‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 2491‬قالمة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم ‪ :‬علم االجتماع‬
‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬

‫إدارة الوقت وعالقته باإلبداع التنظيمي‬

‫دراسة ميدانية ببنك الفالحة والتنمية الريفية ‪ -‬قالمة ‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر‬

‫إشراف األستاذ الدكتور ‪:‬‬

‫إعداد‪:‬‬
‫بوشارب خالد بولوداني‬
‫موالكية رونق‬

‫الصفة‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫االسم واللقب‬

‫رئيسا‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫عسوس عمر‬
‫مشرفا‬ ‫أستاذ محاضر (أ)‬ ‫بوشارب خالد بولوداني‬
‫مناقشا‬ ‫أستاذ محاضر (أ)‬ ‫سهيل يخلف‬

‫السنة الجامعية ‪0202/0202‬‬

 ‫شكر وتقدير‬

‫الحمد هلل رب العالمين والشكر له سبحانه وتعالى أتقدم بوافر‬

‫الشكر والتقدير الى األستاذ المشرف الدكتور بوشارب خالد بولوداني‬
‫الذي كان عوناً وسنداً الي في إتمام هذا البحث من خالل توجيهاته‬
‫ونصائحه القيمة‪ ،‬كما نشكر كل من تعاون معنا من عمال مؤسسة بنك‬
‫الف الحة والتنمية الريفية‪ ،‬والية ق المة وكل من مد لنا يد المساعدة من‬
‫قريب او بعيد ‪.‬‬
 ‫إهداء‬
‫إلهي ال يطيب الليل اال بشكرك وال يطيب النهار اال بطاعتك وال تطيب اللحظات‬
‫اال بذكرك‪.‬‬

‫أبدأ بحثي المتواضع بشكر اهلل تعالى الذي ألهمني وأعطاني القدرة والصبر‪.‬‬

‫كما أهدي ثمرة جهدي الى أغلى ما أملك في الدنيا الى مدرستي األولى‬
‫التي وهبتني كل ما تملك حتى أحقق لها أمانيها‪ ،‬الى من كانت تدفعني قدما‬
‫نحو االمام لنيل المبتغى الى التي سهرت على تعليمي بالتضحيات الجسام في‬
‫تقديسها للعلم الى التي لن أوافيها حقها أمي الغالية‪ ،‬والى الذي سهر على‬
‫تعليمي أبي أطال اهلل عمره‪ .‬الى من أهدوني بالعون وحفزوني للتقدم اخوتي‬
‫هيثم ونسيم وأختي سوار‪ ،‬وعمتي المحترمة و بنت عمي فيروز والى من‬
‫شملوني بالعطف والحنان وكانوا لي السند و العون عائلة الثانية بخاخشة‬
‫وباألخص عمي الحاج و نادية عاشوري كانو بمثابة والدي و دنيا و ندى و‬
‫أسامة و هاجر و ابنهما قيس حفظه اهلل لهما‪.‬‬

‫الى من رافقوني طيلة مشواري الجامعي الى رفيقة دربي نرجس وهناء والى‬
‫كل من شجعني ولم ينساني بدعائه‪.‬‬

‫'' موالكية رونق''‬

‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬
‫يعتبر الوقت من أهم الموارد الثمينة في حياة الفرد او المنظمة وأكثرها خصوصية‪ ،‬بسبب تميزه في‬
‫باقي الموارد األخرى‪ ،‬فكلما استطاع الفرد أن يتحكم في وقته بشكل جيد فقد أدار حياته بنجاح‪.‬‬

‫فهو يعتبر الوعاء لكل عمل وكل انتاج‪ ،‬وتظهر أهمية إدارة الوقت من خالل الفلسفة التي تقوم عليها‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫لذا يجب أن يحظى الوقت بالرقابة والمتابعة الشديدة والمستمرة من قبل االدارة‪ ،‬فهو يتساعد في التخلص‬
‫من الضغط الناتج عن تراكم مهام العامل ليتمكن من خالله من تحقيق اهداف المؤسسة‪.‬‬

‫أن الدول و المجتمعات و المؤسسات المتقدمة اعتبرت موضوع الوقت و إدارته كأحد المواضيع االستراتيجية‬
‫الهامة و اعتبرته من أهم ركائزها و عامل أساسي للزيادة في مستوى تقدمها‪ ,‬حيث ظهرت حاجة المؤسسات‬
‫الى البحث عن طرق جديدة لتزيد من كفأتها اإلبداعية كأحد األساليب الحديثة التي تبنى عليها إستراتيجياتها‪,‬‬
‫و تطوير القدرات و الخبرات لدى الطاقم اإلداري‪ ,‬لذلك فإن المنظمات الناجحة‪ ,‬هي المنظمات التي تهتم‬
‫بعمالها و تسعى إ لى تحقيق حاجاتهم اإلبداعية و االبتكارية و السماح لمشاركتهم في اتخاذ الق اررات لتوليد‬
‫األفكار الجديدة التي من شأنها أن ترفع من مستوى إنجاز األعمال المطلوبة من العامل بأقل جهد و أقصر‬
‫وقت ممكن‪ ,‬بكفاءة عالية و التركيز على الدقة و اإلبداع في العمل‪.‬‬

‫و هذا ما ظهر جليا في هذه الدراسة و حيث برزت أهمية إدارة الوقت في مجال التنظيم خاصة مع بداية‬
‫الثورة الصناعية‪ ,‬و يظهر ذلك مع انصار النظرية الكالسيكية و يتضح جليا في اعمال فنريديرك تايلور و‬
‫غيره‪ ,‬و تركيزهم على عامل الوقت و هذا ما أكدته أيضا النظريات الحديثة في عالقته بالعديد من المتغيرات‬
‫التنظيمية‪ ,‬و من بينها متغير االبداع التنظيمي الذي يعتبر من اهم األهداف التي تسعى لتحقيقها جميع‬
‫المؤسسات على اختالفها‪ ,‬و من هنا جاءت هذه الدراسة لتسلط الضوء على االهتمام بإدارة الوقت و عالقته‬
‫باإلبداع التنظيمي‪ ,‬و ذلك من خالل تقسيم هذه الدراسة الراهنة الى ستة فصول‪ :‬جاء الفصل األول بعنوان‬
‫اإل طار التصوري للدراسة‪ ,‬و الذي شمل كل من اإلشكالية و فرضيات الدراسة و أسباب و اهداف اختيار‬
‫الموضوع‪ ,‬ناهيك عن مفاهيم الدراسة‪ ,‬و الدراسات السابقة‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني فقد شمل األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‪ ،‬ثم تناولنا في الفصل الثالث إستراتيجيات‬
‫اإلبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيها‪ ،‬أما في الفصل الرابع فقد خصصناه لنظريات المفسرة إلدارة الوقت‬
‫واإلبداع التنظيمي‪ ،‬أما الفصل الخامس فقد شمل اإلطار المنهجي لدراسة‪ ،‬الذي تناولنا فيه مجاالت الدراسة‪،‬‬
‫المنهج المستخدم أدوات جميع البيانات‪ ،‬العينة‪ ،‬وكيفية اختيارها‪ ،‬وخصائص العيينة‪ ،‬كما خصصنا الفصل‬
‫السادس لتحليل ومناقشة نتائج الدراسة‪.‬‬

‫أ‬
‫الفصل األول‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار التصوري للدراسة‬

‫تمهيد‬

‫أوالً‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫ثانياً ‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫ثالثاً‪ :‬اإلشكالية‬

‫رابعاً‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫خامساً‪ :‬مفاهيم الدراسة‬

‫سادساً‪ :‬الدراسات السابقة‬

 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫تمهيد‬

‫يكتسي اإلطار النظري أهمية بالغة لذا سنحاول في هذه الخطوة طرح خطوات البحث العلمي‬
‫والمتمثلة في أسباب اختيار الموضوع‪ ،‬واألهداف التى نسعى للوصول اليها‪ ،‬ومن ثم تحديد اشكالية الدراسة‬
‫مع وضع أهم فرضياتها وكذلك تحديد المفاهيم وبعض الدراسات السابقة والتعقيب عليهاـ‬

‫‪4‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫اوالً‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫يعد موضوع إدارة الوقت واإلبداع التنظيمي من المواضيع التي نالت اهتمام العديد من الباحثين‬
‫والمختصين في مجاالت علمية عدة‪ ،‬وذلك بالنظر إلى أهميتها للفرد العامل والمؤسسة‪ ،‬والمجتمع ككل‪،‬‬
‫خاصة في ظل المنافسة التي تعرفها المؤسسة الراهنة‪ ،‬تضمن كل مؤسسة بقائها وديمومتها البد من تحقي‬
‫نوع من اإلبداع التنظيمي الذي يسهم في تطورها‪ ،‬وبالتالي استمرارها‪.‬‬

‫وعليه فقد جاء اختيارنا لهذا الموضوع لعدة أسباب منها ما هو متعل بالباحث‪ ،‬ومنها ما هو متعل‬
‫بموضوع الدراسة في حد ذاته‪ ،‬ومن بين هذه األسباب نجد‪:‬‬

‫‪1‬ـــ األسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪ ‬اهتمامي الشخصي بدراسة مثل هذه المواضيع المتعلقة بإدارة الوقت واإلبداع التنظيمي في‬
‫المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬تناسب الموضوع محل الدراسة تخصصي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحساس بمشكلة إدارة الوقت في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬وكذلك اإلبداع التنظيمي لدى العاملين‪.‬‬

‫‪2‬ـــ األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫‪ ‬توفر المراجع حول الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬قابلية الموضوع لالختيار ميدانيا في المؤسسة الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬هناك العديد من الجوانب ال تزال تحتاج إلى تغطية والبحث في هذا الموضوع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تسعى هذه الدراسة لتحقي األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬إبراز دور إدارة الوقت في تحسين جودة اإلبداع التنظيمي داخل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على واقع إدارة الوقت في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرف على مدى ممارسة المؤسسات لمهارات إدارة الوقت في أعمالهم‪.‬‬
‫‪ .4‬التعرف على أفضل الطر إلدارة الوقت واإلبداع التنظيمي مع األفراد والجماعات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬التعرف على مستويات اإلبداع التنظيمي الموجودة في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫ثالثاً‪ :‬اإلشكالية‬

‫لقد اتسم تنظيم العمل مع الثورة الصناعية بنوع من العشوائية في ضبط أوقات العمل‪ ،‬وذلك لسعيها‬
‫الدائم في زيادة اإلنتاج دون المعايير األخرى المتعلقة بعملية العمل‪ ،‬مما ولد مشكلة في كيفية إدارة الوقت‪،‬‬
‫األمر الذي دفع بالعديد من الباحثين إلى البحث عن السبل الكفيلة بتنظيم عملية العمل وادارة الوقت فيها‬
‫بالطريقة الصحيحة حيث أكد رواد المدرسة الكالسيكية بداية من تايلور من خالل نظرية اإلدارة العلمية‬
‫بأهمية الوقت في تنظيم عمل العمل وتحقي أهداف التنظيم أين قان بدراسة الحركة والزمن وحساب الوقت‬
‫الالزم لكل حركة يستغرقها العمال في إنجازهم لعملهم مع استبعاد الحركات الزائدة‪ ،‬حيث حاول من خالل‬
‫تجاربه أن ُيعظم من حجم اإلنتاج وتقليص الوقت الضائع‪ ،‬قصد تحقي ما يعرفه هنري فايول من خالل‬
‫اإلشراف‬ ‫نظرية التكوين اإلداري بضخ الوقت‪ ،‬والتي اعتمد فيها على مبدأ تقسيم العمل وتحديد نطا‬
‫والتنسي فيما بينها‪ ،‬األمر الذي يوحي إلى تزامن في العمليات اإلدارية والعلميات اإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي يكون‬
‫هناك ضخ دائم للوقت قصد زيادة معدالت اإلنتاج‪ ،‬وهذا ما أكده ماكس فيبر من خالل النظرية البيروقراطية‬
‫حيث قام بدراسته لتقسيم العمل والتسلسل الهرمي للسلطة كآليات لتنظيم وادارة الوقت‪.‬‬

‫ومع تطور علم االجتماع التنظيم ونتيجة لتداخله مع العديد من التخصصات األخرى كعلم النفس‬
‫االجتماعي للعمل ظهر ما يسمى بهندسة العمل وتحليله كموضوع أساسي وضروري في مجال التنظيم يقوم‬
‫على أساس االهتمام بإدارة الوقت‪ ،‬باعتبار أن إدارة الوقت تعد من أهم مفاتيح النجاح في حياتنا الشخصية‬
‫والعملية وعلى صعيد المؤسسات‪ ،‬إذ ُيعد الوقت من الموارد المهمة التي يجب استغاللها بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫إن نجاح المؤسسات في ظل المنافسة يرتبط بكيفية اإلدارة الجيدة واالستغالل األمثل للوقت‪ ،‬وهذا‬
‫ما أكدته العديد من األبحاث والدراسات‪ ،‬حيث أقرت بأن إدارة الوقت هي التي تساعدنا على التخطيط‬
‫والتنسي والتنظيم والرقابة والتوجيه للوقت مما ُيساعد على تجنب مضيعات الوقت والتي تؤثر سلبا على‬
‫فعالية التنظيم وتحول دون تحقيقه ألهدافه‪ ،‬سواء ما تعل بها وباألعمال التنظيمية أو التي تحتاج إلى نوع‬
‫من التجديد واإلبداع الذي أصبح يلعب دور أساسي في الوقت الراهن نتيجة المنافسة القائمة بين المؤسسات‬
‫اليوم‪.‬‬

‫ويعد اإلبداع التنظيمي من أهم المواضيع الراهنة أن كل مؤسسة تسعى إلى البحث عن األسلوب‬
‫الناجح الذي يكسبها التفو على باقي المؤسسات‪ ،‬ومن بين هذه األساليب هي تنمية روح اإلبداع للعاملين‬
‫وتوفير المناخ التنظيمي المالئم والمشجع لهم على العمل اإلبداعي‪ ،‬والذي من شأنه تنمية وتطوير القدرات‬
‫‪6‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫اإلنتاجية وتقديم أفكار جديدة من أجل النهوض بالمؤسسة‪ ،‬وان كانت المنظمات بشكل عام بحاجة إلى‬
‫اإلبداع التنظيمي والذي يعتبر من أساسيات ديمومتها وبقاءها‪ ،‬فهو يساعد المؤسسات على رقيها ومواكبتها‬
‫للتغيرات التي تط أر عليها مع القدرة على التكيف معها لتحقي األهداف ومواجهة الصعوبات بسرعة وفي‬
‫نفس الوقت بكفاءة وفعالية لتحقي النجاح والتميز‪ ،‬وبالتالي زيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬ولكن استمرار ونجاح‬
‫المؤسسة وتفوقها مرهون باالستمرار في اإلبداع واالبتكار والتجديد والتطوير نحو األفضل‪ ،‬وعليه فإن اإلبداع‬
‫التنظيمي هو الجوهر التي تقوم عليه ُجل المؤسسات الناجحة‪ .‬وعلى ضوء ما تقدم يمكن صياغة مشكلة‬
‫الدراسة بالتساؤل التالي‪:‬‬

‫ـ ـ هل توجد عالقة بين إدارة الوقت واإلبداع التنظيمي داخل المؤسسة؟‬

‫التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪ .1‬هل توجد عالقة بين التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة داخل المؤسسة؟‬
‫‪ .2‬هل توجد عالقة لبن التنظيم الجيد للوقت وسرعة تحقي األهداف داخل المؤسسة؟‬
‫‪ .3‬هل توجد عالقة بين الرقابة على الوقت ورفع معدالت اإلنتاج؟‬

‫رابعا‪ ً:‬فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫ـ هناك عالقة دالة بين إدارة الوقت واإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ .1‬توجد عالقة بين التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .2‬يؤدي التنظيم الجيد للوقت إلى سرعة تحقي األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد عالقة بين الرقابة على الوقت واإلنتاج‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬مفاهيم الدراسة‪.‬‬

‫يعتبر المفهوم المحدد األساسي في توجيه أي دراسة‪ ،‬على اعتباره يتضمن دالالت ينبغي على‬
‫الباحث تحديدها‪ ،‬وعليه فقد تضمن الدراسة الراهنة مفهومين أساسين‪ ،‬وهما‪ :‬إدارة الوقت واإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬ـ ـ إدارة الوقت‪:‬‬

‫في الحقيقة ال يمكن تحديد مفهوم إدارة الوقت تحديدا دقيقا‪ ،‬إال من خالل تقسيمه إلى مصطلحين‬
‫أساسين هما‪ :‬إدارة والوقت‪ ،‬وفي هذا اإلطار نحاول تعريف الغدارة من الناحية اللغوية والتي يرجع أصلها‬
‫إلى الكلمة الالتينية ‪ Administration‬التي تعني تقديم الخدمة أو المساعدة للغير‪ ،‬وذلك على أساس من‬
‫يعمل باإلدارة يقوم على خدمة اآلخرين‪ ،‬أما من الناحية االصطالحية فقد تعددت تعريفات اإلدارة‪ ،‬وفي هذا‬
‫الصدد نجد تعريف موسوعة العلوم االجتماعية‪ Encyclopedia of the social sciences :‬التي تصدر‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية اإلدارة‪" :‬أنها العملية التي يمكن بواسطتها تنفيذ أمر ما واإلشراف عليه"‪.1‬‬

‫وعليه يشر مفهوم اإلدارة إلى التنفيذ واإلشراف‪.‬‬

‫وعرف فريدريك تايلور اإلدارة على أنها "التحديد الدقي لما يجب على األفراد عمله‪ ،‬ثم التأكد من‬
‫انهم يقومون بهذه األعمال بأفضل وأكفأ الطر "‪.‬‬

‫‪ ‬والذي ركز من خالله على الدقة في العمل والكفاءة أثناء اإلنجاز‪.‬‬

‫وفي تعريف آخر يرى ْأرنست ديل أن اإلدارة هي‪" :‬تنفيذ األعمال عن طري اآلخرين لتحقي هدف‬
‫معين‪ ،‬مع ما يتطلب ذلك من تخطيط وتنظيم ورقابة وغير ذلك من وظائف المديرين"‪.2‬‬

‫‪ ‬وبهذا يكون قد حدد ثالثة أبعاد أسياسية لإلدارة وهي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪.‬‬

‫ـ ـ ويعرف بريخ ‪ Brech‬اإلدارة على أنها "عملية اجتماعية تتضمن المسؤولية عن التخطيط االقتصادي‬
‫والتنظيم الفعال لعمليات المنظمة من أجل تحقي هدف أو عمل محدد"‪.‬‬

‫‪ ‬الذي ركز في تعريفه على التخطيط االقتصادي والتنظيم الفعال لتحقي أهداف محددة‪.‬‬
‫‪ ‬أما هنري فايول ‪ H. Fayol‬فيقول في تعريفه لإلدارة على أنها "تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر األوامر‬
‫وأنها تنس وتراقب"‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمد في تعريفه على التخطيط والتنظيم واصدار األوامر والرقابة والتنسي ‪.‬‬

‫‪ )1‬كمال بربر‪" :‬اإلدارة عملية ونظام"‪ ،‬ط‪ ،1‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1991 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ )2‬طلعت إبراهيم لطفي‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪8‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫ـ ـ ويقول دراكر ‪" :Drakar‬إن اإلدارة هي وظيفة معروفة وعمل يتم إنجازه ويطب المديرون هذه المعرفة‬
‫لتنفيذ هذه الوظائف وتولي هذه األعمال"‪َ 1‬ركز في تعريفة على أن اإلدارة هي وظيفة عمل يجب تطبيقها‬
‫وتنفيذها وانجازها‪.‬‬

‫ـ ـ أما الوقت فبشير حسب معجم الصافي في اللغة العربية إلى "مقدار من الزمان‪ ،‬وكل شيء قدرت غايته‬
‫فهو مؤقت"‪.2‬‬

‫ـ ـ كما جاء في لسان العرب البن منظور جمال الدين أن الوقت هو "مقدار من الزمن المعلوم"‪.‬‬

‫ـ ـ وقال ابن سيدة "الوقت مقدار من الدهر معروف"‪.‬‬

‫ـ ـ وقال مجد الدين فيروز أبادي "الوقت مقدار من الدهر وكل شيء قدر له حين فهو مؤقت"‪.‬‬

‫ـ ـ وقال ابن االثير "التوقيت أن يجعل الشيء وقت يختص به وهو بيان مقدار المدة"‪.3‬‬

‫ـ ـ ويؤكد سالمة‪ :‬على صعوبة تحديد مفهوم معين للوقت ويرى إمكانية اداركه بالعالقة المنطقية ألي نشاط‬
‫‪4‬‬
‫أو حدث معين يعبر عنه بصفة الماضي أو الحاضر أو المستقبل‪.‬‬

‫ـ ـ أمن من الناحية االصطالحية فيمكن تعريف الوقت حسب ما جاء في تعريف روبرت هو "شيء كالعجين‬
‫‪5‬‬
‫يشكل لخدمة أهدافنا واالستفادة منه علينا أن نقرر كيفية استخدامه بحيث يعود علينا بالنفع"‪.‬‬

‫‪ ‬ركز في تعريفه على كيفية االستفادة واالستخدام األمثل للوقت‪.‬‬

‫ـ ـ وهذا وقد عرف إسحا نيوتن الوقت على أنه "شيء مطل يتحق دائما بالتتابع واالتسا نفسه وبصرف‬
‫النظر عن أية عوامل خارجية"‪.‬‬

‫‪ )1‬كمال بربر‪ :‬مرجع ساب ‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪ ) 2‬صالح العلي صالح وأمينة الشيخ سليماني ألحمد‪ ،‬المعجم الصافي في اللغة العربية‪ ،‬دون ذكر دار النشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،2005 ،‬ص‪.551‬‬
‫‪ )3‬ابن منظور جمال الدين محمد بن مكرم‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪.1995‬‬
‫‪ ) 4‬سالمة سهيل‪ :‬إدارة الوقت منهج متطور إنجاح سلسلة البحوث والدراسات اإلدارية المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،1911 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ )5‬قاسم نايف علوان‪ ،‬نجوى رمضان إحميد‪ :‬إدارة الوقت‪ ،‬مفاهيم‪ ،‬عمليات‪-‬تطبيقات‪-‬ط‪-1‬دار الثقافة لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.34‬‬

‫‪9‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫كانت‪" :‬أن الزمن ليس شيئا موضوعيا قائما بذاته‪ ،‬وأن الزمن يعود في األساس ألداء العقل"‪.‬‬
‫ـ ـ وقد رأى ْ‬

‫‪ ‬اعتمد في تعريفه على أن العقل هو أساس تسيير الزمن‪.‬‬

‫ـ ـ أما ألبرت أنشتاين عرف الوقت على أن‪" :‬لكل جسم مرجعي ذي عالقة زمنية الخاص به‪ ،‬وبدون معرفة‬
‫النظام المرجعي للجسم‪ ،‬وتحديد اإلطار المرجعي لهذا الزمن‪ ،‬يكون من غير المفيد ذكر الوقت الخاص‬
‫بحدث معين للجسم المشار إليه"‪.‬‬

‫‪ ‬وقد ركز في تعريفه على أن الزمن مرتبط بتحديد الجسم والنظام واإلطار المرجعي بحدث معين‪.‬‬

‫ـ ـ ومنه نستنتج مما س ب أن الوقت له أهمية كبيرة في الحياة إالج والعملية العلمية" سواء بالنسبة للفرد او‬
‫المنظمة وهو مورد هام يتطلب‪ ،‬التخطيط والتوجيه والرقابة لنجاح في تحقي مختلف األهداف المسطرة‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول ألن إدارة الوقت تعتبر من المفاهيم التي يصعب اإلجماع على تعريف واحد لها‬
‫ألنها مرتبطة بالذات البشرية وكذلك بالجوانب الموضوعية‪ ،‬ومن هنا ال يمكن تقديم تعريف محدد إلدارة‬
‫الوقت وسبب ذلك أنه لم يتف الباحثون على تعريف واحد نظ ار الختالف إيديولوجياتهم ومنطلقاتهم‪ ،‬ومن‬
‫بين هذه التعريفات نجد تعريف‪.‬‬

‫جيف روبنسون ‪ Jiff-Robinson‬أن إدارة الوقت تعد بمثابة "إدارة لمورد محدود ومتجدد بأساليب غير‬
‫تقليدية ورؤى ثاقبة‪ ،‬اآلن الوقت أصل من أصول الشركة‪ ،‬ومن أبرز الفرص المربحة لها"‪.‬‬

‫ركز في تعريفه على إن إدارة الوقت يعتبر مورد محدود ومتجدد وله رؤى ثاقبة ومستقبلية‪.‬‬

‫ـ ـ أما مالكوم لوكيرز ‪ Malcum Lokers‬فهو يعتبر إدارة الوقت بمثابة "مكمن قوة وفرصة تمكن المنظمات‬
‫من تسطير مواردها المالية والبشرية لتعظيم نتائجها وانجازاتها‪ ،‬فالوقت وأساليب إدارته هو تماما مثل إدارة‬
‫‪1‬‬
‫أصول الشركة وجداراتها‪ ،‬وبالتالي فإن إدارة الوقت هي مهارة تولد نتائج إيجابية هائلة للمنظمة"‪.‬‬

‫لقد ركز في تعريفه إلدارة الوقت على أنها مكمن قوة وفرصة ومهارة تولد نتائج إيجابية‪.‬‬

‫‪ )1‬بشير العال ‪" :‬أساسيات إدارة الوقت‪ ،‬دار اليازوري لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪-‬دون سنة النشر‪-‬ص‪.52‬‬

‫‪10‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫الخضيري أن إدارة الوقت هي عبارة عن‪" :‬علم وفن االستخدام الرشيد للوقت‪ ،‬واستثمار الزمن‬
‫‪ ‬يرى ُ‬
‫بشكل فعال‪ ،‬وهي عملية قائمة على التخطيط والتنظيم والمتابعة والتنسي والتحفيز واالتصال‪ ،‬وهي‬
‫إدارة ألندر عنصر مناخ للمشروع‪ ،‬فإذا لم تحسن إدارته فإننا لن نحسن إدارة أي شيء"‪.‬‬
‫‪ ‬ويؤكد روني تومبكنس ‪ Rony Tompkins‬أن إدارة الوقت "عالم قائم بحد ذاته‪ ،‬يستدعي قد ار عاليا‬
‫من مخالت المهارات والجدارات واألساليب الكمية والنوعية‪ ،‬والوظائف اإلدارية مثل التخطيط‬
‫المحكم‪ ،‬والتنظيم الراقي‪ ،‬والرقابة الفعالة‪ .‬فالوقت بحاجة إلى تخطيط‪ ،‬وفعاليته تعتمد على مستوى‬
‫‪1‬‬
‫تنظيمه‪ ،‬ودرجة الرقابة عليه"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬أما إبراهيم الفقهي يرى أن "إدارة الوقت تعني أوال إدارة الذات‪ ،‬فهي نوع من إدارة الفرد نفسه بنفسه"‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الوقت هي "فن وعلم االستخدام الرشيد للوقت‪ ،‬هي علم استثمار الزمن بشكل فعال‪ ،‬وهي‬
‫‪3‬‬
‫عملية قائمة على التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتنسي ‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬والتوجيه والمتابعة واالتصال‪.‬‬

‫ـ ـ يرى الجريسي في قوله‪" :‬أن إدارة الوقت تعني إدارة الذات وأن المدير الفعال هو من يبدأ بالنظر إلى وقته‬
‫قبل الشروع في مهارته وأعماله‪ ،‬وأن الوقت يعد من أهم الموارد‪ ،‬فإذا لم تتم إدارته فلن يتم أي شيء آخر"‪.4‬‬

‫ـ ـ ولقد ركزت مجمل هذه التعاريف في تحديدها لمفهوم إدارة الوقت على التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسي ‪ ،‬الرقابة‬
‫التوجيه‪...‬‬

‫ـ ـ وفي حين نجد إبراهيم الفقهي والجريسي يرى بأن إدارة الوقت هي عبارة عن إدارة الذات‪.‬‬

‫يمكن تعريف إدارة الوقت إجرائيا على أنه عملية آلية تستخدم من أجل التخطيط والتنسي والرقابة لالستخدام‬
‫األمثل للوقت المتاح من أجل تحقي األهداف المنشودة‪ ،‬واستثمار الوقت واالستفادة منه قدر اإلمكان بكل‬
‫فعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع الساب ‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪ )2‬إبراهيم الفقهي‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬دار اإلبداع لإلعالم والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ، 2009 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ )3‬ربحي مصطفى عليان‪" :‬إدارة الوقت‪ ،‬النظرية والتطبي "‪ ،‬ط‪ ،1‬جرير للنشر والتوزيع‪ ،2005 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ )4‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪11‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫ثانيا‪ :‬اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫ـ ـ يمكن تعريف مفهوم اإلبداع التنظيمي من خالل العودة إلى مفهوم اإلبداع في صورته الشمولية‪ ،‬وعليه‬
‫فقد عرف اإلبداع في معاجم اللغة العربية كما جاء في مختار الصحيح‪ :‬أبدع الشيء اخترعه ال على مثال‬
‫‪1‬‬
‫واهلل بديع السماوات واألرض أي مبدعهم‪.‬‬

‫ـ ـ كما جاء في لسان العرب "من بدع ودع الشيء أو ابتدعه تعني أنشأه وبدأه"‪.2‬‬

‫بدعا أي أنشأه على غير مثال ساب ‪ ،‬واإلبداع عند الفالسفة إيجاد الشيء‬
‫ـ ـ وجاء في معجم الوسيط "بدعه ً‬
‫‪3‬‬
‫من العدم"‪.‬‬

‫ـ ـ أما من الناحية االصطالحية فقد تعددت تعريفات اإلبداع‪ ،‬حيث عرفه الكسندر روشكا أن "اإلبداع عبارة‬
‫عن الوحدة المتكاملة لمجموعة العوامل الذاتية والموضوعية‪ ،‬التي تقود إلى تحقي انتاج جديد وأصيل ذو‬
‫‪4‬‬
‫قيمة من الفرد والجماعة‪ ،‬واإلبداع بمعناه الواسع يعني إيجاد الحلول الجديدة لألفكار والمشكالت والمناهج"‪.‬‬

‫ركز في تعريفه لإلبداع على أنه وحدة متكاملة تقوم على إيجاد الحلول الجديدة لألفكار والمشكالت والمناهج‪.‬‬

‫ـ ـ في حين يرى سمسون أن "اإلبداع هو المبادرة التي يبديها الشخص بقدرته على االنشقا من التسلسل‬
‫العادي في التفكير إلى مخالفة كليه"‪.‬‬

‫‪ ‬ركز على أن اإلبداع هو مبادرة شخصية‪.‬‬

‫ـ ـ أما هافل فيرى أن "اإلبداع هو القدرة على تكوين تركيبات أو تنظيمات جديدة"‪.‬‬

‫ـ ـ ركز على ان اإلبداع هو تكوين تركيبات أو تنظيمات جديدة‪.‬‬

‫ـ ـ ويرى ماكينون أن "اإلبداع أربعة مكونات أساسية هي –العمل اإلبداعي‪ ،‬العملية اإلبداعية‪ ،‬الشخص‬
‫‪5‬‬
‫المبدع‪ ،‬الموقف اإلبداعي"‪.‬‬

‫‪ )1‬أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحيح‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،1911 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ )2‬جمال الدين بن مكرم بن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬بيروت‪ :‬دار صادر للطباعة والنشر‪ ،1990 .‬ص‪.1‬‬
‫‪ )3‬المعجم الوسيط‪ ،‬مكتبة الشرو الدولية‪ ،‬ط‪-2001 ،4‬ص‪.43‬‬
‫‪ )4‬الكسندر روشكا‪" ،‬اإلبداع العام والخاص"‪-‬ط‪-1‬دار اإلعصار العلمي لنشر والتوزيع‪ ،2011-‬ص‪.23‬‬
‫‪ )5‬طار محمد السويداني‪ ،‬محمد أكرم العدلوني‪ '' :‬مبادئ االبداع''‪ ،‬ط‪ ،3‬دون ذكر دار النشر‪ ،2004 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪12‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬ركز في تعريفه لإلبداع‪ :‬على العمل اإلبداعي‪ ،‬العملية اإلبداعية‪ ،‬الشخص المبدع‪ ،‬الموقف‬
‫اإلبداعي‪.‬‬

‫أما القريوتي بين بأن االبداع'' يشتمل على خطوة إضافية وهي تطبي األفكار الخالقة بما يؤدي الى تقديم‬
‫منتوجات جديدة ويضيف قيمة ملحوظة للمؤسسة‪ ،‬أما تحقي مزيد من األرباح او تقليل التكاليف كما يعد‬
‫‪1‬‬
‫عنصر المخاطرة عنص اًر أساسياً الزماً لتحقي االبداع''‬

‫وعليه فإن االبداع هو عملية توليد األفكار‪ ،‬وطر عمل وأساليب جديدة ووضعها موضع التطبي ليضيف‬
‫طابع جديد للمؤسسة‪.‬‬

‫يمكن القول بأن "اإلبداع التنظيمي في ميدان التنظيم‪ ،‬عن المفاهيم األساسية من خالل تعدد تعريفات اإلبداع‬
‫التنظيمي حيث عرفه‪ :‬روبنز ‪ Robbins‬على أنه فكرة جديدة يتم تنفيذها من أجل تطوير اإلنتاج أو الخدمة‬
‫أو العملية‪ ،‬ويمكن أن يتراوح أثر اإلبداع في المنظمات من إحداث تحسينات تقود إلى خل شيء ذي قيمة‬
‫واحداث تطوير جوهري هائل‪ ،‬ويمكن أن تشتمل هذه التحسينات على بعض الجوانب مثل اإلنتاج والهياكل‬
‫التنظيمية‪ ،‬والطر الجديدة في التكنولوجيا‪ ،‬والخطط والبرامج الجديدة المتعلقة باألفراد والعاملين واألنظمة‬
‫اإلدارية"‪.‬‬

‫ـ ـ ركز في تعريفه لإلبداع التنظيمي على أنه تطوير اإلنتاج أو الخدمة أو العملية من أجل إحداث التحسينات‬
‫على جميع الجوانب‪.‬‬

‫ـ ـ كما عرفه ‪ Hoge‬على "أنه الممارسة أو العملية التي ينبث عنها إحداث فكرة أو سلوك أو منتج أو خدمة‬
‫أو تكنولوجيا أو أي ممارسة إدارية جديدة بحيث يترتب عليها إحداث أي نوع من التغيير في بيئة أو عمليات‬
‫‪2‬‬
‫أو محرجات المنظمة"‪.‬‬

‫ـ ـ ركز في تعريفه لإلبداع التنظيمي على أنه إحداث فكرة أو سلوك أو منتج أو خدمة أو تكنولوجيا تقود إلى‬
‫التغيير‪.‬‬

‫‪ )1‬القريوتي‪ ،‬محمد‪ ،‬قاسم أحمد‪ '' :‬إدارة االبداع''‪ ،‬المؤتمر العملي األول‪ ،‬جامعة االسراء‪ ،2005 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ )2‬عاكف لطفي خصاونة‪" :‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال"‪-‬ط‪-1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دون سنة النشر‪ ،‬ص‪.22-15‬‬

‫‪13‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫وعرف ‪ DaFT 2001‬اإلبداع التنظيمي بأنه "عملية التبني التي تتم لفكرة أو سلوك جديد على واقع أو‬
‫قطاع العمل أو سو المنظمة أو البيئة العامة لها"‪.‬‬

‫ـ ـ وطبقا للموسوعة البريطانية الحديثة ‪ the Neuwecyclopedice Britannica‬فقد عرف اإلبداع‬

‫‪ Innovation‬على أنه القدرة على اإلتيان بشيء جديد أو حل جديد لمشكلة ما أو طريقة وأسلوب جديد أو‬
‫‪1‬‬
‫إعادة صياغة من جديد"‪.‬‬

‫ـ ـ يرى ‪ Bernard 2003‬أن اإلبداع التنظيمي هو "القدرة على توليد األفكار المبتكرة والمفيدة وتقديم الحلول‬
‫للمشاكل والتحديات اليومية"‪.‬‬

‫ـ ـ يرى ‪ Griff in 2002‬أن اإلبداع التنظيمي "هو سعي إدارة المنظمة لتطوير منتجات أو خدمات جديدة‬
‫‪2‬‬
‫أو استخدامات جديدة لمنتجات أو خدمات حالية"‪.‬‬

‫‪ -‬لقد ركزت مجمل هذه التعاريف في تحديدها لمفهوم االبداع التنظيمي على أنه أسلوب جديد وتوليد أفكار‬
‫جديدة وتقديم حلول للمشاكل واعادة صياغتها من جديد من أجل تقديم أفضل المنتجات والخدمات للمنظمة‬

‫ـ ـ من خالل هذه التعريفات يمكن تحديد أهم محددات وأبعاد اإلبداع التنظيمي في‪:‬‬

‫منتج جديد – عملية جديدة – تنظيم جديد ‪ -‬خدمة جديدة – طريقة جديدة في التسوي ‪.‬‬

‫ـ ـ وعليه يمكن تعريف اإلبداع التنظيمي إجرائيا على أنه‪" :‬القدرة على إيجاد وخل وانتاج أفكار جديدة مفيدة‬
‫قابلة للتطبي في المنظمة سواء كانت تتعل بإنتاج سلعة أو خدمة"‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع الساب ‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪ )2‬نادية عبد الخال رمضان بكر‪ :‬أثر أبعاد اليقظة الذهنية في اإلبداع التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية‪ ،‬المجلد ‪ ،05‬العدد‬
‫الثاني‪ ،2015 ،‬ص‪.210-201‬‬

‫‪14‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫سادساً‪ :‬الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫ـ ـ دراسة حفصة مناد‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬أثر تطبي غدارة الوقت على أداء المورد البشري‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫على مستوى بنك الفالحة والتنمية الريفية بعبادية‪-‬عين الدفلى‪ ،‬سنة ‪ ،2015‬والتي سعى من خاللها على‬
‫محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬فيما تكمن أهمية الوقت؟‬

‫‪ .2‬ما هي االستراتيجيات المتبعة في تقييم أداء العاملين؟‬
‫‪ .3‬ما مدى تأثير إدارة الوقت على أداء العاملين على مستوى بنك الفالحة والتنمية الريفية؟‬

‫ـ ـ من خالل اعتمادها على المنهج الوصفي التحليلي ومنهج دراسة الحالة‪ ،‬أين اعتمدت الباحثة على االستبانة‬
‫كأداة لجمع المعطيات‪ ،‬وتوصلت إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬هناك أثر منخفض لعنصر إدارة الوقت (هدر الوقت) على رفع أداء العاملين ببنك الفالحة والتنمية‬
‫الريفية بالعبادية‪.‬‬
‫‪ ‬هناك أثر متوسط (قوي) لعنصر إدارة الوقت (الرقابة) على رفع أداء العالمين ببنك الفالحة والتنمية‬
‫الريفية بالعبادية‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدم بنك الفالحة والتنمية الريفية معايير مناسبة تزيد من كفاءة وفعالية أداء العاملين في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد بنك الفالحة والتنمية الريفية على توجيه العاملين وتخصيص زمني معين للقيام بعملية‬
‫التخطيط للوقت لتحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬التوجيه الذاتي لعامل يؤدي إلى نتائج أفضل في إدارة الوقت داخل بنك الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬
‫‪ ‬تؤثر عناصر إدارة الوقت إلى حد ما على أداء األفراد العاملين من خالل تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه‪،‬‬
‫ورقابة الوقت‪.‬‬

‫‪ ) 1‬حفصة مناد‪ ،‬أثر تطبي إدارة الوقت على أداء المورد البشري‪ ،‬دراسة ميدانية على مستوى بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫بالعبادية‪-‬عين الدفلى‪ ،‬رسالة ماستر‪ ،‬جامعة الجياللي بونعامة بخميس مليانة‪.2015 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تكوين رصيد نظري على التحليل والتفسير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ـ ـ الدراسة الثانية‪:‬‬

‫ـ ـ دراسة سمية عجمي‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬دور إدارة الوقت في تحسين الفاعلية التنظيمية داخل المؤسسات‪،‬‬
‫دراسة حالة وكاالت البنك الوطني الجزائري أم البواقي عام ‪ ،2015‬والتي سعت من خاللها إلى محاولة‬
‫اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما دور التنظيم الجيد للوقت في زيادة إنتاجية العامل؟‬

‫‪ .2‬هل االستغالل األمثل للوقت له دور في تحسين األداء في المؤسسة؟‬
‫‪ .3‬ما هو دور التغلب على مضيعات الوقت في زيادة الكفاءة في المؤسسة؟‬

‫ـ ـ من خالل اعتمادها المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمدت الباحثة على االستبيان كأداة لجمع المعطيات‪،‬‬
‫وقد توصلت إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬وجود اثر ذو داللة إحصائية بعد تنظيم الوقت وبعد إنتاجية العامل وبكاالت البنك الوطني الجزائري‬
‫بأم البواقي عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .2‬عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية بين بعد االستغالل األمثل للوقت وبعد األداء الجيد للعامل‬
‫بوكاالت البنك الوطني الجزائري بأم البواقي عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .3‬وجود أثر ذو داللة إحصائية يبين بعد التغلب على مضيعات الوقت وبعد الروح المعنوية للعامل‬
‫بوكاالت البنك الوطني الجزائري بأم البواقي عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .4‬وجود داللة إحصائية يبين بعد إدارة الفراغ وبعد كفاءة العامل بوكاالت البنك الوطني الجزائري بأم‬
‫البواقي عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تحديد أبعاد الدراسة فضال عن أهم محاور االستمارة‪.‬‬

‫‪ )1‬سمية عجمي‪ ،‬دور إدارة الوقت في تحسين الفاعلية التنظيمية داخل المؤسسة‪-‬دراسة حالة‪ ،‬وكاالت البنك الجزائري‪،‬‬
‫رسالة ماستر (غير منشورة)‪ ،‬جامعة أم البواقي‪.2015 ،‬‬

‫‪16‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫ـ ـ دراسة بوزحزح عادل‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال ودورها في إدارة الوقت داخل‬
‫المؤسسات الرياضية "دراسة ميدانية بديوان المركبات الرياضية لوالية جيجل‪ ،‬جامعة مسيلة‪ ،‬عام ‪،2014‬‬
‫والتي سعة من خاللها إلى‪ :‬محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬هل للبرمجيات وقواعد البيانات دور في إدارة الوقت داخل المؤسسة الرياضية؟‬
‫‪ .2‬هل لألنترنيت واألنترنت دور في إدارة الوقت داخل المؤسسة الرياضية؟‬

‫ـ ـ من خالل اعتماده على المنهج الوصفي‪ ،‬أين اعتمد على االستبيان كأداة لجمع المعطيات‪ ،‬وتوصل إلى‬
‫النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تلعب البرمجيات وقواعد البيانات دور كبير وفعال في إدارة الوقت داخل المؤسسة الرياضية‪،‬‬
‫خصوصا فيما يتعل بتنظيم العمل اليومي في وقت قصير باستخدام البرمجيات‪ ،‬وكذلك في إعداد‬
‫التقارير المتعلقة باألعمال اإلدارية باستخدام قواعد البيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬من تساهم األنترنيت في إدارة الوقت داخل المؤسسة الرياضية‪ ،‬من أهم استخداماتها من جهة تمكن‬
‫األنترنت موظفي المؤسسة من االطالع على الق اررات وقت صدورها‪.‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في صياغة االشكالية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫الدراسة الرابعة ‪:‬‬

‫دراسة محمد أحمد محمد علي‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬أثر إدارة الوقت على كفاءة أداء الخدمات المصرفية‪،‬‬
‫بالتطبي على بنك فيصل اإلسالمي السوداني سنة ‪ 2019‬والتي تسعى من خاللها إلى محاولة اإلجابة‬
‫على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬إلى أي مدى تهتم إدارة بنك فيصل اإلسالمي السوداني بإدارة الوقت؟‬
‫‪ .2‬هل تؤثر إدارة الوقت في جودة الخدمات في بنك فيصل اإلسالمي السوداني؟‬

‫‪ )1‬بوزحزح عادل‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال ودورها في إدارة الوقت داخل المؤسسات الرياضية‪-‬دراسة ميدانية –‬
‫ديوان المركبات الرياضية –رسالة الماستر (غير منشورة)‪ ،‬جامعة المسيلة‪.2014 ،‬‬
‫‪ )2‬محمد أحمد محمد علي‪ ،‬أثر إدارة الوقت على كفاءة أداء الخدمات المصرفية‪ ،‬بالتطبي على بنك فيصل اإلسالمي‬
‫السوداني‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النيلين‪.2019 ،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .3‬إلى أي مدى تؤثر إدارة الوقت في تحقي رضاء العمالء ببنك فيصل اإلسالمي السوداني؟‬
‫‪ .4‬التعرف على إدارة الوقت ودورها في جودة الخدمات المصرفية؟‬

‫م ن خالل اعتماده المنهج الوصفي التحليلي ومنهج دراسة الحالة‪ ،‬أين اعتمد الباحث على االستبانة‬
‫والمالحظة والمقابلة كأدوات لجمع البيانات‪ ،‬وتوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬بينت الدراسة مساهمة الرقابة للعاملين في استغالل الوقت بصورة مثالية‪.‬‬

‫‪ .2‬أن البنك يتميز بدقة العمل لعدم ارتكاب األخطاء وبسرعة إنجاز الخدمات التي يقدمها‪.‬‬
‫‪ .3‬ساهمت أساليب التوجيه والتنمية مهارات العاملين في البنك في االستغالل األمثل للوقت‪.‬‬
‫‪ .4‬أن التنظيم الجيد ساعد في تحديد األهداف بدقة ووضوح والعمل على تحقيقها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تحديد أهم فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدراسة الخامسة ‪:‬‬

‫دراسة أميمة عبد الخا عبد القادر األسطل‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬فاعلية غدارة الوقت وعالقتها‬
‫باألنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة‪ ،‬عام ‪ ،2009‬والتي سعت من خاللها إلى‪:‬‬
‫محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما درجة فاعلية إدارة الوقت لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم؟‬
‫‪ .2‬هل توجد فرو ذات داللة إحصائية بين متوسط تقريرات مديري المدارس الثانوية لدرجة فاعلية‬
‫إدارة الوقت لديهم تعزى إلى متغير (الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخدمة)؟‬
‫‪ .3‬هل توجد فرو ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات مديري المدارس الثانوية‪ ،‬لدرجة فاعلية‬
‫إدارة الوقت لديهم تعزى إلى متغير (الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخدمة)؟‬
‫‪ .4‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين درجة فاعلية الوقت واألنماط القيادية السائدة لدى مديري‬
‫المدارس الثانوية في محافظات غزة؟‬

‫‪ ) 1‬أميمة عبد الخال ‪ ،‬عبد القادر األسطل‪ ،‬فاعلية إدارة الوقت وعالقتها باألنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة من وجهة نظرهم‪ ،‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة غزة‪.2009 ،‬‬

‫‪18‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫ـ ـ من خالل اعتمادها المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمدت على االستبانة كأداة لجمع المعطيات‪ ،‬وتوصلت‬
‫إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬درجة فاعلية إدارة الوقت كانت درجة فاعلية الوقت لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة‬
‫كانت كبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود فرو بين إجابات المبحوثين حول متوسطات التقديرات المتوقعة لدرجة فاعلية إدارة الوقت‬
‫لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة من وجهة نظرهم‪ ،‬تعزى الجنس المدير في مجال‬
‫المهام اإلدارية لصالح اإلناث‪.‬‬

‫ـ ـ وجود فرو بين إجابات المبحوثين حول متوسطات التقديرات المتوقعة لدرجة فاعلية إدارة الوقت لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة من وجهة نظرهم تعزى المتغير المؤهل العلمي بكالوريوس‪ ،‬دبلوم‬
‫عالي‪ ،‬ماجستير فما فو ‪.‬‬

‫ـ ـ عدم وجود فرو بين إجابات المبحوثين حول متوسطات التقديرات المتوقعة لدرجة فاعلية إدارة الوقت في‬
‫مجالي المهام الغنية والشخصية لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم تعزي إلى‬
‫المؤهل العلمي بكالوريوس دبلوم عالي‪ ،‬ماجستير فما فو ‪.‬‬

‫ـ ـ عدم وجود فرو بين إجابات المبحوثين حول متوسطات التقديرات المتوقعة لدرجة فاعلية إدارة الوقت لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم تعزى المتغير سنوات الخدمة (أقل من ‪5‬سنوات‪،‬‬
‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‪ ،‬أكثر من ‪ 10‬سنوات)‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ وجود عالقة طردية إيجابية بين درجة فاعلية إدارة الوقت النمط الديمقراطي لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة‪.‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تحديد ادارة الوقت‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة السادسة‪:‬‬

‫دراسة عبير فوزي الخطيب‪ ،‬التي جاءت بعنوان إدارة الوقت وأثرها في مستوى أداء العاملين "دراسة‬
‫ميدانية على شركات االتصاالت الخلوية في األردن‪ ،‬عام ‪ ،2009‬والتي سعت من خاللها إلى‪ :‬محاولة‬
‫اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬مل مستوى أهمية تخطيط الوقت في قطاع االتصاالت األردنية؟‬

‫‪ .2‬ما مستوى أهمية توجيه الوقت في قطاع االتصاالت األردنية؟‬
‫‪ .3‬ما مستوى أهمية تنظيم الوقت في قطاع االتصاالت األردنية؟‬
‫‪ .4‬ما مستوى أهمية الرقابة على الوقت في قطاع االتصاالت األردنية؟‬

‫من خالل اعتمادها المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمدت الباحثة على االستبانة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى‬
‫النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬هناك أثر مرتفع لعناصر إدارة الوقت (تخطيط الوقت‪ ،‬تنظيم الوقت‪ ،‬توجيه الوقت‪ ،‬الرقابة على‬
‫الوقت) على رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬يعد تخصيص زمن محدد لعمل تخطيط الوقت من أهم عوامل جنس إدارة الوقت‪.‬‬
‫‪ .3‬يساهم وضع عالمات أو مواعيد انتهاء المهام في جدول األعمال في تنظيم الوقت بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ .4‬يساهم تقليل األعمال الورقية في توجيه الوقت نحو األهداف الصحيحة بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ .5‬يتأثر مستوى أداء الموظف بشكل مباشر باإلدارة الناجحة للوقت‪.‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراية في تحديد أهم أبعاد الدراسة ومحدداتها‪.‬‬

‫‪ ) 1‬عبير فوزي الخطيب‪ ،‬إدارة الوقت وأثرها على مستوى أداء العاملين‪ ،‬دراسة ميدانية على شركات االتصال الخلوية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة الشر األوسط‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة السابعة‪:‬‬

‫دراسة إيمان عبد الر از محمد بوزيد‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬أثر متغيرات البناء التنظيمي والمتغيرات‬
‫الشخصية على مستوى اإلبداع اإلداري للمديرين "دراسة ميدانية على شركات النفط العاملة في نطا مدينة‬
‫بنغازي‪ ،‬عام ‪ ،2012‬حيث سعى الباحثان من خاللها إلى‪ :‬محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما مستوى اإلبداع اإلداري لدى المديرين في شركات النفط العاملة في نطا مدينة بنغازي؟‬
‫‪ .2‬ما هي درجة اتباع الصيغ الرسمية ودرجة المركزية السائدة في شركات النفط العالمة في نطا‬
‫مدينة بنغازي‪.‬‬
‫‪ .3‬هل يوجد أثر لمتغيرات البناء التنظيمي (الصيغ الرسمية‪ ،‬المركزية) على مستوى اإلبداع اإلداري‬
‫لدى المديرين؟‬
‫‪ .4‬هل يوجد أثر لمتغيرات الشخصية على مستوى اإلبداع اإلداري لدى المديرين في تلك الشركات؟‬

‫من خالل اعتمادهما على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمد الباحثان على االستبانة كأداة لجمع‬
‫المعطيات‪ ،‬وتوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬وفقا لهذه الدراسة فإن مستوى اإلبداع اإلداري للمديرين بالشركات النفطية قيد الدراسة بشكل عام‬
‫مرتفع نسبيا‪ ،‬حيث أظهرت نتائج الدراسة أن المديرين لديهم القدرة على حل المشكالت واتخاذ‬
‫الق اررات والقابلية للتغير وتوجههم اإلبداعي من خالل طرح أفكارهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬أظهرت نتائج الدراسة أن المتغيرات الشخصية (العمر‪ ،‬المؤهل العلمي) توثر على اإلبداع اإلداري‬
‫لدى المديرين‪ ،‬بينما لم يتبين تأثير واضح لمتغيرات (النوع‪ ،‬مدة الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي) على‬
‫اإلبداع اإلداري للمديرين‪.‬‬
‫‪ .3‬أظهرت نتائج جداول التقاطع أن متغيرات البناء التنظيمي (الصيغ الرسمية والمركزية) تؤثر في‬
‫اإلبداع اإلداري لدى المديرين في الشركات النفطية‪.‬‬
‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تصويب االشكالية‪.‬‬

‫‪ )1‬إيمان عبد الر از محمد بوزيد‪ ،‬أثر متغيرات البناء التنظيمي والمتغيرات الشخصية على مستوى اإلبداع اإلداري‬
‫للمديرين‪ ،‬دراسة ميدانية على شركات النفط‪ ،‬رسالة الماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة بنغازي‪.2012 ،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة الثامنة‪:‬‬

‫دراسة إياد حماد‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬دور اإلبداع اإلداري في تطبي تكنولوجيا االتصاالت اإلدارية –‬
‫لمشفى العيون الجراحية بدمش ‪ ،‬والتي تسعى من خاللها إلى‪ :‬محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما هو مستوى التكنولوجيا المستخدمة في عملية االتصاالت اإلدارية في الهيئة العامة لمشفى العيون‬
‫الجراحية بدمش ؟‬
‫‪ .2‬ما مدى توفر عناصر اإلبداع اإلداري في الهيئة العامة لمشفى العيون الجراحي بدمش ؟‬
‫‪ .3‬ما العالقة بين اإلبداع اإلداري واالتصاالت اإلدارية الحديثة في الهيئة العامة لمشفى العيون‬
‫الجراحية بدمش ؟‬

‫ـ ـ من خالل اعتمادها على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمد الباحث على االستبانة كأداة لجمع‬
‫المعطيات‪ ،‬وتوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬توجد عالقة لكن هي عالقة متوسطة بين عملية اإلبداع اإلداري على مستوى المنظمة وتكنولوجيا‬
‫االتصال في الهيئة العامة لمشفى العيون الجراحية بدمش ‪.‬‬
‫‪ .2‬توجد عالقة بين عملية اإلبداع على مستوى الفرد وعلى مستوى الجماعة تكنولوجيا االتصال ولكنها‬
‫عالقة ضعيفة نوعا ما وهي غير واضحة بشكل جيد على مستوى الجماعة‪.‬‬
‫‪ .3‬ال تزال تعتمد الهيئة العامة لمشفى العيون الجراحية بدمش على العاملين تقود تشغيل هذا يؤثر‬
‫على الخبرة في العمل واتقان العمل ما ينعكس سلبا على اإلبداع وتطبي التكنولوجيا الحديثة في‬
‫االتصال‪.‬‬

‫‪ )1‬إياد حماد‪ ،‬دور اإلبداع اإلداري في تطبي تكنولوجيا االتصاالت اإلدارية‪ ،‬دراسة واقع الهيئة العامة لمشفى العيون‬
‫الجراحية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة دمش ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة التاسعة‪:‬‬

‫دراسة محمد سعد فهد المشوط‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪" :‬أثر بيئة العمل على اإلبداع اإلداري" دراسة‬
‫تطبيقية على أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم األمنية في دولة الكويت‪ ،‬عام ‪ ،2011‬والتي سعى من خاللها‬
‫إلى محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما مستوى اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬والقدرات اإلبداعية) في أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم‬
‫األمنية؟‬
‫‪ .2‬ما العالقة االرتباطية بين متغير الدراسة المستقل (بيئة العمل) ومتغير التابع (اإلبداع اإلداري) في‬
‫أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم األمنية؟‬
‫‪ .3‬هل هناك أثر لبيئة العمل (الهيكل التنظيمي‪ ،‬األنظمة والتعليمات‪ ،‬التدريب‪ ،‬المشاركة في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬الحوافز المكافآت‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬ظروف العمل) على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪،‬‬
‫والقدرات اإلبداعية) في أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم األمنية؟‬

‫من خالل اعتماده على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬أين اعتمد الباحث على االستبانة كأداة لجمع المعطيات‪،‬‬
‫وتوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬أشارت النتائج إلى ان مستوى أهمية بالسلوك اإلبداعي في أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم األمنية في‬
‫دولة الكويت من وجهة نظر المبحوثين كان عالميا‪.‬‬
‫‪ .2‬كان مستوى أهمية بالقدرات اإلبداعية في أكاديمية سعد عبد اهلل للعلوم األمنية في دولة الكويت من‬
‫وجهة نظر المبحوثين عاليا جدا‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود تأثير ذي داللة معنوية للهيكل التنظيمي على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬والقدرات‬
‫اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .4‬عدم وجود تأثير ذي داللة معنوية لألنظمة والتعليمات على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪،‬‬
‫والقدرات اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .5‬وجود تأثير ذي داللة معنوية للتدريب على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬والقدرات اإلبداعية)‬
‫عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬

‫‪ )1‬محمد سعد فهد المشوط‪ ،‬أثر بيئة العمل على اإلبداع اإلداري‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الشر األوسط‪،‬‬
‫الكويت‪.2011 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .1‬وجود تأثير ذي داللة معنوية للمشاركة في اتخاذ الق اررات على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‬
‫والقدرات اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .5‬وجود تأثير ذي داللة معنوية للحوافز والمكافآت على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬والقدرات‬
‫اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .1‬وجود تأثير ذي داللة معنوية للتكنولوجيا على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬والقدرات‬
‫اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬
‫‪ .9‬وجود تأثير ذي داللة معنوية لظروف العمل على اإلبداع اإلداري (السلوك اإلبداعي‪ ،‬القدرات‬
‫اإلبداعية) عند مستوى داللة (‪.)0005‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في تحديد االبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدراسة العاشرة‪:‬‬

‫دراسة مسغوني نجوي وقدة حياة التي جاءت بعنوان‪ :‬دور اإلبداع التنظيمي في تحقي الميزة التنافسية‬
‫في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة حالة مخبر المجد للتحاليل الطبية بالوادي عام ‪ ،2015‬حيث سعت‬
‫الباحثتان إلى محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬هل توجد عالقة أثر ذات داللة إحصائية بين اإلبداع التنظيمي والميزة التنافسية في مخبر المجد‬
‫للتحاليل الطبية عند مستوى معنوي ‪%5‬؟‬
‫‪ .2‬هل تتوفر أبعاد اإلبداع التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوى معنوي ‪%5‬؟‬
‫‪ .3‬هل توجد فرو ذات داللة إحصائية حول توفر أبعاد اإلبداع التنظيمي في مخبر المجد للتحاليل‬
‫الطبية تعزي للمتغيرات اإلسمية (الجنس‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬عدد حضور دورات تكوينية‬
‫متعلقة باإلبداع التنظيمي)؟‬

‫من خالل اعتمادها على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬واالستبيان‪ ،‬المقابلة‪ ،‬والمالحظة‪ ،‬كأدوات في جمع‬
‫البيانات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬مسغ وني نجوى‪ ،‬قدة حياة‪ ،‬دور اإلبداع التنظيمي في تحقي الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة حالة‪،‬‬
‫جامعة الوادي‪.2015 ،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .1‬استدامة الميزة التنافسية في ظل بيئة شديدة المنافسة تتوقف على قدرة المؤسسة على اإلبداع‬
‫الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل استراتيجيتين هما‪ :‬الريادة في التكلفة‬ ‫التنظيمي‪ ،‬إذ تتحق‬
‫وبالتالي تخفيض أسعار المنتجات أو الخدمات‪ ،‬استراتيجية التميز عن المنافسين ويعتبر اإلبداع‬
‫التنظيمي ضرورة حتمية لتحقي هاتين االستراتيجيتين‪.‬‬
‫‪ .2‬استحواذ مخبر المجد للتحاليل الطبية على أكبر حصة سوقية نتيجة توفره على العديد من التحاليل‬
‫الطبية التي ال يمتلكها المنافسين هذا ما أدى إلى عدم ظهور عالقة األثر بين اإلبداع التنظيمي‬
‫والميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يتعمد مخبر المجد على اإلبداع التنظيمي في تحقي الميزة التنافسية بصور مباشرة رغم توفره‬
‫على كل أبعاده‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدراسة إحدى عشر ‪:‬‬

‫دراسة أسماء جلولي‪ ،‬التي جاءت بعنوان أثر الثقافة التنظيمية على اإلبداع اإلداري لدى العاملين في‬
‫مؤسسات التعليم العالي الجزائرية دراسة حالة‪ :‬جامعة محمد خيضر‪-‬بسكرة‪ -‬عام ‪ ،2012‬والتي سعت من‬
‫خاللها الباحثة إلى اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو مستوى الثقافة التنظيمية السائدة في جامعة بسكرة؟‬

‫‪ ‬ما هو مستوى اإلبداع اإلداري في جامعة بسكرة؟‬
‫‪ ‬هل توجد فرو ذات داللة إحصائية حول أبعاد الثقافة السائدة في جامعة بسكرة من وجهة نظر‬
‫العاملين بما تعزى إلى اختالف خصائصهم الشخصية والوظيفية؟‬
‫‪ ‬هل توجد فرو ذو داللة إحصائية في اتجاهات المبحوثين حول مستوى اإلبداع اإلداري لدى‬
‫العاملين بجامعة بسكرة تعزى إلى اختالف خصائصهم الشخصية والوظيفية؟‬

‫من خالل اعتمادها على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وأداة االستبيان والمالحظة فضال عن المقابلة‬
‫كأدوات بجمع المعطيات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ) 1‬أسماء جلولي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على اإلبداع اإلداري لدى العاملين في مؤسسات التعليم العالي الجزائرية‪ ،‬دراسة‬
‫حالة‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2012 ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬أظهرت الدراسة ان مستوى اإلبداع لدى العاملين بجامعة محمد خيضر بسكرة كان مرتفعا وفقا‬
‫لمقياس الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد دور معنوي للثقافة التنظيمية بأبعادها المختلفة في تحقي اإلبداع اإلداري لدى العمال اإلداريين‬
‫بجامعة بسكرة عند مستوى الداللة (∝ = ‪.)0005‬‬
‫‪ ‬وجود فرو ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (∝ = ‪ )0005‬في اتجاهات المبحوثين حول‬
‫م ستوى اإلبداع اإلداري بجامعة بسكرة تعزى للمتغيرات التالية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود فور ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (∝ = ‪ )0005‬في اتجاهات المبحوثين‬
‫حول مستوى اإلبداع اإلداري بجامعة بسكرة تعزى لمتغير مجال الوظيفة الحالية‪.‬‬

‫أفادتني هذه الدراسة في معرفة العوامل االساسية لالبداع التنظيمي عند العاملين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدراسة الثانية عشر ‪:‬‬

‫ـ ـ دراسة عزومو أحمد‪ ،‬عزوزة أسامة‪ ،‬التي جاءت بعنوان‪ :‬واقع إدارة المعرفة واإلبداع اإلداري في المنظمة‬
‫–عين الدفلى‪ ،‬عام ‪ ،2011‬حيث سعى الباحثان إلى محاولة اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما أهمية إدارة المعرفة واإلبداع اإلداري في المنظمة؟‬

‫‪ .2‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة واإلبداع اإلداري في مؤسسة ‪Bartimetal‬؟‬

‫ـ ـ من خالل اعتمادهما على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬االستبيان كأداة لجمع المعلومات وتوصلت الدراسة‬
‫إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬توفير ظروف مالئمة ومحفزة للعمل تدفع بالعاملين نحو بذل الجهد وتقديم األفضل‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الجهود المبذولة للعاملين بشكل عادل يبعث نحو اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العاملين ومساندتهم في خل أفكار إبداعية‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع المهام والمسؤوليات حسب المؤهالت يشعر بالرضا ويبعث الدافعية فيهم نحو تقديم األفضل‪.‬‬

‫‪ )1‬عزومو أحمد‪ ،‬عزوزة أسامة‪ ،‬واقع إدارة المعرفة واإلبداع اإلداري في المنظمة‪ ،‬دراسة ميدانية رسالة ماستر (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة مليانة‪.2011 ،‬‬

‫‪26‬‬
 ‫االطار التصوري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬لقد اصبح اإلبداع اإلداري هدف تسعى المؤسسة الوصول إليه‪ ،‬عكس الماضي أين كان محصو ار‬
‫على المؤسسات الكبرى الرائدة‪.‬‬
‫‪ ‬إن سلوك اإلبداع للمؤسسات من سمات اإلدارة الحديثة‪ ،‬كونه وسيلة تفو المؤسسة واستفادتها من‬
‫الفرص‪ ،‬كما يعكس قدرتها على التنويع وتهيئة مناخ مالئم لإلبداع‪.‬‬

‫وقد أفادتني هذه الدراسة في كيفية بناء االدوات الالزمة لجمع المعلومات‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫الفصل الثاني‪ :‬األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‪.‬‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬أهمية إدارة الوقت‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الوقت‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع إدارة الوقت‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أساليب إدارة الوقت‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أساسيات إدارة الوقت‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الوسائل المساعدة على إدارة الوقت‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مضامين مفهوم إدارة الوقت‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬خطوات اإلدارة الناجحة للوقت‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬قواعد إدارة الوقت‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬مضيعات الوقت وكيفية السيطرة عليها‪.‬‬

 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫بالنظر إلى أهمية إدارة الوقت في تحقيق أهداف الفرد والجماعة ككل‪ ،‬فقد أولت العديد من الد ارسات‬

‫والمداخل النظرية أهمية بالغة لهذا المتغير التنظيمي‪ ،‬وعليه نحاول من خالل هذا الفصل‪ ،‬شرح هذا المتغير‬

‫من خالل تسليط الضوء على أهم أبعاده وعناصره‪ ،‬قصد فهم هذا المتغير التنظيمي من كل جوانبه‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫أوال‪ :‬أهمية إدارة الوقت‬

‫إن اإلدارة الجيدة للوقت تتضح من خالل اإلدارة السليمة والفعالة للموارد البشرية‪ ،‬وتعطي بعدا‬

‫إرتقائيا للعمل والعاملين‪ ،‬إضافة الى زيادة االشباع واإلمتاع‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬وصوالً إلى أكبر اإلنجازات‪ ،1‬وأكثرها‬

‫‪2‬‬
‫عائدا وانتاجية‪ ،‬ويتم ذلك من خالل حسن إدارة الوقت‪ ،‬حيث تساعد إدارة الوقت على‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد جيد‪ ،‬وفعال‪ ،‬وواضح‪ ،‬وسليم لالختصاصات يمتع التعارض والتضارب والتنازع في‬

‫االختصاصات‪.‬‬

‫‪ .2‬تعميق واع ومدرك بالشعور بالمسؤولية اإليجابية تجاه النجاح العام للمنظمة‪ ،‬فالفرد هو ركيزة التقدم‬

‫ألي منظمة وأداته الفعالة لالرتقاء والتنمية‪.‬‬

‫‪ .3‬استخدام التنسيق المسبق والمبكر وأساليب المشاركة والتفاعل والتفعيل البشري‪ ،‬وزيادة إحساس‬

‫باألخرين كونهم شركاء وليسوا متنافسين‪ ،‬وأن العالقة معهم هي عالقة تعاون واعتماد متبادل‪.‬‬

‫‪ .4‬سالمة التخطيط المدرك لدى قيمة وثروة الزمن والوقت‪ ،‬من خالل وضع استراتيجيات عامة لمدة‬

‫طويلة قائمة على حسن استغالل الموارد واالمكانيات في ضوء رؤية مستقبلية شاملة‪.‬‬

‫‪ .5‬سالمة التنظيم المرن المستوعب للمتغيرات والمستجدات ولطموحات األفراد في االرتقاء الوظيفي‪،‬‬

‫‪ .6‬تحفيز القوى العاملة في البرامج على تقديم أفضل ما لديها وعلى تفعيل كافة إمكاناتها لرفع اإلنتاجية‬

‫من خالل توفير محفزات االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪ .7‬قرب المتابعة بشكل سليم وتفعيل الرقابة الذاتية التي توفر كثي ار من الوقت من خالل منع األخطاء‬

‫التي تحتاج الى معالجة واإلصالح يحتاج الى فترة زمنية‪.‬‬

‫‪ -1‬سليم جدة ‪ ،‬سامي محمد هشام ‪ '' ،‬فن إدارة الوقت‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة رؤية للنشر والتوزيع‪ ،‬دون بلد النشر‪ ،2002 ،‬ص‬
‫‪.35‬‬
‫‪ -2‬الخضيري‪ ،‬محسن أحمد ‪ :‬اإلدارة التنافسية للوقت '' إتراك للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪.76‬‬

‫‪31‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ .2‬سالمة التوجيه اإليجابي إلى أفضل السبل وأقلها جهدا لتحقيق اإلنجازات المطلوبة حيث يصبح‬

‫التوجيه مزيج من خلق الدافع والحافز على العمل‪.‬‬

‫‪ .9‬إتاحة مجاالت أوسع للمبادرة الفردية‪ ،‬ولإلبداعات الشخصية وللتعبير األفضل على المواهب‬

‫‪1‬‬
‫والمهارات‪.‬‬

‫وعليه فإن إدارة الوقت هي إدارة شديدة الذكاء‪ ،‬تساعد وتعمل على تحقيق مناخ عمل جيد وفعال‪ ،‬مناخ‬

‫صحي يسمح بتفاعل إيجابي للوى العاملة في المنظمة‪ ،‬يجعل كل فرد فيها أن المنظمة هو وطنه‪ ،‬وأنه‬

‫يحارب ويجاهد من اجل هذا الوطن‪ ،‬وأن ميدان المعركة هو الحاضر بكل أبعاده‪ ،‬وأن المستقبل هو‬

‫الغنيمة التي يتعين الحصول عليها بمصالحها ومنافعها البالغة الضخامة‪ ،‬ومن ثم بذل الجهود بما يؤدي‬

‫إلى‪:‬‬

‫‪ ‬زيادة اإلنتاجية الفردية والجماعية للعاملين والمنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ ‬تحسن األداء العام بالقضاء على المعيب‪ ،‬والفاقد والمهدر‪ ،‬والضائع في العمليات وبالتالي‬

‫تحقيق مزايا خفض التكلفة تحسين صورة المنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬تحسين معنويات العاملين‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫‪ )2‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سابق ص‪.36-31‬‬

‫‪32‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإلدارة الجيدة للوقت‬

‫زيادة اإلحساس باألخرين‬ ‫تعميق للمسؤوليات‬ ‫تحديد لالحتياجات‬

‫دافعية التحفيز‬ ‫واقعية التنظيم‬ ‫سالمة التخطيط‬

‫ابداع المبادرة‬ ‫سالمة التوجيه‬ ‫قرب المتابعة‬

‫تحسين معنويات العاملين‬ ‫تحسين األداء العام‬ ‫زيادة اإلنتاجية‬

‫اتاحة مزيد من الوقت‬

‫الخاص‬

‫قدرة أكبر على االشباع –‬

‫االمتاع – الفاعلية‬

‫شكل رقم (‪ )10‬يمثل أهمية إدارة الوقت‬

‫المصدر‪ :‬محسن الحضيري‪ ،‬اإلدارة التنافسية ''للوقت‪ ،‬ص ‪91‬‬

‫‪33‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الوقت‬

‫‪0‬ـــ المبادئ المتعلقة بالتخطيط‪:‬‬

‫هو احتيار من بين البدائل المتاحة‪ ،‬وتخطيط استخدام وقت الفرد يتضمن أن يعرف كيف يستخدم‬

‫حاليا‪ ،‬ثم يقرر كيف يجب استخدامه‪ ،‬ويحدد استخدامه المناسب بالطريقة التي يرغبها‪ ،‬ومن اهم المبادئ‬

‫‪1‬‬
‫المتعلقة بالتخطيط هي‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ تحليل الوقت‪ :‬يعد تحليل الوقت من متطلبات إدارة الوقت‪ ،‬فأساسا تحليل الوقت يتخذ عادة‬

‫شكل جدول يكتب فيه الفرد نشاطاته اليومية وتسجل مع اوقاتها‪ ،‬إذ ينبغي تقسيم وقت المدير اليومي‬

‫إلى فترات‪ ،‬كل فترة مدتها ‪ 15‬دقيقة‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ تخصيص الوقت حسب األولوية‪ :‬يجب تخصيص الوقت المتوافر في يوم العمل إلنجاز تلك‬

‫األعمال التي تعتبر ذات أولوية عالية‪ ،‬حيث نقوم بذلك بعد أن نكتب األعمال المطلب القيام بها‬

‫في الخطة اليومية‪ ،‬وذلك حسب أولوياتها وتخصيص الوقت المتاح إلنجازها‪ ،‬ويتم تحديد األولويات‬

‫بثالث طرق األولى ال يمكن تفويضها وملحة ومهمة‪ ،‬والثانية تعتمد طريقة على ظاهرة أن األشياء‬

‫التي تعتبرها ملحة ليست دائما مهمة‪ ،‬والطريقة الثانية تتم بتحديد األعمال التي يمكن تفويضها‬

‫للغير وتلك التي ال يمكن تفويضها‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المرونة‪ :‬أي أنه يجب أن ال يتم اإلفراط أو التقليل من الوقت المطلوب‪ ،‬وعند إعداد الخطة‬

‫اليومية ينبغي أن يدرك الفرد حدود مقدار الوقت في يوم العمل الذي يمكن أن تجدول فيه المهام‪،‬‬

‫‪ )1‬خرموش منى‪ ،‬إدارة الوقت بين المهارات وأهم االستراتيجيات المتبعة من طرف مدراء التعليم العالي‪ ،‬في مجلة الدراسات‬
‫والبحوث االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،113‬الوادي‪ :‬جامعة الشهيد حمى لخضر‪ ،‬ديسمبر ‪ ،2015‬ص ‪.309 – 302‬‬

‫‪34‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫فالمدير الذي يخطط لملء كل دقيقة من يوم العمل سيجد أن عدم المرونة في الجدول ال يمكن أن‬

‫يجعله قاد ار على اتباعه‪.‬‬

‫‪2‬ـــ المبادئ المتعلقة بالتنظيم‪:‬‬

‫تهتم وظيفة التنظيم بكيفية تنظيم المدير لوقته وبيئته‪ ،‬حتى يصبح أكثر فعالية في استخدام وقته‪،‬‬

‫وأهم مبادئ التنظيم هي‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ التفويض‪ :‬يعتبر التفويض من األمور المهمة التي تساعد المدير على توزيع االعمال على‬

‫المرؤوسين إلنجازها والرجوع اليه عند وجود أية عقبات تعيق إنجاز هذه االعمال‪ ،‬وبهذه العملية‬

‫يتوفر للمدير المزيد من الوقت يمكنه من التخطيط‪ ،‬وأمور أخرى ال تفوض لمرؤوسيه‪ ،‬والتفويض‬

‫ما هو اال نقل جزء من سلطة اإلداري الى مرؤوسيه‪ ،‬بحيث يساعد التفويض الجيد على انجاز‬

‫‪1‬‬
‫أعمال أكثر وبجهد أقل‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬كل األعمال المتشابهة بطبيعتها والتي تتطلب بيئة وموارد مماثلة إلنجازها ينبغي‬

‫أن تجمع معا في أقسام من خطة العمل اليومية‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ التحكم في المعوقات‪ :‬من الضروري جدا إلدارة الوقت أن يكون هناك نوع من التحكم في‬

‫النشاطات‪ ،‬وذلك بتقسيم النشاطات بحيث يلتقي المرؤوسين مع مديرهم في وقت معين‪ ،‬واالتصاالت‬

‫الهاتفية‪ ،‬يرد عليها في وقت محدد ثم تحديد موعد لالجتماعات في وقت معين‪ ،‬مما يؤدي إلى‬

‫تحسين فعالية إنجاز المهام التي ستؤدي إلى توفير الوقت‪.‬‬

‫‪ )1‬غزاوي راوية تيسير‪ ،‬إدارة الوقت وأثرها على أداء العاملين في دائرة األحوال المدنية والجوازات في إقليم الشمال في‬
‫األردن من وجهة نظرهم‪ ،‬رسالة ماجيستير‪ ،‬جامعة اليرموك‪ :‬قسم اإلدارة العامة‪ ،2012 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪35‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ ‬مبدأ اإلقالل عن األعمال الروتينية‪:‬‬

‫‪ ‬إن األعمال اليومية ذات الطبيعة الروتينية تشكل قيمة بسيطة لتحقيق األهداف العامة‪ ،‬ينبغي التقليل‬

‫‪1‬‬
‫منها‪ ،‬بحيث تقلل من كمية العمل الروتيني سيؤدي إلى استخدام أكثر فعالية للوقت‪.‬‬

‫‪3‬ـــ المبادئ المتعلقة بالرقابة‪:‬‬

‫فبعد تخطيط وتنظيم العمل بما يتفق وللمبادئ ذات العالقة يبقى فقط تنفيذ الخطة والمتابعة اليومية‪،‬‬

‫ويتطلب القيام بعملية الرقابة المبادئ التالية‪:2‬‬

‫‪ ‬مبدأ تنفيذ الخطة اليومية والمتابعة‪ :‬فتنفيذ الخطة أمر ضروري لوظيفة الرقابة‪ ،‬إذ ال يكون هناك‬

‫إنجاز هذه الوظيفة إال إذا كان هناك خطة أو معيار تتم مقارنة النتائج المتوقعة به‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ إعادة التحليل‪ :‬حيث يجب إعادة تحليل الوقت مرة كل ستة أشهر على األقل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع إدارة الوقت‪:‬‬

‫يمكن تقسيم إدارة الوقت الى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ .0‬إدارة وقت االفراد‪:‬‬

‫ـ ـ إدارة وقت األفراد هي قدرة المديرين على استخدام أفضل اإلمكانيات والوسائل المتاحة لزيادة إنتاجية األفراد‬

‫ورفع معدالت األداء‪ ،‬وتقليل الوقت الضائع إلى حدود الدنيا‪.‬‬

‫ـ ـ من خالل إدراك أهمية الوقت‪ ،‬وأن ما ضاع منه لن يعود‪ ،‬علينا أن نستخدمه بشكل واعي بالتركيز على‬

‫عاملي التخطيط والتنظيم‪ ،‬وهو مورد محدد يملكه الجميع بنفس المقدار‪ ،‬فاألربع والعشرون ساعة‪ ،‬وهو‬

‫‪ )1‬خرموش منى ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.309‬‬

‫‪ ) 2‬خديجة حوحو‪'' ،‬دور إدارة الوقت في التخفيف من ضغوط العمل''‪ ،‬رسالة ماستر‪ ،‬جامعة سكرة‪ ،2017 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪36‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫محتوى اليوم‪ ،‬يتم توزيعه بالتساوي على كل البشر‪ ،‬واإلدارة الفاعلة هي التي تحسن توجيه األفراد إلى إدارة‬

‫وقتهم بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫ـ ـ وحتى تكون إدارة الوقت وتنظيمه‪ ،‬فاعلة ومنتجة‪ ،‬وتنعكس بشكل إيجابي‪ ،‬يجب أن يكون لهذه اإلدارة‪،‬‬

‫نقطة تركيز‪ ،‬بعيدة المدى‪ ،‬تسعى لتحقيقها‪ 1‬وفي تعريف آخر إلدارة وقت األفراد بأنه مهارة تعليم المرؤوسين‬

‫‪2‬‬
‫على أداء األعمال بصورة صحيحة‪ ،‬في الوقت الصحيح‪ ،‬لتحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬

‫وتتوقف نتائج إدارة وقت االفراد على عدة عناصر رئيسية هي ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ـ إدراك المديرين بأهمية تطوير األفراد‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ رغبة األفراد الصادقة بضرورة التطوير‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ وضوح األهداف‪ ،‬وتجنب أن تكون غامضة‪ ،‬أو غير محددة كأن تقول نرغب في رفع اإلنتاجية‪ ،‬وزيادة‬

‫كفاءة العاملين‪.‬‬

‫‪4‬ـ ـ حدد اإلجراءات التي يجب اتباعها‪.‬‬

‫‪5‬ـ ـ توفير الموارد الرئيسية التي تحتاجها لعملية التطوير‪ ،‬رأس مال‪ ،‬كتب‪ ،‬استشارات‪ ،‬معلومات متخصصة‪،‬‬

‫أصدقاء مخلصون‪.‬‬

‫‪ )1‬رجب براء تركي‪ '' :‬إدارة الوقت''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ )2‬الناطور‪ ،‬عبد الكريم فايز‪ '' :‬التحفيز ومهارات تطوير الذات''‪ ،‬عمان‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،2011 ،‬ص ‪.164‬‬

‫‪37‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫‪-2‬إدارة وقت المنظمات ‪:‬‬

‫كما أن إدارة وقت المنظمات‪ ،‬هي مجموع عمليات وعناصر وأدوات واجراءات متداخلة ومتكاملة‪،‬‬

‫فمنها ما يتعلق بالجانب السلوكي‪ ،‬مرتبط بالعادات والتقاليد‪ ،‬وجانب إدراكي للمفاهيم والقيم‪ ،‬المتشكلة عبر‬

‫سلسلة من التجارب واألحداث‪ ،‬وجانب آخر يعرف بروح المنظمة‪ ،‬وحسها الداخلي الذي تعارف عليه العمال‪،‬‬

‫الموظفون والمدراء‪ ،‬ترتبط بالمهارات والمعارف اإلدارية المستفادة عبر الزمن‪ ،‬والمستفيدة بشكل مباشر من‬

‫علم إدارة األعمال‪ ،‬وعلم االجتماع الصناعي‪ ،‬وعلم النفس‪ ،‬وعلم اإلحصاء التطبيقي والنظري‪ ،‬وعولم‬

‫االقتصاد والمحاسبة اإلدارية‪ ،‬وتتأثر إدارة وقت المنظمات كذلك بالبيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬كالتهوية‪،‬‬

‫واإلضاءة‪ ،‬وحجم الضوضاء‪ ،‬ونوع وطبيعة عالقات المستوى الرسمي‪ ،‬والمستوى غير الرسمي‪ ،‬أو المستوى‬

‫الموازي‪ ،‬أو وجود أجواء من القهر واإلجبار أو تسود عالقات التسامح والثقة‪ ،‬والمحاسبة على األداء‬

‫واإلنجاز‪ ،‬ومراعاة األخطاء والضعف البشري‪ ،‬وتتأثر أيضا بطبيعة وأنواع األنشطة داخل المنظمة‪ ،‬وعالقات‬

‫األجزاء ببعضها ثم عالقة الجزء بالكل‪ ،‬فال توجد حركة أو عمل قائم بذاته في العملية اإلدارية‪ ،‬فهناك‬

‫عالقات تتم بالتنسيق‪ ،‬والتبادل‪ ،‬ومنها ما يخضع للق اررات والتوجيهات الصادرة بشكل مباشر‪ ،‬ومنها ما يتأثر‬

‫بشكل غير مباشر‪.‬‬

‫ـ ـكما تتأثر إدارة وقت المنظمات بشكل رئيسي بالبيئة الخارجية‪ ،‬والتأثير الذي يعرف ‪ ،Feed back‬ومنظومة‬

‫القوانين والعقلية السياسية السائدة التي تعمل في إطارها المنظمة‪ ،‬واإللمام بهذه العوامل وحسن إدراكها‪،‬‬

‫ويدفع المنظمة الستغالل الوقت‪ ،‬وايجاد أفضل الوسائل للكف عن هدره‪ ،‬وبالتالي رفع كفاءة اإلنتاج‪ ،‬وتقليل‬

‫‪2‬‬
‫النفقات والمصروفات اإلدارية‪ ،‬والوصول إلى األهداف المرغوبة‪ ،‬في فترات زمنية قياسية‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد خليل الكسواني‪ '' :‬إدارة الوقت '' ‪ ،‬دار االبتكار للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪ ،151‬ص‪152‬‬
‫‪ )2‬رجب براء تركي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.54-50‬‬

‫‪38‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫رابعا‪ :‬أساليب إدارة الوقت‬

‫‪0‬ـــ أسلوب اإلدارة الذاتية‪:‬‬

‫يتمثل مفهوم اإلدارة الذاتية بوجود فلسفة معينة ومنهج متطور لدى القائد اإلداري يمكن من خاللها‬

‫من تطوير اإلمكانيات والقدرات والمهارات الذاتية للفرد في سبيل تحقيق أكبر اإلنجازات وأفضل النتائج على‬

‫المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمة بشكل عام‪.‬‬

‫وتعتمد اإلدارة الذاتية على مستوى واقعية األفراد وانطباعاتهم وقناعاتهم الذاتية باإلضافة إلى ضرورة توفر‬

‫البيئة المناسبة‪ ،‬وتشتمل اإلدارة الذاتية على عدة مقومات أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬المحافظة على التكوين السليم للجسم وتوفير بعض الصفات الشخصية المميزة للفرد‪.‬‬

‫‪ ‬توافر المعارف والمهارات االجتماعية واإلشرافية الالزمة في عملية االتصاالت والعالقات والمناقشات مع‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬توفر مرونة كافية للتأقلم والتكيف مع المتغيرات المختلفة التي يواجهها اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬تبدو أهمية اإلدارة الذاتية من خالل التركيز على ضرورة فهم اإلداري لألهداف التي يسعى لتحقيقها‬

‫‪1‬‬
‫ومعرفة النشاطات التي يقوم بها والوسائل والطرق التي يستخدمها في سبيل تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪2‬ـــ أسلوب اإلدارة باالستثناء‪:‬‬

‫من الفوائد المهمة لمعرفة كيفية توزيع الوقت في المؤسسة هي تقنية اإلدارة باالستثناء فهي تمكن المدير من‬

‫تفويض مساعديه لحل المسألة واتخاذ القرار بشأنها وفقا لدرجة صعوبتها‪ ،‬في ظروف خاصة أو معينة‪،‬‬

‫‪ )1‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬سامي‪ ،‬محمد هشام حريز‪" :‬فن إدارة الوقت واالجتماعات"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار حجلة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪39‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ومن حيث المبدأ‪ ،‬فإن اإلدارة باالستثناء هي شكل من اشكال التفويض يسمح المدير فيه باستمرار النشاط‬

‫دون اشراف طالما أن األداء يجري ضمن الحدود المفروضة‪ ،‬وفيما يلي فكرة عن كيفية عمل ذلك‪:‬‬

‫‪ .1‬يقرر مدير اإلدارة باالستثناء مسبق أنواع الحاالت‪ ،‬أو األداء التي يمكن أن تستدعي اهتمامه‪،‬‬

‫والتي ال تتطلب ذلك‪.‬‬

‫‪ .2‬يبقى اإلشراف على النشاط أو العملية قائما‪ ،‬سواء بواسطة المراقبة الشخصية أو بواسطة نظام‬

‫معين من التقارير‪ ،‬وربما يجري ذلك باالستعانة بالحاسوب‪ ،‬أو ربما عن طريق إصدار تقارير مالية‬

‫أو تقارير عن األوضاع‪.‬‬

‫‪ .3‬ما دام األداء والتقدم ضمن حدودها المعنية‪ ،‬فإن المدير ال يولي أي اهتمام للنشاط إال انه حين‬

‫يتجاوز األمر حدوده المعنية‪ ،‬أي أنه يحدث التجاوز‪ ،‬فإن المدير يتدخل ويتخذ الخطوات التصحيحية‬

‫‪1‬‬
‫الالزمة‪.‬‬

‫‪3‬ـــ أسلوب اإلدارة بالتفويض‪:‬‬

‫لعل التطور الذي صاحب الدولة الحديثة قد وضع عليها كثي ار من االلتزامات والمتطلبات بحيث‬

‫أصبح الرئيس اإلداري يقوم بأعمال كثيرة داخل إدارته وأصبح مسؤوال عن جميع مجريات األمور التي تتم‬

‫داخل اإلدارة‪ ،‬وظهور هذه األعباء ألقى حمال ثقيال على الرؤساء‪ ،‬بحيث شغلتهم عن أعمال مهمة كالتخطيط‬

‫طويل المدى والتطوير التنظيمي والنشاطات المهمة األخرى‪ ،‬كما أنها أدت إلى تأخير إنجاز األعمال‪،‬‬

‫األمر الذي يحدث ضر ار للتنظيم والمتعاملين معه‪ ،‬وازاء ذلك ظهرت فكرة تفويض السلطة‪ ،‬وهي تعني قيام‬

‫‪ )1‬ليستر آر‪.‬بيتل‪" :‬إدارة الوقت المرشد الكامل للمديرين الذين يعانون من ضغط العمل"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص‪.142‬‬

‫‪40‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫الرئيس بتعويض جزء من سلطته إلى شخص آخر في المستوى األدنى في الهرم اإلداري‪ ،‬ويصبح هذا‬

‫الشخص مسؤوال أمام من فوض إليه السلطات عن نتائج األعمال التي يقوم بها‪.‬‬

‫ـ ـ ويخفف التفويض عبء العمل اإلداري عن الرئيس صاحب االختصاص األصيل‪ ،‬فيقوم هذا الرئيس بنقل‬

‫جزء من اختصاصه في مسألة معينة أو بعض المسائل اإلدارية إلى أحد مرؤوسيه التابعين بشرط أن يسمح‬

‫القانون بإجراء ذلك التفويض‪ ،‬ومن ثم يكون للمفوض سلطة القيام بالعمل المفوض فيه وسلطة التقرير‬

‫بشأنه‪ ،‬ولكن تحت الرقابة الرئاسية للرئيس اإلداري المفوض‪ ،‬وعادة يكون التفويض في خصوص الق اررات‬

‫متوسطة األهمية أو األقل أهمية بحيث يحتفظ الرئيس باتخاذ الق اررات الهامة‪.‬‬

‫ـ ـ وبذلك تتضمن عملية التفويض للسلطة ثالث خطوات رئيسية‪:‬‬

‫‪ ‬تكليف المرؤوس بواجبات معينة‪.‬‬

‫‪ ‬إعطاء المرؤوس السلطة الكافية ألداء هذه الواجبات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬جعل المرؤوس مسؤوال أمام رئيسه عن هذا األداء‪.‬‬

‫أ‪ .‬معوقات ذات صلة بالمفوض‪:‬‬

‫‪ -‬ضعف الوعي بأهمية التفويض ومزاياه‬

‫‪ -‬الرغبة في الوصول الى درجة الكمال وعد تقبل األخطاء وعدم السماح بها مما يفرض رقابة شديدة عند‬

‫التفويض‪.‬‬

‫‪ ) 1‬سيد سالم عرفة‪ '' :‬اتجاهات حديثة في إدارة التغيير '' ‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪،179‬‬
‫‪.122‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ -‬نقص المهارات التنظيمية وغياب الرؤية الحديثة لإلدارة بأنها تسعى للتوفيق بين االهتمام بالعمل والعاملين‬

‫معاً‪.‬‬

‫‪ -‬العجز عن استخدام وسائل المتابعة والرقابة المناسبة على المهام المفوضة للمرؤوسين‪ ،‬مما ال يتيح‬

‫للرئيس االطمئنان الكامل عن حسن أداء هذه المهام وانجازها‪.‬‬

‫‪ -‬إعتقاد المديرين أن تفويض السلطة يقلل من أهميتهم‪ ،‬ويسلبهم اختصاصاتهم ويقوي معاونيهم‪.‬‬

‫‪ -‬اعتقاد المديرين أنه ليس من بين مرؤوسيه من يستطيع القيام بالمهام على النحو المطلوب‪.‬‬

‫‪ -‬رغبة الرئيس في أن يكون المرؤوس في حاجة اليه‪ ،‬وعدم ربته أيضاً في طلب المساعدة من المرؤوسين‬

‫لخوفه من فقدان تقديرهم له‪.‬‬

‫ب‪ .‬معوقات ذات صلة بالمفوض اليه‪:‬‬

‫‪ -‬ضعف ثقة المرؤوسين بأنفسهم بسبب نقص الخبرة والمهارة والمعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬عدم ترحيب المرؤوس بقبول السلطة المفوضة‪ ،‬لنقص في البيانات والمعلومات والحقائق ألداء المهام‬

‫المفوضة‪ ،‬او الخوف من المسؤولية والمخاطرة‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف او عدم وجود نظام للحوافز المادية والمعنوية يشجع المروؤسين على قبول المسؤوليات واالعباء‬

‫‪1‬‬
‫الجديدة‪ ،‬او إلنشغالهم‪.‬‬

‫وعليه فإن المعوقات التي تواجه التفويض تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬حب السيطرة واالستثناء بالسلطة من جانب الرؤساء‪.‬‬

‫‪ )1‬نادر أحمد أبو شيخة‪ '' :‬مدخل الى إدارة الوقت''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪،2009‬ص ‪.224‬‬

‫‪42‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ ‬سيطرة روح األنانية وزيادة اإلعتداء بالنفس عن الحدود المعقولة عند بعض الرؤساء‪.‬‬

‫‪ ‬انعدام الثقة في المرؤوسين وعدم االطمئنان إلى قيامهم بالعمل الموكل إليهم‪.‬‬

‫‪ ‬الخوف من تمرس المرؤوسين على العمل وتدربهم على إصدار الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬عدم اإللمام الكامل بطبيعة التفويض في السلطات اإلدارية‪ ،‬وقلة معلومات الرئيس التي يجب أن‬

‫يكون محيطا بها‪.‬‬

‫‪ ‬عدم توفر الكفاءات بين المرؤوسين تمكنهم من استخدام السلطة‪.‬‬

‫‪ ‬عدم وجود وسائل رقابية دقيقة لضبط السلطة المفوضة وقياسها‪.‬‬

‫‪ ‬عدم الرغبة في تحمل األخطار المحسوبة لتفويض السلطة حتى مع وجود رقابة كافية وتعليمات‬

‫واضحة‪ ،‬ألن هناك باستمرار احتمال حدوث أشياء غير متوقعة‪ ،‬ذلك ان التفويض دائما ينطوي‬

‫‪1‬‬
‫على نسبة من الخطر‪.‬‬

‫إال أن المظهر األساسي للتفويض‪ ،‬هو أنه في حين يمكن تفويض المسؤولية والسلطة‪ ،‬فإن المحاسبة على‬

‫اإلنجاز الحقيقي للمهمة ال يمكن أن تفوض‪ ،‬فإذا حدث أي خطأ‪ ،‬فأنت المسؤول عنه‪ ،‬فالعديد من المديرين‬

‫يترددون في تحمل المخاطر الناشئة في عملية التفويض‪ .‬ويمكن تقليص هذه المخاطر باتباع اإلجراءات‬

‫الوقائية التالية في ممارسة التفويض‪:‬‬

‫‪ ‬أن تفهم أن معظم المستخدمين على استعداد لقبول مهمة تفوض إليهم إذا كانت تتيح لهم فرصة‬

‫للتعلم‪.‬‬

‫‪ ‬أن تقدم للمساعدين معلومات واضحة عما يجب أن ينجز‪ ،‬مدى السلطة الممنوحة لهم‪.‬‬

‫‪ )1‬سيد سالم عرفة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.122-179‬‬

‫‪43‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ ‬أن تقوم بتفويض مهام كاملة وليس أجزاء من مهمات‪ ،‬فالطلب إلى شخص أن يقوم بتنظيف ما‬

‫تركه شخص آخر قد يكون مهينا‪.‬‬

‫‪ ‬أن ال تقدم وعودا بتقديم مكافآت مقابل إنجاز المهام المفوضة ما لم تكن قاد ار على الوفاء بها‪،‬‬

‫وبشكل عام فإن المهام المفوضة يجب أن تقع إما على عاتق مستخدم يتمتع بالكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬أن ال تحمل موظف متعاونا أكثر مما يجب فالمهام المفوضة يجب أن توزع على كافة الموظفين‬

‫في القسم‪ ،‬وذلك حتى يرتفع المستوى العام للمهارات والمعرفة‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون مستعدا للتخلي عن المهام التي تستمتع بها‪ ،‬واذا كانت المهمة بسيطة‪ ،‬فيجب أن يقوم‬

‫أحد مرؤوسيك بها‪.‬‬

‫‪ ‬أن يقوم المفوض بدراسة خياراتك بالنسبة للتفويض بحيث تتراوح ما بين المهام التي يجب القيام بها‬

‫‪1‬‬
‫بنفسك إلى تلك التي يمكن أن يقوم بها اآلخرون‪.‬‬

‫يجب أن تقوم بالعمل بنفسك‪.‬‬

‫‪ .1‬يجب عليك أن تقوم بذلك ولكن يمكن أن يساعدك أحد ما‪.‬‬

‫‪ .2‬يمكنك أن تقوم بذلك‪ ،‬ولكن يمكن لألخرين أن يقومو به إذ منح لهم فرصة لذلك‪.‬‬

‫‪ .3‬يجب أن يقوم االخرون بذلك ولكن يمكنك أن تساعد في حال وجود امر طارئ ‪.‬‬

‫‪ )1‬ليستر آر‪.‬بيتل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.145-144‬‬

‫‪44‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ .4‬يجب أن يقوم االخرين بالعمل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : ) 02‬يمثل أهداف التفويض‬

‫المصدر ‪ :‬ليستر آر بيتل‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪741‬‬

‫‪4‬ـــ أسلوب اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تعتمد اإلدارة باألهداف على الطرق التي تهدف الى مزيد من العمل المثمر وذلك عن طريق تحديد‬

‫قائمة واضحة األهداف كما يجب أن ترتبط تلك األهداف بجدول زمني يحدد فيه موعد اإلنجاز وتكون‬

‫األهداف بمثابة عبارات مفصلة مستندة على معايير واضحة‪ ،‬كما يجب ان تكون مبنية على أساس قابل‬

‫للتحقيق في المستقبل المنظور‪ ،‬ويركز أسلوب اإلدارة باألهداف على النتائج أو الغيات أكثر من تركيزه على‬

‫النشاطات والفعاليات‪ ،‬فأي نشاط يجب أن يؤدي الى تحقيق الغيات والمهم دائماً هو النتائج‪ ،‬وتقاس فاعلية‬

‫نشاط اإلدارة بقدرتها على تحقيق النتائج ‪ ،‬ووفق هذا المفهوم تصبح النتائج هي المبرر الرئيسي لكل موارد‬

‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد الصيرفي‪ '' :‬إدارة الوقت‪ ،‬حورس للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪45‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫خامسا‪ :‬أساسيات إدارة الوقت‬

‫‪0‬ـــ تحليل الوقت‪:‬‬

‫هي الخطوة األساسية التي ينبغي اتخاذها‪ ،‬ألنها تستهدف التعرف على األنشطة غير منتجة التي‬

‫تسبب ضياعاً للوقت ويمكن التخلص منها أو السيطرة عليها‪ ،‬على أنه ينبغي أن يكون واضحاً‪ ،‬وان تحقيق‬

‫الفعالية في استخدام الوقت تتطلب توافر االقتناع لديه بإمكانه زيادة فعالية توظيفه للوقت‪ ،‬وأنه هو وحده أن‬

‫‪1‬‬
‫يزيد من هذه الفعالية‪.‬‬

‫‪2‬ـــ تخطيط الوقت‪:‬‬

‫معرفة ماذا أريد‪ ،‬ولماذا‪ ،‬وكيف أحقق ما أريد‪ ،‬فالحكمة تقول حدد إلى اين تريد أت تذهب‪ ،‬وسيدلك‬

‫أحدها على االتجاه وكلما كانت الخطط مكتوبة ومفصلة وواضحة‪ ،‬كلما زادت فرص تحققها‪ ،‬االعتماد على‬

‫الذاكرة يفشل الخطط ويضيع الوقت‪ ،‬وتفسر بتخطيط الوقت‪ ،‬محاولة التنبؤ بالوقت المتاح في فترة مقبلة‬

‫واألعمال المطلوبة إلنجاز أهداف محددة وبرمجة كل ذلك في ضوء الفرص المتاحة والقيود المفروضة‪ ،‬كما‬

‫أن التخطيط الفعال يجنبك أن تقع في زحمة التعامل مع تتابع األحداث الخارجية‪ ،‬فاألهداف ال تتحقق‬

‫مصادفة‪ ،‬وانما بالتخطيط السليم للوقت‪.‬‬

‫‪3‬ـــ التنفيذ‪:‬‬

‫كل الخطط تبقى مجرد أحالم على الورق‪ ،‬إذا لم نسارع في تنفيذها‪ ،‬إيداع الخطوة األولى‪ ،‬فهي‬

‫األصعب كما يقولون وستتوالى الخطوات األخرى بعد ذلك وال تؤجل أداء األعمال‪.‬‬

‫‪ ) 1‬أكرم محسن الياسري‪ ،‬سمر ‪ ،‬صالح شاكر الدليمي‪ '' :‬مستجدات فكرية في عالم إدارة االعمال – إدارة الحكمة ‪ ،‬إدارة‬
‫الوقت‪ ،‬النجاح االستراتيجي''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المنهجية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2016 ،‬ص ‪.114 – 113‬‬

‫‪46‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪4‬ـــ المتابعة‪:‬‬

‫وهي وسيلتك لمعرفة مدى التقدم الذي تم في الخطة‪ ،‬وعن طريقها تتحدد االنحرافات‪ ،‬عن المسار‬

‫‪1‬‬
‫المرسوم‪ ،‬وهل يوجد هدر في األوقات‪ ،‬وضياع للجهد والمواد‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الوسائل المساعدة على إدارة الوقت‬

‫قسم علماء اإلدارة الوسائل المساعدة على إدارة الوقت إلى قسمين‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الوسائل التقنية‬

‫مثل الهاتف‪ :‬فالهاتف قد يجلب للمدير أنباء هامة وقد يكون لص الوقت‪ ،‬آلة تصوير المستندات‬

‫توفر تكرار الطبع والجهد الكتابي أثناء توزيع الق اررات الهامة‪ ،‬أما األنترنت والبريد اإللكتروني فإنه يساعد‬

‫على تقريب المسافات وبالتالي تقليص الوقت‪ ،‬الحاسب اآللي الذي يتسم بإمكانية القيام بعدة أعمال بشكل‬

‫سريع ودقيق أكثر مما يقوم به الموظف العادي‪.‬‬

‫ـ ـ فوسائل االتصاالت هذه سالح ذو حدين فهي قد توفر الكثير من الوقت وقد تكون عائقا إلدارة الوقت‬

‫كاالتصاالت الكثيرة غير الضرورية‪.‬‬

‫ـ ـ إن هذا الوصف ال يعني انعدام فائدة وسائل االتصال‪.‬‬

‫ـ ـ ففي دراسة قام بها أحد الباحثين عدم استخدام العينة المختارة لألدوات التقنية مقارنة بالدول األخرى‪ ،‬إذ‬

‫تعرضت الدراسة لتنظيم وتنفيذ األنشطة ورقابتها‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد خليل الكسواني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.159 – 157‬‬

‫‪47‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ـ ـ ومن هنا اتضح االهتمام الكبير للمبحوثين بمراقبة مرور الوقت الفيزيائي أثناء تنفيذ األنشطة باستخدام‬

‫ا لساعات الخاصة التي تمتلكها الغالبية وتبين كذلك تنظيم أعضاء المجموعة المبحوثة لوقتهم هو تنظيم‬

‫عام يعتمد بدرجة كبيرة على الذاكرة والتخطيط العقلي‪ ،‬بدال من التخطيط الرسمي المكتوب‪ ،‬ويفتقر إلى الدقة‬

‫الملحوظة في التنظيم بالساعات‪.‬‬

‫ـ ـ لذا أوضحت هذه الدراسة أهمية عنصر التخطيط وأهمية استخدام هذه الوسائل التقنية الحديثة في إدارة‬

‫‪1‬‬
‫الوقت لكن من غير إفراط وال تفريطها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الوسائل غير التقنية الشخصية (الذاتية)‪:‬‬

‫مثل االعتماد على السكرتير في تنفيذ بعض المهام‪ ،‬فمن أهم واجبات فعالية السكرتير‪:‬‬

‫‪ ‬فحص المكالمات والزوار‪.‬‬

‫‪ ‬وضع النظام محكم لتنظيم الملفات‪.‬‬

‫‪ ‬تنظيم المواعيد واالجتماعات‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد مسودة المذكرات والخطابات‪.‬‬

‫‪ ‬تفويض األعمال الحقيقية‪.‬‬

‫‪ ‬صيانة ومتابعة وتحديث الملفات‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬مساعدة المدير على تنظيم مهامه وتذكيره بمواعيده‪.‬‬

‫‪ )1‬سلمان زيدان‪" :‬استراتيجيات إدارة الوقت والتغيير"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪.41-42‬‬
‫‪ )2‬دايل كرنيفي‪" :‬فن ادارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة جريدة الورد‪ ،‬القاهرة‪ ،2010 ،‬ص‪.167‬‬

‫‪48‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫إعداد المفكرة المكتبية‪:‬‬

‫وهي أبسط آليات إدارة الوقت‪ ،‬منها ما هو بحجم صغير يحمل في الجيب‪ ،‬ومعظمها يوفر صفحة‬

‫واحدة أو صفحتين لكل أسبوع‪ ،‬ومنها ما هو بحجم كبير يعلق على الحائط أو يوضع على سطح طاولة‬

‫المكتب‪ ،‬وهي عبارة عن لوحة كبيرة للعام بأكمله أو لكل شهر على حدة‪ .‬ومع بساطة هذه اآللية إال أنها‬

‫توفر لصاحبها طريقة سهلة لحفظ مواعيده ومسؤولياته‪ ،‬وهي ألصحاب األعمال الروتينية وألولئك الذين‬

‫ليس لديهم أهداف ومشاغل كثيرة‪.‬‬

‫المخططات اليومية الورقية‪:‬‬

‫وهي إضافة إلى ما تقدمه المفكرات توفر لصاحبها مزايا عديدة كإمكانية توقيت كل مهام بوضوح‬

‫وبرمجة درجة أولويته‪ ،‬ومكان لتخطيط األهداف‪ ،‬وآخر لكتابة المعلومات المستخدمة بشكل يومي‪ ،‬وهي‬

‫عادة توفر صفحة واحدة لكل يوم‪ ،‬وبعضها صفحتين لليوم الواحد‪ ،‬إضافة إلى صفحة عامة لكل شهر‬

‫‪1‬‬
‫لسنوات عدة للتخطيط الطويل المدى‪.‬‬

‫ـ ـ تطبيق التفويض الفعال‪ :‬له مزايا عديدة منها‪:‬‬

‫‪ ‬يعطي المدير وقتا أكبر للتخطيط الفعال‪.‬‬

‫‪ ‬يساعد على الوصول لق اررات فعالة من خالل المشاركة الفعالة للمرؤوسين‪.‬‬

‫‪ ‬يشجع المرؤوسين على اتخاذ المبادرة في استغالل مهاراتهم بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪ ‬ينمي المهارات للمرؤوسين من خالل ممارستهم الفعالة للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬يكسب المرؤوسين الثقة في أنفسهم ومهاراتهم‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد أمين شحادة‪" :‬إدارة الوقت بين التراث والمعاصرة"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ابن الجوزي للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬بيروت‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫الرياض‪ ،2005 ،‬ص‪.321‬‬

‫‪49‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ ‬يكسب المرؤوسين مهارات وخبرات جديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬يمكن المدير من إنجاز مهام إدارته بفعالية‪.‬‬

‫إال أنه ينبغي التأكيد على أن التفويض اإلداري قد ال ينجح إذا لم يعد إعدادا سليما‪ ،‬بل على العكس‬

‫قد يثير الفوضى واإلرباك في العمل اإلداري‪ ،‬وبالتالي فإننا نرى أن هذا التفويض مثل الوسائل التقنية سالح‬

‫ذو حدين مع إدارة الوقت‪ ،‬مما يستوجب االستخدام السليم له‪ ،‬ضمن هذا السياق يذكر باري جليك رئيس‬

‫مجلس إدارة شركات بفرجينيا األمريكية‪ ،‬أن األدوات األكثر فاعلية في إدارة وقته هو التفويض وحجب‬

‫المكالمات الهاتفية غير الضرورية‪ ،‬يضاف إلى هذا أن إدارة الوقت ال تقتصر على مفهوم مرور الزمن‪ ،‬بل‬

‫‪2‬‬
‫تعتمد أيضا على آفاق الوقت الذي يعيشه االنسان‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مضامين مفهوم إدارة الوقت‬

‫يتضح من االستعراض السابق لمفهوم إدارة الوقت أن هناك مضامين لهذا المفهوم يمكن إيجازها باآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬أن إدارة الوقت هي ممارسة أعمال فضلى تتسم بقدر عال من االحترافية‪.‬‬

‫‪ .2‬أن إدارة الوقت هي عملية متواصلة‪ ،‬متجددة‪ ،‬ونظمية‪.‬‬

‫‪ .3‬تتطلب عملية إدارة الوقت اللجوء إلى وظائف المدير واستخدام مهاراتها وقدراتها‪ ،‬مثل وظائف‬

‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬والتشكيل‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪.‬‬

‫‪ .4‬تنطوي إدارة الوقت على غدارة موارد نادرة ومتجددة وتستدعي إلدارتها قد ار عاليا من المهارات‬

‫واالستراتيجيات غير التقليدية فهي تتطلب رؤى ثاقبة‪ ،‬وخطط محكمة‪ ،‬وأساليب تنفيذ راقية‪.‬‬

‫‪ )1‬ديل كرينفي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.162‬‬

‫‪ )2‬سليمان زيدان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44-43‬‬

‫‪50‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ .5‬أن غدارة الوقت معنية بإدارة الفرص‪ ،‬وأن المنظمة التي ل تعرف كيف تدير فرصها لن تكون قادرة‬

‫على البقاء في سوق تنافسية‪.‬‬

‫‪ .6‬أن اإلدارة السليمة للوقت تحقق للمنظمة أغلى شيء تتمناه أال وهو الميزة التنافسية التي تمكنها‬

‫من تحقيق موقع أقوى في السوق مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وما أحوج المنظمات اليوم إلى بلوغ الميزة‬

‫التنافسية المستدامة التي تضمن لها البقاء والنمو في سوق تتسم بالمنافسة الشديدة‪.‬‬

‫‪ .7‬كما أن إدارة الوقت تمكن المنظمة من االستفادة من الوقت المتاح والمواهب الشخصية المتاحة‬

‫وذلك لتحقيق األهداف المهمة‪ ،‬ناهيك عن دور إدارة الوقت في المحافظة على تحقيق التوازن بين‬

‫متطلبات العمل والحياة الخاصة وبين حاجات الجسد والروح والعقل‪ ،‬وما أروع وأجمل أن يحقق‬

‫االنسان هذا النوع من التوازن ليعيش سعيدا ويكون عنص ار نافعا في المجتمع‪.‬‬

‫‪ .2‬أن إدارة الوقت علم وفن‪ ،‬وهي عملية قائمة على التخطيط والتنظيم والمتابعة والتنسيق والتحفيز‬

‫واالتصال‪ .‬بمعنى أنها عملية علمية وممارسة أعمال فضلى قائمة على أصول علمية ومهارات‬

‫إنسانية راقية وليس مجرد هواية أو نزوة‪.‬‬

‫‪ .9‬أن الحكمة من وراء إدارة الوقت هي كيفية استغالله بما يعود بالنفع على الفرد‪ ،‬والمنظمة‪ ،‬والمجتمع‬

‫‪1‬‬
‫برمته‪ .‬فإدارة الوقت تعني أيضا إدارة الذات‪.‬‬

‫‪ )1‬بشير العالق‪ ،‬ـمرجع سابق‪ ،‬ص‪.66-65‬‬

‫‪51‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ثامنا‪ :‬خطوات اإلدارة الناجحة للوقت‪:‬‬

‫في الشكل التالي رسم يبين خطوات ومبادئ اإلدارة الناجحة للوقت‪:‬‬

‫راجع أهدافك وخططك‬

‫ال تستسلم لألمور‬

‫احتفظ بخطة زمنية‬
‫العاجلة‬

‫اإلدارة الناجحة‬
‫للوقت‬

‫ضع قائمة إنجازات يويمية‬ ‫استغل األوقات الهامشية‬

‫سد منافذ الهروب‬

‫الشكل ( ‪ : )03‬الخطوات الناجحة الدارة الوقت ومبادئه‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬سامي محمد هشام حريز ‪ '' :‬فن إدارة الوقت واالجتماعات''‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار‬

‫الدجلة ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،2007 ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪52‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪0‬ـــ مراجعة الخطط واألهداف واألولويات‪:‬‬

‫إن مراجعة األهداف والخطط واالولويات تساعد الموظف في عملية التقييم والتقويم على حد سواء‪،‬‬

‫فإنعدام األهداف الواضحة والمتسلسلة وفق ترتيب زمني تؤدي الى اهدار الوقت وعدم القدرة على تنظيمه‬

‫‪1‬‬
‫وادارته بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫‪2‬ـــ احتفظ بخطة زمنية أو برنامج عمل‪:‬‬

‫الخطوة الثان ية في إدارة وقتك بشكل جيد‪ ،‬هي أن تقوم بعمل برنامج عملي زمني لتحقيق أهدافك‬

‫على المستوى القصير (سنة مثال)‪ ،‬توضح فيه األعمال والمهام والمسؤوليات التي سوف تنجزها‪ ،‬وتواريخ‬

‫بداية ونهاية إنجازها‪ ،‬ومواعيدك الشخصية‪...‬إلخ ويجب أن تراعي في مفكرتك الشخصية أن تكون منظمة‬

‫بطريقة جيدة تستجيب لحاجاتك ومتطلباتك الخاصة‪ ،‬وتعطيك بنظرة سريعة فكرة عامة عن االلتزامات طويلة‬

‫‪2‬‬
‫المدى‪.‬‬

‫‪3‬ـــ وضع قائمة انجاز يومية‪:‬‬

‫أن يكون للموظف يومياً قائمة انجاز يومية تفرض نفسها عليه كلما نسى أو كسل‪ ،‬ويجب أن يراعي عند‬

‫وضع قائمة اإلنجاز اليومي عدة نقاط أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬جعل وضع القائمة اليومية جزءاً من حياة الشخص‪.‬‬

‫‪ -‬عدم المبالغة في وضع أشياء كثيرة في قائمة اإلنجاز اليومية‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد خليل الكسواني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.39‬‬

‫‪ )2‬عبير فوزي الخطيب‪ ،‬إدارة الوقت وأثرها في مستوى أداء العاملين ‪ ،‬دراسة ميدانية على شركات االتصاالت الخلوية في‬
‫األردن‪ ،‬رسالة ماجيستير‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪53‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ -‬إعتماد مبدأ باريتو للمساعدة على الفعالية ( يشير مبدأ باريتو الى تحديد أهم نقطتين في عشر نقاط‪،‬‬

‫وانجاز هتين النقطتين يعد بمثابة تحقيق ‪ % 20‬من أعمال ذلك اليوم) ‪.‬‬

‫‪ -‬إعطاء راحة في االجازات وفي نهاية األسبوع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬توخي المرونة فقائمة اإلنجاز ليست أكثر من وسيلة لتحقيق األهداف‬

‫‪4‬ـــ سد منافذ الهروب‪:‬‬

‫هي المنافذ التي يهرب بواسطتها الموظف من مسؤلياته التي خطط إلنجازها وخاصة الصعبة‬

‫والثقيلة‪ ،‬فتصرفه عنها مثل‪ ( :‬الكسل‪ ،‬التردد‪ ،‬التأجيل‪ ،‬التسويف والترويح الزائد عن النفس)‪.‬‬

‫ويجب على الموظفين أن يتذكرو دائماً أن مهاجمة المسؤوليات الثقيلة والصعبة تساعد على النجاح‪ ،‬أما‬

‫التسويف والتردد والهروب يؤدي الى الفشل‪ ،‬كما يجب عليه اذا ما اختلطت عليه األولويات ووجد نفسه‬

‫يتهرب من مسؤلياته ويضيع وقته‪ ،‬أن يسأل نفسه األسئلة التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬ماهو أفضل عمل يمكن القيام به االن‪ ،‬وما هو أفضل شيء يستغل فيه وقته في هذه اللحظة‪.‬‬

‫ب‪ .‬ما هي النتائج المترتبة عن الهروب من المسؤوليات وما هي المشاعر المترتبة عن التسويق والتردد؟‬

‫مثل (الضيق‪ ،‬القلق‪ ،‬خيبة االمل والشعور بالذنب ‪...‬الخ) والمشاعر المترتبة على اإلنجاز؟‬

‫مثل (الرضا السعادة‪ ،‬النجاح‪ ،‬والرغبة في المزيد من اإلنجاز‪).‬‬

‫‪5‬ـــ استغل األوقات الهامشية‪:‬‬

‫والمقصود بها األوقات الضائعة بين االلتزامات وبين األعمال (مثل‪ :‬استخدام السيارة‪ ،‬واالنتظار لدى‬

‫الطبيب‪ ،‬والسفر‪ ،‬وانتظار الواجبات‪ ،‬وتوقع الزوار)‪ ،‬وهي تزيد كلما قل تنظيم االنسان لوقته وحياته‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪54‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫و يجب على الموظف دائما ان يتامل كيف يقضي وقته ثم يحلله و يحدد مواقع األوقات الهامشية و يضع‬

‫‪1‬‬
‫خطة عملية لالستفادة منها قدر اإلمكان مثل االسترخاء‬

‫‪6‬ـــ عدم االستسالم لألمور العاجلة غير الضرورية‪:‬‬

‫ألنها تجعل االنسان أداة في برامج األخرين وأولوياتهم وما يون أنه مهم وضروري‪ ،‬وتسلبه فاعليته‬

‫ووقته‪ ،‬وهذا الوصف من أكبر مضيعات الوقت‪ ،‬حيث يستسلم االنسان لألمور العاجلة غير الضرورية‪ ،‬ال‬

‫سيما عندما يضعف في تحديد أهدافه وأولوياته ويقل تنظيمه لنفسه وادارته لذاته‪ ،‬ولكي ال يقع أحد ضحية‬

‫ذلك ينبغي عليه‪ ،‬بعد تحديد األهداف واألولويات‪ ،‬تطبيق الفوائد والتوصيات العملية والمجربة التي سترد‬

‫‪2‬‬
‫الحقا في إطار الضرورة‪ ،‬المالئمة‪ ،‬الفعالية) المرتبطة باألعمال والمهام واألنشطة التي تمارس في الحياة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬قواعد إدارة الوقت‬

‫لقد تعددت قواعد إدارة الوقت‪ ،‬حيث حاول الباحثين تحديدها بدقة في أربع خطوات أساسية‪ ،‬يمكن تلخيصها‬

‫فيمايلي‪:‬‬

‫القاعدة األولى‪ :‬تحديد األهداف واألولويات‬

‫هناك مثل قديم يقول‪ :‬عندما ال تعرف أين تتجه فإن كل الطرق قد توصلك‪ ،‬وتحديد الهدف أمر‬

‫على قدر كبير من األهمية‪ .‬ولألسف فإن من التخلف الحضاري الذي يعيشه البعض ما يمكن أن تسميه‬

‫‪3‬‬
‫بأزمة الهدف أو غياب األهداف وخاصة األهداف التي توصل إلى هذه الغاية الكبرى‪.‬‬

‫‪ )1‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬سامي '' محمد هشام حريز '' ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪)2‬بشير العالق‪ ،‬مرجع السابق‪ ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ )3‬سليمان زيدان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪131‬‬

‫‪55‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫أقسام األهداف‪:‬‬

‫يمكن أن تقسم األهداف الى ثالثة أقسام‪:‬‬

‫‪ .1‬الهدف األكبر ‪ :‬وهو أهم هدف يسعى له االنسان وتوجد عدة أهداف تخدم هذا الهدف‪.‬‬

‫‪ .2‬األهداف الوسطى‪ :‬وهي مجموعة من األهداف التي تخدم الهدف األكبر‪.‬‬

‫‪ .3‬األهداف الصغيرة ‪ :‬وهي ما يمكن أن يعبر عنها بأنها مجموعة من الوسائل التي تخدم األهداف‬

‫الوسطى‪.‬‬

‫‪ .4‬علماً بأن كل هدف هو بالنسبة لما فوقه وسيلة وبالنسبة لما تحته هدف‪ ،‬وبناءاً على هذا التقييم‬

‫‪1‬‬
‫تكون هذه األهداف على شكل هرم‬

‫وبناءا على هذا التقسيم تكون هذه األهداف على شكل هرم‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)04‬هرم تحديد األهداف‪.‬‬

‫المصدر من اعداد الطالبة‬

‫‪ )1‬مدحت أبو النصر‪ '' :‬إدارة الوقت ( المفهوم ‪ ،‬القواعد والمهارات)'' ‪ ،‬ط‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص ‪62،70‬‬

‫‪56‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫تدوين األهداف‪:‬‬

‫‪ .1‬تدوين الفرد ألهدافه الشخصية أو بالتعاون مع المجموعة التي تعمل معه في نفس القطاع أو‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬الحرص على كتابتها هذه األهداف لعدم نسيانها‪.‬‬

‫‪ .3‬يجب أن تكون األهداف ذات معنى سام قابل للنمو والتطور‪.‬‬

‫‪ .4‬االهتمام في سبيل تحقيق الهدف بالكيف ال بالكم‪.‬‬

‫‪ .5‬الوضوح في صياغة األهداف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .6‬أن تكون األهداف واقعية وممكنة التحقيق‪.‬‬

‫تحديد األولويات‪:‬‬

‫عندما تكثر األعمال وتتطلب أكثر من الوقت المتاح لديك يجب تقييم كل عمل لمعرفة ماذا تقوم‬

‫به وماذا تترك‪ ،‬حتى ال تترك األهم لتقوم بما هو أقل منه أهمية‪ ،‬ذلك ألن مصرف الوقت لمعظم الناس من‬

‫‪2‬‬
‫دون تحديد األولويات كاآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬نقوم بما يجب القيام به قبل ما نكره القيام به‪.‬‬

‫‪ .2‬نقوم بما نتقن فعله قبل ما ال نتقن فعله‪.‬‬

‫‪ .3‬نقوم باألمور السهلة قبل األمور الصعبة‪.‬‬

‫‪ .4‬نقوم بما يحتاج أوقات قصيرة قبل ما يحتاج أوقات طويلة‪.‬‬

‫‪ .5‬نقوم بما له موعد قبل ما ال موعد له‪.‬‬

‫‪ )1‬عبد الحميد‪ ،‬عبد الفتاح المغربي‪ '' :‬المهارات السلوكية والتنظيمية لتنمية الموارد البشرية''‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتبة العصرية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،2002 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ )2‬محمد أمين شحادة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.375‬‬

‫‪57‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ .6‬نقوم بطلبات الغير قبل أمورنا الخاصة‪.‬‬

‫‪ .7‬نقوم بما هو اضطراري بل ما هو هام‪.‬‬

‫‪ .2‬نقوم بما يعطي نتائج عاجلة دون ما يعطي نتائج بعيدة المدى‪.‬‬

‫أما إذا أردت أم تقوم باألولويات أوال‪ ،‬فعلينا أن نحددها أوال‪ ،‬وذلك من خال خطوتين بسيطتين‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ضع الئحة بالمهام التي تود العمل على إنجازها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬حدد درجة أولوية كل عمل على الالئحة بالمقارنة مع اآلخرين‪.‬‬

‫يمكن النظر ألي نشاط نقوم به من منظورين هما‪ :‬األهمية والعجالة وعليه يمكن تصنيف األنشطة إلى اربع‬

‫أنواع‪:‬‬

‫‪ .1‬عاجل وهام‪.‬‬

‫‪ .2‬غير عاجل وهام‪.‬‬

‫‪ .3‬عاجل وغير هام‪.‬‬

‫‪ .4‬غير عاجل وغير هام‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.520‬‬

‫‪58‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2‬ـ ـ غير عاجل وهام‬ ‫‪1‬ـ ـ عاجل وهام‬ ‫هام‬

‫‪ 4‬ـ ـ غير عاجل وغير هام‬ ‫‪ 3‬ـ ـ عاجل وغير هام‬

‫غير‬

‫غير عاجل‬ ‫العجالة‬ ‫عاجل‬

‫شكل(‪ :)05‬مصفوفة إدارة الوقت‪.‬‬

‫ـ ـ يمكنك استخدام هذا الشكل لتحليل أعمالك ومساعدتك في اكتشاف ميولك واهتماماتك‪.‬‬

‫المربع رقم (‪ :)10‬يشمل األنشطة الهامة والعاجلة‪:‬‬

‫ـ ـ ونحن نميل إلى أن نطلق على هذه األنشطة اسم (األزمات) ويفضل أن يكون لديه عدد محدود من هذه‬

‫األنشطة وهي تشمل إضرابات العمل‪ ،‬مشكلة مع عميل كبير‪ ،‬اقتراب آخر موعد لتقديم ميزانية السنة القادمة‪،‬‬

‫تغيب ثالثة مديرين في إجازات مرضية في نفس الوقت‪ ،‬وهذه األشياء التي تع في المربع رقم ‪ 01‬يجب‬

‫االنتهاء منها في أسرع وقت ممكن‪ ،‬والغريب أننا يجب أن ننهي من هذه المشاكل بسرعة ألهميتها‪ ،‬والذي‬

‫يحدث إننا إذا انتهينا منها بسرعة فإن ذلك يكون لشعورنا بأنها عاجلة وليس ألنها هامة‪.‬‬

‫المربع رقم (‪ :)12‬ويشمل األنشطة الهامة ولكنها غير العاجلة‪:‬‬

‫ويمكن أن نقول‪ :‬أنها األشياء التي ال تحدث أو التي ال تحدث دائما بصورة كافية وتشمل التخطيط والتدريب‬

‫وتنمية المرؤوسين وقلة قليلة من هم الذين يقضون وقتا كبي ار في هذه األنشطة التي يجب قضاء وقت أكبر‬

‫فيها‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫المربع رقم (‪ :)13‬ويشمل األنشطة العاجلة وغير هامة‪:‬‬

‫ويشمل جزءا كبي ار من األنشطة اليومية وهي تكون عادة عاجلة ولكنها تساهم مساهمة بسيطة للغاية في‬

‫تحقيق أهدافنا والمثال األول لذلك هو المكالمات الهاتفية التي نتلقاها نجد أن جزءا قليال منها هي مكالمات‬

‫هامة حقا وبالرغم من ذلك فكل مكالمة تأخذ وقتا‪ ،‬أما الزوار غير المتوقعين فيهم مثاال آخر على ذلك‪،‬‬

‫وكثير من هؤالء الزوار يأتون ألسباب ليست هامة وقليل منهم فقط هم الذين يأتون ألسباب هامة‪.‬‬

‫المربع رقم (‪ :)14‬األنشطة الغير العاجلة والغير الهامة‪:‬‬

‫ـ ـ األنشطة الموجودة في هذا المربع ليست عاجلة وليست هامة‪ ،‬ولقد اثبتت الدراسات أننا نقضي من عشرة‬

‫إلى أربعين في المائة من يومنا في األنشطة التي يستلمها المربع رقم ‪ 4‬مثل‪ :‬الدردشة ومجالس النميمة‬

‫وحل الكلمات المتقاطعة والتوجه لشرب الشاي واستغراق فترات كبيرة من الوقت في تناول الطعام في المكاتب‬

‫والحضور إلى العمل متأخ ار واالنصراف مبك ار والكثير من األنشطة المشابهة‪.‬‬

‫ـ ـ أن تبذل الوقت والجهد لتصنف أنشطتنا اليومية داخل هذه المربعات يؤدي إلى نتائج جديرة بالمحاولة‪،‬‬

‫فمن خالل هذا التصنيف سيمكننا أن نعرف نسبة الوقت الذي نقضيه في أداء األنشطة الهامة‪ .‬والوقت‬

‫الذي نقضيه في األنشطة غير الهامة نسبيا‪.‬‬

‫ـ ـ وسوف يرشدنا هذا التصنيف أيضا إلى الوقت اإلضافي المتوفر والذي تستطيع أن تستثمره في األنشطة‬

‫‪1‬‬
‫الهامة‪.‬‬

‫معايير تحديد األولويات‪:‬‬

‫هناك ثالثة معايير أساسية نستطيع من خاللها تحديد سلم األولويات ألعمالنا وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ )1‬ديل كرنيفي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22-20‬‬

‫‪60‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪0‬ـــ الحكم الشخصي‪ :‬إنك الشخص األمثل لمعرفة ما الذي يجب عمله ومتن وأهمية كل عمل‪.‬‬

‫‪2‬ـــ النسبية‪ :‬عند مقابلة المهام بعضها ببعض سيصبح واضحا أن بعضها يقع ضمن درجة‬

‫األولويات العليا وبعضها دون ذلك‪ ،‬وهذا يعين في معرفة ما هو أفضل الستثمار وقتك في كل آن‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ التوقيت‪ :‬المواعيد النهائية إلتمام كل عمل والمدة التي يأخذها ذلك العمل تؤثر على درجة‬

‫‪1‬‬
‫أولويته‪ ،‬بحيث يبدأ العمل عليه في الوقت المناسب حتى ينتهي منه في موعده‪.‬‬

‫القاعدة الثانية‪ :‬تسجيل الوقت وتحليله‪:‬‬

‫الكثير من الناس يجهلون كيف يقضون أوقاتهم‪ ،‬ولذا نجد اليون شاسعا بين ما يفعلونه في الواقع‬

‫وما يريدون أن يفعلوه‪ ،‬فإذا كان ما يريد أن يفعله الواحد منهم من األنشطة يستغرق ‪ 90‬دقيقة نجد أن ما‬

‫يفعله في الواقع ما يتجاوز ‪ 30‬دقيقة مما يريد أن يفعله‪ ،‬وهذا يعني التقصير في أداء بعض األنشطة أو‬

‫عدم فعلها نهائيا‪ ،‬وعليه فإن المعلومة الدقيقة في تحليل الوقت وتسجيله تقود إلى تعريف دقيق للمشكالت‬

‫ومضيعات األوقات‪ ،‬ومن ثم تساعد على التخطيط السليم لقضاء الوقت‪.‬‬

‫أنواع تسجيل الوقت‪:‬‬

‫‪0‬ـــ السجل اليومي للوقت‪ :‬يركز فيه على الوقت تحديدا‪ ،‬والمكان‪ ،‬ونوع النشاط‪ ،‬وترتيب األنشطة في‬

‫األهمية‪.‬‬

‫‪2‬ـــ السجل الشهري‪ :‬يركز فيه على الوقت ابتداءا وانتهاءا‪ ،‬والتاريخ‪ ،‬وكيفية قضاء النشاط‪ ،‬منفردا أو في‬

‫اجتماع‪ ،‬ومكان النشاط وأهميته‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد امين شحادة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.377‬‬

‫‪61‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪3‬ـــ سجل ملخص الوقت‪ :‬يركز فيه نوع األنشطة‪ ،‬مجموع الوقت المخصص لكل نشاط في السنة كلها‬

‫بالنسبة المئوية‪ ،‬ومن ثم المقارنة بين األهمية وبالنسبة المئوية المخصصة له‪.‬‬

‫القاعدة الثالثة‪ :‬التخطيط لقضاء الوقت‬

‫كثير من الناس يحب أن يعمل أكثر من ان يفكر‪ ،‬لكن هذا ال يعني بالضرورة أنه صواب‪ .‬والسر‬

‫في ذلك أن االنسان فيه غريزة حب اإلنجاز والعجلة ومحبة رؤية ثمرة العمل مبكرا‪ ،‬والعمل يشبع هذه‬

‫الغريزة‪ ،‬بخالف التخطيط والتفكير فنتائجها ليست مباشرة وال تظهر إال بعد فترة من الزمن‪ .‬والعمل بدون‬

‫تخطيط يأخذ وقتا أطول مما يستحق‪ ،‬بخالف العمل المخطط له‪ ،‬فهو يأخذ أقل قدر ممكن من الوقت لهذا‬

‫الع مل‪ ،‬لذلك فإن مضيعات الوقت تعترض بكثرة من ال يخطط لوقته‪ ،‬ومن ثم فهو لم يخطط إليجاد حلول‬

‫لها‪ ،‬ولذا يضيع وقته‪ ،‬ومن يعمل العمل بدون تخطيط تقنعه أل النتائج الحاصلة‪ ،‬بخالف من يخطط فإنه‬

‫ال يرضى إال بأكبر قدر ممكن من النجاح‪.‬‬

‫كيف نخطط؟‬

‫‪1‬ـ ـ تحقيق األهداف وترتيبها حسب األهمية واألولوية‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ التفكير في الخيارات المطروحة لتحقيق األهداف واختيار أحسنها ثم تحديد الوقت بالدقة لتنفيذ الطريقة‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ تحديد المكان المناسب للجميع لتنفيذ العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 4‬ـ ـ التفكير فيمن يقوم بالعمل ومن هو األصح في ذلك‪.‬‬

‫‪5‬ـ ـ افتراض حدوث مضيعات للوقت‪ ،‬ومن ثم البحث لها عن حلول‪.‬‬

‫‪ )1‬أسامة عبد الوهاب‪ ،‬محمد إبراهيم‪ ،‬أثر إدارة الوقت على األداء المؤسسي‪ ،‬المجلة العربية للنشر العلمي‪ ،‬العدد ‪،21‬‬
‫جامعة المشرق الخرطوم بحري الخرطوم‪ ،‬السودان‪ ،‬تموز ‪ ،2020 ،‬ص ‪165‬‬

‫‪62‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ 6‬ـ ـ تجنب االرتجالية في وضع الخطة‪.‬‬

‫‪ 7‬ـ ـ عدم إعطاء أي نشاط أكثر من الوقت الذي يستحقه‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ وضع احتياطات عند فشل النشاط الستثمار الوقت‪.‬‬

‫‪ 9‬ـ ـ محاولة تجميع األعمال المتشابهة للقيام بها دفعة واحدة‪.‬‬

‫القاعدة الرابعة‪ :‬التفويض والتوكيل‬

‫يعتبر التوكيل الجيد من األساليب الناجحة لحفظ الوقت‪ ،‬وذلك ألنه يضيف بوقات اآلخرين وفتا‬

‫جديدا إلى العمل‪ ،‬ويكسب العمر إلى عمرك المعنوي للعمل والعاملين‪.‬‬

‫أسباب اإلعراض عن التفويض‪:‬‬

‫‪1‬ـ ـ المركزية التي يتشبث بها بعض األشخاص‪ ،‬حيث ال يثق بأحد البتة‪ ،‬وأض ار ار هذه المركزية تظهر عندما‬

‫يصيب الشخص مرض أو ظرف طارئ حيث يتعطل العمل بدونه‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ الرغبة في تحقيق أكبر قدر ممكن من النجاح‪ ،‬وهذه نظرة قاصرة‪ ،‬ألن النظرة البعيدة تقضي بأن التفويض‬

‫وسيلة ناجحة الحتمال أن يكون المتدرب فيها بعد مثل المسؤول األول في األداء أو أحسن منه أحيانا‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫وبالتالي المحافظة على الوقت واإلنجاز األكثر‪.‬‬

‫عاش ارً‪ :‬مضيعات الوقت وكيفية السيطرة عليها‪:‬‬

‫أـ ـ العوامل التي تؤدي إلى ضياع الوقت كما أوضحها دركر ‪ Peter Drucker‬مايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬سوء اإلدارة وعدم كفاية التنظيم‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪165‬‬

‫‪63‬‬
‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ .2‬تضخم عدد العاملين‪.‬‬

‫‪ .3‬زيادة عدد االجتماعات عن الحد المعقول‪.‬‬

‫‪ .4‬عدم كفاية المعلومات وأنظمة االتصال‪.‬‬

‫‪ .5‬الزيارات المفاجئة‪.‬‬

‫‪ .6‬المكالمات الهاتفية الزائدة عن الحد‪.‬‬

‫‪ .7‬البدء في تنفيذ أيه مهمة قبل التفكير فيها والتخطيط لها‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ب ـ ـ ويحمل الباحث ماكنيزي ‪ Mackenzie‬مضيعات الوقت موزعة على مجموعة من العوامل والعمليات‬

‫واألنشطة اإلدارية الرئيسية كما هو موضح في الشكل‪:‬‬

‫شكل رقم ( ‪ : )06‬مغييرات الوقت‬

‫المصدر‪ :‬ناذر أحمد أبو شيخة ‪ '':‬مدخل الى إدارة الوقت''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪ ،2009‬ص ‪.156‬‬

‫‪65‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ج ـــ العوامل ومسح معهد هاملتون‪:‬‬

‫ـ ـ في مسح اجراه معهد " ألكسندر هاملتون ‪ "A.Hamilton‬تبين أن المقاطعات تحتل المرتبة األولى في‬

‫األهمية‪ ،‬تليها االجتماعات غير الفعالة‪ ،‬والمكالمات الهاتفية الكثيرة‪ ،‬فالبحث عن المعلومات‪.‬‬

‫ـ ـ وقد أوضحت الدراسات التي أجراها "محمود شاكر عصفور" على مستوى األجهزة الحكومية في المملكة‬

‫‪1‬‬
‫العربية السعودية أن أهم مضيعات الوقت كانت على النحو اآلتي‪:‬‬

‫معدل الوقت الضائع أسبوعيا‬ ‫أهم مضيعات الوقت‬

‫(‪ )6112‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬تأخر في الصباح عن العمل الرسمي‪.‬‬

‫(‪ )3514‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬مكالمات هاتفية ألغراض خاصة‪.‬‬

‫(‪ )4914‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬قراءة المجالت المتعلقة بالعمل‬

‫(‪ )4616‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬تناول الشاي والقهوة‬

‫(‪ )7515‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬مراجعة المستشفى‬

‫(‪ )4615‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬مغادرة المكتب قبل نهاية الدوام‬

‫(‪ )13215‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬مضيعات أخرى‬

‫كيفية السيطرة على مضيعات الوقت‪:‬‬

‫‪1‬ـ ـ جمع البيانات عن المضيعات التي تكثر عندك مع بيان أنواعها وتقسيماتها والمعلومات المهمة عنها‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ حدد سبب مضيع الوقت هل هو منك أو من غيرك أو من المكان أو من وقت الموعد‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ـ ضع عددا من الحلول لكل مضيع من مضيعات الوقت ثم اختر أنسبها‪.‬‬

‫‪ )1‬نادر أحمد أبو شيخة‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،2‬دار مجدالوي‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.113-110‬‬

‫‪66‬‬
 ‫األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪4‬ـ ـ السيطرة على مضيعات الوقت ال يعني بالضرورة إلغاء هذا المضيع وازالته بالكلية‪ ،‬ألن بعض هذه‬

‫المضيعات أمر ضروري ال يستغني عنه االنسان‪ ،‬لكن المقصود هو االقتصاد فيها بحيث ال تتجاوز حدودها‬

‫‪1‬‬
‫المعقولة‪.‬‬

‫‪ ) 1‬عبد اهلل بن مبارك آل سيف‪" :‬فن غدارة الوقت طريقة علمية لطلبة العلم والباحثين لالستفادة من أوقاتهم ويليه البرنامج‬
‫التفصيلي لطالب العلم"‪ ،‬دار طيبة‪ ،‬دون البلد‪ ،‬دون سنة النشر‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪67‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫الفصل الثالث‪ :‬استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬

‫تمهيد‬

‫أوالا‪ :‬أهمية اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫ثاني ا‪ :‬دوافع اإلبداع التنظيمي وتصنيفاته‪.‬‬

‫ثالث ا‪ :‬خصائص ومستويات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫رابع ا‪ :‬مراحل ومبادئ اإلبداع التنظيمي وأساليبه‪.‬‬

‫خامس ا‪ :‬أنواع ومصادر اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫سادس ا‪ :‬العوامل المؤثرة في اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬العوامل التي تساعد على تحقيق اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫ثامنا ‪ :‬استراتيجيات ومهارات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬تنمية اإلبداع التنظيمي ومتطلباته‪.‬‬

‫عاش ار‪ :‬معوقات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫إن عصرنا الحالي يتميز بالثورة المعلوماتية واشتداد هاما المنافسة بين المؤسسات‪ ،‬ومن هنا يصبح‬

‫االبداع التنظيمي يلعب دو ار هام ا في عملية التنمية والتطور عن طريق تقديم أفكار جديدة إبداعية وتطويرها‬

‫والتخلص من األفكار القديمة والتي بفضلها تقوم المؤسسة وتحقق تميزها‪.‬‬

‫وعليه نحاول من خالل هذا اإلطار تحديد أهم خصائص ومكونات االبداع التنظيمي فضالا عن العوامل‬

‫المؤثرة في تحقيقه‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أولا‪ :‬أهمية اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫تظهر الحاجة على اإلبداع عندما يدرك متخذو القرار في المنظمة أن هناك تفاوتا بين أداء المنظمة‬

‫الفعلي واألداء المرغوب‪ .‬وهذا التعاون يحث على إدارة المنظمة وتبني أسلوب جديد‪ ،‬وعادة فإن الظروف‬

‫التي تخلق الحاجة إلى اإلبداع تفرضها التغيرات في بيئة المنظمة مثل التغيرات التكنولوجية وتغير أذواق‬

‫المستهلكين أو توفر معلومات حول أسلوب أفضل للعمل‪ ،‬فإذا شعرت المنظمات أن هناك فجوة بين السلوك‬

‫الحالي المرغوب فإنها ستحاول سد أو تقليص الفجوة‪ ،‬ويكون ذلك من خالل اإلبداع‪ .‬ولكن المنظمات‬

‫العقالنية ال تتصرف فقط كاستجابة للتعاون بين اإلنجاز والطموح‪ ،‬فهي قد تكشف وتتبنى طرق وأساليب‬

‫جديدة من خالل عمليات البحث‪ ،‬ولكي تحسن أداءها‪ ،‬يجب على المنظمات العقالنية أن تراقب بيئتها من‬

‫أجل التنبؤ بالمطالب الجديدة واالحتياط لمواجهتها‪ ،‬وهذا ما يعرف باإلبداع المنظم الذي يتضمن عمليات‬

‫بحث ونقص مقصودة ومنظمة عن التغييرات والتحليل المنطقي لفرض اإلبداع التي يمكن أن تفرزها تلك‬

‫التغيرات‪ .1‬وعليه تتحدد أهمية اإلبداع التنظيمي فيمايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬حاجة المؤسسات التعليمية إلى زيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬وتقديم خدماتها بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪ .2‬يزيد اإلبداع من تقدم المؤسسات التعليمية‪ ،‬وقابليتها للتكيف مع المتغيرات‪ ،‬وزيادة المرونة في‬

‫عملياتها اإلدارية والفنية المستمرة‪.‬‬

‫‪ .3‬يساعد اإلبداع الكتشاف ودعم قدرات األفراد الذاتية وتواجهها نحو تطوير الدراسة‪.‬‬

‫‪ .4‬يساعد اإلبداع في تحقيق الذات والشعور باإلنجاز لجميع العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .5‬تطوير وتنمية معارف ومهارات األفراد والتأثير على اتجاهاتهم وسلوكهم‪.‬‬

‫‪ )1‬محمود سلمان العميان‪" :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2212 ،‬‬
‫ص‪.325-324‬‬

‫‪71‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫‪ .6‬يسهم في بناء الثقة لدى األفراد العاملين‪.‬‬

‫‪ .7‬القدرة على االستجابة لمتغيرات البيئة المحيطة‪ ،‬مما يجعل التنظيم في وضع مستقر إذ يكون لديه‬

‫االستقرار لمواجهة هذه التغيرات بشكل ال يؤثر على سير العمليات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .8‬تحسين خدمات التنظيم مما يعود بالنفع على التنظيم والفرد‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .9‬االستخدام األمثل للموارد المالية عن طريق استخدام أساليب عملية تتواكب مع التطورات الحديثة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬دوافع اإلبداع التنظيمي وتصنيفاته‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ :1‬دوافع البداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ‪1‬ـــ الدوافع الذاتية (الداخلية)‪:‬‬

‫‪ ‬الحماس في تحقيق األهداف الشخصية‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في تقديم مساهمة مبتكرة وقيمة وصياغة جديدة مبتكرة‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في معالجة األشياء الغامضة والمعقدة‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في تجريب أكثر من مجال في العمل‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على رضى النفس وتحيق الذات‪.‬‬

‫‪ ‬اإلبداع يعطينا مجاال إلشباع الحاجات اإلنسانية بطريقة أحسن وأفضل من السابق ويساعدنا‬

‫الوصول إلى أهدافنا وتحقيقها بطريقة أسهل وأفضل‪.‬‬

‫‪ )1‬عبد اهلل حسن مسلم‪" :‬اإلبداع واالبتكار اإلداري في التنظيم والتنسيق"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2215‬ص‪.22-19‬‬
‫‪ )2‬برباخ رابح‪ ،‬أساليب غدارة الوقت وأثرها على اإلبداع اإلداري لدى مدراء ورؤساء أقسام معاهد علوم وتقنيات النشاطات‬
‫البدنية والرياضية بالجزائر‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد بوضياف –مسيلة‪ ،-‬ص‪.41‬‬
‫‪ )3‬طارق محمد السويداني‪ ،‬محمد أكرم العدلوني‪ '' :‬مبادئ االبداع''‪ ،‬ط‪ ،3‬دون بلد النشر‪ ،2224 ،‬ص ‪. 25 – 22‬‬

‫‪72‬‬
‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬ـــ‪2‬ـــ الدوافع البيئية‪( :‬الخارجية)‪:‬‬

‫‪ ‬الحاجة غليه في مجاالت العمل المختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬الحيوية والنمو يحتاجان إلى ومضة اإلبداع‪.‬‬

‫‪ ‬التصدي للمشكالت العامة والخاصة يتطلب اإلبداع‪.‬‬

‫‪ ‬إننا في عالم سريع التغير ويحتاج إلى صنع األحداث بطريقة إبداعية‪.‬‬

‫‪ ‬إن التقدم واالزدهار مرتبطان بقدراتنا اإلبداعية‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪3‬ـــ دوافع مادية ومعنوية‪:‬‬

‫‪ ‬الحصول على مكافآت مالية‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على تقدير وثناء وسمعة وشهرة‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على مرتبة علمية مرموقة‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على درجة وظيفية متقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على قبول الناس ورضاهم‪.‬‬

‫‪ ‬خدمة األمة والوطن‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬ـــ تصنيف اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يصنف اإلبداع اإلداري عموما إلى ثالث مجموعات وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪2‬ـــ‪1‬ـــ اإلبتكار اإلداري العام‪:‬‬

‫تتمثل المدارس اإلدارية التقليدية العالقات اإلنسانية الموقفية ابتكارات إدارية عامة حيث أن كل‬

‫منها طبعت مرحلة إدارية عامة ومتميزة وال يجد من هذا التميز تعايش أو تدخل هذه المدارس على مسرح‬

‫إدارية الحالية‪ ،‬حيث تمثل هذه التغيرات االنتقال من التنظيم الهرمي العمودي إلى التنظيم المصفوفي لتنظيم‬

‫هرمي في الوثائق اإلدارية وأفقي في الوظائف الفنية‪ ،‬ثم االنتقال إلى التنظيم الالهرمي األفقي‪ ،‬حيث كانت‬

‫تتزايد الكفاءة والمرونة المعرفية كذلك‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪2‬ـــ إعادة ابتكار الشركة‪:‬‬

‫إن تزايد المنافسة والتغيرات البيئية الخارجية (هيكل تنظيمي‪ ،‬السوق‪ ،‬الزبون‪ ،‬المنافسة‪ ،‬المجتمع)‬

‫والبيئة الداخلية (رسالة المؤسس‪ ،‬استراتيجياتها وقدرتها الجوهرية)‪ .‬وتجد المؤسسة نفسها تواجه المصير‬

‫األصعب إما أن تتدهور وتخرج أو أن تعيد النظر في افتراضاتها األساسية فما عليها ان تختار بأن تعيد‬

‫ابتكار الشركة لنفسها وذلك تجنبا للمنافسين الجدد الذين دخلوا السوق بمفاهيم وأساليب جديدة‪ ،‬حيث يتم‬

‫تجديد واعادة ابتكار افتراضاتها األساسية في الجوانب الثالثية التي أعادها بيتر داركر وهي‪:‬‬

‫‪ ‬افتراضات حول بيئة الشركة‪.‬‬

‫‪ ‬افتراضات حول رسالة الشركة‪.‬‬

‫‪ )1‬نجم عبود نجم‪ '' :‬إدارة االبتكار المفاهيم والتجارب''‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2227 ،‬ص ‪– 348‬‬
‫‪.349‬‬

‫‪74‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬افتراضات حول قدرات الشركة الجوهرية لتحقيق رسالتها‪.‬‬

‫ـ ـ ولقد اقترح جيوب ركز الدورة المستمرة حسب التغيرات في أسواقها حيث أن هذه الدورة يمكن ان تكشف‬

‫أن الشركة تفقد نقاط القوة أو تتفاقم فيها نقاط الضعف مع الوقت مما يتوجب إعادة اكتشاف الشركة لتقوية‬

‫نقاط القوة وازالة نقاط الضعف‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪3‬ـــ ابتكار لمفاهيم إدارية‪:‬‬

‫يعتبر هذا المجال األوسع في اإلبداع اإلداري ألن المفاهيم الجديدة تستهدف تحسين أداء اإلدارات‬

‫العليا والدنيا والعاملين في جميع المستويات اإلدارية ومثاال على ذلك نجد إدارة اإلنتاجية الشاملة في‬

‫السبعينات وادارة الجودة الشاملة في الثمانينات إعادة الهندسة والعمال عن بعد والشركة االفتراضية في‬

‫الوقت الحاضر‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص ومستويات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ خصائص اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫اإلبداع ظاهرة فردية (نتاج جهود فردية) وجماعية (نتاج جهود جماعية)‪ ،‬فاألفكار اإلبداعية تكون‬

‫في البداية فكر فردي تنطلق من ذهن الفرد ويتم االستفادة منها‪ ،‬عن طريق متابعة هذه األفكار وأثرها من‬

‫خالل العمل الجماعي المنظمي‪ ،‬خاصة أن الكثير من األعمال اإلبداعية تالشت واختفت لدى أفراد مجهولين‬

‫ألنها ظهرت بشكل فردي نتيجة عجز الفرد واهمال الجماعة وتقصير المنظمة‪.‬‬

‫ـ ـ اإلبداع ظاهرة إنسانية عامة وليست ظاهرة خاصة بأحد ولكنها تختلف من شخص آلخر حسب‬

‫الفطرة والظروف التي يعيش وسطها ويتعامل معها‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫ـ ـ يرتبط اإلبداع بالعوامل الموروثة ويمكن تنميته وتطويره‪.‬‬

‫ـ ـ القدرة على التخيل والحدس والتي لها عالقة بالترابط الالشعوري حيث يتم ربط األفكار مع بعضها‬

‫البعض للوصول إلى أفكار جديدة أكثر تطورا‪.‬‬

‫ـ ـ الشجاعة أو الثقة بالنفس وهي من الصفات الجيدة التي يتميز بها األفراد‪.‬‬

‫ـ ـ االستقاللية وعدم االنصياع للسلطة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ـ ـ إن اإلبداع يتطلب توجيه اللوم والند الذاتي للفرد عند الفشل‪.‬‬

‫ـ ـ إن اإلبداع عملية ذات مراحل متعددة‪ ،‬ينتج عنها فكرة أو عمل جديد‪.‬‬

‫ـ ـ إن جهد اإلبداع وما ينتج عنه ليس بالضرورة أن يكون ماديا أو ملموسا‪ ،‬فقد يكون في صورة‬

‫منتج‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو فكرة‪ ،‬أو رؤية معينة‪.‬‬

‫ـ ـ إن جهد اإلبداع وما ينتج عنه البد ان يكون ذا قيمة ملحوظة على مستوى الفرد أو المنظمة أو‬

‫‪3‬‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫ـ ـ أما نجم عبود نجم فيرى أن خصائص اإلبداع اإلداري تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬الجدية والحداثة‪ :‬حيث أن المنتج اإلبداعي سواء كان أسلوب أو تقنية‪ ،‬أو السلعة‪ ،‬أو خدمة يجب‬

‫أن يكون جديد من حيث الخصائص واالستعمال والمنفعة التي يمكن ان يقدمها هذا المنتج اإلبداعي‪.‬‬

‫‪ )1‬ندى صارم‪ ،‬دور غدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع التنظيمي‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫‪ ،2219‬ص‪.38‬‬
‫‪ )2‬زاهد محمود ديري‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2211 ،‬ص‪.323‬‬
‫‪ )3‬ليلى محمد حسين بوالعال‪" :‬مفاهيم ورؤى في اإلدارة والقيادة التربوية بين األصالة والحداثة"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ياف العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2223 ،‬ص‪.282‬‬

‫‪76‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬المنفعة أو القيمة‪ :‬أي انه يجب أن يكون المنتج اإلبداعي ذا منفعة أو قيمة‪ ،‬وليس هذا فحسب‪،‬‬

‫بل يجب أن يأتي بقيمة أو منفعة إضافية عن منتجات المؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬الت كامل والترابط‪ :‬حيث يشترط في المنتج اإلبداعي أن يتصف بوضوح أبعاده ومكوناته والتكامل‬

‫فيما بينها ليحقق ميزة تنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬التراكمية‪ :‬بحيث يكون اإلبداع مؤسس على نتائج ومعطيات سابقة‪ ،‬ويكون خالصة الجهود‬

‫التراكمية‪ ،‬التي تستعمل كمعطيات ومدخالت لعملية اإلبداع‪.‬‬

‫‪ ‬الموائمة الزمنية‪ :‬ويعني تقديم المنتج اإلبداعي في الوقت المناسب‪ ،‬إذ أنه مهما كان نوع العمل‬

‫وجودته فإنه يفقد قيمته عند تنفيذه في الوقت غير المالئم‪ ،‬فذلك من شروط اإلبداع اإلداري أن‬

‫‪1‬‬
‫يكون في الوقت المناسب لكي تستفيد منه مؤسسات االعمال‪.‬‬

‫‪2‬ـــ مستويات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪2‬ـــ‪1‬ـــ على مستوى الفرد‪:‬‬

‫وهو اإلبداع الذي يحققه االفراد الذين يمتلكون قدرات وسمات إبداعية‪ ،‬لقد كتب الكثير عن الشخصية‬

‫المبدعة وتناول الكثير من الكتاب والباحثين عن هذا الموضوع سعيا لتحديد السمات التي تميز الشخصية‬

‫المبدعة وغيرها‪ ،‬كما عقدت العشرات من المؤتمرات والندوات‪ ،‬ونشر الكثير من األبحاث والمقاالت التي‬

‫تحاول التعرف على قدرات واستعدادات وميول الفرد المبدع وخصائص وسمات شخصيته المختلفة التي‬

‫يتميز بها والتي ال تتوافر في الشخص غير المبدع‪.‬‬

‫‪ )1‬نجم عبود نجم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪77‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪2‬ـــ‪2‬ـــ على مستوى الجماعة‪:‬‬

‫وهو الذي يتم تحقيقه أو التوصل إليه من قبل الجماعة قسم او دائرة أو لجنة‪...‬إلخ‪ ،‬واعتمادا على‬

‫خاصية التداوي فإن إبداع الجماعة يفوق كثي ار مجموع اإلبداعات الفردية لألعضاء‪ ،‬وذلك نتيجة للتفاعل‬

‫فيما بينهم وبتبادل للرأي والخبرة ومساعدة بعضهم البعض وغيرها‪ ،‬والتحديات الكبيرة التي تواجهها المنظمات‬

‫‪1‬‬
‫المعاصرة وتتطلب تطوير جماعات العمل المبدعة‪.‬‬

‫ولقد توصلت الكثير من الدراسات إلى عدة عوامل تؤثر على إبداع الجماعة أهمها‪:‬‬

‫ـ ـ الجنس‪ :‬باعتبار أن الجماعة المختلفة من حيث الجنس تنتج حلوال أكثر جودة من أحادية الجنس‪.‬‬

‫ـ ـ التنوع‪ :‬إن اإلبداع يتطلب أن تتكون الجماعات من شخصيات مختلفة‪.‬‬

‫ـ ـ تماسك الجماعة‪ :‬الجماعة المتماسكة أكثر استعدادا وحماسا ونشاطا للعمل من الجماعة األقل‬

‫تماسك‪.‬‬

‫ـ ـ االنسجام‪ :‬الجماعة المنسجمة أكثر ميال لإلبداع‪.‬‬

‫ـ ـ عمر الجماعة‪ :‬الجماعة حديثة التكوين تميل إلى اإلبداع أكثر من الجماعة القديمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ـ ـ الحجم‪ :‬باعتبار أن اإلبداع يزداد مع ازدياد عدد أعضاء الجماعة حيث تتوسع القدرات والمهارات‪.‬‬

‫‪ )1‬حريم حسين‪" :‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2224 ،‬ص‪.352‬‬
‫‪ )2‬جلدة سليم بطرس‪ ،‬زيد منير عبوي‪" :‬إدارة اإلبداع واالبتكار"‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،2226 ،‬ص‪.49‬‬

‫‪78‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪2‬ـــ‪3‬ـــ على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫هو االبداع الذي يتم التوصل اليه عن طريق الجهد التعاوني لجميع أعضاء المنظمة‪ ،‬وتتميز المنظمات‬

‫المبدعة بالصفات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬االتجاه الميداني والميل نحو الممارسة وتجريب وتمرين رغم الفشل‬

‫‪ -‬قوة االتصال‬

‫‪ -‬وجود أنصار ومؤيدين لإلبداع يقومون بتشجيع المبدعين أو توجيههم‬

‫‪ -‬تطوير مبادئ وقيم وأخالقيات للعمل يعرفها الجميع ويعملون على احترامها وتطبيقها‬

‫‪ -‬االلتزام بالمهارة االصلية للمنظمة المبدعة وعدم التحويل الى مجاالت عمل ليس للمنظمة مهارة متأصلة‬

‫فيها‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬البساطة وعدم التعقيد في الهيكل التنظيمي من حيث عدد المستويات و الوحدات اإلدارية ‪.‬‬

‫وقد أشارت الدراسات واألبحاث حول اإلبداع على مستوى المنظمة‪ ،‬إلى ان المنظمات المبدعة تتميز‬

‫بالصفات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬االتجاه الميداني والميل نحو الممارسة والتجريب المستمرين رغم الفشل‪.‬‬

‫‪ ‬االتصال القوي مع حاجات ورغبات المستهلكين‪.‬‬

‫‪ ‬وجود أنصار ومؤيدين لإلبداع يقومون بتشجيع المبدعين وتوجيههم‪.‬‬

‫‪ ‬اإلنتاجية من خالل مشاركة العاملين في تقديم مقترحات وبدائل للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير مبادئ وقيم وأخالقيات العمل يعرفها الجميع ويعملون على احترامها وتطبيقها‪.‬‬

‫‪ )1‬السرور نادية‪ '' :‬مقدمة في االبداع''‪ ،‬دار وائل للنشر والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2225 ،‬ص ‪.87‬‬

‫‪79‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬االلتزام بالمهارة األصلية للمنظمة المبدعة وعدم التحول إلى مجاالت عمل ليس للمنظمة مهارة‬

‫متأصلة فيها‪.‬‬

‫‪ ‬البساطة وعدم التعقيد في الهيكل التنظيمي من حيث عدد المستويات والوحدات اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬الشدة واللين معا‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫في حين السيد فقد قدم تقسيما آخر لمستويات اإلبداع وتتكون من خمسة مستويات كالتالي‪:‬‬

‫‪1‬ـ ـ اإلبداع التعبيري‪ :‬ويسعى إلى تطوير فكرة أو نواتج فريدة بغض النظر عن نوعيتها أو جودتها‪،‬‬

‫ومثال هذا النوع من اإلبداع الرسومات العفوية لألطفال‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ اإلبداع اإلنتاجي‪ :‬ويشير إلى البراعة إلى نواتج من الطراز األول دونما شواهد قوية على العفوية‬

‫المعبرة هن هذه النواتج ومثال ذلك تطوير لوحة فنية او مسرحية شعرية‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ اإلبداع االبتكاري‪ :‬ويشير إلى البراعة في استخدام المواد لتطوير استعماالت جديدة لها دون أن‬

‫يمثل ذلك إسهاما جوهريا في تقييم أفكار أو مصارف أساسية جديدة‪ ،‬ومثال ذلك ابتكار نظريات في العلم‬

‫أو الفن‪ ،‬ولكنها مستندة على أفكار ونظريات موجودة سابقا‪.‬‬

‫‪4‬ـ ـ اإلبداع التجديدي‪ :‬ويشير على القدرة على اختراق قوانين ومبادئ أو مدارس فكرية ثابتة وتقديم‬

‫منطلقات وأفكار جديدة كذلك التي قدمها كوبر نيكس في إضافات جوهرية في توسيعه لنظرية بطليموس‬

‫في علم الفلك واعادة تفسيرها‪.‬‬

‫‪ )1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.394‬‬

‫‪ )2‬السيدة ماجدة‪" :‬تربية المتفوقين والموهوبين"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مكتبة النهضة المصرية‪ ،2222 ،‬ص‪.92‬‬

‫‪80‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪5‬ـ ـ اإلبداع التخيلي‪ :‬وهو أعلى مستويات اإلبداع وأندرها ويتحقق فيه الوصول إلى مبدأ أو نظرية‬

‫أو افتراض جديد كليا‪ ،‬ويترتب عليه ازدهار أو بروز مدارس وحركات حديثة جديدة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مراحل ومبادئ اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪ :1‬مراحل اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫إن اإلبداع التنظيمي ظاهرة إنسانية تتم وفق مراحل يمكن التطرق إليها كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ‪1‬ـــ مرحلة الهتمام ‪:Interest‬‬

‫في هذه المرحلة يركز الفرد اهتمامه وتفكيره وجهوده على المشكلة الحالية التي أثارته‪ ،‬وعملية‬

‫االهتمام تشمل االنتباه والتركيز العقلي والوجداني على حل المشكلة التي تشغل باله بهدف إزالة القلق وعدم‬

‫‪1‬‬
‫التوازن‪ ،‬أي حل المشكلة أو ابتداع حل جديد‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪2‬ـــ رحلة اإلعداد (‪:)Preparation‬‬

‫وتتمثل في جمع المعلومات حول موضوع المشكلة‪ ،‬وهنا يتعين على األفراد المبدعين استخدام‬

‫‪2‬‬
‫أساليب مختلفة ونماذج كعينة من األسئلة واالستقصاءات لجمع المعلومات‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪3‬ـــ مرحلة الحتضان (‪:)Incubation‬‬

‫تشهد هذه المرحل عمليات التفاعل ‪ ،‬وتتداخل خاللها العوامل الشعورية والالشعورية في شخصية‬

‫االنسان وتحدث محاوالت كبيرة إرادية وعفوية لتلتمس حقيقة المشكلة‪ ،‬أو موضع البحث والحلول المناسبة‪،‬‬

‫‪ )1‬سليم إبراهيم الحسينة‪" :‬اإلدارة باإلبداع نحو بناء منهج نظمي"‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،2229 ،‬ص‪.291‬‬
‫‪yahoo.Fr@raFamen‬‬ ‫‪ ) 2‬بومزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ :‬عنوان المداخلة‪ :‬القايادة اإلدارية وعالقتها باإلبداع اإلداري‪ ،‬ص‪9‬‬
‫‪.zougui‬‬

‫‪81‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫وباختصاراتها مرحلة بين شخصية الباحث ومعلوماته ومعرفته وحكمته وموضوع البحث‪ ،‬ومرحلة توالد‬

‫‪1‬‬
‫الحلول الممكنة‪ ،‬أي حل المشكلة عن طريق الحس والبديهة‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪4‬ـــ مرحلة البزوغ (‪:)Illumination‬‬

‫وفي هذه المرحلة يقوم الفرد المبدع بإعادة ترتيب وتنسيق أفكاره بما يسمح له بالوصول إلى الحل‪،‬‬

‫‪2‬‬
‫فيتدفق هذا األخير بشكل مفاجئ في صورة بزوغ إبداعي‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪5‬ـــ مرحلة التحقق (‪:)Vérification‬‬

‫إن الشيء اإلبداعي (فكرة‪ ،‬سلوك‪ ،‬استجابة)‪ ،‬المقدم من الفرد يخضع لعملية فحص لمعرفة مدى‬

‫صحته ومصداقيته‪ ،‬لتطبيق‪ ،‬وتطابقه أو توافقه مع التوجهات البيئية‪ ،‬سواء كان ذلك على مستوى الفرد‬

‫الواحد‪ ،‬أو مجموع األفراد‪ ،‬فقد يكون القائد اإلداري مثل‪ :‬قد بنى هيكال مرجعيا من اإلجراءات التي يعتقد‬

‫بمالئمتها لمعالجة أي مشكلة تنظيمية تنشأ مستقبال إال أنه يكشف في النهاية إن هذا الهيكل المرجعي غير‬

‫‪3‬‬
‫واقعي أو عملي تجاه الهدف المنشود‪ ،‬مثل هذا االكتشاف وقد بينت حالة اإلحباط عند الفرد‪.‬‬

‫‪ )1‬حسين حريم‪" :‬السلوك التنظيمي‪-‬سلوك األف ارد والجماعات في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2229 ،‬ص‪.356‬‬
‫‪ )2‬بومزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪ )3‬شوقي ناجي جواد‪" :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2212 ،‬‬
‫ص‪.185-184‬‬

‫‪82‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬ـــ‪6‬ـــ مرحلة التطبيق‪:‬‬

‫وهي المرحلة النهائية التي يتم فيها ترجمة إبداعاتك إلى واقع ابتكاري‪ ،‬وهذه هي المرحلة التي تجعل‬

‫الفكرة اإلبداعية أكثر من مجرد خاطر عابر‪ ،‬وهذا يعني أن الفكرة أصبحت ملموسة ومفيدة وقيمة وذات‬

‫‪1‬‬
‫معنى‪.‬‬

‫ولقد قدمت عدة اجتهادات لتحديد المراحل التي تجتازها عملية اإلبداع‪ ،‬فيقول روسمان إن هذه العملية تمر‬

‫في المراحل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تكوين وتحديد لهذه المشكلة‪.‬‬

‫‪ ‬جمع المعلومات وفحصها والتفكير في كيفية استخدامها‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد جملة الحلول وبدائلها المتعلقة بالمشكلة‪.‬‬

‫‪ ‬فحص الحلول بصورة تقنية وتقييمها‪.‬‬

‫‪ ‬صياغة الفكرة الجديدة وتنفيذها‪.‬‬

‫في حين موريس شتاين فيقول إن عملية اإلبداع تجتاز ثالث مراحل فقط‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة تكوين الفرضيات‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة اختيار الفرضيات‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬مرحلة االتصال باآلخرين وتنفيذها ثم التوصل إليه باالختبار‪.‬‬

‫إذ نجد إن عملية اإلبداع في اإلدارة تتكون من عدة مراحل‪:‬‬

‫‪ )1‬كارول جومان‪" :‬اإلبداع في العمل دليل عملي في التفكير اإلبداعي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المعرفة للتنمية البشرية‪ ،‬الرياض‪،2212 ،‬‬
‫ص‪.123‬‬
‫‪ ) 2‬رفعت عبد الحليم الفاغوري‪" :‬إدارة اإلبداع التنظيمي"‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،2225 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪83‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬تحليل البيئة‪ :‬معرفة بيئة المنظمة واكتشاف مظاهر المشكالت أو الفرص المتاحة والتطوير‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على المشكلة باستخدام الحدس والتفكير المنطقي بغية تحديد كل جوانب المشكلة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬وضع االفتراضات وهي إجابات إبداعية لتلك األسئلة وبالتالي قد تكون األجوبة غير عادية‪.‬‬

‫‪ ‬توليد بدائل الحلول أي توليد األفكار اإلبداعية‪ ،‬حيث تتضمن قائمة البدائل‪.‬‬

‫‪ ‬االختيار من بين البدائل‪.‬‬

‫‪ ‬التطبيق‪ :‬وهي مرحلة التنفيذ العقلي‪ ،‬وهي من اختصاص اإلدارة التنفيذية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬الرقابة‪ :‬ويتم هنا تقييم األداء حيث تهدف هذه المرحلة إلى معرفة جدية وأصالة هذه الفكرة‪.‬‬

‫وفي الشكل الموالي يوضح أهم مراحل اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫مراحل اإلبداع التنظيمي‬

‫التحقيق‬ ‫البزوغ‬ ‫االحتضان‬ ‫اإلعداد‬ ‫االهتمام‬

‫شكل رقم (‪ :)27‬يمثل مراحل اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪ )1‬نجم عبود نجم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.6‬‬

‫‪84‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ :2‬مبادئ اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫ـ ـ لقد تعددت وتنوعت مبادئ اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وفي هذا الصدد نجد بيتر داركر يحددها في‪:‬‬

‫‪1‬ـ ـ إن اإلبداع الهدفي المنظم يبدأ بتحليل الفرص‪ ،‬فهو يبدأ بالتفكير بمصادر الفرص اإلبداعية آنفة الذكر‪،‬‬

‫وعلى الرغم من أهمية كل مصدر عن هذه المصادر تختلف من مجال آلخر ومن وقت آلخر إال أنه يجب‬

‫دراسة وتحليل جميع هذه المصادر بشكل نظامي‪.‬‬

‫‪2‬ـ ـ يجب عدم االكتفاء بالتفكير في المشكلة‪ ،‬وانما أيضا مقابلة الناس واالستفسار منهم واالستماع إليهم‪،‬‬

‫فلإلبداع جانبان‪ :‬جانب مفاهيمي وآخر إدراكي حسي‪.‬‬

‫فالمبدعون يجدون بطريقة تحليلية ما يجب أن يكون عليه اإلبداع لالستفادة من الفرصة‪ ،‬ثم يقومون‬

‫‪1‬‬
‫بمقابلة العمالء أو المستخدمين للتعرف على توقعاتهم والقيم والحاجات الموجودة لديهم‪.‬‬

‫‪3‬ـ ـ احترام األفراد وتشجيعهم ونموهم بإتاحة الفرص لهم للمشاركة في القرار وتحقيق النجاحات للمؤسسة‪.‬‬

‫‪4‬ـ ـ التخلي عن الروتين والالمركزية في التعامل تنمي القدرة اإلبداعية‪ ،‬وهي تساوي ثبات القدم في سبيل‬

‫‪2‬‬
‫التقدم والنجاح‪.‬‬

‫‪5‬ـ ـ َحولوا العمل إلى شيء ممتع ال وظيفة فحسب ويكون كذلك إذا حولنا النشاط إلى مسؤولية والمسؤولية‬

‫إلى طموح‪.‬‬

‫‪ )1‬محمود سلمان عميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.398‬‬

‫‪ )2‬جمال خير اهلل‪" :‬اإلبداع اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،2229 ،‬ص‪.138‬‬

‫‪85‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪6‬ـ ـ التحديد المستمر للنفس والفكر والطموحات؛ وهذا ال يتحقق إال إذا شعر الفرد بأنه متكامل في عمله‪،‬‬

‫وان العمل ليس وظيفة فحسب‪ ،‬بل يبني نفسه وشخصيته أيضا‪ ،‬فإن هذا الشعور الحقيقي يدفعه لتفجير‬

‫الطاقة اإلبداعية الكامنة بداخله وتوظيفها في خدمة تحقيق األهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪7‬ـ ـ ليس اإلبداع أن تكون نسخة ثانية أو مكررة في البلد‪ ،‬بل اإلبداع أن تكون النسخة الرائدة والفريدة‪ ،‬لذلك‬

‫ينبغي مالحظة تجارب اآلخرين وتقويمها أيضا‪ ،‬وأخذ الجيد وترك الرديء لتكون أعمالنا مجموعة من‬

‫‪1‬‬
‫اإليجابيات‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪3‬ـــ أساليب اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪3‬ـــ‪1‬ـــ أسلوب العصف الذهبي‪:‬‬

‫بمعنى طرح المشكلة على أكبر عدد ممكن يهمهم التوصل الى حل في شأنها بصرف النظر عن‬

‫المستوى اإلداري الذين ينتمون اليه مع فتح باب تلقي اآلراء واألفكار اتجاه الحلول المقترحة كالا وفق وجهة‬

‫نظره بصرف النظر عن آراء االخرين دون أية قيود او تحفظات من أجل الوصول الى فكرة تحل هذه‬

‫المشكلة وذلك وفقا للخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول على بدائل بهدف إثارة ذهن المشتركين‪.‬‬

‫‪ -‬تنقية بدائل الحل من قبل القادة‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار وتحديد خطة العمل من طرف القائد‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.138‬‬

‫‪ )2‬ندى صارم‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.42-41‬‬

‫‪86‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -‬اختيار وتحديد خطة العمل من طرف القائد الختيار انسب البدائل من بين البدائل المقترحة‪ ،‬وتعتبر هذه‬

‫الوسيلة من أكثر الوسائل التي يسأ استخدامها وتطبيقها سواء في مجال التدريب او في مجال الحياة العلمية‪.‬‬

‫‪3‬ـــ‪2‬ـــ أسلوب دلفي‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على تحديد البدائل الممكنة للمشكلة ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضاء غير‬

‫موجودين وجها لوجه‪ ،‬حيث تمر هذه الطريقة بالخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المشكلة تحديدا واضحا‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد أعضاء االجتماع من الخبراء وذوي الرأي‪.‬‬

‫‪ ‬تصميم قائمة أسئلة تحتوي على تساؤالت عن بدائل الحل وسلوك المشكلة‪ ،‬وتأثير بدائل الحل عليه‪،‬‬

‫وارسال القائمة للخبراء‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل اإلجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة‪ ،‬وكتابة ذلك في شكل تقرير مختصر‪.‬‬

‫‪ ‬ارسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن المشكلة المطروحة‪.‬‬

‫‪ ‬تعاد الخوة الرابعة والخامسة مرة أخرى‪.‬‬

‫‪ ‬تجميع اآلراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة‪.1‬‬

‫‪3‬ـــ‪3‬ـــ أسلوب المجموعة اإلسمية‪:‬‬

‫يستعمل هذا األسلوب لتشخيص المشكالت التنظيمية وايجاد الحلول اإلبداعية لها‪ ،‬يطلق مصطلح‬

‫اسمية على جماعة من األفراد تعمل في حضور مشترك دون التفاعل مع أعضائها‪ ،‬يتراوح عدد أفرادها بين‬

‫‪ 9-6‬أفراد‪ ،‬حيث يطلب من كل فرد تقديم الحل على بطاقة دون المناقشة مع غيره‪ ،‬وذلك بهدف خلق‬

‫الضغط اإلبداعي‪ ،‬ثم يطلب منهم مقرر الجلسة قراءة مقترحاتهم ويقوم بتسجيلها على لوحة كبيرة معلقة‬

‫‪ )1‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ '' :‬القيادة اإلدارية اإلبداعية''‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،7002 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪87‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أمامهم دون إطالق أية أحكام أو تعليقات من قبل أفراد الجماعة‪ ،‬وبعد ذلك تتاح الفرصة لمناقشة المقترحات‬

‫‪1‬‬
‫والدفاع عنها أو مناقشة اآلخرين في آرائهم‪ ،‬وفي نهاية الجلسة يجرى تصويت سري الختيار أفضل البدائل‪.‬‬

‫‪ -4-3‬أسلوب التحليل التشكيلي‪ :‬يستهدف هذا األسلوب حصر العناصر المكونة للمشكلة مع صياغتها‬

‫في صورة خريطة تشكيلية لمساعدة االفراد على ربط العناصر و الخصائص المشتركة للمشكلة من اجل‬

‫التوصل الى حل لها و يجري الترتيب تبعا لهذه الطريقة بان نعطي للمتدرب المشكلة في صورة الفاظ عامة‬

‫ثم تحلل االبعاد وتوضع في شكل خريطة تشكيلية ويبدأ المتدرب في رؤية األجزاء المختلفة للمشكلة و‬

‫الخصائص المشتركة لهذه األجزاء ثم يجري نوع من التكوين او البرمجة الذي يقسم األجزاء المتفقة في‬

‫‪2‬‬
‫الخصائص مثل اللون الحجم‪ ،‬ومن ثم يمكن التوصل الى حلول كثيرة بهذه الطريقة‬

‫‪ -5-3‬أسلوب الثراء الوظيفي‪:‬‬

‫يقصد به توفير الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المناطة به وجهلها غنية بمسؤولياتها ومستوعبة‬

‫لطاقاته ومهاراته بحيث ال يكون سطحيا او مجرد نشاط يمكن ألي فرد القيام به‪.‬‬

‫ولذلك يهتم هذا األسلوب بزيادة مسؤوليات العاملين في عمليات التخطيط‪ ،‬التصميم‪ ،‬وتقويم األداء أي اسناد‬

‫مهام إشرافية الى الموظفين الذين ال يعملون في مناصب اشرافية لزيادة حماسهم ودافعيتهم اتجاه العمل‬

‫وتجاوبهم مع التغيرات الواجب احداثه‪ ،‬مما يترتب عليه تحفيز ابداعاتهم وتهيئة البيئة المناسبة لظهورها‬

‫‪3‬‬
‫واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪ )1‬الشماع خليل محمد حسن‪ ،‬حمود خضر كاظم ‪ '' :‬نظرية المنظمة''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2222 ،‬ص ‪.424‬‬
‫‪ )2‬محمد عبد الفتح الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.59‬‬
‫‪ )3‬محمد قاسم القريوتي‪ '' :‬نظرية المنظمة التنظيم''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2222 ،‬ص ‪.347‬‬

‫‪88‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -6-3‬أسلوب التوفيق بين الشتات ‪:‬‬

‫وهنا البد على القائد اإلداري أن يوفر وبشكل مستمر المناخ المناسب ويخلقه ليجد االفراد مجاال‬

‫للتعبير اإلبداعي وتتوصل المنظمة الى أهدافها المنشودة بإعتماد أسلوب التشجيع ورفع العمل األصيل دوم ا‬

‫بدالا من منعه او التجاهل عنه‪ ،‬وهذا لكون هذا المناخ سيساعد على بناء األهداف واختيارها وتوفير المجال‬

‫المناسب ألعمال التحفيز الدافعية فيما لو تم انجاز وتحقيق األهداف المنشودة ويصبح بإمكان المنظمة بعد‬

‫‪1‬‬
‫ذلك ورفع الحالة اإلبداعية فيها عموم ا‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أنواع ومصادر اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬ـــ أنواع اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫تناول الباحثون موضوعات اإلبداع من مداخل ونظريات مختلفة‪ ،‬وقد قامت مجاالت دراستهم‬

‫وأهدافها المتنوعة إلى تشخيص أنواع مختلفة لإلبداع التنظيمي‪ ،‬ونوضحها كاآلتي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ‪1‬ـــ اإلبداع الختراقي‪:‬‬

‫وهذا يركز على ضرورة توافر عنصر المرونة في إدراك عالقات جديدو غير مألوفة‪ ،‬بين متغيرات‬

‫موجودة‪ ،‬والعمل على ربط العالقة بين هذه المتغيرات واكتشافها ومن ثم العمل على تغييرها والخروج بشيء‬

‫جديد‪.‬‬

‫‪ ) 1‬جواد شوقي ناجي‪ '' :‬إدارة االعمال من منظور علمي''‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2222 ،‬ص ‪.183‬‬
‫‪ )2‬ماجد عبد المهدي مساعده‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2216 ،‬ص‪.387‬‬

‫‪89‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬ــ‪2‬ـــ اإلبداع التجديدي‪:‬‬

‫ويأخذ شكل تصميم شيء جديد سواء أكان سلعة أو خدمة جديدة أو مفهوما نظريا جديدا‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪3‬ـــ اإلبداع التعبيري‪ :‬ويقتصر على األدب والفن‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪4‬ـــ اإلبداع النبثاقي‪ :‬أي العمل على تصور مبدأ جديد وفتح أفاق جديدة لم تعرف من قبل‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪5‬ـــ اإلبداع اإلنتاجي‪ :‬وهو انتاج أعمال جديدة وبأساليب متطورة غير مأخوذة من اآلخرين‪.‬‬

‫إال أن هناك من يصنف أنواع اإلبداع التنظيمي وفقا لمنطلقات مختلفة أهمها‪:‬‬

‫‪1‬ـــ إبداع وفقا للبرمجة‪ :‬مصنف على مبرمج يعبر عن متغيرات تحددها المنظمة كتحسين المنتج جزئيا‪،‬‬

‫وغير مبرمج يمثل اإلبداع غير الروتيني المتبني لحل المشكالت الحرجة للمنظمة‪.‬‬

‫‪2‬ـــ اإلبداع وفقا لستعمالته والغرض منه‪:‬‬

‫إذ وفقا لهذا الغرض صنف اإلبداع إلى نوعين هما اإلبداع المنتج وهو إحدى الطرائق التي بموجبها‬

‫تتكيف المنظمات المتغيرات في بيئتها من خالل طرح جديد وتحسين منتجات قائمة باستمرار وابداع العملية‪،‬‬

‫الذي يشير إلى إدخال أساليب عمل جديدة أو إجراء تحسينات على العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪3‬ـــ اإلبداع بحسب القرار المتخذ‪:‬‬

‫فقد صنف اإلبداع إلى إبداع فردي وابداع جماعي‪ ،‬فاإلبداع الجماعي يكون مصدره ق اررات اإلدارة‬

‫العليا‪ ،‬أما اإلبداع الجماعي يكون بق اررات جماعية أي بمشاركة أعضاء المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪4‬ـــ اإلبداع وفقا لمصدره‪:‬‬

‫ويشمل إبداع داخلي أي إبداعات تعتمدها المنظمة ويكون مصدرها المنظمة ذاتها وابداع خارجي‬

‫‪1‬‬
‫إي نقل وتطبيق أفكار خارج المنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪2‬ـــ مصادر اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪ ‬أشار داركر "‪ "Druker‬بأن المبدع المنظم يعني بمراقبة سبعة مصادر للفرص اإلبداعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬النجاح غير متوقع‪ ،‬الفشل غير المتوقع‪ ،‬واألحداث الخارجية غير المتوقعة‪.‬‬

‫‪ ‬عدم انسحاب الواقع الفعلي مع ما هو مفترض أو ما يجب أن يكون عليه الحال‪.‬‬

‫‪ ‬اإلبداع الناجم عن الحاجة إلى تغير في العملية‪.‬‬

‫‪ ‬التغير في بنية قطاع العمل ‪ Industry Structure‬أو بنية السوق ‪.Market Structure‬‬

‫‪ ‬التغير في العوامل الديمغرافية‪.‬‬

‫‪ ‬التغير في اإلدراك واألمرجة والمعاني‪.‬‬

‫‪ ‬المعرفة جديدة‪.‬‬

‫‪ )1‬رياض ضياء عزيز‪" :‬دور المناخ التنظيمي في تعزيز عملية اإلبداع"‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫ميسان‪ ،‬المجلد ‪ ،19‬العدد ‪ ،2217 ،1‬ص‪.86‬‬
‫‪ )2‬خالد ذيب‪ ،‬حسن أبو زيد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪91‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫سادسا‪ :‬العوامل المؤثرة في اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يعتمد المحور الرئيسي للمنظمات المبدعة على مدى رعايتها وتبنيها لنشاطات داعمة لإلبداع‬

‫وتنميتها وبيئة تنظيمية تغذي االتجاهات اإلبداعية بطاقاتها‪ ،‬وتصقل كيانها بالمنهج العلمي والفكري الذي‬

‫يقوم على أسس وممارسات وظيفية تهدف إلى غرس اإلبداع في العمل المؤسسي‪ ،‬وتعمل على تطويره‬

‫وتحقيقه من خالل كافة الطاقات المختلفة‪ ،‬ولكي يتحقق اإلبداع في المنظمات‪ ،‬يجب عليها ان تتبنى‬

‫وتستخدم نشاطات داعمة‪ ،‬وتأتي به من خالل األفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫وقد بين (‪ Scase‬و‪ )Dovis‬بأن هناك مجموعة العوامل المؤثرة في اإلبداع التنظيمي وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬األعمال على مشاركة األفراد في العمل داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬األعمال على استخدام وتكوين فرق تعمل لتنفيذ بعض األعمال الخاصة بالسلطة‪.‬‬

‫‪ .3‬التركيز على توجيه كافة الموارد ونطاقات المختلفة في المنظمة لتحقيق رؤية وأهداف الرسالة‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫ويرى (‪ )Nikerson‬بأن اإلبداع يمكن أن يتحقق من خالل المقومات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع الهدف واالهتمام به‪ ،‬ونسعى من أجل تحقيقه‪.‬‬

‫‪ .2‬بناء المهارات األساسية كقاعدة لإلبداع‪.‬‬

‫‪ .3‬التشجيع على اكتساب وامتالك المعرفة‪.‬‬

‫‪ .4‬اتباع أسلوب الحث والمكافأة لألفراد الذين لديهم ملكة االكتشاف وحب اإلبداع واالستطالع‪.‬‬

‫‪ .5‬االعتماد على سياسة التحفيز‪.‬‬

‫‪ .6‬التشجيع ودعم الثقة لدى األفراد وعدم الخوف من المخاطر‪.‬‬

‫‪ )1‬عاكف لطفي حضاونة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.59-57‬‬

‫‪92‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ .7‬زرع سياسة المنافسة والتحدي في نفوس الطاقات البشرية‪.‬‬

‫‪ .8‬زرع مبادئ القيم واإليمان لدى األفراد بمدى أهمية اإلبداع ونتيجة اإليجابية التي تنعكس على‬

‫اآلراء‪.‬‬

‫‪ .9‬تنمية المهارات واإلدارة الذاتية لدى األفراد من اجل دعم المبادرة والشعور باالستقاللية‪.‬‬

‫‪ .12‬التركيز على استراتيجيات التعليم التقني من أجل تسهيل عملية األداء اإلبداعي‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬العوامل التي تساعد على تحقيق اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫يستخلص بيتر داركر (‪ )Peter druker‬ست عوامل تتبناها اإلدارة المبدعة باعتبارها محفزة لإلبداع‬

‫وهي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ التحدي‪ :‬حيث يوضع الشخص المناسب في المكان المناسب لكي يمارس خبرة ومهارات التفكير‬

‫اإلبداعي حيث يجب على المدير أن يكون واعيا بشكل جيد لكل معلومات الخاصة بالعاملين وهذا بدوره‬

‫يحفز الدوافع الجوهرية الكامنة للشخص خلق القدرة اإلبداعية والطاقة االبتكارية‪.‬‬

‫‪2‬ـــ الحرية‪ :‬حيث تعتبر من العوامل الداخلية للشعور بالتملك وحب العمل وانتمائهم إليه عندما يقومون‬

‫بالعمل بالطريقة التي تروق إليهم‪ ،‬ولألسف الشديد فإن المديرين يميلون إلى سوء اإلدارة بتغيير األهداف‬

‫بشكل مستمر ويمنحون الحرية دون تطبيق‪.‬‬

‫‪3‬ــــ المصادر والموارد‪ :‬حيث أن الوقت والمال يدعمان اإلبداع فالمنظمات لألسف تقتل اإلبداع روتينيا‬

‫‪1‬‬
‫وذلك من خالل تبني سياسة تحديد الزمن مما يستحيل معه إنجاز المهام‪.‬‬

‫‪ )1‬دركر بيتر‪ '' :‬اإلدارة –المهام – المسؤوليات – التطبيقات ''‪ ،‬ط‪ ،3‬الدار الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،7003 ،‬‬
‫ص‪.37‬‬
‫‪93‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪4‬ـــ سمات وصفات مجموعة العمل‪ :‬على اإلدارة إيجاد فرق عمل جماعية تتميز بالتنوع واالختالف في‬

‫وجهات النظر فكلما تكون هذه المجموعات ومتنوعة يكسب األفراد رؤى جديدة وتفكير إبداعي‪.‬‬

‫‪5‬ـــ المجتمع التوجيهي اإلشرافي‪ :‬ولألسف الشديد يهمل المديرون المدح لألفكار اإلبداعية والجهود التي قد‬

‫ال تكلل بالنجاح مما يخنق اإلبداع‪ ،‬فاألفراد بحاجة إلى الشعور بأهميتهم وأهمية ما يقومون به مع القدرة‬

‫على التسامح لألخطاء‪ ،‬وبالتالي يمكن لألفراد العمل بنجاح‪.‬‬

‫‪6‬ـــ الدعم المنظمي‪ :‬أي الدعم الذي تقدمه المؤسسة للعاملين سواء كان هذا الدعم في حالة تحقيق النجاح‬

‫أو حتى في وجود األخطاء بهدف تالفيها وقبول الخطأ‪ ،‬وهذا هو دور القادة الذين يدعمون الجهود‬

‫‪1‬‬
‫اإلبداعية‪.‬‬

‫وفي حين نجد أن هناك ثالث مرتكزات ال يستقيم اإلبداع اإلداري إال بوجودها وهي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ العامل الفسيولوجي‪ :‬يتمثل في وجود القدرة على التفكير عند األفراد‪ ،‬ويشمل القدرات اإلبداعية لدى‬

‫األفراد‪ ،‬ومن السمات التي يتصف بها المبدعون الطالقة والمرونة والقدرة على التنبؤ واالحساس بالمشكلة‬

‫والقدرة على المثابرة وتحمل الضغوط‪.‬‬

‫‪2‬ـــ العامل البيئي‪ :‬يتمثل في المناخ الذي يسود المنظمات فيما يتعلق بظروف العمل والعاملين داخل‬

‫المنظمة‪ ،‬وتتكون البيئة التنظيمية في القيم الفردية لدى قيادة المنظمة والعاملين فيها وأنماطهم السلوكية‬

‫ومعتقداتهم‪ ،‬إذ تتفاعل هذه العوامل لتشكيل المناخ التنظيمي الذي يؤثر بشكل بالغ في اإلبداع اإلداري‪.‬‬

‫‪3‬ـــ العامل السيكولوجي‪ :‬يتمثل في العوامل التي تدفع العاملين في المنظمات لإلبداع اإلداري‪ ،‬ومن أهم‬

‫دوافع العاملين التي تدفعهم لإلبداع ما يأتي‪:‬‬

‫‪ ) 1‬أسماء جلولي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على االبداع اإلداري لدى العاملين في مؤسسات التعليم العالي الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫لرسالة الماستر‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬بسكرة‪ ،7003 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪94‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أـ ـ الحاجة على اإلنجاز‪.‬‬

‫ب ـ ـ الحاجة إلى الجودة في اآلراء‪.‬‬

‫ت ـ ـ الحاجة إلى تحقيق الذات‪.‬‬

‫ث ـ ـ الحاجة على النظام‪.‬‬

‫ج ـ ـ الحاجة على االجتهاد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ح ـ ـ حب االستطالع‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬استراتيجيات ومهارات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪ :1‬استراتيجيات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫من بين هذه االستراتيجيات‪:‬‬

‫‪1‬ـــ‪1‬ـــ الدورية‪:‬‬

‫هي القدرة على استخدام اشكال تنظيمية غير ثابتة أو متغيرة‪ .‬ومن األمثلة على هذه االستراتيجية‬

‫هو استخدام نموذج المصفوفة الذي يتم وفقا له تجميع مجموعة من المتخصصين والعاملين وذلك لتنفيذ‬

‫مشروع معين وانشاء بناء تنظيمي مؤقت يتم حله عند االنتهاء من المشروع‪ ،‬ومن ثم تحريك االفراد للعمل‬

‫في مشاريع أخرى‪.‬‬

‫كذلك فمن األمثلة األخرى على هذه االستراتيجية هو نقل أفراد الغدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية‬

‫مشابهة ولكنها ذات مسؤوليات وظيفية مختلفة‪ ،‬التعيين الفوري لموظفين جدد ذات خبرات مختلفة وخاصة‬

‫‪ )1‬بالل خلف السكرانة‪" :‬اإلبداع اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪ ،2211 ،‬ص‪.55-54‬‬

‫‪95‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫بالنسبة للمناصب أو المراكز التي تمتلك إمكانيات إبداعية غير عادية‪ ،‬والتطوير المتوازي للجماعات التي‬

‫‪1‬‬
‫تعمل على حل نفسي للمشكلة أو المشكالت المشابهة‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪2‬ـــ التطوير التنظيمي‪:‬‬

‫إن التطوير التنظيمي عبارة عن مجموعة من األساليب أو الطرق طويلة المدى والمستوحاة بشكل‬

‫عام من العلوم السلوكية‪ ،‬والتي تصمم لتزيد عن قدرة المنظمة على تقبل التغيير وزيادة فعاليتها‪ ،‬ومن األمثلة‬

‫على هذه الطرق‪ ،‬جمع البيانات‪ ،‬تشخيص المنظمة‪ ،‬تدريب الحساسية‪ ،‬تطوير فرق العمل‪ ،‬واستخدام وكال‬

‫ال تغيير‪ ،‬وهي بشكل عام تكون موجهة نحو المحددات السلوكية تقييم األفراد‪ ،‬ومعايير الجماعة والعالقات‬

‫بين األفراد‪ ،‬وهناك تركيز كبير ليس على إزالة معوقات التغيير فحسب‪ ،‬ولكن أيضا على تسهيل التغيير‬

‫كعملية مستمرة‪.‬‬

‫كذلك فإن التطوير التنظيمي بتركيزه على األفراد والعالقات والتغيير يعتبر استراتيجية مالئمة لترويج‬

‫اإلبداع التنظيمي‪ ،‬إذ إنه يساعد على تدريب أفراد المنظمة على تقبل اإلبداع كمعيار تنظيمي وهو يساعد‬

‫أيضا على ترويج صفات تنظيمية تساهم في اإلبداع‪ ،‬ويجب ان يرسخ التطوير التنظيمي في المنظمة وذلك‬

‫بهدف ضمان االلتزام المستمر والقدرة على تقبل وترويج اإلبداع‪ ،‬ويمكن ان يستخدم التطوير التنظيمي‬

‫‪2‬‬
‫لزيادة الوعي باالهتمامات والمصالح ولصياغة اهداف عامة وشاملة‪.‬‬

‫‪ )1‬ناتاليا أحمد عبد العلي‪،‬التحليل الوظيفي تأثيره في تعزيز اإلبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة مركز دراسات الكوفة‪ ،‬جامعة الكوفة‪،‬‬
‫العدد ‪ ،2218 ،49‬ص‪.18‬‬
‫‪ ) 2‬أبو زيد‪ ،‬خالد ذيب‪" :‬أثر القوة التنظيمية على اإلبداع الوظيفي للعاملين في بنوك التجارة األردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪ ،2212 ،‬ص‪.63‬‬

‫‪96‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬ـــ‪3‬ـــ التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫هو قيام المنظمة بتصميم وحدات للقيام بالنشاطات المتخصصة‪ ،‬فلترويج اإلبداع التنظيمي تصمم‬

‫وحدات تنظيمية ذات بيئة تشغيلية مالئمة للمراحل المختلفة من العملية اإلبداعية‪ ،‬مثل انشاء وحدات البحث‬

‫والتطوير أو جماعات التخطيط‪.‬‬

‫وباإلمكان أن تكون هذه االستراتيجية األكثر قابلية لالستخدام من قبل المنظمات التي تسعى إلى‬

‫إيجاد أعمال إبداعية تغطي مساحات تنظيمية صغيرة نسبيا وال تكون جذرية‪ .‬وكذلك فإن التخصص الوظيفي‬

‫تعتبر االستراتيجية األكثر شيوعا من بين استراتيجيات اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬ـــ‪4‬ـــ نموذج اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تعرف اإلدارة باألهداف على انها محاولة لتحقيق أهداف المنظمة من خالل زيادة التزام العاملين‬

‫ومشاركتهم الفعلية في تحقيق أهدافها ونشاطاتها‪ ،‬ويركز نظام اإلدارة باألهداف على الرؤساء والمرؤوسين‪،‬‬

‫وذلك إلن االنسان هو الذي يقوم بالعمل على مختلف المستويات‪ ،‬حيث يزود النظام المديرين (الرؤساء)‬

‫بالمعلومات عن الموظفين (الرؤساء) بالمعلومات عن الموظفين (المرؤوسين) وطريقة أدائهم‪ ،‬وذلك بشكل‬

‫‪1‬‬
‫دوري ومستمر‪ ،‬ومن خالل تحديد الفرد لألهداف يصبح الرئيس‪.‬‬

‫في موقف أفضل لتقويم أداء المرؤوسين‪ ،‬كما ويساعد النظام المدراء (الرؤساء) على اتخاذ الق اررات‬

‫بشكل صحيح من خالل قاعدة معلومات سليمة تتعلق بالترقية ودفع التعويضات‪ ،‬ومن خالل تركيز النظام‬

‫على التحفيز الفردي‪ ،‬فإن ذلك يؤدي إلى تحسين مستوى األداء واالنجاز‪ ،‬ويتم قياس هذا األداء عن طريق‬

‫‪2‬‬
‫ربطه بالنتائج‪ ،‬وهكذا تتوفر الفرصة لالبتكار واالبداع‪.‬‬

‫‪ )1‬محمد يوسف القاضي‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2215 ،‬ص‪.313‬‬
‫‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.314‬‬

‫‪97‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ :2‬مهارات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪2‬ـــ‪1‬ـــ طالقة التفكير‪:‬‬

‫ويقصد بها القدرة على انتاج أكبر عدد ممكن من األفكار التي تفي بمطالب معينة في وقت محدد‬

‫دون النظر إلى مستوى هذه األفكار من حيث الخبرة والطالقة والمهارة والتي تتمثل في األلفاظ واألشكال‬

‫واألشياء‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪2‬ـــ المرونة بالتفكير‪:‬‬

‫ويقصد بها القدرة على تغيير الزاوية الذهنية التي ينظر من خاللها إلى األشياء والمواقف المتعددة‬

‫بحيث يستطيع الموظف أن يتحرر من القصور العقلي ويتحرك على الفئات المختلفة لألفكار دون اإلغصاب‬

‫‪1‬‬
‫في فئة واحدة منها ويعد االنتقال بين المئات دليال على المرونة وسهولة تغيير الوقف العقلي‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪3‬ـــ األصالة بالتفكير‪:‬‬

‫وهي القدرة على اإلتيان بأفكار جديدة ونادرة غير مرتبطة بتكرار أفكار سابقة وهي انتاج غير‬

‫‪2‬‬
‫مألوف وبعيد المدى‪.‬‬

‫‪2‬ــ‪4‬ـــ اإلحساس بالمشكالت‪:‬‬

‫ويقصد بها الوعي بوجود مشكالت أو حاجات أو عناصر ضعف في البيئة أو الموقف‪ ،‬ويعني ذلك‬

‫ان بعض األفراد أسرع من غيرهم في مالحظة المشكلة والتحقق من وجودها في الموقف وال شك أن اكتشاف‬

‫‪ )1‬عبد اللطيف خليفة‪" :‬سيكولوجية اإلبداع أسس نظرية وتطبيقات مؤسسية"‪ ،‬القاهرة‪ ،2217 ،‬ص‪.126-125‬‬
‫‪ )2‬السرور‪ ،‬نادية هايل‪" :‬مقدمة في اإلبداع"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2222 ،‬ص‪.119‬‬

‫‪98‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫المشكلة يمثل الخطوة األولى في عملية البحث عن حل لها‪ ،‬وترتبط هذه القدرة بمالحظة األشياء غير‬

‫‪1‬‬
‫العادية أو المحيرة في محيط الفرد‪ ،‬أو إعادة توظيفها واثارة تساؤالت من حوله‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪5‬ـــ الحتفاظ بالتجاه ومواصلته‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬القدرة على االحتفاظ باالتجاه دون تشتت االسهامات‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬تنمية اإلبداع التنظيمي ومتطلباته‪:‬‬

‫‪1‬ـــ تنمية اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫تعد تنمية اإلبداع التنظيمي وسيلة المنظمات لتحقيق التميز والتفوق في مجال عملها وذلك من‬

‫خالل العمل على تنمية األطر البشرية وزيادة قدراتها‪ ،‬فضال عن تطوير الخطط واالستراتيجيات اللزمة‬

‫لتحقيق أهداف المنظمة وأساليب العمل‪ ،‬مع توفير البيئة التنظيمية التي تشجع اإلبداع والتجديد‪ ،‬وهناك‬

‫بعض الممارسات التي تقوم بها المنظمات وتساعد على تنمية اإلبداع التنظيمي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تشجيع العاملين على طرح األفكار والنقاش الحر والعمل على االهتمام بآراء اآلخرين واالعتراف‬

‫بمساهمتهم في اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ .2‬إيجاد قنوات االتصال الفعالة التي تسمح بتبادل المعلومات بين األفراد والتعبير عن األفكار‬

‫ومناقشتها‪.‬‬

‫‪ .3‬التركيز على األفكار العامة للتنظيم وعدم إعطاء األمور اإلجرائية اهتماما أكثر مما تستحقه‪.‬‬

‫‪ .4‬االهتمام بالتكيف مع التغيير واعتباره أمر ضروري وطبيعي‪.‬‬

‫‪ )1‬اللوزي موسى‪" :‬السلوك التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.29‬‬
‫‪ )2‬مدحت أبو النصر‪" :‬التفكير االبتكاري واالبداعي"‪ ،‬ط‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2212 ،‬‬
‫ص‪.21‬‬

‫‪99‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ .5‬تشجيع التنافس بين العاملين لدفعهم نحو التوصل إلى أفكار إبداعية جديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .6‬تقديم الدعم المادي والمعنوي لمبدعين ومشاريعهم اإلبداعية‪.‬‬

‫‪ .7‬االنتماء والوالء التنظيمي يعد من أهم ركائز اإلبداع اإلداري‪ ،‬فالفرد الذي يحب منظمته يتفان في‬

‫خدماتها وتتوافر لديه دافع اإلبداع أكثر من غيره‪.‬‬

‫‪ .8‬اإليمان بالرأي والرأي اآلخر‪ ،‬يسهم توفر المناخ التنظيمي القائم على التشاور والمشاركة في اتخاذ‬

‫الق اررات في تحسين أساليب العمل وتطوريها بما ينعكس إيجابيا على أنماط العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪ .9‬االهتمام بالعنصر اإلنساني في الغدارة مما يزيد من معدالت والوالء واالنتماء بالمنظمة‪ ،‬ومن ثم‬

‫يرفع الروح المعنوية والرضا الوظيفي‪ ،‬ويقبل العاملون على العمل وتظهر إبداعاتهم في ظل المناخ‬

‫التنظيمي المشجع على ذلك‪.‬‬

‫اإليمان بضرورة التغيير وأهمية التطوير المستمر‪ ،‬من اهم عوامل نجاح المنظمات اإلبداعية‬ ‫‪.12‬‬

‫إيمانهم بضرورة التطوير والتحسين المستمر للمنتجات والخدمات التي تقدمها‪ ،‬فليس هناك حد‬

‫‪2‬‬
‫للتطوير والتحسين‪.‬‬

‫‪ )1‬الدريدي أحمد إسماعيل مدني‪ ،‬در إدارة المعرفة في تنمية اإلبداع التنظيمي‪-‬مجلة الدراسات والبحوث االجتماعية‪ -‬جامعة‬
‫الشهيد حمد لخضر‪ -‬الوادي‪ -‬العدد ‪ -24‬ديسمبر ‪ ،2217‬ص‪.157‬‬
‫‪ )2‬عاطف عوض‪ ،‬أثر تطبيق عناصر اإلبداع اإلداري في التطوير التنظيمي (دراسة ميدانية على العاملين في مؤسسات‬
‫االتصاالت الخلوية في لبنان)‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،29‬العدد الثالث‪ ،2213 ،‬ص‪-212‬‬
‫‪.211‬‬

‫‪100‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪2‬ـــ متطلبات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪2‬ـــ‪1‬ـــ النتماء المؤسسي‪:‬‬

‫يعتبر االنتماء الوطني ومن ثم المؤسسي أساسا لإلبداع على المستوى القومي والمؤسسي وتعتبر‬

‫اليابان مجتمعا وادارات مثاال حيا على ما لهذا المفهوم من أهمية ودور في عملية اإلبداع‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪2‬ـــ الحس القتصادي والجتماعي‪:‬‬

‫إن مبررات وجودة اإلدارة هو تحقيق الكفاية والفاعلية وتعني الكفاية خفض النفقات أم تحسين نوعية‬

‫الخدمة المقدمة فتأتي بفعل الحس المشترك‪ ،‬إن انعدام هذا الحس من شأنه أن يؤدي إلى إهدار الموارد‬

‫ناهيك عن القدرة على االبداع‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪3‬ـــ النفتاح على الرأي اآلخر‪:‬‬

‫لإلبداع اإلداري مناخ تنظيمي يسوده احترام الرأي اآلخر وليس اإلصرار على اسكاته فالحوار هو‬

‫‪1‬‬
‫الذي يوصل للجديد والمفيد‪.‬‬

‫‪2‬ـــ‪4‬ـــ اإليمان بمواهب اآلخرين‪:‬‬

‫ال يمكن لإلبداع أن يتحقق إال بتشجيع كافة العاملين على المساهمة بأقصى إمكانياتهم في تحقيق‬

‫األهداف التنظيمية وحتى يتحقق ذلك فالبد لإلدارة من أن تولي عظيم االهتمام لتشجيع روح الفريق‪.‬‬

‫‪ ) 1‬محمد حسن محمد حمدات‪" :‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات التربوية"‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2227 ،‬ص‪.315‬‬

‫‪101‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪2‬ـــ‪5‬ـــ المثالية والمستقبلية‪:‬‬

‫يتميز المبدعون بالسعي المستمر لألفضل واستشراف المستقبل ورؤية الفرص المتاحة والتفكير‬

‫بكيفية استثمارها‪ .‬يتحقق المجال األكبر لإلبداع في ظل االهتمام باألبعاد اإلنسانية في النظر للمعلمين‬

‫والذين هم أدوات لإلبداع فإذا صفيت نفوس األفراد وأذهانهم وشعروا انهم محل اهتمام اإلدارة اجتهدوا في‬

‫‪1‬‬
‫العمل على ما يحقق انتاجا بكلفة أقل نوعية أفضل‪.‬‬

‫عاش ار‪ :‬معوقات اإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫أـــ المعوقات الفردية‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلحساس بعدم األمان‪.‬‬

‫‪ .2‬عدم القدرة على تحمل المخاطر‪.‬‬

‫‪ .3‬الخوف من الوقوع في الخطر‪.‬‬

‫‪ .4‬الرغبة في تجنب الفشل‪.‬‬

‫‪ .5‬الخوف من الرؤساء‪.‬‬

‫‪ .6‬الميل إلى االعتماد على اآلخرين‪.‬‬

‫ب ـــ المعوقات التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ‬المركزية الشديدة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلجراءات التنفيذية التفصيلية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلصرار على أساليب عمل موحدة‪.‬‬

‫‪ )1‬القريوتي محمد قاسم‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2223 ،‬ص‪.316‬‬

‫‪102‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬النمطية في هياكل التنظيم ونطم العمل‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على األخذ بالتخصص الضيق‪.‬‬

‫‪ ‬التمسك بالتقاليد وعدم الترحيب والتجديد‪.‬‬

‫‪ ‬االنطالق التنظيمي وضعف االتصاالت بالمناخ الخارجي‪.‬‬

‫‪ ‬االلتزام الحرفي بالقوانين والتعليمات واألنظمة واإلجراءات‪.‬‬

‫‪ ‬عدم ثقة المدبرين بأنفسهم‪.‬‬

‫‪ ‬تطبيق هيكل إداري غير سليم ال يسمح لألفراد بحرية الرأي واالجتهاد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬ضعف وقصور الموارد المالية بالمنظمة‪.‬‬

‫ج ـــ المعوقات الجتماعية‪:‬‬

‫االلتزام باألعراف والتقاليد المتبعة في المجتمع‪ ،‬لذلك فإن كل شخص يبتعد عن هذه األعراف أو‬

‫التقاليد سوف يعاني من النقد أو التجاهل‪ ،‬مما يترتب عليه قيام الفرد بأعمال تتناسب مع األعراف والتقاليد‬

‫‪2‬‬
‫للحصول على رضا الجماعة التي ينتمي إليها‪.‬‬

‫د ـــ المعوقات البيئية‪:‬‬

‫ـ ـ تتضمن السياسات التنموية المختلفة‪ ،‬الفقر‪ ،‬البطالة‪ ،‬التلوث البيئي‪ ،‬الوعي نحو السالمة الصحية في‬

‫‪3‬‬
‫العمل‪ ،‬النشاط االقتصادي العام ‪ ....‬وغير ذلك‪.‬‬

‫‪ )1‬جمال خير اهلل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.2217- 2216‬‬

‫‪ )2‬محمد زويد العتيبي‪" :‬الطريق على اإلبداع والتميز اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2227 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ )3‬كمال محمد المغربي‪" :‬السلوك التنظيمي –مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الفكر ناشرون‬
‫وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،2224 ،‬ص‪.347‬‬

‫‪103‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫ـ ـ وقد صنف السكارنة المعوقات التي تعيق اإلبداع اإلداري كمايلي‪:‬‬

‫‪1‬ـــ المعوقات اإلدراكية‪:‬‬

‫وتتمثل في تبني االنسان طريقة واحدة للنظر إلى األشياء واألمور‪ ،‬فهو ال يدرك الشيء إال من‬

‫خالل أبعاد تحددها النظرة المقيدة التي تخفي عنه الخصائص األخرى لهذا الشيء‪.‬‬

‫‪2‬ـــ العوائق النفسية‪:‬‬

‫وتتمثل في الخوف من الفشل‪ ،‬ويرجه هذا على عدم ثقة الفرد بنفسه وقدرته على ابتكار أفكار جديدة‬

‫واقناع األخرين بها‪ ،‬وللتغلب على هذا العائق يجب أن يدعم االنسان ثقته بنفسه وقدرته على اإلبداع‪ ،‬وبأنه‬

‫ال يقل كثي ار في قدراته مواهبه عن العديد من العلماء الذين أبدعوا واخترعوا واكتشفوا‪.‬‬

‫‪3‬ـــ التركيز على ضرورة التوافق مع اآلخرين‪:‬‬

‫ويرجع ذلك إلى الخوف أن يظهر الشخص أمام اآلخرين بمظهر يدعوا إلى السخرية ألنه أتى بشيء‬

‫أبعد ما يكون عن المألوف بالنسبة لهم‪.‬‬

‫‪4‬ـــ القيود المفروضة ذاتيا‪:‬‬

‫يعتبر هذا العائق من أكثر عوائق التفكير اإلبداعي صعوبة‪ ،‬وذلك بأن يقوم الشخص من تلقاء‬

‫نفسه بوعي أو بدون وعي بغرض قيود لم تفرض عليه لدى تعامله مع المشكالت‪.‬‬

‫‪ )1‬بالل خلف السكارنة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81-82‬‬

‫‪104‬‬
 ‫استراتيجيات االبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪5‬ـــ التقييد بأنماط محددة للتفكير‪:‬‬

‫كثي ار ما يذهب البعض إلى اختيار نمط معين للنظر إلى األشياء ثم يرتبط بهذا النمط مطوال ال‬

‫يتخلى عنه‪ ،‬كذلك قد يسعى البعض إلى افتراض أن هناك حال للمشكالت يجب البحث عنه‪.‬‬

‫‪6‬ـــ التسليم األعمى لالفتراضات‪:‬‬

‫هي عملية يقوم بها العديد من بغرض تسهيل حل المشكالت‪ ،‬وتقليل االحتماالت المختلفة الواجب‬

‫دراستها‪.‬‬

‫‪7‬ـــ التسرع في تقييم األفكار‪:‬‬

‫هو من العوائق االجتماعية األساسية في عملية التفكير اإلبداعي‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫الفصل الرابع‪ :‬النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫اوالً‪ :‬النظريات الكالسيكية‬

‫‪ .1‬نظرية فريديريك تايلور‬

‫‪ .2‬نظرية هنري فايول‬

‫‪ .3‬نظرية فرانك جيلبرت‬

‫‪ .4‬نظرية ماكس فيبر‬

‫ثانيا‪ :‬النظريات الحديثة‬

‫‪ .1‬النظريات البنائية الوظيفية‬

‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫برزت بشكل واضح في أوائل القرن العشرين أهمية الوقت في نظريات اإلدارة‪ ،‬وترجع جذور هذا‬

‫الموضوع الى أعمال '' فريديريك تايلور‪ ،‬حيث نجد من اهم النظريات التي تندرج في بحثنا هذا هي نظريات‬

‫الكالسيكية‪ ،‬وتتمثل في نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬نظرية هنري فايول‪ ،‬نظرية فرنك جيلبرت‪ ،‬ونظرية ماكس‬

‫فيبر ‪ ،‬وكذلك النظريات الحديثة وتشمل نظرية هيرتون‪ ،‬نظرية سيليزنك‪ ،‬نظرية جولدنر‪ ،‬نظرية ‪ Z‬النظرية‬

‫الموقفية‪ ،‬ونظرية اإلدارة باالهداف‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫أوالً‪ :‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫‪ . 1‬نظرية فريديريك تايلور‪:‬‬

‫يعتبر تايلور من األوائل الذين حاولوا إخضاع العمل اإلنساني الى الدراسة العلمية وذلك سعياً منه‬

‫لتحقيق أكبر انتاج ممكن وبأقل تكلفة حيث ركز تايلور باستبدال اإلدارة التقليدية باإلدارة العلمية عن طريق‬

‫تطوير المبادئ العقالنية فيما يتعلق بمعاملة االفراد‪ ،‬واستخدام اآلالت‪ ،‬تسير الموارد واألموال لضمان الفائدة‬

‫القصوى للمؤسسة العمال‪ 1،‬ويعتقد يلور أن تخطيط االعمال انما هو وظيفة أساسية تنهض بها اإلدارة‪ ،‬كما‬

‫أنه يرى أن التخطيط يجب أن يفصل عن التنفيذ لذلك فهو على اقتناع تام بتطبيق المنهج العلمي في‬

‫اإلدارة‪ ،‬كما أنه يرى أن أسلوب دراسة الحركة والزمن الذي يقوم على مالحظة تسجيل كافة الحركات المكونة‬

‫لعمل معين‪ ،‬وتحديد طرق العمل بهدف تحديد أفضل اعتمد على مجموعة من الحركات المؤدية الى أعلى‬

‫كفاءة في األداء‪ ،‬فاعتمد على دراسة الوت لتحديد القدر االلي من اإلنتاج لكل عامل في وحدة زمنية معينة‪،‬‬

‫‪2‬‬
‫وبذلك استخدم الميقاتية في دراسة الوقت‪.‬‬

‫واذا كان التركيز األساسي في هذه النظرية ينص في مجمله على الجوانب المادية في العمل‬

‫واإلنتاج‪ ،‬وكانت ‪.....‬في تقسيم العمل والتخصص من أهم مبادئ رفع اإلنتاجية‪ ،‬ولم يكن االنسان في‬

‫نظرية اإلدارة العلمية أكثر من مجرد أداة للعمل أو مصدر للطاقة تستخدمه اإلدارة في الوصول الى اإلنتاج‬

‫المطلوب‪ ،‬ولم تكن نظرية اإلدارة العلمية تتوقع عائداً هاماً من مساهمة ومشاركة العاملين‪ ،‬لذلك فقد حددت‬

‫دورهم في مجرد تلقي التعليمات وتنفيذها على أساس طريقة األداء المثلى التي تم تدريبهم عليها‪ ،‬وكان‬

‫‪ -1‬زيد منير عبودي‪ ،‬سامي ومحمد هشام‪ '' :‬مدخل الى اإلدارة العامة‪ ،‬بين النظرية والتطبيق''‪ ،‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -2‬أحمد محمد الطيب‪ '' :‬اإلدارة التعليمية‪ :‬أصولها وتطبيقاتها المعاصرة''‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،1111‬ص ‪.22‬‬

‫‪109‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الحافز األساسي العاملين في نظرية اإلدارة العلمية هو الحافز النقدي من خالل التقليل من الوقت الالزم‬

‫في أداء كل مهمة‪.‬‬

‫وقد بين تايلور المبادئ األربعة لنظرية اإلدارة العلمية وهي‪:‬‬

‫إحالل علم له قواعد ومبادئ عامة محل طريقة المحاولة والخطأ فالخبرة السابقة تعتمد على خبرة‬

‫فرد واحد أو مجموعة محدودة من االفراد‪ ،‬أما المبادئ فهي تستمد من تجارب وخيرة الكثيرين‪.‬‬

‫‪ -‬االختيار العلمي والتطوير اإليجابي للعمال من أجل رفع مردودية العامل‪.‬‬

‫‪ -‬الجمع بين العلم اوالً وبين االختيار والتدريب العلمي للعمال ثانياً‪.‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل الفصلي بين اإلدارة والعمال (فصل‪ ،‬التخطيط عن التنفيذ) حيث تخصص اإلداريين‬

‫‪1‬‬
‫بالتخطيط والعمل بالتنفيذ‪.‬‬

‫ويتركز تايلور على تطبيق الطريقة العلمية في حل مشكالت اإلدارة ساهم مساهمة رئيسية في تقرير‬

‫عدد من المبادئ النظرية في ميدان اإلدارة وضع بذلك اللبنات األولى للنظرية اإلدارة‪ ،‬كذلك كان تركيزه‬

‫على فصل التخطيط عن التنفيذ واهتمامه بتنظيم العمل والتخطيط والتدريب والرقابة واالشراف أثر كبير في‬

‫فتح مجاالت جديدة أمام الباحثين في وظائف اإلدارة‪ ،‬وبهذا يكون تايلور قد ركز على إدارة الوقت من خالل‬

‫مبادئها األربعة‪ ،‬وهي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة والتوجيه للوقت‪ ،‬وفصل التخطط على تنفيذ حتى يتسنى‬

‫تحقيق أهداف التنظيم بالرغم من النتائج التي حققتها اإلدارة العلمية اال أن فريدريك تايلور تعرض للنقد‪،‬‬

‫لكونه ربط بين االلة واالنسان فقط ولم يعطي أهمية للمؤثرات البيئية األخرى التي تدفع العامل للمزيد من‬

‫الجمهور واإلنتاجية‪ ،‬وعلى الرغم من النقد الموجه لإلدارة العلمية اال أن مبدأ استخدام األسلوب العلمي في‬

‫‪ ) 1‬على السلمى‪ '' :‬السلوك اإلنساني ف اإلدارة'' ‪ :‬مكتبة الطريب للطباعة ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬دون ذكر سنة النشر‪ ،‬ص‪.1‬‬

‫‪110‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫بعض أوجه الق اررات والسياسات اإلدارية خاصة فبالنسبة الهتمامه بعامل الوقت وتأكيده على مدى تأثيره‬

‫في فعالية المؤسسة واالبداع التنظيمي من خالل محاولة تقليل الوقت في انجاز المهام ‪ ،‬ويستمر موضوع‬

‫‪1‬‬
‫اهتمام المنظمات والباحثين خاصة في مجاالت اإلنتاج والتسويق والتمويل‪.‬‬

‫فهناك بالفعل موضوعات تناولها تايلور في دراسة القيمة‪ ،‬وهذه الموضوعات مازالت محل اهتمام الباحثين‬

‫والدراسين حتى االن‪ ،‬ومن أبرزها‪ :‬تقييم العمل‪ ،‬دراسة الزمن والحركة بهدف استبعاد الحركات غير‬

‫الضرورية‪ ،‬تنميط األدوات والمعدات المستخدمة ‪ ،‬تبسيط اإلجراءات ‪ ،‬تحديد معايير األداء الحوافز المادية‪،‬‬

‫توزيع المهام والمسؤوليات لى أساس فردي‪ ،‬اتباع األسلوب العلمي في اختيار االفراد اتباع مبدأ الحوافز‬

‫الفردية‪ 2‬ومن هنا يتضح لنا دور وأهمية دراسات الحركة ولزمنكأجرأهم مؤشرات متغير الوقت في تحسين‬

‫‪3‬‬
‫األداء من خالل عمليات اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية هنري فايول‪:‬‬

‫كان هنري فايول مهندساً وقد عمل مدي اًر لمدة طويلة في أحد مناجم الفحم في فرنسا‪ ،‬وقد تميز عن تايلور‬

‫في جانبين هما‪:‬‬

‫‪ .1‬اعتمد تايلور على الدراسة والتجربة العلمية‪ ،‬بينما اعتمد فايول على خبرته كمدير ممارس‪.‬‬

‫‪ .2‬ركز تايلور على تنظيم العمل على مستوى ورشة العم‪ ،‬بينما سعى فايول لتطوير نظرية عامة‬

‫لإلدارة‪ ،‬من خالل تطوير مبادئ عامة تصلح لكل مدير في كل مستوى في جميع المنظمات وجميع‬

‫الظروف‪.‬‬

‫‪ )1‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪ )3‬صالح عباس‪ '':‬إدارة الوقت''‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، )2002( ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪111‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫وقد حدد فايول وظائف المدير بخمس وظائف وهي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬والرقابة‪ ،‬كما‬

‫أن فايول صنف أنشطة المنظمة الى (‪ )04‬مجموعات وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬أنشطة فنية (انتاج وتصنيع)‬

‫‪ .2‬أنشطة تجارية (البيع والشراء والمبادلة)‪.‬‬

‫‪ .3‬أنشطة مالية (تأمين رأس المال واستخدام األموال)‪.‬‬

‫‪ .4‬أنشطة محاسبية (تقديم التكاليف واإلحصاءات)‬

‫‪ .2‬أنشطة الضمان والوقاية (جماعة الممتلكات واألشخاص)‬

‫‪1‬‬
‫‪ .4‬أنشطة إدارية (تخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة)‪.‬‬

‫كما حدد هنري فايول عدداً من المبادئ اإلدارية التي رأى أنها تطبق في كافة المواقف اإلدارية والتي رأى‬

‫‪2‬‬
‫أنه لمسها بل طبقها إبان عمله كمدير‪ ،‬وقد بلغ عدد هذه المبادئ ‪ 14‬وهي ‪:‬‬

‫‪ -1‬مبدأ تقسييم العمل ‪ :‬حيث يرى فا يول أن التخصص في العمل بل تقسيم االعمال حسب‬

‫التخصصات يكون عامالً قوياً في رفع الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -2‬مبدأ السلطة والمسؤولية‪ :‬يؤكد فايول على أن السلطة يجب أن تتعادل مع المسؤولية‪ ،‬وتسير معها‬

‫جنباً الى جنب‪ ،‬ويشير الى نوعين من السلطة‪ ،‬السلطة الرسمية المتخذة من المنصب‪ ،‬والسلطة‬

‫الشخصية المكونة من الذكاء والخدمات والخبرات السابقة والخلق الجنسي والتزام بالقواعد حتى‬

‫تضمن المؤسسة ديمومتها واستقرارها‪ ،‬مما يساهم في تحقيق ما يعرف باالبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )1‬حسين حريم‪ '' :‬إدارة المنظمات ‪ ،‬منظور كلي''‪ ،‬ط‪ ،2‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،2010 ،‬ص ‪.23- 22‬‬

‫‪ )2‬أحمد مصطفى خاطر‪ '' :‬اإلدارة ومنظمات الرعاية االجتماعية''‪ ،‬األسس النظرية والممارسة العامة‪ ،‬المكتب الجامعي‪،‬‬
‫الحديث‪ ،2003 ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪.41 – 31‬‬

‫‪112‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ -3‬مبدأ االنضباط أو ضبط السلوك‪ :‬حيث يشير هذا المبدأ الى أهمية إطاعة األوامر واحترام أنظمة‬

‫العمل‪ ،‬وتطبيق نظام تأديبي‪ ،‬حتى يسود االنضباط داخل التنظيم وتحقيق أهدافه‪.‬‬

‫‪ -4‬مبدأ وحدة القيادة‪ :‬وهذا يعني ضرورة أن يلتقي المرؤوس التعليمات واالوامر من رئيس واحد‪ ،‬وهو‬

‫الذي يرجع اليه ألخذ الرأي أو المشورة‪.‬‬

‫‪ -2‬مبدأ وحدة التوجيه‪ :‬ويقصد به أن كل مجموعة لها أنشطة وجهود ويكون لها هدف واحد‪ ،‬يجب أن‬

‫تكون لها رئاسة واحدة توجهها وخطة واحدة تحدد إطار عملها وهذه تخلتف عن وحدة القيادة في‬

‫أنها تهتم بالنشاط باالفراد‪.‬‬

‫‪ -4‬مبدأ المصلحة العامة‪ :‬ويشير هذا المبدأ الى ضرورة تقديم المصلحة العامة على المصلحة الفردية‬

‫والخاصة حتى يتسنى تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪ -2‬المكافآت ‪ :‬يجب أن تكون المكافات عادلة ومجزية وكذلك األجور ليس بالنسبة للعامل فحسب‪ ،‬بل‬

‫ولصاحب العمل أيضاً‪.‬‬

‫‪ -1‬المركزية‪ :‬ويشير هذا المبدأ الى الظروف والمواقف القائمة هي التي تكون لها الدور األكبر في‬

‫تحديد درجة مركزية السلطة‪.‬‬

‫‪ -1‬تدرج السلطة‪ :‬هذا يعني ضرورة التزام بتدرج السلطة حسب الهرم اإلداري‪ ،‬أي بمعنى أنه ال يجب‬

‫أن يتخطى الموظف او العامل رئيسه المباشر ليتصل بمن هو أعلى منه في السلم اإلداري‪ ،‬مما‬

‫يضمن السرعة في انجاز المهام‪ ،‬وبالتالي ربح الوقت أثناء عملية العمل‪.‬‬

‫النظام‪ :‬يقصد به أن يوضع كل شيء وان يحتل كل شخص مكانه المناسب‪ ،‬ويؤكد على‬ ‫‪-10‬‬

‫أهمية هذا المبدأ لتنظيم األشياء واألشخاص‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫العدالة‪ :‬ويؤكد هذا المبدأ على ضرورة أن تعمل اإلدارة على معاملة االفراد بعدالة وبالمساواة‬ ‫‪-11‬‬

‫بينهم بما يكون سبب في رضاهم عن العمل‪ ،‬وتقبلهم له‪ ،‬ورفع الروح المعنوية عندهم‪ ،‬مما يزيد من‬

‫معدالت الوالء‪.‬‬

‫االستقرار الوظيفي‪ :‬يرى فايول أن عدم استقرار العاملين في العمل يرجع الى سوء معاملة‬ ‫‪-12‬‬

‫اإلدارة للعمال‪ ،‬مما يكلف ضياع للجهد والوقت ‪ ،‬ويقلل اإلنتاج‪ ،‬ويحدث عدم رضى لدى العاملين‬

‫في الوقت المناسب‪.‬‬

‫المبادرة‪ :‬ويعني بها التفكير في وضع الخطط وتنفيذها‪ ،‬بل يرى فايول أنها تقدم في مقدمة‬ ‫‪-13‬‬

‫العوامل التي تجعل الرجل الذكي يحس بالرضا والسعادة نتيجة لمشاركته واتاحة الفرصة أمامه فيها‪،‬‬

‫وأيضاً توجب على اإلدارة العمل على مشاركة العاملين في اتخاذ القرار حتى يتحقق االبداع‪.‬‬

‫روح الطريق‪ :‬ويتفق هذا المبدأ مع المبدأ القائل أن في االتحاد قوة‪ ،‬لذا يجب أن تعمل‬ ‫‪-14‬‬

‫اإلدارة على بث روح التعاون بين العاملين‪ ،‬وتوضيح أهمية العمل الجماعي‪ ،‬واالتصاالت الفعالة‬

‫في الوصول الى هذا المبدأ‪.‬‬

‫لذلك نجد أن هنري فايول اهتم برفع مستوى األداء للمنظمة على وجه شامل‪ ،‬فوضع القواعد والمبادئ‬

‫اإلدارية التي يجب أن تتماشى مع التنظيم المبني على أهداف المنظمة‪ ،‬ومع اإلنتاج ذي الكفاءة العالمية‪،‬‬

‫وبأقل التكاليف‪ ،‬وبأقصر وقت ممكن‪ ،‬وكل ذلك يتطلب رصداً وتسجيالت لإلمكانيات المتاحة‪ ،‬ووضعها‬

‫في المكان المناسب في ظل إدارة ذات كفاءة مما يؤدي الى تقصير الوقت والسرعة في أداء العمل وتحقيق‬

‫األهداف بكفاءة عالية‪ ،1‬مما يسمح بتحقيق االبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )1‬جهاد بن محمد الرشيد'' إدارة الوقت وعالقتها بضغوط العمل دراسة تطبيقية على مديري اإلدارات ورؤساء‪ ،‬األقسام‬
‫بحرس الحدود بمدينتي الرياض والدمام‪ ،‬رسالة ماجيستر‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،2003 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪114‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫وعليه فإن نظرية هنري فايول ركزت على اإلنتاج واإلنتاجية دون إعطاء للعمال حق كبير للمشاركة في‬

‫ابداء الرأي او حرية التصرف‪ ،‬كما اهتمت برفع السقف األعلى في اإلنجاز بأكبر جهد وبأقل وقت ممكن‬

‫على حساب العامل من خالل تركيزه على مبدأ المبادرة القاضي الى تحقيق االبداع التنظيمي عن طريق‬

‫اعتماد مبادئ التخطيط للوقت في تنفيذ االعمال حتى يتسنى إنجازها بأقل التكاليف والجهود‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .3‬نظرية فرانك جيلبرت‪:‬‬

‫تميزت أعمال جيليرت في الدراسات المتعمقة للوقت والحركة واستخدامها في القطاع الصناعي‪ ،‬مما‬

‫يبرهن مدى تأثره بأبحاث ونتائج تايلور ونمط تفكيره‪ ،‬العلمي‪ ،‬الحظ جيلبرت عندما كان تلميذاً صناعياً في‬

‫مهنة البناء والتشييد وكيفية وضع أحجار البناء أثناء عملية البناء‪ ،‬فاتضح له أن عملية صف الحجارة‬

‫تختلف من عامل الى اخر وأيضاً تختلف هذه العملية للعامل الواحد من وقت ألخر‪ ،‬وبناءاً عليه نحصر‬

‫تفكير جيليرت في ضرورة الوصول الى ما يسمى بالطريق األفضل لألداء‪.‬‬

‫لم يكن جيلبرت مهتماً إلثبات نظريته بقدر اهتمامه بتحديد أقصر وقت ممكن ألداء العمل‪ ،‬فضالً عن‬

‫اهتمامه بتحديد أحسن طريقة ألدائه بحيث يتطلب أقل عدد ممكن من الحركات يتم القيام بها ألداء عمل‬

‫محدد‪ ،‬بأقل جهد ممكن من قبل العامل مع اسقاط كافة الحركات األساسية لالداء بطريقة أفضل تسمح‬

‫بتنفيذ العمل بوقت وجهد أقل‪.‬‬

‫توصل جيلبرت الى نظام عرف بنظام السرعة اال ان مفهوم السرعة لم يكن ناتجاً من ممارسة الضغط‬

‫النفسي على العامل لإلسراع في تأدية لحركات‪ ،‬ولكن من خالل تقصير الوقت الالزم لالداء‪ ،‬وذلك‬

‫باالستغناء عن الحركات غير الضرورية بعد دراستها ‪ ،‬وقد ترتب على نظام جيلبرت زيادة في أجور العمال‬

‫زيادة واضحة ولكن بالرغم من أن تايلور كان من األوائل الذين أدخلوا العديد من التحسينات على تطوير‬

‫‪ )1‬كمال بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.21 – 21‬‬

‫‪115‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫طريقة األداء ‪ ،‬اال أن نظام جيلبرت والطريقة التي توصل اليها تعتبر اسهاماً جوهرياً في علم اإلدارة استندت‬

‫عليها كافة األساليب الحديثة في مجال دراسة الوقت والحركة والتي تعرف بـ‪modern motion study :‬‬

‫وبهذا يكون جيلبرت من أبرز الباحثين الذين اهتموا بدراسة الوقت وادارته‪ ،‬وذلك من خالل محاولته التخطيط‬

‫للوقت أثناء عملية العمل باالستبعاد واالستغناء عن الحركات الزائدة‪ ،‬حتى يحقق التنظيم أهدافه بأقل تكلفة‬

‫وجهد‪.‬‬

‫‪ .4‬نظرية ماكس فيبر‪:‬‬

‫يعتبر ماكس فيبر أول من نظر الى إدارة السلوك التنظيمي من منظور هيكلي‪ ،‬وقد صنف هذا النوع‬

‫المثالي للمنظمة والذي أسماه بالبيروقراطية‪ ،‬ولقد أدرك ماكس فيبر أن هذه البيروقراطية المثالية ال توجد في‬

‫الواقع‪ ،‬بل مثلت إعادة بناء اختياري للعالم الواقعي‪ ،‬ونعني هنا اعتبارها أساس للتنظير حول كيفية إدارة‬

‫‪1‬‬
‫المجموعات الكبيرة‪ ،‬وأصبحت نظرية نموذجا لتصميم المنظمات الكبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬وقد حاول ماكس فيبر التركيز على جملة من المبادئ وذلك من خالل تناوله لمسألة إدارة الوقت‬

‫أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد االختصاصات الوظيفية في المنظمة البيروقراطية بصورة رسمية في اطار القواعد واللوائح‬

‫المعتمدة‪ ،‬واعتماد الصيغ القانونية في إيضاح جوانب التخصص وتقسيم العمل من اجل الرفع من‬

‫القدرة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ )1‬سعد علي‪ '' :‬ابداعات االعمال قراءات في التميز اإلداري والتفوق التنظيمي''‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الورق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص ‪.32‬‬

‫‪116‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ .2‬توزيع االعمال واألنشطة اإلدارية على أفراد المنظمة بصورة رسمية‪ ،‬وبأسلوب ثابت ومستقر ومحدد‬

‫لكل وظيفة '' بغية تنظيم الوقت‪1،‬وتحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪ .3‬تحويل السلطات ألفراد المنظمة لضمان سير أنشطتها وأعمالها وفق‪ ،‬قواعد واضحة ومحددة‪ ،‬ويتم‬

‫من خاللها تحديد نطاق االشراف لكل مسؤول اداري ‪.‬‬

‫‪ .4‬الفصل بين االعمال الرسمية للموظف وبين االعمال الشخصية بين أعضاء المنظمة وسيادة‬

‫العالقات الرسمية بعيداً عن العاطفة والتحييز‪ ،‬وعدم الموضوعية‪ ،‬إعطائها الدور األساسي في البناء‬

‫الهيكلي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تعيين أفراد العاملين في المنظمة وفق القدرة والكفاءة والخبرة الفنية في النشاطات التي يدونها ‪،‬‬

‫وذلك بهدف رفع اإلنتاج بما يتالؤم مع طبيعة االعمال المحددة‪ ،‬مما يسمح بتحقيق االبداع‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .4‬اسناد تركيب المنظمة الى أساس التدرج الهرمي واعتماد التقسيم اإلداري على مستويات تنظيمية‬

‫محددة بشكل دقيق وحاسم‪ ،‬حيث تشرف المستويات اإلدارية األعلى على المستويات األدنى منها‬

‫في التنظيم‪ ،‬وفق التسلسل الهرمي للمنظمة لتنظيم الوقت والتقليل من الوقت الضائع أثناء انجاز‬

‫المهام‪.‬‬

‫‪ .2‬تعتمد اإلدارة البيروقراطية‪ ،‬في انتاجها األسلوب الرسمي في التعامل مع االفراد العاملين فيها‪ ،‬على‬

‫الوثائق والسجالت‪ ،‬والمستندات‪ ،‬ويجرى حفظ هذه الوثائق بصورة يسهل معها تمشية أعمال المنظمة‬

‫في فترة زمنية وجيزة‪.‬‬

‫‪ .1‬تتصف القواعد والتعليمات التي تطبقها المنظمة البيروقراطية بالشمول والثبات النسبي‪ ،‬بحيث‬

‫يستطيع كل فرد فيها استيعاب وفهم القواعد اإلدارية السائدة بدقة ووضوح‪ ،‬كما يؤدي هذا الثبات‬

‫‪ )1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمودة‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪117‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫النسبي في االعمال الموكلة ألفراد المنظمة الى زيادة الكفاءة والخبرة الفنية واإلدارية للعاملين‪1‬مما‬

‫يزيد من فعالينهم وابداعهم في أداء مهامهم‪.‬‬

‫لم يخرج ماكس فيبر عن االتجاه الكالسيكي في نظرته الدارة الوقت‪ ،‬لكنه اعتمد في هذه النظرية‬

‫على التنظيم الرسمي البيروقراطي‪ ،‬الذي يغلب المصلحة العامة على الخاصة بإتباع أسلوب التدرج‬

‫الهرمي وتقسيم العمل بما يناسب االفراد حتى يتحقق من خالله أفضل إنتاجية‪ ،‬والسرعة في اإلنجاز‬

‫والذي يلعب فيه الوقت عنص اًر أساسياً خاصة في التقليل من الوقت الضائع وحساب المدة الزمنية‬

‫الالزمة لكل مهمة‪ ،‬حتى يتسنى تحقيق التميز واالبداع‪.‬‬

‫نقد النظريات‪:‬‬

‫لقد سعت هذه النظريات ( النظريات الكالسيكية ) في مجملها الى رفع معدالت اإلنتاج وتحسينه ‪،‬‬

‫وذلك عن طريق تقسيم العمل والتخصص الوظيفي واعتماد مبدأ الحركة والزمن في تنفيذ االعمال ‪ ،‬وقد‬

‫استطاعت هذه المدرسة الفكرية تحقيق الكثير من األهداف اال انها أغفلت جانب مهم عن حياة المنظمة‬

‫وهو الجانب اإلنساني واالجتماعي داخل بيئة العمل‪ ،‬واعتبرت االنسان مجرد آلة تدفعه للعمل على التحفيزات‬

‫المادية ‪ ،‬فاعتمدت بذلك على االجر بالقطعة‪ ،‬مما يولد نوع من السؤم والملل لدى العامل وهذا ما أدى مع‬

‫مرور الوقت الى تذبذب اإلنتاج وقتل روح االبداع في العامل ‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪118‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫ثانياً‪ :‬النظريات الحديثة‪:‬‬

‫‪ -1‬النظريات البنائية الوظيفية‪:‬‬

‫‪ -1-1‬مدخل نظرية ميرتون ‪:‬‬

‫انتقد روبرت مرتون ماكس فيبر في نظريته البيروقراطية حيث يعتقد أن لكل مهمة او عمل جانبين هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬جانب يمكن تحقيقه‪.‬‬

‫ب‪ -‬جانب يمكن الفشل في تحقيقه‪.‬‬

‫وهذا ينطبق على التنظيم البيروقراطي لفيبر‪ ،‬هذا األخير الذي أبرز الجوانب اإليجابية لهذا النوع من التنظيم‬

‫‪1‬‬
‫و أغفل الجوانب السلبية التي يمكن أن تنجم عنه‪ ،‬وهذه هي الفكرة األساسية التي دارت حولها نظرية مرتون‬

‫التي تقوم على الفروض التالية‪:‬‬

‫رغبة اإلدارة العليا للمنظمة في فرض نوع من الرقابة‪ ،‬أي ان هناك طلباً للرقابة على االفراد أثناء تأديتهم‬

‫واجباتهم‪ ،‬قصد تحديد األوقات الالزمة لكل مهمة‪ ،‬من اجل تحقيق األهداف في أقل وقت‪.‬‬

‫ان الرغبة في الرقابة يتمثل في زيادة التركيز على استثمار الوقت وضرورة االعتماد على تقسيم العمل‬

‫والتخصص الوظيفي قصد تقليل الوقت في إنجاز االعمال‪.‬‬

‫تنفذ رغبة اإلدارة العليا شكل تحديد االختصاصات والمسؤوليات بحيث يمكن التنبؤ بالسلوك ومحاسبة االفراد‬

‫ومساءلتهم عن قيمة الوقت حتى وان تم استخدام نموذج االلة‪.‬‬

‫ضرورة شكل للمراجعة والتفتيش للتأكد من مطابقة الواقع لإلجراءات المحددة وااللتزام بالوقت المحدد أثناء‬

‫وضع الخطط المسبقة ومطابقته مع النتائج المتوصل اليها ومدى استغاللها لكل األوقات المتاحة في تنفيذ‬

‫‪ )1‬رعد حسن الصرن‪ '' :‬نظريات اإلدارة واالعمال''‪ ،‬دار الرضا للنشر ‪ ،‬سوريا‪ ،‬دمشق‪ ،2004 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪119‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الخطط‪ ،‬وعليه فإنه عليه تحقيق جملة من النتائج اذا ما تم اعتماد هذه الفروض‪ ،‬والتي يمكن تحديدها فيما‬

‫يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تقليل مدى العالقات الشخصية بين أعضاء التنظيم على اعتبارها من مضيعات الوقت‪.‬‬

‫ب‪ -‬من الممكن اكتساب القواعد واإلجراءات وجعلها أم اًر طبيعياً حتى تصبح عادة تنظيمية يكتبها العامل‬

‫مع مرور الزمن تساعده في تطوير مهاراته وكفاءاته المهنية مما يسمح له بربح الوقت أثناء تنفيذ‬

‫مهامه‪.‬‬

‫ت‪ -‬ان أساس اتخاذ الق ارراتهو عملية تقسيم الموضوعات الى فئات او طبقات لكل فئة او طبقة حل‬

‫معين تدرب عليه عضو التنظيم‪،1‬حتى يطور مهاراته المهنية فيبدع في انجاز أعماله ‪،‬والتجعله‬

‫ينفذ أعماله وفق الخطط المسبقة حرفيا فتمثل فيه روح االبداع‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -1-2‬مدخل نظرية تفويض السلطة لسيليزنك‪:‬‬

‫‪ -‬يفترض سليزنك أن مشكلة البيروقراطية تتعلق بالحاجة للتفويض لحل مشكلة الرقابة‪ ،‬ولكنها تؤدي‬

‫استبدال األهداف العامة‪ ،‬وجعل األهداف الجزئية هي األساس وبذلك فإن عملية التفويض تنطوي‬

‫على‪:‬‬

‫أ‪ -‬نتائج مقصودة مثل زيادة تدريب االفراد قصد زيادة الكفاءة اإلنتاجية‬

‫ب‪ -‬نتائج غير مقصودة على سبيل المثال طغيان مصلحة الوحدة على مصلحة التنظيم وتقوم هذه‬

‫النظرية على الفروض التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬علي السلمى‪ '':‬تطور الفكر التنظيمي''‪ ،‬دار الغربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬لم يذكر عام النشر‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ )2‬رعد حسن الصرن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪120‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ .1‬هناك طلب متزايد من االدارةة الطب ألحكام الرقابة في التنظيم من اجل الكشف عن األخطاء ومنع‬

‫وقوعها في الوقت المناسب‪ ،‬بحيث اذا كانت هناك ثقة بين الرئيس والمرؤوس يكون هناك رفع في‬

‫المردودية بأقل وقت وجهد وبأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪ .2‬تفويض السلطة يؤدي لزيادة تدريب االفراد الن التفويض يجعلهم يركزون على عدد اقل من‬

‫المشكالت وبالتالي اكتساب الخبرة في مجاالت محددة‪ ،‬مما ُيسهم في ربح الوقت اثناء التعامل مع‬

‫المشكالت التنظيمية خاصة الروتينية منها‪.‬‬

‫‪ .3‬يساعد تفويض السلطة على تخفيض الفروق بين اهداف التنظيم واإلنجازات الفعلية‪.‬‬

‫‪ .4‬ان تفويض السلطة يساعد على تجزئة التنظيم الى أجزاء وأقسام وبالتالي فإن الرغبات الشخصية‬

‫تكون أكثر فاعلية مع مرور الزمن وبصورة آلية وهذا يؤدي الى نجاح المنظمة وتفوقها وربحها‬

‫للوقت اثناء تنفيذ المهام‪.‬‬

‫‪ .2‬يساعد التفويض على زيادة التخصص والكفاءة أي زيادة االهتمام بمشكالت المنظمة التي يعمل‬

‫‪1‬‬
‫فيها الفرد والزيادة في فعالية اإلدارة وحسن استثمار الوقت‬

‫‪ .4‬ان مستوى الق اررات المتخذة داخل التنظيم يعتمد على اعتبارات ‪ ،‬استراتيجية خاصة بكل منظمة او‬

‫جزء على حدة‪ ،‬وذلك من خالل التخطيط ورسم األهداف والتقسيم الجيد لألعمال وحسن إدارة‬

‫الوقت‪.‬‬

‫‪ .2‬ان تفويض السلطة أداة رقابية لتحقيق اهداف التنظيم العامة‪ ،‬ويترتب عليه بعض النتائج المتوقعة‬

‫‪2‬‬
‫او المقصودة كزيادة الخبرة والكفاءة وتدريب االفراد‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪ )2‬رعد حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪121‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ ‬وعليه يرتبط حسن إدارة الوقت ارتباطا مباش اًر بحسن تفويض المهام واالعمال اإلدارية النابعة من‬

‫الهرم األعلى للسلطة الى من أسندت اليه عملية التفويض‪ ،‬حيث أن هذه العملية تحقق االستثمار‬

‫األمثل إلدارة الوقت من اجل تحقيق أهداف التنظيم كاستثمار مورد من موارد المنظمة ككل‪ ،‬هذا‬

‫من شأنه أن يؤدي الى توفير الوقت وادارته بالشكل األمثل‪ ،‬وبالتالي النهوض بالمنظمة وتطورها‪.‬‬

‫‪-3-1‬مدخل نظرية جولدنر‪:‬‬

‫‪ ‬اهتم جولدنر بكل من مطلب الرقابة من قبل اإلدارة العليا والنتائج غير المتوقعة للقواعد‪ ،‬خاصة‬

‫وأن القواعد الالزمة لصيانة توازن المنظمة البيروقراطية غير أن االعتماد على الرقابة بهدف‬

‫المحافظة على توازن نظام فرعي في المنظمة يؤدي الى االخالل بالنظام األكبر‪.‬‬

‫‪ ‬ويعمل نموذج جولدنر على الوجه االتي‪:‬‬

‫‪ .1‬يدفع مطلب الرقابة من قبل اإلدارة العليا في المنظمة البيروقراطية الى وضع اإلجراءات الرسمية‬

‫التي تنظم العمل وذلك عن طريق االستغالل األمثل للوقت في إدارة االعمال‪.‬‬

‫‪ .2‬تتفاعل الفروقات في السلطة داخل جماعة العمل مع درجة االعتقاد بضرورة عدالة المعايير‪ ،‬وتميل‬

‫الجماعة لقبول سلطة المشرفين‪ ،‬مما يقلل من التوتر ‪ ،‬وزيادة التوجيه نحو تدعيم القواعد الرسمية‬

‫وتوفير الوقت المناسب وتحسين فعالية انجاز االعمال‪.‬‬

‫‪ .3‬تتحول األدوار المحددة ألعضاء المنظمة في اطار القواعد الرسمية ‪ ،‬الى نمط يمثل الحد األدنى‬

‫من األداء المطلوب ‪ ،‬مما يعني انخفاض اإلنجاز الفعلي عن الممكن إنجازه بسبب عدم الرقابة‬

‫واإلدارة الجيدة للوقت‪ ،‬فالقواعد ‪ ،‬بتحديدها للحد األدنى من األداء‪ ،‬توسع من معرفة األعضاء بتلك‬

‫الحدود الدنيا‪ 1.‬مما يكسبهم المهارة في انجاز المهامن وبالتالي ربح الوقت ‪.‬‬

‫‪ )1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خيضر كاظم حمود‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪122‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ .4‬يؤدي تعين الحد األدنى من األداء المسموح به الى حصول فوارق بين األهداف العامة للمنظمة‬

‫وبين منجزاتها الفعلية‪ ،‬وهذا يخلق الشعور بالفشل لدى اإلدارة العليا ‪ ،‬أي عدم التوازن في النظام‬

‫األكبر لعدم تقيدهم بالتقييم والمتابعة واألداء وعدم ربطهم بالوقت والكفاءة الزمنية لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ .2‬كإستجابة لعدم التوازن ‪ ،‬وتندفع اإلدارة العليا الى ممارسة الدقة في االشراف والى احكامه وحسن‬

‫استخدام الوقت في اطار النموذج االلي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬يؤدي أحكام االشراف الى بروز مظاهر عالقات القوة‪ ،‬والى زيادة مستوى التوتر في جماعة العمل‬

‫‪1‬‬
‫‪ ،‬الناتج عن ضغوط العمل بسبب عدم اإلدارة الجيدة للوقت مما يؤدي الى االخالل بتوازنها‪.‬‬

‫ان نمودج جولدنر في البيروقراطية بين النتائج السلبية الناجمة عن سوء استغالل الوقت والتخطيط‬

‫والتسيير والرقابة التسيب اإلداري للنموذج البيروقراطي الذي يؤدي الى ضعف األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫وعليه فإن تحقيق األهداف ألي منظمة وزيادة كفاءتها اإلنتاجية مرتبط ارتباطاً وثيقاً باإلدارة الجيدة‬

‫للوقت والذي يتم من خالل الرقابة الذاتية‪ ،‬حيث يصبح العامل يراقب ذاته بذات دون حاجة الى الرقابة‬

‫الخارجية حسب ما أقره النموذج الفيبري‪.‬‬

‫‪ )1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪123‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4-1‬مدخل لنظرية ‪: Z‬‬

‫لقد ظهرت نظرية ‪ Z‬كنموذج لإلدارة اليابانية الناجحة في مجال اإلنجاز الفعال واإلنتاجية المرتفعة‬

‫والرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬وتستند نظرية ‪ Z‬الى قيم أساسية هي الثقة والمهارة والمودة‪ ،‬ونستخلص أهم‬

‫أسسها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬التوظيف الدائم مدى الحياة للعاملين في المؤسسة حيث تجعل من أعضاءها يشعرون باالنتماء‬

‫والوالء للمؤسسة وانهم جزء ال يتجزء منها ‪ ،‬وهذا ما يدفعهم الى حبهم للعمل ‪ ،‬مما يزيد في اإلنتاج‬

‫واإلنتاجية‪ ،‬فيكسبون المهارة الجيدة‪ ،‬نتيجة طول مدة عملهم في المؤسسة الواحدة‪ ،‬فيكون هناك ربح‬

‫للوقت في انجاز المهام‪.‬‬

‫‪ُ .2‬بطء التقييم والترقية أي اعتماد دفترات زمنية طويلة في الترقية‪ ،‬االئدة الموجودة لضمان استم اررية‬

‫العطاء والتعاون المثمر للعاملين‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم التخصيص المهني ‪ ،‬حيث ينتقل العاملون في المنطقة بين مختلف أقسامها الكتساب خبرات‬

‫توسع من كفاءاتهم المهنية وهذا ما يؤدي بالعمال الى النشاط والحيوية والجدية في عملهم وهذا ما‬

‫ينتج عنه حسن االستثمار الجيد للوقت‪.‬‬

‫‪ .4‬الرقابة الغير ( الذاتية ) تتالءم مع طبيعة االعمال والظروف المتغيرة‪ ،‬والتي تكون نابغة من الفرد‬

‫ذاته وبالتالي توفير الوقت واألداء الجيد بعيداً) عن الرقابة الخارجية التي عادة ما تجعل العامل يقع‬

‫تحت الضغط المهني فينقص ابداعه التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )1‬نائل عبد الحفيظ العوالمة‪ '' :‬تطوير المنظمات‪ ،‬المفاهيم والهياكل واألساليب '' دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.32‬‬

‫‪124‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ .2‬القرار الجماعي وذلك باعتماد أسلوب المشاركة في اتخاذ الق اررات للوصول الى ق اررات أفضل تتميز‬

‫باالبداع والفعالية والمالئمة والعدالة والتعاون بين العاملين‪ ،‬أي أن روح الفريق في المؤسسة يحفزهم‬

‫على رفع الكفاءة واالنتاجيىة وهذا يؤدي الى حسن إدارة الوقتز‬

‫‪ .4‬القيم المشتركة والمستمدة من العمل التعاوني والجماعي‪ ،‬واالبتعاد عن االنانية الفردية ‪،‬مما يسهم‬

‫في تحقيق االبداع والتطور التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ .2‬االهتمام الشامل بالعاملين في مجال أهداف الفرد وأهداف التنظيم في ضوء قيم التعاون اإلنساني‬

‫التي تعد من عوامل نجاح المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-5-1‬مدخل النظرية الموقفية‪:‬‬

‫تعتبر هذه النظرية امتداد النظرية النظم حيث اعتمدت أساساً على مفهوم النظام المفتوح والوقت‬

‫المخصص للعمل وهي أساساً تمثل اتجاها حديثاً يقوم على أساس أنه ليس هناك نظرية او مدرسة في‬

‫التنظيم يمكن تطبيقها في مختلف الظروف وفي كل أنواع المنظمات‪ ،‬وانما يجب استخدام النظرية بشكل‬

‫انتقائي بحيث تتالئم مع الظروف واألوضاع التي تعيشها المنظمة‪.‬‬

‫أي أن جوهر هذه النظرية هو أن عالقات المنظمة ككل وأنظمتها الفرعية بالمنظمات األخرى وبالبيئة العامة‬

‫والتي تعتمد على التخطيط وحسن إدارة الوقت بغية تحقيق أهداف المنظمة من أجل الرفع من الكفاءة‬

‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫لقد استقطب هذا االتجاه اهتمام متزايد من قبل الكتاب والباحثين الذين يسعون لتحديد المتغيرات والعوامل‬

‫الموقفية التي تؤثر على قدرات تصميم االعمال والهيكل التنظيمي للعملية التنظيمية المختلفة‪ ،‬ومن بين أهم‬

‫العوامل التي نالت اهتمام رواد هذه النظرية بيئية المنظمة ‪ ،‬وكيفية استخدام الوقت‪ ،‬حجم المنظمة ودورة‬

‫‪ )1‬حسين حريم‪ '' :‬إدارة المنظمات منظور كلي'' ‪ ،‬ط‪ 2‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪125‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫حياتها والتقنيات المستخدمة في المنظمة‪ ،‬وثقافة المنظمة وغيرها حيث أن هذه الدراسات ركزن بصفة عامة‬

‫على تأثير تلك المتغيرات على تصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬

‫فكلما كان الهيكل التنظيمي أكثر ووضوحاً‪ ،‬كلما كان العامل أكثر رضا واستقرار في عمله‪ ،‬مما يسهم في‬

‫رفع روحه المعنوية‪ ،‬وبالتالي يعمل على تطوير مهاراته المهنية‪ ،‬فيبدع في أداء مهامه‪.‬‬

‫‪ -6-1‬مدخل نظرية اإلدارة باالهداف‪:‬‬

‫يعتبر أسلوب اإلدارة باألهداف من األساليب الحديثة المتطورة والذي من خاللها يتم تحديد األهداف‬

‫والفترة الزمنية الالزمة لتحقيق النتائج المحددة وذلك بوضع البرامج والخطط الالزمة النجاز االعمال اذ تقدم‬

‫في شكل أهداف من المرؤوسين الى رئيسهم ومناقشتها واقرارها يؤدي الى إدارة جيدة للوقت واستثمارها‬

‫‪1‬‬
‫االستثمار األمثل‪.‬‬

‫ان اإلدارة باالهداف أسلوب اداري يركز على النتائج والغايات أكثر من تركيزه على النشاطات‬

‫والفعاليات فأي نشاط يجب أن يؤدي الى تحقيق الغايات وتقاس فاعلية نجاح اإلدارة وقدرتها على تحقيق‬

‫األهداف والنتائج بالوقت والمستغرق في ايجادها وعليه تصبح النتائج هي المبرر الرئيسي لكل موارد المؤسسة‬

‫وتجهيزاتها ‪ ،‬والنفقات والبرامج والخطط‪ ،‬وتصبح وظيفة اإلدارة باالهداف تحقيق نوع من الترابط الوثيق بين‬

‫ل المدخالت والعمليات والنتائج متفاعل ومتكامل‪ ،2.‬وفيما يلي توضيح لكيفية االستفادة من الوقت استغالله‬

‫بشكل جيد‪:‬‬

‫‪ )1‬عصام لعياضي‪ ،‬بعض أساليب إدارة الوقت وعالقتها بأداء مديري المركبات الرياضية الجوارية‪ ،‬دراسة ميدانية لوالية‬
‫برج بوعريريج‪ ،‬المسيلة‪ ،‬سطيف‪ ،‬رسالة ماجيستر‪ ،‬جامعة المسيلة ‪ ،‬الجزائر‪ ،2014 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ )2‬إبراهيم العمرو‪ '' :‬اإلدارة واإلدارة التربوية ''ط‪ ،1‬دار البداية للنشر‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.101‬‬

‫‪126‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫تحديد األهداف العملية والشخصية والطرق واألساليب المساعدة في تحقيقها‪ ،‬والصعوبات المتوقعة وكيفية‬

‫مواجهتها‪ ،‬باإلضافة الى تحديد المعايير الرقابية التي على أساسها يمكن قياس نتائج العمل‪ ،‬وهذا يزيد من‬

‫ثقة الشخص بننفسه ‪ ،‬ويقلل من توتره النفسي والجسدي نظ اًر لتحديد طريق المستقبل ‪ ،‬ومعرفة األهداف‬

‫التي يسعى لتحقيقها خالل فترة زمنية‪.‬‬

‫تحديد وفهم الواجبات والمسؤوليات الملقاة على عاتق كل من الرئيس والمرؤوس مما يقلل من‬

‫االستفسارات والمناقشات الطويلة والتخبط في انجاز العمل‪ ،‬باإلضافة الى أنه يزيد من إنتاجية الموظف من‬

‫خالل تركيزه على نشاطات محددة ‪ ،‬ويحفزه على إنجازها نظ اًر لمشاركته في وضعها وتحديدها في أقل وقت‬

‫وبأقل جهد‪.‬‬

‫تكثيف الجهود المشتركة نحو انجاز المهام الموكلة للجميع بانتاجية مرتفعة‪ ،‬وأخطاء وانحرافات قليلة‪ ،‬االمر‬

‫الذي يقلل من الوقت المستغرق في حل المشكالت والمعوقات التي قد تعترض سير التنفيذ ‪.‬‬

‫االستفادة من الخبرات وأراء ومعلومات الرئيس من اجل التطوير الذاتي وذلك بتقليل الجوانب السلبية المعيقة‬

‫‪1‬‬
‫للعمل‪ ،‬وتحقيق األهداف وذلك وفق الخطط الزمنية المحددة‪.‬‬

‫وعليه تؤكد هذه النظرية ان وضع األهداف ألي منظمة وربطها بعنصر الوقت يعتبر مركز عمليات‬

‫التخطيط‪ ،‬حيث يتضمن التخطيط مسبقاً لنشاط الفرد النجاز األهداف القصيرة األمد‪ ،‬واعداد استراتيجيات‬

‫لتحقيق اهداف المنظمة‪ ،‬ومن هنا تتحدد نقطة البداية في تطبيق إدارة الوقت بشكل فعال بوضع خطة كاملة‬

‫‪ ) 1‬سهيل فهد سالمة‪ '' :‬إدارة الوقت منهج متطور للنجاح''‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬عمان األردن‪ ،1111 ،‬ص‬
‫‪.142‬‬

‫‪127‬‬
‫النظريات المفسرة الدارة الوقت واالبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬
‫متجانسة محددة األهداف بشكل واضح بحيث يعرف المدير االتجاه والطريق الذ يسير فيه الهدف الذي‬

‫‪1‬‬
‫يسعى لتحقيقه على المدى القريب او البعيد‪.‬‬

‫‪ )1‬عصام لعياضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪13‬‬

‫‪128‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫تمهيد‬

‫اوالً‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫ثالثاً‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫رابعاً‪ :‬العينة وكيفية اختيارها‬

‫خامساً‪ :‬خصائص العينة‬

 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من تحديد اإلطار النظري للدراسة‪ ،‬وأهم المفاهيم الخاصة بإدارة الوقت واالبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬حيث تتمثل أهمية هذا الفصل في الربط بين الدراسة النظرية والواقع الميداني‪ ،‬حيث سنتطرق‬
‫الى ان نقدم مجاالت الدراسة‪ ،‬وتتمثل في المجال الزماني للدراسة‪ ،‬والمجال المكاني الذي سنقدم من خالله‬
‫المكان الذي أجريت فيه الدراسة‪ ،‬باإلضافة الى المنهج المستخدم وأدوات جمع البيانات‪ ،‬العينة وكيفية‬
‫اختيارها‪ ،‬وخصائص العينة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫أوالً مجاالت الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬المجال المكاني‪ :‬أجريت هذه الدراسة بمؤسسة '' بنك الفالحة والتنمية الريفية '' بوالية قالمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المجال الزماني‪:‬‬

‫أجريت هذه الدراسة في الفترة الممتدة من ‪ 22‬ماي ‪ 2221‬الى ‪ 7‬جوان ‪ ،2221‬وهي مرحلة توزيع‬
‫االستمارات على العمل وجمعها‪.‬‬

‫‪ .3‬المجال البشري‪:‬‬

‫أجريت هذه الدراسة بمؤسسة '' بنك الفالحة والتنمية الريفية''‪ '' ،‬بوالية قالمة'' والتي يبلغ عدد عمالها‬
‫‪ 121‬عامالً على اختالف مسؤولياتهم موزعين على عشر فروع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬منهج الدراسة‪.‬‬

‫اعتمدت الدراسة الراهنة على المنهج الوصفي‪ ،‬الذي يعد أكثر المناهج مالئمة لطبيعة الموضوع‬
‫محل الدراسة والمتمثل في إدارة الوقت وعالقته باإلبداع التنظيمي‪ ،‬كون الدراسة الراهنة سعت في‬
‫مجملها الى تشخيص الواقع الفعلي للموضوع في بنك الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة الراهنة على أداة االستمارة كأداة أساسية للمنهج الوصفي‪ ،‬حيث تضمنت االستمارة‬
‫أربعة محاور ‪ ،‬جاء األول منها حول البيانات الشخصية ‪ ،‬والمتمثلة في الجنس ‪ ،‬السن ‪ ،‬المستوى التعليمي‪،‬‬
‫الفئة الوظيفية‪ ،‬االقدمية في العمل‪ ،‬اما المحور الثاني‪ ،‬فقد شمل ثمانية أسئلة شملت الفرضية الفرعية األولى‬
‫والتي مفادها توجد عالقة بين التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة التنظيمية ‪ ،‬في حين جاء المحور الثالث‬
‫ليغطي الفرضية الفرعية الثانية والتي مفادها يؤدي التنظيم الجيد للوقت الى سرعة تحقيق األهداف‪ ،‬وتضمنة‬
‫ثم انية أسئلة‪ ،‬واما المحور الرابع فقد غطى الفرضية الفرعية الثالثة‪ ،‬والتي مفادها توجد عالقة بين الرقابة‬
‫على الوقت واإلنتاج‪ ،‬وتضمنت ثمانية أسئلة‪ ،‬كما اعتمدت الدراسة الراهنة ايضاً على المالحظة والمقابلة‪،‬‬
‫فضال عن السجالت والوثائق كأدوات ثانوية في جمع المعطيات‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬العينة وكيفية اختيارها‪:‬‬

‫بلغ عدد مفردات مجتمع البحث ‪ 121‬مفردة‪ ،‬موزعين على عشر فروع‪ ،‬وباختيار حجم عينة نسبية‬
‫‪ %22‬من مجتمع البحث الكلي‪ ،‬يكون عدد مفردات العينة ‪ 32‬مفردة‪ ،‬وقد تم اعتماد العينة العشوائية‬

‫‪131‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫الطبقية‪ ،‬حيث تتمثل العشوائية في اختيار المفردات بشكل عشوائي ‪ ،‬في حين تتمثل الطبقية في تقسيم‬
‫مجتمع البحث الى طبقات‪.‬‬

‫خامساً ‪ :‬خصائص العينة‪:‬‬

‫تميزت العينة بجملة من الخصائص ‪ ،‬يتحدد من خاللها مدى تجانس مجتمع البحث‪ ،‬وتمثلت هذه الخصائص‬
‫أساساً في‪:‬‬

‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )21‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫ن‪/‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%60‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫الجنس‬

‫ذكر‬ ‫أنثى‬

‫الشكل رقم (‪ )21‬يمثل متغير الجنس‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم ‪ 21‬والمتعلقة بالجنس نجد أن ‪ %02‬من اجمالي‬
‫المبحوثين ذكور ‪ ،‬في حين نسبة ‪ ، 40%‬وهذا راجع لطبيعة نشاط العمل في المؤسسة والتي تتماشى مع‬
‫الطبيعة المرفولوجية للذكور اكثر من االناث وأكدت مالحظتنا الميدانية ان مجمل االناث يعملون في‬
‫مناصب إدارية ‪ ،‬لذلك يقل عددهم‪.‬‬

‫‪ -2‬الفئة العمرية ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ 2‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب متغير الفئة العمرية‪.‬‬

‫ن‪/‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%1067‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اقل من ‪ 32‬سنة‬
‫‪%43,3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 35 – 32‬سنة‬
‫‪%13,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 21 – 30‬سنة‬
‫‪%6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 27 – 22‬سنة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫من ‪ 21‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫الفئة العمرية‬

‫اقل من ‪30‬‬ ‫من ‪35 - 30‬‬ ‫من ‪ 36‬الى ‪41‬‬ ‫من ‪ 42‬الى ‪47‬‬ ‫‪ 48‬فما فوق‬

‫الشكل رقم (‪ )21‬يمثل الفئة العمرية‬

‫‪133‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫من خالل البيانات المتضحة في الجدول رقم ‪ 22‬والمتعلقة بالسن يتضح لنا ان اغلب افراد العينة‬
‫بنسبة ‪ %60‬من المبحوثين هم شباب ال تزيد أعمارهم عن ‪ 35‬سنة ‪ ،‬اما من ‪ 21‬سنة فما فوق هم اشخاص‬
‫ذوي الخبرة الطويلة ‪ ،‬أي منذ نشأة المؤسسة‪ ،‬وهي الفئة المقبلة على التقاعد‪ ،‬في حين نجد أن نسبة‬
‫‪ % 1363‬يمثلون الفئة العمرية من ‪ 21 – 30‬سنة اما بالنسبة للفئة األقل فكانت للفئة العمرية ‪27 – 22‬‬
‫سنة بنسبة ‪ %067‬أي أن أغلب افراد العينة من فئة الشباب وهذا راجع لمدى اهتمام المؤسسة بتوظيف‬
‫الفئات الشبابية بكثرة‪ ،‬وهذا مؤشر إيجابي بالنسبة للمؤسسة والذي من شأنه ان يعزز االبداع فيها‪ ،‬كون هذه‬
‫االعمار تصنف ضمن فئة المنتجين وتمتلك قدرات تؤهلها للقيام بنشاطات المؤسسة وتطويرها ‪.‬‬

‫‪ .2‬المستوى التعليمي‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ 23‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب المستوى التعليمي‪.‬‬

‫ن‪ /‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪% 363‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%6 ,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫‪134‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫المستوى التعليمي‬

‫ابتدائي‬ ‫متوسط‬ ‫ثانوي‬ ‫جامعي‬

‫الشكل رقم (‪ )12‬يمثل المستوى التعليمي‬

‫أكدت المعطيات الواردة في الجدول رقم ‪ 23‬والمتعلقة بالمستوى التعليمي ان معظم افراد العينة ذو‬
‫مستوى جامعي حيث قدرت النسبة بـ ‪ % 33‬وهذا مؤشر إيجابي يمكن المؤسسة من االستفادة من معارفهم‬
‫العلمية ‪ ،‬ثم تليها نسبة ‪ % 1067‬والتي تعود لالفراد من مستوى ثانوي ما يدل على ان افراد عينة الدراسة‬
‫لديها مستوى تعليمي جيد‪ ،‬وهذا حسب ما أكدته لنا بعض المالحظات أثناء تواجدنا في المؤسسة ‪ ،‬حيث‬
‫انه كلما اتج هنا نحو المستويات التعليمية الذين نجد انخفاض في نسبة العمال‪ ،‬حيث قدر العمال من ذوي‬
‫المستوى التعليمي المتوسط بـ ‪ ، % 067‬اما بالنسبة ذةي الشهادات االبتدائية فقدرت بـ ‪ % 363‬وهي نسبة‬
‫قليلة جداً مقارنة بباقي النسب‪ ،‬وهذا راجع لحرص المؤسسة على تطوير كفاءاتها وذلك من خالل توظيفه‬
‫خريجي الجامعات الذين لديهم نظرة مستقبلية تناسب مع أساليب العمل الحديثة ‪ ،‬بغية نقل المعارف الجامعية‬
‫الى المؤسسة‪:‬‬

‫‪ .3‬الفئة الوظيفية‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ 22‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب متغير الفئة الوظيفية‪.‬‬

‫ن‪ /‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫احتماالت‬
‫‪% 3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير‬
‫‪23.3 %‬‬ ‫‪7‬‬ ‫رئيس مصلحة‬

‫‪135‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫‪%73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫موظف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫الفئة الوظيفية‬

‫مدير‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫موظف‬

‫الشكل رقم (‪ )11‬يمثل الفئة الوظيفية‪.‬‬

‫من خالل المعطيات الكمية من الجدول رقم (‪ )22‬والمتعلقة بالفئة الوظيفية للعمال‪ ،‬يتضح لنا جليا‬
‫من عينة الدراسة يشتغلون‬ ‫ان األغلبية قد شكلت نسبة ‪ % 70600‬كموظفين‪ ،‬تليها نسبة ‪% 23633‬‬
‫منصب رئيس مصلحة‪ ،‬في حين نجد منصب المدير بنسبة ‪ % 363‬يشغله شخص واحد من مجموع افراد‬
‫العينة وهذا ما يوضح أن العمل ببنك الفالحة والتنمية الريفية غالبا ما يستند على الموظفين الذين يقدمون‬
‫خدمة الزبائن وأن المدير يتدخل في حاالت الضرورة القصوى فقط او عند تلقي بعض الشكاوي من طرف‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫‪.5‬االقدمية في العمل‬

‫جدول رقم ‪ 25‬يوضح توزيع مفردات العينة حسب متغير االقدمية في العمل‪.‬‬

‫ن‪ /‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%3363‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪2067%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات – ‪ 12‬سنوات‬

‫‪136‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬
‫‪%2363‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 10 – 11‬سنة‬
‫‪1067 %‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 10‬سنة فما فوق‬
‫‪%122‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫االقدمية في العمل‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫الشكل رقم ( ‪ )12‬يمثل األقدمية في العمل‬

‫من خالل الشواهد اإلحصائية الموضحة في الجدول رقم (‪ )25‬والمتعلقة بسنوات الخبرة بالنسبة‬
‫للعمال‪ ،‬يتضح ان نسبة ‪ % 3363‬من افراد العينة خبرتهم اقل من ‪ 5‬سنوات من العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫تم مالحظة ان المؤسسة بنسبة كبيرة ذوي العقود المحددة والذي بدوره يعكس توظيف المؤسسة لخريجي‬
‫الجامعات تليها بنسبة ‪ % 2067‬من العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫تبلغ خبرتهم ما بين ‪ 12 – 5‬سنوات وان نسبة ‪ % 2367‬تمثل العاملين الذين تبلغ خبرتهم ما بين ‪– 11‬‬
‫‪ 10‬سنة وهذا في صالح المؤسسة حيث يمكنها االستفادة من خبراتهم‪ ،‬وفي األخير نسبة ‪% 10.00‬‬
‫للعاملين بالمؤسسة تتراوح خبراتهم من ‪ 10‬فما فوق وهذا يمثل مؤش اًر إيجابي ألنهم يمثلون مصدر الخبرة‬
‫بشؤون العمل داخل المؤسسة وخارجها ‪ ،‬وهذا ما يفسر لنا ان المؤسسة تعتمد في توظيفها للعمال على‬
‫الطاقات الشبابية والذين اغلبهم خريجي الجامعات بغية تطويرها والرفع من معدالتها‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫الفصل السادس‬
‫الفصل السادس‪ :‬تبويب البيانات وتحليلها‬

‫تمهيد‬

‫اوالً‪ :‬تحليل المعطيات‬

‫ثانياً‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‬

 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫نحاول من خالل هذا الفصل التأكد من مدى الصدق اإلمبريقي لفرضيات الدراسة‪ ،‬من خالل تبويب‬
‫البيانات المستقاة من مجتمع البحث‪ ،‬وتحليلها كميا كيفيا‪ ،‬والتي جاءت على النحو التالي‪:‬‬

‫‪140‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫أوال‪ :‬تحليل المعطيات‬

‫‪ :10‬التخطيط للوقت والكفاءة التنظيمية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)60‬يوضح مدى وضوح الخطط وديمومتها‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%7068‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3161‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )60‬والمتعلقة بمدى وضوح الخطط وديمومتها‪،‬‬
‫يتضح جليا أن ‪ %7068‬من العمال المبحوثين يقرون بأن المؤسسة تقدم خطط واضحة للقيام بأعمالها‪ ،‬في‬
‫حين نجد أن نسبة ‪ %3161‬منهم يرون بأن المؤسسة ال تقدم خطط واضحة ودائمة للقيام بأعمالها‪ ،‬وهذا‬
‫راجع إلى اعتماد المؤسسة محل الدراسة على خطط أسبوعية وأخرى شهرية وأخرى سنوية قصد بلوغ األهداف‬
‫المرجوة في أقصر وقت وأقل جهد‪ ،‬وهذا ما يدل على مدى اهتمام المؤسسة بالتخطيط للوقت‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )68‬يوضح مدى تحديد األولويات في المهام الواجب تنفيذها‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%46‬‬ ‫‪36‬‬ ‫دائما‬
‫‪%06‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم (‪ )68‬والمتعلقة بمدى تحديد األولويات في‬
‫المهام الواجب تنفيذها‪ ،‬يتضح لنا جليا أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %06‬تؤكد على أن المؤسسة تعتمد‬
‫نظام األولويات في تنفيذ المهام بين الحين واآلخر‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %46‬من المبحوثين يؤكدون‬
‫على أن المؤسسة تقوم بتحديد المهام واألولويات الواجب تنفيذها بشكل دائم ومستمر‪ ،‬وهذا يدل على مدى‬
‫‪141‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫القيام بالمهام ذات األولوية من المبادئ المهمة في إدارة الوقت‪ ،‬لذا البد من اسناد األدوار والمسؤوليات‬
‫لذوي الكفاءات إلنجاز األعمال التي ال تقبل التأجيل واألكثر أهمية وتدوين األفكار المتعلقة بالعمل باستمرار‪،‬‬
‫مما يسمح بتحقيق أهداف المؤسسة في الوقت المطلوب وبأقل التكاليف والمجهودات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )67‬يوضح مدى تنفيذ األعمال المطلوبة في الوقت المحدد‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%86‬‬ ‫‪63‬‬ ‫دائما‬
‫‪%6068‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%161‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )67‬والتي تتعلق بمدى تنفيذ األعمال المطلوبة‬
‫من العامل في الوقت المحدد‪ ،‬تبين أن نسبة ‪ %86‬من العمال المبحوثين ينجزون أعمالهم في الوقت المحدد‬
‫بشكل دائم في حين نجد أن نسبة ‪ %6068‬ينجزون أعمالهم في الوقت المحدد بشكل متذبذب‪ ،‬أما األقلية‬
‫منهم بسنبة ‪ %161‬يقرون أنهم ناد ار فقط ما ينجزون األعمال المطلوبة منهم في الوقت المحدد‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على مدى اهتمام المؤسسة والعمال بعامل الوقت في أعمالهم اليومية من خالل التخطيط له وااللتزام بالمراقبة‬
‫المستمرة قصد تحقيق األهداف الموضوعة من طرف إدارة المؤسسة‪ ،‬حيث أن التخطيط إلدارة الوقت مرهون‬
‫بإجراءات تنفيذ المهام الذي يعتبر المؤشر في االستثمار الفعال ألوقاتهم والمرهون بإنجازها في الوقت‬
‫المحدد‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )60‬يوضح مدى سعي المؤسسة بتقديم الجديد بما يتماشى مع السوق‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%8161‬‬ ‫‪66‬‬ ‫دائما‬
‫‪%6161‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%161‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ناد ار‬

‫‪142‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول (‪ )60‬والمتعلقة بمدى سعي المؤسسة بتقديم الجديد‬
‫بما يتماشى مع السوق‪ ،‬يتضح لنا جليا أن األغلبية من أفراد العينة بنسبة ‪ %8161‬يقرون بأن المؤسسة‬
‫تسعى بشكل دائم إلى تقديم الجديد بما يتماشى مع السوق‪ ،‬حيث نجد أن بنسبة ‪ %6161‬من العمال‬
‫المبحوثين يقرون بأن المؤسسة تسعى بشكل متذبذب لتقديم الجديد بما يتماشى مع السوق‪ ،‬إال أن فئة قليلة‬
‫جدا تقدر ب ‪ %161‬يقرون بأنه ناد ار فقط ما تقوم المؤسسة بتقديم الجديد بما يتماشى مع السوق‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على أن المؤسسة محل الدراسة تسعى دائما لتقديم الجديد وبما يتماشى مع السوق‪ ،‬وهذا عن طريق تشجيع‬
‫مبدعيها ومن يعمل على طرح أفكار جديدة من أجل النهوض بالمؤسسة وتقديم أحسن المنتوجات لتضمن‬
‫بقائها واستمرارها وتطورها بين المؤسسات المنافسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )36‬يوضح مدى التزام المؤسسة بالمواعيد عند أداء المهام‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%7161‬‬ ‫‪62‬‬ ‫دائما‬
‫‪%3068‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )36‬والمتعلق بمدى التزام المؤسسة بأداء‬
‫المهام في موعدها‪ ،‬يتضح لنا جليا أن نسبة ‪ %7161‬من افراد العينة يؤكدون على مدى التزام المؤسسة‬
‫دائما بالمواعيد عند أداء المهام‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %3068‬من العمال المبحوثين يقرون بأن أداء‬
‫المهام حسب موعدها مع الزبائن يكون بشكل متذبذب‪ ،‬خاصة إذا ما تعلق األمر ببعض المهام البسيطة‬
‫وغير المستعجلة‪ ،‬أو في بعض األحيان عندما يكون هناك بعض األعطاب‪ ،‬وهذا يدل على مدى اهتمام‬
‫المؤسسة بالجانب األدائي‪ ،‬ومحالة فرض سيطرتها على السوق‪ ،‬وذلك من خالل التزام العمال بمكان عملهم‬
‫طيلة ساعات العمل الرسمي‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫جدول رقم (‪ )33‬يوضح مدى تنفيذ العمال لعملهم وبأساليب جديدة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%7068‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3161‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات الموضحة في الجدول رقم (‪ )33‬والمتعلقة بمدى تنفيذ العمال ألعمالهم وبأساليب‬
‫جديدة‪ ،‬تبين لنا أن نسبة ‪ %7068‬من العمال المبحوثين يقرون بأنهم يقومون بتنفيذ أعمالهم بأساليب جديدة‪،‬‬
‫في حين نجد أن نسبة ‪ %3161‬يقرون بأنهم ال يقومون بتنفيذ أعمالهم بأساليب جديدة‪ ،‬هذا يدل على أن‬
‫العمال الذين يعملون بإبداع وادخال وأنماط وافكار وأساليب جديدة ألعمالهم قصد التغيير نحو األفضل هم‬
‫الذين ينفذون أعمالهم بصورة ناجعة وفعالة وينهضون بالمؤسسة إلى تحقيق األهداف‪ ،‬غالبا ما يمثلون‬
‫العمال الشباب الراغبين في اإلبداع‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )36‬يوضح مدى تحديد األهداف قبل االجتماعات‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%7161‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3060‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫ـمن خالل البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )36‬والمتعلقة بمدى تحديد األهداف قبل إجراء‬
‫االجتماعات‪ ،‬تبين أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %7161‬يقرون بأن االجتماعات تكون محددة لألهداف‬
‫مسبقا‪ ،‬في حين نسبة ‪ %3068‬من العمال المبحوثين يقرون بأن اجتماعاتهم تكون غير محددة لألهداف‬
‫مسبقا‪ ،‬وهذا يدل على أن االجتماعات البد ان تكون في إطار تنظيم وتخطيط مسبق لألهداف ومحددة من‬
‫قبل إدارة المؤسسة حتى ال يكون هناك مضيعات للوقت‪ ،‬مما يؤثر سلبا على األداء الكلي للمؤسسة وتعطيل‬
‫أعمال الزبائن‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫جدول رقم (‪ )31‬يوضح مدى قدرة المؤسسة على توفير البيئة المناسبة لدعم النشاطات المبتكرة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%76‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬
‫‪%66‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫أكدت المعطيات الواردة في الجدول رقم (‪ )31‬والمتعلقة بمدى قدرة المؤسسة على توفير البيئة‬
‫المناسبة لدعم النشاطات المبتكرة‪ ،‬تبين أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %76‬من العمال المبحوثين يقرون بأن‬
‫المؤسسة تعمل على توفير البيئة المناسبة لدعم النشاطات المبتكرة‪ ،‬في حين نجد أن ‪ %66‬من العمال‬
‫المبحوثين يقرون بأن المؤسسة ال تعمل على توفير البيئة المناسبة‪ ،‬وهذا راجع إلى أن المؤسسة تقوم بتوفير‬
‫كل الموارد المطلوبة للعمل بشكل مناسب لوضع األفكار المبتكرة حيز التنفيذ‪ ،‬أي توفير كل ما يحتاجه‬
‫الفرد المبدع قد تكون في شكل ميزانية خاصة باألبحاث وتنفيذ األفكار الجديدة وما يؤكد األمر ما الحظناه‬
‫أثناء نزولنا للمؤسسة هو وجود مديرية خاصة بالبحث والتطوير بالمؤسسة‪ ،‬وأن العمال الذين اقروا بعدم‬
‫قدرة المؤسسة على توفير بيئة مناسبة لدعم النشاطات المبتكرة هم عمال لم يقدموا أي ابتكار فعال يهدف‬
‫إلى تطوير عملية العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ :10‬التنظيم الجيد للوقت واألهداف التنظيمية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )34‬يوضح مدة انجاز العمال ألعمالهم بحسب أهميتها‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%86‬‬ ‫‪63‬‬ ‫نعم‬
‫‪%16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات الموضحة في الجدول رقم (‪ )34‬والمتعلقة بمدى إنجاز العمال ألعمالهم حسب‬
‫أهميتها‪ ،‬ويتضح لنا جليا أن أغلب أفراد العينة والذين يمثلون نسبة ‪ %86‬من المبحوثين يقومون بإنجاز‬

‫‪145‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫أعمالهم حسب أهميتها‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %16‬يقرون بأنهم ال يقومون بإنجاز أعمالهم حسب أهميتها‪،‬‬
‫وهذا راجع ثقافة التخطيط السائدة في المؤسسة من خالل وضع خطط عمل إلنجاز األعمال حتى ال يكون‬
‫هناك هدر للوقت أثناء التفكير في طريقة إنجاز األعمال‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )32‬يوضح أن الوقت المخصص إلنجاز العمل يكفي للقيام بالمسؤوليات الموكلة للعامل‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%06‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم (‪ )32‬والمتعلقة بأن الزقت المخصص إلنجاز‬
‫األعمال الموكلة للعمال‪ ،‬تبين أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %06‬أكدوا أنهم يخصصون وقتا مناسبا إلنجاز‬
‫أعمالهم‪ ،‬فيما تبين ان نسبة قليلة لم تتجاوز ‪ %36‬من العمال المبحوثين يقرون بأن الوقت المخصص‬
‫إلنجاز العمل غير ٍ‬
‫كاف للقيام بالمسؤوليات الموكلة إليهم‪ ،‬وهذا راجع لطبيعة النظام داخل المؤسسة والتي‬
‫تلتزم إلى حد كبير بعامل الوقت وذلك من خالل التخطيط إلنجاز مهامهم وأداء واجباتهم وذلك لتلبية‬
‫احتياجات ورغبات السوق والتي تعد من مقومات نجاح المؤسسة وبلوغ األهداف في أقصر اآلجال‪ ،‬لذلك‬
‫فإن عملية تنظيم الوقت إلنجاز األعمال في المؤسسة فعال ويخدم أهدافها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )30‬يوضح التكليف بالمهام بصفة مسبقة‪:‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%00‬‬ ‫‪66‬‬ ‫دائما‬
‫‪%6161‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪146‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )30‬والمتعلقة بتكليف المهام بصفة مسبقة‪،‬‬
‫ويتضح لنا جيال أن نسبة ‪ %0068‬من العمال المبحوثين يقرون بأنهم يتم دائما تكليفهم بالمهام بصفة‬
‫مسبقة‪ ،‬في حين نجد ان فئة من العمال بسبة ‪ %6161‬يقرون بأنه أحيانا فقط ما يتم تكليفهم بالمهام بصفة‬
‫مسبقة‪ ،‬ونسبة قليلة فقط بسبة ‪ %36‬أقروا بأنه ناد ار فقط ما يتم تكليفهم بالمهام بصفة مسبقة‪ ،‬وهذا راجع‬
‫إلى أن تحديد النشاطات والمهام المطلوب إنجازها من قبل الموظفين خالل فترة زمنية معينة مطلوبة وتأخذها‬
‫المؤسسة بعين االعتبار‪ ،‬مع التركيز خاصة ما تعلق بالمهام ذات األولوية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )38‬يوضح مدى وضع مواضيع انتهاء للمهام في جدول األعمال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%1161‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم‬
‫‪%0068‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )38‬والمتعلقة بمدى وضع مواضيع انتهاء‬
‫للمهام في جدول األعمال داخل المؤسسة‪ ،‬يتضح جليا أن نسبة ‪ %0068‬من العمال المبحوثين يقرون بأنه‬
‫ال يتم وضع مواضيع انتهاء للمهام في جدول األعمال داخل المؤسسة‪ ،‬في حين نجد ان نسبة ‪ %1161‬من‬
‫العمال المبحوثين يقرون بأنه يتم وضع مواضيع انتهاء للمهام في جدول األعمال داخل المؤسسة‪ ،‬وهذا‬
‫راجع إلى أغلب المهام ترتبط بالزبون‪ ،‬والذي ال يمكن ضمان حضوره بالمؤسسة بشكل مستمر‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )37‬يوضح مدى قيام المؤسسة بتحديد الوقت الالزم بكل مهمة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%0161‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%1068‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪147‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )37‬والمتعلقة بمدى قيام المؤسسة بتحديد‬
‫الوقت الالزم لكل مهمة‪ ،‬يتضح جليا أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %0161‬يقرون بأن المؤسسة تقوم بتحديد‬
‫الوقت الالزم لكل مهمة‪ ،‬في حين نجد ان ‪ %1068‬من العمال المبحوثين يقرون بأن المؤسسة ال تقوم‬
‫بتحديد الوقت الالزم لكل مهمة‪ ،‬وهذا راجع للتخطيط المسبق لألعمال وذلك بتنظيمها وتخصيص الوقت‬
‫المحدد لكل مهمة في إطار منظم ومنسق بين إدارة المؤسسة والعاملين‪ ،‬لكن تبقى بعض التأثرات في أداء‬
‫األعمال سواء ما تعلق منها ببعض األعطاب التقنية حسب ما أكدته يعني المقابالت مع بعض العمال‪ ،‬أو‬
‫ما تعلق بعدم تواجد الزبون في الوقت المناسب‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )30‬يوضح مدى التزام العاملون بالقوانين الداخلية للمؤسسة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%06‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )30‬والتي تتعلق بمدى التزام العاملون بالقوانين‬
‫الداخلية بالمؤسسة عند القيام بأعمالهم‪ ،‬تبين أن نسبة ‪ %06‬من العمال المبحوثين يقرون بأهم يطبقون‬
‫القوانين والتعليمات بشكل جيد عند قيامهم بمهامهم‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %36‬منهم يقرون بأنهم ال‬
‫يطبقون القوانين الداخلية بالمؤسسة بشكل جيد عند قيامهم بأعمالهم‪ ،‬وهذا يدل على مدى اهتمام المؤسسة‬
‫بالجانب القانوني والتنظيمي داخل المؤسسة وذلك بتطبيق التعليمات الصارمة في العمل من خالل فرض‬
‫قوانين التي من شأنها تطوير وتحسين أساليب األداء خاصة ما تعلق منها بتنظيم الوقت‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫جدول رقم (‪ )66‬يوضح مدى ربط اهداف المؤسسة بفترة زمنية محددة‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%7161‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3068‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات الواردة في الجدول رقم (‪ )66‬والمتعلقة بمدى ربط أهداف المؤسسة بفترة زمنية‬
‫محددة‪ ،‬تبين أن نسبة ‪ %7161‬من العمال المبحوثين أكدوا أنه يتم ربط أهداف المؤسسة بفترة زمنية محددة‪،‬‬
‫في حين نجد أن نسبة ‪ %3068‬منهم يقرون بأنه ال يتم ربط أهداف المؤسسة بفترة‪ ،‬وهذا ما يؤكد سالمة‬
‫التخطيط بالمؤسسة والتسيير الجيد‪ ،‬وأن ما تعلق بعدم ربط األهداف بالوقت‪ ،‬يرجع غالبيته إلى األعمال‬
‫الروتينية والبسيطة التي تؤثر بشكل مباشر على األداء الكلي للمؤسسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )63‬يوضح أن األهداف التي تضعها المؤسسة واضحة‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%0161‬‬ ‫‪67‬‬ ‫نعم‬
‫‪%068‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫المجموع‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )63‬والمتعلقة بمدى وضوح األهداف التي‬
‫تضعها المؤسسة‪ ،‬يتضح لنا جليا أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %0161‬يقرون بأن المؤسسة تضع أهداف‬
‫واضحة‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %068‬من العمال المبحوثين يقرون بأن المؤسسة ال تضع اهداف واضحة‪،‬‬
‫وهذا يدل على وضوح رؤية أهداف المؤسسة لجميع األفراد بها‪ ،‬والذي يعتبر أمر مهم بالنسبة للعاملين‬
‫لمعرفة مدى توافق أهدافهم وأهداف المؤسسة‪ ،‬فمن خالل وضح األهداف يزيد تركيز العمال أثناء أدائهم‬
‫لمهامهم‪ ،‬مما يساهم في خلق نوع من اإلبداع داخل المؤسسة عن طريق أداء المهام بأفضل الطرق بأقل‬
‫وقت وحق وأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ :10‬الرقابة على الوقت ومعدالت اإلنتاج‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )66‬يوضح مدى تناسب العمل المطلوب من العمال مع ساعات عملهم‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%06‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات المتضحة في الجدول رقم (‪ )66‬والتي تتعلق بمدى تناسب حجم اإلنتاج مع‬
‫البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬تبين أن نسبة ‪ %06‬من العمال المبحوثين يقرون بأن حجم اإلنتاج يتناسب‬
‫مع البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %36‬من العمال المبحوثين يقرون بأن حجم‬
‫اإلنتاج ال يتناسب مع البرامج المسطرة في المؤسسة وهذا ما يؤكد اهتمام المؤسسة بالجانب المادي‪ ،‬ومحالة‬
‫فرض سيطرتها على السوق فمرعاة تناسب حجم العمل مع الوقت الالزم والمحدد إلنجازه له ارتباط وثيق‬
‫بحجم اإلنتاج ونوعه حتى يتمكن من تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )61‬يوضح مدى إنجاز العمال ألعمالهم في الوقت المحدد‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%0068‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬
‫‪%1161‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )61‬والتي تتعلق بمدى سعي العمال إلنجازهم‬
‫ألعمالهم في الوقت المحدد‪ ،‬تبين أن نسبة ‪ %0068‬من العمال المبحوثين يقرون بأنهم ينجزون أعمالهم‬
‫في الوقت المحدد‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %1161‬من المبحوثين يقرون بأنهم ال ينجزون أعمالهم في‬
‫موعدها‪ ،‬وهذا ما يدل على اهتمام العمال بعامل الوقت في القيام بأعمالهم من خالل التخطيط له وااللتزام‬
‫بالخطط الموضوعة بغية تحقيق األهداف المطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫جدول رقم (‪ )64‬يوضح النظام الرقابي في المؤسسة ومساعدته على إتمام العمل في الوقت المحدد‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫احتمال‬
‫‪%7068‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3164‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم (‪ )64‬والمتعلقة بالنظام الرقابي المطبق داخل‬
‫المؤسسة ومدى مساعدته على إتمام العمل في الوقت المحدد‪ ،‬تبين ان ‪ %7068‬من إجمالي أفراد العينة‬
‫يقرون بأن للنظام الرقابي المطبق في المؤسسة يساعد على إتمام العمل في الوقت المحدد‪ ،‬في حين نسبة‬
‫‪ %3164‬يقرون بأن النظام الرقابي في المؤسسة ال يساعد على إتمام العمل في الوقت المحدد‪ ،‬وهذا يؤكد‬
‫على مدى أهمية الرقابة والتي تجعل العمال يلتزمون باالنضباط إلتمام العمل في الوقت المحدد وتكون‬
‫النتائج مضاعفة وأكثر إيجابية‪ ،‬وخاصة إذا كانت الرقابة نابعة من الذات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )62‬يوضح مدى تناسب حجم األداء مع البرامج المسطرة في المؤسسة‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%7161‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3068‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )62‬والمتعلقة بمدى تناسب حجم األداء مع‬
‫البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬يتضح جليا أن أغلب أفراد العينة والذين يمثلون نسبة ‪ %7161‬من العمال‬
‫المبحوثين يقرون بأن حجم األداء يتناسب مع البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪%3068‬‬
‫يرون بأن حجم الخدمات ال يتناسب مع البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يشير إلى ان المؤسسة‬
‫تعمل جاهدة لتحقيق أهدافها كالمحافظة على بقاءها ورقيها وتطورها‪ ،‬ما يضمن الزيادة في الخدمات المقدمة‬
‫وذلك باستعمال التخطيط الجيد والرقابة‪ ،‬كما أكدت ذلك مختلف النظريات الحديثة في التنظيم‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫جدول رقم (‪ )60‬يوضح قيام المدير بزيارات ميدانية أثناء العمل‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دائما‬
‫‪%0161‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%068‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ناد ار‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫أكدت المعطيات الواردة في الجدول رقم (‪ )60‬والمتعلقة بمدى قيام المدير بزيارات ميدانية أثناء‬
‫العمل‪ ،‬يتضح لنا جليا أن األغلبية من أفراد العينة بنسبة ‪ %0161‬يقرون بأن مدير المؤسسة أحيانان يقوم‬
‫بزيارات ميدانية أثناء العمل في حين نجد أن ‪ %16‬من العمال المبحوثين يقرون بأن مدير المؤسسة يقوم‬
‫بشكل دائم بزيارات ميدانية أثناء العمل‪ ،‬في حين قلة قليلة من العمال المبحوثين بنسبة ‪ %068‬يقرون بأن‬
‫المدير ناد ار ما يقوم بزيارات ميدانية أثناء العمل وهذا ما يدل على مدى أهمية الزيارات الميدانية حيث تمكن‬
‫العمال من ال تقيد بالخطط وتنفيذ البرامج المتفق عليها‪ ،‬وتجعل الموظفين على استعداد دائم لهذه الزيارات‬
‫بغية تحقيق أهداف المؤسسة وتحسين أدائها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )68‬يوضح قيام المدير بإعداد تقارير يومية حول العمل والعمال‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%2161‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%4068‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم (‪ )68‬والمتعلقة لمدى قيام المدير بإعداد‬
‫تقارير يومية حول العمل والعمال‪ ،‬تبين أن ‪ %2161‬من العمال المبحوثين يقرون بأن المدير يقوم بإعداد‬
‫تقارير يومية حول العمل والعمال‪ ،‬في حين نجد أن ‪ %4068‬يقرون بأن المدير ال يقوم بتقديم التقارير‬
‫اليومية حول العمل والعمال‪ ،‬وهذا يدل على ضرورة هذه التقارير التي تجعله يتعرف على مدى نجاعة‬
‫العمل واتمامه في الوقت المحدد وبكفاءة مهنية عالية وتجعله يقف كذلك على الحالة النفسية للعاملين ومدى‬

‫‪152‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫رغبتهم واستجابتهم للعمل‪ ،‬وقد اكدت لنا بعض المالحظات بأن العديد من العمال ال يتم إعالمهم بتلك‬
‫التقارير‪ ،‬كونها تبقى كثقافة تنظيمية تعتمدها المؤسسة في تنظيم عملية العمل‪ ،‬ال توجد ضرورة في إبالغ‬
‫العمال بها إال إذا اقتضت الحاجة لذلك‪ ،‬وخاصة إذا أخطأ أحد العمال في أداء المهام الموكلة له‪ ،‬فإنه يبلغ‬
‫بذلك حسب ما ورد في التقرير الذي يعده المدير‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)67‬يوضح مدى تقديم المؤسسة خدمات تكفي لتغطية الطلب‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتمال‬
‫‪%06‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫أكدت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )67‬والتي تتعلق بمدى تغطية كميات الخدمات‬
‫التي تقدمها المؤسسة للطلب عليها‪ ،‬يتضح جليا أن األغلبية من أفراد العينة بنسبة ‪ %06‬يقرون بأن‬
‫المؤسسة تقدم خدمات بكميات تكفي لتغطية الطلب عليها‪ ،‬في حين نجد أن نسبة ‪ %36‬منهم يرون بأن‬
‫المؤسسة ال تقدم خدمات بكميات تكفي لتغطية الطلب عليها‪ ،‬ما يدل على مدى اهتمام المؤسسة بتحقيق‬
‫أهدافها ليس من حيث كمية األداء وفقط‪ ،‬بل تعدت إلى تقديم أكبر كمية من الخدمات والتي تتمكن من‬
‫خاللها من تغطية السوق بين المؤسسات المنافسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )60‬يوضح مدى توافق األداء الفعلي مع األداء المخطط له مسبقا‪.‬‬

‫ن‪،‬م‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫االحتماالت‬
‫‪%06‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%366‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪153‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‪ )60‬المتعلقة بمدى توافق األداء الفعلي مع‬
‫األداء المخطط له مسبقا‪ ،‬تبين أن األغلبية من أفراد العينة بنسبة ‪ %06‬يقرون بأن األداء الفعلي يتوافق‬
‫مع األداء المخطط له مسبقا في خطة العمل‪ ،‬وهذا ما يدل على أن المؤسسة تسير وفق الخطط المحددة‬
‫مسبقا وأنها قادرة على تحقيق أهدافها‪ ،‬في حين تمثل نسبة ‪ %36‬من العمال المبحوثين بأن األداء الفعلي‬
‫ال يتوافق مع األداء المخطط له مسبقا‪ ،‬حيث تشير هذه النسبة إلى إجمالي بعض األخطاء المهنية أو‬
‫النقائص المسجلة في العمل‪ ،‬وهذا ما يدفع الموظف إلى العمل على مراقبة ذاته أوال قبل مراقبة غيره له‬
‫وهذا كله لنجاح ما تم التخطيط له سبقا‪ ،‬ألن نجاح الموظف في عمله يؤدي إلى نجاح المؤسسة في تنفيذ‬
‫خططها بصفة جيدة وفي آجالها وحسن أدائها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‪:‬‬

‫بعد ما تم تبويب وتحليل البيانات الميدانية المستقاة من المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬نحاول في هذا‬
‫االطار مناقشة نتائج الدراسة في صدد كل من الفرضيات‪ ،‬قصد التأكد من مدى الصدق االمبريقي لها‪،‬‬
‫وكذلك في ضوء الدراسات السابقة من خالل مقارنة نتائج الدراسة الراهنة بنتائج كل الدراسات‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬مناقشة نتائج الدراسات السابقة في ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫‪ -0‬توجد عالقة بين التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة التنظيمية‪:‬‬

‫وقد اكدت المعطيات الميدانية الى صدق هذه الفرضية وما اكد ذلك نتائج الواردة في الجدول رقم (‪)0‬‬
‫والمتعلق بوضوح الخطط وديمومتها‪ ،‬حيث اكدت البيانات الواردة فيه أن اغلب افراد العينة مثلت بنسبة‬
‫‪ %7068‬من العمال يقرون بأن المؤسسة تقدم خطط واضحة للقيام بأعمالها‪ ،‬حيث اكدوا على ان المؤسسة‬
‫تقدم خطط أسبوعية وأخرى شهرية وأخرى سنوية قصد بلوغ األهداف المرجوة‪ ،‬وهذا يدل على مدى إهتمام‬
‫المؤسسة بالتخطيط للوقت‪.‬‬

‫وما أكد صحة هذه الفرضية أيضاً نتائج الجدول رقم ( ‪ )0‬والمتعلق بمدى سعي المؤسسة بتقديم الجديد بما‬
‫يتماشى مع السوق‪ ،‬حيث أكدت البيانات الواردة فيه أن أغلب أفراد العينة بنسبة ‪ %8162‬من العمال يقرون‬
‫بأن المؤسسة تسعى دائماً الى تقديم الجديد بما يتماشى مع السوق‪ ،‬حيث اكدوا ان المؤسسة تعمل على‬
‫تشجيع مبديعيها الذين يعملون على طرح أفكار جديدة من اجل النهوض بالمؤسسة وتقديم احسن المنتجات‬
‫لضمان بقائها وتطورها‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫وأيضاً نتائج الجدول رقم (‪ )36‬والمتعلق بمدى تحديد األهداف قبل االجتماعات‪ ،‬حيث أكدت‬
‫البيانات الواردة فيه أن اغلب افراد العينة مثلت بنسبة ‪ %7161‬من العمال يقرون بأن االجتماعات تكون‬
‫محددة لالهداف مسبقاً‪ ،‬حيث أكدو على ان االجتماعات ال بد أن تكون في اطار تنظيم وتخطيط مسبق‬
‫لألهداف ومحددة من قبل إدارة المؤسسة‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكد صدق الفرضية الفرعية األولى‪.‬‬

‫‪ -0‬يؤدي التنظيم الجيد للوقت الى سرعة تحقيق األهداف‬

‫وقد أكدت المعطيات الميدانية الى صدق هذه الفرضية‪ ،‬وما أكد ذلك النتائج الواردة في الجدول رقم‬
‫(‪ )34‬والمتعلق بمدى انجاز العمال العمالهم بحسب أهميتها‪ ،‬حيث اكدت البيانات الواردة فيه ان اغلب‬
‫افراد العينة بنسبة ‪ %86‬من العمال يقومون بإنجاز أعمالهم حسب أهميتها حيث اكدو على أن هذا راجع‬
‫لثقافة التخطيط السائدة في المؤسسة‪.‬‬

‫من خالل وضع خطط النجاز االعمال‪ ،‬حتى ال يكون هناك هدر للوقت وما أكد صحة هذه الفرضية‬
‫ايضاً نتائج الجدول‪ .‬رقم ‪ 30‬والمتعلقة بمدى التزام العاملون بالقوانين الداخلية للمؤسسة‪ ،‬حيث أكدت البيانات‬
‫الواردة فيه ان اغلب افراد العينة بنسبة ‪ %06‬من العمال يقرون بأنهم يطبقون القوانين والتعليمات بشكل‬
‫جيد عن قيامهم بمهامهم‪ ،‬حيث أكدو على مدى اهتمام المؤسسة بالجانب القانوني والتنظيمي داخل المؤسسة‪،‬‬
‫وذلك بتطبيق التعليمات الصارمة في العمل وفرض القوانين التي من شأنها تطوير وتحسين أساليب األداء‬
‫وخاصة بتنظيم الوقت‪.‬‬

‫وأيضا نتائج الجدول رقم (‪ )63‬والمتعلقة بمدى وضوح األهداف التي تضعها المؤسسة‪ ،‬حيث أكدت‬
‫البيانات الواردة فيه أن اغلب افراد العينة بنسبة ‪ %0161‬ان المؤسسة تضع أهداف واضحة‪ ،‬حيث اكدو‬
‫على وضوح رؤية أهداف المؤسسة لجميع االفراد‪ ،‬لمعرفة مدى توافق أهدافهم واهداف تلك المؤسسة‪ ،‬فمن‬
‫خالل وضوح األهداف يزيد تركيز العمال أثناء أدائهم لمهامهم‪ ،‬مما يساهم في خلق نوع من االبداع داخل‬
‫المؤسسة عن طريق أداء المهام بأفضل الطرق وبأقل وقت وهذا ما يؤكد صدق الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ -0‬توجد عالقة بين الرقابة على الوقت ورفع معدالت اإلنتاج‪:‬‬

‫وقد أكدت المعطيات الميدانية الى صدق هذه الفرضية‪ ،‬وما أكد ذلك النتائج الواردة في الجدول رقم‬

‫( ‪ )66‬والمتعلقة بمدى تناسب العمل المطلوب من العمال مع ساعات عملهم‪ ،‬حيث أكدت البيانات‬
‫الواردة فيه أن اغلب افراد العينة بنسبة ‪ % 06‬من العمال يقرون بأن حجم اإلنتاج يتناسب مع البرامج‬
‫المسطرة في المؤسسة‪ ،‬حيث أكدو على اهتمام المؤسسة بالجانب المادي ‪ ،‬ومحاولة فرض سيطرتها على‬
‫السوق ‪ ،‬فمرعاة تناسب حجم العمل مع الوقت الالزم النجازه له ارتباط وثيق بحجم اإلنتاج ونوعه حتى‬
‫يتمكن من تحقيق اهداف المؤسسة‪.‬‬

‫وكذلك نتائج الجدول رقم (‪ )64‬الذي يوضح النظام الرقابي في المؤسسة ومساعدته على إتمام‬
‫العمل في الوقت المحدد‪ ،‬حيث اكدت البيانات الواردة فيه أن أغلب افراد العينة بنسبة ‪ % 7068‬من العمال‬
‫يقرون بأن النظام الرقابي في المؤسسة يساعد على إتمام العمل في الوقت المحدد‪ ،‬حيث أكدو على مدى‬
‫أهمية الرقابة والتي تجعل العمال يلتزمون باالنضباط التمام العمل في الوقت المحدد‪ ،‬وتكون النتائج إيجابية‬
‫خاصة اذا كانت الرقابة نابعة من الذات‪.‬‬

‫وايضاً نتائج الجدول رقم (‪ )62‬والمتعلقة بمدى تناسب حجم األداء مع البرامج المسيطرة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث أكدت البيانات الواردة فيه أن اغلب افراد العينة بنسبة ‪ %7161‬من العمال يقرون بأن حجم‬
‫األداء يتناسب مع البرامج المسطرة في المؤسسة‪ ،‬حيث أكدو على ان المؤسسة تعمل جاهدة على تحقيق‬
‫أهدافها كالمحافظة على بقائها ورقيها‪ ،‬ما يضمن الزيادة في الخدمات المقدمة وذلك باستعمال التخطيط‬
‫والرقابة‪.‬‬

‫وفي نتائج الجدول رقم (‪ )67‬المتعلق بمدى تقديم المؤسسة خدمات تكفي لتغطية الطلب‪ ،‬حيث‬
‫أكدت البيانات الواردة في اغلب افراد العينة بنسبة ‪% 06‬من العمال يقرون بأن المؤسسة تقدم خدمات‬
‫بكميات تكفي لتغطية الطلب عليها‪ ،‬حيث اكدو على مدى اهتمام المؤسسة بتحقيق أهدافها ليس من حيث‬
‫كمية األداء وفقط بل تعددت الى تقديم أكبر كمية من الخدمات‪.‬‬

‫وهذا ما يؤكد صدق الفرضية الثالثة‪ ،‬وبالتالي صدق الفرضية العامة صدقاً كلياً لصدق كل الفرضيات‬
‫الفرعية‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫ثانياً مناقشة نتائج الدراسة في ضوؤ الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪ .0‬التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة التنظيمية‪:‬‬

‫تطابقت هذه النتيجة مع دراسة عبير فوزي الخطيب سنة ‪ ،6660‬التي كانت بعنوان إدارة الوقت وأثرها‬
‫في مستوى أداء العاملين‪ ،‬دراسة ميدانية على شركات االتصاالت الخلوية في األردن‪ ،‬حيث توصلت الى‬
‫ان هناك أثر مرتفع لعناصر إدارة الوقت على رفع مستوى أداء العاملين‪ ،‬وكذلك على أهمية بعد التخطيط‬
‫للوقت واعتبرت تخصيص زمن ممحدد له يعد من اهم عوامل حسن إدارة الوقت‪.‬‬

‫كما تطابقت هذه النتيجة أيضا مع دراسة ايمان عبد الرزاق محمد بوزيد سنة ‪ 6636‬التي كانت بعنوان‪ :‬أثر‬
‫متغيرات البناء التنظيمي والمتغيرات الشخصية على مستوى االبداع اإلداري للمديريين‪ ،‬دراسة ميدانية على‬
‫شركات النفط العاملة في نطاق مدينة بنغازي'' ‪ ،‬حيث توصال الى ان مستوى االبداع اإلداري للمديرين‬
‫بالشركات النفطية بشكل عام مرتفع نسبياً‪ ،‬وان المديريين لديهم القدرة على حل المشكالت واتخاذ الق اررات‬
‫والقابلية للتغيير وتوجههم اإلبداعي من خالل طرح أفكارهم‪.‬‬

‫‪ .0‬التنظيم الجيد للوقت والسرعة تحقيق األهداف‪:‬‬

‫تطابقت هذه النتيجة مع دراسة بوزحزح عادل سنة ‪ ،6632‬التي كانت بعنوان تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصال ودورها في إدارة الوقت داخل المؤسسات الرياضية‪ ،‬دراسة ميدانية بديوان المركبات الرياضية‬
‫لوالية جيجل‪ ،‬حيث توصل الى ان البرمجيات وقواعد البيانات تلعب دور كبير وفعال في إدارة الوقت داخل‬
‫المؤسسة الرياضية‪ ،‬خصوصاً فيما يتعلق بتنظيم العمل اليومي في وقت قصير باستخدام البرمجيات‪ ،‬وكذلك‬
‫في اعداد التقارير المتعلقة باالعمال اإلدارية باستخدام قواعد البيانات‪.‬‬

‫كما تطابقت هذه النتيجة ايضاً مع دراسة محمد احمد علي سنة ‪ ،6630‬التي كانت بعنوان‪ :‬اثر إدارة‬
‫الوقت على كفاءة أداء الخدمات المصرفية بالتطبيق على بنك فيصل اإلسالمي السوداني حيث توصل الى‬
‫مساهمة الرقابة للعاملين في استغالل الوقت بصورة مثالية وكذلك ساعد التنظيم الجيد في تحديد األهداف‬
‫بدقة ووضوح والعمل على تحقيقها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫تبويب البيانات وتحليلها‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ .0‬الرقابة على الوقت ورفع معدالت اإلنتاج‪:‬‬

‫انتهت هذه النتيجة مع دراسة سمية عجمي سنة ‪ ،6630‬التي كانت بعنوان‪ :‬دور إدارة الوقت في تحسين‬
‫الفاعلية التنظيمية داخل المؤسسات‪ ،‬دراسة حالة وكاالت البنك الوطني الجزائري ام البواقي حيث توصلت‬
‫الى وجود اثر ذو داللة إحصائية بين بعد تنظيم الوقت وبعد إنتاجية العامل بوكاالت البنك الوطني بأم‬
‫البواقي عند مستوى داللة ‪.6662‬‬

‫تطابقت ايضاً هذه النتيجة مع دراسة حفصة مناد سنة ‪ 6638‬التي كانت بعنوان اثر تطبيق إدارة الوقت‬
‫على أداء الموارد البشرية ‪ ،‬دراسة ميدانية على مستوى بنك الفالحة والتنمية الريفية بعبادية عين الدفلى‪،‬‬
‫حيث توصلت الى ان عناصر إدارة الوقت تؤثر الى حد ما على أداء االفراد العاملين من خالل تخطيط‬
‫تنظيم ‪ ،‬توجيه ‪ ،‬ورقابة الوقت‪ ،‬كما ان بنك الفالحة والتنمية الريفية يستخدم معايير مناسبة تزيد من كفاءة‬
‫وفعالية أداء العاملين في المؤسسة‪ ،‬حيث اثبتت هذه األخيرة وجود اثر متوسط ( قوي) لعنصر إدارة الوقت‬
‫( الرقابة) على رفع أداء العاملين ببنك الفالحة والتنمية الريفية بالعبادية‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬
‫خاتمة‪:‬‬

‫على الرغم من تعدد الدراسات التي تناولت موضوع إدارة الوقت و عالقته باالبداع التنظيمي في‬
‫مختلف المجاالت العلمية‪ ,‬اال انه يبقى جدير بالدراسة و البحث قصد تحديد األليات الفعالة إلدارة الوقت و‬
‫الرفع من الكفاءة التنظيمية‪ ,‬اال ان هذه الصعوبات المرتبطة بتحديد هذه األليات تعود الختالف البيئات‬
‫التنظيمية من حيث ثقافة األكراد‪ ,‬هذا ما يجعل من موضوع إدارة الوقت و عالقته باإلبداع التنظيمي يحتاج‬
‫الى مزيد من البحث و التخصص‪ ,‬فالدراسة الراهنة اكدت على ان التخطيط و التنظيم و الرقابة على الوقت‬
‫كانت من اهم الركائز و التي تعمل على رفع معدالت اإلنتاج و هذا ما يجعل دراستنا هي انطالقة للدراسات‬
‫األخرى‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫مصادر‬
‫والمراجع‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫المعاجم والقواميس‬

‫‪ .1‬المعجم الوسيط‪ ،‬مكتبة الشروق الدولية‪ ،‬ط‪.8002 ،4‬‬

‫‪ .8‬أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحيح‪ ،‬مكتبة لبنان‪.1821 ،‬‬

‫‪ .3‬صالح العالي وأمينة شيخ سليمان األحمر‪ ،‬المعجم الصافي في اللغة العربية‪ ،‬دون ذكر‬

‫دار النشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.8003 ،‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ .4‬إبراهيم لطفي طلعت‪" :‬علم اجتماع التنظيم"‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬

‫القاهرة‪ ،‬دون سنة النشر‪.‬‬

‫‪ .5‬إبراهيم الفقي‪" ،‬إدارة الوقت" دار اإليداع لإلسالم والنشر‪ ،‬القاهرة‪.8008 ،‬‬

‫‪ .1‬ابن منظور جمال الدين محمد بن مكرم‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪،‬‬

‫مصر‪.1881 ،‬‬

‫‪ .1‬أكرم محسن الياسري‪ ،‬سمر صاالح شاكر الدليمي‪" :‬مستجدات فكرية في عالم إدارة‬

‫األعمال‪-‬إدارة الحكمة‪ ،‬إدارة الوقت‪-‬النجاح االستراتيجي"‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار المنهجية للنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.8011 ،‬‬

‫‪ .2‬الكسندر وروشكا‪" :‬اإلبداع العام والخاص"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اإلعصار العلمي لنشر والتوزيع‪،‬‬

‫‪.8011‬‬
‫‪ .8‬بشير العالق‪" .‬أساسيات إدارة الوقت"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8008‬‬

‫‪ .10‬بالل خلف السكرانة‪" :‬اإليداع اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪.8011‬‬

‫‪ .11‬جمال خير اهلل‪" :‬اإليداع اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8008‬‬

‫‪ .18‬جمال الدين بن مكرم بن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار صادر للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪،‬‬

‫‪.1880‬‬

‫‪ .13‬جلدة سليم بطرس‪ ،‬زيد منير عبوي‪" :‬إدارة اإليداع واالبتكار"‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪،‬‬

‫عمان‪.8001 ،‬‬

‫‪ .14‬جواد شوقي ناجي‪" :‬إدارة األعمال من منظور علمي‪ ،:‬دار حامد للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.8000 ،‬‬

‫‪ .15‬حريم حسين‪" :‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"‪،‬‬

‫دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8008 ،‬‬

‫‪ .11‬حريم حسين‪" :‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"‪،‬‬

‫دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8004 ،‬‬

‫‪ .11‬حسين أحمد طراونة‪ ،‬مانيا مؤيد مبسلط‪" :‬إدارة الوقت‪ -‬مهارات المدراء الموظفين"‪،‬‬

‫ط‪ ،1‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.8018 ،‬‬

‫‪ .12‬الخضيري‪ ،‬محسن أحمد‪" :‬اإلدارة التنافسية للوقت"‪ ،‬إتراك للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬

‫مصر‪.8000 ،‬‬

‫‪ .18‬دايل كرنيفي‪" :‬فن إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة جريرة الورد‪ ،‬القاهرة‪.8010 ،‬‬

‫‪ .80‬داركر بيتر‪" :‬اإلدارة‪ ،‬المهام‪ -‬المسؤوليات‪ -‬التطبيقات"‪ ،‬ط‪ ،3‬الدار الدولية للنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.8003 ،‬‬

‫‪ .81‬ربحي مصطفى عليان‪" :‬إدارة الوقت النظرية والتطبيق"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬دون بلد النشر‪.8005 ،‬‬

‫‪ .88‬رجب براء تركي‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.8015 ،‬‬

‫‪ .83‬رفعت عبد الحليم الفاغوري‪" :‬إدارة اإلبداع التنظيمي"‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬

‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.8005 ،‬‬

‫‪ .84‬سليم إبراهيم الحسينة‪" :‬اإلدارة باإلبداع نحو بناء منهج نظمي"‪ ،‬دون ط‪ ،‬منشورات‬

‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.8008 ،‬‬

‫‪ .85‬سالمة سهيل‪" :‬إدارة الوقت منهج متطور لنجاح سلسلة البحوث والدراسات اإلدارية‪،‬‬

‫المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1822 ،‬‬

‫‪ .81‬سلمان زيدان‪" :‬استراتيجيات إدارة الوقت والتغير"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫عمان‪.8011 ،‬‬

‫‪ .81‬السرور‪ ،‬نادية هايل‪" :‬مقدمة في اإلبداع"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.8008 ،‬‬

‫‪ .82‬السرور نادية‪" :‬مقدمة في اإلبداع"‪ ،‬دار وائل للنشر والطباعة‪ ،‬عمان‪.8005 ،‬‬

‫‪ .88‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬سامي‪ ،‬محمد هشام حريز‪" :‬فن إدارة الوقت واالجتماعات"‪ ،‬ط‪،1‬‬

‫دار دجلة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8001 ،‬‬

‫‪ .30‬سليم جلدة‪ ،‬سامي محمد هشام‪" :‬فن إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة رؤية للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫‪.8002‬‬

‫‪ .31‬سيد سالم عرفة‪" :‬اتجاهات حديثة في إدارة التغيير"‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.8018 ،‬‬

‫‪ .38‬السيد‪ ،‬ماجد‪" :‬تربية المتفوقين والموهوبين"‪ ،‬القاهرة مكتبة النهضة المصرية‪.8000 ،‬‬

‫‪ .33‬زاهد محمود ديري‪" :‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8011‬‬

‫‪ .34‬الشماع خليل محمد حسن‪ ،‬محمود خضر كاظم‪" :‬نظرية المنظمة"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬

‫المسيرة‪ ،‬عمان‪.8000 ،‬‬

‫‪ .35‬شوقي ناجي جواد‪" :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد‬

‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8010 ،‬‬

‫‪ .31‬طارق محمد السويداني‪ ،‬محمد أكرم العدلوني‪" :‬مبادئ اإلبداع"‪ ،‬ط‪ ،3‬دون بلد النشر‪،‬‬

‫‪.8004‬‬

‫‪ .31‬عبد اهلل بن مبارك آل سيف‪" :‬فن إدارة الوقت"‪ ،‬دار طيبة لنشر والتوزيع‪ ،‬كون البلد‪.‬‬

‫‪ .32‬عبد اهلل حسن مسلم‪" :‬اإليداع واالبتكار اإلداري في التنظيم والتنسيق"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬

‫المعتز لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.8015 ،‬‬

‫‪ .38‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪" :‬المهارات السلوكية والتنظيمية لتنمية الموارد‬

‫البشرية"‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.8002 ،‬‬

‫‪ .40‬عبد اللطيف خليفة‪" :‬سيكولوجية اإلبداع –أسس نظرية وتطبيقات مؤسسية"‪ ،‬القاهرة‪،‬‬

‫‪.8011‬‬

‫‪ .41‬عابق لطفي خصاونة‪" :‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬

‫األردن‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.8011 ،‬‬

‫‪ .48‬قاسم نايف العلوان‪ ،‬نجوى رمضان إحميد‪" :‬إدارة الوقت‪ ،‬مفاهيم‪ -‬عمليات تطبيقات"‪،‬‬

‫ط‪ ،1‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8008 ،‬‬

‫‪ .43‬القريوني‪ ،‬محمد‪ ،‬قاسم أحمد‪" :‬إدارة اإلبداع"‪ ،‬المؤتمر التعليمي األول‪ ،‬جامعة‬

‫اإلسراء‪ ،‬األردن‪.8005 ،‬‬

‫‪ .44‬القريوني محمد قاسم‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الشروق لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8003‬‬
‫‪ .45‬القريوني محمد قاسم‪" :‬نظرية المنظمة والتنظيم"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬

‫األردن‪.8000 ،‬‬

‫‪ .41‬كارول جومان‪" :‬اإلبداع في العمل دليل عملي في التفكير اإلبداعي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬

‫المعرفة للتنمية البشرية‪ ،‬الرياض‪.8010 ،‬‬

‫‪ .41‬كمال بربر‪" :‬اإلدارة العلمية ونظام"‪ ،‬ط‪ ،1‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‪،‬‬

‫بيروت‪ ،‬لبنان‪.1881 ،‬‬

‫‪ .42‬كمال محمد المغربي‪" :‬السلوك التنظيمي‪-‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في‬

‫التنظيم"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪.8004 ،‬‬

‫‪ .48‬ليستر آر بيتل‪" :‬إدارة الوقت المرشد الكامل للمديرين ال\ين يعانون من ضغط‬

‫العمل"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1888 ،‬‬

‫‪ .50‬ليلى محمد حسني بو العال‪" :‬مفاهيم ورؤى في اإلدارة والقيادة التربوية بين األصالة‬

‫والحداثة"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ياف العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ .51‬اللوزي موسى‪" :‬السلوك التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل لنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .58‬ماجد عبد المهدي مساعدة‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬

‫والطباعة‪ ،‬عمان‪.8011 ،‬‬

‫‪ .53‬مدحت أبو النصر‪" :‬إدارة الوقت (مفهوم‪ ،‬القواعد والمهارات)"‪ ،‬ط‪ ،1‬المجموعة‬

‫العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪.8018 ،‬‬

‫‪ .54‬مدحت محمد أبو النصر‪" :‬إدارة الوقت (مفهوم‪ ،‬القواعد والمهارات)"‪ ،‬ط‪ ،3‬المجموعة‬

‫العربية للتدريب والنشر‪ ،‬مصر‪.8015 ،‬‬

‫‪ .55‬مدحت أبو النصر‪" :‬التفكير االبتكاري واإلبداعي"‪ ،‬ط‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب‬

‫والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.8018 ،‬‬

‫‪ .51‬محمد أمين شحادة‪" :‬إدارة الوقت بين التراث والمعاصرة" ط‪ ،1‬دار ابن الجوزي للنشر‬

‫والتوزيع‪ ،‬جدة بيروت‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الرياض‪.8005 ،‬‬

‫‪ .51‬محمد حسن محمد حمدات‪" :‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسات‬

‫التربوية"‪ ،‬دار ماهر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.8001 ،‬‬

‫‪ .52‬محمد خليل الكسواني‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬دار االبتكار للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪.8012‬‬

‫‪ .58‬محمد زويد العتيبي‪" :‬الطري إلى اإلبداع والتميز اإلداري"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر والتوزيع‪،‬‬

‫القاهرة‪.8001 ،‬‬

‫‪ .10‬محمد الصيرفي‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬حورس للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.8001 ،‬‬

‫‪ .11‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪" :‬القيادة اإلدارية اإلبداعية"‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬‬

‫اإلسكندرية‪.8001 ،‬‬
‫‪ .18‬محمد يوسف القاضي‪" :‬السلوك التنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،1‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8015‬‬

‫‪ .13‬محمود سليمان عميان‪" :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل‬

‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.8005 ،‬‬

‫‪ .14‬محمود سلمان العميان‪" :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل‬

‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.8010 ،‬‬

‫‪ .15‬نجم عبود‪" :‬إدارة االبتكار المفاهيم والتجارة"‪ ،‬ط‪ ،8‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪.8001‬‬

‫‪ .11‬نادر أحمد أبو شيخة‪" :‬إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،8‬دار مجدالوي‪ ،‬عمان‪.8008 ،‬‬

‫‪ .11‬نادر احمد أبو شيخة‪" :‬مدخل إدارة الوقت"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.8008‬‬

‫‪ .12‬الناظور‪ ،‬عبد الكريم فايز‪" :‬التحفيز ومهارات تطوير الذات"‪ ،‬عمان‪ ،‬دار أسامة‬

‫للنشر والتوزيع‪.8011 ،‬‬

‫األطروحات والرسائل‪:‬‬

‫‪ .18‬أبو زيد‪ ،‬خالد ذيب‪ ،‬أثر القوة التنظيمية على اإلبداع الوظيفي للعاملين في البنوك‬

‫التجارية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق‬

‫األوسط‪ ،‬األردن‪.8010 ،‬‬

‫‪ .10‬أسماء جلولي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على اإلبداع اإلداري لدى العاملين في مؤسسات‬

‫التعليم العالي الجزائرية‪-‬دراسة حالة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬رسالة الماستر الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬بسكرة‪.8013 ،‬‬

‫‪ .11‬أميمة علد الخالق عبد القادر األسطل‪ ،‬فاعلية إدارة الوقت وعالقتها باألنماط القيادية‬

‫لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة من وجهة نظرهم‪ ،‬رسالة ماجستير‬

‫(غير منشورة)‪ ،‬جامعة غزة‪.8008 ،‬‬

‫‪ .18‬إياد حماد‪ ،‬دور اإلبداع اإلداري في تطبيق تكنولوجيا االتصاالت اإلدارية‪ ،‬دراسة‬

‫واقع الهيئة العامة لمشفى العيون الجراحية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬دامعة دمشق‪.‬‬

‫‪ .13‬إيم ان عبد الرزاق محمد بوزيد‪ ،‬أثر متغيرات البناء التنظيمي والمتغيرات الشخصية‬

‫على مستوى اإلبداع اإلداري للمديرين‪ ،‬دراسة ميدانية على شركات النفط‪ ،‬رسالة‬

‫الماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة بنغازي‪.8018 ،‬‬

‫‪ .14‬برجاح رابح‪ ،‬أساليب إدارة الوقت وأثرها على اإلبداع اإلداري لدى مد ارء ورؤساء‬

‫األقسام ومعاهد العلوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية بالجزائر‪ ،‬أطروحة‬

‫دكتوراه جامعة محمد بوضياف المسيلة‪.‬‬

‫‪ .15‬بوزحزح عادل‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال ودورها في إدارة الوقت داخل‬

‫المؤسسات الرياضية‪ ،‬دراسة ميدانية بديوان المركبات الرياضية‪ ،‬رسالة الماستر (غير‬

‫منشورة)‪ ،‬جامعة المسيلة‪.8014 ،‬‬

‫‪ .11‬حفصة مناد‪ ،‬اثر تطبيق إدارة الوقت على أداء الموارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية على‬

‫مستوى بنك الفالحة والتنمية الريفية بالعبادية عين الدفلى‪ ،‬رسالة ماسترـ جامعة‬

‫الجياللي بونعمة بخميس مليانة‪.8011 ،‬‬

‫‪ .11‬خديجة حوحو‪" ،‬دور إدارة الوقت في التخفيف من ضغوط العمال"‪ ،‬رسالة ماستر‪،‬‬

‫جامعة بسكرة‪.8011 ،‬‬

‫‪ .12‬سمية عجمي‪ ،‬دور إدارة الوقت في تحسين الفاعلية التنظيمية داخل المؤسسة‪ ،‬دراسة‬

‫حالة وكاالت البنك الوطني‪ ،‬رسالة ماستر (غير منشورة)‪ ،‬جامعة أم البواقي‪.8015 ،‬‬

‫‪ .18‬عبير فوزي الخطيب‪" ،‬إدارة الوقت وأثرها في مستوى إداء العاملين"‪ ،‬دراسة ميدانية‬

‫على شركات االتصاالت الخلوية في األردن"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪.8008‬‬

‫‪ .20‬عزو أحمد‪ ،‬عزوزة أسامة‪ ،‬واقع إدارة المعرفة واإلبداع في المنظمة دراسة ميدانية‪،‬‬

‫رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬جامعة مليانة‪.8012 ،‬‬

‫‪ .21‬عزاوي راوية تيسير‪" ،‬إدارة الوقت وأثرها على أداء العاملين في دائرة األحوال المدنية‬

‫والجوازات في إقليم الشمال في األردن من وجهة نظرهم رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬

‫اليرموك‪ :‬قسم اإلدارة العامة‪.8018 ،‬‬

‫‪ .28‬مسغوني نجوى‪ ،‬قدة حياة‪ ،‬دور اإلبداع التنظيمي في تحقيق الميزة التنافسية في‬

‫المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دراسة حالة‪ ،‬جامعة الوادي‪.8011 ،‬‬

‫‪ .23‬محمد أحمد محمد علي‪ ،‬أثر إدارة الوقت على كفاءة أداء الخدمات المصرفية‪،‬‬

‫بالتطبيق على بنك فيصل اإلسالمي السوداني‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية الدراسات‬

‫العليا‪ ،‬جامعة النيلين‪.8018 ،‬‬

‫‪ .24‬محمد سعد فهد المشوط‪" :‬أثر بيئة العمل على اإلبداع اإلداري"‪ ،‬رسالة ماجستير‬

‫(غير منشورة)‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬الكويت‪.8011 ،‬‬

‫المجالت‪:‬‬

‫‪ .25‬أسامة عبد الوهاب‪ ،‬محمد إبراهيم‪ :‬أثر إدارة الوقت على األداء المؤسسي‪ ،‬المجلة‬

‫العربية للنشر العلمي‪ ،‬ع‪ ،81‬جامعة المشرق الخرطوم بحري الخرطوم‪ ،‬السودان‪،‬‬

‫تموز‪.8080 ،‬‬

‫‪ .21‬خرموش منى‪ ،‬إدارة الوقت بين المهارات وأهم االستراتيجيات المتبعة من طرف مدراء‬

‫التعليم العالي‪ ،‬في مجلة الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،113‬الوادي‪ ،‬جامعة‬

‫الشهيد حمة لخضر‪ ،‬ديسمبر‪.8015 ،‬‬

‫‪ .21‬الدريدي أحمد إسماعيل مدني‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تنمية اإلبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة‬

‫الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬جامعة الشهيد حمة لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬العدد ‪،84‬‬

‫ديسمبر‪.8011 ،‬‬

‫‪ .22‬رياض ضياء عزيز‪ ،‬دور المناخ التنظيمي في تعزيز عملية اإلبداع"‪ ،‬مجلة القادسية‬

‫للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة سيكسان‪ ،‬المجلد ‪ ،18‬العدد ‪.8011 ،1‬‬

‫‪ .28‬عاطف عوض‪ ،‬أثر تطبيق عناصر اإلبداع اإلداري في التطوير التنظيمي دراسة‬

‫ميدانية على العاملين في مؤسسات االتصال الخلوية في لبنان مجلة جامعة دمشق‬

‫للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،88‬العدد الثالث‪.8013 ،‬‬

‫‪ .80‬ناتالي أحمد عبد علي‪ ،‬التحليل الوظيفي وتأثيره في تعزيز اإلبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة‬

‫مركز دراسات الكوفة‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬العدد ‪.8012-48‬‬

‫‪ .81‬نادية عبد الخالق رمضان بكر‪ ،‬أثر أبعاد اليقظة الذهنية في اإلبداع التنظيمي‪،‬‬

‫دراسة ميدانية‪ ،‬المجدل ‪ ،01‬العدد الثاني‪.8011 ،‬‬

‫المواقع اإللكترونية‪:‬‬

‫بومعزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ :‬عنوان المداخلة‪ :‬القيادة اإلدارية وعالقتها باإلبداع‬ ‫‪.88‬‬

‫اإلداري‪yahoo-fr@raFamerzougui.‬‬
‫ملحق‬
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ – 2491‬قالمة‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم علم االجتماع‬

‫تخصص‪ :‬علم االجتماع تنظيم وعمل‬
‫الموضوع‪ :‬استمارة بحث إلنجاز مذكرة ماستر حول‬

‫إدارة والوقت وعالقته باإلبداع التنظيمي‬

‫دراسة ميدانية بمؤسسة بنك الفالحة وتنمية الريفية والية قالمة‬

‫تحت إشراف ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫‪ -‬بوشارب خالد بولوداني‬ ‫‪ ‬موالكية رونق‬

‫مالحظة‪ :‬يرجى اإلجابة على األسئلة الواردة في هذه االستمارة مع العلم أن المعلومات‬
‫العلمي‪.‬‬ ‫تبقى سرية وال تستخدم إال ألغراض البحث‬

‫السنة الجامعية ‪0202/0202‬‬

 ‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .2‬الجنس ‪:‬‬

‫من ‪ 01 – 02‬سنة‬ ‫‪ .0‬السن ‪ :‬أقل من ‪ 02‬سنة‬
‫من ‪ 98‬سنة فما فوق‬ ‫من ‪ 94- 90‬سنة‬ ‫من ‪ 92 – 03‬سنة‬
‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫‪ .0‬المستوى التعليمي‪ :‬ابتدائي‬
‫موطن‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫‪ .9‬الفئة الوظيفية ‪ :‬مدير‬
‫من ‪ 22 – 1‬سنوات‬ ‫‪ .1‬االقدمية في العمل ‪ :‬أقل من ‪ 1‬سنوات‬

‫من ‪ 23‬سنة فما فوق‬ ‫من ‪ 23 – 22‬سنة‬

‫المحور الثاني‪ :‬التخطيط للوقت والكفاءة التنظيمية‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .2‬هل تقوم المؤسسة بوضع خطط دورية واضحة للقيام بأعمالها؟‬
‫‪ .0‬هل يتم تحديد األولويات في المهام الواجب تنفيذها؟‬

‫إطالقاً‬ ‫أحياناً‬ ‫دائماً‬

‫‪ .0‬هل يتم تنفيذ االعمال المطلوبة منك في الوقت المحدد؟‬

‫ناد اًر‬ ‫أحياناً‬ ‫دائماً‬

‫‪ .9‬هل تسعى مؤسستك بتقديم الجديد بما يتماشى مع السوق؟‬

‫ناد اًر‬ ‫أحيانا‬ ‫دائماً‬

‫‪ .1‬هل تلتزم المؤسسة بالمواعيد عند تسليم المنتجات ؟‬

‫ناد اًر‬ ‫أحيانا‬ ‫دائماً‬

‫‪ .3‬هل تحاول أن تنفذ عملك باعتماد أساليب جديدة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .4‬هل اجتماعاتكم تكون محددة األهداف مسبقاً؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ .8‬هل تعمل المؤسسة على توفير البيئة المناسبة لدعم نشاطات المبتكرة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫المحور الثالث‪ :‬التنظيم الجيد للوقت واالهداف التنظيمية‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .2‬هل تقوم المؤسسة بإنجاز أعمالك حسب أهميتها؟‬

‫‪ .0‬هل الوقت المخصص للعمل‪ ،‬يكفي بالقيام بالمسؤوليات والمهام الموكلة اليك؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .0‬هل يتم تكليفك بالمهام بصفة مسبقة؟‬

‫ناد اًر‬ ‫أحيانا‬ ‫دائماً‬

‫‪ .9‬هل يتم وضع مواضيع انتهاء للمهام في جدول االعمال داخل المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .1‬هل تقوم مؤسستك بتحديد الوقت الالزم لكل مهمة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .3‬هل يلتزم العاملون بالقوانين الداخلية بالمؤسسة ؟‬

‫ال‬ ‫‪ .4‬هل يتم ربط أهداف المؤسسة بفترة زمنية محددة؟ نعم‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .8‬هل األهداف التي تضعها المؤسسة واضحة ؟‬

‫المحور الرابع ‪ :‬الرقابة على الوقت ومعدالت اإلنتاج ‪:‬‬

‫‪ .2‬هل تعتقد أن حجم العمل المطلوب منك يتناسب مع ساعات عملك الرسمية ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .0‬هل تقوم بإنجاز أعمالك المطلوبة منك في الوقت المحدد؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ .0‬هل النظام لرقابي المطبق في المؤسسة يساعد على إتمام العمل في الوقت المحدد؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .9‬هل تعتقد أن حجم اإلنتاج يتناسب مع البرامج المسطرة في المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .1‬هل يقوم مديرك بزيارات ميدانية اثناء العمل والعمال؟‬

‫ناد اًر‬ ‫أحيانا‬ ‫دائماً‬

‫‪ .3‬هل يقوم مديرك بإعداد تقارير يومية حول العمل والعمال ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .4‬هل ترى أن مؤسستك تقوم انتاج بكميات كافية تغطي الطلب عليها ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .8‬هل األداء الفعلي يتوافق مع األداء المخطط له مسبقاً؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫فهرس‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫اإلهداء‬

‫كلمة شكر وتقدير‬

‫قائمة الجداول‬

‫قائمة األشكال‬

‫أ‬ ‫مقدمة‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار التصوري للدراسة‬

‫‪40‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪40‬‬ ‫أوال‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪40‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫‪40‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اإلشكالية‬

‫‪40‬‬ ‫رابعا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫‪40‬‬ ‫خامسا‪ :‬مفاهيم الدراسة‬

‫‪50‬‬ ‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬األساسيات والمضيعات إلدارة الوقت‬

‫‪04‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪05‬‬ ‫أوال‪ :‬أهمية إدارة الوقت‬

‫‪00‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مبادئ إدارة الوقت‬

‫‪00‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنواع إدارة الوقت‬

 ‫‪03‬‬ ‫رابعا‪ :‬أساليب إدارة الوقت‬

‫‪00‬‬ ‫خامسا‪ :‬أساسيات إدارة الوقت‬

‫‪00‬‬ ‫سادسا‪ :‬الوسائل المساعدة على إدارة الوقت‬

‫‪04‬‬ ‫سابعا‪ :‬مضامين مفهوم إدارة الوقت‪.‬‬

‫‪00‬‬ ‫ثامنا‪ :‬خطوات اإلدارة الناجحة‪.‬‬

‫‪00‬‬ ‫تاسعا‪ :‬قواعد إدارة الوقت‬

‫‪00‬‬ ‫عاشرا‪ :‬مضيعات الوقت وكيفية السيطرة عليها‬

‫الفصل الثالث‪ :‬استراتيجيات اإلبداع التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه‬

‫‪04‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪05‬‬ ‫أوال‪ :‬أهمية اإلبداع التنظيمي‬

‫‪07‬‬ ‫ثانيا‪ :‬دوافع اإلبداع التنظيمي وتصنيفاته‬

‫‪00‬‬ ‫ثالثا‪ :‬خصائص ومستويات اإلبداع التنظيمي‬

‫‪15‬‬ ‫رابعا‪ :‬مراحل ومبادئ اإلبداع التنظيمي وأساليبه‬

‫‪13‬‬ ‫خامسا‪ :‬أنواع ومصادر اإلبداع التنظيمي‬

‫‪37‬‬ ‫سادسا‪ :‬العوامل المؤثرة على اإلبداع التنظيمي‬

‫‪30‬‬ ‫سابعا‪ :‬العوامل التي تساعد على تحقيق اإلبداع التنظيمي‬

‫‪30‬‬ ‫ثامنا‪ :‬استراتيجيات ومهارات اإلبداع التنظيمي‬

‫‪33‬‬ ‫تاسعا‪ :‬تنمية اإلبداع التنظيمي ومتطلباته‬

‫‪547‬‬ ‫عاشرا‪ :‬معوقات اإلبداع التنظيمي‬

‫الفصل الرابع‪ :‬النظريات المفسرة إلدارة الوقت واإلبداع التنظيمي‬

‫‪541‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪543‬‬ ‫أوال‪ :‬النظريات الكالسيكية‬

‫‪543‬‬ ‫‪1‬ـ ـ نظرية فريديرك تايلور‬

‫‪555‬‬ ‫‪2‬ـ ـ نظرية هنري فايول‬

‫‪550‬‬ ‫‪ 3‬ـ نظرية فرانك جيلبرت‬

‫‪550‬‬ ‫‪ 4‬ـ نظرية ماكس فيبر‬

‫‪551‬‬ ‫‪.5‬نقد النظريات‬

‫‪553‬‬ ‫ثانيا‪ :‬النظريات الحديثة‬

‫‪553‬‬ ‫‪1‬ـ ـ النظريات البنائية الوظيفية‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‪.‬‬

‫‪504‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪505‬‬ ‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫‪505‬‬ ‫ثانيا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫‪505‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫‪505‬‬ ‫رابعا‪ :‬العينة وكيفية اختيارها‬

‫‪507‬‬ ‫خامسا‪ :‬خصائص العينة‬

‫الفصل السادس‪ :‬تبويب البيانات وتحليلها‬

‫‪504‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪505‬‬ ‫أوال‪ :‬تحليل المعطيات‬

‫‪500‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪504‬‬ ‫الخاتمة‬

‫المصادر والمراجع‬

‫الملحق‬

‫فهرس‬

‫الملخص‬
 ‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪33‬‬ ‫أهمية إدارة الوقت‬ ‫‪10‬‬
‫‪45‬‬ ‫أهداف التفويض‬ ‫‪10‬‬
‫‪52‬‬ ‫خطوات اإلدارة الناجحة للوقت ومبادئها‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪56‬‬ ‫هرم تحديد األهداف‬ ‫‪10‬‬
‫‪59‬‬ ‫مصفوفة إدارة الوقت‬ ‫‪10‬‬
‫‪65‬‬ ‫مضيعات الوقت كما حددها ماكنيزي‬ ‫‪10‬‬
‫‪84‬‬ ‫مراحل االبداع التنظيمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪132‬‬ ‫متغير الجنس‬ ‫‪10‬‬
‫‪133‬‬ ‫الفئة العمرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪135‬‬ ‫المستوى التعليمي‬ ‫‪01‬‬
‫‪136‬‬ ‫الفئة الوظيفية‬ ‫‪00‬‬
‫‪137‬‬ ‫االقدمية في العمل‬ ‫‪00‬‬
 :‫ملخص الدراسة‬
‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على إدارة الوقت وعالقتها باإلبداع التنظيمي في مؤسسة بنك الفالحة‬
‫ واستهدفت جميع العمال بالمؤسسة باالعتماد على طريقة العينة العشوائية الطبقية‬،‫والتنمية الريفية لوالية قالمة‬
.‫ عامل موزعين على عشر فروع‬941 ‫والمقدر عددهم بـ‬
‫ واستخدمت االستمارة كأداة رئيسية لجمع البيانات والمعلومات وقد وصلت الدراسة‬،‫واتبعت الدراسة المنهج الوصفي‬
:‫الى النتائج التالية‬
‫ـ ـ ـ توجد عالقة بين التخطيط الجيد للوقت ورفع الكفاءة التنظيمية‬
‫ـ ـ ـ يؤدي التنظيم الجيد للوقت الى السرعة في تحقيق األهداف‬
‫ـ ـ ـ توجد عالقة بين الرقابة على الوقت واإلنتاج‬
Résumé :
Cette étude visait à identifier la gestion du temps et sa relation avec la créativité
organisationnelle au sein de la Banque d'agriculture et de développement rural Corporation de la
Wilayat de Guelma, et a ciblé tous les travailleurs de l'institution sur la base de la méthode
d'échantillonnage aléatoire stratifié, estimée à 149 travailleurs répartis sur dix branches.
L'étude a suivi l'approche descriptive et le questionnaire a été utilisé comme principal outil de collecte
de données et d'informations. L'étude a abouti aux résultats suivants :
Il existe une relation entre une bonne planification du temps et l'augmentation de l'efficacité
organisationnelle
Une bonne gestion du temps permet d'atteindre plus rapidement les objectifs
Il existe une relation entre le contrôle du temps et la production
Summry :
This study aimed to identify time management and its relationship to organizational creativity
in the Bank of Agriculture and Rural Development Corporation of the Wilayat of Guelma, and
targeted all workers in the institution based on the stratified random sampling method, estimated at
149 workers distributed over ten branches.
The study followed the descriptive approach, and the questionnaire was used as a main tool for
collecting data and information. The study reached the following results:
There is a relationship between good time planning and raising organizational efficiency
Good time management leads to faster achievement of goals
There is a relationship between time control and production