‫وزاة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة احمد دراية ادرار‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية والعموم اإلسالمية‬
‫قسم العموم االجتماعية‬

‫عنوان‬

‫الموظفٌن"‬ ‫النمط القٌادي وأثره على أداء‬

‫مذكرة مكممة لنيل شهادة الماستر في عمم إجماع‬

‫تخصص عمم إجماع تنظيم وعمل‬
‫إشراف الدكتور‪/‬‬ ‫من إعداد الطالبتين ‪/‬‬
‫_د‪ .‬بوزيد عمي‬ ‫*تفريج أمال‬
‫*ىادي نور اليدى‬
‫اعضاء لجنة المناقشة‬

‫مشرف‬ ‫د‪ .‬بوزيد عمي‬ ‫‪01‬‬

‫ممتحن ‪1‬‬ ‫د‪ .‬بن السيحمو محمد المهدي‬ ‫‪02‬‬

‫ممتحن ‪2‬‬ ‫د‪.‬لعريبي‬ ‫‪03‬‬

‫السنة الجامعية ‪1111_1110/‬ه‪2020_2012/‬م‬

 ‫شكروعرفان‬
‫نحمد اهلل ونثي عميو كما ينبغي لجبلل وجيو وعظيم سمطانو‪ ،‬أنعم عمينا بنعمة العمم‬
‫ووىبنا الصبر والتدبر‪ ،‬ونشكره عز وجل الذي مكننا من تخطي الصعاب وأنار لنا‬
‫درب التوفيق‪.‬‬
‫نتقدم بخالص الشكر والعرفان إلى من كان سنداً ومساعداً لنا في ىذا‬
‫البحث ونخص بالذكر االستاذ المشرف « بوزيد عمّي» لما أواله لنا من اىتمام‬
‫ومتابعة‪ ،‬وما تفضل بو من توجييات طيمة إنجاز ىذه المذكرة فجزاه اهلل خير الجزاء‬

‫كما ندين بالشكر إلى جميع األساتذة األفاضل الذين ال زمونا طيمة سنوات الدراسة‪.‬‬
‫ونشكر كل من مد لنا يد العون والمساعدة ولو بكممة طيبة من قريب أو بعيد‬
‫في سبيل إنجاز ىذا العمل المتواضع‪.‬‬
‫فهرس المحتوٌات‬
 ‫شكر وعرفان‬
‫فيرس المحتويات‬
‫مقدمة ‪ ...........................................................................‬أ‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنيجي ‪3 .................................................‬‬
‫أوالً‪ :‬أىمية وأىداف الدراسة‪4 ......................................................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الدراسات السابقة‪5 ......................................................... :‬‬
‫رابعاً‪ :‬اإلشكالية‪8 ................................................................:‬‬
‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‪9 .......................................................:‬‬
‫سادساً‪ :‬نموذج الدراسة‪01 ....................................................... :‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة ‪03 .........................................................‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لمقيادة‪04 .......................................‬‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف القيادة‪04 ................................................ :‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬صفات وميارات القائد‪05 ........................................:‬‬
‫أوالً‪ :‬صفات القائد‪05 .............................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬ميارات القائد ‪06 ...........................................................‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أىمية وأىداف القيادة‪07 ..........................................‬‬
‫أوالً‪ :‬أىمية القيادة‪07 .............................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬أىداف القيادة‪08 .......................................................... :‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬األنماط القيادية ‪09 ...............................................‬‬
‫المطمب األول‪ :‬النمط الديمقراطي‪09 .............................................:‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النمط االتوقراطي‪01 ............................................ :‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬النمط الفوضوي (الحر) ‪00 .......................................‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬النظريات المفسرة لمقيادة‪03 ......................................:‬‬
‫المطمب األول‪ :‬النظرية التقميدية (نظرية الرجل العظيم‪ -‬نظرية السمات) ‪03 ........‬‬
‫أوال‪ :‬نظرية الرجل العظيم ‪03 .....................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬نظرية السمات‪03 ......................................................... :‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النظرية السموكية ‪05 ..............................................‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬النظرية الموقفية ‪06 ..............................................‬‬
‫أوالً‪ :‬نظرية‪ « :‬فدلر»‪06 ........................................................ :‬‬
‫ثانياً‪ :‬نظرية المسمك واليدف ‪07 ..................................................‬‬
‫خبلصة الفصل‪09 ..............................................................:‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات حول األداء الوظيفي‪30 ................................ :‬‬
‫تمييد‪30 ........................................................................:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفيوم األداء الوظيفي‪30 ..........................................‬‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف األداء‪30 ..................................................‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة عمى أداء الموظفين ‪33 ............................‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬شروط ومحددة أداء الموظفين ‪34 .................................‬‬
‫أوالً‪ :‬شروط األداء‪34 ........................................................... :‬‬
‫ثانياً‪ :‬محددات األداء الوظيفي‪36 .................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء ‪38 ...................................................‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم تقييم األداء ‪38 .............................................‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أىداف وطرق تقييم األداء ‪38 .....................................‬‬
‫أوالً‪ :‬أىداف عممية تقييم األداء‪38 ............................................... :‬‬
‫ثانياً‪ :‬طرق تقييم األداء‪39 ........................................................‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬صعوبات تقييم األداء ‪40 .........................................‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تحسين األداء‪43 .................................................‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم تحسين األداء‪43 ...........................................‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬إجراءات تحسين أداء العاممين‪43 .................................‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد األسباب الرئيسية لمشاكل األداء‪43 .................................. :‬‬
‫ثانياً‪ :‬خطة عمل لموصول إلى الحمول‪44 ........................................ :‬‬
‫ثالثاً‪ :‬االتصاالت المباشرة‪44 .................................................... :‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أىمية واىداف تحسين األداء ‪44 ..................................‬‬
‫أوالً‪ :‬أىمية تحسين األداء ‪44 .....................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬أىداف تحسين األداء‪45 ....................................................‬‬
‫خبلصة الفصل‪46 ..............................................................:‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة وتصور النتائج‪48 .........................‬‬
‫تمييد‪49 .........................................................................‬‬
‫مناقشة فرضيات الدراسة‪49 ..................................................... :‬‬
‫الفرضية األول‪ :‬نمط القائد الديمقراطي يؤدي إلى إنضباط الموظفين ‪49 ............‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬نمط القائد الديكتاتوري يؤدي إلى إنضباط الموظفين‪49 ............‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬نمط القائد الفوضوي ال يؤدي إلى إنضباط الموظفين ‪51 ...........‬‬
‫نتائج متوقعة‪51 .................................................................:‬‬
‫إستنتاج عام‪50 ................................................................. :‬‬
‫خاتمة‪53 ....................................................................... :‬‬
‫قائمة المراجع‪55 .................................................................‬‬
‫ممخص الدراسة‪58 ..............................................................:‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‬
‫تقد القيادة جوىر العممية اإلدارية في كل المنظمات سواء في‬
‫القطاع العام أو الخاص لما ليا من دور في تحقيق التمييز‬
‫والنجاح‪.‬وىي عبارة عن نشاط إيجابي يتم من خبللو تأثير الرئيس‬
‫عمى سموك مرؤوسيو من أجل تحقيق أىداف إدارية وبأكثر فعالية‬
‫ألىداف المؤسسة والجماعة‪.‬‬
‫ولقد أصبحت القيادة معيار نجاح أي تنظيم إداري‪ ،‬وىذا ما‬
‫جعميا موضوعاً رئيسياً في دراسة عمماء اإلدارة فأصبحت تحتل ج اًز‬
‫كبي اًر من كتب غدارة األعمال وعمم النفس واإلدارة العامة وتسعى‬
‫القيادات اإلدارية إلى الرفع من مستوى أداء الموظفين من خبلل‬
‫تبني نمط وأسموب قيادي تراه مناسباً‪ ،‬فالنمط المتبع من طرف‬
‫المدير لو تأثير فعال عمى أداء العمال وكذا لئلرتقاء بمستوى أداء‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ولقد قمنا بتقسيم بحثنا الذي يتضمن عنوان النمط القيادي‬
‫وأثره عمى أداء الموظفين إلى أربعة فصول تضمن الفصل األول‬
‫اإلطار المنيجي لموضوع الدراسة‪،‬‬
‫والفصل الثاني تحدثنا فيو عن القيادة‪.‬‬
‫والفصل الثالث خصصناه لؤلداء‪.‬‬
‫والفصل الرابع‪ :‬تضمن مناقشة الفرضيات وتصور النتائج‬
‫واالستنتاج العام ثم ختمنا الدراسة بالخاتمة وقائمة المراجع‪.‬‬

‫أ‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار‬
‫المنهجً للدراسة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي‬
‫أوالً‪ :‬أىمية وأىداف الدراسة‬
‫ثانياً‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬
‫ثالثاً‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫رابعاً‪ :‬االشكالية‬
‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫سادساً‪ :‬نموذج الدراسة‬
‫سابعاً‪ :‬صعوبات الدراسة‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫أوالً‪ :‬أهمية وأهداف الدراسة‬

‫أهمية الدراسة‪ :‬تتمثل أىمية الدراسة في إستجبلء الغموض وتوضيح الرؤياءإتجاه‬
‫موضوع األنماط القيادية وأثرىا عمى أداء الموظفين‪ ،‬وتكمن ىذه األىمية في التعرف‬
‫عمى األنماط القيادية لممدراء وابراز أنواعيا وايجاد العبلقة واألثر بين كل نوع من‬
‫األنماط القيادية واألداء‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪ :‬لكل موضوع ىدف يسعى الباحث من أجل كشف حقائقو‬
‫واستخبلص نتائجو‪ ،‬وتتجمى أىداف ىذه الدراسة فيما يمي‪:‬‬
‫تيدف الدراسة عموماً إلى اإلجابة عمى التساؤالت الفرعية واختبار الفرضيات‬
‫المقدمة إلثبات صحتيا أو نفييا‪.‬‬
‫الوقوف عمى السمات التي يجب توافرىا في القادة اإلداريين حتى يحققوا‬
‫الميام المنوطة بيم بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫وكذا التعرف عمى طبيعة العبلقة بين األنماط القيادية واألداء في المؤسسة‪.‬‬
‫أما اليدف العممي من ىذه الدراسة ىو الرغبة في التزويد بالمعرفة وتنمية ممكات‬
‫فكرية والقدرات العقمية والتدريب عمى عممية البحث وكذلك زيادة القدرة العممية عمى‬
‫التحميل السسيولوجي التنظيمي‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬
‫يرجع إختيارنا ليذا الموضوع إلى مجموعة من االعتبارات الموضوعية‬
‫والشخصية وتتمثل في االتي‬
‫األسباب الموضوعية‪:‬‬
‫‪ ‬االىتمام بالمواضيع التي تيتم بالعنصر البشري في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في التأكد من دور القيادة في المؤسسات ميدانياً‪.‬‬
‫‪ ‬أىمية موضوع القيادة وأثرىا عمى األداء في البحوث العممية الحديثة‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بقيمة وأىمية ىذاالموضوع خاصة التحوالت المستجدة والتوجيات‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫األسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫‪ ‬الميل الشخصي لمموضوع بإعتباره مثي اًر‪.‬‬

‫‪ ‬الفضول والرغبة لمبحث في الموضوع كونو ضمن تخصص إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تسميط الضوء عمى مستوى أداءالموظف الذي ىو مكمف بتقديم أحسن‬
‫الخدمات لمموظفين‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫سوف نحاول إستعراض بعض الدراسات التي تمكنا من العثور عمييا في‬
‫حدود إطبلعنا والتي ليا عبلقة بموضوع بحثنا‪.‬‬
‫الدراسة األولى‪:‬‬
‫القيادة اإلدارية وأثرىا عمى أداء العاممين‪ :‬دراسة بالتطبيق عمى شركة سين لمغبلل‬
‫المحدودة‪ ،‬لمباحثة صوفيا محمد النور عيسى‪ ،‬بحث تكميمي لنيل درجة الماجستير‬
‫لمعموم في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة النيمين‪ ،‬السودان‪0108 ،‬م‪0439-‬م‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫تمثل السؤال الرئيسي في‪:‬‬
‫ىل تؤثر القيادة اإلدارية عمى أداء العاممين؟‬
‫وتفرع عنو أسئمة فرعية‪:‬‬
‫ىل تؤثر السمات والصفات عمى الكفاءة؟‬
‫ىل تؤثر السمات والصفات عمى الفعالية؟‬
‫ىل تؤثر السمات والصفات عمى اإلبداع؟‬
‫ما ىي العبلقة بين المثابر و الكفاءة؟‬
‫ما ىي العبلقة بين المثابر والفعالية؟‬
‫ما ىي العبلقة بين المثابر و واإلبداع؟‬
‫كيف تؤثر المرونة عمى الكفاءة؟‬
‫كيف تؤثر المرونة عمى الفعالية‪.‬‬
‫كيف تؤثر المرونة عمى اإلبداع؟‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫منهج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الباحثة عمى المنيج الوصفي التحميمي والمنيج اإلحصائي مستعينة بتقنية‬
‫اإلستبيان‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫حرص القائد عمى إدراك المشاكل وحميا بصورة سريعة ساعد في تطوير‬
‫األداء ساعدت سرعة اإلستجابة لمق اررات اإلدارية وتنفيذىا في تطوير أداء العاممين‬
‫بشكل سريع‪.‬‬
‫إن تركيز القائدة عمى نقاط القوة والضغف لمعاممين ساىم في تطوير األداء‬
‫في الشركة بصورة أفضل‪.‬‬
‫أوضحت الدراسة أن التفيم الجيد لكيفية إستخدام السمطة إتجاه الموظفين‬
‫ساىم في تطوير أداءىم‪.‬‬
‫بينت الدراسة أن إلمام القائد بالعمل ساىم في تطوير األداء لمموظفين في‬
‫الشركة‪.‬‬
‫أتضح أن لدى الشركة القدرة عمى اقتراح حمول سريعة لمواجية مشاكل‬
‫العمل‪.‬‬
‫لم يكن ىناك إىتمام واضح وكافي لمفيوم الثقة فاألفراد ال يثقون في كل ما‬
‫يصدر عن قيادة المنظمة‪.‬‬
‫تتميز القيادة بشكل واضح وكبير في رؤيتيا فيناك رؤية وأىداف واضحة‬
‫ومكتوبة ومعروفة لدى الجميع‪ ،‬وىذا عامل ميم لكسب والء العاممين‪.‬‬
‫تميزت الشركة في السنوات األخيرة بتقديم خدمة مميزة لعمبلئيا‪.‬‬
‫الدراسة الثانية‪:‬‬
‫القيادة اإلدارية ودورىا في تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاممين دراسة ميدانية‬
‫ببمدية رقان لمباحثين بوخيري شيرزاد وبوخيري جميمة‪ ،‬مذكرة تكميمية لنيل شيادة‬
‫الماستر في عمم اجتماع تخصص تنظيم وعمل بجامعة أحد دراية‪ ،‬الجزائر‪-0106 ،‬‬
‫‪.0107‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬تمثل السؤال الرئيس في‪:‬‬

‫ما ىو دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاممين في المؤسسة؟‪.‬‬
‫وتفرعت عنو أسئمة ىي‪:‬‬
‫ما ىو دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية إحترام السمم اإلداري داخل التنظيم؟‬
‫ما ىو دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية وتفعيل النظام الداخمي لممؤسسة؟‬
‫ىل تؤثر الثقافة التنظيمية القوية في المؤسسة إيجابياً عمى األفراد العاممين بيا؟‬
‫منهج وأدوات الدراسة‪:‬‬
‫استخدام المنيج الوصفي باستخدام تقنية المقابمة واإلستمارة‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫إن دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاممين تتضح من‬
‫خبلل الثقة والمعاممة الطيبة وقوة شخصية القائد‪.‬‬
‫دور القيادة اإلدارية الناجحة يتمثل في شخصية القائد القوية ودورىا الفعال‬
‫في اإلنضباط واحترام السمم اإلداري داخل التنظيم‪.‬‬
‫دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية وتفعيل النظام الداخمي لممؤسسة من‬
‫خبلل منح فرص التكوين والتدريب ورفع مستوى أداء العاممين إضافة إلى توفير‬
‫الجو المبلءم لئلبداع واإلبتكار وتوفير الوسائل المادية والمعنوية‪.‬‬
‫تؤثر الثقافة التنظيمية القوية في المؤسسة بشكل إيجابي عمى األفراد العاممين‬
‫بيا من خبلل ترسيخ الثقافة التنظيمية في المؤسسة باستخدام مختمف الوسائل ومن‬
‫بينيا‪ :‬قوة شخصية القائد وانضباط العمال وامتثاليم لمقواعد والقوانين مما يجعل جو‬
‫عائمي سائد في المنطقة وىذا يساىم في رفع مستوى اإللتزام وتقبل الثقافة السائدة في‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫بيئة العمل الداخمية وأثرىا عمى األداء الوظيفي‪ ،‬دراسة عمى عينة من‬
‫اإلداريين بكميات ومعاىد جامعة الحاج لخضر لمباحثة سيام بن رحمون‪ ،‬أطروحة‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫مكممة لنيل شيادة الدكتوراه في عمم اجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية جامعة‬
‫باتنة‪ ،‬الجزائر‪.0104-0103 ،‬‬
‫مشكمة الدراسة‪ :‬سؤال رئيسي يتمثل في‪:‬‬
‫ما مدى تأثير بيئة العمل الداخمية عمى األداء الوظيفي لئلداريين في جامعة‬
‫باتنة؟‬
‫األسئمة الفرعية‪:‬‬
‫ما مدى استفادة بيئة العمل الداخمية لعناصرىا (اإلدارية والمادية) في إدارة‬
‫جامعة باتنة؟‬
‫ما ىو مستوى األداء الوظيفي لئلداريين في ظل عناصر بيئة العمل الداخمية‬
‫(اإلدارية والمادية)؟‬
‫منيج وأدوات الدراسة‪:‬‬
‫إستخدام المنيج الوصفي مستعينة بالمقابمة والمبلحقة واإلستثمارة‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫مدى تأثير بيئة العمل الداخمية عمى األداء الوظيفي لئلداريين في اإلدارة‬
‫الجامعية لمكميات والمعاىد ىو تأثير قوي ومرتفع جداً ألنيا أثرت في كفاءة وفعالية‬
‫ورغبة اإلداريين في العمل مما أدى إلى التأثير في مستوى أدائيم لوظائفيم بالشكل‬
‫المطموب والمحقق ألىداف الجماعة‪.‬‬
‫مستوى األداء الوظيفي لئلداريين في ظل عناصر البيئة العمل الداخمية يكون‬
‫عال جداً عند توفير التيوية واإلضاءة والتجييزات المكتبية‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬اإلشكالية‪:‬‬
‫تعتبر القيادة من ضروريات اإلدارة إذ ال يمكن أن نتوقع أن تكون إدارة أو‬
‫مؤسسة من دون قائد‪ ،‬وأن نجاح المنظمة يعتمد بدرجة كبيرة عمى القيادات اإلدارية‬
‫الموجودة فييا‪.‬‬
‫فالقائد اإلداري ىو المسؤول عمى تنسيق جيود موظفيو وتحفيزىم وتحسين‬
‫أدائيم ورفع روحيم المعنوية بما يحقق أىداف المنظمة في جو من الرضا‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫التأمرلمعمال‪ ،‬لذا وجب االىتمام بالعامل كإحدى عناصر عممية تحسين األداء‬
‫لتحقيق مستويات عالية من االبداعات واالبتكارات‪.‬‬
‫فحب الفرد لمعمل يخمق نوع من الشعور باإلرتياح والرغبة في األداء عمى‬
‫أحسن وجو‪ ،‬ويعد النمط القيادي من أىم شروط لتحسين األداء‪ ،‬بحيث أنو ال يمكن‬
‫تطبيق نمط واحد في كل المؤسسات وأن النمط القيادي الناجح يختمف باختبلف‬
‫المؤسسة وذلك عمى حسب موظفييا‪.‬‬
‫ونظ اًر ألىمية النمط القيادي من جية وتأثيره عمى أداء العاممين من جية‬
‫أخرى نطرح التساؤل التالي‪:‬‬
‫ما مدى تأثير النمط القيادي عمى أداء الموظفين؟‬
‫ولئلجابة عمى ىذا االشكالية تم طرح األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬
‫ىل نمط القائد الديمقراطي يؤدي إلى إنضباط الموظفين؟‬
‫ىل نمط القائد الديكتاتوري يؤدي إلى إنضباط الموظفين؟‬
‫ىل نمط القائد الفوضوي يؤدي إلى إنضباط الموظفين؟‬
‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫قصد اإلجابة عمى اإلشكالية واألسئمة الفرعية قمنا بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫القائد الديمقراطي يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬
‫القائد الديكتاتوري يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬
‫القائد الفوضوي ال يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫سادساً‪ :‬نموذج الدراسة‪:‬‬

‫النمط القيادي‬

‫النمط الفوضوي‬ ‫النمط الديكتاتوري‬ ‫النمط الديمقراطي‬

‫أداء الموظفين‬

‫االبتكار واالبداع في‬ ‫االنضباط والمواظبة في‬ ‫إتقان العمل‬ ‫إنجاز العمل‬
‫العمل‬ ‫العمل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي لمدراسة‬

‫سابعاً‪ :‬صعوبات الدراسة‪:‬‬

‫تتمخص أىم الصعوبات التي واجيتنا عند إنجاز ىذه الدراسة في قمة المراجع‬
‫والكتب التي تتعمق بموضوع أداء العاممين‪.‬‬
‫ضيق الوقت وخاصة أن الموضوع متشعب يحتاج إلى وقت إلظيار جميع جوانبو‪.‬‬
‫صعوبة الحصول عمى تصريح من المؤسسة إلنجاز البحث‪.‬‬

‫‪00‬‬
‫الفصل الثانً‪ :‬القٌادة‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬
‫تمييد‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لمقيادة‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف القيادة‬
‫المطمب الثاني‪ :‬صفات وميارات القائد‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أىمية القيادة وأىدافيا‬
‫المبحث الثاني‪ :‬األنماط القيادية‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬النمط الديمقراطي‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النمط االستبدادي (األوتوقراطي)‬
‫المطمب الثالث‪ :‬النمط الفوضوي (الحر)‬
‫المبحث الثالث‪ :‬النظريات المفسرة لمقيادة‬
‫المطمب األول‪ :‬النظرية التقميدية (نظرية الرجل العظيم‪ -‬نظرية السمات)‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النظرية السموكية (شبكة اإلدارية)‬
‫المطمب الثالث‪ :‬النظرية الموقفية (فيدلر‪ ،‬المسمك واليدف)‬
‫خبلصة الفصل‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاهيمي لمقيادة‬

‫نقد القيادة ميمة وضرورة أساسية لتفعيل قدرة المؤسسات عمى أداء دورىا‬
‫وتحقيق أىدافيا المنشودة‪ ،‬وأن النمط القيادي الذي يمارسو القائد في إشرافو عمى‬
‫مرؤسيو يؤثر بدرجة كبيرة عمى أداء العاممين‪.‬‬
‫فنجاح المؤسسة يرتبط بالكيفية التي يدير بيا القائد المؤسسة وقدرتو عمى توجيو‬
‫العاممين والتأثير في سموكيم من خبلل صفاتو وخصائصو ومياراتو الشخصية لما لو‬
‫من دور ىام في خمق جو من الثقة واالحترام وتنظيم الحياة المينية لؤلفراد‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف القيادة‪:‬‬
‫لقد وردت عدة تعاريف حول مفيوم القيادة ومنيا‪:‬‬
‫القيادة ىي النشاط المتخصص الذي يمارسو شخص لمتأثير في األخرين‬
‫‪1‬‬
‫وجعميم يتعاونون لتحقيق أىداف يرغبون في تحقيقيا‪.‬‬
‫وتعرف بأنيا‪ :‬الرؤية وقيادة الشعور والحماس والثقة والحيوية والعاطفة‬
‫وتطابق الفكر‪ ،‬واستخدام الرمز ومنح االىتمام ود أرماصريحة وخمق األبطال عند كل‬
‫‪2‬‬
‫المستويات والتدريب والتحول الفعال وأشياء أخرى‪.‬‬
‫وتعرف أيضاً بأنيا نشاطات وفعاليات ينتج عنيا أنماط متناسقة لتفاعل‬
‫‪3‬‬
‫الجماعة نحو حل المشاكل المتعددة‪.‬‬
‫القيادة اإلدارية‪ :‬ىي النشاط الذي يمارسو القائد اإلداري في مجال إتخاذ واصدار‬
‫القرار واصدار األوامر واإلشراف اإلداري عمى اآلخرين باستخدام السمطة الغير‬
‫رسمية وعن طريق التأثير أو االستمالة بفرض تحقيق ىداف معين فالقيادة اإلدارية‬
‫تجمع في ىذا المفيوم ببين استخدام السمطة الرسمية وبين التأثير عمى سموك‬
‫‪4‬‬
‫اآلخرين واستمالتيم لمتعاون لتحقيق اليدف‪.‬‬

‫عمر محمود عباس‪ ،‬القيادة الفاعمة والقائد الفعال‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0119 ،0‬ص ‪.07‬‬ ‫‪1‬‬

‫صوفيا محمد النور عينين‪ :‬القيادة اإلدارية وأثرها عمى أداء العاممين‪ ،‬مذكرة ماجستير تخصص إدارة أعمال‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة النيمين كمية الدراسات العميا سنة ‪ ،0108‬ص ‪.08‬‬

‫‪3‬القيادة اإلدارية وأثرىا عمى أداء العمالين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪4‬بشير العبلق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار البازوري العممية لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0119 ،‬ص ‪.01‬‬

‫‪04‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫المفهوم اإلجرائي لمقيادة‪ :‬من خبلل التعاريف السابقة نستنتج مفيوم اإلجرائي التالي‪:‬‬
‫القيادة‪ :‬ىي عممية التأثير عمى اآلخرين ليس بمعنى السيطرة والتحكم فييم‪ ،‬ولكن‬
‫من خبلل إطبلق قدراتيم ومواىبيم وامكانياتيم من أجل تحقيق األىداف المشتركة‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬صفات ومهارات القائد‪:‬‬
‫الشك أن كل قائد يجب أن يتمتع بصفات وميارات تساعده في التأثير عمى‬
‫سموك تابعيو وتحقيق األىداف المرجوة‪.‬‬
‫والقائد‪ :‬ىو الشخص القادر عمى التأثير في جماعة والذي يسخر طاقاتو لممساىمة‬
‫في توجيو الجماعة وفي تقدميا‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬صفات القائد‬
‫قام كل من داني كوكس وجون ىوفر (‪ )Danny Gox‬و (‪)John Hoover‬‬
‫بدراسة مجموعة من القادة االدرايين في بعض المنظمات واستطاعوا من خبلليا‬
‫تمخيص صفات القادة إلى عشر صفات ىي‪:‬‬
‫صقل المقاييس العميا لؤلخبلقيات الشخصية‪.‬‬
‫النشاط العالي‪.‬‬
‫اإلنجاز‪.‬‬
‫إمتبلك الشجاعة‪.‬‬
‫العمل بدافع االبداع‪.‬‬
‫العمل الجاد بإتقان والتزام‪.‬‬
‫تحديد األىداف‪.‬‬
‫إستمرار الحماس‪.‬‬
‫إمتبلك الحنكة‪.‬‬
‫مساعدة االخرين عمى النمو‪.‬‬
‫أما الصفات الشخصية والقيادية‪ :‬يمكن وصفيا كما يمي‪:‬‬
‫السمعة الطيبة واألمانة واألخبلق الحميدة‪.‬‬
‫اليدوء واإلتزان في معالجة األمور والرزانة والتكفل عند اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫القوة البدنية والسبلمة الصحية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرونة وسعة االفق‪.‬‬
‫القدرة عمى ضبط النفس عند المزوم‬
‫المظير الحسن‪.‬‬
‫احترام نفسو واحترام األخرين‪.‬‬
‫االيجابية في العمل‪.‬‬
‫القدرة عمى االبتكار وحسن التعرف‪.‬‬
‫أن تستمر عبلقاتو مع األخرين بالكامل والتعاون‪.‬‬
‫من خبلل ما سبق ذكره عن السمات القياديةإتضح لنا أن ىناك العديد من المقومات‬
‫وصفات لمقائد لكي ينجح في قيادتو لممنظمة وىذه المقومات تدور حول‪:‬‬
‫الصفات والخصائص الذاتية‪ :‬ومن ىذه الصفات الفطرية مثل الذكاء والحماس‬
‫والقدرة عمى خمق االبداع واالقناع ومنيا المكتسبة مثل الشغور بالمسؤولية والقدرة‬
‫عمى إتخاذ القرار‪.‬‬
‫قبول الجماعة‪ :‬القائد الفعال يكون عمى دراية بمبادئ االدارة ويتمتع بالقدرة عمى‬
‫صنع الق اررات المناسبة لمختمف المواقف‪ ،‬كما أنو يتمكن من ايجاد الحمول المناسبة‬
‫لممشاكل التي يتعرض ليا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إشباع حاجات العاممين في إطار المصمحة العامة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مهارات القائد‬
‫يحتاج القائد إلى جممة من الميارات عميو إمتبلكيا واتقانيا حتى تصبح‬
‫عممية القيادة فعالة وناجحة ومن أىم ىذه الميارات‪.‬‬
‫المهارات النفسية المتعمقة بالعمل نفسه‪ :‬وىي أن يكون القائد مجيداً لعممو ومتقناً‬
‫إياه وممماً بأعمال مرؤوسيو من ناحية طبيعة األعمال التي يؤدونيا‪.‬‬

‫‪1‬عمر محمود عناين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬صفحة ‪.033‬‬

‫‪2‬عمر محمود‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.034‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫كذلك يكون بإمكانو إستعمال المعمومات وتحميميا ومدركاً لمطرق والوسائل المتاحة‬
‫والكفيمة بإنجاز العمل‪.‬‬
‫المهارات اإلنسانية‪ :‬وتقي المقدرة عمى تفيم سموك العاممين وعبلقاتيم و دوافعيم‬
‫(والمقدرة) وكذل (المقدرة عمى) العوامل المؤشرة عمى سموكيم‪ ،‬وىذا يساعدىم عمى‬
‫إشباع حاجات التابعين وتحقيق االىداف المشتركة‪.‬‬
‫المهارات التنظيمية‪ :‬وىي أن ينظر القائد لممنظمة عمى أنيا نظام متكامل و يفيم‬
‫أىدافيا وأنظمتيا وخططيا‪ ،‬ويجيد أعمال السمطة والصبلحيات وكذاالتنظيم العمل‬
‫وتوزيع الواجبات وتنسيق الجيود وادراك وفيم جميع الموائح واألنظمة‪.‬‬
‫المهارات الفكرية‪ :‬وىي أن يتمتع القائد بالقدرة عمى الدراسة والتحميل واالستنتاج‬
‫بالمقارنة‪ ،‬وكذلك تعني المرونة واالستعداد الذىني لتقبل أفكار اآلخرين وكذا أفكار‬
‫تغير المنظمة وتطويرىا حسب متطمبات العصر والظروف‬
‫‪1‬‬
‫والشكل التالي يوضح الميارات القيادية‪:‬‬

‫ميارة فنية‬
‫زيادة االنتاجية‬
‫ميارة إنسانية‬
‫اليدف‬
‫رضا العاممين‬ ‫ميارة تنظيمية‬

‫ميارة فكرية‬

‫المطمب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف القيادة‬

‫أوالً‪ :‬أهمية القيادة‬
‫لممجتمعات البشرية من قيادة تنظيم شؤونيا وتقييم العدل بينيا‪ ،‬فمقد أمر‬
‫النبي (ص) بتعيين القائد من أقل التجمعات البشرية حين قال عميو الصبلة والسبلم‬
‫« واذا خرج ثبلثة في سفر فيأمروا أحدىم » رواه أبو داوود‪.‬‬

‫‪1‬بشير العبلق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬صفحة ‪.04‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫وعميو فإن أىمية القيادة تكمن في‪:‬‬

‫‪ ‬أنيا حمقة وصل بين العاممين وبين خطط المنظمة وتصوراتيا المستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬أنيا البوثقة التي تنصيو داخميا كافة المفاىيم واالستراتيجيات والسياسات‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم القوى االيجابية في المؤسسة وتقميص الجوانب السمبية قدر األمكان‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة عمى مشكبلت العمل وحميا‪ ،‬وحسم الخبلفات والترجح بين اآلراء‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية وتدريب ورعاية األفراد بإعتبارىم أىم مورد لممنظمة‪ ،‬كما ان األفراد‬
‫يتخذون من القائد قدوة ليم‪.‬‬
‫‪ ‬مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفيا لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تسيل لممنظمة تحقيق األىداف المرسومة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬أهداف القيادة‪:‬‬
‫تسعى القيادة إلى تحقيق عدد الواجبات والميمات لمجماعة حتى تصبح قيادة‬
‫ناجحة و منيا‪:‬‬
‫‪ ‬تحويل اليداف المجموعة إلى نتائج وانجازات واقعية وحقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬تحفيز االعضاء ودفعيم لتحقيق أىداف المؤسسة وأىدافيم الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع ظروف الجامعة ومستجداتيا بطريقة مباشرة أو غير مباشرة بما‬
‫يتفق وأىداف الجماعة واألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تأىيل واعداد جيل جديد من القادة لرعاية وادارة المجموعة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تبني أفكار وأساليب واستراتيجيات جديدة تعمل عمى تحقيق مصالح‬
‫المجموعة و المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تبني أفكار وأساليب واستراتيجيات جديدة تعمل عمى تخفيف مصالح‬
‫‪2‬‬
‫المجموعة واشباع حاجات األفراد‪.‬‬

‫‪1‬بشير العبلق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬صفحة ‪.53‬‬

‫‪2‬عدنان يوسف العكوم‪ ،‬عمم النفس االجتماعي‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬األردن‪0119 ،‬م‪ ،‬ص ‪.039‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬األنماط القيادية‬

‫ىناك أنماط لمقيادة تمك التي تحددىا فمسفة االقادة أنفسيم وشخصياتيم‬
‫وخبراتيم وتجاربيم إضافة إلى نوع المرؤوسين ونوع البيئة التي يتواجدون فييا ومن‬
‫بين ىذه األنماط‪:‬‬
‫المطمب األول‪ :‬النمط الديمقراطي‪:‬‬
‫ىي القيادة التي تيتم بالمرؤوسين وقد أسماىم البعض بالقيادة االستشارية أو‬
‫اإليجابية ألنيا تستخدم التحفيز االيجابي القائم عمى إشباع الحاجات والرغبات‪ ،‬فيي‬
‫تقوم عمى أساس احترام الشخصيات الفرد وحرية االختيار واالقناع‪ ،‬وأن القرار‬
‫لؤلغمبية دون تسمط فالقائد يشجع التابعين ويقترح دون إمبلء أو فرض وىنا تقوم عمى‬
‫إعطاء التابعين حرية التصرف والتفكير وابداء الرأي في جو نفسي مريح واشراكيم‬
‫‪1‬‬
‫في صنع القرار وتكون قنوات االتصال مفتوحة بجميع االتجاىات‪.‬‬
‫يتمثل أسموب القيادة الديمقراطية بالقيادة التي تعتمد عمى العبلقات االنسانية‬
‫والمشاركة وتقويض السمطة فيي تعتمد أساساً عمى العبلقات اإلنسانية السميمة بين‬
‫القائد ومرؤوسيو التي تقوم عمى إشباع حاجاتيم وخمق التعاون فيما بينيم وحل‬
‫مشكبلتيم‪.‬‬
‫كما تعتمد عمى إشراك المرؤوسين في بعض الميام القيادية كحل بعض‬
‫المشكبلت واتخاذ الق اررات‪...‬ألخ‪.‬‬
‫وىي بالتالي تعتمد عمى تقويض السمطة لممرؤسين الذين ترى أنيم قادرون بحكم‬
‫كفائتيم وخبراتيم عمى ممارستيا مما يتيج لمقائد الديمقراطي الوقت والجيد لئلطبلع‬
‫‪2‬‬
‫بالميام القيادية اليامة‪.‬‬
‫كذلك في ىذا النمط القيادي يستخدم القائد الثواب والعقاب بصورة‬
‫‪2‬‬
‫موضوعية‪ 1.‬ووجود حرية أكبر في االتصاالت والتفاىم بين األفراد‪.‬‬

‫‪1‬معن محمود عياصرة‪ ،‬مرون محمد بن حمد‪ ،‬القيادة والرقبة واالتصال االداري‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪0118 ،0‬م‪ ،‬صفحة ‪.053‬‬
‫‪2‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0110 ،‬صفحة ‪.080‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫كذلك يفوض السمطة لممرؤوسين ويشاركيم معو في إتخاذ الق اررات ويستمع‬
‫‪3‬‬
‫لآلراء والرغبات‪.‬‬
‫ويتصف ىذا النمط القيادي الديمقراطي بأنو يعطي مساحة واسعة لممرؤوسين‬
‫في المشاركة في اتخاذ الق اررات وحل المشكبلت وكذلك التفاعل فيما بينيم جميعاً‬
‫فالقائد يشجع المرؤوسين عمى لعب دور فعال في السيطرة والرقابة عمى العمل‬
‫باإلضافة إلى البل مركزية السمطة واىتمام القائد ىنا موجو إلى العمل واألفراد معاً‬
‫‪4‬‬
‫واالتصاالت تكون تبادلية طبقاً لعبلقات أطراف العمل‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النمط االتوقراطي‪:‬‬
‫يطمق عمى ىذا النوع من القيادة بالقيادة السمبية ألنيا تقوم عمى التحفيز‬
‫السمبي القائم عمى التيديد والتخويف أو القيادة اآلمرة الغير توجييية فيي قيادة‬
‫مركزية فالقائد ىنا يتخذ الق اررات بنفسو دون مشاركة التابعين ولكن يستطيع اقناعيم‬
‫لذلك يستخدم أسموب الثواب والعقاب ويكون تركيزه عمى بعد اإلنتاج وييمل العبلقات‬
‫اإلنسانية وال يراعي ميول ورغبات وحاجات التابعين لذلك تكون تعميماتو لتابعيو‬
‫‪5‬‬
‫واضحو ومفصمة بحيث يتأكد من أنيم يقومون بالعمل بشكل صحيح‪.‬‬
‫وىذا النوع من القيادة يفضل إستخدامو في الحاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬عندما يكون التابعين قميمي الخبرة في العمل الفني‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون القائد ماىر من النواحي الفنية‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬عندما تكون الق اررات الواجب إتخاذىا عمى درجة بالغة من األىمية‪.‬‬
‫كما يتميز ىذا النمط القيادي اإلستبدادي باجتماع السمطة المطمقة في يد‬
‫القائد‪ ،‬فيو الذي يضع سياسة الجماعة ويرسم أىدافيا‪ ،‬وىو الذي يفرض عمى‬

‫‪1‬حسين حريم‪ ،‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار زىران لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪0997 ،‬م‪ ،‬صفحة ‪.071‬‬
‫‪2‬حسين حريم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.071‬‬
‫‪3‬طارق طو‪ ،‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.005‬‬
‫‪4‬عبد السبلم أبو قحف‪ ،‬محاضرات في السموك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،0110 ،‬ص ‪.038‬‬
‫‪5‬معن محمود عياصرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.053‬‬
‫‪6‬محمد الصيرفي‪ ،‬القيادة اإلدارية اإلبداعية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬مصر‪ ،0116 ،‬ص ‪.039‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫األعضاء ما يقومون بو من أعمال كما أنو يحدد نوع العبلقات التي تقوم بينيم‪ ،‬كما‬
‫أن األعضاء يعتمدون إعتماد كمي عميو‪ ،‬أما أىداف الجماعة في ظل ىذا النظام فبل‬
‫تكون واضحة في أذىانيم كما أنو يحاول أن يقمل من فرص االتصال بين األعضاء‬
‫وبذلك ال يوجد تماسك قوي بين أعضاء جماعتو ولذلك سرعان ما ينفرط عقدىا إذا‬
‫‪1‬‬
‫تغيب القائد أو اختفى‪.‬‬
‫ويستنتج من ىذا النمط بأن القائد ىو من يحدد سياسة نشاط األعضاء‬
‫ويكمفيم بالتنفيذ خطوة خطوة‪ ،‬فيصعب عمييم التنبؤ بالخطوات القادمة الحقاً‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬النمط الفوضوي (الحر)‬
‫ىناك عدة تسميت أطمقت عمى أسموب القيادة الحرة أىميا القيادة الفوضوية‬
‫أو قيادة عدم التدخل فيتميز سموك القائد بعدم تدخل في مجريات األمور فيو يترك‬
‫لمتابعين الحبل عمى الغالب حيث يقوم بتوصيل المعمومات لمتابعين ويترك ليم مطمق‬
‫الحرية في التصرف وسبب ذلك قد يكون لعدم قدرة القائد عمى إتخاذ القرار او عدم‬
‫المعرفة فيو يترك المنظمة بدون توجيو فيشعر العاممين بالضياع واإلحباط وعدم‬
‫اإلحترام لشخصية القائد فيي أقل األنماط القيادية فعالية‪.‬‬
‫ويسمييا البعض القيادة المطمقة عمى أساس أن المجموعة العاممة في ظل‬
‫‪2‬‬
‫ىذه القيادة تكون متحررة من سمطة القائد‪.‬‬
‫وىناك تسميات أخرى ليذا األسموب القيادي مثل القيادة الغير موجية‪ ،‬أو‬
‫‪3‬‬
‫سياسة إطبلق العنان أو دعة يعمل‪.‬‬
‫ولقد إتفق معظم كتاب اإلدارة عمى أن أسموب القيادة الحرة يشترك مع‬
‫األسموبين األخرين لمقيادة اإلدارية الديمقراطية واألوتوقراطي في أنو يستيدف توجيو‬
‫مجيودات األفراد العاممين في ظمو من خبلل التأثير في سموكيم ولكن عمى اختبلف‬
‫بين ىذا األسموب واألسموبين اآلخرين في درجة التأثير ووسائمو‪ ،‬كما يتفقون عمى أن‬

‫‪1‬عبد الرحمن محمد عيساوي‪ ،‬عمم النفس واإلنتاج‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬ط‪ ،0‬مصر‪0113 ،‬م‪ ،‬ص ‪.334‬‬
‫‪2‬معن محمود عياصرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.054‬‬
‫‪3‬كعناد نواف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.050‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫كل أسموب من األساليب القيادية الثبلثة يركز عمى عنصر معين ففي حين تركز‬
‫القيادة األوتوقراطية إىتماماً عمى اإلنتاج وتركز القيادة الديمقراطية إىتماماً أكبر عمى‬
‫‪1‬‬
‫المرؤوسين عمى عكس القيادة الحرة تركز إىتماماً عمى الفرد العامل في أداء العمل‪.‬‬

‫‪1‬كعناد نواف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.050‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬النظريات المفسرة لمقيادة‪:‬‬

‫تعددت نظريات القيادة بتعدد البحث في سيكولوجية القيادة‪ ،‬فقد كان لمزاوية‬
‫ال تي ينظر منيا كل باحث لمقيادة دور في تعدد المفاىيم‪ ،‬فنظرة عالم النفس تختمف‬
‫عن نظرة اإلداري وعن نظرة االجتماعي وعن نظرة القائد العسكري‪ ،‬وبالتالي إنعكس‬
‫ذلك عمى النظريات المتعمقة بالقيادة وبيذا نحاول التطرق إلى بعض منيا‪:‬‬
‫المطمب األول‪ :‬النظرية التقميدية (نظرية الرجل العظيم‪ -‬نظرية السمات)‬
‫أوال‪ :‬نظرية الرجل العظيم‬
‫تقوم ىذه النظرية عمى أن القائد يولد وال يضع‪ ،‬فالرجل العظيم لو قدرات‬
‫وخصائص متميزة جداً تفوق العادة‪.‬‬
‫وتجعل منو قائداً في كل موقف وفي كل زمان‪.‬‬
‫إن خصائص القائد كما يقول أنصار ىذه النظرية ىي ىبات طبيعية‪ ،‬ومن‬
‫ىذه الخصائص الثقة بالنفس‪ ،‬الذكاء‪ ،‬السيطرة‪ ،‬بعد النظر‪ ،‬الشجاعة والعدل إن‬
‫ىؤالء القادة يوجودون بأعداد ضئيمة‪ ،‬وحتى إن وجدوا يصعب إكتشافيم‪ ،‬وبالتالي‬
‫‪1‬‬
‫فيي تتعامل مع االستثناءات وليس مع القواعد‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬نظرية السمات‪:‬‬
‫نتيجة لمجدل الذي أثير حول نظرية الرجل العظيم ظيرت نظرية جديدة أكثر‬
‫واقعية إفترضت إمكانية إكتساب السمات القيادية عن طريق المتعمم والتجربة أطمق‬
‫عمييا نظرية السمات والتي اعتمدت السمات معيا اًر لتمييز القادة الناجحين عن غير‬
‫الناجحين ومن ىذا المنطمق يصبح ممكنناً التعرف عمى األسموب القيادي الفعال‬
‫والتنبؤية من خبلل تعري ف السمات التي يتميز بيا القادة يتميزون بسمات شخصية‬
‫تقودىم إلى النجاح في العمل القيادي‪ ،‬ومن الضروري اختبار القادة عمى أساس ىذه‬
‫السمات الشخصية‪ .‬بمعنى أن نجاح القائد في عمميو يعد نتاجاً لسمات شخصية‬
‫وحدىا‪.‬‬

‫‪1‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عممية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪0996 ،‬م‪ ،‬صفحة ‪.037‬‬

‫‪03‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫ولقد بينت نتائج الدراسات التي أجريت حول ىذه النظرية إلى وجود عدد من‬
‫سمات القائد منيا السمات الجسمية والعقمية والمعرفية واالنفعالية واالجتماعية ومن‬
‫رواد ىذه النظرية «فان باس» و«كارل» ‪« ،‬جيزيل»‪.‬‬
‫إن نتائج ىذه الدراسة وجدت اختبلفاً بين القادة وغير القادة عمى بعض‬
‫السمات وترى أن أكثر الناس اختبلفاً لشغل المناصب القيادية وليس أنواع الناس‬
‫الذين سينجحون كقادة فمن المكن أن نوضح سموك معين يتعمق بعوامل شخصية‬
‫لكنو من الصعب أن لغزو وعمل معين إلى شخصية الفرد في توضيح فعالية‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫وبذلك يجب عمى الباحثين أن يدركوا أن بعض السمات الشخصية في القادة‬
‫تكون أكثر فاعمية في بعض المواقف أكثر من غيرىا من مواقف أخرى عن طريق‬
‫معرفة ظروف وأوضاع ذلك الموقف فضبلً عن سمات القائد الشخصية‪.‬‬
‫وتعميقاً عمى ما ذكر من آراء ىذه النظرية فإن مذلوا تيا تعد غير مثمرة‬
‫فضبلً عن أنيا مازالت موضع شك استناداً إلى النتائج المغايرة التي توصمت إلييا‬
‫الدراسات الميدانية فقد توصل "جب" إلى أن الدراسات حول سمات الشخصية القيادية‬
‫قد أخفقت في إيجاد أسموب ثابت لمسمات القيادية‪ ،‬فضبلً عما توصل إليو "بالمر"‬
‫في دراسات أنو ‪ :‬ليس ىنك ما يثبت الفرضية التي ترى أن الفاعمية‪ 1‬اإلدارية نتيجة‬
‫خصائص الشخصية يتمتع بيا الفرد (القريدين ‪ )0985‬كما خمص " غولدنر" إلى أنو‬
‫في ىذا الوقت ال توجد ظاىرة معتمدة ترتبط بوجود صفات قيادية عامة (ىوشار‬
‫‪)0990‬‬
‫وبذلك فإن ىذه النظرية لم تصمد أمام نقادىا لسبب بسيط ىو اخفاق مؤيدييا‬
‫في التوصل إلى قائمة تحدد السمات التي يجب توافرىا في القائد أن السمات القيادية‬
‫الفردية لم تعد كافية‪ ...‬لوحدىا عمى إمداد القائد بمستمزمات مواجية العمل القيادي‪،‬‬

‫‪1‬ماىر محمد صالح حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬دار الكندري لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0114 ،0‬ص‬
‫‪.30-31‬‬

‫‪04‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫فيو بحاجة إلى ما يعقل ىذه السمات من مفاىيم ونظريات سيكولوجية وفنية وتربوية‬
‫‪1‬‬
‫وادراية‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬النظرية السموكية‬
‫نظريةالشبكة اإلدارية‪:‬‬
‫أدرك الميتمون والباحثون والخبراء في عمم اإلدارة أن نظرية السمات غير‬
‫قادرة عمى إعطاء وصف دقيق لمقيادة الفعالة‪ ،‬فاتجيوا نحو دراسة سموك القادة وفق‬
‫المدخل السموكي ودراسة األحوال اإلجتماعية والتي ىدفت إلى معرفة تأثير األنماط‬
‫القيادية المختمفة عمى سموك الفرد وذلك باستخدام انماط مختمفة (نمط ديمقراطي‪،‬‬
‫تسمطي‪ ،‬حر) ومن خبلل ىذا تعرف الباحثون عمى مزايا وعيوب كل نمط منيم‪،‬‬
‫وذلك ما ادى إلى إنقسام الباحثين إلى قسمين‪ :‬ىناك من إنتمى إلى مدرسة اإلدارة‬
‫العممية وىناك من إنتمى إلى مدرسة العبلقات اإلنسانية‪ ،‬وعمى إثر ىذا االنقسام قدم‬
‫كل من "روبرت بميك" و "جين موتون" نموذ ج "الشبكة اإلدارية" والتي حاول من‬
‫خبلليا المزج بين المدرستين لتحقيق أكبر قدر لؤلىداف المرجوة‪.‬‬
‫ظيرت ىذه النظرية في أول الستينات (‪ )61‬ونبين عمى أبحاث ودراسات‬
‫القيادة التي تم إجرائيا في جامعة أوىايو بالو‪.‬م‪.‬أ منذ األربعينات (‪.)41‬‬
‫تتميز ىذه النظرية في أنيا تتجنب التطرق نحو جانب دون أخر وانما يكون‬
‫النظر إلى أسموب القيادة عمى أنو مزيج من بعدي القيادة أي " اإلىتمام بالعمل"‬
‫واإلىتمام بالعمال" فيتمثل األول " إىتمام بالعمل" من حيث نوعية الق اررات‪ ،‬واألفكار‬
‫اإلبداعية واإلجراءات والعمميات‪ ،‬وعدد الوحدات المنتجة‪.‬‬
‫أما االىتمام بالعمال فيعني بناء الصداقات والعبلقات االجتماعية وعبلقات‬
‫العمل الجيدة معيم والعمل عمى إرضائيم والمساءلة المبنية عمى الثقة وتكوين سمم‬
‫‪2‬‬
‫مرتبات عال وصيانتو‪ ،‬والعمل عمى تحقيق ضمان لممستقبل الوظيفي‪.‬‬

‫‪1‬ما ىو محمد صالح حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪2‬النمر‪ ،‬سعود بن محمد وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس والوظائف‪ ،‬مكتبة الشقري طبعة ‪ ،6‬الرياض‪،0116 ،‬‬
‫ص ‪.71-69‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫المطمب الثالث‪ :‬النظرية الموقفية‬

‫أوالً‪ :‬نظرية‪ « :‬فدلر»‪:‬‬
‫حاول فدلر التركيز عمى أسموب جديد يتصف بالمرونة والتكيف مع الظروف‬
‫المتغيرة وقد خرج بنظريتو الموقفية والتي تشير إلى أنو ليس ىناك أسموباً واحداً في‬
‫القيادة يصمح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أنو ليس ىناك صفات معينة يجب توافرىا في‬
‫كل قائد‪ ،‬وليس ىناك قائد يمك وصفو بأنو فعال أو غير فعال في كل األوقات‬
‫وأشار بأن فعالية القيادة وانجاز المجموعة يعتمد عمى التوازن الصحيح والسميم بين‬
‫شخصية القائد وثبلثة متغيرات في الموقف ىي‪:‬‬
‫العبلقة بين القائد ومرؤوسيو وىذه تعبر عن مدى وجود عبلقة جيدة بين‬
‫الطرفين تعبر عن مدى قبول المرؤوسين لقائدىم وىذا بنظر " فذلر" من أقوى‬
‫متغيرات الموقف‪.‬‬
‫مدى وضوح ميام العمل ومدى وضوح الواجبات الممقاة عمى عاتق‬
‫المرؤوسين وىذا يشير إلى درجة الروتين في العمل وىذا يمي العالم السابق من حيث‬
‫قوة التأثير عمى الموقف القيادي‪.‬‬
‫درجة القوة في مركز القائد وىذا التغيير يشير إلى درجة التأثير التي يتضمنيا‬
‫مركز القائد من ناحية الثواب والعقاب لممرؤوسين والسمطة الرسمية لمقائد ومدى‬
‫الدعم الذي يبلقيو القائد من رؤسائو بشكل عام وجوىر ىذه النظرية يشير إلى أن‬
‫القائد الميتم بميام العمل والذي ينزع إلى المركزية والتسمط ويكون فعاالً في تحقيق‬
‫إنتاجية عالية لمرؤسيو في الحاالت المتطرفة (خصائص الموفق) أي السيمة جداً‬
‫والصعبة جداً‪ ،‬بينما القائد الذي ييتم بالعبلقات والنواحي االنسانية فإنو يحقق انتاجية‬
‫عالية لمرؤسيو ىي الحاالت التي يتميز بيا الموقف باإلعتدال أي أن يكون متوسط‬
‫‪1‬‬
‫الصعوبة‪.‬‬

‫‪1‬محمد محمود غباين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.016-015‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫وقد أشار فدلر بشكل أساسي في نظريتو إلى ضرورة االنتباه إلى أنو ليس‬
‫ىناك أسموب قيادي واحد ناجح في كل المواقف فعمى القائد أن يكون مرناً في‬
‫‪1‬‬
‫استخدامو الساليب القيادة المختمفة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬نظرية المسمك والهدف‬
‫وأما ما تسمى "بنموذج ىاوس" إن أصل ىذه النظرية يرجع إلى نظرية التوقع‬
‫(النظرية االحتمالية) والتي توضح محاولة ربط األساليب القيادية بنوعين من‬
‫المتغيرات الموقفية ىما العوامل البيئية‪ 0‬العوامل البيئية ‪ 0‬وسمات الشخصية‬
‫لممرؤوسين يعتبر " روبرت ىاوس" ىو من طور ىذه النظرية وىو الذي إقترح فييا‬
‫أن تأثير القائد في مرؤوسيو يكون عن طريق تؤضيحو ليم ماذا يفعموا وىذا يمثل‬
‫المسار (‪ ) The path‬لكي يحصموا عمى األىداف التي يبغونيا عن طريق أساليبو‬
‫القيادية المختمفة والتي ىي‪:‬‬
‫‪ 0‬التوجيو ‪ 0‬المساندة ‪ 3‬المشاركة ‪ 4‬التوجيو نحو اإلنجاز‬
‫التوجيه‪ :‬تطبيق التوجييات والتعميمات من طرف المرؤوسين إضافة إلى برمجة‬
‫العمل وتنسيقو من طرف المرؤوسين‪.‬‬
‫المساندة‪ :‬يتمثل في االىتمام بالمرؤوسين ومراعاة حاجاتيم مع خمق جو من‬
‫الصداقة مع جماعة العمل‪.‬‬
‫المشاركة‪ :‬يتضمن األخذ بآراء المرؤوسين واقتراحاتيم عند إتخاذ القرار‪.‬‬
‫التوجيه نحو اإلنجاز‪ :‬يتميز بالبحث عن طريق تحسين األداء مع التفوق فيو‬
‫واظيار ثقة القائد بتحقيق المرؤوسين لمعدالت إنجاز عالية‪.‬‬
‫وبذلك فإن ىاوس يرى أن بإمكان القائد ممارسة ىذه األساليب األربعة في أوقات‬
‫ومواقف مختمفة‪.‬‬
‫لم يحدد " ىاوس" أسموب مثالياً في القيادة لكنو أكد عمى إختيار القائد‬
‫لؤلسموب الذي يتبلءم مع الموقف وىذا األسموب يعد دافعاً إلشباع المرؤوسين لتأثيره‬

‫‪1‬محمد محمود غباين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.016‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫إلى نتائج‬ ‫في إدراكيم ألعماليم وأىدافيم ومسار تحقيقيا‪ .‬وىذه الدافعية تؤدي‬
‫جيدة‪.1‬‬
‫أكد "ىاوس" أن القائد يحاول أن يحقق الرضا الوظيفي لممروؤسين وزيادة أدائيم عن‬
‫طريق تبسيط الميام وتذليل الصعاب وىذا يزيد من الرضا الشخصي لممرؤوسين‬
‫فتزداد دافعيتيم نحو العمل لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫ترى ىذه النظرية أن ىناك عوامل موقفية تؤثر عمى العبلقة السائد بين القائد‬
‫ورضا المرؤوسين وأدائيم وتتضمن مايمي‪:‬‬
‫المرؤوسين‪ :‬كالقدرة والحاجة ومركز الرقابة‪.‬‬
‫البيئة العممية‪ :‬تشمل المدى الوظيفي لممرؤوسين والجماعات التي يعمل معيا إضافة‬
‫إلى العوامل التنظيمية كسياسات اإلدارة والقواعد التنظيمية‪.‬‬
‫شكل يوضح نظرية ىاوس في المسمك واليدف‬

‫النتائج النيائية‬ ‫العوامل الموقفية‬ ‫العوامل السببية‬

‫إنجاز وظيفي‪.‬‬ ‫عوامل متعمقة بالمرؤوسين‪.‬‬ ‫األسموب القيادي‪:‬‬

‫رضا وظيفي‪.‬‬ ‫عوامل متعمقة بالبيئة‪.‬‬ ‫موجو‪.‬‬
‫مساند‬
‫مشارك‬
‫موجو نحو اإلنجاز‬

‫‪1‬ماىر محمد صالح حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.48-47‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خبلل ىذا الفصل تطرقنا إلى تحديد مفيوم القيادة وابراز أىم صفات‬
‫وخصائص القائد وتحديد أىم النظريات واألنماط القيادية‪.‬‬
‫واستنتجنا في األخير أن النمط القيادي يختمف من قائد إلى آخر وذلك حسب‬
‫شخصية القائد وأتباعو والنمط التي يتماشى معيم‪.‬‬
‫وىذا يبقى عمى القائد حسب إحساسو وفيمو لمرؤوسيو وما يدور بداخل‬
‫جماعتو والمساىمة في األعمال وتوجيو مرؤوسيو لمقيام بأفضل األعمال واإلنجازات‪.‬‬

‫‪09‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬أساسٌات‬
‫حول األداء الوظٌفً‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات حول األداء الوظيفي‪:‬‬
‫تمييد‬
‫المبحث األول‪ :‬مفاىيم األداء الوظيفي‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم األداء‬
‫المطمب الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة في أداء الموظفين‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬شروط ومحددات أداء الموظفين‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم تقييم األداء‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أىداف وطرق تقييم األداء‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬صعوبات تقييم األداء‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تحسين األداء‬
‫المطمب األول‪ :‬مفيوم تحسين األداء‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬إجراءات تحسين األداء‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أىمية واىداف تحسين األداء‬
‫خبلصة الفصل‪.‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعتبر عممية األداء سياسة أو طريقة من الطرق اإلدارية اليامة والمعقدة فيو‬
‫بمثابة الوسيمة التي تدفع اإلدارات والمؤسسات لمعمل بحيوية ونشاط‪ ،‬حيث تجبر‬
‫الرؤساء عمى مراقبة ومبلحظة أداء مرؤوسييم بشكل مستمر ليتمكنوا من تقييم‬
‫أدائيم‪ ،‬كما أنيا تدفع المرؤوسين لمعمل بنشاط وكفاءة أمام رؤسائيم ودراسة األداء‬
‫وتقييمو يمكن من التحكم أكثر‪ ،‬وكذلك المعرفة الصحيحة لقدرات الفيم البشري داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم األداء الوظيفي‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف األداء‬
‫يعرف األداء بأنو مستوى الفرد العامل عند قيامو بعممو من حيث كمية‬
‫‪1‬‬
‫وجودة العمل المقدم من طرفو‪.‬‬
‫وقد عر الباحثون األداء عمى أنو درجة تحقيق وانمام الميام المكونة لوظيفة‬
‫الفرد وىو يعكس الكيفية التي يحقق بيا الفرد متطمباتو الوظيفية وغالباً ما يحدث لبس‬
‫وتداخل بين األداء والجيد‪ ،‬فالجيد يشير إلى الطاقة المبذولة أما األداء فيقاس عمى‬
‫‪2‬‬
‫أساس النتائج التي يحققيا الفرد‪.‬‬
‫يعد األداء الوظيفي مفيوماً جوىرياً وىاماً بالنسبة لمنظمات األعمال بشكل‬
‫عام وىو يمثل القاسم المشترك إلىتمام عمماء اإلدارة ويكاد أن يكون الظاىرة‬
‫الشمولية لجميع حقول المنظمة‪ ،‬وىو المرآة التي تعكس وضع المنظمة من مختمف‬
‫جوانبيا‪ ،‬وىو الفعل الذي يسعى كافة األطراف في المنظمة لتعزيزه وىو مفيوم عام‬
‫يعكس بنجاح أو فشل المنظمة‪ ،‬ومدى قدرتيا عمى تحقيق اىدافيا ومدى التزام األفراد‬
‫‪3‬‬
‫العاممين بيا‪.‬‬

‫‪ 1‬الدكتور عمان عيسى‪ ،‬اتجاىات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيغ‪ ،‬طبعة ‪ ،0100 ،0‬ص‬
‫‪.39‬‬
‫‪2‬حمداوي وسيمة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة الجزائر‪ ،0114 ،‬ص ‪.003‬‬
‫‪3‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاىر محمد منصور‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬دار وائل لمنشر‪،‬‬
‫طبعة‪ ،0119‬ص ‪.39‬‬

‫‪30‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من خبلل التعاريف السابقة يمكن القول أن األداء يمثل مجموعة من‬
‫األعمال التي يقوم بيا العامل الذي يتميز بخصائص معينة‪ ،‬وىو عبارة عن سموك‬
‫عممي يؤديو فرداً أو مجموعة من األفراد في شكل حركات من أجل القيام بعمل معين‬
‫لتحقيق أىداف معينة‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة عمى أداء الموظفين‬
‫يتحدد مستوى األداء الفردي لتفاعل جميع العوامل المؤثرة فيو‪ ،‬فيي متعددة‬
‫فمنيا ما يتعمق بالفرد ومنيا ما يتعمق ببيئة العمل الداخمية‪ ،‬ومنيا ما يتعمق ببيئة‬
‫العمل الخارجي‪ ،‬ومن أىم العوامل‪:‬‬
‫‪.1‬العوامل الداخمية‪ :‬تتمثل بصفة عامة في ظروف العمل المادية والحوافز بأنواعيا‪،‬‬
‫وكذا تحديد نوع عممية االتصال إضافة إلى أساليب القيادة المتبعة في المؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ .‬ظروف العمل المادية‪ :‬جول العمل ما يحيط بو من شروط كالتيوية والح اررة‪،‬‬
‫اإلضاءة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الحوافز‪ :‬تعتبر الحوافز المادية والمعنوية عامبلً فعاالً لدفع العامل اإلرتقاء بأدائو‬
‫وتقديم االفضل بشرط أن تناسب ىذه الحوافز واحتياجاتيم‪.‬‬
‫ج‪ .‬عممية االتصال‪ :‬تعني بيا مدى مساىمة نوعية العممية االتصالية في أداء‬
‫العامل من خبلل التعاون في الميارات االتصالية‪.‬‬
‫د‪ .‬نمط القيادة‪ :‬تتوقف فعالية القيادة عمى نمط وشكل العبلقة الشخصية بين القائد‬
‫وأعضاء الجماعة‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل الخارجية‪ :‬ويمكن حصر العوامل الخارجية في الجوانب االقتصادية‬
‫التكنولوجية السياسية االجتماعية‪.1‬‬
‫أ‪ .‬العوامل االقتصادية‪ :‬يمعب المحيط االقتصادي دورماً ميماً في التأثير عمى‬
‫المؤسسة وذلك من خبلل التأثير عمى أداء الفرد بداخميا ويتمثل تأثيره في وفرة‬
‫الموارد المالية وكذا درجة المنافسة في السوق‪ ...‬فمثبلً األزمة المالية العالمية‪.‬‬

‫‪1‬رواية محمد حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.007‬‬

‫‪33‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪ .‬العوامل التكنولوجية‪ :‬تؤثر مستوى التكنولوجيا المستخدم في المؤسسة والتي تؤثر‬
‫بدورىا عمى أداء العامل بيا حيث أن التكنولوجيا أصبحت ىي العنصر األساسي‬
‫المعاون عمى اتخاذ الق اررات وتحقيق األىداف والتفوق والقدرة عمى المنافسة‪.‬‬
‫ج‪ .‬العوامل السياسية‪ :‬تتمثل في كل المعطيات وأوجو تدخل الدولة سواء كان مباش اًر‬
‫أو غير مباشر في الميدان وذلك من خبلل القوانين والتشريعات التي تخص كل من‬
‫األجور‪ ،‬الضمان االجتماعي‪ ،‬العطل مدفوعة األجر‪ ،‬حق االضراب‪...‬الخ إلى ذلك‬
‫من القوانين المفروضة من طرف الدولة‪ ،‬فالعوامل السياسية تتضح من خبلل تدخل‬
‫‪1‬‬
‫الدولة في المنظمات‪.‬‬
‫د‪ .‬العوامل االجتماعية‪ :‬تتمثل بالخصوص في المستوى الثقافي وكذا المعيشي ألفراد‬
‫والتي غالباً ما تحدد مستوى أداء األفراد بالمؤسسة فالمستوى المعيشي الجيد‬
‫والظروف االجتماعية المبلئمة كميا عوامل تؤدي إلى زيادة األداء كمما كان المستوى‬
‫‪2‬‬
‫عالياً كمما زاد االىتمام بتأدية واجبات العمل‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬شروط ومحددة أداء الموظفين‬
‫أوالً‪ :‬شروط األداء‪:‬‬
‫ىناك ثمانية شروط لؤلداء الميني يمكن إنجازىا فيما يمي‪:‬‬
‫الشرط األول‪ :‬وضوح وشفافية المينة أو الواجب‪:‬‬
‫تكون المينة واضحة أو شفافة عندما يستطيع الشخص الموكمة إليو أن يحدد ثبلثة‬
‫حقائق رئيسية ويتم التأكد من فيمو ليا‪.‬‬
‫الواجب أو المينة نفسيا‪.‬‬
‫الشخص المسؤول عن تنفيذ المينة‪.‬‬
‫حدود الصبلحية الممنوحة لو وحدود المبادرة التي يستطيع الوصول إلييا‬
‫ويمارسيا في تنفيذ لما ىو مطموب منو‪.‬‬

‫‪ 1‬رواية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬القاىرة‪0994 ،‬م‪ ،‬ص‬
‫‪.006‬‬
‫‪2‬رواية محمد حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.007‬‬

‫‪34‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشرط الثاني‪ :‬األىمية الكفيمة لممينة‪:‬‬

‫من ا لشرط البدييية لضمان أداء ميمة ما‪ ،‬أن يكون الموظف المعني لديو‬
‫األىمية لمتنفيذ‪ ،‬تكون األىمية نتيجة لمميارة العاممة والمعرفة المطموبة إلنجاز الميمة‪،‬‬
‫وأن يتوفر لدى ال شخص المعني القدرة عمى الترتيب ودمج مياراتو‪ ،‬ومعرفتو في أداء‬
‫متكامل مع قدر مناسب من البراعة‪.‬‬
‫الشرط الثالث‪:‬حصيمة الميمة‪:‬‬
‫قد تكون حصيمة في شرط طبيعي أو تمقائي نتائج مباشرة أو غير مباشرة كما‬
‫أن منفذ النشاط قد ينظر إلييا عمى أنيا إيجابية أو سمبية عمما أنو يمكن التبؤ‬
‫بالنتائج إستناداً إلى الخبرة السابقة ومبلحظتو في تصرفات تشجيع عمى إكماليا‪.‬‬
‫الشرط الرابع‪ :‬مناقشة الميمة‪:‬‬
‫يمكن أن نبلحظ أن بعض الناس ال يقومون بما ىو متوقع منيم ويرجع ذلك‬
‫لقياميم لعمل آخر‪ ،‬حيث من النادر أن يوكل أي موظف إنجاز ميمة واحدة وبالتالي‬
‫يصبح ىناك تنافس مع الميارات األخرى ومع الوقت المحدد لئلنجاز ومع أسموب‬
‫اإلنجاز‪.‬‬
‫الشرط الخامس‪ :‬التعاون في أداء المينة‪.‬‬
‫عندما يتم توكيل ميمة لشخص ما فإنو يقوم الجزء المطموب منو أما إنجاز‬
‫لميمة كاممة فيمكن أن يعتمد عمى اآلخرين وتعاونيم‪ ،‬ففي الماضي كان العمل عبارة‬
‫عن تفاعل فرد مع األشيا‪ ،‬كالمزارع مع األرض والعامل مع اآللة‪ ،‬اآلن فالعمل في‬
‫المنظمات يتطمب تعاون عدد من األفراد ليتم اإلنجاز‪ ،‬وأداء الواجب بالصورة‬
‫‪1‬‬
‫الصحيحة وتجنب مشاكل في األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬فيصل عبد الرؤوف الدحمة‪ ،‬تكنولوجيا الداء البشري المفيوم األساليب والقياس والنماذج‪ ،‬دار المكتبة الوطنية‪،‬‬
‫عمان سنة ‪0110‬م‪ ،‬ص ‪.017‬‬

‫‪35‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشرط السادس‪ :‬ضبط الميمة‬

‫تعتبر الميمة جزء من العمل‪ ،‬وىي عممية محددة البداية والنياية وينتج عنيا‬
‫بعض النتائج ذات القيمة المنظمة‪ ،‬فيي تعني أنو يجب ضبطيا‪ ،‬وضبط الميمة‬
‫يعني أن تجري متابعييا لتاكيد من صحة التنفيذ ومن الشروط المطموبة والمتشابية‬
‫وفي نياية اجزاء ما يمزم من تعديل لتوفيق بين الواقع الحالي والمطموب‪.‬‬
‫الشرط السابع‪ :‬االلتزام بالميمة‬
‫إلتزام الموظفين الميمة (الواجب) المطموبة منيم جزء إلنجازه و أدائيم‬
‫بالصورة المطموبة‪ ،‬وقد يكون عدم اإلنجاز عائداً إلى أسباباً عديدة وليس شرط ًا أن‬
‫يكون عدم وجود إنتماء أو التزام ىي السبب في ذلك عمماً أن االلتزام بالميمة والعمل‬
‫يتوافقان كثي اًر من األحيان عمى شروط أخرى من شروط األداء التي سبق ذكرىا مثل‬
‫عدم الكفاءة أو عدم وجود اتجاه ايجابي أو التزام‪.1‬‬
‫الشرط الثامن‪ :‬ممي ازت وظروف الميمة‬
‫لكل ميمة ظروفيا الخاصة بيا والبيئة المناسبة ألدائيا بالشكل المناسب‬
‫وشمل الظروف المناسبة‪ ،‬كل ما يحيط بموقع العمل من مؤشرات قد تكون إيجابية‬
‫أو سمبية التأثير عمى األداء‪ ،‬ويشمل ذلك دعم المعنيين بمتابعة التنفيذ إلنجاز‬
‫الميمة بشكل صحيح‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬
‫إن تحدد مستوى األداء يتطمب معرفة العوامل المتحكمة في ذلك ومدى‬
‫فعاليتيا‪ ،‬والتفاعل فيما بينيا ومن اىميا‪:‬‬
‫الجهد المبذول‪ :‬من أبرز الصور التي نممسيا داخل المنظمة والتي تبرن مدى‬
‫حماس األفراد ألداء العمل وفعالية كبيرة‪.2‬‬
‫القدرات‪ :‬تشير القدرات إلى خصائص الشخصية لمفرد التي يستخدميا بالتعميم‬
‫التدريب‪ ،‬الخبرات‪ ،‬والميارات والمعارف المتخصصة المرتبطة بالعمل‪.‬‬

‫‪1‬فيصل عبد الرؤوف‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.001-017‬‬

‫‪2‬فيصل عبد الرؤوف‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.001-017‬‬

‫‪36‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إدراك الدور‪ :‬وىو الطريقة التي يرى بيا الفرد العالم المحيط بو‪ ،‬ويتم عن طريق‬
‫استقبال المعمومات وتنظيميا وتفسيرىا وتكوين المعاني ومفاىيم خاصة‪.‬‬
‫ولتحقيق مستوى مرضي من األداء البد من وجود الحد األدنى من االتفاق‬
‫في كل مكونات األداء‪ ،‬إذ أن األفراد عندما يبذلون جيود نظ اًر لآلخرين‪ ،‬فالبرغم من‬
‫بذل الجيود الكبيرة في العمل فإنو لن يكون موجياً في الطريق الصحيح‪ ،‬وىناك‬
‫احتمال أخر ىو أن الفرد قد يكون لديو القدرات البلزمة والفيم البلزم‪ ،‬لكنو ال يبذل‬
‫مجيوداً كبي اًر في العمل فيكون أيضاً أدائو منخفضاً‪ ،‬وبطبيعة الحال ان الفرد قد‬
‫‪1‬‬
‫يكون مرتفعاً في مكون من مكونات األداء وضعيف من مكون آخر‪.‬‬

‫‪1‬رواية محمد جيش اإلدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0111-0999 ،‬ص ‪.015‬‬

‫‪37‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء‬

‫المطمب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫يشير تقييم األداء إلى عممية قياس وتحديد مستوى أداء األفراد العاممين في‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث أن معظم المؤسسات تسعى إلى تحديد نوعية وكمية أداء األفراد‬
‫فييا‪.‬‬
‫فيي عممية يجب أن تمتاز بالعمومية والشمولية‪ ،‬فالذي يتم تقييمو ىو أداء‬
‫‪1‬‬
‫العامل لمعمل الذي يكمف بو وليس الفرد العامل‪.‬‬
‫ويعرف "بودزة" تقييم األداء بأنو « عممية دورية منتظمة يقوم بمعيار سممتيا‬
‫المدير من خبلل جميع المعمومات عن االنجازات الفعمية لمعاممين معو من خبلل‬
‫مدة معينة ومقارنتيا بمعدالت األداء القياسية المعدة سمفاً‪ ،‬وىي فعالية يتطمب‬
‫‪2‬‬
‫استخدام الميارات المختمفة من المدير لتطوير أداء األفراد العاممين معو‪.‬‬
‫ويقصد بتقييم األداء أيضاً بأنو « نظام يتم من خبللو تحديد مدى كفاءة أداء‬
‫العاممين ألعماليم‪ ،‬ويتضح من ذلك أن ىذا النظام ينطبق عمى العاممين الذين يتم‬
‫إختيارىم بوسائل االختيار المختمفة والذين قضوا فترة زمنية في أعماليم وبشكل يمكن‬
‫‪3‬‬
‫من القيام بتقييم‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬أهداف وطرق تقييم األداء‬
‫أوالً‪ :‬أهداف عممية تقييم األداء‪:‬‬
‫إن عممية التقييم ىادفة تسعى لتحقيق أىداف المؤسسة‪ ،‬وتبين ذلك في ىدفين‬
‫أساسيين‪:‬‬
‫أهداف إداري‪:‬لك عن طريق اتخاذ الق اررات المتعمقة بالنقل واالستفتاء‪.4‬‬

‫‪1‬زىير ثابت‪ ،‬كيف تقييم أداء الشركات والعاممين‪ ،‬دار فباء لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة ‪ ،0110‬ص ‪.87‬‬
‫‪2‬ربحي مصطفى عميان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة األولى‪0408 ،‬ىـ‪-‬‬
‫‪ ،0117‬ص ‪.061‬‬
‫‪ 3‬بوقممون داوود‪ ،‬العبلقات اإلنسانية وعبلقتيا بأداء العمال‪ ،‬دارسة ميدانية لشركة الخزف ميمة‪ ،‬مذكرة لنيل شيادة‬
‫الماجستير في تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬سنة ‪ ،0118-0117‬ص ‪.38‬‬
‫‪4‬بوقممون داوود‪ ،‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪38‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫هداف تطويري‪ :‬وذلك عن طريق تحديد نقاط الضعف عند العاممين‪ ،‬تمييداً‬
‫لمتغمب عمييا‪ ،‬باإلضافة إلى زيادة تحفيز العاممين عن طريق استخدام طرق‬
‫موضوعية في عممية التقييم‪ ،‬في الواقع في معظم المؤسسات ىذه البرامج‬
‫تخدم اليدف اإلداري بالدرجة األولى‪.‬‬
‫كما تختمف أىدا ف تقييم األداء باختبلف المنظمات والسياسات المتبعة فييا ومنيا‬
‫أبرز مايمي‪:‬‬
‫‪ ‬تستند كأساس لمنع العبلوات الدورية واجراء الترقيات بإختيار األفراد الذين‬
‫يتمتعون بالكفاءة البلزمة لترقيتيم‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب معضمة المحسوبية بواسطة األسس التي تقوم عمى أساسيا منع الزيادة‬
‫في األجور والترقية‪.‬‬
‫‪ ‬يحفز األفراد لتحسين أدائيم لمحصول عمى التقدير واالمتيازات‪.‬‬
‫‪ ‬تعطي معمومات عمى مستوى أداء العاممين مما يسيل قياس الكفاءة‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬ساعد العمل عمى التعرف ألىداف عمميم والميام المكمفون بيا‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق العدالة بين العمال فيما بينيم‪ ،‬وبين الرئيس و المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬إكتشاف الكفاءات والعمل عمى تطويرىا‪.‬‬
‫‪ ‬يسيل عمل اإلدارة من خبلل إلقاء الضو عمى سياستيا الخاصة بالترقية‬
‫‪1‬‬
‫والتدريب وغيرىا من العمميات‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬طرق تقييم األداء‬
‫ىناك عدة طرق لتقييم األداء وىي‪:‬‬
‫أ‪.‬طريقة التدريب البسيط‪ :‬تعتمد ىذه الطريقة عمى ترتيب األفراد العاممين بالتسمسل‪،‬‬
‫حيث يقوم كل رئيس مباشرة بترتيب مرؤوسيو تنازلياًمن األحسن إلى األسوأ وال يتم‬
‫ىنا االعتماد عمى معايير‪ ،‬وانما يتم الترتيب عمى أساس األداء العام‪ ،‬ويتم التوصل‬

‫‪1‬عبد السبلم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،0110 ،‬ص‬
‫‪.484‬‬

‫‪39‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إلى قائمة بترتيب العاممين بحسب أدائيم‪ ،‬وىذه الطريقة سيمة وبسيطة لكنيا تعاني‬
‫من المشاكل التقميدية لتقييم األداء‪ ،‬ومن عيوبيا أنيا عرضية لتأثير الشخصية في‬
‫‪1‬‬
‫عبلقة المقيم بالفرد العامل أما مميزاتيا أنيا تتميز بالبساطة وسيولة االستخدام‪.‬‬
‫ب‪.‬طريقة التدريج البياني‪ :‬وفي ىذه الطريقة يقاس أداء الموف وفق معايير محددة‬
‫مثل نوعية األداء كمية األدا المعرفة بطبيعة العمل المظير التعاون‪ ،‬ويحدد الدرجات‬
‫عمى أساس (‪ )5...0‬أو (‪ )3....0‬حيث ورغم سيولة ىذه الطريقة وانخفاض تكاليف‬
‫إعدادىا إال أنيا تفرض أوزان لكل الخصائص‪.‬‬
‫وما يعاب عمى ىذه الطريقة أن ىذه الصفحات تأخذ درجات متساوية مع‬
‫بعضيا الوزن أو القيمة‪ ،‬ال يربط بصورة مباشرة بسموك األفراد موضع التقييم‪ ،‬وقد ال‬
‫ترتبط الخصائص بالوظيفة المراد تقييميا ومن مميزاتيا أنيا تعتمد بعض الدقة في‬
‫تحديد الصفات والخصائص المرتبة باألداء الفعال‪ ،‬ففي بعض المنظمات يقوم‬
‫‪2‬‬
‫مصممي نظام تقييم األداء بوضع ىذه الصفحات اعتماداً عمى نظرتيم الذاتية‪.‬‬
‫ج‪.‬طريقة الوقائع الحرجة‪ :‬تتم ىذه الطريقة باشتراك مجموعة من المختصين في‬
‫مجال الموارد البشرية واستبعاد احتمال التقييم عمى أساس بحثو‪.‬‬
‫ويتم األداء في ىذه الطريقة استناداً إلى سموكيات الموظف أثناء العمل‪،‬‬
‫ويقوم المدير المباشر لمموظف بتسجيل الوقائع واألحداث التي تط أر خبلل عمل‬
‫الموظف سواء كانت "جيدة" وسيئة في ممف الموظف‪ ،‬وعند عممية التقييم الدورية‬
‫يقوم المدير بمراجعة الطريقة بعدم التحيز الشخصي وعند التصورات الذىنية لمقائم‬
‫عمى عممية التقييم‪ ،‬وتساعد عمى إبراز نقاط القوة في أداء الفرد‪ ،‬ومن عيوبيا تحتاج‬
‫إلى مقدرة وكفاءة عالية من قبل الرؤساء المباشرين‪ ،‬إذ يتطمب منيم مبلحظة دقيقة‬
‫ألداء مرؤوسييم وذلك لموقوف عمى األعمال التي يقوم بيا مرؤوسييم بنجاحيم‬
‫واخفائيم و تحميل األسباب ومقارنة ذلك مع الوقائع المحددة‪.‬‬

‫‪1‬أحمد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬طبعة ‪ ،0117 ،5‬ص ‪.400‬‬
‫‪2‬نظمي شحادة وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار صفاء لمطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،0111 ،0‬ص ‪.84‬‬

‫‪41‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫د‪ .‬طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬وىي طريقة تقوم عمى عدد من العبارات التي تصف‬
‫أداء العامل‪ ،‬حيث يتم توزيع ىذه العبارات في مجموعات عادة ما تكون عبارات‬
‫ثنائية تعبر عن ناوي إيجابية أو سمبية توفر المعايير الموضوعية ذات العبلقة‬
‫المباشرة بالعمل‪ ،‬ويختار القائم بعممية التقييم من كل مجموعة العبارة التي يرى أنيا‬
‫تطبق عمى أ داء الفرد الذي يقوم بتقييمو ثم تقوم جية ماحيدة ليا شفرة سرية خاصة‬
‫بتقييم العبارات بعممية التقييم‪.‬‬
‫هـ‪ .‬مقياس التدرج االساسي السموكي‪ :‬في ىذا المقياس يتم تحديد تصميم أعمدة‬
‫لكل صفة أو سموك مستقر من واقع العمل الفعمي البياني ويتم تقييم الفرد بناء عمى‬
‫أمتبلكو لص فات وسموكو العمل االساسية كذلك األمر يتم توضيح وتفسير المستويات‬
‫المختمفة مما يساعد المقيم في ربط تقييمتو مع السموك الفرد في العمل أثناء عممية‬
‫التقييم‪.‬‬
‫و‪ .‬مقياس المالحظات السموكية‪ :‬ال يختمف ىذا المقياس عن المقياس السابق إال أن‬
‫المقيم بمبلحظتو سموك األفراد العاممين يرتبيم عمى خمس أوزان بعد سموكي خاص‬
‫‪1‬‬
‫بالعمل‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬صعوبات تقييم األداء‬
‫من الطبيعي أن تتعرض المنظمات لمشاكل وصعوبات أثناء قياميا بعممية تقييم‬
‫نفسيا‪ ،‬ومن ىذه الصعوبات ما ىو مرتبط بطريقة التقييم نفسيا كصعوبة تحديد ىذه‬
‫الطريقة وفعاليتيا أو عدم دقة درجات التقييم كقولنا مثبلً أداء ىذا العامل جيد أو‬
‫سيء إن المشكمة ىي ىل إن حكمنا عمى األداء جيد نابع من كون ىذا العامل ال‬
‫يتغيب؟ أو كون عبلقتو مع رؤسائو و زمبلئو طيبة؟ أم ألنو يقوم بأداء عممو عمى‬
‫أكمل وجو‪.‬‬
‫إذا كان ىذا ىو الحال فقد نجد من جية ثانية أن عامبلً قد يكون مشاكساً‬
‫وكثير المشاكل داخل المؤسسة ولكي يحقق أىدافو في الوقت المطموب وبالنوعية‬
‫المرغوبة يتغيب كثي اًر لكنو يمتاز بحسن التدبير وسرعة االستيعاب طيب لكنو‬

‫‪1‬نظمي شحادة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪40‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫كسول‪....‬الخ ومن ىنا نقول أن ع ممية التقييم ال يمكن أن تكون نزيية وصادقة‬
‫بصورة مطمقة حتى وان أردنا إلى ذلك سبيبل‪.‬‬
‫أما الصعوبة الثانية فتتعمق بالمقيم نفسو (المسؤول) وعمى سبيل المثال‪ :‬إن‬
‫بعض المسؤولين يكونون متشددين مع مرؤسييم إلى أقصى درجة والبعض اآلخر‬
‫يكون متساىبلً إلى درجة عدم التمييز بين العامل المجد في عممو واآلخر الذي ال‬
‫يبذل أي جيد أثناء تأديتو ليذا العمل‪ ،‬كذلك التحيز الشخصي الذي يبدو من‬
‫المسؤول‪ ،‬حيث ينحاز لعامل دون اآلخر نتيجة لعدة إعتبارات قد يكون من بينيا‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫القرابة‪ ،‬الصداقة‪ ،‬محاباة الجنس‪ ،‬أو حتى لمشكل الخارجي المقيم (العامل)‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح نوار‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مخبر عمم االجتماع اإلتصال لمبحث أو الترجمة‪،‬‬
‫قسنطينو‪ ،0116 ،‬ص ‪.010‬‬

‫‪40‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحسين األداء‬

‫المطمب األول‪ :‬مفهوم تحسين األداء‬
‫تعتبر فمسفة تحسين األداء سياسة عامة تنتيجيا المؤسسات الحديثة‪ ،‬حيث‬
‫يسود االقتناع بضرورة التحسين المستمر لكافة العوامل التنظيمية المتبعة في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫تحسين األداء‪ :‬ىو إستخدام الموارد المتاحة لتحسين المخرجات وانتاجيو العمميات‬
‫وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا الصحيحة التي توظف رأس المال بالطريقة المثمى‬
‫ويتطمب تحسين األداء أية منظمة توازن العناصر األربعة التالية‪ :‬الجودة‪ ،‬اإلنتاجية‬
‫‪1‬‬
‫التكنولوجيا والتكمفة‪.‬‬
‫ويعرف تحسين األداء بانو فكرة تقوم في أساسيا عمى عبلج القصور في‬
‫األداء الفعمي والتي قد تعود إلى أي عنصر من عناصر األداء‪ ،‬ومن ثمة تتجو‬
‫عممية تحسين األداء إلى عبلج القصور في المدخبلت‪ ،‬عمميات أو مخرجات نظام‬
‫‪2‬‬
‫إدارة األداء‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬إجراءات تحسين أداء العاممين‬
‫تتم إجراءات أداء العاممين من خبلل الخطوات التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد األسباب الرئيسية لمشاكل األداء‪:‬‬
‫البد من تحديد أسباب االنحراف في أداء العاممين عن األداء المعياري إذ‬
‫تحديد األسباب ذو أىمية لكل من اإلدارة والعاممين‪ ،‬فاإلدارة تستفيد من ذلك في‬
‫الكشف عن كيفية تقييم األداء‪ ،‬وفيما إذا كانت العممية قد تمت بموضوعية وىل إن‬
‫إنخفاض األداء عائد لمعاممين أو أن ندره الموارد المتابحة ليم ىي السبب الرئيسي‪،‬‬
‫كما أن الصراعات بين اإلدارة والعاممين يتم تقميميا من خبلل تحديد األسباب المؤدية‬

‫‪ 1‬قرماش وىيبة‪ ،‬عبلقة األنماط القيادية باألداء الوظيفي لدى العاممين بالييئات الرياضية الجزائرية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوره‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪ 2‬وليد حميد رشيد األميري‪ ،‬تقييم وتطوير نظام تقويم أداء العاممين‪ ،‬دار البازوري العممية لمنثر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،0106 ،‬ص ‪.88‬‬

‫‪43‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إلى انخفاض األداء‪ ،‬ومن ىذه األسباب الدوافع والقابميات والعوامل الموقفية في بيئة‬
‫المنظمة والعمل‪.‬‬
‫إضافة إلى المتغيرات الذاتية والعوامل الموقفية التي تتضمن الكثير من‬
‫العوامل التنظيمية المؤثرة عمى األداء سمباً أو إيجاباً كنوعية المواد المستخدمة ونوعية‬
‫االشراف ونوعية التدريب وظروف العمل‪...‬الخ إن غياب أحد ىذه العوامل قد يؤدي‬
‫إلى ضعف األداء لذلك البد من دراسة ىذه العوامل بدقة عند تحديد أسباب‬
‫االنخفاض في األداء‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬خطة عمل لموصول إلى الحمول‪:‬‬
‫تمثل خطة العمل البلزمة لمتقميل من مشكبلت األداء ووضع الحمول ليا‬
‫لتعاون بين اإلدارة والعاممين من جية واالستشاريين االختصاصين في مجال تطوير‬
‫وتحسين األداء فالمقاءات واآلراء والمشاركة في مناقشة المشاكل وعدم السرية في‬
‫كشف الحقائق يساىم في وضع حمول مقنعة لمموظفين وتحسين أدائيم‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬االتصاالت المباشرة‪:‬‬
‫إن االتصاالت بين المشرفين والعاممين ذات أىمية في تحسين األداء والبد‬
‫‪1‬‬
‫من تحديد محتوى االتصال وأسموبو وأنماط االتصال المناسب‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬أهمية واهداف تحسين األداء‬
‫أوالً‪ :‬أهمية تحسين األداء‬
‫تكمن أىمية تحسين األداء من خبلل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عمميات تحسين األداء ليا دور بارز في تحقيق األرباح تستثمر في خدمة‬
‫األفراد وذلك من خبلل توفير الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تساىم عممية تحسين األداء في تعزيز وزيادة قيمة المخرجات مقارنة بكمفة‬
‫المدخبلت المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مواجية التحديات التي تقابميا المنظمة المتمثمة في الصراع من أجل البقاء ‪.‬‬

‫‪1‬سييمة محمد عباس‪ ،‬عمي حسين عمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪0113 ،‬م‪،‬‬
‫ص ‪.058-057‬‬

‫‪44‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة االنتاجية واألداء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد عمى ميارات االتصال بين األفراد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يساعد األفراد في تحسين ق ارراتيم وحل مشاكميم في العمل‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬أهداف تحسين األداء‬
‫تكمن أىداف تحسين األداء في تحقيق اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تخطيط أداء العامل‪.‬‬
‫‪ -‬وضع األىداف بشكل ينتظم ويتفق مع األىداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع توقعات األداء‪.‬‬
‫‪ -‬قياس األداء الحقيقي لمموظف مقابل األداء المرغوب‪.‬‬
‫‪ -‬توفير األسس لتمييز أداء العامل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬توجيو وتبادل االستشارة فيما يتعمق بتحسين األداء‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تنمية الميارات والقدرات الذىنية لؤلفراد‪.‬‬

‫‪1‬قديري عائشة‪ ،‬العبلقة بين إستخدامات نظم المعمومات اإلدارية ومستوى أداء العاممين‪ ،‬مذكرة ماستر‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬قديري عائشة المرجع نفسو ص ‪.34‬‬

‫‪45‬‬
 ‫أساسيات حول األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خبلل ىذا الفصل حاولنا االحاطة بمفيوم أداء العاممين والذي عرفناه‬
‫عمى أنو النشاط واالنجاز الذي يبدلو العامل من خبلل أعماليم من أجل تحقيق‬
‫اىداف المؤسسة‪ ،‬كما تناولنا عممية تقييم األداء التي رأينيا ىامة في الدراسة وذلك‬
‫من خبلل معرفة الماشاكل والعراقيل التي تواجو المؤسسة ومحاولة إصبلحيا‪ ،‬إضافة‬
‫إلى ذلك تطرقنا إلى عممية تحسين األداء ومختمف العناصر المكونة لو‪.‬‬
‫ومن خبلل ىذا نستنتج أن األداء ىو المرآة العاكسة لممنظمة وقد زال‬
‫الغموض حول مفيوم األداء‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة‬
‫فرضٌات الدراسة وتصور‬
‫النتائج‬
‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة وتصور النتائج‬
‫‪ -‬تمييد‬
‫‪ -‬مناقشة فرضيات الدراسة‬
‫‪ -‬توقع النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬إستنتاج عام‪.‬‬
‫‪ -‬خاتمة‪.‬‬
‫‪ -‬قائمة المراجع‬
‫‪ -‬ممخص الدراسة‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة وتصور النتائج‬

‫تمهيد‬
‫بعد عرضنا ألىم المفاىيم التي تخص موضوع القيادة والجوانب األساسية‬
‫ألداء العمالين وكذا أىم الدراسات السابقة في الموضوع‪ ،‬سنحاول التطرق إلى مناقشة‬
‫فرضيات الدراسة وتصور النتائج‪.‬‬
‫مناقشة فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫لمعرفة تأثير كل نمط من األنماط القيادية عمى إنضباط قمنا بإختيار‬
‫فرضيات الدراسة من خبلل رفض أو قبول الفرضيات‪.‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬نمط القائد الديمقراطي يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬
‫تبين لنا من خبلل الدراسة أن نمط القائد الديمقراطي يؤدي إلى إنضباط‬
‫الموظفين‪ ،‬وىو النمط السائد والمستخدم في المؤسسة مقارنة باألنماط األخرى حيث‬
‫أن المدير في المؤسسة يعمل بروح الفريق واعطاء نوع من الجو االنساني في‬
‫العمل‪.‬‬
‫والمدير في ىذا النمط يميل إلى احترام العاممين ويظير مرونة في التعامل‬
‫معيم دون تمييز من أجل تحقيق ما ييدف إليو‪ ،‬وىذا ما يضمن إتفاق العمل حولو‬
‫واعطائو قد اًر كبي اًر من الوالء‪.‬‬
‫إذن يوجد أثر إيجابي لمنط القائد الديمقراطي عمى إنضباط الموظفين والرفع‬
‫من مستوى أدائيم‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬نمط القائد الديكتاتوري يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬
‫تبين لنا من خبلل الدراسة أن نمط القائد الديكتاتوري يؤدي إلى انضباط‬
‫الموظفين وىو نمط يوجد بنسبة متوسطة في المؤسسات‪ ،‬حيث أن المدير يركز‬
‫إىتمامو عمى إصدار األوامر والتعميمات‪ ،‬وال يسامح عن أي إنحراف ليذه األوامر‬
‫التي يصدرىا لموظفيو‪ ،‬فيقوم بتنظيم عمل األفراد وتقسيم الميام والمسؤوليات‪.‬‬
‫ومن خبلل ذلك فإن وجود ىذا النمط يرجع إلى بعض الظروف والمواقف‬
‫التي تفرض عمى المدير إستخدمو‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة وتصور النتائج‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬نمط القائد الفوضوي ال يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬

‫تبين لنا من خبلل الدراسة أن نمط القائد الفوضوي ال يؤدي إلى انضباط‬
‫الموظفين‪ ،‬ألن المدير في ىذا النمط يعتقد أن كل شخص مسؤول عن تنفيذ عممو‬
‫وىذا من شانو أن يجعل الموظفين يفتقرون إلى الضبط والتنظيم‪.‬‬
‫إذن ىذا النمط ال يؤدي إلى انضباط الموظفين مما يؤكد عدم إستخدامو في‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫نتائج متوقعة‪:‬‬
‫من خبلل الدراسة النظرية نصل في األخير إلى أىم النتائج المتوقعة التي‬
‫توصمت إلييا دراستنا والمتعمقة بـ " النمط القيادي وأثره عمى أداء الموظفين" ويمكن‬
‫أن نمخص نتائجيا كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬تبين لنا أن النمط المستخدم والسائد ىو النمط الديمقراطي مقارنة باألنماط‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تبين لنا أنو يوجد أثر إيجابي لنمط القائد الديمقراطي عمى إنضباط العمال‬
‫ومستوى أدائيم فكمما كان نمط القائد ديمقراطياً كمما كان مستوى أداء العاممين‬
‫مرتفعاً‪.‬‬
‫‪ -‬تبين لنا أن إستخدام النمط الديكتاتوري من طرف المدير يرجع إلى بعض‬
‫المواقف والظروف التي تفرض إستخدامو‪.‬‬
‫‪ -‬تبين لنا انو يوجد أثر سمبي لنمط القائد الفوضوي عمى مستوى أداء الموظفين‬
‫مما يؤكد عدم إستخدامو من طرف المدير‬
‫‪ -‬تبين لنا أن النمط القيادي المستخدم في المؤسسة لو‬
‫دور في تحسين وتطوير المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تبين لنا أنو كمما كانت القيادة جيدة كمما ساعد ذلك في الرفع من الكفاءة‬
‫والخبرة المينية لمقوة العاممة والتي تكون نتائجيا إنضباط العمال ومستوى عال‬
‫من األداء‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة وتصور النتائج‬

‫إستنتاج عام‪:‬‬
‫من خبلل مناقشة فرضيات الدراسة وعرض النتائج نستنتج أن المدير في‬
‫المؤسسة يمعب دو اًر ميماً وأساسياً في أداء العمال من خبلل إتباعو لنمط قيادي‬
‫معين‪ ،‬وذلك أن لكل قائد أسموب قيادي يراه مؤث اًر‪ ،‬ألن القيادة تقوم عمى التأثير الذي‬
‫يمارسو القائد عمى مرؤوسيو من أجل تحقيق أىداف معينة‪ ،‬فالحاجة إلى النمط‬
‫القيادي المناسب يعتبر أحد الخصائص الرئيسية التي يمكن بواسطتيا التمييز بين‬
‫المنظمات الناجحة والغير ناجحة‪ ،‬إذن القيادة في ىذه األيام ىي الطريق إلى اإلدارة‬
‫الناجحة‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫من خبلل ما توضح ذكره إتضح لنا أن القيادة ىي العممية التي بواسطتيا‬
‫يقوم الفرد بالتأثير في مشاعر وأفكار اآلخرين وفي سموكيم ويحدث ىذا التأثير من‬
‫خبلل أعمال الفرد‪ ،‬فالقيادة ىي توجيو لسموك اآلخرين نحو غرض معين‪.‬‬
‫ومن متطمبات القيادة القدرة عمى إختيار أفضل األساليب وتطبيقيا لتحقيق‬
‫اىداف المنظمة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫ومما الشك فيو أن النمط المطبق في المؤسسة والمتبع مع الموظفين لو‬
‫تأثير مباشر عمى مستوى أداء العاممين وانجازىم لتحقيق األىداف المنشودة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة والمراجع‬

‫قائمة المراجع‬
‫‪ .0‬أحمد ماىر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬طبعة‬
‫‪.0117 ،5‬‬
‫‪ .0‬بشير العبلق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار البازوري العممية لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.0119‬‬
‫‪ .3‬حسين حريم‪ ،‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار زىران لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪0997 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .4‬حمداوي وسيمة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة الجزائر‪.0114 ،‬‬
‫‪ .5‬الدكتور عمان عيسى‪ ،‬اتجاىات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬دار أسامة لمنشر‬
‫والتوزيغ‪ ،‬طبعة ‪.0100 ،0‬‬
‫‪ .6‬ربحي مصطفى عميان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬الطبعة األولى‪0408 ،‬ىـ‪.0117-‬‬
‫‪ .7‬رواية محمد جيش اإلدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.0111-0999‬‬
‫‪ .8‬رواية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية‬
‫لمطباعة والنشر‪ ،‬القاىرة‪0994 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .9‬زىير ثابت‪ ،‬كيف تقييم أداء الشركات والعاممين‪ ،‬دار فباء لمطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاىرة ‪.0110‬‬
‫‪ .01‬سييمة محمد عباس‪ ،‬عمي حسين عمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪0113 ،‬م‪.‬‬
‫‪ .00‬صالح نوار‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مخبر عمم االجتماع‬
‫اإلتصال لمبحث أو الترجمة‪ ،‬قسنطينو‪.0116 ،‬‬
‫‪.00‬طارق طو‪ ،‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.03‬عبد الرحمن محمد عيساوي‪ ،‬عمم النفس واإلنتاج‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪،‬‬
‫ط‪ ،0‬مصر‪0113 ،‬م‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫قائمة والمراجع‬

‫‪ .04‬عبد السبلم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪،‬‬
‫االسكندرية‪ ،‬مصر‪.0110 ،‬‬
‫‪.05‬عبد السبلم أبو قحف‪ ،‬محاضرات في السموك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫مصر‪.0110 ،‬‬
‫‪.06‬عدنان يوسف العكوم‪ ،‬عمم النفس االجتماعي‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،0‬‬
‫األردن‪0119 ،‬م‪.‬‬
‫‪.07‬عمر محمود عباس‪ ،‬القيادة الفاعمة والقائد الفعال‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.0119 ،0‬‬
‫‪ .08‬فيصل عبد الرؤوف الدحمة‪ ،‬تكنولوجيا الداء البشري المفيوم األساليب‬
‫والقياس والنماذج‪ ،‬دار المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان سنة ‪0110‬م‪.‬‬
‫‪ .09‬قرماش وىيبة‪ ،‬عبلقة األنماط القيادية باألداء الوظيفي لدى العاممين بالييئات‬
‫الرياضية الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوره‪.‬‬
‫‪ .01‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عممية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫‪0996‬م‪ ،‬صفحة ‪.037‬‬
‫‪.00‬ماىر محمد صالح حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬دار الكندري‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪.0114 ،0‬‬
‫‪.00‬محمد الصيرفي‪ ،‬القيادة اإلدارية اإلبداعية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0116‬‬
‫‪.03‬معن محمود عياصرة‪ ،‬مرون محمد بن حمد‪ ،‬القيادة والرقبة واالتصال‬
‫االداري‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪0118 ،0‬م‪.‬‬
‫‪ .04‬نظمي شحادة وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار صفاء لمطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪.0111 ،0‬‬
‫‪.05‬النمر‪ ،‬سعود بن محمد وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس والوظائف‪ ،‬مكتبة‬
‫الشقري طبعة ‪ ،6‬الرياض‪.0116 ،‬‬

‫‪56‬‬
 ‫قائمة والمراجع‬

‫‪.06‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة لمنثر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.0110‬‬
‫‪ .07‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاىر محمد منصور‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة‬
‫التقييم المتوازن‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬طبعة‪.0119‬‬
‫‪ .08‬وليد حميد رشيد األميري‪ ،‬تقييم وتطوير نظام تقويم أداء العاممين‪ ،‬دار‬
‫البازوري العممية لمنثر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.0106 ،‬‬
‫المذكرات والرسائل‪:‬‬
‫‪ .0‬بوقممون داوود‪ ،‬العبلقات اإلنسانية وعبلقتيا بأداء العمال‪ ،‬دارسة ميدانية‬
‫لشركة الخزف ميمة‪ ،‬مذكرة لنيل شيادة الماجستير في تنمية وتسيير الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬سنة ‪.0118-0117‬‬
‫‪ .0‬صوفيا محمد النور عينين‪ :‬القيادة اإلدارية وأثرها عمى أداء العاممين‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير تخصص إدارة أعمال جامعة النيمين كمية الدراسات العميا سنة‬
‫‪.0108‬‬
‫‪ .3‬قديري عائشة‪ ،‬العبلقة بين إستخدامات نظم المعمومات اإلدارية ومستوى أداء‬
‫العاممين‪ ،‬مذكرة ماستر‪.‬‬

‫‪57‬‬
 :‫ممخص الدراسة‬
‫ حيث تمثمت مشكمة‬،‫تناولت الدراسة النمط القيادي وأثره عمى أداء الموظفين‬
‫ وتوصمت الدراسة إلى أن‬،‫البحث في معرفة ما مدى تأثير النمط القيادي عمى األداء‬
‫ فالنمط‬،‫النمط القيادي المطبق في المؤسسة لو تأثير مباشر عمى مستوى األداء‬
‫ وتحسين سموكيم ويزيد من أدائيم‬،‫القيادي الفعال يؤدي إلى إنضباط الموظفين‬
.‫وبذلك يتحسن أداء المنظمة ككل‬
،‫ومن اىم التوصيات أن تيتم القيادة بإشراك العاممين بوضع خطط العمل‬
.‫وأن تعامل المرؤوسين بدون تحيز ونشاركيم في اتخاذ القرار‬
Study summary:
The study dealt with the leadership style and its impact on
employees' performance, as the research problem was to find out what is
the effect of the leadership style on performance, and the study concluded
that the leadership style applied in the organization has a direct impact on
the level of performance. The effective leadership style leads to discipline
of employees, improves their behavior and increases Of their
performance and in doing so improves the performance of the
organization as a whole.
Among the most important recommendations is that the leadership
is concerned with involving employees in developing action plans, and
that the subordinates are treated without bias and participate in decision-
making
.

58