‫وصاسة انتعهيى انعاني وانبحث انعهًي‬

‫جايعت يحًذ انصذيق بٍ يحيى‪-‬جيجم‪-‬‬

‫قسى عهى االجتًاع‬ ‫كهيت انعهىو اإلَساَيت‬

‫وانعهىو االجتًاعيت‬
‫عُىاٌ انًزكشة‬

‫دور اإلدارة اإللكترونية في تحسين أداء الموظف‬

‫د‪-‬راسة ميدانية بمديريات الوالية بجيجل‪-‬‬

‫يزكشة يكًهت لَيم شهادة انًاستش عهى اجتًاع‬

‫تخصص‪ :‬تُظيى وعًم‬

‫تحت إششاف األستار‪:‬‬ ‫إعذاد انطمبتيٍ‪:‬‬

‫‪ -‬سشاس شفيقت‬ ‫‪ -‬بىثابت وسيهت‬
‫‪ -‬طابتي وهيبت‬
‫نجُت انًُاقشت‪:‬‬
‫‪ ....................................................................................... - 1‬سئيسا‬
‫‪ - 2‬سشاس شفيقت ‪ .......................................................................‬يششفا ويقشسا‬
‫‪ ........................................................................................ - 3‬يُاقشا‬

‫انسُت انجايعيت‪2017/2016 :‬‬

 ‫شكر وتقدير‬

‫الحمد هلل عمى كل نعمة أنعميا عمينا‬

‫أتقدم بالشكر الجزيل والتقدير واالحترام إلى األساتذة سرار شفيقة‪ ،‬لقبوليا اإلشراف عمى ىذا العمل‬
‫المتواضع بكل مودة ومحبة‪ ،‬وتمكيننا من إتمام ىذه الدراسة التي رعتيا من البداية إلى أن خرجت بالشكل‬
‫الذي ىو عميو جزاىا اهلل بكل خير‬

‫كما أوجو شكري وخالص تقديري ألعضاء ىيئة تحكيم االستمارة الذين قدموا نصائحيم وتوجياتيم‬
‫واقتراحاتيم‪.‬‬

‫كما أتقدم بالشكر إلى كل من أعانني وساعدني في ىذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫أتوجو بالشكر إلى كل زمالء قسم عمم االجتماع دفعة التخرج‪.‬‬

‫‪2017-2016‬‬

‫أسأل اهلل عز وجل أن يجزي الجميع خير جزاء‪.‬‬

‫وشك ار‪.‬‬
 ‫دعاء‬
‫ق علءتععلىءبعدءبسمءاهللءالرحمنءالرحيم‪:‬ء" ذررفءاهللءاللذنء آمناءآمنمء‬
‫واللذنءأوتناءالعلمء رجعت"ء‬

‫وق علءكللك‪:‬ء" هلءذستنيءالللذنءذعلمننءوالللذنءالءذعلمنن"ء‬

‫بعامءاهللءواللصةءوالسصالءدلىءرانلءاهللء‬

‫اللهمءآنءادتزءبكءر لنءذللءءءءءء*ءءءءءءوآنءاهتددءبكءر لنءذيلء‬

‫وآنءااتنثرءبكءر لنءذيعفءءءءء*ءءءءءوآنءااتتمىءبكءر لنءذيتترء‬

‫وآنءااتملرءبكءر لنءذخللءءءءءءء*ءءءءوآنءااتععنءبكءر لنءذتللء‬

‫وآنءتنكلءدليكءر لنءذخيلءءءءءءء*ءءءءءوآنءجعلكءآصالذءر لنءذييفء‬

‫اللهمء الاءأدعيتمنءالمنعاءر صءتتألءآمنءالتناافعءو نءأدعيتمنءالتناافء‬

‫ر صءتتأليءآمنءادتزازيءبنراآتن‪.‬ء‬

‫اللهمءأاتلكءأيرءالددعاءوأيرءالمنعاعءوأيرءالعملءوأيرءالعلمءوأيرء‬
‫الثناب‪.‬ء‬

‫ر لكءالحمدءذعءاهللءكمعءذمبتنءلنصلءوجهكءولعظيمءالععنك‪.‬ء‬

‫والحمدءهللءربءالععلمين‪.‬‬
‫فهرس احملتويات‬
‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫شكر وتقدير‬
‫فهرس الجداول‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫الجانب النظري لمدراسة‬
‫‪3‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪4‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪4‬‬ ‫أسباب اختيار الموضوع‬
‫‪5‬‬ ‫أهمية الدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫‪6‬‬ ‫اإلشكالية‬
‫‪7‬‬ ‫الفرضيات‬
‫‪8‬‬ ‫مفاهيم الدراسة‬
‫‪14‬‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫‪30‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪31‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬
‫‪32‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪32‬‬ ‫النظريات الكالسيكية‬
‫‪36‬‬ ‫النظريات الكالسيكية المحدثة‬
‫‪40‬‬ ‫النظريات المحدثة‬
‫‪44‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪45‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪46‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪46‬‬ ‫التطور التاريخي لإلدارة اإللكترونية‬
‫‪48‬‬ ‫أسباب ومراحل التحول إلى اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪51‬‬ ‫أهداف التحول إلى اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪52‬‬ ‫أهمية اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪53‬‬ ‫وظائف وأهداف اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪57‬‬ ‫خصائص ومتطمبات اإلدارة اإللكترونية‬
‫فهرس المحتويات‬

‫‪62‬‬ ‫خطوات وعناصر اإلدارة اإللكترونية‬

‫‪66‬‬ ‫معوقات اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪67‬‬ ‫مزايا وعيوب اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪70‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪71‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬األداء‬
‫‪72‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪72‬‬ ‫محددات األداء‬
‫‪75‬‬ ‫شروط تحقق األداء‬
‫‪77‬‬ ‫خصائص األداء‬
‫‪78‬‬ ‫معايير األداء‬
‫‪80‬‬ ‫أنواع األداء‬
‫‪81‬‬ ‫مستويات األداء‬
‫‪83‬‬ ‫أبعاد األداء‬
‫‪84‬‬ ‫العوامل المؤثرة عمى األداء‬
‫‪86‬‬ ‫تقييم األداء‬
‫‪98‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الجانب الميداني لمدراسة‬
‫‪88‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬
‫‪100‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪100‬‬ ‫مجاالت الدراسة الميدانية(المجال الجغرافي‪ ،‬المجال البشري‪ ،‬المجال الزمني)‬
‫‪106‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪106‬‬ ‫أدوات جمع البيانات‬
‫‪111‬‬ ‫عينة الدراسة‬
‫‪112‬‬ ‫أساليب التحميل‬
‫‪113‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪114‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتحميل وتفسير النتائج‬
‫‪115‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪115‬‬ ‫عرض وتحميل البيانات‬
‫‪139‬‬ ‫مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات‬
‫فهرس المحتويات‬

‫‪145‬‬ ‫مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الدراسات السابقة‬

‫‪146‬‬ ‫النتيجة العامة‬
‫‪147‬‬ ‫االقتراحات والتوصيات‬
‫‪148‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪149‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪152‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪161‬‬ ‫المالحق‬
‫قائمة اجلداول‬
‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪110‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لقياس االتساق الداخمي لبنود االستمارة‬ ‫الجدول رقم (‪)1‬‬
‫‪115‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫الجدول رقم (‪)2‬‬
‫‪116‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن‬ ‫الجدول رقم (‪)3‬‬
‫‪116‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعميمي‬ ‫الجدول رقم (‪)4‬‬
‫‪117‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الحالة العائمية‬ ‫الجدول رقم (‪)5‬‬
‫‪118‬‬ ‫مدى مساهمة التنوع الوظيفة التي يشغمها‬ ‫الجدول رقم (‪)6‬‬
‫‪119‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب األقدمية‬ ‫الجدول رقم (‪)7‬‬
‫‪120‬‬ ‫نوع الوسائل المستخدمة أثناء القيام بالمهام‬ ‫الجدول رقم (‪)8‬‬
‫‪120‬‬ ‫تشجيع المؤسسة الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية‬ ‫الجدول رقم (‪)9‬‬
‫‪121‬‬ ‫مدى االستفادة من دورات تدريبية في استخدام تكنولوجيا الكترونية قبل‬ ‫الجدول رقم (‪)10‬‬
‫شغل الوظيفة‬
‫‪122‬‬ ‫مدى مساهمة التدريب في الرفع من القدرات في استعمال تقنيات‬ ‫الجدول رقم (‪)11‬‬
‫االتصال‬
‫‪122‬‬ ‫مدى مساهمة الحاسب اآللي في تسهيل انجاز المعامالت اإلدارية‬ ‫الجدول رقم (‪)12‬‬
‫‪123‬‬ ‫مساهمة استعمال برامج الكومبيوتر في تقميل األخطاء عند القيام بالعمل‬ ‫الجدول رقم (‪)13‬‬
‫‪124‬‬ ‫مدى مساهمة الحاسب اآللي في انجاز المهام‬ ‫الجدول رقم (‪)14‬‬
‫‪125‬‬ ‫مدى مساهمة الحاسب اآللي في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل‬ ‫الجدول رقم (‪)15‬‬
‫‪126‬‬ ‫مدى مساهمة الحاسب اآللي في الرفع من مستوى األداء‬ ‫الجدول رقم (‪)16‬‬
‫‪127‬‬ ‫نوع االتصال السائد في المؤسسة‬ ‫الجدول رقم (‪)17‬‬
‫‪127‬‬ ‫عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال اإللكترونية يعيق وصول‬ ‫الجدول رقم (‪)18‬‬
‫المعمومات‬
‫‪128‬‬ ‫مساهمة االتصال االلكتروني في الحصول عمى المعمومة في الوقت‬ ‫الجدول رقم (‪)19‬‬
‫المناسب‬
‫‪129‬‬ ‫مدى مساهمة وصول المعمومات عبر االتصال االلكتروني في الرفع‬ ‫الجدول رقم(‪)20‬‬
‫من األداء‬
‫‪130‬‬ ‫إذا كان وصول المعمومات من طرف الرؤساء يتم في الوقت‬ ‫الجدول رقم (‪)21‬‬
‫‪130‬‬ ‫المالحظات المقدمة من الرئيس في حالة عدم انجاز العمل في الوقت‬ ‫الجدول رقم (‪)22‬‬
‫قائمة الجداول‬

‫‪131‬‬ ‫يمثل العراقيل التي تواجه األداء في حالة نقص وسائل االتصال‬ ‫الجدول رقم ‪23‬‬
‫االلكترونية‬
‫‪132‬‬ ‫مساهمة وسائل وتقنيات االتصال في الرفع من جودة األداء‬ ‫الجدول رقم (‪)24‬‬
‫‪133‬‬ ‫ما إذا كان مستوى التدفق يتم بشكل جيد‬ ‫الجدول رقم (‪)25‬‬
‫‪134‬‬ ‫المشاكل التي تواجهها المؤسسة مع المتعاممين‬ ‫الجدول رقم (‪)26‬‬
‫‪135‬‬ ‫رضا المستفيدين من خدمات المؤسسة من وجهة نظر الموظفين‬ ‫الجدول رقم (‪)27‬‬
‫‪136‬‬ ‫مساهمة سرعة تدفق في انجاز العمل في الوقت المناسب‬ ‫الجدول رقم (‪)28‬‬
‫‪136‬‬ ‫مساهمة سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي‬ ‫الجدول رقم (‪)29‬‬
‫‪137‬‬ ‫مساهمة الوسائل لإلعالم واالتصال في الرفع من كفاءة العاممين‬ ‫الجدول رقم (‪)30‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫شيدت اإلدارة تقدما ممحوظا بواسطة التطورات الحديثة في تقنيات المعمومات إذ أن التحوالت‬
‫السريعة التي شيدىا القرن الحالي في كافة المجاالت االقتصادية والسياسية واالجتماعية التي ألقت عمى‬
‫اإلدارة عبء اإلعداد لتغيير أساليب العمل من خالل تطوير التنظيمات اإلدارية داخميا لكي تتالءم مع‬
‫تغيرات البيئة الخارجية لتييئة الظروف المواتية لمنجاح بيا فينعكس بشكل مباشر عمى األداء عبر تحقيق‬
‫التوازن والتناسب المرغوب بين المتغيرات وسموك األفراد والعالقات بين جماعات العمل وبين أساليب‬
‫ونظم اإلدارة‪.‬‬

‫وجاءت بذلك اإلدارة االلكترونية كثمرة المنجزات التقنية في العصر الحديث‪ ،‬حيث أدت التطورات‬
‫في مجال االتصاالت وابتكار تقنيات االتصال المتطورة إلى التفكير الجدي في االستفادة من منجزات‬
‫الثورة التقنية باستخدام الحاسوب لسبة األنثرنث في إنجاز األعمال وتقديم الخدمات لممواطنين بطريق‬
‫إلكترونية تسيم بفعالية في حل العديد ممن المشكالت التي أىميا التزاحم والوقوف لطوابير طويمة أمام‬
‫الموظفين في المصالح والدوائر الحكومية‪ ،‬لذلك جاءت اإلدارة اإللكتروني كرد فعل واقعي الستخدام‬
‫تطبيقات الحاسب اآللي في مجال الخدمات العامة‪.‬‬

‫فكل المنظمات تسعى إلدخال أحدث التكنولوجيات واستخدام الحاسوب وشبكات االتصال لمتسييل‬
‫من انجاز األعمال وتقديم الخدمات لممواطنين بطريقة الكترونية‪ ،‬إضافة إلى تقميص اإلجراءات واختصار‬
‫الوقت والسرعة في تنفيذىا وذلك لتحقيق الكفاءة والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫وانطالقا من ذلك فقد تم تناول موضوع اإلدارة اإللكترونية ودورىا في تحسين أداء الموظفين في‬
‫المؤسسة الجزائرية وذلك لمحاولة الكشف عن العالقة القائمة بينيا‪ ،‬لذلك قمنا بتصميم خطة بحث اشتممت‬
‫عمى جانبين‪ ،‬الجانب النظري والجانب الميداني‪.‬‬

‫الجانب النظري لمدراسة‪ :‬والذي تضمن أربعة فصول رتبت عمى النحو األتي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬والمتضمن مبررات وأىمية اختيار الموضوع مع ذكر األىداف التي ترمي إلييا دراستنا‬
‫وبعدىا تم التطرق غمى اإلشكالية وتحديد مفاىيميا وأخي ار التطرق إلى بعض الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‌أ‬
‫مقدمة‬

‫أما الفصل الثاني‪ :‬فكان تحت عنوان" النظريات المفسرة لموضوع الدراسة "حيث تضمن النظريات‬
‫الكالسيكية والتي تناولنا فييا نظرية اإلدارة العممية والنظرية البيروقراطية‪ ،‬ثم النظريات الكالسيكية المحدثة‬
‫‪ x‬و ‪ y‬لماك غريغور في األخير تطرقنا إلى‬ ‫والتي شممت كل من نظرية العالقات اإلنسانية ونظرية‬
‫النظريات الحديثة المتمثمة في نظرية النسق االجتماعي الفني ونظرية النظم‪.‬‬

‫اإلدارة االلكترونية "وفيو تم عرض التطور التاريخي لإلدارة‬ ‫أما الفصل الثالث‪ :‬وتضمن متغير"‬
‫اإللكترونية ثم إلى أسباب ومراحل وأىداف التحول نحو اإلدارة اإللكترونية مرو ار إلى األىمية التي تحضى‬
‫بيا مع ذكر بعض وظائفيا وخصائصيا مرو ار إلى متطمبات وخطوات تنفيذىا مع ذكر عناصرىا‬
‫والمعوقات التي تتعرض ليا اإلدارة اإللكترونية وفي األخير مزايا وعيوب اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫أما الفصل الرابع‪ :‬وتضمن متغير" األداء "حيث تطرقنا فيو إلى محددات وشروط تحقق األداء مع ذكر‬
‫خصائصو ومعاييره مرو ار إلى العوامل المؤثرة كما تم التطرق في ىذا الفصل إلى تعريف تقييم األداء مع‬
‫ذكر أىدافو وأىميتو وخطوات تنفيذىا مرو ار إلى الطرق المتبعة في التقييم وأخي ار ذكر المشكالت التي‬
‫تتعرض ليا عممية تقييم األداء‪.‬‬

‫الجانب الميداني لمدراسة‪ :‬حيث أجريت الدراسة الميدانية بمؤسسة الوالية بجيجل فقد تضمن ‪ 3‬فصول‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬تناولنا فيو " اإلجراءات المنهجية لمدراسة "وفيو تم تحديد مجالت الدراسة (الجغرافي‪،‬‬
‫البشري‪ ،‬الزمني) ثم عرض المنيج وأدوات جمع البيانات وصوال إلى عينة وكيفية اختيارىا وأخي ار أساليب‬
‫التحميل الكمي والكيفي‪.‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬خصص ىذا الفصل لتحميل البيانات الميدانية لالستمارة‪ ،‬وتفسيرىا‪ ،‬ومناقشتيا مع نتائج‬
‫الدراسة في ضوء الفرضيات وفي ضوء الدراسات السابقة ّوأخي ار استخالص النتائج‪.‬‬

‫‌ب‬
‫اجلانب النظري للدراسة‬
‫الفصل األول‬

‫موضوع الدراسة‬
‫تمهيد‬

‫‪ .1‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ .2‬أهمية الدراسة‬
‫‪ .3‬أهداف الدراسة‬
‫‪ .4‬اإلشكالية‬
‫‪ .5‬الفرضيات‬
‫‪ .6‬مفاهيم الدراسة‬
‫‪ .7‬الدراسات السابقة‬

‫خالصة البحث‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫سوف يتم في ىذا الفصل التطرق إلى بعض مبررات اختيار موضوع الدراسة‪ ،‬وبعدىا التطرق‬
‫لألىمية التي حمل عنوان اإلدارة اإللكترونية واألداء‪ ،‬مع تقديم بعض األىداف التي ترمي إلييا الدراسة‪،‬‬
‫وضمن ىذا الفصل تم تحديد المشكمة البحثية وتحديد التساؤالت‪ ،‬مع تحديد مفاىيم الدراسة وبعدىا تم‬
‫تمخيص عدد من الدراسات السابقة والمتشابية مع موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ .1‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫مما الشك فيو أن مسألة اختيار الموضوع بالنسبة ألي باحث ليس باألمر اليين بل تقف من‬
‫وراءىا جممة من األسباب الذاتية والموضوعية التي تدفع بالباحث إلى االىتمام بموضوع بحثو والعمل‬
‫عمى توضيح مختمف جوانبو ومن ىذه األسباب نذكر‪:‬‬

‫األسباب الذاتية‪:‬‬

‫‪ -‬عالقة الموضوع بالتخصص كون ىذا الموضوع يندرج ضمن تخصص تنظيم وعمل‪.‬‬
‫_ الرغبة في دراسة ىذا النوع من المواضيع الذي يجمع بين عنصرين أساسين ىما‪:‬اإلدارة اإللكترونية‬
‫وأداء الموظف‪.‬‬
‫_ محاولة معاينة الظاىرة‪.‬‬
‫_ الرغبة في معرفة الواقع الحقيقي لدور اإلدارة اإللكترونية واألداء داخل المؤسسة‪ ،‬وخوض تجربة‬
‫ميدانية عن ىذا الموضوع‪.‬‬

‫األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫_ قابمية الموضوع لمدراسة العممية‪.‬‬

‫_ محاولة إضافة بعض الجوانب التي لم تتطرق ليا الدراسات السابقة‪.‬‬
‫_ محاولة إبراز العالقة بين اإلدارة اإللكترونية واألداء‪.‬‬
‫_ إمكانية إجراء الدراسة ميدانيا‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تتجمى أىمية أية دراسة عممية من خالل مدى مساىمتيا في إبراز المشكمة المطروحة‪ ،‬بعد تحديد‬
‫كل المتغيرات تحديدا دقيقا وواضحا ودراستنا تكتسي أىمية كبيرة من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬قد تسيم في معرفة أىم أسباب ىذه الظاىرة واألضرار الناتجة عنيا‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تكون دراستنا حول ىذا الموضوع تكممة لمدراسات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬تبرز أىمية ىذا الموضوع من خالل كونو مسألة جديدة حضيت باىتمام كبير من قبل المؤسسات‬
‫والمجتمع‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫إن موضوع اإلدارة اإللكترونية واألداء من بين الموضوعات التي تتسم بالحيوية ولكل بحث عممي‬
‫مجموعة من األىداف يسعى إلى تحقيقو‪ ،‬ولقد قسمناىا إلى أىداف عممية وأىداف عممية‪.‬‬

‫األهداف العممية‪ :‬وىي تمك األىداف التي تسعى إلى تحقيق إضافات عمى المستوى النظري لمتخصص‬
‫وتتمثل في‪:‬‬

‫_ الفيم المتعمق لمختمف جوانب وأبعاد ومتغيرات الدراسة‪.‬‬

‫_ إشباع الفضول العممي باختيار الفرضيات البحثية‪ ،‬واإلجابة عن التساؤالت المطروحة حول المشكمة‬
‫البحثية‪.‬‬
‫األهداف العممية‪ :‬وىي تمك األىداف القابمة لمقياس تتمثل في‪:‬‬
‫_ إخضاع موضوع اإلدارة اإللكترونية ودورىا في تحسين أداء الموظف لمبحث والدراسة‪.‬‬
‫_ التحقق من كون المؤسسة تقوم بتطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫_ التدرب عمى العمل المنيجي والقدرة عمى تنمية القدرات في إعداد البحوث االجتماعية‪.‬‬

‫وبوجو عام فإن دراستنا تيدف إلى الكشف عن مدى العالقة بين اإلدارة اإللكترونية وتحسين أداء الموظف‬
‫في المؤسسة الجزائرية ومعرفة مختمف االنشغاالت من خالل الممارسة في الواقع‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .4‬اإلشكالية‪:‬‬

‫تواجو المؤسسات أكثر من أي وقت مضى تحديات متعددة مصدرىا أساسا إشباع البيئة الخارجية‬
‫التي تمارس في إطارىا نشاطيا وسط العديد من المتغيرات التي تمتاز بالتعقيدات والتداخل‪ ،‬حيث تعمل‬
‫ىذه التغيرات عمى تحديد مكانة ومستوى وقيمة المؤسسة في المجتمع سواء عمى الصعيد الوطني أو‬
‫الدولي والمؤسسات الناجحة ىي المؤسسات التي تواكب وتتكيف مع التغيرات العالمية المتسارعة من‬
‫تقنيات وتكنولوجيات حديثة‪ ،‬إضافة إلى السعي من أجل تنمية وتطوير وتدريب الموارد البشرية لمواكبة‬
‫ىذه التغيرات‪.‬‬

‫ويعتبر أداء الموظفين وقدرتيم عمى استيعاب مختمف المفاىيم واألفكار الجديدة التي تساعد عمى‬
‫استغالل مختمف الوسائل المتاحة ومواجية الصعوبات المختمفة‪ ،‬ىذا ما جعل األداء مفيوم مركزي في‬
‫اإلدارة‪ ،‬واحدى المرتكزات األساسية لوجود أي منظمة والستمرار كيانيا ووجودىا بين باقي المؤسسات‪،‬‬
‫وىذه األخيرة سعت جاىدة إلى االرتقاء بأدائيا من خالل تطوير معايير ومقاييس أكثر دقة وشمولية‪ ،‬وذلك‬
‫بغية تحديد واقعيا الحالي وتوجياتيا المستقبمية‪ ،‬فاالىتمام والتركيز عمى أداء كل موظف ىو السبيل‬
‫لتحسين وزيادة نجاح المؤسسة‪ ،‬ألن التركيز عمى الموظف في حد ذاتو ينعكس مباشرة عمى أدائو وأداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬ولعل ىذا ما جعل من األداء يمعب دو ار ىاما وحيويا في تحقيق األىداف والخطط الموضوعة‬
‫من طرف المديرين إلنجاح المؤسسة‪.‬‬

‫وىناك العديد من النظريات التي تناولت مفيوم األداء والتي اىتمت بدراسة الوقت بالحركة‬
‫والجيد لموصول إلى أعمى إنتاجية ممكنة لمعاممين‪ ،‬ونظ ار ألىمية األداء في المنظمة ‪ ،‬فقد كان محل‬
‫اىتمام عمماء التنظيم‪ ،‬فنجد أن رواد المدرسة الكالسيكية وعمى رأسيم فريديريك تايمور وفريقو في نظرية‬
‫اإلدارة العممية التي أكد من خالليا أنو يتوجب عمى المدير أن يستخدم األسموب العممي وأن يختار بعناية‬
‫الطريقة المثمى ألداء كل عمل من خالل تحقيق أعمى المستويات من الكفاءة واإلنتاجية وألجل ىذا أيضا‬
‫وجب عمى المدير أن يستند لكل عامل عمال محددا وأن يوفر لو اآلالت واألدوات ويوفر لو التدريب‬
‫الكافي عمى ىذه المعدات التي تساعده في تبسيط إجراءات العمل واالستفادة المثمى من إمكانيات العامل‪.‬‬

‫أما عن التكنولوجيا فيي تحتل مكانة ىامة في مختمف الميادين والمنظمات نظ ار ألىميتيا‬
‫ودورىا الفعال في مواجية مختمف التحديات‪ ،‬وما تتيحو من فرص اإلبداع واالبتكار في مختمف‬

‫‪6‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المجاالت‪ ،‬فمقد شيدت التكنولوجيا تطورات وتغيرات عديدة سواء في المجال االقتصادي والسياسي‬
‫واإلداري وغير ذلك من المجاالت‪ ،‬وبالتالي أصبح عمى اإلدارات تطوير سياستيا بما يتوافق ومتطمبات‬
‫التكنولوجيات الحديثة‪ ،‬وذلك بالبحث عن األدوات والوسائل المتطورة وتقنيات تتطمب خبرات وتخصصات‬
‫في المجال بغرض تحقيق أىدافيا‪ ،‬وقد يكون ذلك عن طريق اإلدارة اإللكترونية وما جمبت معيا من‬
‫تغيرات ومفاىيم وآليات جديدة‪ ،‬وىذا يبرز في التجديد والتطوير في الوسائل واألساليب التقميدية‪ ،‬ولعل ذلك‬
‫راجع إلى تطور شبكة األنثرنث التي غيرت أساليب العمل من خالل استثمار الفرص المتاحة في بيئة‬
‫تكنولوجيا المعمومات‪ ،‬وما يالحظ بأنو مع األنثرنث بدأت القدرة الفائقة عمى تبادل المعارف والمعمومات‬
‫والخبرات داخل المؤسسة وخارجيا‪ ،‬وىذا ما جعل مختمف المؤسسات تعتمد عمييا بغية تحقيق مكانة ىامة‬
‫بين باقي المؤسسات وتحقيق األىداف المرجوة بكفاءة عالية باعتبار اإلدارة اإللكترونية القوة الدافعة‬
‫لمتحوالت االقتصادية واالجتماعية والسياسية وتعمل عمى تبسيط اإلجراءات وتوفير البيانات والمعمومات‬
‫لكافة المستفيدين أنيا وعمى مدار الساعة وفي أي مكان بسيولة وشفافية وتمثل ترشيدا واستثما ار لموقت‬
‫والجيد‪.‬‬

‫والمتمثمة في مختمف‬ ‫وىناك العديد من العوامل التي تساىم في تحسين أداء الموظفين‬
‫التكنولوجيات الحديثة التي ليا دور في الرفع من مستويات األداء‪ ،‬لذا ومن خالل الدراسة الحالية نحاول‬
‫اإلجابة عمى سؤال رئيسي مفاده‪ :‬ىل تساىم اإلدارة االلكترونية في تحسين أداء الموظف؟ وقصد ضبط‬
‫موضوع الدراسة والتحكم في مساره قمنا بطرح األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ىل يساىم التدريب عمى الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء الموظفين لعمميم؟‬
‫‪ .2‬ىل يساىم االتصال االلكتروني في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين؟‬
‫‪ .3‬ىل تساىم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين؟‬

‫‪ -5‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‬

‫لإلدارة االلكترونية دور في تحسين أداء الموظف‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرضيات الفرعية‬

‫‪ .1‬يساىم التدريب عمى الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء الموظفين‪.‬‬

‫‪ .2‬يساىم االتصال االلكتروني في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬تساىم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪.‬‬

‫‪ -6‬مفاهيم الدراسة‪.‬‬

‫‪- 1‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬

‫أ ‪-‬لغة‪" :‬مشتقة من الفعل دار دورانا‪ ،‬أي تحرك وعاد إلى حيث كان‪ ،‬أو إلى ما كان عميو‪.‬‬

‫وقوليم أدار الشيء أحاط بو‪ ،‬وأدار الشيء تعاطاه وداور عمى األمر عالجو واإلدارة ىي االسم والمصدر‬
‫)‪(1‬‬
‫من أدار والمدير ىو من يتولى النظر في الشيء وىو الحقا من يتولى إدارة جية معينة من البالد"‬

‫ب ‪-‬اصطالحا‪ :‬أما اصطالحا فقد عرفيا العديد من عمماء وكتاب اإلدارة والتنظيم نذكر من بينيم ما يمي‪:‬‬

‫فقد عرف كامل المغربي اإلدارة‪" :‬بأنيا عممية التنسيق بين جميع عناصر اإلنتاج البشرية وغير البشرية‬
‫باستعمال وظائف التخطيط والتنظيم والقيادة واإلشراف والرقابة حتى يمكن التوصل إلى اليدف المطموب‬
‫)‪(2‬‬
‫وبأقصى كفاية ممكنة"‬

‫كما عرفيا القريوتي بأنيا‪" :‬استغالل الموارد المتاحة عن طريق تنظيم الجيود الجماعية وتنسيقيا‬
‫)‪(3‬‬
‫بشكل يحقق األىداف المحددة بكفاية وفاعمية وبوسائل إنسانية‪ ،‬وضمن المشروعية"‬

‫وعرفت أيضا بأنيا‪" :‬عممية مستمرة تتكون من مجموعة من األنشطة أو الوظائف والتي تشكل‬
‫العممية اإلدارية كميا والوظائف الرئيسية ليا من تخطيط‪ ،‬وتنظيم‪ ،‬ورقابة وتتصل ىذه الوظائف فيما بينيا‬
‫)‪(4‬‬
‫بما يعرف بالقيادة"‬

‫(‪)1‬عبد المطيف قطيش‪ :‬اإلدارة العامة من النظرية إلى التطبيق‪ ،‬منشورات الجبمي‪ ،‬بيروت‪ ،2013 ،‬ص ‪.11‬‬
‫(‪)2‬عمي فالح الزعبي ‪ ،‬عبد الوىاب البريكة ‪ :‬مبادىء اإلدارة‪ -‬األصول واألساليب العممية ‪ ،-‬دار المناىج‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ‪.21‬‬
‫(‪)3‬أيمن عودة المعاني‪ :‬اإلدارة العامة الحديثة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ‪.17‬‬
‫(‪)4‬حسين حريم وآخرون‪ :‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،1998 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪8‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬ركزت التعاريف الثالثة عمى ضرورة التنسيق بين جميع الوحدات اإلدارية عن طريق وظائف اإلدارة‪،‬‬
‫وذلك بغية تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫كما ذىب الشامي إلى اعتبار اإلدارة بأنيا "العنصر األساسي والميم في المنظمة‪ ،‬والمسؤول عن‬
‫)‪(1‬‬
‫تنفيذ األىداف وتحقيق النتائج التي تسعى إلييا المنظمة في نشاطيا"‬

‫كما عرفت أيضا بأنيا‪" :‬عممية إبداعية من حيث وضع األىداف والعمل مع الناس بغية تحقيق‬
‫)‪(2‬‬
‫األىداف واقامة عالقات تنظيمية وتوزيع الميام‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وتوجيو البرامج‪ ،‬وتقييم النتائج"‬

‫‪ -‬ركز ىذان التعريفان عمى ضرورة إقامة عالقات تنظيمية وتقسيم الميام والمسؤوليات‪ ،‬وذلك بغرض‬
‫تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫المفهوم اإلجرائي‪ :‬مما سبق نستخمص تعريف إجرائي لمصطمح اإلدارة كما يمي‪" :‬اإلدارة عبارة عن عممية‬
‫تعمل عمى التنسيق بين مختمف الوظائف اإلدارية (تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬إشراف‪ ،‬توجيو‪ ،‬رقابة) بيدف الوصول‬
‫إلى تحقيق األىداف والنتائج المرغوب فييا"‪.‬‬

‫مفهوم اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫‪- 2‬‬

‫لقد ذىب العديد من كتاب اإلدارة إلى تقديم تعريفات لمصطمح اإلدارة اإللكترونية نذكر من بينيا‪:‬‬

‫عرف منصف قرطاس اإلدارة اإللكترونية عمى أنيا عبارة عن " مبدأ التكامل اإللكتروني لممعمومات‬
‫المختمفة بين المؤسسات والعمميات التي تحكم الفعاليات‪ ،‬كما تشمل إدارة المنظمة والتفاوض التجاري‬
‫)‪(3‬‬
‫والعقود واإلطار التنظيمي والتشريعات وكذلك التسويات المالية والضرائب "‬

‫كما عرفيا سعد غالب إبراهيم عمى أنيا " منظومة متكاممة وبنية وظيفية وتقنية مفتوحة وىي‬
‫إطار يشمل كل من األعمال اإللكترونية لمداللة عمى اإلدارة اإللكترونية العامة أو اإلدارة اإللكترونية‬

‫(‪ )1‬صالح عبد القادر النعيمي‪ :‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.20‬‬
‫(‪ )2‬محمد عمي شمس‪ ،‬إسماعيل محمد الفقي‪ :‬السموك اإلداري‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.41‬‬
‫(‪ )3‬محمد الطعامنة‪ ،‬طارق عموش‪ :‬الحكومة اإللكترونية وتطبيقاتيا في الوطن العربي ‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية‪ ،‬القاىرة‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.12‬‬

‫‪9‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ألعمال الحكومة الموجية لممواطنين‪ ،‬أو الموجية لألعمال أو موجية لممؤسسات ودوائر الحكومة‬
‫)‪(1‬‬
‫المختمفة"‬

‫ركز ىذان التعريفان عمى أن اإلدارة اإللكترونية تعتبر البنية المتكاممة التي يتم من خالليا تبادل‬
‫المعمومات بين مختمف المؤسسات والمتعاممين‪.‬‬

‫كما عرفيا السالمي بأنيا "عممية ميكنة جميع ميام وأنشطة المنظمة اإلدارية باالعتماد عمى‬
‫جميع تقنيات المعمومات الضرورية لموصول إلى أىداف اإلدارة الجديدة في تقميل استخدام الورق وتبسيط‬
‫)‪(2‬‬
‫اإلجراءات والقضاء عمى الروتين واإلنجاز السريع والدقيق لمميام والمعامالت لتكون كل إدارة جاىزة"‬

‫وعرفت أيضا بأنيا" استخدام البيانات والمعمومات المتكاممة في توجيو أساسيات واجراءات عمل‬
‫لالستجابة لمتغيرات المتالحقة داخميا وخارجيا‪،‬‬ ‫المنظمة من أجل تحقيق أىدافيا وتوفير المرونة الالزمة‬
‫كما يشير إلى توظيف اإلدارة لتقنية االتصاالت والمعمومات من أجل تدبير وتحسين وتطوير العمميات‬
‫)‪(3‬‬
‫اإلدارية داخل المنظمات المختمف‪".‬‬

‫يتضح من خالل التعريفين السابقين أن اإلدارة اإللكترونية ىي االنتقال من األساليب التقميدية إلى‬
‫األساليب اإللكترونية من خالل استخدام التقنيات الحديثة وذلك لتسييل اإلجراءات وتحسين العمميات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫المفهوم اإلجرائي‪ :‬مما سبق أمكن تقديم تعريف إجرائيا لإلدارة اإللكترونية كاألتي‪:‬‬

‫"اإلدارة اإللكترونية ىي عبارة عن مجموعة من البيانات والمعمومات اإللكترونية التي تعتمد عمييا المنظمة‬
‫في تحقيق أىدافيا وتحسين وتطوير أعماليا‪".‬‬

‫(‪ )1‬ياسين‪ ،‬سعد غالب‪ :‬اإلدارة اإللكترونية وآفاق تطبيقاتيا العربية‪ ،‬د د‪ ،‬السعودية‪ ،2005 ،‬ص ‪.3‬‬
‫(‪ )2‬عادل حرحوش وآخرون‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪- ،‬مرتكزات ومتطمبات تأسيس عممية ‪ ،-‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.11‬‬
‫(‪ )3‬مراد عبد الفتاح‪ :‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬دار المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪10‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .3‬مفهوم التحسين‪:‬‬

‫عرف التحسين بأنو ‪ ":‬مختمف اإلضافات والتعديالت الجزئية لالستجابة األفضل لمحاجات‬
‫)‪(1‬‬
‫المختمفة مما يساىم في إيجاد وتحسين الميزة التنافسية"‬

‫كما عرف أيضا بأنو‪ " :‬فمسفة البحث المستمر‪ ،‬من أجل الحصول عمى مستويات أعمى من األداء الحالي‬
‫)‪(2‬‬
‫من خالل تطبيق العمميات وفقا لمتصاميم التي وضعت ليا ومعالجة االنحرافات حال وقوعيا"‬

‫كما عرف أيضا بأنو‪" :‬الجيود المنيجية التي تبذل لرفع مستوى العمل عن طريق مراقبة النماذج‬
‫)‪(3‬‬
‫والسجالت وتحميل الطرق واإلجراءات ومراقبتيا"‬

‫فيما عرف أيضا بأنو‪ " :‬تطوير المعايير والمعدالت واالرتفاع بيا إلى مستويات أعمى وال يقتصر‬
‫)‪(4‬‬
‫عمى مجال معين‪ ،‬وانما يشمل عمى كل مجاالت العمل في المنظمة‪".‬‬

‫نستنتج من خالل التعاريف السابقة أن التحسين ىو مختمف التطبيقات والعمميات المستمرة التي‬
‫تيدف من ورائيا الزيادة في مستويات األداء وبالتالي تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫المفهوم اإلجرائي‪ :‬مما سبق ذكره أمكن تقديم تعريف إجرائي لمتحسين كما يمي‪" :‬التحسين ىو إدخال‬
‫مختمف التعديالت بيدف التحسين والتطوير والتغيير‪ ،‬وذلك لمحصول عمى أداء جيد وبالتالي تحقيق الميزة‬
‫التنافسية"‪.‬‬

‫‪ .4‬مفهوم األداء‪:‬‬
‫أ‪ .‬لغة‪" :‬يشير المعنى المغوي لمفعل أدى إلى المعنى المشي مشيا ليس بالسريع وال بالبطيء‪ ،‬وأدى الشيء‬
‫(‪)5‬‬
‫قام بو ويقال أدى فالن الصالة قام‪ ،‬وأدى الشيادة أي أدلى بيا وأدى إليو الشيء أوصمو إليو"‪.‬‬
‫ب‪ .‬اصطالحا‪ :‬لقد تم تقديم العديد من التعريفات لمصطمح األداء نورد من بينيا ما يمي‪:‬‬

‫(‪ )1‬مصطفى كمال السيد طايل‪ :‬معايير الجودة الشاممة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.285‬‬
‫(‪ )2‬ميدي الساميرائي‪ :‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.286‬‬
‫(‪ )3‬أحمد زكي بدوي‪ :‬معجم مصطمحات العموم االجتماعية‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬بيروت‪ ،1981 ،‬ص‪.448‬‬
‫(‪ )4‬عمي سممي‪ :‬تطوير األداء وتجديد المنظمات‪ ،‬دار قباء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1998 ،‬ص ‪.92‬‬
‫(‪ )5‬نوري منٌر‪ :‬تسٌٌر الموارد البشرٌة‪ ،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص‪.14‬‬

‫‪11‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫عرف كيراكيم األداء بأنو عبارة عن "تأدية عمل أو انجاز نشاط‪ ،‬أو تنفيذ ميمة بمعنى القيام بفعل‬
‫( ‪)1‬‬
‫يساعد عمى الوصول إلى األىداف المحددة"‪.‬‬

‫وعرف أيضا بأنو‪" :‬جممة السموكات والتصرفات التي يقوم بيا العاممون إلنجاز ميام معينة‪،‬‬
‫ويتحدد األداء الجيد بناءا عمى المعنويات المرتفعة والتكوين الجيد لمعاممين والتكنولوجيا العالية وتصميم‬
‫الميام وقدرة التنظيم واألفراد‪ ،‬وقواعد السموك الجماعي بحيث يتم التحكم في العمل من الناحيتين الكمية‬
‫(‪)2‬‬
‫والنوعية"‪.‬‬

‫كما عرف األداء أيضا بأنو‪" :‬القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقا لممعدل المفروض‬
‫(‪)3‬‬
‫أداؤه من العامل الكفئ المدرب"‪.‬‬

‫يتضح من خالل التعاريف السابقة بأن األداء ىو كل جيد ونشاط يقوم بو العامل في شكل‬
‫واجبات ومسؤوليات وذلك لموصول إلى األىداف‪ ،‬وتحقيق النتائج المرغوبة‪.‬‬

‫فيما عرف األداء أيضا بأنو‪" :‬النتيجة النيائية لنشاط منظمة ما لذلك فيو يعبر عن قدرة المنظمة‬
‫عمى استخدام مواردىا المالية والبشرية‪ ،‬والتكنولوجية والمعرفية بالصورة التي تجعميا قادرة عمى تحقيق‬
‫أىدافيا بطريقة كفؤة وفاعمة وتحقق توقعات وتطمعات أصحاب المصالح كالمستثمرين والعمالء والموردين‬
‫(‪)4‬‬
‫والحكومة والمجتمع بأكممو"‪.‬‬

‫يتضح من خالل ىذا التعريف بأن األداء ىي القدرة عمى استخدام كل اإلمكانيات المتوفرة داخل‬
‫المنظمة بكفاءة وفعالية‪ ،‬وذلك لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫المفهوم اإلجرائي‪ :‬من خالل ما سبق أمكن اقتراح تعريف إجرائي لألداء كالتالي‪" :‬األداء ىو نتاج‬
‫السموكات التي يقوم بيا األفراد بغية الوصول إلى األىداف الموجودة من قياميم بالميام المحددة ليم داخل‬
‫المنظمة"‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراهٌم محمد المحاسنة‪ :‬إدارة وتقٌٌم األداءالوظٌفً‪-‬بٌن النظرٌة والتطبٌق‪ ، -‬دار جرٌر‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ص‬
‫‪.104،103‬‬
‫(‪ )2‬ناصر القاسمً‪ :‬دلٌل مصطلحات‪-‬علم االجتماع التنظٌم والعمل‪ ،-‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة‪ ،‬الجزائر ‪،2011،‬ص‪،.‬‬
‫‪.110‬‬
‫(‪ )3‬أحمد زكً بدوي‪ :‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعٌة‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬بٌروت‪ ،‬دس‪ ،‬ص‪.310‬‬
‫(‪ )4‬وصفً الكساسبة‪ :‬تحسٌن فاعلٌة األداء المؤسسً من خالل تكنولوجٌا المعلومات‪ ،‬دار الٌازوري‪ ،‬عمان‪،2011 ،‬‬
‫ص‪.27‬‬

‫‪12‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫مفهوم الموظف‪:‬‬
‫‪- 6‬‬

‫عرف الموظف بأنو‪" :‬الشخص المسؤول بطبيعة وظيفتو عن انجاز ميام وواجبات تمك الوظيفة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وانطالقا من األنظمة والنظم المعتمدة في المنظمة"‪.‬‬

‫كما عرف أيضا بأنو‪" :‬الشخص الذي يمزم نفسو ألداء عمل يحتاجو صاحب العمل‪ ،‬ويناسب‬
‫( ‪)2‬‬
‫قدراتو مقابل تعويض مادي وعيني‪ ،‬ووفقا لشروط ولوائح العمل"‪.‬‬

‫المفهوم اإلجرائي‪ :‬مما سبق نستنتج تعريفا إجرائيا لمموظف كالتالي‪" :‬الموظف ىو كل فرد أو شخص‬
‫توكل لو مجموعة الميام والواجبات في أداء وظيفة معينة‪ ،‬انطالقا من السياسة المتبعة داخل المؤسسة"‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪- 7‬‬

‫عرفت الدراسات السابقة "عمى أنيا بمثابة حجر األساس يستوجب البدء بو من أجل تكوين فكرة‬
‫عممية محددة‪ ،‬تتبمور حول موضوع بحثي معين‪ ،‬بحيث يساعد الباحث عمى استكمال ثبات الييكل البحثي‬
‫(‪)3‬‬
‫التنفيذي في إطاره ومضمونو المنطقي الصحيح"‪.‬‬

‫كما عرفت أيضا "بأنيا تمك الدراسات التي تحترم القواعد المنيجية في البحث العممي وقد يوجد ىذا النوع‬
‫من الدراسات في الجزائر أو في المجالت أو في البحوث أو في الكتب أو في المحفوظات أو في‬
‫المذكرات أو في الرسائل أو في األطروحات الجامعية‪ ،‬شرط أن تكون لمدراسة موضوع وىدف ونتائج‬
‫(‪)4‬‬
‫وتصبح أكثر تفصيال ودقة"‪.‬‬

‫وسنستعرض في ىذا العنصر بعض الدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪ ،‬ألنو ال يمكن‬
‫لمباحث أن يدعي أنو الوحيد الذي تناول الموضوع بالدراسة مما يجعل االطالع عمى الدراسات السابقة في‬
‫أي موضوع لو أىمية بالغة في توضيح الطريق الذي يسمكو الباحث في دراستو وفي اختياره لممناىج‬

‫(‪ )1‬سمٌر الشوبكً‪ :‬المعجم اإلداري‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص‪.337‬‬
‫(‪ )2‬حبٌب الصحاف‪:‬معجم إدارة الموارد البشرٌة وشؤون العاملٌن‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان‪، 1997 ،‬ص‪.26‬‬
‫(‪ )3‬زٌنب صالح األشوح‪ :‬طرق وأسالٌب البحث العلمً وأهم ركائزه‪ ،‬المجموعة العربٌة للتدرٌب والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪.68‬‬
‫(‪ )4‬فوزي غراٌبة وآخرون‪ :‬أسالٌب البحث العلمً فً العلوم االجتماعٌة واإلنسانٌة‪ ،‬دار وائل ‪،‬ط‪ ، 7‬عمان‪،2015 ،‬‬
‫ص‪.55‬‬

‫‪13‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫المناسبة واألدوات العينات‪ ،‬وقد اعتمدنا في ىذا الموضوع عمى جممة من الدراسات السابقة تم تقسيميا‬
‫إلى‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الدراسات السابقة حول اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫أ ‪-‬الدراسات الجزائرية‪:‬‬

‫دراسة عشور عبد الكريم بعنوان "دور اإلدارة اإللكترونية في ترشيد الخدمة العمومية" (‪ ،)1‬مذكرة مكممة‬
‫لنيل شيادة ماجستير‪ ،‬جامعة منثوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬عام ‪.2010‬‬

‫أىداف الدراسة‪ :‬تيدف الدراسة إلى إزالة الغموض والتعرف عمى مفيوم اإلدارة اإللكترونية وتأثيرىا عمى‬
‫ترشيد الخدمة العمومية‪.‬‬

‫أىمية الدراسة‪ :‬تكتسب ىذه الدراسة أىمية من خالل دراستيا لموضوع يتناول معرفة أثر تطبيق اإلدارة‬
‫اإللكترونية في ترشيد الخدمة العمومية‪ ،‬كما تكتسب أىمية من خالل التعرف عمى مستوى التطور‬
‫الخدمي بعد تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مؤسسات الخدمة العامة بالجزائر‪.‬‬

‫تساؤالت وفروض الباحث‪:‬‬

‫‪ -‬إلى أي مدى شكمت اإلدارة اإللكترونية آلية محورية في ترشيد الخدمة العمومية ؟‬
‫‪ -‬ما ىو مفيوم اإلدارة اإللكترونية ؟‬
‫‪ -‬ما ىي متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ؟‬
‫‪ -‬كيف يؤثر تطبيق اإلدارة اإللكترونية عمى نموذج الخدمة العمومية ؟‬
‫‪ -‬ما ىي توجيات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في الواليات المتحدة األمريكية ؟‬
‫‪ -‬ما ىو مستوى التطور الخدمي بعد تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مؤسسات الخدمة العامة بالجزائر ؟‬
‫‪ -‬ىل وصمت حقيقة إلى مفيوم ترشيد الخدمة العمومية ؟‬

‫المنيج المستخدم‪ :‬المنيج المتبع في ىذه الدراسة ىو المنيج الوصفي التحميمي الذي يستيدف الحصول‬
‫عمى نتائج عممية بطريقة موضوعية دقيقة‪.‬‬

‫(‪ )1‬عاشور عبد الكرٌم‪ :‬دور اإلدارة اإللكترونٌة فً ترشٌد الخدمة العمومٌة فً الوالٌات المتحدة األمرٌكٌة والجزائر‪،‬‬
‫رسالة ماجستٌر‪ ،‬جامعة منثوري‪ ،‬قسنطٌنة‪.2010 ،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬تؤثر اإلدارة اإللكترونية عمى شكل الخدمة العمومية من خالل آلياتيا المتمثمة في شبكة األنثرنت‬
‫ومختمف المعدات التقنية والتكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإللكترونية ىي بديل جديد يعيد النظر في عالقة الفرد بالمؤسسات الحكومية والتحول لمروابط‬
‫االفتراضية بما يحسن من سرعة االستجابة ويزيد من مستوى الفعالية لدى األجيزة والمنظمات‬
‫الحكومية أثناء تأدية الخدمات العمومية‪.‬‬
‫‪ -‬تتطمب اإلدارة اإللكترونية العمل عمى تخفيف من شدة مقاولة التغيير الذي أفرزتو الثقافة التقميدية‬
‫لإلدارات الحكومية وخاصة أثناء التنفيذ لمشاريع الخدمة العمومية اإللكترونية‪ ،‬ألن مقاولة التغيير من‬
‫قبل العاممين في الجياز البيروقراطي من شأنو أن يجعل اإلدارة اإللكترونية تسيير وفقا لثقافة اإلدارة‬
‫التقميدية إذ يكن ىنالك تجاوب لمعاممين بأجيزة الخدمة العمومية مع المستجدات التي تفرزىا الخدمات‬
‫اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬تحتاج الجزائر إلى ترسانة قانونية لتأمين معامالتيا اإللكترونية ولحماية المتعاممين عبر شبكات‬
‫إلكترونية خاصة الخدمات المالية بمؤسسة بريد الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬عرفت الجزائر مبادرات أولية في تطبيق اإلدارة اإللكترونية العمومية تحتاج إلى تجاوز عوائق‬
‫الجاىزية واالستعانة بالتقارير الدورية الخاصة بالعمميات التقييمية لمراحل تنفيذ التحول مع ضرورة‬
‫إشراك العاممين في تنفيذ برامج التحول‪.‬‬
‫‪ -‬أما النتيجة الرئيسية ليذه الدراسة فتنطمق من أن اإلدارة اإللكترونية تمثل آلية ىامة في بناء وترقية‬
‫معيا ار متكامال من الخدمات العامة اإللكترونية لما يحقق النزاىة‪ ،‬المحاسبة ويرفع من مستوى وضوح‬
‫الخدمة العمومية وتقريبيا من المواطن‪ ،‬غير أن التباين واالختالف يبقى بين كل نموذج وآخر وتبعا‬
‫لبيئة وخصوصية التجربة أو النموذج المطبق‪.‬‬

‫دراسة إيهاب خميس أحمد المير بعنوان "متطمبات تنمية الموارد البشرية لتطبيق اإلدارة اإللكترونية" (‪،)1‬‬
‫مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية لمعموم األمنية بالرياض عام ‪.2007‬‬

‫(‪ )1‬إٌهاب خمٌس أحمد المٌر‪ :‬متطلبات تنمٌة الموارد البشرٌة لتطبٌق اإلدارة اإللكترونٌة ‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪ ،‬جامعة ناٌف‬
‫العربٌة للعلوم األمنٌة‪ ،‬الرٌاض‪.2007 ،‬‬

‫‪15‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد سياسات تنمية الموارد البشرية المطموبة لتطبيق اإلدارة اإللكترونية باإلدارة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى التخطيط "الخطط والبرامج والموازنات المخصصة لتنمية الموارد البشرية الالزمة لتييئة‬
‫تطبيق اإلدارة اإللكترونية"‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى كيفية تحديد االحتياجات التدريبية لتأىيل العاممين‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى اإلجراءات المتبعة لتصميم البرامج التدريبية المطموبة لتأىيل العاممين‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى كيفية متابعة وتقويم جيود التدريب لمتحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف عمى تباين آراء مفردات المجتمع البحث نحو متطمبات تنمية الموارد لتطبيق اإلدارة‬
‫اإللكترونية باإلدارة العامة‪.‬‬

‫منيج وأدوات الدراسة‪ :‬استخدمت ىذه الدراسة المنيج الوصفي التحميمي بمدخميو الوثائقي والمسح‬
‫االجتماعي باستخدام االستبيان كأداة لجمع المعمومات‪.‬‬

‫أىم النتائج المحصل عمييا‪:‬‬

‫‪ -‬موافقة عينة الدراسة عمى سياسات تنمية الموارد البشرية المطموبة لتطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬موافقة عينة الدراسة إلى حد ما عمى أن ىناك تخطيط يشمل الخطط والبرامج والموازنات المخصصة‬
‫لتنمية الموارد البشرية الالزمة لتييئة تطبيق اإلدارة اإللكترونية باإلدارة العامة لممرور‪.‬‬
‫‪ -‬أن أفراد عينة الدراسة موافقين إلى حد ما عمى أىم أساليب تحديد احتياجات تدريبية لتأىيل العاممين‬
‫لتطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬موافقة عينة الدراسة عمى اإلجراءات المتبعة لتصميم البرامج التدريبية المطموبة لتأىيل العاممين عمى‬
‫تطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ب ‪-‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة كمثم محمد الكبيسي بعنوان "متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مركز نظم المعمومات‬
‫التابع لمحكومة اإللكترونية" (‪ ،)1‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬الجامعة االفتراضية الدولية‪،‬‬
‫قطر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .1‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تيدف الدراسة إلى الكشف عن متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في دولة قطر وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في دولة قطر‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى مجاالت توظيف اإلدارة اإللكترونية في دولة قطر‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى المعوقات التي قد تواجو تطبيق اإلدارة اإللكترونية داخل مؤسسات المعمومات في دولة‬
‫قطر‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى سبل مواجية المعوقات التي قد تحول دون تطبيق اإلدارة اإللكترونية في دولة قطر‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى مدى اختالف إجابات عينة الدراسة نحو متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في‬
‫مؤسسات المعمومات طبقا لمتغيراتيم الشخصية الوظيفية التالية‪ :‬المسار الوظيفي‪ ،‬سنوات الخبرة‬
‫العممية‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬الجنس‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬تسعى الدراسة إلى اإلجابة عن األسئمة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ؟‬

‫‪ -‬ما مجاالت توظيف اإلدارة اإللكترونية ؟‬
‫‪ -‬ما المعوقات التي قد تواجو تطبيق اإلدارة اإللكترونية في دولة قطر ؟‬
‫‪ -‬ما سبيل مواجية المعوقات التي تحول دون تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مؤسسات المعمومات ؟‬

‫مجتمع الدراسة‪ :‬مركز نظم المعمومات ودعم اتخاذ القرار في دولة قطر والتابعة لمحكومة اإللكترونية‪.‬‬

‫منيج الدراسة‪ :‬اعتمدت الدراسة عمى منيج البحث المسحي االرتباطي لمكشف عن متطمبات تطبيق اإلدارة‬
‫اإللكترونية في مؤسسات المعمومات في دولة قطر‪.‬‬

‫(‪ )1‬كلثم محمد الكبٌسً‪ :‬متطلبات تطبٌق اإلدارة اإللكترونٌة فً مركز نظم المعلومات التابع للحكومة اإللكترونٌة ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستٌر‪ ،‬الجامعة االفتراضٌة الدولٌة‪ ،‬قطر‪.2008 ،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬من أىم معوقات اإلدارة اإللكترونية في التنظيمات الحكومية اتضح لنا اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬ضعف البنية التحتية لالتصاالت والمعمومات‪.‬‬

‫‪ -‬األمية اإللكترونية لدى قطاعات غير قميمة من المتعاممين مع الجيات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم قدرة التشريعات والنظم اإلدارية عمى مواكبة المستجدات في ىذا المضمار‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف الوعي العام بأىمية ومزايا تطبيقات اإلدارة اإللكترونية في القطاعات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود ىياكل تنظيمية واضحة ومحددة وشاممة لكافة أنشطة القطاعات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف قناعة المسؤولين باإلدارات العميا بأىمية اإلدارة اإللكترونية واعتقادىم أنيا تقمل من سمطاتيم‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬نقص التأىيل العممي والتدريب لمعاممين بالقطاعات الحكومية رغم توافر تجييزات عمى أعمى مستوى‬
‫توفرىا الدولة مما يؤدي لمقاومتيم لكل تغيير في ىذا االتجاه خوفا عمى وظائفيم ومصالحيم‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف برامج التوعية اإلعالمية باإلدارة اإللكترونية الحكومية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الدراسات السابقة الخاصة باألداء‪:‬‬

‫أ ‪-‬الدراسات الجزائرية‪:‬‬

‫دراسة بوعطيط جالل الدين ‪ 2009‬بعنوان "االتصال التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي"(‪ ،)1‬دراسة مكممة‬
‫لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬جامعة منتوري بقسنطينة‪ ،‬عام ‪.2009‬‬

‫تساؤالت وفروض الدراسة‪ :‬لخصت مشكمة الدراسة في التساؤل الرئيسي‪:‬‬

‫‪ -‬ىل ىناك عالقة بين االتصال تنظيمي واألداء التنظيمي لدى العمال التنفيذيين ؟‬

‫انبثقت منو التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما ىو نوع االتصال السائد في مؤسسة البحث ؟‬

‫‪ -‬ىل توجد عالقة بين نمط االتصال التنظيمي سائد في مؤسسة البحث واألداء الوظيفي لمعمال‬
‫المنفذين ؟‬

‫(‪ )1‬بوعطٌط جالل الدٌن‪ :‬االتصال التنظٌمً وعالقته باألداء الوظٌفً‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطٌنة‪.2009 ،‬‬

‫‪18‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ىل لممتغيرات التالية‪ :‬السن‪ ،‬األقدمية‪ ،‬المستوى التعميمي‪ ،‬تأثير عمى األداء الوظيفي لدى العمال‬

‫التنفيذيين في مؤسسة سونمغاز ولإلجابة عمى ىذه التساؤالت تضمنت الدراسة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية العامة‪ :‬توجد عالقة بين االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العمال المنفذين وتندرج تحت‬
‫غطاء ىذه الفرضية العامة مجموعة من الفرضيات الجزئية وىي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية قوية بين االتصال النازل واألداء الوظيفي لدى فئة البحث‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية قوية بين االتصال الصاعد واألداء الوظيفي لدى فئة البحث‪.‬‬

‫كما تضمنت الدراسة ثالث فرضيات إحصائية‪ ,‬صفرية ىي‪:‬‬

‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائيم الوظيفي يرجع إلى عامل السن‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائيم الوظيفي يرجع إلى عامل المستوى التعميمي‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد فرق بين العمال المنفذين في أدائيم الوظيفي يرجع إلى عامل األقدمية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫ىناك فروق ذات داللة إحصائية بين االتصال الرسمي وارتفاع نسبة دافعية اإلنجاز لدى األفراد‬
‫العاممين بالمؤسسة من خالل أراء منفذين واطارات ىذه المؤسسة‪.‬‬

‫المنيج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬المنيج المستخدم ىو المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬

‫أما أدوات الدراسة اعتمدت عمى االستبيان كأداة أساسية مع المقابمة كأداة فرعية‪ ،‬أجريت مع‬
‫مسؤول الموارد البشرية وبعض اإلطارات وعمال التحكم والمنفذين‪ ،‬إضافة إلى المالحظة والتي اعتمدت‬
‫بيدف مالحظة مختمف سموكات األفراد بمؤسسة سونمغاز والتي تمثمت في سموكات إنجاز العمل‪ ،‬كما تم‬
‫مالحظة طرق اتصال اإلدارة بالعمال واتصال العمال باإلدارة والذين يمثمون عينة الدارسة البالغ عددىا‬
‫‪ 228‬فرد منيم ‪ 51‬إطا ار و‪ 177‬عمال التحكم‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫يوجد اتصال تنظيمي رسمي فعال بالمؤسسة بالرغم من عدم فيم أفراد العينة لممعمومات التي‬
‫تتدفق من اإلدارة إلييم‪ ،‬إال أن ىذا العائق خمق نقطة إيجابية تمثمت في فتح المناقشة بين أفراد العينة‬
‫والتي أكدت أن المناقشة كانت بيدف تحسين العمل‪ ،‬كما أن أفراد العينة ال يتجنبون األعمال التي توفر‬
‫ليم أكبر قدر من المدة‪ ،‬وىذا يتماشى مع طبيعة العمل بالمؤسسة الذي يتوقف عمى عممية تدفق‬
‫المعمومات‪.‬‬

‫دراسة كوسة بوجمعة بعنوان "األجور وعالقتيا باألداء الوظيفي لدى موظفي المؤسسات العمومية اإلدارية‬
‫في الجزائر األسالك المشتركة نموذجا" ( ‪ ،) 1‬دراسة مكممة لنيل شيادة الدكتوراه‪ ،‬جامعة محمد لمين‬
‫الدباغين‪ ،‬سطيف عام ‪.2014‬‬

‫تساؤالت وفروض الدراسة‪ :‬انطمق الباحث في دراستو من التساؤل الرئيسي‪ :‬ىل تعتبر األجور إحدى‬
‫العواقب التي تحول دون رفع أداء موظفي اإلدارات العمومية في الجزائر؟ وىل يربط الموظفين معدالت‬
‫أدائيم بزيادة وانخفاض األجور خاصة في ظل سيادة ثقافة "غير كافي" أو "قميل" لدى جميع الشرائح‬
‫العمالية ؟‬

‫‪ -‬وتتفرع منو األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىل تؤثر األجور من مستوى الدافعية نحو اإلنجاز والتحكم فيو ؟‬
‫‪ -‬ما مدى تأثير األجور عمى انضباط موظفين وتقوي درجة انتمائيم لمؤسساتيم ؟‬

‫وفي ضوء اإلجابة عمى ىذه التساؤالت وضع الباحث الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يؤثر تدني األجور بشكل سمبي عمى انضباط موظفي األسالك المشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬ىناك عالقة ارتباطية بين تدني األجور وبين الرضا الوظيفي لدى موظفي األسالك العمومية‪.‬‬

‫(‪ )1‬كوسة بوجمعة‪ :‬األجور وعالقتها باألداء الوظٌفً لدى موظفً المؤسسات العمومٌة فً الجزائر‪-‬األسالك المشتركة‬
‫نموذجا‪ ،-‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد لمٌن الدباغٌن‪ ،‬سطٌف ‪.2014. ،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫منيج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫اعتمد الباحث المنيج الوصفي من خالل المسح بالعينة لمالءمتو لطبيعة الدراسة‪ ،‬وبمغ حجم‬
‫‪ 1900‬والتي تتكون من فئة األسالك المشتركة‪،‬‬ ‫عينة الدراسة ‪ 475‬موظف من المجتمع الكمي‪ ،‬بمغ‬
‫العاممون في ‪ 23‬مديرية لوالية سطيف‪.‬‬

‫وقد استعان الباحث في جمع المعمومات عمى أدوات البحث العممي االجتماعي من مالحظة‬
‫بالمشاركة‪ ،‬حيث عاش الباحث واقع المؤسسات (المديريات) لمدة ‪ 6‬أشير‪ ،‬إضافة إلى أداة المقابمة والذي‬
‫استخدم الباحث المقابمة الموجية لفئة اإلطارات من رؤساء المصالح والمكاتب والبالغ عددىم ‪ 38‬إطار‪،‬‬
‫إضافة إلى االستمارة‪ ،‬السجالت والوثائق التي تممكيا المديريات‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬إن االفتراض بأن تدني األجور المدفوعة لفئة األسالك المشتركة العاممين بالمديريات الوالئية لوالية‬
‫سطيف ىي السبب الرئيسي في انخفاض أدائيم وذلك من خالل وجود تفاوت طفيف لمغاية بين أجور‬
‫الفئات اإلدارية التابعة لألسالك المشتركة‪ ،‬رغم التفاوت المعتبر في المستوى العممي إضافة إلى‬
‫وجود مدخالت من الموارد البشرية ضعيفة المستوى‪ ،‬لكن تأثيرىا عمى األداء لمموظفين ضعيف‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نقائص في التحديد الدقيق لالحتياجات من الموارد البشرية‪ ،‬مما نتج عنو البطالة المقنعة‬
‫وفائض العمالة في الكثير من الوظائف ونقص فادح في وظائف أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬كما تبين نتائج الفرضية الثانية وجود عالقة بين األجر وتحكم الموظفين في مياميم ودافعيتيم في‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬كما تبين صدق الفرضية الثالثة وذلك بوجود عالقة بين انضباط الموظفين واألجر الذي يتمقونو‪.‬‬
‫‪ -‬وفي ضوء تحقق فرضيات بصفة جزئية ولم تتحقق فرضيات توصل الباحث إلى تدني فئة األسالك‬
‫المشتركة في المديريات الوالئية لوالية سطيف يرتبط ارتباطا ضعيفا بتدني األجور المدفوعة لو وأنو‬
‫توجد أسباب أخرى تنظيمية موجودة‪ ،‬ليبقى العامل البشري ىو الحاسم في كل ىذا وذلك‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫( ‪ ،) 1‬دراسة تطبيقية عمى‬ ‫بعنوان "اإلبداع اإلداري وعالقتو باألداء"‬ ‫‪ -‬دراسة حاتم عمي حسن رضا‬
‫األجيزة األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير جامعة نايف‬
‫العربية لمعموم األمنية‪ ،‬جدة‪.2002 ،‬‬

‫تساؤالت وفروض الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬ما مستوى اإلبداع اإلداري لدى العاممين في األجيزة األمنية في مطار الممك عبد العزيز الدولي‬
‫بجدة؟‬
‫‪ -‬ما مدى استخدام اإلدارة لألساليب التي تحقق مفيوم اإلبداع اإلداري وتعززه ؟‬
‫‪ -‬ما ىي عالقة اإلبداع اإلداري بتحسين مستوى األداء الوظيفي لمعاممين باألجيزة األمنية بمطار الممك‬
‫عبد العزيز الدولي بجدة ؟‬
‫‪ -‬ما مدى وجود عالقة بين المتغيرات الشخصية بالوظيفة (الرتبة العسكرية‪ ،‬عدد السنوات‪ ،‬الخدمة‪،‬‬
‫العمر‪ ،‬المؤىل‪ ،‬نوع الوظيفة إدارية أو غير إدارية‪ ،‬وجية العمل) وبين مستوى األداء الوظيفي ؟‬

‫وكإجابة عمى ىذه التساؤالت تبنى الباحث الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تبنى األجيزة األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي بجدة األساليب اإلدارية التي تضع مفيوم‬
‫اإلبداع اإلداري موضوع التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر مستوى اإلبداع اإلداري لمعاممين في األجيزة األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي بجدة إلى‬
‫حد كبير في رفع مستوى األداء الوظيفي لمعاممين في ىذه األجيزة‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر مستوى األداء الوظيفي لمعاممين في األجيزة األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي بجدة‬
‫مرتفعا‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين المتغيرات الديمغرافية وبين مستوى اإلبداع اإلداري لدى‬
‫العاممين باألجيزة األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي بجدة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين المتغيرات الديموغرافية وبين استخدام األجيزة األمنية بالمطار‬
‫لألساليب اإلدارية التي تعزز اإلبداع اإلداري‪.‬‬

‫(‪ )1‬حاتم علً حسن رضا‪:‬اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظٌفً‪ ،‬دراسة تطبٌقٌة على األجهزة األمنٌة بمطار الملك‬
‫عبد العزٌز الدولً‪ ،‬رسالة الماجستٌر‪ ،‬جامعة ناٌف العربٌة للعلوم األمنٌة‪ ،‬جدة‪.2002 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين المتغيرات الديموغرافية وبين مستوى مساىمة اإلبداع اإلداري‬
‫كما ىو موجود في األجيزة األمنية بالمطار في رفع مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المنيج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬اعتمد الباحث المنيج الوصفي من خالل المسح االجتماعي‪ ،‬وقام الباحث بدراسة مسحية شاممة‬
‫لمجتمع الدراسة المتكون من ‪ 318‬ضابط من رتبة مالزم إلى رتبة عميد مستخدما في ذلك أداة‬
‫االستبيان كونيا مناسبة لمشكمة وأىداف وفروض الدراسة‪.‬‬

‫ب ‪-‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫دراسة عبد اهلل حمد محمد الجساسي بعنوان "أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين في‬
‫و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان" (‪ ،)1‬دراسة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬األكاديمية العربية البريطانية‬
‫لمتعميم العالي‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫تساؤالت الدراسة‪ :‬تتمخص مشكمة الدراسة في اإلجابة عمى التساؤل الرئيسي وىو‪ :‬ما ىو أثر الحوافز‬
‫المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين في و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان ؟‬

‫مجتمع الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة من العاممين في المديريات التعميمية العامة التابعة لو ازرة التربية‬
‫والتعميم عمى مستوى المناطق التعميمية من رؤساء أقسام وموظفين (كاتب شؤون إدارية)‪ ،‬وقد بمغ عددىم‬
‫‪ 1152‬فردا‪ ،‬حيث قام الباحث باختيار عينة عشوائية طبقية بمغت ( ‪ )290‬من رؤساء األقسام والموظفين‬
‫في المديريات المذكورة‪.‬‬

‫منيج الدراسة وأدواتيا‪ :‬استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي واستخدم الباحث االستبانة لجمع البيانات‬
‫من مفردات الدراسة‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد هللا حمد محمد الجساسً ‪ :‬الحوافز المادٌة والمعنوٌة فً تحسٌن أداء العاملٌن فً وزارة التربٌة والتعلٌم فً‬
‫سلطنة عمان‪ ،‬رسالة ماجستٌر ‪ ،‬األكادٌمٌة العربٌة البرٌطانٌة للتعلٌم العالً‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬

‫‪23‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬فأقل في اتجاىات أفراد الدراسة حول أثر‬
‫الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين في و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان باختالف‬
‫متغير العمر والحالة االجتماعية والمستوى التعميمي والمسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 0.01‬فأقل بين اتجاىات أفراد دراسة العاممين في‬ ‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫مسقط وأفراد دراسة العاممينفي الظاىر ‪ ،‬حول أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين‬
‫في و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان‪2011 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬دراسات حول العالقة بين اإلدارة اإللكترونية واألداء‬

‫أ ‪-‬دراسة جزائرية‪:‬‬

‫دراسة زينب قريوة بعنوان "اإلدارية اإللكترونية والفعالية التنظيمية" ( ‪ ،) 1‬دراسة ميدانية لمديرية الضمان‬
‫االجتماعي لوالية سكيكدة‪ ،‬دراسة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل‪،‬‬
‫عام ‪.2016‬‬

‫أىداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬االطالع عمى أىداف اإلدارة اإللكترونية وعالقتيا بالتطوير اإلداري والفعالية‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق اإلدارة اإللكترونية وتحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬السعي لمتعرف وابراز مزايا عيوب تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مديرية الضمان االجتماعي لوالية‬
‫سكيكدة‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في محاولة تشخيص الواقع الفعمي لإلدارة اإللكترونية في المؤسسة الخدماتية الجزائرية وتأثيره‬
‫عمى مكانتيا وسبل تحقيق الفعالية المستديمة‪ ،‬وتطبيق مفيوم الحكومة اإللكترونية تدريجيا ومدى‬
‫اقترابيا من ممارسة إدارة المعرفة‬

‫المنيج وأدوات الدراسة‪ :‬استخدمت الباحثة المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬

‫(‪ )1‬زٌنب قرٌوة‪ :‬اإلدارة اإللكترونٌة والفعالٌة التنظٌمٌة‪ ،‬دراسة مٌدانٌة بمدٌرٌة الضمان االجتماعً لوالٌة سكٌكدة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستٌر‪ ،‬جامعة محمد الصدٌق بن ٌحً‪ ،‬جٌجل‪.2016 ،‬‬

‫‪24‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أما عن أدوات الدراسة فتم استخدام االستمارة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬المالحظة كأدوات لجمع البيانات‪ ،‬كما‬
‫اعتمدت أيضا عمى السجالت والوثائق‪.‬‬
‫‪ -‬أما عينة الدراسة تم االعتماد عمى المسح الشامل‪ ،‬بدل أسموب العينة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة بين تطبيق اإلدارة اإللكترونية وتحقيق الفعالية التنظيمية في مديرية الضمان االجتماعي‬
‫لوالية سكيكدة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي استخدام تكنولوجيا المعمومات واالتصال إلى تطوير أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد الوظائف اإللكترونية عمى تقديم التغذية الراجعة المناسبة لمتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬يساىم العمل اإلداري اإللكتروني في تحقيق جودة الخدمات‪.‬‬

‫ب ‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫دراسة "فاطمة محمود رزق زعرب" بعنوان "األتمتة ودورىا في تحسين أداء إدارات شؤون الموظفين في‬
‫الو ازرات الحكومية بقطاع غزة" ( ‪ ،) 1‬دراسة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة عام‬
‫‪.2008‬‬

‫أىداف الدراسة‪ :‬تسعى ىذه الدراسة إلى تحقيق األىداف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الكشف عن واقع تطبيق األتمتة في إدارات شؤون الموظفين في الحكومة‪.‬‬

‫‪ -‬توضيح دور األتمتة في عممية التخطيط واالختيار وتحديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬وأخي ار عممية التقييم‬
‫لمموارد البشرية في الو ازرات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز دور األتمتة في تحسين أداء شؤون الموظفين في الو ازرات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬المتطمبات األساسية لزيادة فعالية أتمتة أنشطة إدارات شؤون الموظفين في الو ازرات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعوقات والتحديات التي تواجو أتمتة أنشطة إدارات شؤون الموظفين في الو ازرات الحكومية‪.‬‬

‫(‪ )1‬فاطمة محمود رزق زعرب‪ :‬األتمتة ودورها فً تحسٌن أداء إدارات شؤون الموظفٌن فً الوزارات الحكومٌة بقطاع‬
‫غزة‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪ ،‬الجامعة اإلسالمٌة‪ ،‬غزة‪.2008 ،‬‬

‫‪25‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تساؤالت وفروض الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬كيف تساىم األتمتة في تحسين أداء إدارات شؤون الموظفين في الو ازرات الحكومية ؟‬

‫وينبثق عن التساؤل الرئيسي عدة تساؤالت فرعية نوردىا كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬ما واقع تطبيق األتمتة في إدارات الموارد البشرية في الو ازرات الحكومية ؟‬
‫‪ -‬إلى أي مدي تسيم األتمتة في عممية استقطاب واختيار الموارد البشرية في الو ازرات الحكومية ؟‬
‫‪ -‬إلى أي مدى تسيم األتمتة في تحديد االحتياجات التدريبية لمموارد البشرية في الو ازرات الحكومية ؟‬

‫‪ -‬ما المتطمبات األساسية لزيادة فعالية أتمتة أنشطة إدارات شؤون الموظفين في الو ازرات الحكومية ؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين األتمتة وأداء إدارات الموارد البشرية في الو ازرات الحكومية‬
‫وينبثق عنيا الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين األتمتة والمتطمبات األساسية لزيادة فعالية أنشطة إدارات شؤون‬
‫الموظفين في الو ازرات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين األتمتة والتحديات التي تواجو أنشطة إدارات شؤون الموظفين‬
‫في الو ازرات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين األتمتة والتحديات التي تواجو أنشطة إدارات شؤون الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬توجد فروق بين إجابات المبحوثين حول األتمتة تعزى لممتغيرات الشخصية‪ ،‬والتنظيمية التالية‪:‬‬
‫العمر‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬المؤىالت‪ ،‬الخبرة‪ ،‬الدورات التدريبية‪ ،‬المستوى الوظيفي‪.‬‬

‫المنيج وأدوات الدراسة‪ :‬قامت الباحثة باستخدام المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬

‫أدوات الدراسة‪ :‬تم إعداد استبانة أولية من أجل استخداميا في جمع البيانات والمعمومات‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة من العاممين (المدراء‪ ،‬نوابيم‪ ،‬ورؤساء األقسام) البالغ عددىم ‪،110‬‬
‫وتم استخدام عينة الحصر الشامل عمى الو ازرات الحكومية في قطاع غزة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬أظيرت نتائج ىذه الدراسة كما يمي‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن درجة مساىمة األتمتة في التخطيط لمموارد البشرية في الو ازرات الحكومية بوجو عام جيدة‪ ،‬حيث‬
‫يتم التأكيد عمى اىتمام إدارة شؤون الموظفين بتوفير معمومات شاممة عن احتياجاتيا الوظيفية وأكدت‬
‫عمى استقرار األفراد في الوظائف الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬وقد توصمت الباحثة إلى أن درجة مساىمة األتمتة في عناصر استقطاب واختيار الموارد البشرية في‬
‫الو ازرات الحكومية بوجو عام فاعمة مما يدل عمى استخدام إدارة شؤون الموظفين لألسس العممية‬
‫السميمة في تحميل وتوصيف الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنسبة لالحتياجات التدريبية فقد عكست النتائج اىتمام إدارة شؤون الموظفين لتطوير قدرات‬
‫العاممين لدييا وبخصوص عنصر تقييم الموارد البشرية في الو ازرات الحكومية فقد توصمت الباحثة‬
‫إلى نجاحو بالنظر إلى ارتكازه عمى تصميم نموذج لعممية التقييم‪ ،‬ولزيادة فعالية أتمتة إدارات شؤون‬
‫الموظفين يتطمب األمر وضع آليات لتفعيل تطبيق األتمتة‪.‬‬
‫‪ -‬ىذا وقد أكدت نتائج دراسة فاطمة محمود أن أىم التحديات التي تواجو تطبيق األتمتة في إدارة شؤون‬
‫الموظفين ىي‪ :‬نقص الكوادر البشرية المؤىمة‪ ،‬ارتفاع تكمفة تطوير النظم‪ ،‬وجود إشكاالت فنية كبطئ‬
‫الصيانة‪ ،‬كثرة األعطال‪ ،‬وجود تحديات إدارية كضعف التخطيط والتنسيق‪ ،‬وجود تحديات قيادية‬
‫كضعف المشاركة في التطوير‪ ،‬مقاومة التغيير من قبل بعض العاممين‪ ،‬ضعف التدريب المتخصص‬
‫في مجال التكنولوجيا والبرامج اإللكترونية‪.‬‬

‫دراسة حمد عبد اهلل محمد األشهب بعنوان "دور اإلدارة اإللكترونية في تفعيل أداء العاممين في المديرية‬
‫العامة لمسجون"(‪ ،)1‬دراسة مكممة لنيل شيادة الماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية لمعموم األمنية بالرياض عام‬
‫‪.2010‬‬

‫أىداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى واقع تطبيق اإلدارة اإللكترونية وتوظيف الحاسب اآللي في أعمال المديرية العامة‬
‫لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى مدى تحقيق المديرية العامة لمسجون تقدما باتجاه اإلدارة االلكترونية‪.‬‬

‫(‪ )1‬حمد عبد هللا محمد األشهب‪ :‬دور اإلدارة االلكترونٌة فً تفعٌل أداء العاملٌن فً المدٌرٌة العامة للسجون‪ ،‬رسالة‬
‫الماجستٌر‪ ،‬جامعة ناٌف العربٌة للعلوم األمنٌة‪ ،‬الرٌاض‪.2010 ،‬‬

‫‪27‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التعرف عمى واقع أداء العاممين في المديرية العامة لمسجون في مجال اإلدارة االلكترونية التي تواجو‬
‫تطبيق اإلدارة االلكترونية في تفعيل إدارة أداء العاممين في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى الفروق ذات الداللة اإلحصائية في آراء المبحوثين حول محاور الدراسة وفقا لمتغيراتيم‬
‫الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫تساؤالت الدراسة‪ :‬ولإلجابة عمى التساؤل الرئيسي تتفرع التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما واقع تطبيق اإلدارة االلكترونية وتوظيف الحاسب اآللي في أعمال المديرية العامة لمسجون ؟‬
‫‪ -‬إلى أي مدى تحقق المديرية العامة لمسجون تقدما باتجاه اإلدارة االلكترونية ؟‬
‫‪ -‬ما المعوقات التي تواجو تطبيق اإلدارة االلكترونية في تفعيل إدارة أداء العاممين في المديرية العامة‬
‫لمسجون ؟‬
‫‪ -‬ىل ىناك فروق ذات داللة إحصائية في أراء المبحوثين حول محاور الدراسة وفقا لمتغيراتيم‬
‫الشخصية والوظيفية ؟‬

‫منيج وأدوات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي عن طريق المدخل المسحي باستخدام االستبانة كأداة لجمع‬
‫البيانات‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬أن أفراد عينة الدراسة موافقون غالبا عمى أن ىناك توفر في وجود دورات تدريبية فعالة لمعاممين في‬
‫مجال اإلدارة االلكترونية والحاسب اآللي في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬أن أفراد عينة الدراسة موافقون بدرجة متوسطة عمى أن ىناك عدد كافي في الكوادر البشرية‬
‫والمتخصصة في اإلدارة االلكترونية والحاسب اآللي في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬أن أفراد عينة الدراسة موافقون بشدة عمى دعم اإلدارة العميا لسياسة التحول نحو العمل االلكتروني‬
‫ومشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ الق اررات الخاصة باستخدام اإلدارة االلكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬أن أفراد عينة الدراسة موافقون عمى أن عدم وعي المرؤوسين بأىمية التحول لإلدارة االلكترونية‬
‫ومقاومتيم لمتغيير خوفا عمى وظائفيم من أىم المعوقات التي تواجو تطبيق اإلدارة االلكترونية في‬
‫المديرية العامة لمسجون‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أىم التوصيات‪:‬‬

‫‪ -‬تييئة البنية التحتية الالزمة لتطبيق اإلدارة االلكترونية في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الدورات التدريبية لمعاممين في المديرية العامة لمسجون في مجاالت اإلدارة االلكترونية والحاسب‬
‫اآللي لمعمل في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬
‫‪ -‬االىتمام بصيانة األجيزة والبرامج الموجودة في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬

‫التعقيب عمى الدراسات السابقة‪:‬‬

‫عرضنا في سياق الدراسات السابقة عشرة ( ‪ )10‬دراسات جزائرية ‪ ،‬عربية‪ ،‬ثالثة دراسات متعمقة‬
‫بمتغير اإلدارة االلكترونية‪ ،‬وأربع دراسات متعمقة بمتغير األداء‪ ،‬في حين ثالثة دراسات تتناول العالقة بين‬
‫اإلدارة االلكترونية واألداء‪.‬‬

‫أوجه االستفادة‪:‬‬

‫جاءت الدراسة الحالية بناءا عمى ما طرحتو الدراسات السابقة سواء متعمقة بموضوع اإلدارة‬
‫االلكترونية أو المتعمقة باألداء‪ ،‬وما توصمت إليو من نتائج ساىمت في بناء اإلطار النظري لمدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬

‫كما ساعدتنا عمى التعرف عمى أىم المصادر البحثية التي تناولت الموضوع لمقيام بعممية البحث‬
‫أبعادىا‪،‬‬ ‫لالستفادة منيا‪ ،‬وبناء منيجية الدراسة‪ ،‬حيث كانت عونا لنا في ضبط متغيري الدراسة وتحديد‬
‫حيث أن دراسة زينب قريوة بعنوان اإلدارة االلكترونية والفعالية التنظيمية‪ ،‬إذ مكنتنا من تحديد العالقة‬
‫الموجودة بين متغيري اإلدارة االلكترونية واألداء وىو موضوع عممية البحث‪ ،‬من خالل محاولة تشخيص‬
‫الواقع الفعمي لإلدارة االلكترونية في المؤسسة وسبل تحقيق الفعالية‪ ،‬كما تم االستفادة من دراسة فاطمة‬
‫محمود رزق زعرب من خالل محاولة إبراز دور األتمتة في تحسين أداء شؤون الموظفين في الو ازرات‬
‫الحكومية وىو ما تيدف إليو الدراسة الحالية من خالل محاولة إبراز دور اإلدارة االلكترونية في تحسين‬
‫أداء الموظف‪ ،‬ونفس الشيء ينطبق عمى دراسة عبد اهلل محمد األشيب بعنوان دور اإلدارة االلكترونية في‬
‫تفعيل أداء العاممين في المديرية العامة لمسجون‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫كما استفادت الدراسة الحالية من النتائج التي توصمت إلييا الدراسات السابقة‪ ،‬وكذا في بناء‬
‫منيجية الدراسة واالستفادة من النتائج المتشابية في تفسير نتائج الدراسة الحالية‪.‬‬

‫كما أفادتنا في تسميط الضوء عمى واقع اإلدارة االلكترونية في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬وفي طرح‬
‫تساؤالت حول دور اإلدارة االلكترونية في تحسين األداء‬

‫أوجه التشابه‪:‬‬

‫تشابيت الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية من خالل استخدام المنيج الوصفي التحميمي وىو‬
‫المنيج الغالب في معظم الدراسات‪ ،‬كذلك تشابيت أيضا في استخدام االستبانة كأداة من أدوات جمع‬
‫البيانات‪.‬‬

‫أوجه االختالف‪:‬‬

‫تختمف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة في تساؤالت وفروض الدراسة‪ ،‬وكذلك يكمن‬
‫االختالف في المجتمع والعينة‪ ،‬كما اختمفت أيضا في محل الدراسة التي أجري فييا البحث‪ ،‬كما اختمفت‬
‫كذلك في النتائج المتوصل إلييا‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل ما تم التطرق إليو في فصل اإلطار النظري لمدراسة من تحديد مبررات وأىداف الدراسة‬
‫والتي تساعد في تحديد معالم الدراسة الميدانية‪ ،‬إضافة إلى اإلشارة إلى األىمية التي تحضى بيا اإلدارة‬
‫االلكترونية واألداء‪ ،‬وأخي ار لتدعيم دراستنا قمنا باالستعانة بدراسات سابقة حول الموضوع والتي أفادتنا في‬
‫تحديد األدوات والمنيج المناسب لمدراسة‪ ،‬إضافة إلى أنيا ساعدتنا في تكوين فكرة عممية حول موضوع‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاين‬

‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬

‫تمهيد‬

‫‪- 1‬النظريات الكالسيكية‬

‫‪- 2‬النظريات الكالسيكية المحدثة‬
‫‪- 3‬النظريات الحديثة‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫حظي موضوع اإلدارة اإللكترونية باىتمام كبير من قبل الباحثين في السنوات األخيرة‪ ،‬وذلك‬
‫الرتباطو بالعديد من المتغيرات المؤثرة في إنتاجية وفعالية أداء المنظمات‪ ،‬ولذلك ومحاولة منا تسميط‬
‫الضوء عمى اإلدارة اإللكترونية واألداء‪ ،‬وسنحاول فيما يمي أن نستعرض أىم االتجاىات النظرية التي‬
‫تناولت ىذان الموضوعين‪ ،‬وتجدر اإلشارة أن التصورات النظرية التي تناولت اإلدارة اإللكترونية واألداء قد‬
‫تعددت‪ ،‬وسنحاول في ىذا الفصل التطرق إلى مضامين ىذه النظريات بدءا بالنظريات الكالسيكية المتمثمة‬
‫في نظرية اإلدارة العممية‪ ،‬ونظرية البيروقراطية‪ ،‬ثم النظريات الكالسيكية المحدثة المتمثمة في نظرية‬
‫العالقات اإلنسانية ونظرية ‪ x‬و ‪ y‬لدوغالس ماك غريغور‪ ،‬وأخي ار النظريات الحديثة المتمثمة في نظرية‬
‫النظم‬

‫‪- 1‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫سميت النظريات الكالسيكية ألنيا من أوائل المدارس اإلدارية في الظيور والتي أسست لنشأة عمم‬
‫اإلدارة‪ ،‬والتي تقود إلى البدايات القرن الماضي‪ ،‬حيث االىتمام بالزيادة إنتاجية اإلدارة العممية‪ ،‬ولتأسيس‬
‫مبادئ تحكم العالقة بين المستويات األعمى واألدنى في العمل اإلداري وىناك مجموعة من النظريات‬
‫الكالسيكية نذكر منيا‪:‬‬

‫أ ‪-‬اإلدارية العممية لفريديريك ونسال وتايمور‪.‬‬

‫تقترن بدايات حركة اإلدارة العممية باسم وجيود فريديريك تايمور )‪ ،(1‬الممقب بأب اإلدارة العممية‪،‬‬
‫العاممين‪ ،‬إذ توصل من‬ ‫رائد حركة اإلدارة العممية‪ ،‬وىو أول من فكر في موضوع تحسن وزيادة إنتاجية‬
‫خالل متابعتو ألداء العاممين‪ ،‬ألن الكثير منيم ينجزون أعماليم بطريقة غير سميمة وغير كفؤة مما يؤدي‬
‫إلى ضياع الكثير من الجيد والوقت المذين باإلمكان توظيفيما لغرض زيادة اإلنتاج‪ ،‬وقد اعتقد أن ىذه‬
‫المشكمة يمكن تصحيحيا إذا تمت مساعدة المشرفين العاممين ألداء العمل بطريقة أفضل وفق خطوات‬
‫محددة ومرسومة‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مبادئ اإلدارة – نظريات‪ ،‬العمميات‪ ،‬الوظائف‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪32‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وفي عام ‪ 1911‬وضع كتابو مبادئ اإلدارة العممية حيث استخدم مفيوم دراسة الوقت لتحميل‬
‫الحركات وفق الميمات المطموبة لمعمل وتطوير طرق كفؤة لألداء وقد وضع مجموعة من األسس لإلدارة‬
‫العممية وىي‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير أي عمل بإتباع أسموب عممي يشتمل عمى قواعد عدة كالحركة ومعايير نمطية لتنفيذ العمل‪،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫التوافق مع ظروف العمل‪.‬‬

‫بخالف األسس السابقة نجد ضرورة اختيار العاممين بعناية لكي تناسب القابميات المطموبة لمعمل‪ ،‬إضافة‬
‫إلى تدريب العاممين و منحيم محفزات مادية مناسبة عند أداء العمل بالطريقة الصحيحة‬

‫)‪(2‬‬
‫‪" -‬إسناد العاممين ودعميم من خالل تخطيط بعناية لمعمل وتسييل خطوات إنجازه‪".‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪" -‬إحالل الطرائق العممية محل الطرق البدائية (التقميدية) في تحديد عناصر عمل األفراد"‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام المنيج العممي الذي يقوم عمى المالحظة والقياس والتجربة في حل المشاكل الفنية‬
‫والصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض الكمفة بإزالة كل العوائق أمام اإلنتاج‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪ -‬توفير مناخ لمتعاون بين العاممين واإلدارة‪.‬‬

‫وقد ارتكزت اإلدارة العممية عمى مجموعة من المبادئ العممية لتحقيق أداء أفضل نوجزىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحقيق الكفاءة اإلنتاجية‪ :‬وتعني الحصول عمى أفضل النتائج لعناصر اإلنتاج بأسرع وقت وأقل‬
‫تكمفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ .2‬التخصص وتقسيم العمل‪ :‬فاليدف من وراء تقسيم العمل ىو تحديد أدق أبعاد النشاط الذي يوكل إلى‬
‫العامل بحيث يمكنو التخصص فيو مما يزيد من كفاءتو اإلنتاجية‪.‬‬

‫(‪ )1‬صالح عبد القادر النعيمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫(‪ )3‬بشير العالق‪ :‬اإلدارة الحديثة‪-‬نظريات ومفاىيم‪ ،-‬دار اليازوري‪ ،‬عمان ‪ ،2008 ،‬ص ‪.63‬‬
‫(‪ )4‬عمي فالح الزغبي‪ ،‬عبد الوىاب بن بريكة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪33‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .3‬تحديد نطاق اإلشراف‪ :‬أي عدد المرؤوسين لمرئيس الواحد بعدد قميل منيم بغية تحقيق الكفاءة العالية‬
‫)‪(1‬‬
‫في األداء‪.‬‬

‫وبناءا عمى ما جاء في نظرية اإلدارة العممية لفريديريك تايمور أنو يركز عمى ضرورة استبدال‬
‫الطرق التقميدية بالطرق العممية وىذا لمواكبة التغيرات التكنولوجية الحديثة‪.‬‬

‫أما فيما يخص متغير األداء فنجد بأنو ركز عميو بصفة دقيقة من خالل دراسة الحركة والزمن‪،‬‬
‫وذلك لمتقميل من الحركات الزائدة وبالتالي تحقيق أداء جيد‪ ،‬وبالتالي زيادة اإلنتاجية بأقل وقت وأقل تكمفة‬
‫ممكنة‪.‬‬

‫وبناء عمى ىذا نستنتج أن العالقة بين اإلدارة اإللكترونية واألداء في ظل ىذه النظرية تكمن من‬
‫خالل التركيز عمى الطرائق والتقنيات العممية‪ ،‬وذلك لتحسين األداء وبالتالي زيادة اإلنتاجية‪ ،‬وقد ساىمت‬
‫اإلدارة اإللكترونية في الرفع من األداء وتحسينو من خالل التغيير الجدري في الطرق والتقنيات التقميدية‪،‬‬
‫وكذلك التغيير في وظائف اإلدارة من خالل االعتماد عمى األسموب العممي في العمل‪.‬‬

‫النظرية البيروقراطية لماكس فيبر‪:‬‬

‫"يعتبر ماكس فيبر رائد ىذه النظرية‪ ،‬وكان ىدفو من وضعيا ىو تحديد مجموعة من القواعد‬
‫والمبادئ اإلدارية الالزمة لتنظيم سير العمل في المنظمات اإلدارية الكبيرة واألجيزة الحكومية‪ ،‬وقد برز‬
‫اىتمامو بيذه النظرية‪ ،‬بالقول أن المؤسسات الحكومية الضخمة تحتاج إلى نظام إداري يضمن الدقة في‬
‫)‪(2‬‬
‫العمل وأحكام السيطرة عمى تنفيذ األعمال‬

‫أما فيما يخص خصائص نظرية البيروقراطية فتكمن في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬توزع األنشطة واألعمال بطريقة رسمية وثابتة إلنجاز تمك األنشطة‪.‬‬

‫‪ -‬تيتم باستخدام األشخاص المؤىمين فعميا ودون وساطة أو محاباة‪.‬‬

‫(‪ )1‬خميل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاضم حمود‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.48‬‬
‫(‪ )2‬عمي عباس‪ :‬أساسيات عمم اإلدارة‪ ،‬دار المسير‪ ،‬ط‪ ،4‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪34‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تندرج الوظائف في مستويات السمطة بشكل ىرمي قاعدتو المنفذون ورأسو اإلدارة العميا‪ ،‬ويسمح‬
‫)‪(1‬‬
‫لألفراد القاعدة بالتظمم طالما القرار الصادر قائما وفق طرق واضحة ومحددة وثابتة‬
‫‪" -‬المحافظة عمى السرية وعدم إفشاء أسرار المنظمة‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬وجود نظام خدمة أي نظام لمتوظيف والتقاعد والترقيات"‬
‫‪ -‬التزامات ألداء وظائف معينة استنادا إلى تقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وجود قواعد أو معايير تقنية تنظم عممية االتصال أو العالقات بين المكاتب‪ ،‬ويكون الموظفون الذين‬
‫يشغمون ىده المناصب مدربين عمى أداء عمميم بشكل مسبق‪ ،‬حتى يتم االتصال بطريقة رشيدة )‪.(3‬‬

‫ومن ثم تتميز البيروقراطية عن األشكال التنظيمية األخرى بالدقة وسرعة األداء كما تتطمب في‬
‫الوقت ذاتو سرعة انجاز العمميات خالل أقصر فترة زمنية‪ ،‬وبأقل التكاليف فييا واختيار الموظف وترقيتو‬
‫بالكفاءة والتخصصية كمعايير موضوعية)‪.(4‬‬

‫والخصائص السابقة تحدد التنظيم البيروقراطي المثالي الذي يمتاز بالكفاءة العالية‪ ،‬وأسباب فعالية‬
‫التنظيم البيروقراطي ترجع أساسا إلى‪:‬‬

‫‪ -‬التخمي عن االعتبارات الشخصية أثناء القيام بالعمل البيروقراطي‪.‬‬

‫‪ -‬التحديد الدقيق والواضح لعمل سمطة كل فرد‪.‬‬
‫‪ -‬ممارسة الرقابة الشاممة الناتجة عن التدرج اليرمي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجراءات المكتوبة التي تحدد كيفية أداء العمل‪.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪ -‬امتالك األفراد لمكفاءات العالية التي تمكنو من انجاز األعمال بكفاءة عالية‬

‫وىناك إشارة ألىم المبادئ والمفاىيم اإلدارية التي تضمنتيا اإلدارة البيروقراطية لماكس فيبر‪:‬‬

‫‪ " -‬تدرج الوظائف‪.‬‬

‫(‪ )1‬بشار الوليد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫(‪ )2‬محمود أحمد فياض وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫االجتماع التنظيم‪-‬مدخل نظرية ودراسات ميدانية‪ ،-‬مكتبة أنجمو المصرية‪،‬‬ ‫( ‪ )3‬اعتماد محمد عالم‪ ،‬إجالل إسماعيل حممي‪ :‬عمم‬
‫االسكندرية‪ ،2013 ،‬ص‪.49‬‬
‫(‪ )4‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.49‬‬
‫(‪ )5‬لوكيا الياشمي‪ :‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار اليدى‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬د س‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪35‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص فيو‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق النمطية في األداء‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬عدم التحيز‬

‫نستنتج بأن األفكار التي جاء بيا ماكس فيبر ىي نفسيا األفكار التي ركزت عمييا اإلدارة‬
‫اإللكترونية يما يخص عممية التوظيف إضافة إلى سرعة عممية إنجاز العمميات خالل أقصر فترة زمنية‬
‫وبأقل تكاليف ممكنة‪ ،‬واإلدارة اإللكترونية ىي األخرى ركزت عمى اختيار الموظفين عن طريق اختبارات‬
‫الكفاءة الالزمة لشغل المنصب‪ ،‬وكذلك نجد نقطة تركيز ماكس فيبر حول ضرورة وجود معايير وقواعد‬
‫تقنية تنظم عممية االتصال أو العالقات بين المكاتب وىو ما نادت بو اإلدارة اإللكترونية بضرورة االعتماد‬
‫عمى تقنيات القيام باالتصال اإللكتروني ‪.‬‬

‫أما فيما يخص األداء نجد بأن النظرية البيروقراطية ركزت عمى ضرورة تطبيق مبادئ التنظيم‬
‫البيروقراطي وذلك لتحسين من األداء وبالتالي فعالية التنظيم‪.‬‬

‫النظريات الكالسيكية المحدثة ‪:‬‬

‫‪- 2‬‬

‫في الوقت الذي أكدت فيو النظريات الكالسيكية عمى األداء المادي لمعمل وعمى الييكل الرسمي لمتنظيم‬
‫والبناء الداخمي ظير اتجاه آخر في تنظيم العمل وادارة المنظمات يرتكز عمى العنصر اإلنساني باعتباره‬
‫العنصر الحيوي في المنظمة التي تدور حولو كافة مظاىر التنظيم األخرى‪ ،‬ويدخل في مجال اىتمامو‬
‫وعناصر أخرى أىممتيا العناصر الكالسيكية في التنظيم وىي الدوافع والحاجات االجتماعية والروح‬
‫المعنوية والقيادة واالتصاالت ‪......‬إلخ‪.‬‬

‫ويطمق عمى ىذا االتجاه الجديد اسم االتجاه اإلنساني في دراسة التنظيم ويضم ىذا االتجاه‬
‫مجموعة من النظريات التي جعمت من العنصر اإلنساني في المنظمة محور اىتماميا األول‪ ،‬ومن األىم‬
‫اإلسيامات في ىذا االتجاه نذكر مدرسة العالقات اإلنسانية بقيادة إلتون مايو واسيامات كل من دوغالس‬
‫ماك غريغور ورانسيس ليكارت وماري بارك فوليت‪ ،‬كريس أرغيس وآخرون أسيموا في بمورة ىذا االتجاه‬

‫(‪ )1‬عمي عباس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪36‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫واثراءه)‪ ،(1‬وبناءا عل ما تقدم سنقوم في ىذا الجزء بتحميل إسيامات كل من نظرية العالقات اإلنسانية‬
‫إللتون مايو‪ ،‬ونظرية ‪ x‬و ‪ y‬لماك غريغور‪.‬‬

‫أ‪ .‬العالقات اإلنسانية‪ " :‬شكمت العالقات اإلنسانية بداية تطور ونشوء المدرسة السموكية في اإلدارة‪ ،‬وقد‬
‫ركزت عمى كيفية تعامل المدير مع المرؤوسين وأكدت عمى أىمية حاجات الفرد وأىدافو وتوقعات‪،‬‬
‫وتقترن ىذه النظرية بالكاتب األسترالي إلتون مايو من " ‪ "1949-1880‬الذي يعتبر األب الروحي‬
‫ليا")‪.(2‬‬

‫من خالل التجارب التي قام بيا عمى إلتون مايو في مصانع ىاورتون في شركة وسترن إلكتريك‬
‫بشيكاغو‪ ،‬توصموا إلى مجموعة من النتائج يمكن توضيحيا عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪" -‬ضرورة النظر إلى العامل كعضو فعال في جماعة عضوية يؤثر فييا ويتأثر بيا وىو وحدة نفسية‬
‫جسمية اجتماعية يؤثر حسن أو سوء توافقو الشخصي واالجتماعي عمى تماسك الجماعة وتفككيا‬
‫وما ينجم من ذلك عمى إنتاجيا‪.‬‬

‫االىتمام بالعالقات اإلنسانية وسيكولوجية اإلدارة وبالمشكالت االجتماعية لمجماعة في العمل‪ ،‬وأثر‬
‫االتجاىات لدى الموظفين والعمال وأثر نوع القيادة أو اإلدارة في‪:‬‬

‫‪ -‬تشكيل الجو االجتماعي والروح المعنوية في المصنع وخمق البيئة السيكولوجية واالجتماعية والصحية‬
‫)‪(3‬‬
‫لمعامل‬
‫‪" -‬التركيز عمى البعد االجتماعي وأىميتو في األداء اإلنساني حيث أن مستوى أداء الفرد يكون مرتفعا‬
‫وايجابيا حين يكون مستوى إشباع الرغبات اإلنسانية واالجتماعية لمفرد مرتفعا‪ ،‬مما يخمق لدى العامل‬
‫الفرصة لإلبداء واالبتكار وبالتالي إبراز مواىبيم وقدراتيم داخل جماعات العمل")‪.(4‬‬
‫‪" -‬أن التخصص العالي يتحقق فقط من خالل الكفاءة الموجودة في تقسيم العمل وانما يتحدد من خالل‬
‫وجية نظر العمال عمى أنيم أعضاء في جماعة اجتماعية ‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫(‪ )2‬حسين حريم‪ :‬مبادئ اإلدارة الحديثة – النظريات العمميات اإلدارية‪ ،-‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.61‬‬
‫(‪ )3‬شفيق رضوان‪ :‬السموكية واإلدارة‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمدراسات‪ ،‬ط‪ ،2‬بيروت‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.49 ،48‬‬
‫(‪ )4‬عز الدين سميماني وآخرون‪ :‬المتغيرات التنظيمية‪ -‬دراسات في عمم إجتماع التنظيم‪ -‬دار مداد‪ ،‬قسنطينة‪ ،2011 ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪37‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ينظر مدخل العالقات االجتماعية من العمال باعتبارىم أعضاء في جماعات ليا تقاليد وقواعد‬
‫جماعية ال أفراد منعزلين وىذه التقاليد والقواعد الجماعية تؤثر عمى السموك الفردي وتحركو في اتجاه‬
‫)‪(1‬‬
‫دون آخر وتزيل المعوقات السموكية الفردية من مسارات تحقيق أىداف التنظيم"‬

‫لقد نجح إلتون مايو وزمالئو من خالل إبراز حقائق جديدة عن كيفية تحفيز العاممين وتمكينيم من‬
‫تحقيق األداء‪ ،‬حيث أن مستوى أداء األفراد يكون مرتفعا وايجابيا حين يكون مستوى إشباع الرغبات‬
‫اإلنسانية واالجتماعية لمفرد ‪ ،‬فالحوافز المعنوية والمتمثمة في إحساس العامل باالنتماء إلى الجماعة يحقق‬
‫لو راحة نفسية تجعمو يشعر بالرضا وبالتالي زيادة مستوى دافعيتو لمعمل‪ ،‬إلى جانب ذلك ضرورة إشراك‬
‫العمال في العمميات اإلدارية وتحميميم مسؤولية العمل عمى تحقيق أىداف المنظمة التي يعممون بيا من‬
‫شأنو تحقيق الوالء وبالتالي زيادة أداء العمال‪.‬‬

‫إذن فتحقيق األداء في نظرية العالقات اإلنسانية متوقف عمى ضرورة االىتمام بالعنصر البشري‬
‫سواء من الناحية االجتماعية والتنظيمية ما يمكن قولو في نظرية العالقات اإلنسانية أنيا اىتمت بالعنصر‬
‫البشري باعتباره وحدة اجتماعية من خالل إقامة عالقات تعاونية بين األفراد في إطار فريق العمل‪ ،‬إضافة‬
‫إلى أنيا أعطت مجاال لمحرية وذلك من خالل فتح المجال لإلبداع واالبتكار‪ ،‬كما أكدت عمى ضرورة‬
‫وجود اتصاالت في جميع االتجاىات باعتبارىا أىم عنصر في تحقيق االنسجام والتوافق بين جماعات‬
‫العمل‪.‬‬

‫ونفس الشيء المبادئ التي ركزت عمييا نظرية العالقات اإلنسانية نجدىا لدى اإلدارة اإللكترونية‬
‫فيي األخرى ركزت عمى ضرورة خمق المجال لإلبداع واالبتكار وتشجيع االتصال عن طريق الوسائل‬
‫التكنولوجية الحديثة التي تعمل عمى تسييل عممية اتصال العمال باإلدارة في جميع االتجاىات الصاعد و‬
‫النازل واألفقي‪.‬‬

‫(‪ )1‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.78-77‬‬

‫‪38‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أ‪ .‬الفمسفة اإلدارية لدوغالس ماك غريغور‪:‬‬

‫قدم ماك غريغور في سنة ‪ 1960‬كتابو "الجانب اإلنساني لممنظمة" والذي أصبح بمثابة أساس‬
‫وقاعدة فمسفية ىامة لوجية نظر حديثة في مجال دراسة األفراد داخل التنظيمات‪ ،‬ويعد ماك غريغور من‬
‫)‪(1‬‬
‫أبرز الباحثين المساىمين في حركة العالقات اإلنسانية"‬

‫"ويقدم ىذا المدخل نظرية في الطبيعة اإلنسانية تتضمن مجموعتين مختمفتين من االفتراضات‪،‬‬
‫‪ x‬بينما أطمق عمى المجموعة الثانية من‬ ‫وقد أطمق عمى المجموعة األولى من االفتراضات نظرية‬
‫)‪(2‬‬
‫االفتراضات نظرية ‪".y‬‬

‫‪x‬‬ ‫"ويرى ماك غريغور أن التنظيمات التقميدية قد تم تنظيميا وفقا لما أطمق عميو مبادئ نظرية‬
‫وتتمثل ىذه االفتراضات في‪:‬‬

‫أن اإلنسان كسول بطبعو وال يممك طموحا ويكره المسؤولية‪ ،‬وىو يفضل أن ال يكون قائدا‪ ،‬وكائن‬
‫منغمق داخميا‪ ،‬أي أنو ال تيمو أىداف المنظمة‪ ،‬وكل ما ييمو ىو ذاتو فقط‪ ،‬لذلك فإن العمال بحاجة إلى‬
‫الضبط الخارجي والتيديد بالعقاب‪ ،‬تطبيق الرقابة المصيقة عمى األفراد‪ ،‬وتوجيييم باستمرار‪ ،‬ىو السبيل‬
‫)‪(3‬‬
‫الوحيد لجعميم يعممون بجدية وفعالية أكبر"‬

‫"نظ ار لمظروف السمبية التي جاءت بيا نظرية ‪ x‬عمى المنظمات جاء ماك غريغور معدلة ترتكز‬
‫‪ y‬حيث أن اإلنسان كائن فعال قادر عمى العمل‬ ‫عمى الجانب اإليجابي لألفراد وقد أجمميا في نظرية‬
‫وراغب فيو وقادر عمى تحمل المسؤولية واالستعداد لتنمية أىداف المنظمة ولديو القدرة عمى االبتكار‬
‫)‪(4‬‬
‫والخمق والخيال الواسع"‪.‬‬

‫ويرى ماك غريغور بأن إتباع نظرية ‪ y‬في مجال إدارة المنظمات واألفراد سوف يؤدي إلى زيادة‬
‫إنتاجيتيا والرفع من مستوى أداء أفرادىا‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫(‪ )2‬طمعت إبراىيم لطفي‪ :‬عمم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.107‬‬
‫(‪)3‬عز الدين سميماني وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.28‬‬
‫(‪ )4‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪39‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ x‬و ‪ y‬فنظرية ‪ x‬في نظره‬ ‫حسب ماك غريغور واالفتراضات التي قدميا المتمثمة في نظرية‬
‫لتحقيق أداء جيد البد من تطبيق الرقابة المصيقة عمى العامل وتوجييو باستمرار وتيديده بالعقاب‪ ،‬ألنو‬
‫السبيل لجعمو يعمل بجدية وفعالية وبالتالي تحقيق أداء أفضل‪ ،‬بينما افتراضات ‪ y‬فتركز عمى أن اإلنسان‬
‫طموح محب العمل‪ ،‬قادر عمى تحمل المسؤولية‪ ،‬لذلك ولتحقيق فعالية األداء‪ ،‬فعمى المنظمة القيام بتنظيم‬
‫دورات تدريبية من شأنيا إمداد الموارد البشرية بالمعمومات الالزمة‪ ،‬وىذا ما يتيح ليم إشباع حاجاتيم‬
‫المختمفة‪ ،‬ومن شأنو زيادة فعالية األداء وبالتالي تحقيق نتائج إيجابية عمى مستوى المنظمة‪.‬‬

‫من خالل نظرية ماك غريغور نجد بأنو أعطى لمفرد فرصة لمسيطرة الذاتية‪ ،‬وليس بالضرورة‬
‫المراقبة الدائمة‪ ،‬كذلك اىتمت بتشجيع مبدأ الحرية واإلبداع وذلك لمواجية مختمف التحديات‪ ،‬وىذه األفكار‬
‫تبنتيا اإلدارة اإللكترونية والتي تقر بالمرونة في الرقابة وحرية اإلبداع واالبتكار وكذا مشاركة في اتخاذ‬
‫القرار ضمن إطار األىداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقيا‪.‬‬

‫ج‪ -‬النظريات الحديثة‪:‬‬

‫لقد جاءت ىذه النظريات كرد فعل عن األفكار الكالسيكية والنيوكالسيكية‪ ،‬أو يمكن القول أنيا‬
‫ظيرت لمحاولة تجنب االنتقادات التي وجيت ليما‪ ،‬وقد كان محور اىتماميا ىو العنصر اإلنساني في‬
‫محيط العمل وذلك من خالل التركيز عمى أفضل السبل لزادة كفاءتو داخل العمل ومن أىم ىذه النظريات‬
‫نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬نظرية النسق االجتماعي الفني (السوسيوفني)‪:‬‬

‫لقد طرحت نظرية النسق االجتماعي الفني من قبل العديد ممن الباحثين ومن بينيم "وايت" الذي أعطى‬
‫أىمية بالغة لمتكنولوجيا في دراسة التنظيم‪ ،‬كما استعان بيا في تفسير التفاعل والعواطف الموجودة داخل‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬وقد يرجع االىتمام بالتكنولوجيا وأثرىا عمى التنظيمات إلى طبيعة سيطرة اآلالت التكنولوجية عمى‬
‫اإلنسان الحديث بحيث شممت سيطرتيا عمى مجمل حياتو من جية‪ ،‬ومن جية أخرى يمكن النظر‬
‫إلييا عمى أنيا عامل إيجابي وىام‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ويؤكد االتجاه التكنولوجي عمى أن التباين في الخبرات والميارات المتعددة بإمكانو التأثير عمى سموك‬
‫العمال وأغراضيم‪.‬‬
‫‪ -‬كما نجد "بمونز" في دراستو لتأثير التكنولوجيا عمى التنظيم‪ ،‬حيث كان يعتقد أن التكنولوجيا‬
‫المستخدمة ىي التي تميز أي نوع من الصناعة ويتأثر نمط التكنولوجيا المستخدم بثالثة عوامل‬
‫المتمثمة في المعرفة العممية والفنية المتاحة والموارد اليندسية واالقتصادية لمشركات والمصانع‪ ،‬وكذلك‬
‫طبيعة المنتجات المصنعة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫في مقابل ذلك نجد بأنو لم يغفل التأثير السمبي لتوظيف التكنولوجيا‪.‬‬

‫وقامت "جوان ودوارد" بدراسة شييرة تناولت فييا العالقة بين اإلدارة والتكنولوجيا‪ ،‬واىتمت ببحث‬
‫إمكانية تطبيق مبادئ اإلدارة المختمفة‪ ،‬وكشفت عن وجود تباين كبير في نمط تنظيم الشركات والصالح‬
‫التي يجري دراستيا‪ ،‬حيث وجدت اختالف ما بين شركات اإلنتاج وأكدت بأن أغمبية الشركات تستفيد من‬
‫)‪(2‬‬
‫أنساق الضبط اإلدارية‪ ،‬بينما تستفيد شركات اإلنتاج الكبير من أنساق الضبط متعددة الجوانب‪.‬‬

‫كما يساىم كل من" برنز وستولكر" في توضيح العالقة بين البيئة وبناء التنظيم التكنولوجي‪،‬‬
‫والتغيرات التي طرأت عمى ساعات العمل‪ ،‬والعالقات المكانية بين جماعات العمل‪ ،‬وتعديالت في عمميات‬
‫صنع الق اررات‪ ،‬وزيادة في عدد مستويات اإلشراف‪ ،‬وأن التنظيمات توفر الظروف المالئمة لمتوافق مع‬
‫)‪(3‬‬
‫التحوالت التكنولوجية‪.‬‬

‫ويمكن القول من خالل ما تقدم وجود ترابط بين اإلدارة اإللكترونية ونظرية النسق الفني‪ ،‬حيث أن‬
‫كل أراء الباحثين التي ذكرناىا سابقا تنصب كمما حول كيفيات استخدام مختمف التكنولوجيات داخل‬
‫التنظيم وذلك لضمان االستفادة منيا من طرف العاممين وبالتالي تحسين أدائيم‪.‬‬

‫‪ ،2006‬ص ص ‪-192‬‬ ‫(‪ )1‬رابح كعباش‪ :‬عمم االجتماع التنظيم‪ ،‬مخبر بحث عمم االجتماع االتصال لمبحث والترجمة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.193‬‬
‫(‪ )2‬سعد عبد المرسي بدر‪ :‬اإليديولوجيا ونظرية التنظيم‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2008 ،‬ص ‪.180‬‬
‫(‪ )3‬رابح كعباش‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.199‬‬

‫‪41‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬نظرية النظم‪.‬‬

‫‪ ،1937‬وقد سماىا النظرية‬ ‫لقد ظيرت فكرة النظم عمى يد العالم األلماني " فان بيرتالفي" عام‬
‫‪1956‬م‪ ،‬حيث استند إلى‬ ‫العامة لمنظم‪ ،‬ثم تطورت بعد ذلك عمى يد االقتصادي" كينيث بولدينغ" عام‬
‫مدى البساطة والتعقيد في عناصر وآليات عمل النظم )‪ ،(1‬وتتميز نظرية النظم بمجموعة من الخصائص‬
‫ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬العالقات التبادلية واالقتصادية بين الخصائص واألشياء واألحداث وغيرىا‪.‬‬

‫‪ .2‬الشمولية‪ :‬بمعنى أن منيج النظم ىو مدخل شموليا‪.‬‬
‫‪ .3‬الفائية‪ :‬فالنظام يسعى لتحقيق أىدافو‪.‬‬
‫‪ .4‬المدخالت والمخرجات‪ :‬تعتمد النظم عمى بعض المدخالت لمقيام باألنشطة الالزمة‪ ،‬كما تنتج بعض‬
‫المخرجات التي تحتاجيا النظم األخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬التحويل‪ :‬تقوم النظم بتحويل المدخالت إلى مخرجات ومدخالت النظام قد تشمل المعمومات‪ ،‬والطاقة‬
‫والخدمات والعمل‪ ،‬وغيرىا من الوسائل التي يقوم النظام بعمميات تحويمية عمييا إلنتاج المخرجات )‪،(2‬‬
‫في مقابل ذلك نجد أن نظرية النظم تشتمل عمى مجموعة من العناصر األساسية وىي‪:‬‬
‫‪- 1‬المدخالت‪ :‬وتشمل كافة اإلمكانات‪ ،‬الطاقات التي تدخل المنظمة من البيئة االجتماعية والسياسية‬
‫)‪(3‬‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫وتتمثل أيضا في نظام المعمومات اإلدارية بسمسمة البيانات التي تناسب في قنوات االتصاالت‬
‫المختمفة من المصادر الداخمية عن كافة األنشطة والفعاليات التي تنجزىا المنظمة التي يعمل في إطارىا‬
‫)‪(4‬‬
‫نظام المعمومات‪.‬‬

‫‪-2‬العمميات‪ :‬وىي جميع الفعاليات واألنشطة الفنية واإلدارية التي يقوم بيا النظام من أجل تحويل‬
‫المدخالت وتغيير خصائصيا الفردية لتصبح سمعا أو خدمات ليا خصائص المميزة المختمفة عن‬
‫المفردات التي تتكون منيا‪.‬‬

‫(‪ )1‬فايز جمعة صالح النجار‪ :‬نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.13‬‬
‫(‪ )2‬محمد أحمد حسان‪ :‬نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2008 ،‬ص ‪.87‬‬
‫(‪ )3‬محمد سميمان العميان‪ :‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.50‬‬
‫(‪ )4‬محمد عبد الحسين آل فرج الطائي‪ :‬المدخل إلى نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.115‬‬

‫‪42‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 3‬المخرجات‪ :‬وىي جميع السمع والخدمات التي يقدميا النظام لمبيئة الخارجية‪ ،‬وتعتبر المخرجات‬
‫أساس وجود النظام وأساس قيامو‪.‬‬
‫‪- 4‬التغذية العكسية‪ :‬وتعني كافة عمميات االتصال التراجعي المتبادل بين المخرجات والبيئة الخارجية‪،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫وما تحدث فييا من أثار إيجابية أو سمبية وتحدد وتكيف حجم ونوعية المدخالت‬

‫في مقابل ىذه األنشطة نجد أن النظام ينقسم إلى قسمين‪:‬‬

‫أ ‪-‬النظام المغمق‪ :‬وىو النظام المفصول عن البيئة المحيطة ال يتأثر وال يتأثر وال يوجد بينيما أي حدود‬
‫مشتركة‪.‬‬
‫ب ‪-‬النظام المفتوح‪ :‬وىو النظام الذي يتفاعل مع البيئة المحيطة يتأثر ويؤثر فييا وتكون لو عالقة‬
‫)‪(2‬‬
‫مستمرة معو‬

‫ويمكن القول من خالل ما تقدم وجود حالة ترابط بين اإلدارة اإللكترونية ونظرية النظم حيث نجد‬
‫أن نظرية النظم تركز عمى النظام المفتوح من خالل إدخال المدخالت المتمثمة في الموارد البشرية‪،‬‬
‫المادية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬وتحويميا مخرجات عبر سمسمة األنشطة والعمميات اإلدارية‪ ،‬وىذا ما نجده أيضا في‬
‫اإلدارة اإللكترونية من خالل إدخال التكنولوجيات والتقنيات الجديدة والتي جاءت نتيجة التطورات العالمية‬
‫المتسارعة‪.‬‬

‫ونجد أيضا بأن كل العناصر التي ركزت عمييا نظرية النظم من مدخالت‪ ،‬عمميات‪ ،‬محرجات‪ ،‬التغذية‬
‫العكسية كميا عناصر تساىم في نجاح عممية األداء وتحقيق الفعالية وبالتالي تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ ،-‬دار الفكر‪،‬‬ ‫( ‪ )1‬كامل محمد المغربي‪ :‬اإلدارة ‪-‬األصالة‪ ،‬المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن الحادي والعشرين‬
‫عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.128‬‬
‫(‪ )2‬فايز جمعة صالح النجار‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪43‬‬
 ‫النظريات المفسرة لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫ما يمكن استخالصو نياية ىذا الفصل أنو جاء لغرض أبراز مختمف النظريات التي تناولت اإلدارة‬
‫اإللكترونية واألداء‪ ،‬ابتداء من النظريات الكالسيكية‪ ،‬وبعدىا النظريات الكالسيكية المحدثة وصوال إلى‬
‫النظريات الحديثة‪ ،‬ومن خالليا تم التوصل إلى طبيعة العالقة التي تربط بين متغيري البحث‪ ،‬وبيان تأثير‬
‫اإلدارة اإللكترونية عمى أداء األفراد العاممين‪ ،‬وذلك حسب كل مدخل ‪.‬‬

‫فيذا الفصل ىو محاولة لمتوصل إلى تشكيل صورة عن المعالجات النظرية لموضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫الفصل الثالث‬

‫اإلدارة اإللكترونية‬
‫تمهيد‬

‫‪- 1‬التطور التاريخي لإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪- 2‬أسباب ومراحل التحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪- 3‬أهداف التحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪- 4‬أهمية اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪- 5‬وظائف وأهداف اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪- 6‬خصائص ومتطمبات اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ - 7‬خطوات وعناصر اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪- 8‬معوقات اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪- 9‬مزايا وعيوب اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعد اإلدارة اإللكترونية نتاجا لثورة المعمومات واالتصاالت والتقنيات الحديثة‪ ،‬ىذه األخيرة التي‬
‫أصبحت تمثل االتجاه الجديد في اإلدارة المعاصرة حيث يسود عالم اليوم حركة نشطة الستثمار جل‬
‫التقنيات الحديثة لتطوير أعمال المنظمات وتحويميا إلى منظمات إلكترونية‪.‬‬

‫فالمنظمات الحديثة تستخدم شبكة األنثرنث والتطبيقات المتطورة في إنجاز جميع أعماليا‬
‫ومعامالتيا اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيو ورقابة‪ ،‬كما تقوم بإنجاز كل وظائفيا من تسويق وانتاج‬
‫وتمويل واستثمار األعمال المكتبية بسرعة ودقة فائقة‪ ،‬حيث تعمل اإلدارة اإللكترونية عمى تبسيط‬
‫اإلجراءات وتوفير المعمومات لكافة المستفيدين بسيولة وشفافية وبأقل وقت وجيد وتكمفة‪ ،‬كما أن‬
‫تطبيقاتيا ترقى بمستوى العمل الذي يحقق مردودا إيجابيا عمى كل أعمال وميام التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪ .1‬التطور التاريخي لإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫أدى التطور السريع لتقنية المعمومات واتصاالت إلى بروز نموذج جديد من اإلدارة‪ ،‬كي تحسن‬
‫من مستوى أعماليا‪ ،‬وجودة خدماتيا وىو ما اصطمح عميو باإلدارة اإللكترونية‪ ،‬فظيورىا ما جاء بعد‬
‫التطور النوعي السريع لألعمال اإللكترونية وانتشار شبكة األنثرنث‪ ،‬ومن ىنا تعددت اآلراء حول البدايات‬
‫األولى لإلدارة اإللكترونية ويمكن إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬ظيرت اإلدارة اإللكترونية بشكل بسيط مع بداية منتصف القرن العشرين‪ ،‬عند بدء إدخال اآللة إلى‬
‫العمل اإلداري‪ ،‬ثم برزت بقوة في عقد الثمانينات والتسعينات عندما تم توظيف تقنيات الحاسب اآللي‬
‫)‪(1‬‬
‫لخدمة العمميات اإلدارية نتيجة ما يتمتع بو قدرات فائقة في التعامل مع البيانات"‬
‫‪1960‬م‪ ،‬عندما ابتكرت شركة‬ ‫‪" -‬في حين يرى السالمي أن بدايات اإلدارة اإللكترونية بدأت منذ‬
‫(‪ )IBM‬مصطمح معالج الكممات عمى فعاليات طابعتيا الكيربائية‪ ،‬وكان سبب إطالق ىذا المصطمح‬
‫ىو لفت نظر اإلدارة في المكاتب إلى إنتاج ىذه الطابعات عند ربطيا مع الحاسوب واستخدام معالج‬
‫الكممات" )‪.(2‬‬

‫(‪ )1‬مريم عبد ربو أحمد الشميري‪ :‬درجة توافر متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في المدارس الثانوية بمحافظات غزة وسبل التطوير‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ .2009 ،‬ص‪.45‬‬
‫(‪ )2‬عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات‪ ،‬دار المعتز ‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.205‬‬

‫‪46‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ولتبيان أىمية ما طرحتو ىذه الشركة في األسواق‪ ،‬حيث أصبح باإلمكان طباعة أي رسالة‬
‫واسترجاعيا مع الشريط عمى الطابعة‪ ،‬وىذه العممية وفرت جيدا كبي ار وخاصة عندما يتطمب إرسال نفس‬
‫الرسالة إلى عدد كبير من المرسل‪.‬‬

‫‪" -‬في حين يذكر العالق أن اإلدارة اإللكترونية مفيوم مبتكر أممتو المراحل المتقدمة من ثورة تكنولوجيا‬
‫المعمومات واقتصاد المعرفة وأسيمت في تكوينو وانتشاره وأخذت الشركات والمؤسسات عمى اختالفيا‬
‫)‪(1‬‬
‫تتسارع لالنتقال إلى عالم اإلدارة اإللكترونية"‬
‫‪ -‬حيث أدى التحول إلى العمل الرقمي إلى تقميص الحاجة الستخدام الورق بقدر كبير جدا‪ ،‬حيث‬
‫استخدم مصطمح اإلدارة اإللكترونية مع انتشار شبكة األنثرنث واعتمد كوسيمة من وسائميا في توفير‬
‫الخدمات فيما بعد‪.‬‬

‫نستنتج بأن تطور اإلدارة اإللكترونية عرفت عدة وجيات نظر من باحث آلخر‪ ،‬فالبعض يرى بأن‬
‫البدايات األولى لتطورىا عندما ابتكرت شركة ( ‪ )IBM‬مصطمح معالج الكممات والذي سيمت ووفرت جيدا‬
‫كبي ار وساعدت عمى ظيور تقنيات في المجال اإلداري في مقابل ذلك يرى البعض بأن تطورىا يعود إلى‬
‫االمتداد لمتطور التكنولوجي في اإلدارة‪ ،‬كما نجد اآلخر يرى بأن تطورىا يعود إلى انتشار استخدام نظم‬
‫الحاسوب في أنشطة األعمال‪.‬‬

‫وأدى ظيور العديد من التقنيات في المجال اإلداري لتطبيقيا في المؤسسة عمى اختالفيا‪ ،‬وذلك‬
‫لموصول إلى األىداف المنشودة بأقل التكاليف وجودة عالية في األداء‪.‬‬

‫‪" -‬في حين يرى نجم من خالل دراسة الفكر اإلداري والمدارس اإلدارية يتضح أن اإلدارة اإللكترونية‬
‫ىي‪:‬‬
‫‪- 1‬امتداد المدارس اإلدارية وتجاوزىا‪ ،‬فقد حدد المختصين في اإلدارة مسا ار تاريخيا متصاعدا لتطور‬
‫الفكر اإلداري والمدارس اإلدارية عمى مدى أكثر من قرن من الزمن‪ ،‬ابتداءا بالمدارس الكالسيكية‪،‬‬
‫ثم مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪- 2‬ظيور العديد من المدارس اإلدارية في منتصف التسعينات توجت مسيرة التطور التاريخي بصعود‬
‫اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.107‬‬

‫‪47‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫)‪(1‬‬
‫‪- 3‬اإلدارة اإللكترونية ىي امتداد لمتطور التكنولوجي في اإلدارة"‬

‫فالتطور التكنولوجي اتجو منذ البداية إلى إحالل اآللة محل العامل ثم تطور حتى وصل إلى‬
‫األنثرنث وشبكات األعمال‪.‬‬

‫‪" -‬كما يؤكد ياسين أن ظيور اإلدارة اإللكترونية جاء نتيجة تطور موضوعي يمتد إلى العقود األخيرة‬
‫من القرن الماضي وبدايات ظيور اإلدارة اإللكترونية تتمثل في انتشار استخدام نظم الحاسوب في‬
‫أنشطة األعمال منذ نياية عقد الخمسينات والستينات‪.‬‬

‫حيث وجدت معظم المنظمات والمؤسسات العامة أن استخداميا لمحاسوب سيعنى اإلسراع في انجاز‬
‫)‪(2‬‬
‫األعمال‪ ،‬واختصار لمجيد والوقت والموارد"‬

‫‪ .2‬أسباب ومراحل التحول لإلدارة اإللكترونية‬

‫أ_ أسباب التحول لإلدارة االلكترونية‬

‫يعتبر التحول لإلدارة اإللكترونية ضرورة حتمية تفرضيا التغيرات العالمية‪ ،‬فقد فرض التقدم‬
‫العممي والتقني والمطالبة المستمرة برفع جودة المخرجات‪،‬وضمان سالمة العمميات‪ ،‬كل ىذه األمور دعت‬
‫إلى التحول نحو اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬ويمكن تمخيص األسباب الداعية إلى التحول اإللكتروني في النقاط‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪" -‬الق اررات والتوصيات الفورية والتي من شأنيا إحداث عدم التوازن في التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توحيد البيانات عمى مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة الوقوف عمى معدالت قياس األداء‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬ضرورة توفير البيانات المتداولة لمعاممين في المؤسسة‪".‬‬

‫(‪ )1‬عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.206‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.107‬‬

‫(‪ )3‬محمود قدوة‪ :‬الحكومة اإللكترونية واإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.203‬‬

‫‪48‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫في حين يضيف محمود حسين الوادي بعض األسباب منيا‪:‬‬

‫‪" -‬التوجو نحو توظيف استخدام التطور التكنولوجي واالعتماد عمى المعمومات في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬ازدياد المنافسة بين المؤسسات وضرورة وجود آليات التميز داخل كل مؤسسة تسعى لمتنافس‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬حتمية تحقيق االتصال المستمر بين العاممين عمى اتساع نطاق العمل‪".‬‬

‫ويشير عمر أحمد أبو ىاشم الشريف إلى أسباب أخرى منيا‪:‬‬

‫‪" -‬ضرورة االستجابة لمتطمبات البيئة المحيطة والتكيف معيا‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة الوقت باعتباره مورد رئيسي‪ ،‬باإلضافة إلى حشد واستثمار كل الطاقات")‪.(2‬‬

‫كما يضيف أحدىم سبب من أسباب التحول لإلدارة اإللكترونية وىو ‪:‬‬

‫)‪(3‬‬
‫‪" ‬تحسين مستوى الخدمة من خالل تقديم الخدمات إلى الجميور والعمالء بشكل الئق‪".‬‬

‫ما يمكن استنتاجو أن التحول لإلدارة االلكترونية ضرورة حتمية أفرزتيا التغيرات العالمية والتقدم‬
‫العالمي والتقني‪ ،‬وضرورة توفير البيانات والمعمومات في أي وقت ومكان‪ ،‬كل ىذه األمور استدعت‬
‫االنتقال من اإلدارة التقميدية إلى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫ب_ مراحل التحول إلى اإلدارة االلكترونية‪:‬‬

‫التحول لإلدارة االلكترونية مر بعدة مراحل‪ ،‬وىذا من شأنو يؤدي إلى اندماج كل من المؤسسة‬
‫والمجتمع بيا بحيث يتأقمم معيا ويتطور بتطورىا‪ ،‬ومن ىذه المراحل نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪" ‬قناعة ودعم اإلدارة العميا بالمنشأة‪ :‬ينبغي عمى المسؤولين بالمنشأة أن يكون لدييم القناعة التامة‬
‫والرؤية الواضحة لتحويل جميع المعامالت الورقية إلى إلكترونية كي يقدموا الدعم الكامل واإلمكانيات‬
‫الالزمة لمتحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمود حسين الوادي‪ ،‬بالل محمود الوادي‪ :‬المعرفة واإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.293‬‬
‫(‪ )2‬عمر أحمد أبو ىاشم الشريف وآخرون‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ -‬مدخل إلى اإلدارة التعميمية الحديثة ‪ ، -‬دار المناىج‪ ،‬عمان‪،2013 ،‬‬
‫ص ‪.76‬‬
‫(‪ )3‬عبد الفتاح البيومي الحجازي‪ :‬الحكومة اإللكترونية بين الواقع والنظرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2008 ،‬ص ‪.164‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تدريب وتأهيل الموظفين‪ :‬الموظف ىو العنصر األساسي لمتحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬لذا البد‬
‫من تدريب‪ ،‬لذا البد من تدريب وتأىيل الموظفين كي يجتازوا األعمال عبر الوسائل اإللكترونية‬
‫)‪(1‬‬
‫المتوفرة‪ ،‬وىذا يتطمب عقد دورات تدريبية لموظفين أو تأىيميم عمى رأس العمل‪".‬‬

‫وما يالحظ بأنو من مراحل التحول إلى اإلدارة اإللكترونية ىي ضرورة دعم اإلدارة لإلدارة‬
‫اإللكترونية وقناعتيم بضرورة تحويل كل المعامالت التقميدية إلى المعامالت اإللكترونية‪ ،‬إضافة إلى‬
‫ضرورة تدريب الموظفين وادماجيم ألنيم العنصر األساسي والميم في توظيف ىذه التقنيات‪.‬‬

‫‪" ‬توثيق وتطوير إجراءات العمل‪ :‬يقصد بو الجانب المحسوس في اإلدارة اإللكترونية من تامين أجيزة‬
‫الحاسب اآللي وربط الشبكات الحاسوبية السريعة واألجيزة المرفقة معيا وتأمين وسائل االتصال‬
‫)‪(2‬‬
‫الحديثة‪".‬‬

‫ونجد بخالف المراحل السابقة نجد أيضا ضرورة توفير البنية التحتية لإلدارة االلكترونية وذلك من‬
‫خالل توفير الجانب المحسوس من تأمين وسائل االتصال الحديثة‪ ،‬وتأمين أجيزة الحاسب اآللي وربطيا‬
‫بالشبكات الحاسوبية واألجيزة المرفقة معيا‪ ،‬إضافة إلى ضرورة توثيق المعامالت التقميدية إلكترونيا‬
‫بواسطة الماسحات الضوئية والبدء بالمعامالت الورقية األكثر انتشا ار في جميع األقسام لمتقميل اليذر في‬
‫استخدام الورق‪.‬‬

‫ما يمكن استنتاجو بأن التحول لإلدارة االلكترونية مر بعدة مراحل وذلك بدءا بضرورة توفر‬
‫القناعة التامة لممسؤولين بضرورة إدخال اإلدارة اإللكترونية وذلك بتحويل المعامالت الورقية إلى معامالت‬
‫إلكترونية‪ ،‬وضرورة تدريب وتأىيل الموظفين لكي يجتازوا األعمال عبر الوسائل االلكترونية ألنيم األساس‬
‫في ذلك التحول‪ ،‬خالفا عن ذلك ضرورة توثيق جميع اإلجراءات‪ ،‬وتوفير البنية التحتية المتمثمة في أجيزة‬
‫الحاسب اآللي وغيرىا من وسائل االتصال المختمفة‪.‬‬

‫(‪ )1‬عالء عبد الرزاق السالمي‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص‪.72‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.73‬‬

‫‪50‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪.3‬أهداف التحول لإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫التحول من اإلدارة التقميدية إلى اإلدارة اإللكترونية مرتبط بمجموعة من األىداف التي البد من‬
‫تحقيقيا لضمان دقة المعامالت‪ ،‬وىده األىداف يمكن إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬التخمص من حدة البيروقراطية واختصار الخطوات الكثيرة تضطر المؤسسات الحكومية إلى العمل‬
‫بيا‪ ،‬وأيضا جعل اإلجراءات داخل المؤسسات أبسط وأقل جيدا وتعقيدا‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيد الوقت الميدر في إدارة المعامالت اإلدارية واستثمار الوقت في تطوير خدمات اإلدارة وتنفيذ‬
‫مشروعات إدارية من شأنيا تقديم المزيد من الخدمات وتجويد الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان دقة المعامالت اإلدارية واالحتراز من األخطاء التي يمكن أن تقع في ظل األنظمة‬
‫)‪(1‬‬
‫التقميدية‪".‬‬

‫ما يالحظ بأن من أىداف التحول لإلدارة اإللكترونية ىي الستثمار الوقت ولتنفيذ المشروعات‬
‫اإلدارية وذلك بيدف تقديم المزيد من الخدمات وتجويد الخدمات المقدمة‪ ،‬ولربط دوائر المؤسسة‪ ،‬بمختمف‬
‫وسائل االتصال اإللكترونية لضمان سيولة التواصل وسرعتو بالدرجة التي تجعل أجواء العمل أكثر‬
‫إيجابية ولتقميص االعتماد المتزايد عمى الورق واستخداماتو وما يتبعو من أعمال إدارية عمى المؤسسات‬
‫سواء في الحفظ و التوثيق‪.‬‬

‫"ترشيد األيدي العاممة بإفراز األفراد غير الفاعمين المحسوبين عمى المؤسسات ويتكبدونيا خسائر‬
‫فادحة من جراء استنزاف جزء كبير من خزينة المؤسسات في الرواتب التي تصرف ليم‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان السرية والخصوصية لممعمومات الميمة في ظل اإلدارات اإللكترونية بما تممكو تمك اإلدارات‬
‫من برامج تمكنيا من حجب المعمومات والبيانات الميمة وعدم إتاحتيا إال لذوي الصالحية الذين‬
‫يممكون وحدىم كممة المرور لمنفاذ إلى تمك المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل معوقات اتخاذ القرار التي كانت في ظل اإلدارة التقميدية تتسبب في إبقاء المعامالت عالقة‬
‫)‪(2‬‬
‫باألشير وربما بالسنوات"‬

‫(‪ )1‬حسين محمد الحسن‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،2011،‬ص‪.122‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.123‬‬

‫‪51‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ما يمكن قولو بأنو من اغراض التحول لممعامالت اإللكترونية لمتخفيف من عوائق اتخاذ الق اررات‬
‫التي أصبح من الممكن تجاوزىا في ظل اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وإلصدار الق اررات بسيولة وسرعة‪ ،‬إضافة‬
‫عدم تكرار المعامالت واإلجراءات سواء بالخطأ أو بالقصد بنية التالعب وخالفا عن ذلك لتوفير‬
‫المعمومات في أي وقت واستدعائيا وتقديميا لمجيات اإلدارية وذلك بغية زيادة القدرة التنافسية لممؤسسات‬
‫ولخوض غمار األسواق المحمية والعالمية مما يمكنيا من معرفة رغبات المستيمكين‪.‬‬

‫ما يمكن استنتاجو أن التحول لإلدارة اإللكترونية كان لغرض تحقيق مجموعة من األىداف التي‬
‫كانت غير موجودة في ظل اإلدارة التقميدية كاختصار الوقت‪ ،‬والتخمص من المعامالت الورقية واستثمار‬
‫الوقت في تطوير خدمات اإلدارة‪ ،‬ولمنح القدرة لإلدارة عمى معرفة احتياجات المستيدفين ورغباتيم عن‬
‫طريق المعموماتية العالية والمتجددة‪ ،‬وفك االختناقات التي يعانييا كثير من الدوائر اإلدارية والطوابير التي‬
‫ال تنتيي أمام منافذىا المختمفة وتيسر تقديم الخدمة لممواطن في منزلو عن طريق شبكة األنثرنث في‬
‫الزمان والمكان المناسب‪.‬‬

‫‪ .4‬أهمية اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫تكمن أىمية اإلدارة اإللكترونية سواء بالنسبة لممؤسسة لزبائنيا‪ ،‬لمواردىا ولشركائيا أىمية وىي‪:‬‬

‫‪" -‬تحسين مستوى أداء المنظمة‪ ،‬فاإلدارة اإللكترونية تساعد عمى تحسين إجراءات تقديم الخدمات مما‬
‫يبشر ويسيل األعمال والمعامالت التي تقدميا المنظمة لعمالئيا ويحقق التواصل بين المنظمة‬
‫)‪(1‬‬
‫وىؤالء المتعاممين معيا"‬

‫في حين يذكر دميثان المجالي أىمية اإلدارة اإللكترونية والتي تتجسد فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬تخفيض تكاليف اإلنتاج وزيادة ربحية المنظمة حيث يختمف شكل المنظمة من الشكل التقميدي الذي‬
‫يعتمد عمى استخدام عدد كبير من العاممين‪ ،‬واستخدام اليياكل التنظيمية المعقدة إلى الشكل‬
‫اإللكتروني‪.‬‬

‫(‪ )1‬أسامة عبد المنعم‪ :‬التجارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.101‬‬

‫‪52‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬اتساع نطاق األسواق التي تتعامل فييا المنظمة‪ ،‬حيث تزيل حواجز القيود الجغرافية من خالل‬
‫التغطية الكبيرة لشبكة االتصاالت اإللكترونية وىذا بدوره يجعل المستيمك يستحوذ عمى مساحة أكبر‬
‫لالختيار والمفاضمة بين المعروضات المتعددة‪.‬‬
‫‪ -‬توجيو اإلنتاج وفقا الحتياجات ورغبات العمالء إذ يتوفر العمل وفقا ألسموب اإلدارة اإللكترونية‬
‫)‪(1‬‬
‫معمومة دقيقة عن احتياجات ورغبات العمالء"‬
‫‪" -‬تحسين جودة المنتجات والخدمات وزيادة درجة التنافسية حيث تتيح اإلدارة اإللكترونية لممنظمة‬
‫فرصة التواجد عن قرب وذلك فيما يتعمق بتشكيمة المنتجات المطموبة‪ ،‬وىذا يمكن المنظمة من‬
‫تحسين جودة منتجاتيا وخدماتيا‪.‬‬
‫‪ -‬تالفي مخاطر التعامل الورقي في مكان المنظمة في ظل اإلدارة اإللكترونية واستخدام الحاسوب‪،‬‬
‫تخزين المعمومات ومراقبة اإلنتاج‪ ،‬األمر الذي يقضى عمى سمبيات التعامل الورقي المتمثمة في بدل‬
‫)‪(2‬‬
‫جيد ضياع الوقت وزيادة التكاليف‪".‬‬

‫إذن تجدر اإلشارة بأن اإلدارة اإللكترونية ليا أىمية كبيرة سواء بالنسبة لممؤسسة أو المجتمع‪ ،‬أو‬
‫الزبائن والموردين‪ ،‬وذلك من خالل أنيا تسيم في تخفيض تكاليف اإلنتاج وتحسين مستوى أداء المنظمة‬
‫من خالل تحسين إجراءات تقديم الخدمات فوجودىا ضروري وميم في أي مؤسسة‪.‬‬

‫‪ .5‬وظائف وأهداف اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫أ ‪ -‬وظائف اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫تؤدي اإلدارة اإللكترونية عدد من الوظائف األساسية مثمث مرتكزات ىامة وتغيي ار جذريا في أساليب‬
‫اإلدارة التقميدية وتشمل ىذه الوظائف عمى ما يمي‪:‬‬

‫‪-" 1‬التخطيط اإللكتروني‪:‬‬

‫يختمف التخطيط االلكتروني عن التخطيط التقميدي في ثالث سمات‪:‬‬

‫‪ -‬أن التخطيط اإللكتروني يمثل عممية ديناميكية في اتجاه األىداف الواسعة والمرنة واآلنية وقصيرة‬
‫األمد والقابمة لمتجديد والتطوير المستمر والمتواصل‪.‬‬

‫(‪ )1‬دميثان المجالي‪ :‬التجارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.102‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬أنو عممية مستمرة بفضل المعمومات الرقمية دائمة التدفق‪.‬‬

‫‪ -‬أنو يتجاوز فكرة تقسيم العمل التقميدي بين اإلدارة وأعمال التنفيذ فجميع العاممين يمكنيم المساىمة‬
‫)‪(1‬‬
‫في التخطيط اإللكتروني في كل مكان وزمان"‬

‫ما يالحظ أن اإلدارة اإللكترونية تعطي قوة لمتخطيط اإللكتروني عبر مختمف الشبكات سواء كانت‬
‫المحمية أو العالمية‪ ،‬فبواسطة ىذه التطورات يحقق قدرة لموصول إلى الجديد من األفكار والمنتجات‬
‫وبالتالي تعطي لمتخطيط اإللكتروني الميزة التنافسية‪ ،‬وىذا ما يبين بأن التخطيط اإللكتروني لو أىمية كبيرة‬
‫داخل المؤسسات عمى عكس التخطيط التقميدي‪.‬‬

‫‪"- 2‬التنظيم اإللكتروني‪:‬‬

‫في ظل التحول اإللكتروني نجد بأن مكونات التنظيم قد حدث فييا انتقال من النموذج التقميدي‬
‫إلى التنظيم اإللكتروني من خالل بروز ىيكل تنظيمي جديد قائم عمى بعض الوحدات الثابتة والكبيرة‬
‫والتنظيم العمودي من األعمى إلى األسفل عمى شكل تنظيم يعرف بالتنظيم المصفوفي‪ ،‬يقوم أساسا عمى‬
‫)‪(2‬‬
‫وحدات الصغيرة والشركات دون ىيكل تنظيمي"‬

‫تجدر اإلشارة إلى أنو في ظل اإلدارة اإللكترونية انتقل التنظيم من التنظيم التقميدي إلى التنظيم‬
‫اإللكتروني‪ ،‬وبالتالي أصبح التقسيم اإلداري قائما عمى أساس الوحدات واألقسام‪ ،‬وأصبحت سمسمة األوامر‬
‫اإلدارية الخطية تقوم عمى الوحدات المستقمة لمسمطة االستشارية‪ ،‬ومن رئيس واحد إلى تنظيم متعدد‬
‫الرؤساء المباشرين‪.‬‬

‫‪"- 3‬الرقابة اإللكترونية‪:‬‬

‫إذا كانت الرقابة التقميدية ترتكز عمى الماضي ألنيا تأتي بعد التخطيط والتنفيذ‪ ،‬فإن الرقابة‬
‫اإللكترونية تسمح بالمراقبة اآلنية من خالل شبكة المؤسسة‪ ،‬مما يعطي إمكانية تقميص الفجوة الزمنية بين‬

‫(‪ )1‬عاشور عبد الكريم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫(‪ )2‬سمير محمد سمير‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.255‬‬

‫‪54‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫عممية اكتشاف االنحراف أو الخطأ أو عممية تصحيحو‪ ،‬فالجميع يعمل في الوقت نفسو وىو ما يؤدي إلى‬
‫)‪(1‬‬
‫زيادة تحقيق الثقة اإللكترونية والوالء اإللكتروني سواء بين العاممين واإلدارة وبين المستفيدين واإلدارة"‬

‫وىذا يدل أن الرقابة اإللكترونية تقوم عمى الثقة المتبادلة بين كل من المديرين والعاممين والموردين‬
‫والمستيمكين عمى عكس الرقابة التقميدية التي تقوم عمى الصرامة‪.‬‬

‫‪"- 4‬القيادة اإللكترونية‪:‬‬

‫أدى التغير في بيئة األعمال اإللكترونية والتحول في المفاىيم اإلدارية إلى إحداث نقمة نوعية‪،‬‬
‫كان من نتائجيا االنتقال إلى نمط القيادة اإللكترونية‪ ،‬والتي تعني بثالثة أبعاد وىي‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة التكنولوجية الصمبة ‪ :‬وتعني أنيا قيادة تقوم عمى استخدام تكنولوجيا األنثرنث من أجل إدارة‬
‫أعماليا وعالقاتيا المختمفة‪ ،‬كما يجعل منيا إدارة مزايا وخصائص التكنولوجيا‪ ،‬وبالتالي فيي تقوم عمى‬
‫اكتساب ميزة من ىذا االستخدام لمتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -‬حس الطوارئ‪ :‬إن األنثرنث لم يؤثر عمى تغيير األعمال المختمفة من الناحية التكنولوجية فقط من‬
‫خالل المزايا والخصائص الفائقة في االتصاالت‪ ،‬بل إن التغير األساسي اآلخر يمثل في نماذج األعمال‬
‫)‪(2‬‬
‫الجديدة"‬

‫فمع تطور شبكة األنثرنث ثم التغيير في نماذج األعمال‪ ،‬وىذا يعني أن بيئة األعمال أصبحت‬
‫األسرع في التغيير بفضل ىذه الشبكة بمعدالت فائقة‪.‬‬

‫‪" -‬القيادة البشرية الناعمة‪ :‬إن ما يثير االىتمام ان القيادة اإللكترونية تبدو اآلن أكثر من أي وقت‬
‫مضى‪ ،‬ذات محتوى إنساني كبير‪ ،‬رغم أنيا أكثر تحويل عمى التكنولوجيا‪ ،‬فالقيادة اإللكترونية المرتكز‬
‫)‪(3‬‬
‫األساسي ليا ىي التكنولوجيا"‬

‫(‪ )1‬عاشور عبد الكريم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫(‪ )2‬سمير محمد سمير‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.266‬‬
‫(‪ )3‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.266‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إذن ما يمكن استنتاجو من وظائف اإلدارة اإللكترونية بأنيا تعد مرتكزات ىامة وتغي ار جذريا في‬
‫أساليب اإلدارة التقميدية‪ ،‬حيث أن كل عممية سواء كان التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ ،‬كميا أعيد تعديميا بما‬
‫يتوافق والتطور التكنولوجي والتقني‪ ،‬وبالتالي أصبحت كل العمميات السابقة تؤدي إلكترونيا‪.‬‬

‫ب ‪-‬أهداف اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫تعمل أغمب مبادرات اإلدارة اإللكترونية عمى تحقيق انتقال وتحول جدري من األساليب اإلدارية‬
‫التقميدية إلى العمل اإللكتروني لتجسيد عدد من األىداف العامة نوجزىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬تسييل طريقة الحصول عمى الخدمات والمعمومات في أي وقت‪.‬‬

‫‪ -‬الدقة والسرعة في إنجاز الخدمات والمعامالت‪.‬‬
‫‪ -‬التقميل الواسطة المحسوبية‪.‬‬
‫‪ -‬مساىمة المواطن في تحسين أداء المنظمة من خالل التغذية العكسية‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬التقميل من تكمفة تقديم الخدمات"‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مختمف المؤسسات لغرض تحقيق مجموعة‬
‫من األىداف وذلك لتبسيط الحصول عمى مختمف المعمومات والبيانات في الوقت المناسب وذلك لمتحسين‬
‫من جودة أداة المنظمة‪ ،‬في حين يضيف آخر بعض األىداف نوجزىا في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪" -‬الحفاظ عمى سرية المعمومات‪.‬‬

‫‪ -‬الحفاظ عمى حقوق المواطنين من حيث اإلبداع االبتكار‬
‫‪ -‬صغر المكان المجيز لحفظ المعمومات اإللكترونية‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬إيجاد مجتمع قادر عمى التعامل مع معطيات العصر التقني"‬

‫كما يذكر بعضيم بأن من أىداف اإلدارة اإللكترونية ىي‪:‬‬

‫(‪ )1‬حسين محمد الحسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫(‪ )2‬محمود قدوة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪56‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪" -‬تواصل أفضل وارتباط أكبر بين إدارات المؤسسة الواحدة والذي من شأنو تقديم خدمات أفضل ورفع‬
‫)‪(1‬‬
‫مستوى األداء"‬

‫ويذكر السعيد مبروك إبراىيم بعض األىداف منيا‪:‬‬

‫‪" -‬اكتشاف المشاكل بدءا من المتابعة‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬التجييز الناجح لالجتماعات"‬

‫وأخي ار يذكر مصطفى يوسف كافي جممة من األىداف وىي‪:‬‬

‫‪" -‬القضاء عمى البيروقراطية بمفيوميا الجامد وتسييل تقسيم العمل والتخصص بو‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة التشريعات واألنظمة القانونية ومحاولة وضع معايير لضمان بيئة إلكترونية متوافقة‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬الخروج برؤية واستراتيجية واضحة من االنطالق بخطى ثابتة نحو تطبيق اإلدارة اإللكترونية"‬

‫إذن ما يمكن استنتاجو أن أىداف اإلدارة اإللكترونية جاءت بغية تسييل طريقة الحصول عمى‬
‫المعمومات والبيانات في أي وقت أو تحقيق الدقة والسرعة في إنجازىا‪ ،‬وضرورة إيجاد مجتمع قادر عمى‬
‫التعامل مع التقنيات الجديدة‪ ،‬وأن معظم األىداف مرتبطة بعمميات اإلصالح اإلداري كالقضاء عمى‬
‫الروتين‪ ،‬زيادة فعالية األجيزة والتعامل الجيد مع طالب الخدمة بشكل يدعم الثقة لدى عمالء اإلدارة‪.‬‬

‫‪ _6‬خصائص ومتطمبات تنفيذ اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫أ_ خصائص اإلدارة االلكترونية‪:‬‬

‫لعل اختالف نمط اإلدارة من الشكل التقميدي إلى نموذج اإلدارة اإللكترونية مبني أساسا عمى‬
‫استخدام تقنيات المعمومات واالتصال‪ ،‬يجعل ىذه األخيرة تتسم بجممة من السمات والخصائص يمكن‬
‫إجماليا في اآلتي‪:‬‬

‫‪" -‬توفير إمكانية االتصال وتقديم الدعم لممستخدمين‪.‬‬

‫(‪ )1‬صدام الخمايسة‪ :‬الحكومة اإللكترونية الطريق نحو اإلصالح اإلداري‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.80‬‬
‫(‪ )2‬السعيد مبروك إبراىيم‪ :‬إدارة الموارد البشرية بالمكتبات الجامعية في عصر المعرفة‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2014 ،‬ص ‪.167‬‬
‫(‪ )3‬مصطفى يوسف كافي وآخرون‪ :‬المفاىيم اإلدارية الحديثة‪ -‬مبادئ اإلدارة‪، -‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪57‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬متابعة سير العمل في كل مرحمة‪".‬‬

‫ويضيف عمر أحمد أبو ىاشم الشريف مجموعة الخصائص ما نجمميا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬استخدام األمثل لموقت والمال مع تطبيق نظم تكنولوجيا في شتى األعمال من خالل استخدام‬
‫أساليب متطورة لمعمل الفوري واألعمال اليومية‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل تكمفة اإلجراءات اإلدارية وما يتعمق بيا من عمميات‪ ،‬مع مراعاة الدقة والشمولية لتغطي جميع‬
‫جوانب المعامالت والعمميات اإلدارية والوحدات المرتبطة بيا وتقديم معمومات جيدة لمراكز اتخاذ‬
‫القرار وتسييل تبادل المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬إلغاء عامل المكان والتخاطب مع الموظفين وارسال األوامر والتعميمات واإلشراف عمى األداء‪ ،‬واقامة‬
‫)‪(2‬‬
‫الندوات والمؤتمرات من خالل مؤتمرات الفيديو واعداد االجتماعات عن بعد‪".‬‬

‫ما يمكن استخالصو أن اإلدارة اإللكترونية تتصف بمجموعة من السمات‪ ،‬حيث أنيا ساعدت في‬
‫التقميل من المعامالت اإلدارية التقميدية‪ ،‬ووفرت إمكانية الحصول عمى المعمومات في أقل وقت وجيد‬
‫وتكمفة‪.‬‬

‫‪" -‬إلغاء تأثير عامل الزمان وتقديم الخدمة في أي وقت بعد تعميميا وانتشارىا في مختمف اإلدارات‬
‫عبر وصالت شبكاتيا الداخمية والخارجية‪ ،‬وباإلمكان مراجعة مواقع ىذه اإلدارات طوال ساعات اليوم‬
‫فيي ال تتقيد في عمميا بزمن معين‪.‬‬
‫‪ -‬السرية والخصوصية وحجب المعمومات والبيانات الميمة‪ ،‬وعدم إتاحتيا إال لمن ليم الصالحية لمنفاد‬
‫إلى تمك المعمومات وتطوير أنظمة منع االختراق‪ ،‬مما يجعل الوصول إلى أسرارىا وممفاتيا‬
‫المحجوبة أم ار بالغ الصعوبة‪.‬‬
‫‪ -‬إلغاء نظام األرشيف الورقي‪ ،‬واستبدالو بنظام األرشيف اإللكتروني لحفظ المعامالت والممفات الورقية‬
‫)‪(3‬‬
‫القديمة‪".‬‬

‫(‪ )1‬بوجموريا ايقانز‪ ،‬ت بدار الفاروق‪ :‬الحكومة اإللكترونية ‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص‪. 19‬‬
‫(‪ )2‬عمر أحمد أبو ىاشم الشريف وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.74‬‬
‫(‪ )3‬نفس المرجع ‪،‬ص‪.75‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يتضح من خالل ما سبق بأن من مميزات اإلدارة اإللكترونية أنيا ساىمت في إلغاء العامل‬
‫الورقي‪ ،‬وكذلك عامل الزمن حيث أصبح باإلمكان الحصول عمى المعمومات والبيانات في أي وقت‬
‫وبسيولة تامة‪ ،‬كما أنيا تتميز بعدم إتاحة المعمومات لجميع‪ ،‬إال لمن ليم الصالحية لمنفاد إلى تمك‬
‫المعمومات‪.‬‬

‫ويضيف عادل حرحوش خاصية أخرى تكمن في ‪:‬‬

‫‪" -‬إتاحة الفرص المتكافئة أمام الجميع لالستفادة من اإلمكانيات التي توفرىا الخدمات اإللكترونية‬
‫)‪(1‬‬
‫لمختمف قطاعات األعمال‪".‬‬
‫‪ -‬إذن فخصائص اإلدارة اإللكترونية قد مثمت دافعا أساسيا لدى القائمين عمى مبادرات التحول‬
‫اإللكتروني من خالل أنيا توفر إمكانية االتصال وتقدم الدعم لممستخدمين‪ ،‬وذلك بفرض إتاحة‬
‫الفرص المتكافئة أمام الجميع‪.‬‬

‫ب‪ -‬متطمبات تنفيذ اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫تمثل اإلدارة اإللكترونية تحوال شامال في المفاىيم والنظريات واألساليب واإلجراءات واليياكل‬
‫والتشريعات التي تقوم عمييا اإلدارة التقميدية‪ ،‬وىي ليست بوصفة جاىزة أو خبرة مستوردة يمكن نقميا‬
‫وتطبيقيا فقط‪ ،‬بل أنيا عقمية معقدة ونظام متكامل من المكونات التقنية والمعموماتية والمالية والتشريعية‬
‫والبيئية والبشرية وغيرىا وبالتالي البد من توفر متطمبات عديدة ومتكاممة لتطبيق مفيوم اإلدارة اإللكترونية‬
‫واخراجو إلى حيز الواقع ومن أىم ىذه المتطمبات نذكر ما يمي‪:‬‬

‫"متطمبات إدارية‪ :‬وتتمثل في ما يمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬وضع اإلستراتيجية ووضع الخطط التأسيس ويتطمب ذلك تشكيل إدارة أو ىيئة لتخطيط ومتابعة‬
‫وتنفيذ ووضع الخطط لمشروع اإلدارة اإللكترونية واالستعانة بالجيات االستشارية والبحثية لدراسة‬
‫ووضع المواصفات العامة ومقاييس اإلدارة اإللكترونية والتكامل والتوافق بين المعمومات المرتبطة‬
‫)‪(2‬‬
‫بأكثر من جية "‬

‫(‪ )1‬عادل حرحوش‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫(‪ )2‬موسى عبد الناصر‪ :‬مساىمة اإلدارة اإللكترونية في تطوير العمل اإلداري في مؤسسة التعميم العالي‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬العدد ‪،9‬‬
‫‪ ،2011‬ص ‪.88‬‬

‫‪59‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪" -‬القيادة والدعم اإلداري من أىم العوامل المؤثرة في أي مشروع كان ىو القيادة وىي المفتاح الرئيسي‬
‫لنجاح أو فشل أي منيما‪ ،‬إذ أن دعم اإلدارة وقدرتيا عمى إيجاد بيئة مناسبة لمعمل تمعب دو ار رئيسيا‬
‫)‪(1‬‬
‫في نجاح أي عمل أو فشمو‪".‬‬

‫حيث أن التزام القيادة يعد أم ار ضروريا لدعم إستراتيجيات المؤسسة‪ ،‬وكذلك يضمن نجاح‬
‫المشروع وتطويره‪ ،‬إضافة إلى أن اىتمام ومساندة اإلدارة العميا لتطبيق تكنولوجيا المعمومات في‬
‫المؤسسات يعتبر احد العوامل المساعدة في تحقيق و نجاح تنفيذ اإلدارة االلكترونية‪.‬‬

‫‪" -‬تعميم وتدريب العاممين‪ :‬حيث تتطمب اإلدارة اإللكترونية إحداث تغيرات جذرية في نوعية الموارد‬
‫البشرية المالئمة ليا وىذا يعني إعادة النظر في نظم التعميم والتدريب الحالية كمواكبة متطمبات‬
‫التحول الجديد بما في إعادة النظر في نظم التعميم والتدريب الحالية كمواكبة متطمبات التحول الجديد‬
‫بما في ذلك إعداد الخطط والبرامج واألساليب التعميمية عمى كافة المستويات‪ ،‬باإلضافة إلى توعية‬
‫األفراد في المجتمع بثقافة وطبيعة اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وتييئة االستعداد النفسي والسموكي والتقني‬
‫)‪(2‬‬
‫والمادي وغير ذلك من متطمبات التكيف مع متطمبات اإلدارة اإللكترونية‪".‬‬
‫‪ -‬مع تطور تكنولوجيات المعمومات وتطور األعمال اإللكترونية استدعى األمر إلى ضرورة التغيير في‬
‫اليياكل التنظيمية تتم في شكل مصفوفات وشبكات وتنظيمات الخاليا الحية المرتبطة بنسيج‬
‫االتصاالت‪ ،‬أي مؤسسة عند تطبيقيا لإلدارة اإللكترونية البد ليا من إجراء تغيرات في مختمف‬
‫الجوانب الييكمية والتنظيمية لكي تتناسب مع أسس ومبادئ اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬إضافة إلى ضرورة‬
‫وضع األطر التشريعية وتحديثيا وفق المستجدات والتغيرات التكنولوجية من قوانين وأنظمة التي‬
‫تسيل التحول التمقائي نحو اإلدارة اإللكترونية وبالتالي تمبي متطمبات التكيف معيا‪.‬‬
‫‪" ‬متطمبات بشرية‪ :‬يعتبر العنصر البشري من أىم الموارد التي يمكن استثمارىا لتحقيق النجاح ألي‬
‫مشروع وفي أي مؤسسة‪ ،‬ولو أىمية كبيرة في تطبيق اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬حيث يعتبر المنشأ لإلدارة‬
‫اإللكترونية فيو الذي اكتشفيا وطورىا وسخرىا لتحقيق أىدافيا التي يصبو إلييا‪ ،‬لذلك فإن اإلدارة‬

‫(‪ )1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬الميارات التنظيمية والسموكية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬د د‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.244‬‬
‫(‪ )2‬موسى عبد الناصر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإللكترونية تعتبر المورد البشري األىم في العممية اإلدارية فيم يعتبرون الخبراء والمختصين العاممون‬
‫)‪(1‬‬
‫في حقل المعرفة الذين يمثمون البنية‪ ،‬ورأس المال الفكري في المؤسسة‪".‬‬
‫‪ ‬متطمبات تقنية‪ :‬والمتمثمة في ضرورة توفير البنية التحتية لإلدارة اإللكترونية المتمثمة في شبكة‬
‫االتصاالت‪ ،‬باإلضافة إلى توفير التكنولوجيات الرقمية من تجييزات وحاسبات آلية وأجيزة ومعدات‬
‫وأنظمة وقواعد البيانات والبرامج وتوفير خدمات البريد الرقمي وعمى العموم فإن البنية التحتية تنقسم‬
‫إلى‪:‬‬
‫أ ‪" -‬البنية التحتية الصمبة لألعمال اإللكترونية‪ :‬وتتمثل في كل التوصيالت األرضية والخموية عن بعد‬
‫وأجيزة الحاسوب والشبكات وتكنولوجيات المعمومات المادية والضرورية لممارسة األعمال اإللكترونية‬
‫وتبادل البيانات إلكترونيا‪.‬‬
‫وتشمل مجموعة الخدمات والمعمومات والخبرات‬ ‫ب ‪-‬البنية التحتية الناعمة لألعمال اإللكترونية‪:‬‬
‫وبرمجيات النظم التشغيمية لمشبكات وبرمجيات التطبيقات التي يتم من خالليا انجاز وظائف األعمال‬
‫اإللكترونية‪.‬‬
‫ت ‪-‬شبكات االتصال‪ :‬وأىم ىذه الشبكات‪:‬‬
‫‪ ‬شبكة االنثرنث ‪ :‬وىي عبارة عن شبكة عمالقة من الحواسيب المتشابكة حول العالم وترتبط‬
‫المجتمعات بكل قطاعاتيا و نشاطاتيا المختمفة تمكن مستعمميا من الوصول إلى المعمومات المختمفة‬
‫عن طريق ىذه الحواسيب‪.‬‬
‫‪ ‬الشبكة الداخمية أو االنترنت‪ :‬ىي شبكة اتصال خاصة تستخدم الموارد المتاحة لالنترنت بغية توزيع‬
‫المعمومات داخل المؤسسة‪ ،‬ويمكن لمجموعة خاصة فقط من الوصول إلييا‪.‬‬
‫‪ ‬الشبكة الخارجية أو اإلكسترانت‪ :‬وىي امتداد لمشبكة الداخمية بحيث تسمح لمجموعة خارجية والتي‬
‫)‪(2‬‬
‫ليا عالقة بطبيعة نشاط المؤسسة‪ ،‬باإلطالع عمى المعمومات التي يتم عرضيا بواسطة األنترنت‪.‬‬

‫‪"-5‬المتطمبات األمنية‪ :‬حيث تعد مسالة أمن المعمومات من أىم معضالت العمل اإللكتروني‪ ،‬بمعنى أن‬
‫المعمومات والوثائق التي يجري حفظيا وتطبيق إجراءات المعالجة والنقل عمييا إلكترونيا لتنفيذ متطمبات‬
‫العمل‪ ،‬يجب الحفاظ عمى أمنيا حيث يجب توفر األمن اإللكتروني والسرية اإللكترونية عمى مستوى عال‬
‫لحماية المعمومات الوطنية والشخصية ولصون األرشيف اإللكتروني من أي عبث والتركيز عمى أمن‬

‫(‪ )1‬موسى عبد الناصر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪61‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الدولة أو األفراد بيا بوضع األمن في برمجيات بروتوكول الشبكة أو باستخدام التوقيع اإللكتروني وبكممة‬
‫)‪(1‬‬
‫المرور‪".‬‬

‫إذن ما يالحظ بأنو عند تطبيق اإلدارة اإللكترونية في أي مؤسسة البد من توفير متطمبات عديدة‬
‫ومتكاممة لتتوافق والتغيرات التكنولوجية بدءا بالمتطمبات اإلدارية المتمثمة في وضع اإلستراتيجيات وخطط‬
‫التأسيس وتعميم وتدريب العاممين من خالل وضع نظم لمتدريب لمواكبة متطمبات التحول الجديد‪ ،‬بما في‬
‫ذلك إعداد الخطط والبرامج واألساليب التعميمية عمى كافة المستويات‪ ،‬باإلضافة إلى االىتمام بالعنصر‬
‫البشري باعتباره أساسا لمنجاح وىو األىم في العممية اإلدارية‪ ،‬وأخي ار المتطمبات األمنية والتقنية‪ ،‬فالتقنية‬
‫من خالل توفير البنية التحتية لإلدارة اإللكترونية من شبكات االتصاالت‪ ،‬الحاسبات اآللية‪ ،‬معدات آالت‪،‬‬
‫أما األمنية فتتمثل في ضرورة حفظ مختمف المعمومات والوثائق والحفاظ عمى السرية وذلك لحماية‬
‫المعمومات الوطنية والشخصية‪.‬‬

‫‪ _7‬خطوات وعناصر تنفيذ اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫أ_خطوات تنفيذ اإلدارة االلكترونية‪:‬‬

‫عند البدء بتطبيق اإلدارة اإللكترونية في المنظمة البد من التأكد من عدة أمور أىميا الحاجة‬
‫الفعمية ليذه اإلدارة‪ ،‬وىل الكمفة التي تصرف عمييا موازية لمخدمات التي ستقدميا ىذه اإلدارة باإلضافة‬
‫إلى مدى توفر العناصر األساسية إلنجاح ىذه اإلدارة وليذه البد من القيام بالخطوات التالية‪:‬‬

‫إلعداد ىذه الدراسة البد من تشكيل فريق عمل يضم في عضويتو‬ ‫‪-" 1‬إعداد الدراسة األولية‪:‬‬
‫متخصصين في اإلدارة والمعموماتية وذلك بغرض معرفة واقع حال اإلدارة من تقنيات المعمومات‬
‫)‪(2‬‬
‫وتحديد البدائل المختمفة وجعل اإلدارة العميا عمى بيئة من كل النواحي المالية والفنية والبشرية"‬

‫وتجدر اإلشارة في ىذا اإلطار لنجاح ىذه الخطوة البد من توفر مجموعة من الق اررات كضرورة‬
‫توفر التقنيات والتكنولوجيا الحديثة داخل اإلدارة‪ ،‬ومحاولة التكيف واالنسجام مع كل التطورات الحديثة‪.‬‬

‫(‪ )1‬موسى عبد الناصر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪. 92‬‬

‫(‪ )2‬عالء عبد الرزاق‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.64‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-" 2‬وضع خطة التنفيذ‪ :‬عند إقرار توصية الفريق من قبل اإلدارة العميا لتطبيق اإلدارة اإللكترونية في‬
‫اإلدارة أو المؤسسة البد من إعداد خطة متكاممة ومفصمة لكل مرحمة من مراحل التنفيذ‬
‫‪- 3‬تحديد المصادر‪ :‬وىذه المصادر ىي التي تدعم الخطوة بشكل محدد وواضح ومن بين ىذه المصادر‬
‫الكوادر البشرية التي تحتاجيا الخطة بغرض التنفيذ واألجيزة والمعدات والبرمجيات المطموبة"‪.‬‬

‫ويترتب عن ذلك لنجاح ىذه الخطوة ضرورة توفر البنية التحتية من أجيزة الحاسب اآللي وشبكات‬
‫االتصال الحديثة وغيرىا وذلك لتسييل تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مختمف المؤسسات‪.‬‬

‫‪-" 4‬تحديد المسؤولية‪ :‬عند تنفيذ الخطة البد من تحديد الجيات التي سوف تقوم بتنفيذىا وتمويميا بشكل‬
‫واضح ضمن الوقت المحدد في الخطة والكمفة المرصودة إلييا‪.‬‬
‫‪- 5‬متابعة التقدم التقني‪ :‬نظ ار لمتطور السريع في مجال تقنيات المعمومات اإلدارية ولغرض مواكبة آخر‬
‫االبتكارات في ىذا المجال فإن ىناك مسؤولية مضافة عند تنفيذ خطة العمل عمى الحصول عمى آخر‬
‫)‪(1‬‬
‫ىذه االبتكارات في كافة عناصر اإلدارة اإللكترونية"‬
‫‪ -‬تجدر اإلشارة إلى أنو يجب مواكبة مختمف التطورات واالبتكارات من االتصاالت وأجيزة‬
‫وبرمجيات وغيرىا من العناصر التي ليا عالقة بتطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬إذن يتطمب لتنفيذ اإلدارة اإللكترونية ضرورة توفر مجموعة من الخطوات التي البد من مراعاتيا‪،‬‬
‫لنجاح اإلدارة‪ ،‬وذلك بدءا بإعداد الدراسة األولية تمييا وضع خطة التنفيذ‪ ،‬وصوال إلى تحديد‬
‫المصادر والمسؤوليات‪ ،‬وأخي ار متابعة التقدم التقني من اتصاالت وأجيزة وبرمجيات باعتبار ىذه‬
‫الخطوات ضرورية لتحقيق المنظمة ألىدافيا‪.‬‬

‫ب_عناصر اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫يتطمب تطبيق اإلدارة اإللكترونية ضرورة توفير عناصر أساسية والتي يمكن توضيحيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬تخفيف حدة المشكالت الناجمة عن تعامل طالب الخدمة مع موظف محدود الخبرة أو غير‬
‫معتدل المزاج‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬تييئة فرص ميسرة لتقديم الخدمات لطالبيا من خالل الحاسب اآللي‪".‬‬

‫(‪ )1‬عالء عبد الرزاق ‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫(‪ )2‬محمد محمود الخالدي‪ :‬التكنولوجيا اإللكترونية‪ ،‬دار كنوز‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪63‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪" -‬اإلدارة اإللكترونية ليست بديال لمحكومة العادية وال تنيي دورىا بل وسيمة لرفع أداء وكفاءة‬
‫)‪(1‬‬
‫الحكومة‪".‬‬

‫إلى جانب العناصر السابقة يمكن إضافة عناصر أخرى وىي ‪:‬‬

‫حيث انتيى عصر الورق وتم التعويض عنيا باألرشيف اإللكتروني‪ ،‬وتطبيق‬ ‫‪" -‬إدارة بال ورق‪:‬‬
‫المتابعة اآلنية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة بال مكان‪ :‬وىي تعتمد في األساس عمى الياتف المحمول والياتف الدولي الجديد والمؤتمرات‬
‫اإللكترونية والعمل عن بعد من خالل المؤسسات التخيمية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة بال زمان ‪ :‬حيث تعمل وتستمر ‪ 24‬ساعة متواصمة وبالتالي فإن فكرة الميل والصيف والشتاء‬
‫)‪(2‬‬
‫ىي أفكار لم يعد ليا مكان في العالم اإللكتروني الرقمي الجديد"‬
‫‪ -‬إدارة بال تنظيمات جامدة‪ :‬ألنيا باألساس تعمل من خالل المؤسسات الشبكية والمؤسسات الذكية‬
‫)‪(3‬‬
‫والتي تعتمد عمى عمال وموظفي ذوي معرفة‪".‬‬
‫ولنجاح العناصر السابقة البد من توفر مجموعة من األنظمة اإللكترونية وىي كاألتي‪:‬‬
‫أ ‪"-‬أنظمة المتابعة الفورية وأنظمة الشراء اإللكتروني‪.‬‬
‫ب ‪-‬أنظمة الخدمة المتكاممة‪.‬‬
‫ت ‪-‬النظم غير التقميدية األخرى وتشمل‪:‬‬
‫‪ - 1‬النظم غير التقميدية ومنيا‪:‬‬
‫أ ‪ -‬نظم التعامل مع البيانات كبيرة الحجم‪.‬‬
‫ب ‪-‬النظم الخبيرة والذكية‪.‬‬
‫‪- 2‬نظم تطوير العممية اإلنتاجية وتشمل‪:‬‬
‫أ ‪ -‬نظم التصميم و اإلنتاج‪.‬‬
‫ب ‪-‬نظم تتبع العممية اإلنتاجية‪.‬‬
‫ت ‪-‬نظم الجودة الشاممة‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد محمود الصيرفي‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.22‬‬
‫(‪ )2‬زيد منير عبوي‪ :‬اإلدارة واتجاىاتيا المعاصرة‪ ،‬دار دجمة‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.202‬‬
‫(‪ )3‬عصام عبد الفتاح مطر‪ :‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2008 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ث ‪-‬نظم تطويع المنتجات‪.‬‬

‫ج ‪-‬نظم أكفاء شبكة الموردين‪.‬‬
‫‪- 3‬نظم تطوير عمميات التسويق والتوزيع وتشمل‪:‬‬
‫أ ‪ -‬نقاط البيع اإللكتروني‪.‬‬
‫ب ‪-‬نقطة التجارة اإللكترونية‪.‬‬
‫ت ‪-‬نظم إدارة عالقة العمالء‪.‬‬
‫‪- 4‬نظم تطوير العالقة مع مؤسسات التمويل ومنيا‪:‬‬
‫أ ‪-‬البنوك الدولية‪.‬‬
‫ب ‪-‬البورصات العالمية‪.‬‬
‫ت ‪-‬بورصات السمع‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ث م‪-‬واصفات المدير اإللكتروني‪".‬‬
‫ج "‪ -‬االبتكارية (القدرة عمى اإلبداع )‬
‫ح ‪-‬المعموماتية (أن تكون لديو المعمومة حاضرة)‬
‫خ ‪-‬التعددية‪ ،‬الحيوية‪ ،‬يجب أن يتصف بالحيوية دائما‪.‬‬

‫حيث يعتبر نظام الذاكرة المؤسسية من البرامج الرائدة في إدارة موارد‬ ‫‪ -5‬نظم الذاكرة المؤسسية‪:‬‬
‫المؤسسة ويقوم النظام بربط العاممين الموجودين بالمؤسسة بعضيم البعض بغض النظر عن موقعيم‬
‫الجغرافي بما يمكنيم من اإلطالع عمى أنشطة اإلدارات األخرى من خالل ىذا النظام‪ ،‬ويعتمد نظام‬
‫)‪(2‬‬
‫الذاكرة المؤسسية عمى بنية االنترنت حيث ال يحتاج المستخدم إلى عمل تحميل أي برامج مساعدة‪".‬‬

‫إذن يتطمب لتطبيق اإلدارة اإللكترونية ضرورة توفر مجموعة من العناصر الضرورية لتحقيقيا‪،‬‬
‫والتي يمكن اعتبارىا بمثابة الركيزة األساسية لنجاح أي مؤسسة فيي تقوم بالتخفيف من حدة المشكالت‬
‫التي تواجييا وتييئة الفرص المتكافئة أمام الجميع‪ ،‬ولن يتم ذلك إال عن طريق توفر مجموعة من األنظمة‬
‫اإللكترونية‪.‬‬

‫(‪ )1‬بشار الوليد‪ :‬المفاىيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار الراية‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.146‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪147‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -8‬معوقات اإلدارة اإللكترونية‪:‬‬

‫إن إستراتيجية التحول إلى اإلدارة اإللكترونية ال يعني أن الطريق مميدة لتطبيق وتنفيذ ىذه‬
‫اإلستراتيجية بسيولة وسالسة وبشكل سميم ألن ىناك العديد من المعوقات والمشاكل التي تواجييا‪ ،‬ومن‬
‫ىذه المعوقات نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬الرؤية الضبابية لإلدارة اإللكترونية وعدم استيعاب أىدافيا ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود أنظمة وتشريعات أمنية أو التساىل في تطبيقيا‪.‬‬
‫‪ -‬قمة الموارد المالية وصعوبة توفير السيولة النقدية‪.‬‬
‫‪ -‬النظرة السمبية لمفيوم اإلدارة اإللكترونية من حيث تقميميا لمعنصر البشري‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬وجود الفجوة الرقمية بين المتخصصين في مجال التقنية وآخرين ال يفقيون شيئا من إيجابياتيا‪".‬‬

‫ويضيف سمير محمد سمير أحد معوقات اإلدارة اإللكترونية وىي‪:‬‬

‫‪" -‬أمن المعمومات ىو تأمين الحماية من المخاطر التي تيدد المعمومات واألجيزة وتشريع األنظمة وسن‬
‫)‪(2‬‬
‫القوانين السالمة ووصول المعمومات لممستفيدين‪".‬‬

‫تجدر اإلشارة أن اإلدارة اإللكترونية ليا مجموعة من المعوقات والمشاكل حيث أن غياب الرؤية‬
‫اإلستراتيجية بشأن استخدام تكنولوجيات المعمومات واالتصاالت‪ ،‬وغياب التخطيط الجيد والدقيق الذي‬
‫يمكن من خاللو بموغ األىداف المرجوة وتمبية االحتياجات العامة لممجتمع إضافة إلى وجود الفجوة و اليوة‬
‫الرقمية بين الناس المتخصصين في مجال التقنية‪.‬‬

‫بخالف المعوقات السابقة ىناك مجموعة أخرى نذكر منيا‪:‬‬

‫‪" -‬عدم وجود بيئة عمل إلكترونية محمية وفق طرق قانونية تحدد شروط التعامل اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ -‬غياب اإلطار القانوني لممعامالت اإللكترونية الذي يضفي المشروعية والمصداقية عمى اإلدارة‬
‫اإللكترونية وكذلك االفتقار لقواعد المسائمة الجنائية عمى العبث بالكومبيوتر والشبكات واإلساءة في‬
‫استخداميا وكذا متابعة مرتكبي الجرائم اإللكترونية‪.‬‬

‫(‪ )1‬عالء عبد الرزاق السالمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫(‪ )2‬سمير محمد سمير‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪66‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تزايد الفوارق االجتماعية بين الفئات المجتمع وانقسامو إلى فئات تمتمك أجيزة حاسوبية ومعدات‬
‫)‪(1‬‬
‫وأخرى تفتقد ما أدى إلى ازدياد التفرق"‬

‫إذن فاإلدارة اإللكترونية واجيت العديد من المعوقات يمكن اعتبارىا إحدى العراقيل التي تواجييا‬
‫عممية التحول الكامل نحو اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬مما يجعميا عممية بطيئة وتستغرق الكثير من الوقت بسبب‬
‫عدم وجود أنظمة وتشريعات أمنية تسيل عممية التحول إلى المعامالت اإللكترونية‪ ،‬إضافة إلى عدم وجود‬
‫موارد سواء بشرية أو مالية تدعم ىذه التغيرات والتطورات العالمية‪.‬‬

‫‪ _9‬مزايا وعيوب اإلدارة اإللكترونية‬

‫أ‪ -‬مزايا اإلدارة اإللكترونية‪ :‬عرفت اإلدارة اإللكترونية مجموعة من المميزات سواء بالنسبة لممجتمع‬
‫أو المنظمة أو لممواطن يمكن إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫مزايا بالنسبة لممجتمع‪ :‬تمكن أىمية اإلدارة اإللكترونية بالنسبة لممجتمع في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪" -‬تسيم في زيادة شفافية الحكومات فيما يتعمق بتحسين الخدمات وتبسيط اإلجراءات وتسييل‬
‫المعامالت بينيا وبين جميع فئات المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬توفير البيانات والمعمومات واتاحتيا لجميع فئات المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد في عرض إجراءات الحصول عمى الخدمات الحكومية وخطواتيا و نماذجيا بصورة تحقق‬
‫)‪(2‬‬
‫سيولة التعامل مع المنظمات"‬

‫إلى جانب المزايا السالفة الذكر توجد مجموعة من المزايا في كونيا تساىم في فتح مختمف قنوات‬
‫االتصال الحديثة بين جميع فئات المجتمع وتسيل في عرض مختمف إجراءات الحصول عمى الخدمات‬
‫بصورة تساعد في التعامل مع المنظمات‪ ،‬كما أنيا تمنح الفرص في سوق التكنولوجيا من خالل إعطاء‬
‫ومنح الفرص إلضافة خدمات جديدة‪.‬‬

‫(‪ )1‬زينب قريوة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫(‪ )2‬عادل حرحوش‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مزايا بالنسبة لممنظمة‪ :‬اإلدارة اإللكترونية كانت ليا األثر الكبير عمى المنظمة من جميع النواحي سواء‬
‫في تحسين الخدمات أو أداء الموظفين من خالل جممة من الميزات التي قدمتيا لإلدارة والمؤسسة يمكن‬
‫إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬تبسيط إجراءات انجاز األعمال في المنظمات‪.‬‬

‫‪ -‬توفر برمجة تدفق لسير المعامالت إلكترونيا‪.‬‬
‫‪ -‬توفر األرشفة التمقائية لممعمومات والحصول عمى معمومات دقيقة وموثقة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز مركزية اإلشراف مما يتيح إلدارتيا السيطرة عمييا وتأمين الحماية وأمن المعمومة‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل من أعباء األعمال الورقية عن طريق تبين العمميات المنظمة التي تسمح بجميع البيانات مرة‬
‫)‪(1‬‬
‫واحدة من أجل استخدامات متعددة وتنظيم البيانات الفائضة"‬

‫كما أنيا تساىم في تخفيض والتقميل من أوقات انجاز المعامالت وتكمفتيا من خالل إلغاء عامل‬
‫المكان والزمان‪ ،‬باإلضافة إلى أنيا تساعد المنظمات في تحسين جودة خدماتيا المقدمة‪ ،‬كذلك تساعد‬
‫عمى تسييل إجراء مختمف االتصاالت بين دوائر المؤسسة المختمفة وكذلك مع المؤسسات األخرى‪.‬‬

‫مزايا بالنسبة لممواطنين‪ :‬من المعروف بأن اإلدارة اإللكترونية قدمت مجموعة من المزايا لممواطنين يمكن‬
‫إجماليا عمى النحو التالي‪:‬‬

‫نقاط الخدمة التي‬ ‫‪" -‬اإلسيام في تحقيق اتصال أفضل وأسرع وأوسع من خالل استخدام المحطة من‬
‫تساعد المواطنين في الحصول عمى الخدمات الحكومية عالية الجودة وبتكمفة أقل‪.‬‬
‫‪ -‬تمكن المواطنين من إيجاد المعمومات والحصول عمى الخدمات في أماكن وجودىم من غير الحاجة‬
‫إلى مراجعة الدوائر المينية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد عمى زيارة والء الزبائن نتيجة لالستجابة السريعة لالحتياجات والتسميم المبسط لمخدمات‬
‫)‪(2‬‬
‫المقدمة ليم"‬

‫وما يالحظ من استعراضنا لمزايا اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬أن ليا عدة مزايا سواء بالنسبة لممجتمع من‬
‫خالل توفير البيانات والمعمومات واتاحتيا لجميع فئات المجتمع‪ ،‬كما ليا مزايا بالنسبة لممنظمات والمواطن‬

‫(‪ )1‬عادل حرحوش ‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫(‪ )2‬عالء عبد الرزاق السالمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪68‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وذلك من خالل التعميل والتخفيف من أعباء األعمال الورقية‪ ،‬إضافة إلى أنيا تسيم في تحقيق اتصاالت‬
‫أفضل وأسرع لممواطنين‪.‬‬

‫ب_سمبيات اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪" -‬انقطاع التيار الكيربائي أو توقف البطاريات االحتياطية المساندة‪.‬‬

‫‪ -‬رداءة البرمجيات المطورة‪ ،‬أو ضعف الصيانة البرمجية‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬عدم وجود متابعة وتطوير التطبيقات المبرمجة"‬
‫‪" -‬التجسس اإللكتروني من خالل أن مصدر الخطورة يكمن في عدم تحسين الجانب األمني لإلدارة‬
‫)‪(2‬‬
‫اإللكترونية والذي يعتبر أولوية في مجال إستراتيجية تطبيق اإلدارة اإللكترونية"‬
‫‪" -‬زيادة التبعية لمخارج‪ :‬حيث انو من المعموم أن الدول العربية ليست دوال رائدة في مجال التكنولوجيا‬
‫والمعمومات وىي الدول مستيمكة ومستعممة ليذه التكنولوجيا عمى الرغم من أن ىناك أعداد كبيرة من‬
‫العمماء العرب واالختصاصيين في مجال التكنولوجيا في العالم أو من أصل عربي‪ ،‬إال انو يتم‬
‫االعتماد الكمي عمى تقنيات أجنبية لمحفاظ عمى امن معموماتنا وتطبيقيا عمى الشبكات الرسمية‬
‫)‪(3‬‬
‫التابعة لمدول العربية"‬

‫عمى الرغم من المزايا التي تمنحيا اإلدارة اإللكترونية لمفئات التي ذكرت سابقا( المجتمع‪-‬‬
‫المنظمة‪ -‬المواطن)‪ ،‬إال أن ليا أثار سمبية عمى ىذه الفئات خاصة في الدول العربية ألنيا دوال ليست‬
‫رائدة في مجال التكنولوجيا والمعمومات‪.‬‬

‫(‪ )1‬عالء عبد الرزاق ‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫(‪ )2‬كمثم محمد الكبيسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫(‪ )3‬عالء عبد الرزاق السالمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪69‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل ما استعرضنا في ىذا الفصل حاولنا تقديم تفاصيل بسيطة عن مراحل التحول إلى‬
‫اإلدارة اإللكترونية وأىميتيا وخصائصيا مع تبيان الطريقة المثمى لتنفيذىا‪ ،‬وخمصنا إلى أنو يمكن أن‬
‫تتعرض اإلدارة اإللكترونية إلى مجموعة من الصعوبات والعراقيل‪ ،‬كما أن ىذه اإلدارة جاءت بمزاياىا‬
‫لتكشف عن عيوب اإلدارة التقميدية‪ ،‬إال أنو ال يمكن أن نقول أنيا خالية من العيوب‪ ،‬وىذا ما تم إيجازه‬
‫في النقطة األخيرة من ىذا الفصل‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الفصل الرابع‬

‫األداء‬

‫تمهيد‬

‫‪ .1‬محددات األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬شروط األداء‪.‬‬
‫‪ .3‬خصائص األداء‪.‬‬
‫‪ .4‬معاير األداء‪.‬‬
‫‪ .5‬أنواع األداء‪.‬‬
‫‪ .6‬مستويات األداء‪.‬‬
‫‪ .7‬أبعاد األداء‪.‬‬
‫‪ .8‬العوامل المؤثرة على األداء‪.‬‬
‫‪ .9‬تقييم األداء‪.‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعتبر األداء المحور األساسي لمعممية اإلدارية ‪ ،‬والقاسم المشترك لجميع الجيود المبذولة من‬
‫قبل اإلدارة والعاممين في إطار منظمات األعمال‪ ،‬كما أن البحوث والدراسات في مجال نظرية المنظمة‬
‫واإلدارة تيدف إلى إيجاد آليات والنماذج والنظريات اإلدارية القادرة عند التطبيق أن تجعل من األداء حالة‬
‫تميز المنظمات األعمال وىي تنافس بعضيا البعض وال تخمو نظرية إدارية أو تنظيمية من وجود فرض‬
‫ضمني أو صريح يربطيا باألداء التنظيمي فالجميع يبحث عن االرتقاء بأداء منظماتيم من خالل تطوير‬
‫معايير ومقاييس أكثر دقة وشمولية وذلك لتحديد واقع المنظمة الحالي وتوجياتيا المستقبمية‪.‬‬

‫‪ .1‬محددات األداء‪.‬‬

‫انطالقا من اعتبار األداء ممارسة األنشطة والميام التي تتكون منيا الوظيفة‪ ،‬وأن ذلك يعتبر‬
‫سموكا إن ىذا السموك عرضة لمتأثير سمبا أو إيجابا لبعض العوامل أو العناصر والتي تعتبر محددات‬
‫األداء‪ ،‬وتنقسم ىذه المحددات من حيث عالقتيا بالعامل أو مدى سيطرتو عمييا إلى قسمين‪:‬‬

‫‪" -‬تتمثل في المحددات التي تتعمق بالعامل كشخص‪ ،‬وسميناىا المحددات الداخمية‪.‬‬
‫‪ -‬تتعمق بالبيئة المحيطة أي خارج سيطرة العامل وسميناىا المحددات الخارجية‪.‬‬
‫‪- 1‬المحددات الداخمية‪ :‬ىناك مجموعة من المحددات التي تحدد سموك الفرد ألداء عممو ومن ىذه‬
‫المحددات نذكر منيا ما يمي‪:‬‬
‫أ ‪-‬الجهد‪ :‬وىو الجيد الناتج من حصول العامل عمى الدعم والحافز" )‪ ،(1‬والمتمثمة في مختمف الطاقات‬
‫الجسمية والحركية والفعمية والتي يبذليا العامل أثناء تأديتو لميامو‪ ،‬حيث تنسجم ىذه العناصر مع‬
‫بعضيا البعض إلنجاز ذلك العمل ويتأثر أداء العامل بمجموعة من المؤثرات التي قد تكون سبب في‬
‫فشمو‪ ،‬أو سبب في نجاحو وانجازه لعممو إذا كانت في شكل محفزات‪.‬‬
‫ب "‪-‬القدرات‪ :‬ويعني بيا تمك الخصائص والميارات الشخصية الالزمة ألداء الوظيفة وتسمى أحيانا‬
‫)‪(2‬‬
‫بالكفايات أو بالسمات الشخصية"‬

‫(‪ )1‬إبراىيم محمد المحاسنة ‪ :‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.114‬‬
‫(‪ )2‬السعيد بموم‪ :‬أساليب الرقابة ودورىا في تقييم أداء المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة متنوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬د س‪ ،‬ص‬
‫‪.51‬‬

‫‪72‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫في حين تتمثل أيضا في كل الميارات الشخصية التي ال بد من توفرىا في شاغل الوظيفة‪ ،‬ألنيا‬
‫تؤثر بشكل كبير عمى األداء‪ ،‬وتعتبر العامل الثاني الذي يتفاعل مع الجيد في تحديده‬

‫وفي مقابل ذلك ىناك مجموعة من العوامل التي تحكميا و تنمييا‪ ،‬بيدف تطوير أدائو وانجاز‬
‫العمل المطموب منو كالقدرة عمى التحمل‪ ،‬وسرعة البداىة‪.‬‬

‫ت "‪-‬إدراك الدور ‪:‬ويشير إلى االتجاه الذي يعتقد العامل أنو من الضروري توجو جيوده في العمل من‬
‫خاللو‪ ،‬أي توجو جيد العامل‪ ،‬أي أن أداء العامل يتحدد بمدى فيمو لمدور الذي يقوم بو أو يمارسو‬
‫من خالل الوظيفة التي يعمل بيا حيث يتضمن ىذا الفيم والوعي ترجمة لمجيود والقدرات وترسيخيا‬
‫)‪(1‬‬
‫في العمل‪ ،‬بناءا عمى ىذا الفيم وما ىو المعنى التي تتشكل بالنسبة لمعامل جراء عممو أو وظيفتو"‬

‫يعتبر إدراك الدور إحدى المحددات والمرتكزات األساسية لعممية األداء‪ ،‬وحضوره ضروري لتوجيو‬
‫سموك العامل ومعرفتو لموظيفة التي يجب عميو شغميا‪ ،‬حيث يمكن اعتباره بمثابة العامل الميم لبذل‬
‫مختمف المجيودات والقيام بالعمل عمى أكمل وجو‪.‬‬

‫‪ .2‬المحددات الخارجية‪ :‬يشير الواقع إلى أن ىناك عناصر أو محددات تخرج عن سيطرة العامل وتؤثر‬
‫في األداء وتتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫أ ‪"-‬متطمبات العمل‪ :‬وتتعمق بكل من الواجبات والمسؤوليات واألدوات والتوقعات من العامل‪ ،‬إضافة إلى‬
‫الطرق واألساليب واألدوات والمعدات المستخدمة في ممارسة العامل لميامو وأعمالو‪.‬‬
‫ب ‪-‬البيئة التنظيمية‪ :‬وتشير إلى البيئة التنظيمية السائدة في المؤسسة التي تؤدي فييا الوظيفة وتشمل‬
‫عادة كل من العمل‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬توفر موارد األنظمة اإلدارية‪ ،‬الييكل التنظيمي‪ ،‬نظام االتصال‪،‬‬
‫وجميع ىذه العوامل في غاية األىمية من‬ ‫السمطة‪ ،‬أسموب القيادة‪ ،‬نظام الحوافز‪ ،‬الثواب والعقاب‬
‫)‪(2‬‬
‫حيث تحفيز أو تثبيت دافعية العامل وبالتالي جودة أدائو"‬

‫يتضح من خالل ذلك ضرورة توفر كل من متطمبات العمل‪ ،‬والبيئة التنظيمية المذان‬
‫يعتبران من المحددات األساسية لألداء‪ ،‬وذلك من خالل تبيان لمعامل حقوقو في مقابل ذلك تحديد واجباتو‬

‫(‪)1‬إبراىيم محمد المحاسنة ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.115‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪73‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وضرورة توفير مختمف الوسائل والمعدات المستخدمة في ممارستو لعممو‪ ،‬إضافة إلى ضرورة توفير بيئة‬
‫تنظيمية مناسبة ألداء العمل‪.‬‬

‫ج ‪"-‬البيئة الخارجية‪ :‬تؤثر البيئة الخارجية لمتنظيم الذي يعمل بو العامل عمى أدائو‪ ،‬كما تمعب‬
‫التحديات االقتصادية عمى التأثير عمى األداء‪ ،‬فانخفاض الرواتب وكذلك الحوافز والمكافآت واختالف‬
‫الرتب الوظيفية من مؤسسة إلى أخرى تؤثر سمبا عمى أداء العاممين في حالة تدينيا‪ ،‬وايجابيا في‬
‫حالة ارتفاعيا‪ ،‬وكذلك فالنتائج التي يحققيا المتعامل مثال ىي نتيجة الميارات والمعارف الوظيفية‬
‫)‪(1‬‬
‫التي يممكيا ىذا التعامل‪ ،‬إضافة إلى الجيود التي يبد لو والمنطقة التجارية التي يعمل بيا"‬

‫ويتضح مما سبق أن متطمبات العمل والكفايات والميارات وبيئة التنظيم تتأثر بالعوامل الخارجية‬
‫وبالتالي تأثر عمى أداء العاممين سواء بالسمب أو اإليجاب‪.‬‬

‫ويضيف سامح عبد المطمب عامر مجموعة من المحددات يمكن توضيحيا فيما يمي‪:‬‬

‫"يتحدد األداء بمجموعة من المحددات من خالل المعرفة الصريحة رأي المعمومات إلى المعرفة‬
‫اإلجرائية (معرفة كيف)‪ ،‬والدوافع (أي الرغبة في األداء)‪.‬‬

‫‪ -‬فالمعرفة الصريحة‪ :‬عبارة عن معمومات متعمقة بالحقائق واألشياء بما فييا معمومات متعمقة‬
‫بمتطمبات ميمة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬أما المعرفة اإلجرائية‪ :‬عبارة عن معرفة ما يتم‪ ،‬وكيف تشمل عمى الميارات الشخصية‪ ،‬واإلدراكية‬
‫والطبيعية‪ ،‬والمعرفية‪.‬‬

‫أما الدافع لو ثالث أنواع مختمفة عن السموكيات وىي‪:‬‬

‫‪ -‬الرغبة في زيادة المجيود‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار مستوى المجيود‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في اإلصرار واالستمرار في ىذا المجيود‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم محمد المحاسنة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪74‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫)‪(1‬‬
‫ىذه العوامل الثالث يمكن أن تؤثر عمى ممارسات الموارد البشرية"‬

‫)‪(2‬‬
‫"وخالصة ىذا أن سموك األداء الذي يمارسو الفرد يتحدد بتفاعل واستدراج دافعيتو مع قدراتو مع إدراكو"‬

‫وحسب سامح عبد المطمب عامر ضرورة توفر المحددات الثالثة من أجل أداء العمل وذلك من‬
‫خالل معرفة مختمف الحقائق والمعمومات حول الوظيفة التي يشغميا العامل‪ ،‬إضافة إلى ضرورة االشتمال‬
‫عمى الميارات الشخصية والمعرفية وضرورة توفر الرغبة إلنجاز ذلك العمل‪.‬‬

‫وخالصة ذلك نستنتج بأنو البد من توفر مجموعة من المحددات لتحقيق األداء بأحسن صورة‬
‫سواء كانت محددات داخمية التي تؤثر لدى الفرد كالقدرات والميارات الشخصية‪ ،‬أو محددات خارجية‬
‫والتي توفرىا المنظمة ألفرادىا‪ ،‬وذلك بتحديد الواجبات والمسؤوليات وتحديد المكان المناسب لشغل ىذه‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫‪-2‬شروط تحقيق األداء‪:‬‬

‫يواجو المدراء والمنظمات المعاصرة في الحاضر والمستقبل تحديات وضغوطات متزايدة ومعقدة لم‬
‫يسبق ليا مثيل‪ ،‬وتؤثر بشكل كبير عمى أداء العاممين‪ ،‬ولذلك ينبغي عمى كل إدارة أن تتيح مجموعة من‬
‫الشروط لنجاحيا ويمكن إجماليا فيما يمي‪:‬‬

‫‪"-‬وضوح وشفافية المهمة‪ :‬يجب أن تكون الميمة واضحة وشفافة عندما يستطيع الشخص الموكمة إلييأن‬
‫يحدد ثالث حقائق رئيسية ويتم التأكد من فيمو ليا وىي‪:‬‬
‫‪ -‬الواجب(الميمة ) نفسيا‪.‬‬
‫‪ -‬الشخص المسؤول عن تنفيذ الميمة‪.‬‬
‫‪ -‬حدود الصالحية الممنوحة لو وحدود المبادرة التي يستطيع أن يصل إلييا ويمارسيا في تنفيذه لما ىو‬
‫)‪(3‬‬
‫مطموب منو‪".‬‬

‫(‪ )1‬سامح عبد المطمب عامر‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.116‬‬
‫(‪ )2‬أحمد صقر عاشور‪ :‬السموك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص ‪.40‬‬
‫(‪ )3‬سامح عبد المطمب عامر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.114‬‬

‫‪75‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يتضح من خالل ىذا الشرط ضرورة وضوح الوظيفة والميمة الموكمة لمشخص‪ ،‬لذلك البد من‬
‫تعريفو بوظيفتو من خالل تحديد جممة الميام والمسؤوليات التي تساعده عمى إنجاز العمل‪.‬‬

‫‪" ‬األهمية (كفاية المهمة)‪ :‬من الشروط البدييية ألداء ميمة ما أن يكون الموظف المعني لديو أىمية‬
‫لتنفيذىا‪.‬‬
‫‪ ‬تكون األىمية نتيجة لمميارة العالية والمعرفة المطموبة إلنجاز الميمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تتوفر لدى الشخص المعني القدرة عمى ترتيب ودمج مياراتو ومعرفتو في أداء متكامل مع قدر‬
‫)‪(1‬‬
‫مناسب من البراعة‪".‬‬

‫ألداء أي ميمة البد من توفر شرط األىمية والتي تكون نتيجة الميارة العالية والمعرفة‪ ،‬لذلك‬
‫إلنجاز الميمة الموكمة لمعامل البد من توفر األىمية‪.‬‬

‫‪" ‬حصيمة المهمة‪ :‬قد تكون حصيمة أي نشاط طبيعية وتمقائية وغير مخطط ليا وقد تكون النتائج‬
‫مباشرة أو غير مباشرة‪ ،‬كما أنيا إيجابية أو سمبية كما أنو يمكن التنبؤ بالنتائج استنادا إلى الخبرة‬
‫السابقة‪ ،‬ومالحظة أي تصرفات تشجع أوال عمى إكماليا‪.‬‬
‫‪ ‬منافسة المهمة‪ :‬يمكن أن نالحظ أحيانا أن بعض الناس ال يقومون بما ىو متوقع منيم‪ ،‬ويرجع ذلك‬
‫لقياميم بعمل آخر‪ ،‬حيث من النادر أن يوكل لمموظف إنجاز ميمة واحدة‪ ،‬وبالتالي يصبح ىناك‬
‫)‪(2‬‬
‫تنافس مع الميمات األخرى مع الوقت المحدد ومع أسموب اإلنجاز‪".‬‬
‫‪" ‬التعاون في أداء المهمة ‪ :‬عندما يتم توكيل ميمة لشخص ما فإنو يقوم بالجزء المطموب منو‪ ،‬أما‬
‫إنجاز الميمة كاممة فيمكن أن يعتمد عمى اآلخرين وتعاونيم‪.‬‬
‫‪ ‬ضبط المهمة ‪ :‬تعتبر الميمة جزء من العمل وىي عممية محددة البداية والنياية ‪ ،‬وينتج عنيا بعض‬
‫النتائج ذات القيمة لممنظمة‪ ،‬وىذا يعني أنيا يجب ضبط الميمة‪ ،‬ويعني أن تجري متابعتيا لمتأكد من‬
‫صحة التنفيذ وذلك عن طريق المقارنة بين الشروط الحالية ليا مع الشروط المطموبة والمشابية‪،‬‬
‫)‪(3‬‬
‫وبذلك يتم في النياية إجراء ما يمزم من تعديل لمتوفيق بين الواقع الحالي والمطموب‪".‬‬

‫(‪ )1‬سامح عبد المطمب عامر ‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.115‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.116‬‬
‫(‪ )3‬فيصل عبد الرؤوف الدحمة‪ :‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪76‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إذن يتطمب في شرط ضبط الميمة ضرورة تحديد المعايير لمقياس والمقارنة ليسيل تحديد الفجوات‬
‫ونقاط اإلجراءات التصحيحية في الوقت المناسب ويؤدي عدم ضبط الميمة إلى وجود مشكمة في األداء‬
‫ويضع تنفيذ الميمة حسب ما ىو مخطط ليا‪.‬‬

‫وىناك شروط أخرى لتحقيق األداء وىي ضرورة التزام الموظفين بالميمة الموكمة إلييم‪ ،‬وذلك‬
‫إلنجاز العمل بالصورة المطموبة ففي حالة عدم االلتزام الموظفين بالميام الموكمة ليم‪ ،‬ىذا يخمق عدة‬
‫مشاكل وعراقيل في المنظمة‪ ،‬إضافة إلى شروط ضرورة توفر بيئة عمل وظروف مناسبة كالظروف‬
‫الفيزيقية المتمثمة في اإلضاءة‪ ،‬التيوية‪ ،‬الرطوبة إضافة إلى ضرورة توفر المعدات والوسائل الالزمة ألداء‬
‫الميمة بالشكل المناسب‪.‬‬

‫إذن ما يالحظ من كل ىذا أنو لكي يتحقق األداء البد من توفر مجموعة من الشروط لنجاح‬
‫عممية األداء‪ ،‬كوضوح وشفافية الميمة من خالل وضوح الصالحيات الممنوحة لألفراد وكذلك ضرورة‬
‫توفر القدرة لدى الشخص عمى ترتيب ودمج مياراتو ومعرفتو في األداء والتزامو بيا‪.‬‬

‫‪.3‬خصائص األداء‪:‬‬

‫األداء البشري لمعمل ىو العنصر األساسي المحدد لإلنتاجية والمحرك لقوى اإلنتاج والكفاءة في‬
‫المنشآت‪ ،‬ويتمثل األداء البشري في مجموع سموكات وتصرفات العاممين‪ ،‬ىذه السموكات تتميز بجممة من‬
‫الخواص نستطيع أن نوجز ما في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪" -‬سموك األداء اإلنساني يبدو في شكل تصرفات‪ ،‬أفعال‪ ،‬حركات‪ ،‬أقوال‪ ،‬إيماءات‪ ،‬إيحاءات‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬سموك األداء اإلنساني وسيمة نحو تحقيق ىدف فالسموك ليس ىدف في حد ذاتو ال يعمل اإلنسان‬
‫حبا في العمل ذاتو‪ ،‬ولكن لتحقيق مآرب أخرى من وراء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬سموك األداء الفردي قد يختمف عن سموك األداء في الجماعة بما يعكس أثر الجماعة في تحويل‬
‫)‪(1‬‬
‫اإلنسان عن سموك يفضمو لو كان منفردا"‬

‫(‪ )1‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬قضايا سوسيو مينية‪ ،‬البدر الساطع‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص ‪.140‬‬

‫‪77‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بخالف الخصائص السابقة ىناك مجموعة من الخصائص المميزة لسموك األداء البشري لمعمل‬
‫وتتمثل في أن سموك األداء اإلنساني متغير بتغيير الظروف وليس ثابت عمى منوال واحد‪ ،‬إضافة أن لكل‬
‫سموك بداية ونياية ال بد لو أن يدركيا ويعيييا‪.‬‬

‫ما يمكن قولو بأن سموك المورد البشري يتسم بمجموعة من الخصائص‪ ،‬التي يمكن اعتبارىا‬
‫بمثابة مؤشرات لألداء كصفة التغير‪ ،‬وكذلك يتميز سموك األداء الفردي بصفة التغير وكذلك صفة‬
‫االختالف من شخص آلخر‪ ،‬ىذه كميا يمكن اعتبارىا بمثابة خصائص ومميزات التي تحدد سموك الفرد‬
‫وتؤثر عمى أدائو‪.‬‬

‫‪.4‬معايير األداء‪.‬‬

‫كل منظمة تتبع أثناء تحقيقيا لألىداف مجموعة من المعايير التي تعتبرىا بمثابة الركيزة األساسية‬
‫لنجاحيا‪ ،‬ويمكن تقسيم معايير األداء إلى ما يمي‪:‬‬

‫أ‪" .‬التوافق اإلستراتيجي‪ :‬يقصد بو المدى الذي يستطيع فيو نظام إدارة األداء استنباط أو تمييز األداء‬
‫)‪(1‬‬
‫الوظيفي الذي يتسم بالتوافق أو االنسجام مع استراتيجيات وغايات وأىداف وثقافة المنظمة"‬

‫ومعنى ذلك بأن التوافق اإلستراتيجي ىو الحاجة أو مدى قدرة إدارة األداء لتوفير اإلرشاد والتوجيو‪ ،‬لكي‬
‫يستطيع العاممون المساىمة في تحقيق النجاح التنظيمي وبالتالي تحقيق فعالية وأىداف المنظمة‪.‬‬

‫ب‪" .‬الصالحية‪ :‬ويقصد بو المدى الذي يستطيع فيو قياس األداء لتقييم األبعاد كافة ذات العالقة باألداء‬
‫)‪(2‬‬
‫الجيد لموظيفة‪ ،‬ويشار بذلك عادة بصالحية المحتوى‪:‬‬

‫ولكي يتميز مقياس األداء بالصالحية‪ ،‬فإنو يجب أن ال يكون معيبا أو فاسدا إال أنو يجب أن‬
‫يعكس األداء الحقيقي والتي يجب أن يتضمن كافة األبعاد التي تمكن من النجاح في أداء الميمة الموكمة‬
‫لمشخص ألن المعيار الذي يتسم بالصالحية يقمل من الفساد بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫(‪ )1‬سامح عبد المطمب عامر‪ :‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.223‬‬
‫(‪ )2‬سييمة محمد عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.142‬‬

‫‪78‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ج‪" .‬الصدق‪ :‬حيث أن ىذه المعايير تقيس العوامل الداخمية لمعمل بدون زيادة أو نقصان أي أنيا تكون‬
‫ذات طابع موضوعي بعيدة عن أي اعتبارات شخصية وىي تعكس درجة قدرة المعايير عمى قياس‬
‫)‪(1‬‬
‫الشيء الذي يجب قياسو‪.‬‬

‫فبواسطتو يمنح المدراء إمكانية في تحديد وقياس مختمف مكونات األداء الوظيفي وبالتالي تساىم‬
‫في تحقيق فعالية األداء وبالتالي تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫د‪" .‬التميز‪ :‬إمكانية القياس عمى تمييز الجيود واألداء بشكل واضح يوفر لمنحنى القرار الفرصة في‬
‫إصدار الق اررات الخاصة بالتحفيز أو التدريب أو التطوير‪.‬‬
‫ه‪ .‬القبول‪ :‬المعيار المقبول ىو المعيار الذي يشير إلى العدالة ويعكس األداء الفعمي لألفراد‪ ،‬ومن‬
‫الممكن القول بأنو يتم تحديد المعيار إما وفق سموكيات التي يمارسيا األفراد أو عمى أساس النتائج‬
‫)‪(2‬‬
‫المنجزة من قبميم"‬

‫وعميو فالممارسات السموكية المحددة لألداء ىي المعيار الذي يبنى عمى أساس النتائج ويقوم‬
‫بقياسيا ويحدد األىداف الكمية بشكل أساسي‪.‬‬

‫وىناك تصنيف آخر لمعايير قياس األداء وىي‪:‬‬

‫أ ‪"-‬المعايير الكمية‪ :‬تتمثل في قياس الجوانب التي من السيل التغيير منيا كميا‪ ،‬مثل عدد الوحدات‬
‫المنتجة أو كمية المبيعات التي يتم التعبير عنيا بوحدات تعد ذات قوة شرائية معينة ويطمق عمى ىذا‬
‫)‪(3‬‬
‫النوع من المعايير مقاييس اإلنتاجية "‬

‫بموجب ىذا النوع يجري تحديد كمية معينة من وحدات اإلنتاج التي يجب أن تنتج خالل مدة زمنية محددة‬
‫أي أنيا تدل عمى العالقة بين كمية العمل المنتج والزمن المرتبط بيذا األداء‪.‬‬

‫‪-‬لمعايير التقديرية المرنة‪ :‬وىي معايير تعتمد عمى إصدار أحكام أو تقديرات يضعيا أفراد لدييم‬
‫ب "ا‬
‫خبرة ومعرفة في ىذا المجال‪ ،‬وىذه التقديرات يتم استخداميا لقياس اإلنجاز في بعض األعمال كعمل‬

‫(‪ )1‬بوبرطخ عبد الكريم‪ :‬دراسة فعالية نظام تقييم أداء العاممين في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص ‪.25‬‬
‫(‪ )2‬سييمة محمد عباس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.142‬‬
‫(‪ )3‬موسى لوزي‪ :‬التنظيم و إجراءات العمل‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.214‬‬

‫‪79‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المشرف‪ ،‬ويتم اختيار المعايير بناءا عمى طبيعة الخدمة أو السمعة المنتجة‪ ،‬فكل معيار لو‬
‫)‪(1‬‬
‫استخداماتو وايجابياتو"‬

‫وخالصة ذلك أن أداء الفرد يتحدد من خالل مجموعة المعايير التي البد من مراعاتيا عند قياس‬
‫أداء كل فرد‪ ،‬ألن المعيار ىو األساس أو الركيزة األساسية التي تستند عمييا عممية التقييم لذلك البد من‬
‫إعطاء الجانب السموكي في معايير التقييم وزنا ال يقل أىمية عن المعايير األخرى التي تتعمق بتقييم‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪ .5‬أنواع األداء‪:‬‬

‫إن تصنيف األداء إلى أنواع كغيره من األنواع والتصنيفات المتعمقة بالظواىر االقتصادية يطرح‬
‫إشكالية المعيار الدقيق و العممي في الوقت ذاتو والذي يمكن اعتماده لتحديد مختمف أنواع األداء وربما‬
‫أن األداء من حيث المفيوم يرتبط إلى حد بعيد باألىداف فإنو يمكن إسقاط ونقل المعايير المعتمدة في‬
‫تصنيف ىذه األخيرة‪ ،‬ويمكن تصنيفو إلى ما يمي‪:‬‬

‫‪-" 1‬معيار الشمولية‪ :‬فحسب معيار الشمولية قسم األىداف إلى كمية وجريئة‪:‬‬
‫أ ‪-‬األداء الكمي‪ :‬وىو نوع من األداء الذي ال يمكن فيو نسب اإلنجازات التي حققتيا المؤسسة إلى‬
‫)‪(2‬‬
‫عنصر واحد دون بقية العناصر األخرى"‬

‫إذن ما يالحظ بأن األداء الكمي يتجسد ويتبمور من خالل جميع اإلسيامات واإلنجازات التي‬
‫حققتيا المنظمة بتضافر جميع عناصرىا ومواردىا ووظائفيا وأنظمتيا الفرعية‪ ،‬ويمكن الحديث في ىذا‬
‫النوع من األداء عن كيفيات بموغ المؤسسة ألىدافيا كاالستقرار واالستم اررية‪.‬‬

‫ب "‪-‬األداء الجزئي‪ :‬األداء الذي يتحقق عمى مستوى األنظمة الفرعية لممؤسسة ويتفرع إلى عدة أنواع‬
‫تختمف باختالف المعيار المعتمد لتقسيم عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن أن ينقسم حسب المعيار‬
‫الوظيفي إلى‪ :‬ألداء الوظيفة المالية‪ ،‬أداء وظيفة األفراد‪ ،‬أداء وظيفة التموين‪ ،‬أداء وظيفة التسويق‪.‬‬
‫‪- 2‬معيار الطبيعة‪ :‬حسب معيار الطبيعة يقسم األىداف إلى اقتصادية اجتماعية‪ ،‬تقنية‪ ،‬سياسية وغيره‪،‬‬
‫وفي إشارة إلى ىذا التصنيف يعول أحد الباحثين ‪" :‬ال يمكن لممؤسسة أن تحسن صورتيا باالعتماد‬

‫(‪ )1‬موسى لوزي‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.215‬‬

‫(‪ )2‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.157‬‬

‫‪80‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عمى األداء االقتصادي‪ ،‬أو األداء التكنولوجي فحسب‪ ،‬بل إن األداء االجتماعي لو وزنو الثقيل عمى‬
‫)‪(1‬‬
‫صورة المؤسسة في الخارج"‬

‫يجب أن يكون بالتزامن مع‬ ‫وما يالحظ بأنو بغض النظر عن كونيا قيود وأىداف فإن تحقيقيا‬
‫األىداف االقتصادية‪ ،‬ألنو مشروط بضرورة االجتماع باالقتصاد‪ ،‬وبذلك يتالزم كل من األداء االقتصادي‬
‫واالجتماعي إلى جانب ذلك ضرورة توفر األداء التقني أو الثقافي أو السياسي لممؤسسة‪ ،‬وذلك عندما‬
‫تحقق المؤسسة أىدافيا لنفسيا‪.‬‬

‫إذن فإن أنواع األداء متعددة ومختمفة‪ ،‬حيث أنو كل منظمة تتبع أحد األنواع المختمفة وذلك‬
‫بغرض تحقيق أىدافيا ومن ثم تحقيق الفعالية التنظيمية لممؤسسة‪ ،‬ولقد ركزنا في ىذا العنصر عمى معيار‬
‫الشمولية والذي يضم كل من األداء الجزئي والذي يتحقق عمى مستوى األنظمة الفرعية لممؤسسة‪ ،‬ويتفرع‬
‫إلى عدة أنواع‪ ،‬كما نجد األداء الكمي والذي يتجسد ويتبمور من خالل جميع اإلسيامات واإلنجازات التي‬
‫حققتيا المنظمة ككل بتضافر جميع عناصرىا ومواردىا ووظائفيا ككل‪ ،‬في مقابل ذلك نجد معيار الطبيعة‬
‫الذي يقسم األىداف إلى اقتصادية ‪،‬اجتماعية‪ ،‬تقنية‪ ،‬سياسية ويسعى إلى تحقيقيا من خالل تضافر‬
‫وتزامن ىذه األىداف مع بعضيا البعض‪.‬‬

‫مستويات األداء‬
‫‪- 6‬‬

‫يتحدد األداء داخل أي منظمة وفقا لمجموعة من المستويات يمكن اعتبارىا بمثابة الركيزة‬
‫األساسية لنجاح عممية األداء ولقد حددىا روبنسون عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪"-1‬األداء عمى مستوى التنظيمي‪ :‬فالتنظيم ىو عبارة عن نظام كمي أو جزئي يحتاج ىذا النظام إلى عدة‬
‫عناصر وىي‪ :‬السوق‪ ،‬أو مجموعة المستيمكين أو متمقي الخدمة أو المنتج‪.‬‬

‫ويتكون األداء عمى مستوى التنظيمي من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬اإلستراتيجية واألهداف‪ :‬وتيتم بالمخدومين أو الجيات التي ستوجو ليا الخدمات أو المنتج‪ ،‬ونوعية‬
‫ىذه السمع أو الخدمات‪ ،‬وفي أي مستوى سيتم تحديد أسعارىا ونوعيتيا‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.158‬‬

‫‪81‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ويركز التحميل ىنا عمى مستوى كفاءة وفعالية ىذا الييكل ومدى قدرتو عمى خدمة‬
‫)‪(1‬‬
‫العمميات التي تستنتج السمع أو الخدمات"‬

‫إلى جانب العناصر السابقة المحددة لألداء عمى المستوى التنظيمي نجد عنصر القياس الذي يتم‬
‫استخدامو وذلك لتحقيق األىداف واستراتيجيات المنظمة‪ ،‬إضافة إلى عنصر اإلدارة الذي يجري فييا‬
‫البحث في كيفية تسيير اإلدارة ويتم فييا تحديد مسارات واتجاىات اإلدارة ‪.‬‬

‫‪"-2‬األداء عمى مستوى العمميات‪ :‬ويركز عمى التأكيد من وجود العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬العمميات ومدى ضرورتيا وأىميتيا لتحقيق استراتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬أىداف العمميات حيث يجري التأكد من توافق وتكامل تمك األىداف مع أىداف المنظمة ككل"‬
‫‪" -‬تصميم أو ىيكمة العمميات‪ ،‬وىنا يتم التأكد من أن العمميات وىيكمتيا موجية لخدمة أىداف العمميات‬
‫ومتطمباتو‪.‬‬
‫‪ -‬قياس العمميات‪ ،‬حيث يتم ىنا التأكد من أن نظام إدارة العمميات كفء وفعال ويمكن من تحميل‬
‫العمل وتصويب االنحرافات‪.‬‬
‫‪- 3‬األداء عمى مستوى الوظيفة‪ :‬من المعروف أن مخرجات أي تنظيم تأتي عن طريق العمميات‪ ،‬وأن‬
‫العمميات تدار وتؤدي بواسطة األفراد المنتظمين في العمل عمى شكل فرق أو جماعات أو وحدات‬
‫بمختمف المستويات والتخصصات ومجاالت العمل‪ ،‬ومن العوامل التي تحدد مستوى فعالية األداء في‬
‫المستوى الوظيفي فيي‪:‬‬
‫‪ ‬وجود الوظيفة ومدى ضرورتيا إلنتاج العممية أو المساىمة في إنتاج جزء من العممية‪.‬‬
‫‪ ‬أىداف الوظيفة أو ما يعرف أحيانا باسم االختصاص العام لموظيفة ومدى تناسبيا مع أىداف‬
‫العممية‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم الوظيفة وىيكمتيا مما يسمح بتحقيق أداء وظيفي كفؤ وفعال‪.‬‬
‫‪ ‬قياس الوظيفة‪ :‬حيث يجري التأكد من إمكانية قياس األداء الوظيفي‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬عقمة محمد المبيضين‪ ،‬أسامة محمد جرادات‪ :‬التدريب اإلداري الموجو باألداء ‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪،2001 ،‬‬
‫ص ‪.42‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪43‬‬

‫‪82‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬إدارة الوظيفة‪ :‬حيث تتم عن طريق عممية مراقبة أداء الوظيفة وتحميميا وتصحيح االنحرافات في‬
‫)‪(1‬‬
‫األداء"‬

‫ويالحظ بصفة عامة ضرورة توافق وانسجام األداء في جميع المستويات مع بعضيا البعض‪ ،‬كما‬
‫أن المستويات الثالثة التي ذكرناىا سابقا تحتاج إلى تصميم أو ىيكل يتضمن مكونات الرئيسية من تحقيق‬
‫األىداف بكفاءة وفعالية‪.‬إضافة إلى األداء عمى مستوى العمميات والذي يتضمن ضرورة التأكد من أن‬
‫العمميات وىيكمتيا موجية لخدمة أىداف العمميات ومتطمباتو وأخي ار األداء عمى مستوى الوظيفة البد من‬
‫وجود وظيفة تحدد األىداف عن طريق عممية مراقبة أداء الوظيفة وذلك لتحقيق أداء وظيفي كفؤ وفعال‪.‬‬

‫أبعاد األداء‪:‬‬
‫‪- 7‬‬

‫من منطمق أن األداء مفيوم شامل‪ ،‬فإنو يتضمن مجموعة من األبعاد إذ يرتكز البعض عمى الجانب‬
‫االقتصادي‪ ،‬بينما يركز البعض اآلخر عمى الجانب التنظيمي واالجتماعي ويمكن إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫أ ‪"-‬البعد التنظيمي‪ :‬يقصد باألداء التنظيمي اإلجراءات واآلليات التنظيمية التي تعتمدىا المؤسسة في‬
‫المجال التنظيمي لتحقيق أىدافيا‪ ،‬ومن ثم سيكون لدى إدارة المؤسسة معايير يتم قياس فعالية‬
‫اإلجراءات التنظيمية المعقدة وأثرىا عمى األداء في ضوئيا مع اإلشارة إلى أن ىذا القياس يتعمق‬
‫)‪(2‬‬
‫مباشرة بالييكمة التنظيمية وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة االجتماعية االقتصادية"‬

‫وىذا يدل عمى انو بإمكان المؤسسة أن تصل إلى مستوى الفعالية حيث يمعب دو ار ىاما في تقويم‬
‫األداء‪ ،‬حيث تتيح لممؤسسة وعي وادراك الصعوبات التنظيمية في الوقت المناسب من خالل المؤشرات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫ب "‪-‬البعد االجتماعي‪ :‬يشير البعد االجتماعي لألداء إلى مدى تحقيق الرضا لدى أفراد المؤسسة عمى‬
‫اختالف مستوياتيم‪ ،‬ألن مستوى رضا العاممين يعتبر مؤش ار عمى وفاء األفراد لمؤسستيم‪ ،‬خاصة إذا‬
‫أوفيت بحاجات العاممين فييا‪ ،‬وتتجمى أىمية دور ىذا البعد في التأثير السمبي الىتمام المؤسسة‬
‫بالجانب االقتصادي فقط وعمى حساب الجانب االجتماعي لمموارد البشرية‪ ،‬إذا يؤثر ذلك وعمى‬

‫(‪ )1‬عقمة محمد المبيضين‪ ،‬أسامة محمد جرادات‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 44‬‬
‫(‪ )2‬إبراىيم محمد المحاسنة ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.108‬‬

‫‪83‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المدى البعيد سمبيا عمى تحقيق المؤسسة ألىدافيا‪ ،‬فقد بينت الدراسة بأن جودة اإلدارة في المؤسسة‬
‫)‪(1‬‬
‫تعتمد عمى مدى االنسجام بين الفعالية االقتصادية والفعالية االجتماعية"‬

‫ومن ىنا البد من االىتمام بالمناخ االجتماعي السائد داخل المؤسسة وبكل مالو عالقة بطبيعة‬
‫العالقات االجتماعية في المؤسسة كالصراعات واألزمات والخالفات‪.‬‬

‫إذن ما يالحظ بأن لألداء عدة أبعاد يرتكز عمييا بيدف قياس وتحسين اإلجراءات التنظيمية‬
‫المعتمدة كالبعد التنظيمي الذي يتيح لممؤسسة وعي وادراك الصعوبات التنظيمية وبفضل ىذا البعد يمكن‬
‫لممؤسسة أن تصل إلى مستوى الفعالية‪ ،‬كما نجد البعد االجتماعي الذي يركز عمى مدى تحقيق الرضا‬
‫ألن مستوى رضا العاممين يعتبر مؤش ار عمى وفاء األفراد لمؤسستيم‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة عمى األداء‪:‬‬

‫‪- 8‬‬

‫ىناك بعض العوامل خارج نطاق سيطرة الفرد والتي يمكن أن تؤثر عمى مستوى أدائو‪ ،‬وبالرغم‬
‫من أن بعض ىذه العوامل قد تأخذ بعين االعتبار ألنيا حقيقة وموجودة بالفعل ومن أكثر عوائق األداء‬
‫شيوعا نجد‪:‬‬

‫‪" -‬نقص في تصارع المتطمبات عمى وقت الفرد‬

‫‪ -‬نمط اإلشراف واإلضاءة والح اررة والضوضاء‪.‬‬
‫‪ -‬ترتيب اآلالت والورديات‪.‬‬
‫‪ -‬حتى الحظ والصدفة يمكن أن يكون عائق لألداء وىو ماال يمكن التحكم بو ويجب النظر إلى ىذه‬
‫)‪(2‬‬
‫العوامل البيئية عمى أنيا مؤثرات عمى الجيد والقدرة واالتجاه"‬

‫إذن ما يمكن مالحظتو بأن ىناك مجموعة من العوامل التي تؤثر عمى أداء العاممين داخل‬
‫المنظمة التي يعمل بيا والمتمثمة في نمط اإلشراف التي يخضع ليا العامل باإلضافة إلى اإلضاءة‬
‫والح اررة‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم محمد المحاسنة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.109‬‬

‫(‪ )2‬رواية حسن‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الممكية‪ ،‬الجزائر‪ ،1990 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪84‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وىناك عوامل أخرى تؤثر عمى األداء ويمكن عرضيا من خالل النماذج الفكرية لتنمية األداء البشري‬
‫وىي‪:‬‬

‫‪" -‬التوقعات‪ :‬ىل يعرف العاممون ما ىو متوقع منيم؟ ىل تم تحديد أىداف األداء بشكل واضح وتم‬
‫تعميميا عمى الجميع؟‬
‫‪ -‬الدوافع‪ :‬ىل ىناك دوافع محببة‪ ،‬جذابة لدى العاممين تشجع وتدعم الوصول إلى األىداف المرغوب‬
‫)‪(1‬‬
‫فيو؟‬

‫"وتعرف عمى أنيا تأثير مشترك من إحدى سموكيات ثالث ىي االختيار لألداء‪ ،‬مستوى الجيد المبذول‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫واستمرار الجيد المبذول أي اإلصرار"‬

‫‪" -‬المصادر‪ :‬ىل يمتمك العاممون األدوات والمصادر التي يحتاجونيا لتنفيذ األداء؟‬
‫‪ -‬المهارات والمعارف‪ :‬ىل يعرف العاممون كيفية تنفيذ جميع عناصر عمميم؟‬
‫‪ -‬التغذية الراجعة‪ :‬ىل يتم إيصال نتائج أداء العاممين وابالغيم عنيا؟ ىل يتم إبالغ اإلدارة باستمرار‬
‫بنتائج األداء؟‬
‫‪ -‬القدرات‪ :‬ىل يمتمك العاممون القدرات الفكرية والجسدية والنفسية؟‬
‫‪ -‬تصميم العمل‪ :‬ىل ىناك أية عقبات أمام األداء؟ ىل مناك تداخل بين األعمال المختمفة؟ ىل‬
‫)‪(3‬‬
‫إجراءات العمل وأسموب تدفقو منطقيا؟"‬

‫مما سبق ذكره نستنتج أن ىناك مجموعة من العوامل التي تؤثر عمى أداء الفرد داخل المؤسسة‪،‬‬
‫وتعرقل دافعيتو لإلنجاز كالظروف الفيزيقية المتمثمة في الح اررة والرطوبة واإلضاءة وغيرىا من العوامل‬
‫التي ليا تأثير كبير عمى أداء العاممين سواء بالسمب أو باإليجاب‪.‬‬

‫(‪ )1‬فيصل عبد الرؤوف الدحمة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.99‬‬

‫الفمسطينية من وجية نظر‬ ‫تقييم الحوافز عمى مستوى األداء الوظيفي في شركة االتصاالت‬ ‫(‪ )2‬نادر حامد عبد الرزاق أبو شرخ‪:‬‬
‫العاممين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪ ، 2010 ،‬ص‪20‬‬
‫(‪ )3‬فيصل عبد الرؤوف دحمة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪85‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تعريف تقييم األداء‪:‬‬

‫‪- 9‬‬

‫عرف عمى أنو‪ " :‬الطريقة أو العممية التي يستخدميا أرباب العمل لمعرفة أي من األفراد أنجز‬
‫العمل وفقا لما ينبغي لو أن يؤدي ويترتب من ىذا التقييم وصف الفرد بمستوى كفاية أو جدارة واستحقاق‬
‫)‪(1‬‬
‫معين (ممتاز‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبول‪ ،‬ضعيف‪ ،‬ضعيف جدا‪...‬الخ)"‬

‫‪ ‬عرف أيضا عمى أنو‪ " :‬أحد الوظائف المتعارف عمييا في إدارة األفراد والموارد البشرية في المنظمات‬
‫)‪(2‬‬
‫الحديثة‪ ،‬وىو نظام يتم من خاللو تحديد مدى كفاءة أداء العاممين ألعماليم"‬
‫‪ -‬كما عرف كذلك عمى أنو‪ " :‬عممية قياس أداء وسموك العاممين أثناء فترة زمنية محددة ودورية وتحديد‬
‫كفاءة الموظفين في أداء عمميم حسب الوصف الوظيفي المحدد ليم‪ ،‬ويتم ذلك من خالل المالحظة‬
‫المستمرة من قبل المدير المباشر في أغمب األحيان ويترتب عن ذلك إصدار ق اررات تتعمق بتطوير‬
‫الموظف من خالل حضور برامج تدريبية أو ق اررات تتعمق بترقية الموظف أو نقمو‪ ،‬وفي أحيان أخرى‬
‫االستغناء عن خدماتو" )‪.(3‬‬
‫‪ -‬وعرف أيضا عمى انو‪ " :‬عممية إدارية دورية ىدفيا قياس نقاط القوة والضعف في الجيود التي يبذليا‬
‫الفرد والسموكيات التي يمارسيا في موقف معين وفي تحقيق ىدف معين خططت لو المنظمة‬
‫مسبقا")‪.(4‬‬
‫‪ -‬في حين عرف عمى أنو‪ " :‬دراسة وتحميل جوانب القوة والضعف التي تكشف إنجاز األنشطة سواء‬
‫)‪(5‬‬
‫عمى مستوى الفرد أو المنظمة أو أي جزء من أجزائيا"‬

‫أهداف وأهمية تقييم األداء‪:‬‬

‫‪- 1‬‬‫‪- 9‬‬
‫أ ‪-‬أهداف تقييم األداء‪:‬‬

‫تسعى المنظمات من وراء تبني واستخدام إدارة األداء لتحقيق مجموعة من األىداف يمكن إيجازىا‬
‫فيما يمي‪:‬‬

‫(‪ )1‬عمي حنفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة‪ ،2008 ،‬ص ‪.272‬‬
‫(‪ )2‬أحمد ماىر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.283‬‬
‫(‪ )3‬فيصل حسونة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.147‬‬
‫(‪ )4‬محمد الصرفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.208‬‬
‫(‪ )5‬عبد السالم أبو قحف‪ :‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪86‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪" -‬متابعة تنفيذ األىداف‪ :‬ومعنى ذلك دراسة تقييم مدى تحقيق األىداف المرسومة‪ ،‬وفحص مدى‬
‫االلتزام بالقوانين والسياسات المقررة في جميع مجاالت النشاط‪ ،‬وىذا يتطمب ضرورة توافر البيانات‬
‫التفصيمية السميمة التي يمكن الحصول عمييا‪ ،‬إذا توفر نظام سميم وفعال لممعمومات داخل الوحدة‬
‫االقتصادية محل التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من كفاءة األداء‪ :‬القصد من ذلك التأكد من قيام الوحدة االقتصادية بممارسة أنشطتيا وتنفيذ‬
‫)‪(1‬‬
‫أىدافيا بأعمى درجة من الكفاءة "‬

‫إلى جانب األىداف السابقة ىناك أىداف أخرى كتقييم كفاءة األيدي العاممة والموارد المالية‪،‬‬
‫وتقييم كفاءة العمميات داخل المنشأة وفحص ضوابط المعايير‪ ،‬إضافة إلى التأكد من كفاءة الخطط‬
‫الموضوعية ودقة الموازنات التخطيطية‪ ،‬وابداء المقترحات لتعديميا‪ ،‬وبالتالي فإن تقييم األداء البد من أن‬
‫يؤدي إلى النتائج اإليجابية من حيث تحسين األداء ورفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬ويضيف صالح الدين محمد‬
‫عبد الباقي أحد األىداف وىي‪:‬‬

‫‪" -‬التعرف عمى نواحي السموك غير المقبولة والتي تقمل من كفاءة العاممين من وجية نظر اإلدارة‬
‫)‪(2‬‬
‫وبالتالي العمل عمى تجنبيا"‬

‫كما يضيف أحد الباحثين أىداف تقييم األداء وىي‪:‬‬

‫‪" -‬وضع نظام عادل لمحوافز‪ :‬تبين نتائج التقييم مستوى األداء الفعمي لموظف ومدى قدراتو عمى تحقيق‬
‫المتطمبات الفعمية لوظيفتو وعمى ىذا األساس تتم مكافئتو الموظفين كل حسب الجيد الذي يقدمو‬
‫)‪(3‬‬
‫والنتائج التي يحصل عمييا "‬
‫)‪(4‬‬
‫‪" -‬إعطاء الفرصة لممشرفين في صياغة البرامج التي تساعد العاممين عمى تحسين أدائيم باستمرار "‬

‫وخالصة ذلك نستنتج أن إتباع أي منظمة لعممية تقييم األداء لو غاية وىدف من ذلك‪ ،‬وذلك‬
‫لمتأكد من كفاءة األيدي العاممة‪ ،‬وكذلك وضع نظام عادل لمحوافز‪ ،‬ومتابعة والتأكد من سير الخطط‬

‫(‪ )1‬ىاشم فوزي دباس العبادي وآخرون‪ :‬إدارة التقييم الجامعي‪ ،‬مفيوم حديث في الفكر اإلداري الحديث‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.258‬‬
‫(‪ )2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬الجوانب العممية و التطبيقية في إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.257‬‬
‫(‪ )3‬محمد فالح صالح‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.138‬‬
‫(‪ )4‬السيد محمد جاد الرب‪ :‬استراتيجيات تطوير وتحسين األداء‪ ،‬مطبعة العشرى‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪87‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫واإلجراءات الموضوعية‪ ،‬كما أن أىداف األداء تكمن في كونيا تمنح الفرصة لممشرفين في صياغة‬
‫مختمف البرامج التي تساعد العاممين عمى تحسين أدائيم‪ ،‬ولذلك البد عمى المنظمات من تبني واستخدام‬
‫إدارة األداء وذلك لتحقيق االىداف المسطرة‬

‫ب‪-‬أهمية تقييم األداء‪.‬‬

‫حظي موضوع تقييم األداء الموارد البشرية باىتمام واسع في الفترات األخيرة‪ ،‬األمر الذي يظير‬
‫الوعي بأىميتو واتساع مجاالت تأثيره واستخداماتو ألغراض القياس والتقويم األنشطة العاممين المتنوعة‬
‫والمختمفة‪ ،‬ولقد ركز الميتمون عمى األىمية التي تحققيا وتمعبيا نظم تقييم األداء في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية ونجاح المنظمة والتفوق التنظيمي عمى المستوى المحمي و العالمي أىميا‪:‬‬

‫‪" -‬تخطيط الموارد البشرية السيما أن المنظمة تعتمد عمى مقاييس تقييم األداء دوريا أو سنويا لتحديد‬
‫مدى الحاجة المستقبمية لمموارد المتاحة لدييا وحاجتيا الفعمية لمقوى البشرية في السوق‪ ،‬وىذا من‬
‫شأنو أن يرتبط بتقدير وتحديد السياسات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬مما ال شك فيو أن التنظيم السميم ألداء العاممين من شأنو أن يسيم في‬
‫تحديد البرامج التدريبية التي يتطمبيا تحسين وتطوير أداء العاممين في المنظمة‪ ،‬إذ أن االحتياجات‬
‫التدريبية وتحديدىا ال يتم عشوائيا أو احتياطيا وانما يتركز عمى الحاجات الحقيقية التي يتطمبيا‬
‫)‪(1‬‬
‫تحسين أداء العاممين في المنظمة"‬

‫ما يمكن مالحظتو بأن عممية تقييم األداء حضيت بأىمية كبيرة داخل المنظمات فمن خاللو يتم‬
‫تحديد وتقرير مختمف السياسات التنظيمية وذلك لتحديد مدى الحاجة المستقبمية لمموارد المتاحة إضافة إلى‬
‫أنو يسيم في تحديد االحتياجات التدريبية التي تعمل عمى تحسين وتطوير أداء العاممين في المنظمة‪،‬‬
‫وبالتالي فإن اعتماد أي منظمة لعممية تقييم األداء ىذا من شانو يؤدي إلى تحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬

‫في حين يضيف أحد الباحثين األىمية التي تكتسييا عممية تقييم األداء ويمكن إيجازىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬معرفة المشاكل ومعوقات العمل‪ :‬حيث يساىم تقييم األداء في توفير الفرص المناسبة لمعرفة اإلدارة‬
‫العميا بمكامن الخمل أو الضعف في الموائح والسياسات والبرامج واإلجراءات والتعميمات المطبقة في‬

‫(‪ )1‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.154‬‬

‫‪88‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫العمل من ناحية‪ ،‬ومعرفة الضعف أيضا في المعدات واألجيزة واآلالت أي أن التقييم يكشف مكامن‬
‫)‪(1‬‬
‫القوة والضعف في جميع العناصر اإلنتاجية "‬

‫كما نجد مجيد الكرخي الذي تحدث عن بعض األىمية التي تتوفر عمييا عممية تقييم األداء وىي كما‬
‫يمي‪:‬‬

‫‪" -‬تساعد عمى تزويد المستويات بالوسائل الكفيمة لقياس وتخطيط األداء داخل الوحدة االقتصادية‪،‬‬
‫وبالتالي اعتمادىم عمى حقائق صحيحة وواقعية عند اتخاذ ق ارراتيا‪.‬‬
‫‪ -‬دعم إجراءات الترفيع والنقل واإلثبات عدالتيا وتحديد المكافآت الشخصية ومنح العالوات‪ ،‬كما تعتبر‬
‫)‪(2‬‬
‫معيا ار ىاما ووسيمة فعالة لمعرفة الذين ىم بحاجة إلى االنتقال لوظائف أخرى تتفق مع قدراتيم"‬

‫في حين يضيف محمد قاسم قريوتي موجز ألىمية عممية تقييم األداء وىي‪:‬‬

‫‪" -‬توزيع العمل عمى العاممين حسب قدراتيم ومياراتيم‪.‬‬

‫‪ -‬توفير األسس الموضوعية لمترقية‪ ،‬أو عدم ترقية العاممين‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين عممية اختيار العاممين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية لمعاممين والتعرف عمى أثر التدريب عمى األداء‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬اكتشاف العاممين المؤىمين لشغل وظائف قيادية"‬

‫وأخي ار نجد زكي محمود ىاشم الذي أعطى بعض األىمية لعممية تقييم األداء نذكر منيا‬

‫‪ " ‬يسيم نظام تقييم األداء في إشعار العاممين بالمسؤولية فطالما أن العاممين يدركون أن النتائج أدائيم‬
‫لألعمال الموكمة إلييم وكذا سموكيم الوظيفي سيكون موضع تقييم من الرؤساء‪ ،‬فإنيم سيبذلون كل‬
‫جيودىم حتى ال يقعوا تحت طائمة لوائح التأديب التي تفرض جزاءات عمى المقصرين‪ ،‬في ذات‬
‫الوقت حتى تتاح ليم فرصة التمتع بالميزات التي ترتبيا سياسات ونظم إدارة الموارد البشرية لممجدين‬
‫وذوي الكفاءات من العاممين‪.‬‬

‫(‪ )1‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل استراتيجي متكامل‪ ،-‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.228‬‬
‫(‪ )2‬مجيد الكرخي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬عمان‪ ،2014 ،‬ص ‪.127‬‬
‫(‪ )3‬محمد قاسم قريوتي‪ :‬الوجيز في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.189‬‬

‫‪89‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬إلزام المديرين ورؤساء المراكز اإلنتاجية بربط الخطط اإلنتاجية باإلنتاج وبنتائج تقييم الموظفين"‬

‫إذن فعممية تقييم األداء ذو أىمية كبيرة داخل المنظمات‪ ،‬فيي تعمل عمى الوقوف عمى نقاط القوة‬
‫وعالج الضعف منيا ولتحقيق النتائج المرجوة‪ ،‬وكذلك تعمل عمى دعم إجراءات الترفيع والنقل‪ ،‬وتحديد‬
‫المكافآت والمنح‪ ،‬إضافة إلى أن عممية تقييم األداء تسيم في تحديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬وبالتالي فتقييم‬
‫األداء شرط ضروري في أي منظمة وذلك لتحقيق الميزة التنافسية ونجاح المنظمة ألن وجوده يمكن من‬
‫التمييز بين كل من الموارد المؤىمة والغير المؤىمة‪.‬‬

‫خطوات وطرق تقييم األداء‪.‬‬

‫‪- 2‬‬
‫‪- 9‬‬

‫أ_ خطوات تقييم األداء‪.‬‬

‫عممية تقييم األداء عممية معقدة تتداخل فييا كثير من القوى والعوامل‪ ،‬ولذا فإن عمى مقيمي‬
‫األداء من رؤساء ومشرفين ومسؤولين في إدارات الموارد البشرية أن يخططوا ليا تخطيطا جيدا وأن يتبعوا‬
‫خطوات منطقية متسمسمة لكي يحقق تقييم األداء أىدافو وأىم ىذه الخطوات‪:‬‬

‫‪" -‬تحديد معايير األداء‪ :‬يقصد بو تمك العناصر التي تستخدم كركائز لمتقييم‪ ،‬كما يقصد بو األساس‬
‫الذي ينسب إليو أداء الفرد‪ ،‬وبالتالي يقارن بو لمحكم عميو أو ىي المستويات التي يعتبر فييا األداء‬
‫جيدا ومرضيا وأن تحديد ىذه المعايير أمر ضروري لنجاح عممية تقييم األداء‪ ،‬حيث تساعد في‬
‫تعريف العاممين بما ىو مطموب منيم بخصوص تحقيق أىداف المنظمة وتوجيو المديرين إلى األمور‬
‫)‪(2‬‬
‫التي ينبغي أن تؤخذ بعين االعتبار لتطوير األداء"‬

‫ومعنى ذلك بأن أول خطوة في عممية تقييم األداء ىي ضرورة تحديد معايير األداء من خالل أنيا تساعد‬
‫في تعريف العامل بما ىو مطموب منو وذلك لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫‪" -‬نقل توقعات األداء لألفراد العاممين‪ :‬بعد تحديد المعايير الالزمة لألداء الفعال البد من توضيحيا‬
‫لألفراد العاممين كمعرفة وتوضيح ما يجب أن يعمموا‪ ،‬وماذا يتوقع منيم‪ ،‬ومن األفضل أن تكون‬
‫عممية االتصال ذات اتجاىين إما أن يتم نقل المعمومات من الرئيس إلى مرؤوسيو مناقشتيا معيم‬

‫(‪ )1‬زكي محمود ىاشم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار السالسل‪ ،‬ط‪ ،2‬الكويت‪ ،‬دس‪ ،‬ص ‪.299‬‬
‫(‪ )2‬عمار بن عبشي‪ :‬اتجاىات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬دار أسامة ‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪90‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والتأكد من فيميا‪ ،‬ثم أن تكون ىناك تغذية عكسية من المرؤوسين إلى رئيسيم لفرض االستفيام حول‬
‫)‪(1‬‬
‫أية جوانب غير واضحة لدييم "‬
‫‪" -‬قياس األداء‪ :‬وتكون ىذه الخطوة بجمع وتحديد نوعية المعمومات والبيانات المطموبة عن طريق‬
‫المالحظة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬االستبيان‪ ،‬وذلك في ضوء طبيعة الوظائف المراد تحميميا‪ ،‬حيث أن ىذه البيانات‬
‫يتم جمعيا من شاغمي الوظائف‪ ،‬ولذلك البد من مراعاة الموضوعات األساسية الواجب العناية بيا‬
‫)‪(2‬‬
‫عند جمع المعمومات"‬

‫ولنجاح ىذه الخطوة ضرورة أن يفيم العامل جيدا أن التركيز في تحميل الوظائف يتم عمى الوظيفة وليس‬
‫عمى شاغميا‪ ،‬وكذلك التحدث عما يجب عممو وتشجيع شاغل الوظيفة عميو‪.‬‬

‫‪" -‬مقارنة األداء الفعمي مع األداء المعياري‪ :‬ىذه الخطوة ضروريةلمعرفة والكشف عن االنحرافات بين‬
‫األداء المعياري واألداء الفعمي‪ ،‬ومن األمور الميمة في ىذه الخطوة ىي إمكانية المقيم في الوصول‬
‫إلى نتيجة حقيقة وصادقة تعكس األداء الفعمي لمفرد العامل‪ ،‬وقناعة األفراد تؤثر بدرجة كبيرة عمى‬
‫روحيم المعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة نتائج التقييم مع األفراد العاممين‪ :‬يجب أن يمتقي المدير والموظف بيدف مناقشة منيجية‬
‫لتقييم األداء‪ ،‬وفي ىذا الوقت سوف تتركز المناقشة عمى نموذج تقييم األداء ويجب أن يعطي‬
‫الموظف فرصة كافية ليعطي رد فعمو عمى تعميمات المدير ومالحظاتو‪ ،‬وبعد المناقشة يجب عمى‬
‫كل من الطرفين التوقيع عمى النموذج والذي يتحول عندئذ إلى جزء من ممف األفراد الخاص‬
‫)‪(3‬‬
‫بالموظف"‬

‫ما يمكن مالحظتو بأنو لتحقيق المنظمة لألىداف التي تسعى إلييا البد ليا من المرور عمى‬
‫ىذين الخطوتين ألن عممية المقارنة بين كل من األداء الفعمي واألداء المعياري يمكن من الكشف عن‬
‫االنحرافات وتصحيح األخطاء‪ ،‬إضافة إلى ضرورة مناقشة نتائج التقييم مع األفراد العاممين وذلك من‬
‫خالل منح واعطاء العامل الفرصة لمناقشة ىذه النتائج‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫(‪ )1‬عمار بن عبشي‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص‪. 35‬‬

‫(‪)2‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬إدارة األفراد‪ ،-‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،207 ،‬ص ‪.62‬‬
‫( ‪)3‬عائض بن شافي األكمبي وآخرون‪ :‬تحميل الوظائف وتصمميو في الموارد البشرية ‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.169‬‬

‫‪91‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪" -‬اإلجراءات التصحيحية‪ :‬إن اإلجراءات التصحيحية من الممكن أن تكون عمى نوعين‪:‬‬

‫األول‪ :‬مباشر وسريع‪ ،‬إذ ال يتم البحث عن أسباب التي أدت إلى ظيور االنحرافات في األداء‪ ،‬وانما فقط‬
‫محاولة تعديل األداء ليتطابق مع المعيار‪ ،‬ولذلك فإن ىذا النوع من التصحيح ىو وقتي‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬أما النوع الثاني من التصحيح أو اإلجراءات التصحيحية لألداء ليتطابق مع المعيار المحدد فيو‬
‫اإلجراء التصحيحي األساسي‪ ،‬حيث يتم البحث من أسباب وكيفية حصول االنحرافات‪ ،‬أي تحميل‬
‫االنحرافات بكافة أبعادىا لموصول إلى السبب الرئيسي وراء ذلك‪ ،‬وىذه العممية أكثر عمقا وعقالنية من‬
‫)‪(1‬‬
‫األسموب األول‪ ،‬كما وأنيا تعود عمى المنظمة بفوائد كثيرة عمى المدى الطويل"‬

‫وخالصة ذلك أن كل منظمة عند إتباعيا لنظام تقييم األداء البد من مراعاتيا لمجموعة من‬
‫الخطوات وذلك لتحقيق النتائج المراد الوصول إلييا بدءا بضرورة تحديد معايير األداء‪ ،‬مرو ار إلى نقل‬
‫التوقعات األداء لألفراد العاممين وقياس األداء‪ ،‬تمييا مقارنة األداء الفعمي مع األداء المعياري‪ ،‬ثم مناقشة‬
‫نتائج التقييم وأخي ار إجراء العمميات التصحيحية‪ ،‬حيث أن كل خطوة مكممة لمخطوة التي تمييا‪ ،‬وذلك‬
‫باعتبارىا إحدى الركائز األساسية لنجاح عممية التقييم‪.‬‬

‫ب‪-‬طرق تقييم األداء‪:‬‬

‫لقد تطورت أساليب التقييم‪ ،‬حيث أصبح التقييم يركز عمى نتائج أداء العاممين وليس عمى‬
‫العاممين بحد ذاتيم‪ ،‬وفيما سنستعرض لبعض الطرق التقميدية والحديثة في تقييم األداء وىي‪:‬‬

‫‪ ‬الطرق التقميدية‪ :‬وىي الطرق التي تعتمد عمى التقديرات الشخصية لمرؤساء عمى أداء مرؤوسييم‬
‫وىي ال تعتمد عمى العوامل الموضوعية وتختمف عن بعضيا البعض في تحديدىا ألنواع األحكام‬
‫المحددة فييا‪ ،‬وىذه الطرق ىي موضحة كالتالي‪:‬‬
‫‪" ‬طريقة الترتيب‪ :‬تعتمد عمى المقارنة والمفاضمة بين األفراد‪ ،‬إذ يرتب المقيم(الرئيس) األفراد‬
‫(المرؤوسين) ترتيبا تنازليا طبقا لمستوى العمل ألداء ومساىمة األفراد من األفضل إلى األسوأ أو من‬
‫األعمى إلى األدنى‪ ،‬يتميز ىذا األسموب بسيولة استخدامو كون المقيم يقارنو ويفاضل بين األفراد‬
‫باالستناد إلى الئحة تضم األفراد وعمى سبيل المثال‪ :‬جميع األفراد الذين يعممون تحت إشراف رئيسيم‬

‫(‪ )1‬عمار بن عبشي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪92‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المباشر‪ ،‬ومن الالئحة يختار ىذا الرئيس أفضل األفراد (رقم أ)‪ ،‬وأسوء األفراد (رقم ب) ثم يختار‬
‫ثاني أفضل األفراد (رقم ج)‪ ،‬وثاني أسوأ األفراد رقم (ن أ) إلى أن يتم ترتيب جميع األفراد الذين‬
‫)‪(1‬‬
‫شممتيم الالئحة الواحدة "‬

‫مما سبق ذكره نجد بأن طريقة الترتيب تعتبر من الطرق التقميدية وترتكز عمى ضرورة المقارنة والمفاضمة‬
‫بين مختمف األفراد الختيار األفضل واألسوأ من بينيم‪.‬‬

‫‪" ‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬ترمي ىذه الطريقة إلى التخمص من التحيز والتخصص في عممية‬
‫المنشآت الرؤساء المباشرين وتوزيع تقديراتيم عمى األفراد بما يتماشى مع التوزيع التكراري العادي‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ويقضي ىذا التوزيع بأن يكون التفاوت في القدرات بين أفراد المجموعة العادية بالنسب التالية"‬
‫‪ %10" -‬من مجموعة األفراد تتوفر لدييم قدرات بدرجة كبيرة جدا‪.‬‬
‫‪ %20 -‬من مجموعة األفراد تتوفر لدييم قدرات بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ %40 -‬من مجموعة األفراد تتوفر لدييم قدرات بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ %20 -‬من مجموعة األفراد تتوفر لدييم قدرات بدرجة قميمة‪.‬‬
‫‪ %10 -‬من مجموعة األفراد تتوفر لدييم قدرات بدرجة قميمة جدا‪.‬‬

‫‪%10‬‬ ‫ويمزم الرؤساء المباشرين بتوزيع تقديرات عمى المرؤوسين وفق لمتوزيع السابق أي اختيار‬
‫بدرجة امتياز‪ %20 ،‬بدرجة جيد‪ %40 ،‬بدرجة مقبول‪ %20 ،‬بدرجة ضعيف‪ %10 ،‬ضعيف جدا‪.‬‬

‫)‪(3‬‬
‫ولكن الواقع أن ىذه الطريقة ال تصمح في حالة وجود عدد قميل من المرؤوسين"‬

‫تعتمد ىذه الطريقة لمتخمص من التحيز في عممية التقييم حيث ترتكز عمى تقديرات األداء حول‬
‫الوسط‪ ،‬وتندرج ارتفاعا وانخفاضا في االتجاىين واليدف من ىذه الطريقة ىي قياس وتقييم أداء العاممين‪.‬‬

‫‪" -‬طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬تتكون استمارة التقييم في ىذه الطريقة من مجموعات عديدة من الجمل‪،‬‬
‫تحتوي كل مجموعة عمى أربع جمل‪ ،‬ومن ىذه أربع جمل اثنان تمثالن الصفات المرغوبة‪ ،‬واثنان‬
‫تمثالن الصفات غير المرغوبة في أداء الفرد‪ ،‬ويقوم المشرف باختيار جممتين فقط واحدة تقيس‬

‫(‪ )1‬حسن إبراىيم بموط‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪،‬دارالنيضة‪،‬بيروت‪،2002،‬ص ‪.81‬‬
‫(‪ )2‬صالح الدين عبد الباقي‪ :‬االتجاىات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.50‬‬
‫(‪ )3‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪93‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الصفة المرغوبة في أداء المرؤوسين‪ ،‬وأخرى تعبر عن الصفة غير المرغوب فييا في أداء ىذا‬
‫المرؤوس‪.‬‬

‫ونجد بأن الغرض من ىذه الطريقة ىو لتقييم المشرف المرؤوسين تقييما حسنا أو سيئا حسب‬
‫)‪(1‬‬
‫تفضيمو الشخصي‪ ،‬وبالتالي يختار المشرف الجمل التي تصف سموك الشخص في الوظيفة "‬

‫‪" ‬طريقة األحداث الحرجة أو العالمات المحددة ‪ :‬ويقصد بالحدث الحرج ذلك الجزء من سموك الفرد‬
‫الذي يعد عالمة محددة لنجاحو أو فشمو أو مؤش ار لحسن أدائو أو قصوره أو دليال عمى ارتفاع كفايتو‬
‫أو انخفاضيا‪ ،‬وال يركز المشرف عمى الحدث في حد ذاتو‪ ،‬وانما عمى سموك الفرد فيو وكيفية‬
‫تصرفو لمواجيتو‪ ،‬ويقوم المشرف في ىذه الطريقة بتسجيل األحداث الميمة التي تظير كفاءة العامل‬
‫من عدميا‪ ،‬وسموك العامل اتجاه ىذه األحداث‪ ،‬وقد تبدوا ىذه العممية صعبة في بادئ األمر أو أنيا‬
‫تستغرق كثي ار من الوقت‪ ،‬إال أن المشرف يعتاد عمييا بعد أن يبدأ فييا‪ ،‬ويصبح جزءا من أعبائو‬
‫)‪(2‬‬
‫اإلشرافية وأن يقوم بتسجيل المعمومات التي تقيس كفاءة المرؤوسين الذين يقوم بتقييميم "‬
‫‪ ‬الطرق الحديثة‪ :‬مع التطور التي عرفتيا المنظمة خاصة بعد تأثرىا بمختمف التقنيات ما فتح المجال‬
‫لظيور أساليب جديدة لمتقييم‪ ،‬ويمكن إيجاز ىذه الطرق في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪" ‬اإلدارة باألهداف‪ :‬تقوم طريقة اإلدارة باألىداف عمى مجموعة افتراضات أساسية خالصتيا أن‬
‫العاممين في المنظمة يميمون إلى معرفة وفيم النواحي المتوقع منيم القيام بيا وراغبين في المشاركة‬
‫بعممية اتخاذ الق اررات التي تمس حياتيم ومستقبميم‪ ،‬كما يرغبون في الوقوف عمى مستويات أدائيم‬
‫باستمرار وما يالحظ عمى ىذه الطريقة أنيا تتم قبل عرض األداء في الوقت الذي تقوم فيو الطرق‬
‫)‪(3‬‬
‫األخرى"‬

‫وما يمكن مالحظتو من خالل ىذه الطريقة ضرورة أن يفيم المشرف واجباتو جيدا‪ ،‬كما البد لو‬
‫أن يفيم الحدود التي تحيط بتمك الواجبات‪ ،‬ونفس الشيء ينطبق عمى العاممين‪.‬‬

‫يرتبط ىذا المقياس بين طريقتين التدرج البياني والمواقف‬ ‫‪" -‬طريقة التدرج عمى أساس سموكي‪:‬‬
‫الحرجة‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد سعيد سمطان‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الحديثة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.54‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪. 55‬‬
‫(‪ )3‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.119‬‬

‫‪94‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أ‪ .‬يتم تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو سموك مستوفى من واقع العمل الفعمي‪.‬‬
‫ب‪ .‬يتم تقييم الفرد بناءا عمى مدى امتالكو لمصفات وسموكو المتوقع في واقع العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬ترتبط ىذه الصفات (السموكيات) بمتطمبات العمل األساسية‪.‬‬
‫د‪ .‬يتم توضيح وتفسير المستويات المختمفة لمسموك ودرجة فاعميتو‪.‬‬
‫‪ -‬مقياس المالحظات السموكية‪:‬‬
‫أ‪ .‬التركيز عمى السموك المالحظ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مراقبة ومتابعة األفراد العاممين‪.‬‬
‫ج‪ .‬تقييم األداء اعتمادا عمى النتائج المحققة فعال‪.‬‬
‫د‪ .‬تحديد األبعاد السموكية لألداء الفعال ومالحظة سموك األفراد ترتيبيم حسب خمسة أوزان لكل‬
‫)‪(1‬‬
‫بعد"‬

‫ما يمكن قولو بأن كل طريقة من الطرق الحديثة سواء كانت طريقة التدرج عمى أساس سموكي‪ ،‬أو‬
‫مقياس المالحظات السموكية ضرورية وميمة داخل أي منظمة الكتشاف نقاط القوة والضعف وعالج‬
‫الضعف منيا‪.‬‬

‫‪" -‬طريقة مراكز التقييم‪ :‬وتتم ىذه الطريقة كما يمي‪:‬‬

‫أ ‪-‬قياس الميارات وصفات معينة مثل‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫ب ‪-‬تحديد مقاييس معينة ليذه الصفات في ضوء تحديد األىداف وتحديد األبعاد الضرورية لمتقييم‪،‬‬
‫تستخدم ىذه الطريقة لتطوير المديرين ")‪ ،(2‬وبصورة خاصة األفراد المرشحين‪.‬‬

‫"وتتميز ىذه الطريقة باستخداميا من قبل اإلدارة العميا في التنظيم حيث يؤدي األخذ بيا أن يكون‬
‫لدى الفرد القابمية لمتأثير باآلخرين‪ ،‬إضافة إلى التحسس وتقدير مشاعر ورغبات اآلخرين ولكنيا في مقابل‬
‫ذلك ليا عيوب من خال تكمفتيا العالية‪.‬‬

‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬عدم إمكانية استخداميا في جميع المستويات اإلدارية المختمفة"‬

‫(‪ )1‬عمي غربي وآخرون‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.147‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.148‬‬
‫(‪)3‬عمي محمد ربابعة‪:.‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪95‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إذن فعممية تقييم األداء لو عدة طرق سواء كان ذلك بالطرق التقميدية المتمثمة في طريقة التوزيع‬
‫اإلجباري‪ ،‬إضافة إلى طريقة االختيار اإلجباري‪ ،‬وأخي ار طريقة األحداث الحرجة‪ ،‬في مقابل ذلك نجد‬
‫الطرق الحديثة كطريقة اإلدارة باألىداف‪ ،‬طريقة التدرج عمى أساس سموكي كما نجد مقياس المالحظات‬
‫السموكية‪ ،‬وأخي ار طريقة مراكز التقييم‪ ،‬ىذه الطرق تساعد عمى تسجيل نقاط القوة والضعف واستخالص‬
‫األسباب المترتبة من وراء ىذا الضعف‪.‬‬

‫مشكالت تقييم األداء وعالجها‪.‬‬

‫‪- 3‬‬
‫‪- 9‬‬

‫طالما أن تقييم أداء العاممين يتم عن طريق الفرد‪ ،‬لذلك عادة ما يتعرض لعدد من األخطاء أو‬
‫أوجو الضعف وبعض ىذه األخطاء يكون شائعا في بعض طرق التقييم عن األخرى ومن ىذه المشكالت‬
‫نذكر ما يمي‪:‬‬

‫أ ‪"-‬عدم وضوح المعايير‪ :‬ىناك صعوبة في تحديد المعايير وقياس أداء األعمال اإلدارية واالستشارية‪،‬‬
‫إذ أن أغمب مجاالت العمل غير قابمة لمقياس وبشكل ممموس عمى عكس ما ىو الحال بالنسبة‬
‫لألعمال اإلنتاجية‪ ،‬ويمكن عالج ىذه المشكمة عن طريق وضع وصف تفضيمي لممعايير المستخدمة‬
‫)‪(1‬‬
‫وتزويد القائم بالتقييد بأمثمة توضيحية‪ ،‬حيث ال تختمف التفسيرات المعطاة بنفس المعيار"‬

‫إذن تعتبر صعوبة في تحديد المعايير وقياس أداء العاممين من أىم المشاكل والمعوقات التي تتعرض ليا‬
‫عممية تقييم األداء لذلك البد من وضع وصف تفضيمي لمختمف المعايير المستخدمة لتجنب ىذا المشكل‪.‬‬

‫ب ‪-‬األخطاء والتحيزات الفردية‪ :‬قد يرتكب القائم بتقييم األداء العديد من األخطاء والتحيزات بطريقة‬
‫عمدية أو عفوية وىو مشكمة أساسية في تصميم نظام لتقييم األداء ومن أىم ىذه األخطاء نجد‪:‬‬
‫‪ -‬تأثير الهالة‪ :‬يتأثر المقيم بتقييمو العام لمموظف فإذا تكونت إشاعة عن غيره من الناس ىو موظف‬
‫جيد‪ ،‬فيو يقيمو كذلك بدون التمعن الدقيق الفعمي خالل السنة التي يقيمو عمى أساسيا وىذا يحصل‬
‫كذلك إذا كان يعتبره موظف ضعيف ويحكم عمى أدائو كذلك‪.‬‬
‫‪ -‬خطـأ النزعة المركزية‪ :‬ويشير ذلك إلى ميل المديرين إلعطاء درجة متوسطة عند تقييمو ألداء‬
‫)‪(2‬‬
‫مرؤوسييم‪ ،‬وذلك بأن يختاروا غالب المعدالت المتوسطة اعتقادا منيم أن ذلك أفضل"‬

‫(‪ )1‬حنا نصر اهلل‪ :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار زىران‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.160‬‬
‫(‪ )2‬سعاد نايف برنوطي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.386‬‬

‫‪96‬‬
 ‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عند تقييم أداء العاممين قد يميل بعض المديرين إلى‬ ‫‪" -‬التساهل أو المين أو التشدد أو الصرامة‪:‬‬
‫التساىل مع الجميع وذلك بوضع درجات عالية وعمى العكس من ذلك قد نجد بعض المديرين‬
‫يتسمون بالتشدد والصرامة المبالغ فييا‪.‬‬

‫ويمكن عالج مشكمة األخطاء والتحيزات الفردية عن طريق استخدام أساليب التقييم الرئيسية مثل‬
‫)‪(1‬‬
‫الترتيب التبادلي‪ ،‬والمقارنة الزوجية أو عن طريق استخدام طريقة التوزيع اإلجباري"‬

‫‪-‬التركيز عمى األداء الفردي أم األداء الزوجي‪ :‬تواجو بعض المنظمات مشكمة عدم فعالية أداء فرق أو‬
‫أ "‬
‫جماعات العمل‪ ،‬وذلك بسبب استخدام مقاييس تركز عمى األداء الفردي وليس عمى األداء الجماعي‪،‬‬
‫وتفترض أساليب التقييم التي ناقشناىا وجود تقييم فردي لألداء‪ ،‬ولكن إذا كان العمل في المنظمة قد تم‬
‫تنظيمو من خالل تشكيل فرق وجماعات العمل ككل كما يسمح بتقييم األداء الفردي في نفس الوقت‪.‬‬

‫ولعالج ذلك البد أن يكون معروفا مسبقا ألعضاء فريق العمل نوعية المقاييس التي سوف‬
‫تستخدم لقياس األداء الجماعي‪ ،‬كما يفضل أن تحتوي مقاييس األداء الفردي عمى معايير تقيس سموك‬
‫التعاون مع اآلخرين‪ ،‬وتبادل المعمومات والخبرات‪ ،‬وااللتزام والوالء وغيرىا كما يحتوي أيضا عمى مقاييس‬
‫)‪(2‬‬
‫لنواتج وجودة األداء الفردي"‬

‫وخالصة ذلك نستنتج بان عممية تقييم األداء تتعرض لمجموعة من المشكالت كالصعوبة في‬
‫تحديد المعايير وقياس أداء العاممين‪ ،‬كما يعتمد المقيم في غالب األحيان عمى التحيزات الذاتية وفي‬
‫بعض األحيان التساىل مع الجميع‪ ،‬والتركيز عمى أداء الفرد واىمال األداء الجماعي ولكن كل ذلك يمكن‬
‫عالجو من خالل وضع معايير موضوعية لمتقييم‪.‬‬

‫(‪ )1‬سعاد نايف برنوطي‪:‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.387‬‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‬ ‫( ‪ )2‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬عمي عبد اليادي مسمم‪:‬‬
‫‪.256‬‬

‫‪97‬‬
‫األداء‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يمكننا القول أن موضوع األداء وتقييمو من أىم المواضيع في وظيفة الموارد البشرية بالمؤسسات‪،‬‬
‫ذلك أن نجاح أي مؤسسة مرتبط بمدى كفاءة وفعالية مواردىا البشرية وعميو نجد أنو يعتبر المحور‬
‫الرئيسي الذي تنصب حولو جيود المديرين كونو يشكل أىداف المؤسسة حول معرفة مدى كفاءتو لذا تقوم‬
‫إدارة الموارد البشرية بتقييمو لكي تعرف مكامن القوة والضعف في إنجاز األعمال المنوطة لكل فرد‬
‫بالمنظمة من أجل وضع إستراتيجية فعالة لمقوى العاممة‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫اجلانب امليداين للدراسة‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪- 1‬مجاالت الدراسة الميدانية (المجال الجغرافي‪ -‬المجال البشري‪-‬المجال الزمني)‬

‫‪- 2‬منهج الدراسة‬
‫‪- 3‬أدوات جمع البيانات‬
‫‪- 4‬عينة الدراسة‬
‫‪- 5‬أساليب التحليل‬

‫خالصة الفصل‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد أن تم التطرق إلى الجانب النظري جاء ىذا الفصل لمحاولة اختبار صحة وصدق فرضيات‬
‫الدراسة‪ ،‬ومحاولة اإلجابة عمى تساؤالت الدراسة‪ ،‬وذلك بوضع اإلجراءات المنيجية المتبعة والتي تتضمن‬
‫تحديد المجاالت والمنيج المستخدم وأداة جمع البيانات كما البد من تحديد المجال الجغرافي الذي سيجري‬
‫فيو البحث والمجال البشري المتمثل في مجتمع البحث والذي يساعد عمى تحديد العينة المعنية بالدراسة‬
‫وكيفية اختيارىا‬

‫‪- 1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬

‫وىي حدود الموضوع المراد دراستو ولذلك كان البد من مجال جغرافي ‪ ،‬بشري‪ ،‬وزمني يبين حدود‬
‫موضوعنا بشكل عممي و معمق ومجاالت دراستنا ىي‪:‬‬

‫أ ‪-‬المجال الجغرافي‪ :‬تقع والية جيجل في الشرق الجزائري تطل عمى البحر األبيض المتوسط‪ ،‬تحدىا‬
‫والية سكيكدة من الشرق‪ ،‬ووالية بجاية من الغرب‪ ،‬وواليتي ميمة وسطيف من الجنوب‪ ،‬وتبمغ‬
‫مساحتيا حوالي ‪ 238.65‬كمم بتعدد سكاني يفوق ‪ 634.411‬نسمة‪ ،‬وبكثافة سكانية تعادل ‪265‬‬
‫نسمة‪/‬كمم‪.‬‬

‫عرفت والية جيجل منذ االستقالل عدة تقسيمات إدارية‪ ،‬فمنذ االستقالل إلى غاية ‪1947‬م كانت‬
‫تمثل دائرة تابعة لوالية قسنطينة‪ ،‬لكن ارتقت إلى مصف الواليات طبقا إلى المرسوم رقم ‪ 174/74‬المؤرخ‬
‫في ‪ 12‬جويمية‪1974‬م‪ ،‬حيث لم تكن والية جيجل تممك مق ار رسميا عمى الرغم من أن مشروع البناء سجل‬
‫في شير ديسمبر من سنة ‪ ،1974‬أي عقد المصادقة عمى المرسوم القاضي بترقية دائرة جيجل إلى رتبة‬
‫‪ 31‬أكتوبر‪ ،1983‬وأصبحت والية جيجل تضم ‪ 28‬بمدية‪،‬‬ ‫والية‪ ،‬إال أن استالم المقر لم يتم إال يوم‬
‫و‪11‬دائرة عقب التنظيم اإلقميمي لسنة ‪ 1991‬بعد ارتقاء كل من تاكسنة‪ ،‬العنصر‪ ،‬العوانة‪ ،‬إلى صف‬
‫الدوائر‪.‬‬

‫‪ 8‬مصالح و ‪ 100‬مكتب باإلضافة إلى‬ ‫ولقد أصبح حاليا مقر دائم ومستقر لوالية جيجل يضم‬
‫جناح الديوان‪ ،‬وقاعة االجتماعات‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ب_ المجال البشري ‪ :‬إن المجال البشري الذي عينت بو دراستنا ىو موظفي مؤسسة والية جيجل‪ ،‬والتي‬
‫يبمغ عدد موظفييا ‪ 750‬موظف‪.‬‬

‫عناصر الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪- 1‬الوالي‪ :‬يعتبر الوالي أعمى ىيئة إدارية عمى مستوى الوالية‪ ،‬تم تعيينو من قبل رئيس الجميورية‪،‬‬
‫ويضطمع عمى مجموعة ميام باعتباره ممثال لمدولة عمى مستوى إقميم الوالية‪ ،‬وىو يقيم في عاصمة‬
‫الوالية كما يتوجب عميو ذلك‪ ،‬وتتمثل ميامو في ‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ الق اررات التي تسفر عن مداوالت المجمس الشعبي الوالئي‪.‬‬
‫‪ -‬تأدية كل أعمال إدارة األمالك والحقوق التي تمتمكيا جميع ممتمكات الوالية‪.‬‬
‫‪ -‬يمثل الوالية أمام القضاء سواء كان مدعيا أو مدعى عميو‪ ،‬ما عدا الحاالت التي يكون فييا طرف‬
‫النزاع الدولة والجماعات المحمية‪.‬‬
‫‪ -‬يسير عمى تنفيذ القوانين والتنظيمات ‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول عمى المحافظة عمى النظام و األمن والسالمة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬ينسق أعمال مصالح األمن في الوالية‪.‬‬

‫‪ _2‬الديوان‪ :‬ىو جياز من أجيزة اإلدارة العامة لموالية يشرف عميو "رئيس الديوان" يعمل مباشرة تحت‬
‫سمطة الوالي ويتمقى في حدود اختصاصاتو تفويضا باإلمضاء من الوالي‪ ،‬حيث يوجد خمسة مالحق‬
‫بالديوان ومن بين الميام التي يقوم بيا ىذا الجياز وىي‪:‬‬

‫‪ -‬العالقات الخارجية والتشريفات‬

‫‪ -‬العالقات مع أجيزة الصحافة واإلعالم‬
‫‪- 3‬مندوبية األمن‪ :‬ىي جياز من أجيزة اإلدارة العامة لموالية يشرف عمييا مندوب األمن من بين‬
‫مياميا‪:‬‬
‫‪ -‬توضع تحت تصرفيا مصالح األمن قصد لممحافظة عمى النظام واألمن والسالم والسكينة العامة‬
‫‪ -‬يتولى تنسيق أعمال مصالح األمن في الوالية‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪-4‬األمانة العامة‪ :‬ىي جياز من أجيزة اإلدارة العامة لموالية يشرف عمييا أمين عام تحت سمطة الوالي‬
‫من بين مياميا‪:‬‬

‫‪ -‬السير عمى العمل اإلداري وضمان استم ارريتو ‪.‬‬

‫‪ -‬يتابع جميع مصالح الدولة الموجودة في الوالية‪.‬‬
‫‪ -‬ينسق بين أعمال المديريتين في الوالية ( مديرية اإلدارة المحمية ‪.‬مديرية التنظيم والشؤون العامة)‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين رصيد الوثائق والمحفوظات في الوالية وتسييره‪ ،‬كما يتولى األمين العام رئاسة لجنة الصفقات‬
‫في الوالية‪.‬‬

‫تنقسم األمانة العامة إلى مصمحتين ىما‪:‬‬

‫مصمحة التمخيص‪ :‬وتضم ثالث مكاتب ىي‪ :‬مكتب التنسيق‪ ،‬مكتب التنظيم‪ ،‬مكتب الصفقات‪.‬‬

‫مصمحة التوثيق واألرشيف‪ :‬وتضم ثالث مكاتب ىي‪ :‬مكتب التمخيص‪ ،‬مكتب األرشيف‪ ،‬مكتب‬
‫التوثيق‪ ،‬وبنك المعمومات‪.‬‬

‫‪ -5‬المفتشية العامة‪ :‬تتولى المفتشية العامة لموالية تحت" سمطة الوالي" التدخل في األجيزة واليياكل‬
‫والمؤسسات غير الممركزة والالمركزية الموضوعة تحت وصاية وزير الداخمية والجماعات المحمية‬
‫يشرف عمييا مفتش عام وثالث مفتشيات بوالية جيجل من بين مياميا‪:‬‬

‫‪ -‬تقوم بمراقبة عمل اليياكل‪ ،‬واألجيزة والمؤسسات غير الممركزة والالمركزية الموضوعة تحت وصاية‬
‫وزير الداخمية والجماعات المحمية قصد انتقاء النقائص واقتراح التصحيحات الالزمة وكل تدبير من‬
‫شأنو أن يضاعف نتائجيا ويحسن نوعية الخدمات لصالح مواطنييا‪.‬‬
‫‪ -‬تسير عمى االحترام الدائم لمتشريع والتنظيم المعمول بيما والمطبقين عمى ميام وأعمال اليياكل‬
‫واألجيزة والمؤسسات المذكورة من قبل‪.‬‬

‫وبيذه الصفة يتعين عمى المفتشية العامة لموالية العامة لموالية وضع محصالت دورية خاصة‬
‫بنشاطاتيا‪ ،‬كما تبمغ الوالي بتقارير التفتيش التي يعدىا المفتشين عند انتياء مياميم ويرسل أيضا ممخص‬
‫منيا إلى و ازرة الداخمية والجماعات ‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وبموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 265/95‬المؤرخ في ‪ 6‬سبتمبر ‪1995‬م فإن الوالية تشمل عمى‬
‫مديريتين‪:‬‬

‫‪- 1‬مديرية التنظيم والشؤون العامة‪:‬‬

‫يديرىا "مدير" يعمل مباشرة تحت سمطة الوالي يقوم بإتخاد كل التدابير الالزمة لضمان التنظيم‬
‫العام واحترامو‪ ،‬وتكمف عمى الخصوص بمراقبة شرعية التدابير التنظيمية التي تقرر عمى الصعيد المحمي‪،‬‬
‫ب‬
‫حيث تكمف مصالح التنظيم والشؤون العامة عمى الخصوص ـ‪:‬‬

‫‪ ‬تسير عمى تطبيق اإلطار العام واحترامو‪.‬‬

‫‪ ‬تضمن مراقبة شرعية التدابير التنظيمية الذي يتقرر عمى المستوى المحمي‪.‬‬
‫‪ ‬تنظم باالتصال مع األجيزة واليياكل المعنية بالعمميات االنتخابية وتتولى التسيير اإلداري لممنتخبين‬
‫البمديين والوالئيين‪.‬‬
‫‪ ‬تسير عمى تبميغ الق اررات اإلدارية والوالئية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق التنظيم المتعمق بتنقل األشخاص‪.‬‬
‫‪ ‬تدرس منازعات الدولة والوالية وتتباعيا‪.‬‬
‫‪ ‬تسير عمى قيام البمديات بنشر الق اررات التي يجب إشيارىا‪.‬‬
‫‪ ‬تتخذ ق اررات التسخير ونزع الممكية أو الوضع تحت حماية الدولة وتتابع ذلك‪.‬‬

‫وعميو تنظم مديرية التنظيم والشؤون العامة لوالية جيجل انطالقا من ثالث مصالح تضم كل‬
‫مصمحة ثالث مكاتب كاآلتي‪:‬‬

‫مكتب االنتخابات‪ ،‬مكتب‬ ‫وتضم ثالث مكاتب وىي‪:‬‬ ‫‪ ‬مصمحة الشؤون العامة وتنقل الوطنيين‪:‬‬
‫الجمعيات‪ ،‬وتنقل الوطنيين‪ ،‬مكتب الحالة المدنية والخدمة الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬مصمحة التنظيم وتنقل األجانب‪ :‬تضم ثالث مكاتب وىي‪ :‬مكتب التنظيم‪ ،‬مكتب حركة السيارات‪،‬‬
‫مكتب تنقل األجانب‪.‬‬
‫وتضم كذلك ثالث مكاتب وىي‪ :‬مكتب العقود اإلدارية‬ ‫‪ ‬مصمحة الشؤون القانونية والمنازعات‪:‬‬
‫ومداوالت الوالية‪ ،‬مكتب العقود اإلدارية ومداوالت البمديات‪ ،‬مكتب نزع الممكية والممتمكات‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪- 2‬مديرية اإلدارة المحمية‪ :‬ىي ىيئة إدارية من ىيئات المجمس الشعبي الوالئي وقد صدرت قواعد‬
‫تنظيميا وفق المرسوم التنفيذي رقم ‪ 217/94‬المؤرخ في جويمية ‪1994‬م المعدل بالمرسوم التنفيذي‬
‫رقم ‪ 95 /256‬المؤرخ في ‪ 11‬سبتمبر ‪1995‬م وىي مستقمة بذاتيا وليا صالحيات وأىداف‪.‬‬

‫مهام اإلدارة المحمية‪:‬‬

‫‪ -‬إعداد ميزانية التسيير والتجييز في الوالية وتنفيذىا‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد دراسات وتحاليل تسمح لموالية والبمدية باستغالل مصادرىا المالية‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة المشاريع الخاصة بالوالية‪.‬‬
‫‪ -‬تدرس الميزانيات والحسابات اإلدارية لمبمديات والمؤسسات العمومية والتوقيع عمييا‪.‬‬
‫‪ -‬تدرس و تطور كل عمميات تحسين مستوى المستخدمين وتكوينيم‪.‬‬
‫‪ -‬تجمع كل الوثائق الضرورية لسير مصالح البمديات سي ار منتظما تحمميا وتوزعيا‪.‬‬
‫‪ -‬تضبط باستمرار الوثائق المتعمقة بتسيير ممتمكات الوالية‪.‬‬

‫التنظيم اإلداري لممديرين‪ :‬يشرف عمى سير ىذه المديرية " مدير يعمل مباشرة تحت إشراف الوالي وذلك‬
‫من أجل القيام بالميام المسطرة لتطبيق التعميمات واألوامر‪ ،‬وتنقسم ىذه اإلدارة غمى ثالث مصالح ىي‪:‬‬

‫‪ ‬مصمحة التنشيط المحمي‪ ،‬الصفقات والبرامج‪ :‬تتشكل من ‪:‬‬

‫‪ -‬م كتب الميزانيات والمؤسسات البمدية‪ :‬يسير عمى مراقبة الق اررات الخاصة بتسيير األمالك البمدية‬
‫والمصادقة عمى ذلك الترخيص لمبمديات بشراء السيارات والسير عمى تطبيق النصوص التشريعية‬
‫والتنظيمية المتعمقة باالحتياطات العقارية البمدية‪ ،‬ومتابعة العمميات الخاصة بتنفيذىا والسير عمى‬
‫تنفيذ تنظيم المصالح العمومية وتسييرىا‪ ،‬ومراقبة مؤسسات البمدية والسير عمى تنفيذ برامج‬
‫االستثمارات المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب الميزانيات واألمالك البمدية‪ :‬يقوم ىذا المكتب بدور الوصاية عمى مختمف األنشطة المنوطة‬
‫بالبمديات السيما في مجال المالية المحمية وتسيير الممتمكات ويقوم أساسا بجمع وتحميل مختمف‬
‫الوثائق الجبائية والمالية التي تمكن من تحميل وفيم الوضعية المالية لمبمدية‪ ،‬كما تقوم أيضا‬
‫بالمصادقة عمى المداوالت والميزانيات وحسابات البمدية‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬مكتب اإلعالم اآللي‪ :‬يسير ىذا المكتب عمى تعميم تطبيق برامج المعموماتية عبر كافة مصالح‬
‫ومكاتب الوالية ومساعدتيا عمى تفعيميا إضافة إلى جمع اإلحصائية وتخزينيا ومعالجتيا ونشرىا‬
‫وضمان صيانة برامج وأجيزة اإلعالم اآللي الموزعة عمى كافة مصالح ومكاتب الوالية‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب الصفقات والبرامج‪ :‬يكمف عادة بإعداد برامج التجييزات واالستثمارات المحمية وتطبيق‬
‫المخططات البمدية والتنمية ومخططات التحديث الحضري في البمديات والوالية ويسير عمى إعداد‬
‫االعتمادات الخاصة بدفع تكاليفيا‪ ،‬وتحرير تقرير دوري يتعمق بتنفيذ برامج التجييز واالستثمار في‬
‫الوالية والمصادقة عمى صفقات األشغال والخدمات ومتابعة تنفيذىا‪.‬‬

‫ج‪ -‬المجال الزمني‪:‬‬

‫يحدد المجال الزمني بالفترة التي تستغرقيا الدراسة والتي تمتد من بداية التفكير في مشكمة البحث‬
‫إلى غاية استخالص النتائج العامة ودراستنا قد تمت عبر مرحمتين‪.‬‬

‫المرحمة األولى‪ :‬وبدأت ىذه الدراسة بالجانب النظري من خالل جمع المعمومات التي يدور حوليا‬
‫الموضوع واإلحاطة بكل جوانبو‪ ،‬واستقصاء اآلراء حول الموضوع بالتشاور مع األستاذ المشرف والزمالء‬
‫والتفكير في مجال الدراسة الميدانية‪ ،‬ومن خالل اإلطالع عمى مجموعة من المراجع المتعمقة بمتغيري كل‬
‫من اإلدارة اإللكترونية واألداء‪ ،‬وعمى اعتبار أن الجانب النظري استغرق الفترة الممتدة من أكتوبر إلى‬
‫غاية شير أفريل‪.‬‬

‫المرحمة الثانية‪ :‬وىي المتعمقة بالجانب الميداني‪،‬وقد انطمقت ىذه الدراسة بعد الزيارات االستطالعية‬
‫المتكررة التي قمنا بيا‪.‬ولقد كانت أول زيارة في ‪ 16‬فيفري وذلك ألخد الموافقة وكنا نقوم من حين آلخر‬
‫بزيارات استطالعية‪.‬‬

‫‪ -‬وفي ‪ 20‬مارس قمنا بزيارة من أجل الحصول عمى الوثائق الخاصة بالييكل التنظيمي والتعرف عمى‬
‫المجال البشري والجغرافي لمؤسسة الوالية‪.‬‬
‫‪ 15‬استمارة عمى بعض موظفي‬ ‫‪ -‬وفي ‪ 17‬أفريل قمنا بتوزيع االستمارات التجريبية المكونة من‬
‫مؤسسة الوالية‪.‬‬
‫‪ -‬وبعد التعديل النيائي لالستمارة قمنا بتوزيعيا يوم ‪ 18‬أفريل حيث تم استرجاع بعضيا مساءا والبعض‬
‫اآلخر يوم ‪ 20‬أفريل‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫‪- 2‬‬

‫يمعب المنيج دو ار ىاما وأساسيا في الكشف عن مختمف الظواىر التي من خالليا يمكن لمباحث‬
‫)‪(1‬‬
‫فيم ما يحيط بو فيو" الطريقة التي يتبعيا الباحث في دراسة المشكمة الكتشاف الحقيقة‪".‬‬

‫ويقصد بو أيضا" اإلجراءات والخطوات الخاصة ببحث معين أو الترتيب الخاص بميام بحث‬
‫)‪(2‬‬
‫معين كالبحث عن العالقات التي قد تكون قائمة بين المتغيرات في المشكمة المراد دراستيا‪".‬‬

‫ي عمى أنو‪ ":‬منيج عممي يقوم أساسا عمى وصف الظاىرة أو الموضوع‬
‫ويعرف المنيج الو صف‬
‫محل البحث والدراسة‪ ،‬عمى أن تكون عممية الوصف تعني بالضرورة تتبع ىذا الموضوع ومحاولة الوقوف‬
‫عمى أدق جزيئاتو ‪ ،‬وتفاصيمو‪ ،‬والتعبير عنيا تعبي ار إما كيفيا أو كيفيا‪ ،‬فكيفيا وذلك بوصف حال الظاىرة‬
‫محل الدراسة‪ ،‬وكميا وذلك عن طريق األعداد والتقديرات والدرجات التي تعبر عن وضع الظاىرة وخالفتيا‬
‫)‪(3‬‬
‫بغيرىا من الظواىر‪".‬‬

‫فيما عرف أيضا‪ ":‬خطوة يقوم بيا في وصف الظاىرة التي يريد دراستيا وجمع أوصاف ومعمومات‬
‫دقيقة عنيا فيو ييتم بدراسة الواقع أو الظاىرة كما توجد في الواقع‪ ،‬وييتم بوصفيا وصفا دقيقا‪ ،‬ويعبر‬
‫)‪(4‬‬
‫عنيا تعبي ار كيفيا أو تعبي ار كميا‪".‬‬

‫وقد قمنا بالدراسة الميدانية حول دور اإلدارة اإللكترونية في تحسين أداء الموظف المؤسسة‬
‫الوالئية بجيجل‪ ،‬والبحث اإلمبريقي يقتضي منا اعتماد المنيج الوصفي وذلك لمعرفة جوانب الظاىرة‬
‫المراد دراستيا معرفة دقيقة وتفصيمية وذلك لتحقيق فيم أفضل ليا‪.‬‬

‫‪ -3‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫إن أسموب جمع المعمومات ودراسة األوضاع االجتماعية يختمف من موضوع إلى آخر‪ ،‬فالبنسبة‬
‫لمبيانات والمعمومات الموجودة في المكتبة‪ ،‬يتعين عمى الباحث أن يبحث عن مصادر بحثو في الكتب‬

‫(‪ )1‬جمال معتوق‪ :‬منيجية العموم اإلجتماعية والبحث اإلجتماعي‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة‪ ،2012 ،‬ص ‪.66‬‬
‫(‪ )2‬ناىد عرفة‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬مركز الكتاب‪ ،‬القاىرة‪ ،2006 ،‬ص ‪.07‬‬
‫(‪ )3‬أحمد عياد‪ :‬مدخل لمنيجية البحث االجتماعي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ ،2009 ،‬ص ‪.61‬‬
‫(‪ )4‬عمار بوحوش‪ ،‬محمد محمود الذنيبات‪ :‬مناىج البحث العممي وطرق إعداد البحوث ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪،2011 ،6‬‬
‫ص ‪.138‬‬

‫‪106‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫والمقاالت المنشورة في المجاالت العممية‪ ،‬واذا كانت الدراسة ميدانية فإن المعمومات المتعمقة بموضوع‬
‫الباحث توجد خارج المكتبة‪ ،‬فإنو يتعين عميو أيضا أن يعتمد عمى منيجية عممية لمحصول عمى‬
‫المعمومات األساسية لبحثو وذلك باستعمال وسائل جمع البيانات المعروفة والمتمثمة في إجراء المقابالت‬
‫والقيام بالمالحظات وتحرير االستبيانات‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫حيث عرفت أدوات جمع البيانات بأنيا‪ ":‬الطرق المختمفة لجمع البراىين الخاصة بالبحث‪".‬‬

‫المالحظة‪:‬‬

‫عرفت المالحظة عمى أنيا عبارة عن المشاىدة الدقيقة لظاىرة ما‪ ،‬مع االستعانة بأساليب البحث‬
‫)‪(2‬‬
‫والدراسة التي تتالءم مع طبيعة ىذه الظاىرة‪".‬‬

‫كما عرفت بأنيا‪ ":‬المشاىدة والمراقبة الدقيقة لسموك أو ظاىرة معينة وتسجيل المالحظات عنيا‪،‬‬
‫واالستعانة بأساليب الدراسة المناسبة لطبيعة ذلك السموك أو تمك الظاىرة بغية تحقيق أفضل النتائج‬
‫)‪(3‬‬
‫والحصول عمى أدق المعمومات‪".‬‬

‫وقد استخدمت المالحظة في ىذه الدراسة من خالل الزيارات المتعددة لممؤسسة بما يفيد‬
‫االستطالع األولي لموضوع اإلدارة اإللكترونية واألداء‪ ،‬حيث كانت أول زيارة لنا إلى المؤسسة الوالئية في‬
‫‪ ،2017/3/16‬من أجل التوقيع عمى إجراء طمب التربص‪ ،‬وكانت ثاني زيارة لنا لجمب الوثائق والسجالت‬
‫الخاصة بالمؤسسة في ‪ 2017/03/20‬وكانت ىناك زيارات متكررة كمما سمحت لنا الفرصة لالحتكاك‬
‫بالموظفين في تمك المؤسسة‪ ،‬وقد ساعدتنا المالحظة في ىذه الدراسة من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬مالحظة الموظفين في أماكن عمميم‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى مدى استخدام وسائل اإلدارة االلكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى بعض األقسام والمصالح وذلك من خالل االنتقال بمختمف أماكن المؤسسة الوالئية‪.‬‬

‫(‪ )1‬إبراىيم بن عبد العزيز الدعياج‪ :‬مناىج وطرق البحث العممي‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.91‬‬
‫(‪ )2‬ناىد عرفة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫(‪ )3‬الشريف محمد عبد اهلل‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1996 ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪107‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫االستمارة‪:‬‬

‫ىي عبارة عن‪" :‬مجموعة من األسئمة واالستفسارات المتنوعة والمرتبطة بعضيا بالبعض اآلخر‬
‫بشكل يحقق اليدف أو األىداف التي يسعى إلييا الباحث وذلك في ضوء موضوع البحث والمشكمة التي‬
‫)‪(1‬‬
‫اختارىا‪".‬‬

‫كما عرفت أيضا بأنيا‪ ":‬أداة لجمع المعمومات المتعمقة بموضوع البحث عن طريق استمارة معينة‬
‫تحتوي عمى عدد من األسئمة‪ ،‬مرتبطة بأسموب منطقي مناسب يجري توزيعيا عمى عدد أشخاص معينين‬
‫)‪(2‬‬
‫لتعبئتيا‪".‬‬

‫وقد قمنا بصياغة أسئمة االستمارة‪ ،‬وتضمنت ىذه االستمارة أربعة محاور وىي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬حول البيانات الشخصية وينتيي ب‪ 6‬أسئمة‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬أسئمة متعمقة بمتغيري الفرضية الجزئية األولى وتتضمن ‪ 9‬أسئمة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬أسئمة متعمقة بمتغيري الفرضية الجزئية الثانية وتتضمن ‪9‬أسئمة‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬أسئمة متعمقة بمتغيري الفرضية الجزئية الثالثة وتتضمن ‪ 7‬أسئمة‪.‬‬

‫وقد تمت صياغة األسئمة االستمارة وفق الشروط المنيجية المعمول بيا حيث بدأنا بالبيانات‬
‫الشخصية‪ ،‬ثم األسئمة المغطية لكل فرضية جزئية ومؤشراتيا كما سعت ألن تكون أغمب أسئمة مغمقة‪،‬‬
‫وذلك من أجل تسييل عممية التحميل في مرحمة تفريغ وتحميل البيانات‪.‬‬

‫وبعد إتمام بناء االستمارة وعضيا عمى األستاذة المشرفة‪ ،‬وبناءا عمى جممة المالحظات التي‬
‫قدمتيا قمنا بتعديميا‪.‬‬

‫(‪ )1‬عامر قنديمجي‪ ،‬إيمان السامرائي‪ :‬البحث العممي‪-‬الكمي‪ ،‬النوعي‪ ،-‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.288‬‬
‫(‪ )2‬ربحي مصطفى عميان‪ :‬طرق جمع البيانات والمعمومات ألغراض البحث العممي‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪108‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫حساب الشروط السيكومترية الستبيان الدراسة‪.‬‬

‫صدق االستبيان‪.‬‬

‫يعد الصدق من الشروط الميمة الواجب توفرىا في أدلة جمع البيانات‪ ،‬ويفي الصدق قدرة األداة‬
‫عمى قياس ما أعدت لقياسو فعال وىذا يعني أن صدق األداة يرتبط بصدق كل سؤال أو فقرة‪.‬‬

‫وفي ىذه الدراسة اعتمدنا عمى صدق المحتوى من خالل طريق استطالع أراء المحكمين بتوزيع‬
‫االستبيان عمى عينة من األساتذة ولحساب الصدق اتبعنا الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬قمنا بحساب صدق كل بند بصفة منفردة وفق المعادلة اإلحصائية التي اقترحيا "لوشي" " ‪" lauche‬‬
‫والتي مفادىا‪:‬‬

‫ن‪−1‬ن‪2‬‬
‫صدق محتوى كل بند =‬
‫ن‬

‫ن‪ =1‬عدد المحكمين الذين اعتبروا أن البند يقيس السموك المراد قياسو‪.‬‬

‫ن‪ =2‬عدد المحكمين الذين اعتبروا أن البند ال يقيس السموك المراد قياسو‬

‫ن‪ =3‬عدد المحكمين اإلجماليين‬

‫وبعدما قمنا بتجميع كل القيم المحصل عمييا من البنود‪ ،‬وبقسمة مجموع صدق البنود اإلجمالي‬
‫‪ 25.94‬عمى ‪ 31‬تحصمنا عمى قيمة صدق مساوية ل ‪ 0.83‬وعمى اعتبار أن القيمة أكبر من ‪0.60‬‬
‫أمكننا القول أن االستبيان صادق‪.‬‬

‫وبعد االنتياء من عممية التحكيم ‪،‬قمنا بتوزيع بعض االستمارات عمى أفراد عينة الدراسة‬
‫بالمؤسسة الوالئية بجيجل ن وقدرت ب ‪ 15‬استمارة و ذلك بيدف تجريبيا لمتأكد من صدق ثباتيا وذلك‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫حساب الثبات‪:‬‬

‫من أجل حساب ثبات البنود استبيان ىذه الدراسة فقد قمنا باالعتماد عمى معادلة ألفا كرونباخ‪،‬‬
‫واليدف التأكد من االتساق الداخمي لبنود االستمارة الخاصة باإلدارة اإللكترونية واألداء في المؤسسة‬

‫‪109‬‬
 ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الوالئية بوالية جيجل‪ ،‬وذلك كما أشرنا إليو في المعادلة السابقة الذكر وذلك باالعتماد عمى البرنامج‬
‫اإلحصائي لمعموم االجتماعية )‪ ) spss‬ومن خاللو تم الحصول عمى النتائج مباشرة من جياز الحاسوب‬
‫المبينة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)1‬يوضح معامل ألفا كرونباخ لقياس االتساق الداخمي لبنود االستمارة‬

‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد البنود‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪31‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى إجابات أفراد عينة الدراسة وبرنامج ‪spss‬‬

‫ومن خالل ما تقدم يتبين أن أداة االستمارة صالحة لمدراسة‪ ،‬ألن ‪. 0.80>0.60‬‬

‫إذن وبعد التأكد من صدق وثبات االستمارة ‪ ،‬قمنا بإعداد االستمارة في شكميا النيائي‪ ،‬والتي‬
‫تضمنت ‪ 31‬سؤاال‪ ،‬وقمنا بتوزيعيا عمى أفراد العينة وىم موظفي المؤسسة الوالئية بوالية جيجل‪ ،‬ولقد كانت‬
‫اإلجابة عمى االستمارة تتطمب وقتا لذلك فتركنا ليم االستمارات صباحا وقمنا باسترجاعيا مساءا‪ ،‬وىناك‬
‫من لم ينتيي من اإلجابة عمييا وعدنا إلييا بعد غد‪.‬‬

‫الوثائق والسجالت‪:‬‬

‫عرفت الوثائق والسجالت بأنيا‪ :‬أداة من أدوات جمع البيانات تمثل الوثائق ذلك اإلنتاج الفكري‬
‫المقدم لمباحثين في مجاالت مختمفة بما يوفر مجال إلقامة قراءة تحميمية ونقدية ليذه الوثائق‪ ،‬فيما تعتبر‬
‫السجالت أوعية محددة بمعمومات تيتم بظاىرة أو موضوع ما فيي ترتبط بواقعة حالية ما يزيد من أىميتيا‬
‫في البحوث الوصفية‪ ،‬ويرجع إلييا الباحث قصد اإلحاطة ببعض المعمومات التي ال تتوفر في االستمارة‬
‫)‪(1‬‬
‫أو المالحظة أو خالل إجراء المقابالت‬

‫فيما عرفت أيضا بأنيا ‪":‬إحدى أدوات جمع البيانات وفييا يرجع الباحث إلى جمع البيانات حول‬
‫الموضوع أو فقط بعض المحاور من الوثائق والسجالت اإلدارية ويشترط عدم التكرار في جمع البيانات‪،‬‬
‫فإما أن تكون البيانات المجمعة من الوثائق والسجالت اإلدارية بيانات تكميمية لالستمارة والمقابمة‬

‫(‪ )1‬محمد زياد‪ ،‬حمدان‪ :‬البحث العممي في التربية واألدب والعموم‪ ،‬دار التربية الحديثة‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪110‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫والمالحظة أو بعضيم فقط‪ ،‬ووظيفتيا تكميمية في التحميل والتفسير واما أن تكون البيانات المجمعة تتعمق‬
‫)‪(1‬‬
‫ببعض محاور البحث التي ال تممسيا أدوات جمع البيانات األخرى‬

‫وخالل زيارتنا لممؤسسة الوالئية بجيحل استطعنا الحصول عمى بعض الوثائق والسجالت التي‬
‫تضم بعض الوثائق والسجالت التي تضم مجموعة من المعمومات التي تخص المؤسسة وتمثمت ىذه‬
‫الوثائق في‪:‬‬

‫‪ -‬وثائق تخص الييكل التنظيمي لممؤسسة الوالئية‬

‫‪ -‬التعرف عمى عدد الموظفين وتوزيعيم حسب المكاتب‬
‫‪ -‬التعرف عمى الجانب التاريخي والجغرافي ونشاطيا ومياميا ‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى العدد اإلجمالي لممؤسسة الوالئية ‪.‬‬

‫‪ _4‬عينة الدراسة ‪:‬‬

‫عرفت العينة بأنيا‪" :‬عبارة عن مجموعة جزئية من مجتمع الدراسة يتم اختيارىا بطريقة معينة‪ ،‬و‬
‫إجراء الدراسة عمييا ومن ثم استخدام تمك النتائج و تعميميا عمى كامل مجتمع الدراسة األصمي)‪.(2‬‬

‫كما عرفت أيضا بأنيا‪" :‬عممية اختيار عدد من األفراد لممشاركة في دراسة ما بحيث يكون ىؤالء‬
‫ممثمين لممجموعة التي تم اختيارىم منيا واليدف من اختيار العينة ىو الحصول عمى معمومات حول‬
‫)‪(3‬‬
‫مجتمع ما‬

‫تتكون المؤسسة الوالئية من ‪750‬موظف‪ ،‬وقد قمنا باستخدام العينة العشوائية البسيطة‪ ،‬وتم توزيع‬
‫‪ 75‬استمارة عمى الموظفين ‪،‬وقد اعتمدنا في ذلك عمى نسبة ‪%10‬من المجتمع الكمي ‪.‬‬

‫(‪ )1‬رشيد زرواتي‪ :‬تدريبات عمى منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،3‬الجزائر‪،2008 ،‬‬
‫ص ‪.223‬‬
‫(‪ )2‬بوعافية رشيد‪ :‬أسس منيجية البحث العممي في العموم االقتصادية وادارة األعمال‪ ،‬المكتبة الجزائرية‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.66‬‬
‫(‪ )3‬أحمد محمود الخطيب‪ :‬البحث العممي‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص‪.49‬‬

‫‪111‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪%100‬‬ ‫‪750‬‬

‫‪%10‬‬ ‫‪x‬‬

‫‪750×10‬‬
‫=𝑥‬ ‫‪=75‬‬
‫‪100‬‬

‫ونظ ار لتعذر اإلجابة عمى كل االستمارات من طرف الموظفين في كل من المفتشية العامة‬

‫واألمانة العامة والديوان وىذا راجع لكثرة االنشغاالت المتعمقة بالتحضير لالنتخابات‪ ،‬فقد تم استرجاع ‪60‬‬
‫استمارة ‪.‬‬

‫‪ -5‬أساليب التحميل‪:‬‬

‫عمى الباحث عند تحميمو البد أن يعتمد عمى نوعين من التحميل الكمي والكيفي وىي كاآلتي‪:‬‬

‫‪- 1‬األسموب الكمي‪ :‬ىو "عممية تعيين قيم عددية لمسمة المقاسة وفق قواعد محددة‪ ،‬بمعنى أن قيام‬
‫الباحث بجمع البيانات معينة حول الظاىرة ما تقوده إلى ترجمة ىذه البيانات إلى قيم عددية قد تأخذ‬
‫صور المتوسط الحسابي‪ ،‬أو االنحراف المعياري أو النسب المئوية والتي تقع ضمن اإلحصاء‬
‫)‪(1‬‬
‫الوصفي‪".‬‬
‫‪- 2‬األسموب الكيفي‪ :‬اشتمل عمى تفسير وتحميل ىذه المعطيات والبيانات في ضوء الشواىد الواقعية‬
‫واإلطار التصوري لمدراسة ويقوم ىذا األسموب عمى إضفاء بعد إنسانيا لمقيم والبيانات والشواىد‬
‫والبيانات والشواىد المتحصل عمييا‪ ،‬فالباحث ييدف من وراء ىذا األسموب إلى استنطاق القيم‬
‫وتحويميا إلى معاني تحمل دالالت واضحة وممموسة لموصول إلى نتائج نيائية لمبحث‪.‬‬

‫(‪ )1‬فلاير محمد أبو عواد‪ ،‬محمد بكر نوفل‪ :‬البحث اإلجرائي‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ‪.162‬‬

‫‪112‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫ما يمكن قوليا في األخير بأن ىذا الفصل تناول أىم الخطوات واإلجراءات المنيجية ليذا البحث‪،‬‬
‫والتي تعتبر العنصر األساسي والميم ألي بحث اجتماعي‪ ،‬ألنيا السبيل الوحيد لإلجابة عمى تساؤالت‬
‫وفروض الدراسة عن طريق المنيج واألدوات المستخدمة‪ ،‬وقد اعتمدنا في بحثنا ىذا عمى المنيج‬
‫الوصفي لمحاولة إيجاد العالقة بين المتغير المستقل وىو اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وتأثيرىا عمى المتغير التابع‬
‫وىو األداء‪ ،‬وقد اعتمدنا عمى أداة االستبيان لمحاولة اإلجابة عمى مختمف فروض وتساؤالت الدراسة‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الفصل السادس‬

‫عرض وتحليل وتفسير النتائج‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪- 1‬عروض وتحليل البيانات‬

‫‪- 2‬مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات‬
‫‪- 3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‬
‫‪- 4‬النتيجة العامة‬
‫‪- 5‬االقتراحات والتوصيات‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد عممية تحديد اإلجراءات المنيجية الالزمة لمدراسة تأتي مرحمة تفريغ وتبويب وتحميل وتفسير‬
‫البيانات والمعمومات المتحصل عمييا من ميدان الدراسة والخاصة بالمبحوثين من الموظفين‪ ،‬حيث أنو بعد‬
‫استرجاع االستمارات نكون قد تحصمنا عمى كم ىائل من المعطيات بصبيا في جداول إحصائية توضح‬
‫تكرار اإلجابات والنسب المئوية ثم عرض وتحميل النتائج في ضوء الفرضيات والمؤشرات التي تندرج‬
‫تحتيا‪ ،‬ومناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪ ،‬ومناقشة النتائج العامة التي توصمت إلييا الدراسة مع‬
‫تقديم بعض التوصيات واالقتراحات‪.‬‬

‫عرض وتحميل البيانات‪:‬‬

‫‪- 1‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)2‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‪.‬‬

‫النسب المؤوية‬
‫ة‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%60‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ )2‬والمتعمق بسؤال العينة حول متغير الجنس إلى‬ ‫تشير البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم (‬
‫‪ %60‬مقابل ‪ 24‬مفردة من الذكور بنسبة‬ ‫أن ‪ 36‬مفردة من حجم العينة تتمثل في اإلناث أي بنسبة‬
‫‪ %40‬وىذا يعود إلى المستوى التعميمي الذي أصبح يتسم بالكثرة العددية لإلناث مقارنة بالذكور ‪ ،‬وخاصة‬
‫في المناصب التعميمية واإلدارية‪ ،‬إضافة إلى طبيعة العمل اإلداري الذي يتناسب مع البنية المرفولوجية‬
‫لممرأة حيث ال يكمفيا جيد عضمي كبيير وتفضيل النساء ليذا النوع من الوظائف‪.‬‬

‫وما يالحظ بأنو في المرحمة االستطالعية لموالية بجيجل الحظنا سيادة العنصر النسوي مقارنة‬
‫بعدد الرجال‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)3‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪%65‬‬ ‫‪39‬‬ ‫من ‪25‬إلى أقل من ‪35‬سنة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 35‬إلى أقل من ‪45‬سنة‬

‫‪%10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪ 45‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول رقم( ‪ )3‬يتضح أن الفئة العمرية من ( ‪ )25‬إلى أقل من ( ‪ )35‬سنة تمثل أعمى‬
‫نسبة من أفراد العينة والتي تقدر ب ‪ % 65‬مما يدل عمى أغمبية العاممين بمؤسسة الوالية متوسطي السن‬
‫أو ىم الشباب‪ ،‬ويرجع ذلك إلى طبيعة العمل الذي يحتاج إلى موظفين يتميزون بالسرعة ودافعية أكبر‬
‫نحو العمل وبما يتمتعون بو من نشاط وحيوية وتحقيق مكانة وظيفية مرموقة ‪ ،‬ثم تمييا الفئة العمرية من‬
‫(‪ )35‬إلى أقل من ‪ 45‬سنة بنسبة ‪ %20‬وكذا أكثر من ‪ 45‬سنة بنسبة ‪ % 20‬وىذا يعود إلى أن العمل‬
‫بالمؤسسة يحتاج إلى موظفين لدييم خبرة في الميدان وال يقتصر فقط عمى الفئة الشبابية‪،‬إضافة إلى أنيا‬
‫تمتمك طاقات بدنية ( عقمية‪ ،‬نفسية و جسدية) لمعمل بحيوية والتزام وكفاءة ومسؤولية‪ ،‬وأخي ار الفئة العمرية‬
‫أقل من ‪25‬سنة أي ما يعادل ‪ %5‬من إجمالي المبحوثين المكونة من ثالث موظفين وىذا يدل عمى أن‬
‫المؤسسة تقوم بشكل دوري باستقطاب لعنصر الشباب‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)4‬يوضح توزيع أفراد العينة الدراسة حسب المستوى التعميمي‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت العينة‬

‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%21.67‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%78.33‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪116‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫يكشف الجدول رقم( ‪ )4‬أن غالبية الموظفين ذوي مستوى جامعي حيث يمثمون ‪ 47‬مفردة بنسبة‬
‫‪ %78.33‬من أفراد العينة وىذا يدل عمى أن المؤسسة تحتاج إلى وجود موظفين يمتمكون معارف‬
‫وميارات تمكنيم من التوافق مع الوظائف التي يشغمونيا كما أن المستوى التعميمي الجامعي يساعد عمى‬
‫تأدية الميام بكفاءة وتحقيق الفعالية داخل المؤسسة باعتبارىا رأسمال فعال قادر عمى مواكبة مختمف‬
‫التطورات العالمية الحديثة‪ ،‬تمييا فئة المستوى الثانوي المكونة من ‪ 13‬مفردة بنسبة‪ % 21.67‬من مجموع‬
‫المبحوثين وىذا راجع إلى أن أغمبية المؤسسات الجزائرية سواء كانت ذات طابع عمومي أو خاص تشترط‬
‫المستوى التعميمي لمتوظيف ‪ ،‬وىذا ما يدل عمى أن طبيعة العمل في أي مؤسسة تحتاج إلى مستوى‬
‫تعميمي عالي وىذا لمرفع من كفاءة وفعالية العمل اإلداري ومواجية مختمف التغيرات العالمية الحديثة‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة لممستوى التعميمي المتوسط معدوما وىذا راجع لكون مؤسسة الوالية ال تقوم باستقطاب إال ذوي‬
‫مستوى تعميمي عالي والذين يمتمكون معارف وخبرات في مجال العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)5‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الحالة العائمية‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%53.33‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أعزب‬
‫‪%46.67‬‬ ‫‪28‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مطمق‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أرمل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ 32‬مفردة حيث كانت‬ ‫نالحظ من الجدول أعاله أن الفئة الغالبة ىي فئة العزاب والبالغ عددىم‬
‫نسبتيم في حدود ‪% 53.33‬وىي الفئة البالغين سن الزواج وغير قادرين عميو (ماديا)‪ ،‬السيما إذا‬
‫واصموا تعميميم الجامعي والتحقوا حديثا بمناصب عمل‪ ،‬ما يجعميم يبحثون عن األمن الوظيفي أوال من‬
‫خالل االستقرار في العمل وتمبية حاجاتيم المادية‪ ،‬وبعدم تقييدىم بأي انشغاالت أخرى‪ ،‬وكذلك محاولتيم‬
‫اكتساب خبرات وتكوين لتطوير الميارات‪ ،‬تمييا فئة المتزوجين بنسبة ‪% 46.67‬المكونة من ‪ 28‬مفردة‪،‬‬
‫وىذا يشير إلى استقرارىم الوظيفي ومحاولة تحقيق حاجاتيم األسرية وتحمميم المسؤولية المينية‬

‫‪117‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫واالجتماعية وىذا ما يدفعيم إلى االجتياد الدائم لممحافظة عمى مناصبيم‪ ،‬في حين تنعدم النسب لدى‬
‫األرامل والمطمقين الدائم وىذا يعود إلى الظروف االجتماعية وأخرى طبيعية ال يمكن التحكم فييا‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)6‬يوضح نوع الوظيفة التي تشغمها‪.‬‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%8.33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ميندس‬
‫‪%30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫متصرف إداري‬
‫‪%16.67‬‬ ‫‪10‬‬ ‫عون إدارة‬
‫‪%13.33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ممحق إداري‬
‫‪%15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫سكريتاريا‬
‫‪%16.67‬‬ ‫‪10‬‬ ‫محاسب‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم( ‪ )6‬الذي يوضح نوع الوظيفة التي يشغميا‪ ،‬حيث‬
‫بينت أن ما نسبتو ‪ %30‬المكونة من‪ 18‬مفردة و ضحوا أن الوظيفة التي يشغمونيا متصرف إداري‪ ،‬تمييا‬
‫نسبة ‪ % 16.67‬المكونة من ‪ 10‬أفراد يشغمون وظيفة عون إدارة ونفس النسبة تمثل وظيفة محاسب‪،‬‬
‫لتمييا نسبة ‪ %15‬المكونة من ‪ 9‬أفراد الذين يشغمون وظيفة السكريتاريا‪.‬‬

‫في مقابل ذلك نجد ما نسبتو ‪ %13.33‬المكونة من ‪ 8‬أفراد الذين يشغمون وظيفة ممحق إدارة‪،‬‬
‫وأخي ار تمييا نسبة ‪ %8.33‬المكونة من ‪ 5‬أفراد الذين يشغمون وظيفة ميندس‪ ،‬ولعل ما يفسر ىذه األرقام‬
‫ىو طبيعة احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية‪ ،‬ومعايير التوظيف المتبعة فييا التي تتطمب التأىيل‬
‫العممي العالي (جامعي)‪ ،‬إضافة إلى ذوي التأىيل العممي الثانوي‪ ،‬وىذا ما تفسره المعطيات الواردة في‬
‫الجدول رقم (‪.)4‬‬

‫‪118‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)7‬يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب األقدمية‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%43.33‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%36.67‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪5‬إلى أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 10‬إلى أقل من‪ 15‬سنة‬
‫‪%3.33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪15‬إلى أقل من‪ 20‬سنة‬
‫‪%8.34‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من‪ 20‬إلى أقل من‪25‬سنة‬
‫‪%3.33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 25‬فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم ( ‪ )7‬أن أعمى نسبة من المبحوثين المقدرة ب ‪ %43.33‬خبرتيم‬
‫المينية أقل من ‪ 5‬سنوات وىذا يدل عمى عممية التجديد المنتيجة خاصة بإحالة العديد من العمال عمى‬
‫التقاعد‪ ،‬وذلك بانتياج سياسة االستقطاب كمما أتيحت ليا الفرصة وأن أغمب المبحوثين ال يممكون خبرة‬
‫مينية طويمة ويعود ذلك لمفئة العمرية السائدة بالمؤسسة التي تتراوح مابين ‪ 25‬إلى أقل من ‪ 35‬سنة كما‬
‫‪ 5‬إلى أقل من ‪10‬‬ ‫ىو موضح في الجدول رقم( ‪ )3‬والتي تضم عمال حديثي التوظيف‪ ،‬تمييا الفئة من‬
‫سنوات بنسبة ‪ %36.67‬المكونة من ‪ 22‬مفردة ‪،‬وتمييا فئة من ‪ 20‬إلى أقل من ‪ 25‬سنة بنسبة ‪%8.34‬‬
‫وبعدىا فئة من ‪ 10‬إلى أقل من ‪ 15‬سنة بنسبة ‪ ،%5‬وتمييا الفئتين من ‪ 15‬سنة إلى أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫وفئة من ‪ 25‬فما فوق بنسبة ‪ %3.33‬راجع إلى أن المؤسسة تحتفظ بذوي الخبرات المينية بنسبة قميمة‬
‫لتستعين بيم في بعض األعمال وتوجيو العمال الجدد‪ ،‬والعمل عمى إحداث توازن بين العمال الجدد‬
‫والعمال القدامى باعتبارىم أصحاب الخبرة الكبيرة والقادرين عمى تعميم وتوجيو العاممين الجدد ذوي الخبرة‬
‫البسيطة‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)8‬توضح نوع الوسائل المستخدمة أثناء القيام بالمهام‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫وسائل الكترونية‬
‫‪%10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫وسائل تقميدية‬
‫‪%75‬‬ ‫‪45‬‬ ‫كالىما معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫يكشف التحميل اإلحصائي لمجدول رقم( ‪ )8‬المتعمق بنوع الوسائل المستخدمة أثناء القيام بالعمل‪،‬‬
‫حيث يالحظ بأن الوسائل األكثر استخداما داخل مؤسسة الوالية ىي كل من الوسائل االلكترونية والتقميدية‬
‫أي كالىما معا والتي مثمت ‪ 45‬مفردة بنسبة ‪ ،%75‬وىذا يشير عمى أن مؤسسة الوالية تعتمد عمى‬
‫الوسائل االلكترونية لكنيا في مقابل ذلك لم تتخمى عن الوسائل التقميدية وذلك بالدمج بينيما من أجل‬
‫القيام بالميام الموكمة في الوقت المناسب تمييا ‪ 15‬من أفراد العينة الذين قالوا بأن المؤسسة الوالية تعتمد‬
‫عمى الوسائل االلكترونية وذلك من خالل أن بعض األعمال تتطمب االعتماد بشكل كمي عمى الوسائل‬
‫االلكترونية في انجاز مختمف األعمال‪،‬و أخي ار تمييا نسبة ‪ %10‬من أفراد العينة الذين وضحوا أن مؤسسة‬
‫الوالية تعتمد عمى الوسائل التقميدية من خالل االعتماد عمى المعامالت والبيانات الورقية‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)9‬يوضح تشجيع المؤسسة الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%28.33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دائما‬
‫‪%51.67‬‬ ‫‪31‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫يتضح من خالل البيانات اإلحصائية الواردة في الجدول رقم( ‪ )9‬المتعمق بمدى تشجيع المؤسسة‬
‫لمموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية‪ ،‬حيث أن أعمى نسبة مثمث ‪ 31‬مفردة من المبحوثين بنسبة‬

‫‪120‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ % 51.67‬الذين أكدوا بأن المؤسسة تشجع الموظفين عمى استخدام مختمف التكنولوجيات الحديثة يكون‬
‫أحيانا وىذا راجع إلى عدم اىتمام المؤسسة باستخدام الوسائل التكنولوجية بصورة كمية تمييا نسبة ‪28.33‬‬
‫‪ %‬من أفراد عينة الدراسة الذين وضحوا بان المؤسسة تشجع الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية‬
‫بصفة دائمة من خالل أنيا تساىم في تسييل سبل العمل اإلداري من خالل مواكبة التطور التكنولوجي‬
‫‪ %20‬من أفراد عينة الدراسة الذين بينوا بأن‬ ‫وذلك لتحقيق كفاءة وجودة األداء‪ ،‬وأخي ار تمييا نسبة‬
‫المؤسسة ال تقوم عمى تشجيع الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية وىذا راجع إلى عدم امتالك‬
‫رؤية وثقافة في إدخال مختمف التطورات التكنولوجية الحديثة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)10‬يوضح مدى االستفادة من الدورات التدريبية في استخدام التكنولوجيا االلكترونية قبل‬
‫شغل الوظيفة‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%45‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪%55‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ )10‬الذي يبين مدى االستفادة من الدورات‬ ‫حسب الدالئل الرقمية الواردة في الجدول رقم (‬
‫التدريبية باستخدام التكنولوجيا االلكترونية‪ ،‬حيث نجد أن ‪ 33‬مفردة من المبحوثين التي قدرت بنسبة ‪%55‬‬
‫ال يخضعون آلي دورة تدريبية وىي نسبة كبيرة من شأنيا أن تعيق مسار فعالية العمل اإلداري و بالتالي‬
‫يعرقل عممية األداء‪ ،‬وبالتالي وما يالحظ غياب تدريب وتكوين عمى استخدام مختمف التكنولوجيات‬
‫االلكترونية‪ ،‬تمييا ‪ 27‬مفردة من المبحوثين بنسبة ‪% 45‬الذين وضحوا بأنيم يخضعون لدوارات تدريبية‬
‫بخصوص أنظمة الحاسب اآللي إضافة إلى أنيم يخضعون لتكوين وىذا بالنظر إلى المسؤولية الممقاة‬
‫عمى عاتقيم من خالل تطوير أسموب العمل وترقية الخدمات‪ ،‬ألن البرامج التدريبية توفر ليم تشكيمة‬
‫واسعة ومتنوعة من الميارات والمعارف الضرورية ألداء عمميم الن سياسة تدريب وتأىيل العاممين تؤدي‬
‫إلى تطوير ميارات وقدرات مما يوفر كوادر مؤىمة وذات تشكيمة واسعة ومتنوعة من المعارف والميارات‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)11‬يوضح مدى مساهمة التدريب في الرفع من القدرات في استعمال تقنيات االتصال‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%26.67‬‬ ‫‪16‬‬ ‫كبير‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ضئيل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم( ‪ )11‬أن ‪ 24‬من أفراد عينة الدراسة بما يعادل‬
‫‪ %40‬بينوا أن مستوى التدريب الذي تمقونو ضئيل ولم يساىم في الرفع من القدرات في استعمال تقنيات‬
‫االتصال وىذا يعود إلى دعم وجود برامج تدريبية التي تسمح بتحسين المعارف والميارات عمى استخدام‬
‫تقنيات االتصال تمييا نسبة ‪% 33.33‬المكونة من ( ‪ )20‬مفردة وضحوا بان مستوى التدريب قد ساىم‬
‫بشكل متوسط في زيادة القدرة عمى استعمال تقنيات االتصال‪ ،‬وأخي ار تمييا نسبة ‪% 26.67‬المكونة من‪16‬‬
‫مفردة وضحوا أن مستوى التدريب المتحصل عميو يساىم بشكل كبير في الرفع من القدرات عمى استخدام‬
‫تقنيات االتصال وىذا لكون التدريب يمنح لمموظف مؤىالت التي ترفع من قدراتيم من خالل إكسابيم‬
‫ميارات ومعارف جديدة حول التقنيات االتصالية تؤىميم لمتحكم فييا أكثر كما أن التدريب يسمح لمموظف‬
‫باالطالع عمى ما ىو جديد في مجال التكنولوجيا وما يصاحبيا من تطورات وتغيرات جديدة تمكنو من‬
‫تكوين خمفية معرفية لجميع الموظفين‬

‫الجدول رقم(‪ :)12‬يوضح مدى مساهمة الحاسب اآللي في تسهيل المعامالت اإلدارية‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%81.97‬‬ ‫‪49‬‬ ‫دائما‬
‫‪%18.33‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪122‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫حسب الجدول رقم ( ‪ )12‬الذي يوضح أن ‪ 49‬من أفراد عينة الدراسة بنسبة ‪ %81.67‬بينوا أن‬
‫الحاسب اآللي يساىم في انجاز الخدمات المقدمة في الوقت المحدد ‪ ،‬إضافة إلى أنو يؤدي إلى ربح‬
‫الوقت والتحكم في التكاليف وذلك من خالل اختصار إجراءات العمل باالستغناء عمى الكميات الكبيرة من‬
‫األوراق واألدوات المكتبية‪ ،‬فاتساع نطاق اإلدارة االلكترونية ومنو الحاسب اآللي يساىم بشكل كبير في‬
‫التحسين من جودة تقديم الخدمات‪ ،‬تمييا نسبة ‪%8.33‬من ‪11‬مفردة الذين وضحوا بأن مساىمة الحاسب‬
‫اآللي في تسييل إنجاز المعامالت اإلدارية يكون أحيانا ويعود السبب لذلك إلى كون أن بعض األعمال ال‬
‫تتطمب استخدام الحاسب اآللي ‪،‬إضافة إلى أنيم ال يعتمدون إال بصفة جزئية عمى امتيازات ىذه‬
‫التكنولوجية في انجاز المعامالت اإلدارية بمعنى أن مياميم ال تركز عمى استخدام التكنولوجيا‪.‬‬

‫ونستنتج أن الحاسب اآللي يساىم بشكل كبير في انجاز المعامالت اإلدارية بأقل وقت وجيد‬
‫وتكمفة‪ ،‬وبالتالي تحقيق جودة و كفاءة عالية لألداء‬

‫الجدول رقم (‪: )13‬يوضح مساهمة استعمال برامج الكومبيوتر في تقميل األخطاء عند القيام بالعمل‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%83.33‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪%16.67‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫من خالل الشواىد الكمية الموضحة في الجدول رقم ( ‪ )13‬الذي يوضح مساىمة استعمال برامج‬
‫الكومبيوتر في تقميل األخطاء عند القيام بالعمل حيث تشير نسبة ‪% 83.33‬المكونة من ‪ 50‬مفردة الذين‬
‫بينوا أن برامج الكومبيوتر ليا دور كبير في التقميل من األخطاء‪ ،‬وىذا راجع إلى وجود أنظمة التصحيح‬
‫حيث يتم تنظيم واالحتفاظ بالممفات في ذاكرة الحاسوب وتزويده بمضاد الفيروسات االلكترونية ‪ ،‬كما أشار‬
‫بعض الموظفين الذين وزعنا عمييم االستمارات بأن معدل األخطاء قد قل بعد تعميم العمل عبر أجيزة‬
‫الكومبيوتر مقارنة بالسابق‪ ،‬تمييا نسبة ‪ %16.67‬المكونة من ‪ 10‬أفراد الذين أكدوا أن برامج الكومبيوتر‬
‫ال تساىم في تقميل األخطاء وىذا راجع إلى العنصر البشري وما يتعرض لو من ضغوط نفسية وجسدية‬

‫‪123‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫من تعب ومشاكل ونقص التركيز وىذا ما الحظناه من خالل الزيارات االستطالعية المتكررة‪ ،‬ىذه كميا‬
‫عوامل من شأنيا أن تعرض الموظف لموقوع في الكثير من األخطاء‪ ،‬وبالتالي تعرقل سير العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬يوضح مدى مساهمة الحاسب اآللي في انجاز المهام‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%76.67‬‬ ‫‪46‬‬ ‫دائما‬
‫‪%23.33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫تشير اإلحصائيات الموضحة في الجدول رقم ( ‪ )14‬التي تبين مدى مساىمة الحاسب اآللي في‬
‫انجاز الميام حيث أن غالبية الموظفين وضحوا أن الحاسب اآللي يساىم بصفة دائمة في انجاز الميام‬
‫وذلك بنسبة ‪ %76.67‬وىذا راجع لكون الحاسب اآللي يساىم في تأدية الميام بسرعة وسيولة من خالل‬
‫تبسيط إجراءات العمل‪ ،‬إضافة إلى أنو يساىم في سرعة معالجة المعمومات التي يتم إدخاليا و تخزينيا و‬
‫قدرتو عمى استرجاع ىذه المعمومات في الوقت الذي يريده الموظف ‪ ،‬مما يؤدي إلى عدم ضياع الوقت‬
‫لمحصول عمييا وتوفير الجيد المبذول في ذلك ‪ ،‬كما أنو يقوم باستقبال مختمف أنواع البيانات و ىذا من‬
‫شأنو أن يؤدي إلى تنفيذ جميع العمميات المطموبة في الوقت المناسب ‪ ،‬تمييا نسبة ‪% 23.33‬المكونة من‬
‫‪ 14‬مفردة أجابوا أحيانا وىذا راجع لكون الوظيفة التي يشغميا أغمب الموظفين ال تتطمب استخدام الحاسب‬
‫اآللي وىذا ما الحظناه من خالل الزيارات المتكررة بمؤسسة الوالية‪ ،‬وأخي ار تمييا النسبة المعدومة‪.‬‬

‫نستنتج بأن اإلدارة االلكترونية‪ ،‬ومنيا الحاسب اآللي يساىم بشكل كبير في أداء الميام من خالل‬
‫التقميل واختصار وقت إجراء المعامالت والبيانات‪ ،‬وبالتالي انجاز الميام في الوقت المحدد‬

‫‪124‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)15‬يوضح مدى مساهمة الحاسب اآللي في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%48.33‬‬ ‫‪29‬‬ ‫جيد‬
‫‪%90‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪24‬‬ ‫حسن‬ ‫نعم‬
‫‪%1.67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬ ‫‪/‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫يتضح من خالل المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم( ‪ )15‬المتعمق بمدى مساىمة الحاسب‬
‫اآللي في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل‪ ،‬حيث أكد ما نسبتو ‪% 90‬من إجمالي العينة قد أقروا أن‬
‫الحاسب اآللي يساىم في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل أي ما يعادل ‪ 54‬مفردة وكانت ىذه النسب‬
‫كاآلتي‪:‬‬

‫‪ %48.33‬من المبحوثين أكدوا عمى أن استخدام الحاسب اآللي يساىم بشكل جيد في سرعة معالجة‬
‫مشكالت العمل‪ ،‬وىذا راجع لكون الحاسب اآللي لو فعالية كبيرة في معالجة مختمف المشكالت‬
‫واألخطاء التي يرتكبيا الموظفين في العمل‪ ،‬وىذا ما يجنب المؤسسة الكثير من المشاكل التي تعود‬
‫بالضرر عمييا‪.‬‬

‫‪ %40‬من المبحوثين أكدوا عمى أن استخدام الحاسب اآللي يساىم بشكل حسن في سرعة معالجة‬
‫مشكالت العمل‪ ،‬وبالتالي أصبح أداءىم يتم بشكل حسن‪.‬‬

‫‪% 1.67‬من المبحوثين أكدوا عمى أن استخدام الحاسب اآللي يساىم بشكل متوسط في سرعة معالجة‬
‫مشكالت العمل‪.‬‬

‫وىناك بعض إجابات المبحوثين المكونة من ‪ 6‬أفراد التي تمثل ما نسبتو ‪ %10‬الذين أكدوا أن‬
‫الحاسب اآللي السيما في معالجة المشكالت التي تحدث داخل أماكن العمل‪ ،‬وىذا عمى الرغم من‬

‫‪125‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫امتالكيم لمخبرة‪ ،‬وحسن تعامميم مع الوسائل التكنولوجية وما يفسر ذلك عمى أنو قد تظير مشكالت ال‬
‫يستطيع الحاسب اآللي حميا ويمكن حميا يدويا‪ ،‬غير أن ىذه الحاالت تعتبر جد قميمة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)16‬يوضح مدى مساهمة الحاسب اآللي في الرفع من مستوى األداء‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫كبير‬
‫‪%46.67‬‬ ‫‪28‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%3.33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ضئيل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫توضح اإلحصائيات الكمية الموضحة في الجدول رقم ( ‪)16‬الذي يبين مدى مساىمة الحاسب‬
‫اآللي في الرفع من مستوى األداء‪ ،‬حيث أجاب ما نسبتو ‪% 50‬المكونة من ‪ 30‬مفردة أن الحاسب اآللي‬
‫يساىم بشكل كبير في الرفع من مستوى األداء لدى الموظفين‪ ،‬وىذا يعود لكون التعامل بالحاسب اآللي‬
‫يساىم في تقميص وقت إجراء المعامالت وتوفير المعمومات والبيانات في الوقت المناسب‪ ،‬وىذا من شأنو‬
‫زيادة كفاءة وفعالية الموظفين وباعتباره وسيمة تكنولوجية متطورة في االتصاالت‪ ،‬وىذا ما يزيد من سرعة‬
‫وصول الرسائل االلكترونية االتصالية ووضوحيا‪ ،‬كل ىذا يساعد الموظفين عمى زيادة كفاءتيم وىذا ما‬
‫ركزت عميو النظريات الكالسيكية في ضرورة إدخال األساليب العممية التكنولوجية‪ ،‬وذلك لمتحسين والرفع‬
‫من األداء تمييا نسبة ‪ %46.67‬التي تمثل ‪ 28‬مفردة الذين بينوا أن الحاسب اآللي يساىم بشكل متوسط‬
‫في الرفع من األداء‪ ،‬وربما تكون ىذه الفئة غير مستفيدة من األجيزة المتطورة أو من التدريب الجيد عمى‬
‫استعماليا‪ ،‬وأخي ار تمييا نسبة ‪ %3.33‬المكونة من مفردتين المذان وضحوا أن الحاسب اآللي يساىم في‬
‫الرفع من األداء بشكل ضئيل‪ ،‬وربما ىذا راجع لطبيعة العمل الذي يقوم بو الذي ال يتطمب ضرورة‬
‫االعتماد عمى الحاسب اآللي‪.‬‬

‫نستنتج أن الحاسب اآللي يساىم في الرفع من األداء‪ ،‬وبالتالي تحقيق أىداف المؤسسة كتقديم‬
‫الخدمات لممراجعين‪ ،‬وأيضا تحقيق السرعة المطموبة النجاز العمل وبتكمفة مناسبة نوعا ما‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)17‬يوضح نوع االتصال السائد في المؤسسة‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫تقميدي‬
‫‪%13.33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الكتروني‬
‫‪%56.67‬‬ ‫‪34‬‬ ‫كالىما معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫يتضح من خالل أرقام الجدول( ‪ )17‬الذي يوضح نوع االتصال السائد في المؤسسة حيث بينت‬
‫مانسبتو‪% 56.67‬المكونة من ‪ 34‬مفردة الذين بينوا أن االتصال السائد في المؤسسة يكون مزيج بين‬
‫االتصال التقميدي وااللكتروني وىذا راجع لكون االعتماد عمييما يمكن الموظف من انجاز العمل في‬
‫الوقت المحدد تمييا نسبة ‪% 30‬المكونة من ‪ 13‬مفردة أكدوا أن االتصال السائد في المؤسسة تقميدي‪،‬‬
‫وىذا ما يفسر بأن المؤسسة تعتمد عمى االتصاالت التقميدية بصفة مباشرة دون استخدام أي وسيمة‬
‫الكترونية‪ ،‬إضافة إلى أن اغمب األعمال التي يقومون بيا ال تستدعي استخدام تقنيات اتصال حديثة‪،‬‬
‫وأخي ار نجد أن نسبة ‪ %13.33‬المكونة من ‪ 8‬أفراد اقروا أن االتصاالت االلكترونية سواء المتمثمة في‬
‫االنترنت‪ ،‬أو البريد االلكتروني وغيرىا تساىم بشكل كبير في تنفيذ الكثير من األعمال بسيولة ودقة دون‬
‫حضور الطرفين‪ ،‬كما أنيا تختصر الكثير من الوقت‪.‬‬

‫نستنج بأن اعتماد المؤسسة عمى كل من االتصال االلكتروني والتقميدي يمكن الموظف عمى‬
‫انجاز األعمال بكفاءة وفعالية وبالتالي تحقيق المؤسسة ألىدافيا‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)18‬يوضح عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال االلكترونية يعيق وصول المعمومات‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%95‬‬ ‫‪57‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪127‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم( ‪ )18‬الذي يبين معيقات وصول المعمومات لعدم‬
‫تحكم الموظفين في تقنيات االتصال االلكترونية حيث يبين ما نسبتو ‪ %95‬المكونة من ‪ 57‬مفردة أكدوا‬
‫أن عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال االلكترونية يعيق وصول المعمومات‪ ،‬وىذا ما يفسر النقص‬
‫في عممية التدريب أو افتقار الموظف لميارات االتصال االلكترونية أو االستخدام الخاطئ ليذه التقنيات‪،‬‬
‫إضافة إلى عدم التغمب عمى تشويش قنوات االتصال والحفاظ عمى المعمومات أو لعدم القدرة عمى‬
‫البحث واالستطالع والبحث عن المشكالت التي تعرقل وصول المعمومة‪ ،‬وأخي ار تمييا نسبة ‪% 5‬المكونة‬
‫من ‪ 3‬أفراد اقروا أن عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال ال يعيق وصول المعمومات وىذا ما يفسر‬
‫أنو ليس بالضرورة عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال يعيق وصول المعمومات وقد يرجع السبب‬
‫في ذلك إلى عوامل أخرى ذات طابع إنساني اجتماعي‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)19‬يوضح مساهمة االتصال االلكتروني في الحصول عمى المعمومة في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%95‬‬ ‫‪57‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ )19‬الذي يوضح مساىمة‬ ‫أفرزت المعطيات الكمية والدراسة الميدانية المبينة في الجدول رقم(‬
‫االتصال االلكتروني في الحصول عمى المعمومة في الوقت المناسب‪ ،‬حيث بينت ما نستو ‪ %95‬المكونة‬
‫من ‪ 57‬مفردة أن االتصال االلكتروني يساىم بشكل كبير في الحصول عمى المعمومة‪ ،‬وىذا ما يفسر أن‬
‫االتصال االلكتروني يعتبر عنصر أساسي داخل أي مؤسسة فبواسطتو يمكن الحصول عمى أي معمومة‬
‫إضافة إلى أنو يمكن لمموظفين والرؤساء من التواصل فيما بينيم عبر شبكات التواصل االجتماعي‬
‫المختمفة‪ ،‬كما أنيا تمتاز بالسرعة والكفاءة في األداء بين مختمف فروع المؤسسة‪ ،‬تمييا نسبة ‪ %5‬المكونة‬
‫من ‪ 3‬أفراد أكدوا أن االتصال االلكتروني ال يساىم في الحصول عمى المعمومة‪ ،‬وىذا ما يفسر بأن‬
‫طبيعة العمل التي يقوم بيا الموظف ال تتطمب االعتماد عمى تقنيات االتصال الحديثة‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫نستنج بأن االتصال االلكتروني يساىم في الحصول عمى المعمومة في أي وقت وبالتالي فوجوده‬
‫ضروري داخل أي مؤسسة وذلك النجاز األعمال الموكمة في الوقت المناسب‪ ،‬وبالتالي نجاح فعالية‬
‫وكفاءة األداء‪ ،‬وتحقيق المؤسسة ألىدافيا‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)20‬يوضح مدى مساهمة وصول المعمومة عبر االتصال االلكتروني في الرفع من‬
‫األداء‬
‫‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫دائما‬
‫‪%45‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%5‬‬ ‫‪60‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫يتضح من خالل األرقام المسجمة في الجدول رقم( ‪ ،)20‬الذي يبين مساىمة وصول المعمومة‬
‫عبر االتصال االلكتروني في الرفع من األداء حيث بينت ما نسبتو ‪ %50‬المكونة من ‪ 30‬مفردة وضحوا‬
‫أن وصول المعمومة عبر االتصال االلكتروني يساىم في الرفع من األداء بصفة دائمة وىذا لكونو يساىم‬
‫في توفير الفرصة إلعالم الموظفين بما تم انجازه‪ ،‬كما أن االتصال االلكتروني يمكن الموظفين من‬
‫تحقيق التفاعل بين العاممين وزيادة التفاىم والتعاون فيما بينيم وىذا من شأنو الرفع من األداء‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫‪% 45‬المكونة من ‪ 27‬مفردة الذين أجابوا أحيانا‪ ،‬وىذا من كون آن بعض الموظفين ال يعتمدون إال‬
‫بصفة جزئية عمى االتصال االلكتروني ‪ ،‬وأخي ار تمييا نسبة ‪% 5‬المكونة من ‪ 3‬أفراد اقروا أن وصول‬
‫المعمومة عبر االتصال االلكتروني ال تساىم في الرفع من األداء‪ ،‬وىذا ما يفسر عمى أن ىؤالء الموظفين‬
‫ال يستخدمون تقنيات االتصال االلكترونية في انجاز عمميم وحسب رأييم فيي غير ضرورية وال تساىم‬
‫في الرفع من األداء‪.‬‬

‫نستنج أن وصول المعمومة عبر تقنيات االتصال االلكترونية ليا دور فعال في الرفع من األداء‬
‫من كونو يساىم في تبادل المعمومات واألفكار ووجيات النظر في الموضوعات التي ييتم بيا الموظفون‬
‫والتي بدورىا تسيل في انجاز المعامالت اإلدارية‪ ،‬وىذا من شانو تحقيق وفعالية األداء‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم (‪:)21‬يوضح ما إذا كان وصول المعمومات من طرف الرؤساء يتم في الوقت‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%61.67‬‬ ‫‪37‬‬ ‫نعم‬
‫‪%38.33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫توضح الشواىد الكمية الموضحة في الجدول رقم ( ‪)21‬التي تبين إذا كان وصول المعمومات من‬
‫طرف الرؤساء يتم في الوقت المناسب ‪ ،‬حيث أكدت ما نسبتو ‪% 61.67‬المكونة من ‪ 37‬مفردة أقروا أن‬
‫وصول المعمومات من طرف الرؤساء يتم في الوقت المناسب‪ ،‬وما يعمل ىذه األرقام ىي امتالك الرؤساء‬
‫الميارات الكافية فيما يخص تقنيات االتصال الحديثة في العمل و التحكم الجيد في ميكانيزماتو و بالتالي‬
‫تساعد الموظف عمى فيم طبيعة العمل الموكمة لو وبالتالي الدقة و السرعة في اإلنجاز ‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫‪ %38.33‬المكونة ‪ 23‬مفردة نفوا ذلك أن المعمومات ال تصل في الوقت المناسب من طرف الرؤساء‬
‫وحسب رأي بعض الموظفين أن الرؤساء ال يوصمون المعمومات لكثرة انشغاالتيم الوظيفية‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪:)22‬يوضح المالحظات المقدمة من الرئيس إذا لم يتم انجاز العمل في الوقت‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪% 71.67‬‬ ‫‪43‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم ( ‪)22‬الذي يوضح المالحظات المقدمة من طرف‬
‫الرئيس إذا لم يتم انجاز العمل في الوقت ‪ ،‬حيث أن ما نسبتو ‪%71.67‬مكونة من ‪ 43‬مفردة أكدوا لنا‬
‫بأنيم يتعرضون لممالحظات من طرف الرؤساء في حالة عدم انجاز العمل في الوقت المناسب ‪ ،‬وقد‬
‫يرجع السبب في ذلك إلى نقص وسائل االتصال اإللكترونية التي تعرقل وصول المعمومات إضافة إلى‬
‫عدم حصول الموظف عمى المعمومات في الوقت المناسب و التي شأنيا أن تعرضو لموقوع في الكثير من‬

‫‪130‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫اإلنذارات ن وبالتالي عرقمة عممية األداء ‪ ،‬تمييا نسبة ‪ %28.33‬المكونة من ‪ 17‬مفردة وضحوا بأنيم ال‬
‫يتعرضون لممالحظات من قبل الرؤساء ‪ ،‬ويعود السبب في ذلك إلى انجازىم العمل في الوقت المحدد‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)23‬يوضح العراقيل التي تواجه عممية األداء في حالة نقص وسائل االتصال‬
‫االلكتروني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%38.33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫دائما‬
‫‪%60‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%1.67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫آبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫توضح النتائج الكمية في الجدول رقم( ‪)23‬الذي وضح العراقيل التي تراجع عممية األداء في حالة‬
‫‪% 60‬المكونة من ‪ 36‬مفردة أجابوا ب أحيانا‪ ،‬تمييا نسبة‬ ‫نقص الوسائل‪ ،‬حيث بينت ما نسبتو‬
‫‪ %38.33‬المكونة من ‪ 23‬مفردة أكدوا أن نقص وسائل االتصال االلكترونية تعرقل عممية األداء بصفة‬
‫دائمة‪ ،‬وىذا م عال يفسر أن ىناك أثر لنقص وسائل االتصال االلكترونية عمى كثرة العراقيل التي تواجو‬
‫عممية األداء‪ ،‬فكمما توفرت وسائل االتصال االلكترونية كمما سيل انسياب المعمومة‪ ،‬مما يساىم في فيم‬
‫‪% 1.67‬المكونة‬ ‫طبيعة العمل وبالتالي نجاح عممية األداء‪ ،‬في حين تؤكد النسبة المتبقية والتي قدرت‬
‫من فرد واحد بأنو ال يوجد تأثير لنقص وسائل االتصال االلكترونية عمى سير عممية األداء‪ ،‬وىذا راجع‬
‫إلى طبيعة العمل الذي يفرض نوع الوسائل التي يتم استخداميا‪.‬‬

‫نستنتج أن عممية األداء تواجو العديد من العراقيل في حالة نقص وسائل االتصال االلكترونية ألن‬
‫توفير المؤسسة ليذه الوسائل تساىم بشكل كبير في انجاز العمل الموكل لمموظف في الوقت المناسب‬
‫وبالتالي الرفع من كفاءة وفعالية األداء‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)24‬يوضح مساهمة وسائل وتقنيات االتصال في الرفع من جودة األداء‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%81.67‬‬ ‫‪49‬‬ ‫نعم‬
‫‪%18.33‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ )24‬التي تبين مساىمة وسائل وتقنيات‬ ‫أفرزت المعطيات الكمية الموضحة في الجدول رقم(‬
‫‪% 81.67‬المكونة من ‪ 49‬مفردة أكدوا أن‬ ‫االتصال في الرفع من جودة األداء‪ ،‬حيث قدرت ما نسبتو‬
‫وسائل وتقنيات االتصال ليا دور فعال في الرفع من جودة األداء‪ ،‬وىذا ما يفسر بأن لشبكة االتصال‬
‫أىمية بالغة في زيادة كفاءة األداء لدى موظفي مؤسسة الوالية‪ ،‬كما أنيا تتيح مجال لمموظفين من أجل‬
‫تبادل األفكار واآلراء والمعمومات‪ ،‬إضافة إلى اكتساب معارف وخبرات جديدة تمكن الموظف من اإلبداع‬
‫والتجديد واالبتكار في مجال عممو‪ ،‬وىذا ما أكدت عميو النظريات الكالسيكية المحدثة وباألخص النظريات‬
‫الحديثة في التنظيم‪،‬تمييا نسبة ‪ %18.33‬المكونة من ‪ 11‬مفردة أقروا بأن وسائل وتقنيات االتصال ال‬
‫تساىم في الرفع من جودة األداء‪ ،‬وحسب رأييم أن األعمال التي يقومون بيا ال تستدعي االعتماد عمييا‪.‬‬

‫نستنج أن اإلدارة االلكترونية وما تتوفر عميو من وسائل وتقنيات االتصال تساعد الموظفين عمى‬
‫سرعة االستجابة لمتعميمات التي تسيل عممية االتصال والتواصل بين الوحدات‪ ،‬مما ينجم عن ذلك زيادة‬
‫كفاءة و فعالية األداء‪.‬‬

‫السؤال المفتوح رقم(‪ )25‬يوضح المزايا االيجابية في استخدام وسائل تكنولوجيا المعمومات واالتصال‪.‬‬

‫من خالل اإلجابات المقدمة من طرف أفراد عينة الدراسة حول المزايا االيجابية في استخدام‬
‫وسائل تكنولوجيات المعمومات واالتصال حيث بينت معظم اإلجابات أن لوسائل تكنولوجيا المعمومات‬
‫واالتصاالت ليا عدة مزايا وايجابيات والمتمثمة في انجاز الميام الموكمة لمموظف في اآلجال بأكثر دقة‬
‫وكذلك ترتيب الممفات واألرشيف دون العودة إلى األرشيف الحقيقي في متابعة الميام إضافة إلى ربح‬
‫الوقت والجيد وكذلك التقميل من الوقوع في الخطأ بيدف ضمان وصول المعمومة في وقت قصير كما أن‬

‫‪132‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫استعمال وسائل التكنولوجيا المعمومات واالتصال يساىم بشكل كبير في زيادة مرد ودية أداء الموظف‬
‫وبالتالي إعطاء دفع كبير المؤسسة‪.‬‬

‫نستنتج بأن لوسائل تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت عدة ايجابيات فبواسطتيا يتم الحصول عمى‬
‫أي معمومة في وقت محدد ‪،‬إضافة إلى أنيا تعمل عمى تسييل إيجاز العمل وتوصيل المعمومة بسرعة‬
‫وبأقل وقت وجيد وتكمفة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)26‬يوضح ما إذا كان مستوى تدفق المعمومات يتم بشكل جيد‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%86.67‬‬ ‫‪52‬‬ ‫نعم‬
‫‪%13.33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫عبرت إحصائيات الجدول رقم ( ‪ )26‬الذي يوضح إذا كان مستوى تدفق المعمومات يتم بشكل‬
‫جيد‪ ،‬حيث كانت أعمى نسبة إلجابات المبحوثين بنعم والتي قدرن ب ‪ %86.97‬المكونة من ‪ 52‬مفردة‪،‬‬
‫حيث أقر المبحوثين بأن مستوى تدفق المعمومات يتم بشكل سريع ويفسر ذلك من خالل االنتشار الواسع‬
‫عمى استخدام شبكات االنترنت مما يؤدي ذلك إلى سرعة تدفق المعمومات بين الموظفين‪ ،‬وبالتالي يسيل‬
‫‪ %13.33‬المكونة من ‪ 8‬أفراد بينوا أن‬ ‫من انجاز المعامالت اإلدارية في الوقت المناسب‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫مستوى تدفق المعمومات ال يتم بشكل جيد وقد يرجع السبب في ذلك إلى خمل في شبكات األنثرنث التي‬
‫من شأنيا أن تعرقل عممية وصول المعمومات في الوقت المحدد‪.‬‬

‫نستنتج من خالل إجابات المبحوثين أنو كمما كان مستوى تدفق المعمومات في ظل اإلدارة االلكترونية‬
‫سريع كمما ساعد ذلك عمى انجاز العمل في الوقت مما يؤدي إلى ربح الوقت والتحكم في التكاليف‬
‫وبالتالي الرفع من األداء‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم(‪ :)27‬يوضح المشاكل التي تواجهها المؤسسة مع المتعاممين‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العينة التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%38.33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫بطئ تقديم‬
‫الخدمة‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%21.67‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪13‬‬ ‫رداءة الخدمة‬ ‫نعم‬
‫‪%10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬ ‫‪/‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪/‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫تبين البيانات اإلحصائية الواردة في الجدول رقم ( ‪ )27‬المتعمقة بالمشاكل التي تواجييا المؤسسة‬
‫مع المتعاممين الذين أكدوا أن ما نسبتو ‪% 70‬من إجمالي العينة قد أقروا أن المؤسسة تواجو مشاكل مع‬
‫المتعاممين وحسب رأييم ىذه المشاكل تتمثل في ما يمي‪:‬‬

‫‪ 23‬أكدوا أن المشكمة التي تواجييا المؤسسة مع‬ ‫‪% 38.33‬من إجمالي المبحوثين أي ما يعادل‬
‫المتعاممين تتمثل في بطء تقديم الخدمة وىذا راجع لكثرة األعباء وعدم كفاية األجيزة التكنولوجية المتوفرة‬
‫التي تمكنيم من إنجاز األعمال في الوقت المحدد‬

‫‪% 21.67‬من إجمالي المبحوثين أي ما يعادل ‪ 13‬مفردة بينوا أنو من المشاكل التي تواجييا المؤسسة‬
‫مع المتعاممين يعود إلى رداءة الخدمة لكون المؤسسة ال تقدم خدمات ذات جودة عالية‪.‬‬

‫في حين أجاب ما نسبتو ‪ %10‬المكونة من ‪ 6‬أفراد وضحوا أن المشاكل التي تواجييا المؤسسة‬
‫مع المتعاممين تتجاوز كل من أسباب بطء تقديم الخدمة ورداءة الخدمة إلى أسباب أخرى أىميا‪ :‬إجراءات‬
‫إدارية مع مؤسسات أخرى‪ ،‬غياب التواصل‪ ،‬غياب األطر القانونية‪ ،‬عدم وجود نظام متبع وتكامل ما بين‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫في حين نجد أن ‪% 30‬المكونة من ‪ 6‬أفراد أكدوا أن المؤسسة ال تواجو مشاكل مع المتعاممين‪،‬‬
‫وربما يرجع السبب إلى تحفظ بعض الموظفين عن اإلدالء ببعض المعمومات التي تبدو نتائجيا سمبية‬
‫عمى الموظف وعمى المؤسسة‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم (‪ :)28‬يوضح رضا المستفيدين من خدمات المؤسسة من وجهة نظر الموظفين‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%16.67‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دائما‬
‫‪%80‬‬ ‫‪48‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%3.33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫أفرزت المعطيات الكمية الموضحة في الجدول رقم ( ‪ )28‬المتعمقة برضا المستفيدين من خدمات‬
‫‪ %80‬المكونة من ‪ 48‬مفردة أكدوا بأن المستفيدين‬ ‫المؤسسة من وجية نظر الموظفين‪ ،‬أن ما نسبتو‬
‫راضين عن الخدمات المقدمة من طرف المؤسسة يكون أحيانا‪ ،‬وىذا يعود إلى أن المستفيدين غالبا ما‬
‫تعجبيم الخدمات المقدمة من طرف المؤسسة يكون أحيانا وىذا يعود إلى أن المستفيدين غالبا ما تعجبيم‬
‫الخدمات المقدمة سواء يعود السبب إلى رداءة الخدمة‪ ،‬أو بطئ تقديميا أو ألسباب أخرى وىذا ما وضحو‬
‫الجدول رقم (‪،)26‬‬

‫تمييا نسبة ‪% 16.67‬المكونة من ‪ 10‬أفراد الذين أكدوا بأن المستفيدين راضين عن الخدمات‬
‫المقدمة بصفة دائمة‪ ،‬وما يفسر ذلك حسن العالقة التي تربط المراجعين بالمؤسسة‪ ،‬وكذا غياب الشكاوي‬
‫المقدمة من طرف المراجعين في بعض المكاتب ومصالح المؤسسة ‪ ،‬وربما يرجع ذلك إلى المين في‬
‫‪% 3.33‬المكونة من مفردتين‬ ‫التعامل والتخفيف من اإلجراءات والسرعة في انجاز الوثائق‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫أكدوا بأن المستفيدين غير راضين عن الخدمات المقدمة نستنتج بأن تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‬
‫وسرعة تدفقيا تساىم بشكل كبير في زيادة الرضا سواء لدى الموظف أو المستفيدين من الخدمة وبالتالي‬
‫نجاح عممية األداء‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الجدول رقم (‪ :)29‬يوضح مساهمة سرعة تدفق المعمومات في انجاز العمل في الوقت المناسب‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%56.67‬‬ ‫‪34‬‬ ‫كبير‬
‫‪%43.33‬‬ ‫‪26‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ضئيل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪)29‬الذي يوضح مساىمة سرعة تدفق‬ ‫تشير اإلحصائيات الكمية الموضحة في الجدول (‬
‫المعمومات في انجاز العمل في الوقت‪ ،‬حيث أكدوا ما نسبتو ‪%56.67‬المكونة من ‪ 34‬مفردة أن مستوى‬
‫تدفق المعمومات تساىم بشكل كبير في انجاز الميام‪ ،‬وىذا راجع إلى أن تدفق المعمومات في ظل اإلدارة‬
‫االلكترونية تساعد الموظف في سرعة أداء الخدمة لممتعاممين وتخمصيم من اإلدارة الورقية التي تتطمب‬
‫وقت وجيد كبيرين‪ ،‬إضافة إلى أنيا تساعد عمى توفير البيانات والمعمومات لممستفيدين بصورة فورية‪،‬‬
‫تمييا نسبة ‪ %43.33‬المكونة من ‪ 26‬مفردة الذين أكدوا أن سرعة تدفق المعمومات تساىم بشكل متوسط‬
‫في انجاز الميام‪ ،‬ربما راجع ىذا لطبيعة عمل بعض الموظفين التي ال تعتمد بشكل كبير عمى الحاسب‬
‫اآللي والعمل يتم بشكل تقميدي ‪ .‬نستنتج أن سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية تساعد‬
‫الموظفين عمى تأدية الميام بسرعة وسيولة إضافة إلى بساطة إجراءات العمل والتي أصبحت أكثر تنظيما‬
‫ودقة بعد إدخال التقنيات التكنولوجية الحديثة وىذا ما يساىم في انجاز العمل في الوقت المحدد ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)30‬يوضح مساهمة سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%53.33‬‬ ‫‪32‬‬ ‫دائما‬
‫‪%40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%6.67‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪136‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ )30‬الذي يوضح مساىمة سرعة تدفق‬ ‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‬
‫المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث أكدت أن ما نسبتو ‪%53.33‬المكونة من ‪ 32‬مفردة أجابوا ب‬
‫أحيانا‪ ،‬ويعود السبب إلى ذلك كون أن عممية تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية ال تساىم بصفة‬
‫دائمة في تحقيق الرضا الوظيفي ألن ىناك عوامل أخرى حسب بعض الموظفين تؤدي إلى تحقيق الرضا‬
‫كاألجر والمكافآت والقيادة الديمقراطية‪ ،‬تمييا نسبة ‪% 40‬المكونة من ‪ 24‬مفردة الذين وضحوا أن سرعة‬
‫تدفق تساىم في زيادة الرضا الوظيفي‪ ،‬وىذا ما يفسر عمى أن عممية تدفق المعمومات تمكن من متابعة‬
‫مختمف التطورات وما يجري في نطاق العمل‪ ،‬وبالتالي تجعل الموظفين قادرين عن الكشف عن‬
‫االنحرافات التي قد تحدث أثناء تنفيذ األعمال ‪ ،‬كما أنيا تعمل عمى تنمية قدرة الموظف عمى اإلفادة من‬
‫‪6.67‬‬ ‫المعمومات المتاحة والخبرات التي تحققت في العالم وبالتالي زيادة الرضا الوظيفي‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫‪%‬المكونة من ‪ 4‬أفراد بينوا أن عممية تدفق المعمومات ال تساىم في زيادة الرضا الوظيفي‪ ،‬وىذا ربما‬
‫يرجع إلى طبيعة عمل بعض الموظفين التي ال تستدعي استعمال شبكة األنثرنت‪.‬‬

‫نستنتج أن عممية تدفق المعمومات في ظل اإلدارة االلكترونية تمعب دو ار حيويا وىذا ما جعميا‬
‫القوة األساسية‪ ،‬حيث تتوقف فعاليتيا عمى مدى توفر المعمومات ومالءمتيا ومصداقيتيا التي تعتبر‬
‫محددات يسترشد بيا الموظفين من أجل انجاز عمميم ‪ ،‬وبالتالي فعممية تدفق المعمومات تمعب دو ار كبي ار‬
‫في تحقيق الرضا لدى الموظف ‪ ،‬وبالتالي رفع مستوى فعالية وكفاءة األداء والنيوض بالمؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)31‬يوضح مساهمة الوسائل الحديثة لإلعالم و االتصال في الرفع من كفاءة العاممين‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%86.67‬‬ ‫‪52‬‬ ‫نعم‬
‫‪%13.33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪)32‬الذي يوضح مساىمة الوسائل الحديثة‬ ‫أفرزت المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم (‬
‫لإلعالم واالتصال في الرفع من كفاءة العاممين‪ ،‬حيث بينت ما نسبتو ‪% 86.67‬المكونة من ‪ 52‬مفردة‬
‫أقروا أن الوسائل الحديثة لإلعالم واالتصال تساىم في الرفع من كفاءة العاممين‪ ،‬وىذا راجع من كون أن‬

‫‪137‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫وسائل االتصال تتيح المجال لمموظفين من أجل تبادل األفكار واآلراء والمعمومات واالنسجام عمى‬
‫المستوى الجماعي‪ ،‬كما وفرت الكثير من الوقت والجيد في انجاز الميام وبالتالي مكنت الموظف من‬
‫‪%13.33‬المكونة من ‪ 8‬أفراد الذين أكدوا أن الوسائل‬ ‫اإلبداع والتجديد في مجال عممو‪ ،‬تمييا نسبة‬
‫الحديثة ال تساىم في الرفع من كفاءة العاممين ‪ ،‬فحسب رأي بعض الموظفين أن ىذه الوسائل ال يتم‬
‫االستفادة منيا في انجاز المعامالت اإلدارية ‪،‬ألنيا في األصل محتكرة من طرف الرؤساء فقط ‪ ،‬وبالتالي‬
‫فيي ال تساىم في الرفع من الكفاءة لدى العاممين ‪.‬‬

‫نستنتج أن الوسائل الحديثة لإلعالم و االتصال تمعب دو ار كبي ار في الرفع من كفاءة العاممين وىذا‬
‫لكونيا تعتبر نقطة أساسية لمحكم عمى مدى نجاح و فعالية األداء ‪ ،‬وبالتالي تحقيق المؤسسة ألىدافيا‪.‬‬

‫السؤل المفتوح رقم (‪:)32‬يوضح سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫من خالل إجابات المبحوثين حول كيفية تقييم سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية‪،‬‬
‫حيث كانت أغمب إجاباتيم أن عممية تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية تساىم في التقميل سرعة‬
‫أداء الميام مما يؤدي إلى تحسين الخدمات‪ ،‬إضافة إلى زيادة جودة العمل بتحسين المعمومات المتوفرة ‪،‬‬
‫كما أنيا تساىم في التقميل واختصار الوقت حيث أضاف البعض أن االعتماد عمى نظم معموماتية قوية‬
‫تساعد في اتخاذ القرار اإلداري بأسرع وقت وبأقل التكاليف‪ ،‬ويمكن أن تشمل كال من االتصاالت الداخمية‬
‫والخارجية‪ ،‬واليدف من ذلك إدخال الشفافية الكاممة كما أجاب بعض الموظفين أن سرعة تدفق المعمومات‬
‫في ظل اإلدارة اإللكترونية عالية‪ ،‬لكن ال تزال الوسائل اإللكترونية الحديثة في اإلدارة الجزائرية حكر‬
‫عمى المدراء الذين يعممون في قمة اليرم اإلداري‪ ،‬أما بقية الموظفين فيعتمدون عمى الحواسيب األقل‬
‫تطو ار وىذا ما الحظناه من خالل الزيارات المتكررة‪ ،‬وأخي ار أضاف بعض المبحوثين أن سرعة تدفق‬
‫المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية ال تستخدم إال في الحاالت الطارئة كالعمل الدوري أثناء‬
‫االستحقاقات االنتخابية لذلك حسب الموظف ال يمكن تقييميا بصفة دائمة ‪.‬‬

‫نستنتج بأن سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية تساىم في رفع الكفاءة وانجاز‬
‫العمل في الوقت المحدد و بالتالي تحقيق فعالية األداء‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪_2‬مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫خصائص العينة‪:‬‬

‫أوضحت مناقشة الخصائص العامة لمجتمع الدراسة النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أظيرت نتائج الدراسة بأن نسبة اإلناث أي ما تعادل ‪%60‬أكبر من نسبة الذكور ‪ ،%40‬وىذا يعود‬
‫إلى أن المستوى التعميمي الذي أصبح يتميز بالكثرة العددية لإلناث إضافة إلى أن المرأة أصبحت‬
‫تعمل في جميع مجاالت العمل و خاصة في المجال اإلداري‪.‬‬
‫‪ %65 ‬من المبحوثين تتراوح أعمارىم ما بين‪ 25‬إلى ‪ 35‬سنة وىذا راجع إلى أن غالبية الموظفين من‬
‫فئة الشباب كونيم أصحاب الطاقات و القدرات و لدييم دافعية أكبر نحو العمل و أيضا نظ ار‬
‫لسياسة الدولة في التوظيف لمتقميل من شبح البطالة في المجتمع‪.‬‬
‫‪%78.33 ‬من إجمالي المبحوثين ذوي مستوى جامعي ‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة عمل مؤسسة الوالية‬
‫الذي يتطمب المستوى التعميمي العالي الذي بإمكانيم التحكم في التكنولوجيات لضمان السير الحسن‬
‫لمعمل ‪ ،‬وأيضا لسياسة الدولة التي تميل إلى توظيف ذوي شيادات الجامعية لتحسين و تطوير‬
‫اإلدارة الجزائرية‪.‬‬
‫‪% 53.33 ‬من المبحوثين من فئة العزاب ‪،‬وىذا راجع لكون أن ما يسعى إليو الشباب أوال ىو‬
‫االستقرار المعيشي من خالل تأمين وظيفة تؤمن مدخول لمعيش قبل التفكير في الزواج و تكوين‬
‫أسرة‪.‬‬
‫‪ %43.33 ‬من أفراد العينة أقدمييم أقل من ‪ 5‬سنوات‪ ،‬وىذا لكون أن المؤسسة تعمل عمى استقطاب‬
‫فئة الشباب الذين ليممكون خبرة مينية طويمة‪.‬‬
‫وىذا لكون المؤسسة ىي التي تحدد نوع‬ ‫‪ %30 ‬من إجمالي أفراد العينة يشغمون وظيفة متصرف‪،‬‬
‫الوظيفة التي يتم شغميا أي حسب طبيعة واحتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫وبناءا عمى ىذه النتائج يمكن أن نحدد الخصائص العامة لعينة الدراسة الوظيفة كمايمي‪:‬‬

‫‪ ‬غالبية الموظفين من فئة اإلناث‪.‬‬

‫‪ ‬غالبية الموظفين من الشباب‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ ‬غالبية الموظفين ذوي مستوى جامعي‪.‬‬
‫‪ ‬غالبية الموظفين يشغمون وظيفة متصرف إداري‪.‬‬
‫‪ ‬غالبية الموظفين سنوات عمميم أقل من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬

‫مناقشة نتائج الفرضية الجزئية األولى‪:‬‬

‫الفرضية الجزئية األولى‪ :‬يساهم التدريب عمى الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء الموظفين‪،‬‬
‫جاءت ىذه الفرضية موضحة في بنود المحور الثاني من االستمارة‪ ،‬وقد تبين في ضوء التحميل لممعطيات‬
‫النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا عمى أن أثناء قياميم بمياميم يستخدمون الوسائل اإللكترونية و التقميدية بنسبة‬
‫‪ ،%75‬وىذا لكون أن طبيعة العمل يتطمب استخدام الوسائل االلكترونية من أجيزة الحاسوب والبريد‬
‫اإللكتروني والياتف الذي يساىم في انجاز الميام في الوقت المناسب‪ ،‬إضافة إلى عدم االستغناء عن‬
‫المعامالت الورقية التي توصف بطبيعتيا التقميدية‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين وضحوا أن المؤسسة تشجع الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية وذلك‬
‫بنسبة ‪ ،%51.67‬وىذا راجع لكون المؤسسة غالبا ما تسعى إلى إدخال التكنولوجيات الحديثة لتواكب‬
‫التغيرات العالمية المتسارعة‪.‬‬

‫قبل‬ ‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا عمى عدم االستفادة من دورات تدريبية في استخدام تكنولوجيا اإللكترونية‬
‫شغل الوظيفة‪ ،‬وذلك بنسبة ‪ %55‬لكون المؤسسة ال تميل إلى تدريب الموظفين حديثي التوظيف وتكوين‬
‫وتنمية قدراتيم المعرفية حول مختمف التكنولوجيات‪.‬‬

‫‪-‬غالبية الموظفين أقروا عمى أن التدريب يساىم بشكل ضئيل في الرفع من قدرات الموظف و ذلك بنسبة‬
‫‪ ، %40‬وىذا لكون المؤسسة ال تقوم بمشاركة الموظفين في دورات تدريبية حول أنظمة العمل اإللكتروني‬
‫ألنيا تخص فقط المديرين الذين يحتمون مناصب إدارية عميا في المؤسسة ومن أن لمتدريب دور كبير في‬
‫تطوير أسموب العمل وبالتالي نجاح عممية األداء‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا أن استخدام الحاسب اآللي يسيل من انجاز المعامالت اإلدارية بصفة دائمة‬
‫وذلك بنسبة ‪ %81.67‬وىذا راجع لكون الحاسب اآللي يساىم في انجاز وتقديم الخدمات في الوقت‬
‫المناسب بأقل وقت وجيد وتكمفة وبالتالي زيادة فعالية أداء الموظف‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين وضحوا أن استعمال برامج الكومبيوتر يقمل األخطاء وذلك بنسبة ‪% 83.33‬وىذا من‬
‫كون أن برامج الكومبيوتر تتوفر عمى برامج تصحيح مضادة لمفيروسات كما أنيا تساىم في اكتشاف‬
‫األخطاء وتعديميا حالة وجودىا وبالتالي فاستعمال برامج الكومبيوتر لو دور كبير في التقميل من األخطاء‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن الحاسب اآللي يساعد في انجاز الميام بصفة دائمة وذلك بنسبة ‪،%76.67‬‬
‫وىذا راجع إلى كونو يمعب دو ار فعاال في تسييل القيام بالعمل وحفظ البيانات والمعمومات الكترونيا‬
‫ويضمن عدم تعرضيا لمتمف كما أنو يمنح الفرصة لمراجعة البيانات التي تم حفظيا بسرعة‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين بينوا أن الحاسب اآللي يساىم في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل بنسبة ‪، %90‬‬
‫وىذا من كون أن الحاسب اآللي لو دور كبير في تطوير اإلدارة وتحسين الخدمات كما يتميز بسرعة‬
‫معالجة المشكالت أثناء استفحاليا ‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا أن استخدام الحاسب اآللي يساىم في الرفع من مستوى األداء بشكل كبير وذلك‬
‫بنسبة ‪ ،%50‬وىذا لكون الحاسب اآللي يحقق نتائج ايجابية في تحسين األداء ورفع كفاءتو‪ ،‬كما يساعد‬
‫في التخفيف من اإلجراءات اإلدارية من خالل ربح الوقت وإعطاء المعمومات في الوقت المناسب‪ ،‬كما أنو‬
‫يساىم في توفير خدمات جيدة لممتعاممين و التقميل من األخطاء‪.‬‬

‫‪-‬من خالل النتائج السابقة الذكر و المتوصل إلييا بعد عمميات التفريغ و التحميل لمبيانات المتعمقة‬
‫بالمحور الثاني من االستمارة ‪ ،‬نستنتج أن الحاسب اآللي لو دور كبير في انجاز المعامالت اإلدارية‬
‫والقيام بالميام ‪ ،‬كما أن أنظمة الحاسب اآللي تساىم في التقميل من األخطاء وحل المشكالت‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن استخدام الحاسب اآللي لو دور كبير في الرفع من مستوى األداء لدى الموظفين‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫الفرضية الجزئية األولى والتي مفادها " يساهم التدريب الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء‬
‫الموظفين "ىي فرضية محققة‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬يساهم االتصال اإللكتروني في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا أن االتصال السائد في المؤسسة تقميدي إلكتروني وذلك بنسبة ‪ %56.67‬وىذا‬
‫راجع إلى طبيعة عمل المؤسسة التي تتطمب استخدام كل من االتصاالت اإللكترونية والتقميدية ألداء‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال اإللكترونية يعيق وصول‬
‫‪ ،% 66.67‬ويرجع السبب في ذلك إلى عدم امتالكيم خبرات‬ ‫المعمومات بصفة مؤقتة وذلك بنسبة‬
‫معرفية متطورة عمى استخدام مختمف التقنيات االتصالية مما يؤدي إلى كثرة األخطاء وبالتالي يعيق‬
‫وصول المعمومة‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين بينوا أن االتصال اإللكتروني يساىم في الحصول عمى المعمومة في الوقت المناسب‬
‫وذلك بنسبة ‪ ، %95‬وىذا ألن االتصال اإللكتروني عممية لنقل البيانات و المعمومات ‪ ،‬كما أنو يساىم‬
‫في انجاز المعامالت اإلدارية في أي زمان ومكان‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا أن االتصال اإللكتروني يساىم في الرفع من أداء الموظف بصفة دائمة و ذلك‬
‫بنسبة ‪ %50‬وىذا من كون أن االتصال اإللكتروني يحقق درجة عالية من الراحة و المالئمة مقارنة بتقديم‬
‫الخدمة وجيا لوجو أو االتصال المباشر كما أنو يمكن من أداء الخدمات والحصول عمييا أو طمبيا‪،‬‬
‫ويساىم في تدعيم العالقات اإلنسانية في العمل وتقديم النموذج الجيد في تمقي وابالغ الموظفين‬
‫بالمعمومات المناسبة‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية أفراد العينة وضحوا أن المعمومات تصل من طرف الرؤساء في الوقت المناسب وذلك بنسبة‬
‫‪ ،%61.67‬وىذا راجع إلى قدرة المدراء عمى إيصال المعمومات عبر تقنيات االتصال اإللكترونية ‪ ،‬وىذا‬
‫من شأنو أن يمكن الموظف من فيم المعمومات المقدمة ليم وبالتالي انجاز العمل في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أنيم يتمقون مالحظات من طرف الرئيس في حالة عدم انجاز العمل في الوقت‬
‫المحدد بنسبة ‪ %56.67‬وىذا راجع إلى عدم حصول الموظف عمى المعمومات في الوقت المناسب والتي‬
‫من شأنيا تعرضو لموقوع في الكثير من اإلنذارات و بالتالي عدم انجاز العمل في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ -‬غالبية الموظفين بينوا أن نقص وسائل االتصال اإللكترونية يعرقل عممية األداء‪ ،‬وذلك بنسبة ‪63.33‬‬
‫‪ %‬وىذا راجع إلى أن نقص وسائل االتصال اإللكترونية تساىم بشكل كبير في انجاز المعامالت اإلدارية‪،‬‬
‫وايصال المعمومات في الوقت المناسب‪ ،‬وفي حالة عدم وجودىا يؤدي إلى عرقمة عممية األداء‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن وسائل تقنيات االتصال اإللكترونية تساىم في الرفع من جودة األداء وذلك‬
‫بنسبة‪ %81.67‬ىذا راجع إلى كون تمك الوسائل والتقنيات تمعب دور كبير داخل أي مؤسسة حديثة‬
‫ومتطورة فيي تساىم في تحقيق جودة األداء‪ ،‬كما تسمح بالتواصل بين الرؤساء والمرؤوسين داخل‬
‫المؤسسة وبالتالي تمقي المعمومات المراد الحصول عمييا في أي وقت بمجرد االرتباط بشبكات الخدمات‬
‫االلكترونية‬

‫‪ -‬انطالقا من عرض ىذه النسب المتوصل إلييا من عممية التفريغ والتحميل لمبيانات المتعمقة بالمحور‬
‫الثالث من االستمارة‪ ،‬وانطالقا من إجابات المبحوثين أن االتصال اإللكتروني يساىم في الحصول‬
‫المعمومة في الوقت المناسب‪ ،‬إضافة إلى أنو يساىم في الرفع من جودة األداء الموظف‪ ،‬كما أن إجابات‬
‫‪ )24‬المتعمق بالمزايا اإليجابية في استخدام وسائل تكنولوجيا‬ ‫المبحوثين في السؤال المفتوح رقم (‬
‫المعمومات واالتصال التي تؤكد" عمى أن استخداميا ليا عدة مزايا وايجابيات في انجاز الميام الموكمة‬
‫بيا في اآلجال المحددة وبالتالي فإن الفرضية الجزئية الثانية والتي مفادها "يساهم االتصال اإللكتروني‬
‫في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين "ىي فرضية محققة‪.‬‬

‫نتائج الفرضية الجزئية الثالثة‪ :‬تساهم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪.‬‬

‫وضحت نتائج اختبار ىذه الفرضية عبر إجابات المبحوثين عمى أسئمة المحور الرابع في استمارة البحث‬
‫أن أغمب إجابات المبحوثين كانت عمى النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن مستوى تدفق المعمومات يتم بشكل جيد و ذلك بنسبة ‪ %86.67‬وىذا يعود‬
‫إلى التطورات السريعة في شبكة األنثرنث التي تمكن من تحقيق مستوى التدفق الجيد لممعمومات و بالتالي‬
‫تمكن الموظف من الحصول عمى أي خدمة‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا عمى أن المؤسسة تواجو مشاكل مع المتعاممين بنسبة ‪% 70‬و يرجع السبب في‬
‫ذلك إلى التعقيدات اإلدارية ‪ ،‬إضافة إلى عدم تقديم الخدمات لممتعاممين في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن المستفيدين راضين الخدمات المقدمة ليم يكون أحيانا و ذلك بنسبة ‪%48‬‬
‫وىذا راجع إلى أن ظروف العمل تتالءم مع طبيعة العمل التي يشغميا الموظف وىذا من شأنو تقديم‬
‫خدمات جيدة لممراجعين‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أقروا أن سرعة تدفق المعمومات تساىم في انجاز العمل في الوقت المناسب وذلك‬
‫بنسبة ‪ % 56.67‬وىذا راجع لكون أن سرعة تدفق المعمومات في ظل شبكة األنثرنت تساىم في التقميص‬
‫من الوقت كما تقوم بإمداد الموظفين داخل المؤسسة باحتياجاتيم من المعمومات و استخداميا في انجاز‬
‫العمل الموكل إلييم‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين وضحوا أن سرعة تدفق المعمومات تزيد من الرضا الوظيفي بصفة دائمة وذلك بنسبة‬
‫‪ %53.33‬وىذا راجع إلى كون أن سرعة تدفق المعمومات يمكن الموظف من انجاز مختمف المعامالت‬
‫اإلدارية بأقل وقت وجيد وتكمفة‪ ،‬كما تقوم بإتاحة إمكانية الوصول إلى المعمومات الخاصة بالعمل عمى‬
‫نطاق واسع‪ ،‬وكذلك توفير سيولة كبيرة إلدارة تمك المعمومات‪.‬‬

‫‪ -‬غالبية الموظفين أكدوا أن الوسائل الحديثة لإلعالم واالتصال تساىم في رفع كفاءة العاممين‪ ،‬وىذا‬
‫راجع لكونيا تساىم في انجاز األعمال بسرعة وكفاءة ودقة متنامية وتكمفة ضئيمة كما أنيا تعمل عمى‬
‫تقميل األعباء الوظيفية والروتينية كما أنيا تساىم في زيادة والء وانتماء الموظفين لممنظمة من خالل ما‬
‫توفره من فرص لإلطالع عمى المعمومات بشكل سيل‪.‬‬

‫انطالقا من عرض ىذه النسب والمتوصل إلييا من عممية التفريغ والتحميل لمبيانات المتعمقة‬
‫بالمحور الرابع من االستمارة‪ ،‬وانطالقا من إجابات المبحوثين المتعمقة بان مستوى تدفق المعمومات يتم‬
‫بشكل جيد‪ ،‬إضافة إلى آن المستفيدين راضين عن الخدمات المقدمة ليم‪ ،‬كما أن سرعة تدفق المعمومات‬
‫تساىم في انجاز األعمال في الوقت المناسب مقابل ذلك نجد بأن سرعة تدفق المعمومات تزيد من الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬واضافة إلى أن الوسائل الحديثة لإلعالم واالتصال تساىم في رفع كفاءة العاممين‪ ،‬ومن خالل‬
‫إجابات المبحوثين المتعمقة بالسؤال المفتوح الذي يوضح تقييم سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة‬
‫اإللكترونية بأنيا تساىم في أداء الميام مما يؤدي إلى تحسين الخدمات‪ ،‬وبالتالي فإن فالفرضية الجزئية‬
‫الثالثة التي مفادها "تساهم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين "ىي فرضية‬
‫محققة ‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪ -3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬

‫من خالل تطرقنا لنتائج الدراسة الحالية في الفرضيات والتساؤالت المنطمق منيا‪،‬سنحاول التطرق‬
‫إلييا‪ ،‬والتي كان ليا دور كبير وواضح في تحديد الطريقة العممية المتبعة في الدراسة الحالية‪ ،‬وبالرغم من‬
‫االختالف الموجود بين الدراسات المشابية والدراسة الحالية التي أجراىا الباحث من حيث المنطمقات وكذا‬
‫الزمان والمكان‪ ،‬إال أن ىذا ال ينفي وجود نقاط اتفاق في بعض النقاط‪ ،‬وعميو سنحاول أن نقف عمييا‬
‫عمى النحو التالي‪:‬‬

‫من حيث المنهج‪ :‬من خالل اإلطالع والتمحيص في محتوى الدراسات السابقة عمى تنوعيا (جزائرية‪،‬‬
‫عربية)‪ ،‬إال أن جميعيا اعتمدت عمى المنيج الوصفي وىي في ذلك متفقة مع الدراسة الحالية والتي‬
‫بدورىا اعتمدت عمى نفس المنيج الذي يركز عمى الوصف الدقيق والتوصيف لظاىرة أو موضوع محدد‬
‫لمحصول عمى نتائج عممية‪.‬‬

‫وبناءا عمى ما سبق يمكن القول بأن معظم الدراسات تتشابو مع الدراسة الراىنة من حيث‬
‫المنيج‪ ،‬حيث أن تمك الدراسات كميا استيمت المنيج الوصفي‪.‬‬

‫أما من حيث العينة‪ :‬فقد اعتمدت الدراسة الحالية عمى العينة العشوائية البسيطة لكون مجتمع الدراسة كان‬
‫كبي ار (بما يعادل ‪ 750‬موظف)‪ ،‬ما دفع بالباحث اعتماد العينة العشوائية البسيطة كطريقة في جمع‬
‫البيانات والمعمومات في حين نجد كل من دراسة " زينب قريوة‪ "،‬أو دراسة " فاطمة محمود رزق زعرب"‪،‬‬
‫وأخي ار دراسة "حمد عبد اهلل محمد األشهب" كميا اعتمدت عمى المسح الشامل‪.‬‬

‫أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة الحالية عمى أدوات جمع البيانات المتمثمة في المالحظة واالستمارة كأداة رئيسية‪،‬‬
‫زينب قريوة "التي اعتمدت عمة نفس األدوات‪ ،‬مع إضافة‬ ‫والسجالت والوثائق‪ ،‬في حين نجد دراسة"‬
‫المقابمة‪ ،‬كما تناولت دراسة " فاطمة محمود رزق زعرب‪ "،‬ودراسة "حمد عبد اهلل محمد األشهب" عمى أداة‬
‫االستبانة‪ ،‬وىذا ما يتفق مع الدراسة الحالية‪ ،‬وىذا ما مكننا من االستفادة منيا فيما يتعمق بكيفية استخدام‬
‫األدوات المعتمد عمييا ‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪-‬النتائج ‪:‬إن ما يمكن تسجيمو عمى أساس النتائج التي تم التوصل إلييا من خالل مناقشتيا لفرضيات‬
‫ىذه الدراسة كما يمي‪:‬‬

‫لقد توصمت دراسة زينب قريوة إلى أنو يؤدي استخدام تكنولوجيات المعمومات واالتصال إلى‬
‫تطوير أداء الموظفين ‪ ،‬فقد اتفقت مع الدراسة الحالية في تأكيدىا عمى أن االتصال االلكتروني يساىم في‬
‫الرفع من جودة األداء لدى الموظفين‪.‬‬

‫كما نجد دراسة فاطمة محمود رزق زعرب التي توصمت إلى أن التدريب يمعب دور في تطوير‬
‫قدرات العاممين في الو ازرات الحكومية‪ ،‬كما يتطمب األمر وضع آليات لتفعيل تطبيق اآلثمة ‪ ،‬ونفس‬
‫الشيء نجد نتيجة دراسة حمد عبد اهلل محمد بن األشهب التي تؤكد عمى وجود دورات تدريبية فعالة‬
‫لمعاممين في مجال اإلدارة اإللكترونية والحاسب اآللي في المديرية العامة لمسجون‪ ،‬وىذا ما اتفقت عميو‬
‫مع الدراسة الحالية في التأكيد عمى التدريب عمى الحاسب اآللي ودوره في الرفع من سرعة األداء‪.‬‬

‫‪-4‬النتيجة العامة‪:‬‬

‫في ضوء النتائج العامة التي توصمت الحالية فإذا ما كان التدريب عمى الحاسب اآللي يساىم في‬
‫الرفع من سرعة أداء الموظفين كما تبين أن االتصال اإللكتروني يساىم في الرفع من جودة األداء لدى‬
‫الموظفين‪ ،‬كما أنو تبين أن سرعة تدفق المعمومات تساىم في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪ ،‬حيث‬
‫أوضحت المعطيات الكمية التي تم جمعيا باستخدام االستمارة كأداة رئيسية‪ ،‬وبالتالي فالفرضيات الجزئية‬
‫الثالثة محققة‪ ،‬ما يمكن الحكم عمى الفرضية العامة لمدراسة بأنيا قد تحققت ومنو فإن اإلدارة اإللكترونية‬
‫لها دور كبير في تحسين أداء الموظفين بمؤسسة الوالية‪ ،‬وىذا ما تم الوقوف عميو من خالل الدراسة‬
‫الميدانية التي أكدت تحقيق الفرضية الرئيسية ‪.‬‬

‫وعميو فمؤسسة الوالية وجد أنيا تعتمد بشكل فعال وناجح نسبيا عمى اإلدارة اإللكترونية كمحرك‬
‫أساسي لمدفع بمواردىا البشرية إلى االستثمار األمثل لمياراتيا نحو تحقيق أداء متميز‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪-5‬االقتراحات والتوصيات ‪:‬‬

‫استنادا إلى ما أفرزتو الدراسة الراىنة والمتعمقة باإلدارة اإللكترونية واألداء‪ ،‬وكذا من خالل المالحظات‬
‫المتحصل عمييا من ميدان الدراسة بعد الزيارات المتكررة‪ ،‬كان البد من تقديم مجموعة من التوصيات‬
‫واالقتراحات التي ارتأت إليو الطالبتين أنو يجب االىتمام بيا واالنتباه إلييا والعمل عمى تجسيدىا ومن ىذه‬
‫التوصيات‪:‬‬

‫‪ -‬تبني اإلدارات العميا لمفاىيم تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪.‬‬

‫‪ -‬تأسيس بنية تحتية حديثة لالتصاالت والمعمومات ذات رؤى إستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬جمب الكفاءات البشرية المتميزة في مجال اإلدارة اإللكترونية من مديرين واستشاريين وخبراء لتطوير‬
‫البرامج و مواكبة مختمف التطورات التكنولوجية‪.‬‬

‫‪ -‬نشر الثقافة اإللكترونية بدءا من تدريس الحاسب اآللي من المرحمة االبتدائية مرو ار بجميع األعمار‬
‫والمستويات الثقافية في المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬عقد دورات تدريبية متخصصة في مجال تطبيق اإلدارة اإللكترونية لجميع العاممين محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة بناء اليياكل التنظيمية وتصميم الوظائف بشكل يمبي متطمبات التغير واعادة تخطيط الموارد‬
‫البشرية العاممة‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة العمل بأساليب إدارية حديثة تولي اىتماما باألفراد بوصفيا كفاءات ليا من الحاجات والطموح‬
‫ما يستدعي التعامل معيا بالطرق العممية في تسيير األداء وتقييمو وضبطو وفتح مجال المشاركة‬
‫واالستماع لمعمال في ظل ثقافة تواصل ‪.‬‬

‫‪ -‬احترام وتقدير العمال وتحسسييم بأىمية دورىم في المؤسسة من أجل تعزيز والءىم وانتماءىم‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫عروض وتحليل وتفسير النتائج‬ ‫الفصل السادس‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل قيامنا بعرض وتحميل البيانات الرقمية التي تحصمنا عمييا بخصوص الفرضيات الجزئية‬
‫الثالث لموضوع الدراسة‪ ،‬من خالل استقراء البيانات المتحصل عمييا من االستمارة‪ ،‬إضافة إلى النتائج‬
‫المتوصل إلييا من مناقشة نتائج الدراسة في ظل الفرضيات‪ ،‬وفي ضوء الدراسات السابقة تبين لنا أن‬
‫تطبيق اإلدارة اإللكترونية من شأنو أن يرفع من األداء في المؤسسة الوالية بجيجل إلى المزايا التي تقدميا‬
‫التكنولوجيا و التي تسمح بتطوير أساليب األداء لدى الموظفين في ظل التقدم العممي عمى مستوى أساليب‬
‫اإلدارة و التسيير‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫خامتة‬
‫خاتمة‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫يشيد العالم اليوم حقبة مثيرة حدثت من التقدم اإلنساني نتيجة لمتطورات العممية والتكنولوجية‬
‫المذىمة التي حدثت في مجال تكنولوجيا المعمومات‪ ،‬وىو ما دعى إلى محاولة االستفادة من تمك الثورة‬
‫وتطويعيا لخدمة العمل‪ ،‬من خالل ربح الوقت مجال االستفادة من العمم لتنمية المجتمع وترقية الخدمات‬
‫وىو ما يضمن الوالء واالستقرار من قبل‬ ‫وذلك لتعزيز أداء األفراد بما يختزل الجيد ويختصر الوقت‬
‫العمال وبالتالي يحفزىم ذلك لبذل كل ما في وسعيم لتحقيق أىداف المؤسسة التي ينتمون إلييا‪.‬‬

‫حيث تقوم فكرة استخدام التكنولوجيا عمى توفير برامج عمى شبكة األنثرنث التي تتيح لمموظف‬
‫والعاممين والمديرين واإلدارة إمكانية الوصول إلى مصادر المعرفة والتفاعل معيا في أي وقت ومن أي‬
‫مكان دون أية عوائق زمنية أو مكانية‪ ،‬وىو ما وفرتو اإلدارة اإللكترونية التي تمثل مرحمة حاسمة في‬
‫االنتقال نحو الخدمات العامة اإللكترونية‪ ،‬والتحول من االتصال المباشر لممواطنين إلى التواصل‬
‫االفتراضي عبر الشبكات اإللكترونية المختمفة‪ ،‬وبذلك مثمت اإلدارة اإللكترونية مطمبا ىاما تفرضو‬
‫التحوالت اإللكترونية وتنتيجو برامج اإلصالح اإلداري كمرحمة ضرورية في العصر الرقمي‪ ،‬واالنفتاح‬
‫عمى المجتمعات العالمية والتفاعل اإلنساني‪ ،‬إلى جانب ذلك ضرورة االىتمام برأس المال المعرفي القادر‬
‫عمى التكيف المستمر مع مختمف التطورات المتسارعة‪ ،‬لذلك البد من صياغة خطط مستقبمية تركز عمى‬
‫العامل البشري قبل كل شيء ألنو أساس نجاح أي مخطط لمواكبة التغيرات العالمية المتسارعة‪.‬‬

‫وعميو يعتبر األداء المحور الرئيسي لعممية إدارة األداء ألنو ينبثق عن رسالة المنظمة وعممية‬
‫تخطيطيا اإلستراتيجي‪ ،‬فيو يعتبر من المرتكزات األساسية لوجود المنظمة‪ ،‬وبالتالي يبقى األداء مجاال‬
‫خصبا لمبحث والدراسة الرتباطو الوثيق بمختمف المتغيرات والعوامل البيئية ‪.‬‬

‫وقد تطرقنا في ىذه الدراسة إلى جممة من النظريات ذات الصمة بالموضوع والتي تبحث عن‬
‫تحقيق األداء عبر تطبيق اإلدارة اإللكترونية بدءا من النظريات الكالسيكية التي اىتمت بضرورة إتباع‬
‫أسموب عممي لتنفيذ العمل‪ ،‬في حين حاولت النظريات الكالسيكية المحدثة االىتمام بالعنصر البشري‬
‫الذي يعتبر دائما بحاجة إلى معاممة خاصة وذلك من أجل بذل الجيد فتح المجال لإلبداع واالبتكار‪،‬‬
‫وجاءت بذلك النظريات الحديثة التي اىتمت بضرورة تفاعل العناصر مع بعضيا البعض من تحويل‬
‫المدخالت إلى مخرجات من أجل المساىمة في نجاح عممية األداء‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫خاتمة‬

‫وبالعودة لنتائج الدراسة الميدانية حول موضوع الدراسة‪ ،‬فقد تم التوصل إلى صدق الفرضية‬
‫العامة‪ ،‬أن لإلدارة اإللكترونية دور في تحسين أداء الموظف بمؤسسة الوالية بجيجل‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫ثبات صدق الفرضية الجزئية األولى والتي مفادىا أن التدريب عمى الحاسب اآللي يساىم في الرفع من‬
‫سرعة أداء الموظفين‪ ،‬كما أن الفرضية الجزئية الثانية التي تؤكد عمى أن االتصال اإللكتروني يساهم في‬
‫الرفع من جودة األداء‪ ،‬في حين تشير الفرضية الجزئية الثالثة التي تبين أن سرعة تدفق المعمومات‬
‫تساىم في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪.‬‬

‫وبيذا يمكن القول أن اإلدارة اإللكترونية ليا دور كبير في تحقيق أداء جيد ومتميز ‪ ،‬بل و أكثر‬
‫من ذلك فقد أصبح الحديث عن اإلدارة التقميدية الورقية التي تفتقد إلى التكنولوجيات الحديثة ضرب من‬
‫الماضي يذكر من باب التأريخ لإلدارة ليس إال‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي ‪ -‬جيجل‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫‪ -‬قسم عمم االجتماع ‪-‬‬

‫إستمارة البحث‪:‬‬

‫‪ -‬دور اإلدارة اإللكترونية في تحسين أداء الموظف ‪-‬‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية بوالية جيجل‪-‬‬

‫‪ -‬مذ كرة مكممة لنيل شيادة الماستر في عمم إجتماع تنظيم و العمل ‪-‬‬

‫‪ -‬إشراف األستاذة ‪:‬‬ ‫‪ -‬إعداد الطالبتين ‪:‬‬

‫د‪ /‬سرار شفيقة‬ ‫‪ -‬بوثابت وسيمة‪.‬‬

‫‪-‬طابتي وىيبة‪.‬‬

‫مالحظة ‪:‬‬

‫االستمارة بوضع عالمة (×) أمام‬ ‫نرجو من سيادتكم التكرم باإلجابة عمى األسئمة الواردة في ىذه‬
‫استخداميا‬ ‫الخيار المناسب مع العمم أننا نتعيد ببقاء المعمومات المحصل عمييا سرية و أال يتعدى‬
‫غرض البحث العممي ‪.‬‬

‫‪ -‬شك ار لتعاونكم ‪-‬‬

‫السنة الدراسية ‪2017 - 2016:‬‬

 ‫المحور األول ‪ :‬البيانات الشخصية ‪.‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -1‬الجنس ‪:‬‬

‫من ‪ 25‬إلى ‪ 35‬سنة‬ ‫‪ -2‬السن ‪ :‬أقل من ‪ 25‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 45‬سنة‬ ‫من ‪ 36‬إلى ‪ 45‬سنة‬

‫‪ -3‬المستوى التعميمي ‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬

‫متزوج‬ ‫‪ -4‬الحالة العائمية ‪ :‬أعزب‬

‫أرمل‬ ‫مطمق‬

‫‪ -5‬الوظيفة التي تشغميا‪...............................:‬‬

‫‪ -6‬األقدمية في المؤسسة ‪:‬‬

‫من ‪ 5‬إلى أقل ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫من ‪ 16‬إلى أقل من ‪ 20‬سنة‬ ‫من ‪ 10‬إلى أقل من‪ 15‬سنوات‬

‫من ‪ 25‬فما فوق‬ ‫من ‪ 20‬إلى أقل من ‪ 25‬سنة‬

‫المحور الثاني ‪ :‬يساهم التدريب عمى الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -7‬أثناء قيامك بميامك ما نوع الوسائل التي تستخدميا ؟‬

‫كالىما معا‬ ‫وسائل تقميدية‬ ‫وسائل إلكترونية‬

‫‪ -8‬ىل تشجع المؤسسة الموظفين عمى استخدام الوسائل التكنولوجية ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -9‬ىل استفدت من دورات تدريبية في استخدام تكنولوجيا االلكترونية قبل شغمك ليذه الوظيفة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -10‬إلى أي مدى ترى بأن التدريب الذي حصمت عميو قد رفع من قدراتك في استعمال تقنيات‬
‫االتصال ؟‬

‫ضئيل‬ ‫متوسط‬ ‫كبير‬

‫‪ -11‬ىل استخدام الحاسب اآللي يسيل في إنجاز المعامالت اإلدارية ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪-12‬ىل استعمالكم لبرامج الكمبيوتر يقمل األخطاء عند القيام بالعمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-13‬ىل ترى أن الحاسب اآللي يساعدك في إنجاز الميام بشكل سريع؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -14‬ىل يساىم استخدام الحاسب اآللي في زيادة سرعة معالجة مشكالت العمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت اإلجابة نعم كيف أصبح أدائك لمميام الموكل إليك ؟‬

‫متوسط‬ ‫حسن‬ ‫جيد‬

‫‪-15‬إلى أي مدى ترى أن استخدام الحاسب األلي قد رفع من مستوى أدائك في العمل؟‬

‫ضئيل‬ ‫متوسط‬ ‫كبير‬

 ‫المحور الثالث ‪ :‬يساهم االتصال اإللكتروني في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -16‬ما ىو االتصال السائد في المؤسسة ؟‬

‫كالىما معا‬ ‫إلكتروني‬ ‫تقميدي‬

‫‪-17‬ىل عدم تحكم الموظفين في تقنيات االتصال اإللكترونية يعيق وصول المعمومات بشكل جيد؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيان‬
‫ا‬ ‫دائما‬

‫‪-18‬ىل يساعد االتصال اإللكتروني في الحصول عمى المعمومة في الوقت المناسب؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-19‬ىل أن وصول المعمومة عبر االتصال اإللكتروني تساىم في الرفع من أداء الموظف؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪-20‬ىل تصمك المعمومات من طرف الرؤساء في الوقت المناسب؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-21‬ىل تمقيت مالحظات من طرف رئيسك إذ لم يتم إنجاز العمل في الوقت المناسب؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت اإلجابة نعم ىل يعود السبب إلى نقص وسائل االتصال ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-22‬ىل تعتقد أن نقص وسائل االتصال اإللكترونية يعرقل عممية األداء؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪-23‬ىل تساىم وسائل وتقنيات االتصال اإللكترونية في مؤسستكم في الرفع من جودة األداء؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ -24‬ما ىي المزايا اإليجابية في استخدام وسائل تكنولوجيا المعمومات و االتصال ؟‬

‫‪...............................................................................................‬‬

‫‪...............................................................................................‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬تساهم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -25‬ىل مستوى تدفق المعمومات في مؤسستكم يتم بشكل جيد ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -26‬ىل سبق و أن واجيت مؤسستك مشاكل مع المتعاممين ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -‬إذا كانت اإلجابة نعم ما ىي أسباب وراء ذلك ‪:‬‬

‫‪ -‬بطئ تقديم الخدمة‬

‫‪ -‬رداءة الخدمة‬

‫‪ -‬أخرى ‪......................‬‬

‫‪ -27‬ىل تعتقد أن المستفيدين من خدماتكم راضين عن الخدمات المقدمة ليم ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -28‬ىل تساىم سرعة تدفق المعمومات في إنجاز العمل في الوقت المحدد ؟‬

‫ضئيل‬ ‫متوسط‬ ‫كبير‬

‫‪ -29‬ىل أن سرعة تدفق المعمومات تزيد من الرضا الوظيفي لديك؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

 ‫‪ -30‬ىل تساىم الوسائل الحديثة لإلعالم واالتصال في رفع كفاءة العاممين في المؤسسة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-31‬كيف تقيم سرعة تدفق المعمومات في ظل اإلدارة اإللكترونية؟‬

‫‪.....................................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................................‬‬
‫‪.................. ...................................................................................‬‬
‫قائمة املصادر واملراجع‬
‫واملراجع‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ .1‬إبراىيم بن عبد العزيز الدعياج‪ :‬مناىج وطرق البحث العممي‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .2‬إبراىيم توىامي وآخرون‪ :‬قضايا سوسيومينية‪ ،‬البدر الساطع‪ ،‬الجزائر‪2010 ،‬‬
‫‪ .3‬إبراىيم محمد المحاسنة‪ :‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .4‬أحمد عياد‪ :‬مدخل لمنيجية البحث اإلجتماعي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .5‬أحمد ماىر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ .6‬أحمد محمد الخطيب‪ :‬البحث العممي‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .7‬أحمد محمود الخطيب‪ :‬البحث العممي‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .8‬أسامة عبد المنعم‪ :‬التجارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .9‬اعتماد محمد عالم‪ ،‬إجالل إسماعيل حممي‪ :‬عمم اإلجتماع التنظيم –مداخل نظرية ودراسات ميدانية‪-‬‬
‫‪ ،‬المكتبة أنجل والمصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .10‬أيمن عودة المعاني‪ :‬اإلدارة العامة الحديثة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2012،‬‬
‫‪ .11‬بشار الوليد‪ :‬المفاىيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار الراية‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬بشير العالق‪:‬اإلدارة الحديثة‪-‬نظريات ومفاىيم‪ ،-‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪.2008،‬‬
‫‪ .13‬بوجموريا ايقانز‪ ،‬ت بدار الفاروق‪ :‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .14‬بوعافية رشيد‪ :‬أسس منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية وادارة األعمال‪ ،‬المكتبة الجزائرية‪،‬‬
‫الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .15‬جمال معتوق‪ :‬منيجية العموم االجتماعية البحث االجتماعي‪ ،‬دار الكتاب الحديث القاىرة‪.2012 ،‬‬
‫‪ .16‬حسن إبراىيم بموط‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬دار النيضة‪ ،‬بيروت‪2002 ،‬‬
‫‪ .17‬حسين حريم وآخرون‪ :‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان ‪.1998‬‬
‫‪ .18‬حسين حريم‪ :‬مبادئ اإلدارة الحديثة –النظريات‪ ،‬العمميات اإلدارية ‪ ،‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار حامد‪،‬‬
‫عمان‪.2006 ،‬‬
‫عمم اإلجتماع التنظيم ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة اإلسكندرية‪،‬‬ ‫‪ .19‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪:‬‬
‫‪.2004‬‬

‫‪153‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .20‬حسين محمد الحسن‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫‪ .21‬حنا نصر اهلل‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زىران‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .22‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .23‬خميل محمد الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ :‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .24‬دميثان المجالي‪ :‬التجارة اإللكترونية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .25‬رابح كعباش‪ :‬عمم اإلجتماع ‪ ،‬مخبر بحث عمم اإلجتماع االتصال لمبحث والترجمة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .26‬راوية حسن‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الممكية‪ ،‬الجزائر‪.1990 ،‬‬
‫دار صفاء‪،‬‬ ‫طرق جمع البيانات والمعمومات ألغراض البحث العممي‪،‬‬ ‫‪ .27‬ربحي مصطفى عميان‪:‬‬
‫عمان‪.2009،‬‬
‫‪ .28‬رشيد زرواتي‪ :‬تدريبات عمى منيجية البحث في العموم اإلجتماعية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬ط‪،3‬‬
‫الجزائر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .29‬زكي محمود ىاشم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار السالسل‪ ،‬ط‪ ،2‬الكويت‪ ،‬دس‪.‬‬
‫‪ .30‬زيد منير عبوي‪ :‬اإلدارة واتجاىاتيا المعاصرة‪ ،‬دار دجمة‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .31‬زينب صالح األشوح‪ :‬طرق وأساليب البحث العممي وأىم ركائزه ‪ ،‬المجموعة العربية لمتدريب‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫سامح عبد المطمب عامر‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫‪ .33‬سامح عبد المطمب عامر‪ :‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .34‬سعاد نايف برنوطي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .35‬سعد عبد المرسي بدر‪ :‬اإليديولوجيا ونظرية التنظيم‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫المعرفة‪ ،‬دار الوفاء‪،‬‬ ‫‪ .36‬السعيد مبروك إبراىيم‪ :‬إدارة الموارد البشرية بالمكتبات الجامعية في عصر‬
‫اإلسكندرية‪.2014 ،‬‬
‫‪ .37‬سمير محمد سمير‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .38‬سييمة محمد عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .39‬السيد محمد جاد الرب‪ :‬استراتيجيات تطوير وتحسين األداء‪ ،‬مطبعة العشرى‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .40‬الشريف محمد عبد اهلل‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1996‬‬

‫‪154‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫يق رضوان‪ :‬السموكية واإلدارة‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمدراسات‪ ،‬ط‪ ،2‬بيروت‪.2002 ،‬‬
‫‪ .41‬شف‬
‫‪ .42‬صدام الخماسية‪ :‬الحكومة اإللكترونية –الطريق نح و اإلصالح اإلداري– عالم الكتاب الحديث‪،‬‬
‫عمان‪.2013 ،‬‬
‫صقر عاشور‪ :‬السموك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬ ‫‪.43‬‬
‫‪ .44‬صالح الدين عبد الباقي‪ :‬االتجاىات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .45‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬عمي عبد اليادي مسمم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .46‬صالح الدين محمد الباقي‪ :‬الجوانب العممية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ .47‬صالح عبد القادر النعيمي‪ :‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .48‬طمعت إبراىيم لطفي‪ :‬عمم االجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .49‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد سالم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬عمان‪2006 ،‬‬
‫‪ .50‬عادل حرحوش وآخرون‪ :‬اإلدارة اإللكترونية ‪ ،‬مرتكزات ومتطمبات تأسيس عممية المنظمة العربية‬
‫لمتنمية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ ،-‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪ .51‬عامر القندليجي‪ ،‬إيمان السامرائي‪ :‬البحث العممي –الكمي‪ ،‬النوعي‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .52‬عائض بن شافي األكمبي وآخرون‪ :‬تحميل الوظائف وتصميميا في الموارد البشرية دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪.2013 ،‬‬
‫البشرية‪ ،‬د د‪،‬‬ ‫‪ :‬الميارات التنظيمية والسموكية لتنمية الموارد‬ ‫‪ .53‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‬
‫اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .54‬عبد السالم أب وقحف‪ :‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ .55‬عبد الفتاح البيومي الحجازي‪ :‬الحكومة اإللكترونية بين الواقع والنظرية ‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .56‬عبد المطيف قطيش‪ :‬اإلدارة العامة من النظرية إلى التطبيق‪ ،‬منشورات الجبمي‪ ،‬بيروت‪.2013 ،‬‬
‫‪ .57‬عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتكنولوجيا المعمومات‪ ،‬دار المعتز‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪155‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .58‬عز الدين سميماني وآخرون‪ :‬المتغيرات التنظيمية –دراسات في عمم االجتماع التنظيم ‪ ،‬دار مداد‪،‬‬
‫قسنطينة‪.2011 ،‬‬
‫‪ .59‬عصام عبد الفتاح مطر‪ :‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫التدريب اإلداري الموجو باألداء‪ ،‬المنظمة العربية‬ ‫‪ .60‬عقمة محمد المبيضين‪ ،‬أسامة محمد الجرادات‪:‬‬
‫لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .61‬عالء عبد الرزاق السالمي‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .62‬عمي حنفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .63‬عمي سممي‪ :‬تطوير األداء وتجديد المنظمات‪ ،‬دار قباء‪ ،‬اإلسكندرية‪.1998 ،‬‬
‫‪ .64‬عمي عباس‪ :‬أساسيات عمم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬ط‪ ،4‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .65‬عمي غربي وآخرون‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫مبادئ اإلدارة –األصول واألساليب العممية ‪ ،-‬دار‬ ‫‪ .66‬عمي فالح الزعبي‪ ،‬عبد الوىاب بن بريكة‪:‬‬
‫المناىج‪ ،‬عمان‪.2012 ،‬‬
‫‪ .67‬عمي محمد ربابعة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .68‬عمار بن عبشي‪ :‬اتجاىات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪.2012 ،‬‬
‫البحوث‪ ،‬ديوان‬ ‫مناىج البحث العممي وطرق اعداد‬ ‫‪ .69‬عمار بوحوش‪ ،‬محمد محمود الذنيبات‪:‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،6‬الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .70‬عمر أحمد أب وىاشم وآخرون‪ :‬اإلدارة اإللكترونية – مدخل إلى اإلدارة التعميمية الحديثة ‪ ،-‬دار‬
‫المناىج‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .71‬فايز جمعة صالح النجار‪ :‬نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .72‬فلاير محمد أب وعواد‪ ،‬محمد بكر نوفل‪ :‬البحث اإلجرائي‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان ‪.2012‬‬
‫‪ .73‬فوزي غرايبة وآخرون‪ :‬أساليب البحث العممي في العموم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط ‪،7‬‬
‫عمان‪.2015،‬‬
‫‪ .74‬فيصل حسونة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫فيصل عبد الرؤوف الدحمة‪ :‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬ ‫‪.75‬‬
‫‪ .76‬كامل محمد المغربي ‪ :‬اإلدارة –األصالة‪ ،‬المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،-‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪156‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .77‬لوكيا الياشمي‪ :‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار اليدى‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬د س‪.‬‬

‫‪ .78‬مجيد كرخي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫‪ .79‬محمد أحمد حسان‪ :‬نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫‪ .80‬محمد الصرفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .81‬محمد الطعامنة‪ ،‬طارق عموش‪ :‬الحكومة اإللكترونية وتطبيقاتيا في الوطن العربي‪ ،‬المنظمة العربية‬
‫لمتنمية‪ ،‬القاىرة‪.2004 ،‬‬
‫‪ ،‬دار التربية الحديثة‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪ .82‬محمد زياد حمدان‪ :‬البحث العممي في التربية واألدب والعموم‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .83‬محمد سعيد سمطان‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الحديثة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .84‬محمد سميمان العميان‪ :‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫المدخل إلى نظم المعمومات اإلدارية ‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪ .85‬محمد عبد الحسين أل فرج الطائي‪:‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .86‬محمد عمي شمس‪ ،‬إسماعيل محمد الفقي‪ :‬السموك اإلداري‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان ‪.2007‬‬
‫‪ .87‬محمد فالح صالح‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .88‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬مبادئ اإلدارة –نظريات‪ ،‬العمميات‪ ،‬الوظائف ‪ ،-‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬ط‪3‬‬
‫عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .89‬محمد قاسم قريوتي‪ :‬الوجيز إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .90‬محمد محمود الخالدي‪ :‬التكنولوجيا اإللكترونية‪ ،‬دار الكنوز‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .91‬محمد محمود الصيرفي‪ :‬اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .92‬محمود أحمد فياض وآخرون‪ :‬مبادئ اإلدارة –وظائف المدير‪ ،-‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫المعرفة واإلدارة اإللكترونية ‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪ .93‬محمود حسين الوادي‪ ،‬بالل محمود الوادي‪:‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .94‬محمود قدوة‪ :‬الحكومة اإللكترونية واإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان ‪.2009‬‬
‫‪ .95‬مراد عبد الفتاح‪ :‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬دار المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .96‬مصطفى كامل السيد طايل‪ :‬معايير الجودة الشاممة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .97‬مصطفى نجيب شاويش‪ :‬إدارة الموارد البشرية – إدارة األفراد‪ ،-‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪157‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .98‬مصطفى يوسف كافي وآخرون‪ :‬المفاىيم اإلدارية الحديثة‪-‬مبادئ اإلدارة ‪ ،-‬مكتبة المجتمع العربي‪،‬‬
‫عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .99‬ميدي الساميرائي‪ :‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .100‬موسى لوزي ‪ :‬التنظيم واجراءات العمل‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫والعمل ‪ ،-‬ديوان‬ ‫‪ .101‬ناصر القاسمي‪ :‬دليل المصطمحات‪-‬عمم اإلجتماع التنظيم والعمل‪ -‬التنظيم‬
‫المطبوعات الجامعية‪،‬الجزائر‪.2011،‬‬
‫‪ .102‬ناىد عرفة‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬مركز الكتاب‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .103‬نوري منير‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.2010‬‬
‫‪ .104‬ىاشم فوزي دباس العبادي وآخرون‪ :‬إدارة وتقييم األداء –مفيوم حديث في الفكر اإلداري الحديث‪،‬‬
‫عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .105‬وصفي كساسبة ‪ :‬تحسين فاعمية األداء المؤسسي من خالل تكنولوجيا ا لمعمومات‪،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .106‬ياسين سعد غالب‪ :‬اإلدارة اإللكترونية وأفاق تطبيقاتيا العربية‪ ،‬د د‪ ،‬السعودية ‪.2005‬‬
‫‪ .107‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪-‬مدخل استراتيجي متكامل ‪ -‬دار الوراق‪،‬‬
‫عمان‪.2006 ،‬‬

‫المقاالت‪:‬‬

‫في مؤسسة التعميم‬ ‫مساىمة اإلدارة اإللكترونية في تطوير العمل اإلداري‬ ‫‪ .108‬موسى عبد الناصر‪:‬‬
‫العالي‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬العدد‪.2011 ،9‬‬

‫المذكرات‪:‬‬

‫‪ ،‬رسالة‬ ‫متطمبات تنمية الموارد البشرية لتطبيق اإلدارة اإللكترونية‬ ‫‪ .109‬إيياب خميس أحمد المير‪:‬‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية لمعموم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2007 ،‬‬
‫‪ ،‬رسالة‬ ‫‪ .110‬بوبرطخ عبد الكريم‪ :‬دراسة فعالية نظام تقييم أداء العاممين في المؤسسات االقتصادية‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2012 ،‬‬

‫‪158‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .111‬بوعطيط جالل الدين‪ :‬االتصال التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي لدى موظفي رسالة ماجستير‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2009،‬‬
‫‪ .112‬حاتم عمي حسن رضا‪ :‬اإلبداع اإلداري وعالقتو باألداء الوظيفي‪،‬دراسة تطبيقية عمى األجيزة‬
‫األمنية بمطار الممك عبد العزيز الدولي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية لمعموم األمنية‪،‬‬
‫جدة‪.2002،‬‬
‫‪ .113‬زينب قريوة‪ :‬اإلدارة اإللكترونية والفعالية التنظيمية ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن‬
‫يحي‪ ،‬جيجل‪.2016 ،‬‬
‫الرقابة ودورىا في تقييم أداء المؤسسة االقتصادية بمؤسسة المحركات‬ ‫‪ .114‬السيد بموم‪ :‬أساليب‬
‫والج اررات بالسوناكوم‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬دس‪.‬‬
‫المتحدة‬ ‫‪ .115‬عاشور عبد الكريم‪ :‬دور اإلدارة اإللكترونية في ترشيد الخدمة العمومية في الواليات‬
‫األمريكية والجزائر‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪2010 ،‬‬
‫‪ .116‬عبد اهلل حمد محمد الجساسي‪ :‬أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين في و ازرة‬
‫التربية والتعميم بسمطنة عمان ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬األكاديمية العربية البريطانية لمتعميم العالي‪،‬‬
‫عمان‪.2011 ،‬‬
‫العامة‬ ‫دور اإلدارة اإللكترونية في تفعيل أداء العاممين في المديرية‬ ‫‪ .117‬عبد اهلل محمد األشيب‪:‬‬
‫لمسجون‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية لمعموم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2010 ،‬‬
‫‪ .118‬فاطمة محمد رزق زعرب‪ :‬األتمتة ودورىا في تحسين أداء إدارات شؤون الموظفين في الو ازرات‬
‫الحكومية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .119‬كمثم محمد الكبيسي‪ :‬متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في مركز نظم المعمومات التابع لمحكومة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة االفتراضية الدولية‪ ،‬قطر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .120‬كوسة بوجمعة‪ :‬األجور وعالقتيا باألداء الوظيفي لردى موظفي المؤسسات العمومية اإلدارية في‬
‫الجزائر –األسالك المشتركة نموذجا‪ ،-‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة محمد لمين الدباغين‪ ،‬سطيف‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ .121‬مريم عبد ربو أحمد الشميري‪ :‬درجة توافر متطمبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية في المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة وسبل التطوير‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمي‪ ،‬غزة ‪. 2009،‬‬

‫‪159‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪ .122‬نادر حامد عبد الرزاق أب وشرخ‪ :‬تقييم الحوافز عمى مستوى األداء الوظيفي في شركة االتصاالت‬
‫الفمسطينية من وجية نظر العاممين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪.2010 ،‬‬

‫المعاجم‪:‬‬

‫‪ .123‬أحمد زكي بدوي‪ :‬معجم مصطمحات العموم االجتماعية‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬بيروت ‪.1981‬‬
‫‪ .124‬حبيب الصحاف‪ :‬معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاممين‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان ‪.1997‬‬
‫‪ .125‬سمير الشوبكي‪ :‬المعجم اإلداري‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪160‬‬
‫املالحق‬
 ‫القائمة االسمية لألساتذة المحكمين لالستمارة‬

‫الجامعة‬ ‫رتبته‬ ‫اسم ولقب األستاذ‬

‫جامعة جيجل‬ ‫أستاذ محاضر‪-‬ب‪-‬‬ ‫كعواش عبد الرؤوف‬
‫جامعة جيجل‬ ‫أستاذ محاضر‪-‬أ‪-‬‬ ‫حديدان صبرينة‬
‫جامعة جيجل‬ ‫أستاذ محاضر‪-‬أ‪-‬‬ ‫شيهب عادل‬
‫جامعة جيجل‬ ‫أستاذ محاضر‪-‬ب‪-‬‬ ‫بن يحي سميرة‬
 ‫جدول صدق االستمارة‬

‫قيمة الصدق‬ ‫رأي المحكمين‬ ‫البنود‬

‫ال يقيس‬ ‫يقيس‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪26‬‬
0.66 1 3 27
1 0 4 28
0.66 1 3 29
0.66 1 3 30
1 0 4 31
‫ملخص الدراسة‬

‫ممخص الدراسة‪:‬‬

‫لقد جاءت الدراسة الحالية تحت عنوان " دور اإلدارة اإللكترونية في تحسين أداء الموظف"‪،‬‬
‫وتيدف ىذه الدراسة إلى معرفة الدور الذي تمعبو اإلدارة اإللكترونية في تحسين أداء الموظف بمؤسسة‬
‫الوالية بجيجل‪.‬‬

‫وقسمت الدراسة إلى جانبي‪ ،‬جانب نظري و أخر تطبيقي ففي الجانب النظري كانت ىناك أربعة‬
‫فصول ‪ ،‬حيث احتوى فصل موضوع الدراسة عمى اإلشكالية وتساؤالت الدراسة‪ ،‬ثم جاء الفصل الثاني‬
‫المتضمن النظريات المفسرة لكل من اإلدارة االلكترونية واألداء المتمثمة في النظريات الكالسيكية‬
‫والنظريات الكالسيكية الحديثة‪ ،‬أما الفصل الثالث فجاء تحت عنوان اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬كما يمييا الفصل‬
‫الرابع والمتمثل في المتغير التابع وىو األداء‪.‬‬

‫أما الجانب الميداني فقد تضمن فصمين‪ ،‬الفصل الخامس كان حول اإلجراءات المنيجية لمدراسة‪،‬‬
‫أين تناولنا فيو كل من المنيج الوصفي‪ ،‬أما فيما يخص أدوات جمع البيانات فقد تم استخدام االستمارة‬
‫كأداة رئيسية لجمع البيانات إلى جانب المالحظة‪ ،‬حيث تم توزيع االستمارة عمى عشوائية بسيطة قدرت‬
‫ب‪ 60‬استمارة مأخوذة من المجتمع األصمي الذي بمغ عددىم ‪ 750‬موظف‪ ،‬وقد استخدم في عممية تحميل‬
‫البيانات كل من األسموب الكمي والكيفي‪ ،‬واعتمد في ذلك عمى األساليب اإلحصائية من خالل حساب‬
‫صدق المحكمين باستخدام معامل لوشيو‪ ،‬كما تم استخدام معامل ألفا كرونباخ لحساب ثبات االستمارة أما‬
‫الفصل السادس فقد تم فيو تفريغ وتحميل البيانات المتعمقة بفرضيات الدراسة ومن ثم تطرقنا فيو إلى‬
‫مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات‪ ،‬وفي ضوء الدراسات السابقة‪ ،‬وصوال إلى النتيجة العامة‪ ،‬والوقوف‬
‫عمى مجموعة االقتراحات والتوصيات‪ ،‬وقد كشفت نتائج الدراسة في مجمميا عمى الصدق اإلمبريقي‬
‫لفرضيات الدراسة ويمكن تمخيصيا في‪:‬‬

‫‪ -‬يساىم التدريب عمى الحاسب اآللي في الرفع من سرعة أداء الموظفين لعمميم‪.‬‬
‫‪ -‬يساىم االتصال اإللكتروني في الرفع من جودة األداء لدى الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬تساىم سرعة تدفق المعمومات في زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظفين ‪.‬‬

‫وبالتالي فالفرضية العامة والتي مفادىا أن لإلدارة اإللكترونية دور في تحسين أداء الموظف محققة‪.‬‬
‫ملخص الدراسة‬

SUMMARY:

The present study entitled ‘The Role of Electronic Administration to

improve the employees’ performance’ aims to find out the role that the e-
administration plays to in the state institution in Jijel .

The current research consists of a theoretical part and a practical part. The
theoretical part is composed of four different chapters.The first chapter sheds
lighton the topic under investigation, the research problem and the questions of
the study. The second chapter offers an overview on electronic administration
and provides theoretical framework that explainsboth the e-administration and
performanceas well as classical theories, updated classical theoris and modern
theories.The fourth chapter deals with the dependent variable which is
performance. Chapter five, set for the practical part, is concered with the
methodological procedures of the study in which a descriptive method has been
adopted. A questionnaire has been used as a main tool to collect the required
data along with observation. Thequestionnaire was handed to a sample of 60
employee chosen from the population (=750). Both the quantitative and the
qualitative methodhas been adopted in analysing the data. The statistical
methods have been used to test the validity through the use of luchee cronbach’s
alpha has been also used to test to count the stability of the questionnaire.
Chapter six deals with the analysis of the data related to the hypothesis of the
study. It also includes the discussion of the resultes in the light of the
hypothesis, the previous resarches, and the final resultes of this study.

The results confirms the above mentinedhypothese and revealed the following
results:

*The training on computer increases the speed of the employees' performance.

* Electronic communication contributes to raising the quality of performance of
the employées.
* The speed of information flow increases job satisfaction.