‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫مقرر مب اد ئ وأس اسي ات اإلدارة‬

‫الفصل التاسع‪ :‬التحفيز‬
‫‪Motivation‬‬

‫‪-1-‬‬
‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬ما هو التحفيز‬

‫‪6‬‬ ‫‪ .2‬النظريات المبكرة في التحفيز‬
‫‪12‬‬ ‫‪ .3‬نظريات التحفيز المعاصرة‬

‫‪-2-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫كلمات مفتاحية‪:‬‬
‫التحفيز – االحتياجات ‪ -‬العوامل الجوهرية – الدافع – اإلنجاز – السلطة – االنتماء – وضع األهداف‬
‫– التعزيز – التصميم – اإلثراء الوظيفي – خصائص الوظيفة – العدالة – المرجع – التوقع‪.‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬
‫يتناول هذا الفصل موضوع التحفيز كجزء من وظيفة القيادة والتوجيه في المنظمة‪ .‬حيث نبدأ بتعريف‬
‫مفهوم التحفيز ثم نستعرض بعض النظريات المبكرة المتعلقة بالتحفيز وهي التسلسل الهرمي لالحتياجات‬
‫ونظرية ‪ X‬و‪ Y‬ونظرية العامل الثنائي ونظرية االحتياجات الثالثة ‪ .‬بعد ذلك نعرض بعض نظريات‬
‫التحفيز المعاصرة مثل تحديد األهداف والتعزيز وتصميم الوظائف والعدالة والتوقع وممارسات العمل‬
‫موحد‪.‬‬
‫عالية المشاركة‪ .‬وأخي اًر ندمج نظريات التحفيز المعاصرة بنموذج ّ‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫• تعريف التحفيز‬
‫• المقارنة بين نظريات التحفيز المبكرة‬
‫• المقارنة بين نظريات التحفيز المعاصرة‬
‫• مناقشة القضايا الحالية في التحفيز‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هو التحفيز ‪What is motivation‬؟‬
‫‪ .2‬النظريات المبكرة في التحفيز ‪Early theories of motivation‬‬
‫‪ .3‬نظريات التحفيز المعاصرة ‪Contemporary theories of motivation‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫يتعين على المديرين الناجحين إدراك أن ما يحفزهم شخصياً قد ال يكون له تأثير يذكر على اآلخرين‪ ،‬أو‬
‫قد ال يكون له أي تأثير على اإلطالق‪ .‬وكون الشخص متحمس ألن يكون جزءاً من فريق عمل متماسك‪،‬‬
‫ال يفترض بالضرورة أن جميع أعضاء هذا الفريق متحمسون أيضاً‪ ،‬أو لمجرد أنه محّفز لعمله ال يعني‬
‫الفعالون الموظفين على بذل أقصى جهد ويعرفون كيف ولماذا يتم‬
‫أن الجميع كذلك‪ .‬لذلك يدفع المديرون ّ‬
‫تحفيزهم ويطورون ممارسات تحفيزية مخصصة لتلبية احتياجات ورغبات هؤالء الموظفين‪.‬‬

‫‪-4-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .1‬ما هو التحفيز ‪What is motivation‬؟‬

‫يجب أن يكون جميع المديرين قادرين على تحفيز موظفيهم‪ ،‬األمر الذي يتطلب أوالً فهم التحفيز‪ .‬ولنبدأ‬
‫باإلشارة إلى مفهوم التحفيز‪ ،‬وألن العديد من الناس ينظرون بشكل غير صحيح إلى التحفيز باعتباره سمة‬
‫شخصية‪ ،‬أي أنهم يعتقدون أن بعض الناس متحمسون ولديهم دافع وبعضهم اآلخر غير متحمس وال‬
‫يوجد لديه دافع‪ .‬إن معرفتنا بالتحفيز تنبئنا بأننا ال نستطيع أن نسمي األشخاص بهذه الطريقة ألنهم‬
‫يختلفون في الدوافع التحفيزية ويختلف دافعهم اإلجمالي من موقف إلى آخر‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬ربما‬
‫يكون الطالب أكثر تحفي اًز في بعض المقررات عن غيرها‪.‬‬
‫التحفيز ‪ :Motivation‬هو العملية التي يتم من خاللها تنشيط جهود الشخص وتوجيهها واستدامتها نحو‬
‫تحقيق هدف‪.‬‬
‫يتضمن هذا التعريف ثالثة عناصر رئيسية‪ :‬الطاقة واالتجاه والمثابرة‪.‬‬
‫• الطاقة ‪ :Energy‬هو مقياس الكثافة والقيادة والحيوية للنشاط‪ ،‬فالشخص المتحمس يبذل الجهد‬
‫ويعمل بجد‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب النظر في نوعية هذا الجهد وكذلك في شدته‬
‫• االتجاه ‪ :Direction‬ال تؤدي المستويات العالية من الجهد بالضرورة إلى أداء وظيفي إيجابي‬
‫ما لم يتم توجيه الجهد في اتجاه يفيد المنظمة‪ .‬والجهد الموجه نحو األهداف التنظيمية والمتسق‬
‫معها هو نوع الجهد الذي نريده من الموظفين‬
‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫• المثابرة ‪ :Persistence‬نريد أن يستمر الموظفون في بذل الجهد لتحقيق هذه األهداف‬
‫دائمٍ وليس مؤقت‬
‫ُيعد تحفيز المستويات العالية من أداء الموظفين أحد المخاوف التنظيمية المهمة‪ ،‬ويواصل المديرون‬
‫البحث عن إجابات حول هذا الموضوع‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .2‬النظريات المبكرة في التحفيز ‪Early theories of motivation‬‬

‫نبدأ بالنظر إلى أربع نظريات مبكرة تتعلق بالتحفيز هي‪:‬‬
‫• التسلسل الهرمي لالحتياجات لـ ‪Maslow‬‬
‫• نظريات ‪ X‬و‪ Y‬لـ ‪McGregor‬‬
‫• نظرية العامل الثنائي لـ ‪Herzberg‬‬
‫• نظرية االحتياجات الثالثة لـ ‪McClelland‬‬
‫على الرغم من أنه تم تطوير تفسيرات أكثر صحة للتحفيز‪ ،‬إال أن هذه النظريات المبكرة مهمة ألنها تمثل‬
‫األساس الذي تم من خالله تطوير نظريات التحفيز المعاصرة وألن العديد من المديرين الممارسين ما زالوا‬
‫يستخدمونها‪.‬‬

‫نظرية التسلسل الهرمي لماسلو ‪Maslow’s hierarchy of needs theory‬‬

‫تتعلق أول نظرية تحفيزية سنسلط الضوء عليها في تلبية احتياجات الموظفين‪ .‬ولعل النظرية األكثر شهرة‬
‫في التحفيز هي نظرية التسلسل الهرمي لالحتياجات ‪ Hierarchy of Needs Theory‬لـ‬
‫‪ .Abraham Maslow‬كان ماسلو طبيباً نفسياً اقترح أن يكون لدى الشخص تسلسل الهرمي من بين‬
‫خمس احتياجات هي‪:‬‬
‫• االحتياجات الفسيولوجية ‪ :Physiological Needs‬احتياجات الشخص من الطعام والشراب‬
‫والمأوى والجنس والمتطلبات البدنية األخرى‬
‫• احتياجات السالمة ‪ :Safety Needs‬احتياجات الشخص لألمان والحماية من األذى الجسدي‬
‫والعاطفي باإلضافة إلى ضمان استمرار تلبية االحتياجات الجسدية‬
‫• االحتياجات االجتماعية ‪ :Social Needs‬احتياجات الشخص إلى المودة واالنتماء والقبول‬
‫والصداقة‬
‫• احتياجات التقدير ‪ :Esteem Needs‬احتياجات الشخص لعوامل التقدير الداخلية مثل احترام‬
‫الذات واالستقاللية واإلنجاز‪ ،‬وعوامل التقدير الخارجية مثل المكانة واالعتراف واالهتمام‬
‫• احتياجات تحقيق الذات ‪ :Self-Actualization Needs‬احتياجات الشخص للنمو استغالل‬
‫إمكاناته وتحقيق الذات‪ ،‬والدافع ليحقق طموحاته‬

‫‪-6-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫رأى ماسلو بأن كل مستوى في التسلسل الهرمي لالحتياجات يجب أن يتم تلبيته إلى ٍ‬
‫حد كبير قبل أن‬
‫تصبح الحاجة التالية مهيمنة‪ .‬وينتقل الفرد ألعلى في التسلسل الهرمي لالحتياجات من مستوى إلى آخر‬
‫كما هو مبين في الشكل ]‪ .[1-9‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فصل ماسلو االحتياجات الخمسة إلى مستويات‬
‫عليا ومستويات دنيا‪ .‬حيث اعتبر أن االحتياجات الفسيولوجية واحتياجات السالمة تكون في المرتبة‬
‫الدنيا‪ ،‬بينما تكون االحتياجات االجتماعية والتقدير وتحقيق الذات احتياجات في المرتبة العليا‪ .‬وتتم تلبية‬
‫االحتياجات الدنيا على الغالب خارجياً بينما يتم تلبية االحتياجات العليا داخلياً‪.‬‬

‫الشكل ]‪ – [1-9‬هرم الحاجات لماسلو‬

‫كيف تفسر نظرية ماسلو التحفيز؟ فالمديرون الذين يستخدمون التسلسل الهرمي لماسلو لتحفيز الموظفين‬
‫يقومون بأشياء لتلبية احتياجات الموظفين‪ .‬لكن النظرية تقول أيضاً أنه بمجرد تلبية الحاجة إلى ٍ‬
‫حد كبير‪،‬‬
‫فإن الفرد لم يعد مدفوعاً لتلبية هذه الحاجة‪ .‬لذلك‪ ،‬ولتحفيز شخص ما‪ ،‬يجب أن نفهم ما هو مستوى‬
‫حاجة هذا الشخص في التسلسل الهرمي ونركز على تلبية االحتياجات عند هذا المستوى أو المستوى‬
‫األعلى منه مباشرة‪.‬‬
‫تم االعتراف بنظرية احتياجات ماسلو على نطاق واسع خالل الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي‪،‬‬
‫وخاص ًة بين المديرين الممارسين‪ ،‬ربما ألنها كانت منطقي ًة وسهلة الفهم‪ .‬لكن ماسلو لم يقدم أي دعم‬
‫تجريبي لنظريته‪ ،‬ولم تستطع العديد من الدراسات إثبات صحتها‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬لماكريجور ‪McGregor’s theory X and theory Y‬‬

‫اشتهر ‪ Douglas McGregor‬باقتراح افتراضين حول الطبيعة البشرية‪ :‬نظرية ‪ X‬ونظرية ‪.Y‬‬
‫• نظرية ‪ :Theory X‬تعطي هذه النظرية وجهة نظر سلبية عن األشخاص فهي تفترض أن‬
‫العمال ليس لديهم طموح ويكرهون العمل ويتجنبون المسؤولية‪ ،‬ويجب مراقبتهم عن كثب لكي‬
‫فعال‬
‫يعملوا بشكل ّ‬
‫• نظرية ‪ :Theory Y‬تعطي هذه النظرية نظرة إيجابية فهي تفترض أن الموظفين يستمتعون‬
‫بالعمل ويبحثون عن المسؤولية ويقبلونها ويمارسون التوجيه الذاتي‬
‫يعتقد ‪ McGregor‬أن افتراضات نظرية ‪ Y‬يجب أن توجه الممارسة اإلدارية لذلك اقترح أن المشاركة في‬
‫صنع القرار والقيام بالوظائف المسؤولة والصعبة وإقامة عالقات جيدة ضمن المجموعة‪ ،‬من شأنها أن‬
‫تزيد من تحفيز الموظفين إلى أقصى حد‪.‬‬
‫أي من هاتين النظريتين‪ ،‬أو أن اتباع نظرية ‪ Y‬سيكون هو‬
‫لسوء الحظ‪ ،‬ال يوجد دليل يؤكد صحة ٍ‬
‫الطريقة الوحيدة لتحفيز الموظفين‪.‬‬

‫نظرية العامل الثنائي لهيرزبرج ‪Herzberg’s two-factor theory‬‬

‫نظرية العامل الثنائي ‪ :Two-Factor Theory‬تقترح نظرية ‪ Frederick Herzberg‬ذات العاملين‬
‫(وتسمى أيضاً نظرية التحفيز والنظافة ‪ )Motivation–Hygiene Theory‬أن العوامل الجوهرية‬
‫‪ Intrinsic Factors‬ترتبط بالرضا الوظيفي‪ ،‬في حين أن العوامل الخارجية ‪Extrinsic Factors‬‬
‫ترتبط مع عدم الرضا عن الوظيفة‪.‬‬
‫أراد هيرزبرج أن يعرف متى يكون شعور األشخاص جيداً (أي يكونوا راضين) أو متى يشعرون بالسوء‬
‫(أي يكونوا غير راضين) عن وظائفهم‪.‬‬
‫يعرض الشكل ]‪ [2-9‬هذه النتائج‪ ،‬ولقد خلص إلى أن ردود األشخاص عندما يشعرون بالرضا عن‬
‫وظائفهم تكون مختلفة بشكل كبير عن ردودهم عندما يشعرون بالسوء‪ .‬هناك خصائص معينة ترتبط‬
‫باستمرار الرضا الوظيفي (عوامل على الجانب األيسر من الشكل) تتعلق بالعوامل الجوهرية الناشئة عن‬
‫الوظيفة نفسها مثل اإلنجاز واالعتراف والمسؤولية‪ ،‬وخصائص أخرى ترتبط بعدم الرضا الوظيفي (عوامل‬
‫على الجانب األيمن) تتعلق بالعوامل الخارجية الناشئة عن سياق الوظيفة مثل سياسة الشركة وإدارتها‬
‫واإلشراف والعالقات بين األشخاص وظروف العمل‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫الشكل ]‪ - [2-9‬نظرية العامل الثنائي لهيرزبرج‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يعتقد هيرزبرج نقيض مفهوم "الرضا" ليس "عدم الرضا" كما كان ُيعتقد تقليدياً‪ .‬ولن‬
‫إرضاء أو أكثر‬
‫ً‬ ‫تؤدي إزالة الخصائص غير المرضية من الوظيفة إلى جعل هذه الوظيفة بالضرورة أكثر‬
‫تحفي اًز‪ .‬وكما هو موضح في الشكل ]‪ ،[3-9‬اقترح هيرزبرج وجود استم اررية مزدوجة‪ :‬فنقيض "الرضا" هو‬
‫"ال يوجد رضا"‪ ،‬ونقيض "عدم الرضا" هو "ال يوجد عدم الرضا"‪.‬‬

‫الشكل ]‪ – [3-9‬وجهات النظر حول الرضا وعدم الرضا‬

‫‪-9-‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫مرة أخرى‪ ،‬يعتقد هيرزبرج أن العوامل التي تؤدي إلى الرضا الوظيفي تكون منفصلة ومتميزة عن تلك‬
‫التي تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي‪ .‬لذلك‪ ،‬يمكن للمديرين الذين يسعون إلى إبعاد العوامل التي تنشئ‬
‫عدم الرضا الوظيفي أن يزيلوا عدم الرضا لدى األشخاص ولكن لن يكونوا قد حفزوهم بالضرورة‪ .‬كانت‬
‫العوامل الخارجية التي تنشئ عدم الرضا الوظيفي تسمى عوامل النظافة ‪ .Hygiene Factors‬وعندما‬
‫تكون هذه العوامل كافية‪ ،‬فلن يكون األشخاص مستائين‪ ،‬لكنهم لن يكونوا راضين أو محفزين أيضاً‪.‬‬
‫ولتحفيزهم اقترح هيرزبرج التأكيد على الدوافع والمحفزات ‪ Motivators‬والعوامل الجوهرية التي تؤثر‬
‫على الوظيفة ذاتها‪ .‬لقد تمتعت نظرية هيرزبرج بشعبية واسعة من منتصف الستينيات إلى أوائل‬
‫الثمانينيات من القرن الماضي‪ ،‬على الرغم من االنتقادات الموجهة إلجراءاته ومنهجيته‪ .‬وعلى الرغم من‬
‫أن بعض النقاد قالوا إن هذه النظرية كانت تبسيطية جداً‪ ،‬لكنها أثرت على كيفية تصميم الوظائف حالياً‪،‬‬
‫خاصة عندما يتعلق األمر بإثراء الوظائف‪.‬‬

‫نظرية الحاجات الثالث ‪Three-needs theory‬‬

‫اقترح ‪ David McClelland‬نظرية االحتياجات الثالثة ‪ ،Three-Needs Theory‬والتي تقول إن‬
‫االحتياجات الثالثة المكتسبة (وليست الفطرية) هي دوافع رئيسة في العمل‪ .‬هذه االحتياجات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحاجة إلى اإلنجاز )‪ :Need for Achievement (nAch‬وهي الدافع إلى النجاح والتفوق‬
‫فيما يتعلق بمجموعة من المعايير والمقاييس‬
‫‪ .2‬الحاجة إلى السلطة )‪ :Need for Power (nPow‬وهي الحاجة إلى جعل اآلخرين يتصرفون‬
‫بطريقة لم يكونوا ليقوموا بها من تلقاء نفسهم‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى االنتماء )‪ :Need for Affiliation (nAff‬وهي الرغبة في إقامة عالقات‬
‫شخصية ودية ووثيقة بين األشخاص‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫ومن بين هذه االحتياجات الثالثة‪ ،‬تم دراسة الحاجة إلى اإلنجاز أكثر من غيرها‪ .‬فاألشخاص الذين‬
‫يحتاجون إلى إنجاز كبير يسعون إلى تحقيق إنجازات شخصية وليس سعياً وراء المظاهر والمكافآت‪ .‬فهم‬
‫لديهم الرغبة في القيام بشيء على ٍ‬
‫نحو أفضل أو أكثر كفاءة مما تم القيام به من قبل‪ .‬إنهم يفضلون‬
‫الوظائف التي يمكنهم من خاللها تحمل المسؤولية الشخصية إليجاد حلول للمشكالت‪ ،‬حيث يمكنهم تلقي‬
‫تغذية راجعة سريعة ال لبس فيها حول أدائهم من أجل معرفة ما إذا كانوا يتحسنون‪ ،‬والتي يمكنهم من‬
‫خاللها تحديد أهداف متوسطة الصعوبة‪ .‬ويتجنبون ما يعتبرونه مهاماً سهلةً للغاية أو صعبةً للغاية‪ .‬لكن‬
‫الحاجة العالية لإلنجاز ال تؤدي بالضرورة إلى أن جعل الشخص مدي اًر جيداً‪ ،‬خاصة في المؤسسات‬
‫الكبيرة‪ .‬وذلك ألن أصحاب اإلنجازات العالية يركزون على إنجازاتهم الخاصة‪ ،‬بينما يؤكد المديرون‬
‫الجيدون على مساعدة اآلخرين على تحقيق أهدافهم‪ .‬وقد أظهر ماكليالند أنه يمكن تدريب الموظفين على‬
‫تحفيز حاجتهم إلى اإلنجاز من خالل التواجد في المواقف التي يتحملون فيها المسؤولية الشخصية وردود‬
‫الفعل والمخاطر المعتدلة‪.‬‬
‫لم يتم دراسة الحاجتين األخرتين في هذه النظرية على نطاق واسع مثل الحاجة إلى اإلنجاز‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫نحن نعلم أن أفضل المديرين يولون الحاجة إلى السلطة أهمية كبيرةً ال يلونها إلى الحاجة لالنتماء‬
‫يمكن قياس جميع هذه االحتياجات الثالثة باستخدام اختبار إسقاطي‪ ،‬حيث يتفاعل المشاركون مع‬
‫مجموعة من الصور‪ ،‬فيتم عرض كل صورة أمام الشخص لفترة وجيزة ثم ُيطلب منه أن يكتب قصة‬
‫صغيرة على أساس هذه الصورة‪ .‬وانطالقاً من هذه القصص المكتوبة يحدد المدربون مستويات ‪nAch‬‬
‫و‪ nPow‬و‪ nAff‬الخاصة بالشخص‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .3‬نظريات التحفيز المعاصرة ‪Contemporary theories of motivation‬‬

‫تمثل النظريات التي سندرسها في هذا القسم التفسيرات الحالية لتحفيز الموظفين‪ .‬على الرغم من أن هذه‬
‫النظريات قد ال تكون معروفة جيداً مثل تلك التي ناقشناها للتو‪ ،‬إال أنها مدعومة بالبحث‪ .‬هذه النظريات‬
‫هي‪:‬‬
‫• نظرية تحديد األهداف‬
‫• نظرية التعزيز‬
‫• نظرية تصميم الوظائف‬
‫• نظرية العدالة‬
‫• نظرية التوقع‬
‫• دمج نظريات التحفيز المعاصرة‬

‫نظرية تحديد األهداف ‪Goal-setting theory‬‬

‫تنص نظرية تحديد األهداف ‪ Goal-Setting Theory‬على أن األهداف المحددة تزيد األداء وأن‬
‫األهداف الصعبة‪ ،‬عند قبولها‪ ،‬تؤدي إلى أداء أعلى من تحقيق األهداف السهلة‪.‬‬
‫أوالا‪ :‬يعد العمل من أجل تحقيق هدف محدد مصد اًر رئيساً للتحفيز الوظيفي‪ .‬فقد أظهرت الدراسات أن‬
‫األهداف المحددة والتي تمثل تحدياً هي قوى تحفيز كبيرة‪ .‬ومثل هذه األهداف تسفر عن نتائج أعلى من‬
‫الهدف العام المتمثل في "بذل قصارى الجهد"‪ .‬إن خصوصية الهدف ذاته تعمل كحافز داخلي‪ .‬فعلى‬
‫سبيل المثال‪ ،‬عندما يلتزم مندوب مبيعات بإجراء ثماني مكالمات مبيعات يومياً‪ ،‬فإن هذا يمنحه هدفاً‬
‫محدداً لمحاولة تحقيقه‪.‬‬
‫وليس من التناقض أن نظرية تحديد األهداف تقول إن التحفيز يتم تحقيقه إلى أقصى حد من خالل‬
‫األهداف الصعبة ‪ ،Difficult Goals‬في حين يتم تحفيز دافع اإلنجاز (من نظرية االحتياجات الثالثة)‬
‫من خالل األهداف ذات التحديات المعتدلة ‪.Moderately Challenging Goals‬أوال‪ ،‬ألن نظرية‬
‫تحديد األهداف تتعامل مع األشخاص بشكل عام‪ ،‬في حين أن االستنتاجات المتعلقة بدوافع اإلنجاز‬
‫تستند إلى األشخاص الذين لديهم نسبة ‪ nAch‬عالية‪ .‬ومع ذلك فإن األهداف الصعبة ال تزال موصى بها‬
‫لغالبية الموظفين‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬تنطبق نتائج نظرية تحديد األهداف على أولئك الذين يقبلون األهداف ويلتزمون بها‪ ،‬ولن تؤدي‬
‫األهداف الصعبة إلى تحقيق أداء أعلى إال إذا تم قبولها‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ ،‬هل سيبذل الموظفون قصارى جهدهم إذا أتيحت لهم الفرصة للمشاركة في تحديد األهداف؟‬
‫ليس دائماً‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬يحصل المشاركون الذين يحددون األهداف بفاعلية على أداء ٍ‬
‫عال‪ ،‬وفي‬
‫‪- 12 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫حاالت أخرى‪ ،‬يكون أداء األفراد أفضل عندما يقوم مديرهم بتعيين األهداف‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد تكون مشاركة‬
‫الموظفين في تحديد األهداف أفضل وخصوصاً عندما يقاومون قبول التحديات الصعبة‪.‬‬
‫ثالثا‪ ،‬نعلم أن األشخاص سيحسنون أداءهم إذا حصلوا على تغذية راجعة ومالحظات حول مدى تقدمهم‬
‫نحو تحقيق أهدافهم ألن ذلك يساعد في تحديد االختالفات بين ما فعلوه وما يريدون فعله‪ .‬لكن ليست كل‬

‫المالحظات تكون ّ‬
‫فعالة بنفس القدر‪ .‬فلقد ثبت أن المالحظات التي يتم إنشاؤها ذاتياً‪ ،‬حيث يراقب‬
‫الموظف تقدمه بنفسه‪ ،‬هي حافز أقوى من المالحظات الصادرة من شخص آخر‪.‬‬
‫تؤثر ثالث حاالت أخرى إلى جانب التغذية الراجعة على عالقة األداء بالهدف هي‪ :‬االلتزام بالهدف‪،‬‬
‫والكفاءة الذاتية الكافية‪ ،‬والثقافة الوطنية‪.‬‬
‫االلتزام بالهدف ‪ :Goal Commitment‬تفترض نظرية تحديد األهداف أن الفرد ملتزم بالهدف‪ .‬ويكون‬
‫االلتزام على األرجح عند اإلعالن عن األهداف‪ ،‬وعندما يكون للفرد مركز داخلي للمراقبة والتحكم‪،‬‬
‫وعندما تكون األهداف ذاتية التحديد بدالً من تعيينها من قبل آخرين‪.‬‬
‫الكفاءة الذاتية ‪ :Self-Efficacy‬تشير الكفاءة الذاتية إلى اعتقاد الفرد بأنه قادر على أداء مهمته‪.‬‬
‫وكلما زادت كفاءته الذاتية كلما زادت ثقته في قدرته على النجاح في المهمة‪ .‬لذلك نجد في المواقف‬
‫الصعبة أن األشخاص ذوي الكفاءة الذاتية المنخفضة من المرجح أن يقللوا من جهدهم أو يستسلمون‬
‫تماماً‪ ،‬في حين سيحاول أولئك الذين يتمتعون بكفاءة ذاتية عالية العمل بجدية أكبر إلتقان التحدي‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يبدو أن األفراد ذوي الكفاءة الذاتية العالية يستجيبون للتغذية الراجعة السلبية بزيادة‬
‫الجهد والتحفيز‪ ،‬في حين أن األشخاص ذوي الكفاءة الذاتية المنخفضة من المرجح أن يقللوا من جهودهم‬
‫عند إعطائهم تغذية راجعة سلبية‪.‬‬
‫الثقافة الوطنية ‪ :National Culture‬تعتمد قيمة نظرية تحديد األهداف على الثقافة الوطنية‪ ،‬فهي‬
‫تتكيف بشكل جيد مع دول أمريكا الشمالية ألن أفكارها الرئيسة تتماشى بشكل جيد مع تلك الثقافات‪.‬‬
‫حيث تفترض أن المرؤوسين سيكونون مستقلين بشكل معقول‪ ،‬وأن الناس سوف يسعون إلى أهداف‬
‫صعبة‪ ،‬وأن األداء يعتبر مهماً من قبل المديرين والمرؤوسين‪ .‬ال ُيتوقع أن يؤدي تحديد األهداف إلى أداء‬
‫أعلى للموظفين في البلدان التي ال تكون فيها الخصائص الثقافية على هذا النحو‪.‬‬
‫يلخص الشكل ]‪ [4-9‬العالقـات بـين األهـداف والتحفيـز واألداء‪ .‬واالسـتنتاج العـام هـو أن النيـة للعمـل نحـو‬
‫أهــداف صــعبة ومحــددة هــي قــوة دافعــة قويــة‪ .‬وفــي ظــل الظــروف المناســبة‪ ،‬قــد يــؤدي ذلــك إلــى ٍ‬
‫أداء أعلــى‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬ال يوجد دليل يشير إلى أن هذه األهداف ترتبط بزيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫الشكل ]‪ - [4-9‬نظرية تحديد األهداف‬

‫نظرية التعزيز ‪Reinforcement theory‬‬

‫نظرية التعزيز ‪ :Reinforcement Theory‬تقول هذه النظرية أن السلوك يعتمد على نتائجه‪ .‬وتسمى‬
‫تلك النتائج التي تتبع السلوك على الفور وتزيد من احتمالية تك ارره بالمعززات ‪.Reinforcers‬‬
‫تتجاهل نظريـة التعزيـز عوامـل مثـل األهـداف والتوقعـات واالحتياجـات‪ .‬وبـدالً مـن ذلـك‪ ،‬ترّكـز فقـط علـى مـا‬
‫يحدث للشخص عندما يفعل شيئاً ما‪.‬‬
‫يستخدم المديرون المعززات لتشكيل السلوك‪ ،‬ولكن يعتقد أيضاً أن مفهوم التعزيز يفسر الدافع على نطاق‬
‫واسع‪ .‬فمن المرجح أن ينخرط الناس في السلوكيات المرغوبة إذا تم مكافأتهم على القيام بذلك‪ .‬وتكون‬
‫هذه المكافآت أكثر فعالية إذا تبعت على الفور السلوك المطلوب‪ ،‬أما السلوكيات التي ال تكافأ أو تعاقب‬
‫فمن غير المرجح أن تتكرر‪.‬‬
‫باستخدام نظرية التعزيز‪ ،‬يستطيع المديرون التأثير على سلوك الموظفين باستخدام المعززات اإليجابية‬
‫لألعمال التي تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها‪ .‬ويجب على المديرين تجاهل السلوك غير المرغوب‬
‫فيه وليس معاقبته‪ .‬وعلى الرغم من أن العقاب يقضي على السلوك غير المرغوب فيه بشكل أسرع من‬
‫عدم التعزيز‪ ،‬إال أن تأثيره غالباً ما يكون مؤقتاً وقد يكون له آثار جانبية غير سارة‪ ،‬بما في ذلك السلوك‬
‫المختل مثل النزاعات في مكان العمل والتغيب المتكرر وترك العمل‪ .‬ورغم أن التعزيز يشكل تأثي اًر مهماً‬
‫على سلوك العمل‪ ،‬فإنه ليس التفسير الوحيد لالختالفات في تحفيز الموظفين‪.‬‬

‫‪- 14 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫تصميم الوظائف المح ّفزة ‪Designing motivating jobs‬‬

‫ألن المديرين يريدون تحفيز األفراد في العمل‪ ،‬فيتعين علينا النظر في السبل الكفيلة بتصميم وظائف‬
‫محفزة‪ .‬فإذا نظرنا عن كثب إلى ماهية المنظمة وكيفية عملها‪ ،‬فسنجد أنها تتكون من آالف المهام‪ ،‬حيث‬
‫ّ‬
‫يتم تجميع هذه المهام ضمن وظائف‪.‬‬
‫نستخدم مصطلح تصميم الوظيفة ‪ Job Design‬لإلشارة إلى طريقة دمج المهام لتشكيل وظائف كاملة‪.‬‬
‫وال ينبغي أال تتطور الوظائف التي يؤديها األشخاص في مؤسسة عن طريق الصدفة‪ .‬لذلك يجب على‬
‫المديرين تصميم الوظائف بشكل مدروس ليعكس متطلبات البيئة المتغيرة والتكنولوجيا المستخدمة في‬
‫المنظمة ومهارات وقدرات وتفضيالت الموظفين‪ .‬وعندما يتم تصميم الوظائف على هذا النحو‪ ،‬يكون‬
‫الموظفون متحمسين للعمل بجد‪.‬‬
‫فيما يلي بعض الطرق التي يمكن للمديرين من خاللها تصميم وظائف محّفزة‪.‬‬

‫توسيع وتكبير الوظيفة ‪Job enlargement‬‬

‫كان تصميم الوظائف تاريخياً يتمحور حول جعل الوظائف أصغر وأكثر تخصصاً‪ .‬ولكن رافق ذلك‬
‫صعوبة في تحفيز الموظفين عندما تكون الوظائف على هذا النحو‪ .‬ولقد تضمنت الجهود المبكرة للتغلب‬
‫على عيوب التخصص الوظيفي توسيعاً أفقياً لألعمال من خالل تكبير نطاق الوظيفة ‪،Job Scope‬‬
‫أي زيادة عدد المهام المختلفة المطلوبة في الوظيفة ومعدل تكرارها‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬من الممكن‬
‫توسيع وظيفة أخصائي صحة األسنان بحيث أنه باإلضافة إلى تنظيف األسنان‪ ،‬يقوم بسحب ملفات‬
‫المرضى‪ ،‬وإعادة حفظها بعد االنتهاء‪ ،‬وتعقيم األدوات وتخزينها‪ .‬يسمى هذا النوع من خيارات تصميم‬
‫الوظائف بتوسيع أو تكبير الوظيفة ‪ .Job Enlargement‬لكن ويبدو أن أغلب جهود توسيع الوظائف‬
‫التي تركز فقط على زيادة عدد المهام ال تنجح‪ .‬وكما قال أحد الموظفين الذين عانوا من إعادة تصميم‬
‫الوظيفة‪" ،‬قبل ذلك‪ ،‬كان لدي عمل رديء واحد‪ .‬اآلن‪ ،‬وبفضل توسيع الوظائف‪ ،‬أصبح لدي ثالث‬
‫وظائف رديئة! " ومع ذلك‪ ،‬فقد أظهرت األبحاث أن أنشطة توسيع المعرفة ‪Knowledge‬‬
‫‪( Enlargement Activities‬أي توسيع نطاق المعرفة المستخدمة في الوظيفة) تؤدي إلى مزيد من‬
‫الرضا الوظيفي وتحسين خدمة العمالء وتقليل األخطاء‪.‬‬

‫‪- 15 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫اإل ثراء الوظيفي ‪Job enrichment‬‬

‫هناك أسلوب آخر لتصميم الوظائف وهو التوسع الرأسي للوظيفة وذلك بإضافة مسؤوليات التخطيط‬
‫والتقييم وهذا ما ُيدعى باإلثراء الوظيفي ‪ .Job Enrichment‬يزيد اإلثراء الوظيفي من عمق الوظيفة‬
‫‪ ،Job Depth‬أي يزيد من درجة التحكم التي يتمتع بها الموظفون في عملهم‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يتمتع‬
‫الموظفون بسلطة تولي بعض المهام التي يقوم بها مديروهم عادةً‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الوظيفة المثرية تسمح‬
‫للعمال بالقيام بنشاط كامل في ظل المزيد من الحرية واالستقاللية والمسؤولية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك يحصل‬
‫العمال على تغذية راجعة ومالحظات حتى يتمكنوا من تقييم أدائهم وتصحيحه‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا‬
‫كان اختصاصي صحة األسنان لدينا لديه وظيفة غنية فسيمكنه‪ ،‬باإلضافة إلى تنظيف األسنان‪ ،‬جدولة‬
‫المواعيد (التخطيط) والمتابعة مع العمالء (التقييم)‪ .‬وعلى الرغم من أن إثراء الوظائف قد يحسن جودة‬
‫العمل وتحفيز الموظفين وزيادة رضاهم‪ ،‬إال أن األدلة البحثية لم تكن حاسمة فيما يتعلق بفائدته‪.‬‬

‫نموذج خصائص الوظيفة ‪Job characteristics model‬‬

‫على الرغم من أن العديد من المؤسسات نّفذت بـرامج لتوسـيع الوظـائف وإثرائهـا وحققـت نتـائج مختلطـة‪ ،‬إال‬
‫أن أيــا مــن هــذين النهجــين لــم يــوفر إطــا اًر فعــاالً للمــديرين لتصــميم وظــائف محف ـزة‪ .‬لكــن نمــوذج خصــائص‬
‫الوظيفية )‪ Job Characteristics Model (JCM‬قادر على تحقيق ذلك‪ .‬يحدد هـذا النمـوذج خمسـة‬
‫أبعاد أساسية للوظيفية وعالقاتها المتبادلة وتأثيرها على إنتاجية المـوظفين وتحفيـزهم ورضـاهم‪ .‬هـذه األبعـاد‬
‫الوظيفة األساسية الخمسة هي‪:‬‬
‫• تنووو المهووارات ‪ :Skill variety‬هــي الدرجــة التــي تتطلــب فيهــا الوظيفــة مجموعــة متنوعــة مــن‬
‫األنشطة حتى يتمكن الموظف من استخدام عدد من المهارات والمواهب المختلفة‬
‫• هويووة المهمووة ‪ :Task identity‬هـي الدرجـة التـي تتطلـب بهـا الوظيفـة إتمـام جـزء كامـل ومحـدد‬
‫من العمل‬
‫• أهميووة المهمووة ‪ :Task significance‬هــي الدرجــة التـي يكــون فيهـا للوظيفــة تـأثير كبيــر علــى‬
‫حياة أو عمل اآلخرين‬
‫• االسوووتقاللية ‪ :Autonomy‬الدرجــة التــي تــوفر فيهــا الوظيفــة قــد اًر كبي ـ اًر مــن الحريــة واالســتقاللية‬
‫والسلطة التقديرية للفرد في جدولة العمل وتحديد اإلجراءات التي ينبغي استخدامها في تنفيذها‬
‫• التغذيووة الراجعووة ‪ :Feedback‬الدرجــة التــي تــؤدي بهــا أنشــطة العمــل التــي تتطلبهــا الوظيفــة إلــى‬
‫حصول الفرد على معلومات مباشرة وواضحة حول فعالية أدائه‬
‫يعرض الشكل ]‪ [5-9‬نموذج خصائص الوظيفة‪ ،‬حيث نالحظ كيف تجتمع األبعاد الثالثة األولى ‪ -‬تنوع‬
‫المهارات وهوية المهمة وأهمية المهمة ‪ -‬إلنشاء عمل ذي معنى‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬إذا كانت هذه‬

‫‪- 16 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫الخصائص الثالث موجودة في وظيفة ما‪ ،‬فيمكننا التنبؤ بأن الشخص سوف ينظر إلى وظيفته على أنها‬
‫ُمهمة وقيمة وجديرة باالهتمام‪ .‬كما نالحظ أيضاً أن الوظائف التي تتمتع باالستقاللية تمنح صاحب العمل‬
‫شعو اًر بالمسؤولية الشخصية عن النتائج‪ ،‬وأنه إذا كانت الوظيفة تقدم تغذية راجعة‪ ،‬فسيعرف الموظف‬
‫مدى فعالية أدائه‪.‬‬

‫الشكل ]‪ - [5-9‬نموذج خصائص الوظيفة‬

‫يقتــرح نمــوذج خصــائص الوظيفــة أنــه مــن المــرجح أن يــتم تحفيــز المــوظفين عنــدما يتعلمــون (معرفــة النتــائج‬
‫من خالل التغذية الراجعة) أنهم شخصـياً (مـن ذوي المسـؤولية مـن خـالل اسـتقاللية العمـل) أدوا بشـكل جيـد‬
‫المهــام التــي يهتمــون بهــا (خب ـرة ذات معنــى مــن خــالل تنــوع المهــارات أو هويــة المهمــة أو أهميــة المهمــة)‪.‬‬
‫وكلما تم تصميم الوظيفة حـول هـذه العناصـر الثالثـة‪ ،‬كلمـا كـان الـدافع واألداء والرضـا لـدى الموظـف أكبـر‬
‫وكلما انخفض معدل الغياب وقل احتمال االستقالة‪.‬‬
‫وكما يوضح النموذج‪ ،‬فإن الروابط بين أبعاد الوظيفة والنتـائج يـتم تعـديلها مـن خـالل قـوة حاجـة الفـرد للنمـو‬
‫(رغبة الشـخص فـي التقـدير وتحقيـق الـذات)‪ .‬فـاألفراد الـذين لـديهم حاجـة عاليـة للنمـو هـم أكثـر ترجيحـاً مـن‬
‫أولئــك الــذين لــديهم حاجــة منخفضــة للنمــو لتجربــة الحــاالت النفســية الحرجــة واالســتجابة لهــا بشــكل إيجــابي‬
‫وخصوص ـاً عنــدما تتضــمن وظــائفهم األبعــاد األساســية‪ .‬قــد يفســر هــذا التمييــز النتــائج المختلطــة مــع إث ـراء‬
‫الوظائف‪ ،‬أي من غير المرجح أن يـتمكن األفـراد ذوو احتياجـات النمـو المـنخفض مـن تحقيـق أداء ع ٍ‬
‫ـال أو‬
‫رضاً مقبوالً من خالل إثراء وظائفهم‪.‬‬
‫يـوفر نمــوذج خصــائص الوظيفــة إرشــادات محــددة للمـديرين لتصــميم الوظــائف‪ ،‬حيــث تحــدد أنـواع التغييـرات‬
‫التـي مـن المــرجح أن تـؤدي إلـى تحســين أبعـاد الوظيفــة األساسـية الخمسـة‪ .‬ســنالحظ أن اقتـراحين يتضــمنان‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫توس ــيع الوظ ــائف وإثراءهـ ــا‪ ،‬أم ــا االقت ارح ــات األخـ ــرى تتض ــمن م ــا هـ ــو أكث ــر م ــن التوسـ ــع ال أرس ــي واألفقـ ــي‬
‫للوظائف‪ .‬هذه اإلرشادات هي‪:‬‬

‫المجـزأة معـاً لتشـكيل وحـدة عمـل جديـدة أكبـر (توسـيع الوظـائف)‬

‫• دمج المهووام‪ :‬إعـادة تجميـع المهـام ُ‬
‫لزيادة تنوع المهارات وهوية المهمة‬
‫• إنشوواء وحوودات عموول طبيعيووة‪ :‬تصـميم المهـام التــي تشـكل وحـدة كاملــة وذات مغـزى لزيـادة "ملكيــة"‬
‫الموظف للعمل‪ .‬وتشجيع الموظفين على النظر إلى عملهـم علـى أنـه هـادف ومهـم ولـيس علـى أنـه‬
‫غير ذي صلة وممل‬
‫• إقامة عالقات العميل الخارجية أو الداخلية‪ :‬القيام بتأسيس عالقات مباشرة بـين العمـال وعمالئهـم‬
‫لزيادة تنوع المهارات واالستقاللية والتغذية الراجعة كلما كان ذلك ممكناً‬
‫• توسيع الوظووائف عموديووا‪ :‬يمـنح التوسـع ال أرسـي المـوظفين مسـؤوليات وضـوابطاً كانـت سـابقاً حكـ اًر‬
‫على المديرين‪ ،‬والتي يمكن أن تزيد من استقاللية الموظف‬
‫• فووت قن ووات التغذيووة الراجعووة‪ :‬تتــيح المالحظــات والتغذيــة الراجعــة المباشـرة للمــوظفين معرفــة مــدى‬
‫أدائهم لوظائفهم وما إذا كان أداؤهم يتحسن أم ال‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫نظرية العدالة ‪Equity theory‬‬

‫يرتبط مصطلح العدالة ‪ Equity‬بمفهوم اإلنصاف والمعاملة المتساوية والمتكافئة مقارنة مع اآلخرين‬
‫الذين يتصرفون بطرق مماثلة‪ .‬وتشير الدالئل إلى أن الموظفين يقارنون أنفسهم باآلخرين وأن الظلم وعدم‬
‫المساواة يؤثر على مقدار الجهد الذي يبذلونه‪.‬‬
‫تقترح نظرية العدالة ‪ ،Equity Theory‬التي طورها‪ ،Stacey Adams‬أن يقارن الموظفون ما‬
‫يحصلون عليه من الوظيفة (النتائج) مع ما يقدمونه لها (المدخالت)‪ ،‬ثم يقارنون نسبة المدخالت إلى‬
‫النتائج الخاصة بهم مع نسب المدخالت إلى النتائج الخاصة باآلخرين المشابهين لهم الشكل ]‪.[6-9‬‬
‫إذا أدرك الموظف أن نسبته هذه عادلة مقارنةً باآلخرين المشابهين فسيكون ر ٍ‬
‫اض‪ .‬أما إذا كانت هذه‬
‫النسبة غير منصفة‪ ،‬فسيراها متدنية ومجحفة أو مبالغ فيها‪ .‬وعندما تحدث حاالت عدم المساواة‪ ،‬يحاول‬
‫الموظفون فعل شيء حيال ذلك‪ ،‬فقد تكون النتيجة إنتاجية أقل أو أعلى‪ ،‬أو تحسين جودة اإلنتاج أو‬
‫خفضها‪ ،‬أو زيادة التغيب عن العمل‪ ،‬أو االستقالة الطوعية‪ .‬وفي بعض الحاالت‪ ،‬يكشف الموظفون عن‬
‫عدم المساواة ويخبر اآلخرين بذلك بدالً من خفض مدخالتهم‪.‬‬

‫الشكل ]‪ - [6-9‬نظرية العدالة‬

‫‪- 19 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫إن المرجع ‪ Referent‬هم األشخاص اآلخرون أو األنظمة أو األفراد نفسهم الذين تتم المقارنة معهم من‬
‫أجل تقييم العدالة‪ ،‬وهو متغير مهم في نظرية العدالة‪ .‬وهذه الفئات الثالثة من المرجعية مهمة‪ .‬حيث‬
‫تشمل فئة "األشخاص اآلخرين" أولئك الذين لديهم وظائف مماثلة في نفس المنظمة‪ ،‬ولكن يمكن أن‬
‫تتضمن أيضاً األصدقاء أو الجيران أو الزمالء في منظمات أخرى‪ ،‬واستناداً على ما يسمعه الموظفون‬
‫في العمل أو يقرأون عنه في الصحف أو المجالت التجارية‪ ،‬يقارن رواتبهم مع رواتب اآلخرين‪ .‬وتتضمن‬
‫فئة "النظام" سياسات األجور التنظيمية واإلجراءات وتخصيص الموارد‪ .‬أما فئة " األفراد نفسهم" فتشير‬
‫إلى نسب المدخالت إلى النتائج المتعلقة بالفرد بحد ذاته‪ ،‬وهي تعكس التجارب الشخصية السابقة وتتأثر‬
‫بمعايير مثل الوظائف السابقة أو االلتزامات العائلية‪.‬‬
‫في األصل‪ ،‬ركزت نظرية العدالة على عدالة التوزيع ‪ ،Distributive Justice‬أي اإلنصاف المدرك‬
‫لحجم المكافآت وتوزيعها بين األفراد‪ .‬وقد ركزت األبحاث األكثر حداثة على النظر في قضايا العدالة‬
‫اإلجرائية ‪ ،Procedural Justice‬أي النزاهة المدركة للعملية المستخدمة في تحديد وتوزيع المكافآت‪.‬‬
‫وقد وضحت هذا األبحاث أن عدالة التوزيع لها تأثير أكبر على رضا الموظفين مقارنة بالعدالة اإلجرائية‪،‬‬
‫في حين تميل العدالة اإلجرائية إلى التأثير على االلتزام التنظيمي للموظف والثقة في رئيسه ونيته في‬
‫االستقالة‪ .‬لذلك ينبغي على المديرين التفكير في مشاركة المعلومات بشكل صريح حول كيفية اتخاذ‬
‫ق اررات التخصيص‪ ،‬واتباع إجراءات متسقة وغير منحازة‪ ،‬واالنخراط في ممارسات مماثلة لزيادة إدراك‬
‫العدالة اإلجرائية‪ .‬ألنه من خالل زيادة إدراك العدالة اإلجرائية‪ ،‬من المرجح أن ينظر الموظفون إلى‬
‫رؤسائهم والمنظمة على أنهم إيجابيون حتى ولو كانوا غير راضين عن األجور والترقيات والنتائج‬
‫الشخصية األخرى‪.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫نظرية التوقع ‪Expectancy theory‬‬

‫تشــكل نظريووة التوقووع ‪ Expectancy Theory‬التــي طرحهــا ‪ Victor Vroom‬التفســير األكثــر شــموالً‬
‫لكيفية تحفيز الموظفين‪ .‬وعلى الرغم من وجود منتقدين لهذه النظرية‪ ،‬إال أن أغلب األدلة البحثية تؤيدها‪.‬‬
‫ـتنادا علــى توقــع أن الفعــل ســيتبعه‬
‫تـنص نظريــة التوقــع علــى أن الفــرد يميــل إلــى التصـرف بطريقــة معينــة اسـ ً‬
‫نتيجة معينة وعلى جاذبية تلك النتيجة بالنسبة للفـرد‪ .‬تتضـمن هـذه النظريـة ثـالث متغيـرات أو عالقـات كمـا‬
‫هو موضح في الشكل ]‪:[7-9‬‬
‫• الصوولة بووي توقووع األداء والجهوود ‪:Expectancy or Effort-Performance Linkage‬‬
‫وهو االحتمال الذي يراه الفرد أن بذل قدر محدد من الجهد سيؤدي إلى مستوى معين من األداء‬
‫‪Instrumentality‬‬ ‫‪or‬‬ ‫‪Performance-Reward‬‬ ‫• الصووولة بووووي األداء والمكافووو ة‬
‫‪ :Linkage‬وهــي الدرجــة التــي يعتقــد بهــا الفــرد أن األداء عنــد مســتوى معــين يكــون لــه دور ف ّع ـال‬
‫في تحقيق النتيجة المرجوة‬
‫• جاذبيووة المكافو ة ‪ :Valence or Attractiveness of Reward‬وهـي األهميـة التـي يوليهـا‬
‫الفرد للنتيجة أو المكافأة المحتملة التي يمكن تحقيقها في الوظيفة‪ .‬وهي تأخـذ فـي االعتبـار أهـداف‬
‫الفرد واحتياجاته على حد سواء‬

‫الشكل ]‪ - [7-9‬نظرية التوقع‬

‫‪- 21 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫قد يبدو هذا تفسير للتحفيز معقداً‪ ،‬ولكنه في واقع األمر ليس كذلك‪ ،‬إذ يمكن إيجازه في األسئلة التالية‪:‬‬
‫• ما مدى صعوبة العمل لتحقيق مستوى معين من األداء‪ ،‬وهل يمكننا بالفعل تحقيق هذا المستوى؟‬
‫• ما المكافأة التي سنحصل عليها عند هذا المستوى من األداء؟‬
‫• ما مدى جاذبية المكافأة بالنسبة لنا‪ ،‬وهل تساعدنا على تحقيق أهدافنا الشخصية؟‬
‫إن كوننا متحمسين لبذل الجهد في أي وقت يعتمد على أهدافنا وإدراكنا أن مستوى معين من األداء‬
‫سيكون ضرورياً لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫يتلخص جوهر نظرية التوقع في التركيز على مفهوم المكافآت وفي فهم هدف الفرد والصلة بين الجهد‬
‫واألداء‪ ،‬وبين األداء والمكافآت‪ ،‬وأخي اًر‪ ،‬بين المكافآت والرضا عن الهدف الفردي‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬يتعين‬
‫علينا أن نعتقد أن المكافآت التي تقدمها المؤسسة تتماشى مع ما يريده الفرد‪ .‬وتدرك نظرية التوقع أنه ال‬
‫يوجد مبدأ عام يفسر ما يحفز األفراد‪ ،‬وبالتالي تؤكد أن المديرين يفهمون لماذا ينظر الموظفون إلى بعض‬
‫النتائج على أنها جذابة أو غير جذابة‪ .‬فنحن في نهاية المطاف نريد مكافأة األفراد بتلك األشياء التي‬
‫يقدرونها بشكل إيجابي‪ .‬كما تؤكد هذه النظرية على السلوكيات المتوقعة‪ ،‬أي هل يعرف الموظفون ما هو‬
‫متوقع منهم وكيف سيتم تقييمهم؟ وأخي اًر‪ ،‬فهي معنية باإلدراك وليس بالحقيقة المطلقة‪ ،‬فإدراك الفرد‬
‫المتعلق باألداء والمكافأة والنتائج المرجوة هو الذي سيحدد دافعه وبالتالي مستوى الجهد الذي سيبذله‪.‬‬

‫‪- 22 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫دمووج نظريووات التحفيووز المعاصوورة ‪Integrating contemporary theories of‬‬

‫‪motivation‬‬
‫إن العديد من األفكار الكامنة وراء نظريات التحفيز المعاصرة يكمل بعضها البعض‪ ،‬وسوف نفهم بشكل‬
‫يقدم الشكل ]‪ [8-9‬نموذجاً يدمج‬
‫أفضل كيفية تحفيز األشخاص إذا رأينا كيف تتناسب النظريات معاً‪ّ .‬‬
‫الكثير مما نعرفه عن التحفيز‪ .‬واألساس األساسي الذي يقوم عليه هذا النموذج هو نموذج التوقع‪.‬‬
‫لنستعرض هذا النموذج‪ ،‬بدءاً من اليسار‪.‬‬
‫يحتوي صندوق الجهد الفردي ‪ Individual Effort‬على سهم ينطلق منه ويعود في نهاية المطاف إليه‬
‫مرو اًر بأهداف الفرد ‪ .Individual’s Goals‬وبالتوافق مع نظرية تحديد األهداف‪ ،‬يهدف هذا الرابط بين‬
‫توجه السلوك‪ .‬وتشير نظرية التوقع أن الموظف سيبذل مستوى‬ ‫الجهد واألهداف إلى توضيح أن األهداف ّ‬
‫ٍ‬
‫عال من الجهد إذا أدرك العالقة القوية بين الجهد واألداء‪ ،‬واألداء والمكافآت‪ ،‬والمكافآت والرضا عن‬
‫األهداف الشخصية‪ .‬وتتأثر كل هذه العالقات بدورها بعوامل معينة‪ ،‬حيث يمكننا أن نرى من هذا النموذج‬
‫أن مستوى األداء الفردي ال يتم تحديده فقط من خالل مستوى الجهد الفردي ولكن أيضاً من خالل قدرة‬
‫وموضوعي‪ .‬وستكون‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫عادل‬ ‫الفرد على األداء ومن خالل ما إذا كانت المنظمة لديها نظام تقييم ٍ‬
‫أداء‬
‫العالقة بين األداء والمكافأة قوي ًة إذا أدرك الفرد أن األداء (بدالً من األقدمية أو التفضيالت الشخصية أو‬
‫معيار آخر) هو ما تتم مكافأته‪ .‬إن الرابط األخير في نظرية التوقع هو العالقة بين المكافآت‬ ‫ٍ‬ ‫أي‬
‫والهدف‪ ،‬وتلعب نظريات الحاجة التقليدية دو اًر في هذه المرحلة‪ ،‬حيث سيكون الدافع مرتفعاً إلى درجة أن‬
‫المكافآت التي يحصل عليها الفرد مقابل أدائه العالي تلبي االحتياجات السائدة المتسقة مع أهدافه الفردية‪.‬‬
‫تظهر نظرة فاحصة على النموذج أيضاً أنه يراعي نظريات الحاجة إلى اإلنجاز والتعزيز واإلنصاف‬
‫و‪ .JCM‬والواقع أنه ال يتم تحفيز ذوي األداء العالي من خالل تقييم المنظمة ألدائهم أو من خالل‬
‫المكافآت التنظيمية‪ ،‬وبالتالي يتم االنتقال من الجهد إلى األهداف الفردية ألولئك األشخاص اذوي ‪nAch‬‬
‫المرتفع‪ .‬ولتذكر أن أصحاب اإلنجازات العالية يكونون مدفوعين داخلياً طالما أن الوظائف التي يقومون‬
‫بها تزودهم بالمسؤولية الشخصية والتغذية الراجعة والمخاطر المعتدلة‪ ،‬وهم ال يهتمون بروابط أداء‪/‬الجهد‬
‫أو األداء‪/‬المكافأة أو المكافأة‪/‬األهداف‪.‬‬

‫‪- 23 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫الشكل ]‪ - [8-9‬دمج نظريات التحفيز المعاصرة‬

‫وبوسعنا أن نرى نظرية التعزيز في النموذج من خالل إدراك أن مكافآت المنظمة تعزز أداء الفرد‪ .‬وإذا‬
‫صمم المديرون نظام مكافآت ينظر إليه الموظفون على أنه "يؤتي ثماره" مقابل األداء الجيد‪ ،‬فإن‬
‫المكافآت ستعزز وتشجع استمرار األداء الجيد‪ .‬كما تلعب المكافآت أيضاً دو اًر رئيسياً في نظرية العدالة‪،‬‬
‫حيث سيقارن األفراد المكافآت (النتائج) التي حصلوا عليها من المدخالت أو الجهود التي بذلوها مع نسبة‬
‫المدخالت‪/‬النتائج لألقران اآلخرين‪ ،‬وفي حالة وجود عدم مساواة‪ ،‬قد يتأثر الجهد المبذول‪.‬‬
‫وأخي اًر‪ ،‬يظهر نموذج ‪ JCM‬في هذا النموذج المتكامل‪ ،‬حيث تؤثر خصائص المهمة (تصميم الوظيفة)‬
‫على التحفيز الوظيفي في مكانين‪:‬‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫الفصل‪ :9‬التحفيز‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫• مــن المــرجح أن تــؤدي الوظــائف المصــممة حــول األبعــاد الوظيفيــة الخمســة إلــى أداء وظيفــي أعلــى‬
‫ألن الدافع الفردي سيتم تحفيزه بواسطة الوظيفة نفسها‪ ،‬أي أنها ستزيد االرتباط بين الجهد واألداء‬
‫• تعمــل الوظــائف المصــممة حــول أبعــاد الوظــائف الخمســة أيض ـاً علــى زيــادة ســيطرة الموظــف علــى‬
‫العناص ــر الرئيس ــية ف ــي عمل ــه‪ .‬ل ــذلك‪ ،‬تس ــاعد الوظ ــائف الت ــي ت ــوّفر االس ــتقاللية والتغذي ــة الراجع ــة‬
‫وخصــائص المهــام المماثلــة علــى تحقيــق األهــداف الفرديــة للمــوظفين الــذين يرغبــون فــي قــدر أكبــر‬
‫من التحكم في عملهم‬

‫‪- 25 -‬‬