‫‪ 

‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬

‫دخل استراتيجي إلدارة الموارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغ ير‬

‫أ‪.‬د‪ .‬خوني رابح جامعة محمد خيضر بسكرة د‪ .‬لويزة‬

‫فرحاتي جامعة باتنة ‪ 1‬الحاج لخضر‬

‫الملخص‪:‬‬
‫تسم بيئة األعمال يف وقتنا الراهن جبملة من املميزات من أمهها جند تزايد حدة املنافسة‬
‫العامليـة‪ ،‬الرتكيز على وضع اسرتاتيجيات تنافسية حتقيقا ملوقع تنافسي قوي‪ ،‬معدالت عالية لالبتكار‬
‫والتغيري التكنولوجي‪ ،‬العولمة‪ ،‬كل هذه املتغريات جعلت عملية التغيـري التنظيمي من أولويات املرحلة‪ ،‬لذلك نلحظ‬
‫اهتماما متزايدا على مستوى إدارة املوارد البشريـ ـة مبوضوع إدارة التغري‪ ،‬وضرورة اختيار‬
‫اسرتاتيجيات ناجحة إجلناح العملية‪ ،‬واليت تعرتب الثقافة التنظيمية واحدة منها‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التغيري‪ ،‬إدارة التغيري‪ ،‬مقاومة التغيري‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ثقافة املنظمة‪.‬‬

‫‪Résumé:‬‬
‫‪Caractérisé l'environnement des affaires à l'époque actuelle, entre‬‬
‫‪autres caractéristiques de la plus importante compétition mondiale‬‬
‫‪trouver accrue, l'accent est mis sur le développement de stratégies‬‬
‫‪concurrentielles pour répondre sites concurrentiels forts, des taux‬‬
‫‪élevés de l'innovation et le changement technologique, la‬‬
‫‪mondialisation, toutes ces variables a rendu le processus de changement‬‬
‫‪organisationnel des priorités de la scène, de sorte que nous constatons‬‬
‫‪un intérêt croissant niveau humain de la gestion des ressources de la‬‬
‫‪question de la gestion du changement, et la nécessité de choisir des‬‬
‫‪stratégies efficaces pour le succès de l'opération, qui est la culture‬‬
‫‪organisationnelle est l'un d'entre eux.‬‬
‫‪Mots clés: changement, gestion du changement, la résistance au‬‬
‫‪changement, gestion des ressources humaines, la culture de‬‬
‫‪l'organisation.‬‬
‫له سلفا على‬
‫أسس التغيري عملية ضرورية لمؤسسات‪ ،‬ومفروضة عليها نتيجة التغرييات اليت تواجهها‪ ،‬ويقصد العمل املخطط‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪1‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫علمية مبا يتماشى واإملكانيات املتاحة لمؤسسة يف‬ ‫مقدم ــة‪:‬‬

‫به ذلك‬
‫حدود أهـدافها املسـطرة مسـبقا‪ ،‬وبالتايـل فـالتغيري ال يعـترب غايـة يف حد ذات ـه‪ ،‬وإمنـا يعـ رت ب كوس يلة للووول ألفضـل النتـائج‪،‬ـ‬
‫واحلقيقة األكيدة هي أن املورد البشري هو محور هذا التغـيري‪ ،‬لـذلك البـد على إدارة املوارد البشرـية أن تقـوم بـدورها‬
‫االسرتاتيجي إجلناح وتسريي هذه العملية على أحسن ما يرام‪ ،‬مبا حيقق‬
‫أهداف املؤسسة وقيادة التغريي بشكل فعال‪ ،‬ويف هذا اإلطار يتم طرح التساؤل التايل‪:‬‬
‫إلى أي مدى تقع مسؤولية إدارة الموارد البشرية في اعتماد الثقافة التنظيمية كاستراتيجية‬
‫لتسيير ونجاح عملية التغ ير التنظيمي في المؤسسات في الوقت الراهن؟‬
‫أهداف الدراسة‪ :‬هتدف الدراسة إىل حتديد طبيعة العالقة نب ي إدارة املوارد البشرية واإلدارة العليا‪،‬‬
‫وبالتايـ ـل حتديد درج ة السـ ـلطة يف فرت ـ ـات التغـ ـيري‪ .‬أهميـ ـة‬
‫الدراس ـة‪ :‬تنبع أمهي ـة الدراس ـة من أمهي ـة إدارة املوارد البش ـرية يف املؤسســات‪ ،‬فهي أوبحت النقط ـة الفارق ة ملواجه ـة‬
‫التغـيري‪ ،‬أو التكي ـف معـه‪ ،‬وحىت إحداث ـه إن اقتضـت الضـرورة‪ ،‬خـاوة أن العامل متغـري ومتقلب‪ ،‬ولن يتحق ـق هـذا‬
‫الدور الفعال دون إعطاء اأملهية للمورد البشري الذي يعترب رأس املال‬
‫البشري احلقيقي للمؤسسة الذي ينجح أي تغيري‪ ،‬ويضمن تسيري فعال له‪.‬‬
‫تقسيمات الدراسة‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬ماهية الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬ماهية إدارة املوارد البشرـية‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬التغريي التنظيمي‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬إدارة املوارد البشرـية وقيادة التغيري‪.‬‬

‫المحور األول‪ :‬ماهية الثقافة التنظيمية‪ :‬أوال‪-‬‬

‫مفهوم الثقافة التنظيمية‪ :‬هي جمموع املبادئ األساسية اليت اخرتعتها اجلماعة أو اكتشفتها أو طور تها أثناء حل مشكالهتا‬
‫لل تكيف اخالرجي واالندماج الداخلي واليت أثبتت فعاليتها ومن مث تعليمها أللعضاء اجلدد كأحسن طريقة لشعور‬
‫‪1‬‬
‫باملشكالت وإدراكها وفهمها‪.‬‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪2‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
 ‫‪-‬مـنظومة من القيم والتقارير والقواعد اليت يشرتك فيها أعضاء التنظيم‪ ،‬واألفراد جيلبون معهم قيمهم‬
‫‪2‬‬
‫وعاداهتم اليت تساهم يف التأثري من خالل الثقافة التنظيمية كما تأثر يف الطرق اليت يتعامل هبا االفراد‪.‬‬
‫‪ -‬املفاهيم والقيم واالفرتاضات واملعتقدات والتوقعات وااجلتاهات واملعايري اليت تربط بين أفراد‬
‫املنظمة يف بوتقة واحدة واملشرتكة بين العاملني وتشكل كل هذه املفاهيم السلوكية جمتمعة اال فت اق املعلن وغري املعلن‬
‫يف املنظمة حول كيفية اختاذ القرارات ومعاجلة املشكالت يف املنظمة ‪ ،‬وبعبارة أخرى توفر اإلطار الذي يوضح‬
‫‪3‬‬
‫الطريقة اليت يؤدى هبا العمل يف املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬هي القيم واملعتقدات املتمسك هبا نب ي أعضاء املنظمة بدال من التنويع والتصورات الفردية اليت يتم‬
‫‪4‬‬
‫من خاهلال رسم السلوك العام ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهمية الثقافة التنظيمية‪ :‬هلا أمهية بالنسبة للمنظمة وبالنسبة لفرد تتمثل يف مايلي ‪:‬‬
‫‪1-‬أـهمية الثقافة التنظيمية لل فرد داخل المنظمة‪ :‬العناور املهمة لثقافة التنظيمية اليت كمكن أن‬
‫تعكس على الفرد داخل املنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬تزويد العاملين اإحلساس باهلوية؛‬
‫‪ -‬تعمل الثقافة على جعل سلوك األفراد ضمن شروطها وخصائصها؛‬
‫‪ -‬توسيع أفق ومدارك األفراد حول األحداث اليت حتدث يف امحليط الذي يعملون به؛‬
‫‪ -‬تسهل العمل يف املنظمات وذلك بإتباع السلوكيات والعادات اليت فت رضها عليهم قث افة املنظمة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ 2-‬أهمية الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ :‬تربز أمهية الثقافة التنظيمية لمنظمات يف‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين شخصية مستقلة للمنظمة عن باقي املنظمات؛‬
‫‪ -‬حتديد املعايري السلوكية لألفراد عند تنفيذ أعماهلم؛‬
‫‪ -‬التحكم التنظيمي باجتاهات وسلوك العاملين‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مكونات الثقافة التنظيمية‪ :‬وكمكن تقسيم عناور مكونات إىل‪:‬اإلشارات الثقافية واملوروث‬
‫(اإلرث) الثقايف للمنظمة‪.‬‬
‫‪1-‬اإلشارات الثقافية‪ :‬وتـشمل اإلشارات الثقافية على ما يلي‪:‬القيم‪ ،‬األعراف والتوقعات‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫املعتقدات‪ ،‬الرموز‪ ،‬الطابوهات‪ ،‬األساطري‪ ،‬الطقوس اجلماعية‪ ،‬اإلشاعات ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2-‬الموروث الثقافي لل منظمة‪ :‬يشمل املوروث الثقايف للمنظمة على ما يلي ‪:‬‬
‫املؤسسون‪ ،‬سلوك قادة املنظمة‪ ،‬تاريخ املنظمة‪ ،‬مهنة املنظمة (النشاط‪).‬‬
 ‫رابعا‪ -‬أنواع الثقافة التنظيمية‪ :‬هناك عدة أنواع من الثقافة التنظيمية هي‪1- :‬الثقافة‬
‫القوية‪ :‬هي" احلد الذي جيعل األعضاء يتبعون ما متليه عليهم اإلدارة‪ ،‬وكمكن القول أن ثقافة املنظمة قوية يف حالة‬
‫كو نها تنتشر و تحظى اب لثقة والقبول مع جميع أو معظم أعضاء املنظمة ويشرتكوا يف جمموعة متجانسة من القيم‬
‫واملعتقدات والتقاليد واملعايري اليت حتكم سلوكياهتم واجتاهاهتم داخل املنظمة‪ ،‬ومما جيعل الثقافة قوية كون القيم‬
‫‪9‬‬
‫األساسية قوية ويشرتك فيها العاملون ‪.‬‬
‫‪2-‬الثقافة الضعيفة‪ :‬الثقافة اليت ال يتم اعتناقها بقوة من أعضاء املنظمة وال حتظى بالثقة والقبول‬
‫الواسع من معظمهم‪ ،‬وتفتقر املنظمة يف هذه احاللة إىل التمسك املشرتك بين أعضائها بالقيم‬
‫أعضاء املنظمة وعوبة يف التوافق والتوحد مع املنظمة أو مع أهدافها‬ ‫واملعتقدات‪ ،‬وهنا سيجد‬
‫‪0‬‬
‫وقيمها ‪ .1‬و يحتاج العاملون فيها إىل توجيهات اإلدارة‪- .‬‬
‫‪3‬الثقافة المثالية‪ :‬جيب أن م تلكها كل املنظمات الراغبة يف النجاح‪ ،‬وتعتمد على حتديد كل مهمة أحسن طريقة‬
‫‪11‬‬
‫لألداء أي حتديد اهلياكل بدون غموض فكل شيء مضبوط لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ 4-‬الثقافة التكيفية (الموقفية‪ ):‬ضرورة تكيف الثقافة التنظيمية مع الظروف البيئية‪ ،‬ذلك أن‬
‫اختيار ثقافة تنظيمية جيدة يتوقف على الظروف اليت متر هبا املنظمة ذلك أنه ال توجد قث افة مثالية‬
‫‪2‬‬
‫تصلح لكل املنظمات ويف كل الظروف البيئية ‪.1‬‬
‫المحور األول‪ :‬ماهية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعد إدارة املوارد البشرية حجر الزاوية يف العملية اإلدارية‪ ،‬فاملنظمة تعتمد يف حتقيق رسالتها‬
‫على مواردهـ ـا البش ـرية‪ ،‬ومـ ا يتمتـ ـع بـ ـه أفرادهـ ـا من مهـ ـارات وقـ درات ومـ ا لـ ـديهم من طاقـ ـات ودوافع‬
‫وطموح ات تسمح هلم برس م السياسـات واخلطـط واالســرتاتيجيات والربـامج‪ ،‬و له ذا يعد جن ـاح املنظمات يف حتقيق‬
‫غاياهتا األساسية متوقف على نوعية املوارد البشرية فيها‪ ،‬وعلى اإلدارة الفعالة هلذه املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وسنتعرض يف هذا امحلور إىل طبيعة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬أبعادها وعناورها‪.‬‬
‫أعطيت العديد من املفاهيم إلدارة املوارد البشرية وأمهها ما‬ ‫أوال‪ -‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫«‪ -‬إدارة األفراد ذلك اجلزء من الوظيفة اإلدارية املتعلق بالعالقات اإلنسانية يف املنظمة‪ ،‬أو ذلك اجلزء من اإلدارة‬
‫املتعلق بالعاملين وبعالقاهتم يف املنظمة‪ ،‬الذي يهدف إىل رفع مستوى كفاءة العاملني‬
‫‪13‬‬
‫و إىل حتقيق العدالة فيما يب نهم‪».‬‬
 ‫«‪ -‬إحدى الوظائف أو اإلدارات األساسية يف كافة أنواع املنظمات‪ ،‬وهي تقوم مبجموعة من األنشطة واملهام‬
‫تعلق تب قدير احتياجات املنظمة من املوارد البشرية‪ ،‬وتوفريها اب ملواوفات املطلوبة ويف الوقت املطلوب‪ ،‬ومن مث‬
‫العمل على تدريبها وتطويرها و تحفيز هذه املوارد ومساعدهتا لتحقيق‬
‫‪14‬‬
‫أهدافها‪ ،‬وحل مشاكلها يف مسعى لتحقيق التوافق بين أهدافها وأهداف املنظمة ‪ « - ».‬إدارة تركز‬
‫على إعداد و اختيار املوظفني بطرق علمية‪ ،‬وإدارية سليمة‪ ،‬وفق آليات متطورة‬
‫‪5‬‬
‫وحديثة تواكب التطورات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية ‪ ».1‬مما‬
‫سبق من تعاريف نستنـتج أن وظيفة إدارة املوارد البشرية من الوظائف األساسية يف‬
‫املنظمة‪ ،‬ألهنا تساهم يف حتقيق أهدافها‪ ،‬و تحقيق مزايا تنافسية من خالل املورد البشري‪ .‬ثانيا‪-‬أـهمية‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ :‬هي وظيفة من وظائف املنظمة اليت تعمل على حتقيق أهدافها‬
‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬وحتل إدارة املوارد البشرـية هذه األمهية الكبرية للعديد من العوامل‪ 1- :‬تؤدي‬
‫دورا أساسيا يف وضع وتنفيذ اخلطط اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث جيب أن تتكامل إسرتاتيجية‬
‫املوارد البشرية مع كل إسرتاتيجية املنظمة؛‬
‫‪16‬‬
‫‪ 2-‬تركز على املورد البشري باعتباره العامل الرئيسي لزيادة اإلنتاج؛‬
‫‪ 3-‬تستطيع توفري موارد بشرية مؤهلة‪ ،‬متخصصة‪ ،‬وذو إمكانيات ومهارات عالية‪ ،‬فهي تساهم‬
‫يف تقدمي املنظمة ملخرجات تفوق قيمة مدخالهتا‪ ،‬وبالتايل حتقق هلا الكفاءة والفعالية‪ 4- .‬تستطيع‬
‫إدارة املوارد البشرـية من خالل وظائفها أن تشكل مركز اجلذب األساسي واملهم والرئيسي‬
‫يف املنظمة؛ حيث تساهم يف حتديد كم ونوع املوارد البشرية اليت حت ات جها املنظمة يف حتقيق أهدافها؛‬
‫‪17‬‬
‫‪ 5-‬تساهم يف ختفيض التكاليف يف املنظمة من خالل حتسني نوعية املوارد البشرية‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪ :‬كمكن حتديد أهداف إدارة املوارد البشرية يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪18‬‬
‫‪1-‬احلصول على أفراد أكفاء يف مختلف الوظائف‪،‬ـ من أجل حتقيق أهداف املنظمة؛ـ‬
‫‪ 2-‬االستفادة القصوى من جهود العاملني وفق معايري محددة مسبقا؛‬
‫‪ 3-‬حتقيق انتماء العاملني من خالل تدريبهم ملواجهة تغريات البيئية التنافسية؛‬
‫‪ 4-‬توفري بيئة عمل جيدة متكن العاملني من أداء عملهم بصورة جيدة‪ ،‬وتزيد من إنتاجيتها؛‬
‫‪ 5-‬إجياد سياسات موضوعية متنع سوء استخدام العاملني‪ ،‬و تفادى املهام اليت تعرضهم حلوادث‬
‫العمل واألمراض املهنية؛‬
 ‫‪ 6-‬حتقيق العدالة وتكافؤ الفرص جلميع العاملني من حيث الرتقية‪ ،‬اأجلور‪ ،‬التدريب والتطوير عندما‬
‫يصبحون مؤهلني لذلك؛‬
‫‪7-‬اـاحلتفاظ بالسجالت املتعلقة بكل شخص يعمل يف املنظمة؛‬
‫‪ 8-‬حتقيق التعاون الفعال بين العاملين؛‬
‫‪19‬‬
‫رابعا‪-‬‬ ‫‪ 9-‬تنمية العالقات الطيبة يف العمل‪.‬‬
‫وظائف إدارة الموارد البشرية‪ :‬سامهت التحديات اليت تواجهها املنظمة يف تطوير الوظائف اليت متارسها إدارة‬
‫‪20‬‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وكمكن إجمال هذه الوظائف كالتايل‪:‬‬
‫‪1-‬تـحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‪ :‬ويقصد به التعرف على واجبات ومسؤوليات كل وظيفة‪،‬‬
‫و تحديد مواوفات من يشغلها‪ ،‬ويرتبط هذا الـنشاط بتحليل الوظائف‪ ،‬تصنيفها‪ ،‬توويفها‪ ،‬و تحديد‬
‫الواجبات واملسؤوليات املنوطة بكل مستوى وظيفي معني يف املنظمة‪.‬‬
‫‪2-‬تـخطيط الموارد البشرية‪ :‬هو حتديد احتياجات املنظمة من املوارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬وفقا‬
‫لطبيعة النشاطات املراد إجنازها يف املنظمة‪ ،‬كما يقصد به التنبؤات النظامية لطلب أو احالجة للموارد‬
‫البشرـية‪ ،‬وع ـ ـ رض هـ ـ ـذه املوارد يف املنظمـ ـ ـة خالل فرت ـ ـ ـة مسـ ـ ـتقبلية‪- .‬‬
‫‪3‬اســتقطاب المـوارد البشـرية‪ :‬وه و العملي ـة اليت كمكن هبا جـذب طـاليب العمـل لتقدم للمنظمـة لشـغل الوظ ائف‬
‫الشاغرة‪ ،‬وقد يتم ذلك عن طريق اإلعالن‪ ،‬وهناك مصدرين لحصول على املوارد‬
‫البشرـية‪ ،‬املصدر الداخلي واخالرجي ومن املمكن الرتكـ ـ ـ يز على واح ـ ـ ـد منهما أو كليهم ـ ـ ـ ـا‪- .‬‬
‫‪4‬اختيــار المـوارد البشـرية‪ :‬هي عملي ـة انتقـاء األفراد ال ـذين ـتتـوافر لـديهم املؤه الت الضـرورية‪ ،‬واملناسـبة لشـغل وظ ائف‬
‫معينة يف املنظمة‪ ،‬ويرتبط هذا النشاط تب حديد سبل ااخلتيار والتعيني للموظفين من‬
‫خالل إجراء عملي ـات التعي ـني‪ ،‬وااخلتي ـار‪ ،‬واملقاب ـالت والشـروط الالزم ة لـذلك‪5- .‬تق ـ يم‬
‫األداء‪ :‬وهو حتليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من وفات نفسية‪ ،‬أو بدنية‪ ،‬أو مهارات‬
‫فنية‪ ،‬أو سلوكية‪ ،‬أو فكرية‪ ،‬وذلك هبدف حتديد نقاط القوة والضعف والعمل على تعزيز األوىل‪،‬‬
‫ومعاجل ـ ـة الثاني ـ ـة كض ــمانة أساس ـ ـية لتحقي ـ ـق فاعلي ـ ـة املنظم ـ ـة‪6- .‬‬
‫تدريب وتطوير العاملين‪ :‬هو اجلهود اإلدارية والتنظيمية اليت هتدف إىل حتسين قدرة اإلنسان على أداء عمـل معين‪،‬‬
‫أو القيام بدور محدد يف املنظمة اليت يعمل يف ها‪ ،‬ويساهم التدريب يف تلبية‬
‫احتياجات املنظمة ملوـاكبة التطور العلمي والتكنولوجي من خالل قوة العمل املؤهلة‪.‬‬
 ‫‪ 7-‬تصميم أنظمة األجور والحوافز‪ :‬تصميم أنظمة اأجلور املتعلقة بكل مستوى وظيفي معني‪،‬‬
‫إضافة إىل حتديد احلوافز امالدية واملعنوية على املستوى الفردي أو اجلماعي لعاملني يف املنظمة‪ ،‬ووفقا‬
‫لألداء املنوط هبمـ‪ ،‬و تهتم هذه الوظيفة تب حديد قيمة كل وظيفة وأمهيتها النسبية و تحديد أجرها‪ 8- .‬التعويضات‬
‫الماليـة وغير الماليـة‪ :‬وتشمل قيمـة كل وظيفـة قياسـا باألعمال واملهام املتفـق عليهـا مع املنظمـة‪ ،‬وذلـك تب خصـيص‬
‫رواتب وأجور حيكمها سلم أجور يكون على شكل درجات يف الغالب‪ ،‬كذلك فــان امـلنظمـة متنح العـاملين‬
‫مزايا إضافية تأخذ وورة امتيازات‪ ،‬وعالوات كالتأمني‬
‫الصحي وغريه‪.‬‬
‫‪9-‬عالقات العاملين‪ :‬ويقصد بصيانة ورعاية العاملني وضع ضوابط تقدمي اخلدمات ااجلتماعية‪،‬‬
‫والثقافية‪ ،‬والرتفيهية‪ ،‬وكافة التسهيالت اليت تسهم يف حتسين أجواء العالقات السائدة بالعمل من‬
‫الثق ـ ـة واملودة وغريه ـ ا من الضوابط ذات اأملهي ـ ـة يف خل ـ ـق ال ـ ـوالء واالنتماء‪10- .‬‬
‫السالمة والصحة المهنيـة‪ :‬هي النشــاطات واإجلراءات اإلداري ة اخالوة بوقاي ـة العـاملني من املخاطر النامجـة عن‬
‫األعمال اليت يزاولوهنا‪ ،‬ومن أماكن العمل اليت تؤدي إىل إوابتهم باألمراض‬
‫املهنية واحلوادث‪ ،‬و تهتم هذه الوظيفة بوضع نظم السالمة املهنية والرعاية الصحية‪ ،‬وااجلتماعية‬
‫ل ع ـ ا مل ن ي ‪- .‬‬
‫‪ 11‬تخطيط المسـار ال ـوظيفي‪ :‬هتتم ه ـذه الوظيف ـة بتخطيط اجله ـود املختلف ـة لع ـاملين ع ــرب اجله ـود الرمس ية والنظامي ـة اليت‬
‫تساعد العاملين يف تطورهم‪ ،‬وتقدمهم باعتبارهم موردا هاما للمنظمة‪ ،‬وهذه‬
‫الرب ـامج تيح الف ـروة لعـاملين اب لرتقي ـة والتدريب مبا يتناسب مـع مهــارات وق درات العـاملين‪ 12- .‬إدارة‬
‫الحركة الوظيفية‪( :‬الترقيـة والنقل‪ ):‬هتتم إدارة املوارد البشرية تب حديد مواقع األفـراد العاملين يف املنظمـة‪ ،‬وكيف تغـري‬
‫وفق ـ ـا لـ ـدرجات التطورات الوظيفي ـ ـة‪ ،‬أو ألس ـ ـباب تعل ـ ـق برغب ـ ـاهتم‪ ،‬أو برغب ـ ـات املنظمـ ـة نفس ـ ـها مما يعني أن األفراد يف‬
‫حركة مستمرة سواء داخل أو خارج املنظمة‪ ،‬وه ذه احلركة ـتلـزم إدارة املوارد البشـرية على أن تقوم بإعداد‬
‫خطط جيدة‪ ،‬وإتباع املنهج اإلداري السليم الذي‬
‫يقود يف النهاية إىل تقليل التكاليف‪ ،‬والزـيادة يف اإلنتاج ‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق الرتقية أو النقل‪ .‬ويتضح من خالل‬
‫ذلك أن إدارة املوارد البشرية هتتم بكل األنشطة املتعلقة باملورد البشري بداية بالتخطيط لموارد البشرية إىل غاية حتقيق‬
‫كل التسهيالت الفاعلة واملؤدية إىل خلق الوالء واالنتماء‬
‫للمنظمة ‪ ،‬وكلما حققت املنظمة هذه األهداف كلما أدى ذلك إىل تطورها و تحقيق التفوق‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬التحديات التي تواجهها إدارة الموارد البشرية‪ :‬نتيجة التغرييات احلاولة يف بيئة العمل‪ ،‬تولدت‬
‫عدة حتديات وعقبات أمام إدارة املوارد البشرـية لتحقيق أهدافها جتاه العاملين من جهة‪ ،‬و تجاه املنظمة من جهة‬
‫‪21‬‬
‫أخرى‪ ،‬وأهم هذه التحديات ما يلي‪:‬‬
‫‪1-‬تـحـ ـديات العولمـ ـة التنافسـ ـية‪ :‬أوبح احلصول على املوارد البشرـية خيضع إىـ ـل اتفاقي ـ ـات ومعـ ـايري دولي ـ ـة ومعـ ـايري‬
‫العمـل الســائدة‪ ،‬مما جعـل التعامل مـع العـاملين خاضـع لقوان ـني وتشريعات ليسـت حمليـة فقط‪ ،‬ب ـل دولي ـة‪ ،‬إضـافة إىل أن‬
‫التنافسية بين الشركات متعددة اجلنسيات جعلت من اختيار العاملني‬
‫أم ـرا خاض ــعا إى ـل متغريـ ـات مختلفـ ـة‪- .‬‬
‫‪2‬التحديات البيئية‪ :‬التغرييات اليت مست بيئة العمل‪ ،‬ومهارات العاملني‪ ،‬وقيمهم ‪ ،‬ومتطلباهتم‬
‫الثقافي ـة‪ ،‬جعلت من التحلي باملرون ة الشـاملة‪ ،‬واالس ـتجابة الفاعل ـة لمتغري ـات البيئية أمـرا ضروريا‪3- .‬التغـيرات في‬
‫تركيب القـ ـوى العاملـ ـة‪ :‬أوبحت املـ ـرأة تنـ ـافس الرج ل يف العديد من الوظ ـ ائف‪ ،‬وهـ ذا سـ ـيلقي عبء جديـ ـد علـى‬
‫إدارة املوارد البشـرية نتيجـة املطالب ـة تب حقي ـق املسـاواة ب ـني اجلنسـين‪ ،‬كمـا يسـمح هــذا االندماج الكــربي لعنصـر النسـوي‬
‫بتقليـ ـده من ـاوب ك ــربى داخ ـل التنظيم‪ ،‬وهـ ذا يتطلب من اإل ــدارة إع ـداد خط ـط خ ـاوة هبن (رعايـ ـة وحيـ ـة‪،‬‬
‫اأملومة‪.... ،‬إخل) لذا ينبغي على إدارة املوارد البشرـية أن‬
‫تكون مس ـ ـتعدة لتجـ ــاوب مـ ـع عمالـ ـة خـ ـاوة من اجلنس اآلخـ ـر‪- .‬‬
‫‪4‬نظـ ــام معلومـ ـ ات إدارة المـ ـوارد البشـ ـ ـرية‪ :‬وهـ ـ و حتدي ك ـ ــربي يف عصـ ـ ـر املعلومـ ـ ات‪ ،‬فاإلدارة ح تـ ـ ـاج إىـ ـ ـل نظم‬
‫معلومات حديثة تشتمل على بيانات‪ ،‬وخطط إدارة املوارد البشرية يف شكل قسم متخصص‬
‫يقدم النصح لإل ـ ــدارة‪- .‬‬
‫‪5‬تغير القيم واالتجاهات‪ :‬تلعب القيم دورا مهما بالنسبة إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬اليت يقع على عاتقهـا كيفي ـة وضع‬
‫خطة قادرة على استغالل هذه القيم وااجلتاهات (الوالء و االلتزام ) يف سبيل‬
‫حتقي ـق األهداف املسطرة‪ ،‬خاوة مع االنفتـاح العــاملي مبا أوبح يعرف بظاهرة العولم ة وما أفرزت ه من آثــار على اإلدارة‬
‫واألعمال‪ ،‬لذلك جيب على إدارة املوارد البشرية أن تضع إسرتاتيجية مناسبة تأخذ‬
‫يف احلس ـ ـ اب ن هـ ـ ـذه ااخل ات لفات لقيم بين األفـ ـ ـراد واجتاهـ ـ ـاهتم‪6- .‬زيـ ـ ادة‬
‫حجم القوى العاملة‪:‬ـ وهذا راجع إىل ارتفـاع و تحسين املســتوى الصحي لألفـراد‪ ،‬والثـاين ارتفـاع مستوى التعليم بين‬
‫األفراد‪ ،‬وهذا من شأنه توفري أفراد متخصصين ذوي كفاءات عالية يف سوق‬
‫العمل‪ ،‬مما حيتم على إدارة املوارد البشرية وضع خطط جيدة الستقطاب األفراد املناس نب ي‪.‬‬
‫‪7-‬اـلتشريعات واللوائح الحكومية‪ :‬هناك قيود فت رضها احلكومات على املنظمة‪ ،‬وإدارة املوارد‬
‫البشرـية‪ ،‬إذ جيب عليها العمل هبذه التشريعات والتقيد هبا‪.‬‬
‫ويتضح مما سبق أن البيئة املتغرية اليت تعيش فيها املنظمة تتميز بالديناميكية‪ ،‬و عدم االستقرار‪،‬‬
‫مما أفرز حتديات وجب التكيف معها‪ ،‬والتحلي باملرونة الكاملة لتحقيق استجابة فعالة هلذه املتغريات‪.‬‬
‫ومما سبق يتضح أن إدارة املوارد البشرية هي إدارة لكفاءات البشرية‪ ،‬واالستثمار الناجح هال‪،‬‬
‫والتحكم يف باقي املوارد واستخدامها‪ ،‬لذلك وجود إدارة مستقلة للموارد البشرية ضرورة حتمية‪،‬‬
‫وليست اختيار‪ ،‬وهي دعامة أساسية تعتمد عليها املنظمات احلديثة القائمة على املعرفة ورأس امالل‬
‫البشري‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫أوال‪-‬ماهية التغيير‪ :‬أعطيت عدة تعاريف لتغيري أمهها‪:‬‬
‫‪ " -‬إدخال حتسين أو تطوير على املنظمة‪ ،‬حبيث تكون مختلفة عن وضعها احاليل‪ ،‬و بحيث تمكن‬
‫‪22‬‬
‫من حتقيق أهدافها بشكل أفضل " ‪.‬‬
‫‪ " -‬إحداث تعديالت يف أهداف‪ ،‬وسياسات اإلدارة‪ ،‬ويف أي عنصر من عناور العمل التنظيمي‪،‬‬
‫‪23‬‬
‫مستهدفة مالئمة‪ ،‬أوضاع وأوجه نشاط جديد‪ ،‬حيقق للمنظمة سبقا عن غريها‪" .‬‬
‫" ‪ -‬التغريي عملية طبيعية تقوم على عمليات إداريـة معتمدة‪ ،‬ني تج عنها إدخال تطوير بدرجة مـا على عنصر أو أكثر‪،‬‬
‫وكمكن رؤيته كسلـسلة من املراحل اليت من خاللـها يتم االنتقـال من الوضع‬
‫‪24‬‬
‫‪.‬‬ ‫احاللـي إىل الوضـع اجلـديد "‬
‫ثانيا‪-‬دواعي التغ يـر التنظيمـي‪:‬‬
‫‪1-‬اـلمتغيرات التي فت رزها البيئة الخارجية‪ :‬يوضح الشكل التايل املتغريات اليت فت رزها البيئة‬
‫اخالرجية امحليطة باملؤسسة واليت تؤثر على سياساهتا وإجراءاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫الشكل رقم‪ 1:‬دواعي التغ ير التنظيمي‪.‬‬

‫المصدر‪:‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‪-‬مـدخل تطبيقي إلعداد وتطوير‬
‫التنظيم اإلداري‪،-‬ـ اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،2002 ،‬ص ‪33.‬‬
‫‪25‬‬
‫من املتغريات اليت فت رزها البيئة اخالرجية امحليطة باملؤسسة مايلي ‪:‬‬
‫أسعار الصرف ‪...‬اخل‪،‬‬ ‫‪ -‬البيئة االقتصادية امح لية فت رز تغريـات يف أسعار الفائدة‪ ،‬مستويات اأجلور‪،‬‬
‫إضافة إىل التغرييات الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬تغريات البيئة السياسية الداخلية مثل التوجهـات السيـاسية احلكومية املـالية والنقدية‪ ،‬وتغريات البيئة‬
‫السياسية اخالرجية مثل آثار االتفاقيات السياسية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم التكنولوجي والفين‪.‬‬
‫‪-‬اـلتشريعات والقوانين والبيئة ااجلتماعية مثل‪ :‬أمناط الطلب على املنتجات‪- .‬التغريي يف‬
‫الثقافة واليت تؤثر بدورها على القيم وااجلتاهات والسلوك لفرد يف املؤسسة مهما كان‬
‫دوره‪.‬‬
‫‪ 2-‬المتغيرات التي فت رزها البيئة الداخلية‪ :‬من املتغريات اليت تفرزها البيئة الداخلية للمؤسسة‬
‫نذكر ما يلي‪:26‬‬
‫‪ -‬التغيري يف اآاللت وامل تن جات وخطوط اإلنتاج؛‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪11‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
 ‫‪ -‬التغيري يف هياكل العمالة ووظائف وعالقات العمل؛‬
‫‪ -‬التغيري يف األساليب واإجلراءات املتبعة يف العمل؛‬
‫‪ -‬التغريي يف أساليب التخطيط والتنظيم والتنسيق والرقابة؛ كما أن تنوع‬
‫هـ ـذه املتغريـ ـات سـ ـيزيد احالجـ ـة تل ص ــميم وتموي ـ ل برامج البحوث والتطوير س ـواء يف جماالت خفض التكاليف أو حتس ـني‬
‫اجلودة أو تصميم املنتجات ‪...‬اخل‪ .‬أو يف مجاالت املوارد البشرية‪ ،‬وتعد‬
‫هذه الربامج أساس ودعامة التغريي التنظيمي‪ .‬ثالثا‪-‬‬
‫مراحل التغ ير التنظيمي‪ :‬مترـ عملية التغيري التنظيمي بثالث مراحل أساسية هي ‪ 1- :27‬مرحلة إذابة الثلوج‪ :‬وفيها‬
‫تي م حماولة إثارة ذهن األفراد واجلماعات من العاملني يف املؤسسة واملديرين بضرورة احالجة إىل التغيري‪،‬وهي‬
‫حماولة جلذب انتباههم إىل تلك املشاكل اليت تعوق تقدمهم‬
‫‪28‬‬
‫يف العم ـل‪،‬ـ و تحف ـيزهم على التغ ـريي مث ـال تق ـوم مبا يلي ‪ - :‬انتق ـاد‬
‫التصرفات والسياسات وأساليب العمل اليت تؤدي إىل مشاكل‪ ،‬وإشعار العاملني باألمان‬
‫اجت ــاه التغرييـ ـات ويتم ذل ـك بإزال ـة مس ـ بات مقاومـ ة التغ ـيري‪2- .‬‬
‫مرحل ـة التغ يـ ـر‪ :‬أي الت ـدخل الذي يق ـوم ب ـه الق ـائمون ب ـالتغيري التنظيمي على األنظمـة وأس ـاليب العمل واإجلراءات‬
‫التنظيمية وعلى السلوك الفردي واجلماعي يف املؤسسة‪ ،‬و تحديد األشياء املطلوب‬
‫غت رييها أو تعلمها لذلك مبكن القول أن مرحلة التغريي ليست مرحلة تدخل وإمنا هي مرحلة تعلم‪،‬‬
‫واكتساب أمناط جديدة من التصرف والسلوك املساعدة على مواجهة املشاكل‪ ،‬ويكون التغيري يف‬
‫التغرييات يف التكـنولوجيا‬ ‫النواحي التنظيمية اهليكلية التالية ‪ 17:‬التغريي يف أمناط توزيع السلطة؛‬
‫املستخدمة؛ التغيري يف العمليات اإلدارية‪.‬‬
‫حبماية وويانة التغريي الذي مت التوول إليه‪ ،‬وبمعىن آخر هي حماولة‬ ‫‪ 3-‬مرحلة التثبيت‪ :‬ه تم‬
‫التثبيت واحلفاظ على املكاسب املزايا املتحصل عليها من جراء التغيري التنظيمي‪ ،‬وللحفاظ على‬
‫عملية التغيري كمكن أن نتبع الطرق التالية‪- :29‬اـملتابعة‬
‫املستمرة لنتائج تطبيق التغريي التنظيمي‪ ،‬و مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج املخططة ومناقشة‬
‫واالستمرار يف تدريب العاملني واملشاركين يف عملية التغيري‬ ‫ااحلنرافات امحلتملة ومحاولة عاجلها‬
‫التنظيمي؛‬
‫‪ -‬توفري سبل االتصاالت بين املشاركين مع توفري كافة املعلومات املرتبطة به؛‬
‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫‪ -‬نب اء أنظمة حوافز تشجع األقسام واألفرـاد الناجحني يف املسامهة يف عمليات التغريي التنظيمي؛‬
‫‪ -‬تكرمي األشخاص و مجاعات العمل واملديرين املسامهين يف التغيري؛‬
‫‪ -‬تشجيع القرتاحات اخلاوة بالتغرييات اجلديدة‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫رابعا‪-‬معوقات التغ ي ـ ـ ـر‪ :‬من نب ي املعوقات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬جتاهل الواقع وما جيري يف امحليط؛‬
‫القيادة غري املالئمة؛‬ ‫‪‬‬
‫نقص يف االتصاالت؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم توفر درجة عالية من املرونة يف ئبي ات العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫غياب تسريي ملشروع التغريي؛‬ ‫‪‬‬
‫وعوبة تغريي بعض القيم واأملناط السلوكية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪31‬‬
‫كما حدد املرـكز األورو ي لتسريي أهم عوائق التغيري هي‪:‬‬
‫‪ ‬الضغط من أجل احلصول على نتائج يف اأملد القريب؛‬
‫عدم وجود ختطيط مسبق الستغالل التغريي؛‬ ‫‪‬‬
‫نقص القيادة الالزمة لتغيري؛‬ ‫‪‬‬
‫نقص الوعي باحالجة لتغريي؛‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات غري املالئمة؛‬ ‫‪‬‬
‫غياب الرؤية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و يتضح من خالل هذه الدراسة أن التغيري مهما بدا بسيطا فانه يكون فروة جديدة لإلدارة ‪،‬‬
‫فما عليها إال أن تكون يف حالة استعداد وجاهزية مستمرة‪ ،‬لالستمرار يف التغيري و تجنب آثاره السلبية‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬مداخل التغيير التنظيمي‪ :‬سوف نستعرض مجاالت التغيري يف املداخل تال الية‪:‬‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪12‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
 ‫الشكل رقمـ ‪ (02):‬مداخل التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬علي شريف وحممد سلطان‪ :‬مدخل معاصر في مبادئ اإلدارة‪،‬ـ اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪،8331 ،‬‬
‫ص‪.330‬‬
‫أوال‪ -‬المدخل الوظيفي‪ :‬ويهتم فب لسفة ورسالة وأهداف وإسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬وتمثل الفلسفة ثوابتها‬
‫وحركة العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ 1-‬تغيير فلسفة ورسالة المنظمة إن تغيري فلسفة املنظمة يكون ضروريا إما كنتيجة لتغريي الرسالة‬
‫واألهداف واإلسرتاتيجيات‪ ،‬أو بشكل مستقل‪ ،‬وهو إعادة تطويع املوارد وترشيد استخدامها مبا يسهم‬
‫‪32‬‬
‫‪.‬‬ ‫يف حتسين بلوغ أهداف جديدة و تخفيض التكـلفة أو حتسين اجلودة أو زيادة اإلنتاجية‬
‫‪ 2-‬غت ير األهداف واإلستراتيجيات‪ :‬تقوم بعض املنظمات بإجراء تعديالت يف أهدافها ويف‬
‫اإلس ــرتاجتيات املطبق ـة لتحقيـ ـق تل ـك األه ـداف اس ـتجابة لتغريـ ـات البيئـ ـة امحليط ـة‪ ،‬وقـ د حيــدث ه ـذا التغ ـري يف ج ـانب من‬
‫اجلوانب اإلســرتاجتية فقد تقـوم املنظمـة بتغـري أهـدافها اإلســرتاجتية أو تغــري أهـدافها العامـة للمنافسـة (مث ـل‪ :‬التمـاـيز‪ ،‬أو الرتك يز‪،‬‬
‫أو القي ـادة يف التك ـاليف)‪ ،‬أو حىت تغ ـيري إســرتاجتياهتا من توس ع إى ـل انكمــاش‪ ،‬وإذا ك ـانت املنظم ـة مكون ة من توليف ـة‬
‫من وحـ دات األعمال‪ ،‬فإن ـ ـه كمكن أن تغ ـ ــري من توليف ـ ـة ه ـ ـذه الوحـ دات‪ ،‬وذلـ ـك من خالل ض ـ ـم أو بيع بعض‬
‫الوحدات‪ ،‬ومثال ذلك أن تقرر املنظمة الدخول‬
‫‪33‬‬
‫مع مؤسسة أخرى يف نوع من االستثمار املشرتك أو تجه إىل األسواق الدولية ‪ .‬ثانيا‪-‬‬
‫المدخل اإلنساني‪ :‬ركز الكثري من الكتاب والباح نث ي عند إحداث التغيري من خالل األفراد‬
‫القائمني بالعمل على ناحيتني أساسيتين مها‪:‬‬
 ‫‪ 1-‬التغ ير المادي أللفراد‪ :‬من خالل االستغناء عن بعض العاملني أو إحالل غريهم حملهم‪.‬‬
‫‪ 2-‬التغ ير النوعي أللفراد‪ :‬وذلك بالرتكيز على رفع املهارات وتنمية القدرات أو تعديل أمناط‬
‫السلوك من خالل نظم التدريب أو تطبيق قواعد املكافآت واجلزاءات التنظيمية‪ .‬ومن الباحثين‬
‫من ركز على النواحي اإلنسانية عند إحداث التغريي التنظيمي يف املنظمة‪ ،‬وذلك من‬
‫‪34‬‬
‫خالل إدخال التغريي يف مجالني أساسيين مها ‪:‬‬
‫‪ 1-‬المهارات واألداء‪ :‬ويستخدم لذلك ثالث مداخل‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلحالل‪ :‬أي االستغناء عن العاملين احلاليين واستبداهلم بأفراد أكثر كفاءة وإنتاجية‪ ،‬إال أن هذا‬
‫اإحلالل يصعب تطبيقه‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحديث التدريجي للعاملين‪ :‬مبعىن وضع شروط ومعايري جديدة اخل يت ار العاملين اجلدد‪.‬‬
‫ج‪ -‬تدريب العاملين‪ :‬أي تدريب العاملني املوجودين على رأس العمل هبدف حتسين أدائهم للعمل‬
‫من خالل إكساهبم مهارات جديدة‪.‬‬
‫‪ 2-‬االتجاهات واإلدراك والسلوكيات والتوقعات‪:‬‬
‫وذلك بأن يتم التغيري من خالل ااجلتاهات واإلدراك والتوقعات‪ ،‬كما كمكن تغيري ثقافة املنظمة‬
‫‪35‬‬
‫وسلوك األفراد وسلوك امجلموعات ‪ .‬ثالثا‪-‬‬
‫المدخل الهيكلي‪ :‬وهو ذلك املدخل الذي يعمل على إحداث التغيري من خالل إجراء تعديل وتغريي يف اهليكل‬
‫‪36‬‬
‫التنظيمي للمنظمة ‪ ،‬حيث أن التغريي يف اهليكل التنظيمي قد تتم من خالل إعادة توزيع ااخلتصاوات و تجميع‬
‫الوظائف‪ ،‬وإعادة تصميم طرق االتصال وقنوات تدفق السلطة واملسؤولية‪ ،‬باإلضافة إىل استحداث وحدات‬
‫تنظيمية أو استبعاد أخرى‪ ،‬وما ير تب على ذلك من‬
‫‪37‬‬
‫تعديالت يف عناور التنظيم اأخلرى ‪ .‬رابعا‪-‬‬
‫المدخل التكنولوجي‪:‬و تي م الرتكيز فيه إحلداث التغيري على إعادة تركيب وتدفق العمل‬
‫وعلى أمناط العمل وأساليبه ‪ ،‬أو على الوسائل املستخدمة يف أداء العمل‪ ،‬أو إدخال معدات وأدوات‬
‫‪38‬‬
‫ويأخذ التغيري التكنولوجي عدة أشكال أمهها‪ :‬استخدام تقنيات‬ ‫وأساليب جديدة يف العمل‪،‬‬
‫استبدال اآلالت الكاتبة بأجهزة الكومبيوتر‬ ‫حديثة بغرض زيادة اإلنتاجية وخفض التكاليف‪ ،‬أو‬
‫‪39‬‬
‫الشخصية ‪.‬‬
 ‫خامسا‪ -‬مدخل عبر غت ير الترتيبات المادية‪ :‬ويشمل تغيري الر تيبات امالدية‪ ،‬تغيري املسافات‬
‫والر تيبات يف موقع العمل‪ ،‬كما جيب أن يكون الرتكيب الداخلي ملوقع العمل بعيدا عن العشوائية وأن تأخذ اإلدارة‬
‫بعني االعتبار متطلبات العمل‪ ،‬فعلى سبيل املثال كمكن التخلص من اجلدران والتقسيمات‬
‫الداخلية‪ ،‬وفتح املكاتب على بعضها فيصبح من السهل على العاملين االتصال مع بعضهم‪.‬‬
‫سادسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا‪ -‬إدارة التغ ير‪:‬‬
‫إدارة التغـ ـيري التنظيمي‪" :‬فلسـ ـفة إل ــدارة املؤسسـ ـة‪ ،‬تتضمن التـ ـدخل املخطط يف أح ـد‪ ،‬أو بعض جـ ـوانب املؤسسـ ـة‬
‫‪40‬‬
‫لتغرييها‪ ،‬هبـدف زي ادة فعاليتهـا و تحقيـق التوافـق املرغوب‪ ،‬مع مربـرات التغـريي ‪ ،‬إذن تـأيت لتعـرب عن كيفيـة اسـتخدام‬
‫أفضل الطرق اقتصادا‪ ،‬وفعالية إحلداث التغريي‪ ،‬بقصد بلوغ أهداف‬
‫‪41‬‬
‫املنظمة امحلددة ‪.‬‬
‫تي ضح من خالل ما سبق أن إدارة التغيري أسلوب عمل أو فلسفة يف إدارة أعمال املنظمة‪،‬‬
‫وليست مجرد ردود أفعال‪،‬و أن اإلدارة الفعالة لتغيري التنظيمي تستلزم وجود هيئة مختصة لرود كافة‬
‫التغرييات اليت حتدث يف البيئة اخالرجية للمنظمة أو بيئتها الداخلية‪.‬‬
‫سابعا‪ -‬مقاومة التغ ير والمصادر المسببة لها‪ :‬تعترب مقاومة التغيري رد فعل طبيعي رافض لتغيري‪،‬‬
‫‪42‬‬
‫وهلا عدة أسباب هي ‪:‬‬
‫‪1-‬مصادر مرتبطة بشخصية الفرد‪:‬ـ اخلوف من امجلهول‪ ،‬فت ضيل االستقرار‪.‬‬
‫‪ 2-‬مصادر مرتبطة بطريقة إحداث التغ ير‪ :‬الوقت املخصص‪ ،‬و املوارد املتوفرة لتكيف مع الوضع‬
‫اجلديد‪ ،‬مدى إشراك األفراد و احرتام مهاراهتم و كفاءاهتم‪ ،‬مصداقية وكيل التغيري‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪3-‬مصادر مرتبطة بالنظام االجتماعي‪ :‬عدم االنسجام مع القيم واملبادئ و القناعات املوجودة‪،‬‬
‫ومدى تأثري التغيري على متاسك النظام‪ ،‬رفض الوضع غري املألوف‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬إدارة الموارد البشرية وقيادة التغ ير‪.‬‬

‫أوال‪-‬إدارة الموارد البشرية قائد أم تابع في قيادة التغيير؟‬
‫إن القيام اب لتغيري التنظيمي اليوم هو من ولب مهام إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وباعتبار التغيري‬
‫عملية معقدة ومتشعبة كان ال بد على مدير إدارة املوارد البشرية أن يقلص ردود األفعال السلبية جتاه‬
 ‫هذا التغيري‪ ،‬وتشجيعه للموارد البشرية على بق وله‪ ،‬وحىت دعمه‪ ،‬وخلق املناخ املناسب إجلناحه‪ ،‬ولكي‬
‫‪43‬‬
‫نوضـ ح طبيعـ ـة ال ــدور ال ــذي تلعبـ ـه إدارة املوارد البش ـرية يف قيـ ـادة التغـ ـيري‪ ،‬هن ـاك فلس ـفتين مها‪1- :‬إـدارة‬
‫املوارد البشرية هي أداة يف خدم ـة تس ـيري التغ ـريي‪ ،‬ل ـذلك توضـ ع سياسات تس ـيري املوارد البشرـية بطريق ـة تس ـمح بتس ـهيل‬
‫وتدعيم ومساعدة بقية اإلدارات التنفيذية يف املؤسسة‪ ،‬فهي تضبط احتياجات‬
‫املؤسسـة من العمال ـة وتسـريح الفــائض منهم‪ ،‬كنتيجـة لتغـيري الذي أقرت ه اإلــدارة التنفيذي ـة‪2- .‬الفلسـفة الثاني ـة‬
‫ترى أن إدارة املوارـد البشـرية مكـون رئيسـي واســرتاتيجي ومحرك هـام وقائد يف تسـيري التغـريي‪ ،‬ويبقى عليها إجيـاد الصـيغة‬
‫اليت تسمح بتفاعل سياساهتا مع بقيـة سياسـات املؤسسـة‪ ،‬وه ذه ا فل لسـفة أحسن ألهنا إذا كـانت مكون سـتتغذى‬
‫من االختالفات املوجودة‪ ،‬وتبحث عن حتقيق‬
‫االنسجام واالندماج يف التسيري العام للمؤسسة‪.‬‬
‫وبالتاي ـ ـ ـل كمكن التـ ـ ـ ـوول إى ـ ـ ـل أن‪:‬‬
‫‪-‬إـذا كـ ـ ـان أسلوب إدارة التغ ـ ـ ـيري ب ـ ـ ـالفرض واإجلب ـ ـ ـار هن ـ ـ ـا دور إدارة املوارد البشرية يتلخص يف حتقيق املعادل ـ ـ ـة بين‬
‫ااحلتياجات واملوارد البشرية احاللية‪ ،‬وبالتايل هي أداة لتسهيل عمل بقية اإلدارات يف إحداث‬
‫التغـ ـريي‪ ،‬أو أداة تنفيذ هلـ ـذا التغ ـريي‪- .‬أـم ـا‬
‫إذا ك ـان أس ـلوب إدارة التغ ـيري اب لتف ــاوض فهو يكش ـف عن م ـورد بش ـري كعض ـو محرك وفاع ـل يف التغ ـريي‪ ،‬وبالتاي ـل‬
‫تلعب هنا إدارة املوارد البشرية دور املكون االسرتاتيجي الذي يشارك يف اختاذ قرارات‬
‫التغريي‪ ،‬وقيادة مخ ـتلـف عملياتـه وليس فقط أداة ضبط لـه‪ ،‬وبالتايـل مكون أساسي يف سريورة التغـيري‪ .‬و اب لتايل دور إدارة‬
‫املوارد البشرية يف تسـ ــريي التغ ـ ـريي دور مـ ـزدوج مـ ـا بين أن تشـ ــارك يف انطـ ـالق عملي ـ ـة التغـ ـريي مثلهـ ـا مثـ ـل بقي ـ ـة إدارات‬
‫املؤسسة ألهنـا األكثر فهما للموارد البشرية وتعامال معها‪ ،‬وبالتايـل األقدر على إجياد نقاط مشـرتكة ب ـني مختلـف األطراف‬
‫املعنية بالتغيري‪ ،‬يب نما الدور الثاين هو املشاركة يف قيادة‬
‫التغريي‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬مـهام إدارة الموارد البشرية في قيادة التغ ير‪:‬‬
‫كمكن حصر املهام اليت تدخل من خاهللا إدارة املوارد البشرـية عمليا يف إدارة التغيري‪ ،‬واليت تمثل‬
‫‪44‬‬
‫يف‪:‬‬
‫‪1-‬التسيير االستراتيجي لل موارد البشرية‪ :‬ويقصد به دمج وظيفة املوارد البشرية يف االسرتاتيجيات‬
‫التنظيمية‪ ،‬فتقوم إدارة املوارد البشرية يف إطار التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية بإعداد ووياغة‬
‫االسرتاتيجيات‪ ،‬وتنفيذها‪ ،‬وحىت تقييمها‪ ،‬وبالتايل تكون أكثر قرب ا من اإلدارة العلي ـا‪ ،‬وينتقل مدير املوارد البشرية من‬
‫دور املنفذ إىل دور املدير االسرتاتيجي‪ ،‬وهذا الدور سيفرض عليه أن يضع أهدافا إسرتاتيجية تتماشى مع رسالة املؤسسة‬
‫وقيمتهـ ـا‪،‬كـما يعـ ـد سياس ـات مناسـ ـبة لتغطيـ ـة احتياجات املؤسسـ ـة من املوارد البشـ ـرية كم ـا ونوعـ ا‪ ،‬ويقـ ـوم بتحليـ ـل‬
‫رهانات األعمال ورهانات األفراد يف نفس الوقت‪ ،‬وكل‬
‫هـ ـذه األ ــدوار جتعلـ ـه قـ ـادرا على اختـ ـاذ القـ ـرار املناسـ ـب اخالص بـ ـالتغريي املناسب ويف الـ ـوقت املناسب‪ 2- .‬تسـ ـ ير‬
‫الموارد البشرية باعتباره ا كفاءات‪ :‬فتسـيري الكفــاءات يتعلـق باملبـادئ والوس ائل املعبـأة من قبل املؤسسـة لحصول على‬
‫الكـف ــاءات الفرديـ ـة واجلماعيـ ـة اليت هي حباجـ ـة هلا اليـ ـوم والغد‪ ،‬وعلى املدير حتديد الكف ــاءات اليت يتمتـ ـع هبا العـ ـاملون‬
‫ومقارنتها م ـع تل ـك اليت يتطلبها حتقيق اأهلداف اإلس ــرتاتيجية مبا يتواف ـق ومص ـلحة املؤسس ـة اليت تعيش يف بيئ ـة ش ـديدة‬
‫التغ ـيري‪ ،‬وعلى أس ـاس تسـيري الكفــاءات يتم تغ ـيري كل النظم مب ـا يتواف ـق وبيئ ـة املؤسسـة املتغري ـة‪ ،‬إعـداد ق ـوائم املوارد‬
‫البشرية احلالية وامحلتملة من خالل التسيري التقديري للكفاءات‪ ،‬والتوظيف ليس على أساس منصب ال يتغري بل على‬
‫أساس منصب قابل لتغيري احلتمي‪.‬‬
‫‪3-‬تعبئة الموارد البشرية‪ :‬ويقصد بالتعبئة تنمية تعلق الفرد مبؤسسته وفري ق عمله لتحقيـق أهدافها‪ ،‬فاملؤسسة ح تـاج أثناء التغـريي‬
‫إىل التعبئ ـة لتش ـجيع القب ـول ب ـه و تخفيض ح ـدة املقاومـ ة ل ـه‪ ،‬وحىت تضمن املؤسس ـة تس ـيري تغ ـريي فع ـال عليه ـا أن تقوم ببعض‬
‫املمارسات مثل‪ :‬نت مية الكفاءات‪ ،‬وياغة نظام‬
‫حوافز عادل‪ ،‬االتصاالت وتقاسم املعلومات وغريها‪- .‬‬
‫‪4‬االستشارة‪ :‬بفضل هذا الدور إلدارة املوارد البشرـية اليوم فهي تشارك يف حتديد التوجهات الكربى‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وبالتايل املساعدة يف حتقيق جناح التغريي الذي تعيشه املؤسسة‪- .‬‬
‫‪5‬المفاوضة‪ :‬وضعيات العمل حت ات ج عالقات تفاوضية‪ ،‬ومن شروط جناح مشاريع التغيري هو منح‬
‫العمـ ــال إمكاني ـ ـة تطـ ـوير كف ـ ـاءهتم وإث ـ ـراء عملهم‪ ،‬والـ ــذي حيق ـ ـق هلم كل من‪ :‬اإلع ـ ـالم‪ ،‬االستشـ ـارة‪ ،‬املشـ ــاركة‪،‬‬
‫واملفاوضـ ة‪ ،‬وعليـ ـه تق ـوم إدارة املوارد البشرية حينم ـا تواج ـد كوح دة تنظيميـ ـة يف املؤسس ـة ب ـدور املف ـاوض كممثل‬
‫لإلدارة العليا‪ ،‬ولكي تكون أحسن مفاوض عليها أن تكون مشاركة يف وناعة قرار التغيري‬
‫وبالتايل فاعال اسرتاتيجيا فيه وليس مجرد مرافق لتغريي‪.‬‬
‫ثقافة المنظمة مدخل استراتيجي إلدارة الموارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬ ‫ثالثا‪-‬‬
‫الثقافةـ التنظيمية متس شعور الفرد يف جانبه النفسي وتظهر يف سلوكه‪ ،‬وكذلك ممارسات‬
‫اإلدارة وأسلو بها يف حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬ومن أهم العوامل اليت حتدد اختيار إسرتاتيجية التغيري جند‬
‫ثقـافة املنظمة‪ :‬يكون اختيار إسرتاتيجيات التغيري حسب قث افة املنظمة وذلك وفقا ملبدأين‪ :‬التصـرف على القيم اإلنسانية مثل‬
‫حتسين االتصال والعالقات و التصرف على قيم املردود كتحسين النوعية واإلنتاجية واألداء اجلماعي وال نسى أن تطور‬
‫املنظمة ال كمكن أن حيــدث يف وورة جيدة إال كنتيجـة تل طور كـل األنسـاق التح ـتي ـة أي ال بـد من ـتنـاول نســقي‬
‫شامل للمنظمة‪ ،‬وعليه فالقدرة على تغيري‬
‫الثقافة أمر معقد خاوة ألهنا تؤثر و تأثر باألنساق األخرى فأي تبديل ينجر عنه حتما تغيري لثقافة‪،‬‬
‫وطامال أن الثقافة تغري بب طء لكنها ال تتحول مربسوم لكن املشكل املطروح كيف يتحقق التغريي بنفس‬
‫املوارد البشرـية؟ يف هذه احاللة ال بد من تشخيص عقلية وقيم جمموعة العمل اليت ستكون محل إحداث‬
‫التغيري إذا كان تغيري ااجلتاه وعبا فإن تغيري الثقافة أوعب بكثري وذلك على اعتبار أن تغيري الثقافة‬
‫يعين التخلص من جمموعة مرجعية مندمجة يف أعماق أفراد املنظمة واإلنسان كما هو معلوم كميل أساسا‬
‫وهذا ما يشكل العائق األول أمام محاوالت التغيري‬ ‫إىل التمسك والتشبث بطريقة روتينية بعامله وحياته‬
‫‪45‬‬
‫وهذه هي مسؤولية ادارة املوارد البشرية‬
‫الخاتمة والتوصيات‪:‬‬
‫التغريي هو احلقيقة الوحيدة يف عامل اليوم‪ ،‬وان مل حيدث م بادرة املؤسسة سيفرض عليها كرد‬
‫فع ـ ـ ـل لضـ ـ ـغط امحلي ـ ـ ـط‪ ،‬وكمكن أن كمس جانب ـ ـ ـا واح ـ ـدا من جـ ـ ـوانب املؤسسـ ـ ـة كاهليكـ ـ ـل‪ ،‬الثقاف ـ ـ ـة‪،‬‬
‫التكنولوجي ـ ـة‪..،‬أو شـ ـامال كمس جميـ ـع امجالالت يف نفس الـ ـوقت‪ ،‬وختلـ ـف أسـ ـاليب إدارة هـ ـذا التغـ ـيري حسـ ـب‬
‫ظروف حدوثه‪ ،‬وفلسفة اإلدارة العليا ونظرتها للمورد البشري يف املؤسسة‪ ،‬ألنه العامل األقوى أت ثريـا على عمليـة التغـريي‪،‬‬
‫وبالتايـل علي ـه ـيتوق ف فشــلها أو جناحها‪ ،‬ومن الضـروري حتم ـل إدارة املوارد البشرية إدارة هـذا التغ ـريي‪ ،‬ومسـؤوليته‪،‬ـ‬
‫وكمكنها أن نت جح التغيري باختيار الثقافة التنظيمية إلسرتاتيجية‬
‫لتسيري فعال هلذا التغيري ‪.‬‬
‫أما التوويات اليت نقدمها يف هذا اخلصوص هي‪:‬‬
‫‪ ‬إعادة النظر مبؤهالت ومواوفات من يعينون يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ومن يتولون قيادهتا‬
‫ليكونوا من ذوي اخلربات واملهارات‪ ،‬اليت ال كمكن أن تكتسب بالتقادم إمنا اب لتعلم والتدريب‬
‫والتخصص‪.‬‬
‫‪ ‬جعل التغيري والتفكري االسرتاتيجي‪ ،‬من نب ي املهارات اليت يتم مبوجبها تق يم أداء اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬ختصيص جوائز وشهادات تقديرية‪ ،‬وإعطاء فرص تعليمية‪ ،‬وتدريبية ملن يسامهون يف إعطاء‬
‫أفكار ومقرتحات جديدة‪ ،‬وترجمتها لتصبح سلوكا وممارسة‪.‬‬
‫‪ ‬اموكبة التجارب الناجحة‪ ،‬وإجراء املقارنات و ضرورة اعتماد إسرتاتيجية شاملة لتغيري‬
‫تراعي مختلف العوامل الداخلية منها واخلارجية ‪ ،‬وقبل هذا كله ضرورة إدخال إدارة التغيري‬
‫يف الثقافة التسير ية للمؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري الثقافة السائدة واليت تعـترب أهم شـيء إحلداث التغـيري " فـمعـىن اإلدارة هو أن تؤسـس‬
‫لثقافـة جـديدة أو تغـريي الثقافـة القدكمـة ‪.‬‬
‫‪ ‬تفكري عاملي شامل وعمل محلي‪ :‬اف ملسري اجليد هو الذي يكون تفكريه شامل تي جاوز باب‬
‫مؤسسته ويتجاوز بيئتها احم لية‪ ،‬ألن املؤسسة يف ظل عولمة التبادالت‪ ،‬وسرعة االتصاالت‬
‫وتنوع املعلومات‪ ،‬محكوم عليها اب لعمل وفق هذه التحوالت أو الزوال‪.‬‬
‫‪ ‬جعل اجلميع يشعرون بضرورة التغيري‪ ،‬واملسامهة يف اختاذ قراره حىت يستع ّدوا لنقلة وتقبل‬
‫ّ‬
‫اجلديد‪ ،‬بل والدفاع عنه مع احلفاظ على مستوى كربي من الثقة‪ ،‬وحسن الظن باإلدارة‪،‬‬
‫وكمكن إتباع أسلوب ااجلتماعات واللقاءات‪ ،‬والسماح أل لفراد بإبداء الرأي‪ ،‬ومناقشتهم‬
‫يف مج ـاالت وطرق التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬على إدارة املوارد البشرية إفهام العاملين مبضامني التغيري ودوافعه ودواعيه وأسبابه‪.‬‬
‫حـقق هلم من جراء‬ ‫‪ ‬ضرورة إشعار العاملني املعنيني باألرباح واملكاسب‪ ،‬اليت كمكن أن ت ّ‬
‫ّـ‬
‫التغريي على اعتبار أنه عمل يراد منه الووول باجلميع ‪ -‬أفرادا ومؤسسة ‪ -‬إىل األفضل؛‬
‫األمر الذي يسهم مسامهة فاعلة يف زيادة املكاسب امالدية واملعنوية لعاملني‪ ،‬وتزداد‬
‫النجاحات إذا شعر اجلميع باإلنصاف‪.‬‬
‫‪ ‬االستعانة باألفراد واألطراف الذين هلم تأثري فاعل على اآخلرين‪ ،‬ولو من خارج املؤسسة‬
‫أو من غري املعنيني لشرح التغيري وبيان دوافعه وأسبابه وفوائده‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أعمال ام لتقى‬ ‫‪1-‬مصطفى عشوي‪ ،‬عبد احلفيظ مقدم ‪ ،‬الخلفية الثقافية لل قيادة في المؤسسة االقتصادية ‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫الدويل حول الثقافة والتسيري ‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر‪،‬‬
‫‪273‬‬ ‫‪833‬‬
‫ص‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2-‬سعد ياسين غالب‪ :‬اإلدارة اإلسرتاتيجيـة ‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‬
‫‪. 30‬‬
‫السلوك التنظيمي واألداء ‪ ،‬ترجمة أبو القاسم أمحد اإلدارة‬ ‫‪ 3-‬أندرو دي سيزالجي ومارك جي‬
‫العامة‬ ‫واالس‪،‬‬
‫بالرياض‪ ،8337 ،‬ص ‪. 251‬‬
‫‪4-‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬دليل التفكير االستراتيجي وإعداد الخطة اإلستراتيجية‪،‬ـ الدار اجلامعية اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.838‬‬
‫ص‪،‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪ 5-‬خضري كاظم حممود الفر يجات‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ -‬مفاهيم معاصرة‪ -‬إثراء لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫ص ‪.265 ،‬‬
‫‪8، 2003‬ط‬
‫‪ 6-‬محمد بن غالب العويف‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بالتزام الوظيفي‪،‬ـ رسالة ماجسرتي منشورة‪ ،‬إشراف مازن‬
‫فارس رشيد‪ ،‬جامعة نايف العربية لعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2005 ،‬ص ‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ 7-‬حممود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪،‬ـ دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬فيفري‬
‫‪،2003‬‬
‫‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2‬‬

‫ص‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪21‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
 ‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫‪ -‬ثقافة ‪/‬‬ ‫‪a‬‬ ‫‪lkahraba.com‬‬
‫‪ 8‬المؤسس ‪0‬‬ ‫‪9-‬حسين حرمي‪ ،‬إدارة المنظمات‪،‬ـ منظور كلي‪ ،‬احلامد لل نشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،2003 ،8‬‬
‫س ة ‪1‬‬ ‫ص ‪261.‬‬
‫ع والجو‬ ‫‪ 10-‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪826.‬‬
‫و دة‬ ‫‪ 11-‬كمال المقومات والمعوقات الثقافية لتطبيق نظامي إدارة الجودة الشاملة واإليزو ‪،9000‬‬
‫د الشاملة‬ ‫يف‬ ‫قامسي‪،‬‬
‫‪،‬‬ ‫اجلزائرية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجسرتي يف اإلدارة واألعمال جامعة املسيلة‪ ،‬حتت‬ ‫املؤسسة الصناعية‬
‫ع جملة‬ ‫إشراف زين‬
‫ب الكهربا‬ ‫العابدين بروش‪200 ،‬‬
‫د ء‪،‬‬ ‫‪ ،3‬ص ‪12- 32.‬حممد طاهر بوباية‪ ،‬اتجاهات الهيئة الوسطى اإلدارية نحو نماذج الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫العدد‬ ‫دراسة ميدانية أجريت ملؤسسات إنتاجية و خدماتية‪ ،‬رسالة ماجسرتي يف علم النفس التنظيم والعمل‪ ،‬حتت‬
‫ا‬ ‫إشراف اهلامشي لوكيا ‪ ،‬معهد‬
‫ل‬ ‫علم النفس والعلوم الرتبوية ‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،8335 ،‬ص ‪.‬‬
‫ع‬ ‫‪23‬‬
‫ز‬
‫‪ 13-‬نادر أمحد أبو شيخة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار وفاء لل نشر والتوزيع‪،‬‬
‫ي‬
‫عمان‪،‬‬
‫ز‬
‫األردن‪ ،2080 ،‬ص ص‬
‫‪22. ،23‬‬
‫ا‬
‫‪ 14-‬عمر وويف عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪،‬ـ دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪200 ،‬‬
‫ل‬
‫‪،6‬ـ‬
‫ش‬
‫ص ص ‪.82 ،83‬‬
‫م‬
‫ر‬
‫ي‬
‫‪،‬‬

‫‪w‬‬
‫‪w‬‬
‫‪w‬‬
‫‪.‬‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪21‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬
‫‪ - 15‬سعاد نائف الربنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل لطباعة والنشر‪،‬‬
‫األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪83.‬‬
‫أمحد رمضان‪ ،‬مجلة جهينة‪ ،‬نسخة الكرتونية‪ ،‬العدد ‪ ،02-02-2003 ،27‬ص ‪83.‬‬ ‫‪-16‬‬
‫مؤيد السامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي متكامل‪،‬ـ إثراء لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪- 17‬‬
‫ص ص ‪.35-33 2003،‬‬
‫بشار يزيد الوليد‪ ،‬اإلدارة الحديثة للموارد البشرية‪،‬ـ دار الراية لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬ـ ‪،2001‬‬ ‫‪- 18‬‬
‫ص ص ‪.87 ،86‬‬
‫‪ -19‬نادر أمحد أبو شيخة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪27.‬‬
‫‪ - 20‬مراد رايس‪ ،‬أثر تكنولوجية المعلومات على الموارد البشرية في المؤسسة‪ :‬دراسة حالة مديرية الصيانة‬
‫لسونطراك باألغواط‪،‬ـ رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري يف علوم التسريي ‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسريي‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2006 ،‬ص ص ‪887-883.‬‬
‫‪ - 21‬حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ص ‪200-202.‬‬
‫‪22-‬موسى اللوزي" التنمية االدارية" دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪51.‬‬
‫‪ 23-‬حممود كاللدة" ااجلتاهات احلديثة يف القيادة االدارية " دار األزهر لنشر والتوزيع ‪،‬األردن ‪،8337‬ـ ص ‪882.‬‬
‫ا بل شرية‬ ‫واملوارد‬ ‫التغريي‬ ‫إدارة‬ ‫اإلقليمي‪،‬‬ ‫العر ي‬ ‫املكتب‬ ‫لالتصاالت‪،‬‬ ‫الدويل‬ ‫‪24-‬اـاحلتاد‬
‫‪www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc6.doc‬‬
‫‪ 25-‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية‪ .‬القاهرة‪ :‬مكتبة غريب‪ ،‬ص ‪82.‬‬
‫‪ 26-‬إمساعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ -‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪-‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪.370‬‬
‫‪ 27-‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪375.‬‬
‫‪ 28-‬أمحد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪-‬مدخل بناء المهارات‪ -‬القاهرة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬الطبعة‪ ،2000 ،07‬ص‬
‫‪.232‬‬
‫‪ 29-‬محمد قاسم القريويت‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل‪ ،2000 ،‬ص ‪260.‬‬
‫‪ -30‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪266.‬‬
‫‪31- Jean Brilman " Les meilleures pratiques de management " paris , 2001 p902‬‬
‫‪32-IBID ,p910.‬‬
‫‪ 33-‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي – رؤية معاصرة‪،‬ـ الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2000 ،‬‬
‫ص ص ‪.210-272‬‬
‫‪ 34-‬حممود فريد الصحن وآخرون‪،‬ـ مبادئ اإلدارة‪،‬ـ الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪381.‬‬
‫‪ 35-‬علي شريف‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪830.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫ثقافة املنظمة مدخل استراتيجي إ ل دارة املوارد البشرية من أجل إنجاح عملية التغيير‬
‫‪ 36-‬والح الدين دسوقي‪ ،‬إدارة التغيير‪-‬نـموذج مقترح لدور إدارة الموارد البشرية بمنشأة االتصاالت‪ ،‬موقع‬
‫‪،2007/08/05‬‬ ‫بتاريخ‬ ‫عليها‬ ‫مطلع‬ ‫وفحة‬ ‫لالتصاالت‬ ‫الدويل‬ ‫ااحلتاد‬
‫‪www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc10.ppt‬‬
‫مطابع دار الشرق‪ ،‬الدوحة‪ ،‬قطر‪،‬‬ ‫التنظيم اإلداري الحكومي يب ن التقليد والمعاصرة‪-‬‬ ‫‪ 37-‬عامر الكبيسي‪،‬‬
‫ص ‪.838331،‬‬
‫‪ 38-‬علي الشريف‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪. 323‬‬
‫‪ 39-‬عبد اهلل عبد الغني الطجم والسواط طلق عوض اهلل‪ ،‬السلوك التنظيمي – المفاهيم والنظريات والتطبيقات‪،‬‬
‫دار النوابغ لنشر والتوزيع‪ ،‬جده‪ ،‬السعودية‪ ،8335 ،‬ص‪51.‬‬
‫‪ 41-‬محمد امحلمدي املاضي‪ ،‬إستراتيجية التغيير التنظيمي – مدخل إسالمي مقارن‪،‬ـ دار النشر لجامعات‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،2000 ،‬ص‪23.‬‬
‫‪41-‬مصطفى أبو بكر ومعايل فهمي حيد‪ ،‬معوقات ومتطلبات التطوير التنظيمي وإدارة التغ ير في المنظمات‬
‫الحكومية – بالتطبيق على إحدى المؤسسات التعليمية ‪ -‬مقال منشور يف جملة آلية التجارة لبحوث‬
‫العلمية‪ ،‬جامعة اإلسكندرية‪ ،‬العدد ‪ 6‬امجللد‪ ،38‬سبتمرب ‪ ، 2003‬ص‪. 287‬‬
‫‪42-‬سعيد يس عامر وعلي حممد عبد الوهاب‪ ،‬الفكر المعاصر في التنظيم واإلدارة‪ ،‬وايد سرفيس لالستشارة‬
‫والتطوير اإلداري‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ، 2002 ،‬ص‪- . 551‬‬
‫‪43‬عادل عياض‪ " ،‬إدارة التغيير والموارد البشرية بمؤسسات االتصاالت" ام لتقى الدويل حول التنمية البشرية‬
‫وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية‪،‬جامعة ورقلة‪80/03 ،‬مارس‪ ، 2002‬ص ‪3.‬‬
‫‪44- Morgan, G .and Sturdy, A. Beyond Organizational change. Macmillan press,‬‬
‫‪London , 2000, p 46 .‬‬
‫‪45-‬رقام ليندة‪ ،‬دور ادارة الموارد البشرية في تسيير التغيير في المؤسسات االقتصادية الكبرى في والية سطيف‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪،‬ـ ختصص علوم اقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،2082 ،‬ص ص‬
‫‪.852 ،853‬‬
‫دكتوراه يف علم النفس‬ ‫‪45-‬بـوياية محمد الطاهر‪ :‬دراسة الفعالية من خالل بعض المؤشرات الثقافية التنظيمية ‪،‬‬
‫العمل والتنظيم غري منشورة ‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ، 2002‬ص ص ‪. 13، 12‬‬

‫العدد ‪ (1) 12‬جوان‬ ‫‪22‬‬ ‫مجلة االقتصاد الصناعي‬

‫‪2112‬‬