‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال‬
‫‪-‬دراسة ميدانية لعينة بجامعة غرداية‪-‬‬
‫البريد االلكتروني لألستاذ بالجامعة‪Mehiri.dalila@univ-ghardaia.dz :‬‬
‫البريد الشخصي‪socio.meh73@gmail.com :‬‬
‫العنوان الشخصي‪ :‬شارع لحرش مبارك أثنية المخزن‪-‬والية غرداية‪ -‬الجزائر‪.‬‬
‫أستاذ محاضر –ب‪-‬‬
‫عضو بفرقة بحث مخبر الجنوب الجزائري للبحث في التاريخ والحضارة اإلسالمية‬
‫‪ -‬إعداد األستاذة‪ /‬مهيري دليلة‬
‫‪ -‬قسم علم االجتماع‪ -‬جامعة غرداية –‬
‫‪ -‬ملخص‪ :‬ع رفت التنظيم ات الحديث ة الي وم تط ورا كب يرا في عملي ة التس يير س اعدها في المحافظ ة على اس تقرارها و‬
‫استمراريتها قد يعود هذا لعقلنة التس ّيير اإلداري‪ .‬و نظرا لتعقد العمل اإلداري ساهم في ظهور مشكالت تنظيمية و أخرى‬
‫اجتماعية داخل هذه التنظيمات االجتماعية منها عدم القدرة على تبني قيم و ثقافة المنظمة و عدم إدراك مدى ضرورة تتبع‬
‫قنوات االتصال التنظيمي و ما له من أثر على نجاعة األداء للفاعلين و للمنظمة‪ .‬اهتمت الدراسات في علم االجتماع التنظيم و‬
‫العمل بالجانب االجتماعي‪ .‬أوجب المسئولين الذين يعتبرون أهم أفراد التنظيم الذين تتمحور عليهم عملية التسيير بالتنظيمات‬
‫سواء في عملية التسيير اإلداري و االجتماعي توجيه عناصره في عملية التسيير و تفعيل العالقات االجتماعية بين الفاعلين‬
‫التي تخدم و تحقق أهداف مشتركة بين التنظيم و العاملين بها‪ .‬و هذا ال يتحقق إال بأسلوب اتصال إقن اعي من طرف المسئول‬
‫اتج اه مرؤوس يه قص د تس يير ن اجع و ترس ّيخ ثقاف ة اتص ال تنظيمي بين الع املين باإلض افة إلى التقلي ل من النزاع ات و‬
‫الصراعات بين اإلدارة و الموظفين‪.‬‬
‫طبقنا هذا في دراسة ميدانية على عينة من جامعة غرداية وقع على كلية العلوم االجتماعية‪ .‬قصد التع رف على دور القائد‬
‫االتص الي في بن اء ثقاف ة االتص ال ل دى العم ال‪ .‬من خالل ص ورة الذهني ة للقائ د ل دى العم ال في توجي ه في عملهم و تط بيق‬
‫االتصال التنظيمي‪ .‬و كيف يعدل القائد أسلوب مرؤوسيه لحل النزاع داخل التنظيم‪ .‬و كذا تقديم الحجج و البراهين لتدريبهم‬
‫تتبع قنوات االتصال التنظيمي بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬كلمات مفتاحيه‪ :‬االتصال اإلقناع‪ ،‬بناء ثقافة االتصال التنظيمي‪ ،‬القائد‪.‬‬
‫‪The method of persuasive leader and its role in building the organizational communication’s‬‬
‫‪culture of workers‬‬
‫‪Abstract :‬‬
‫‪Today, modern organizations have witnessed a great development in the process of management,‬‬
‫‪especially the one which maintains their stability and continuity. This may have stemmed from the‬‬
‫‪rationalization of management. The complexity of administrative work has contributed to the‬‬
‫‪emergence of organizational and social problems in these social organizations, including the inability‬‬
‫‪to adopt the values and culture of organization, in addition to a lack of awareness about the need for‬‬
‫‪following organizational communication channels and their impact on the performance efficiency of‬‬
‫‪actors and organization as well.‬‬
‫‪Studies in sociology (work and organization) have focused on the social aspect. Officers who are‬‬
‫‪considered as the most important members of organization and the focus of the management’s process‬‬
‫‪in organizations both in adminstrative and social one have to pay a particular attention to the‬‬
‫‪organizational communication in order to guide its elements in the this process as well as to mobilize‬‬
‫‪the social relationships among actors which serve and achieve the common goals between the‬‬
‫‪organization and its workers. This can be achieved only through a persuasive communication method‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫‪adopted by the superior officer towards his subordinates for an effective management, and establishing‬‬
‫‪a culture of organizational communication between workers, in addition to reducing conflicts between‬‬
‫‪management and staff.‬‬
‫‪We applied this in a field study in order to identify the role of communicative leader to building the‬‬
‫‪culture of communication among workers. Through the mental image of the leader to workers in the‬‬
‫‪guidance in their work and the application the organization communication. And how the leader‬‬
‫‪modifies the style of subordinates to resolve the conflict within the organization. As well as providing‬‬
‫‪arguments and evidence to train them follow channels of organizational communication effectively.‬‬
‫; ‪Keywords :Persuasive communication; Cultural construction ; Organizational Communication‬‬
‫‪Leader .‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تعد التنظيمات الحديثة مجاالت اجتماعية تضم أفراد في عالقات اجتماعية مس تمرة مبني ة على األدوار و‬
‫المراكز تعمل على تحقيق أهداف مشتركة‪ .‬بتعقد النسّيج االجتماعي للتنظيمات و ما ينقله أفرادها من ثقافة‬
‫المجتم ع‪ .‬جعله ا تع اني مش كالت تنظيمي ة نتيج ة ممارس ات مختلف ة بين األف راد و اإلدارة‪ .‬مم ا أخ ذت‬
‫بالدراسات في مختلف المجاالت العلمية كعلوم اإلدارة و العلوم اإلنسانية و العلوم النفسية‪ .‬إلى أن حظيت‬
‫بالدراسة في علم االجتماع الذي أولى لها أهمية كبيرة‪ .‬قصد معرفة أسباب المشاكل التي يعاني منها العمال‬
‫داخ ل المص انع‪ .‬و ذلك بدراس ة الفع ل االجتم اعي بالتنظيمات االجتماعي ة مس تخدمة في ذلك قواعد المنهج‬
‫البحث الميداني‪.‬‬
‫ع رفت التنظيم ات الحديث ة الي وم تط ورا كب يرا في عملي ة التنظيم قص د المحافظ ة على اس تقرارها و‬
‫إس تمراريتها ق د يع ود ه ذا لعقلن ة التس ّيير اإلداري‪ .‬إذ أص بح الترك يز على الج انب االجتم اعي نظ را لتعق د‬
‫العمل اإلداري‪ .‬ظهور مشكالت تنظيمية و أخرى اجتماعية داخل هذه التنظيمات االجتماعية‪ .‬قد تجعلها‬
‫في حالة الالأمن و استقرار وظيفي سواء للمنظمة أو لألفراد‪.‬‬
‫كما جاء االهتمام بدراسة القيادة اإلدارية التي تعتبر المحرك الرئيسي في أي تنظيم‪ ،‬و الضرورة الملحة‬
‫بالتنظيمات الحديثة في ممارسة المدراء الدور القيادي ألجل بناء و تشكيل قيم و مبادئ االتصال التنظيمي‬
‫عند المرؤوسين(األفراد) قصد تفعيل العملية االتصالية بالتنظيمات االجتماعية‪ .‬مما أوجب على المسئولين‬
‫و لمكانتهم التنظيمية الذين تتمحور عليهم عملية التسيير بالتنظيمات قصد توجيه عناصره في عملية التسيير‬
‫و تفعي ل العالق ات االجتماعي ة بين الف اعلين ال تي تخ دم و تحق ق أه دافهم المش تركة‪ .‬و ه ذا ال يتحق ق إال من‬
‫خالل عملية اتصالية ناجعة‪ ،‬باعتباره العصب األساسي لتحريك النسق االجتماعي ألي تنظيم‪ ،‬قصد إدارة‬
‫فاعل ة ق ادرة على ترس يخ قيم االتص ال التنظيمي و العم ل على ح ل مش كالتها التنظيمي ة و بن اء عالق ات‬
‫اجتماعي ة بين الف اعلين االجتم اعيين (األف راد)‪ .‬و ال يتم ه ذا إال من خالل أس لوب اتص الي إقن اعي يمارس ه‬
‫المس ئول داخ ل النس ق التنظيمي في توجي ه مرؤوس يه لتس يير ن اجع و ترس يخ ثقاف ة اتص ال تنظيمي بين‬
‫العاملين باإلضافة إلى التقليل من النزاعات و الصراعات بين اإلدارة و الموظفين‪.‬‬
‫طرح التساؤل العام‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫التنظيمات و المؤسسات االجتماعية بالجزائر خالل مسارها التاريخي شهدت تعقيدا في تطبيق سياس ة‬
‫ناجح ة قص د ترس يخ مب ادئ و ثقاف ة التنظيم‪ ،‬األم ر الذي جع ل رؤس اء و م دراء ه ذه التنظيمات االجتماعي ة‬
‫يج دون ص عوبات و مجابه ة من ط رف الف اعلين االجتم اعيين (الع املين) ال ذين ينتقل ون للعم ل بثقاف ة و قيم‬
‫مجتمعهم و يمارس ونها بالتنظيم ات ال تي تميزه ا ثقاف ة تنظيمي ة خاص ة‪ .‬و القي ادة الرش يدة هي ال تي تح اول‬
‫ترس ّيخ مب ادئ التنظيم عن د العم ال من خالل اتص ال إقن اعي يس اعد األف راد على تب ني قيم المنظم ة و بن اء‬
‫عالقات اجتماعية تنظيمية ترّس خ من خاللها مبادئ االتصال التنظيمي‪ .‬طرحنا التساؤل الرئيسي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كيف هو أسلوب االتصال لدى القائد الذي يؤثر على األفراد لتقبل ثقافة االتصال التنظيمي بها ؟‬
‫‪ -‬التساؤالت الجزئية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬كيف هي صورة القائد االقناعية بالعمل التي تؤثر في توجيه األفراد نحو االنضباط و االلتزام بمبادئ‬
‫ثقافة االتصال التنظيمي؟‬
‫‪ -2‬كيف يؤثر القائد على المرؤوسين الستمالتهم في حل النزاعات فيما بينهم و مع اإلدارة ؟‬
‫‪-3‬كيف يعدل القائد بالحجج االقناعية أفكار العمال و تدريبهم لتتبع مبادئ االتصال التنظيمي بالمنظمة؟‬
‫الفرضيات‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية هي‪:‬‬
‫‪-‬كلما كان أسلوب القائد إقناعي‪ ،‬ساعد أفراد التنظيم على تقبل مبادئ عملية االتصال التنظيمي بالمنظمة‪.‬‬
‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫أ‪ -‬كلم ا ك انت ص ورة القائ د أك ثر إقناع ا بالعم ل‪ ،‬جع ل األف راد أك ثر قابلي ة لالنض باط و االل تزام بمب ادئ‬
‫االتصال التنظيمي في المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬كلما أثر القائد على عواطف و أحاسيس العمال‪ ،‬قّلل من حدة الصراع بالتنظيم‪.‬‬
‫ج‪ -‬كلما عدل القائد أفكار المرؤوسين بالحجج و البراهين‪ ،‬جعلهم أكثر تفكيرا في التحلي بثقافة االتصال‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫تحديد المفاهيم و المصطلحات‪:‬‬
‫مفه ‪LL‬وم االتص ‪LL‬ال أإلقن ‪LL‬اعي‪ Organizational structure :‬يع رف كال من "ول ‪LL‬بر ش ‪LL‬رام" و "دونال ‪LL‬د‬
‫روبرت" اإلقناع هو " عملية اتصال تضم معلومات التي تؤدي إلى إعادة النظر في حاجات المتلقين و طرق‬
‫‪1‬‬
‫التقاء هذه الحاجات أو عالقاتهم االجتماعية أو اتجاهاتهم‪".‬‬
‫‪ -‬المفهوم اإلجرائي االتصال االقناعي (هو عملية اتصالية يتم من خاللها تأثير المصدر على المتلقين في‬
‫تغيير اتجاهاتهم و سلوكياتهم بما يحقق أهداف مشتركة‪).‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫مفه ‪LL‬وم الثقاف ‪LL‬ة التنظيمي ‪LL‬ة‪" Organizational culture :‬هي مجموع ة خاص ة من القيم و األع راف و‬
‫القواعد السلوكية التي يتقاسمها األفراد و الجماعات في المنظمة‪ ،‬التي تحكم الطريقة التي يتفاعلون فيها مع‬
‫بعض هم البعض و م ع ال ذين يتع املون معهم من خ ارج المنظم ة‪ .‬وجب أن يتحلى به ا أف راد التنظيم في‬
‫‪2‬‬
‫سلوكياتهم من أجل تحقيق تلك األهداف"‬
‫‪ -‬المفهوم اإلجرائي للثقافة التنظيمية هي (ذلك المكّو ن المادي و المعنوي من القيم و المب‪LL‬ادئ ال‪L‬تي تل‪L‬زم‬
‫أفراد التنظيم تبنيها‪).‬‬
‫مفه‪LLL‬وم االتص‪LLL‬ال التنظيمي‪Organizational Communication :‬يع رف "أن ه االتص ال اإلنس اني‬
‫المنط وق والمكت وب ال ذي يتم داخ ل المؤسس ة على المس توى الف ردي الجم اعي ويس هم في تط وير أس اليب‬
‫‪3‬‬
‫العمل وتقوية العالقات االجتماعية بين الموظفين‪".‬‬
‫‪ -‬المفهوم اإلجرائي‪ :‬أدبيات من خالل الكتب و العمل الميداني نع رف االتصال أإلقناعي عن‪LL‬د المس‪LL‬ئول في‬
‫بناء ثقافة االتصال التنظيمي (ه‪L‬و عملي‪L‬ة اتص‪L‬الية يق‪L‬وم به‪L‬ا المس‪L‬ئول قص‪L‬د التوجي‪L‬ه و الت‪L‬أثير على األف‪L‬راد‬
‫التابعين له س‪LL‬واء من خالل ص‪LL‬ورته الحس‪LL‬نة عن‪LL‬ه في االنض‪LL‬باط و االل‪LL‬تزام بقيم التنظيم و االنج‪LL‬از من خالل‬
‫التوجيه أو بالتأثير على عواطف و آراء المرؤوسين و استمالتهم في تقب‪LL‬ل اإلج‪LL‬راءات اإلداري‪LL‬ة المتخ‪LL‬ذة و‬
‫ح ‪LL‬ل النزاع ‪LL‬ات داخ ‪LL‬ل التنظيم‪ ،‬و جعلهم ب ‪LL‬ذلك ق ‪LL‬ادرين على كس ‪LL‬ب قيم و مب ‪LL‬ادئ التنظيم في إتب ‪LL‬اع قن ‪LL‬وات‬
‫االتصال التنظيمي المعمول بها‪).‬‬
‫مفه‪LL‬وم المنظم‪LL‬ة‪ :‬ج اء تعري ف التنظيم ات الحديث ة على ي د أح د رواد علم االجتم اع الوظيفي ة "ت‪LL‬الكوت‬
‫‪4‬‬
‫بارسونز"‪ T.Parsons‬هي "وحدت اجتماعية تقام وفقا لنموذج بنائي معين لكي تحقق أهدافا محددة"‬
‫‪ -‬التنظيم الرس‪LL‬مي‪ :‬يق وم على أس اس الوظ ائف ال تي يؤديه ا األعض اء و المراك ز ال تي يش غلونها داخ ل‬
‫المنظمة أو المؤسسة‪ .‬سلوك كل عضو في المنظمة يحدده المركز الرسمي و العالقات الرسمية‪ .‬و يشترك‬
‫‪5‬‬
‫أعضاء الجماعة الرسمية في أداء نفس العمل أو يشغلون نفس الوظيفة‪".‬‬
‫إذ ي ذكر"روثلز برج‪LL‬ر"‪ F.Roethlisberger‬و"ديكس ون"‪" W.Dichson‬أن التنظيم الرس مي ه و التنظيم‬
‫‪6‬‬
‫المكتوب على الورق‪ ،‬أي العالق ات المنطقي ة ال تي تح ددها الق وانين و السياس ة المعم ول به ا داخ ل التنظيم"‬
‫جاء مفهوم "التنظيم الرسمي(البيروقراطي) لـ"ماكس فيبر" الذي وضع تصور معرفي للتنظيمات الحديثة و‬
‫هو أن "ال يتأثر بالقيم الشخصية و االجتماعية لألفراد الذين يقومون بإدارتها أو باألفراد الذين يمتلكونها‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫فالتنظيم الرسمي دائما تنظيم عمدي و مقصود‪".‬‬
‫من مبادئ التنظيم الرسمي كذلك منها‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ تفويض السلطة أي إعطاء الحق في اتخاذ القرارات الهامة للمستويات األدنى بقدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ وحدة األمر أو الرئاسة أي أال يكون الشخص مرؤوسا ألكثر من شخص واحد‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫‪ ‬مبدأ الرقابة من خالل فصل عمليات الرقابة في وحدات غير وحدات التنفيذ‪.‬‬
‫و من أنماط السلطة الشرعية داخل التنظيم‪ :‬هو ما ذهب إليه (ماكس فيبر) "أن كل جماعة منظمة تتميز‬
‫بضبط ملزم تسمى دائما إلى تدعيم اعتقادها في الشرعية‪ .‬السلطة القانونية الرشيدة‪ :‬و هي نمط من السلطة‬
‫"يق وم على أس اس عقلي رش يد مص دره االعتق اد في قواع د أو مع ايير موض وعية و غ ير شخص ية‪8 ".‬ال ذي‬
‫يظه ر في التنظيم ات في ش كل التسلسل اإلداري "يؤك د ه ذا المب دأ ض رورة وج ود مرجعي ة إداري ة واض حة‬
‫أم ام الع املين‪ ،‬بحيث تك ون خط وط الس لطة واض حة‪ .‬س واء ك ان األس لوب المتب ع أس لوب المركزي ة أو‬
‫‪9‬‬
‫الالمركزية‪".‬‬
‫القيادة التنظيمية و نظرياتها‪ :‬حظيت القيادة داخل التنظيم باهتمام علماء االجتماع التنظيمي و السياسي‬
‫لعدة اعتبارات من أهمها الدور الذي تؤديه القيادة في التنظيم و مدى تأثيرها على فعالية و كفاءة التنظيمات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم القيادة‪:‬‬
‫ي رى فيدلر‪" F.E.Fiedler‬أن القي ادة هي عملي ة الت أثير في اآلخ رين به دف أداء عم ل مش ترك‪ .‬تتطلب‬
‫ه ذه العملي ة أن يق وم ش خص م ا بتوجي ه أعض اء الجماع ة على انج از عم ل معين‪ .‬فالقائ د ق د يس تخدم ق وة‬
‫مركزه لفرض اإلذعان أو قد يحاول إقناع أعضاء جماعته بتنفيذ أوامره"‪ 01‬و يعرف القائد أنه "هو الش خص‬
‫الذي يكون تأثيره في أعضاء جماعته اكبر من تأثير أي واحد منهم ‪ ،‬و ذلك من حيث هدف الجماعة ‪ .‬و من‬
‫‪11‬‬
‫حيث تحديد هذا الهدف‪".‬‬
‫أنماط القيادة‪" :‬القيادة في التنظيمات تتخذ شكل وظيفي حسب التدرج الهرمي يقف على قمته رئيس مجلس‬
‫اإلدارة‪ .‬تأثيره واضح على المنشأ و على العمال‪ .‬و في قاعدة التدرج الهرمي يوجد العمال و بين القمة و‬
‫القاعدة هناك مستويات قيادية وسطى‪ ،‬منها المشرفون وهم الذين يشرفون إشرافا مباشرا على عدد محدود‬
‫من العاملين و عادة المشرفون قريبين من العمال زمانيا و مكانيا‪".‬‬
‫‪21‬‬

‫‪-‬صنفت القيادة إلى ثالث أنماط أو أنواع هي‪:‬‬

‫‪-‬القيادة الديمقراطية‪ :‬نجد هنا "إن القائد ال يصدر األوامر إال بعد مشاورة الجماعة‪ ،‬و يأخذ في اعتباره أن‬
‫السياسة ترسم في مناقشة جماعية و عن طريق تقبل الجماعة لها‪ ،‬و يشارك القائد في الجماعة اعتبار أنه‬
‫عضو فيها‪ .‬إذ يعمل القائد هنا على مشاركة المرؤوسين دائما في عملي ة اتخاذ القرارات و االعتماد على‬
‫‪31‬‬
‫أسلوب المناقشة و اإلقناع‪".‬‬
‫‪ -‬القي ‪LL‬ادة األوتوقراطي ‪LL‬ة‪ :‬تالح ظ ه ذه النظري ة "أن القائ د يص در األوام ر ال تي يجب على المرؤوس ين‬
‫طاعته ا‪ ،‬و يح دد سياس ة الجماع ة دون الرج وع إليه ا أو مش اورتها‪ ،‬و ال يعطي أي معلوم ات تفص يلية عن‬
‫خطط المستقبل‪ ،‬بل يخبر الجماعة ببساطة عن الخطوات الحالية التي يجب عليهم إتباعها‪ ،‬و يبقى بعيدا عن‬

‫‪5‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫الجماع ة في معظم األوق ات‪ .‬في ه ذا النم ط ال يعم ل القائ د على مش اركة المرؤوس ين في اتخ اذ الق رارات و‬
‫‪41‬‬
‫تتضح عالقات السيطرة على المرؤوسين‪".‬‬
‫‪-‬أم ا القي‪LL‬ادة الفوض‪LL‬وية‪ :‬ال تي ن ادرا م ا نج دها "ي تيح القائ د الحري ة الكامل ة ألعض اء الجماع ة في اتخ اذ‬
‫‪51‬‬
‫القرارات‪ .‬فالقائد ال يقود و إنما يترك الجماعة لنفسها كلية‪ ،‬و ال يشترك مع أعضائها في اتخاذ القرارات‪".‬‬
‫ثانيا‪ :‬نظريات القيادة‪ :‬نتطرق إلى أهم نظريات القيادة التنظيمية و هي‪:‬‬
‫أ)‪-‬نظرية السمات‪" :‬ترجع القيادة إلى شخصية القائد‪ ،‬و إلى توافر سمات معينة في بعض األشخاص مثل‬
‫ال ذكاء‪ ،‬و الثق ة ب النفس‪ ،‬و بعض الخص ائص العقلي ة أو الجس مية‪ .‬و على ال رغم من أهمي ة ه ذه النظري ة إال‬
‫أنها لم تطبق بصفة مستمرة لسببين هما(أنه لم يتفق حتى اآلن حول خصائص عامة للقائد تكون ثابتة‪ .‬ال‬
‫توجد هناك خصائص للقائد قد ال يمتلكها باقي أعضاء الجماعة‪".‬‬
‫‪61‬‬

‫ب)‪-‬النظري‪LL‬ة الموقفي‪LL‬ة‪ :‬ج اءت ك ّر د فع ل لفش ل اتج اه الس مات و ذل ك ليؤك د دراس ة الف رد في المواق ف‬
‫المتباينة‪ .‬إذ تقول هذه النظرية على "أن القيادة ال تعد سمة للشخصية و إنما هي وظيفة كل من الشخصية و‬
‫الموقف االجتماعي و هما في حالة تفاعل‪".‬‬
‫‪71‬‬

‫ج)‪-‬نظرية القي‪LL‬ادة التفاعلي‪LL‬ة‪ :‬تنظ ر إلى القي ادة على اعتب ار "أنه ا عملي ة تفاع ل اجتم اعي‪ .‬فالقائ د يجب أن‬
‫يك ون عض وا في الجماع ة‪ ،‬يش اركها مش كالتها و معاييره ا و أه دافها و آماله ا‪ ،‬و يوط د العالق ات م ع‬
‫إذ ت رى ه ذه النظري ة "أن عملي ة القي ادة هي إث ارة متبادل ة و تفاع ل‬ ‫‪81‬‬
‫أعض ائها و يعم ل على تع اونهم‪".‬‬
‫اجتماعي تلعب فيها االتجاهات و المثل و تطلعات األتباع دورا له من األهمية و التحديد ما لدور شخصية‬
‫‪91‬‬
‫القائد‪".‬‬
‫ثقافة االتصال التنظيمي‪:‬‬
‫إن مفه وم فلس في لالتص ال في اإلدارة "أن ه عملي ة اجتماعي ة مؤداه ا أن ي وثر ف رد أو أف راد في س لوك‬
‫اآلخرين للوصول إلى هدف معين‪ ،‬و إذا لم يحدث اتصال بين جماعات سواء الرسميين أو غير الرسميين‬
‫لفترة من الزمن‪ ،‬ف التموقع أن تكون هذه الفترة غير منتجة للعمل الجم اعي‪ ،‬و معنى ذلك أنها كلما ط الت‬
‫الفترة تفككت الجماعة و عاشت حياة فردية‪ ،‬و هذا ما يؤكد أن االتصال في أي منظمة هو الذي يدفع الحياة‬
‫من جانب إلى جانب أخر إذا انقطعت الحياة‪.‬‬
‫االتص ال ض روري الس تمرار و بق اء المنظم ة من ج انب و ض روري لتوص يل المعلوم ات ال تي س تبنى‬
‫‪02‬‬
‫عليها القرارات من جانب أخر و بدون االتصال ال توجد قرارات"‬
‫مفه‪LL‬وم االتص‪LL‬ال في التنظيم‪ ":‬يعت بر كال من (ك‪LL‬اتز و ك‪LL‬اهن) "أن االتص ال التنظيمي ال يتج اوز ت دفق‬
‫المعلومات وتبادلها و ترحيال للمعنى ضمن نطاق التنظيم أي أنه يمكننا القول بان‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال التنظيمي يحدث في نطاق مفتوح يؤثر و يتأثر بالبّيئة المحيطة به‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫‪ -‬كما يتعلق "بالوسائل وتدفقها وأهدافها و اتجاهاتها ومشاعر األفراد وعالقاتهم داخل التنظيم"‬
‫أهداف االتصال اإلداري‪:‬‬
‫‪ -‬إعالم المرؤوس ين باأله داف المطل وب تحقيقه ا و السياس ات ال تي تم إقراره ا‪ ،‬و ال برامج و الخط ط ال تي‬
‫وضعت‪ ،‬و المسؤوليات و السلطات التي تم تحديدها أو أي تغيرات أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم المرؤوسين بالتعليمات الخاصة المتعلقة بتنفيذ بعض األعمال و إرجاء البعض األخر‪.‬‬
‫أنواع االتصال في المنظمة‪ :‬هي االتصاالت الرسمية تسير في اتجاهات هي‪:‬‬
‫‪-‬االتصاالت رأسية‪ :‬تتكون من شكلين هما‪:‬‬
‫‪-‬االتصال الهابط (النازل)‪ ":‬الذي يتم من األعلى إلى األسفل و يتدفق هذا االتصال من قمة التنظيم إلى ادني‬
‫المس تويات اإلداري ة في المنظم ة و يتض من ه ذا االتص ال ع ادة الق رارات و األوام ر و التعليم ات و‬
‫التوجيهات‪.‬‬
‫‪-‬االتصال الصاعد‪ :‬ال ذي يتم من األس فل إلى األعلى و يطل ق على االتص االت ال تي تتم من المرؤوس ين إلى‬
‫رؤسائهم و يتضمن االتصاالت و التقارير التي يعدها المرؤوسين و التي يوجهونها إلى رؤسائهم و توضح‬
‫هذه التقارير مدى تنفيذ المرؤوسين لتعليمات و قرارات الرؤس اء‪ ،‬و يتض من هذا النوع من االتص االت و‬
‫الش كاوي و التظلم ات و االلتماس ات ال تي يرفعه ا المرؤوس ين إلى رؤس ائهم و ك ذلك يتض من مقترح ات‬
‫المرؤوسين لصالح العمل‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬اتصاالت أفقية‪ :‬هي تلك التي تتم بين موظفي المستوى اإلداري الواحد بهدف التنسيق بين جهودهم"‬
‫‪-‬االتصاالت غير الرسمية‪ :‬تحدث خارج المسارات الرسمية المحدودة لالتصال اإلداري‪ ،‬تتم بأسلوب غير‬
‫رسمي‪ .‬ينبغي على المديرين تشجيعه و تيسير السبل أمامه‪ .‬من أمثلة االتصاالت غير الرسمية "ما يدور‬
‫بين زمالء العمل من أحاديث عن مشكالتهم الخاصة أو أمالهم و أمانيهم و تمنياتهم‪ ،‬أو عن األحوال العامة‬
‫التي تستدعي اهتمامهم و تستحوذ على تقاليدهم‪ .‬ما ينقل بين الرؤساء و المديرين في ندواتهم الخاصة من‬
‫معلومات‪ .‬و الشكاوي و المتظلمات التي تصل من صغار الموظفين مباشرة إلى الوزراء و من في حكمهم‬
‫‪22‬‬
‫متخذين في ذلك المستويات الرئاسية‪".‬‬
‫نظريات لها عالقة باالتصال‪:‬‬
‫‪ -‬نظري ‪LL‬ة النس ‪LL‬ق االجتم ‪LL‬اعي‪ :‬ي رى "بارس ‪LL‬ونز" أن "فع ل االجتم اعي يتم يز بوج ود داف ع النج از بعض‬
‫األهداف"‪ .‬و المؤسسة أو التنظيم كنسق اجتماعي يتم داخله الفعل االجتماعي‪ ،‬حيث تضم المؤسسة انساق‬
‫فرعية تعمل هذه األنساق فيما بينها لتحقيق أهداف النسق التنظيمي و "يركز هذا النسق على القيم و الثقافة‬
‫الس ائدة في المجتم ع ال تي يتعلمه ا األف راد"‪ ،‬و ه ذه الثقاف ة ال تي رك ز عليه ا بارس ونز "بمنظ ور نس قي لعملي ة‬
‫االتصال على نشأة و بروز الثقافة الرمزية و ذلك على أساس التفاعل بين الفاعلين من الناس‪ ،‬حينما يوجد‬

‫‪7‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫تفاعل اجتماعي فان الرموز و اإلشارات تكتسب معاني عامة‪ ،‬و يصبح لها دور هام كوسائل اتصال بين‬
‫الفاعلين و حينما ينشأ أو يظهر نسقا للرموز التي كانت تتوسط االتصال التي تصبح الثقافة جزءا من نسق‬
‫الفعل للفاعلين‪" .‬‬
‫‪32‬‬

‫‪-‬أم ا نظري‪LL‬ة العالق‪LL‬ات اإلنس‪LL‬انية (الكالس‪LL‬يكية المعدل‪LL‬ة)‪ :‬ج اءت دراس ة و تج ارب أجراه ا (إلت‪LL‬ون م‪LL‬ايو‪،‬‬
‫‪ )1932-1927‬في مص انع ه اورثون س نة ‪ 1939‬في مؤلف ه (اإلدارة و العام ل ) ح ول مش اكل العم ل‪،‬‬
‫نتائجها جاءت كبداية لجميع الدراسات المتعلقة بالجوانب اإلنسانية‪.‬‬
‫استطاع "إلتون مايو" أن يثبت "أن لالتصال تأثير قوي على العالقات االجتماعية و التفاعل بين رضا و‬
‫دافعي ة األف راد في أعم الهم‪ ،‬إذا أثبت من خالل إح دى تجارب ه أن للمق ابالت الشخص ية بين اإلدارة و العم ال‬
‫أث ر كب ير في تلبي ة االحتياج ات االجتماعي ة لهم و أن ه يمكن اعتب ار االتص ال كوس يلة للمش اركة و بث روح‬
‫التع اون في العم ل و القي ادة و اتخ اذ الق رارات‪ .‬و ه ذا على عكس المفه وم الس ائد ب أن االتص ال يك ون من‬
‫األعلى إلى األسفل فقط‪ ،‬و كذا اهتم بالشكل غير رسمي لالتصال كما اعتبر االتصال وسيلة للتعرف على‬
‫العالم الداخلي للعمل و األفراد"‪" ،42‬و كوسيلة إلقناعهم بآدميتهم‪ ،‬وكوسيلة لرفع كفاءة العم ل و الرض ا عن ه‪.‬‬
‫لق د التفت (الت ‪LL‬ون م ‪LL‬ايو) إلى أهمي ة الف رد في تس يير المؤسس ة و إلى التنظيم غ ير الرس مي للمؤسس ة و‬
‫العالق ات العفوي ة بين العم ال و ت أثير ك ل ه ذا على رض اهم في العم ل و بالت الي أدائهم عن طري ق‬
‫‪52‬‬
‫اتصاالتهم‪".‬‬
‫‪-‬مدرس‪LL‬ة العالق‪LL‬ات اإلنس‪LL‬انية الجدي‪LL‬دة (الس‪LL‬لوكية)‪ :‬ظه رت في الس بعينيات و أوائ ل الثمانيني ات من الق رن‬
‫العش رين ج اءت بأفك ار حرك ة التص ميم التنظيمي لتحس ين حرك ة اجتماعي ة ت ؤدي إلى تحس ين نوعي ة حي اة‬
‫العمل بالنسبة للعاملين في المجتمعات الصناعية‪ .‬و يعد (دوقالس ماغريغور) من بين أهم مؤسسيها‪ .‬جاء‬
‫في نظري‪LL‬تي (‪ )x‬و(‪ ،)y‬ت رى ه ذه النظري ة أن دور القائ د ل ه أهمي ة بالغ ة في التنظيم‪ ،‬مم ا يس اعد من خالل‬
‫قدرته و أسلوبه أثناء اتصاله بجماعة عمله عن طريق المراقبة‪ .‬له اثر كبير على التنظيم و هذا ما جاء به‬
‫علم اء النفس االجتم اعي األم ريكي منهم م‪LL‬اغريغور‪ .McGregor‬يعت بر التمي يز بين النظري تين أن لك ل‬
‫نظرية سلوكيات اتصالية يتبناها المدراء المتسكعون بتطبيقها و بالتالي‪:‬‬
‫سلوكيات االتصال في نظرية (‪:)x‬‬
‫"‪ -‬قلة التفاعل بين العمال بحيث يظهر بشكل ضئيل‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع معظم المديرين التجاه االتصال الهابط و اقتصاره على بعض الرسائل و المعلومات البسيطة‬
‫‪ -‬اقتصار االتجاه الرأي الصاعد على صندوق االقتراحات و شبكة االتصال من خالل جماعات العمل غير‬
‫الرسمية‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬تركيز عملية اتخاذ القرارات على جزء غير كاف من المعلومات إلى جانب عدم وضوح هذا الجزء"‬

‫‪8‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫و بالتالي يتضح أن االتصال في ظل نظري ْة (‪ )x‬يخضع فيها إلى سلطة القائد التقليدية يعتمد من خاللها‬
‫في مراقبة العمال بتحفيزهم ماديا و ردعهم بالعقوبة‪ ،‬حيث يتسم االتصال من خالل هذه النظرية بعدم الثقة‬
‫و الخ وف و س وء الفهم و س يادة من اخ غير ص حي‪ ،‬مم ا يجع ل أف راد المنظم ة ينظ رون إلى ك ل االتص االت‬
‫بعين الشك و الخوف‪.‬‬
‫سلوكيات االتصال في نظرية (‪:)y‬‬
‫"‪ -‬تشجيع عملية التغذية العكسية من خالل إصغاء اإلدارة للعمال‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات في ظل مشاركة األفراد في المنطقة‪.‬‬
‫التواصل و التفاعل بين العمال بشكل دائم و خلق جّو من الثقة و األمان بينهم‪".‬‬
‫‪72‬‬

‫"حيث تهتم بمص در الس لوك العقالني للقائ د‪ ،‬و القائ د الكفء ه و ال ذي ل ه الق درة على أن يحص ل من جمي ع‬
‫أف راد مجموعت ه على المجه ود و التع اون الكلي فيم ا بينهم من أج ل انج از العم ل المح دد لهم‪ .‬و تقتص ر‬
‫السلطة و مراقبة القائد على العالقة النوعية بينه و بين أعضاء مجموعته‪ ،‬أي هي عالقة اجتماعية تفاعلية‬
‫‪82‬‬
‫تتشكل داخل التنظيم من أجل تحقيق أهدافه لضمان استمرار يته"‬
‫هذا يدل على وجود اثر واضح في خلق مناخ جيد لالتصاالت و بّث الثقة و التفاهم بين كافة األطراف‬
‫في ظل النظام المفتوح لالتصاالت التنظيمية‪ ،‬إضافة إلى خلق روح األلفة‪ ،‬الصداقة و هذا يقّل ل من تشبث‬
‫العمال باالتصاالت غير الرسمية‪ .‬من خالل تحسين االتصال في العالقة بين القيادة و األفراد داخل التنظيم‬
‫ألجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫و بالتالي فاالتصال هو مصدر سلوك عقالني للقائد الكفء الذي له القدرة على الحصول على التعاون‬
‫م ع جماعت ه في العم ل‪ ،‬معتم د على س لطة متس امحة من خالل االتص ال الجي د معهم لبن اء عالق ة اجتماعي ة‬
‫تفاعلية تتشكل داخل التنظيم تخدمه و تخدم التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية النظم‪ :‬التي تنظر إلى منظمات األعمال على اعتبار "أنها نظام اجتماعي يضم أفرادا و أهدافا و‬
‫اتجاهات نفس ّية و دوافع مشتركة بين األفراد‪ ،‬فترى أن النظام االجتماعي لن يستقيم دون وجود اتصاالت‬
‫تؤثر فيه بحيوية‪ 92".‬فاالتصاالت هي جزء من النظام االجتماعي للعمل‪ ،‬تؤثر فيه وتتأثر ب ه‪ .‬و االتص االت‬
‫هي وس يلة لرب ط النظ ام االجتم اعي للعم ل بالبّيئ ة المحيط ة ب ه من منظم ات أخ رى (عمالء‪ ،‬و م وردين‪ ،‬و‬
‫مساهمين و غيرها)‪ .‬يعتمد التوازن داخل النظام االجتماعي للعمل على وجود نظام متكامل من االتصاالت‬
‫الذي يربط أجزاءه و أفراده‪ .‬أنه باختالف الظروف (كأطراف االتص ال‪ ،‬و موضوع االتصال و غيرها)‬
‫يمكن أن يختلف نظام و وسائل االتصال‪ ،‬أي أن الوسيلة تختلف لكي تتناسب مع الظروف‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫كم ا ي رى (ميش ال ك روزي) هن اك "عالق ة ثالثي ة بين الرض ا الف ردي و اإلنتاجي ة‪ ،‬وأس لوب القي ادة‬
‫المتسامحة‪ ...‬و أن أسلوب القيادة المتسامحة يحقق رضا نفسي لدى العمال مما يجعلهم يعملون على تحسين‬
‫‪03‬‬
‫إنتاجيتهم‪ .‬و هذا إال من خالل تحسين عالقات القيادة و االتصال بين أفراد التنظيم من أجل تحقيق أهدافه"‬
‫‪-‬المدرسة التفاعلية‪ :‬ترى أنه "يتم داخل النسق عالقة تفاعلية بين األفراد‪ ،‬خاصة بين العمال و القادة داخ ل‬
‫‪13‬‬
‫التنظيم"‬
‫االتصال أإلقناعي داخل التنظيمات‪ :‬بما أن االتصال هو عملية نقل رسالة من المصدر إلى المتلقي عبر قناة‬
‫معين ة ألج ل تحقي ق ه دف معين‪ .‬ف إن اإلقن اع ه و عملي ة ت أثير قص دية على س لوكيات أو أفك ار ش خص أو‬

‫‪1‬جيهان أحمد شتى‪ ،‬األسس العلمية لنظريات اإلعالم‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،1975 ،‬ص‪(141‬بالتصرف)‬
‫إلياس سالم‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على أداء الموارد البشرية‪-‬دراسة حالة الشركة الجزائرية لأللمنيوم‪– ALGAL‬وحدة‬ ‫‪2‬‬

‫‪EARA‬بالمسيلة‪ ،‬مذكرة مكلمة لنيل شهادة الماجستير تخصص علوم تجارية كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير و العلوم‬
‫(بالتصرف)‬ ‫التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‪ ،2006 ،‬ص‪12www.pdffactory.com pdf‬‬
‫احمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2003‬ص ‪351‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬طلعت إبراهيم لطفي‪،‬علم االجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب لطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2007 ،‬ص ‪23‬‬
‫‪ 5‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪42‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪43‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ 7‬محمد عبد المولى الدقس‪،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪136‬‬
‫طلعت ابراهيم لطفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪79‬‬ ‫‪8‬‬

‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة و التنظيم‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008،‬ص‪52‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪01‬‬
‫طلعت إبراهيم لطفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪74‬‬
‫‪11‬‬
‫عبد اهلل محمد عبد الرحمن‪ ،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬االزاريطة‪ ،2006 ،‬ص ‪93‬‬
‫‪ 21‬حس ين عب د الحمي د احم د رش وان‪ ،‬علم االجتم اع الص ناعي‪ ،‬دار النش ر و التوزي ع المكتب الج امعي الح ديث‪ ،‬االس كندرية‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪96‬‬
‫‪31‬‬
‫طلعت إبراهيم لطفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪75‬‬
‫‪41‬‬
‫المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪ 51‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪ 61‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪76‬‬
‫‪71‬‬
‫علي عبد الرزاق الجبلي‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪-‬مدخالت للتراث و المشكالت و الموضوع و المنهج‪ ،-‬درا المعرفة‬
‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪.230‬‬
‫‪81‬‬
‫طلعت ابراهيم لطفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪77‬‬
‫علي عبد الرزاق الجبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪230‬‬ ‫‪91‬‬

‫‪02‬‬
‫هناء حافظ بدوي‪ ،‬االتصال بين النظرية و التطبيق‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪249‬‬
‫‪10‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫جماعة معينة‪ .‬يعني بذلك أن اإلقناع "هو أحد وظائف االتصال إلى جانب الوظائف األخرى كاألخبار أو‬
‫نق ل المعلوم ات ال تي تض من اس تمرارية الحي اة االجتماعي ة‪ .‬فه و االتص ال "ال ذي يأخ ذ بعين االعتب ار كلي ة‬
‫‪23‬‬
‫طابعه العملي و فعاليته‪".‬‬
‫إن االتصال االقناعي في ميدان القيادة التنظيمية يكون بين القائد و األتب اع‪ ،‬يق ول "وايزمان ‪"Huisman‬‬
‫يتم في الحي اة المهني ة الحاج ة إلى التعب ير ال تي تض من اس تمرارية نش اط األف راد‪ ،‬و لكن الحي اة االجتماعي ة‬
‫لنش اطاتهم توض ع في أول الس لم‪ ،‬الوظيف ة اإلقناعي ة لالتص ال‪ ...‬فالقائ د اإلداري يظه ر كمح ترف في‬
‫‪33‬‬
‫االتصال االقناعي الذي يبحث عن إقناع أتباعه‪".‬‬
‫و لتحقي ق االتص ال االقن اعي من ط رف القائ د بالتنظيم ات قص د بن اء ثقاف ة اتص ال تنظيمي ة نج د من بين‬
‫التقنيات التي يجب أن يمارسها القائد هي‪:‬‬
‫_ اإلقناع عن طريق تقديم صورة حسنة عن ذات القائد و تدعى ‪.Ethos‬‬
‫‪ -‬اإلقناع عن طريق التأثير على العواطف و أحاسيس األتباع (المتلقي) تدعى استمالة النفوس ‪.Pathos‬‬
‫‪ -‬و أخيرا استهداف عقل األتباع (المخاطبين) و تفكيرهم عن طريق الحجج و البراهين و تسمى ‪Logos.‬‬
‫‪34‬‬

‫القيادة عبر الثقافات‪ :‬أشارت (الدكتورة ماجدة العطية) بقولها "أن القيادة الفعالة ال تستخدم أسلوبا موحدا‪،‬‬
‫بل أنها تعدل أسلوبها وفق الظروف‪ .‬حيث تعتبر ثقافة المجتمع الذي ينتمي لهذه التنظيمات عامال موقفيا‬
‫مهما في تحديد األسلوب القيادي األكثر فاعلية‪ ،‬و تؤثر هذه الثقافة على أسلوب القائد عن طريق األتباع‪ ،‬و‬
‫أنهم مح ددون ب الظروف الثقافي ة التي يتوقعه ا أتب اعهم‪ ،‬يتوق ع من القادة الكارزم اتيين أن يكونوا أب ويين في‬
‫تعاملهم مع األتباع‪ ،...‬أشارة الكاتبة أن األسلوب القائد األوتوقراطي يتوافق مع ثقافات التفاوت الكبيرة في‬
‫الق وة‪ ،‬ق د نج د ذل ك في ال دول العربي ة و دول أمريك ا الالتيني ة‪ ،‬في حين نج د المش اركة أك ثر فاعلي ة في دول‬
‫‪53‬‬
‫أوربا مثل النرويج‪ ،‬السويد‪".‬‬
‫المنهج المعتمد و التقنيات المستعملة في الدراسة‪:‬‬
‫أوال‪:‬منهج الدراسة‪ :‬اعتمدنا في دراستنا على‪:‬‬
‫المنهج الوص‪LL‬في التحليلي يع رف "بأن ه طريق ة لوص ف الظ اهرة المدروس ة و تص ويرها كمي ا‪ ،‬عن طري ق‬
‫‪63‬‬
‫جمع معلومات مقننة عن المشكلة و تصنيفها‪ ،‬و تحليلها‪ ،‬و إخضاعها للدراسة الدقيقة‪".‬‬

‫‪12‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪152-151‬‬
‫‪22‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪154‬‬
‫‪43‬‬
‫أرسطو طاليس‪ ،‬الخطابة‪ ،‬الترجمة العربية القديمة‪ ،‬تحقيق عبد الرحمن بدوي‪( ،‬بدون طبعة)‪ ،‬مكتبة النهضة المصرية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،1959 ،‬ص‪ 10‬عن بشير محمد‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫ثانيا‪ :‬تقنيات الدراسة الميدانية‪:‬‬

‫تقنية المالحظة‪ :‬هي تقنية تسمح للباحث الرؤية عن قرب لمعرفة سلوك و عالقات المبحوثين فيما بينهم و‬
‫مع الفئات المهنية األخرى‪ .‬قمنا خالل الزيارات الميدانية بالمالحظة المباشرة‪ .‬اإلضافة إلى تقنية المقابلة‪:‬‬
‫تعرف بأنها "لقاء يتم بين الشخص المقابل(الباحث) الذي يقوم بطرح مجموعة من األسئلة على األشخاص‬
‫وظفنا المقابلة مع‬ ‫‪73‬‬
‫المستجيبين وجها لوجه‪ ،‬و يقوم الباحث أو المقابل بتسجيل اإلجابات على االستمارات"‬
‫بعض رؤساء المصالح و بعض العمال‪.‬‬
‫وظفنا تقنية االستمارة‪ :‬هي "مجموعة من األسئلة تطرح على مبحوث ما و هي تتعلق بآرائه و اعتقاداته و‬
‫مختل ف المعلوم ات الشخص ية بال ذات أو ح ول محيط ه‪ ...‬هي الوس يلة القاعدي ة لك ل بحث مي داني‪...‬و هي‬
‫وس يلة ال يمكن تعويض ها" ‪83‬تض م أس ئلة (مغلق‪LL‬ة و مفتوح‪LL‬ة) لجم ع اك بر ق در ممكن من المعلوم ات عن‬
‫ظاهرة االندماج االجتماعي باإلدارة العمومية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مجتمع البحث و العينة المستعملة في الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫مجتم ‪LL‬ع البحث‪ :‬ه و "مجموع ة عناص ر له ا خاص ية أو ع دة خص ائص مش تركة تميزه ا عن غيره ا في‬
‫العناص ر األخ رى و ال تي يج ري عليه ا البحث أو التقص ي"‪93‬من اج ل الدراس ة الميداني ة وق ع اختيارن ا على‬
‫جامعة غرداية و هو اإلطار الميداني لموضوع بحثنا‪.‬‬
‫‪ -‬العين ة‪ :‬تع رف على أنه ا "ج زء معين أو نس بة معين ة من أف راد المجتم ع األص لي‪ 04".‬العين ة متمثل ة في‬
‫رؤس اء أقس ام و م وظفي و أس اتذة‪ ،‬ع دد المبح وثين ‪ 132‬تم اختي ار عين ة عش وائية بس يطة تتمث ل في كلي ة‬
‫العلوم االجتماعية و اإلنسانية من مجتمع الكلي‪ .377‬ألن عملية االتصال المشكلة للعالقات االجتماعية تتم‬
‫بين أف راد اإلدارات تظه ر في عالق ة القائ د (المس ئول) ب الموظفين و كي ف هي ثقاف ة االتص ال التنظيمي‪.‬‬
‫تعرف العينة العشوائية البسيطة هي "مجموعة جزئية من المجتمع األصلي"‬
‫أما اإلطار الزمني فكان بين الفترة شهر جانفي ‪ 2018‬إلى فيفري ‪.2018‬‬
‫رابعا‪:‬القواعد و القياسات اإلحصائية المستعملة في الدراسة‪ :‬قمنا باستخدام بعض األدوات اإلحصائية‪ .‬و‬
‫منه ا برن امج اإلحص ائي للعل وم االجتماعي ة ‪ SPSS‬و ه و من أهم أدوات التحلي ل اإلحص ائي في العل وم‬
‫قص د تحلي ل و معالج ة‬ ‫‪14‬‬
‫اإلنس انية و االجتماعي ة‪ .‬و " ض رورية لمعالج ة البيان ات الميداني ة إحص ائيا‪".‬‬
‫البيانات كميا‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫ربحي (مصطفى عليان)‪ .2000،‬عثمان محمد غنيم‪ ،‬مناهج و أساليب البحث العلمي‪ ،‬النظرية و التطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الصفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪102‬‬
‫‪38‬‬
‫‪Boudon (R), 1970, Dictionnaire de Sociologie, Larousse, Paris, P 161‬‬
‫‪93‬‬
‫انجليز موريس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬تدريبات عملية‪ ،‬دار القصبة للنشر‪ ،2004 ،‬ص‪98‬‬
‫‪12‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫‪24‬‬
‫أ‪(-‬الوسط الحسابي)‪ :‬من مقاييس النزعة المركزية‪ ،‬و هو" مجموع القيم على عددها‪".‬‬
‫س‪+1‬س‪+2‬س ن‬ ‫"‬
‫‪34‬‬
‫"‬ ‫ن‬ ‫‪-‬الوسط الحسابي=‬
‫‪ -‬س ‪ :‬هو الوسط الحسابي‪ - ،‬س‪ : 1‬القيمة األولى من المتوالية الحسابية‪.‬‬
‫‪ -‬س ن ‪ :‬القيمة ما في المتوالية الحسابية‪.‬‬
‫ب‪(-‬معامل االرتباط)‪ :‬تستخدم نظرية االرتباط لمعرفة العالقة بين ظاهرتين‪ ،‬نطبق نظرية كارل بيرسون‬
‫لمعامل االرتباط‪ ،‬و خصائصها ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬قيمة معامل االرتباط تتغير بين‪ ،1- ،1+ :‬أي أن‪ 1)+(:‬؟ ر؟ (‪ 1)-‬و يرمز لمعامل االرتباط ب (ر)‬
‫كلما اقتربت قيمة معامل االرتباط من (‪ 1)+‬أو (‪ 1)-‬كان ارتباطا قويا و كلم‪L‬ا اق‪L‬تربت ه‪LL‬ذه القيم‪L‬ة من الص‪L‬فر كلم‪L‬ا ك‪LL‬ان‬
‫‪44‬‬
‫ارتباطا ضعيفا‪ .‬إذا كانت إشارة معامل االرتباط موجبة كان ارتباطا طرديا‪ ،‬و إذا كانت سالبة كان ارتباطا عكسيا‪".‬‬
‫مج(س م‪-‬س)(ص م‪-‬ص)‬
‫‪54‬‬
‫"‬ ‫مج(س م‪-‬س)‪ 2‬مج(ص م‪-‬ص)‪2‬‬ ‫"‪-‬قانون معامل االرتباط ‪ :‬ر =‬

‫الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫بعد ما قمنا بتحليل عدد من الجداول البسيطة حول السن و النوع و المستوى التعليمي و التي لم ندرجها‬
‫بهذا المقال حتى ال نطيل‪ .‬تطرقنا لبعض الجداول المركبة األساسية و القيام بالتحليل السوسيولوجي لها‪.‬‬
‫من الجداول البسيطة ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬الجدول رقم ‪ :03‬يوضح المستوى المهني للمبحوثين داخل المؤسسة الجامعية‪.‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪154‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫النسبة المئوية(‪)%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫المستوى المهني للمبحوثين‬

‫‪03،53‬‬ ‫‪70‬‬ ‫مسئولين و أساتذة‬
‫‪96،46‬‬ ‫‪62‬‬ ‫إداريين‬
‫‪100‬‬ ‫‪132‬‬ ‫المجموع‪...................‬‬ ‫‪32‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪111‬‬
‫‪42‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ميسرة للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪47‬‬
‫المرجع نفسه‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪ 62‬سعيد يسن عامر‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬و المدخل السلوكي لها‪ ،‬دار المريخ الرياض‪ ،‬د‪.‬ت‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪262 ،261‬‬
‫‪72‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪262‬‬
‫‪82‬‬
‫بن عيس ى محم د المه دي‪ ،‬ثقافة المؤسسة كموجه للس‪LL‬لوكيات و األفع‪LL‬ال في المنظم‪L‬ة االقتص‪L‬ادية الحديث‪L‬ة‪ ،‬مجل ة العل وم‬
‫االجتماعية و اإلنسانية‪ ،‬المركز الجامعي‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،1998 ،1‬ص ص ‪63،64‬‬
‫‪92‬‬
‫احمد ماهر‪ ،‬كيف ترفع مهاراتك اإلدارية في االتصال‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪33‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Michel crozie., 1964. .Le Phénomène bureaucratique. Chicago University Press. P :‬‬
‫عن بن عيسى محمد المهدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص‪64-63،‬‬
‫‪13‬‬
‫بن عيسى محمد المهدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص‪64-63،‬‬
‫‪23‬‬
‫محمد برقان‪ ،‬االتصال االقناعي في فن الخطابة‪ ،‬ط‪ ،1‬مجلة اإلبداع و العلوم اإلنسانية‪ ،‬كتابات معاصرة‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫الناش رون للتوزي ع‪ ،‬الع دد ‪ ،2005 ،58‬ص‪ 24‬عن بش ير محم د‪ ،‬القيادة اإلدارية و عالقتها بمشروع إس‪L‬تراتيجية االتص‪L‬ال‬
‫بالمؤسسة العمومي‪L‬ة االقتص‪L‬ادية الجزائري‪L‬ة –دراس‪L‬ة حال‪L‬ة مؤسس‪L‬ة نفط‪L‬ال الجزائ‪L‬ر‪-‬نموذج‪L‬ا‪ ،‬م ذكرة لني ل متطلب ات ش هادة‬
‫الماجستير في علوم اإلعالم و االتصال‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية‪،‬تخصص علوم اإلعالم و االتصال‪ ،‬جامعة السانية وهران‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،2009/2010 ،‬ص‪.107‬‬
‫‪33‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪(107‬بالتصرف)‬
‫‪53‬‬
‫ماجدة العطية‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد و الجماعة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص‬
‫‪239‬‬
‫‪63‬‬
‫سالطنية (بلقاسم) و الجيالني (حسان)‪ .2004،‬منهجية العلوم االجتماعية‪ ،‬دار النشر و التوزيع عين مليلة الجزائر‪ ،‬ص‬
‫‪31‬‬
‫زرواتي (رشيد)‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪( ،‬أسس علمية و تدريبات)‪ ،‬دار الكتاب الحديث لنشر و‬ ‫‪04‬‬

‫التوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2004،‬ص‪181‬‬

‫‪ 14‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪153‬‬
‫‪14‬‬
 ‫‪-‬د‪/‬مهيري دليلة‬ ‫﴿ االتصال االقناعي للقائد و دوره في بناء ثقافة االتصال التنظيمي لدى العمال﴾‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن نس بة‪ % 53,03‬من المبح وثين هم من المس ئولين و أس اتذة‪ ،‬ثم تليه ا فئ ة‬
‫اإلداريين بنسبة ‪ .%46,96‬نالحظ من خالل الجدول أن أغلب المبحوثين من أساتذة و مسئولين ألنهم أكثر‬
‫األفراد المهتمين بالبحث العلمي‪ ،‬مما جعلهم يجيبون عن استمارة البحث و المقابالت التي أجريت مع بعض‬
‫المسئولين لما لموضوع البحث من أهمية‪.‬‬
‫الجامعة‪:‬‬ ‫‪-‬الجدول رقم ‪ :04‬يوضح األقدمية في العمل عند المبحوثين داخل‬

‫‪ 34‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪163‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪175‬‬ ‫‪44‬‬

‫‪ 54‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪177‬‬

‫‪ 64‬بشير محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(107‬بالتصرف)‬
‫‪ 74‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪(107‬بالتصرف)‬
‫‪ 84‬أسامة بن مساعد المحيا‪ ,‬نظريات التأثير اإلعالمية‪ ،‬جمع و تنسيق‪ ،‬إعدادها سنة‪1433‬هـ‪www.‬‬
‫‪( osamh.meblogp=147‬بالتصرف)‬
‫‪ 94‬هناء حافظ بدوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.152-151‬‬
‫‪05‬عبد الرحمان أحمد محمود هيج ان‪ ،‬ال‪LL‬والء التنظيمي للم‪LL‬دير الس‪LL‬عودي‪ ،‬مطبوع ات أكاديمي ة ن ايف العربي ة للعل وم األمني ة‪،‬‬
‫الري اض‪ ،1998 ،‬ص‪ .30‬عن بن قوم ار كريم ة العم‪LL‬ل بص‪LL‬يغة العق‪LL‬ود المح‪LL‬دودة الم‪LL‬دة واالن‪LL‬دماج االجتم‪LL‬اعي‪ ،‬دراس‪LL‬ة‬
‫ميدانية بالمؤسسة العمومية لألشغال العمومية بغرداية (‪ ،)EPTPG‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‪ ،‬جامعة‬
‫غرداية‪.2012/2013 ،‬‬
‫‪ 15‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.31-30‬‬
‫‪15‬‬