‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عمار ثليجي – األغواط‬

‫كلية العلوم اإلجتماعية‬
‫قسم الثالثة‬
‫تخصص‪ :‬علم النفس تنظيم وعمل‬
‫المقياس‪ :‬تسيير إدارة الموارد البشرية‬
‫الفوج‪03 :‬‬

‫بحث تحت عنوان‪:‬‬

‫تحفيز إدارة الموارد‬

‫البشرية‬
‫‪:‬تحت إشراف‬ ‫‪:‬من إعداد‬
‫أ‪ .‬بن عروس محمد‬ ‫عبد العالي خضرة‬
‫سعداوي قدس الفداء‬

‫‪3202/2202‬‬ ‫السنة الجامعية‪:‬‬

‫خطة البحث‬
‫المقدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية الحوافـز‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الحوافـز‪$‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الحوافز وأهدافها‪$‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الحوافز‬
‫المطلب الرابع‪ :‬تصميم نظام الحوافز‬
‫المبحث الثاني‪ :‬طبيعة األداء‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء ومكوناته‬
‫المطلب الثاني‪ :‬محددات األداء وعوامل المؤثرة فيه‬
‫المطلب الثالث‪ :‬طبيعة تقيم أداء الموارد البشرية‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة تقييم أداء الموارد البشرية بنظام‪ $‬الحوافز‬
‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫المقدمة‬

‫من أهم عوامل نجاح المؤسسات المعاصرة هو اهتمامها بالعنصر البشري وبمدى‪ $‬تحقيق رغباته وآماله‪،‬‬
‫فبقاء المؤسسات واستمرارها في ظ‪$‬ل المنافس‪$‬ة العالمي‪$‬ة الكب‪$‬يرة والش‪$‬ديدة مره‪$‬ون به‪$‬ذا العنص‪$‬ر ولكن ال يكفي‬
‫للبقاء واالستمرار‪ $‬جلب عاملين أكفاء فقط‪ ،‬بل يجب االهتمام بهم وتحس‪$$‬ين مس‪$$‬تواهم وذل‪$$‬ك عن طري‪$$‬ق مكاف‪$$‬أتهم‬
‫بحسب المس‪$$‬توى الزائ‪$$‬د على المس‪$$‬توى المتوق‪$$‬ع من األداء وأيض‪$‬ا عن طري‪$$‬ق تق‪$$‬ييم أدائهم وتحس‪$$‬ينه باس‪$‬تمرار‪$،‬‬
‫ولمعرفة هذه المعلومات واإلجراءات سوف‪ $‬نتطرق في هذا الفصل الذي يتكون من خالل ثالث المباحث التالية‪:‬‬

‫أ‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية الحوافز‬
‫تنبع أهمية الحوافز‪ $‬من ارتباطها‪ $‬بالعنصر البشري‪ ،‬ومدى تأثيره على أداء الفرد‪ .‬من هن‪$$‬ا ج‪$$‬اءت أهمي‪$$‬ة‬
‫دراسة هذا الموضوع والذي سنتناوله من خالل المطالب التالية‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الحوافز‬
‫وتعرف بأنها “مؤثر خارجي‪ $‬يحرك وينشط‪ $‬سلوك الفرد إلشباع حاجات ورغبات معينة من أجل تخفیف‬
‫حاالت التوتر المصاحبة لنقص في إشباع تلك الحاجات والرغبات”‪( .‬العباس‪ ،2004 ،‬صفحة ‪)169‬‬
‫* كما يرى أنها “مجموعة من العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير الفرد وتدفعه ألداء األعم‪$$‬ال الموكل‪$$‬ة إلي‪$$‬ه‬
‫على خير وجه عن طريق‪ $‬إشباع حاجاته ورغباته المادية والمعنوية‪ ،‬إذ أنها مثيرات تعمل على دفع الفرد العامل‬
‫ألداء عمله بما يضمن تحريك القدرات اإلنسانية وتحويلها إلى سلوك إنتاجي موجه”‪( .‬الهيتي‪ ،2005 ،‬صفحة‬
‫‪)255‬‬
‫*وتع‪$$‬رف‪“ $‬بأنه‪$$‬ا ف‪$$‬رص أو وس‪$$‬ائل (مكاف‪$$‬أة‪ ،‬عالوة‪ )...‬توفره ‪$‬ا‪ $‬إدارة المنظم‪$$‬ة أم‪$$‬ام األف‪$$‬راد الم‪$$‬وارد‬
‫البشرية‪ ،‬لتثير بها رغب‪$$‬اتهم وتخل‪$$‬ق ل‪$$‬ديهم ال‪$$‬دافع من أج‪$$‬ل الس‪$$‬عي للحص‪$$‬ول عليه‪$$‬ا عن طري‪$‬ق‪ $‬الجه‪$$‬د‪ ،‬والعم‪$$‬ل‬
‫المنتج‪ ،‬والسلوك‪ $‬السليم‪ ،‬وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون بها ويش‪$$‬عرون به‪$$‬ا وال‪$$‬تي تحت‪$$‬اج إلى إش‪$$‬باع”‪ .‬كم‪$$‬ا‬
‫يمكن تعريفها بأنها “المؤثرات الخارجية التي تشجع اإلنسان أو تحفزه ألداء أفضل”‪.‬‬
‫وعليه من خالل ما سبق يمكننا تعريف‪ $‬الحوافز بأنها مجموعة العوامل واألساليب‪ $‬التي توفرها‪ $‬المنظم‪$$‬ة‬
‫والتي تسعى من خاللها إلى تحقيق التميز في األداء‪ ،‬ومن خاللها تعمل أيضا على تحريك سلوك األفراد‪ $‬وزي‪$$‬ادة‬
‫فع‪$‬اليتهم في منظم‪$‬ة‪ ،‬وتط‪$‬وير أدائهم‪ ،‬مم‪$‬ا ي‪$‬ؤدي إلى تحقي‪$‬ق أه‪$‬داف المنظم‪$‬ة بكف‪$‬اءة وفعالي‪$‬ة وإش‪$‬باع‪ $‬حاج‪$‬ات‬
‫ورغبات الفرد"‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الحوافز وأهدافها‬
‫يتم تحفيز الفرد لتحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬لكن هذا يعتمد على إدراك األف‪$$‬راد‪ $‬لأله‪$$‬داف وإن ك‪$$‬انت ه‪$$‬ذه‬
‫األهداف تشبع الحاجات الفردية لديهم أم ال‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬أهميةـ الحوافز‪.‬‬
‫تنبع األهمية الحافز من أهمية العنصر البشري كأحد عناصر‪ $‬اإلنتاج التي تمكن من تحقيق أهداف الف‪$$‬رد‬
‫والمجتمع بكفاءة وفعالية‪ .‬أو تعتبر الحوافز التي تمثل نتائج عملية الحف‪$$‬ز ومص‪$$‬ادره األساس‪$$‬ية أح‪$$‬د أهم الوس‪$$‬ائل‬
‫لرفع كفاءة الموارد البشرية في المنظمة إلى جانب أنشطة إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية األخ‪$$‬رى من اختي‪$$‬ار وت‪$$‬دريب‬
‫إلى تنظيم جهود المورد‪ $‬البشر وتوجيهها‪ ،‬عموما تحقق الحوافز ونظام‪ $‬الحوافز النتائج اآلتية‪:‬‬
‫تحقيق نظام الح‪$‬وافز‪ $‬الفع‪$‬ال للزي‪$‬ادة في العوائ‪$‬د المحقق‪$‬ة للمنظم‪$‬ة من خالل رف‪$‬ع الكف‪$‬اءة اإلنتاجي‪$‬ة لألف‪$‬راد‬ ‫‪.1‬‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫إشعار الموارد البشرية بروح العدالة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات الموارد‪ $‬البشرية وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مراقبة العمال وذلك من خالل قياس كفاءتهم االنتاجية في أوقات محددة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪-1-‬‬
‫إشباع احتياجات الموارد‪ $‬البشرية بمختل‪$$‬ف أنواعه‪$$‬ا خصوص‪$‬ا‪ $‬تل‪$$‬ك ال‪$$‬تي يمس التق‪$$‬دير واالح‪$$‬ترام والش‪$$‬عور‬ ‫‪.5‬‬
‫بالمكانة‪ ،‬وتحقيق عملية ربط المصالح الذاتية للفرد مع مصالح منظمته‪.‬‬
‫خفض التكاليف وزيادة كميات المبيعات‬ ‫‪.6‬‬
‫المساهمة في إعادة تنظيم منظومة االحتياجات األفراد الموارد‪ $‬البشرية وتنسيق‪ $‬أولوياتهم‪$.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تحسين الوضع النفسي واجتماعي ومادي وتحقيق عملية الربط المصالح الذاتية للفرد م‪$$‬ع مص‪$$‬الح المش‪$$‬تركة‬ ‫‪.8‬‬
‫للشركة‪.‬‬
‫جذب الكفاءات الجديدة إلى المنظمة والحفاظ على مواردها‪ $‬البشرية ودفعها‪ $‬باتجاه أداء أدوارها بدقة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف الحوافز‪.‬‬
‫للحوافز عدة أهداف تسعى لتحقيقها يمكن تقسيمها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف الحوافز‪ $‬على المستوى الفردي‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫* االعتراف بقيمة ما ينجزه الفرد وإشباع‪ $‬حاجاته للتقدير‪ ،‬طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال ص‪$$‬احبه الج‪$$‬زاء‬
‫الرادع من التأديب والتوبيخ والفصل أحيانا من العمل‪ ،‬يجب أيضا االعتراف بحق من ب‪$$‬ذل الجه‪$$‬د وإتق‪$$‬ان األداء‬
‫واإلخالص في العمل بتشجيعه وحثه على االستمرار‪ $‬بما يمكنه من اإلبداع والحرص على دوام التقدم والنمو‪$.‬‬
‫* أداة للتغذية المرت‪$$‬دة‪ :‬يس‪$‬عى معظم األف‪$$‬راد إلى الوق‪$$‬وف‪ $‬على نت‪$$‬ائج عملهم ورد فع‪$$‬ل الغ‪$$‬ير اتجاهه‪$‬ا‪ ،‬اس‪$$‬تجابة‬
‫لرغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم وإشباعا لغرائزهم في حب االستطالع‪.‬‬
‫* الدعم المالي‪ :‬يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لمعظم األفراد فالتعويض‪ $‬المالي يحتل مكانة في ج‪$$‬و العم‪$$‬ل ح‪$$‬تى‬
‫يتمكن األفراد من إشباع حاجاتهم المادية‪.‬‬
‫* تحمل المسؤولية‪ :‬تعد المسؤولية من العوامل البارزة ذات األثر الكب‪$‬ير في إنج‪$‬از األعم‪$‬ال وتحقي‪$‬ق األه‪$‬داف‪،‬‬
‫فااللتزام‪ $‬عنصر جوهري من عناصر تكوين الشخصية‪ ،‬واألفراد يبحثون عن المكانة االجتماعية وال‪$$‬دور‪ $‬الفع‪$$‬ال‬
‫واإلحساس بالفخر وكلها متغيرة ال تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف الحوافز‪ $‬على مستوى الجماعات‪ :‬تتمثل فيما يلي‪( :‬المحسن ع‪ ،.‬صفحة ‪)294‬‬
‫* إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيما بين أفراد الجماعة‪ :‬يحب األف‪$‬راد إثب‪$‬ات ذاتهم‪ ،‬ويح‪$‬دث التن‪$‬افس‬
‫إذا ما توفرت‪ $‬لدى األفراد الفرص المناسبة للمنافسة والتحدي‪$.‬‬
‫* تنمية روح المشاركة والتعاون‪ :‬تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكاتف الجماع‪$‬ة لتحقي‪$$‬ق المع‪$$‬ايير المطلوب‪$‬ة‪ ،‬كم‪$‬ا‬
‫تسمح المشاركة ألفراد الجماعة في اتخاذ القرارات بتقبلهم وتفاعلهم لتنفيذها وشعورهم باألهمي‪$$‬ة القتن‪$$‬اع‪ $‬اإلدارة‬
‫بآرائهم ووجهات نظرهم‪$.‬‬
‫* تنمية المهارات فيما بين أفراد الجماعة‪ :‬تهدف الحوافز‪ $‬الجماعية ذوي المهارات العالية من نقل المه‪$$‬ارات إلى‬
‫زمالئهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل‬
‫‪ .3‬أهداف الحوافز‪ $‬على مستوى المنظمة‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫* التكيف مع متطلبات البيئة الداخلية والخارجية‪ :‬تسهم الحوافز في االستجابة لتأثير الضغوط المحيطة بالمنظم‪$$‬ة‬
‫في النواحي االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والحكومية‪ ،‬مما يتطلب من المنظمة ابتكار الط‪$$‬رق والوس‪$$‬ائل‪$‬‬

‫‪-2-‬‬
‫الحديثة لتحسين إنتاجها والحفاظ على مكانتها هذا يس‪$‬تدعي ب‪$‬دوره االس‪$‬تغالل األمث‪$‬ل للم‪$‬وارد المادي‪$‬ة والبش‪$‬رية‬
‫المتاحة‬
‫* التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة‪ :‬ومنها تخطيط‪ $‬الموارد‪ $‬البشرية‪ ،‬وتحليل‬
‫الوظائف واالستقطاب واالختيار والتعيين والتدريب والتنمية وتقييم األداء واألجور‪ $‬والخدمات والترقيات‪ ،‬وتؤثر‬
‫هذه األنشطة مجتمعه على النتائج المتوقعة على مستوى المنظمة‪.‬‬
‫* تهيئة المناخ التنظيمي المناسب‪ :‬تهدف الحوافز‪ $‬في تحقيق جو من الرضا عن العمل ل‪$$‬دى األف‪$$‬راد مم‪$$‬ا ي‪$$‬دفعهم‬
‫للحرص على المصلحة العامة والسعي لزيادة اإلنتاجية وتحقيق أهداف المنظمة كما يمكن تقسيم أهداف الح‪$$‬وافز‪$‬‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ /1‬رب‪$$‬ط أه‪$$‬داف المؤسس‪$$‬ة بأه‪$$‬داف الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية فيه‪$$‬ا بينم‪$$‬ا تس‪$$‬عى المنظم‪$$‬ة إلى زي‪$$‬ادة إنتاجيته‪$$‬ا وتحس‪$$‬ين‬
‫مردوديتها من خالل الحوافز‪ ،‬فإن هذه األخيرة تلعب دورا هاما في تحسين مستوى المعيشة للعامل‪ ،‬كما‬
‫تؤدي إلى رفع الروح المعنوية له وتدفعهم‪ $‬للعمل بإخالص وإتقان‪.‬‬
‫‪ /2‬ربط أهداف المؤسسة والموارد‪ $‬البشرية فيها بأهداف المجتمع‪ :‬إن تحفيز العمال يؤدي إلى تحسين اإلنتاج كما‬
‫ونوعا‪ ،‬وتوفيره لألفراد في الزمان والمكان المناسبين‪ ،‬ما ينعكس إيجابا على س‪$$‬معة المؤسس‪$$‬ة في أوس‪$$‬اط‪ $‬ال‪$$‬ذي‬
‫تعمل فيه‪ ،‬فيندفع أفراد‪ $‬المجتمع للتعامل مع المؤسسة وتفضيلها‪ $‬على غيرها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الحوافز‬
‫ذكرنا س‪$$‬ابقا أن الح‪$$‬وافز عب‪$$‬ارة عن م‪$$‬ؤثرات خارجي‪$$‬ة تعم‪$$‬ل على دف‪$$‬ع الف‪$$‬رد لتحس‪$$‬ين أدائ‪$$‬ه‪ ،‬وأن نظم‬
‫الحوافز عبارة عن مجموع الخطط التي تضعها المنظمة لتق‪$$‬ديم تل‪$$‬ك الح‪$$‬وافز‪ ،‬ل‪$$‬ذلك علين‪$$‬ا أن نفص‪$$‬ل بين أن‪$$‬واع‬
‫الحوافز وأنواع‪ $‬نظم الحوافز‪$.‬‬
‫تقسم الحوافز‪ $‬عموما إلى‪ :‬حوافز‪ $‬مادية‪ ،‬وحوافز‪ $‬معنوية‪.‬‬
‫أ‪ /‬الحوافز المادية‪:‬‬
‫هي الحوافز‪ $‬التي تشع حاجات الفرد المادية‪ ،‬وتتمثل في األموال والمزايا‪ $‬المادية كالسكن والنقل والطعام‪ ،‬وتعتبر‬
‫الحوافز النقدية األكثر شيوعا ومن بينها الحوافز اآلتية‪:‬‬
‫‪ /1‬األجر‪ :‬يعتبر األجر من أهم ح‪$$‬وافز‪ $‬العم‪$$‬ل‪ ،‬ورغم ال‪$$‬رأي الس‪$$‬ائد عن أهمي‪$$‬ة األج‪$$‬ور ودوره‪$‬ا‪ $‬كح‪$$‬افز‪ $‬إال أن‬
‫هناك اختالف بين فريقين من الكتاب‪ ،‬حيث نجد رجال االقتصاد‪ $‬ورواد اإلدارة الكالسيكية الذين يعتبرون العامل‬
‫أداة من أدوات اإلنتاج أنهم يرون أن كل ما يطمح إليه الفرد هو األجر وأن كل زي‪$$‬ادة في األج‪$$‬ر تدفع‪$$‬ه إلى ب‪$$‬ذل‬
‫المزيد من الجهد‪ ،‬وعلى النقيض نجد علماء النفس الصناعيين يرون أن األجر ليس الحافز الوحي‪$$‬د وال ه‪$$‬و أك‪$$‬ثر‬
‫الحوافز أهمية‪ ،‬حيث أن العامل يسعى إلى إشباع حاجات أخرى تختلف عن األجر‪.‬‬
‫ونتيجة لهذا االختالف على اإلدارة أن تحرص كل الحرص في اختيار األجر كحافز‪ $‬وتقديمه للعمال‪.‬‬
‫‪ /2‬ظروف وإمكانيات‪ $‬العمل المادية‪ :‬تشكل الظروف المادية المحيطة بالعمل كاآلالت والمعدات‪ ،‬و‬
‫التهوية‪ ...‬الخ عامال مؤثرا‪ $‬على كفاءة الموارد البشرية ورغبتهم‪ $‬في أداء العمل إلى‪ .‬كبير‪ ،‬فكلما كانت الظروف‬
‫مهيأة لعمل أحسن‪ ،‬كان استعداد األف‪$‬راد للعم‪$$‬ل أك‪$$‬بر‪ ،‬لطن ال ينبغي أن نض‪$$‬في عليه‪$$‬ا أهمي‪$‬ة أك‪$$‬بر من حقيقته‪$‬ا‪،‬‬
‫‪-3-‬‬
‫فالمبالغة في إعداد أمكان العمل ال تكفي في حد ذاتها لحفز العمال إل إذا ت‪$$‬وافقت حاج‪$$‬اتهم والح‪$$‬افز‪ $‬ال‪$$‬ذي يقدم‪$$‬ه‬
‫جو العمل‪.‬‬
‫‪ /3‬ساعات العمل‪ :‬هناك مستوى‪ $‬معقول من س‪$$‬اعات العم‪$$‬ل تحف‪$$‬ز العم‪$$‬ال‪ ،‬ف‪$$‬إذا زادت س‪$$‬اعات العم‪$$‬ل عن ذل‪$$‬ك‬
‫المستوى أدى إلى شعور العمال باإلجهاد وذلك ينعكس على أدائهم‪.‬‬
‫‪ /4‬الترقية‪ :‬إن حصول الفرد على الترقية سواء في الرتبة أو الدرجة فإن ذلك سيضمن له زيادة في األجر‪.‬‬
‫من أهم مزايا الحوافز المادية وعيوبها ما يلي‪:‬‬
‫المزايا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫*تــؤدي‪ $‬إلــى إذكاء روح المنافسة بين الموارد‪ $‬البشرية أو مجموعات العمل داخل المؤسسة لزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫* تتطلب نظاما صارما للرقابة على أداء األفراد‪ ،‬وذلك الرتباط‪ $‬الحافز باألداء المتميز للفرد‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫* قد تؤدي إلى إرهاق العامل بسبب زيادة قدرات‪$$‬ه وطاقات‪$$‬ه من أج‪$$‬ل الحص‪$$‬ول على الح‪$$‬افز‪ ،‬فينعكس س‪$$‬لبا على‬
‫وضعه الصحي مما يؤثر على أدائه‪.‬‬
‫* تؤدي إلى إرهاق ميزانية المؤسسة‪.‬‬
‫* الح‪$$‬وافز‪ $‬ال‪$$‬تي تق‪$$‬دم إلى جماع‪$$‬ة العم‪$$‬ل الواح‪$$‬د ت‪$$‬ؤدي‪ $‬إلى تق‪$$‬اعس بعض الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية عن القي‪$$‬ام بالمه‪$$‬ام‪$‬‬
‫المطلوبة منهم‪ ،‬فتظهر‪ $‬مشاعر الحقد والبغضاء بين الموارد البشرية‪ ،‬ما يؤدي إلى ت‪$$‬دني ال‪$$‬روح المعنوي‪$$‬ة ل‪$$‬ديهم‬
‫والذي ينعكس سلبا على أدائهم‪.‬‬
‫الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫يقصد بالحوافز المعنوية تلك التي ال تعتمد على المال في إثارة وتحفيز الموارد‪ $‬البشرية على العمل‪ ،‬ب‪$$‬ل‬
‫تعتمد على وسائل‪ $‬معنوية أساسها احترام العنصر البشري‪ $‬الذي هو كائن حي‪ ،‬له أحاسيس وتطلع‪$$‬ات اجتماعي‪$$‬ة‪،‬‬
‫يسعى إلى تحقيقها من خالل عمله في المنشأة‪ " .‬من بين هذه الحوافز ما يلي‪:‬‬
‫‪ /1‬فرص الترقية والتقدم‪ :‬تتوقف فاعلية الترقية كحافز على درجة ارتباطه بإنتاجية الفرد وكفاءته‪ ،‬فإذا كان لدى‬
‫الف‪$$‬رد رغب‪$$‬ة أو داف‪$$‬ع لش‪$$‬غل مراك‪$$‬ز وظيفي‪$$‬ة أعلى من مرك‪$$‬زه الح‪$$‬الي‪ ،‬تحقيق‪$$‬ا لرغب‪$$‬ة أو حاج‪$$‬ة لدي‪$$‬ه والمكان‪$$‬ة‬
‫الوظيفية‪ ،‬وتحقيق مركز اجتماعي أعلى‪ ،‬ففي هذه الحالة ستكون الترقية حافزا‪ $‬مش‪$$‬جعا على العم‪$‬ل واإلنت‪$$‬اج من‬
‫أجل الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ /2‬ضمان واستقرار‪ $‬العمل‪ :‬نقصد بضمان واستقرار العمل بقاء العامل في عمله والحفاظ عليه‪ ،‬وتنبع أهمية هذا‬
‫العنصر كحافز باعتبار العمل المصدر‪ $‬الوحيد‪ $‬لألجر بالنسبة للكثير من األفراد‪ ،‬فإذا انقطع الف‪$$‬رد عن عمل‪$$‬ه ف‪$$‬إن‬
‫الدخل ينعدم لذلك يصبح استقرار العمل وضمان استمراره من أهم محفزات األفراد على ب‪$$‬ذل المزي‪$$‬د من الجه‪$$‬د‬
‫وتقديم أفضل قدراته في العمل لشعوره بالطمأنينة وعدم الخوف من فقد العمل‪.‬‬
‫لكن ينبغي أال تبالغ اإلدارة في توفير‪ $‬استقرار الم‪$‬وارد البش‪$$‬رية ح‪$$‬تى ال يفق‪$$‬د أهميت‪$‬ه‪ ،‬ف‪$‬إذا أص‪$$‬بح غ‪$‬ير‬
‫مرتبط بكفاءة العامل فقد أثره كحافز‪$.‬‬

‫‪-4-‬‬
‫‪ /3‬تقدير جهود الموارد‪ $‬البشرية‪ :‬تمنح شهادات تقدير أو توجيه رس‪$$‬ائل ش‪$‬كر للع‪$‬املين ال‪$‬ذين يحقق‪$‬ون مس‪$$‬تويات‬
‫إنتاج جيدة‪ ،‬أو تسجيل أسمائهم على لوحة شرف وتعلق في مكان ب‪$$‬ارز في المنظم‪$$‬ة‪...‬الخ‪ .‬مم‪$$‬ا ي‪$$‬ؤدي إلى رف‪$$‬ع‬
‫الروح المعنوية لألفراد وتدفع‪ $‬الموارد البشرية اآلخرين لإلقتداء بهم‪.‬‬
‫‪ /4‬إشراك الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية في اإلدارة‪ :‬وذل‪$$‬ك بوض‪$$‬ع ممثلين للعم‪$$‬ال في مجلس إدارة المنظم‪$$‬ة‪ ،‬يس‪$$‬اهمون في‬
‫وضع أهداف المنظمة واتخاذ قراراتها‪ ،‬والهدف األساسي‪ $‬لهذا العنصر هو إشعار العمال بأهميتهم‪ ،‬وأن سياسات‬
‫المنظمة على أساس رغبات واحتياجات‪ $‬العمال‪ ،‬ما يدفعهم‪ $‬لبذل مزيد من الجهد لتطبيقها‪.‬‬
‫‪ /5‬تدريب وتطوير‪ $‬الموارد‪ $‬البشرية‪ :‬إلتاحة الفرصة لهم للترقية وشغل أفضل من التي يعملون بها‪.‬‬
‫الحوافز المعنوية تلعب دورا أساسيا وفاعال مؤثرا في أداء العمل‪ ،‬فهي تستهدف‪ $‬ال‪$$‬روح المعنوي‪$$‬ة مم‪$$‬ا ي‪$$‬ؤثر في‬
‫العمل وينعكس على زيادة الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى ضرورة ترابط الحوافز وتفاعلها إلحداث ت‪$$‬أثير على األف‪$$‬راد‪ ،‬مثال إذا ك‪$$‬انت س‪$$‬اعات‬
‫العمل طويلة والجو‪ $‬غير مالئم للعمل مع ذلك يندفع العمال للعمل بحماس ويحققون مس‪$$‬تويات‪ $‬علي‪$$‬ا من األداء إذا‬
‫كان حافز األجر مرتفعا أو إذا كانت الحوافز‪ $‬المعنوية تعوض النقص في الحوافز‪ $‬المادية‪.‬‬
‫أي"لكي ندرك تأثير أي من تلك الحوافز‪ $‬على روح العمال المعنوية وإنتاجيتهم البد أن ندرس تفاعله مع‬
‫باقي الحوافز أي أننا ال نستطيع تحديد ت‪$$‬أثير الح‪$$‬افز على انف‪$$‬راد بعي‪$$‬دا عن الح‪$$‬وافز األخ‪$$‬رى‪ ،‬ب‪$$‬ل يجب دراس‪$$‬ة‬
‫آثارها مجتمعة"‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬تصميم نظام الحوافز‬
‫الفرع األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتصميم نظام الحوافز‪.‬‬
‫نظرا لألهمية البالغة للحوافز‪ $‬والدور‪ $‬الذي تلعبه في تحسين أداء األفراد‪ ،‬تسعى المنظمة إلى وضع نظام‬
‫فعال للحوافز لقد أشرنا سابقا إلى أهمية التوافق‪ $‬بين الحافز ورغبة الفرد (الدافع)‪ ،‬من هذا المنطلق نستطيع تبيين‬
‫الدور الذي تلعبه إدارة األفراد‪ $‬في وضع نظام الحوافز‪$.‬‬
‫إن رغبة الفرد في العمل هي أحد األسباب الرئيس‪$$‬ية ال‪$$‬تي تح‪$$‬دد مس‪$$‬توى‪ $‬أدائ‪$‬ه‪ ،‬وتل‪$$‬ك الرغب‪$‬ة تكمن في‬
‫نفس الفرد ن ومنه تصبح مهمة إدارة األفراد األولى هي التعرف‪ $‬على رغبات وحاجات األفراد‪ $‬وتعتم‪$‬د‪ $‬في ذل‪$$‬ك‬
‫على عدة طرق‪ ،‬فقد يتم توزيع قوائم لالستقصاء على الموارد البشرية ويطلب إليهم تحديد وجه‪$$‬ات نظ‪$$‬رهم فيم‪$$‬ا‬
‫يتعلق ببعض األمور التي ترغب اإلدارة في التعرف على آرائهم فيها‪ ،‬مثل‪ :‬سياس‪$$‬ة األج‪$$‬ور‪ ،‬س‪$$‬اعات العم‪$$‬ل‪...‬‬
‫الخ‪ ،‬أو ق‪$$‬د يتم إج‪$$‬راء مق‪$$‬ابالت شخص‪$$‬ية‪ ،‬ن‪$$‬دوات أو م‪$$‬ؤتمرات‪ $‬تتم فيه‪$$‬ا مناقش‪$$‬ة مش‪$$‬اكل العم‪$$‬ل وتب‪$$‬ادل اآلراء‬
‫واألفكار‪ $‬بين ممثلي اإلدارة وبين الموارد البشرية‪ .‬كما قد تعتم‪$‬د على اس‪$‬تخدام ص‪$‬ناديق الش‪$‬كاوى واالقتراح‪$‬ات‬
‫كوسيلة يعبر بها األفراد عن آرائهم‪ ،‬كما قد تعتمد على المشرفين‪ $‬والرؤس‪$$‬اء‪ $‬في التع‪$$‬رف على مش‪$$‬اكل ورغب‪$$‬ات‬
‫الموارد البشرية‬
‫والخطوة الثانية بعد التعرف‪ $‬على رغبات الموارد‪ $‬البشرية هي دراس‪$‬ة وتحلي‪$‬ل النت‪$‬ائج‪ ،‬وبن‪$‬اء على ه‪$‬ذه‬
‫النتائج تقوم إدارة األفراد باختيار أنواع الحوافز‪ $‬التي تتناسب مع تلك الرغبات‪ ،‬وتصميم‪ $‬كيفي‪$‬ة حص‪$‬ول الم‪$‬وارد‪$‬‬
‫البشرية عليها‪ .‬وينبغي‪ $‬على إدارة األفراد تقديم أنظمة الحوافز للع‪$$‬املين وش‪$$‬رحها‪ $‬لهم وأخ‪$$‬د آرائهم ومالحظ‪$$‬اتهم‬

‫‪-5-‬‬
 ‫في االعتبار عند وضع النظام في صورته النهائية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل تصميم نظام الحوافز‪.‬‬
‫يضع أحمد ماهر مجموعة الخطوات الواجب تتبعها من أجل تصميم‪ $‬نظام جيد للحوافز‪ ،‬وعلى المسؤول‬
‫عن التصميم أن يعدل هذه الخطوات بما يراه مناسبا‪ .‬نوضح المراحل في الشكل الموالي‪:‬‬

‫وضع إجراءات النظام‬ ‫تحديد الميزانية‬ ‫دراسة األداء‬ ‫تحديد هدف النظام‬

‫الشكل رقم ‪ - 01‬خطوات تصميم نظام الحوافز‪( .‬ماهر‪ ،2007 ،‬صفحة ‪)368‬‬
‫‪ -1‬تحديد هدف النظام‪:‬‬
‫لكل منظمة هدف تسعى إلى تحقيقه‪ ،‬وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أي يدرس هذا جي‪$$‬دا‪ ،‬ويح‪$$‬اول‬
‫أن يترجمه في شكل هدف لنظام‪ $‬الحوافز‪ .‬قد يكون ه‪$‬دف نظ‪$‬ام‪ $‬الح‪$$‬وافز‪ :‬زي‪$$‬ادة األرب‪$$‬اح أو تحس‪$‬ين اإلنت‪$‬اج‪ ،‬أو‬
‫تشجيع األفكار الجديدة وغيرها من األهداف‪.‬‬
‫ولتحقيق ه‪$$‬دف النظ‪$$‬ام‪ $‬يجب تقس‪$$‬يمه إلى أه‪$$‬داف جزئي‪$$‬ة بحس‪$$‬ب وح‪$$‬دات التنظيم‪( $‬األنش‪$$‬طة والقطاع‪$$‬ات‬
‫واإلدارات‪ ،‬المصانع والمراكز‪ ،‬الفروع‪ $‬واألقسام‪ ،)...‬والمالحظ‪ $‬أن هذه الوح‪$$‬دات تختل‪$$‬ف فيم‪$$‬ا بينه‪$$‬ا مم‪$$‬ا ي‪$$‬برر‪$‬‬
‫وجود‪ .‬أهداف خاصة لكل منها‪ ،‬لذلك يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الح‪$$‬وافز‪ ،‬ل‪$$‬ذلك ف‪$$‬إن‬
‫نظام الحوافز يتضمن مجموعة من األنظمة الفرعية‪ ،‬أي خاصة بكل وحدة من وح‪$$‬دات المنظم‪$$‬ة‪ .‬كم‪$$‬ا أن‪$$‬ه يجب‬
‫أن يغطي كل المستويات‪ ،‬وكل الوحدات بقدر اإلمكان‪.‬‬
‫إن تقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ض‪$$‬رورة التسلس‪$$‬ل من أعلى إلى أس‪$$‬فل‪ ،‬وذل‪$$‬ك داخ‪$$‬ل ك‪$$‬ل‬
‫وحدة تنظيمية‪ ،‬انتقاال من اإلدارات العامة‪ ،‬إلى اإلدارات وإلى األقسام‪ $‬وصوال إلى المساهمة الفردية لكل شخص‬
‫في تحقيق هذه األهداف ويحقق هذا أيضا مبدأ المشاركة في وضع النظام‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة األداء‪:‬‬
‫تهدف هذه الخط‪$$‬وة إلى تحدي‪$$‬د وتوص‪$$‬يف‪ $‬األداء المطل‪$$‬وب‪ ،‬كم‪$$‬ا ته‪$$‬دف إلى تحدي‪$$‬د طريق‪$$‬ة قي‪$$‬اس األداء‬
‫الفعلي‪.‬‬
‫ويتطلب تحديد وتوصيف‪ $‬األداء المطلوب ما يلي‪:‬‬
‫*وجود‪ $‬وظائف ذات تصميم‪ $‬سليم‪ :‬حيث تكون الوظيفة محددة‪ ،‬واضحة‪ ،‬ومفهومة المعالم‪.‬‬
‫*وجود‪ $‬عدد سليم للعاملين يتناسب مع مهام الوظيفة‪ ،‬كم‪$$‬ا ينبغي تحدي‪$$‬د طيفي‪$$‬ة أدائهم للعم‪$$‬ل؛ حيث أن‪$$‬ه إذا ك‪$$‬انت‬
‫أعمالهم متتابعة ومتكاملة وبها ن‪$$‬وع من االعتمادي‪$‬ة‪ ،‬فيجب أن يك‪$$‬ون النظ‪$$‬ام جماعي‪$‬ا‪ ،‬أم‪$$‬ا إذا ك‪$$‬انت متش‪$‬ابهة أو‬
‫منفصلة فالنظام‪ $‬األنسب هو النظام الفردي للحوافز‪.‬‬
‫*توفير الظروف‪ $‬المالئمة للعمل‪.‬‬
‫*ق‪$‬درة الف‪$$‬رد على الس‪$$‬يطرة على العم‪$$‬ل‪ ،‬فال يمكن محاس‪$‬بته على عم‪$‬ل ليس ل‪$‬ه أي س‪$$‬يطرة علي‪$‬ه‪ .‬أو أن هن‪$‬اك‬
‫ظروفا‪ $‬تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل‪ .‬ويفضل التعبير عن األداء في شكل معدالت أداء‪ ،‬وقد أش‪$$‬رنا له‪$$‬ا س‪$$‬ابقا‬

‫‪-6-‬‬
 ‫في دراسة معدالت األداء‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد ميزانية الحوافز‪:‬‬

‫وهي المبالغ المخصصة والمتاحة أمام المسؤول عن نظام الحوافز‪ $‬لكي ينفقها على ه‪$‬ذا النظ‪$‬ام‪ ،‬وهي مخصص‪$‬ة‬
‫لما يلي‪:‬‬
‫*قيمة الحوافز والجوائز‪ $:‬وهي تمثل النسبة األعلى في ميزاني‪$$‬ة الح‪$$‬وافز‪ ،‬زهـي تتض‪$$‬من‪ :‬المكاف‪$$‬آت‪ ،‬العالوات‪،‬‬
‫الرحالت‪ ،‬والهدايا‪...‬‬
‫*التكاليف اإلدارية‪ :‬تتضمن تكاليف تصميم النظام وتعديله‪.‬‬
‫*تك‪$$‬اليف ال‪$$‬ترويج‪ :‬مث‪$$‬ل النش‪$$‬رات والكتيب‪$$‬ات التعريفي‪$$‬ة والملص‪$$‬قات الدعائي‪$$‬ة والمراس‪$$‬الت‪ ،‬وخطاب‪$$‬ات الش‪$$‬كر‬
‫والحفالت‬
‫يتم تحديد حجم الميزانية بطريقتين مما يميز نوعين من ميزانيات الحوافز‪:‬‬
‫أ‪ -‬ميزانية ثابت‪$$‬ة‪ :‬أي تحدي‪$$‬د مبل‪$$‬غ ث‪$$‬ابت ومع‪$$‬روف مس‪$$‬بقا من الميزاني‪$$‬ة اإلجمالي‪$$‬ة‪ ،‬وتح‪$$‬دد وفق‪$$‬ا للخ‪$$‬برة الس‪$$‬ابقة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وحجم ميزانية األجور‪ ،‬ومدى أهمية الحوافز‪ $‬في المنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬ميزانية مرنة‪ :‬أي متغيرة وغير محددة‪ ،‬تحدد حسب األرباح المحققة‪ ،‬وعلي‪$$‬ه ف‪$$‬إن الميزاني‪$$‬ة المرن‪$$‬ة للح‪$$‬وافز‪$‬‬
‫هي عبارة عن نسبة مئوية من مجموع األرباح المحققة‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بأنها ال تفرض قيود‪ $‬على اإلدارة‪ ،‬حيث أنها ال تتعهد ب‪$$‬دفع مبل‪$$‬غ معين‪ ،‬ألن الح‪$$‬وافز‪$‬‬
‫تحدد وفقا لما يتحقق من األداء والنواتج‪.‬‬
‫‪ -4‬وضع إجراءات النظام‪:‬‬
‫ويقصد بها طرق‪ $‬أو كيفيات أو خطوات تطبيق‪ $‬نظام الحوافز‪ ،‬وفيما يلي أهم هذه اإلجراءات‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد األدوار‪ :‬أي تحديد دور كل رئيس في مالحظة مرؤوسيه وتسجيل األداء المتميز الذي يس‪$$‬تحق الح‪$$‬افز‪،‬‬
‫واس‪$$‬تخدام‪ $‬نم‪$$‬اذج مح‪$$‬ددة له‪$$‬ذا الغ‪$$‬رض ورف‪$$‬ع التق‪$$‬ارير للجه‪$$‬ات المختص‪$$‬ة العتم‪$$‬اد أو إق‪$$‬رار والموافق‪$$‬ة على‬
‫االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز‪ $‬إلى أفراد معينة‪ ،‬وفي ه‪$$‬ذه الخط‪$$‬وة يتم تحدي‪$$‬د دور ك‪$$‬ل من الرؤس‪$$‬اء‪ $‬وم‪$$‬دير‪$‬‬
‫نظام الحوافز‪ ،‬ومدير إدارة الموارد‪ $‬البشرية وذلك من حيث االعتماد على الموافقة أو التعديل أو المناقشة‪.‬‬
‫ب‪ -‬االجتماع‪$$‬ات‪ :‬ق‪$$‬د يحت‪$$‬اج األم‪$$‬ر إلى انعق‪$$‬اد اجتماع‪$$‬ات لدراس‪$$‬ة الح‪$$‬وافز‪ $،‬ويحت‪$$‬اج األم‪$$‬ر إلى تحدي‪$$‬د من‬
‫المجتمعين‪ ،‬ودورية االنعقاد‪...‬‬
‫ج‪ -‬توقيت تقديم الح‪$$‬وافز‪ $:‬أي م‪$$‬تى يتم منح الح‪$$‬وافز‪ $‬ش‪$$‬هريا‪ ،‬أو رب‪$$‬ع س‪$$‬نوية‪ ،‬أم أنه‪$$‬ا تعطى بع‪$$‬د األداء المتم‪$$‬يز‬
‫مباشرة‪ ،‬أم هل تقدم في مناسبات معينة كاألعياد والدخول المدرس‬
‫د‪-‬نوع الحوافز‪ $:‬توجد أنواع مختلفة من الحوافز‪ ،‬وفي هذه الخطوة يتم تحديد الحافز المناسب لك‪$$‬ل ف‪$$‬رد ق‪$$‬دم أداء‬
‫متميز‪ ،‬لذلك يجب أن تكون هناك مرونة في تفص‪$$‬يل الح‪$$‬افز على احتي‪$‬اج من يتلق‪$‬اه‪ ،‬والقاع‪$$‬دة العام‪$‬ة تش‪$‬ير‪ $‬إلى‬
‫ضرورة تنوع الحوافز‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫ه‪ -‬النماذج‪ :‬تشمل سجالت قياس وتسجيل األداء الفعلي‪ ،‬ونماذج اقتراح وصرف‪ $‬وتقديم‪ $‬حوافز معينة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مقومات النظام الجيد للحوافز‪.‬‬

‫يجب على اإلدارة األخذ بعين االعتبار مجموعة من الشروط عند تصميم‪ $‬وتطبيق نظام الحوافز‪ ،‬و‬
‫فيما يلي شروط‪ $‬النظام الجيد للحوافز‪$:‬‬
‫‪ -‬البساطة والعالنية‪ :‬أي أن يكون النظام مختصرا وواضحا‪ ،‬ومفهوما‪ ،‬وذلك في بنوده وصياغته‪ ،‬وحساباته وأن‬
‫يكون معلنا ومعروفا عند جميع الموارد‪ $‬البشرية حتى تزيد ثقة الموارد البشرية فيه‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد‪ :‬أي أن يتم شرح السلوك الذي سيتم تحفيزه بالتفصيل‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية التحقيق‪ :‬أي إمكانية توصل األفراد الموارد البشرية إلى السلوك والتصرفات التي سيتم تحفيزها‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية القياس‪ :‬ونقصد هنا ترجمة األداء أو السلوك ال‪$‬ذي س‪$‬يتم تحف‪$$‬يزه في ش‪$‬كل م‪$$‬ادي‪ ،‬ل‪$$‬ذلك يجب أن تك‪$‬ون‬
‫التصرفات والسلوك‪ $‬وأيضا العوائد قابلة للقياس بسهولة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد معايير الحد األدنى لألداء‪ :‬ويقصد بذلك أن يتم وضع معايير‪ $‬لألداء والسلوك‪( $‬أو مؤشرات‬
‫اإلنجاز واألهداف) والتي تمكن الفرد من الحصول على الحافز‪ ،‬ويتم ذلك من خالل دراسات تجعل هذه المعايير‪$‬‬
‫محددة‪ ،‬ويمكن تحقيقها وقابلة للقياس كما أشرنا سابقا‪.‬‬
‫‪ -‬ربط الحافز باألداء‪ :‬أي أن الجهد الذي يبذله العامل يقابله الحصول‪ $‬على حافز‪ ،‬والبد أن يش‪$$‬عر العام‪$$‬ل ب‪$$‬ذلك‪،‬‬
‫وأن تكون هذه العالقة واضحة‪ ،‬ومفهومة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاوت‪ :‬ال يجب أن يحصل العاملون على نفس الق‪$‬در من الح‪$‬وافز‪ ،‬وإال فق‪$‬دت قيمته‪$‬ا‪ $‬التحفيزي‪$$‬ة‪ ،‬واالختالف‬
‫البد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬العدالة‪ :‬يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلى أدائه مع حوافز اآلخرين إلى أدائهم وعدم تحقيق ه‪$$‬ذه العدال‪$$‬ة ي‪$$‬ؤدي‬
‫إلى شعور الفرد باالستياء‪.‬‬
‫‪ -‬السيطرة على العمل‪ :‬أي قدرة الفرد على القيام بهمام الوظيفة‪ ،‬وذلك حتى يمكن محاسبتهم‪ $‬على ما يقدمونه من‬
‫أداء‪.‬‬
‫‪-‬التغطي‪$$‬ة الكامل‪$$‬ة لألداء‪ :‬يجب أن يش‪$$‬مل النظ‪$$‬ام الجي‪$$‬د لألداء جمي‪$$‬ع أن‪$$‬واع اإلج‪$$‬ادة في األداء‪ ،‬من حيث ج‪$$‬ودة‬
‫العمل‪ ،‬زيادة الكمية‪ ،‬تخفيض الحوادث‪ ،‬تخفيض تكاليف العمل‪ ....‬وغيرها من أنواع األداء‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العمال في وضع نظام الحوافز‪ :$‬وهذا لزيادة اقتناعهم‪ ،‬به وتحمسه له‪ ،‬والمحافظة عليه‪- .‬التنوع‪ :‬يجب‬
‫أن تتنوع الحوافز‪ $‬وهذا لتكون مرضية لكافة االحتياجات‪ ،‬فمنها‪ $‬المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود‪ $‬هدف للنظام‪ :‬أي إلى ماذا تسعى المنظمة من خالل وض‪$$‬عها‪ $‬لنظ‪$$‬ام الح‪$$‬وافز‪ ،‬ويتم التحق‪$$‬ق من وص‪$$‬ولها‪$‬‬
‫للهدف بمقارنة المنظمة قبل وبعد النظام وإال أصبحت الحوافز نفقات جارية وليست نفقات استثمارية‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫‪ -‬الشمولية‪ :‬أي أن يشمل كل الموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االستقرار‪ $‬والمرونة‪ :‬ال يجب تغيير النظام من فترة ألخرى حتى يفهمه العاملون‪ ،‬لكن إذا اس‪$$‬تدعى األم‪$$‬ر ذل‪$$‬ك‬
‫كتغيير نظام العمل مثال وجب تغييره‪.‬‬
‫‪ -‬مساندة اإلدارة العليا‪ :‬أي استخدام‪ $‬شعارات قوية وبرامج دعائية‪ ،‬ومنش‪$$‬ورات ترويجي‪$$‬ة‪ ،‬واتص‪$$‬االت قوي‪$$‬ة م‪$$‬ع‬
‫العمال‪ ،‬وإقامة حفالت توزيع‪ $‬الجوائز‪ $‬والحوافز‪ ،‬وذلك إلعطاء الدفعة القوية للنظام‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظام لتقييم األداء‪ :‬وذلك للحصول على أنم‪$$‬اط وأن‪$$‬واع‪ $‬ومس‪$$‬تويات األداء كم‪$$‬ا تح‪$$‬دث في الواق‪$$‬ع‪ ،‬ودون‬
‫تحيز‪ ،‬وبدقة عالية حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المشرفين‪ :‬البد من تدريب تعليم وتدريب مديري اإلدارات ورؤساء‪ $‬األقسام والمش‪$$‬رفين على إج‪$$‬راءات‬
‫النظام وكيفية تطبيقه‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬طبيعة األداء‪.‬‬
‫يعتبر األداء معامل الحكم على الجهد المب‪$$‬ذول من قب‪$$‬ل العام‪$$‬ل في المؤسس‪$$‬ة‪ ،‬ويعكس كيفي‪$$‬ة قي‪$$‬ام‪ $‬الف‪$$‬رد‬
‫بإنجاز مهامه ومتطلبات الوظيفة‪ ،‬ومن خالله يتم التعرف على مدى تحقيق المؤسسات ألهدافها‪ ،‬من هن‪$$‬ا ج‪$$‬اءت‬
‫أهمية دراسة هذا الموضوع‪ $‬وسنتناوله في المطالب التالية‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء ومكوناته‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم األداء‪.‬‬
‫تعددت تعريفات األداء‪ ،‬وقد اختلفت اآلراء واألفكار‪ $‬من عالم ألخر‪ ،‬وكان دلك نتيجة االختالف نابع من‬
‫نظرتهم إلى جانب‪$$‬ه الم‪$$‬ادي والس‪$$‬لوكي‪ ،‬ونع‪$$‬ني بالج‪$$‬انب الس‪$$‬لوكي ص‪$$‬فات الف‪$$‬رد الشخص‪$$‬ية كخصائص‪$$‬ه العقلي‪$$‬ة‬
‫والعلمية والفنية وخبراته ومعرفته‪ ،‬أو بعبارة أخرى كل تصرفاته التي يقوم بها أثن‪$‬اء عمل‪$‬ه كدق‪$‬ة اإلنج‪$‬از‪ ،‬فيم‪$‬ا‬
‫يلي سنتطرق إلى البعض منها‪( :‬العباس‪)2004 ،‬‬
‫‪ -‬حيث هناك من يرى أن “األداء هو باختصار‪ $‬انجاز هدف أو أهداف المؤسسة‪“ .‬‬
‫‪“ -‬يقصد بمفهوم‪ $‬األداء المخرجات أو األهداف ال‪$‬تي يس‪$$‬عى النظ‪$‬ام إلى تحقيقه‪$‬ا ول‪$$‬ذا فه‪$‬و مفه‪$$‬وم يعكس كال من‬
‫األهداف والوس‪$$‬ائل الالزم‪$$‬ة لتحقيقه‪$$‬ا‪ ،‬أي أن‪$$‬ه مفه‪$$‬وم يرب‪$$‬ط بين أوج‪$$‬ه النش‪$$‬اط وبين األه‪$$‬داف ال‪$$‬تي تس‪$$‬عى ه‪$$‬ذه‬
‫األنشطة إلى تحقيقها داخل المنظمة”‪.‬‬
‫‪“ -‬يعبر مفهوم األداء عن المستوى الذي يحققه الفرد العامل عند قيامه بعمله من حيث كمية وجودة العمل المق‪$$‬دم‬
‫من طرفه‪ ،‬واألداء هو المجهود الذي يبذله كل من يعمل في المنظمة من منظمين ومديرين ومهندسین”‪.‬‬
‫من خالل هذه التعريفات نخلص إلى التعريف الموالي‪:‬‬
‫األداء هو مجموع األنشطة التي يقوم بها الفرد العامل والمتمثلة في مهام الوظيفة‪ ،‬والذي يظهر فيه كل‬
‫قدراته ومهاراته من أجل تحقيق أهدافه من جهة‪ ،‬وأهداف المؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات األداء‪.‬‬
‫يمكن التمييز بين ثالث مكونات يمكن أن يقاس األداء من خاللها وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬كمية الجهد‪:‬‬
‫يعبر عن مقدار الطاقة العقلية والنفسية والجسمية التي يبذلها الفرد في العمل خالل فترة زمني‪$‬ة مح‪$‬ددة‪ ،‬وه‪$‬و م‪$‬ا‬
‫يعرف بالبعد الكمي للطاقة المبذولة‪.‬‬
‫‪ -2‬نوعية الجهد‪:‬‬
‫ونقصد بها مستوى‪ $‬الدقة والجودة‪ ،‬أي مدى مطابقة اإلنجاز للمق‪$$‬اييس والمواص‪$$‬فات المطلوب‪$$‬ة ففي كث‪$‬ير‬
‫من األحيان ال نولي أهمية لسرعة األداء أو الكمية بقدر ما يهمنا نوعية وجودة المجهود المبذول‪.‬‬
‫‪ -3‬نمط اإلنجاز‪:‬‬
‫ويقصد به الطريقة أو األسلوب التي تؤدى بها أنشطة العمل فعلى أساس نمط اإلنج‪$$‬از يمكن مثال‪ :‬قي‪$$‬اس‬

‫‪-10-‬‬
‫الترتيب الذي يمارسه الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة في حالة ما إذا كان العمل جسميا‪ ،‬كم‪$$‬ا يمكن أيض‪$$‬ا‬
‫قياس الطريقة التي يتم الوصول بها إلى قرار أو حل قضية أو األس‪$$‬لوب ال‪$‬ذي يتبع‪$‬ه في إج‪$‬راء بحث أو دراس‪$$‬ة‬
‫إذا كان العمل ذو طابع ذهني‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬محددات األداء وعوامل المؤثرة فيه‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬محددات األداء‪.‬‬
‫إن األداء الوظيفي‪ $‬هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‪ ،‬وإدراك‪ $‬الدور والمهام‪ ،‬ويعني هذا‬
‫األداء الوظيفي في موقف معين يمكن أن ينظر إليه على أنه نتاج للعالقة المتداخل‪$$‬ة بين ك‪$$‬ل من العناص‪$$‬ر التالي‪$$‬ة‬
‫وهذا حسب نموذج "بوتر ولولر"‪( :‬الهيتي‪)2005 ،‬‬
‫أ‪ -‬الجهد المبذول‪ :‬يعكس درجة حماس الفرد ألداء عمله‪ ،‬فبقدر ما يكون هناك تكثيف للجهد بقدر ما يكون هن‪$$‬اك‬
‫دافعية ألداء العمل‪ ،‬والجهد مرتبط‪ $‬بقوة الدافع أكثر مما هو مرتبك‪ $‬باألداء كما أن هذا األخ‪$$‬ير ل‪$$‬ه عالق‪$$‬ة ب‪$$‬إدراك‬
‫احتمالية الحصول على الحافز‪ ،‬فطموح الفرد في الترقية والتقدير وزيادة المرتب تعتبر عامل رئيس‪$$‬ي في زي‪$$‬ادة‬
‫الجهد‪.‬‬
‫ب‪ -‬القدرات والخصائص‪ $‬الفردية‪ :‬هي الخصائص الشخص‪$$‬ية المس‪$$‬تخدمة ألداء العم‪$$‬ل‪ ،‬وهي ال‪$$‬تي تح‪$$‬دد درج‪$$‬ة‬
‫فعالية الجهود المبذولة‪ ،‬وترجع‪ $‬لما اكتسبه الفرد من خالل مراحل عمله‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي‪ :‬يع‪$$‬ني تص‪$$‬وراته وانطباعات‪$$‬ه عن الس‪$$‬لوك واألنش‪$$‬طة ال‪$$‬تي يتك‪$$‬ون منه‪$$‬ا عملهن‬
‫وعن الكيفية التي ينبغي أن يمارس بها دوره في المنظمة‪.‬‬
‫تتفاعل هذه العناصر‪ $‬فيما بينها وال يمكن أن تعمل خارج اتحاده‪$$‬ا‪ ،‬وال يمكن أن ي‪$$‬ؤثر ك‪$$‬ل عنص‪$$‬ر على‬
‫حدي على األداء بمعزل عن العنصر اآلخر‪ .‬يمكن تلخيص ما سبق في المعادلة اآلتية‪:‬‬
‫األداء = الدافعية ‪ x‬القدرات ‪ x‬اإلدراك‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع العوامل المؤثرة في األداء‬
‫أداء العمل يقوم على عدة عوامل مختلفة ومتشابكة وم‪$$‬ؤثرة‪ ،‬منه‪$$‬ا م‪$$‬ا ه‪$$‬و تنظيمي ومنه‪$$‬ا م‪$$‬اهو ثق‪$$‬افي‪،‬‬
‫اجتماعي‪ ،‬بيئي ونفسي‪ ،‬وهذه العوام‪$$‬ل تختل‪$$‬ف من حيث درج‪$$‬ة تأثيره‪$$‬ا ب‪$$‬اختالف الزم‪$$‬ان والمك‪$$‬ان‪ ،‬وب‪$$‬اختالف‬
‫المستويات التعليمية واالجتماعية واإلدارية واختالف رغبات وحاجات الموارد البشرية‪.‬‬
‫وبالت‪$$‬الي‪ $‬يمكن الق‪$$‬ول أن األداء ال‪$$‬وظيفي‪ $‬يت‪$$‬أثر بع‪$$‬دة عوام‪$$‬ل يمكن حص‪$$‬رها في ن‪$$‬وعين وهي العوام‪$$‬ل‬
‫الداخلية والعوامل الخارجية‪:‬‬
‫‪ -1‬العوام‪$$‬ل الداخلي‪$$‬ة‪ :‬العوام‪$$‬ل الداخلي‪$$‬ة هي مجموع‪$$‬ة ال‪$$‬تي تخض‪$$‬ع لس‪$$‬يطرة اإلدارة والمؤسس‪$$‬ة‪ ،‬وهي متع‪$$‬ددة‬
‫ومتنوعة‪ ،‬وحسب الشكل السابق فهي تتكون من‪:‬‬
‫أ‪-‬العنص‪$‬ر‪ $‬البش‪$‬ري‪ :‬وه‪$‬و يع‪$‬د أهم م‪$‬ورد في المنظم‪$‬ة باعتب‪$‬اره العام‪$‬ل ال‪$‬ديناميكي الم‪$‬ؤثر‪ $‬في جمي‪$‬ع العملي‪$‬ات‬
‫اإلدارية‪ ،‬وهو المتحكم في جميع العوامل األخرى‪ ،‬فالقرارات التي يتخذها الف‪$‬رد في المؤسس‪$‬ة‪ ،‬هي األس‪$‬اس في‬
‫تحديد جودة اإلنتاج وكميته وتكلفته‪.‬‬

‫‪-11-‬‬
‫فنم‪$$‬و المؤسس‪$$‬ة مرتب‪$$‬ط بم‪$$‬دى ق‪$$‬درتها‪ $‬على ت‪$$‬رغيب واس‪$$‬تقطاب‪ $‬عناص‪$$‬ر بش‪$$‬رية متم‪$$‬يزة في مهارته‪$$‬ا‬
‫ومعارفها واتجاهاتها‪ ،‬وكذا مرتبط بمدى تنمية العنصر البشري‪ $‬الذي يعد أحد األساليب التي تستطيع المؤسس‪$$‬ات‬
‫بواسطتها‪ $‬أن تعد لنجاحها المستقبلي‪ ،‬وذلك عن طري‪$‬ق‪ $‬معرف‪$$‬ة الطاق‪$$‬ات‪ $‬الكامن‪$$‬ة‪ ،‬وبالت‪$$‬الي‪ $‬زي‪$$‬ادة مس‪$$‬اهمتهم‪ $‬في‬
‫العمل‪ ،‬وتنمية العنصر البشري‪ $‬لها عدة مظ‪$$‬اهر أهمه‪$$‬ا العم‪$$‬ل على إنج‪$$‬اح السياس‪$$‬ات وال‪$$‬برامج الرس‪$$‬مية وغ‪$$‬ير‬
‫الرسمية‪ ،‬لتنمية األفراد في مراكزهم‪ $‬الحالية‪ ،‬وإعدادهم لمراكز ذات مسؤوليات‪ $‬اكبر‪.‬‬
‫كما يتخذ الجهاز اإلداري من األساليب والوس‪$$‬ائل من أج‪$$‬ل تنمي‪$$‬ة الف‪$$‬رد مث‪$$‬ل الت‪$$‬دريب والترقي‪$$‬ة وتنمي‪$$‬ة‬
‫العالقات اإلنسانية‪ ،‬وغير ذلك من الطرق‪ $‬التي تكون في مجموعها محور تأدية العم‪$$‬ل وتط‪$$‬ور األف‪$$‬راد‪ $‬الم‪$$‬وارد‪$‬‬
‫البشرية وتحقيق الكفاية والتشجيع ورفع‪ $‬الروح المعنوية‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلدارة‪ :‬إن اإلدارة هي المسؤولة عن االستخدام الفعال لجميع الموارد التي تقع تحت سيطرة المؤسسة‪ ،‬حتى‬
‫أنه يقال أن أكثر من ‪ %75‬من زيادة معدالت األداء يعتمد على أساليب اإلدارة‪.‬‬
‫وأسلوب اإلدارة هو عبارة عن مركب يتألف من عدة سلوكيات وإجراءات للقيام بانجاز أه‪$$‬داف التنظيم‪،‬‬
‫وهو يقاس بمدى تصور األفراد الموارد‪ $‬البشرية للسلطات الممنوحة لهم‪ ،‬والضغوطات الممارسة عليهم من قب‪$$‬ل‬
‫اإلدارة العليا‪ .‬وتؤثر أساليب اإلدارة على جميع األنشطة‪ ،‬مثل التخطيط‪ $‬والتنس‪$$‬يق والقي‪$$‬ادة والرقاب‪$$‬ة‪ ..‬ل‪$$‬ذلك ف‪$$‬ان‬
‫أي ضعف أو تقصير ألي دعامة إدارية سيكون سببا في عجز كفاءة وفعالية األداء ككل‪.‬‬
‫وقد تختلف اإلدارة التي ممارسة فعال في بعض األجه‪$$‬زة اإلداري‪$$‬ة عن المب‪$$‬ادئ والمف‪$$‬اهيم ال‪$$‬تي تش‪$$‬ملها‬
‫نظريات‪ ،‬وهذا ناتج عن عدم اهتمام الباحثين والمختص‪$$‬ين بدراس‪$$‬ة اإلدارة‪ ،‬وإيج‪$$‬اد نم‪$$‬وذج لإلدارة يتناس‪$$‬ب م‪$$‬ع‬
‫بيئة وإمكاني‪$$‬ة األجه‪$$‬زة اإلداري‪$$‬ة ال‪$$‬تي لم تص‪$$‬ل في مس‪$$‬تواها إلى المس‪$$‬توى ال‪$$‬ذي أص‪$$‬بح علي‪$$‬ه في بعض الدول‪$$‬ة‬
‫المتطورة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التنظيم‪ :‬وهو يشتمل على توزيع وتحدي‪$$‬د المه‪$$‬ام والمس‪$$‬ؤوليات وتقس‪$$‬يم العم‪$$‬ل وفق‪$$‬ا للتخصص‪$$‬ات‪ $‬والس‪$$‬يطرة‬
‫والتنسيق‪$‬‬
‫إن درج‪$$‬ة الموازن‪$$‬ة في التنظيم وأح‪$$‬دث التغ‪$$‬يرات الالزم‪$$‬ة وفق‪$$‬ا للمس‪$$‬تجدات الجدي‪$$‬دة في نظم وأس‪$$‬اليب‬
‫العمل‪ ،‬والتوظيف‪ $‬ومنظومة الحوافز‪ ،‬والتنمي‪$$‬ة والت‪$$‬دريب من ش‪$$‬أنه أن ي‪$$‬ؤثر‪ $‬كث‪$$‬يرا على أداء وتحقي‪$$‬ق األه‪$$‬داف‬
‫بكفاءة ونظرا‪ $‬لعدم وجود‪ $‬تنظيم أو نظم جيدة تعمل بكفاءة عالية تحت جميع الظ‪$$‬روف والمتغ‪$$‬يرات‪ $‬وجب إدخ‪$$‬ال‬
‫المرونة والدينامكية في أي تنظيم بشكل يجعله قابل للتغير وفقا للمتطلبات المستجدة‪.‬‬
‫د‪ -‬طبيعة العمل‪ :‬وتشير‪ $‬إلى مدى أهمية الوظيفة التي يؤديها الفرد‪ ،‬ومقدار فرص النمو والترقي‪ $‬المتاح لش‪$$‬اغلها‬
‫ومستوى‪ $‬االشباعات المترتبة عن الوظيفة‪ ،‬حيث كلما زادت درجة التوافق بين الفرد والعم‪$$‬ل ال‪$$‬ذي يؤدي‪$$‬ه الف‪$$‬رد‬
‫زادت دافعتيه ووالئه وبالتالي أداؤه‪.‬‬
‫وقد بين عدم اإللمام الكام‪$$‬ل بطبيع‪$$‬ة العم‪$$‬ل نتيج‪$$‬ة ع‪$$‬دم المعرف‪$$‬ة الحقيقي‪$$‬ة بواجب‪$$‬ات ومه‪$$‬ام‪ $‬وص‪$$‬الحياته‬
‫الوظيفة وواجبات ومهام‪ $‬الموظف‪ ،‬إلى التأثير سلبا على أداء العمل‪.‬‬
‫ه‪ -‬بيئة العمل (المناخ التنظيمي)‪ :‬أو ما يعرف بمكونات‪ $‬البيئة الداخلية التي تحيط بالفرد أثناء أدائه لوظيفت‪$$‬ه‪ ،‬من‬
‫عالقات اجتماعية وتنظيمية من اتصاالت ونظام‪ $‬لألجور والح‪$$‬وافز وغيره‪$$‬ا من ابتع‪$$‬اد المن‪$$‬اخ التنظيمي‪ ،‬وال‪$$‬تي‬
‫لها بالغ األهمية على السلوك األدائي للعنصر البشري إيجابا وسلبا‪.‬‬

‫‪-12-‬‬
‫و‪ -‬العوامل الفنية‪ :‬أي كل اإلمكانيات والمع‪$$‬دات المادي‪$$‬ة ال‪$$‬تي له‪$$‬ا دور مرك‪$$‬زي في الت‪$$‬أثير علـى األداء‪،‬فمج‪$$‬ال‬
‫الصيانة وظروف التشغيل المعدات ومدى‪ $‬توفر قط‪$‬ع الغي‪$‬ار والمعرف‪$‬ة األدائي‪$‬ة اإلض‪$‬اءة والضوض‪$‬اء‪ .....‬كله‪$‬ا‬
‫محددة لحجم ومستوى‪ $‬الطاقة اإلنتاجية المستخدمة‪.‬‬
‫هذا بالنس‪$‬بة لش‪$‬رح العوام‪$‬ل الس‪$‬ابقة الموض‪$‬حة في الش‪$‬كل الس‪$‬ابق ويمكن إدراج ض‪$‬من العوام‪$‬ل أيض‪$‬ا‬
‫الصراع التنظيمي والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬الصراع التنظيمي‪ $:‬والذي قد يحدث بين اإلدارة والفرد أو بين الجماعات‪ ،‬فقد تكون له نت‪$$‬ائج ايجابي‪$$‬ة‪ ،‬كم‪$$‬ا ق‪$$‬د‬
‫يكون له نتائج سلبية‪ ،‬حسب شدة الصراع وكذا الطريقة التي يراد بها‪.‬‬
‫وفي الحقيقة عن كل مؤسسة يوجد بها حد أقصى للصراع والذي يمكن اعتباره ص‪$$‬راع ايج‪$$‬ابي‪ ،‬يس‪$$‬اهم‬
‫في تحقيق التأثير االيجابي على األداء وعندما يكون مستوى‪ $‬الصراع منخفضا للغاية مس‪$$‬تويات األداء‪ ،‬ق‪$$‬د تت‪$$‬أثر‬
‫سلبا بشكل ملموس‪ ،‬حيث غير المحتمل أن تبرز‪ $‬محاوالت التطوير واالبتكار‪ $‬والتغيير والقدرة على التكي‪$$‬ف م‪$$‬ع‬
‫البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬أن مصطلح "الثقافة" مصطلح واسع يض‪$‬م ويجس‪$‬د‪ $‬ج‪$‬وانب عدي‪$‬دة في المؤسس‪$‬ة فه‪$$‬و يش‪$‬تمل‬
‫على الرقابة وااللتزام‪ $‬والتوافق‪ $‬االجتماعي والتعامل‪ $‬مع األفراد والجماعات والهيكل واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫فهي تعرف على أنها مجموعة من القيم والتقاليد التي تحضى بالقبول وكذلك أنماط السلوك التي يعتم‪$$‬دها األف‪$‬راد‬
‫والمدراء في أي مؤسسة‪ 2.‬والثقافة التنظيمية توثر على األداء وتحسينه وكفاءته‪ ،‬ف‪$$‬أداء الف‪$$‬رد مرتب‪$$‬ط من ناحي‪$‬ة‬
‫بما توفره البيئ‪$$‬ة الداخلي‪$$‬ة من نظم وعالق‪$$‬ات وإمكاني‪$$‬ات‪ $‬وغيره‪$$‬ا‪ ،‬ومن ناحي‪$$‬ة أخ‪$$‬رى ه‪$$‬و انعك‪$$‬اس لثقاف‪$$‬ة الف‪$$‬رد‬
‫التنظيمية وبالتالي‪ $‬فهي بدورها تتحكم في انخفاض وارتفاع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل الخارجية‪ :‬إن العوامل الخارجية هي‪ :‬تلك العوامل التي تق‪$$‬ع خ‪$$‬ارج س‪$$‬يطرة المؤسس‪$$‬ة وعلى اإلدارة‬
‫أن تنتبه لما حولها من متغيرات ايجابية كانت أم سلبية وتتنبأ بتأثيرها‪ $‬وتعمل على موجهتها‪ $‬والتكيف معا‪ ،‬وهناك‬
‫العديد من العوامل الخارجية المؤثرة على األداء منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة االجتماعية والثقافية‪ :‬يرى جاكسون إن البيئة االجتماعية تتض‪$$‬من ت‪$$‬ركيب المجتم‪$$‬ع والطبق‪$$‬ات وإمكاني‪$$‬ة‬
‫الصعود الطبقي وتعريف‪ $‬األدوار‪ $‬االجتماعية وطبيع‪$‬ة التنظيم االجتم‪$$‬اعي‪ ،‬وتط‪$$‬وير‪ $‬المؤسس‪$‬ات االجتماعي‪$$‬ة أم‪$‬ا‬
‫البيئة الثقافية فتشتمل خلفية المجتمع التاريخية ومعتقداته وقيمة وقواعد السلوك في‪$$‬ه‪ .‬وتوض‪$‬ح‪ $‬المكون‪$$‬ات الثقافي‪$$‬ة‬
‫وجهات النظر المختلفة حول عالقات السلطة وأنماط القي‪$$‬ادة والعالق‪$$‬ة بين األف‪$$‬راد والعقالني‪$$‬ة والمعرف‪$$‬ة والتقني‪$$‬ة‬
‫وطبيعة المؤسسات االجتماعية‪.‬‬
‫إن العوامل االجتماعية والثقافي‪$‬ة تش‪$$‬تمل على ع‪$‬دة عناص‪$‬ر أو متغ‪$‬يرات يختل‪$‬ف ع‪$$‬ددها وتكوينه‪$$‬ا وتأثيره‪$‬ا‪ $‬من‬
‫مجتمع ألخر‪ ،‬لكن أجمع الباحثون أن هناك متغيرات أساسية تؤثر‪ $‬على أداء المؤسس‪$$‬ات وهي س‪$$‬مات الشخص‪$$‬ية‬
‫القومية والبناء االجتماعي والبناء التعليمي‪.‬‬
‫‪ -‬سمات الشخصية القومية‪ :‬والتي يقصد بها أنماط السلوك والتفكير التي يتصف‪ $‬بها معظم أفراد المجتمع وتت‪$$‬أثر‪$‬‬
‫هذه األنماط‪ $‬بمجموعتين من العوامل‪:‬‬
‫الدوافع والمحفزات التي تحرك أفراد المجتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجموعة المتغيرات الثقافية التي تحكم سلوك األفراد في التعامل مع المواقف وأش‪$$‬كال االتص‪$$‬ال الس‪$$‬ائدة‬ ‫‪‬‬
‫‪-13-‬‬
 ‫فيما بينهم‪.‬‬
‫وهذه العوامل تتناسب طرديا مع أداء الفرد في المؤسسات أي كلما زادت الدوافع مثال دافع االنجاز لدى‬
‫األفراد لها أثر ايجابيا على األداء والعكس‪.‬‬
‫‪ -‬البن‪$‬اء االجتم‪$‬اعي‪ :‬أي ش‪$‬كل وطبيع‪$‬ة ت‪$‬ركيب التنظيم‪$‬ات الفرعي‪$‬ة للمجتم‪$‬ع وأهداف‪$‬ه ونطاق‪$‬ه وح‪$‬دوده‪ ،‬ونم‪$‬ط‬
‫العالقات بين أفراده‪.‬‬
‫‪ -‬البناء التعليمي‪ :‬الذي يعد عامال رئيسيا‪ $‬من العوام‪$$‬ل الم‪$$‬ؤثرة على أداء الف‪$$‬رد‪ ،‬وه‪$$‬و يش‪$$‬تمل على هيك‪$$‬ل التعليم‬
‫ومحتوي‪ $‬وأساليب التعليم‪ ،‬فمستوى‪ $‬التعليم ونسبة األمية واالهتمام‪ $‬بالبحث العلمي‪ ،‬ومدى تقدير األفراد له‪ ....‬كل‬
‫هذه العوامل تؤثر على األداء الفرد‪ ،‬ف‪$$‬المتغيرات‪ $‬الثقافي‪$$‬ة تحض‪$$‬ى بأهمي‪$$‬ة كب‪$$‬يرة لم‪$$‬ا له‪$$‬ا من ت‪$$‬أثير واض‪$$‬ح على‬
‫النظام اإلداري فكلما ارتفع مستوى‪ $‬التعليم والثقافة والخ‪$‬برات نتج عن‪$‬ه عناص‪$‬ر‪ $‬بش‪$‬رية مؤهل‪$‬ة لت‪$‬ولي الوظ‪$‬ائف‪$‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫ب‪ -‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬تعني البيئة السياسية أي المناخ السياسي العام في المجتمع ودرجة ترك‪$$‬يز‪ $‬الس‪$$‬لطة‬
‫السياسية وطبيعة التنظيم السياسي‪ ،‬وأما عن البيئة القانوني‪$‬ة فتع‪$‬ني‪ $‬الج‪$‬وانب الدس‪$‬تورية واألنظم‪$‬ة‪ ،‬ال‪$‬تي تتص‪$‬ل‬
‫بإنشاء المؤسسات‪ $‬وفرض الضرائب والرقابة عليها‪ .‬وأداء المؤسسات اإلدارية يتأثر بهذه البيئة‪ ،‬من حيث طبيعة‬
‫النظام السياسي واالستقرار‪ $‬السياسي‪.‬‬
‫ج‪ -‬البيئة االقتصادية‪ :‬وتشمل نوع التنظيم االقتصادي والملكي‪$$‬ة الخاص‪$‬ة أو العام‪$$‬ة فمثال إتب‪$$‬اع الدول‪$$‬ة لالقتص‪$$‬اد‬
‫الحر يفتح المجال للمنافسة وإتباع التقنيات المتطورة وبالتالي‪ $‬االهتمام بجودة اإلنتاج‪ ،‬أي تقدم الفرد نحو اإلب‪$$‬داع‬
‫وهذا يؤثر‪ $‬إيجابا على أدائه‪.‬‬
‫إذن تعبر هذه العوامل من أهم العوامل الخارجية ال‪$‬تي تتعام‪$‬ل معه‪$‬ا المؤسس‪$‬ات‪ $‬وال‪$‬تي يجب أن تتكي‪$‬ف‬
‫معها لتضمن األداء الجيد سواء على مستوى المؤسسة ككل أو على مستوى‪ $‬الفرد‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬طبيعة تقيم أداء الموارد البشريةـ‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية‬
‫تعددت مفاهيم تقييم األداء وتنوعت باختالف نظرة الباحثين لعملي‪$‬ة تق‪$$‬ييم األداء‪ ،‬مم‪$$‬ا ص‪$$‬عب من وج‪$‬ود‪ $‬تعري‪$$‬ف‬
‫شامل وموحد‪ $‬وفيما يلي نعرض لبعض هذه التعريفات‪( :‬ماهر‪ ،2007 ،‬صفحة ‪)112‬‬
‫‪ 1-‬تعاريف‪ $‬بعد كفاءة أداء الموارد‪ $‬البشرية‪:‬‬
‫‪ -‬ويعرف‪$$‬ه ص‪$$‬الح ال‪$$‬دين عب‪$$‬د الب‪$$‬اقي‪“ :‬ه‪$$‬و دراس‪$$‬ة وتحلي‪$$‬ل أداء الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية لعملهم ومالحظ‪$$‬ة س‪$$‬لوكهم‪$‬‬
‫وتصرفاتهم‪ $‬أثناء العمل ذلك للحكم على مدى نجاحهم‪ $‬ومستوى كفاءتهم في القيام بأعم‪$$‬الهم الحالي‪$$‬ة وأيض‪$$‬ا للحكم‬
‫على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمله لمسؤوليات‪ $‬أكبر وترقيته لوظيفة أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬وهناك من يرى‪ :‬أن عملية التقييم تتطلب وجود‪ $‬معيار أو أساس ينسب إلي‪$$‬ه األف‪$$‬راد ويق‪$$‬ارن ب‪$$‬ه كأس‪$$‬اس للحكم‬
‫عليه‪ .‬تلك هي معدالت األداء أو معايير‪ $‬األداء الجيد”‪.‬‬
‫‪ -‬حيث يعرفه محمد الصيرفي‪ $‬بأنه “محاولة لتحليل أداء الف‪$‬رد بك‪$‬ل م‪$‬ا يتعل‪$‬ق ب‪$‬ه من ص‪$‬فات نفس‪$‬ية أو بدني‪$‬ة أو‬
‫مهارات فنية أو فكرية أو سلوكية وذلك بهدف تحديد نق‪$‬اط الق‪$‬وة والض‪$‬عف والعم‪$‬ل على تعزي‪$‬ز األول لمواجه‪$‬ة‬
‫‪-14-‬‬
 ‫الثانية ذلك كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المنظمة اآلن وفي المستقبل”‪.‬‬
‫‪ -‬ويرى‪ $‬فاروق‪ $‬عبده فليه أنه مقارنة األداء الفعلي بمؤشرات محددة‪ ،‬مقدما‪ ،‬ألن الفاعلية الواقعية لمؤسسة معين‪$$‬ة‬
‫تتحدد عن طريق درجة تحقيقها ألهدافها”‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق نعرف تقييم األداء بأن‪$$‬ه عملي‪$$‬ة دراس‪$$‬ة وتحلي‪$$‬ل ألداء العام‪$$‬ل أثن‪$$‬اء قيام‪$$‬ه بعم‪$$‬ل م‪$$‬ا‪،‬‬
‫ومالحظة سلوكه وتصرفاته وهكذا يتم الحكم على مستوى كفاءت‪$$‬ه وإمكانيت‪$$‬ه في التق‪$$‬دم والنم‪$$‬و في عمل‪$$‬ه وم‪$$‬دى‬
‫تحمله للمسؤولية وإمكانية ترقيته إلى وظائف أخرى “‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهميةـ تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫أصبحت عملية تقييم األداء تحمل طابعا هاما وهذا لما لها من فوائد على مستوى‪ $‬كل من األفراد الموارد‪$‬‬
‫البشرية‪ ،‬وكذا على مستوى المديرين وعلى مستوى‪ $‬المنظمة‪ ،‬وهذا ما سنوضحه فيما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬أهمية تقييم األداء على مستوى‪ $‬الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحسين األداء وتطويره‪ :‬حيث يشجع ويحفز الموارد البشرية في استثمار‪ $‬ج‪$$‬وانب الق‪$$‬وة في مس‪$$‬ارهم ال‪$$‬وظيفي‬
‫(مهارات‪ ،‬معارف)‪.‬‬
‫ب‪ -‬دفع العامل للعمل باجتهاد‪ $‬وجدية وإخالص حتى يتحصل على التقدير واحترام‪ $‬رؤسائه مع شعوره بالعدالة‪.‬‬
‫‪ - 2‬أهمية تقييم األداء على مستوى‪ $‬المنظمة‪:‬‬
‫أ ‪ -‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوى‪ $‬الموارد البشرية تجاه المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬يعمل على رفع مستوى‪ $‬أداء الموارد‪ $‬البشرية ويس‪$$‬اعد في عملي‪$$‬ة االختي‪$$‬ار والتع‪$$‬يين حيث يمكنن‪$$‬ا من وض‪$$‬ع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫ج‪ -‬يقيم برامج وسياسات إدارة الموارد‪ $‬البشرية حيث من خالل التقييم يمكن تحديد دقة ومصداقية نظام الحوافز‪.‬‬
‫د‪ -‬يوفر نظام فعال لالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬ويساعد على االحتكاك بينهم أثناء عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية تقييم األداء على مستوى‪ $‬المشرفين‪:‬‬
‫أ۔ ينمي قدرة وفعالية المشرفين والمديرين في تنمية وتطوير مهارات األف‪$‬راد‪ $‬ال‪$‬ذين يعمل‪$‬ون تحت إش‪$$‬رافهم‪ ،‬م‪$‬ع‬
‫إجراء تعديالت في الرواتب واألجور‪$.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أهداف تقييم أداء الموارد البشريةـ‬
‫تهدف عملية تقييم األداء في الع‪$$‬ادة إلى أغ‪$$‬راض متنوع‪$$‬ة مرتبط‪$$‬ة بطبيع‪$$‬ة المنظم‪$$‬ة ون‪$$‬وع الوظيف‪$$‬ة ومس‪$$‬تواها‬
‫ومهارات الموظف‪ ،‬ومنها نجد أغراض إدارية‪ ،‬تطويرية‪ ،‬استراتيجية‪:‬‬
‫‪ -1‬األهداف اإلدارية‪:‬‬
‫* يهدف لوضع نظام محكم لألجور والمرتبات وكذلك تحديد الحوافز‪ $‬المستحقة‪.‬‬
‫* يساعد في وضع تقرير النقل والترقية للعمال‪.‬‬
‫* تفيد في كشف التغيرات التي تطرأ على أداء العامل باالرتفاع أو انخفاض مستوی مهارته)‪.‬‬
‫‪-15-‬‬
 ‫* الكشف عن أوجه القصور التي تتواجد في مجاالت االختيار والتدريب‪ $‬واإلشراف‪.‬‬
‫‪ - 2‬األهداف التنموية للعامل (التطويرية)‪:‬‬
‫‪ -1‬تزويد‪ $‬الموارد البشرية بالمعلومات‪ $‬عن األداء المتوقع من خالل المشرف‪.‬‬
‫‪ -2‬اتخاذ اإلجراءات المناسبة لتحسين أداء العمال الذين يكون معدل أدائهم أقل من المعدالت القياسية‪.‬‬
‫‪ -3‬الوصول‪ $‬بمهارات العامل إلى مستوى‪ $‬األداء المتميز‪.‬‬
‫‪ -4‬األهداف االستراتيجية‪:‬‬
‫* تحقيق األهداف الشخصية والتنظيمية‪ ،‬واالتفاق على األهداف الجديدة‪.‬‬
‫* دعم روح التعاون والمنافسة اإليجابية بين الموارد البشرية‪.‬‬
‫* التعرف على االحتياجات التدريبية الحقيقية‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫تتميز عملي‪$‬ة تق‪$‬ييم األداء بجمل‪$‬ة من الخص‪$‬ائص تجعله‪$‬ا ذات فائ‪$‬دة وفعالي‪$‬ة للموظ‪$‬ف‪ $‬والمنظم‪$‬ة‪ ،‬وه‪$‬ذا‬
‫لمراعاتها للكثير من األبعاد المتعلقة بالواقع الفعلي لقدرات الموظفين والرؤساء المباشرين ال‪$$‬ذين يتول‪$$‬ون عملي‪$$‬ة‬
‫تطوير المنظمة ومنها نجد ما يلي‪( :‬بلوط‪ ،2002 ،‬صفحة ‪)33‬‬
‫* تقييم األداء عملية إدارية مخطط‪ $‬لها مسبقا‪.‬‬
‫* تعتبر عملية إيجابية ألنها ال تسعى إلى كش‪$‬ف العي‪$‬وب فق‪$‬ط‪ ،‬ولكن تهتم بنق‪$‬اط الق‪$‬وة ال‪$‬تي جس‪$‬دها الف‪$‬رد أثن‪$‬اء‬
‫تحقيقه لألهداف‪.‬‬
‫* ال تتضمن إنجاز الواجبات فقط بل سلوكيات الفرد أثناء إنجازه للواجبات‪.‬‬
‫* التقييم عملية مستمرة وإن كانت نتائجها النهائية تستخرج على فترات متباعدة‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة تقييم أداء الموارد البشريةـ بنظام الحوافز‬
‫تسعى العديد من المنظمات المعاصرة لتنظيم هيكل األجور والرواتب‪ $‬متوافق‪$$‬ا ومنس‪$$‬جما بش‪$$‬كل مت‪$$‬وازن‬
‫بين األجور والرواتب المدفوعة للعاملين واألداء المتحق‪$$‬ق من قبلهم في إنج‪$$‬از العم‪$$‬ل‪ ،‬وغالب‪$$‬ا م‪$$‬ا تح‪$$‬اول خط‪$$‬ط‬
‫الحوافز أن تربط بين أداء الفرد والمكافأة المتحصل عليها‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬نظام الدفع على أساس األداء‬
‫إن األجور‪ $‬والرواتب ال‪$‬تي يتم تحدي‪$$‬دها وفق‪$‬ا لعملي‪$$‬ة تق‪$‬ييم األعم‪$$‬ال في هيك‪$‬ل األج‪$$‬ور وال‪$$‬تي تع‪$‬بر عن‬
‫األجر أو الراتب األساسي‪ $‬يرتكز‪ $‬تصميمه إلى الوظيفة نفسها ال إلى ما يستحقه الفرد العامل وفق األداء المتحق‪$$‬ق‬
‫من قبله‪.‬‬
‫هناك اعتقاد سائد بأن نظام األجر التقليدي ال‪$$‬ذي يرتك‪$‬ز‪ $‬على الوظيف‪$$‬ة ويتم تص‪$$‬ميمه بن‪$$‬اء على مقارنت‪$$‬ه‬
‫بالمنظمات األخرى لم يعد األسلوب األمثل لمكافأة األفراد‪ $‬الموارد البشرية بالمنظمة فأص‪$$‬بح البحث عن أس‪$$‬لوب‬
‫جديد يوفر مكافآت إضافية مقابل األداء المتم‪$$‬يز ال‪$$‬ذي يتج‪$$‬اوز األداء الع‪$$‬ادي والمع‪$$‬ايير المعتم‪$$‬دة ل‪$$‬دى المنظم‪$$‬ة‬

‫‪-16-‬‬
 ‫لألداء وهذا االتجاه أصبح مرغوبا بشدة من قبل األفراد والمنظمات‪ $‬معا‪.‬‬
‫إن هذا األسلوب أو ما يعرف بنظام الحوافز‪ $‬يرتكز على نتائج عملية تق‪$$‬ييم أداء الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية وال‪$$‬تي‬
‫تعتبر العنصر الرابط بين أداء الفرد والح‪$$‬افز ال‪$$‬ذي يحص‪$$‬ل علي‪$$‬ه‪ ،‬حيث أن‪$$‬ه من خالله‪$$‬ا وبن‪$$‬اء على نتائجه‪$$‬ا يتم‬
‫تحديد الفرد الذي يستحق الحصول على الحافز‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬بناء نظام حوافز فعال‪.‬‬
‫تستخدم نتائج تق‪$$‬ييم األداء في تص‪$$‬ميم أنظم‪$‬ة عادل‪$$‬ة للح‪$$‬وافز‪ $‬التش‪$$‬جيعية؛ إذ أن هن‪$‬اك أسس‪$‬ا في تص‪$‬ميم‪$‬‬
‫الحوافز تختلف باختالف الوظائف‪ $‬والمتغيرات البيئي‪$$‬ة الم‪$$‬ؤثرة على األداء ل‪$$‬ذلك ف‪$$‬إن نظ‪$$‬ام تق‪$$‬ييم األداء الب‪$$‬د أن‬
‫يأخذ بعين االعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقييم التي تساعد على بناء نظ‪$$‬ام فع‪$$‬ال‬
‫للحوافز‪.‬‬
‫كما ترتكز فاعلية نظام الحوافز‪ $‬على الطرق واإلجراءات والوسائل المستخدمة في تقييم األداء؛ إذ ينبغي‬
‫أن يتم قياس األداء بمقاييس دقيقة وموضوعية وشفافة لغرض تحديد مدى اس‪$$‬تحقاق الح‪$$‬وافز‪ $‬ونس‪$$‬بة م‪$$‬ا يس‪$$‬تحقه‬
‫منها وفقا لألداء المنجز من قبله؛ إذ أن شعور‪ $‬الفرد بأن أداءه وأداء اآلخرين يتم قياسه بطريق‪$$‬ة دقيق‪$$‬ة وواض‪$$‬حة‬
‫وموضوعية وعادلة تشكل ركنا أساسيا‪ $‬في تحقيق رضا الموارد البشرية إزاء الح‪$$‬وافز‪ $‬المقدم‪$$‬ة‪ ،‬على ال‪$$‬رغم من‬
‫أن دقة وسهولة تقييم األداء تختلف باختالف نوعية الوظ‪$$‬ائف‪ $‬واألنش‪$$‬طة ال‪$$‬تي يق‪$$‬وم به‪$$‬ا الف‪$$‬رد العام‪$$‬ل‪ ،‬حيث أن‬
‫هناك أنشطة يمكن قياس أداء القائم بها بسهولة كعمال الورشات التي يقاس فيه‪$$‬ا أداء الف‪$$‬رد على أس‪$$‬اس مجم‪$$‬وع‬
‫الوحدات المنتجة أو الوقت المس‪$‬تهلك في إنج‪$‬از العم‪$$‬ل‪ ،‬على عكس اإلداريين ال‪$‬تي تص‪$‬عب عملي‪$$‬ة قي‪$‬اس أدائهم‬
‫بالدقة والموضوعية ذاتها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أثر الحوافز على أداء الموارد البشرية‬
‫أثر الحوافز‪ $‬على أداء الموارد البشرية ت‪$$‬ؤثر الح‪$$‬وافز على أداء الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية بش‪$$‬كل إيج‪$$‬ابي غالب‪$‬اً؛‬
‫وذلك لما تعكسه من انطباعات سعيدة عندهم‪ ،‬وخصوصاً‪ $‬عند شعورهم بأنه قد تم تقدير العمل الذي يقومون فيه‪،‬‬
‫ويلخص أثر الحوافز باالعتماد على النقاط التالية‪ :‬الزيادة في اإلنتاجية فعندما يشعر العامل بالرضا‪ $‬اتجاه عمل‪$$‬ه‪،‬‬
‫سيحرص على زيادة نسبة اإلنتاجية في العم‪$$‬ل‪ ،‬م ّم‪$$‬ا ي‪$$‬ؤ ّدي‪ $‬إلى تحقي‪$$‬ق النت‪$$‬ائج المطلوب‪$$‬ة بنج‪$$‬اح‪ .‬تط‪$$‬ور‪ $‬أنش‪$$‬طة‬
‫المنشأة‪ ،‬فتساهم الحوافز‪ $‬في جع‪$$‬ل العم‪$$‬ل في المؤسس‪$$‬ة أو الش‪$$‬ركة أك‪$$‬ثر تط‪$$‬وراً‪ ،‬وه‪$$‬ذا م‪$$‬ا ينعكس إيجابي‪$‬ا ً على‬
‫العمليات التشغيلية في المنشأة‪ .‬تحفيز الرّوح المعنوية عند الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية؛ فيش‪$$‬عرون ب‪$$‬أنّ لهم قيم‪$$‬ة في مك‪$$‬ان‬
‫العم‪$$‬ل‪ ،‬وأنّ لهم دوراً مهم ‪$‬ا ً في النج‪$$‬اح ال‪$$‬ذي تم تحقيق‪$$‬ه المس‪$$‬اهمة في دعم الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية الممت‪$$‬ازين ودعم‬
‫الموارد البشرية الج‪$$‬دد من أج‪$$‬ل تحس‪$$‬ين وتط‪$$‬وير أدائهم‪ ،‬ح‪$$‬تى يتمكن‪$$‬وا‪ $‬من الحص‪$$‬ول على الترقي‪$$‬ات الوظيفي‪$$‬ة‪.‬‬
‫تش‪$$‬جّ ع الم‪$$‬وارد‪ $‬البش‪$$‬رية على اإلب‪$$‬داع‪ ،‬وذل‪$$‬ك بتوف‪$$‬ير البيئ‪$$‬ة المناس‪$$‬بة لهم‪ ،‬من أج‪$$‬ل العم‪$$‬ل على مجموع‪$$‬ة من‬
‫االبتكارات المهنية الجديدة‪ ،‬والتي تساهم في تطوّ ر‪ $‬بيئة العمل نمو التقدير الذاتي عند الموارد البشرية‪ ،‬ممّا يزي‪$$‬د‬
‫من اهتمامهم‪ $‬بنمو العمل‪( .‬سلطان‪ ،2003 ،‬صفحة ‪)51‬‬

‫‪-17-‬‬
 ‫خاتمة‪:‬ـ‬

‫تعتبر الحوافز إحدى مقومات العمل المؤسسي والتي بدونها ال يمكن ألي مؤسس‪$$‬ة أن تق‪$$‬وم‬
‫بتحقيق كامل أهدافها؛ فالحوافر هي الطريقة ال‪$$‬تي من خالله‪$$‬ا تع‪$$‬بر المؤسس‪$$‬ة للموظ‪$$‬ف عن م‪$$‬دى‬
‫تقديرها ألدائه المتميز وعمله المتقن‪ ،‬وهي من إح‪$$‬دى الط‪$$‬رق ال‪$$‬تي تس‪$$‬اعد المؤسس‪$$‬ة على تحقي‪$$‬ق‬
‫أهدافها وذلك بجانب توافر اإلمكانيات المادية للمؤسسة وخبرة الموارد البش‪$$‬رية بالمؤسس‪$$‬ة كال في‬
‫مجاله‪.‬‬

‫‪-18-‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫أحمد ماهر‪ .)2007( .‬إدارة الموارد‪ $‬البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫توفي‪$$‬ق محم‪$$‬د عب‪$$‬د المحس‪$$‬ن‪ .)2004-2003( .‬تق‪$$‬ييم األداء م‪$$‬داخل جدي‪$$‬دة لع‪$$‬الم جدي‪$$‬د‪ .‬مص‪$$‬ر‪ :‬دار الفك‪$$‬ر‬ ‫‪)2‬‬
‫العربي‪.‬‬
‫حسن ابراهيم بلوط‪ .)2002( .‬إدارة الموارد‪ $‬البشرية من منظور استراتيجي‪ .‬بيروت‪ :‬دار النهضة العربية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫خالد عبد الرحيم الهيتي‪ .)2005( .‬إدارة الموارد‪ $‬البشرية‪ .‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫طالل مسلط الشريف‪ .)1992( .‬العوامل المؤثرة في أداء العمل‪ .‬مجلة جامعة الملك عبد العزيز السعودية‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي وعبد المحس‪$‬ن‪( .‬بال ت‪$$‬اريخ)‪ .‬ج‪$$‬ودة إدارة الم‪$$‬وارد البش‪$$‬رية‪ .‬مص‪$$‬ر‪ :‬جامع‪$$‬ة‬ ‫‪)6‬‬
‫المنصورة‪.‬‬
‫علي العب‪$$‬اس‪ .)2004( .‬أساس‪$$‬يات علم اإلدارة (المجل‪$$‬د الطبع‪$$‬ة األولى)‪ .‬دار المس‪$$‬يرة للنش‪$$‬ر والتوزي‪$$‬ع‬ ‫‪)7‬‬
‫والطباعة‪.‬‬
‫محمد سعيد أنور سلطان‪ .)2003( .‬السلوك التنظيم‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية الجديدة‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫وائل محمد جبريل‪ .)2022 ,11 24( .‬تقييم أداء العاملين‪ .‬تم االسترداد‪ $‬من‬ ‫‪)9‬‬
‫‪www.hrdiscussiou.com: www.hrdiscussiou.com/hr6227.ht‬‬
‫وسيلة حمداوي‪ .)2004( $.‬إدارة الموارد‪ $‬البشرية‪ .‬قالمة‪ :‬دار النشر الجامعية‪.‬‬ ‫‪)10‬‬

‫‪-19-‬‬