‫ عيساني نور الدين‬.‫د‬.

‫ أ‬، ‫ فاطمة بن عابد‬:‫الباحثة‬

9702/71/10 :‫ تاريخ نشراملقال‬9702/../..:‫ تاريخ قبول نشراملقال‬9702/../..:‫تاريخ استقبال املقال‬

‫إجراءات تسييراملسارالوظيفي للعاملين في املنظمة‬

The procedures for the conduct of the career path
of employees in the organization

‫ فاطمة بن عابد‬:‫الباحثة‬
‫جامعة عمارثليجي ألاغواط‬
‫ عيساني نور الدين‬.‫د‬.‫أ‬
‫ الجزائر‬-9‫جامعة الجزائر‬
f.bena2013@gmail.com : ‫البريد الاليكتروني‬

:‫امللخص‬
‫إجراءات تسيير املسار الوظيفي هي مختلف ألانشطة والبرامج التي تقوم بها املنظمة من أجل تحقيق التوافق‬
‫وبالتالي تحقيق أهداف كل من املؤسسة وألافراد‬،‫بين رغبات ومؤهالت ألافراد من جهة و املناصب التي يشغلونها والنمو الوظيفي من جهة أخرى‬
‫ وهذا من خالل وضع مسار وظيفي فعال للعاملين حيث يحقق طموحاتهم عن طريق تسيير مراحل التي يمر بها العامل من خالل دورة حياة‬، ‫معا‬
‫مساره الوظيفي بدأ بالتوظيف املالئمة بإيجاد الوظيفة املناسبة لكل فرد مناسب ثم توفير فرص التكوين والترقية حتى ضمان والئها واملحافظة‬
‫ ومنه نسعى في هذا البحث لتناول أهمية إجراءات مراحل التسيير املسار‬،‫عليها عن طرق التحفيز مما يعود بالنفع على املنظمة والفرد معا‬
‫الوظيفي الذي أصبح في وقت الحالي هذا موضوع الاهتمام املنظمات التي تسعى باالحتفاظ بعامليها وعملية ضرورية لتحسين أداءها و زيادة في‬
‫الانتاج حيث أن لتناول إجراءات املسيرة الوظيفية يتم تقييم طاقة العمال وقدراتهم وكفاءاتهم مما تمكن للمنظمة من تحقيق أهدافها بفاعلية‬
.‫والتكيف مع التطورات السريعة‬
.‫ الترقية‬،‫ التدريب‬،‫ التوظيف‬،‫ املسار الوظيفي‬: ‫الكلمات املفتاحية‬
Abstract:
Process of carriers management are the various activities and programs undertaken by the organization to achieve
consistency, between the desires and qualifications of individuals on the one hand and the positions they occupy and career
growth on the other, and thus achieve the objectives of both the institution and individuals together, and this through the
development of an effective career path for the workers where their aspirations by running the stages of the worker through
the course of life career path, it began with the appropriate recruitment by finding suitable job for each suitable individual and
then providing training and promotion opportunities to maintain it until the guarantee of its loyalty and it will benefit the
organization and the individual together, in this research we seek to address the importance of conducting the career stages,
for organizations that seek to retain their employees and a necessary process to improve their performance and increase in
production, the process of addressing the process of the career is to assess the capacity of the workers and their abilities and
competencies, enabling the organization to achieve its objectives effectively and adapt to rapid developments.
Keywords: Career path, Recruitment, Configuration, Promotion

241 9702 ‫مارس‬ 92 : ‫عدد‬ 70 : ‫املجلد‬ -‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ل‬
‫تعددت املنظمات وتتنوع بتنوع أنشطتها ومهامها لكنها تبقى تشترك في أنها تسعى للوصو إلى الهدف الذي أنشأت من أجله‪،‬من خالل البحث‬
‫عن ما يحسن عملها‪،‬وينجح مساعيها نحو التميز والريادة ‪،‬ركزت بعض البحوث على توجيه جهود املنظمة نحو املورد البشري نظرا ملا يملكه من‬
‫قدرات ومهارات وما يتمتع به من دوافع للعمل فهو العنصر الرئيس ي في تحقيق التميز باعتبار املوارد البشرية املصدر الوحيد على القادر على‬
‫استيعاب املفاهيم وألافكار اليديدة التي تساعد على استغالل الفرص ومواجهة التحديات(بوطويل رقية‪،5102،‬ص ‪. )021‬‬
‫ازداد اهتمام التسيير الحديث باملوارد البشرية وذلك بابتكار وتطوير أفضل السبل وآلاليات الستثمار طاقتها وتنميتها‪،‬حيث كان تقليديا التركيز‬
‫منصبا على اليوانب إلاجرائية في تسيير شؤون املوظفين ثم تطور ليشمل املوارد البشرية بأبعادها السلوكية وإلادارية بغية زيادة الاستفادة من‬
‫طاقتها ووضعها في إلاطار التنظيمي ‪،‬ووعيا من إلادارة أن املوارد البشرية ألافضل ال تأتي صدفة وال تحقق لديها الخصائص إلايجابية إال‬
‫بالتخطيط السليم والتنفيذ ملسارها الوظيفي‪.‬‬
‫و يحتل موضوع املسار الوظيفي أهمية خاصة لدى جميع املوظفين‪،‬نظرا لتطورات اليديدة في بيئة العمل والتي شملت التغيرات في أنماط‬
‫الحياة وهيكل القيم وتركيبة القوى العاملة والتغيرات التكنولوجية وإعادة الهيكلة ‪،‬ويعكس ذلك أحد التحديات اليديدة وغير املتوقعة التي‬
‫يجب أن تتعامل معها إلادارة في جهودها لحشد واستغالل مواردها البشرية بغية الحفاظ على وضعية املؤسسة السوق(ليلى بوحديد وإلهام‬
‫يحياوي‪،5102،‬ص ص ‪.)522،521‬‬
‫ن‬
‫ويعد املسار الوظيفي من املواضيع إلادارية الحديثة التي طرقها الباحثو ‪،‬وتشير أدبيات إلادارة إلى أن الدراسات في هذا املوضوع نادرة ‪،‬فلم‬
‫يحظ باالهتمام الكافي إال مؤخرا‪،‬مقارنة مع باقي املواضيع السلوكية التي أصبحت متخصصة وذات فروع أيضا‪،‬وذلك على الرغم من وجود‬
‫املسارات الوظيفية في الواقع العملي منذ أن عرف الانسان ألاعمال في مختلف املياالت ‪،‬وفي وقت قريب بدأ الباحثون يهتمون بهذا املوضوع‬
‫وإعطائه حق قدره ‪،‬نظرا لالهتمام املتزايد بإدارة املوارد البشرية في املنظمات(حسين دمحم العرب‪،5112 ،‬ص‪.)061‬‬
‫غير أن أغلب الافراد العاملين في املنظمات ال يتم إيضاح املسار الوظيفي لهم من قبل إلادارة بل أغلبهم ال يشارك في وضع تصور محدد لتصميم‬
‫وتحليل وظيفة‪،‬فهم يقبلون عمال معينا ويباشرونه لكنهم ال يهتمون كثيرا بما يدور خارج نطاق ذلك العمل ألامر الذي يجعلهم عاجزين عن فهم‬
‫أسباب وضعهم في هذا العمل أو ذاك ويجهلون أيضا ما هو العمل الذي سيؤدنه بعد الوظيفة الحالية أو كيف يمكن تهيئتهم ألداء ذلك العمل‬
‫اليديد في املستقبل(عادل حرحوش صالح و مؤيد سعيد سالم‪،‬ب س‪،‬ص ‪)231‬‬
‫أوال‪ :‬طبيعة املسارالوظيفي ‪.‬‬
‫‪ :0‬تعريف املسارالوظيفي‪.‬‬
‫اختلفت املفاهيم املسار الوظيفي من مفكر إلى أخر حيث توصلنا إلى مجموعة من التعريف التي نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫يمكن تعريف املسار الوظيفي‪" :‬بأنه مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت ألافقية والرأسية والتي تحدد مجموعة الوظائف املتتالية التي‬
‫يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي‪،‬أو أنه تاريخ الشخص الوظيفي أي جميع الوظائف التي يشغلها الفرد خالل حياته الوظيفية منذ دخوله‬
‫الخدمة حتى خروجه منه"‪.‬‬
‫ويمكن تعريفه كذلك‪" :‬بأنه نموذج الخبرات املرتبطة بالعمل والذي يمتد عبر حياة إنسان ما"( باسم غدير وهيثم عمران ‪،5102،‬ص‪.)231‬‬
‫املسار الوظيفي هو " مجموعة وظائف مختلفة أو مراكز وظيفية مرتبطة بتسلسل وظيفي معين‪ ،‬ومثال ذلك املراكز التي يرقى إليها املوظف خالل‬
‫سيرته املهنية مثل املحاسب الذي يبدأ بوظيفة مسك الدفاتر ثم يرقي إلى مشرف امليموعة املحاسبية ثم إلى نائب رئيس املحاسبة ثم مدير‬
‫القسم املحاسبة فهذه الوظائف املترابطة هي ما يعبر عنه باملسار الوظيفي"( الخالدي إبراهيم بدر ‪،5100،‬ص ‪.)216‬‬
‫وكما يعرف أيضا “ بأنه سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفة التي تحدث في حياة الفرد العملية عن طريق الترقية أو النقل الوظيفي ألافقي ‪،‬أو‬
‫هو مجموعة املراكز التي يشغلها الفرد ‪،‬وتجارب العمل املرتبطة خالل حياته العملية"(صالح الدين الهيتي‪،5112،‬ص‪.)32‬‬
‫ويرى " واين كأزيكو " أنه من املنظور املوضويي هو " سلسلة املراكز الوظيفية التي يشغلها الفرد خالل حياته الوظيفية أما من املنظور الذاتي هو‬
‫التغيرات في القيم و إلاتجاهات والدوافع التي تحدث للفرد عندما يتقدم في السن"‬
‫ويعرفه " مليل شناك " انه تتابع الخبرات الوظيفية عبر حياة الفرد وهو يتضمن سلسلة من الوظائف واملراكز الوظيفية عبر حياة الفرد ويظهر‬
‫من خاللها درجة إلارتباط بين الفرد والوظيفة"‬
‫ولقد تقدمت برامج العلوم السلوكية مفهوم املسار الوظيفي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬املسار الوظيفي عبارة عن سلسلة من الترقيات أو التنقالت إلى وظائف ذات مسؤولية أكبر من الهيكل التنظيمي عبر حياة الفرد الوظيفية‬
‫في املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬املسار الوظيفي هو املهنة أو مجموعة الوظائف التي تعطي إطارا واضحا لتقدم منتظم(دمحم عبده حافظ ‪،5100،‬ص‪)020‬‬
‫‪-9‬العوامل التي أدت إلى تنمية الاهتمام العلمي والعملي بموضوع املسارالوظيفي‪.‬‬
‫‪-‬تطور الاهتمام باألفراد وزيادة الاهتمام بالعنصر البشري‪.‬‬
‫‪-‬سعي املنظمات لتحقيق الاستقرار وألامن الوظيفي‪.‬‬
‫‪-‬توسيع مجاالت التخصصات العلمية‪،‬مما أدى إلى تطور الدراسات في مجال إدارة القوى البشرية‪.‬‬
‫‪-‬إدراك أهمية الترابط بين ألاهداف الفردية وأهداف املؤسسة والسعي لتحقيق التوازن بين ألاهداف ‪.‬‬
‫‪-‬السعي إلى الاستفادة من اليهد البشري بأفضل طريقة‪.‬‬

‫‪242‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫‪-‬سعي املنظمات واملؤسسات لتطوير العنصر البشري لديها والارتقاء به(قش ي الهام‪،5112،5112،‬ص ص‪)023،022،‬‬
‫‪-1‬أهداف املسارالوظيفي وخصائصه‪.‬‬
‫‪ 1-0‬أهداف املسارالوظيفي‪:‬‬
‫هناك عدة أهداف منها فردية و أخرى تنظيمية لعملية تسيير املسار الوظيفي أهمها ما يلي‪ (:‬حمداوي وسيلة‪،5112،‬ص ‪) 002‬‬
‫‪ -‬تحسين فعالية العمال واملنظمة‪.‬‬
‫تأمين احتياجات املنظمة لتشغل املناصب الشاغرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توجيه العمال الى مناصب أكثر استراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقليل من نسبة الاستقاالت بتحفيز العمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير عمال أكفاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقويم قدرات ألافراد ومهاراتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق التنسيق والتكامل في نظام املوارد البشرية حيث يضمن التخطيط الفعال للمسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصميم برنامج متكامل لتنمية املسارات الوظيفية ووضع سياسات جديدة في مجاالت النقل ‪ ،‬الترقية‪ ،‬التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬وضع نظم ولوائح مرنة وموضوعية ألعمال التعيين والرواتب واملكافآت وغيرها من سياسات التوظيف والاستثمار في املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-1-9‬خصائص املسارالوظيفي ‪:‬‬
‫يشتمل املسار الوظيفي العديد من الخصائص نذكر منها‪ (:‬رافدة الحريري‪،5102،‬ص –ص‪)553-550‬‬
‫‪ ‬رسم املسار الوظيفي لكل فرد هي مسؤولية الشخص إذا أنه يقوم برسم املسار الوظيفي الذي من خالله يرى مستقبلة الوظيفي ويجب‬
‫أن يقترن ذلك بالصفات واملهارات والقدرات والاتجاهات التي تؤهله لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬تقع على الفرد مسؤولية تأهيل نفسه وتوفير القدرات واملهارات والصفات التي تؤهله لشغل الوظيفة التي يتقدم إلى املنظمة لشغلها ‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم املسار الوظيفي على أساس مسؤولية املنظمة إليجاد الوظيفة املناسبة للفرد وفق مؤهالته وتهيئة مناخ العمل الستثمار قدرات‬
‫ومهارات ومواهب ألافراد‪.‬‬
‫‪ ‬يستلزم تخطيط املسارات الوظيفية من املنظمة ممارسة مجموعة من ألاعمال التنظيمية وإلادارية في مجاالت الاختيار والتعيين‬
‫والتأهيل والانضمام إلى العمل والتدريب والتطوير والترقية والنقل وإنهاء الخدمة وقرارات إلاشراف وإلانتداب وغيرها من مجاالت حركة‬
‫التوظيف‪.‬‬
‫‪ ‬العمل من خالل النظم وتكافل جهود الفرد واملنظمة على تحقيق إلانسيام والتوافق بين اتجاهات وقدرات وصفات الفرد وتوقعاته‬
‫واحتياجات املنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح مبدأ إلاستمرارية في التعامل مع الحركة الوظيفية للفرد بحيث يوجد هناك ترابط موضويي للمستقبل الوظيفي للفرد مع خطط‬
‫املنظمة في تشغيل العمالة‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح مبدأ املنفعة املتبادلة بين الفرد (العامل ) واملنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح مبدأ املشاركة في املسؤولية والتوزيع املنطقي والعادل لألدوار بحيث يقع على الفرد عبء إلاسهام في تطوير ذاته وتنمية قدراته‬
‫وتطوير معارفه وإحداث التكيف في إتجاهاته ورغباته بطريقة تساعد املنظمة على القيام بدورها في توفير الوظيفة املناسبة إلستثمار‬
‫قدرات ومهارات وخصائص الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم التخطيط الفعال للمسارات الوظيفية في تقليل إحتماالت حدوث الصراعات في العمل وما يترتب عليها من حاالت التوتر أو‬
‫ضغوط الوظيفة بين الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إن الهدف العام للتخطيط الفعال للمسارات الوظيفية هو كفاءة الفرد وبقاء ونمو املنظمة للعمل لصالح املصلحة املشتركة‪.‬‬
‫‪:4‬أهمية املسارالوظيفي‪.‬‬
‫من ألاهمية التي يكتسبها الفرد البشري في املؤسسة وما يتمناه في مستقبله املنهي داخل املؤسسة وكيف يمكن له البحث عن الوظيفة التي‬
‫يستطيع بواسطتها العيش والتالؤم وإلاندماج مع جميع ألافراد العاملين باملنظمة وال بد من العناية بأمر مستقبل الوظيفة سواء على مستوى‬
‫الفرد أو على مستوى املنظمة أو على مستوى امليتمع ككل‪.‬‬
‫أ‪ -‬أهمية املسارالوظيفي على مستوى الفرد‪:‬‬
‫يمثل للفرد أهمية كبرى حتى يتحقق له النجاح في حياته بصفة عامة والوظيفية بصفة خاصة كما توفره له درجة عالية من السيطرة على مساره‬
‫الذي إختاره ولعل التغيرات السلوكية التي طرأت على املوارد البشرية في ظل املتغيرات والظروف العاملية وتتجلى أهمية املسار الوظيفي للفرد في‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫املساواة‪ :‬أصبحت الاعمال والوظائف ذات ألادوار وتوقعات سلوكية تتماثل بين الرجل واملرأة ومن ثم لم تعد هناك مجاالت للرجل‬ ‫‪‬‬
‫ومجاالت أخرى للمرأة وبالتالي زيادة عرض العمالة ويتطلب ضرورة التعرف على ماهية املسار املستقبلي الوظيفي والتخطيط له‪.‬‬
‫التنوع‪ :‬يختلف ألافراد في توجهاتهم فبينما نجد البعض إشباعاته وقيمته وأهميته في العمل الذي يؤديه نجد البعض ألاخر إشباعاته‬ ‫‪‬‬
‫في ألامان والاستقرار والسكينة ونجد البعض إشباعاته في النمو والترقي والصعود ومن هنا ال بد من أن يبحث كل فرد عن‬

‫‪243‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫ذاته وعن إلاشباعات التي يتوق إليها‪ ،‬حتى يرسم املسار املستقبلي الوظيفي املطلوب بعناية‪.‬‬
‫التوقعات‪ :‬يتوقع ألافراد حاليا من وظائفهم أجورا عالية ومتعة أدائية واقية وأهداف مستقبلية تصاعدية ولكن تحتاج التوقعات‬ ‫‪‬‬
‫من ألافراد إلى إستقراء جيد للمنظمات حتى يرسمون مستويات طموحاتهم وفق الواقع وليس تبعا للخيال ومن ثم تتوفر لديهم مشاعر السخط‬
‫وإلاستياء‪.‬‬
‫إلاثراء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ينشد ألافراد حاليا الوظائف التي تتمتع بالثراء الوظيفي أي باإلتساع الرأس ي‪ ،‬الذي يتيح لهم مقدرا كبيرا من الحرية والاستقالل عند أداء العمل‪،‬‬
‫وربما يضعون ذلك في مرتبة أعلى من ألاجر وسبل الترقية ‪،‬وعندما يخططون للمسار املستقبلي الوظيفي‪ ،‬عليهم باقتناص هذه الوظائف إن لم‬
‫يكن اليوم يكن اليوم فسوف يكون غدا(دمحم حافظ حيازي‪،5116 ،‬ص ص‪.)322،361،‬‬
‫تحقيق التوازن‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق التوازن بين الحاجة إلى املال و الترقي والتحدي واملسؤولية في العمل وامليتمع وبين ألاسرة ووقت الفراغ والتي تأخذ قيم ترجيحية اكبر عن‬
‫العمل‪ ،‬ومن ثم فالفرد ألان يحاول أن يسعى لتحقيق تعايش حيث ال يطغى العمل على اليوانب ألاخرى لحياته ومثل هذه القرارات الصعبة التي‬
‫يتخذها الفرد‪ ،‬ألنها تحتاج للمقارنة بين الحاجة إلى العمل والحاجة إلى وقت فراغ أكبر(رواية حسن‪،5115،‬ص‪)332‬‬
‫‪ ‬توفير فرص تطور الوظيفي ‪:‬حيث أن تشريعات العمل في العديد من بلدان العالم توفر فرص عمل متكافئة للرجال والنساء‬
‫‪،‬باإلضافة إلى توفير برامج التطوير و التدريب هذا يمكنهم من تحمل املسؤوليات كما أن وجود مثل هذه البرامج يساعد على إزالة‬
‫الصراعات في مجال العمل ينمي الوالء و إلانتماء لكافة فئات العاملين‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ :‬ويقصد به تنمية الشعور بتقدير الذات و الناتج من النمو والتعليم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ -‬بناء املهارات‪ :‬إن تعلم مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه الحالية وتقديم إختيارات أكبر للمستقبل وتمكين ألافراد من‬
‫التنمية املستمرة إلستعداداتهم ومواجهة التحديات‪.‬‬
‫ت‪ -‬أهمية املسار الوظيفي على مستوى املنظمة‪:‬‬
‫املؤسسة مثل الفرد لديها حافز لفهم ديناميكية املسار الوظيفي ففي الواقع قدرة املؤسسة على إدارة مواردها البشرية بفعالية تتوقف على‬
‫قدرتها على فهم الحاجات الوظيفية للفرد ومساعدته على إدارة مساره الوظيفي بفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬إختياراملوارد البشرية‪:‬‬
‫تبدأ إدارة املوارد البشرية باستقطاب والاختيار والتكيف الاجتمايي الفعال للفرد اليديد وتحتاج املؤسسة إلى إلاهتمام بتحديد وعاء من ألافراد‬
‫املؤهلين املوهوبين واختيار وتعيين أفضل فرد في العمل‪ ،‬والذي يكون هناك احتماالت أكبر إلسهامه في التنمية‪ ،‬ولكي تحقق املؤسسة هذه املهام‬
‫ال بد وان تتفهم املسارات الوظيفية التي تقدمها والتي تتوافق مع أهدافها وتوقعاتها‪ ،‬عالوة على ذلك عليها ان تساعد ألافراد على فهم وظائفهم‬
‫وتقدير قيمة الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية واستخدام املوارد البشرية‪:‬‬
‫عندما يكون وضع الفرد في املؤسسة ال تتناسب مع مؤهالته أو ميوله يصيبه إلاحباط نتيجة عدم وجود فرص لنموه فيصبح الفرد عبئا و إلتزاما‬
‫على املؤسسة وهذا من خالل أدائه الضعيف لذلك فإنه ومن مصلحة املؤسسة أن تساعد أفرادها على إدارة مساراتهم الوظيفية وعالوة على‬
‫ذلك ولكي تساعد وتدعم أداء وتنمية املوارد البشرية عليها أن تفهم املهام الحرجة التي تواجه ألافراد في املراحل املختلفة ملساراتهم الوظيفية‬
‫وضمان حركة املؤسسة للموارد البشرية لشغل املراكز الشاغرة فالترقية واملعاش والنقل وإنهاء الخدمة لبعض العناصر الرئيسية في املستويات‬
‫العليا كما تحدد سلسلة من فرص الحراك للمستويات ألاقل حيث أنه كل فراغ وظيفي يشغل من الداخل يخلق مراكز أخرى شاغرة باملؤسسة‬
‫لذلك يتطلب التدفق املنتظم للموارد البشرية لديهم من خالل الخبرات املتطورة الضرورية لتحمل مسؤولية اكبر كما يجب على املؤسسة فهم‬
‫الديناميكية التي تتخذ بها القرارات املهنية وان تكون على علم باالهتمامات املهنية للفرد حتى تتجنب الخطأ في تقديراتها وحساباتها إلحتياجات‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬توافراملهارات واملواهب‪:‬‬
‫يقصد بها توفير معلومات عن قدرات وطموحات ألافراد بحيث يمكن وضع الفرد املناسب في املكان املناسب لتحقيق التوافق بين الاحتياجات‬
‫التنظيمية وإلامكانيات الفردية بتحسين الصورة الذهنية للمؤسسة كمنظمة تسعى جاهدة لتحسين أنشطتها وعملياتها‪ (.‬فائزة بوراس ‪-5111،‬‬
‫‪،5112‬ص ص ‪)25، 20‬‬
‫‪ ‬الاستمرارية والبقاء باملنظمة‪:‬‬
‫إن نجاح املسار الوظيفي للفرد يمثل أهمية كبيرة له فبالرغم من هذا النجاح إال أن ألاداء ال يمثل وسيلة للترقي ولكنه طريقة تزيد من فرصة‬
‫الشخص للتقدم في املنظمة حيث أن أداء الوظيفة بشكل يمكن من تحقيق أهداف املنظمة هو النجاح ألاساس ي للفرد كما انه الطريقة الفعالة‬
‫لترقية من وجهة نظر املنظمة(أحمد ماهر‪،5112،‬ص‪)21‬‬
‫ج‪ -‬أهمية املسارالوظيفي على مستوى املجتمع ‪:‬‬
‫عندما يستقر ألافراد في وظائفهم وإلاستقرار املرن وعندما يتضح لكل منهم مسارات املستقبل بما تحمله من بشائر وظيفية ارقي على املستوى‬
‫الداخلي أو املستوى الخارجي أي تحقيق إلاشباع للفرد بسبب قيمة العمل‪ ،‬وحسب إتفاقه مع رغباته بمعنى أنه يحب هذا العمل أو بتحقيق‬
‫إلاشباع من ألاجر والترقي واملسمى وكافة املشبعات املادية يتحقق لألفراد الثقة والسكينة والطمأنينة وألامان وملا يتمكن ألامان منهم ويشعرون به‬

‫‪244‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫يزول التوتر والقلق والخوف من الحاضر واملستقبل وبالتالي مناخ نفس ي أفضل لألداء فسوف تتحقق املستويات ألادائية املطلوبة وسوف يظهر‬
‫إلابتكار وإلابداع بجانب إلاجادة‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك يرون أفراد امليتمع كوحدة واحدة أمنة إلى املستقبل بعين ملؤها الرضا وبعقول متفتحة ومن ثم تعاطي الحاضر واملستقبل بشكل‬
‫أفضل‪ ،‬يجعل مناخ امليتمع يسوده ألامل والانشراح ويبعد عنه الكآبة والاكتئاب(دمحم حافظ حيازي ‪ ، 5116،‬ص ص‪.)365،363،‬‬
‫‪:5‬نماذج تحديد املسارالوظيفي‪.‬‬
‫هناك العديد من النماذج الخاصة برسم أو تحديد املسار الوظيفي والتي عادة ما تبدأ من مرحلة الوالدة أو النشوء أي قبل مرحلة التوظيف‬
‫نحاول تسليط الضوء عليها وفي ألاخير نقدم تصورنا حول املسار الوظيفي بالنسبة للفرد اليزائري أخذين بعين الاعتبار للبيئة وخصوصيات‬
‫امليتمع والثقافة وغيرها‪.‬‬
‫‪5-0‬نموذج ميلروفورم سنة‪:0250‬‬
‫مثله مثل باقي الباحثين نجد بأن هذا النموذج قسم إلى عدة مراحل رئيسية وتتمثل في خمس مراحل وهي‪:‬‬
‫املرحلة ألاولى‪ :‬إلاعداد وإكتشاف العمل حتى سن ‪ 02‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬البدايات في العمل حتى سن ‪ 02‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬محاولة إثبات الذات حتى سن ‪ 32‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬الثبات وإلاستقرار حتى سن ‪ 62‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الخامسة‪ :‬نهاية املسار (املعاش و التقاعد ) من ‪ 62‬سنة ‪.‬‬
‫‪5-9‬نموذج هول ونوجيم سنة ‪:0292‬‬
‫لقد مثل هذا النموذج على أساس ومنهاج النموذج السابق لهم إال بعض التغيرات البسيطة في التسميات فقط فبدوره قسم إلى خمس مراحل‬
‫وهي‪:‬‬
‫املرحلة ألاولى‪ :‬ما قبل العمل حتى ‪ 52‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬البناء والتأسيس حتى سن ‪ 31‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬التقدم و التطور حتى سن ‪ 22‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬إلاستقرار والبقاء حتى سن ‪ 62‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الخامسة‪ :‬إلانحدار والهبوط (املعاش والتقاعد) بعد ‪ 62‬سنة ‪.‬‬
‫‪ 5-1‬نموذج تشيني سنة‪: 0202‬‬
‫لم يكن هذا النموذج تشبيها للنموذجين السابقين ولكن تعددت مراحله وبالتالي كانت أكثر تفصيال ووضوحا فبدوره قسمها إلى تسعة مراحل ‪:‬‬
‫املرحلة ألاولى‪ :‬مرحلة ألاحالم والاكتشاف حتى سنة ‪ 50‬سنة ‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬الدخول في مجال العمل من ‪ 06‬إلى ‪ 52‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬التدريب التأهيلي من ‪ 06‬سنة إلى ‪ 52‬سنة ‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬العضوية املنظمية املتوسطة من ‪ 01‬إلى ‪32‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الخامسة‪ :‬العضوية املنظمية املتوسطة في سن ‪.52‬‬
‫املرحلة السادسة‪ :‬إلاجتهاد في العضوية املنظمية املتوسطة من ‪ 32‬سنة إلى ‪ 22‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة السابعة‪ :‬العضوية املنظمية املتأخرة في سن ‪ 21‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة الثامنة‪ :‬التوجه ناحية إلانحدار من ‪ 21‬سنة‪.‬‬
‫املرحلة التاسعة‪ :‬التوجه نحو املعاش بعد ‪ 22‬سنة ‪.‬‬
‫‪ 5-4‬نموذج سوبرسنة ‪: 0227‬‬
‫يحدد هذا النموذج من خالل املراحل التالية‪:‬‬
‫املرحلة ألاولى‪ :‬النمو والنشوء حتى سن ‪ 02‬سنة ‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬البحث وإكتشاف العمل من ‪02‬إلى ‪ 52‬سنة‪. .‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬البناء والتكوين ‪52‬إلى ‪ 22‬سنة ‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬املحافظة على البقاء ‪ 22‬إلى ‪ 62‬سنة ‪.‬‬
‫املرحلة الخامسة‪ :‬إلانحدار أو املعاش من ‪ 62‬سنة (أرزي فتحي‪5103 -5105،‬ص ص‪)22، 22‬‬
‫‪ 5-5‬نموذج جرين هوزو كاالنان سنة ‪:0224‬‬
‫‪‬املرحلة ألاولى‪ :‬إلاعداد للعمل بحيث تبدأ هذه املرحلة من بداية حياة الفرد وحتى السن ‪ 52‬بحيث يكون الفرد صورة ذهنية عن نفسه وعن‬
‫عمله وتحديد نوع التعليم الذي يوافقه ‪،‬وهي قابلة للتغيير كلما تغيرت صورة الفرد عن نفسه من خالل التجربة الشخصية‪.‬‬
‫‪‬املرحلة الثانية‪ :‬التوظيف في هذه املرحلة يستغرق ‪ 52‬سنة ألاولى من العمر إلانسان الذي يبحث بها عن وظيفة يعتقد أنها تشبع رغباته‬
‫وميوله‪.‬‬

‫‪245‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫‪‬املرحلة الثالثة‪ :‬التأسيس من ‪ 52‬إلى ‪ 21‬سنة يتعلم في ها الفرد النواحي الوظيفية الفنية و املناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية حتى يلقى‬
‫القبول كعنصر له مكانة الالئقة ويكون توجه الفرد في هذه املرحلة ناحية النجاح وإثبات الذات الوظيفية‪.‬‬
‫‪‬املرحلة الرابعة‪ :‬املتوسطة من سن ‪ 21‬إلى ‪ 22‬سنة وهي مرحلة مشبعة بالنصح والرشد الحياتي و الوظيفي معا‪ ،‬لذلك يعيد فيها الفرد تقييم‬
‫حياته الوظيفية‪ ،‬ومدى ما وصل إليه من أهداف وظيفية سبق وان خطط لها ثم إجراء تفكير واقعي دقيق مع املتغيرات السائدة ويحدد بدائله‬
‫املستقبلية املتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الخامسة‪ :‬املتأخرة عندما يدخل الفرد في سن ال ‪ 22‬سنة يحاول البقاء في املنظمة كفرد منتج يم تلك الكثير من الخبرات‬
‫الوظيفية التي تمكن الاعتماد عليها ويحاول أن يحقق إشباعات تقدير الذات تمهيدا لتحقيق ذاته بالوصول إلى ألاهداف التي كان‬
‫يصبو إليها في حياته ألاولى ثم يعد نفسه ملرحلة ما بعد التقاعد حتى يكون بحالة طيبة وفي صلح الذات‪( .‬دمحم حافظ حيازي‪،5116،‬‬
‫ص ص ‪)321،320‬‬
‫‪-9‬دورة حياة املسارالوظيفي‪.‬‬
‫من الوسائل التي يمكن إستخدامها لتحليل ومناقشة املسارات الوظيفية هو النظر إليها بإعتبارها عملية متعددة املراحل وبالتالي فإن التقدم من‬
‫نقطة إلاستكشاف ثم البحث الوظيفي‪ ،‬ثم الاستقراء الوظيفي ‪،‬وأخيرا ترك الوظيفة تمثل مراحل طبيعية في حياة كل منا‪ ،‬ويتفق الباحثون على‬
‫وجود أربع مراحل متميزة يمر بها الفرد في حياته الوظيفية هي‪ :‬إلاستكشاف ‪،‬والتأسيس ‪،‬الحفاظ أو الصيانة ‪،‬وأخيرا ترك الوظيفية أو عدم‬
‫الارتباط الوظيفي وفيما يلي شرحا مختصرا ملراحل املسار الوظيفي‪:‬‬
‫‪9 -0‬مرحلة الاستكشاف ‪ :‬في هذه املرحلة يحاول ألافراد تحديد نوعيات الوظائف التي يتوافق مع إهتماماتهم الشخصية ‪ ،‬القيم الذاتية‬
‫التفصيالت للعمل‪ ،‬ويبدؤون في تجميع املعلومات عن الوظائف واملهن ونوعيات العمل من الزمالء وألاصدقاء وأعضاء ألاسرة وربما وسائل‬
‫إلاعالم ويعد إلانتهاء من التعرف على نوعية الوظائف وعلى وجه التحديد فإن مرحلة الاستكشاف تحدث في الفترة ما بين من سن الخامسة عشر‬
‫إلى دون الثالثين بينما يكون الفرد في مراحل التعليم الثانوي أو اليامعي أو حديث التخرج‪ ،‬وتجدر إلاشارة إلى أن مرحلة إلاستكشاف تستمر‬
‫عندما يبدأ الفرد عمله اليديد وفي غالبية ألاحوال فإن املوظفين اليدد تصعب عليهم مزاولة العمل وألادوار الوظيفية دون مساعدة آلاخرين‬
‫وبالنسبة للعديد من الوظائف ينظر للموظف اليديد باعتباره صبيا أو موظفا تحت التمرين ومن منظور املنظمة فإن عمليات التوجيه والتأقلم‬
‫الاجتمايي تعتبر ضرورية ملساعدة العاملين اليدد على إلاحساس باأللفة مع الوظيفة اليديدة والزمالء حتى يمكنهم البدء في تحقيق أهداف‬
‫املنظمة(جمال الدين دمحم مرس ي‪،5116،‬ص ‪-‬ص ‪.)325-321‬‬
‫‪ 9-9‬مرحلة التأسيس‪ :‬بانتهاء املرحلة السابقة‪ ،‬يكن الفرد قد اكتسب من خاللها مهارات ومعارف متنوعة ويتم تحديد مساره الوظيفي على‬
‫أساس تقييم إمكانياته التي حددت في املرحلة ألاولى‪ ،‬وبالتالي ففي مرحلة التأسيس هذه يوضع الفرد على بداية مساره الذي سيكمل من خالله‬
‫مشوار حياته الوظيفية املستقبلية في املنظمة‪ ،‬حيث يتعرف على الوظائف التي يتدرج فيها وينتقل إليها عبر مسيرته العملية‪ ،‬وفي هذه املرحلة‬
‫يفترض أن يتصف الفرد بصفتين أساسيتين هي إلاستقاللية والقدرة على املساهمة الفعالة في العمل ‪،‬وبالنسبة لسن الفرد في هذه املرحلة فهو‬
‫يتراوح ما بين ‪ 31‬و‪ 22‬سنة ويتوقع الحصول على الترقيات وحرية اكبر في اتخاذ القرارات واملزيد من السلطات ‪،‬كما تنظم له حركة دوران وظيفي‬
‫ويخضع للتدريب أما إذا لم يتمكن من تحقيق النجاح في هذه املرحلة فالبد من إعادة تقييم أدائه أو تغيير عمله بعمل أخر يتناسب معه قدراته‬
‫وحاجاته الذاتية(بوزورين فيروز‪،5101-5112،‬ص‪)02‬‬
‫ويتعرف العامل خالل هذه املرحلة على سياسات املنظمة واملبادئ العامة وقواعد السلوك والعادات والقيم السائدة والثقافة التنظيمية‪...‬إلخ‪،‬‬
‫ويبدأ في تكوين توقعاته عن العمل وظيفة الدور الذي يتوقع من املنظمة أن تؤديه تجاهه ويطلق عليها مرحلة التكيف البيئي املتبادل (دمحم جمال‬
‫الكفافي‪،5111 ،‬ص‪.) 502‬‬
‫‪ 9 -1‬مرحلة الحفاظ الوظيفي‪ :‬يهتم الفرد في هذه املرحلة بتطوير مهاراته ومعلوماته الوظيفية والحفاظ على إدراك آلاخرين لقدرته على إلانجاز‬
‫واملساهمة في تحقيق أهداف املنظمة ويمتلك ألافراد في هذه املرحلة رصيدا كبيرا من الخبرة واملعرفة وإلاملام الوظيفي كما يمكن استخدامهم‬
‫كمدربين للعاملين اليدد‪ ،‬وتزداد مشاركتهم في مراجعة أو تصميم سياسات املنظمة وأهدافها ويمكن التمييز بين مرحلتين فرعيتين لهذه املرحلة‬
‫الرئيسية وهما‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة منتصف العمر الوظيفي‪ :‬حيث تستند للفرد وظائف أكثر أهمية وتزداد قيمته التنظيمية وترتفع إنتاجية من خالل شعوره بالنضج‬
‫وألامان في أدائه ملهامه الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة أخر العمر الوظيفي‪ :‬وفيها يتم تركيز الاستفادة على النواحي الفكرية وكيفية التصدي ملشكالت العمل واملشاركة في التدريب ويالحظ أن‬
‫الفرد في هذه املرحلة قد يشعر بنوع من التهديد من املوظفين في املستويات ألادنى وألاقل سنا ويمكن التغلب على ذلك من خالل محاولة تحقيق‬
‫التوازن بين أهداف وطموحات الفرد من ناحية وما يمكنه إنجازه من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ 9 -4‬مرحلة إلانفصال الوظيفي‪ :‬ربما تمثل أصعب مراحل املسار الوظيفي للفرد خاصة بالنسبة ألولئك الذين كانت قفزاتهم سريعة ونالوا حظا‬
‫من الشهرة والسلطة والتقدير فبعد عقود من إلانجازات املستمرة وألاداء املتميز فقد حان الوقت للتقاعد وفي هذه املرحلة يحاول ألافراد‬
‫إلاستعداد لهذا التغيير من خالل محاولة إيجاد التوازن بين ألانشطة الوظيفية وألانشطة غير الوظيفية مثل الرحالت وممارسة الرياضة‬
‫وممارسة العمل إلاجتمايي ورغم ذلك فإنه بالنسبة لبعض العاملين فإن هذه املرحلة قد ال تنفي عدم العمل نهائيا بل قد يقرر الفرد إن وجد‬
‫الفرصة أن يستمر في العمل مع املنظمة لعدد محدود من الساعات أو من خالل العمل الاستشاري كذلك فإنه فبغض النظر عن السن فقد‬
‫يقرر بعض العاملين إلالتحاق بوظائف أخرى ليست مماثلة لنوعيات الوظائف السابقة مثال أولئك الذين تم تسريحهم من الخدمة العسكرية‬

‫‪246‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫أو جهاز الشرطة في سن مبكرة نسبيا إنهم في العادة ال يتركون العمل نهائيا بل يتجهون إلى وظائف مدنية استنادا لقدراتهم الخاصة في إنجاز‬
‫العديد من املهام وألاعمال وكما سبقت إلاشارة فإن العاملين الذين يتركون العمل في املنظمة قد يبدؤون مرة أخرى من نقطة الاستكشاف‬
‫وبالتالي يحتاجون إلى املعلومات املطلوبة ونواحي القوة والضعف في مهاراتهم الحالية ومدى توافق هذه الوظائف مع اهتماماتهم وأرصدة الخبرة‬
‫املتراكمة ومن جهة نظر املنظمة فإن أنشطة إدارة املسار الوظيفي الرئيسية في هذه املرحلة تكمن في تخطيط التقاعد وترك العمل( جمال الدين‬
‫دمحم مرس ي‪،5116،‬ص ص‪. )384،323،‬‬

‫الشكل(‪:)0‬يمثل دورة حياة املسارالوظيفي‬

‫مرتفع‬ ‫إرساء القواعد ووضوح الهوية‬ ‫النمو‬
‫الدخول إلى‬
‫والبحث عن إلاستقرار‬
‫عالم الكبار‬
‫اإلستقرار‬
‫التأسيس‬
‫إلانحدار‬

‫البحث عن الهوية‬ ‫ألالفة‬

‫ألاداء‬ ‫املحاولة‬
‫إلاستكشاف‬
‫الركود‬

‫البحث عن الهوية‬ ‫ألالفة‬ ‫التقدم‬

‫املصدر‪،‬دمحم جمال الكفافي‪،9770،‬ص‪.902‬‬

‫منخفض‬

‫النضج‬ ‫إلاكتمال والنهاية‬

‫جدول (‪ :)0‬يوضح املراحل ألاربعة للمسارالوظيفي والسمات املميزة لكل منه‬

‫املصدر‪ :‬جمال الدين دمحم مرس ي‪ ، 9779 ،‬ص ‪.120‬‬

‫إلانفصال‬ ‫الحفاظ‬ ‫التأسيس‬ ‫إلاستكشاف‬ ‫املرحلة‬

‫أبعاد املقارنة‬
‫‪ -‬خطط التقاعد‬ ‫‪ -‬الحفاظ على‬ ‫‪ -‬فرص التقدم والنمو‬ ‫‪ -‬تحديد إلاهتمام‬ ‫املهام‬
‫‪ -‬التوازن بين ألانشطة‬ ‫إلانجازات‪.‬‬ ‫‪ -‬فرص ألامان‬ ‫‪ -‬تحديد املهارات‬
‫الوظيفية وغير‬ ‫‪ -‬تحديث املهارات‬ ‫‪ -‬تنمية نمط الحياة‬ ‫‪ -‬التوافق بين الفرد‬
‫الوظيفية‪.‬‬ ‫والوظيفة‬
‫‪ -‬ترك العمل‬ ‫‪ -‬التدريب‬ ‫‪ -‬إلاستقاللية‬ ‫‪-‬املساعدة‬ ‫النشاط‬
‫‪ -‬وضع السياسات‪.‬‬ ‫‪ -‬املساهمة‬ ‫‪ -‬التعليم‬
‫‪ -‬الدعم والتشييع‬ ‫‪ -‬اتباع إلارشادات‬
‫‪ -‬موجه‪ /‬مدعم‬ ‫مراقب‬ ‫زعيم‬ ‫صبي‬ ‫العالقة باآلخرين‬
‫اكبر من ‪ 61‬سنة‬ ‫‪61-22‬‬ ‫‪22-31‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫السن‬

‫أكثر من ‪51‬‬ ‫أكثر من ‪01‬‬ ‫‪ 01 -5‬سنوات‬ ‫أقل من عامين‬ ‫سنوات الوظيفة‬

‫ثانيا‪:‬اجراءات و مراحل تسييراملسارالوظيفي للعاملين في املنظمة ‪:‬‬

‫‪ -0‬التوظيف ضمن إجراءات مراحل تسييراملسارالوظيفي‪:‬‬
‫ل‬
‫عادة ما تضطلع إدارة شؤون املوظفين (أو إدارة ألافراد )بعملية إختيار املوظفين ‪،‬وإذا أردنا ان نعرف إدارة ألافراد ‪،‬نقو ببساطة‬
‫أنها تمثل إحدى الوظائف املنظمات الحديثة والتي تختص باستخدام العنصر البشري بكفاءة في هذه املنظمات ‪،‬ولكي يتحقق ذلك‬
‫‪،‬فهناك عدد من ألانشطة الرئيسية التي تؤديها وأهمها ‪:‬‬
‫أ‪-‬تكوين قوى عاملة مستقرة وذات كفاءة ‪،‬ويتبع ذلك عدة أنشطة فرعية مثل‪:‬‬

‫‪247‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫‪-‬تحليل التنظيم‬
‫‪-‬توصيف الوظائف‬
‫‪-‬عداد خطة القوى العاملة ‪،‬وتحديد احتياجات املنظمة من ألايدي العاملة من حيث النوع والكم‪.‬‬
‫‪-‬دراسة املصادر التي يمكن الحصول منها ألايدي املناسبة‬
‫‪-‬البحث عن ألايدي العاملة استقطابها‬
‫‪-‬اختيار وتعيين أفضل ألاشخاص املتقدمين للعمل وشغل الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫ب‪-‬صيانة وتدريب وتنمية القوى العاملة‬
‫ت‪-‬مكافأة ألافراد وتعويضهم‪.‬‬
‫ث‪-‬تحقيق التكامل بين مصالح ألافراد ومصالح املنظمة ‪،‬والعمل على خلق جو نفس ي مناسب للعمل‬
‫ج‪-‬توفير الرعاية الصحية والاجتماعية للعاملين(بن يمينة سعيد‪ ،5112-5111،‬ص ص‪. )23،22،‬‬
‫‪0-0‬تعريف التوظيف ‪:‬‬
‫يعد التوظيف من وظائف إدارة املوارد البشرية مكونة من ثالثة أركان هي الاستقطاب والاختيار والتعيين ‪،‬فتأتي أهمية الاستقطاب بالنسبة‬
‫لعملية املسار الوظيفي من خالل املصادر الداخلية لالستقطاب والذي يأتي من اعتماد املنظمة على سوق العمل الداخلي ‪،‬وتعد الترقية‬
‫من أهم مصادر الداخلية حيث يتم من الداخل ملواقع وظيفة أعلى أو موازية بمسؤوليات ومهام أكثر‪(.‬حسين دمحم العرب‪،5112،‬ص ‪)011‬‬
‫يعرف التوظيف بأنه ‪":‬شغل الوظائف وخاصة إلادارية باألعداد املهارات البشرية املناسبة"( بلخيري مراد ‪،5116-5112،‬ص ‪)02‬‬
‫والتوظيف هو العملية التي يتم من خاللها جذب العاملين ووضعهم في ألاعمال التي تناسبهم ‪،‬فالتوظيف الخارجي يعني جذب العاملين املؤهلين‬
‫من خارج املنظمة ‪،‬أما التوظيف الداخلي فيعني عملية شغل املواقع الشاغرة باملنظمة من خالل اختيار العاملين من داخل املنظمة‪.‬‬
‫إن واقع اختيار الشخص املناسب ال يعتمد على الادارات فقط‪،‬بل يجدب أن يكون من مسئولية الشخص نفسه الذي يتم اختياره لشغل‬
‫مسئولية معينة‪،‬فمن كان والبد منه فيجب عليه أن يطور إمكانياته ومهاراته بما يؤهله فعال أن يؤدي عمله بكل ثقة وتكمن (ابراهيم عباس‬
‫الحالبي‪،5105،‬ص‪)62‬‬
‫‪ 0-9‬مفهوم الاستقطاب‪:‬‬
‫يقصد به مجموعة من نشاطات املنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظيفية فيها وذلك بالعدد والنوعية املطلوبة‬
‫واملرغوبة‪ ،‬وفي الوقت املناسب وعلى ذلك يمكن القول بان نشاط إلاستقطاب تكون املنظمة بحاجة إليه عندما تظهر نتائج تخطيط القوى‬
‫العاملة وجود نقص في املورد البشري لديها خالل الفترة التي يجرى التخطيط لها أن العرض في سوق العمل يكون أقل من الطلب عليها وخاصة‬
‫عندما يكون هناك ندرة في بعض التخصصات التي تهتم املنظمة بالحصول على حاجاتها منها(دمحم الصرفي‪،5116،‬ص ‪.)536‬‬
‫وبالتالي ‪،‬فإن عملية الاستقطاب تمثل عالقة تبادلية مشتركة مابين كل من املنظمة التي تسعى لتحقيق أهدافها من خالل استقطاب وتعيين‬
‫أفضل العاملين من جهة ‪،‬ومن جهة أخرى طالب الوظيفة أو الشخص املستقطب الذي يحتاج إلى ذلك العمل إلشباع حاجاته وفي حالة التقاء‬
‫وتناغم توقعات املنظمة من الفرد ملا يتم تقديمه من قبله لتحقيق أهداف املنظمة ‪،‬يكون من السهل على املنظمة إتباع أسلوب الترغيب ليذب‬
‫ألافراد املؤهلين ‪،‬ومن ثم اختيارهم وتعيينهم ‪،‬كما أن التوافق مابين حاجات كل من الطرفين يعني اتساع امليال أمام املنظمة الختيار‬
‫ألافضل(أحمد عريقات وآخرون‪،5101،‬ص‪. )20‬‬
‫حيث تسعى إدارة إلادارة املوارد البشرية إلى جعل استراتيجية اختيار وتعيين املوظفين في املنظمة‪،‬قائمة على أساس أال يعمل املوظف في تخصص‬
‫ونوع واحد من الوظائف ‪،‬وهذا يعني أن الانتقاء يكون على أساس توفر عدة مهارات ومعارف لدى املوظف‪،‬لتتاح له فرصة ويتمكن من العمل في‬
‫عدة وظائف‪،‬هذا ألامر يسهل ويساهم في نجاح وتفعيل عملية تخطيط مسارات املستقبل الوظيفي ويكسبها املرونة ووصول الفرد لى نهايات‬
‫مساره الوظيفي(عمر وصفي عقيلي‪،5112،‬ص‪.)262‬‬
‫‪ 0-1‬الاختياروالتعيين‪:‬‬
‫الاختيار والتعيين وظيفتان منفصلتان ‪،‬ولكن متكاملتان في الان معا‪.‬‬
‫فالوظيفة الاولى تهتم بجمع املعلمات عن الافراد بهدف تقييمهم واتخاذ القرار املناسب بشأن توظيفهم تحت سقف التشريعات والقوانين‬
‫املتبعة‪،‬بينما تعني الوظيفة الثانية بإيجاد التناسب التطابق بين شروط ومتطلبات الوظيفة الشاغرة أو املستحدثة وبين مؤهالت وكفاءات‬
‫املتقدم لشغلها‪،‬أما التطبيق السليم إلجراءات هاتين الخطوتين فيخدم بال أدن شك ألاهداف املشتركة لكليهما واملتمثلة بانتقاء ألافراد املناسبين‬
‫وتعيي نهم في الوظائف التي تحتاج إلى كفاءاتهم ومؤهالتهم ومن ثم الاحتفاظ بهم ملا يخدم مصالح املؤسسات الانتاجية والخدمات (حسن ابراهيم‬
‫بلوط‪،5115،‬ص‪.)022‬‬
‫أ‪-‬الاختيار‪:‬‬
‫يعد الاختيار الركن الثاني من الاركان الثالثة لعملية التوظيف ‪،‬ويمثل الخطوة الالحقة لعملية الاستقطاب والخطوة السابقة على اتخاذ قرار‬
‫التعيين‪.‬‬
‫خطوات عملية الاختيار‪:‬‬
‫‪-‬طلب التوظيف ‪ ،‬املقابالت املبدئية‪،‬الاختبارات‪،‬اجراء املقابالت الشخصية‪،‬املصادر املرجعية‪،‬الفحص الطبي‬
‫قرار التعيين (ابراهيم عباس الحالبي‪،5105،‬ص ص‪.)012،001،‬‬

‫‪248‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫ب‪-‬التعيين‪:‬‬
‫التعيين هو مرحلة بعد عملية اختيا ر وبعد القيام بجمع املعلومات الخاصة ليميع املرشحين للعمل لديها ‪،‬وتحميل وتفسير البيانات وإصدار‬
‫قرار بشأنها إما بالرفض أو املوافقة فإذا كان الرفض فإن القرارات تحفظ في ملف و احد أما في حالة التعيين فإنها تخصص ملفا خاصا لكل منها‬
‫يحتوي على كل موضوعات التعيين بما فيها أمر التعيين (عادل حسن و زهير مصطفى‪،0212،‬ص ‪.)526‬‬
‫‪-9‬برامج التدريب ضمن إجراءات مراحل تسييراملسارالوظيفي‪:‬‬
‫تقوم إدارة املوارد البشرية بتحديد برامج التدريب والتنمية التي سيحضرها املوظف مستقبال‪،‬من أجل تهيئته لشغل الوظائف الواقعة على مسار‬
‫مستقبله الوظيفي‪،‬فهذه البرامج من املفروض أن تغطي احتياجاته من املهارات واملعارف التي سبق تحديدها(عمر وصفي‬
‫عقيلي‪،5112،‬ص‪.)262‬‬
‫ويعتبر التدريب من الدعائم ألاساسية في عملية التنمية إلادارية للمنظمات وال تقتصر الاستفادة واملنفعة من التدريب على مصلحة املنظمات‬
‫بل تشمل أيضا مصلحة ألافراد فالتدريب يساعد ألافراد بالقيام بأعمالهم بشكل أفضل أما التنمية فتساعد الفرد على القيام بالواجبات‬
‫املستقبلية بطريقة أفضل من طريقة أدائهم الحالية(بسيوني دمحم البراديي‪،5112،‬ص ص‪)26،21‬‬
‫‪ 9-0‬تعريف التدريب‪:‬‬
‫يعرف التدريب على أنه اليهد املخطط واملنظم من قبل املنظمة لتزويد العاملين بمعارف معينة وتحسين وتطوير مهارتهم وقدراتهم وتغيير‬
‫سلوكهم واتجاهاتهم بشكل (بناء سنان املوسوي‪،5112،‬ص ‪)022‬‬
‫ويعرف كذلك بأن التدريب عمل أو نشاط من أنشطة إدارة املوارد البشرية ‪،‬والذي يعمل على تقرير حاجة ألافراد العاملين في مختلف مستويات‬
‫التنظيمية للتطوير والتأهيل ‪،‬في ضوء نقاط الضعف والقوة املوجودة في أدائهم وسلوكهم خالل العمل (خالد عبد الرحيم الهيتي‪،5112،‬ص‬
‫‪.)22‬‬
‫‪ 9-1‬فوائد التدريب وأهميته‪:‬‬
‫يستهدف التدريب رفع قدرات ألافراد والوصول إلى املعايير املطلوبة لتحقيق ألاداء املتميز ‪،‬ومن هذا املنطلق يعتبر التدريب نشاطا حيويا مؤثرا في‬
‫تحديد مستوى الكفاءة وبفاعلية في أي منظمة ومن أبرز فوائد التدريب ما يلي‪:‬‬
‫‪-0‬تخفيض وقت التعليم للوصل لألداء املطلوب‪:‬‬
‫فباستخدام مدربين مؤهلين وأكفاء‪،‬وطرق مالئمة للتدريب في املواقف املختلفة‪،‬تستطيع إلادارة أن تخفض فترات التعليم مقرونا بارتفاع‬
‫إنتاجية العاملين اليدد‪.‬‬
‫‪-5‬تحسين أداء العامل الحالي‪:‬‬
‫فالتدريب ال يقتصر على العاملين اليدد بل يمتد أيضا ليشمل العاملين القدامى‪،‬حيث يساعد العاملين على زيادة مستوى أدائهم لألعمال‬
‫املسندة لهم بما يؤدي في النهاية إلى زيادة إلانتاج‪،‬سواء في شكل كمي أم نويي‪،‬بسبب زيادة املهارة واملعرفة عن العمل‪.‬‬
‫‪-3‬تكوين الاتجاهات‪:‬من ألاهداف العامة لبرامج تدريب املنظمة تكوين اتجاه معين لدى العامل عن املنظمة لتحقيق ألنشطة املنظمة‪،‬والحصول‬
‫على تعاون أوسع ووالء حقيقي تجاهها‪.‬‬
‫‪-2‬املساعدة في حل املشاكل الناتجة عن عمليات التشغيل‪:‬فالتدريب سواء بالنسبة للمشرفين أم عمال إلانتاج يمكن أن يساعد على تخفيض‬
‫معدل دوران العمل ‪،‬الغياب‪،‬عدم الرضا عن العمل‪،‬الحوادث‪،‬الشكاوي ‪،‬انخفاض الروح املعنوية‪..‬الخ (سامح عبد مطلب عامر‪،5100،‬ص‬
‫ص‪. )025،023،‬‬
‫‪-1‬الترقية ضمن إجراءات مراحل تسييراملسارالوظيفي‪:‬‬
‫‪-1-0‬تعريف الترقية‪:‬‬
‫تعرف على أنها"تعيين املوظف في وظيفة أعلى من وظيفته الحالية بما يقترن ذلك من نمو الاختصاصات وتغيير في الواجبات وزيادة في‬
‫املسؤوليات ويصاحب هذا التغير اللقب الوظيفي مع زيادة في ألاجر"( دمحم أنس قاسم جعفر‪،0213،‬ص ‪)55‬‬
‫ويمكن تعريف الترقية ببساطة بأنها‪":‬عملية نقل املوظف من وظيفة إلى أخرى تتضمن زيادة الواجبات واملسؤوليات والصالحيات ويصاحب‬
‫الترقية عادة زيادة في املزايا املادية واملعنوي و التي يتلقها املوظف‪،‬أوكالهما معا"( دمحم قاسم القريوتي‪،5101،‬ص ص‪)522،521،‬‬
‫‪ 1-9‬أسس الترقية وأنواعها‪:‬‬
‫قد تختلق أسس الترقية العاملين في الحياة املهنية حسب املؤسسات ولكن معظمها ينحصر فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬نظام الترقية على أساس ألاقدمية يقصد باألقدمية طول مدة خدمة الفرد التي تأخذ في الاعتبار عند ترقيته لوظيفة أعلى من وظيفة‬
‫الحالية‪،‬فتعتمد هذه الترقية على نقطة أساسية وهي أن قضاء الفرد أطول في وظيفته الحالية يكسبه خبرة أكبر وأعمق بحيث تصبح له‬
‫أولية الترقية على غيره‪.‬‬
‫‪ ‬نظام الترقية على أساس الكفاءة‪:‬إنه ملن املنطقي جدا أن تقوم الترقية على أساس الكفاءة على اعتبار أنها مكافأة للفرد املنتج النشيط ذي‬
‫السلوك السليم‪،‬ولكن السؤال الذي يثا ر في هذا امليال ‪،‬كيف يمكن الكشف عن توافر عامل الكفاءة؟في الواقع يمكن ذلك من خالل‬
‫نتائج قياس وتقييم ألاداء ‪،‬أو عن طريق إجراء اختبار أو اختبارات للمرشح للترقية لتحديد مدى كفاءته‬

‫‪249‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫‪ ‬نظام الترقية على أساس ألاقدمية والكفاءة معا‪:‬إن اليمع بين ألاقدمية والكفاءة يكون أساسا سليما‪،‬يقوم عليه نظام الترقية لكن هناك‬
‫حدودا لهذا املزح ‪،‬فمثال في الوظائف العليا تتم الترقية على أساس الكفاءة وحدها‪،‬أما في املستويات الوظيفية ألادنى يفضل اليمع بين‬
‫عاملي ألاقدمية والكفاءة(بن عنتر عبد الرحمان‪ 5101،‬ص ص‪. )021،020،‬‬
‫‪ 1 -1‬أنواع للترقية ومنها‪:‬‬
‫الترقية ألافقية‪ :‬وهي ترقية العامل في الدرجة مقابل حوافز أو مكافآت مالية‬
‫الترقية العمودية‪:‬وهي ترقية العمال إلى الصنف أو الصنف أو القسم ألاعلى في العمل‬
‫الترقية النوعية‪:‬وتتم على أساس تغيير نوع العمل‪،‬وتنطوي على زيادة فرص التطور‬
‫ترقية املكافآت‪:‬وهي بهدف مكافئة العمال عن طول مدة الخدمة التي تم قضاؤها في املنظمة‪.‬‬
‫اليهود املبذولة ‪،‬وفي الوقت املستغرق (نوري منير‪،5102،‬ص ‪)520‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫من خالل ما سبق يتبين في الوقتنا الحالي نجاح املنظمة يتوقف على الاستخدام الامثل إلجراءات مراحل تسيير املسار الوظيفي للعاملين‬
‫‪،‬فهي أساس ثروتها ومصدر تميزها باعتباره أهم مورد تملكه املنظمة والذي تعتمد على تنفيذ أنشطتها وبرامجها وتحقيق أهدافها ‪،‬السيما في ظل‬
‫التطورات اليديدة في بيئة العمل مما أدى الى زيادة الاهتمام بكيفية تسيير مساره الوظيفي من طرف إدارة املوارد البشرية ألنها وظيفة أساسية‬
‫لها ‪ ،‬نظرا ملا تحققه هذه العملية من توافق وتطابق بين ألافراد من جهة وبين الوظائف التي يتقلدونها من ناحية أخرى مما يضمن الاستغالل‬
‫والتحكم ألامثل للمورد البشري باستثمار قدراته وطاقاته وتوظيفها في مجاالت العمل ألانسب له أي بوضع الشخص املناسب في املكان املناسب‬
‫‪،‬كما تهتم بتكوينهم وإعدادهم لتقبل اي تغير في طرق الانتاج باملؤسسة وتحديدها ألفضل نظام التحفيز ‪،‬مما يزيد اخالصهم ووالءهم للمنظمة‬
‫وشعورهم باالنتماء اليها ورضاهم الوظيفي و زيادة فاعلية وألاداء ‪.‬‬
‫قائمة املراجع‪:‬‬
‫‪-0‬ابراهيم عباس الحالبي‪.5105.‬تنمية املوارد البشرية وإستراتيجيات تخطيطها‪.‬القاهرة‪.‬دار الفكر العربي ‪.‬‬
‫‪-5‬أحمد عريقات وآخرون ‪.2010‬دور تطبيق معايير الاستقطاب والتعيين في تحقيق امليزة التنافسية حالة دراسية بنك إلاسكان للتجارة والتمويل الاردني‪ .‬مجلة‬
‫الزرقاء للبحوث والدراسات إلانسانية –امليلد العاشر‪-‬العدد الثاني ‪.‬‬
‫‪-3‬أحمد ماهر‪ .5112.‬سلسلة ابن مهاراتك و تدرب كيف تبحث وتحصل على أفضل وظيفة دليلك العلمي في تخطيطك ملستقبلك الوظيفي‪ .‬إلاسكندرية‪,‬الدار‬
‫اليامعية ‪.‬‬
‫‪-2‬أرزي فتحي‪ .5103-5105 .‬أثر املسار الوظيفي على أداء العاملين في املؤسسات اليزائرية‪ ،‬رسالة دكتوراه في العلوم الاقتصادية تخصص تسيير‪ ،‬جامعة‬
‫تلمسان‪.‬‬
‫‪-2‬الخالدي إبراهيم بدر‪ .5100.‬معيم إلادارة ‪.‬ألاردن‪ ,‬دار أسامة للنشر و التوزيع‬
‫‪-6‬باسم غدير وهيثم عمران‪.2015.‬دراسة العالقة بين إدارة املسار الوظيفي والالتزام التنظيمي‪.‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬امليلد‬
‫‪,31‬العدد ‪. 2‬‬
‫التوزيع‪.‬‬ ‫للنشرو‬ ‫‪ -1‬بسوني دمحم البراديي‪.5112.‬تنمية مهارات تخطيط املوارد البشرية‪( ،‬دليل علمي)‪.‬ط‪.0‬مصر‪ .‬إيتراك‬
‫‪-2‬بوزورين فيروز‪ . 5101-5112.‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‪ .‬رسالة ماجستير في العلوم الاقتصادية‬
‫تخصص اقتصاد وتسيير املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‪ .‬جامعة سطيف‪.‬‬
‫‪-2‬بوطويل رقية ‪ .5102.‬التوجه نحو الاختيار القائم على أساس الكفاءات للتوظيف في الوظيفة العمومية –دراسة ممارسات دولية‪-‬مجلة املؤسسة جامعة‬
‫جزائر‪.3‬العدد ‪.2‬‬
‫‪ -01‬يلخيري مراد‪.5116-5112.‬إجراءات توظيف املوارد البشرية في املؤسسة الصناعية بين النظرية والتطبيق رسالة ماجستير في علم الاجتماع تخصص تنمية‬
‫وتسيير املوارد البشرية ‪،‬جامعة بسكرة‪.‬‬
‫‪ -00‬بن عنتر عبد الرحمان‪.5101.‬إدارة املوارد البشرية‪.‬ألاردن‪،‬دار اليازوري ‪.‬‬
‫‪ -05‬بن يمينة سعيد‪.5112-5111.‬فعالية تسيير املوارد البشرية لدى شركات الاجنبية العاملة في اليزائر وأثره على سلوك العامل‪.‬أطروحة الدكتوراه علوم في‬
‫علم الاجتماع تخصص تنظيم وعمل ‪.‬جامعة اليزائر‪.‬‬
‫‪-03‬جمال الدين دمحم مرس ي‪ .5116.‬إلادارة إلاستراتيجية للموارد البشرية املدخل للتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة في القرن الحادي والعشرون ‪.‬إلاسكندرية‪ .‬الدار‬
‫اليامعية ‪.‬‬
‫‪02‬حسن ابراهيبم بلوط‪ .5115.‬إدارة املوارد البشرية‪.‬ط‪.0‬لبنان‪.‬دار النهضة العربية ‪.‬‬
‫‪ -02‬حسين دمحم العرب‪ .5112.‬سياسة تطوير املسار الوظيفي وأثرها في الرضا وألاداء واملبادرة ‪.‬مؤتة للبحوث والدراسات ‪-‬العلوم الانسانية الاجتماعية ‪-‬ألاردن‬
‫‪.‬امليلد ‪،52‬العدد‪3.‬‬
‫‪-06‬حمداوي وسيلة‪ .5112.‬إدارة املوارد البشرية‪.‬اليزائر‪ .‬مديرية النشر واليامعية‪.‬‬
‫‪ -01‬خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ .5112.‬إدارة املوارد البشرية ‪:‬مدخل استراتيجي‪.‬عمان ألاردن‪،‬دار وائل للنشر ‪.‬‬
‫‪ -02‬رافدة الحريري‪ .5102.‬اتجاهات حديثة في املوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬عمان ألاردن‪.‬‬
‫‪ -02‬راوية حسن‪ .5115.‬مدخل إستراتيجي لتخطيط و تنمية املوارد البشرية ‪.‬إلاسكندرية‪.‬الدار اليامعية ‪.‬‬
‫‪ -51‬سامح عبد مطلب عامر‪ .5100.‬إستراتيجيات إدارة املوارد البشرية‪.‬ط‪.0‬عمان‪،‬دار الفكر‪.‬‬
‫‪-50‬سنان املوسوي‪.5112.‬إدارة املوارد البشرية وتأثيرات العوملة عليها‪.‬عمان‪.‬دار مجدالوي‪.‬‬

‫‪250‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬
 ‫الباحثة‪ :‬فاطمة بن عابد ‪ ،‬أ‪.‬د‪ .‬عيساني نور الدين‬

‫‪-55‬صالح الدين الهيتي‪.5112.‬أثر تطوير املسار الوظيفي في رضا الوظيفي دراسة ميدانية في عدد جامعات ألاردنية‪،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم الاقتصادية و‬
‫والقانونية‪ .‬امليلد ‪.51‬العدد ‪.5‬‬
‫‪-53‬عادل حرحوش صالح و مؤيد سعيد سالم‪.‬ب س‪ .‬إدارة املوارد البشرية مدخل إستراتيجي‪.‬ألاردن‪ .‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -52‬عادل حسن وزهير مصطفى ‪ .0212.‬إلادارة العامة‪.‬بيروت‪ .‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫‪-52‬عمر وصفي عقيلي‪.5112.‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة‪:‬بعد استراتيجي‪.‬ط‪.0‬ألاردن‪.‬داروائل للنشر والتوزيع‬
‫‪ -56‬فائزة بوراس‪ .5112-5111.‬تخطيط املسار الوظيفي‪ .‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‪ .‬جامعة باتنة‬
‫‪ -51‬قش ي الهام ‪.5112-5112.‬محددات تخطيط املسارات الوظيفية في إطار إدارة املوارد البشرية‪،‬رسالة ماجستيرفي علم النفس تخصص العمل والتنظيم‬
‫جامعة قسنطينة‪.‬‬
‫‪-52‬ليلى بوحديد وإلهام يحياوي‪.5102.‬دور التدريب في تفعيل تخطيط املسار الوظيفي ‪.‬مجلة حقيقة جامعة أدرار‪.‬العدد ‪30‬‬
‫‪ -52‬دمحم أنس قاسم جعفر‪.0213.‬نظم الترقية في الوظيفية العامة وأثرها في فعالية إلادارة‪.‬القاهرة ‪.‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫‪-31‬دمحم الصرفي‪.5116.‬هندرة املوارد البشرية ‪.‬ط‪.0‬القاهرة إلاسكندرية‪.‬مؤسس حورس الدولية للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -30‬دمحم جمال الكفافي‪.5111.‬الاستثمار في املوارد البشرية‪.‬ط‪.0‬القاهرة‪ .‬للمنظمة العاملية‪،‬دار الثقافية للنشر و التوزيع‪.‬‬
‫‪ -35‬دمحم حافظ حيازي‪.5116.‬إدارة املوارد البشرية‪.‬ط‪.0‬إلاسكندرية دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر ‪.‬‬
‫‪ -33‬دمحم عبده حافظ ‪ .5100.‬الرؤية التخطيطية للقوى العاملة‪.‬ط‪.0‬القاهرة ‪ .‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -32‬دمحم قاسم القريوتي‪.5101.‬الوجيز في إدارة املوارد البشرية‪.‬ط‪.0‬عمان‪.‬داروائل للنشروالتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -32‬نوري منير‪.5102.‬تسيير املوارد البشرية‪.‬ط‪.5‬اليزائر‪،‬ديوان املطبوعات اليامعية بن عكنون ‪.‬‬

‫‪251‬‬ ‫مارس ‪9702‬‬ ‫عدد ‪92 :‬‬ ‫املجلد ‪70 :‬‬ ‫مجلة العلوم الاجتماعية – جامعة ألاغواط‪-‬‬