‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬

‫كمية العموم اإلنسانية و االجتماعية‬

‫قسم عمم االجتماع والديمغرافيا‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطمبات نيل شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان‪ :‬العموم االجتماعية‬

‫شعبة ‪ :‬عمم االجتماع واألنثروبولوجيا‬

‫تخصص ‪:‬عمم االجتماع تنظيم وعمل‬

‫من إعداد ‪ :‬زواويـــــد مبــــــــــــــاركة‬

‫بعنوان ‪:‬‬

‫استراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية‬

‫"دراسة ميدانية بالمديرية العممية الصتااالت الززارر بورقم ـ ـ ـ ـ ـ ــة"‬

‫نوقشت وأجيزت بتاريخ‪2018/06/04‬‬

‫أمام المجنة المكونة من السادة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ محاضر ب‬ ‫قريشي نجاة‬ ‫الدكتورة‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫حمداوي عمر‬ ‫الدكتور‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫ثاليجية نورة‬ ‫االستاذة‬
‫الموسم الجامعي‬

‫‪2018/2017‬‬
 ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬

‫كمية العموم اإلنسانية و االجتماعية‬

‫قسم عمم االجتماع والديمغرافيا‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطمبات نيل شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان‪ :‬العموم االجتماعية‬

‫شعبة ‪ :‬عمم االجتماع واألنثروبولوجيا‬

‫تخصص ‪:‬عمم االجتماع تنظيم وعمل‬

‫من إعداد ‪ :‬زواويـــــد مبــــــــــــــاركة‬

‫بعنوان ‪:‬‬

‫استراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية‬

‫"دراسة ميدانية بالمديرية العممية الصتااالت الززارر بورقم ـ ـ ـ ـ ـ ــة"‬

‫نوقشت وأجيزت بتاريخ‪2018/06/04‬‬

‫أمام المجنة المكونة من السادة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ محاضر ب‬ ‫قريشي نجاة‬ ‫الدكتورة‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫حمداوي عمر‬ ‫الدكتور‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة قاصدي مرباح ورقمة‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫ثاليجية نورة‬ ‫االستاذة‬
‫الموسم الجامعي‬

‫‪2018/2017‬‬
 ‫الشكر والعرف ان‬
‫أشكر اهلل العلي القدير على توفيقو لي إلنجاز ىذه المذكرة ‪،‬فيو أحق‬
‫عز وجل بالشكر والثناء سبحانو وتعالى‪.‬‬

‫وعمال بقولو صلى اهلل عليو وسلم "ال يشكر اهلل من ال يشكر الناس"‬

‫ف إنني أتوجو بالشكر والتقدير لألستاذ المشرف الذي لم يبخل علينا‬

‫بتوجيياتو ‪.‬‬

‫كما أتقدم بشكري الجزيل لألستاذة بوساحة نجاة على نصائحيا‬

‫ومالحظاتيا القيمة‪.‬‬

‫كما ال أنسى أن أشكر أفراد مؤسسة اتصاالت الجزائر على رحابة‬

‫صدورىم وإجاباتيم الدقيقة‪.‬‬
 ‫ممخص‬
‫حيث جاءت ىذه‬، ‫إف لبلتصاؿ دور زلوري ومركزي داخل ادلؤسسة على اعتباره ركيزة أساسية تعتمد عليها يف ربقيق أىدافها‬
‫"استراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية" هتدؼ إذل معرفة‬:‫الدراسة انطبلقا من دوره و أمهيتو وادلعنونةبػػ‬
‫ ماىو دور التحليل االسًتاتيجي يف تفعيل‬:‫ انطبلقا من تساؤؿ رئيسي‬،‫دور التحليل االسًتاتيجي يف تفعيل االتصاؿ التنظيمي‬
:‫االتصاؿ التنظيمي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر؟ واندرج منو تساؤلُت جزئيُت‬
‫ كيف يساىم الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت رمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر ورقلة؟‬.1
‫ ىل للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ الرمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر ورقلة؟‬.2
‫ادلنهج الوصفي واستخداـ كل من استمارة االستبياف‬، ‫والختبار الفرضيتُت مت إتباع رلموعة من اإلجراءات ادلنهجية واليت سبثلت يف‬
‫البالغ‬-‫ورقلة‬-‫ومت اختيار عينة منطية متمثلة يف رؤساء ادلصاحل للمديرية العملية التصاالت اجلزائر‬، ‫وادلبلحظة البسيطة جلمع البيانات‬
‫ وىذا من خبلؿ مواقفو‬،‫حيث مت التوصل إذل أف الفاعل يساىم يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي وبشكل كبَت‬.‫ رئيسا‬24 ‫عددىم‬
‫حيث أف‬، ‫كما توصلت الدراسة إذل أف للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ‬، ‫ذباه ىذا النوع من االتصاؿ يف جعلو أكثر مرونة‬
.‫األساليب اإلدارية واالتصالية اليت تستخدمها ادلؤسسة تلعب دور ىاـ يف جعل االتصاؿ فعاؿ حيقق األىداؼ ادلسطرة للمؤسسة‬
.‫ المؤسسة‬،‫ االتصال التنظيمي‬،‫ تفعيل‬،‫ االستراتيجية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract
Communication has a pivotal role in the company, being the principal underpinning to realize the objectives.
This study, based on its role and importance, is entitled « Strategy of Regulatoy Communication Enabling in
Algerian Companies », aiming at recognizing the strategy analysis role to enable regulatory communication,
:Based on the main question
what is the role of strategic analysis
in activiting the organizational Communication within the directorate of the operation of Algeria telecom
:There were two partial questions
How does the player contribute to improving the informal communication within the directorate of the .1
operation of Algeria at ouargla
Dies the style of the power have a role in activating the official communication within the directorate of the 2.
operation of Algeria at ouargla
To test the two hypotheses, a set of methodological measures is undertaken, which are the descriptive
method, along with using a survey and a simple observation to collect data. A typified sample is chosen
represented by heads of services of practical directive of Algeria communications at Ouargla, which are 24
heads. This study has found that the doer does hugely contribute to improve unofficial communication, using
their attitudes towards that kind of communication making it much more flexible. This study has also found
that power type has a role to enable communication, having administrative and communicatory methods used
by the company, playing a key role to have an effective communication and meeting planned objectives of the
.company
.Keywords: Enabling strategy, regulatory communication, doer, power
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫_‬ ‫الشكر‬
‫_‬ ‫اإلهداء‬
‫_‬ ‫الملخص‬
‫_‬ ‫فهرس المحتوٌات‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪II‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪III‬‬ ‫قائمة المالحق‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬المدخل العام للدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫تمهٌد‬
‫‪5‬‬ ‫أوال‪ :‬تحدٌد اإلشكالٌة‬
‫‪7‬‬ ‫ثانٌا‪ :‬أسباب اختٌار الدراسة‬
‫‪8‬‬ ‫ثالثا‪ :‬األهمٌة من الدراسة‬
‫‪8‬‬ ‫رابعا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫‪9‬‬ ‫خامسا‪ :‬المفاهٌم األساسٌة‬
‫‪55‬‬ ‫سادسا‪ :‬المدخل النظري‬
‫‪51‬‬ ‫سابعا‪ :‬الدراسات المشابهة‬
‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثانً ‪ :‬اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬
‫‪02‬‬ ‫تمهٌد‬
‫‪02‬‬ ‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -1‬المجال المكانً‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -2‬المجال الزمانً‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -3‬المجال البشري‬
‫‪05‬‬ ‫ثانٌا‪ :‬المنهج المعتمد فً الدراسة‬
‫‪01‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عٌنة الدراسة‬
‫‪01‬‬ ‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البٌانات‬
‫‪07‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬عرض وتحلٌل البٌانات‬
‫‪22‬‬ ‫تمهٌد‬
‫‪22‬‬ ‫أوال‪ :‬عرض وتحلٌل البٌانات‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -1‬عرض وتحلٌل البٌانات المتعلقة بالبٌانات الشخصٌة‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -2‬عرض وتحلٌل البٌانات المتعلقة بالتساؤل الجزئً األول‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -3‬عرض وتحلٌل البٌانات المتعلقة بالتساؤل الجزئً الثانً‬
‫‪25‬‬ ‫ثانٌا‪ :‬عرض وتفسٌرنتائج الدراسة المٌدانٌة‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -1‬عرض تفسٌرالنتائج المتعلقة بالتساؤل الجزئً األول‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -2‬عرض وتفسٌر النتائج المتعلقة بالتساؤل الجزئً الثانً‬
‫‪27‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نتٌجة عامة‬
‫‪29‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪55‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫_‬ ‫مالحق‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪31‬‬ ‫توصيغ أفشاد انؼيُت حسب يتغيشانجُس‬ ‫‪11‬‬
‫‪31‬‬ ‫توصيغ أفشاد انؼيُت حسب يتغيش انسٍ‬ ‫‪12‬‬
‫‪31‬‬ ‫توصيغ أفشاد انؼيُت حسب انًؤهالث انؼهًيت‬ ‫‪13‬‬
‫‪32‬‬ ‫توصيغ أفشاد انؼيُت حسب سُواث انخبشة‬ ‫‪14‬‬
‫‪33‬‬ ‫كٌفٌة قٌام الفاعل باألعمال الموكلة إلٌه‬ ‫‪15‬‬
‫‪33‬‬ ‫تدخل الفاعل عند حدوث مشكلة ما داخل المؤسسة‬ ‫‪16‬‬
‫‪34‬‬ ‫دعم ونجاح االتصال داخل المؤسسة‬ ‫‪17‬‬
‫‪35‬‬ ‫عالقة الفاعل واسعة مع معظم الزمالء داخل المؤسسة‬ ‫‪18‬‬
‫‪35‬‬ ‫مساهمة االتصال غٌر الرسمً داخل المؤسسة‬ ‫‪19‬‬
‫‪36‬‬ ‫هدف الفاعل بخاوص وضعية عممه‬ ‫‪11‬‬
‫‪37‬‬ ‫اصتاال المسؤول لممساعدة لحل مشكمة ما‬ ‫‪11‬‬
‫‪37‬‬ ‫اآللٌات التً ٌستخدمها الفاعل فً التعبٌر عن انشغالته‬ ‫‪12‬‬
‫‪38‬‬ ‫اصتخاذ القرار داخل المؤسسة يعصتمد عمى الفعل الصتشاركي‬ ‫‪13‬‬
‫‪39‬‬ ‫نوعية الرقابة اليومية في العمل‬ ‫‪14‬‬
‫‪41‬‬ ‫صتقييم المسؤول لألداء الضعيف‬ ‫‪15‬‬
‫‪41‬‬ ‫اعوبات في صتبادل المعمومات مع الزمالء‬ ‫‪16‬‬
‫‪41‬‬ ‫يفرض الفاعل سمطصته من خالل منابه‬ ‫‪17‬‬
‫‪41‬‬ ‫صتزويد الفاعل بالمعمومات الالزمة وفي الوقت المناسب‬ ‫‪18‬‬
‫‪42‬‬ ‫إمكانية المؤسسة االسصتغناء عن الفاعل‬ ‫‪19‬‬
‫‪43‬‬ ‫امصتالك المعمومات الذي يزعل فرة صتابعة ألخرى‬ ‫‪21‬‬
‫‪43‬‬ ‫إطالع الفاعل عمى القوانين الصتي صتسير العمل في المؤسسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪44‬‬ ‫األسموب اإلداري الذي صتمصتاز به المؤسسة لزيادة قدرات الفاعل في‬ ‫‪22‬‬
‫صتفعيل االصتاال‬

‫‪I‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪31‬‬ ‫توزٌع أفراد العٌنة حسب متغٌر الجنس‬ ‫‪11‬‬
‫‪31‬‬ ‫توزٌع أفراد العٌنة حسب الفئات العمرٌة‬ ‫‪12‬‬
‫‪31‬‬ ‫توزٌع أفراد العٌنة حسب المؤهالت العلمٌة‬ ‫‪13‬‬
‫‪32‬‬ ‫توزٌع أفراد العٌنة حسب سنوات الخبرة‬ ‫‪14‬‬

‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫_‬ ‫إستمارة االستبٌان‬ ‫‪11‬‬
‫_‬ ‫الهٌكل التنظٌمً للمؤسسة‬ ‫‪12‬‬

‫‪II‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬
‫مقدمة ‪:‬‬

‫تواجو ادلؤسسة العديد من التحديات ويف كافة اجملاالت نظرا للتغَتات الواقعة يف زليطها ‪،‬شلا يزيد من ضرورة إجياد طرؽ‬

‫وأساليب تطور هبا أدائها من أجل ربقيق أىدافها‪،‬وىذا ما يدفعها بالتخطيط للعوامل غَت ادللموسة كاالتصاؿ الذي ال زبلو‬

‫ادلؤسسة من أي ككل من أككالو‪،‬فاالتصاؿ ىو جوىر سلتلف نشاطاهتا‪،‬حيث أي نقص أو غياب للمعلومات يعٍت وجود خلل‬

‫يف وظائف ادلؤسسة ‪،‬الف االتصاؿ ىو زلور كل العمليات داخل ادلؤسسة سواء رمسية أو غَت رمسية‪.‬‬

‫إف ادلنظور احلديث لبلتصاؿ يذىب ضلو التخطيط إليو قبل مباكرة أي عملية داخل ادلؤسسة ‪،‬حيث صلد أىم أىداؼ‬

‫االتصاؿ ىو البحث عن اسًتاتيجيات تنشيط ادلؤسسة وتوجيهها ضلو ربقيق أىدافها‪ ،‬كما صلد أف العملية االتصالية تبٌت وفق‬

‫اسًتاتيجية تقوـ على ربديد وضبط األىداؼ البعيدة والقريبة‪ .‬إف علم االجتماع يبحث يف سلتلف الظواىر االجتماعية ومن بينها‬

‫االتصاؿ التنظيمي الذي يعد زلور أساسي دلختلف العمليات التنظيمية داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫ونظرا لضرورة االتصاؿ وأمهيتو داخل ادلؤسسة‪،‬سعت ىذه الدراسة لتناوؿ ىذا ادلوضوع ادلعنوف بػ"استراتيجية تفعيل‬

‫االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية"‪،‬حيث سيتم التعرؼ على مسامهة الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت رمسي من خبلؿ‬

‫مواقفو يف جعل االتصاؿ مرف‪ ،‬إضافة إذل معرفة دور السلطة يف تفعيل االتصاؿ الرمسي من خبلؿ اخلطط واألساليب اإلدارية اليت‬

‫تنتهجها ادلؤسسة يف تفعيل االتصاؿ من أجل ربقيق أىدافها‪.‬حيث قسمت ىذه الدراسة إذل ثبلثة فصوؿ وىي ‪:‬‬

‫الفصل األول ‪:‬بعنواف اإلطار النظري لدراسة‪،‬وسنتناوؿ من خبللو إككالية الدراسة مع طرح كل من التساؤالت وربديد‬

‫الفرضيات ‪،‬إضافة إذل التطرؽ لكل من األسباب واألمهية واألىداؼ مث ادلفاىيم وادلدخل النظري والدراسات ادلشاهبة ‪.‬ويف الفصل‬

‫الثاني‪:‬ادلعنوف باإلجراءات ادلنهجية للدراسة سيتم التطرؽ فيو إذل رلاالت الدراسة أي كل من اجملاؿ ادلكاين والزماين واجملاؿ البشري‬

‫إضافة إذل ادلنهج ادلعتمد يف الدراسة وأدوات مجع البيانات‪.‬أما الفصل الثالث والذي ىو بعنواف عرض وربليل بيانات الدراسة‪،‬‬

‫سيتم فيو عرض وربليل البيانات ادلتعلقة خبصائص العينة ‪،‬إضافة إذل عرض وربليل نتائج الفرضية األوذل والفرضية الثانية ‪،‬مث‬

‫استخبلص النتائج وصوال إذل نتيجة عامة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫الفصل األول‬
‫المدخل العام للدراسة‬
 ‫تمهيد‬

‫أوال ‪ :‬تحديد اإلشكاليــــــة‬

‫ثانيا ‪:‬أسباب اختيار الدراســــة‬

‫ثالثا ‪ :‬األمهمية من الدراســــــــــة‬

‫رابعا ‪ :‬أمهداف الدراســــــــــــــــــــــة‬

‫خامسا ‪:‬المفامهيم األساسية‬

‫سادسا‪ :‬المدخل النظــــــــــــــــــــــري‬

‫الدرسات المشابـــــــــــهة‬
‫سابعا‪ :‬ا‬

‫خالصة‬
 ‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫تمهيـــــــد‪:‬‬

‫يف ىذا الفصل األوؿ ادلعنوف بادلدخل العاـ للدراسة‪،‬سيتم فيو عرض كل من اإلككالية اليت تعد خطوة أساسية يف‬

‫البحث العلمي واليت ربصر الظاىرة ادلدروسة وربدد مسار الدراسة واليت منها طرحت التساؤالت وبنيت الفرضيات ‪،‬إضافة إذل‬

‫التطرؽ لكل من األسباب اليت دفعت للقياـ هبذه الدراسة واألمهية واألىداؼ‪ ،‬كما مت ربديد ادلفاىيم األساسية مع بلورهتا مع ما‬

‫يتناسب والدراسة احلالية‪ ،‬كما أف للدراسة مناذج سابقة كبيهة هبا مت اختيار ادلناسبة لبلستفادة منها‪ ،‬وال ديكن ألي دراسة‬

‫سوسيولوجية اف زبلو من ادلقاربة النظرية حيث تبنت الدراسة نظرية التحليل االسًتاتيجي دليشاؿ كروزيو ‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد اإلشكالــــــــــية ‪:‬‬

‫تعد ادلؤسسة بناءا اجتماعيا تسعى لتحقيق أىداؼ زلددة‪،‬وال ديكن ذلا أف ربقق ما ىو زلدد ومسطر إال وفق اسًتاتيجية‬

‫تعتمدىا نظرا ألمهية ىذه األخَتة‪ ،‬اذ صلد االىتماـ باالسًتاتيجية زاد من قبل متخذي القرارات والقائمُت على شلارسة العمليات‬

‫اإلدارية يف ادلنظمات وىكذا انتقل ىذا ادلفهوـ من اجملاؿ العسكري إذل رلاالت أخرى كمجاؿ العلوـ االقتصادية ‪،1‬وعلم االجتماع‬

‫حيث جاء ميشاؿ كروزيو يف اجملاؿ االجتماعي دبفهوـ سلتلف لبلسًتاتيجية‪.‬‬

‫إف الغرض منها ىو الوصوؿ إذل األىداؼ ادلسطرة بغض النظر عن نوع ىذه اإلسًتاتيجية‪،‬إذ صلد ادلؤسسة تعتمد خطط‬

‫دلمارسة نشاطاهتا وال ديكن مزاولة أي من ىذه النشاطات دوف االتصاؿ الذي يعتر احملور األساسي يف عملية التفاعل االجتماعي و‬

‫اإلداري داخل ادلؤسسة والذي يساىم بشكل كبَت يف حل ادلشكبلت العالقة داخلها‪،‬وما فشل ادلؤسسات إال نتيجة لفشل‬

‫التخطيط ادلسبق والتنبؤ ادلسبق لوقوفها وفق إسًتاتيجية واضحة األىداؼ وادلعادل يتبناىا الفاعلوف ذوي الكفاءات ادلتخصصة‪.‬‬

‫إف لكل مؤسسة أىداؼ كما أف لكل فاعل أىداؼ والعبلقة بينهما ىي عبلقة ازدواجية للتبعية ادلتبادلة بينهما إال أف‬

‫التصادـ بُت ىذه االزدواجية لؤلىداؼ ىو نتيجة تفاضل مسبق لؤلىداؼ الشخصية من طرؼ الفاعل ‪،‬فهذا األخَت يسعى لتحقيق‬

‫أىداؼ ادلؤسسة ويف نفس الوقت ىو يسعى لتحقيق أىدافو‪ ،‬وىذا ما جاء بو ميشاؿ كروزيو الذي أعطى صورة مغايرة لعبلقة‬

‫الفاعل بادلؤسسة على عكس ما جاءت بو كل من التايلورية و الفيرية حيث تقوـ األوذل على مبدأ احلركة والزمن‪،‬وتقوـ الثانية على‬

‫إجبارية تطبيق القوانُت والقواعد‪ .‬متجاوزا ىذا يف أف للفاعل ىامش من احلرية و لو أىداؼ خاصة يسعى لتحقيقها اذ يستمد سلطتو‬

‫داخل ادلؤسسة انطبلقا من رىانات يكتشفها و يتبناىا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد المهدي مساعدة ‪ ،‬ادارة المنظمات ‪ ،‬ط‪،1‬دار المٌسرة‪،‬عمان‪،2113،‬ص‪.112‬‬

‫‪5‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫ويعد االتصاؿ من أىم ادلصادر ذلذه السلطة وىو دبثابة مفتاحا للتحكم فيها ويرتبط ىذا بامتبلؾ ادلعلومة من طرؼ‬

‫فاعل دوف آخر فكل فاعل أثناء تأديتو دلهامو بشكل جيد ىو يف حاجة إذل ادلعلومات اآلتية من مناصب أخرى يشغلها فاعلُت‬

‫آخرين شلا يدفع للضرورة تفعيل االتصاؿ الرمسي خبطط معينة ‪،‬وبناء الفاعل إلسًتاتيجية سبكنو من احلصوؿ على ادلعلومة من طرؼ‬

‫من ديارسوف سلطة نظرا المتبلكهم و ربكمهم يف ادلعلومة ‪.‬‬

‫إف امتبلؾ ادلعلومة من طرؼ فئة دوف أخرى يستدعي وجود اتصاؿ غَت رمسي ‪،‬ذ يلعب دور فعاؿ يف زلاولة الفاعل يف‬

‫احلصوؿ عل ىذه األخَتة عن طريق االتصاؿ غَت الرمسي‪،‬إما من طرؼ األصدقاء داخل العمل او تعزيز وتشكيل عبلقات إنسانية‬

‫اجتماعية متنوعة داخل ادلؤسسة تسهل تنفيذ األوامر الرمسية من خبلؿ حصوؿ الفاعل على مايريد بفعل االتصاؿ غَت الرمسي الذي‬

‫يعتر حاجة اجتماعية أساسية ربقق رلموعة من األىداؼ وادلنافع ادلشًتكة واكباعات ال ديكن لبلتصاؿ الرمسي أف حيققها‪.‬‬

‫إف مواكبة التطور التكنولوجي من خبلؿ استخداـ الوسائل احلديثة لبلتصاؿ ال يكفي لتحقيق ادلؤسسة ألىدافها ما دل‬

‫يكن ىناؾ زبطيط لبلتصاؿ قبل مباكرة أي عملية داخل ادلؤسسة ‪،‬فادلؤسسات احلديثة ىي مؤسسات االتصاؿ الذي ىو زلور لكل‬

‫العمليات اليت تقوـ هبا ادلؤسسة كنسق مغلق أو كنسق مفتوح ‪،‬ويرجع فشل وصلاح ادلؤسسة إذل طبيعة إسًتاتيجية االتصاؿ اليت‬

‫تتبناىا وإف استمرار ذبدد ادلعلومات وتعدد اجلماعات ادلهنية كبل العنصرين يستدعيا الًتكيز على االتصاؿ كمحور أساسي لنجاح‬

‫ادلؤسسة يف أدائها دلهامها‪.‬‬

‫وبالرغم من التطور الذي تشهده ادلؤسسة وبروز قوهتا يف الوضوح والشفافية واإلكراؾ إال انو اليزاؿ ىناؾ استحواذ على‬

‫ادلعلومات من طرؼ فئة دوف أخرى وادلشاركة يف ازباذ القرارات بصورة ككلية ‪،‬حيث يتضح ىذين العنصرين يف كوف الفاعلُت‬

‫ادلوجودين يف مركز اجلماعة يكونوف يف وضعية سبكنهم من احلصوؿ على اكر حجم من ادلعلومات اخلاصة بادلؤسسة دبا فيها‬

‫الفاعلُت يف حد ذاهتم وىذا ما دينحهم إمكانية امتبلؾ السلطة شلا جيعلهم أكثر ربفيزا واندفاعا إذل االتصاؿ وىذا راجع المتبلكهم‬

‫ألىم أدواتو ‪.‬‬

‫إف كل مؤسسة مهما كاف نوع نشاطها دائما تسعى لتحقيق أىداؼ مسطرة لضماف صلاحها كما ىو احلاؿ للمديرية‬

‫العملية التصاالت اجلزائر بورقلة واليت ىي مؤسسة عمومية اقتصادية وقع عليها اختيار الباحثة إلجراء ىذه الدراسة حوؿ‬

‫إسًتاتيجية تفعيل االتصاؿ التنظيمي‪،‬علما أف ىذه ادلؤسسة تسعى للتغيَت من اجل ربسُت أدائها و احملافظة على مكانتها داخل‬

‫اجملتمع فهي تواكب التكنولوجيا باستمرار ويظهر ىذا يف استخدامها لوسائل اتصاؿ حديثة كاذلاتف واالنًتنت والريد االلكًتوين‬

‫واالنًتنات‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫وشلا سبق ذكره جاءت إككالية الدراسة تدور حوؿ التساؤل الرئيسي التارل‪:‬‬

‫ماىو دور التحليل االسًتاتيجي يف تفعيل االتصػ ػػاؿ التنظيمي داخل ادلؤسسة اجلزائرية؟‬

‫ومنو ديكن طرح التساؤالت الجزئية على النحو التارل ‪:‬‬

‫‪ .1‬كيف يساىم الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة؟‬

‫‪ .2‬ىل للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ الرمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة؟‬

‫ثانيا ‪:‬أسباب اختيــــار الدراســـــــــــة ‪:‬‬

‫ال ديكن القدوـ ضلو أي حبػ ػ ػ ػػث أو دراسػ ػ ػ ػػة إال وكانت ىناؾ أسباب ودوافع تثَت تساؤالت لدى الباحث منها ما ىو‬

‫ذايت ومنها ما ىو موضوعي‪،‬كما جرى يف ىذه الدراسػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة إذ ديكن تلخيص أسباهبا يف ‪:‬‬

‫األسباب الذاتية ‪:‬‬

‫‪ ‬الفضوؿ يف معرفة اإلسًتاتيجية ادلتبعة يف تفعيل االتصاؿ التنظيمي للمديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة‪.‬‬

‫‪ ‬ادليوؿ الشخصي دلثل ىذه ادلواضيع كاالتصاؿ التنظيمي نظرا ألمهيتو داخل ادلؤسسات اجلزائرية عموما و ادلديرية العملية‬

‫التصاالت اجلزائر بورقل ػػة خصوصا‪.‬‬

‫‪ ‬توفر إمكانيات القياـ هبا هبذه الدراسة‪.‬‬

‫األسباب الموضوعية ‪:‬‬

‫‪ ‬وجود إككاؿ يف ادلؤسسات اجلزائرية من ناحية تصميم خطط لتفعيل االتصاؿ التنظيمي داخلها‪.‬‬

‫‪ ‬ضرورة تسليط الضوء على ادلواضيع ذات اإلسهاـ الكبَت يف التغيَت والتحسُت من أجل تطوير أداء ادلؤسسات مثل‬

‫االتصاؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬احد أسباب اختيار ىذا ادلوضوع كوف الدراسة ذلا أمهية علمية وضمن التخصص‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬األمهمية من الدراســـــــــــــــــة‬

‫باعتبار ادلؤسسة بناء اجتماعي ذو أمهية بالغة يف اجملتمع فهي تقوـ على عدة ركائز أساسية من بينها االتصاؿ فمن الضروري‬

‫االىتماـ بدراستها ودراس ػ ػ ػ ػػة ما يدور داخلها وذلذا سبثلت أمهية ىذه الدراسة يف ‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬ضرورة اعتماد إسًتاتيجية زلددة يف تفعيل االتصاؿ لرفع من أداء الفاعل داخل ادلؤسسة وتغيَت األساليب اإلدارية‬

‫لضماف صلاحها ‪.‬‬

‫‪ ‬حداثة ادلوضوع كونو يدور حوؿ ظاىرة تدرس يف سلتلف التخصصات العلمية إال أنو يف ىذه الدراسة سيأخذ طابعا‬

‫سوسيولوجيا‪.‬‬

‫‪ ‬يعتر ىذا ادلوضوع إضافة ومسامهة متواضعة يف إثراء اجملاؿ ادلعريف كوف لو جانب ميداين وقد يكوف كبداية للبحوث‬

‫أخرى وتدعيما للباحثُت وادلهتمُت للقياـ بدراسات مكملة ذلذا ادلوضوع ‪.‬‬

‫‪ ‬كما تكمن أمهية الدراسة يف إعطاء صورة عن أمهية التحليل االسًتاتيجي ودوره يف تفعيل االتصاؿ التنظيمي داخل‬

‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬أمهداف الدراســـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة‬

‫ال ديكن القدوـ ضلو إصلاز أي عمل أو حبث علمي دوف ىدؼ زلدد كما ىو احلاؿ يف ىذه الدراسة واليت هتدؼ إذل ‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة اخلطط ادلسطرة لتفعيل االتصاؿ التنظيمي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة مدى مسامهة الفاعل يف تفعيل االتصاؿ غَت الرمسي يف ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة‪.‬‬

‫‪ ‬الكشف عن منط السلطة السائد يف ادلؤسسة زلل الدراسة ومعرفة مدى وجود تبادؿ السلطة داخلها ودور ىذا يف تفعيل‬

‫االتصاؿ الرمسي‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة ما إف كاف الفاعل يعي دوره ويسعى ألىداؼ ادلؤسسة او األىداؼ الشخصية داخل ادلديرية العملية التصاالت‬

‫اجلزائر بورقلة ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬المفامهيم األساسية ‪:‬‬

‫لقد مت ربديد مفاىيم الدراسة اليت تتناسب وتتفق مع أىدافها ‪ ،‬وىذا لكي ال تفهم بدالالت أو معاين غَت معانيها‬

‫ادلقصودة يف الدراسة علما أف ادلفاىيم زبتلف يف التناوؿ من دراسة إذل أخرى و أيضا من علم إذل آخر‪ ،‬وبالنسبة ذلذه الدراسة مت‬

‫مجع ادلفاىيم األساسية ادلتعلقة بادلوضوع‪،‬حيث لكل مفهوـ ادلعٌت اللغوي واالصطبلحي‪،‬حيث مت إبراز أىم ماورد يف التعاريف‬

‫وىذا من خبلؿ تعليق‪،‬إضافة إذل التعاريف اإلجرائية ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪.1‬مفهوم اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫‪.1.1‬لغة ‪:‬تستمد كلمة إسًتاتيجية جذورىا من الكلمة اليونانية ‪ strategos‬واليت ارتبط مفهومها باخلطط ادلستخدمة يف إدارة‬
‫‪1‬‬
‫ادلعارؾ وفنوف ادلواجهة العسكرية‪.‬‬

‫‪ ‬إف كلمة إسًتاتيجية ليست كلمة عربية وإمنا ىي لفظة مأخوذة من اللغة اليونانية وتعٍت بالضبط "فن اجلنراؿ" أو أساليب‬
‫‪2‬‬
‫القائد العسكري‪.‬‬

‫‪.2.1‬اصطالحا ‪ :‬يعرفها معجم اكسفورد ‪ :‬على أهنا الفن ادلستخدـ يف تعبئة وربريك ادلعدات احلربية ‪ ،‬دبا ديكن من السيطرة على‬
‫‪3‬‬
‫ادلوقف والعدو بصورة كاملة‪.‬‬

‫يتضح من خبلؿ ىذا التعريف اف مفهوـ اإلسًتاتيجية مرتبط باجملاؿ العسكري فهو أوؿ ما ظهر يف ىذا اجملاؿ حيث يرتكز على‬

‫كل مالو عبلقة باحلروب من زبطيط‪.‬‬

‫‪ ‬يعرفها شاندر‪:‬ىي ربديد ادلؤسسة ألغراضها و أىدافها األساسية على ادلدى الطويل ‪،‬وىكذا ىي توافق خطوط النشاط‬
‫‪4‬‬
‫وزبصيص ادلوارد البلزمة من أجل ربقيق األىداؼ‪.‬‬

‫اكتمل ىذا التعريف على األىداؼ األساسية للمؤسسة وىذا من خبلؿ ربديدىا على ادلدى الطويل ‪،‬شلاجيب على إدارة‬

‫ادلؤسسة توفَت كل ادلوارد البلزمة وادلتاحة للوصوؿ لتلك األىداؼ احملددة مسبقا‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا ‪ :‬بأهنا منط القرارات يف ادلنظمة الذي يقرر ويعكس أىدافها أو أغراضها‪،‬ويتمخض عنو السياسات‬
‫‪5‬‬
‫واخلطط الرئيسة لتحقيق ىذه األىداؼ‪،‬وحيدد نطاؽ األعماؿ اليت ستزاوذلا ادلنظمة‪.‬‬

‫من ىذا التعريف نستنتج أف اإلسًتاتيجية مجلة القرارات ادلتعلقة باخلطط واألعماؿ اليت ستنجزىا ادلؤسسة من أجل ربقيق‬

‫أىدافها‪.‬‬

‫زمال الدين المرسي و اخرون ‪ ،‬التفكير االستراتيجي واالدارة االستراتيجية ‪ ،‬د‪.‬ط‪ ،‬الدار الزامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ، 2002 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬براهيمي بمقاسم ‪،‬التغيير االجتماعي التنظيمي واستراتيجية تكوين الموارد البشرية في المؤسسة االقتصاديةالعمومية‪ ،‬مذكرة مازسصتير ‪ ،‬كمية‬
‫العموم اإلنسانية واالزصتماعية ‪،‬زامعة قاادي مرباح ورقمة ‪،2011_2010، ،‬ص‪.28‬‬
‫‪3‬سمطاني محمد رشدي ‪ ،‬التسيير االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالجزائر واقعه أمهميته وشروط تطبيقه‪ ،‬مذكرة مازسصتير‬
‫‪،‬كمية العموم االقصتاادية والصتسيير والعموم الصتزارية ‪،‬زامعة محمد بوضياف مسيمة‪،2006 - 2005 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪4‬‬
‫سلطانً محمد رشدي‪،‬نفس المرجع ‪،‬ص‪.25‬‬
‫‪5‬‬
‫حسين حريم ‪،‬إدارة المنظمات _ منظور كمي _ ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الحامد ‪ ،‬عمان ‪ ، 2009 ،‬ص‪.86‬‬

‫‪9‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬يعرفها ميشال كروزيه‪ :‬ىي تلك األفعاؿ ادلتماسكة وادلًتابطة للسلوكات اليت يتبناىا الفاعل من جهة نظر خاصة بو‬
‫‪1‬‬
‫وتوجو ىذه اإلسًتاتيجية حسب نوع الرىانات واألىداؼ‪.‬‬

‫تعد اإلسًتاتيجية عند ميشاؿ كروزيو خطة الفاعل جململ سلوكاتو‪،‬حيث يسطر ىذه اخلطة انطبلقا من أىدافو اخلاصة‪.‬‬

‫خيتلف مفهوـ اإلسًتاتيجية عند ميشاؿ كروزيو عن ادلفاىيم األخرى‪،‬حيث أعطى ىذا األخَت معٌت خاص بالفاعل متعلق‬

‫بأىدافو الشخصية بينما ادلفاىيم األخرى أعطت معٌت عاـ يشمل أىداؼ ادلؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪ ‬التعريف اإلجرائي لإلستراتيجية ‪ :‬رلموعة اخلطط و األساليب اإلدارية والوسائل االتصالية اليت تستخدمها مديرية‬

‫اتصاالت اجلزائر ورقلة يف تسيَت كؤوهنا الداخلية من أجل ربقيق أىدافها ‪،‬حيث يلعب الفاعل دور رئيسي يف صلاح أو‬

‫فشل ىذه اخلطط و األساليب ‪.‬‬

‫‪.2‬مفهوم الفاعل ‪:‬‬

‫‪ ‬تسمية تطلق على فرد أو مجاعة داخل ادلنظمة يزاولوف مهاـ رمسية‪،‬وتكوف ذلم القدرة على التأثَت يف أوضاع ويف حياة‬
‫‪2‬‬
‫ادلنظمة من خبلؿ اخلصائص الشخصية والرمسية وغَت الرمسية اليت ديتازوف هبا‪.‬‬

‫‪ ‬ويرى ميشال كروزيه ‪ :‬أف الفاعل ذلك الفرد الذي لو القدرة على التدخل وادلشاركة يف مشكلة ما أي أنو مرتبط أو‬
‫‪3‬‬
‫معٍت هبا انطبلقا من رىانات يكتشفها ويتبناىا‪.‬‬

‫‪.3‬مفهوم السلطة ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ ‬يعرفها روبرت داؿ ‪ :‬الطاقة اليت يستعملها أي فرد للحصوؿ على كيء ما من آخر دل يكن ليقدمو لوال ذلك التدخل‪.‬‬

‫‪ ‬السلطة ىي الوضعية اليت سبنح بعض األفراد داخل ادلنظمة القدرة على تنفيذ ادلهاـ ‪،‬وفرض ىذا التنفيذ على اآلخرين من‬

‫خبلؿ آلية فرض الطاعة ‪ ،‬وإصدار األوامر وتنفيذىا دبختلف وسائل اإللزاـ أو الرضا‪.5‬‬

‫‪ ‬يعرفها ميشاؿ كروزيو ‪ :‬عبلقة تبادلية أي سلطة "أ" على"ب" و ىي قدرة "أ"على احلصوؿ يف عبلقتو مع "ب" على ما‬
‫‪6‬‬
‫يريده ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫هشام سعود ‪ ،‬إسهامات ميشال كروزيه في االدارة العامة ‪،‬ملتقى معهد ‪،12،RECEMAP‬لٌون فرنسا_‪ 13‬فٌفري ‪،2115‬ص‪.11‬‬
‫ناصر قاسٌمً ‪ ،‬مصطمحات أساسية في عمم االجتماع االعالم االتصال‪ ،‬دط ‪ ،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة ‪ ،‬الجزائر‪،2117،‬ص‪. 181‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬هشام سعود ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.9‬‬

‫‪4‬‬
‫هشام سعود ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.9‬‬
‫‪5‬‬
‫ناصر قاسٌمً‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.141‬‬
‫‪6‬‬
‫عبد القادر خريبش‪، ،‬التحميل االستراتيجي عند ميشال كروزيه ‪ ،‬مزمة العموم اإلنسانية واالزصتماعية‪،‬زامعة باصتنة ‪،‬العدد‪،16‬زوان‪.2007‬‬

‫‪10‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .4‬مفهوم تفعيل ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫َّطو‪،‬قواه‪،‬ن ّفذه ‪.‬‬ ‫فعل ‪.‬فعَّبل َ‬
‫ألمر ‪ :‬نش ّ‬ ‫فعل‪ ،‬وادلفعوؿ ُم َّ‬
‫فهوم ِّ‬ ‫‪.1.4‬لغة‪:‬مصدر فعَّ َل ‪ِّ ،‬‬
‫يفعل‪ ،‬تفعيبلً‪ُ ،‬‬
‫‪.2.4‬اصطالحا ‪ :‬ينطوي ىذا ادلفهوـ على رغبة الفاعل يف تنشيط احلدث و إثارة حيويتو وتنمية قدرتو‪،‬أو توسيع مداه أو تعميق‬

‫مساره أو ذبذير أصولو‪،‬األمر الذي يتطلب من الفاعل التأسيس عليو بشكل مركز ومكثف إلظهار أمهيتو (بالنسبة لو على األقل)‬
‫‪2‬‬
‫وحيويتو‪،‬فيتصرؼ حبركية زائدة ظاىرة للعياف‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪:‬ىو ربسُت كقياـ الفاعل بتحسُت االتصاؿ وتقويتو انطبلقا من قدراتو ومكانتو و أىدفو داخل ادلديرية العملية‬

‫التصاالت اجلزائر ورقلة‪.‬‬

‫‪.5‬مفهوم االتصال ‪:‬‬

‫‪ .1.5‬لغة ‪:‬كلمة مًتمجة عن االصلليزية ‪communication‬مشتقة أصبل من كلمة ‪ communis‬واليت تعٍت الشيء‬
‫‪3‬‬
‫ادلشًتؾ وفعلها ‪ communicare‬أي يذيع أو يشيع‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬وفي القواميس العربية ‪ :‬كلمة مشتقة من مصدر "وصل" الذي يعٍت أساسا الصلة وبلوغ الغاية‪.‬‬

‫حظي االتصاؿ باىتماـ يف عدة علوـ حيث ديكن عرضالتعريفات االصطالحية لبعض منها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ .2.5‬اصطالحا ‪:‬‬

‫‪ ‬قد ركز علماء النفس‪ :‬على أف االتصاؿ ىو وسيلة للتأثَت‪،‬لذلك فاف االتصاؿ من وجهة نظرىم يعرؼ بأنو السلوؾ‬
‫‪5‬‬
‫اللفظي أو ادلكتوب الذي يستخدمو أحد األطراؼ للتأثَت على الطرؼ اآلخر‪.‬‬

‫من خبلؿ ىذا التعريف نرى أف االتصاؿ حسب وجهة نظر علم النفس يهدؼ إذل التأثَت يف اآلخر باستخداـ أساليب‬

‫اتصالية لفظية او مكتوبة‪.‬‬

‫‪1‬مروان العطية ‪ ،‬معجم المعاني الجامع‪،‬دط ‪ ،‬مركز إيوان ‪ ،‬مار ‪،2012 ،‬ص‪.86‬‬
‫‪2‬معن خميل العمر ‪ ،‬معجم عمم االجتماع المعاصر ‪ ،‬ط‪، 1‬دار الشروق ‪ ،‬االردن ‪ ، 2000 ،‬ص‪.102‬‬
‫فضيل دليو ‪،‬ا التصال مفامهيمه نظارياته وسائمه ‪،‬ط‪ ، 1‬دار الفزر‪،‬القاهرة ‪ ،2003 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫فضٌل دلٌو‪ ،‬نفس المرجع‪،‬ص‪.15‬‬
‫‪5‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات ‪،‬ط‪،6‬دار الجامعٌة‪،‬االسكندرٌة‪،1997،‬ص‪.352‬‬

‫‪11‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ‬وفي علم االقتصاد يعرفه العالق ‪ :‬احد ركائز التوجيو‪،‬حيث ينطوي على تدفق ادلعلومات و التعليمات والتوجيهات‬

‫واألوامر والقرارات‪،‬من فرد أو رلموعة إذل أفراد أو رلاميع‪،‬بغرض اإلببلغ أو التأثَت‪،‬أو إحداث التغيَت باذباه بلوغ أىداؼ‬
‫‪1‬‬
‫زلددة مسبقا‪.‬‬

‫انطوى مفهوـ االتصاؿ يف علم االقتصاد على مجلة ادلعلومات والتعليمات والتوجيهات واألوامر والقرارات ادلتداولة داخل‬

‫التنظيم قصد ربقيق األىداؼ احملددة‪.‬‬

‫‪ ‬في األنثروبولوجيا يعرف‪ :‬كبكة معقدة من ادلفاىيم الكاملة أو اجلزئية بُت أعضاء وحدات زبتلف يف حجمها ويف‬

‫درجة تعقيدىا وتًتاوح ىذه الوحدات من أسرة صغَتة أو كخصُت بينهما اتصاؿ من نوع ما إذل مجاعة ىائلة العدد‬
‫‪2‬‬
‫تربط بينها وسائل اتصاؿ شلكنة ومتاحة‪.‬‬

‫ديكن القوؿ من خبلؿ ىذا التعريف اف االتصاؿ ىو كل تواصل بُت فردين او أكثر سواء مباكر أو عن طريق وسائل‬

‫االتصاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬يعرفه عالم االجتماع تشارلز كولي‪ :‬بأنو ذلك ادليكانيزـ الذي أمكن من خبللو للعبلقات البشرية أف تقوـ وتتطور‪ ،‬و‬
‫‪3‬‬
‫أمكن من خبللو لرموز العقل اإلنساين أف ترتبط وتنتقل عر الزماف وادلكاف وبواسطة وسيلة لئلرساؿ‪.‬‬

‫يتضح من خبلؿ ىذا التعريف أف االتصاؿ عبارة عن آلية لنقل الرموز بُت األفراد يف زماف ومكاف زلددين بواسطة وسيلة‬

‫اتصاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬يعرفه جورج لندبرج ‪ :‬ىو نوع من التفاعل حيدث بواسطة الرموز اليت قد تكوف حركات أو صور أو لغة أو كيء آخر‬
‫‪4‬‬
‫يعمل كمنبو للسلوؾ‪.‬‬

‫من خبلؿ تعريف لندبرج يبلحظ أف االتصاؿ ىو ذلك التفاعل الذي يكوف بواسطة رموز (حركات‪،‬للغة‪،‬صور‪.)...‬‬

‫‪ ‬كما يمكن تعريفه ‪:‬عملية مستمرة تتضمن قياـ احد األطراؼ بتحويل أفكار ومعلومات معينة إذل رسالة كفوية أو‬
‫‪5‬‬
‫مكتوبة تنقل من خبلؿ وسيلة اتصاؿ إذل الطرؼ اآلخر‪.‬‬

‫من خبلؿ ىذا التعريف يتلخص مفهوـ االتصاؿ يف كونو عملية يعٌت هبا طريف االتصاؿ يف تبادؿ األفكار وادلعلومات بينهما‪.‬‬

‫‪1‬بشير العالق ‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار اليازوري ‪ ،‬االردن ‪ 2009 ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر قاسٌمً‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪،‬ط‪،2‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة‪،‬الجزائر‪،2116،‬ص‪.7‬‬
‫‪ 3‬محمد منير حزاب ‪،‬نظريات االتصال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الفزر ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2010 ،‬ص‪. 25‬‬
‫‪4‬‬
‫فضيل دليو ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.16‬‬
‫‪5‬عبد الرزاق رحاحمة و زكرياء احمد العزام ‪ ،‬السموك التنظيمي في المنظمات ‪،‬ط‪ ، 1‬مكصتبة المزصتمع العربي‪ 2011 ،‬ص‪.274‬‬

‫‪12‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫التعريف اإلجرائي لالتصال ‪:‬ىو تفاعل اجتماعي يسمح بتبادؿ ادلعلومات وادلعارؼ واخلرات‪،‬بُت فاعل و آخر بأسلوب حيدده‬

‫طريف االتصاؿ من أجل ربقيق الوصوؿ إذل غايات زلددة و أىداؼ مشًتكة ‪.‬‬

‫‪ .6‬التنظيم ‪:‬‬

‫تنظيما‪ ،‬فهو ُمنظِّم ‪ ،‬وادلفعوؿ ُمنظَّم‬

‫‪.1.6‬لغة ‪:‬تنظيم ‪ :‬مصدر نَظَّ َم ‪ ،‬ينظِّم ‪ً ،‬‬
‫‪1‬‬
‫الع َم ِل ‪:‬تَػ ْرتِيبُو َوتَ ْدبِ َُتهُ لِيَأْ ُخذ نَ َسقا ُم َعيَّناً‪.‬‬
‫يم َ‬
‫ِ‬
‫تَػْنظ ُ‬
‫‪ .2.6‬اصطالحا ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬فون بيتر ‪ :‬رلموعة من العناصر تتفاعل فيما بينها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬اتزيوني ‪ :‬وحدة اجتماعية يتم إنشاؤىا من اجل ربقيق ىدؼ معُت‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬يرى روبرت فورد وزمالئه ‪ :‬مجاعة من الناس يتصلوف ببعضهم البعض من اجل ربقيق ىدؼ زلدد‪.‬‬

‫‪.7‬مفهوم االتصال التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ ‬ىو عملية يتم عن طريقها إيصاؿ ادلعلومات من أي نوع ومن أي عضو‪ .‬يف اذليكل التنظيمي للمنشأة إذل عضو آخر‬
‫‪5‬‬
‫قصد إحداث تغيَت فهو أداة أولية من أدوات التأثَت على الفاعلُت ووسيلة فعالة إلحداث التغيَت يف سلوكا هتم‪.‬‬

‫من خبلؿ ىذا التعريف ديكننا القوؿ أف االتصاؿ التنظيمي أداة لتأثَت والتغيَت يف سلوؾ الفاعلُت ويكوف ىذا من خبلؿ تلك‬

‫ادلعلومات ادلتداولة داخل ادلنشأة‪.‬‬

‫‪ ‬كما يعرف ‪ :‬ىو االتصاؿ الذي يتم يف ادلؤسسات وبينها ‪،‬وىذا االتصاؿ يكتسب خصائص ادلؤسسات اليت يتم فيها‬

‫أو بينها ‪ ،‬واالتصاؿ التنظيمي معٌت أساسا االتصاؿ داخل ادلؤسسة ‪ ،‬واالتصاؿ بُت تلك ادلؤسسات وبيئتها واالتصاؿ‬

‫يعٌت أيضا بنشر ادلعلومات بُت أفراد اجلماعة يف إطار حدود معينة ىي ادلنظمة من اجل ربقيق أىدافها‪.6‬‬

‫اتضح من خبلؿ ىذا التعريف اف االتصاؿ ىو ذلك الذي يتم بُت مؤسسة وأخرى أو داخل ادلؤسسة الواحدة بغرض نشر‬

‫ادلعلومات بُت أفرادىا من أجل ربقيق أىدافها‪.‬‬

‫‪1‬مروان العطية ‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.89‬‬

‫‪2‬محمد سلطان حمو ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الراٌة ‪ ،‬االردن ‪ ، 2115 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪3‬طمعت ابراهيم ‪،‬عمم االجتماع التنظيم ‪ ،‬دط ‪ ،‬دار غريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ،2008 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪4‬طمعت إبراهيم ‪،‬مرجع نفسه ‪ ،‬ص‪.23‬‬
‫طبيش ميمود ‪،‬االتصال التنظيمي وعالقته بالتفاعل االجتماعي لمعاممين بالمؤسسة ‪ ،‬أطروحة مازسصتير ‪،‬كمية العموم االنسانية واالزصتماعية ‪،‬‬
‫‪5‬زامعة قاادي مرباح ورقمة ‪.2011/ 2010،‬‬
‫‪6‬محمد منير حزاب ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪13‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ومن بين تعريفاته ‪ :‬يشمل كل العمليات اليت يتم من خبلذلا إببلغ الرسالة بُت أطراؼ التنظيم مجاعات و أفراد سواء‬

‫داخل التنظيم الرمسي او التنظيم غَت الرمسي ‪.1‬‬

‫يقتصر ىذا التعريف لبلتصاؿ على إيصاؿ الرسالة بُت أفراد التنظيم الواحد سواء الرمسي أو غَت الرمسي‪.‬‬

‫‪ ‬يعرفه ريدينغ وسانبورن ‪ :‬يعد دبثابة ترحيل و استقباؿ ادلعلومات ضمن تنظيم معقد ‪.2‬‬

‫اختصر ىذا التعريف يف نقل واستقباؿ ادلعلومات داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪ Hawkins‬و‪ prestion‬يقوالف االتصاؿ ىي العملية اليت من خبلذلا تعديل السلوؾ الذي تقوـ بو اجلماعات‬ ‫‪‬‬

‫داخل ادلنظمات وبوساطة تبادؿ ادلعلومات لتحقيق األىداؼ التنظيمية ‪.3‬‬

‫إكتمل ىذا التعريف على تبادؿ ادلعلومات قصد تعديل سلوؾ اجلماعات من أجل ربقيق األىداؼ التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬ويقول محمد علي شيهب ‪ :‬االتصاؿ التنظيمي ببساطة ماىو اال عملية تبادؿ للمعلومات بُت أعضائو وتعتر عملية‬

‫تبادؿ ادلعلومات داخل التنظيم من أىم الدعائم اليت تعتمد عليها صنع القرارات اإلدارية يف ادلستويات التنظيمية‬

‫ادلختلفة‪.4‬‬

‫ارتكز ىذا التعريف على تبادؿ ادلعلومات بُت أعضاء التنظيم يف سلتلف ادلستويات‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي لالتصال التنظيمي ‪:‬ىو كل اتصاؿ حيدث داخل ادلؤسسة سواء رمسي ( نازؿ ‪ ،‬صاعد ‪ ،‬أفقي ) يتمثل يف نقل‬

‫وتبادؿ ادلعلومات ‪ ،‬أو غَت رمسي يعمل على تقوية العبلقات اإلنسانية بُت الفاعلُت ويدؿ على وجود عبلقة متبادلة زبدـ كبل طريف‬

‫االتصاؿ كما يساىم يف ربقيق أىداؼ ادلؤسسة وأىداؼ الفاعل على حد السواء‪.‬‬

‫‪.8‬مفهوم المؤسسة ‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫‪.1.8‬لغة ‪:‬مشتقة من الكلمة البلتينية" ‪ "institutio‬اي التأسيس وادلنهجية والتثقيف‪.‬‬

‫‪1‬ناار قاسيمي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪2‬‬
‫عبد اهلل الطويرقي ‪ ،‬عمم االتصال المعاصر ‪ ،‬ط‪، 2‬مكصتبة العبيرة ‪ ،‬الرياض ‪ ، 1997 ،‬ص ‪.217‬‬
‫‪3‬‬
‫حسين حريم ‪،‬السموك التنظيمي (سموك االفراد والجماعات في منظمات االعمال ) ‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الحامد ‪،‬عمان ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.251‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد عمي شيهب ‪،‬السموك االنساني في التنظيم‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة ‪ ،1986 ،‬ص‪.312‬‬
‫‪5‬‬
‫انسام محمد االسعد ‪ ،‬معجم مصطمحات عمم االجتماع ‪ ،‬ط‪، 1‬دار الهالل ‪ ،‬بيروت ‪،2011،‬ص‪.112‬‬

‫‪14‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .2.8‬اصطالحا ‪:‬تعني كلمة مؤسسة في علم االجتماع ‪ :‬رلموعة األحكاـ والقوانُت الثابتة اليت ربدد السلوؾ والعبلقات‬
‫‪1‬‬
‫االجتماعية يف اجملتمع ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬يعرفها فيليب بيرنو ‪ :‬ىي مكاف مستقل عن احمليط أو اجملتمع منتج للضوابط اليت ربكم العبلقات االجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا ‪ :‬ىي تنظيم يضم رلموعة من الفاعلُت يتميزوف بدرجة معينة من اإلبداع وربكمهم عبلقات السلطة‬
‫‪3‬‬
‫والتبعية نابعة من البناء الداخلي‪.‬‬

‫‪ ‬بينما يعرفها تشارلز كولي ‪ :‬رلموعة مقاييس معقدة تعتمد عليها اجملتمعات يف مواجهة حاجاهتا األساسية بطريقة‬
‫‪4‬‬
‫نظامية وعقلية ‪.‬‬

‫حسب ما ورد يف التعاريف السابقة للمؤسسة نستنتج أهنا تنظيم أنشئ بطريقة مقصودة يظم رلموعة فاعلُت ربكمهم قوانُت‬

‫وضوابط‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي للمؤسسة‪:‬تعتر ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر ورقلة نسق من البناءات واألقساـ وادلصاحل‪،‬حيث لكل‬

‫مصلحة مهاـ زلددة تنفذ من طرؼ فاعلُت موزعُت على ىذه ادلصاحل حسب إمكانيتهم وزبصصاهتم العلمية وخرهتم ادلهنية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬المدخل النظري ‪:‬‬

‫تعد ادلقاربة النظرية ضرورية ألي دراسة أكادديية فهي توجو تفكَت الباحث وتؤطره ضمن نسق فكري معُت وتفكَت‬

‫منطقي وعقبلين خاصة من خبلؿ مجلة ادلفاىيم الدقيقة اليت تتوفر عليها ادلقاربة‪5.‬حيث مت يف ىذه الدراسة تبٍت نظرية التحليل‬

‫االسًتاتيجي نظرا لكوهنا األنسب يف تناوؿ موضوع الدراسة‪.‬إف التحليل االسًتاتيجي دبنظوره النسقي يسمح بإجياد نظرة دقيقة‬

‫وحقيقية دلا جيري يف مواقع العمل‪ ،‬حيث أعطى ىذا ادلنهج صورة مغايرة عن التنظيم سلالفا بذلك النظريات الكبلسيكية‪6.‬وصلد‬

‫ادلؤسس الرئيسي للتحليل االسًتاتيجي يف علم اجتماع التنظيمات ىو الفرنسي ميشاؿ كروزيو‪7.‬الذي أبرز من خبلؿ ىذه النظرية‬

‫‪1‬إحسان محمد حسن ‪،‬معجم عمم االجتماع ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الطميعة ‪ ،‬بيروت ‪، 1986 ،‬ص‪.127‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد المهدي بن عيسى ‪ ،‬عمم االجتماع التنظيم من سوسيولوجيا العمل الى سوسيولوجيا المؤسسة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬مطبعة امبابالست ‪ ،‬الززارر‬
‫‪ ، 2010،‬ص ‪.245‬‬
‫‪3‬محمد المهدي بن عيسى ‪،‬مرجع نفسه‪ ،‬ص‪.253‬‬
‫إحسان محمد حسن ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.128‬‬
‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫ناصر قاسٌمً ‪،‬التحليل السوسيولوجي _نماذج تطبيقية_ ‪،‬دط‪ ،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة ‪ ،‬الجزائر‪، 2117 ،‬ص ص ‪.26،25‬‬
‫‪6‬‬
‫هشام سعود‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.9‬‬
‫‪7‬‬
‫عبد الكرٌم بوحفص‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي (الرواد والنظريات)‪،‬دط‪،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة ‪ ،‬الجزائر‪، 2117 ،‬ص ‪.245‬‬

‫‪15‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫مفاىيم أساسية نذكرىا‪ :‬الرىاف‪ ،‬السلطة‪ ،‬الفاعل‪ ،‬منطقة االرتياب‪،‬اإلسًتاتيجية ونسق الفعل ادللموس حيث برز يف ىذه الدراسة‬

‫مفهومُت أساسُت‪:‬‬

‫‪.1‬الفاعل ‪:‬اف للعضو التنظيمي غايات يسعى لتحقيقها من خبلؿ مشاركتو يف العمل‪ ،‬فاف الوضع القائم للعمل والعبلقات يتخذ‬

‫تفسَتات كخصية من قبل ادلشارؾ يبٍت عليها استراتيجيات تكفل محاية مصاحلو وربقيق غاياتو دوف ادلساس الظاىر بالقواعد‬
‫‪1‬‬
‫واللوائح الرمسية‪.‬‬

‫‪.2‬السلطة ‪:‬اف السلطة سبتد يف مناورة متقنة اذل اسًتاتيجية االتصاؿ وامتالك المعلومات اليت التقتصر على الضغط او القوة‬
‫‪2‬‬
‫فقط‪،‬بل الوسائل الكفيلة بالدفاع على وجهة النظر واالحلاح عليها‪.‬‬

‫إف وجود الفاعلوف دبا لديهم من ثقافات وخرات حوؿ وضعيات العمل فإهنم دوما ينتجوف أفعاال يستطيعوف هبا ربريك األوضاع‪.‬‬

‫ومنو الفاعل يسعى لتحقيق أىدافو واحلصوؿ على امتيازات من خبلؿ بناء إسًتاتيجيات سبكنو من ذلك انطبلقا من ىامش احلرية‬

‫ودرجة االستقبللية الذي يتمتع هبما داخل ادلؤسسة‪،‬حيث تتسع ىذه االستقبللية يف مدى مسامهتو يف ربسُت االتصاؿ غَت رمسي‬

‫إضافة إذل منط السلطة السائد يف ادلؤسسة‪.‬وإف القدرة على االتصاؿ اليت ترتكز أساسا على امتبلؾ ادلعلومات تعد مصدرا للسلطة‬

‫والتحكم يف إيصاؿ ىذه ادلعلومات يسمح لو دبمارسة سلطة يف نطاؽ زلدود من خبلؿ اتصاالتو وشلارستو اليومية داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات المشابهة ‪:‬‬

‫ىي تلك الدراسات اليت ربًتـ القواعد ادلنهجية يف البحث العلمي ‪،‬حيث البد واف تكوف لكل دراسة مناذج سابقة ذلا‬

‫سواء مطابقة او مشاهبة كما ىو احلاؿ يف ىذه الدراسة حيث وجدنا دراسات تتشابو ودراستنا احلالية واليت سيتم عرضها كالتارل‪:‬‬

‫الدراسة األولى ‪:‬‬

‫دراسة أجراىا الباحث بن داود العريب ‪ ،‬عنونت بػ" فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية "‪،‬دراسة ميدانية دبركب‬

‫الرافعات واجملارؼ ‪، C.P.G‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ اإلنسانية واالجتماعية ‪،‬زبصص علم االجتماع (تنمية ادلوارد البشرية)‪،‬‬

‫جامعة منتوري‪،‬قسنطينة‪ ،‬يف ادلوسم ‪.2008_ 2007‬‬

‫إشكالية الدراسة‪ :‬كانت إككالية الدراسة تدور حوؿ أمهية وفعالية االتصاؿ التنظيمي ‪،‬حيث اتضحت مشكلة الدراسة يف‬
‫الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫هتتم ادلؤسسة زلل الدراسة بتحقيق كروط الفعالية االتصالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إعتماد محمد عالم‪ ،‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي‪،‬ط‪، 1‬مكتبة أنجلو‪،‬مصر ‪ ، 1994،‬ص‪.214‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد القادر خرٌبش ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.11‬‬

‫‪16‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫‪ ‬فعالية االتصاؿ النازؿ تعمل على نقل القرارات والتعليمات واألوامر للعماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬كلما كاف أسلوب االتصاؿ الصاعد فعاال كلما كانت اإلدارة على علم بآراء واقًتاحات وتوجيهات العماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬االتصاؿ األفقي الفعاؿ يؤدي إذل تدعيم ادلناخ االجتماعي التنظيمي ‪.‬‬

‫المنهج المستخدم في الدراسة ‪ :‬ىو ادلنهج الوصفي التحليلي ‪.‬‬

‫عينة الدراسة ‪ :‬عينة عشوائية طبقية ‪ ،‬حيث مت اختيار ‪ 100‬مفردة من أصل ‪ 999‬مفردة ‪.‬‬

‫أدوات مجع البيانات ‪ :‬ادلبلحظة ‪ ،‬ادلقابلة ‪ ،‬االستبياف ‪ ،‬السجبلت والوثائق ‪.‬‬

‫نتائج الدراسـ ـ ـ ــة ‪:‬‬

‫أف اإلدارة ال تقوـ بإعبلـ كافة العماؿ يف سلتلف ادلستويات التنظيمية‪.‬‬

‫ضعف قنوات االتصاؿ النازؿ‪.‬‬

‫عدـ سرعة وصوؿ ادلعلومات والقرارات للعماؿ ويف بعض األحياف فهي غَت كافية‪.‬‬

‫العبلقة بُت العماؿ واإلدارة‪ ،‬عبلقة مقبولة‪.‬‬

‫كشفت الدراسة على أف العماؿ غَت راضُت عن أساليب االتصاؿ السائد يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫عدـ مشاركة العماؿ يف ازباذ القرارات‪،‬كوف اإلدارة ترى أف سلطة القرار تبقى من حقها فقط‪.‬‬

‫أف ادلؤسسة الصناعية ال توذل االىتماـ البلزـ بفعالية االتصاؿ بُت اإلدارة والعماؿ‪.‬‬

‫الدراسة الثانية ‪:‬‬

‫دراسة أجراىا الباحث طبيش ميلود‪،‬عنونت بػ" االتصال التنظيمي وعالقته بالتفاعل االجتماعي للعاملين بالمؤسسة " ‪،‬دراسة‬

‫ميدانية بإذاعة سطيف اجلهوية‪،‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ اإلنسانية واالجتماعية‪،‬زبصص علم االجتماع (االتصاؿ يف ادلنظمات)‬

‫‪،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬ورقلة‪ ،‬يف ادلوسم‪.2011_ 2010‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬سبحورت اإلككالية حوؿ االتصاؿ الفعاؿ و أمهيتو يف ربقيق ادلؤسسة لنجاحها‪،‬إضافة إذل عبلقة االتصاؿ‬

‫بالتفاعل حيث تلخصت ىذه اإلككالية يف التساؤالت التالية ‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫السؤال الرئيسي‪:‬ىل ىناؾ عبلقة بُت االتصاؿ التنظيمي والتفاعل االجتماعي للعاملُت للمؤسسة (إذاعة سطيف)؟‬

‫التساؤالت الجزئية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ما عبلقة االتصاؿ بتنمية كبكة العبلقات االجتماعية بُت العاملُت بادلؤسسة ؟‬

‫‪ .2‬ما عبلقة االتصاؿ التنظيمي بتنمية ادلهارات االجتماعية بُت العاملُت بادلؤسسة ؟‬

‫‪ .3‬لبلتصاؿ التنظيمي عبلقة بدينامية مجاعة العمل بادلؤسسة ؟‬

‫منهج الدراسة ‪ :‬ادلنهج الوصفي‪.‬‬

‫عينة الدراسة ‪ :‬ادلسح الشامل‪.‬‬

‫أدوات الدراسة‪:‬ادلبلحظة ‪ ،‬استمارة ادلقابلة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫االتصاؿ يف الغالب يتم من أعلى إذل أسفل أي االتصاؿ النازؿ لذلك جيد العامل صعوبة يف ذباوز قنوات االتصاؿ‬

‫الرمسي وىو ما يدفعو إذل االتصاؿ غَت الرمسي قصد احلصوؿ على ادلعلومات والقرارات ‪،‬وقصد إكباع احلاجيات‬

‫النفسية شلا يقلل من عملية التفاعل ‪.‬‬

‫توجد عبلقة ارتباطيو بُت االتصاالت اليت تتم بُت فريق العمل شلا يشجع العماؿ على بذؿ رلهودات معترة قصد ربقيق‬

‫ما تصبو إليو أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬

‫االتصاالت اليت ذبري داخل التنظيم تعمل على بعث روح ادلنافسة بُت العاملُت وكل ذلك يعمل على التطور والسَت‬

‫احلسن للمؤسسة‪.‬‬

‫أف لبلتصاؿ دور أساسي و مهم و غاية يف اخلطورة على سَت و عمل ادلنظمات من أجل التقليص و القضاء على‬

‫ادلضايقات بُت أفراد العمل ‪ ،‬و استغبلؿ جهودىم كاملة يف اإلنتاج و تطوير ادلؤسسة‪.‬‬

‫ال يوجد أي دور للعملية االتصالية يف تقليص ادلضايقات بُت الزمبلء و يرجع ذلك إذل حاجة ىذه الفئة إذل نوع من‬

‫الرعاية و االىتماـ من قبل ادلسؤولُت و حباجة أيضا إذل إعادة دمج داخل زليط العمل من خبلؿ ربفيزات معينة قصد‬

‫تقدير اجلهود اليت يقوموا هبا ‪ ،‬و ذلك يتطلب قيادة إدارية غَت متسلطة و ذات كخصية مقبولة من مجيع أفراد ادلؤسسة‬

‫الذين يكونوف ربت قيادهتا ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫أف االتصاالت داخل ادلنشأة حباجة إذل إعادة تقييم و مراجعة من قبل اإلدارة قصد تفعيل االتصاؿ الرمسي و فتح قنوات‬

‫جديدة تعمل على التقليل من الدور السليب الذي يتغلغل يف الوسط العمارل‪.‬‬

‫يعمل االتصاؿ التنظيمي على تنمية العبلقات اإلنسانية واالجتماعية بُت العاملُت‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫دراسة أجراىا الباحث وليد عطية‪،‬عنونت بػ" القيادة اإلدارية ودورها في فعالية االتصال التنظيمي "‪،‬دراسة ميدانية باجلماعات‬

‫احمللية _بلدية سطيف منوذجا_ ‪ ،‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ اإلنسانية واالجتماعية‪،‬زبصص علم االجتماع (تنظيم وعمل )‬

‫‪،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬ورقلة‪ ،‬يف ادلوسم‪.2015_ 2014‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬تناولت اإلككالية عبلقة االتصاؿ بالقيادة اإلدارية ‪،‬حيث سبحور إككاؿ الدراسة يف التساؤل الرئيسي التارل‪:‬‬

‫‪ ‬ما ىو دورالقيادة اإلدارية يف فعالية االتصاؿ التنظيمي لدى اإلدارة احمللية ؟‬

‫التساؤالت الفرعية ‪:‬‬

‫‪ .1‬إذل أي مدى تؤثر مهارات القيادة يف تسيَت ادلوارد البشرية على فعالية االتصاؿ التنظيمي ؟‬

‫‪ .2‬كيف تؤثر العبلقات االجتماعية بُت القائد اإلداري ومجاعاتو يف فعالية االتصاؿ التنظيمي ؟‬

‫‪ .3‬ىل للسمات الفردية واجلوانب الشخصية للقائد اإلداري دور يف فعالية االتصاؿ التنظيمي ؟‬

‫عينة الدراسة ‪ :‬عينة طبقية‪.‬‬

‫أدوات جمع البيانات ‪ :‬ادلبلحظة ‪ ،‬ادلقابلة ‪،‬االستمارة ‪ ،‬السجبلت والوثائق ‪.‬‬

‫منهج الدراسة ‪ :‬ادلنهج الوصفي التحليلي ‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫وجود عبلقات غَت رمسية بُت ادلوظفُت يف نفس الرتبة او ادلستوى ادلهٍت‪.‬‬

‫خاصية العبلقات االجتماعية وطبيعة العبلقات اإلنسانية كأساس يف تفعيل االتصاؿ‪.‬‬

‫النمط الدديقراطي ىو األنسب للعملية االتصالية‪.‬‬

‫لبلتصاالت عبلقة كبَتة بالوظائف اإلدارية وذلك من خبلؿ تأثرىا وتأثَتىا يف ىاتو الوظائف‪.‬‬

‫لتخطيط دور جوىري يف عملية االتصاؿ‪.‬‬

‫للقائد اإلداري دور أساسي يف عملية االتصاؿ لتحسُت أداء ادلوظفُت ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫المدخل العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫تعاين ادلستويات اإلدارية الدنيا من التهميش من خبلؿ بطئ وايصاؿ ادلعلومات والبيانات خاصة اليت تكوف يف صاحل‬

‫ادلوظف ‪.‬‬

‫روح التعاوف كمؤكر للعبلقات االجتماعية ذلا دور كبَت يف تفعيل االتصاؿ‪.‬‬

‫أوجه االستفادة من الدراسات المشابهة التي تم عرضها‪:‬‬

‫تتشابو الدراسات الثبلثة اليت مت عرضها مع الدراسة احلالية يف متغَت االتصاؿ التنظيمي حيث مت االستفادة منهم يف احلصوؿ على‬

‫بعض عناوين دلراجع اليت زبدـ موضوع الدراسة احلالية‪ ،‬كما مت االستفادة يف اإلطار النظري واختيار ادلنهج إضافة إذل االستدالؿ‬

‫هبم يف ربليل البيانات ومقاربة بعض نتائجهم بنتائج الدراسة احلالية‪.‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫يف ىذا الفصل مت ربديد اإلطار النظري للدراسة الذي أعطى صورة أولية عن ادلوضوع ادلراد دراستو حيث مت بناء اإلككالية واليت‬

‫ربدد بدورىا االذباه الذي تسَت فيو الدراسة وانطبلقا منها مت طرح تساؤالت اليت توضح حدود ىذه األخَتة ‪ ،‬كما تضمن الفصل‬

‫أسباب وأىدؼ للدراسة باإلضافة إذل أمهيتها و كذا ادلدخل النظري الذي يعطي الطابع السوسيولوجي دلوضوع الدراسة ‪،‬وعرضت‬

‫دارسات مشاهبة اليت خدمت موضوع الدراسة نسبيا كآخر عنصر يف ىذا الفصل‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬
 ‫تمهيـــــــــــــــــــــد‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراســـــــة‬

‫‪.1‬المجال المكانـــــــــــي‬
‫‪.2‬المجال الزمانـــــــــــي‬
‫‪.3‬المجال البشــــــــــــري‬

‫ثانــــيا ‪ :‬المنهج المعتمد في الدراسة‬

‫ثالثـــا ‪ :‬عينة الدراســـــــــة‬

‫رابعـــا ‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫الخالصــــــــــــة‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫تمهيد ‪:‬‬
‫سيعرض يف ىذا الفصل ادلخصص لئلجراءات ادلنهجية للدراسة ‪،‬و ادلتمثلة يف رلاالت الدراسة أي كل من اجملاؿ الزماين‬

‫الذي حيدد فًتة إجراء الدراسة وأيضا اجملاؿ البشري الذي ستحدد من خبللو العينة‪،‬إضافة إذل اجملاؿ ادلكاين ‪،‬أما بالنسبة للمنهج‬

‫ادلعتمد فهو ادلنهج الوصفي‪،‬حيث مت استخداـ االستبياف كأداة أساسية جلمع البيانات مع االستعانة بادلبلحظة البسيطة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫‪.1‬المجال المكاني ‪:‬‬

‫نشأة مؤسسة اتصاالت الجزائر‪:‬‬

‫نص القرار‪ 03/ 2000‬ادلؤرخ يف ‪ 05‬أوت ‪ 2000‬ـ عن استقبللية قطاع الريد وادلواصبلت‪ ،‬حيث مت دبوجب ىذا القرار إنشاء‬

‫مؤسسة بريد اجلزائر‪ ،‬واليت تكفلت بتسيَت قطاع الريد‪ ،‬وكذالك مؤسسة اتصاالت اجلزائر اليت محلت على عاتقها مسؤولية تطوير‬

‫كبكة االتصاالت يف اجلزائر‪.‬‬

‫تعريف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪:‬‬

‫اتصاالت اجلزائر ىي كركة عمومية اقتصادية ذات أسهم ‪ ،‬ىي ملك لدولة بنسبة ‪ ،% 100‬ومقيدة يف السجل التجاري يوـ ‪11‬‬
‫ماي ‪ 2002‬ربت رقم ‪ 02B0018083‬الكائن مقرىا االجتماعي بالطريق الوطٍت رقم ‪ 05‬الديار اخلمس‪ ،‬احملمدية باجلزائر‬
‫العاصمة‪ ،‬شلثلة بالسيد" مسعود كتيح "الرئيس ادلدير العاـ‪ ،‬من جهة وفيدرالية الريد وادلواصبلت التابعة لبلرباد العاـ للعماؿ‬
‫اجلزائريُت شلثلة بأمينها العاـ السيد" زلمد تشوالؽ "من جهة أخرى‪.‬‬
‫نشاطات مؤسسة اتصاالت الجزائر‪:‬‬
‫تتعد نشاطات ادلؤسسة حيث تتمثل أبرزىا يف‪:‬‬
‫‪ .1‬سبويل مصاحل االتصاالت دبا يسمح بنقل الصور والصوت والرسائل ادلكتوبة وادلعطيات الرقمية‪.‬‬
‫‪ .2‬تسيَت وتطوير االتصاالت العامة واخلاصة‪.‬‬
‫‪.3‬إنشاء واستثمار وتسيَت االتصاالت الداخلية واخلارجية مع كل متعاملي كبكة االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬مت إجراء ىذه الدراسة يف إحدى ادلديريات التابعة للمديرية العامة التصاالت اجلزائر بالعاصمة ‪،‬وىي المديرية‬

‫العملية التصاالت الجزائر بورقلـ ــة ‪.‬‬

‫نشأتها ‪:‬‬

‫وفق قرار ادلديرية العامة رقم‪ 02 /15‬بتاريخ ‪ 11‬نوفمر ‪ 2002‬اخلاص بتنظيم ادلديرية العامة لبلتصاالت اجلزائر مت‬

‫تأسيس ادلديرية العملية لبلتصاالت بورقلة‪ ،‬وكانت االنطبلقة الرمسية ذلذه ادلديرية يف‪ 1‬جانفي ‪ ، 2003‬أي بعد تقسيم قطاع‬

‫‪23‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫الريد وادلواصبلت إذل مؤسستُت‪ ،‬بريد اجلزائر واتصاالت اجلزائر كشركة عمومية ذات أسهم‪ ،‬وقد كانت تسمى يف بداية‬
‫‪1‬‬
‫‪2003‬بالوحدة العملية لبلتصاالت إذل غاية جواف ‪ ، 2010‬أين مت تغيَت االسم من وحدة عملية إذل ادلديرية العملية‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي للمديرية العملية التصاالت الجزائر بورقلة "انظر الملحق رقم (‪") 02‬‬

‫موقعها ‪:‬‬

‫تقع يف وسط مدينة ورقلة ربديدا بشارع روابح عبد الرمحاف وىو موقع جد اسًتاتيجي‪.‬‬

‫‪.2‬المجال الزماني ‪:‬‬

‫لكل دراسة علمية فًتة زمنية زلددة كما ىو احلاؿ ذلذه الدراسة اليت كانت خبلؿ ادلوسم اجلامعي ‪ 2018/2017‬واليت‬

‫سبت يف خطوتُت‪:‬‬

‫الخطوة األولى ‪:‬‬

‫أوال ‪:‬مت ضبط موضوع الدراسة يف كهر نوفمر حيث كانت االنطبلقة الفعلية جملريات الدراسة وسبثلت يف سلتلف‬

‫القراءات حوؿ موضوع الدراسة لبناء اإلطار النظري ذلا ‪،‬اال انو مت إعادة ضبط وتعديل ادلوضوع يف صياغتو النهائية يف منتصف‬

‫كهر مارس‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الجولة االستطالعية ‪:‬‬

‫مت النزوؿ للميداف إلجراء الدراسة االستطبلعية بادلؤسسة زلل الدراسة "ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر بورقلة"‪.‬‬

‫ومن خبلؿ اجلولة االستطبلعية والزيارات اليت كانت هتدؼ للتعرؼ على ميداف الدراسة ومن أجل احلصوؿ على معلومات‬

‫وبيانات زبص ادلؤسسة كانت ىناؾ مبلحظة بسيطة‪.‬‬

‫ومن خبلذلا مت اإلحاطة ببعض جوانب الدراسة يف ادلؤسسة "المديرية العملية التصاالت الجزائر بورقل ــة " اليت مت‬

‫أخذىا بعُت االعتبار وىذا لسَت وفق الواقع ادلوجود وتناوؿ ادلوضوع على ىذا األساس ‪.‬‬

‫مت احلصوؿ على ادلعلومات اخلاصة باجملاؿ ادلكاين من ادلوقع االلكًتوين للمؤسسة‪ ،http://www.algerietelecom.dz‬مت االطبلع يف‬
‫‪2018/01/30‬على الساعة ‪.10:30‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫الخطوة الثانية ‪:‬‬

‫اوال ‪ :‬سبت الصياغة النهائية للفرضيات و بداية إعداد استمارة االستبياف لضبط األسئلة اليت تشمل ادلوضوع وىذا يف‬

‫هناية كهر مارس ‪ ، 2018‬حيث مت عرضو على األستاذ ادلشرؼ وبعد اخذ موافقتو وإجراء التعديبلت البلزمة أصبحت استمارة‬

‫االستبياف جاىزة يف ككلها النهائي ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬سبت الدراسة ادليدانية األساسية يف كهر أفريل‪،‬حيث مت توزيع استمارة االستبياف على عينة الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تفريغ البيانات وربليلها ‪.‬‬

‫‪.3‬المجال البشري ‪:‬‬

‫يشمل اجملاؿ البشري رلتمع البحث أي كل العناصر ادلتعلقة بالظاىرة ادلدروسة ‪،‬حيث يعرؼ رلتمع البحث على أنو رلموعة‬

‫عناصر ذلا خاصية أو عدة خصائص مشًتكة سبيزىا عن غَتىا من العناصر األخرى واليت جيرى عليها البحث أو التقصي ‪.1‬‬

‫ودبأف عدد عناصر رلتمع حبث معُت يشكل عددىا اإلمجارل‪، 2‬فاف عدد عناصر رلتمع البحث ذلذه الدراسة ىو ‪ 72‬عامبل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المنهج المعتمد في الدراسة ‪:‬‬

‫يعتر اختيار ادلنهج من بُت أىم اخلطوات للقياـ بأي دراسة الف استخدامو يبدأ من مبلحظة الظاىرة إذل حد الوصوؿ‬

‫إذل نتائج الدراسة فادلنهج بصفة عامة يعتر دبثابة العمود الفقري يف تصميم البحوث ألنو اخلطة اليت ربتوي على خطوات ربدد‬

‫ادلفاىيم وكرح ادلعاين اإلجرائية وإطار الدراسة واختيار ادلنهج ووسيلة مجع البيانات وربديد رلتمع البحث وتوضيح رلاالت الدراسة‬
‫‪3‬‬
‫‪.....‬إخل ‪.‬‬

‫وعلى اعتبار أف ادلنهج ىو الطريقة اليت يتبعها الباحث يف دراستو للمشكلة الكتشاؼ احلقيقة ‪ ،‬ولئلجابة على األسئلة‬

‫واالستفسارات اليت يثَتىا موضوع البحث ومع العلم أف لكل ظاىرة صفات وظروؼ زبتلف عن األخرى ففي ىذه الدراسة اليت‬

‫موضوعها حوؿ " استراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية" مت اختيار ادلنهج الوصفي على اعتبار انو‬

‫مناسب يف تفسَتىا وربليلها ‪.‬‬

‫‪1‬موريس أنزرس ‪ ،‬منهجية البحث العممي في العموم االنسانية ‪ ،‬صترزمة سعيد سبعون وآخرون‪ ،‬دار القابة ‪ ،‬الززارر ‪ ، 2004 ،‬ص ‪.298‬‬
‫موريس أنزرس‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.299‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬محمد شفيق ‪،‬البحث العممي مع تطبيقات في مجال الدراسة االجتماعية‪،‬د‪.‬ط ‪ ،‬دار الكصتب ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2008،‬ص‪.86‬‬

‫‪25‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ويعرف المنهج الوصفي ‪:‬‬

‫‪ ‬ىو احد أككاؿ التحليل والتفسَت العلمي ادلنظم ‪ ،‬لوصف ظاىرة أو مشكلة زلددة وتصويرىا كميا عن طريق مجع‬

‫بيانات ومعلومات مقننة عن الظاىرة أو ادلشكلة وتصنيفها وربليلها وإخضاعها للدراسة الدقيقة‪.1‬‬

‫‪ ‬اذ يهدؼ البحث ادلتبٌت ىذا ادلنهج اذل ربديد طبيعة الظروؼ وادلمارسات واالذباىات ووصفها بدقة ‪،‬وربديد العمليات‬

‫والشخصيات ولذلك يصور الباحث الوصفي الوضع القائم و حيدد العبلقات ادلوجودة بُت الظواىر‪ ،‬و قد حياوؿ التنبؤ‬

‫بادلستقبل ‪.2‬‬

‫مت إتباع ادلنهج الوصفي كونو يتناسب و موضوع الدراسة "إستراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة‬

‫الجزائرية"حيث يرز ىذا ادلنهج يف وصف االتصاؿ الرمسي واالتصاؿ غَت الرمسي و أمهية كبل النوعُت إضافة إذل وصف إسًتاتيجية‬

‫تفعيلهما يف ادلؤسسة من خبلؿ إتباع خطواتو ادلتمثلة يف ‪:‬‬

‫ربديد ادلشكلة وصياغتها ‪ ،‬وضع الفروض ‪ ،‬ربديد ادلعلومات والبيانات اليت جيب مجعها ألغراض البحث العلمي وكذلك ربديد‬

‫أساليب مجعها ‪ ،‬تنظيم البيانات وادلعلومات وربليلها وتفسَتىا ‪ ،‬حصر النتائج واالستنتاجات وصياغتها‪.3‬‬

‫ثالثا‪ :‬عينة الدراســـة ‪:‬‬

‫تعتر العينة األسلوب األكثر استخداما يف الدراسات العلمية نظرا دلزاياىا العديدة ‪ ،‬واليت ىي عبارة عن رلموعة جزئية‬
‫‪4‬‬
‫من رلتمع الدراسة يتم اختيارىا بطريقة معينة وإجراء الدراسة عليها‪.‬‬

‫حيث صلد اختيار نوع العينة يكوف وفق طبيعة موضوع الدراسة و أىدافها ‪ ،‬وبالنسبة ذلذه الدراسة واليت موضوعها‬

‫"استراتيجية تفعيل االتصال التنظيمي داخل المؤسسة الجزائرية " مت اختيار العينة النمطية على اعتبار أهنا األنسب دلوضوع‬

‫الدراسة ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫وتعرؼ العينة النمطية على أهنا سحب عينة من رلتمع حبث بانتقاء عناصر مثالية من ىذا اجملتمع‪.‬‬

‫وسبثل أفراد ىذه العينة بالنسبة ذلذه الدراسة يف رؤساء ادلصاحل البالغ عددىم ‪ 24‬رئيسا ‪،‬حيث مت احلصوؿ على قائمة ذلؤالء من‬
‫قسم ادلوارد البشرية مث مت قصدىم لتوزيع استمارة االستبياف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد عبد الجبار خندقجً و نواف عبد الجبار خندقجً ‪ ،‬مناهج البحث العلمي (منظور تربوي معاصر) ‪ ،‬االردن ‪ ،‬دار علم الكتب الحدٌث ‪،‬‬
‫‪ ،2112‬ط‪ ، 1‬ص‪.194‬‬
‫‪2‬‬
‫عزٌز داوود ‪،‬مناهج البحث العلمي ‪،‬دار أسامة ‪ ،‬االردن ‪ ، 2116،‬ط‪، 1‬ص ‪.7،6‬‬
‫‪3‬‬
‫عزٌز داوود‪،‬مرجع نفسه‪،‬ص‪.12‬‬
‫‪4‬‬
‫سعٌد سبعون و حفصة جرادى ‪ ،‬الدليل المنهجي _في اعداد المذكرات والرسائل الجامعية في علم االجتماع _ ‪،‬دط ‪ ،‬دار القصبة ‪ ،‬الجزائر ‪،‬‬
‫‪ ، 2112‬ص‪.138‬‬
‫‪5‬‬
‫مورٌس أنجرس‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.311‬‬

‫‪26‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات ‪:‬‬

‫مت يف ىذه الدراسة استعماؿ أداتُت ‪:‬‬

‫‪.1‬المالحظة البسيطة ‪ :‬يعرؼ ىذا النوع من ادلبلحظة على أهنا قياـ الباحث دببلحظة الظواىر بدوف إعداد أو زبطيط‬
‫مسبقُت وبدوف استخداـ أدوات مقننة ‪،‬وىذا النوع من ادلبلحظة مفيد يف الدراسات االستطبلعية ويف الدراسات األولية للمشكلة‬
‫‪1‬‬
‫اليت يريد الباحث أف يبحثها وجيمع ادلعلومات عنها‪.‬‬
‫‪.2‬استمارة االستبيان ‪:‬‬
‫تعتر استمارة البحث من أكثر أدوات مجع البيانات استخداما وكيوعا يف البحوث االجتماعية ‪،‬ويرجع ذلك إذل ادليزات اليت‬
‫‪2‬‬
‫ربققها ىذه األداة ‪،‬سواء بالنسبة الختصار اجلهد أـ التكلفة أـ سهولة معاجلة بياناهتا إحصائيا‪.‬‬
‫استخدمت استمارة االستبياف كأداة أساسية يف الدراسة ‪،‬باعتبارىا تقنية جلمع ادلعطيات أو البيانات بغرض التحقق من فرضيات‬
‫‪3‬‬
‫البحث‪.‬‬
‫قسمت استمارة االستبياف إذل ثبلث زلاور وكاف العدد اإلمجارل لؤلسئلة ‪ 22‬سؤاال ‪،‬حيث احتوى احملور األوؿ على ‪ 4‬أسئلة‬
‫‪،‬واحملور الثاين ‪ 8‬أسئلة ‪،‬اما احملور الثالث احتوى على ‪ 10‬أسئلة‪.‬‬
‫‪ ‬محاور استمارة االستبيان ‪:‬‬

‫المحور األول ‪:‬متعلق بالبيانات الشخصية دلفردات العينة(اجلنس‪ ،‬السن‪ ،‬ادلؤىبلت العلمية‪ ،‬اخلرة) ‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬متعلق بالفرضية األوذل "يساىم الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي"‪.‬‬
‫المحور الثالث ‪:‬متعلق بالفرضية الثانية "لنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ غَت الرمسي"‪.‬‬

‫مت توزيع استمارة االستبياف يف‪13‬و‪ 2018/04/15‬حيث مت اسًتجاعها يف نفس الوقت الذي وزعت فيو وىذا بعد مؤلىا من‬

‫طرؼ ادلبحوث ‪.‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫مت عرض يف ىذا الفصل اخلطوات ادلنهجية لدراسة وتوضيح كيفية العمل هبا ‪،‬وادلتمثلة يف رلاالت الدراسة (ادلكاين و‬
‫الزماين والبشري ) ‪،‬وادلنهج ادلتبع أال و ىو ادلنهج الوصفي والتطرؽ خلطواتو وزلاولة إتباعها‪،‬إضافة إذل أدوات مجع البيانات استمارة‬
‫االستبياف كأداة أساسية وادلبلحظة البسيطة كأداة مساعدة ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اهلل محمد الشريف ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 118‬‬

‫‪2‬‬
‫خالد حامد ‪ ،‬منهجية البحث في العلوم االجتماعية واالنسانية ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جسور‪ ،‬الجزائر(المحمدٌة) ‪، 2118 ،‬ص‪.136‬‬
‫‪3‬‬
‫سعٌد سبعون و حفصة جرادى ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.155‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬
 ‫تمهيد‬

‫أوال‪:‬عرض وتحميل بيانات الدراسة‬

‫‪ .1‬عرض وتحميل البيانات المتعمقة بالبيانات الشخصية‬

‫‪ .2‬عرض وتحميل البيانات المتعمقة بالتساؤل الجزئي األول‬
‫‪ .3‬عرض وتحميل البيانات المتعمقة بالتساؤل الجزئي الثاني‬

‫ثانيا ‪ :‬عرض وتفسير نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪ .1‬عرض وتفسير النتائج المتعمقة بالتساؤل الجزئي األول‬

‫‪ .2‬عرض وتفسير النتائج المتعمقة بالتساؤل الجزئي الثاني‬

‫نتيجة عامة‬

‫خاتمة‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تمهيد ‪:‬‬

‫بعد عرض كل من الفصل النظري وادلنهجي سيتم التطرؽ يف ىذا الفصل إذل اجلانب ادليداين حيث مت تفريغ االستبيانات‬

‫يف جداوؿ وإدراج األككاؿ عن طريق استخداـ برنامج ‪ ، spss‬وعرض وربليل البيانات ادلتحصل عليها من ميداف الدراسة مث‬

‫استخبلص النتائج ادلتوصل إليها من خبلؿ مناقشة فرضييت الدراسة واخلروج بالنتيجة العامة ‪.‬‬

‫أوال‪:‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬

‫‪.1‬عرض وتحليل البيانات الشخصية‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬

‫لنسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اجلنس‬

‫‪%83,3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬يوضح توزيع العينة حسب متغير الجنس‬

‫من خبلؿ الشكل رقم (‪)01‬و قراءة اجلدوؿ ادلوضح أعبله دلتغَت اجلنس يتبُت اف الفئة الغالبة ىي فئة الذكور حيث‬

‫قدرت نسبتهم بػ ‪،% 83,3‬وأما نسبة اإلناث فقدرت بػ ‪.%16,7‬ما ديكن استنتاجو من خبلؿ ىذه القراءة اإلحصائية أف‬

‫نسبة الذكور كانت تفوؽ نسبة اإلناث بفارؽ كبَت وىذا راجع لطبيعة اجملتمع الورقلي الذي ال حيبذ عمل ادلرأة خاصة يف اإلدارات‬

‫‪،‬إضافة إذل طبيعة ادلنصب الذي يتطلب جهد إضايف وساعات إضافية ىذا ما جعل نسبة اإلناث ضئيلة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول رقم (‪ : ) 0 2‬يوضح توزيع افراد العينة حسب الفئات العمرية‬

‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪%58,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪40-35‬‬

‫‪%29,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪46-41‬‬

‫‪%8,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪52-47‬‬

‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪58-53‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل رقم(‪ : )02‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الفئات العمرية‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح للفئات العمرية نبلحظ أعلى نسبة كانت للفئة )‪ (35-40‬واليت قدرت‬

‫بػ ‪ ،%58,3‬تليها الفئة )‪ (41-46‬واليت نسبتها ‪،% 29,2‬مث الفئة )‪ (47-52‬بنسبة ‪،%8,3‬تليها الفئة )‪ (53-58‬واليت‬

‫نسبتها ‪ ،% 4,2‬كما يوضح الشكل أعبله ىذه الفروؽ بُت نسب الفئات‪.‬‬

‫من خبلؿ النسب اإلحصائية ادلوضحة يف األعلى‪ ،‬صلد أف فئة الشباب ىي الغالبة شلا يدؿ على حرص ادلؤسسة على‬

‫منح ادلسؤوليات للفئات العمرية ادلتوسطة نظرا دلا تتميز بو من قدرات وإمكانيات وطاقة تسمح ذلم بػممارسة سلطة يف حدود‬

‫ادلناصب اليت يشغلوهنا ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)03‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهالت العلمية‬

‫النسبة(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫ادلؤىبلت العلمية‬

‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دكتوراء‬

‫‪%58,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ماسًت‬

‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تقٍت سامي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهالت العلمية‬

‫‪31‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫يتضح من خبلؿ الشكل رقم (‪)03‬واجلدوؿ رقم(‪)03‬و اللذاف يبيناف ادلؤىبلت العلمية للمبحوثُت أف نسبة احلاصلُت‬

‫على كهادة ادلاسًت تقدر بػ‪58,3‬ػ‪ ،%‬تليها نسبة احلاصلُت على تقٍت سامي واليت تقدر بػ‪ %20,8‬مث كهادة ليسانس‬

‫بنسبة‪،%16,7‬مث الدكتوراء بنسبة ‪ %4,2‬كأصغر نسبة ‪.‬‬

‫ما ديكن استنتاجو من خبلؿ قراءة النسب اإلحصائية أف نسبة كهادة ادلاسًت كانت ‪ %58,3‬كأعلى نسبة شلا يدؿ‬

‫على كفاءة أفراد العينة وىذا يعود لسعيهم يف رفع من مستواىم العلمي وكفأهتم ادلهنية للحصوؿ على امتيازات كالًتقية ‪،‬إضافة إذل‬

‫أف ادلؤسسة تعتمد على ادلؤىل العلمي العارل يف التوظيف ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )04‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة (‪) %‬‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات اخلرة‬

‫‪%83,3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪10‬اذل ‪19‬‬
‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 20‬إذل ‪29‬‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أكثر من ‪30‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل (‪:)04‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لسنوات اخلرة ألفراد العينة يتبُت اف عدد السنوات مابُت ‪ 10‬و‪ 19‬سنة أخذت‬

‫النسبة األكر واليت تقدر بػ‪ %83,3‬تليها نسبة ‪ % 12,5‬اليت سبثل عدد السنوات اخلرة ما بُت ‪20‬و‪ 29‬مث نسبة ‪%4,2‬‬

‫لسنوات اخلرة أكثر من ‪ 30‬سنة ‪،‬كما يوضح الشكل(‪)04‬التشتت بُت نسب سنوات اخلرة‪.‬‬

‫نستنتج من خبلؿ القراءة اإلحصائية للجدوؿ أف أكر نسبة لسنوات اخلرة مابُت ‪10‬و‪ 19‬سنة شلا يدؿ على أف‬

‫ادلؤسسة ربيل أفرادىا للتقاعد يف الوقت ادلناسب وإتاحة فرص للفئات أخرى لتورل ادلناصب وىذا مشجع للعطاء واحلرص على‬

‫ربقيق أىداؼ ادلؤسسة وىذا ما يؤكده جدوؿ السن أف الفئة الغالبة ىي فئة الشباب إضافة إذل أف ادلؤسسة تركز على الكفاءة‬

‫العلمية ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪.2‬عرض وتحميل البيانات المتعمقة بالتساؤل الجزئي االول‬

‫الجدول رقم(‪: ) 05‬يوضح كيفية قيام الفاعل باالعمال الموكلة اليه‬

‫النسبة(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%5441‬‬ ‫‪20‬‬ ‫تتشاور مع الزمبلء‬

‫‪%2947‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تطبق تعليمات االدارة حرفيا‬

‫‪%1642‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مبادرات فردية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪*37‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪ 1‬من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أثناء قياـ الفاعل باألعماؿ ادلوكلة لو غالبا ما يتشاور مع زمبلئو يف األقساـ‬

‫األخرى وىذا قدر بنسبة ‪ ، %5441‬تليها نسبة ‪ % 2947‬للتطبيق تعليمات اإلدارة حرفيا أثناء أداء العمل‪ ،‬مث مبادرات فردية‬

‫بنسبة‪.%1642‬‬

‫يتضح لنا من خبلؿ ادلعطيات اإلحصائية أف اغلب الفاعلُت أثناء قيامهم باألعماؿ ادلوكلة إليهم يتشاورف مع زمبلئهم‬

‫من أجل تبادؿ ادلعلومات واخلرات دوف الرجوع اذل ادلستويات العليا ‪،‬حيث يعود ىذا لتشابو يف الرتب ادلهنية للمناصب ‪،‬ويدؿ‬

‫ىذا أيضا على قوة العبلقات غَت الرمسية بُت الفاعلُت شلا جيعلنا نستنتج وجود مسامهة لتحسُت االتصاؿ غَت الرمسي من قبل‬

‫الفاعلُت نظرا دلا حيققو من إكباع للحاجات واالستفادة منو يف العمل وىذا ما وصلت إليو الدراسة ادلشاهبة للباحث"طبيش‬

‫ميلود"يف اللجوء إذل االتصاؿ غَت الرمسي للحصوؿ على ادلعلومات‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪: ) 6‬يوضح تدخل الفاعل عند حدوث مشكلة ما داخل المؤسسة‬

‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%58,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اخلرة‬

‫‪%29,2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫قوة ادلنصب‬

‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫قدراتك الفردية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لتدخل الفاعل عند حدوث مشكلة ما بناء على اخلرة كانت بنسبة‪،% 58,3‬‬

‫تليها التدخل بناء على قوة ادلنصب بنسبة ‪ ،% 29,2‬مث التدخل بناء على القدرات الفردية بنسبة ‪.% 12,5‬‬

‫*جملموع ديثل عدد اإلجابات‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلؿ ادلعطيات االحصائية ادلوضحة يف األعلى صلد النسبة الغالبة كانت لتدخل الفاعل عند حدوث مشكلة ما‬

‫يكوف بناء على اخلرة ‪ ،‬حيث ديكننا القوؿ يف ىذا الصدد أف ما حيدد مواقف الفاعل يف االتصاؿ داخل ادلؤسسة ىو عامل اخلرة‬

‫حبكم فهم طبيعة ما يدور داخل ادلؤسسة وما ديكن أف تواجهو من مشكبلت سواء ذلا عبلقة بالتنفيذ وربقيق األىداؼ أو ذلا‬

‫عبلقة باألفراد يف حد ذاهتم ‪.‬ومنو ديكن القوؿ أف تدخل الفاعل حلل بعض ادلشكبلت نسبة للخرة أو قوة ادلنصب أو قدرات‬

‫فردية كلها تدؿ على وجود مسامهة للفاعل يف ربسُت االتصاؿ وخاصة االتصاؿ غَت الرمسي الذي حيقق نوع من ادلرونة و السهولة‬

‫يف التدخل ويساعد على ذباوز الكثَت من ادلعيقات اليت قد تواجو األفراد داخل ادلؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)0 7‬يوضح دعم ونجاح االتصال داخل المؤسسة‬

‫النسبة )‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%36,6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ترؾ نوع من احلرية للموظف يف التحاور مع زمبلئو يف العمل‬

‫‪%39‬‬ ‫‪16‬‬ ‫حرص اإلدارة على مشاركة ذوي اخلرة يف التوجيو‬

‫‪%24,4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اعتماد ادلؤسسة على خطة زلددة يف ربسُت االتصاؿ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪*41‬‬ ‫اجملموع‬

‫نبلحظ‪1‬من خبلؿ اجلدوؿ أعبله أف صلاح االتصاؿ يعود إذل حرص اإلدارة على مشاركة ذوي اخلرة يف التوجيو كانت‬

‫بنسبة ‪،%39‬تليها نسبة ‪ %36,6‬لًتؾ نوع من احلرية للموظف يف التحاور مع زمبلئو يف العمل ‪،‬مث نسبة ‪% 24,4‬اليت كانت‬

‫العتماد ادلؤسسة على خطة زلددة يف ربسُت االتصاؿ ‪.‬‬

‫من خبلؿ القراءة اإلحصائية للجدوؿ صلد أعلى نسبة دلشاركة اإلدارة لذوي اخلرة يف التوجيو ذلا دور يف دعم االتصاؿ‬

‫وصلاحو‪،‬وىذا النوع من التوجيو يدؿ على ثقة ادلؤسسة يف فاعليها وإتباعها لنمط سلطة يساىم يف ربسُت االتصاؿ‪،‬شلا يزيد من‬

‫رضا الفاعلُت وينعكس على حرصهم يف ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪،‬أما بالنسبة لدعم وصلاح االتصاؿ يعود لوجود حرية يف التحاور شلا‬

‫يدؿ على تشجيع االتصاؿ غَت الرمسي داخل ادلؤسسة نظرا دلا يتيحو من فرص لتبادؿ ادلعلومات وسرعة انتقاذلا‪.‬‬

‫*اجملموع ديثل عدد اإلجابات‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول رقم (‪ : )08‬عالقة الفاعل واسعة مع معظم الزمالء داخل المؤسسة‬

‫رلموع النسب)‪)%‬‬ ‫رلموع التكرارت‬ ‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪% 4146‬‬ ‫‪10‬‬ ‫توسيع العبلقات اإلنسانية‬
‫‪% 95,8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 54,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫تبادؿ اخلرات‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف أغلب الفاعلُت عبلقاهتم واسعة مع معظم الزمبلء وىذا قدر بنسبة‬

‫‪، %95,8‬أما نسبة من أجابوا ببل قدرت بػ‪. %4,2‬وانطبلقا من ىذه القراءة اإلحصائية للجدوؿ صلد أف عبلقة الفاعل واسعة‬

‫مع معظم زمبلئو حيث يستفيد منها يف اإلطار غَت الرمسي يف تبادؿ اخلرات شلا يدؿ على إدراؾ الفاعل ألمهية االتصاؿ غَت الرمسي‬

‫يف كسب خرات وىذا ما حيسن يف أداء الفاعل شلا يدعم التنظيم الرمسي‪،‬بينما صلد نسبة ‪%25‬دلن عبلقاهتم واسعة مع معظم‬

‫الزمبلء و يستفدوف منها يف توسيع عبلقاهتم اإلنسانية وىذا خارج إطار العمل و ادلتمثلة يف عبلقات الصداقة ونفس النتيجة‬

‫توصل إليها "الباحث بن دواد العربي بأف ىناؾ اتصاؿ مع الزمبلء يف باقي األقساـ التنظيمية واتصاالهتم مع الزمبلء تتم بصفة‬

‫رمسية أثناء العمل‪،‬وذلك بتبادؿ األفكار واآلراء ووجهات النظر عن العمل‪،‬وكذا االتصاؿ مع الزمبلء خارج أوقات العمل يف نطاؽ‬

‫غَت رمسي‪،‬فالعبلقات الشخصية والصداقات والثقة ادلتبادلة بُت العاملُت تؤدي إذل تشكيل االتصاؿ غَت الرمسي‪،‬وعليو فوجوده إذل‬

‫جانب االتصاؿ الرمسي يعطي للمؤسسة سرعة احلركة و الفعالية ويزيد من إثراء العبلقات اإلنسانية"‪1.‬كما يوضح الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪:)09‬مساهمة االتصال غير الرسمي داخل المؤسسة‬

‫النسب)‪(%‬‬ ‫الصتكرار‬ ‫االحصتمال‬

‫‪%33,3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ادلشاركة يف حل ادلشاكل الصعبة‬
‫‪%33,3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تبادؿ األفكار وكسب خرات‬
‫‪%25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫خلق جو عمل حيوي‬
‫‪%8,4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غَت فعاؿ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫بن داود العربي بـ" فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية "‪،‬مذكرة مازسصتير‪،‬كمية العموم اإلنسانية واالزصتماعية ‪ ،‬زامعة منصتوري‪،‬قسنطينة ‪2007‬‬
‫‪1‬‬

‫_‪،2008‬ص‪.271‬‬

‫‪35‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ نسبة ‪%33,3‬كانت لكل من ادلشاركة يف حل ادلشاكل الصعبة و تبادؿ األفكار‬

‫وكسب خرات‪،‬تليها نسبة ‪%25‬خللق جو عمل حيوي وىنا يعمل االتصاؿ غَت رمسي على كسر الروتُت وزبفيف من ضغط‬

‫العمل‪،‬مث صلد نسبة‪%8,4‬دلن أجابوا اف االتصاؿ غَت الرمسي غَت فعاؿ وىي الفئة اليت ال تأيد ىذا النوع من االتصاؿ‪.‬‬

‫من خبلؿ ادلعطيات اإلحصائية ادلوضحة يف االعلى وباإلضافة إذل ماذكر يف تعليق السابق للجدوؿ(رقم‪)08‬فيمكننا‬

‫القوؿ بأف االتصاؿ غَت الرمسي حاجة اجتماعية أساسية داخل بيئة العمل فهو أداة لتحرر من ضغوط االتصاؿ الرمسي ‪،‬ويشبع‬

‫احلاجات ادلختلفة اليت ال جيدىا الفاعل يف االتصاؿ الرمسي ‪،‬وهبذا يكوف االتصاؿ غَت رمسي داعم ومكمل لبلتصاؿ الرمسي ‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)10‬يوضح هدف الفاعل بخصوص وضعية عمله‬

‫النسبة(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%41,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ربسُت وضعيتك احلالية‬
‫‪%8,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫احملافظة على وضعيتك‬
‫‪%45,8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫احلصوؿ على مكاسب مستقبلية‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف الفاعل يهدؼ خبصوص وضعية عملو إذل احلصوؿ على مكاسب مستقبلية‬

‫بنسبة ‪، %45,8‬تليها نسبة ربسُت الوضعية احلالية اليت تقدر بػ ‪،%41,7‬مث احملافظة على الوضعية احلالية بنسبة ‪.%8,3‬‬

‫يتضح من خبلؿ ادلعطيات االحصائية أف ىدؼ أغلب الفاعلُت خبصوص وضعية عملهم ىو احلصوؿ على مكاسب‬

‫مستقبلية شلا يدفع الفاعل لبناء إسًتاتيجية لتحقيق األىداؼ ادلرجوة ‪،‬وىذا النوع من االسًتاتيجيات يطلق عليو "ميشاؿ كروزيو‬

‫اإلسًتاتيجية االستثمارية وىذه اإلسًتاتيجية تعتر سلوؾ اختياري للفاعلُت يف إمكانية احلصوؿ على مكافآت مستقبلية كالًتقية‬

‫"‪ .1‬حيث يشكل ىذا الطموح رىانا للفاعل يسعى لتحقيقو من خبلؿ بناء إسًتاتيجية سبكنو من ذلك وىذا ما جيعلو يطور من‬

‫أدائو األمر الذي يعود إجيابا على ادلؤسسة وىنا يلعب االتصاؿ غَت الرمسي دور كبَت يف حصوؿ الفاعل على ما يريد نظرا الف‬

‫وجود وصلاح ىذا االتصاؿ يساىم يف سبتُت عبلقتو مع السلطة العليا شلا يساعده يف بلوغ أىدافو الشخصية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد المهدي بن عٌسى ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪36‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول رقم (‪ : )11‬يوضح اتصال المسؤول بالفاعل للمساعدة في حل مشكلة ما‬

‫رلموع النسب)‪)%‬‬ ‫رلموع التكرارات‬ ‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الثقة‬
‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التخصص‬
‫‪%83,3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33,3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اخلرة‬
‫‪%8,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الكاريزما‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف ادلسؤوؿ يتصل بالفاعل للمساعدة يف حل مشكبلت معينة وىذا بنسبة‬

‫قدرت بػ ‪،% 83,3 :‬وأما نسبة من ال يتصل هبم ادلسؤوؿ للمساعدة يف حل ادلشكبلت قدرت بػ ‪.%16,7‬‬

‫توضح ادلعطيات اإلحصائية أف ادلسؤوؿ كثَتا ما يتصل بالفاعل للمساعدة يف حل مشكبلت معينة ‪،‬والذي كما ىو‬

‫موضح يف اجلدوؿ أف طبيعة ىذه ادلساعدة ذلا عبلقة بالعمل حيث كاف ىذا االتصاؿ راجع للخرة والتخصص والثقة وىذا النوع‬

‫من االتصاؿ من أجل ادلساعدة يدؿ على قوة العبلقات غَت الرمسية بُت الفاعل ومسؤولو‪ ،‬وىذا يدؿ على اف االتصاؿ غَت الرمسي‬

‫فعاؿ وىذا من خبلؿ مسامهة الفاعل يف ربسينو نظرا حلاجتو إليو‪.‬‬

‫ومنو نستنتج إمكانية وجود سلطة تبادلية بُت الفاعل ومسؤولو وىذا ما إذا أحسن الفاعل استغبلؿ حاجة ادلسؤوؿ إليو‬

‫شلا يعزز من دوره ومكانتو داخل ادلؤسسة ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪: )12‬يوضح اآلليات التي يستخدمها الفاعل في تعبير عن انشغاالته‬

‫النسبة(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الريد االلكًتوين‬
‫‪%45,8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫االتصاؿ ادلباكر‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العبلقات الشخصية(احملاباة)‬
‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عدـ التعبَت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪37‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لآلليات ادلستخدمة من طرؼ الفاعل يف التعبَت عن انشغاالتو نبلحظ أف أعلى‬

‫نسبة لبلتصاؿ ادلباكر والذي قدرت نسبتو بػ ‪ ،% 45,8‬يليها الريد االلكًتوين بنسبة ‪% 25,0‬مث العبلقات الشخصية بنسبة‬

‫‪ ،% 16,7‬مث عدـ التعبَت بنسبة ‪.% 12,5‬‬

‫من خبلؿ النتائج اإلحصائية صلد اآللية األكثر استخداما يف التعبَت لدى الفاعل ىي االتصاؿ ادلباكر ونفس النتيجة‬

‫توصل إليها "الباحث بن داود العربي حيث فسر أف أفضل وسيلة لبلتصاؿ بالرئيس ىي االتصاؿ ادلباكر ادلتمثل يف ادلقابلة‬

‫الشخصية وذلك لسهولتها وذلا سرعة يف احلصوؿ على التغذية الراجعة"‪ ، 1‬وىذا النوع من االتصاؿ يعتر أداة لكسب الثقة حيث‬

‫يفعل العبلقة بُت الفاعل ومسؤولو باعتباره يعطي نوع من األرحيية يف التعبَت كما حيقق التعاوف خصوصا إذا مت استغبللو بطريقة‬

‫جيدة‪ ،‬كما قد يكوف لو جانب غَت رمسي ما إذا قارناه مع الريد االلكًتوين الذي يستعمل يف احلاالت الرمسية أكثر‪ .‬ويعتر‬

‫االتصاؿ ادلباكر أداة فعالة يف ربسُت العبلقات وزيادة التعاوف بُت أفراد ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪.3‬عرض وتحميل البيانات المتعمقة بالتساؤل الجزئي الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ : )13‬يوضح اتخاذ القرار داخل المؤسسة يعتمد على الفعل التشاركي‬

‫النسبة)‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%45,8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬

‫‪%54,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف نسبة من يروف أف ازباذ القرارات داخل ادلؤسسة ال يقوـ على الفعل التشاركي‬

‫قدرت بػ ‪،% 54,2‬ونسبة من يروف أف ازباذ القرار يقوـ على الفعل التشاركي قدرت بػ ‪.% 45,8‬‬

‫انطبلقا من القراءة اإلحصائية للجدوؿ ديكن ربليل النسب ادلوضحة يف األعلى‪،‬حيث صلد ىناؾ عدـ مشاركة يف ازباذ‬

‫القرار بنسبة ‪،%54,2‬ونفس النتيجة توصل إليها "الباحث العربي بن داود" شلا يدؿ على مركزية ازباذ القرار وىذا النمط من‬

‫السلطة ينتج عنو مجود يف االتصاؿ‪،‬كما صلد نسبة من يروف أف ازباذ القرار يعتمد على الفعل التشاركي وىذا بنسبة قدرت بػ‬

‫‪% 45,8‬شلا يدؿ على ميل السلطة األعلى لفئة دوف أخرى ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫العربً بن داود‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.257‬‬

‫‪38‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫إف عدـ ادلشاركة يف ازباذ القرارات زبلق فجوة بُت الفاعل والسلطة العليا ‪،‬وىذا ما ينعكس سلبا على االتصاؿ الف‬

‫ادلشاركة يف ازباذ القرارات تعتر عامل أساسي يف تفعيل االتصاؿ ‪،‬فهي تزيد من كعور الفاعل بادلسؤولية شلا يدفعو للتحرؾ من‬

‫أجل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )14‬يوضح نوعية الرقابة اليومية في العمل‬

‫النسبة)‪(%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ضعيفة‬
‫‪%79,2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫كديدة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لػ‪:‬نوعية الرقابة اليومية يف العمل نبلحظ أعلى نسبة كانت للرقابة اليومية ادلتوسطة‬

‫حيث قدرت نسبتها بػ ‪ ،%79,1‬يليها نوع الرقابة الشديدة يف العمل بنسبة ‪ ،%16,7‬مث نوع الرقابة الضعيفة بنسبة ‪.% 4,2‬‬

‫يتضح من خبلؿ ادلعطيات االحصائية أف نسبة الرقابة ادلتوسطة ىي الغالبة وىذا يدؿ على وجود نوع من الدديقراطية شلا‬

‫يقلل من الضغوط يف العمل ‪،‬وىذا يزيد من ىامش احلرية لدى الفاعل داخل ادلؤسسة فالرقابة إذا زادت عن احلد ادلتوسط تولد‬

‫إكراىات وتؤثر على معنوية الفاعل و ىذه الرقابة غَت مباكرة نظرا لطبيعة ادلؤسسة حيث تتمثل يف االتصاؿ النازؿ الذي يكوف‬

‫وفق اذلاتف أو الريد االلكًتوين من أجل إصلاز األعماؿ وإسبامها يف الوقت ادلناسب ىذا ما صرح بو الفاعلُت‪ ،‬أما أدىن نسبة‬

‫كانت للرقابة الشديدة بنسبة ‪ ،%16,7‬وىذا راجع دلا صرح بو بعض الفاعلُت أف عبلقاهتم متوترة مع مسؤوذلم نتيجة صراع يف‬

‫فرض السلطة حيث حياوؿ الفاعل فرض كخصيتو على ادلسؤوؿ وىذا األخَت حياوؿ فرض سلطتو بناء على منصبو ومنو يتشكل‬

‫صراع وىذا يؤثر يف االتصاؿ وحيد منو‪.‬تعتر نوعية الرقابة من بُت أىم العوامل اليت تؤثر يف االتصاؿ سواء تأثَت سليب أو اجيايب ومرد‬

‫ىذا لنمط السلطة وكخصية الفاعل القائد ‪.‬فاالتصاؿ يتأثر بنوعية الرقابة ونظامها‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬يوضح تقييم المسؤول لألداء الضعيف‬

‫النسبة(‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يكتفي بالنقد‬
‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫العقاب‬
‫‪%62,5‬‬ ‫‪51‬‬ ‫التوجيو‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لػتقييم ادلسؤوؿ لؤلداء الضعيف نبلحظ أعلى نسبة كانت للتقييم عن طريق‬

‫التوجيو ‪،%66,7‬تليها نسبة ‪%20,8‬للتقييم عن طريق العقاب‪،‬مث االكتفاء بالنقد الذي قدرت نسبتو بػ ‪.% 12,5‬‬

‫من خبلؿ ادلعطيات اإلحصائية ديكننا استنتاج أف التوجيو يعتر أسلوب جيد حيث لو دور يف تفعيل االتصاؿ حبكم أف‬

‫التوجيو يكوف على أساس احلوار واالحًتاـ ادلتبادؿ كما يعتر التوجيو أسلوب فعاؿ يف التأثَت االجيايب لدى الفاعل شلا يدفعو‬

‫لتحقيق األفضل من اجل الوصوؿ لؤلىداؼ ادلسطرة ‪ ،‬وىذا ما يتضح يف اجلدوؿ رقم (‪ )22‬ادلتمثل يف األسلوب اإلداري ادلتبع‬

‫لزيادة قدرة الفاعل يف ربسُت االتصاؿ والذي اتضح بأنو يؤدي بدرجة أوذل لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة وىذا يدؿ على اف األساليب‬

‫اإلدارية اليت تستخدمها ادلؤسسة تفعل االتصاؿ ‪،‬أيضا صلد التقييم لؤلداء بواسطة العقاب والذي كما صرح الفاعلُت يتمثل يف‬

‫العمل أثناء العطل شلا يدؿ على حرص ادلؤسسة على ضماف أداءىا اجليد ‪،‬وىذا بدوره يساىم يف ربسُت االتصاؿ الصاعد يف‬

‫حرص الفاعل على تقدًن األفضل ويف الوقت ادلناسب ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )16‬يوضح صعوبات تبادل المعلومات مع الزمالء‬

‫رلموع‬ ‫رلموع‬
‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫النسب(‪)%‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪%8,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اختبلؼ البيئة‬
‫‪%41,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫صعوبةيف االتصاؿ‬ ‫نعم‬
‫‪%8,3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تكتم غَت مرر‬
‫‪%58,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%58,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ بأنو ال يوجد صعوبات يف تبادؿ ادلعلومات وىذا بنسبة ‪،%58,3‬أما الفئة اليت‬

‫ترى بأنو ىناؾ صعوبات يف تبادؿ ادلعلومات قدرت نسبتها بػ‪.%41,7‬يتضح لنا من خبلؿ ىذه ادلعطيات اإلحصائية عدـ وجود‬

‫‪40‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫صعوبة يف تبادؿ ادلعلومات شلا يدؿ على قوة وصلاح االتصاؿ األفقي ودديقراطية القائد الذي يسمح هبذا االتصاؿ فهذا النوع من‬

‫االتصاؿ يزيد من االنسجاـ والتماسك بُت الفاعلُت ‪،‬حيث يسمح بالتشاور وتبادؿ اخلرات وادلعلومات ‪،‬كما ىو موضح يف‬

‫اجلدوؿ رقم(‪ )05‬أف الفاعل كثَتا ما يلجأ للمشاورة يف أداء ادلهاـ الرمسية وىذا ما يؤكد عدـ احتكار ادلعلومات بُت فاعل و آخر‬

‫وىذا نتيجة لقوة االتصاؿ غَت الرمسي ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : ) 17‬يوضح فرض الفاعل للسلطة من خالل منصبه‬

‫رلموع النسب)‪)%‬‬ ‫رلموع التكرارات‬ ‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%16,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫قدراتك الفردية‬ ‫نعم‬
‫‪%20,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫معرفتك للخبايا ادلؤسسة‬
‫‪%45,8‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقدميتك يف العمل‬
‫‪%4,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى تذكر‬
‫‪%54,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%5442‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف الفاعل ال يفرض سلطة من خبلؿ ادلنصب الذي يشغلو بنسبة ‪%58,3‬تليها‬

‫نسبة ‪ %41,7‬الدالة على أف الفاعل يفرض سلطة من خبلؿ ادلنصب الذي يشغلو‪،‬من خبلؿ ىذه ادلعطيات صلد النسبة األكر‬

‫للفاعلُت الذين ال يفرضوف سلطتهم من خبلؿ مناصبهم وىذا راجع إذل أف الفاعل غالبا ما يكوف يف حالة خضوع وال حياوؿ‬

‫فرض سلطتو من أجل ادلشاركة واحلصوؿ على مايريد من السلطة العليا خاصة واف ادلؤسسة ال تقوـ على الفعل التشاركي ‪،‬وىذا ما‬

‫وضحو (الجدول رقم ‪ )13‬شلا جيعل السلطة الرمسية تبقى يف أيدي أصحاب القرارات يف قمة السلم اذلرمي ‪،‬وىذا جيعل الفاعلُت‬

‫يف تبعية وال يتمتعوف باالستقبللية بالرغم من درجة مناصبهم ‪،‬أما بالنسبة للفاعلُت الفارضوف للسلطة بناءا على معرفتهم خلبايا‬

‫ادلؤسسة ىؤالء صلد لديهم علم بكل ماخيص ادلؤسسة وما يدور داخلها شلا جيعلهم حييطوف بأكر حجم من ادلعلومات وىذا نتيجة‬

‫لقدرة ربكمهم يف االتصاؿ الذي يعد مصدرا ذلذه السلطة اليت يفرضوهنا‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)18‬يوضح تزويد الفاعل بالمعلومات الالزمة وفي الوقت المناسب‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%66,7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نعم‬

‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬

‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪41‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف نسبة ادلبحوثُت الذين أجابوا بأف اإلدارة تزودىم بادلعلومات البلزمة ويف الوقت‬

‫ادلناسب قدرت بػ ‪ ،% 66,7‬تليها نسبة ‪ %20,8‬للذين أجابوا بأحيانا ‪ ،‬مث نسبة الذين أجابوا أف اإلدارة ال تزودىم بادلعلومات‬

‫البلزمة ويف الوقت ادلناسب واليت قدرت بػ ‪. %12,5‬‬

‫يتضح من خبلؿ ادلعطيات االحصائية أف ادلؤسسة تزود الفاعل بادلعلومات البلزمة ويف الوقت ادلناسب ‪،‬شلا يدؿ على‬

‫إتباعها خلطة عملية يف التنسيق بُت التعليمات والتنفيذ خصوصا واهنا تعتمد على الريد االلكًتوين كوسيلة أساسية يف تبادؿ‬

‫ادلعلومات ‪،‬شلا ينعكس إجيابا على االتصاؿ داخل ادلؤسسة يف تسهيل وتسريع تبادؿ ادلعلومات‪،‬أما من أجابوا أحيانا وال فينتظرونا‬

‫من اإلدارة أدؽ التعليمات يف التن فيذ وجيتنبوف ادلشاورة مع زمبلئهم اليت تساىم يف كسب اخلرات وتساعد يف تنفيذ األوامر‬

‫والتعليمات ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )19‬يوضح امكانية المؤسسة االستغناء عن الفاعل‬

‫النسبة (‪) %‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%54,2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬

‫‪%45,8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله ادلوضح لػمنصب الفاعل وعدـ إمكانية ادلؤسسة االستغناء عنو نبلحظ نسبة اإلجابة بنعم‬

‫قدرت بػ ‪، % 54,2‬أما نسبة اإلجابة ببل قدرت بػ ‪. % 45,8‬نبلحظ من يروف اف ادلؤسسة يف حاجة اليهم وال ديكن‬

‫االستغناء عنهم قدرت نسبتهم بػ‪% 54,2‬وىذا راجع لكفأهتم العلمية وثقة ادلؤسسة بقدراهتم وىذه الثقة تسهم يف ربسُت وتفعيل‬

‫االتصاؿ بُت اإلدارة العليا وبُت الفاعلُت شلا يتيح ذلم فرصة استغبلؿ ىذه ادلكانة يف شلارسة سلطة غَت رمسية حلصوذلم على‬

‫امتيازات إضافية فاغلبهم يسعوف لتحقيق مكاسب مستقبلية كما ىو موضح يف (الجدول رقم ‪ ،)10‬أما من يروف إمكانية‬

‫ادلؤسسة االستغناء عنهم ألنو دائما موجود بديل قادر على أداء تلك ادلهاـ وىذا حسب ما أفاد بو بعض الفاعلُت ‪ ،‬فهذا راجع‬

‫لطبيعة ادلؤسسة العمومية اجلزائرية يف عدـ استقطاهبا للكوادر وأصحاب الكفاءات ادلتخصصة حيث صلد كل من ديلكوف مناصب‬

‫مشاهبة بإمكاهنم أف ينوبوا عن بعضهم البعض فادلسألة داخل العمل قائمة على تنفيذ ادلهاـ بطريقة اعتيادية وفق تعليمات زلددة‬

‫كما أنو ال يوجد تشجيع البحث من أجل تطوير العمل وربسُت األداء‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول (‪ : )20‬يوضح امتالك المعلومات الذي يجعل فئة تابعة الخرى‬

‫النسبة)‪(%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%75,0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نعم‬

‫‪%25,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ وجود بعض الفاعلُت ديتلكوف ادلعلومات شلا جيعل اآلخرين يف تبعية ذلم قدرت‬

‫نسبتهم بػ ‪ ،%75‬والذين ال يروف انو ىناؾ تبعية من ناحية امتبلؾ ادلعلومات قدرت نسبتهم بػ ‪.% 25‬‬

‫يتضح لنا من خبلؿ ادلعطيات اإلحصائية أف نسبة من الفاعلُت ديتلكوف ادلعلومات شلا جيعل اآلخرين يف تبعية ذلم ‪،‬وىذا‬

‫يعود لسنوات اخلرة اليت تتفاوت من فاعل إذل آخر وىذه التبعية تزيد يف تفعيل االتصاؿ األفقي‪ ،‬نظرا "لوجود عبلقة وطيدة بُت‬

‫االتصاؿ وادلعلومات وبُت االتصاؿ ومراكز الفاعلُت وخراهتم حيث يكونوف يف وضعية تسمح ذلم باحلصوؿ على أكر قدر من‬

‫ادلعلومات (اخلاصة بادلؤسسة) وىذا ما دينحهم قوة وبالتارل امتبلؾ السلطة"‪ ، 1‬والفئة اليت كانت إجابتها ببل قد تكوف الفئة ذات‬

‫الكفاءة العالية حيث ال ترى وجود تبعية خاصة من زمبلئهم يف نفس الدرجة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪: )21‬يوضح إطالع الفاعل على القوانين التي تسير العمل في المؤسسة‬

‫رلموع النسب(‪(%‬‬ ‫رلموع التكرارات‬ ‫النسبة (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%41,7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تسيَت العمل قانونيا‬
‫تنجب األخطاء وادلعامبلت غَت‬
‫‪%87,5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%20,8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نعم‬
‫القانونية‬
‫‪%25,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫معرفة احلقوؽ و الواجبات‬
‫‪%12,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%12,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ أعبله نبلحظ أف الفاعلُت الذين يطلعوف على القوانُت اليت تسَت العمل داخل ادلؤسسة بلغت‬

‫نسبتهم ‪ ،% 87,5‬أما الفاعلُت الذين ال يطلعوف على القوانُت اليت تسَت العمل داخل ادلؤسسة بلغت ‪.% 12,5‬‬

‫انطبلقا من القراءة اإلحصائية للجدوؿ صلد أف أغلب الفاعلُت يطلعوف على القوانُت اليت تسَت العمل يف ادلؤسسة حيث‬

‫اختلفت تريراهتم يف كيفية االستفادة منها يف ذبنب األخطاء وادلعامبلت غَت القانونية مث تسيَت العمل قانونيا وأيضا دلعرفة احلقوؽ‬

‫‪1‬‬
‫ناصر قاسٌمً ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.113‬‬

‫‪43‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫والواجبات ‪ ،‬ديكن تفسَت ىذا باف الفاعلُت بإمكاهنم أف يتمسكوا بالقوانُت دلمارسة السلطة يف عدـ اخلروج عن ىذه القوانُت ففي‬

‫حالة عدـ قيامهم بأعماؿ إضافية ال يعتر ذباوزا‪،‬خصوصا واف ادلؤسسة ربتاج جلهود مكثفة يف هناية السنة شلا يستلزـ قيامهم‬

‫بأعماؿ إضافية عن مهامهم الرئيسية ىذا ما صرح بو الفاعلُت ‪.‬‬

‫ومنو ديكن القوؿ أف الفاعل على وعي واطبلع بالقوانُت والقواعد التنظيمية ‪،‬حيث يعتر استعماؿ ىذه القوانُت والقواعد‬

‫واالستفادة منها منطقة ارتياب أي ما يشكل لو مصدرا للسلطة ‪،‬حيث تلعب شلارسة ىذا النوع من السلطة دور يف تفعيل‬

‫االتصاؿ من خبلؿ تفاعبلت الفاعل مع السلطة العليا‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ : )22‬يوضح األسموب اإلداري الذي تمتاز به المؤسسة لزيادة قدرات الفاعل في تفعيل االتصال‬

‫النسبة (‪(%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماؿ‬

‫‪%25,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دقيق و واضح‬
‫‪%12,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يساىم يف خدمة أفراد معينُت‬
‫‪%62,5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫يؤدي اذل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خبلؿ قراءة اجلدوؿ رقم(‪ )22‬نبلحظ أعلى نسبة للذين أجابوا بأف األسلوب اإلداري الذي سبتاز بو ادلؤسسة لزيادة‬

‫قدرات الفاعل يف تفعيل االتصاؿ يؤدي إذل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة تقدربػ ‪،%62,5‬تليها نسبة من أجابوا بأف األسلوب اإلداري‬

‫يتميز بالدقة والوضوح واليت قدرت بػ ‪،%25,0‬مث نسبة من أجابوا أف األسلوب اإلداري الذي سبتاز بو ادلؤسسة لزيادة قدرات‬

‫الفاعل يف تفعيل االتصاؿ يساىم يف خدمة أفرد معينُت قدرت بػ‪.% 12,5‬‬

‫يتضح من خبلؿ القراءة االحصائية أف األسلوب اإلداري الذي تتبعو ادلؤسسة لزيادة قدرات الفاعل يف تفعيل االتصاؿ‬

‫يؤدي ىذا األسلوب إذل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة ‪،‬وىذا راجع إلسًتاتيجية ادلؤسسة يف استخدامها للوسائل االتصاؿ احلديثة مع‬

‫وجود كبكة اتصاؿ داخلية للمؤسسة وفتح قنوات اتصاؿ بُت سلتلف األقساـ شلا يدعم ىذا االتصاؿ التنظيمي ويفعلو‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ثانيا‪ :‬عرض وتفسير نتائج الدراسة الميدانية‪:‬‬

‫من خبلؿ ماهتدؼ اليو الدراسة وبتباع اخلطوات ادلنهجية ذلا وبعد تفريغ البيانات وربليلها توصلت الدراسة إذل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪.1‬عرض وتفسير النتائج المتعمقة بالتساؤل الجزئي االول‪:‬‬

‫‪ ‬عند قياـ الفاعل باألعماؿ ادلوكلة إليو يتشاور مع زمبلئو يف األقساـ األخرى وىذا بنسبة ‪ %5441‬ما يدؿ على‬

‫مسامهتو يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي نظرا دلا ديكن أف حيققو لو فالفاعل لديو عبلقات واسعة مع معظم الزمبلء داخل‬

‫ادلؤسسة وىذا ما قدر بنسبة ‪ %9548‬حيث يستفيد منها يف اإلطار غَت الرمسي يف كسب خرات‪.‬‬

‫‪ ‬وضحت النسبة‪%5843‬تدخل الفاعل يف حدوث مشكلة ما داخل ادلؤسسة يكوف بناءا على اخلرة شلا يدؿ على أف‬

‫عامل اخلرة لو دور يف قياـ الفاعل بتحسُت االتصاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬يعود دعم وصلاح االتصاؿ داخل ادلؤسسة إذل حرص اإلدارة على مشاركة ذوي اخلرة يف التوجيو وىذا بنسبة قدرت‬

‫‪. %39‬‬

‫‪ ‬عبلقات الفاعل واسعة مع معظم الزمبلء داخل ادلؤسسة بنسبة ‪ %9548‬حيث يستفيد منها يف اإلطار غَت الرمسي يف‬

‫كسب خرات‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت نسبة ‪ %4548‬بأف الفاعل يهدؼ خبصوص وضعيتو داخل ادلؤسسة إذل احلصوؿ على مكاسب مستقبلية ما‬

‫يدؿ على أف للفاعل أىداؼ كخصية يسعى لتحقيقها حيث لبلتصاؿ غَت الرمسي دور يف حصوؿ الفاعل على ما يريد‪.‬‬

‫‪ ‬يتصل ادلسؤوؿ بالفاعل للمساعدة يف حل مشكلة ما وىذا ما أكدتو النسبة ‪% 8348‬نظرا للتخصص شلا يدؿ على‬

‫وجود عبلقات غَت رمسية قوية بُت الفاعل ومسؤولو ‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت النسبة‪%4548‬أف اآللية اليت يستخدمها الفاعل يف التعبَت عن انشغاالتو ىي االتصاؿ ادلباكر صلد ىذا االتصاؿ‬

‫يتميز بتغذية الراجعة الفورية ونستنتج من خبلؿ ىذا أف الفاعل يستخدـ وسيلة فعالة وىذا ما حيسن من االتصاؿ داخل‬

‫ادلؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬سبثلت مسامهة االتصاؿ غَت الرمسي داخل ادلؤسسة يف حل ادلشاكل الصعبة وتبادؿ األفكار وكسب خرات بنسب‬

‫متساوية بلغت ‪. %3343‬‬

‫من خبلؿ مامت عرضو نوجيز أىم ما ورد يف النتائج حيث أف الفاعل يساىم يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي وىذا من‬

‫خبلؿ مواقفو ضلوه فهو كثَتا ما يلجأ للمشاورة والتحاور إضافة اذل عبلقاتو الواسعة مع معظم زمبلئو اليت كثَتا ما يستفيد منها يف‬

‫‪45‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫اإلطار غَت الرمسي حيث أف االتصاؿ غَت الرمسي يساعد الفاعل يف حل بعض ادلشكبلت الىت قد تواجهو كما اف لو أىداؼ‬

‫كخصية يسعى لتحقيقها حيث لبلتصاؿ غَت رمسي دور يف ىذا‪.‬‬

‫‪.2‬عرض وتفسير النتائج المتعمقة بالتساؤل الجزئي الثاني ‪:‬‬

‫‪ ‬أكدت النسبة ‪ %5442‬أف ازباذ القرار ال يعتمد على الفعل التشاركي وىذا ما يشكل عائق بالنسبة لبلتصاؿ الرمسي‬

‫إال أننا وجدنا أف الفاعل كثَتا ما يتشاور مع زمبلءه وىذا مؤكر يدؿ على وجود االتصاؿ غَت رمسي‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت النسبة ‪ %7942‬أف نوعية الرقابة داخل العمل رقابة متوسطة وىذا مؤكر على وجود منط دديقراطي‪.‬‬

‫‪ ‬بينت النسبة ‪%6245‬أف ادلسؤوؿ يقيم االداء الضعيف عن طريق التوجيو وىو أسلوب جيد يف التقييم يسمح للفاعل‬

‫بتدارؾ أخطائو مع بقاء عبلقتو حسنة مع مسؤولو ‪.‬‬

‫‪ ‬تدؿ نسبة ‪ %5442‬أف الفاعل ال ديتلك سلطة من خبلؿ منصبو حسب رأيو وىذا نظرا لعدـ مشاركتو يف ازباذ القرار‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت النسبة‪%6647‬أف اإلدارة تزود الفاعل بادلعلومات البلزمة ويف الوقت ادلناسب وىذا يدؿ على صلاح خطة‬

‫ادلؤسسة يف تفعيل االتصاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬دلت النسبة‪ %5442‬بأنو ديكن االستغناء عن الفاعل داخل ادلؤسسة وىذا نظرا لوجود بديل قادر على أداه مهامو‪.‬‬

‫‪ ‬أكدت النسبة ‪ %5843‬بأنو ال يوجد صعوبات يف تبادؿ ادلعلومات مع الزمبلء وىذا نتيجة لوجود اتصاؿ أفقي فعاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬وضحت النسبة ‪%75‬بأنو يوجد بعض ادلسؤولُت من الزمبلء ديلكوف ادلعلومات شلا جيعل اآلخرين يف تبعية ذلم وىذا ما‬

‫جيعل الفاعل يعمل على ربسُت االتصاؿ من أجل حصولو عليها‪.‬‬

‫‪ ‬تدؿ النسبة ‪ %8745‬على أف الفاعل يطلع على القوانُت اليت تسَت العمل يف ادلؤسسة ويستفيد منها ‪.‬‬

‫‪ ‬توضح النسبة ‪ %6245‬أف األسلوب اإلداري الذي سبتاز بو ادلؤسسة للزيادة قدرة الفاعل يف تفعيل االتصاؿ يؤدي إذل‬

‫ربقيق أىداؼ ادلؤسسة وىذا يدؿ على حرص ادلؤسسة على ضماف أدائها اجليد‪.‬‬

‫من خبلؿ مامت التوصل إليو من نتائج ديكننا القوؿ اف للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ وىذا ما أكدتو نتائج الفرضية‬

‫الثانية حيث ذبسد ىذا من خبلؿ األساليب اإلدارية ادلستخدمة منها التوجيو وتوفَت ادلعلومات واحلرص على توصيلها يف الوقت‬

‫ادلناسب كما أف الفاعل ديارس سلطة كامتبلكو للمعلومات اليت ذلا دور يف تفعيل االتصاؿ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫عرض وتحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪.3‬نتيجة عامة ‪:‬‬

‫مامت التوصل اليو من نتائج ذلذه الدراسة انطبلقا من تساؤالهتا أف الفاعل يساىم يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي وىذا‬

‫نظرا لوعيو بأمهية ىذا النوع من االتصاؿ وما ديكن أف حيققو لو من مكاسب سواء يف إطار رمسي أو غَت رمسي‪،‬فالفاعل يتجو ضلو‬

‫التشاور والتحاور يف تنفيذ ادلهاـ الرمسية ويسعى الكتساب خرات عن طريق االتصاؿ غَت رمسي نظرا دلا يتميز بو من سرعة يف‬

‫تبادؿ ادلعلومات‪،‬كما يعمل الفاعل على توسيع عبلقاتو مع سلتلف األفراد داخل ادلؤسسة ‪،‬كما مت التوصل اذل أف االتصاؿ الرمسي‬

‫الذي يعتر من أىم العمليات اإلدارية وصلاح ىذا النوع ومسامهتو يف ربقيق أىدؼ ادلؤسسة يتوقف على منط السلطة السائد‬

‫داخلها والذي يلعب دور ىاـ يف تفعيل االتصاؿ الرمسي وىذا من خبلؿ األساليب اإلدارية ادلتبعة حيث وجدنا للتوجيو ونوع‬

‫الرقابة واستخداـ الوسائل احلديثة دور يف تفعيل االتصاؿ وما مت استنتاجو أيضا أف منط السلطة السائد يف ادلؤسسة ىو النمط‬

‫الدديقراطي وىذا ماتوصلت إليو الدراسة ادلشاهبة للباحث وليد عطية يف أف النمط الدديقراطي ىو األنسب للعملية االتصالية‪،‬‬

‫حيث ىذا النمط يزيد من ىامش احلرية لدى الفاعل إضافة إذل أف السلطة اليت ديارسها الفاعل دور يف تفعيل االتصاؿ حيث‬

‫ذبسدت من خبلؿ امتبلكو للمعلومات وإطبلعو على القوانُت واالستفادة منها ‪ ،‬وىذا ما جيعل مصادر السلطة يف يده ‪،‬حيث‬

‫يستطيع التحكم يف منطقة االرتياب و إمكانية وصولو إذل هنايات إسًتاتيجية وشلارسة ىذا النوع من السلطة لو دور يف تفعيل‬

‫االتصاؿ ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬
‫خاتمة ‪:‬‬

‫يعد االتصاؿ التنظيمي ذو أمهية بالغة يف ادلؤسسات احلديثة ‪،‬حيث أصبح أداء ادلؤسسة يتوقف على مدى صلاح‬

‫االتصاؿ فيها ومدى استخدمها لوسائل حديثة وأساليب إدارية وخطط تنظيمية تساىم يف تفعيل االتصاؿ ‪،‬اذ أف االىتماـ‬

‫باالتصاؿ داخل ادلؤسسة يعد ضرورة حتمية خاصة يف الوقت الراىن ومع التطور التكنولوجي اذلائل‪.‬‬

‫إف اذلدؼ من ىذه الدراسة التعرؼ على واقع االتصاؿ التنظيمي وإسًتاتيجية تفعيلو داخل ادلؤسسة اجلزائرية ‪،‬من خبلؿ‬

‫معرفة مسامهة الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت الرمسي ودور منط السلطة يف تفعيل االتصاؿ الرمسي‪.‬‬

‫وعلى ضوء ما مت تناولو يف اجلانب النظري واجلانب ادليداين خلصت ىذه الدراسة إذل أف الفاعل يساىم يف ربسُت‬

‫االتصاؿ غَت الرمسي وبشكل كبَت‪ ،‬وىذا من خبلؿ مواقفو ذباه ىذا النوع من االتصاؿ يف جعلو أكثر مرونة‪،‬كما توصلت الدراسة‬

‫إذل أف للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ ‪،‬حيث أف األساليب اإلدارية واالتصالية اليت تستخدمها ادلؤسسة تلعب دور ىاـ يف‬

‫جعل االتصاؿ فعاؿ حيقق األىداؼ ادلسطرة للمؤسسة‪.‬‬

‫أهم الصعوبات ‪:‬‬

‫‪ ‬عدـ تبٍت إدارة ادلؤسسة إلسًتاتيجية واضحة ادلعادل شلا جعل الباحثة تواجو صعوبة يف البحث يف ىذا ادلوضوع‪.‬‬

‫‪ ‬دل يتم العثور على دراسات سابقة مطابقة أو دراسات قريبة من ناحية الطرح للدراسة احلالية ‪،‬شلا ككل صعوبة يف تناوؿ‬

‫ادلوضوع‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمــــة المـراجــــع‬

‫قائمة المراجع‬
‫أوال‪.‬القواميس والمعاجم‬
‫إحساف زلمد حسن ‪،‬معجم علم االجتماع ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الطليعة ‪ ،‬بَتوت ‪.1986 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫انساـ زلمد األسعد ‪ ،‬معجم مصطلحات علم االجتماع ‪ ،‬ط‪، 1‬دار اذلبلؿ ‪ ،‬بَتوت ‪.2011،‬‬ ‫‪2‬‬
‫معن خليل العمر ‪ ،‬معجم علم االجتماع المعاصر ‪ ،‬ط‪، 1‬دار الشروؽ ‪ ،‬االردف ‪.2000 ،‬‬ ‫‪3‬‬
‫مرواف العطية ‪ ،‬معجم المعاني الجامع‪ ،‬دط ‪ ،‬مركز إيواف ‪ ،‬مصر ‪.2012،‬‬ ‫‪4‬‬

‫ثانيا‪.‬الكتب‬
‫أمحد ماىر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات ‪،‬ط‪،6‬دار اجلامعية‪،‬االسكندرية‪.1997،‬‬ ‫‪5‬‬
‫إعتماد زلمد عبلـ‪ ،‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي‪،‬ط‪، 1‬مكتبة أصللو‪،‬مصر‪.1994،‬‬ ‫‪6‬‬
‫بشَت العبلؽ ‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬ط‪،1‬دار اليازوري ‪،‬االردف ‪.2009 ،‬‬ ‫‪7‬‬
‫مجاؿ الدين ادلرسي و اخروف ‪ ،‬التفكير االستراتيجي واالدارة االستراتيجية ‪ ،‬دط‪ ،‬الدار اجلامعية االسكندرية ‪.2002 ،‬‬ ‫‪8‬‬
‫حسُت حرًن ‪ ،‬إدارة المنظمات _ منظور كلي _ ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار احلامد ‪ ،‬عماف ‪.2009 ،‬‬ ‫‪9‬‬
‫حسُت حرًن ‪،‬السلوك التنظيمي (سلوك االفراد والجماعات في منظمات االعمال ) ‪ ،‬ط‪ ،3‬دار احلامد ‪،‬عماف ‪.2009 ،‬‬ ‫‪10‬‬
‫سعيد سبعوف و حفصة جرادى ‪ ،‬الدليل المنهجي _في اعداد المذكرات والرسائل الجامعية في علم االجتماع _ ‪،‬دط ‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫دار القصبة ‪ ،‬اجلزائر ‪.2012 ،‬‬
‫طلعت ابراىيم ‪،‬علم االجتماع التنظيم ‪ ،‬دط ‪ ،‬دار غريب ‪ ،‬القاىرة ‪.2008 ،‬‬ ‫‪12‬‬
‫عزيز داوود ‪،‬مناهج البحث العلمي ‪،‬ط‪،1‬دار أسامة ‪ ،‬االردف ‪. 2006،‬‬ ‫‪13‬‬
‫عبد اهلل زلمد الشريف ‪ ،‬مناهج البحث العلمي ‪ ،‬دط ‪ ،‬مؤسسة الثقافة اجلامعية ‪ ،‬االسكندرية ‪.2008 ،‬‬ ‫‪14‬‬
‫عبد اهلل الطويرقي ‪ ،‬علم االتصال المعاصر ‪ ،‬ط‪، 2‬مكتبة العبَتة ‪ ،‬الرياض ‪.1997 ،‬‬ ‫‪15‬‬
‫عبد الرزاؽ رحاحلة و زكرياء امحد العزاـ ‪ ،‬السلوك التنظيمي في المنظمات ‪،‬ط‪ ، 1‬مكتبة اجملتمع العريب ‪.2011 ،‬‬ ‫‪16‬‬
‫عبد الكرًن بوحفص‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي (الرواد والنظريات)‪،‬دط‪،‬ديواف ادلطبوعات اجلامعية ‪ ،‬اجلزائر‪. 2017،‬‬ ‫‪17‬‬
‫فضيل دليو ‪،‬االتصال مفاهيمه نظارياته وسائله ‪،‬ط‪ ، 1‬دار الفجر‪،‬القاىرة ‪.2003 ،‬‬ ‫‪18‬‬
‫زلمد كفيق ‪،‬البحث العلمي_مع تطبيقات في مجال الدراسة االجتماعية _ د ط ‪ ،‬دار الكتب ‪ ،‬القاىرة ‪.2008،‬‬ ‫‪19‬‬
‫موريس أصلرس ‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االنسانية ‪ ،‬ترمجة سعيد سبعوف واخروف‪ ،‬دار القصبة ‪ ،‬اجلزائر ‪.2004 ،‬‬ ‫‪20‬‬
‫زلمد علي كيهب ‪،‬السلوك االنساني في التنظيم‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الفكر العريب ‪ ،‬القاىرة ‪.1986 ،‬‬ ‫‪21‬‬
‫زلمد ادلهدي بن عيسى ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم من سوسيولوجيا العمل الى سوسيولوجيا المؤسسة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬مطبعة‬ ‫‪22‬‬
‫امباببلست ‪ ،‬اجلزائر‪.2010 ،‬‬
‫زلمد عبد اجلبار خندقجي و نواؼ عبد اجلبار خندقجي ‪ ،‬مناهج البحث العلمي ‪،‬ط‪ ، 1‬دار علم الكتب احلديث‪ ،‬االردف ‪،‬‬
‫‪23‬‬
‫‪.2012‬‬
‫ماجد عبد ادلهدي مساعدة ‪ ،‬ادارة المنظمات ‪ ،‬ط‪،1‬دار ادليسرة‪،‬عماف‪.2013،‬‬ ‫‪24‬‬
‫زلمد منَت حجاب ‪،‬نظريات االتصال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الفجر ‪ ،‬القاىرة ‪.2010 ،‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪51‬‬
 ‫قائمــــة المـراجــــع‬
‫زلمد سلطاف محو ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الراية ‪ ،‬االردف ‪.، 2015 ،‬‬ ‫‪26‬‬
‫ناصر قاسيمي ‪،‬التحليل السوسيولوجي _نماذج تطبيقية_ ‪،‬دط‪ ،‬ديواف ادلطبوعات اجلامعية ‪،‬اجلزائر‪. 2017 ،‬‬ ‫‪27‬‬
‫ناصر قاسيمي‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪،‬ط‪،2‬ديواف ادلطبوعات اجلامعية‪،‬اجلزائر‪.2016،‬‬ ‫‪28‬‬
‫ثالثا‪.‬الرسائل الجامعية‬
‫أمحد بومشاؿ‪،‬سوسيولوجيا التغيير التنظيمي وفعالية المنظمات مدخل التحليل االستراتيجي‪،‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ‬
‫‪29‬‬
‫االنسانية واالجتماعية‪،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬ورقلة‪.2011_2010،‬‬
‫براىيمي بلقاسم ‪ ،‬التغيير االجتماعي_ التنظيمي ‪،‬واستراتيجية تكوين الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة‬
‫‪30‬‬
‫ماجستَت ‪،‬كلية العلوـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ‪،‬ورقلة‪.2011_2010 ،‬‬
‫سلطاين زلمد ركدي ‪،‬التسيير االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالجزائر واقعه أهميته وشروط تطبيقه‪،‬‬
‫‪31‬‬
‫مذكرة ماجستَت ‪،‬كلية العلوـ االقتصادية والتسيَت والعلوـ التجارية‪،‬جامعة زلمد بوضياؼ‪،‬ادلسيلة‪.2006 -2005 ،‬‬
‫وليد عطية‪،‬القيادة اإلدارية ودورها في فعالية االتصال التنظيمي‪،‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ اإلنسانية واالجتماعية‪، ،‬جامعة‬
‫‪32‬‬
‫قاصدي مرباح ‪،‬ورقلة‪.2015_ 2014 ،‬‬
‫العريب بن داود ‪،‬االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية ‪ ،‬مذكرة ماجستَت‪،‬كلية العلوـ االنسانية واالجتماعية ‪،‬جامعة‬
‫‪33‬‬
‫منتوري ‪،‬قسنطينة ‪.2008_2007 ،‬‬
‫رابعا‪.‬المقاالت والدوريات‬
‫عبد القادر خريبش‪،‬التحليل االستراتيجي عند ميشال كروزيه ‪،‬رللة العلوـ اإلنسانية و االجتماعية‪،‬جامعة باتنة‬
‫‪34‬‬
‫‪،‬العدد‪،16‬جواف‪.2007‬‬
‫ىشاـ سعود ‪ ،‬إسهامات ميشال كروزيه في االدارة العامة ‪،‬ملتقى معهد ‪ 03_02،RECEMAP‬فيفري ‪،2005‬ليوف‬
‫‪35‬‬
‫فرنسا‪.‬‬
‫خامسا‪:‬المواقع االلكترونية‬
‫ادلوقع االلكًتوين للمؤسسة‪ ،http://www.algerietelecom.dz‬مت االطبلع يف ‪2018/01/30‬على الساعة‬
‫‪36‬‬
‫‪.10:30‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مالحق‬
‫اسصتمارة االسصتبيان‬ ‫‪.1‬‬
‫الهيكل الصتنظيمي لممؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
 ‫مالحق‬
‫ادللحق رقم (‪)01‬استمارة االستبياف‬

‫جايؼت قاصذي يشباح وسقهت‬

‫كهيت انؼهوو اإلَساَيت واالجتًاػيت‬
‫قسى ػهى االجتًاع و انذيًغشافيا‬
‫تخصص ػهى االجتًاع تُظيى وػًم‬

‫إسخًاسة إسخبيــــاٌ إلعذاد يزكشة انًاسخش أكاديًي حىل إسخشاحيجيت حفعيم االحصــــال‬
‫انخُظيًــــــــــــي داخم انًؤسست انجضائشيت‬
‫"دساست ييذاَيت أجشيج بانًذيشيت انعًهيت الحصاالث انجضائش بىسقهت "‬

‫األسخار انًششف ‪ :‬د ‪ .‬حًذاوي عًش‬ ‫انطانبت ‪:‬صواويذ يباسكــت‬

‫َشجو يُك تخصيص جضء يٍ وقتك نًأل هزا االستبياٌ ‪ ،‬بوضغ ػاليت (‪ )x‬أياو االحتًال انزي تشاِ‬
‫يُاسبا ‪ ،‬ويأل انفشاؽ إرا تطهب رنك ‪ ،‬يع انعهى أٌ هزِ انبياَاث سخعايم بسشيت حايت ‪،‬ونٍ حسخخذو إال‬
‫ألغشاض انبحث انعهًي‬

‫ويُا نك جضيم انشكش ػهى تؼاوَك يؼُا‬

‫المحوراألول ‪ :‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس ‪ :‬أنثى‬

‫‪...............................................................‬‬ ‫‪ .2‬السن‬
‫‪....................................... :‬‬ ‫‪ .3‬المؤمهالت العممية‬
‫‪..............................................:‬‬ ‫‪ .4‬سنوات الخبرة‬
 ‫مالحق‬
‫المحور الثاني ‪ :‬يســـــــامهم الفاعل في تحسين االتصـــــــــــال غير الرسمــــــــــي ‪:‬‬

‫‪ _5‬أثناء قيامك باألعمال الموكمة لك مهل‪:‬‬

‫مبادرات فردية‬ ‫صتطبق صتعميمات اإلدارة حرفيا‬ ‫صتصتشاور مع زمالرك في األقسام األخرى‬

‫‪...................................................................... ......................................................................................‬‬ ‫أخرى أذكرها‬

‫‪_6‬عندما تحدث مشكمة في المؤسسة مهل تتدخل في حمها بناء عمى ‪:‬‬

‫قدراصتك الخااة‬ ‫قوة المناب‬ ‫الخبرة‬

‫‪......................................................................... ............................................................. .......................‬‬ ‫أخرى صتذكر‬

‫‪ _ 7‬في رأيك دعم ونجاح االتصال داخل المؤسسة يعود الى ‪:‬‬

‫صترك نوع من الحرية لمموظف لمصتحاور مع زمالره في العمل‬

‫حرص اإلدارة عمى مشاركة ذوي الخبرة ة في الصتوزيه‬

‫اعصتماد المؤسسة عمى خطة محددة في صتفعيل االصتاال‬

‫ال‬ ‫‪ _8‬مهل عالقاتك واسعة مع معظم الزمالء داخل المؤسسة ‪ :‬نعم‬

‫‪..............................................................:‬‬ ‫_في حالة اإلزابة بنعم كيف صتسصتفيد منها في اإلطار غير الرسمي‬
‫‪........................................................................... ....................................................................................................‬‬

‫‪_9‬إلى ماذا تهدف بخصوص وضعية عممك ‪:‬‬

‫الحاول عمى مكاسب مسصتقبمية‬ ‫المحافظة عمى وضعيصتك‬ ‫صتحسين وضعيصتك الحالية‬

‫‪.......................................................................... .....................................................................................‬‬ ‫أخرى صتذكر‬

‫ال‬ ‫‪ _10‬مهل سبق وان اتصل بك مسؤولك لممساعدة في حل مشكمة ما؟ نعم‬

‫في حالة اإلزابة بنعم في رأيك لماذا قادك مسؤولك‬

‫‪............................................................................................................................................‬‬

‫‪............................‬‬ ‫‪ _11‬مامهي اآلليات التي تستخدمها في التعبير عن انشغاالتك داخل المؤسسة ‪:‬‬

‫‪.....................................‬‬ ‫‪_12‬فيما تتمثل مسامهمة االتصال غير الرسمي داخل المؤسسة حسب رأيك‪:‬‬

‫‪............................................................................................... .............................................‬‬
 ‫مالحق‬
‫المحور الثالث‪ :‬لمنمـــط السمطـــــة دور في تفعيل االتصــــــــــــال الرسمي ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪_13‬مهل اتخاذ القرار داخل المؤسسة يعتمد عمى الفعل التشاركي‪:‬‬

‫شديدة‬ ‫مصتوسطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫‪_14‬ما نوعية الرقابة اليومية في العمل‪:‬‬

‫‪_15‬كيف يقيم المسؤول االداء الضعيف لمموظفين ‪:‬‬

‫الصتوزيه‬ ‫العقاب‬ ‫الخام‬ ‫يكصتفي بالنقد‬

‫‪......................................................................................... ............................................... ....................‬‬ ‫أخرى صتذكر‬

‫ال‬ ‫‪_16‬مهل مهناك صعوبات في تبادل المعمومات مع بعض الزمالء‪ :‬نعم‬

‫في حالة اإلزابة بنعم لماذا حسب‬

‫رأيك‪...........................................................................‬‬

‫ال‬ ‫‪_17‬مهل منصبك في العمل يجعمك تفرض سمطتك في المؤسسة ‪ :‬نعم‬

‫_في حالة االزابة بنعم هذا رازع لـ ـ ‪:‬‬

‫أقدميصتك في العمل‬ ‫معرفصتك لخبايا المؤسسة‬ ‫مهارصتك الشخاية‬

‫‪...........................................................................................................................................................‬‬ ‫أخرى صتذكر‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _ 18‬مهل تزودك اإلدارة بالمعمومات الكافية وفي الوقت المناسب ‪:‬‬

‫ال‬ ‫‪ _19‬مهل ترى أن المؤسسة في حاجة إليك وال يمكن االستغناء عنك نعم‬

‫‪..................................................................................... .....................................................‬‬ ‫لماذا في كا الحالصتين‬

‫ال‬ ‫‪_20‬يوجد بعض المسؤولون من زمالءك يممكون المعمومات مما يجعل اآلخرين في تبعية لهم‪ :‬نعم‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪_21‬مهل تطمع عمى القوانين التي تسير العمل في مؤسستك‪:‬‬

‫‪................................................................................... .:‬‬ ‫في حالة اإلجابة بنعم كيف تستفيد منها‬

‫‪_22‬بماذا يمتاز األسموب اإلداري الذي تتبعه المؤسسة لزيادة قدرتك في تفعيل االتصال‪:‬‬

‫يؤدي إلى صتحقيق أهداف المؤسسة‬ ‫يساهم في خدمة أفراد معينين‬ ‫دقيق و واضح‬
 ‫انًهحق سقى(‪ )02‬انهيكم انخُظيًي نهًذيشيت انعًهيت نالحصاالث انجضائش بىسقهت‬
‫‪.‬‬

‫انًذيش‬

‫خلية التفتيش‬ ‫خهيتاأليٍ‬

‫خلية تسيير النوعية‬ ‫خلية االتصال والعالقات‬

‫الخارجٌة‬

‫اإلدارية المالية والمحاسبة والشؤون القانونية‬ ‫مصلحة الموارد والوسائل‬ ‫اإلداسةانخقُيت‬ ‫اإلداسةانخجاسيت‬

‫مصلحة الميزانية‬ ‫مصلحة التكوين‬ ‫يصهحتشبكتانًذاخيهىانالسهكي‬ ‫يصهحتانعالقاحًعانضبائٍ‬

‫مصلحة المالية والتسويق‬

‫مصلحة إدارة الموارد البشرية‬ ‫مصلحة الهياكل القاعدية‬ ‫يصهحتقىةانبيعىشبكت‬
‫انىكانتانخجاسيت‬
‫مصلحة المحاسبة‬
‫مصلحة الوسائل‬ ‫مصلحة شبكة المعطيات‬ ‫مصلحة اإلتاوات وتسوية الديون‬
‫مصلحة الشؤون القانونية‬
‫والتأمين‬ ‫مصلحة تسيير األمالك‬
 ‫ملخص‬

‫حيث جاءت ىذه الدراسة انطبلقا من دوره و أمهيتو‬، ‫إف لبلتصاؿ دور زلوري ومركزي داخل ادلؤسسة على اعتباره ركيزة أساسية تعتمد عليها يف ربقيق أىدافها‬
‫ انطبلقا من تساؤؿ‬،‫"اسًتاتيجية تفعيل االتصاؿ التنظيمي داخل ادلؤسسة اجلزائرية" هتدؼ إذل معرفة دور التحليل االسًتاتيجي يف تفعيل االتصاؿ التنظيمي‬:‫وادلعنونة ب ػ‬
:‫رئيسي ما ىو دور التحليل االسًتاتيجي يف تفعيل االتصاؿ التنظيمي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر؟ واندرج منو تساؤلُت جزئيُت‬

‫كيف يساىم الفاعل يف ربسُت االتصاؿ غَت رمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر ورقلة؟‬ 1.

‫ىل للنمط السلطة دور يف تفعيل االتصاؿ الرمسي داخل ادلديرية العملية التصاالت اجلزائر ورقلة؟‬ 2.

‫ادلنهج الوصفي واستخداـ كل من استمارة االستبياف وادلبلحظة البسيطة جلمع البيانات‬، ‫والختبار الفرضيتُت مت إتباع رلموعة من اإلجراءات ادلنهجية واليت سبثلت يف‬
‫حيث مت التوصل إذل أف الفاعل يساىم يف ربسُت‬.‫رئيسا‬24 ‫البالغ عددىم‬-‫ورقلة‬-‫ومت اختيار عينة منطية متمثلة يف رؤساء ادلصاحل للمديرية العملية التصاالت اجلزائر‬،
‫كما توصلت الدراسة إذل أف للنمط السلطة دور يف‬، ‫ وىذا من خبلؿ مواقفو ذباه ىذا النوع من االتصاؿ يف جعلو أكثر مرونة‬،‫االتصاؿ غَت الرمسي وبشكل كبَت‬
.‫حيث أف األساليب اإلدارية واالتصالية اليت تستخدمها ادلؤسسة تلعب دور ىاـ يف جعل االتصاؿ فعاؿ حيقق األىداؼ ادلسطرة للمؤسسة‬، ‫تفعيل االتصاؿ‬

.‫ المؤسسة‬،‫ االتصال التنظيمي‬،‫ تفعيل‬،‫ االستراتيجية‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract
Communication has a pivotal role in the company, being the principal underpinning to realize the
objectives. This study, based on its role and importance, is entitled « Strategy of Regulatoy
Communication Enabling in Algerian Companies », aiming at recognizing the strategy analysis role to
enable regulatory communication, Based on the main question:
what is the role of strategic analysis in activiting the organizational Communication within the
directorate of the operation of Algeria telecom
There were two partial questions:
1.How does the player contribute to improving the informal communication within the directorate of
the operation of Algeria at ouargla
.2Dies the style of the power have a role in activating the official communication within the directorate
of the operation of Algeria at ouargla
To test the two hypotheses, a set of methodological measures is undertaken, which are the descriptive
method, along with using a survey and a simple observation to collect data. A typified sample is chosen
represented by heads of services of practical directive of Algeria communications at Ouargla, which are
24 heads. This study has found that the doer does hugely contribute to improve unofficial
communication, using their attitudes towards that kind of communication making it much more
flexible. This study has also found that power type has a role to enable communication, having
administrative and communicatory methods used by the company, playing a key role to have an
effective communication and meeting planned objectives of the company.
Keywords: Enabling strategy, regulatory communication, doer, power.