‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬

‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫تاريخ القبول‪7112/10/10:‬‬ ‫تاريخ اإلرسال‪7112/11/72:‬‬

‫القيادة التمكينية ودورها في تنمية السلوك اإلبداعي لدى العاملين‬
‫بالمنظمة‬
‫‪Empowerment leadership and its role in developing‬‬
‫‪the creative behavior of the employees in the‬‬
‫‪organization‬‬
‫د‪ /‬نعرورة بوبكر‬ ‫د‪ /‬فوزية برسـولي‬
‫‪Boubaker narora‬‬ ‫‪Bersouli fouzia‬‬
‫‪boubaker.narora@yahoo.fr‬‬ ‫‪bersouli_fouzia2007@yahoo.fr‬‬
‫جامعة حمة لخضر الوادي‬ ‫المركز الجامعي بريكة‬
‫‪Eloued University‬‬ ‫‪Barika University Center‬‬

‫الملخص‪:‬‬
‫تهدف هذه الورقة البحثية إلى تسليط الضوء على الدور الذي تلعبه القيادة التمكينية في‬
‫التطرق إلى الخلفية النظرية‬
‫ّ‬ ‫تنمية السلوك اإلبداعي لدى العاملين في المنظمة‪ ،‬حيث يتم‬
‫للقيادة التمكينية ومتطّلباتها وكذا مقياس القيادة التمكينية‪ ،‬كما يتم استعراض أهم تعاريف‬
‫السلوك اإلبداعي‪ ،‬وتدعيم ذلك بمقوماته وأنواعه‪ ،‬باإلضافة إلى قراءة معمقة في عناصره‬
‫من جهة‪ ،‬ومراحله وخطواته من جهة أخرى‪ .‬وفي األخير يتم تناول القيادة بالتمكين‬
‫كمدخل لتنمية السلوك اإلبداعي لدى العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬القيادة التمكينية‪ ،‬السلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المؤلف المرسل‪ :‬د‪ /‬فوزية برسـولي‪bersouli_fouzia2007@yahoo.fr ،‬‬

‫‪433‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫‪Abstract‬‬
‫‪The purpose of this paper is to highlight the role of leadership‬‬
‫‪empowerment in the development of creative behavior among the‬‬
‫‪staff of the organization. The theoretical background of leadership‬‬
‫‪empowerment and its requirements, as well as the measure of‬‬
‫‪leadership empowerment, are reviewed and the most important‬‬
‫‪definitions of creative behavior are reviewed. To read in depth the‬‬
‫‪elements on the one hand, and stages and steps on the other. Finally,‬‬
‫‪leadership empowerment is addressed as an input to the‬‬
‫‪development of creative behavior among the staff of the‬‬
‫‪organisation.‬‬
‫‪Key Words: Empowerment leadership, creative behavior.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫ّ‬
‫أن المنظمات الرائدة هي تلك التي‬
‫إن المتتبع لبيئة األعمال اليوم‪ ،‬يالحظ بال شك ّ‬
‫ّ‬
‫تحرص على االستثمار في األفكار الجديدة التي تشبع رغبات عمالئها بطرق مختلفة‬
‫ومبتكرة‪ ،‬وعليه يمكن القول أن اإلبداع أصبح هو المفتاح األساسي للتميز و الريادة في‬
‫بيئة األعمال المعاصرة‪ ،‬والمطلوب من المنظمات اليوم البحث عن اآلليات المناسبة‬
‫والفعالة التي تسهم في إطالق قدرات رأس مالها البشري‪ ،‬وذلك من خالل جعل بيئة‬
‫العمل مناسبة ومشجعة على طرح األفكار اإلبداعية وتطويرها بغض النظر عن‬
‫مصادرها‪ ،‬ألن الهدف في األخير هو الوصول إلى بناء منظمة مبدعة قادرة على التأثير‬
‫في بيئة العمل ال متأثرة بها ومنساقة نحو اتجاهاتها المتجددة باستمرار‪.‬‬
‫وفكرة تنمية السلوك اإلبداعي استثارت الباحثين في مختلف ميادين اإلدارة فظهرت‬
‫على أثر ذلك العديد من المداخل التي فرضت نفسها في هذا الصدد‪ ،‬والتي نذكر من‬
‫بينها‪ :‬اإلدارة بالجودة الشاملة‪ ،‬اإلدارة بالمشاركة‪ ،‬إدارة المعرفة‪...‬الخ‪ .‬والمتفحص لهذه‬
‫المداخل اإلدارية يالحظ أنها تشترك في أمر مهم أال وهو االهتمام بالعامل وفتح مجال‬
‫المشاركة أمامه‪ ،‬واالستماع إلى أفكاره ومقترحاته لتشجيعه على تفجير قدراته اإلبداعية‪،‬‬
‫تعبر في جوهرها على‬‫ومن هنا اقتحمت ميدان اإلدارة ما يسمى بالقيادة التمكينية‪ ،‬والتي ّ‬
‫الحرية والدعم‪ ،‬ليسهم بفكره وعمله في بناء‬
‫منح العامل مهما كان موقعه مزيدا من الثقة و ّ‬
‫وتنمية المنظمة‪.‬‬
‫‪434‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫وفي إطار هذا السياق سنتناول في هذه الورقة البحثية اإلجابة عن التساؤل التالي‪:‬‬
‫ما هو دور القيادة التمكينية في تنمية السلوك اإلبداعي لدى العاملين؟‬
‫تبني فرضيتين أساسيتين هما‪:‬‬ ‫تم ّ‬‫فرضيات الدراسة‪ّ :‬‬
‫فعل االتصاالت والمشاركة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬القيادة التمكينية تبث الثقة وتُ ّ‬
‫‪ -‬الفرضية الثانية ‪ :‬السلوك اإلبداعي ينمو لدى العاملين في ظل القيادة التمكينية‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪ :‬تظهر جليا أهمية الدراسة في كونها تتناول واحدا من أحدث المفاهيم‬
‫يتبناها قادة المنظمات‪،‬‬
‫اإلدارية المعاصرة والذي يعتبر من أهم المداخل األساسية التي ّ‬
‫أن موضوع اإلبداع من جهة أخرى كان وال يزال يحظي بأهمية بالغة لدى‬ ‫ضف إلى ذلك ّ‬
‫الباحثين على اعتبار أنه ُيعد المدخل األساسي الذي يضمن للمنظمة الريادة والتميز‪ ،‬لذا‬
‫تعتبر دراسة السلوك اإلبداعي وطرق تنميته من األهمية بمكان للمنظمات في بيئة‬
‫األعمال المعاصرة؛‬
‫أهداف الدراسة‪ :‬تهدف هذه الدراسة إلى محاولة اإلحاطة باإلطار النظري لماهية القيادة‬
‫التمكينية والسلوك اإلبداعي‪ ،‬وكيف تساهم القيادة بالتمكين في تنمية وتحفيز السلوك‬
‫اإلبداعي للعاملين‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪ :‬في إطار بناء هذه الدراسة تمت مصادفة العديد من الدراسات العربية‬
‫منها وحتى األجنبية‪ ،‬والتي حاولت أن تجمع بين متغيرات الدراسة بصور مختلفة أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة بطاينه سنة ‪ 7112‬بعنوان‪" :‬أثر التمكين والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي‬
‫للعاملين في القطاع العام األردني"‪ ،‬حيث هدفت هاته الدراسة إلى التعرف على أثر‬
‫التمكين والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي من وجهة نظر مسؤولي المديريات‬
‫الحكومية في إقليم الشمال‪ .‬وقد تم ذلك من خالل دراسة مسحية باستخدام اإلستبانة في‬
‫جميع محافظات الشمال األردني (إربد‪ ،‬المفرق‪ ،‬عجلون‪ ،‬جرش)‪ ،‬حيث وزعت (‪)157‬‬
‫استمارة واسترجع منها (‪ )117‬أي بنسبة استجابة بلغت (‪.)%20.2‬‬
‫وتوصلت هاته الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫‪-‬كان المستوى العام إلدراك المدراء للدعم التنظيمي المقدم عاليا؛‬
‫‪ -‬يوجد أثر ايجابي لكل من التمكين والدعم التنظيمي على السلوك اإلبداعي لدى‬

‫‪435‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫لعاملين من وجهة نظر مسؤولي المديريات الحكومية في إقليم الشمال األردني‪ ،‬والمالحظ‬
‫أن التمكين يفسر تباينا أعلى من الدعم التنظيمي بالنسبة لمتغير السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ -‬توجد معوقات كثيرة لتطبيق التمكين أهمها المركزية الشديدة في سلطة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ‪ Roberg‬سنة ‪ 7112‬بعنوان‪" :‬التمكين الهيكلي و االستعداد النفسي كمتنبئ‬
‫لإلبداع" هدفت هاته الدراسة إلى محاولة التعرف على مستوى التمكين اإلداري واالستعداد‬
‫النفسي وعالقتهما باإلبداع الفردي لدى الطلبة الخرجين وغير الخريجين في جامعة سان‬
‫جوس الحكومية ‪ San Jose State‬بالواليات المتحدة األمريكية‪ .‬حيث استخدمت فيها‬
‫استبانة خاصة وزعت على أفراد عينة الدراسة البالغ عددهم(‪ )722‬مفردة‪.‬‬
‫وتوصلت هاته الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ايجابية بين التمكين اإلداري بصفة عامة واإلبداع الفردي؛‬
‫‪ -‬هناك أثر قوي ألبعاد التمكين اإلداري ممثلة بصفة خاصة بالرقابة على الق اررات‬
‫واطار العمل الهيكلي على زيادة مستوى اإلبداع الفردي‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق يمكن القول بأن مساهمة هذه الدراسة بصفة عامة تظهر من خالل‬
‫كونها من أوائل الدراسات التي ستحاول دراسة دور القيادة بالتمكين بشقيه كمتغير مستقل‬
‫والسلوك اإلبداعي كمتغير تابع‪.‬‬
‫وللتعمق أكثر في موضوع الدراسة سيتم التطرق إلى المحاور البحثية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬القيادة التمكينية؛‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬السلوك اإلبداعي؛‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬القيادة بالتمكين كمدخل لتنمية السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬القيادة التمكينية‬
‫التعرض للخلفية النظرية‬
‫من أجل اإللمام اإلطار المفاهيمي للقيادة بالتمكين ال ُبّد من ّ‬
‫للقيادة التمكينية ومتطّلباتها وكذا مقياسها في المنظمة‪ ،‬من خالل ما يلي‪.‬‬
‫‪ .1‬أسلوب التمكين من خالل النمط القيادي‪:‬‬
‫القيادة بالتمكين هي أسلوب قيادي ينسجم مع قوة الخبرة وقوة المعرفة وقوة اإلعجاب‬
‫بشخص القائد (الكاريزما) فالقادة الفعالون هم الذين يقودون بتمكين مرؤوسيهم وبتوفير‬

‫‪436‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫المعلومات والمسؤولية والصالحية للمرؤوسين والثقة به في اتخاذ القرار والتصرف‬

‫بإستقاللية في مجاالت العمل التي يعملون بها‪.‬‬
‫في ظل المنظمة التمكينية يمنح الرؤساء أعضاء الفريق مزيدا من التفويض ومجاال‬
‫أوسع في التخطيط والتنفيذ والتقييم ألدائهم‪ ،‬كذلك فإنهم يمكنون األعضاء في الفريق من‬
‫خالل تغيير نمط الرقابة المعمول به من قبل الرؤساء وهذا ال يعني أن يمتنع الرؤساء‬
‫عن تقديم التوجيه واإلرشاد والدعم للمرؤوسين وألعضاء الفريق كما طالبوا بذلك‪ ،‬أي ّأنهم‬
‫يجب أن يساعدوهم على تطوير مهاراتهم والتزاماتهم لكي يؤدوا دورهم بفعالية في منظمة‬
‫تمكينية‪.‬‬
‫‪ .1.1‬المفهوم والخلفية النظرية‪:‬‬
‫يمكن اعتبار التمكين وفق هذا المدخل أسلوبا من أساليب القيادة الحديثة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫هذا األسلوب على دور المدير وعالقته اإليجابية مع موظفيه والتي تتسم بالشراكة بينهما‪،‬‬
‫البّد قبل الخوض في‬
‫وذلك على أساس الثقة المتبادلة والمصالح المشتركة‪ ،‬ومن هنا ُ‬
‫أن‬
‫نتبين طبيعة عالقة المشرف بمرؤوسيه حيث ّ‬
‫موضوع سلوكيات القائد التمكينية أن ّ‬
‫أن‬
‫تطور هذه العالقة واختالفها من موظف إلى آخر يجب أن يؤخذ بعين االعتبار‪ ،‬ذلك ّ‬
‫استجابة الموظفين لنظام الرقابة يختلف وهذا االختالف أساسه إدراك كل فرد بطريقته‬
‫المختلفة لمحيط (مناخ) العمل الذي ينشط فيه واستجابته له‪ ،‬باإلضافة إلى االختالف في‬
‫خلفياتهم وشخصياتهم وتجاربهم وكذا اتصالهم بالمشرف‪ ،‬ومثال ذلك فالمشرف يمكن أن‬
‫يتصرف باألسلوب (النمط) الديمقراطي لما يتعامل مع موظف ذو خبرة ويكون أوتوقراطيا‬
‫لما يعاقب موظف ذو خبرة أقل‪ ،‬أو يمكن للموظفين أن بروا نفس سلوك المشرف بشكل‬ ‫ّ‬
‫أن المشرف الذي يزيد بشكل مطرد معايير األداء يمكن النظر إليه‬
‫ّ‬ ‫ذلك‬ ‫ومثال‬ ‫مختلف‬
‫أن بعض الموظفين يرون نفس‬
‫تحدي لهم في حين ّ‬
‫من قبل الموظفين على أّنه عمل فيه ّ‬
‫ومهدد لهم‪.‬‬
‫السلوك على ّأنه غير مشجع ّ‬
‫بأنها‪":‬صنف مهم من‬
‫عرفها ‪ Hui‬سنة ‪ّ 1994‬‬ ‫‪ .1.1‬تعريف ممارسات القيادة التمكينية‪ّ :‬‬
‫السلوكيات اإلدارية خصوصا ّأنها ترتبط بكل من فعالية القائد ونجاح محاوالت التمكين‬
‫مكون هام في بناء مفهوم‬
‫من أجل بناء أو إقامة سلوكيات تمكينية من خالله واعتبارها ّ‬
‫‪437‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫التمكين بشكل كّلي ومتكامل‪ ،)1(".‬وهناك ثالث مهام يجب تحديدها والتوصل إليها في‬
‫(‪)2‬‬
‫هذا المجال‪ ،‬هي‪:‬‬
‫تحديد نوع سلوكيات القائد التي يمكن إعتبارها سلوكيات تمكينية؛‬ ‫‪‬‬
‫توضيح كيف لسلوكيات القائد التمكينية أن تقود إلى بناء مفهوم متكامل عن‬ ‫‪‬‬
‫التمكين؛‬
‫كيف تؤثر سلوكيات القائد التمكينية على األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بأنه إعادة توزيع أو نقل سلطة (قوة) صناعة القرار لألفراد الذين‬
‫يتّصف التمكين هنا ّ‬
‫ال يملكونها ومنح الفرد ُسلطة لممارسة وظيفته‪ ،‬بحيث يكون أقدر على حل مشاكل العمل‬
‫فإن سلوكيات القائد التمكينية تخلق مناخا‬
‫وأكثر مساهمة في تخطيط وتنفيذ المهام‪ .‬لذا ّ‬
‫ظف من خالله أكبر قدر من المسؤولية‪ ،‬والسلطة في‬ ‫يعزز فرص النجاح ويعطي المو ّ‬ ‫ّ‬
‫(‪)3‬‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬المعلومات وكذا الحافز والدعم من أجل العمل‪.‬‬
‫فإن القيادة التمكينية تتّسم بما يلي‪:‬‬
‫ومن خالل ما سبق ّ‬
‫حرية التصرف والصالحية واالستقاللية في تنفيذ أعماله؛‬ ‫منح الموظف الكفء ّ‬ ‫‪‬‬
‫التحكم في متطلبات الوظيفة؛‬
‫منح الموظفين مستويات أكبر من السيطرة و ّ‬ ‫‪‬‬
‫إقامة عالقات من الثقة المتبادلة والشراكة في المصالح بين القائد والموظف؛‬ ‫‪‬‬
‫تحمل المسؤولية وعلى التّعّلم والتطوير الذاتي؛‬
‫تشجيع األفراد على ّ‬ ‫‪‬‬
‫دعم مشاركة العاملين في عملية صناعة القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1.1‬نظريات في سلوكيات القائد التمكينية‪:‬‬
‫عدة نماذج هامة اهتم الباحثون فيها بالقيادة التحويلية التي‬
‫عرفت سنة ‪ 1221‬ظهور ّ‬
‫تقتضي في األساس تحول المنظمات عن تلك الممارسات التقليدية وذلك من أجل بقائها‬
‫عدة نظريات قيادية حديثة تستخدم النظرية التحفيزية‬
‫في المنافسة‪ ،‬وكنتيجة لذلك ظهرت ّ‬
‫كإطار للعمل وتحاول توضيح قدرة القائد على تحقيق اإللتزام والوفاء من مرؤوسيهم وكذا‬
‫تحقيق سلوكيات داعمة‪ ،‬فالقيادة التحويلية تتضمن تأثير القائد على المرؤوس قصد‬
‫تحول منظماتهم‪ ،‬وهذه النظريات مناسبة للهياكل التنظيمية‬
‫تمكينه من المشاركة في عملية ّ‬
‫الحديثة أين يكون الموظف وليس فقط القائد ُملزمين بتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬حيث لم يعد‬

‫‪438‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫للرؤساء اليوم وقت لمراقبة سلوكيات األفراد وايجاد حلول لمشكالتهم‪ ،‬فكل موظف يجب‬
‫أن يكون مسؤوال عن عمله وعن النتائج المترتبة عنه‪ .‬وفي هذا المجال هناك ثالث‬
‫نظريات حديثة بحثت في طبيعة القيادة التمكينية وُقدمت دراسات تطبيقية في هذا المجال‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫طورت أولى النظريات في‬ ‫‪ .1.1.1‬نظرية ‪ Bass‬سنة ‪ 1891‬في القيادة التحويلية‪ّ :‬‬
‫القيادة التحويلية من طرف ‪ Burns‬سنة ‪ 1222‬الذي وصف القيادة بأنها عملية تحفيز‬
‫عرف ‪Bass‬‬ ‫وبناء على هذه النظرية ّ‬
‫ً‬ ‫للمرؤوسين لالحتكام إلى القيم المثالية واألخالقية‪،‬‬
‫القيادة التحويلية من كونها تأثير القائد على التابعين واقترح بأكثر تفصيل وصفا للعمليات‬
‫التحويلية بالمنظمة‪ ،‬فالقائد التحويلي يسعى لرفع رغبات واحتياجات الفرد وتحقيق أعلى‬
‫كل من ( التحفيز‪،‬‬
‫أداء‪ ،‬وقد وجد العديد من الباحثين عالقة بين القيادة التحويلية وبين ّ‬
‫الفعالية الذاتية‪ ،‬األداء‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬التمكين النفسي‪ ،‬اإللتزام التنظيمي‪ ،‬التمكين في‬
‫بأن هذه النتائج تضيف‬
‫بيئة العمل" التمكين الهيكلي")‪ .‬كما ذكر ‪ Morrison‬سنة ‪ّ 1222‬‬
‫الوضوح في العالقة الهامة بين القيادة والتمكين في تحديد كيف لألفراد أن يشعروا بقيمة‬
‫أن القيادة غير مدرجة في‬
‫بأن هذه النتائج هامة خاصة ّ‬
‫ما يؤدونه من أعمال‪ ،‬كما الحظ ّ‬
‫أغلب الدراسات المتعلقة بالتمكين‪.‬‬
‫كل منهما القيادة‬
‫‪ .1.1.1‬نظرية ‪ Konzes & Posner‬للسلوكيات القيادية‪ :‬وصف ّ‬
‫قرروا االنقياد والتبعية‪،‬‬
‫على ّأنها عالقة متبادلة بين من اختاروا القيادة وبين أولئك الذين ّ‬
‫عيناتها‪ 1011‬مفردة قاما بإستقراء خمس سلوكيات‬ ‫ومن خالل دراستهم التي فاقت ّ‬
‫يمارسها القادة للتأثير على األفراد إلنجاز األهداف التنظيمية‪ ،‬وهذه السلوكيات هي‪:‬‬
‫التحدي ألي عملية تنطوي على المخاطرة كونها عملية ذات منحى مبدع‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫ومبتكر؛‬
‫إلهام الرؤية المشتركة؛‬ ‫‪‬‬
‫تمكين اآلخرين من أجل بناء فريق عمل وكذا بناء عالقة أساسها الثقة؛‬ ‫‪‬‬
‫نمذجة الطريق من خالل وضع نماذج لمعايير عالية؛‬ ‫‪‬‬
‫التشجيع من خالل الدعم‪ ،‬الرعاية واالعتراف و االحتفاء باإلنجازات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪439‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫وبالنسبة للباحثين فالمدراء الذين يطبقون هذه السلوكيات الخمسة هم أكثر تأثي ار على‬
‫األفراد لتحقيق أهداف إيجابية للمنظمة‪.‬‬
‫تصور‪ Hai‬سنة ‪ 1881‬لسلوكيات القائد التمكينية‪ :‬قام الباحث ‪ Hai‬بتوسيع‬
‫‪ّ .1.1.1‬‬
‫دائرة دراساته التجريبية حول نموذج لعملية التمكين‪ ،‬بوصفها عملية تحفيزية بدال من‬
‫كونها مفهوما عالئقيا‪ ،‬ففي المفهوم العالئقي القائد يتشارك القوة مع موظفيه عن طريق‬
‫يفوض لموظفيه‬
‫مكونا أساسيا في التمكين‪ ،‬والقائد الذي ال ّ‬
‫يعد التفويض ّ‬
‫التفويض‪ ،‬حيث ّ‬
‫أن الحاجة لتمكين المرؤوسين‬
‫الصالحيات ال يمكن أبدا تمكينهم‪ ،‬كما ناقش الباحث ّ‬
‫تصبح مهمة عندما يشعر الموظف بالضعف‪ ،‬أي عدم التأثير على مجريات األحداث‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وهنا يأتي دور القائد في تحديد الظروف (مناخ المنظمة) الذي يساهم في‬
‫تكون الشعور بالضعف لدى الموظف‪ ،‬وهذه الظروف يمكن أن تشمل‪ :‬التغيير التنظيمي‪،‬‬‫ّ‬
‫ضعف االتصاالت‪ ،‬النظام الشبكي المعقد‪ ،‬الرقابة الشديدة‪ ،‬ضعف نظام الحوافز‪ ،‬عدم‬
‫التقدم المحدودة واالتصال المحدود‬
‫وضوح الدور‪ ،‬مشاركة محدودة في اتخاذ القرار‪ ،‬فرص ّ‬
‫(‪)5‬‬
‫مع المستويات اإلدارية الدنيا‪.‬‬
‫بأن÷م عناصر هامة في نجاح المنظمة‪ ،‬ويكونون في‬ ‫أما التمكين فيشعر الموظفين ّ‬
‫ّ‬
‫منتصف دائرة التنظيم وليس الهامش أو المحور‪ ،‬ولدعم عملية التمكين ُح ّددت أربع‬
‫(‪)6‬‬
‫ممارسات قيادية يمكن اعتبارها تمكينية‪:‬‬
‫التعبير عن الثقة في المرؤوسين ذوي األداء العالي؛‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز فرص المشاركة في عملية صناعة القرار؛‬ ‫‪‬‬
‫منح اإلستقاللية بدل القيود البيروقراطية؛‬ ‫‪‬‬
‫وضع أهداف ملهمة وذات معنى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحول نحو بيئة التمكين ليس سهال بالنسبة للكثير من‬
‫ّ‬ ‫إن‬
‫‪ .1.1‬متطلبات تمكين القادة‪ّ :‬‬
‫السلطة‪ ،‬ونقص الثقة‬‫المديرين بسبب خوفهم من فقدان الرقابة‪ ،‬أو التنازل عن جزء من ّ‬
‫تم تطوير إطار عمل لتمكين القادة يشمل‪:‬‬
‫(‪)7‬‬
‫بموظفيهم حيث ّ‬
‫الم َم ِكن الذي يدافع عن موظفيه ويعترف‬
‫القيم المشتركة‪ :‬يقصد بها القائد ُ‬ ‫‪‬‬
‫ويكافئ إنجازاتهم؛‬
‫بخبراتهم ُ‬

‫‪440‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫ِ‬
‫الممكن على خلق رؤية ملهمة ومشاركة‬ ‫اإلستراتيجية‪ :‬يقصد بها قدرة القائد‬ ‫‪‬‬
‫القوة بشكل مناسب؛‬
‫ِ‬
‫الممكن‬ ‫النمط‪ :‬هي مجموعة من الخصائص التي يتّصف بها سلوك القائد‬ ‫‪‬‬
‫كتحقيقه لمبادئ المساواة والثقة واالحترام؛‬
‫ِ‬
‫الممكن امتالكها كمهارات‬ ‫المهارات‪ :‬وتشمل المهارات التي يجب على القائد‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط واالتصال والتفاعل‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مقياس سلوكيات القيادة التمكينية‪ :‬اعتمد أغلب الباحثين والدارسين على مقياس‬
‫يتكون من‪:‬‬
‫للقيادة التمكينية ّ‬
‫(‪)8‬‬

‫التعبير عن الثقة في أداء المرؤوسين‪ :‬وهذا النوع من السلوكيات يشمل‬ ‫‪‬‬

‫العنصرين التاليين‪:‬‬
‫‪ -‬ليكون القائد ُم َم ِّكنا يجب أن ُيظهر الثقة لمرؤوسيه؛‬
‫أن المرؤوسين يمكنهم أن يحققوا ما هو متوقع منهم‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يعتقد القائد يقينا ّ‬
‫وهكذا فالتعبير عن ثقة القائد في أداء المرؤوسين هو نوع من سلوكيات القائد التمكينية‪،‬‬
‫ويمكن تعريفه على ّأنه تعزيز واظهار القائد للثقة في قدرة مرؤوسيه على تحقيق األداء‬
‫العالي ويتضمن هذا االعتراف بإنجازاتهم‪.‬‬
‫التشجيع على المشاركة في صنع القرار‪ :‬وقد حاز هذا البعد على اهتمام كبير‬ ‫‪‬‬
‫من ِقبل الباحثين‪ ،‬فالقادة هنا عليهم اعتماد أسلوب اإلدارة التشاركية وتطبيق هذا األسلوب‬
‫يتراوح بين تشجيع المرؤوسين على التعبير عن أرائهم وصوال إلى منحهم الحرية في‬
‫صناعة القرار‪ ،‬ويمكن تعريفه أيضا بأنه درجة استعانة القائد بمدخالت من المرؤوسين‬
‫حول مشكلة قائمة من ضمان إشراك األفراد واندماجهم في عملية صناعة القرار‪ ،‬كما‬
‫يشمل هذا خلق الفرص لألفراد للتعبير عن آرائهم المتعلقة بالعمل واتخاذ ق اررات تشاركية‬
‫مع اإلدارة‪.‬‬
‫منح االستقاللية بدل القيود البيروقراطية‪ :‬أ ّكدت بعض الدراسات ّأنه إلخضاع‬ ‫‪‬‬
‫األفراد لتجربة التمكين يجب أن يكونوا أح ار ار من القيود البيروقراطية ويشمل هذا‪ :‬تبسيط‬
‫القواعد التنظيمية‪ ،‬تقليل اإلجراءات اإلدارية وتقليص مستويات السلطة ونطاق اإلشراف‬

‫‪441‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫كما يشمل أيضا تحرير األفراد من حالة الشعور بالضعف وقلة التأثير حتى يتمكنوا من‬
‫إبداء سلوكيات المبادرة وتحقيق األهداف بالطرق التي يجدونها مناسبة‪.‬‬
‫تحسيس القائد بأهمية ومعنى العمل‪ :‬وهي سلوكيات يظهرها القائد من خالل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬اإللهام بقيمة ومعنى األهداف التي ترغب المنظمة في تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬ربط مهام الموظف بقيم وقضايا اجتماعية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬السلوك اإلبداعي‬
‫نحاول فيم يلي التاإلبداعي‪:‬يعة ومحتوى السلوك اإلبداعي‪ ،‬حيث سنتناول اإلطار‬
‫المفاهيمي له من خالل استعراض أهم تعاريفه‪ ،‬وتدعيم ذلك بمقوماته وأنواعه‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى قراءة معمقة في عناصره من جهة‪ ،‬ومراحله وخطواته من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .1‬اإلطار المفاهيمي للسلوك اإلبداعي‪:‬‬
‫يخلط الكثير من الباحثين بين اإلبداع كنتيجة نهائية‪ ،‬وبين اإلبداع كسلوك يمارس في‬
‫بيئة العمل‪ ،‬وانطالقا من هذا سنحاول تفسير حقيقة السلوك اإلبداعي من خالل عرض‬
‫أهم الت عاريف التي قدمت له‪ ،‬بناء على ما جاء في أدبيات إدارة األعمال الغربية والعربية‬
‫على حد سواء‪ ،‬باإلضافة إلى تحليلها من أجل استنباط أهم مقومات وأنواع السلوك‬
‫اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ - 1.1‬تعريف السلوك اإلبداعي ‪:Creative Behavior‬‬
‫"قت الدراسات الغربية والعربية على أهمية السلوك اإلبداعي‪ ،‬لكنها اختلفت في تعريفه‬
‫ويرجع ذلك أساسا إلى الطبيعة المعقدة للظاهرة‪ ،‬وهذا ما يمكن استنتاجه من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1.1.1‬تعريف السلوك اإلبداعي في أدبيات إدارة األعمال الغربية‪:‬‬
‫يعرف ‪ Mackinnon‬السلوك اإلبداعي على أنه‪ " :‬تصرف يسعى لتحقيق إنتاج يتميز‬
‫بالجدة والمالئمة وامكانية التطوير‪ ،)9( ".‬أما دراسة ‪ Epstein‬فتعرف السلوك اإلبداعي‬
‫(‪)10‬‬
‫على أنه‪ " :‬السلوك الذي يتسم بالجدة والذي يراه المجتمع على أنه جديد وذو قيمة‪".‬‬
‫في حين أن دراسة‪ Spreitzer‬تعرف السلوك اإلبداعي على أنه‪":‬متجه نحو التغيير‬
‫ألنه يتضمن خلق منتجات جديدة‪ ،‬أو أفكار جديدة‪ ،‬أو إجراءات جديدة‪ ،‬أو عمليات‬
‫(‪)11‬‬
‫جديدة"‪.‬‬

‫‪442‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫كذلك ترى دراسة ‪ Cortese‬أن السلوك اإلبداعي يعرف على أنه‪":‬إيجاد طرائق جديدة‬
‫في التفكير والتعلم تُغير على نحو رئيسي عمليات المنظمة ومخرجاتها‪ ".‬أما دراسة‬
‫‪ Zipple,‬فترى بأن السلوك اإلبداعي يعرف على أنه‪ " :‬كيفية التفكير بعيدا عن السياقات‬
‫التقليدية‪ ،‬مع استحضار كل أشكال المغامرة في تبني عمليات التغيير ودعمه بما يحقق‬
‫(‪)12‬‬
‫تحوالت إبداعية في بيئة المنظمات وعملياتها‪".‬‬
‫تعرف دراسة ‪ Eline & Al‬السلوك اإلبداعي على أنه‪ ":‬كافة األعمال الفردية الموجهة‬ ‫ّ‬
‫(‪)13‬‬
‫نحو توليد‪ ،‬وتقديم‪ ،‬وتطبيق أشياء جديدة ومفيدة في أي مستوى تنظيمي‪".‬‬
‫‪ .1.1.1‬تعريف السلوك اإلبداعي في أدبيات إدارة األعمال العربية‪:‬‬
‫تعتبر دراسة الدهان‪ ،‬من البحوث المرجعية حيث كان لها السبق في اإلشارة إلى ضرورة‬
‫تميز مفهوم السلوك اإلبداعي‪ ،‬حيث عرفته على أنه‪ :‬السلوك الذي يتفرد به الشخص‬
‫ثم يستجيب لها بما يتفق مع ذاته‪ ،‬فتأتي استجابته مختلفة‬
‫عندما يواجه مواقف يتأثر بها‪ّ ،‬‬
‫(‪)14‬‬
‫عن استجابات اآلخرين‪".‬‬
‫أما دراسة أخرى فتعرفه على أنه‪ " :‬العمليات القادرة على تحقيق االنشقاق عن مسارات‬
‫(‪)15‬‬
‫التفكير العادي لتقديم تصورات جديدة‪".‬‬
‫كذلك ترى إحدى الدراسات بأن السلوك اإلبداعي يمكن تعريفه على أنه جميع األفعال‬
‫الفردية والجماعية الموجهة نحو استنباط وتبني وتطبيق األفكار المميزة والفريدة على‬
‫جميع مستويات التنظيم‪ .‬ويمكن أن تشمل هذه األفكار تطوير أساليب إنتاجية جديدة‪ ،‬أو‬
‫استحداث تغيرات جديدة في األساليب اإلدارية التي توجه نحو تحسين عالقات العمل‪ ،‬أو‬
‫تطبيق تكنولوجيا جديدة في العمليات اإلنتاجية التي تهدف إلى زيادة مستوى كفاءة‬
‫(‪)16‬‬
‫وفعالية التنظيم‪".‬‬
‫أما دراسة العطوي سنة ‪ 7112‬فترى بأن السلوك اإلبداعي يعرف على أنه‪ ":‬عملية خلق‬
‫األفكار الجديدة البعيدة عن السياق التقليدي في التفكير‪ ،‬واستحداث كافة الطرائق‬
‫واألساليب التي من شانها تحويل هذه األفكار إلى واقع مطبق وذي قيمة للمجتمع‪ ،‬والتي‬
‫تحمل في أشكال المغامرة المتمثلة بعمليات التغيير والدعم لتحقيق األهداف‬
‫(‪)17‬‬
‫التنظيمية‪".‬‬

‫‪443‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫أن‪ :‬أن نقطة االنطالق في تحليل مفهوم السلوك اإلبداعي‬ ‫من خالل ما سبق يالحظ ّ‬
‫في المنظمات تكون من خالل التأكيد على نقطتين أساسيتين‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫النقطة األولى ‪:‬أن السلوك اإلبداعي يعتبر أحد أنماط أو أشكال السلوك التنظيمي؛‬
‫النقطة الثانية ‪:‬ضرورة التركيز وعدم الخلط بين السلوك اإلبداعي والناتج اإلبداعي‪.‬‬
‫ببساطة يمكن القول أن الناتج اإلبداعي يتمثل في تقديم شيء جديد كليا أو نسبيا‪،‬‬
‫ممثال في سلعة أو خدمة أو فكرة‪...‬الخ‪ .‬أما السلوك اإلبداعي فحسب دراسة السالم سنة‬
‫‪1999‬فهو عبارة عن التصرف المتفرد الذي يمارسه الفرد أو الجماعة في مواقع العمل‪،‬‬
‫وليس بالضرورة أن ينتج عنه إنتاج جديد أو خدمة جديدة‪ ،‬فهو السلوك الذي يسبق‬
‫اإلبداع في صيغته النهائية‪ ،‬وقد يكون هذا السلوك إبداعا في حد ذاته عندما يمارسه‬
‫(‪)18‬‬
‫صاحبه أول مرة في مواقع العمل‪.‬‬
‫وتحاول دراسة القحطاني سنة ‪ 7117‬شرح الرابط بين اإلبداع كنواتج والسلوك اإلبداعي‪،‬‬
‫حيث تشير إلى أن اإلبداع يعني استخدام الموظف لمهاراته الشخصية اإلبداعية في‬
‫استنباط المنتجات واألساليب الجديدة بطريقة ابتكاريه‪ ،‬وهذه المهارات حسبها ما هي إال‬
‫تعبير عن بعض السمات الشخصية للمبدعين‪ ،‬والتي تظهر في شكل سلوك محدد يطلق‬
‫عليه مسمى "السلوك اإلبداعي"‪.‬‬
‫وتشرح دراسة الدهان سنة ‪ 1222‬العملية اإلبداعية قائلة إن اإلبداع عملية مركبة‬
‫تتضمن على األقل عنص ار عقليا‪ ،‬وعنص ار انفعاليا‪ ،‬وعنص ار سلوكيا‪ .‬والبداية تكون‬
‫بالعنصر العقلي والذي يسمى بالتفكير اإلبداعي حيث يولد شعو ار انفعاليا كالقلق أو‬
‫الخوف أو الرضا‪ ،‬ثم يجسد العنصرين السابقين نفسيهما في سلوك إبداعي ظاهر‬
‫(‪)19‬‬
‫لآلخرين‪ ،‬الذي بدوره قد يترجم في النهاية إلى نواتج إبداعية‪".‬‬

‫‪444‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫ويمكن أن نصور العملية اإلبداعية بمكوناتها وعالقتها من خالل الشكل اآلتي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬منظور متكامل للعملية اإلبداعية‬

‫المصدر‪ :‬سعيد عيد العطوي‪ ،‬أثر المناخ التنظيمي في السلوك اإلبداعي لدى الموظفين‬
‫في الجامعات السعودية‪ :‬دراسة تطبيقية على الجامعات الحكومية والخاصة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤته‪ ،‬األردن‪ ،7112 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫من خالل الشكل السابق يمكننا القول بأن العملية اإلبداعية تبدأ أوال بما يسمى‬
‫بالتفكير اإلبداعي‪ ،‬الذي يعبر عن تفاعالت ذهنية تدفعها الرغبة والحاجة إلى التغيير‪،‬‬
‫حيث تتأثر أساسا بطبيعة األفراد وهنا نتكلم أساسا على مكونات وخصائص الشخصية‬
‫اإلبداعية‪ ،‬التي ال يمكن أن تتحقق وتتوفر لدى الجميع ‪.‬بعد ذلك يتطور التفكير اإلبداعي‬
‫ليتحول إلى ما يسمى بالسلوك اإلبداعي‪ ،‬والذي يظهر من خالل مراحل وخطوات نظامية‬
‫من أهم خصائصها أنها عبارة ممارسات وتفاعالت تبتعد عن الروتين والسياقات‬
‫االعتيادية التي تسود المنظمة وأنظمتها‪ ،‬وهذا يعتمد أساسا على ضرورة توفر بيئة‬
‫حاضنة لذلك‪ ،‬أو بصورة أدق مناخ تنظيمي مشجع ومحفز للسلوكيات والممارسات‬
‫اإلبداعية ‪.‬وهذا ما يتجسد في النهاية من خالل نواتج إبداعية قد تكون على شكل منتجات‬
‫وأساليب وأفكار أصيلة نسبيا‪ ،‬بما ينعكس إيجابا على أهداف المؤسسة والعاملين‬
‫والمجتمع‪.‬‬
‫وانطالقا من سبق يمكننا أن نستنتج أهمية السلوك اإلبداعي باعتباره الركيزة األساسية‬
‫في العملية اإلبداعية‪ ،‬لذا على المنظمات مهما كانت أهدافها وقبل أن تفكر في النواتج‬
‫اإلبداعية واألفراد المبدعون يجب عليها أن تسعى إلى توفير بيئة حاضنة ومساعدة على‬
‫نمو وازدهار الممارسات والسلوكيات اإلبداعية‪.‬‬

‫‪445‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫‪ .1.1‬مقومات وأنواع السلوك اإلبداعي‪:‬‬

‫مقومات السلوك اإلبداعي من خالل‬
‫مقومات السلوك االبداعي‪ :‬تلخص ّ‬
‫‪ّ .1.1.1‬‬
‫(‪)20‬‬
‫مجموعة من العناصر‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫الذكاء‪ :‬يؤكد الكثير من الباحثين والمتخصصين على أن كل مبدع ذكي‪ ،‬وليس‬ ‫‪‬‬
‫كل ذكي بمبدع‪ ،‬وهذا يعني أن الذكاء شرط أساسي للسلوك اإلبداعي لكنه ليس كاف‪،‬‬
‫حيث يحتاج إلى مقومات أخرى مرتبطة بشخصية الفرد من جهة وبخصائص البيئة من‬
‫جهة أخرى‪ ،‬وعموما يمكن القول أن الفرد البد وأن يتصف بحد أدنى من الذكاء حتى‬
‫يمكن أن نتوقع منه سلوكا إبداعيا؛‬
‫االنفعالية‪ :‬توصلت العديد من الدراسات إلى أن الشخص الذي يميل إلى‬ ‫‪‬‬
‫السلوك اإلبداعي غالبا ما يتسم باالتزان وبنضوج انفعالي يزيد عن أقرانه‪ ،‬كما أنه يشعر‬
‫باألمان وعدم الخوف واالستقاللية والثقة بالنفس‪ ،‬باإلضافة لكونه يقدر ذاته كما يقدر‬
‫اآلخرين ويحترم آرائهم ويساعدهم؛‬
‫الدافعية‪ :‬وتعبر عن قرار يصدر من داخل الفرد في أن يتحرك نحو التنفيذ‬ ‫‪‬‬
‫والممارسة بطابع إبداعي؛‬
‫التعلم‪ :‬حيث أن المعرفة والمعلومات وسعة االطالع ضرورية لتنمية السلوك‬ ‫‪‬‬
‫اإلبداعي؛‬
‫االجتماعية‪ :‬حيث إن توفير الجو االجتماعي المالئم والعالقات اإلنسانية بين‬ ‫‪‬‬
‫العاملين في المؤسسة له تأثير كبير على المبادرة والمحافظة على السلوك اإلبداعي‪ ،‬لذا‬
‫نؤكد مرة أخرى على أن المناخ التنظيمي الداعم يعد أرضا خصبة لتنمية التفكير اإلبداعي‬
‫وتحفيز السلوكيات والممارسات اإلبداعية؛‬
‫الزمن‪ :‬حيث أظهرت دراسات عديدة أن التركيز والعمل الجاد لمدة ال تقل عن‬ ‫‪‬‬
‫عشر سنوات في مجال التخصص ضروري لتنمية السلوك اإلبداعي‪ ،‬لكن هذا ال يعتبر‬
‫قاعدة عامة وخصوصا مع تطور بيئة األعمال وارتفاع أهمية المعرفة وحجم تأثيرها‪ ،‬لذا‬
‫يمكن القول أن العامل يحتاج إلى فترة من الزمن لكي يظهر في سلوكه اإلبداع‪ ،‬وهذه‬
‫الفترة تختلف من عامل إلى آخر ومن مؤسسة إلى أخرى‪.‬‬

‫‪446‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫المقومات العلمية اإليجابية لدراسة وتحليل السلوك اإلبداعي وهي‬

‫وهناك مجموعة من ّ‬
‫ومركبة فهي تتطلب التنمية‬
‫ّ‬ ‫صحية‪ ،‬ممتعة‪،‬‬
‫أن السلوك اإلبداعي ظاهرة إنسانية طبيعية‪ّ ،‬‬‫ّ‬
‫والتدريب ألنها غير وراثية بل تكتسب بالتعلم والتدريب‪ ،‬وهي ال ترتبط بوجود مشكلة أو‬
‫أزمة فعلية قائمة‪ ،‬كما ّأنها ال تقتصر على أفراد معينين يتم اختيارهم لهذا الغرض‪ ،‬على‬
‫اعتبار أن لهم سمات مختلفة وقدرات خاصة تجعلهم فئة متميزة عن غيرها‪.‬‬
‫يقسم السلوك اإلبداعي إلى أربعة أنواع تحت مسمى‬‫‪ .1.1.1‬أنواع السلوك اإلبداعي‪ّ :‬‬
‫التوجه اإلبداعي وذلك انطالقا من بعدين هما‪ :‬األول‪ :‬مستوى السلوك اإلبداعي‪ ،‬والثاني‪:‬‬
‫ّ‬
‫نوع التكنولوجيا‪.‬‬
‫وهذا ما يمكن توضيحه من خالل الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)11‬أنواع السلوك اإلبداعي حسب دراسة ‪Wickham‬‬

‫‪Source: Wickham, P, Strategic Entrepreneurship, 4th Ed, USA :‬‬

‫‪Prentice-Hall, 2006, p223.‬‬
‫‪ .1.1‬عناصر السلوك اإلبداعي‪ :‬ال يمكن الحديث عن السلوك اإلبداعي إال بعد التأ ّكد‬
‫من توفر عناصر السلوك اإلبداعي ولو بدرجات نسبية متفاوتة‪ ،‬ألنها مقياس يعكس‬
‫القدرات اإلبداعية‪ ،‬التي يمكن النظر إليها على ّأنها اإلستعدادات العقلية التي يلزم توافرها‬
‫لدى األشخاص حتى يمكنهم القيام بأنواع السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫يالحظ أن هناك شبه اتفاق بين الباحثين على مجموعة من العناصر كمحددات‬
‫(‪)21‬‬
‫للسلوك اإلبداعي‪ ،‬يمكن توضيحها من خالل اآلتي‪:‬‬

‫‪447‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫الكمي في السلوك اإلبداعي‪ ،‬فهي‬

‫المعبر عن الجانب ّ‬
‫ّ‬ ‫الطالقة‪ :‬هي الشيء‬ ‫‪‬‬
‫مقياس لمدى قدرة الفرد على خلق األفكار وطرحها‪ ،‬فالشخص المبدع متفوق من حيث‬
‫كمية األفكار التي يطرحها عن موضوع معين في فترة زمنية ثابتة مقارنة بغيره‪ ،‬أي لديه‬
‫قدرة عالية على سيولة األفكار وسهولة توليدها‪ .‬إذ يقصد بها غ ازرة األفكار من حيث‬
‫الوفرة والكثرة والتنوع‪ ،‬وهذا ال يعني أن كل فكرة من هذه األفكار قد تؤدي بشكل حيوي‬
‫إلى حل مباشر للمشكالت أو إلى إنتاج إبداعي‪،‬بل وربما عدد قليل جدا من هذه األفكار‬
‫أو فكرة واحدة جديرة بأن تكون ذات استثمار إبداعي‪.‬‬
‫ويميز الباحثون بين خمسة أنواع للطالقة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫(‪)22‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬طالقة األفكار‪ :‬وتعبر عن مدى قدرة الفرد على توليد عدد كبير من األفكار في زمن‬
‫واحد؛‬
‫‪ -‬طالقة اللفظ‪ :‬وتعبر عن مدى سرعة الفرد في إعطاء األلفاظ وتوليدها في نسق محدد؛‬
‫‪ -‬طالقة التداعي‪ :‬وتعبر عن مدى قدرة الفرد على إنتاج أكبر عدد من األلفاظ ذات‬
‫المعنى الواحد؛‬
‫‪ -‬طالقة التعبير‪ :‬وتعبر عن مدى قدرة الفرد على التفكير السريع في كلمات متصلة‬
‫تناسب موقفا معينا؛‬
‫‪ -‬طالقة األشكال‪ :‬وتعبر عن مدى قدرة الفرد على تقديم اإلضافات إلى أشكال معينة‬
‫لتكوين رسوم حقيقة‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬تتضمن الجانب النوعي في السلوك اإلبداعي‪ ،‬حيث تعبر عن القدرة‬ ‫‪‬‬
‫العقلية للفرد على تغيير اتجاهات تفكيره ألكثر من زاوية‪ ،‬وعدم التجمد واإلصرار على‬
‫اتجاه واحد‪ ،‬وبالتالي فالشخص المبدع يحاول أال يجعل تفكيره أسي ار لنهج معين‪ ،‬حيث‬
‫يجب أن يمتلك القدرة على التكيف مع الظروف ومعطيات التغيير المتجدد واستيعابه‬
‫بطريقة تتصف بالتحرر من أنماط التفكير التقليدي‪ ،‬فهو بذلك يلجأ إلى تحديث أساليب‬
‫العمل‪ ،‬واتباع طرق عديدة عند انجاز األعمال‪ ،‬وله نظرة مختلفة لألمور من خالل قدرته‬
‫على التحليل متعدد األبعاد الذي يساعده على الربط بين األشياء المتباعدة والتي ال‬

‫‪448‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫يستطيع اآلخرون رؤيتها‪ ،‬مما يمكنه من اكتشاف عالقات وترابطات ومكونات وطرق‬
‫حديثة لم تكن مألوفة أو موجودة من قبل‪.‬‬
‫(‪)23‬‬
‫وتصنف المرونة إلى نوعين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪ -‬مرونة التكيف‪ :‬وتتصل بقدرة الفرد على تغيير اتجاهه العقلي في التفكير والسلوك‪ ،‬إي‬
‫إعادة بناء وتنظيم وترتيب عناصر المشكلة المطروحة وطبيعة الفعل‪ ،‬بناء على متطلبات‬
‫الموقف والظروف واإلمكانيات المتاحة؛‬
‫‪ -‬المرونة التلقائية‪ :‬وهي التي تظهر دون حاجة ضرورية يتطلبها الموقف‪ ،‬فيعطي بذلك‬
‫الشخص من خاللها عدد من االستجابات الفكرية والسلوكية التي ال تنتمي إلى فئة واحدة‬
‫وانما إلى اتجاهات متعددة‪ .‬وهذا ما يميز المرونة عن الطالقة بأنواعها‪ ،‬حيث يبرز عامل‬
‫المرونة أهمية تغيير اتجاهات األفكار‪ ،‬بينما تبرز الطالقة أهمية كثرة األفكار فقط بغض‬
‫النظر عن اتجاهاتها‪.‬‬
‫الحساسية للمشكالت‪ :‬ويقصد بها درجة الوعي بوجود المشكالت أو عناصر‬ ‫‪‬‬
‫الضعف في البيئة أو النظام‪.‬حيث أن بعض األفراد أسرع من غيرهم في مالحظة‬
‫المشكالت والتحسس من وجودها في كافة المواقف والظروف‪ ،‬وال شك أن اكتشاف‬
‫الم شكلة يمثل خطوة أولى في عملية البحث عن حل لها‪ ،‬ويرتبط بهذا القدرة على‬
‫ولعل إحساس‬ ‫(‪)24‬‬
‫مالحظة األشياء غير العادية في محيط الفرد واثارة التساؤالت حولها‪.‬‬
‫المبدع بالمشكالت واتجاهه نحو إصالحها يفسر ما كشفت عنه الدراسات من نتائج تؤكد‬
‫قدرة المبدعين على رؤية الالوضوح فيما يراه اآلخرون واضحا‪ ،‬وعدم الرضا بما هو‬
‫كائن‪ ،‬والقدرة على إدراك الفرق بين ما يجب إن يكون وما هو كائن فعال‪.‬‬
‫األصالة‪ :‬وتتمثل في القدرة على إنتاج أفكار تتسم بالجودة‪ ،‬أو التفكير فيما وراء‬ ‫‪‬‬
‫المباشر أو غير المألوف‪ ،‬أي إنتاج أكبر عدد من األفكار غير الشائعة أو ذات‬
‫عبر عنها بالقدرة على إنتاج أفكار أصلية‬
‫وي ّ‬
‫ُ‬
‫(‪)25‬‬
‫االرتباطات البعدية بالمشكلة محل البحث‪.‬‬
‫قليلة التكرار داخل الجماعة التي ينتمي إليها الفرد‪ ،‬حيث أنه كلما قلت درجة شيوع الفكرة‬
‫زادت أصالتها‪ ،‬فالشخص المبدع ال يكرر أفكار المحيطين به وال يلجأ إلى الحلول‬
‫التقليدية للمشكالت‪ ،‬وتعد هذه السمة من أهم مقومات السلوك اإلبداعي‪ .‬حيث أن‬

‫‪449‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫األصالة هي نتيجة مباشرة للتخيل‪ ،‬بمعنى عدم الرضا عن األمر الواقع والرغبة في خلق‬
‫شيء جديد و مختلف‪ ،‬وتشتمل على ثالث جوانب رئيسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫(‪)26‬‬

‫‪ -‬االستجابة غير الشائعة‪ :‬وتتمثل في القدرة على إنتاج أفكار نادرة؛‬

‫‪ -‬االستجابة البعيدة‪ :‬وتتمثل في القدرة على استحضار التداعيات البعدية المرتبطة‬
‫بالفكرة أو المشكلة؛‬
‫‪ -‬االستجابة الماهرة‪ :‬وتتمثل في القدرة على إنتاج استجابات وأفكار أصلية يحكم عليها‬
‫بالمهارة‪ ،‬وهذا الجانب يعد محكا أساسيا إذا ال يمكن االعتماد على عدم الشيوع وحده‬
‫كمحدد لألصالة‪.‬‬
‫وتعد العناصر األربعة السابقة (الطالقة‪ ،‬والمرونة‪ ،‬والحساسية للمشكالت‪ ،‬واألصالة)‬
‫بمثابة السمات الرئيسية للسلوك اإلبداعي حيث اتفقت عليها أغلب الدراسات والبحوث‪،‬‬
‫واعتمدتها العديد من النماذج الغربية منها والعربية على حد سواء‪ .‬وتبقى هناك عناصر‬
‫أخرى أضافتها بعض الدراسات نوجز أهمها كما يلي‪:‬‬
‫(‪)27‬‬

‫االحتفاظ باالتجاه أو تركيز االنتباه‪ :‬وتتمثل في قدرة الفرد على التركيز لفترة‬ ‫‪‬‬
‫ِ‬
‫ات بينه وبينها‪ .‬كما تعني عدم التنازل‬ ‫من الزمن في مشكلة معينة دون أن تحول ُ‬
‫الم َشتتَ ُ‬
‫عن الهدف‪ ،‬واإلصرار على تتبعه والسير في اتجاهه‪ ،‬ومحاولة تحقيقه بطريقة مباشرة أو‬
‫غير مباشرة‪ .‬غير أن قدرة المبدع على مواصلة االتجاه والتركيز ال يجب أن تكون بشكل‬
‫متصلب‪ ،‬فالمبدع أثناء مواصلته لتحقيق اتجاهاته يعدل من أفكاره لكي يحقق أهدافه‬
‫اإلبداعية بأفضل صورة ممكنة‪ ،‬لكنه ال يتنازل عن أهدافه حيث يظل في الوقت نفسه‬
‫محتفظا لنفسه بالمرونة المناسبة التي تتيح له اكتشاف السبل الهادفة والفعالة‪ .‬وهذه السمة‬
‫أي االحتفاظ باالتجاه على قدر كبير من األهمية‪ ،‬فقد يواجه الباحث أثناء سعيه‬
‫صعوبات مفاجئة‪ ،‬فإن لم يكن يتمتع بهذه القدرة فقد يستبد به اليأس ويتوقف عن البحث‪.‬‬
‫قبول المخاطرة‪ :‬وتعبر عن مدى شجاعة الفرد في تعريض نفسه للفشل‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫النقد‪ ،‬وتقديم تخمينات والعمل في ظروف غامضة‪ ،‬والدفاع عن أفكاره الخاصة‪ .‬كما تعني‬
‫تبني األفكار واألساليب الجديدة والبحث عن حلول لها‪ ،‬إضافة إلى‬
‫أخذ زمام المبادرة في ّ‬

‫‪450‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫تحمل المخاطرة الناتجة عن األعمال التي يقوم بها الفرد المبدع واالستعداد التام لمواجهة‬
‫المسؤولية المترتبة على ذلك‪.‬‬
‫التحليل والربط‪ :‬يتمثل التحليل في القدرة على التوصل إلى العناصر التي تتكون‬ ‫‪‬‬
‫منها األشياء المركبة‪ ،‬أو بمعنى آخر الكفاءة في تحليل عناصر األشياء وفهم العالقات‬
‫بين هذه العناصر‪ .‬وتفسير ذلك أن أي موضوع ال يسمى مشكلة إال إذا كان معقدا ومؤلفا‬
‫من أجزاء بعضها غامض ومتلبس في البعض اآلخر‪ ،‬وأول ما ينبغي عمله هو تحليل‬
‫المادة المجمعة عن المشكلة من أجل تفرعيها إلى مجموعة قضايا أصغر‪ ،‬بما يسهل‬
‫فهمها والتوصل إلى البدائل المناسبة لحلها‪ .‬أما الربط فيتمثل في القدرة على استغالل‬
‫المعرفة والخبرة والمهارة من أجل إدراك العالقات بين األثر والسبب‪ ،‬وتفسيرها‪ ،‬ثم استنتاج‬
‫أو توليف عالقات ونتائج جديدة‪.‬‬
‫النزوع إلى التجريب‪ :‬يميل المبدع إلى عدم االقتناع باألمور والقضايا التي‬ ‫‪‬‬
‫يمكن أن يراها اآلخرون أبعادا مسلما بها‪ ،‬بل إنه يميل عادة إلى الشك وانتقادها واعتبارها‬
‫أمو ار نسبية تعتمد على المنظور الذاتي لألفراد إزائها‪ ،‬لذا فإن عملية التجريب والتحقيق‬
‫والتأكد يعد من الصفات األساسية المميزة للسلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫القدرة على االبتكار‪ :‬وتعني الخروج على المألوف في التعامل مع المشكالت‬ ‫‪‬‬
‫واألنظمة والقوانين‪ ،‬وعدم الرغبة في االلتزام بالقواعد واألنماط السلوكية التي تم العمل بها‬
‫من قبل لحل المشكالت‪ ،‬والرغبة الدائمة في التجديد والتغيير نحو األفضل‪.‬‬
‫كما تضيف بعض الدراسات والبحوث عناصر أخرى نكتفي بذكرها دون الخوف في‬
‫تفاصيلها‪ ،‬العتقادنا أنها محتواة ضمنيا في العناصر السابقة‪ ،‬وهي‪ :‬التفاصيل‪ ،‬واالنفتاح‬
‫نحو التغيير‪ ،‬واإلفاضة‪ ،‬والقدرة على التقييم‪ ،‬والنقد الذاتي‪ ،‬والشجاعة والثقة بالنفس‪.‬‬
‫ويمكن اختصار عناصر السلوك اإلبداعي من خالل الجدول اآلتي‪:‬‬

‫‪451‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬عناصر السلوك اإلبداعي‬

‫عناصر السلوك اإلبداعي‬

‫الحساسية للمشكالت‬
‫النزوع إلى التجريب‬
‫القدرة على االبتكار‬

‫االحتفاظ باالتجاه‬
‫قبول المخاطرة‬
‫التحليل والربط‬

‫األصالة‬

‫المرونة‬

‫الطالقة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫‪ .1.1‬مراحل السلوك اإلبداعي‪ :‬يؤكد العديد من الباحثين على أن السلوك اإلبداعي وحل‬
‫المشكالت يشكالن نفس الظاهرة من حيث الجوهر‪ ،‬أو على األقل يحمالن نفس األبعاد‪،‬‬
‫و يمكن دراسة السلوك اإلبداعي من خالل تتبع المراحل التي يسلكها األفراد قبل التوصل‬
‫تفسر بعض النماذج سيرورة السلوك اإلبداعي من خالل المراحل‬
‫إلى النواتج اإلبداعية‪ ،‬و ّ‬
‫(‪)28‬‬
‫األربعة اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬مرحلة اإلعداد والتحضير ‪ :Preparation Stage‬ويتم في هاته المرحلة‬
‫جمع المعلومات‪ ،‬والتقصي عن المشكلة في جميع االتجاهات‪ ،‬واستخدام الخلفية النظرية‬
‫والبحث في الذاكرة من أجل إجراء القراءات المختلفة‪ ،‬حيث يتم بعدها القيام بعدة محاوالت‬
‫للعمل على حل المشكلة لكنها تبقى‪ .‬األمر الذي يشكل االعتراف بالحاجة إلى حل مبدع‬
‫وليس حال تقليدي لمواجهتها‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬مرحلة االختمار أو التفريخ ‪ :Incubation Stage‬تستغرق هاته المرحلة فترة‬
‫قد تطول أو تقصر‪ ،‬وهي تمثل أدق مراحل اإلبداع وأهمها‪ ،‬ألنها المرحلة التي تشهد‬
‫عمليات التفاعل بكل ما تحمله من معاناة وآالم‪ ،‬حيث تتداخل فيها العوامل الشعورية‬
‫والالشعورية في شخصية المبدع‪ ،‬وتحدث منه خاللها محاوالت هائلة إدارية وعفوية‬
‫لتلمس حقيقة المشكلة‪ .‬حيث أن الشخص المبدع في هاته المرحلة يكون خامال وال يظهر‬
‫أي نشاط يذكر‪ ،‬حيث يحاول فيها العقل أن يستوعب كل المعلومات واألفكار والوقائع‬
‫ذات العالقة‪ ،‬كما يكون الخيال فيها نشيطا‪ ،‬وعادة ما يصاحبها القلق نتيجة التوترات‬
‫النفسية والتقلبات المزاجية التي تفرضها المشكلة‪.‬‬

‫‪452‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫‪ .1.1.1‬مرحلة البزوغ أو اإلشراق ‪ :Illumination Stage‬وتتجسد في هذه المرحلة‬

‫خصائص اإلبداع الذاتية التي تمثل فاصال بين ما يمكن أن يقوم به أي باحث وبين ما‬
‫يقوم به المبدعون‪ ،‬وتعبر مرحلة البزوغ عن الحالة التي يستطيع فيها اإلنسان إعادة‬
‫ترتيب أفكاره وربطها بما يسمح له بالوصول إلى الترتيب األمثل لها‪ ،‬ويتم ذلك بإعطاء‬
‫العقل الظاهر فترات للراحة بعدم التفكير أو التركيز على المشكلة المحددة‪ ،‬بحيث يحتويها‬
‫العقل الباطن في حالة استنفار إلعادة ترتيب المعلومات والعالقات حتى ينتهي إلى حل‬
‫نموذجيا لها‪ ،‬فيتدفق الحل مرة أخرى إلى العقل الظاهر في صورة بزوغ إبداعي معين‪.‬‬
‫فهذه المرحلة تشهد ميالد األفكار الجديدة والتي عادة ما تأتي إلى المبدع بشكل مفاجئ‬
‫ومستمر ومتتابع وكأن فردا آخر يلقنه إياها‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬مرحلة التحقيق ‪ :Verification Stage‬في هاته المرحلة يتم تجريب واختبار‬
‫تم التوصل إليها‪ ،‬ويفضل أن يجرب كل مبدع فكرته قبل أن يعلنها‪،‬‬ ‫األفكار الجديدة التي ّ‬
‫وأن يتأكد من صحتها وفعاليتها‪ ،‬كما عليه أن يتوقع النقد من قبل اآلخرين‪ ،‬وأال يستبعد‬
‫ظهور من يناقض فكرته أو نظريته‪ .‬والمهم هنا أن مرحلة التحقيق تفيد المبدع في‬
‫التعرف على مواطن الضعف والقصور في فكرته أو نظريته الجديدة‪ ،‬مما يساعده على‬
‫تعديلها وتكييفها قبل أن يترجمها على شكل نواتج إبداعية نهائية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬القيادة بالتمكين كمدخل لتنمية السلوك اإلبداعي‬
‫يعتبر تحفيز السلوك اإلبداعي من أهم متطلبات العمل اإلداري المعاصر‪ ،‬لكن السؤال‬
‫الذي يحير الكثير من المديرين والممارسين مرتبط بكيفية تحقيق ذلك‪ ،‬ألن السلوك‬
‫اإلبداعي يعتمد على خصائص الفرد الشخصية والذاتية‪ ،‬كما يعتبر أيضا حصيلة لتفاعل‬
‫أربعة عوامل أخرى‪ ،‬وهي‪ :‬األفراد‪ ،‬وجماعات العمل‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمناخ التنظيمي‪.‬‬
‫حيث أن القيادة التمكينية تعتبر من أهم عوامل تنمية السلوك اإلبداعي للعاملين‪ ،‬فقد‬
‫أكدت الدراسات على أن وجود موظف ناجح ومبدع دون قائد ناجح ومبدع سيؤدي إلى‬
‫الفشل‪ ،‬ووجود قائد ناجح ومبدع دون موظف مبدع وناجح سيؤدي أيضاً إلى الفشل‪ .‬علماً‬
‫بأن خطورة البديل األول أكبر من خطورة البديل الثاني في هذه المعادلة‪ ،‬لذا فالمطلوب‬
‫هو "قيادة تمكينية " تؤدي إلى تحقيق معادلة "التمكين من أجل اإلبداع"‪.‬‬

‫‪453‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫فالقادة المدعمين والمشاركين يسعون دوما إلى زيادة التوقعات االيجابية بالنسبة‬
‫للموظفين‪ ،‬عن طريق خلق معايير التميز وتشجيع المبادرات الفردية مهما كانت‪ ،‬األمر‬
‫الذي ينعكس إيجابا على السلوك اإلبداعي فينمو ويزدهر‪ ،‬والعكس تماما فإن القادة ذوي‬
‫األنماط الموجهة وغير المشاركة يسعون دوما إلى تركيز سلطات اتخاذ القرار بأيديهم‪ ،‬وال‬
‫يميلون إلى تفويض الصالحيات‪ ،‬وال يشاركون الموظفين في المعلومات وبالتالي فهم‬
‫يعارضون فكرة التمكين من أصلها‪ ،‬األمر الذي ينعكس سلبا على السلوك اإلبداعي‬
‫(‪)29‬‬
‫للموظفين‪ ،‬حيث يصبحون أكثر ميال للتنميط والجمود والروتين‪.‬‬
‫فالقائد التمكيني يتميز بسعيه الدائم إلتباع األساليب التي تشجع على تمكين العاملين‬
‫كتفويض المسؤوليات‪ ،‬والمشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬وتعزيز قدرات المرؤوسين على التفكير‬
‫بمفردهم‪ ،‬وتشجيعهم على المبادرة باألفكار الجديدة االبتكارية‪ ،‬األمر الذي ينعكس إيجابا‬
‫على السلوك اإلبداعي الفردي والجماعي‪ .‬وتشير الدراسات وتؤكد على أن القادة الذين‬
‫يتمتعون بسلوك تمكيني لديهم قدرة كبيرة على إمداد مرؤوسيهم بالطاقة واإللهام مما يعزز‬
‫الفعالية الذاتية وينمي السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫وكدليل إرشادي اقترحت دراسة ‪ ،Davis‬الذي عمل لسنوات طويلة كمدرب ومستشار‬
‫إداري عشرة طرق يمكن للمدير والقائد إتباعها لتحقيق متطلبات التمكين من أجل اإلبداع‪،‬‬
‫(‪)30‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫التمكين من خالل المسؤوليات‪ :‬يجب أن تكون المهام المطلوبة من الموظف‬ ‫‪‬‬
‫معروفة ومحددة‪ ،‬ويجب أن يوضح القائد للموظف دوره في العمل وموقعه من المنظمة‬
‫ككل‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تكوين إحساس باالمتالك واألهمية مما يزيد من تحمله للمسؤولية؛‬
‫التمكين من خالل الصالحيات‪ :‬ال يتم التمكين بدون توفير الصالحيات‬ ‫‪‬‬
‫المناسبة‪ ،‬فالموظفون يظهرون حماسا وابداعا أكثر عندما يكون لديهم قدر كاف من‬
‫الصالحيات المتعلقة بعملهم‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك يجب أن يكون نطاق هذه الصالحيات‬
‫محددا وواضحا بدقة؛‬
‫التمكين من خالل المعايير واألداء المثالي‪ :‬يجب وضع المعايير المناسبة‬ ‫‪‬‬
‫لتحفيز الموظفين وتمكينهم من الوصول إلى اإلمكانية القصوى‪ .‬هذه المعايير يجب أن‬

‫‪454‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫يكون لها عدد من الصفات مثل المصداقية والموضوعية‪...‬الخ‪ ،‬وأن تكون ذات مستوى‬
‫عالي بحيث تستثير السلوك اإلبداعي للموظف‪ ،‬على أن يكون باإلمكان فعال تحقيقها؛‬
‫التمكين من خالل التدريب والتطوير‪ :‬حيث يعتبر التدريب عنص ار أساسيا لتزويد‬ ‫‪‬‬
‫الموظفين بالثقة والمهارات الالزمة ألداء العمل‪ ،‬لذا يجب أن تسعى وتحرص المنظمة‬
‫و‬ ‫بشدة على تطوير مهارات موظفيها‪ ،‬وباألخص تحفيز واظهار وتنمية مهاراتهم‬
‫وسلوكياتهم اإلبداعية؛‬
‫التمكين من خالل المعرفة والمعلومات‪ :‬فالموظفون بحاجة إلى المعرفة لكي‬ ‫‪‬‬
‫يتمكنوا من اتخاذ الق اررات المتعلقة بعملهم‪ ،‬وبدون ذلك سيكونون قاصرين على القيام‬
‫بالمهام والمسؤوليات المطلوبة منهم‪ .‬أي أن مشاركة المعلومات وتوفيرها يعد مطلبا‬
‫أساسيا لنجاح التمكين واإلبداع؛‬
‫التمكين من خالل التغذية الرجعية‪ :‬تعتبر التغذية الرجعية عن أداء الموظف‬ ‫‪‬‬
‫عنص ار مهما في التمكين‪ ،‬فإذا أردنا أن نمنح الموظف التمكين وأن ينجح في ذلك‪ ،‬يجب‬
‫أن يكون الموظف والمنظمة على علم بنقاط ضعفه للقيام بتقويمها ومراجعتها‪ .‬وهنا يجب‬
‫التأكيد والحرص على االتصال الثنائي بين الطريفين (القائد والعامل)؛‬
‫التمكين من خالل التقدير واالهتمام‪ :‬يحتاج الموظف ألن يشعر باحترام وتقدير‬ ‫‪‬‬
‫الذات‪ ،‬والقائد هنا له دور مهم في ذلك من خالل إظهار تقديره وحرصه واحترامه‬
‫للموظف‪ ،‬مما يساعد على تعزيز إدراك الموظف لذاته وقدرته على أداء العمل بأقصى‬
‫جهد ممكن؛‬
‫التمكين من خالل االحترام‪ :‬فالموظفون يرغبون دائما في أن يعاملوا بتقدير‬ ‫‪‬‬
‫واحترام وكرامة قبل كل شيء‪ ،‬فاالحترام هنا يساعد في تعزيز وتقدير الذات وبالتالي‬
‫الرغبة في إظهار أداء إبداعي ومتميز؛‬
‫التمكين من خالل الثقة‪ :‬عندما يثق المدير في موظفه فإن ذلك سيؤدي ألن‬ ‫‪‬‬
‫يركز الموظف جهوده في أداء العمل بدال من الخوف والسعي إلى تبرير كل خطوة يقوم‬
‫بها؛‬

‫‪455‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫التمكين من خالل السماح بالفشل‪ :‬كثي ار أو غالبا ما يكون الفشل مقدمة‬ ‫‪‬‬
‫للنجاح‪ .‬فالموظف الذي يعلم أنه يمكنه المحاولة‪ ،‬واذا فشل فسوف ُيمنح فرصة أخرى أي‬
‫السماح بمبدأ المخاطرة‪ ،‬فإن ذلك سيؤدي إلى النجاح والتميز‪ .‬وعلى الرغم من صعوبة‬
‫إيجاد بيئة تتقبل المخاطرة‪ ،‬إال أنه يجب في بعض األحيان تقبل هذه الفكرة ألنه وببساطة‬
‫قد تكون المخاطرة ضرورية لتنمية السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫وختاما‪ ،‬يمكننا تقديم تحليل خاص للعملية من خالل التأكيد على أن سلوكيات القائد‬
‫التمكينية تنمي السلوك اإلبداعي لدى العاملين‪ ،‬و تُعد من أهم تحديات العمل اإلداري في‬
‫بيئة األعمال المعاصرة‪ .‬فالتدريب اليوم بصفة خاصة وتنمية الموارد البشرية بصفة عامة‬
‫يجب أن ال يكون مجرد تقليد أو ممارسات مفرغة بعيدة عن الرؤية والتوجه االستراتيجي‬
‫للمنظمة‪ ،‬كما يجب أن ال تكون هدفا بحد ذاته‪ ،‬فاألصل هو أن القيادة عبارة عن وسيلة‬
‫من أجل ضمان الوصول الفعال لتحقيق متطلبات التمكين من أجل اإلبداع‪ ،‬وهذا ما ُيثبت‬
‫المتبنيتين في هذه الدراسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫صحة الفرضيتين‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫إن تحّلي المسؤولين في المنظمة بالصفات القيادية التمكينية من شأنه إنجاح برامج‬
‫ّ‬
‫المنظمة اإلبداعية‪ ،‬ذلك أن العمال سيشعرون بأنهم عناصر هامة في نجاح المنظمة‪،‬‬
‫وعليه يكونون في منتصف دائرة التنظيم وليس في الهامش أو المحور‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫فعل االتصاالت‬ ‫وي ّ‬
‫أن ذلك يبني الثقة ُ‬ ‫جعل العمل أكثر متعة وحافزية وذو معنى‪ ،‬كما ّ‬
‫والمشاركة بين العاملين‪ .‬وهذا من شأنه أن يخلق مناخا تنظيميا مالئما للعمليات اإلبداعية‬
‫و محّف از قويا للسلوكيات اإلبداعية لدى العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫فالقيادة التمكينية لها أبعاد وممارسات تحّفز األف ارد وتدفعهم لالنغماس أكثر في العمل‬
‫من اجل اإلبداع‪ ،‬وهذا ما تحتاجه المنظمة اليوم‪ ،‬فاإلبداع هو السالح السري الذي تواجه‬
‫به بيئتها المتشعبة والمعقدة‪ ،...‬وفي سبيل ذلك تحتاج القيادة التمكينية لدعائم أساسية‬
‫أهمها‪ :‬الثقة المتبادلة‪ ،‬وقابلية العاملين وقناعتهم‪ ،‬والمشاركة في‬
‫بدونها ال تأتي ثمارها ّ‬
‫المعلومات وتعزيز نظم المعلومات‪ ،‬واعادة تصميم الهيكل التنظيمي مع التركيز على‬
‫االتجاه نحو التمايز األفقي بدال من تعدد المستويات اإلدارية‪ ،‬باإلضافة إلى التدريب‬

‫‪456‬‬
ISSN: 2333-9331 ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
406 - 433 ‫ص‬ 0891 ‫ السنة‬80:‫ العدد‬80 :‫المجلد‬

‫ ويجب أن يتم كل هذا في قالب تغيير ثقافي وباألخص في نظام القيم باعتبارها‬.‫والتطوير‬
‫ والتي لها أثر كبير جدا على السلوك اإلبداعي‬،‫المفتاح الرئيسي لنجاح القيادة التمكينية‬
.‫للعاملين‬
:‫الهوامش والمراجع المعتمدة‬

)1( Chun Hui, Effects of leader empowerment behaviors and

followers personal control, voice, and self –Efficacy on in-role
and extra role performance: An extension and empirical test of
Conger and Kanungo empowerment process model, unpublished
doctoral dissertation, school of business, Indiana University,
1994, p:14.
)2( Ibid, p:14.
)3( Sonet Van Schalkwyk; et al ,Job insecurity, leadership
empowerment behavior, employee engagement
And intention to leave in a petrochemical laboratory, SA journal of
human resource management, Vol.8, No.1, 2010, p:2.
)4( Gladys A. Peachy, The effect of leader empowering behaviors
on staff nurses workplace empowerment, psychological
empowerment, organizational commitment, and absenteeism,
Unpublished doctoral dissertation ,Mc Master university,
Ontario, 2002, pp:19-23.
)5( Ibid, p: 22.
)6( Michel Ahearne, An examination of the effects of leadership
empowerment behaviors and organizational citizenship
behaviors on sales team performance, unpublished doctoral
dissertation, Kelley school of business, Indiana University,
2000, pp: 24-30.
)7( Jon Turner, employee empowerment: relationships between
locations in the hierarchy span of control, and industry type on
perceptions of empowerment. Master of Science, university of
North Texas, 2006, p: 26.
)8( Michel Ahearne, op. Cit, pp:24-30.
،‫ السلوك اإلداري التنظيمي في المنظمات المعاصرة‬،‫) عبد المعطي محمد عساف‬9(
.722 :‫ ص‬،1222 ،‫ مكتبة المحتسب‬:‫األردن‬
457
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫(‪)10‬عبد الرحمان أحمد هيجان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكاديمية نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪ ،1222 ،‬ص‪.12:‬‬
‫‪)11( Spreitzer, G , M., Social Structural Characteristics of‬‬
‫‪Psychological Empowerment, USA : Academy of Management‬‬
‫‪Journal, Vol.39, Issue.2, 1996, p: 486.‬‬
‫(‪ )12‬كفى حمود عبد هللا النوايسة‪ ،‬أثر جودة تكنولوجيا نظام المعلومات اإلدارية المدركة‬
‫في السلوك اإلبداعي لدى مستخدمي نظام المعلومات في جامعة البلقاء التطبيقية‪،‬‬
‫دراسات في العلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد(‪ ،)02‬العدد (‪ ،)7‬الجامعة األردنية‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،7112‬ص‪.041:‬‬
‫(‪ )13‬لوئ فواز محمد بطاينة‪ ،‬أثر التمكين والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي‬
‫للعاملين في القطاع العام األردني‪ :‬دراسة ميدانية من وجهة نظر‪ .‬مديري المديريات‬
‫الحكومية في إقليم الشمال‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫اليرموك‪ ،‬األردن‪ ،7112 ،‬ص‪.71:‬‬
‫(‪ )14‬أميمة الدهان‪ ،‬نظريات منظمة األعمال‪ ،‬مطبعة الصفدي‪ ،‬األردن‪،1227 ،‬‬
‫ص‪.12:‬‬
‫(‪ )15‬زهير منصور المزيدي‪ ،‬مقدمة في منهج اإلبداع‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،1222 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫(‪ )16‬يوسف كامل الزيادين‪ ،‬أثر المناخ التنظيمي على السلوك اإلبداعي‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫على مدينة الحسين بن عبد هللا الثاني الصناعية ومدينة الحسن الصناعية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردن‪ ،7111 ،‬ص‪.71‬‬
‫(‪ )17‬سعيد عيد العطوي‪ ،‬أثر المناخ التنظيمي في السلوك اإلبداعي لدى الموظفين في‬
‫الجامعات السعودية‪ :‬دراسة تطبيقية على الجامعات الحكومية والخاصة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤته‪ ،‬األردن‪ ، 7112 ،‬ص‪.12 :‬‬

‫‪458‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫(‪ )18‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬العالقة بين أبعاد تصميم العمل والسلوك اإلبداعي‬
‫للعاملين‪:‬دراسة ميدانية في منشأة صناعية عراقية‪ ،‬دراسات في العلوم اإلدارية‪،‬‬
‫الجامعة األردنية‪ ،‬المجلد (‪ ،)72‬العدد (‪ ،)1‬األردن‪ ،1222 ،‬ص‪.111 :‬‬
‫(‪ )19‬أميمة الدهان ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12:‬‬
‫(‪ )20‬سعود محمد النمر‪ ،‬السلوك اإلداري‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬السعودية‪،1221 ،‬‬
‫ص‪.11 :‬‬
‫(‪ )21‬جمال محمود محمد الخباز‪ ،‬اإلبداع اإلداري لدى مديري المدارس الحكومية في‬
‫مصر وسبل تفعيله‪ ،‬مجلة كلية التربية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬العدد (‪ ،)105‬الجزء (‪،)1‬‬
‫مصر‪ ،7112 ،‬ص‪.711 :‬‬
‫(‪ )22‬محمد الطيطي‪ ،‬تنمية قدرات التفكير اإلبداعي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،7111 ،‬ص‪.5:‬‬
‫(‪ )23‬يوسف عبد عطية بحر‪ ،‬توفيق عطية توفيق العجلة‪ ،‬القدرات اإلبداعية وعالقتها‬
‫باألداء الوظيفي لمديري القطاع العام‪ :‬دراسة تطبيقية على المديرين العاملين بو ازرات‬
‫قطاع غزة‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،‬المجلد (‪ ،)12‬العدد‬
‫(‪ ،)7‬فلسطين‪ ،7111 ،‬ص‪.141 :‬‬
‫(‪ )24‬فتحي جروان‪ ،‬اإلبداع‪ :‬مفهومه‪ ،‬معاييره‪ ،‬نظرياته‪ ،‬قياسه‪ ،‬تدريبه‪ ،‬مراحله‪ ،‬دار‬
‫الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪ ،7117 ،‬ص‪.152 :‬‬
‫(‪ )25‬عبد الرحمان توفيق‪ ،‬التفكير اإلبداعي‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،7114‬ص‪.17 :‬‬
‫(‪ )26‬على الخطيب‪ ،‬التربية اإلبداعية‪ :‬تعلم في العمق واستمطار لألفكار‪ ،‬منشورات دار‬
‫التربية‪ ،‬قطر‪ ،1225 ،‬ص‪.102:‬‬
‫(‪ )27‬عبد هللا الصافي‪ ،‬التفكير اإلبداعي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬مطابع دار البالد‪،‬‬
‫السعودية‪ ،1222 ،‬ص‪.114 :‬‬
‫(‪ )28‬عبد الرحمان أحمد هيجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪( .122-122:‬بتصرف)‬

‫‪459‬‬
‫‪ISSN: 2333-9331‬‬ ‫مجلة االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‬
‫ص ‪406 - 433‬‬ ‫المجلد‪ 80 :‬العدد‪ 80:‬السنة ‪0891‬‬

‫‪)29) Hughes, R; Ginnett, R.; & Curphy, G., Leadership: Enhancing‬‬

‫‪the Lessons of Experience, 7th Ed, McGraw-Hill/Irwin. USA,‬‬
‫‪2011, p: 436.‬‬
‫(‪ )30‬تما ار عادل اليعقوب‪ ،‬ثقة الموظف بالمدير ودورها في إدراكه للتمكين في القطاع‬
‫الحكومي‪ :‬دراسة ميدانية من وجهة نظر الموظفين في و ازرة الصناعة والتجارة‬
‫والمؤسسات العامة التابعة لها‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة اليرموك‪ ،‬األردن‪ ،7114 ،‬ص ص‪.20-21:‬‬

‫‪460‬‬