‫ومن هنا يستطيع رئيس‬
‫العمل بدوره كقائد بمحاولة‬
‫إشباع هذه الحاجات‬
‫المختلفة للعاملين ولفريق‬
‫العمل الذى يقوم بقيادته ‪،‬‬
‫وذلك طبقاً للتسلسل الهرمى‬
‫لهذه الحاجات فى هذا الشكل‬
‫الهرمى ابتدءا من الحاجات‬
‫اإلنسانية واألساسية إلى‬
‫الحاجة إلى األمان والحاجات‬
‫االجتماعية والحاجة إلى‬
‫االحترام وأخي ارً الحاجة إلى‬
‫تحقيق الذات ‪.‬‬
‫الحاجة إلى‬
‫تحقيق الذات‬
‫(تحقيق إنجاز‬
‫غير مسبوق)‬
‫الحاجة إلى االحتر‪55‬ام‬
‫(احتر‪55‬ام الذات و‪5‬المكافأة على اإلنجاز)‬
‫الحاجات االجتماعية‬
‫(من خالل العالقات االجتماعية و‪5‬الصداقة و‪5‬الحب)‬
‫الحاجة إلى األمان‬
‫(من خالل الحماية من األخطار التى يتعر‪55‬ض لها البشر)‬
‫الحاجات اإلنسانية و‪5‬األساسية‬
‫(المأكل و‪5‬الملبس و‪5‬المسكن)‬
‫العناصر األساسية التى يجـب أن‬
‫تتوافر فى القائد أو المدير لنجاح‬
‫إدارة البشر من خالل التحفيز‬
‫المستمر‬
‫العناصر األساسية التى يجب أن تتوافر فى القائد أو المدير لنجاح‬
‫إدارة البشر من خالل التحفيز المستمر‬
‫لكى يتمكن المدير أو القائد من القيام بعملية تحفيز العاملين يجب أن‬
‫تكون لديه القدر‪55‬ات و‪5‬الصفات اآلتية ‪:‬‬
‫اإلنصات الجيد‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط الفعال‬ ‫‪‬‬

‫مشار‪55‬كة العاملين عند اتخاذ القر‪55‬ار‪55‬ات التى تتعلق بهم‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع األداء المتميز‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع العمل بر‪5‬و‪55‬ح الفر‪5‬يق‬ ‫‪‬‬

‫العمل من خالل ر‪5‬ؤ‪5‬ية مستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫العمل من أجل التميز‬ ‫‪‬‬

‫تنظيم وإ‪ 5‬دار‪55‬ة الو‪5‬قت‬ ‫‪‬‬

‫القدر‪55‬ة على تطو‪5‬ير و‪5‬تدر‪5‬يب العاملين‬ ‫‪‬‬

‫االتصال الفعال بالعاملين واإلدارات والرؤساء فى كل االتجاهات‬ ‫‪‬‬

‫منح المكافآت والتحفيز المادى والمعنوى فى وقته‬ ‫‪‬‬

‫الموازنة بين مصلحة الموظف والمنظمة‬ ‫‪‬‬

‫القدرة على التفاوض واإلقناع‬ ‫‪‬‬

‫أن يكون قدوة فى االلتزام‬ ‫‪‬‬

‫تحمل المسئولية‬ ‫‪‬‬

‫األمانة والمصداقية فى القول والفعل‬ ‫‪‬‬

‫أن يجده العاملين حين الحاجة‬ ‫‪‬‬

‫الشعور االيجابى نحو نفسه واآلخرين‬ ‫‪‬‬

‫اتخاذ الق اررات الفعالة دون تردد‬ ‫‪‬‬

 ‫أن يشجع على التغيير‬ ‫‪‬‬

‫الوالء للمنظمة وأهدافها‬ ‫‪‬‬

‫الوفاء بالوعود‬ ‫‪‬‬

‫أن يشجع األفكار الجديدة والبناءة‬ ‫‪‬‬

‫يشجع بايجابية النقد البناء‬ ‫‪‬‬

‫االهتمام بالعاملين وتشجيع األنشطة االجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫القيادة االيجابية والموقفية‬ ‫‪‬‬

‫مثل أعلى للعاملين وقدوة‬ ‫‪‬‬

‫الثقة بالعاملين‬ ‫‪‬‬

‫المتابعة المستمر‬ ‫‪‬‬

 ‫السلطة والمسئولية‬

‫• هى حق إصدار األو‪5‬امر لآلخر‪5‬ين لتو‪5‬جيه جهو‪5‬د األفر‪55‬اد‬

‫لتحقيق األهداف [عن طر‪5‬يق التفاهم المتبادل] قبل‬
‫قبول التغيير ‪...‬‬
‫• و‪55‬هى ‪:‬‬
‫رسمية‬ ‫‪‬‬

‫شخصية‬ ‫‪‬‬
 ‫مصادر السلطة‬

‫مصادر السلطة‬

‫سلطة مكتسبة‬ ‫سلطة بالقبول‬ ‫سلطة مركز وظيفى‬

‫مهارات شخصية‬ ‫القيادة االيجابية‬ ‫حق ملكية المشروع‬

 ‫تفويض السلطة‬
‫هى إسناد جزء من العمل اإلدارى للمرؤوسين‬
‫التزام‬ ‫المسئولية‬ ‫‪‬‬

‫السلطة تفوض والمسئولية ال تفوض‬ ‫‪‬‬

‫شروط تفويض السلطة‬

‫وحدة القيادة‬ ‫تكامل مسئولية الرئيس‬ ‫تعادل السلطة والمسئولية‬

‫عيو‪5‬ب تفو‪5‬يض السلطة ‪:‬‬ ‫مز‪55‬ايا تفو‪5‬يض السلطة‬
‫عدم كفاءة المر‪5‬ؤ‪5‬و‪5‬سين‬ ‫‪‬‬ ‫سر‪55‬عة اتخاذ القر‪55‬ار‬ ‫‪‬‬

‫بعض القر‪55‬ار‪55‬ات الهامة‬ ‫‪‬‬ ‫ر‪55‬فع الر‪5‬و‪55‬ح المعنو‪5‬ية‬ ‫‪‬‬

‫تكلفة القر‪55‬ار‪55‬ات العالية‬ ‫‪‬‬ ‫عمل صف ثان من المدير‪5‬ين‬ ‫‪‬‬

‫اإلدار‪55‬ة المتغير‪55‬ة‬ ‫‪‬‬ ‫انتشار الديمقر‪55‬اطية‬ ‫‪‬‬

‫تضار‪55‬ب األو‪5‬امر‬ ‫‪‬‬ ‫اختفاء الر‪5‬و‪5‬تين و‪5‬الملل‬ ‫‪‬‬

‫و‪5‬البير‪5‬و‪5‬قر‪55‬اطية‬
‫العوامل المؤثرة فى درجة تفويض السلطة‬

‫•تكلفة القر‪55‬ار‬
‫•تار‪5‬يخ نجاح المنشأة فى التفو‪5‬يض‬
‫•الحاجة لتطبيق السياسات المو‪5‬حدة‬
‫•تو‪5‬فر العدد الكاف من المدير‪5‬ين األكفاء‬
‫•حجم المشر‪5‬و‪55‬ع‬
‫•مدى تو‪5‬افر‪ 5‬األساليب الر‪55‬قابية المالئمة‬
 ‫الالمر‪55‬كز‪5‬ية‬ ‫المر‪55‬كز‪5‬ية‬
‫هو تفو‪5‬يض سلطة على مستو‪55‬ى‬ ‫• كلما قلت تفو‪5‬يض السلطة ز‪55‬ادت‬
‫المنظمة‬ ‫المر‪55‬كز‪5‬ية‬
‫• ال تشجع على تكو‪5‬ين فرق العمل‬

‫الالمر‪55‬كز‪5‬ية‬ ‫≠‬ ‫تفو‪5‬يض السلطة‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫• على مستو‪55‬ى المنظمة‬ ‫• مستو‪55‬ى شخصى‬
‫• عالقة مباشر‪55‬ة بين الر‪55‬ئيس و‪5‬المر‪5‬ؤ‪5‬و‪5‬س‬
 ‫تمكين العاملين‬
‫هى منح العاملين الحر‪5‬ية الكافية فى اختيار‪ 5‬أساليب أداء‬
‫أعمالهم وإ‪ 5‬عطائهم السلطة الالز‪55‬مة لتطبيق كامل قدر‪55‬اتهم فى‬
‫مجال العمل لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫من متطلبات تمكين العاملين ‪:‬‬
‫الثقة اإلدار‪5‬ية‬ ‫‪‬‬

‫الدعم االجتماعى‬ ‫‪‬‬

‫األهداف و‪5‬الر‪5‬ؤ‪5‬يا المستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫فرق العمل‬ ‫‪‬‬

‫االتصال الفعال‬ ‫‪‬‬

‫الضبط و‪5‬الر‪55‬قابة‬ ‫‪‬‬

‫التدر‪5‬يب المستمر‬ ‫‪‬‬

 ‫القيادة‬
‫هى عملية التأثير المتبادل بين القائد و‪5‬مر‪5‬ؤ‪5‬و‪5‬سيه للو‪5‬صول لتحقيق‬
‫األهداف المشتر‪55‬كة ‪.‬‬
‫من مداخل در‪55‬استها ”النظر‪5‬ية المو‪5‬قفية“ و‪5‬ليم ر‪5‬يدن‬

‫المنمى‬ ‫التنفيذى‬

‫المر‪55‬تبط‬ ‫المتكامل‬ ‫مستبد‬

‫البير‪5‬و‪5‬قر‪55‬اطى‬
‫خير‬

‫أ‬
‫الناس‬

‫كثر‬
‫فعا‬
‫أقل‬

‫لية‬
‫المنفصل‬ ‫المتفان‬
‫فع‬
‫الية‬
‫العمل‬
‫المبشر‬ ‫المو‪5‬فق‬

‫المتهر‪55‬ب‬ ‫المستبد‬

‫و‪5‬فقاً له هناك ثالث أبعاد ‪ ...‬العمل ‪ ،‬الناس ‪ ،‬الفعالية ‪ ...‬لو تعر‪55‬ضت‬

‫األنماط الكامنة إلى مو‪5‬اقف قد تكون مالئمة فعالة أو تكون غير مالئمة‬
‫غير فعالة ‪.‬‬
‫الشبكة اإلدارية لبليك وموتون السلوكية‬
‫‪9/1‬‬ ‫‪9/9‬‬
‫إدار‪55‬ة جماعية‬ ‫اإلدار‪55‬ة للفر‪5‬يق‬
‫قائد اجتماعى‬ ‫قائد فعال‬
‫منخفض بالعمل‬ ‫عالى بالعمل‬
‫االهتمام باألفراد‬

‫عالى باألفر‪55‬اد‬ ‫عالى باألفر‪55‬اد‬

‫‪5 5‬‬
‫متو‪5‬سط‬
‫إدار‪55‬ة و‪5‬سطى‬
‫سلبية‬ ‫إدار‪55‬ة بالمهام‬
‫قائد فو‪5‬ضو‪55‬ى‬ ‫قائد مستبد‬
‫منخفض بالعمل‬ ‫عالى بالعمل‬
‫منخفض باألفر‪55‬اد‬ ‫منخفض باألفر‪55‬اد‬
‫‪1/1‬‬ ‫‪1/9‬‬

‫االهتمام بالتنظيم‬
‫تنجح فرق العمل عندما تكون ثقافة المنظمة مدعمة لفرق العمل و‪5‬من‬
‫خصائصها ‪:‬‬
‫تشجيع االتصاالت المفتو‪5‬حة (العر‪55‬ضية و‪5‬العكسية)‬ ‫‪‬‬

‫تمكين فرق العمل و‪5‬تفو‪5‬يض السلطات‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫هى مجمو‪55‬عة القيم و‪5‬العادات و‪5‬التقاليد التى تشكل‬
‫سلو‪5‬ك اإلدار‪55‬ة و‪5‬بالتالى المنظمة و‪5‬تؤ‪5‬ثر على السلو‪5‬ك‬
‫اإلدار‪55‬ى و‪5‬منه على االستر‪55‬اتيجيات اإلدار‪5‬ية للمنظمة ‪.‬‬
‫• مصادر نشأة الثقافة التنظيمية‬
‫المؤ‪5‬سسين‬ ‫‪‬‬

‫اإلدار‪55‬ة العليا‬ ‫‪‬‬

‫التفاعالت الداخلية بين اإلدار‪55‬ات‬ ‫‪‬‬

‫العو‪5‬امل البيئية الخار‪55‬جية المحيطة‬ ‫‪‬‬

‫• و‪5‬سائل نشر الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫الشعار‪55‬ات‬ ‫‪‬‬

‫الحكايات و‪5‬القصص التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫تصميم المالبس و‪5‬المكاتب‬ ‫‪‬‬

‫اللغة الدار‪55‬جة‬ ‫‪‬‬

‫الطقو‪5‬س و‪5‬االحتفاالت‬ ‫‪‬‬

 ‫• طرق تقو‪5‬ية الثقافة ‪:‬‬
‫المكافآت و‪5‬التر‪55‬قيات‬ ‫‪‬‬

‫التدر‪5‬يب و‪5‬التحفيز‬ ‫‪‬‬

‫المحافظة على الطقو‪5‬س‬ ‫‪‬‬

‫االستعانة بذو‪55‬ى الخبر‪55‬ة و‪5‬الحكايات المعبر‪55‬ة و‪5‬القدو‪55‬ة‬ ‫‪‬‬

‫اختيار ذو‪55‬ى الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫• القيم الثقافية المؤ‪5‬ثر‪55‬ة على االستر‪55‬اتيجيات التنظيمية ‪:‬‬

‫الجماعية‬ ‫الفر‪55‬دية‬ ‫‪‬‬

‫استر‪55‬اتيجية فرق العمل‬

‫البعد عن السلطة القر‪55‬ب من السلطة‬ ‫‪‬‬

‫استر‪55‬اتيجية تمكين العاملين‬

‫أهداف غير و‪5‬اضحة‬ ‫أهداف و‪5‬اضحة‬ ‫‪‬‬

‫استر‪55‬اتيجية االبتكار فى إنجاز العمل‬

‫التحدى و‪5‬اإلنجاز‬ ‫الحتمية القدر‪5‬ية‬ ‫‪‬‬

‫استر‪55‬اتيجية التطو‪5‬ير و‪5‬التغيير‬

 ‫• كيف أكون مفاو‪5‬ض جيد ؟‬
‫ال أفصح عن طلبى‬ ‫‪‬‬

‫أسمع للطر‪55‬ف اآلخر حتى أفهم إمكانياته‬ ‫‪‬‬

‫أنصت‬ ‫‪‬‬

‫مثل عامى ”اشتر‪55‬ى منه ما تبعلو‪5‬ش“‬

 ‫مبادئ جديدة للتفاو‪5‬ض‬
‫أفصل تماماً بين مو‪5‬ضو‪55‬ع التفاو‪5‬ض و‪5‬العالقة مع الطر‪55‬ف اآلخر فقد أختلف‬ ‫‪‬‬

‫اليو‪5‬م و‪5‬أتفق غداً‬

‫الر‪5‬و‪55‬ح الر‪5‬ياضية‬
‫االختالف فى الر‪55‬أى اليفسد للو‪5‬د قضية‬
‫لو‪5‬ال اختالف الفقهاء لهلكت األمة‬

‫عندما تتكلم ضع نفسك مكان الطر‪55‬ف اآلخر حتى تفهمه جيداً ‪ ...‬فكر‬ ‫‪‬‬

‫بعقليته ‪.‬‬
‫الشطر‪55‬نج‬
‫يجب طر‪55‬ح مجمو‪55‬عة من البدائل [حتى أكون مرن – مستعد للتفاهم –‬ ‫‪‬‬

‫حكيم]‬
‫شد و‪5‬ار‪55‬خى‬
‫فى حالة االختالف يتم اللجو‪55‬ء للعر‪55‬ف السائد‬ ‫‪‬‬
 ‫المهم فى التفاوض‬
‫ما قبل‬ ‫‪.1‬‬
‫معلو‪5‬مات عن المفاو‪5‬ض‬ ‫‪‬‬ ‫معلو‪5‬مات عن‬ ‫‪‬‬
‫معلو‪5‬مات عن الشر‪55‬كة‬ ‫‪‬‬

‫معه‬ ‫السلعة‬ ‫نفسها‬

‫من متخذ القر‪55‬ار‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬سياسة تسعير‪55‬ها‬ ‫خطط إنتاجها‬ ‫‪‬‬
‫المخز‪5‬ون الر‪55‬اكد‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬مو‪5‬اصفاتها‬ ‫إمكانيات إدار‪55‬ة اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫الو‪5‬فاء‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬كميتها‬ ‫قدر‪55‬ة النقل‬ ‫‪‬‬
‫السمعة‬ ‫‪‬‬
‫السهو‪5‬لة‬ ‫‪‬‬
‫السمات السلو‪5‬كية‬ ‫‪‬‬
‫الجو‪5‬دة‬ ‫‪‬‬
‫لألفر‪55‬اد‬
‫المفاو‪5‬ضية‬ ‫‪‬‬
‫– سر‪5‬يع الغضب‬

‫‪ .2‬التفاو‪5‬ض‬
‫– صبو‪5‬ر‬
‫– شكاك‬ ‫الجلسة نفسها‬

‫متابعة العقد‬ ‫‪ .3‬مـا بعد‬

‫‪ ‬االهتمام بالخصم فى التفاو‪5‬ض مهم و‪5‬لكن األهم معر‪55‬فة حالتى أنا من كل‬
‫ابدأ بنفسك‬ ‫الجو‪55‬انب‬
 ‫تعالوا معا ً نتوقع كيف تكون أنظمة مكافأة فرـق العمل‬
‫مكافأة تنظيمية‬ ‫مكافأة الفر‪5‬يق‬ ‫النظام الفر‪55‬دى‬
‫بناء على نماذج تقييم عند النجاح فى تحقيق تعتمد على األداء‬
‫الكلى للمنظمة كأنظمة‬ ‫الهدف‬ ‫األداء كل فر‪55‬د على‬
‫مشار‪55‬كة فى األر‪55‬باح‬ ‫حدة‬

‫قد تأخذ بأكثر من نظام منهم معاً وفقاً لـ ‪:‬‬

‫طبيعة عمل المنظمة‬ ‫•‬
‫التكنو‪5‬لو‪5‬جيا المستخدمة‬ ‫•‬
‫در‪55‬جة المنافسة‬ ‫•‬
‫مدى استخدام فرق العمل‬ ‫•‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫•‬
‫إدارة الصراعات‬
 ‫إدارة الصراعات‬

‫الصر‪55‬اع ظاهر‪55‬ة سلو‪5‬كية فطر‪5‬ية يو‪5‬مية منذ المو‪5‬لد حتى الو‪5‬فاة‬

‫الصر‪55‬اع بين‬

‫المصلحة‬ ‫المصلحة‬
‫الفر‪55‬دية‬ ‫العامة‬
‫الشر‬ ‫الخير‬

‫اآلمال‬
‫القيم و‪5‬التقاليد‬
‫و‪5‬الطمو‪55‬ح‬
 ‫• يز‪55‬داد الصر‪55‬اع مع ز‪5‬يادة ‪:‬‬
‫حضار‪55‬ة اإلنسان‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة‬ ‫‪‬‬

‫التطو‪5‬ر فى كل المجاالت‬ ‫‪‬‬

‫تعدد حاجات اإلنسان‬ ‫‪‬‬

‫ظهو‪5‬ر الجديد من الحاجات و‪5‬المصالح‬ ‫‪‬‬

‫• الصر‪55‬اع‬
‫يعبر عن حالة من عدم االتفاق داخل الفر‪55‬د نفسه أو بين فر‪55‬دين‬
‫أو أكثر نتيجة الصطدام المصالح أو تعار‪55‬ض األهداف أو تداخل‬
‫األنشطة أو لندر‪55‬ة المو‪5‬ار‪55‬د و‪5‬التنافس عليها ‪.‬‬
 ‫دعونا نفكر فى مستويات الصراع‬

‫الصر‪55‬اع بين المنظمات‬ ‫الصر‪55‬اع بين اإلدار‪55‬ات‬ ‫الصر‪55‬اع بين األفر‪55‬اد‬ ‫داخل الفر‪55‬د نفسه‬
‫المنافسة على األنصبة‬ ‫إدار‪55‬ة اإلنتاج و‪5‬التسو‪5‬يق •‬ ‫•‬ ‫فنى‬ ‫جديد‬ ‫صر‪55‬اع ذاتى داخلى‬
‫فى السوق‬ ‫إدار‪55‬ة األفر‪55‬اد و‪5‬باقى‬ ‫•‬ ‫استشار‪55‬ى‬ ‫نتيجة لتناقض األهداف‬
‫جذب المستهلك‬ ‫•‬ ‫اإلدار‪55‬ات األخر‪55‬ى‬ ‫تنفيذى‬ ‫إدار‪55‬ى‬ ‫قديم‬ ‫الحير‪55‬ة بين بديلين‬
‫أفضل نو‪55‬ع‬ ‫•‬ ‫له آثار سلبية علي‬ ‫•‬
‫يجعل المنظمة تهتم‬ ‫•‬ ‫سير العمل‬ ‫اختالف الحاجات‬ ‫•‬
‫بالعمل و‪5‬بالتطو‪5‬ر‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫•‬ ‫اختالف األدو‪5‬ار‬ ‫•‬
‫و‪5‬بتحسين الجو‪5‬دة‬ ‫فعالية المنظمة‬ ‫•‬ ‫اختالف و‪5‬جهات النظر‬ ‫•‬ ‫إقبال‬ ‫صر‪55‬اع‬ ‫صر‪55‬اع‬
‫الشخصية‬ ‫•‬ ‫وإ‪ 5‬حجام‬ ‫إقبال‬ ‫إحجام‬

‫القدر‪55‬ات‬ ‫•‬ ‫بين ميز‪55‬ة‬ ‫بين‬ ‫بين‬

‫سلبيات‬
‫اإلدر‪55‬اك‬ ‫•‬ ‫و‪5‬تضحية‬ ‫ميز‪55‬تين‬ ‫و‪5‬تضحية‬
 ‫كيف تواجه الصراع وفقاً لكل رأى ؟‬
‫أنماط حل الصر‪55‬اعات‬

‫الخسار‪55‬ة لجميع‬ ‫حل المشكلة و‪5‬الصر‪55‬اع و‪5‬القضاء‬

‫األطر‪55‬اف‬ ‫تحلل المشكلة‬ ‫الحل الو‪5‬سط‬ ‫على أسباب النز‪55‬اع‬

‫إما التعايش مع‬ ‫تر‪55‬ك األمر على ما هو‬ ‫المكسب لجميع‬ ‫المكسب لطر‪55‬ف‬
‫نتيجة مقبو‪5‬لة‬
‫الصر‪55‬اع‬ ‫عليه فقد تختفى‬ ‫األطر‪55‬اف‬ ‫و‪5‬الخسار‪55‬ة لطر‪55‬ف‬
‫المشكلة لظهو‪5‬ر‬ ‫ال مكسب و‪5‬ال‬
‫أو قطع العالقات بين‬
‫تغيير‪55‬ات طار‪55‬ئة‬ ‫خسار‪55‬ة‬
‫األطر‪55‬اف المتصار‪55‬عة‬

‫المصلحة المشتر‪55‬كة‬
‫ال يقضى على جذو‪5‬ر‬
‫و‪5‬التعاون و‪5‬االعتر‪55‬اف‬
‫ال حساب ألحد على‬ ‫الصر‪55‬اع‬
‫•البعد عن األسد‬ ‫بالخطأ‬
‫اآلخر‬
‫المجر‪5‬و‪55‬ح‬
‫يتر‪55‬اضى الطر‪55‬فين‬
‫•ال تعالج الجسم‬
‫الملتهب‬
‫تبقى األسباب على‬ ‫أفضل عند إيقاف‬ ‫يمكن تكر‪55‬ار‪55‬ه فى‬
‫حالها‬ ‫أهداف األطر‪55‬اف‬ ‫المستقبل‬
 ‫األنماط اإلدارية المختلفة ونظريتها فى حل الصراع‬
‫و‪5‬فقاً للشبكة اإلدار‪5‬ية لبليك و‪5‬مو‪5‬تون‬

‫مبشر‬ ‫متكامل‬ ‫نمط متسلط‬ ‫مو‪5‬فق‬ ‫نمط سلبى‬

‫مرتفع‬
‫باآلخرين‬

‫المبشر‬ ‫المتكامل‬
‫يسعى لحل الصر‪55‬اع‬
‫يستبعد الصراع‬
‫بما يحقق جميع‬
‫يسعى لخلق انسجام‬
‫األطر‪55‬اف‬
‫بين األفراد‬
‫المو‪5‬فق‬
‫االهتمام‬

‫تناز‪55‬الت‬
‫متبادلة بين‬
‫السلبى‬ ‫األطر‪55‬اف‬ ‫المتسلط‬
‫ينكر و‪5‬جو‪5‬د‬ ‫يفر‪55‬ض الحل الذى‬
‫الصر‪55‬اع‬ ‫يحقق ر‪55‬غبة طر‪55‬ف‬
‫ال يهتم‬ ‫معين من األطر‪55‬اف‬
‫من‬
‫خف‬
‫ض‬

‫االهتمام‬ ‫مرتفع‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫مر‪55‬احل متتابعة‬
‫‪ .3‬عالجه‬ ‫‪ .2‬تشخيص الصر‪55‬اع‬ ‫‪ .1‬اكتشاف الصر‪55‬اع‬
‫اإلهمال‬
‫الفصل الجسدى بين أطر‪55‬اف النز‪55‬اع‬ ‫استر‪55‬اتيجية‬
‫التفاعل المحدو‪5‬د‬ ‫التجنب‬ ‫• حجم الصر‪55‬اع‬ ‫• الصر‪55‬اع الكامن‬
‫أو المستتر‬
‫التخفيف (التقليل من الخالف)‬ ‫• مجال الصر‪55‬اع‬ ‫• النز‪55‬اع المدر‪55‬ك‬
‫استر‪55‬اتيجية‬
‫التهدئة‬ ‫أهداف – مو‪5‬قع – أفر‪55‬اد ‪-‬‬
‫التو‪5‬فيق (تناز‪55‬الت متبادلة)‬ ‫• النز‪55‬اع المحسو‪5‬س‬
‫إجر‪55‬اءات‬
‫• تأثير الز‪55‬من على‬ ‫• النز‪55‬اع الظاهر‬
‫استر‪55‬اتيجية‬ ‫الصر‪55‬اع‬
‫معالجة المو‪5‬قف بأسر‪55‬ع و‪5‬قت‬
‫استخدام‬ ‫• إقر‪55‬ار الصر‪55‬اع‬
‫بتدخل اإلدار‪55‬ة العليا‬ ‫نو‪55‬ع القر‪55‬ار المطلو‪5‬ب‬
‫القو‪55‬ة‬ ‫•‬ ‫و‪5‬تأكيد مظاهر‪55‬ه‬

‫معر‪55‬فة المصالح و‪5‬التر‪55‬كيز عليها‬

‫تبادل و‪5‬جهات النظر من خالل‬
‫تبادل المو‪5‬ظفين‬ ‫استر‪55‬اتيجية‬
‫التر‪55‬كيز على هدف استر‪55‬اتيجى‬ ‫المو‪5‬اجهة‬
‫(هدف استمر‪55‬ار و‪5‬بقاء المنظمة)‬
‫الخالفات ليست ذات أهمية‬