Professional Documents
Culture Documents
تاريخ المناقشة2019/11/25
شكر وعرفان
الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على نبينا وشفيعنا محمد عليه أفضل الصالة
وأزكى التسليم وعلى آله و صحبه ومن تبعهم بإحسان إلى يوم الدين ،وبعد
أشكر هللا العلي القدير الذي أتم علي نعمة العقل والدين و أنار دربي بنورعلمه
أتقدم بجزيل الشكر لمشرفي الدكتور زاوش حسين حفظه هللا الذي يمثل رمز القدوة
الحسنة بأخالقه و تواضعه والذي لم يبخل علي بمعارفه
والذي لطالما شجعني على المثابرة في الدراسة دون كلل والذي علمني أنني خلقت
للنجاح وليس للفشل
أشكر الدكتورة" نبيلة بن يوسف" التي لطالما زادتني ثقة و علمتني النجاح كما أشكر
الدكتورة عكاش فضيلة" األستاذة" سايل مليكة "والدكتورة "خلفوني فازية"
والدكتورة " لعرابي كريمة" األستاذة " حاكم"
كما اليفوتني أن أتقدم بشكري كذلك إلى األساتذة المحترمين لجنة المناقشة الرئيس
والعضو
وال أنسى أيضا أن أشكر جميع من مد إلي يد العون و رافقني خالل هذا المشوار
صديقتي العزيزة والغالية القاضي نادية التي كانت سندي و مشجعتي في كل خطوة
أقدم عليها دون أن أنسى جميع زميالتي و رفيقاتي وطاقم اإلدارةعلى كافة الخدمات
والنصائح التي قدماها لي ولكل من ساهم في دعمي إلكمال مذكرتي من قريب أو
بعيد .
إهداء
أهدي عملي المتواضع إلى أغلى و أحب الناس في الوجود و التي تخجل كلمات
الشكر منهما واللذان ال أقدر على إيفائي لهما بالصنيع الذي قدماه لي من صغري
إلى أن كبرت و الذي يعجز اللسان عن شكرهما أمي وأبي أطال هللا في عمرهما
"و إخفض لهما جناح الذل من الرحمة وقل ربي إرحمهما كما ربياني صغيرا"
اآلية 24سورة اإلسراء
وإلى جميع أفراد أسرتي الصغيرة والكبيرة وإلى جميع أساتذتي الكرام الذين
درسوني ولقنوني أسمى األخالق والقيم و أجزلوا في العطاء يا من قيل عنهم
"قم للمعلم وفه التبجيال كاد المعلم أن يكون رسوال"
خطة الدراسة
مقدمة
الفصل األول:اإلطارالنظري للتحفيز واإلستقطاب
المبحث األول:مدخل مفاهيمي للتحفيز
المطلب األول:تعريف التحفيز وتطوره التاريخي
المطلب الثاني :أهمية التحفيز وأنواعه
المطلب الثالث :متطلبات نجاح أنظمة الحوافز وأسباب فشلها
المبحث الثاني:أساسيات اإلستقطاب
المطلب األول:تعريف اإلستقطاب والقائم به
المطلب الثاني:خطوات عملية اإلستقطاب
المطلب الثالث :تحديات عملية اإلستقطاب وعالقتها بعملية التحفيز
الفصل الثاني:اإلطار التطبيقي للدراسة
المبحث األول:دراسة حالة مؤسسة سونلغاز
المطلب األول :تعريف المؤسسة وتطورها التاريخي
المطلب الثاني :أهداف ومهام مؤسسة سونلغاز
المطلب الثالث:الهيكل التنظيمي و تحليله
المبحث الثاني :نظام الحوافز على مستوى مؤسسة سونلغاز
المطلب األول :قانون النظام الداخلي للمؤسسة
المطلب الثاني:أنواع الحوافز المعتمدة عليها من قبل المؤسسة
المطلب الثالث :نتائج الدراسة التطبيقية وتحليلها
الخاتمة
قائمة المراجع
المالحق
الفهرس
مقدمة
مقدمة
مقدمة :
يعتبر المورد البشري عنصرا محوريا و أساسيا في حياة المؤسسة وإستمراريتها،حيث
يبعث فيها من خالل نشاطاته و وظائفه المختلفة روح الحيوية الدائمة ،فهو يعد بمثابة
العنصر الفعال الذي يساهم في بناء طاقة المؤسسة بكل مرونة من خالل جهده ،و إبداعاته
و أفكاره المتنوعة للصمود أمام التحديات التي قد تواجه المؤسسة في أي وقت وذلك بفضل
إسهاماته الفعالة خاصة ونحن في عصر التغير،والتطور الذي يرجع سببه إلى العقل البشري
بفكره المشحون بإبتكارات،وإختراعات من وسائل تكنولوجية حديثة ،فهو يعتبر بذلك مصدر
ثروة و تنافس في عصرنا الحالي،حيث يكسب هذا األخير المؤسسة ميزة خاصة بها على
خالف نظيراتها خاصة و إن أحسنت إستغالله بطريقة جيدة.
تسعى جل المؤسسات جاهدة على وجه العموم سواء كانت عامة أو خاصة في الحصول
على أكبر عدد من الموارد البشرية الممكنة ،و اإلستفادة منها،واإلستثمار فيها قدر اإلمكان
ألن نجاح المؤسسة مرتبط بطبيعة القوى العاملة ودرجة إستعدادها للعمل،ورغبتها في ذلك
حيث عمدت هذه األخيرة إلى إستقطاب هذا العنصر إليها متبعة سبل مختلفة كاإلغراءات
المختلفة واإلتخاذ من نظام الحوافز كآلية تمكنها من جذبه إليها،و كذا منحه إمتيازات خاصة
للحفاظ،واإلبقاء عليه داخل المؤسسة،وكسب ثقته بتعزيزات تمثلت في مجموعة من
التحفيزات المادية كتقديم مكافآت ...إلخ ،وأخرى معنوية تتمثل في تقدير الجهد المبذول من
قبل الفرد بالشكر،والعرفان وكذا تشجيعه على مضاعفة األداء مما يخلق لديه الدافعية في
اإلنجاز،وبعث روح الحماس فيه،وحب العمل،وبالتالي شعوره بالرضى الوظيفي الذي يعمل
على توجيه سلوكاته نحو السلوك السوي ،والزيادة من والئه للمؤسسة ،و تعزيز إنتمائه لها
وبالتالي العمل على تحسين أدائه،والرفع من مستوى اإلنتاج مما يحقق األهداف و بلوغ
النتائج المسطر لها من قبل المؤسسة ،فاألسلوب الذي تعتمده في معاملة الفرد على أساسه
عامل جد مهم كون هذا العنصر الحساس يمثل نقطة قوة ذات وزن وثقل كبيرين وسبب
تصدر المؤسسات مستوى الريادة،وتوصلها ألرقى المراتب.
إن الدعم المستمر للفرد يدفع إلى تتجدد النفوس واألفكارالتي تضفي رونق الحماس والنشاط
وتجعل الفرد أكثر إصرار على المحاوالت في النجاح ورفض الفشل مما يمنحه طاقة
إيجابية للمحاوالت،واإلصرارعلى بلوغ التميز أكثرمما تقوده نحو إنتصارات جبارة
وتجاوز المستحيالت بعزيمته القوية .
1
مقدمة
التعريف بالموضوع:
يعد موضوع التحفيز من الموضوعات األكثر حيوية و نشاطا في مجال إدارة الموارد
البشرية و أكثرها شيوعا في عصرنا الحالي،حيث نال إهتماما كبيرا من قبل العلماء
والدارسين في علم اإلدارة كونه ذو أهمية ودور فعال في المؤسسات و إنعكاساته عليها فهذا
األخير مرتبط بشكل وثيق و مباشرفي سيرورة المؤسسات و إستمرارها من جهة،وإستقرار
الفرد فيها من جهة أخرى،حيث يمثل التحفيز المستثير الفعال لرغبات الفرد الذي يتميز
بقدرته الكبيرة في التأثير عليه في جميع النواحي من توجيه لسلوكاته ،و تغيير لمساره كما
إنصب إهتمام المفكرين،وتركيزهم على دراسة التحفيز بشكل عميق من الجوانب
السيكولوجية،واالجتماعية واإلقتصادية...،إلخ ،والعمل على فهم تطلعات الفرد و رغباته لما
يحتويه من قدرة في إستقطاب القوى العاملة والحفاظ عليها و الذي يشكل الخط المتوازن
بين أهداف المؤسسات و بلوغ غايتها و ضمان العناصر الكفأة التي تمثل سبب نجاحها
باإلضافة إلى الفوز بثقة الفرد و والئه،لذا تسعى المؤسسة الجزائرية من ضمنها مؤسسة
سونلغازفي العمل جاهدا على إنجاح نظام الحوافز التي تنتهجها في سبيل الحصول على
طاقات جديدة و السير على خطى العمل و األداء المتميز من أجل الحفاظ على مكانتها
وبلوغ أهدافها.
أهمية الدراسة:
تندرج هذه الدراسة التي نحن بصددها ضمن الدراسات الحديثة و المعاصرة ،فهي تكتسب
أهميتها من خالل متغيرات الدراسة في حد ذاتها من جهة،ومن جهة أخرى ترجع أهميتها
إلى العالقة الموجودة بين التحفيز و اإلستقطاب .
-1التعريف بالتحفيز كونه عنصر حيوي و أساسي للمؤسسة
-2التعريف بعملية اإلستقطاب و مدى تحقيق العدالة و تكافئ الفرص
-3محاولة معرفة الطرق التي تستخدمها مؤسسة سونلغاز من أجل إستقطاب المورد
البشري.
- 4تشجيع األفراد على اإلبداع المهني الذي يساهم في تطوير بيئة العمل بالدرجة األولى .
أهداف الدراسة:
إن إختياري للموضوع يسعى إلى بيان أهداف متنوعة من خالل تحليلي لمفاهيم و متغيرات
الدراسة قصد الوصول إليها و هي كاألتي :
-1التعرف على مدى فعالية الحوافز في إستقطاب المورد البشري نحو مؤسسة سونلغاز.
2
مقدمة
-2محاولة التعرف على مدى تجاوب األفراد المستقطبة لنظام الحوافز المنتهجة في مؤسسة
سونلغاز.
-محاولة التعرف على نوع الحوافزالتي تعتمدها المؤسسة بصورة أكبر في إستقطاب
موردها البشري والمحافظة عليه .
-4محاولة رصد توافق نوع الحافز الممنوح لألفراد و رغباتهم .
مبررات إختيار الموضوع:
ترجع أسباب إختياري للموضوع ألسباب عديدة نذكر منها :
أ -أسباب ذاتية:وتتمثل فيما يلي :
1الفضول في معرفة تجليات الدراسة ونتائجها المتوصل لها .
-2اإلقتناع الشخصي بأهمية الموضوع لمواصلة البحث كونه عامل متفتح على جميع
األصعدة النفسية منها واإلجتماعية واإلقتصادية .
- 3الرغبة في التعرف والكشف عن المغريات الجاذبة نحو المؤسسة على خالف األخرى
ومعرفة الفروقات .
- 4محاولة التقصي على ما يالئم الفرد من تحفيزات مادية أو معنوية .
ب -أسباب موضوعية :
-نقص الدراسات حول موضوع دور التحفيز في إستقطاب المورد البشري السيما التي
تبحث في الجزائر.
-2محاولة معرفة مدى قناعة مؤسسة سونلغازفي تطبيق نظام الحوافز .
-3محاولة تسليط الضوء على رصد نقائص المؤسسة و أسبابها.
-4نظرا ألهمية اإلستقطاب في مؤسسة سونلغاز فإنها تسعى جاهدة في الحصول على
أفضل من سيشغل المنصب .
-5التعرف على أهمية العنصر البشري بمؤسسة سونلغاز و تأثيره على اإلنتاجية .
-6فتح مجال للتوسع في هذا الموضوع كونه بحث أكاديمي يهدف إلى تنمية الرصيد
المعرفي .
3
مقدمة
1وحيدة شرياف" ،الوصول إلى الكفاءات البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي التحفيز و التكوين"،دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج
عصير رامي ،جامعة أحمد بوقرة بومرداس،كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير،أطروحة دكتوراه في شعبة علوم التسيير،تخصص
تسيير المنظمات ،سنة .2016 -2015
2وهيبة ليازيد"،فعالية أساليب التحفيز في إستقرلر المورارد البشرية بالمؤسسة"،دراسة ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج
األلبان،ج امعة أبو بكر بلقايد،تلمسان،كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير،أطروحة دكتوراه ،تخصص تسيير-2013،
2014
4
مقدمة
الدراسة الثالثة:
نبيلة مرماط "،فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري،دراسة
حالة كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية"،بجامعة أحمد بوقرة
بومرداس ،مذكرة ماجستير غير منشورة في علوم التسيير،فرع إدارة األعمال،سنة -2008
،2009حيث توصلت الدراسة بأنه من األمر الضروري التعرف على الحاجات المرتبطة
باألفراد و مختلف السلوكات المتعلقة بهم في العمل و إشباع حاجاتهم وذلك من خالل
العملية التحفيزية التي تنتهجها المؤسسة من أجل تحقيق أهدافها،و أن عملية التحفيز تختلف
في مدى جذب األفراد و تفاعلهم معها وذلك بسبب اإلختالف الكامن في إتجاهات الفرد
وثقافته ورغباته و ميوله،و أن تحقيق األهداف المرغوبة من قبل المؤسسة تتطلب
وتستوجب تكامل كل من حاجات الفرد و المؤسسة معا من أجل الحصول على أفضل
مستوى من األداء و ذلك من خالل إختيار الحافز األنسب و المالئم و تحديد أسلوب منحه
بدقة من أج ل شد الفرد و رفع معنوياته و بعث فيه روح الحماس،وضبط سلوكاته في إطار
3
الرضى و الوالء للمؤسسة وكذا النجاح في تحسيسه باإلندماج و األنتماء.
الدراسة الرابعة:
إبراهيم أحمد داود أحمد"،أثر فوائد اإلستقطاب اإللكتروني على معدل الدوران
الوظيفي"،دراسة حالة في شركة أمنية لإلتصاالت،جامعة الشرق األوسط ،كلية
األعمال،قسم األعمال اإللكترونية،مذكرة ماحستير غير منشورة في األعمال اإللكترونية
أيار،2016وتوصلت نتائج الدراسة إلى أن المورد البشري يحتل مكانة ذات نطاق
واسع،حيث يعتبر منذ القدم مصدر طاقة و إنتاج الغنى عنها و أنه مع ظهور العولمة
و التكنولوجيا الحديثة و تزامنها مع خلق ثورة المعلومات يدفع بالمنظمة إلى التفكير في
طرق جديدة للعمل من جهة و تطوير أساليب اإلهتمام بالعمل البشري الذي يعد أساس
اإلستمرار و التقدم لتخطي العقبات التي قد تواجهها المنظمة حاضرا و مستقبال و السعي
على جذب و إستقطاب أجود الموارد التي تتمتع بقدرة على تحقيق أرقى النتائج لها إعتمادا
على اإلستقطاب اإللكتروني الذي هو أكثر فعالية و أقل تكلفة و تشجيع العاملين بمنحهم
إمتيازات و رواتب جدي دة تضمن بقائهم ألطول وقت ممكن لخلق التوازن في المنظمة ومنع
تسربهم و العمل جاهدا على تطويرهم لتحقيق الكفاءة و الفعالية مع مراعاتها لمبدأ تكافئ
الفرص في عملية التوظيف و توفير مناخ بيئي مناسب للعمل لتحسيسهم باألمان و كذا
تحقيق رضا العالء من جهة أخرى وكذا حل المشاكل بكل عقالنية و رشادة و توضيح سبل
4
و أساليب العمل للعاملين لما لها أثر كبير وواضح على دوران العمل.
3نبيلة مرماط "،فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري ،دراسة حالة كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير و العلوم
التجارية" جامعة أحمد بوقرة ،بومرداس،مذكرة ماجستير في علوم التسيير،فرع إدارة األعمال،سنة .2009 -2008
4إبراهيم أحمد داود أحمد" ،أثر فوائد اإلستقطاب اإللكتروني على معدل دوران العمل الوظيفي"،دراسة حالة شركة أمنية لإلتصاالت
،جامعة الشرق األوسط ،كلية األعمال،قسم األعمال اإللكترونية،مذكرة ماجستير في األعمال اإللكترونية أيار . 2016
5
مقدمة
في حين ركزت الدراسة الحالية على أثر التحفيز في إستقطاب المورد البشري بوجود
مثيرات مادية ومعنوية حيث تسعى في ربط و إبراز العالقة بين متغيرات الدراسة و فهم
"العالقة الجوهرية الكائنة بين التحفيز و اإلستقطاب "
التعليق على الدراسات السابقة:
لقد كانت الدراسات بمثابة نقطة إنطالقة لي في بحثني التي من خاللها تشكلت لدي نظرة و
أفكار جديدة لم أكن على إطالع بها سابقا حيث إكتشفت أنواعا عديدة من التحفيزات بعدما
كنت ع لى دراية فقط بالتحفيزات المادية والمعنوية كما أنها برزت لي معالم البحث بشكل
متناسق و الحصول على معلومات جديدة من خالل تتبعي لمراحل و خطوات البحث التي
إستندت عليها من خاللها ووضحت لي كيفية التعامل مع متغيرات الدراسة بداية من
تفسيرها إلى تحليلها و أخيرا التوصل إلى اإلستنتاج.
إعتمدت في دراستي على الدراسات السابقة كونها المرجع األساسي الذي يمكن من خاللها
تكوين حوصلة من المعلومات في دراسة العالقة و األثر بين المتغيرات و توضيحها بشكل
سهل و بسيط.
إن الدراسات السابقة التي تم تناولها و تفحصها هي دراسات أكادمية هادفة إهتمت بدورها
على عملية التحفيز كونها مفتاح نفسي أساسي تساعد الفرد في إكتشاف طاقاته الذاتية التي
يتمتع بها وميزاته الجوهرية التي تجعله فريدا من نوعه و مختلفا عن غيره كما أن التحفيز
عامل إجتماعي ،و نفسي أكثر مما هو إقتصادي ،فقد إهتمت بعض الدراسات بالتحفيز
كعنصر ذو أهمية كبيرة في جذب وجلب المورد البشري كونه متغير حساس يتوجب
اإلهتمام به وضرورة التعرف على سر تنفيذه وبرمجته بكل ذكاء .
جوانب اإلتفاق واإلختالف التي تميزت بها الدراسات السابقة:
جوانب اإلتفاق :إتفقت هذه الدراسات على أن التحفيز عملية تساعد األفراد في إطالق
قدراتهم الدفينة فكرية كانت أم بدنية وتوظيفها بشكل فعال مما يمكن من إظهار التباينات ،
و الفروقات التي لم تكن ظاهرة للمديرين سابقا حيث تمنح دافعا قويا لديهم في إتخاذ كل
الوسائل في سبيل إبقاء هذه الديناميكية و الحيوية في األداء بشكل دائم .
جوانب اإلختالف:إختلفت هذه الدراسات في طريقة طرحها لموضوع تحفيزالمورد البشري
من خالل إظهار الميوالت و رغبات الفرد و إحتياجاته المتنوعة والمختلفة التي تعكس تميز
كل فرد عن اآلخر في درجة و نوع توافق الحافز بإحتياجاته التي تبين وتوضح وجود نقص
خاللها و بالتالي ضرورة إتخاذ برامج التحفيز الفعال من أجل ضمان جودة األداء،لتعزيز
الرضى الوظيفي من أجل تفادي السلوكات السلبية و التوصل إلى مدى قدرة التحفيز في
تحقيق درجة األداء الجيد.
نوع التأثير بين سأبين من خالل دراستي نوع العالقة بين متغيري الدراسة وكذا
المصطلحين (التحفيز و اإلستقطاب).
6
مقدمة
إشكالية الدراسة:
نظرا ألهمية العنصر البشري و الدور الذي يلعبه في تطوير المؤسسات أضحى اإلهتمام به
في تصاعد و تزايد مستمر ما دفع بالمؤسسات في التغيير من نظرتها و أسلوبها في التعامل
في إتجاه هذا األخير بعدما كان مهمشا لسنوات عديدة سابقا،حيث تفطنت إلى قدرة هذا
العامل في بلوغ مراتب الرقي و التقدم بإبداعاته و أفكاره الخالقة في اآلونة األخيرة ما دفع
بها إلى إتخاذ وسائل و إجراءات عديدة في سبيل الحصول عليه و اإلستبقاء به في المؤسسة
عن طريق منحه تحفيزات متنوعة من أجل ضمان جودة األداء وكذا نجاحها .
ومن هذا السياق قمنا بصياغة اإلشكالية على النحو التالي:كيف يساهم نظام الحوافز في
إستقطاب الموارد البشرية ،في مؤسسة سونلغاز بتيزي وززو؟
وتتفرع عن هذه اإلشكالية جملة من التساؤالت الفرعية التي أسعى من خالل بحثي
بمعالجتها وتتمثل في:
-1ماهو التحفيز؟وماهي أدواره؟
-2ما المقصود باإلستقطاب ؟وماهي أهميته؟
- 3ما واقع التحفيز في إستقطاب الموارد البشرية في مؤسسة سونلغاز؟
- 4كيف تحافظ مؤسسة سونلغاز على العناصر المستقطبة؟
- 5هل التحفيز يلبي جميع حاجات األفراد في مؤسسة سونلغاز؟
الفرضية العامة:
التحفيز آلية فعالة تساهم في إستقطاب المورد البشري لدى مؤسسة سونلغاز.
الفرضيات الجزئية:
-1كلما كان نظام الحوافز الذي تعتمده مؤسسة سونلغاز متنوعا ،كلما كان إنجذاب األفراد
إليها بنسبة أكبر.
-2كلما إهتمت المؤسسة بعنصر الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت إعتمادها على التحفيز
المادي،كلما تدنت نسبة الملتحقين بها
– 3إذا كانت بيئة العمل مناسبة فإنه يتحفز األفراد للعمل فيها
حدود الدراسة:
الحدود المكانية :قامت الباحثة بالدراسة الميدانية في مؤسسة إنتاج وتوزيع الغاز
والكهرباء في تيزي وزو.
7
مقدمة
الحدود الزمانية :تمتد المدة الزمانية التي تهتم بها دراسة موضوعنا من خالل الفترة الممتدة
بين سنتي ( )2018 -2008وقامت الباحثة بإختيار هذه الفترة للدراسة كونها منطلق
لتجسيد أنظمة الحوافز في إستقطاب المورد البشري في مؤسسة سونلغاز.
كما تشمل عينة الدراسة مجموعة من األفراد العاملين و اإلدارين بالمؤسسة باإلضافة إلى
المسؤول المباشرالقائم بالعملية التحفيزية وعمدنا للتنوع في العينة من أجل توضيح مدى
تأثير أنظمة الحوافز على نوعية األداء على الرغم من إختالف وظائف أفراد هذه العينة .
مناهج و إقترابات الدراسة:
أفضت طبيعة الدراسة إلى إستخدام مجموعة من المناهج و اإلقترابات وهي كاآلتي:
مناهج و إقترابات الدراسة:
المناهج العلمية:إن إختالف المناهج المستخدمة في الدراسة تختلف بشكل أو بآخر على
حسب طبيعة الموضوع المتناول الذي يحدد مناهج الدراسة.
وقد إعتمدت في نطاق دراستي على:
منهج دراسة حالة:وهو منهج يسمح لنا باإلحاطة بجميع جوانب المؤسسة و جمع
المعلومات و البيانات قصد تحليلها وتفسيرها و الهدف من إستخدامه في المجال التطبيقي
للدراسة معرفة مدى توافق إسقاط الجانب النظري على دراسة المؤسسة العمومية
سونلغاز .
المنهج اإلحصائي:وهو منهج يساعد الباحث في ترجمة كم األسئلة إلى أرقام تمهد وتسهل
له من العمليات الحسابية وتكوين نسبة مطابقة للسؤال المطروح بدقة وتحليل الدراسة
بطريقة كمية .
المقاربات :إعتمدنا فيها على :
المقاربة المؤسساتية:إن المؤسسة بمضامينها الخاصة في تأثر وتأثير ذات نشاط تبادلي
تفاعلي مستمر فقد إستندت على هذا اإلقتراب كون مؤسسة سونلغاز نموذج حي لدراستي
التي بصددها الباحثة كونه إطار تحليلي يساعدني على تفسير و توضيح المعلومات بشكل
جيد و تجسيدها بشكل مناسب في نطاق دراستي .
المقاربة المهنية:ويقصد بها التي تدرس األنشطة العملية للعاملين داخل التنظيم والتي
تتوافق مع إهتمامهم و ميوالتهم والتي تعمل على دمج العاملين باألهداف التي تسعى
المؤسسة إلى تحقيقها ،و وضع العاملين تحت المسؤولية و تحملها وإسناد المهام لهم وكذا
تحديد الكفاءات الالزمة لمستوى األداء المطلوب وتحفيزهم على العمل و دقة اإلنجاز
وتشجيعهم على اإلنضباط في العمل .
8
مقدمة
أدوات جمع البيانات:و قد إعتمدنا في دراستنا على مجموعة من الوسائل الهامة التي
يقتضيها البحث األكاديمي من بينها:
المالحظة :وإعتمدنا عليها لمعاينة حماس األفراد وإندفاعهم نحو القيام بعملهم في الوقت
المحدد دون أي تأخير .
اإلستبيان:ويعتبر األداة األولى للحصول على المعلومات وتقصي الحقائق ذات عالقة
وطيدة بالظاهرة المدروسة ويأتي على شكل مجموعة من التساؤالت المختلفة و التي
تستدعي اإلجابة بوضوح عنها من قبل العينة المختارة ،حيث قدمنا الدراسة في شكل
إستمارة مرفقة بأسئلة المضمون .
المقابلة :وهي إحدى الطرق المباشرة التي إعتمدت عليها في دراستي حيث قمت بمقابلة
العمال مباشرة وجها لوجه.
تحديد العينة :ووفقا لما تتطلبه الدراسة من حيثيات عمدت على عينة قصدية تهتم بفئة
العاملين واإلداريين .
مصطلحات الدراسة:لكل بحث علمي يتميزبمفاهيمه ومصطلحاته الخاصة به مما يتوجب
علينا تحديد المفاهيم المستهدفة قيد الدراسة بكل دقة ووضوح وذلك قصد فهم فحواها
وتوضيحها ،وتبسيطها إلزالة اإلبهام عنها ولتجنب الوقوع في الخلط بين المفاهيم وعلى هذا
األساس قمنا بتفصيلها في موضوعنا على النحو التالي:
-1التحفيز:هو عبارة عن عملية تشجيع تقوم بها المؤسسة المستخدمة تجاه عامليها من أجل
الدفع بهم للقيام بالعمل الذي ينصب في مصلحتها بالشكل المطلوب إعتمادا منها على تلبية
الحاجات المادية والمعنوية لألفراد.
-2الحوافز:هي مجموعة من المؤثرات واإلغراءات والمنبهات الخارجية التي تقوم بإيقاظ
شعور اإلرادة لدى الفرد من أجل دفع الفرد لتحقيق الهدف المطلوب بكل تلقائية .
-3الدافعية:والمقصود بها ذلك الشعورالنفسي الداخلي الذي يحرك مشاعر األفراد من أجل
إتخاذ سبيل أومنهج معين أو الوسائل المتاحة ويترجمه برغبته الكامنة إلى العمل الظاهر
لتحقيق الهدف المراد الوصول إليه
- 4اإلستقطاب:هي عملية تأثير وجذب تقوم المؤسسة بإتباعها من أجل الوصول والحصول
على القوى العاملة و الحفاظ واإلبقاء عليها في المؤسسة بإستعمال وسائل مختلفة
كالتحفيزات و اإلغراءات ...إلخ.
-5المورد البشري:هي مجموعة من األفراد يتمتعون بقدرات فكرية وجسمانية تشكل طاقة
إنتاجية بفعل الجهود التي يبذلها من الناحية المادية والمعنوية من أداء و إنتاج مما يكسبه
تسمية الفرد المنتج.
9
مقدمة
هيكلة الدراسة:
لقد تم تقسيمي للبحث إلى فصلين،فصل نظري و فصل للدراسة التطبيقية حيث سأتعرض
في الفصل األول إلى اإلطار المفاهيمي للتحفيز والموزع على المبحث األول الذي يتضمن
(تعريف التحفيز وتطوره التاريخي،أهميته،أنواعه،أسس ومراحل أنظمة الحوافز،أهم
النظريات المفسرة له و العوامل المؤثرة فيه،معوقات و أسباب فشل أنظمة الحوافز
ومتطلبات نجاحها).
أما المبحث الثاني تناول أساسيات اإلستقطاب (تعريف اإلستقطاب،أهميته،أهدافه و القائم
بعملية اإلستقطاب،خطوات عملية اإلستقطاب ،العوامل المؤثرة على اإلستقطاب ،مصادر
اإلستقطاب (مزايا وعيوب)،تحديات عملية اإلستقطاب.،إستراتيجيات الحفاظ على
الموظفين).
فالمبحث الثالث(أثر التحفيز على األداء الوظيفي،أثر التحفيز على اإلنتاجية،عالقة التحفيز
بالدافعية،عالقة التحفيز باإلستقطاب)
وخصص الفصل الثاني للدراسة الميدانية والتي ركزت على (التعريف بالمؤسسة ،هيكلها
التنظيمي ،دور و أهدافها باإلضافة إلى األسلوب المتبع في الدراسة واألدوات المستعملة في
جمع المعلومات ،تقديم المجتمع المدروس،كيفيات معالجة البيانات و عرض النتائج بالتالي
تحليلها و تفسيرها) ،أخيرا الخاتمة عبارة عن حوصلة لمجموع النتائج التي توصلنا إليها
وبعض اإلقتراحات التي نعرضها لتكوين جملة البدائل المناسبة و المتنوعة.
صعوبات الدراسة
اليخلو أي بحث أكاديمي من عراقيل و عقبات إال وتواجهنا ومن بين أهم الصعوبات التي
واجهتني و أنا في صدد إنجاز هذا البحث مايلي :
-1صعوبة فهم التحفيز كونه عنصر وجداني ذاتي متداخل مع بعض المصطلحات
كالرغبات (،الميوالت ،اإلتجاهات،الدوافع ،و السلوكات...،إلخ )مما أثار في نفسي روح
الفضول و المعرفة و البحث في فحواه وكشف الفرق والتداخل بينه وبين المصطلحات
المماثلة له واألكثر إرتباطا به فعمدت إلى علم النفس و اإلجتماع للكشف عن جزيئاته من
أجل فهم و رصد مصطلحاته وذلك قصد التمكن من فصل و تحليل جوانبه بغية الكشف عن
ميزاته و مكوناته بإعتباره جانب روحي معنوي كائن في ذات اإلنسان يتعذر علينا تحديد
معالم هذا الشعور .
-2صعوبة ضبط المصطلحات المتشابكة فيما بينها .
-3قلة وجود دراسات سابقة لهذا الموضوع والتطرق له رغم األهمية البالغة التي يحملها
في طياته خاصة المتعلقة بالجزائر.
10
الفصل األول:
إطار مفاهيمي
حول التحفيز و
اإلستقطاب
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
توطئة:
لكي تكون مؤسسة سونلغاز بالمستوى الذي ترغب به و المرتبة التي تصبو إليها أمر
كامن في قدرتها على إثارة رغبات الفرد و دوافعه بإعتباره ليس باألمر الهين ،وإنما هناك
بعض المفاتيح النفسية التي يتوجب على مدير المؤسسة إدراكها معرفتها ،والتحكم فيها من
أجل جذب المورد البشري إلى المؤسسة،خاصة وفهم الجانب السيكولوجي للفرد الذي يشمل
الجانب المظلم والمعقد في ذاته و هذا كله مرتبط إرتباطا وثيقا بنوعية الحوافز المعتمدة
عليها من أجل إغراء األفراد ،والسعي في دفعهم من أجل التقرب إليها والترشح لمناصبها
كون ا لمورد البشري مصدر ثروة و منافسة،وإستثمار وأنه عنصر مفكر ومبدع بالدرجة
األولى،اليمكن اإلستغناء عنه في أي حال من األحوال ،كما أن مؤسسة سونلغاز تبذل
مجهودات كبيرة من أجل إنجاح عمليتي الحفزوالجذب معا ،من أجل تنمية مشاريعها لزيادة
إنتاجها و تجويد أداء عامليها لبلوغ درجة الجودة ،وبالتالي جذب الزبائن والمتعاقدين معها
لترويج منتوجاتها بالشكل الجيد ،متخذة بذلك تحفيزات خدمة الزبائن على نحو معاملة جيدة
مما يكسب ثقة الزبون ووالئه أيضا.
لهذا سنتطرق في هذا الفصل إلى معالجة اإلطار المفاهيمي لكل من التحفيز و اإلستقطاب
حيث قسمنا الفصل إلى ثالثة مباحث موزعة على مطالب وذلك على النحو التالي:
المبحث األول:مدخل مفاهيمي حول التحفيز .
المبحث الثاني:أساسيات اإلستقطاب .
12
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1زكريا أبو الحسن"،معجم مقاييس اللغة" ،المجلد الثاني ،بيروت:دار الجبل،ص .85
2علي السلمي"،إدارة الموارد البشرية"،د.ط ،القاهرة :دار غريب للطباعةوالنشر و التوزيع،ص.277
نقال عن (الكعبي نعمة ،السمرائي مؤيد)،صابر بحري"،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال القيادة -الدافعية – التغيير 3
13
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
يعرفه عامر خيضر حميد الكبيسي"تمثل القوى و المحركات النقدية و المعنوية و العينية
1
الخارجية التي تحثه و تشجعه على على تحسين وزيادة األداء".
من خالل التعريفين يتبين لنا أن التحفيز عملية تنشيط الفرد و تبعث في نفسه روح الحيوية
والحماس حيث تولد فيه طاقة دافعة تجعله يتخذ سلوكات على حسب الحافز المعتمد عليه
والمقدم له سواء كان ماديا أو معنويا،حيث يسعى الفرد من خالل جهده على إعطاء العمل
صورته المثالية،وقيمته الفعلية بما فيه تحسين مستوى األداء و تجويده لتحقيق أفضل النتائج
حيث يزيده ثقة بنفسه،ويجنبه الوقوع في الخطأ و تتولد لديه الجرأة على كسر حاجز الخوف
مما يزيد من تنامي الرضى الوظيفي لديه،والذي يدفعه إلى التفكير في التغيير و التجديد
وبالتالي اإلبداع في العمل .
و بتعريف إجرائي :
التحفيز هو خطة أو سياسة تتبناها مؤسسة ما إتجاه العاملين فيها ،إلثارة رغباتهم و دوافعهم
و إستكشاف طاقاتهم الكامنة و دفعهم لتبني سلوكات إيجابية،وترك السلوكات الغير مروغبة
بها و الرفع من مستوى أدائهم ،والعمل بشكل أكثر إنضباطا و السعي في تحقيق األهداف
المطلوبة من خالل تلبية حاجاتهم المادية والمعنوية ،كما أنه غذاء روحي وجداني ينمي
شعور الوالء و الرضى لدى األفراد و يطرح معالم األخالق من تعاون وتضامن و تكاتف
للجهود و توحيد للهمة ضمن مجموعة .
ج -التطور التاريخي للتحفيز:
المرحلة األولى(المدرسة التقليدية):ظهرت في أواخر القرن (19م) مع بداية الثورة
الصناعية حيث يرى أصحاب المصانع ،وأرباب العمل أن اإلنسان كسول بطبعه ال يميل
إلى العمل،خا صة األعمال التي تتطلب مجهودا كبيرا،وتعتبر هذه المرحلة ذات صلة وثيقة
بالمدرسة التقليدية في اإلدارة و التي تسلم أن المؤسسة وحدة إقتصادية مثالية ،وليست على
صلة مع البيئة والمؤثرات الخارجية في تحجيم أهدافها بصفة محضة،فقد إنحصرت الحوافز
خالل هذه الفترة بتركيزها على الجانب المادي فقط ،كتقديم المقابل المالي لقاء الجهد
المبذول حيث تقوم اإلدارة بالهيمنة على القرارات دون أدنى تفكير في ظروف العمل و من
دون مراعاة شعور العاملين وإنطباعاتهم منها،حيث ال تتقبل أية إنتقادات أو توجيه أية
2
مالحظات متناقضة و أفكارها كما ،كانت نظرتها إلى العاملين بشكل مادي محض .
المرحلة الثانية(مدرسة العالقات اإلنسانية):ظهرت على غرار النظرية التقليدية ،و كانت
أبرز مسلماتها أن العالقات اإلنسانية بين أفراد المجتمع شيء فطري و غريزي و أن صفة
الوحدة البشرية تظهر من خالل التآلف،والتآزر بينهم ومن أعالم هذه النظرية إلتون مايو
حيث كانت نظرة هذه المدرسة إلى أن اإلدارة تراعي دائما ظروف العمال ،وتمنحهم
1عامر خيضر الكبيسي "،تنمية المهارات اإلشرافية للقضاة و العاملين في المحاكم و الهيئات القضائية األخرى"،جامعة نايف العربية للعلوم
األمنية،الرياض،1429،2008،ص .23
2يوسف حجيم الطائي و آخرون"،إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي متكامل"،ط،1عمان:مؤسسة الوراق، 2006 ،ص ،405ص.406
14
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
فرصة التعبيرعن أفكارهم وأنهم يساهمون في المشاركة بآرائهم في صنع القرارات بشكل
جماعي ،و تشاوري بين اإلدارة والعاملين مما يكسبهم شعور الوالء واإلنتماء ،و ثقافة حب
العمل كما أنها أعطت قيمة للفرد بمراعاتها الجانب المعنوي كونه ذو مشاعر سريع التفاعل
1
واإلستجابة.
المرحلة الثالثة(المدرسة المعاصرة):وتمثل هذه المرحلة فترة جديدة حيث تمثل فكر إداري
حديث بحيث ترى أن اإلدارة هي مصدركل الوظائف األخرى،والتي تحتوي على
إستراتيجيات و طرق جديدة و أنها تمس اإلدارة بوجه خاص ،حيث يمكن تحقيق النجاح من
خاللها إذا كانت تقوم بأدوارها بالشكل المطلوب ،كما أنه زادت إهتمامها بالطاقات البشرية
أفكارهم و اإلدارية و أصبحت تعتمد عليها في وضع مخطط و خارطة لجعل األمور في
نصابها و الرقابة و إيجاد طرق ووسائل حديثة و متطورة إلعانة اإلدارة في القيام بوظائفها
على أكمل وجه حيث أصبحت متفاعلة مع األفراد بشكل كبير و ردت اإلعتبار له بالشكل
الذي يليق به كونه طاقة حيوية و إبداعية تعتمد عليه في جميع األصعدة و إعتبرته المعيار
2
األساسي و الركيزة األولى في إنجاح أية مؤسسة.
كما تندرج ضمن أنظمة الحوافز مجموعة من الخصائص والميزات التي تجعل أية مؤسسة
تتبناها مما لها أثر وإنعكاس إيجابي على مستقبلها و إستمراريتها وتتمثل فيما يلي:
تكسب اإلدارة المرونة.
تقوم بتحديد السلوكات المناسبة لألفراد.
تحقق التوافق و اإلتزان في عملية الحثعلى العمل وبعث اإلنضباط لدى الفرد وحب
العمل واإلنجذاب إليه .
تكسب المؤسسة سمعة ومكانة متميزة مما تجعلها قبلة للكفاءات .
تحرك شعور الوالء واإلنتماء مما يجعل الفرد يستقر في المؤسسة .
تطبع بصمة الجودة في األداء والتميز والتفوق واإلبداع والنجاح.
3
يكسب األفراد الثقة من خالل وضوحها و سهولة إستيعابها.
1زاهد محمد ديري "،السلوك التنظيمي"،ط،1عمان:دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة ،1432،2011 ،ص.37
2علي السلمي"،السلوك اإلنساني في اإلدارة"،د.ط ،القاهرة:دارغريب للطباعة ،ص.09
3عائشة سليمان"،دور تسيير الموارد في تحقيق الميزة التنافسية-عامل الكفاءات في المؤسسة،"-دراسة حالة بالمطاحن الكبرى للظهرة
بمستغانم،مذكرة ماجستير في علوم التسيير،مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان،تخصص تسيير
الموارد البشرية،2010،2011،ص.114
15
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1وحيدة شرياف " لوصول إلى الكفآت البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي التحفيز و التكوين"،دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج
عصير رامي،أطروحة دكتوراه في شعبة علوم التسيير،كلية العلوم اإلقتصادية والتجاريةوعلوم التسيير،جامعة أمحمد بوقرة بومرداس2016،
ص،130ص.131
2وحيدة شرياف،نفس المرجع،ص .130،131
3سعد فؤاد علي حبابة"،السلوك التنظيمي"،د.ط ،عمان:دار اإلبتكار للنشر و التوزيع 2018،ص .244
16
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
ب -أهمية التحفيز على مستوى األفراد :وتظهر جليا من خالل مايلي:
-شعور الفرد بالراحة النفسية من خالل تقوية أواصر العالقة بين الرئيس و المرؤوسين
مما يمكن من بعث الثقة المتبادلة بينهم .
-رفع الروح المعنوية لدى الفرد مما يخلق لديه الدافعية في اإلنتاج و تكثيف جهوده بالتفاني
في العمل دون تخاذل،وبالتالي الرفع من كفآته خالل عمليتي التكوين والتدريب مما يشعره
بأهميته كعنصر منتج لدى المؤسسة .
-إكتساب الفرد سلوكات إيجابية ضمن بيئة صحية.
1
-تحسيس الفرد باإلحترام والتقدير مما يشعره بمكانته بين الزمالء.
-خلق شعور اإلنتماء لدى الفرد وبعث الثقة في نفسه و في قدراته .
-تفادي الصراعات والمشاكل مع المسؤولين كالغياب الغير مبرر و التمارض...،إلخ التي
تتنافى مع مصالح المؤسسة .
2
-التقليل من العبئ والتكاليف.
ج -أنواع الحوافز:منها أنواع عديدة تتمثل فيما يلي :
الحوافز من حيث طبيعتها :تتمثل في :
-الحوافز المادية:يقصد بها مجموع الحوافز التي يستطيع الفرد أن يلمسها و يتعامل بها من
بيع وشراء قصد إشباع رغباته وحاجاته المختلفة وهي متعددة األشكال منها المكافآت المالية
3
و غيرها...إلخ.
-الحوافز المعنوية :ويقصد بها الحوافز المرتبطة بالجانب الروحي الوجداني المعبرة عن
اإلحترام و حسن التقدير لجهود األفراد واإلعتراف بها مما يدفع الفرد إلى قيامه بالعمل
بصورة جيدة حيث يقوم الرئيس بتقديم تشجيعات لفظية كالمديح و الشكرو ضمان بيئة عمل
4
تبعث في النفس روح اإلطمئنان والراحة.
الحوافز من حيث األثر:وتتمثل في :
-الحوافز اإليجابية:يقصد بها مختلف األساليب التشجيعية التي تعتمد عليها المؤسسة
والتي تدفع العاملين إلى تبنيهم أخالقيات إيجابية وتهدف المؤسسة من خالل هذه الحوافز
17
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
إلى اإلرتقاء بمستويات األداء مقابل الجهد المبذول في سبيل تحقيق أهدافها.1
وتعتبر الحوافز اإليجابية أسلوب وقائي تدفع الفرد بإكتساب أفعال ،وسلوكات سوية والعمل
بإخالص عندما يحس الفرد أنه محفز بالطريقة المناسبة و الوقت المالئم كون تصرفاته
المكتسبة ناتجة عن التأثير المتبادل بين طاقاته التي يملكها و بين الوسائل البيئية المتاحة له
2
حيث أنه يستجيب على حسب نوع الحافز المثير له .
-الحوافز السلبية :والمقصود بها الحوافز التي تنتهجها المؤسسة تجاه األفراد إلجبارهم
على التغيير من سلوكاتهم وتصرفاتهم نتيجة اإلهمال و التكاسل في العمل وتعاقبهم على
ذلك من خالل الحرمان من المكافآت ،والخصم من الراتب ،التهديد بالطرد،التأنيب
3
والمعاتبة...إلخ .
الحوافز من حيث المستفيدين:و تتمثل في:
-الحوافز الفردية :هي الحوافز التي يتم تقديمها لألفراد بصفة خاصة دون الجماعة وتسعى
إلى بعث صفة التمايز بينهم وخلق جو المنافسة من خالل دفعهم على رفع معدالت اإلنتاجية
4
وتحسين أدائهم.
-األجر :والمقصود به المقابل المادي الذي يدفعه صاحب المؤسسة للعاملين لقاء الجهد
5
المبذول في القيام بالعمل المسند إليهم إلشباع حاجاتهم المادية .
-األجر باليومية:يقصد به المبلغ المالي الذي يتقاضاه الفرد بصفة يومية على غرار قيامه
بالعمل ليوم كامل فهذه الكيفية ال تسمح وال تمنح بديل آخر للعمال المهرة في قضاء أقصى
جهودهم وإظهارها وذلك نتيجة وعي العاملين و إحساسهم بأنهم متعادلون من حيث األجر
وهذا مايؤدي إلى عدم السماح للعامل في إظهار طاقاته الحقيقية و إطالق العنان لمهاراته
6
مما يعمل على كبحها.
-األجر بالقطعة:يعتبر من أعرق نظم الحوافز و أكثرها إنتشارا في عصرنا الراهن ووفقا
لهذا النظام يتم تقديم قيمة مالية إلى العامل على نحو كل كمية قام بإنتاجها،في حين الرغبة
التقيد بهذا النظام يتم اللجوء إلى خبراء متخصصين لتحديد نسب اإلنتاج لكل فرد في الساعة
18
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
الواحدة فإذا ما تجاوز معدل إنتاج الفرد الكمية المحددة منح له حافزا زائدا عن كل قطعة
منتجة باألخذ بعين اإلعتبار القيمة الدنيا لألجر خالل شهر وذلك وفقا للقوانين المتعامل بها
ويستند نظام الحافز بالقطعة على الربط الشديد بين الجهد المبذول و المكافأة التي تمنح
1
للعامل.
ولهذا النظام بالتحديد جملة من اإلنعكاسات منها ماهو سلبي وما هو إيجابي فهو نظام يتم
إستوعابه بكل سهولة إذ هو نظام متزن وسوي من حيث األسس والركائز ولكن في نفس
الوقت قد يصدر من قبل العاملين سلوك تغيير من نسب اإلنتاج – حيث وإن كانت مثبتة -
بعدم القبول الملح حيث يفضي ذلك إلى نوع من السلوكات و إلى صرف العاملين صوب
نظرهم على الطاقة المنتجة وعدم مراعاتهم لمعايير النوعية و عدم تقبلهم في تبديل أدوار
مهامهم لما قد يكون سببا في اإلنعكاس على مستوى اإلنتاج باإلضافة إلى عدم رغبتهم و
إقتناعهم في إجراء أي تبني ألساليب التكنولوجيا وعدم تقبل أية طرق تجديدية و تطويرية
2
لإلنتاج.
-األجر حسب الخبرة في العمل :عادة مايرتبط األجر باإلعتماد على أساس الخبرة حيث
كلما كان العامل ذو أقدمية في العمل و المدة التي قضاها في عمله طويلة كلما زادت قيمة
األجر المدفوعة له حيث يرتبط بعدد السنوات التي مكثها العامل في عمله و المعروفة
باألقدمية ،حيث يظل األجر الدافع األساسي والمحرك المحوري الذي يجعل الفرد يعمل
بأقصى جهوده في سبيل تلبية رغباته وبالتالي إحساسه بالعدالة واإلنصاف إتجاه المؤسسة
مما يزيده ثقة وأمانا بها وكذا تقديس العمل و إتقانه و إتمامه على أحسن وجه حيث يضمن
النتائج الجيدة للمؤسسة بفضل أدائه الجيد.3
-العالوات:ومن بين أنواع العالوات مايلي :
العالوات الدورية:و تعتبر كتشجيعات مستمرة تمنحها المؤسسة للعامل الذي تبادر منه حسن
السلوك مع المديرين و أقرانه بصفة جيدة باإلضافة إلى مستوى أدائه الجيد وكذا درجة
4
إنضباطه في العمل.
العالوات اإلستثنائية:يقصد بها حافز إستثنائي تخص بها المؤسسة فرد معين نتيجة قيامه
بإضافة شيئ أو إبداع جديد تتمكن المؤسسة من خالله باإلستفادة منه بشكل يتماشى
وأهدافها،فهذه العالوة اإلستثنائية تقدم كمبلغ مالي يضاف إلى األجر كون هذا الفرد متميز
5
في أدائه و إستحدث أمورا لم تكن من قبل كإبتكار برنامج مثال .
1سمير محمد عبد الوهاب ،منى مصطفى البرادعي "،إدارة الموارد البشرية المفاهيم والمجاالت و اإلتجاهات الجديدة" د.ط ،القاهرة2007،
ص.128
2سمير عبد الوهاب،نفس المرجع،ص.128
3نبيلة مرماط،مرجع سابق ص.38
4فطيمة زعزع "،أهمية الموارد البشرية في تحسين المؤسسات اإلنتاجية في الجزائر إلندماجها في إقتصاد المعرفة"،أطروحة دكتوراه في
علوم التسيير،كلية العلوم الإلقتصادية والتجارية و علوم التسيير،جامعة باتنة،1شعبة تسيير المؤسسات ،2016،2017،ص.98
5
أحمد ماهر"،إدارة الموارد البشرية"،د.ط،اإلسكندرية:الدار الجامعية اإلسكندرية للنشر،2007،ص.363
19
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
المكافآت :ويقصد بها مبلغ تقديري معين يمنح للفرد المتفوق في عمله و الذي بذل مجهودا
كبيرا في سبيل تحقيق العمل الجيد و تعتمد على النتائج المرضية وتقدم إكراما للفرد على
حسن إتقانه لعمله و كفاءته على مضاعفة اإلنتاج و الرفع من مستوى األداء بأقل تكلفة
1
وأقصر وقت .
حافز اإلنتاج:ويتعلق هذا الحافز بكمية اإلنتاجية المنتجة من قبل العاملين وهو نوعين هما:
حافز الوقت:في هذه الحالة تتوقف نسبة األجر المدفوع على الزمن المستغرق لإلنتاج
ويمكن حصرها خالل (عدد ساعات اليوم،شهر...،إلخ) وهذا األسلوب إنتقد بسبب عدم
2
عالقته باإلنتاج وهو غير مشجع مما دفع العمال للخمول والكسل على أساس ماقاله تايلور.
العمولة :يقصد بها القدر النسبي للقيمة المالية التي تقوم اإلدارة بتحديدها ،ويينتشر هذا
األسلوب في (األعمال التجارية و السوقية واألعمال المرتبطة باإلنتاجية...إلخ) وكذا
األعمال ذات عالقة بالجانب اإلداري الضخم في حالة الوصول إلى النجاح في مشاريع ما
ويستحسن في هذا األسلوب ثبات األجر للفرد ومن ثم حساب قدر العمولة قياسا بأداء الفرد
3
الذي تم تحديده .
الحافز بالقطعة:يتضمن صنفين هما:
-أجر القطعة الموحدة:من خاللها يتم حصر قيمة ونسبة المبلغ المالي أوال وهو ليس بمتغير
4
مهما كانت نسبة اإلنتاجية .
-أجر القطعة المتغير :ويعتبر هذا الصنف من أكثر الحوافز تشجيعا حيث تتصاعد كمية
القطعة عند بلوغ نسبة معينة مثال أجر القطعة 30دج عندما تكون في المقابل كمية القطع
التي أنتجت من 60 -1ويتصاعد إلى 35دج عندما يزيد عن 60وحدة منتجة ومن هنا من
الممكن أن تتراجع المنتجات من حيث النوعية حيث يهمل العاملين نوعية المنتوج ويهتم
5
فقط بالحصول على أجر أكبر.
-فرص التقدم والترقية :غالبا ماتقوم المؤسسات بإتاحة فرص التقدم والترقية للعاملين
المتميزين باألداء الجيد وذلك نتيجة شغور منصب مهم كإحالة صاحبها إلى التقاعد أو
اإلستقالة من المنصب.
-الترقية على أساس الكفاءة:وتتم الترقية في هذه الحالة على أساس السمات الذاتية في
الفرد نفسه حيث تؤخذ كفاءة الفرد بعين اإلعتبار و تقوم على مبدأين هما:
1عاطف جابر طه"،قضايا عالمية في الموارد البشرية"،ط ،1مصر:الدار األكاديمية للعلوم ،2013،ص.33
2عماد لعالوي"،مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعيتهم في العمل الصناعي من خالل إشباع الحوافز المادية"،دراسة ميدانية بمصالح
الضرائب بقسنطينة،أطروحة دكتوراه في علم النفس و علوم التربية ،كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية،جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة،قسم علم
النفس وعلوم التربية واألرطفونيا،تخصص علم النفس العمل و التنظيم،2011،2012،ص.40
3نبيلة مرماط،مرجع سابق،ص.40
4
عماد لعالوي،مرجع سابق،ص.39
5منوبة مزاور"،أثر الحوافز على الوالء التنظيمي" ،دراسة حالة عينة من المؤسسات العمومية،مذكرة ماجستير،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية
وعلوم التسيير،جامعة أمحمد بوقرة بومرداس،شعبة علوم التسيير ،تخصص إدارة أعمال،2011،2012،ص.38
20
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1فاتح جبلي"،الترقية الوظيفية و اإلستقرار المهني "،دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتبغ والكبريت وحدة لخروب بقسنطينة،مذكرة ماجستير في
علم اإلجتماع ،كلية العلوم اإلنسانية و العلوم اإلجتماعية،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علم اإلجتماع والديمغرافيا،تخصص تنمية وتسيير الموارد
البشرية،2005،2006،ص.38
2فاتح جبلي،نفس المرجع،ص.36
3محمد قاسم القريوتي"،السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال"،ط،5عمان:دار وائل للنشر والتوزيع
،2019،ص. 71
4
فطيمة زعزع،مرجع سابق،ص.98
5أحمد ماهر،مرجع سابق،ص.363
21
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
مشاريع لصالح المؤسسة لضمان أكبر حجم من األرباح ،وتمنح لألفراد العاملين عند إنهاء
1
سنوات عملهم كاإلحالة إلى التقاعد مثال...إلخ.
-مكافأة اإلقتراح:هي عبارة عن مبلغ مالي تقوم المؤسسة بمنحه لمجموعة من األفراد
وتكافأهم على البدائل والحلول المقدمة من قبلهم وتكون فكرة ،أوأسلوب تقوم بتقليص
2
التكاليف والعبئ وتطوير إجراءات العمل.
-التعويضات اإلضافية المباشرة:وتتمثل في كونها مبالغ مالية تدفع للعاملين بشكل نقدي
زيادة على الرواتب ،و األجور التي يتقاضونها كما أنها تحتوي على األجر المضاف الزائد
3
في حالة إنجاز العامل لعمل خارج أوقات العمل الرسمي .
-التعويضات الغير مباشرة:يقصد بها جميع العائدات المادية الملموسة وغيرها التي تمنح
للعاملين من قبل المؤسسة التي يشتغلون فيها كونهم عناصر معنين بذلك فهي تمنح بغض
4
النظر على مستوى األداء والعمل لذا سميت بالتعويضات.
-حوافز الخدمات اإلجتماعية:تعتبر هذه الخدمات دعما من المؤسسة المستخدمة لعامليها
كونها تهتم لمصالحهم وتقدم لهم هذه الخدمات لتلبية حاجاتهم ومن بينها نجد ما يلي:
-التأمين الصحي :تقوم المؤسسة بالتكفل بكل التكاليف الطبية والعالجية ،ومستحقات
العالج بصفة كلية أو جزئية كانت عوض العاملين المستخدمين من قبلها وتحمل تكاليف
5
التنقالت إلى القطاعات اإلستشفائية.
-ضمان العجز وإصابات العمل:تقوم المؤسسة المستخدمة بتعويض األفراد العاملين بها في
حالة تعرض الفرد لمرض ناتج عن العمل ،ويكون العجز بصفة كلية أو جزئية نتيجة ضرر
بدني بسبب حادث مفاجئ في بيئة العمل وألزمته عدم القدرة في مزاولة العمل،نتيجة مرض
أو إصابة فهذا األخير سيستفيد حتما من المؤسسة التي قام بالعمل فيها كونه محمي
ومضمون من قبلها،فأية إصابة تقوم المؤسسة بالتكفل بها من خالل دفع تكاليف و مستحق
6
العالج واألدوية .
1نور الدين مدوري"،اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات التكنولوجية"،دراسة حالة مؤسسة إتصاالت الجزائر
بمستغانم،مذكرة ماجستير ،في علوم التسيير،كلية العلوم اإلقتصادية والتسيير والعلوم التجارية،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان ،تخصص تسيير
الموارد البشرية،2010،2011،ص.157
2خالد أبو عالن"،أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات المشروبات الفلسطينية"،مذكرة ماجستير في إدارة األعمال
،كلية الدراسات العليا،جامعة الخليل برنامج إدارة األعمال،2016،ص.29
3مصطفى نجيب شاويش،إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد،ط،1عمان:دار الشروق للنشر والتوزيع،2016،ص.218
4مصطفى نجيب شاويش،نفس المرجع،ص.218
5عزيز محمد طاهر،ملخص محاضرات في مقياس قانون العمل و الضمان اإلجتماعي،كلية الحقوق والعلوم السياسية،قسم الحقوق،السنة أولى
ماسترالسداسي الثامن6،أغسطس ،2017على الساعة،15:36تم اإلطالع عليه بتاريخ 4أوت 2019على الساعة 13:50نقال عن الموقع sciences
juridiques.ahlamontada .net /t3336-topic
6نهى خالد عيسى،محاضرة بعنوان" المخاطر المضمونة في قانون الضمان اإلجتماعي" ،كلية القانون،جامعة بابل،قسم القانون الخاص ،المرحلة
،3ألقيت بتاريخ 03ديسمبر،2018على الساعة 38:47:05إطلع عليه بتاريخ 03أوت 2019على الساعة 12:21ليال نقال عن الموقع
www/oubabylon.ed.iq / .aspx ?Fid=7&depid=18126
22
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
-األنشطة الترفيهية والرياضية:تعتبر هذه الحوافز الخدماتية مصدر دعم العاملين على
تطوير ذواتهم وإكتساب طاقة متجددة من خالل الترويح عن النفس بممارسة الرياضة في
1
النوادي وكذا الترفيه عن عبئ العمل والراحة من جهة ،وإشباع حاجياتهم من جهة أخرى.
-التأمين ضد البطالة:تعمل المؤسسات على منح تعويضات لألفراد العاملين في حال وقوع
ظرف مستعجل أو خطير يهدد المؤسسة ويترتب عنها ترك األفراد والتخلي عن خدماتهم او
2
اإلستغناء عنهم بشكل نهائي
-صندوق اإلدخار والتأمين على الحياة :ويعبر عنه بصندوق اإلئتمان يعمل على تمويله
كل من العاملين والمؤسسة معا وهو دليل على الوحدة ،والتآزر وذلك بتجميع األموال
الناتجة عن المساعدة والسلفات تستغل في مواقف وحاالت مختلفة كالقيام( بحفل
،مرض...إلخ)أما بالنسبة للتأمين على الحياة فيكون عن طريق ضمان المؤسسات لعامليها
معاشات ومنح التقاعد ،وكذا تقديم تعويضات ألسر األفراد في حالة تعرضها لفقدان أحد
3
منها بسبب الموت.
المطلب الثالث:متطلبات نجاح أنظمة الحوافز و أسباب فشلها
- 1أسس منح الحوافز:وتتمثل أسس منح الحوافز فيما يلي:
-معيار األداء و المهارة :إن معيار األداء عنصر أساسي ومهم لدى جميع المؤسسات كون
العمل المتميز والطريقة المثلى في القيام به أساس الجودة في تخفيض نسبة التكاليف وربح
الوقت حيث تظهر في النتائج التي يحققها الفرد من خالله ،كما أنه الركيزة األولى التي
يعتمد عليها بشكل أكبر في قياس مستوى المؤسسات وكذا بالنسبة لمهارة الفرد التي يمنح
من أجلها مكافئة نتيجة ماتحصل عليه سابقا من شهادات علمية وتعليمية التي تمثل نسبة
إدراكه وفهمه لألمور وكذا شهادات في تخصصات ميدانية تكسبه خبرة ومهارة في
المجال. 4
-معيار األقدمية:وتعد الم قياس األكثر إنتهاجا وإعتمادا من قبل المؤسسات حيث يعبر عنها
بالفترة الزمنية التي عمل فيها الفرد في المؤسسة حيث تظهر مدى خبرة ومهارة الفرد في
العمل كلما كانت عدد سنوات العمل أكثر باإلضافة إلى أنها تبين أيضا مدى إنضباط الفرد
في العمل وجديته وكذا قوة إرتباطه بالمؤسسة حيث يكافئ الفرد بمكافأة أو عالوة األقدمية.5
-معيار المجهود:إن قياس المجهود أمر صعب كونه يحمل في طياته نتائج إحتمالية
وترجيحية الحدوث و لكن الفائدة من ذلك هي محاولة الفرد في بذله مافي وسعه للقيام
1رافدة الحريري"،إتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية"،عمان،:دار اليازوري العلمية،،2018،ص.74
2عالء خليل محمد العكش"،نظام الحوافز والمكافآت وأثره في تحسين األداء الوظيفي في وزارة السلطة الفلسطينية في قطاع غزة"،مذكرة
ماجستير في إدارة األعمال،كلية التجارة،الجامعة اإلسالمية غزة،قسم إدارة األعمال،1428،2007،ص.14
عالء خليل محمد العكش ،نفس المرجع،ص 143
4محمد أحمد إسماعيل "،أسس الحوافز"،المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية .الساعة،2010/10/00:27،15إطلع عليه بياريخ 5أوت
،2019على الساعة 21:00نقال عن الموقعhttp :// hardiscussion.com
5حمزة جوادي"،الحوافز المادية والمعنوية وأثرها على الروح المعنوية"،مذكرة ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم،كلية العلوم اإلنسانية
واإلجتماعية،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علم النفس والعلوم التربوية،2005،2008،ص.38
23
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
بالعمل وليس النتائج متوقعة التحصل عليها ،بحيث يؤخذ بعين اإلعتبار الطرق واآلليات
1
التي ينتهجها الفرد في قيامه بالعمل ليتمكن من الوصول إلى نتيجة مستوى األداء.
-معيار تحقيق األهداف:وهو المعيار الجوهري الذي تعتمد عليه جميع المؤسسات كونه سر
التقدم والرقي ،لذا تراعي المؤسسات بمجملها هذا المقياس حيث تسعى جاهدة في ترسيخ
ثقافة األهداف لدى أفرادها بشكل كبيرحيث تحفزهم ،وتدفع بهم إلى تحقيق رسالتها
والوصول إلى مبتغاها بدعم أفرادها من جميع النواحي لرفع مستويات األداء والترغيب
على العمل .2
-2مراحل تصميم أنظمة الحوافز:حتى تكون المؤسسة قادرة على وضع خطة نظام حوافز
مثالية يجب إتباعها لمجموعة من الخطوات بطريقة صحيحة وسليمة ،و بطريقة متدرجة
ومتناسقة وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي :
-تحديد الهدف من النظام:على كل مؤسسة قائمة بتصميم نظام الحوافز أن تقوم بتحديد
غرض وسبب الذي دفعها من القيام بهذا النظام ووضع إستراتيجية فعالة لها حيث وجب
عليها تفحصه بدقة وبلورته على صورة نقطة إنطالقة تبدأ فيها برسم معالم الدافع الذي أدى
بها من التفكير في إنتهاج هذا النظام وكذا تفحصه بشكل دقيق لتتمكن من السير نحو
الخطوة األولى لتجسيد هذا النظام دون إرتكاب أي خطأ حيث يمكن أن يكون السبب من
وراء هذا ا لهدف هو رغبتها في مضاعفة مدخالتها وترويج مبيعاتها ،كما أنه يمكن أن
يكون لغرض آخر وهو تقليص التكلفة والدفع على اإلبداع ورفع من قيمة وجودة المنتوج
3
إلكتسابها سمعة جيدة مثال،
مرحلة الدراسة واإلستعداد :خالل هذه المرحلة تقوم اإلدارة بإتخاذ أساليب علمية واضحة
لجملة من المؤثرات سواء كانت إجتماعية،مادية،إجراءات قانونية من حيث
خصائصالعاملين لديها و رغباتهم ،وتوجهاتهم و السلوكات التي طرأت عليها التعديالت
خالل مدة زمنية ماضية وأهدافها ،إضافة إلى المستويات الراهنة لألداء وخطة الحوافز
السابقة والتشريعات المعتمد عليها وكذا تحليل سلوكات األفراد كما يستلزم األخذ بعين
اإلعتبار الثقافة التنظيمية السائدة في بيئة المؤسسة وتطلعات األفراد و إستخالص ومعرفة
آرائهم حول الحوافز ومعنى الحق والواجب (السالم والصالح .4 )2002
وتندرج ضمن أنظمة الحوافز مجموعة من النظريات التي تسعى في تفسير عملية تحفيز
العنصر البشري.
1المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية"،أسس ومعايير منح الحوافز"16:31،2،أوت ،2008إطلع عليه بتاريخ 5أوت 2019على الساعة
21:22نقال عن الموفع http://hardiscussion .com/hr104143.html
2عائشة شيخي" ،التحفيز والمردودية في المؤسسة"،دراسة حالة مؤسستيserorبتلمسان و socisبسعيدة،مذكرة ماجستير ،كلية العلوم
اإلقتصادية و علوم التسيير،مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات،تخصص تسيير موارد بشرية ،2010،2011،ص.38
3
فيصل حسونة"،إدارة الموارد البشرية"،ط،1عمان:دار أسامة للنشر والتوزيع،2008،ص.102
4غازي حسن عودة الحالبية ،أ"ثر الحوافز في تحسين األداء لعاملين في مؤسسة القطاع العام في األردن" ،دراسة تطبيقية على أمانة عمان
الكبرى ،مذكرة ماجستير،كلية األعمال ،جامعة الشرق األوسط عمان ،2013،ص.11
24
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
25
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1
زاهد محمد ديري"،إدارة الموارد البشرية"،ط،1عمان:دار الثقافة للنشر والتوزيع،1432،2011،ص.301
2المية حميازية"،دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة الصناعية" ،دراسة ميدانية بمؤسسة نافطال بأم البواقي ،مذكرة
ماجستير في العلوم اإلقتصادية ،معهد العلوم اإلقتصادية والتسيير،المركز الجامعي العربي بن مهيدي،تخصص مناجمنت
المؤسسة،2007،2008،ص36
3هشام بوكفوس"،أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة اإلقتصادية العموميةالجزائرية"،دراسة ميدانية بمؤسسة سوناريكفرجيوة،مذكرة
ماجستير ،كلية العلوم اإلنسانية والعلوم اإلجتماعية،جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة ،قسم علم اإلجتماع والديموغرافيا،تخصص تنمية الموارد
البشرية،2005،2006،ص36
26
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
يحقق تطلعاته وتوجهاته من خالل إنجذابه و إندفاعه نحو تحقيق هدف ما والذي يعبر عنه
1
ببصمته كاإلبداع و اإلختراع لتبين غاية السامية من الوجود
التعقيب :لم يوفق ماسلو من خالل نظريته في تقسيم الحاجات إلى خمسة وأن الفرد
ليس مجبر في ت لبية حاجاته بداية من قاعدة الهرم كون األفراد مختلفين في رغباتهم
وحاجاتهم فمنهم من يفضل الحاجة المعنوية على الحاجة المادية مما يبين تفاوت
األفراد في تأثرهم بالجانب المادي الملموس و الجانب المعنوي المحسوس وكذا وكل
تفكيره و توجهاته نحو رغبة معينة ودرجة إنجذابه في تحقيق الحاجة األسبق وجعلها
في ضمن أولوياته .
نظرية التوقع لفكتور فروم:
لقد ركز فروم في نظريته على مجموعة من اإلفتراضات التي لها عالقة مباشرة
بتصرفات األفراد وتتمثل فيمايلي:
التوقع األول:ويراد به تنبأ الفرد على مايمتلكه من قدرات ومهارات في إنجاز
العمل أو النشاط المراد به والذي يفضي بدوره إلى ثمرة مجهوداته المبذولة في
سبيل الحصول على المقابل المادي لقيامه بالعمل،والمعبر عنه بالراتب أو
مكافأته ...إلخ ،حيث أن فكرة التوقع تخص الفرد نفسه بإفتراضه للتوصل إلى
النتيجة الدرجة الثانية من التوقع خالل بذله لجهد في سبيل تحقيق مستوى األداء
المرغوب به ،فمن خالل هذا تظهر العالقة بين متغيرات الجهد المبذول فالنتيجة
المحققة أما التنبأ فهو إال إظهار لدرجة الربط بين المتغيرات وإحتمال تحقيقها
عندما يتحقق الهدف "القوة الدافعة ألداء عمل معين =قوة جذب الفعل
2
×التوقع" .
التوقع الثاني:ويرتكز هذا التوقع على قياس النتيجة المتأملة للفعل،أوماهي
النتيجة المتوصل لها بعد هذا العمل والتصرف الذي قام به الفرد مثال:طرح
الطالب سؤال إذا ماقد توصل إلى تحقيق نتيجة معينة هل سيثاب أم يوبخ من قبل
األهل؟فهذا اإلعتقاد يبرز الرابط بين القيام بالعمل وإنهائه والمقابل الذي سوف
يتحصل عليه الحقا من خالل هذا اإلنجاز ،ومن جهة أخرى فإن لهذه النظرية
3
ثقل ووزن في اإلدارة نتيجة الدوافع التالية:
التعرف على توجهات األفراد في إشباع الرغبات ذات أولوية و نوعها .
إبراز العالقة بين الجهد المبذول والنتيجة المتوصل إليها ،وتلبية الحاجة
الملحة ومن هنا نجد أن القيام بتشجيع العامل يركز بشكل واضح على
نسبة التوقعات التي يخصصها الفرد للروابط التالية:
27
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
توقع أن القيام بالعمل وأن الجهد المبذول سيفضي إلى الهدف المرغوب
به .
1
توقع أن القيام بالعمل المرغوب به سيمكن من تحصيل المقابل المتوقع .
التحليل :إن مستوى األداء الذي يرغب الفرد للتوصل إليه مستقبال أمر
مرتبط بصفة مباشرة باإلرادة ،حيث تتعلق بدرجة إرادة الفرد في تلبية
حاجاته لقيامه بالعمل ومدى قوة دافعيته إلنجازه من جهة أخرى حيث
تنحصر درجة األداء المرغوبة بها بمدى قدرة الفرد و توفره على إمكانيات
مؤهلة لذلك العمل.
التعقيب :إن هذه النظرية لم تنجح في قياس توقعات الفرد كونها صعبة
القياس بسبب صعوبة تفسير الدوافع كونها معقدة و معنوية ذاتية و أمر التأكد
من تواجدها أمر نسبي راجع لشخصية الفرد و طريقة تأثره و تحفيزه .
تجنب توبيخ الفرد في العمل بصفة هجومية وإستخدام طريقة اللين في
المعاملة إلدراك الخطأ بهدوء وتركيز وتصحيحه والتأكد من عدم إتاحة
الفرصة لإلنطباع السلبي .
2
توجيه العامل إلى الهدف مباشرة بتوضيح الرؤى .
نظرية ) (xو( yلماك غريغور :لقد قام ماك غريغوربإقتراح صنفين من وجهات
نظر علمية حول تصرفات الفرد في بيئة عمله و تتمثل فيمايلي:
نظرية( :)xوتقوم على جملة من المبادئ منها :
الفرد مهمل بطبيعته ال يميل للعمل
الفرد غير مسؤول وال يحب اإلرتباط بأية إنشغاالت أو مواعيد عمل .
3
الفرد أناني ومحب لنفسه وغير مبال بتحقيق أهداف المؤسسة.
التحليل والتعقيب على النظرية:
التحليل:يظهر من خالل هذه النظرية أن الفرد يعطي قيمة للعمل الذي يشغله و
مسؤول و واعحيث يعمل ما في وسعه لتفادي األخطاء وعدم تكرارها حيث أنه يقوم
بإحترام أوامر المديرين والخضوع لها لتحقيق أهداف المؤسسة من جهة ومن جهة
أخرى يدعمون بتوفير بيئة مالئمة للنشاط وبوسائل مادية للعمل لتحفيز العاملين في
بذل أفضل مالديهم لرفع مستوى األداء والوصول إلى درجة الرقي .
التعقيب:إن هذه النظرية ركزت على الجانب اإلنساني اإليجابي وتناست الجانب
السلبي في الفرد حيث أنه اليمكن اإلعتماد على الجانب النفسي اإليجابي للفرد فقط
بل يجب مراعاة اإلثنين معا بحيث يمكن للفرد أن يتصرف أو يتصف بسلوك غير
الئق و سلبي في حالة الغضب،أو إرتكاب خطأ غير مقصود يوقعه بذلك في مشاكل
مع المؤسسة لذا فكل اإلحتماالت واردة فاليؤخذ جانب إيجابي فقط و يترك الجانب
السلبي كون األفراد يختلفون في التوجهات والتفكير
28
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
مرونة التنظيم
تجهيزات تشجيع اإلبتكارية
نظم 5s الجودة الشاملة
توفير إحتياجات
1
األمان الوظيفي تشجيع البحوث و التطوير تشكيل فرق عمل
نمط اإلدارة
البيئة المعنوية وأساليب
اإلشراف
المصدر:علي السلمي"،قراءات في الموارد البشرية اإلستراتيجية"،ماجستير إدارة أعمال ،األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والتنقل البحري
،المملكة العربية السعودية:مركز جدة للتدريب،1420،2000،ص191
1علي السلمي"،قراءات في إدارة الموارد البشريةاإلستراتيجية"،ماجستير إدارة أعمال،األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والتنقل
البحري،المملكة العربية السعودية :مركز جدة للتدريب،1420،2000،ص.191
29
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1
صالح علي عودة الهالالت،مرجع سابق،ص.306
2
صابر بحري ،مرجع سابق،ص.164
3محمد عبد الحميد محمد،وآخرون"،التحفيز من منظور إسالمي ودوره في جودة األداء"،مجلة كلية الدراسات اإلسالمية والعربية للبنات بكفر
الشيخ،العدد األول ،المجلد الثاني2015،ص.43
4صالح مهدي محسن العامري،طاهر محسن منصور الغالبي"،اإلدارة واألعمال"،ط ،2عمان:دار وائل للنشر،2008،ص. 508
30
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
المؤسسة والعاملين معا وتقدير صاحبها على ذلك وتشجيعه بصورة مستمرة لرفع
معنوياته كونه عنصر مشارك وفعال. 4
تدريب العاملين :إن العملية التدريبية لها تأثير فعال على تحفيز العاملين حيث تهدف العملية
التدريبية إلى غرس روح الوالء واإلنتماء في الفرد وإكسابه خبرات ومهارات متنوعة في
مجال عمله حيث التمرن الدائم يثبت من عزيمته في العمل وإكسابه أفكارا جديدة و زيادة
5
الوعي وكذا سهولة اإلنتقال من عمل إلى آخر دون مواجهة صعوبات أو مشاكل.
31
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
عملية اإلتصال الشخصية :يجب أن يركز مديري المؤسسات على هذه العملية كونها
تسمح باإلحتكاك مع العاملين بطريقة جيدة مما يزيح الخوف من قلب الفرد وتكوين
1
صورة حسنة للمدير حيث يحسسهم باإلهتمام.
اإلقتناع:والمقصود به تأكد الفرد من أن األنشطة التي يمارسها تفي بالغرض الذي
يهدف إليه وبالتالي تصديقه بأنه قرار صحيح ال رجعة فيه وال شكوك حوله وأنه
يضفي ميزات خاصة على مجال عمله مما يخلق لديه روح الحماس في اإلستمرار
بالعمل على نفس المنوال بكل إرادة وتصميم ويشعر بالفخر تجاه ماقام به من
2
إنجازات.
ج -أسباب فشل أنظمة الحوافز:هناك أسباب عديدة ومعيقات كثيرة تتمثل فيما يلي:
عدم الرغبة والتردد من القيام بمشروع ما والتخوف من إخفاقه
الضغوطات النفسية التي تتسلل إلى الفرد نتيجة ضغوط العمل
عدم الشعور بالراحة في بيئة العمل
إحتكار معلومات وبيانات من قبل المديرين ومنعها وصولها للعاملين مما ينتج عنها
الفجوة وعدم الثقة بين الرئيس والمرؤوسين
3
ضعف مردودية الدورات التدريبية
عدم وضوح الغرض من أنظمة الحوافز بالنسبة للمديرين والعاملين
اإلعتماد على أساليب ومناهج نفسها مما يؤدي إلى تكرار نفس النتائج
عدم اإلكتراث من إجراء دراسات بالشكل الوافي لتحليل سلوكات العاملين
والمؤثرات مادية ومعنوية لضبط نقاط الضعف
4
وقتية الحوافز ومحدودية تأثيرها على األفراد حيث تكون بصفة مؤقتة.
خالصة:
32
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
ليس في إمكان أي شخص بدفع شخص آخر للقيام بعمل ما أو توجيهه صوب وجهة معينة
بإستخدام العنف خاصة تجاه العاملين حيث أنه من واجب المديرين مسايرة مرؤوسيهم
وإقناعهم بسلوكات أو أفكار معينة بطريقة راقية حيث يكون التفهم لتوجهاتهم و توضيح
أهدافهم مما يسهل إستوعابها من قبلهم من حيث البساطة والوضوح مما يترتب عن ذلك
حسن اإلصغاء والتركيز وبالتالي تحريض األفراد وتحريك دوافعهم بطريقة ذكية والتأثير
عليهم لتبني سلوكات واعية بكل تلقائية حيث تكون باعثا للتألق من جهة ،ومن جهة أخرى
فتح المديرين مجاالت للنقاش بشكل حضاري متفتح من أجل مناقشة األعمال والتشاور حول
القرارات المتخذة،و التعرف على مشاكل العاملين وإنشغاالتهم و تطلعاتهم وكذا تقديم
وجهات نظر وآراء مختلفة ومن ثم تقييمها أو إنتقادها ضمن حدود حيث يكون اإلحترام
والتقدير المتبادل كما يجب على المديرين تقبل آراء عامليهم وإحترامها أيضا لخلق روح
الوحدة والتعاون وبالتالي ضمان الحظ األوفر للمؤسسة من التقدم والتطور بالشكل السليم .
33
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
تعتبر عملية إستقطاب المورد البشري عملية أساسية في المؤسسة كونها المصدر األصلي
في قدرة المؤسسة على تحصيل المورد البشري الالزم في الوقت المناسب ،و إشباع
حاجاتها منه بإعتبار عملية الجذب والبحث مفتاحا لولوج باب العناصر ذوي كفاءات،
وخبرة بإعتبار هذه العملية نشاط حيوي تتسم بالديمومة ،واإلستمرارية وأنها عملية صحية
تتمكن من خاللها المؤسسة من الحصول على فراد جديدة ذوي أفكار ،و تخصصات متنوعة
وذات وزن وقيمة على المدى الطويل كون عالمنا اليوم في تغير ،وتطور فإن المؤسسة
أيضا بحاجة إلى دماء جديدة تنشطها ،وتطورها من خالل مداخل علمية جديدة مما يكسبها
قيمة مضافة ،وبالتالي يضفي عليها هذا التنوع طابعا خاصا ومحيط حيوي مفعم بالنشاط
،فكل هذا ينصب في نطاق وصالح المؤسسة اإليجابي بما فيها من تحقيق لألهداف دون
عناء وال تكاليف.
المطلب األول:تعريف اإلستقطاب والقائم به
- 1تعريف اإلستقطاب:
أ – تعريف اإلستقطاب من الناحية اللغوية:
"يقال( أقطب )القوم:إجتمعو والشراب مزجه فهو قاطب،وقطوب والمفعول مقطوب
1
وقطيب".
اإلستقطاب :حالة وجود قطبين متضادين كما في المغنطيس (شمال،جنوب)،الكهرباء
2
(سالب وموجب) .
ب – تعريف اإلستقطاب من الناحية اإلصطالحية:
يعرفه راوية حسن":هو البحث عن جذب وعاء من األفراد والمؤهلين لشغل الوظائف
3
الشاغرة"
يعرفه محمد بن دليم القحطاني":بأنها عملية توفير الموارد البشرية التي تحقق إحتياجات
التنظيم بالعدد المطلوب وفي التوقيتات المناسبة،من المصادر المختلفة تمهيدا إلختيارها
4
وتحقيقا ألهداف المنظمة"
من خالل التعريفين يتبين لنا أن اإلستقطاب مجموعة من الخطوات المنسقة والمرتبة
تنتهجها اإلدارة قصد الحصول على القوى العاملة كما و كيفا وفي زمن محدد ومن مصادر
مختلفة من أجل تلبية احتياجاتها من األفراد وبالمواصفات المطلوبة لتحقيق أهداف المؤسسة
وعرفه عادل حرحوش صالح و مؤيد سعيد السالم "هوالبحث عن األفراد الصالحين لملئ
الوظائف الشاغرة في العمل و إستمالتهم وجذبهم وإختيار األفضل منهم بعد ذلك."1
معجم اللغة العربية المصري"،المعجم الوسيط"،ط،4القاهرة مكتبة الشروق الدولية،1420،2004،ص.743
1
2
معجم اللغة العربية،نفس المرجع،ص.743
3راوية حسن"،إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية "،د.ط ،اإلسكندرية:الدار الجامعية للنشر والتوزيع،2000،ص99
4
محمد بن دليم القحطاني"،إدارة الموارد البشرية"،ط،1الرياض:العبيكان للنشر،1429،2008،ص.97
34
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
أو"هو إستمالة مجموعة كافية من األفراد يكونون القاعدة التي يمكن منها إختيار أو
إنتقاء أصلح األفراد لملئ الوظائف الشاغرة".2
من خالل التعريفين تبين لنا أن اإلستقطاب عملية بحث تقوم بها المؤسسة من خالل إنتهاج
أساليب مختلفة تسعى من ورائها إلى جذب األفراد ذوي قدرات جسمية ،وفكرية وإنتقاء
أحسن العناصر الكفئة التي تتمتع بالمواصافات المطلوبة لخدمة مصالحها وتحقيق أهدافها.
ج -التعريف اإلجرائي:اإلستقطاب هو مجموعة من المراحل المدروسة والمخططة لها من
قبل المؤسسة من أجل جذب األفراد المؤهلة لشغل الوظيفة الشاغرة وفقا للمبادئ والشروط
المنوطة بها والمواصفات الواجب توفرها لدى المترشحين .
-1أهمية اإلستقطاب:
تعتبرعملية الجذب التي تمارسها جل المؤسسات من أجل الحصول على المورد
البشري لدعم العمل وإنجاحه يكمن في قدرة المؤسسة على التعرف على مايالئمها من
عناصر ذات كفاءة إلكمال سيرتها في إستراتيجيتها المرسومة نحو طريق النجاح
،فاإلستقطاب يتمتع بأهمية كبيرة في نجاح المؤسسات الواعية بأهمية هذه الخطوة التي
تحمل في طياتها العديد من النجاحات واإلخفاقات في آن واحد فالمؤسسة الذكية فقط التي
تدرك األهمية الكبرى التي تحظى بها العملية اإلستقطابة وتتمثل أساسا أهميتها فيما يلي:
المساهمة في إتاحة فرص اإلختيار من خالل إنتقاء أحسن العناصر المتقدمة
وإستبعاد العناصر الغير كفئة لشغل الوظيفة
المساهمة في رفع مستوى تأثير المؤسسة من خالل رفع مستويات بقاء العاملين
قدرة المؤسسة في توصيل غايتها إلى المتقدمين كونها البيئة المناسبة لهم لبناء
3
مستقبلهم.
-2أهداف عملية اإلستقطاب :إن عملية اإلستقطاب تحتوي في مضمونها أهدافا
عديدة ومتنوعة وتتمثل أساسا فيما يلي:
الحد من التكاليف الزائدة و هدر األموال في إنفاقها على العمليات التدريبية
اإلبقاء على العناصر الكفئة في المؤسسة واإلحتفاظ بها
ضمان فئة من المتقدمين بتكلفة أقل .4
خلق فرص توسيع المؤسسة لممارساتها المختلفة وتطويرها والرفع من مستوى
1مؤيد سعيد السالم،عادل حرحوش صالح"،إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي"،ط،2عمان:عالم الكتب الحديث للنشر
والتوزيع،1426،2006،ص. 81
2مؤيد سعيد السالم،عادل حرحوش صالح،نفس المرجع،ص.81
3دينا راسم محمود عودة"،تقييم فعالية تطبيق إجراءات التوظيف في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة"،دراسة تحليلية،مذكرة ماجستير،عمادة
الدراسات العليا،كلية التجارة،الجامعة اإلسالمية غزة،قسم إدارة أعمال،1429،2008،ص.25
4صبرينة سيدي صالح"،محاضرات في تسيير وتنمية الموارد البشرية" ،سنة أولى ماستر،كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية،جامعة محمد لمين
دباغين سطبف ،2قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطفونيا ،تخصص علم النفس التنظيم والعمل،2016،2017،ص 38نقال عن الموقع
dspace .univ-setif.dzإطلع عليه بتاريخ 14جويلية 2019عل الساعة 15:11صباحا
35
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1محمد حسن حمادات،وآخرون"،واقع اإلستثطاب الوظيفي لدى القادة األكادميين في الجامعات األردنية"،مجلة الدراسات المالية والمحاسبية
واإلدارية،العدد الثامن،ديسمبر،2017ص.462
2عطاء آدم حمه صالح،محمد روستم كاوة" ،دوراإلستقطاب اإللكتروني في إدارة الموارد البشرية على نجاح المنظمات لمدينة فاروق الطبية
في السليمانية"،العدد،3المجلد،2كلية التقنية اإلدارية،جامعة بوليتكنيك السليمانية،آب،2016ص. 320
3ميرفت محمد بيان الغاليني"،عالقة إستقطاب و تعيين الموارد البشرية بتحقيق الميزة التنافسية"،دراسة ميدانية على البنوك العاملة في قطاع
غزة،مذكرة ماجستير في إدارة األعمال،عمادة الدراسات العليا،كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية،جامعة األزهر-غزة،1436،2015،ص.23
4عادل محمد زايد"،إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية"،د.ط ،القاهرة،2003،ص.267
36
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
كبرى كونه يتفاعل بصفة مباشرة باألفراد المرشحة سواء كانت على الصعيد الداخلي أو
1
على الصعيد الخارجي للمؤسسة.
المطلب الثاني :خطوات عملية اإلستقطاب
إن عملية اإلستقطاب تعتبرالفكرة األولى التي تتبادر إلى ذهن المؤسسة في حالة وجود
وظائف شاغرة لتغطية الفراغ والتعويض عن النقص الذي سوف يؤثر سلبا على نشاطاتها
هأعمالها ولتحقيق مطلبها في ذلك يجب إتباع مجموعة من الخطوات بطريقة تنظيمية نذكر
منها مايلي:
- 1تخطيط القوى العاملة:والمقصود بها هي فترة مسبقة تأملية وإحتمالية لكيفية جذب
األفراد الذين يمتلكون قدرات تمكنهم من شغل الوظيفة في زمن ومكان مناسبين حيث تحدد
المؤسسة كم األفراد التي بحاجة إليها في اآلفاق المستقبلية بحيث أن التخطيط الفعال يقلل
2
من عملية الدوران الوظيفي حيث تمنح فرص تحقيق أفضل النتائج.
وتتمثل فوائد تخطيط المؤسسة للقوى العاملة المستقطبة فيما يلي:
تضمن جودة اإلستغالل للمورد البشري مما يساهم في إمتصاص ظاهرة البطالة
المنتشرة في أوساط المجتمع .
الحفاظ على المورد البشري و التقليل من مستوى دوران العمل مما يساهم في قدرة
المؤسسة على إبقاء العناصر ذوي كفاءات والقضاء على هجرة مثل هذه الثروة
زيادة قدرة المؤسسة من مواكبتها للتغيرات البيئية الجديدة في ظل تطورات العلم في
التقنيات والمعدات
فتح المجال للمؤسسة في التدقيق من مدى مالئمة العمل بالفرد من حيث توافق
3
القدرات .
كما أن عملية تخطيط الموارد البشرية تتضمن أهمية كبيرة في نشاط المؤسسات وتكمن
أهميتها فيما يلي:
تفادي المجازفة بالمؤسسة في عدم معرفتها لنسب الطلب على العناصر ذوي كفاءة
وخبرة و نوع التخصص والمجال الذي حدد بعامل الوقت و العمل على ضمان
المورد البشري في الزمان والمكان المناسبين مما يعمل على تفادي المؤسسة من
نقص في كم الكفاءات والخبرات مما يساعدها في تحقيق النتائج المرغوبة بها .
التأقلم مع التحوالت و التغيرات البيئية حيث تجعل المؤسسة في تحديات مع تقلبات
المؤسسات المنافسة لها وكذا سوق العمل،والتغير التكنولوجي و القوانين ...إلخ حيث
1لمياء عدنان"،أثر الإلستقطاب اإللكتروني على اإللتزام التنظيمي إختبار الدور الوسيط للتدريب اإللكتروني"،دراسة ميدانية في البنوك
اإلسالمية األردنية في عمان،مذكرة ماجستير في ‘ دارة األعمال اإللكترونية،كلية األعمال ،جامعة الشرق األوسط ،قسم األعمال اإللكترونية ،أيار
،2017ص.16
2سعاد نائف برنوطي"،إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد" ،ط،3عمان:دار وائل للنشر والتوزبع،2008،ص.215
3نصر الدين عشوي"،األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة" ،مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا،العدد،4ص160إطلع
علييه بتاريخ29أكتوبر2019علىالساعة 34:11صباحا نقال عن الموقعhttps :www.univ-chlef .dz>a…pdf
37
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
تؤثر هذه األخيرة على نسب مناصب العمل الشاغرة وكم ونوع القوى العاملة مما
يتيح لها فرصة التلبية من خالل عملية تخطيط الموارد البشرية.
يعمل تخطيط القوى العاملة في إرساء قواعد وأسس تحقيق الهدف والنجاح لمختلف
1
العمليات المتعلقة بالقوى العاملة كاإلستقطاب،عملية إنتقاء األفراد ودمجهم...،إلخ.
-2التنبؤ باإلحتياجات(الطلب):ويستدعي تحديد إحتياجات المؤسسة لألفراد على المدى
البعيد من حيث الكم والنوع مع االخذ بعين اإلعتبار الغاية التي تصبو إليها المؤسسة حيث
2
تحتسب أمر النشاطات المتعلقة بدرجة العمل.
-3التنبؤ باإلمدادات(العرض):والذي يستدعي تحديد العروض المتوقعة من األفراد العاملين
على المدى الطويل في بيئة المؤسسة واألخذ بعين اإلعتبار العدد الزائد من العمالة ومجموع
الخبرات اآلنية ومستوى األداء ومن البيئة الخارجية بمالحظة مجموعة القوى العاملة
3
المتخصصة والمرتقبة والتي تمتلك درجة من الكفاءة والخبرة والقدرة .
-4تحليل الوظائف :وتشير إلى تلك المراحل والخطوات التي تقوم بها اإلدارة من أعمال
و أنشطة تتمكن من خاللها من إبراز الخصائص و المميزات التي يحتويها منصب العمل
على أساس البساطة و وضوح في الدور بحيث تقوم بتعيين األدوار والمهام المراد من
الوظيفة وبيان دور العمل ،وتلبية رغبات وأهداف مختلفة و مدى إرتباطها مع أعمال
وممارسات إدارة المؤسسة كما أن عملية البحث و إيجاد الوصف و الشروط الواجب
4
توفرها في العناصر المتقدمة لشغل الوظيفة.
-5تحديد الوظائف الشاغرة:وذلك يتم من خالل إحصاء عدد الوظائف التي تستدعي
تعينات لتوليها وتعتبر طريقة أساسية في عملية جذب العناصر المتوقعة ومن طرق تحديد
هذه الوظائف الخالية يكون من خالل وضع أهداف مباشرة وواضحة ودقيقة وذلك بدراسة
5
(نوع الوظيفة،طبيعتها،عدد المناصب...إلخ).
- 6تحليل المواصفات المتطلبة توفرها في األفراد:وتتمثل في:
متطلبات الوظيفة من حيث المؤهالت والخبرة
تصنيف العمالة الموجودة حسب الوظيفة (الراتب ،نوع المستوى...إلخ)
العمر ومدة الخدمة والمؤهالت والتدريب ومعدالت األداء
معدالت التعيين واإلستبقاء ومعدالت الخسارة ونسبة التغيب .
6
38
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
-7تحليل عبئ العمل:وبداية اإلنطالقة في هذه العملية تمس خاصة المؤسسات المنتجة من
حيث حصر نسبة المنتوج المباع المتأمل طبقا لجهات البيع و حصة كل جهة منها كون هذا
الكم يحول إلى أنظمة عمل لكافة أنواع نقاط المؤسسة و على أساس كم المبيعات المتأملة
يمكن حصر الوقت المستغرق لإلنتاج من خالل معيار مستوى العمل و المنتوج أو من
1
خالل قياس الزمن والنشاط بعد قياس الزمن المستغرق للقطعة المنتجة
المطلب الثالث :مصادر اإلستقطاب (مزايا وعيوب)
تعتمد المؤسسة في عملياتها وممارساتها في جذب القوى العاملة على مصادر متنوعة لملئ
المناصب الشاغرة ومن هذه المصادر مايلي:
أ -المصادر الداخلية:وتتمثل في العناصر التي تتوفر عليها المؤسسة في بيئتها الداخلية ومن
بينها نجد:
الترقية :وتعمل هذه األخيرة على بعث الفخر واإلعتزاز لدى ألفراد وتدعمهم لتقديم أفضل
مالديهم كما أن عملية اإلستقطاب بهذه الطريقة يضمن عناصر كفئة وذوي خبرات مما يوفر
2
تقليص التكاليف ونفقات لتدريب.
الترقية :وتعمل هذه األخيرة على بعث الفخر واإلعتزاز لدى ألفراد وتدعمهم لتقديم أفضل
مالديهم كما أن عملية اإلستقطاب بهذه الطريقة يضمن عناصر كفئة وذوي خبرات مما يوفر
3
تقليص التكاليف ونفقات لتدريب.
النقل الوظيفي:يعتمد ع لى هذا النوع في حالة ما إذا أرادت المؤسسة إضفاء جوا من
الحيوية والنشاط والقضاء على األعمال الروتينية المعتادة التي تسبب الملل لدى العاملين
كما تقوم بها بسبب دفع الفرد في ترسيخ وإثبات مهاراته وخبراته حيث يصبح ذو رصيد
4
فكري وخبراتي مشبع مما يكسبه ميزة خلق المعارف التطويرية وبعث روح التجديد فيها.
التعاقب الوظيفي :وهو قدرة العاملين على الحركة بصفة نظامية من قسم إلى قسم آخر في
نفس الوظيفة أو المشابهة لها وذلك قصد ترك الحرية للفرد في إلطالق العنان لقدراته
وخبراته المتنوعة في العمل بشكل مريح دون شعوره بالروتين ،وكذا إثراء مخزونه
المعرفي وتنمية كفاءته مما يساهم في إرتفاع معنوياته والشعور بالرضى وروح الفريق
و إكتسابه طاقة يعزز فيه الطاقة اإلبداعية وكذا رفع مستوى األداء والعمل في ظل بيئة
39
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
عمل متجددة ومتفتحة كونه عامل في تحسين الروابط بين الزمالء وفتح مجال التعلم
1
والتمرن المستمر ،و إكتسابه لخبرات جديدة.
اإلنتداب والتكليف :فاإلنتداب يمثل إقدام األفرد على العمل وتحمل المسؤوليات األخرى في
نفس مكان العمل أو في مصلحة أخرى كون العمل يتطلب ذلك ويكون في النهاية الرجوع
2
واإلنتساب إلى المصلحة الحقيقية والمبعوث منها أو التي خولته القيام بذلك .
مخزون المهارات :في حالة توفير هذا المخزون من الطاقات والمعارف والخبرات يساعد
ذلك المؤسسة على تكوين نظرة سابقة عن أنواع الوظائف واألعمال التي يشغلها
األفراد،مما يؤدي إلى التسهيل من عملية توجيه إحتياجات وخبرات العاملين األساسية
3
بالترقية أوالنقل.
اإلعالن الداخلي :وهو اإلفصاح والكشف ،وعرض المؤسسة لورقة كتابية تحتوي على عدد
الوظائف الشاغرة خاصة بما فيها الوظئف ذات الرتب الدنيا تعلق على أبواب المؤسسة أو
برواز خاص باإلعالنات ليتمكن جميع العاملين باإلطالع عليها ورؤيتها وذلك قصد جذب
المترشحين والتقدم لشغل العمل الشاغر،فاإلستقطاب الداخلي يعمل على تمتين الروابط
4
وعلى هذا األساس تحرص وتلتزم التشريعات الداخلية للمؤسسة بما يلي:
اإلبالغ القبلي لعدد المناصب الشاغرة
اإلبالغ عن خطة التبديل والمحل وشرحها للعاملين
تقديم معلومات عن األساليب المنتهجة لإلستقطاب
إجراء عملية توثيق و إحصاء الموارد البشرية(مهارات،خبرات،كفاءات...إلخ)
بحيث تنتج الفرصة وتمكن من تحصيل المعلومات مما يستلزم وجود نسق وبيانات
5
ومعارف للمورد البشري حيث يتم رقابته واإلطالع عليه بصفة مستمرة.
عن طريق الزمالء والمعارف:تعتمد المؤسسة على ترغيب العاملين فيها وتشجعهم على
اإلتصال والتواصل مع الزمالء والمعارف خارج إطار العمل والذين يستوفون الشروط
المطلوبة لشغل الوظيفة حيث يقومون بتقديم المؤسسة وأهم العروض التي تتمتع بها كذلك
أهم المغريات ومختلف اإلمتيازات التي تستعملها تجذبهم ولقبول التقدم والترشح لشغل
6
الوظيفة المعلن عنها في المؤسسة.
1مازن فارس رشيد "،إدرة الموارد البشرية األسس النظرية والتطبيقات العملية في المملكة العربية السعودية"،ط،3الرياض:العبيكان للنشر
والتوزيع،1430،2009،ص.178
2طارق عبد النبي عوض سالمة"،أساليب وطرق إستقطاب الكفاءات البشرية على مستوى المنظمة والدولة" 1432،ورقة
عن نقال 20:17 الساعة على بتاريخ2018/11/14 عليه بحث،2012/1433،2011/،إطلع
الموقعhttp://kenanaonline .com/users/tariqsalama33/posts605556
3طارق عبد النبي عوض سالمة ،نفس المرجع
4ليندة رقام،دروس في "أسس إدارة الموارد البشرية مدعمة بحاالت تطبيقية" ،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية،جامعة فرحات عباس
سطيف،1قسم علوم التسيير،2014،2015،إطلع عليه بتاريخ 2019 /12/13على الساعة 20:15
5ليندة رقام،نفس المرجع ،ص18
6نعيمة يحياوي،مرجع سابق،ص18
40
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
ب -المصادر الخارجية:غالبا ما تقوم المؤسسة باللجوء إلى المصادر الخارجية وذلك في
حين عدم توفر األفراد المناسبة من داخل المؤسسة لشغل المنصب الشاغر فتعمد إلى هذا
المصدر لخلق نوع من التنوع في العمالة والخبرات و تتمثل فيما يلي :
اإلعالن الخارجي :وتعتمد تأثير هذه الطريقة على إنتقاء القناة أو األداة المالئمة لتفعيل
اإلعالن ونشره والتي تلفت أنظار العناصر الكفئة و الماهرة كما أنه من أنجع الطرق
1
إستعماال في عملية جذب القوى العاملة.
توصية العاملين الحالين:يعتبر من أكثر الوسائل نجاحا من أجل تحصيل القوى العاملة
و المرغوبة بها خاصة وإن كانت نابعة من العاملين ذوي خبرة ومهارة في العمل
والمعروفين بأخالقهم السامية والفاضلة في البيئتين الداخلية والخارجية،و أنهم يعرفون
بطباعهم السوية و صادقين في القول المتخذ والعمل المنفذ مما يزيدهم ثقة وبالتالي تحسيس
األفراد باألمان ،وجذبهم إلى المؤسسة لشغلهم المنصب وهم كلهم قناعة بحسن تصرفهم في
2
إتخاذ قرار شغل الوظيفة.
وكاالت التوظيف الخاصة:وهي عبارة عن مكاتب يسيرها خبراء سامين وذوي خبرة
وكفاءة في طرق جذب القوى العاملة حيث تتلقى هذه األخيرة طلبات العمل من قبل األفراد
الذين يسعون في اإللتحاق بشغل المنصب الشاغر وكذا تقوم بتوجيه األفراد حسب
3
التخصص والقدرات للعمل وتقوم باإلعالن عن الوظيفة في جرائد ومجالت خاصة.
المدارس و المعاهد المهنية والجامعات:تسعى كل من هذه األخيرة في فتح الفرصة للطالب
ذوي ت خرج حديث والسعي في البحث عنهم حيث تلعب دور الرابط بين المتخرجين
ومؤسسات األعمال لضمانها في إشباع حاجاتها من هذه الفئة المثقفة والفاعلة في كافة
4
التخصصات المتنوعة.
التدريب الصيفي لطالب الجامعات:تقوم المؤسسات بإنتهاج طرق وأساليب تمرين وتدريب
طالب المدارس والخريجين الجدد في الجامعات وتتيح لهم فرصة التدريب لفترة معينة من
أجل إكسابهم مهارات وخبرات و معارف جديدة حول طبيعة العمل و إعدادهم من جميع
النواحي ليكونوا مستعدين في اإلندماج في العمل بطريقة سهلة ومن ثم تعيينهم في الوظيفة
5
بشكل رسمي و دائم.
المصادر العرضية:في كثير من األحيان تلجئ المؤسسات في توظيف األفراد بإستخدامها
لهذه الطريقة بإعتبارها غير مكلفة باإلضافة إلى أنه المتقدم للعمل يبحث بصفة مباشرة
1عبد الكريم مغريش"،دور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المنظمة اإلقتصادية "،دراسة حالة بنك الجزائر الخارجي،مذكرة
ماجستير في تسيير الموارد البشرية ،كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير ،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علوم التسيير،تخصص تسيير موارد
بشرية،2011،2012،ص23
2ثناء عبد الكريم عبد الرحيم"،إستقطاب الموارد البشرية" ،المرحلة الثانية ،كلية اإلدارة واإلقتصاد،جامعة بابل ،قسم البيئة ،ألقيت على الساعة
،25:52:21بتاريخ 2017/10/23وإطلع عليه بتاريخ 2019/15/02نقال عن الموقع www.uobabylon.edu.ig
3ثناء عبد الكريم عبد الرحيم،مرجع سابق.
4محمد سعيد سلطان"،إدارة الموارد البشرية"،د.ط،بيروت:الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع،2006،ص.121
5الهيئة اإلتحادية للموارد البشرية الحكومية"،دليل الجذب والحفاظ على الموظفين"،ط،1اإلمارات العربية المتحدة،2017،ص13
41
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
وشخصية عن الوظيفة لتقديم طلب الترشح مما يتيح الفرصة على المؤسسة باإلختيار
ويجعلها في وضع مقايضة أحسن إذ أن عروض األفراد لخدماتهم يعبر إحتياجاتهم للعمل
بصفة ملحة مما يجعلهم في وضع تقبل كل ما تضعه المؤسسة من شروط
1
(أجر،وقت...،إلخ).
مكاتب التوظيف:تعتمد المؤسسات في عملية إستقطابها للقوى العاملة و حصولها عليهم على
هذه المكاتب التي تلعب دور المصدر األساسي والفعال في إيجاد األفراد بالكم والنوع
والمواصفات التي تشترطها المؤسسة في توفرها لديهم من (الخبرات المهارات ،الكفاءات
،الجنس،العمر...إلخ)مما يكسبها ميزة الفعالية في هذا المجال كما أنها تلعب دور الوسيط
حيث تساعد البطالين والمؤسسات على تحقيق أهدافهم وهذا كله ضمن دفع مقابل مادي
2
بسيط ومحدد من المتقدمين الراغبين بالعمل لقاء الخدمة.
-مزايا وعيوب المصادر الداخلية والخارجية :وتظهر جليا في:
- 1المزايا الداخلية :وتتمثل فيما يلي:
روح اإلنتماء تحسيس األفراد بأهميتهم واإلهتمام بهم مما يدفعهم في ترسيخ
والشعور باألمان مما يحفزهم على تحقيق النتائج المرجوة
ربح الوقت وتقليل العبئ وتقليص مصاريف التدريب
الرفع من كفاءة األفراد مما يعمل على رفع مستوى األداء وكذا اإلنتاجية
خلق شعور اإلندفاع والحماس والرغبة في اإلبداع مما يؤدي إلى رفع معنوياته
3
وشعوره بالرضى واإلستقرار.
-2عيوب المصادر الداخلية :وتتمثل فيما يلي:
خلق جو من الروتين بسبب عدم السماح بفتح مجال لتنوع األفكار واإلبداع لدى
عاملي المؤسسة مما ينتج عنه الجمود الفكري
خلق خالفات بين العاملين الحالين والعناصر المتقدمة الجدد لتحيز أفراد المؤسسة
4
للمعلومات التي يتوفر عليها دون مساعدة المتدربين الجدد .
أ -مزايا المصادر الخارجية:وتتمثل فيما يلي:
إتاحة المجال في تنوع األفكار وتبادل اآلراء مما يخلق جو من النشاط
الحصول على تخصصات جديدة في مجال العمل
1
إتاحة الفرص لتوظيف العناصر ذات مهارات.
1نبيل إبراهيم يوسف الغول"،العالقة بين توظيف العاملين ومالئمة األفراد لمنظماتهم "،دراسة تطبيقية على المؤسسات غير الحكومية العامة في
قطاع غزة،مذكرة ماجستير في إدارة أعمال،عمادة الدراسات العلياو البحث العلمي،كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارة ،جامعة األزهر
غزة،1432،2011،ص.31
2يوسف حجيم الطائي ،وآخرون ،مرجع سابق،ص.197
3فيصل حسونة"،إدارة الموارد البشرية"،ط،1عمان:األردن،دار أسامة للنشر والتوزيع،2008،ص.66
4المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني،اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج"، ،إدارة الموارد البشرية" ،د.ط،.المملكة العربية السعودية
:دار ،225،1429ص.37
42
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
1سعيد بن يمينة"،تنمية لموارد البشرية"،د.ط،الجزائر:ديوان المطبوعات الجامعية 1الساحة المركزية بن عكنون الجزائر،2015،ص71
2سعيد بن يمينة ،نفس المرجع،ص71
3علي السلمي،مرجع سابق،ص217
4أحمد عريقات،وآخرون"،دور تطبيق معايير اإلستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة التنافسية" ،دراسة حالة بنك اإلسكان للتجارة والتمويل
األردني،مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية،العدد الثاني المجلد العاشر،جامعة عمان األهلية،2010،ص.53
5ماجد محمد الفارا،محمد منصور الزعنون"،واقع سياسات اإلختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية في
قطاع غزة "،مجلة الجامعة اإلسالمية(سلسلة الدراسات اإلنسانية)،المجلد السادس عشر،العدد ،2،2008ص.102
43
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
المقابلة المبدئية:وتعتبر رابطة أولية تتشكل بين المتقدم لشغل الوظيفة والمؤسسة
المستخدمة والهدف منها معرفة قدرات الشخص ومهاراته ومميزاته المرتبطة بالجانب
1
الشخصي حيث تقوم هذه المرحلة بغربلة المتقدمين حسب المواصفات المطلوبة.
طلب التوظيف:يتضمن ملف طلب العمل على معلومات عن الشخص الراغب في العمل
ويستخدم أيضا هذا الملف في عملية اإلنتقاء النهائي للمترشحين حيث يتم الموازنة بين
مؤهالت المتقدمين مع شروط الوظيفة حسب المعلومات المتوفرة والبحث عن العناصر
2
المؤهلة والمالئمين لشغل الوظيفة الشاغرة.
التحري عن خلفية المتقدمين:إنه من األمر الضروري أن تقوم المؤسسات من التأكد من
صحة المعلومات بعد التحصل عليها من قبل األفراد وذلك من أجل التدقيق والتأكد من عدم
وجود نقص أو خلل فيها وتصحيح الخطأ إن وجد حتى تكون البيانات على نحو سليم وتفي
3
بالغرض
اإلختبارات :وتتضمن إختبارات عديدة ومتنوعة تقوم بها المؤسسة نذكر منها :
إختبار القدرات:وتتلخص في قدرة الفرد على إدراك األمور وإستوعابها بشكل جيد وقدرته
في الفهم واإلستنباط ومدى إتقانه للغة وكذا الحساب بطريقة صحيحة،تفكيك الرموز
4
والقدرة على إستعمالها.
إختبارات األداء:من خالل هذا اإلختبار يتم تقدير قدرات الشخص في مدى إستطاعته في
القيام بالعمل وكذا األفكار والخبرات التي يكون الفرد قد توصل إليها في تحصيلها من خالل
خضوعه لعملية تدريبية أو من خالل مكتسباته القبلية وتجربته وينقسم هذا اإلختبار إلى
نوعين:
-1ويكون بصفة كتابية أو شفوية
5
-2قياس خبرات والقدرات من خالل التجريب الميداني ومراقبة سلوكات الشخص.
إختبارات الشخصية:وهذا اإلختبار بمثابة معيار يكشف عن السمات الفردية التي يتطلبها
العمل في الفرد الراغب بالترشح لشغل الوظيفة حيث تبرز وتوضح الصفات المؤثرة على
تصرفات الفرد ومدى قوته في الوثوق بقدراته ومدى سيطرته على عواطفه ودرجة تأثير
44
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
الجانب العاطفي عليه ويمثل إختبار صعب ومعقد كونه متصل بالجانب المعنوي للفرد كما
1
أنه يكشف مدى درجة إرتياح الفرد معنويا وكذا الصدق في القول ودرجة الفطنة والذكاء.
إختبارات العمل والقدرة البدنية:ويعتبران معياران أساسيان للتعرف على الخبرات
والقدرة،مميزات األداء المختلفة ودرجة الميول واإلنجذاب للقيام بالنشاطات واألعمال كما
أنها تبين درجة تحمل الفرد لمشقة العمل ومصاعب التنقالت وغيرها كساعي البريد مثال
2
...إلخ.
إختبارات الذكاء:والهدف من القيام به هو قياس مدى إستطاعة الملكات العقلية في إستغاللها
3
الفرد للتفكير بطريقة سليمة وقدرته على التذكر وسرعة بديهيته.
المقابالت :وتحتوي على أنواع عديدة منها :
المقابلة الموجهة :وتعرف أيضا بالمقابلة المباشرة التي يتم من خاللها إعداد الئحة تحتوي
على مجمو عة من األسئلة التي تقوم بطرحها على المتقدمين لشغل العمل و تستدعي ردود
4
محتملة على كل طرح حيث تعرف أيضا بالمقابلة المقننة.
المقابلة الغير موجهة:ويعبر عنها بالغير المرسومة لها وتجرى على أساس عشوائي كما
أنها تترك الفرد غير مقيد وحر يستطيع أن يسأل مايريد بحيث يراها مشروطة إلتخاذ
القرارات النهائية إلختياره كونه مؤهل لشغل منصب العمل مما يستوجب توفر كفاءة من
المقابل وذو فكر قوي من أجل إسترجاع ما يجمعه من بيانات ومعلومات ن عيوبها عدم
مناسبتها لإلختيار المثبت و المدقق للعناصر المتقدمة حيث يمكن أن تكون األسئلة
5
المطروحة من طرف المقابل غالبا أسئلة غير مخططة وإعتباطية .
أهداف المقابالت:تتمثل أهدافها فيما يلي:
التمكن من تجميع المعلومات من طالب العمل (المترشح)
إعطاء نظرة وتصور شامل للمؤسسة
6
بناء إستراتيجية جديدة للمؤسسة.
والتوزيع،2015،ص.229
5زينب شكري محمود نديم"،أثر عملية اإلختيار و التعيين في إنخفاض معدل دوران العمل "،دراسة حالة مصرف الشرق األوسط العراقي
لإلستثمار،كلية المنصورة الجامعة،قسم إدارة أعمال،ص.11
6كامل شكير عبيس الوطيفي"،أهمية اإلستقطاب" ،كلية اإلدارة و اإلقتصاد،جامعة بابل،قسم اإلدارة الصناعية ،المرحلة 2تاريخ
اإللقاء 2018/03/23على الساعة :36:51:08نقال عن الموقع
http://.uobabylon .edu .iq/uobcoleges/lecture.aspx ?Fid=9&/cid=72261إطلع عليه بتاريخ26أوت 2019على
الساعة00:10
45
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
الكشف الطبي:ويتمثل في القيام بإجراء فحوصات طبية من قبل الطبيب المكلف حيث يتم
تشخيص صحة المرشح وذلك قصد معرفة اإلدارة للحالة الفيزيولوجية له و مدى مالئمته
لمنصب العمل وكذا الوقاية من األمراض وكشفها بشكل مبكر والحفاظ على بيئة العمل
1
والحفاظ على العاملين اآلخرين من األمراض المعدية التي تعيق العمل.
-القرار النهائي بالقبول أو الرفض:وبمعنى أن يتم إبرام العقد مع األفراد المتقدمة لشغل
منصب العمل أو التخلي عنهم وعن خدماتهم وعدم قبولهم و يكون هذا هذا القرار إعتمادا
على عملية المفاضلة السابقة بجميع خطواتها و منح العمل لمن سينال على أكبر عدد ونسبة
2
من النقاط.
التعيين:هو عملية تصفية العناصر المترشحة لشغل الوظيفة من خالل وثائق وملفات العمل
3
المودعة في اإلدارة ومن خالل عملية اإلنتقاء واإلختبارات والمقابالت المجراة لهم .
-مصادر التعيين:وتتمثل فيما يلي:
من خالل ترقية الفرد أو نقله عن طريق اإلنتداب من قبل مؤسسة أخرى
اإلعالن عن العمل الشاغر داخل المؤسسة قصد منح العاملين فرصة التقدم
أن يكون الفرد من المؤسسة إلدراكه ومعرفته بثقافة محيط العمل
4
اإلعالن على موقع األنترنيت المخصص للتوظيف لدى المؤسسة.
-إستمارة طلب التعيين:وهي عبارة عن ورقة أو بيان تحتوي على مجموعة من المعلومات
التي لها عالقة بالعمل وعلى المترشح تعبئتها بكل المعلومات الخاصة به كاللقب واإلسم
تاريخ ومكان الميالد،الحالة المدنية،المستوى الدراسي،نوع التخصص...إلخ و المصدر الذي
5
بإمكان اإلدارة العودة إليه و أية معلومات أخرى تطلبها اإلدارة.
-قرار التعين:يتم اإلقرار بالتعيين المبدئي من اإلدارة المسؤولة و المعنية بذلك حيث يتم
إطالع المتقدم للوظيفة على توقيت الشروع في العمل وكذا اإلمضاء على قرار التعيين طبقا
للطريقة واألساليب المعتمدة عليها في المؤسسة حيث يمر الفرد بفترة تجريبية على حسب
المدة التي تحددها المؤسسة ثم يتم في هذه المرحلة تدوين المالحظات من قبل المشرفين
بمراقبة سلوك وأداء الفرد ثم تقييمه ثم بعثها إلى الجهة المسؤولة في إصدار القرار النهائي
6
للتعيين.
وخاللها يتم إستقبال العامل الجديد في المؤسسة وتوضيح المؤسسة لواجباته العملية
وإطالعه على قوانين المؤسسة وأساليبها في العمل والتوضيح له الرابط الجوهري الموجود
1محمد الصيرفي"،إدارة الموارد البشرية"ط،1اإلسكندرية:دار الفكر الجامعي،2007،ص.118
2صالح مهدي محسن العامري،طاهر محسن منصور الغالبي،مرجع سابق،ص .659
3أحمد الصغير قراوي،أحمد إبراهيم"،إدارة الموارد البشرية وموقعها في الهيكل التنظيمي للمؤسسةالحديثة"،مجلة النبأ،العدد ،80ربيع الثاني
،1428نيسان.2007
4منظمة العمل الدولية"،نظام إدارة الموارد البشرية"(،دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)،ط،1القاهرة:منظمة العمل الدولية.2016،
5كاظم محمود خيضر،ياسين كاسب الخرشة"،إدارة الموارد البشرية"،ط،1عمان:دار المسيرة للنشر والتوزيع.1427،2007،
6إيهاب عبد هللا جغرون،مرجع سابق،ص.21
46
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
بينها وبين شغله ويمكن اإلستعانة بدليل الوظيفة ،ملفات،بيانات،مجالت...،إلخ للتمكن من
اإلستوعاب أكثر وتعريفه بزمالء العمل وكذا خالل مرافقة المسؤول عنه ورقابته له في
1
مدى تأقلمه بالوظيفة الجديدة.
المطلب الثالث:تحديات عملية اإلستقطاب و عالقتها بعملية التحفيز
تواجه عملية اإلستقطاب عدة عوائق تتمثل في:
ضعف فرص التنمية والتطوير وقلة البحوث والدراسات فيها
عدم اإلكتراث بتجسيد مبدأ نسق وظيفي يساعد المتقدمين في ضمان إستقرارهم في
العمل
تداخل األمور الوظيفية للعمل والحياة الشخصية للفرد مما يؤدي إلى ظهور
ضغوطات بسيكولوجية تضعف من تدعيم مبدأ الرخاء
عدم اإلهتمام بالتطور التكنولوجي وبوسائل اإلتصال الحديثة خاصة المرتبطة
2
بمواق األنترنيت ذات عالقة بها.
هناك عوامل عديدة تتدخل في عملية إستقطاب الموارد البشرية لدى المؤسسات والتي تجعل
هذه العملية متفاوتة ومتباينة من مؤسسة ألخرى نذكر مايلي:
الخصائص البيئية:وتتمثل في المحيط التنظيمي للمؤسسة الذي يحتوي على عوامل
عديدة وبأنواعها المختلفة والتي تتمثل في (العوامل الثقافية،اإلقتصادية...،إلخ )وعلى
البيئة الخارجية التي تؤثر أيضا من جانب المؤسسات المنافسة لها والتي هي في صدد
3
التعاقد والتعامل معها.
-الحجم :إن كبرحجم المؤسسة يلعب دورا في مجال سعيها للحصول على الموارد
البشرية وتعد من المؤثرات األولى التي تنعكس عليها بصورة كبيرة في سبيل الحصول
على العدد المطلوب من العاملين فالمؤسسة الواسعة التي تشغل عشرات العاملين من
أجل تحقيق إشباع طلباتها من القوى العاملة ومن أجل تحقيق أفضل النتائج فمن الؤكد
أن تقوم بالبحث على المتقدمين ضعف العدد األول بنسبة كبيرة فمساحة نطاقها يزيد من
تعد اد العاملين مما يمكنها من إستغالل موارد أكبر لتسيير نشاط أعمالها بطريقة سريعة
مما يخلق فرق العمل التي ترفع مستوى اإلنتاج خالل مدة زمنية قصيرة مما يمكنها من
4
ربح الوقت وخلق مجال المنافسة لرفع مستوى أداء العاملين.
47
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
-الخصائص البيئية :إن للعمل وفرص التقدم للترقية دور كبير في معدل اإلستقطاب
باإلضافة إلى الحالة اإلقتصادية التي تعيشها المؤسسة تساعد على عملية الجذب عكس
1
تدهورها مما يسبب لها ندرة الطلب على القوى العاملة.
-األجور وضغوط العمل:تعتبر الرواتب عامل جد مهم في عملية جذب األفراد
للمؤسسة واإلحتفاظ بهم حيث يحتفزون من خالله في تلبية متطلباتهم المادية من غذاء
و كساء...إلخ كما أن عامل الضغط الوظيفي يقوم بالتأثير السلبي على مجال الفرد حيث
يعمل على إبعاد الفرد والنفور من المؤسسة المستقطبة لما تزيده من عبئ وإرهاق على
2
نفسية الفرد وكذا تعرضه لمشاكل صحية و إجتماعية.
-تقييم تنفيذ برنامج اإلستقطاب:تسعى طريقة تقييم عملية إستقطاب المورد البشري إلى
التعرف على مدى توفق النظام اإلستقطابي المعتمد من قبل المؤسسة في هيكلة ومسايرة
البرامج خططها و برامجها اإلستقطابية في اآلفاق المستقبلية و الجعل منها أكثر نجاعة
كما ان التقييم يتطلب كأي عملية أخرى إلى ركيزة تسري وفقها عملية التأكد من مدى
3
نجاح عملية الجذب و أهم األساليب المعتمدة عليها في هذا األساس على ما يلي.
الكم المستقطب من القوى العاملة و منسوبه دليل على تميز هذا األخير بالنجاح.
مجموع التخصص الوظيفي الذي تم التوظيف فيه
مواصفات شاغلي الوظيفة فعنصر صفة الكفاءة العالية والخبرة دليل على نجاح
العملية اإلستقطابية
عامل الوقت حيث نجد عدم إستغراق عملية اإلستقطاب للوقت يدل على نجاح
األسلوب اإلستقطابي و درجة فعالية العملية اإلستقطابية في الحاالت المستعجلة
الوفر في التكاليف من عملية اإلستقطاب في جذب أكبر عدد من المتقدمين
مدى إقتناع العناصر المتقدمة لشغل الوظيفة في اإللتحاق بالمؤسسة و العمل
4
فيها.
إستراتيجيات الحفاظ على الموظفين:تتمثل في مجموعة من الطرق نذكر منها مايلي:
المراقبة المستمرة للموظفين من خالل عقد إجتماعات وندوات...،إلخ بهدف معرفة
توجهات الفرد وتفكيره على المدى البعيد
منح فرص مميزة من خالل نقل الموظف الكفئ إلى مستويات عالية لتحفيزه ودعم
مهاراته
5
منح الحوافز بأنواعها في مواسيمها وغير مواسمها .
عالقة التحفيز باإلستقطاب
1المؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني ،مرجع سابق،ص.30
2منظمة العمل الدولية،مرجع سابق ،ص.51
3عمر وصفي عقيلي"،إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد إستراتيجي"،ط،1عمان:دار وائل للنشر والتوزيع،2005،ص.289
4عمر وصفي عقيلي،مرجع سابق،ص289
5محمود عبد الفتاح رضوان"،إدارة المواهب في المنظمة"،ط،1القاهرة:المجموعة العربية للتدريب والنشر،2012،ص.44
48
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
إن بعض المفكرين في تحليلهم لعملية الجذب وهجرة األفراد من مكان إلى آخر،ومن
مؤسسة إلى أخرى ال يكون إال بعد تمحيص دقيق و تفكير طويل من ناحية البديل
واإلغراءات المقدمة لهم أو الموعودة بها ،حيث يركض األفراد إلى مؤسسات أخرى سعيا
منهم في إيجاد أجر أفضل وبيئة مريحة تشعره بالراحة و األمان وال يقوم بالهجرة واإلنتقال
إال إذا شعر بالرعاية به و اإلهتمام بمجهوداته وتقديرها من مؤسسة آخرى ،حيث يسعى
هو اآلخر في تحسين وضعه المادي ليستطيع بذلك تلبية حاجاته المادية ،حيث يفضل الفرد
المؤسسات التي تقدم أكثر إمتيازات وإغراءات من غيرها األمر الذي يجعله اإللتحاق
بمؤسسة دون األخرى أين تقدم له تحفيزات مادية ومعنوية التي تشعره باإلستقراروالرغبة
لخدمتها ،حيث أن السبب الدافع لهجرة معظم الكفاءات العلمية والكوادر يعود إلى درجة
وقوة فعالية أنظمة الحوافز فيها فهي تعد العامل الجاذب وبنسبة كبيرة ،ولها وقع وتأثير على
1
الفرد فالتحفيز ذو عالقة مثبتة باإلستقطاب حيث أنه سبب في حدوثه.
و ترى الباحثة أن مصطلح التحفيز مرتبط بمجموعة من المفاهيم األخرى التي ال تقل
أهمية عنه من بينها اإلستقطاب حيث تنظر إليه جميع المؤسسات على أنها عملية حيوية
تجديدية للمؤسسة تسمح لها جذب األفراد من خالل معايير مختلفة فضال عن عملية التحفيز
التي تمارسها لجلب هذا األخير إليها فكل المؤسسات دون إستثناء تسعى في تحصيل أفضل
األفراد لخدمتها وتحقيق مصالحها وأهدافها من خالل عملية تبادل المصلحة بين األفراد
والمؤسسة حيث تعمل على تلبية حاجاته المختلفة من جهة ومن جهة أخرى يبذل كل طاقاته
ووتوظيف خبراته وكفاءته من أجل تحقيق المطلوب منه فالفرد تثبت عزيمته من خالل
إعطاء المؤسسة للفرد قدرا من اإلحترام واإلهتمام له وتحسيسه بأنه عنصر مهم ومشارك
فيها حيث تعتمد عليه وتضع فيه ثقتها كونه أهل لذلك وهذا األخير تكسبه ثقة قوية بنفسه
وفي قدراته ويسعى في بذل كل طاقاته من أجل تحقيق التميز لكال منهما وعالوة على ذلك
فإن التحفيز يتداخل بشكل شديد ويتشابك معه بشكل قوي والذي يبرز صلة هذين المفهومين
حيث يمثل مصدر دعم لإلسلوب اإلستقطابي واإلستثمار في الفرد على أنه ثروة مستمرة
ومتجددة فلوال عامل التحفيز لما كان عنصر اإلستقطاب يتوفق ولما إستعد الفرد في
اإلنخراط في أية مؤسسة كانت فالتحفيز واإلستقطاب يتميزان بعالقة تكاملية كل واحد يكمل
اآلخر.
بناء على ماسبق نستنتج أن اإلستقطاب يعتبر الركن األساسي لنشاطات المؤسسات
وممارساتها الوظيفية كونه الجزء الحيوي في العملية اإلدارية الذي يحرك القوى العاملة
ويجذبها إليها معتمدة على وسائل وإستراتيجيات متنوعة ،حيث التتوقف أهمية
اإلستقطاب على مستوى المؤسسة فحسب بل تتعدى ذلك في تثمين الرأسمال البشري
1ذكرى عبد المنعم إبراهيم "،الهجرة الخارجية وتحديات الثقافة والتنموية على المجتمع العراقي"،بحث انتروبولوجي عن تداعيات هجرة
الكفاءات العلمية ،مجلة اآلداب،العدد ،106كلية األدب،جامعة بغداد،قسم علم اإلجتماع،1430،2013،ص 588إطلع عليه على الساعة 20:19
مساء بتاريخ 2019/10/18نقال عن الموقع https://www.iasj.net>iasj pdf
49
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
ونجاح الخطط اإلستراتيجية لها ،لذا تبذل المؤسسات كل ما في وسعها في تفعيل عملية
اإلستقطاب وجعلها ناجحة ،ومضبوطة بكل المعايير،لتتمكن المؤسسات في تعظيم نسبة
مدخالتها في المستقبل.
50
اإلطار المفاهيمي الفصل األول
خالصة الفصل:
من خالل كل مارأيناه حول التحفيز ،يمكن القول بأنه مهما كانت الموارد البشرية قوى
عاملة تسعى إلى تحقيق المكسب المادي إال أنه من الضروري إتباع ،وعدم إغفال الجانب
المعنوي الذي يمنح طاقة داخلية أكثر مما هي مادية ،وأنه لوال عنصر التحفيز الفعال لما
وصلت إليه معظم المؤسسات اليوم من تفوق ونجاحات .
كما أنه لوال الحوافز لما إستطاع العنصر البشري تلبية رغباته المكبوتة التي ترجمها
بإبداعاته في ميادين مختلفة،وأنه مهما توصلت المؤسسات من درجات اإلزدهار والرقي
فإنه اليجب أن تهمل العامل البشري الذي أعطى للعمل وزنا،وفتح للباب نجاحا كونه العامل
األول،والرئيسي الذي تعلق عليه كل اآلمال لتخطي كل العقبات ،والجعل من المستحيل
حقيقة ،وهو الذي يحقق الفعالية بكفاءته ،وجدارته في تحقيق التميز ،فالتحفيز يعد من دعائم
اإلستقطاب الذي يعمل على جذب األفراد ،وتوليد الرغبة لديهم من أجل الحصول على
منصب العمل في المؤسسة ،حيث يكسب هذا األخير سمعة جيدة ،و مكانة في المجتمع
بحيث يذاع سيطها على جميع األصعدة مما يضمن لها بذلك اإلستقرار على الصعيد العملي
،وتمتعها بمكانة جيدة في سوق العمل .
51
الفصل الثاني:
اإلطارالتطبيقي
للدراسة
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
تمهيد :
يكمن جوهر الدراسة التي يجريها الباحث في طريقة تعامله الصحيح والشكل الصائب مع
متغيرات الدراسة،من الناحية النظرية وتظهر براعته في كيفية إستغالله للوسائل المتاحة ،حيث
أن الدراسة النظرية ال تكتمل وال تتحقق إال إن كان هناك جانب ميداني يترجم فيه صالحية
وسالمة النتائج التي ترافقها دالئل إحصائية تمثل وتبين صحة كل معلومة بالشكل الدقيق الذي
يجب أن تكون عليه،فلبد من نموذج إسقاط على أرض الواقع للتوفيق بين الجانبين لذا إعتمدت
على دراستي على إعتبار مؤسسة سونلغاز بتيزي وزو نموذج حي يتم من خاللها معرفة كيف
يساهم نظام الحوافز في إستقطاب المورد البشري ؟.
وقد وزع هذا الفصل على مبحثين مصنفين في المبحث األول الذي يتضمن تعريف المؤسسة
،أما الثاني فقد شمل على مناقشة وتحليل نتائج اإلستبيان المتبوع باإلستمارة وتحليل المقابالت
التي أجريناها بشكل مباشر مع المبحوثين
المبحث األول:دراسة حالة المؤسسة العمومية سونلغاز
من خالل هذا المبحث سنعطي تعريفا موجزا للمؤسسة سونلعاز قيد الدراسة بحيث نجزل في
ذلك بالمعلومات المتوفرة لدينا
المطلب األول:التعريف بمؤسسة سونلغاز وتطورها التاريخي
أ -تعريف مؤسسة سونلغاز
تعرف شركة توزيع الكهرباء والغاز باللغة الفرنسية بإسم societe de distribution de
l’electricite’ et du gazوبالمختصر ،sonelgazأنشأت كمؤسسة عامة للكهرباء والغاز و
تتسم بطابع صناعي وتجاري في نفس الوقت،و تطورت حتى أصبحت تعرف بإسم المؤسسة
الجزائرية للكهرباء والغاز وهي شركة ذات قدر من األسهم . 1
ب – التطور التاريخي للمؤسسة:
أنشأت المؤسسة العامة لتوزيع الكهرباء والغاز في الجزائر عام ،1947والتي عرفت
بEGAوالتي إحتكرت إنتاج الطاقة الكهربائية والغاز ونقلها وتوزيعها،وتشمل EGAشركات
اإلنتاج والتوزيع السابقة والتي إندرجت تحت مفعول قانون أساسي الخاص المعروف ب ليبون
LEBONوشركائه (الشركة الجزائرية للكهرباء والغاز)،كما إندرجت تحت قانون التأميم سنة
1946الذي أصدرته،تم دعم EGAمن قبل الدولة الجزائرية المستقلة في غضون بضع سنوات
بفضل جهد وتدريبات هائلة في سبيل تكوين الموظفين الجزائرين في تشغيل .
المؤسسة وإدارتها بفعالية ،ودعم التنمية اإلقتصادية ،واإلجتماعية ،وفي عام 1969تحولت
EGAإلى الشركة الوطنية للكهرباء والغاز حيث أصبحت بحجم كبير وواسع تضمنت
1كريمة سنوسي " ،المناولة الصناعية كأداة لخلق المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وتفعيل نشاطات فيها"،دراسة حالة مؤسسة سونلعاز ورقلة،مذكرة
ماشتر،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير،جامعة قاصدي مرباح ورقلة،شعبةعلوم التسيير،تخصص تسيير المؤسسات الصغيرة
والمتوسطة،قسم علوم التسيير،2013،2014ص22
53
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
6000موظف،وكان هدف تحول الشركة على هذا األساس إعطائها القدرة التنظيمية واإلدارية
لدعم التنمية اإلحتماعية ،واإلقتصاد في البالد خاصة التنمية الصناعية لحصول أكبر عدد من
القاطنين في المناطق الجبلية على المزيد من الطاقة الكهربائية ،المدرجة في خطة التنميةالتي
وضعتها السلطات العامة ،وفي عام 1983إمتلكت خمسة شركات أعمال متخصصة تابعة هي:1
-1كهريف:للكهرباء واإلنارة
-2كهراكيب:البنية التحتية والتركيبات الكهربائية
-3كاناغاز:تجسيد شبكة الغاز
-4إينيرغا:الهندسة المدنية
-5التركيب:التركيب الصناعي
2
-6مؤسسة AMCتقوم بتصنيع العدادات وأجهزة القياس والتحكم عليها.
بفضل شركاتها التابعة أصبحت سونلغاز لديها حاليا بنية تحتية للكهرباء والغاز ،تلبي إحتياجات
التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية للبالد ،وفي عام 1991أصبحت مؤسسة عامة ذوطابع صناعي
وتجاري ،وفي نفس السياق أصبحت سونلغاز في عام 2002شركة مساهمة )،)CPAهذا
الترويج الذي أتاح لها إمكانية توسيع وتحجيم أنشطتها لتشمل المجاالت األخرى المتعلقة بقطاع
الطاقة ،األمر الذي مكنها من التدخل خارج حدود الجزائر وألنها ذات وضع جيد فإنه يتوجب
عليها إمتالك أسهم وسندات مالية أخرى ،وفرص إتخاذ حصص في شركات أخرى ،هذا
مايترجم و يبين تطورها حيث أصبحت مجموعة قابضة سنة .2004وخالل السنوات -2004
2006قامت مجموعة الشركات القابضة بفصل المسؤولية النهائية عن األنشطة األساسية
لشركات متفرعة للمؤسسة هي:3
-1سونلغاز إلنتاج الكهرباء)(SPE
-2مكلف بشبكة نقل الكهرباء ((GRTE
-3مكلف بشبكة نقل الغاز ((GRTG
-4وفي عام 2006تم تنظيم وظيفة التوزيع في أربعة فروع منها :
-الجزائر العاصمة ((SDA
-منطقة الوسط ((SDC
-منطقة الشرق ()SDE
-منطقة الغرب(. )SDO
4
1رابح زوبيري،عبد الحق بن تفات"،حساسية المستهلك الجزائري لسياسة أسعار الكهرباء والغاز"،دراسة لعينة من الستهلكين في والية البليدة،كلية
العلوم اإلقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير،جامعة الجزائر ،3مجلة الباحث،العدد،13،2013ص94
2رابح زوبيري،عبد الحق بن تفات ،نفس المرجع ،ص94
3المصدر :وثائق المؤسسة .Integration des nouvelle recrues
4وثائق المؤسسة،نفس المرجع
54
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
أعمر دادا،قسم الموارد البشرية (،مقابلة شخصية) بتاريخ 15جويلية 2019على الساعة 00:10صباحا 1
55
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
المدير العام
المكلف باإلتصاالت
المكلف باألمن
قسم العالقات
قسم إستغالل الغاز قسم الدراسات التجارية
قسم إستغالل
وتنفيذ أشغال
الكهرباء
الكهرباء والغاز
56
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
-2وظيفة كل بنية من الهيكل التنظيمي :يتكون الهيكل التنظيمي من عدة مستويات لكل منها
وظيفة تتمثل في :
المستوى األول :ويضم مدير المؤسسة الذي يعمل على تسيير شؤوون المؤسسة و الرقابة على
العاملين وكذا يتمتع بسلطة إصدار وإتخاذ القرارات وضمان السير الجيد للمؤسسة
المستوى الثاني:الذي يتضمن :
سكرتير التنسيق :الذي يتولى ترتيب األعمال وتنظيمها وتخزينها
المسؤول عن الشؤون القانونية:يقوم بتولي جميع الشؤون القانونية ويساعد الهياكل في األعمال
التحارية ذات الطبيعة القانونية ويمثل المؤسسة أمام الجهات القضائية كما يقوم بمراقبة
السجالت ومواصفات العقد
المسؤول عن اإلتصاالت:
المسؤول عن األمن :يقوم بالتوعية األمنية وعقد إجتماعات وتطبيق قواعد النظافة والسالمة
المهنية والوقاية من حوادث العمل التقنية وجلب معدات األمن
المسؤول عن األمن الداخلي :يقوم بمتابعة مستمرة لكل الجوانب ذات الصلة باألمن الداخلي
على مستوى المديرية وإعداد تقارير يبلغ فيها عن الوضع النسبي في حالة وقوع حادث ويدونها
في سجل بشكل مفصل ويقوم بزيارات تفقدية على المؤسسة ويطور خطة األمن الداخلي
1
بالتعاون مع مسؤول السالمة و سلطات الوالية
ففي مجال الداخلي للمؤسسة :فإن دور المسؤول عن اإلتصال مايلي:
-ضمان بيئة مالئمة إلنجاح عملية اإلتصال
-مرونة وسهولة إستقبال األفكار من قبل األفراد و األقسام
-تولي تسيير اإلتصال الداخلي
-على المستوى الخارجي:
-اإلعالن واإلقرار لإلعالم
-السعي في تسوية األحداث المتعلقة بالمؤسسة
2
-القيام بمقابالت صحفية وعقد ندوات صحفية
-المستوى الثالث:ويتضمن األقسام التالية:
-قسم العالقات التجارية:تتضمن المهام التالية
2حسان حجاج"،اإلتصال الحدثي في المؤسسة الجزائرية "،دراسة ميدانية لمكانة اإلتصال الحدثي في المديرية الجهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة
،02مذكرة ماجستير،كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علوم اإلعالم واإلتصال،،تخصص إتصال وعالقات
عامة،2009،2010،ص.145
57
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
59
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
60
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
-إختيار الشركات
-من حيث السوق:يتضمن
-تعليمات طلب الحصول على تفويض من الشركات
-إنشاء العقود و اإلتفاقات
-تتبع مستويات اإلتفاق في األسواق
-قسم تسيير األنظمة المعلوماتية (الكمبيوتر):وتتضمن
-اإلهتمام ببرامج الحسابات اآللية
-صيانة أنظمة الكمبيوتر
-تطوير تطبيقات محددة إلدارة التوزيع
-معالجة الشؤون العالقة بالحسابات
-ضمان توريد المعدات اآللية
تعريف موجز عن قسم الموارد البشرية:يمثل قسم الموارد البشرية المكلف الرئيسي بكل
الوظائفو األنشطة المرتبطة به بصفة قريبة أو بعيدة كعملية إستقطاب األفراد وتوظيفهموتتبع
مسارهم الوظيفي وكذا إجراء عمليتي التكوين والتدريب للعاملين لزيادة إكتسابهم الخبرات
والمهارات و إثراء المخزون المعرفي لهم لمباشرة العمل دون صعوبات والتقليل من األخطاء
،كما أنه الخط الرابط بين األفراد واإلدارة التي يتمثل دورها في وضع خطة إستراتيجية
للمؤسسة فيما يرتبط باآلفاق المستقبلية على المدى القصير والطويل إلستثمار الموارد كما أنها
1
تساهم بطرح األفكار والرؤى المتعلقة بالموارد .
-قسم الموارد البشرية :ويتضمن مايلي:
-ضمان إعداد وإستغالل األجر أو الراتب
-ضمان ومراقبة وتحديث الملف الشخصي
-ضمان صيانة الملفات اإلدارية للموظفين
-إدارة ومتابعة المسار الوظيفي للموظفين
-مراقبة شروط تطبيق قواعد إدارة الموظفين
2
-ضمان العالقة مع مركز الطب المهني وغيرها من مؤسسات.
1رابح يخلف"،نحو تقييم فعال ألداء المورد البشري في المؤسسة الإلقتصادية"،دراسة حالة سونلغاز توزيع الوسط-البليدة-مذكرة ماجستير في العلوم
اإلقتصاد وعلوم التسيير،كلية العلوم اإلقتصاديةوعلوم التسييروالعلوم التجارية،جامعة أمحمد بوقرة بومرداس،2006،2007،ص.126
2المصدر :وثائق المؤسسة
62
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
مساعد إداري
1AGPP
1 AGPP
63
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
1
المصدر :وثائق المؤسسة
64
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
المادة :40يتوجب على المساعد أو العضو في القيام بعمله وتحمل مسؤولياته و عدم أخذ موقف
أو التدخل فيما يلحق الضرر بالزمالء كما أنه يعيق هذا القرار كل المفارقات أو التباينات
التكون ذات عالقة بالقانون وتتمثل فيمايلي :
-تغير ملفات أو أوراق أو مستندات قصد إلحاق خسائر
-إستغالل الوظيفة للتميز وإلحاق األذى
-تضليل تجاه المستخدمين
المادة:47يستلزم على كل موظف يريد أو يود تقديم شكاية للهيئة أن يعمل ويتقيد باألسس
والمبادىء التي نص عليها القانون في هذا الصدد خاصة إحترام وتقدير الهرم اإلداري و التوجه
لطرق العدالة الداخلية واإلنصاف قبل القيام برفع ذريعة قانونية أمام أية لجنة خارجية .
المادة :50ال يسمح بإستغالل أو إستخدام عتاد المؤسسة ألهداف شخصية فردية و في األمور
الغير المرتبطة بالعمل وكذا سرقة المواد التي تم الغش فيها والتالعب بها للوسائل واألجهزة
المرتبطة بورشة العمل .
المادة :53كل عطل أوتخريب أو عطب مقصود يحدث في التجهيزات المتاحة للموظف العمل
بها يتلقى إجراءات تأديبية وذلك إستنادا للقانون المعمول به
المادة:55يتقيد إستعمال المركبة الشخصية ألسباب و أهداف ذاتية وأثناء الدوام للقانون الداخلي
للمؤسسة كما تتقيد لحصول المعني رخصة إلستعمال المركبة
المادة :56في حال ماإذا تم تجاوز القانون و تخطيه تعمل المؤسسة على تبرئة ذمتها من ناحية
التأمينات أو غيرها و ذلك دون غض النظر باإلجراءات العقابية التي قد تنتهجها .1
المادة :57في حالة إستعمال الموظفين موقع توقف السيارات المخصصة لذلك يستوجب عليهم
اإللتزام بقواعد اإلحترام والقوانين النصوص عليها .
المادة :61إن عدم إبداء أي إحترام للقواعد في نطاق إستغالل أجهزة اإلتصال للعقاب طبقا
للقانون
المادة:62التتحمل المنظمة أية مسؤولية في حين ماإذا وقعت التعدي أو إختالس للحاجات
الخاصة بالفرد
المادةالمادة:63إستنادا على نوعية العمل لإلنشاء الكهرباء والغاز تستدعي الوقاية وسالمة
العاملين في المجال أثناء تأدية مهامهم حيث تتدبر المؤسسة كل اإلحتياطات الالزمة لذلك،حيث
تترك المؤسسة إستغالل وإستخدام المعدات الهادفة لتوفير أكبر قدر من سالمة وحماية وذلك
إستنادا للقانون المطبق فيها .
1
المصدر:وثائق المؤسسة
65
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
1
المصدر:وثائق المؤسسة
66
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
الزيارات الدورية و الرقابة على العمل :يقوم مدير المؤسسة بزيارات تفقدية مفاجئة
ألماكن العمل وذلك قصد التعرف على طبيعة سريان العمل والمداومة عليه،حيث
يضطلع على السندات والملفات بغية إكتشاف أية تقصيرات في حق العمل أو عدم الدوام
بالشكل الالئق مما يزيد العاملين إندفاعا في العمل بكل شفافية وأمانة وبعث روح الثقة
المتبادلة والقيام بالعمل بكل جدية .
تنظيم نزهات أسرية:تقوم المؤسسة بإجراء وتنظيم نزهات العاملين مع أسرهم من أجل
الترويح عن النفس وإدخال السرور والبهجة في أنفسهم من أجل تحفيزهم في الحفاظ
على اإلخالص والوالء للمؤسسة و الزيادة من دافعية الفرد نحو رفع أدائه والتميز
تخصيص حضيرة السيارات:تقوم المؤسسة على بناء موقف سيارات العاملين وسيارات
العمل كما أنها توفر األمن والمراقبة عليها من أجل ضمان حمايتها من السرقة ...إلخ
اإلتصال:تتأكد صحة البيئة التنظيمية في المؤسسة على عملية اإلتصال الفعال بين
األنشطة وإنسجامها وبين الرؤساء والمرؤوسين،بحيث تكون هناك قنوات تساعد على
تثبيت العملية اإلتصالية التي تساعد على تعميم المعلومات من المستوى األعلى إلى
المستوى األدنى والتي تساعد على العمل بروح الفريق الواحد وتفادي الفوضى و إحتكار
المعلومات والتأكد من توصيلها بين العاملين بكل فعالية .
الغياب اإلستثنائي:تمنح المؤسسة وقت معين لحالة التغيب اإلإستثنائية و الغير مدفوعة
الراتب للعامل الذي له عذر أوسبب ملح للتغيب كمرض أحد أفراد أسرته .
67
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
ذكر
أنثى
المجموع
يتبين من خالل الجدول ()1أن نسبة الذكور أكبر نسبة ،حيث قدرت ب %61,11مقارنة بنسبة
اإلناث %38,88وهذا راجع إلى طبيعة العمل حيث أن الذكور يقومون بالعمل خارج المؤسسة
ويكلفون بالتنقل إلى مناطق المختلفة كما أنهم اليأبهون بالظروف الطبيعية وال يكترثون بمثل
هذه األمور ،على خالف العنصر النسوي اللواتي يفضلن العمل في المكاتب واإلدارات كما أن
ظروفهن اإلجتماعية ال تسمح بذلك خاصة األمهات منهن حيث اليجدر بهن البقاء لوقت متأخر،
68
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
كما أن الظروف المناخية القاسية ليست في صالحهن كونهن جنس حساس وأن ظروف المجتمع
تجبر الذكور على العمل على خالف النساء
جدول :2يوضح:توزيع أفراد العينة على حسب العمر
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
%58,33 105 من 38-30سنة
% 25 45 من 45-40سنة
% 16,66 30 من 50-45سنة
% 100 180 المجموع
عدد التكرارات
من 38 -30سنة
من 45 -40سنة
من 50 -45سنة
المجموع
يتبين من خالل الجدول رقم ( )2مختلف الفئات العمرية لعينة الدراسة ونالحظ الفئة العمرية من
( 38-30سنة) تمثل نسبة،%58.33وهي النسبة األكبر والفتية ذات نشاط وحيوية بالمقارنة مع
باقي الفئات األخرى ،ثم تليها الفئة العمرية من ( 40-45سنة) المقدرة بنسبة، % 25ثم تليها فئة
العاملين من( 45-50سنة) المقدرة بنسبة %16,66مما يشير إلى أن مؤسسة سونلغاز التزال
تستقطب الخريجين الجدد من الجامعات .
وبمالحظة الجدول تتبين لنا النتائج بأنه مؤشر إيجابي لمؤسسة سونلعاز ،وذلك بضمان
حصولها على قيم ة ذات خبرة في المجال مما يقلص عنها من نفقات العمليات التدريبية وتوفير
الح وافز المختلفة والتي تتطابق مع كل فئة من مختلف الفئات العمرية مما يخلق نوعا من
التجانس بينها .
الجدول :3يوضح توزيع أفراد العينة على حسب المؤهل العلمي
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 08,88 16 متوسط
% 29,44 53 ثانوي
% 61,66 111 دراسات عليا
% 100 180 المجموع
69
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
عدد التكرارات
متوسط
ثانوي
دراسات عليا
المجموع
من خالل هذا الجدول( )3نالحظ مختلف المستويات العلمية التي تتكون منها عينة الدراسة وقد
مثلت كل مستوى بنسبة مع المجتمع الكلي للبحث ،حيث تمثل نسبة األفراد المتحصلين على
درجة دراسات عليا أكبر نسبة ،مقارنة بباقي المستويات حيث قدرت نسبة اإلدارين ب%61,66
مما يبين أن المؤسسة تحتوي على نسبة أعلى من ذوي المستوى العالي ،ثم تليها نسبة
المتحصلين على درجة الثانوي المقدرة بنسبة ، %29,44وهم مزيج بين اإلدارين و العاملين
العادين أما النسبة التي تمثل %08,88فمن نصيب األفراد العاملين في اإلستقبال وأعوان األمن
الداخلي .
جدول :4يمثل عدد سنوات الخبرة المهنية
من خالل الجدول( )4يتضح أن نسبة األفراد الذين تقدر سنوات الخبرة المهنية لديهم تقدرأقل
من 6سنوات ب( ،)%46,11أكبر نسبة ثم تليها الفئة التي تتراوح عدد سنوات خبرتهم بين
70
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
10-07سنوات بنسبة ( ، )%19,44ثم تليها الفئة التي تتراوح عدد سنوات خبرتهم(
،)%11,77لتكون في األخير الفئة التي تقدر مدة خبرتها في المؤسسة أكثر من 25سنة و التي
قدرت بنسبة (، )%07,77وهذا مايدل على أن المؤسسة تحتوي على نسبة من العاملين الجدد
أكبر من نسبة العاملين القدامى وذلك نظرا لخروج معظم العاملين ذوي الخبرة إلى التقاعد مما
فتح مجال لإلستقطاب بصورة أكبر .
جدول رقم :5جدول يمثل توزيع أفراد العينة حسب صنف العمل
النسبة المؤية عدد التكرارات اإلحتماالت
%66.66 120 عامل إداري
% 17.77 32 عامل عادي
% 15.55 28 مسؤول مشرف
%100 180 المجموع
اإلحتماالت
عامل إداري
عامل عادي
مسؤول مشرف
المجموع
من خالل معطيات الجدول( )5يتبين أن نسبة العاملين اإلداريين أكبرنسبة ،حيث قدرت ب
%66.66وذلك نظرا لتفضيل األفراد العمل في المكاتب واإلدارات وكانت النسبة األكبر منهم
ذوي الدراسات العليا ،على خالف نسبة العاملين العاديين التي كانت أقل نسبة مقارنة بنسبة
اإلداريين حيث قدرت بنسبة ()%17.77أغلبهم الذين يكلفون بالقيام باألعمال خارج المؤسسة،
وذلك راجع إلى المستوى العلمي الغير المرتفع ودرجة الخبرة حيث هناك فرق كبير بين
اإلطار والعامل العادي واإلداري جميعها لها مستويات مختلفة ،ثم تليها نسبة ( )%55.15التي
تمثل فئة المسؤولين الذين يمثلون الفئة التي تقوم باإلشراف على العاملين وتوجيههم في طريقة
القيام بالعمل والمكلفين بالرقابة .
جدول رقم :06يوضح سنة إلتحاق األفراد بالعمل في المؤسسة
النسبة المؤية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 17.77 32 قبل 2008
% 10 18 في 2008
% 72.77 130 بعد 2008
% 100 180 المجموع
71
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
نالحظ من خالل الجدول ()6أن نسبة إلتحاق األفراد بالعمل لدى المؤسسة قبل سنة 2008
قدرت بنسبة ، %17.77وهذا نتيجة األوضاع التي واجهتها المؤسسة خالل السنوات الفارطة
حيث كانت نسبة اإلستقطاب قليلة كما أن وضع الميزانية كان متوتر غير مستقر أما خالل سنة
2008فكانت نسبة اإللتحاق قلية جدا،وذلك نظرا لمحدودية الميزانية األمر الذي أدى بالمؤسسة
بعدم إستقطاب األفراد إال وقت الحاجة الملحة والشديدة في المقابل كانت نسبة اإلستقطاب بعد
سنة 2008كبيرة و واسعة جدا حيث قامت بعملية إستقطاب واسعة نظرا لقيام المؤسسة بتوسيع
حجم نطاقها كما أن الميزانية مستقرة وذات وضع إقتصادي جيد مما مكنها من إجتذاب األفراد
بمختلف مستوياتهم .
الجزء الثاني:المعلومات الوظيفية
جدول رقم :07هل كان نظام الحوافز سببا في توظيفك؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 91,66 165 نعم
% 08,33 15 ال
% 100 180 المجموع
من خالل الجدول( )07يتبين لنا أن عدد المبحوثين في تعبيرهم عن آرائهم بإجابة نعم كان
أنظمة الحوافز السبب الرئيسي في توظفهم وإلتحاقهم بالمؤسسة كان من جراء أنظمة الحوافز
حيث قدرت نسبة المعبر عن ذلك ب %91,66من أفراد العينة في حين عبرت نسبة قليلة عن
عكس ذلك والتي قدرت نسبتها ب %08,33من مجمل أفراد العينة ،وهذا كله راجع إلختالف
أفكار الفرد و ميوالتهم نحو عنصر العمل و السبب الدافع والجاذب لإللتحاق بمؤسسة سونلغاز
حيث كانت النسبة األكبر في سبب التوظيف هي األكبر مقارنة بالنسبة الثانية التي تلتها.
72
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
النسبة المئوية
نعم 165
ال 15
المجموع
جدول رقم:08هل تختلف الحوافز الممنوحة للعاملين على حسب أدائهم أم أنها نفسها في جميع
المستويات؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 98.33 177 نعم
% 01.66 03 ال
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
من خالل الجدول( )08يتضح لنا نسبة إجابات العاملين اإلداريين تفوق نسبة إجابات العاملين
العاديين حيث قدرت نسبتها ب %98.33وهذا دليل على أن المؤسسة تعمل بشكل واضح وكبير
في منح الحوافز وذلك راجع إلى إعتمادها على عنصر المجهود إذ ساوت بينه وبين الحافز
الممنوح كالمكافآت مثال على خالف الفئة القليلة التي قدرت نسبتها ب %01.66والتي نفت
اإلختالف ،لكن بالمقارنة مع النسبة السالفة الذكر تبقى قليلة جدا.
جدول رقم :09هل تنتهج مؤسسة سونلغاز نظام العالوات الدورية لتشجيع العاملين على
اإلنضباط ؟
73
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول( )09يتضح أن مؤسسة سونلغاز تهتم بإنضباط أفرادها في العمل والدليل هو
إنتهاجها لنظام العالوات حيث قدرت نسبة أفراد العينة المجيبين ب "نعم" بنسبة %71.11حيث
أنها تقدر الفرد المنظبط في عمله وتعمل جاهدة في تشجيعه للمواصلة على نفس المنوال من
درجة اإلنضباط ماجعل المؤسسة تسير أعمالها بكل سهولة وعدم مواجهة أية مشكالت مع
أفرادها من هذا الخصوص في حين عبرت نسبة %02.22على عكس النسبة األولى التي لم
تشجع على ذلك ولكن تبقى النسبة ضئيلة جدا مقارنة بالنسبة األولى
جدول رقم :10هل تشجع مؤسستكم العاملين على العمل ضمن فريق واحد؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 99.44 179 نعم
% 0.55 01 ال
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
من خالل الجدول( )10يتضح أن المؤسسة تشجع األفراد بالعمل في ظل فريق واحد بدرجة
كبيرة وتعطي إهتماما و تشجيعا كبيرين على ذلك حيث تدعم الفرد على اإلندماج مع الزمالء
74
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
وتبادل المعارف والخبرات في ظل مجموعة كما أن الفرد يحس بروح الفريق المتجانس و
التضامن في ظل فرقة من خالل القيام بالعمل بشكل جماعي تعاوني والتي تثير دافعيته في
اإلنتاج في أقصر وقت وأقل جهد حيث قدرت نسبة األفراد المجيبين ب"نعم"ب %98.88مما
يشير إلى درجة إهتمام المؤسسة بذلك في حين قدرت إجابة واحدة بنسبة %01.11على عكس
ما أشادت به النسبة األولى وهذا مايدل على قوة المؤسسة في سياستها الداخلية و عالقات
األفراد ببعظهم البعض .
جدول رقم :11هل تراعي إدارة المؤسسة ظروف العاملين في حالة الغياب أو التأخر عن
العمل؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 17.77 32 نعم
% 01.11 02 بدون إجابة
% 81.11 146 أحيانا
اإلحتماالت
نعم
بدون إجابة
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول( )11يتبين أن نسبة األفراد المجيبين بأعلى نسبة مقدرة ب %81.11على
خالف األفراد المجيبين ب "نعم" المقدرة ب % 17.77حيث إمتنع عامالن عن اإلجابة ومن
خالل هذه المعطيات يتضح أن المؤسسة صارمة مع العاملين نوعا ما إال للضرورة مستعجلة
حيث يبدو أن األفراد غير راضين بسياسة المؤسسة المتبعة كون كل عامل منهم لديه ظروف
خاصة يتطلب منه التغيب أو التأخر خاصة اآلباء منهم و المكلفين بإعانة أسرهم لدواعي
شخصية (كمرض األم أو اإلبن ...إلخ )
جدول رقم :12ماقولك على بيئة العمل هل هي مناسبة و محفزة على العمل واإلبداع ؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 96.11 173 نعم
% 00 00 ال
% 3.88 07 أحيانا
%100 180 المجموع
75
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول()12يتبين لنا أن مؤسسة سونلغاز تهتم كثيرا بعامل البيئية وضمان مناسبتها
للعاملين حيث تقوم بتوفير وسائل الراحة والمعدات للعاملين من أجل تحسيسهم بالراحة
وتشجيعهم على اإلبداع واإلبتكار بإستخدام المثل األعلى الذي يحفزهم وينشطهم على ذلك حيث
عبرت نسبة %96.11من أفراد العينة على تأكيدهم من مناسبة البيئة لنشاطهم بنسبة جيدة في
حين عبرت نسبة %03.88من مناسبة البيئة لهم في بعض األحيان فقط ولكن تبقى النسبة
الغالبة هي النسبة األولى مقارنة بالنسبة األخيرة
جدول رقم :13هل تحس باإلستقرار في عملك في ظل مؤسسة سونلغاز؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 95.55 172 نعم
% 04.44 08 ال
%00 00 أحيانا
%100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول()13يتضح لنا أن نسبة كبيرة جدا من العاملين يحسون باإلستقرار في عملهم
نظرا إلهتمام المؤسسة بهم و منحهم مختلف التحفيزات وكذا تلبية إحتياجاتهم سواء كانت مادية
أو معنوية باإلضافة إلى الخدمات التي تقدمها لهم حيث قدرت نسبة أفراد العينة الذين يؤكدون
على شعورهم باإلستقرار قدرت ب %95.55وهذا دليل على أن المؤسسة تضمن ألفرادها
أمورا كثيرة تجعله يستقر فيها كاألجر و المكافآت ...إلخ وهذا نتيجة تولي المؤسسة الفرد القدر
من اإلهتمام على خالف نسبة قليلة من أفراد العينة عبرت بنسبة %04,44عن عدم شعورها
باإلستقرار عذا مايعني بهدم إقتناعهم بفكرة اإلستقرار والبقاء في المؤسسة مما يؤدي برغبتهم
في البحث عن مغريات أكثر .
76
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
بدون إجابة
المجموع
يتضح من خالل الجدول ()15أن غالبية أفراد العيتة المقدرة بنسبة %97.22يشعرون بالوالء
واإلنتماء للمؤسسة كون المؤسسة تتعامل مع أفرادعا بطريقة جيدة حيث يجدون فيها كل
مايرغبون من تلبية لإلحتياجات وبيئة عمل مناسبة وكذا الخدمات الجيدة مما أكسبهم روح الوالء
واإلنتماء لديهم في حين عبرت نسبة قليلة جدا تقدر ب %1.11عن عدم شعورهم بالوالء
واإلنتماء حيث إمتنعت نسبة %01.66عن اإلجابة.
77
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
جدول رقم :16هل تقدر المؤسسة مجهودات العاملين على أدائهم الجيد وتشجعهم على ذلك؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
%63.88 115 نعم
% 02.77 05 ال
%33.33 60 أحيانا
%100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
يتضح من خالل الجدول()16أن أغلب أفراد العينة المقدرة بنسبة %63.88يشعرون بتقدير
مشرفيهم على أدائهم الجيد مما يثبت من عزيمتهم ويبعث فيهم روح النشاط والحيوية و اإلندفاع
في مواصلة العمل على نفس المنوال وبذل أقصى جهودهم في العمل بطريقة جيدة حيث عبرت
نسبة قليلة جدا من أفراد العينة المقدرة ب %02.77بعدم شعورهم بالتقدير والشكر في حين
عبرت نسبة أخرى من أفراد العينة المقدرة بنسبة %33.33أحيانا فقط يشعرون بتقدير
مسؤوليهم مما يوتر من روحهم المعنوية ويتركها غير متوازنة الأن التشجيع والتقدير المستمر
يجدد العزيمة والطاقة أكثر
جدول رقم :17هل اإلتصال يحفز العاملين في التوحد وبعث روح الفريق ؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 97.77 176 نعم
% 0.55 01 ال
% 16.66 03 دون إجابة
% 100 180 المجموع
78
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
دون إجابة
المجموع
يتضح من خالل الجدول( )17أن معظم أفراد العينة المقدرة بنسبة %97.77يؤكدون على أن
اإلتصال يعمل على تحفيز األفراد و تشجيعهم في توليد روح الفريق و التعرف على بعظهم
البعض أكثر نتيجة اإلحتكاك الدائم بينهم مما يساعدهم على تبادل المعلومات واألفكار ونقلها
فيما بينهم مما يزيدهم لحمة مما يعمل على تنويع المعارف و نطويرها وكذا الخبرات مما يعمل
على نشوء األفراد في ظل بيئة واعية فيما عبرت نسبة %0.55على عدم موافقتها على ذلك
وإمتنعت نسبة % 16.66عن اإلجابة
جدول رقم :18ما طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 98.88 178 قوية جدا
% 00 00 ضعيفة
% 02.22 02 بدون إجابة
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
قوية جدا
ضعيفة
بدون إجابة
المجموع
من خالل الجدول ()18نالحظ أن نسبة %98.88من أفراد العينة تؤكد على أن نوع الثقافة
التنظيمية السائدة في المؤسسة قوية جدا وهي نسبة كبيرة جدا وذلك راجع لنوع المعاملة بين
األفراد والمؤسسة و عدم إحتكار المعلومات بين العاملين وتعاونهم في أداء عملهم ضمن فرق
ناجحة وكذا إلروح المعنوية المرتفعة لديهم تشجعهم في تحقيق الهدف الواحد الذي يصبون إليه
حيث لم تعبرنسبة %02.22بأية إجابة.
79
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
جدول رقم :19هل ترحب مؤسسة سونلغاز بالعاملين الجدد الذين هم في حالة تربص وتشجعهم؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 88.88 160 نعم
%03.88 07 ال
% 08.33 15 دون إجابة
% 100 180 المجموع
نعم
ال
دون إجابة
المجموع
من خالل الجدول( )19يتضح أن مؤسسة سونلغاز مهتمة جدا بالعاملين الجدد الذين هم في فترة
تدريبية لإللتحاق في العمل بها حيث توفر لهم كل اإلمكانيات الالزمة والبيئة المناسبة لذلك حيث
بلغت نسبة األفراد المؤيدين لذلك قدرت ب %88.88وهذا دليل على ذلك في حين عبرت نسبة
فليلة جدا ب %03.88بعدم تأييدها لذلك و أن نسبة %08.33ظلت دون إجابة لذلك بلغت نسبة
األفراد المؤيدين لذلك قدرت ب %88.88وهذا دليل على ذلك في حين عبرت نسبة فليلة جدا
ب %03.88بعدم تأييدها لذلك و أن نسبة %08.33ظلت دون إجابة
جدول :20هل هناك حوافز سلبية طبقتها المؤسسة على العاملين؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 02.77 05 نعم
% 97.22 175 ال
% 100 180 المجموع
من خالل الجدول( )20نالحظ أن المؤسسة لم تقم بتطبيق حوافز سلبية على العاملين حيث
عمدت نسبة %97.22على إقرارهم بأن جميع العاملين يحترمون قواعد وقواتين المؤسسة
الداخلية لها مما يساهم في قيام الفرد بعمله دون أدنى مشاكل مع المسؤولين مما جنبت من
وقوعها وتطبيق هذه األخيرة و قيام العاملين بمهامهم في ظل بيئة مستقرة يشعر فيها بالراحة
واألمان في ظلها في حين عبرت نسبة %02.77عن تطبيق المؤسسة لمثل هذه لمثل هذه
الحوافز حتى وإن تواجدت فعال فهي ال تؤثر فالنسبة تبقى قليلة جدا بالمقارنة مع النسبة األولى
حيث حتى وإن طبقت ألغراض منها فلربما إهمال أحد األفراد عمله أو تهربه منه مما دفعهم
لتأديبه بمثل هذه الحوافز كالتأنيب ...إلخ.
80
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
جدول رقم :21هل نظام الحوافز المعتمد عليه في المؤسسة يتوافق مع إحتياجات األفراد؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 90.55 163 نعم
% 09.44 17 ال
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
من خالل الجدول( )21نالحظ أن الحوافز المعتمدة من قبل المؤسسة تتوافق مع إحتياجات
األفراد حيث عبرت نسبة أفراد العينة المقدرة ب %90.55عن تأكيدها على ذلك األمر الذي
أدى إلى ستقرار الفرد بها وعدم رغبتهم في اللجوء للعمل في مؤسسة أخرى حتى وإن كانت
فيها تحفيزات أحسن كون أن األفراد مختلفين في الرغبات والميوالت ف‘ن المؤسسة درست
األنواع المناسبة لكل فرد من عامليها وعملت جهدها في سبيل تحقيق ذلك في حين عبرت نسبة
%09.44على عدم موافقتها على ذلك كون الحوافز التي تحصلوا عليها ال تتماشى وإحتياجاتهم
جدول رقم :22هل تشرك المؤسسة العاملين في إتخاذ القرارات وتمنح فرص اإلدالء بالرأي؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 83.33 150 نعم
% 11.11 20 ال
% 05.55 10 أحيانا
% 100 180 المجموع
81
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول( )22نالحظ أن المؤسسة تولي أهمية كبيرة للعاملين حيث تتيح لهم فرص
المشاركة في إتخاذ القرارات في أي موضوع يخص المؤسسة كما أنه حر في إدالء رأيه وهذه
نقطة قوة تحرزها المؤسسة لصالحها كون األفراد يتدخلون في إبدا أو طرح أية خطة أوبديل
لمشملة ما قد تواجه المؤسسة ما يعمل على تنويع األفكار واآلراء حيث عبرت نسبة 83.33
%عن ذلك وتأكيدها على إشراك الفرد في ذلك دافع قوي يعمل على تحسيس األفراد بأهميتهم
في المؤسسة على خالف النسبة %11.11التي نفت من إشتراك األفراد إتخاذ القرارات بجانب
المسؤولين كونه أمر يعني فقط المديرين والمشرفين أما غير ذلك فإنهم ينفذون األوامر الصارة
من المستويات العليا فقط في حين عبرت نسبة % 05.55على أن المسؤولين نادرا مايتيحون
فرصة اإلدالء بالرأي وفي مناسبات وأوقات معينة
جدول رقم :23هل هناك إتصال مباشر مع العاملين والمسؤولين عنهم ؟
النسب المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 43.33 78 نعم
% 11.66 21 ال
% 45 81 أحيانا
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
82
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
من خالل الجدول()23يتضح أن هناك إتصال مباشر بين العاملين والمسؤولين لكن بطريقة
متقطعة على حسب نسبة أفراد العينة حيث عبرت عن ذلك ب 45%كون المدير يضمن قيام
العاملين بالمهام المكلفة بهم وأنه من حين آلخر يقوم لزيارة تفقدية فجائية إلستطالع أمور سير
العمل و اإلنصاط إلى إنشغاالت العاملين ثم تليها نسبة %43.33حيث يتفقون ويؤكدون من
وجود إتصال العاملين بالمسؤولين وال ينكرون ذلك في حين نفت نسبة %11.66ذلك حيث
تمثل أقل نسبة من النسبتين السابقتين
جدول رقم :24هل تمنح مؤسستكم الحوافز في وقتها المناسب؟
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول( )24نالحظ أن المؤسسة تقوم بمنح الحوافز في وقتها المناسب للعاملين مما
أدى بهم إلى الرفع من معدالت اإلنتاجية والرفع من مسنوى األداء كما أن العاملين أصبحوا
أكثر تمسكا بالمؤسسة كونها تحترم قراراتها في منح الحوافز وكذا عامل الوقت المناسب حيث
عبرت نسبة% 94.44من أفراد العينة على تأكيدهم وتعتبر أكبر نسبة مقارنة بالنسبتين األخرتين
المتمثلتين في( %04.44ونسبة ) %01.11حيث تشير الثانية منها إلى عدم إقرار بعض من
أفراد العينة بسدادها في وقتها مما أدى إلى عدم تأييديهم للفكرة أما النسبة القليلة فتشير إلى ندرة
صرف الحوافز للعاملين في وقتها المناسب وفي فترات متباعدة .
اإلحتماالت
نظرا لسمعة المؤسسة
نظرا للراتب الجيد
المجموع
من خالل الجدول ()25يتضح لنا أن النسبة الغالبة ألفراد العينة هم الذين إلتحقوا للعمل بها
نتيجة سمعة المؤسسة الجيدة التي تتضمن مناخ تنظيمي مستقر وكذا شعور األفراد باإلستقرار
واألمان من حيث الضمنات التي تقدمها المؤسسة لألفراد وكذا التعامل الجيد مع العاملين حيث
تحسسهم بقيمتهم و تشجعهم على اإلنجذاب إليها باإلضافة إلى توفر الوسائل والمعدات التي
يمكن أن يستغلها العاملين بطريقة سهلة لتخفيف العبئ عنه حيث عبرت نسبة %66.66على
تأكيدهم على أنه سبب إلتحاقهم لخدمة المؤسسة في المقابل عبرت نسبة %33.33على أن سبب
إلتحاقهم بالعمل األجر المرتفع الغير وذلك من أجل ضمان مستقبله ومستقبل عائلته
جدول رقم :26هل هناك ثقة بين العاملين و نقابة المؤسسة ؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 77.77 140 نعم
% 05.55 10 ال
% 16.66 30 أحيانا
% 100 180 المجموع
84
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل هذا الجدول( )26يتبين لنا أنه أن نسبة كبيرة من أفراد العينة تثق في النقابة كونها
تمثلهم في أحسن صورة وتسعى جاهدة في حل مشاكلهم بطرق حضارية وسلمية وأنها دائما
تعمل في تحقيق الصالح العام للعمال حيث عبرت نسبة كبيرة من أفراد العينة التي قدرت ب
%77.77أنهم يضعون ثقة كبيرة في النقابة ويعلقون اآلمال عليها كونها تحقق مبتغاهم في حين
عبرت نسبة %05.55من أفراد العينة على عدم إقتناعهم بما تقدمه النقابة من أعمال ومصالح
كما أن عبرت مسبة %16.66و أقروا أنه قل ما تنجح النقابة في التحكم بزمام األمور حيث
تظل نسبة ثقتهم بها ترجيحية .
جدول :27هل تهتم مؤسسة سونلغاز في عملية اإلستقطاب على العامل الماهر أم بالمستوى
العلمي فقط؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
%88.88 160 نعم تهتم بالمهارات
%08.33 15 التهتم بالمهارات
%02.77 05 أحيانا
%100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم تهتم بالمهارات
التهتم بالمهارات
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول( )27نالحظ أن المؤسسة تهتم بشكل كبير على عامل المهارات حيث تضعه
من بين المعايير الرئيسة التي يجب أن يمتلكها الفرد وال ينصب إهتمامها بالمستوى العلمي فقط
85
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
وذلك كونها تحتوي على مستويات تعليمية مختلفة لكن تحتوي على عنصر المهارة كونها
المفتاح األساسي في رفع الكفآت ومستوى الخبرات التي تنعكس بصفة كبيرة على اإلنتاجية و
األداء معا حيث أكدت نسبة %88.88على ذلك في حين عبرت نسبة %08.33على عدم
قناعتها بفكرة المؤسسة في اإلهتمام بعامل المهارا ت بشكل كبير جدا على خالف النسبة المقدرة
ب %02.77التي تظن أنا قليال فقط ماتعمد إلى هذا المعيار
جدول رقم :28هل تعتمد مؤسسة سونلغاز على اإلستقطاب الداخلي أم الخارجي بصفة أكبر؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 08.33 15 إستقطاب داخلي
% 91.66 165 إستقطاب خارجي
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
إستقطاب داخلي
إستقطاب خارجي
المجموع
من خالل هذا الجدول( )28نالحظ نالحظ أن مؤسسة سونلغاز تعتمد في عمليتها اإلستقطابية
على المصدر الخارجي بنسبة أكبر حيث تتيح الفرصة لنفسها من إشباع حاجاتها من كفاءات
وخبرات جديدة مما يساعدها في إدخال دم جديد لديها والذي يعمل على إثراء بيئة العمل
بمختلف األفكار الجديدة التي قد تساهم إلى حد كبير على زيادة اإلنتاجية والقضاء على الروتين
حيث عبرت نسبة %91.66على تأكيد ذلك من خالل هذه النسبة المرتفعة التي تفوق نسبة
%08.33التي عبرت بها هذه الفئة القليلة
جدول رقم :29هل تكفي الحوافز المعتمدة عليها من قبل المؤسسة إلستقطاب األفراد واإلستبقاء
عليهم ؟
86
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
نالحظ من خالل الجدول ()29أن مؤسسة سونلغاز تعتمد على حوافز كافية ليتم من خاللها
تشجيع الفرد في اإلنخراط فيها والعمل بها حيث عمدت على التنويع في الحوافز مما أكسبها
سمعة جيدة ما يجعل األفراد يتحفزون للعمل فيها كونها توفر ما يكفي من الحوافز حيث أكدت
نسبة أفراد العينة على ذلك من خالل نسبتها الرتفعة في الدعم اإليجابي لهم على جميع األصعدة
حيث قدرت نسبة الموافقين على ذلك ب %95.55حيث نفت فئة ضئيلة جدا ذلك و التي قدرت
ب %04.44والتي التؤثر من هذا المجال بل ولح يومنا ماتزال المؤسسة تستقطب إعدادا كبيرة
من األفراد
جدول رقم :30هل التحفيز يقلل من الضغوطات النفسية ويرفع معنويات األفراد؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 93.88 169 نعم
% 06.11 11 ال
% 100 180 المجموع
من خالل الجدول ()30نالحظ أن معظم أفراد العينة يوافقون على أن الحوافز تساهم بشكل كبير
في التخفيف من الضغوطات النفسية حيث تشعر األفراد بالراحة و الرفاه والفرح واإلهتمام وكذا
عدم حيازة األفراد في أنفسهم الضغينة للمؤسسة وإنما تجدد فيهم الطاقة الموجبة ويعملون على
الحفاظ على المؤسسة ببذ ل أقصى جهودهم كون المؤسسة مصدر رزقهم وسبب سعادتهم بحيث
يكون لهم إستعداد في خدمة المؤسسة في أي وقت حيث عبرت نسبة %93.88عن ذلك مما
وضح تأييدها للفكرة في حين عبرت نسبة %06.11على عدم موافقتها لذلك بسبب عدم إقتناعها
بذلك .
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
87
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
أوافق
الأوافق
دون إجابة
المجموع
من خالل الجدول( )31يتبين لنا أن المؤسسة تعمد في سياسة توزيع الحوافز على العدالة في
التوزيع وذلك لتحسيس عامليها باإلنصاف وعدم الظلم ودفعهم نحو إنتهاج السلوك السوي الذي
يترك أثرا إيجابيا في نفسية الفرد حيث تقوي من رابطة الوالء واإلنتماء حيث عبرت نسبة
%84.44من أفراد العينة عن تأييدها لذلك في حين لم تؤيد الفكرة نسبة %11.11الدين
اليشعرون بالعدالة نتيجة ظروف في حين إمتنعت نسبة %04.4عن اإلجابة
الجزء الثالث :اإلستفادة من التحفيزات
جدول رقم :32هل إستفدت من تحفيزات مادية أو معنوية خالل مشوارك العملي؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 98.33 177 نعم
% 01.11 02 ال
% 0.55 01 أحيانا
% 100 180 المجموع
88
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
من خالل الجدول ( )32يتبين أن عاملي مؤسسة سونلغاز يستفيدون من تحفيزات مختلفة التي
تقدمها المؤسسة لهم ،حيث عبرت نسبة %98.33من أفراد العينة و تأكيدهم من إهتمام
المؤسسة بهم من هذا الجانب،مما رفع من معنوياتهم في العمل وكذا اإلإنضباط فيه على خالف
بعض األفراد التي نفت إستفادتهم من الحوافز حيث قدرت بنسبة %1.11وهي نسبة قليلة جدا
مقارنة بالنسبة األولى كما عبرت نسبة %0.55من إستفادتها من التحفيزات لكن بصفة غير
مستمرة ،فمن خالل معطيات الجدول نالحظ أن النسبة األكبر هي النسبة األولى مما يبين إهتمام
المؤسسة بالعاملين وتشجيعهم على العمل والوالء لها.
جدول رقم :33هل تقوم المؤسسة بدورات تكوينية وتدريبية للعاملين؟
ولقد قمنا بطرح هذا السؤال لمعرفة ما إذا كانت المؤسسة تهتم بالعاملين فيها من ناحية زيادة
إكتساب الخبرات والمهارات وفي فترات مناسبة وبيئة مالئمة
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
%87.77 158 نعم
%01.11 02 دون إجابة
%11.11 20 أحيانا
%100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
دون إجابة
أحيانا
المجموع
89
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
نالحظ من خالل الجدول( )33أن عددا كبيرا من عينة الدراسة التي قدرت نسبتها ب %87.77
يتم إعالمهم،وإخبارهم بأوقات الدورات التكوينية،والتدريبية المحددة لفائدة العاملين على مستوى
مؤسسة سونلغاز ،في حين كانت نسبة التأخر %11.11والتي تمثل أقل نسبة مقارنة باألولى في
حين إمتنع فردان من اإلجابة ومن خالل هذه النسب يمكن القول أن مؤسسة سونلغاز يهمها
أمرأفرادها حيث تقوم بتكوين وتدريب عامليها من أجل الرفع من كفائتهم وتحسيسهم باإلهتمام
،األمر الذي أدى إلى تعلق األفراد بمؤسستهم كونها تحسسهم بأهميتهم و كذا الحفاظ على األفراد
من الحوادث وسالمتهم المهنية من أجل تقليل األخطاء التي يمكن قد تحدث.
جدول رقم:34هل تتقاضى تعويضات على ساعات العمل اإلضافية ؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 61.66 110 نعم
% 13.88 25 ال
% 25 45 أحيانا
% 10 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
الهدف من طرح هذا السؤال هو معرفة هل حقيققة مؤسسة سونلغاز تقوم بالتعويض المادي
للعاملين المكلفين بالعمل اإلضافي ودمعرفة درجة إهتمام المؤسسة بأفرادها العاملين ماديا
ومعنويا.
من خالل الجدول( )34يتبين أن عددا كبيرا من أفراد العينة أقروا بتعويض المؤسسة لهم ماديا
على ساعات العمل اإلضافية التي تسند إليهم ،حيث عبرت نسبة األفراد الذين يؤكدون على ذلك
ب %61.66وهذا دليل على إهتمام المؤسسة باألفراد من كال الناحيتين المادية والمعنوية ،وأنها
تقدر مجهودات أفرادها وتسعى دائما في العمل على توفير ما يالئم أفرادها كما أنها بهذه
الطريقة تعمل على اإلحتفاظ بأفرادها ،في حين عبرت نسبة %25على أن على أن المؤسسة
حقيقة تقوم بالتعويض المادي لكن بصفة قليلة في حين نفت مجموعة من األفراد على عدم
تعويضهم على العمل اإلضافي والتي قدرت ب . % 13.88
جدول رقم :35هل تقدم مؤسسة سونلغاز قروض أو سلفة للعاملين ؟
والهدف من طرح هذا السؤال هو معرفة هل فعال مؤسسة سونلغاز تقوم بمنح قروض أو سلفات
لمساعدة العاملين المحتاجين لهذه األخيرة نتيجة ظروف (مرض،أعياد،مناسبات،زواج...إلخ)
90
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
نالحظ من خالل الجدول( )35أن عددا كبيرا من أفراد العينة يؤكدون على منح المؤسسة لهم
سلف وقروض ،حيث قدرة نسبتهم ب %96.66مما يوضح أن المؤسسة تمنح ألفرادها مثل هذه
المساعدات وقت الحاجة إليها ،مما يدل على أنها يهمها أمر أفرادها بصفة كبيرة في المقابل
عبرت نسبة %03.33على عدم إستفادتها من مثل هذه المساعدات وقد قامت بنفي ذلك لكنها
تبقى نسبة قليلة جدا مقارنة باألولى .
جدول رقم :36هل هناك رضى عن الخدمات اإلجتماعية التي تقدمها المؤسسة؟
والهدف من طرح هذا السؤال هو مدى رضى األفراد من الخدمات اإلجتماعية التي تقدمها
المؤسسة
النسبة الئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 71.11 157 نعم
% 05.55 10 ال
% 07.22 13 أحيانا
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
أحيانا
المجموع
نالحظ من خالل الجدول( )36أن عددا كبيرا من أفراد العينة راضين بالخدمات اإلجتماعية
المقدمة من قبل المؤسسة لهم،حيث قدرت نسبتهم ب% 71.11حيث تمثل النسبة األكثر إرتفاعا
91
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
من النسب األخرى وهذا دليل على أن األفراد يشعرون بالراحة والرضى تجاه مؤسستهم وما
تقدمها من خدمات إجتماعية في حين عبرت نسبة % 05.55عن عدم رضاها من ناحية
الخدمات ،في حين عبرت نسبة أخرى قدرت ب %07.22عن تواجد الخدمات لكن بصفة قليلة
وأنها غير راضية بها.
جدول رقم :37هل هناك تكافئ الفرص في ترقية العاملين المتميزين في المؤسسة؟
ولقد عمدنا لطرح هذا السؤال لمعرفة ماإذا كانت الفرص متكافئة ومتاحة بشكل عادل ومتساوي
بين العاملين المجدين في العمل والمتميزين باألداء الجيد أم أن هناك عدم اإلنصاف والالعدالة
في حق هؤالء العاملين في التكافئ أو تدخل إعتبارات أخرى
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 91.11 164 نعم
%08.88 16 ال
%100 180 المجموع
المجموع
عدد التكرارات 16 164
نالحظ من خالل الجدول( )37أن أغلب أفراد العين قد كانت إجاباتها ب"نعم"حيث قدرت نسبتها
ب،%91.11مما يدل على أن المؤسسة مراعية لمجهودات العاملين وتقديرها لهم بحيث تتكافئ
الفرص في الترقية على أساس األداء الجيد،والمجهود المبذول في العمل و أنه الفارق الوحيد،
والمعيار األساسي الذي تعتمد عليه المؤسسة والذي يكون حاسما بين العاملين ،وهو درجة
اإلمتياز الذي تحظى بها العناصر المجتهدة في األداء في المقابل نفت نسبة األفراد ذلك المقدرة
ب ، %08.88والتي تبقى نسبة قليلة جدا مقارنة بالنسبة األولى فمن هنا يمكن أن نقول أن
مؤسسة سونلغاز تنتهج عدالة الترقية تجاه العاملين دون تدخل أية إعتبارات أخرى وأنها
صارمة من هذا القبيل .
جدول رقم :38هل هناك حافز النقل والمواصالت لتقليل العبئ بالنسبة للعاملين القاطنين بعيدا
عن المؤسسة؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
%90 162 نعم
%10 18 ال
% 100 180 المجموع
92
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
نالحظ من خالل الجدول( )38أن نسبة إجابات أفراد العينة المتمثلة في اإلدراين قدرت بنسبة
%90في حين قدرت نسبة العاملين العادين خالفا على ذلك بنسبة قدرت ب %10مما يشير إلى
أن هناك إهتمام كبير من قبل المؤسسة بهذا الجانب كونها تراعي الظروف التي يمكن أن يعيق
أفرادها عن العمل والتأخر أو عدم قدرة العامل في إستقالة سيارة أجرة بشكل دائم نظرا للغالء و
كذا حفاظا على صحة العاملين وسالمتهم من العوامل المناخية المتقلبة واألضرار التي يمكن أن
تلحق بهم لهذا فإن المؤسسة تتخذ كل الطرق لتوفير الراحة لعامليها .
جدول رقم :39هل تضمن مؤسستكم معاشات كافية لألفراد المتقاعدين؟
النسبة المئوية عدد التكرارات اإلحتماالت
% 97.22 175 نعم
% 02.77 05 ال
% 100 180 المجموع
اإلحتماالت
نعم
ال
المجموع
من خالل هذا الجدول ()39يتبين لنا أن نسبة اإلجابات المقدرة من قبل الإلدارين %97.22بينما
كانت نسبة العاملين العاديين %02.77خالفا عن أجوبة اإلداريين مما يدل على أنهم راضين
جدا بنسبة األجر المقدر كمعاش للتقاعد كونه يغطي إحتياجاتهم ويساير قدرتهم الشرائية على
عكس الفئة التي عبرت ب"ال"أنه غير كاف وغير مطابق للمجهود المبذول وال األداء.
ومن هنا يمكن أن نقول إن مؤسسة سونلغاز قدر تمكنت من تخصيص معاشات كافية ووافية
للعاملين لديها وأنهم راضين عن ذلك .
93
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
94
اإلطار التطبيقي الفصل الثاني:
95
خاتمة
خاتمة
تعد المؤسسة في عصرنا الحديث أكثر إهتماما بالمورد البشري ،من خالل إتباعها
إجراءات وأساليب تحفيزية مختلفة من أجل الحد من مخاوفها من هجرة موردها البشري
نحو مؤسسات منافسة،مما دفعها في تطوير إستراتيجياتها في عملية الجذب و الحفاظ على
موردها البشري الذي يمثل رأسمالها الفكري،الذي يساهم من خالل نشاطاته وإبداعاته
المتميزة في تحقيق رسالة المؤسسة وتفعيل نشاطاتها من خالل مايمتلكه من خبرات
ومهارات و كفاءة ،والتي يقوم بتوظيفها في تجنب المؤسسة من اإلخفاقات والعوائق التي
يمكن أن تواجهها من خالل التحديات البيئة الخارجية وتقلبات سوق العمل،لهذا تسعى
المؤسسات في تفعيل أنظمة الحوافز و جعلها أكثر فعالية ،من خالل تلبية حاجات و رغبات
األفراد المادية والمعنوية،فردية وجماعية تماشيا مع تداعيات األفراد و ميوالتهم وسعيها من
خالل عمليتي التكوين والتدريب في صقل قدراتهم والرفع من كفاءتهم لتحقيق التناغم بين
أهداف المؤسسة ومتطلبات األفراد على حد سواء .
كما أنه يساهم نظام الحوافز المعتمد عليه في مؤسسة سونلغاز على عملية إستقطاب
المورد البشري بصفة كبيرة ،من خالل التحفيز المادي والمعنوي الذي يعمل على دعم
أفرادها وإكتسابهم لخبرات ومهارات متنوعة ،من خالل عمليتي التكوين والتدريب وكذا
منحهم تحفيزات مادية كاألجر المرتفع ،إضافة إلى تقديم القروض والسلف...إلخ ،فمن هنا
تظهر قدرة المؤسسة في إنتهاجها للوسائل والطرق التحفيزية المناسبة ،والفعالة في
إستقطاب المورد البشري بكل سهولة ،ويتضح ذلك بشكل أكبر من خالل اإلستقطاب
المتزايد وسعي المؤسسة بشتى الطرق من أجل اإلستبقاء على موردها،وتوفير له كل
متطلباته و إحتياجاته من أجل الدفع به للتفكير في اإلستقرار بها دون التفكير في اإلنتقال
إلى مؤسسات أخرى مما يمكنها في اإلبقاء عليه ألطول مدة ممكنة لخدمتها .
يعتبر التحفيز في مؤسسة سونلغاز أمرا مهما حيث تعتمده بنسبة كبيرة من خالل
توفيرها لتحفييزات مادية ،وأخرى معنوية متنوعة،حيث نجد أفراد العينة راضون عنها
وعن اإلستراتيجية المعتمدة من قبل مؤسستهم ،وهذا ما أدى إلى زيادة تمسكهم بالعمل فيها
وشعورهم بالوالء ،واإلنتماء لها وعدم رغبتهم في ترك العمل لديها ،مما أعطى إنطباعات
إيجابية لألفراد والرفع من مستوى كفاءتهم،وأدائهم بإعتبارها أكثر إهتماما بموردها البشري
من الناحية المادية ،خاصة أنها توفر أجرا جيد وكاف و كذا تقديم تعويضات على ساعات
العمل اإلضافية و العالوات التشجيعية...إلخ مما عكس ذلك على جاهزية الفرد لخدمة
المؤسسة ألطول فترة حتى التقاعد ،وإحساسه بالراحة واألمان كل هذه المدة دليل بارز على
فعالية نظام الحوافز ،وهوما يثبت الفرضية المتعلقة بتنوع الحوافز وفعاليتها في جذب
األفراد إلى المؤسسة بنسبة أكبر .
على غرار ماتعتم ده مؤسسة سونلغازمن تحفيزات مادية ومعنوية إال أنها تغاضت في
عمليتها اإلستقطابية لموردها البشري على مجموعة من العوامل،كالجنس نظرا لكونها تعيق
سياستها اإلستقطابية حيث أقر أفراد العينة بأن نسبة الذكور تفوق نسبة النساء وذلك نتيجة
تقبل الذكور المهام المسندة إليهم خارج المؤسسة،على عكس اإلناث اللواتي يجدن صعوبة
في ذلك وأن المؤسسة تقوم بإستقطاب كفاءات جديدة من خارج المؤسسة من أجل الحصول
على خبرات مختلفة ومتنوعة،وأنها ال تعتمد فقط في عملية اإلستقطاب على المستوى
108
خاتمة
العلمي فقط بل تعمد أيضا على المستوى الخبراتي للفرد ،كما أنها تعتمد على العدالة في
توزيع التحفيزات على العاملين إلشعارهم باإلهتمام وعدم التمييز بينهم ،كما أن الحوافز
لديها تعد مفتاح لدفع الفرد للعمل بالشكل السليم والمنضبط ،وهو مايثبت تفنيد الفرضية
المتعلقة بكلما إهتمت المؤسسة بعنصر الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت من إعتمادها
على التحفيز المادي كلما تدنت نسبة الملتحقين بها .
تتميز مؤسسة سونلغاز بسمعة رفيعة من خالل ماتوفره من بيئة نظيفة ومالئمة
لموردها البشري ،لتحسيسه بالراحة و دعم قدراته بالشكل الذي يزيد من كفاءته ،و خبراته
الذي يساهم في الرفع من مستوى األداء واإلنتاج،وتفجير طاقاته الفكرية واإلبداعية،كما أنها
تولي إهتماما كبيرا بأفرادها من خالل عملية اإلتصال بين العاملين والمسؤولين األمر الذي
يحفزهم أكثر للعمل بجدية،كما أنهم على إطالع دائم بتغيرات البيئة الداخلية والخارجية دليل
على فطنتهم و قوة عملية اإلتصال بينهم مما يخلق مجال الثقة المتبادلة سواء بين العاملين
فيما بينهم أو بين المسؤولين،إضافة إلى ثقافتهم التنظيمية القوية السائدة في المؤسسة
والناتجةعن الدعم التنظيمي وتشجيعم على التعاون والتآزر مما يخلق جو عمل جماعي
والعمل ضمن فرق ،كما أن دعمها وتقديرها لمجهودات األفراد أمر يزيد من عزيمتهم في
العمل كما أن قيام المؤسسة بترقية أفرادها عامل دافع لخلق جو المنافسة بين العاملين
وإعطاء أفضل مالديهم،في سبيل حيازة الترقية والتحفيزات األخرى ،باإلضافة إلى إهتمامها
و بشكل كبير في إشراك عامليها في إتخاذ القرارات واألخذ بعين اإلعتبار آرائهم
وإقتراحاتهم إلستخالص أفكارا متنوعة وآراء مختلفة تمثل جملة من البدائل و حلول سريعة
ألية مشكلة قد تصادف المؤسسة حيث لعب هذا األخير دور الحافز المعنوي الذي يساهم في
نماء الثقة والوالء بالمؤسسة كما أن مراعاة المؤسسة لظروف العاملين عامل على توليد
جوا إجابيا مما يشجع األفراد في اإللتحاق للعمل فيها ،وهو مابثبت الفرضية المتعلقة بكلما
كانت بيئة العمل مالئمة،كلما تحفز األفراد للعمل فيها .
مناقشة فرضيات الدراسة
– 1مناقشة الفرضية الرئيسية:تنص هذه الفرضية على أنه:التحفيز آلية فعالة في
إستقطاب المورد البشري لدى مؤسسة سونلغاز بتيزي وزو
-بعد النتائج المتحصل عليها من تحليل الفرضيات الثانوية تبين لنا أن التنويع في أساليب
التحفيز من قبل المؤسسة والتي توفر أكثر من بديل لجعل العامل يبذل جهدا في عمله مما
يجعلها قبلة للعديد من طالبي الوظائف والبتحثين عن منصب في صفوف المؤسسة كمصدر
لتلبية إحتياجاتهم السوسيولوجية من جهة وكمستقر يظهرون فيه قدراتهم في ظل ذلك فإن
إهتمام المؤسسة بمختلف القدرات العلمية و العملية وعدم تفضيل فئة عن فئة أخرى من
العاملين كتحفيز معنوي يخلق لدى المورد البشري الشعور بالعدل الوظيفي و األمان مما
يجعل نسبة التردد في اإللتحاق بمؤسسة سونلغاز ضئيلة جدا خاصة أن المناخ التنظيمي
للمؤسسة محفز على العمل وعلى بذل الجهد فيه إيمانا من العمال بمؤسستهم أنها تستحق
ذلك ألنها تحفزهم بصفة مباشرة على العطاء الدائم خدمة لها ولزبائنها ،ومن هنا يمكن
القول أن الفرضية الرئيسية المذكورة أعاله صحيحة ألنه أي كان نوع التحفيز الذي تقدمه
109
خاتمة
المؤسسة خاصة إذاكانت هذه األخيرة تعتمد على نظام حوافز فعال فحتما ستكون المؤسسة
قبلة للعديد ممن يرغبون في اإللتحاق بها
- 2مناقشة الفرضية الفرعية األولى:تنص هذه الفرضية على أنه كلما كان نظام التحفيز
الذي تعتمده مؤسسة سونلغاز متنوعا وفعاال كلما كان إنجذاب األفراد إليها بنسبة أكبر .
بالعودة إلى الجداول رقم 34-38-35-09يتضح أن مؤسسة سونلغاز تقدم تحفيزات
متنوعة لألفراد العاملين بها،ودليل ذلك نسبة%61.66المعبرعنها في الجدول رقم
()09والتي تقر فيها أفراد العينة بأن المؤسسة تنتهج نظام العالوات الدورية لتشجيع عمالها
ليس ذلك فقط بل وتمنحهم تحفيزات أخرى،كتوفيرها النقل للمقيمين بعيدا عن المؤسسة ،كما
عبرت نسبة %90من المبحوثين عن ذلك في الجدول رقم ()38ناهيك عن القروض مع
السلف التي تمنحها لهم من أجل إعانتهم ،حيث عبرت نسبة %96.66من آراء المبحوثين
عن ذلك في جدول رقم(، )35كما أنها تمنح تعويضات على ساعات العمل اإلضافية لعمالها
والمصرح عنها في الجدول رقم()34والتي عبرت بنسبة تقدر % 61,66باإلضافة إلى ذلك
فإن الحوافز المقدمة لألفراد مختلفة في جميع المستويات،ويعود ذلك إلى درجة إجتهاد
األفراد في تأدية العمل بالطريقة الجيدة والعمل المتقن دون تأخير ،فهذه المجاميع كلها تسعى
في منح صورة األداء الجيد والمستوى المتميز والرفع من اإلنتاجية،وبلوغ الفعالية،الكفاية
حيث بينت نسبة %98.33ذلك في الجدول رقم ( )08والمالحظ في كل ذلك أن هذه النسب
المرتفعة الدالة على إهتمام المؤسسة بالتحفيز المادي والمعنوي يعكس جاهزية المؤسسة
لخدمة عمالها خاصة من الناحية المادية هذه األخيرة يكون نصيب العاملين فيها نسبة أوفر
وهذا ما يثبت التطابق مع نسبة %98.33من الجدول رقم ()32التي أكد من خالله عدد من
المبحوثين حصولهم على نسب أكبر من التحفيزات المادية ،اليقتصر األمر على تقديم
التحفيزات على العمال فقط بل حتى المتقاعدين منهم الذين تصرف إليهم معاشات وفق نسبة
%97.22المعبر عنها في الجدول رقم ()39كل هذه الحوافز التي تقدمها مؤسسة سونلغاز
ألفرا دها تمنح لهم في آجالها المحددة حسب نسبة أفراد العينة المعبر عنها ب %94.44في
الجدول رقم ()24تجدر اإلشارة كذلك إلى أن مؤسسة سونلغاز ال تستعين بسياسة التحفيز
السلبي ألفرادها لحثهم على العمل و هذا ماعبرت عنه نسبة%97.22في الجدول رقم
(،)20ومن هنا يتضح أن التحفيزات المادية تلعب دورا بارزا في إستقطاب األفراد إليها
وذلك إستنادا إلى معطيات الجدول رقم( )25للنسبة المعبر عنها ب %66.66في تبرير
سبب اإللتحاق العاملين للعمل في المؤسسة هو نظرا لألجر المرتفع ،ومن هنا يتضح أن
نظام الحوافز الذي تنتهجه المؤسسة هو نظام فعال و الدليل على ذلك هو الجدول رقم
()21التي عبرت عن فعاليته وإستيفاءه إلحتياجات األفراد بنسبة %90.55وهذا ما أكده لنا
السيد حصاص إبراهيم تقني من خالل( مقابلة شخصية)له بتاريخ 2019 /08/12على
الساعة العاشرة صباحا.ومن خالل ماسبق يتضح أن العاملين يمنحون إهتماما بالغا للماديات
التي توفرها المؤسسة كاألجر والوسائل التي تضعها تحت تصرفهم .
إنطالقا من ذلك يمكن القول أن الفرضية األولى صحيحة .
110
خاتمة
-مناقشة الفرضية الثانية:تنص هذه الفرضية على أنه:كلما إهتمت المؤسسة بعنصر
الكفاءة في إستقطاب األفراد وقللت إعتمادها على التحفيز المادي كلما تدنت نسبة الملتحقين
بها .
من خالل العودة إلى الجداول رقم 27 -01-28يتضح أن مؤسسة سونلغاز تعتمد بنسبة
أكبرعلى اإلستقطاب الخارجي وقد أكدت نسبة %91.66من أفراد العينة ذلك في الجدول
رقم( )28حيث يشير ذلك على أن المؤسسة تهتم بإستقطاب الكفاءات الجديدة و عدم اإلكتفاء
فقط بما لديها من مورد بشري ،والذي تراعي في إختياره معيار الجنس إذ بلغت نسبة
إعتمادها على الذكور في المؤسسة ب %61.11كما يتوضح ذلك من خالل الجدول رقم
( )01مقارنة بالجنس األنثوي الذي قدربنسبة %38.88ويعود السبب في ذلك حاجة
المؤسسة للمهندسين الذين يتمكنون من التنقل إلى ميادين المشاريع خارجها وكذلك التقنيين
أكثر من حاجتها لإلدارين كمناصب تشغلها عادة اإلناث اللواتي اليتحملن مشقة التنقل كما
يفعل الذكور،كما تراعي مؤسسة سونلغاز في إختيارها لهؤالء عدة معايير فال تكتفي فقط
بالشهادة التي تترجم المستوى العلمي للفرد رغم ضرورة تسليم هذه األخيرة في ملفات طلب
التوظيف والدليل في ذلك نسبة % 88.88في الجدول رقم ( )27التي عبرت فيها أفراد
العينة على أن مؤسسة سونلغاز التهتم فقط بالجانب العلمي لكن تراعي في إستقطابها
مهارا ت األفراد وتوفر ألجل ذلك مايكفيهم من تحفيزات وهذا ماعبرت عنه نسبة %95.55
في الجدول رقم (،)29ألن توفير أكبر قدر من التحفيزات يولد الشعور بالرغبة في اإللتحاق
بالمؤسسة و اإلستقرار فيها لتوفر الدعم المادي الذي يعكس مهارات األداء الجيد الذي
تطرحه الكفاءات،كما عبرت نسبة %84,44من أفراد العينة في الجدول رقم ()31أن
مؤسسة سونلغاز تنتهج سياسة العدالة في منح الحوافز لتحسيس األفراد باإلنصاف وعدم
شعورهم باإلختالف والظلم لدفعهم نحو اإلخالص للمؤسسة وكذا زيادة ثقة الفرد في النقابة
التي تمثله والتي تلعب دور المدافع عن حقوق األفراد والتي تمثلهم بأحسن صورة وذلك من
خالل الجدول رقم( )26والمعبر عنها بنسبة %77,77باإلضافة إلى رضى العاملين عن
الخدمات اإلجتماعية التي عبر عنها في الجدول رقم( )36بنسبة %71,11وهذا ما أكده
السيد حصاص موسى عون رئيسي في قسم الموارد البشرية من خالل (المقابلة الشخصية)
يوم 13أوت .2019
ومن هنا يمكن تفنيد وتكذيب الفرضية الثانية ألنه ال يمكن للمورد البشري في أية مؤسسة
ومهما بلغ مستواه العلمي لتقديم أداءات جيدة في ظل غياب تحفيزات التي تدخل ضمن
إحتياجاته األساسية وبالتالي اليمكن للمؤسسة نفسها أن تتخلى أو تخل بنظامها التحفيزي في
إستقطاب المورد البشري .
111
خاتمة
مناقشة الفرضية الثالثة:تنص هذه الفرضية على أنه:كلما كانت بيئة العمل مالئمة ،كلما
تحفز األفراد للعمل فيها.
تلعب بيئة العمل في مؤسسة سونلغاز دورا هاما بالتعريف بها مايسمح لها بإكتساب سمعة
تساهم إلى حد كبير في إستقطاب العديد من األفراد إليها علما أن المورد البشري يبحث
دوما عن بيئة مستقرة وآمنة مما تحسسه بالراحة التي تدفعه بدورها في تفجير طاقاته
الوظيفية بما يخدم كل من مساره المهني وكذا إنتاجية المؤسسة فبالعودة إلى نتائج الجدول
رقم( )12وكذا الجدول رقم ()18و() 30يتضح من خالل هذا األخير أن المبحوثين إتفقوا
بأن الثقافة التنظيمية في بيئتهم العملية ثقافة قوية جدا والدليل على ذلك إجماع نسبة
%98.88منهم على أن المؤسسة تولي أهمية بالغة للمورد البشري الملتحق بها خاصة في
فترة التدريب أو التربص لكن لم يقتصر هذا اإلهتمام على الوافدين الجدد فحسب بل حتى
أصحاب األقدمية لهم نصيب من ذلك حيث عبرت نسبة %15,55على ذلك من خالل النتائج
المتحصل عليها من الجدول رقم( )04التعتمد مؤسسة سونلغاز في تقوية ثقافتها التنظيمية
باإلهتمام برفع مستوى أفرادها علميا فحسب بل تعتمد اإلتصال بين األفراد المكونين
لموردها البشري كآلية لدعم الجو التنظيمي فيها وفي ذلك أكدت نسبة %43,33من آراء
أفراد العينة من الجدول رقم ( )23إتصالهم الدائم والمباشر بالمسؤولين عنهم قصد نقل
إنشغاالتهم الوظيفية األمر الذي يحفزهم على اإلتحاد و توطيد روح العمل والمسؤولية بينهم
و قد أكدت نسبة %97.77من آراء المبحوثين المبينة في الجدول رقم ()17ذلك.،فبالعودة
إلى الجدول رقم ( ) 16نجد المؤسسة محل الدراسة تقدر وتثمن المجهودات المقدمة من قبل
العاملين الذين أشادوا بذلك بنسبة %63.88إذ تعتمد مؤسسة سونلغاز على هذه المجهودات
في تحفيزهم معنويا و جذبهم للعمل أكثر باإلضافة إلى ترقيتهم حيث أكدت نسبة %91.11
المعبر عنها في الجدول رقم ( )37كدليل على إهتمتم المؤسسة بمخرجات أدائهم ،إضافة
إلى لكل ذلك تتولى المؤسسة باإلهتمام بالنقائص و المشاكل التي تواجهها مواردها البشرية
الذي يستعين في ظلها بالنقابة التي تلعب دورا هاما في ذلك ما جعلها تحظى بثقتهم وهذا ما
عبرت عنه نسبة %77.77في الجدول رقم ( )33لكن تجدر اإلشارة إلى أن المؤسسة ال
تستعين بالنقابة فقط من أجل حل مشاكلها بل تأخذ بعين اإلعتبار جل اآلراء الفاعلة
والقرارات الصادرة من عمالها في شكل إقتراحات وحلول ألزمتها كما هو مبين في الجدول
رقم( )22من خالل منح عمالها فرصة اإلدالء بالرأي السديد الذي يخدم مصالحها ومصالح
المؤسسة وهذا ماعبرت عنه نسبة %83.33كدليل على إشادة العاملين بذلك وهذا ماأكده
لنا السيد أدادا أعمرمسؤول قسم الموارد البشرية من خالل( المقابلة الشخصية) بتاريخ
. 2019/07/16
كل تلك الظروف السالفة الذكر تعزز من ثقة العمال القائمين عليهم لعبت دور الحافز
المعنوي المساهم في رفع نسبة والء العاملين في مؤسسة سونلغاز وكذا رفع نسبة اإلنتماء
في صفوفهم وقد أكدت ذلك نسبة %97.22المعبر عنها في الجدول رقم ( )15مما يقلل
تفكيرهم في التخلي عن مؤسستهم للبحث عن مناخ آخر ،نسبة كبيرة جدا %98.33من
آراء عينة البحث المعبر عنها في الجدول رقم ( )07بالتالي كل تلك التحفيزات المقدمة
112
خاتمة
تعكس صحة بيئة العمل لمؤسسة سونلغاز مايجعلها قبلة للمزيد من األفراد الراغبين في
اإلنتماء إليها فقد أكدت نسبة %81.11من أفراد العينة أن المؤسسة رغم صرامتها
وحرصها على مصالحها إال وأنها تراعي وتأخذ بعين اإلعتبار ظروف عامليها من خالل
أسباب تأخرهم عن مواعيد العمل أو تغيبهم وتتفهم الظروف التي قد يمر بها أفرادها كما
أنها سعت في توسيع سياسة الحوافز لما لها من أهمية بالغة في إمتصاص توتر األفراد و
الضغوطات التي قد تصادفه أثناء قيامه بالعمل فهذه هذا ماعبرت عنه نسبة %81.11من
أفراد العينة في الجدول رقم ( )11كما أنها الزالت تعمل كل مافي وسعها لتوفير بيئة عمل
أفضل مما عليها اآلن لتفتح بذلك مجاال في إطالق األفكار الجديدة واإلبداع وهذا مابينته
نسبة %96.11من خالل الجدول (،)12كما أكدت نسبة %46.11من آراء المبحوثين عن
ذلك في الجدول رقم ( )4الذي يعكس وجود فئات تمسكت بضمنها في نفس المؤسسة ألكثر
من 25سنة من الخبرة حسب ما أكدته نسبة % 07.77على الرغم من أنها قليلة إال أنها تعبر
عن والئهم لعملهم وعلى جذب الفئات المختلفة لخدمة المؤسسة هو إهتمام هذه األخيرة
لقدراتهم ومجهوداتهم والكفاءة العلمية لديهم إذ بلغ عدد اإلطارات فيها %66.66وفقا للنتائج
المبينة في الجدول رقم (.)05
ومن هذا المنطلق يتضح أن مؤسسة سونلغاز تقدم تحفيزات معنوية جمة تخلق في وسط
األفراد جوا إيجابيا يولد لدى العديد منهم الرغبة في اإللتحاق بالمؤسسة وهنا يتضح أن بيئة
العمل تلعب دورا في إستقطاب المورد البشري ،إذن يمكن القول أن الفرضية الفرعية الثالثة
صحيحة.
على ضوء النتائج المتوصل لها من خالل الدراسة خرجت بمجموعة من التوصيات:
-1أوصي بضرورة منح ألقاب متميزة لألفراد ذوي األداءات المتميزة و ذلك من أجل
خلق المنافسة بين األفراد والرقي بمستوى الفرد.
-2اإلجتهاد أكثر في دراسة ميوالت األفراد و تحديد أولوياتهم من حيث نوع الحافز بطريقة
أكثر دقة
– 3جعل أنظمة الحوافز أكثر فعالية على الصعيد المعنوي خاصة .
-4اإلهتمام باألفراد ذوي األداء المتوسط وتشجيعهم بطريقة مستمرة من قبل المديرين مما
يخلق التفاعل اإليجابي بين هذا األخير ومديره ،جعل أنظمة الحوافز أكثر فعالية على
الصعيد المعنوي خاصة .
- 5تحسيس العاملين في المؤسسة أنهم شركاء وليسوا بعمال مما يزيد في تجميع طاقاتهم
وتفجيرها
- 6وضع دعائم ثابتة على أساسها أنظمة الحوافز
-7عدم اإلستهزاء بقدرات الفرد والعمل على صقلها وتنميتها وإستمارثها
– 8التعامل بالطريقة المناسبة مع العاملين و اإلبتعاد عن مظاهر إستغالل المنصب و
التحيز من قبل المسؤولين حتى التنجر عنها مشاكل وخالفات مستقبال .
البدائل المقترحة
113
خاتمة
114
قائمة المراجع
قائمة المراجع
-باللغة العربية
أوال – الكتب :
-1برنوطي نائف سعاد "،إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد"،ط"،عمان:دار وائل للنشر
والتوزيع .2008،
-2بن يمينة سعيد "،تنمية الموارد البشرية"،د.ط ،الجزائر:ديوان المطبوعات الجامعية1
الساحة المركزية بن عكنون. 2018،
-3بحري صابر"،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال القيادة -الدافعية -التغيير
التنظيمي"،ط،1عمان:دار األيام للنشر والتوزيع. 2019،
- 4جمجوم محمد نور هشام "،سيكولوجية اإلدارة"،د.ط،بيروت:مكتبة الهالل.2010،
-5ديري محمد زاهد "،السلوك التنظيمي"،ط،1عمان:دار المسيرة للنشر والتوزيع
والطباعة. 2011،
-6ديسلر جاري "،إدارة الموارد البشرية"(،ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال)،المملكة
العربية السعودية:دار المريخ للنشر و التوزيع. 2015،
-7الهيئة اإلتحادية للموارد البشرية الحكومية"،دليل الجذب والحفاظ على الموظفين"،ط،1
اإلمارات العربية المتحدة. 2017،
-8زايد محمد عادل "،إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية"،د.ط،القاهر.2003،
-9حسن مصطفى مصطفى "،إدارة الموارد البشرية"،د.ط،القاهرة :الشركة العربية للنشر
والتوزيع.1994،
-10حسن راوية "،إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية"،د.ط،اإلسكندرية:الدار الجامعية
للنشر والتوزيع .2000،
-11حسونة فيصل ،إدارة الموارد البشرية"،ط،1عمان:دار أسامة للنشر والتوزيع.2008،
-12حفيان عبد الوهاب "،دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية في
المنظمات" ،د.ط ،عمان:دار األيام للنشر والتوزيع.2014،
-13حسني جابر أحمد "،اإلدارة الفعالة للموارد البشرية دليل المدير المحترف" ،ط،1
القاهرة :الناشر المجموعة العربية للتدريب و النشر.2014،
-14حبابة سعد فؤادعلي"،السلوك التنظيمي"،د.ط،عمان:دار اإلبتكار للنشر والتوزيع،
. 2018
-15الحريري سرورمحمد "،اإلدارة العالمية للمنظمات"،ط،1عمان:األكاديميون للنشر
والتطبيق"،والتوزيع.2014،
-17الحريري رافدة"،إتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية"،عمان:دار اليازوري
العلمية.2018،
-18طه جابر عاطف "،قضايا عالمية في الموارد البشرية"،ط،1مصر:الدار األكاديمية
للعلوم.2013،
قائمة المراجع
اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان،تخصص تسيير 2014،
2015/
-64الهزام محمد "،تسيير الموارد البشرية في ظل تكنولوجيا المعلومات وإقتصاد المعرفة
مع اإلشارة إلى المؤسسة الجزائرية"،أطروحة دكتوراه في علوم التسيير،كلية العلوم
اإلقتصادية والتجارية و علوم التسيير،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان،تخصص تسيير الموارد
البشرية.2016/2015
-65زعزع فطيمة "،أهمية الموارد البشرية في تحسين المؤسسات اإلنتاجية في الجزائر
إلندماجها في إقتصاد المعرفة"،أطروحة دكتوراه في علوم التسيير،كلية العلوم اإلقتصادية و
التجارية وعلوم التسيير،جامعة باتنة،1شعبة تسيير المؤسسات2017/2016،
-66لعالوي عماد "،مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعيتهم في العمل الصناعي من
خالل إشباع الحوافز المادية"،دراسة ميدانية بمصالح الضرائب بقسنطينة،أطروحة دكتوراه
في علم النفس وعلوم التربية،كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية،جامعة اإلخوة منتوري
قسنطينة،قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا،تخصص علم النفس العمل
والتنظيم2012/2011،
-67ليازيد وهيبة "،فعالية أساليب التحفيز في إستقرار الموارد البشرية بالمؤسسة"،دراسة
ميدانية بالمجمع الصناعي إلنتاج األلبان بتلمسان،أطروحة دكتوراه في العلوم
اإلقتصادية،كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسيير،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان
،تخصص تسيير.2014/2013،
-68شرياف وحيدة "،الوصول إلى الكفاءات البشرية عن طريق تكامل إستراتيجيتي
التحفيز والتكوين"،دراسة حالة منظمة طبية فود كمباني إلنتاج عصير رامي،أطروحة
دكتوراه في شعبة علوم التسيير،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير،جامعة
أمحمد بوقرة بومرداس.2016،
-مذكرات ماجستير:
-69أبو شرخ نادر حامد عبد الرازق "،تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفي في
شركة اإلتصاالت الفلسطينية من وجهة نظر العاملين"،مذكرة ماجستير في إدارة
أعمال،عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي،كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارية ،جامعة
األزهر غزة،قسم إدارة أعمال. 2010/1431،
-70أبو عالن خالد "،أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات
المشروبات الغازية الفلسطينية"،مذكرة ماجستير في إدارة أعمال،كلية الدراسات
العليا،جامعة الخليل،برنامج إدارة أعمال. 2016
-71بوكفوس هشام "،أساليب تنمية الموارد البشرية في المؤسسة اإلقتصادية العمومية
الجزائرية"،دراسة ميدانية بمؤسسة سوناريكفرجيوة،مذكرة ماجستير،كلية العلوم اإلنسانية
والعلوم اإلجتماعية،جامعة اإلخوة منتوري قسنطينة،قسم علم اإلجتماع و
الديموغرافيا،تخصص تنمية الموارد البشرية . 2006./2005،
قائمة المراجع
-72بن صالح الشبيبي لمياء بنت عبد هللا "،أساليب وإستراتيجيات التحفيز"،المملكة
المتحدة،األكاديمية البريطانية للتعليم العالي،الجامعة اإلفتراضية الدولية.2010/1431،
-73جوادي علي "،التحفيز وعالقته بأداء العبي نوادي كرة اليد الجزائرية أثناء المنافسة
الرياضية"،دراسة ميدانية لنوادي القسم الممتاز(أولمبي الوادي،بريكة وعين توتة)،مذكرة
ماجستير في نظرية ومنهجية التربية البدنية والرياضية،معهد علوم الطبيعة و الحياة،قسم
التربية البدنية والرياضية،تخصص إدارة وتسييررياضي. 2012/2011،
-74جبلي فاتح "،الترقية الوظيفية واإلستقرار المهني"،دراسة حالة المؤسسة الوطنية للتبغ
والكبريت وحدة لخروب بقسنطين،مذكرة ماجستيرفي علم اإلجتماع،كلية العلوم اإلنسانية و
العلوم اإلجتماعية ،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علم اإلجتماع و الديموغرافيا،تخصص
تنمية وتسيير الموارد البشرية.2006/2005،
- 75جوادي حمزة "،الحوافز المادية و المعنوية وأثرها على الروح المعنوية"،مذكرة
ماجستير في علم النفس العمل والتنظيم ،كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ،جامعة منتوري
قسنطينة،قسم علم النفس والعلوم التربوية. 2008/2005،
-76جغرون إيهاب عبد هللا "،واقع سياسات اإلختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في
وزارة التربية و التعليم العالي الفلسطينية في قطاع غزة وأثره على الوالء التنظيمي"،مذكرة
ماجستير في إدارة أعمال،عمادة الدراسات العليا،كلية التجارة ،الجامعة اإلسالمية غزة،قسم
إدارة أعمال. 2009/1430،
-77الجساسي عبد هللا حمد محمد "،أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين
في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان"،مذكرةماجستير،األكاديمية العربية البريطانية
للتعليم العالي.2010،2011،
-78ولد سيدن باباه "،دور الموارد البشرية في التأثير على األداء"،دراسة حالة البنك
الموريتاني للتجارة الدولية ،BMCIمذكرة ماجستير،كلية العلوم اإلقتصادية و التسيير و
العلوم التجارية،جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان،تخصص إدارة أعمال2010/2009،
-79حجاج حسان "،اإلتصال في المؤسسة الجزائرية"،دراسة ميدانية لمكانة اإلتصال
الحدثي في المديرية الجهوية للتوزيع سونلغاز شرق قسنطينة ،02مذكرة ماجستير،كلية
العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية ،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علوم اإلعالم و
اإلتصال،تخصص إتصال و عالقات عامة 2010/2009
-80حميازية المية "،دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة
الصناعية"،دراسة ميدانية بمؤسسة نافطال بأم البواقي،مذكرة ماجستير في العلوم
اإلقتصادية،معهد العلوم اإلقتصادية والتسيير،المركز الجامعي العربي بن مهيدي،تخصص
مناجمنت المؤسسة2008/2007،
-81مقدود وهيبة"،التحفيز ودوره في تفعيل أداء األفراد في المنظمة،دراسة حالة الشركة
الوطنية للهندسة المدنية والبناء،مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير،كلية
العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير و العلوم التجارية،جامعة أمحمد بوقرة بومرداس،فرع
تسيير المنظمات2008/2007،
قائمة المراجع
-82محمود عودة دينا راسم "،تقييم فعالية تطبيق إجراءات التوظيف في الجامعات
الفلسطينية في قطاع غزة"،دراسة تحليلية،مذكرة ماجستير،عمادة الدراسات العليا،كلية
التجارة،الجامعة اإلسالمية غزة،قسم إدارة أعمال2008/1429،
-83مرماط نبيلة "،فعالية نظام التحفيز في المؤسسات العمومية ذات الطابع
اإلداري"،دراسة حالة كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير والعلوم التجارية،جامعة
أمحمد بوقرة بومرداس،مذكرة ماجستير في علوم التسيير ،فرع إدارة األعمال
2009/2008
-84مراد جمال "،تحفيز العاملين لرفع روح الوالء المؤسسي"،دراسة حالة شركة صوفية
سوق أهراس lasaنموذجا،مذكرة ماجستير،كلية األدب والعلوم اإلنسانية و
اإلجتماعية،جامعة باجي مختارعنابة،قسم علوم اإلجتماع 2011/2010
-85مدوري نور الدين "،اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل التغيرات
التكنولوجية "،دراسة حالة مؤسسة إتصاالت الجزائر بمستغانم،مذكرة ماجستير في علوم
التسيير،كلية العلوم اإلقتصادي والتسيير والعلوم التجارية،جامعة أبي بكر بلقايد
تلمسان،تخصص تسيير الموارد البشرية .2011/2010
-86مزاور منوبة "،أثر الحوافز على الوالء التنظيمي"،دراسة حالة عينة من المؤسسات
العمومية،مذكرة ماجستير،كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير،جامعة أمحمد
بوقرة بومرداس،شعبة علوم التسيير،تخصص إدارة أعمال.2012/2011،
-87مسودة عبد العزيز مازن "،وظائف إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي،مذكرة
ماجستير،كلية إبن رشد للعلوم اإلدارية،قسم الدراسات العليا،المستوى الثانيMBAإدارة
موارد بشرية.2017/03/31،
-88مغريش عبد الكريم "،دور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المنظمة
اإلقتصادية"،دراسة حالة بنك الجزائر الخارجي،مذكرة ماجستير في تسيير الموارد
البشرية،كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير،جامعة منتوري قسنطينة،قسم علوم
التسيير،تخصص موارد بشرية. 2011/2011،
-89ميرفت محمد بيان الغالني"،عالقة إستقطاب و تيين الموارد البشرية بتحقيق الميزة
التنافسية"،دراسة ميدانية على البنوك العاملة في قطاع غزة،مذكرة ماجستير في إدارة
األعمال،عمادة الدراسات العليا،كلية اإلقتصاد و العلوم اإلدارية،جامعة األزهر-
غزة.1436،2015،
-90السلمي علي "،قراءات في إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية" ،مذكرة ماجستير
إدارة أعمال،األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والنقل البحري،المملكة السعودية :مركز
جدة للتدريب.2000 /1420،
-91سليمان عائشة"،دور تسيير الموارد في تحقيق الميزة التنافسية-عامل الكفاءات في
المؤسسة،-دراسة حالة بالمطاحن الكبرى للظهرة مستغانم،مذكرة ماجستير في علوم
التسيير،مدرسة الدكتوراه إدارة األفراد وحوكمة الشركات،جامعة أبي بكر بلقايد
تلمسان2010،2011،
قائمة المراجع
-118رقام ليندة،دروس في أسس إدارة الموارد البشرية مدعمة بحاالت تطبيقية،كلية العلوم
اإلقتصادية والتجارية،جامعة فرحات عباس سطيف،1قسم علوم التسيير2015/2014،
إطلع عليه بتاريخ 2019/12/13على الساعة 20:15مساء نقال عن الموقع
-119تواتي إدريس،محاضرة في النظريات المفسرة للسلوك اإلنساني من منظور التحفيز
والدافعية ،إطلع عليه بتاريخ 2019/08/13على الساعة 50:00ليال نقال عن الموقع
delibrary.univ- boumerdes.dz :8080/….Touati %20idris.pdf
المواقع اإللكترونية :
-120بوجعادة إلياس،تفعيل الموارد البشرية وأثره في تحسين األداءاإلقتصادي
للمؤسسة،إستمارة بحث ،كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير،جامعة 20أوت
،1955قسم علوم التسيير،السنةالثانية ماجستير إقتصاد وتسيير المؤسسة،2005،2006،
إطلع عليه على الساعة 17:20مساء بتاريخ 2019/10/18نقال عن الموقع vrpg.univ-
…skikda.dz>fac_ec
-121طارق عبد النبي عوض سالمة"،أساليب وطرق إستقطاب الكفاءات البشرية على
مستوى المنظمة والدولة، ،ورقة بحث،2012/1433،2011/1432،إطلع عليه
بتاريخ 2018 /11/14على الساعة 20:17نقال عن الموقع
http :kenanaonline .com/users/tariqsalama33/posts605556
- 122المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية،أسس ومعايير منح الحوافز"،
2008،16:31/08/02إطلع عليه بتاريخ 2019/08/05على الساعة 21:22ليال نقال عن
الموقع http://harsiscussion .com/hr104143/htmh
-123محمد أحمد إسماعيل"،أسس الحوافز"،المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية،
،2010،00:27/10/15إطلع عليه بتاريخ 2019/08/05على الساعة 21:00ليال ،نقال
عن الموقع http//hardiscussion .com
الفهرس
قائمة المراجع
فهرس المحتويات
الصفحة العنوان
الشكر والعرفان
اإلهداء
01 مقدمة
تمهيد
51 – 12 الفصل األول:اإلطارالمفاهيمي للتحفيز واإلستقطاب
إستبيان
سيدي(سيدتي)
في إطار دراستنا األكاديمية الخاصة بإعداد مذكرة الماستر في تخصص إدارة الموارد
البشرية الموسومة "بدور التحفيز في إستقطاب الموارد البشرية" في مؤسستكم المحترمة
نضع بين أيديكم هذا اإلستبيان و نرجو من حضرتكم التعاون معنا و اإلجابة على األسئلة
بكل موضوعية و شفافية حتى تكون الدراسة صحيحة و وافية.
مالحظة:يرجى وضع عالمة (×) أمام اإلجابة الواحدة والمختارة بكل أمانة
2019 - 2018
الجزء األول :خاص بالمعلومات شخصية
ذكر ( ) أنثى ( ) الجنس:
العمر:من ، ) (35 -30من ،) (45-40من ) (50 -45
دراسات عليا( ) ( ) ثانوي ( ) المؤهل العلمي:متوسط
عدد سنوات الخبرة المهنية:أقل من 06سنوات ( ) ،من 10- 07سنوات ( ) ،من -12
20سنة ( ) ،من ، ) (25 -20أكثر من 25سنة ( )
إداري ( ) ،مسؤول مشرف ( ) طبيعة العمل :عامل عادي( )
سنة اإللتحاق بالعمل :قبل سنة ، ) (2008في ، ) (2008بعد سنة ) ( 2008
الجزءالثاني :المعلومات الوظيفية :
س:1هل كان نظام الحوافز في مؤسسة سونلغاز سببا في توظيفك؟
س :02هل تختلف الحوافز الممنوحة للعاملين على حسب أدائهم أم أنها نفسها في جميع
المستويات ؟
ال ( ) نعم ( )
س :03أتنتهج مؤسسة سونلغاز نظام العالوات الدورية لتشجيع العاملين على اإلنضباط؟
أحيانا ( ) ال( ) نعم ( )
س :04هل تشجع مؤسستكم العاملين على العمل ضمن فريق واحد ؟
ال ( ) نعم ( )
س:14هل هناك حوافز سلبية طبقتها مؤسسة سونلغازعلى العاملين العاملين ؟
ال( ) دون إجابة ( ) نعم ( )
س: 15هل هناك توافق للحوافز الممنوحة في مؤسستكم مع إحتياجات األفراد؟
ال( ) نعم( )
س:16هل تعتمد مؤسسة سونلغازعلى اإلستقطاب الداخلي أم الخارجي بنسبة أكبر ؟
س:17هل الحوافز المعتمدة من قبل المؤسسة كافية إلستقطاب األفراد وشد العاملين؟
نعم ( ) ال ( )
س:18هل تشرك مؤسستكم العاملين في إتخاذ القرارات وتمنحهم فرص حرية اإلدالء
الرأي؟
ال( ) أحيانا ( ) نعم ( )
س:19هل هناك إتصال بين العاملين والمسؤولين بصفة مباشرة و مستمرة ؟
ال( ) نعم( )
س:27هل تشعر بعدالة في توزيع الحوافز في مؤسسة سونلغاز؟
ال( ) نعم( )
الجزء الثالث :اإلستفادة من التحفيزات:
س :28هل إستفدت من تحفيزات مادية أو معنوية خالل مشوارك العملي بمؤسسة سونلغاز
؟
ال( ) أحيانا ( ) نعم ( )
س:29هل تقوم المؤسسة بدورات تكوينية وتدريبية للعاملين ؟