‫استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية وتأثيرها على رأس المال االجتماعي‬

‫التنظيمي دراسة استطالعية على عينة من القيادات اإلدارية للكليات االهلية في بغداد‬
‫**‬ ‫*‬
‫صبا نوري الحمداني‬ ‫محمد عبدهللا الخوالني‬
‫الملخص‬
‫تن اول البحث ثالث ة متغ يرات تحت ل أهمي ة في منظم ات االعم ال أال وهي ال ذكاء الع اطفي‪ ،‬القي ادة‬
‫التحويلية‪ ،‬ورأس المال االجتماعي التنظيمي‪ ،‬ويهدف البحث الى التعرف على العالقة واالثر بين استراتيجيات‬
‫الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية في رأس المال االجتماعي التنظيمي في الكليات االهلية في بغداد‪ ،‬وتم اختيار‬
‫عم داء الكلي ات األهلي ة ومع اونيهم ورؤس اء األقس ام ولجمي ع أقس امها مجتمع اً‪ ،‬واس تخدم عين ة عش وائية عمدي ة‬
‫بلغت (‪ )69‬ف رداً وهم المجم وع الفعلي من الكلي ات األهلي ة المخت ارة في بغ داد وهي‪( :‬كلي ة ال تراث الجامع ة‬
‫وتضم (‪ )6‬كليات‪ ،‬وكلية الرافدين الجامعة وتضم (‪ )14‬كلية‪ ،‬وكلية المأمون الجامعة وتضم (‪ )11‬كلية‪ ،‬وكلية‬
‫بغ داد للعل وم االقتص ادية وتض م (‪ )5‬كلي ات‪ ،‬وكلي ة دجل ة الجامع ة وتض م (‪ )12‬كلي ة‪ ،‬وكلي ة اآلم ال الجامع ة‬
‫وتضم (‪ )3‬كليات) من اصل (‪ )26‬كلية في الجامعات االهلية في بغداد‪ ،‬إال أن االستجابة الفعلية تمت من قبل‬
‫(‪ )62‬عمي د ومع اون عمي د ورئيس قس م فق ط أي (‪ )%80‬من أف راد العين ة األص لية وذل ك من خالل توزي ع‬
‫اس تبيان البحث للق درة وتم اس تبعاد (‪ )7‬منه ا‪ ،‬وك انت اب رز النت ائج وج د العالق ة التفاعلي ة بين اس تراتيجيات‬
‫ال ذكاء الع اطفي والقي ادة التحويلي ة ترتبط ان بش كل ايج ابي م ع رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي‪ ،‬ام ا اب رز‬
‫التوصيات فتمثلت بضرورة دعوة الكليات االهلية في العراق للتواصل مع التطورات الحاصلة في حقل االدارة‬
‫ألنه ا م ا ت زال ت دار بطريق ة النم وذج الب يروقراطي من خالل تب ني ونش ر المف اهيم اإلداري ة الحديث ة ومواكب ة‬
‫التطور العالمي نحو تحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الذكاء العاطفي‪ ،‬القيادة التحويلية‪ ،‬رأس المال االجتماعي التنظيمي‪.‬‬

‫‪Strategies of Emotional Intelligence and Transformational Leadership and their‬‬

‫‪Impact on Organizational Social Capital: An Exploratory Study on a Sample of‬‬
‫‪Administrative Leaders of Non-Governmental Collages in Baghdad‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪The research tackles three variables that are of exceptional importance in‬‬
‫‪business organizations namely emotional intelligence, transformational leadership,‬‬
‫‪and organizational social capital. The aim of the research is to identify the relationship‬‬
‫‪between the strategies of emotional intelligence and transformational leadership in‬‬
‫‪social and organizational capital in Baghdad's private colleges, The deans of the‬‬
‫‪faculties, their assistants and the heads of the departments and all their departments‬‬
‫‪were chosen by a random sample of 69 individuals, the actual total of the selected‬‬
‫‪faculties in Baghdad, namely, the College of Heritage, which includes (6) faculties,‬‬
‫‪(12) colleges, Al Amal College (3) faculties (out of (26) colleges in the private‬‬
‫**‬
‫أستاذ دكتور في جامعة المدينة العالمية‪ /‬ماليزيا‪ ،‬البريد االلكتروني‪mohammed.alkhawlani@gmail.com :‬‬
‫****‬
‫مدرس مساعد في جامعة الفلوجة‪ /‬العراق‪ ،‬البريد االلكتروني‪saba.noori@uofallujah.edu.iq :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪universities in Baghdad, However, the actual response was made by (62) dean,‬‬
‫‪assistant dean and head of department (80%) of the original sample, through the‬‬
‫‪distribution of the capacity questionnaire, and 7 were excluded. The most prominent‬‬
‫‪results were the interactive relationship between emotional intelligence strategies and‬‬
‫‪transformational leadership The main recommendations were the need to invite the‬‬
‫‪civil colleges in Iraq to communicate with the developments in the field of‬‬
‫‪administration, which are still managed in the form of the bureaucratic model through‬‬
‫‪the adoption and dissemination of modern administrative concepts and keep pace with‬‬
‫‪the global development towards achieving the goals.‬‬
‫‪Keywords: Emotional Intelligence, Transformational leadership, Organizational Social Capital‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫ن الت موض وعات ال ذكاء الع اطفي والقي ادة التحويلي ة ورأس الم ال االجتم اعي التنظيمي اهتمام اً كب يراً من‬
‫ل دن الب احثين والمفك رين‪ ،‬بوص فها فرع اً جدي داً في دراس ة الس لوك االجتم اعي داخ ل المنظم ات‪ ،‬ودراس ة‬
‫التح ديات والتط ورات الحديث ة من خالل الت أثير في س لوكيات المرؤوس ين‪ ،‬وتنمي ة مق دراتهم الش عورية عن‬
‫طريق فتح المجال لهم وتشجيعهم على مواجهة المشكالت والصعوبات التي تواجه منظماتهم وفقاً لمفه وم راس‬
‫الم ال االجتم اعي التنظيمي ال ذي يع د اح د رواف د العل وم الس لوكية وال ذي يهتم بفهم وتحلي ل طبيع ة العالق ات‬
‫والتف اعالت االجتماعي ة والمتجس د في الب نى االجتماعي ة لش بكات العم ل ض من نس يج اجتم اعي يض م األف راد‬
‫العاملين يعتمد على حركة العالقات والتفاعالت االجتماعية فيما بينهم والتي تعمل كقاعدة رصينة وقوة داعمة‬
‫للمنظمة‪ ،‬ل ذا تتطلب المرحل ة الراهن ة ال تي تم ر به ا منظم ات كب يرة كالكلي ات االهلي ة في الع راق قي ادة واع دة‬
‫وليس مج رد إدارة جام دة ألنه ا م ا ت زال ت دار بطريق ة النم وذج الب يروقراطي لدرج ة كب يرة ق د اص بحت اك ثر‬
‫رتابة ومركزية ورسمية في العقود الخمسة االخيرة‪ ،‬ومن هذا المنطلق تحتاج المنظمات الى القادة والمدراء‬
‫مع اً فض الً عن تجنب الوقوع في فخ الحداثة اإلدارية‪ ،‬فالقائد القادر على خلق مناخ الحماسة لمرؤوسيه‪ ،‬هو‬
‫الذي يسأل نفسه دوم اً ما الذي يمكن قوله وفعله لجعلهم يصغون ويفعلون ما يريده منهم وتفسير ما يدور في‬
‫عق ولهم ويحركهم نح و أهداف المنظمة‪ ،‬ومن هنا نلمس اهمي ة البحث الحالي بضرورة أجراء دراس ة ميداني ة‬
‫في البيئة العراقية التي تعاني من المشكلة المتجسدة في قصور النظرة لألبعاد االجتماعية واإلنسانية فالكليات‬
‫العراقية االهلية مثالنا الحي بحاجة الى قيادة اكثر وافضل وكونها من افضل الكيانات التنظيمية التي تتعامل‬
‫مع متغيرات البحث‪ ،‬فضالً عن تأثيرها الكبير في تطور المجتمع العراقي‪.‬‬

‫اوالً‪ :‬مشكلة البحث‬

‫يع د اس تراتيجية ال ذكاء الع اطفي مح رك األداء الب ارز لك ل المس تويات اإلداري ة في الهيك ل التنظيمي‬
‫ولجمي ع وظ ائف الم وارد البش رية واالنتاجي ة والتس ويقية والمالي ة والبحثي ة والتطويري ة‪ ،‬ولقد ج اءت المه ارات‬
‫االدراكي ة للقائ د‪ ،‬مث ل التفك ير االس تراتيجي والنظ رة بعي دة االم د في المرتب ة الثاني ة من حيث االهمي ة في‬
‫منظم ات االعم ال‪ ،‬الن ال ذي يتمت ع ب ذكاء ع اطفي يعتق د بأن ه اك ثر والء والتزام ا للمنظم ة واك ثر س عادة في‬
‫عمل ه‪ ،‬وه ذا يع ني ان ق وة الم دراء يلزمه ا ق درة في اله ام المرؤوس ين وغ رس قيم ال والء واالل تزام فيهم‪،‬‬

‫‪2‬‬
‫ومواجه ة االوض اع المعق دة والظ روف غ ير المرغوب ة ال تي تواج ه المنظم ة وأنش اء ارتب اط حقيقي م ع‬
‫الجماعات المؤثرة داخل المنظمة وخارجها‪ ،‬وفي هذه الحالة يتصور معظم العمداء بأن عملهم كبيراً من ناحية‬
‫إدارة االج راءات الروتيني ة والترك يز على الهياك ل التنظيمي ة وإ هم ال افك ار وعواط ف االف راد وتف ادي الت دخل‬
‫المباشر من االخرين في عمل االدارات لذلك فقد توجهت انظار الباحثين نحو دراسة عوامل ترتبط معظمها‬
‫ب الجوانب االنس انية واالجتماعي ة‪ ،‬اذ اك دت الدراس ات والبح وث ان نج اح المنظم ات وم ا تقدم ه ال يق ترن‬
‫ب الجوانب المادي ة فق ط وال يك ون مكتمالً م ا لم يك ون مقترن اً بالق درة التأثيري ة لقادته ا فهي ال داعم االساس ي‬
‫والباعث المولد للطاقة واالبداع وبناء على ذلك فقد تجسدت مالمح مشكلة البحث الحالية بالتساؤالت التالية‪:‬‬

‫هل تؤثر استراتيجيات الذكاء العاطفي على القيادة التحويلية؟‬ ‫‪-1‬‬

‫هل تؤثر استراتيجيات الذكاء العاطفي على رأس المال االجتماعي التنظيمي؟‬ ‫‪-2‬‬
‫هل تؤثر القيادة التحويلية على رأس المال االجتماعي التنظيمي؟‬ ‫‪-3‬‬
‫ه ل ت ؤثر اس تراتيجيات ال ذكاء الع اطفي والقي ادة تحويلي ة مجتمع ة على رأس الم ال االجتم اعي‬ ‫‪-4‬‬
‫التنظيمي؟‬

‫ثانياً‪ :‬اهمية البحث‬

‫يمكن تحديد اهمية الدراسة بما يأتي‪:‬‬

‫االهمي‪//‬ة العلمية‪ :‬ت برز من خالل اهمي ة المتغ يرات المبحوث ة في الدراس ة الحالي ة بوص فها مص طلحات اداري ة‬ ‫‪-1‬‬
‫حديثة في الفكر االداري عبر وضع اطار نظري يربط بين ثالثة متغيرات (الذكاء العاطفي‪ ،‬القيادة التحويلية‪،‬‬
‫ورأس المال االجتماعي التنظيمي) تحظى باهتمام من لدن الباحثين اضافة الى كونها تراكم اكاديمي في ميدان‬
‫العلوم االدارية نتيجة الدور المهم الذي تؤديه في تطوير قدرات ومهارات القيادات اإلدارية وايجاد سبل لحل‬
‫المش كالت التي ت واجههم لخلق مقدرة اضافية تس اعد على مواجهة التح ديات الحالي ة والمستقبلية لضمان رؤيا‬
‫واسعة ومتكاملة في المنظمة المبحوثة‪.‬‬
‫االهمية التطبيقية‪ :‬تبرز من خالل الدور المهم الذي تؤديه الكليات االهلية في بغداد لتحقيق النمو واالزدهار‬ ‫‪-2‬‬
‫باإلضافة الى ان األساليب المستعملة في قياس متغيرات الدراسة ‪ ،‬وتشخيصها في الكليات االهلية المبحوثة تعد‬
‫خط وة مهم ة باتج اه تط وير ادائه ا على وف ق مع ايير ومؤش رات عالمي ة من خالل تق ديم الحل ول والمقترح ات‬
‫ووضعها موضع التنفيذ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬اهداف البحث‬

‫يهدف البحث الى تحقيق ما يأتي‪:‬‬

‫اختبار العالقة بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قياس أثر استراتيجيات الذكاء العاطفي و رأس المال االجتماعي التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫دراسة اثر القيادة التحويلية و رأس المال االجتماعي التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اختبار أثر استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة تحويلية مجتمعة في رأس المال االجتماعي‬ ‫‪-4‬‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬انموذج البحث الفرضي‬

‫في ضوء مشكلة البحث واهدافه‪ ،‬تم بناء مخطط فرضي يبين اثر كل من مقدرات الذكاء العاطفي وأنماط‬
‫القيادة التحويلية في راس المال االجتماعي والذي تم تحديده من خالل االطالع على االدبيات االدارية ذات‬
‫الصلة بموضوع البحث وكما هو موضح في الشكل (‪ )1‬وعلى هذا االساس اعتمد الباحث في بناء نموذجه‬
‫على دراسة ((‪ Goleman,1998‬فيما يخص ابعاد متغير الذكاء العاطفي من خالل االعتماد على اربعة ابعاد‬
‫هي (فهم الذات‪ ،‬وإ دارة الذات‪ ،‬وادارة العالقات‪ ،‬المهارات االجتماعية) ودراسة ((‪Bass&Avolio,:2000‬‬
‫و ‪ ))Xioxia,2006‬و(الزبيدي‪ )2007،‬فيما يخص ابعاد القيادة التحويلية ولها اربعة ابعاد (التأثير النموذجي‪،‬‬
‫تحفيز الطموحات المرؤوسين‪ ،‬الرعاية الفردية للعاملين‪ ،‬واالستثارة الفكرية) ودراسة كل من (النقار‪)2008 ،‬‬
‫و(‪ )Tsui,et.al,1992‬و(‪ )Paunescu&Badea,2014‬فيما يخص ابعاد رأس المال االجتماعي التنظيمي‬
‫ولها ثالثة ابعاد (الهيكلي‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬والعالئقي) وهو متغير استجابي(تابع)‪.‬‬
‫شكل(‪ :)1‬المخطط الفرضي للدراسة‬

‫القيادة التحويلية‬ ‫الذكاء العاطفي‬

‫التأثير النموذجي‬
‫فهم الذات‬
‫االستثارة الفكرية‬
‫إدارة الذات‬
‫تحفيز الطموحات المرؤوسين‬
‫إدارة العالقات‬
‫الرعاية الفردية للعاملين‬
‫المهارات االجتماعية‬

‫رأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫العالئقي‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلدراكي‬ ‫‪-‬‬ ‫الهيكلي‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫الفرضية االولى ‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬توجد عالقة واثر ذات داللة إحصائية بين استراتيجية الذكاء العاطفي ورأس المال االجتماعي‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬توجد عالقة واثر ذات داللة احصائية بين استراتيجية القيادة التحويلية ورأس المال االجتماعي‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفرضية الرابعة ‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة إحصائية بين استراتيجية الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية بشكل مجتمعة‬
‫في رأس المال االجتماعي التنظيمي‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬التعاريف االجرائية لمتغيرات الدراسة‬
‫اوالً‪ :‬الذكاء العاطفي‪ :‬هو قدرة الفرد على التحكم بأحاسيسه ومشاعره‪ ،‬وتوظيفها بالشكل المالئم‪ ،‬وفي الوقت‬
‫المناسب‪ ،‬مما يساعده على اتخاذ القرارات التي تهم اآلخرين أو ما يتعلق به من دون حدوث نتائج سلبية عن‬
‫تلك القرارات المتخذة‪ ،‬وهو يتضمن أربعة أبعاد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬القيادة التحويلية‪ :‬هو النمط القيادي الذي يعمل فيه القائد اإلداري على ترتيب االهتمام بحاجات‬
‫المرؤوسين‪ ،‬ودوافعهم‪ ،‬واستثارة قدراتهم إلى أقصى طاقاتها‪ ،‬ورفع مستوى وعيهم بأهمية األهداف اإلدارية‬
‫المرجوة وقيمتها‪ ،‬وتشجيعهم على التزام الرؤية المشتركة‪ ،‬والعمل بروح الفريق‪ ،‬وتتضمن أربعة أبعاد‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬رأس المال االجتماعي التنظيمي‪ :‬هو خزين المنظمة االجتماعي لألفراد العاملين في شبكات العمل‬
‫المتكون من الثقة المتبادلة‪ ،‬واالنسجام والتفاعل والتعاون المثمر التي تعمل مجتمعة على زيادة درجة التالحم‬
‫والتماسك وتقوية االواصر االجتماعية التي تربط شبكات العمل وبالتالي تؤدي الى تحقيق االهداف الشخصية‬
‫(الفردية) واالهداف الكلية للمنظمة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬ادوات جمع البيانات‬
‫الجانب النظري‪ :‬من خالل المصادر العربية واالجنبية والدراسات والبحوث والمقاالت وشبكة االنترنت‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الجانب العملي‪ :‬فيما يخص الجانب العملي اعتمد الباحث في جمع البيانات والمعلومات على االستبيان‬ ‫‪-2‬‬
‫كمصدر رئيس للحصول على المعلومات والبيانات‪ ،‬بصفتها اداة المستخدمة في الدراسات الوصفية عامة‬
‫واإلدارة خاصة‪ ،‬وتشمل االستبانة المتغيرات الرئيسية االتية‪ :‬المتغير المستقل‪ :‬مقدرات الذكاء العاطفي‬
‫وتتضمن اربعة متغيرات فرعية‪ ،‬والقيادة التحويلية وتتضمن كذلك اربعة متغيرات فرعية‪ ،‬اما المتغير التابع‪:‬‬
‫رأس المال االجتماعي التنظيمي ويشمل ثالث متغيرات فرعية على اساس أساليب مختبرة علمياً بصدد‬
‫متغيراتها المنتقاة من بحوث ودراسات عالمية كيفت فقرات االستبانة بما يتالءم وبيئة وثقافة المجتمع الذي‬
‫تعمل فيه المنظمة المبحوثة كما موضح في الجدول(‪ )1‬فقرات ترتيب استبانة الدراسة الحالية‪.‬‬
‫جدول (‪ )1‬فقرات ترتيب استبانة الدراسة‬

‫المصدر‬ ‫األرقام‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫األبعاد الفرعية‬ ‫المتغيرات الرئيسة‬

‫‪1-4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فهم الذات‬

‫‪5-8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة الذات‬
‫‪Goleman, 1998‬‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫‪Zirak and‬‬ ‫‪9-12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة العالقات‬
‫‪Ahmadian,2015‬‬
‫‪13-16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المهارات االجتماعية‬
‫‪17-20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التأثير النموذجي‬
‫استبانة القيادة متعددة العوامل‬
‫المطورة من قبل‬ ‫‪21-24‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تحفيز طموحات المرؤوسين‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪Bass and Avolio 2000‬‬ ‫‪25-28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬

‫‪5‬‬
 ‫‪4‬‬
‫‪29-32‬‬ ‫االعتبارات الفردية للعاملين‬
‫‪Xioxia,2006‬‬
‫‪33-36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الهيكلي‬
‫‪Tsui,et.al,1992‬‬
‫النقار‪2008 ،‬‬ ‫‪37-40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اإلدراكي‬ ‫رأس المال االجتماعي‬
‫‪Andrews, 2007‬‬ ‫التنظيمي‬
‫‪Paunescu and Badea,2014‬‬ ‫‪41-44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العالئقي‬

‫المصدر‪ :‬من عمل الباحثان‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬حدود البحث‬
‫الحدود المكانية‪ :‬اقتصر البحث على الكليات األهلية المختارة في بغداد وهي (كلية التراث الجامعة وتضم (‪)6‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كليات‪ ،‬وكلية الرافدين الجامعة وتضم (‪ )14‬كلية‪ ،‬وكلية المأمون الجامعة وتضم (‪ )11‬كلية‪ ،‬وكلية بغداد‬
‫للعلوم االقتصادية وتضم (‪ )5‬كليات‪ ،‬وكلية دجلة الجامعة وتضم (‪ )12‬كلية‪ ،‬وكلية اآلمال الجامعة وتضم (‬
‫‪ )3‬كليات) من اصل (‪ )26‬كلية في الجامعات اهلية في بغداد‪.‬‬
‫الحدود البشرية‪ :‬عينة مختارة من (العمداء‪ ،‬معاوني العمداء‪ ،‬رؤساء االقسام) في الكليات االهلية ولجميع‬ ‫‪-2‬‬
‫اقسامها العلمية واالنسانية إذ بلغ عددهم (‪ )62‬مستجيباً‪.‬‬
‫الح‪//‬دود الزمني‪//‬ة‪ :‬لق د انج زت عملي ة جم ع البيان ات للج انب العملي واج راء المق ابالت الشخص ية للبحث للم دة‬ ‫‪-3‬‬
‫المحصورة ما بين ‪ 2017 /10/9‬ولغاية ‪.2/2/2018‬‬
‫اإلطار النظري‬
‫اوالً‪ :‬مفهوم‪ /‬الذكاء العاطفي ‪Emotional Intelligence‬‬
‫ولد مصطلح (الذكاء العاطفي) في الواليات المتحدة االمريكية قبل عشرين عاماً‪ ،‬فقد الحظ علماء‬
‫السلوك في امريكا إن نجاح اإلنسان وسعادته في الحياة ال يتوقفان على الذكاء العقلي فقط ‪ ،‬وإ نما على صفات‬
‫ومهارات قد تكون موجودة او غير موجودة عند األشخاص األذكياء(‪ ،)Koppe,1996:14‬ومن هنا اطلق‬
‫العلماء على هذه الصفات والمهارات تسمية الذكاء العاطفي‪ ،‬ويعد الكاتبان (‪ )Salovey&Mayer‬اللذان بدا‬
‫سلسلة دراستهما في عام (‪ )1990‬الرائدين في دراسة الذكاء العاطفي‪ ،‬اال ان فضل انتشار هذا المفهوم يرجع‬
‫الى (‪ )Goleman Daniel‬وكتابه المعنون(‪Emotional Intelligence: Why it Can Matter than IQ‬‬
‫حيث يرى ‪ ،))Goleman,1995‬أن الذكاء والشعور يعمالن بشكل متناغم ومتوافق ‪ ،‬وليس بشكل متعارض‬
‫أو متنافر‪ ،‬فالمشاعر ال تحجم النشاط العقلي‪ ،‬وإ نما تساعد على تنظيم األفكار وتوجيهها ‪ ،‬وتلعب دور الرابط‬
‫بين عمليات التفكير المنطقي ‪ ،‬من جانب أخر فان الذكاء الشعوري والذكاء العام ليسا متعاكسين‪ ،‬ولكنهما‬
‫منفصالن عن بعضهما البعض(‪ ،)Abraham,1999:209‬ويشير (‪ )Bernet,1996 :45‬إلى انه ال يوجد‬
‫تعريف محدد للذكاء العاطفي إذ تبين من األطر النظرية أن الذكاء العاطفي ناتج عن انصهار عدة‬
‫مصطلحات كالمشاعر واالنفعاالت والذكاء‪ ،‬لذلك تعددت تعريفات الذكاء العاطفي بتعدد الباحثين ويمكن‬
‫تلخيص ابرز التعريفات التي وردت عن الذكاء العاطفي من خالل الجدول(‪:)2‬‬
‫جدول(‪ )2‬مفهوم الذكاء العاطفي‬
‫المفهوم‬ ‫السنة‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬

‫هو قدرة الفرد على فهم مشاعره والتعبير عنها ‪ ،‬وامتالك تقييم ايجابي للذات وتحقيق‬ ‫‪1997:54‬‬ ‫‪BarOn‬‬ ‫‪1‬‬
‫واسع لقدراته ليعيش حياة هانئة سعيدة أي القدرة على فهم الطريقة التي يشعر بها‬

‫‪6‬‬
‫اآلخرون ‪ ،‬والقدرة على اقامة عالقات بشخصيات ناضجة ومسؤولية دون أن تتحول‬
‫الى اعتمادية على اآلخرين ‪ ،‬ويتصف هؤالء األفراد بالتفاؤل والمرونة ‪ ،‬والواقعية‬
‫والنجاح في حل المشكالت والتعامل مع الضغوط دون فقدان التحكم‪.‬‬
‫القدرة على معرفة مشاعرنا ومشاعر اآلخرين‪ ،‬وتحفيز أنفسنا‪ ،‬وإدارة انفعاالتنا‬
‫وعالقتنا مع اآلخرين بفاعلية‪ ،‬والقدرة على اثارة الحماس فى النفس والمحافظة على‬ ‫‪2‬‬
‫‪1998:15‬‬ ‫‪Goleman‬‬
‫روح األمل والتفاؤل عند مواجهة المشكالت والتعاطف مع اآلخرين ومعرفة ما يدور‬
‫بداخلهم والقدرة على اقناعهم وقيادتهم‪.‬‬
‫هو مجموعة من الصفات الشخصية والمهارات االجتماعية والشعورية التى تمكن‬
‫‪Zirak&Ah 3‬‬
‫الشخص من تفهم مشاعر وانفعاالت اآلخرين‪ ،‬ومن ثم يكون أكثر قدرة على ترشيد‬ ‫‪2015:599‬‬
‫‪madian‬‬
‫حياته النفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من عمل الباحثان باالعتماد على االدبيات السابقة‪.‬‬
‫بناءاً على ما تقدم يتضح للباحث انه يشتمل على ما يأتي‪:‬‬
‫تنظيم االنفعاالت والمشاعر وضبطها والتحكم بها وتوجيها لدى الفرد واآلخرين‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التفاعل االيجابي والتواصل مع اآلخرين والتعاطف معهم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الذكاء العاطفي أما أن يكون موروثا أو قد يكون مكتسبا يمكن تعلمه من خبرات ومواقف الحياة وعن طريق‬ ‫‪-3‬‬
‫تنمية مهارات الذكاء العاطفي وتحفيزها وهو ما ُيعد العامل الرئيسي في ذلك يستطيع الفرد التعامل والتكيف مع‬
‫نفسه واآلخرين‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬اهمية الذكاء العاطفي‬
‫مهماً في حياة اإلنسان ‪،‬سواء كانت هذه االنفعاالت سارة أم غير سارة‬
‫يلعب الذكاء الشعوري دوراً ّ‬
‫لكونها تعلن موقفنا تجاه اآلخرين وتجاه أنفسنا(‪ ،)Ledoux,1995:123‬ويساعد الذكاء الشعوري على‬
‫المستوى الفردي‪ ،‬يساعده على االبتكار‪ ،‬والحب‪ ،‬والمسؤولية‪ ،‬واالهتمام باآلخرين‪ ،‬والصداقات‪ ،‬والعالقات‬
‫االجتماعية ‪،‬ويوضح (‪)George‬أهمية الذكاء الشعوري في مفاهيم االنتباه‪ ،‬إذ يؤدي إلى التركيز واتخاذ‬
‫القرارات وإ عطاء الرأي الصحيح وعدم االستجابة لإلحباط األولي الذي يحدث‪ ،‬كما أن األشخاص الذين لديهم‬
‫ذكاء شعوري يكونون أكثر استجابة من اآلخرين نحو أحداث الحياة ‪ ،‬ويتميزون بامتالك مهارات لعب دور‬
‫اكثر تفاعالً مع احداث الحياة (‪ ،)George,2000:27‬وأكد ( ‪ )Goleman‬أن الذكاء الشعوري يمكن األفراد‬
‫والباحثين بصورة خاصة على األداء األكاديمي‪ ،‬من خالل البحث الذي أجراه على عينة من الطالب‬
‫األسيويين المتفوقين أكاديمياً‪ ،‬إذ وجد لديهم السمات الشعورية التي تؤهلهم إلى ذلك مثل حب المغامرة التي‬
‫تتضح في وجوههم (‪ ،)Goleman,1995:163‬من جانب اخر يعزز الذكاء الشعوري قدرة الفرد على التفكير‬
‫بشكل مبدع من خالل رؤية المشكالت من وجهات نظر متعددة وامتالك الكثير من األفكار المبدعة والجديدة‬
‫وتوليد األفكار واقتراح حلول جديدة للمشكالت‪ ،‬وكما يساعد الذكاء الشعوري على العمل مع اآلخرين من‬
‫خالل الثقة بهم والتعاطف معهم (الطائي ودهام‪ ،)2008:74 ،‬فضال عن ذلك فإن الذكاء الشعوري يعلمنا‬
‫كيف نغير من أنماط تفكيرنا ومن طريقة نظرنا إلى األمور بحيث نولد في نفوسنا اكبر قدر ممكن من‬
‫المشاعر االيجابية وألطول مدة (حامد‪ ،‬وحسون‪ ،)111 :2010 ،‬وال تتوقف أهمية الذكاء الشعوري عند‬
‫مستوى الفرد فحسب‪ ،‬وإ نما له دور على المستوى االجتماعي من حيث المفهوم والعالقات‪ ،‬ال بل من حيث‬
‫التفاعل والنتائج مبتدأ حلقة التأثير االجتماعي من التفاعل بين معرفة الفرد لذاته وضبطه لها‪ ،‬فضال عن‬
‫معرفته االجتماعية وتأثيراتها المتباينة‪ ،‬عالية كانت أم محدودة فهي تسهم في توليد النتائج المرتبطة لعملية‬

‫‪7‬‬
 ‫الجذب الشعوري في اتجاهيها االيجابي على الدوام‪ ،‬وااليجابي المتذبذب في أحيانا معينة ليشكل بذلك دورة‬
‫متكاملة تبدأ من حيث تنتهي‪ ،‬وتنتهي من حيث تبدأ وكما هي موضحة في الشكل(‪ )2‬االتي‪:‬‬
‫شكل(‪ )2‬اهمية الذكاء الشعوري على المستوى االجتماعي‬

‫جذب شعوري‬

‫ايجابي على‬ ‫‪EI‬عالي‬ ‫إدارة الذات‬ ‫فهم الذات‬

‫الدوام‬ ‫الحلقات‬
‫التفاعل مع‬
‫ايجابي‬ ‫‪EI‬منخفض‬ ‫إدارة العالقات‬ ‫إدارة المشاعر‬ ‫االجتماعية‬
‫متذبذب‬
‫االنطباع الشعوري‬

‫‪Sourse: Thomas Kunnantt, James (2010), Emotional intelligence: Theory and description, a complete model‬‬
‫‪for interpersonal effective, Journal of management development, Vol. 16, No.3/4, pp.614-629.‬‬

‫ثالثاُ‪ :‬ابعاد الذكاء العاطفي‬

‫يركز البحث على ابع اد ال ذكاء الش عوري ال تي ق دمها الع الم (‪ )Goleman‬ض من نموذج ه ال ذي قدم ه ع ام‬
‫‪ 1998‬وذلك لشموليتها (‪ )Nazem and Gheytasi,2014‬للدراسة الحالية وهي فهم الذات ‪ ،‬وتنظيم الذات وهناك‬
‫بع دان اخ ران ذكرهما ( (‪Goleman et al., 2002‬وهما الدافعي ة للعم ل‪ ،‬والمه ارات االجتماعية (الماج دي‪،‬‬
‫العنزي‪ )2017،‬لما تتطلبه الدراسة الحالية وهي‪:‬‬

‫فهم ال‪/‬ذات‪ :‬ويش مل فهم ال ذات الش عوري والتق ويم ال ذاتي ال دقيق والثق ة ب النفس واالس تفادة من نق اط الق وة‬ ‫‪-1‬‬
‫رين (‬ ‫بروز بين االخ‬ ‫ور وال‬ ‫وافر الحض‬ ‫عبة وت‬ ‫ام الص‬ ‫ام بالمه‬ ‫درة على القي‬ ‫والق‬
‫‪.)Kaufhold&Johson,2005:615‬‬
‫تنظيم ال‪//‬ذات‪ :‬وتش مل ض بط النفس والش فافية والتكي ف والمب ادرة والتوج ه نح و االنج از والتف اؤل وينظ ر‬ ‫‪-2‬‬
‫لألخ رين بإيجابي ة ويتوق ع ان بإمكان ه ان يحق ق ه و واالخ رين إنج ازاً ومس تقبل افض ل(الخلي ل‪2006: ،‬‬
‫‪.)77‬‬
‫إدارة العالق‪//‬ات‪ :‬تعت بر الكلم ة المفتاحي ة في حس م الدافعي ة هي االنج از‪ ،‬فم ا ال ذي ي دفع االف راد الع اديين‬ ‫‪-3‬‬
‫للعم ل؟ فه ل ه و ال راتب الع الي او المكان ة االجتماعي ة من ج راء الحص ول على منص ب قي ادي؟ وعلى‬
‫النقيض من ذلك يندفع االفراد القياديين برغبة حقيقة داخلية لإلنجاز من اجل االنجاز(الماجدي والعنزي‪،‬‬
‫‪ )2017:250‬وإ ذا كن ا نبحث عن الق ادة فكي ف يمكنن ا معرف ة االف راد المحف زين ب دافع اك ثر من دواف ع‬
‫خارجيه اخرى؟ فالمؤشر الرئيسي (العنزي‪)240:2017 ،‬هو المشاعر نحو العمل ذاته‪ ،‬اذ يبحث هكذا قادة‬
‫عن التحديات الخالق ة وحب التعلم والحصول على الفخر والهيبة في العمل وبالنتيجة يحقق تنظيم الذات‬
‫اذا ما تفاعل مع الدافعية‪ ،‬قدرة تخطي القائد لإلحباط وتجاوز القلق الذي كثيراً ما يأتي بعد ظهور حالة‬
‫فشل ما في العمل‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫المه‪//‬ارة االجتماعية‪ :‬ان المحتوي ات الثالث ة لل ذكاء الع اطفي ال تي ذكرناه ا س ابقاً تمث ل جميعه ا مه ارات‬ ‫‪-4‬‬
‫االدارة الذاتي ة‪ ،‬ام ا المحتوي ان الباقي ان‪ -‬التقمص الع اطفي والمه ارة االجتماعي ة فهم ا يهتم ان بق درة الف رد‬
‫على إدارة العالق ات م ع االخ رين (الط ائي والقيس ي‪ )2009:786 ،‬ان المه ارة االجتماعي ة تس اعد على‬
‫سواء كان هناك اتفاق حول استراتيجية تسويقية‬
‫ً‬ ‫تحقيق الهدف‪ ،‬ان الناس يتحركون باالتجاه الذي يرغبون‬
‫جدي دة ام هن اك حم اس إليج اد منتج جدي د‪ ،‬وان الن اس ذوي المه ارات االجتماعي ة يميل ون الى ان تك ون‬
‫لديهم دائرة واسعة من المعارف الشخصية وموهبة وقدرة إليجاد االرضية المشتركة وبناء الوئام وااللفة‬
‫وان جابه توجههم هذا معقوق او فشل‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬مفهوم القيادة التحويلية‬

‫لقد ظهر مفهوم القيادة التحويلية بداية على يد عالم السياسة االمريكي ‪ James Macgregor Burns‬سنة (‬
‫‪ )1978‬في كتابه بعنوان ‪( Leadership‬العامري‪ )18:2004 ،‬وهي امتداد لألنماط القيادية األخرى ومكملة لها‪،‬‬
‫ويرى "‪ "Burns‬انه من المهم التمييز بين النظرية التبادلية للقيادة والتي تلتزم بتبادل الوعود‪ ،‬مكافئات األداء‪،‬‬
‫والتركيز على المهام وبين النظرية التحويلية للقيادة التي تهتم ببناء االلتزام نحو المهمة التنظيمية ‪ ،‬االهداف‬
‫واإلستراتيجيات وقد شهدت القيادة التحويلية تطورا ملحوظا من خالل إسهامات (‪ )Bass‬عام (‪ )1985‬المنظمة‬
‫عندما طرح نظرية منهجية للقيادة التحويلية‪ ،‬ووضع لها نماذج ومقاييس لقياس عوامل السلوك القيادي وهو ما‬
‫يعرف بمقياس (‪ ،) )Management Leadership Questionnaire )MLQ‬وكذلك ساهم كل من تكي وديقانا" عام‬
‫(‪ )1988‬في تط وير نم وذج القي ادة التحويلي ة كب ديل مناس ب عن القي ادة التبادلي ة ال ذي يعتم د على ادراك اهمي ة‬
‫المشاعر لممارسة التأثير في المرؤوسين إلنجاز اهداف المنظمة(الماجدي والعنزي‪ ،)253 :2017 ،‬ويختلف‬
‫الق ادة التحويل يين عن غ يرهم من أن واع الق ادة فهم يش جعون على التكي ف والتع ويض والثق ة ب النفس والتكام ل‪،‬‬
‫ويش جعون التط وير والتفك ير االس تراتيجي ويوض حون الح دود ويهتم ون ب اآلخرين وهم ال ذين يق ودون عملي ة‬
‫التغي ير بفعالي ة أك ثر من غ يرهم من الق ادة‪ ،‬ويتم يزون ب أنهم غ ير مح ددين بن وع الجنس‪ ،‬والل ون‪ ،‬والع رق‪،‬‬
‫والديانة‪ ،‬والعمر‪ ،‬والطبقة االجتماعي‪ ،‬وعلى وفق ما ورد من األدبيات اإلدارية المختلفة ظهرت وجهات نظر‬
‫كث يرة للكت اب والب احثين تتن اول مفه وم القي ادة التحويلي ة ( ‪ )Transformational Leadership‬ويمكن اس تعراض‬
‫عدد منها كما في الجدول (‪:)3‬‬
‫جدول(‪ :)3‬تعريفات القيادة التحويلية‬

‫المفهوم‬ ‫السنة‬ ‫الكاتب‬ ‫ت‬

‫عملية يسعى من خاللها القائد والمرؤوسين إلى النهوض بكل منهما للوصول إلى‬ ‫‪:1978‬‬ ‫‪Burns‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫أعلى مستويات الواقعية واألخالق‪.‬‬
‫القيادة التحويلية توثر في إعادة ترتيب احتياجات المرؤوسين بحسب أهميتها‪،‬‬ ‫‪:1985‬‬ ‫‪Bass‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪17‬‬
‫وتتطلب مستويات عالية من أعمال التفكير العقلي‪ ،‬والتضحيات ومشاركة‬
‫المرؤوسين في تحقيق األهداف المهمة‪.‬‬
‫الغامدي ‪ 2006:7‬يقوم هذا النمط على إدراك الحاجات الظاهرة والكامنة للمرؤوسين والعمل في‬ ‫‪3‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إشباع تلك الحاجات واستثمار أقصى طاقات المرؤوسين بهدف تغيير مقصود‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 2014:6‬القيادة التحويلية تهدف الى بناء جيل من القادة يتمتع بخصائص القادة التحويليين‬ ‫شين‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫الحقيقيين بأنهم يضعون توقعات اكثر تحدياً تتجاوز المتوقع من األداء‬
‫‪ 2017:3‬الخيال الواسع والرؤى المستقبلية بعيدة االمد مع القدرة على التأثير في االخرين‬ ‫العنزي‬ ‫‪5‬‬
‫وسماعة الرائهم واستعداد القائد للتضحية وتحمل النتائج وملتزما ما بطرح افكاره‬ ‫‪70‬‬
‫واراه على االخرين‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على االدبيات السابقة‪.‬‬

‫بناءاً على ما تقدم تسعى القيادة التحويلية الى عملية تغيير اجتماعي قادرة على النمو والتكيف مع البيئة‬
‫وتلبية احتياجات وطلبات الزبائن المتغيرة باستمرار‪ ،‬بعيداً عن ممارسة سلوكيات اإلذعان واالمتثال لألوامر‬
‫واالجراءات الرسمية واالبتعاد عن الكراهية والحقد واألنانية‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬اهمية القيادة التحويلية‬

‫تحت اج المنظم ات ال تي تعيش الي وم في ظ ل تص اعد وت يرة التغ يرات الدراماتيكي ة للبيئ ة والمنافس ة‬
‫الشديدة والتطورات التكنولوجية الى وجود نمط قيادي جديد يفترض ان يمتلك صاحبة قدرات تكيفيه وتجديدية‬
‫وابتكاريه عالية قادرة على مواجهة تلك التغيرات والتأقلم معها ( ‪ )Bass&Riggio,2006‬وتساعد القيادة التحويلية‬
‫(‪Alim & :27‬‬ ‫على تحفيز المرؤوسين‪ ،‬وتكوين الفرق المتعاونة والفرق المبدعة‪ ،‬والحصول على نتائج فعالة‬
‫‪ ،)Alban, 2001‬وتلجأ منظمات األعمال في الوقت الحاضر إلى اعتماد منهج القيادة التحويلية لتحقيق أهدافها‪،‬‬
‫إذ إنه ا تنط وي على طريق ة جدي دة في قي ادة الجماع ات‪ ،‬وطريق ة مش اركتهم في إدارة المنظم ات‪ ،‬ألن القائ د‬
‫التحويلي يملك مهارات كبيرة يتمكن من خاللها تطوير هذه المنظمات والمرؤوسين‪ ،‬واعتماد اإلبداع واالبتكار‬
‫واالتص ال‪ ،‬وبنفس الس ياق اش ار (المس عودي‪ )52:2007 ،‬الى ان اهمي ة القي ادة التحويلي ة تتجلى في االتي‪-1 :‬‬
‫أن القي ادة التحويلي ة مهم ة ألغ راض تحقي ق نم و المنظم ة وبقائه ا‪ -2 ،‬تع د القي ادة التحويلي ة متغ يراً مهم اً في‬
‫فاعلية إدارة التغيير واالبداع ومهمة ومفيدة للمرؤوسين والشكل(‪ )3‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫شكل (‪ :)3‬أهمية القيادة التحويلية‬

‫تطوير رسالة للمنظمة‬

‫تستجيب للفرص‬
‫والتحديات‬
‫خطوات مالئمة‬ ‫‪ )2‬ربط رسالة المنظمة‬ ‫‪ )4‬تمكين المرؤوسين‬ ‫‪ )5‬توفير دعم عالي‬
‫الهمية للعمل‬ ‫مع حاجات المرؤوسين‬ ‫لعمل‬ ‫لهم‬ ‫العون‬ ‫يد‬ ‫ومد‬ ‫للمرؤوسين واظهار‬
‫ورغباتهم وتوقعاتهم‬ ‫كل االشياء الالزمة‬ ‫رعايتهم وتحقيق الرفاهية‬
‫بمنظور القيادة‬ ‫وطلباتهم الملحة‬ ‫اليهم‬
‫التحويلية‬ ‫‪ )3‬تطوير نمط القيادة الذي‬
‫يرتبط باعتناق الرسالة‬
‫في ع دنان‬
‫المنظمة‬ ‫تامةمب ادئ إدارة األعم ال‪،‬ط‪ ،1‬دار ومكتب ة‬
‫‪،)2017‬‬
‫وتنفيذهابر(بقناعة‬
‫المص در‪ :‬الع نزي‪ ،‬س عد علي والماج دي‪ ،‬عب دالرزاق ج‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.253:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫سادساً‪ :‬ابعاد القيادة التحويلية‬

‫استناداً الى بحوث مفكري علمي اإلدارة والقيادة حدد (‪ )Bass‬أربعة ابعاد لسلوكيات القيادة التحويلية يبدأ‬
‫كل منها بالحرف الالتيني (‪ ) )Bass& Avolio,1994:3 )I‬وهي‪:‬‬

‫التأثير النموذجي ‪ -: Idealized Influence‬على وفق التأثير النموذجي يسلك القادة طريق يجعل منهم نموذجا‬ ‫‪-1‬‬
‫يحاكيه اآلخرون مع مرور الوقت فيصبحون أهال لإلعجاب واالحترام والثقة‪ .‬ومن األشياء التي يفعلها القادة‬
‫ح تى يتص فوا بالمثالي ة هي إن يأخ ذوا في حس اباتهم حاج ات اآلخ رين وإ يثاره ا على حاج اتهم الفردي ة ويكون وا‬
‫على استعداد للتضحية بالمكاسب الشخصية لصالح اآلخرين (‪.)Avolio&Bass,2002:652-667‬‬
‫حفز الطموحات‪ -: inspirational Motivation‬يعمل القائد التحويلي بطرائق تعمل على تحفيز والهام أولئك‬ ‫‪-2‬‬
‫المحيطين به وذلك بإعطاء المعنى والتحدي لما يقوم به مرؤوسيه وتغليب روح الجماعة‪ ،‬وإ ظهار الحماس‬
‫والتفاؤل لهم وجعل المرؤوسين يركزون ويفكرون في حاالت مستقبلية جذابة ومتعددة‪.))Bass,1990:19-36‬‬
‫االستثارة الفكرية ‪-: Intellectual Simulation‬وفقاً لهذا البعد يقوم القائد بمساعدة المرؤوسين على اعادة التفكير‬ ‫‪-3‬‬
‫بطريقة صحيحة وجديدة في قضايا العمل ومشاكله واستراتيجياته وأن يشجعهم على التجديد واالبتكار وتنمية‬
‫قدرات الخلق واإلبداع( ‪.)Moran,2003:4‬‬
‫الرعاي ة الفردي ة للع املين ‪ -:Individualized Considerations‬طبق ا له ذه الس مة يعطي القائ د التح ويلي اهتمام ا‬ ‫‪-4‬‬
‫خاص ا بحاج ات ك ل م رؤوس لتط ويره واالرتق اء بمس توى أدائ ه ونم وه‪ .‬فيعم ل كم درب ‪ ،‬وناص ح ‪ ،‬وص ديق‪،‬‬
‫وموجه‪ ،‬ويهتم بالنواحي الشخصية لكل منهم(العنزي‪.)2017:373 ،‬‬

‫سابعاً‪ :‬مفهوم رأس المال االجتماعي‬

‫يرجع مفهوم رأس المال االجتماعي الى كتابات عالم االجتماع (هانيفيان) في عام ‪ ،1916‬والتي ربطت بين‬
‫راس المال االجتماعي وبين ممارسات اجتماعية محددة من خالل دراسته لتجربة انشاء المدارس الريفية في غرب‬
‫فيرجينا‪ ،‬حيث نظر هانيفيان الى رأس المال االجتماعي على انه االصول المعنوية التي تحسب في الحياة اليومية‬
‫للناس والتي تتضمن حسن النية والتعاطف‪ ،‬و االتصال االجتماعي بين االفراد والعائالت‪ ،‬الذين يشكلون وحدة‬
‫اجتماعية‪ ،‬والمجتمع الريفي الذي يكون مركزه المنطقي في المدرسة (‪ ،)Putnam,2000:19‬وكان ابرز من كتب في‬
‫هذا المجال كال من جان كالوب‪ ،‬و بيبر بورديو و جيمس كولمان و روبرت بوتنام ‪،‬غير ان الدراسات الحديثة‬
‫اعتبرته احد موارد التنظيم االجتماعي المهمة ومصدراً كامنا للقيمة يمكن العمل على تقويته وتحويله أهداف‬
‫إستراتيجية مثمرة بعد دخوله في مبنى وتراكيب تنظيميه(‪ )Cohen &Prusak,2001‬و(‪ ،)Lin,2001‬بدا الكتاب‬
‫والباحثين بمجال اإلدارة في السنوات األخيرة بتطوير النظرة االجتماعية للمنظمات‪ ،‬اذ عدوها األساس في خلق‬
‫ونقل المعرفة والفرص والمنافسة التنظيمية من خالل تطوير القدرات والقابليات لتوليد االتصال في االفكار‬
‫والمعلومات ضمن منظماتهم (‪ ،)Andrews, 2007:3‬وعلى هذا األساس ولدخول (رأس المال االجتماعي) من ضمن‬
‫البنى والتراكيب المنظمية يرى الباحث ان المصطلح االكثر شموال ودقة وتميزاً هو (رأس المال االجتماعي‬
‫التنظيمي االبداعي) بهدف تمييزه عن (رأس المال االجتماعي) المصدر األساسي في حقول االجتماع يمكن‬
‫استعراض عدد من التعريفات بحسب التطور التاريخي لهذا المفهوم وكما مبين في الجدول(‪.)3‬‬

‫‪11‬‬
 ‫جدول (‪ :)3‬مفاهيم رأس المال االجتماعي‬

‫التعريف‬ ‫السنة‬ ‫الكاتب‬ ‫ت‬

‫مجموعة الموارد الفعلية والمحتملة والمرتبطة بامتالك شبكة معينة من العالقات‬ ‫‪1985‬‬ ‫‪Bourdieu‬‬ ‫‪1.‬‬
‫المؤسسة على المعرفة المتبادلة‪.‬‬
‫مجموعة متنوعة من الكيانات التي تمتلك عنصرين أساسين جميعها تتألف من‬ ‫‪1988‬‬ ‫‪Coleman‬‬ ‫‪2.‬‬
‫بعض أوجه الهياكل االجتماعية وتسهل وظائف األفراد والمنظمات‪.‬‬
‫منظمات اجتماعية تتكون من شبكات العالقات االجتماعية الواقعية تحكمها‬ ‫‪1992‬‬ ‫‪Tsui et al‬‬ ‫‪3.‬‬
‫مجموعة من القيم والمبادئ واالخالق والمعايير تسهم في بناء الثقة داخل شبكات‬
‫العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫تنظيم اجتماعي له معالم هي قيم ومعايير وعالقات وتفاعالت وشبكات‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪Nahapiet‬‬ ‫‪4.‬‬
‫‪&Ghoshal‬‬
‫ميزات المنظمة االجتماعية مثل شبكات العمل المعايير‪ ،‬والفقه االجتماعي التي‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪Putnam‬‬ ‫‪5.‬‬
‫تسهل عملية تنسيق والتعاون المشترك والمنافع المتبادلة‪.‬‬
‫المورد الذي يعكس خاصية وصفة العالقات االجتماعية الموجودة في المنظمة‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪Andrews‬‬ ‫‪6.‬‬
‫والتي يتم إدراكها من خالل مستويات األعضاء في العمل الجماعي والثقة‬
‫المشتركة التي تخلقا بدورهما القيمة من خالل يستهلك العمل الجماعي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باالعتماد على االدبيات السابقة‪.‬‬

‫وبع د االطالع على التعريف ات الس ابقة يض ع الباحث ان تعريف ا اجرائي اً ل رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي هو‬
‫خزين المنظمة االجتماعي لألفراد العاملين ضمن شبكات العمل المتكونة من (الثقة المتبادلة‪ ،‬االنسجام‪ ،‬التفاعل‪،‬‬
‫التعاون المثمر التي تعمل كلها مجتمعة على زيادة درجة التالحم‪ ،‬التماسك وتقوية األواصر االجتماعية التنظيمية‬
‫ال تي ترب ط ه ذه الش بكات وت ؤدي بالض رورة إلى تحقي ق األه داف الفردي ة (الشخص ية للع املين واأله داف الملكي ة‬
‫اء على ذل ك يمكن تحدي د أهمي ة رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي في المنظم ات ب االتي‪-1 :‬يس هم في‬
‫للمنظمة)‪ ،‬بن ً‬
‫تخفيض حاالت الصراع في المنظمات من خالل عملية التقارب والتفاعل والعالقات الحميمة بين األفراد العاملين‬
‫والمجموعات الذين يعملون ضمن شبكات العمل االجتماعية التنظيمية‪ -2 ،‬يسهم رأس المال االجتماعي التنظيمي‬
‫في زي ادة طاق ة وق درة األف راد والمجموع ات في المنظم ات وح تى المجتمع ات لمواجه ة أه دافهم ألن ه ي وفر فوائ د‬
‫ميكانيكية للوصول إلى هدف زيادة قدرة الفرد العامل على العمل وبالتالي تحقيق الفاعلية ‪ ))Putnam,1995‬واخيراً‬
‫ان رأس المال االجتماعي هو محرك رئيسي لترسيخ قيم االلتزام التنظيمي باإلضافة الى انه عامل مساعد لتحقيق‬
‫صيغة العمل ذو االداء العالي وزيادة فرص االبداع والتعلم‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬ابعاد رأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫بعد االطالع على كم واسع من الدراسات والبحوث والتي تناولت أبعاد رأس المال االجتماعي التنظيمي ترى‬
‫الباحثة أن هناك اختالفا في أراء الكتاب والباحثين حول التصنيف الذي اعتمدوه في تحديد ابعاده والجدول (‪)4‬‬
‫يوضح ذلك فمنهم من اعتمد التصنيف الثالثي المتمثل بـ(الهيكل‪ ،‬اإلدراك العالقات) وكذلك البعد الترابطي ‪،‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التجسيري‪ ،‬التواصلي‪ ،‬فيما اعتمد آخرون تصنيف آخر مثل الثقة‪ ،‬العدالة‪ ،‬السمعة‪ ،‬التعاون‪ ،‬المشاركة‪ ،‬الزمالة‪،‬‬
‫أال أن (الهيكل‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬والعالقات) قد حصلت على نسبة اتفاق أكثر الباحثين من حيث الدراسة والتحليل وهذا‬
‫يدل على أن تلك األبعاد هي التي تعبر عن رأس المال االجتماعي التنظيمي بشكل عملي واكثر دقة‪ ،‬ومن هذا‬
‫المنطلق سيجري اعتماد في هذه الدراسة على (الهيكل‪ ،‬االدراك‪ ،‬والعالقات)‪.‬‬

‫جدول (‪ :)4‬ابعاد رأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫األبعــــــاد‬ ‫السنة‬ ‫اسم الباحث‬ ‫ت‬

‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪1992‬‬ ‫‪Tsui et al‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالئقي‬ ‫أدراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪Tsai & Ghoshal‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪Nahapiet & Ghoshal‬‬ ‫‪2‬‬
‫تجسيري‬ ‫ترابطي‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪Adler &Kwon‬‬ ‫‪3‬‬
‫تواصلي‬ ‫تجسيري‬ ‫ترابطي‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Beugelsdijk&Smulders‬‬ ‫‪4‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪Vilanova & Josa‬‬ ‫‪5‬‬
‫عالئقي‬ ‫أدراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Alexopoulos & Monk‬‬ ‫‪6‬‬
‫عالئقي‬ ‫أدراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪Kono‬‬ ‫‪7‬‬
‫التجسيري‬ ‫الترابطي‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪Patulny&Svendsen‬‬ ‫‪8‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪Balatti & Falk‬‬ ‫‪9‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2008‬‬ ‫النقار‬ ‫‪10‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪Schneider‬‬ ‫‪11‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪Andrews‬‬ ‫‪12‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪Carr,et al‬‬ ‫‪13‬‬
‫عالئقي‬ ‫اادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2014‬‬ ‫الطائي‬ ‫‪14‬‬
‫عالئقي‬ ‫ادراكي‬ ‫هيكلي‬ ‫‪2014‬‬ ‫العبادي‪/‬‬ ‫‪15‬‬
‫المصدر‪ :‬من عمل الباحثان‪.‬‬

‫البعد الهيكلي ‪ : Structural Dimension‬ويتكون البعد الهيكلي من الهيكل الشبكي (‪ )Network Structure‬والبناء‬ ‫‪-1‬‬
‫الموضوعي غير الشخصي (الرسمي) للعالقات بين االفراد والمجموعات و(‪ )Bonding and Bridging‬الترابطي‬
‫والتجسيري(النقار‪ )56:2008 ،‬آذ انهُ العدسة التي ينظر من خاللها الى العالقات االجتماعية الرسمية التي تربط‬
‫االفراد العاملين ضمن الشبكات االجتماعية التي تعمل كموارد لنشر ونقل المعرفة والمعلومات بين االفراد العاملين‬
‫فهي مركز البعد الهيكلي التي تولد القيمة للمنظمة من خالل الروابط الشبكية‪.‬‬
‫البعد اإلدراكي‪ -: Cognitive Dimension‬ويشير إلى الموارد التي توفر عروض مشتركة وتفسيرات ونظم معاني‬ ‫‪-2‬‬
‫ذات دالل ة بين االط راف ‪،‬وك ذلك الرؤي ة المش تركة واأله داف والقيم االجتماعي ة المش تركة ال تي يحمله ا االف راد‬
‫العاملين التي تساعد في ترويج االندماج وخلق احساس بالمسؤولية المشتركة والعمل الجماعي‪.‬‬
‫البعد العالئقي ‪ :Relational Dimension‬ويشير إلى نوع العالقات الشخصية التي يطورها االفراد مع بعضهم‬ ‫‪-3‬‬
‫البعض عبر تاريخ من التفاعالت ‪،‬اذ تنتج تلك العالقات عن طريق التفاعالت التي تحدث بين االفراد ضمن‬
‫شبكات العمل الغير رسمية من خالل الثقة المتبادلة التي يمتلكها الفرد الواحد تجاة األخر ويتركز البعد العالقاتي‬

‫‪13‬‬
 ‫حسب (‪ )Tasi & Ghosal, 1998:465‬في األصول والموجودات المتجذرة في تلك العالقات التي تستلزم المعايير‬
‫والقيم والثقة وااللتزامات التي تخلق الفرص ألعضاء العالقة‪.‬‬

‫تاس ‪//‬عاً‪ /:‬م ‪//‬دى ت ‪//‬أثير اس ‪//‬تراتيجيات ال ‪//‬ذكاء الع ‪//‬اطفي وأنم ‪//‬اط القي ‪//‬ادة التحويلي‪//‬ة‪ /‬في رأس الم ‪//‬ال االجتم ‪//‬اعي‬
‫التنظيمي‬

‫أصبح الذكاء العاطفي جزءا حيويا بيد قادة منظمات اإلعمال اليوم ال غنى عنه في مواجهة التحديدات التي‬
‫تفرضها عليهم مهام عملهم‪ ،‬كما يسهم في تمكين المديرين من التفوق التنافسي‪ ،‬ويرى(‪ )Feldman‬ان القادة الذين‬
‫يتسمون بالقدرات الشعورية يستطيعون تنمية المهارات والسلوكيات واالستراتيجيات والقدرات الشعورية‬
‫واالجتماعية لمرؤوسيهم وتطويرها(‪ ،)Feldman,1999:32‬فإدارة المرؤوسين تتطلب من القادة والمديرين السعي‬
‫نحو تطوير فهمهم ألنفسهم ولآلخرين(‪ ،)Carr, et al. .,2011:1210‬ولكي يتحقق ذلك يجب ان تتمكن قيادة المنظمة‬
‫من كسر الحواجز والتقرب النفسي من االفراد العاملين وبناء جسور الثقة والتواصل بدال من بناء الحواجز‬
‫والموانع وتعد الثقة احد ابرز المكونات الفرعية لبعد العالقات لرأس المال االجتماعي التنظيمي والتي تتجذر في‬
‫العالقات االجتماعية التنظيمية الراسخة ضمن شبكات العمل ويرى الباحثين أنها تؤدي إلى السلوك التعاوني المثمر‬
‫بين االفراد والمجاميع والمنظمات وتسهل عملية توفير المعلومات التي تدعم القرار وتبني التفاعالت المستقبلية‬
‫الناجحة (ابراهيم‪ ،)100:2009 ،‬وبناءاً على ما تقدم ترى الباحثة أنه ولكي يكون قائد المنظمة قيادي فاعل لوحدة‬
‫اجتماعية عليه أن يكون واعيا لمجموعة أمور منها طبيعة العالقة بين أفراد المنظمة ‪ ،‬المدى الذي ينضمر فيه‬
‫األفراد داخل الشبكات والقيمة المستحصلة من انضمامهم في شبكات اجتماعية لتسهيل تحقيق األهداف التنظيمية و‬
‫الفهم الدقيق للواقع االجتماعي وتشخيص مدى وجود انقسامات بين جماعات العمل ((‪ Andrews, 2011: 241‬وان‬
‫يكون اكثر قدرة على تصور وادراك امال وتوقعات ومتطلبات المرؤوسين ويراقبون ذواتهم ويؤجلون إشباعاتهم‬
‫ويديرون عواطفهم بشكل ينسجم مع متطلبات المرؤوسين‪ ،‬وبذلك يمكن القول "توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية‬
‫بين كل من مقدرات الذكاء العاطفي وانماط القيادة التحويلية مجتمعين في رأس المال االجتماعي التنظيمي"‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬
‫سيتم استعراض بعض الدراسات السابقة في مجال الذكاء الشعوري وانماط القيادة التحويلية ورأس‬
‫المال االجتماعي التنظيمي وكاآلتي‪:‬‬
‫دراسة (الطائي ودهام ‪" )2008،‬تأثير الذكاء الشعوري في الذكاء المنظمي" هدفت الدراسة أعاله الى دراسة‬ ‫‪-1‬‬
‫المصطلحين وامكانية توظيفها في الشركة العامة للصناعات الكهربائية وبلغ حجم العينة ‪ 50‬عامل تم‬
‫اختيارهم عشوائياً‪ ،‬لخصت الدراسة الى وجود ضعف في بعض ابعاد الذكاء الشعوري خاصة في ادارة الذات‬
‫وقلة كفايته في الشركة موضوعة البحث‪.‬‬
‫دراسة (الزيدي‪ " )2007،‬العالقة بين سلوك المواطنة التنظيمية والقيادة التحويلية واثرهما في تفوق المنظمات"‬ ‫‪-2‬‬
‫سعت هذه الدراسة الى معرفة العالقة بين سلوك المواطنة التنظيمية والقيادة التحويلية واثرهما في تحقيق تفوق‬
‫المنظمات‪ ،‬جرى تطبيق هذه الدراسة في القطاع المصرفي متمثال بأربعة مصارف اثنان حكومية (مصرف‬
‫الرافدين‪ ،‬مصرف الرشيد) واثنان أهلية وهي (مصرف االستثمار العراقي مصرف بغداد) وقد بلغ حجم العينة‬

‫‪14‬‬
 ‫(‪ )150‬فردا شكلوا نسبة (‪ )%50‬من مجتمع الدراسة من فئة المدراء العامون ومدراء أقسام وتوصلت‬
‫الدراسة الى مجموعة من النتائج منها‪ :‬ان للقيادة التحويلية وسلوك المواطنة التنظيمية تأثير معنوي في التفوق‬
‫التنظيمي يزداد بوجودهما معا‪.‬‬
‫دراسة (‪)Andrews, 2007‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪Organizational social capital and public service performance‬‬
‫رأس المال االجتماعي التنظيمي وإ داء الخدمة العامة هدفت الدراسة الى البحث في تأثير رأس المال‬
‫االجتماعي التنظيمي على مستوى االداء في المؤسسات العامة التابعة للحكومة المحلية االنكليزية وقد بلغ حجم‬
‫العينة ‪ 139‬فرداً من رؤساء الدوائر واالقسام وتوصلت الدراسة الى جملة من االستنتاجات منها‪ :‬هناك تأثير‬
‫ايجابي لكل من بعد الهيكل والعالئقي على اداء الخدمة العامة‪ ،‬ان وجود مستويات عالية من رأس المال‬
‫االجتماعي الخارجي يؤدي الى ارتفاع مستويات االداء للخدمة‪.‬‬
‫دراسة (‪)Xiaoxia, 2006‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪Transformational Leadership VS. Transactional Leadership. The Influence of‬‬

‫‪Gender and Culture on Leadership Styles of SEM in China and Sweden‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على القيادة التحويلية مقابل القيادة التبادلية لمعرفة تأثير الجنس والثقافة‬
‫في االنماط القيادية في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم في الصين والسويد وكذلك تشخيص ايهما أكثر‬
‫تأثيرا في األنماط القيادية وقد بلغ حجم العينة (‪ )46‬فردا في المؤسسات الصينية و(‪ )44‬فردا في المؤسسات‬
‫السويدية وتوصلت نت ائج الدراسة الى جملة من االستنتاجات منها‪ :‬ليس هنالك تأثير ‪))Gender‬على األنماط‬
‫القيادية كما بينت أن للثقافة تأثير قليل جدا عليها في كل مكان من الصين والسويد‪ ،‬وان نمط القيادة التبادلية‬
‫هو األكثر شيوعا في المنظمات المبحوثة (الصين‪ ،‬السويد)‪.‬‬
‫دراسة (الخطاوي‪" )2003 ،‬تأثير رأس المال االجتماعي في دعم العمل المنظمي لتحقيق الميزة التنافسية"‬ ‫‪-5‬‬
‫هدفت الدراسة اعاله الى دراسة المصطلحين وامكانية توظيفها في الشركة العامة للصناعات الكهربائية وقد‬
‫بلغ حجم العينة ‪ 240‬فرداً ممن يشكلون نسبة ‪ %15‬من اصل المجتمع الكلي البالغ ‪ 2400‬وتوصلت الدراسة‬
‫الى جملة من النتائج منها ‪ :‬يسهم رأس المال االجتماعي بأبعاده الى اقتسام افضل للمعرفة المنسوبة الى‬
‫مستويات عالية من الثقة الراسخة وشبكات العمل الفاعلة واالطر واالهداف المشتركة داخل الشركة المبحوثة‪.‬‬
‫الجانب العملي‬

‫مجتمع وعينة البحث‬

‫وفق اً لما ج اء في المراجع ة النظري ة‪ ،‬ولم ا يتطلب البحث من تحلي ل للظ واهر ذات العالقة بمتغ يرات‬
‫البحث وكم ا ج اء بنم وذج البحث االفتراض ي تم اختي ار عم داء الكلي ات األهلي ة ومع اونيهم ورؤس اء األقس ام‬
‫ولجمي ع أقس امها مجتمع اً‪ ،‬وج اء االختي ار بس بب ارتف اع مس توى ادراك العالق ة بين ال ذكاء الع اطفي والقي ادة‬
‫التحويلية واثرها على رأس المال االجتماعي التنظيمي لدى عينة البحث (العمداء‪ ،‬معاوني العمداء‪ ،‬ورؤساء‬
‫االقسام) في الكليات االهلية ولجميع اقسامها العلمية واالنسانية بشكل عام‪ ،‬مما يسهل على الباحث الوصول‬
‫الى نت ائج حقيق ة وبيان ات دقيق ة وتعميمه ا على مجتم ع الدراس ة‪ ،‬وبن اء على ه ذه المح ددات ق ام الباحث ان‬
‫باس تخدام عين ة قص دية بلغت (‪ )69‬ف رداً وهم المجم وع الفعلي من الكلي ات األهلي ة المخت ارة في بغ داد وهي‬
‫(كلية التراث الجامعة وتضم (‪ )6‬كليات‪ ،‬وكلية الرافدين الجامعة وتضم (‪ )14‬كلية‪ ،‬وكلية المأمون الجامعة‬

‫‪15‬‬
‫وتضم (‪ )11‬كلية‪ ،‬وكلية بغداد للعلوم االقتصادية وتضم (‪ )5‬كليات‪ ،‬وكلية دجلة الجامعة وتضم (‪ )12‬كلية‪،‬‬
‫وكلي ة اآلم ال الجامع ة وتض م (‪ )3‬كلي ات) من اص ل (‪ )26‬كلي ة في الجامع ات االهلي ة في بغ داد‪ ،‬إال أن‬
‫االس تجابة الفعلي ة تمت من قب ل (‪ )62‬عمي د ومع اون عمي د ورئيس قس م فق ط أي (‪ )%89‬من أف راد العين ة‬
‫األص لية وذل ك من خالل توزي ع اس تبيان البحث للق درة على توض يح االستفس ارات ح ول اي س ؤال في‬
‫االستبيان‪ ،‬وتم استبعاد (‪ )7‬منها لم تستوفي الشروط‪.‬‬
‫جدول(‪ :)5‬نتائج توزيع استبانة الدراسة‬

‫نسبة الصالح‬ ‫نسبة‬ ‫عدد االستبانات‪/‬‬ ‫عدد االستبانات‪/‬‬ ‫عدد االستبانات‬

‫حجم العينة‬
‫للتحيل‬ ‫االسترداد‬ ‫الصالحة للتحليل‬ ‫المستردة‬ ‫الموزعة‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪69‬‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان‪.‬‬

‫اختبار صدق أداة البحث‬
‫تم احتس اب قيم ة (ألف ا كرونب اخ( للعث ور على اتس اق البيان ات ال داخلي لمحت وى قائم ة االس تبيان ال تي تم عرض ها‬
‫على محكمين من ذوي اختص اص في مج ال اإلدارة العام ة وإ دارة االعم ال(س كران‪ ،‬أوم ا (‪ ، ،)2006‬به دف‬
‫الوق وف على آرائهم ومالحظ اتهم وتق ديرهم لم دى ص الحية عب ارات االس تبيان ومالئمته ا للمح اور المقترح ة‬
‫للدراسة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)6‬معامل االعتمادية الفاكورنباخ‬
‫معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المتغيرات‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فهم الذات‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة الذات‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة العالقات‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المهارات االجتماعية‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التأثير النموذجي‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تحفيز طموحات المرؤوسين‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االعتبارات الفردية للعاملين‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الهيكلي‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اإلدراكي‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العالئقي‬
‫المصدر‪ :‬عمل الباحثون باالعتماد على نتائج البرنامج اإلحصائي(‪spss(.‬‬
‫تشخيص اهمية االبعاد النسبية لمتغيرات الدراسة‪:‬‬

‫جدول (‪ :)7‬االهمية النسبية لمتغيرات الدراسة‬

‫االهمية النسبية‬ ‫معامل االختالف‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫اإلبعاد‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫مقدرات الذكاء العاطفي‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫رأس المال االجتماعي التنظيمي‬
‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي (‪.)SPSS‬‬

‫‪16‬‬
 ‫يبين الجدول (‪ )7‬ترتيب ابعاد االهمية النسبية لمتغيرات الدراسة‪ ،‬ويالحظ ان متغير القيادة التحويلية‬
‫ال ذي بل غ وس طه الحس ابي (‪ )3.8‬وانح راف معي اري (‪ )0.75‬ومعام ل اختالف بل غ (‪ )0.19‬وب ذلك يك ون‬
‫المرتبة االولى مقارنة مع باقي المتغيرات‪.‬‬

‫اختبار الفرضيات‬
‫الفرضية األولى ‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية‪.‬‬

‫في ه ذه الفق رة تم حس اب معام ل االرتب اط بين ابع اد متغ يرات اس تراتيجيات ال ذكاء الع اطفي والقي ادة‬
‫التحويلية واختبار (‪ )t‬كما يلي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)8‬عالقة االرتباط بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية‬

‫النتيجة‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المتغير‬

‫الذكاء العاطفي‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.66‬‬ ‫‪**0.811‬‬
‫القيادة التحويلية‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي (‪.)SPSS‬‬

‫يبين جدول (‪ )8‬وجود عالقة ارتباط إيجابية قوية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي‬
‫والقيادة التحويلة‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط (‪ ،)**0.811‬أما قيمة (‪ ،)t‬فقد بلغت (‬
‫‪ ،)5.66‬وهي أكبر من ‪ *t‬الجدولية البالغة قيمتها(‪ ،)2‬كما كانت قيمة مستوى الداللة اقل من‬
‫‪ ،0.05‬ومن هذه النتائج نقبل الفرضية االولى وهذه النتيجة تتفق مع دراسة (الطائي ودهام ‪،‬‬
‫‪)2008‬‬
‫‪ -2‬الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬توجد عالقة واثر ذات داللة إحصائية بين استراتيجية الذكاء العاطفي ورأس المال‬
‫االجتماعي التنظيمي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)9‬عالقة االرتباط واالثر بين استراتيجيات الذكاء العاطفي ورأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫‪ANOVA‬‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫النتيجة‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫الثابت‬ ‫التحديد‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫بيتا ‪β‬‬ ‫االرتباط‬
‫‪a‬‬ ‫‪R2‬‬

‫الذكاء العاطفي‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪*0.781‬‬
‫قبول‬ ‫‪5.06‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0.657‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫رأس المال‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫*‬
‫االجتماعي التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي (‪.)SPSS‬‬

‫يوضح جدول (‪ )9‬وجود عالقة ارتباط ايجابية ذات داللة معنوية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي‬
‫ورأس الم ال االجتم اعي التنظيمي‪ ،‬اذ ك انت قيم ة معام ل االرتب اط (‪ )**0.781‬وهي عالق ة ارتب اط قوي ة‪ ،‬ام ا‬

‫‪17‬‬
 ‫قيمة (‪ )R2=0.71‬تشير الى ان (‪ )71%‬من التباين الحاصل في رأس المال االجتماعي مفسر بفعل استراتيجية‬
‫ال ذكاء الع اطفي وان (‪ )29%‬تمث ل نس بة ت أثير متغ يرات اخ رى غ ير معروف ة‪ ،‬ام ا معام ل بيت ا (‪)β=0.657‬‬
‫توض ح ان تغ ير وح دة واح دة في ال ذكاء الع اطفي يص احبه تغ ير مق داره ( ‪ )0.657‬في رأس الم ال االجتم اعي‬
‫التنظيمي‪ ،‬وقيمة معامل بيتا تعكس اهمية الذكاء العاطفي‪ ،‬كما تبين قيمة ‪ F‬البالغة (‪ )28‬وبداللة إحصائية تبين‬
‫وجود تجانس وتباين مقبول بين استراتيجيات الذكاء العاطفي ورأس المال االجتماعي التنظيمي‪ ،‬ومعامل (‪t-‬‬
‫‪ )=5.06‬وهي اك بر من ‪ *t‬الجدولي ة البالغ ة (‪ )2‬وبمس توى دالل ة اق ل من (‪ )0.05‬يؤك د ق وة العالق ة بين‬
‫المتغيرات لتجانس متوسطاتها‪ ،‬وما يؤكد ذلك قيمة الحد الثابت لمنحنى االنحدار (‪ )a=1.375‬ويبين اختالفه‬
‫عن الصفر وبذلك تتأكد العالق ة بين المتغيرين‪ ،‬ويتض ح ان هناك السعي في ميدان المبح وث لالهتم ام ب رأس‬
‫المال االجتماعي‪ ،‬وهذه النتيجة تتفق مع دراسة(‪. )Thomas 2010‬‬

‫‪ -3‬الفرضية الثالثة‪ :‬توجد عالقة واثر ذات داللة احصائية بين استراتيجية القيادة التحويلية ورأس المال‬
‫االجتماعي التنظيمي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)10‬عالقة االرتباط واالثر بين استراتيجية القيادة التحويلية ورأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫‪ANOVA‬‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫النتيجة‬ ‫الثابت‬ ‫التحديد‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫بيتا ‪β‬‬ ‫االرتباط‬
‫‪a‬‬ ‫‪R2‬‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪0.761‬‬ ‫القيادة التحويلة‬

‫قبول‬ ‫‪0.000 4.76‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪0.67‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪5‬‬ ‫**‬ ‫رأس المال االجتماعي التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي (‪.)SPSS‬‬

‫يوضح جدول (‪ )10‬وجود عالقة ارتباط ايجابية ذات داللة معنوية بين استراتيجيات القيادة التحويلية‬
‫ورأس الم ال االجتم اعي التنظيمي‪ ،‬اذ ك انت قيم ة معام ل االرتب اط (‪ )**0.761‬وهي عالق ة ارتب اط قوي ة‪ ،‬ام ا‬
‫قيمة (‪ )R2=0.67‬تشير الى ان (‪ )67%‬من التباين الحاصل في رأس المال االجتماعي مفسر بفعل استراتيجية‬
‫القي ادة التحويلي ة وان (‪ )33%‬تمث ل نس بة ت أثير متغ يرات اخ رى غ ير معروف ة‪ ،‬ام ا معام ل بيت ا ( ‪)β=0.717‬‬
‫توضح ان تغير وحدة واحدة في القيادة التحويلية يصاحبه تغير مقداره (‪ )0.717‬في رأس المال االجتماعي‬
‫التنظيمي‪ ،‬وقيمة معامل بيتا تعكس اهمية القيادة التحويلية‪ ،‬كما تبين قيمة ‪ F‬البالغة (‪ )0.539‬وبداللة إحصائية‬
‫تبين وجود تجانس وتباين مقبول بين استراتيجيات القيادة التحويلية ورأس المال االجتماعي التنظيمي‪ ،‬ومعامل‬
‫(‪ )t-=4.76‬وهي اك بر من ‪ *t‬الجدولي ة البالغ ة (‪ )2‬وبمس توى دالل ة اق ل من (‪ )0.05‬يؤك د ق وة العالق ة بين‬
‫المتغيرات لتجانس متوسطاتها‪ ،‬وما يؤكد ذلك قيمة الحد الثابت لمنحنى االنحدار (‪ )a=1.325‬ويبين اختالفه‬
‫عن الصفر وبذلك تتأكد العالقة بين المتغيرين‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة( القيسي‪.)2009،‬‬

‫‪ -4‬الفرضية الرابعة ‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة إحصائية بين استراتيجية الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية مجتمعة في‬
‫رأس المال االجتماعي التنظيمي‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫جدول (‪ :)11‬عالقة االرتباط واالثر بين استراتيجيات (الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية) في رأس المال االجتماعي‬
‫التنظيمي‬

‫‪ANOVA‬‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫النتيجة‬ ‫الثابت‬ ‫التحديد‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫بيتا ‪β‬‬ ‫االرتباط‬
‫‪a‬‬ ‫‪R2‬‬

‫‪1.12‬‬ ‫‪0.779‬‬ ‫الذكاء العاطفي‬

‫قبول‬ ‫‪0.000 4.41 0.000‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0.376‬‬ ‫‪0.85‬‬
‫‪5‬‬ ‫**‬ ‫القيادة التحويلة‬

‫المصدر‪ :‬عمل الباحثان باالعتماد على نتائج التحليل اإلحصائي (‪.)SPSS‬‬

‫يوضح جدول (‪ )11‬وجود عالقة ارتباط ايجابية ذات داللة معنوية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي‬
‫والقيادة التحويلية في رأس المال االجتماعي التنظيمي‪ ،‬اذ كانت قيمة معامل االرتباط (‪ )**0.779‬وهي عالقة‬
‫ارتب اط قوي ة‪ ،‬ام ا قيم ة ( ‪ )R2=0.85‬تش ير الى ان (‪ )85%‬من التب اين الحاص ل في رأس الم ال االجتم اعي‬
‫مفسر بفعل استراتيجية الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية وان (‪ )15%‬تمثل نسبة تأثير متغيرات اخرى غير‬
‫معروف ة‪ ،‬ام ا معام ل بيت ا (‪ )β=0.376‬توض ح ان تغ ير وح دة واح دة في ال ذكاء الع اطفي والقي ادة التحويلي ة‬
‫يص احبه تغ ير مق داره (‪ )0.717‬في رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي‪ ،‬وقيم ة معام ل بيت ا تعكس اهمي ة ال ذكاء‬
‫العاطفي والقيادة التحويلية‪ ،‬كما تبين قيمة ‪ F‬البالغة (‪ )33‬وبداللة إحصائية تبين وجود تجانس وتباين مقبول‬
‫بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية في رأس المال االجتماعي التنظيمي‪ ،‬ومعامل (‪)t-=4.41‬‬
‫وهي اك بر من ‪ *t‬الجدولي ة البالغ ة (‪ )2‬وبمس توى دالل ة اق ل من (‪ )0.05‬يؤك د ق وة العالق ة بين المتغ يرات‬
‫لتجانس متوسطاتها‪ ،‬وما يؤكد ذلك قيمة الحد الثابت لمنحنى االنحدار (‪ )a=1.125‬ويبين اختالفه عن الصفر‬
‫وبذلك نتأكد من صحة العالقة بين المتغيرات‪.‬‬

‫استنتاجات‪:‬‬

‫ان القي ادات اإلداري ة في الكلي ات االهلي ة المبحوث ة ق د اس تثمرت التغي يرات ال تي ح دثت م ع االس تثارة الفكري ة‬ ‫‪-1‬‬
‫لص الح خدم ة التنظيم من خالل تش جيع األف راد المرؤوس ين في الكلي ات على ط رح األفك ار المبدع ة الخالق ة‬
‫وتس خيرها في إح داث المزي د من التغي يرات اإليجابي ة في رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي ع بر تط بيق تل ك‬
‫األفكار في تنمية المشاريع الخدمية التي تنفذها الكليات االهلية في بغداد‪.‬‬
‫يعكس النم ط القي ادي التح ويلي الرؤي ة االس تراتيجية للمنظم ة من خالل س عيها المس تمر الى تغي ير الثقاف ة‬ ‫‪-2‬‬
‫التنظيمية مما عليه الى الحالة المثلى التي يتصورها بما يخدم اهداف ومصلحة الفرد والمنظمة معاً‪.‬‬
‫ق درتهم على تش خيص نق اط الق وة والض عف في المنظم ة المبحوث ة ومالئمته ا م ع الف رص والتهدي دات ال تي‬ ‫‪-3‬‬
‫يواجهها العمل‪.‬‬
‫توجد عالقة تفاعلية بين استراتيجيات الذكاء العاطفي والقيادة التحويلية ترتبطان بشكل ايجابي مع رأس المال‬ ‫‪-4‬‬
‫االجتماعي التنظيمي‪ ،‬وهذا يعني ان العمداء ورؤساء االقسام في الكليات االهلية في بغداد يمتلكون مستويات‬

‫‪19‬‬
 ‫عالية من ال ذكاء الع اطفي‪ ،‬يس عون إلى تعزيز نمط القي ادة التحويلية ألنش اء المن اخ المالئم االيج ابي لتش جيع‬
‫الموارد البشرية ودعمها بما يعزز العالقات االجتماعية للمنظمة التي يعملون فيها‪.‬‬
‫أن الذكاء العاطفي يؤدي إلى زيادة الثقة التنظيمية في المنظمة المبحوثة والموظفين فيها سوف يكون لهم قدرة‬ ‫‪-5‬‬
‫على التأثير وقدرة أفضل في تنظيم عالقاتهم مع الزمالء والمديرين في الكليات االهلية في بغداد‪.‬‬
‫ان رأس المال االجتماعي التنظيمي هو من الموجودات الحيوية للمنظمة يساعد على توليد راس مال فكري‬ ‫‪-6‬‬
‫جدي د من خالل دعم ش بكات العم ل االجتماعي ة وتعزي ز الثق ة وتقوي ة أواص ر التع اون في الكلي ات االهلي ة‬
‫المبحوثة‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫التأكي د على ض رورة االس تمرار على تط وير بع د الت أثير النم وذجي من خالل تش جيع مش اركة األف راد‬ ‫‪-1‬‬
‫المرؤوس ين في اتخ اذ الق رارات ووض ع الخط ط وبحث المش اكل المتعلق ة بالعم ل ومحاول ة معالجته ا ووض ع‬
‫الحلول المالئمة لها بروح الجماعة أن ذلك من شأنه تحفيزهم فكريا على طرح الحلول غير التقليدية واألفكار‬
‫الخالقة المبدعة التي تسهم في تطوير مهاراتهم الفكرية وتطوير العمل‪.‬‬
‫دعوة الكليات االهلية في العراق للتواصل مع التطورات الحاصلة في حقل اإلدارة ألنها ما تزال تدار بطريقة‬ ‫‪-2‬‬
‫النم وذج الب يروقراطي من خالل تب ني ونش ر المف اهيم اإلداري ة الحديث ة ومواكب ة التط ور الع المي نح و تحقي ق‬
‫اهداف المنظمة‪.‬‬
‫ضرورة ان تعي الكليات االهلية المبحوثة حقيقة أن الذكاء العاطفي هو احد العناصر الحاسمة في بلورة وبناء‬ ‫‪-3‬‬
‫القائ د التح ويلي الذي يعد من األولويات التي تسعى المنظم ات المعاص رة الى امتالكه ا لتقوي ة اواص ر التع اون‬
‫والثقة والتفاعل بين الكليات االهلية المبحوثة‪.‬‬
‫ضرورة أن تعي القيادات اإلدارية في الكليات االهلية أهمية امتالكها لمستوى جيد من فهم الذات وإ دارة الذات‬ ‫‪-4‬‬
‫ال ذي س وف ينعكس ايجابي اً على العالق ة بين ال رئيس والم رؤوس ع بر تفعي ل الق درة ع بر التحكم في المش اعر‬
‫وإ دارته ا بالش كل ال ذي ي ؤدي الى امتص اص الغض ب المتول د ل دى المرؤوس ين نتيج ة ال روتين في انج از‬
‫المعامالت وإ همال افكار وعواطف االفراد وتقليل تأثيرها السلبي على األداء‪.‬‬
‫ان تس تمر الكلي ات االهلي ة المبحوث ة في ت دعيم رأس الم ال االجتم اعي التنظيمي وتفعي ل دور ش بكات العم ل‬ ‫‪-5‬‬
‫االجتماعي ة من خالل نش ر المعلوم ات المعرف ة وك ذلك االطالع على مجري ات األم ور والمش اكل وت ذليل‬
‫الصعوبات أمام المرؤوسين ليكون الجميع في أجواء العمل‪.‬‬
‫المصادر العربية‪:‬‬
‫اب راهيم‪ ،‬ليث خلي ل (‪ ،)2009‬تأثير الثقة التنظيمية والصراع البن‪//‬اء في راس الم‪//‬ال االجتم‪//‬اعي‪ ،‬دراس‪/‬ة اس‪/‬تطالعية‬ ‫‪.1‬‬
‫آلراء عينة من العاملين في معهد التدريب النفطي‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم ادارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫جامعة بغداد‪.‬‬
‫حام د‪ ،‬س هير ع ادل وحس ون‪ ،‬ش فاء محم د علي (‪ ،)2010‬ال ذكاء الش عوري وعالقت ه بنم ط القي ادة التحويلي ة دراس ة‬ ‫‪.2‬‬
‫ميدانية في الشركة العامة للصناعات القطنية‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد الثالث والثامنون‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫الخلي ل‪ ،‬عب د الحمي د (‪ ،)2006‬تأثير الذكاء الوج‪/‬دانى على مه‪/‬ارات القي‪/‬ادة اإلدارية‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كلية التجارة‪ ،‬جامعة قناة السويس‪.‬‬
‫الزيدي‪ ،‬ناظم جواد عبد سليمان‪ ، )2007( ،‬العالقة بين سلوك المواطنة التنظيمية والقيادة التحويلية وأثرهما في‬ ‫‪.4‬‬
‫تفوق المنظمات‪ ،‬دراسة استطالعية لعينة من مديري المصارف الحكومية واألهلية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ -‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫سكران‪ ،‬أوما (‪ ،)2006‬طرق البحث في اإلدارة‪ :‬مدخل بناء المهارات البحثية‪ ،‬ترجمة‪ :‬إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار‬ ‫‪.5‬‬
‫المريخ‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫ش ين‪ ،‬ف يروز(‪ ")2014‬ت‪//‬أثير االنم‪//‬اط القيادي‪//‬ة في تنمي‪//‬ة المه‪//‬ارات في المؤسس‪//‬ة دراس‪//‬ة حال‪//‬ة‪ :‬مؤسس‪//‬ة ص‪//‬ناعة‬ ‫‪.6‬‬
‫الكوابل‪ -‬فرع جنرال كاب‪/‬ل‪ -‬بس‪/‬كرة‪ ،‬اطروح ة دكت وراه ‪ ،‬كلي ة العل وم االقتص ادية والتجاري ة ‪ ،‬جامع ة محم د خيض ر‪-‬‬
‫بسكرة‪ -‬جزائر‪.‬‬
‫الط ائي‪ ،‬علي حس ون‪ ،‬ده ام‪ ،‬عالء(‪ ،)2008‬ت أثير ال ذكاء الش عوري في ال ذكاء المنظمي‪ -‬دراس ة تطبيقي ة في الش ركة‬ ‫‪.7‬‬
‫العام ة للص ناعات الكهربائية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية ‪ ،‬كلية االدارة واالقتص اد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬المجلد ‪،14‬‬
‫العدد‪.(97-68(52‬‬
‫الطائي‪ ،‬فيصل علوان (‪ ،)2014‬المكتبات العامة ودورها في تنمية رأس المال االجتماعي‪ :‬المكتبة المركزية العامة‬ ‫‪.8‬‬
‫في محافظة كربالء أنموذجا‪ ،‬مجلة جامعة كربالء العلمية‪ ،‬المجلد الثاني عشر‪ ،‬العدد االول‪.‬‬
‫العب ادي‪ ،‬هاش م ف وزي (‪ ،)2014‬دراس ة العالق ة بين راس الم ال البش ري ورأس الم ال االجتم اعي بحث اس تطالعي‬ ‫‪.9‬‬
‫الراء عين ة من التدريس ين في جامع ة الكوف ة‪ ،‬مجل‪//‬ة الغ‪//‬ري للعل‪//‬وم االقتص‪//‬ادية واالدارة‪ ،‬مجل د الث امن‪ ،‬الع دد الح ادي‬
‫والثالثون‪.‬‬
‫العم راني‪،‬عب د الغ ني محم د اس ماعيل( ‪ ،)2004‬تط‪//‬وير اداة لقي‪//‬اس س‪//‬لوكيات القي‪//‬ادة التحويلي‪//‬ة في االدارة التربوية‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫رسالة دكتوراه غير منشوره‪ ،‬الجامعة االردنية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم االدارة التربوية ‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫العنزي‪ ،‬سعد علي حمود(‪ ،)2017‬السلوك التنظيمي انعكاسات السلوكيات الوظيفي‪//‬ة للع‪//‬املين في اداء المنظم‪//‬ات‪ ،‬ط‬ ‫‪.11‬‬
‫‪ ،1‬دار وكتبة عدنان للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بغداد العراق‪.‬‬
‫الع نزي‪،‬س عد علي والماج دي‪،‬عب د ال رزاق ج بر( ‪ ،)2017‬مب ‪//‬ادئ إدارة األعم ‪//‬ال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ومكتب ة ع دنان للنش ر‬ ‫‪.12‬‬
‫والطباعة والتوزيع‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫الغام دي‪ ،‬س عيد بن محم د (‪ ،)2006‬القي ادة التحويلي ة في االجه زة االمني ة الس عودية انم وذج مق ترح‪ ،‬مرك‪//‬ز البح‪//‬وث‬ ‫‪.13‬‬
‫والدراسات‪ ،‬كلية الملك فهد االمنية‪.‬‬
‫القيسي‪ ،‬سها عدنان سلمان‪ ،)2009(،‬تأثير بعض االنماط القيادية الحديثة في راس المال االجتماعي التنظيمي‬ ‫‪.14‬‬
‫دراسة استطالعية الراء عينة من المديرين في وزارة البلديات واالشغال العامة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشوره‪ ،‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬
‫المس عودي‪ ،‬محم د اص بع بك ال (‪ ،)2007‬العالق‪//‬ة بين مق‪//‬درات االب‪//‬داع االس‪//‬تراتيجي وس‪//‬لوكيات القي‪//‬ادة التحويلي‪//‬ة‬ ‫‪.15‬‬
‫واثرهما في الميزة التنافسية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة في إدارة االعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اعي ونظم ادارة‬// ‫ال االجتم‬// ‫ط بين رأس الم‬// ‫ار الرب‬// ‫ات في اط‬// ‫وق المنظم‬// ‫ تف‬،)2008(‫ عب د اهلل حكمت عب وو‬،‫النق ار‬ .16
‫ كلي ة اإلدارة‬،‫ اطروح ة دكت وراه فلس فة في االدارة العام ة غ ير منش ورة‬،‫اء‬//‫ة في وزارة الكهرب‬//‫ة ميداني‬//‫ة دراس‬//‫المعرف‬
.‫ جامعة بغداد‬،‫واالقتصاد‬

:‫المصادر االجنبية‬
1. Abraham,R.(1999).Emotional Intelligence in Organizations 'Conceptualization,
Genetic Social and General Psychology Monograhs,125,pp209-224.
2. Adler, P.S. & Kwon, S.W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept.
Academy of Management, Review, 27(1), 17–40.
3. Alexopoulos. Angelos & Monk. Katy (2004), "A social capital perspective on the role
of human resources practices in Intra – organizational knowledge". Sharing university
Business School.
4. Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2001). ‘The development of a new
Transformational Leadership.
5. Andrews, R. (2010). Organizational social capital, structure and performance. Human
Relations, 63(5), 583–608.
6. Andrews, R. (2011). Exploring the impact of community and organizational social
capital on government performance: Evidence from England. Political Research
Quarterly, 64(4), 938–949.
7. Andrews. Rhys (2007), Organizational social capital and public service performance,
University of Arizona Tucson. U.S.A.
8. Avolio,B.J.& Bass,B.M.(2002).Developing potential across a full range of leadership:
cases on transactional and transformational leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates.
9. Bar-On,R.(1997).The Emotional Intelligence Inventory (EQ-I): Technical
Manual,Multi-Health Systems,Toronto.
10. Bass, B. M,(1985), Leadership and Performance, N.Y. Free Press.
11. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.), Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
12. Bass,B.M.(1990).From transactional transformational leadership:Learning to share the
vision.Organization dynamics, 18, 19 -36.
13. Bass,B.M.,&Avolio,B.J.(1994).MLQ:MultifactorLeadrship Questionnaire, (2nd ed)
Redwood City, CA: Mind Garden.
14. Bernet,M(1996). Emotional Intelligence:Componet and correlates,papersented at the
Annual Meeting of the American Psychological Association,Canada
15. Beugelsdijk, S. and Smulders, J.A. (2004), “Bridging and bonding social capital:
which type isgood for growth?”, in Arts, W., Hagenaars, J. and Halman, L. (Ed.), The
Cultural Diversityof European Unity, Findings, Explanations and Reflections from the
European ValuesStudy, Brill European Values Studies, EVS 6, Koninklijke Brill N.V,
Leiden Quantitative [accessed Jul 25, 2017], pp: 147.
16. Black, S., Balatti, J. & Falk, I. (2006). 'Social capital outcomes: the new focus for
adult literacy and numeracy courses', Australian Journal of Adult Learning, 46(3): 318-
336.
17. Bourdieu,P,(1986a)The forms of Capital, in J.G.Richardson ed,Handbook of Theory
and Research for the Sociology of Education,NewYork: Greenwood Press,58-241.

22
18. Brooks M and Nafukho H (2005). The effect of human sources development and
emotional intelligence and social capital on the operation. Journal of Management
Studies 88(2) 119-135
19. Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row12.
20. Carr, C. John;Cole, S.Michael;Ring, J.Kirk and Blettner, P. Daniela,( 2011), A
Measure Of Variations In Internal Social Capital Among Family Firms,
November,ET&P.,1207-1227.
21. Cohen, D., & Prusak, L. (2001). In good company: How social capital makes
organizations work. Boston: Harvard Business School Press.
22. Coleman, J. (1988), “Social capital in the creation of human capital”, American
Journal of Sociology, Vol. 94, pp. 95-120.
23. Feldman,G.(1999).(Emotional intelligent,Moral thought and transformational
leadership) leadership organization Development Journal 23/4(2002) 198-204.
24. George,J.&Briet,M.(2000):Emotions and Leadership:The role of Emotional
Intelligence,Human Relations,Vol.53,8,pp. 27-55.
25. Goleman,D.(1995).Emotional Intelligence, New York: Bantam Books.
26. Goleman,D.(1998).Working With Emotional Intelligence. New York: Bantam.
27. Goleman,D.,Boyatzis,R.& McKee,A.(2002).Primal Leadership: Realizing the Power
of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, MA.
28. Kaufhold,J.A.& Johnson,L.R.(2005).The analysis of the emotional intelligence skills
and potential problem areas of elementary educators,Education.Vol. 125 No. 4, pp. 615-
26.
29. Kono, Hiroichi (2005), The role of social capital in common property resources
management and sustainable rural development": a case of Srilank.
30. LeDoux,J.E.(1995).Emotion Clues from the brain.Annual Review of
Psychology,46,209-235.
31. Lin, N. (2001), Social capital: A theory of social structure and action. Cambridge:
Cambridge University Press.
32. Moran, M.T (2003), Fostering Organizational Citizenship in Schools:
Transformational Leadership and Trust, www.cs.jyu.fi/timokk/arti/sjis7(2)1995.pdf.
33. Nahapiet, J. and Ghoshal, S. (1998), Social capital, intellectual capital and the
organizational advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 2, pp.242-66.
34. Patulny,R,&Svendsen,Gunnar,L,H,(2007), Exploring the Social Capital Grid:
Bonding, Bridging, Qualitative, Quantitative,International Journal of Sociology and
Social Policy, Vol 27,No1,pp:32-51 https://www.researchgate.net/publicatio.{accessed
7/25/2017}.
35. Paunescu, Carmen &Badea, Mihaela Raluca)2014) Examining the social Capital
Content and Structure in the Pre- Start Up Planning, Procedia Economics and Finance 15
(2014) 560 – 568, Available online at www.sciencedirect.com{ accessed 7/29/2017}.
36. Putnam, R.D. (2000), Bowling Alone: The Collapse and Revival of American
Community, Simon & Schuster, New York, NY.
37. Putnam,R.D,(1995),Tuning in,Tuning out:The Strange disappearance of Social
Capital in America:PS:Political Science&Politicals,28(4),:664-683.
38. Questionnaire’. The Journal of Occupational & Organizational Psychology, 74, 1-27.
39. Salovey,P.& Mayer,j.D.(1990), Emotional Intelligence, Imagination, Cognition and
Personality,Malden,MA: Blackwell Publishers.

23
40. Schneider,Jo Anne (2009), Organizational Social Capital and Nonprofits, SAGE
Journals, Vol.38(4), pp:643-662 http://journals.sagepub.com/doi/pdf/{accessed
7/26/2017}.
41. Simola, S., Barling, J., & Turner, N. (2012), Transformational Leadership and
Leaders, Mode of Care Reasoning. Journal of Business Ethics, 108, 229–237.
42. Torshabi,A and Taboli,H,(2016), Study of the relationship between Emotional
intelligence and Social capital With regard to the Trust role of the mediator In between
the staff of the Department of roads and urban development in the city of Zahedan,
International Journal of Humanities and Cultural Studies,
http://www.ijhcs.com/index.php/ijhcs/index {accessed 7/2/2018}.
43. Tsai,W&Ghoshal,S.(1988),Social Capital and Value Creation: The role of intrafirm
networks,Academy of management Journal,464-476.
44. Tsui, A., Egan, T.,O’Reilly, C., 1992. Being different: relational demography and
organizational attachment”, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, p.549-579.
45. Vilanova. Eva. Puente & Jos A. Roger. Torrella (2003), Social capital as a managerial
phenomenon. Tampere. University of technology department of Industrial Engineering
and management.
46. Xiaoxia,Pan 2006" Transformational Leadership VS. Transactional Leadership. The
Influence of Gender and Culture on Leadership Styles of SEM in China and Sweden ,
Master in International of Business Studies, Kristianstad University
47. Zirak, Mehdi and Ahmadian, Elahe (2015), The Relationship between Emotional
Intelligence and Creative Thinking with Academic Achievement of Primmary School
Students of Fifth Grade ,Mediterranean Journal of Social Sciences,Vol,6 No1,Rome-Italy.

24