‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة‬

‫محمد بوضياف ‪-‬المسيلة‬

‫ميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسييـر‬ ‫كلية‪ :‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسييـر‬
‫فرع‪ :‬علوم التسيير‬ ‫قســـــم‪ :‬علــــــوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة استراتيجية‬ ‫رقـــــم‪.................. :‬‬

‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر كأ اديم ـي‬

‫إعداد الطالبة‪ :‬مني ـرة بـوساق‬

‫تحت عنوان‬

‫استخدام نموذج‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫كأداة لتحديد البدائل االستراتيجية‬

‫‪-‬دراسة على عين ة من إطاراتجامع ة محمد بوض يافبا لمسيلة‪-‬‬

‫لجن ـة المناقش ـ ـة‬

‫رئيســـا‬ ‫جامعة محـمـد بوض ـياف‬ ‫الدكتــور الهاشمـــي بن واضــح‬

‫مشرفــا ومقـررا‬ ‫جامعــة محـمد بوضــياف‬ ‫الدكتــور شعبــان بعيطيــش‬
‫مناقشـــا‬ ‫جامعة محمد بوضياف‬ ‫الدكتــور عبد الوهاب جباري‬

‫السنة الجامعية‪8102/8102 :‬‬

 ‫شكر وعرفان‬

‫(رب أوزعين أن اشكر نعمتك اليت أنعمت علي)‪...‬‬

‫احلمد هلل حنمده ونستعني به ونستغفره‪ ،‬والشكر له سبحان"ه وتعاىل أن أعانين ويسر يل الدرب ألبلغ هذا‬

‫املستوى‪ ،‬لك احلمد ربي حتى ترضى ولك احلمد إذا رضيت ولك احلمد بعد الرضا‪.‬‬

‫"من مل يشكر الناس مل يشكر اهلل عز وجل"‬

‫بكل امتنان وعرفان‪ ،‬أقدم أمسى معاني الشكر والتقدير واالحرتام إىل الدكتور شعبان بعيطيش‬

‫حفظه اهلل‪ ،‬على قبوله االشراف على هذه املذكرة‪ ،‬والذي ساهم بكثري يف اج"ناز هذا‬

‫العمل املتواضع‪ ،‬حيث مل يبخل علينا إطالقا بتوجيهاته القيمة‪ ،‬واليت كان هلا األثر البالغ يف اج"ناز هذه‬

‫املذكرة‪.‬‬

‫كما ال في وتين أن اشكر أعضاء جلنة املناقشة على قبوهلم مناقشة هذا" العمل املتواضع‪.‬‬

‫كما اتقدم بالشكر إىل كل من ساعدني ومل يبخل على إلعداد هذا البحث سواء من قريب أو‬

‫من بعيد‪ ،‬وإىل كل من قدم يد العون وكل من ساهم معي ول"و بكلمة يف إجناز هذا العمل‪.‬‬
‫فهرس المحتويات‬

‫‪-‬‬
 ‫المحتويات‬ ‫الصفحة‬
‫شكر وعرفان‬
‫إهداء‬
‫فهرس احملتويات‬ ‫‪II-I‬‬
‫فهرس األشكال‬ ‫‪III‬‬
‫فهرس اجلداول‬ ‫‪IV‬‬
‫املدقدةة‬ ‫أ‪-‬د‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬
‫متهيد‬ ‫‪10‬‬
‫املبحث األول‪ :‬ةاهية التحليل البيئي‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬امل ـطلب األول‪ :‬ةفهوم التحليل االسرت"اتيجي‪".‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬املطلب" الثاين ‪:‬حتليل البيئة الداخلية‪".‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪ ‬املطلب الثالث‪ :‬حتليل البيئة اخلارجية‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪SWOT.‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬ةفاهيم عاةة حول‬ ‫‪32‬‬
‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬ةفهوم حتليل ‪SWOT.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬املصادر الرئيسية لبيانات حتليل ‪SWOT.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪ ‬املطلب الثالث‪ :‬الشكل العام لنموذج ‪SWOT.‬‬ ‫‪36‬‬
‫املب"حث الثالث‪ :‬البدائ"ل االسر"تاتيجية‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪ ‬املطلب" األو"ل‪ :‬االسرتات"يجية اجهجوةية‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪ ‬املطلب" الثاين‪ :‬االسرتاتيجية العالجية‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪ ‬املطلب" الث"الث‪ :‬االسرت"اتيجية الدفاعية‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪ ‬املطلب" الرابع‪ :‬االسرت"اتيجية االنكماشية‪.‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪I‬‬
‫‪05‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪03‬‬ ‫متهيد‬
‫‪02‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬اإلطار املنهجي لل دراسة‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬التعريف جباةعة املسيلة‪".‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬ةنهجية وةصادر احلصول على ةع"لوةات الدراسة‪.‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ ‬املطلب الثالث‪ :‬جمتمع وعينة ال"دراسة‪.‬‬
‫‪05‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬االختبارات اخلاصة بأداة قياس االستبانة‪.‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬اخ"تبار ثبات األداة‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬االتساق الداخلي لفدقرات االستبيان‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬االحصاء الوصفي ملتيا"رات الدراسة‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬حتليل فدقرات أبعاد الدراسة‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬اختبار الفرضيات‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪50‬‬ ‫خامتة‬
‫‪97‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫قائمة املالحق‬

‫‪I‬‬
‫الرقم‬ ‫الشكل‬ ‫الصفحة‬
‫‪56‬‬ ‫أمهية ثدقاف"ة املؤسسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪53‬‬ ‫ةدخل سلسلة الدقيمة"‬ ‫‪26‬‬
‫‪52‬‬ ‫الدقوى احملركة للمنافسة يف الصناعة‬ ‫‪36‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫حتليل‬ ‫‪36‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫ةدقاربة‬ ‫‪39‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪*SWOT‬‬ ‫تدقدمي آخر ملدقاربة‬ ‫‪40‬‬
‫‪55‬‬ ‫متثيل بياين لـ ـ لـ نسب املئوية ملتيار املستوى الوظيفي‬ ‫‪58‬‬
‫‪55‬‬ ‫متثيل بياين لنسب املئوية ملتيار األقدةية يف الوظيفة‬ ‫‪59‬‬
‫‪56‬‬ ‫جلاةعة املسيلة‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫منوذج ةدقرتح ملصفوفة‬ ‫‪71‬‬

‫‪I‬‬
‫الرقم‬ ‫الجدول‬ ‫الصفحة‬
‫‪56‬‬ ‫عناصر حتليل ‪SWOT.‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪53‬‬ ‫ةصفوفة ‪ SWOT‬املساعدة يف حتديد اخليارات االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪52‬‬ ‫أبعاد االسرتاتيجيات اجهجوةية‪.‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪53‬‬ ‫أبعاد االسرتاتيجيات الدفاعية‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪50‬‬ ‫الفدقرات املستعملة لكل عنصر ةن عناصر حتليل ‪SWOT.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪50‬‬ ‫عدد االستبيانات املوزعة على ةسؤويل واطارات جاةعة املسيلة حمل الدراسة‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪55‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب ةتيار املستوى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪55‬‬ ‫توزيع أفراد الع ني ة حسب ةتيار األقدةية يف الوظيفة‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪56‬‬ ‫قيمة ةعاةل ‪Alpha .Cronbach's‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪65‬‬ ‫قيم ةعاةل االرتباط بارسون بني فدقرات حمور ندقاط الدقوة والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪66‬‬ ‫قيم ةعاةل االرتباط بارسون بني فدقرات حمور ندقاط الضعف والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪63‬‬ ‫قيم ةعاةل االرتباط بارسون بني فدقرات حمور الفرص والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫‪62‬‬ ‫قيم ةعاةل االرتباط بارسون بني فدقرات حمور التهديدات والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪63‬‬ ‫حتليل فدقرات البعد األول ندقاط الدقوة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪60‬‬ ‫حتليل فدقرات البعد الثاين ندقاط الضعف‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪60‬‬ ‫حتليل فدقرات البعد الثالث الفــرص‬ ‫‪05‬‬
‫‪65‬‬ ‫حتليل فدقرات البعد الرابع الته"ديدات‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪65‬‬ ‫اختبار ‪ Test T‬لع ني ة واحدة‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪I‬‬
‫المقـدمـة‬
 ‫المقـدمـ‬

‫إن أبرز ما مييز حميط املؤسسة يف اآلونة األخرية هو اشتداد املنافسة‪ ،‬حيث أصبح جناح املؤسسة وقدر تها على‬
‫حتقيق أهدافها وتعظيم أرباحها وحتقيق مصاحل خم لت ف األطراف مرتبط بعدة معايري‪ ،‬من أمهها قدر تها على التكيف مع‬
‫حميطها اخلارجي‪ ،‬حيث مل تعد السياسات واألساليب التقليدية املعتمدة على التقدير الذايت واخلربة تعطي نتائج"‬
‫جيدة‪ .‬مما جيعل من املؤسسة البحث عن طرق حديثة لل كشف عن بيئتها سواءًا الداخلية أم اخلارجية‪ ،‬إذ ينبغي عليها‬
‫أن تقوم بالتحليل االسرتاتيجي مبخ لت ف أبعاده حىت يتسىن هلا حتسني أداءها واالندماج يف االقتصاد العاملي املبين على‬
‫اجلودة واملعرفة‪.‬‬

‫بشكل عام؛ باعتباره يتسم باملستقبلية يف التفكري‪،‬‬ ‫فالتحليل االسرتاتيجي يساهم يف حتسني أداء املؤسسة‬
‫فهو يساعد يف فهم طبيعة املتغريات اليت حتدث يف بيئة املؤسسة وحماولة التعامل معها‪ ،‬حيث تواجه هذه األخرية‬
‫العديد من التحديات البيئية‪ ،‬وللتحليل االسرتات"يجي دورًا حمو"رياً يف مو"اجهتها واحلد من آثارها السلبية‪.‬‬

‫هو النموذج املثايل يف التحليل االسرتاتيجي حيث يبني مدى‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫وهلذا جند أن التحليل الرباعي‬
‫عقالنية التخطيط االسرتاتيجي يف ضوء دراسته الشاملة ملعطيات البيئة املؤثرة واهلدف الرئيسي هلذه األداة هو حتليل‬
‫نث ايا ومضامني العوامل االسرتاتيجية الداخلية القوة والضعف‪ ،‬واليت تعزى إى"ل تنظيم" العوامل اخلارجية‪ ،‬الفرص‬
‫والتهديدات ومدى خطور تها أو إمكانية استثمارها وتوظيفها باالجتاه السليم واملنطقي ضمن اخلطة االسرتاتيجية‬
‫لتحديد البدائل االسرتاتيجية ا"ملالءمة أمام املؤسسة‪.‬‬

‫وأدت التغريات السريعة يف قطاع التعليم العايل باملؤسسة اجلا"معية إىل تطوير امكانياهتا وتقوية نقا‪ b‬القوة‪ ،‬مع‬
‫مراعاة القيود اليت من احملتمل ا"ن تعيق من منوها‪ .‬فإذا كانت جامعة حممد بوضياف مت لت ك جمموعة من نقا‪ b‬القوة اليت ميكن‬
‫أن تضعها يف منافسة مع أفضل اجلامعات الوطنية أو العاملية‪ ،‬فإهنا مت لت ك نقا‪ b‬ضعف حتاول معاجلتها‪ .‬ويعترب‬
‫على حتليل وتقييم العوام"ل الداخلية واخلارجية من أجل حتديد‬ ‫‪swot‬من أه األد"وات اليت تساعد اجلامعة‬
‫م‬
‫إىل مصاف أفضل اجلامعات الوطنية أو‬ ‫وللوصول با"جلامعة‬ ‫االجتاهات الضرورية لصياغة االسرتاتيجيات املناسبة‪،‬‬
‫العاملية‪.‬‬

‫أ‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 1.‬إشكالية الدراسة‬

‫عرب أبعاده املعربة عنه‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫وانطالقا مما سبق‪ ،‬سنحاول أن نسلط الضوء من خالل هذه الدراسة على دور حتليل‬
‫واملتمثلة يف نقا‪ b‬القوة ونقا‪ b‬الضعف‪ ،‬الفرص والتهديدات يف حتديد البدائل االسرتاتيجية‪ ،‬وهذا عرب دراسة‬
‫ميدانية جبامعة املسيلة مشلت مسؤوليها وإطاراهتا‪.‬‬

‫ومن هذا" املنطلق جاءت إشكالية حب نث ا هذا على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ ‬كيف يساهم تحليل ‪ SWOT‬في تحديد البدائل االستراتيجية لجامعة المسيلة؟‬

‫يندرج حتت هذه اإلشكالية جمموعة من التساؤالت الفرعية اليت ميكن إيرادها على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ ‬هل هناك إدراك نل قا‪ b‬قوة اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة؟‬
‫‪ ‬هل هناك إدراك نل قا‪ b‬ضعف اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة؟‬
‫‪ ‬هل هناك إدراك للفرص املتاحة لل جامعة من وجهة نظر عينة الدراسة؟‬
‫‪ ‬هل هناك إدراك لل ته"ديدات اليت تواجه اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة؟‬
‫‪ 2.‬فرضيات الدراسة‬

‫إلعطاء هذه الدراسة البعد العلمي واألكادميي‪ ،‬حاولنا وضع جمموعة من الفرضيات نوردها فيما يلي‪:‬‬

‫الفرضية العامة‬

‫‪ ‬يساهم تحليل ‪ SWOT‬في تحديد البدائل االستراتيجية لجامعة المسيلة‪.‬‬

‫الفرضيات الفرعية‬

‫‪ ‬يوجد هناك إدراك نل قا‪ b‬قوة اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد هناك إدراك لنقا‪ b‬ضعف اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد هناك إدراك للفرص املتاحة للجامعة من وجهة ن"ظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد هناك إدراك لل تهديدات اليت تواجه اجلامعة من وجهة نظر عينة الدراسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 3.‬أهمية الدراسة‬
‫النموذج املثايل لتحليل‬ ‫أداة التحليل االسرتاتيجي ‪ ،SWOT‬باعتباره‬ ‫تأيت أمهية هذا البحث من أمهية‬
‫ا‬
‫متغري "ات البيئ" "ة ومعرف" ة نقا‪ b‬الق" "وة ونقا‪ b‬الض "عف اليت مت لت كها اجلامع "ة‪ ،‬والفرص والته"دي " "دات املوجودة يف البيئ " "ة"‬
‫اخلارجي" "ة‪ .‬كم"ا يكتسي البحث أمهي" "ة كبري "ة‪ ،‬ليس فق""ط من حيث حمدودي" "ة الدراس "ات والبح"وث املماثل "ة على‬
‫جامعة املسيلة‪ ،‬ولكن كونه يعتمد على دراسة ميدانية استقرائية لل تعرف على البدائل االسرتاتيجية املتاحة أمام‬
‫‪SWOT.‬‬ ‫اجلا"معة باستخدام التحليل الرباعي‬
‫‪ 4.‬أهداف الدراسة‬

‫نسعى من خالل قيامنا هبذه الدرا سة إىل حتقيق مجلة من األهداف‪ ،‬ميكن تلخيص أمهها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬حماولة اإلملام باملفاهيم األساسية املتعلقة بالتحليل االسرتاتيجي‪ ،‬وإبراز أمهيته‪.‬‬

‫وإبراز أمهيته يف اجلامعة حمل الدراسة‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬التعرف على حتليل‬
‫يف حتديد البدائل االسرتاتيجية املتاحة أمام اجلامعة حمل الدراسة‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬إبرا ز كيفية مسامهة حتليل‬
‫‪ 5.‬دوافع اختيار الموضوع‬
‫‪ ‬امليل الشخصي لل بحث يف هذا املوضوع‪.‬‬
‫يف حتديد البدائل االسرتاتيجية‪ ،‬و"كونه من أهم‬
‫‪SWOT‬‬ ‫بالدور الذي ينطوي عليه حتليل‬ ‫‪ ‬قناعتنا اخلاصة‬
‫أدوات التحليل االسرتاتيجي‪.‬‬
‫وعالقته مع البدائل االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬قلة الدراسات و"األدبيات اليت تناول موضوع حتليل‬
‫‪ ‬ضعف االهتمام بعملية التحليل االسرتاتيجي يف اجلامعات اجلزائرية‪ ،‬وعدم األخذ بعني االعتبار خلطورة‬
‫دراسة متغريات البيئة الداخلية واخلارجية للجامعة‪ ،‬واالعتماد يف املقاب"ل على الطرق التقليدية يف و"ضع‬
‫اخلطط االسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ 6.‬منهج الدراسة‬

‫وعنا"صره والبدائل االسرتاتيجية‪،‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫مت استخدام ا"ملنهج الوصفي وذلك لل تعرف على مفهوم أداة التحليل االسرتاتيجي‬
‫وكذلك ملعرفة العالقة بني متغريات الدراسة من خالل الرجوع اىل االدبيات اخلاصة مبوضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬ونتائج الدرا سات السابقة‪.‬‬
‫ت‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 7.‬حدود الدراسة‬
‫بعناصره (نقا‪ b‬القوة‪ ،‬نقا‪b‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬الحدود الموضوعية‪ :‬متثلت احلدود املوضوعية للدراسة يف استخدام‬
‫الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات) يف حتديد البدائل االسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمانية‪ :‬أجنزت هذه الدراسة خالل املوسم اجلامعي ‪2102/2102.‬‬
‫‪ ‬الحدود المكانية‪ :‬مت اختيار جامعة حممد بوضياف باملسيلة إلجراء الدراسة فيها‪.‬‬
‫‪ 2.‬الدراسات السابقة‬

‫من جوانب خم لت فة‪ ،‬و"مع ارتبا‪ b‬موضوع‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫نظرا لتعدد الدراسات السابقة اليت نت او"لت موضوع حتليل‬
‫الدراسة احاللية مبجموعة من املفاهيم اخلاصة‪ ،‬فقد مت االعتماد على بعض الدراسات السابقة اليت هلا ارتبا‪b‬‬
‫باملوضوع‪ ،‬ويمكن ت"لخيص أمهها فيما لي ي‪:‬‬

‫‪ 0.‬حممد علي يوسف‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬قسم إدارة األعمال ‪ ،‬مدرسة العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة النيلني‪ ،‬السودان‪،‬‬
‫‪ ،0202‬بعنوان‪ :‬أثر اإلدارة االستراتيجية على كفاءة وفعالية األداء‪ ،‬وترتكز مشكلة البحث يف مدي تطبيق"‬
‫يف قطاع االتصاالت السودانية وأثر ذلك التطبيق على كفاءة وفعالية األداء يف‬ ‫االسرتاتيجية‬ ‫وممارسة اإلدارة‬
‫االسرتاتيجية يف‬
‫ويهدف هذا إىل التعـرف على مدى تطبيق وممارسة اإلدارة‬ ‫هذا القطاع احليوي‪.‬‬
‫البحـث‬
‫ختترب هذه‬
‫قطاع االتصاالت السودانية‪ ،‬والوقوف على أثر تطبيقها على كفاءة وفعالية أداء هذا القطاع‪.‬‬
‫الدراسة" عدة فروض هي‪ :‬أن لدي اإلدارة العليا" يف شركات االتصاالت السودانية معرفـة وإملام مبفاهيم‬
‫وأساليب اإلدارة االسرتاتيجية؛ أن هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بني معرفة اإلدارة العليا مبفاهيم وأساليب" اإلدارة‬
‫االسرتاتيجية وبني تطبيقها وممارستها يف شركات اال ـت صاالت؛ وأن هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بني معرفة إدارة شركات االتصاالت الـسودانية بعمليـة التحليـل البيئي وتطبيق وممارسة اإلدارة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫هذا إضافة إيل‪ :‬افرتاض أن البيئة الداخلية "ا"ملـوارد واإلمكانات"‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬اهلياكل التنظيمية " لشركات االتصاالت‬
‫تساعد على تطبيق وممارسـة اإلدارة االسرتاتيجية؛ أن تطبيق اإلدارة االسرتاتيجية يؤدي إيل كفاءة‬
‫االسرتاتيجية يؤدي إيل حتقيق أهداف‬ ‫وفعالية األداء" فـي شـركات االتصاالت السودانية؛ وأن تطبيق اإلدارة‬
‫واألحداث‬
‫وقد استخدمت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذي يقوم بوصف الظواهر‬ ‫هذه الشركات‬
‫‪.‬‬

‫ث‬
 ‫المقـدمـ‬
‫(‪ )spss‬لتحليل االستبيانات‬ ‫موضوع الدراسة‪ ،‬وكذلك استخدم أسلوب التحليل اإلحصائي‪ ،‬وحتديدا برنامج‬
‫واختبار الفروض‪.‬‬

‫ث‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 2.‬عرزويل إميان‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫مدخل لتحقيق الميزة التنافسية في المؤسسات‬
‫البدائل االستراتيجية‪:‬‬ ‫سطيف‪ ،2101 ،‬بعنوان‪:‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ "،‬هبدف معرفة خم لت ف الب "دائل االسرتاتيجية املتاحة أمام املؤسس "ات الص"غرية واملتوس" طة والدور‬
‫الذي تلعبه هذه البدائل يف خلق املزايا ال نت افسية‪ ،‬ارتأينا القي "ام هبذه الدراسة األكادميي "ة من خالل" تسليط الض"وء على‬
‫عدة نقا‪ ،b‬ب "دء بتحدي "د خصائص املؤسس "ات الص "غرية واملتوس" طة‪ "،‬أمهيتها ومعوقاهت" "ا‪ ،‬أمهي" "ة حتدي "د حتدي "د اجتاهها‬
‫االسرتاتيجي وخم لت ف األدوات املستخدمة يف التحليل االسرتاتيجي لبيئتها‪ ،‬مث تطرقن" "ا إىل خم لت ف الب" "دائل االسرتاتيجية املتاحة‬
‫أمام هذا النوع من املؤسسات‪ ،‬مناذج االختيار بني هذه البدائل‪ ،‬مراحل‬
‫نت فيذها وتقييمها‪ ،‬باإلضافة إىل ال"دور الذي تلعب "ه يف خل"ق املزاي "ا التنافس"ية للمؤسس"ات الص"غرية واملتوس" طة‪ ،‬وحاولن"ا يف‬
‫األخري حماولة إسقا‪ b‬أهم النقا‪ b‬الي"ت مت التطرق إليها يف اجلانب النظري على مؤسسة جزائرية"‬
‫سطيف‪.‬‬ ‫‪K-PLAST‬‬ ‫متوسطة‪ ،‬هي مؤسسة‬
‫‪ 3.‬عمر بن سيدرة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫سطيف‪ ،2103 ،‬بعنوان‪ :‬التحليل االستراتيجي كمدخل لبناء المزايا التنافسية في المؤسسات الصغيرة‬
‫ال نت مية الشاملة‬
‫لقد ثبتت املؤسسات الصغرية واملتوسطة دورها" الفعال يف حتقيق‬ ‫والمتوسطة الجزائرية‪،‬‬
‫واملستدامة على مستوى االقتصاديات اليت تبنتها كاسرتاتيجية تنموية‪،‬‬
‫وبالنظ"ر خلصوصياهتا ال نت ظيمية واإلدارية فه"ذه املؤسسات ذات طبيعة خاصة من حيث سلوكها االسرتاتيجي‪،‬‬
‫فالتحليل‬
‫اخلربة والتجربة ال"شخصية لمسري ‪.‬وعلى هذا األساس‪،‬‬ ‫الذي غالبا ما يكون كرد فعل مبين على‬
‫اسرتاتيج"يات التعامل مع البيئة احمليطة ميثل ركيزة املؤسسات‬ ‫االسرتاتيجي كمدخل علمي ومنهجي لتحديد‬
‫تواجهها‬
‫اجلزا ئرية لبنا"ء املزايا ال نت افس"ية واستدامتها يف ظل البيئة ال نت افس"ية الشديدة اليت‬ ‫الصغرية واملتوسطة‬
‫‪،‬‬
‫وخم لت ف التحديات الناجتة عن تطورات األوضاع االق"تصادية يف اجلزائر؛ وبذلك جاء هذا البحث ملعرفة مدى‬
‫اعتماد املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية على التحليل االسرتاتيجي كمدخل لبناء وتطوير مزاياها‬
‫ال نت افسية‪ ،‬بالتطبيق على ‪ 53‬مؤسسة بوالية سطيف؛ وقد تب"ني ضعف املمارسة امليدانية هلذا املدخل كأساس‬
‫جمموعة العوا مل‬ ‫لبناء ا"ملزايا التنافس"ية يف املؤسسات اليت مشلتها الدراسة؛ حيث مت تفسري ذلك بتأثري‬
‫من‬

‫ج‬
 ‫المقـدمـ‬
‫املؤسسية والعوامل الشخصية إىل جانب أت ثري جمموعة من احملددات الداخلية واخلارجية‪ ،‬و هذا ما يؤكد على‬
‫مقومات التحليل اسرتاتيجي يف‬ ‫السبل الالزمة للحد من أثر" هذه احملددات و"الرتكيز على‬ ‫ضرورة إجياد‬
‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية‪.‬‬

‫ج‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 4.‬اهالمشي بن واضح‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫الخارجية على أداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪،‬‬
‫تأثير متغيرات البيئة‬ ‫سطيف‪ "،2104،‬بعنوان‪:‬‬
‫املؤسسة االقتصادية اجلزائرية وهو" تأثري متغريات‬ ‫نت اولت هذ"ه الدراسة احد املوضوعات اهلامة املتعلقة بأداء‬
‫اهلدف النهائي من تقييم املؤسسة لل بيئة‬
‫املؤسسات االقتصادية اجلزائرية باعتبار أن‬ ‫البيئة اخلارجية على أداء‬
‫اليت‬
‫هو" معرفة طبيعية ما ي"واجهها من فرص وهتديدات حبيث ميكن للمؤسسة وضع االسرتاتيجية‬ ‫اخلارجية‬
‫املؤسسة وسياستها‬
‫وأهدا‬ ‫تعمل على استغالل الفرص املتاحة يف السوق واليت تناسب مع إمكانيات‬
‫ف‬ ‫واستعدادها لتحمل درجة معينة من املخاطر احمليطة هبا‪.‬‬
‫ومت التعرف على اإلطار النظري واملفاهيمي لكل" من البيئة اخلارجية للمؤسسة وأدائها كما مت اختيار شركات‬
‫قطاع خدمة اهلاتف النقال يف اجلزائر كميدان للدراسة ملعرفة أهم التأثريات اليت تفرضها عوامل البيئة اخلارجية‬
‫العامة واخلاصة على أداء شركات خدمة اهلاتف النقال يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ 5.‬صائل وليد ي"وسف‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة اخلليل‪ ،‬فلسطني‪ ،2102 ،‬بعنوان‪:‬‬
‫لصناعة‬
‫تحليل بيئة األعمال لصناعة األدوية في فلسطين‪ ،‬هدفت هذه الدراسة إىل حتليل بيئة األعمال‬
‫األدوية يف فلسطني‪ ،‬و"تكون جمتمع الدراسة من املدراء ورؤساء األقسام يف شركات صناعة األدوية البشرية يف‬
‫شركة القدس لل مستحضرات الطبية‪،‬‬
‫الضفة الغربية وهي‪ :‬شركة بيت جاال لألدوية‪ ،‬شركة بريزيت لألدوية‪،‬‬
‫االستبانة كأداة‬
‫ولقد مت استخدام املنهج الوصفي‪ ،‬وقد استخدمت‬ ‫شركة دار الشفاء لصناعة األدوية‪،‬‬
‫للدراسة‪ ،‬حيث مت توزيعها على مجيع أفراد اجملتمع والبالغ عددهم ‪ 41‬مبحوث‪ ،‬وقد استخدم" برنامج الرزم‬
‫يف حتليل وتفسري نتائج الدراسة‪.‬‬ ‫(‪SPSS‬‬ ‫اإلحصائية للعلوم االجتماعية)‬
‫وقد أظهرت الدراسة جمموعة من النتائج أبرزها أن الشركات تقع يف الربع األول حسب مصفوفة سووت‬

‫(‪ )SWOT‬وأن االسرتاتيجية األنسب هلا هي اهلجوم حيث أن لديها نقا‪ b‬قوة يف بيئتها الداخلية من خالل‬
‫حصول عوامل البيئة الداخلية على درجة كبرية من األمهية حيث جاءت حسب األمهية‪ ،‬التسويق‪ ،‬اماللية‪،‬‬

‫اإلنتاج والعمليات‪ ،‬البحث و"التطوير‪ ،‬نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬اهليكل التنظيمي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬الثقافة ال نت ظيمية‪،‬‬
‫املوارد البشرية‪ .‬و"أن العوامل القانونية يف البيئة اخلارجية حصلت على درجة كبرية جدا من األمهية‪ ،‬يف حني‬

‫ح‬
 ‫المقـدمـ‬
‫حصلت العوامل األخرى املنافسني احملتملني‪ ،‬املنافسني احلالني‪ ،‬املنتجات البديلة‪ ،‬االقتصاد‪ ،‬البيئة‪ ،‬السياسة‪ ،‬التكنولوجيا‪،‬‬
‫قوة التفاوض لل عمالء‪ ،‬على درجة أمهية كبرية‪ ،‬يف حني حصلت قوة التفاوض للموردين والعوامل‬
‫االجتماعية على درجة متوسطة من األمهية‪.‬‬

‫ح‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 2.‬أمحد يوسف أبو رمحة‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬فلسطني‪ ،2102 ،‬بعنوان‪ :‬أثر‬

‫عوامل البيئة الداخلية للمنظمة على مستوى دافعية اإلنجاز لدى العاملين في قطاع الخدمات بوكالة‬
‫الغوث الدولية‪ ،‬هدفت هذه الدراسة لقياس أثر" عوامل البيئة الداخلية للمنظمة على مستوى دافعية اإلجناز‬
‫لدى العاملني يف قطاع اخلدمات بوكالة الغوث الدولية‪ ،‬وتمثل جمتمع الدراسة يف موظفي و"كالة الغوث الدولية‬
‫املتعلمني وغري املدرسني الذين يتبعون لقطاع اخلدمات والبالغ عدهم )‪ ،(2221‬وقد استخدم الباحث الع ني ة‬
‫العشوائية املنتظمة‪ ،‬حيث مت توزيع )"‪ (322‬استبانة‪ ،‬وبلع عدد االستبانات املسرتدة )‪ (315‬استبانة‪ ،‬ومت‬
‫استخدام املنهج الوصفي التحليلي واالستبانة كأداة للدراسة‪ .‬وقد استخدم الباحث برنامج الرزم اإلحصائية‬
‫) ‪ (spss‬واملعاجلات اإلحصائية لتحليل البيانات‪ .‬وأظهرت‬
‫نتائج الدراس"ة أن مستوى تصورات عينة الدراسة حول حماور عوامل البيئة الداخلية التالية (املستوى‬
‫ال نت ظيمي‪ ،‬املوارد املادية‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬املوارد التكنولوجية‪ ،‬دافعية اإلجناز) كان مرتفعا‪ ،‬بينما كان مستوى‬
‫تصورات عينة الدراسة حول حمور احلوافز والرتقيات متوسطا‪ ،‬وكان مستوى تصورات عينة الدراسة حول دافعية‬
‫اإلجناز مرتفعا‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباطية طردية ذات داللة إحصائية بني عوامل ال ئبي ة"‬
‫الداخلية للمنظمة جبميع حماو"رها (املستوى ال نت ظيمي‪ ،‬املوارد املادية‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬احلوافز والرتقيات‪ ،‬املوارد‬
‫التكنولوجية) و"مستوى دافعية اإلجناز لدى العاملني يف قطاع اخلدمات بوكالة الغوث الدو"لية‪.‬‬
‫التعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫رغم توافق الدراسة احاللية مع الدراسات السابقة‪ ،‬سالفة الذكر‪ ،‬يف العديد من اجلوانب‪ ،‬غيـر أهنا خت لت ف عنها‬
‫من خالل جوانب رئيسية هي كالتالـي‪:‬‬
‫يف حتديد البدائل االسرتات"يجية‪ ،‬يف‬
‫‪SWOT‬‬ ‫‪ -‬تركزت الدراسة احاللية بشكل رئيسي حول مسامهة حتليل‬
‫حني نت اولت الدراسات السابقة جوانب أخرى لتحليل ‪- SWOT.‬‬
‫متت الدراسة امليدانية للدراسة احاللية يف جامعة حممد بوضياف باملسيلة‪ ،‬يف حني أن الدراسات السابقة‬
‫متت يف مؤسسات اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬مت استخدام يف دراستنا امليدانية استبانة ضمت يف حمتواها جمموعة من العبارات و"فقا لألوزان من ‪ 0‬إىل ‪"،01‬‬
‫اخلماسي وعلى‬ ‫‪LIKERT‬‬ ‫يف حني اعتمدت الدراسات السابقة يف دراستها امليدانية على مقياس‬
‫املقابالت يف مجع بياناهتا‪.‬‬

‫خ‬
 ‫المقـدمـ‬

‫‪ 9.‬تقسيمات البحث‪:‬‬

‫ملعاجلة إشكالية البحث قسمنا حبثنا إىل فصلني حيتوي كل فصل على ثالث مباحث لإلملام بأهم جوانب البحث"‬
‫النظرية والتطبيقية وذلك على النحو التايل‪:‬‬

‫يف الفصل األول الذي هو بعنوان " اإلطار ال"نظري للدراسة " نت اولنا فيه دراسات املفاهيم األساسية حول التحليل‬
‫وكيفية مسامهتها يف حتديد البدائل االسرتاتيجية‪ ،‬مث نتطرق إى"ل‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫البيئي‪ ،‬التعرف على أداة التحليل االسرتاتيجي‬
‫جمموعة البدائل االسرتاتيجية املتاحة‪.‬‬

‫أما الفصل الثاين بعنوا ن " الدراسة امليدانية " جلامعة حممد بوضياف باملسيلة‪ ،‬حيث تناولنا فيه اإلطار املنهجي"‬
‫للدراسة‪ ،‬وحتليل النتائج‪.‬‬

‫د‬
‫الفصل األول‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‬
‫يعترب التحليل االسرتاتيجي من األساليب احلديثة اليت تعتمدها املؤسسة يف حتليل عوامل احمليط مبخ لت ف‬
‫جوانبها‪ ،‬املندرجة ضمن كل من احمليط الداخلي واخلارجي‪ ،‬من أجل حتديد نقاط قوة وضعف املؤسسة والوقوف على‬
‫الفرص والتهديدات اليت تواجهها‪.‬‬

‫إن اعتماد املؤسسة لل تحليل االسرتاتيجي من أهم العوامل اليت متكنها من حتقيق مزايا تنافسية‪ ،‬إذ أنه متكن‬
‫املؤسسة من االطالع الدائم على التغريات احلاصلة يف حميطها الداخلي واخلارجي لتحديد املوقف االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسة وتوليد جمموعة من البدائل االسرتاتيجية املمكنة‪.‬‬

‫وحيتوي الفصل األول على ثالث مباحث مقسمة كالتايل‪:‬‬

‫المبحث األ ول‪ :‬ماهي" " "ة التحلي " " "ل البيئي‬

‫المبحث الث اني‪ :‬حتلي" " " "ل البيئ" " " "ة الداخلي" " " "ة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬حتليل البيئة اخلارجية‬

‫‪- 10‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التحليل البيئي‬

‫تسعى املؤسسات االقتصادية جاهدة بتكثيف نشاطاهتا وتنويع أساليبها واسرتاتيجياهتا من أجل حتقيق‬
‫أهدافها لعل أبرزها البق "اء واالستمرارية‪ ،‬ليكون ب""ذلك التحلي "ل البي "ئي هو الطريق "ة األنسب لتشخيص وض" ع املؤسس "ة وإب "راز‬
‫مكانتها وسط البيئ" "ة ال نت افسية‪ ،‬ومن اجل التعمق أكثر" يف مف""اهيم التحلي" "ل البي" "ئي نتطرق اىل ث" "الث مطالب يف هدا املبحث‪،‬‬
‫املطلب األول حتت عنوان مفهوم التحليل االسرتاتيجي‪ ،‬املطلب الثاين حول حتليل البيئة الداخلية‬
‫واملطلب الثالث حتليل البيئة اخلارجية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التحليل االستراتيجي‬

‫يأخذ مفهوم التحليل االسرتاتيجي أبعادا متعددة نتيجة اختالف اجملال الذي يهتم به واألهداف املرجوة منه"‬
‫والرؤية املعتمدة يف تفسري نتائجه وكذلك ت"عدد أدوات التحليل اليت تستعني هبا املؤسسة يف تقييم وتقدير تغيريات بيئتها الداخلية‬
‫وبيئتها اخلارجية‪ ،‬مع الرتكيز بشكل رئيسي على احلركية املستقبلية هلذه التغريات‪ ،‬ومراعاة حتديد‬
‫‪1‬‬
‫التوجهات الكربى للمؤسسة اليت تسمح هلا بتحسني وضعيتها التنافسية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التحليل االستراتيجي‬

‫ني ظر إىل ال"تحليل االسرتاتيجي على أنه عبارة عن " جمموعة من الوسائل اليت تستخدمها اإلدارة يف حتديد‬
‫مدى التغيري يف البيئة اخلارجية" وحتديد امليزة التنافسية أو الكفاءة املميزة للمؤسسة يف السيطرة على بيئتها الداخلية‪،‬‬
‫حبيث يسه"م ذلك يف زيادة قدرة اإلدارة العليا على حتديد أهدافها ومركزها االسرتاتيجي‪"2. .‬‬

‫ويعرف على أنه‪ " :‬جمموعة من األدوات اليت تستخدمها اإلدارة االسرتاتيجية لتشخيص مدى التغري احلاصل‬
‫يف البيئة" اخلارجية وحتديد الفرص والته"ديدات و"تشخيص السمات أو املميزات يف املؤسسة من أجل السيطرة على" بيئتها‬
‫الداخلية وبشكل يساعد على اإلدارة يف حتقيق العالقة اإلجيابية بني التحليل االسرتاتيجي لل بيئة وحتديد أهداف‬
‫املؤسسة و"االسرتاتيجية املطلوبة‪."3‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد ام ليك مزهوده‪ ،‬الفكر االسرتاتيجي التسيريي‪ :‬من منوذج ‪ swot‬اىل نظرية اسرتاتيجية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ "،4‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائ"ر‪ ،3002،‬ص‪11.‬‬
‫‪ 2 1‬طاهر منصور ا"لغاليب‪ ،‬وائ"ل صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية –منظور منهجي متكامل‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائ"ل لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3002 ،‬ص‬
‫‪.352‬‬
‫‪ 3‬امني خمفي‪ ،‬خبتة بطاهر‪ ،‬أثر التحليل االسرتاتيجي الداخلي يف حتسني األداء ا"لتنظيمي لل مؤسسات‪ ،‬اجمللة اجلزائ"رية لالقتصاد واملالية‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة حيي فارس‪ ،‬املدية‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،3016 ،‬ص‪32.‬‬

‫‪- 11‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫على أن التحليل االسرتاتيجي " عملية اختاذ قرارات ووضع أهداف‬ ‫)‪(Jennings & Disney‬‬ ‫ويرى‬
‫‪1‬‬
‫واسرتاتيجيات وبرامج زمنية مستقبلية وتنفيذها ومتابعتها"‪.‬‬

‫وحسب ‪ Crozier( )Michel‬فريى أن التحليل االسرتاتيجي يهتم بفه"م كيفية نب اء األفعال اجلماعية انطالقا‬
‫من الس "لوكيات الفردي" "ة والتنس "يق يف العم"ل الذي يف "رتض مجل "ة من األفع "ال الفردي" "ة‪ ،‬ويكون التحلي" "ل اس""رتاتيجيا عن "دما يع "اين‬
‫سلوك الفاعلني املتعلق باألهداف الواضحة والواعية اليت يضعوهنا وضغوط احمليط واملوارد املتاحة هلم‪ ،‬يبتعد التحليل االس""رتاتيجي‬
‫عن موازنة النقائص املوجودة يف التسيري واإلدارة لريكز على توضيح االختي" "ارات األساس "ية لإلدارة العامة وتف""ادي األخط"اء‬
‫اليت قد هتدد حي "اة املؤسسة؛ مم "ا جيع "ل التحلي "ل االس""رتاتيجي مبنزل ة فحص داخلي وجوهر لل فحص اخلا"رجي الذي يتن "اول‬
‫متغريات البيئة ومتقلباهتا‪ ،‬وهو ما بني الضرورة امللحة جلعل التنظيم التدبريي لل مؤسسة‬
‫امتدادا طبيعيا قدر املستطاع لل بيئة؛ باعتبار أن القرار االسرتاتيجي للمؤسسة على طبيعة هذه البيئة وتغريها وتطورها‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫مع التأكد على جتزئتها وقابليتها لتوفري املفاتيح االسرتاتيجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية التحليل االستراتيجي‬

‫يعترب التحلي "ل االسرتاتيجي األداة الرئيسية لتحديد العناصر االس""رتاتيجية يف البيئ "ة اخلارجي "ة من فرص متاحة وخم" اطر حتد من ق"درة‬
‫املنظمة على االستفادة من هذه الفرص‪ ،‬وموازنتها مع عناصر القوة والضعف يف البيئة الداخلية‬
‫‪3‬‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وعملية التحليل االسرتاتيجي حتضى بأمهية بالغة عن تقييم ا"ملؤسسة نظرا ألنه يؤدي إىل حتقيق ما لي ي‪:‬‬

‫‪ 1.‬حتديد الفرص املتاحة أمام املؤسسة‪ ،‬وبالنظر إىل إمكانيات وخربات وموارد هذه األخرية تتم املفاضلة بني‬
‫الفرص اليت ميكن استغالهلا وأي الفرص املمكنة اس بت عادها؛‬

‫‪ 3.‬يساعد التحليل االسرتاتيجي على ختصيص املوارد املتاحة وحتديد طرق استخدامها؛‬

‫‪ 2.‬حتديد ما ي"سمى بـ‪ :‬القدرة املميزة للمؤسسة واليت تعرف على أهنا القدرات واملوارد اليت م تلكها املؤسسة‬
‫والعمليات التقليدية ا"ملستخدمة يف ت"وظيف لت ك القدرات واالمكانيات إلجناز اهلدف؛‬

‫‪ 4.‬يعد التحليل االسرتاتيجي ضرورة ملحة‪ ،‬نظرا ألنه يؤدي" إىل الكفاءة يف األداء‪ ،‬و"هذا ما جتمع عليه كل‬
‫املنظمات العاملية اليت ت"ستخدم التحليل االسرتاتيجي؛‬

‫‪1‬إمساعيل حممد الصرايرة‪ ،‬التحليل االسرتاتيجي يف إعادة هندسة العمليات اإلدارية‪ ،‬دار احلامد لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن"‪ ،3013 ،‬ص‪32.‬‬
‫‪ 2‬عبد القادر خريبش‪ ،‬التحليل االسرتاتيجي عن ميشال كروزيي ‪ ،Crozier( )Michel‬جملة جامعة دمشق‪ ،‬العدد ‪ "،1+3‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪،3011 ،‬‬
‫ص‪.526‬‬

‫‪3‬س"عدون محود الربيعاوي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار غيداء لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان"‪ ،‬األردن"‪ ،3012 ،‬ص ص‪144-145.‬‬
‫‪- 12‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 5.‬اهلدف الرئيسي من التحليل االسرتاتيجي هو معرفة أربع مفاهيم أساسية‪ ،‬نقاط القوة والضعف الداخلية‪،‬‬
‫الفرص والته"ديدات اخلارجية وهذا التحليل بي ىن على دراسة املؤسسة من جوهرها واحمليط الذي هو حوهلا؛‬

‫‪ 6.‬يتوقف جناح املؤسسة إىل حد كبري على مدى دراستها لل"عوامل البيئية املؤثرة‪ ،‬ومدى االستفادة من اجتاهات‬
‫هذه العوامل‪ ،‬وبدرجة تأثري كل منه"ما‪ ،‬حيث تساعد هذه الدراسة على حتديد األهداف اليت جيب حتقيقها‪،‬‬
‫وبيان املوارد املتاحة ونطاق السوق املرتقب‪ ،‬وأمناط القيم والعادات والتقاليد السائدة؛‬

‫‪ 2.‬سعي الكثري من املؤسسات إىل ال أت قلم مع عوامل بيئتها املتغرية وجعلها تؤثر بشكل إجيايب على هذه البيئة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مزايا التحليل االستراتيجي‬

‫‪1‬‬
‫ميكن إبراز أهم مزايا التحليل االسرتاتيجي يف املؤسسة من خالل العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ 1.‬يعطي التحليل االسرتاتيجي تصورا عن الوضع املستقبلي للمؤسسة وليس احلاضر فقط‪ ،‬مما يساعد على تطوير‬
‫بدائل اسرتاتيجية ت"أخذ يف االعتب "ار توقعات التغريات البيئي "ة احملتمل "ة‪ ،‬ومدى تأثريها على أنش "طة املؤسس"ة وأهدافها‬
‫وهذا يستلزم ت "وفر قاعدة دائمة ومستمرة من املعل"ومات‪ ،‬لتجنب خم "اطر الفهم غري الصحيح واملتق "ادم" لل بيئ "ة‪ ،‬وتؤكد‬
‫االجتاهات الفكرية يف هذا اجملال على أمهية الذكاء االقتصادي واليقظة االسرتاتيجية يف تفعيل"‬
‫سريورة القرارات باملؤسسات الصغرية واملتوسطة؛‬

‫‪ 3.‬يساهم التحليل االسرتاتيجي يف حتسني أداء املؤسسة بشكل عام؛ باعتباره يتسم باملستقبلية يف التفكري ويساهم‬
‫يف فه"م طبيعة التغريات اليت حتدث يف بيئة املؤسسة وحماولة التعامل معها‪ ،‬حيث تواجه هذه األخرية العديد من"‬
‫التحديات البيئية‪ ،‬وللتحليل االسرتاتيجي دو"را حموريا يف مو"اجهتها واحلد من آثارها السلبية؛‬

‫‪ 2.‬يرتبط التحليل االسرتات"يجي اب الجتاهات اليت حتكم بيئة املؤسسة الداخلية واخلارجية فإذا كانت هذه االجتاهات تتجه‬
‫إىل الثبات‪ ،‬وهو احتمال ال يعكس الواقع‪ ،‬فإن احلاجة لل تحليل االسرتاتيجي تكون غري مربرة بشكل كامل‪ ،‬ولكن الواقع‬
‫يشري اىل عكس ذلك؛ حيث أن بيئة" ام"لؤسسة تتصف بعم الثبات والتغري السريع‪ ،‬فالثابت" الوحيد يف جمال األعمال يف التغري‪،‬‬
‫وهذا يؤكد ضرورة بت ين املؤسسات عملية التحليل االسرتاتيجي هبدف حتقيق‬
‫االستجاب"ة السريعة وا لفعالة هلذه التغريات والتكيف معها بشكل يساهم يف حتقيق أهداف النمو و"التوسع؛‬

‫‪ 4.‬ميكن التحليل االسرتاتيجي املؤسسة من التعامل مع التحديات اليت تواجهها يف جمال األعمال‪ ،‬عن طريق تبين‬
‫نظرة مستقبلية‪ ،‬ال نت بؤ مبتغريات األسواق و"االستجابة السريع واملرنة الحتياجات العمالء‪ ،‬كما أنه ال خيص"‬

‫‪1‬ع"مر بن سديرة‪ ،‬التحليل االسرتاتيجي كمدخل لبناء املزاي"ا التنافسية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية (دراسة ميدانية يف املؤسسات احمللية بسطيف)‪ ،‬اطروحة‬
‫دكتوراه علوم يف العلوم االقتصادي"ة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطي"ف‪ ،‬اجلزائ"ر‪ ،3012 ،‬ص‪26.‬‬

‫‪- 13‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫املؤسسات الكبرية فقط‪ ،‬فحىت املؤسسات الصغرية واملتوسطة أصبحت حباجة إىل اعتماده نتيجة الرتابط الوثيق"‬
‫يف اقتصاديات العامل من جهة‪ ،‬وعاملية األسواق واملنافسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬دوافع التحليل االستراتيجي‬

‫مبا أن ال"تحليل االسرتاتيجي ينطوي يف مفهومه على املتابعة املستمرة لل تغريات البيئية فال شك أن دوافعه ترتبط‬
‫‪1‬‬
‫إىل حد كبري بالتعامل مع تلك املتغريات‪ ،‬و"اليت ميكن ت"لخيص أهم مظاهرها فيما لي ي‪:‬‬

‫‪ 1.‬التنافسية‪ :‬وتعد من أهم التحديات اليت فرضتها التحوالت االقتصادية على خم لت ف مستوياهتا‪ ،‬ففي ظل بيئة"‬
‫نت افسية تطبعها سياس"ة االنفت "اح غ""ري املتحكم فيها‪ ،‬ت"تص"ف الس "وق اجلزائري ة حالي "ا نب قص التج"انس والتنس "يق على مس "توى‬
‫ال نت ظيم والتنسيق والرقاب "ة من طرف خمتل "ف األعوان االقتصاديني املع"ني""ني (مصاحل اجلم"ارك‪ ،‬مصاحل الضرائب والتف "تيش‪،‬‬
‫معايري وأنظمة اجلودة‪ ،‬امللكي" "ة الصناعية والشهادات)‪ ،‬وبالتايل تواجه املؤسسات الصغرية واملتوس" طة حتديات الت" "أقلم مع‬
‫ظروف هذه السوق‪ ،‬ولمواجهة هذه التحديات فمن الضروري بناء مزايا تنافسية متكنها من البقاء يف ظل ال نت افسية‬
‫املتزايدة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل متابعة وحتليل عناصر بيئتها سعيا لبناء‬
‫االسرتاتيجيات املناسبة لل تعامل معها‪.‬‬

‫‪ 2.‬العولمة‪ :‬مبعىن حتول العامل إىل قرية صغرية حمدودة األبعاد نتيجة التقدم السريع يف تكنولوجيا املعلومات‬
‫واالتصاالت‪ ،‬وما ينتج عنه من توحيد األسواق واملنتجات"‪ ،‬مع زيادة الطبيعة االعتمادية املتبادلة ال لقتصاديات‬
‫ومنو املنافسة األجنبية يف األسواق احمللية نتيجة حرية التبادل التجاري‪ ،‬حيث أصبح جمال األعمال أكثر عاملية‪،‬‬
‫ومن أبرز التحديات يف هذا اجملال نذكر‪:‬‬

‫هتدف إىل حترير التجارة وبصفة أساسية جتارة‬ ‫‪ -‬عولمة التجارة‪ :‬من خالل إنشاء منظمة التجارة العاملية‪ ،‬و"اليت‬
‫السلع ا"لزراعية والصناعية‪ ،‬وكذا حترير اخلدمات باإلضافة اىل امللكية الفكرية واالستثمار‪ ...‬اخل‬

‫‪ -‬عولمة الحد من التلوث‪ :‬حيث أصبحت املؤسسات ملزمة برتشيد" استخدام املوارد‪ ،‬ووضع اسرتاتيجيات محاية‬
‫البيئة من املخلفات الصناعية‪ "،‬و"استعمال املواد غري الضارة بصحة األفراد وبالبيئة الطبيعية‪ ،‬و"احلد من استعمال‬
‫املركزا ت واأللوان الصناعية اضافة اىل اعادة استخدام خملفات اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪ :‬حيث تعترب جان"با مهما جيب أن هتتم به املؤسسات الصغرية واملتوسطة؛‬
‫فدور ا"ملؤسسة يف توفري املنافع االقتصادية للمجتمع مقابل تعظيم األرباح‪ ،‬يعترب دورا تقليديا مقارنة"‬
‫بالدور املطلوب منها حاليا‪ ،‬واملعرب عنه مبفهوم املؤسسة املواطنة ‪ ، " citoyen" Enterprise‬حيث تتحدد‬
‫مسؤوليتها اجتاه اجملتمع وفق هذا املفهوم من خالل التزامها بتحقي"ق مصاحل املالك‪ ،‬أخذا يف االعتبار املعيار‬
‫‪1‬‬
‫عمر بن سديرة‪ ،‬مرجع سابق‪ "،‬ص ص‪22 -22.‬‬
‫‪- 14‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫األخالقي يف إدارة استثماراهتم‪ ،‬املسؤولية اجتاه العاملني بتمكينهم واملسامهة يف حل مشكالهتم الوظيفية‪،‬‬
‫املسؤولية اجتاه العمالء‪ ،‬واملسؤولية اجتاه البيئة‪.‬‬

‫يعكس هذا االجتاه الرغبة يف تعزيز"‬ ‫‪ -‬زيادة التكتالت االقتصادية واالتجاه نحو االندماج واالستحواذ‪ :‬وق‬
‫د‬
‫املوقف ال نت افسي للمؤسسات عن طريق جتميع املوارد وزيادة الفاعلية والوصول إىل اقتصاديات احلجم‪.‬‬

‫‪ 3.‬األمثلية‪ :‬ويقصد هبا االستخدام األمثل لل موارد املتاحة‪ ،‬مبعىن عدم ترك اجملال ألي هدر أو تبديد للموارد‬
‫والطاقات‪ ،‬فهي بذلك هتدف إىل ختفيض التكاليف إىل أدىن حد ممكن‪.‬‬

‫‪ 4.‬تغير هيكل العمالة‪ :‬حيث ازدادت أمهية الكفاءات واملهارات‪ ،‬وأصبحت تعد عامال رئيسيا يف نب اء اسرتاتيجيات‬
‫فعالة"‪ ،‬ومصدرا جوهريا يف نب اء وتطوير املزايا التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 5.‬ندرة الموارد‪ :‬فاملنافسة احاللية أصبحت حادة على موارد الطاقة والكفاءات البشرية‪ ،‬وهو ما يتطلب من‬
‫املؤسسة ضرورة وضع اسرتاتيجيات تضمن توفري هذه املوارد من مصادرها‪ ،‬وبرجمة استخدامها بطريقة رشيدة لتلبية"‬
‫احتياجاهتا احاللية واملستقبلية‪.‬‬

‫‪ 6.‬التغيرات التكنولوجية المتزايدة‪ :‬حيث تعتمد املؤسسة على بعض األساليب التكنولوجية لبناء املزايا التنافسية‪،‬‬
‫ولكن هذا ال يستمر طويال‪ ،‬فسرعان ما حيدث التغري‪ ،‬و"هو ما يؤدي اىل ضرورة البحث على مزايا نت افسية‬
‫تكنولوجية جديدة‪ ،‬وهنا يكون لل تحليل االسرتات"يجي دو"را حموريا يف متكني املؤسسة من امتالك املزايا ال نت افسية‬
‫الدائمة‪ ،‬من خالل جعلها مبادرة أكثر منها مستجيبة‪.‬‬

‫فقد أصبحت املعرفة قوة اسرتاتيجية هامة يف‬ ‫‪ 7.‬التحول من المجتمعات الصناعية إلى مجتمعات المعرفة‪:‬‬
‫االقتصاديات املتقدمة على وجه اخلصوص‪ ،‬وهي تشكل مصدرا رئيسيا لبناء املزايا االسرتاتيجية باعتبار أهنا متثل أساس‬
‫املنتجات اجلديدة وتطوير وحتسني املنتجات احاللية‪ ،‬كما أهنا تساهم يف حتقيق مستويات عالية من االبداع‬
‫مبخ لت ف أشكاله‪.‬‬

‫‪ 8.‬زيادة معدالت التغير الكمي والنوعي‪ :‬فالتغري والذي ي"نشئ الفرص والته"ديدات‪ ،‬وبذلك أصبح نب اء‬
‫اسرتاتيجيات لل تعامل معه عامال جوهريا يف املؤسسات املعاصرة مقارنة بأمهية التحليل االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫اليت نت شط يف ظل بيئة تصف باالستقرار والثبات النسبيني‪.‬‬

‫‪- 15‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خامسا‪ :‬خطوات عملية التحليل االستراتيجي‬

‫حتتاج عملية التحليل االسرتاتيجي إىل حملل أو مدير واسع االطالع وذو خربات ومهارات متميزة وقدرة على‬
‫‪1‬‬
‫استقراء األحداث والتنبؤ باملستقبل‪ ،‬وللقيام بعملية التحليل االسرتاتيجي جيب املرور بأربع خطوات رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬المسح‪ /‬الفحص البيئي‪ :‬يستلزم املسح دراسة كل األجزاء يف البيئة العامة‪ ،‬وحتدد املؤسسات من خالل املسح‬
‫العالمات املبكرة على التغريات احملتملة يف البيئة العامة وتكشف التغريات املاضية قدما‪ ،‬وغالبا ما تت عامل املؤسسة عند املسح البيئي‬
‫مع ال"بيانات واملعلومات الغامضة أو غري الكاملة أو غري املرتابطة‪ .‬كما ويعد املسح البيئي مه"ما"‬
‫وبشكل كبري بالنسبة للمؤسسات اليت تعمل ضمن بيئة متقلبة وهي غري مناسبة للمؤسسات اليت تعمل يف بيئة" مستقرة بسبب قلة‬
‫التغريات اليت حتدث يف مثل لت ك البيئات مما يؤدي إىل ارتفاع كلفة عمليات املسح مقارنة‬
‫بالنتائج‪ ،‬ويمكن حتديد أهم أنواع البيئات اب آليت‪:‬‬

‫‪ -‬بيئة مستقرة‪ :‬تتمتع على حرية وحاجات لل تلبية وأخرى متوافرة‪ ،‬وتبدو عوامل التغيري غري منتجة لفعل التشبع‪.‬‬

‫‪ -‬بيئة متضخمة‪ :‬تقرتب تدر يجيا من حالة التشبع‪.‬‬

‫‪ -‬بيئة نصف‪-‬مستمرة‪ :‬حيث مت الوصول إىل حدود اإلجنازية وتظهر حالة التشبع اليت تستوجب االستثمار أكثر‪،‬‬
‫مع بروز بعض املعيقات املؤدية إىل الاالستقرارية‪.‬‬

‫باعتبار أن البيئة يف تغري مستمر؛ ومن مث فهي تطلب دوما التجديد وا إلبداع ومن مث بداية‬ ‫‪ -‬بيئة منفصلة‪:‬‬
‫االنفصال‪.‬‬

‫‪ -‬بيئة غير متوقعة‪ :‬انفصال دائم وبيئة غري منتظرة وال ميكن التنبؤ بعوامل التغري ومناطق الشك‪.‬‬

‫‪ 2.‬القياس‪ /‬المراقبة‪ :‬هي عملية تبع األحداث والتوجهات البيئية اليت مت رصدها يف عملية املسح‪ .‬ويشمل النشاط‬
‫تأكيد احلدس واألحكام األولية الصادرة من قبل االسرتاتيجي على البيانات الغامضة اليت تظهر خالل املسح‪ .‬ويكون البحث‬
‫عن البيانات هنا مركزا ومنظما‪ ،‬وتصبح البيانا"ت أكثر دقة وتمركزا باستمرار املراقبة‪ ،‬مث هتمل بعض‬
‫البيانات اليت يرى االسرتاتيجي عدم عالقتها باألحداث والتوجهات ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 3.‬التنبؤ‪ :‬بعد قيام املنظمة جبمع املعلومات عن بيئتها احاللية اليت جيب عليها أن حتلل التوجهات احاللية تل علم ما إذا‬
‫كانت لت ك التوجهات ستستمر يف املستقبل أم ال‪.‬‬

‫‪1‬عمر بن سديرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪142"-143.‬‬

‫‪- 16‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وتضع على أساس ذلك اخلطط املستقبلية اعتمادا على التنبؤ الذي ميكن تعريفه بأنه جمموعة من االفرتاضات ملا سيكون عليه‬
‫املستقبل‪ .‬وتستخدم املؤسسات احلديثة أساسا عدة طرق مثل استقرار التوجهات (االجتاهات)‪ ،‬وكتابة‬
‫السيناريو‪ ،‬والعصف الذهين‪ ،‬والنماذج اإلحصائية لل تنبؤ باحتماالت بيئتهم املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 4.‬التق يم‪ :‬يه"دف" التقييم إىل حتديد توقيت وأمهية ت"أثري العوامل االسرتاتيجية اليت أفرز تها عمليات املسح والقياس‬
‫والتنبؤ اليت من خالهلا يستطيع احملللون فهم البيئة‪ ،‬إذ س توفر لديهم بيانات كبرية عن البيئة ولكن من دون ترابط وهنا‬
‫يربز دور التقييم يف حتديد الرتابط وحتديد العالقة بشكل واضح فيما بني عوامل البيئة الداخلية وعوامل البيئة‬
‫اخلارجية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬

‫ال ميكن أن تن"جح اسرتاتيجيات املؤسسة إال إذا كانت متناسبة مع اإلمكانيات الداخلية للمؤسسة‪ ،‬ولذلك‬
‫ينبغي أن يتم" تق" "ييم ال ميكن أن اإلمكاني" "ات بطريق" "ة واقعي" "ة ودقيق " "ة حىت تضع املؤسس""ة اس ""رتاتيجياهتا يف حدود إمكانياهت" "ا‬
‫احلقيقية‪ ،‬فاالسرتاتيجيات اجليدة أساسها إدراك نقاط قوة ونقاط ضعف املؤسسة‪ .‬وألجل النجاح املنشود تق "وم املؤسس"ة بتحلي "ل‬
‫اسرتاتيجي لل بيئة الداخلية من أج"ل حتديد نقاط قوهتا وضعفها حالياﹰ‪ "،‬وحتديد جوانب القوة‬
‫والضعف املتوقعة مستقبالﹰ‪.1‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم البيئة الداخلية‬

‫يرى (‪ (cetro‬أن البيئة الداخلية لل مؤسسة متثل املستوى البيئي ال نت ظيمي الداخلي املرتبط بشكل حمدد ودقيق‬
‫بالتطبيقات اإلدارية والتنظيمية ملنظمة األعمال‪ ،‬لذلك فإن اختالف البيئة الداخلية ملنظمات األعمال يتجسد‬
‫باختالف قدرات هذه املنظمات ونواحي قوهتا اجلوهرية أو ضعفها و"اليت من املمكن أن تصبح حمددا أساسيا"‬
‫‪2‬‬
‫الستغالل الفرص أو التعامل مع التهديدات يف البيئة اخلارجية للمؤسسة‪.‬‬

‫وعرف القريويت البيئة الداخلية للمؤسسة بأهنا‪ " :‬القيم واالجتاهات السائدة داخل ال نت ظيمات اإلدارية‪ ،‬ومدى‬
‫تأثريها على السلوك التنظيمي للعاملني و"على جممل العملية اإلدارية‪"3.‬‬

‫‪ 1‬رأفت حسني شاكر اهلور‪ ،‬عبد العزيز عبد الرحيم سليمان"‪ ،‬دور التحليل االسرتاتيجي لل بيئة يف إحداث التطوير التنظيمي يف البلديات الفلسطينية‪ ،‬جملة العلوم‬
‫االقتصادي"ة‪ ،‬العدد ‪ "،16‬جامعة النيلني‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،3015 ،‬ص‪33.‬‬
‫‪ 2‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (مفاهيم – عمليات ‪-‬حاالت تطبيقي"ة)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار امليسرة لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،3012 ،‬‬
‫ص‪.124‬‬
‫‪ 3‬أمحد يوسف أبو رمحة‪ ،‬أثر عوامل البيئة الداخلية لل منظم"ة على مستوى دافعية اإلجناز لدى العاملني يف قطاع اخلدمات بوكالة الغوث الدولية (االونروا)‪ ،‬رسالة ماجستري‪،‬‬
‫قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،3012 ،‬ص‪3.‬‬

‫‪- 17‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما تعرف البيئة الداخلية على أهنا‪" :‬اخلصائص الداخلية للمؤسسة اليت تتضمن األنظمـة واإلجـراءات‬
‫والرواتب واجلزاءات وغريها‪ .‬وعرفها العديلي بأهنا‪ :‬العوامل واخلصائص الداخلية للمؤسسة اليت يعمل هبـا املوظـف مثل‬
‫األنظمة وإجراءات العمل والرواتب واجلزاءات واحلـوافز املاديـة واملعنويـة والعالقـات السـائدة وظـروف العمل‪"1.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬

‫ميثل حتليل البيئة الداخلية أحد الركائز األساسية اليت تي م االستناد إليها يف حتديد واختيار البديل االسرتاتيجي"‬
‫‪2‬‬
‫املناسب وعلى وجه التحديد فإن التحليل البيئي الداخلي يساهم يف‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم القدرات واالمكانيات املادية‪ ،‬البشرية واملعنوية املتاحة؛‬

‫‪ -‬بيان وحتديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها‪ ،‬والبحث" عن طرق تدعيمها مستقبال‪ ،‬وذلك مبا يساعد على‬
‫القضاء على املعوقات البيئية أو اغ نت ام الفرص املوجودة بالبيئة؛‬

‫‪ -‬بيان وحتديد نقاط الضعف حىت ميكن التغلب عليها ومعاجلتها أو تفاديها بعض نقاط القوة احاللية للمؤسسة؛‬

‫‪ -‬التعرف على الوضع التنافسي للمؤسسة مقارنة بغريها يف نفس الصناعة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عناصر البيئة الداخلية‬

‫ميكن إمجال عناصر البيئة الداخلية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬الهيكل التنظيمي‬

‫يعترب اهليكل ال نت ظيمي من املكونات األساسية لل بيئة الداخلية للمؤسسة‪ ،‬مبوجب اهليكل ال نت ظيمي ي"تم توزيع"‬
‫األدوار واملسؤوليات والصالحيات وتتحدد شبكات االتصال وانسياب املعلومات بني خم لت ف املستويات التنظيمية‬
‫واإلدارية‪ .‬وهكذا تشكل اإلدارات الرئيسية والفرعية وصوال اىل مستوى الفرد باعتباره شاغال لوظيفة مع ني ة ضمن هذا‬
‫‪3‬‬
‫اهليكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرمحان" بوفارس‪ ،‬البيئة الداخلية مدخل لتطبيق ثقافة اجلودة يف املؤسسات التعليمية‪ ،‬جملة العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ "،32‬جامعة أدرار‪ ،‬اجلزائ"ر‪،3016 ،‬‬
‫ص‪.210‬‬
‫‪2‬‬
‫اميان غرزويل‪ ،‬البدائل االسرتاتيجية‪ :‬مدخ"ل لتحقيق امليزة التنافسية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة (دراسة حالة مؤسسة ‪K-Plast‬سطي"ف)‪ ،‬رسالة ماجستري يف‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ "،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطي"ف‪"،‬‬
‫اجلزائ"ر‪ ،3010 ،‬ص‪.‬‬
‫‪ 3 23‬حسن حممد حسن ثوابته‪ ،‬أثر املواءمة االسرتاتيجية بني عوامل البيئة الداخلية و"اخلارجية على أداء البنوك التجارية يف األردن"‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬قسم‬
‫إدارة‬

‫‪- 18‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫األعمال‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن"‪ ،3011 ،‬ص ص ‪12-12.‬‬

‫‪- 19‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫واهليكل ال نت ظيمي يفرض على املؤسسة وجود عدد من املدراء الكفوئني القادرين على أن جيمعوا يف أيديهم"‬
‫ك "ل خي" "وط‪ :‬النج "اح‪ ،‬واالبتك""ار‪ ،‬والتجدي "د االس""رتاتيجي‪ ،‬كم "ا يتطلب وج" ود مس "ؤول رئيسي يعم "ل ب ""ني املدراء‪،‬‬
‫ويستوعب نشاطاهتم‪ ،‬وآخر حركاهتم لغرض هيكلة الوظائف‪ ،‬ووضع العربة على السكة بدقة‪ ،‬رف" ع االسرتاتيجية بشكل‬
‫مدروس ومؤثر‪ ،‬تستوعب فيه املتغريات‪ :‬كالقيا"دة‪ ،‬والقوة‪ ،‬والثقافة املؤسسية‪ ،‬وتعطي اإلدارة القدرة لل عمل م"ع بقي" "ة املوظف "ني‬
‫بروح (ا"لفري" ق الواحد)‪ ،‬حبيث تراه من بعي "د يتحرك يف خمتل""ف اخلطوط‪ ،‬وينجز خمتل""ف املهمات‪ ،‬لكن هدف اجلمي" "ع نت في "ذ‬
‫رسالة املؤسسة‪ ،‬وحتقيق وإجناز "اهلدف" األساسي‪ ،‬يفرض اقتناص فرص النجاح‪ ،‬واالبتعاد" عن‬
‫‪1‬‬
‫املخاطر قدر االمكان‪.‬‬

‫إن بناء اهليكل ال نت ظيمي ألية مؤسسة ميثل احلجر األساس الذي تعتمد عليه املراحل امليكانيكية األخرى‪"،‬‬
‫لذلك فعند القيام بتصميم اهليكل ال نت ظيمي البد من أخذ االعتبارات األساسية وامله"مة واليت حتدد جناح املؤسسة من‬
‫‪2‬‬
‫عدمها‪ .‬ومن أهم االعتبارات األساسية ما لي ي‪:‬‬

‫‪ ‬اهلدف الرئيسي للمؤسسة‪ ،‬أي ينبغي تصميم اهليكل التنظيمي مبا يتالءم وحتقيق أهداف املؤسسة الرئيسية‬
‫وخططه االسرتاتيجية؛‬

‫‪ ‬حتديد الصالحيات والسلطات ملخ لت ف األقسام‪ ،‬حيث يع"د عامال ضروريا لتحقيق التعاون والتكامل بن"ي‬
‫األقسام واألفراد يف املؤسسة؛‬

‫‪ ‬حتديد املسؤوليات وحتليلها‪ ،‬ويتم ذلك وفقا حلجم العمل املتوقع‪ ،‬ويلزم املؤسسة يف حتديد األفراد املالئمني‬
‫لل قيام بالعمل وحتمل تلك األعمال واملسؤوليات؛‬

‫‪ ‬حتديد الوظائف وتوصيفها‪ ،‬وحل التداخل واالزدواجية اليت قد حتصل بني الوظائف؛‬

‫‪ ‬القيام بتجميع األقسام اإلدارية على أساس سلعي من أجل حتقيق التكامل العمودي واألفقي؛‬

‫‪ ‬ضرورة دراسة املركزية والالمركزية املطلوبة‪ ،‬ومدى فعاليتها يف حتقيق أهداف املؤسسة؛‬

‫‪ ‬ضرورة دراسة كافة عناصر االتصال والعالقات بني األقسام ال نت فيذية من جهة‪ ،‬والعالقات بني األقسام ال نت فيذية‬
‫واالستشارية من جهة أخ"رى لل تعرف على مدى فعالية االتصاالت واملعلومات والعالقات داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬ع"بد العزيز صاحل حبتور‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (إدارة جديدة يف عامل متغري)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ "،3004 ،‬ص ص ‪133"-132.‬‬
‫‪2‬ز"كريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية)‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري العلم"ية لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3005 ،‬ص ص‬
‫‪.132-132‬‬

‫‪- 20‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 2.‬ثقافة المؤسسة‬

‫‪ -‬مفهوم ثقافة المؤسسة‪ :‬تعترب ثقافة املؤسسة من احملددات الرئيسية لنجاح املؤسسة أو فشلها‪ ،‬إذ أهنا تركز على القيم‬
‫واملفاهيم اليت تدفع أعضاء املؤسسة إىل االلتزام والعمل اجلاد واالبتكار والتحديث واملشاركة يف اختاذ القرارات والعمل على‬
‫حتسني اجلودة وحتقيق ميزة تنافسية واالستجابة السريعة املالئمة الحتياجات العمالء‬
‫‪1‬‬
‫واألطراف ذوي العالقة يف بيئة عمل املؤسسة‪.‬‬

‫وتشمل جمموعة املعتقدات والتوقعات والقيم املشرتكة اليت تك"ون مبجملها معايري السلوك املقبول وغري املقبول‬
‫داخل املؤسسة‪ ،‬فالثقافة ال نت ظيمية تبع" االسرتاتيجية فالبد التأكد من ان الثقافة التنظيمية السائدة يف املؤسسة ال‬
‫تت عارض مع االسرتاتيجيات اجلديدة اليت س "يتم صياغتها‪ ،‬والعمل على احداث التغ "يري فيها إذا لزم األمر لتص "بح أك"ثر" توافق "ا م"ع‬
‫متطلب" "ات االس "رتاتيجية اليت س "يتم ص "ياغتها‪ ،‬والعمل على احداث التغ "يري فيها إذا لزم األمر لتص "بح أك"ثر" توافق""ا م"ع متطل"ب" "ات‬
‫االسرتاتيجية اليت سيتم تبنيها‪ .‬وتتضمن املعتقدات والتوقعات والقيم املشرتكة‪ ،‬فيما بني أعضاء‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬أهمية ثقافة المؤسسة‪ :‬ميكن تلخيص أمهية الثقافة التنظيمية يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬بناء إحساس بالتاريخ ‪ (History):‬فالثقافة ذات اجلذور العريقة متثل منهجا تار يخيا ت"سرد فيه حكايات‬
‫لألداء والعمل اجملد واألشخاص البارزين يف املؤسسة‪ ،‬وعلى سبيل املثال الدور املنوط الذي لعبته الثقافة‬
‫لدى اجملتمع الياباين بتقديس العمل ومدى تأثريه اإلجيايب على ت"طور أداء املؤسسات اليابانية‪.‬‬
‫السلوكيات وتعطي معىن لألدوار وتقوي االتصاالت‬ ‫‪ ‬ايجاد شعور بالتوحد‪ (Oneness):‬فالثقافة توحد‬
‫وتعزز القيم املشرتكة ومعايري األداء العايل‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير إحساس بالعضوية واالنتماء ‪ (Membership):‬حيث أن التحسيس بالعضوية واالنتماء مي ّكن من‬
‫االستقرار الوظيفي وتدريب العاملني وتطويرهم‪.‬‬
‫وهذا أي يت من خالل بالقرارات وتطوير فرق العمل‬ ‫‪ ‬تفعيل التبادل بين األعضاء‪(Exchange):‬‬
‫املشاركة‬
‫املشرتكة والتنسيق بني اإلدارات املخ لت فة واجلماعات واألفراد وهذا بوجود نظام فعال لالتصال‪.‬‬

‫‪1‬خ"ري الدي"ن مجعة‪ ،‬دور ثقافة املؤسسة يف حتسني أداء املوارد البشرية باملؤسسة االقتصادية (دراسة حالة (‪ "،)EN.I.CA.B‬اطروحة دكتوراه علوم يف العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسة‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،3015 ،‬ص‪5.‬‬
‫‪ 2‬حممد هاين حممد‪ ،‬االدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املعتز لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2014"،‬ص‪52.‬‬
‫‪3‬خ"دجية بوخريصة‪ ،‬اليقظة االسرتاتيجية و"دورها يف نت افسية املؤسسة االقتصادي"ة اجلزائرية ‪-‬دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر رام مستغامن‪ ،"-‬رسالة ماجستري يف ادارة‬

‫‪- 21‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫األعمال‪ ،‬ختصص اسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة وهران"‪ ،‬اجلزائر‪ ،3015 ،‬ص‪12.‬‬

‫‪- 22‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم ‪ (1):‬أهمية ثقافة المؤسسة‬

‫ثقافة تنظيمية متماسكة‬

‫المصدر‪ :‬خدجية بوخريصة‪ ،‬اليقظة االسرتاتيجية ودورها" يف تنافسية املؤسسة االقتصادية اجلزائرية ‪-‬دراسة حالة مؤسسة تك"رير السكر‬
‫رام مستغام"ن‪ "،"-‬رسالة ماجستري يف ادا"رة األعمال‪ ،‬ختصص اسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة وهران‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،3015 ،‬ص‪13".‬‬

‫ومن خالل هذه النق "اط نس "تخلص أن األحرف األوىل هلا تشكل كلم"ة )"‪ (home‬أي م "ا يعين أن ثقاف "ة املؤسس "ة القوي " ة‬
‫تشكل التوحد العائلي املرتابط وجيب على املؤسسة استغالهلا قدر اإلمكان واستثمارها ما جيعل منها عامل قوة‬
‫يف املنافسة‪.‬‬

‫‪ 2.‬الموارد‬

‫لت عب املوارد دورًا هاماً وبارزًا يف حتقيق االستثمار إذ"ا ما استغلت بكفاءة عالية وفعالية متميزة‪ ،‬لذا ال بد من‬
‫تقييم هذه املوارد خاصة ضمن إطار التناسب و"املالءمة بني املوارد املتاحة حالي" "ا ومستقبال وب" ني االسرتاتيجيات‪ ،‬وكذلك‬
‫بينها وب" ني القدرة على زي ادة الكف"اءة التنظيمي "ة" ال نت فيذي "ة هلذه االس""رتاتيجيات‪ ،‬وهل" ذه ال ب"د من اإلدراك اجلي "د" للمس"امهة اليت‬
‫ميكن أن تقدم لكل جمال وظيفي ألداء األقسام واملؤسسة‪ ،‬مث تقييم هذه الوظائف ملعرفة نقاط القوة‬
‫فيها وحتديد نقاط الضعف‪.1‬‬

‫‪ 3.‬العوامل التسويقية‬

‫حتدد األنشطة التسويقية مدى كفاءة وفاعلية اإلدارة التسويقية يف نت فيذ أهداف املؤسسة واسرتاتيجياهتا املتعلقة‬
‫باجملاالت التسويقية املخ لت فة‪ .‬وأهم األنشطة واجملاالت التسويقية الواجب دراستها وحتليلها هي‪:2‬‬

‫‪ ‬تطبيق املفهوم التسويقي خللق الشعور واإلدراك برسالة املؤسسة؛‬

‫‪ ‬إيصال السلعة أو اخلدمة وفقاً الحتياجات ورغبات املستهلك؛‬

‫‪1‬‬
‫حياة براهيمي‪ ،‬مسامهة يف تطبيق أسلوب حتليل حمفظة األعمال يف مؤسسة صناعية جزائ"رية (دراسة مؤسسة عنرت تراد كوندور لإللكرتونيات)‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬ختصص‬
‫اسرتاتيجية‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادي"ة والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬اجلزائ"ر‪ ،3002 ،‬ص‪25.‬‬
‫‪ 2‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪132.‬‬

‫‪- 23‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬االهتمام نب تائج حبوث املنتج لتحديد كمية ونوعية املنتجات املطلوبة يف السوق وحتديد األسعار ال نت افسية؛‬

‫‪ ‬حتديد وسائل وأساليب اتصال فاعلة لل وصول إىل املستهلك املرغوب؛‬

‫‪ ‬القدرة على ال نت بؤ بالتغري يف حا"جات املستهلك وتكوين قطاع سوقي جديد؛‬

‫‪ ‬امتالك رجال" يب ع لديهم خربة وكفاءة يف األداء؛‬

‫‪ ‬القدرة على ال نت بؤ بسلوك املستهلك حال تقدمي منتجات جديدة‪.‬‬

‫وعند تقومي األنشطة التسويقية وحتديد نقاط القوة والضعف فيها ال بد من االجابة على التساؤالت اآلتية‪:1‬‬

‫‪ -‬من هم املستهلكون اح"ملتملون للمؤسسة‪ ،‬و"هل تقوم املؤسسة بتقسيم السوق إىل قطاعات بطريقة ناجحة؟‬

‫‪ -‬هل تبع املؤسسة سياسات تكفل إبقاء املستهلكني على صلة دائمة معها؟‬

‫‪ -‬هل املؤسسة تطبق املفاهيم التسويقية الرئيسية؟‬

‫‪ -‬هل أن عمق وات"ساع خط املنتجات أو مزيج املنتج منسق مع طبيعة االسرتاتيجية اليت تستخدمها املؤسسة؟‬

‫‪ -‬ما مدى اهتمام املؤسسة تب غليف املنتجات؟ وهل يتوافق مع رغبات املستهلكني؟‬

‫‪ -‬هل املزيج الرتوجيي كاإلعالنات والبيع الشخصي فعال وناجح؟‬

‫‪ -‬هل مت لت ك املؤ"سسة فرقاً لل بحوث والتطو"ير لل مزيج التسو"يقي؟‬

‫‪ -‬هل م تلك املؤسسة ميزة نت افسية يف السوق وعند املستهلك؟‬

‫‪ -‬هل قنوات التوزيع احاللية مالئمة؟ و"ما مدى ت"وقع جناحها يف املستقبل؟‬

‫‪ -‬هل للمؤسسة عالمة جتارية متميزة‪ ،‬وهلا أثر اجيايب عند املستهلك؟‬

‫‪ -‬هل هناك ات"ساق بني السعر احلقيقي وبني توقعات املؤسسة عنه؟‬

‫‪1‬زكريا مطلك" الدوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪121.‬‬

‫‪- 24‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 4.‬العوامل اإلنتاجية‬

‫بالعمليات التحويلية فـي املؤسسة‪ ،‬حبيث يبحث"‬ ‫تعد وظيفة االنتاج اجلهة املسؤولة عن النشاط اخلاص‬
‫االسرتاتيجيون يف عوامل اإلنتاج اليت هلا قدرة مميزة على استغالل الفرص املتاحـة فـي البيئة اخلارجية أو مواجهة‬
‫هتديداهتا بطريقة تؤدي إىل حتقيق النجاح االسرتاتيجي لل مؤسسة‪.1‬‬

‫ويبحث االسرتاتيجيون يف عوامل اإلنتاج والعمليات للمؤسسة عما يشكل قدرة متميزة متكن االدارة من استغالل‬
‫الفرص ا"ملتاحة يف البيئة اخلارجية أو مواجهة أخطارها‪ ،‬وهتديداهتا بطريقة أكثر فاعلية وكفاءة‪ .‬ومن أهم هذه العوامل‪:2‬‬

‫‪ -‬اخنفاض تكلفة العمليات الكلية للمؤسسة عند منا"فسيها؛‬

‫‪ -‬توافر الطاقة االنتاج"ية الالزمة ملواجهة طلبات السوق؛‬

‫‪ -‬كفاءة ت"سهيالت االنتاج وفاعليتها (للصيانة‪ ،‬لل طاقة‪ ،‬لل تصميم)؛‬

‫‪ -‬اخنفاض تكلفة املواد اخلام واملواد االولية؛‬

‫‪ -‬توافر املواد اخلام واالولية الالزمة لل"عمليات؛‬

‫‪ -‬كفاءة آالت االنتاج وفاعليتها؛‬

‫‪ -‬كفاءة مكاتب وأجهزة االنتاج االدارية؛‬

‫‪ -‬مالئمة مواقع املصانع و"املكاتب اسرتاتيجياً؛‬

‫‪ -‬كفاءة نظم الرقابة على املخزون؛‬

‫‪ -‬كفاءة نظم التصميم وجدو"لة االنتاج و"الرقابة على اجلودة؛‬

‫‪ -‬كفاءة نظم الصيانة؛‬

‫‪ -‬فاعلية نظام التكامل الرأسي املتبع يف املنشأة‪.‬‬

‫‪ 1‬صونية كيالين‪ ،‬مسامهة يف حتسني األداء التسويقي لل مؤسسات االقتصادي"ة بتطبيق اإلدارة االسرتاتيجية (دراسة حالة جممع صيدال لصناعة األدوية خالل الفرتة‬
‫) ‪ ،(3005-3000‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادي"ة‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسة‪ ،‬قسم العلوم االقتصادي"ة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،3002 ،‬ص‪33.‬‬
‫‪2‬ع"بد العزيز صاحل حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪315-316.‬‬

‫‪- 25‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 5.‬الموارد البشرية‬

‫تستطيع املنظمة اليت تتمتع مبوارد بشرية كفؤة أن حتقق أهدافها االسرتاتيجية بفاعلية وكفاءة‪ .‬ومن أهم عوامل‬
‫املوارد البشرية اليت جيب أن تدرس وحتلل ما لي ي‪:1‬‬

‫‪ -‬هل توفر قوى بشرية ذات مهارات وقدرات عالية لدى املؤسسة؟‬

‫‪ -‬هل املناخ التنٌظيمي مناسب لتشجيع وخلق الرغبة لدى العاملني لل عمل بكفاءة؟‬

‫‪ -‬هل سياسات االختيار والتوظيف والرتقية واألجور واملكافآت والتحفيز والتدريب وتقومي األداء متوفرة و"فاعلة؟‬

‫‪ 6.‬العوامل المالية‬

‫أما يف جمال املوارد اماللية‪ ،‬فإن الوظيفة األساسية لل دائرة املال"ية هي إدارة مصادر واستخدامات األموال‪ ،‬وهذا‬
‫يتضمن وضع األسس العلمية السليمة لكيفية حتصيل أموال املؤسسة واستخداماهتا والرقابة عليها‪ .‬و تطلب اإلدارة االسرتاتيجية أن‬
‫يكون هنالك نظام حمكم يوازن بدقة" بني اإلمكانات اماللية املتاحة وحجم اخلطط االسرتاتيجية‬
‫املوضوعة ‪.‬ك"ما أن من الوظائف األساسية لل دائرة اماللية هي توفري مزيج من وسائل توليد األموال‪ ،‬سواء كانت"‬
‫خارجية عن طريق االفرتاض والتسهيالت املصرفية أو داخلية عن طريق طرح أسهم جديدة لالك تاب العام‪ .‬إن كافة‬
‫عناصر إدارة العمليات ا"ماللية يف املؤسسة جيب أن تراعي االلتزام الدقيق بأهداف املؤسسة وخططها وسياساهتا‪.2‬‬

‫رابعا‪ :‬مدخل سلسلة القيمة كأساس التحليل التنظيمي‬

‫مدخل سلسلة القيمة هو أداة حتليل اسرتاتيجي مهم تستخدمه إدارة الشركة لتشخيص جماالت زيادة‬
‫املنفعة أو" القيمة بالنسبة لل عمالء وختفيضك"لف املنتجات طوال دورة حياهت "ا من أجل احلصول على فهم أفض"ل للم"يزة ال نت افس "ية‬
‫للمؤسسة وروابطها مع جمهزيها وعمالئها‪ .‬فهذا امل" "دخل يركز على املنفعة أو القيم "ة اليت يق "دمها كل منتج من" منتجات‬
‫املؤسسة إىل عمالئها مبا لي يب رغباهتم وزيادة منفعتهم من لت ك املنتجات لضمان والئهم للمحافظة على‬
‫حصة سوقية مرضية‪.3‬‬

‫طور هذا األسلوب من قبل ب"ورتر‪ ،‬والذي مبوجبه تعترب املؤسسة جمموعة كبرية من األنشطة الرئيسية والثانوية‬
‫تضيف قيمة إىل ام"لنتج النهائي‪ ،‬وبالتايل ميكن دراسة جوانب القوة والضعف يف هذه األنشطة التفصيلية لتحديد‬
‫‪1‬‬
‫هنوه ح ٌسن امحد‪ ،‬أثر عوامل البيئة الداخٌلية على كفاءة وفاعٌلية نظم املعلومات االدارية (دراسة حتٌليلية يف شركة التأمني الوطنية)‪ ،‬جملة االدارة واالقتصاد لل دراسا"ت"‬
‫االقتصادية واالدارية واملالية‪ ،‬العدد ‪ "،4‬جامعة بابل‪ ،‬العراق‪ ،3012 ،‬ص‪226.‬‬
‫‪ 2‬حممد حنفي حممد نور تبيدي‪ ،‬أثر اإلدارة االسرتاتيجية على كفاءة وفعالية األداء )دراس"ة قطاع االتصاالت السودانية)‪ ،‬اطروحة دكتوراه الفلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬قسم‬
‫إدارة األعمال‪ "،‬جامعة اخلرطوم‪ ،‬السودان‪ ،3010،‬ص‪33‬‬
‫‪ 3‬ذاكر مفلح مصاروة‪ ،‬عبيد خيون اخلفاجي‪ ،‬الكلفة املستهدفة وسلسلة القيمة والعالقة التكاملية بينهما يف الشركات املسامهة ا"لعامة يف القطاع الصناعي األردين –‬
‫دراسة ميدانية‪ ،-‬جملة دراسات حماسبية ومالية‪ ،‬العدد ‪ ،32‬األردن‪ ،3012 ،‬ص ‪221.‬‬

‫‪- 26‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫قدر تها على املسامهة يف خلق ميزات تنافسية للمؤسسة‪ .‬ووفق هذا املدخل‪ ،‬تتمثل هذه األنشطة ضمن السلسلة من‬
‫‪1‬‬
‫تسع فئات تضمها جمموعتان أساسيتان‪ ،‬مها‪:‬‬

‫وهي جمموعة األنشطة اليت تؤدي إىل التشكيل املادي للمنتوج أو اخلدمة‪.‬‬ ‫‪ 1.‬األنشطة األولية أو األساسية‪:‬‬
‫وتتضمن‪:‬‬

‫‪ ‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬أو ما تعرف باألنشطة اللوجستية و"املتعلقة نب قل واستالم وختزين وحتريك ومناولة‬
‫املواد و"املدخالت األخرى الالزمة لل نظام الداخلي‪.‬‬

‫‪ ‬العمليات‪ :‬وهي تلك األنشطة املخ لت فة واخلاصة بتحويل املدخالت إىل خمرجات "سلع وخدمات‪".‬‬

‫‪ ‬اإلمدادات اللوجستية الخارجية‪ :‬أي التوزيع املادي‪ ،‬والذي يشمل كل األنشطة املتعلقة نب قل وتوزيع‬
‫وختزين و"تسليم املخرجات من سلع تامة الصنع أو نصف مصنعة وفق جدولة الطلبيات وبالوقت احملدد‪.‬‬

‫‪ ‬التسويق والمبيعات‪ :‬وهي تتضمن األنشطة اليت تؤدي لشراء املنتجات وكل ما تي علق بالعملية التسويقية‬
‫والبيعية من تسعري و"ترويج وبيع وغري ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬الخدمة‪ :‬وهي تتضمن األنشطة اليت حتافظ وتصون قيمة املنتوج‪ ،‬أي بعبارة أخر"ى كل ما تي علق خبدمات ما‬
‫بعد البيع من إصالح وصيانة وتوفري قطع الغيار وتبديلها‪.‬‬

‫‪ 2.‬األنشطة الساندة‪ :‬وهي األنشطة اليت توفر املدخالت أو" اهليكل األساسي لل مؤسسة بالشكل الذي يدعم‬
‫ويسهل القيام باألنشطة األساسية باستمرار‪ ،‬وتشمل هذه األنشطة علىك"ل من‪:‬‬

‫‪ ‬البنى األساسية التحتية‪ :‬واليت تتضمن عناصر اإلدارة‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬الشؤون القانونية‪ ،‬التمويل‬
‫واحمالسبة‪ ،‬وغريها من األنشطة الداعمة األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬و"تتضمن األنشطة اخلاصة باملوارد البشرية داخل املؤسسة كالتعيني و"التدريب‬
‫والتحفيز وغريها من األنشطة‪.‬‬

‫‪ ‬التطوير التكنولوجي‪ :‬وتتضمن األنشطة اخلاصة بتصميم املنتوج وحتسينه‪ ،‬وكذلك إجياد أو حتسني الطريقة‬
‫اليت تنجز هبا خم لت ف األنشطة يف سلسلة القيمة‪.‬‬

‫‪ ‬التجهيزات‪ :‬وهو النشاط اخلاص بعمليات توفري املدخالت و"املشرتيات وضمان تدفقها إىل املؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬خ"الد حممد يب ن محدان"‪ ،‬وائ"ل حممد ادريس‪ ،‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪"-‬منهج معاصر‪ "،"-‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن"‪،3003 ،‬‬
‫ص ص ‪.22-22‬‬
‫‪- 27‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم ‪ (2):‬مدخل سلسلة القيمة‬

‫البنى األساسية التحتية‬

‫هامش الربح‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫األنشطة‬
‫الداعمة‬
‫التطوير التكنولوجي‬

‫التجهيزات‬

‫االمدادات‬ ‫العمليات‬ ‫االمدادات‬ ‫التسويق‬ ‫الخدمات‬ ‫األنشطة‬

‫الداخلية‬ ‫الخارجية‬ ‫والمبيعات‬ ‫الرئيسية‬

‫المصدر‪ :‬خال"د حمم"د يب ن محدان‪ ،‬وائل حممد اد"ريس‪ ،‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪"-‬منهج معا"صر‪ ،"-‬الطبعة العربية‪ ،‬دار‬
‫اليازوري لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9002 ،‬ص‪23".‬‬

‫‪- 28‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية‬

‫أوًال‪ :‬مفهوم البيئة الخارجية‬

‫تعرف البيئة اخلارجية بأهنا جمموعة من العوامل احمليطة واملؤثرة بشكل أو بآخر باملؤسسة واسرتاتيجياهتا‪،‬‬
‫ويقصد اب لعوامل تلك االعتبارات و"املتغريات العامة واخلاصة‪.1‬‬

‫ويرى ( ‪ )Emery‬أن البيئة اخلارجية هي جممل املكونات‪ ،‬واألبعاد‪ ،‬والعناصر اليت تقع منظمات األعمال حتت‬
‫تأثريها من خالل التعامل املباشر وغري املباشر‪ ،‬و تشكل من خالل هذا التعامل عالقات س بية مركبة تعطي دااللت‬
‫ونتائج خم لت فة‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬مستويات البيئة الخارجية‬

‫وتصنف البيئة اخلارجية إىل جمموعتني‪ :‬األوىل تتصل باملتغريات العامة بالبيئة اخلارجية غري املباشرة‪ ،‬والثانية‬
‫تتصل باملتغريات اخلاصة بالبيئة املباشرة (اليت تعمل املنظمة يف حميطها‪).3‬‬

‫‪ 1.‬البيئة الخارجية العامة‪ :‬يقصد بالبيئة العامة ‪":‬ا"لعوامل اليت تؤثر على كافة املؤسسات‪ ،‬وال ختضع لسيطرة إدارة‬
‫املؤسسة‪ ،‬وتشمل كافة العوامل السياسية وا القتصادية واالجتماعية والثقافية والقانونية والتكنولوجية ‪ "4.‬ويمكن توضيح‬
‫هذه املتغريات والعوامل كالتايل‪:‬‬

‫‪ ‬المتغيرات االقتصادية‪ :‬وتؤثر هذه املتغريات بشكل أساسي يف أنشطة املؤسسات على اختالف أنواعها حيث‬
‫تؤثر الظروف االقتصادية احلالية واملستقبلية على عمل وأداء املؤ"سسات وتشمل هذه الظروف عددًاك"بريًا من املتغريات‬
‫مثل االجتاهات التضخمية و"وترية النشاط االقتصادي وأسعار الفائدة وقدرة أو توفر املواد األولية وغريها من‬
‫"يتعلق بإدارة الفائض أو العجز يف املوازنة العامة‬ ‫املستلزمات الصناعية فضاًل عن السياسة املالية والنقدية لل دولة مما‬
‫للدولة‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫الطيب داودي‪ ،‬أثر حتليل البيئة اخلارجية والداخلية يف صياغة االسرتاتيجية‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬العدد ‪ "،5‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،3002 ،‬ص‪23.‬‬
‫‪2‬‬
‫ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪153.‬‬
‫‪3‬‬
‫حممد عواد الصميدعي وآخرون‪ ،‬عوامل البيئة اخلارجية واختاذ القرارات االسرتاتيجية (دراسة تطبيقية يف عينة من شركات القطاع اخلاص)‪ ،‬جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،104‬بغداد‪ ،‬العراق‪ ،3015 ،‬ص‪124.‬‬
‫‪4‬ا"هلامشي بن واضح‪ ،‬تأثري متغريات البيئة اخلارجية على أداء املؤسسات االقتصادي"ة اجلزائرية (حالة قطاع خدمة اهلاتف النقال يف اجلزائر) ‪ ،(3002 -3011‬أطروحة‬
‫دكتوراه يف العلوم االقتصادي"ة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطي"ف‪ ،3014 ،‬ص‪23.‬‬
‫‪5‬‬
‫حداد كرمي احلد"راوي‪ ،‬كرار صاحل سهيل‪ ،‬بعض عوام"ل البيئة اخلارجية وأثرها على جودة" اخلدمات املقدمة يف املؤسسات التعليمية (دراسة حتليلية اكادم ية)‪ ،‬اجمللة العراقية‬

‫‪- 29‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫لبحوث السوق ومحاية املستهلك‪ ،‬العدد ‪ "،3‬جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪ ،3015 ،‬ص ص ‪54"-55 .‬‬

‫‪- 30‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬المتغيرات االجتماعية‪ :‬وتوضح الطرق اليت تؤثر فيها التغيريات احلاصلة يف اجملتمع على منظمة األعمال‪ .‬وتضم‬
‫األخالقية للمجتمع واألفراد‪،‬‬ ‫العديد من العوامل واليت ترتبط اب لقيم االجتماعية السائدة واألعراف والتقاليد واألطر‬
‫باإلضافة إىل دميوغرافيا السكان‪ ،‬واحلركة االستهالكية‪.1‬‬

‫‪ ‬المتغيرات الثقافية‪ :‬للمتغريات الثقافية تأثري مه"م على منظمات األعمال‪ ،‬فنظام التعليم‪ ،‬واخلربات املرتاكمة‪،‬‬
‫والقيم والسلوك الفردي واجلماعي‪ ،‬وطبيعة اجملتمعات واستعدادها لل تغيري‪ ،‬والنظرة الفردية واجلماعية للماضي واحلاضر‬
‫واملستقبل‪ ،‬كلها تؤثر على منظمات األعمال وتطورها املستقبلي‪.2‬‬

‫‪ ‬المتغيرات التكنولوجية‪ :‬تعترب هذه العوامل ذات تأثري كبري جدًا على عمل املؤ"سسات المتالك املؤ"سسة‬
‫لتكنو"لو"جيا حديثة ومتطو"رة ونقطة قوة قياساً باملنافسني‪ ،‬ألن ذلك ينعكس إجيابيا على طبيعة منتجاهتا وجودهتا‬
‫وأسعارها‪ .‬وإذا كانت تكنولوجيا قدمية وغري متطورة‪ ،‬فإن ذلك يؤثر على عملياهتا التشغيلية يف اإلنتاج واملوا د األولية‬
‫وحيسب عليها كنقطة ضعف‪.3‬‬

‫‪ ‬المتغيرات السياسية والقانونية‪ :‬تعمل املؤسسة يف ظل بيئة حتكمها قوانني وسياسات اقتصادية ومالية وال‬
‫تستطيع ممارسة أعماهلا مامل تت قيد بتلك القوانني والسياسات‪ ،‬وقد تكون بعض القوانني كالضرائب تشكل فرصة أو هتديد لكل أو‬
‫بعض نشاط املؤسسات‪ ،‬فعندما تكون الضرائب على بعض االستثمارات نب سب كبرية سيؤدي ذلك إىل ختفيضها‪ ،‬وب" العكس إذا‬
‫كانت نسب الضرائب قل"يل "ة س "يؤدي باملؤسس "ات إىل زي ادة االس"تثمار للحصول على اإلعف"اء الضرييب أو التقلي "ل من الض"رائب‪،‬‬
‫وفيم "ا خيص السياس "ات اماللي" "ة واحمالس "بية اليت يصدرها البن "ك املركزي من حيث االحتفاظ نب سب من األرب" اح كاحتياطي" "ات‬
‫جتدها متثل فرصة بالنسبة للمصارف التجارية وكوهنا وسيلة ملساعدة‬
‫املص "ارف يف حالة تعس "ر عملها بس "بب حدوث ظروف طارئ" ة أو غ""ري طبيعي" "ة" مث" "ل اخنف "اض نس "ب الس "يولة ل "ديها‪،‬‬
‫وكذلك استخدام البنك املركزي لتلك املبالغ لتحقيق ال"تنمي" "ة االقتصادية يف البلد‪ .‬وكلما ت "وافر استقرار اقتصادي وسياس"ي كلما‬
‫انعكس ذلك إجيابيا على نشاط املؤسسات وعلى اج"ملتمع أما فيما خيص املؤسسات متعددة اجلنسية‬
‫فعليها التقيد اب لقوانني والسياسات اماللية للدولة اليت هلا نشاط فيها‪.4‬‬

‫‪ 2.‬البيئة الخارجية الخاصة (بيئة الصناعة‪ ):‬وهي اخلصائص والعناصر واملتغريات اليت متيز صناعة معينة عن غريها‬
‫من الصناعات ومن أهم هذه اخلصائص عدد املنت"جني واملوردين وتدخل الدولة‪ ،‬واملنتجات والتكاليف أي ال نب ية"‬
‫اخلارجية اخلاصة باملؤسسة وتنظيمها الداخلي‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫وائل ادريس‪ ،‬طاهر الغاليب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية – املفاهيم‪ ...‬العمليات‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3011 ،‬ص‪53.‬‬
‫‪ 2‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪155-156 .‬‬
‫‪3‬ط"الل حممد اجلجاوي‪ ،‬ساكنة السلطاين‪ SWOT ،‬لتق يم املصارف التجارية‪ ،‬دار اليازوري لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان"‪ ،‬األردن"‪ ،3014 ،‬ص ‪12.‬‬
‫‪4‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪12.‬‬
‫‪5‬عبد العزيز صاحل حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪160.‬‬
‫‪- 31‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وكان األساس لكثري من األفكار بشأن امليزة ال نت افسية هو كتاب (مايكل بورتر) عنوانه (اسرتاتيجيات املنافسة) تقنيات لتحليل‬
‫املنافسون‪ .‬عرض منوذج عن التنافس وهو منو"ذج مازال يستخدم استخداماً واسعاً يف البحوث األكادميية والبحوث‬
‫املتعلقة باملشاريع‪ .‬و نموذج (بورتر) يساعد املؤسسة على تشخيص التهديدات ملركزها ال نت افسي‬
‫وعلى وضع خطط ميكن ان تشمل على تكنولوجيا املعلومات وعلى التجارة االلكرتونية حلماية وتعزيز هذا املركز‪.1‬‬

‫ويتضمن منوذج بورتر لل قوى ال نت افسية اخلمسة يف حتليل الصناعة ما يأيت‪:2‬‬

‫دخولمهم‪ (3):‬القوى المحركة للمنافسة في الصناعة‬

‫المنافسون الجدد والمالحتشمكلل رق‬

‫أصحاب الم الصقال وحةا اآللنخسروبيةن‬

‫المنافسون المحتملون‬
‫اللتح ادات‬ ‫مخاطر‬
‫والحكومة‬ ‫الخدمات‬

‫القوة المنافسون في الصناعة‬

‫القوة التفاوضية‬
‫الموردون‬
‫الصراع بين الشركات‬ ‫المشترون‬
‫للموردين‬
‫للمشترين‬ ‫القائمة‬
‫المنتجات‬ ‫مخاطر‬
‫البديلة‬ ‫الخدمات‬

‫مؤسسات‬
‫لديها منتجات‬
‫بديلة‬
‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬أساسي"ات اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة اأ"لوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ "،3005 ،‬ص‪32".‬‬

‫‪ 1‬سعدون محود الربيعاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪162.‬‬

‫‪ 2‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬أساسيات اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ "،3005 ،‬ص ص ‪32-100 .‬‬

‫‪- 32‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬تهديد المنافسون والمحتملون في الصناعة‪ :‬إذ جيلب األعضاء اجلدد للصناعة قدرات جيدة مثل‪ :‬الرغبة يف‬
‫احلصول على حصة سوقية‪ ،‬موارد بكميات كبرية‪ ،‬ولذلك" فهم يشكلون خماطر أو هتديدات للمؤسسة القائمة‪.‬‬
‫وبالتأكيد فإن حجم هذا ال"تهديد يعتمد على مدى وجود عوائق الدخول إىل الصناعة‪ ،‬كالتشريعات احلكومية‪،‬‬
‫والوالء لل ماركة‪.‬‬

‫‪ ‬القوة التفاوضية للموردين‪ :‬يستطيع املوردون التأثري على الصناعة من خالل قدر تهم على رفع (أو" فرض)‬
‫اأ"لسعار أو ختفيض نوعية السلع أو اخلدمات املشرتاة منهم‪ ،‬لذلك ال بد من دراسة عناصر التميز" والق "وة لديهم" وذل" "ك‬
‫من حيث إعدادهم وتوزيعهم اجلغرايف‪ ،‬ونقاط متيزهم‪ ،‬ومدى مسامهته"م لتحقيق اجلودة وحتملهم لألعب "اء والتكاليف‪.‬‬
‫وكلما كان املورد ضعيفا قوي مركز الشركة‪ ،‬فتفرض أسع"ار منخفضة وتطلب يف الوقت نفسه جودة‬
‫أعلى‪.‬‬

‫‪ ‬القوة التفاوضية للمشترين‪ :‬يستطيع املشرتون التأثري على الصناعة وهتديدها من خالل قدر تهم على ختفيض‬
‫األسعار‪ ،‬والتفاوض بشأن نوعية أفضل أو خدمات أكثر‪ .‬ويكون املشرتي قويا إذا توفر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬شراء جزء كبري من سلعة أو خدمة البائع؛‬

‫‪ -‬كثرة عدد املوردين؛‬

‫‪ -‬فروقات قليلة يف تكلفة املوردين؛‬

‫‪ -‬احتمال التكامل اخللفي بإنتاج السلعة نفسه‪.‬‬

‫‪ ‬تهديد السلع أو الخدمات البديلة‪ :‬السلع البديلة هي السلع اليت تبدو خم لت فة ظاهريا لكنها تستطيع أن تشبع‬
‫نفس احلاجة‪ .‬ووفقا لبورتر فإن وجود السلع البديلة حيد من العائدات احملتملة للمؤسسة بوضع قيود على األسعار‬
‫اليت تفرضها املؤسسة و"اليت من املمكن أن حتقق أرباحاً هلا‪.‬‬

‫‪ ‬المنافسة بين الشركات القائمة‪ :‬ويمثل هذا العنصر مرتكز منوذج بورتر ألنه يشري إىل التقاء العناصر األربعة‬
‫السابقة‪ .‬ومن أهم العوامل املؤثر على شدة التنافس بني املؤسسات القائمة حاليا يف صناعة معينة ما لي ي‪:‬‬

‫معدل النمو يف الصناع‪ ،‬مستويات متيز املنتج‪ ،‬تكاليف التبديل‪ ،‬مقدار التكاليف الرأمسالية‪ ،‬موانع اخلروج املرتفعة‪،‬‬
‫درجة التمركز والتوازن بني املنافسني‪...‬اخل‬

‫فإذا كانت صناعة ما تتميز بنمو مرتفع‪ ،‬تكاليف ثابتة نسبية أقل‪ ،‬مدى واسع من إمكانيات متييز املنتج‪ ،‬درجة"‬
‫عالية من التمركز‪ ،‬فإن االحتمال األكرب هو توافر فرص ر بحية جيدة ملعظم املشاركني يف الصناعة والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪- 33‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫لذا فإنه من املتوقع أن تعمل العوامل األربعة السابقة مبثابة حمددات مهيمنة على درجة التنافس أو املزامحة بني‬
‫املنافسني‪.‬‬

‫‪ ‬القوة النسبية ألصحاب المصالح اآلخرون‪ :‬يقرتح فريمان )‪ )Freeman‬بإضافة هذه القوة السادسة إىل قائمة‬
‫بورتر لتتضمن جمموعة من أصحاب املصاحل يف بيئة العمل‪ ،‬مثل احلكومات‪ ،‬حاملي األسه"م‪ ،‬النقابات‪ ،‬املقرضني‪،‬‬
‫الغرف التجارية‪ ...‬خت لت ف أمهية هذه اجلماعات من صناعة ألخرى‪ ،‬لك نا ال ميكن جتاهلها كقوة مؤثرة‬
‫على جاذبية الصناعة‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬أهمية تحليل البيئة الخارجية‬

‫تكمن أمهية حتليل البيئة اخلارجية للمؤسسة يف دراسة العوامل البيئية اخلارجية الي"ت هلا ت"أثري مباشر أو غري مباشر"‬
‫على نشاط املؤسسة واالستفادة من اجتاهات هذه العوامل ودرجة تأثريها‪ ،‬إذ تساعد دراسة وتقييم البيئة اخلارجية يف‬
‫‪1‬‬
‫حتديد العديد من النقاط ومن أمهها ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬إن دراسة البيئة اخلارجية تساعد على تسطري األهداف املنشودة من قبل املؤسسة أو تعديلها حبسب نتائج‬
‫الدراسات؛‬
‫‪ 3.‬تساعد العوامل البيئية اخلارجية املخ لت فة يف حتديد املوارد املتاحة لدى املؤسسة وكيفية االستفادة منها؛‬
‫‪ 2.‬ساهم حتليل البيئة اخلارجية يف حتديد نطاق السوق املرتقب و"جمال املعامالت املتاحة أمامها‪ ،‬سواء ما تي علق‬
‫بالسلع واخلدمات و"طرق التوزيع‪ ،‬وحتديد األسعار وخصائص املنتجات املسموح هبا والقيود املفروضة على‬
‫املؤسسة من قبل اجلهات القانونية؛‬
‫‪ 4.‬يساعد التقييم لل بيئة اخلارجية كذلك يف حتديد مسا"ت وخصائص اجملتمع الذي تت عامل معه املؤسسة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل الوقوف على أمناط القيم االجتماعية والعادات والتقاليد السائدة‪ ،‬كما تساهم ت"لك الدراسات يف بيان‬
‫أمناط السلوك اإلنتاجي واالستهالكي لألفراد‪.‬‬

‫‪1‬خ"دجية بوخريصة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪16.‬‬

‫‪- 34‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪SWOT‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم عامة حول‬

‫أهم االدوات اليت تعتمد عليها املؤسسة يف التحليل االسرتاتيجي‪ ،‬حيث تتضح صورة‬ ‫يعد حتليل ‪ SWOT‬من‬
‫املؤسسة ووضعها االقتصادي باختالف جمال نشاطها من خالل التعرف على نقاط القوة اليت مت لت كها ونقاط الضعف اليت قد‬
‫تعيق مسارها‪ ،‬وايضا االستفادة من الفرص املتاحة واقتناصها والتهديدات اليت تواجهها ‪ .‬وسنتطرق يف مطالب‬
‫هذا املبحث اىل هذه االداة بالتفصيل‪.‬‬

‫‪SWOT‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تحليل‬

‫*‬
‫‪SWOT‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف تحليل‬

‫تعود فكرة حتليل ‪ SWOT‬إىل عام ‪1352‬م" عندما قدم ‪ Sielzni( (Philip‬أطروحاته اخلاصة باملواءمة بني‬
‫العوامل الداخلية للمؤسسة وبني ظروف البيئة اخلارجية‪ ،‬وقد قام بتطوير هذه الفكرة الحقا أساتذة جمموعة اإلدارة العامة‬
‫يف مدرسة هارفارد لألعمال‪ ،‬وعلى وجه اخلصوص ‪ Anderws) & (Learned‬كي" يصبح أداة يستند عليها‬
‫ليس فقد يف حتديد القدرات املميزة لل"مؤسسة‪ ،‬بل يف حتديد الفرص اليت ليس مبقدور املؤسسة االستفادة منها‪،‬‬
‫ألسباب تت علق بعدم امتالك املوارد املناسبة لل تعاطي مع هذه الفرص‪.1‬‬

‫تي م ذكر منها ما يلي‪:‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫وقد مت تقدمي عدة تعاريف لتحليل‬

‫يقوم هبا فريق عمل لتحديد جوانب القوة والضعف يف البيئة‬ ‫حيث يعرف حتليل ‪ SWOT‬بأنه‪ " :‬عملية‬
‫الداخلية" لل مؤسسة‪ ،‬والفرص والتهديدات يف البيئة اخلارجية" اليت تؤثر على الفاعلية" احملتملة هلا‪ ،‬مما يساهم يف تطوير‬
‫االسرتاتيجيات وتنمية" جوانب القوة والفرص املتاحة‪ ،‬والتغلب على جوان الضعف و"التهديدات‪".2‬‬

‫يف حني يعرف بأنه‪ " :‬التحليل الذي حيدد (يلخص) القضايا املهمة اليت حتدث يف بيئة وحدة األعمال‪،‬‬
‫واملقدرة االسرتاتيجية للمؤسسة و"اليت تؤثر على تطوير االسرتاتيجية‪".3‬‬

‫كما أن ‪ SWOT‬يعترب التقنية املستخدمة على نطاق واسع واليت من خالهلا ي"تمكن املدراء من تكوين حملة‬
‫سريعة عن الوضع االسرتاتيجي للمؤسسة‪ ،‬كونه يقوم على افرتاض أساسي مفاده أن االسرتاتيجية الفعالة املستمدة من املوائمة( ‪Fi‬‬
‫‪ )t‬بني املوارد الداخلية للمؤسسة (نقاط القوة والضعف) وحالتها اخلارجية (الفرص والته"ديدات) تعظم قوة‬

‫*‬
‫‪S: Strengths, W: Weaknesses, O: Opportunities, T: Threats.‬‬
‫‪1‬م"ىن سامل حسني مرعي‪ ،‬استخدام مفهوم التحليل االسرتاتيجي ‪ swot‬يف حتقيق اسرتاتيجية الريادة يف التكلفة ودعم القدرة التنافسية‪ ،‬جملة حبوث مستقبلية‪ ،‬مركز‬
‫الدراسات املستقبلية‪ ،‬كلية احلدباء اجلامعة‪ ،‬العدد ‪ ،3010 ،21‬ص‪25.‬‬
‫‪2‬زكريا حممد زكريا هيبة‪ ،‬حممود علي أمحد السيد‪ ،‬التحليل البيئي اب ستخدام منوذج سوات)‪ (swot‬يف التعليم"مفهومه وآليات تطبيق"ه"‪ ،‬جملة العلوم الرتبوية‪ ،‬جامعة ام لك‬
‫سعود‪ ،‬العدد ‪ ،4‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،3016 ،‬ص‪134.‬‬

‫‪- 35‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪3‬ا"ي"اد عبد الفتاح النسور‪ ،‬اسرتاتيجيات التسويق –مدخل نظري وكمي‪ ،-‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار صفاء لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3014 ،‬ص‪145.‬‬

‫‪- 36‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الضعف والته"ديدات‪ ،‬وهذا له أثار قوية لوضع واختيار اسرتاتيجية ناجحة‬ ‫املؤسسات وتقلل من فرص ونقاط‬
‫للمؤسسة‪.1‬‬

‫ويعترب حتليل ‪ SWOT‬عملية تق يم جو"انب متمم ُكن املؤ"سسة وضعفها والفرص والتهديدات ذات الصلة بيئة"‬
‫املؤسسة اخلارجية‪ ،‬فهو ي"هتم باملؤسسة والبيئة‪ ،‬مؤكدا على التالئم بينها مبا يساعدها يف بناء اسرتاتيجية حتقق ذلك" التوافق‪،‬‬
‫وتوضح هذه األداة العالقة بني التق يمني الداخلي واخلارجي يف التحليل االسرتاتيجي‪ ،‬أي العالقة بني أربع"‬
‫متغريان رئيسية هي نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات‪.2‬‬

‫‪SWOT‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهمية تحليل‬

‫‪3‬‬
‫أمهية كبرية نذكر منها‪:‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫لتحليل‬

‫‪ 1.‬يساعد حتليل ‪ SWOT‬على معرفة مجيع عناصر الق وة اليت من املمكن استخدامها لل تعامل مع التهديدات‬
‫والعقبات‪ ،‬كما ي"و"فر الوسائل املناسبة لالستفادة م ّن" الفرص املتاحة‪ ،‬ويقلل من السيطرة الناجتة عن عناصر‬
‫ُ‬
‫الضعف املؤثرة يف كفاءة عمل امل ؤسسة؛‬

‫‪ 2.‬يساهم حتليل ‪ SWOT‬يف تقدمي العالجات املناسبة لل حاالت االسرتاتيجّية اليت تميز" بالتعقيد؛ من خالل تقليل"‬
‫حجم املعلومات لل مسامهة يف تطوير عملية اختاذ القرارات؛‬

‫للمؤسسات القدرة على اختيار أفضل النظم‪ ،‬ومرا جعة مجيع البيانات واملعلومات؛‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ 3.‬يوفر حتليل‬

‫املؤسسات يف الوصول إىل أفضل أنواع التخطيط الذي يساعد على حتقيق األهداف؛‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ 4.‬يدعم حتليل‬

‫على جتاوز احلواجز واملعيقات املؤثرة يف عمليات التغيري‪ ،‬وتوضيح طبيعة القيود اليت متنع"‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ 5.‬حيرص حتليل‬
‫من االستمرار يف التغيري؛‬

‫معلومات عن مجيع عناصره اليت تشمل التهديدات‪ ،‬وعناصر القوة‪ ،‬والفرص‪ ،‬وعناصر‬ ‫‪ 6.‬يقدم حتليل‬
‫‪SWOT‬‬

‫الضعف؛ من أجل تطبيق حتليل مفيد للمؤسسة؛‬

‫إمكانية احلصول على حلول جديدة وحديثة للمشكالت‪ ،‬وصناعة القرارات اليت تتميز"‬ ‫‪ 7.‬يوفر حتليل‬
‫‪SWOT‬‬

‫اب لفعالية‪ ،‬وتعزيز دور تبادل األفكار والتواصل بني األفراد؛‬

‫‪1‬علي غباش حممد‪ ،‬تق يم واختيار البديل االسرتاتيجي املالئم حملفظة األعمال اب ستخدام مصفوفة(‪ "،)BCG‬جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬اجلامعة‬
‫املستنصرية‪ ،‬العدد ‪ "،2‬اجلامعة املستنصرية‪ ،‬العراق‪ ،3015 ،‬ص ‪310.‬‬
‫‪2‬ع"بد القادر حممد‪ ،‬أساسيات االدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادم يون لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان"‪ ،‬األردن"‪ ،3015،‬ص ص ‪, . 303-302.‬‬

‫‪- 37‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪https://mawdoo3.com/%D8%AA%D8%AD%D9%84%D9%8A%D9%84_swot 3 10:21, 3013/02/06‬‬

‫‪- 38‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫التوصيات املناسبة إلعداد دراسات اجلدوى االقتصادية لل مشروعات‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ 8.‬يوفر حتليل‬

‫‪SWOT‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المصادر الرئيسية لبيانات تحليل‬

‫يفرتض بإدارة املؤسسة أن تعتمد على مصادر متنوعة وموثوق هبا يف احلصول البيانات واملعلومات الضرورية املتعلقة‬
‫يف بيئة عمل املؤسسة‪ .‬ويمكن للمنظمة أن تعتمد على‪:1‬‬

‫أوال‪ :‬أنظمة المسح البيئي‬

‫تأخذ أنظمة املسح البيئي أشكاال خم لت فة وفق احتياجات و"قدرات املؤسسة املستخدمة هلا‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬فإن‬
‫هذه األنظمة ميكن أن تكون واحدة أو أكثر" من ثالثة أمناط‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬أنظمة المسح غير المنتظمة‪ :‬وهذه متثل دراسات وحتليالت ومجع لبيانات ومعلومات غري منهجية وغري‬
‫منتظمة‪ ،‬وحي" "اكي أغلبها الظروف واألزم" ات اليت ق "د تظهر يف البيئ" "ة‪ .‬ويف الغ""الب ترك" ز اجله "ود على االح"داث‬
‫املاض "ية‪ ،‬باعتباره" ا ق""د أص "بحت واقع حال مبؤش" رات واض "حة‪ ،‬باإلض "افة إىل انص""باب اجله "ود لتحدي""د ت " "داعيات‬
‫األحداث على وضع املؤسسة يف األمد القصري‪ .‬إن هذه األنظمة تأخذ أو تعطي أمهية أقل لألحداث البيئية"‬
‫املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 2.‬أنظمة المسح المنتظمة‪ :‬وهذه األنظمة تدور حول أحداث منتظمة تي م فحصها لغرض اختيار مكونات‬
‫اسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬فقد حيصل أن يتم إعادة ن"ظر سنوية ألحداث معينة لغرض توجيه عمالء املؤسسة‬
‫مستقبال‪ ،‬وأن هذه األنظمة عادة ما تركز على معطيا"ت متداخلة من األحداث املاضية واحاللية و"املستقبلية‪،‬‬
‫واليت يعطي هلا أمهية خاصة من قبل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 3.‬أنظمة المسح المستمرة‪ :‬وهذه األنظمة تراقب و"تفحص بشكل مستمر مكونات بيئة املؤسسة‪ .‬فاملسح هنا‬
‫ميثل أنظمة مستمرة وليس عملية وقتية تفرزها أحداث مع ني ة‪ ،‬ويف الغالب فإن هذه األنظمة أكثر اجتاهات حنو‬
‫املستقبل من األنظمة السابقة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنظمة التنبؤ‬

‫إن التنبؤ مبعطيات البيئة ميثل خطوة حمورية رئيسية يف حتليل نقاط القوة والضعف والفرص و"التهديدات‪،‬‬
‫العديد من‬ ‫باإلضافة إىل عمليات لتحديد القضايا االسرتاتيجية اليت هلا تأثري على بيئة املؤسسة املستقبلية‪ .‬هذا وجتد‬
‫املؤسسات أن ال نت بؤ املستقبلي باألحداث االسرتاتيجية ميثل عنصر حموري يف النجاح ال نت ظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وائل ادريس‪ ،‬طاهر الغاليب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪63-66 .‬‬
‫‪- 39‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ويف إطار هذه ال نت بؤات يصار إىل حتديد مستويات التغيري يف البيئة اخلارجية يف حمتوى املكونات االقتصادية‬
‫واالجتماعية والسياسية والتكنولوجية‪،‬ك"ذلك بالعناصر املهمة مثل املوردين والعمالء و"املنافسني وغريهم‪.‬‬

‫ومن أهم الطرق اليت تستخدم يف ال نت بؤ البيئي‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ 1.‬آراء الخبراء‪ :‬حيث ان األفراد اخلرباء وأصحاب اخلربة الطويلة ميكن أن يتم اختيارهم ليسألوا عن آرائه"م يف‬
‫أمهية واحتمالية التطورات املستقبلية املمكنة‪ ،‬وهنا فإن طريقة دلفي تستخدم لتقييم أحداث و"إعطاء افرتاضات وأحكام‬
‫حوهلا‪ .‬إن هذه الطريقة مهمة جدا وتستخدم يف املنظمات الستجالء موقف معني حول قضايا مه"مة‬
‫ترى املنظمة ضرورة التخطيط هلا‪.‬‬

‫‪ 2.‬االسقاطات االتجاهية‪ :‬واملعرب عنها ب"عدة طرق مت تطويرها كإسقاطات ومنحنيات متثل سلسلة من الزمن‬
‫املاضي اب جتاه املستقبل من قبيل منحنيات النمو واملبيعات وااليرادات وغريها‪ ،‬وتستخدم هنا أساليب إحصائية"‬
‫ورياضية مثل الربجمة اخلطية‪.‬‬

‫‪ 3.‬العالقات االتجاهية‪ :‬حيث أن البحث عن طبيعة العالقات عرب الزمن بشكل سلسلة واحداث لتأشري من هو‬
‫مهم منها والذي يؤدي إىل نب اء عالقات س بية تسند نت بؤات املؤسسة حول متغريات بيئتها‪.‬‬

‫‪ 4.‬النمذجة الديناميكية‪ :‬واملعرب عنها بالبحث عن نب اء جمموعة معادالت" لغرض وصف حالة النظام يف إطارها‪.‬‬
‫وتستخدم هنا وسائل إحصائية و نماذج االقتصاد الرياضي تل فسري ظواهر مع ني ة‪.‬‬

‫‪ 5.‬تحليل التأثير المتبادل‪ :‬و"هنا ي"تم حتديد جمموعة أحداث رئيسية و"اليت تعترب مهمة جدا وحمتملة الظهور ويسأل‬
‫عما إذا كان هلا تأثري حبدث تداعيات أخرى‪ ،‬حيث" أن ال"ن"تائج تستخدم لبناء سلسلة مرتابطة تؤثر بعضها‬
‫بالبعض اآلخر‪.‬‬

‫‪ 6.‬السيناريوهات المتعددة‪ :‬ويتم يف إطارها نب اء صور كخيارات مستقبلية‪ ،‬كل واحدة منها حتمل احتمالية‬
‫حدوث مع ني ة‪ .‬حيث أن الغاية األساسية من هذه السيناريوهات تتمثل حبث اإلدارة على استخدام التخطيط‬
‫املوقفي‪.‬‬

‫‪- 40‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪SWOT‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الشكل العام لنموذج‬

‫أوال‪ :‬أبعاد نموذج ‪( SWOT‬نقاط القوة‪ ،‬ضعف‪ /‬فرص‪ ،‬تهديدات)‬

‫منـوذج ‪ SWOT‬أو" مـا يطلـق عليـه التحليـل الربـاعي هـو أس لـ وب حتليلـي ملعرفـة نقـاط القـوة والضـعف والفـرص‬
‫لدى املؤسسة ووضعها موضع الدراسة والتحليل‪ ،‬حيث يعتمد على فكرة بديهية وهي النظـر إلـى مصـادر القـوة‬
‫‪1‬‬
‫والتهديد او الفرص املتاحة لدى املؤسسة‪ .‬ويضم اربعة عناصر اساسية هي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ (4):‬تحليل‬ ‫‪SWOT‬‬

‫القوة‬ ‫الضعف‬
‫‪S‬‬ ‫‪W‬‬

‫‪SWOT‬‬
‫الفرص‬ ‫التهديدات‬
‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬

‫المصدر‪ :‬سعدون محود الربيعاوي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة" األوىل‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3012 ،‬ص‪152".‬‬

‫‪ 1.‬نقاط القوة‪ :‬يعرب جمال القوة عن أي مورد أو ميزة أو مهارة أخرى قد م تلكها املؤسسة يف مواجهة املنافسني أو‬
‫إشباع احتياجات ورغبات األسواق اليت تقوم خبدمتها‪ .‬ويطلق على نواحي القوة " القدرة املميزة" حيث متكن"‬
‫املؤسسة من حتقيق ميزة نت افسية يف السوق و"قد تكون جماالت القوة يف املو"ارد اماللية‪ ،‬السمعة‪ ،‬العالقات‪...2‬‬

‫وتشري نقاط القوة إىل املهارات واالستعدادات اليت متكن املؤسسة من تصور اسرتاتيجياهتا وتنفيذها‪ ،‬وتتجلى يف‬
‫املهارات واالستعدادات اليت تساعد املؤسسة لل تفوق على عدد من املؤسسات سواء أكان مناخ املنافسة جزئيا أم" كليا‪.‬‬
‫وتتصل جوانب القوة بكل من الكفاءة التميز"ية (االقتدار)‪ ،‬ومدى مالءمة املوارد اماللية‪ ،‬وهل أن مهارات‬
‫املنافسة جيدة؟‪ ،‬وهل أن ال"تفكري حسن باملشرتين؟ واالعرتاف بقادة السوق‪ ،‬و"حسن تصميم االسرتاتيجيات الوظيفية‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫امينة بن علي وآخرون‪ ،‬حتليل اسرتاتيجيات التسويق املوجه لل نساء اب ستعمال ‪- SWOT‬دراسة حالة مؤسسة فنيوس ملواد التجميل‪ ،)venus(-‬جملة اقتصادي"ات"‬
‫املال واألعمال‪ ،‬العدد ‪ "،6‬املركز اجلامعي مل لي ة‪ ،‬اجلزائ"ر‪ ،3012 ،‬ص‪32.‬‬
‫‪ 2 4‬صائل وليد يوسف عمرو‪ ،‬حتليل بيئة األعمال لصناعة األدوية يف فلسطني‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬ختصص ادارة األعمال‪ ،‬جامعة"‬
‫اخلليل‪ ،‬فلسطني‪ ،3016 ،‬ص‪32.‬‬

‫‪- 41‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ومتانة التكنولوجيا‪ ،‬وميزة الكلفة‪ ،‬والقدرات‬ ‫وزيادة املقياس االقتصادي‪ ،‬والقدرة على التعامل مع ضغوط املنافسة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫على ابتكار املنتوج وإدارة احلماية‪.‬‬

‫‪ 2.‬نقاط الضعف‪ :‬تعد اجلانب السليب يف عوامل البيئة الداخلية‪ ،‬والذي جيب على منظمات األعمال أن تسعى‬
‫لل تقليل منها من خالل توجيه نقاط القوة اليت توفر يف أنشطتها الداخلية حنو نقاط ضعفه"ا‪ ،‬وقد عرفها كل من ‪Higg‬‬
‫‪ ins( & ) Vincze‬نقاط الضعف بأهن"ا " أشكال من العجز ال"داخلي واألوضاع الداخلي "ة اليت ميكن أن ت "ؤدي أو‬
‫أهنا أدت إىل فشل املؤسسة يف حتقيق أهدافها "‪ ،‬فيما حددها )"‪ (Thompson‬بأهنا " نقاط متنع"‬
‫املؤسسة من حتقيق امليزة ال نت افسية"‪ ،‬هذا وإن حتديد نقاط الضعف جيب أن تي م ليس فقط من وجهة نظر‬
‫املؤسسة‪ ،‬بل كذلك و األهم من وجهة نظر عمالء املؤسسة‪ ،‬وعلى الرغم من أنه لربما يكون من الصعب على‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسة أن تعرتف بنقاط ضعفها‪ ،‬غري أنه من األفضل أن تعاجل هذه احلقيقة من دون أي تسويف‪.‬‬

‫‪ 3.‬الفـرص‪ :‬توصف الفرص بأهنا جممو"عة من العوامل واألوضاع اخلارجية اليت تساعد املؤسسة على حتقيق رسالتها‬
‫‪3‬‬
‫والوصول هبا إىل غاياهتا املنشودة‪.‬‬

‫وتظهر هذه الفرص يف البيئة اليت تعمل فيها املؤسسة‪ ،‬واليت ميكن للمؤسسة االستفادة منها يف ختطيط وتنفيذ‬
‫االسرتاتيجيات اليت متكنها من أن تصبح أكثر ر بحية‪ .‬وباستطاعة املؤسسات اكتساب ميزة نت افسية من خالل االس""تفادة من‬
‫الفرص املتاحة امامها ويف ذات الوقت يتع"ني على ام"لؤسسة االنتب" "اه الشديد من اجل اقتن" "اص هذه الفرص واإلمس "اك هب""ا‬
‫عند ظهورها واختي" "ار األهداف املشتقة منها من اجل وض" ع الس "بل الالزم" ة لالرتق "اء باملؤسس "ة وخدمة العم"الء‪ ،‬من‬
‫خالل التقاط الفرص يف أسواق املنافسة‪ ،‬اومن السياسات احلكومية او فرص التطورات‬
‫التكنولوجية والطلب املتزايد على االتصاالت السلكية والالسلكية وغري ذلك‪.4‬‬

‫‪ 4.‬التهديدات‪ :‬هي لت ك العناصر اليت تؤثر سلبا على املؤسسة بعينها أكثر" من غريها من املؤسسات املنافسة مثل‬
‫دخول تكنولوجيا جديدة أب قل تكلفة‪ ،‬دخول سلع جديدة منافسة أكثر جودة من سلع املؤسسة‪ ،‬دخول منافسني‬
‫جدد يستخدمو"ن تكلفة أقل من تكاليف املؤسسة‪ ،‬بروز سياسات حكومية جديدة يف غري صاحل املؤسسة‪ ،‬زيادة يف‬
‫معدل الفائدة‪ ،‬حترك سكاين معاكس‪ ،‬تغري سليب يف سعر الصرف‪.5‬‬

‫‪ 1‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية –املداخل واملفاهيم والعمليات‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الثقافة لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ "،3010 ،‬ص ص ‪164"-‬‬
‫‪.165‬‬
‫‪2‬‬
‫طاهر منصور الغاليب‪ ،‬وائل صبحي ادريس‪ ،‬استخدام بطاقة األهداف املوزونة (‪ )BSC‬مع حتليل ( ‪ )SWOT‬لصياغة االسرتاتيجية (دراسة اختبارية يف البنك‬
‫العريب)‪ ،‬جملة االقتصادي اخلليجي‪ ،‬العدد ‪ ،12‬مركز دراسات البصرة واخلليج العريب‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،3003 ،‬ص ص ‪62-62.‬‬
‫‪3‬هناء عبد القادر فايد‪ ،‬حممد حممد فراج‪ ،‬البدائل االسرتاتيجية املقرتحة لتنمية املنتج السياحي حملافظة" اإلمساعيلية اب ستخدام منوذج التحليل الرباعي ‪ ،SWOT‬جملة كلية"‬
‫السياحة والفنادق‪ ،‬العدد )‪ ،(3/1‬جامعة الفيوم‪ ،‬م"صر‪ ،3015 ،‬ص‪354.‬‬
‫‪4‬حممد الكرخي‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي املبين على النتائج‪ ،‬دار الغشام لل نشر والتوزيع‪ ،‬مسقط‪ُ ،‬عمان‪ ،3014 ،‬ص‪303.‬‬
‫‪5‬‬
‫حسن حممد املختار‪ ،‬اإلدارة ا"السرتاتيجية (املفاهيم والنماذج)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الشركة العربية املتحدة لل تسويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،3011 ،‬ص‪32.‬‬
‫‪- 42‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪SWOT‬‬ ‫الجدول رقم ‪ (1):‬عناصر تحليل‬

‫العناصر‬ ‫التعريف‬
‫نقاط القوة‬ ‫أية إمكانيات داخلية ذا"تية موجودة فعاًل لدى املؤسسة تساعد على" استغالل الفرص املتاحة واملمكنة‬
‫وعلى مكافحة التهدي"دات الداخلية‪ .‬وذلك باإلجابة على االسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي نقا"ط القوة؟‬
‫‪ ‬ما هي احلسنات و"املميزات اإلجيابية؟"‬
‫‪ ‬ما هي مصادر القوة؟"‬
‫نقاط الضعف‬ ‫أية ظروف وعوامل نقص داخلية موجودة فعاًل تعيق من القدرة على استغالل الفرص اعاله‪ ،‬وذلك من"‬
‫خالل األسئلة‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي نقا"ط الضعف؟"‬
‫‪ ‬ما هي مواطن القلق أو املخلة باستقرار املؤسسة؟"‬
‫‪ ‬ما هي ام"لواطن اليت حتتاج إىل معا"جلة ومتابعة ودعم وتع"زيز؟"‬
‫ا ل فر ص‬ ‫أية ظروف أو اجتاهات خارجية ذات أثر إجيايب ميكن اقتناصها كفرص لل تطور والنمو‪ ،‬عن طريق"‬
‫األسئلة‪:‬ـ‬
‫‪ ‬ما هي التغريات أو الظروف اخالرجية اليت ساعدت املؤسسة حىت اآلن على النمو والتطور؟‬
‫‪ ‬ما هي العناصر اليت ميكن استغالهال لل تقدم والنمو؟‬
‫‪ ‬ما هي العناصر اليت حيتمل ان حتدث؟ وكيف سيتم التعامل معها؟‬
‫التهديدات‬ ‫أية ظروف أو" اجتاهات خارجية" قد تؤثر" سلبًا أو" أثرت بشكل سلي"ب وهي عامل" مه"دد" أو" قد تسبب"‬
‫خسارة وضرر على املؤسسة من خالل األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي التهدي"دات واملخاطر احمليطة باملؤسسة؟"‬
‫‪ ‬ما هي التغريات اليت أثرت أو" قد تؤثر بشكل سلي"ب؟‬
‫‪ ‬كيف سيتم التعامل مع هذه التهدي"دات؟‬
‫املصدر‪ :‬من" إعداد الطالبة باالعتماد على‪ :‬حممد الكرخي‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي املبين على النتائج‪ ،‬دار الغشام لل نشر والتوزيع‬
‫والرتمجة‪ ،‬مسقط‪ُ ،‬عمان‪ ،9002 ،‬ص ص‪-902.‬ـ‪902‬‬

‫‪- 43‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪SWOT‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مقاربة‬

‫يف الرؤية اخلاصة بأصحاب النموذج فيما تي علق بكيفية إعداد االسرتاتيجية‪ .‬فهم‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫تتمثل مقاربة‬
‫‪1‬‬
‫يرون أن إعداد االسرتاتيجية جيب أن يتم يف جمموعة من املراحل‪ ،‬كما تظهر الشكل التايل‪:‬‬

‫‪SWOT‬‬ ‫الشكل رقم ‪ (4):‬مقاربة‬

‫تحليل البيئة ‪-‬حصر الفرص ‪-‬حصر التهديدات ‪.1‬‬ ‫تحليل المؤسسة ‪.2‬‬
‫العوامل اأ لساسية للنجاح‪-‬‬
‫حصر نقاط القوة للمؤسس ة‪-‬‬
‫حصر نقاط الضعف للمؤسس ة‪-‬‬

‫تلخيص تفاعلي ‪.3‬‬

‫ادماج قيم المجتمع ‪3.1‬‬

‫ادماج قيم البيئة ‪3.2‬‬

‫تشكيل اا لستراتيجية ‪.4‬‬

‫المصدر‪ :‬عيسى حر"يش‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬دار اهلدى" لل طباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،9009 ،‬ص‪072".‬‬

‫ولقد قدم بعض الباحثني مقاربة ‪ SWOT‬بكيفية خمتصرة وأك"ثر وضوحا‪ ،‬وإن كان هذا التقدمي حيمل نوعا من‬
‫التبسيط فإنه حيافظ‪ ،‬يف املقابل‪ ،‬على املبدأ األصل لل مقا"ربة وهو أن العمل االس"رتاتيجي للمؤسسة يتمثل يف السعي"‬
‫‪2‬‬
‫إىل إجياد الوضع األمثل يف ظل ظروف البيئة وظروف املؤسسة‪ .‬كما يظهر يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬عيسى حريش‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬دار اهلدى لل طباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائ"ر‪ ،3013 ،‬ص ‪123.‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ‪120.‬‬

‫‪- 44‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪*SWOT‬‬ ‫الشكل رقم ‪ (5):‬تقديم آخر لمقاربة‬

‫ما يمكن فعله‬

‫التحليل الداخلي‬ ‫نقاط القوة‬

‫للمنظمة‬ ‫نقاط الضعف‬

‫القدرات االستراتيجية‬ ‫العمل‬

‫التحليل الخارجي للمنظمة‬ ‫الفرص‬ ‫العوامل األساسية للنجاح‬

‫التهديدات‬

‫ما يجب فعله‬

‫المصدر‪ :‬عيسى حر"يش‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬دار اهلدى" لل طباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،9009 ،‬ص‪080".‬‬

‫‪SWOT‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مصفوفة‬

‫من األدوات املفيدة لتنمية االسرتاتيجيات البديلة اليت تعتمد على حتقيق املوائمة‬ ‫تعترب مصفوفة‬
‫‪SWOT‬‬
‫بني البيئة اخلارجية للمؤسسة مم لث ة يف الته"ديدات والفرص‪ ،‬وبني البيئة الداخلية مم لث ة يف جماالت القوة والضعف‪ .‬ويمكن استخدام‬
‫هذه املص"فوفة من جانب متخذي القرارات االسرتاتيجية سواء على مستوى املؤسسة ككل أو على مستوى‬
‫وحدة األعمال التابعة للمؤسسة‪.1‬‬

‫إن حتليل املتغريات األربعة لل"مصفوفة ي"ساعد على حتليل املوقف االسرتاتيجي عرب دمج تقييم عناصر البيئة"‬
‫اخلارجية (الفرص والتهديدات) مع أنشطة اإلدارة الداخلية (القوة والضعف)‪ ،‬ويف ضوء النتائج تي بني نل ا"‬
‫االسرتاتيجيات اليت يتوجب العمل هبا‪.2‬‬

‫‪1‬م"جال الدين حممد املرسى وآخرون‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي واإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،3002 ،‬ص‪320.‬‬
‫‪2‬رضا خالصي‪ ،‬مروج اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬دار هومة لل نشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪ ،3015 ،‬ص ‪324.‬‬

‫‪- 45‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم ‪ (2):‬مصفوفة ‪ SWOT‬المساعدة في تحديد الخيارات االستراتيجية‬

‫العوامل الداخلية‬
‫نقاط القوة )‪(S‬‬ ‫نقاط الضعف )‪(W‬‬
‫الخيارات االستراتيجية ‪SO‬‬ ‫الخيارات االستراتيجية ‪WO‬‬

‫)‬
‫استعمال" نقاط القوة النتهاز الفرص‪.‬‬ ‫تدنيت نقاط الضعف النتهاز الفرص‪.‬‬

‫صالف‪(O‬‬
‫ر‬
‫(اسرتاتيجية هجومية)‬ ‫(اسرتاتيجية عالجية)‬

‫اخلارجية‬
‫العوامل‬
‫‪ST‬‬ ‫الخيارات االستراتيجية‬ ‫‪WT‬‬ ‫الخيارات االستراتيجية‬

‫)‬
‫استعمال نقاط القوة لتجنب التهديدات‪.‬‬ ‫تدنيت نقاط الضعف لتجنب ال"ته"ديدات‪.‬‬
‫دهلا‪(T‬‬
‫اتيد ت‬
‫(اسرتاتيجية دفاعية)‬ ‫(اسرتاتيجية انكماشية)‬

‫المصدر‪ ":‬مداح عراييب احلا"ج‪ ،‬إدارة األعمال االسرتاتيجية‪ ،‬ديوان املطبوعات اجالمعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،9002 ،‬ص‪071".‬‬
‫‪1‬‬
‫ويمك نا قراءة هذه املصفوفة على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ 1.‬استراتيجية هجومية‪ :‬و"تكشف نل ا هذه املصفوفة أن أفضل وضع بالنسبة للمؤسسة عندما تكون نقاط القوة‬
‫تقابلها الفرص يف املنطقة )"‪ (S-O‬وفيها ميكن أن حتقق املؤسسة النمو والتوسع؛‬

‫‪ 2.‬استراتيجية عالجية‪ :‬عندما تت قاطع الفرص مع نقاط الضعف يف املنطقة )"‪ (W-O‬فإن املؤسسة تواجه عجز‬
‫يف القدرات االسرتاتيجية وتكون يف حالة حرجة ملعاجلته‪ ،‬هل باالستثمار أم بالتعاون مع اآلخرين الستغالل‬
‫هذه الفرص املتاحة؛‬

‫‪ 3.‬استراتيجية دفاعية‪ :‬أما عندما تت قاطع الته"ديدات مع نقاط القوة يف املنطقة )"‪ (S-T‬هنا حتتاج املؤسسة‬
‫حلماية نفسها من التهديدات اخلارجية باستعمال قدراهتا الذاتية خللق حو"اجز الدخول مثالً؛‬

‫‪ 4.‬استراتيجية انكماشية‪ :‬أما عندما تت قاطع نقاط الضعف مع التهديدات يف املنطقة )"‪ (W-T‬فإنه العجز الكلي‬
‫وأحسن وسيلة هي االنسحاب وإعادة التمركز حول احلرفة األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬م"داح عراييب احلاج‪ ،‬إدارة األعمال االسرتاتيجية‪ ،‬ديوان" املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائ"ر‪ ،3015 ،‬ص ‪121.‬‬

‫‪- 46‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬البدائل االستراتيجية‬

‫بعد االنتهاء من حتديد موقف وحدة األعمال االسرتاتيجية‪ ،‬وفق جمموعة املتغريات فإنه جيري توليد جمموعة‬
‫من البدائل االسرتاتيجية املمكنة‪ ،‬وذلك من أجل إجراء عملية التقومي هلا ثـم اختيـار أفضلها‪ .‬وهو اخليار الذي حيقق‬
‫‪1‬‬
‫أهداف وحدة األعمال‪.‬‬

‫ويمكن تعريف البديل االسرتاتيجي بأنه‪ " :‬حالة ان جتة عن املقابلة بني نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة‬
‫بالفرص والتهديدات اخلارجية احملتملة‪".2‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستراتيجية الهجومية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم االستراتيجية الهجومية‬

‫تعتمد هذه االسرتاتيجية عندما تكون املؤسسة يف أفضل حاالهتا ألهنا تعرب عن توافق وانسجام ما بني نقاط‬
‫الق "وة اليت مت لت كها وما مت "اح هلا من فرص يف الس"وق ق "ادرة على اس"تثمارها‪ .‬وبالتايل ف "إن اعتم"اد هذه االس""رتاتيجية ينب"ع من‬
‫قدرة املؤسسة على مواجهة املنافسني والدخول إى"ل األسواق اليت يعملون هب" "ا أو اقتطاع أجزاء من حصصهم يف الس""وق‪.‬‬
‫فضال عن كون مكامن" قوهتا أكرب من نقاط ضعفها‪ ،‬لكي ال تسمح للمنافسني من رد اهلجوم عليها يف أي‬
‫نقطة من نقاط ضعفها احملتملة‪.3‬‬

‫يهتم هذا النوع من االسرتاتيجية بظروف البيئة التسويقية‪ ،‬أو البيئة ال نت افسية للمؤسسة‪ ،‬وهتدف إىل نب اء ا"ملركز"‬
‫ال نت افسي للمؤسسة من خالل عدة أساليب أو طرق واليت تأخذ أشكال متعددة منها‪ :‬التوسع‪ ،‬ال نت ويع‪ ،‬االبتكار‪،‬‬
‫التجديد‪ ،‬غزو السوق اجلديدة‪ ،‬تقدمي السلع أو اخلدمة‪.4‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع االستراتيجيات الهجومية‬

‫األنواع الرئيسية لالسرتات"يجيات اهلجومية يف احلرب التسويقية هي‪:5‬‬

‫‪ 1.‬هجوم من المركز‪ :‬ويكو"ن ذلك هجوً"ما مبا ًش"را و"ج ًها لو"جه‪ .‬وهو" يتضمن عا ًد"ة تعبئة كل مواردك مبا يف ذل"ك"‬
‫التزاماتك املالية األساسية‪ .‬ويتعني على مجيع أقسام الشركة إعداد العدة لل هجوم ب"دًءا من التسويق إىل اإلنتاج‪".‬‬
‫‪1‬‬
‫نصرية عالوي‪ ،‬اليقظة االسرتاتيجية كعامل لل تغيري يف املؤسسة (دراسة حالة مؤسسة موبيليس)‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستري‪ ،‬ختصص تسيري‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر لب قاي"د‪ ،‬لت مسان"‪ ،3011 ،‬ص‪32.‬‬
‫‪ 2‬حميي الدين القطب‪ ،‬اخليار االسرتاتيجي وأثره يف حتقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان"‪ ،‬األردن"‪ ،3011 ،‬ص‪13‬‬
‫‪ 3‬رشيد محيد مزيد‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي وإمكانية اعتماده يف املكتبات اجلامعية العراقية (دراسة حالة املكتبة املركزية يف جامعة البصرة)‪ ،‬جملة جامعة بابل‪ ،‬العدد ‪،3‬‬
‫العلوم اإلنسانية‪ ،‬العراق‪ "،3012 ،‬ص ‪1112.‬‬
‫‪4‬‬
‫هيثم عبد اهلل ذي"ب‪ ،‬أصول التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬دار اليازوري لل نشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،3012 ،‬ص ‪32.‬‬
‫‪https://ar.wikipedia.org,30:50 5 3013/05/13, . 2‬‬

‫‪- 47‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعا ًد"ة ما يتضمن ذلك هجما ٍت إعالنية مكثفة‪ ،‬وكث ًيرا ما يستلزم تطوير منتج جديد قادر على مهامجة خط‬
‫منتجات املنافسني املستهدفني عند أقوى أجزائه‪ .‬كما يتضمن يف كث ٍري من األحيان حماولة "حترير" جزٍء ال بأس‬
‫به من قاعدة عمالء املنافس املستهدف‪ .‬وعلى أرض الواقع‪ ،‬نا ًد"را م"ا يتم" استخدام اهلجمات املباشرة‪ .‬وهناك‬
‫س بان لذلك‪ :‬أوًال‪ :‬ألهنا مكلفة؛ حيث يتم استخدام الكثري من املو"ارد القيمة وقد تم خسار تها يف اهلجو"م‪.‬‬
‫ثانًيا‪ :‬غالًبا ما تكون اهلجمات املباشرة غري ناجحة؛ ألنه إذا متكن املدافع (عند العميل املستهدف) من إعادة‬
‫ُناسب فس"وف تض"يع امليز"ة االسرتاتيجية لل مهاجم‪ .‬ويصبح املهاجم يف مو"اجهٍ"ة مع قوٍ"ة‬ ‫توزيع موارده يف الوقت امل‬
‫بدًال من ضعف‪ .‬وهناك أمثلة كثرية (يف كال من جمايل األعمال واحلرب) على ختصيص مدافعني هلم القدرة على‬
‫صد مهامجني أكرب منهم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فه"ذه االسرتاتيجية مناسبة يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬السوق املتجانسة نسبًيا؛‬
‫‪ ‬اخنفاض سهم العالمة التجارية؛‬

‫‪ ‬ضعف والء العمالء؛‬

‫‪ ‬سوء متايز املنتجات؛‬
‫‪ ‬حمدو"دية موارد املنافس املستهدف نسبًيا؛‬

‫‪ ‬قوة موارد املهاجم نسبًيا‪.‬‬

‫‪ 2.‬تكتيك الكماشة‪ :‬ويسمى أي ًضا اسرتات"يجية التطويق‪ ،‬تشمل هذه االسرتاتيجية نطاًقا أوسع بكثري لكنها"‬
‫اسرتاتيجية متقنة اهلجوم‪ .‬وفيها يتم تطويق املنافس املستهدف‪ .‬ويمكن حتقيق ذلك من خالل طريقتني؛ إما‬
‫بتقدمي جممو"عة منتجا ٍت مشاهبة لل ممنتج املستهدف‪ .‬فيحرر كل منتم ٍج جزًءا م"ن حصة السوق من منتجات‬
‫املنافس املسته مدف‪ ،‬فترتكه ضع ًي"فا واهن العزيمة حما ًص"را‪ .‬والطريقة الثان"ية أن يتم" نت فيذ" لت ك االسرتاتيجية خلسة‪،‬‬
‫وعندها ميكن جتنب املو"اجهة الشامل "ة‪ .‬ب"اإلضافة إىل ذلك‪ ،‬ميكن تطو"يق أسو"ا ٍق متخصصة بدالً من تطويق‬
‫املنتجات؛ حيث يعمل املهاجم على توسيع األسوا ق املتخصصة اليت حتيط بسوق املنافس املستهدف وخترتقه‪.‬‬
‫حيث حيرر هذا االخرتاق حصةً من السو"ق من س"يطرة اهلدف‪ .‬واسرتاتيجية التطويق مناسبة يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬السو"ق املجزأ على حن ٍو غري دقيق؛‬
‫ُ‬
‫‪ ‬حني تكون ب"عض قطاعات السوق خالية نسبًيا من املنافسني ذوي املراكز اماللية اجليدة؛‬

‫‪ ‬أن يكون للمه"اجم موارد قوي" ة لتنمية ا"ملنتج؛"‬

‫‪ ‬أن يكون للمه"اجم ما يكفي من املوارد للعمل يف قطاعا ٍت متعددة يف وقت واحد؛‬
‫‪ ‬أن يكون لل مه"اجم بنيةً تنظيمية ال مركزية‪.‬‬
‫‪- 48‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 3.‬استراتيجية الوثب‪ :‬تشمل هذه االسرتاتيجية التقدم بثبا ٍت لتجاوز قو"ات العدو متاً"ما‪ .‬وعلى الساحة التجارية؛‬
‫ني طوي ذلك على تطو"ير تكنو"لو"جيا ٍت جديدة أو خلق مناذج أعماٍ"ل جديدة؛ وهي اسرتاتيجية ثورية تعيد كتابة‬
‫قواعد اللعبة‪ .‬فمثاًل‪ :‬أدى اإلعالن عن تكنولو"جيا القرص املضغوط إىل جتاوز املنافسني الراسخني يف السو"ق‬
‫الذين كانت تقوم أعماهلم على إنتاج الشريط املغناطيسي‪ .‬ففاز املهامجون باحلرب دون معركٍ"ة مكلفة واحدة‪.‬‬
‫وللعلم فإن هذه االسرتاتيجية فعالة ج ًدا إذا أمكن حتقيقها‪.‬‬

‫‪ 4.‬مهاجمة الجناحين‪ :‬مت تصميم هذه االسرتاتيجية لل ضغط على جناحي جبهة العدو حىت ي"تحرك جناحيه إى"ل‬
‫الداخل‪ .‬فيكون بإمكانك حتقيق مكاسب بينما تكون جبهة العدو يف حالة من الفوضى‪ .‬وبالقيام بذلك‪،‬‬
‫ميكنك جتنب املو"اجهة وج ًها لو"جٍ"ه مع القوة الرئيسية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أبعاد االستراتيجيات الهجومية‬
‫‪1‬‬
‫ميكن تلخيص أبعاد االسرتاتيجيات اهلجومية يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ (2 ):‬أبعاد االستراتيجيات الهجومية‬

‫األبعاد‬
‫برنامج جذب العمالء‪:‬‬
‫يتضمن أنشطة تركز يف املقام األول على‬
‫جذب" واكتساب عما ٍل"ء جدد‪ .‬وتشمل هذه‬
‫األنشطة اجلودة"‬
‫والضمان والدعاية‬
‫البنود‬
‫‪ ‬حنن نقدم ضماًنا بتوفري خدم"ة جيدة على املنتجات واخ"لدمات"‬
‫‪ ‬منتجاتنا ذا"ت جودٍ"ة أعلى من" املنافسن"ي‬
‫‪ ‬نقدم إعالنات مبتكرة مت ًا"ما الجتذا"ب الزبائن‬
‫‪ ‬نفق على اإلعالن أكثر من مناف" ٍس عا"دي"‬
‫‪ ‬نصمم محال ٍت تروجيية نشطة الجتذاب العمالء‪ .‬نفق على الدعاية"‬
‫والرتويج أكثر من املنافس العادي"‬
‫‪ ‬أسعارنا أكثر تنافسية من اآلخرين‬

‫توجيه المنافس‪:‬‬ ‫‪ ‬نستجيب بسرعة لتح"ركات املنافسني‬

‫‪ ‬نتشارك مع موظفي املبيعات لدينا املعلومات عن املنافسني‬
‫يفهم الب " "ائع نق ""اط الق " "وة والض" "عف على امل" " "دى القص"""ري‬
‫‪ ‬تناقش إدارتنا العليا اسرتاتيجيات املنافسني؛ وحنن قادرون على توقع‬
‫والقدرات واالسرتاتيجيات على املدى" الطوي" ل لكل من‬
‫األحداث والعمل على االجتاه املستقبلي بسر"عة‪.‬‬
‫املنافسني الرئيسيني احلاليني واحملتملن"ي على ح ٍد‬
‫‪ ‬نتحني الفرص لتفوق على املنافس‬
‫سواء‬

‫المصدر‪.90:20 ،9002/02/02 ،https://ar.wikipedia.org :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://ar.wikipedia.org,22:02 ,2202/20/02 .‬‬

‫‪- 49‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االستراتيجية العالجية‬

‫تعتمد هذه االسرتاتيجية يف حالة أن ام"لنظمة توافر أمامها فرصا مناسبة لكنها تعاين من نقاط ضعف قد متنعها من استغالل لت ك‬
‫الفرص املتاحة‪ .‬وعليه ني بغي من اإلدارة االسرتاتيجية يف املنظمة القيام اب ختاذ اسرتاتيجية ملعاجلة‬
‫وتصحيح ما تعانيه ام"لنظمة من نقاط ضعف داخلية"‪ ،‬سواء كانت يف األنشطة اإلدارية‪ ،‬أو األنشطة اإلنتاجية‪،‬‬
‫والتسويقية‪ ،‬واألفراد‪ ،‬واماللية لتمكنها من استثمار الفرص املتاحة أمامها‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجية الدفاعية أوال‪:‬‬

‫مفهوم االستراتيجية الدفاعية‬

‫لو حدث ان تواجدت املنظمة يف املربع الذي يعرب عن تفاعل نقاط القوة والتهديدات‪ ،‬فإن املنظمة تستطيع‬
‫ان تعزز وتستثمر نقاط القوة اليت م تلكها وبنفس الوقت‪ ،‬توجه للدفاع ضد أخطار التهديدات احمليطة هبا‪ ،‬من خالل‬
‫اختيار اسرتاتيجيات تساهم يف تعظيم نقاط القوة وحتجيم التهديدات اليت تواجهها‪.‬‬

‫ومن اجلدير باملالحظة أن املنظمة" تستطيع تصحيح ومعاجلة نقاط الضعف ألن سيطر تها على العوامل‬
‫الداخلية ممكنة ولكن تصبح املشكلة أصعب عندما ت"تعلق بالعوامل اخلارجية ألن املنظمة ميكنها أن تالءم وتتكيف‬
‫مع الظروف اخلارجية ولكن يصعب عليها السيطرة على العوامل اخلارجية بشكل كامل‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع االستراتيجيات الدفاعية‬

‫‪3‬‬
‫تتمثل األنواع الرئيسية السرتاتيجيات حرب التسويق الدفاعية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬الدفاع عن المكانة في السوق‪ :‬تتضمن هذه االسرتاتيجية الدفاع عن املكانة احمل ّصنة يف السوق‪ .‬إال أنه‪،‬‬
‫م ي" "ل إىل أن يكون دف "ا ًعا ض"ع ًي"فا ن ًظ"را ألن "ك ت"ص"بح "هدفًا س "هل املن "ال‪ ".‬و"من املمكن أن ي "ؤدي إىل حال" "ة"‬
‫حصار واليت يكو"ن فيها الوقت لصاحل املهاجم‪ ،‬أي أنه مع مرور الوقت يزداد املدافع ض ًع"فا يف حني ت "زداد قوة‬
‫املهاجم‪ .‬ويف سي"اق األعمال التجارية‪ ،‬يستدعي هذا إنشاء حتصينات مثل وضع حواجز أمام الدخول إىل‬
‫السوق فيما تي عل "ق بكل من املنتج‪ ،‬والعالمة التجاري" ة‪ ،‬وخط املنتج‪ ،‬الس "وق‪ ،‬أو ش "رائح الس "وق‪ .‬ومن املمكن أن‬
‫يتضمن هذا زيادة قيمة العالمة التجارية‪ ،‬ورضا العمالء‪ ،‬ووالء العمالء‪ ،‬أو سعر املشرتيات املكررة‪ .‬كما ميكن أن‬
‫يشتمل على عقود توزيع حصرية‪ ،‬ومحاية براءات االخرتاع‪ ،‬واحتكار السوق‪ ،‬أو حالة االحتكار‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪332.‬‬
‫‪2‬‬
‫زكريا مطلك الدوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪161.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪https://ar.wikipedia.org. ,22:02 ,2202/20/02.‬‬

‫‪- 50‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫احملمية من ِقبل احلكومة‪ .‬وُيعد أفضل مكان لتطبيق هذه االسرتاتيجية هو األسواق املتجانسة حيث يكون‬
‫لدى املدافع مركز مهيمن يف السوق بينما يكون لدى املهامجني احملتملني موارد حمدودة لل"غاية‪.‬‬

‫االسرتاتيجية حتو"يل املوارد فضاًل عن وضع اسرتاتيجيات وتكتيكات جديدة‬ ‫‪ 2.‬الدفاع المتنقل‪ :‬تتضمن هذه‬
‫الدفاع املتنقل إىل إنشاء هدف متحرك يصعب مهامجته بنجاح‪ ،‬مع‬ ‫بشكل متواصل‪ .‬وهتدف اسرتاتيجية‬
‫القيام يف الوقت نفسه‪ ،‬بتجهيز املدافع بآلية استجابة مرنة ينبغي نت فيذها حال حدوث هجوم‪ .‬ويف جمال‬
‫األعمال التجارية‪ ،‬تستوجب هذه االسرتاتيجية طرح منتجات جديدة‪ ،‬وتقدمي منتجات جديدة‪ ،‬وتعديل‬
‫املنتجات املوجودة‪ ،‬وتغيري شرائح السوق‪ "،‬وتغيري األسواق املسته"دفة‪ ،‬إعادة وضع املنتجات يف السوق‪ ،‬أو‬
‫والقدرة على تنظيم‬ ‫تغيري الرتكيز الرتوجيي‪ .‬ويتطلب هذا الدفاع ت"نظيم غاية يف املرونة مع تسويق قوي‪،‬‬
‫املشروعات‪ ،‬وتطوير املنتجات‪ ،‬ومهارات البحوث التسويقية‪.‬‬

‫‪ 3.‬الدفاع عن األجنحة‪ :‬تتضمن هذه االسرتاتيجية إعادة ت"وزيع مواردك للحيلولة دو"ن التعرض هلجوم على‬
‫األجنحة‪ .‬باإلضافة إىل محايتك من التعرض لفقد حمتمل حلصص السوق يف شر يحة ما‪ ،‬و"ذلك عن طريق تعزيز"‬
‫وضعك التنافسي يف هذه الشر يحة بط"رح منتجات جديدة و"تطبيق تكتيكات أخر"ى‪.‬‬

‫‪ 4.‬الهجوم المضاد‪ :‬تتضمن هذه االسرتاتيجية التصدي هلجوم ما عن طريق شن هجوم مضاد من جانبك‪ .‬إذا‬
‫كنت تعرض هلجوم ما‪ ،‬فُ"قم بالرد بشن هجو"م مماثل على أضعف نقطة لدى املعتدي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أبعاد االستراتيجيات الدفاعية‬

‫ويمكن ت"لخيص أب"عاد االسرتاتيجيات اهلجومية يف ا"جلدول ال ات يل‪:‬‬

‫‪- 51‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم ‪ (4):‬أبعاد االستراتيجيات الدفاعية‬

‫األبعاد‬
‫التواصل الشخصي‪:‬‬
‫املشاركة الرمسية وغري الرمسية لل معلو"مات اليت تت سم بكوهنا‬
‫هادفة ومالئ"مة نب ي البائع واملشرتي‪ ".‬ويمكن" تشبيه‬
‫االتصاالت بالغراء الذي لي صقهم معًا"‬
‫الثقة‪:‬‬
‫تعَّ"رف على أهنا الرغبة يف االعت"ماد على شريك‬
‫مبادلة تشعر بالثقة جتا"هه‬
‫الربط‪:‬‬
‫يعَّ"رف على أن" "ه البع "د اخلاص بعالق " "ة العمل التجاري‬
‫واليت تؤدي إىل ظهور طرفني‪ ،‬أال ومها الب "ائع‬
‫واملشرتي الذين ينتهجون طريقة موحدة جتاه حتقيق‬
‫اهلدف املنشود‬
‫إدارة شكاوى العمالء‪:‬‬
‫ت ّع"َرف على أهنا" الوظيفة احملددة" لل شر"كة املعنية‬
‫بالتعامل مع العمالء غري الراضني (املستائني) حبيث يتم‬
‫تقليل اآلثار السلبية والضارة على الشركة‬
‫‪ ‬تق ِّدم الشركة تعويضات لل عمالء الذين تسم مطالبهم بكوهنا‬
‫عوائ ق التح ول‪:‬‬
‫تعَّ"رف على أهنا" عوائ" "ق الشركة لل تأكد من اعتم"اد‬
‫العمالء على الشركة إىل جانب ضمان تأمني‬
‫األرباح ذات الصلة خالل الفرتة الزمنية املعنية‬
‫المصدر‪.90:20 ،9002/02/02 ،https://ar.wikipedia.org :‬‬
‫البنود‬
‫‪ ‬نتواصل شخصًيا مع عمالئنا‬
‫‪ ‬ميك نا إظهار تذمرنا وسخطنا من خالل التواصل‬
‫‪ ‬ميك نا التواصل بصراحة‪/‬بصدق‬
‫‪ ‬خنصص وقًتا من أجل التواصل مع عمالئنا‬
‫‪ ‬خصصنا خطًا من أجل التو"اصل مع العمالء‬
‫‪ ‬نثق يف بعضنا البعض‬
‫‪ ‬مينحنا عمالؤنا مدخالت موثوق هبا‬
‫‪ ‬وفً"قا لعالقتنا السابقة‪ ،‬تعتقد الشركة أن عمالءنا أهل لل ثقة‬
‫‪ ‬نعتمد على بعضنا البعض من أجل حتقيق أهدافنا‬
‫‪ ‬نسعى إىل إقامة عالقة طويلة األمد‬
‫‪ ‬نعمل يف تعاون وثيق‬
‫‪ ‬توفر الشركة قسم خدمة العمالء‬
‫‪ ‬تضيف الشركة وظيفة شكاوى العمالء إىل اهليكل الرمسي‬
‫للمنظمة‬
‫‪ ‬ت ّدرب الشركة العاملني هبا على التعامل مع شكاوى العمالء‬
‫بناءة‬
‫‪ ‬يرتبط العمالء ارتباًطا تعاقدًيا بالشركة‬
‫‪ ‬تق ِّدم الشركة املزيد من اخلصومات على املشرتيات املكررة‬
‫‪ ‬تكافئ الشركة املشرتين املكررين‬
‫‪ ‬تي متع املنتج‪/‬العالمة التجارية مبيزة فريدة واليت ال توجد لد"ى‬
‫املنافس‬

‫‪- 52‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬االستراتيجية االنكماشية أوال‪:‬‬

‫مفهوم االستراتيجية االنكماشية‬

‫هي إحدى االسرتاتيجيات اليت تبع ملواجهة أزمات طارئة‪ ،‬تأمل املنظمة يف ختطيها والنجاح يف البقاء نتيجة لقدر تها‬
‫على تقليص حجم نشاطها أثناء األزمة‪ ،‬ومعىن االنكماش هو حماولة ختفيض عناصر التكلفة لل بقاء يف الصناعة ملدة‬
‫أطول ومواجهة كساد مؤقت‪ .‬تي م ذلك أحيانا بتخفيض التكلفة أو ختفيض نشاط معني‪.1‬‬

‫وتتجه املنظمة إىل ات"باع اسرتاتيجيات االنكماش بسبب ما تعانيه من هتديدات خارجية ومن نقاط ضعف داخلية‪،‬‬
‫واالسرتاتيجيات اجملسدة تتضمن التقليل من الته"ديدات اخلارجية ومعاجلة نقاط الضعف الداخلية‪ ،‬على سبيل املثال‬
‫حذف خط انتاجي متدن أو اخلروج من األسواق أو االندماج مع شركات أخرى‪...‬اخل‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع االستراتيجيات االنكماشية‬

‫اختلفت تصنيفات الباحثني لالسرتاتيجيات االنكماشية ولعل أمهها لت ك اليت تقسم هذه األخرية إىل مخسة أنواع‬
‫‪3‬‬
‫هي‪:‬‬

‫تعد هذه االسرتاتيجية أكثر البدائل االنكماشية املستخدمة من طرف‬ ‫‪ 1.‬استراتيجية التخفيف وااللتفاف‪:‬‬
‫املؤسسات‪ ،‬وتركز على حتسني الكفاءة التش"غيلية للمؤسسة ال سيما إذا ما كانت هذه األخرية تعاين مشكالت‬
‫بسيطة مل ت"تفاقم بعد‪.‬‬
‫إن هذه االسرتاتيجية تتضمن مرحلتني مها‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة التقليص‪ :‬وتشمل هذه ا"ملرحلة اجله"ود اهلادفة لتدارك الوضع احلايل لل مؤسسة والعمل على ختفيض‬
‫التكاليف والتقليص من حجم العاملني‪.‬‬
‫مرحلة الدمج‪ :‬وتشمل هذه املرحلة نت فيذ الربامج الكفيل "ة حتقي "ق استقرار املؤسسة وتثبيتها يف وض" عها اجلدي "د‪2. .‬‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجية التجرد‪ :‬تعتمد هذه االسرتاتيجية إذا كانت املؤسسة تعاين يف موقفها ال نت افسي‪ ،‬حيث نقوم بإلغاء جزء من أعماهلا‬
‫عند فشله‪ ،‬أو عندما تكون حصتها السو"قية صغرية جداً‪ ،‬حبيث ال تستطيع أن نت افس به‪ ،‬أو‬
‫يف حالة كونه ال حيقق األرباح املتوقعة والكافية‪.‬‬
‫هلذه االسرتاتيجية فإن املؤسسة تقوم تب غيري رئيسي يف أنشطتها الرئيسية فتتحول‬ ‫‪ 3.‬استراتيجية التحول‪ :‬وفقا‬
‫بذلك إىل جماالت جديدة‪ ،‬وهذا التحول ال يعين بالضرورة عدم احتفاظ املؤسسة بعض أنشطة أعماهلا القدمية‪،‬‬

‫‪ 1‬فضيلة حويو‪ ،‬إدارة األعمال االسرتاتيجية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة (إشارة اىل مسارها يف الواقع العملي ملؤسسة ‪ SONERAS‬املربدات الصحراوية)‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة نل يل شهادة املاجستري يف العلوم االقتصادي"ة‪ ،‬فرع إدارة االعمال‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،3005 ،‬ص‪43.‬‬
‫‪2‬زكريا مطلك" الدوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪161.‬‬

‫‪- 53‬‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬
‫‪3‬‬
‫غرزويل اميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪32"-33 .‬‬

‫‪- 54‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ولكن الرتكيز ربما يكون قويا على أنشطة األعمال اجلديدة‪ ،‬وهناك العديد من املربرات والدوافع اليت تدعو‬
‫املؤسسة إىل اعتماد هذه االسرتاتيجية‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬
‫كون األرباح احملققة من طرف املؤسسة أقل بكثري من األرباح املتوقعة؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتقيق التوازن بني الته"ديدات البيئية‪ ،‬والفرص املتاحة كعامل جذب لل ولوج إىل أعمال جديدة؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر التمويل املطلوب لل قيام بعملية التحويل هذه؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر املؤسسة على اإلمكانيات املادية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬اخلربات الفنية‪ ،‬و"القيادة اإلدارية اليت جتعلها قادرة على‬ ‫‪-‬‬
‫التحول إىل أنشطة أعمال جديدة‪.‬‬
‫‪ 4.‬استراتيجية المؤسسة األسيرة‪ :‬تستخدم هذه االسرتات"يجية عندما ترغب املؤسسة يف التقليص من عملياهتا‬
‫الوظيفية‪ ،‬وختفيض تكاليف العمالة لديها وذلك من خالل بيع" كل منتجاهتا إىل مستهلك واحد (مؤسسة واحدة)‪،‬‬
‫حبيث يتوىل هذا األخري القيام بالعديد من الوظائف واليت من املفروض أن تؤدى بواسطة املؤسسة ذاهتا‬
‫من أجل إنتاج وتسويق منتجاهتا‪.‬‬
‫‪ 5.‬استراتيجية التصفية‪ :‬إنه يف حالة ما إذا كانت الصناعة ذات جاذبية ضعيفة‪ ،‬وكذلك املوقف ال نت افسي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فإنه ال يكون أمام إدارة املؤسسة إال اختاذ قرار التصفية‪ ،‬من خالل حتويل املوجودات إىل سيولة‪،‬‬
‫هبدف استخدام هذه األخرية يف تسديد" االلتزامات جتاه اجلهات اخلارجية وتوزيع ما تبقى منه على حاملي‬
‫األسهم‪ .‬ومن أهم األسباب اليت تدفع املؤسسة إىل انتهاج هذه االسرتاتيجية ما يلي‪:‬‬
‫اتسام مجيع أنشطة املؤسسة باهلبوط احلاد؛‬ ‫‪-‬‬
‫اخلسائر احملتملة اليت لت حق املؤسسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫عدم شعور اإلدارة العليا بتوفر فرصة جناح متاحة أمام املؤسسة لالستمرار يف العمل؛‬ ‫‪-‬‬
‫التقادم املستمر يف إمكاناهتا؛‬ ‫‪-‬‬
‫عدم قدرة اإلدارة العليا على إدارة شؤون املؤسسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫انسحاب أحد الشركاء أو أكثر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪- 55‬‬
 ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‬
‫من خالل ما تقدم يف هذا الفصل جند أن جناح واستمرارية املؤسسة مرتبط إىل حد كبري بيئتها‪ ،‬وأصبح من"‬
‫لتحقيق نوع من التناغم بني اإلمكانيات الداخلية‬ ‫االسرتاتيجي لل بيئة‬ ‫الضروري االهتمام أكثر بعملية التحليل‬
‫واملتطلبات اخلارجية للمؤسسة والتوصل بذلك إلعداد االسرتاتيجية اليت تالءم مع موقف املؤسسة ‪.‬‬

‫وتماشيا مع موضوع البحث فقد ركزنا على أداة ‪ SWOT‬لل تحليل االسرتاتيجي‪ ،‬حيث تعترب أهم أداة اليت‬
‫تساعد ا"ملؤسسة يف معرفة جماالت القوة والضعف اليت مت لت كها وحتديد جوانب الفرص والتهديدات‪ .‬ولقد حاولنا يف هذا الفضل‬
‫تبيان العالقة بني التحليل االسرتاتيجي ‪ SWOT‬والبدائل االسرتاتيجية؛ باعتبار أن ‪ SWOT‬أداة تساهم‬
‫يف حتديد البدائل االسرتاتيجية‪.‬‬

‫ويف حماولة منا لتجسيد هذه الدراسة على الواقع‪ ،‬سنتطرق يف الفصل الثاين إىل تطبيق أداة التحليل‬
‫على جامعة حممد بوضياف باملسيلة لتحديد البدائل االسرتاتيجية املتاحة أمام اجلامعة‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫االسرتاتيجي‬

‫‪- 56‬‬
‫الفصل الثاني‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‬
‫بعد أن تعرفنا على اجلانب النظري لل دراسة من املفاهيم املتعلقة بالتحليل االسرتاتيجي‪ ،‬مصفوفة التحليل الرباعي‬
‫والبدائل االسرتاتيجية املتاحة‪ ،‬سنحاول يف هذا الفصل تطبيق مصفوفة التحليل الرباعي ‪ SWOT‬على‬ ‫‪SWOT‬‬

‫جامعة حممد بوضياف باملسيلة ملعرفة االسرتاتيجية اليت تالءم مع وضع اجلامعة‪ .‬و يحتوي هذا الفصل على ثالث‬
‫مباحث مقسمة كتايل‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار املنهجي لل دراسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬االختبارات اخلاصة بأداة قياس االستبانة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اإلحصاء الوصفي ملتغريات الدراسة‬

‫‪- 52‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫يف حتديد البدائل االسرتاتيجية واإلجابة على إشكالية الدراسة جيب‬ ‫‪SWOT‬‬‫بغية التعرف على دور استخدام‬
‫اتباع منهجية مالئمة تسمح بالربط املنطقي ـبني اإلطار النظرـي املقرتح والدراسة امليدانية املنجزة‪،‬ـ لذلك سنحاول من خالل هذا املبحث‬
‫توضيح األسس املنهجية الواجب تبنيها من أجل اإلحاطة اجليدة بطبيعة املوضوع‪ ،‬حيث نوضح‬
‫من خالل اإلطار املنهجي منهجية‪ ،‬ومصادر احلصول على املعلومات‪ ،‬جمتمع وعينة الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بجامعة المسيلة‬

‫أنشأت جامعة والية املسيلة يف عام ‪ 5891‬من خالل فتح معهد لتعليم العايل يف امليكانيك‪ ،‬مث يف عام ‪ 5898‬مت‬
‫‪1005‬‬
‫أصبحت مركز جامعي‪ ،‬أما يف عام‬ ‫ومعهد التقنيات احلضرية‪ .‬ويف عام ‪5881‬‬ ‫فتح معهد اهلندسة املدنية‬
‫أصبحت جامعة‪ ،‬مع أربع كليات و‪ 12‬قسما‪ .‬حاليًا يوجد باجلامعة سبع كليات‪ ،‬معهدين وثالثة وعشرون خمربًا‬
‫لبحث معتمدة من طرف وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‪.‬‬

‫يقدر عدد املوظفني باجلامعة حاليا حوايل ‪1265‬موظفا من متعاقدين ودائمني‪ .‬ومن املعروف عن اجلامعة جودة‬
‫‪ 29629‬طالباً‪.‬‬ ‫وكفاءة أساتذهتا املقدر عددهم حبوايل ‪ 1402‬والذين يقدمون دروسا يف شىت امليادين حلوايل‬

‫أوال‪ :‬هياكل رئاسة الجامعة‬

‫تشمل رئاسة اجلامعة على جمموعة من املصاحل واليت هلا أدوار حمددة‪:‬‬

‫‪ 1.‬نيابة مديرية الجامعة للتكوين العالي في التدرج والتكوين المتواصل والشهادات‬

‫يتمـثل دور نيابة مديرية اـجلامعة لتدرج والتكوين يف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬متابعة املسائل املتعلقة بسري التعليم والتدريب املنظمة من قبل اجلامعة‪.‬‬

‫‪ -‬السهر على انسجام عروض التكوين املقدمة من الكليات واملعاهد مع خمطط نت مية اجلامعة‪.‬‬

‫وانتقال‬ ‫ومراقبة‬ ‫وإعادة التسجيل‬ ‫‪ -‬السهر على احرتام التنظيم الساري املفعول يف جمال التسجيل‬
‫املعارف‬ ‫الطلبة‪.‬‬

‫‪ -‬متابعة أنشطة التكوين عن بعد الذي تضمنه اجلامعة وتطوير أنشطة التكوين املتواصل‪.‬‬

‫‪ -‬السهر على احرتام التنظيمات واإلجراءات السارية املفعول يف تسليم الشهادات واملعادالت‪.‬‬

‫‪- 53‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ -‬ضمان مسك القائمة االمسية لطلبة و تح ينها‪.‬‬

‫‪- 54‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2.‬نيابة مديرية الجامعة للتكوين العالي لما بعد التدرج والتأهيل الجامعي والبحث العلمي‬
‫تي مثل دور نيابة ما بعد التدرج والتأهيل اجلامعي والبحث العلمي يف ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬متابعة املسائل املرتبطة بسري التكوين ملا بعد التدرج املتخصص والتأهيل اجلامعي والسهر على تطبيق التنظيم‬
‫املعمول به يف هذا اجملال‪.‬‬
‫بالتنسيق مع الكليات واملعاهد القيام بكل‬ ‫وخمابر البحث واعداد احلصيلة‬ ‫البحث لوحدات‬ ‫‪ -‬متابعة أنشطة‬
‫نشاط من شانه تثمني نتائج البحث‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان سري اجم لس العلمي لجامعة واحلفاظ على أرشيفه‪.‬‬
‫‪ -‬مجع ونشر املعلومات اخلاصة بأنشطة البحث اليت تنجزها اجلامعة‪.‬‬

‫‪3.‬نيابة مديرية الجامعة للعالقات الخارجية والتعاون والتنشيط واالتصال والتظاهرات العلمية‬

‫تت مثل وظيفة نيابةـ مديرية اجلامعة لـعالقات اخلارجية والتعاون يف‪:‬‬

‫‪ -‬املبادرة بكل نشاط من أجل ترقية التبادل ما بني اجلامعات والتعاون يف جمال التعليم والبحث‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بأعمال التنشيط واالتصال‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم التظاهرات العلمية وترقيتها‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان متابعة برامج حتسني املستوى و تجديد املعلومات لألساتذة‪.‬‬
‫‪ 4.‬نيابة مديرية الجامعة مكلفة بالتنمية واالستشراف والتوجيه‬

‫تت مثل وظيفة نيابة مديرية اجلامعة مكلفة بال نت مية واالستشراف والتوجيه يف‪:‬‬

‫‪ -‬مجع العناصر الضرورية إلعداد مشاريع خمططات نت مية اجلامعة‪ - .‬القيام‬

‫بكل دراسة استشرافية حول توقعات تطوير التعداد الطاليب لل جامعة واقرتاح كل إجراء من أجل التكفل‬
‫هبم‪ ،‬ال سيما يف جمال تطور التأطري البيداغوجي واإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬مسك البطاقية اإلحصائية لل جامعة والسهر على حت ينها دوريا‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بإعداد الدعائم اإلعالمية يف جمال املسار التعليمي الذي تضمنه اجلامعة ومنافذها املهنية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع حتت تصرف الطلبة كل معلومة من شأهنا مساعدتكم على اختيار توجيههم‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية أنشطة إعالم الطلبة‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة برامج البناء وضمان تنفيذ برامج جتهيز اجلامعة باالتصال مع املصاحل املعنية‪.‬‬

‫‪- 55‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا‪ :‬األمانة العامة للجامعة‬

‫تشمل األمانة العامة لل جامعة على جمموعة من املصاحل واملديريات واليت هتدف إىل حتقيق مجلة من املهام نذكر أمهها‪:‬‬

‫ضمان تسيري املسار املهين ملستخدمي اجلامعة مع احرتام صالحيات الكلية واملعهد يف هذا اجملال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتضري مشروع ميزانية اجلامعة ومتابعة تنفيذها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان متابعة متويل أنشطة املخابر ووحدات البحث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السهر على السري احلسن ـللمصاحل املشرتكة لل جامعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع برنامج لألنشطة الثقافية والرياضية لل جامعة وترقيتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان متابعة وتنسيق خمططات لألمن الداخلي لل جامعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ویمكن إبراز مصاحل اليت تنتمي إىل االمانة العامة و تحديد مهامها األساسية كاأليت‪:‬‬

‫‪ 1.‬المديرية الفرعية للمستخدمين والتكوين‬

‫املديرية الفرعية لل مستخدمني والتكوين مكلفة بـــــ‪:‬‬
‫الذين يتوىل مدير اجلامعة‬ ‫التابعني ملديرية اجلامعة واملصاحل املشرتكة وكذا‬ ‫لمستخدمني‬ ‫‪ -‬تسيري املسار املهين‬
‫تع ينهـم‪.‬‬
‫والتقنيني وأعوان‬ ‫املستخدمني اإلداريني‬ ‫و تجديد معلومات‬ ‫و تحسني املستوى‬ ‫‪ -‬إعداد وتنفيذ خمططات التكوين‬
‫املصاحل لجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تسيري تعداد مستخدمي اجلامعة مع ضمان التوزيع اـملنسجم بني الكليات واملعاهد وامللحقات‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق إعداد وتنفيذ خمططات تسيري املوارد البشرية لل جامعة‪.‬‬
‫‪ 2.‬المديرية الفرعية للمالية والمحاسبة‬

‫املديرية الفرعية لل مالية واحمالسبة مكلفة بــــــ‪:‬‬

‫‪ -‬حتضري مشروع ميزانية اجلامعة على أساس اقرتاحات عمداء الكليات ومديري املعاهد وام لحقات‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة تنفيذ ميزانية اجلامعة‪.‬‬
‫‪ -‬حتضري تفويض اإلعتمادات إىل عمداء الكليات ومديري املعاهد وامللحقات وضمان مراقبة وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة متويل أنشطة البحث اليت تضمنها املخابر والوحدات‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني حماسبة اجلامعة‪.‬‬

‫‪- 56‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 3.‬المديرية الفرعية للوسائل والصيانة‬

‫املديرية الفرعية لوسائل والصيانة مكلفة بـــ‪:‬‬

‫‪ -‬ضمان تزويد اهليئات التابعة ملديرية اجلامعة واملصاحل املشرتكة بوسائل السري‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان صيانة املمتلكات املنقولة وغري املنقولة ملديرية اجلامعة واملصاحل املشرتكة‪.‬‬
‫‪ -‬مسك سجالت اجلرد‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان احلفاظ على أرشيف اجلامعة وصيانته‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تسيري حظرية السيارات ملديرية اجلامعة‪.‬‬
‫‪ 4.‬المديرية الفرعية أللنشطة العلمية والثقافية والرياضية‬

‫املديرية الفرعية لألنشطة العلمية والثقافية والرياضية مكلفة بــــ‪:‬‬

‫‪ -‬ترقية وتنمية األنشطة العلمية والثقافية يف اجلامعة لصاحل الطلبة‪.‬‬

‫‪ -‬تنظيم األنشطة الرتفيهية‪.‬‬
‫‪ -‬دعم األنشطة الرياضية يف إطار الرياضة اجلامعية‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بأنشطة اجتماعية لفائدة مستخدمي اجلامعة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬كليات الجامعة‬

‫‪08‬‬ ‫يف عام ‪ 1051‬عدلت اجلامعة مرة اخرى مبرسوم تنفيذي رقم ‪: 12 361-‬مؤرخ يف ‪ 22‬ذي القعدة ‪ 1433‬املوافق‬
‫اكتوبر سنة ‪ 2012‬حيث أصبحت تت كون من الكليات واملعاهد (انظر ام لحق رقم)‪ 1‬التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كلية العلوم‬
‫‪ -‬كلية الرياضيات واإلعالم اآليل‬
‫‪ -‬كلية التكنولوجيا ‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫‪ -‬كلية اآلداب وا لغات ‪-‬‬
‫كلية احلقوق والعلوم السياسية ‪ -‬كلية العلوم‬
‫االنسانية واالجتماعية ‪ -‬معهد تسيري التقنيات‬
‫احلضرية‬
‫‪ -‬معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرياضية‬

‫‪- 57‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬منهجية ومصادر الحصول على معلومات الدراسة‬

‫أوال‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫وعناصره والبدائلـ‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫مت استخدام املنهج الوصفي وذلك لتعرف على مفهوم أداةـ التحليل االسرتاتيجي‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬وكذلك ملعرفة العالقة بني متغريات الدراسة من خالل الرجوع اىل االدبيات اخلاصة مبوضوع الدراسة‪،‬‬
‫ونتائج الدراسات السابقة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصادر الحصول على المعلومات‬

‫وتمثلت يف الكتب واملذكرات اجلامعية‪ ،‬باإلضافة اىل املواقع االلكرتونية وام لتقيات العلمية‬ ‫‪ 1.‬المصادر األولية‪:‬‬
‫واجملالت‪.‬‬
‫مت اللجوء يف مجع البيانات األولية اىل االسـتبانة اليت قام الباحث بإعدادها بالتعاون مع‬ ‫‪ 2.‬المصادر الثانوية‪:‬‬
‫املشرف واليت اعدت من اجل قياس استخدام ‪ SWOT‬كأداة لتحديد البدائل االسرتاتيجية‪ ،‬اشتملت االستبانة‬
‫على رسالة موجهة ألفراد عينة الدراسة واملتمثلة يف إطارات ومسؤولني جامعة حممد بوضياف باملسيلة‪ .‬هذه‬
‫االسـتبانة ضمت ) ‪ (15‬سؤاال‪ ،‬وهذا من اجل احلصول على البيانات الالزمة من اجل استكمال اجلانب التطبيقي‪،‬‬
‫حيث مت تصميمه باالعتماد على استبيانات لدراسات سابقة‪ ،‬وقد مت تك يفه مبا يناسب دراستناـ‬
‫امليدانية‪ ،‬وقد مت اعداد االسئلة وفق األوزان من ‪ 5-50‬انظر امللحق رقم ‪(1).‬‬

‫باإلضافة إىل جزئني تي ضمنان موضوع الدراسة ومعلومات شخصية عن العينة‪ ،‬واملتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ ‬القسم األول‪ :‬ويتعلق باملعلومات الشخصية عن اـلعينة‪.‬‬

‫‪ ‬القسم الثاني‪ :‬ويتعلق مبوضوع الدراسة‪ ،‬والذي يشمل بدوره على أربعة حماور أساسية تعلق بعناصر أداةـ‬
‫التحليل ‪ ،SWOT‬يضم األس لئ ة املمتدة من )‪ (5‬إىل )‪ (15‬مقسمة كالتايل‪:‬‬
‫‪SWOT‬‬ ‫الجدول رقم ‪ (1 ):‬الفقرات المستعملة لكل عنصر من عناصر تحليل‬

‫‪SWOT‬‬ ‫تحليل‬ ‫عدد الفقرات‬

‫نقاط القوة‬ ‫‪51-5‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫‪20-51‬‬
‫ال ف ر ص‬ ‫‪21-25‬‬
‫التهديدات‬ ‫‪15-22‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اب العتماد على االستبانة‬

‫‪- 58‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫تت مثل جمتمعـ وعينة الدراسة يف إطارات ومسؤولني جامعة حممد بوضياف باملسيلة تت مثل يف نواب مدير اجلامعة عمداء الكليات‪ ،‬مدراء‬
‫املعاهد‪ ،‬رؤساء اجماللس العلمية بكل كلية‪ ،‬مدراء املخابر‪ ،‬مدير دار املقاوالتية ومدير حاضنة‬
‫األعمال باجلامعة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ (1 ):‬عدد االستبيانات الموزعة على مسؤولي واطارات جامعة المسيلة محل الدراسة‬

‫جامعة محمد بوضياف –المسيلة‬ ‫عدد االستبيانات الموزعة‬ ‫عدد االستبيانات المسترجعة والصالحة‬
‫‪21‬‬ ‫‪15‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باالعتماد على االستبانة‬
‫ومت توزيع جمتمع العينة حسب البيانات الشخصية هلم وفق‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المستوى الوظيفي‬

‫الشكل رقم ‪ (5):‬تمثيل بياني ل ـ ـلنسب المئوية‬ ‫الجدول رقم ‪ (5):‬توزيع أفراد العينة لمتغير‬
‫حسب متغير المستوى الوظيفي‬ ‫المستوى الوظيفي‬

‫‪%10 %5 %5‬‬
‫‪%9‬‬

‫‪%38‬‬
‫‪%24‬‬

‫‪%9‬‬

‫مديلر دار المقاوالتية عميد كلية‬

‫مدير حاضنة األعما‬ ‫نائب مدير الجامعة‬
‫مدير معهد رئيس مجلس علمي‬ ‫مدير مخبر‬

‫‪- 59‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التكرار المستوى الوظيفي‬ ‫النسبة‪%‬‬

‫مدير دار املقاوالتية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.76‬‬

‫مدير حاضنة األعمال‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.76‬‬

‫نائب مدير اجلامعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.52‬‬

‫عميد كلية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23.81‬‬

‫مدير معهد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.52‬‬

‫مدير خمرب‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38.1‬‬

‫رئيس جملس علمي‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.52‬‬

‫المجموع‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باالعتماد على ‪spss22.‬‬

‫من خالل اجلدول رقم )‪ (5‬نالحظ أن اغلب أفراد عينة البحث متلك مستوى وظيفي من رتبةـ مدير خمرب بنسبةـ‬
‫)‪ ،(%2985‬واقل نسبة كانت ألفراد العينة اليت م تلك مستوى وظيفي من رتبة مدير دار املقاوالتية ومدير حاضنة‬
‫األعمال بــ ‪(2851%).‬‬

‫‪- 60‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا‪ :‬األقدمية في الوظيفة‬

‫ل رقم ‪ (9):‬تمثيل بياني للنسب المئوية لمتغير‬ ‫الجدول رقم ‪ (9):‬توزيع أفراد العينة‬
‫األقدمية في الوظيفة‬ ‫حسب متغير األقدمية في الوظيفة‬
‫النسبة‪ %‬التكرار األقدمية في الوظيفة‬
‫أقل من ‪ 2‬سنوات‬
‫‪%38%38‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38.1‬‬

‫من ‪ 2-1‬سنوات‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23.8‬‬

‫‪%24‬‬
‫أكثر من ‪ 1‬سنوات‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38.1‬‬
‫نوات من ‪ 3- 6‬سنوات اقل من ‪ 3‬سنوات‬ ‫‪ 100,0‬من ‪ 6‬س‪21‬‬
‫اكثر‬
‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اب العتماد على ‪spss. 22‬‬

‫من خالل اجلدول ) ‪ (9‬نالحظ أن أغلب املوظفني میلكون اخـلربة املهنية ألقل من ‪ 2‬سنوات وأكثر من ‪ 1‬سنوات‬
‫بنسبة ‪ %) (2985‬تليها الفئة اليت م تلك خربة من ‪-1‬ـ‪ 2‬سنوات بنسبة ‪(1289%).‬‬

‫‪- 61‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬االختبارات الخاصة بأداة قياس االستبانة‬

‫نقوم يف هذا املبحث باختبار ثبات األداة لقياس ثبات االسـتبيان‪ ،‬واالتساق الداخلي لقياس صدق فقرات‬
‫االسـتبانة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬اختبار ثبات األداة‬

‫حيث استخدمنا طر قي ةـ ألفا كرونباخ لقياس‬ ‫أجرت الطالبة خطوات الثبات على العينة االستطالعية نفسها‪،‬‬
‫ثبات االسـتبيان‪ ،‬وجدنا ان معامالت الثبات مر فت عة وقد تراوحت بني )‪ (05912‬و ‪ (05815).‬جدول رقم ‪(:‬‬

‫‪ )9‬قيمة معامل ‪Alpha Cronbach's‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫عنوان المحور‬ ‫المحاور‬

‫‪Cronbach's Alpha‬‬

‫‪X1‬‬ ‫المحور االول‬ ‫نقاط الـقـــوة‬ ‫‪51‬‬ ‫‪0,951‬‬

‫الثاني ‪X2‬‬ ‫المحور‬ ‫نقاط الضــعف‬ ‫‪51‬‬ ‫‪0,864‬‬

‫الثالث ‪X3‬‬ ‫المحور‬ ‫الفـــــرص‬ ‫‪51‬‬ ‫‪0,853‬‬

‫‪X4‬‬ ‫المحور الرابع‬ ‫التهديــدات‬ ‫‪51‬‬ ‫‪0,887‬‬

‫مجيع فقرات االستبيان‬ ‫‪59‬‬ ‫‪0,738‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب باستخدام خمرجات ‪spss 11‬‬

‫أكرب من احلد االدىن )‪ (081‬يف مجيع حماور‬ ‫جند ان معامل الثبات ألفا كرومباخ‬ ‫(‪)8‬‬ ‫من خالل جدول رقم‬
‫االسـتبيان مما يدل على ثبات اداة الدراسة‪ .‬ومنه نستنتج‬
‫ان اداة الدراسة اليت اعددناه ملعاجلة املشكلة املطروحة هي صادقة وثابتة يف مجيع فقراهتا‪ ،‬وهي‬
‫جاهزة لتطبيق على عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪- 62‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‬

‫يف هذا املطلب مت حساب االتساق الداخلي فل قرات االستبيان على عينة استطالعية لب غ حجمها )‪،(15‬‬
‫وذلك حبساب معامالت االرتباط بريسون بني كل فقرة والدرجة الكلية لل محور التابع هلا كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.‬االتساق الداخلي لفقرات المحور نقاط القوة‬

‫جدول رقم ‪ )10(:‬قيم معامل االرتباط بيرسون بين فقرات محور نقاط القوة والدرجة الكلية له‪.‬‬

‫الفقـ ـ ـرة‬ ‫معامل االرتباط الرقم‬ ‫مستوى الداللة‬

‫امتالك اجالمعة لعدة فضاءات متكنها من االرتباط بالقطاع االقتصادي واالجتماعيـ‪،‬ـ‬
‫‪85‬‬ ‫**‪0,777‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫دار املقاوالتية‪ ،‬احلاـضنة التكنولوجية‪ ،‬الشراكات‪ ،‬العقود‪...‬‬
‫‪81‬‬ ‫وجود رغبة ريادية يف أوساط الـطلبة واألساتذة‬ ‫** ‪0,190‬‬ ‫‪0,006‬‬

‫‪82‬‬ ‫وجود خلية ضمان اجلودة اب جلامعة‬ ‫** ‪0,711‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪82‬‬ ‫دعم قيادات اجلامعة وقناعتهم بأمهية التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫** ‪0,846‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪81‬‬ ‫وجود عدد من اخلربات والكفاءات املتميزة يف اجلامعة‬ ‫** ‪0,915‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪81‬‬ ‫شيوع قث افة الـتميز والسعي لالر قت اء باجلامعة يف السنوات األـخرية‬ ‫** ‪0,845‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪85‬‬ ‫تنوع التخصصات يف اجالمعة مما يسمحـ بوجود أمناط متعددة من التعليم‬ ‫** ‪0,712‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪89‬‬ ‫توفر قاعدة يب انات ونظم معلومات حديثة يف اجالمعة‬ ‫**‪0,718‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫توفر موقع الكرتوين رمسي يقـدم خدمات لجـمهوـر مع سهولة استخـدامه من قبلـ‬
‫‪88‬‬ ‫**‪0,799‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫األساتذة واملوظفني والطلبة‬
‫‪850‬‬ ‫تطبيق نظام تسيري لمراسالت االلكرتونية مما يسهل بتت ع املعامالت املرسلة‬ ‫**‪0,845‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪855‬‬ ‫توافر املرافق الالزمة من معامل وخمتربات يف اجالمعة‬ ‫**‪0,674‬‬ ‫‪0,001‬‬
‫‪851‬‬ ‫تطوير الربامج واملقررات بشكل دوري‬ ‫**‪0,819‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪852‬‬ ‫اخلربة املرتاكمة يف جمال الـدراسات الـعليا ملرحليت امالجستري والـدكتوراه‬ ‫**‪0,855‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪852‬‬ ‫وجود إرادة لدى قيادة اجالمعة ومنتسبيها حنو الـتحسني والتغيري‬ ‫**‪0,813‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪851‬‬ ‫مشاركة جمالس اجالمعة املختلفة يف صناعة القرارات‬ ‫**‪0,801‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باستخدام خمرجات ‪8spss 11‬‬
‫من خالل اجلدول رقم )‪ (50‬جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور نقاط القوة واملعدل‬
‫الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث أن قيمـ ‪ sig‬أقل من ‪،0801‬ـ ومنه تعترب فقرات احملور صادقة ومتسقة داخليا‪،‬‬
‫ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪- 63‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2.‬االتساق الداخلي لفقرات المحور نقاط الضعف‬

‫جدول رقم ‪ )11(:‬قيم معامل االرتباط بيرسون بين فقرات محور نقاط الضعف والدرجة الكلية له‪.‬‬

‫معامل االرتباط الرقم الفقـ ـ ـ ـرة‬ ‫مستوى الداللة‬

‫‪851‬‬ ‫نت اثر الكليات يف نطاق جغرايف كبري وغري متصل‬ ‫**‪0,265‬‬ ‫‪0,004‬‬

‫‪855‬‬ ‫سوء مرافق التعليم والبنية األساسية لالتصاالت وتكنولوجيا املعلومات‬ ‫** ‪0,181‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪859‬‬ ‫اإلجراءات اإلدارية غري الفعالة وضعف قدرات معظم اإلداريني‬ ‫** ‪0,460‬‬ ‫‪0,036‬‬
‫‪858‬‬ ‫ضعف التفاعل واالتصال نب ي الطالب وأعضاء هيئة التدريس واإلداريني‬ ‫** ‪0,709‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪810‬‬ ‫عدم فاعلية نظام قياس رأي املستفيدين عن جودة التعليم‬ ‫** ‪0,505‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪815‬‬ ‫ضعف امـلوارد البشرية املؤهلة واملدربة‬ ‫** ‪0,860‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫نوعية الطلبة الوافدين اىل اجلاـمعة وتدين حتصيلهم العلميـ نتيجة املشكالت اليت‬
‫‪811‬‬ ‫** ‪0,368‬‬ ‫‪0,004‬‬
‫يعاين منها قطاع الرتبية وتقليدية اساليب الدراسة ومناهجهاـ‬
‫عدم وجود ارتباط نب ي كليات اجالمعة ومراكز البحوث فيها من جهة ومنظماتـ‬
‫‪812‬‬ ‫**‪0,719‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫االعمال من جهة ثانية‬
‫عدم كفاءة نظم املعلوـمات االدارية وغياهبا وعدم اعتـماد االدارة اجالمعـية على تقارير‬
‫‪812‬‬ ‫**‪0,915‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫واحصاءات مستخرجه من هذه النظم‬
‫‪811‬‬ ‫خمرجات اجالمعة ال توافـق مع احتياجات البيئة اخالرجية‬ ‫**‪0,869‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪811‬‬ ‫عدم تفعيل دور خلية اجلودة اب جالمعة‬ ‫**‪0,793‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪815‬‬ ‫ندرة النشر العلمي يف اجماللت والدوريات العاملية‬ ‫**‪0,089‬‬ ‫‪0,001‬‬
‫‪819‬‬ ‫عدم التزام بعض الباحثني باخلطة البحثية وأخالقيات البحث العلمي‬ ‫**‪0,778‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪818‬‬ ‫التساهل يف تطبيق القوانني وا لوائح يف اجالنبني األكادمیيـ واإلدارـي‬ ‫**‪0,320‬‬ ‫‪0,008‬‬
‫‪820‬‬ ‫وجود فجوة أجيال نب ي أعضاء هيئة التدريسـ‬ ‫**‪0,136‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باستخدام خمرجات ‪spss. 11‬‬
‫من خالل اجلدول رقم )‪ (55‬جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور نقاط الضعف واملعدل‬
‫الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث أن قيم ‪ sig‬أقل من ‪،0801‬ـ ومنه تعترب فقرات احملور صادقة ومتسقة داخليا‪،‬‬
‫ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪- 64‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 3.‬االتساق الداخلي لفقرات المحور الف ـرص‬

‫جدول رقم ‪ )12(:‬قيم معامل االرتباط بيرسون بين فقرات محور الف ـرص والدرجة الكلية له‬

‫الرقم‬ ‫الفقـ ـ ـرة‬ ‫مستوى الداللة معامل االرتباط‬

‫‪825‬‬ ‫توجه الـدولة حنو منح املزيد من االس قت اللـية لجامعات‬ ‫**‪-0,043‬‬ ‫‪0,005‬‬

‫‪821‬‬ ‫امكانية ابرام االـ فت اقيات الدولية ومشاريع الشراكة‬ ‫** ‪0,201‬‬ ‫‪0,009‬‬

‫‪822‬‬ ‫تنامي الطلب على اخلدمات اجالمعية‬ ‫** ‪0,311‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪822‬‬ ‫الـتشريعات وقوانني التعليم العايل حمفزة لتبين نظام اجلودة‬ ‫** ‪0,559‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪821‬‬ ‫توجه الدولة لدعم التجديد واال تب كار‬ ‫** ‪0,921‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪821‬‬ ‫االستفادة من دعم املشاريع البحثية باجالمعة‬ ‫** ‪0,798‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪825‬‬ ‫وجود تصنيفات عاملية لر تيب اجلامعة‬ ‫** ‪0,472‬‬ ‫‪0,032‬‬

‫‪829‬‬ ‫قث ة العديد من اهليئات اخالرجية باجلامعة‬ ‫**‪0,711‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫وجود توجهات رمسية وإرادة سياسية حنو تطوير التعليم العايل مع توفر‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪828‬‬ ‫**‪0,734‬‬
‫اخلربات الوطنية‬
‫‪820‬‬ ‫قث ة اجملتمع احم لي مبخرجات اجالمعة‬ ‫**‪0,843‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪825‬‬ ‫الـربط االلـكرتوين لقواعد الـبيانات داخل اجالمعة وخارجها‬ ‫**‪0,804‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫‪821‬‬ ‫التعاون مع أصحاب املصلحة الـداخليني واخالرجيني‬ ‫**‪0,866‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باستخدام خمرجات ‪spss. 11‬‬

‫من خالل اجلدول رقم )‪ (12‬جند معامالت االرتباط نب ي كل فقرة من فقرات احملور نقاط الضعف واملعدل‬
‫أن قيم ‪ sig‬أقل من ‪ ،0...‬ومنه تعترب فقرات احملور صادقة ومتسقة‬ ‫الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث‬
‫داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪- 65‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 4.‬االتساق الداخلي لفقرات المحور التهدي ـدات‬

‫جدول رقم ‪ )13(:‬قيم معامل االرتباط بيرسون بين فقرات محور التهدي ـدات والدرجة الكلية له‬

‫الفقرة‬ ‫الرقم‬ ‫مستوى الداللة معامل االرتباط‬

‫‪822‬‬ ‫منافسة مباشرة من اجالمعات اجمالوـرة‬ ‫** ‪-0,366‬‬ ‫‪05001‬‬
‫‪822‬‬ ‫ضعف مسامهة اجملتمع يف متويل مؤسسات التعليم احلكوميـ‬ ‫** ‪0,277‬‬ ‫‪05012‬‬
‫‪821‬‬ ‫ضعف الربط نب ي منظومة البحث العلمي واحتياجات اجملتمع‬ ‫** ‪0,304‬‬ ‫‪05000‬‬
‫‪821‬‬ ‫عدم توفر اخلربات البشرية الكافية لتنفيذ االسرتاتيجية‬ ‫** ‪0,494‬‬ ‫‪05012‬‬
‫‪825‬‬ ‫عدمـ مرونة القوانني والتعليمات اليت تنظم عملـ اجالمعاتـ‬ ‫** ‪0,152‬‬ ‫‪05001‬‬

‫‪829‬‬ ‫إن ارتباط اجالمعـة بوزارة التعليم العايل والبحث العلمي‪ ،‬يعين استمرار خضوـعهاـ إللدارة‬
‫** ‪0,151‬‬ ‫‪05001‬‬
‫املركزية‪ ،‬وفقـداهنا لكثري من هاـمش احلركة واالستقالل اماليل واالداري‬

‫‪828‬‬ ‫عدمـ منح هامشـ حرية لل جامـعات إلدراج التخصصات اليت تواءم مع متطل اب ت‬
‫** ‪0,782‬‬ ‫‪05000‬‬
‫وطبيعة البيئة احمليطة هبا‬
‫‪810‬‬ ‫البيئة مغلقة‪ ،‬غري منظمة وتفتقـد ثل قافة تبين البحـث العلمي وال متنح الثقة الكافية‬
‫** ‪0,497‬‬ ‫‪05011‬‬
‫للجامعة‬
‫‪815‬‬ ‫الظروف االقتصادية واالجتماعية غيـر مشجـعة تل عاون اجالمعة مع البيئة اخالرجية‬ ‫**‪0,785‬‬ ‫‪05000‬‬
‫‪811‬‬ ‫غياب الثق فا ة الريادية لدى األكادمیي اجلزائري‬ ‫**‪0,726‬‬ ‫‪05000‬‬

‫‪812‬‬ ‫عدم وجود اسـتعداد الستقبال الطلبة من طرف الشركاء االقتصاديني واالجتماعيني‬
‫**‪0,880‬‬ ‫‪05000‬‬
‫من أجل الرتبصات امليدانية بسبب مشكلة الكم‬
‫‪812‬‬ ‫ضعف الثقة من قبل رجال االستثمار والصناعة بأمهية االحباث اليت جتري داخل‬
‫**‪0,901‬‬ ‫‪05000‬‬
‫كليات اجالمعة لتطوير القطاعات الصناعية والتجارية واخلدمية‬
‫‪811‬‬ ‫شيوع التفكري امالدي وغلبته على القيم املهنية واألخالقية‬ ‫**‪0,776‬‬ ‫‪05000‬‬
‫‪811‬‬ ‫ضعف ثق فا ة الدعم اماليل اجملتمعي لل جامعة‬ ‫** ‪0,749‬‬ ‫‪05000‬‬
‫‪815‬‬ ‫تأثر اجالمعة اب ألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‬ ‫** ‪0,664‬‬ ‫‪05005‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداـد الطالبة اب ستخدام خمرجات ‪spss. 11‬‬

‫من خالل اجلدول رقم )‪ (52‬جند معامالت االرتباط نب ي كل فقرة من فقرات احملور نقاط الضعف واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث‬
‫أن قيم ‪ sig‬أقل من ‪،0801‬ـ ومنه تعترب فقرات احملور صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت‬
‫لقياسه‪.‬‬

‫‪- 66‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثالث‪ :‬االحصاء الوصفي لمتغيرات الدراسة‬

‫تي م يف هذا املبحث حتليل فقرات أبعاد الدراسة لتحديد موـقع جامعة حممد بوضياف يف مصفوفة ‪ swot‬ملعرفة‬
‫االسرتاتيجية املناسبة اليت جيب اتباعها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل فقرات أبعاد الدراسة‬

‫أوال‪ :‬تحليل فقرات البعد األول (نقاط القوة)‬

‫جدول رقم ‪ )14 (:‬تحليل فقرات البعد األول نقاط القوة‬

‫المتوسط االنحراف‬

‫حس‬
‫ب‬
‫ال ترتي‬
‫الفقـ ـرة‬ ‫الرقم‬
‫الحسابي المعياري‬
‫‪85‬‬ ‫امتالك اجالمعة لعدة فضاءات متكنهاـ من االرتباط بالقطاع االقتصادي واالجتماعي‪،‬‬
‫‪7,095‬‬ ‫‪2,548‬‬ ‫‪7‬‬
‫دار املقاوالتية‪،‬ـ احالضنة التكنولوجية‪ ،‬الشراكات‪ ،‬العقود‬
‫‪81‬‬ ‫وجود رغبة ريادية يف أوساط الطلبة واألساتذةـ‬ ‫‪6,000‬‬ ‫‪2,550‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪82‬‬ ‫وجود خلية ضمان اجلودة اب جالمعة‬ ‫‪7,048‬‬ ‫‪2,958‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪82‬‬ ‫دعم قيادات اجالمعة وقناعتهم بأمهية التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫‪15811‬‬ ‫‪15189‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪81‬‬ ‫وجود عدد من اخلربات والكفاءات املتميزة يف اجالمعة‬ ‫‪7,714‬‬ ‫‪2,194‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪81‬‬ ‫شيوع ثق فا ة التميز والسعي لالرتقاـء باجلاـمعة يف السنوات األخرية‬ ‫‪55081‬‬ ‫‪2,528‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪85‬‬ ‫تنوع التخصصات يف اـجالمعة مما يسمحـ بوجود أمناط متعددة من التعليم‬ ‫‪55000‬‬ ‫‪2,168‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪89‬‬ ‫توفر قاعدة يب انات ونظم معلومات حديثة يف اجلاـمعة‬ ‫‪55081‬‬ ‫‪2,587‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪88‬‬ ‫توفر موقع الكرتوين رمسي قي دمـ خدمات للجمهور مع سهولة استخدامه‬ ‫‪7,905‬‬ ‫‪2,448‬‬ ‫‪2‬‬
‫من قبل األساتذة واملوظفنـي والطلبة‬
‫‪850‬‬ ‫تطبيق نظام تسيري لمراسالت االلكرتونية مما يسهل بتت ع املعامالتـ‬ ‫‪7,429‬‬ ‫‪2.785‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪855‬‬ ‫توافر املرافق الالزمة من معامل وخمتربات يف اجالمعة‬ ‫‪6,667‬‬ ‫‪2,394‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪851‬‬ ‫تطوير الربامج واملقررات بشكل دوري‬ ‫‪5,762‬‬ ‫‪2,468‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪852‬‬ ‫اخلربة املرتاكمة يف جمال الدراسات الع يل ا ملرحليت املاجستري والدكتوراه‬ ‫‪6,238‬‬ ‫‪2,427‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪852‬‬ ‫وجود إرادة لدى قيادة اجالمعة ومنتسبيها حنو التحسني والتغيري‬ ‫‪8,238‬‬ ‫‪2,233‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪851‬‬ ‫مشاركة جمالـس اجالمعة املختلفة يف صناـعة القرارات‬ ‫‪7,095‬‬ ‫‪2,278‬‬ ‫‪5‬‬

‫الكل ـــي‬ ‫‪7,022‬‬ ‫‪7,022‬‬ ‫‪1,918‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد اـلطالبة باالعتماد على ‪spss22.‬‬

‫‪- 67‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل نتائج اجلدول رقم )‪ ،(52‬نالحظ بأن العبارتان رقم )‪ (52‬و)‪ (8‬مها األكثر إرتفاعًا من حيث درجة‬
‫األوزان‪ ،‬مما يعين وجود إرادة عالية وقوية لدى قيادة اجلامعة حنو التحسني والتغيري‪ ،‬وكذلك امتالك اجلامعة موقع‬
‫الكرتوين رمسي مع سهولة االسـتخدام من قبل األساتذة والطلبة‪.‬‬

‫وكانت أقل عبارتني من ناحية درجة األوزان رقم )‪ (1‬و)‪ ،(51‬مما يعين أن الطلبة واألساتذة ليس لديهـم رغبة ريادية‪،‬‬
‫وكذلك نسبة تطوير املقررات والربامج ال تت م عادة بشكل دوري‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل فقرات البعد الثاني (نقاط الضعف) جدول رقم‬

‫‪ )15 (:‬تحليل فقرات البعد الثاني نقاط الضعف‬

‫األهمية‬
‫الترتيب‬

‫حسب‬

‫‪.11‬‬ ‫نت اثر الكليات يف نطاق جغرايف كبري وغري متصل‬ ‫‪4,381‬‬ ‫‪2,655‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪.11‬‬ ‫سوء مرافق التعليم والبنية األساسية لالتصاالت وتكنولوجيا املعلومات‬ ‫‪4,952‬‬ ‫‪2,459‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪.11‬‬ ‫اإلجراءات اإلدارية غري الفعالة وضعف قدرات معظم اإلداريني‬ ‫‪4,714‬‬ ‫‪2,217‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪.11‬‬ ‫ضعف التفاعل واالتصال نب ي الطالب وأعضاء هيئة التدريس واإلدارينـي‬ ‫‪5,048‬‬ ‫‪2,355‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪.22‬‬ ‫عدم فاعلية نظام قياس رأي املستفيدين عن جودة التعليم‬ ‫‪5,286‬‬ ‫‪2,283‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪.21‬‬ ‫ضعف امـلوارد البشرية املؤـهلة واملدربة‬ ‫‪4,476‬‬ ‫‪2,657‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪.22‬‬ ‫نوعية الطلبة الوافدين اىل اجالمعة وتدين حتصيلهم العلمي نتيجة املشكالت اليت‬ ‫‪6,333‬‬ ‫‪2,614‬‬ ‫‪1‬‬
‫يعاين منها قطاع الـرتبية وتقليدية اساليـب الدراسة ومناهجهاـ‬
‫‪.23‬‬ ‫عدم وجود ارتباط بني كليات اجالمعة ومراكز البحوث فيها من جهة ومنظمات‬ ‫‪6,238‬‬ ‫‪2,606‬‬ ‫‪2‬‬
‫االعمال من جهة ثانيةـ‬
‫‪.24‬‬ ‫عدم كفاءة نظم املعلومات االدارية وغياهبا وعدم اعتمادـ االدارة اجالمعيةـ على‬ ‫‪5,286‬‬ ‫‪2,533‬‬ ‫‪5‬‬
‫تقارير واحصاءات مستخرجه من هذه النظم‬
‫‪.22‬‬ ‫خمرجات اجالمعة ال توافـق مع احتياجات البيئة اخالرجية‬ ‫‪5,143‬‬ ‫‪2,535‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪.21‬‬ ‫عدم فت عيل دور خلية اجلودة اب جالمعة‬ ‫‪4,762‬‬ ‫‪2,791‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪.21‬‬ ‫ندرة النشر العلمي يف اجماللت والدوريات العاملية‬ ‫‪5,238‬‬ ‫‪2,606‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪.21‬‬ ‫عدم التزام بعض الباحثني باخلطة البحثية وأخالقيات البحث العلمي‬ ‫‪4,571‬‬ ‫‪2,357‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪.21‬‬ ‫التساهل يف تطبيق القوانني وا لوائح يف اجالنبني األكادمیيـ واإلدارـي‬ ‫‪6,143‬‬ ‫‪2,555‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪.32‬‬ ‫وجود فجوة أجيال نب ي أعضاء هيئة التدريسـ‬ ‫‪4,714‬‬ ‫‪2,348‬‬ ‫‪13‬‬

‫الكلـ ـي‬ ‫‪5,152‬‬ ‫‪1,474‬‬ ‫‪--‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باالعتماد على ‪spss22.‬‬

‫‪- 68‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل نتائج اجلدول رقم )‪ ،(51‬نالحظ بأن العبارتان رقم )‪ (11‬و)‪ (12‬مها األكثر إرتفاعًا من حيث درجة األوزان‪ ،‬مما‬
‫يعين أن الطلبة الوافدين إىل اجلامعة حتصيلهـم العلمي متدين وذلك نتيجة املشاكل اليت يعاين منها قطاع الرتبية بسبب تقليدية أساليب الدراسة‬
‫ومناهجها‪ ،‬وكذلك كليات اجلامعة غري مرتبطة مع مراكز البحوث من جهة‬
‫ومع منظمات األعمال من جهة أخرى‪.‬‬

‫وكانت أقل عبارتني من ناحية درجة األوزان رقم )‪ (19‬و)‪ ،(51‬تت مثل يف عدم التزام بعض الباحثني باخلطة البحثيةـ‬
‫واخالقيات البحث العلمي‪ ،‬وكذلك تناثر الكليات يف نطاق جغرايف كبري وغري متصل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل فقرات البعد الثالث الفرص جدول‬

‫رقم ‪ )16(:‬تحليل فقرات البعد الثالث الف ـرص‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫حس‬
‫ب‬
‫ال ترتي‬
‫الرقم الفقـ ـ ـرة‬
‫الحسابي المعياري‬
‫‪825‬‬ ‫توجه الدولة حنو منح ا ملزيد من االستقاللية لل جامعاتـ‬ ‫‪6,000‬‬ ‫‪2,665‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪821‬‬ ‫امكانية ابرام االتفاقيات الدولية ومشاريع الشراكة‬ ‫‪7,381‬‬ ‫‪2,291‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪822‬‬ ‫تنامي الطلب على اخلدمات اجالمعية‬ ‫‪6,095‬‬ ‫‪2,606‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪822‬‬ ‫التشريعات وقوانني التعليم العايل حمفزة لتبين نظام اجلودةـ‬ ‫‪6,286‬‬ ‫‪2,795‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪821‬‬ ‫توجه الدولة لدعم التجديد واالبتكارـ‬ ‫‪6,381‬‬ ‫‪2,655‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪821‬‬ ‫االستفادة من دعم املشاريع البحثية باجالمعة‬ ‫‪6,191‬‬ ‫‪2,6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪825‬‬ ‫وجود تصنيفات عاملية لرت يت ب اجالمعة‬ ‫‪7,095‬‬ ‫‪2,737‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪829‬‬ ‫ثقة العديد من اهليئات اخالرجية باجالمعة‬ ‫‪5,048‬‬ ‫‪2,617‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪828‬‬ ‫وجود توجهاتـ رمسية وإرادة سياسية حنو تطويرـ تال عليم العايل مع توفر اخلربات الوطنيةـ‬ ‫‪6,238‬‬ ‫‪2,682‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪820‬‬ ‫ثقة اجملتمع احمللي مبخرجات اجالمعة‬ ‫‪4,857‬‬ ‫‪2,707‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪825‬‬ ‫الربط االلكرتوين لقواعد البيانات داخل اجالمعة وخارجهاـ‬ ‫‪6,381‬‬ ‫‪2,692‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪821‬‬ ‫التعاون مع أصحابـ املصلحة الداـخليني واخالرجينـي‬ ‫‪5,714‬‬ ‫‪2,283‬‬ ‫‪10‬‬

‫الكلي‬ ‫‪6,139‬‬ ‫‪1,616‬‬ ‫‪--‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باالعتماد على ‪8spss22‬‬

‫من خالل نتائج اجلدول رقم )‪ ،(51‬نالحظ بأن العبارتان رقم )‪ (21‬و)‪ (25‬مها األكثر إرتفاعًا من حيث درجةـ‬
‫األوزان‪ ،‬مما يعين أن اجلامعة لديها إمكانية ابرام االتفاقيات الدولية ومشاريع الشراكة‪ ،‬وكذلك وجود تصنيفات عاملية‬
‫لرت يت ب اجلامعة‪.‬‬

‫‪- 69‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وكانت أقل عبارتني من ناحية درجةـ األوزان رقم)‪ (29‬و) ‪ ،(20‬تت مثل يف ثقة اهليئات اخلارجية باجلامعة‪ ،‬وكذلك ثقة‬
‫اجملتمع مبخرجات اجلامعة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحليل فقرات البعد الرابع التهديدات جدول‬

‫رقم ‪ )17(:‬تحليل فقرات البعد الرابع التهديدات‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الرقم الفقرة‬

‫حس‬
‫ب‬
‫ال ترتي‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪822‬‬ ‫منافسة مباشرة من اجالمعات اجمالورة‬ ‫‪6,333‬‬ ‫‪2,536‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪822‬‬ ‫ضعف مسامهة اجملتمع يف متويل مؤسسات التعليم احلكوـميـ‬ ‫‪5,619‬‬ ‫‪2,941‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪821‬‬ ‫ضعف الربط نب ي منظومة البحث العلمي واحتياجات اجملتمع‬ ‫‪5,619‬‬ ‫‪2,765‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪821‬‬ ‫عدم توفر اخلربات البشرية الكافية لتنفيذ االسرتاتيجية‬ ‫‪5,048‬‬ ‫‪2,692‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪825‬‬ ‫عدم مرونة القـوانني والتعليمات اليت تنظم عملـ اجالمعاتـ‬ ‫‪5,905‬‬ ‫‪3,223‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪829‬‬ ‫إن ارتباط اجالمعة بوزارة تال عليم العايل والبحث العلمي‪ ،‬يعين استمرار خضوعهاـ‬
‫‪6,381‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫‪8‬‬
‫إللدارة املركزية‪ ،‬وفقداهنا لكثري من هامـش احلركة واالستقالل اماليل واالداري‬
‫‪828‬‬ ‫عدم منح هامـش حريةـ للجامعاتـ إلدراج التخصصاتـ اليت تتواءمـ مع متـطلباتـ‬
‫‪5,952‬‬ ‫‪2,991‬‬ ‫‪11‬‬
‫وطبيعة البيئة احمليطة هباـ‬
‫‪810‬‬ ‫البيئة مغلقة‪ ،‬غري منظمة وتفتقدـ لثقافة تبيـن بال حـث العلميـ وال متنحـ الثقة الكافيةـ‬
‫‪6,810‬‬ ‫‪2,462‬‬ ‫‪4‬‬
‫للجامعة‬
‫‪815‬‬ ‫الظروف االقتصادية واالجتماعية غيـر مشـجعة تل عاون اجلاـمعة مع البيئة‬ ‫‪6,571‬‬ ‫‪3,059‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪811‬‬ ‫غياب الثقافة الريادية لدى األكادمیي اجلزائري‬ ‫‪6,333‬‬ ‫‪2,745‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪812‬‬ ‫عدم وجود اسـتعداد الستقبال الطلبة من طرف الشركاء االقتصاديني واالجتماعيني‬
‫‪6,761‬‬ ‫‪3,064‬‬ ‫‪5‬‬
‫من أجل الرتبصات امليدانيةـ بسبب مشكلة الكم‬
‫‪812‬‬ ‫رجال االستثمار والصناعةـ بأمـهية االحباث اليت جتري داخلـ كليات اجالمعة لتطويرـ‬
‫‪6,429‬‬ ‫‪2,657‬‬ ‫‪7‬‬
‫القطاعات الصناعية والتجارية واخلدميةـ‬
‫‪811‬‬ ‫شيوع التفكري امالدي وغلبته على القيم املهنية واألخالقية‬ ‫‪6,952‬‬ ‫‪2,783‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪811‬‬ ‫ضعف ثق فا ة الدعم اماليل اجملتمعي لل جامعة‬ ‫‪7,476‬‬ ‫‪2,600‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪815‬‬ ‫تأثر اجالمعة باألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‬ ‫‪7,810‬‬ ‫‪2,768‬‬ ‫‪1‬‬

‫الكلي‬ ‫‪6,400‬‬ ‫‪1,765‬‬ ‫‪--‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة باالعتماد على ‪spss22.‬‬

‫‪- 70‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل نتائج اجلدول رقم )‪ ،(55‬نالحظ بأن العبارتان رقم )‪ (15‬و)‪ (11‬مها األكثر إرتفاعًا من حيث درجةـ‬
‫األوزان‪ ،‬مما يعين أن اجلامعة تأثر باألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‪ ،‬وكذلك ضعف ثقافة الدعم املايل واجملتمعي‬
‫لل جامعة‪.‬‬

‫وكانت أقل عبارتني من ناحية األوزان رقم )‪ (22‬و) ‪ ،(21‬تت مثل يف ضعف مسامهة اجملتمع يف متويل مؤسسات‬
‫التعلـيم احلكومي‪ ،‬وعدم توفر اخلربات الكافية لتنفيذ االسرتاتيجية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫أوال‪ :‬اختبار الفرضيات الفرعية‬

‫لعينة واحدة وذلك مبقارنة املتوسط احلسايب لعينة‬ ‫الختبار الفرضيات الفرعية لل دراسة نستخدم اختبار ‪T Test‬‬

‫باملتوسط احلسايب الفرضي) ‪ ،(1‬كون أن مقياس الدراسة احتوى على األوزان من ‪5-50 .‬‬

‫وقاعدة االختبار تنص على أنه إذاـ كانت ‪ sig‬أقل من ‪ 0501‬فإ نا نرفض الفرض العدمي ‪ H0‬ونقبل الفرض البديلـ‬
‫‪ ،H1‬حيث كانت نتائج االختبار ممثلة كال ات يل‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ (59):‬اختبار ‪ Test T‬لعينة واحدة‪.‬‬

‫‪Valeur de test = 5‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪Ddl‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪Différence‬‬ ‫‪Intervalle de confiance de‬‬
‫)‪(bilatéral‬‬ ‫‪moyenne‬‬ ‫‪la différence à 95 %‬‬
‫‪Inférieur‬‬ ‫‪Supérieur‬‬

‫نقاط القوة‬ ‫‪4,832‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪05000‬‬ ‫‪2,02222‬‬ ‫‪1,1493‬‬ ‫‪2,8952‬‬

‫نقاط الضعف‬ ‫‪0,474‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0,641‬‬ ‫‪0,15238‬‬ ‫‪-0,5185‬‬ ‫‪0,8232‬‬

‫الفرص‬ ‫‪3,229‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0,004‬‬ ‫‪1,13889‬‬ ‫‪0,4031‬‬ ‫‪1,8747‬‬

‫التهديدات‬ ‫‪3,635‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪1,4‬‬ ‫‪0,5966‬‬ ‫‪2,2034‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اب العتماد على ‪spss22.‬‬

‫‪- 71‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 1.‬الفرضية األولى‬

‫اخلاصة بنقاط القوة أقل من ‪،0501‬ـ وبال ات يل نرفض الفرض العدمي‬ ‫‪si‬‬ ‫من خالل اجلدول السابق نالحظ أن قيمة‬
‫‪g‬‬
‫ونقبل الفرض البديل‪ ،‬وهو‪:‬‬

‫يوجد هناك إدراك لنقاط القوة حسب وجهة نظر العينة لجامعة المسيلة‬

‫‪ 81‬الفرضية الثانية‬

‫‪ sig‬اخلاصة بنقاط القوة أكثر من ‪،0501‬ـ وبال ات يل نرفض الفرض البديلـ‬ ‫من خالل اجلدول السابق نالحظ أن قيمة‬
‫ونقبل الفرض العدمي‪ ،‬وهو‪:‬‬
‫ال يوجد هناك إدراك لنقاط الضعف حسب وجهة نظر العينة لجامعة المسيلة‬

‫‪ 3.‬الفرضية الثالثة‬

‫اخلاصة بنقاط القوة أقل من ‪،0501‬ـ وبال ات يل نرفض الفرض العدمي‬ ‫‪si‬‬ ‫من خالل اجلدول السابق نالحظ أن قيمة‬
‫‪g‬‬
‫ونقبل الفرض البديل‪ ،‬وهو‪:‬‬

‫يوجد هناك إدراك للفــــرص حسب وجهة نظر العينة لجامعة المسيلة‬

‫‪ 4.‬الفرضية الرابعة‬

‫اخلاصة بنقاط القوة أقل من ‪،0501‬ـ وبال ات يل نرفض الفرض العدمي‬ ‫‪si‬‬ ‫من خالل اجلدول السابق نالحظ أن قيمة‬
‫‪g‬‬
‫ونقبل الفرض البديل‪ ،‬وهو‪:‬‬

‫يوجد هناك إدراك للتهــــديدات حسب وجهة نظر العينة لجامعة المسيلة‬

‫‪- 72‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية‬

‫بناءاً على ما مت التوصل إليه من خالل نتائج حتليل قف رات أبعاد الدراسة‪ ،‬فإن هذا املطلب خصص لتحديد‬
‫موقع جامعة حممد بوضياف يف مصفوفة التحليل الرباعي ‪ SWOT‬من أجل معرف االسـرتاتيجية اليت تالءم مع‬
‫الوضع احلايل لجامعة‪.‬‬

‫ولتحديد موقع اجلامعة يف املصفوفة نقوم حبساب اإلحداثيات لكل حمور على املصفوفة كالتايل‪:‬‬

‫‪.‬محور (نقاط القوة‪ /‬نقاط الضعف) = املتوسط احلسايب لنقاط القوة – املتوسط احلسايب لنقاط الضعف‬
‫‪.‬محور (الفرص‪ /‬التهديدات) = املتوسط احلسايب للفرص – املتوسط احلسايب للتهديدات‬

‫= ‪-1551‬ـ‪=5595 5501‬‬ ‫محور (نقاط القوة‪ /‬نقاط الضعف)‬

‫= ‪0511- = 1552-152‬‬ ‫محور (الفرص‪ /‬التهديدات)‬

‫الشكل رقم ‪ (8):‬منوذج مقرتح ملصفوفة ‪ SWOT‬جلامعة املسيلة‬

‫نقاط القوة‬

‫جامعة المسيلة‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
‫التهديدات‬
‫‪-4-3‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الفرص‬
‫‪-1‬‬

‫‪-2‬‬

‫‪-3‬‬

‫‪-4‬‬

‫نقاط الضعف‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫‪- 73‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل الشكل رقم)‪ ،(8‬فإـن جامعة حممد بوضياف تقع يف اجلزء الذي تلتقي فيه نقاط القوة مع التهديدات‪ .‬ومنه فإن االسرتاتيجية اليت‬
‫تالءم مع الوضع الراهن جلامعة حممد بوضياف هي االسرتاتيجية الدفاعية‪ ،‬وعليه فإن على‬
‫اجلامعة أن تستغل جمموعة نقاط القوة اليت م تلكها يف جتنب التهديدات اليت حتصل على مستوى ال ئبي ة اخلارجية‪.‬‬
‫فيمكن لل جامعة استغالل وجود إرادة لدى قيادة اجلامعة ومنتسبيها حنو التحسني والتغيري يف جتنب تأثر اجلامعة‬
‫باألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‪ .‬ومنه فإن الفرضية الرئيسية حمققة وهي‪:‬‬

‫‪.‬في تحديد البدائل االستراتيجية لجامعة المسيلة ‪ SWOT‬يساهم تحليل‬

‫من حتديد البديل االسرتاتيجي الذي يتوافق مع‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫وهو ما مت حتق قي ه جبامعة املسيلة حيث ساهم حتليل‬
‫الوضعية اليت حددهتا املصفوفة‪.‬‬

‫‪- 74‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‬

‫اهتم هذا الفصل بدراسة وعرض و تحليل نتائج الدراسة اعتمادا على طر قي ة االسـتبانة اليت وزعناها على إطارات‬

‫(نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪ ،‬الفرص‪،‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫ومسؤولني جامعة املسيلة حمل الدراسة واليت ح توي على عناصر‬
‫يف حتديد‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫" كيف يساهم حتليل‬ ‫التهديدات)‪ ،‬وهدفنا من خالهلا اإلجابة على إشكالية حبثنا املتمثلة يف‬
‫البدائل االسرتاتيجية جلامعة املسيلة ‪ ".‬وبعد اسرتجاع االستبانة قمـنا بتفريغها و تحليل بياناهتا باستخدام أساليب إحصائية عديدة كالنسب‬
‫املئوية‪ ،‬املتوسط احلسايب‪ ،‬االحنراف املعياري‪ ،‬واختبار ‪ Test T‬لعينة واحدة‪ ،‬مث قمنا بعرض و تحليل واختبار الفرضيات وتفسري نتائج‬
‫الدراسة امليدانية وتوـصلنا إىل قبول الفرضية الرئيسية واالجابة على اإلشـكالية‬
‫الرئيسية لبحث‪.‬‬

‫‪- 75‬‬
‫خاتمــة‬
 ‫خاتـ‬

‫يف اختيار االسرتاتيجية املناسبة"‬ ‫االسرتاتيجي ‪ SWOT‬ومساهمتها‬ ‫اهتم هذا البحث بالتعرف على أداة التحليل‬
‫من بني البدائل املتاحة اليت توافق مع وضعية اجلامعة‪.‬‬

‫النظري والتطبيقي يف هذا البحث‪ "،‬والقيام بتحليل إجابات‬ ‫وحتليل البعدين‬ ‫وبعد أن متت عملية دراس‬
‫ة‬
‫املبحوثني على أس لئ ة استمارة االستبيان الختبار فرضيات البحث‪ ،‬مت التوصل إىل ما لي ي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النتـائـج‬

‫‪ 1.‬النتائج النظرية‬
‫‪ ‬الصفة الثابتة يف احمليط أنه متغري باستمرار‪ ،‬لذا جيب على املؤسسة دراسة وحتليل اجتاهه‪.‬‬
‫ركيزة مهمة من ركائز التحليل االسرتاتيجي ونقطة البداية لوضع أي خطة على‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬يعترب حتليل‬
‫مستوى املؤسسات وحىت األفراد يف اختاذ قرارات حياهتم اليومية‪ ،‬وهي من أدوات التحليل االسرتاتيجي‬
‫السهلة وشديدة األمهية واليت ال جيب اغفاهلا أو جتاهل أمهيتها‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر احمليط اخلارجي على ال"بدائل االسرتاتيجية للمؤسسة من خالل الفرص اليت تاح هلا والته"ديدات الي"ت‬
‫تواجهها‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح التحليل االسرتاتيجي بب قاء املؤسسة متيقظة اسرتاتيجيا اجتاه ت"غريات احمليط‪ ،‬مما ميكنها من استغالل‬
‫الفرص املتاحة وجتنب الته"ديدات‪ ،‬كما يتيح كذلك للمؤسسة اكتشاف نقاط القوة واالستفادة منها‪ ،‬ومعاجلة نقاط‬
‫الضعف أو التقليل منها مما حيقق للمؤسسة القدرة على مواكبة تغريات احمليط‬
‫السريعة‪.‬‬
‫يف حتديد نقاط القوة املتاحة اليت ميكن تفعيلها ملواجهة العقبات واستغالل‬
‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬يساهم حتليل‬
‫الفرص وتقليل أو السيطرة على جوانب الضعف ومواجهة التهديدات احملتملة‪.‬‬
‫‪ 2.‬النتائج التطبيقية‬
‫من خالل دراستنا امليدانية توصلنا إىل جمموعة من النتائج التال"ية‪:‬‬
‫اخلاصة جبامعة املسيلة نب اءًا على إجابات عينة‬
‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬مكنت نتائج الدراسة من إعداد مصفوفة‬
‫الدراسة على األبعاد األربعة لل تحليل البيئي‪ ،‬والذي مسح لل باحثة من حتديد البديل االسرتاتيجي لل جامعة‬
‫واملتمثل يف اختيار اسرتاتيجية دفاعية يف ظل ارتفاع متوسط الته"ديدات مقارنة مع الفرص‪.‬‬
‫‪- 75‬‬
 ‫خاتـ‬

‫‪ ‬أظهرت نتائج التحليل االحصائي وجود إدراك نل قاط القوة حسب وجهة نظر عينة الدراسة جلامعة املسيلة‪،‬‬
‫والذي يتوافق مع نتائج اإلحصاء الوصفي حيث مت لت ك اجلامعة موقع الكرتوين رمسي مع سهولة االستددام‬
‫من قبل األساتذة والطلبة‪ ،‬ووجود إرادة عالية وقوية لدى قيادة اجلامعة حنو التحسني و"التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت نتائج التحليل االحصائي غياب إلدراك ن"قاط الض"عف حسب وجهة نظر عينة الدراسة جلامعة‬
‫املسيلة‪ ،‬والذي يتوافق مع نتائج اإلحصاء الوصفي حيث أن الطلبة" الوافدين إىل اجلامعة حتص لي ه"م العلمي‬
‫متدين وذلك نتيجة املشاكل اليت يعاين منها قطاع الرتبية بسبب تقليدية أساليب الدراسة ومناهجها‪ ،‬وكذا‬
‫عدم ربط كليات اجلامعة مع مراكز البحوث من جهة و"مع منظمات األعمال من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت نتائج التحليل االحصائي وجود إدراك للفرص حسـب" وجهة نظر عينة الدراسة جلامعة املسيـلة‪،‬‬
‫والذي يتوافق مع نتائج اإلحصاء الوصفي حيث أن اجلامعة لديها إمكانية ابرام االتفاقيات الدولية ومشاريع‬
‫الشراكة‪ ،‬وكذلك احتالل اجلامعة ملراتب مشرفة على املستوى الوطين‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت نتائج التحليل االحصائي وجود إدراك لل تهديدات حسب و"جهة نظر عينة الدراسة جلامعة املسيلة‪،‬‬
‫والذي يتوافق مع نتائج اإلحصاء الوصفي حيث أن اجلامعة تأثر باألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‪،‬‬
‫وكذلك ضعف ثقافة الدعم املايل واجملتمعي للجامعة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التـوصيـات‬

‫من خالل مجلة النتائج املتوصل إليها ميك نا أن نعرض مجلة من التوصيات فيما لي ي‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة االهتمام أكثر بتفعيل التحليل االسرتات"يجي داخل اجلامعة‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام أكثر بتحليل احمليط اخلارجي للجامعة ملواجهة املداطر و"التهديدات اليت تتعرض هلا كوسيلة دفاعية‬
‫وقائية‪ ،‬و"استغالل ال"فرص لتقوية وحتسني وسائلها الدفاعية‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام أكثر بتطوير الربامج واملقررات بشكل دوري‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التزام الباحثني باخلطة البحثية واخالقيات البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬حماولة زرع الثقافة الريادية يف أو"ساط األساتذة والطلبة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة كسب ثقة اهليئات اخلارجية وكذلك اجملتمع باجلامعة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري اخلربات الكافية لتنفيذ االسرتاتيجية باجلامعة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع اجملتمع على متويل مؤسسات التعليم احلكومي‪.‬‬

‫‪- 76‬‬
 ‫خاتـ‬

‫ثالثا‪ :‬آفـاق الدراسـة‬

‫بعد معاجلة إشكالية حب نث ا‪ ،‬اتضحت نل ا جمموعة من املواضيع اليت ميكن أن تكون موضوع دراسة مستقبلية لل مهتمني‬
‫يف هذا اجملال وهي‪:‬‬

‫يف ابراز القدرات ال نت افسية لل مؤسسة االقتصادية‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬دور حتليل‬

‫‪ ‬أثر حتليل البيئة اخلارجية يف حتسني أداء املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أثر حتليل البيئة الداخلية يف دعم امليزة ال نت افسية للمؤسسة‪.‬‬
‫يف حتقيق اسرتاتيجية التميز يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫‪ ‬استددام التحليل االسرتاتيجي‬

‫‪- 77‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة‬

‫أوال‪ :‬الكتب‬

‫‪ 1.‬إمساعيل حممد الصرايرة‪ ،‬التحليل االسرتاتيجي يف إعادة هندسة العمليات اإلدارية‪ ،‬دار احلامد لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪2102. ،‬‬

‫اجلزائر‪2102. ،‬‬ ‫‪ 2.‬احلاج مداح عرا يب‪ ،‬إدارة األعمال االسرتاتيجية‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪،‬‬
‫‪ 3.‬احلجاوي طالل حممد‪ ،‬ساكنة السلطاين‪ SWOT ،‬لتق يم امـلصارف التجارية‪ ،‬دار اليازوري لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪2102.،‬‬

‫‪ 4.‬اخلفاجي نعمة عباس‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية –املدـاخل واملفاهيم والعمليات‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الثقافة لنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مسقط‪ ،‬عمان‪5. 2102. ،‬‬
‫الدوري زكريا مطلك‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية)‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬دار اليازوري‬
‫‪2112.‬‬ ‫لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫األردن‪2102. ،‬‬ ‫‪ 6.‬الربيعاوي سعدون محود‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار غيداء لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ 7.‬السامل مؤيد سعيد‪ ،‬أساسيات اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2112‬‬
‫‪ 8.‬الغاليب طاهر منصور‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية –منظور منهجي متكامل‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار‬
‫األردن‪2112. ،‬‬ ‫وائلـ لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ 9.‬القطب حمي الدين‪ ،‬اخليار االسـرتاتيجي وأثرـه يف حتقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪2100. ،‬‬

‫‪2102.‬‬ ‫‪ 11.‬الكرخي حممد‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي املبين على النتائج‪ ،‬دار الغشام لنشر والتوزيع‪ ،‬مسقط‪ُ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ 11.‬املرسي مجال الدين حممد وآخرـون‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي واإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪11. 2112. ،‬‬
‫املختار حسن حممد‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (املفاهيم والنماذج)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الشركة العر يب ة املتحدة لتسويق‬
‫مصر‪2100. ،‬‬ ‫والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ 11.‬النسور اياد عبد الفتاح‪ ،‬اسرتاتيجيات التسويق –مدخل نظري وكمي‪ ،-‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار صفاء لنشر‬
‫‪2102.‬‬ ‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪- 79‬‬
 ‫قائمة‬

‫‪ 11.‬بين محدان خالد حممد‪ ،‬وائل حممد ادريس‪ ،‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪-‬منهج معاصر‪ ،-‬الطبعة‬
‫‪2112.‬‬ ‫العربية‪ ،‬دار اليازوري لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 11.‬حبتور عبد العزيز صاحل‪،‬ـ اإلدارة االسرتاتيجية (إدارة جديدة يف عامل متغري)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية لنشر‬
‫‪2112.‬‬ ‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪2102.‬‬ ‫‪ 11.‬حريش عيسى‪،‬ـ اإلدارة االسرتاتيجية احلديثة‪ ،‬دار اهلدى والنشر والتوزيع‪ ،‬عني مليلة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫اجلزائر‪2102. ،‬‬ ‫‪ 11.‬خالصي رضا‪ ،‬مروج اإلدارة االسرتاتيجية‪،‬ـ دار هومة لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪2102.‬‬ ‫‪ 11.‬هيثم عبد اهلل ذيب‪ ،‬أصول التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬دار اليازوري لنشـر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 19.‬حممد عبد القادر‪ ،‬أساسيات اإلدارة االسـرتاتيجية احلديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادم يون لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬حممد هاين حممد‪ ،‬االدارة االسرتاتيجية اـحلديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املعتز لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 11. . 2014،‬مساعدة‬
‫ماجد عبد املهدي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية (مفاهيم‪-‬عمليات‪-‬حاالت تطبيقية)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار‬
‫امليسرة لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬وائل ادريس‪ ،‬الغاليب طاهر‪ ،‬اإلداـرة االسرتاتيجية –املفاهيم‪...‬العمليات‪ ،-‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل لنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪1111. ،‬‬

‫اث نيا‪ :‬مذكرات التخرج‬

‫‪ 1.‬أبو رمحة أمحد يوسف‪ ،‬أثر عوامل ال ئبي ة الداخلية لل منظمة على مستوى دافعية اإلجناز لدى العاملني يف قطاع اخلدمات بوكالة الغوث‬
‫الدولية (االونروا)‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪1. 1111. ،‬‬
‫براهيمي حياة‪ ،‬مسامهة يف تطبيق أسلوب حتليل حمفظة األعمال يف مؤسسة صناعية جزائرية (دراسة مؤسسة عنرت تراد كوندور‬
‫لإللكرتونيات)‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬ختصص اسرتاتيجية‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ 1. 1111. ،‬بن واضح‬
‫اهلامشي‪ ،‬تأثري متغريات البيئة اخلارجية على أداء املؤسسات االقتصادية اجلزائرية (حالة قطاع خدمة‬
‫اهلاتف النقال يف اجلزائر )‪،2112-2100‬ـ أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫‪2102.‬‬ ‫والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪،‬‬

‫‪- 80‬‬
 ‫قائمة‬

‫‪ 1.‬بن سديرة عمر‪ ،‬التحليل االسرتاتيجي كمدخل لبناء املزايا التنافسية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية (دراسة ميدانية يف املؤسسات‬
‫احم لية بسطيف)‪ ،‬اطروحة دكتوراه علوم يف العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ 1. 2102. ،‬بوخريصة‬
‫خدجية‪ ،‬ال قي ظة االسرتاتيجية ودورها يف تنافسية املؤسسة االقتصادية اجلزائرية ‪-‬دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر رام مستغامن‪ ،-‬رسالة‬
‫ماجستري يف ادارة األعمال‪ ،‬ختصص اسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬تبيدي حممد حنفي‪ ،‬أثرـ اإلدارة االسرتاتيجية على كفاءة وفعالية األداء )دراسة قطاع االتصاالت السودانية)‪،‬‬
‫اطروحة دكتوراه الفلسفة يف إدارة األعمال‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪،‬ـ جامعة اخلرطوم‪ ،‬السودان‪1111.،‬‬
‫‪ 1.‬ثوابته حسن حممد‪ ،‬أثر املواءمة االسرتاتيجية بني عوامل ال ئبي ة الداخلية واخلارجية على أداء البنوك التجارية يف‬
‫األردن‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪،‬‬
‫األردن‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬مجعة خري الدين‪ ،‬دور ثقافة املؤسسة يف حتسني أداء املوارد البشرية باملؤسسة االقتصادية (دراسة حالة )‪،(EN.I.CA.B‬‬
‫اطروحة دكتوراه علوم يف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسة‪ ،‬قسم العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.1111‬‬
‫‪SON‬‬ ‫‪ 9.‬حويو فضيلة‪ ،‬إدارة األعمال االسرتاتيجية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة (إشارة اىل مسارها يف الواقع العملي ملؤسسة‬
‫‪ ERAS‬املربدات الصحراوية)‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستري يف العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬فرع إدارة االعمال‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬عالوي نصرية‪ ،‬ال قي ظة االسرتاتيجية كعامل لتغيري يف املؤسسة (دراسة حالة مؤسسة موبيليس)‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات‬
‫نيل شهادة املاجستري‪ ،‬ختصص تسيري املوارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ 11. 1111. ،‬عمرو‬
‫صائل وليد‪ ،‬حتليل ئبي ة األعمال لصناعة األدوية يف فلسطني‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬كلية‬
‫الدراساتـ العليا‪ ،‬ختصص ادارة األعمال‪ ،‬جامعة اخ ليل‪ ،‬فلسطني‪ 11. 1111. ،‬غرزويل‬
‫اميان‪ ،‬البدائل االسرتاتيجية‪ :‬مدخل لتحقيق امليزة التنافسية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة (دراسة حالة مؤسسة ‪ K-Plast‬سطيف)‪،‬‬
‫رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسات‬
‫الصغرية واملتوسطة‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫سطيف‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬

‫‪- 81‬‬
 ‫قائمة‬

‫‪ 11.‬كيالين صونية‪ ،‬مسامهة يف حتسني األداء التسويقي لل مؤسسات االقتصادية بتطبيق اإلدارة االسرتاتيجية (دراسة حالة جممع صيدال‬
‫لصناعة األدوية خالل الفرتة )) ‪،(1111 -1111‬ـ رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسة‪ ،‬قسم‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫ثالثا‪ :‬المجالت‪.‬‬

‫‪ 1.‬امحد هنوه ح ٌسن‪ ،‬أثر عوامل ال ئبي ة الداخلٌية على كفاءة وفاعلٌية نظم املعلومات االدارية (دراسة حتلٌيلية يف‬
‫شركة التأمني الوطنية)‪ ،‬جملة االدارة واالقتصاد لل دراسات االقتصادية واالدارية واماللية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة بابل‪،‬‬
‫العراق‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬احلدراوي حداد كرمي‪ ،‬كرار صاحل سهيل‪ ،‬بعض عوامل ال ئبي ة اخلارجية وأثرها على جودة اخلدمات املقدمة يف‬
‫املؤسسات التعليمية (دراسة حتليلية اكادم يـة)‪ ،‬اجم لة العراقية بل حوث السوق ومحاية املستهلك‪ ،‬العدد ‪،1‬‬
‫جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪1111.،‬‬
‫‪ 1.‬الصميدعي حممد عواد وآخرون‪ ،‬عوامل البيئة اخلارجية واختاذ القرارات االسرتاتيجية (دراسة تطبيقية يف عينة‬
‫من شركات القطاع اخلاص)‪ ،‬جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،111‬بغداد‪ ،‬العراق‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬الغاليب طاهر منصور ا‪ ،‬وائل صبحي ادريس‪ ،‬استخدام بطاقة األهداف املوزونة )‪ (BSC‬مع حتليل )‪(SWOT‬‬
‫لصياغة االسرتاتيجية (دراسة اختبارية يف البنك العريب)‪ ،‬جملة االقتصادي اخ ليجي‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،11‬مركز دراسات البصرة واخ ليج العريب‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪1119. ،‬‬
‫‪ 1.‬اهلور رأفت حسني شاكر‪ ،‬عبد العزيز عبد الرحيم سليمان‪ ،‬دور التحليل االسرتاتيجي لبيئة يف إحداث‬
‫التطوير التنظيمي يف ال لب ديات الفلسطينية‪،‬ـ جملة العلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة النيلني‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فلسطني‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬بن علي امينة وآخرون‪ ،‬حتليل اسرتاتيجيات التسويق املوجه لنساء باستعمال ‪- SWOT‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة فنيوـس ملواد التجميل‪،)venus(-‬ـ جملة اقتصاديات املال واألعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬املركز اجلامعي مليلة‪،‬‬
‫اجلزائر‪1. 1111. ،‬‬
‫بوفارس عبد الرمحان‪ ،‬ال ئبي ة الداخلية مدخل لتطبيق ثقافة اجلودة يف املؤسسات التعليمية‪ ،‬جملة العلوم‬
‫االنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة أدرار‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫‪ 1.‬خريبش عبد القادر‪ ،‬التحليل االسـرتاتيجي عن ميشال كروزيي ‪ ،Crozier( )Michel‬جملة جامعة‬
‫دمشق‪ ،‬العدد ‪ ،1+1‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪1111. ،‬‬

‫‪- 82‬‬
 ‫قائمة‬

‫‪ 9.‬داودي الطيب‪ ،‬أثر حتليل البيئة اخلارجية والداخلية يف صياغة االسرتاتيجية‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة‬
‫حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪1111.،‬‬
‫‪ 11.‬فايد هناء عبد القادر‪ ،‬حممد حممد فراج‪ ،‬البدائل االسرتاتيجية املقرتحة لتنمية املنتج السياحي حملافظة‬
‫اإلمساعيلية باستخدام منوذج التحليل الرباعي ‪ ،SWOT‬جملة كلية السياحة والفنادق‪ ،‬العدد )‪،(1/1‬‬
‫جامعة الفيوم‪ ،‬مصر‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬حممد علي غباش‪ ،‬تق يي م واختيار البديل االسرتاتيجي املالئم حملفظة اـألعمال باستخدام مصفوفة(‪،)BCG‬‬
‫جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،1‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬اجلامعة املستنصرية‪ ،‬العراق‪ 11. 1111. ،‬خمفي امني‪،‬‬
‫خبتة بطاهر‪ ،‬أثر التحليل االسرتاتيجي الداخلي يف حتسني األداء التنظيمي لل مؤسسات‪ ،‬اجم لة‬
‫اجلزائرية ال لقتصاد واماللية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة حيي فارس‪ ،‬املدية‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬مرعي مىن سامل حسني‪ ،‬استخدام مفهوم التحليل االسرتاتيجي ‪ swot‬يف حتقيق اسرتاتيجية الريادة يف التكلفة ودعم القدرة التنافسية‪،‬‬
‫جملة حبوث مستقبلية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬مركز الدراسات املستقبلية‪ ،‬كلية احلدباء‬
‫اجلامعة‪ ،‬العراق‪11. 1111. ،‬‬
‫مزهوده عبد ام ليك‪ ،‬الفكر االسرتاتيجي التسيريي‪ :‬من منوذج ‪ swot‬اىل نظرية اسرتاتيجية‪ ،‬جملة العلوم‬
‫اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬مزيد رشيد محيد‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي وإمكانية اعتماده يف املكتبات اجلامعية العراقية (دراسة حالة‬
‫املكتبة املركزية يف جامعة البصرة)‪ ،‬جملة جامعة بابل‪ ،‬العدد ‪ ،1‬العلوم اإلنسانية‪ ،‬العراق‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬مصاروة ذاكر مفلح‪ ،‬عبيد خيون اخلفاجي‪ ،‬الكلفة املستهدفة وسلسلة القيمة والعالقة التكاملية بينهما يف الشركات املسامهة العامة يف‬
‫القطاع الصناعي األردين – دراسة ميدانية‪ ،-‬جملة دراسات حماسبية ومالية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،11‬األردن‪1111. ،‬‬
‫‪ 11.‬هيبة زكريا حممد زكريا‪ ،‬حممود علي أمحد السيد‪ ،‬التحليل البيئي باستخدام منوذج سوات)‪ (swot‬يف‬
‫التعليم "مفهومه وآليات تطبيقه"‪ ،‬جملة العلوم الرتبوية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة ام لك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪.1111‬‬
‫رابعا‪ :‬المواقع االلكترونية‪.‬‬
‫‪.https://ar.wikipedia.org .1‬‬
‫‪.https://mawdoo3.com .2‬‬

‫‪- 83‬‬
‫المالحق‬
 ‫الملحق رقم ‪ (1):‬كليات ومعاهد الجامعة‬
‫الكليات والمعاهد‬

‫كلية اآلداب‬ ‫كلية العلوم‬ ‫كلية العلوم اإلنسانية‬ ‫كلية التكنولوجيا‬ ‫كلية الرياضيات‬ ‫كليــة‬
‫كلية الحقوق‬
‫االقتصادية والتجارية‬ ‫واالعالم اآللي‬
‫والعلوم‬
‫م العلوم االسالمية قسم‬
‫قسم اللغة واألدب‬ ‫الهندسة الميكانيكية‬ ‫قسم الفيزياء قسم‬
‫قسم العلوم‬ ‫اآللي االعالم‬
‫قسم الحقوق‬ ‫التاريخ‬
‫الكيمياء‬
‫قسم اآلداب واللغة‬ ‫الهندسة المدنية‬ ‫الرياضيات‬
‫قسم العلوم‬ ‫قسم العلوم التجارية‬
‫علوم الطبيعية‬
‫قسم اآلداب واللغة‬
‫قسم الفلسفة قسم‬ ‫اإللكترونيك الهندسة‬ ‫قسم علوم تكنولوجيا‬ ‫والحياة‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫المعلومات واالتصاالت‬
‫العلوم الفالحية‬
‫قسم العلوم المالية‬ ‫علم االجتماع‬ ‫الكهربائية هيدروليك‬
‫معهد العلوم وتقنيات‬
‫العلوم الزراعية‬
‫النشاطات البدنية‬ ‫والمحاسبة‬
‫قسم النفس‬
‫علوم المادة‬
‫معهد تسيير التقنيات الحضرية‬
‫قسم علوم االعالم‬
‫‪SNV‬‬
‫واالتصال ‪- 6 -‬‬
 ‫الملحق رقم )‪(2‬‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة‬
‫محمد بوضياف –المسيلة‬

‫السنة ثانية ماستر‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫تخصص إدارة استراتيجية‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫اسـتبـيــــان البــحـث‬
‫حول استخدام ‪ SWOT‬كأداة لتحديد البدائل االستراتيجية‪.‬‬
‫(موجه للمسؤولين واالطارات بجامعة محمد بوضياف ‪-‬المسيلة)‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫تحية طيبة وبعد‪.‬‬

‫يشرفنا التق َدم لسيادتكم احملرتمة هبذا االستبيان املندرج ضمن مشروع خترج كجزء من متطلبات نيل شهادة املاسرت يف‬
‫اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬هبدف اس قت صاء آراء مسؤويل واطارات جامعة حممد‬
‫بوضياف باملسيلة حول استخدام ‪ SWOT‬بعناصره األربعة (نقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬الفرص‬
‫والتهديدات) يف حتديد البدائل االسرتاتيجية لجامعة‪.‬‬
‫ونظرا ألمهية آرائكم حول هذا اجملال نأمل منكم التكرم باإلجابة عن أسئلة االستبانة بدقة‬
‫وموضوعية‪.‬‬
‫ولكم منا فائق االحرتام والشكر على تفهمكم وحسن تعاونكم‪.‬‬

‫الطالبة‪ :‬بوساق منرية‪.‬‬

‫المشرف‪ :‬د‪ /‬بعيطيش شعبان‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪8102/8102.‬‬

 ‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية‪.‬‬

‫هتدف البيانات الشخصية هلذا القسم لالطالع على اخلصائص املهنية إلطارات جامعة حممد بوضياف باملسيلة‪،‬‬
‫لذا يرجو من سيادتكم وضع العالمة )√( يف املربع املالئم الختياركم‪.‬‬

‫نوع الوظيفة‪:‬‬ ‫‪0.‬‬

‫‪..................................................‬‬
‫األقدمية في المنصب‪:‬‬ ‫‪8.‬‬

‫أكثر من ‪ 30‬سنوات‬ ‫من ‪ 30‬إىل ‪ 30‬سنوات‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنوات‬

‫القسم الثاني‪ :‬محاور االستبانة‪.‬‬

‫يف هذا القسم نقدم لكم بعض العبارات اليت تشري إىـل مكونات حتليل ‪( SWOT‬نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪ ،‬الفرص‪،‬‬
‫التهديدات) جبامعة حممد بوضياف‪ ،‬ينبغي منكم وضع األوزان املناسبة هلذه العبارات يف سلم من ‪ 1‬إىل ‪13.‬‬

‫المحور األول‪ :‬نقاط القوة‪.‬‬

‫‪ 1.‬امتالك اجلامعة لعدة فضاءات متكنها من االرتباط اب لقطاع االقتصادي واالجتماعي‪ ،‬دار املقاوالتية‪ ،‬احلاضنة‬
‫التكنولوجية‪ ،‬الشراكات‪ ،‬العقود‪...‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 2.‬وجود رغبة ريادية يف أوساط الطلبة واألساتذة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 3.‬دعم قيادات اجلامعة وقناعتهـم بأمهية التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 4.‬وجود عدد من اخلربات والكفاءات املتميزة يف اجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 5.‬شيوع ثقافة التميز والسعي لالرتقاء باجلامعة يف السنوات االخرية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 6.‬تنوع‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫التخصصات يف اجلامعة مما يسمح بوجود أمناط متعددة من التعليم‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ 7.‬توفر قاعدة بيانات ونظم معلومات حديثة يف اجلامعة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 8.‬توفر موقع الكرتوين رمسي يقدم خدمات لل جمهور مع سهولة استخدامه من قبل األساتذة واملوظفني والطلبة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 9.‬تطبيق نظام تسيري لل مراسالت االلكرتونية مما يسهل تبع املعامالت املرسلة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 11.‬توافر املرافق الالزمة من معامل وخمتربات يف اجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪12.‬تـطوير الربامج واملقررات بشكل دوري‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪13.‬اـخلربة املرتاكمة يف جمال الدراسات العليا ملرحليت املاجستري والدكتوراه‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪14.‬وـجود إرادة لدى قيادة اجلامعة ومنتسبيها حنو التحسني والتغيري‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪15.‬مـشاركة جمالس اجلامعة املختلفة يف صناعة القرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬نقاط الضعف‪.‬‬

‫‪ 1.‬تناثر الكليات يف نطاق جغرايف كبري وغري متصل‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 2.‬سوء مرافق التعليم والبنية األساسية لالتصاالت وتكنولوجيا املعلومات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 3.‬اإلجراءات اإلدارية غري الفعالة وضعف قدرات معظم اإلداريني‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ 4.‬ضعف التفاعل واالتصال بني الطالب وأعضاء هيئة التدريس واإلداريني‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 5.‬عدم فاعلية نظام قياس رأي املستفيدين عن جودة التعليم‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 6.‬ضعف املوارد البشرية املؤهلة واملدربة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 7.‬نوعية الطلبة الوافدين اىل اجلامعة وتدين حتصيلهم العلمي نتيجة املشكالت اليت يعاين منها قطاع الرتبية‬
‫وتقليدية اساليب الدراسة ومناهجها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 8.‬عدم وجود ارتباط بني كليات اجلامعة ومراكز البحوث فيها من جهة ومنظمات االعمال من جهة ثانية‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 9.‬عدم كفاءة نظم املعلومات االدارية وغياهبا وعدم اعتماد االدارة اجلامعية على تقارير واحصاءات مستخرجه‬
‫من هذه النظم‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 11.‬خمرجات اجلامعة ال توافـق مع احتياجات البيئة اخلارجية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 11.‬عدم فت عيل دور خلية اجلودة باجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 12.‬ندرة النشر العلمي يف اجملالت والدوريات العاملية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 13.‬عدم التزام بعض الباحثني باخلطة البحثية وأخالقيات البحث العلمي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪14.‬‬
‫التساهل يف تطبيق القوانني وا لوائح يف اجلانبني األكادميي واإلداري‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫‪ 15.‬وجود فجوة أجيال بني أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬الفرص‪.‬‬

‫‪ 1.‬توجه الدولة حنو منح املزيد من االسـتقاللية لجامعات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 2.‬امكانية ابرام االتفاقيات الدولية ومشاريع الشراكة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 3.‬تنامي الطلب على اخلدمات اجلامعية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 4.‬التشريعات وقوانني التعليم العايل حمفزة لتبين نظام اجلودة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 5.‬توجه الدولة لدعم التجديد واال تب كار‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 6.‬االسـتفادة من دعم املشاريع البحثية باجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 7.‬وجود تصنيفات عاملية لر تيب اجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 8.‬ثقة العديد من اهليئات اخلارجية باجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ 9.‬وجود توجهات رمسية وإرادة سياسية حنو تطوير التعليم العايل مع توفر اخلربات الوطنية‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 11.‬ثقة اجملتمع احمللي مبخرجات اجلامعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 11.‬الربط االلكرتوين لقواعد البيانات داخل اجلامعة وخارجها‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 12.‬التعاون مع أصحاب املصلحة الداخليني واخلارجيني‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬التهديدات‪.‬‬

‫‪ 1.‬منافسة مباشرة من اجلامعات اجملاورة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 2.‬ضعف مسامهة اجملتمع يف متويل مؤسسات التعليم احلكومي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 3.‬ضعف الربط بني منظومة البحث العلمي واحتياجات اجملتمع‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 4.‬عدم توفر اخلربات البشرية الكافية لتنفيذ االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 5.‬عدم مرونة القوانني والتعليمات اليت تنظم عمل اجلامعات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫‪ 6.‬إن ارتباط اجلامعة بوزارة التعليم العايل والبحث العلمي‪ ،‬يعين استمرار خضوعها لإلدارة املركزية‪ ،‬وفقداهنا لكثري‬
‫من هامش احلركة واالستقالل املايل واالداري‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 7.‬عدم منح هامش حريةـ لل جامعات إلدراج التخصصات اليت تواءم مع متطلبات وطبيعة ال ئبي ة احمليطة هبا‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 8.‬البيئة مغلقة‪ ،‬غري منظمة وتفتقد لثقافة تبين البحـث العلمي وال متنح الثقة الكافية لل جامعة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 9.‬الظروف االقتصاديةـ واالجتماعية غيـر مشجعة لتعاون اجلامعة مع البيئة اخلارجية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪11.‬غـياب الثقافة الريادية لدى األكادميي اجلزائري‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪11.‬عـدم وجود اسـتعداد الستقبال الطـلبة من طرف الشركاء االقتصاديني واالجتماعيني من أجل الرتبصات امليدانية‬
‫بسبب مشكلة الكم‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪12.‬ضـعف الثقة من قبل رجال االس ثت مار والصناعة بأمهية الحباث اليت جتري داخل كليات اجلامعة لتطوير‬
‫القطاعات الصناعية والتجارية واخلدمية‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪13.‬شـيوع التفكري املادي وغلبته على القيم املهنية واألخالقية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫‪14.‬ضـعف ثقافة الدعم املايل اجملتمعي لل جامعة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 15.‬تأثر اجلامعة باألزمات واملشاكل االجتماعية واألمنية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫ام لخص‬

‫ وذلك بإجراء الدراسة على‬،‫ يف حتديد البدائل االسرتاتيجية جلامعة املسيلة‬swot ‫هدفت الدراسة إىل معرفة مسامهة حتليل‬
‫ إطار باجلامعة نت وعت بني نواب املدير وعمداء الكليات ومديري املخابر باإلضافة إىل رؤساء اجماللس‬12 ‫عينة قدرها‬
swot ‫ حيث مت توزيع قائمة من العبارات على شكل استبيان حيتوي على أبعاد حتليل‬،‫العلمية‬
21. ‫ إىل‬2 ‫ك"ل عبارة حتمل الوزن من‬،)‫ التهديدات‬،‫ الفرص‬،‫ نقاط الضعف‬،‫(نقاط القوة‬

swot ‫ وتقدمي منوذج ملصفوفة‬v22 spss ‫بعد توزيع االست"بيان وحتليل البيانات باالستبانة بربنامج‬
‫ حتديد البديل االسرتاتيجي جلامعة املسيلة انطالقا من‬:‫وفقا نل تائج التحليل مت الوصول إىل جمموعة من النتائج أمهها‬
.‫ حيث متثل هذا البديل يف االسرتات"يجية الدفاعية‬swot ‫نتائج حتليل‬

.‫ البدائل االسرتاتيجية‬،‫ الته"ديدات‬،‫ الفرص‬،‫ نقاط الضعف‬،‫ نقاط القوة‬،swot ‫ حتليل‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract:
The study aims at finding out the contribution of swot analysis in the
identification of strategic alternatives to the University of Msila by conducting a
study on a sample of 21 frames in the university which varied between deputy
directors, deans of colleges and directors of laboratories as well as heads of
scientific councils. A list of statements was distributed in the form of a
questionnaire, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), each
statement carries a weight of 1 to 10.

Following the distribution of the questionnaire and the analysis of the

questionnaire data in the spss v 22 program and the submission of a model of the
swot matrix according to the results of the analysis, a number of results were
reached. That identifying the strategic alternative for Msila university based
upon the analysis of Swort is a defensive strategic

Keywords: Swort analysis, strengths, weaknesses, opportunities, threats,

strategic alternatives.