‫وزارة الـتعلـيـم الـعـالي والبحـث العلمي‬

‫المركز الجامعي مرسلي عبد هللا – تيبازة‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬
‫السنة الثانية ليسانس تخصص علوم التسيير‬
‫بحث في مقياس ‪ :‬تسيير مؤسسة‬
‫بعنوان‬

‫التحفيز‬
‫و القيادة اإلستراتيجية‬

‫إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫مـن إعـداد الطلبة ‪:‬‬

‫بن مزي أسامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجزء األول‬ ‫جيجلي مروى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤلف علي محمد محمد صالبي‬ ‫لومي هاجر ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نجار أسماء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فوج ‪1 :‬‬ ‫‪‬‬

‫السنة الجامعية ‪2024-2023 :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬خطة البحث ‪.‬‬

‫‪ ‬مقدمــة ‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث االول ‪ :‬التحفيز ‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب األول ‪ :‬مفهوم التحفيز ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثاني ‪ :‬أهمية التحفيز ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثالث ‪ :‬انواع التحفيز ‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬القيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب االول ‪ :‬مفهوم القيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثاني ‪ :‬خصائص القيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثالث ‪ :‬أهداف القيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثالث ‪ :‬التحفيز و عالقته بالقيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب االول ‪ :‬القيادة و التحفيز ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثاني ‪ :‬عالقة التحفيز بالقيادة االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثالث ‪ :‬دور القيادة االستراتيجية في عملية التحفيز ‪.‬‬

‫‪ ‬خـــاتمة ‪.‬‬

‫‪ ‬قــــائمة المراجع ‪.‬‬

 ‫‪ ‬مقدمـــة ‪:‬‬

‫تتعلق ظاهرة القيادة اإلدارية بالمسؤولية عن تحويل رؤية الحالة رؤية لحالة مستقبلية الى واقع‬
‫يفترض عادة انه مفضل على الواقع الحالي للمنظمة ‪ ،‬و يتحقق ذالك بتنمية و تنسيق مهراتا و‬
‫نقاط قوة األفراد العاملين مع المحافظة على تالحم و تماسك فرق العمل ككل ‪.‬‬

‫ان تحقيق اإلداء المطلوب من العاملين يعتمد على قدرة القيادة في إثارة دوافع عمل معينة تؤدي‬
‫بدورها الى اثارة دوافع عمل معينة تؤدي بدورها الى اثارة حاجات و رغبات هؤالء االفراد ‪،‬‬
‫فتوجيه سلوك العاملين لما يحقق أهداف المنظمة يتطلب من القيادة اإلدارية إعتماد آليات تحفيز‬
‫مناسبة و فعالة تؤدي الى اثارة حماس العاملين و احساسهم باهمية العمل ‪ ،‬و بالتالي ترتبع‬
‫روحهم المعنوية و يرتفع مستوى رضاهم الوظيفي و تزداد رغبتهم في األداء بفاعلية ‪.‬‬
‫و نحن من خالل هذا البحث سنسلط الضوء على عالقة التحفيز بالقيادة االستراتيجية أين سنجيب‬
‫على التساؤل التالي ‪:‬‬
‫ما أثر القيادة اإلستراتيجية في مستوى تحفيز العاملين ؟‬

‫و من هذا التساؤل تنبثق اسئلة فرعية اخرى مفادها ‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي القيادة االستراتيجية و ما هي خصائصها ؟‬
‫‪ -‬فيما تتجلى أهمية التحفيز ‪.‬‬
‫‪ -‬كيف تؤثر القيادة االستراتيجية على تحفيز العاملين في المؤسسات ؟‬
 ‫‪ ‬المبحث االول ‪ :‬التحفيز ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب األول ‪ :‬مفهوم التحفيز ‪.‬‬

‫يمكن تعريف التحفيز بأنه تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلى من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫على ان تؤدي هذه الجهود الى إشباع بعض االحتجاجات لدى األفراد ‪.‬‬

‫ومن هذا التعريف نرى أن التحفيز هو عملية تتعلق أساسا بثالثلة عناصر ‪ :‬بذل الجهود ‪ ،‬و األهداف ‪ ،‬و‬
‫أحياجات األفراد ‪ ،‬فإذا تم تحفيز الفرد ‪ ،‬فإنه يكون مستعدا لبذل المزيد من الجهد ‪ ،‬ولكن هذا الجهد ال‬
‫يكون إيجابيا و فعاال إال إذا تم توجيهه كما وكيفا لخدمة اهداف المؤسسة ‪ ،‬و أخيرا فلكي تستمر عملية‬
‫التحفيز ‪ ،‬فيجب أن ترتبط بإشباع بعض احتياجات الفرد ‪.‬‬

‫ويرى اليغر أن التحفيز ال يصنع الكفاءة ‪ ...‬بل هو حالة نفسية ‪ ،‬واعية ‪ ،‬تثير الفرد بعدة عوامل داخلية‬
‫وخارجية و الذي يؤدي الى األداء الفردي المحصل عليه ‪ ،‬و ردود الفعل اإليجابية ‪ ،‬الرضى الواضح في‬
‫العمل ‪.‬‬

‫ويرى عاطف ان مفهوم تحفيز األفراد يجمع يجمع ما بين ‪ :‬تشجيع األفراد على القيام بدور أكثر فاعلية‬
‫في العمل ‪ ،‬إشرا ك فريق العمل في تحمل المسؤولية لتحسين طريقة العمل ‪ ،‬و تمكين األفراد من إتخاذ‬
‫قرارات شديدة االهمية دون الحاجة الى المسؤولين ‪.‬‬

‫ويرى هامبتون " أن التحفيز ( أو الدافعية ) هي " مجموعة من القوى المنشطة و المحركة التي تأتي‬
‫من داخل او مخارج الفرد بحيث تدفعه النتهاج سلوك معين " ويضوح ‪ ،‬هذا التعريف ان التحفيز عملية‬
‫معقدة بسبب تعاملها مع قوى داخلية و خارجية ( دوافع و حوافز ) موجهة لسلوك اإلنسان ‪.‬‬

‫و الفرق بين الدافع و الحافز هو أن ‪:‬‬

‫الدفع عبارة عن شعور و إحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجة معينة يشعر هذا الفرد بعدم‬
‫إشباعها ‪ ،‬هذه الحاجة عند الفرد نوعا من التوتر تدفعه الى سلوك معين يسد هذا النقص ‪ ،‬أما الحافز فهو‬
‫عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد و تشجعه للقيام بأداء أفضل ‪.‬‬

‫يعد تحفيز الموارد البشية من المفاهيم اإلدارية المتجددة رغم قدمها ‪ ،‬و عتبر الحوافز الوسيلة التي تدفع‬
‫األفراد للعمل و اإلنجاز بجد و نشاط و تلزم المدراء في متابعة أداء مرؤوسيهم ليتمكنوا من تقويم ادائهم‬
‫‪.‬‬

‫مما سبق من تعريفات يمكن القول ان التحفيز هو العملية التي يقوم بها القائد في محاولة منه إلثارة‬
‫الرغبة لدى الفرد ( التابع ) باعتباره الوسيلة المثلى لذالك ‪،‬من اجل حمله على أداء العمل المطلوب منه ‪،‬‬
‫والحافز هو كل مؤثر خارجي يؤجد بالبيئة المحيطة يؤدي في حال الحصول عليه الى إشباع حاجة ما‬
‫‪1‬‬
‫لدى هذا الفرد ‪.‬‬

‫‪ 1‬أحميمة محمد األمين ‪ ،‬بن ناجي بلقاسم ‪ ،‬بوطيب سامية ‪ ،‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية في مستوى تحفيز العاملين ( دراس حالة بمجمع اتصاالت‬
‫الجزائر بالوادي ) ‪ ،‬كذمرة ماستر في العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة‬
‫حمه لخضر – الوادي ‪ ، 2023/2022 ،‬ص ‪16-15‬‬
 ‫‪ ‬المطلب الثاني ‪ :‬أهمية التحفيز ‪:‬‬
‫يعتبر التحفيز شيئا ال غنى عنه في المؤسسات ألن هناك فارقا كبيرا بين األداء للفرد المحفز عن ادئه‬
‫عندما ال يكون كذالك ‪ ،‬فالحوافز ذات أهمية كبيرة و تأثير فعال في تسيير العملية االنتاجية ‪ ،‬فإذا ما‬
‫ستخدمت بطريق عقالنية فهذا يؤدي الى رفع الكفاءة االنتاجية و إشباع حاجات العمال المختلفة ‪.‬‬

‫إذن فعملية التحفيز ذات أهمية مزدوجة فهي تسعى من جهة الى تحقيق األهداف الخاصة بالمؤسسة ومن‬
‫جهة اخرى تهدف الى إشباع حاجات الفرد المختلفة ‪ ،‬و يمكن تلخيص هذه األهمية فيما يلي ‪:‬‬

‫زيادة كمية االنتاج و سرعته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫خفض التكاليف و زيادة كمية المبيعات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على جودة االنتاج او تحسينه ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ا‪5‬اس متين للتحكم في اإلنتاج و العمالة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التآلف في االنتاج و الفائض في العمل و وضع نسب محددة لها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة العمال وذالك من خالل قياس كفاءتهم االنتاجية في اوقات محددة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ربط االجر باالنتاج و تحفيز العمال كل قدر جهده ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على اآلالت و صيانتها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق رضى العامل و اشباع حاجته الضرورية و النفسية و االجتماعية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جذب العاملين الى المؤسسة و رفع روح الوالء و االنتماء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية روح التعامل بين العاملين و روح الفريق و التضامن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إشباع حاجات العاملين بشتى انواعها و خصوصا ما يسمى التقدير و االحترام و الشعور‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫بالمكانة ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب الثالث ‪ :‬أنواع التحفيز ‪.‬‬

‫تم تقسيم الحوافز الى حوافز ايجابية سلبية كاآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الحوافز االيجابية ‪ :‬هي الحاوفز التي تنمي روح اإلبداع و التجديد و تتكون من ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الحواز المادية ‪ :‬تتمثل الحوافز المادية باألجور و العالوات السنوية ‪ ،‬و الزيادات في األجر‬
‫لمقابلة الزيادة في نفقات المعيشة ‪ ،‬و المكافآت و المشاركة في األرباح و تتشكل من األجر‬
‫على أساس الساعة ‪ ،‬أو األسبوع أو اليوم ‪ ،‬أو السنة ‪ ،‬إضافة للزيادات التي يتم دفعها على‬
‫اساس األداء ‪ ،‬و كذالك المزايا مثل التأمين الصحي و التعويضات ‪ ،‬و المزايا العينية ذات‬
‫القيمة المادية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحوافز العنوية ‪ :‬تتمثل الحوافز المعنوية بالترقية و تقدير جهود العاملين ‪ ،‬و إشراك‬
‫العاملين في اإلدارة ‪ ،‬و ضمان و استقرار العمل ‪ ،‬و تفويض الصالحيات ‪.‬‬

‫‪ 2‬وهيبة زواني ‪ ،‬عقيلة نزلي ‪ ،‬االنماط القيادية ودورها تنمية كفاءات العاملين – دراسة حالة مؤسسة اتصال الجزائر بمديرية ورقلة ‪ ،‬مذكرة‬
‫ماستر في علوم التسيير ‪ ،‬تحصص إدارة أعمال ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح ورقلة ‪ ، 2013/2012 ،‬ص ‪.17-16‬‬
 ‫ت‪ -‬الحوافز السلبية ‪ :‬يقصد بها عقوبات مختلفة يتم إيقاعها على المرؤوسين قد تؤدي في‬
‫النتيجة الى تغيير الموظف للسلوك الذي عوقت عليه أو تحسين الصورة المأخوذة نه ‪ ،‬و‬
‫بالتالي تكون دافعا يعمل ععلى شخن الموظف لتحسين ادائه و تصرفاته ‪.‬‬

‫كما تم تقسيم الحوافز بطريقة اخرى كاآلتي ‪:‬‬

‫حوافز مادية ‪ :‬تتمثل في تنزيل درجة الموظف ‪ ،‬او العمل على توقيف عالوته الدورية ‪ ،‬أو‬ ‫‪-1‬‬
‫المستحقة ‪ ،‬و الهزل المؤقت للموظف ‪.‬‬
‫حوافز معنوية ‪ :‬تتمثل بالعمل على حرمان الشخص من نشر اسمه على لوحة الشرف في‬ ‫‪-2‬‬
‫المنظمة ‪ ،‬أو توجيه تنبيه للمقصر في عمله و نشره على لوحة االعالنات ‪.‬‬
‫حوافز فردية ‪ :‬حيث تقدم هذه الحوافز لفرد بعينه نتيجة قيامه بعمل معين يكون قد أنجزه ‪ ،‬او‬ ‫‪-3‬‬
‫تخطى الهدف المحدد مسبقا ‪ ،‬و قد تكون تلك الحوافز مادية او معنوية ‪.‬‬
‫حوافز جماعية ‪ :‬توجه مثل هذه الحوافز لمجموعة العاملين في التنظيم ‪ ،‬بحيث يعملون بشكل‬ ‫‪-4‬‬
‫جماعي في قسم محدد و تساعد الحوافز الجماعية في هذه الحالة على التفاف العاملين باتجاه‬
‫تحقيق الهد بالوصول لرفع الكفاءة ‪ ،‬وزيادة االنتاجية ‪ ،‬و تزيد من الرقابة الذاتية لدى العاملين ‪،‬‬
‫و تتيح الفرصة لهم في تقديم اقتراحاتهم من أجل تحسين األداء ‪،‬تنمية روح المشاركة و التعاون‬
‫‪ ،‬تنمية حماس الجماعة و تشجيع المنافسة فيما بين افراد الجماعات ‪ ،‬و تنمية المهارات فيما بين‬
‫افراد الجماعات ‪.‬‬
‫حوافز التميز ‪ :‬هي محاولة لضمان التحسين و التطوير المستمر لالداء الوظيفي ‪ ،‬حيث يكون‬ ‫‪-5‬‬
‫‪3‬‬
‫حافز التميز دافع لتشجيع العاملين بناء على التمايز في أدائهم ‪.‬‬

‫‪ 3‬أحميمة محمد األمين ‪ ،‬بن ناجي بلقاسم ‪ ،‬بوطيب سامية ‪ ،‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية في مستوى تحفيز العاملين ( دراس حالة بمجمع اتصاالت‬
‫الجزائر بالوادي ) ‪ ،‬كذمرة ماستر في العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة‬
‫حمه لخضر – الوادي ‪ ، 2023/2022 ،‬ص ‪19-17‬‬
 ‫‪ ‬المبحث الثاني ‪ :‬القيادة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب األول ‪ :‬مفهوم القيادة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫يعد مفهوم الفيادة االستراتيجية من المفاهيم الحديثة نسبيا في األدب اإلداري ‪ ،‬ذالك ان الجذور االولى‬
‫لهاذا المفهوم انحدرت من أصل عسكرية ‪ ،‬إال أنه سرعان ما حظي بأهمية استثنائية في عالم األعمال‬
‫اليوم أكثر من أي وقت مضى ولعل ‪ ،‬السبب الرئيس في ذالك يعود الى التغييرات البيئة المتسارعة ‪،‬‬
‫فضال عن التعقيد المتزايد من جانب منظمات األعمال نفسها ومن هذا المنطق يشار الى تباين وجهات‬
‫نظر المهتمين تجاه ذالك ‪ ،‬وفيما يأتي بعض ما تيسر اإلطالع عليه في هذا المجال تعود نظرية القيادة‬
‫االستراتيجية الى نظرية المستويات االعلى التي طورت من ‪ Mason & Hambrick‬قبل عام ‪ 1984‬و‬
‫نظرية المستوى األعلى الى ان المنظمة هي انعكاس إلدراط قيم المدراء في المستوى االعلى ‪ ،‬حيث إن‬
‫معارف و قيم و خبرة ‪ ،‬وتفضيالت الميدر تؤثر على تقييمه للبيئة المحيطة و اختياراته االستراتيجية ‪،‬‬
‫كما ان مصطلح القيادة االستراتيجية انبثق من اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬حيث أن اهم دور للقائد‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬كما أن مصطلح القيادة االستراتيجية انبثق من اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬حيث إن أهم دور‬
‫للقائد االستراتيجي هو صياغة االستراتيجية ‪.‬‬

‫كما عرفت القيادة االستراتيجية بأنها القدرة على استنتاج و استباق المستقبل ‪ ،‬و التفكير االستراتيجي ‪،‬‬
‫و الحفاط على المرونة و بدء التغيير بغية الحصول على مزايا تنافسية لمنظمات األعمال في المستقبل ‪.‬‬

‫بناء على ما سبق ‪ ،‬فإن القياجة ترتكز على قدرة القائد و ما لديه من سلوكيات و قدرات عقلية ومعرفية‬
‫و انفعالية على التأثير في أفراد الجماعة ‪ ،‬و ذالك من خالل تحديد األهداف التي يسعى الى تحقيقها و‬
‫‪4‬‬
‫إقناع افراد الجماعة بقبول األهداف و حثهم على تحقيقها بأسلوب إقناعي جيد ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب الثاني ‪ :‬خصائص القيادة االستراتيجية ‪:‬‬

‫ان أحد أهم األدوار الرئيسية للمدير يتجسد في توفير عنصر القيادة االستراتيجية لتابعيهم و تشير القيادة‬
‫اإلستراتيجية الى القدرة على توضيح الرؤية االستراتيجية للمنظمة مع تحفيز اآلخرين على العمل في‬
‫ظل هذه الرؤية ‪ ،‬و للقيادة االستراتيجية عدة خصائص تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ -1‬بعد النظر و الفصاحة ‪ :‬ان منح المنظمة اإلدراك و اإلحساس باتجاهها الحقيقي يعد من المهام‬
‫الرئيسية للقيادة ‪ ،‬ويبدو القادة األقوياء كما لو كانوا يمتلكون القدرة على رؤية اإلتجاه الذي يجب‬
‫ان تسير فيه المنظمة ‪ ،‬هذا فضال عن فصاحتهم بما يكفي لتوصيل الرؤية الى اآلخرين في‬
‫المنظمة ‪ ،‬و ذالك بأسلوب يؤدي الى تشجيع اآلخرين و بعث الحماس فيهم ‪ ،‬مع مراعاة العمل‬
‫باستمرار وثبات من أجل توضيح رؤيتهم حتى تصبح جزء من الثقافة السائدة في المنظمة ‪ ،‬و‬
‫يعتبر كل من جون كينيدي و مارثن لوثركنج ‪ ،‬وما رجريت تاتشر ‪ ،‬أمثلة للقيادة ذوي الرؤية‬

‫‪ 4‬صالح زابي ‪ ،‬شعبان بعيطيش ‪ ،‬دور القيادة االستراتيجية في تحقيق التحول الرقمي دراسة حالة جامعة محمد بوضياف بالمسيلة ‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية‬
‫المتقدمة ‪ ،‬مجلد ‪ ، 06‬العدد ‪ ، 2021 ، 01‬ص ‪149‬‬
 ‫الثقافية فكل منهم كان يتمتع بوضوح وجالء رؤيته تجاه المجتمع الذي يريدونه كما كانوا على‬
‫قدر من البالغة بدرجة تكفي لإلتصال بالناس في المجتمع معتمدين على لغة محفزة ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإللتزام ‪:‬‬

‫القائد القوي هو ذالك الشخص الذي يبرهن على التزامه تجاه رؤيته الخاصة مدعما ذالك بالمثال و‬
‫القدرة ‪ ،‬و لنتدبر في هذا الصدد حالة السيد ' كين ايفرسون " الرئيس التنفيذي لشركة نيوكور ‪ ،‬وهي احد‬
‫ابرز الشركات لصناعة الصلب حيث ‪ ،‬استمرت الشركة عشرين عاما في جني األرباح ‪ ،‬و لقد أمكن‬
‫إنجاز ذالك من خالل التركيز بقوة على تخفيض التكلفة الى الحد األدنى ‪ ،‬بينما كانت معظم الشركات‬
‫فريسة للخسارة ‪.‬‬

‫و التي بدأت من ايفرسون نفسه ‪ ،‬فكان يرد بنفسه على المكالمات الهاتفية كما استعان بسكرتير واحد‬
‫وكان يستخدم سيارة قديمة يقودها بنفسه ‪ ،‬وكان فخورا بأنه أقل الرؤساء التنفيذيين أجرا ‪ ،‬وهذا اإللتزام‬
‫ما اكسبه ما أكسبه احترام العاملين بالشركة ‪ ،‬األ مر الذي ترتب عليه استعداد الموظفين وحماسهم لبذل‬
‫مزيد من الجهد و العمل و اإلجتهاد ‪.‬‬

‫‪ -3‬اإللمام الجيد و الغحاطة الكاملة بشؤون العمل ‪:‬‬

‫القادة المميزن ال يعملون من فراغ ‪ ،‬فهم يقومون بإنشاء و تطوير شبكة من المصادر الرسمية و غير‬
‫الرسمية للمعلومات التي تؤمن لهم اإلحاطة بشؤون العمل في شركاتهم ‪ ،‬ويلجأ كثير من القادة و الرؤساء‬
‫الى انشاء قنوات خلفية الكتشاف ما يجري في جنبات المنظمة ‪ ،‬و ذالك حتى ال يضطروا الى االعتماد‬
‫على المعلومات الواردة في القنوات الرسمية و على سبيل المثال " كان هرب كلير ' من شركة طيران‬
‫ساوث وست ‪ ،‬قادرا على اإلحاطة بشؤون شرطته و ذالك عن طريق القيام بزيارات مفاجئة لمنشآت‬
‫صيانة الطيران‪ ،‬وال يك ان استخدام الطرق غير الرسمية وغير التلقيدية في جمع المعلومات يعد مسلكا‬
‫حكيما ‪ ،‬حيث أن القنوات الرسمية قد تكون عرضة للتأثر بالمصالح الشخصية ألولئك الذين يهيمنون‬
‫علي ها و يحتكمون فيها ‪ ،‬ومن ثم ال يقدمون الوضع الحقيقي للعمل في المنظمة ‪ ،‬و يغفل ااشخاص مثل‬
‫كلير الذي تفاعل عن قرب مع الموظفين على كل مستويات المنظمة ‪ ،‬وإنشاء شبكات غير رسمية‬
‫تساعدها في االحاطة بشؤون العمل ‪.‬‬

‫‪ -4‬القدرة على التفويض ‪:‬‬

‫يعتبر القادة المميزين مفوضون ماهرون ‪ ،‬وهم يعملون أنهم إن لم يلجأو للتفويض فإنهم سيقعون فريسة‬
‫لألعباء و المسؤوليات التي تنوء بها كواهلهم ‪ ،‬كما أنهم يعلمون أن تفويض التابعين في إتخاذ القرارات‬
‫يعد اداة تحفيزية جيدة كما أن عملية التفويض تكتسب معنى و يعد جديين عندما يترتب عليها قرارات‬
‫‪5‬‬
‫يتولى تنفيذها و مباشرتها اولئط الذين قد أصدروها ‪.‬‬

‫وفي نفس الوقت يعرف القادة المميزون انهم في حالة الى إحكام السيطرة على بعض القرارات الرئيسية‬
‫‪ ،‬وهكذا نجد أنهم بالرغم من أن القادة سيلجؤون الى تفويض موظفي المستويات االدنى في إتخاذ الكثير‬
‫من القرارات إال أنهم سيح جمون عن التفويض فيما يختص بالقرارات الحاسمة و الحرجة من وجهة‬
‫نظرهم ‪.‬‬
‫‪ 5‬أبو قحف عبد السالم ‪ ،‬سياسات األعمال و الممارسات في المنظمات الصناعية و التجارية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪، 1989 ،‬‬
‫ص ‪43-42‬‬
 ‫‪ -5‬االستخدام الذكي للقوة ‪:‬‬

‫لقد الحظ ' أدوارد راب " ان القادة المميزون يميلون الى تحري الذكاء في استخدام جوانب القوة لديهم‬
‫وهو يقصد بذالك ثالثة أشياء ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬القادة الميزون يلعبون مبارة القوة بإعتمادة على المهارة مفضلين الحصول على الموافقة الجماعية‬
‫فيما يخص افكارهم ‪ ،‬بدال عن استخدام سلطاتهم لفرض تلك األفكار كما انهم يتصرفون كأعضاء أو قادة‬
‫ديمقراطيين في إطار اتالف ديمقراطي بدال من سلوكهم مسلكا دكتاتوريا ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬غالبا ما يتردد القادة المميزن في إلزام أنفسهم علنا بخطط استراتيجية مفصلة أو أهداف دقيقة ‪،‬‬
‫حيث إن حدوث امور طارئة غير متوقعة يتطلب المرونة ‪ ،‬و هكذا نجد أن القائد الناجح يجب أن يلزم‬
‫منظمتة برؤية محددة ومن األهمية بما كان ان تالحظ ان القادة المميزون غالبا ما يكون لديهم اهداف و‬
‫استراتي جيات خاصة يتطلعون الى اعتناق المنظمة لها كما انهم يدركون أن مدى خطورة االلتزام العام‬
‫آخذين في اإلعتبار احتمال حدوث تغيير ‪ ،‬فضال عن الصعوبات التي تعترض سبيل التنفيذ ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬يزعم " داب روب " ان القادة المميزون يمتلكون القدرة على الدفع من خالل البرانح ‪ ،‬و هم‬
‫يدركون مدى خطورة الدفع دفعة واحدة للبرامج االستراتيجية داخل المنظمة حيث تظهر عقبات و‬
‫اعتراضات عن تلك البرامج ولو بشكل جزئي ‪ ،‬لذالك فهو يحاول الدفع بأفكاره الواحدة تلوى االخرى في‬
‫كل مرة ‪ ،‬حتى تظهر كأنها عرضية او طارئة بالنسبة لألفكار االخرى بالرغم انها في الحقيقة تشكل‬
‫جزء من برنامج كبير أو جدول األعمال غير معلن في شأنه يدفع المنظمة نحو تجاه تحقيق األهداف التي‬
‫‪6‬‬
‫يتطلع اليها المدير ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب الثالث ‪ :‬أهداف القيادة االستراتيجية ‪:‬‬

‫تعددت أهداف القيادة االستراتيجية نظرا إلرتباط مصطلحين مهمين مع بعض ( القيادة ) و (‬
‫االستراتيجية ) ‪ ،‬و الذي بدوره يعبر عن مخرجات نوع معين من انماط القيادة االستراتيجية و التي يمكن‬
‫ابرازها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد التوجه االستراتيجي ‪ :‬يمكن للمنظمة أن تعمل بنجاح عندما تتماشى مهمتها ورؤيتها مع‬
‫اهداف طويلة األجل و انشطة قصيرة األجل يومية متزامنة مع بعضها البعض ‪ ،‬و القيادة‬
‫االستراتيجية تحقق هذه االهداف من خالل القائد االستراتيجي الذي يقوم بمزامنة األنشطة‬
‫الروتينية مع االهداف المرجوة او االهداف المحددة مسميا للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬انعكاسية المهام ‪ :‬تتمثل إحدى المهام الرئيسية للقائد االستراتيجي في وضع خطة عمل لتحويل‬
‫االستراتيجيات الى إجراءات مطلوبة حتى يمكن تحقيق االهداف المحددة ‪ ،‬فالتفكير و التخطيط و‬
‫العمل في الخطوات الرئيسية الثالثة لهذه العملية التي يتخذها القائد االستراتيجي لتحديد الحقائق‬
‫او االداء السابق للمنظمة التقييم نقاط القوة لديها ‪ ،‬و الخطط وفقا لجدارات المنظمة العامة و‬
‫التصرف وفقا لإلطار المحدد ‪.‬‬

‫أبو قحف عبد السالم ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪44-43‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫تنسيق االفراد و األهداف التنظيمية ‪ :‬القائد االستراتيجي مسؤول عن تنظيم جميع الموارد في‬ ‫‪-3‬‬
‫منصة واحدة لتحقيق المخرجات المطلوبة و كذالك العمل على دفع األفراد و تحفيزهم لالنخراط‬
‫في األنشطة التنظيمية مع االلتزام و الحامس لتحقيق االهداف االستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫احداث التغيير في المنظمة ‪ :‬تعمل القيادة االستراتيجية على تحقيق األهداف االستراتيجية من‬ ‫‪-4‬‬
‫خال القائد االستراتيجي الذي يكون قادرا بدرجة كافية على الشعور بالحاجة الى إحداث التغيير‬
‫في المنظمة ‪ ،‬و يشمل تغيير الهياكل و السياسات و التكنولوجيا و طرق أخرى لتعزيز االنتاج ‪.‬‬
‫تطوير الجدارات اإلستراتيجية ‪ :‬يجب على القائد االستراتيجي تطوير الكفايات االساسية في‬ ‫‪-5‬‬
‫المنظمة ‪ ،‬و بعد تغيير المنهجية و تهيئة العمليات الجديدة و مشاركة المعرفة و التعلم و حل‬
‫المشكالت من األنشطة القليلة التي تساعد في تطوير الكفاءات األساسية للموظفين ‪.‬‬
‫اثارة الحماس للتغيير ‪ :‬يجب على القائد االستراتيجي باستثمار اشراك التابعين في إحداث‬ ‫‪-6‬‬
‫التغيير في المنظمة ‪ ،‬و أن يكون الهدف النهائي للقيادة االستراتيجية هو تحسين التميز المؤسسي‬
‫و المحافظة عليه في عالم تنافسي ‪ ،‬باإلضافة الى تحقيق الكفاءة األساسية من خالل تعزيز‬
‫مهارات و جدارات الموظفين ‪.‬‬
‫القدرة االستيعابية ‪ :‬من اهداف القيادة االستراتيجية انه يجب على القائد أن يكتسب المعرفة و‬ ‫‪-7‬‬
‫نشرها بين أعضاء المنظمة حتى يحقق نشر ثقافة التعلم في المنظمة ‪ ،‬ويمكن للقائد ان يجمع‬
‫المعلومات و يحللها ويزعها حتى يناقش األعضاء المعلومات و يتعلمون مهارات جديدة و‬
‫يولدون كفاءة أساسية لمنظمة ‪.‬‬
‫تحقيق القدرة على التكيف ‪ :‬ال يمكن إجراء أي تغير بشكل عشوائي في المنظمات و بالتالي‬ ‫‪-8‬‬
‫فمن المهم للقائد في القيادة االستراتيجية ان يحدد متطلبات بدء التغيير و التفكير في طريقة لتنفيذ‬
‫التغيير في المؤسسة لتقيل المقاومة بين الموظفين ‪.‬‬
‫تكوين الحكمة القيادية ‪:‬لتحقيق األهداف المرجوة ‪ ،‬يجب توفير الحكمة للقائد بحيث يساعد‬ ‫‪-9‬‬
‫المرؤوسين في االستجابة السريعة المواقف غير المستقرة ‪ ،‬و تحقيق التوازن بين العالقات ‪ ،‬و‬
‫‪7‬‬
‫تسوية النزاعات ‪ ،‬و غرس القيم في المنظمة ‪.‬‬

‫صالح زابي ‪ ،‬شعبان بعيطيش ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪151-150‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬المبحث الثالث ‪ :‬القيادة االستراتيجية و عالقتها بتحفيز العاملين ‪:‬‬

‫‪ ‬المطلب األول ‪ :‬القيادة و التحفيز ‪:‬‬

‫ان حفز اآلخرين يعتبر من اهم المهارات التي يسعى المديرون الى التحلي بها ‪ ،‬و هناك العديد من‬
‫النظريات الحديثة لتحفيز األتباع و لكن أضلها ما احتوى على المواصفات التالية ‪:‬‬

‫توضيح الرؤية البعيدة ( االستراتيجية ) و إقناعهم بها ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫توضيح الهدف ومساعدتهم في فعمه و تشكله ودورهم في تحقيقه ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫مشاركتهم و مشاورتهم في القرارات التي تأثر عليهم و إعالمهم بتطور االحداث ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫احترامهم و تقديرهم ومراعاة احتياجاتهم و االنفتاح معهم ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اعطائهم صالحيات واسعة ألداء المهام المكلفين بها و الثقة بهم عند األداء أي جعل المنفذ‬ ‫‪-5‬‬
‫مسؤوال عن نتائجه ‪.‬‬
‫ان يكون القائد قدوة لهم صادرقا معهم يمتاز باألخالف و العدل في تاعمله مع من حوله و‬ ‫‪-6‬‬
‫متواضعا معهم ‪.‬‬

‫كما يقول ميشال كروزيه ‪ ،‬ال نستطيع أبدا ان نغير مجتمع عن طريق مرسوم او نستطيع قيادة افراد عن‬
‫طريق اعالن على مستوى المصلحة ‪.‬‬

‫فقد نجد قائدا يسيطر على المجموعة بحكم منصبه في السلم الهرمي ‪ ،‬ولكن المجموعة ليست راضية‬
‫عليه فتظهر امامه بسلوك يتميز بالتنمية فالقائد يجب ان يكون قادرا على ترجمة االفعال و العالقات‬
‫وقراءة الوضعيات على اساس المعرفة الخاصة به ‪ ،‬وقادرا على فرض عالقات االحترام و الثقة و اقناع‬
‫االفراد بما يقوم به ‪ ،‬و أن يكون متفهما لما يريدونه ويحاول تحقيق بعض رغباتهم ‪،‬وهو ما تعتمده بعض‬
‫المؤسسات التي تسند الوظائف القيادية الى افراد ذوي كفاءات من أصحاب المعارف و المتكونين في‬
‫ميدان العمل و القائد الناحج هو الذي يستطيع التوفيق بين العالقات المهنية بين االفراد و نوعية العمل و‬
‫كميته ‪ ،‬هذا باالضافة الى تحقيق الرضا لدى االفراد ‪.‬‬

‫كما يجب توفر قنوات النتقال المعلومات ليس من على الى اسفل فحسب ‪ ،‬بل حتى من أسف الى اعلى‬
‫ألن هذه االخيرة تسمح بتبادل اآلراء حول العمل و معرفة ردود افعال االفراد حول قرارات المؤسسة و‬
‫‪8‬‬
‫األخذ بآرائهم حول العمل في الميدان ‪.‬‬

‫‪ ‬المطلب الثاني ‪ :‬عالقة التحفيز بالقيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫القيادة االستراتيجية مرتبطة ارتبا ً‬
‫طا وثيقًا بعملية التحفيز في العمل ‪.‬إذا نظرنا إلى القيادة االستراتيجية‪،‬‬
‫فإنها تتضمن وضع رؤية وهدف واضح للشركة أو المؤسسة وتطوير استراتيجيات وخطط لتحقيق هذه‬
‫األهداف بشكل فعال وفعال‪.‬‬

‫أما التحفيز في العمل‪ ،‬فيتعلق بتشجيع وتحفيز الموظفين لتحقيق األهداف المحددة وتحفيزهم لتقديم أفضل‬
‫أداء لهم ‪.‬وهناك بعض الطرق التي يمكن للقيادة االستراتيجية أن تؤثر في التحفيز في العمل‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫زواتيني عبد العزيز ‪ ،‬الممارسة القيادية و تحفيز العمال ‪ ،‬دراسة منشورة ‪ ،‬د‪/‬ن ‪ ،‬د‪/‬ت ‪ ،‬ص ‪25‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪ -1‬تحديد رؤية واضحة ‪:‬يمكن للقادة االستراتيجيين تحفيز الموظفين من خالل توضيح الرؤية واألهداف‬
‫الكبيرة للشركة والمساهمة في تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -2‬تحفيز المشاركة ‪:‬القادة االستراتيجيين يمكنهم تحفيز الموظفين من خالل تشجيع المشاركة في عملية‬
‫وضع االستراتيجيات وتحديد األهداف‪.‬‬

‫‪ -3‬تقديم تحديات ملهمة ‪:‬من خالل تحديث الموظفين بأهداف طموحة والتحديات الجديدة‪ ،‬يمكن للقادة‬
‫االستراتيجيين تحفيز فرق العمل لالبتكار وتقديم أداء متميز‪.‬‬

‫باختصار‪ ،‬القيادة االستراتيجية يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تحفيز وإلهام الموظفين في العمل من‬
‫خالل توجيه الرؤية وتشجيع المشاركة وتوفير تحديات ملهمة‪.9‬‬

‫‪ ‬المطلب الثالث ‪ :‬دور القيادة اإلستراتيجية في عملية التحفيز ‪:‬‬

‫مهما في عملية التحفيز في المؤسسات‪ ،‬حيث تساهم في تحفيز الموظفين‬ ‫دورا ً‬
‫تحتل القيادة االستراتيجية ً‬
‫وتحفيزهم لتحقيق أهداف المؤسسة ‪.‬وتشمل أهم أدوار القيادة االستراتيجية في عملية التحفيز ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع الرؤية واألهداف ‪:‬يقوم القادة االستراتجيون بوضع رؤية واضحة وأهداف محددة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ويعملون على تبني هذه الرؤية واألهداف من قبل الموظفين‪ ،‬مما يشجعهم على العمل‬
‫بجدية واجتهاد لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ -2‬التحفيز من خالل اإليجابية ‪:‬يعتمد القادة االستراتيجيون على إشراك الموظفين في صنع‬
‫القرارات وتشجيعهم على التفكير اإلبداعي واالبتكار‪ ،‬مما يشجعهم على التحفيز من خالل‬
‫اإليجابية والعمل بشغف وحماس‪.‬‬

‫‪ -3‬تقديم الدعم والمساندة ‪:‬يعمل القادة االستراتيجيون على تقديم الدعم والمساندة للموظفين من خالل‬
‫تقديم الموارد الالزمة وتوفير بيئة عمل محفزة ومشجعة‪ ،‬مما يساهم في زيادة إنتاجية الموظفين‬
‫وتحفيزهم لتحقيق النتائج‪.‬‬

‫‪ -4‬تحفيز اإلبداع واالبتكار ‪:‬يحث القادة االستراتيجيون الموظفين على تطوير مهاراتهم وتعزيز‬
‫إبداعهم وابتكارهم‪ ،‬من خالل توفير بيئة عمل تحفز على االبتكار وتشجيع األفكار الجديدة‬
‫والمبتكرة‪.‬‬

‫بهذه الطرق‪ ،‬تساهم القيادة االستراتيجية في عملية التحفيز بشكل فعال من خالل توجيه وتشجيع‬
‫الموظفين نحو تحقيق النجاح وتحقيق أهداف المؤسسة بشكل مستدام‪.10‬‬

‫‪ 9‬زواتيني عبد العزيز ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪26-25‬‬

‫‪ 10‬وهيبة زواني ‪ ،‬عقيلة نزلي ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪33‬‬
 ‫‪ ‬خــــاتمة ‪:‬‬
‫و خالصة القول ومن خالل ماتم التطرق اليه عبر مباحث هذه الدراسة الموجزة و التي تمحورت‬
‫حول التحفيز و القيادة االستراتيجية يمكننا استخالص النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة االستراتيجية هي نهج يركز على تحديد وتحقيق األهداف والرؤية االستراتيجية‬
‫للمؤسسة ‪.‬وتتضمن القيادة االستراتيجية تطوير خطط واستراتيجيات لتحقيق األهداف‬
‫المحددة وتحديد االتجاهات والتغييرات المستقبلية في السوق والبيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تتعلق عالقة القيادة االستراتيجية بالتحفيز بأن القائد االستراتيجي يعمل على تحفيز فريقه‬
‫وتشجيعه لتحقيق األهداف المحددة وتنفيذ االستراتيجيات المطروحة ‪.‬يتحمل القائد‬
‫دورا حيويًا في توفير بيئة عمل ملهمة وداعمة للموظفين‪ ،‬وتحفيزهم على‬ ‫االستراتيجي ً‬
‫تحقيق األداء العالي وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫قادرا على فهم حاجات وتطلعات فريقه‪،‬‬‫‪ -‬يتعين على القائد االستراتيجي أن يكون ً‬
‫وتوجيههم نحو األهداف المستقبلية وتحفيزهم لتحقيق تلك األهداف ‪.‬ويمكن أن يتحقق ذلك‬
‫من خالل تطبيق استراتيجيات تحفيزية مثل تقديم المكافآت والمكرمات‪ ،‬وتقديم الدعم‬
‫والتوجيه‪ ،‬وتعزيز الروح المعنوية واالهتمام بصحة الفريق‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬تكمن أهمية القيادة االستراتيجية في تحفيز الفريق وتوجيهه نحو تحقيق األهداف‬
‫المحددة‪ ،‬وبالتالي تحقيق نجاح المؤسسة وتحقيق التطور والنمو المستدام‪.‬‬
 ‫‪ ‬قـــائمة المراجع ‪:‬‬

‫‪ -1‬أبو قحف عبد السالم ‪ ،‬سياسات األعمال و الممارسات في المنظمات الصناعية و‬

‫التجارية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية ‪.1989 ،‬‬
‫‪ -2‬صالح زابي ‪ ،‬شعبان بعيطيش ‪ ،‬دور القيادة االستراتيجية في تحقيق التحول الرقمي‬
‫دراسة حالة جامعة محمد بوضياف بالمسيلة ‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية المتقدمة ‪،‬‬
‫مجلد ‪ ، 06‬العدد ‪2021 ، 01‬‬

‫‪ -3‬زواتيني عبد العزيز ‪ ،‬الممارسة القيادية و تحفيز العمال ‪ ،‬دراسة منشورة ‪ ،‬د‪/‬ن ‪،‬‬
‫د‪/‬ت‪.‬‬

‫‪ -4‬مجموعة من المؤلفين ‪ ،‬الموسوعة العربية العالمية ( النسخة اإللكترونية ) ‪ ،‬اعمال‬

‫الموسوعة للنشر و التوزيع ‪ ،‬المملكة السعودية ‪ ( 2004 ،‬مقالة ‪ ،‬اإلدارة ) ‪.‬‬
‫‪ -5‬أحميمة محمد األمين ‪ ،‬بن ناجي بلقاسم ‪ ،‬بوطيب سامية ‪ ،‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية‬
‫في مستوى تحفيز العاملين ( دراس حالة بمجمع اتصاالت الجزائر بالوادي ) ‪ ،‬كذمرة‬
‫ماستر في العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و‬
‫التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة حمه لخضر – الوادي ‪.2023/2022 ،‬‬

‫‪ -6‬وهيبة زواني ‪ ،‬عقيلة نزلي ‪ ،‬االنماط القيادية ودورها تنمية كفاءات العاملين – دراسة‬
‫حالة مؤسسة اتصال الجزائر بمديرية ورقلة ‪ ،‬مذكرة ماستر في علوم التسيير ‪،‬‬
‫تحصص إدارة أعمال ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و‬
‫علوم التسيير ‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ‪.2013/2012 ،‬‬