‫المحور الثالث‪ :‬أدوات ونماذج إدارة المعرفة‬

‫‪ -1‬أدوات إدارة المعرفة‪:‬‬

‫نس تطيع الق ول أن العنصر البش ري من أهم األدوات الرئيس ية في إدارة المعرفة حيث يعت بر المولّد‬
‫األساسي للمعرفة من خالل العملي ات العقلية‪ ،‬وما تحتويه من معارف وخ برات ونش اطات تحليلية وتركيبية‬
‫تعد المولد الحقيقي للمعرفة التي تحفظ وتنقل عبر أجهزة الحاسوب واألنظمة الخبيرة‪ ،‬كما‬
‫وتنبؤية‪ ،‬والتي ّ‬
‫أن اإلنسان هو الذي يستخدم المعرفة ويستفيد منها‪.‬‬
‫وعليه فإن من أدوات إدارة المعرفة نجد‪:‬‬
‫العقل البش ري‪ :‬يمثل الرك يزة األساس ية في إنت اج المعرف ة‪ ،‬وهم األف راد أو ما يس ّمونهم‬ ‫‪-1‬‬
‫ب أفراد المعرف ة‪ ،‬وهم األش خاص الق ادرين على توليد وإ نت اج المعرفة وتطبيقه ا‪ ،‬من خالل القي ام بالنش اطات‬
‫العقلية واستخدام الوسائل التقنية المساعدة‪ ،‬المؤدية جميعها إلى المعرفة‪.‬‬
‫ومحوريا في ب رامج‬
‫ً‬ ‫دورا أساس ًيا‬
‫‪-2‬تقنية المعلوم ات‪ :‬ويقصد بها تكنولوجيا المعلوم ات إذ تلعب ً‬
‫إدارة المعرف ة‪ ،‬من خالل ق درتها على تس ريع عملية إنت اج ونقل المعرفة وتس اعد أيضا في جمع وتنظيم‬
‫معرفة الجماعات لجعل المعرفة متوفرة على أساس المنظمة ويمكن القول أن هناك مكونين إلدارة المعرفة‬
‫مكون جميع أنشطة المنظمة التي يجب أن تنعكس على االستراتيجية العامة والسياسات والممارسات‬
‫األول ّ‬
‫مكون الممتلكات الفكرية الصريحة والضمنية‪ ،‬وهذه هي التي تعمل على توليد‬
‫اليومية في المنظمة‪ .‬والثاني ّ‬
‫المعرفة وتحديدها‪.‬‬
‫‪ -2‬نماذج إدارة المعرفة‪:‬‬
‫تمثل ه ذه النم اذج نظ رة ش مولية إلى إدارة المعرفة ومناقش تها على نط اق أوسع من قبل الب احثون‬
‫قدم العديد من الباحثين نماذج عديدة إلدارة المعرفة في محاولة‬
‫مما يكسبها الصالحية والثقة‪ّ .‬‬
‫واألكاديميون ّ‬
‫لفهم وتوجيه جه ود وأنش طة إدارة المعرفة في المؤسس ات‪ .‬وك ان ه دف كل منهم توجيه المنظم ات لبن اء‬
‫استراتيجيات معرفية تساعدها في تحقيق أهدافها وحل مشكالتها‪ ،‬حتى تتماشى مع متغيرات العصر‪:‬‬
‫‪ -1‬نموذج ‪:Krogh & Roos‬‬
‫يم يز ه ذا النم وذج بين ن وعين من المع ارف ال تي تتمثل في المعرفة الفردية والمعرفة االجتماعي ة‪،‬‬
‫ويهدف إلى اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪‬كيف ولماذا يسعى األفراد في المؤسسة إلى المعرفة؟‬
‫‪‬كيف ولماذا تسعى المؤسسة ككيانات اجتماعية للمعرفة؟‬

‫‪1‬‬
 ‫‪‬كيف يتم تقييم معرفة الفرد والمؤسسة؟‬
‫‪‬ماهي عوائق المعرفة للفرد والمؤسسة؟‬
‫ترى نظرية المعرفة التنظيمية في المعرفة كمسار تنظيم ذاتي في أي فرد بحيث تستوعب المعلومات‬
‫خالل أحاسيسنا ونستعمل هذه المعلومات لبناء نماذجنا الفكرية وبهذه الطريقة تلتقط المؤسسة معلومات من‬
‫بيئتها وتعالجها على نحو منطقي‪ ،‬فالكفاءات المعرفية للمؤسسة ترتبط بتعبئة مصادر المعرفة الفردية‪.‬‬
‫يتبنى‬
‫من ه ذا المنظ ور‪ ،‬ال تس تقر المعرفة في عق ول األف راد فحسب بل تتع داها إلى العالقة بينهم‪ ،‬إذ ّ‬
‫‪ Krogh et Roos‬نظرة ترابطية في نموذج إدارة المعرفة بحيث تستقر المعرفة في أفراد المؤسس ة‪ ،‬وعلى‬
‫الصعيد االجتماعي في العالقات بين هؤالء األفراد‪.‬‬
‫فحص ‪ Krogh et Roos‬في دراستهم الطبيعة الهشة إلدارة المعرفة في المؤسسات في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪‬تفكير األفراد؛‬
‫‪‬الهيكل التنظيمي؛‬
‫‪‬االتصال في المؤسسة؛‬
‫‪‬العالقة بين األعضاء؛‬
‫‪‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫أن ه ذه العوامل الخمس يمكن أن تش كل عراقيل وعقب ات لإلدارة الناجحة للمعرفة‬
‫وتوص لوا إلى ّ‬
‫ّ‬
‫التنظيمية‪ ،‬لإلبداع والميزة التنافسية واألهداف التنظيمية‪.‬‬
‫حيث ّأنه في حالة ع دم إدراك األف راد لق درة المعرفة الحاس مة فس يكون للمؤسسة عراقيل في تنمية‬
‫الكف اءات وك ذلك ع دم وج ود لغة ص ريحة إلب داء المعرفة الجدي دة في الف رد س ينعكس على المس اهمات (أي‬
‫يتبنى اإلبداع‪ ،‬سيؤدي إلى فشل إدارة المعرفة‪.‬‬
‫أما الهيكل التنظيمي الذي ال ّ‬
‫الفشل) ّ‬
‫وإ ذا لم يتش ارك األف راد بتج اربهم مع زمالئهم على أس اس الثّقة واالح ترام المتب ادل‪ ،‬فلن يك ون هن اك‬
‫معرفة جماعية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫وأخيرا إذا لم يتم تقييم المعرفة المساهمة واالعتراف بها من اإلدارة العليا سيفقد األفراد الحافز إلبداع‬
‫ً‬
‫وابتكار وتطوير المعرفة الجديدة للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬نموذج (‪:)Nonaka et Takeuchi‬‬
‫ظم ات البيانية في اإلب داع واالبتك ار‪ ،‬وتوصال إلى ّأنه ال يرتبط‬
‫قاما الباحث ان بدراسة كيفية نج اح المن ّ‬
‫بالمعالجة الميكانيكية للمعرفة الموضوعية‪ ،‬بل يعود اإلبداع التنظيمي لألفراد من خالل االستغالل األمثل‬

‫‪2‬‬
 ‫والجيد لقدراتهم المعرفية‪.‬‬
‫حيث يب دأ إنت اج المعرفة ب الفرد دائم ا‪ ،‬من خالل الح دس والرؤية ال تي يتمتع بها وقد ت ؤدي في النهاية‬
‫للحص ول على ابتك ار للمعرفة ال تي ترجع بالفائ دة على المؤسسة والف رد‪ ،‬وحسب ه ذا النم وذج توجد أربع‬
‫أنواع لتحويل المعرفة‪.‬‬
‫‪‬المعرفة المشتركة‪ :Know Socialization‬وتعني تحول المعرفة الضمنية إلى معرفة ضمنية‪.‬‬
‫‪‬المعرف ة الخارجي ة أو التجس يد ‪ :Externalization‬وتع ني تحوي ل المعرف ة الض منية إلى‬
‫صريحة‪.‬‬
‫‪‬المعرفة التركيبية (الدمج) ‪ :Combination‬يعني تحويل المعرفة الصريحة إلى صريحة‪.‬‬
‫‪‬المعرف ة الداخلي ة (المدمج ة) ‪ :Internalization‬تمث ل ه ذه المرحل ة‪ ،‬ظ اهرة اكتس اب المعرف ة‬
‫من خالل انتقال المعرفة الصريحة إلى ضمنية والتي سيتم التطرق إليها بالتفصيل في المبحث الثاني‪.‬‬
‫ج‪ -‬نموذج ‪:Choo‬‬
‫يركز هذا النموذج على كيفية اختيار المعلومات واستعمالها في الممارسة العملية‪ ،‬التي تُنتج من‬
‫بأن هذا النموذج يشمل‬
‫التركيز عليها واستنباطها من البيئة الخارجية في كل دورة معرفية‪ ،‬يرى ‪ّ Choo‬‬
‫أربع عمليات متكاملة‪:‬‬

‫شكل يوضح عمليات إدارة المعرفة حسب ‪Choo‬‬

‫¸ ‪§ ţśſŕ‬‬

‫‪§ŦƔŕ‬‬
‫‪ś ±‬‬ ‫‪śŮƔ‬‬
‫‪±Ŷ‬‬

‫‪śŸƔ‬‬
‫‪ŗ ±Ɣ‬‬
‫‪ŗœƓ‬‬

‫بيئي ا في‬
‫حيث نج د أن التغ ير البي ئي يعرق ل ت دفق المعلوم ات إلى المش اركين ويس بب تغي ًيرا ً‬
‫المؤسسة‪ ،‬وفي مرحلة التشريع يحاول األفراد بناء وإ عادة ترتيب أو هدم عناصر معينة من المحتوى‪،‬‬
‫أم ا االختي ار واالحتف اظ فهي المراح ل ال تي يح اول فيه ا األف راد ترجم ة الس بب الج وهري للتغي يرات‬
‫زود المؤسس ة ب ذاكرة تنظيمي ة من‬
‫والمش ّرعة من ص ناعة االختي ارات‪ ،‬فعملي ة االحتف اظ ت ّ‬
‫المالحظ ة ُ‬
‫ُ‬
‫التجارب الناجحة‪ ،‬هذه الذاكرة يمكن أن تستعمل ثانية في المستقبل لترجمة التغييرات الجديدة وتحويل‬

‫‪3‬‬
‫التفس يرات الفردي ة إلى وجه ة نظ ر تنظيمي ة متماس كة من األح داث واألعم ال‪ ،‬كم ا تخ دم ه ذه المراح ل‬
‫أيضا تقليص الغموض المرتبط بالمعلومات‪.‬‬
‫تتمثل قوة نموذج ‪ Choo‬في المعالجة الشمولية لعمليات دورة المعرفة الرئيسية وتمتد إلى اتخاذ‬
‫القرارات التنظيمية‪ ،‬وهذا ما تفتقر إليه النظريات األخرى إلدارة المعرفة‪ ،‬مما يجعل نموذج ‪ Choo‬أحد‬
‫النماذج الواقعية ومناسب بشكل جيد في المحاكاة والفرضيات واختبار التطبيقات‪ ،‬حسب الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم ()‪ :‬نموذج إدارة المعرفة ‪Choo‬‬

‫الخبرة‬ ‫الحدس‬ ‫المعاني المشتركة‬

‫اتخاذ القرار‬
‫المعرفة الجديدة‬
‫إنتاج المغرفة‬
‫القدرات الجديدة‬
‫الهدف الموجه‬
‫السوك المكيف‬
‫المعلومات‬
‫والمعارف الخارجية‬ ‫الدورة‬
‫الجديدة‬
‫للمعرفة‬
‫‪Source : Choo,C, The Knowing Organization, Oxford University press, New York, 1998, In Kimiz‬‬
‫‪Dalkir, op cit, p59.‬‬

‫د‪ -‬نموذج إدارة المعرفة ‪:Wiig‬‬

‫نموذجا آخ را يحقق أربعة أه داف رئيس ية هي‪ :‬بن اء المعرفة واالحتف اظ بها وتجميعها‬
‫ً‬ ‫ق دم ‪Wiig‬‬

‫واس تخدامها‪ ،‬وفي ه ذا النم وذج يتم تص وير نش اطات الف رد ووظائفه على أنها خط وات متسلس لة‪ ،‬بمع نى‬
‫آخ ر‪ ،‬أنها عملية تس هل بن اء المعرفة واس تخدامها‪ ،‬باعتب ار أنه يمكننا تنفيذ بعض الوظ ائف والنش اطات‬
‫بالتوازي‪ ،‬وتكرار الوظائف والنشاطات التي تم تنفيذها في وقت سابق ولكن بتفصيل وتأكيد مختلفين‪ ،‬كما‬
‫يتبين من النموذج‪ .‬فاالهتمام يتركز أيضا حول االحتفاظ بالمعرفة في عقول األفراد‪ ،‬في الكتب‪ ،‬في قواعد‬
‫المعرفة المحس وبة وفي أي ش كل آخر له عالقة بالموض وع‪ ،‬أما تجميع المعرفة فيمكن أن يأخذ أش كال‬
‫عديدة‪ ،‬بدءا من الحوارات غير الرسمية إلى شبكات خبرة وإ لى فرق العمل ‪ ،‬وعلى نحو مماثل‪ ،‬فإنه يمكن‬
‫اس تخدام المعرفة من خالل أش كال عدي دة وذلك اعتم ادا على المواق ف‪ ،‬ويالحظ في ه ذا النم وذج أنه تم دمج‬
‫وتوحيد الوظائف األساسية والنشاطات التفصيلية في مختلف مجاالت بناء واستخدام المعرفة لدى المنظمات‬
‫واألف راد‪ ،‬وعلى الص عيد النظ ري‪ ،‬ف إن ه ذه الوظ ائف يمكن أن تك ون متش ابهة لكنها على الص عيد العملي‬
‫‪4‬‬
‫تمام ا‪ ،‬ويركز ه ذا النم وذج على تحديد وربط الوظ ائف والنش اطات ال تي تهتم بها المنظمة‬
‫تك ون مختلفة ً‬
‫واألفراد إلنتاج المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫شكل يوضح نموذج إدارة المعرفة حسب ‪:Wiig‬‬

‫التعلم من الخبرات الشخصية‬

‫بناء المعرفة‬
‫الكتب ووسائل اإلعالم‬
‫نطاق بناء المعرفة‬

‫االمساك المعرفة‬ ‫الكتب‬

‫نظم قواعد المعرفة‪ ،‬عقول‪ ،‬األفراد‪،‬‬

‫نطاق استخدام المعرفة‬ ‫تجميع المعرفة‬
‫قاعدة المعرفة‬

‫المص در‪ :‬هيثم علي حج ازي‪" ،‬قي اس أثر إدراك إدارة المعرفة في توظيفها ل دى المنظم ات األردني ة‪ ،‬دراسة تحليلية‬
‫موضوع العمل‬
‫المعرفةة"‪ ،‬الم ؤتمر العلمي ال دولي الس نوي الخ امس‬
‫استخدام المعرف‬
‫مقارنة بين القطاعين العام والخاص باتجاه بن اء أنم وذج لتوظيف إدارة‬
‫(إقتصاد المعرفة والتنمية اإلقتصادية) أفريل ‪ ،205‬ص ص ‪.8-6‬‬

‫ه‪ -‬نموذج ‪:Duffy‬‬

‫ي رى ‪ Duffy‬أن المؤسسة تحصل على المعلوم ات والنش اط والطاقة من البيئة الخارجي ة‪ ،‬ومن خالل‬
‫مشاركة االستراتيجية واألفراد والعمليات والتقنية‪.‬‬
‫تتحول المعلومات إلى معرفة وعمليات وهياكل تنتج السلع والخدمات التي تساهم في زيادة ثروة المؤسسة‪،‬‬
‫ف إدارة المعرفة تتض من الحص ول على كل من المعرفة الض منية والص ريحة‪ ،‬ودعم وإ س ناد األعم ال وتوليد‬
‫العوائ د‪ ،‬والتأكيد على العنصر البش ري‪ ،‬لكونه الج انب الج وهري فيه ا‪ ،‬وتثمين التج ارب المس تنبطة من‬
‫خالل تكرار استعمال المعرفة‪ ،‬وبموجب نموذج ‪ Duffy‬فإن عمليات إدارة المعرفة تكون كاآلتي‪:‬‬
‫‪‬الحصول على المعرفة وتشمل‪ :‬الَأسر والشراء والتوليد؛‬
‫‪‬عملية التنظيم تشمل‪ :‬التصنيف والتبويب والرسم؛‬
‫‪‬عملية االسترجاع وتشمل‪ :‬البحث والوصول؛‬
‫‪‬عملية التوزيع وتشمل‪ :‬المشاركة والنقل؛‬
‫‪‬عملية االدامة وتشمل‪ :‬التنقيح والنمو والتغذية‪.‬‬
‫حسب الشكل التالي‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫شكل يوضح نموذج إدارة المعرفة حسب ‪:Duffy‬‬

‫المعرفة‬

‫البيئة‬
‫االدامة‬

‫االستراتيجية‬
‫توزيع‬

‫االكتساب‬
‫األفراد‬
‫استرجاع‬
‫عمليات إدارة المعرفة‬
‫العمليات التنظيم‬

‫‪Source : Jean Duffy, Knowledge Management: to be or Not to be”?,‬‬ ‫‪Information Management‬‬

‫التكنولوجيا‬
‫‪journal, vol, 34, N°1, January, 2000, p67.‬‬
‫أك دت دراس ة ‪ Duffy‬أن المعرف ة ت دعم جه ود االس تفادة من جمي ع الموج ودات الملموس ة وغ ير‬
‫الملموسة‪ ،‬حيث أنها تشجع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وتروج للمعرفة القائمة كأساس لألفكار الجديدة ولدورها‬
‫في صنع القرارات‪.‬‬
‫و‪ -‬نموذج ‪:J.Y.Buck‬‬
‫تب دأ اإلدارة الفعالة للمعرفة من الخ برات المتراكمة الناتجة عن س نوات العمل في المؤسس ة‪ ،‬وال تي‬
‫يمكن ترميزها ونش رها بطريقة تجعلها قابلة لالس تخدام س واء عن طريق توثيقه ا‪ ،‬أو من خالل الت دريب أو‬
‫نظ ام المس اعدة في اتخ اذ الق رار‪ ،‬ثم ت أتي مرحلة تط بيق المعرفة من خالل نظ ام المعلوم ات وعلى ض وئها‬
‫تتحدد قيمتها الفعلية في المؤسسة (استغالل قيمتها‪ ،‬إضافة معارف جديدة لها أو تحسينها)‪ ،‬وهذا ما ينعكس‬
‫إيجابيا على رصيد الموارد المعرفية‪ ،‬حسب الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل نموذج ‪ J.Y.Buck‬إلدارة المعرفة‬

‫إنتاج الخبرة‬ ‫رسملة ونشر المعرفة‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫قاعدة الوثائق والخبرات التكوين نظام‬
‫المساعدة على اتخاذ القرار‬
‫المعلومات‬
‫التحسين‬

‫نظام‬

‫المعرفة النافعة والمستغملة‬

‫تقييم الخبرة‬ ‫القبول‬

‫قيمة المنفعة‪/‬مؤشر القياس‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Source :6 Jean Yves Buck, op.cit‬‬
‫من النماذج السابقة نجد أنها تجتمع على معالجة موضوع إدارة المعرفة برؤية مشتركة‪ ،‬تشمل‬
‫التوافق في العمليات الجوهرية‪ ،‬فهي عملية من مراحل متعددة‪ ،‬تتكامل مع سير األعمال في المنظمة‪،‬‬
‫وتتطلب التغي ير في هياكلها وأنظمتها الداخلي ة‪ ،‬وخل ق قوة عامل ة متع ددة المه ارات وتولي د الثقاف ة التي‬
‫تقيم وتكافئ تعليم األفراد المستمر ونشر ثقافة المشاركة من أجل خلق ابتكارات تتوجه بها إلى البنية‬
‫ّ‬
‫الخارجية في صورة مميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫‪7‬‬