‫مهارات اداريه‬

‫إدارة البشر من خالل التحفيز‬

‫والمساندة المستمرة‬
‫نظم مكافأة وتحفيز العاملين‬
 ‫التحفيز وأثره على زيادة اإلنتاجية والروح المعنوية‬
‫للعاملين ‪:‬‬
‫• إن اهتمام المنظمة بتحفيز العاملين ومكافأة األداء المتميز له‬
‫تأثير كبير ومباشر على زيادة اإلنتاجية واالرتفاع بمستوى‬
‫رضاء العاملين وارتفاع روحهم المعنوية ‪ ،‬مما يؤثر بالتالى‬
‫على جودة األداء وتحقيق المنظمة ألهدافها واستراتيجياتها‬
‫ورؤيتها االستراتيجية فى كل وقت ‪.‬‬
‫• والشك أن الرضاء الوظيفى للعاملين يعد من أهم عوامل‬
‫تفعيل الدور القيادى للمدير أو القائد ‪ ،‬لذلك فإنه يتعين التأكد‬
‫من أن األساليب المتبعة لتحفيز العاملين هى التى تحقق‬
‫المستوى األمثل واألفضل للتحفيز وبالتالى جودة األداء‬
‫وارتفاع وزيادة اإلنتاجية فى كل وقت ‪.‬‬
‫عرض لبعض النظريات‬
‫المتعارف عليها فى تحفيز‬
‫البشر‬
 ‫عرض عام لنظرية ماسلو للحاجات الشخصية‬
‫• قام أبراهام ماسلو العالم السيكولوجى بدراسة األسباب‬
‫التى تؤثر على رضاء األفراد والمجموعات بصفة عام ‪.‬‬
‫• وقد وضع ماسلو تصوراً فى شكل هرمى وضح فيه‬
‫الحاجات الفردية للبشر ‪ ،‬وقد وضع هذه الحاجات بصورة‬
‫مرتبة طبقاً ألهميتها وضرورة إشباعها فى تسلسل‬
‫منطقى وعملى ‪.‬‬
‫• ويوضح الشكل التالى هرم ماسلو للحاجات الفردية ‪...‬‬
 ‫ومن هنا يستطيع رئيس‬
‫العمل بدوره كقائد بمحاولة‬
‫إشباع هذه الحاجات‬
‫المختلفة للعاملين ولفريق‬
‫العمل الذى يقوم بقيادته ‪،‬‬
‫وذلك طبقاً للتسلسل الهرمى‬
‫لهذه الحاجات فى هذا الشكل‬
‫الهرمى ابتدءا من الحاجات‬
‫اإلنسانية واألساسية إلى‬
‫الحاجة إلى األمان والحاجات‬
‫االجتماعية والحاجة إلى‬
‫االحترام وأخي ارً الحاجة إلى‬
‫تحقيق الذات ‪.‬‬
‫الحاجة إلى‬
‫تحقيق الذات‬
‫(تحقيق إنجاز‬
‫غير مسبوق)‬
‫الحاجة إلى االحترام‬
‫(احترام الذات والمكافأة على اإلنجاز)‬
‫الحاجات االجتماعية‬
‫(من خالل العالقات االجتماعية والصداقة والحب)‬
‫الحاجة إلى األمان‬
‫(من خالل الحماية من األخطار التى يتعرض لها البشر)‬
‫الحاجات اإلنسانية واألساسية‬
‫(المأكل والملبس والمسكن)‬
 ‫نظرية ‪ X‬و ‪( Y‬العالم ماكجريجر ‪)McGregor‬‬

‫المفاهيم األساسية لنظرية ‪: X‬‬

‫تفترض نظرية ‪ X‬أن البشر بصفة عامة كسالى واليحبون العمل‬
‫ويحاولون فى كل وقـت تجنب العمل ‪ ،‬ويرغبون فى الراحة ‪ ،‬ولن‬
‫يعملوا إال إذا تم تهديدهم وعقابهم ‪ ،‬فهم يتصفون باإلهمال والالمباراة‬
‫ويتجنبون تحمل المسئوليات ‪ ،‬وأنه يجب أن يتم معاملة هؤالء البشر‬
‫بحزم وشدة بصفة مستديمة لضمان الحصول على النتائج المرجوة ‪.‬‬
‫وبصفة عامة ‪ ،‬فإن مؤيدى هذه النظرية من المديرين أو رؤساء العمل‬
‫سوف يحاولون فى كل وقت تحديد العقاب الذى سيحصل عليه الفرد‬
‫إذا حدث تقصير فى العمل ‪ ..‬هذا باإلضافة إلى تحديد الثواب المادى‬
‫والمعنوى المناسب ‪.‬‬
 ‫المفاهيم األساسية لنظرية ‪: Y‬‬
‫تفترض نظرية ‪ Y‬أن البشر بطبيعتهم يحبون العمل ويرغبون فى كل‬
‫وقت أن يتحملوا المسئولية ويؤدون المهام المكلفون بها بدون رقابة‬
‫لصيقة وبروح عالية وتفوق ‪.‬‬
‫وهنا يتم تحديد طرق المكافأة على األداء المتميز المادى والمعنوى على‬
‫السواء الذى سيحصل عليه الموظف عند انتهاء العمل الموكل إليه ‪،‬‬
‫حيث ال يتم ذكر أى نوع من العقاب فى حالة التقصير للثقة التامة فى‬
‫البشر تطبيقاً لهذه النظرية اإلنسانية ‪.‬‬
‫وتفترض هذه النظرية أم معظم األفراد يمكنهم تحمل مسئوليات إضافية‬
‫ويسعون لها ‪ ،‬وفى حالة حدوث خطأ فى التنفيذ يتم بناء عليه تحديد‬
‫أسلوب الجزاء الذى يتناسب مع التقصير الذى حدث ‪ ،‬وهذا يحدث‬
‫ناد ارً ‪.‬‬
‫العناصر األساسية التى يجـب أن‬
‫تتوافر فى القائد أو المدير لنجاح‬
‫إدارة البشر من خالل التحفيز‬
‫المستمر‬
‫العناصر األساسية التى يجب أن تتوافر فى القائد أو المدير لنجاح‬
‫إدارة البشر من خالل التحفيز المستمر‬
‫لكى يتمكن المدير أو القائد من القيام بعملية تحفيز العاملين يجب أن‬
‫تكون لديه القدرات والصفات اآلتية ‪:‬‬
‫اإلنصات الجيد‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط الفعال‬ ‫‪‬‬

‫مشاركة العاملين عند اتخاذ القرارات التى تتعلق بهم‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع األداء المتميز‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع العمل بروح الفريق‬ ‫‪‬‬

‫العمل من خالل رؤية مستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫العمل من أجل التميز‬ ‫‪‬‬

‫تنظيم وإ دارة الوقت‬ ‫‪‬‬

‫القدرة على تطوير وتدريب العاملين‬ ‫‪‬‬

‫االتصال الفعال بالعاملين واإلدارات والرؤساء فى كل االتجاهات‬ ‫‪‬‬

‫منح المكافآت والتحفيز المادى والمعنوى فى وقته‬ ‫‪‬‬

‫الموازنة بين مصلحة الموظف والمنظمة‬ ‫‪‬‬

‫القدرة على التفاوض واإلقناع‬ ‫‪‬‬

‫أن يكون قدوة فى االلتزام‬ ‫‪‬‬

‫تحمل المسئولية‬ ‫‪‬‬

‫األمانة والمصداقية فى القول والفعل‬ ‫‪‬‬

‫أن يجده العاملين حين الحاجة‬ ‫‪‬‬

‫الشعور االيجابى نحو نفسه واآلخرين‬ ‫‪‬‬

‫اتخاذ الق اررات الفعالة دون تردد‬ ‫‪‬‬

 ‫أن يشجع على التغيير‬ ‫‪‬‬

‫الوالء للمنظمة وأهدافها‬ ‫‪‬‬

‫الوفاء بالوعود‬ ‫‪‬‬

‫أن يشجع األفكار الجديدة والبناءة‬ ‫‪‬‬

‫يشجع بايجابية النقد البناء‬ ‫‪‬‬

‫االهتمام بالعاملين وتشجيع األنشطة االجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫القيادة االيجابية والموقفية‬ ‫‪‬‬

‫مثل أعلى للعاملين وقدوة‬ ‫‪‬‬

‫الثقة بالعاملين‬ ‫‪‬‬

‫المتابعة المستمر‬ ‫‪‬‬

 ‫السلطة والمسئولية‬

‫• هى حق إصدار األوامر لآلخرين لتوجيه جهود األفراد‬

‫لتحقيق األهداف [عن طريق التفاهم المتبادل] قبل‬
‫قبول التغيير ‪...‬‬
‫• وهى ‪:‬‬
‫رسمية‬ ‫‪‬‬

‫شخصية‬ ‫‪‬‬
 ‫مصادر السلطة‬

‫مصادر السلطة‬

‫سلطة مكتسبة‬ ‫سلطة بالقبول‬ ‫سلطة مركز وظيفى‬

‫مهارات شخصية‬ ‫القيادة االيجابية‬ ‫حق ملكية المشروع‬

 ‫تفويض السلطة‬
‫هى إسناد جزء من العمل اإلدارى للمرؤوسين‬
‫التزام‬ ‫المسئولية‬ ‫‪‬‬

‫السلطة تفوض والمسئولية ال تفوض‬ ‫‪‬‬

‫شروـط تفويض السلطة‬

‫وحدة القيادة‬ ‫تكامل مسئولية الرئيس‬ ‫تعادل السلطة والمسئولية‬

‫عيوب تفويض السلطة ‪:‬‬ ‫مزايا تفويض السلطة‬
‫عدم كفاءة المرؤوسين‬ ‫‪‬‬ ‫سرعة اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬

‫بعض القرارات الهامة‬ ‫‪‬‬ ‫رفع الروح المعنوية‬ ‫‪‬‬

‫تكلفة القرارات العالية‬ ‫‪‬‬ ‫عمل صف ثان من المديرين‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة المتغيرة‬ ‫‪‬‬ ‫انتشار الديمقراطية‬ ‫‪‬‬

‫تضارب األوامر‬ ‫‪‬‬ ‫اختفاء الروتين والملل‬ ‫‪‬‬

‫والبيروقراطية‬
‫العوامل المؤثرة فى درجة تفويض السلطة‬

‫•تكلفة القرار‬
‫•تاريخ نجاح المنشأة فى التفويض‬
‫•الحاجة لتطبيق السياسات الموحدة‬
‫•توفر العدد الكاف من المديرين األكفاء‬
‫•حجم المشروع‬
‫•مدى توافر األساليب الرقابية المالئمة‬
 ‫الالمركزية‬ ‫المركزية‬
‫هو تفويض سلطة على مستوى‬ ‫• كلما قلت تفويض السلطة زادت‬
‫المنظمة‬ ‫المركزية‬
‫• ال تشجع على تكوين فرق العمل‬

‫الالمركزية‬ ‫≠‬ ‫تفويض السلطة‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫• على مستوى المنظمة‬ ‫• مستوى شخصى‬
‫• عالقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوس‬
 ‫تمكين العاملين‬
‫هى منح العاملين الحرية الكافية فى اختيار أساليب أداء‬
‫أعمالهم وإ عطائهم السلطة الالزمة لتطبيق كامل قدراتهم فى‬
‫مجال العمل لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫من متطلبات تمكين العاملين ‪:‬‬
‫الثقة اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫الدعم االجتماعى‬ ‫‪‬‬

‫األهداف والرؤيا المستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫فرق العمل‬ ‫‪‬‬

‫االتصال الفعال‬ ‫‪‬‬

‫الضبط والرقابة‬ ‫‪‬‬

‫التدريب المستمر‬ ‫‪‬‬

 ‫القيادة‬
‫هى عملية التأثير المتبادل بين القائد ومرؤوسيه للوصول لتحقيق‬
‫األهداف المشتركة ‪.‬‬
‫من مداخل دراستها ”النظرية الموقفية“ وليم ريدن‬

‫المنمى‬ ‫التنفيذى‬

‫المرتبط‬ ‫المتكامل‬ ‫مستبد‬

‫البيروقراطى‬
‫خير‬

‫أ‬
‫الناس‬

‫كثر‬
‫فعا‬
‫أقل‬

‫لية‬
‫المنفصل‬ ‫المتفان‬
‫فع‬
‫الية‬
‫العمل‬
‫المبشر‬ ‫الموفق‬

‫المتهرب‬ ‫المستبد‬

‫وفقاً له هناك ثالث أبعاد ‪ ...‬العمل ‪ ،‬الناس ‪ ،‬الفعالية ‪ ...‬لو تعرضت‬

‫األنماط الكامنة إلى مواقف قد تكون مالئمة فعالة أو تكون غير مالئمة‬
‫غير فعالة ‪.‬‬
‫الشبكة اإلدارية لبليك وموتون السلوكية‬
‫‪9/1‬‬ ‫‪9/9‬‬
‫إدارة جماعية‬ ‫اإلدارة للفريق‬
‫قائد اجتماعى‬ ‫قائد فعال‬
‫منخفض بالعمل‬ ‫عالى بالعمل‬
‫االهتمام باألفراد‬

‫عالى باألفراد‬ ‫عالى باألفراد‬

‫‪5 5‬‬
‫متوسط‬
‫إدارة وسطى‬
‫سلبية‬ ‫إدارة بالمهام‬
‫قائد فوضوى‬ ‫قائد مستبد‬
‫منخفض بالعمل‬ ‫عالى بالعمل‬
‫منخفض باألفراد‬ ‫منخفض باألفراد‬
‫‪1/1‬‬ ‫‪1/9‬‬

‫االهتمام بالتنظيم‬
‫تنجح فرق العمل عندما تكون ثقافة المنظمة مدعمة لفرق العمل ومن‬
‫خصائصها ‪:‬‬
‫تشجيع االتصاالت المفتوحة (العرضية والعكسية)‬ ‫‪‬‬

‫تمكين فرق العمل وتفويض السلطات‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫هى مجموعة القيم والعادات والتقاليد التى تشكل‬
‫سلوك اإلدارة وبالتالى المنظمة وتؤثر على السلوك‬
‫اإلدارى ومنه على االستراتيجيات اإلدارية للمنظمة ‪.‬‬
‫• مصادر نشأة الثقافة التنظيمية‬
‫المؤسسين‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬

‫التفاعالت الداخلية بين اإلدارات‬ ‫‪‬‬

‫العوامل البيئية الخارجية المحيطة‬ ‫‪‬‬

‫• وسائل نشر الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫الشعارات‬ ‫‪‬‬

‫الحكايات والقصص التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫تصميم المالبس والمكاتب‬ ‫‪‬‬

‫اللغة الدارجة‬ ‫‪‬‬

‫الطقوس واالحتفاالت‬ ‫‪‬‬

 ‫• طرق تقوية الثقافة ‪:‬‬
‫المكافآت والترقيات‬ ‫‪‬‬

‫التدريب والتحفيز‬ ‫‪‬‬

‫المحافظة على الطقوس‬ ‫‪‬‬

‫االستعانة بذوى الخبرة والحكايات المعبرة والقدوة‬ ‫‪‬‬

‫اختيار ذوى الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫• القيم الثقافية المؤثرة على االستراتيجيات التنظيمية ‪:‬‬

‫الجماعية‬ ‫الفردية‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية فرق العمل‬

‫البعد عن السلطة القرب من السلطة‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية تمكين العاملين‬

‫أهداف غير واضحة‬ ‫أهداف واضحة‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية االبتكار فى إنجاز العمل‬

‫التحدى واإلنجاز‬ ‫الحتمية القدرية‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية التطوير والتغيير‬

 ‫• كيف أكون مفاوض جيد ؟‬
‫ال أفصح عن طلبى‬ ‫‪‬‬

‫أسمع للطرف اآلخر حتى أفهم إمكانياته‬ ‫‪‬‬

‫أنصت‬ ‫‪‬‬

‫مثل عامى ”اشترى منه ما تبعلوش“‬

 ‫مبادئ جديدة للتفاوض‬
‫أفصل تماماً بين موضوع التفاوض والعالقة مع الطرف اآلخر فقد أختلف‬ ‫‪‬‬

‫اليوم وأتفق غداً‬

‫الروح الرياضية‬
‫االختالف فى الرأى اليفسد للود قضية‬
‫لوال اختالف الفقهاء لهلكت األمة‬

‫عندما تتكلم ضع نفسك مكان الطرف اآلخر حتى تفهمه جيداً ‪ ...‬فكر‬ ‫‪‬‬

‫بعقليته ‪.‬‬
‫الشطرنج‬
‫يجب طرح مجموعة من البدائل [حتى أكون مرن – مستعد للتفاهم –‬ ‫‪‬‬

‫حكيم]‬
‫شد وارخى‬
‫فى حالة االختالف يتم اللجوء للعرف السائد‬ ‫‪‬‬
 ‫المهم فى التفاوض‬
‫ما قبل‬ ‫‪.1‬‬
‫معلومات عن المفاوض‬ ‫‪‬‬ ‫معلومات عن‬ ‫‪‬‬
‫معلومات عن الشركة‬ ‫‪‬‬

‫معه‬ ‫السلعة‬ ‫نفسها‬

‫من متخذ القرار‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬سياسة تسعيرها‬ ‫خطط إنتاجها‬ ‫‪‬‬
‫المخزون الراكد‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬مواصفاتها‬ ‫إمكانيات إدارة اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫الوفاء‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬كميتها‬ ‫قدرة النقل‬ ‫‪‬‬
‫السمعة‬ ‫‪‬‬
‫السهولة‬ ‫‪‬‬
‫السمات السلوكية‬ ‫‪‬‬
‫الجودة‬ ‫‪‬‬
‫لألفراد‬
‫المفاوضية‬ ‫‪‬‬
‫– سريع الغضب‬

‫‪ .2‬التفاوض‬
‫– صبور‬
‫– شكاك‬ ‫الجلسة نفسها‬

‫متابعة العقد‬ ‫‪ .3‬مـا بعد‬

‫‪ ‬االهتمام بالخصم فى التفاوض مهم ولكن األهم معرفة حالتى أنا من كل‬
‫ابدأ بنفسك‬ ‫الجوانب‬
 ‫إدارة البشر من خالل‬
‫المهارات األساسية للذكاء‬
‫الوجدانى‬
‫إدارة البشر من خالل العمل الجماعى والعمل بروح‬
‫الفريق‬
‫• فرق العمل هى جماعات يتم إنشاءها داخل الهيكل التنظيمى‬
‫لتحقيق هدف أو مهمة محددة ‪.‬‬
‫• تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ‪.‬‬
‫• أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫• هناك قدر كبير من التمكين للفريق فى اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫أى هى جماعات ينطبق عليها كافة الخصائص واألسس العلمية‬
‫لجماعات العمل‬
‫وهى ‪:‬‬
‫‪ ‬دائمة‬
‫‪ ‬مؤقتة ‪ :‬تنتهى بانتهاء المهمة‬
 ‫مقارنة بين فرق العمل والجماعات‬
‫فرق العمل‬ ‫الجماعات‬
‫‪30 - 20 – 4‬‬ ‫حجم الجماعة ‪1000 - 100 – 2‬‬

‫غير محددة المسئولية ألن األدوار غير مسئولية جماعية عن تحقيق األهداف‬ ‫المسئولية‬
‫محددة‬ ‫عن األداء‬
‫االختيار على أساس التخصص والمهارات‬ ‫عشوائية وتركز فى بعض األماكن‬ ‫التكامل بين‬
‫والقدرات‬ ‫دون األخرى‬ ‫المهارات‬
‫تمكين قدر كبير من السلطة والنفوذ‬ ‫•‬ ‫غير أساسى واختيارى وقد يقبل‬ ‫التمكين‬
‫الشعور بالمسئولية عن األداء‬ ‫•‬ ‫التفويض أو ال ‪.‬‬
‫محاسبة أعضاء الفريق عن مدى النجاح‬ ‫•‬
‫قدر كبير من التغذية المرتدة‬ ‫•‬

‫صاحب المنصب فى القيادة هو صاحب • القيادة موقفية ال ترتبط بخطوط السلطة‬ ‫القيادة‬
‫• ينتهى دور القائد بانتهاء مهمته‬ ‫أعلى منصب فى الهيكل التنظيمى‬
 ‫أنواع فرق العمل‬
‫فرق العمل‬
‫دوائر مراقبة‬ ‫فرق العمل اإلدارى‬ ‫فرق العمل ذات المهام‬
‫مدارة الكترونياً‬ ‫مدارة ذاتياً‬ ‫الجودة‬ ‫العليا‬ ‫المحددة‬

‫تزداد فيها أهمية‬ ‫•‬ ‫تمتاز بصغر‬ ‫•‬ ‫• دورية‬ ‫تحديد االتجاه‬ ‫•‬ ‫• تطوير منتج جديد‬
‫المعلومات‬ ‫الحجم‬ ‫• نشأت فى اليابان‬ ‫والرؤيا‬ ‫‪ -‬تحسين الجودة‬
‫يقل تأثير المركز‬ ‫•‬ ‫تمكين عال‬ ‫•‬ ‫• فى الشركات‬ ‫الرسالة‬ ‫•‬ ‫‪ -‬برامج تسويقية‬
‫االجتماعى‬ ‫حرية قرار‬ ‫•‬ ‫الصناعية‬ ‫واالستراتيجية‬ ‫جديدة ‪ -‬خفض‬
‫مثال ‪ :‬اجتماعات‬ ‫•‬ ‫اتصال مستمر‬ ‫•‬ ‫وقت ضائع فى‬
‫تحقق االبتكار‬ ‫•‬
‫إتمام العمل‬
‫جلسات عصف‬ ‫والجودة‬ ‫بالسوق‬
‫ذهنى‬ ‫منتظمة‬ ‫•‬ ‫• مزايا‬
‫مشاركة‬ ‫•‬ ‫سرعة‬ ‫‪‬‬

‫بالمعلومات‬ ‫كفاءة‬ ‫‪‬‬

‫التزام‬ ‫‪‬‬

‫تفاعل‬ ‫‪‬‬

‫مرونة‬ ‫‪‬‬

‫تقليل نزاعات‬ ‫‪‬‬

‫تكامل وظيفى‬ ‫‪‬‬

 ‫عوامل نجاح فرق العمل‬

‫التدعيم التنظيمى‬ ‫•‬ ‫توافر نظام من القيم‬ ‫•‬

‫تحديد األدوار‬ ‫•‬ ‫وجود أهداف واضحة‬ ‫•‬
‫تنمية الدوافع للعمل الجماعى‬ ‫•‬ ‫تناسب تكوين الفريق مع‬ ‫•‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫•‬ ‫الهدف المحدد‬
‫القيادة الفعالة لفريق العمل‬ ‫•‬
‫توافر المهارات االجتماعية‬ ‫•‬
‫لدى فريق العمل‬
 ‫تقييم أداء الفريق ‪ ...‬له ‪:‬‬
‫• جوانب سلبية‬ ‫• جوانب ايجابية‬
‫يؤدى النقد إلى انخفاض الدافع‬ ‫‪‬‬ ‫دافع للفريق للوصول إلى الهدف‬ ‫‪‬‬

‫للفريق‬ ‫تحديد المشكالت وكيفية معالجتها‬ ‫‪‬‬

‫التأثير السلبى على المعنويات‬ ‫‪‬‬

‫تجنب عملية التقييم ‪:‬‬

‫نلجأ له لتجنب الصراع الذى ينشأ عن النقد وبالتالى يحدث تراكم‬
‫للمشكالت حتى نصل للقدر الذى يصعب إدارته‬
‫لتجنب المشكالت يجب أن ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬تتم جلسات التقييم على فترات دورية‬

‫‪ ‬التركيز على كيفية التحسين والتطوير فى المستقبل‬
‫‪ ‬االهتمام بالتعلم وتحليل المشكالت‬
 ‫إدارة العالقات الخارجية للجماعة أو لفريق العمل‬
‫• تلعب دوراً هاماً فى نجاح الفريق‬
‫• تنعكس على أداء الفريق ونجاحه فى تحقيق أهدافه‬
‫• ضعف العالقات بين أفراد الجماعة يجعلهم غير راضيين عن‬
‫بعضهم وعن عضويتهم فى الفريق وتزداد الصراعات بينهم‬
‫دور القائد لتدعيم العالقات ‪:‬‬
‫الدعم العاطفى – المشاركة فى المشاكل – التقدير – التشجيع‬ ‫•‬
‫معالجة النزاعات والصراعات‬ ‫•‬
‫تنمية االتصاالت وتبادل المعلومات‬ ‫•‬
‫المحافظة على تماسك الفريق‬ ‫•‬
‫تنمية المشاركة بين أعضاء الفريق‬ ‫•‬
‫تجنب السلوكيات التى تفسد العالقات بين الفريق‬ ‫•‬
 ‫تعالوا معا ً نتوقع كيف تكون أنظمة مكافأة فرـق العمل‬
‫مكافأة تنظيمية‬ ‫مكافأة الفريق‬ ‫النظام الفردى‬
‫بناء على نماذج تقييم عند النجاح فى تحقيق تعتمد على األداء‬
‫الكلى للمنظمة كأنظمة‬ ‫الهدف‬ ‫األداء كل فرد على‬
‫مشاركة فى األرباح‬ ‫حدة‬

‫قد تأخذ بأكثر من نظام منهم معا ً وفقا ً لـ ‪:‬‬

‫طبيعة عمل المنظمة‬ ‫•‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‬ ‫•‬
‫درجة المنافسة‬ ‫•‬
‫مدى استخدام فرق العمل‬ ‫•‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫•‬
‫االتصاالت‬
 ‫أهمية االتصال‬
‫يعيش اإلنسان فى مجتمع ويتفاعل مع آخرين ويتعامل معهم وهو ال يستطيع أن يشبع‬
‫حاجاته المادية والمعنوية إال عن طريق التفاعل والتعامل مع اآلخرين وسبل الفرد إلى هذا‬
‫هو االتصال بالناس منذ بدء الخليقة وتظهر أهمية عملية االتصال فى جوانب كثيرة‬
‫يوضحها الجدول التالى ‪:‬‬

‫تبادل البيانات‬ ‫التعبير عن‬

‫أداء وظائف‬ ‫بناء العالقات‬
‫والمعلومات واتخاذ‬ ‫المعانى واألفكار‬
‫اإلدارة‬ ‫اإلنسانية الطيبة‬
‫القرارات‬ ‫والعواطف‬
‫يستخدم االتصال فى‬ ‫كل وظائف اإلدارة‬ ‫وظهرت أهمية‬ ‫فاللغة والصور‬
‫إخبار المرؤوسين‬ ‫(تخطيط وتنظيم‬ ‫االتصال بداية فى‬ ‫واألفعال والصمت‬
‫باألهداف المطلوب‬ ‫وتوجيه ورقابة)‬ ‫تجارب الهاوثورن‬ ‫واإليماءات تعتبر من‬
‫تحقيقها والسياسات‬ ‫تؤدى كلها باالتصال‬ ‫وحديثا ومع كبر حجم‬ ‫وسائل االتصال‬
‫والخطط وبالمشكالت‬ ‫ألن بدون االتصال ال‬ ‫المشروعات ظهرت‬ ‫ويعتبر اإلنسان هو‬
‫التى تحدث داخل أو‬ ‫يمن أن تنجح اإلدارة‬ ‫أهمية االتصال لبعد‬ ‫الكائن الحى الوحيد‬
‫خارج المنظمة‬ ‫فى أداء وظائفها‬ ‫المسافة بين اإلدارة‬ ‫الذى أستخدم الرموز‬
‫والعاملين‬ ‫للداللة على المعانة‬
‫أو للتعبير عن األفكار‬
 ‫أساليب االتصال‬

‫قد تنقل المعلومات واآلراء والمقترحات من العاملين واليهم فى‬

‫المنظمة إما بصورة شفوية أو بصورة كتابية أو بهما معا ‪ ،‬إذ قد‬
‫تعتمد اإلدارة فى بعض المواقف على االتصاالت والمناقشات الشفوية‬
‫المباشرة فى توصيل تعليماتها والوقوف على آراء العاملين ‪ ،‬وقد‬
‫تعتمد فى مواقف أخرى على األساليب الكتابية ‪ ،‬األمر الذى ال يمكن‬
‫معه القول بأفضلية احد األسلوبين على اآلخر ‪ ،‬وبالتالى فان الجمع‬
‫بين األسلوبين أمر ضرورى ‪.‬‬
 ‫(‪ )2‬األساليب التحريرية‬
‫‪Written Communication‬‬
‫قد يتعذر االعتماد على األساليب الشفوية إذا كانت المعلومات‬
‫أو البيانات كثيرة ومفصلة بحيث يصعب على المستقبل أن‬
‫يعتمد على ذاكرته فى التصرف فى ضوئها واألساليب‬
‫التحريرية تعتمد أساسا على اإلعالم المكتوب ‪ ،‬وهى غالبا ما‬
‫تأخذ طابعا رسميا ‪.‬‬
‫ويقوم المرسل ‪ ،‬وفـق هذا األسلوب ‪ ،‬بتصور شخصيـة‬
‫المستقبل أو المستقبليـن للرسالة ‪ ،‬ويحاول أن يراعى البيئة‬
‫التى يستـقبلون فيها الرسالة ‪ ،‬كذلك مستـواهم اإلجتماعى‬
‫والعلمى والثقافى ‪ ،‬ويحاول أيضا أن يعرف اتجاهاتهم‬
‫ومعارفهم السابقة عن الموضوع ‪ ،‬وال شك أن اعتماد‬
‫المرسل على التـصور أو التـوقع عمليـة صعبة وتحتاج إلى‬
‫مهارة كبيرة ‪ ،‬ومما يزيد من صعوبة مهمة المرسل هنا هو‬
‫عدم وجود الفرصة لالستفادة من التغذية العكسية ‪feed‬‬
‫‪ back‬التى تصدر من المستقبل عند قراءته لمحتويات‬
‫الرسالة ‪ ،‬وتتخذ األساليب التحريرية شكل األوامر والتعليمات‬
‫والمذكرات والبيانات والنشرات الدورية والتقارير ‪ ،‬وتمتاز‬
‫هذه األساليب بدقتها قياسا باألساليب الشفوية ‪.‬‬
‫(‪ )1‬األساليب الشفوية‬
‫‪Oral Communication‬‬
‫تتخذ األساليب الشفوية صور متعددة‬
‫كالمقابالت ‪ ،‬والمناقشات المباشرة التى‬
‫تدور بين الرؤساء والمرؤوسين ‪،‬‬
‫واالجتماعات التى تعقد بين شاغلى‬
‫الوظائف من مختلف المستويات أو بين‬
‫ممثلى اإلدارة والعمال ‪ ،‬كما تشمل‬
‫األساليب الشفوية الوسائل اآللية فى‬
‫االتصاالت كالهاتف ‪.‬‬
‫تمتاز األساليب الشفوية فى االتصاالت‬
‫بأنها طريقة غير رسمية تؤكد شعور‬
‫الفرد بأهميته الذاتية ‪ ،‬وتضمن تبادل‬
‫اآلراء والفهم ‪ ،‬كما تسهل من مهمة‬
‫إقناع كل من الطرفين بوجه نظر اآلخر‬
‫‪ ،‬إذ يمكن عن طريق المناقشة توضيح‬
‫بعض النقاط التى يتعذر التعبير عنها‬
‫بوضوح بشكل كتابى ‪ ،‬هذا باإلضافة‬
‫إلى السرعة فى توصيل المعلومات ‪.‬‬
 ‫اتجاهات االتصال ‪:‬‬
‫يمكن تقسيم االتصاالت من حيث اتجاهاتها إلى مايلى ‪:‬‬

‫‪ )1‬االتصاالت الهابطة ‪:‬‬

‫وهى التى تجريها اإلدارة مع مختلف العاملين فى المنظمة ‪ ،‬وتأخذ هذه االتصاالت‬
‫فى الغالب طابعا رسميا ‪ ،‬وتتدفق المعلومات عن طريق واحد هو سلسة االتصاالت‬
‫الرسمية حسب الهيكل التنظيمى ‪.‬‬
‫ومن المالحظ أن االتصال الهابط فى المنظمات الكبيرة على درجة من الصعوبة ‪ ،‬إذ‬
‫يتعين أن تنساب المعلومات متخللة العديد من المستويات الوسيطة قبل بلوغها‬
‫مستوى التنفيذ ‪ ،‬ومن ثم فان احتماالت سوء الفهم قائمة ‪ ،‬ويزيد ذلك ضعف‬
‫االتصاالت الصاعدة ‪ ،‬مما يجعل القرارات غير واقعية وتواجه بمقاومة العاملين لعدم‬
‫إسهامهم فى صناعتها ‪.‬‬
‫ومن الوسائل المستخدمة فى نقل المعلومات والبيانات واألوامر التى تريد اإلدارة‬
‫نقلها للعاملين ما يأتى ‪:‬‬
 ‫أ) الرسائل ‪:‬‬
‫تعتبر الرسائل وسيلة اتصال مفيدة ودقيقة ‪ ،‬ولكن كثرة كتابة الرسائل إلى العاملين حول‬
‫مختلف القضايا ستقلل من فائدتها ‪.‬‬
‫ب) الكتب السنوية والنشرات ‪:‬‬
‫تضم هذه الوسيلة المعلومات الضرورية عن المنظمة والعاملين فيها التى تسعى اإلدارة إلى‬
‫إيصالها للعاملين مثال ‪ :‬حوادث العمل ‪ ،‬والنشاطات الترفيهية واالجتماعية ‪،‬‬
‫واألجازات ‪. . .‬الخ ‪.‬‬
‫جـ) لوحة اإلعالنات والملصقات الجدارية ‪:‬‬
‫تتضمن هذه الوسيلة األوامر والتعليمات المتعلقة بشؤون العاملين ‪ ،‬كما قد تتضمن الملصقات‬
‫تحذيرا وتنبيها أو دليال لتوجيه العاملين ‪.‬‬
‫د) التقارير المالية والسنوية ‪:‬‬
‫إن إيصال المعلومات المتعلقة بالموجودات والمخزون وكمية المبيعات إلى العاملين وتوضيحها‬
‫لهم يجعلهم على بينة من وضع المنظمة المالى ‪.‬‬
‫هـ) وسائل اإليضاح ‪:‬‬
‫وهو أسلوب جيد إليصال المعلومات المهمة إلى العاملين ‪ ،‬كالرسوم التوضيحية واألفالم‬
‫والتسجيالت ‪ . . .‬الخ ‪.‬‬
 ‫‪ )2‬االتصاالت الصاعدة ‪:‬‬
‫وهى التى تجريها المستويات اإلشرافية مع المستويات األعلى منها إداريا حسب‬
‫الهيكل التنظيمى للمنظمة ‪ ،‬ويعبر هذا النوع من االتصاالت عن رغبات وأفكار‬
‫وآراء العاملين ‪.‬‬
‫ومن وسائل هذا النوع من االتصاالت مايلى ‪:‬‬
‫أ) الشكاوى أو الطلبات المباشرة‪:‬‬
‫يغلب على هذا النوع من االتصال الطابع الشفوى ‪ ،‬إال فى حاالت معينة كأن يقدم‬
‫الفرد طلبا حول موضوع معين ‪.‬‬
‫ب) صناديق المقترحات‪:‬‬
‫تعتبر من وسائل االتصاالت الصاعدة الناجحة ‪ ،‬ويفضل وجود لجنة مشتركة من‬
‫العمال واإلداريين لتسلم وتقييم المقترحات التى يقدمها األفراد ‪ ،‬ووضع أسلوب‬
‫لدراسة هذه المقترحات ‪.‬‬
‫جـ) اللجان‪:‬‬
‫تعتبر اللجان من وسائل االتصال الصاعدة ‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬لجنة السالمة التى تبدى‬
‫المالحظات حول حوادث العمل ‪ ،‬ولجنة النشاط اإلجتماعى ‪ ،‬ولجنة المطعم ‪،‬‬
‫ونحوها ‪.‬‬
 ‫‪ )3‬االتصاالت األفقية ‪:‬‬
‫وهى االتصاالت التى تتم بين العاملين الذين هم فى مستوى إدارى واحد أو بين‬
‫عاملين ينتمون إلى مستويات إدارية مختلفة ليست بينهم عالقة رئاسية أو إشرافية‬
‫وغرض هـذا النوع من االتصاالت التنسيق ‪ ،‬وقد يأخذ طابعا رسميا أو غير‬
‫رسمى ‪.‬‬

‫مشوهات االتصال ‪:‬‬

‫يقوم الفرد عادة بمواءمة أو تصفيـة الرسالة وفقا لنظامه اإلدراكى ‪Cognitive‬‬
‫‪ ، system‬هذا النظام الذى يعبر عن معتقدات الفرد وقيـمه ومعارفه وحاجاته‬
‫واتجاهاته وتوقعاته ‪ ،‬وهناك ثالثة أنواع من السلوك يقوم بها الفرد لمواءمة‬
‫الرسالة المنقولة إليه وفقا لنظامه اإلدراكى هى ‪:‬‬
‫التسوية‬ ‫‪‬‬

‫زيادة الدقة‬ ‫‪‬‬

‫االستيعاب اإلدراكى‬ ‫‪‬‬

 ‫وفى هذا اإلطار ‪ ،‬يمكن القول أن كفاءة عملية االتصاالت‬
‫تتأثر بمجموعة من العوامل ‪ ،‬أهمها ‪:‬‬
‫تباين النظام اإلدراكى لكل من المرسل والمستقبل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشوهات االتصاالت (التسوية ‪ ،‬زيادة الدقة ‪ ،‬االستيعاب‬ ‫‪‬‬

‫اإلدراكى) ‪.‬‬
‫‪Non‬‬ ‫واللـغة غير اللفظية‬ ‫‪Verbal‬‬ ‫تباين معــنى اللغة اللفظية‬ ‫‪‬‬

‫‪ Verbal‬التى تضمنتها الرسالة ‪.‬‬

‫لدى كل من‬ ‫‪Frame of Reference‬‬ ‫اختالف اإلطار المرجعى‬ ‫‪‬‬

‫المرسل والمستقبل ‪.‬‬

‫اإلدراك االنتقائى ‪. Selective Perception‬‬ ‫‪‬‬
 ‫نموذج االتصال‬
‫مفهوم وأهمية االتصال الفعال‬
‫االتصال ‪ Communication‬هو تلك العملية الخاصة بنقل المعلومات‬
‫المفهومة من خالل استخدام الرموز المنظورة وغير المنظورة بين‬
‫طرفين ‪ .‬وهو أيضاً تلك العملية التى يتم من خاللها التعبير والتبادل‬
‫لألفكار والمفاهيم والحقائق واآلراء واالتجاهات بين طرفين أو أكثر‬
‫باستـخدام طرق وأساليب معينة سـواء كانت منظورة أو غير منظورة ‪.‬‬
‫وتعتبر االتصاالت بالنسبة ألى منظمة ‪ Organization‬بمثابة الدم‬
‫الذى يجرى فى عروق جسم اإلنسان ‪ ،‬حيث تبعث الحياة والحيوية‬
‫والنشاط داخل وخارج المنظمة ‪ .‬وتتجسد أهمية االتصاالت فى أى‬
‫منظمة بما فى ذلك الجامعة أو الكلية أو القسم العلمى فيما يلــى ‪:‬‬
 ‫• هى وسيلة التخاطب والتفاعل بين األطراف المختلفة سواء كانوا أعضاء هيئة‬
‫تدريس أو أعضاء هيئة معاونة أو عاملين أو طالب ‪ ،‬أو فيما بين هذه األطراف ‪.‬‬
‫• هى جوهر العملية التعليمية والبحثية حيث يتوقف نجاح ذلك على مهارات االتصال‬
‫الشـفهى أو المكتوب لتوصيل المعلومات المفهومة للطرف اآلخر (طالب ‪ /‬باحثين)‬
‫‪.‬‬
‫• هى وسيلة هامة للممارسات اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه وإ شراف ورقابة‬
‫على األداء ‪.‬‬
‫• هى وسيلة حتمية يجب استخدامها فى األنماط اإلدارية والقيادية المختلفة ‪ .‬ال‬
‫يمكن أن تتصور عميد الكلية أو رئيس قسم يمكن أن يدير الكلية أو القسم دون‬
‫أن تتوافر لديه مهارات االتصال الشفهى والمكتوب باآلخرين ‪.‬‬
‫• هى أداة هامة لتحقيق التنسيق بين األنشطة واألعمال اإلدارية ‪.‬‬
‫• هى أداة هامة لتحقيق التفاعل بين المنظمة ( جامعة ‪ /‬كلية ) وبين البيئة المحيطة‬
‫ومن ثم إحداث التكيف مع المتغيرات البيئية المختلفة ( اقتصادية ‪ /‬سياسية ‪/‬‬
‫اجتماعية ‪ ...‬الخ ) ‪.‬‬
‫• هى وسيلة حتمية لألفراد لتحقيق أهدافهم الشخصية والتنظيمية ‪.‬‬
 ‫انتبه‬
‫إن القضية التى يجب التركيز عليها هى ليس ما إذا‬
‫كان المدير أو القائد يمارس االتصال أم ال ‪ ،‬حيث أن‬
‫ذلك أمراً حتمياً ‪ ،‬ولكن القضية تتمثل فى ما إذا كان‬
‫يمارس االتصال بشكل فعال أم ال ‪.‬وبلغة أخرى فإن‬
‫االتصال أمر حتمى ويمارسه كل فرد منا كل لحظة‬
‫ولكن فعالية هذا االتصال هى موضع التساؤل ‪ :‬هل‬
‫نمارس االتصال مع رؤسائنا أو مع زمالئنا أو مع‬
‫معاونينا أو مع اإلداريين بفعالية ؟‬
 ‫عناصر االتصال‬
‫• المرسل ‪ Sender‬أو المتصل ‪ : Communicator‬وهو الطرف‬
‫الذى يقوم بإرسال رسالة إلى طرف آخر (فرد أو أكثر) ‪ .‬مثال ذلك‬
‫المحاضر فى االتصال بالطالب فى قاعة التدريس ‪ ،‬أو رئيس القسم‬
‫أثناء افتتاح جلسة القسم العلمى أو الرد على أى استفسار ‪.‬‬
‫• الترميز ‪ : Encoding‬ويتمثل فى استخدام رموز أو شفرات تعبر‬
‫عن المعانى أو األفكار المطلوب إرسالها للطرف اآلخر ‪ .‬وقد تكون‬
‫الرموز كلمات ‪ ،‬أو إشارات ‪ ،‬أو حركات بالجسم ‪ ..‬الخ ‪.‬‬
‫• الرسالة ‪ : Message‬وهى الرسالة الفعلية التى يتم إرسالها‬
‫للطرف اآلخر ‪ ،‬وهى نتاج عملية الترميز للتعبير عن األفكار أو‬
‫المعانى المرغوب نقلها للطرف اآلخر ‪ .‬والرسالة قد تكون شفهية‬
‫أو مكتوبة أو فى شكل حركات للجسم وإ شارات ‪.‬‬
‫• القناة أو الوسيلة ‪ : Channel‬وتمثل الوسيلة التى من خاللها يتم نقل‬
‫الرسالة إلى الطرف اآلخر أثناء عملية االتصال ‪ .‬وهناك أنواع مختلفة‬
‫من هذه الوسائل مثل الميكروفون ‪ ،‬والهاتف ‪ ،‬والفاكس ‪ ،‬والبريد‬
‫اإللكترونى ‪ ،‬والمذكرات المكتوبة ‪ ،‬وذبذبات الهواء ‪.‬‬
‫• المستقبل ‪ : Receiver‬وهو الذى يستقبل الرسالة المرسلة إليه من‬
‫المرسل ‪ .‬وقد يكون المستقبل فرد واحد أو جماعة من األفراد ‪ .‬وفى‬
‫عملية االتصال الفعال يلعب كل طرف دوراً ثنائياً كمرسل وكمستقبل فى‬
‫نفس الوقت ‪.‬‬
‫• فك الرموز ‪ : Decoding‬والتى يقوم بها الطرف اآلخر الذى استقبل‬
‫الرسالة وذلك لتفسير ما ورد فى الرسالة وتفهمه ‪ .‬ويتوقف التفسير‬
‫والفهم من جانب المستقبل على عوامل عديدة منها مستوى تعليمه‬
‫وخبراته واتجاهاته ‪ ،‬ودوافعه ‪ ...‬الخ ‪.‬‬
‫• المعلومات المرتدة ‪ : Feedback‬وتعكس رد فعل المستقبل واستجابته‬
‫‪ /‬عدم استجابته للرسالة ‪ .‬وقد تكون هذه االستجابة منظورة أو غير‬
‫منظورة ‪.‬‬
 ‫الدروس العملية المستفادة من نموذج االتصال الشخصى‬

‫الدرس األول‬
‫المرسل موجه بالطرف اآلخر (المستقبل) وليس بنفسه من حيث مستوى‬
‫إدراكه وثقافته وسنه وخبرته ‪ ....‬الخ ‪.‬‬
‫" خاطبوا الناس على قدر عقولهم "‬
‫إن االتصال الفعال فى محاضرة لطالب الفرقة األولى فى مرحلة‬
‫البكالوريوس يجب أن يعتمد على مدى استخدام الرسائل التى تتفق‬
‫ومستوى إدراك وسن وخبرة هؤالء الطالب ‪ .‬واألمر بالطبع يختلف عند‬
‫تقديم محاضرة لطالب الدراسات العليا ‪ .‬واالتصال من جانب أمين الكلية‬
‫بالعمال يجب أن يختلف عن االتصال بالعاملين فى إدارة الحسابات أو إدارة‬
‫شئون التعليم والطالب ‪ ،‬وعن االتصال بأعضاء هيئة التدريس أو عميد‬
‫الكلية ‪.‬‬
 ‫الدرس الثانى‬
‫االتصال الفعال يجب أن يكون ذو اتجاهين‬
‫‪Tow-way Communication‬‬

‫حيث يلعب كل طرف من طرفى عملية االتصال دور المرسل‬

‫ودور المستقبل فى نفس الوقت ‪ .‬وهذا يعنى أن المرسل‬
‫(مدير مثالً) يرسل ما يريد إلى المرؤوسين ‪ ،‬ويستقبل فى‬
‫نفس الوقت منهم استفساراتهم أو مقترحاتهم أو آرائهم ‪.‬‬
‫هكذا بالنسبة للمحاضر مع الطالب ‪ .‬وهنا يتحقق التفاعل‬
‫ويتم التأكد من تفهم الرسائل المرسلة (محاضرات ‪/‬‬
‫تعليمات ‪ /‬أوامر) للطرف اآلخر ‪ .‬إضافة إلى تحقيق األسلوب‬
‫الديموقراطى بين الرئيس والمرؤوس ‪.‬‬
 ‫الدرس الثالث‬
‫االهتمام بالمعلومات المرتدة وردود األفعال التى تبدر من الطرف الثانى‬
‫للتحقق من تفهمه للرسالة ‪ ،‬أو لمعرفة مدى استجابته ‪ .‬إذن ال تتحدث‬
‫للطرف اآلخر وأنت منصرف عنه ‪ ،‬أو تدير وجهك أو ظهرك إليه ‪.‬‬

‫الدرس الرابع‬
‫إدراك التشويش وأثره على فعالية عملية االتصال ‪ .‬فأنت ربما تكون‬
‫مرهقاً أثناء االجتماع أو المحاضرة ‪ ،‬أو ربما تكون هناك مشكالت‬
‫نفسية مرتبطة بالعمل أو األسرة ‪ ،‬ومن ثم فإن ذلك سوف يؤثر على‬
‫أسلوبك فى االتصال باآلخرين ‪ .‬لذلك ال بد أن تدرك ذلك وتحاول تجنب‬
‫آثاره السلبية ‪ .‬وبالمثل يجب أن تقدر أن الطرف اآلخر ربما يكون‬
‫مشوشاً بدنياً أو نفسياً أثناء االتصال معك ‪ ،‬ومن ثم ال تدع ذلك يفسد‬
‫عملية االتصال ‪.‬‬
 ‫مبادىء االتصال‬
‫ومن ناحية أخرى ‪ ،‬فإن االتصال الفعال بين طرفين يجب أن‬
‫يستند إلى المبادىء األساسية التالية ‪:‬‬
‫لماذا ؟ ‪ ...‬وتعنى ضرورة تحديد الهدف من االتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ماذا ؟ ‪ ...‬وتعنى ضرورة تحديد مضمون الرسالة ‪ ،‬أو ماذا سنقول ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من ؟ ‪ ...‬وتعنى تحديد الشخص المستهدف من االتصال ومعرفة‬ ‫‪‬‬

‫خصائصه ‪.‬‬
‫كيف ؟ ‪ ...‬وتشير إلى الوسيلة المناسبة التى سوف تستخدم فى‬ ‫‪‬‬

‫االتصال ‪.‬‬
‫متى ؟ ‪ ...‬وتشير إلى الوقت المناسب لالتصال بالطرف اآلخر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أين ؟ ‪ ...‬وتشير إلى المكان المناسب الذى سيتم فيه االتصال بالطرف‬ ‫‪‬‬

‫اآلخر ‪.‬‬
 ‫احـــذر‬

‫التأثير السلبى لإلرهاق البدنى أو التعب النفسى على‬

‫االتصال باآلخرين‬
‫(محاضرة ‪ /‬اجتماع ‪ /‬لقاء ثنائى ‪ /‬مقابالت خاصة‬
‫بتعيينات ‪ ....‬الخ) ‪.‬‬
‫قد تعرض اآلخرين إلى التشويش المادى أو النفسى عند‬
‫االتصال بك ‪.‬‬
‫وحاول أن تتعامل مع ذلك بمهارة عالية ‪.‬‬
 ‫أشكال االتصاالت‬
‫تأخذ االتصاالت عدة أشكال ‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬االتصاالت الشخصية ‪:‬‬

‫وهى تمثل االتصاالت التى تتم كل لحظة بين األفراد فى المنظمة أو‬
‫خارجها وذلك أثناء التعامل مع اآلخرين سواء فى العمل أو خارجه ‪.‬‬

‫ثانياً ‪ :‬االتصاالت المكتوبة ‪:‬‬

‫وتتمثل فى االتصاالت التى تتم من خالل الكتب والمراجع والدوريات ‪،‬‬
‫والمذكرات ‪ ،‬والتقارير ‪ ،‬وااللتماسات ‪ ،‬والشكاوى والمقترحات من‬
‫خالل صندوق المقترحات ‪ ،‬ومحاضر الجلسات واالجتماعات ‪ ،‬وما‬
‫شابه ذلك ‪.‬‬
 ‫ثالثاً ‪ :‬االتصاالت من خالل لغة الجسم ‪:‬‬
‫وتض م كاف ة االتص االت الت ى تت م م ن خالل اس تخدام اإلشارات وحركات‬
‫الجسم وذلك كمل سوف يتضح ذلك فيما بعد ‪.‬‬

‫رابعاً ‪ :‬االتصاالت االلكترونية ‪:‬‬

‫وتمثل أحدث أنواع االتصاالت التى كثر استخدامها فى العصر الحديث‬
‫فى ظل ثورة تكنولوجيا المعلومات ومن أمثلتها ‪:‬‬
‫البريد اإللكترونى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفاكس ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلنترنت ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المؤتمرات من خالل الفيديو ‪. Video-Conference‬‬ ‫‪‬‬

‫الهاتف العادى ‪ /‬المحمول ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الالسلكى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫االتصال غير المنظور‬
‫‪Body language‬‬ ‫لغة الجسم‬
‫ال يقتصر االتصال على الرسائل المنظورة أو اللفظية التى تتم بين‬
‫الطرفين ‪ ،‬ولكنها تمتد لتشمل الرسائل غير المنظورة ‪Universal‬‬
‫‪ messages‬غير اللفظية من خالل تصرفات الجسم ‪ ،‬والتى يطلق عليها‬
‫لغة الجسم ‪ .‬والمتصل الفعال هو الذى تتوفر لديه مهارات استخدام هذه‬
‫الرسائل غير اللفظية إلرسال معانى مقصودة ‪ .‬ويالحظ أن لغة الجسم‬
‫تتضمن رسائل غير لفظية إيجابية وسلبية ‪ .‬وبالتالى فإن القائم باالتصال‬
‫الناجح هو الذى يركز على استخدام الرسائل غير اللفظية اإليجابية ‪،‬‬
‫ويتجنب السلبية ‪ .‬كما إنه مطالب بتفسير الرسائل غير اللفظية اإليجابية‬
‫والسلبية التى تصدر من الطرف اآلخر (رئيس فى العمل ‪ /‬مرؤوس ‪/‬‬
‫طالب ‪ ... /‬الخ) ‪ .‬ويوضح الجدول التالى بعض التصرفات غير اللفظية‬
‫والدالالت الخاصة بكل منها ‪.‬‬
 ‫لغة الجسم‬
‫تصرفات غير لفظية ودالالتها العملية‬
‫الدالالت العلمية‬ ‫التصرف غير اللفظى‬
‫‪ ‬االرتياح أو الرضا أو الموافقة‬ ‫‪ ‬االبتسامة‬

‫‪ ‬العصبية أو الغضب أو الضيق‬ ‫‪ ‬قضم الشفاه‬

‫‪ ‬المفاجأة أو عدم التصديق أو الدهشة‬ ‫‪ ‬رفع الحواجب‬

‫‪ ‬التعجب أو االندهاش‬ ‫‪ ‬رفع الحواجب مع تحريك الشفاه أو‬
‫الكتف‬
‫‪ ‬رفع الحواجب مع ابتسامة مصطنعة ‪ ‬التهكم أو السخرية‬

‫‪ ‬عدم الموافقة أو الشعور السلبى‬ ‫‪ ‬تضييق العين‬

 ‫الدالالت العلمية‬ ‫التصرف غير اللفظى‬
‫‪ ‬المتابعة واإلنصات أو التأثير‬ ‫‪ ‬اإليماءات ألعلى وألسفل‬
‫‪ ‬االهتمام أو العناية‬ ‫‪ ‬االنحناء لألمام‬
‫‪ ‬الحركة الكثيرة فى الجلسة على الكرسى ‪ ‬القلق أو السأم أو التعب‬
‫‪ ‬الثقة بالنفس‬ ‫‪ ‬االستقامة واالعتدال فى الجلسة‬
‫‪ ‬السأم أو الالمباالة‬ ‫‪ ‬االسترخاء على الكرسى‬
‫‪ ‬اإلنصات أو تركيز االنتباه‬ ‫‪ ‬تركيز العين فى عين الطرف اآلخر‬
‫‪ ‬البرود أو التجنب أو الالمباالة أو‬
‫‪ ‬تجنب تالقى األعين‬
‫العصبية‬
‫‪ ‬الملل والضجر‬ ‫‪ ‬التثاؤب‬
‫‪ ‬الموافقة أو الطمأنينة أو التشجيع أو‬
‫‪ ‬الرتب على الكتف‬
‫الصداقة‬
 ‫الحــــظ‬
‫بصفة عامة فإن المرسل يحقق االتصال بنجاح من وجهة نظر‬
‫المستقبل عندما ‪:‬‬
‫•يجعل نفسه فى وضع قريب من المستقبل (يجلس قريب منه‬
‫ال) ‪.‬‬
‫مث ً‬
‫•يلمس المستقبل أثناء عملية التفاعل ‪.‬‬
‫•يحافظ على االتصال بالعين ‪ Eye Contact‬مع المستقبل ‪.‬‬
‫ال لألمام أثناء اإلنصات للمستقبل ‪.‬‬
‫•يميل قلي ً‬
‫•يستخدم اإليماءات عند اإلنصات للمستقبل ‪.‬‬
‫•االبتسامة ‪ /‬التعاطف بتعبيرات الوجه مع المستقبل ‪.‬‬
 ‫االتصاالت غير المنظورة‬
‫من خالل األثاث والديكور والمالبس‬
‫باإلضافة إلى استخدام لغة الجسم فإن االتصاالت غير المنظورة يمكن أن تتم بين‬
‫األفراد من خالل استخدام عدة أشياء مثل األثاث والديكور والمالبس ‪.‬‬
‫ديكور المكتب ‪: Office Decor‬‬
‫الحظ الطريقة التى يستخدمها البعض فى تزيين وترتيب مكاتبهم ‪ .‬هل هذا يمكن أن يقول‬
‫شىء عن شاغلى هذه المكاتب ؟ هل هذا يمكن أن يحقق اتصال فعال ؟ ‪ .‬اإلجابة " نعم " ‪.‬‬
‫فمكتب أستاذ الجامعة المنظم والمرتب يشير لمن يدخله من الزمالء أو الطالب أن هذا األستاذ‬
‫منظم وغير مهمل ‪ .‬والمكتب الذى يتصف باالتساع ووجود مكتبة وأكثر من جهاز تليفون ‪،‬‬
‫وحاسب آلى ‪ ،‬وأثاث فاخر ‪ ،‬وسجاد جذاب يشير بال شك إلى أن شاغل هذا المكتب ذو مرتبة‬
‫وظيفية عالية ‪.‬‬
‫المالبس ‪: Clothing‬‬
‫كذلك نوع ومستوى المالبس يرسل رسالة من مرتديها إلى مستقبلها عن مكانته أو وظيفته‬
‫أو مستواه اإلجتماعى ‪ .‬فالمالبس الرسمية (بدلة أو قميص وبنطلون مع رباط عنق) تشير‬
‫إلى أن مرتديها من المهنيين ‪ .‬والروب األبيض يشير إلى الطبيب أو العالم ‪ .‬واألفورول‬
‫األزرق يشير إلى أن مرتديه من العمال ‪ .‬والمالبس العسكرية تشير إلى الجندية‬
 ‫هل تختلف االتصاالت‬
‫باختالف النوع ‪Gender‬‬
‫هل يقوم الذكور باالتصال بشكل يختلف عن اإلناث ؟ الحقيقة هى أن النوع‬
‫(ذكور ‪ /‬إناث) يؤثر فى نمط وأسلوب االتصال ‪ ،‬حيث أثبتت العديد من الدراسات‬
‫أن طريقة ونمط االتصال الخاصة بالسيدات تختلف أحياناً عن طريقة ونمط‬
‫االتصال لدى الرجال ‪ .‬ومعظم هذه االختالفات تدور حول ما يعرف بوضع الفرد‬
‫فى مكانة عالية أو منخفضة ‪ . “ ”One Up, One Down Position‬فالرجال‬
‫يميلون وبدرجة عالية من الحساسية إلى ديناميكية السلطة أو النفوذ ‪،‬‬
‫ويستخدمون االتصاالت كأحد األساليب لوضع أنفسهم فى موقف عالى وتجنب‬
‫وضع أنفسهم فى موقف متدنى ‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فإن السيدات أكثر اهتماما ببناء عالقات قريبة ‪ ،‬ويحققن االتصال‬
‫بالطريقة التى تجنبهم وضع اآلخرين فى مستوى أقل ‪ ،‬األمر الذى ينعكس عليهم‬
‫سلبياً فى العمل من حيث المكافآت والمستقبل الوظيفى ‪.‬‬
 ‫أهم االختالفات بين الذكور واإلناث من حيث نمط االتصاالت ‪:‬‬

‫الحصول على الثناء أو التميز ‪ : Getting Credit‬الرجال غالباً يصيحون ويتكلمون بصوت‬ ‫•‬
‫مرتفع عن األشياء التى يقومون بها وبدرجة تفوق السيدات ‪ .‬لذلك فإن الرجال غالباً مل‬
‫يتلقون الثناء والتقدير على مساهماتهم ‪.‬‬
‫الثقة والتفاخر ‪ : Confidence & Boosting‬يميل الرجال أكثر إلى التفاخر بأنفسهم‬ ‫•‬
‫وبقدراتهم ‪ ،‬وبثقتهم بأنفسهم بالمقارنة بالسيدات ‪ .‬لذلك يتم استقبال الرجال بأنهم األكثر ثقة‬
‫بالنفس ‪.‬‬
‫توجيه األسئلة ‪ : Asking Questions‬ال يميل الرجال عادة إلى السؤال عندما يشعرون أنهم‬ ‫•‬
‫بحاجة إلى المعاونة بالمقارنة بالسيدات ‪ ،‬حيث أن ذلك يجعلهم يشعرون أنهم فى وضع أقل أو‬
‫يقلل من اعتمادهم على أنفسهم ‪.‬‬
‫االعتذار ‪ : Apologies‬يميل السيدات أكثر إلى القول " متأسف " وبشكل متكرر فى الكثير‬ ‫•‬
‫من المواقف السيئة بالمقارنة بالرجال ‪ ،‬حيث يشعر الرجال بأن االعتذار المتكرر هو عالمة‬
‫عن الضعف ‪.‬‬
‫المجامالت ‪ : Compliments‬يميل السيدات إلى استخدام عبارات المجاملة أكثر من الرجال‬ ‫•‬
‫فى العديد من المواقف ‪.‬‬
 ‫المعلومات المرتدة ‪ : Feedback‬يختلف الرجال عن السيدات فى استخدامهم للمعلومات‬ ‫•‬
‫المرتدة ‪ .‬فالسيدات عادة يغلفن النقد عن طريق بداية تتضمن المدح كأحد الطرق لحفظ ماء‬
‫الوجه بالنسبة للفرد الذى يوجه إليه النقد وذلك لتجنب التقليل منه ‪ .‬بينما نجد الرجال يميلون‬
‫ليكونوا أكثر صراحة فى توجيه النقد أو فى رد الفعل ‪.‬‬
‫المعارضة ‪ : Opposition‬يستخدم الرجال المعارضة أو الشجار كشكل من أشكال االتصال‬ ‫•‬
‫وتبادل األفكار ‪ .‬ويأخذ هذا عادة شكل مهاجمة وجهة النظر اآلخرين ‪ ،‬وتحديهم علناً ‪،‬‬
‫والتصرف معهم أحياناً بعدوانية ‪ .‬ولذلك فإن العديد من السيدات يواجهن صعوبات فى العمل‬
‫فى ظل هذه البيئة من االتصاالت ويشعرن بأنهن غير قادرات على الدفاع عن أفكارهن ‪.‬‬
‫إدارة المستويات األعلى واألقل ‪ : Managing Up and Down‬يختلف أيضاً الرجال عن‬ ‫•‬
‫السيدات فى طريقة االتصال مع هؤالء الذين فى مستويات إدارية أعلى أو أقل منهم فى الهيكل‬
‫التنظيمى ‪ .‬فالرجال لديهم القدرة األكبر عادة على االتصال المستمر مع رؤسائهم والحديث عن‬
‫إنجازاتهم ‪ ،‬واستخدام االتصاالت غير الرسمية بالمقارنة بالسيدات ‪.‬‬
‫استخدام لغة الجسم ‪ : Body Language‬تختلف االتصاالت باستخدام لغة الجسم ما بين‬ ‫•‬
‫الرجال والسيدات ‪ ،‬حيث أن هناك بعض الحركات التى تستخدم أكثر من جانب السيدات مثل‬
‫رفع الحواجب ‪ ،‬واالبتسامة ‪ ،‬وهز الشعر ‪ ،‬ووضع أحد األرجل فوق األخرى ‪ .‬وفى نفس‬
‫الوقت فإن السيدات ال يستخدمن بكثرة االتصال بالعين ‪ ،‬واإلشارات باليد ‪.‬‬
 ‫االتصال المكتوب‬
‫‪Written Communication‬‬

‫يعتبر من أشكال االتصال ويتمثل عادة فى األنواع الشائعة‬

‫االستخدام التالية ‪:‬‬
‫التقارير‬ ‫‪‬‬

‫المذكرات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫محاضر الجلسات الخاصة باالجتماعات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االلتماسات ‪ /‬الشكاوى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫طلبات خاصة (أجازات ‪ /‬حوافز ‪ /‬عالج ‪ ..‬الخ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫اإلنصات الفعال ومعوقات االتصال‬
‫يعتبر اإلنصات الجيد أحد عناصر عملية االتصال الفعال ‪ ،‬وهو بالطبع يختلف‬
‫عن االستماع ألنه يضفى معانى ودالالت للرسائل اللفظية التى يتم استقبالها من‬
‫الطرف اآلخر من خالل تركيز االنتباه وإ ظهار االهتمام ‪ .‬كما أن اإلنصات الجيد‬
‫يساعد على التحقق من دقة المعانى من خالل عمليات االستيعاب والتحليل ‪.‬‬
‫واإلنصات مهارة يمكن تنميتها من خالل التدريب والممارسة ‪ ،‬وله مظاهر‬
‫يستدل منها عليه مثل اإليماءات ‪ ،‬وتركيز العين ‪ ،‬واستخدام كلمات قصيرة‬
‫بشكل متتالى وغيرها ‪ .‬وباإلضافة إلى دور اإلنصات فى إعطاء الطرف اآلخر‬
‫فرصة اإلرسال والتعبير ‪ ،‬فإنه يساعد على االستيعاب والفهم ‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫االستجابة المناسبة ‪.‬‬
‫وبغرض مساعدة المديرين واألفراد فى تنمية مهارات اإلنصات الجيد لديهم فإننا‬
‫نقدم مجموعة من النصائح واإلرشادات البسيطة والواضحة فى نفس الوقت‬
‫وذلك كما يلى ‪:‬‬
 ‫الوصايا العشر لإلنصات الجيد‬
‫‪ .1‬توقف عن الكالم قليالً‬
‫أنت ال تستطيع االستماع وأنت تتكلم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شكل (أبعاد اإلنصات الفعال )‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬حاول أن تريح الطرف اآلخر‬

‫امنح له الفرصة ألن يتكلم مثلك ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫امنح له الفرصة ليقول ما يود التعبير عنه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شجع الطرف اآلخر ألن يعبر عن نفسه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .3‬أظهر للطرف اآلخر أنك ترغب فى االستماع إليه‬

‫استخدم لغة الجسم وخاصة تعبيرات وجهك لتوحى للطرف اآلخر أنك مهتم لالستماع‬ ‫‪‬‬

‫إليه ‪.‬‬
‫ال تنشغل عنه بأشياء أخرى عند االستماع إليه وتفرغ له تماماً ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنصت جيداً لكى تتفهم الموقف وليس لمجرد االستماع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .4‬ال تشوش على عملية اإلنصات‬

‫ال تفر أوراقك أو تنفر بأصابعك ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يكون أفضل لو أغلقت الباب أو الشباك ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫‪ .5‬ضع نفسك مكان الطرف اآلخر‬
‫•تصور أنك تتكلم بدالً منه حتى تأخذ اإلحساس وتتعاطف معه ‪.‬‬
‫•امنحه الوقت الكافى للعرض ‪.‬‬
‫•تجنب سرعة التعميم ‪.‬‬

‫‪ .6‬ركز وتتبع بصبر‬

‫•ال تقاطع المتحدث ‪.‬‬
‫•حاول قراءة مالم يقله صراحة ‪.‬‬
‫•ركز على األفكار األساسية ‪.‬‬
‫•ال تعبر برساالت غير لفظية عن السأم أو الضجر ‪.‬‬
‫•تنبه إلى تعبيراته غير اللفظية ‪.‬‬
‫•ال تنصرف عنه ‪.‬‬
‫•تنبه إلى تحياته ‪.‬‬

‫‪ .7‬احتفظ بهدؤك‬
‫•تجنب تصنيف المتحدث وإ طالق األحكام القطعية عليه ‪.‬‬
‫•ال تغضب أو تفقد أعصابك ‪.‬‬
‫•الغاضب يركز على المعانى الخطأ أو يسيء تفسير الكلمات ‪.‬‬
‫•الغاضب يفقد القدرة على التركيز واالستيعاب ‪.‬‬
 ‫‪ .8‬تقبل االنتقادات واالعتراضات‬
‫•اظهر ترحيبك باالعتراض أو النقد ‪.‬‬
‫•ال تجادل ‪ ،‬ففى الجدل خسارة للطرفين ‪.‬‬
‫•أنصت جيداً لالعتراض أو النقد وحاول تحليله منطقياً ‪.‬‬
‫•ال تنفعل بمجرد سماع النقد أو االعتراض ‪.‬‬

‫‪ .9‬اسأل فى الوقت المناسب‬

‫•األسئلة قد تشجع الطرف اآلخر على االسترسال ‪.‬‬
‫•األسئلة دليل على االستيعاب الناتج عن اإلنصات ‪.‬‬
‫•األسئلة تساعدك على الحصول على معلومات أكثر وضوحاً ‪.‬‬

‫‪ .10‬توقف عن الكالم قليالً‬

‫•هى الوصية األولى واألخيرة وتعتمد عليها جميع الوصايا األخرى ‪.‬‬
‫•لديك أُذنين ولسان واحد ‪ ..‬فاستمع أكثر مما تتحدث ‪.‬‬
‫•إذا كان الكالم من فضه ‪ ،‬فالسكوت من ذهب ‪.‬‬
 ‫معوقات االتصال‬
‫تكاد ال تخلو أى عملية اتصال من المعوقات التى قد تقلل من‬
‫درجة فعاليتها ‪ .‬ولذلك فإنه من الضرورى التعرف على هذه‬
‫المعوقات حتى يمكن تداركها من جانب أطراف االتصال ‪،‬‬
‫ومن ثم العمل على معالجتها للحد من آثارها السلبية ‪.‬‬
‫ويمكن تصنيف هذه المعوقات وفقاً ألطراف االتصال ‪،‬‬
‫والرسالة ‪ ،‬ووسيلة االتصال ‪ ،‬وأخيراً بيئة االتصال ‪.‬‬
‫معوقات عامة لالتصال ‪:‬‬
‫نفسية وإ دراكية خاصة بأطراف االتصال‬ ‫معوقات‬ ‫‪‬‬

‫خاصة ببيئة االتصال‬ ‫معوقات‬ ‫‪‬‬

‫خاصة بوسيلة االتصال‬ ‫معوقات‬ ‫‪‬‬

‫خاصة بالرسالة‬ ‫معوقات‬ ‫‪‬‬

 ‫معوقات نفسية وإ دراكية خاصة بأطراف االتصال ‪:‬‬
‫تفاوت مستوى اإلدراك بين المرسل والمرسل إليه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اختالف الحالة النفسية أو المزاجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التفاوت الحضارى ‪ /‬الثقافى بين المرسل والمستقبل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التشويش النفسى للمرسل أو المرسل إليه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التحيز الناتج عن تأثير االنتقائية ‪( Selectivity‬ميل األفراد إلى‬ ‫‪‬‬

‫إدراك أو استقبال الرسائل المفضلة لديهم والتى تتفق مع‬

‫تحيزاتهم المسبقة ‪ ،‬و اهتماماتهم الشخصية) ‪.‬‬
‫معوقات خاصة ببيئة االتصال ‪:‬‬
‫التشويش الخارجى من البيئة المحيطة بعملية االتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضغوط وعوامل خارجية على أطراف االتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضيق الوقت المتاح لالتصال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫معوقات خاصة بوسيلة االتصال ‪:‬‬
‫عدم مالئمة الوسيلة المستخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم كفاءة أداء الوسيلة (تشويش فى خط التليفون ‪ /‬عيوب فى‬ ‫‪‬‬

‫ماكينة التصوير ‪ /‬الفاكس) ‪.‬‬

‫عدم القدرة على استخدام الوسيلة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معوقات خاصة بالرسالة ‪:‬‬

‫الرموز والتعبيرات المستخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫طريقة التعبير أو الكتابة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إخراج الرسالة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫طول ‪ /‬قصر الرسالة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توقيت الرسالة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التشويش المادى على الرسالة مما يؤدى إلى تحريفها أو عدم‬ ‫‪‬‬

‫وضوحها ‪.‬‬
 ‫طرق تحسين االتصاالت فى المنظمات‬
‫‪Improving Communications in Organizations‬‬

‫لتحسين مهارتنا فى االتصال من الضرورى الحرص على مايلى ‪:‬‬

‫تحسين الرسائل أو المعلومات التى ترغب فى نقلها للطرف اآلخر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين فهمنا لرسائل األطراف األخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحظ‬
‫إن جهودنا لتحسين مهاراتنا فى االتصاالت ال يجب أن تقتصر‬
‫على محاولة أن تكون مفهومة لدى اآلخرين ‪ ،‬بل كذلك يجب‬
‫علينا محاولة فهم اآلخرين ‪.‬‬
‫طرق يمكن إتباعها لتحسين مهاراتنا فى االتصال‬

‫• المتابعة ‪Follow Up‬‬

‫• تنظيم تدفق المعلومات ‪Regulating Information Flow‬‬
‫• االستفادة من التغذية المرتدة ‪Utilizing Feedback‬‬
‫• التعاطف ‪ /‬التفاعل ‪Empathy / Interaction‬‬
‫• التكرار ‪Repetition‬‬
‫• تشجيع الثقة المتبادلة ‪Encouraging Mutual Trust‬‬
‫• التوقيت الفعال ‪Effective Timing‬‬
‫• تبسيط اللغة ‪Simplifying Language‬‬
‫• اإلنصات الفعال ‪Effective Listening‬‬
 ‫خطوات تشخيص المشكلة اإلدارية ‪:‬‬
‫تساعد األسئلة التالية التى يطرحها كاتب التقرير على نفسه فى توجيه‬
‫متخذ القرار الوجهة الصحيحة ‪:‬‬
‫♦ ما هو الهدف المراد الوصول إليه ‪ ،‬وهل يمكن تحديد هذا الهدف وقياسه ‪ ،‬وما هى‬
‫الطرق للمناسبة لتحقيقه والمخاطر التى قد تعترض طريق تحقيقه؟‬
‫♦ ما هى المشكلة على سبيل التحديد ‪ ،‬وما هى العوامل المهمة أو الجوهرية فى‬
‫المشكلة؟‬
‫♦ متى يجب أن تحل هذه المشكلة ‪ ،‬ولماذا يجب حلها ‪ ،‬وما هى المشكالت المترتبة‬
‫على حلها أو عدم حلها؟‬
‫♦ ما هى العوامل أو الجوانب فى الموقف التى يجب تغييرها لحل المشكلة؟‬

‫انسجاما مع ما تقدم ‪ ،‬تتمثل خطوات تشخيص المشكلة فيمايلى ‪:‬‬

 ‫‪ )1‬اكتشاف المشكلة ‪:‬‬
‫قد تكتشف المشكلة من قبل احد العاملين فى المنظمة ‪ ،‬أو من قبل جهات خارجية ‪،‬‬
‫وقد تكتشف من قبل المدير حين تواجهه بشكل مباشر ‪ ،‬أو حين يلمسها لدى دراسة‬
‫التقارير التى ترفع إليه (كالتقارير المحاسبية ‪ ،‬والتقارير الخاصة بالعاملين ‪ ،‬وتقارير‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬ونحو ذلك) أو حين يسعى إلى تحرى المشكلة وترقبها ‪ ،‬على أن ما تجدر‬
‫اإلشارة إليه هنا أن المدير إذا ما لجأ إلى تصيد األخطاء فانه يعمل على خلق المشكالت‬
‫وإ ثارتها فى الوقت الذى يستهدف حل المشكالت القائمة ‪.‬‬
‫على أية حال ‪ ،‬إن المدير الفعال معنى باستقراء المؤشرات التى قد تعكس وجود بعض‬
‫المشكالت فى المنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل ‪:‬‬
‫مراقبة األداء للكشف عن بعض المسائل ذات االهتمام حين يأتى األداء بشكل ال ينسجم مع ما‬ ‫‪‬‬

‫هو مخطط ‪.‬‬

‫مالحـظة سلوك العاملين ‪ ،‬الستشعار ما قـد يكون غير مألوف ويعكس أعراضا لمشكالت خفية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحليل ترابط بعض المواقف ببعضها اآلخر ‪ ،‬فظهور مشكلة فى احد المجاالت يترتب عليه ظهور‬ ‫‪‬‬

‫مشكلة أو عدة مشكالت فى مجاالت أخرى ‪.‬‬

‫قد يظن بعضهم أن تحديد المشكلة مسألة سهلة ‪ ،‬أو أن المشكالت قد تكون واضحة ومحددة دائما بحيث‬
‫يكون كل ما يريد المدير عمله هو مجرد اتخاذ قرار بشأنها ‪ ،‬إن هذا الظن غير صحيح ‪ ،‬إذ كثيرا ما‬
‫تترابط المشكلة بشكل خفى مع مشكالت أخرى يصعب فصل بعضها عن بعضها اآلخر ‪ ،‬كما أن أعراض‬
‫المشكلة أو مظاهرها الخارجية كثيرا ما تجذب األنظار بحيث يصعب تحديد المشكلة الحقيقية واألسباب‬
‫المرتبطة بها ‪.‬‬
‫قد تكون المشكلة اإلدارية بارزة وظاهرة ‪ ،‬كما قد تكون محجوبة ‪ ،‬وقد تكون كامنة‪:‬‬
‫فالمشكالت البارزة هى التى يستطيع المدير تلمسها وإ دراكها بنفسه أو من خالل التقارير المرفوعة‬
‫إليه ‪ ،‬ومن أمثلتها توقف بعض اآلالت أو المعدات عن العمل ‪ ،‬أو عدم تقيد الموظفين بأوقات العمل‬
‫الرسمية ‪ ،‬ومثل هذا النوع من المشكالت يسهل تحديده ‪ ،‬كما يسهل تشخيص أسبابه والتوصل إلى حلول‬
‫مناسبة له ‪.‬‬
‫أما المشكالت المحجوبة ‪ ،‬فهى مشكالت حقيقة وقائمة أشار إليها تقرير ما ‪ ،‬ولكنها ليست ذات معالم‬
‫واضحة ‪ ،‬وبالتالى لم يستطع التقرير تحديد أبعادها ‪ ،‬مثال ذلك استمرار تدنى مستوى اإلنتاجية على‬
‫الرغم من تقديم حوافز مناسبة للعاملين ‪ ،‬وارتفاع معدل الغياب بإحدى اإلدارات فى المنظمة دون‬
‫غيرها ‪ ،‬وغير ذلك من المشكالت التى ليست لها أسباب واضحة وان كانت تظهر أعراضها ‪ ،‬وبالتالى‪،‬‬
‫فإنها تحتاج إلى تحليل دفين ودراسة متعمقة لفهم أبعادها وتشخيص أسبابها بصورة صحيحة ‪.‬‬
‫وهناك المشكالت الكامنة التى وان كانت ليست قائمة فى الوقت الحاضر فإن بوادرها تلوح فى األفق ‪،‬‬
‫أنها قد تبرز كمشكالت حقيـقة فى المستقبل ‪ ،‬مما يفرض التنبؤ بها واإلعداد لها خوفا من تعرض‬
‫المنظمة لهز ات عميقة تضعف كيانها فى المستقبل ‪ ،‬أو تضيع عليها ـ على األقل ـ فرصة التطوير‬
‫والتحسين على أسس علمية ‪ ،‬إن المدير الفعال هو الذى يعد العدة لمواجهة المشكالت الكامنة قبل‬
‫ظهور ها ‪ ،‬من خالل التخطيط الذى يتند إلى التقارير والدراسات والبحوث التى تساعد فى تكوين تصور‬
‫لما يمكن أن تكون عليه الظروف فى المستقبل ‪.‬‬
 ‫‪ )2‬تحديد المشكلة ‪:‬‬
‫يجدر بكاتب التقرير أن يحدد المشكالت على النحو التالى ‪:‬‬
‫أ) التمييز بين العامل أو للعوامل االستراتيجية أو الحرجة للمشكلة التى البد من‬
‫تغييرها أو تعديلها وبين العوامل المكملة أو المساعدة ‪ ،‬ذلك ألن قدرة كاتب التقرير‬
‫على التمييز بين هذه العوامل تحدد فعالية القرار المتخذ لحل المشكلة ‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن العوامل االستراتيجية والمكملة تتبادل مراكزها بالنسبة للمشكلة‬
‫الواحدة ‪ ،‬فما كان عامال إستراتيجيا يصبح عامال مكمال منذ أن يصبح تحت السيطرة‬
‫أو الضبط ‪ ،‬ويبرز حينئذ عامل آخر كعامل استراتيجى ‪ ،‬فالوقود فى السيارة مثال‬
‫عامل استراتيجى إذا نفذ من السيارة ‪ ،‬وهو عامل مكمل إذا ما توافر ‪ ،‬وتصبح‬
‫الشرارة الكهربائية عندها عامال استراتيجيا ‪ ،‬وعادة ما يكون الجهد والوقت المبذول‬
‫الكتشاف العامل االستراتيجى فى المشكلة محل القرار اكبر من الجهد والوقت المبذول‬
‫للحصول على هذا العامل ‪ ،‬إذ قد يتطلب األمر بذلك جهدا ووقتا كثيرين لتحديد حاجة‬
‫األرض الزراعية مثال إلى النيتروجين فى حين أن الحصول على هذا العنصر قد ال‬
‫يحتاج إلى مثل هذا الجهد والوقت ‪.‬‬
 ‫ب) التعرف على أعراض المشكلة وأسبابها‪:‬‬
‫يخلط بعض كتاب التقارير بين أعراض المشكلة اإلدارية وأسبابها ‪ ،‬ويترتب على هذا‬
‫الخلط أن تتجه جهود متخذ القرار إلى عالج األعراض بدال من عالج المشكلة‬
‫األساسية التى ال تفتأ تظهر بشكل أو بآخر بعد فترة زمنية معينة ‪.‬‬

‫يرجع هذا الخلط فى الغالب إلى عدة أسباب منها‪ :‬عدم إعطاء كاتب التقرير مرحلة‬
‫التعرف على المشكلة ما تستحقه من الجهد والوقت ‪ ،‬وعدم استعداد الكثير من‬
‫المديرين لمواجهة المشكلة ومحاولة تحـديدها وتحليلها للتصدى لها بالحلول المالئمة‬
‫‪ ،‬كما قد يرجع ذلك إلى أن أسباب المشكلة قد يتداخل بعضها مع بعضها اآلخر بشكل‬
‫يجعل من الصعب تمييز هذه األسباب ‪ ،‬يضاف إلى ذلك أن المشكلة اإلدارية قد تهم‬
‫أكثر من وحدة تنظيمية من وحدات المنظمة ‪ ،‬كما قد تمس أهدافا متعددة ومتداخلة ‪.‬‬
 ‫التقرير كأداة لتحليل المشكلة اإلدارية ‪:‬‬
‫يعتمد تحليل المشكلة على عاملين أساسيين هما ‪ :‬تحديد طبيعة المشكلة‬
‫وحجمها ومدى تعقدها ونوعية الحل المطلوب لمواجهتها ‪ ،‬ثم تحديد‬
‫المعلومات والبيانات المطلوبة ‪ ،‬وتحديد مصادرها وطرق الحصول عليها‬
‫وحجمها ‪.‬‬

‫‪ )1‬تحديد طبيعة المشكلة ‪:‬‬

‫بعد أن تم تحديد المشكلة والتعرف على أسبابها يتم تحديد نوع المشكلة إن‬
‫كانت تنظيمية أو فنية أو سلوكية أو مزيج من هذا كله ‪ ،‬كذلك يتم تحديد‬
‫طبيعتها إن كانت متكررة روتينية أو استثنائية أو طارئة وبالتالى ‪ ،‬تحديد‬
‫نوع القرار الالزم لحلها ‪ ،‬وهل هو نهائى أو مؤقت أو مرحلى ‪.‬‬
‫ويجدر بكاتب التقرير أن يصنف المشكالت اإلدارية إلى ثالثة أصناف‬
‫رئيسية هى ‪:‬‬
 ‫‪ ‬المشكالت التقليدية الروتينية التى تتصل بإجراءات العمل اليومى‬
‫وتنفيذه ‪ ،‬ويتكرر حدوث مثل هذه المشكالت بشكلها وموضوعها ‪.‬‬
‫‪ ‬المشكالت االستراتيجية ‪ ،‬وهى التى تتصل بالتخطيط ورسم السياسات‬
‫‪ ،‬وتتسم بالتأثير الشديد فى انتظام نشاط المنظمة وتحقيقها ألهدافها‬
‫ومستقبلها ‪.‬‬
‫‪ ‬المشكالت الطارئة أو االستثنائية ‪ ،‬وترجع هذه المشكالت إلى ضعف‬
‫التخطيط أو التنظيم أو السياسات القائمة ‪ ،‬كما قد تكون راجعة إلى‬
‫الظروف البيئية التى تعمل فى إطارها المنظمة والتى يصعب التنبؤ‬
‫بها ‪.‬‬
‫‪ ‬إن تصنيف المشكالت اإلدارية على هذا النحو يمكن المدير متخذ‬
‫القرار من التأكد من أن القرار يأخذ جميع األهداف بعين االعتبار ‪،‬‬
‫مما يحول دون إعطاء فرعية أو حل بعض المشكالت على حساب‬
‫بعضها اآلخر ‪.‬‬
 ‫‪ )2‬تحديد المعلومات والبيانات المطلوبة ‪:‬‬
‫يختلف نوع البيانات والمعلومات المطلوبة من مشكلة إلى أخرى تبعا‬
‫لنوع المشكلة وطبيعتها ومدى إلحاحها ودرجة السرعة المطلوبة لحلها‬
‫واإلمكانيات الفنية والبشرية المتاحة لجمع البيانات والمعلومات ‪.‬‬
‫وتتطلب هذه الخطوة من كاتب التقرير متخذ القرار تحديد المصادر‬
‫المناسبة التى يمكن الحصول منها على البيانات والمعلومات الالزمة‬
‫للمشكلة محل القرار ‪.‬‬
‫ويتوقف حجم البيانات والمعلومات المطلوبة لتحليل المشكلة على نوع‬
‫وطبيعة المشكلة ‪ ،‬كما أن حجم المعلومات وشمولها ودقتها ومالءمتها‬
‫يعتمد على أهمية القرار وعلى المستوى اإلدارى الذى يتخذه ‪.‬‬
 ‫شروط التقرير الجيد‬

‫اإلقناع‬ ‫اإليجاز‬ ‫الوضوح‬

‫•الموضوعية وعدم التحيز ‪.‬‬ ‫• إيجاز األلفاظ‬ ‫• اختيار المفردات‬

‫•قوة وسالمة اللغة ‪.‬‬ ‫والتعبيرات ‪.‬‬ ‫اللغوية بطريقة‬
‫•استخدام الحقائق ‪.‬‬ ‫• إيجاز الجمل ‪.‬‬ ‫سليمة ‪.‬‬
‫•التعزيز باألرقام والجداول‬ ‫• إيجاز التقرير حتى‬ ‫• تماسك وترابط‬
‫والرسوم البيانية ‪.‬‬ ‫ال يتضخم حجمه ‪.‬‬ ‫المفردات وفقرات‬
‫•التسويق فى العرض ‪.‬‬ ‫التقرير ‪.‬‬
‫•إبراز المبررات واألسباب ‪.‬‬ ‫• التركيز على األفكار‬
‫الهامة ‪.‬‬
‫إدارة الصراعات‬
 ‫إدارة الصراعات‬

‫الصراع ظاهرة سلوكية فطرية يومية منذ المولد حتى الوفاة‬

‫الصراع بين‬

‫المصلحة‬ ‫المصلحة‬
‫الفردية‬ ‫العامة‬
‫الشر‬ ‫الخير‬

‫اآلمال‬
‫القيم والتقاليد‬
‫والطموح‬
 ‫• يزداد الصراع مع زيادة ‪:‬‬
‫حضارة اإلنسان‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة‬ ‫‪‬‬

‫التطور فى كل المجاالت‬ ‫‪‬‬

‫تعدد حاجات اإلنسان‬ ‫‪‬‬

‫ظهور الجديد من الحاجات والمصالح‬ ‫‪‬‬

‫• الصراع‬
‫يعبر عن حالة من عدم االتفاق داخل الفرد نفسه أو بين فردين‬
‫أو أكثر نتيجة الصطدام المصالح أو تعارض األهداف أو تداخل‬
‫األنشطة أو لندرة الموارد والتنافس عليها ‪.‬‬
 ‫الصراع‬
‫الفكر اإلدارى الحديث‬ ‫الفكر اإلدارى الكالسيكى‬
‫شئ طبيعى‬ ‫»‬ ‫شئ غير طبيعى‬ ‫»‬
‫قدر محتوم ال يمكن تجنبه‬ ‫»‬ ‫ال يصح‬ ‫»‬
‫انعكاس طبيعى للتجديد والتطوير‬ ‫»‬ ‫يجب تجنبه‬ ‫»‬
‫يمكن إدارة الصراع‬ ‫»‬ ‫يجب أن تمنع السلطة حدوثه‬ ‫»‬
‫الحد األدنى من الصراع عادى‬ ‫»‬ ‫يجب تجاهله إذا حدث ألن‬ ‫»‬
‫ومرغوب‬ ‫الحديث عنه غير مرغوب‬
‫يمثل نقطة بداية للتغيير والتطوير‬ ‫»‬ ‫يضر بالجهة النفسية والجسمية‬ ‫»‬
‫يعلم وينمى األفراد‬ ‫»‬ ‫إهدار لموارد المنظمة‬ ‫»‬
‫يتيح معرفة مناطق ومستوى‬ ‫»‬ ‫حدوث خسائر مالية‬ ‫»‬
‫المشاكل‬ ‫تشويه للحقائق‬ ‫»‬
‫انتشار الشائعات‬ ‫»‬
 ‫دعونا نفكر فى مستويات الصراع‬

‫الصراع بين المنظمات‬ ‫الصراع بين اإلدارات‬ ‫الصراع بين األفراد‬ ‫داخل الفرد نفسه‬
‫المنافسة على األنصبة‬ ‫إدارة اإلنتاج والتسويق •‬ ‫•‬ ‫فنى‬ ‫جديد‬ ‫صراع ذاتى داخلى‬
‫فى السوق‬ ‫إدارة األفراد وباقى‬ ‫•‬ ‫استشارى‬ ‫نتيجة لتناقض األهداف‬
‫جذب المستهلك‬ ‫•‬ ‫اإلدارات األخرى‬ ‫تنفيذى‬ ‫إدارى‬ ‫قديم‬ ‫الحيرة بين بديلين‬
‫أفضل نوع‬ ‫•‬ ‫له آثار سلبية علي‬ ‫•‬
‫يجعل المنظمة تهتم‬ ‫•‬ ‫سير العمل‬ ‫اختالف الحاجات‬ ‫•‬
‫بالعمل وبالتطور‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫•‬ ‫اختالف األدوار‬ ‫•‬
‫وبتحسين الجودة‬ ‫فعالية المنظمة‬ ‫•‬ ‫اختالف وجهات النظر‬ ‫•‬ ‫إقبال‬ ‫صراع‬ ‫صراع‬
‫الشخصية‬ ‫•‬ ‫وإ حجام‬ ‫إقبال‬ ‫إحجام‬

‫القدرات‬ ‫•‬ ‫بين ميزة‬ ‫بين‬ ‫بين‬

‫سلبيات‬
‫اإلدراك‬ ‫•‬ ‫وتضحية‬ ‫ميزتين‬ ‫وتضحية‬
 ‫كيف تواجه الصراع وفقاً لكل رأى ؟‬
‫أنماط حل الصراعات‬

‫الخسارة لجميع‬ ‫حل المشكلة والصراع والقضاء‬

‫األطراف‬ ‫تحلل المشكلة‬ ‫الحل الوسط‬ ‫على أسباب النزاع‬

‫إما التعايش مع‬ ‫ترك األمر على ما هو‬ ‫المكسب لجميع‬ ‫المكسب لطرف‬
‫نتيجة مقبولة‬
‫الصراع‬ ‫عليه فقد تختفى‬ ‫األطراف‬ ‫والخسارة لطرف‬
‫المشكلة لظهور‬ ‫ال مكسب وال‬
‫أو قطع العالقات بين‬
‫تغييرات طارئة‬ ‫خسارة‬
‫األطراف المتصارعة‬

‫المصلحة المشتركة‬
‫ال يقضى على جذور‬
‫والتعاون واالعتراف‬
‫ال حساب ألحد على‬ ‫الصراع‬
‫•البعد عن األسد‬ ‫بالخطأ‬
‫اآلخر‬
‫المجروح‬
‫يتراضى الطرفين‬
‫•ال تعالج الجسم‬
‫الملتهب‬
‫تبقى األسباب على‬ ‫أفضل عند إيقاف‬ ‫يمكن تكراره فى‬
‫حالها‬ ‫أهداف األطراف‬ ‫المستقبل‬
 ‫األنماط اإلدارية المختلفة ونظريتها فى حل الصراع‬
‫وفقاً للشبكة اإلدارية لبليك وموتون‬

‫مبشر‬ ‫متكامل‬ ‫نمط متسلط‬ ‫موفق‬ ‫نمط سلبى‬

‫مرتفع‬
‫باآلخرين‬

‫المبشر‬ ‫المتكامل‬
‫يسعى لحل الصراع‬
‫يستبعد الصراع‬
‫بما يحقق جميع‬
‫يسعى لخلق انسجام‬
‫األطراف‬
‫بين األفراد‬
‫الموفق‬
‫االهتمام‬

‫تنازالت‬
‫متبادلة بين‬
‫السلبى‬ ‫األطراف‬ ‫المتسلط‬
‫ينكر وجود‬ ‫يفرض الحل الذى‬
‫الصراع‬ ‫يحقق رغبة طرف‬
‫ال يهتم‬ ‫معين من األطراف‬
‫من‬
‫خف‬
‫ض‬

‫االهتمام‬ ‫مرتفع‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫مراحل متتابعة‬
‫‪ .3‬عالجه‬ ‫‪ .2‬تشخيص الصراع‬ ‫‪ .1‬اكتشاف الصراع‬
‫اإلهمال‬
‫الفصل الجسدى بين أطراف النزاع‬ ‫استراتيجية‬
‫التفاعل المحدود‬ ‫التجنب‬ ‫• حجم الصراع‬ ‫• الصراع الكامن‬
‫أو المستتر‬
‫التخفيف (التقليل من الخالف)‬ ‫• مجال الصراع‬ ‫• النزاع المدرك‬
‫استراتيجية‬
‫التهدئة‬ ‫أهداف – موقع – أفراد ‪-‬‬
‫التوفيق (تنازالت متبادلة)‬ ‫• النزاع المحسوس‬
‫إجراءات‬
‫• تأثير الزمن على‬ ‫• النزاع الظاهر‬
‫استراتيجية‬ ‫الصراع‬
‫معالجة الموقف بأسرع وقت‬
‫استخدام‬ ‫• إقرار الصراع‬
‫بتدخل اإلدارة العليا‬ ‫نوع القرار المطلوب‬
‫القوة‬ ‫•‬ ‫وتأكيد مظاهره‬

‫معرفة المصالح والتركيز عليها‬

‫تبادل وجهات النظر من خالل‬
‫تبادل الموظفين‬ ‫استراتيجية‬
‫التركيز على هدف استراتيجى‬ ‫المواجهة‬
‫(هدف استمرار وبقاء المنظمة)‬
‫الخالفات ليست ذات أهمية‬
‫استراتيجيات اإلدارة‬
‫الفعالة للوقت‬
 ‫إدارة الوقت ال تعنى توفير المزيد بل كيفية االستغالل األمثل له ‪:‬‬
‫الوقت من الموارد النادرة التى يجب إدارتها بفاعلية لتحقيق النجاح األمثل فى‬
‫إنجاز المهام أو األهداف المحددة ‪ .‬إنه ليس من الممكن إيجاد المزيد من‬
‫الوقت ‪ ،‬بل أن التحدى الذى يواجه المسئول أو المدير هو كيف يمكن تحقيق‬
‫استغالل أفضل للوقت المتاح ‪ .‬وتنشأ ظاهرة سوء إدارة الوقت عندما يتم‬
‫استغالله فى أداء أشياء أقل أهمية مما ينبغى ‪.‬‬
‫إن المهمة الصعبة التى تواجه ممارس العمل اإلدارى الجامعى أو غيره ال‬
‫تتمثل فى إيجاد الوقت ألداء مهمة ما ‪ ،‬بل فى عدم إدراك استغالل الوقت‬
‫المناسب ألداء المهمة أو النشاط المناسب ‪ .‬إن بعض المهام أو األنشطة‬
‫ليست من األهمية بمكان بحيث يجب تخصيص بعض الوقت ألدائها ‪ ،‬إن مثل‬
‫هذه األمور ”تسرق“ وقت األنشطة األكثر أهمية ‪.‬‬
‫إن مفتاح اإلدارة الفعالة للوقت هو معرفة ما الذى يجب عليك القيام به ‪.‬‬
‫فالشخص الذى يملك أهدافاً وأولويات واضحة يستطيع أن يحدد األنشطة أم‬
‫المـهام الضرورية وأن يستخدم أفضل الوسـائل الستغالل الوقـت للنهوض بها ‪.‬‬
 ‫ما هو نمطك فى التعامل مع الوقت ؟‬
‫يوجد أربعة أنماط من المديرين أو المسئولين استناداً إلى‬
‫نظرتهم للوقت وإ دارتهم له وهم ‪:‬‬
‫‪Time Waster‬‬ ‫المضيع للوقت‬ ‫‪‬‬

‫‪Time User‬‬ ‫المستخدم للوقت‬ ‫‪‬‬

‫‪Time Exploiter‬‬ ‫المستفيد من الوقت‬ ‫‪‬‬

‫‪Time Investor‬‬ ‫المستثمر للوقت‬ ‫‪‬‬

‫سؤاالن هامان ‪:‬‬

‫س‪ 1‬ما هى نواحى االختالف بين األنماط األربعة ؟‬
‫‪..................................................................‬‬ ‫‪‬‬

‫‪..................................................................‬‬ ‫‪‬‬

‫س‪ 2‬من وجهة نظرك ‪ ،‬إلى أى نمط تنتمى ‪ ....‬ولماذا ؟‬

‫النمط ‪.......................................................... :‬‬ ‫‪‬‬

‫‪..................................................................‬‬ ‫‪‬‬

‫األسباب ‪....................................................... :‬‬ ‫‪‬‬

‫‪..................................................................‬‬ ‫‪‬‬
 ‫الحظ‬
‫اإلدارة الجيدة للوقت تعنى فى حدها األعلى أنك مستثمر للوقت وفى‬
‫حدها األدنى أنك مستفيد من الوقت ‪.‬‬

‫اإلدارة الجيدة للوقت تدعم فرص النجاح واالستمتاع‬

‫الوظيفى‬
‫اإلدارة الجيدة للوقت تدعم فرص النجاح واالستمتاع الوظيفى‬

‫مرة ثانية ‪ ،‬ما الذى يعود على ممارس العمل اإلدارى عموماً والعمل‬
‫اإلدارى الجامعى على وجه الخصوص من محاولة تنمية مهاراته فى‬
‫مجال إدارة الوقت ؟‬
‫تشير نتائج الدراسات إلى أن اإلدارة الفعالة للوقت تساعد فى تحقيق‬
‫جميع أو معظم المزايا التالية ‪:‬‬
‫التركيز على األنشطة ذات األهمية ومن ثم زيادة الفعالية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تؤدى زيادة الفعالية إلى تدعيم فرص النجاح فى تحقيق األهداف‬ ‫‪‬‬

‫المؤسسية والشخصية ‪.‬‬

‫يساعد تحقيق األهداف فى تدعيم الرضاء الوظيفى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يساهم الرضاء الوظيفى فى تدعيم فرص التطوير المهنى والوظيفى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة الجيدة للوقت تؤدى إلى الحد من ضغوط العمل وبالتالى الحفاظ‬ ‫‪‬‬

‫على اللياقة الصحية والذهنية ومن ثم االستماع الوظيفى واالجتماعى ‪.‬‬

 ‫ملحوظة هامة‬
‫من الضرورى معرفة أن اإلدارة الجيدة للوقت ال تعنى بالضرورة إنجاز‬
‫المهام بمعدالت أعلى من السرعة والجودة والذى قد يقود إلى الشعور‬
‫بالضغوط واإلجهاد ‪ .‬ولكنها تعنى إنجاز مهام محدودة ولكن ذات قيمة‬
‫مضافة مرتفعة للغاية ‪.‬‬
‫استراتيجيات اإلدارة الفعالة للوقت‬

‫خطوات إعداد سجل الوقت ‪:‬‬

‫‪ ‬الخطوة األولى ‪ :‬حدد واجبات وظيفتك‬
‫‪ ‬الخطوة الثانية ‪ :‬حدد أولويات عملك ‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة الثالثة ‪ :‬إعداد سجل الوقت ‪.‬‬
‫تصنيف األنشطة وفقا ً لمعيارى األهمية واالستعجال‬

‫هـام جـداً‬
‫(أ)‬ ‫(ب)‬
‫هام ‪ /‬عاجل‬ ‫هام ‪ /‬غير عاجل‬
‫المنطقة الحرجة‬ ‫منطقة التخطيط‬

‫األهمية‬
‫(ج)‬ ‫(د)‬
‫غير هام ‪ /‬عاجل‬ ‫غير هام ‪ /‬غير عاجل‬

‫غير هام‬
‫منطقة التصرف‬ ‫منطقة عدم الفعالية‬

‫االستعجال‬
‫عاجــل‬ ‫غير عاجل‬
 ‫تحديات‬
‫القرن الواحد والعشرين‬
‫وكيفية مواجهتها‬
 ‫قارب القرن على االنتهاء ونحن على مشارف القرن‬
‫الواحد والعشرين فى ظل نظام عالمية النشاط االقتصادى‬
‫‪ Globalization‬حيث تلغى الحدود الجغرافية والحواجز‬
‫السياسية واالقتصادية ‪.‬‬
‫هناك العديد من التحديات التى تواجهنا وسوف تواجهنا‬
‫فى القرن القادم بشراسة تحذر وتلزم بحشد كل الطاقات‬
‫واإلمكانيات لمواجهتها إلعادة البناء والتوجه باألداء ‪ ،‬تحويل‬
‫المزايا النسبية إلى تنافسية ‪ ،‬باإلضافة إلى خلق تكنولوجيا‬
‫خاصة حتى نكون مبدعين وليس مستهلكين ‪ ،‬ونشارك فى‬
‫بناء مجتمعاً عالمياً جديداً ‪.‬‬
 ‫كيفية مواجهتها‬ ‫التحديات‬
‫• إعادة البناء‬ ‫• التكتالت االقتصادية‪Economic‬‬
‫‪Reengineering‬‬ ‫‪Communities‬‬

‫• التوجه باألداء‬ ‫• تحالفات الشركات الكبيرة‬

‫‪Performance‬‬ ‫الشـركات المـتعددة الجنـسية‪The‬‬ ‫•‬
‫‪Orientation‬‬ ‫‪Multinational Companies‬‬

‫• التحول من المزايا النسبية‬ ‫• خلق ميزة تنافسية‬

‫إلى المزايا التنافسية‬
‫• االتفاقية العامة للتعريفة الجمركية‬
‫• خلق تكنولوجيا خاصة‬ ‫‪GATT‬‬
 ‫أوالً ‪ :‬التكتالت االقتصادية‬
‫تتزايد هذه التكتالت وتتضخم وتجمع فيما بينهم المصالح‬
‫المشتركة االقتصادية واالجتماعية والسياسية ‪ .‬ويجعل على‬
‫الدول األخرى ‪ ،‬الغير متضمنة لهذه التكتالت استمرار‬
‫التعامالت ‪:‬‬
‫‪EC‬‬ ‫االتحاد األوروبى‬ ‫‪‬‬

‫منظمة التجارة الحرة ألمريكا الالتينية ‪LAFTA‬‬ ‫‪‬‬

‫‪CACM‬‬ ‫السوق المشتركة ألمريكا الوسطى‬ ‫‪‬‬

‫‪ASEAN‬‬ ‫اتحاد جنوب شرق أسيا‬ ‫‪‬‬

‫‪CARIFTA‬‬ ‫االتحاد الكاريبى للتجارة الحرة‬ ‫‪‬‬

‫اتفاقية التجارة الحرة ألمريكا الشمالية ‪NAFTA‬‬ ‫‪‬‬

‫بزوغ قوى اقتصادية جديدة (الصين – دول جنوب أفريقيا)‬ ‫‪‬‬

 ‫ثانيا ً ‪ :‬الشركات متعددة الجنسية ‪MNC‬‬
‫هوفر – كوكاكوال ‪ – IBM -‬فيليبس – شل – جنرال‬
‫اليكتريك‬
‫لها قدرة تنافسية هائلة – توفر كفاءات إدارية فنية متكاملة تؤثر‬
‫سياسياً وتوجه أنماط االستهالك لصالح توزيع منتجاتها ‪ ،‬ال تزيد من‬
‫فرص العمالة العتمادها على درجة عالية من التكنولوجيا ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تحالفات الشركات الكبيرة‬

‫تحالفات استراتيجية محلية ‪ :‬تحالفات تنتمى لنفس الدولة‬
‫(شركات صناعة السيارات فى اليابان)‬
‫تحالفات استراتيجية دولية ‪ :‬توشيبا – موتوروال – جنرال‬
‫موتورز – تويوتا – هيونداى – ميتسوبيشى – فيليبس –‬
‫نيسان – ألفا روميو – إسو – موبيل ‪.‬‬
 ‫رابعا ً ‪ :‬االتفاقيات العامة للتعرفية الجمركية ‪GATT‬‬

‫تحديات االتفاقية ‪ :‬تعرض االتفاقية تحديات كثيرة خاصة على‬

‫الدول النامية ‪.‬‬
‫تحدى المنافسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التحدى التكنولوجى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديات معايير الجودة العالمية ‪ISO 9000‬‬ ‫‪‬‬

 ‫خامسا ً ‪ :‬خلق ميزة تنافسية ‪:‬‬
‫‪ .1‬قدرة الدولة على خلق عوامل االنتاج الالزمة لصناعة‬
‫معينة والتى تستند الى مهارات بشرية عالية من ناحية‬
‫وقاعدة علمية قوية من ناحية أخرى‬
‫الدانمارك ‪ :‬مصدر الصدارة فى تصدير االنسولين المتالكها‬ ‫•‬

‫أكبر مستشفى لبحوث السكر‬

‫هولندا ‪ :‬أكبر مصدر للزهور‬ ‫•‬

‫‪ .2‬يتميز الطلب المحلى بحساسيته للجودة والمواصفات‬

‫العالمية‬
‫اهتمام السويد بالمعوقين‬ ‫•‬

‫اهتمام الدانمارك بالبيئة‬ ‫•‬

 ‫‪ .3‬ضرورة توافر الصناعات المغذية والمساندة ‪:‬‬
‫صناعة المصوغات والمشغوالت الذهبية فى ايطاليا تعتمد‬ ‫•‬

‫على شبكة صناعات مساندة ‪.‬‬

‫‪ .4‬نجاح الدولة والمنظمة يتناسب طردياً مع حجم المنافسة‬
‫المحلية‬
‫اليابان تتركز فيها المنافسة وازداد عنفها فأصبحت أكثر‬ ‫•‬

‫استعداداً وقوة لدخول ميدان المنافسة العالمية ‪.‬‬

‫نجدها ‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ 112‬شركة فى صناعة العدد واآلاللت‬

‫‪ 34‬شركة مواصالت‬
‫‪ 25‬راديو مسجل‬
‫‪ 15‬أجهزة تصوير‬
 ‫كيفية مواجهة تحديات القرن القادم‬
‫‪ -1‬إعادة البناء ‪:‬‬
‫إعادة تصميم العمليات الرئيسية االستراتيجية بشكل جذرى دون أى تقيد‬
‫بافتراضات الوضع الحالى بهدف تحقيق تحسين سريع وجوهرى فى جوانب‬
‫األداء عن طريق النظرة االنتقادية ومن ثم التفكير االبتكارى المستند على‬
‫استخدام التكنولوجيا ‪.‬‬
‫ومقومات إعادة البناء ‪:‬‬
‫ايمان االدارة العليا بأهمية التغيير‬ ‫‪‬‬

‫تحليل سليم لموقف الشركة وتصميم األهداف‬ ‫‪‬‬

‫ادراك رغبات وتوقعات العمالء‬ ‫‪‬‬

‫تحديد العمليات الجوهرية ذات األولوية وتحليلها لعناصرها‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع االقتراحات واالبتكارات‬ ‫‪‬‬

‫إعادة بناء الهيكل التنظيمى وخرائط تدفق العمليات‬ ‫‪‬‬

‫صياغة جديدة للسياسات‬ ‫‪‬‬

‫إعادة تصميم معايير لألداء‬ ‫‪‬‬

‫بناء نظام متطور للمعلومات باالستفادة من تكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫النظر لمعارضة البعض للتغيير وفهم أسباب المعارضة كأساس للمعالجة‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -2‬التوجه باألداء‬
‫يركز على ترابط األهداف قصيرة المدى بالرؤية طويلة األجل‬
‫توجه جهود االصالح ألكثر المجاالت إلحاحاً ببرامج‬
‫االصالح االدارى الحكومى ‪.‬‬
‫كنظم الجودة فى المنظمات الحكومية (المواطن هو العميل)‬ ‫‪‬‬

‫نظم الجودة الشاملة ‪TQM‬‬ ‫‪‬‬

‫قياس وإ دارة االنتاجية فى المنظمات الحكومية‬ ‫‪‬‬

‫نظم مجمعات الخدمة تسهل حصول المواطن على الخدمة‬ ‫‪‬‬

‫(تعامل مع جهة واحدة)‬

 ‫‪ -3‬التحول من المزايا النسبية الى التنافسية ‪:‬‬
‫ليس فقط‬
‫‪ ‬توافر المواد الخام‬
‫‪ ‬رخص األيدى العاملة‬
‫‪ ‬القرب من األسواق‬
‫بل يمتد لوجود ميزة تنافسية حاسمة ولتحويل الميزة النسبية‬
‫لتنافسية ‪.‬‬
‫تلعب الحكومة دور هام كالتالى ‪:‬‬
‫التركيز على خلق عناصر االنتاج المتخصصة ‪ :‬تركيز الموارد‬ ‫‪‬‬
‫العلمية والبحثية وربط العلم بالمعرفة ‪.‬‬
‫المراقبة المستمرة آلليات السوق وما تعطيه من مؤشرات‬ ‫‪‬‬
‫تجنب السياسات التى تحد من المنافسة لدفع عجلة التجديد واالبتكار‬ ‫‪‬‬
‫رسم األهداف التى تقود الستمرارية االستثمار ‪ :‬االستثمار فى‬ ‫‪‬‬
‫البحوث والتطوير وتكوين المهارات البشرية‬
‫التوجه للخارج بالميزات التنافسية ال يتحقق إال فى األسواق الدولية‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -4‬خلق تكنولوجيا خاصة ‪:‬‬
‫وضع تكنولوجيا خاصة تتفق مع بيئتنا وعاداتنا وتعتمد على‬
‫استراتيجية االبتكارات فى المنتجات والعمليات ومراحل االنتاج‬
‫وحجمه وتخفيض األسعار ويكون على مراحل ‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة استيراد التكنولوجيا الغربية‬

‫‪ ‬مرحلة اآللية والكمبيوتر‬

‫‪ ‬التفرقة بين صناعة الكمبيوتر واستخدام الآللية فى االنتاج‬

 ‫وتنجح التكنولوجيا الخاصة عند تطبيق ثالث استراتيجيات ‪:‬‬

‫االستراتيجية التكنولوجية االستراتيجية االجتماعية‬ ‫استراتيجية التصنيع‬

‫تكيف النظام االجتماعى‬ ‫• تشجيع البحوث‬ ‫الوصول للقيادة‬ ‫•‬

‫مع التطور بواسطة ‪:‬‬ ‫• تنمية الثقافة‬ ‫التكنولوجية‬
‫التدريب‬
‫رفع الكفاءة االنتاجية • تشجيع االبتكار‬ ‫•‬
‫‪‬‬

‫نظام التعليم‬
‫القضاء على األعطال‬
‫‪‬‬
‫•‬
‫تحقيق الحماية ‪ :‬الصحة‬ ‫‪‬‬

‫– الحوافز ‪ -‬البطالة –‬ ‫تصغير العيوب‬ ‫•‬

‫المعاش‬ ‫البحوث والتطوير‬ ‫•‬