‫األكاديمية العربية بالدنمارك‬

‫كلية الدراسات العليا‬

‫قسم اإلدارة واإلقتصاد‬

‫برنامج الماجستير في إدارة الأعمال‬

‫أثر التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫أنموذج البحـــث‬
‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة‬

‫إعداد‬
‫ميرفت توفيق ابراهيم عوض هللا‬
‫‪ 2011‬ــ ‪2012‬‬

‫إشراف الدكتورة‬
‫أنعــام الحيــالي‬
‫‪2011‬ــ‪2012‬‬

‫‪1‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫{ هل يستـوي الذيـــــن يعلـــمـون والذين اليعـــلــــــمون }‬

‫إهـــــــــــــــــــــداء‬

‫إلى والديّ العزيزين رحمة هللا عليهما‬

‫إلى زوجي العزيز حفظه هللا‬
‫الذي دعم مسيرتي العلمية‬
‫إلى أساتذتي األفاضل‬
‫الذين كانوا معي في هذه المرحلة التعليمية‬
‫إلى كل طالب علم‬
‫إلى ك ّل شهداء فلسطين واألمة اإلسالمية‬

‫أهـــــدي هذا البحث‬

‫‪2‬‬
 ‫فهـــــــــرس المـــــــوضـــــــــوعـــــــات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫المــــــــوضـــــــــــــــوعـــــــــــــــات‬

‫‪1‬‬ ‫العنـــــــــــــــوان‬
‫‪2‬‬ ‫إهـــــــــــــــــــــــداء‬
‫‪3‬‬ ‫فهـــــرس الموضـــــــوعــــــات‬
‫‪7‬‬ ‫المقـــدمــــــة‬
‫‪10‬‬ ‫ملخص الرســـالة‬
‫‪13‬‬ ‫الفصل االول ‪ -:‬مدخــــــل البحـــــــث‬
‫‪13‬‬ ‫اوال ‪-:‬مقــدمـــــــة‬
‫‪14‬‬ ‫ثانيا‪ -:‬مشكلة البحث‬
‫‪15‬‬ ‫ثالثا ‪ -:‬تساؤالت البحث‬
‫‪15‬‬ ‫رابعا‪ -:‬أهداف البحث‬
‫‪16‬‬ ‫خامسا ‪:‬أهمية البحث‬
‫‪17‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ -:‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫‪18‬‬ ‫المبحث االول ‪ -:‬الحـــوافـــــز‬
‫‪19‬‬ ‫اوال ‪ -:‬تعريف الحوافز‬
‫‪20‬‬ ‫ثانيا ‪ -:‬اهمية الحوافز‬
‫‪35‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التطور التاريخي للحوافز‬
‫‪36‬‬ ‫رابعا ‪ -:‬انــــــــواع الحـــــوافــــــز‬
‫‪36‬‬ ‫من حيث طبيعتها او قيمتها – ‪1‬‬
‫‪39‬‬ ‫من حيث اثرها او فاعليتها – ‪2‬‬
‫‪42‬‬ ‫من حيث األطراف ذات العالقة او المستفيدون – ‪3‬‬
‫‪43‬‬ ‫من حيث ارتباطها ‪4 -‬‬
‫‪45‬‬ ‫متطلبات برنامج الحوافز – ‪5‬‬
‫‪46‬‬ ‫أنواع نظم الحوافز‬
‫‪48‬‬ ‫أشكال الحــــــــوافز‬
‫‪50‬‬ ‫خامسا ‪ :‬نظريات الحوافز‬
‫‪57‬‬ ‫سادسا ‪ -:‬الصعوبات التي تعترض نجاح الحوافز‬
‫‪58‬‬ ‫سابعا ‪ :‬شروط نجاح الحوافز‬

‫‪3‬‬
 ‫رقم‬ ‫المــــــــــــوضـــــــوعــــــــــات‬
‫الصفحة‬
‫‪59‬‬ ‫ثامنا ‪ :‬العوامل المؤثرة على انظمة الحوافز‬
‫‪61‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪61‬‬ ‫أوال ‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‬
‫‪63‬‬ ‫طرق قياس الرضا الوظيفي والعوامل المؤثره في قياسه‬
‫‪68‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‬
‫‪70‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬خصائص الرضا الوظيفي‬
‫‪72‬‬ ‫رابعا ‪ :‬عوامل الرضا الوظيفي‬
‫‪75‬‬ ‫خامسا‪ :‬العالقة بين الرضا الوظيفي واألداء‬
‫‪77‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪77‬‬ ‫أوال ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالحوافز‬
‫‪78‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي‬
‫‪79‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الوظيفي‬
‫‪80‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬منهجية البحث واجراءاته‬
‫‪81‬‬ ‫أوال ‪ :‬منهج البحث‬
‫‪81‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬
‫‪83‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬
‫‪84‬‬ ‫رابعا ‪ :‬عينة البحث‬
‫‪85‬‬ ‫خامسا ‪ :‬اداة البحث‬
‫‪96‬‬ ‫سادسا ‪:‬اجراءات تطبيق البحث‬
‫‪96‬‬ ‫سابعا ‪ :‬اساليب المعالجة االحصائية‬
‫‪98‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج البحث‬
‫‪98‬‬ ‫أوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف أفراد البحث‬
‫‪103‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬
‫‪103‬‬ ‫النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين – ‪1‬‬
‫‪106‬‬ ‫النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين – ‪2‬‬
‫‪109‬‬ ‫النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي – ‪3‬‬
‫‪112‬‬ ‫العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية – ‪4‬‬
‫‪113‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬أهم نتائج البحث وتوصياته‬
‫‪114‬‬ ‫أوال ‪ :‬أهم النتائج والتوصيات الخاصة المتعلقة بمحاور البحث‬
‫‪116‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬التوصيات العامة‬
‫‪118‬‬ ‫المراجع‬
‫‪122‬‬ ‫‪:‬المالحق‬
‫‪123‬‬ ‫اإلستبانة‬

‫‪4‬‬
 ‫قائمة الجداول واألشكال التوضيحية‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــــــــــوان الجـــــــــــداول‬ ‫الرقم‬
‫‪25‬‬ ‫جدول رقم ‪ 1‬يوضح تاثير طرق دفع االجور في السلوك والقيم‬ ‫‪1‬‬
‫‪51‬‬ ‫شكل رقم أ يمثل اساسيات نظرية آي آر جي ونظرية ماسلو‬ ‫‪2‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل رقم ب يمثل عوامل التحفيز والعوامل الصحية للموظفين‬ ‫‪3‬‬
‫‪92‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪4‬‬
‫‪92‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪5‬‬
‫‪93‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪6‬‬
‫‪96‬‬ ‫معامل الفا كرونباخ لقياس ثبات محاور أداة الدراسة‬ ‫‪7‬‬
‫‪98‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير المسمي الوظيفي‬ ‫‪8‬‬
‫‪99‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير العمر‬ ‫‪9‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير‬ ‫‪10‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق المؤهل العلمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪101‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير الحالة االجتماعية‬ ‫‪12‬‬
‫‪102‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير مدة الخدمة في العمل الحالي‬ ‫‪13‬‬
‫‪103‬‬ ‫النتائج المتعلقه بانواع الحوافز الماديه‬ ‫‪14‬‬
‫‪106‬‬ ‫النتائج المتعلقة بانواع الحوافز المعنوية‬ ‫‪15‬‬
‫‪109‬‬ ‫نتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي‬ ‫‪16‬‬
‫نتائج العالقة بين التطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة‬ ‫‪17‬‬
‫‪112‬‬ ‫العمل الوظيفية‬

‫‪5‬‬
 ‫قائمة األشكــــــال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنـــــــوان الشكـــــــل‬ ‫الرقم‬

‫‪51‬‬ ‫التدرج الهرمي لنظرية الحاجات االنسانية‬ ‫‪1‬‬
‫‪51‬‬ ‫شكل نظرية آي آر جي‬ ‫‪2‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل عوامل التحفيز‬ ‫‪3‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل العوامل الصحية‬ ‫‪4‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المقــــــــــــــدمــــــــــــــــــــة‬

‫شهد العالم خالل السنوات القليلة الماضية وال يزال‪ ,‬متغيـرات أساس ية عدي دة ط الت مختل ف ج وانب‬
‫الحي اة المعاص رة ومس ّت كاف ة المؤسس ات الإقتص ادية والإجتماعي ة والسياس ية‪.‬‬
‫وفي دول العالم على اختالف درجات تقدمه ونموّ ها‪ ،‬فّأثرت تل ك المتغ يرات على هيك ل القيم ونس ق‬
‫العالقات المجتمعية في كثير من دول العالم إلى الحد الذي بررالقول‪ ،‬بأنه نعيش اآلن " عالما جديدا "‬
‫مختلف ا ك ل الإختالف عن س ابقه و ال ذي س ار ع بر الق رون و في بداي ة الثمانين ات من ه ذا الق رن‪.‬‬
‫و في خضم هذه التغيرات بدأ الإهتمام بالموارد البشرية بتزايد في المنظم ات المعاص رة‪ ،‬حيث ت بينت‬
‫اإلدارة الدور المهم الذي تقوم به تلك الموارد في المساعدة على تحقيق أهداف المنظمات ‪ ،‬من ج انب‬
‫آخر قد شاع استخدام مفاهيم اإلدارة الإستراتجية في منظمات األعمال‪ ،‬وغيرها من المنظمات الهادف ة‬
‫إلى تحقيق نتائج وأهداف محددة بإستخدام الموارد البشرية والمادية والتقنية‪.‬‬

‫من ثم بدأ ال تزاوج وه و أم ر منطقي بين إدارة الم وارد البش رية و بين اإلدارة الإس تراتيجية ‪.‬‬
‫وترجع استجابة الحكومات في الدول عامة للت دخل في حماي ة العام ل وم دى أهمي ة ه ذا العنص ر في‬
‫اإلنتاج أو العملية الإنتاجية وضرورة العمل على حمايته ورعايته هو وأفراد أسرته‪ ،‬إذ أنه مما ال شك‬
‫فيه فمهما تطورت إمكانيات وقدرات اآللة في العملية اإلنتاجية إال أنها ال يمكن أن تحلّ محل العنص ر‬
‫البشري الذي يعود له الفضل في تصنيعها واختراعها (ابتكارها)‪ ،‬وس يظل ه ذا العنص ر ع امال هام ا‬
‫وأساسيا في عوامل اإلنتاج ما بقيت الحي اة‪ ،‬وه ذا م ا يؤك ده الواق ع وتزكي ه النت ائج ويدعم ه العلم اء‬
‫والكتاب في الدول عامة‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول أن ظهور الموارد البشرية يعود إلى عه د الث ورة الص ناعية ال تي ب دوها خلفت ع دة‬
‫أسباب أظهرت مدى أهمية هذا العنصر في كل الحركات سواء أكانت عمالية (إنتاجي ة) أم غ ير ذل ك‪،‬‬
‫وكذلك أثبتت معه الحاجة ومدى أهمي ة وج ود إدارة للم وارد البش رية مختص ة بش ؤون إدارة مختلف ة‬
‫المؤسس ات‪ ،‬من خالل تحف يزهم ورف ع معنوي اتهم ألجل رف ع مس توى اإلنتاجي ة‪.‬‬
‫ومن خالل كل هذا يمكننا أن نستخلص مدى أهمية هذا العنصر في العملي ة اإلنتاجية‪ ,‬إذا ال يمكن ألي‬
‫كان (صاحب العمل) أن يستغني عن وجود هذا العنص ر الحس ّاس في المؤسس ة رغم وج ود اآلل ة أو‬
‫ة‪.‬‬ ‫الماكن‬
‫ويتناول الباحث هنا أهمية التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي ل دى الع املين في المؤسسة وأهمية‬
‫التحفيز على شعور الف رد من حيث الش عور ب الفرح والس عاده واإلرتي اح اثن اء اداءعمله ‪ ،‬يق ول الع الم‬

‫‪7‬‬
‫النفسي وليم جيمس ( من عمق الصفات اإلنسانية لدى اإلنسان هو أن يحرص دائما على أن يكون مق درا‬
‫خير تقدير من اآلخرين )‪.‬‬

‫إن المؤسسة الناجحة هي تلك المؤسسة ال تي تع رف كيف تس تغل كف اءة وفعالية عامليه ا‪ ,‬حيث عمل‬
‫الباحثون في س بيل الحص ول على الوص فة الكاملة لرفع الكف اءة المهنية لألف راد الع املين وقي ام اإلدارة‬
‫باختيار العناصر الفعّالة للمؤسسة وربط أهدافها باألهداف الشخص ية للع املين ال تي تنعكس إيجابيا على‬
‫أدائهم ‪ ،‬ويمكن القول أن المؤسسة الناجحة تق وم بوضع نظ ام ح وافز ف ّع ال ق ادر على الت أثير باإليج اب‬
‫على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من والئهم للمؤسسة ومساعدتها على الربح والبقاء ‪.‬‬

‫‪ ‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫الوظيفي لدى العاملين في المؤسسات‪ ,‬ويتضح جليا أهمية الح وافز في مج ال العمل‬
‫وانعكاس ها اإليج ابي على الرضا ال وظيفي مما ينعكس على نت اجهم وانتم ائهم‬
‫لمنظماتهم حيث كثر في اآلونة االخيرة الحديث عن هضم واستغالل حقوق وخاصة‬
‫في دول العالم الثالث‪ .‬فجاء هذا البحث كي يلقي الض وء على ج انب مهم يس اهم في‬
‫ح ّل ه ذه المش كلة ‪ ،‬ف اإلدارة الناجحة هي تلك اإلدارة ال تي تف رض كيفية اتم ام‬
‫استغالل كفاءة وفعالية عامليها مما يحقق أهدافها ‪ ،‬بحيث تقوم بوضع نظام الح وافز‬
‫الفعّال القادر على التأثير اإليجابي على أداء العاملين بالش كل ال ذي يزيد من الرضا‬
‫الوظيفي لديهم ووالئهم لهذه المؤسسة ومساعدتها على التقدم والربح والبقاء ‪.‬‬
‫‪ ‬وتتمثلـ مشكلة البحث في السؤال التالي ‪:‬‬
‫ماهو دور الحوافز المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة في‬
‫تحقيق الرضا الوظيفي لدى هؤالء العاملين ؟‬

‫من خالل معايشة الب احث لواقع العمل ب إدارة حس ابات المش تركين ( بلدية غ زة )‬
‫لوحظ وجود عدد من المؤشرات التي قد يستنتج منها وجود بعض أوجه القصور في‬
‫نظم وأساليب الحوافزالمطبقة على العاملين سواء ما كان يتعلق ب الحوافز المادية او‬
‫الح وافز المعنوية بالنس بة للمرؤوس ين او الرؤس اء فيما يمكن أن ينعكس س لبا على‬
‫الرضا ال وظيفي‪ .‬ومن هنا ج اءت فك رة ه ذا البحث ال تي تبحث دور التحف يز في‬
‫تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬

‫‪ ‬أهميةـ البحث ‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -1‬أهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين في بلدية غزة ‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية نظم الحوافز المطبقة ببلدية غزة ‪.‬‬
‫‪ -3‬العالقة بين نظم الحوافز وبين الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -4‬التوصيات التي يقدمها الباحث ومدى اإلستفادة منها في الواقع العملي ‪.‬‬
‫‪ -5‬تم تط بيق ه ذا البحث في أحد القطاع ات الخدماتية الهامة (إدارة حس ابات‬
‫المش تركين ببلدية غ زة ) إض افة الى تط بيق البحث في منطقة جغرافية مم يزة‬
‫( قطاع غزة ) لما له من أهمية إستراتيجية إقتصادية وسياسية في فلسطين ‪.‬‬

‫ُُأ‬
‫من حيث الف ترة الزمنية ال تي ج ريت فيها الدراس ات الس ابقة وال تي حصل عليها‬
‫الباحث لهذا البحث‪ ,‬فقد انحصرت ما بين عامي ‪ 2004 – 1981‬وهي دراسات‬
‫حصل عليها الباحث في حدود علمه ‪ ،‬أما الدراسة الحالية فهي أجريت في نهاية عام‬
‫‪ ، 2011‬فهذه اشارة إلى أن الدراسات المتوفرة الزالت قاصرة‪ ,‬حيث لم يعثر الباحث على‬
‫دراسة ألثر الحوافز على الرضاء الوظيفي في قطاع الخدمـات في الس لطة الفلس طينية ( قط اع‬
‫غزة ) في حدود الجهد المبذول من قبل الباحث ‪.‬‬

‫ورغم أن المتغيرات في موضوع الحوافز والرضا ال وظيفي وهي المتغ يرات المش تركة ما بين‬
‫الدراس ات الس ابقة والدراسة الحالية وعليه فمن المتوقع أن يح وي البحث الح الي مس تجدات‬
‫مفي دة‪ ,‬ف الكثير من الب احثين يش ير إلى أن موض وع الح وافز وم ايترتب عليه من نت ائج الرضا‬
‫ال وظيفي يتطلب مداومة البحث والدراسة من أجل التوصل الى الح وافز المالئمة ومتابعة‬
‫التغيرات ال تي تح دث في الج وانب النفس ية واإلجتماعية والفنية والتنظيمية ال تي تس تلزم تجديد‬
‫الحوافز وإعادة النظر فيه ( رسالن ‪1978‬م ) أما من حيث مجال نش اط ةعمل عينة الدراسة ثم‬
‫من حيث األه داف فقد تب اينت أه داف الدراس ات الس ابقة ايضا عن بعض ها البعض من حيث‬
‫دراسة الح وافز على ح دة ودراسة الرضا ال وظيفي على ح دة ودراسة العالقة بينهما ‪ ،‬ودراسة‬
‫العالقة بينهما ظلت هدفا مشتركا في الغالبية العظمي من الدراس ات وه ذا هو اله دف المش ترك‬
‫في الدراسة الحالية مع الدراسات الس ابقة كه دف مرك زي وج وهري‪ .‬من حيث المنهج يالحظ‬
‫الب احث أن معظم الدراس ات الس ابقة قد اس تخدمت المنهج الوص في التحليلي لدراسة موض وع‬
‫الحوافز والرضا الوظيفي وهذه خاصية مشتركة بين البحوث السابقة ‪ ،‬والبحث الح الي س يتبنى‬
‫المنهج الوصفي التحليلي نفسه لدراسة موضوع الحافز والرضا الوظيفي وهذه خاصية مشتركة‬
‫بين البح وث الس ابقة ‪ ،‬والبحث الح الي س يتبنى المنهج الوص في التحليلي نفس ه‪ ,‬مسترش دا‬
‫ب البحوث والدراس ات الس ابقة ‪ ،‬اض افة الى أنه مالئم لطبيعة البحث الح الي ‪ ،‬وه ذا البحث من‬
‫حيث مج ال النش اط ( قط اع الخ دمات ) والموقع الجغ رافي ( قط اع غ زة ) س يتناول قط اع‬

‫‪9‬‬
‫الخدمات في بلدية غزة ( قسم حسابات المشتركين ) و سيمهد الطريق لدراسات وبحوث اخ رى‬
‫لهذا الموضوع ( الحوافز والرضا الوظيفي ) المتجدد وفق متغيرات الزم ان والمك ان وال دوافع‬
‫والحاجات والطموح واألهداف لألفراد والمنظمات ‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث إلى تحقيق اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوقوف على أنواع الحوافز المادية المقدمة للموظفين في بلدية غزة ( إدارة حسابات المشتركين‬
‫)‪.‬‬
‫‪ -2‬الوق وف على أن واع الح وافز المعنوية المقدمة للم وظفين في بلدية غ زة ( إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة مدى رضا الموظفين في بلدية غزة ( إدارة حسابات المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة العالقة بين نظم الح وافز المطبقة على الم وظفين في بلدية غ زة (إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ) وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ‪.‬‬

‫‪ ‬تساؤالت البحث ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫يحاول هذا البحث اإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬م اهي ان واع الح وافز المادية المقدمة للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ؟‬
‫‪ -2‬م اهي ان واع الح وافز المعنوية المقدمة للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين في بلدية غزة ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫ماهي العالقة بين أنواع الحوافز المطبقة على الموظفين بإدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة‬
‫وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ؟‬

‫‪10‬‬
 ‫ملخـــــــــــــــص الرسالــــــــــــــــة‬

‫عنوان الرسالة ‪:‬‬

‫أثر التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫أنموذج البحث ‪:‬‬

‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة – قطاع غزة‬

‫مشكلة البحث ‪:‬‬

‫يرى الباحث أن واقع العمل في إدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪ ،‬فيه بعض أوجه القصور في‬
‫نظم وأساليب الحوافز المطبقة على العاملين وفيما يتعلق بالحوافز المادية او الحوافز المعنوية بالنسبة‬
‫للموظفين او اإلداريين فيما يمكن ان ينعكس سلبيا على الرضا الوظيفي للعاملين مما يؤثر ايضا سلبا‬
‫على األداء الوظيفي إلدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪.‬‬

‫ومن هنا جاءت فكرة البحث حول دور التحفيز في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في إدارة‬
‫حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪.‬‬

‫أهمية البحث ‪:‬‬

‫‪ -1‬أهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين‬

‫‪ -2‬أهمية نظم الحوافز المطبقة في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -3‬العالقة بين نظم الحوافز وبين الرضا الوظيفي‬
‫‪ -4‬التوصيات التي يقدمها الباحث ومدى اإلستفادة منها في الواقع العملي‬

‫‪11‬‬
 ‫تم تطبيق هذا البحث في أحد القطاعات الهامة وهي إدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪،‬‬
‫إضافة الى تطبيق البحث في منطقة مهمة جغرافيا وسياسيا ‪.‬‬

‫أهداف البحث ‪:‬‬

‫‪ – 1‬الوقوف على أنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -2‬الوقوف على أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -3‬معرفة مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين عن بيئة العمل الوظيفية‬
‫‪ -4‬معرفة العالقة بين نظم الحوافز المطبقة على العاملين وبين الرضا الوظيفي لهؤالء العاملين‬
‫‪.‬‬
‫فروض البحث ‪ /‬تساؤالته‬
‫‪ -1‬ماهي انواع االحوافز المادية المقدمة للعاملين ( موظفين وإداريين ) بإدارة حسابات‬
‫المشتركين ؟‬
‫‪ -2‬ما هي انواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( موظفين واداريين ) بإدارة حسابات‬
‫المشتركين ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين انواع الحوافز المطبقة على العاملين وبين الرضا الوظيفي لهؤالء‬
‫العاملين ؟‬

‫منهج البحث ‪:‬‬

‫اعتمد هذا البحث على المنهج الوصفي التحليلي‬

‫محاور البحث ‪:‬‬

‫الفصل االول ‪:‬‬

‫‪ -‬المقدمة‬
‫‪ -‬مشكلة البحث‬
‫‪ -‬تساؤالت البحث‬
‫‪ -‬أهداف البحث‬
‫‪ -‬أهمية البحث‬

‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ -‬المبحث االول ‪ :‬الحوافز‬

‫‪ -‬المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫منهجية البحث واجراءاته‬

‫أوال‪ :‬منهج البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬
‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬
‫رابعا‪ :‬عينة البحث‬
‫خامسا ‪ :‬أداة البحث‬
‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬
‫سابعا ‪ :‬اساليب البحث‬

‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫أوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف افراد البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬

‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫أهم نتائج البحث وتوصياته‬

‫أوال ‪ :‬أهم نتائج البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬توصيات عامة‬

‫أهم النتائج ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن الحوافز المادية تقدم بدرجه قليلة للعاملين في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن الحوافز المعنوية ال تستخدم اطالقا مع العاملين إال في حاالت نادرة جدا ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن افراد البحث راضون الى حد ما عن بيئة العمل الوظيفي ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -4‬هناك عالقة ارتباطية طردية ذات داللة احصائية بين تطببق الحوافز المادية‬
‫والمعنوية والرضا الوظيفي عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬

‫الفصل االول‬
‫مدخل البحث‬

‫اوال ‪ :‬المقدمة ‪:‬‬

‫يعت بر العنصر البش ري من أهم عناصر اإلنت اج ‪ ،‬وألهمية دوره في نج اح اية منظمة { اقتص ادية ‪،‬‬
‫ص حية ‪ ،‬امنية ‪ ............. ،‬الخ } ‪ ،‬ت ولي القي ادات فيها ع ادة اهتماما رئيس يا من خالل البحث عن‬
‫العوامل المؤثرة في انتاجية وكفاءة العاملين سلبا او ايجابا ‪ .‬ويسعي المسؤولون في إدارة شؤون األف راد‬
‫في المنظمات الى أن يصل العاملون في انت اجيتهم الى اقصى كف اءة ممكنة ‪ ،‬ولتحقيق ه ذا اله دف تعمل‬
‫هذه اإلدارات على توفير العمالة الجيدة المؤهلة سواء عند اختي ارهم لش غل الوظ ائف او الح رص على‬
‫تدريبهم واكسابهم المهارات المختلفة بعد تعيينهم من أجل رفع المقدرة على االداء ل ديهم ‪ ،‬ولكن المق درة‬
‫وحدها غير كافية لكي يعمل الموظف العامل باقصى كفاءة ممكنة اذا لم يكن هناك دافع للعمل ‪ ،‬حيث أن‬
‫كف اءة الف رد تتوقف على عنص ريين أساس يين هما ‪ :‬المق درة على العمل والرغبة فيه ‪ ،‬وتتمثل المق درة‬
‫على العمل فيما يمتلكه الفرد من مه ارات ومع ارف وق درات ‪ ،‬وال تي يكتس بها الف رد ب التعلم والت دريب‬
‫والخ برة العملية باإلض افة الى اإلس تعداد الشخصي للف رد والق درات الشخص ية ال تي ينميها التعليم‬
‫والتدريب ‪ .‬أما الرغبة في العمل فتمثلها الحوافز التي تدفع سلوكه في اإلتجاه الذي يحقق اهداف المنظمة‬
‫( رسالن ‪ ، 1978‬ص‪ )1()3‬والحوافز تتمثل في العوامل والمؤثرات والمغريات الخارجية التي تشجع‬
‫الفرد على زيادة ادائه ‪ ،‬وتقدم نتيجة ألدائه المتفوق والمتميز وتؤدي الى زي ادة رض ائه ووالئه للمؤسسة‬
‫وبالت الي الى زي ادة ادائه وانتاجه م رة اخ رى ( ابو الكشك ‪ ،2006‬ص ‪ )2()133‬والح وافز متع ددة‬

‫‪14‬‬
‫ومتنوعة فيمكن أن تكون ايجابية او سلبية ويمكن أن تق دم بش كل ف ردي أو جم اعي ويمكن ان تك ون في‬
‫شكل تحفيز مادي ملموس او معنوي ‪ ،‬والحوافز مرت بمراحل تطور من خاللها تبلورت صورتها ال تي‬
‫نراها بها اآلن‪ ,‬فب دأت بالمرحلة التقليدية وهي تمثل نقطة اإلنطالقة وت ّم الترك يز فيها فقط على الح وافز‬
‫المادية ‪ ،‬ثم اعقبتها مرحلة مدرسة العالقات اإلنسانية التي اهتمت ب الحوافز المعنوية بج انب المادية ‪ ،‬ثم‬
‫جاءت المرحلة الحديثة والتي ربطت بين الحوافز ( مادية ومعنوية ) وم دى األداء ( العائ دي ‪، 1996‬‬
‫ص ‪23‬ـ ‪ )3()24‬وم ابين ه ذه ال رؤى والم دارس الثالثة تتب اين مواقف من يتع املون مع موض وع‬
‫الحوافز بحثا ودراسة وتطبيقا ‪.‬‬

‫‪ -1‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪1978‬م ) ‪ ،‬الحوافز في قوانين العاملين بالحكومةـ والقطاع العام ‪ ،‬دار النهضة العربيةـ بالقاهرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -2‬ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ( ‪ ) 2006‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان – االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -3‬العائدي ‪ ،‬كمال ( ‪ 1996‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز علي االداء في المنشآت العامةـ للصناعاتـ القطنية في العراق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫فالحوافز توقظ الحماس والدافع والرغبة في العمل لدى العامل ( ايا كان مجال عمله ) مما ينعكس ايجابا‬
‫على األداء العام وزيادة اإلنتاجية كما أن الحوافز تساعد على تحقيق التفاعل بين الف رد والمنظمة وت دفع‬
‫العاملين الى العمل بكل ما يملكونه من قوة لتحقيق األهداف المرس ومة للمنظمة ‪ ،‬كما أن الح وافز تعمل‬
‫على منع شعور الف رد باإلحب اط وت دفع العامل للمث ابرة في عمله وتجعل كفاءته عالية ( ي ونس ‪،2000‬‬
‫ص ‪. )4()16‬‬

‫من وجهة نظر الب احث فأنه ي رى أن نظ ام الح وافز يس اهم في تفج ير ق درات الع املين وطاق اتهم‬
‫واستخدامها افضل استخدام ويؤدي هذا الى تقليص حجم قوة العمل المطلوبة من قبل المؤسسة او اإلدارة‬
‫وهذا يؤدي الى تقليل التكاليف التي تتحملها المؤسسة ويؤدي ك ذلك الى امكانية توجيه الطاق ات البش رية‬
‫الفائضة الى مؤسس ات أخ رى قد تع اني من نقص في حجم ق وة العمل وك ذلك تحقيق حالة الرضا ل دى‬
‫األف راد الع املين لما يحص لون عليه من ح وافز وه ذا ب دوره يس اعد في حل الكث ير من المش اكل ال تي‬
‫تواجهها اإلدارات كانخف اض ق درات اإلنت اج والمع دالت العالية ل دوران العمل والنزاع ات العمالية‬
‫وغيرها ‪.‬‬

‫ولقد تب اينت وجه ات نظر الب احثين في مج ال اإلدارة والمس ؤولين في المنظم ات نحو الح وافز ودرجة‬
‫اهميتها وتأثيرها المباشر وغ ير المباشر في دفع س لوك األف راد وعن الح وافز المالئمة لجميع فئ ات‬
‫العاملين ‪ ،‬واألسس التي يتم بموجبها وضع نظم الحوافز والتخطيط لها وكيفية التغلب على معوقات تنفيذ‬
‫نظم الحوافز سواء كانت مادية او معنوية ‪ .‬ويتناول هذا البحث عملية التحف يز ودورها في تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي الذي يعتبر من المتغيرات الهامة ‪ ،‬حيث يشير الى شعور الف رد بالس عادة واإلرتي اح اثن اء ادائه‬
‫لعمله ( الفالح‪ ،2001‬ص ‪ ، )5()71‬ويتناول هذا البحث دور الحوافز في تحقيق الرضا ال وظيفي في‬
‫مج ال البل ديات ( إدارة حس ابات المش تركين ـ بلدية غ زة ) والبلدية تعت بر مج اال مهما من المج االت‬
‫الخدمية للمجتمع فال يوجد مجتمع ب دون بل ديات لتق ديم الخ دمات ألف راد المجتمع بفاعلية وكف اءة ‪ ،‬ومن‬
‫‪15‬‬
‫يعمل على تق ديم الخ دمات للمجتمع وي ؤدي دوره بهمة ونش اط البد أن يك ون على درجة معقولة من‬
‫الرضا ال وظيفي ‪ ،‬وح تى يتحقق الرضا للموظف فالبد أن ن درس العوامل الم ؤثرة فيه واألس باب ال تي‬
‫يمكن أن تؤدي الى حدوثه ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫لقد اظهرت مجموعة من الدراسات أهمية الحوافز بشكل ع ام ( مادية او غ ير مادية ) في تحقيق الرضا‬
‫ال وظيفي للع املين في المجتمع ات كما اظه رت مجموعة اخ رى من الدراس ات اهمية الح وافز المادية‬
‫واإلقتصادية في الرضا الوظيفي للعاملين في المجتمع ات النامية بص فة خاصة ( الع ديلي ‪ ،1986‬ص‬
‫‪. )6() 224‬‬

‫‪ -4‬الفالح ‪ ،‬نايف بن سليمان ‪ 2001 ،‬م ) ‪ ،‬الثقافةـ التنظيمية وعالقتها بالرضا الوظيفي في االجهزة االمنيةـ ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‬ ‫‪-‬‬
‫كلية الدراسات العليا – الرياض‬
‫‪ -5‬العديلي‪ ،‬ناصر علي ‪1986 ( ،‬م) ‪ ،‬دوافع العاملين في االجهزة الحكوميةـ بالمملكة العربيةـ السعودية ‪ ،‬معهد االدارة العامة – الرياض‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -6‬يونس ‪ ،‬عادل ‪ 2000 ( ،‬م ) تحليل نظم الحوافز وعالقتها باداء العاملين في المنظماتـ الصناعية الليبية في مدينة بنغازي – رسالة غير‬ ‫‪-‬‬
‫منشورة – جامعة قار يونس ‪.‬‬

‫فيتضح جليا أهمية الح وافز في مج ال العمل وانعكاس اتها اإليجابية على الرضا ال وظيفي للع املين مما‬
‫ينعكس على انتاجيتهم وانتمائهم لمنظماتهم ‪ ،‬وعلى ضوء خبرة الباحث ومعايشته للعاملين في بلدية غزة‬
‫( إدارة حسابات االمشتركين ) في قطاع غزة يمكن القول بوجود عدد من المؤشرات مثال‪:‬‬
‫يعت برالراتب بس يطا بالنس بة لحجم العمل ومتطلب ات الحي اة اليومية ‪ ،‬وج ود ح وافز مخصصة لرؤس اء‬
‫األقس ام وما ف وق وال تش مل الم وظفين الع اديين في اإلدارة ‪ ،‬هن اك بعض الح وافز تعطى للم وظفين‬
‫الرجال دون الم وظفين من النس اء ‪ ،‬أحيانا تلغى بعض الح وافز وذلك للظ روف السياس ية ال تي تمر بها‬
‫المنطقة مما يؤثر على ميزانية المؤسسة لذا نس تنتج منها وج ود بعض أوجه القص ور في نظم وأس اليب‬
‫الح وافز المطبقة على الم وظفين س واء ك ان ما يتعلق ب الحوافز المادية والح وافز المعنوية بالنس بة‬
‫للموظفين مما يمكن أن ينعكس سلبا على الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫ويشير ( رسالن ‪ 1978‬م )(‪ )7‬الى أن الكثير من الباحثين اشاروا الى أن موضوع الحوافز وما يترتب‬
‫عليه من نت ائج ( الرضا ال وظيفي ) يتطلب مداومة البحث والدراسة من أجل التوصل الي الح وافز‬
‫المالئمة ‪ ،‬ومتابعة التغ يرات ال تي تح دث في الج وانب النفس ية واإلجتماعية والفنية والتنظيمية ال تي‬
‫تستلزم تجديد الحوافز وإعادة النظر فيها ‪.‬‬
‫وعلى ضوء ذلك فأن هذا البحث يسعي للوقوف على نظم الح وافز المطبقة ببلدية غ زة ( إدارة حس ابات‬
‫المش تركين ـ بلدية غ زة ) في قط اع غ زة وم دى تأثيرها ايجابا او س لبا على الرضا ال وظيفي ل دى‬
‫الموظفين ( مرؤوسين ورؤساء ) ‪.‬‬

‫وعليه يمكن تلخيص مشكلة البحث في السؤال الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫ما هو دور الح وافز المقدمة للع املين في بلدية غ زة ( إدارة حس ابات المش تركين ) في تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي لدى هؤالء العاملين ؟‬

‫ثالثا ‪ :‬تساؤالت البحث ‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫يحاول هذا البحث اإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬م اهي أن واع الح وافز المادية المقدمة للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ؟‬
‫‪2‬م اهي ان واع الح وافز المعنوية المقدمة للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في ادارة حس ابات‬
‫المشتركين في بلدية غزة ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين انواع الحوافز المطبقة على الموظفين بإدارة حسابات المش تركين ببلدية غ زة‬
‫وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين لتحقيق الكفاءة االنتاجية ؟‬

‫رابعا ‪ :‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث لتحقيق اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوقوف على انواع الحوافز المادية المقدمة للموظفين ببلدية غزة (إدارة حسابات المشتركين)‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على انواع الحوافز المعنوية المقدمة للموظفين ببلدية غزة ( إدارة حسابات المش تركين‬
‫)‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة العالقة بين نظم الحوافز المطبقة على الموظفين ببلدية غزة ( إدارة حسابات المش تركين‬
‫) وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين الرضا الوظيفي للعاملين والكفاءة اإلنتاجية للموظفين ؟‬

‫خامسا ‪ :‬أهمية البحث ‪:‬‬

‫تع ود أهمية البحث الى اهمية الرضا ال وظيفي ل دى الع املين في المؤسس ات الخدماتية ‪ ،‬ومن ثم اهمية‬
‫الحوافز المعمول بها على العاملين نظرا لعالقتها المباشرة بالرضا الوظيفي لدى العاملين في المؤسسات‬
‫الخدماتية ولعل هذه الدراسة تسهم في توفير عدد من التوصيات والمقترحات لتفعيل نظ ام الح وافز ومن‬
‫ثم رفع مس توى الرضا وال والء ال وظيفي ل دى الع املين به ذه المؤسس ات مما يمكنها من القي ام بمهامها‬
‫بكفاءة عالية ‪.‬‬
‫وللحوافزأهمية كبيرة كمؤثر على الرضا الوظيفي لدى العاملين‪ ،‬كذلك هناك ندرة في دراسة أثر‬
‫الحوافز في المؤسسات المحلية كمؤسسة كبيرة وضخمة كبلديـــة لذا فإن هذه الدراسة قـد تثري المكتبة‬
‫اإلداريــــة بما ستتضمنه من معلومات عن الحوافز من حيث انواعها ‪ ،‬اساليبها‪ ،‬فوائدها‪ ,‬أهدافها ‪،‬‬
‫‪ .‬واألداء من حيث مفهومه وتقييمه وتحسينه‬

‫األهمية النظرية ‪-:‬‬

‫هذه الدراسة تختبر دور سياسات التحفيز الم ادي والمعن وي في الرضا ال وظيفي في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( مؤسسة خدماتية ) في قطاع غزة وهذه الدراسة ت رمي الى تط وير أنم وذج‬
‫مفاهيمي حول التحفيز المادي والمعنوي والرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫األهمية التطبيقية ( العملية ) ‪-:‬‬

‫‪17‬‬
‫ت أتي األهمية العملية له ذه الدرراسة بما س وف نق دم لمتخ ذي الق رار اإلداري في المؤسس ات‬
‫الخدماتية‪ ,‬القدرة على اتخاذ قرارات في التحفيز المادي والمعن وي وتحس ين السياس ات في التحف يز‬
‫الم ادي والمعن وي من أجل تطبيقها داخل المؤسس ات الخدماتية لزي ادة الرضا ال وظيفي وال والء‬
‫الوظيفي في مؤسساتهم ‪.‬‬

‫وتع ود أهمية البحث إلى اهمية الرضا ال وظيفي ل دى الم وظفين ببلدية غ زة ( إدارة حس ابات‬
‫المش تركين ) نظ را ألهمية دورها ومن ثم أهمية الح وافز المطبقة في ه ذه اإلدارة ‪ ،‬نظ را لعالقتها‬
‫المباش رة بالرضا ال وظيفي ‪ ،‬ل دى الم وظفين بالمؤسس ات الخدماتية ‪ ،‬ولعل ه ذه الدراسة تس هم في‬
‫توفير عدد من التوصيات والمقترحات لتفعيل نظم الح وافز ومن ثم رفع مس تويات الرضا ال وظيفي‬
‫لدى الموظفين في هذه المؤسسة مما يمكنها من القيام بمهامها بكفاءة وفعالية مما ي ؤثر بش كل مباشر‬
‫على رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين ‪.‬‬

‫‪ -7‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪ 1978‬م ) ‪ ،‬الحوافز في قوانين العاملين بالحكومةـ والقطاع العام ‪ ،‬دار النهضة العربيةـ – القاهرة ‪.‬‬

‫الفصــــل الثانــي‬
‫اإلطـــار النظـــري والدراســــات السابقــــة‬

‫المبحث األول ‪ :‬الحوافز‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫المبحث األول ( الحوافز )‬

‫أوال ‪ :‬تعريف الحوافز ‪:‬‬

‫من حيث اللغة يشير مصطلح الحوافز إلى ( ح ّفزه ‪ ،‬دفعه الى الخلف ‪ ،‬والليل يحفز النهار أي يسوقه‬
‫ورايته متحـفــزا اي مستفــزا مستعجــال اليمكن جلوسه في االرض ) ( رضا ‪ ، 1958‬ص ‪)122‬‬
‫(‪. )1‬‬

‫أما من حيث اإلص طالح فقد تع ددت وتن وعت التعريف ات المتعلقة ب الحوافز من األدب النظ ري‬
‫المنشور وذلك تبعا إلختالف وتباين منطلقات وجهات نظر العلماء الباحثين ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫حيث عرفت الح وافز بأنها مجموعة من العوامل ال تي تعمل على إث ارة الق وى الحركية والذهنية‬
‫في اإلنسان والتي تؤثر على سلوكه وتصرفاته ( السلمي ‪ ،1976‬ص ‪. )214‬‬
‫لحث العاملين على العمل المثمر ( مهنا ‪ ، 1976‬ص‬ ‫ّ‬ ‫وتشمــل الحوافـــز كل األساليب المستخدمة‬
‫‪ ، )214‬ويع رف كيث ‪ ، 1990‬ص ‪ ) 638‬الح وافز بأنها عب ارة عن مجموعة من المتغ يرات‬
‫الخارجية من بيئة العمل او المجتمع والتي تستخدم من قبل المنظمة في محاولة للتأثير على الرغبات‬
‫واإلحتياجات كما تعرف الحوافز بأنها ك ّل ما يتعلق باس تخدام الوس ائل الممكنه لحث الم وظفين على‬
‫العمل الجيد ( عالني ‪ ، 1993‬ص ‪ ، )510‬وتعرف الحوافز بأنها مجموعة العوامل والمزايا التي‬
‫تهيؤها اإلدارة للعاملين لتحريك قدراتهم اإلنسانية مما يزيد من كفاءة ادائهم ألعمالهم على نحو أك بر‬
‫وأفضل وذلك بالشكل الذي يحقق لهم حاجاته وأهدافهم ورغباتهم وبما يحقق أه داف المنظمة ايضا ‪،‬‬
‫( اللوزي ‪ ، 1995‬ص ‪. ) 376‬‬

‫وفي تعريف آخر ع رفت الح وافز بأنها عملية تنش يط واقع األف راد ( الع املين ) بطرائق ايجابية او‬
‫سلبية بهدف زيادة معدالت اإلنتاج وتحسين األداء ( الطخيس ‪ ، 2001‬ص ‪. ) 109‬‬

‫وتعرف الحوافز بأنها الوسائل او العوامل الخارجية ال تي تش بع حاج ات العامل وتوجه س لوكه على‬
‫نحو معين ( المجدوب ‪ ، 2002‬ص ‪. )342‬‬

‫‪ -1‬رضا ‪ ،‬احمد ( ‪ 1958‬م ) ‪ ،‬معجم متن اللغة ‪ ،‬موسوعة لغوية حديثة المجلد الثاني ‪ ،‬منشورات دار مكتبةـ الحياة ‪ ،‬بيروت‬
‫مهنا ‪ ،‬محمد فؤاد ‪ ،‬سياسة الوظائف العامة وتطبيقاتها ‪ ،‬دار المعارف ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كيث ‪ ،‬ديفينز ‪ 1990 ( ،‬م ) السلوك االنساني في العمل ‪ ،‬دراسة العالقات االنسانية والسلوك التنظيمي ‪ ،‬مترجم القاهره‬ ‫‪-‬‬
‫نهضة مصر للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫الطخيس ‪ ،‬ابراهيم عبدهللا ‪ 2001 ( ،‬م) االدارة التربوية ‪ ،‬دار ابن سينا للنشر – الرياض – المملكة العربيةـ السعودية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجدوب ‪ ،‬فاروق ‪ 2002 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارالعامةـ ‪ ،‬العملية االدارية والوظيفية العامة واالصالح االداري ‪ ،‬منشورات‬ ‫‪-‬‬
‫الحلبي الحقوقية ‪ ،‬بيروت – لبنان ‪.‬‬
‫وفي رؤية أخ رى تع رف الح وافز على أنها مث ير خ ارجي يعمل على خلق او تحريك ال دافع‬
‫( مثير داخلي ) ويوجه الفرد ايجابا نحو الحصول على الحافز بما ي ؤدي إلش باع الف رد لس لوك‬
‫معين يتفق مع األداء الذي تطلبه اإلدارة ( حسن ‪ ، 2002‬ص ‪. )1616‬‬
‫كما عرفت الحوافز بأنها اساليب ووسائل تس تخدمها المنظمة لحث الع املين على أداء متم يز ب روح‬
‫معنوية عالية ‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر ع رفت الح وافز بأنها الوس ائل المادية والمعنوية المتاحة إلش باع الحاج ات‬
‫والرغب ات المادية والمعنوية لألف راد ( القري وني ‪ ، 2004‬ص ‪ )2() 301‬ويع رف ابو الكشك‬
‫‪2006‬م ‪ ،‬ص ‪ ) 133‬الح وافز بأنها تلك العوامل والم ؤثرات والمغري ات الخارجية ال تي تش جع‬
‫الف رد علي زي ادة ادائه ‪ ،‬وتق دم نتيجة ألدائه االمتف وق والمتم يز وت ؤدي الى زي ادة رض ائه ووالئه‬
‫للمؤسسة وبالتالي الى زيادة ادائه وانتاجه مرة اخرى ‪.‬‬

‫‪ ‬تع رف الح وافز بأنها الوس ائل المادية والمعنوية المتاحة إلش باع الحاج ات والرغب ات المادية‬
‫والمعنوية لألفراد ( القريوني ‪ ، 2004‬ص ‪ ) 301‬واجرائيا يقصد بها في ه ذا البحث هو كل‬
‫ما تقدمه بلدية غ زة من وس ائل مادية ومعنوية ت ؤدي الى رفع أداء الم وظفين ( رؤس اء‬
‫ومرؤوسين ) في العمل وتعمل على اشباع حاجاتهم وضمان والئهم ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ ‬يقول ميشيل ارمسترونج ( تحفيز األفراد وهي عملية تحريك األفراد في اإلتجاه الذي تري ده لهم‬
‫‪ ،‬ويمكن للمؤسسة ككل ان تق دم المض مون ال ذي ممكن من خالله تحقيق مس تويات عالية من‬
‫التحفيز من خالل انظمة المكافأة ‪ ،‬وتوف ير ف رص التعليم والتحس ين ‪ ،‬وم ديري – األف راد – ال‬
‫ي زال لهم ال دور الرئيسي في اس تخدام مه اراتهم الخاصة في التحف يز ليجعل وا اعض اء ف ريقهم‬
‫يقدمون افضل ما لديهم ‪.‬‬

‫‪ ‬ويقول كين بالنشارد (بالنسبة لما ي راه ال دكتور جيرالد جره ام ( األس تاذ بجامعة والية ويتشا )‬
‫الحوافز هي ‪:‬‬
‫‪ -‬ما ياتي مباشرة من الم ديرين ‪ :‬ب دال من ت أتي الح وافز من حيث الي دري الموظف ون ‪ ،‬ف ان‬
‫الموظفين يقدرون كثيرا قيمة التقدير الذي ياتي مباشرة من مديريهم او مشرفيهم ‪.‬‬
‫‪ -‬ما يتوقف على األداء ‪ :‬يريد الموظفون دائما تقدير جهودهم في اداء وظائفهم ‪ ،‬ولهذا تس تند‬
‫الح وافز ش ديدة الفاعلية على اداء الوظيفة ‪ ،‬وليس على األش ياء األخ رى ال تي ال تتعلق‬
‫باألداء مثل ( الحضور واإلنصراف ‪ ،‬وحسن المظهر وما إلى ذلك ) ‪.‬‬

‫مما سبق نالحظ أن مجموعة التعريفات التي ذكرها العلماء والباحثون عن الح وافز أنها متقاربة من‬
‫حيث داللتها وتصب في مجرىً واحد في مجملها تشير الى أن الحوافز هي عب ارة عن مجموعة من‬
‫العوامل والمؤثرات الخارجية التي تعدها اإلدارة به دف الت أثير على س لوك الع املين ل ديها من أجل‬
‫رفع كفائتهم وانتاجيتهم ‪.‬‬
‫ووفقا لهذا المفهوم يجب أن نفرق بين الحافز والدافع ‪ ،‬فالحافز خ ارجي ‪ ،‬اما ال دافع فهو داخلي ينبع‬
‫من داخل االنسان ‪ ،‬ولكن الحوافز يمكن أن تحرك وتوقظ الدوافع ‪.‬‬

‫القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مطبعةـ البالد – عمان ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون ‪2002( ،‬م ) ‪ ،‬مبادئ االحصاء ‪ ،‬جامعة االسكندرية ‪ ،‬مطابع كليةـ التجارة – االسكندريةـ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أهميةـ الحوافز ‪:‬‬

‫(إنني أعتبر قدرتي على إثارة الحماس بين الناس أعظم رصيد أمتلكه‪ ،‬وأفضل طريقة إلخراج‬
‫أفضل ما في الرجال‪ ،‬تكون بتقديرهم وتشجيعهم)‬
‫تشارلز شواب‬

‫يحتل موض وع الح وافز مكانا ب ارزا‪ ،‬منذ ب دء الإهتم ام ب البحث عن األف راد الق ادرين على العمل‬
‫الفع ال أله داف المنظم ة؛ حيث أن الح وافز تلعب دورً ا فع ااًل ومهمًا في‬
‫بكفاءة‪ ،‬وبما يكفل اإلنج از ّ‬
‫إنتاجية الع املين‪ ،‬وتنبع أهمية الح وافز من حاجة الف رد إلى الإع تراف بأهمية ما يق وم به من‬
‫مجهودات وإنجازات‪ ،‬فتقدير الغير لذلك الجهد عن طريق الحوافز‪ ،‬يعتبر من األم ور المهم ة‪ ،‬ال تي‬
‫تساهم في إشباع مجموعة الحاجات األساسية المتفاعلة في نفس الفرد‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫فمه ارات األف راد وق درتهم‪ ،‬ال تعت بر كافية للحص ول على إنتاجية عالي ة‪ ،‬ما لم يكن هن اك نظ ام‬
‫للحوافز قادر على تحريك دوافع األفراد‪ ،‬بهدف الإستخدام األمثل للطاقات الكامنة لديهم‪.‬‬

‫يعد التحف يز والح وافز ع المين واسعين من القيم المادية والمعنوية ومح ورين مرك زيين لفعالي ات‬
‫ونشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل ‪.‬‬

‫فالحوافزالمادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويض ات المباش رة مثل ال رواتب واألج ور‬
‫والعالوات‪ ...‬ومنها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات غير المباشرة فهي تتعلق باألمن‬
‫و الرضى الوظيفيين مثل ‪ :‬استقرار العمل ‪ ،‬المشاركة في صنع القرار‪،‬الإل تزام و الإنتم اء و الترقية‬
‫وتق دير جه ود الع املين بالش كر و الثن اء‪....‬الخ ‪ .‬و من هنا يتضح أن الح وافز بمثابة المقابل لألداء‬
‫المتم يز س واء ك ان ذلك في الكمية أو الج ودة أوال وفرة في وقت العمل أو في التك اليف‪.‬‬
‫إن المنظمة الناجح ةهي تلك المنظمة ال تي تع رف كيف تس تغل كف اءة وفعالية عامليها‪ ,‬فقد عمل‬
‫الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية لألفراد العاملين وقي ام اإلدارة‬
‫الفعالة للمنظمة وربط أه دافها باأله داف الشخص ية للع املين ال تي تنعكس إيجابيا‬
‫ّ‬ ‫باختي ار العناصر‬
‫على أدائهم ‪ .‬ويمكن القول ب أن المنظمة الناجحة تق وم بوضع نظ ام ح وافز فع ال ق ادر على الت أثير‬
‫باإليجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من والئهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء ‪.‬‬
‫إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء األفراد العاملين وفع اليتهم في المنظمة‬
‫نادرة ‪ ،‬وكلنا يعلم ب أن أهم عامل من عوامل اإلنت اج في المنظمة هو العنصر البش ري ال ذي يعت بره‬
‫الباحثون رك يزة من الرك ائز ال تي تب ني المنظمة إس تراتيجيتها عليه ‪ ،‬حيث أن ه ذا العنصر الثمين‬
‫القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالوالء واالنتم اء والخ وف‬
‫على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو المالئم لالس تفادة من كفاءته وذلك باس تعمال نظ ام تحف يز‬
‫فع ال وال ذي يعت بر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنوي ات الع املين وزي ادة الطاقة المحركة لهم‬
‫لتقديم األداء الراقي ‪.‬‬

‫تحفيز فريق العمل‬

‫الفريق في العمل يشترك بالمعلومات‪ ،‬اآلراء‪ ،‬األفكار‪ ،‬الدعم المعنوي‪ ،‬ال وقت‪ ،‬والواجب ات‪ ..‬مم ا‬
‫يفرض عليهم وضع أهداف مشتركة‪ .‬وتبادل اآلراء معهم ليصلوا إلى إجماع مشترك‪ ،‬وكفري ق‬
‫يسعون لتحسين نوعية المنتج‪ ،‬أو طريقة العمل‪ ،‬أو زيادة اإلنتاجية‪ ،‬أو غيرها مما تفرض ه طبيع ة‬
‫العمل مع الجماعه‪ ،‬وال ب أس وص ف طريق ة العم ل أو زي ادة اإلنتاجي ة‪ ،‬أو غيره ا مم ا تفرض ه‬
‫طبيعة العمل مع الجماعة‪ ،‬وال بأس من وصف طريقة العمل لآلخ رين دون مقاب ل شخص ي‪ ،‬وال‬
‫ننسى هنا استشارة جميع اعضاء الفريق في حل المشكالت التي ت واجههم خالل العم ل كم ا ال ب د‬
‫من الص بر على تحم ل وجه ات النظرالمختلفة لبعض هم البعض‪ ،‬وع دم اإللتف اف عليه ا ‪.‬‬
‫ومن خالل التفهم للطبيعة البشرية التي تحب تحقيق الذات‪ ،‬وتطمح لتعزي ز اآلخ رين‪ ،‬واح ترامهم‬
‫يجب ادراك مدى أهمي ة ش حذ همم الم وظفين من خالل الح وافز المادي ة‪ ،‬والمعنوي ة‪ ،‬والمكاف آت‬
‫لتحسين أدائهم‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ويالح ظ أن التحف يز ق د يجعل ك تتغلب على كث ير من المعوق ات ال تي تواجه ك في عملك‪.‬‬
‫ويشترط في القيادي المحفز أن يوفر الثقة‪ ،‬والطمأنينة‪ ،‬واألمن‪ ،‬والإحترام لظروف عمله بص دق‪،‬‬
‫وواقعية‪ ،‬وال بد أن تقر أن اعترافك بجهد اآلخ رين‪ ،‬وثنائ ك على نج احهم ال ي ؤثر على نجاح ك‪،‬‬
‫فب ادر ب ذلك إم ا مباش رة لمن يس تحقه‪ ،‬أو أم ام اآلخ رين من خالل تعزي زك لإنج ازهم‪.‬‬
‫وال بد إنك تتفق معنا على أن العمل بروح الفريق يلغي العناد والكبر‪ ،‬والكس ل‪ ،‬فالعم ل الجم اعي‬
‫يطه ر النف وس‪ ،‬ويوح دها نح و أه داف ك برى يش ترك الجمي ع في الوص ول إليه ا وللك ل ي د في‬
‫بلوغها‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن العالقات الإنسانية خالل مراحل العمل الجماعي تنشط‪ ،‬وتضطرب‪ ،‬تماما كما‬
‫ينشط العمل وتزداد اإلنتاجي ة إذا م ا أحس نت قي ادة الفري ق‪ ،‬ويجب أن نع ترف بأن المتف ائلين في‬
‫عملهم يبنون المعنويات فيمن يتعاملون معهم كما أنهم يعطون الوظيفة أفضل ما لديهم‪ ،‬وهم دائم ا ً‬
‫يبحثون عن طريق ناجحة لتطوير العمل‪ ،‬والفريق‪.‬‬

‫أما المتشائمون فغالبا ً ما يتخلون عن عملهم ببساطة لنظرتهم التشاؤمية تج اه أم ورهم‪ ،‬وأعم الهم‪،‬‬
‫وكثيراً ما يمضون أوقاتهم في البحث عن وظيفة أفضل‪ ،‬كما أنهم يشيعون جواً من السلبية فيمن‬
‫يتعاملون معهم‪.‬‬

‫ولو أتيح الخيار بين شخص عاليّ الكفاءة‪ ،‬لكنه سلبي يؤثر على معنويات الفريق‪ ،‬وآخ ر إيج ابي‪،‬‬
‫لكنه متوسط الكفاءة‪ ،‬فإن الإحتماالت سترجح الشخص اإليج ابي الفاع ل الممتلئ بالتف اؤل‪ ،‬والثق ة‬
‫للمساهمة على المدى الطويل‪ ،‬وذلك انطالقا ً مما قاله أحد المدراء التنفيذيين‪:‬‬
‫(يمكنك أن تعلم المهارات‪ ،‬ولكن ال يمكنك أن تعلم المواقف)‪ .‬ومن موق ف المتش ائمين ق د تخلص‬
‫بش عار يق ول األم ور س يئة ولن تتحس ن‪ ،‬ولم اذا تحص ل مث ل ه ذه األش ياء لي؟‬
‫أما المتفائلون فشعارهم‪(:‬مهما كانت الظروف‪ ،‬ومهما كان موقفي‪ ،‬المهم أن أس تمر بش كل م ريح(‬
‫ونعترف أن المتفائلين ينظرون إلى األمور‪ ،‬بموضوعية وحماس دون أن يؤثر ذلك على قراراتهم‬
‫تجاه عملهم فعندما يكون المتفائل غير متفق مع القضايا‪ ،‬والسياسات‪ ،‬وأساليب عم ل‪ ،‬أو مش روع‬
‫ما فإنه يبدي اعتراضه دون أن يكون مزعجا ً فهو يركز على الحلول دون التركيز على المشاكل‪.‬‬
‫فكن‪ ،‬عزيزي‪ ،‬إيجابيا ً مرحاً‪ ،‬ومتفائالً في قيادتك لفريقك حتى نستطيع تخطي المعوقات‬
‫والمشكالت بنجاح‪ ...‬ولتبق دائما ً في المقدمة‪.‬‬

‫ومن أهمية التحفيز للقائد‪:‬‬

‫الإنضباط والجدية‪:‬‬
‫إن الثواب الذي يعطيه القائد لمن يحسن عمله والعقاب الذي يرصده للمخالف منهم يؤدى إلى‬
‫انضباط وجدية من يقود‪.‬‬

‫رضا العامل وثقته‪:‬‬

‫الإتفاق على األجر قبل بدء العمل يضمن رضا العامل‪ ،‬والوفاء الفوري بأجره يؤدى إلى ثقته‬
‫واطمئنانه مما يضمن أنه يقوم بالعمل على أكمل وجه‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫العدل واإلنصاف ‪:‬‬
‫العدل واإلنصاف فى الثواب والعقاب يؤديان إلى رضا واطمئنان جميع من تقود‪.‬‬

‫الضبط‪:‬‬
‫العقاب يؤدي إلى تقليل األخطاء ومنع العصيان‪.‬‬

‫التشجيع‪:‬‬
‫بدون الثواب سيتساوى من يجيد عمله ومن ال يجيد وذلك يسبب تزهيد للمجيدين فى إجادة العمل‬
‫ألنه ال يوجد عائد أو تمييز‪.‬‬

‫أمثلة عملية على التحفيز‪:‬‬

‫فى المصانع أن يقوم المدراء بعمل تقييم شهرى للمهندسين وأن يقوم المهندسون بعمل تقييم آخر‬
‫للفنيين ويحتوى التقييم نقاطا‪ ,‬مثل الإلتزام والحضور والإبتكار وحسن التعامل مع اآلخرين ثم‬
‫إثابة المتفوقين بشكل معنوي‪ ,‬كأن تذكر إجادة المتفوق أمام اآلخرين وأمام المدير العام ليقوم‬
‫بتحفيزهم ماديا ً‪.‬‬

‫إعطاء الحافز المادي فى حالة القيام بعمل مرهق وطويل وإعطاء إجازات‪.‬‬

‫فى أماكن العمل أن يقوم المدراء بالتقدير المعنوي مثل حسن المعاملة وذكر محاسنها أمام‬
‫اآلخرين والتحفيز المادى بالمكافآت‪.‬‬

‫طارق الحاج وآخرون – ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬الطبعةـ االولي ‪. 1990‬‬ ‫‪-‬‬

‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة للحوافز‪ ،‬وهي متداخلة مع بعضها البعض‪ ،‬حيث تع ددت تقس يمات‬
‫الباحثين في مجال الحوافز لوس ائل وأس اليب يمكن لإلدارة اس تخدامها للحص ول على أقصى كف اءة‬
‫ممكنة من األداء اإلنساني للعاملين‪ ،‬وأهمها هذه التقسيمات‪:‬‬
‫‪ .1‬الحوافز من حيث طبيعتها أو قيمتها‪.‬‬
‫‪ .2‬الحوافزمن حيث أثرها أو فعاليتها‪.‬‬
‫‪ .3‬الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدون‪.‬‬
‫‪ .4‬الحوافز من حيث إرتباطها‪.‬‬

‫‪ .1‬قسمت الحوافز من حيث طبيعتها او قيمتها الى ‪-:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الحوافز من حيث طبيعتها او قيمتها‬

‫حوافز مادية‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي أو النقدي أو اإلقتصادي‪ ،‬والحوافز المادية هي التي‬
‫تقوم بإشباع حاجات اإلنسان األساسية‪ ،‬فهي تشجع العاملين على بذل قصارى جهدهم في العمل‪،‬‬
‫وتجنيد ما لديهم من قدرات‪ ،‬واإلرتفاع بمستوى كفاءتهم‪ ،‬ومن هذه الحوافز الراتب والمكافآت‬
‫التشجيعية والعالوات‪ ،‬والمشاركة في األرباح‪ ،‬والمكافآت عن اإلقتراحات‪.‬‬

‫والحوافز المادية تشمل كل الطرائق المتعلقة بدفع مقابل مادي على أساس اإلنت اج؛ لزيادته من حيث‬
‫الكم أو تحسينه من حيث النوع‪ ،‬أحدهما أو كالهما‪ ،‬وعلى ذلك فإن العامل كلما أنتج أكثر أو أفض ل‪،‬‬
‫كلما تحصل على كسب أكبر‪ ،‬في حين إن التقصيرالكمّي أو النوعي في اإلنتاج قد يص يبه بالحرم ان‬
‫الجزئي أو الكلي‪.‬‬

‫وبصفة عامة يمكن القول بأن الحوافز المادية تعتبر من أهم العوامل وأكثرها تأثيرا في إندفاع الف رد‬
‫برغبة وإخالص للعمل‪ ،‬متى كانت تلك األجور مناسبة وكفيلة بإشباع متطلبات الفرد‪ ،‬وعلى العكس‬
‫من ذلك‪ ،‬فإن األجر المت دني وغ ير المك افئ للجه ود المبذولة للعم ل‪ ،‬ال ذي ال يل بي مط الب العامل‬
‫وحاجاته‪ ،‬يعد عاملا هاما في إهمال العامل لعمله وتدني كفاءته اإلنتاجية‪.‬‬

‫وتعد الح وافز المادية من أق دم أن واع الح وافز وتتم يز بالس رعة والفوري ة‪ ،‬وتحسس الف رد بالنتيجة‬
‫المباشرة لمجهوده‪.‬‬

‫والحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافآت والمساعدات أو إعطاء العالوات‪ ،‬وقد تكون‬

‫سلبية كالحرمان من المكافآت أو العالوات أو تخفيض الراتب‪.‬‬

‫الحوافز اإليجابية ‪ :‬ـ‬

‫تعد تلك الحوافز ملبية لحاجات ودوافع العاملين من جهة ومصالح المؤسسة من جهة أخرى ألن‬
‫اإلنتاج وتحسين النوعية و القيام باإلرتكازات والإختراعات و تحمل المسؤولية و اإلخالص في‬
‫العمل كل هذه تعتبر نتائج جيدة و إيجابية وعلى المؤسسة أن تقوم في مقابلها بمكافأة العاملين فيها‬
‫سواء بالحوافز المادية أوالذاتية أو المعنوية و الإجتماعية‪( .‬منهاج تدريب القيادة واالدارة ـ‬
‫‪1999‬م) (‪.)3‬‬
‫الحوافز السلبية ‪:‬ـ‬
‫هي الطـرائئق و الوسائل التي تستخدمها اإلدارة لغرض الحد من السلوك السلبي والتصرفات غير‬
‫المقبولة بين األفراد و العاملين مثل إطاعة األوامر وعدم الشعور بالمسؤولية و الكسل في العمل و‬
‫هذا ينبع منه أسلوب التنبيه و التحذير ومنع بعض الإمتيازات عنه لفترة معينة و اإلنذار أو تأخير‬
‫الترقية و ربما خفض الدرجة أو النقل من مكان إلى آخر و يتم استخدام هذه الوسائل حسب درجة‬

‫‪25‬‬
 ‫المخالفة للفرد ‪ ،‬و يمكن تسمية الحوافز السلبية بالحوافز الرادعة و تعتبر عملية استخدام الحوافز‬
‫السلبية ضرورية لزيادة الكفاءة اإلنتاجية وخصوصا ً لدى العاملين الذين يتصفون بالكسل‪(.‬المفاهيم‬
‫اإلدارية الحديثة ‪1989-‬م )(‪.)4‬‬

‫وك ذلك يمكن أن تك ون ح وافز مادية مباش رة مثل األجر اإلض افي‪ ،‬العالوات‪ ،‬المكاف آت‪ ،‬األرب اح‪ ،‬أو‬
‫الحوافز المادية غير المباشرة مثل التغذي ة‪ ،‬اإلس كان‪ ،‬المواص الت‪ ،‬الق روض‪ ،‬اإلعان ات‪ ،‬التس هيالت‪،‬‬
‫العالج‪ ،‬التخفيضات‪.‬‬

‫و ُتدفع الحوافز المادية بطرائق مختلفة منها‪:‬‬

‫ً‬
‫حافزا‪ ،‬إذا شعر العامل بأن أجره يتكافأ مع ما يبذله من جه د‪ ،‬واألجر يُدفع‬ ‫‪ .1‬األجر‪ :‬يعتبر األجر‬
‫بعدة طرق مختلفة أهمها‪:‬‬
‫‪ )1‬األجر على قدر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ )2‬األجر على أساس الوقت‪.‬‬
‫‪ )3‬األجر على أساس مدة الخدمة‪.‬‬
‫‪ )4‬األجر على أساس الحاجة‪.‬‬

‫‪3‬ـ منهاج تدريب القيادة واالدارة ‪ ،‬اعداد الفريق الفلسطيني لالدارة ‪ ،‬الطبعة ‪ 1999‬م ‪.‬‬
‫‪4‬ـ المفاهيم االدارية الحديثة د‪.‬فؤاد سالم وآخرون ‪ ،‬المستقبل للنشر والتوزيع ‪ 1989‬م ‪.‬‬

‫والجدول رقم ( ‪ ) 1‬التالي يوضح تأثير طرائق دفع األجور في السلوك والقيم‪:‬‬

‫الجماعة‬ ‫اإلعتراض‬ ‫القيم الخلقية‬ ‫السلوك الذي‬ ‫طريقة دفع‬

‫المنتفعة‬ ‫األساسي‬ ‫تدفع إليه‬ ‫األجور‬
‫األكفاء من‬ ‫تخلق عدم‬ ‫تعترف‬ ‫زيادة اإلنتاج‬ ‫باإلنتاج‬
‫العمال‬ ‫اإلطمئنان‬ ‫بالفروق‬
‫الفردية في‬
‫اإلنتاج وأداء‬
‫العمل‪.‬‬
‫العاملون ذوو‬ ‫ال تقترن‬ ‫ال محاباة‬ ‫الذهاب في‬ ‫بالوقت‬

‫‪26‬‬
 ‫الكفاءات‬ ‫بالكفاية‬ ‫‪...‬وذلك عن‬ ‫مواعيد العمل‬
‫طريق‬
‫المساواة في‬
‫معدل األجور‬
‫العاملون ذوو‬ ‫تتحيز ضد‬ ‫تتهيأ الفرصة‬ ‫الخدمة أطول‬ ‫مدة الخدمة‬
‫المدة الطويلة‬ ‫العاملين الجدد‬ ‫للتقدم يتوقعها‬ ‫مدة ممكنة في‬
‫في الخدمة‬ ‫الجميع‬ ‫المصنع‬
‫ويمكنهم منها‪،‬‬
‫كما تمنح‬
‫األمن عند‬
‫بلوغ‬
‫الشيخوخة‬
‫العاملون ذوو‬ ‫تفشل في‬ ‫تساوي بين‬ ‫التوسع في‬ ‫بالحاجة‬
‫األسر الكثيرة‬ ‫إثارة الدافع أو‬ ‫مستويات‬ ‫المسؤوليات‬
‫العدد‬ ‫الحافز إلى‬ ‫المعيشة‪،‬‬ ‫العائلية‬
‫العمل‬ ‫وتحقيق األمن‬
‫للجميع‬

‫تنبع أهمية الحوافز من حاجة الفرد إلى اإلعتراف بأهمية ما يقوم به من مجهودات وإنجازات‪ ،‬فتق دير‬
‫الغير لذلك الجهد عن طريق الحوافز كاألجور مثال ‪ ،‬يعتبر من األمور المهمة‪ ،‬التي تساهم في إش باع‬
‫مجموعة الحاجات األساسية المتفاعلة في نفس الفرد‪.‬‬

‫فمهارات األفراد وقدرتهم‪ ،‬ال تعتبر كافية للحصول على إنتاجية عالية‪ ،‬ما لم يكن هناك نظام للح وافز‬
‫قادرا على تحريك دوافع األفراد‪ ،‬بهدف الإستخدام األمثل للطاقات الكامن ة ل ديهم‪ .‬ومن هن ا يتض ح أن‬
‫الحوافز بمثابة المقابل لألداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العم ل أو‬
‫في التكاليف‪.‬‬

‫إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظم ة ال تي تع رف كي ف تس تغل كف اءة وفعالي ة عامليه ا فق د عم ل‬

‫الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهني ة لألف راد الع املين وقي ام اإلدارة‬
‫باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها باألهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابي ا على‬
‫أدائهم ‪ .‬ويمكن القول بأن المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعّال ق ادر على الت أثير باإليج اب‬
‫على أداء الع املين بالش كل ال ذي يزي د من والئهم للمنظم ة ومس اعدتها على ال ربح والبق اء ‪.‬‬
‫إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء األف راد الع املين وفع اليتهم في المنظم ة‬
‫نادرة ‪ ،‬وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل اإلنت اج في المنظم ة ه و العنص ر البش ري ال ذي يعت بره‬
‫الباحث ركيزة من الركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ‪ ،‬حيث أن هذا العنص ر الثمين الق ادر‬
‫على التط ور والس عي إلى تحقي ق وتعظيم أه داف المنظمة إذا أحس ب الوالء والإنتم اء والخ وف على‬
‫مصالحها وهي بدورها تحقق له الجوّ المالئم للإستفادة من كفاءته وذل ك باس تعمال نظ ام تحف يز فعّ ال‬

‫‪27‬‬
‫والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتق ديم الأداء‬
‫الراقي ‪.‬‬
‫ومن الحوافز التي تقدم للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪-1‬العالوات الدورية‪ :‬تعتبر العالوات من أكبر الحوافز جاذبية في رفع نش اط العم ال‪ ،‬وبالت الي الزي ادة‬
‫في إنتاجيتهم‪ ،‬وهناك العالوات الفردية التي تمنح للعامل بص فة فردي ة‪ ،‬وعالوات جماعي ة‪ ،‬ال تي تعت بر‬
‫ً‬
‫حافزا نفسيا وإجتماعيا‪ ،‬يولد اإلحساس باإلنتماء ‪ ،‬وهذه الحوافزتعزز القدرة الشرائية للفرد حيث تمكن ه‬
‫من إشباع حاجاته الفردية والإجتماعية من السلع والخدمات س واء ك انت أساس ية أو كمالية‪ ،‬وتتض من‬
‫هذه الح وافز خ دمات إجتماعي ة تق دم بش كل ج زئي أومتكام ل مث ل التغذي ة‪ ،‬اإلس كان‪ ،‬المواص الت‪،‬‬
‫التثقي ف ‪ ،‬التعليم‪ ،‬ال ترويح والرياض ة‪ ،‬الخ دمات الطبي ة‪ ،‬دور الحض انة‪ ،‬الخ دمات المالي ة‬
‫(سلف‪/‬إعانات) والخدمات الشرائية‪.‬‬

‫وتعد الخدمات الإجتماعية من الحوافز الم ؤثرة على أداء مجموع ات العم ل‪ .‬فهي إذ تس تهدف ص يانة‬
‫أعض ائها والمحافظ ة عليهم ورف ع درج ة رض ائهم‪ ،‬وته يئتهم للعم ل فى ظ ل معنوي ات عالي ة‪ .‬ه ذا‬
‫باإلضافة أنها تعد حافزا لهم على الإستمرار فى قوة العمل بالمنظمة‪.‬‬

‫ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات ‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫‪-1‬عالوة الكفاءة‬
‫‪-2‬عالوة األقدمية‬
‫‪-3‬العالوة الإستثنائية‬

‫بناءعلى إنتاجية الفرد في عمله وهي‬

‫واألولى عالوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في األجر أو الراتب ً‬
‫تمنح بعد فترة عام تقريبا ‪ ،‬وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية أما عالوة األقدمية فهي تعويض كامل‬
‫عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخالصه لمدة عام ‪ .‬والعالوة الإستثنائية تمنح بسبب‬
‫وجود أداء ومجهود متميز ( وربما خارق ) يستلزم التعويض الإستثنائي‪.‬‬

‫‪ .2‬حوافز أو مكافآت اإلنتاج‪ :‬يتضمن هيكل الحوافز حافزا يصرف إما على أساس ي ومي‪ ،‬أو على‬
‫أساس شهري‪ ،‬وذلك طب ًقا للمعاييرالمحددة بش أن حجم األداء واإلنض باط ال وظيفي‪ ،‬وبمع دالت‬
‫تتناسب مع المس توى ال وظيفي أو مس توى األداء أو كالهما ونظ ام مكاف أة اإلنتاجي ة يحص ل‬
‫العمال في هذا النظام على زيادة في أجورهم إضافة لقاء تحس ين اإلنتاجية من دون أن ي ؤدي‬
‫ذلك إلى مشاركتهم في رأس المال‪ .‬وهن اك أنظم ة مبتك رة كث يرة ته دف إلى توف ير الش روط‬
‫التي تجعل العمال يبذلون جهدا أكبر لزيادة اإلنتاج وتحسين فعالية الم وارد المتاح ة للمؤسس ة‬
‫مثل نظام تايلور ونظام روفان وغيرهما‪ ،‬ومثل هذه األس اليب تحق ق ربح ا ً إض افيا ً للمؤسس ة‬
‫وتقود في الوقت نفسه إلى زيادة أجور العمال وتحسين أوضاعهم كما تؤدي إلى زيادة اإلنتاج‬
‫وتحسين اإلنتاجية مما ينعكس إيجابـيا ً على النمو إالقتصادي والرفاه الإجتماعي( ص الح عب د‬
‫الباقي ‪ ،‬ص ‪.) 5( ) 359‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ .3‬المكافآت عن ساعات العمل اإلضافية‪ :‬تصرف هذه المكافآت للموظف الذي يقوم بجهد إضافي‪،‬‬
‫متمثاًل في استمراره في العمل بعد ساعات العمل العادية‪.‬‬

‫‪ .4‬توزيع أو المشاركة في األرباح‪ :‬يمكن تعريف المشاركة في األرباح بأنها نسبة مئوية من‬
‫األرباح تحددها إدارة المنشأة ليجري توزيعها على العاملين و تتم طريقة احتساب هذه‬
‫النسبة أما على أساس األرباح اإلجمالية أو األرباح الصافية و يقوم مبدأ المشاركة في‬
‫األرباح إلى أساس أن األرباح التي تحققها المنشأة في نهاية فترة األعمال إنما هي انعكاس‬
‫لجهود و نشاط العاملين و كل زيادة في النشاط سيؤثر بالتالي على زيادة اإلنتاج واألرباح‬
‫التي يحصلون عليها و يؤخذ على المشاركين في األرباح على زيادة اإلنتاج أن أسلوب‬
‫وضع الزيادة يتم في نهاية كل عام و بالتالي يفقد أهميته بسبب ضعف الصلة ـ طول‬
‫الفترة الزمنية ـ بين جهد الفرد و حصوله على األرباح وهي غالبًا ما تتم في صورة‬
‫جماعي ة‪ ،‬وهي تحفز العم ال على زي ادة إنت اجهم؛ أمال في الحص ول على نص يب أك بر من‬
‫األرباح؛ حيث يتوقف حصولهم على تلك األرباح على مدى زيادة اإلنتاج وخفض تكاليفه؛ حيث‬
‫يتم دفع هذه الحوافز مرة في السنة عادة‪.‬‬
‫‪ -3‬خطط اإلقتراحات‬
‫ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع‬
‫األفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫‪ - 6‬توزيع األسهم على الموظفين‬

‫يمكن اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الطرائق مثالية قربا من المشاركة في الناتج‬
‫واألداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتالك شركتهم ‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي‬
‫·مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز‬
‫·رحلة مجانية‬
‫·سيارة‬
‫·أجهزة منزلية‬
‫·أدوات شخصية (ساعة مثال)‬
‫·خطابات الشكر‬
‫· دروع أو كؤوس الإمتياز‪.‬‬
‫‪5‬ـ صالح عبد الباقي ـ ادارة الموارد االنتاجية ـ مصر الدار الجامعية ص ‪359‬‬
‫ـ الخطــوات الذكيــة للمسئولين ـ ســام ديب واليـــل سوسمان‬
‫الشروط التي تحقق نجاح الحوافز المادية‪:‬‬

‫‪ )1‬يفضل أن ترتبط الحوافز المالية ارتباطا مباشرا بجهود الفرد‪ ،‬وليس بجهود الجماعة‪.‬‬
‫عن دما يق وم فريق كامل بعمل معين في إدارة معينة في منظمة ما ويك ون ه ذا العمل على ق در‬
‫كبير من النجاح وتحقيق أه داف معينة في اإلدارة فيمكن أن تق وم المنظمة باعط اء مكاف أة مالية‬
‫لمديراإلدارة وذلك إلنجاز ه ذا العمل في اإلدارة من قبل الفريق وتوجيه جواب ات ش كر وتق دير‬
‫لموظفي فريق العمل في اإلدارة لهذا العمل الذي ت ّم إنجازه ومن ثم فيجب تقديم مكافأة مالية ليس‬

‫‪29‬‬
‫فقط لمدير فريق العمل ولكن إلفراد الفريق بكامله وبجميع مستوياته ففي النهاية ت ّم إنجاز العمل‬
‫من قبل الفريق تحت توجيه ات م دير فريق العمل ح تى يعطيهم ح افزا قويا على انج از اعم ال‬
‫وتفان في المستقبل ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫اخرى بكل جدارة‬
‫‪ )2‬ينبغي أاّل تستخدم الحوافز المادية بمفردها فق ط‪ ،‬ولكن يفضل اس تخدام الح وافز غ ير المالية في‬
‫ذات الوقت‪.‬‬
‫‪ )3‬يجب أن تكون الحوافز المالية واضحة للفرد الذي يبذل مجه ودا واض حا؛ بحيث تش مل إض افة‬
‫واضحة إلى أجره العادي‪ ،‬كما يجب أن تكون محسوبة بطريقة سهلة وميسورة للعامل‪.‬‬
‫‪ )4‬يستحسن أن ترتبط الحوافز المالية ب برامج للإختي ار أو الت دريب أو الترقي ة؛ ذلك أنه يجب على‬
‫العامل أن يدرك أن قيمة عمله وجهده تعود عليه بالنفع‪ ،‬فاجتياز برامج التدريب بنجاح‪ ،‬أو الحصول‬
‫على الترقية‪ ،‬يجب أن تمثل للعامل طري ًقا‪ ،‬أوسبياًل يحقق من ورائه منفعة مالية تعود عليه بالخير‪.‬‬
‫‪ )5‬ينبغي على كل مؤسسة أو وح دة إنتاجية أن تخت ار نظاما للح وافز المالي ة‪ ،‬يناسب ظروفها‬
‫وطاقتها اإلنتاجية ورصيدها المالي‪ ،‬وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ )6‬يجب أاّل تغالي المؤسسة في نظم الحوافز المالية واإلكثار منها‪.‬‬

‫ب‪ .‬الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫(كلمات وعبارات التقدير هي القوة األكثر فعالية؛ لإستخراج الخير على وجه األرض)‬
‫جورج دابليو كران‬

‫يقصد بالحوافز المعنوية تلك النواحي في جو العمل‪ ،‬التي توفر اإلشباع لحاجات األف راد اإلجتماعية‬
‫والذاتي ة‪ ،‬أي هي تلك العوامل ال تي تج ذب األف راد وت دعوهم للعم ل؛ حيث أنها تس اعد على إش باع‬
‫حاجة إجتماعية أو ذاتية معينة‪.‬‬

‫ًإذن ال يجب على إدارة المنظمة أن تكتفي بالحوافز المالية فقط؛ ذلك ألنها ال تستطيع أن تش بع سوى‬
‫جانب واحد من حاجات اإلنسان األساسية‪ ،‬وال تشبع حاجاته األخ رى النفس ية واإلجتماعية إاّل بق در‬
‫ضئيل‪.‬‬

‫ف الحوافز المعنوية هي الح وافز ال تي تس اعد اإلنس ان وتحقق له إش باع حاجاته األخ رى النفس ية‬
‫واإلجتماعية‪ ،‬فتزيد من شعور العامل بالرقي في عمله ووالئه له‪ ،‬وتحقيق التعاون بين زمالئه‪.‬‬
‫خالصة القول‪ ،‬الحوافز المعنوية ال تقل أهمية عن الح وافز المادية في تحس ين العالق ات اإلنس انية‪،‬‬
‫وزي ادة إنتاجية األف راد داخل المنظم ة؛ حيث أن بعض الح وافز المادية قد ال تحقق غرض ها؛ ما لم‬
‫تقترن بالحوافز المعنوية‪.‬‬

‫طرائق دفع الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫إن أهم طرائق منح الحوافز المعنوية ما يلي‪:‬‬

‫· الألقاب والأوسمة إعترا ًفا باإلنجازات واإلبداعات التي حققها العامل‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫· خطابات الشكر والتقدير التي توجه للعامل‪.‬‬
‫· لوحات الشرف لتسجيل أسماء الموظفين المنج ّدين‪.‬‬
‫· تمنح جوائز على شكل تنظيم مسابقات‪.‬‬
‫· اإلشتراك في المصايف والرحالت والحفالت الترفيهية‪.‬‬
‫· التوجيه والتدريب والبعثات التدريسية‪.‬‬
‫· فرص الترقية والتقدم‪ ،‬وتتضمن تقديرا من اإلدارة للفرد‪ ،‬إذ كلما زاد اإلرتباط بين الترقية كه دف‬
‫وتحسين اإلنتاجية‪ ،‬للوصول إلى الترقية تكون الترقية أكثر فاعلية لتحفيز األفراد‪.‬‬
‫· المشاركة في إتخاذ القرارات‪ ،‬وهي إعط اء الف رد فرصة لإلس هام بآرائه وأفك اره ومقترحاته في‬
‫تخطيط مستقبل المشروع‪ ،‬وتوجيه حاضره وذلك عن طريق إشراكه في مجالس اإلدارة‪.‬‬
‫· تقويم األداء‪ ،‬فعن دما يك ون تق ويم األداء مبنيًا على مع ايير س ليمة وواض حة ومفهومة من ج انب‬
‫األفراد‪ ،‬فإن ذلك يحف زهم على األداء األفض ل؛ ألنهم يعلم ون أن جه ودهم محل تق دير‪ ،‬وأن زي ادة‬
‫الجهد تؤدي إلى زيادة العائد والعكس صحيح‪.‬‬

‫· توفير الوظيفة المناسبة‪ ،‬ويقصد بها مالئمة العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ورغبات ه‪ ،‬وه ذا ما‬
‫يسمى ل دى "ه يرزبرج" بالعوامل الدافع ة‪ ،‬إذ يعت بر الوظيفة المالئمة بمثابة المح رك ال ذاتي للف رد‬
‫الذي تتوافر لديه الرغبة في العطاء وحسن األداء‪.‬‬

‫محاولة تخليص الف رد من متاعبه الشخص ية‪ ،‬وخاصة تلك المرتبطة بظروفه اإلجتماعية وحياته‬
‫الخاص ة؛ ألن ه ذه الظ روف ت ؤثرعلى إنتاجيت ه‪ ,‬إن طاقة الف رد للعمل ال تتح دد طبق ا ً لطاقته‬
‫الفسيولوجية وإنما أيضا ً طبقا ً لطاقته الإجتماعية من حيث ش عوره بالرضا والتف اهم الق ائم بينه وبين‬
‫رؤسائه من ناحية‪ ,‬ودرجة التعاون مع زمالئه في العمل من ناحية أخ رى‪ .‬وألن وق وف اإلدارة إلى‬
‫جانبه في هذه الظروف يس اهم في الحف اظ على توازنه المعن وي‪ ،‬ومن ثم رفع إنتاجيت ه‪ ،‬إلى ج انب‬
‫ذلك هناك حوافز معنوية أخرى تقدم على شكل خدمات إجتماعية‪ ،‬أو عينية منها‪:‬‬

‫‪ -‬التعليم ومحو األمية بين العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬خفض إجارات السكن ‪ :‬حيث تعمل المؤسسة التي يعمل بها الفرد الى بناء وحدات س كنية للعم ال‬
‫وخاصة اصحاب الع ائالت ‪ ،‬وتعمل المؤسسة على تحديد اإليج ار الس نوي له ذه الوح دات الس كنية‬
‫وذلك لتخفيف العبء على الموظف من غالء اإليج ارات الس كنية ‪ ،‬وك ذلك األف راد ال ذين يقطن ون‬
‫بعيدا عن العمل وذلك لتقريب المسافات والتخفيف من معاناة السفر ‪.‬‬

‫‪ -‬منح السكن اإلقتصادي بأجور رمزية‪ :‬اشرنا في النقطة السابقة بأن المؤسسة تقوم ببناء وح دات‬
‫سكنية للموظفين هذا اذا كانت المؤسسة كبيرة اما المؤسس ات الص غيرة فتعمل على دفع عالوة ب دل‬
‫سكن وذلك للتخفيف من عبء اإليجارات السكنية خاصة اذا كانت اإليجارات مرتفع ة‪ ،‬ويعت بر ه ذا‬
‫نوعا من الحوافز المادية المقدمة للموظف ‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع الرياضة والنوادي اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫وأخـــيرا ‪ ..‬يق ول بري ان تراسي ( س وف تحصد ما زرعت ‪ ،‬يمكنك أن تحصل على األك ثر ‪ ،‬ألنه‬
‫يمكنك ان تشارك أكثر )‬

‫تنبع أهمية الح وافز من كونها تمثل أهم المح اور الرئيسة للنش اط اإلنس اني اإلنت اجي والوص ول‬
‫عـال من اإلجـادة خـالل تط وير األداء وتحس ينه على المس توى المه ني ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ب األداء الى مستـوىً‬
‫وفي( مجلة التدريب والتقنية ‪. ) 6() 2011‬‬

‫وبوجه عام فإن أهمية الحوافز تكمن في اآلتي ‪:‬‬

‫المساهمة في إشباع الحاجات المادية للعاملين ورفع روحهم المعنوية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المساهمة في اعادة تنظيم منظومة احتياجات العاملين وتننسيق اولوياتها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المس اهمة في التحكم في س لوك الع املين بما يض من تحريك ه ذا الس لوك وتعزي زه وتوجيهه‬ ‫‪-3‬‬
‫وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المؤسسة والعاملين ‪.‬‬
‫تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعي المنظمة الي وجودها بين العاملين‬ ‫‪-4‬‬
‫المساهمة في تعزيز العاملين ألهداف المنظمة او سياساتها وتعزيز قدراتهم وميولهم ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تنمية الطاقات اإلبداعية لدى العاملين بما يضمن ازدهار المنظمة وتفوقها ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫المساهمة في تحقيق اي أعمال او انشطة تسعى المنظمة الى انجازها ( عساف ‪ ،1999‬ص‪86‬‬ ‫‪-7‬‬
‫)(‪.) 7‬‬
‫‪-8‬‬
‫دور الحوافز في المنظمات المبدعة‬

‫إن ج وهر اإلب داع ه و الفك ر ممثال بمص دره اإلنس ان بالش ك‪ ,‬فالمعرف ة الجدي دة والفك رة الخالق ة‬
‫عنصران مهمان وأساسيان لتطوير المجتمعات ويعني ذلك أن على المؤسسات الحريص ة على التم يز‬
‫أال ت ألوا جه دا في إتاح ة المج ال للع املين فيه ا لتنمي ة اإلمكاني ات واإلب داع التنظيمي‪.‬‬
‫وحيث إن المح ور الج وهري للمنظم ات اإلداري ة المتم يزة يق وم على تبنيه ا لبيئ ة تنظيمي ة تعطي‬
‫الإتجاه ات اإلبداعي ة ش رعيتها‪ ،‬وتبلوره ا في منهجين فك ري وعلمي يقوم ان على قيم وممارس ات‬
‫وظيفية تغرس وتوصل اإلبداع كهدف متجدد ومطلوب وتوصل ذلك من خالل حوافر وأس اليب ونظم‬
‫تعمق إيمان العاملين بهذه المبادئ‪.‬‬

‫وتشترك المؤسسات المبدعة في عدد من القيم والمبادئ منها‪:‬‬

‫‪ -1‬الرغبة في اإلنجاز وإعطاء األسبقية دائما ً للفعل والشروع في األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬تأصيل مفهوم اإلنتاجية وتنمية قدرات العاملين ومشاركتهم في النتائج‪.‬‬

‫‪ -3‬إعطاء أسبقية متميزة لتنمية قدرات وحفز العاملين لألداء المتميز‪.‬‬

‫وحتى يكون هناك مناخ تنظيمي إبداعي يجب توفر ثالثة عناصر أساسية‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أوالً ‪ :‬تبني مجموعة من القيم التي تنمي الإتجاهات اإلبداعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬صياغة هذه القيم وترجمتها في نظم وأساليب توصل اإلبداع في كل نشاطات المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬ابتداع النظم واألساليب والحوافز التي تعم ق إيم ان الع املين به ذه القيم والمب ادئ بالق در ال ذي‬
‫يحقق التزاماتهم بها‪.‬‬

‫ومما سبق يتضح مدى ع ّد الحوافز مقوما رئيسيا في المنظم ات المبدع ة ب ل ورك يزة أساس ية لوج ود‬
‫اإلبداع وتنميته في هذا المجال‪ ،‬وال ينبغي الإهتمام فق ط بوض ع الح وافز‪ ،‬ب ل البدّ من ربطه ا ب األداء‬
‫واإلبداع بحيث توضع معايير محددة وعادلة وموضوعية حتى تؤتي تلك الحوافز ثمارها المرجوة‪.‬‬

‫ويجب أال يغيب عن البال أن الحوافز قد تكون لها نتائج سلبية إذا استخدمت بطرق تنتفي فيه ا العدال ة‬
‫والموضوعية‪ ،‬وهذا يشير إلى أن استخدام الحوافز ليس بالضرورة دائما ً يؤدي إلى نتائج إيجابية‪ ،‬مثل‬
‫مكافأة موظف متسيب بدالً من الموظف القائم بوظيفته على الوجه المطلوب‪ ،‬إال أنه من المهم التعرف‬
‫على حاجات األف راد ومحاول ة اس تثارتها ودفعه ا من خالل الح وافز وس وا ًء ك انت مادي ة أو معنوي ة‬
‫فللحوافز دور واضح في تشجيع الموظفين على اإلبداع والمبادأة والتجديد‪.‬‬

‫وتعتمد عالقة الحوافز باإلبداع على ظروف منحه ا وه دفها ف إذا ارتبطت بأه داف مح ددة ال يتم له ذا‬
‫الحافز فإنها تصبح ذات أثر مهم على اإلب داع‪ ،‬أم ا إذا ض عفت العالق ة بين الح وافز واألداء المتص ل‬
‫باإلبداع فيكون أثره ضعيفا ً أو معدوماً‪.‬‬

‫‪ -‬إثارة جو التنافس والتحدي بين العاملين وإزكاء الرغبة في التفوق والتميز من خالل نظم الحوافز‪.‬‬

‫‪ -‬ربط الحوافز المادية والمعنوية باألداء ومستويات اإلنجاز في العمل‪.‬‬

‫‪-‬تنمية الإتصاالت وفتح مجاالت التفاعل وتبادل اآلراء وشحذ العقول بإثارة األسئلة التي تبحث لها‬
‫المنظمة عن إجابات‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية ثقافة التطوير والتحسين المستمر وتأكيد الإلتزام بالجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية ثقافة المنظمة المحابية للتجريب والمحاولة وتجنب اللوم والتقريع عند الفشل‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع األفراد [ والقادة في المقدمة] على ممارسة التفكير المنطلق بتقديم الإقتراحات وتطوير‬
‫األساليب وتحمل مسئولية تحديث ما يقومون به من عمل‪.‬‬

‫‪ -‬التوسع في تطبيق الالمركزية‪ ،‬وتخفيف الرقابة اإلدارية اللصيقة على األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية الشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية‪.‬‬

‫‪ -‬الشفافية في اإلعالن عن معايير تقويم األداء والمكافأة على اإلنجاز‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -‬تأكيد المحاسبة على النتائج ‪.‬‬

‫ويقتضي نظام الحوافز السليم أن تكون هنالك مقاييس عادل ة وموض وعية لقي اس اإلب داع‪ ،‬م ع تحدي د‬
‫اختصاص ات وواجب ات الوظ ائف ال تي يش غلها األف راد تحدي داً واض حاً‪ ،‬وتلعب الح وافز المادي ة‬
‫والمعنوية دوراً مهما ً في تشجيع اإلبداع اإلداري فالحوافز المادي ة مث ل المكاف آت وال رواتب المجزي ة‬
‫تح رك جه ود األف راد نح و أه داف معين ة تس عى المنظم ة إلى تحقيقه ا‪ ،‬وتتمث ل في حس ن اس تغالل‬
‫إمكانات وطاقات األفراد اإلبداعية ألن الفرد يرى نتيجة مادية ملموسة مرتبطة بسلوكه‪ .‬والفرد عن دما‬
‫يكافأ على أفكاره الجيدة يقدم المزيد منها‪ ،‬أم ا إذا ك ان الج زاء س لبيا ً أو مت أخراً أو غ ير ع ادل‪ ،‬أو ال‬
‫يتناسب مع ه ذا الجه د المب ذول‪ ،‬فالإحتم ال األك بر أن يص اب الف رد بإحب اط ويمتن ع عن تك رار ه ذا‬
‫السلوك الذي أدى إلى هذه النتيجة‪.‬‬

‫نظام الحوافز السليم لقياس االبداع ‪-:‬‬

‫‪ .1‬البساطة‪ :‬ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في البنود والصياغة‬
‫وحساباته ‪.‬‬

‫‪ .2‬التحديد ‪ :‬يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزها مشروحة فال يكفي أن نقول أن (ينتج أكثر)‬
‫أو يؤدي إلي (تخفيض التكاليف) أو (تقليل الحوادث) فيجب إن يكون هذا أكثر وضوحا من خالل‬
‫شرح تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف ‪.‬‬

‫‪ .3‬يمكن تحقيقه‪ :‬يجب أن يكون احتمال التوصل إلى وتحقيق التصرفات والسلوك التي سيتم‬
‫تحفيزها أمرا واردا ‪.‬‬

‫‪ .4‬يمكن قياسه ‪ :‬ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة األداء والتصرفات التي سيتم تحفيزها في‬
‫شكل مادي محدد لفشل النظام ألنه سيكون مضيعة للمال ‪.‬‬

‫‪ .5‬معايير لألداء ‪ :‬يتم وضع معايير لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف ‪.‬‬

‫‪ .6‬ربط الحافز باألداء ‪ :‬ال بد أن يشعر األفراد بأن مجهوداتهم تؤدى إلى الحصول على الحوافز‬
‫وأن تكون هذه العالقة واضحة ومفهومة‪.‬‬

‫‪ .7‬التفاوت ‪ :‬ال يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز وإال فقدت قيمتها الحافزة‬
‫واإلختالف ال بد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد‪.‬‬

‫‪ .8‬العدالة ‪ :‬يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلى أدائه مع حوافز اآلخرين إلى أدائهم وعدم تحقيق‬
‫هذه العدالة يؤدى إلى شعور الفرد باإلستياء ‪.‬‬

‫‪ .9‬الكفاية ‪ :‬يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زيادة على‬
‫األجر كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخالً ال يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ .10‬السيطرة ‪ :‬وتعني سيطرة األفراد الكاملة على األعمال المناطة بهم ‪ ،‬والظروف المحيطة ‪،‬‬
‫والموارد التي يستخدمونها ‪ ،‬وذلك حتى يكون حسابهم على ما يقومون به من أداء ‪.‬‬

‫‪ .11‬التغطية الكاملة لألداء ‪ :‬ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع اإلجادة في األداء من حيث‬
‫زيادة الكمية ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬وتخفيض التكاليف ‪ ،‬وتخفيض الحوادث ‪ ،‬وفتح أسواق ‪ ،‬وعقد‬
‫الصفقات‪ ،‬وتمثيل المؤسسة ‪ ،‬وتقديم أفكار جديدة ‪ ،‬وغيرها من أنواع مختلفة لألداء ‪.‬‬

‫‪ .12‬المشاركة ‪ :‬إن مشاركة العاملين في وضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به ‪،‬‬
‫وتحمسهم له ‪ ،‬والمحافظة عليه ‪.‬‬

‫‪ .13‬التنويع ‪ :‬يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ‪ ،‬حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة‬
‫الإحتياجات ‪ .‬فمنها المادي ‪ ،‬ومنها المعنوي ‪ ،‬وفيها خطابات الشكر ‪ ،‬والرحالت ‪ ،‬والحفالت ‪،‬‬
‫والشيكات ‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫‪ .14‬الجدوى ‪ :‬يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها‪ ،‬ويتم‬
‫التحقق من ذلك بمقارنة المؤسسة قبل وبعد النظام ( حتى ولو كان ذلك تخيال وبالمحاكاة ) ‪ .‬وإال‬
‫أصبحت الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقا ً استثماريا ً ‪.‬‬

‫‪ .15‬كل العاملين ‪ :‬يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ .16‬ملموس وكبير ‪ :‬فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات تأثير إيجابي ‪ ،‬وقد‬
‫يحدث العكس عندما يكون مقدار الحافز قليالً ‪.‬‬

‫‪ .17‬الإستقرار والمرونة ‪ :‬ال يجب تعديل النظام من فترة ألخرى حتى يتفهمه العاملون ‪ ،‬ولكن‬
‫إذا استدعى األمر ( كتغيير نظام العمل ووسائل اإلنتاج ونوع اإلنتاج مثالً ) ويجب أن يتم تغييره‪.‬‬

‫‪ .18‬العالنية ‪ :‬يجب أن يكون نظام الحوافز معلنا ً ‪ ،‬لكي يزيد من ثقة العاملين فيه ‪ ،‬وعدم جموح‬
‫التوقعات بالنسبة للحوافز ‪.‬‬

‫‪ .19‬مساندة اإلدارة العليا ‪ :‬ويكون ذلك عند بداية النظام إلعطائه الدفعة القوية ‪ ،‬وعند عقد‬
‫حفالت تنويع الحوافز والجوائز ‪.‬‬

‫‪ .20‬تدريب المشرفين ‪ :‬ال بد من تعليم وتدريب مديري اإلدارات ورؤساء األقسام والمشرفين‬
‫والمالحظين على إجراءات النظام ‪ ،‬والرد على التساؤالت التي قد تدور حوله وكيفية مساندة‬
‫النظام‪.‬‬

‫‪ .21‬نظام التسجيل ‪ :‬يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأنواع ومستويات األداء كما‬
‫تحدث في الواقع ‪ ،‬ودون تحيز ‪ ،‬وبدقة عالية ‪ ،‬حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ .22‬عائلي ‪ :‬كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما كان أفضل ‪،‬وبعض المؤسسات ترسل هدايا‬
‫وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ‪ ،‬وذلك للزوجة واألبناء ‪ ،‬ويضمن هذا توسيعا ً لقاعدة‬
‫الرضا والقبول للنظام ‪.‬‬
‫‪ .23‬بداية قوية ‪ :‬وذلك بمساندة من اإلدارة العليا ‪ ،‬واستخدام شعارات قوية ‪ ،‬وبرامج دعائية ‪،‬‬
‫ومنشورات ترويجية ‪ ،‬واتصاالت قوية مع العمال ‪ ،‬وذلك إلعطاء الدفعة األولى القوية للنظام ‪.‬‬

‫‪ .24‬نهاية قوية ‪ :‬ويتم ذلك بإخراج الحفالت الخاصة بتوزيع الجوائز والحوافز بشكل تمثيلي‬
‫قوي‪ ،‬ويتضمن وجود فقرات ‪ ،‬وكلمات ‪ ،‬ومرطبات ومأكوالت ‪ ،‬ودعاية قوية ‪ ،‬وإخراج جيد‪.‬‬

‫ويرى الب احث أن ه يجب العم ل على تنمي ة ف رص اإلب داع اإلداري من خالل اس تحداث آلي ات لحف ز‬
‫الموظفين على التفكير في قضايا العمل ومجاالت تطويره ‪ ،‬وتفعيل مشاركتهم في تحليل المشاكل التي‬
‫تعترض العمل والتماس حلولها من خالل نظم اإلقتراحات ‪ ،‬دوائر الجودة وورش العمل ‪.‬‬

‫كما أن الحوافز المعنوية تؤثر بدرجة كبيرة على اإلبداع ألن الفرد بحاج ة إلى الإع تراف بجه وده من‬
‫خالل تقدير رؤسائه وزمالئه‪ ،‬حيث أن مناخ العمل الذي تسوده المحبة والوئام والتعاون والعم ل على‬
‫تقليص المعوقات التي تعترض عملية اإلبداع اإلداري فيما يتعلق بسياسة الحوافز ومنها‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم تهيئة الظ روف المالئم ة لخل ق الج و المش جع على اإلب داع من حيث غم وض ال دور وع دم‬
‫وضوح األهداف والخوف من السخرية عند طرق أفكار وتصورات جديدة تخالف المألوف إضافة إلى‬
‫عدم المشاركة في اآلراء بين الرئيس والمرؤوس والتمسك الشديد باألنظمة وتغريب المتم يزين داخ ل‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع نظام موحد للحوافز فمن الخطأ وضع نظام موحد لعدد من المنظمات التي تختل ف أنش طتها‬
‫إذ تختل ف الح وافز بم ا يتناس ب وك ل بيئ ة أو منظم ة أو نش اط وحس ب الع املين‪ ،‬ك ذلك من األم ور‬
‫المحبطة لإلبداع اإلداري المساواة بين الفرد المبدع وغير المبدع‪.‬‬

‫‪ -3‬استخدام العقاب كأسلوب للتحفيز‪ ،‬فمن الممكن استخدامه لألداء المحدد أما اإلبداع فإن ه الينم و في‬
‫ظل التحفيز السلبي ألنه قدرات مبتكرة وجديدة تحتاج إلى مناخ مالئم لذلك يجب ع دم وض ع الح وافز‬
‫السلبية في إطار التشجيع على اإلبداع‪.‬‬

‫التطور التأريخي للحوافز‬

‫‪36‬‬
 ‫التطور التأريخي للحوافز‪:‬‬

‫مع بداية القرن الثامن عشر عندما برزت حركة اإلدارة العلمية بدأ العلم اء يهتم ون في بح وثهم‬
‫ودراس اتهم بموض وع الح وافز ويمكن أن نم يز بين ثالث مراحل لتط وير الفكر اإلداري فيما‬
‫يخص موضوع الحوافز‪.‬‬

‫غير أن الحوافز كدراسة إنسانية وكنظرية لم تظهر آثارها على الوظيف ة العام ة إّلا في الق رن‬
‫الماضي (العشرين) وذل ك على ي د (فري د ري ك ت ايور) منش ئ نظري ة الإدارة العلمي ة وال تي‬
‫سميت فيما بعد بالنظرية الكالسيكية‪.‬‬

‫مراحل تطوير الفكر اإلداري ‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة التقليدية‪:‬‬
‫تمثل هذه المرحلة النظريات التقليدية في اإلدارة حيث تعت بر المنظمة وح دة إقتص ادية مثالية ال‬
‫عالقة لها بالبيئة الخارجية ومن وجهة نظر م اكس في بر رائد النظرية البيروقراطية‪ ,‬أن الف رد‬
‫بطبعه غير طموح وكسول ودائما يسعى إلى إشباع حاجاته المادية وبالتالي ركزت هذه المرحلة‬
‫على الح وافز المادية فقط وك ذلك رك زت مدرسة اإلدارة العلمية بقي ادة فري درك ت ايلور في‬
‫سياستها التحفيزية على األساس المادي‪.‬‬

‫‪ -2‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫من وجهة نظر هذه المدرسة أن المنظمة عبارة عن نظ ام كب ير ومعقد التك وين حيث يتك ون من‬
‫أجزاء متباينة في األداء أهمها الج انب اإلنس اني والف ني وه ذه المدرسة تنظر إلى اإلنس ان ذي‬
‫المشاعر والأحاسيس ويعمل في داخل الجماعات‪.‬‬
‫وبالتالي نرى بوضوح التطور في النظ رة إلى اإلنس ان وكيفية التعامل معه باعتب ار أن المنظمة‬
‫بجانب أنها وحدة اقتصادية فهي وحدة اجتماعية لذلك نجد تنوعا في منح الح وافز ما بين المادية‬
‫والمعنوية‪.‬‬

‫‪ -3‬المرحلة الحديثة‪:‬‬
‫تمثلها نظري ات اإلدارة الحديثة مث ل(نظرية اإلدارة باأله داف ونظرية النظم) وح اولت ه ذه‬
‫المرحلة أن تتجنب أخطاء النظريات والمراحل السابقة مستفيدة من تجاربها وهذه المرحلة تنظر‬
‫إلى الجهاز على أنه نظام مفتوح وليس مغلقا كما كانت المدارس التقليدي ة‪ ،‬وقد أدعت الم دارس‬
‫الحديثة إلى ربط الحوافز بالنت ائج المتحققة ون ادت بض رورة اختالف ما يحصل عليه الع املون‬
‫من حوافز سواء كانت مادية أو معنوية وذلك حسب مس تويات األداء وك ذلك من وجه نظر ه ذه‬
‫المرحلة ضرورة اشتراك العاملين مع اإلدارة في وضع خطط الحوافز‪.‬‬

‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫‪37‬‬
‫توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة ومتداخلة مع بعضها البعض للحوافز‪ ،‬حيث تعددت تقسيمات الباحثين‬
‫في مجال الح وافز لوس ائل وأس اليب يمكن لإلدارة اس تخدامها للحص ول على أقصى كف اءة ممكنة من‬
‫األداء اإلنساني للعاملين وأهم هذه التقسيمات‪.‬‬

‫‪ -1‬قسمت من حيث طبيعتها اوقيمتها الي ‪:‬‬

‫‪ -1‬حوافز مادية ‪:‬‬
‫والح افز الم ادي هو الح افز ذو الط ابع الم الي او النق دي او اإلقتص ادي ( فهمي‬
‫‪ ، 1982‬ص‪ )8()335‬والح وافز المادية هي ال تي تق وم باش باع حاج ات اإلنس ان‬
‫األساسية فتشجع العاملين على بذل قص اري جه دهم في العمل ‪ ،‬وتجنيد ما ل ديهم من‬
‫قدرات واإلرتفاع بمستوى كفاءتهم ‪ ،‬ومن هذه الحوافز الراتب والمكاف آت التش جيعية‬
‫والعالوات ‪ ،‬والمشاركة في األرباح ‪ ،‬والمكافآت عن اإلقتراحات ( اللوزي ‪، 1995‬‬
‫ص‪ ، )9() 376‬والحوافز المادية تشمل كل الطرق المتعلقة بدفع مقابل مادي على‬
‫أس اس اإلنت اج لزيادته من حيث الكم أو تحس ينه من حيث الن وع ‪ ،‬أح دهما او كالهما‬
‫وعلى ذلك فإن العامل كلما انتج أك ثر وأفضل كلما حصل على كسب أك بر ‪ ،‬في حين‬
‫أن التقصـير في اإلنتاج كما او كيفـما يصيبه بالحرمــــان الجـــزئي او الكلي ( جادهللا‬
‫‪ ، 1997‬ص ‪. ) 10() 56‬‬

‫وبصفة عامة يمكن القول بأن الحوافز المادية تعت بر من أهم العوامل واكثرهما ت أثيرا‬
‫في اندفاع الفرد برغبة وإخالص للعمل متى كانت تلك األجور مناسبة وكفيلة بأش باع‬
‫متطلبات الف رد ‪ ،‬وعلى العكس من ذلك ف ان األجر المت دني وغ ير المك افيء للجه ود‬
‫المبذولة للعمل ال ذي ال يل بي مط الب العامل وحاجاته عامل ه ام في أهم ال العامل‬
‫لعمله وت دني كفاءته اإلنتاجية ( الح ارثي ‪ 1999‬م ‪ ،‬ص ‪ ،)38-37‬وتعد الح وافز‬
‫المادية من أق دم ان واع الح وافز وتتم يز بالس رعة الفورية وإحس اس الف رد بالنتيجة‬
‫المباشرة لمجهوده ( عقيلي ‪1996‬م ‪ ،‬ص ‪. )11()309‬‬

‫والحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكاف آت والمس اعدات او إعط اء العالوات‪،‬‬
‫وقد تك ون س لبية كالحرم ان من المكاف آت او العالوات او تحفيض ال راتب ( ي اغي‬
‫‪1986‬م‪،‬ص ‪. )12() 29‬‬

‫فهمي ‪ ،‬منصور ( ‪ 1982‬م ) ‪ ،‬ادارة القوي البشرية ‪ ،‬ط ‪ ، 6‬دار النهضة العربيةـ ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫اللوزي ‪ ،‬موسي ( ‪ ، ) 1995‬اتجاهات االفراد العاملين في المؤسسات الحكوميةـ االردنية نحو حوافز العمل‬ ‫‪-10‬‬
‫دراسات السلسة أ ‪ ،‬العلوم االنسانية ‪ ،‬مجلد ( ‪ 22‬أ ) ‪ ،‬العدد ( ‪. ) 6‬‬
‫جادهللا ‪ ،‬محمود فؤاد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز في رفع كفاءة العاملين ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬العدد ( ‪. ) 56‬‬ ‫‪-11‬‬
‫عقيلي ‪ ،‬عمرو صفي ‪ 1996 ( ،‬م ) ادارة القوي العاملة ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬عمان ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ ،‬تقييم الموظف العام للحوافز في االردن ‪ ،‬المنظمة العربيةـ للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن‪.‬‬ ‫‪-13‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ -‬الحوافز المعنوية‪:‬‬
‫إن حاجات اإلنسان متعددة وبالتالي تحتاج إلى مصادر إش باع متع ددة فهن اك بعض الحاج ات يمكن أن‬
‫تشبع ماديا والبعض اآلخر يشبع معنويا‪ ،‬إذن هنالك حاجات لدى اإلنسان ال يمكن إشباعها إال بالحوافز‬
‫المعنوية‪.‬‬

‫والح وافز المعنوية هي الح وافز ال تي تس اعد اإلنس ان وتحقق له إش باع حاجاته األخ رى النفس ية‬
‫والإجتماعية‪ ،‬فتزيد من شعور العامل بالرضا في عمله ووالئه له‪ ،‬وتحقيق التعاون بين زمالئه‪.‬‬
‫وتقلص الح وافز المعنوية بما يس مى ب الروح المعنوية للع املين وذلك مثل توجيه كت اب شكر‪ ،‬اختي ار‬
‫العامل المعني كموظف مثالي في الدائرة أو غير ذلك‪.‬‬
‫والحوافز المعنوية ال تقل أهمية عن الح وافز المادية بل أن الم ادي منها ال يتحقق ما لم يق ترن بح وافز‬
‫معنوية‪ ،‬وتختلف أهمية الحوافز المعنوية وفقا للظروف التي تمر بها الدائرة‪ ،‬لهذا فإن لها أن تخت ار ما‬
‫بين الح وافز المعنوية بما يالئم ظروفه ا‪ ،‬والح وافز المعنوية هي ال تي تش بع حاجة العامل الحاج ات‬
‫الإجتماعية والذاتية للف رد العامل كالحاجة للتق دير من حيث تحقيق ال ذات أو الإح ترام أو القب ول‬
‫الإجتماعي‪.‬‬

‫كما يمكن أن تكون الحوافز المعنوية تتعلق بخصائص العمل من تنفيذ وتكرار وتنوع واستقاللية‬
‫وحجم السلطة والمسؤولية ونوعية األداء والمعلومات المتاحة أو فاعلية العمل من تبسيط واثراء‬
‫النتائج ‪ ،‬او حوافز معنوية تتعلق ببيئة العمل مثل اإلشراف ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬الزمالة ‪ ،‬المشاركة واللوائح‬
‫والنظم الموجودة‬

‫والح وافز المعنوية يمكن أن تك ون معنوية إيجابية ويقصد بها كل ما ت رتب عليه من وقع ال روح‬
‫المعنوية لدى األفراد مثل اإلجازات الوظيفية المناسبة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬الترقية‪ ،‬اإلعالم‬
‫في لوحة الشرف‪ ،‬ويمكن أن تكون حوافز معنوية س لبية‪ ،‬وهي كل ما ي ترتب عليه من روع المهمل أو‬
‫المقصر مثل اللوم والتوبيخ وغير ذلك‪ ،‬والبدّ أن يتم استخدام النوعين معا بشكل متوازن‪.‬‬

‫وهناك أنواع متعددة من الحوافز المعنوية مثل‪:‬‬

‫‪ -1‬الوظيفة المناســبة‪ :‬حيث تنبع أهميتها من أنها تجعل الطريق ممه دا للموظف كي ي برز‬
‫طاقاته وإمكاناته ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلثـــراء الـــوظيفي‪ :‬وأس لوب الإث راء ال وظيفي يعمل على تنويع واجب ات الوظيفة‬
‫ومسؤولياتها والتجديد في أعبائها بالشكل الذي يهيئ لش اغلها أن يج دد قدراته ويط ور مهارته‬
‫بمقابلة هذه األعباء والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -3‬المشــاركة في اتخــاذ القــرارات‪ :‬ويع ني ذلك إش راك الم وظفين أو الع املين عند اتخ اذ‬
‫القرارات المتعلقة بأعمال العاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬الترقية ‪ :‬تعتبرح افزا معنوي ا ومادي ا‪ ,‬إذ أنها تحمل معها زي ادة في األعب اء والمس ؤولية‬
‫وتأكيدا للذات‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪ -5‬الباب المفتوح ‪ :‬ويدخل ضمن الحوافز المعنوية التي تقدم إلشباع حاجات الذات وإح ترام‬
‫اآلخرين ويعني الباب الفتوح السماح للعاملين بتقديم المقترح ات واآلراء ال تي يرونها مباش رة‬
‫إلى رؤسائهم‪.‬‬
‫‪ -6‬لوحات الشرف‪ :‬ويعني ذلك إدراج أسماء المتميزين في العمل في لوح ات الش رف داخل‬
‫المنظمة مما يزيد والءهم ويدفعهم للمزيد من الجهد‪.‬‬
‫‪ -7‬المركز الإجتمــاعي‪ :‬فالوظيفة ال تي تحقق لإلنس ان مرك زا اجتماعيا مرموقا تعد ح افزا‬
‫ايجابيا وتمثل إش باعا لحاج ات اإلنس ان ‪ ,‬والمركز الإجتم اعي هو كمية األم ور ال تي يس عى‬
‫الفرد إلى اكتسابها والحفاظ عليها‪.‬‬
‫‪ -8‬تسلم األوسمة والدروع ‪ :‬وهذا الحافز اإليجابي يعطي لمن ك انت خدماته كب يرة أو جليلة‬
‫ويعد هذا الحافز دافعا للعاملين إلبراز قدراتهم وأحقيتهم بالتقدير والإحترام‬

‫وقسم البعض الح وافز المعنويـــة إلى األقس ام التالــــية‪(:‬ابـــو الكشك‪2006‬م‪ ،‬ص‪-137‬‬
‫‪.)13 ()140‬‬
‫‪ -1‬شهادات التقدير‪.‬‬
‫‪ -2‬الإعتراف بالكفاءة وبجهود المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -3‬األوسمة‪.‬‬
‫‪ -4‬عمل حفل على شرف المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين لقب المرؤوس أو اإلداري‪.‬‬
‫‪ -6‬الترقية الوظيفية شريطة أن ال يرافقها زيادة في الراتب‪.‬‬
‫‪ -7‬أشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -8‬امتيازات نقل الموظف‪.‬‬
‫‪ -9‬تسمية الموظف المثالي‪.‬‬
‫‪ -10‬إعطاء إجازة استجمام‪.‬‬
‫‪ -11‬خطاب شكر‪.‬‬
‫‪ -12‬إشراك ممثلين عن المرؤوسين في لجان الدائرة‪.‬‬
‫‪ -13‬إتباع أسلوب القيادة التشاركية‪.‬‬
‫‪ -14‬كلمات الشكر والمديح والثناء الشفوية‪.‬‬
‫‪ -15‬كلمات الشكر والمديح المكتوبة‪.‬‬
‫‪ -16‬الدروع‪.‬‬
‫‪ -17‬الكؤوس‪.‬‬
‫‪ -18‬الميداليات‪.‬‬
‫جزء من مهماته لمرؤوسيه‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪-19‬الثقة بالمرؤوسين وتفويض المدير‬
‫‪ -20‬تخصيص يوم احتفالي بالموظف أو المرؤوس‪.‬‬
‫‪ -21‬وضع أسماء المتفوقين في لوحة شرف جدارية أو نشرها في مجلة‪.‬‬
‫‪ -22‬ترشيح الموظف المتميز لدورة فيها تميز‪.‬‬
‫‪ -23‬ترشيح الموظف لدراسات عليا‪.‬‬
‫‪ -24‬تكليف الموظف بعمل قيادي‪.‬‬
‫‪ -25‬التقليل من الرقابة المباشرة والثقة بالمرؤوسين وتنمية الرقابة الذاتية‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫وتعتمد الح وافز المعنوية في إث ارة وتحف يز الع املين على وس ائل أساس ها اح ترام العنصر‬
‫البشري الذي لديه أحاسيس وآم ال وتطلع ات اجتماعية يس عى إلى تحقيقها من خالل عمله في‬
‫الدائرة‪( .‬العقيلي‪-1996‬ص‪.)309‬‬

‫كما أن نظام الحوافز (المعنوية) يجب أن يكون متجددا ومستمرا وذلك ألن الحافز مهما كان‬
‫نوعه وأهميته للفرد بمرور الزمن يفقد قيمته لدى الفرد‪.‬‬

‫قسمت الحوافز من حيث أثرها أو فاعليتها إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬حوافز إيجابية‪:‬‬

‫وهي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين والتي تلبي حاج اتهم ودوافعهم لزي ادة‬
‫وتحس ين نوعيته وتق ديم المقترح ات واألفك ار البن اءة وته دف الح وافز اإليجابية إلى تحس ين‬
‫األداء في العمل من خالل التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك‪.‬‬
‫وه ذه الح وافز ت دخل فيها كافة المغري ات وتعت بر من أفضل األس اليب في تحريك األف راد‬
‫الع املين في معظم الح االت ألنها تخلق مناخا ص حيا مناس با في ظ روف العمل المحيط ة‪.‬‬
‫(جادهللا‪،1997‬ص‪. ) 14()60‬‬
‫واله دف الرئيسي له ذا الن وع من الح وافز هو تش جيع األف راد وحثهم على إح داث الس لوك‬
‫المرغوب فيه وهو خير مثال على هذا النوع من الحوافز هو‪:‬‬

‫· عدالة األجور‪.‬‬
‫· منح األكفاء عالوات استثنائية‪.‬‬
‫· ثبات العمل واستقرار الفرد في عمله‬

‫والحوافز اإليجابية تنمي روح اإلبداع والتجديد لدى العاملين ألنها تتالءم ورغبات الموظفين بحيث‬
‫تترك بعض النتائج اإليجابية على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النقدية التي تمنح للعامل مقابل‬
‫قيامه بعمل يستدعي التقدير‪( .‬المجذوب ‪2002‬م‪ ,‬ص‪)343‬‬

‫ف الحوافز اإليجابية لها أثرها الملم وس في تقوية الرابط بين الح افز واألداء فاس تخدام الح افز عن دما‬
‫يحقق العامل انجازا متميزا وجيدا وي ؤدي بالض رورة إلى الإس تمرار في تحقيق مزيدا من اإلنج از في‬
‫فعالة ومؤثرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب‪ ،‬فالمكاف أة‬ ‫األداء وهذه الحوافز تكون ّ‬
‫على سبيل المثال ال تكون قادرة على التأثير اإليجابي في السلوك ما لم يتوفر شرطان هما‪:‬‬

‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫جادهللا ‪ ،‬محمود فؤاد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز في رفع كفاءة العاملين ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬العدد ( ‪) 56‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪41‬‬
‫‪ -‬أن تكون الح وافز مش روطة ومتوقفة على مع دل األداء الكمي ومس تواه الن وعي فكلما‬
‫كان اإلنتاج عاليا وجيدا يزداد تبعا لذلك حجم الحافز‪.‬‬
‫‪ -‬أن ت ؤدي الح وافز إلى إش باع حاجة معينة يش عر الموظف بض رورة إش باعها ف إذا لم‬
‫يس تطع الح افز إش باع الحاج ات والرغبة ل دى الأف راد فإنه يفقد قدرته التحفيزية وتك ون‬
‫الفائدة شبه منعدمة‪.‬‬

‫وته دف الح وافز اإليجابية إلى رفع الكفاية اإلنتاجية وهي تركز على إح داث الس لوك‬
‫المرغوب فيه وتتمثل الحوافز اإليجابية (هاشم‪1980‬م‪،‬ص‪)287‬‬

‫· إشعار الفرد بإنجازه‪.‬‬

‫· العدالة والموضوعية في معاملة الموظفين‪.‬‬
‫· وضع بدالت خاصة مرتبطة بطبيعة العمل‪.‬‬
‫· شكر الموظفين على ما حققوه من نجاحات في عملهم‪.‬‬
‫· استقرار العامل في عمله‪.‬‬
‫· توفير فرص الترقية الإستثنائية أمام الموظفين‪.‬‬
‫· الإعتراف بكفاءة الفرد في عمله‪.‬‬
‫· إيجاد دورات وبعثات تدريبية داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫· إشعار العاملين بأهمية آرائهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫· توفير األجواء المناسبة للعمل مثل اإلضاءة الجيدة والتهوية وتوفير المعاملة المناسبة‪.‬‬

‫ب‪ .‬حوافز سلبية‪:‬‬

‫هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك الس لبي من الح دوث أو التك رار وتقويمه والحد منه‬
‫ومن أمثلة السلوك السلبي التكاسل والتساهل واإلهمال وع دم الش عور بالمس ؤولية وع دم‬
‫الإنصياع للتوجيهات واألوامر والتعليمات‪ ،‬مما ي دفع اإلدارة إلى القي ام بتط بيق الح وافز‬
‫السلبية وتستخدم الحوافز السلبية العقاب كمدخل لتغيير سلوك األف راد نحو تحس ين األداء‬
‫والوصول به إلى الهدف المنشود والمرغوب به ‪.‬‬
‫فالح افز الس لبي يتض من نوعا من العق اب‪ ،‬وه ذا العق اب يجعل الش خص يخشى تك رار‬
‫الخطأ حتى يتجنب العقوبة حافزا لعدم الوق وع في الخطأ والمخالف ة‪ ،‬ومن الناحية العملية‬
‫فإن الحافز السلبي ال يحفز الموظف إلى العمل وإنما هو يحذر وال ي دفع للتع اون وال يعلم‬
‫األداء وإنما يعلم كيف يتجنب العق اب‪ ،‬وكيف يتحاشى العامل المواقف ال تي توقع في‬
‫العقاب دون الإمتناع عن العمل‪،‬فالخوف من الفصل مثال وسيلة رقابة وتحكم غ ير س لبية‬
‫من الناحية السيكولوجية وال ت ؤدي إلى أقصى الطاق ات ل دى الف رد ال ذي ع ادة ما ي ؤدي‬
‫العمل بالدرجة التي تعرضه للفصل‪.‬‬

‫والحوافز السلبية تحدث توازنا في عملية التحفيز فهي ت ذكر الع املين ب أنهم مثلما يث ابون‬
‫على األداء الممت از‪ ،‬ف إنهم يع اقبون على األداء الض عيف فتحفظ اإلدارة ب ذلك رهبتها‬
‫وتضمن جدية العاملين‪.‬‬

‫ويمكن استخدامـ الحوافز السلبية لالغراض التالية ‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -1‬لكي يؤدي الفرد التزاماته بشكل جيد‬
‫‪ -2‬حتى ال يستمر في الخطأ‬
‫‪ -3‬من اجل حفز الع املين لتحس ين أدائهم إلبع اد العقوبة عنهم من جهة وحص ولهم علي‬
‫الحوافز اإليجابية من جهة اخري ‪.‬‬
‫‪ -4‬تعت بر الح وافز الس لبية تح ذيرا لآلخ رين لع دم الوق وع في األخط اء ( د‪.‬ف ؤاد س الم‬
‫آخرون ‪1989‬م‪ ،‬االطبعة الثالثة )( ‪. )15‬‬

‫ومن أمثلة الحوافز السلبية‪:‬‬

‫· اإلنذار والردع‪.‬‬
‫· الخصم من الراتب‪.‬‬
‫· الحرمان من العالوة‪.‬‬
‫· الحرمان من الترقية وغيرها حسب نظام الخدمة المدنية‪.‬‬

‫ويرى كثير من اإلداريين بأن العقاب أو التهديد به إدارة فعّالة لتحقيق الطاعة والوالء من‬
‫قبل العاملين وقد يكون هذا مفي دا أك ثر من غ يره من الوس ائل وح افزا قويا لتق ويم الف رد‬
‫لسلوكه‪ ،‬ولكن قد يكون العقاب أو التهديد به سببا لخوف الف رد بدرجة ال يمكنه للإس تجابة‬
‫بطريقة إيجابية للتعليم ات والمقترح ات وتنمو لديه اتجاه ات غ ير مالئمة عن العم ل‪.‬‬
‫(حنفي ‪2002‬م‪ ،‬ص‪. )16 ()456‬‬
‫ولقد تبين حديثا أن الحافز الس لبي ق ادر على توف ير انتاجية جي دة في الم دي القص ير مع‬
‫انخفاض يطرأ على معنوي ات األف راد حيث اإلهتم ام األك ثر باإلنت اج مما ينتج عنه آث ار‬
‫سلبية تتمثل في زيادة وقت العمل‪ ،‬كثرة الشكاوي ‪ ،‬تكرارالغياب ومشاكل في العمل ومن‬
‫ثم فإن اإلنتاج على المدى االطويل يالقي هبوطا ‪.‬‬

‫وهناك آثار ضارة للتخويف والعقاب منها ‪:‬‬

‫‪ -‬إن ف رض العق اب على الع املين دون توض يح أس بابه قد يولد ل ديهم الخ وف مما يضع‬
‫شبح العقاب أمامهم دائما‪.‬‬
‫‪ -‬إن العقاب قد يؤدي إلى عدم التع اون بين الع املين وقد يجعلهم يخ افون من الوق وع في‬
‫الخطأ‪.‬‬
‫‪ -‬إن إن زال العق اب على الف رد يجعله دائما م ترددا أو يش عر ب الخوف وع دم تحمل‬
‫المسؤولية في العمل مخافة من الوقوع في الخطأ‪.‬‬

‫قسمت الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدين إلى‪:‬‬

‫حوافز فردية‪:‬‬
‫وهي تتمثل في كافة الح وافز المادية أو المعنوية والإيجابية أو الس لبية الموجهة لموظف‬
‫معين دون غيره وذلك لتصرف أو س لوك معين كاإلن ذار والمكاف أة والحسم وغ ير ذل ك‪،‬‬
‫وتختص ه ذه الح وافز ب المجهود الف ردي لألف راد أي ال تش مل الجماع ات مثال أن تمنح‬
‫مكافأة مالية ألفضل موظف أو بتوجيه خطاب شكر لكل ف رد حقق ق درا عاليا من اإلنت اج‬
‫أو األداء وه ذا الن وع من الح وافز يخلق ج وا من التن افس داخل أف راد المجموعة مما‬
‫يدفعهم للمزيد من األداء الجيد‪.‬‬

‫المفاهيم االدارية الحديثة ‪ ،‬د‪.‬فؤاد سالم وآخرون ‪ ،‬المستقبل للنشر والتووزيع عام ‪ 1989‬م ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪43‬‬
 ‫حنفي ‪ ،‬عبدالغفار ‪ ،‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر ‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫فالحوافز الفردية هي ما يحصل عليه الفرد مقابل إنجاز عمل معين ومن أمثلتها‪:‬‬
‫· الترقيات‪.‬‬
‫· المكافآت‬
‫· العالوات التشجيعية‪.‬‬

‫وفي رؤيا أخ رى الح وافز الفردية هي ال تي توجه إلى ف رد واحد تش جعه وتغريه لزي ادة أدائ ه‬
‫وإنتاجه ومن أمثلتها (القريوني ‪2004‬م‪،‬ص‪)301‬‬
‫· تخصيص مكافأة لموظف الشهر‪.‬‬
‫· تخصيص جائزة ألفضل موظف في الدائرة‪.‬‬
‫· إعطاء هدية ألفضل موظف في القسم‪.‬‬

‫ويمكن أن نخلص إلى أن الح وافز الفردية هي الح وافز المتنوعة الس ابقة اإليجابية أو‬
‫الس لبية المادية أو المعنوية ال تي قد توجه لف رد واحد بس بب أدائ ه المنخفض أو إهماله‬
‫عندما يكون الحافز سلبيا‪( .‬ابو الكشك ‪2006‬م‪،‬ص‪)144‬‬

‫إن الح وافز الفردية قد ت ؤثر س لبيا في تقليلها للعمل التع اوني و العمل ب روح الفريق مما‬
‫ينبه إلى ض رورة اس تخدام الحوافـــز الفرديــــة والجماعية معــــا‪ (.‬القري وني‬
‫‪2004‬م‪،‬ص ‪. ) 17( )301‬‬

‫والحوافز الفردية قد تكون إيجابية أو سلبية مادية أو معنوية فيأخذ العامل مكافأة تش جيعية‬
‫نظيرعمله الممتاز‪ ،‬ويحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب شكر أواشتراك‬
‫في اتخ اذ ق رارات أو حل مش كلة معين ة‪ ،‬وتوجد الح وافز الفردية إلش باع مجموعة من‬
‫الحاجـات عند الفرد سواء كانت نفسية أو اجتماعية أو مادي ة‪( .‬عب دالوهاب ‪1982‬م‪،‬ص‬
‫‪)48-47‬‬

‫حوافز جماعية‪:‬‬
‫ه ذه الح وافز تركز على العمل الجم اعي‪ ،‬والتع اون بين الع املين ومن أمثلتها المزايا‬
‫العينية ‪ ،‬والرعاية الإجتماعية التي قد توجه إلى مجموعة من األف راد في وح دة إدارية أو‬
‫قسم واحد أو إدارة واحدة لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة اإلدارة واإلنتاجية ‪ ،‬وقد تكون‬
‫الحوافز الجماعية إيجابية أوسلبية مادية أو معنوية‪.‬‬
‫(ياغي ‪1986‬م‪،‬ص ‪)29‬‬

‫فقد تصرف المكافأة التش جيعية لفريق من الم وظفين مقابل قي امهم جمعيا بعمل مش ترك‪،‬‬
‫وهنا توزع المكافأة عليهم بنسب معينة طبقا لدرجة مساهمة كل منهم في تحقيق الهدف‪.‬‬

‫والحوافز الجماعية تحقق أهدافا هامة‪:‬‬

‫· إشباع حاجة الإنتماء والوالء‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫· زيادة التعاون بين األفراد‪.‬‬
‫· تقوية الروابط بين أعضاء الجماعة الواحدة‪.‬‬
‫· إثارة المنافسة والرغبة في تحقيق المصلحة العامة‬
‫· تقريب التنظيم غير الرسمي من اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .‬تسهم في إشباع حاجات الموظف ورفع الروح المعنوية لدى الموظفين من خالل تعميق الشعور‬
‫باألهمية واإلحترام المتبادل واشباع الرغبات‬
‫‪ .‬تنمية عادات وقيم سلوكية تسعي المنظمة لوجودها بين الموظفين‬
‫‪ .‬تنمية العالقات اإلنسانية بين العاملين وازدي اد اس تعدادهم للتع اون والمش اركة في س بيل انج از‬
‫العمل (سالمة‪.‬د‪.‬ت‪.‬ص‪)35‬‬

‫إن الحوافز الجماعية تشجع وتعمق روح التعاون والعمل ب روح الفري ق‪ ،‬إذ يح رص كلّ‬
‫م رؤوس على أن ال يتع ارض عمله مع عمل زمالئه بل يتكامل معه ومن األمثلة على‬
‫الحوافز الجماعية جائزة ألحسن مديرية في الدائرة‪.‬‬
‫قسمت الحوافز من حيث ارتباطها إلى‪:‬‬

‫حوافز داخلية‪:‬‬
‫وهي التي ترتبط بالعمل نفسه‪ ،‬وتشمل اإلحساس بمسؤولية الف رد تج اه ج زء ذي مغ زى‬
‫من العمل ونتائجه وت تيح ه ذه العوامل للف رد اس تخدام مهاراته وقدراته في التط وير‬
‫والتقدير كما توفر له المعلومات المرتدة عن أداءه‪( .‬عاشور‪1996‬م‪،‬ص‪)79-75‬‬
‫وفي رؤية أخ رى ف إن الح وافز الداخلية هي الح وافز ال تي تتحقق من خالل العمل ذاته‬
‫ومنها‪:‬‬

‫· الإستقاللية في العمل ‪.‬‬

‫· استخدام مهارات متنوعة‪.‬‬
‫· الحصول على معلومات مرتدة من العمل ذاته‪.‬‬

‫ه ذا وتتف اوت الح وافز الداخلية من وظيفة ألخ رى ويك ون تأثيرها غالبا في األداء وفي‬
‫الرضا الوظيفي وتحددها العوامل الخمسة التالية‪(:‬السيد‪1997‬م‪،‬ص‪)54-50‬‬
‫· تنوع مهارات العمل ‪.‬‬
‫· طبيعة العمل‪.‬‬
‫· أهمية العمل‪.‬‬
‫· المعلومات المرتدة من العمل‪.‬‬
‫· الإستقاللية بالعمل‪.‬‬

‫حوافز خارجية‪:‬‬
‫وهي ال ترتبط بالعمل نفسه بل تع ود على الف رد من مص ادر أخ رى في المنظمة وتتمثل‬
‫الح وافز الخارجية في الح وافز المادية والمزايا اإلض افية والمش اركة في األرب اح‬
‫والحوافز التشجيعية وتقدير زمالء العمل والمهنة والترقيات والتعويضات المؤجلة‪.‬‬
‫( هاشم ‪1975‬م‪ ،‬ص‪)318-317‬‬

‫القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬المطابع المركزية ‪ ،‬عمان‬ ‫‪-5‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هاشم ‪،‬زكي محمود ‪ 1975 ( ،‬م ) ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في االدارة ‪ ،‬دار الكتابـ الجامعي بالقاهرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عاشور ‪ ،‬احمد صقر ‪ 1996 ( ،‬م ) ‪ ،‬السلوك االنساني في المنظماتـ ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاهره‬ ‫‪-‬‬
‫السيد ‪ ،‬اسماعيل محمد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬تنميةـ المهارات القيادية والسلوكيةـ ‪ ،‬تدريباتـ وانشطة ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمةـ العربية للتنميةـ االدارية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬

‫غالبا ما يكون تأثيرها أقل من تأثير الحوافز الداخلية وتوجد ثالثة أنماط رئيس ية للح وافز‬
‫الخارجية المتاحة أمام إدارة المنظمة هي‪:‬‬

‫‪ -1‬األجر والمكافآت المالية األخرى ‪.‬‬

‫‪ -2‬الترقيـــــــــــــة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التقدير والثناء من جانب المشرفين والزمالء ‪.‬‬

‫إن الحوافز الداخلية هي تلك الحوافز المرتبطة بالوظيفة نفسها بينما الح وافز الخارجية ال‬
‫ترتبط بالعمل نفسه بل تعود لألفراد من مصادر أخ رى في ال دائرة وتش مل زمالء العمل‬
‫والمجموعات غير الرسمية والتنظيم الرسمي‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن توفير الحوافز الداخلية والتحكم فيها أصعب بكثير بالنس بة للق ادة من‬
‫توفير الحوافز الخارجية بينما أشار علماء كث يرون إلى أن الح وافز الداخلية أك ثر فاعلية‬
‫من الح وافز الخارجية من حيث الت أثير على الس لوك التنظيمي فيما يتجه الفكر المعاصر‬
‫إلى أن الح وافز الداخلية والخارجية تتفاعل مع بعض ها بص ورة معق دة في تأثيرها على‬
‫األداء‪.‬‬

‫ومجمل القول أن جميع الحوافز عب ارة عن مث يرات خارجية لو أحكم تخطيطها وإدارتها‬
‫فإنها تلعب دورا مهما في إثارة وإيقاظ دوافع الفرد كما أنها تحرك وتوقظ شعور ووجدان‬
‫الموظفين بالدائرة وتوجه سلوكهم وتغريهم للإستخدام األمثل لقدراتهم وطاقاتهم ‪ ،‬كما أنها‬
‫تدعم الصلة بين الفرد وعمله وبينه وبين إدارته التي يعمل فيها والتي من خاللها يس تطيع‬
‫الموظفين أن يكون أدائهم للعمل بمستوى عالي اإلنتاجية داخل إداراتهم وخارجها‪.‬‬

‫متطلبات برنامج الحوافز ‪-:‬‬

‫العدالة والشفافية هما اهم متطلبين أساسيين يمثالن هذه البرامج‪.‬‬

‫العدالــــــة ‪:‬‬
‫يجب أن تك ون األه داف أو المع ايير الموض وعة أم ام الم وظفين ممكنة التحقيق وإال‬ ‫‪-6‬‬
‫س يكون لبرن امج ح وافز الع املين اثر ض ار على دوافع الع املين وادائهم ب دال من أن‬
‫يحفزهم ‪.‬‬
‫يجب أن يحصل العاملون الذين يؤ ّدون عملهم بطريقة افضل من غيرهم على مقابل اعلى‬ ‫‪-7‬‬
‫ن فيجب أن يفهم جميع من في المؤسسة هذه الحقيقة ‪.‬‬
‫عندما يعمل الموظفون بجد أكثر ويأتون بنتائج افضل يجب أن يحص لوا على مقابل اك بر‬ ‫‪-8‬‬
‫‪.‬‬
‫يجب أن يعكس نظام المكافأة المستويات الهرمية ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪ ‬الشفــافيــــة ‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫يجب أن تكون برامج حوافز العاملين بسيطة بق در اإلمك ان ح تى يمكن ان يفهمها كل من‬ ‫‪-10‬‬
‫يتأثر بها ‪ ،‬فإن كان الج دول مثل ( الص ندوق االس ود ) حيث أنه من المس تحيل ان تح دد‬
‫اآلليات او حساب ما يستحقه المرء فلن يقبل الموظفون هذا البرنامج ولن يقدروه ‪.‬‬
‫يجب أن يعتمد برنامج الحوافز بقدر اإلمك ان على مؤش رات موض وعية متنوعة ال على‬ ‫‪-11‬‬
‫األداء غير الموضوعي ‪ ،‬ربما يكون هذا الهدف ص عب التحقيق ولكن اس تخدام التقلب ات‬
‫غير الموضوعية يقلل من شفافية النظام ‪.‬‬
‫من المهم ايضا أن تك ون ( قواعد اللعبة ) معروفة لكل من س يتأثر به ذا الج دول‪ ،‬فتحديد‬ ‫‪-12‬‬
‫قواعد اللعبة بمثل تلك األشياء مثل قياس األداء ‪ ،‬المتطلب ات ال دنيا ‪ ،‬وبأية معادلة أخ رى‬
‫يس تخدمها الم رء ليحسب ما يس تحقه ‪ ،‬ويجب أن تصل القواعد بوض وح او توضع على‬
‫لوحة المالحظ ات او في نظ ام الحاس وب ‪ ،‬باإلض افة الى ذلك ال يجب أن يتغ ير ه ذا‬
‫البرنامج كثيرا واّإل س تخاطر المنظمة بإقامة عالقة بين األداء والمكاف أة ال تي ال يس تطيع‬
‫الموظفون التنبؤ بها ‪.‬‬

‫انـــواع نظـــم الحوافــــــز ‪-:‬‬

‫*هل نظام الحوافز هو نظام فردي أم نظام جماعي ‪:‬‬

‫هناك انواع مختلفة من برامج حوافز الموظفين ‪ ،‬أوال سنميز بين ب رامج الح وافز القائمة‬
‫على األفراد وتلك القائمة على المجموعة أو فريق العمل ‪.‬‬

‫*برامج حوافز األفراد هناك عالقة مباشرة بين أداء الع املين ك أفراد والمكاف آت ‪ ،‬لوحظ‬
‫أن شكل المكاف أة وع دد م رات المكاف أة قد تختل ف‪ ،‬فالنقطة األساس ية هي أن كل موظف‬
‫يحصل على مكافأة وفقا ألدائه ‪.‬‬
‫على ال رغم من أن ب رامج ح وافز األف راد قد وض عت اساسا لكي تزيد من كف اءة األداء‬
‫الفردي إاّل أن هناك بعض العوائق المحتملة ‪:‬‬
‫ـ يمكن أن تق ود ال برامج الفردية إلى ترك يز ض يق ‪ ،‬فس يميل الموظف ون المت أثرون إلى‬
‫تعظيم كم المخرج ات أمال في الحص ول على زي ادة في دخ ولهم ‪ ،‬وربما ت ؤثر تلك‬
‫السلوكيات التي تستهدف المصلحة الشخصية سلبا على أهداف المنظمة وبالت الي تقلل من‬
‫أداء المجموعة أو الوحدة العامة ‪.‬‬

‫ــ ربما يقلل التركيز على الدخل الفردي من دوافع العاملين الحقيقة بمع ني أنه بمج رد أن‬
‫يكون المال هو الدافع األساسي ربما تقل القيّم األخرى لدرجة قد تضرّ المؤسسة ‪.‬‬
‫ــ ع ادة ما يك ون من الص عب التمي يز الس ليم بين أداء الف رد وأداء المجموعة ويمكن أن‬
‫تكون هذه المشكلة مصاحبة لمشكالت في قياس األداء وفي هذه الحالة ربما تتحول برامج‬
‫الحوافز إلى ( صندوق اسود ) ‪.‬‬

‫ــ هن اك بعض األدلة على أن الم ال المس تحق ( حيث يحصل ص احب افضل اداء على‬
‫أعلى مقابل ) ع ادة ما يك ون مرتبطا بمكانة الموظف في التسلسل اله رمي للمؤسسة ‪،‬‬
‫فربما يحصل ه ؤالء ال ذين يتب ؤون مراكز كب يرة على أك بر زي ادة في ال راتب ببس اطة‬
‫نتيجة لمكانتهم ال بالضرورة بسبب مساهمتهم الكثيرة في النتائج ال تي حققتها المؤسسة او‬
‫الف رع بص فة عامة ‪ ،‬فتعت بر مثل تلك النظم مخ اطرة ألن الم وظفين يش عرون أنها غ ير‬

‫‪47‬‬
‫عادل ة‪ .‬ولكن الس ؤال المط روح هو أن المس ؤولين في قمة اله رم ال وظيفي تقع عليهم‬
‫مسؤوليات أكبر في النجاح والفشل ‪.‬‬

‫ــ على ال رغم من العوائق المحتملة إاّل أن ب رامج ح وافز األف راد تس تخدم في التمويل‬
‫المتناهي الصغر ألنها مناسبة تماما لكل المهام ولتدفق العمل وبص فة خاصة في عملي ات‬
‫االئتمان المتناهي الصغر ‪.‬‬
‫أوال يقوم كثيرمن األفراد في المجتمع خاصة المجتمع ات الفق يرة بعمل مش اريع ص غيرة‬
‫تعاونهم متطلبات الحي اة الكث يرة واإلرتق اء الى مس توىً معيشي أفضل خاصة في ال دول‬
‫النامية التي تعاني من نسبة فقر عالية‪ ,‬هذا ليس ألن هذه الدول ال تملك ث روات إقتص ادية‬
‫مثل الدول العربية ‪ ،‬بل إلفتقارهم القدرة على إستغالل هذه الثروات بالشكل الصحيح ‪.‬‬
‫يق وم األف راد بتق ديم دراسة ج دوى للمش روعات ال تي يري دون القي ام بها الى الجمعي ات‬
‫األهلية اوالبنوك لتقديم القروض التي تساعدهم للقيام بهذه المشروعات ‪ ،‬إن اغلب البنوك‬
‫تتعامل مع اص حاب المش روعات الص غيرة على أنهم رج ال اعم ال ‪ ،‬كما تب الغ في‬
‫الض مانات المطلوبة ‪ ،‬ب العكس من الجمعي ات األهلية ال تي تتم يز بالط ابع اإلجتم اعي‬
‫وتهدف الى تنمية المجتمع وليس الى العائد المادي فقط مما يجني المشروع من أرباح لها‬
‫ولألفراد ‪ ،‬كما أن انتشار الجمعيات األهلية يجعل من السهل الوصول إلى األفراد األك ثر‬
‫فقرا والفئات المستهدفة من التمويل‪ ,‬وهذا يكون حافزا جيدا لألفراد ال ذين يري دون القي ام‬
‫بمشاريع صغيرة بتقديم التسهيالت المالية للقي ام ب ذلك ‪ ،‬وإعط اء األف راد ف رص البن وك‬
‫التي ال تعامل المشروعات الصغيرة بنفس القواعد المص رفية المتع ارف عليها ‪ ،‬وأن يتم‬
‫وضع سياسة ائتمانية ميس رة لها ي راعى فيها تبس يط اج راءات اإلق راض والتخفيف من‬
‫الض مانات على أن يتم الت درج في المغ االة فيها مع زي ادة حجم الق روض ‪ ،‬ومنح بعض‬
‫الحوافز واإلمتيازات اإلئتمانية اإلضافية وتخفيض سعر الفائدة ‪ ،‬أو إطالة فترة السماح أو‬
‫فترة السداد للمشروعات الصغيرة التي تقام بالمناطق النائية ‪.‬‬
‫ك ذلك زي ادة التنس يق بين ال وزارات المركزية واإلدارات المحلية لمواجهة المعوق ات‬
‫البيروقراطية التي تواجه المشروعات الصغيرة ومراع اة موقف المش روعات الص غيرة‬
‫عند اصدار قوانين جديدة تؤثر على تلك المش روعات المتناهية الص غر وال تي تك ون من‬
‫قبل اإلفراد ‪.‬‬
‫إن المش روعات متناهية الص غر مثل الص ناعات المنزلية ‪ ،‬الص ناعات الحرفية ‪،‬‬
‫الص ناعات البيئية ‪ ،‬لها ت أثير ايج ابي على إقتص اد المجتمع اذا قمنا بتق ديم تس هيالت‬
‫قرضية وائتمانية لألفراد للقيام بهذه المشروعات ‪.‬‬

‫*برامج حوافز المجموعة ‪-:‬‬

‫تهتم برامج حوافز المجموعة بالناتج الخاص بالمجموعة كلها حتى تحدد مكاف أة الع املين‬
‫ونصيب كل فرد وهذا على عكس برامج الحوافز الفردية‪ ,‬فالفائدة األساسية من مثل ه ذه‬
‫الخطط هي رعاية روح فريق العمل وك ذلك الترابط في داخل المجموعة او الوح دة او‬
‫المكتب الفرعي ‪.‬‬

‫أما الخطر األكبر في مس ألة ب رامج ح وافز المجموعة فهي ظ اهرة ‪ ،‬يطلق عليها س لوك‬
‫(المتسلق الحر ) ‪ .‬فان كانت المجموعة كبيرة ج دا س يكون من الص عب ج دا على أف راد‬
‫المجموعة مراقبة بعض هم البعض وض مان إعط اء كل ف رد من األف راد افضل ما لديه ‪،‬‬
‫وهذا يتيح الفرصة لبعض األفراد للتهرب من مسؤولياتهم فيقلل ون جه ودهم الفردية دون‬

‫‪48‬‬
‫عقاب ‪ ،‬وأن يتبني اعض اء المجموعة اآلخ رون نفس ه ذا الس لوك فربما يح دث ت دهور‬
‫ملح وظ في نتيجة المجموعة وب الطبع س وف لن يحقق وا النتيجة المرغوبة بالنس بة‬
‫للمجموعة ‪ ،‬لهذا فأن المهمة األساسية لهؤالء الذين يستخدمون ب رامج ح وافز المجموعة‬
‫هو السيطرة على سلوك المتسلق الحر ‪.‬‬
‫*اشكالـ الحوافز ‪-:‬‬

‫يمكن تقديم الح وافز للع املين في ع دة أش كال ‪ ،‬وس نركز هنا على أكثرها انتش ارا لكي‬
‫نخدم الهدف من هذه األداة ‪:‬‬

‫‪ ‬الحوافز النقدية ‪:‬‬

‫ــ يتم دفع الح وافز النقدية مباش رة للم وظفين ‪ ،‬فهي مكاف آت تمنح على ف ترات قص يرة‬
‫لتع بر عن انعك اس أداة الموظف لمهامه الوظيفية وت أتي تلك الح وافز النقدية في ص ور‬
‫مختلفة ‪:‬‬
‫ــ حوافزإض افية ‪ :‬وهي أك ثر اش كال الح وافز النقدية انتش ارا فيمكن أن يتم س داد ه ذه‬
‫الح وافز اإلض افية على ف ترات زمنية مختلفة مثل ش هرية او ربع س نوية أو س نوية ‪،‬‬
‫فتنتشر الزيادات اإلض افية الش هرية بين مس ؤولي الق روض ‪ ،‬وفي بعض األحي ان يق وم‬
‫الم ديرون ب إقرار إض افات في الح ال بالنس بة لبعض الع املين لب ذلهم لجه ود معينة في‬
‫عملهم وب الطبع ف إن ه ذه الح وافز تمنح نتيجة إلنج از ما اليمكن قياسه بواس طة مع ايير‬
‫األداء العادية ‪.‬‬

‫ــ خطط المشاركة في الربح ‪:‬‬

‫هو اس لوب غ ير وارد تحقيقه في مؤسس ات المجتمع االم دني ال تي الته دف الى ال ربح ‪،‬‬
‫ولكن يمكن اس تخدامه في المؤسس ات الخاصة والبن وك التجاري ة‪ ,‬وهي ش كل آخر من‬
‫أشكال الحوافز المادية مستخدمة بدرجة كبيرة ‪ ،‬فبموجب ه ذه الخطط يحصل الموظف ون‬
‫على نسبة معينة من األرباح السنوية ( او شبه السنوية ) ويوزع مجمل الربح المخصص‬
‫لكل الموظفين بالتساوي بين كل الموظفين او وفقا لش كل معين من مع ايير المخصص ات‬
‫مثل( الراتب األساسي ‪ ،‬أداء الموظف ) ‪.‬‬

‫خطط المشاركة في المكاسب تش به إلى حد ما خطط المش اركة في األرب اح ولكن يختلف‬
‫هنا اس اس توزيع المخطط ات ‪ ،‬فبم وجب خطط المش اركة في الممكاسب يحق للع املين‬
‫الحصول على نسبة معينة من مكاسب اإلنتاج التي حققوها على مدار ف ترة زمنية مح ددة‬
‫‪ ،‬ويتم سدادها على فترات اقصر من تلك ال تي تتم بم وجب خطط المش اركة في األرب اح‬
‫يشتمل استحقاق الدفع على زيادة في الراتب للعاملين ال ذين ق دموا افضل اداء اثن اء ف ترة‬
‫معينة من الزمن ( ع ادة تك ون س نة ) ‪ ،‬وربما ت تراوح الزي ادة من ‪ %0‬بالنس بة ل ذوي‬
‫األداء الضعيف الي ‪ %5‬لذوي األداء المتوسط الي ‪ %10‬بالنسبة لذوي األداء القوي ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪Samir riad – Care international in Egypt : traning material to pivotal CDAs Cap project‬‬ ‫‪( 18‬‬

‫ــ العالوات األساسية ‪:‬‬

‫تمنح العالوات لنس بة ص غيرة للغاية من الع املين في اإلدارة ومن بينها اس تخدام س يارة‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات من أهمها‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ عالوة الكفاءة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ عالوة األقدمية‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ عالوة الإستثنائية‪.‬‬

‫ـ واألولى أي عالوة الكفاءة‪ :‬هي عبارة عن زيادة في األجر أو المرتب بنا ًء على‬
‫إنتاجية الفرد في علمه‪ ،‬وهي تمنح بعد فترة عام تقريبا‪ ،‬وحين يثبت الفرد ان إنتاجيته‬
‫عالية‪.‬‬

‫ـ أما عالوة األقدمية‪ :‬فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة‪ ،‬وتعبيرا عن‬
‫إخالصه لمدة عام‪.‬‬

‫ـ والعالوة الإستثنائية‪ :‬تمنح بسبب وجود أداء ومجهود مميز يستلزم التعويض‬
‫الإستثنائي‪.‬‬

‫وكل العالوات تتميز بأن تأثيرها تراكمي‪ ،‬أي أنه حين يحصل عليها الفرد تصبح ح ًقا‬
‫مكتسبًا له‪ ،‬وتضاف في األمد على عوائد المستقبل‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪Samir riad – Care international in Egypt : traning material to pivotal CDAs Cap project‬‬ ‫( ‪)18‬‬
‫‪Management information Systems for Microfinance‬‬
‫‪Institutions : Charles Waterfield and Nick Ramsing .Feb . 1998‬‬

‫نظريات في التحفيز‬

‫شغل موضوع حفز األفراد وأثره على أداء العمل الكثيرين من الباحثين منذ بدء العمل المنتظم في‬
‫الحي اة الإقتص ادية‪ ،‬حيث ك انت أهم الجه ود في ه ذا المج ال خالل العق ود الماض ية مبنية على‬
‫نظريات علم النفس في الغرائز وال دوافع ‪ ،‬وخالل تلك الف ترة تط ورت مج االت البحث وتع ددت‬
‫النظريات التي تحاول تفسير أسباب حفز األف راد ففي منتصف الق رن التاسع عشر ب دأت األفك ار‬
‫بترغيب اإلنسان في العمل وحثّه على الإرتفاع بمس توى أدائه ‪ ،‬وفي بداية الق رن العش رين ب دأت‬
‫تتبلور شكل األفكار بصورة أكثر تحديدا او وضوحا في صورة نظريات للحوافز‪ ،‬ومما الشك فيه‬
‫أن هذه النظريات قد أرست مبادئ هامة وأساليب فنية وأفكارا ترتكز على ت أمالت فكرية راس خة‬
‫وفروض علمية‪ ،‬ونتائج قد نجحت حينما وضعت في مجال التجربة ونظرا ألهمية هذه النظري ات‬
‫وفائدتها فإننا في هذه الدراسة سنستعرض أهم هذه النظريات على النحو التالي‪:‬‬

‫نظرية الإحتياجــات المتسلســلة (الهرميــة) لماســلو ‪Maslow’s Need Hierarchy‬‬

‫‪Theory‬حدد ماسلو ‪ Maslow‬خمسة أنواع من الإحتياجات لكل الن اس وح دد لها ترتيبا‬
‫بمع نى أن اإلنس ان يبحث عنها ب الترتيب الم ذكور‪ .‬فعن دما يتم تلبية الإحتياج ات األدنى‬
‫نس بيا يبحث اإلنس ان عن المس توى األعلى من الإحتياج ات‪ .‬ه ذه األن واع الخمسة من‬
‫الإحتياجات هي‪:‬‬

‫احتياجــات فســيولوجية ‪ Physiological needs‬وهي الإحتياج ات األساس ية ال تي‬

‫يحتاجها اإلنسان ليحيا وهي المأكل والمشرب والهواء والمسكن والملبس واألسرة‪ .‬ل ذلك‬
‫فإن المؤسسات تحتاج أن تلبي هذه الحاج ات األساس ية بتوف ير ال دخل الم ادي الك افي أو‬
‫بعض الدعم لموظفيها مثل قروض اإلسكان‪.‬‬

‫احتياجات األمان ‪ Safety needs‬يحتاج كل إنسان أن يشعر باألمان من المخاطر ومن‬

‫التهديد فهو يبحث عن العمل اآلمن المستقر والسكن اآلمن والصحة المس تقرة‪ .‬ل ذلك ف إن‬
‫المؤسس ات يمكنها تحف يز موظفيها بتوف ير وس ائل األم ان في العمل وبتوف ير الإس تقرار‬
‫واإلحس اس بع دم الخ وف من الفصل وبتوف ير بعض ب رامج العالج المج اني أو الم دعم‬
‫وب رامج ت وفر ما يش به المع اش بعد التقاعد احتياج ات اجتماعية ‪ Social needs‬وهي‬
‫الحاجة لتكوين صداقات والإنتماء لمجتمع‪ .‬لذلك ف إن المؤسس ات يمكنها تحف يز الع املين‬
‫بتوفير جو اجتماعي جيد وتنظيم لقاءات اجتماعية أو توفير الوسائل لها‪ .‬هذه الإحتياج ات‬

‫‪51‬‬
‫تش مل الإحتياج ات الإجتماعية خ ارج العمل بمع نى قض اء وقت مع األس رة واألص دقاء‬
‫واألقارب‪ .‬فهذه احتياجات البد من تلبيتها من خالل وجود أج ازات وتحديد أوق ات العمل‬
‫بحيث ال يصبح العامل يذهب لبيته عند النوم فقط‪.‬‬

‫احتياجــات الإحــترام (التقــدير)‪ Esteem needs‬بعد توف ير الإحتياج ات األساس ية ثم‬

‫األمان ثم الإحتياجات الإجتماعية ف إن اإلنس ان يبحث عن التق دير ممن حول ه‪ .‬فهو يبحث‬
‫عن النج اح وعن تق دير الن اس ل ذلك والحص ول على وضع متم يز‪ .‬ل ذلك ف إن مكاف أة‬
‫العاملين وتقدير مجهودهم ماديا ومعنويا هو من األمور المحفزة‪ .‬اإلنس ان يريد أن يق دره‬
‫زمالؤه في العمل ومن يعرفونه خارج العمل‪ .‬فهو يذهب ألسرته ليخبرهم بحصوله على‬
‫جائزة التفوق في كذا أو أن مديره شكره لقيامه بمجهود او تقديمه فكرة وهك ذا‪ .‬وهو يريد‬
‫أن يشعر زمالءه بتقدمه في العمل فيريد مثال أن يترقى لمراكز أعلى لكي يظهر نجاحه‪.‬‬

‫تحقيق الـــذات ‪ Self-Actualization needs‬بعد توف ير كل ه ذه االحتياج ات ف إن‬

‫اإلنسان يبدأ في البحث عن تحقيق الذات وهو أن يقدم أحسن ما عن ده ويس تغل كل طاقاته‬
‫فيبدع ويتطور إلى حدود عالية جدا‪.‬‬

‫هذه النظرية شهيرة جدا وقد وفرت إطارا عاما للإحتياجات والتي يس عى اإلنس ان لتلبيتها‬
‫ولذلك فإن المؤسسات تحاول مساعدة الموظفين في تلبية هذه الإحتياجات كوس يلة لتحف يز‬
‫العاملين‪.‬‬

‫نظرية إي آر جي ‪ERG Theory‬‬

‫ه ذه النظرية تش ابة نظرية ماس لو ولكنها ح اولت إع ادة تص نيف الإحتياج ات إلى ثالثة‬
‫أنواع وهي‪:‬‬
‫احتياجات البقاء ‪ Existence needs‬وهي مرادفة للإحتياجات الفسيولوجية واحتياجات‬
‫األمان في النظرية السابقة‬
‫احتياجــات االرتبــاط ‪ Relatedness needs‬وهي مرادفة للإحتياج ات الإجتماعية في‬
‫النظرية السابقة‬
‫احتياجات النمو ‪ Growth needs‬وهي مرادفة لإحتياج ات التق دير وتحقيق ال ذات في‬
‫النظرية الس ابقة‪ .‬أي أن اإلنس ان يحت اج أن يش عر بنم وه الشخصي بتحقيق إنج ازات‬
‫والحصول على التقدير‬

‫الشكل رقم ( أ ) والذي يمثل اساسيات نظرية اي آر جي ونظرية ماسلو‬

‫‪52‬‬
 ‫ه ذه النظرية تختلف عن نظرية ماس لو في أنها تق ول ب أن الإحتياج ات ال تتبع َه َرم ا ً مثل ما ق ال‬
‫ماس لو بل قد يح اول اإلنس ان تلبية أك ثر من ن وع من الإحتياج ات في آن واحد وال يوجد تسلسل‬
‫محدد له ا‪ .‬وأظن أن ه ذه نقطة مهمة ودقيقة في نفس ال وقت‪ .‬فالش خص قد يحفز بج وانب تحقيق‬
‫الذات بالرغم من ضعف تحقيق الحاجات األساسية (الفس يولوجية)‪ .‬فإنك تجد شخصا قليل ال دخل‬
‫يذهب لحضور مباريات الك رة في الملعب‪ ،‬لم اذا؟ إن احتياجاته األساس ية لم تكتمل وهو يقلل من‬
‫دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة والإنتم اء لفري ق‪ .‬وفي ال وقت نفسه‬
‫في كثير من األحي ان يرضى اإلنس ان بعمل تك ون فيه ن واحي التق دير أقل بس بب أن العمل ال ذي‬
‫يكون فيه التق دير وتحقيق ال ذات أعلى ال يل بي الحاج ات األساس ية‪ .‬فت داخل الإحتياج ات هو أمر‬
‫معقد فهي قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك…‬

‫نظرية العاملين لهيرزبرج ‪Herzberg’s 2-factor theory‬‬

‫تتلخص هذه النظرية بأن هناك مجموعتين من العوامل‪:‬‬

‫المجموعة األولى وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي األساسية) تشمل‪:‬‬
‫الإستقرار الوظيفي بمعنى الشعور بإستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‬ ‫‪‬‬
‫عدالة نظم المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و الس لطات وس اعات العمل ومك ان العمل‬ ‫‪‬‬
‫المحترم مثل المكتب المناسب‬
‫الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من أجر ومم يزات مثل‬ ‫‪‬‬
‫العالج واإلجازات ووسيلة مواصالت وغير ذلك‬
‫اإلشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل‬ ‫‪‬‬
‫العالقات الإجتماعية الجيدة في العمل‬ ‫‪‬‬
‫ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وس ائل األم ان وت وفر أدوات‬ ‫‪‬‬
‫العمل والخدمات األساسية للعاملين‬
‫حسب ه ذه النظرية ف إن ه ذه العوامل ليست محف زات بل إن نقص ها يعت بر عامل تثبيط‬
‫ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راض يا وليس محف زا‪ .‬أي أنها أش ياء‬
‫البد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل‬

‫‪53‬‬
 ‫العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‬ ‫‪‬‬
‫التقدير أي التقدير من الرؤساء والزمالء‬ ‫‪‬‬
‫فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل‬ ‫‪‬‬
‫تحمل المسؤوليات أي وجود فرص لتحمل مسؤوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين‬ ‫‪‬‬
‫اإلنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما أو كيف أن‬ ‫‪‬‬
‫ه ذه العوامل هي ال تي تحفز حسب ه ذه النظري ة‪ .‬بمع نى أن المجموعة األولى (العوامل‬
‫الصحية) ال تؤدي إلى تحفز ولكن نقص ها ي ؤدي إلى ع دم الرضا عن العمل أما التحف يز‬
‫فيأتي من المجموعة الثاني ة‪ .‬وك أن ه ذه النظرية تتفق بش كل ما مع نظرية إي آر جي في‬
‫أن االحتياج ات قد يتم تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماس لو في أن االحتياج ات األساس ية‬
‫البد من تلبيتها أوالً‪ .‬كما تالحظ فهناك تشابه بين مفردات النظري ات المختلفة وإن اختلف‬
‫التقسيم‪.‬‬

‫الشكل رقم ( ب ) يمثل عوامل التحفيز والعوامل الصحية للموظفين‬

‫ه ذه النظرية توضح أهمية تص ميم العمل بحيث يك ون مُمتِعا للع املين‪ ,‬فيعطيهم مج اال‬
‫لإلبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية وتحقيق اإلنجازات‪ .‬من األشياء الجي دة ال تي‬
‫تشرحها هذه النظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض األحيان بالرغم من ارتفاع‬
‫الدخل الم ادي وتوف ير ف رص لل ترقي وذلك يح دث حين ال يك ون الع املين راض ين عن‬

‫‪54‬‬
‫العمل نفسه‪ .‬فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي والترقي ات ال تع وض عن طبيعة‬
‫العمل الممتعة التي يشعر فيها اإلنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره اآلخرون‪.‬‬

‫من الحق ائق ال تي تتفق عليها ه ذه النظري ات أن الم ال ليس هو المحفز الوحيد ووح ده ال‬
‫يكفي فهو يل بي الإحتياج ات األساس ية أو الفس يولوجية فقط ولكن اإلنس ان له احتياج ات‬
‫إجتماعية إض افة إلحتياج ات الإح ترام‪ .‬فهو يريد أن يش عر أنه يق وم بعمل له قيمته وأن‬
‫أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن هناك من يقدره‪ .‬فالم ال ليس هو المحفز‬
‫الخارق وإال فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في العم ل؟ اإلنس ان يس عى ألن‬
‫يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه‪ ,‬له فك ره‪ ,‬له شخص يته‪,‬‬
‫له اصدقاؤه‪ ,‬له نجاحاته وله تأثيره‬

‫أ‪-‬النظرية الكالسيكية‪:‬‬
‫تبعت هذه النظرية أساسا من التطور الطبيعي لمبادئ اإلدارة العامة التي نادى بها "فريدريك‬
‫تايلور" الذي يعتبر مؤسس هذه النظرية وترتكز هذه النظرية أساسا في مجال الحوافز على أن‬
‫النقود هي خير دافع للعمل في المنظمات وأن العامل بطبيعته يسعى دائما لزيادة أجره وتطبيقا‬
‫لهذا االتجاه فإنه يجب ربط األجر بإنتاجية العمل بمعنى أنه كلما زاد اإلنسان في إنتاجيته كلما زاد‬
‫أجره‪.‬‬
‫وتعتبر نظرية "تايلور" بداية لتطور مفاهيم وأسس اإلدارة‪ ,‬وكانت مساهماتها ثورة على بعض‬
‫المفاهيم السائدة وانطالقة نحو المزيد من الدفع للحركة اإلنتاجية في المنظمات المختلفة‪.‬‬
‫وقد بنى "فريدريك تايلور" نظريته في اإلدارة العلمية لألفراد على فرضين أساسين هما‪:‬‬
‫‪ -‬إن تطبيق األساليب العلمية في العمل يؤدي إلى الكفاية في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫يعتقد البعض أن النظرية الكالسيكية نظرية متشائمة تعتقد أن العاملين كسالى بطبعهم ال يرغبون‬
‫في العمل ويتميزون باألنانية والسلبية وطموحاتهم ضئيلة ويفضلون الإنقياد والحوافز التي تقدمها‬
‫هذه النظرية ال تخرج عن كونها حوافز مادية باعتبار أن العامل مخلوق اقتصادي تنحصر حاجته‬
‫في األشياء المادية واآلمان‪.‬‬
‫وعليه فإن الإنتقادات األساسية التي توجه لهذه النظرية تجاهلها آلدمية اإلنسان ومعاملته كاآللة‬
‫من خالل تركيزها على الحافز المادي حيث ترى أن بزيادته تزيد اإلنتاجية متجاهلة العوامل‬
‫المعنوية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫جاءت هذه النظرية كرد فعل للنظرية الكالسيكية حيث وجهت هذه النظرية اهتمامها للعنصر‬
‫البشري وعالقات األفراد مع رؤسائهم وجماعة العمل في داخل المنظمة‪.‬‬

‫وترى هذه النظرية أن العامل له حاجات ودوافع ال تنحصر فقط في الحاجات الجسمية وحاجات‬
‫األمان ولكن هناك حاجات نفسية واجتماعية عند العاملين أهمها احترام النفس وتأكيد الذات‬
‫واحترام اآلخرين لذا فإن الحوافز التي تقدمها اإلدارة يجب أن ال تقتصر على الحوافز المادية‬
‫فحسب بل تتعدى إلى الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫ساهم في هذه النظرية عدد من علماء اإلدارة بقيادة "التون مايو" وتميزت هذه النظرية بعدد من‬
‫القواعد واألساليب التي أعدت لمساعدة المديرين في دفع العاملين وتحفيزهم وتركز مجموعة‬
‫األساليب هذه على ثالثة أنشطة إدارية رئيسية هي‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫• تشجيع العاملين على المشاركة في القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫• إعادة تصميم الوظائف بطريقة توفر قدرا أكبر من التحدي لقدرات العاملين ومن المشاركة في‬
‫نشاطات المنظمة‪.‬‬
‫• تحسين تدفق االتصال بين الرئيس والمرؤوسي‬

‫ج ‪ -‬نظرية التوقع‪:‬‬

‫مؤسس ها هو " فيكت ور ف روم"وتركز نظريته على عامل التوقع كأس اس في حاج ات ودوافع‬
‫اإلنس ان باإلض افة إلى العوامل الداخلية والخارجية كمح رك للس لوك اإلنس اني ل ذا ف إن عنصر‬
‫الترقب والتوقع الذي تقوم عليه هذه النظرية يعت بر ع امال قويا في دفع اإلنس ان إلى اتخ اذ س لوك‬
‫معين أو االمتناع عنه فإذا توقع اإلنس ان أنه سيحصل على إش باع معين خالل ف ترة مس تقبلية فإنه‬
‫سيظل يعمل حتى يحقق هذه الرغبة أما إذا لم يتوقع اإلشباع المطلوب من هذا السلوك لظروف‬
‫معينة فإن ذلك قد يؤدي به إلى إلغاء هذا السلوك والتوقف عنه‪.‬‬

‫وتقوم نظرية التوقع على افتراض مفاده أن سلوك الفرد يعتبر مؤشرا على الدرجة التي يتوقع فيها‬
‫أن هذا السلوك سيوصله إلى األهداف والنتائج في المستقبل فهي عملية توقعية بأن السلوك الح الي‬
‫سيؤدي به إلى نتيجة معينة في المستقبل فالدافع هن اك ليس نابعا من داخل الف رد أو من بيئة العمل‬
‫المحيطة به بل أنه يمكن في النتائج المتوقعة في المستقبل‪.‬‬

‫ولقد واجهت هذه النظرية عدة انتقادات حيث خضعت افتراضات "فروم" لعدة محاوالت لفحصها‬
‫وإمكانية التأكد من ثبوت ص حتها وقد أوض حت تلك الدراس ات أن النظرية ال زالت تواجه بعض‬
‫المش كالت تتمثل في ص عوبة قي اس التوقع والمنفعة العائ دة من الس لوك كما أن تع دد وتعقد‬
‫المتغيرات التي تشمل عليها النظرية يجعل من الصعب دراستها والتحكم بها ومعرفة مدى العالقة‬
‫بين ه ذه المتغ يرات وت داخلها مع بعض ها البعض مما يضع الص عوبات ح ول تفس يرالدوافع‬
‫اإلنسانية بطريقة واضحة ومحددة‪.‬‬

‫د‪ -‬النظريةاليابانية‪:‬‬

‫قام "وليم أوشي" بتطوير منظ ور آخر للتحف يز‪ ،‬وتف ترض النظرية (‪ )z‬اإلدارة الجي دة هي ال تي‬
‫تحت وي وتحتضن الع املين في كل المس تويات وتتعامل معهم‪ ،‬كما لو ك انوا أس رة واح دة‪.‬‬
‫وت دعو ه ذه النظرية إلى إش باع حاج ات المس توى األدنى في ه رم "ماس لو" من خالل الإهتم ام‬
‫برفاهية العامل‪ ،‬كما أنها ال ت ؤدي إلى إش باع حاج ات المس توى األوسط من خالل الإعتم اد على‬
‫مشاركة الجماعة في اتخاذ القرار‪،‬هذا وباإلضافة إلى إش باع حاج ات المس توى األعلى من خالل‬
‫توجيه الدعوة للع املين لتحمل المس ؤولية الفردي ة‪ ،‬ويعتقد المدراء ال ذين يتبن ون النظرية (‪ )z‬أن‬
‫العاملين الذين يتحل ون بالش عور بال ذات والش عور بالإنتم اء يراع ون ض مائرهم أثن اء أداء مه ام‬
‫وظائفهم‪ ،‬كما أنهم سيحاولون تحقيق أهداف المنظمة بحماس أكبر‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬نظرية اإلنجاز‪:‬‬

‫يرجع الفضل في تأسيس هذه النظرية إلى "ديفيد ماكيليالند" حيث تشير المفاهيم األساسية لهذه‬
‫النظرية إلى أن الحاجات اإلنسانية بطبعها نسبية الإستقرار‪ ،‬فطاقة اإلنسان الداخلية الكامنة تبقى‬

‫‪56‬‬
‫ساكنة حتى يأتي ما يحركها أو يثيرها وهو ما يدعى بالحافز الذي يعتبر ترجمة لهدف معين‪،‬إذ أن‬
‫تحقيق هذا الهدف من قبل الفرد يؤدي إلى إشباع الحاجة التي أثارتها لديه وشكلت بالتالي دافعيته‪.‬‬
‫وترى هذه النظرية أن الفرد لديه أربع حاجات رئيسية وهي‪:‬‬

‫الحاجة إلى القوة‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يبحثون عن فرص كسب المركز والسلطة وهم‬
‫يندفعون وراء المهام التي توفر لهم فرص كسب القوة‪.‬‬

‫الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يبحثون عن فرص حل مشكالت التحدي‬
‫والتفوق‪.‬‬

‫الحاجة إلى الإنتماء‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يجدون في المنظمة فرصة لتكوين عالقات‬
‫صداقة جديدة وهؤالء ليندفعون وراء المهام التي تتطلب التفاعل المتكرر مع زمالء العمل‪.‬‬
‫الحاجة إلى الإستقالل‪ :‬واألفراد الذين لديهم هذه الحاجة يعطون قيمة وأهمية كبيرة للحرية‬
‫والإستقاللية في العمل والسيطرة والتحكم بمصيرهم الشخصي وبالتالي هم يفضلون أن يعملوا في‬
‫وظائف تحقق لهم ذلك‪.‬‬

‫و‪ -‬نظرية ‪: x،y‬‬

‫تنطلق ه ذه النظرية في جوهرها من نظ رة الم ديرين لألف راد الع املين حيث ينظر بعض المدراء‬
‫متراخ يكره المسؤولية بطبعه وغ ير مب ادر‪ ،‬بينما ينظر البعض اآلخر‬
‫ٍ‬ ‫إلى العامل على أنه كسول‬
‫من المدراء إلى العامل على أساس انه كف وء وق ادر على العمل وراغب فيه وال يك ره المس ؤولية‬
‫بل يتحمس للقيادة‪.‬‬

‫وي رى " دوجالس م اكريجور" مؤسس ه ذه النظرية أن الفئة األولى من الم دراء (‪ )x‬تنظر إلى‬
‫العامل نظرة متشائمة سوداوية وغير إنسانية‪ ,‬حيث يرون في األجور والمرتبات والحوافز أنها ال‬
‫تخ رج من كونها ( الج زرة ال تي يس عى العامل للحص ول عليها في مقابل أدائ ه) وبالت الي ف إن‬
‫الت واني في العمل يح ول ه ذه الوس ائل إلى (العصا ال تي يمكن لإلدارة اس تخدامها للض غط على‬
‫العاملين‪ ،‬وعليه لكي تتمكن اإلدارة من القي ام بأعمالها يجب عليها أن تتخذ وس ائل العنف والتهديد‬
‫المس تمر واإلش راف والرقابة المحكم ة‪ ،‬وه ذه هي فلس فة الض غط أو ما يس مى بنظرية (‪.)x‬‬

‫أما المدراء(‪ )y‬الذين يمثل ون الفئة الثانية فتنظر إلى العامل نظ رة متفائلة وإنس انية حيث ي رون‬
‫ض رورة تحرير الف رد العامل من الرقابة المباش رة وإعط اءه الحرية لتوجيه أنش طته وتحمل‬
‫المسؤولية فيما تتطلب األخذ بمبدأ الالمركزية وتفويض السلطات للمرؤوسين ومشاركة األفراد‬
‫في إتخاذ القرارات وهذا هو جوهر فلسفة (‪.( Y‬‬

‫ومن الإنتق ادات ال تي وجهت له ذه النظرية أنها تج اهلت وج ود منطقة وس طى م ابين (‪)x،y‬‬
‫حيث أنه ليس بالضرورة أن ينتمي جميع األفراد إما لـ (‪ )x‬أو لـ (‪ )y‬كما تج اهلت ه ذه النظرية‬
‫أسلوب القيادة الفعال ة‪ ،‬إذ أن القائد الفع ال يس تطيع أن يغ ير أس لوبه القي ادي بما يتوافق مع طبيعة‬
‫المشكلة التي يواجهها‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬الصعوبات التي تعترض نجاح الحوافز ‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫هنالك بعض المشكالت والصعوبات التي يمكن ان تشكل عوائق وعقبات أمام تحقيق الهدف‬
‫المنشود من الحوافز ومنها ( عبدالوهاب ‪1982‬م‪،‬ص ‪: )364-362‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح الهدف من نظام الحوافز‬
‫‪ ‬تطبيق نظم واحدة ونمطية في عدد كبير من المنظمات‬
‫‪ ‬غياب الدراسات والبحوث المتعلقة بدوافع العاملين واتجاهاتهم‬
‫‪ ‬عدم التحديد الدقيق لمعدالت األداء التي تمنح الحوافز في ضوئها‬
‫‪ ‬عدم دقة تقويم أداء األفراد‬
‫‪ ‬غموض بعض المواد القانونية التي تتعلق بالحوافز‬
‫‪ ‬سوء استخدام الحوافز من قبل بعض المديرين‬
‫‪ ‬ارتفاع تكاليف االحوافز‬
‫‪ ‬عدم وجود مقياس دقيق للتكلفة والعائد من الحوافز‬
‫‪ ‬قصور المتابعة والرقابة على الحوافز من حيث فاعليتها‬
‫‪ ‬فقدان مفهوم األخذ والعطاء في الحوافز‬
‫‪ ‬نقص المهارة لدى المدراء في تطبيق الحوافز‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪Behavior in Organization , Greenberg and Baron , Seventh edition , 1999, Prentic Hall‬‬
‫‪Management , John aylor , 1999 , finanacial times and Pitman Publishing Essential Managers‬‬
‫‪manual ,Haller and Hindle , 1998 , Darling Kindersley‬‬

‫شروط نجاح نظام الحوافز ‪ ( :‬د‪.‬عبدالوهاب ‪،‬علي ‪،2000‬ص‪)56‬‬

‫لكي تحقــق الحوافز األهداف المتوقعة منها ‪ ،‬فيجب أن تراعي اإلدارة الشروط الهامة اآلتية ‪:‬‬
‫إتفاق أهداف العمل وأهداف األفراد‬ ‫‪-1‬‬
‫توافق الوظيفة مع ميول الفرد وقدراته‬ ‫‪-2‬‬
‫الجمع بين الجانبين المادي والمعنوي‬ ‫‪-3‬‬
‫تناسب الحافز مع الجهد المطلوب‬ ‫‪-4‬‬
‫مراعاة عنصر التكاليف‬ ‫‪-5‬‬
‫ارتباط الحافز بالسلوك المطلوب وفورية التطبيق‬ ‫‪-6‬‬
‫عدالة الحافز وشعور العاملين بذلك‬ ‫‪-7‬‬
‫وضوح الحوافز وأسسها وشروط الحصول عليها‬ ‫‪-8‬‬
‫توجيه الحوافز لألداء الجيد‬ ‫‪-9‬‬
‫إشراك األفراد في وضع خطة الحافز‬ ‫‪-10‬‬
‫تناسق الحوافز والتغلب على تناقض اجزائها‬ ‫‪-11‬‬
‫تجديد فعالية الحوافز بإعالنها وتأكيد أهدافها وشرح اسسها‬ ‫‪-12‬‬
‫توفير القدوة الحسنة إذ انها اساس نجاح نظام الحوافز‬ ‫‪-13‬‬
‫التعرف على رد فعل األفراد واستطالع ارائهم اتجاه الحوافز‬ ‫‪-14‬‬
‫اعتبار الحوافز جز ًء من إدارة األفراد ‪ ،‬يجب أن يتناسق مع بقية االفراد‬ ‫‪-15‬‬
‫تقويم نظام الحوافز وتطويره‬ ‫‪-16‬‬

‫‪58‬‬
 ‫وهناك شروط يجب مراعاتها او توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز (د‪.‬عبدالوهاب ‪،‬علي‬
‫‪،2000‬ص ‪)56‬‬
‫الب ّد من وجود صلة وثيقة بين الحافز وأهداف العمل ‪h‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أن ترتبط الحوافز بأهداف األفراد والمنطمة معا ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اختيار الوقت المناسب للتحفيز وضمان الوفاء باإللتزامات التي تقررها الحوافز‬ ‫‪-3‬‬
‫ضمان العدالة والمساواة بمعنى عدم تعميم الحوافز بل تقنينها‬ ‫‪-4‬‬
‫إدراك األفراد للسياسة التي تنظم الحوافز فتوضع لهم ليكونوا على بينة وعلم بها‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫أهمية تفهم الفرد للعالقة بين األداء المميز وليس األداء العادي – وبين الحصول‬ ‫‪-6‬‬
‫على الحافز‬
‫أن تتناسب االحوافز مع المخرجات ومقدار العائد‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫أن يتفق الحافز مع الحاجات الملحة لدي الفرد ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫أن تتناسب الحوافز درديا مع المستوي التنظيمي للفرد‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫أ يكون الحافز مبنيا على قدرات األشخاص االمتفوقين فقط‪.‬‬ ‫اّل‬ ‫‪-10‬‬
‫اّل‬
‫أ تكون المكافأة غاية في حد ذاتها‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫اإلستماع للطرف اآلخر هو في حد ذاته يعتبر حافزا له ويشعره بأهميته ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫كفاءة الرئيس تعد سببا لتحفيز المرؤوس فهذا العنصر يحفز على اإلجادة‬ ‫‪-13‬‬
‫من طرق التحفيز اإلدارة باألهداف بمعنى ان تكون هناك اهداف محددة لكل‬ ‫‪-14‬‬
‫من الرئيس والمرؤوس‬
‫أهمية تقبل األفكار الجديدة ألن ذلك معناه قناعة الرئيس بالتطوير‬ ‫‪-15‬‬
‫تتنمية روح معنى المبادرة في العمل‬ ‫‪-16‬‬
‫التحفيز من خالل الكلمة الطيبة وما تشيعه من روح متفائلة تنعكس ايجابيا ‪ .‬على‬ ‫‪-17‬‬
‫العمل واألداء ويكون ذلك من خالل عالقة انسانية ومهنية جيدة ‪.‬‬
‫تنمية أهمية دور الفرد داخل الجماعة ‪.‬‬ ‫‪-18‬‬
‫توفير التدريبات والدورات الالزمة لرفع كفاءة األفراد‪.‬‬ ‫‪-19‬‬
‫اعطاء الحق في الحصول على ترقية ‪.‬‬ ‫‪-20‬‬
‫عدالة االجور‬ ‫‪-21‬‬

‫العواملـ المؤثرة على أنظمة الحوافز‬

‫نظام وضع الحوافز في أية دائرة من الدوائر يتأثر بع دد من العوامل ال تي يجب مراعاتها قبل‬
‫وأثناء التخطيط ألنظمة الحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬على مس توى الدولة تت أثر الح وافز بع املين أولهما سياسة الدولة الإقتص ادية والإجتماعية‬
‫والتي تمثلها القوانين التي تطبقها إدارات الدوائر وثانيهما القيم الإجتماعية والنظام الإجتماعي‬
‫السائد والذي يتأثر به أفراد المجتمع ويحدد رغباتهم وحاجاتهم وأولوياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬على مس توى المنظمة يت أثر نظ ام الح وافز بثالثة عوامل أولهما ن وع الجه از اإلداري‬
‫وإمكاناته وتنظيمه وثانيهما نوع العاملين با‪ -‬األسلوب اإلشرافي‪ :‬إن األسلوب اإلشرافي الذي‬
‫يتبعه القائد في قيادته للموظفين معه وتوجيههم ي ؤثر ت أثيرا كب يرا في عملية التحف يز فالقي ادة‬
‫الحافزة هي التي تستمد سلطتها من القدرة على التأثير بسلوك العاملين وحثّهم على حسن أداء‬
‫العمل وتنفيذ األوامر برضا وارتياح وليس عن خوف من العقاب والمفه وم اإلداري ل ذلك أن‬
‫تك ون القي ادة ديمقراطي ة‪ ،‬ول ذلك ف إن التغ ير المرتبط باألس لوب في عالقة القائد ب الموظفين‬
‫يتحقق من خالل الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫أ‌‪ -‬اهتمام المسؤول بالعمل مما يجعله قدوة حسنة للموظفين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬احترام المسؤول لمرؤوسيه‪.‬‬
‫ج‪ -‬توزيع العمل وفقا لقدرات الموظف‪.‬‬
‫د‪ -‬إعطاء الفرصة للموظفين في المشاركة بإعداد الخطط واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -‬الإتصال المباشر‪ :‬ال يمكن ألي قائد أن يحقق التفاعل بينه وبين مرؤوسيه دون أن يوفر لهم‬
‫نظام ا ً مناس با ً من الإتص االت يمكن بواس طته توجيه جه ودهم وتوض يح مختلف الواجب ات‬
‫واألعم ال المطل وب منهم تنفي ذها كما أن نظ ام الإتص االت المناسب يعد في حد ذاته الوس يلة‬
‫الفعالة ال تي يمكن أن يقيم من خاللها جه ود مرؤوس يه ويكشف أخط ائهم ويعمل على‬ ‫ّ‬
‫تص حيحها وفي ذات ال وقت فإنه يق رر من خالل المعلوم ات المت وافرة لديه المكاف آت أو‬
‫الجزاءات التي يجب أن تمنح للمرؤوسين‪.‬‬
‫والإتص ال المباشر كأحد أش كال االتص ال اإلداري يتم وجها لوجه بين القائد والم رؤوس عن‬
‫طريق المقابلة الشخصية‪ ،‬وللغتصال المباشر مزايا عديدة منها‪:‬‬
‫· يعتبر مصدرا من مصادر الحماس والتحفيز‪.‬‬
‫· يؤدي إلى السرعة في توصيل المعلومة‪.‬‬
‫· تحقيق المشاركة في اتخاذ القرار من خالل ما يتيحه من فرص للنقاش‪.‬‬
‫· تحقيق الوضوح والتفهم عن طريق الإستفسار‪.‬‬
‫· زيادة الخبرات نتيجة الإحتكاك والتفاعل‪.‬‬

‫‪ -‬ظروف العمل‪ :‬للقائد دور كبير في تهيئة ظروف مادية أفضل للعمل‪ ,‬مثل تحسين اإلضاءة‬
‫والتهوية والنظافة والتحكم في الضوض اء ودرجة الح رارة داخل مقر العمل وتوف ير المرافق‬
‫العامة كالمس جد ودورات المي اه وتوف ير أدوات وأجه زة العمل المكتبية الحديثة واتخ اذ‬
‫الإحتياج ات الالزمة لحماية الع املين من أخط ار الحريق وإص ابات العمل وغ ير ذلك من‬
‫الج وانب والظ روف ال تي يجب أن تعمل اإلدارة على تحس ينها ف إن ذلك يس اعد على زي ادة‬
‫اإلنتاجية ورفع الروح المعنوية بين العاملين‪ ،‬فكلما كانت ظروف العمل مريحة كلما كان ذلك‬
‫حافزاً للعاملين نحو بذل مزيد من الجهد في العمل والإرتباط بهِ‪.‬‬

‫‪ -‬الجوانب التنظيمية‪ :‬يعني ذلك أبعاد المجال التنظيمي ال ذي يعمل ب ِه الموظف ويش مل ذلك‬
‫سياس ات األج ور‪،‬والمراكز الوظيفية وسياس ات العمل وإجراءاته والهيكل التنظيمي للمنطقة‬
‫وت دور الحافزية التنظيمية للعمل في إط ار إتاحة المج ال إلش باع الحاج ات الفردية وال تي‬
‫تتضمن بجانب ما يتيحه الراتب من مقابلة الحاجات الضرورية وإش باع الحاج ات الإجتماعية‬
‫والنفس ية للف رد في إط ار الهيكل التنظيمي‪ ،‬وأس لوب اإلدارة ال تي تعكسه سياس ات العمل‬
‫وإجراءاته‪.‬‬
‫المصدر لدائرة ومدى تـأهيلهم ومهاراتهم وتركيبهم الإجتماعي والثقافي وثالثهما حجم ال دائرة‬
‫ونوع النشاط وفاعليتها ومردوده بالنسبة للإقتصاد الوطني‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫عبد الوهاب ‪ ،‬علي محمد ‪2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬مكتبةـ عين شمس ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الرضــــا الوظيفــــــــي‬

‫أوالً‪ :‬مفهومـ الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫الرضا في مص طلح علم النفس هو أحد مح اور الرضا وك ذلك أحد مح اور التوافق النفسي‬
‫للفرد‪ .‬ولظاهرة الرضا أهمية في التفاعل وهي أكثر استقرارا لمعرفة مدى توافق اإلنسان في‬
‫ج وانب حياته المختلفة وبه الف رد يك ون أك ثر انتاجية وأك ثر ايجابية في التوافق النفس ي‪.‬‬
‫والرضا واإلرض اء ع امالن مكمالن لبعض هما ‪ ،‬ويعتمد الرضا على اإلرض اء وهو المحك‬
‫الث اني ‪ ،‬والرضا يص احب بل وغ الف رد لغاية ما ‪ ،‬وتعقب اش باع الحاج ات وتحقيق الرغب ات‬
‫واألم اني ‪ ،‬والرضا حالة ش عورية في الحي اة وما س وف يحققه مس تقبال الش عور المص احب‬
‫لإلقناع النفسي لما يحققه الفرد في أي مجال كان ‪.‬‬

‫وقد بدأ اإلهتمام بالرضا الوظيفي مع بداية القرن العشرين اذ يش ير كث ير من الب احثين الى أن‬
‫العقود الثالثة األولى من بداية القرن العشرين وهي البداية‪ ,‬وعلى الرغم من تع دد الدراس ات‬
‫ال تي تن اولت الرضا ال وظيفي ّإلا أنه ما زال هن اك اختالف ح ول تحديد تعريف أو مفه وم‬

‫‪61‬‬
‫واضح ومحدد لهذا المصطلح والس بب يرجع إلى ارتباطه بمش اعر الف رد ال تي غالبا يص عب‬
‫تفسيرها ألنها متغيرة بتغير مواقف األفراد المختلف ة‪ ،‬حيث أن النفس البش رية تميل للعمل فما‬
‫دام هناك شخص يعمل فهو إما أن يكون راضيا ً عن عمله وإما أن يكون غير راض عنه‪.‬‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي من أكثر مواض يع علم اإلدارة غموض ا‪ ،‬ذلك ألنه حالة انفعالية‪ ,‬مما‬
‫أ ّدى هذا إلى ظهور المئات من البحوث والدراسات حول هذا الموضوع‪ ،‬فقد أج ريت س نة‬
‫‪ 1976‬أك ثر من ‪ 3350‬دراسة في الوالي ات المتح دة األمريكية لتن اول الرضا ال وظيفي‪،‬‬
‫فمنهم من اعتبر الرضا الوظيفي كمتغير مستقل يؤثر في س لوك العم ال ك األداء ‪ ،‬التغيب‪،‬‬
‫دوران العمل واالتصال‪ ،‬وأحيانا أخرى كمتغير تابع يتأثر ب األجر وال رواتب ونظ ام المنح‬
‫والمكاف آت وهيكل الس لطة ونظ ام اتخ اذ الق رارات‪ ،‬إض افة إلى ع دم اتف اق الب احثين على‬
‫أدى إلى تعدد نواحي الدراسة‪.‬‬
‫تعريف دقيق للرضا الوظيفي مما ّ‬
‫وقد تع ددت تعريف ات الرضا ال وظيفي وذلك لإختالف الم داخل ال تي تن اول بها العلم اء‬
‫المختلفون والباحثون مفهوم الرضا الوظيفي وهنالك العديد من المحاوالت ال تي ب ذلت لتحديد‬
‫المعنى المح دد للرضا ال وظيفي وعلى س بيل المث ال إن الرضا ال وظيفي هو الش عور النفسي‬
‫بالقناعة والإرتي اح والس عادة إلش باع الحاج ات والرغب ات والتوقع ات مع العمل نفسه وبيئة‬
‫العمل‪ ،‬مع الثقة وال والء والإنتم اء للعمل ومع العوامل والم ؤثرات البيئية الداخلية والخارجية‬
‫ذات العالقة‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر يشير بل وك* إلى أن الرضا ال وظيفي هو اتج اه يعت بر محص لة للعديد من‬
‫الخ برات المحبوبة وغ ير المحبوبة المرتبطة بالعمل ويكشف عن نفسه بتق دير الف رد للعمل‬
‫وإدارته ‪.‬‬
‫ويع رف الرضا ال وظيفي بأن ُه يمثل حص يلة لمجموعة العوامل ذات الص لة بالعمل ال وظيفي‬
‫والتي تقاس أساسا ً بقبول الفرد ذلك العمل بارتياح ورضا نفس وفاعلية باإلنتاج نتيجة للشعور‬
‫الوجداني الذي يمكن للفرد من القيام بعمله دون ملل أو ضيق‪.‬‬

‫كما يعرف الرضا الوظيفي بأنه شعور الفرد بالسعادة والإرتياح أثناء أدائه لعمله ويتحقق‬
‫ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله ومقدار ما يحصل عليه فعالً في هذا العمل وأن‬
‫الرضا الوظيفي يتمثل في المكونات التي تدفع الفرد للعمل واإلنتاج‪.‬‬

‫بأنه عبارة عن مشاعر العاملين تج اه أعم الهم وأنه ينتج عن إدراكهم لما‬
‫ويعرف الرضا الوظيفي ّ‬
‫تقدمه الوظيفة لهم ولما ينبغي أن يحصلوا عليه من وظائفهم‪ ,‬كما أنه محصلة لالتجاه ات الخاصة‬
‫نحو مختلف العناصر المتعلقة بالعمل والمتمثلة بسياسة اإلدارة في تنظيم العمل ومزايا العمل في‬
‫المنظمة‪ ،‬األمـــان بالعمل ومسؤوليات العمل وانجازه والإعتراف والتق دير‪ (.‬الح نيطي ‪2000‬م‪،‬‬
‫ص‪)15‬‬

‫كما أن مفه وم الرضا ال وظيفي عن العمل مفه وم م ركب وله ع دة أوجه حيث ي رى بعض‬
‫المختص ين أن إش باع حاج ات الع املين هو أحد المح ددات الخاصة بالرض ا‪ ،‬وآخ رون يعط ون‬
‫األهمية لبعض الجوانب الإجتماعية مثل روابط وأواصر الص داقة ال تي تربط الع املين وبعض هم‬
‫البعض ‪ ،‬ومنهم من يرجع مس توى الرضا إلى موقف المرؤوس ين من رؤس ائهم ونمط اإلش راف‬
‫الذي يخض عون ل ه‪ ،‬وهن اك من يعطي الإعتب ارات الخاصة بالشخص ية وم دى تكاملها في محيط‬
‫العمل فضل تحقيق هذا الرضا ‪ .‬يعرف الرضا ال وظيفي بانه يمثل حص يلة لمجموعة من العوامل‬
‫ذات الصلة والتي تقاس اساسا بقبول الفرد ذلك العمل يارتياح ورضا نفس وفاعلية باالنت اج نتيجة‬

‫‪62‬‬
‫للشعور الوجداني الذي يمكن للفــرد من القيام بعملـــه دون ملـل او ضيق( الفالــح ‪ ، 2001‬ص‬
‫‪) 71‬‬
‫واجرائيا يقصد بالرضا الوظيفي في هذا البحث شعور الرؤساء والمرؤوسين العاملين ببلدية غ زة‬
‫( إدارة حس ابات المش تركين ) بالس عادة واإلرتي اح اثن اء ادائهم لعملهم ‪ ،‬نتيجة التوافق بين ما‬
‫يقدمون وما يحصلون عليه فعال من عملهم ‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول أن الرضا الوظيفي مفه وم متع دد األبع اد يتمثل في الرضا الكلي ال ذي يس تمده‬
‫الف رد من وظيفته ومن جماعة العمل ال تي يعمل معها ومن ال ذين يخضع إلش رافهم ‪ ،‬وك ذلك من‬
‫المنظمة والبيئة ال تي يعمل فيه ا‪ ،‬وباختص ار ف إن الرضا ال وظيفي هو دالة لس عادة اإلنس ان‬
‫واستقراره في عمله وما يحققه له هذا العمل من وفاء وإشباع لحاجاته‪ ،‬ويمكن القول بشكل عام أن‬
‫الرضا ال وظيفي يتك ون من الرضا عن الوظيفة والرضا عن عالق ات العمل والرضا عن زمالء‬
‫العمل والرضا عن الرؤساء والرضا عن بيئة العمل والرضا عن سياسات األفراد‪.‬‬

‫وعليه فإن الرضا الوظيفي هو عبارة عن شعور داخلي يحس به الفرد ( العامل أوالموظف ) تجاه‬
‫ما يقوم من عمل وذلك إلشباع احتياجاته ورغباته وتوقعاته في بيئة عمله نحو العمل ال ذي يش غله‬
‫حاليا ‪ ،‬وقد تكون هذه المشاعر ايجابية او سلبية‪.‬‬

‫ويعرف الرضا الوظيفي بأنه الق وه الالزمة للم وظفين للقي ام باعم الهم ب اعلى مس تويات اإلنج از‬
‫واألداء ‪ ،‬وتعرف ايضا بأنها القناعة المصاحبة للعمل ‪ ،‬كما أن الرضا ال وظيفي يمثل اإلش باعات‬
‫ال تي يحصل عليه الموظف من المص ادر المختلفة ال تي ترتبط في تص ورهم في الوظيفة ال تي‬
‫يشغلونها ‪ ،‬وبالتالي فبقدر ما تمثل الوظيفة مصدر اشباعات مختلفة بقدر ما يزيد‬
‫رضاهم عن هذه الوظيفة ‪ ،‬ويعتبر قياس الرضا الوظيفي من أهم المؤشرات والمدخالت الهادفة‬
‫لتحديد مج االت التحس ين في األنظمة واإلج راءات الداخلية به دف توف ير بيئة داعمة للم وظفين‬
‫لضمان تنميتهم وتطويرهم بالموارد البشرية ‪.‬‬

‫الفالح ‪ ،‬نايف بن سليمان ‪ 2001 ( ،‬م ) ‪ ،‬الثقافة التنظيميةـ وعالقتها بالرضا الوظيفي في االجهزة االمنية ‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫‪-‬‬

‫ومن العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي ‪-:‬‬

‫الرضا عن الوظيفة بشكل عام‬ ‫‪-1‬‬
‫الرضا عن األجور والمكافآت والحوافز‬ ‫‪-2‬‬
‫الرضا عن النمو واإلرتقاء الوظيفي‬ ‫‪-3‬‬
‫الرضا عن اسلوب القيادة واإلشراف‬ ‫‪-4‬‬
‫الرضا عن الشفافية واإلتصال والتواصل بين القادة والموظفين‬ ‫‪-5‬‬
‫الرضا عن مجموعة العمل‬ ‫‪-6‬‬
‫الرضا عن النواحي اإلجتماعية‬ ‫‪-7‬‬
‫الرضا عن بيئة العمل المادية‬ ‫‪-8‬‬

‫طرائق قياس الرضا الوظيفي والعواملـ المؤثرة في قياسه ‪-:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪63‬‬
‫يتعين على اإلدارة قبل ان تش رع في رسم السياس ات واتخ اذ الخط وات الالزمة لزي ادة وتنمية‬
‫الرضا ال وظيفي بين الع املين ‪ ،‬أن تجمع البيان ات والمعلوم ات ح ول مؤش رات واتجاه ات‬
‫ومح ددات ه ذا الرضا بين ق وى العمل الموج ود ‪ ،‬ومن ثم ف إن القي اس ال دقيق للرضا ال وظيفي‬
‫يتطلب اتخاذ ترتيب ات واج راءات خاصة على نحو يكفل ام داد اإلدارة بمعلوم ات دقيقة ومنتظمة‬
‫حول شعور الع املين اتج اه وظ ائفهم وأعم الهم والظ روف الس ائدة في منظم اتهم‪.‬ومن هنا يمكن‬
‫القول بأنه ليس من الحكمة تعد الدراسات او قياسات حول الرضا ال وظيفي يش ترك فيها الع املون‬
‫في المنظمة مالم تكن اإلدارة في هذه المنظمة مستعدة إلتخاذ ترتيبات وخطوات عملية لتحقيق هذا‬
‫الرضا ‪ ،‬وتنفيذ ما تخلص اليه هذه الدراسات من توصيات ونتائج ( عبدالخالق ‪ ، 1992‬ص ‪77‬‬
‫)(‪)19‬‬

‫ان قي اس الرضا ال وظيفي يهم كال من علم اء النفس والم دراء‪ ,‬ف الكثير من الق رارات اإلدارية‬
‫تفحص وتدرس حسب م دى تأثيرها على الرضا ال وظيفي ‪ ،‬وعليه فقد ك ان تط وير قي اس الرضا‬
‫الوظيفي هدفا جوهريا لبحوث العلوم السلوكية ‪ ،‬أما الم دراء فهم يهتم ون بقي اس الرضا ال وظيفي‬
‫حيث يعتبرونه مؤشرا للكفاءة التنظيمي ة‪ .‬وهن اك بعض المؤسس ات ال تي تق وم بمس وحات دورية‬
‫لقي اس ال روح المعنوية وتس تعمل نت ائج ه ذه المس وحات في بن اء قراراتها اإلدارية وتطويرها ‪،‬‬
‫مقي اس الرضا ال وظيفي اليش به قي اس خط ط ول أو ع رض مب ني مثال ‪ ،‬وذلك ألن الرضا يوجد‬
‫داخل رأس االنس ان واليمكن قياسه مباش رة ‪ ،‬وأك ثر الطرائق غ ير المباش رة اس تعماال لقي اس‬
‫الرضا ال وظيفي هي ‪ -:‬المالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬وقائمة االستقص اء ‪ ،‬ونظ را ألن طريق تي المقابلة‬
‫والمالحظة تس تلزمان وقتا كب يرا ‪ ،‬ف ان اإلس تبيانات هي اك ثر الطرائق اس تعماال لتق ييم الرضا‬
‫ال وظيفي ‪ ،‬وب الرغم من أن بعض اإلس تبيانات ال يعتمد عليها اال أن البعض اآلخر قد طورها‬
‫واعتنى بتصميمها بحيث يمكن اإلعتماد عليه كمقياس مالئم للرضا الجزئي والكلي ‪.‬‬

‫(‪. ),D.J.Cherrington 1989,p.308‬‬

‫وهن اك العديد من الطرائق لقي اس الرضا ال وظيفي ‪ ،‬وفيما يلي عرضا ألهمها وأكثرها‬
‫شيوعا ‪ ( -:‬محيسن ‪ ، 2004‬ص ‪. ) 20() 63‬‬

‫‪ -1‬طريقة اإلستقصاءات ‪:‬‬

‫وتعتمد على تقصي آراء األفراد وبمجموعة من األس ئلة وه ذه االس ئلة تحت وي على‬
‫العمل ‪ ،‬األجر ‪ ،‬اإلشراف ‪ ،‬اتجاهات اإلدارة ‪ ،‬حيث تص ميم عناصر اإلستقص اء او‬
‫اإلس تبيان بطريقة تخ دم أه داف الب احثين س واء أك انوا داخل يين أم خ ارجيين ‪ ،‬وفي‬
‫الوقت نفسه تتالئم مع مستويات األفراد المزعم استطالع آرائهم عن الرضا الوظيفي‬
‫والمحفزات الوظيفية ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫نص السؤال دافع عن األطروحة القائلة "الشيء يدرك وال يحس‪.‬‬

‫طرح اإلشــكالية‪ :‬ال يوجد ش يء في العق ل م ا لم يوج د من قب ل في التجربة‪ ,‬مم ا يؤك د لن ا ان‬
‫الحواس هي المصدر األول واألخير للمعرفة اإلنسانية ‪،‬لكن الواقع يؤكد أن العقل ميزة انس انية‬
‫فهو اعدل قسمة بين الناس هذا ما جعل الفيلسوف الفرنسي الآن يصرح قائال الش يء ي درك وال‬
‫يحس وهذا ما يبدو ص حيحا فكي ف يمكنن ا ال دفاع عن ه ذه األطروح ة وم ا هي الحجج الكافي ة‬
‫للدفاع عنها وبعبارة أخرى الى اي مدى يمكن اعتبار الإدراك هو مصدر المعرفة اإلنسانية ؟‬
‫يوجد هناك مشكلة في بلدية غزة وهي الرضا الوظيفي بالنس بة للم وظفين والع املين في بلدي ة‬
‫غزة وقد اخصنا بالذكر إدارة حسابات المشتركين وقد تم طرح فكرة الرضا الوظيفي للع املين‬
‫والمشاكل التي يعانيها الموظفون خاصة أن هناك ظروف سياس ية واقتص ادية بحت ه ت ؤثر علي‬
‫الظروف البيئية التي يعيشها العاملون في بلدية غزة ‪.‬‬

‫محاولة حل اإلشكالية ‪ :‬عرض منطق األطروحة‪ :‬اإلدراك هو المصدر األول واألخير للمعرفة‬
‫الإنسانية فهو عملية مركبة ‪،‬وقد أكد على ذلك الفالسفة العقالنيون أمثال ديكارت ‪ ،‬االن‪ ،‬بركلي‬
‫اما مسلمتهم فهي ‪:‬العق ل يحم ل افكارا فطري ة ومب ادئ عالمي ة وهي ثابت ة ص الحة لك ل زم ان‬
‫ومكان كما أن اإلدراك عملية عقلية ومنه فجميع المعرفة اإلنسانية ترتد الى مايتميز به اإلنس ان‬
‫وما يتميز به هو العقل‪ .‬إن اإلدراك كعملية عقلية تس تند الى وظ ائف عقلي ة علي ا مث ل الت ذكر‪،‬‬
‫الإنتباه ‪،‬الإرادة ‪...‬الخ لهذا قال ابو الفلسفة الحديثة ديكارت " اإلدراك حكم عقلي" ل ذا ف الحواس‬
‫ليس لها دور في المعرفة ‪.‬‬
‫قام الباحث بأخذ عينة من الموظفين في إدارة حسابات المش تركين في بلدي ة غ زة وق ام بوض ع‬
‫استبانه متكونة من عدة اسئله تبحث عن مدى رضا الموظفين وعن الح وافز المادي ة والمعنوي ة‬
‫المقدمة للموظفين وعن مدى رضا الموظفين عن البيئة الوظيفية في ادارة حسابات المشتركين‪.‬‬

‫عرض منطق الخصوم ونقده ‪:‬إن الشيء يحس وال يدرك هذا م ا يؤك د علي ه اص حاب النزع ة‬
‫الحسية ففي نظرهم الفاقد لحاسة فاقد لمعرفة ‪.‬لكن لو كانت الحواس هي مصدر المعرف ة فلم اذا‬
‫ال تمتلك الحيوانات معرفة ‪،‬كما أن الحواس كثيرا ما تخدعنا وتقدم لنا حقائق مزيف ة ل ذا ص رح‬
‫ديكارت قائال " أما انا ادرك بمحض ما في ذهني من قوة الحكم ما كنت احسنب اني اراه بعيني‬
‫"ضف الى ذلك فالحواس ال تملك القدرة على التحليل والتركيب ‪.‬‬

‫الدفاع عن األطروحة بالحجج و البراهين‪1 :‬السير داخل السيارة ن رى أن األش ياء تتح رك لكن‬
‫الحقيقة ليس ت ك ذلك ‪ 2‬مث ال الىن ح ول المكعب ‪ 3‬مث ال ب ركلي عن الش خص ال ذي اس ترجع‬
‫بصره يقول ديكارت "العقل أعدل قسمة بين الناس "‬
‫قام الباحث بجمع اإلستبانات من الموظفين‪ ,‬واستخدم الطرائ ق اإلحص ائية في التوص ل للنت ائج‬
‫ح ول م دى رض ا الم وظفين في إدارة حس ابات المش تركين ببلدي ة غ زة عن الح وافز المادي ة‬
‫والمعنوية المقدمة للموظفين وعن الرضا عن البيئة الوظيفية ‪.‬‬

‫حل اإلشكالية ‪:‬إن اإلدراك كعملية عقلية هي ال تي تطلعن ا على حقيق ة األش ياء ل ذا فاألطروح ة‬
‫القائلة إن الش يء ي درك وال يحس اطروح ة ص حيحة في س ياقها ويمكنن ا ال دفاع عنه ا وتبنيه ا‬
‫فاإلنسان قبل كل شيء هو كائن عاقل فهو يعرف اكثر بالعقل اكثر مما يعرف بالحواس‪.‬‬

‫‪ -‬لقد توصل الباحث الى مدى أهمية الرضا ال وظيفي لدى الموظ ف او العام ل حتى يتس ني ل ه‬
‫الإس تمرار في العم ل وأن يك ون اداؤه على درج ة عالي ة من الإتق ان ويق وم بتحقي ق أه داف‬
‫‪65‬‬
‫المؤسسة التي يعمل فيها ‪ ،‬كذلك وجد الباحث أن الموظفين في ادارة حسابات المشتركين لديهم‬
‫رضا وظيفي عن الحوافز المادية والبيئة الوظيفية إلى حد ما ولكن ليس بالمس توى المنش ود في‬
‫مؤسسة كبيرة وضخمة كبلدية غزة ‪.‬‬

‫أنواع االستقصاء‬

‫يمكن تصنيف الإستقصاء الى ‪:‬‬

‫‪ -‬عروض توضيحية ‪.‬‬
‫‪ -‬الإستقصاء المبني‬
‫‪ -‬الإستقصاء الموجّه‬
‫‪ -‬الإستقصاء المفتوح‬

‫تقويم الإستقصاء ‪:‬‬

‫يتضمن تقويم الإستقصاء الأمور االتية ‪:‬‬

‫تحديد معايير ونوعية العمل الذي ينبغي أن يؤديه الباحث ‪.‬‬
‫وضبط تقدم الباحث أثناء انشغاله بعملية الإستقصاء ‪.‬‬
‫وقيادة وتحسين عملية البحث بشكل عام ‪.‬‬

‫• يجب أن يجمع الباحث المعلومات الموجودة في إدارة حسابات المشتركين ببلدية وعالقتها‬
‫باإلدارات األخري ببلدية غزة ‪ ،‬وإجراء مقابالت مع موظفي اإلدارة حول الرضا الوظيفي في‬
‫العمل والحوافز المقدمة سواء المادية او المعنوية في اإلدارة بشكل خاص والمؤسسة بشكل‬
‫عام ‪.‬‬
‫• تستخدم المعلومات التي تجمع من إدارة حسابات المشتركين ‪,‬والبلدية في قياس الرضا الوظيفي‬
‫لدى الموظفين ‪.‬‬

‫• يستخدم الباحث المعلومات والبيانات التي تم جمعها في تقييم الرضا الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬

‫‪ -1‬طريقة المقابالت ‪ :‬وقد تكون هذه المقابالت رس مية او غ ير رس مية ومخططا لها او‬
‫غ ير مخطط ‪ ،‬وهي من أك ثر المق اييس فعالية في معرفة الرضا ال وظيفي خاصة اذا‬
‫كان حجم المنشأة صغيرا ‪.‬‬

‫‪ -2‬طريقة تحليل البيان ات الثانوية ‪ :‬وتعتمد ه ذه الطريقة على تحليل البيان ات الثانوية‬
‫المتاحة وال تي يمكن من خاللها اس تنتاج درجة الرضا ال وظيفي في المؤسسة نتيجة‬
‫لوجود حوافز جيدة وقيمة ‪ ،‬ومن أمثلة هذه البيانات ‪ :‬معدالت الغياب ‪ ،‬حجم ش كاوي‬
‫الع املين ‪ ،‬مع دل دوران الع املين ‪ ،‬نس بة الت الف ‪ ،‬ع دد الح وادث ‪ ،‬الإس تقاالت‬
‫‪...............‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة المالحظة ‪:‬‬
‫ويمكن من خالل ه ذه الطريقة مالحظة س لوك الع املين على أرض الواقع ‪ ،‬وجمع‬
‫المعلومات التي لها عالقة بقياس درجة الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫تعد المالحظة من أساليب التقويم وجمع البيانات ‪ ،‬حيث يمكن من خالل استخدامها‬
‫وفق الضوابط المحددة لها ‪ -‬الحصول على مجموعة من المعلومات والبيانات التي‬
‫يصعب الحصول عليها من خالل استخدام أسلوب آخر‪ .‬والمالحظة هي المشاهدة‬
‫والمتابعة المرئية الدقيقة للسلوك أو الظاهرة أثناء األداء الفعلي في المواقف‬
‫الطبيعية ‪ ،‬وتسجيل ما يراه المالحِظ وفق نظام دقيق ومحدد يُعبر عن السلوك أو‬
‫الظاهرة في صورة كمية‬

‫أنواع المالحظة ‪ :‬ويوجد نوعان من المالحظة يمكن توضيحهما فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬المالحظة العفويةـ غير المقصودة‪ :‬هي عبارة عن مشاهدات غير منظمة وغير‬
‫مخطط لها مسب ًقا؛ فهي مشاهدات عفوية ودون ترتيب مسبق‪ .‬ويتسم هذا النوع من‬
‫المالحظة بعدم وضوح هدف معين للمالحِظ؛ فهي مالحظات مشوشة ويصعب‬
‫تحويلها إلى مقدار كمي‪ .‬ولكن يُمكن الإستفادة من هذا النوع في الحصول على‬
‫معلومات نوعية عن بعض الظواهر والسلوكيات التي قد ال تكون في بؤرة اهتمام‬
‫المالحِظ ولكن تستحق التسجيل وأن يوليها المالحِظ اهتماما مناسبا‪ .‬ويمكن لمعظم‬
‫العاملين في المؤسسة ممارسة مثل تلك المالحظة العفوية‪ .‬والجدير بالذكر أن هذا‬
‫النوع من المالحظة ليس له أدوات سوى عين وحس المالحظ وهما ليسا كافيين‬
‫للمالحظة الدقيقة‪.‬‬
‫‪-٢‬المالحظة المنظمة المقصودة‪ :‬يختلف هذا النوع عن المالحظة غير المنظمة‬
‫في العديد من النقاط التي تتمثل في المشاهدة المقصودة والمنظمة والمخطط لها‬
‫مسب ًقا في ضوء هدف معين تم تحديده مسب ًقا‪ .‬وُ تعد المالحظة المقصودة من أهم‬
‫أنواع المالحظة‪ ،‬حيث أنها تتم في ضوء تحديد دقيق لموضوع المالحظة‪ ،‬والهدف‬
‫منها‪ ،‬واألدوات المستخدمة فيها‪ ،‬وأساليب التقدير الكمي ‪ ،‬ونظم تسجيلها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التحديد الدقيق لوقت ومكان المالحظة‪ .‬وهذا النوع من المالحظة‬
‫يعتمد على العديد من الضوابط والشروط التي يجب مراعاتها بدقة عند استخدام‬
‫هذا األسلوب‪.‬‬

‫شروط المالحظة الجيدة‪:‬‬

‫‪ -١‬التحديد الدقيق للهدف من المالحظة‬
‫‪ -٢‬تحديد المكان الذي تتم فيه عملية المالحظة‪.‬‬
‫‪ -٣‬عدم اختالف نتائج المالحظة بإختالف القائمين بعملية المالحظة‪.‬‬
‫‪ -٤‬اتساق إجراءات المالحظة مع المتوقع األداء من السلوك والهدف منها‪.‬‬
‫‪ -٥‬وضوح صياغة عناصر المالحظة حتى ال يختلف في فهمها وتفسيرها القائمون بعملية‬
‫المالحظة‪.‬‬
‫‪ -٦‬تسجيل نتائج المالحظة وفق نظام معين ودقيق ‪.‬‬

‫ميزات المالحظة‪:‬‬
‫‪ُ-1‬تقدم معلومات تتميز بالعمق والشمولية والدقة والتفصيل ‪.‬‬
‫‪ُ -٢‬تستخدم مع عدد من األفراد أقل بالمقارنة بالوسائل واألدوات األخرى‪.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫‪ -٣‬تسمح بمعرفة وتسجيل النشاط وقت حدوثه مباشرة‪.‬‬

‫عيوب المالحظة‪:‬‬
‫‪ -١‬قيام بعض األفراد عند شعورهم بأنهم مالحظون بتغييرسلوكهم وإظهار‬
‫ردود أفعال تختلف عن الواقع‪.‬‬
‫‪ -٢‬وجود بعض العوائق التي تؤثر في المالحظة ‪ ،‬مثل‪ :‬الطقس ‪ ،‬والعوامل‬
‫الشخصية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -٣‬محدودية المالحظة بالوقت والمكان الذي تقع فيه األحداث‪.‬‬
‫‪ -٤‬صعوبة مالحظة بعض الحاالت التي يصعب تقويمها بهذا األسلوب‪.‬‬

‫‪ -biologie-giologie.ahlamontada.com‬قياس االستقصاء‬
‫‪ ( -20‬محيسن ‪ ،‬وجدي احمد ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مدي رضا موظفي وكالة الغوث العاملين في وكالة الغوث بقطاع غــزة عن انظمة‬
‫التعويض والحوافز ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة االسالميةـ ‪ ،‬غزة )‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫معظم األفراد يقضون جزءً كبيراً من حياتهم في العمل وبالتالي من األهمية بمك ان أن يبحث وا عن‬
‫الرضا الوظيفي ودوره في حياتهم الشخصية والمهنية‪ ،‬كما أن هنالك وجهة نظر مفادها أن الرضا‬
‫الوظيفي قد يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية ويترتب عليه الفائدة بالنس بة للمؤسس ات والع املين مما زاد‬
‫من أهمية دراســـة هذا الموضوع‪(.‬القبالن ‪1981‬م ‪ ،‬ص‪.) 21 ((19-18‬‬
‫وبالتالي كثرت البحوث والدراسات في مجال علم النفس اإلداري حول موضوع الرضا الوظيفي‬
‫وكشفت بعض نتائج البحوث النقاب أن األفراد الراضين وظيفيا ً يعيشون حي اة أط ول من األف راد‬
‫غ ير الراض ين وهم أقل عرضة للقلق النفسي وأك ثر تق ديرا لل ذات وأك بر ق درة على التكيف‬
‫الإجتم اعي ويؤكد البعض إلى أن هن اك عالقة وثيقة بين الرضا عن الحي اة والرضا ال وظيفي أي‬
‫بمعنى‪ ,‬إن الراضين وظيفيا راضين عن حياتهم والعكس صحيح (العتيبي‪1992‬م‪،‬ص‪.)92‬‬
‫ومن المسلم به ايضا ‪ ,‬إن لرضا األفراد أهمية كبيرة‪ ,‬حيث يعتبر في األغلب مقياسا لم دى فاعلية‬
‫األداء‪ ،‬إذ كان رضا األفراد الكلي مرتفعا ف إن ذلك س يؤدي إلى نت ائج مرغ وب فيها تض اهي تلك‬
‫التي تنويها المنظمة عندما تقوم برفع أجور عملها أو بتطبيق برنامج للمكافآت التشجيعية أو نظ ام‬
‫الخ دمات‪ ،‬ومن ناحية أخ رى ف إن ع دم الرضا يس هم في التغ ييب عن العمل وإلى ك ثرة ح وادث‬

‫‪68‬‬
‫العمل والتأخر عنه وترك الع املين المؤسس ات ال تي يعمل ون بها والإنتق ال إلى مؤسس ات أخ رى‬
‫ويؤدي إلى تفاقم المشكالت العمالية وزيادة شكاوى العم ال من أوض اع العمل وت وجهيهم إلنش اء‬
‫اتحادات عمالية للدفاع عن مصالحهم كما أنه يتولد عن عدم الرضا مناخ تنظيمي غير صحي‪.‬‬

‫وقد ذكر " ليكرت" أنه يصعب تحقيق مستوى الإنتاج الرفيع على مدىً طويل من ال زمن في ظل‬
‫عدم الرضا‪ ،.‬كما أشار إلى أن الجمع بين زيادة اإلنت اج وع دم الرضا في آن واحد ال بدّ أن ي ؤدي‬
‫إلى تسرب العناصر الرفيعة المستوى في المنظمة إضافة إلى تدني مس توى منتجاتها ومن ثم ف إن‬
‫ثمة نوعا من الإتف اق أنه من أوضح ال دالالت على ت دني ظ روف العمل في منظمة ما يتمثل في‬
‫انخفاض مستوى الرضا لدى العاملين‪ ,‬واألسباب الداعية إلى الإهتمام بالرضا الوظيفي)الح نيطي‬
‫‪2000‬م ‪،‬ص‪.)17‬‬

‫‪ -‬إن ارتفاع درجة الرضا الوظيفي يؤدي إلى انخفاض نسبة غياب الموظفين‬
‫‪ -‬إن ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي يؤدي إلى ارتفاع مس توى الطم وح ل دى الم وظفين في‬
‫المؤسسات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إن األف راد ذوي درج ات الرضا ال وظيفي المرتفع يكون ون أك ثر رضا عن وقت ف راغهم‬
‫وخاصة مع عائالتهم وكذلك أكثر رضا عن الحياة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬إن الموظفين األكثر رضا عن عملهم يكونون أقل عرضة لحوادث العمل‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة وثيقة ما بين الرضا الوظيفي واإلنتاج في العمل‪ ,‬فكلما كانت هناك درجة عالية‬
‫من الرضا كلما زاد اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -21‬القبالن ‪ ،‬يوسف محمد‪ 1981 (،‬م ) ‪ ،‬آثــار التــدريب الـوظيفي علي الرضــا الـوظيفي في المملكــة العربيـةـ الســعودية ‪ ،‬معهــد االدارة‬
‫العامة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫العتيبي ‪ ) 1992 ( ،‬عالقة بعض المتغيراتـ الشخصية بالرضا الوظيفي ‪ ،‬مجلة االدارة العامةـ ‪ ،‬معهد االدارة العامةـ ‪ ،‬الرياض‬ ‫‪-‬‬
‫الحـــنيطي ‪ ،‬ايمـــان محمد علي ‪ 2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬دراسة تحليلية للرضا الـــوظيفي لـــدي اعضـــاء هيئة التـــدريس في كلية التربيةـ‬ ‫‪-‬‬
‫الرياضية في الدامعات ااالردنية ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كليةـ الدراسات العليا ‪ ،‬الجامعةـ االردنية ‪.‬‬

‫وعموما يعتبر الرضا ال وظيفي للم وظفين من أهم مؤش رات الص حة والعافية لل دائرة وم دى‬
‫فاعليتها على افتراض أن الدائرة التي ال يشعر الموظفون فيها بالرضا س يكون حظها قليلا من‬
‫النج اح مقارنة ب التي يش عر فيها الموظف ون بالرض ا‪ ،‬مع مالحظة أن الموظف الراضي عن‬
‫عمله هو أكثر استعدادا للإستمرار بوظيفته وتحقيق أهداف المنظمة كما أنه يكون أكثر نش اطا ً‬
‫وحماس ا ُ في العمل وأهم ما يم يز أهمية دراسة الرضا ال وظيفي أنه يتن اول مش اعر اإلنس ان‬
‫إزاء العمل الذي يؤديه والبيئة المحيطة به‪.‬‬

‫كيفية حدوث الرضا الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعمل الناس لكي يص لوا الى اه داف معينة ‪ ،‬وينش طون في اعم الهم إلعتق ادهم أن األداء‬
‫سيحقق لهم هذه االهداف ‪ ،‬ومن ثم فان بل وغهم اياها س يجعلهم اك ثر رضا عما هم علي ه‪,‬‬
‫أي أن االداء سيؤدي للرضا ‪ ،‬وحين ننظر للرضا كنتيجة للكشف عن الكيفية ال تي يتحقق‬
‫بها والعوامل التي تسبقه وتعد مس ؤولة عن حدوث ه‪ ،‬س نجد أن تلك العوامل تنظم في نسق‬
‫ممن التفاعالت يتم علي النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاج ات ‪ :‬لكل ف رد حاج ات يريد أن يس عى الى اش باعها ‪ ،‬ويعد العمل أك ثر‬
‫مصادر هذا االشباع إتاحة ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫الدافعية ‪ :‬تولد الحاجات قدرا من الدافعية تحث الف رد على التوجه نحو المص ادر‬ ‫‪-2‬‬
‫المتوقع اشباع تلك االحاجات من خاللها ‪.‬‬
‫األداء ‪ :‬تتحول الدافعية الى أداء نشط للفرد بوجه خاص في عمله اعتق ادا منه أن‬ ‫‪-3‬‬
‫هذا األداء وسيلة إلشباع حاجات الفرد ‪.‬‬
‫اإلشباع ‪ -:‬يؤدي األداء الفعّال الى إشباع حاجات الفرد ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الرض ا‪ :‬إن بل وغ الف رد مرحلة اإلش باع من خالل األداء الكفء في عمله يجعله‬ ‫‪-5‬‬
‫راضيا عن العمل بإعتباره الوسيلة التي تتس ني من خالل اش باع حاجاته ( ف رج‬
‫‪ ، 2002‬ص ‪. ) 220‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يمكن أن نحدد أهم خصائص الرضا الوظيفي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعدد مفاهيم طرائق القياس‪ :‬أشار الكثير من الباحثين في ميدان الرضا الوظيفي إلى تع دد‬
‫التعريفات وتباينها حول الرضا الوظيفي وذلك لإختالف وجهات النظر بين العلماء ال ذين‬
‫تختلف مداخلهم وأرضياتهم التي يقفون عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬النظر إلى الرضا ال وظيفي على أنه موض وع ف ردي‪ :‬غالبا ما ينظر إلى أن الرضا‬
‫الوظيفي على أنه موضوع ف ردي‪ ,‬ف إن ما يمكن أن يك ون رضا لش خص قد يك ون ع دم‬
‫رضا لشخص آخر‪ ,‬فاإلنسان مخلوق معقد لديه حاجات ودوافع متع ددة ومختلفة من وقت‬
‫آلخر وقد انعكس ه ذا كله على تن وع ط رق القي اس المس تخدم‪ (.‬كامل والبك ري‬
‫‪1990‬م‪،‬ص‪.)79‬‬
‫‪ -3‬الرضا ال وظيفي يتعلق بالعديد من الج وانب المتداخلة للس لوك اإلنس اني‪ :‬نظ راً لتع دد‬
‫وتعقيد وت داخل ج وانب الس لوك اإلنس اني تتب اين أنماطه من موقف آلخر ومن دراسة‬
‫ألخرى‪ ،‬بالت الي تظهر نت ائج متناقضة ومتض اربة للدراس ات ال تي تن اولت الرضا ألنها‬
‫تصور الظروف المتباينة التي أجريت في ظلها تلك الدراسات‪(.‬القبالن‪1981‬م‪،‬ص‪)18‬‬

‫‪-4‬الرضا الوظيفي حالة من القناعة والقبول‪ :‬يتميز الرضا الوظيفي بأنه حالة من القناعة والقبول‬
‫ناش ئة عن تفاعل الف رد مع العمل نفسه ومع بيئة العمل وعن إش باع الحاج ات والرغب ات‬
‫والطموحات‪ ،‬ويؤدي هذا الشعور بالثقة في العمل وال والء والإنتم اء له وزي ادة الفاعلية في األداء‬
‫واإلنتاج لتحقيق أهداف العمل وغاياته‪.‬‬

‫‪ -5‬للرضا عن العمل ارتب اط بس ياق تنظيم العمل والنظ ام الإجتم اعي‪ :‬حيث يعد الرضا‬
‫ال وظيفي محص لة للعديد من الخ برات المحبوبة وغ ير المحبوبة المرتبطة بالعمل‬
‫فيكشف عن نفسه في تق دير الف رد للعمل وإدارته ويس تند ه ذا التق دير بدرجة كب يرة‬
‫على النجاح الشخصي أو الفشل في تحقيق األهداف الشخص ية وعلى األس لوب ال تي‬
‫يق دمها للعمل وإدارة العمل في س بيل الوص ول إلى ه ذه الغاي ات‪(.‬اس عد ورس الن‬
‫‪1984‬م‪،‬ص‪)30-29‬‬

‫‪ -6‬رضا الفرد عن عنصر معين ليس دليال على رضاه عن العناصر األخ رى‪ :‬إن رضا‬
‫الفرد عن عنصر معين ال يمثل ذلك دليلا كافيا على رضاه عن العناصر األخ رى كما‬
‫أنه ما قد يؤدي لرضا فرد معين ليس بالض رورة أن يك ون له نفس ق وة الت أثير وذلك‬
‫نتيجة لإختالف حاجات األفراد وتوقعاتهم‪( .‬شوقي ‪1993‬م‪،‬ص‪) 22()225-224‬‬
‫‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫ويرى الب احث تع دد تعريف ات القي ادة اإلداري ة ونظرياته ا‪ ،‬ويتب ع ذل ك تع دد األنم اط‬
‫القيادية‪ ،‬ولكن العامل الذي ال يمكن تجاهله هو الرض ا ال وظيفي ال ذي وإن لم يكن ه و‬
‫الهدف األساسي للمنظمة‪ ,‬إاّل أنه يعد عاملا مهما وجوهريا لنجاح المنظم ة مهم ا ك انت‬
‫طبيعة عملها ونوع انشطتها‪ ،‬واذا كان الرض ا ال وظيفي يتحق ق لبعض الع املين نتيج ة‬
‫توفر الظروف الأساسية للعمل مثل الأج ر‪ ،‬والبيئ ة الص حية‪ ،‬والحق وق الوظيفي ة‪ ،‬ف ان‬
‫هن اك فئ ة أخ رى يتمت ع اص حابها ب الطموح والثق ة بانفس هم الى الدرج ة ال تي تجعلهم‬
‫يبحث ون عن مزي د من الص الحيات والمس ؤوليات‪،‬وإذا ك ان الرض ا ال وظيفي يرتب ط‬
‫بعالق ة وثيق ة بالإنتاجي ة‪ ،‬فأن ه يتحق ق عن دما تت وفر في بيئ ة العم ل مب ادئ العدال ة‪،‬‬
‫والمساواة‪ ،‬والتقدير‪ ،‬في الأمور المادية والمعنوية‪ .‬أما إذا كانت المنظمة ت دار بأس اليب‬
‫غير موض وعية‪ ،‬وتس يطر عليه ا المع ايير الشخص ية‪ ،‬والض وابط غ ير المهني ة‪ ،‬ف إن‬
‫النتيجة هي إم ا الت أثير الس لبي على األداء والإنتاجي ة‪ ،‬او انس حاب الموظ ف الى بيئ ة‬
‫عمل أخرى بحثا ً عن التقدير‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والفرص التي يحق ق فيه ا ذات ه وطموحاته‪ ،‬إن‬
‫أول شروط تحقيق الرض ا ال وظيفي ه و أن يس تمع القي ادي للجمي ع‪ ،‬وأن يتقب ل اآلراء‬
‫المختلفة‪ ،‬وخاصة اآلراء التي ال تتفق م ع آرائ ه‪ ،‬وأن يج ري مق ابالت م ع المغ ادرين‬
‫للتعرف على أسباب مغادرتهم‪ ،‬وان يحفز الصامتين للحديث والمشاركة‪ ،‬ويفتح قن وات‬
‫الإتصال مع كافة المستويات الإدارية‪.‬‬

‫اسعد ‪ ،‬محسن اسعد ‪ ،‬ورسالن ‪ ،‬نبيل اسماعيل ‪ 1984 ( ،‬م ) ‪ ،‬الرضا الوظيفي للقوي البشرية العاملــة في المملك ـةـ العربي ـةـ‬ ‫‪-‬‬
‫السعودية ‪ ،‬مرطز البحوث والتنمية ‪ ،‬كلية االقتصادـ ‪ ،‬جامعةـ الملك عبد العزيز ‪ ،‬جده ‪.‬‬
‫القبالن ‪ ،‬يوسف محمد ‪ 1981 ( ،‬م ) ‪ ،‬آثار التـدريب الـوظيفي علي الرضـا الـوظيفي في المملكـةـ العربيــة السـعودية ‪،‬‬ ‫‪-22‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫شوقي ‪ ،‬طريف ‪ 1993 ( ،‬م ) ‪ ،‬السلوك القيادي وفاعلية االدارة ‪ ،‬مكتبةـ غريب ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-23‬‬

‫رابعاً‪ :‬عوامل الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫تنقسم عوامل الرضا إلى عدة عوامل وهي‪:‬‬

‫عوامل داخلية أو خاصة بالفرد وعوامل شخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عوامل خاصة بمحتوى الوظيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عوامل خاصة باألداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عوامل خاصة باإلنجاز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عوامل تنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أ‌‪ -‬العوامل الخاصة بالفرد‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ -‬حاجات الفــرد ‪ :‬حيث لكل ف رد حاج ات تختلف عن اآلخ رين في نوعها ودرجة إش باعها‬
‫وه ذه الحاج ات تش بع من خالل العمل وكلما ت وفر اإلش باع المناسب ت وفر في مقابلة الرضا‬
‫المناسب‪.‬‬
‫وتتعدد حاجات الفرد مثل ‪:‬‬
‫ـ اإلحتياجات الفسيولوجية ‪:‬‬
‫مثل الهواء ‪ ،‬الطعام ‪ ،‬المسكن ‪ ،‬النوم ‪ ،‬وغيرها من اإلحتياجات األخرى ‪.‬‬
‫ـ اإلحتياج الى األمن واألمان ‪:‬‬
‫الحاجة الى العيش في مجتمع آمن بعيد عن المخاطر ‪.‬‬
‫ـ اإلحتياجات الخاصة باألمان ‪:‬‬
‫ـ الوالء اإلجتماعي‬ ‫ـ التفاعل اإلجتماعي‬ ‫ـ القبول اإلجتماعي‬
‫ـ اإلحتياج الى التقدير ‪:‬‬
‫ـ التقدير واإلحترام‬ ‫‪ -‬اإلحساس بالذات والمهارات المكتسبة‬
‫ـ اإلحتياج إلى تحقيق الذات ‪:‬‬
‫ـ احتياج عقلي ـ احتياج نفسي‬ ‫ـ احتياج شعوري‬ ‫ـ احتياج جسماني‬

‫‪ -‬إتفاق العمل مع قيم الفرد ‪ :‬توجد لدى األفراد العديد من القيم والتي يمكن تحقيقها في نطاق‬
‫العمل وبقدر تحقيقها يرتفع الرضا الوظيفي ومن هذه القيم القيادة وإتقان العمل واإلبداع‪.‬‬

‫‪ -‬الشعور بإحترام الذات‪ :‬فهو من األشياء التي يسعى اإلنسان إلى تحقيقها في أكثر من مجال‬
‫‪ ,‬ومن مجاالت تحقيقها المهمة هومجال العمل سواء كان ذلك عن طريق المركز الذي يش غله‬
‫أو طبيعة الوظيفة ومكانتها ومعرفة أف راد المجتمع لقيمة ه ذه المكانة ولمكانة ال دائرة في‬
‫المجتمع‪ ،‬وبالتالي يمكن أن يتم إشباع لهذه الحاجة (الشعور باحترام الذات) من خالل المركز‬
‫الوظيفي أو الإجتماعي للدائرة مما يؤدي إلى اإلحساس بالرضا‪.‬‬

‫‪ -‬خصـــائص شخصـــية الفـــرد وظروفه‪ :‬وال تي تتمثل في إدراكه وشخص يته وقدراته‬
‫واستعداداته وطموحه وذكائه وم دى والئ ه وانتمائه لل دائرة وعم ره الزم ني وتجاربه ودخله‬
‫الشهري ومدى ما تلعبه هذه الخص ائص في إنج از الف رد للعمل والقي ام بمس ؤولياته الوظيفية‬
‫أي انعكاسها اإليجابي عن الرضا‪.‬‬

‫ب‌‪ -‬محتــوى الوظيفة‪ :‬من العوامل ال تي تلعب دوراً هام ا ً في تحديد الرضا ل وظيفي محت وى‬
‫الوظيفة نفسها من حيث نوعها ومهامها والنسق الذي تسير عليه‪ ،‬فبعض األعم ال تحت اج إلى‬
‫الدقة وس رعة التنفيذ فربما يك ون مس توى الرضا فيها منخفض مقارنة باألعم ال ال تي يمكن‬
‫للعامل أن يق وم فيها بمه ام متع ددة ويوجد فيها إث راء وظيفي وتمكنه من األداء بطريقة فيها‬
‫قدراته وإمكاناته وخبراته وإبداعاته‪ ،‬وكل ذلك ينعكس في شكل رضا وظيفي عالي‪.‬‬

‫رد للعوامل التالية‬ ‫ج‪ -‬عوامل خاصة بــــــاألداء‪ :‬يتحقق الرضا عن العمل نتيجة إلدراك الف‬
‫بالنسبة لألداء‪:‬‬
‫‪ -1‬ارتباط األداء بمكافآت وحوافز العمل وشعور الفرد بأن قدراته تساعده على تحقيق األداء‬
‫المطلوب بما يتواءم مع األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك الفرد بأن حوافز ومكافآت العمل ذات أهمية وقيمة بالنسبة له وإدراكهم بالعدالة في‬
‫التوزيع بالنس بة للعوائد ومكاف آت العمل أي أنه يتناسب مع ما يقدمه من عمل لل دائرة‬
‫بالنسبة لآلخرين‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫د‪-‬مستوى اإلنجاز الذي يحققه الفــرد‪ :‬وهو م دى ما ي ترتب على الجهد ال ذي يبذله الف رد من‬
‫خالل أدائه لعمله والنتائج التي يتوصل إليها كالرضا واإلنتاجية والتسيب الوظيفي (مثل تغيب‬
‫الموظف بدون عذر‪ ،‬مغادرة الموظف قبل نهاية الدوام ‪ ،‬تأخر الموظف عن ال دوام وخروجه‬
‫اثنائه وانشغال الموظف بقراءة الصحف والحديث ع بر اله اتف وال ثرثرة مع ال زمالء وتأففه‬
‫من العمل ومن ق وانين العمل وه ذا يع بر عن أن الموظف اليوجد لديه اي رضا وظيفي مما‬
‫يؤدي الى انخفاض انتاجيته في العمل وبالتالي انخفاض مستوي اإلنجاز الذي يحققه الموظف‬
‫في عمله مما يؤدي الى التسيب الوظيفي) ودورات العمل‪ ،‬فبعض األف راد قد ال يكتفي ب أداء‬
‫العمل فقط ولكن قد يكون لديه رغبة في إنجاز أعمال تتفق مع أهداف معينة فكلما كانت درجة‬
‫الطموح مساوية أو قريبة من األهداف التي تم تحقيقها كلما كان الرضا بص ورة جي دة وأكبر‪.‬‬
‫وهناك عوامل خاصة بالفرد يتأثر بها وتؤثر على عمله كاإلنج از فاإلنس ان ال يقف عند نقطة‬
‫معينة في حياته فلديه أه داف (إنج ازات) يتم نى تحقيقها ويتوقع تحقيقها وه ذه تمثل اتجاه ا ً‬
‫لسلوكه بنا ًء على تقديره لذاته وتق دير اآلخ رين له وكلما وصل إلى مس توىً ما ش عر بارتي اح‬
‫ورضا ثم يضع أهدافا ً ومستويات طموح جدي دة‪ ،‬وال نغفل ما يحققه ال ترقي والتق دم ال وظيفي‬
‫وما يمثله ذلك من أهمية كبرى لدى الموظف ورضاه‪.‬‬

‫هـ‪ -‬العواملـ التنظيمية‪ :‬وتشمل األنظمة واإلجراءات وال رواتب والح وافز المادية والمعنوية‬
‫ونوع القيادة وأساليب إتخ اذ الق رار واإلش راف والرقابة والعالق ات بين ال زمالء وعالقة كل‬
‫ذلك ببيئة وظروف ونوع العمل ‪,‬وهذا ما يسمى بالفعالية التنظيمية داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫أكدت الدراسات واألبح اث أن ال دخل الم الي إذا ك ان مناس با للف رد فإنه قد يحقق درجة‬ ‫وقد ّ‬
‫عالية من الرضا وك ذلك مركز الف رد التنظيمي ذلك المركز ال ذي ي تيح له النمو ويوجد فيه‬
‫ف رص لل ترقي باإلض افة إلى نمط اإلش راف الس ائد ودرجة الرقابة ال تي تف رض على أوجه‬
‫النشاط التي يمارسها الفرد‪.‬‬
‫إن الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة يقترن حدوثها بدرجة الرضا واإلرتياح لدى العمال حول‬
‫ما يحيط بهم ‪ ،‬وحينما يوفر لهم العمل الذي يؤدونه ف رص اإلس تفاده من مه اراتهم وق دراتهم‬
‫وامكانية تطويرها عن طريق التك وين والتعلم ‪ ،‬وي وفر لهم األمن والطمأنينه عن دها اليبقى‬
‫أمام العامل سوى اإلب داع وإنج از المه ام بكل كف اءة وفعالية ‪ ،‬وتتوقف ق درة المؤسس ات في‬
‫تحقيق أه دافها على كفاءتها في اإلس تغالل األمثل إلمكانياتها ومواردها الفنية والمادية‬
‫والبش رية وخص ائص التنظيم اإلداري ال ذي يعمل من خالله وبالص يغة األك ثر ش موال ودقه‬
‫على فعاليتها التنظيمية ‪ ،‬حيث يعت بر أحد المحك ات األساس ية لتق ييم النج اح او الفشل في كل‬
‫الوظائف واألعم ال والممارس ات واأله داف ال تي تتبناها المؤسسة وتس عي لتحقيقها وتوف ير‬
‫المناخ التنظيمي الفعال ال ذي يجعل االف راد يمارس ون أعم الهم وواجب اتهم بكف اءة واس تمتاع‬
‫وتحفيز أكبر لإلبداع والتطوير والتعليم المستمر ‪.‬‬
‫ك ذلك فانه الب ّد من مراع اة كافة الج وانب التنظيمية والفنية واإلنس انية والبيئية إذا ما أرادت‬
‫المؤسسة تحقيق األهداف المرجوة ‪.‬‬

‫وهناك عوامل هامة للرضا الوظيفي وهي‪:‬‬

‫‪ -‬كفاية الإشراف المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا عن العمل نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬الإندماج مع الزمالء في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدالة المكافآت الإقتصادية وغيرها‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬الحالة الصحية والبدنية والذهنية‪.‬‬

‫كذلك يمكن القول بأن الرضا الوظيفي يتشكل من عوامل الرضا التالية‪:‬‬

‫أ‌‪ -‬الرضا عن الوظيفة وفرص اإلثراء الوظيفي المحققة للوظيفة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرضا عن األجر وملحقاته‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرضا عن عالق ات العمل (الرضا عن زمالء العم ل‪ ،‬الرضا عن الرؤس اء‪ ،‬الرضا عن‬
‫المرؤوسين(‪.‬‬
‫د‪ -‬الرضا عن أساليب اإلشراف والتوصية والقيادة‪.‬‬
‫ه‪ -‬الرضا عن بيئة العمل المادية‪.‬‬
‫و‪-‬الرضا عن سياسات األفراد (الرضا عن تقييم األداء‪ ،‬الرضا عن نظام الترق)‬
‫ز‪ -‬الرضا عن طرق التحفيز وأسسهم ومعاييرهم‪.‬‬
‫ح‪ -‬الرضا عن الخدمات التي تقدم لألفراد العاملين‪.‬‬
‫وهناك ستة عوامل مهمة للرضا الوظيفي‪ ,‬تتصل العوامل الثالثة األولى منها بالعمل مباش رة‬
‫بينما تتصل العوامل الثالثة األخرى بظروف أوجوانب أخرى وهي‬

‫‪ -1‬العواملـ المتصلة مباشرة بالعمل‪:‬‬

‫أ‌‪ -‬كفاءة اإلشراف المباشر‪ :‬فاإلشراف ل ُه أهميته ألن ُه نقطة الإتصال بين التنظيم واألفراد وله‬
‫أثر كبير فيما يقوم ب ِه األفراد من أنشطة يومية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬الرضا عن العمل نفسه‪ :‬أغلب األفراد يشعرون بالرضا عن العمل إذ كان هذا النوع الذي‬
‫يحبونه ويكون هذا الرضا دافعا ً لهم على إتقان العمل‪.‬‬

‫ج‪ -‬الإندماج مع الزمالء في العمل ‪ :‬يكون العمل أكثر إرضاء للف رد إذا ش عر بأنه قد يعطيه‬
‫الفرصة للتفاعل مع زمالء آخرين‪ ،‬فاإلنسان كائن اجتماعي بطبعه‪.‬‬

‫العواملـ المتصلة بظروف أو جوانب أخرى‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫أعضاء في تنظيم له هدف مقبول‬

‫ً‬ ‫أ‌‪ -‬توفير األهداف في التنظيم‪ :‬يرغب األفراد في أن يكونوا‬
‫من وجهة نظ رهم كما يتوقع ون أن ه ذا التنظيم على درجة من الفاعلية تمكنهم من تحقيق‬
‫الهدف المقام من أجله‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكاف أة الإقتص ادية المنص فة‪ :‬يتوقع األف راد أن يحص لوا على مكاف آت منص فة إذا ما‬
‫ق ورنت ببعض ها البعض داخل المنظم ة‪ ،‬وك ذلك إذا ق ورنت بالمكاف آت ال تي يحصل عليها‬
‫األفراد في منظمات أخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحالة الص حية البدنية والذهنية‪ :‬هن اك ارتب اط بين الص حة البدنية والص حة العقلية من‬
‫حيث أثرها على الفرد وأدائه ومعنويات ِه‪.‬‬

‫ويرى الباحث أن ميل الفرد لعمله أو لجانب معين فيه له المردود اإليج ابي على نفسه وعلى عمله‬
‫والرضا يتحقق عن دما تتحقق توقع ات الف رد نحو مايحصل عليه من العوائد المعنوية والمادية‬
‫خاصة‪ ،‬كما يُعبر الرضا عن حالة تكامل الفرد النفس ية مع وظيفته وم دى اس تغالل العمل لقدراته‬

‫‪74‬‬
‫وميوله وإثبات لشخصيته‪ ،‬أضف إلى أن وصول الفرد لمستوى الطموح الذي ح دده يتحقق له من‬
‫خالل عمله وه ذا ب دوره ي ؤدي إلش باع حاجاته الشخص ية‪ ،‬وال شك أن هن اك عوامل م ؤثرة في‬
‫رضا الف رد عن وظيفت ه‪ ،‬بعض ها يتعلق بذاتية الف رد نفسه وبعض ها اآلخر متعلق ب التنظيم ال ذي‬
‫يعمل فيه الفرد وهي بيئة العمل التي يعيشها كنوع العمل‪ ،‬وطبيعة وظيفته أو مهنته كعمل روتي ني‬
‫أو متنوع‪ ،‬ابتكاري أو عادي‪.‬‬

‫وال شك أن العمل المتن وع ينتج عنه مس توى أعلى من الرض ا‪ ،‬كما أن الظ روف المحيطة ببيئة‬
‫العمل من التهوية واإلضاءة واألدوات واألجهزة المستخدمة وكم العمل وحجم اإلدارة‪ ،‬فكلما ك ان‬
‫حجم اإلدارة ص غيراً زاد التع اون بين الم وظفين وازدادت العالقة الشخص ية والوظيفية بينهم‪،‬‬
‫وبالتالي ارتفع روح االنتماء للجماعة والعمل فزاد الرضا الوظيفي لديه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬العالقة بين الرضا الوظيفي واألداء‪:‬‬

‫وفي ه ذا الص دد توجد ثالثة اتجاه ات‪ ،‬الإتج اه األول يؤكد أن الرضا ال وظيفي ي ؤدي إلى زي ادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬واالتجاه الثاني يرى أنه ال توجد عالقة بين الرضا عن العمل واألداء ‪ ،‬والإتج اه الث الث‬
‫يؤكد أن الرضا عن العمل هو نتيجة حص ول العامل على مكاف آت عادلة وه ذه المكاف آت العادلة‬
‫نتيجة ربطها بضرورة القيام بأداء معين‪.‬‬

‫الإتجاه األول‪ :‬ه ذا الإتج اه ظهر نتيجة تج ارب وأبح اث "اهوث ورن" في الثالثين ات حيث تم‬
‫الترك يز على العالق ات اإلنس انية ف زاد الإهتم ام بالع املين من خالل س ماع ش كواهم وحل‬
‫مشكالتهم وإشباع حاجاتهم المادية والمعنوية وثم تشجيع العاملين للمشاركة في اإلدارة‪ ،‬وكان‬
‫الهدف من ذلك هو رفع روحهم المعنوية التي بدورها تؤدي إلى زي ادة اإلنتاجية وقد أظه رت‬
‫نت ائج التج ارب أن اإلنتاجية ارتفعت وأن العوامل ال تي تم إدخالها في العمل أدت إلى زي ادة‬
‫الدافعية للعمل‪ ،‬وه ذه العالقة الس ببية بين الرضا عن العمل واألداء ال تي أس همت بها مدرسة‬
‫العالقات اإلنسانية قدمت أساليب متعددة للعالقات اإلنسانية بهدف زيادة الرضا الوظيفي ل دى‬
‫العاملين وهذه األساليب مثل المشاركة في اإلدارة واإلشراف المتساهل والنصح واإلرشاد‪.‬‬

‫الإتجاه الثاني‪ :‬فيؤكد أنه ال توجد عالقة مباش رة بين الرضا واألداء حيث أك دت نت ائج بعض‬
‫األبحاث في الخمس ينات والس تينات أن ثمة ح االت ومواقف يك ون فيها الع املون على درجة‬
‫كب يرة من ال روح المعنوية غ ير أنهم يكونون أقل إنتاجا كما ظه رت مواقف عكس ذلك حيث‬
‫يكون العاملون على درجة منخفضة من الروح المعنوية غ ير أن إنت اجيتهم تك ون عالية وأكد‬
‫أنه يمكن زيادة إنتاجية الفرد بالضغط أو استخدام األسلوب الدكتاتوري باإلدارة وب ذلك يك ون‬
‫اإلنتاج مرتفعا والرضا الوظيفي متدنيا‪.‬‬

‫الإتجاه الثالث‪ :‬يرى أن الرضا الوظيفي يحقق األداء الع الي القب ول بعوائد إيجابي ة(ح وافز)‬
‫مثل األجروالترقية والعالقات الطيبة في حالة إدراك العامل أن ه ذه العوائد مرهونة بمس توىً‬
‫معين من األداء‪.‬‬
‫راض عن عمله فإن ذلك ينعكس على سلوكه فيقل التزامه‬ ‫ٍ‬ ‫وعموما عندما يكون الموظف غير‬
‫بالعمل ال ذي يؤديه ويض عف والءه للمنظمة ال تي يعمل بها فينتج عن ذلك انس حاب الموظف‬
‫من عمله نفس يا من خالل ش رود ال ذهن والإس تغراق في أحالم اليقظة أو ينس حب جس ميا من‬

‫‪75‬‬
‫خالل التأخر عن العمل والخروج مبكرا أو تمديد أوقات الإستراحات والغي اب وتعطيل العمل‬
‫وقد يصل سلوك الموظف غير الراضي إلى محاولة الإنتقام من المنظمة‬

‫عن دما ال يتحقق الرضا ال وظيفي ل دى الف رد‪ ,‬س يظهر أثر ذلك في ص حته البدنية والنفس ية ‪،‬‬
‫وفي عالقاته ‪ ،‬وفي إنتاجه ‪ ...‬وقد يتعمد اإلهمال والتقصير حتى تتفاقم األمور ‪ ،‬وقد يُكثر من‬
‫ويضخم المشكالت‪ ،‬وقد يستقيل من العمل أو يطلب اإلعارة أو اإلجازات الكث يرة‪ ...‬وقد‬ ‫ّ‬ ‫النقد‬
‫يضعُفُ والؤه للمؤسسة ‪ ،‬بل قد ينقلب هذا الوالء إلى ُكره وتآمر ‪.‬‬

‫وبعد‬
‫إن وضوح مفهوم الرضا الوظيفي وعوامله ومضا ّداته ‪ ...‬يُفيدنا في تفهم مس الك الن اس أوال‪ً,‬‬
‫كما يُفي دنا في تحس ين ه ذه المس الك ثاني ا ً ‪ ،‬وفي اختي ار الف رد للعمل ال ذي يتوقع منه تحقيق‬
‫الرضا الوظيفي له ‪ ،‬ثالثا ً ‪ ،‬وفي معالجة أسباب الخلل حيثما وجدت ‪.‬‬

‫وعلى ضوء ماسبق بيانه عن ت أثير نظم الح وافز على الرضا ال وظيفي ولما للرضا ال وظيفي‬
‫من أهمية في تنمية وتطويرأداء العاملين واإلرتقاء بسلوكياتهم فضال عن انعكاس اته اإليجابية‬
‫االخ رى ‪ ،‬فكل ذلك أ ّدى اإلهتم ام بالرضا ال وظيفي كأحد الموض وعات ال تي ش غلت اذه ان‬
‫العلماء والمفكرين في مجال علم النفس واإلدارة ‪ ،‬وه ذا اإلهتم ام يع ود الى أن معظم األف راد‬
‫يقضون جزءا كبيرا من حياتهم في شغل الوظائف‪ ,‬فبالتالي من األهمية بمكانه بالنسبة لهؤالء‬
‫أن يبحث وا عن الرضا ال وظيفي ودوره في حي اتهم الشخص ية والمهنية فضال عن أن زي ادة‬
‫الرضا الوظيفي قد يؤدي الى زي ادة اإلنتاجية مما يع ود ب النفع للمؤسس ات والع املين ( قبالن‬
‫‪1981‬م)‪.‬‬

‫كما أن دراسة الرضا تس هم في إزدي اد المش اعر اإلنس انية اإليجابية وتعت بر من أهم العوامل‬
‫لتنمية الم وارد البش رية وخصوصا في مج ال العمل الخ دماتي ال ذي يتطلب رضا الموظف‬
‫وقناعته حتي يعزز لديه الوالء واإلنتماء والشعور بالمس ؤولية كما ي ؤدي الرضا إلى اإلب داع‬
‫والعمل الخالق والتجديد ‪.‬‬

‫المبحـــــــث الثالـــــــــث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫يح اول الب احث في ه ذا الفصل اس تعراض الدراس ات الس ابقة وال تي توص له الى فهم عمق‬
‫لمش كلة بحثه ورصد الص ورة العلمية الص حيحة لبحثها من خالل الوق وف على طبيعة‬
‫الدراس ات الس ابقة من حيث موض وعها وه دفها واهم نتائجها ال تي يمكن أن تعينه بص ورة‬
‫مباشرة في مناقشة واستيعاب النتائج التي يتوصل اليها في هذا البحث وعليه سيتناول الب احث‬
‫الدراس ات الس ابقة المتعلقة ب الحوافز ثم الدراس ات المتعلقة بالرضا ال وظيفي ثم الدراس ات‬

‫‪76‬‬
‫المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الوظيفي وقد تمكن الب احث من العث ور على الدراس ات‬
‫التالية ‪:‬‬

‫اوال ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالحوافز ‪:‬‬

‫( عبد الوهاب ‪ ،‬علي ‪1 1981 ( ،‬م ) ‪ ،‬الحوافز في المملكة العربيةـ السعودية ‪ ،‬معهد االدارة ‪ ،‬الرياض )‬
‫دراسة اجراها علي عبد الوه اب (‪1981‬م) عنوانها الح وافز في المملكة العربية‬ ‫‪-13‬‬
‫الس عودية وه دفت ه ذه الدراسة الى التع رف على العوامل الوظيفية الم ؤثرة في فاعلية‬
‫األداء وانواع الحوافز التي يفض لها األف راد والمزايا والمش كالت ال تي يرونها ب الحوافز‬
‫التي تقدمها لهم اإلدارة والتع رف على أهم الس بل لتحس ين نظم الح وافز والحص ول فيها‬
‫على النتائج المطلوبة وهي رضا األفراد وزيادة الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬كما توصل البحث الى‬
‫أن ش اغلي الوظ ائف اإلش رافية اك ثر رضا عن الح وافز من ش اغلي الوظ ائف غ ير‬
‫رافية ‪ ،‬إن مجموعة العوامل الوظيفية الحيوية المتمثلة في درجة أهمية الوظيفة‬ ‫اإلش‬
‫وال راتب وف رص الترقية وف رص س ماع اإلقتراح ات يحقق الرضا ال وظيفي واخ يرا‬
‫اوض حت أن العوامل الوظيفية ال تي تحقق الرضا للرؤس اء وترتبها علي النحو الت الي‬
‫( اهميـة الوظائف ‪ ،‬سماع اإلقتراحات ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬الراتب )‬

‫‪ -14‬دراسة الزامل وخطــاب (‪1983‬م) (خطـــاب ‪ ،‬عبدهللا ‪ ،‬والزامل ‪ ،‬عبد المنعمـ ( ‪1983‬م ) فعاليةـ نظم الحـــوافز في‬
‫الخدمة المدنيةـ في المملكة العربيةـ السعودية ‪ ،‬العدد ‪ ، 39‬االدارة العامةـ ‪ ،‬معهد االدارة العامةـ ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬

‫وعن وان الدراسة ( فعالية الحوافــز في الخدمـة المدنية في المملكة العربية الس عودية‬
‫) وتناولت الدراسة عينة مكونة من ‪ 402‬من الموظفين الحكوم يين ‪ ،‬وتوص لت الى‬
‫أن هن اك قص ورا في انظمة الح وافز والمتمثلة ( حسب اولويتها في القص ور ) في‬
‫الم رتب ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬النظم واإلج راءات اإلدارية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬وعالقة ال رئيس‬
‫ب المرؤوس ‪ ،‬المحت وى ال وظيفي والمكاف آت التش جيعية وظ روف العمل المكانية‬
‫وجماعية العمل ‪.‬‬

‫‪ -15‬دراسة الشمخي ( ‪1980‬م) ( حمــزة محمــود‪ )1980(،‬الحــوافز المادية من وجهة نظر الســلوكية االقتصــادية ‪ ،‬مجلة‬
‫البحوث االقتصاديةـ ‪ ،‬العدد االول السنه الثامنة‪،‬ـ العراق‪.‬‬
‫أظهرت دراسة قام بها حم زة محم ود الش مخي بعن وان الح وافز المادية من وجهة النظر‬ ‫‪-16‬‬
‫السلوكية اإلقتصادية ‪ ،‬وكانت الدراسة تهدف الى الوصول الى نظام سليم للحوافز المادية‬
‫في المنشآت اإلقتصادية وذلك بصورة وضع قواعد خاصة لبرن امج دقيق لتق ييم ووصف‬
‫العمل معتم دا في ذلك التمي يز بين العمل الف ني والعمل اإلداري ومرك زا على دراسة‬
‫الوقت والحركة ‪.‬‬
‫أوصت الدراسة بتصحيح جدول اإلجور وذلك بالربط الدقيق بين اإلنتاجية والحوافز‬ ‫‪-17‬‬
‫اوصت بإقامة جهة مركزية عليا تش ريعية تخطيطية متخصصة تت ولى مهمة إقامة نظ ام‬ ‫‪-18‬‬
‫عام للحوافز اإلقتصادية ( المادية ) يمكن تطبيقه في المنشآت اإلقتصادية المختلفة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬االدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي‬

‫دراسة محيسن (‪2004‬م ) ( محيسن ‪ ،‬وجدي احمد ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مدي رضا موظفي وكالة الغــوث العــاملين‬
‫في وكالة الغوث بقطاع غزة عن انظمة التعويض والحوافز ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كليةـ التجارة ‪ ،‬الجامعةـ االســالميةـ ‪،‬‬
‫غزة )‬

‫‪77‬‬
‫هدفت ه ذه الدراسة إلى التع رف على مس توى الرضا ال وظيفي ل دى م وظفي وكالة‬
‫الغوث الدولية في قطاع غ زة ‪ ،‬وتحديد العوامل األك ثر ت اثيرا على الرضا ال وظيفي‬
‫وتحديد العوامل األك ثر ت اثيرا على الرضا ال وظيفي ‪ ،‬والتع رف على طبيعة العالقة‬
‫بين المتغ يرات الشخص ية والرضا ال وظيفي وتوص لت الدراسة إلى أن درجة رضا‬
‫م وظفي وكالة الغ وث متدنية حيث بلغت ‪ ، % 58.82‬واوض حت نت ائج الدراسة‬
‫وجود ف روق ذات داللة احص ائية تع زى الى متغ يرات ( ال راتب ‪ ،‬العمر ‪ ،‬س نوات‬
‫الخبرة ‪ ،‬الحالة اإلجتماعية ‪ ،‬مكان السكن ) في مستوي الرضا العام من التعويضات‬
‫والحوافز كما أظهرت الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير (‬
‫ع دد المع الين ) في مس توي الرضا عن ح وافز العمل ‪ ،‬واوصى الب احث بض رورة‬
‫توحيد األنظمة التعاقدية وض رورة إع ادة النظر في نظ ام الترقية المعم ول به في‬
‫وكالة الغوث الدولية ‪.‬‬

‫دراسة دياب ‪: 2002‬ـ ( دياب ‪ ،‬حنان ‪2002 ( ،‬م ) الرضا الوظيفي لدي اطباء االسنان العـاملين في قطـاع غـزة ‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعةـ القدس ) ‪.‬‬

‫ه دفت ه ذه الدراسة الى تق ييم العوامل الم ؤثرة على الرضا ال وظيفي بين أطب اء‬
‫األس نان الع املين في وزارة الص حة والمنظم ات غ ير حكومية في قط اع غ زة ‪،‬‬
‫وشملت الدراسة ‪ 201‬طبيب اس نان‪ ,‬وتوص لت الدراسة الى أن مس توى الرضا بين‬
‫اطب اء االس نان منخفض نس بيا‪ ,‬حيث وص لت درجة الرضا ال وظيفي الي ‪%67.2‬‬
‫وتوص لت الدراسة إلى أن ( عمر الموظف ‪ ،‬ع دد س نوات خبرته ‪ ،‬سياسة المؤسسة‬
‫وثقافتها ‪ ،‬فلس فتها في العمل ) من العوامل ال تي ت ؤثر على درجة الرضا ال وظيفي ‪،‬‬
‫واش ارت الدراسة في ال وقت ذاته إلى أن (حجم العمل ‪ ،‬نظ ام الح وافز والمكاف آت )‬
‫يع دون من العوامل الم ؤثرة على درجة الرضا ال وظيفي وقد اوصت الدراسة‬
‫بضرورة خلق نظم اتصال فعال في المؤسسات الصحية‪ ،‬باإلض افة الى تحس ين نظم‬
‫الحوافز واشراك اطباء األسنان في إتخاذ القرارات والت دريب ‪ ،‬كما اوصت الدراسة‬
‫بعمل ابحاث اخرى حول هذا الموضوع ‪.‬‬

‫دراسة شرشير ( ‪2000‬م) ( شرشير ‪ ،‬صباح ‪ 2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬الرضا الوظيفي لدي مــدير ومــديرات الــدوائر في‬
‫وزارات السلطة الفلسطينيةـ العاملين في محافظــات شـمال فلسـطين ‪ ،‬رسـالة ماجســتير غــير منشــورة ‪ ،‬جامعةـ النجـاح الوطنيةـ ‪،‬‬
‫فلسطين )‬

‫ه دفت ه ذه الدراسة الى قي اس الرضا ال وظيفي ل دى م دراء ال دوائر في وزارات‬

‫الس لطة الفلس طينية في محافظ ات ش مال فلس طين والتع رف على دور كل من‬
‫المتغيرات ( العمر ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬الدرجة الوظيفية ) في التأثير‬
‫على مس توى الرضا ال وظيفي ل دى اف راد مجتمع الدراسة وش ملت الدراسة ‪185‬‬
‫مديرا ومديرة في وزارات السلطة الفلسطينية ‪ ،‬وقد أظهرت النت ائج أن درجة الرضا‬
‫الوظيفي لدى م ديري ال دوائر في الس لطة الفلس طينية في محافظ ات ش مال فلس طين‬
‫ك انت متوس طة ‪ ،‬وك انت أدني درجة رضا عن انظمة الترقي ات والح وافز وانظمة‬
‫الرواتب ‪ ،‬وأظهرت أن العمر يؤثر ايجابيا على درجة الرضا ال وظيفي ‪ ،‬على عكس‬
‫المؤهل العلمي ‪ ،‬وكذلك اظهرت تاثير الخبرة على درجة الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫دراسة ابراهيم (‪ ( )2003‬ابراهيم ‪ ،‬احمد عثمان ‪ 2003 ( ،‬م ) ‪ ،‬نظم الحوافز واثرها علي الرضا االوظيفي لدي‬
‫العاملين غير االكاديميينـ بجامعةـ النيلين ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعةـ النيلين ‪ ،‬السودان )‬

‫(بعن وان نظم الح وافز وأثرها على الرضا ال وظيفي ) دراسة حالة الم وظفين غ ير‬
‫األكاديميين الع املين بكلية التج ارة جامعة ال نيلين بالس ودان ويه دف ه ذا البحث الى‬
‫توض يح اثر نظم الح وافز على درجة الرضا ال وظيفي للم وظفين‪ ،‬والخ روج‬
‫بمقترح ات وتوص يات تس اهم في وضع نظ ام للح وافز ين ال رضا الم وظفين في‬
‫الجامعة ‪ ،‬توصلت الدراسة الى النتائج التالية ‪:‬‬

‫إن الموظفين العاملين في كلية التج ارة بجامعة ال نيلين غ ير راض ين باألغلبية عن نظ ام‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز المطبّق في الجامعة ‪ ،‬ومن النت ائج الهامة ايضا اجم اع الم وظفين على أن هن اك‬
‫العديد من الس لبيات في نظ ام الح وافز المطبق في الجامعة مثل ( الش عور بع دم وج ود‬
‫حوافز ‪ ،‬عدم وجود مع ايير ثابته لتق ييم أداء الم وظفين ‪ ،‬ع دم تط بيق الح وافز بالع دل ‪،‬‬
‫وجود عوامل شخصية في تطبيق الحوافز ) ومن النتائج ايضا أن غالبية الموظفين يرون‬
‫أن الح وافز الممنوحة لهم غ ير كافية وأن هن اك انواعا اخ رى من الح وافز يجب ان‬
‫يحصلوا عليها ‪ ،‬لذلك توصل البحث الى أن الحرم ان من الح افز ي ؤدي الى الت اثير على‬
‫درجة التعاون بين الزمالء ‪ ،‬زيادة ح دة الص راع داخل الجامعة ي ؤثر على درجة ال والء‬
‫للجامعة وعلى درجة اإلستقرار فيها ‪.‬‬

‫‪ (:‬يــاغي ‪ ،‬محمد عبد الفتــاح ‪ 1986 ( ،‬م ) ‪ ،‬تقــييم الموظف العــام للحــوافز في االردن ‪ ،‬المنظمة‬ ‫دراسة ياغي ‪1986‬م‬
‫العربية للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن ‪.‬‬

‫بعن وان عالقة الح وافز بالرضا ال وظيفي في األجه زة الحكومية األردنية ‪ ،‬ه دفت ه ذه‬
‫الدراسة الى معرفة العالقة بين الحوافز المعط اة للموظف الع ام وبين الرضا عن وظيفته‬
‫‪.‬‬
‫وقد توصل الب احث ب أن رضا الم وظفين يتف اوت من عامل آلخر من حيث ( أهمية‬
‫الوظيفة ‪ ،‬جماعة العمل ‪ ،‬ف رص التعب ير عن النفس ‪ ،‬ال راتب‪ ،‬الترقية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪،‬‬
‫مساعدة الحوافز على األداء ‪ ،‬نوعية الحوافز ‪ ،‬مزايا الحوافز )‬

‫الفصل الثالث‬
‫منهجيةـ البحث واجراءاته‬

‫أوال‪ :‬منهج البحث‬

‫‪79‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬

‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬

‫رابعا ‪ :‬عينة البحث‬

‫خامسا ‪ :‬أداة البحث‬

‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬

‫سابعا ‪ :‬أساليب البحث‬

‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫اوال‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف افراد البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬

‫منهجية البحث واجراءاته ‪:‬‬

‫يتناول هذا الفصل ايضاحا لمنهج البحث الذي سيتبعه الباحث ‪ ،‬وك ذلك تحديد مجتمع الدراسة‬
‫ووصف خصائص افراد البحث ‪ ،‬ثم عرضا لكيفية بناء أداة البحث ( اإلستبانة ) وخطة التاكد‬

‫‪80‬‬
‫من صدق وثبات أداة البحث االستبانة ‪ ،‬وما سيلحق هذا مستقبال بخصوص اجراءات التطبيق‬
‫واسلوب المعالجة اإلحصائية ‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬منهج البحث‬

‫في ضوء طبيعة الدراسة واألهداف التي تسعى لتحقيقها ثم استخدام المنهج الوص في التحليلي‬
‫وال ذي يعتمد على دراسة الواقع أو الظ اهرة كما هي في الواقع ويهتم بوص فها وص فا دقيق ا‪،‬‬
‫ويع بر عنها تعب يرا كيفيا بوص فها وتوض يح خصائص ها ‪ ،‬وتعب يرا كميا بوص فها رقميا بما‬
‫يوضح حجمها ودرج ات ارتباطها مع الظ واهر األخ رى ‪ ،‬وه ذا المنهج اليه دف وصف‬
‫الظواهر ووصف الواقع كما هو‪ ,‬بل يتعداه الى الوصول الى اس تنتاجات تس هم في فهم الواقع‬
‫وتطويره ( عبيدات ‪ ،‬وآخرون ‪ ،1997‬ص‪.)24()188-187‬‬

‫وقد استخدم الباحث مصدرين اساسيين للمعلومات ‪-:‬‬

‫‪ -1‬المص ادر الثانوية ‪ :‬حيث اتجه الب احث في معالجة اإلط ار النظ ري للبحث الى‬
‫مصادر البيان ات الثانوية ال تي تتمثل في الكتب والمراجع العربية واألجنبية ذات‬
‫العالقة ‪ ،‬وال دوريات والمق االت والتق ارير واألبح اث والدراس ات الس ابقة ال تي‬
‫تناولت موضوع الدراسة والبحث والمطالعة في مواقع االنترنت المختلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬المصادر األولية ‪ -:‬لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الباحث لجأ الباحث الى‬
‫جمع البيانات االولية من خالل اإلستبانة كأداة رئيسة للبحث ‪ ،‬ص ممت خصيصا‬
‫لهذا الغرض ووزعت على (‪ )80‬موظفا في إدارة حسابات المش تركين وبعض‬
‫اإلدارات ال تي لها عالقة مباش رة مع إدارة حس ابات المش تركين مثل إدارة قلم‬
‫الجمهور وإدارة المياه والصرف الصحي ببلدية غزة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث ‪:‬‬

‫حدد هذا البحث بعدد من المحددات البشرية والمكانية والزمانية والموضوعية اآلتية ‪:‬‬

‫‪ 2-1‬الحدود البشرية ‪:‬‬

‫سيشمل البحث على مجموعة من الم وظفين في إدارة حس ابات المش تركين وبعض اإلدارات‬
‫االخرى ال تي هي على عالقه مباش رة ب إدارة حس ابات المش تركين ( بلدية غ زة ) في قط اع‬
‫غزة المركز الرئيسي لعدة وظائف مختلفة في اإلدارة‪.‬‬
‫ويتكون مجتمع الدراسة األصلي من (‪ )60‬عامال‪ ,‬فشملت العينة على (‪ )29‬ع امال ‪ ،‬وتق در‬
‫بنسبة تقريبا حوالي ‪ %49.5‬من اجمالي عدد العاملين في إدارة حسابات المش تركين وبعض‬
‫اإلدارات االخرى ببلدية غزة ‪.‬‬

‫عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬ ‫‪-24‬‬
‫‪ 2-2‬الحدود المكانية ‪:‬‬

‫‪81‬‬
‫سيركز البحث على إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة في قطاع غزة وهي تحتوي عدة‬
‫مدن ‪ ،‬وقطاع غزة يتبع السلطة الفلس طينية ‪ ،‬وتحت وي بلدية غ زة وهي أك بر بلدية في قط اع‬
‫غ زة على اإلطالق على ع دة إدارات مختلفة وح والي ‪ 2000‬موظفا وع امال ‪ ،‬وإدارة‬
‫حس ابات المش تركين تحت وي على ع دة اقس ام منها ( قسم إدخ ال المعلوم ات‪ ،‬قسم إص دار‬
‫الفواتير‪ ،‬قسم التدقيق‪ ،‬قسم الضرائب ‪،‬قسم ق ّراء العدادات) وك ذلك على اإلتص ال مع إدارات‬
‫أخرى ببلدية غ زة وذلك إلتم ام األعم ال المناطة الى ه ذه اإلدارة ‪ .‬وتحت وي إدارة حس ابات‬
‫المشتركين بقطاع غزة حوالي ‪ 60‬موظفا وعامال‪.‬‬

‫إدارة حسابات المش تركين تختص بجميع الض رائب ال تي تتعلق بف اتورة المي اه‪،‬‬ ‫‪-25‬‬
‫وتحتوي فاتورة المي اه على ض ريبة المج اري وتك ون عب ارة عن نس بة ‪ %15‬من مبلغ‬
‫استهالك المي اه أي أ ّنه كلما زاد اس تهالك المي اه زاد اس تهالك المج اري ‪ ،‬ك ذلك تحت وي‬
‫على ضريبة الفئران وهي ضريبة بسيطة وذلك ألن البلدية تنتج سمّا للف ئران وتعمل على‬
‫توزيعه الى مشتركي فاتورة المياه ‪ ،‬وتحتوي على ضريبة المباني وهي ض ريبة ش هرية‬
‫وسنوية وطبعا يختلف مبلغ الضريبة الشهرية عن السنوية ‪.‬‬
‫تصدر إدارة حسابات المشتركين فاتورة المياه كل شهرين تتضمن مبلغ استهالك‬ ‫‪-26‬‬
‫المياه والضرائب ‪.‬‬
‫تعمل إدارة حسابات المشتركين على تلقي طلب ات إش تراكات المي اه الجدي دة من‬ ‫‪-27‬‬
‫إدارة قلم الجمهوروكذلك طلبات الضريبة الجديدة ‪.‬‬
‫تقوم إدارة حسابات المشتركين باصدار ف اتورة المي اه وطباعتها كل ش هرين في‬ ‫‪-28‬‬
‫نفس االدارة ‪.‬‬
‫قراءة عدادات المياه لكل مشتركي ف اتورة المي اه من قبل ق راء الع دادات من قبل‬ ‫‪-29‬‬
‫قسم قراء الع دادات في اإلدارة وإدخ ال جميع البيان ات في الكم بيوتر من قبل قسم ادخ ال‬
‫المعلومات ‪.‬‬
‫تعمل إدارة حسابات المشتركين بجميع أعمال الخصومات ال تي تقع على ف اتورة‬ ‫‪-30‬‬
‫المي اه وذلك من قبل م دير اإلدارة ونائبه فتقع عليهم المس ؤولية التامة عن اص دار ق رار‬
‫الخصومات بعد موافقة رئيس البلدية ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬الحدود الزمانية ‪:‬‬

‫إن موضوع البحث استحوذ اهتم ام الب احث منذ ف ترة ترجع الى أواخر ع ام ‪ 2011‬م وبحكم‬
‫عمله ألك ثر من ‪ 13‬عاما داخل بلدية غ زة‪ ,‬خاصة لع دة س نوات في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( قطاع غزة ) وقد تم التطبيق العملي خالل عام ‪.2011‬‬

‫‪ 2-4‬الحدود الموضوعية ‪:‬‬

‫ينحصر هذا البحث في تناول التحفيز وأثره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في إدارة‬
‫حسابات المشتركين في بلدية غزة ( قطاع غزة )‬

‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث ‪:‬‬

‫مجتمع ‪ :‬يعني جميع مفردات الظاهرة التي يدرسها الب احث ‪ ،‬وب ذلك ف ان مجتمع الدراسة هو‬
‫جميع األفراد اواألشياء الذين يكونون موضوع مشكلة الدراسة ( عبي دات آخ رون ‪، 2001‬‬
‫ص ‪)131‬‬

‫‪82‬‬
‫وسيتكون مجتمع هذا البحث من مجموعة من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين وبعض‬
‫اإلدارات التي لها عالقة مباش رة مع إدارة حسابــات المش تركين في بلديــة غــــزة ( قط اع‬
‫غزة ) من وظ ائف ومس توى تعليمي مختلف ‪ ،‬والع دد التقري بي ح والي ‪ 80‬شخصا يمثل ون‬
‫ع دة اقس ام في إدارة حس ابات المش تركين وبعض اإلدارات األخ رى وفي ه ذا البحث أخذ‬
‫الباحث عينة مكونة من‪ %50‬من مجتمع الدراسة وتتكون من (ع دد األش خاص في اإلدارة )‬
‫من الموظفين في قطاع الخدمات ( بلدية غزة ) ‪.‬‬

‫تعت بر بلدية غ زة أك بر بلدية في قط اع غ زة وتحت وي على أك بر مرافق لها في قط اع غ زة‬

‫وتتك ون من ع دة إدارات مختلفة تش مل جميع الخ دمات ال تي تق دمها البلدية وتتك ون هيكلية‬
‫البلدية كالتالي ‪:‬‬

‫رئيس البلدية وهو المس ؤول عن جميع الق رارات ال تي تتخ ذها البلدية والموافقة‬ ‫‪-31‬‬
‫عليها وكذلك عن توطيد العالقات بين البلدية وجميع البلديات األخري سواء على الصعيد‬
‫اإلقليمي او الدولي ‪.‬‬
‫ن ائب رئيس البلدية مهمته اإلطالع على الق رارات ال تي تتخ ذها اإلدارات‬ ‫‪-32‬‬
‫ودراستها وعرضها على رئيس البلدية وكذلك حل اي مشاكل تواجه البلدية على مس توى‬
‫اإلدارات وعلى المستوي الخارجي وإطالع الرئيس عليها ‪.‬‬
‫مدير عام البلدية ولديه ص الحيات معينة من قبل رئيس البلدية مثل الموافقة على‬ ‫‪-33‬‬
‫قرارات إدارة شؤون الموظفين وما يختص بالموظفين ‪.‬‬
‫إدارة الحاسوب ‪ :‬وهي مسؤولة مسؤولية تامة عما يختص بأجهزة الحاس وب في‬ ‫‪-34‬‬
‫البلدية سواء البرامج التي تختص عمل اإلدارات أو صيانتها ‪.‬‬
‫دائرة التخطيط الحض ري ‪ :‬دائ رة تختص بالمس احات منها األراضي و المب اني‬ ‫‪-35‬‬
‫مثل تحديد األماكن وتحديد الشوارع في مدينة غزة وعمل خرائط لمدينة غزة ‪.‬‬
‫إدارة قلم الجمه ور ‪ :‬المس ؤول عن فتح اش تراكات المي اه وإرس الها الى إدارة‬ ‫‪-36‬‬
‫حسابات المشتركين ‪ ،‬اشتراكات التراخيص ( األبنية )‪ ،‬فتح اشتراكات الصرف الصحي‬
‫‪ ،‬استقبال شكاوي المواطنين ‪.‬‬
‫إدارة الص حة والبيئة ‪ :‬عليها المس ؤولية التامة عن نظافة مدينة غ زة وتنظيف‬ ‫‪-37‬‬
‫جميع القمامات الموجوده في الشوارع ‪ ،‬تحليل النفايات الص لبة ‪ ،‬متابعة االغذية الفاس دة‬
‫وإنتاج سم الفئران ‪.‬‬
‫إدارة اإلنضباط ‪ :‬وهي المسؤولة عن سرقات المياه مثل سرقة خط مياه من جهة‬ ‫‪-38‬‬
‫اخ رى غ ير الجهة ال تي تخصه ‪ ،‬التف تيش عن عمل ت راخيص األبنية فيوجد العديد من‬
‫الناس لديهم ابنية ولكن ال يوجد لديهم تراخيص قانونية ‪ ،‬تعديات المباني ‪ ،‬نظام األس واق‬
‫وتراخيصه ‪.‬‬
‫إدارة التفتيش والمتابعة ‪ :‬توزيع فواتير المياه الكشف المي داني لع دادات المي اه ‪،‬‬ ‫‪-39‬‬
‫الكشف عن المباني ‪ ،‬فرق التحصيل لمن يتأخرون عن الدفع ‪ ،‬كشف ميداني للحرف ‪.‬‬
‫إدارة العالقات العامة ‪ :‬وهي المسؤولة عن الزي ارات الرس مية وغيرالرس مية ‪،‬‬ ‫‪-40‬‬
‫المناسبات ‪ ،‬األنشطة الترفيهية والمخيمات الصيفية ‪.‬‬
‫دائ رة ش ؤون الم وظفين ‪ :‬كل ما يختص بجميع م وظفي البلدية حيث يوجد لكل‬ ‫‪-41‬‬
‫موظف في البلدية ملف يحت وي على الش هادات العلمية والعملية – ت أريخ التع يين – اي‬
‫ق رارات بش أن الموظف – إج ازات الموظف س واء الس نوية او الطارئة او المرض ية ‪،‬‬

‫‪83‬‬
‫كذلك فإن اإلدارة مسؤولة عن إصدار القرارات الخاصة بالموظفين من قبل رئيس البلدية‬
‫‪.‬‬
‫إدارة الشؤون القانونية ‪ :‬وهي مسؤولة عن جميع المخالفات القانونية للمواط نين‬ ‫‪-42‬‬
‫كتعديات المباني – تع ديات األس واق – البن اء على األراضي الحكومية وما ش ابه ذلك ‪،‬‬
‫كذلك المخالفات القانونية التي تصدر من قبل الموظفين على س بيل المث ال وليس الحصر‬
‫كالموظف المتجاوزالمخالف أو لقوانين البلدية وكذلك سرقات الموظفين‪.‬‬
‫إدارة حسابات المش تركين ‪ :‬إص دار ف اتورة المي اه – ق راءات ع دادات المي اه ‪-‬‬ ‫‪-43‬‬
‫خص ومات الفوات ير – الض رائب الس نوية والش هرية بالنس بة لفوات ير المي اه – إدخ ال‬
‫المعلومات لفاتورة المياه – ادخال اإلشتراكات الجديدة ‪.‬‬
‫إدارة المي اه والص رف الص حي ‪ :‬ت ركيب ع دادت المي اه – ت ركيب ان ابيب‬ ‫‪-44‬‬
‫المجاري – التبليغ سرقة المياه من خطوط اخرى – معالجة طفح المجاري ‪.‬‬
‫إدارة المشتريات‪ :‬طرح المناقصات – سندات الشراء والصرف – مس ؤولة عن‬ ‫‪-45‬‬
‫جميع مش تريات إدارات واقس ام البلدية من مس تلزمات – فتح مظ اريف المناقص ات‪-‬‬
‫مسؤوله من ميزانية البيع والشراء ‪.‬‬
‫إدارة المراكز الثقافية ‪ :‬وهي المس ؤولة عن جميع المراكز الثقافية في البلدية –‬ ‫‪-46‬‬
‫عقد الندوات الثقافية ‪ ،‬اقامة الحفالت الثقافية و تنظيم اإلجتماعات الخارجية ‪.‬‬
‫إدارة المشاريع ‪ :‬كل ما يختص بالمش اريع س واء ال تي تخص البلدية الداخلية أو‬ ‫‪-47‬‬
‫المشاريع الخارجية في مدينة غزة المنسقة من قبل المؤسسات او المنظمات الدولية‪.‬‬
‫إدارة التنظيم ‪ :‬وهي المس ؤولة عن ت راخيص األبنية والمس احة المقامة عليها‬ ‫‪-48‬‬
‫األبنية‪ -‬معرفة المساحات في مدينة غزة – عمل الخرائط لشوارع وأبنية مدينة غزة ‪.‬‬
‫إدارة المالية ‪ :‬كل ما يخص األم ور المالية في البلدية – اص دار ش يكات‬ ‫‪-49‬‬
‫المعاشات للموظفين – اي امور مالية اخرى تخص الموظفين كالتقاعد ‪ ،‬الم رض ‪ ،‬ب دل‬
‫اجازات ‪.....‬الخ ‪.‬‬
‫إدارة الكراج والطوارئ ‪ :‬وهي المس ؤولة عن جميع آلي ات البلدية س واء الخفيفة‬ ‫‪-50‬‬
‫او الثقيلة – شفط اي طفح للمجاري – إزالة اية ابنية مخالفة باآلليات – رصف الش وارع‬
‫–إزالة شوارع –إزالة القمامات باآلليات ‪.‬‬
‫إدارة الرقابة العامة ‪ :‬وهي المس ؤولة عن جميع الخالف ات والمخالف ات ال تي‬ ‫‪-51‬‬
‫تحدث مع الموظفين – مراقبة آلية العمل في إدارات البلدية – مراقبة األمور المالية ال تي‬
‫تخص البلدية ‪.‬‬

‫‪ ‬عينة البحث ‪:‬‬

‫يع رف القحط اني وآخ رون (‪2000‬م‪ ،‬ص ‪ )269‬عينة الدراسة بأنها عب ارة عن مجموعة‬
‫الوحدات التي يتم اختيارها من مجتمع الدراسة لتمثل هذا المجتمع في البحث محل الدراسة‬

‫قام الباحث باس تخدام طريقة العينة العش وائية الطبقية ‪ ،‬وتم توزيع عينة اس تطالعية حجمها (‬
‫‪ ) 80‬اس تبانة إلختب ار اإلتس اق ال داخلي وثب ات اإلس تبانة ‪ ،‬وبعد التأكد من ص دق وس المة‬
‫اإلس تبانة لإلختب ار تم توزيع ( ‪ ) 45‬اس تبانة على عينة الدراسة وتم الحص ول على( ‪) 29‬‬
‫استبانة ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬ ‫‪-‬‬
‫القحطاني ‪ ،‬سالم ‪ ،‬وآخرون ‪2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬منهج البحث في العلوم السلوكية مع تطبيق ‪ ،SPSS‬الرياض ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫المطابع الوطنيةـ الحديثة‬

‫خامسا ‪ :‬أداة البحث ‪:‬‬

‫‪ 5-1‬بناء أداة البحث ‪:‬‬

‫بنا ًء على طبيعة البيانات التي يراد جمعها ‪ ،‬وعلى المنهج في البحث ‪ ،‬وال وقت المس موح ل ه‪,‬‬
‫واإلمكانات المادية المتاحة ‪ ،‬وجد الباحث أن األداة األكثر مالئمة لتحقيق أهداف هذه الدراسة‬
‫هي ( اإلستبانة) وذلك لعدم توفر المعلومات األساسية المرتبطة بالموضوع كبيانات منش ورة‬
‫إضافة الى صعوبة الحصول عليها عن طريق المقابالت الشخصية او الزيارات الميدانية ‪ ،‬او‬
‫المالحظة ‪ ،‬المقابالت الشخصية ‪ ،‬وعليه فقد ق ام الب احث بتص ميم اس تباناته معتم دا على تلك‬
‫الدراسات التي تناولت التحفيز والتي تناولت الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫اإلستمارة رقم ( ‪) 1‬‬

‫الجزء االول ‪ :‬البيانات االولية ‪:‬‬

‫اإلسم بالكامل ‪...........................................................................:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تأريخ ومكان الميالد ‪.................................................................. :‬‬ ‫‪-2‬‬

‫الحالة اإلجتماعية‬ ‫‪-3‬‬

‫‪...................................................................... :‬‬

‫المؤهل العلمي ‪......................................................................... :‬‬ ‫‪-4‬‬

‫نوع الوظيفة‬ ‫‪-5‬‬

‫‪............................................................................ :‬‬

‫الدرجة الوظيفية ‪....................................................................... :‬‬ ‫‪-6‬‬

‫مدة الخدمة في العمل الحالي ‪.......................................................... :‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اإلستمارة رقم (‪)2‬‬

‫المحور االول ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المادية ‪:‬‬

‫إلى أي م دى تس تخدم الح وافز المادية التالية في تحف يز الع املين في إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( قطاع غزة ) ؟‬
‫يرجى وضع عالمة ( × ) امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك ؟‬

‫مــــــــــدى اإلستخـــــــــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم مطلقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫األجـــــر‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المكافــــآت‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الترقيـــــة‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫التأمــــين الصحي‬ ‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اإلسكـــــــان‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المواصالت من العمل الى البيت‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫العالوات الدورية‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫العالوات اإلستثنائية‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫تحسين ظروف العمل المادية‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الجوائز المادية العينية‬ ‫‪10‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الهدايا العينية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المبالغ النقدية‬ ‫‪12‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫منح بدل تنقل‬ ‫‪13‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫القروض التي تقدم للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫مكافآت العمل اإلضافي‬ ‫‪15‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫حوافز مادية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪16‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 3‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المعنوية ‪:‬‬

‫مامدى استخدام الحوافز المعنوية التالية في تحفيز العاملين في إدارة حسابات المش تركين‬
‫ببلدية غزة ؟‬

‫مـــدى اإلستخــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبــــا‬ ‫دائمــــا‬
‫شهادات التقديــــر‬ ‫‪1‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة في الراتب)‬ ‫‪2‬‬
‫تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪3‬‬
‫اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪4‬‬
‫ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪5‬‬
‫التكليف بعمل ما‬ ‫‪6‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة‬
‫الذاتية‬ ‫‪7‬‬
‫انواط الجـــــدارة‬ ‫‪8‬‬
‫اشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات‬ ‫‪9‬‬
‫امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪10‬‬
‫امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل‬ ‫‪11‬‬
‫حوافز معنوية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪12‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 4‬‬

‫الجزء الثالث ‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة ‪:‬‬
‫ما مدى رضاك عن العناصر التالية في بيئة العمل الوظيفي بإدارة حسابات المشتركين؟‬
‫(يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك )‬

‫مــــــــــــدى اإلستخـــــــــــدام‬ ‫الرقم عناصر بيئة العمل الوظيفي‬

‫التستخدم‬ ‫غير‬ ‫راض الي حد‬ ‫راض‬
‫اطالقا‬ ‫راض‬ ‫ما‬ ‫راض‬ ‫جدا‬ ‫‪ ‬‬
‫عن الوظيفة الحالية‪ ‬‬ ‫‪1‬‬
‫عن عالقات العمل‪ ‬‬ ‫‪2‬‬
‫عن زمالء العمل‪ ‬‬ ‫‪3‬‬
‫عن الرؤساء في مجال العمل‪ ‬‬ ‫‪4‬‬
‫عن المرؤوسين‪ ‬‬ ‫‪5‬‬
‫عن بيئة العمل‪ ‬‬ ‫‪6‬‬
‫عن سياسات لوائح العمل‪ ‬‬ ‫‪7‬‬
‫عن طبيعة العمل‪ ‬‬ ‫‪8‬‬
‫عن ساعات العمل‪ ‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪  ‬عن فرص الترقية‬ ‫‪10‬‬
‫عن األجر ( عدالة األجر الممنوحة‬
‫‪  ‬للوظيفة )‬ ‫‪11‬‬
‫‪  ‬عن المركز الوظيفي‬ ‫‪12‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز مادية مناسبة‬ ‫‪13‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز معنوية‬
‫‪  ‬مناسبة‬ ‫‪14‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز فردية مناسبة‬ ‫‪15‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز جماعية‬
‫مناسبة‬ ‫‪16‬‬
‫عن توافر الدخل المالي المناسب من‬
‫‪  ‬الوظيفة ( األجر وملحقاته )‬ ‫‪17‬‬
‫‪  ‬عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪18‬‬
‫عناصر رضاء اخرى رجاء‪ ‬‬
‫تحديدها‬ ‫‪19‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 5‬‬

‫اية إضافات او اقتراحات او آراء اخرى ترغبون ذكرها ‪:‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪..........................................‬‬

‫‪89‬‬
 ‫وتتكون اإلستبانة ‪:‬‬
‫الج زء األول من اإلس تبانة يتض من المتغ يرات المس تقلة للدراسة المتعلقة يالمعلوم ات‬
‫العامة عن أف راد الدراسة (الت درج ال وظيفي ‪،‬الوظيفة ‪ ،‬العمر ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬الحالة‬
‫اإلجتماعية – مدة الخدمة في العمل الحالي )‬

‫الجزء الثاني من اإلستبانة ‪ :‬يتضمن المتغيرات األساســية للدراسة ( التابعة ) ويتكـــون‬

‫من ( ‪ )51‬عبارة مقسمة علة ثالثة محاور ‪-:‬‬
‫‪ -1‬محور انواع الحوافز المادية ويشتمل على ‪ 15‬عبارة‬
‫‪ -2‬محور انواع الحوافز المعنوية ويشتمل على ‪ 10‬عبارات‬
‫‪ -3‬محور الرضا الوظيفي لدى العاملين ويشتمل على ‪ 19‬عبارة‬

‫ويقابل كل عبارة من عبارات المحورين األول والثاني قائمة تحمل العبارات التالية ‪:‬‬
‫( دائما – غالبا – احيانا –قليال –التس تخدم اطالقا ) وقد تم إعط اء كل عب ارة من‬
‫العبارات السابقة درجات لتتم معالجتها احصائيا على النحو التالي ‪:‬‬
‫دائما ( ‪ 5‬درج ات ) ‪ ،‬غالبا ( ‪ 4‬درج ات ) ‪ ،‬أحيانا ( ‪ 3‬درج ات ) وقليال ( ‪ 2‬درجة )‬
‫التستخدم اطالقا ( ‪ 1‬درجة ) ‪.‬‬
‫ويقابل كل عبارة من عبارات المحور الثالث قائمة تحمل العبارات التالية ‪:‬‬
‫( راض جدا –راض–راض الى حد ما–غير راض – غير راض على اإلطالق )‬

‫وقد تم اعطاء كل عبارة من العبارات السابقة لتتم معالجتها احصائيا على النحو التالي ‪:‬‬
‫راض ج دا ( ‪ 5‬درج ات ) ‪ ،‬راض ( ‪ 4‬درج ات ) ‪ ،‬راض الى حد ما ( ‪ 3‬درج ات ) ‪،‬‬
‫غير راض (‪2‬درجة ) ‪ ،‬غير راض علي اإلطالق ( صفر) ‪.‬‬

‫وقد تب ني الب احث في اع داد اإلس تبانة الش كل المغلق ‪CLOSED QUESTIONNAIRE‬‬
‫الذي يحدد اإلجاب ات المحتملة لكل س ؤال ‪ ،‬وقد تم اس تخدام مقي اس ليك رت المت درج ذي‬
‫النقاط الخمسة لقياس العبارات ( البنود ) ( ‪ )51‬السابقة ‪.‬‬

‫‪ 5-2‬صدق أداة البحث ‪:‬‬

‫صدق اإلستبانة يعني التأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه بصورة عادلة ( العساف ‪1995‬‬
‫م–ص‬
‫‪، )429‬كما يقصد بالصدق ‪ ،‬شمول اإلس تمارة لكل العناصر ال تي يجب أن ت دخل في التحليل من‬
‫ناحية ‪ ،‬ووض وح فقراتها ‪ ،‬ومفردتها من ناحية ثانية ‪ ،‬بحيث تك ون مفهومة لكل من يس تخدمها‬
‫( عبيدات وآخرون ‪ ،‬ص ‪. )179‬‬

‫اإلرتباط ‪ :‬هو وجود عالقة بين متغيرين ( ظاهرتين ) أو اكثر ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اإلرتباط هو وجود عالقة من عدمها بين متغيرين أو اكثر ألن معامل اإلرتباط قد يكون صفرا في‬
‫حالة ع دم وج ود عالقة نحت اج احيانا إلى معرفة العالقة بين متغ يرين ( ظ اهرتين ) ودرجة‬
‫ارتباطهما او عالقة بعض هما البعض حيث أن دراسة العالقة بين ظ اهرتين ومعرفة مق دار ه ذه‬
‫العالقة امر مهم في حياتنا اليومية والمس تقبلية ‪ ،‬مثل العالقة بين ال وزن والط ول لمجموعة من‬
‫األطف ال ‪ ،‬والعالقة بين غي اب الط الب عن المدرسة وتحص يله األك اديمي ‪ ،‬أو عالقة الرضا‬
‫ال وظيفي وطبيعة الح وافز المقدمة في المؤسسة موضع الدراسة ‪ ،‬وقد اس تخدم في بحثنا ه ذا‬
‫طرائق قياس العالقة بموجب معامل اإلرتباط ‪.‬‬

‫يعتبر معامل ارتباط بيرسون من أشهر الطرائق لقياس معامل الإرتباط بين‬
‫متغيرين نسبيين أو فئويين فيما بينهم وتوجد عدة طرائق لحساب معامل‬
‫ارتباط بيرسون وهي‪:‬‬
‫‪ ‬باستخدام الدرجات المعيارية‬
‫‪ ‬طريقة االنحرافات‬
‫‪ ‬طريقة التغاير (‪)Sxy‬‬
‫‪ ‬من البيانات األصلية‬
‫‪ ‬باستخدام الحاسب اآللي وبرنامج ‪.SPSS‬‬
‫‪ ‬باستخدام الحاسب اآللي وبرنامج ‪.Minitab‬‬

‫قام الباحث بحساب معامل اإلرتباط بيرس ون لمعرفة الص دق ال داخلي لإلس تبانة حيث ت ّم‬
‫حساب معامل اإلرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات كل من اإلستبانة بالدرجة الكلية‬
‫للمحور الذي تنتمي اليه العبارة كما يوضح ذلك الجدول رقم (‪ )1‬لعب ارات مح ور أن واع‬
‫الحوافز المادية ‪ ،‬والجدول رقم (‪ )2‬لعبارات محور أن واع الح وافز المعنوية ‪ ،‬والج دول‬
‫رقم (‪ )3‬لعبارات محور الرضا الوظيفي لدى الع املين في اإلدارة ‪ ،‬وتم تق ريب األرق ام‬
‫الى رقم عشرين لإلختصار ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ـ العساف ‪ ،‬صالح حمد‪ ، ) 1995 ( ،‬المدخل الي البحث في العلوم السلوكيه ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬مكتبةـ العبيكان للطباعة والنشر ‪.‬‬
‫ـ عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬
‫ـ معامل ارتباط بيرسون ‪www.jmasi.com ،‬‬

‫الجدول رقم (‪)1‬‬

‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول بالدرجة الكلية للمحور‬
‫معامل اإلرتباط بالمحور‪ ‬‬ ‫رقم العبارة معامل اإلرتباط بالمحور‪  ‬رقم العبارة‪ ‬‬
‫**‪0.47‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.65‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.60‬‬ ‫‪11‬‬ ‫**‪0.55‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.59‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪0.58‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.58‬‬ ‫‪13‬‬ ‫**‪0.55‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.52‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪0.34‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.48‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪0.52‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.50‬‬ ‫‪8‬‬

‫يالحظ ** دال عند مستوى الداللة ‪0،01‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية‬
‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬ ‫رقم العبارة معامل اإلرتباط بالمحور‬
‫**‪0.74‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪0.74‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.77‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪0.58‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.59‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.68‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.75‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.72‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.65‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.60‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪92‬‬
 ‫يالحظ ** دال عند مستوي الداللة ‪0،01‬‬

‫الجدول رقم (‪)3‬‬

‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بالدرجة الكلية للمحور‬

‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬ ‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬
‫**‪0.69‬‬ ‫‪11‬‬ ‫**‪0.72‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.70‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪0.71‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.73‬‬ ‫‪13‬‬ ‫**‪0.56‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.80‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪0.57‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.82‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪0.61‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.84‬‬ ‫‪16‬‬ ‫**‪0.57‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.68‬‬ ‫‪17‬‬ ‫**‪0.78‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.64‬‬ ‫‪18‬‬ ‫**‪0.66‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪0.77‬‬ ‫‪19‬‬ ‫**‪0.72‬‬ ‫‪9‬‬
‫**‪0.51‬‬ ‫‪10‬‬

‫يالحظ ** دال عند مستوي الداللة ‪0.01‬‬

‫‪ 5-3‬ثبات ومصداقية أدوات البحث‬

‫معامل الثبات‬
‫إن ثب ات أداة البحث ( اإلس تبانة ) يع ني التاكد من أن اإلجابة س تكون واح دة تقريبا اذا تك رر‬
‫تطبيقها على األشخاص ذاتهم ( العساف ‪1995‬م ‪ ،‬ص ‪ ) 430‬ولقياس مدى ثبات أدوات البحث‬
‫( اإلس تبانة ) اس تخدم الب احث ( معادلة الفا كرونب اخ ) للتأكد من ثب ات أداة البحث حيث طبقت‬
‫المعادلة على العينة اإلستطالعية المسحوبـــة سابقـــا لقياس الصدق البن ائي وال تي تكونــت مـــن‬
‫(‪ ) 29‬مفردة من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين ( بلدية غ زة ) يوضح مع امالت ثب ات‬
‫أداة الدراسة ‪.‬‬
‫‪93‬‬
 ‫ثبات ومصداقية ادوات البحث ‪-:‬‬
‫‪ -‬معامل الثبات ‪Reliability Coefficient‬‬
‫‪ -‬صدق اإلتساق الداخلي لفقرات اإلستبيان‬

‫يقصد بثبات أداة القياس أن يعطي النتائج نفسها قريبة جدا من التي سبقتها في حالة تكرار‬
‫تطبيق الإستبانة على نفس العينة مع الأخذ بنظر الإعتبار أن تعاد الإستبانة في نفس الظرف‬
‫الموضوعي والذاتي للعينة موضوعة الإستبيان ويتم قياسه بثالث طرائق ‪.‬‬
‫‪ -‬الطريقة الأولى الإختبار وإعادة الإختبار ‪:‬‬

‫يتم في هذه الطريقة تطبيق الإستبانة على عينة استطالعية مرتين بينهما فارق زمني‬
‫مدته التتجاوز اسبوعين ثم حساب معامل الإرتباط بين اجابات الخاضعين للإستبيان في‬
‫المرتين ‪ ،‬فإذا كان معامل الإرتباط مرتفعا فإن هذا يكون مؤشرا على ثبات الإستبانة‬
‫وبالتالي على صالحية ومالئمة هذه الإستبانة لأغراض الدراسة ‪.‬‬

‫أما الطريقة الثانية فهي الثبات عن طريق التجزئة النصفية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫حيث يتم تجزئة فقرات الإستبانة الى جزئين ‪ :‬الج زء الأول يمث ل الأس ئلة الفردي ة‬
‫والجزء الثاني يمثل الأس ئلة الزوجي ة ثم يحس ب معام ل الإرتب اط (‪ )r‬بين درج ات‬
‫الأس ئلة الفردي ة ودرج ة الأس ئلة الزوجي ة ‪ ،‬ثم تص حح بمعادل ة بيرس ون ب راون‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫‪r +Reliability Coefficient = 2R/ 1‬‬

‫معامل ثبات كرونباخ الفا‬ ‫‪-‬‬

‫يتم حس اب الف ا كرونب اخ باس تخدام برن امج ‪ SPSS‬وال ذي من خالل ه نحس ب‬
‫معامل التمييز لكل سؤال حيث يتم حذف السؤال الذي معامل تمي يزه يك ون ض عيفا‬
‫او سالبا ‪.‬‬

‫التعرف على بيئة البرنامج اإلحصائي ‪SPSS‬‬

‫يقوم كثير من المهتمين في ميادين العلوم الإقتصادية والتربوية وغيرها بإجراء التحليالت‬
‫الإحصائية لبياناتهم المختلفة بهدف إيجاد مقاييس النـزعة المركزية مثل الوسط الحسابي‬
‫لمجموعة من البيانات وحساب مقاييس التشتت وحساب معامالت الإرتباط الخ … وللقيام بمثل‬
‫تلك التحليالت الإحصائية بالطرائق اليدوية ليس سهال وخاصة اذا كان حجم البيانات كبيرا‪,‬‬
‫وعلى كل حال لم تعد هناك مشـــكلة مع تطور أجهــزة الحاسوب وتصـميــم برامــج خــاصة‬
‫مثــــل ‪ ) ) SPSS Statistical Package for Social Sciences‬للقيام بالتحليالت‬

‫‪94‬‬
 ‫اإلحصائية البسيطة منها والمعقدة ‪.‬‬

‫الخطوات والقواعد األساسية في تحليل البيانات‪:‬‬

‫هناك أربع خطوات أساسية للتحليل يتبعها مستخدم برنامج ‪ SPSS‬وهي‪:‬‬

‫‪-1‬إدخال البيانات في صفحة محرر البيانات )‪Data Editor (Data view‬‬

‫‪ -2‬اختيار الإجراء المناسب ‪ Procedure‬من القوائم المنسدلة‬

‫‪-3‬اختيار المتغيرات ‪ Variables‬وتحديدها إلجراء التحليل عليها‬

‫‪-4‬اختبار النتائج التي تظهر من إجراء التحليالت‬

‫كما يمكن حفظ البيانات في ملفات البرنامج أو استيرادها من قواعد البيانات في البرامج‬
‫األخرى ثم تطبيق اإلجراءات اإلحصائية عليها واختبار النتائج عند الرغبة في ذلك شاشات‬
‫نوافذ ‪SPSS‬‬

‫يحتوي برنامج ‪ SPSS‬على ثالث شاشات رئيسية هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬شاشة محرر البيانات ‪ : Date Editor Windows‬وهي الشاشة التي تحتوي على‬
‫البيانات اإلحصائية المراد تحليلها و هذه الشاشة التي يتم فتحها تلقائيا عند تشغيل البرنامج‬

‫‪ -2‬شاشة عرض المتغيرات ‪Variables view‬‬

‫وهي النافذة التي من خاللها يمكن التحكم بطريقة ظهور المتغيرات في نافذة محرر البيانات‬
‫وتحتوي على عدة أعمدة‬

‫‪ -3‬شاشة المخرجات ‪ Output Navigator‬وهي الشاشة التي تظهر من خاللها نتائج‬

‫اإلجراءات اإلحصائية والرسومات البيانية المختلفة المراد إنشاؤها‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫برنامجـ ‪ SPSS‬من ‪www.montadamoslim.com‬‬ ‫‪-52‬‬
‫جدول رقم ( ‪) 4‬‬
‫معامل الفا كرونباخ لقياس ثبات محور أداة الدراسة‬

‫الترتيب‬ ‫ثبات المحور‬ ‫عدد العبارات‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪15‬‬ ‫انواع الحوافز المادية‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫انواع الحوافز المعنوية‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫الرضا الوظيفي لدى العاملين‬

‫‪0.88‬‬ ‫‪44‬‬ ‫معامل الثبات العام‬

‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 4‬أن معامل الثبات العام لإلستبانة عال‪ ,‬حيث بلغ (‪ )0.88‬وهذا ي دل‬
‫على أن اإلستبانة تتمتع بدرجة عالية اإلتساق ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬

‫بعد القيام بتوزيع ( ‪ ) 29‬استبانة ت ابع الب احث عملية جمع اإلس تبانات واس تكمال تعبئتتها متابعة‬
‫مستمرة ‪ ،‬وذلك للحصول على أكبر نسبة من المستجيبين‪ ،‬وبعد ذلك تم إدخال البيان ات ومعالجتها‬
‫احص ائيا بالحاسب اآللي عن طريق برن امج ( ‪ ) SPSS‬ومن ثم ق ام الب احث بتحليل البيان ات‬
‫واستخراج النتائج ‪.‬‬

‫سابعا ‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية ‪:‬‬

‫لتحقيق أه داف البحث وتحليل البيان ات ال تي ت ّم تجميعها ‪ ،‬فقد ت ّم اس تخدام العديد من األس اليب‬
‫اإلحصائية المناسبة باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية ‪Statistical Pakage For‬‬
‫وال تي يرمز لها اختص ار الرمز ( ‪ ) SPSS‬وفيما يلي مجموعة‬ ‫‪Social Sciences‬‬
‫األساليب اإلحصائية التي قام الباحث باستخدامها ‪:‬‬

‫‪96‬‬
‫تم ترميز وادخـــال البيانات الى الحاسب اآللـــي ‪ ،‬ولتحديد طول خاليا المقياس الخماسي‬ ‫‪‬‬
‫( الحدود الدنيا والعليا ) المستخدم في محاور الدراسة تم حساب المدي ( ‪، ) 1= 4-5‬‬
‫ثم تقسيم على عدد خاليا المقياس للحصول على طول الخلية الصحيح اي ( ‪0،80 = 5/‬‬
‫) بعد ذلك تمت إض افة ه ذه القيمة الى أقل قيمة في المقي اس ( او بداية المقي اس وهي‬
‫الواحد الصحيح )وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية‪ ،‬وهكذا اصبح طـول الخاليـــا كما‬
‫يأتــي ( العمر ‪ 2002‬م ‪ ،‬ص ‪. ) 222‬‬

‫من ‪ 1‬الي ‪ 1،80‬يمثل ( ال تس تخدم اطالق ا‪ ،‬غ يرراض على اإلطالق ) نحو كل عب ارة‬ ‫‪‬‬
‫بإختالف المحور المراد قياسه ‪.‬‬

‫‪ 1،81‬وحتى ‪ 2،60‬يمثل ( قليال ‪ ،‬غير راض ) نحو كل عبارة باختالف المحور المراد‬ ‫‪‬‬
‫قياسه ‪.‬‬

‫‪ 2،61‬وحتى ‪ 3،40‬يمثل ( احيانا ‪ ،‬راض الى حد ما ) نحو كل عبارة باختالف المحور‬ ‫‪‬‬
‫المراد قياسه‪.‬‬

‫تم حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الصفات الشخصية لمف ردات الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫وتحديد استجابات افرادها اتجاه عبارات المحاور الرئيسة التي تتضمنها اداة الدراسة ‪.‬‬

‫معامل ارتب اط بيرس ون ( ‪ ) Correlation Coefficient Person‬بين درجة كل‬ ‫‪‬‬

‫عب ارة والدرجة الكلية للمح ور ال ذي تنتمي اليه ‪ ،‬وذلك لتق دير اإلس اق ال داخلي ألداة‬
‫الدراسة ( الصدق البنائي ) ‪.‬‬

‫معامل الفا كرونباخ (‪ )hronbacAlpha C‬لقياس ثبات أداة الدراسة‬ ‫‪‬‬

‫المتوسط الحس ابي (‪ )Mean‬وذلك لمعرفة م دى ارتف اع او انخف اض اس تجابات اف راد‬ ‫‪‬‬
‫الدراسة على كل عب ارة من عب ارات متغ يرات الدراسة األساس ية مع العلم بأنه يفيد في‬
‫ترتيب العبارات حسب اعلى متوسط حسابي ( كشك ‪1996‬م ‪ ،‬ص ‪. )25 () 89‬‬

‫المتوسط الحس ابي الم وزون (الم رجح ) ‪ Weighted Mean‬وذلك لمعرفة م دى‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع او انخف اض اس تجابات اف راد الدراسة عن المح اور الرئيسة (متوسط متوس طات‬
‫العب ارات ) مــع العلـــم بأنـــه يفيد فــي ترتيــب المحــاور حســـب اعــلى متوسط‬
‫مـــوزون مرجح ( فهمي ‪2005‬م ‪ ،‬ص ‪. )26 () 178‬‬

‫تم استخدام اإلنحراف المعياري ‪Distination Stander‬للتع رف على م دى انح راف‬ ‫‪‬‬
‫اس تجابات اف راد الدراسة لكل عب ارة من عب ارات متغ يرات الدراسة ولكل مح ور من‬
‫المح اور الرئيسة عن متوس طها الحس ابي ‪ ،‬ويالحظ أن اإلنح راف المعي اري ‪ ،‬يوضح‬
‫التشتت في استجابات افراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة الى ج انب‬
‫المحاور الرئيسة ‪ ،‬فكلما اقتربت قيمته من الصفر ترك زت اإلس تجابات وانخفض تش تتها‬
‫بين المقي اس (إذا ك ان اإلنح راف المعي اري أقل من الواحد الص حيح) فيع ني تركز‬
‫اإلستجابات وعدم تشتتها ‪ ،‬أما اذا كان اإلنحراف المعياري واحدا صحيحا أو أعلى فيعني‬

‫‪97‬‬
‫ه ذا ع دم تركزاإلس تجابات وتش تته)علما بأنه يفيد في ت رتيب العب ارات حسب المتوسط‬
‫الحسابي لصالح أقل تشتت عند تساوي المتوسط المرجح ( حسن وآخرون ‪2002‬م‪ ،‬ص‬
‫‪. ) 27 ( ) 115‬‬

‫‪ -25‬كشك‪ ،‬محمد بهجت ‪ ، )1996( ،‬مبادئ االحصاء واستخدماتها في مجاالت الخدمة االجتماعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬دار الطباعة الحرة‬
‫‪ -26‬فهمي ‪ ،‬محمد شامل (‪ 2005‬م ) ‪ ،‬االحصاء بال معاناه ‪ ،‬المفاهيمـ والتطبيقات باستخدام برنامج ‪ ، SPSS‬الرياض معهد االدارة العامةـ ‪.‬‬
‫‪ -27‬حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون ( ‪ 2002‬م ) ‪ ،‬مبادئ االحصاء ‪ ،‬جامعةـ االسكندريةـ ‪ ،‬مطابع كلية التجارة االسكندريةـ ‪.‬‬

‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫يه دف ه ذا البحث التع رف على أن واع الح وافز المادية المقدمة للم وظفين ب إدارة حس ابات‬
‫المشتركين ( بلدية غزة ) وللوقوف على أن واع الح وافز المعنوية المقدمة للم وظفين في اإلدارة ‪،‬‬
‫ويهدف البحث ايضا إلى معرفة مدى رضا الموظفين عن بيئة العمل الوظيفية وإلى معرفة العالقة‬
‫بين م دى تط بيق الح وافز على الم وظفين وبين الرضا عن بيئة العمل الوظيفية ‪ ،‬وك ذلك يه دف‬
‫البحث الى معرفة مدى تباين آراء مف ردات البحث اتج اه الح وافز المطبقة وتج اه رض اهم عنها ‪،‬‬
‫طبقا إلختالف المتغ يرات الشخص ية والوظيفي ة‪ ،‬وس عى البحث ايضا لتحقيق أهدافه من خالل‬
‫اإلجابة عن التساؤل الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫ماهو دور الحوافز المقدمة للموظفين في إدارة حسابات المش تركين ببلدية غ زة بالرضا ال وظيفي‬
‫لدى هؤالء العاملين ؟‬

‫وينبثق من هذا التساؤل األسئلة الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ما هي أنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) ؟‬
‫‪ -2‬ماهي أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬هل هن اك عالقة ذات داللة احص ائية بين م دى تط بيق الح وافز على الم وظفين وبين‬
‫الرضا عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬

‫اوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف أفراد البحث ‪:‬‬

‫يقوم هذا البحث على عدد من المتغيرات المس تقلة بالخص ائص الشخص ية الف راد البحث‬
‫وهي ( المسمي الوظيفي – العمر –المؤهل العلمي – الحالة اإلجتماعية –مدة الخدمة)‪.‬‬

‫وفي ضوء هذه المتغيرات يمكن تحديد خصائص أفراد البحث على النحو التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪) 5‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ %‬النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التدرج الوظيفي‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير اإلدارة‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نائب مدير اإلدارة‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مساعد مدير اإلدارة‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رئيس وحدة‬
‫‪27.58%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫موظفون في اإلدارة‬
‫‪48.32%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫موظفون ميدانيون‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 5‬أن ( عدد الموظفين ) من أفراد البحث يمثلون ما نسبته ‪ %25‬من‬
‫اجمالي أفراد البحث‬

‫جدول رقم ( ‪) 6‬‬

‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير العمر‬

‫‪ %‬النسبة‬ ‫التكـــــرار‬ ‫العمــــــر‬

‫‪3.44 %‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪17.24%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 25‬سنة الى أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة الى أقل من ‪ 35‬سنة‬
‫‪24.13%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 35‬سنة الى أقل من ‪ 40‬سنة‬
‫‪10.43%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 40‬سنه الى أقل من ‪ 45‬سنة‬
‫‪27.58%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 45‬سنة فاكبر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمــــوع‬

‫ي رى الب احث أن متغ ير العمر له ت اثير كب ير على الرضا ال وظيفي وذلك أن الش باب في سن‬
‫العشرينات والثالثينات يك ون ل ديهم نش اط وظيفي ع ال ودائما يس عون لألحسن وحص ولهم علي‬
‫مكاف آت عدي دة مما يولد ل ديهم اإلحس اس بالرضا ال وظيفي ول ديهم اقب ال على الوظيفة أك ثر من‬
‫االم وظفين ال ذين هم في سن األربعين ات أو الخمس ينات وذلك إلحساس هم بالرتابة والملل من‬
‫الوظيفة ووق وفهم عند درج ات معينة وعالوات معينة مما يولد ل ديهم اإلحس اس بع دم الرضا‬
‫الوظيفي نوعا ما‪ .‬كذلك فإن النشاط والرضا الوظيفي يقاّل ن بتقدم العمر ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 7‬‬

‫توزيع أفراد مجتمع البحث وفق متغير الوظيفة‬

‫‪99‬‬
 ‫‪%‬النسبـــــة‬ ‫التكـــــرار‬ ‫الوظيفـــــــــــــــة‬

‫إداري‬
‫‪51.72%‬‬ ‫‪15‬‬

‫ميــــــــداني‬
‫‪48.27%‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمــــــــوع‬

‫يرى الباحث أن اإلعتم اد األك بر في إدارة حس ابات المش تركين تعتمد على العمل المي داني ‪ ،‬ألن‬
‫الموظفين الميدانيين يقومون بجمع المعلومات ال تي تخص الض ريبة‪ ,‬مثل ض ريبة المب اني خالل‬
‫كل ش هرين‪ ,‬أو الض ريبة الس نوية خالل كل س نة أو ض ريبة المج اري ال تي تعتمد على كمية‬
‫استهالك المياه ‪ ،‬كذلك قراءة عدادات المياه وبها تقوم اإلدارة باصدار ف اتورة المي اه كل ش هرين‪.‬‬
‫تعتمد اإلدارة على العمل المي داني بنس بة ما يق ارب ‪ .%75‬والرضا ال وظيفي يعتمد هنا على‬
‫نوعية العم ل‪ .‬ف الموظفون ال ذين يعمل ون في مركز اإلدارة يك ون ل ديهم رضا وظيفي اك ثر من‬
‫الم وظفين ال ذين يك ون عملهم مي دانيا‪ ,‬لما يعانونه من مش قة في المواص الت من منطقة ألخ رى‬
‫والمناخ الصيفي والش توي إض افة إلختالف فئ ات الن اس ال تي يقابلوه ا‪ ,‬ل ذا يك ون ل ديهم الرضا‬
‫الوظيفي اقل من الذين يعملون في اإلدارة ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 8‬‬

‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير المؤهل العلمي‬

‫‪ %‬النسبــــة‬ ‫التكــــــرار‬ ‫المـــــؤهــــــل العلـمــــــي‬

‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫اعـــدادي‬
‫‪79.31%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ثانـــويــــة عامـــــة‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبلـــــوم‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بكالوريـــــوس‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫دراســـــات عليــا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمـــــــــوع‬

‫يرى الباحث أن الغالبية العظمي من الموظفين حاصلون على الثانوية العامة واغلبيتهم من ق ارئي‬
‫العدادات ‪ ،‬أمّا الحاصلون على بكالوريوس او دبل وم فهم ال ذين يعمل ون في اإلدارة كعمل إداري‪,‬‬
‫سواء من مدخلي المعلومات او رؤساء االقسام او نائب مدير اإلدارة او المدير ‪ ،‬لذا اليوجد تفاوت‬
‫كبير في المستوى التعليمي في إدارة حسابات المشتركين ولكن يوجد تفاوت في الرضا الوظيفي‪,‬‬
‫ف الموظف الحاصل على بك الوريوس تك ون لديه امتي ازات أك ثر في العم ل‪ .‬أوال اإلختالف في‬
‫العالوات عن الموظف الحاصل على دبل وم او ثانوية عامة مثل عالوة طبيعة العمل ك ذلك عالوة‬
‫ب دل دراسة ك ذلك نوعية ال درجات ال تي يحصل عليها الموظف والترقي ات فكلما ك ان المس توى‬
‫التعليمي عاليا كلما كان الرضا الوظيفي عاليا ايضا ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪)9‬‬
‫توزيع أفراد مجتمع البحث وفق متغير الحالة اإلجتماعية‬

‫‪ %‬النسبـــــة‬ ‫التكــــــــرار‬ ‫الحالـــــــة اإلجتمــــاعيـــــــة‬

‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أعـــــــزب‬
‫‪93.10%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫متــــزوج‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫أرمل‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫مطلق‬

‫ي رى الب احث أن أغلب الم وظفين م تزوجون ول ديهم اطف ال‪ ,‬وقليل ما يوجد منهم غ ير م تزوج‪,‬‬
‫حيث أن الحصول على وظيفة ثابته تؤهل غير المتزوج من الموظفين على ال زواج واإلس تقرار‪،‬‬
‫فبإمكانه الحصول على عدة امتيازات من الوظيفة زي ادة عالوة المعيشة ‪ ،‬عالوة انج اب ‪ ،‬الق درة‬
‫على تأجير مسكن له ‪.................‬الخ ‪.‬‬
‫عادة الموظف الم تزوج يك ون لديه رضا وظيفي أعلى من الموظف غ ير الم تزوج ألن الم تزوج‬
‫يعتبر الوظيفة استقرارا له‪ ,‬كذلك فان الزواج مس ؤولية كب يرة والتزام ات عدي دة والوظيفه تمنحه‬
‫الوفاء باإللتزامات‪ ,‬لذا يتولد لديه الشعور بالرضا الوظيفي واإلنتماء العالي ‪ ،‬بينما الموظف غ ير‬
‫الم تزوج يعت بر الوظيفة التزاما كب يرا في حياته والتعطيه الحرية الكاملة لممارسة حياته بالش كل‬
‫الذي يريده لذا فيشعرال إراديا بالملل والرتابة من الروتين اليومي للوظيفة وع دم الرضا ال وظيفي‬
‫المطلوب ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)10‬‬

‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير مدة الخدمة في العمل الحالي‬

‫‪ %‬النسبـــــة‬ ‫التكـــــرار‬ ‫مـــــــدة الخــــــــدمـــــــة‬

‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنــوات‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات الى اقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪20.68%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات الى اقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪58.62%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 20‬سنة فأكــــثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجـــموع‬

‫‪101‬‬
 ‫يرى الباحث أن نسبة عالية من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين لديهم س نوات خ برة ف وق‬
‫العشرين سنة ‪ ،‬والمشكلة التي تواجه المؤسسات الحكومية في قطاع غزه بشكل عام هي أن اغلب‬
‫الم وظفين يبق ون في الوظيفة ح تي سن التقاعد الق انوني وهو عمر ‪ 60‬س نة ‪ ،‬وبعض الم وظفين‬
‫يتقاع دون مبك را تحت ظ روف خاصة ك المرض او الهج رة او ماش ابه ذلك ‪ ،‬وه ذا األمر يك ون‬
‫احيانا سلبيا إلنعدام ف رص العمل ل دى الكث ير من الش باب ال ذين انه وا تعليمهم الج امعي ‪ ,‬أي أن‬
‫نسبة البطالة في تزايد بالرغم من أن كثيرا من الموظفين ل ديهم الق درة على التقاعد المبكر وب ذلك‬
‫يتسنى للشباب خريجي الجامعات من الحصول على وظائف ‪.‬‬
‫الموظف ص احب خ برة الس نوات الكث يرة يك ون لديه ش عور كب ير باإلنتم اء وال والء والرضا‬
‫الوظيفي لوظيفته ألنه يعتبر نفسه قد امضى باعا طويال في الوظيفه فيتولد لديه إحساس بن وع من‬
‫المفاخره بالسنوات التي امضاها بالوظيفة ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقـــة بأنواع الحوافز الماديــــــة للعاملـــــين‬

‫الجـــــدول رقــم ‪11‬‬

‫الإنحــراف‬ ‫المتوسط‬ ‫‪ ‬‬ ‫االستــخدام‬ ‫مــــدي‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫رقم‬
‫ال تستخدم‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫النسبـــة ‪%‬‬ ‫العبارة ‪ ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ك‬ ‫األجــــــــــر‪ ‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫‪ 13‬منح بـــدل تنقـــــل‪ ‬‬
‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫العالوات الدورية‪ ‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫التأمين الصحي‪ ‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪48.27‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.69‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫الترقيــــــة‪ ‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫المكافــــآت‪ ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫تحسين ظروف العمل‪ ‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫المادية‬ ‫‪9‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫مكافـــــآت العمل‪ ‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫‪ 15‬اإلضافي‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫المواصالت ( من‪ ‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫العمل الي البيت )‬ ‫‪6‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫العالوات اإلستثنائية‪ ‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪48.27‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫المبالغ النقدية‪ ‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪51.72‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫القروض التي تقدم‪ ‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫‪41.37‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫اإلسكان‪ ‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫الجوائز المادية‪ ‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫العينية‬ ‫‪10‬‬
‫‪31.03‬‬ ‫‪34.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫الهدايا العينية‪ ‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ .75‬‬ ‫‪ 2.05‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المادية المقدمة للعاملين‪  ‬المجموع الكلي لمدي المواافقة علي الحوافز‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫من خالل نتائج الجدول ( ‪ )11‬الموضحة أعاله يتضح إجماال أن أفراد البحث يرون بأن الحوافز‬
‫المادية تستخدم بدرجة قليلة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) باإلدارة حيث بلغ المتوسط الحس ابي‬
‫الكلي لمدى موافقة أفراد البحث على الحوافز المادية المقدمة للع املين ب اإلدارة ( ‪ 2.07‬من ‪) 5‬‬
‫وهو متوسط يقع ض من الفئة الثانية من فئ ات مقي اس ليك رت الخماسي ( ‪ 1.81‬الي ‪) 2.60‬‬
‫وهي الفئة ال تي تش ير الى خي ار قليال على أداة البحث مما يوضح ب ان اف راد البحث ي رون ب أن‬
‫الح وافز المادية تق دم بدرجة قليلة للع املين في إدارة حس ابات المش تركين وتتفق ه ذه النتيجة مع‬
‫دراسة العنزي ( ‪ 1993‬م) ‪ ،‬والتي بينت أن هناك عيوبا في تطبيق نظام الحوافز ‪.‬‬
‫كما يتضح من النت ائج أن هن اك تفاوتا في موافقة أف راد البحث على الح وافز المادية المقدمة‬
‫للعاملين ( رؤوساء ومرؤوسين ) في اإلدارة ما بين م وافقتهم على أن بعض الح وافز المادية تق دم‬
‫عالبا للع املين وم وافقتهم على أن ح وافز مادية أخ رى ال تس تخدم اطالقا مع الع املين ‪ ،‬حيث‬
‫تراوحت متوسطات موافقة افراد البحث على الحوافز المادية التفصيلية التي تقدم للعاملين ما بين (‬
‫‪ 1.35‬الى ‪ 3.48‬من ‪ ) 5‬وهي متوسطات تتراوح ما بين الفئتين األولي والثالثة من فئ ات مقي اس‬
‫ليكرت الخماسي وتش يران الى خي اري ( ال تس تخدم ‪ ،‬اطالقا ‪ ،‬تس تخدم غالبا ) على الت والي على‬
‫أداة البحث مما يبين بأن موافقة افراد البحث على الح وافز المادية المقدمة للع املين ت تراوح ما بين‬
‫موافقتهم على أن بعض الحوافز المادية تقدم غاالبا للعاملين وموافقتهم على أن حوافز مادية اخ رى‬
‫التستخدم إطالقا للعاملين في اإلدارة ‪.‬‬
‫حيث يتضح من النت ائج أن اف راد البحث موافق ون على أن ح افزا ماديا واح دا فقط يق دم غالبا‬
‫للعاملين ‪ ،‬وهذا الحافز المادي تمثله الفقرة ( ‪ ) 1‬وهو األجر بمتوسط ( ‪ 3.48‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث ه ذه النتيجة الى أن تق ديم األجر للع املين من المب ادئ ال تي يق وم عليها أي عم ل‪,‬‬
‫ويعتبر هو المقابل للمجهود الذي يقدمه العاملون وعليه فمن الطبيعي أن يتم تقديم األجور للعاملين‬
‫‪.‬‬
‫كما يتضح من النت ائج أن اف راد البحث موافق ون على أن هن اك اربعة ح وافز مادية تق دم احيانا‬
‫للعاملين ‪ ،‬وتتمثل هذه الح وافز ال تي تمثلها الفق رات رقم ( ‪ ) 4، 7 ، 13‬وال تي ت رتبت تنازليا‬
‫حسب تقديمها احيانا للعاملين بإدارة حسابات المشتركين ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفقره ( ‪ ) 13‬وهو (منح بدل تنق ل) بالمرتبة األولى من‬
‫حيث تقديمه للعاملين بمتوسط ( ‪ 3.26‬من ‪. ) 5‬‬

‫‪103‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة الى أن ب دل التنقل يتم منحه لمن يتنقل من الع املين خ ارج‬
‫منطقة العمل حسب مصلحة العمل وليس بنا ًء على طلبه ‪.‬‬

‫‪ -2‬جــاء الح افز الم ادي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 7‬وهو ( العالوات الدورية ) بالمرتبة‬
‫الثانيـــة من حيث تقديمه احيانا للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) بمتوسط ( ‪ 2.80‬من‬
‫‪.)5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن منح العالوات الدورية يتم وفق فترات دورية محددة‬

‫‪ -3‬ج اء الح افز الم ادي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 4‬وهو ( الت امين الص حي ) بالمرتبة‬
‫الرابعة من حيث تقديمه احيانا للع املين بمتوسط ( ‪ 2.69‬من ‪ ) 5‬كما يتضح من النت ائج‬
‫أن اف راد البحث موافق ون على أن هنالك تس عة ح وافز مادية ال تق دم اطالقا للع املين ‪،‬‬
‫وتتمثل ابــرز هذه الحوافــــز في الحوافــــز التي تمثلها الفقـــرات رقم ( ‪14 ،10 ، 11‬‬
‫‪ ) 12 ،‬والتي تم ترتيبها تصاعديا حسب عدم تقديمها إطالقا للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 11‬هو ( اله دايا العينية ) بالمرتبة‬
‫األولى من حيث ع دم تقديمه إطالقا للع املين بمتوسط ( ‪ 1.35‬من ‪ . ) 5‬ويع زو‬
‫الباحث هذه النتيجة اي أن الصالحيات الممنوحة للرؤوس اء وخاصة المادية تك ون‬
‫محدده مما يجعلهم اليقدمون الهدايا العينية اطالقا لمرؤوسيهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬ج اء الح افز الم ادي ال ذي تمثله الفق رة رقم (‪ )10‬وهو الح وافز المادية العينية‬
‫بالمرتبة الثانية حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بمتوسط ( ‪ 1.39‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة الى أن الل وائح والنظم المعم ول به ا ال ت تيح تق ديم‬
‫الجوائز المادية العينية حيث ال توج د نص وص تحدي د مق دار وطريق ة تق ديم ه ذه‬
‫الجوائز كما اليوجد صالحيات بشأنها تجعل الرؤس اء اليق دمون الج وائز المادي ة‬
‫العينية اطالقا لمرؤوسيهم ‪.‬‬

‫‪ -3‬جاء الحافز المادي الذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 14‬وهو ( القروض التي تقدم للع املين )‬
‫بالمرتبة الثالثة من حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بممتوسط ( ‪ 1.44‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيج ة الى أن الل وائح والنظم المعم ول به ا التتض من ل وائح‬
‫ونظم لتقديم القروض للعاملين وكذلك فان ميزانية البلدي ة ال تس مح ب ذلك ألس باب‬
‫سياسية وإقتصادية بحتة منها الحص ار والعم ل على ه دم المش اريع القائم ة تحت‬
‫اإلنش اء من قب ل الس لطات اإلس رائيلية‪ ،‬وع دم الق درة على إدخ ال األم وال الى‬
‫القطاع مثل المنح والتبرعات ‪.‬‬

‫‪ -4‬ج اء الح افز الم ادي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 12‬وهو ( المب الغ النقدية ) ‪،‬‬
‫بالمرتبة الرابعة من حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بمتوسط ( ‪ 1.52‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الب احث ه ذه النتيجة الى أن الص الحيات المالية الممنوحة للقي ادات ال ت تيح‬
‫لها تقديم مبالغ مالية لمرؤوس يها وك ذلك وج ود أس باب اقتص ادية بحته مثل ت راكم‬
‫الديون علي بلدية غزة وعدم مق درتها على إعط اء مب الغ نقدية وذلك لوج ود نقص‬
‫حاد في السيولة ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫التساؤل الثاني ‪ :‬ماهي انواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين وتفس يرها من وجه ة نظ ر‬
‫الباحث ؟‬
‫للتعرف على أن واع الح وافز المعنوي ة المقدم ة للع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في إدارة‬
‫حس ابات المش تركين لبلدي ة غ زة ‪ ،‬تم حس اب التك رارات ‪ ،‬النس ب المئوي ة ‪ ،‬المتوس طات‬
‫الحس ابية واإلنحراف ات المعياري ة إلس تجابات اف راد البحث على عب ارات مح ور أن واع‬
‫الحوافز المعنوية والنتائج يوضحها الجدول رقم ( ‪:)12‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 12‬‬

‫النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين مرتبة ترتيبا تنازليا حسب‬
‫متوسطات‬
‫الجــــدول رقــم‬
‫رقم‬
‫الإنحــراف‬ ‫المتوسط‬ ‫‪ ‬‬ ‫الإستــخدام‬ ‫مــــدى‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫العبـارة‬
‫ال تستخدم‬ ‫النسبـــة‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫‪  10‬اشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13 13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية‪ ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪ 9‬‬
‫‪3.44‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬التكليف بعمل آخر‬ ‫‪ 6‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪ 8‬‬
‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬شهادات التقدير‬ ‫‪ 5‬‬
‫‪20.68‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪1.90‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪ 7‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪6.889‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪ 4‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪ 1‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫‪  ‬انواط الجدارة‬ ‫‪ 3‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة الراتب)‬ ‫‪ 2‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪   ‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ .80‬‬ ‫‪ 1.80‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المتوسط الكلي لمدي الموافقة علي الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين‪ ‬‬ ‫‪   ‬‬

‫من خالل نتائج الجدول رقم ( ‪ ) 12‬الموضحة أعاله يتضح أن أفراد البحث يرون بأن الح وافز‬
‫المعنوية ال تس تخدم اطالقا مع الع املين ( رؤس اء ومرؤوس ين ) في إدارة حس ابات المش تركين‬
‫حيث بلغ المتوسط الحس ابي الكلي لم دى موافقة أف راد البحث على الح وافز المعنوية المقدمة‬
‫للعاملين باإلدارة ( ‪ 1.80‬من ‪ ) 5‬وهو متوسط يقع ض من الفئة األولى من فئ ات مقي اس ليك رت‬
‫الخماسي من ( ‪ 1‬الي ‪ ) 1.80‬وهي الفئة التي تشير الى خيار ال تس تخدم اطالقا علي أداة البحث‬
‫مما يوضح بأن افراد البحث يرون ب أن الح وافز المعنوية التس تخدم اطالقا مع الع املين (رؤس اء‬
‫ومرؤوس ين ) ب اإلدارة وتتفق ه ذه النتيجة مع دراسة الع نزي ‪ 1993‬م ) وال تي بينت أن هن اك‬
‫عيوبا في تطبيق نظام الحوافز ‪.‬‬
‫كما يتضح من النت ائج أن هن اك تفاوتا في موافقة أف راد البحث على الح وافز المعنوية المقدمة‬
‫للع املين ما بين م وافقتهم على أن بعض الح وافز المعنوية تس تخدم بدرجة قليلة مع الع املين‬
‫وموافقتهم على أن حوافز معنوية أخرى التستخدم اطالقا مع الع املين حيث ت راوحت متوس طات‬
‫موافقة أفراد البحث على الحوافز المعنوية التفصيلية التي تقدم للعاملين ما بين‬
‫( ‪ 1.36‬الي ‪ 2.29‬من ‪ ) 5‬وهي متوس طات ت تراوح ما بين الفئ تين األولى والثانية من فئ ات‬
‫مقياس ليكرت الخماسي واللتين تش يران الى خي اري ( ال تس تخدم اطالقا ــ تس تخدم قليال ) على‬
‫التوالي على اداة البحث مما يبين بأن موافقة افراد البحث على الح وافز المعنوية المقدمة للع املين‬
‫ت تراوح ما بين م وافقتهم على أن بعض الح وافز المعنوية تس تخدم بدرجة قليلة مع الع املين‬
‫وموافقتهم على أن حوافز معنوية اخرى التستخدم اطالقا مع العاملين‪ ،‬حيث يتضح من النتائج أن‬
‫افراد البحث موافقون على ان هناك ثمانية حوافزمعنوية تقدم بدرجة قليلة للع املين‪ ،‬وتتمثل أب رز‬
‫هذه الحوافز مما تمثلها الفقرات رقم ( ‪ .) 8 ، 6 ، 9 ، 10‬والتي تم ترتيبها تنازليا حسب تقديمها‬
‫قليال للعاملين برغم قلة استخدامها والنتائج كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم (‪ )10‬وهو ( اش راك المرؤوس ين في اتخ اذ‬
‫القرارات ) بالمرتبة األولى من حيث تقديمه قليال للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.29‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الباحثه ه ذه النتيجة الى أن نظ ام العمل يعتمد على األس لوب المرك زي وف رض‬
‫طاعة األوامر مما يجعل الرؤوساء قليال ما يشركون مرؤوسيهم في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ -2‬ج اء الح افز المعن وي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 9‬وهو ( الحد من الرقابة المباش رة‬
‫وتنمية الرقابة الذاتية ) بالمرتبة الثانية من حيث تقديمه قليال للع املين بمتوسط ( ‪2.29‬‬
‫من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن تشدد الرؤساء في تنفيذ األوامر وأداء المهام مما يجعل‬
‫المسؤولين ( الرؤساء ) تتبع أسلوب الرقابة المباشرة وقليال ما تقوم بالحد من هذه الرقابة‬
‫‪.‬‬
‫‪ -3‬جاء الحافز المعنوي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ )6‬وهو ( التكليف بعمل آخر ) بالمرتبة‬
‫الثالثة من حيث تقديمه للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.14‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويعزو الب احث ه ذه النتيجة إلى أن التكليف بالمه ام يتم وفق ( المس مى الوظيفية ) وذلك ألن‬
‫الص الحيات يتم توزيعها وفق الدرجة الوظيفية واليمكن لمس مىً وظيفي أقل أن تم ارس‬

‫‪106‬‬
‫صالحيات اكبر من ص الحيات درجة أعلى منها ول ذلك يتم تكليف الف رد بمهامه وفق مس ماه‬
‫الوظيفي وال يتم تكليفه لعمل آخر ‪.‬‬

‫‪ -4‬ج اء الح افز المعن وي وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 8‬وهو ( اإلحتف اء بالمرؤوس ين )‬
‫بالمرتبة الرابعة من حيث تقديمه قليال للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.03‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن الرؤوس اء يعمل ون على ف رض شخص يتهم وط اعتهم‬
‫على المرؤوس ين ح تى تض من تنفيذ أوام رهم مما يجعلهم غ ير محتفين بالمرؤوس ين‬
‫إلعتقادهم أن ذلك سيهز صورتهم ومركزهم أمامهم ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن افراد البحث موافق ون على أن هن اك ح وافز معنوية ال تس تخدم‬
‫إطالقا مع العاملين في اإلدارة وتتمثل ابرز هذه الحوافز ال تي تمثلها الفق رات رقم ( ‪، 3‬‬
‫‪ ) 16‬والتي ت ّم ترتيبها تصاعديا حسب عدم تقديمها إطالقا للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ )2‬وهو ( الترقية الشرفية بدون زيادة‬
‫في ال راتب ) بالمرتبة األولى من حيث ع دم تقديمه إطالقا للع املين ( رؤس اء‬
‫ومرؤوسين ) بمتوسط ( ‪ 1.40‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة الى أن الترقية تق دم في الع ادة في ح االت خاصة ج دا‬
‫ووفق شروط معينة ‪.‬‬
‫‪ -2‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 4‬وهو ( امتيازات إعارة الموظف لجهة‬
‫افضل ) بالمرتبة الثانــية من حيث عدم تقديمه اطــالقا للعاملــين بمتوســـط ( ‪1.61‬‬
‫من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة الى حاجة المؤسسة لموظفيها مما يجعلها التمنحهم‬
‫اإلعارة الى جهة افضل ‪.‬‬

‫أحيانا يجد بعض الموظفين ف رص عمل افضل في مؤسس ات أخ رى وذلك من حيث‬

‫الراتب‪ ,‬ولكن رؤوساء العمل الح الي يرفض ون اعط اءه ه ذه الفرصة فيض طر الى‬
‫اخذ اج ازة ب دون م رتب واإلنتق ال الى العمل األفضل على حس ابه الخ اص ألجل‬
‫تحسين مستواه المعيشي ‪ ،‬خاصة وإن قطاع غزة يع اني من حص ار اقتص ادي حيث‬
‫الموظف ال يملك سوى وظيفته وراتب آخر الشهر‪.‬‬
‫التوجد خيارات أخرى في ظل الحص ار الق اهر ال ذي تفرضه الس لطات اإلس رائيلية‬
‫كذلك فإن حدود قطاع غزة الجغرافية محدودة نتيجة الظروف السياسية القاهرة ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي ‪:‬‬

‫التساؤل الثالث ( ما مدى رضا الع املين عن بئية العمل الوظيفية تم حس اب التك رارات ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫النسب المئوية ‪ ،‬المتوسطات الحس ابية ‪ ،‬اإلنحراف ات المعيارية إلس تجابات اف راد البحث‬
‫على عبارات مح ور رضا الع املين عن بيئة العمل الوظيفية والنت ائج يوض حها الج دول‬
‫رقم ( ‪. ) 13‬‬

‫‪107‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪) 13‬‬

‫النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي مرتبة تنازليا حسب متوسطات‬
‫الموافقة ‪.‬‬

‫رقــم‬ ‫الجــــدول‬
‫المتوسط الإنحــراف‬ ‫الإستــخدام‬ ‫مــــدى‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫رقم‬
‫غير راض‬
‫على‬ ‫راض الى حد‬ ‫النسبـــة‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اإلطالق‬ ‫غير راض‬ ‫ما‬ ‫راض‬ ‫راض جدا‬ ‫‪%‬‬ ‫العباره‬
‫‪ 1‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫عن زمالء العمل‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 2‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن الرؤساء في مجال العمل‬ ‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 3‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫عن المــــرؤوسين‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 4‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن اسلوب اإلشراف والقيادة‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 5‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن عالقات العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 6‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن الوظيفة الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 7‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن طبيعة العمل‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 8‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن ساعات العمــل‬ ‫‪10‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 9‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن بيئة العمـــل‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 10‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن المركز الوظيفي‬ ‫‪13‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪108‬‬
‫‪ 11‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن سياسات ولوائح العمل‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪44.82‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 12‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر الدخل المالي‬ ‫‪18‬‬
‫المناسب من الوظيفة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬ ‫) األجر وملحقاته(‬
‫‪ 13‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن األجر ( عدالة األجر‬ ‫‪12‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.86‬‬ ‫‪%‬‬ ‫) الممنوحة للوظيفة‬
‫‪ 14‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪19‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز‬
‫‪ 15‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫جماعية‬ ‫‪17‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبـــة‬
‫‪ 16‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر طرق تحفيز فردية‬ ‫‪16‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبة‬
‫عن طرق تحفيز معنوية‬
‫‪ 17‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫مناسبة‬ ‫‪15‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 18‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر طرق تحفيز مادية‬ ‫‪14‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبـــــــة‬
‫‪ 19‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫عن فرص للترقية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫الوظيفيــة‬ ‫العمــــــــل‬ ‫بيئــــــة‬ ‫عــــــــن‬ ‫العامليــن‬ ‫المتوسط الكلي لمــدي رضا‬

‫من خالل نتائج الجدول رقم ( ‪ ) 13‬الموض حة أعاله يتضح أن اف راد البحث راض ون إلى حد ما‬
‫عن بيئة العمل الوظيفي ة‪ ,‬حيث بلغ المتوسط الحس ابي الكلي لم دى رضا الع املين عن بيئة العمل‬
‫الوظيفية ( ‪ 3.31‬من ‪ ) 5‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات مقياس ليكــرت الخماسي‬
‫( ‪ 2.61‬الي ‪ ) 3.40‬وهي الفئة ال تي تش ير إلى خي ار راض إلى حد ما على أداة البحث مما‬
‫يوضح بأن افراد البحث راضون إلى حد ما عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬
‫ويع زو الب احث رضا الع املين عن بيئة العمل الوظيفية للع املين على ال رغم من ض عف تط بيق‬
‫الحوافز المادية والمعنوية به ذه البيئة الى ادراك الع املين لطبيعة العمل الخ دماتي ‪ ،‬وتختلف ه ذه‬
‫النتيجة مع دراسة ( اس عد ورس الن ‪ 1984‬م ) وال تي بينت أن نس بة عالية من الع املين غ ير‬
‫راضين عن اعمالهم ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن هنالك تفاوتا في م دى رضا اف راد البحث عن بيئة العمل الوظيفية وع دم‬
‫رضاهم عن عناصر اخرى لبيئة العمل الوظيفية ‪ ،‬حيث ت راوحت متوس طات رضا اف راد البحث‬
‫عن العناصر التفصيلية لبيئة العمل الوظيفية م ابين ( ‪ 2.46‬الي ‪ 4.19‬من ‪ )5‬وهي متوس طات‬
‫ت تراوح ما بين الفئ تين الثانية والرابعة من فئ ات مقي اس ليك رت الخماسي والل تين تش يران إلى‬
‫خياري ( غير راض ــــ راض ) على الت والي على أداة البحث مما ي بين ب أن رضا اف راد البحث‬
‫عن العناصر التفصيلية لبيئة العمل الوظيفية يتراوح ما بين رضاهم عن بعض عناصر بيئة العمل‬
‫الوظيفية وعدم رضاهم عن عناصر أخرى لبيئة العمل الوظيفية حيث يتضح من النت ائج أن اف راد‬
‫البحث راضون عن ثمانية من عناصر بيئة العمل الوظيفية وتتمثل أبرز هذه العناصر ال تي تمثلها‬
‫الفقرات رقم ( ‪ ) 2 ، 6 ، 5 ، 4 ، 3‬والتي ت ّم ترتيبها تنازليا حسب رضا أفراد البحث عنها‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ -1‬ج اء العنصر وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 3‬وهو ( عن زمالء العمل ) بالمرتبة األولى‬
‫من حيث رضا افراد البحث عند متوسط ‪ 4.11‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة الى أن الع املين ت ربطهم عالق ات ودية قوية من واقع‬
‫مش اركتهم لبعض هم البعض في العمل اض افة الى انتم ائهم لمنطقة واح دة مما يق وي‬
‫العالق ات فيما بينهم ويقلل من الص راعات مما يزيد من رض اهم عن زمالئهم في العمل‬
‫وتتفق ه ذه النتيجة مع دراسة ( الملحم ‪ 2006‬م ) وال تي بينت رضا الم وظفين عن‬
‫العالقات مع الزمالء والممناخ الودي السائد بينهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬ج اء العنصر وال ذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 4‬وهو ( عن الرؤس اء في مج ال العمل )‬

‫بالمرتبة الثانية من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 4.12‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن الرؤساء يعاملون موظفيهم وفق لوائح ونظم العمل‬
‫مما يعزز من إحترام ورضا مرؤوسيهم عنهم ‪.‬‬

‫‪ -3‬جاء العنصر والذي تمثله الفق رة رقم ( ‪ ) 5‬وهو عن ( المرؤوس ين ) بالمرتبة الثالثة من‬
‫حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.92‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة أن العمل الخدماتي يلزم المرؤوسين طاعة رؤس ائهم مما يزيد‬
‫من رضا الرؤساء عن المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -4‬جاء العنصر والذي تمثله الفق رة ( ‪ ) 6‬وهو ( عن أس لوب اإلش راف والقي ادة ) بالمرتبة‬
‫الرابعة من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.91‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة إلى أن أس لوب اإلش راف والقي ادة يتم يزان بإتب اع النظم‬
‫والل وائح وتكليف المه ام وفق الت درج ال وظيفي وق درات المرؤوس ين مما يزيد من رضا‬
‫األفراد عن أسلوب اإلشراف والقيادة ‪.‬‬

‫‪ -5‬ج اء العنصر وال ذي تمثله الفق رة ( ‪ ) 2‬وهو ( عن عالق ات العمل ) بالمرتبة الخامسة‬
‫من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.84‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويع زو الب احث ه ذه النتيجة إلى أن عالق ات العمل تتم وفق التسلسل اله رمي مما يميزها ب الود‬
‫واإلحترام ويزيد من رضا العاملين عنها ‪.‬‬

‫العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل ‪:‬‬ ‫‪4‬‬

‫التس اؤل الرابع " هل هن اك عالقة ذات داللة احص ائية بين م دى تط بيق الح وافز على‬ ‫‪‬‬
‫العاملين وبين الرضا عن بيئة العمل الوظيفية " ؟‬

‫للتعرف إذا ما كانت هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين مدى تطبيق الح وافزعلى الع املين وبين‬
‫الرضا عن بيئة العمل الوظيفية تم اس تخدام معامل ارتب اط بيرس ون ‪Pearson Corrlation‬‬
‫لتوض يح داللة العالقة بين تط بيق الح وافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية‬
‫والنتائج يوضحها الجدول رقم ( ‪) 14‬‬

‫‪110‬‬
 ‫نتائج العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية‬

‫اتجـــاه العالقة‬ ‫مستـوي‬ ‫معامـــــــل‬ ‫المتغيران‬

‫الداللة‬ ‫اإلرتباط‬
‫طـــرديــــة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.305‬‬ ‫الرضا عن بيئة العمل‬
‫تطبيق الحوافز المادية‬

‫طــــرديــة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.320‬‬ ‫الرضا عن بيئة العمل‬

‫تطبيق الحوافز المعنوية‬

‫من خالل النت ائج الموض حة في الج دول أعاله يتضح أن هنالك عالقة طردية ذات داللة‬ ‫‪‬‬
‫احص ائية عند مس توى ‪ 0.01‬فاق ل‪ ,‬بين تط بيق الح وافز المادية والمعنوية والرضا عن‬
‫بيئة العمل الوظيفية مما يدل على انه كلما زاد تطبيق الح وافز المادية والمعنوية كلما زاد‬
‫رضا الع املين عن بيئة العمل الوظيفية وتتفق ه ذه النتيجة مع دراسة ( عب دالوهاب‬
‫‪ 1982‬م ) وال تي بينت ان مجموعة العوامل الوظيفية الحيوية المتمثلة في درجة اهمية‬
‫الوظيفة والراتب وفرص الترقية وفرص سماع اإلقتراحات يحقق الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫كما تتفق هذه النتيجة مع دراسة ( ياغي ‪ 1986‬م ) والتي بينت أن رضا العاملين يتفاوت‬ ‫‪‬‬
‫من عمل الي آخر من حيث ( أهمية الوظيفة ‪ ،‬جماعة العمل ‪ ،‬فرص التعب ير عن النفس ‪،‬‬
‫الراتب ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬مس اعدة الح وافز على األداء ‪ ،‬نوعية الح وافز ‪ ،‬مزايا‬
‫الحوافز ومشكالتها ) ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫( ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ 1986 ( ،‬م ) ‪ ،‬تقييمـ الموظف العام للحوافز في االردن ‪ ،‬المنظمةـ العربية للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫ـ‬
‫عبدالوهاب ‪ ،‬علي ‪ ، ) 1982 ( ،‬الحوافز في المملكهـ العربية السعودية ‪ ،‬معهد االدارة ‪ ،‬الرياض‬ ‫‪-53‬‬

‫الفصـــــل الــــرابــــــــــع‬

‫أهــــــم نتــــائــــج البحـــــــث وتـــوصيـــــاتـــــــه‬

‫اوال‪ -:‬أهــــم نتـــائــــج البحــــــث‬

‫ثانيا‪ -:‬تــــوصيـــــات عـــــامـــــــة‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الـــرابـــــع‬

‫أهم نتائج البحث وتوصياتهـ‬

‫أوال ‪ :‬أهم النتائج والتوصيات الخاصة المتعلقة بمحاور البحث ‪:‬‬

‫فيما يتعلق بأنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين بإدارة حسابات المشتركين في بلدية‬
‫غزة‪ ,‬فالبحث يبين ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬يرى أفراد البحث بأن الحوافز المادية تقدم بدرجة قليلة للعاملين ويوصي الباحث في ه ذا‬
‫اإلهتمام بالحوافز المادية بدرجة أكثر‪.‬‬

‫افراد البحث موافق ون على أن ح افزا ماديا واح دا فقط يق دم غالبا للع املين ‪ ،‬ويتمثل ه ذا‬ ‫‪‬‬
‫الح افز الم ادي في األجر بمتوسط ( ‪ 3.48‬من ‪ ) 5‬على ال رغم احيانا أن األجر ايضا‬
‫يتأخر وذلك نتيجة الظروف السياس ية واإلقتص ادية الص عبة ال تي يمر بها القط اع نتيجة‬

‫‪113‬‬
‫للحصار الذي تفرضه سلطات اإلحتالل اإلسرائيلي ال ذي ادى الى وج ود عجز م الي في‬
‫الميزانية لإلدارة المالية في بلدية غزة في قطاع غزة‪.‬‬

‫افراد البحث موافقون على أن هنالك ثالثة حوافز مادية تق دم أحيانا للع املين وتتمثل ه ذه‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫منح ب دل تنقل ‪ ،‬العالوات الدورية ‪ ،‬الت أمين الص حي ‪ ،‬ويوصي الب احث في ه ذا ب دعم‬
‫تطبيقها واإلهتمام بالحوافز المادية االخرى ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافقون على أن هناك حوافز مادية التقدم إطالقا للعاملين وتتمثل أبرز ه ذه‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫الهدايا العينية ‪ ،‬الجوائز المادية العينية ‪ ،‬اإلسكان ‪ ،‬القروض التي تقدم للع املين ‪ ،‬المب الغ‬
‫النقدية ‪.‬‬
‫ويوصي الب احث في ه ذا الص دد بتط بيق وتفعيل ه ذه األن واع من الح وافز والعمل على‬
‫إعادة النظر في تطوير اللوائح التي تحول دون ذلك ‪.‬‬

‫فيما يتعلق بانواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين تبين النتائج التالية ‪:‬‬

‫يرى أفراد البحث بأن الحوافز المعنوية التستخدم اطالقا مع العاملين في اإلدارة ‪.‬‬

‫ويوصي الباحث بتفعيل وتطبيق نظام الحوافز المعنوية للعاملين ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافق ون على أن هنالك ح وافز معنوية تق دم بدرجة قليلة للع املين ‪ ،‬وتتمثل‬ ‫‪‬‬
‫ابرز هذه الحوافز التالية ‪:‬‬
‫إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات ـ الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة الذاتية ـ‬
‫التكليف بعمل ما ـ اإلحتفاء بالمرؤوسين ‪.‬‬
‫ويوصي الب احث ب دعم ه ذه األن واع من الح وافز المعنوية والترك يز على بقية الح وافز‬
‫المعنوية األخرى ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافقون على أن هناك حوافز معنوية التستخدم إطالقا مع العاملين ‪ ،‬وتتمثل‬ ‫‪‬‬
‫ابرز هذه الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة راتب ) ـ امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل ‪.‬‬
‫ويوصي الب احث بتط بيق ه ذه األن واع من الح وافز المعنوية لما لها من م ردود إيج ابي‬
‫ولرفع الروح المعنوية بين زمالء العمل ‪.‬‬

‫فيما يتعلق بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية بين البحث النتائج التالية ‪:‬‬

‫افراد البحث راضون إلى حد ما عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افراد البحث راضون عن بعض عناصر بيئة العمل الوظيفية وتتمثل أب رز ه ذه العناصر‬ ‫‪‬‬
‫فيما يلي ‪:‬‬
‫عن زمالء العمل ــ عن الرؤساء في مجال العمل ــ عن المرؤوسين ــ عن عالقات العمل‬
‫‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫ويوصي الب احث الى دعم ه ذا الرضا يصل الى أفضل حاالته والبحث عن أس باب ع دم‬
‫الرضا عن العناصر األخرى والعمل على كل ما هو من شأنه تحقيق رضا العاملين ‪.‬‬
‫فيما يتعلق بالعالقة بين مدى تط بيق الح وافز على الع املين وبين الرضا عن بيئة العمل‬
‫الوظيفية بين الباحث النتائج التالية ‪:‬‬

‫هن اك عالقة طردية ذات داللة احص ائية عند مس توي ‪ 0.01‬فأقل بين تط بيق الح وافز‬
‫المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية مما ي دل على أنه كلما زاد تط بيق‬
‫الحوافز المادية والمعنوية كلما زاد رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬

‫التوصيـــــات العامــــة‬

‫في ضوء النتائج التي اسفر عنها البحث ‪ ،‬يقدم الباحث عددا من التوص يات ال تي يأمل ان‬
‫تفيد المسؤولين في الميدان الخدماتي في قطاع غزة ‪ ،‬وبصفة خاصة في بلدية غ زة ‪ ،‬كما‬
‫اتمنى ان تفيد المهتمين بمجال موضوع البحث عموما وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلهتمام بتفعيل الح وافز المادية عموما وخاصة ال تي حص لت على رتب متدنية وفقا‬
‫إلنت اج ه ذا البحث مثل ( اله دايا العينية ‪ ،‬الح وافز المادية والمعنوية ‪ ،‬اإلس كان ‪،‬‬
‫القروض التي تقدم للعاملين ‪ ،‬المبالغ النقدية ‪ ،‬العالوات اإلستثنائية ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلهتمام بتفعيل الحوافز المعنوية عموما وخاصة التي حصلت على رتب متدنية وفقا‬
‫لنت ائج ه ذا البحث مثل ( الترقية الش رفية‪ ،‬امتي ازات إع ارة الموظف لجهة افضل ‪،‬‬
‫انواط الجدارة ) ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪ -3‬الموازنة في التطبيق بين الحوافز المادية والمعنوية وع دم الترك يز على ج انب دون‬
‫آخر ‪.‬‬
‫‪ -4‬بحث ودراسة ومعالجة أس باب ع دم الرضا عن عناصر بيئة العمل ال وظيفي ال تي‬
‫حصلت على رتب متدنية وفقا لنتائج هذا البحث مثل ( فرص الترقية ‪ ،‬توافر طرائق‬
‫تحف يز مادية مناس بة ‪ ،‬ت وافر طرائق تحف يز معنوية مناس بة ‪ ،‬ت وافر طرائق تحف يز‬
‫فردية وجماعية مناس بة ‪ ،‬ت وافر خ دمات مناس بة‪ ،‬عدالة األجر الممنوحة للوظيفة ‪،‬‬
‫توافر الدخل المالي المناسب من الوظيفة ) ‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلهتمام بوضع اإلجراءات الكفيلة بإشراك المرؤوسين في إتخاذ القرارات والحد من‬
‫الرقابة المباش رة وتنمية الرقابة الذاتية وتحس ين بيئة العمل الوظيفية بش كل اك ثر‬
‫فاعلية ‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلهتمام بعقد الدورات التدريبية في مجال الحوافز والعالقات اإلنسانية للموظفين في‬
‫اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -7‬توف ير وظ ائف جدي دة من خالل هيكلي ات مرنة تتناسب مع التط ور ال وظيفي لخلق‬
‫ابداعات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -8‬ان تكون الترقية حسب السلم الوظيفي واعتمادا على الشهادة والخبرة ‪ ،‬وليس اعتمادا‬
‫على الواسطة والمحسوبية ‪.‬‬
‫‪ -9‬السماع لإلقتراحات التطويرية من الموظفين ودراستها بشكل جدي ‪.‬‬
‫‪ -10‬عمل التقييم الدوري ألداء الموظفين وبشكل مهني وإعطاء الحافز للمميزين ‪.‬‬
‫‪ -11‬تحسين الدخل بما يتناسب مع غالء المعيشة ‪.‬‬
‫‪ -12‬اتباع سياسة موضوعية للثواب والعقاب ‪.‬‬
‫‪ -13‬تحس ين الظ روف المعيش ية لم وظفي البل ديات والعمل على تحس ين مس توى‬
‫الرواتب ‪ ،‬بحيث تتفق مع متطلبات الحياة المعيشية ‪.‬‬
‫‪ -14‬العمل على إيج اد نظ ام جديد للح وافز ‪ ،‬وزي ادة اإلهتم ام ب الحوافز وتش جيع‬
‫الموظفين على التنافس واإلبداع في العمل ‪ ،‬وتقدير جهود الموظفين ‪ ،‬وتقديم مكافآت‬
‫مالية ومعنوية للموظفين المتميزين ‪.‬‬
‫‪ -15‬أن يتناسب المرتب مع جهد الموظف في العمل ‪.‬‬
‫‪ -16‬تعزيز انتم اء الموظف لمؤسس ته ح تى الي ترك العمل فيها وينتقل إلى عمل آخر‬
‫وذلك بتقدير الجهود وتقديم جميع أنواع الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -17‬ضرورة توفير حوافز إضافية للموظفين تشجعهم على العمل ‪.‬‬
‫‪ -18‬أن يلبي الدخل اشباع احتياجات الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -19‬أن يتناسب الراتب مع رواتب المؤسسات األخرى ذات الدخل الجيد ‪.‬‬
‫‪ -20‬أن يتناسب الراتب مع الدرجة العلمية التي يحملها الموظف ‪.‬‬
‫‪ -21‬زيادة األجر حتى تشجع على القيام بالعمل بشكل أفضل ‪.‬‬
‫‪ -22‬أن تكون التعليمات التي تصدر عن اإلدارة واضحة ‪.‬‬
‫‪ -23‬أن تراعي اإلدارة النواحي اإلنسانية في العمل ‪.‬‬

‫المقترحــــات ‪:‬‬

‫ــ يوصي الباحث بإستمرارية البحث والدراسة في مجاالت الحوافز والرضا الوظيفي مع‬
‫النظر في إمكانية إجراء دراسة في مجال الحوافز ومقارنتها بدول أخرى ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ــ عمل دراسات موضوعية مستمرة ومسوحات دورية لقياس مستوى الرضا الوظيفي‬
‫للعلملين في جميع المؤسسات ‪ ،‬وذلك نظرا ألهمية موضوع أثر الحوافز على الرضا‬
‫الوظيفي وبيئة العمل لتحقيق أفضل مستويات األداء ‪ ،‬وبالتالي تحقيق األهداف المرجوة‬
‫لهذه المؤسسات ‪.‬‬
‫ــ إجراء دراسات مقارنة ألثر الحوافز على الرضا الوظيفي للعاملين بين المؤسسات من‬
‫أجل تحسين مستوى األداء اإلداري ‪.‬‬

‫المـــــــــــراجــــــــــع‬

‫‪ -1‬ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬اإلدارة المدرس ية المعاص رة ‪ ،‬دار جرير‬
‫للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‬

‫‪117‬‬
‫‪ -2‬اس عد ‪ ،‬محسن اس عد‪،‬رس الن نبيل اس ماعيل (‪1984‬م) ‪ ،‬الرضا ال وظيفي للق وي‬
‫البش رية العاملة في المملكة العربية الس عودية ‪،‬مركز البح وث والتنمية ‪ ،‬كلية‬
‫اإلقتصاد ‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز ‪ ،‬جدة‪.‬‬
‫‪ -3‬ب در ‪ ،‬حامد احمد ‪1995(،‬م) ‪ ،‬الس لوك التنظيمي ‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫القاهره ‪.‬‬
‫‪ -4‬تركي ‪ ،‬مصطفي احمد (‪1986‬م) ‪ ،‬بحوث في الس لوك التنظيمي ‪ ،‬دار القلم للنشر ‪،‬‬
‫الكويت‬
‫‪ -5‬جادهللا ‪ ،‬محم ود ف ؤاد (‪1997‬م) ‪ ،‬اثر الح وافز في رفع كف اءة الع املين ‪ ،‬التنمية‬
‫اإلدارية ‪،‬العدد(‪.)56‬‬
‫‪ -6‬الحرفه‪،‬حامد‪ ) 1980( ،‬موسوعة اإلدارة الحديثة والحوافز ‪ ،‬المجلد االول ‪،‬بيروت‬
‫‪.‬‬
‫‪ -7‬حسن ‪ ،‬ع ادل ‪،‬وزهيرمص في (‪1978‬م) ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية ‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -8‬حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون (‪2002‬م ) ‪ ،‬مباديء اإلحص اء ‪ ،‬جامعة اإلس كندرية‬
‫‪،‬مطابع كلية التجارة ‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬
‫‪ -9‬حنفي ‪،‬عب دالغفار (‪2002‬م ) ‪ ،‬الس لوك التنظيمي وإدارة الم وارد البش رية ‪ ،‬دار‬
‫الجامعة الجديدة للنشر ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.‬‬
‫‪ -10‬الح نيطي ‪ ،‬ايم ان محمد علي (‪2000‬م) دراسة تحليلية للرضا ال وظيفي ل دى‬
‫اعض اء هيئة الت دريس في كلية التربية الرياض ية في الجامع ات األردنية ‪ ،‬رس الة‬
‫ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪.‬‬
‫‪ -11‬الحي در ‪ ،‬عبدالمحسن بن ص الح واب راهيم عمر بن ط الب ( ‪2005‬م)‪ ،‬الرضا‬
‫الوظيفي لدى العاملين ‪ ،‬القط اع الص حي في مدينة الري اض ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪،‬‬
‫الرياض ‪.‬‬
‫‪ -12‬محيسن ‪ ،‬وج دي احمد (‪2004‬م) ‪ ،‬م دى رضا م وظفي وكالة الغ وث الع املين‬
‫في وكالة الغوث بقطاع غزة عن أنظمة التعويض والحوافز ‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير‬
‫منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪.‬‬
‫‪ -13‬دياب ‪ ،‬حنان (‪2002‬م) ‪ ،‬الرضا الوظيفي لدى اطباء االسنان العاملين في قطاع‬
‫غزة ( رسالة ماجستير غير منشورة ) ‪ ،‬جامعة القدس ‪.‬‬
‫‪ -14‬الخضراء ‪ ،‬بشير ومروه احمد وآخ رون ( ‪1995‬م) برن امج اإلدارة والري ادة ‪،‬‬
‫السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬جامعة القدس المفتوحة ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -15‬درة ‪ ،‬عبد الب اري ( ‪ 1982‬م ) ‪ ،‬العامل البش ري واإلنتاجية في المؤسس ات‬
‫العامة ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬مجلة االقتص اد والعل وم اإلدارية ‪ ،‬جامعة ال يرموط ‪ ،‬دار الفرق ان‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫‪ -16‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪1978‬م) الحوافز في قانون العاملين بالحكومة والقطاع الع ام ‪،‬‬
‫دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫وعة لغوية حديثة المجلد‬ ‫‪ -17‬رضا ‪ ،‬احمد ‪ ،‬معجم متن اللغة ‪ )1958 ( ،‬م ‪ ،‬موس‬
‫الثاني ‪ ،‬منشورات دار مكتبة الحياة ‪ ،‬بيروت ‪.‬‬
‫‪ -18‬زويلف ‪ ،‬مه دي حسن ( ‪ 1984‬م ) إدارة األف راد في منظ ور كمي ‪ ،‬مكتبة‬
‫األقصي ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -19‬السلمي ‪ ،‬علي ‪1984‬م ‪ ،‬الحوافز وال دوافع ‪ ،‬المنظمة العربية للعل وم اإلدارية ‪،‬‬
‫القاهرة ‪.‬‬
‫‪ -20‬س ند ‪ ،‬عرفه المت ولي ( ‪1985‬م) ‪ ،‬مقدمة في العل وم الس لوكية ‪ ،‬تطبيقاتها في‬
‫مجال اإلدارة ‪ ،‬الناشر مؤسسة شباب الجامعة للطباعة والنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -21‬الس يد ‪ ،‬اس ماعيل محمد ‪1997 ( ،‬م ) تنمية المه ارات القيادية والس لوكية ‪،‬‬
‫تدريبات وانشطة ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ -22‬الشنواني ‪ ،‬صالح ( ‪1992‬م )‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬اإلس كندرية‬
‫‪.‬‬
‫‪ -23‬ش وقي ‪ ،‬طريف ( ‪1993‬م ) الس لوك القي ادي وفاعلية اإلدارة ‪ ،‬مكتبة غ ريب ‪،‬‬
‫القاهره ‪.‬‬
‫‪ -24‬الشيخ ‪ ،‬حسن محمد ( ‪1993‬م) ‪ ،‬الس لوك اإلداري ‪ ،‬النظرية والتط بيق ط ‪، 1‬‬
‫شركة مطابع العيد ‪ ،‬الدمام‪.‬‬
‫‪ -25‬الطويل ‪ ،‬هاني عبدالرحمن ‪1999‬م ‪ ،‬الغدارة التعليمية مفاهيم وآفاق ‪ ،‬دار وائل‬
‫للطباعة والنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬المملكة األردنية الهاشمية ‪.‬‬
‫العائ دي ‪ ،‬كم ال ( ‪ 1996‬م) اثر الح وافز على األداء في المنش آت العامة‬ ‫‪-26‬‬
‫للصناعات القطنية في العراق ‪ ،‬رسالة ماجس تير غ ير منش ورة ‪ ،‬جامعة آل ال بيت ‪،‬‬
‫عمان ‪.‬‬
‫‪ -27‬العطية ‪ ،‬ماجده ‪ ، 2003 ،‬سلوك المنظمة ‪ ،‬سلوك الفرد والجماعة ط‪ ، 1‬عمان‬
‫‪ ،‬دار النشر ‪.‬‬
‫‪ -28‬مصطفي ‪ ،‬احمد ‪ 2000‬م ‪ ،‬ادارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬رؤية معاصرة ‪ ،‬القاهره‬
‫‪ ،‬دار النهضة العربية ‪.‬‬
‫‪ -29‬ي اغي ‪ ،‬عب دالفتاح ‪ 1998‬م ‪ ،‬اثر البيئة التنظيمية على الرضا ال وظيفي ل دى‬
‫الع املين في مش اريع عامة مخت ارة في االردن ‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة ‪،‬‬
‫جامعة آل البيت ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫العديلي ‪ ،‬ناصر محمد ‪ 1982 ( ،‬م ) الدوافع والح وافز والرضا ال وظيفي في‬ ‫‪-30‬‬
‫األجه زة الحكومية في المملكة العربية الس عودية ‪ ،‬بحث مي داني ‪ ،‬الري اض ‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة العامة ‪،‬عدد ‪. 36‬‬
‫‪ -31‬عاش ور ‪ ،‬احمد ص قر ‪ 1996 ( ،‬م ) الس لوك االنس اني في المنظم ات ‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬
‫‪ -32‬عبد الخالق ‪ ،‬ناصف ‪ 1986 ( ،‬م ) بح وث الس لوك التنظيمي في البالد العربية‬
‫‪ ،‬دار القلم ‪ ،‬الكويت ‪.‬‬
‫‪ -33‬عبدالرازق ( ‪ 1987‬م ) ‪ ،‬ادارة االفراد ‪ ،‬دار الحكمة للطباعة والنشر ‪ ،‬بغداد ‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫‪ -34‬عب دالوهاب ‪ ،‬علي ‪ 1982 ( ،‬م ) ‪ ،‬الح وافز في المملكة العربية الس عودية ‪،‬‬
‫معهد االدارة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫‪ -35‬عبيدات ‪ ،‬ذوقان وآخ رون ( ‪ 1997‬م ) البحث العلمي ‪ ،‬الري اض ‪ ،‬دار اس امه‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -36‬عبي دات ‪ ،‬ذوق ان وآخ رون ( ‪ 2001‬م ) البحث العملي ‪ ،‬مفهومه واداواته‬
‫واساليبه‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار الفكر‪.‬‬
‫‪ -37‬الع ديلي ‪ ،‬ناصر محمد ‪ 1984 ( ،‬م) الرضا ال وظيفي ‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫التجاه ات ومواقف م وظفي االجه زة الحكومية في مدينة الري اض ‪ ،‬معهد االدارة‬
‫العامة ‪.‬‬
‫‪ -38‬عس اف عب دالمعطي محمد ( ‪ 1999‬م ) الس لوك االداري ( التنظيمي ) في‬
‫المنظمات المعاصرة ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫‪ -39‬فهمي ‪ ،‬منصور ( ‪ 1982‬م ) ادارة القوي البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 6‬دار النهضة العربية‬
‫‪ ،‬القاهره ‪.‬‬
‫فهمي ‪ ،‬محمد شامل ( ‪ 2005‬م ) االحص اء بالمعان اه‪ :‬المف اهيم والتطبيق ات‬ ‫‪-40‬‬
‫باستخدام برنامج ‪، spss‬الرياض ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪.‬‬
‫‪ -41‬القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪1989 ( ،‬م) السلوك التنظيمي ‪ ،‬مطبعة البالد ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -42‬مهنا ‪ ،‬محمد ف ؤاد ( ‪1976‬م) ‪ ،‬سياسة الوظ ائف العامة وتطبيقاتها ‪ ،‬دار‬
‫المعارف ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬

‫‪ -43‬الخطوات الذكية للمسؤولين‪ ،‬سام ديب واليل سوسمان‪.‬‬

‫‪ -44‬رسالة ماجيستير بعنوان أثر الحوافز على أداء األطباء السعوديين‪ ،‬سعود ضيف‬
‫هللا الدالة‪.‬‬

‫‪ -45‬الإنتصار مع فرق العمل‪ ،‬كاترين كاريفالس‪.‬‬

‫رس الة ماجيس تير بعن وان أثر الح وافز على رفع مس توى الكف اءة اإلنتاجي ة‪،‬‬ ‫‪-46‬‬
‫سامية خرخاش‪.‬‬
‫‪ -47‬القوانين العامة للنجاح‪ ،‬بريان تراسي‪.‬‬

‫‪Behavior in Organizations, Greenberg and Baron, seventh edition,‬‬

‫‪.1999, Prentice Hall‬‬

‫‪120‬‬
Managment, John Naylor,1999, finanacial times and Pitman
.Publishing
Essential Manager’s manual, Heller and Hindle, 1998, Darling
Kindersley

Management information Systems for Microfinance

Institutions : Charles Waterfield and Nick Ramsing .Feb . 1998
Samir riad – Care international in Egypt : traning material to
pivotal CDAs Cap project

121
‫المـــــــــــالحــــــــــــــــق‬

‫اإلستبــــــــانــــــــــــة‬

‫‪122‬‬
 ‫اإلستبانـــــة‬

‫األكاديمية العربية المفتوحة بالدنمارك‬

‫كلية الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة األعمال‬
‫برنامج الماجستير في إدارة األعمال‬

‫األخ الفاضـــل ‪ .................................................................. :‬المحترم‬

‫السالم وعليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫يطيب لي أن اضع بين يديك هذه اإلستبانة المصممة ألغراض البحث العلمي به دف جمع‬
‫المعلومات الالزمة لرسالة الماجستير التي أقوم بإعدادها للحصول على درجة الماجستير‬
‫في إدارة األعمال بعنوان ( التحف يز ودوره في تحقيق الرضا ال وظيفي ل دى الع املين في‬
‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة بقطاع غزة ــ السلطة الفلسطينية ) ‪.‬‬

‫ارجو التك رم بتعبئة اإلس تبانة بعد ق راءة كل عب ارة بعناية ووضع عالمة ( × ) بالمك ان‬
‫المناسب ‪ ،‬وسوف تك ون المعلوم ات ال تي ت دلون بها موضع الس رية التامة ولن تس تخدم‬
‫سوى ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫ولكم جزيل الشكر واإلمتنان‬

‫لما بذلتموه من وقت وجهد‬

‫وتقبلوا فائق الشكر واإلحترام‬

‫الطالبة‬

‫ميرفت توفيق عوض هللا‬

‫الجزء األول ‪ :‬البيانات األولية ‪:‬‬

‫‪123‬‬
‫اإلسم بالكامل ‪...........................................................................:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫تأريخ ومكان الميالد ‪.................................................................. :‬‬ ‫‪-9‬‬

‫الحالة اإلجتماعية‬ ‫‪-10‬‬

‫‪...................................................................... :‬‬

‫المؤهل العلمي ‪......................................................................... :‬‬ ‫‪-11‬‬

‫نوع الوظيفة‬ ‫‪-12‬‬

‫‪............................................................................ :‬‬

‫الدرجة الوظيفية ‪....................................................................... :‬‬ ‫‪-13‬‬

‫مدة الخدمة في العمل الحالي ‪.......................................................... :‬‬ ‫‪-14‬‬

‫المحور األول ‪ :‬أنواع الحوافز المادية ‪:‬‬

‫‪124‬‬
 ‫إلى أي مدى تستخدم الحوافز المادية التالية لتحفيز العاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫ببلدية غزة ( قطاع غزة ) ؟‬
‫يرجى وضع عالمة ( × ) أمام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك ؟‬

‫مــــــــــدى اإلستخـــــــــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم مطلقا‬ ‫قليال‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫األجـــــر‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المكافــــآت‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الترقيـــــة‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫التأمــــين الصحي‬ ‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اإلسكـــــــان‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المواصالت من العمل الي البيت‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫العالوات الدورية‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫العالوات اإلستثنائية‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫تحسين ظروف العمل المادية‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الجوائز المادية العينية‬ ‫‪10‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫الهدايا العينية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫المبالغ النقدية‬ ‫‪12‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫منح بدل تنقل‬ ‫‪13‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫القروض التي تقدم للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫مكافآت العمل االضافي‬ ‫‪15‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫حوافز مادية أخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪16‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪125‬‬
 ‫المحور الثاني ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المعنوية ‪:‬‬

‫مامدى استخدام الح وافز المعنوية التالية لتحف يز الع املين في إدارة حس ابات المش تركين‬
‫ببلدية غزة ؟‬

‫مـــدى اإلستخــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبــــا‬ ‫دائمــــا‬
‫شهادات التقديــــر‬ ‫‪1‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة في الراتب)‬ ‫‪2‬‬
‫تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪3‬‬
‫اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪4‬‬
‫ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪5‬‬
‫التكليف بعمل ما‬ ‫‪6‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة‬
‫الذاتية‬ ‫‪7‬‬
‫انواط الجـــــدارة‬ ‫‪8‬‬
‫إشراك المرؤوسين في إتخاذ القرارات‬ ‫‪9‬‬
‫امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪10‬‬
‫امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل‬ ‫‪11‬‬
‫حوافز معنوية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪12‬‬

‫‪126‬‬
 ‫الجزء الثالث ‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة ‪:‬‬
‫ما مدى رضاك عن العناصر التالية ببيئة العمل الوظيفي بإدارة حسابات المشتركين؟‬
‫(يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك )‬

‫مــــــــــــدي االستخـــــــــــدام‬ ‫الرقم عناصر بيئة العمل الوظيفي‬

‫التستخدم‬ ‫غير‬ ‫راض الي حد‬ ‫ٍ‬ ‫راض ٍ‬
‫اطالقا‬ ‫راض‬
‫ٍ‬ ‫ما‬ ‫راض‬‫ٍ‬ ‫جدا‬ ‫‪ ‬‬
‫عن الوظيفة الحالية‪ ‬‬ ‫‪1‬‬
‫عن عالقات العمل‪ ‬‬ ‫‪2‬‬
‫عن زمالء العمل‪ ‬‬ ‫‪3‬‬
‫عن الرؤساء في مجال العمل‪ ‬‬ ‫‪4‬‬
‫عن المرؤوسين‪ ‬‬ ‫‪5‬‬
‫عن بيئة العمل‪ ‬‬ ‫‪6‬‬
‫عن سياسات لوائح العمل‪ ‬‬ ‫‪7‬‬
‫عن طبيعة العمل‪ ‬‬ ‫‪8‬‬
‫عن ساعات العمل‪ ‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪  ‬عن فرص الترقية‬ ‫‪10‬‬
‫عن األجر ( عدالة األجر الممنوحة‬
‫‪  ‬للوظيفة )‬ ‫‪11‬‬
‫‪  ‬عن المركز الوظيفي‬ ‫‪12‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز مادية‬
‫‪  ‬مناسبة‬ ‫‪13‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز معنوية‬
‫‪  ‬مناسبة‬ ‫‪14‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز فردية‬
‫‪  ‬مناسبة‬ ‫‪15‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز جماعية‬
‫مناسبة‬ ‫‪16‬‬
‫عن توافر الدخل المالي المناسب من‬
‫‪  ‬الوظيفة ( األجر وملحقاته )‬ ‫‪17‬‬
‫‪  ‬عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪18‬‬
‫عناصر رضاء أخرى رجاء‪ ‬‬
‫تحديدها‬ ‫‪19‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اية اضافات او اقتراحات او آراء اخرى ترغبون ذكرها ‪:‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪..........................................‬‬

‫‪128‬‬