‫مقدمة‪:‬‬

‫تبرز في عالم اليوم توجهات أساسية تعبر عن أاط جدي دة في العالق ات االقتص ادية و‬
‫السياسية و االجتعية و الثقافية ب دول العالم من جهة ‪ ،‬وداخل البل د الواح د من جه ة‬
‫أخ رى ‪.‬ك ت برز عوام ل الت غ و التط وير ذات الت أث الفاع ل و أهمه ا التط ورات‬
‫التكنولوجي ة و ث ورة االتص االت و المعلوم ات أو م ا يع رف بع الم الـ ‪ .NTIC‬تل ك‬
‫التوجهات أفرزت أاط إدارية جديدة لها ست مختلفة و لكنها تتوافق مع معطيات ع الم‬
‫اليوم التي تتميز بالتنافس الشديد ب أقطاب اقتصادية ك برى‪ .‬ك تش هد انطالق ة هائل ة‬
‫للتكنولوجيا في مختلف المجاالت ‪ ،‬و س يطرة متص اعدة لتكنولوجي ا المعلوم ات على‬
‫مختلف مجاالت االنت اج و األع ل و الخ دمات و الحي اة العام ة و الخاص ة ‪ ،‬واالعت د‬
‫على البحث و التطوير كأساس لخلق الميزات التنافسية للمؤسسات و الدول‪.‬‬
‫كل ه ذا وس م اإلدارة العص رية بمجموع ة س ت رئيس ية أهمه ا ‪ :‬االرتب اط بالس وق‪،‬‬
‫السعي إلى التم يز‪ ،‬قب ول التغي ‪ ،‬إرض اء العمالء‪ ،‬التح ديث و االبتك ار و االنفت اح‬
‫على العالم المتغ‪ ،‬احترام االنسان و استثر طاقاته ‪ ،‬االهتم بتطوير الخدمات للعمالء ‪،‬‬
‫اس تثر المعلوم ات ( المعلوماتي ة) و االتج اه نح و الالمركزي ة و الحجم الص غ‬
‫للمؤسسات‪.‬‬
‫إن هذه التوجهات و التحوالت فرضت اس تراتيجيات أو أس اليب أو منهجي ات إداري ة‬
‫جدي دة لم تكن من قب ل أهمه ا ‪ :‬إع ادة الهندس ة اإلداري ة‪ ،‬و إع ادة الهيكل ة ‪ ،‬و إدارة‬
‫الج ودة ‪ ،‬و التخطي ط االس تراتيجي ‪ ،‬والتط وير التنظيمي ‪ ،‬و الت دم الخالق ‪ ،‬و‬
‫المؤسسة المتعلمة و غها‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق ‪ ،‬سنحاول من خالل هذه الورقة البحثية – اإلستش رافية‪ -‬التط رق‬
‫إلى معالم مؤسسة المستقبل من خالل ما جاء في بعض المراجع ‪ ،‬و ذلك بالتركيز‬
‫على بعض المف اهيم المرتبط ة بأش كالها كمفه وم المؤسس ة المتعلم ة ‪ ،‬المؤسس ة‬
‫النوعية ‪ ،‬المؤسسة االنسانية‪ ،‬المؤسسة المتميزة‪.‬‬
‫أوالً – المؤسسة المتعلمة‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم المؤسسة المتعلمة ‪:‬‬
‫يق ول بي تر س ونج( ‪ )Peter Senge‬في كتاب ه الش ه " المنظم ة المتعلم ة –النظ ام‬
‫الخامس ‪ : "1990،‬ال يكفي أن يتعلم شخص واحد ثم يقوم بتحديد ما تحتاجه المنظم ة‬
‫و يتبعه الباقون ‪ ،‬إن المنظمة التي ستنجح في المستقبل هي التي تكتشف كي ف تس تفيد‬
‫من طاقة التعلم لدى جميع أفرادها إذ أن علم المنظمة أكبر من مجموع علم أفراده ا ‪،‬‬
‫إال أن العامل األساس هو كيف ننقل علم الفرد إلى المنظمة ككل‪.1‬‬
‫كيف يتعلم األفراد ؟‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إن التعلم يع ني الحص ول على المعرف ة (و هي ك ل م ا يتعل ق ب الجزء النظ ري من‬
‫التعلم ‪ ،‬أي اإلجاب ة على س ؤال لم اذا ؟) ‪ ،‬و المه ارة (وهي ك ل م ا يتعل ق ب الجزء‬
‫العملي من التعلم ‪ ،‬أي اإلجابة على سؤال كيف ؟) ‪.‬و يتعلم األفراد أثناء دوران عجلة‬
‫التعلم حيث تتح ول عملي ة التأم ل إلى تش كيل تص ورات أولي ة ثم ب دأ اختب ار ه ذه‬
‫التصورات انتهاء بتجريبها على أرض الواقع ‪ ،‬و يتم تخزين ذلك في الذاكرة فيتحول‬
‫مع استمرار الدوران إلى افتراضات و نظريات تساعد في كيفية التعام ل م ع الحي اة‪.‬‬
‫تس مى ه ذه االف تراض ات و النظري ات "اذج ذهني ة" ‪ ،‬أو الص وت ال داخلي في‬
‫االنسان القائل " إذا فعلت كذا‪ ...‬به ذه الطريق ة فه ذا ال ذي س يحدث ‪ . "..‬إن تج ارب‬
‫الحياة تشكل عقولنا و اذجنا الذهنية ‪ ،‬و بالمقابل تشكل تجاربنا و تفسرها لنا‪.‬‬

‫كيف تتعلم المؤسسة ؟ ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يبدأ تعلم المؤسسة عندما نتبادل معارفنا و مهاراتنا م ع اآلخ رين ‪ ،‬ع لً أن في بداي ة‬
‫وجود أي مؤسسة ال فرق ب تعلم الفرد و تعلم المؤسس ة ثم تعم ل اإلدارة على كتاب ة‬
‫النظم و المعلومات أو تحويلها للحاسب اآللي أو أدلة التدريب و الخطط االس تراتيجية‬
‫و التعليت و نحوها‪ .‬إن معظم علم المؤسسة و مهاراته ا ال ذي يجم ع خالل س ن يبقى‬
‫في األذهان ‪ ،‬هذا العلم تتفرد به كل مؤسسة و هو أس اس نجاحه ا و ه و أهم من العلم‬
‫المكتوب‪.‬‬
‫و تتش كل في داخ ل ك ل منظم ة مجموع ات عم ل تتب ادل المعلوم ات و القص ص و‬
‫المفاهيم و التجارب الجديدة بشكل غ رس مي و ت دعى "مجموع ات التط بيق" ‪ ،‬حيث‬
‫تعتمد قدرة الموظ ف على التعلم و اإلنج از على ذاك رة مجموع ات التط بيق‪ .‬إن ق وة‬
‫المؤسسة و استمرارها و تجددها تعتمد على حالة "مجموعات التطبيق" داخلها‪.‬‬
‫كنن ا الق ول أن المؤسس ة تتعلم إذا تعلم الف رد و دارت عجل ة تعلم ه بس رعة و بال‬
‫مشاكل‪ ،‬و إذا تم تشكيل النذج الذهنية لكل فرد و تطويره ا باس تمرار‪ ،‬و إذا تم تب ادل‬
‫المعلوم ات و المه ارات باس تمرار و بكف اءة عالي ة‪ ،‬و إذا تماس كت "مجموع ات‬
‫التط بيق" بق وة ‪ ،‬عن دها تتعلم المنظم ة و تزده ر‪ .‬إال أن المؤسس ات أو المنظت ق د‬
‫تمرض أو تموت ‪ ،‬فعجلة التعلم قد ال تدور بكفاءة و قد تهتز أحيانا ‪ ،‬و من الممكن أن‬
‫تتشابك خطوط االتصال أو تنقطع‪ ،‬و قد تتذبذب النذج الذهنية‪ ،‬و قد تتفكك مًجموعات‬
‫التطبيق‪ ،‬و قد تتوقف المؤسسة ألي سبب من األسباب‪.‬‬
‫‪ -4‬خطوات تعلم المؤسسة ‪:‬‬
‫تمر المؤسسة لكي تصل إلى درجة من التعلم بمراحل و خطوات نوجزها في ما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الوعي بالنذج الذهنية لألفراد ‪ :‬كل ف رد من المؤسس ة لدي ه وذج فك ري و طريق ة‬
‫تفك خاصة به تختلف عن اآلخرين‪.‬‬
‫ب ‪ -‬االنفت اح على االفتراض ات ‪ :‬تش كل المرس ات من خالل عملي ة االتص ال‬
‫باآلخرين‪.‬‬
‫ت ‪ -‬التأكد من دقة االستنتاجات ‪ :‬و يتم هنا التأكد من صحة و ضن حيادي ة النم وذج‬
‫الذهني‪.‬‬
‫ث ‪ -‬تجنب المواقف المزعجة ‪ :‬عدم اتخ اذ موق ف ال دفاع و الت برير دائم اً ‪ ،‬و ذل ك‬
‫بمراجعة األسس و المنطلقات في المواقف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ج ‪ -‬تشجيع عملية التفك و استثارة التساؤالت ‪ :‬و ذلك من خالل ‪:‬‬
‫‪ ‬توضيح طريقة تفكنا لآلخرين‬
‫‪ ‬حث اآلخرين على استكشاف تقديراتنا‬
‫‪ ‬حمل اآلخرين على جعل طريقة تفكرينا واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح فهمك لما يقترحه اآلخرون‬
‫‪ ‬عرض وجهة نظرك عندما تكون على خالف مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن معلومات تساعد للتحرك عند الوصول إلى طريق مسدود‪.‬‬
‫ح ‪ -‬إيجاد البيئة الصالحة للتعلم داخل المؤسسة ‪ :‬عن طريق ‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق التوازن ب مصالح المساهم و المتأثرين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلان بقدرة األفراد على التغي انطالقا من الذات‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص وقت ألفراد المؤسسة للتعلم إًم ا ذاتيا أو جعياً ‪.‬‬
‫‪ ‬النظر إلى المشاكل التي تواجه المؤسسة بنظرة ًش مولية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االتصال المفتوح ب أفراد المؤسسة و قيادتها‪.‬‬
 ‫‪ ‬تشجيع روح و عمل الفريق داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬توف فرص التدريب المستمر و الدعم و الحوافز المناسبة‪.‬‬
‫ثانياً – المؤسسة النوعية ‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم المؤسسة النوعية ‪:‬‬
‫ال شك أن تحقيق ج ودة األداء ه و حلم ي راود جمي ع المؤسس ات و المنظت ‪ ،‬بغض‬
‫النظر ع إذا ك انت تنتمي إلى القط اع الخ اص أو العم ومي ‪ ،‬ذل ك أن تحقي ق الج ودة‬
‫يعني تحقيق الوجود ‪ ،‬و استمرار الجودة يع ني اس تمرار الوج ود ‪ ،‬و تراج ع الج ودة‬
‫يعني تراجع الوجود ‪ ،‬فالجودة (أو المؤسسة التي تقوم على النوعية) أو ما نطلق عليه‬
‫"المؤسسة النوعية" ‪ ،‬لم تعد اختيارا كن االستغناء عنه ‪ ،‬و إا هي التزام ال بديل عن ه‬
‫و إال أصبح وجود المؤسسة أو استمرارها محفوفا بالًش كوك و المخ اطر‪ .3‬و بالت الي‬
‫و اإًل دارة ال تي‬ ‫فإن المؤسسة التي ال تلقي باال إلى فكر "الجودة" أو "النوعي ة "‬
‫ال تضع خدمة مجتمعها على قمة اهتماتها يكون ًقد أخلت بأسباب وجودها األساس ية ‪،‬‬
‫و فقدت دواعي استمرارها ‪ ،‬و لم يعد أمامها إال اختياران ال ثالث له ‪ ،‬فإم ا االعت دال‬
‫أو االعتزال‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهوم نظرية الجودة الشاملة (‪: )TQM‬‬
‫الجودة الشاملة فلسفة كاملة أو نظرية جديدة أو ط عمل ‪ ،‬ترتكز على فك رة "التحس‬
‫المس تمر "بش كل متالزم في ك ل ش يء ‪ :‬في الم دخالت و العملي ات و الخ دمات و‬
‫المخرجات‪ .‬و ترتكز أيضا إلى أن االنس ان ه و القيم ة الك برى للمنظم ة (داخلي ا و‬
‫خارجيا ) و ينبغي اإلان بقدرته و طاقته‪ .‬و تقًو م ه ذه النظري ة من فلس فة خالص تها ‪:‬‬
‫تنفيذ العمل الًم طلوب علًى الوجه الصحيح ‪ ،‬في الوقت الصحيح ‪ ،‬و من أول م رة ‪ ،‬و‬
‫دائما سعياً للتحس المس تمر ‪ ،‬من أج ل تحقي ق احتياج ات الجمه ور ‪ ،‬وص والً إلى‬
‫درجة اإلرضاء ثم درجة اإلسًعاد أو اإلشباع‪.‬‬
‫‪ -3‬مبادئ نظرية الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يقول (‪ )Deming‬صاحب نظرية "إدارة الجودة الشاملة" أن هناك أربعة عشر مبدأ‬
‫أساسيا في ه ذه النظري ة الب د من تواج دها جميع ا لكي تتمكن المؤسس ة من تحقي ق‬
‫النجاح و التميز في األداء ‪ً ،‬و لتحقيق المثل الذي يقول "التخطيط المناس ًب ن ع األداء‬
‫‪4‬‬
‫الضعيف ‪".‬‬
‫إن اختي ار األس لوب أو النظري ة المناس بة إلدارة المؤسس ة هي المح ك الحقيقي‬
‫للتخطي ط الجي د ‪ ،‬و بالت الي التنفي ذ الجي د‪ .‬و لتوض يح ذل ك ‪ ،‬كنن ا إيج از المب ادئ ا‬
‫ألساسية لنظرية إدارة الجودة الشاملة في العناصر التالية ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬وضوح فلسفة المؤسسة ‪ :‬تؤكد هذه النظرية على ض رورة وض وح فلس فة‬
‫المؤسسة من خالل اإلجابة عن األسئلة الجوهري ة التالي ة ‪ :‬من نحن؟ و م اذا‬
‫نريد؟ و كيف نصل إلى مانريد؟‬
‫ب ‪ -‬وضح الرؤية المستقبلية ‪ :‬تؤكد هذه النظري ة على حتمي ة وض وح الرؤي ة‬
‫المستقبلية للمؤسسة ‪ ،‬و الحلم ال ذي تس عى لتحقيق ه و الص ورة النهائي ة ال تي‬
‫ترغب أن تكون عليها في المستقبل‪.‬‬
‫ت ‪ -‬وضوح األهداف االس تراتيجية ‪ :‬تؤك د ه ذه النظري ة على أهمي ة وض وح‬
‫األهداف االستراتيجية للمؤسسة ‪ ،‬و النتائج التي تسعى للحص ول عليه ا على‬
‫المدى البعيد ‪ ،‬من خالل خطوات متدرجة محسوبة و شاملة‪.‬‬
‫ث ‪ -‬اإلنسان يأتي أوال (العميل الداخلي و الخارجي) ‪ :‬تركز هذه النظرية على‬
‫اإلنسان داخل المؤسسة و خارجًها‪ ،‬و ذلك بالحفاظ على حقوقه و واجبات ه‪ ،‬و‬
‫التأكيد على مبدأ أن قيمة اإلنسان و كرامته تأتي أوالً و دائما ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬مبدأ ا إلتقان و اإلحسان ‪ :‬تؤكد ًهذه النظرية على مبدأ اإلتق ان و اإلحس ان‬
‫في تنفيذ العمل المطلوب على الوجه األكمل و في الوقت الص حيح و من أول‬
‫مرة و بشكل مستمر‪.‬‬
‫ح ‪ -‬روح الفريق الواحد ‪ :‬تؤكد هذه النظرية على روح الفري ق الواح د في ك ل‬
‫مجاالت العمل و ذلك من خالل تعزي ز المش اركة و الش ورى و التأكي د على‬
‫مبدأ النجاح للجميع‪.‬‬
‫خ ‪ -‬معاي عالية لألداء ‪ :‬تتبنى هذه النظرية مع اي عالي ة لقي اس األداء و تق وه‬
‫تقواً شامالً ‪ ،‬و إجراء التعديالت و التصويبات الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫د تش جيع روح المب ادرة و اإلب داع ‪ :‬تش جع ه ذه النظري ة روح المب ادرة و ا‬
‫الجتهاد و االبداع و عدم التردد أو الخوف من تقديم األفك ار و االقتراح ات ‪،‬‬
‫و تؤكد على روح المجازفة المدروس ة و تع ترف بالمب دأ القائ ل " أن الفش ل‬
‫فرصة للتعلم‪".‬‬
‫ذ ‪ -‬مبدأ اإلدارة الوقائية ‪ :‬تعتمد هذه النظري ة على مب دأ "اإلدارة الوقائي ة" أي‬
‫منع األخطاء و العيوب قبل حدوثها و العمل على تحسسها ب دافع الح رص و‬
‫المسؤولية الجعية و المشتركة ب كل أفراد المؤسسة‪.‬‬
‫ر ‪ -‬مبدأ التبسيط ‪ :‬ترتكز هذه النظري ة على مب دأ التبس يط في ك ل ش يء ‪ ،‬في‬
‫الهيكلي ة و في اإلج راءات و في االتص االت و في النظم و في الن ذج‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫ز قيم ة المعلوم ات ‪ :‬تؤك د ه ذه النظري ة على قيم ة المعلوم ات ‪ ،‬و ت دعو إلى‬
‫وجود قاع دة دقيق ة للمعلوم ات عن ك ل ش يء ذو ص لة بعم ل المؤسس ة ‪ ،‬و‬
‫تكون سهلة التناول و التداول ب المعني من العامل‪.‬‬
‫س ‪ -‬القيادة الفعالة ‪ :‬تؤكد هذه النظرية على ضرورة توفر "القيادة الفاعلة" التي‬
‫تستطيع أن تقدم الرؤى و توجه األف راد إلى األهداف و ترفع من معنوياتهم‬
‫و تندمج معهم في كل مجاالت العمل‪.‬‬
‫ش التدريب المستمر ‪ :‬تركز هذه النظرية على ضرورة التدريب المس تمر و في‬
‫أثناء الخدمة لجميع العامل في المؤسس ة وتمكينهم من المه ارات و المع ارف‬
‫و القيم التي تتناسب مع مسؤولياتهم و اختصاصاتهم‪.‬‬
‫ص ‪ -‬ش م ولي ة و اس تمرارية التحس ‪ :‬تؤك د ه ذه النظري ة على ش مولية و‬
‫اس تمرارية التحس لك ل مكون ات منظوم ة العم ل كم دخالت و مخرج ات و‬
‫عمليات سعياً للتطور و التقدم و المكافئة و أخذ الع دة و االس تعداد لمواجه ة‬
‫المتغات الداخلية و الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -4‬متطلبات تطبيق نظرية الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫إن تطبيق نظري ة الج ودة الش املة في أي مؤسس ة من المؤسس ات يتطلب ع دة أم ور‬
‫أساسية‪ ،‬إذ أن بدونها ال كن أن تحقق المؤسسة ما تطمح إليه من هذه النظرية ‪ ،‬و أهم‬
‫هذه المتطلبات‬
‫‪5‬‬
‫‪:‬‬
‫أن تتبنى قيادة المؤسسة هذه النظرية في إدارة العمل و ت وفر له ا‬ ‫‪‬‬
‫جميع مستلزماتها‪.‬‬
‫أن يتم التخلي عن التقليدية و الروت في التفك و المرسة و تشجيع‬ ‫‪‬‬
‫اإلبداع‪.‬‬
 ‫أن يحلى القائمون بالنفس الطويل و العمل الدؤوب و الصبر على‬ ‫‪‬‬
‫النتائج‪.‬‬
‫أن ت از الق ائمون على العم ل بع دم الخ وف من التغي بحث ا عن‬ ‫‪‬‬
‫األفضل و األجود‪.‬‬
‫أن يتم االتف اق على منظوم ة المع اي القياس ية ال تي س تعتمدًها‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة في أداء مهامها‪.‬‬
‫أن تت وفر أدوات للض بط اإلحص ائي و عم ل التحليالت الالزم ة‬ ‫‪‬‬
‫للعمل‪.‬‬
‫ثالثا – المؤسسة االنسانية‬
‫عندما يًش عر االنسان بأن كرامته مصانة و معتبرة عند مؤسسته و رئيسه و زميل ه ‪،‬‬
‫فإنه يسارع إلى التفا في عمله و بذل أقصى مجهوده ‪ ،‬فهو يرى أنه يعيش خلف مكتبه‬
‫أو في مصنعه أو في مختبره ‪،‬ملكا له اعتباره و قيمت ه عن د اآلخ رين‪ .‬إن من واجب‬
‫المسؤول في أي مؤسسة أو إدارة أن يحترم كرامة من تًح ت إمرته و يعلم أنه و إي اهم‬
‫أخوة أجبرتهم الحياة على العيش ضمن مجموعة واحدة‪.‬‬

‫‪ -1‬المؤسسة عائلة إنسانية ‪:‬‬

‫كن تشبيه العالقات في المؤسس ة على أنه ا "عالق ات عض وية" عكس "العالق ات‬
‫الرئاس ية" باعتباره ا تعب اً الح ترام الس لطة الرئاس ية‪ ،‬أو العالق ات غ الرس مية‬
‫باعتباره ا تعب اً لل دفء و الم ودة‪ .‬إن أحس ن تش بيه للعالق ات العض وية هي العالق ة‬
‫الموجودة ب أعضاء فري كرة القدم مثال حيث أن هناك عالقات من جمي ع األش كال‬
‫و كلها معترف بها و مقبولة ‪ :‬عالقات فريق‪ ،‬عالقات ثنائية ‪ً ،‬و عالقات فردية‪.‬‬
‫إن اإلدارة الحكيمة "للمؤسس ة اإلنس انية" تنس ج العالق ات غ الرس مية في العالق ات‬
‫الرسمية بأسلوب الصراحة الذي تتبعها‪ ،‬فهي تؤمن بأن "الص راحة تول د الص راحة"‬
‫على أساس "أن كل فعل له رد فعل مساو له في القوة و مضاد له االتجاه"‪ .‬فإن ك انت‬
‫إدارة المؤسسة صريحة مع أفراده ا ‪ ،‬ف إنهم س يكونون ص رحاء معه ا ‪ ،‬و إن ك انت‬
‫تناورهم فإنهم سيناورونها ‪ ،‬و أن الصراحة ضرورية في المؤسسة الناجحة‪.‬‬
‫إن احترام إدارة المؤسس ة لنفس ها‪ -‬لكي تك ون موض ع اح ترام اآلخ رين‪ -‬ه و ال ذي‬
‫يجعلها تتخذ الص راحة "و اإلدارة على المكش وف" كأس لوب للتعام ل ‪ ،‬و لم ا ك انت‬
‫الصراحة تولد الصراحة‪ ،‬فإن ذلك سيلغي العالقات غ الرسمية الضارة طالما أن ه من‬
‫الممكن مواجهة الشخص بصراحة ‪.6‬‬
‫إن هذه الصراحة و المواجهة تحقق احترام الناس إلدارة المؤسسة‪ ،‬ف األفراد يعرف ون‬
‫دائم ا أنه ا ال تخض ع لتكت ل و ال يجب أن ينش ئ تكتال آخ ر ‪،‬إن ه يعتق د و ارس أن‬
‫المؤسسة كلها مجموعة واحًدة تس بإيقاع واحد و رؤية واحدة‪ .‬إن هذه الًنظ رة تجع ل‬
‫من المؤسسة "عائلة كبة محترمة‪ " ،‬و العائلة المحترمة هي العائلة التي تحق ق نت ائج‬
‫عظيمة في ظل جو من االح ترام المتب ادل ب أف راد المجموع ة ‪ ،‬ف التركيز هن ا على‬
‫احترام الذات كمدخل الحترام الناس على اعتبار أن الشخص الذي ال يح ترم نفس ه ال‬
‫كن أن يحترمه الناس‪.‬‬
‫‪ -2‬مالمح و خصائص المؤسسة اإلنسانية ‪:‬‬
‫المؤسسة اإلنسانية هي المؤسسة التي تقوم بالتنسيق ب جه ود األف راد و العم ل على‬
‫توف مناخ اجتعي و إنسا يحفزهم على األداء الجي د ‪ ،‬و التع اون في س بيل الحص ول‬
‫على نت ائج أفض ل للمؤسس ة و األف راد‪ .‬و يتم ذل ك عن طري ق إش باع الرغب ات و‬
‫الحاجات المادية و المعنوية و النفس ية و االجتعي ة لألف راد و الجع ات ‪ .7‬و المؤسس ة‬
‫اإلنسانية ت درك قيم ة و أهمي ة العالق ات اإلنس انية أثن اء العم ل ب األف راد بوص فهم‬
‫أعضاء في جع ات ودي ة للعم ل في بيئ ة إنس انية آمن ة مس تقرة‪ .‬و في ه ذا المج ال ‪،‬‬
‫سنستعرض باختصار أهم المالمح و الخصائص األساسية للمؤسسة‬
‫اإلنسانية حسب ماء جاء في بعض المراجع المهتمة بالعمل المؤسسي ‪ ،‬و هي مقس مة‬
‫إلى أربع جوانب ‪:‬‬
‫الجانب المعنوي ‪ ،‬الجانب المادي ‪ ،‬الجانب االجتعي و الجانب الذهني‪.‬‬
‫‪ 2-1‬الجانب المعنوي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬وضع االنسان في المقام األول ‪ :‬المؤسس ة الحديث ة هي ال تي تتح ول من االهتم‬
‫باآلل ة إلى االهتم باإلنس ان ‪ ،‬و وض عه في المرتب ة األولى و ه ذا يتطلب من‬
‫المؤسسة أن تتميز بالحرية و المرونة و االعتد على فرق العم ل كأس اس لح ل‬
‫المشاكل و وضع األهداف و تحس االنتاج‪.‬‬
‫ب ‪ -‬االس تحواذ على القل وب ‪ :‬ت أتي أعلى مس تويات األداء من القل وب المفعم ة‬
‫بالحب‪ .‬فإذا استطاعت المؤسسة أن تصل إلى قلوب موظفيها ‪ ،‬فتستطيع أن تق دم‬
‫أرقى مستوى أداء كن لبشر أن يحققوه ‪ ،‬كمساهمة المؤسس ة في اس تقرار الحي اة‬
‫االجتعية للعل‪.‬‬
‫‪ -‬التقدير المعنوي ‪ :‬للتقدير المعنوي أثر هام في حفز المؤسس ة لعامليه ا ‪ ،‬و ق د‬ ‫ت‬
‫تنبع القوة الحافزة للمكافأة من انفراد العام ل بالحص ول عليه ا ‪ ،‬م يع زز التق دير‬
‫المعنوي الذي تتضمنه‪.‬‬
‫‪ -‬القض اء على المثبط ات ‪ :‬المثبط ات هي الظ روف الس لبية المحبط ة بمه ام‬ ‫ث‬
‫العم ل ‪ ،‬و ال تي تنتقص من حس العام ل و فعاليت ه ‪ .‬و على إدارة المؤسس ة أن‬
‫تعمل على القضاء عليه ا أو تقليص ها ق در اإلمك ان و تط ه المؤسس ة منه ا فهي‬
‫مسبب لإلحباط النفسي‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل الرغبات إلى حوافز ‪ :‬كن تحويل الرغبات اإلنسانية (النشاط‪ ،‬الملكي ة‪،‬‬ ‫ج‬
‫السلطة‪ ،‬االنتء ‪،‬التمكن‪ ،‬اإلنجاز‪ ،‬االحترام‪ ،‬المعنى) إلى قوى حافزة ت دعم نظم‬
‫االنتاج و التخطيط و االتصال و التدريب و التقييم و المكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬التحول من التفضيل إلى المساواة ‪ :‬المؤسس ة اإلنس انية هي ال تي تتخلص من‬ ‫ح‬
‫رموز التفرقة ب الموظف كمواقف الس يارات‪ ،‬و توحي د ال زي‪ ،‬و أمك ان تن اول‬
‫الطعام ‪ ،‬هذه المساواة تشعر الجميع بأنهم فريق واحد يعمل لتحقيق هدف مشترك‬
‫‪.8‬‬
‫‪ 2-2‬الجانب المـادي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬التقدير المادي ‪ :‬و يشمل التقدير المادي األجر المناس ب و نظم المكاف آت و‬
‫الحوافز المالية كالعالوات و العموالت‪ ،‬و الهدايا و االحتفاالت و المزاي ا ‪،‬‬
‫و المشاركة في األرباح ‪ ،‬و قد يتخذ أشكاال أخرى عديدة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬االهتًم بالت دريب و التعلم ‪ :‬إن المؤسس ة الناجح ة هي ال تي تق دم الت دريب‬
‫المناس ب للرج ل المناس ب في ال وقت المناس ب و عودت ه للعم ل في البيئ ة‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫ت ‪ -‬موضوعية تقويم األداء ‪ :‬يتكون التقييم الصحيح ألداء العامل من عنصري‬
‫القي اس و التغذي ة المرت دة‪ .‬و للتأك د من إيجابي ة التق ييم و قدرت ه على الحف ز‬
‫يجب اعتد معاي موضوعية لألداء‪.‬‬
‫ث ‪ -‬تحقيق األمان الوظيفي ‪ :‬إن المؤسسة اإلنسانية هي المسؤولة عن توف قدر‬
‫كاف من العمل ‪ ،‬و ألن الخوف من فقدان الوظيفة ه و أس وأ أن واع التحف يز‪.‬‬
‫فالمؤسسة التي توفر للعامل ق درا من االل تزام من جانبه ا‪ ،‬يقابله ا الع املون‬
‫بالمزيد من االلتزام و الوالء‪.‬‬
‫ج ‪ -‬المص اًر حة و المكاش فة بالمعلوم ات ‪ :‬كث من الم ديرين يخش ون فق دان‬
‫نفوذهم إذا شاركهم العاملون في المعلومات‪ ،‬بين تعتقد المؤسسة اإلنسانية بأن‬
‫المشاركة بل و المكاشفة و المصارحة تعني مسؤولية الجميع‪.‬‬
‫‪ 2-3‬الجانب االجتمـاعي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تش جيع االتص ال المفت وح ‪ :‬يعت بر غي اب االتص ال س ببا رئيس يا لتثبي ط‬
‫الهمم‪ ،‬و يلعب إدراك العامل و شعورهم نحو العملية االتصالية بمؤسًساتهم‬
‫ًدوراً هاماً في مسألة التحفيز ‪،‬فاالتصال الجيد أداة رئيسية لتحفيز العامل‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تشجيع فرق العم ل ‪ :‬انطالق ا من أن االنس ان ك ائن اجتعي بطبع ه ‪ ،‬فه و‬
‫يفضل العمل داخل مجموعات ‪ ،‬و تكوينه ًلفرق العمل تحقق وظيف تي الرقاب ة‬
‫و التنسيق و توفر ميزة االس تقاللية المطلوب ة في آن واح د ‪ ،‬و ه و م ا ي ؤثر‬
‫إيجابيا في إنتاجية الفرد‪.‬‬
‫ت ‪ -‬وجود بيئة عمل آمنة ‪ :‬الخوف ظاهرة تمثل التحدي ًاألساسي ال ذي يواج ه‬
‫المؤسسات ‪ ،‬و يعطل الطاقة القصوى لإلنتاج و االبتكار ‪ ،‬هذه الظ اهرة حين‬
‫تبرز في بيئ ة العم ل ت ؤدي إلى انع دام االل تزام و الثق ة و تقت ل روح ال والء‬
‫للعمل‪.‬‬
‫ث ‪ -‬تكريس العالقات االنسانية ‪ :‬المؤسسة االنسانية تنظر للمؤسس ة من خالل‬
‫اإلنسان و المجتمع‪ ،‬فتهتم بس عادة االنس ان و تجعل ه ص ديقا حمي للبيئ ة‪ .‬إن‬
‫المؤسسة الناجحة هي التي تنهض بمسؤولياتها اإلنس انية و االجتعي ة ‪ ،‬ب ًل و‬
‫تجًع ل ذل ك من ض من نظامه ا األساس ي من خالل تأكي دها على الس لوك‬
‫األخالقي ‪ ،‬و تأكي دها على الس لوك األخالقي‪ ،‬و التأكي د على االهتم بالبيئ ة‬
‫الداخلية و الخارجية‪ .‬كذلك تعمل المؤسسة االنسانية على االتص ال ب المجتمع‬
‫و تق ديم خ دمات متنوع ة (التعليم‪ ،‬الت دريب‪ ،‬و مح و األمي ة‪ ،‬و التجه يز‪ ،‬و‬
‫البعثات‪ ،‬و المنح ‪،‬و مكافحة األمراض)‪.9،...‬‬
‫ج ‪ -‬االعتراف بالتنوع و التعدد ‪ :‬كن للمؤسسة أن تس تفيد من التن وع الثق افي و‬
‫العرقي داخل بيئة العمل‪ .‬و التنوع يشمل تعدد األجناس و األعراق الثقافي ة و‬
‫الخلقية‪ ،‬و االختالفات ب الموظف الجدد و القدامى‪ ،‬و ب المبدع و التقليدي‪.‬‬
 ‫‪ 2-4‬الجانب الذهـني ‪:‬‬
‫أ‪ -‬المش اركة في ص نع الق رارات ‪ :‬المؤسس ة االنس انية هي ال تي ت درك أن‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات هي الطريق الصحيح للنجاح و التم يز‪.‬ك أن‬
‫المشاركة تزيد من الرضا الوظيفي و االنتاجية‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تقبل النقد و تشجيعه ‪ :‬يجب على المؤسسة االنسانية التي ترمي إلى النجاح‬
‫أن تشجع األفراد على أن يتكلموا و أن تنصت للموضوعات المطروح ة من‬
‫طرفهم باهتم و عناية حتى تتعرف على كافة األبعاد‬
‫ت ‪ -‬تش جيع االب داع و الخ روج عن المعت اد ‪ :‬تؤك د المؤسس ة االنس انية على‬
‫ضرورة إخ راج العام ل من ط المعت اد في العم ل ‪ ،‬و ذل ك من خالل دفعهم‬
‫للتفك و المبادرة و االستمتاع بالعمل و ذلك بـ ‪:10‬‬
‫‪ ‬إبقاء العامل في انشغال منتج دائم‪.‬‬
‫‪ ‬جعل العمل متعة‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع دائرة الخيارات للعامل‪.‬‬
‫‪ ‬األخذ قدر اإلمكان من آراء العامل‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع التفاعل االجتعي و العمل الجعي‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة جو عال من التقدير‬
‫‪ ‬تفويض السلطة و المسؤولية‪.‬‬
‫ث ‪ -‬مواجهة أسباب التفك الس لبي ‪ :‬يق ع الن اس أحيان ا في مص يدة التف ك في االحتالت‬
‫الس يئة‪ ،‬و خاص ة عن د ح دوث التغي ال ذي ي ؤثر في ن واًحي عدي دة (تكنولوجي ة و‬
‫تنظيمية و وظيفية و سلوكية) و قد يتوقع األفراد أسوأ ا الحتالت و يخ افون أن تت أثر‬
‫وظائفهم و مصالحهم ‪ ،‬و هذا يعطل الطاقة الفكري ة لهم و يح د من فعالي ة مش اركتهم‬
‫في المؤسسة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬س ع النبض ال داخلي (االص غاء الفع ال) ‪ :‬تنف ق العدي د من المؤسس ات األم وال‬
‫الضخمة على بحوث التسويق و استطالعات الرأي بشتى وسائلها ‪ ،‬و ذلك بهدف فهم‬
‫أعمق لسلوك العميل‪ .‬و لكن كل هذه الجهود تضيع هباًء إذا أغفلت اإلصغاء للموظف‬
‫الذي يصنع العميل‪.‬‬
‫ثالثا – المؤسسة المتميزة‬
‫مفًت اح النج اح للمؤسس ات (الخدمي ة أو االنتاجي ة) تكمن في ترك يز ه ذه‬
‫المؤسسات على جودة الخدمة كخيار اس تراتيجي تفرض ه الض غوط التنافس ية‬
‫الشديدة في عالم اليوم‪ .‬فمؤسسات الخ دمات على اختالف أش كالها و أحجامه ا‬
‫سواء مصارف أو فن ادق أو ش ركات ص يانة أو مط اعم ‪ ...‬ت درك أن الخدم ة‬
‫فائق ة التم يز من خالل تق ديم خ دمات ذات ج ودة عالي ة ه و أم ر مهم يتعل ق‬
‫ببقائها‪.‬‬
‫‪ -1‬المقصود بالمؤسسة المتميزة ‪:‬‬
‫إن التغات العالمية المعاصرة مث ل تحري ر التج ارة العالمي ة‪ ،‬و تحري ر الخ دمات ‪ ،‬و‬
‫اشتداد المنافسة العالمية و المحلي ة‪ ،‬و ارتف اع مس توى توقع ات لعمالء و المس تفيدين‬
‫من الخدمات ‪ ،‬ق د جع ل من الض روري أن تتب نى المؤسس ات اس تراتيجية " الخدم ة‬
‫فائقة التميز‪".‬‬
‫و لم يقتصر األمر على المؤسسات التي تهدف للربح بل انتش رت لت دخل المؤسس ات‬
‫الحكومية‪ .‬و الخدمة فائقة التميز مفه وم من منظ ور العمالء ليس مفهوم اً داخلي اً أو‬
‫إنتاجياً و الحكم على ما إذا كانت الخدمة فائقة التميز من ع دمها يتم بواس طة العمالء‬
‫و المستفيدين من الخدمة ‪ ،‬و هن ا تحت ل توقع اتهم مكان ا ب ارزا في تحدي د المفه وم و‬
‫‪11‬‬
‫تحديد مستوى الخدمة‪.‬‬
‫تمر اًلمؤسًسة بأربع مستويات للخدمة يطلق عليها (طبقات الجودة األربع) من منظور‬
‫العميل أو المستفيد من الخدمة‪ ،‬المستوى األول ‪ :‬مستوى الخدم ة األساس ية(‪service‬‬
‫‪ )de base‬أو الحد األد الذي يقبله العميل فهي خدمة تلبي األساس يات ال تي يحتاجه ا‬
‫العميل‪ ،‬و تحت هذا المستوى يشعر العميل بالتوتر و الضيق و الغض ب‪ .‬و المس توى‬
‫الثا ‪ :‬مستوى الخدمة المتوقع ة( ‪ )service prévu‬و يتط ابق ه ذا المس توى م ع م ا‬
‫يتوقع ه العمي ل و يك ون راض ياً و إن ك ان يطم ع في المس توى الث الث‪ .‬و المس توى‬
‫الثالث ‪ :‬مستوى الخدمة الممتازة( ‪ )excellent service‬و هي خدمة أكبر م يتوقعه‬
‫العميل و يسمونها عادة خدم ة موس عة ففيه ا توس يع لتطلعات ه و إرض ائه‪ .‬و أخ ا ‪،‬‬
‫المستوى الرابع ‪ :‬مستوى الخدمة فائقة التميًز أو الخدمة القص وى أو الخدم ة ال تي ال‬
‫تص دق ‪ ،‬و هي ًخ دم ة تجع ل العمي ل أو المس تفيد منه ا يعيش ف ترة من االس تمتاع و‬
‫السعادة فوق ما يتصوره عقل ‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهوم الخدمة فائقة التميز ‪:‬‬
‫الخدمة فائقة التميز هي " تقديم لمسة إض افية نتج اوز به ا توقع ات العمي ل و تجعلن ا‬
‫دائما البديل الوحيد لعمالئنا الحالي ‪ ،‬و االختي ار األفض ل لعمالء م رتقب بم ا يحق ق‬
‫النجاح و التميز العام لمًؤ سستنا‪".‬‬
‫و لكي تعرف المؤسسة أنها تقدم خدمة متميزة ينبغي عليها أن ‪ :‬تعرف ما هي طبيع ة‬
‫الصناعة التي تعم ل فيه ا ‪ ،‬و تع رف من هم عمالؤه ا؟ و تح دد توقع ات عمالئه ا و‬
‫احتياجاتهم ‪ ،‬و تعمل على توف هذه االحتياجات‪ ،‬و عندما تعامل العميل كأن ه ض يف‬
‫في بيتك‪.‬‬
‫إن الخدمة المتميزة ليست ضربا من السحر‪ ،‬إنه ا تب دأ ب اإلدارة العلي ا ‪ ،‬بالقي ادات و‬
‫م دى التزامه ا الشخص ي بحتمي ة الخدم ة المقدم ة لًلعمالء ثم تتغلغ ل في ك ل أنح اء‬
‫المؤسسة بعد ذلك‪.‬‬
‫و يعتقد قادة المؤسسات التي كن أن يطلق عليها أن ثقافتها موجه ة بخدم ة العمالء أن‬
‫إعطاء االهتم غ العادي لخدمة العمالء بما في ذلك االستع و الفهم الجي د و االس تجابة‬
‫الحتياج ات ه ؤالء العمالء‪ ،‬أن تك ون دائم اً س هالً في التعام ل معهم‪ ،‬ينعكس على‬
‫مؤشرات األداء بشكل إيجابي‪.‬‬
‫‪ -3‬أسس الخدمة المتميزة‪:‬‬
‫إن أهم أسس الخدمة و بديهيات التميز للمؤسسة هو أن ‪ :‬تع ترف باحتياج ات العمي ل‬
‫و تحترمها‪ ،‬و أن تقدم الخدمة الراقي ة بال ح دود للمك ان و الزم ان ‪ ،‬و القناع ة ب أن‬
‫الخدمة السيئة ال ترد و ال تستبدل و أن االنطباع األول يدوم طويالً عادة ‪ ،‬و الشعور‬
‫بأن اللقاء مع العميل إما أن يكون فرصة للتميز أو معاناة من الفشل‪ ،‬و اإلحساس ب أن‬
‫العمي ل ش ريك المؤسس ة في أداء متم يز ‪ ،‬و أخ اً اإلان ب أن المؤسس ة ال تمل ك ح ق‬
‫اختيار العميل أو تقييمه‪ ،‬و لكنه لك ذلك‪.‬‬
‫‪ -4‬مكونات ثقافة المؤسسة المتميزة ‪:‬‬
‫تتم يز المؤسس ة المتم يزة بمجموع ة من المكون ات ال تي تص نع الف رق بينه ا و ب‬
‫المؤسسات األخرى ‪ ،‬كننا أن نوجزها في النقاط التالية ‪:12‬‬
‫االستع و الفهم الحتياجات العمالء‬ ‫‪‬‬
‫تحديد استراتيجية لخدمة العمالء‬ ‫‪‬‬
‫وضع معاي أو مستويات أداء الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫تدريب و دعم الموظف في مجال خدمة العمالء‬ ‫‪‬‬
 ‫تقدير و مكافأة اإلنجاز‬ ‫‪‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ -5‬األبعاد الرئيسية في تحقيق الخدمة المتميزة ‪:‬‬
‫الوصف العام‬ ‫األبعـــاد‬
‫‪ Intégrité‬التكامل التكامل بمعنى توجي ه جه ود الم ديرين و العام ل‬
‫على جمي ع المس تويات تج اه دورهم المرتب ط‬
‫بتحقيق الجودة للعمالء‬
‫‪ système‬النظم تحت اج المؤسس ة إلى أن واع عدي دة من النظم‬
‫تس تطيع من خالله ا التأك د من م دى تط بيق‬
‫عناصر الجودة و إ رضاء العمالء‬
‫‪ communication‬بمعنى ضرورة تعرف العامل على م دى تق دمهم‬
‫و إنج ازاتهم ‪ ،‬و ك ذلك تع رف المؤسس ة على‬ ‫االتصال‬
‫إنجازات العامل‪.‬‬
‫‪ opérations‬العمليات يجب أن تك ون هن اك سياس ات واض حة في‬
‫المؤسسة ترتبط بالجودة و أسلوب تطبيقها‪.‬‬
‫‪ politiques‬السياسات و يعني ذلك قيام المؤسس ة بتعليم مورديه ا أس س‬
‫الجودة و تدريب العام ل به ا‪ ،‬و فحص و تط وير‬
‫إجراءاتها بشكل يؤدي إلى دعم الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫خــاتمة‪:‬‬
‫لقد حاولت هذه الورقة البحثية استعراض أهم أشكال و أوصاف "مؤسسة المس تقبل"‬
‫من خالل عرض أهم المفاهيم المرتبطة حيث حاولنا تق ديم جمل ة من التع اريف ال تي‬
‫جاءت في مختلف المراجع األساسية المختصة بدراسة المؤسسات و العمل المؤسسي‬
‫باعتب اره جانب ا هام ا في حي اة المنظت العص رية ال تي ت رمي إلى تحقي ق النم و و‬
‫االس تقرار و البق اء في بيئ ة تتم يز بش دًة التن اًفس‪ ،‬حيث ال مك ان فيه ا للعش وائية و‬
‫االرتجالية‪.‬‬
 ‫ثالمراجع‪:‬‬
‫العدلو ني(محمد أكرم)‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬قرطبة لإلنتاج الفني‪ ،‬الكويت ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪2002‬‬
‫العدلوني (محمد أكرم)‪ ،‬برنامج مهارات بناء و إدارة فرق العمل الفعالة‪ ،‬دار‬ ‫‪-2‬‬
‫ابن حزم ‪1999،‬‬
‫توفيق(عبد الرحمن) والسويدان(طارق)‪ ،‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة‪ ،‬شركة‬ ‫‪-3‬‬
‫االبد اع الخليجي‪،‬الكويت‪2000،‬‬
‫السويدان (طارق)‪ ،‬برنامج العمل المؤسسي‪ ،‬دار ابن حزم‪ ،‬الكويت ‪1999،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫السلمي (علي)‪ ،‬اإلدارة بالمعرفة‪ ،‬الجمعية العربية لإلدارة‪ ،‬القاهرة ‪1998،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الشرقاوي (علي)‪ ،‬إدارة األعل‪ :‬الوظائف و المرسات اإلدارية‪ ،‬دار النهضة‬ ‫‪-6‬‬
‫العربية‪ ،‬بوت ‪1997،‬‬