أهمية الحوافز في المؤسسة الاقتصادية جيدة

‫مجلة العلوم اإلنسانية لجامعة أم البواقي‬
ISSN 1112-9255
0202 ‫ – ديسمبر‬3‫العدد‬،7‫المجلد‬ OEB Univ. Publish. Co.
" Kbfsteel " ‫أهمية الحوافز في المؤسسة االقتصادية (دراسة ميدانية بمؤسسة‬
)- ‫بالمنطقة الصناعية– برحال – عنابة‬
The importance of incentives in the economicenterprise, a fieldstudy of "kbfsteel"
enterprise in the industrial zone of berrahal , Annaba.
.‫ الجزائر‬،‫ جامعة سكيكدة‬،*‫رانية هادف‬.‫د‬
raniaha2014@gmail.com
.‫ الجزائر‬،‫ جامعة عنابة‬،‫حسينة بلهي‬.‫د‬
hbelhay@yahoo.fr
)0202/04/16(:‫تاريخ القبول‬،)0202/20/21(:‫ تاريخ المراجعة‬،)0202/01/11(:‫تاريخ التسليم‬
Abstract : : ‫ملخص‬
Incentivesplay a very important and ‫تلعب الحوافز دو ار بالغ األهمية وفعاال في‬
effective role in changing the behavior of
the individualinside the ‫المؤسسات‬ ‫داخل‬ ‫الفرد‬ ‫سلوك‬ ‫تغيير‬
economicenterprisesregardless of their ‫ على اختالف حجمها وطبيعة‬،‫االقتصادية‬
sizes and activity's nature. That
enterprisesseek to ‫ حيث تسعى هذه األخيرة إلى إتباع‬،‫نشاطها‬
followdifferentmethods , and ‫طرق مختلفة ومداخل متنوعة لتحفيز مواردها‬
variousapproaches to
stimulatetheirhuman ressources as itis ‫على اعتبارها هي الثروة الحقيقية‬،‫البشرية‬
the real wealth to maintainitssurvival and
ability to compete .
‫ومن‬.‫للحفاظ على بقاءها وقدرتها على المنافسة‬
Fromthisstandpoint , wetried in this ‫هذا المنطلق حاولنا في هذا المقال إبراز أهمية‬
article to highlight the importance of
incentives (bothmaterial and moral) in ‫ في خلق‬، ‫الحوافز بنوعيها المادية والمعنوية‬
making a great motivation and ‫دافعية ووالء كبير لدى العامل بإحدى‬
loyaltyamongworkers in one of the
economicenterpriselocated in Annaba. ‫ " الواقعة‬Kbfsteel" ‫المؤسسات االقتصادية‬
. - ‫في مدينة –عنابة‬
Keywords: incentives (material and
moral), economicenterpris..
)‫ الحوافز(المادية والمعنوية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
. ‫ المؤسسة االقتصادية‬،
hbelhay@yahoo.fr :‫اإليميل‬، ‫رانية هادف‬.‫ د‬:‫المرسل‬
‫* المؤلف ا‬
‫د‪.‬رانية هادف ‪ /‬د‪.‬حسينة بلهي‬ ‫أهمية الحوافز في المؤسسة‪...‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫يعتبر نظام الحوافز ميزة من مميزات المؤسسات االقتصادية الناجحة خاصة في عالم اإلدارة‬
‫والعمل‪ ،‬كما أنه يشغل حي از هاما في أبحاث الكثير من المهتمين بإدارة األفراد قديما‪ ،‬وازداد االهتمام به‬
‫بشكل كبير حديثا‪ .‬ولم يقتصر االهتمام على المختصين في إدارة األفراد فقط‪ ،‬بل تعدى األمر ليكون أحد‬
‫أبرز محاور البحث في العلوم االجتماعية وبوجه خاص علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬على اعتبار أنه أحد‬
‫المرتكزات األساسية لتحريك طاقات ورغبات األفراد في العمل‪ ،‬والتي تنعكس مباشرة على تعزيز الثقة‬
‫لدى العمال داخل المؤسسة وتشجيع الفرد على زيادة أدائه‪ ،‬وكذلك توفير التشاور والتفاهم الجماعي وخلق‬
‫الثقة واالحترام المتبادل واالعتراف بالعامل وتلبية طموحاته وتحسين شروط العمل عن طريق الترقية‬
‫والمكافآت وغيرها‪.‬‬
‫كما نجد أن نظام الحوافز يتمثل في الكسب المادي والمعنوي‪ ،‬والذي يتم من خالله تحفيز الموظف‬
‫على العمل عن طريق تقدير جهوده والزيادة في األجر واعطاء فرص الترقية ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫ويختلف نظام الحوافز من مؤسسة ألخرى وذلك حسب طبيعة ودور كل مؤسسة داخل المجتمع‪ ،‬فهناك‬
‫عدة طرق تتخذها كل منظمة على حدى‪ ،‬لتوظيف هذه الحوافز للوصول إلى أقصى درجة من االستفادة‬
‫بالنسبة لكل من الموظف والمؤسسة‪ ،‬لهذا ينبغي منح نظام الحوافز المكانة التي يستحقها في عالم الشغل‬
‫والممارسة اإلدارية ‪.‬‬
‫أوال‪ /‬الخلفية النظرية للدراسة ‪:‬‬
‫‪ /1‬إشكالية الدراسة ‪:‬‬
‫تشغل المؤسسات االقتصادية أهمية كبيرة في المجتمع‪ ،‬ونظ ار للتطورات التي تشهدها المؤسسات في‬
‫مختلف المجاالت العلمية والتكنولوجية ‪ ...‬وغيرها ‪ ،‬يتوجب علينا فهم طبيعة العمل في هذه المؤسسات‬
‫ومعرفة العالقة الرابطة بين أركانها المختلفة‪ ،‬ونستطيع تحديد حياة المؤسسة بقدرتها على مواكبة تغيرات‬
‫المجتمع الجديدة ‪ .‬وتعد المؤسسة االقتصادية النواة األساسية في اقتصاد الدولة لكون العملية اإلنتاجية‬
‫بداخلها ونشاطها بشكل عام له أهمية كبيرة ‪ ،‬ونظ ار للتدخالت والتعقيدات الموجودة في المؤسسة‬
‫االقتصادية فإن االهتمام بالموارد البشري ة فيها أمر البد منه ‪ ،‬ألنه يمثل جوهر العملية اإلنتاجية فيها من‬
‫خالل إتباع سياسيات واستراتيجيات تجعل منه دائما في حيوية ودافعية إلنتاج المزيد‪ .‬ولعل من بين أهم‬
‫هذه السياسات التي تتبعها المؤسسة االقتصادية نجد سياسة الحوافز لدفع المورد البشري إلى بذل المزيد‬
‫من الجهد‪ ،‬إذ يعتبر التحفيز على أنه نشاط حيوي تسعى إدارة المؤسسة االقتصادية من خالله إلى التأثير‬
‫اإليجابي على األفراد‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق جاءت هذه الدراسة لمحاولة الكشف عن أهمية نظام الحوافز الذي تتبعه إحدى‬
‫المؤسسات االقتصادية والوقوف ميدانيا عن أهم أنواع الحوافز التي تعتمدها لتحفيز عمالها‪ ،‬ومن خالل‬
‫محاولة اإلجابة على التساؤل التالي‪ :‬ما أهمية نظام الحوافز المتبع في مؤسسة " ‪ " Kbfsteel‬؟‬
‫الصفحة ‪368‬‬ ‫المجلد‪،7‬العدد‪ - 3‬ديسمبر ‪2020‬‬ ‫مجلة العلوم اإلنسانية لجامعة أم البواقي‬
‫ومن خالل اإلشكالية الرئيسية يمكن تقسيم التساؤل إلى سؤالين فرعيين وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬ما نوع الحوافز التي تعتمدها أكثر مؤسسة " ‪ " Kbfsteel‬؟‬
‫‪ .2‬هل تركز مؤسسة " ‪ " Kbfsteel‬على الحوافز المادية أكثر؟‬
‫‪ /2‬أهداف الدراسة ‪ :‬ولمحاولة اإلجابة على هذه اإلشكالية تم وضع األهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬الكشف عن نظام الحوافز المعتمد عليه في مؤسسة " ‪."Kbfstee‬‬
‫‪ - 2‬إبراز األهمية التي توليها مؤسسة " ‪ " Kbfsteel‬لنظام الحوافز بشقيه ( المادي والمعنوي)‪.‬‬
‫‪ - 3‬ما طبيعة الحوافز التي تركز عليها مؤسسة ‪ Kbfsteel‬دفع عمالها لتحسين أداءهم ‪.‬‬
‫‪ /3‬المفهوم اإلجرائي لمصطلحات الدراسة ‪:‬‬
‫‪-1-3‬الحوافز‪ :‬ونقصد بها في هذه الدراسة تلك اإلمكانيات واالمتيازات التي تمنحها مؤسسة "‬
‫‪ Kbfsteel‬لعالها لتحريك دوافعهم نحو سلوك معين وحثهم على أداء أنشطة محدودة بالشكل واألسلوب‬
‫الذي يشبع حاجاتهم ويحقق أهدافهم‪ ،‬سواء كانت مادية مثل (كاألجر والعالوات والمكافآت‪ ،‬خدمات‬
‫‪)...‬أو معنوية مثل‪(:‬فرص الترقية ‪ ،‬تقدير جهود العاملين‪ ،‬احترام قدراتهم وآرائهم‪ ،‬تعزيز السلوك‬
‫اإليجابي‪. )...‬‬
‫‪-2-3‬المؤسسة االقتصادية ‪ :‬ونقصد بها في هذه الدراسة مؤسسة ‪ Kbfsteel‬الواقعة بالمنطقة‬
‫الصناعية–برحال – والية عنابة ‪ ،‬والتي تختص في التصفيح على الساخن للفوالذ العادي ‪ ،‬يقدر العدد‬
‫اإلجمالي للعاملين بها بـ ‪ 212‬عامال ‪.‬‬
‫‪ /4‬الحوافز ‪:‬‬
‫‪-1-4‬تعريف الحوافز‪ :‬تتعدد تعريفات الحوافز ‪ ،‬وتعددها ارتبط بتعدد وجهات النظر فيما يتعلق بمكانة‬
‫العنصر البشري بالمؤسسة عبر مختلف مراحل االهتمام به‪ .‬ورغم تعدد التعاريف التي أبرزت فحوى‬
‫الحوافز‪ ،‬يبقى الهدف المنشود واحد ‪ ،‬أال وهو تحفيز العامل بما يضمن تحقق الهدف للطرفين للمؤسسة‬
‫والفرد ‪.‬‬
‫ولتقديم مفهوم شامل اإلطار يضم كل جوانب التحفيز نقوم بتقديم بعض التعاريف أهمها‪:‬‬
‫أن الحوافز تعبر عن‪ ":‬الجهد الذي تبذله اإلدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجهم‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫إشباع حاجاتهم الحالية ‪ ،‬وخلق حاجات جديدة لديهم‪ ،‬والسعي نحو إشباع تلك الحاجات شريطة أن يتميز‬
‫ذلك باالستم اررية والتجديد " (اللوزي‪ ،2003،‬ص‪.)11.‬‬
‫وتعبر الحوافز كذلك عن ‪ ":‬مجموعة العوامل التي تعمل على إثارة كافة القوى الحركية في الفرد ‪،‬‬
‫والتي تؤثر في سلوكه وتصرفاته‪ ،‬كما أن الحافز شيء خارجي ‪ ،‬بمعنى أنه نابع من ظروف خارج الفرد‬
‫تجعله يتبنى تصرفات في اتجاه معين لقدرتها على تنشيط دوافعه وتشجيعها"‪( .‬مجاهدي‪ ،2011،‬ص‪.‬‬
‫‪ .)252‬كما تعرف الحوافز على أنها ‪ ":‬المثير الخارجي الذي يشبع الحاجة والرغبة المتولدة لدى الفرد‬
‫من أدائه لعمل معين‪ ،‬وتتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف الفرد وحاجاته ورغباته"‪.‬‬
‫(حسونة‪ ،2001،‬ص‪.)97.‬‬
‫وأعتبرها طاهر محمود كاللة‪ " :‬إحدى الطرق المادية والمعنوية أو كليهما‪ ،‬والتي يتم بواسطتها توجيه‬
‫وتشجيع الجهود الفردية أو الجماعية باتجاه أهداف المؤسسة‪ ،‬معتمدة على قناعة ورضا النفس واشباع‬
‫الحاجات كخطوة مرحلية لتحقيق المراحل المرغوبة والمستهدفة في األصل" ‪(.‬كاللة‪ ،2001،‬ص‪. )221.‬‬
‫كما تشير الحوافز إلى " مجموعة األدوات والوسائل‪ ،‬التي تسعى المنظمة لتوفيرها للعاملين بها سواء‬
‫كانت مادية أو معنوية‪ ،‬فردية أو جماعية‪ ،‬إيجابية أو سلبية‪ ،‬بهدف إشباع الحاجات والرغبات اإلنسانية‬
‫من ناحية ‪ ،‬وتحقيق الفعالية المنشودة من جهة أخرى ‪.‬وذلك بمراعاة الظروف البيئية المحيطة" (المغربي‬
‫‪ ،2012،‬ص‪.)212 .‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول بأن الحوافز تمثل تلك األنشطة واألساليب‪ ،‬التي تستخدمها اإلدارة‬
‫الستمالة عمالها وكسب والئهم وحثهم على تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪-2-4‬أهمية الحوافز ‪:‬‬
‫لنظام الحوافز دور فعال‪ ،‬وأهمية كبيرة في تحقيق الكثير من األهداف التي تسعى المؤسسة إلى‬
‫تحقيقها‪ .‬وذلك عن طريق تحفيز األفراد بشكل فعال وكفء‪ ،‬وتتمثل أهمية نظام الحوافز من خالل الكثير‬
‫من الفوائد والمزايا التي تحققها‪ .‬من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫تحقق نظم الحوافز زيادة في عوائد المؤسسة من خالل رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين‪ ،‬إذ أن‬ ‫‪‬‬
‫االختيار السليم للحافز يؤدي إلى دفع العاملين إلى زيادة اإلنتاج وتحسين نوعه‪.‬‬
‫تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام‪ .‬هذا يؤدي‬ ‫‪‬‬
‫إلى اختزال في القوة العاملة المطلوبة وتسخير الفائض منها إلى منظمات أخرى قد تعاني من‬
‫نقص في القوى العاملة‪.‬‬
‫تعمل على تحسين الوضع المادي والنفسي واالجتماعي للفرد العامل ما إن ارتبطت مصالحه‬ ‫‪‬‬
‫بمصالح المنظمة‪.‬‬
‫تعمل على تقليص الهذر في الوقت والجهد ( اقتصاد الوقت والجهد)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تؤذي الحوافز إلى تحقيق التوازن الحيوي الذي يجعل عناصر نظام العمل تتحرك بانسجام‬ ‫‪‬‬
‫وحيوية وتطورية( الزغبي‪ ،‬وعبيدات‪ ،1779،‬ص‪.)161.‬‬
‫‪ -3-4‬أنواع الحوافز‪ :‬توجد عدة تصنيفات للحوافز وهي متداخلة مع بعضها البعض‪ ،‬حيث توصل‬
‫الباحثون في مجال الحوافز لوسائل وأساليب يمكن لإلدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة‬
‫ممكنة من األداء اإلنساني للعاملين‪ ،‬ومن أهم التقسيمات ما يلي‪:‬‬
‫‪-1-3-4‬من حيث أثرها أو فاعليتها‪ :‬تنقسم إلى حوافز إيجابية وسلبية‪( :‬المغربي‪ ،2012،‬ص‪.‬‬
‫‪.)270‬‬
‫‪-1-1-3-4‬الحوافز اإليجابية‪ :‬وهي تمثل الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين‪ ،‬والتي تلبي‬
‫حاجاتهم ودوافعهم لزيادة وتحسين نوعيته‪ ،‬وتقديم األفكار والمقترحات البناءة‪ .‬وتهدف الحوافز‬
‫اإليجابية إلى تحسين األداء في العمل من خالل التشجيع بأسلوب يؤدي إلى ذلك‪.‬‬
‫‪-2-1-3-4‬الحوافز السلبية‪ :‬هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار‬
‫وتقويمه‪ ،‬والحد منه ومن أمثلة السلوك السلبي التكاسل والتساهل واإلهمال وعدم الشعور بالمسؤولية‬
‫وعدم االنصياع للتوجيهات واألوامر والتعليمات‪ ،‬مما يدفع اإلدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز السلبية‬
‫كالعقاب كمدخل لتغيير سلوك األفراد نحو تحسين األداء‪ ،‬والوصول إلى الهدف المنشود والمرغوب‬
‫فيه‪.‬‬
‫‪-2-3-4‬أنواع الحوافز من حيث شمولها‪ :‬وتتمثل في حوافز فردية وأخرى جماعية‪:‬‬
‫‪ -1-2-3-4‬الحوافز الفردية‪:‬‬
‫هي تلك الحوافز التي يقصد بها تشجيع أو تحفيز أفراد معنيين لزيادة اإلنتاج‪ ،‬بتخصيص‬
‫مكافأة للموظف الذي ينتج أفضل إنتاج‪ ،‬أو تخصيص جائزة ألفضل مدير‪ ،‬أو إعطاء هدية للفرد‬
‫األول في القسم أو في المشروع‪ ،‬كل ذلك يدخل ضمن الحوافز الفردية‪ ،‬فهذه األخيرة توجه للفرد‬
‫وليس للجماعة‪.‬‬
‫‪ -2-2-3-4‬الحوافز الجماعية‪:‬‬
‫هي الحوافز التي تهدف إلى تحفيز العمال كمجموعة متكاملة‪ ،‬وقد تشمل هذه المجموعة كامل‬
‫عمال المشروع سواء كانوا عمال اإلنتاج أو عماال إداريين أو فنيين‪ ،‬كما يمكن أن تقتصر على‬
‫مجموعة إنتاج فئة معينة من العمال يعملون مع بعضهم البعض في عملية إنتاجية مستقلة‪.‬‬
‫وهذا النوع من الحوافز ينمي الشعور الجماعي بالمسؤولية‪ ،‬وكذا االرتباط واالنسجام والتوافق‬
‫الجماعي‪( .‬المغربي ‪ ،2012،‬ص‪.)271.‬‬
‫‪-3-3-4‬حسب طبيعة الحوافز‪ :‬ينظر هذا التقسيم إلى الحوافز من حيث شكلها أو الطريقة التي‬
‫تدفع بها‪ (:‬أبو الحجاج ‪ ،2010،‬ص‪.)110.‬‬
‫‪-1-3-3-4‬الحوافز المادية‪ :‬وهي التي تتمثل في كل ما يدفع للعاملين من شكل نقدي أو عيني‬
‫من أجل العمل على زيادة معدالت اإلنتاجية في شكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬بحيث تعتبر‬
‫العالوات والمشاركة في األرباح كلها دوافع مادية‪ ،‬ويمثل األجر أهم حافز مادي وتزداد أهميته في‬
‫الدول النامية‪.‬‬
‫‪ -2-3-3-4‬الحوافز المعنوية‪:‬‬
‫هي الحوافز التي تشبع الحاجات الفردية واالجتماعية الذاتية‪ ،‬والتي ترتبط بالحالة النفسية‬
‫السلوكية لألفراد‪ ،‬بهدف دفع معنويات العاملين‪ ،‬وتحسين الجو المحيط بالعمل‪ ،‬ولقد أبرزت الكثير‬
‫من الدراسات واألبحاث الميدانية قيمة الحوافز المعنوية في مجال العمل‪ ،‬بل ونجاحها في بعض‬
‫األحيان على الحوافز المادية ‪ .‬ومن هذه الحوافز ما يلي‪ :‬المدح والشكر والتقدير‪ ،‬المشاركة في‬
‫اإلدارة والتسهيل االجتماعي‪.‬‬
‫وهذا النوع من الحوافز كثي ار ما ينجذب إليه األفراد ‪ ،‬ويحثهم على العمل أكثر‪(.‬أبو الحجاج‬
‫‪ ،2010،‬ص‪.)113.‬‬
‫‪-4-3-4‬حسب موقع الحافز‪ :‬ويظهر هذا التقسيم من حيث اعتبارها حوافز مباشرة وحوافز غير‬
‫مباشرة‪.‬‬
‫‪ -1-4-3-4‬الحوافز المباشرة‪:‬‬
‫وهي التي يشعر بها اإلنسان مباشرة‪ ،‬وتتمثل في الوسائل واألساليب التي تشجع العاملين على سرعة‬
‫اإلنجاز ودقة األداء في العمل‪ ،‬ويمكن النظر إليها من ثالثة زوايا هي‪ :‬حوافز مالية‪ ،‬حوافز عينية‪،‬‬
‫حوافز معنوية‪ ،‬كما تأخذ الحوافز المباشرة صفة السلبية للتأثير على العمال وتحسين مستوى أدائهم‪.‬‬
‫‪-2-4-3-4‬الحوافز غير المباشرة‪:‬‬
‫تضم هذه الحوافز مجموعة الخدمات التي تقوم بها المؤسسة لصالح العاملين‪ ،‬لتحفيزهم على‬
‫اإلتقان في العمل وتوفر لهم األمان واالستقرار‪.‬‬
‫‪-4-4‬العوامل المؤثرة في نظام الحوافز‪:‬‬
‫نظام الحوافز نظام قائم بذاته يتأثر بمجموعة من العوامل المحيطة به ويدخل إطار المؤسسة‬
‫فيها ومنها ما يتصل بالسياسة العامة للدولة كما يلي‪( :‬جودة‪ ،‬وعبد الفتاح‪،2002 ،‬ص‪.)320.‬‬
‫‪-1-4-4‬على مستوى الدولة‪ :‬تتأثر أنظمة الحوافز بعاملين اثنين هما‪:‬‬
‫‪ -1-1-4-4‬سياسة الدولة االقتصادية واالجتماعية‪ :‬وتظهر غالبا في شكل قوانين تعمل‬
‫المؤسسة من خالل إدارتها على تطبيقها ‪ ،‬وبالتالي تشكل اإلطار الخارجي الذي يحتوي معالجة كل‬
‫المشاكل الناجمة عن التطبيق‪.‬‬
‫‪ -2-1-4-4‬القيم االجتماعية والنظام االجتماعي السائد‪:‬‬
‫والذي يؤثر بشكل واضح على أفراد المجتمع ويحدد رغباتهم وحاجاتهم‪ ،‬واألولويات في ذلك‪،‬‬
‫فكل مجتمع له عادات وقيم تحدد نظرة أفراده للمنافع ‪ ،‬وكذلك السبل الموصلة إلى تحقيقها‪ ،‬وبالتالي‬
‫يتحدد نظام الحوافز الذي يتناسب مع هذه المعطيات‪.‬‬
‫‪-2-4-4‬على مستوى المؤسسة‪ :‬حيث يتأثر نظام اإلدارة بالعوامل اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬نوع الجهاز اإلداري وامكانيته وتنظيمه‪ ،‬وقدرة إدارته على اختيار نظام الحوافز المناسب فنظام‬
‫الحوافز يتحدد وفقا إلمكانيات المؤسسة وكفاءة اإلدارة في اختيار النظام األمثل المطابق لكل‬
‫من تطلعات العامل وقيود وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصاديات المؤسسة نفسها ومدى فعالية نشاطها ومردودها بالنسبة لالقتصاد الوطني‪ ،‬أي كلما‬
‫زادت فعالية اقتصاد ما كلما زاد ذلك من فرص إقامة نظام تحفيزي فعال يعود بالنجاح على‬
‫مستوى الفرد والمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬نوع القوة العاملة وتركيبها المهني واالجتماعي والثقافي وهنا يتحدد مدى انسجام رؤية العامل‬
‫مع رؤية المؤسسة لألمور‪ ،‬فعلى الفرد أال يتناقض في تطلعاته مع حدود المؤسسة المالية‪،‬‬
‫كذا عليه أن يكون واعيا بالدور الموكل له‪ ،‬ومهما كان وضع النظام سواء على مستوى‬
‫الدولة أو المؤسسة فإنه يتأثر بمجموعة من العوامل وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الوضع العام للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬المعايير المتبعة في قرار نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬هيكل األجور وتوافقه مع طبيعة العمل والجهد وكذا الحاجات‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة االجتماعية للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬حب العامل لعمله وتفانيه فيه لرفع إنتاجيته‪.‬‬
‫‪ ‬انسجام العامل وعمله‪ ،‬وتأثير الظروف المحيطة به‪.‬‬
‫‪-2-4‬خصائص نظام الحوافز‪ :‬وجب أن ينقسم نظام الحوافز لمجموعة من الحوافز نذكر منها‪( :‬المغربي‬
‫‪ ،2012،‬ص‪)271.‬‬
‫‪-1-2-4‬القابلية للقياس‪ :‬يجب أن تترجم السلوكيات والتصرفات واإلنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل‬
‫يمكن تقديره وقياس أبعاده‬
‫‪-2-2-4‬إمكانية التطبيق‪ :‬ويشير هذا إلى تحري الواقعية والموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بال‬
‫مبالغة في تقدير الكميات أو األوقات أو األرقام‪.‬‬
‫‪-3-2-4‬الوضوح والبساطة‪ :‬البد من وضوح نظام الحوافز وامكانية فهمه واستيعاب أسلوبه‪ ،‬واالستفادة‬
‫منه وذلك من حيث إجراءات تطبيقه وحسابه ‪.‬‬
‫‪-4-2-4‬التحفيز‪ :‬يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة همم األفراد وحثهم على العمل والتأثير على‬
‫دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك‪ ،‬وتحقيق األداء المنشود‪.‬‬
‫‪-2-2-4‬المشاركة‪ :‬يفضل أن يشارك العاملون في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم لتبينهم‬
‫وتحمسهم‪ ،‬وزيادة اقتناعهم به والدفاع عنه‪.‬‬
‫‪-6-2-4‬تحديد معدالت األداء‪ :‬يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدالت محددة‬
‫وواضحة وموضوعية لألداء‪ ،‬ويجب أن يشعر األفراد بأن جهودهم تؤدي للحصول على الحوافز من‬
‫خالل تحقيقهم لتلك المعدالت‪.‬‬
‫‪-7-2-4‬القبول‪ :‬يقسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب األفراد المستفيدين منه‪ ،‬واال فقد أهميته‬
‫وتأثيره لتحقيق أهدافه المنشودة‪.‬‬
‫‪-8-2-4‬المالئمة‪ :‬تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها‪ ،‬إذ يجب أن‬
‫تعتمد في مداخلها وطرقها على مراعاة االختالفات في المستويات اإلدارية واألعمار السنية والحاجات‬
‫اإلنسانية والكميات واألرقام والجودة‪ ،‬وغيرها من معايير تحديد مقدار الحوافز‪.‬‬
‫‪-9-2-4‬المرونة‪ :‬يجب أن يقسم نظام الحوافز باالستقرار واالنتظام إال أن ذلك ال ينفي إمكانية تطويره‬
‫أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى األمر ذلك‪.‬‬
‫‪-11-2-4‬التوقيت المناسب‪ :‬تتعلق مدى فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت‪ ،‬فالثواب الذي يتبع السلوك‬
‫بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل أو التصرف‪.‬‬
‫‪ - 11 – 6 – 4‬نظريات الحوافز‪ :‬هناك العديد من النظريات التي حاولت تفسير الحوافز‪ ،‬إال أننا‬
‫نقتصر في دراستنا هذه على إبراز أهمها وهي ‪:‬‬
‫‪-1-6-4‬نظرية ماسلو للحاجات‪ :‬من النظريات الرائدة والتي تعد البداية العلمية في دراسة الحوافز‪،‬‬
‫نظرية تدرج الحاجات للعالم " ‪ " Abraham Maslow‬والتي يركز فيها في تفسير مفهوم الحوافز‬
‫وكيفية تحديدها على مفهوم الحاجات اإلنسانية‪ .‬فالحوافز حسب هذه النظرية تتحدد من الدافعية وهذه‬
‫األخيرة عبارة عن قوى داخلية مركبة تدفع الفرد ألن يسلك تصرفا محددا وهادفا‪ ،‬فهي التي تمكنه من‬
‫االنتقال من حالة الالتوازن إلى حالة التوازن بتحقيقه للهدف‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد قسم " ماسلو " الحاجات اإلنسانية إلى خمس مجموعات رتبت في هرم ‪ ،‬وتدرجت‬
‫من الحاجات الفيزيولوجية في قاعدة الهرم‪ ،‬إلى حاجات تحقيق الذات في قمة الهرم ‪ ،‬ويمكن توضيحها‬
‫فيما يلي ‪( :‬حنفي‪ ،2002،‬ص‪.)226.‬‬
‫‪ -1-1-6-2‬الحاجة الفيزيولوجية‪ :‬تعمل هذه الحاجات أساسا للحفاظ على الفرد‪ ،‬والمحافظة على نوعه‬
‫وهي تمثل حد الكفاية بالنسبة لإلنسان‪ ،‬وهذه الحاجات هي الطعام والشراب‪ ،‬المسكن‪ ،‬الراحة‪ ،‬النوم‬
‫وغيرها‪ ،‬فعند إشباعها يصل الفرد إلى حد الرضا‪( .‬حنفي‪ ،1773 ،‬ص‪. )362.‬‬
‫‪-2-1-6-4‬الحاجة إلى األمن‪ :‬إن بمجرد أن يشبع الفرد حاجاته الفيزيولوجية‪ ،‬ينتقل إلى حاجات‬
‫األمن والتي تتمثل في محاولة تأمين حياة الفرد وحمايته من أي خطر‪ ،‬أو حوادث تحدث في حياته‪،‬‬
‫وتفضيله للعمل في بيئة مستقرة‪ ،‬أي أنها تتلخص في العناصر المادية التي تحمي اإلنسان من الضرر‬
‫المادي والمعنوي‪ ،‬وكذلك حماية حاجاته الفيزيولوجية مما يولد لديه الشعور باالستقرار واالطمئنان‪(.‬عبد‬
‫الباري‪ ،‬الصباغ‪ ،2001،‬ص‪.)370.‬‬
‫‪ -3-1-6-4‬الحاجات االجتماعية‪ :‬عندما يتم إشباع الحاجات السالفة الذكر تبرز الحاجات‬
‫االجتماعية كحاجات مؤثرة على السلوك اإلنساني‪ ،‬وتزداد أهميتها كدافع على هذا السلوك‪ ،‬وتتمثل‬
‫الحاجات االجتماعية في رغبة الفرد في وجوده بين اآلخرين واألصدقاء‪ ،‬ورغبته في عالقات يحيطها‬
‫اإلعزاز والتعزيز والود‪ ،‬كما تهتم الحاجات االجتماعية بمحاولة كسب المزيد من المكانة االجتماعية‬
‫خالل المركز والنفوذ داخل الجماعة التي ينتمي إليها‪ .‬كما أن زيادة الروح المعنوية الطبية ولنماء القيادة‬
‫باإلشراف الحسن‪ ،‬كل هذه األمور تؤثر على إشباع الحاجات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -4-1-6-4‬الحاجة إلى التقدير‪ :‬يتم التركيز على حاجة الفرد إلى احترام اآلخرين له واحساسه بالثقة‬
‫في النفس والقوة والمقدرة والكفاءة ويمكن أن تلعب الجوائز والترقيات واأللقاب دو ار هاما في إشباع‬
‫حاجات التقدير‪( .‬سعيد‪ ،‬وسلطان‪ ،2003،‬ص‪.)131.‬‬
‫‪-2-1-6-4‬الحاجة إلى تحقيق الذات‪ :‬إذا توفرت للفرد فرص إلشباع كل الحاجات فإنه قد ال يكون‬
‫سعيدا بشكل كامل‪ ،‬فقد تظهر عليه حاالت توتر نفسي وعدم ارتياح وتراجع إلى عدم قيام الفرد بأداء‬
‫أعمال تناسب استعداداته وميوله الشخصية‪ ،‬فإذا كان الفرد صاحب موهبة فإنه ينبغي أن يمارسها‬
‫وتتضمن الحاجات الحاجة إلى تحقيق الفرد ألهدافه‪( .‬عود‪ ،1772،‬ص‪. )302.‬‬
‫‪-2-6-4‬نظرية " الدرفير ‪ : "Alderferstheory‬قام كاليتون " ألدفير" باقتراح تعديل نظرية "ماسلو"‬
‫في محاولة لتبسيطها والرد على النقد حول نقصها للتحقيق والصحة وقد حددت نظرية "‪ "ERG‬ثالث‬
‫أصناف في الحاجات‪( :‬أبو النصر‪ ،2009،‬ص‪.)191.‬‬
‫‪-1-2-6-4‬حاجات البقاء‪ :‬الحاجات للسعادة (الرفاه) المادية‪.‬‬
‫‪ -2-2-6-4‬حاجات االنتماء‪( :‬القرب) الحاجات لعالقات مرضية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪-3-2-6-4‬حاجات النمو والتطور‪ :‬الحاجة لتطوير القدرات اإلنسانية والرغبة في التطوير الشخصي‬
‫وزيادة الكفاءة‪.‬‬
‫إن هرمية نموذج "‪ "ERG‬هي متشابهة ونموذج "ماسلو" للحاجات أين يفترض أن األفراد ينتقل إلى‬
‫األعلى في السلم الهرمي خطوة واحدة ‪ .‬في وقت ما على أي حال فإن " ألدفير" قلل عدد مجموعات‬
‫الحاجات إلى ثالث مجموعات ‪ ،‬واقتراح بأن الحركة إلى أعلى في السلم الهرمي هو أكثر تعقيدا تعكس‬
‫مبدأ اإلنجاز واإلحباط ‪.‬‬
‫إن نموذج "‪ "ERG‬هو أقل صرامة من السلم الهرمي لحاجات " ماسلو" والتي تقترح بأن األفراد‬
‫يمكن أن ينتقلوا إلى األسفل وأيضا إلى األعلى في السلم الهرمي معتمدين على قدراتهم في تلبية‬
‫الحاجات‪.‬‬
‫‪-3-6-4‬نظرية اإلنجاز عند ماكليالند‪:‬‬
‫قدم هذه النظرية عالم النفس دافيد ماكليالند " ‪ " David Mcclelland‬من جامعة هارفارد‬
‫وتضمنت نفس سياق نظرية سلم الحاجات بحيث حدد " دافيد " ثالث حاجات تؤثر على سلوك الفرد‬
‫هي‪:‬‬
‫‪-1-3-6-4‬الحاجة لإلنجاز‪ :‬حيث يظهر األفراد دور الدافعية العالية لإلنجاز اندفاعا قويا للعمل‬
‫للوصول إلى النتائج‪ ،‬فأما األفراد األقل دافعية لإلنجاز فهم أقل اهتماما بالنتائج‪( .‬أبو قحف‪ ،2005،‬ص‬
‫ص‪.) 261،267.‬‬
‫‪-2-3-6-2‬الحاجة لالنتماء لآلخرين‪ :‬إذ إن الطبيعة اإلنسانية تستأنس بالعيش مع اآلخرين‪ ،‬سواء في‬
‫محيط العمل أو خارجه‪.‬‬
‫‪-3-3-6-4‬الحاجة إلى السلطة والنفوذ‪ :‬حيث يحاول أولئك الذين لهم حاجة قوية للسلطة واقناع‬
‫اآلخرين بما يريدون عمله(غربي‪ ،2009،‬ص ص‪.)211،212.‬‬
‫‪ -4-6-4‬نظرية العامليــــــــــــــن‪:‬‬
‫هذه النظرية لصاحبها " فريدريك هرزبيرج ‪ " Ferederik Herzberg‬وهي نتاج البحوث‬
‫والدراسات الميدانية التي قام بها " هرزبيرج " وزمالئه سنة ‪ 1757‬من خالل دراسة موسعة ‪ ،‬طبقت‬
‫على عينة من المهندسين والمحاسبين يعملون لدى بعض المنظمات وذلك بهدف التعرف على دوافع‬
‫العمل‪ ،‬كما يجب التفرقة بين نوعين من العوامل هما‪:‬‬
‫‪-1-4-6-4‬العوامل الوقائية‪ :‬وهي العوامل التي تمنع شعور الفرد باالستياء ومن أمثلتها ما يلي‪:‬‬
‫سياسات المنظمة أو اإلدارة ونمط اإلشراف واألجور والعالقات الشخصية الخ‪.‬‬
‫‪-2-2-6-2‬العوامل الدافعة‪ :‬وهي العوامل التي تحقق الرضا وتدفع األفراد إلى عمل كل شيء وترتبط‬
‫بمحتوى العمل ومن أمثلة هذه العوامل ما يلي‪ :‬طبيعة العمل بسيط‪ ،‬معقد‪ ،‬روتيني أو غير روتيني الخ‪.‬‬
‫نالحظ أن العوامل الوقائية تتعلق بالظروف المحيطة بالعمل‪ ،‬أما العوامل الدافعة فتتعلق بأهمية‬
‫العمل المنجز (أبو مضر‪ ،2009،‬ص ص‪. )325 ،322.‬‬
‫ثانيا‪ /‬الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫‪-1‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬المجال المكاني‪ :‬المؤسسة االقتصادية " كا بي اف ستيل "‪ .‬والواقعة بالمنطقة الصناعية ‪-‬‬
‫برحال –الكاليتوسة‪ ،-‬والتي تختص في التصفيح على الساخن للفوالذ العادي ‪.‬‬
‫‪ ‬المجال الزماني‪ :‬من ‪ 12‬ماي إلى ‪ 31‬ماي ‪2119.‬‬
‫‪ -2‬منهج الدراسة‪ :‬بما أن الهدف من الدراسة الحالية ‪ ،‬هو الكشف عن أهمية الحوافز في المؤسسة‬
‫االقتصادية " كا بي اف ستيل "‪ ،‬فإن المنهج المناسب هو المنهج الوصفي ‪ ،‬الذي يهتم بوصف الظاهرة‬
‫بأنه " مجموع اإلجراءات البحثية التي تتكامل لوصف‬ ‫وتحليلها وتفسيرها ‪ ،‬ويعرف المنهج الوصفي ّ‬
‫الظاهرة أو الموضوع اعتماداً على جمع الحقائق والبيانات وتصنيفها ومعالجتها وتحليلها تحليالً كافياً‬
‫ودقيقاً الستخالص داللتها والوصول إلى نتائج أو تعميمات عن الظاهرة "‪(.‬الرشيدي‪ ،2000،‬ص‪.)57.‬‬
‫‪ -3‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫يمثل مجتمع الدراسة جميع العاملين في مؤسسة " كا بي اف ستيل " والمقدر عددهم اإلجمالي بـ‬
‫‪ 212‬عامال‪ ،‬ولكون طبيعة الدراسة تهدف إلى الكشف عن أهمية الحوافز في مؤسسة الدراسة‪،‬اقتصرت‬
‫على بعض مفردات مجتمع الدراسة‪ ،‬حيث اخترنا العينة العشوائية وقدر عدد مفرداتها بـ ‪ 21‬عامال ‪،‬‬
‫وفيما يلي مواصفات مفردات عينة الدراسة بحسب متغيراتهم الشخصية ‪:‬‬
‫‪-1-3‬المتغيرات الشخصية ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬متغير السن‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )1‬يمثل توزيع مفردات عينة الدراسة بحسب متغير السن ‪.‬‬
‫المجموع‬ ‫[‪ 42 -36‬فما فوق‬ ‫]‪[35_30‬‬ ‫]‪[29_24‬‬ ‫السن‬
‫‪20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرار‬
‫‪100%‬‬ ‫‪42%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪35%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫نالحظ من خالل نتائج الجدول أعاله أن أغلب مفردات عينة الدراسة يفوق سنها ‪ 36‬سنة بنسبة‬
‫قدرت بـ‪ ، %42‬تليها نسبة ‪ % 32‬بالنسبة للفئة العمالية التي تنحصر أعمارهم ما بين ]‪ [29_24‬أما‬
‫فيما يخص الفئة العمرية ما بين ]‪ [41_36‬فقدرت بـ ‪ . % 21‬ما يعني أن أغلب عمال المؤسسة مازالوا‬
‫في فترة العطاء ‪ ،‬وهذا ما يتطلبه نشاط المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2-1-3‬متغير الجنس‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )2‬يمثل توزيع مفردات عينة الدراسة بحسب متغير الجنس ‪.‬‬
‫لمجموع‬ ‫إناث‬ ‫ذكور‬ ‫الجنس‬
‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%111‬‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪95%‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن النسبة األعلى هي من جنس الذكور بنسبة‪ % 92‬وذلك نظ ار‬
‫لطبيعة عمل المؤسسة االقتصادية‪ ،‬وفي المقابل نالحظ نسبة قليلة من اإلناث لم تتجاوز‪.% 2‬‬
‫‪ -3-1-3‬متغير المستوى التعليمي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)3‬يمثل توزيع مفردات عينة الدراسة بحسب متغير المستوى التعليمي‪.‬‬
‫المجموع‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬
‫‪% 111‬‬ ‫‪% 71‬‬ ‫‪% 22‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫نالحظ من خالل نتائج الجدول أن نسبة الجامعيين بلغت ‪ % 71‬وهي تمثل النسبة األعلى ‪ ،‬تليها‬
‫نسبة الثانويين بـ ‪ ، %22‬في حين لم تتجاوز نسبة الذين يقل مستواهم التعليمي عن الثانوي ‪ ،% 2‬وهي‬
‫نسبة ضعيفة‪ ،‬وهذا يدل على أن المؤسسة تعطي األولوية في التوظيف لخريجي الجامعات‪.‬‬
‫‪ -4-1-3‬متغير األقدمية‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)4‬يمثل توزيع مفردات عينة الدراسة بحسب متغير األقدمية‪.‬‬
‫المجموع‬ ‫من ‪12‬إلى من ‪18‬‬ ‫من ‪6‬إلى‪11‬‬ ‫أقل من ‪2‬‬ ‫األقدمية‬
‫فما فوق‬
‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%111‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن أغلبية مفردات العينة مدة خدمتهم بالمؤسسة أقل من ‪2‬‬
‫سنوات بنسبة تقدر بـ ‪ % 71‬وهذا راجع لكون أغلبهم من فئة الشباب وخريجي الجامعات وليس لهم‬
‫خبرة كبيرة في مجال العمل ‪.‬‬
‫‪ /4‬تقنيات جمع البيانات‪:‬‬
‫اعتمدنا في هذه الدراسة بصورة أساسية على تقنية االستمارة ‪ ،‬واالستمارة تقوم في جوهرها على‬
‫مجموعة من األسئلة المكتوبة‪ ،‬واالستجابات عليها تشكل محتوى االستمارة‪ ،‬أي أن محتوى االستمارة‬
‫هو األسئلة وكذلك االستجابات التي سيدلى بها المفحوصين‪ ،‬وكذا األوزان الكمية لالستجابات‪،‬‬
‫وتعليمات اإلجابة‪ ،‬باإلضافة إلى البيانات الخاصة بالمفحوصين من حيث كافة المتغيرات محتملة‬
‫العالقة بموضوع البحث‪(.‬بركات‪ ،2012،‬ص ‪ .)162‬وقد قسم االستبيان إلى قسمين هما ‪:‬‬
‫‪ ‬القسم األول‪ :‬خاص بالبيانات الشخصية والمتمثلة في ‪ :‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬األقدمية‪.‬‬
‫‪ ‬أما القسم الثاني‪ :‬فقد خصص للحوافز والتي جاءت في ‪ 16‬بند مقسمة على البعدين‬
‫(المادي والمعنوي) والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2‬يوضح توزيع بنود االستمارة على بعدي الدراسة ‪.‬‬
‫المجموع‬ ‫رقم البند‬ ‫األبعاد‬
‫‪8‬‬ ‫‪8 ،7 ،6 ،2 ،4 ،3 ،2 ،1‬‬ ‫الحوافز المادية‬
‫‪8‬‬ ‫‪16 ،12 ،14 ،13 ،12 ،11 ،11 ،9‬‬ ‫الحوافز المعنوية‬
‫‪ /5‬األساليب اإلحصائية (النسب المئوية)‪:‬‬

‫نظ ار لطبيعة الدراسة التي تناولنا فيها متغير واحد ‪ ،‬والمتمثل في الحوافز في المؤسسة االقتصادية فقد‬
‫اقتصر استخدامنا على األساليب اإلحصائية الوصفية ‪ ،‬فقط كون الدراسة استكشافية وتمثلت في‪:‬‬
‫‪ ‬التك اررات‪.‬‬
‫‪ ‬النسب المئوية‪:‬‬
‫‪ /6‬عرض نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪-1-6‬عرض ومناقشة بعد الحوافز المادية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )6‬يوضح استجابات مفردات عينة الدراسة نحو بعد الحوافز المادية ‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫البنود‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪% 32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪% 62‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -1‬تتقاضى أجر يتناسب والجهد الذي تبذله‪.‬‬
‫‪% 21‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪% 81‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -2‬تشارك إدارة المؤسسة األرباح مع العمال‪.‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -3‬تحرص المؤسسة على توفير نقل مجاني لعمالها‪.‬‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 91‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ -2‬تلجأ المؤسسة إلى ترقية عمالها كلما سمحت الفرصة‪.‬‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 91‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ -5‬تكافئ المؤسسة عمالها على طريقة األداء المتميزة‪.‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -6‬تتكفل مؤسستك بكل التأمينات الصحية لعمالها‪.‬‬
‫‪% 22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 72‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -9‬تعتمد المؤسسة على منح اإلجازات السنوية في أوقاتها‪.‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -1‬تتلقى أجر إضافي على الجهود اإلضافية التي تبذلها ‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أن أعلى نسبة من مفردات العينة أجابوا على البنود ‪ 3،6‬و‪8‬‬
‫بنسبة ‪" % 92‬نعم" وبنسبة ‪" % 2‬ال" وهذا ما يدل على أن المؤسسة تتكفل بكل التأمينات‬
‫الصحية للعمال وتمنح أجر إضافي لعمالها على الجهود اإلضافية التي تبذل وكذا حرصها على‬
‫توفير النقل المجاني لعمالها ‪.‬‬
‫ونالحظ كذلك أن النسبة التي تليها هي نسبة استجابات مفردات العينة على البندين ‪ 4‬و‪2‬‬
‫التي قدرت بـ ‪" % 91‬نعم" مقابل ‪" % 11‬ال" وهذا ما يعني أن المؤسسة تلجأ إلى ترقية عمالها‬
‫كلما سمحت الفرصة والمعطيات بذلك ‪ ،‬كما تكافئ أيضا عمالها على الطريقة المتميزة في األداء‪.‬‬
‫كما نسجل من خالل نتائج الجدول أيضا أن مفردات العينة أجابوا على البند ‪ 2‬بنسبة ‪% 81‬‬
‫"نعم" ونسبة ‪" % 21‬ال" وهذا ما يدل على أن المؤسسة تقوم بمشاركة األرباح مع العمال ‪.‬‬
‫عرض ومناقشة بعد الحوافز المعنوية‪:‬‬ ‫‪-2-6‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7‬يوضح استجابات مفردات عينة الدراسة نحو بعد الحوافز المعنوية ‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫البنود‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪% 32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪% 62‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -7‬تتلقى عبارات الشكر من طرف رئيسك المباشر‬
‫‪% 21‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪% 81‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -10‬تحرص اإلدارة على إشراك عمالها في وضع أهدافها‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -11‬تقدير رئيسك لمجهوذك يدفعك لإلبتكار في عملك‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 91‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-12‬تشعر باإلستقرار واألمان في مؤسستك نتيجة احترام‬
‫زمالئك‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 91‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ -13‬تشجيع المؤسسة على تعاون العمال يدفعك لبذل المزيد‬
‫من الجهد‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-12‬يقدر مديرك الجهود والمبادرات التي تقدمها‬
‫‪% 22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪% 72‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-15‬يسود في المؤسسة إحترام متبادل بين العمال واإلدارة‬
‫‪%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪% 92‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -16‬يقدر مديرك المباشر االقتراحات التي تقدمها لتحسين‬
‫العمل‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪ % 91‬من مفردات العينة أجابوا بـ ‪" :‬نعم" على البند‬
‫‪ 12‬ونسبة ‪" % 11‬ال" وهذا ما يدل على أن االحترام المتبادل يسود في المؤسسة بين العمال واإلدارة ‪.‬‬
‫كما يبين لنا الجدول أعاله أن نسبة ‪ % 82‬من مفردات العينة أجابوا ب‪" :‬نعم" على البندين ‪11‬‬
‫و‪ 14‬ونسبة ‪" % 12‬ال"‪ ،‬وهذا يدل على أن تقدير الرئيس لجهود العمال يدفعهم لالبتكار في العمل‪،‬‬
‫وتقدير المدير للجهود والمبادرات التي يقدمها العمال‪.‬‬
‫وتوضح النتائج أيضا من خالل الجدول أن نسبة ‪ % 81‬من مفردات العينة أجابوا بـ "نعم" على‬
‫البندين ‪ 11‬و‪ 16‬ونسبة ‪" % 21‬ال"‪ ،‬وهذا ما يدل على أن اإلدارة تحرص على إشراك عمالها في وضع‬
‫أهدافها‪ ،‬وتقدير المدير المباشر لالقتراحات التي يقدمها العمال لتحسين العمل‪.‬‬
‫ونالحظ أيضا من خالل نتائج الجدول أن نسبة ‪ % 72‬من مفردات العينة أجابوا بـ "نعم" على البند‬
‫‪ 12‬وبنسبة ‪" % 22‬ال"‪ ،‬وهذا ما يدل على شعور العمال باالستقرار واألمان في المؤسسة نتيجة احترام‬
‫زمالئهم ‪.‬‬
‫‪ /7‬مناقشة النتائج‪:‬‬
‫من خالل نتائج الجدول (‪ )6‬نجد أن أعلى نسبة من استجابات مفردات العينة بـ (نعم) كانت تتعلق‬
‫بحرص المؤسسة على توفير نقل مجاني للعمال‪ ،‬وتكفل المؤسسة بالتأمينات الصحية للعمال‪ ،‬ومنح أجر‬
‫إضافي على الجهود اإلضافية‪ ،‬أي الحوافز المادية هي التي تعتمد عليها هذه المؤسسة‪ ،‬ومنه يمكن‬
‫القول بأن المؤسسة االقتصادية محل الدراسة تولي أهمية كبيرة للحوافز المادية و تعتمد عليها بشكل كبير‬
‫في إثارة دافعية عمالها وكسب والءهم ‪.‬‬
‫كما تبرز نتائج الجدول (‪ )7‬نالحظ أن نسب إجابات مفردات العينة بـ (نعم) عالية بالنسبة للبنود‬
‫التي تتعلق بتشجيع المؤسسة على تعاون العمال ما يدفعهم لبذل المزيد من الجهود‪ ،‬وأن المؤسسة يسودها‬
‫جو من االحترام المتبادل بين المدير والموظفين‪ ،‬أي أن النسبة المرتفعة تتعلق بالحوافز المعنوية‪ ،‬وهذا‬
‫يعني أن المؤسسة تعتمد على الحوافز المعنوية لدفع عجلة التنمية بها وكسب ود وتعاون عمالها في‬
‫تحقيق أهدافها وبالتالي الحفاظ على بقائها‪ ،‬وضمان مكانتها بين منافسيها ‪.‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫تعتبر الحوافز هي إحدى مقومات العمل المؤسسي والتي بدونها ال يمكن ألي مؤسسة أن تقوم‬
‫بتحقيق كل أهدافها‪ ،‬فالحوافز هي الطريقة التي من خاللها تعبر المؤسسة للموظف عن مدى تقديرها‬
‫ألدائه المتميز وعمله المتقن‪ ،‬وهي من إحدى الطرق التي تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها‪ ،‬وذلك‬
‫بجانب توافر اإلمكانيات المادية والمعنوية للمؤسسة وخبرة العاملين بها كل في مجاله‪.‬‬
‫وال يمكن للحوافز أن تحقق أهدافها بالمؤسسة خالل وجود أي عمل ونظام محدد إلدارتها بالشكل‬
‫األمثل‪ ،‬مع توافر عنصر في غاية األهمية أال وهو المصداقية في تطبيق نظام الحوافز داخل المؤسسة‬
‫ويتم تقنين مثل هذه الحوافز ليتم منحها ألصحاب التميز في العمل ‪.‬‬
‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ -‬مجاهدي‪،‬الطاهر‪.)2118(.‬مدخل إلى علم النفس العمل والتنظيم‪.‬برج بوعريريج‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬الرشيدي‪،‬بشير صالح‪.)2111(.‬مناهج البحث التربوي (رؤية تطبيقية مبسطة)‪.‬بيروت‪:‬دار الكتاب‬
‫الحديث‪.‬‬
‫‪ -‬بركات عبد العزيز‪ .)2112(.‬مناهج البحث اإلعالمي(األصول النظرية ومهارات التطبيق)‪.‬القاهرة‪:‬‬
‫دار الكتاب الحديث‪.‬‬
‫‪ -‬عود سعيد‪،‬صالح‪ .)1994(.‬إدارة األفراد(ط‪.)12.‬بيروت‪ :‬الجامعة المفتوحة‪.‬‬
‫‪ -‬محمود كاللة‪،‬طاهر‪ .)2118(.‬االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية‪.‬األردن‪ :‬دار عالم الثقافة‪.‬‬
‫‪ -‬إبراهيم درة‪،‬عبد الباري‪،‬ونعيم الصباغ‪،‬زهير‪.)2118(.‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي‬
‫والعشرين‪.‬االردن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ -‬جودة‪،‬عبد المحسن‪،‬وعبد الحميد عبد الفتاح‪ .)2112(.‬إدارة الموارد البشرية(ط‪.)02.‬مصر‪ :‬جامعة‬
‫المنصورة‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي‪،‬عبد الغفار‪ .)1993(.‬السلوك التنظيمي وادارة األفراد‪.‬مصر‪ :‬المكتب العربي الحديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬حنفي‪،‬عبد الغفار‪ .)2112(.‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪.‬مصر‪:‬دار الجامعة الجديدة للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬أبو قحف‪،‬عبد السالم‪ .)2112(.‬إدارة األعمال‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪.‬مصر‪ :‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪.‬‬
‫‪ -‬غربي‪،‬علي‪ ،‬وآخرون‪ .)2117(.‬تنمية الموارد البشرية‪.‬مصر‪ :‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬المغربي‪،‬عبد الحميد عبد الفتاح‪ .)2112(.‬االتجاهات المعاصرة في إدارة الموارد البشرية‪.‬مصر‪:‬‬
‫المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬عبيدات‪،‬محمد‪ ،‬وآخرون‪ .)1999(.‬منهجية البحث العلمي والقواعد والمراحل والتطبيقات‬
‫(ط‪.)02.‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ -‬الزغبي‪ ،‬فايزة‪ ،‬وعبيدات ‪،‬محمد إبراهيم‪ .)1997(.‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪.‬عمان‪،‬االردن‪ :‬دار‬

‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬حسونة‪،‬فيصل‪ .)2118(.‬إدارة الموارد البشرية‪.‬عمان‪ ،‬االردن‪ :‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬أبو مضر‪ ،‬مدحت محمد‪ .)2117(.‬إدارة الموارد البشرية لالتجاهات المعاصرة‪.‬مصر‪ :‬مجموعة النيل‬
‫العربية‪.‬‬
‫‪ -‬أبو النصر‪،‬مدحت‪.)2117(.‬اإلدارة بالحوافز (أساليب التحفيز الوظيفي)‪.‬مصر‪ :‬المجموعة العربية‬
‫للتدريب والنشر‪.‬‬
‫‪ -‬أنور‪ ،‬سلطان‪ ،‬ومحمد‪ ،‬سعيد‪ .)2113(.‬السلوك التنظيم‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ :‬دار الجامعة الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬اللوزي‪ ،‬موسى‪ .)2113(.‬التطوير التنظيمي‪.‬عمان‪،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬أبو الحجاج‪،‬يوسف‪ .)2111(.‬إدارة وتنمية الموارد البشرية (مهارات وفنون إدارية)‪.‬مصر‪ :‬دار الوليد‬
‫للدراسات والنشر‪.‬‬

أهمية الحوافز في المؤسسة الاقتصادية جيدة

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

أهمية الحوافز في المؤسسة الاقتصادية جيدة

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫مجلة العلوم اإلنسانية لجامعة أم البواقي‬

‫‪-1-3‬المتغيرات الشخصية ‪:‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬

‫‪% 111‬‬ ‫‪% 71‬‬ ‫‪% 22‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%111‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫‪8‬‬ ‫‪8 ،7 ،6 ،2 ،4 ،3 ،2 ،1‬‬ ‫الحوافز المادية‬

‫‪ /5‬األساليب اإلحصائية (النسب المئوية)‪:‬‬

‫‪ /6‬عرض نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪ -‬الزغبي‪ ،‬فايزة‪ ،‬وعبيدات ‪،‬محمد إبراهيم‪ .)1997(.‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪.‬عمان‪،‬االردن‪ :‬دار‬

You might also like