‫دور المدير المالي في تخطيط اإلستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية‬

‫"دراسة تطبيقية على الشركات العقارية االماراتيه"‬

‫‪The Role of Financial Manager (CFO) in Planning‬‬

‫‪Strategic and the Preparation of Annual Budgets‬‬

‫"‪"An Empirical Study on the UAE’s Real Estate Companies‬‬

‫إعداد الطالب‬

‫أحمد خليل اسماعيل أبوكحيل‬

‫الرقم الجامعي (‪)401220076‬‬

‫اشراف‪ /‬األستاذ الدكتور‬

‫عبد الناصر إبراهيم نور‬

‫رسالة مقدمة إستكماال لمتطلبات الحصول على شهادة الماجستير[ في المحاسبة‬

‫قسم المحاسبة والتمويل ‪ -‬كلية األعمال‬

‫جامعة الشرق األوسط– عمان ‪-‬األردن‬

‫تموز ‪2014‬‬
2
3
‫‪4‬‬

‫الشكر والتقدير‬

‫في بادىء األمر الشكر هلل تعالى الذي وفقني إلتمام هذا العمل المتواضع‪ ،‬وأحمد هللا على رضا‬
‫هللا ورضا الوالدين رحمهما هللا اللذان أوصالني الى هذه المرحلة من حياتي‪.‬‬

‫ومن ثم أتقدم بالشكر الجزيل الى أستاذي القدير األستاذ الدكتور‪ /‬عبد الناصر إبراهيم نور الذي‬
‫لم يبخل ابدا في إبداء النصح والمشورة الصادقة والتوجيهات البناءة طوال فترة دراستي‬
‫واعداد هذه الرسالة‪.‬‬

‫وال أنسي ابدا ان أتقدم بخالص الشكر والعرفان الى أساتذتي األفاضل طوال فترة دراستي‬
‫لشهادة الماجستير في جامعة الشرق األوسط‪.‬‬

‫كما أتقدم بعظيم الشكر واإلمتنان الى األساتذة األفاضل أعضاء لجنة المناقشة لتفضلهم‬
‫بالموافقة على المشاركة في مناقشة هذه الرسالة‪.‬‬

‫الباحث‬

‫أحمد خليل أبوكحيل‬

‫‪5‬‬

‫الإهداء‬

‫الى وطني الغالي والذي أحن إليه‪( ..................‬فلسطين)‪.‬‬

‫الى من علماني مباديء الحياة وربياني على الصدق والوفاء‪...‬الى الل‪UU‬ذان وهب‪UU‬ا لي األم‪UU‬ل ال‪UU‬ذي‬
‫أعيش له‪ ....‬الى (والدي العزيز) الذي علمني ان الحياة كفاح وأن العلم سالح وأن العمل شرف‬
‫ونج‪UU‬اح‪...‬الى (وال‪UU‬دتي الغالي‪UU‬ة) ال‪UU‬تي دعائه‪UU‬ا س‪UU‬ر نج‪UU‬احي وت‪UU‬وفيقي في الحي‪UU‬اة‪...‬رحمهم‪UU‬ا هللا‬
‫وأسكنهما فسيح جناته وجعلني باراً بهما بإذن هللا‪.‬‬

‫الى عمي الغ‪UUUU‬الي (كحي‪UUUU‬ل) وش‪UUUU‬قيقتي العزي‪UUUU‬زة (هن‪UUUU‬ادي) وإخ‪UUUU‬واني األع‪UUUU‬زاء (اب‪UUUU‬راهيم‬
‫واسماعيل) ‪.......‬لكم مني كل الشكر والعرفان في مشوار حياتي‪.‬‬

‫الى زوجتي وحبيبتي الغالية (نسرين)‪ ........‬والتي ساعدتني في إنجاز هذا العم‪UU‬ل وال‪UU‬تي وقفت‬
‫بج‪UU‬انبي في ك‪UU‬ل مراح‪UU‬ل الحي‪UU‬اة‪ ....‬راجي‪UU‬ا هللا ل‪UU‬ك الس‪UU‬المة انت وطفلي (‪ )......‬الق‪UU‬ادم ب‪UU‬إذن هللا‬
‫بصحة وعافية‪.‬‬

‫الى أحبتي وصديقاي وأبنائي‪( ...‬بتول) و(شهاب)‪ ....‬حفظكما هللا ورعاكم‪UU‬ا ولكم‪UU‬ا ك‪UU‬ل الرض‪UU‬ا‬
‫والتوفيق‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫فهرس الدراسة‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫أ‬ ‫صفحة العنوان‬

‫ب‬ ‫تفويض‬

‫ج‬ ‫قرار لجنة المناقشة‬

‫د‬ ‫شكر وتقدير‬

‫هـ‬ ‫اإلهداء‬

‫و‬ ‫فهرس الدراسة‬

‫ح‬ ‫قائمة الجداول‬

‫ط‬ ‫الملخص باللغة العربية‬

‫ي‬ ‫الملخص باللغة االنجليزية‬

‫‪1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪2‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)1‬المقدمة‬

‫‪3‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)2‬مشكلة الدراسة‬

‫‪4‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)3‬أهداف الدراسة‬

‫‪5‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)4‬أهمية الدراسة‬

‫‪6‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)5‬فرضيات الدراسة‬

‫‪6‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)6‬حدود الدراسة‬

‫‪7‬‬ ‫(‪ 1‬ـ ‪ :)7‬المصطلحات االجرائية‬

‫‪8‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪9‬‬ ‫(‪ 2‬ـ ‪ :)1‬اإلطار النظري‬

‫‪7‬‬

‫‪27‬‬ ‫(‪ 2‬ـ ‪ :)2‬الدراسات السابقة العربية واألجنبية‬

‫‪34‬‬ ‫(‪ 2‬ـ ‪ :)3‬ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫‪35‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الطريقة واالجراءات‬

‫‪36‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)1‬المقدمة‬

‫‪36‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)2‬منهجية الدراسة‬

‫‪37‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)3‬مصادر جمع المعلومات‬

‫‪37‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)4‬مجتمع الدراسة‬

‫‪37‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)5‬عينة الدراسة‬

‫‪39‬‬ ‫(‪ :)6 – 3‬المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة‬

‫‪42‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)7‬أداة الدراسة‬

‫‪44‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)8‬إجراءات الدراسة‬

‫‪44‬‬ ‫(‪ 3‬ـ ‪ :)9‬المعالجة االحصائية‬

‫‪46‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬عرض النتائج واختبار الفرضيات‬

‫‪47‬‬ ‫(‪ 4‬ـ ‪ :)1‬المقدمة‬

‫‪47‬‬ ‫(‪ 4‬ـ ‪ :)2‬تحليل فقرات االستبانة‬

‫‪55‬‬ ‫(‪ 4‬ـ ‪ :)3‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪59‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫‪60‬‬ ‫(‪ 5‬ـ ‪ :)1‬المقدمة‬

‫‪60‬‬ ‫(‪ 5‬ـ ‪ :)2‬النتائج‬

‫‪61‬‬ ‫(‪ 5‬ـ ‪ :)3‬التوصيات‬

‫‪63‬‬ ‫المراجع العربية واألجنبية‬

‫‪67‬‬ ‫الملحقات‬
‫‪8‬‬

‫قائمة الجداول‬

‫رقم‬
‫الصفح‬
‫محتوى الجدول‬ ‫الجدو‬
‫ة‬ ‫ل‬

‫‪38‬‬ ‫االستبانات الموزعة والمستردة والصالحة للتحليل‬ ‫‪1‬‬

‫‪39‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب البيانات الديموغرافية‬ ‫‪2‬‬

‫‪40‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب المعلومات العامة للشركة‬ ‫‪3‬‬

‫‪43‬‬ ‫قيم معامالت االتساق‪ U‬الداخلي باستخدام‪ U‬اختبار كرونباخ ألفا‬ ‫‪4‬‬

‫‪47‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية الستجابات أف‪UU‬راد عين‪U‬ة الدراس‪UU‬ة عن "م‪UU‬دى‬ ‫‪5‬‬
‫الكفاءة الالزمة للمدير المالي عند وضع االستراتيجي‪U‬ة وإعداد الموازنات التخطيطية"‬

‫‪49‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن "مدى‬ ‫‪6‬‬
‫توفر البيانات المالية ذات الدقة العالية في وضع االستراتيجي‪U‬ة وإعداد الموازنات‬
‫التخطيطية "‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن‬ ‫‪7‬‬
‫"مستوى العالقة بين وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية"‬

‫‪53‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن‬ ‫‪8‬‬
‫"مستوى المعوقات‪ U‬التي تواجه المدير المالي مع اإلدارات األخرى عند وضع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية"‬

‫‪55‬‬ ‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر الكفاءة الالزمة للمدير المالي لوضع‬ ‫‪9‬‬
‫االستراتيجي‪U‬ة واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر توفر البيانات المالية ذات الدقة‬ ‫‪10‬‬
‫العالية على وضع االستراتيجية واعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬

‫‪57‬‬ ‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر العالقة بين وضع االستراتيجي‪U‬ة‬ ‫‪11‬‬
‫واعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر المعوقات التي تواجه المدير مع‬ ‫‪12‬‬
‫االدارات األخرى‪ U‬عند وضع االستراتيجي‪U‬ة واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪9‬‬

‫الملخص‬

‫دور المدير المالي في وضع اإلستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية‬

‫"دراسة تطبيقية على الشركات العقارية اإلماراتية"‬

‫إعداد‪ :‬أحمد خليل إسماعيل أبوكحيل‬

‫إشراف‪ :‬األستاذ الدكتور‪ /‬عبد الناصر إبراهيم نور‬

‫هدفت هذه الدراسة الوصفية التحليلية الى بيان دور المدير المالي في وضع االستراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطي‪UU‬ة‪ ،‬كم‪UU‬ا ه‪UU‬دفت الى توض‪UU‬يح م‪UU‬دى ال‪UU‬تزام االدارات األخ‪UU‬رى في في وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد‬
‫الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫ولتحقيق هدف الدراسة فق‪UU‬د ق‪UU‬ام الب‪UU‬احث باع‪UU‬داد اس‪UU‬تبانه متخصص‪UU‬ة وزعت على مجتم‪UU‬ع الدراس‪UU‬ة بلغت ‪40‬‬
‫وحدة معاينة‪ ،‬ومن ثم اخضعت للتحليل االحصائي‪ U‬من خالل برنامج ‪SPSS‬‬

‫وقد توص‪U‬لت الدراس‪U‬ة الى مجموع‪U‬ة من النت‪U‬ائج ك‪U‬ان من أبرزه‪U‬ا‪ ،‬ب‪U‬ان م‪U‬وظفي‪ U‬اإلدارات األخ‪U‬رى من كاف‪U‬ة‬
‫المستويات اإلداري‪UU‬ة وال‪UU‬ذين لهم عالق‪UU‬ة مباش‪U‬رة في مس‪U‬اعدة الم‪UU‬دير الم‪U‬الي في وض‪U‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد‬
‫الموازنات التخطيطية في الشركات العقارية اإلماراتية‪ ،‬ال يعيرون الموازنة االهتمام الكافي الرتباطها‪ U‬بنظام‪U‬‬
‫الرقابة الداخلي‪ ،‬ويشكل مفهوم االستراتيجية والموازنات التخطيطية مفه‪U‬وم رق‪UU‬ابي وتقيي‪UU‬د العم‪U‬الهم وال‪UU‬تزام‬
‫بتلك السياسات‪.‬‬

‫لقد ارتكزت كفاءة الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة اإلماراتي‪UU‬ة على أهمي‪UU‬ة الوظيف‪UU‬ة وامتالك‪UU‬ه للمعرف‪UU‬ة‬
‫الكافية بمعايير‪ U‬المحاسبة الدولية باإلضافة الى توفر‪ U‬الموارد المالية والبش‪UU‬رية الكافي‪UU‬ة‪ .‬ان العالق‪UU‬ة بين وض‪UU‬ع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية عالقة طردي‪U‬ة الرتباطه‪UU‬ا بمراح‪UU‬ل وض‪UU‬عها واع‪UU‬دادها واهميتهم‪U‬ا‪U‬‬
‫مترابطتين مع بعضهما‪U.‬‬

‫وقد أوصت الدراسة بان يتم تطوير‪ U‬مفهوم االستراتيجية والموازنات‪ U‬التخطيطية لدى االدارات األخرى وذلك‬
‫باعط‪UU‬ائهم الح‪UU‬افز لحثهم على المش‪UU‬اركة الفعال‪UU‬ة وإعط‪UU‬اء ال‪UU‬دورات التعريفي‪UU‬ة باالس‪UU‬تراتيجية والموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطي‪UU‬ة لم‪UU‬دى أهميته‪UU‬ا بالنس‪UU‬بة لالدارة العلي‪UU‬ا‪ .‬وك‪UU‬ذلك االهتم‪UU‬ام الع‪UU‬ام ب‪UU‬دور الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في وض‪UU‬ع‬
‫االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة واعط‪UU‬اءه األهمي‪UU‬ة والمس‪UU‬ؤولية وك‪UU‬ذلك‪ U‬الص‪UU‬الحيات الكامل‪UU‬ة‪.‬‬
‫باإلضافة الى وضع األليات المناسبة لمراح‪UU‬ل وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة والرقاب‪UU‬ة‬
‫على نتائجها في جميع مراحلها‪.‬‬
10

Abstract

The Role of Financial Manager (CFO) in Planning Strategy and the

Preparation of Annual Budgeting
"An Empirical Study on the UAE’s Real Estate Companies"

Prepared by: Ahmed Khalil Ismail Abukheil

Supervised by: Prof. Dr. / Abdel Nasser Ibrahim Noor

The aim of this descriptive study analytical statement to the role of

financial manager/ CFO in the development of strategic planning and the
preparation of budgets, also aimed to clarify the extent to which other
departments in the development of strategic planning and preparation of
budgets.
To achieve the goal of the study, the researcher prepared a questionnaire
distributed to specialized study population stood at 40 units a preview,
and then subjected to statistical analysis by SPSS programThe study
found a group of results, the most prominent of which was that the staff
of other departments of all levels of management, and those who have to
do the direct assistance to financial manager in the strategic planning
and preparation of budgets in UAE’s real estate companies, do not pay
enough attention to the budget system internal oversight, and the concept
of strategic planning and budgets for the concept of regulatory
restrictions on their work and the commitment of those policies.

The efficiency of the financial manager of the real estate companies

based in the United Arab Emirates in the importance of the function
adequate knowledge international accounting standards, as well as to
11

provide for the financial manager adequate financial and human

resources. The relationship between the strategic planning and
preparation of budgets has a direct correlation to relate stages of its
preparation and linked with each other.

The study recommended that the development of the concept of strategic

planning and budgets for other departments by giving them an incentive
participation effective in strategy sessions and to give effective planning
and budgets. As well as the role of the financial manager in the strategic
planning and preparation of budgets give importance, responsibility and
full powers. As well as to develop appropriate mechanisms for the stages
of the strategy development, planning budgets and control the results in
all stages.
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪ 1.1‬المقدمة‬
‫‪ 2.1‬مشكلة الدراسة‬
‫‪ 3.1‬أهداف الدراسة‬
‫‪ 4.1‬أهمية الدراسة‬
‫‪ 5.1‬فرضيات الدراسة‬
‫‪ 6.1‬حدود الدراسة‬
‫‪ 7.1‬المصطلحات اإلجرائية‬
‫‪2‬‬

‫المقدمة‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫تحاول هذه الدراس‪U‬ه بي‪U‬ان دور الم‪U‬دير الم‪U‬الي في اع‪U‬داد الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪U‬ة للش‪U‬ركات العقاري‪U‬ه‬
‫بشكل عام والشركات العقاريه االماراتيه بشكل خ‪U‬اص وكيفي‪U‬ة وض‪U‬ع االس‪U‬تراتيجيه لتل‪U‬ك الش‪U‬ركات‬
‫حيث للمراقب الم‪UU‬الي دورا هام‪UU‬ا في التخطي‪UU‬ط االس‪UU‬تراتيجي‪ U‬ونج‪UU‬اح الش‪UU‬ركة اقتص‪UU‬اديا‪ U‬في المج‪UU‬ال‬
‫العقاري في دولة االمارات العربيه المتحدة بشكل خاص‪.‬‬

‫حيث توفر تلك الموازنات‪ U‬واالستراتيجيات للمساهمين وادارة الشركة في عملي‪UU‬ات التخطي‪UU‬ط الم‪UU‬الي‬
‫المعد مسبقا والمعتمد‪ U‬من قبلهم على دراسة وضع الش‪UU‬ركة في الس‪UU‬وق‪ U‬المحلي واالقليمي حيث ي‪UU‬زود‬
‫متخذي القرارات االداريه والتخطيطية والتسويقيه وبالتالي يتم تقييم االداء بشكل مس‪UU‬تمر مم‪UU‬ا يض‪UU‬ع‬
‫الشركة بموقع جيد اقتصاديا‪ U‬على أعلى درجه‪.‬‬

‫ته‪UU‬دف ه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ه الى التع‪UU‬رف بالموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة للش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ه وكيفي‪UU‬ة وض‪UU‬ع‬
‫االس‪UU‬تراتيجيه التخطيطي‪UU‬ة لك‪UU‬ل ش‪UU‬ركة وم‪UU‬ا ه‪UU‬و دور‪ U‬الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في األع‪UU‬داد والتخطي‪UU‬ط لتل‪UU‬ك‬
‫الموازنات‪ U‬واالستراتيجيات‪U.‬‬

‫وقد‪ U‬واجه العالم العديد من التغييرات منذ نهاية القرن المنصرم‪ U‬وب‪UU‬دايات الق‪UU‬رن الح‪UU‬الي‪ ،‬وك‪UU‬ان له‪UU‬ذه‬
‫التغيرات تأثيرات كبيرة في الممارسات اإلدارية والعالق‪U‬ات‪ U‬التنظيمي‪U‬ة‪ ،‬من هن‪UU‬ا ب‪UU‬رزت الحاج‪U‬ة إلى‬
‫التنبؤ بمستقبل المنظمات كونها جزءاً من نظام عالمي ي‪UU‬وثر في نش‪UU‬اطاتها وخططه‪U‬ا‪ U‬اإلس‪UU‬تراتيجية‪،‬‬
‫وان حالة الالتأكد التي يحملها المستقبل تتطلب الكشف عن المالمح األساسية لهذا المس‪UU‬تقبل والبحث‬
‫عن أساليب عملية مناسبة يمكن من خاللها اس‪UU‬تطالعه واالس‪UU‬تعداد لمواجه‪UU‬ة التط‪UU‬ورات والتغ‪UU‬يرات‬
‫التي يحملها في طياته‪ ،‬كذلك الظروف‪ U‬والمتغيرات والتي طرأت على البيئ‪UU‬تين الداخلي‪UU‬ة والخارجي‪UU‬ة‬
‫للمنظمات استلزم تمتع المنظم‪UU‬ات بمرون‪UU‬ة اس‪UU‬تراتيجية ال‪UU‬تي تع‪UU‬د من المف‪UU‬اهيم الحديث‪UU‬ة نس‪UU‬بياً‪ ،‬وب‪UU‬دأ‬
‫االهتمام به في العقد االخير من الق‪UU‬رن العش‪UU‬رين نتيج‪UU‬ة ارتف‪UU‬اع درج‪UU‬ة الالتأك‪UU‬د البي‪UU‬ئي ال‪UU‬ذي يواج‪UU‬ه‬
‫الش‪UU‬ركات‪ ،‬بس‪UU‬بب التغ‪UU‬يرات في البيئ‪UU‬ة المحيط‪UU‬ة‪ ،‬وك‪UU‬ذلك نتيج‪UU‬ة مجموع‪UU‬ة من العوام‪UU‬ل ذات البع‪UU‬د‬
‫االقتصادي‪ ،‬كتوجه الشركات نحو العالمية واتفاقيات‪ U‬التجارة الحرة‪ ،‬وسياسات التح‪UU‬رر االقتص‪UU‬ادي‪U‬‬
‫والخصص‪UU‬ة في ع‪UU‬دد من دول الع‪UU‬الم‪ ،‬وك‪UU‬ذلك نتيج‪UU‬ة العام‪UU‬ل التكنول‪UU‬وجي‪ ،‬وث‪UU‬ورة االتص‪UU‬االت‬
‫والمعلوماتية‪.‬‬

‫ل‪UU‬ذلك تع‪UU‬د اس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات إح‪UU‬دى االس‪UU‬تراتيجيات الوظيفي‪UU‬ة المهم‪UU‬ة في الش‪UU‬ركة‪ .‬حيث تعم‪UU‬ل‬
‫الشركات العقارية عند سعيها لتحقي‪U‬ق أه‪U‬دافها في البق‪U‬اء والنم‪U‬و إلى االس‪U‬تخدام‪ U‬األفض‪U‬ل لموارده‪U‬ا‪،‬‬
‫‪3‬‬

‫وه‪UU‬ذا يعتم‪UU‬د بش‪UU‬كل كب‪UU‬ير على تطوره ‪U‬ا‪ U‬في مج‪UU‬ال وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات حيث‬
‫العمليات المرتبطة مع أهدافها وغاياتها من جه‪UU‬ة‪ ،‬وق‪UU‬درتها على مواجه‪UU‬ة المنافس‪UU‬ين الع‪UU‬املين بنفس‬
‫القط‪UU‬اع من جه‪UU‬ة اخ‪UU‬رى وذل‪UU‬ك بامتالكه‪UU‬ا مرون‪UU‬ة اس‪UU‬تراتيجية تس‪UU‬تجيب من خالله‪UU‬ا لكاف‪UU‬ة فعالي‪UU‬ات‬
‫واستراتيجيات المنافسين‪.‬‬

‫ويهدف‪ U‬أيضا هذا البحث لدراسة وبيان م‪UU‬دى دور‪ U‬الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في وض‪UU‬ع اإلس‪UU‬تراتيجيات‪ U‬وإع‪UU‬داد‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية في واحد من أهم القطاعات في دولة اإلمارات العربي‪UU‬ة المتح‪UU‬دة وه‪UU‬و القط‪UU‬اع‬
‫العقاري والذي هو نشاط مهم وجذاب للمنطقة بأكملها لإلستثمار‪ U‬والتطوير‪ U‬به في الدول‪U‬ة وه‪U‬و مح‪U‬ط‬
‫األنظار‪ U‬من قبل جميع فئات المجتمع لما يتبعه من توفير‪ U‬خدمات مساندة لهذا القطاع‪.‬‬

‫وق‪UU‬د اخت‪UU‬ار الب‪UU‬احث عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة هي الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة اإلماراتي‪UU‬ة ال‪UU‬تي تق‪UU‬وم بتط‪UU‬وير وإدارة‬
‫المشاريع‪ U‬العقارية من حيث االستثمار األمثل في القطاع العقاري وتقديم خدمات م‪UU‬ا بع‪UU‬د الت‪UU‬أجير‪ U‬او‬
‫البيع لما له أهمية كبيرة في دولة االمارات العربية المتحدة بشكل خاص في المنطقة بشكل عام‪.‬‬

‫مشكلة الدراسه‬ ‫‪2.1‬‬

‫تكمن مشكلة الدراس‪U‬ه في مواجه‪U‬ة دور‪ U‬الم‪U‬دير الم‪U‬الي لتحقي‪U‬ق ه‪U‬دف اع‪U‬داد الموازن‪U‬ات التخطيطي‪U‬ة‬
‫ووضع‪ U‬االستراتيجيه والمعوق‪UU‬ات ال‪UU‬تي يواجهه‪UU‬ا‪ .‬حيث في بعض الش‪UU‬ركات اليب‪UU‬دون اهتمام‪UU‬ا كب‪UU‬يرا‬
‫ألعداد الموازنات ووضع االستراتيجيات باألضافة الى عدم إعطاء المدير المالي كاف‪UU‬ة الص‪UU‬الحيات‬
‫النجاز هذه المهمة بأكمل وجه مما قد يتسبب في التوجيه الخاطئ بدون التخطيط المس‪UU‬بق ل‪UU‬ذلك مم‪UU‬ا‬
‫قد يواجه وظيفة المدير المالي بالفشل الكامل لمهامه‪.‬‬

‫حيث يكمن تلخيص اسئلة الدراسة والمنبثقة من مشكلة الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬هل يوجد لدى المدير المالي الكفاءة الالزمة لوضع االستراتيجية وإعداد الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪U‬ة‬
‫للشركات العقاريه االماراتيه‪.‬‬
‫‪ .2‬ه‪UU‬ل تت‪UU‬وفر‪ U‬البيان‪UU‬ات المالي‪UU‬ة ذات الدق‪UU‬ة العالي‪UU‬ة في وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيج‪U‬ية وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية للشركات العقاريه االماراتيه‪.‬‬
‫‪ .3‬ه‪UU‬ل يوج‪U‬د عالق‪U‬ة بين وض‪UU‬ع االس‪U‬تراتيج‪U‬ية وإع‪UU‬داد الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة للش‪U‬ركات العقاري‪UU‬ه‬
‫االماراتيه‪.‬‬
‫‪ .4‬هل يوجد معوقات‪ U‬تواجه المدير المالي في وضع االس‪UU‬تراتيجية وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة‬
‫للشركات العقاريه االماراتيه‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ 3.1‬أهداف الدراسة‬

‫ان الهدف الرئيسي من هذه الدراسه ه‪UU‬و توض‪UU‬يح وتحدي‪U‬د‪ U‬دور الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في اع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‪U‬‬
‫التخطيطية باالض‪UU‬افه الى وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجيات للش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ه في دول‪UU‬ة االم‪UU‬ارات العربي‪UU‬ه‬
‫المتحده ومدى نجاحها في التخطيط والتنبؤ الدارة الشركة ومساهميها في وج‪UU‬ود الش‪UU‬ركة والمنافس‪UU‬ه‬
‫ونجاحها‪ U‬محليا واقليميا‪.‬‬

‫حيث توجد‪ U‬هنالك عدة أهداف ثانويه للدراسه والبحث وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تفصيل مهام واهداف المدير المالي في عملية اعداد الموازنه التخطيطية والمش‪UU‬اركة في وض‪UU‬ع‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬بيان كيفية اعداد الموازنه التخطيطية ووضع االستراتيجية ومدى الفائده المرجوه منهما‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم مستخدمي الموازنه التخطيطية وتطبيق االستراتيجية ومدى‪ U‬توافقهما مع اه‪UU‬داف الموازن‪UU‬ه‬
‫التخطيطية واالستراتيجية للشركات‪.‬‬
‫‪ -‬بي‪UU‬ان ت‪UU‬أثير الموازن‪UU‬ه التخطيطي‪UU‬ة والسياس‪UU‬ات االس‪UU‬تراتيجية على ق‪UU‬رارات‪ U‬االداره العلي‪UU‬ا في‬
‫الشركات العقاريه االماراتيه‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي‪UU‬د أوج‪UU‬ه الض‪UU‬عف‪ U‬والق‪UU‬وة في نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ة وسياس‪UU‬ة االس‪UU‬تراتيجية المتب‪UU‬ع في الش‪UU‬ركات‬
‫العقارية االماراتية واجراء التوصيات التي يمكن ان تستفيد منها الشركات في تحقي‪UU‬ق األه‪UU‬داف‬
‫المخططة واستثمار‪ U‬الموارد المتاحة بأفضل‪ U‬الوسائل‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫أهمية الدراسة‬ ‫‪4.1‬‬

‫تنشأ أهمية هذه الدراسه من مدى أهمي‪UU‬ة النظ‪UU‬ام الم‪UU‬الي للش‪UU‬ركات وم‪UU‬دى‪ U‬حاج‪UU‬ة وأهمي‪UU‬ة الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية ومدى‪ U‬توفرها في الوقت المناسب للمستخدمين مثل االداره العلي‪UU‬ا والمس‪UU‬اهمين والجه‪UU‬ات‬
‫ذات العالق‪UU‬ه وبالت‪UU‬الي الت‪UU‬أثير اإليج‪UU‬ابي ألهمي‪UU‬ة الموازن‪UU‬ه التخطيطية وبالت‪UU‬الي‪ U‬ينحص ‪U‬ر‪ U‬في اهتم‪UU‬ام‬
‫الشركات العقاريه االماراتيه بمتابعة ومراقبة الموازنات‪ U‬التخطيطية المعده لغرض التخطيط ووضع‬
‫االس‪U‬تراتيجيات للش‪U‬ركات العقاري‪U‬ه االماراتي‪U‬ه وبالت‪U‬الي يع‪U‬ود بالفائ‪U‬ده للمس‪U‬اهمين والمس‪U‬تثمرين في‬
‫السوق‪ U‬المحلي واإلقليمي وتحسين الرقابه على الموازنه والخطط‪ U‬االستراتيجيه للشركات‪.‬‬

‫وتكمن ايضا اهمية الدراسة في كونها تتناول الموازنة كأداة لتحقيق وظيفتي التخطيط والرقابة اللتان‬
‫تعتبران من أهم وظائف‪ U‬االدارة الفعالة وبالتالي وضع االستراتيجية للشركات واللتان تسهمان بشكل‬
‫فعال في تحقيق فاعلية وكفاءة االدارة في استثمار‪ U‬الموارد المتاحة بشكل مدروس ليحقق النج‪UU‬اح في‬
‫الشركات العقارية االماراتية‪.‬‬

‫وايض‪U‬ا‪ U‬يق‪U‬وم الب‪U‬احث بدراس‪U‬ة خاص‪U‬ة لواق‪U‬ع اع‪U‬داد الموازن‪U‬ات التخطيطي‪U‬ة ووض‪U‬ع‪ U‬االس‪U‬تراتيجيات‬
‫للش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة االماراتي‪UU‬ة وال‪UU‬تي تم‪UU‬ارس أنش‪UU‬طتها في االس‪UU‬تثمار‪ U‬والتط‪UU‬وير العق‪UU‬اري بدول‪UU‬ة‬
‫االم‪UUU‬ارات العربي‪UUU‬ة المتح‪UUU‬دة وال‪UUU‬ذي يعت‪UUU‬بر النش‪UUU‬اط التج‪UUU‬اري اله‪UUU‬ام في المنطق‪UUU‬ة من حيث حجم‬
‫االستثمارات‪ U‬والمشاريع المنجزة وايضا تحت األنشاء‪.‬‬

‫حيث أظهر التقرير األقتصادي السنوي‪ U‬لع‪UU‬ام ‪( 2013‬اإلص‪UU‬دار الح‪UU‬ادي والعش‪UU‬رون) والص‪UU‬ادر عن‬
‫وزارة اإلقتصاد‪ U‬لدولة االمارات العربية المتح‪UU‬دة ب‪UU‬أن إجم‪UU‬الي تك‪UU‬وين رأس الم‪UU‬ال لقط‪UU‬اع العق‪UU‬ارات‬
‫حيث تجاوز‪ U‬حوالي ‪ 52‬مليار درهم اي بنسبة ‪( %18.5‬في عام ‪ )2011‬و‪ 55‬مليار درهم اي بنسبة‬
‫‪( %17.8‬ع‪UU‬ام ‪ )2012‬من إجم‪UU‬الي القطاع‪UU‬ات اإلقتص‪UU‬ادية ويعت‪UU‬بر األعلى‪ .‬وتن‪UU‬اول التقري‪UU‬ر أيض‪UU‬ا‬
‫بحجم اس‪UU‬تثمارات القط‪UU‬اع العق‪UU‬اري حيث نس‪UU‬بة المس‪UU‬اهمة هي ‪ %42.7‬من إجم‪UU‬الي إس‪UU‬تثمارات‪U‬‬
‫القطاعات الخدمات اإلنتاجية لعامي ‪ .2012-2011‬وتحدث التقرير ايضا عن حجم القطاع العقاري‬
‫من حيث حجم األجور لعام ‪ 2011‬حيث بلغ حوالي ‪ 30‬ملي‪UU‬ار درهم وه‪UU‬و مبل‪UU‬غ ليس بقلي‪UU‬ل في مث‪UU‬ل‬
‫هذا القطاع‪.‬‬

‫يتوقع‪ U‬الب‪U‬احث ب‪UU‬أن الدراس‪U‬ة س‪U‬وف‪ U‬تع‪U‬ود على القط‪U‬اع العق‪UU‬اري في المنطق‪UU‬ة بش‪U‬كل ع‪U‬ام وفي‪ U‬دول‪U‬ة‬
‫االمارات العربية المتحدة بشكل خاص بالفائدة والنف‪UU‬ع على الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة في محاول‪UU‬ة لتط‪UU‬وير‬
‫دور الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي والنه‪UU‬وض بالموازن‪UU‬ة التخطيطي‪UU‬ة وال‪UU‬ذي ب‪UU‬دوره س‪UU‬ينعكس إيجاب‪UU‬ا على وض‪UU‬ع‬
‫اإلستراتيجية وتحقيق أهداف الشركات واألرتقاء نحو األفضل‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫فرضيات الدراسة‬ ‫‪5.1‬‬

‫تستند هذه الدراسة الى الفرضية الرئيسية األتيه‪:‬‬

‫ال يوجد دور‪ U‬للمدير الم‪UU‬الي عن‪UU‬د ووض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ة التخطيطي‪UU‬ة في الش‪UU‬ركات‬
‫العقاريه االماراتية‪ .‬وقد اشتق من هذه الفرضيه الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ HO1‬الفرضيه الفرعيه األولى‪ :‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية عن‪UU‬د مس‪UU‬توى دالل‪UU‬ة (‪)  0.05‬‬
‫لوج‪UU‬ود الكف‪UU‬اءة الالزم‪UU‬ة للم‪UU‬دير الم‪UU‬الي لوض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة ل‪UU‬دى‬
‫الشركات العقارية االماراتية‪.‬‬

‫‪ HO2‬الفرضيه الفرعيه الثانيه‪ :‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية عن‪UU‬د مس‪UU‬توى دالل‪UU‬ة (‪)  0.05‬‬
‫لتوفر‪ U‬البيانات المالية ذات الدقة العالية في وضع االس‪U‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة ل‪U‬دى‬
‫الشركات العقارية االماراتية‪.‬‬

‫‪ HO3‬الفرض[[ية الفرعي[[ة الثالثة‪ :‬ال يوجد عالق‪UU‬ة ذات دالل‪UU‬ة احص‪UU‬ائية عن‪UU‬د مس‪UU‬توى دالل‪UU‬ة (‪ ‬‬
‫‪ )0.05‬بين وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية للشركات العقارية االماراتية‪.‬‬

‫‪ HO4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد معوقات‪ U‬ذات داللة إحص‪UU‬ائية عن‪UU‬د مس‪UU‬توى‪ U‬دالل‪UU‬ة (‪ ‬‬
‫‪ )0.05‬تواج‪UU‬ه الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي م‪UU‬ع االدارات االخ‪UU‬رى عن‪UU‬د وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية للشركات العقارية االماراتية‪.‬‬

‫حدودالدراسه‬ ‫‪6.1‬‬

‫تتمثل محددات الدراسه بما يلي‪:‬‬

‫الحدود البشرية‪ :‬وتتضمن االداره المالية وتتمثل بالرئيس المالي (‪)Chief Financial Officer‬‬
‫والمدير‪ U‬المالي (‪.)Financial Manager‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬عينه من الشركات العقارية االماراتي‪UU‬ة وتتض‪UU‬من ‪ 200‬ش‪UU‬ركة عقاري‪UU‬ة مس‪UU‬جلة في‬
‫دولة االمارات العربية المتحدة‪.‬‬
 ‫‪7‬‬

‫المصطلحات االجرائيه‬ ‫‪7.1‬‬

‫‪ -‬الموازنات التخطيطي[[ة‪ :‬تعرف الموازن‪UU‬ة على أنه‪UU‬ا "م‪UU‬زيج من ت‪UU‬دفق‪ U‬المعلوم‪UU‬ات واإلج‪UU‬راءات‬
‫والعمليات اإلدارية‪ ،‬وفي نفس الوقت ج‪UU‬زء من التخطي‪UU‬ط القص‪UU‬ير األج‪UU‬ل‪ ،‬ونظ‪UU‬ام للرقاب‪UU‬ة على‬
‫مختلف أوجه الأنشطة في المنشأة‪ ،‬وما يرتبط بذلك من اعتبارات بمفردها أو مع غيرها معي‪UU‬اراً‬
‫لتقييم االداء يلتزم به المسؤولون عند التنفيذ‪ ،‬حيث تتحدد بموجبها‪ U‬االنحرافات ال‪UU‬تي تع‪UU‬د أساس ‪U‬ا ً‬
‫التخاذ القرارات المصححة والمساءلة المحاس‪UU‬بية وتق‪UU‬ييم االداء"‪( .‬الفض‪UU‬ل‪ ،‬ون‪UU‬ور‪ ،2002،‬ص‬
‫‪.)144‬‬
‫‪ -‬االستراتيجية‪ :‬الممارسات‪ U‬التي تتبناها الشركات لتحقيق أهدافها االقتصادية‪ .‬في سياق الشركات‪،‬‬
‫وصياغة استراتيجية مالية هواختصاص‪ U‬القيادة العليا‪.‬‬
‫وتعرف أيضا بأنها هي المنهجية التي تختارها‪ U‬مؤسسة ما لوضع أهداف ُمح‪َّ U‬ددة وتحقيقه‪UU‬ا وهي‬
‫بمثابة إعالن عن النهج الذي ستعتمده الشركة في إنجاز مهامها‪( .‬األفندي‪ ،2003 ،‬ص‪.)26‬‬
‫‪ -‬الم[[دير الم[[الي‪ :‬ه‪UU‬و الش‪UU‬خص المس‪UU‬ؤول في الش‪UU‬ركة وال‪UU‬ذي يق‪UU‬وم بتنظيم العم‪UU‬ل في االداره‬
‫التخطيطية مما يؤدي‪ U‬الى ايصال المعلومة الصحيحه في الوقت المناسب لمتخ‪UU‬ذي الق‪UU‬رار وه‪UU‬و‬
‫الشخص الذي يقوم باإلشراف على اعداد القوائم التخطيطية والموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة باإلض‪UU‬افة‬
‫الى أية تقارير او معلومات تحتاجها‪ U‬اإلدارة العليا‪ .‬وغالبا ما يكون عض‪UU‬و في مجلس اإلدارة في‬
‫الشركات المساهمه العامة‪.‬‬
‫‪ -‬اعداد الموازنة‪ :‬وتعرف‪ U‬على أنها عملية مستمرة ينتج عنها ما يسمى بالموازنة المستمرة وهي‬
‫موازنة تتضمن وبشكل دائم تقديرات ‪ 12‬شهر‪ ،‬اذ يتم في نهاية كل شهر اعداد تقديرات خاص‪UU‬ة‬
‫بهذا الشهر من العام القادم بعد األخذ بنظر االعتبار التغيرات المحتملة‪ ،‬وهذا من شانه ان يكون‬
‫لدى اإلدارة خطة عن العام القادم بشكل مستمر في ضوء ما يستجد من تغيرات فضال عن كونه‬
‫يؤكد مفهوم استمرارية عملية التخطيط‪( U.‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪.)237‬‬
‫‪ -‬الشركات العقارية االماراتية‪ :‬هي تلك الش‪UU‬ركات ال‪UU‬تي تك‪UU‬ون مس‪UU‬جلة ل‪UU‬دى ال‪UU‬دائرة األقتص‪UU‬ادية‬
‫ووزارة األقتصاد‪ U‬في الدولة وتقوم بأعمال شراء وبيع وتط‪UU‬وير األراض‪UU‬ي والعق‪UU‬ارات بمختل‪UU‬ف‬
‫الغايات وتقوم‪ U‬باألستثمار الخارجي‪ U‬في األنشطة المتعلق‪UU‬ه في ذل‪UU‬ك ومس‪UU‬جلة في أس‪UU‬واق األس‪UU‬هم‬
‫ويتم تداول أسهمها‪ ،‬وباألغلب تكون ذات طبيعه قانونيه اما شركات مساهمة خاصة او شركات‬
‫مساهمة عامة حسب القانون التجاري اإلماراتي‪U.‬‬
‫‪8‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقه‬

‫‪ 1.2‬اإلطار النظري‬
‫‪ 2.2‬الدراسات السابقة العربيه واألجنبية‬
‫‪ 3.2‬ما يميز هذة الدراسة عن الدراسات السابقة‬
‫‪9‬‬

‫اإلطار النظري‪:‬‬ ‫‪1.2‬‬

‫يكمن تحقيق اهداف الشركة في القيام بالتخطيط واإلعداد المس‪UU‬بق للموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة للش‪UU‬ركات‬
‫وباألخص الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ه حيث تحت‪UU‬اج تل‪UU‬ك الش‪UU‬ركات الى وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجيات‪ U‬للش‪UU‬ركة لكي‬
‫تحقق األهداف المرجوة من تأسيس تلك الشركات‪ ،‬حيث تعتبر الموازنه أداة رقابيه فعال‪UU‬ه للتأك‪UU‬د من‬
‫نجاح التخطي‪UU‬ط لإلس‪UU‬تراتيجيه المع‪UU‬ده من قب‪UU‬ل االداره العلي‪UU‬ا للش‪UU‬ركة وال‪UU‬تي ب‪UU‬دورها تق‪UU‬وم االدارات‬
‫الرئيسيه في ترجمة االستراتيجيه للشركة بإعداد االدارة التخطيطي‪U‬ة والموازن‪U‬ه التخطيطي‪UU‬ة للش‪U‬ركة‬
‫وبالتالي‪ U‬يتبعها دور لإلدارات الفرعيه بتطبيق وتنفيذ الموازنات‪ U‬واالستراتيجيات بتفاص‪UU‬يلها‪ U‬لتحقي‪UU‬ق‬
‫األهداف المرجوه والتي تنتج عنها عوائد ربحيه للشركة‪.‬‬

‫يتناول بحثنا هذا عن الموازنات حيث يطلق عليها عدة مسميات كالموازن‪UU‬ات التقديري ‪U‬ة والموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية‪ ،‬كذلك األمر ينعكس على االستراتيجيات حيث ترتبط‪ U‬بشكل مباشر‪ U‬في اعداد الموازن‪UU‬ات‬
‫وتترجم تلك االستراتيجيات بأرقام‪ U‬تعد في ق‪UU‬وائم الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة‪ ،‬وبالت‪UU‬الي له‪UU‬ذه الموازن‪UU‬ات‬
‫واالستراتيجيات‪ U‬عدة مزايا حيث تمر بعدة مراحل إلعدادها بشكل كامل‪ .‬وس‪UU‬نتناول‪ U‬في ه‪UU‬ذا الفص‪UU‬ل‬
‫توضيح لموضوع بحثنا إلعطاء نظرة شامله للموازنات واالستراتيجيات في الشركات‪.‬‬

‫تمثل الموازنات التخطيطية أحد اهم االدوات التي تستخدمها‪ U‬المنظمات ومنشآت‪ U‬االعمال على‬
‫اختالف انواعها في ترجمة اهدافها في خطة عمل مستقبلية ومن ثم تحقيق التماسك والتكامل‬
‫لمختلف اوجه النشاط الذي تقوم به‪ .‬فهي تمكن االدارة من معرفة اثار االهداف التي تضعها‪ U‬في‬
‫استخدام‪ U‬الموارد المادية والبشرية من اجل تحقيق التوافق بين هذه االهداف واالمكانيات المتاحة‬
‫لتحقيقها‪.‬‬

‫ومما ال شك فيه ان التغييرات الحاصلة في بيئة االعمال وزيادة حدة المنافسة بين منش‪UU‬آت االعم‪UU‬ال‪،‬‬
‫واستخدام االثمنة بش‪UU‬كل واس‪UU‬ع‪ ،‬م‪UU‬ع اهمي‪UU‬ة ض‪UU‬مان الوص‪UU‬ول الى س‪UU‬المة التق‪UU‬ديرات ال‪UU‬تي تتض‪UU‬منها‬
‫الموازن‪UU‬ات التطبيقي‪UU‬ة بعي‪UU‬دا عن االه‪UU‬داف الشخص‪UU‬ية للمش‪UU‬اركين في اع‪UU‬دادها (رغم اهمي‪UU‬ة اس‪UU‬لوب‬
‫المشاركة) يقودنا الى التاكيد على ضرورة اعداد هذه الموازنات بعيدا عن تضمينها مثل هذه الميول‬
‫والرغبات واالهداف الشخصية التي يسهل الحصول عليها وهو ما يطلق عليه في التح‪UU‬يز في اع‪UU‬داد‬
‫الموازنات‪ U‬او تراخي الموازنة‪ .‬وبالتالي فان هذا سيعزز المنشأة في ممارس‪UU‬ة وظيف‪UU‬ة الرقاب‪UU‬ة ورس‪U‬م‪U‬‬
‫السياسات واتخاذ‪ U‬التدابير واالجراءات الكفيلة بتنسيق‪ U‬انشطة المنشأة وتوطيدها وبالشكل‪ U‬الذي يجع‪UU‬ل‬
‫‪10‬‬

‫الموازنات‪ U‬تصلح الن تكون اداة كفوءة وفاعلة ومؤشرا‪ U‬يستعان ب‪UU‬ه في وض‪UU‬ع السياس‪UU‬ات المس‪UU‬تقبلية‬
‫للمنشأة‪( .‬الخفاجي وجواد‪.)2010 ،‬‬

‫بدأت فكرة اعدا الموازنات منذ القدم‪ ،‬حيث كانت الحكومات المركزي‪U‬ة تع‪U‬د الموازن‪U‬ات‪ ،‬عن طري‪U‬ق‬
‫تقدير مصروفاتها‪ U‬الحكوميةوايراداتها المختلفة المتوقعة‪ ،‬وامتدت الفكرة بع‪UU‬د ذل‪UU‬ك الى المش‪UU‬روعات‬
‫االقتص‪UUU‬ادية حيث ك‪UUU‬انت الموازن‪UUU‬ة في الماض‪UUU‬ي تع‪UUU‬بر عن اإلي‪UUU‬رادات والمص‪UUU‬روفات لألنش‪UUU‬طة‬
‫االقتص‪UU‬ادية وك‪UU‬ذلك العملي‪UU‬ات الخاص‪UU‬ة باص‪UU‬حاب المش‪UU‬اريع‪ ،‬ولكن عن‪UU‬دما تط‪UU‬ورت المش‪UU‬روعات‬
‫وظهرت‪ U‬الشركات بأنواعها وانفصلت اإلدارة عن الملكية طبقت الموازنة على األنشطة األقتص‪UU‬ادية‬
‫التي تشعبت وترتب‪ U‬على ذلك كبر حجم المشروع‪ U‬وتعقيده‪ ،‬األمر الذى دعا ب‪UU‬دوره الى أهتم‪UU‬ام اك‪UU‬بر‬
‫بالموازنة حتى تتمكن اإلدارة من تحقيق االستراتيجية واتخاذ‪ U‬القرارات المناسبة‪.‬‬

‫ان مفهوم الموازنات التخطيطية يقوم على فك‪UU‬رة الت‪UU‬وازن والموازن‪UU‬ة وق‪UU‬د راعت الش‪UU‬ركات اش‪UU‬راك‬
‫المستويات‪ U‬اإلدارية في المسؤولية مسؤولية مباشرة عن تحقيق الخطة في مراحل اعدادها وتنفيذها‪.‬‬

‫وجاء مصطلح الموازنة بعدة مسميات منها الموازن‪UU‬ة التخطيطي‪UU‬ة‪ ،‬والموازن‪UU‬ة التقديري‪UU‬ة‪ ،‬والموازن‪UU‬ة‬
‫الرقابية‪ ،‬وكل هذه المسميات تعتبر صفات للموازنة‪ ،‬ويمكن اس‪UU‬تخدامها عن‪UU‬د الح‪UU‬ديث عن الموازن‪UU‬ة‬
‫وذلك ألن كل صفة من هذه الصفات تشير الى وظيفة من وظائف‪ U‬الموازنة‪.‬‬

‫فالموازنة تع‪UU‬بر عم‪UU‬ا يتوق‪UU‬ع حدوث‪UU‬ه في المس‪UU‬تقبل وكأنه‪UU‬ا خط‪UU‬ة عم‪UU‬ل مس‪UU‬تقبلية‪ ،‬ل‪UU‬ذلك أطل‪UU‬ق عليه‪UU‬ا‬
‫الموازنة التخطيطية‪ ،‬ويطلق عليها اسم موازنة تقديرية النه‪UU‬ا تحت‪UU‬وي على بيان‪UU‬ات تقديري‪UU‬ة وليس‪UU‬ت‬
‫فعلية وعندما يطلق عليها اسم الموازنة الرقابية فألنها تستخدم أداة للرقابة‪ ،‬حيث تمثل األساس الذي‬
‫تقارن به التكلفة الفعلية لكشف االنحراف‪UU‬ات‪ U‬او االختالف‪UU‬ات بينهم‪UU‬ا‪ ،‬وه‪UU‬ذا يس‪UU‬اعد اإلدارة على القي‪UU‬ام‬
‫بمهمة الرقابة باالستثناء حيث يتم التركيز‪ U‬على االنحرافات الهامة‪( .‬المجمع العربي ‪.)2001‬‬

‫وعرفه‪UU‬ا (الفضل‪ ،‬ون‪UU‬ور‪ ،2002 ،‬ص‪ )144‬الموازن‪UU‬ة على أنه‪UU‬ا "م‪UU‬زيج من ت‪UU‬دفق‪ U‬المعلوم‪UU‬ات‬
‫واإلجراءات والعمليات اإلدارية‪ ،‬وفي‪ U‬نفس الوقت جزء من التخطيط‪ U‬طويل وقصير‪ U‬األج‪UU‬ل‪ ،‬ونظ‪UU‬ام‬
‫للرقابة على مختلف أوجه النشاط في المنشأة‪ ،‬وما يرتبط بذلك من اعتبارات بمفردها أو م‪UU‬ع غيره‪UU‬ا‬
‫معياراً لتقييم اآلداء يلتزم به المسؤولين عند التنفيذ‪ ،‬حيث تتحدد بموجبها‪ U‬االنحرافات التي تعد أساسا ً‬
‫التخاذ القرارات المصححة والمسائلة المحاسبية وتقييم اآلداء‪.‬‬

‫كما عرفها (أبو حشيش‪ ،2005 ،‬ص‪ )396‬على أنها تعبير رقمي‪ U‬عن الخطط والبرامج التي تضعها‬
‫اإلدارة والتي تتضمن كل العمليات والنتائج المتوقعة في فترة معينة مستقبلية‪.‬‬
‫‪11‬‬

‫واضافة ان (أبو نصار‪ ،2005 ،‬ص‪ )308‬عرفها على انها هي عبارة عن خط‪UU‬ة مالي‪UU‬ة كمي‪UU‬ة تغطي‬
‫أوجه النشاطات‪ U‬المختلفة للوحدة االقتصادية لفترة مالية مستقبلية‪.‬‬

‫وقد‪ U‬عرفها الب‪UU‬احث زي‪UU‬د علي‪UU‬ان بانه‪U‬ا يعرفه‪U‬ا‪ U‬على أنه‪U‬ا خط‪U‬ة مس‪UU‬تقبلية تتم ص‪U‬ياغتها بطريق‪UU‬ة ت‪UU‬بين‬
‫وت‪UU‬ترجم أه‪UU‬داف المنش‪UU‬أة من خالل تعب‪UU‬ير رقمي كمي يق‪UU‬ود إلى تحقي‪UU‬ق األه‪UU‬داف ال‪UU‬تى تس‪UU‬عى إدارة‬
‫الشركة العليا لتحقيقها في المسقبل من خالل تحديد الكلفة والسعي الى تقليصها وك‪UU‬ذلك رس‪UU‬م طري‪U‬ق‪U‬‬
‫تحقيق اإليرادات المستهدفة والعمل على تعظيمه‪( .‬عليان‪ ،2009 ،‬ص ‪)15‬‬

‫أهمية ومزايا تطبيق نظام الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫ترتبط‪ U‬الموازن‪U‬ات التخطيطي‪UU‬ة إرتباط‪U‬ا‪ U‬وثيق‪U‬ا بأه‪UU‬داف المنش‪U‬أة وحيث ان تحقي‪U‬ق األه‪U‬داف من خالل‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬فإنه ال يوجد تخطيط من دون رقابة وال توجد رقابة دون تق‪UU‬ييم لالداء الفعلي‬
‫بالمخطط‪ U‬ومن هنا يمكن تلخيص أهم الفوائد التي يمكن أن نجنيها من خالل تطبيق نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية كما يلي‪( :‬عليان‪ ،2009 ،‬ص ‪.)15‬‬

‫أداة للتنسيق واإلتصال‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق‪ U‬هو انسجام وتوازن لكل أوجه اإلنتاج والخ‪UU‬دمات والوح‪UU‬دات أو األقس‪UU‬ام الموج‪UU‬ودة بالمنش‪UU‬أة‬
‫على أكمل وجه لتحقيق أه‪UU‬داف ه‪UU‬ذه المنش‪UU‬أة‪ ،‬وي‪UU‬دفع عنص‪UU‬ر التنس‪UU‬يق الم‪UU‬ديرين داخ‪UU‬ل الش‪UU‬ركة إلى‬
‫التفكير في العالقة التي تربط بين كل دائرة من دوائر الشركة على حدة مع الش‪UU‬ركة بش‪UU‬كل كام‪UU‬ل‪( .‬‬
‫‪.)Horngren, 2006, P182‬‬

‫يفيد نظام الموازنات التخطيطية في تحقيق التنسيق‪ U‬التام بين إدارات وأقسام‪ U‬المنشأة وأنشطتها‪U‬‬
‫المختلفة خالل عملية تنفيذ الموازنة‪ ،‬بحيث يعمل الجميع بشكل متوازن نحو تحقيق األهداف‬
‫المحددة مسبقا من قبل إدارة الشركة‪.‬‬

‫أداة للتخطيط‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫عرف (‪ )Horngren‬التخطيط على أنه ضبط وتحدي‪UU‬د األه‪UU‬داف وتط‪UU‬وير اإلس‪UU‬تراتيجيات من أج‪UU‬ل‬
‫تحقيق هذه األهداف‪.)Horngren, 2006, P181( .‬‬
‫وحيث إن الموازنات التخطيطية تعتبر أداة تخطيط تقوم على ترجمة الخطط واأله‪UU‬داف إلى ج‪UU‬داول‬
‫تقديرية لمختلف أنشطة الحياة‪ ،‬تتجلى أهمية التخطيط بما يلي‪( :‬الطراونة‪ ،2005 ،‬ص ‪.)17‬‬
‫‪12‬‬

‫‪ .1‬التقدير المبرمج الحتياجات أنشطة المنشأة اعتم‪U‬اداً على المعلوم‪UU‬ات والبيان‪U‬ات األولي‪UU‬ة‪ ،‬به‪U‬دف‬
‫الوصول‪ U‬إلى حجم هذه االحتياجات‪ ،‬ونوعها‪ ،‬وأولوياتها‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد وتحليل الموارد‪ U‬المتاحة من مادية‪ ،‬وبشرية‪ ،‬ومؤسسية‪ ،‬وحجمه‪UU‬ا‪ ،‬وم‪UU‬ا تتع‪UU‬رض ل‪UU‬ه من‬
‫تغيير في عالقاتها وتفاعالتها‪.‬‬
‫‪ .3‬المتابعة والتقييم لتوفير آلية لمتابعة تنفيذ الخطة أوالً ب‪UU‬أول‪ ،‬والعم‪UU‬ل على معالج‪UU‬ة األخط‪UU‬اء من‬
‫خالل التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ .4‬يسارع‪ U‬في عملية التنمي‪U‬ة‪ ،‬من خالل حص‪U‬ر الم‪U‬وارد س‪U‬واء الداخلي‪U‬ة أو الخارجي‪U‬ة ويحس‪U‬ن من‬
‫عملية استغاللها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ .5‬ي‪UU‬ؤدي‪ U‬إلى االطمئن‪UU‬ان النفس‪UU‬ي بين أف‪UU‬راد المجتم‪UU‬ع ويس‪UU‬اعد على تحقي‪UU‬ق الرض‪UU‬ا ل‪UU‬ديهم نتيج‪UU‬ة‬
‫المساهمة في وضع الخطة‪ ،‬وتعميم‪ U‬المشروعات لتنفيذها وتحدي‪UU‬د الوس‪UU‬ائل والمتطلب‪UU‬ات المالي‪UU‬ة‬
‫الالزمة لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير التناسق واالنسجام بين مختلف األهداف والقطاعات‪ ،‬مما يسهل عملية الرقاب‪UU‬ة واالل‪UU‬تزام‪U‬‬
‫بالتنفيذ‪ ،‬ويساعد في تحديد المسؤوليات بدقة ووضوح‪U.‬‬

‫إن اعتماد المنشآت على التخطيط واستخدام‪ U‬الموازنات كأداة لتحقيق األهداف المنشودة يؤدي بش‪UU‬كل‬
‫أو بآخرإلى خلق تنسيق العمل بين أقسام المنشأة وأنش‪UU‬طتها‪ U‬المختلف‪U‬ة وذل‪UU‬ك من أج‪UU‬ل توحي‪UU‬د الجه‪UU‬ود‬
‫وتوجيهها نحو الهدف‪( .‬الطراونة‪ ،2005 ،‬ص ‪.)17‬‬

‫فمثال لوض‪UU‬ع خط‪UU‬ة إنت‪UU‬اج للف‪UU‬ترة القادم‪UU‬ة يتطلب األم‪UU‬ر أوالً قي‪UU‬ام إدارة اإلنت‪UU‬اج بالتنس‪UU‬يق م‪UU‬ع إدارة‬
‫المبيع‪UU‬ات ح‪UU‬ول حجم المبيع‪UU‬ات المتوقع‪UU‬ة وتوقيته‪UU‬ا‪ ،‬وذل‪UU‬ك لكي تس‪UU‬تطيع توف‪UU‬ير اإلنت‪UU‬اج إلى إدارة‬
‫التسويق‪ U‬ال‪UU‬تي ب‪UU‬دورها‪ U‬تتمكن من الوف‪UU‬اء بمتطلب‪UU‬ات الزب‪UU‬ائن‪ ،‬كم‪UU‬ا يتطلب من إدارة اإلنت‪UU‬اج التنس‪UU‬يق‬
‫حول كميات المواد األولية الواجب شراؤوها وأوقات‪ U‬استالمها وبرمجيتها‪ U‬مع ب‪UU‬رامج اإلنت‪UU‬اج بحيث‬
‫يضمن انسيابية تدفق‪ U‬المواد إلى العمليات اإلنتاجية بالمواعيد المحددة لها‪( .‬الفض‪UU‬ل‪ ،‬ون‪UU‬ور‪،2002 ،‬‬
‫ص‪)146‬‬

‫أداة للرقابة وتقييم اآلداء‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعت‪UU‬بر الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪U‬ة أداة فعال‪U‬ة تتمكن من خالله‪U‬ا اإلدارة من القي‪U‬ام بعملي‪U‬ة الرقاب‪UU‬ة وتق‪U‬ييم‬
‫اآلداء وذلك من خالل قياس ما هو مقدر أو مخطط له باالداء الفعلي والذي‪ U‬يع‪UU‬بر عن‪UU‬ه بأرق‪UU‬ام فعلي‪UU‬ة‬
‫مستخرجة من النظام‪ ،‬وعند وجود‪ U‬انحرافات بين النتائج المتوقعة والفعليه فإنه يتم تحليل أسباب هذه‬
‫اإلنحرافات‪ U‬عن طريق مراكز المسؤولية لكي تتمكن اإلدارة من أخذ اإلجراءات التصحيحية لذلك‪( .‬‬
‫‪.)Horngren, 2006, P183‬‬
‫‪13‬‬

‫تستخدم‪ U‬الموازنات التخطيطية كاداة تُمكن مديري الشركة من قياس اآلداء الفعلي مقابل المقدر‪ ،‬كم‪UU‬ا‬
‫ُويمكن من أجل تقدير االداء المستقبلي‪ ،‬االعتماد على االداء السابق الذي تم تحقيقه ولكن هنا س‪UU‬وف‬
‫نواجه مح‪U‬ددان‪ :‬األول ه‪UU‬و أنن‪UU‬ا نس‪UU‬تخدم االداء الماض‪UU‬ي للحكم على النتيج‪UU‬ة الفعلي‪U‬ة أو الحالي‪U‬ة ومن‬
‫الممكن ان تكون الفترة المخت‪UU‬اره لمقارن‪UU‬ة اآلداء فيه‪UU‬ا دون المس‪UU‬توى‪ U‬المطل‪UU‬وب‪ ،‬أم‪UU‬ا المح‪UU‬دد اآلخ‪UU‬ر‬
‫الستعمال االداء الماضي هو أن الشروط المستقبلية يمكن أن تختلف اختالفا كليا عن شكل الماض‪UU‬ي‪.‬‬
‫(‪)Horngren, 2006, P183‬‬

‫‪‬أداة لتحفيز العاملين‬

‫تستخدم الموازنة التخطيطية أداة لتحفيز الم‪UU‬وظفين داخ‪UU‬ل الش‪UU‬ركة على كاف‪UU‬ة المس‪UU‬تويات اإلداري‪UU‬ة‪.‬‬
‫حيث إن عدم تحقيق الموازنة المقدرة في بداية كل عام يعتبر أحد أشكال الفشل الذي ينعكس ب‪UU‬دوره‬
‫سلبا ً على أداء الموظفين داخل الشركة‪ .‬لذلك فإن تحقيق الموازنة يعتبر من أهم األهداف ال‪UU‬تي يجب‬
‫تحقيقها من قبل اإلدارة الوسطى داخل الشركة والذي بدوره ي‪UU‬ؤدي إلى حف‪UU‬ز الم‪UU‬ديرين للعم‪UU‬ل بج‪UU‬د‬
‫واإليع‪UU‬از إلى مرؤوس‪UU‬يهم للعم‪UU‬ل بج‪UU‬د أيض ‪U‬ا ً لكي يتم تحقي‪UU‬ق الموازن‪UU‬ة على أعلى مؤش‪UU‬رات‪ U‬االداء‬
‫المراد التوصل إليها‪)Horngren, 2006, P183( .‬‬

‫خطة شاملة وتفصيلية‬ ‫‪‬‬

‫تُمثل الموازنات التخطيطية خطة شاملة وتفصيلية لنشاط‪ U‬المنشأة يتم تحضيرها والموافقة عليها قب‪UU‬ل‬
‫فترة محددة بحيث تشمل اإلدارات الموج‪UU‬ودة في المنش‪UU‬أة كاف‪UU‬ة‪ ،‬ومم‪UU‬ا س‪UU‬بق نس‪UU‬تنتج أن الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية تعتمد على وضع تقديرات لخطة المنشأة وذلك في ضوء الظروف‪ U‬المتوقعة وبعد دراسة‬
‫وافية للعوامل الداخلية والخارجية التى قد تسود خالل فترة الموازنة (األفندي‪ ،2003 ،‬ص ‪)15‬‬

‫التخطيط باستخدام الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫إن َوضْ ع الموازنات أداة للتخطيط مفيد جداً وهي عنصر مكمل لتحليل وضع الشركة اإلس‪UU‬تراتيجي‪.‬‬
‫كما أن اإلستراتيجية تُحدد القدرة الداخلية للمنشأة للحصول على فرص في الس‪Uِ U‬‬
‫‪U‬وق لتحقي‪UU‬ق أه‪UU‬دافها‪،‬‬
‫من خالل تط‪UUU‬وير‪ U‬م‪UUU‬ديرين إس‪UUU‬تراتيجين ن‪UUU‬اجحين ينظ‪UUU‬رون إلى الس‪UUU‬وق نظ‪UUU‬رة ش‪UUU‬املة من خالل‬
‫المساءالت التالية‪)Horngren, 2005, P181( :‬‬

‫ما أهدافنا (أي أهداف المنشأة)؟‬ ‫‪‬‬

‫هل األسواق‪ U‬لمنتجاتنا محلية‪ ،‬أو إقليمية‪ ،‬أو عالمية؟‬ ‫‪‬‬
‫ما االتجاه الذي يؤثر‪ U‬على أسواقنا‪ ،‬االقتصاد‪ ،‬الصناعات‪ ،‬أم المنافسون؟‬ ‫‪‬‬
‫‪14‬‬

‫هل للمنشأة تنظيم مالي متين يساعدنا على أكمل وجه؟‬ ‫‪‬‬
‫ما األخطار والفرص البديل‪UU‬ة لإلس‪UU‬تراتيجيات‪ ،‬وه‪UU‬ل يوج‪UU‬د خط‪UU‬ط للط‪UU‬وارئ‪ U‬في ح‪UU‬ال فش‪UU‬ل‬ ‫‪‬‬
‫خطتنا الحالية؟‬

‫إن خل‪UU‬ق ع‪UU‬ادة التخطي‪U‬ط‪ U‬ل‪UU‬دى اإلدارة يجعله‪UU‬ا تنظ‪UU‬ر إلى المس‪UU‬تقبل باس‪UU‬تمرار‪ U‬مم‪UU‬ا ي‪UU‬ؤدي‪ U‬إلى تقلي‪UU‬ل‬
‫المفاجآت‪ ،‬ويرى‪ )Horngren( U‬أن التفكير المسبق يس‪UU‬اعد اإلدارة على تغي‪UU‬ير األح‪UU‬وال والظ‪UU‬روف‬
‫نحو األفضل‪ ،‬فمثال إذا توقعت اإلدارة حدوث عجز في النقدية خالل فترة الموازن‪UU‬ة فإن‪UU‬ه يمكنه‪UU‬ا من‬
‫ترتيب التمويل قبل الحاج‪UU‬ة إلي‪UU‬ه بف‪UU‬ترة طويل‪UU‬ة وإذا ك‪UU‬ان ذل‪UU‬ك ناتج‪U‬ا ً عن التوس‪UU‬عات الرأس‪UU‬مالية ف‪UU‬إن‬
‫التخطيط‪ U‬يساعد اإلدارة على جدولة ه‪UU‬ذه التوس‪UU‬عات لتخفي‪UU‬ف الض‪UU‬غط على النقدي‪UU‬ة‪( .‬حلس‪،2005 ،‬‬
‫ص ‪)138‬‬

‫وبرأي‪ U‬الباحث يمكن أن تعتمد الشركة إستراتيجة تخطيط طويل األج‪UU‬ل وقص‪UU‬ير‪ U‬األج‪UU‬ل مع‪U‬اً‪ ،‬وذل‪UU‬ك‬
‫من خالل عمل موازنات تخطيطي‪UU‬ة مس‪UU‬تمرة ترس‪UU‬م من خالله‪UU‬ا اإلدارة األه‪UU‬داف المطل‪UU‬وب تحقيقه‪UU‬ا‬
‫خالل فترة قصيرة أي بنهاية العام وكذلك‪ U‬موازنات طويلة األجل لمدة خمسة أعوام أو أكثر تتض‪UU‬من‬
‫الخطط المطلوب تحقيقها بكل مرحلة من مراحل الموازنات‪ U‬القص‪UU‬يرة األج‪UU‬ل‪( .‬علي‪UU‬ان‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪)19‬‬

‫يرتكز‪ U‬هذا النوع من الموازنات‪ U‬على أمور عده أهمها‪( :‬الطراونة‪ ،2005 ،‬ص‪)29‬‬

‫اإلعتبارات الطويلة األجل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحليل الكلف والمنافع‪U.‬‬ ‫‪‬‬
‫بيان البدائل المحتملة والمتعلق‪U‬ة بق‪U‬رار تخص‪U‬يص ال‪U‬برامج لتنفي‪U‬ذ ال‪U‬برامج والمش‪U‬اريع‪ U‬وف‪U‬ق‬ ‫‪‬‬
‫الظروف‪ U‬السائدة‪.‬‬

‫والبد عند إعداد موازنة التخطيط‪ U‬التركيز على األهداف العامة التي يتم تحقيقها عن طري‪U‬ق‪ U‬ال‪UU‬برامج‬
‫واألنشطة التي تطول ألكثر من سنة‪ ،‬حيث يوج‪UU‬ه القي‪UU‬اس نح‪UU‬و كلف‪UU‬ة تحقي‪UU‬ق األه‪UU‬داف العام‪UU‬ة وليس‬
‫تحديد تكلفة برنامج أو مشروع‪U.‬‬

‫مبادئ إعداد الموازنات التخطيطية‬

‫حيث تطرق الباحث (عليان‪ ،2009 ،‬ص ‪ )40‬وباالستعانة بعدة مراج‪U‬ع بم‪U‬ا يتعل‪U‬ق به‪U‬ذا الموض‪U‬وع‬
‫حيث تحدث عن‪:‬‬
‫‪15‬‬

‫في ضوء م‪UU‬ا س‪UU‬بق ف‪UU‬إن إع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة يجب أن يتم ب‪UU‬االلتزام بمجموع‪UU‬ة من المب‪UU‬ادئ‬
‫واألسس العلمية التي تساعد في فهم أهداف الموازنات‪ U‬التخطيطية وزيادة فاعليتها أداة رقاب‪U‬ة داخل‪U‬ة‪،‬‬
‫ومن هذه المبادئ نذكر‪( :‬األفندي‪ ،2003 ،‬ص‪)25‬‬

‫أوالً‪ :‬مبدأ الشمول‬

‫إن هذا المبدأ يفرض على الموازنة التخطيطية أن تكون خطة شاملة لجميع إدارات المنشأة ومراك‪UU‬ز‬
‫المسؤولية فيها‪ ،‬فالموازنات التخطيطية يجب أال تقتصر على جانب واحد من األنشطة‪ ،‬ب‪U‬ل يجب أن‬
‫تتناول جميع عمليات وأنشطة المنشأة وأن تمتد إلى جميع المستويات اإلدارية فيها‪.‬‬

‫ويمكن القول بأن الخطة يجب أن تكون خطة كاملة ومتماسكة لجميع أوجه النشاط في المنشأة بحيث‬
‫تصلح أساسا للرقابة وتقييم االداء‪ ،‬أما التخطيط الجزئي لبعض العملي‪UU‬ات دون غيره‪UU‬ا فال يش‪U‬كل لن‪U‬ا‬
‫خط‪UU‬ة متماس‪UU‬كة يعتم‪UU‬د عليه‪UU‬ا لتك‪UU‬ون أساس‪U‬ا ً للرقاب‪UU‬ة وتق‪UU‬ييم االداء‪ ،‬حيث إن االرتب‪UU‬اط المتش‪UU‬ابك‪ U‬بين‬
‫وظائف‪ U‬المنشأة يتطلب التنسيق التام بين الخطط الفرعية في ضوء الهدف الرئيسي‪ ،‬ومن ثم ف‪UU‬إن أي‬
‫دراسة لبن‪UU‬اء الموازن‪UU‬ة ال ترتك‪UU‬ز على التكام‪UU‬ل والتراب‪UU‬ط في ض‪UU‬وء وح‪UU‬دة األه‪UU‬داف تك‪UU‬ون س‪UU‬ببا ً في‬
‫تعرض الخطة لعدم الواقعية‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)235‬‬

‫ثانياً‪ :‬مبدأ التنبؤ والتوزيع الزمني‬

‫الموازنات‪ U‬التخطيطية تعبر عن فترة مالية مستقبلية فهي تقوم أساسا ً على التنب‪UU‬ؤ بالمس‪UU‬تقبل‪ ،‬والتنب‪UU‬ؤ‬
‫الجيد هو الذي يقوم على أساس دراسة وتحليل علمي واقعي للظروف‪ U‬الداخلية والخارجية بمجمله‪UU‬ا‪،‬‬
‫بحيث يقود ذلك إلى وضع تقديرات واقعية قابل‪UU‬ة للتحق‪UU‬ق‪ ،‬وذل‪UU‬ك لتحقي‪UU‬ق أفض‪UU‬ل النت‪UU‬ائج على ض‪UU‬وء‬
‫جميع االعتبارات والظروف‪ U‬المحيطة بالمنشأة‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)235‬‬

‫إن االعتماد على التخمين والتقدير العش‪UU‬وائي في التنب‪UU‬ؤ س‪UU‬يقود إلى فش‪UU‬ل الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة في‬
‫تحقيق أهدافها‪ ،‬إذ ال يمكن الوص‪UU‬ول إلى تق‪UU‬ديرات ص‪UU‬ادقة وقريب‪UU‬ة من الواق‪UU‬ع دون وج‪UU‬ود دراس‪UU‬ات‬
‫إحص‪UU‬ائية وكمي‪UU‬ة للف‪UU‬ترات الماض‪UU‬ية وك‪UU‬ذلك دراس‪UU‬ة االتجاه‪UU‬ات في المس‪UU‬تقبل وعلى أس‪UU‬اس ه‪UU‬ذه‬
‫الدراسات يتم وضع االفتراضات‪ U‬المستقبلية‪ ،‬لكن مهما كانت األساليب العلمية المس‪UU‬تخدمة في التنب‪UU‬ؤ‬
‫فإنه ال يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل‪.‬‬

‫إن توقيت العمليات المختلفة وتوزيعها‪ U‬على مدار فترة الموازنة حسب توق‪UU‬ع ح‪UU‬دوثها‪ U‬يع‪UU‬بر عن‪UU‬ه بم‪UU‬ا‬
‫يسمى التوزيع‪ U‬الزمني للموازنة‪ ،‬كأن تقسم موازنة السنة القادمة إلى فترات رب‪UU‬ع س‪UU‬نوية أو ش‪UU‬هرية‪،‬‬
‫وهذا ما يوفر‪ U‬لنا إمكانية المقارنة أوالً ب‪UU‬أول وعلى ف‪UU‬ترات دوري‪UU‬ة قص‪UU‬يرة وبالت‪UU‬الي معالجت‪UU‬ه ف‪UU‬وراً‪.‬‬
‫(الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)235‬‬
‫‪16‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مبدأ ربط الموازنة بفترات رقابية‬

‫تختص الموازنات التقديرية بتحديد األه‪UU‬داف الرئيس‪UU‬ية للمنش‪UU‬أة واألس‪UU‬اليب المناس‪UU‬بة لتحقيقه‪UU‬ا خالل‬
‫فترة زمنية تبلغ ع‪UU‬ادة س‪UU‬نة مالي‪UU‬ة واح‪UU‬دة‪ ،‬لكن تقس‪UU‬يم الموازن‪UU‬ة التخطيطي‪UU‬ة إلى ع‪UU‬دة ف‪UU‬ترات رقابي‪UU‬ة‬
‫قص‪UU‬يرة األج‪UU‬ل س‪UU‬يزيد فعالي‪UU‬ة الموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة في عملي‪UU‬ة الرقاب‪UU‬ة وتق‪UU‬ييم االداء‪ ،‬ومن خالل‬
‫السرعة في اكتشاف االنحرافات بين االداء الفعلي والمقدر‪ U‬على فترات قصيرة مع إجراء التعديالت‬
‫الالزمة‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)236‬‬

‫ويتحقق عند تطبيق‪ U‬هذا المبدأ العديد من المزايا‪:‬‬

‫‪ ‬التخلص من األزمات واالختناقات‪ U‬التي من الممكن أن تتعرض له‪UU‬ا المنش‪UU‬أة نتيج‪UU‬ة لفق‪UU‬دانها‬
‫التوازن الزمني‪ U‬بين عملياتها المختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬تحقي‪UU‬ق التنس‪UU‬يق والتواف‪UU‬ق بين الم‪UU‬وارد‪ U‬واالس‪UU‬تخدامات المتوقع‪UU‬ة للمنش‪UU‬أة في بداي‪UU‬ة ف‪UU‬ترة‬
‫الموازنة ونهايتها وكذلك خالل الفترة أيضاً‪.‬‬

‫‪ ‬تتبع تقييم االداء بش‪UU‬كل دوري وعلى م‪UU‬دار ف‪UU‬ترة الموازن‪UU‬ة بم‪UU‬ا يُمكن من اتخ‪UU‬اذ اإلج‪UU‬راءات‬
‫التصحيحية في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق التوازن المالي للموارد‪ U‬واالستخدامات المالية‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬مبدأ التعبير المالي‪:‬‬

‫تتكون الموازنة التخطيطية الشاملة من عدة موازنات فرعية ولكل موازنة وحدة قياس خاصة بها قد‬
‫تختلف عن غيرها من الموازنات‪ U‬الفرعي‪UU‬ة‪ ،‬ل‪UU‬ذلك من الض‪UU‬روري‪ U‬التعب‪UU‬ير عن الموازن‪UU‬ة التخطيطي‪UU‬ة‬
‫الشاملة في شكل نقدي لتحقيق شمول و وحدة الموازنة في وجه اختالف وحدات القي‪UU‬اس المس‪UU‬تخدمة‬
‫في الموازنات الفرعية‪ ،‬فقد يتم إعداد موازنة المواد األولية باستخدام الطن وح‪UU‬دة قي‪UU‬اس في حين أن‬
‫موازنة العمالة تأخذ شكل س‪UU‬اعات العم‪U‬ل كوح‪U‬دة قي‪U‬اس‪ ،‬وبالت‪U‬الي‪ U‬ال يمكن جم‪U‬ع ه‪U‬اتين الموازن‪UU‬تين‬
‫الختالف أساس القياس في كل منهما فحتى توحد أساس القي‪UU‬اس يتم التعب‪U‬ير عن‪U‬ه بش‪U‬كل نق‪U‬دي م‪UU‬الي‬
‫يتيح إمكاني‪UU‬ة جم‪UU‬ع مف‪UU‬ردات الموازن‪UU‬ة الفرعي‪UU‬ة في موازن‪UU‬ة تخطيطي‪UU‬ة واح‪UU‬دة ومتجانس‪UU‬ة‪( .‬الفض‪UU‬ل‪،‬‬
‫ونور‪ U،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)236‬‬
‫‪17‬‬

‫خامساً‪ :‬مبدأ المشاركة‬

‫يعني هذا المبدأ إتاحة الفرصة الكاملة للمس‪UU‬تويات اإلداري‪UU‬ة المختلف‪UU‬ة للمس‪UU‬اهمة اإليجابي‪UU‬ة في عملي‪UU‬ة‬
‫إعداد الموازنات‪ U‬لخلق الدافعية لدى المنفذين وجعلهم‪ U‬يرتبط‪UU‬ون ذاتي‪UU‬ا به‪UU‬ا‪ ،‬أي أن ه‪UU‬ذا المب‪UU‬دأ يرتب‪UU‬ط‬
‫باالتجاهات السلوكية التي يجب مراعاتها عند إعداد الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫وتنبع أهمية المشاركة من كونها تقوم على فلسفة الشورى في اإلس‪UU‬الم‪ ،‬وألن ك‪UU‬ل ف‪UU‬رد لدي‪UU‬ه ق‪UU‬درات‬
‫محدودة على التفكير والتنفيذ‪ ،‬والمشاركة تعطي الفرصة للتغلب على ه‪UU‬ذه الطاق‪UU‬ة المح‪UU‬دودة للف‪UU‬رد‪،‬‬
‫وتوسع‪ U‬من مجاالت البدائل المتاحة وتقييمها وبالصورة التي تؤدي إلى اتخاذ الق‪UU‬رارات الرش‪UU‬يدة في‬
‫النهاية‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)236‬‬

‫إن مشاركة المستويات اإلدارية المختلف‪UU‬ة في وض‪UU‬ع الخط‪UU‬ة يع‪UU‬ني تنمي‪UU‬ة الش‪UU‬عور‪ U‬بالمس‪UU‬ؤولية خالل‬
‫التنفيذ‪ ،‬وهذا خير من فرض خطة الموازنة عليها بمعرفة اإلدارة العليا‪ .‬وما دامت األهداف وضعت‬
‫بمعرفة المستوى‪ U‬اإلداري المختص بالتنفيذ فإن ذلك يعني االلتزام‪ U‬بها‪ ،‬ويعني بذل الجهود في س‪UU‬بيل‬
‫تحقيق تلك األهداف والحرص على الوصول إليها‪ ،‬أض‪UU‬ف إلى ذل‪UU‬ك أن المس‪UU‬تويات‪ U‬اإلداري‪UU‬ة تش‪UU‬عر‬
‫بأهمية كيانها في وحداتهم‪ U‬االقتصادية ويلمون بمستقبلها نظ‪UU‬راً ألن التخطي‪UU‬ط ه‪UU‬و حلق‪UU‬ة الوص‪UU‬ل بين‬
‫الحاضر‪ U‬والمستقبل‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬مبدأ المرونة‬

‫يقصد بمبدأ المرونة مدى قابلية نظام الموازن‪UU‬ات‪ U‬على مواجه‪UU‬ة الظ‪UU‬روف‪ U‬المحيط‪UU‬ة‪ ،‬أي م‪UU‬دى ق‪UU‬درة‬
‫نظام الموازنات‪ U‬على التكيف مع األحداث والظروف المحيطة‪ ،‬ومدى‪ U‬قدرة الموازنات‪ U‬على التكي‪UU‬ف‬
‫مع األحداث والظروف المستقبلية ال‪UU‬تي تعايش‪UU‬ها المنش‪UU‬أة‪( .‬الفض‪UU‬ل‪ ،‬ون‪UU‬ور‪ ،‬وال‪UU‬راوي‪ ،2006 ،‬ص‬
‫‪)237‬‬

‫ويمكن التطبيق العملي لهذا المبدأ من خالل إعداد تقديرات الموازنات‪ U‬لعدة مس‪UU‬تويات متوقع‪UU‬ة لحجم‬
‫النشاطات حتى يمكن إجراء المقارنة بين االداء الفعلي والمخطط‪ U‬الذي يناس‪UU‬ب حجم النش‪UU‬اط الفعلي‪،‬‬
‫وبالتالي‪ U‬تكون الموازنة أكثر واقعية من الموازنات‪ U‬التي يتم إعدادها على أساس مستوى‪ U‬واحد ث‪UU‬ابت‬
‫للنشاط نظراً ألن العمليات االقتصادية للغالبية العظمى من المنشأت تتم‪UU‬يز بالحرك‪UU‬ة والمرون‪UU‬ة ب‪UU‬دالً‬
‫من الثبات‪ ،‬ومن الضروري أن تختلف التقديرات عند كل مستوى من المس‪UU‬تويات‪ U‬المتع‪UU‬ددة النش‪UU‬اط‪.‬‬
‫(الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)236‬‬
‫‪18‬‬

‫سابعاً‪ :‬مبدأ الربط بين أرقام الموازنة ومراكز المسؤولية‬

‫يعرف هذا المبدأ على أنه أسلوب إداري محاسبي يهدف إلى تصميم‪ U‬النظام المحاسبي لتحقيق الرقابة‬
‫الفعال‪UU‬ة على االداء عن طري ‪U‬ق‪ U‬الرب‪UU‬ط المباش‪UU‬ر بين التق‪UU‬ارير المحاس‪UU‬بية من جه‪UU‬ة وبين األش‪UU‬خاص‬
‫المسؤولين‪ U‬من جهة أخرى‪ ،‬وفقا ً لهيكل التنظيم اإلداري للمنشأة بجميع مستوياته اإلدارية‪.‬‬

‫أي أن محاسبة المسؤولية تقوم على أساس ربط النظام المحاسبي ب‪UU‬التنظيم اإلداري للمنش‪UU‬أة‪ ،‬وب‪UU‬ذلك‬
‫سوف‪ U‬تتحدد سلطات ومسؤوليات جميع العاملين في المنشأة‪ ،‬مما يس‪UU‬هل من عملي‪U‬ة تحدي‪UU‬د مس‪UU‬ؤولية‬
‫حدوث أي إنحراف‪ U‬عن االداء الفعلي عن طريق‪ U‬ربط ك‪UU‬ل من االداء الفعلي واالداء المخط‪UU‬ط ل‪UU‬ه في‬
‫الموازنة بمركز من مراكز المسؤولية عند المستويات‪ U‬اإلدارية المختلفة للمنشأة‪ ،‬ومركز‪ U‬المس‪UU‬ؤولية‬
‫هو‪( :‬بمثابة وحدات إداري‪U‬ة تخ‪U‬ول س‪U‬لطة اتخ‪U‬اذ الق‪U‬رارات ك‪U‬ل في مجال‪U‬ه ويمكن اعتب‪U‬ار ك‪U‬ل متخ‪U‬ذ‬
‫للقرارات داخل المنشأة مركزاً‪ U‬للمسؤولية)‪( .‬األفندي‪ ،2003 ،‬ص ‪)28‬‬

‫ثامناً‪ :‬مبدأ ارتباط الموازنة بالهيكل التنظيمي‬

‫يقصد بارتباط‪ U‬الموازنة بالهيكل التنظيمي‪ ،‬هو ربط معايير الموازنة بمراكز المسؤولية وتتب‪UU‬ع ت‪UU‬دفق‪U‬‬
‫بنود التكاليف بحسب المسؤولية عن العمليات التي تحدث التكاليف‪ ،‬وذلك لكي يتس‪UU‬نى‪ U‬مقارن‪UU‬ة نت‪UU‬ائج‬
‫التنفيذ الفعلي بما هو مخطط لكل مرك‪U‬ز مس‪U‬ؤولية وبالت‪U‬الي يتس‪U‬نى اتخ‪U‬اذ الت‪U‬دابير الالزم‪U‬ة لمعالج‪U‬ة‬
‫االنحراف‪ U‬واالسراف وتشجيع‪ U‬مواطن القوة‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)238‬‬

‫مراحل إعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫يتم اعداد الموازنات تبعا للخطوات األتية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد واعتماد الهدف الذي ترغب الشركة في تحقيقه‪.‬‬

‫‪ .2‬تقوم لجنة الموازنة بتجميع المعلومات الالزمة إلعداد الموازنة‪.‬‬

‫‪ .3‬تقوم لجنة الموازنة الفرعيةفي كل قسم‪ U‬او مركز مسؤولية بإعداد موازنة القس‪UU‬م او المراك‪UU‬ز في‬
‫ضوء الهدف المعتمد والمحدد‪ U‬له وإرسالها‪ U‬الى لجنة الموازنة المركزية‪.‬‬

‫‪ .4‬تق‪UU‬وم لجن‪U‬ة الموازن‪UU‬ة المركزي‪UU‬ة بمراجع‪UU‬ة الموازن‪UU‬ات الفرعي‪U‬ة ال‪UU‬تي نلقته‪UU‬ا من إدارات األقس‪UU‬ام‪U‬‬
‫المختلفة طبقا للخطوة الثالثة وذلك في ض‪UU‬وء المعلوم‪UU‬ات ال‪UU‬تي تم تجميعه‪UU‬ا في الخط‪UU‬وة الثاني‪UU‬ة‪.‬‬
‫(الفضل‪ ،‬ونور‪ ،‬والراوي‪ ،2006 ،‬ص ‪)242‬‬
‫‪19‬‬

‫المعوقات التي تحد من فاعلية نظام الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫تنحصر‪ U‬أهم العوامل الداخلية والخارجية الم‪UU‬ؤثرة على م‪UU‬دى فاعلي‪UU‬ة نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ات‪ U‬التقديري‪UU‬ة في‬
‫اآلتي‪( :‬عليان‪ ،2009 ،‬ص ‪)52‬‬

‫مدى تعقيد النواحي الفنية‪ :‬ترتبط‪ U‬درجة التقدم التكنولوجي للصناعة التي تنتمي إليها المنشأة‬ ‫‪‬‬
‫بدرجات عدم التأكد بالنس‪UU‬بة للتنب‪UU‬ؤ ب‪UU‬الموارد‪ U‬واالس‪UU‬تخدامات‪ U‬المس‪UU‬تقبلية للمنش‪UU‬أة‪ ،‬فكلم‪UU‬ا تعق‪UU‬دت‬
‫النواحي الفنية في الصناعة التي تنتمي إليها المنشأة زادت درجات عدم التأكد وبالت‪UU‬الي إزدادت‬
‫صعوبة التخطيط وقلت درجة فاعلية النظام‪.‬‬

‫طبيعة البيئة السوقية‪ :‬يتعلق هذا المعوق بإطار الس‪UU‬وق ال‪UU‬ذي تعم‪UU‬ل من خالل‪UU‬ه المنش‪UU‬أة وم‪UU‬ا‬ ‫‪‬‬
‫يتضمنه من عوامل ومؤثرات خاصة بالمنافسة واالنفت‪UU‬اح على األس‪UU‬واق‪ U‬الخارجي‪UU‬ة‪ .‬فكلم‪UU‬ا قلت‬
‫درجة المنافسة واالنفتاح على األسواق الخارجية‪ ،‬قلت درج‪U‬ة المنافس‪UU‬ة‪ ،‬وس‪UU‬هل التنب‪U‬ؤ ب‪UU‬أحوال‬
‫السوق المستقبلية مما يساعد على التخطيط‪ U‬ويزيد من احتماالت فاعلية النظام‪ ،‬وإذا كان الس‪UU‬وق‬
‫يتسم بصفات االقتصاد‪ U‬الحر فإن هذا من شأنه أن يعقد مشاكل التخطيط والتنبؤ نظ‪UU‬راً لم‪UU‬ؤثرات‪U‬‬
‫األسواق العالمية على السوق‪ U‬المحلية‪.‬‬

‫نوع التش‪UU‬ريعات الحكومي‪UU‬ة‪ :‬يرتب‪UU‬ط نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة ويت‪UU‬أثر بعوام‪UU‬ل سياس‪UU‬ات‬ ‫‪‬‬
‫الدول‪UU‬ة المحلي‪UU‬ة من حيث م‪UU‬دى ت‪UU‬دخل الدول‪UU‬ة في االقتص‪UU‬اد الج‪UU‬زئي وت‪UU‬أثير‪ U‬ذل‪UU‬ك على السياس‪UU‬ة‬
‫السعرية ونوعية اإلنتاج وكميته‪.‬‬

‫الش‪UU‬كل الق‪UU‬انوني‪ U‬للمنش‪UU‬أة (اس‪UU‬تقاللية المنش‪UU‬أة)‪ :‬من الب‪UU‬ديهي أن‪UU‬ه إذا ارتبطت المنش‪UU‬أة بنظ‪UU‬ام‬ ‫‪‬‬
‫الشركات القابضة والتابعة فإن هذا من شأنه أن يؤثر‪ U‬إلى حد م‪UU‬ا على درج‪UU‬ة اس‪UU‬تقاللية المنش‪UU‬أة‬
‫في اتخاذ قراراتها المتعلقة بالتخطيط‪ U‬وإعداد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة‪ .‬ول‪UU‬ذلك ف‪UU‬إن المنش‪UU‬أة غ‪UU‬ير‬
‫المرتبطة بنظ‪U‬ام القابض‪U‬ة والتابع‪U‬ة يت‪U‬وفر ل‪U‬ديها المن‪U‬اخ ال‪U‬ذي يمكنه‪U‬ا من تحقي‪U‬ق درج‪U‬ات أك‪U‬بر‬
‫لفاعلية الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي للمنشأة‪ :‬إن وجود هيكل تنظيمي سليم يحتوي على مراكز للموازنة ويح‪UU‬دد‬ ‫‪‬‬
‫بوض‪UU‬وح االختصاص‪UU‬ات والس‪UU‬لطات والمس‪UU‬ؤوليات فإن‪UU‬ه يزي‪UU‬د من فاعلي‪UU‬ة نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ات‪U‬‬
‫التخطيطية والعكس صحيح‪.‬‬

‫العالقات الشخصية المتداخلة بين األف‪UU‬راد‪ U‬في التنظيم‪ :‬تلعب العالق‪UU‬ات الشخص‪UU‬ية المتداخل‪UU‬ة‬ ‫‪‬‬
‫بين األف‪UU‬راد‪ U‬في المس‪UU‬تويات اإلداري‪UU‬ة المختلف‪UU‬ة دوراً‪ U‬ها ًم‪UU‬ا في تحدي‪UU‬د فاعلي‪UU‬ة نظ‪UU‬ام الموازن‪UU‬ة‬
‫التخطيطية‪ ،‬إذ كلما كانت هذه العالقات إيجابية توفرت‪ U‬ج‪UU‬وانب التع‪UU‬اون والثق‪UU‬ة بين األف‪UU‬راد في‬
‫‪20‬‬

‫المراح‪U‬ل المختلف‪U‬ة إلع‪U‬داد وتنفي‪U‬ذ الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة وبالت‪U‬الي‪ U‬ف‪U‬إن الفرص‪UU‬ة تك‪UU‬ون متاح‪UU‬ة‬
‫إلنجاح النظام وزيادة فاعليته والعكس صحيح‪.‬‬

‫ع‪UU‬دم وج‪UU‬ود‪ U‬نظ‪UU‬ام محاس‪UU‬ي تك‪UU‬اليفي ونظ‪UU‬ام تك‪UU‬اليف‪ U‬معياري‪UU‬ة س‪UU‬ليم ي‪UU‬وفر‪ U‬كاف‪UU‬ة البيان‪UU‬ات‬ ‫‪‬‬
‫والمعلومات التي تساعد في عملية التخطيط والرقابة وتقييم اآلداء‪.‬‬

‫كم‪UU‬ا ع‪UU‬رفت الموازن‪UU‬ات‪ :‬هي عملية تحدي‪UU‬د وجم‪UU‬ع وتلخيص والتواص‪UU‬ل وحص‪UU‬ول على المعلوم‪UU‬ات‬
‫التخطيطية وغير التخطيطية النشطة الشركة في المس‪U‬تقبل ليس‪U‬قط ج‪U‬زءا أساس‪U‬يا من التخطيط‪ ،‬كم‪U‬ا‬
‫أن‪UU‬ه يس‪UU‬اعد اإلدارةعلى التحكم والتق‪UU‬ييم واإلبالغ عن العملي‪UU‬ات‪( .‬كروس‪UU‬ن وني‪UU‬دل‪ ،2011 ،‬ص‪UU‬فحه‬
‫‪.)990‬‬

‫ومن هنا يرى الباحثان ان الموازنات التخطيطية ال تخرج عن كونها تهدف الى التنسيق‪ U‬بين انشطة‬
‫المنشأة واهدافها المختلفة لغرض استغالل االمكانيات المتاحة أفضل استغالل‪ ،‬وهي بهذا تمثل‪:‬‬
‫(الخفاجي وجواد‪)2010 U،‬‬

‫أ‪-‬خطة لتنسيق وتوجيه سير العمل‪.‬‬

‫ب‪-‬معيار لتقويم االداء عن طريق تحليل نتائج انشطة المنشأة‪.‬‬

‫اما عن االهمية التي توليها عملية اعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬فانه يمكن تلخيصها‪ U‬باآلتي (مرعي‬
‫دافرون‪:)2000 :10 ،‬‬

‫تحقيق االستخدام‪ U‬االقتصادي‪ U‬االمثل للموارد‪ U‬المالية والمادية والبشرية المتاحة‬ ‫‪-1‬‬
‫التنسيق بين الوحدات واالقسام‪ U‬االدارية المختلفة واالفراد‪ U‬العاملين في الوحدة‬ ‫‪-2‬‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫تعمل على توفير‪ U‬قاعدة سليمة لقياس كفاءة االداء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫توفير‪ U‬قاعدة معلومات عن جميع انشطة المنشأة والتي تساعد في اتحاذ القرارات‬ ‫‪-4‬‬
‫االدارية المختلفة‪.‬‬
‫تسهيل وظيفة الرقابة من خالل اعتمادها اساسا ومعيارا‪ U‬رقابيا علميا‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تحديد مسؤولية كل فرد من االفراد العاملين في المنشأة وكل نشاط من انشطتها‪U‬‬ ‫‪-6‬‬
‫وعن النتائج المتحققة‪.‬‬
‫‪21‬‬

‫أما اإلستراتيجيات‪ U‬فهي مجموعة من القرارات واإلج‪UU‬راءات اإلدارية ال‪UU‬تي تح‪UU‬دد األداء على الم‪UU‬دى‬
‫الطويل للشركة‪.‬‬

‫فقد عرفها أحد رواد الفكر اإلداري (‪ )Ansoff‬بأنها مفهوم لرسم االتجاه المستقبلي للشركة وتصور‪U‬‬
‫الشركة عن العالقة المتوقعة بينها وبين بيئتها‪ ،‬بحيث يوضح هذا التصور‪ U‬نوع العملي‪UU‬ات ال‪UU‬تي يجب‬
‫القيام بها على المدى البعيد‪ ،‬والحد الذي يجب أن تذهب إليه الشركة‪ ،‬والغايات التي يجب أن تحققها‪.‬‬

‫المجاالت الست لتعريف استراتيجية العمليات‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط‪ U:‬إستراتيجية العمليات كجزء من اإلطار التخطيطي للمنظمة والذي يض‪U‬من التواف‪U‬ق‪ U‬بين‬
‫غايات العمليات واألفعال وبين الغايات األوسع للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬زمام المبادرة‪ :‬القدرة لدى الشركة على توقع عمليات وتقنيات تص‪UU‬نيعية جدي‪UU‬دة بم‪UU‬ا يجعله‪UU‬ا تنف‪UU‬ذ‬
‫البرامج البعيدة األمد إلكتساب او الحصول على قدرات تسبق الحاجة‪.‬‬
‫‪ .3‬نمط األفعال‪ :‬إن القرارات او األفعال الملحوظة والمتخذة من قبل الش‪UU‬ركة ع‪UU‬بر ف‪UU‬ترة من ال‪UU‬زمن‬
‫تكون من تسعة أصناف‪ :‬الطاقة؛ المصنع؛ تقنية العملية؛ التكامل العم‪UU‬ودي؛ التخطي‪UU‬ط والس‪UU‬يطرة‬
‫على اإلنتاج؛ نظم الجودة؛ التنظيم؛ القوى العاملة؛ وتطوير‪ U‬المنتج الجديد‪.‬‬
‫‪ .4‬محفظ‪UU‬ة القابلي‪UU‬ات العملياتية‪ :‬تعكس محفظ‪UU‬ة الق‪UU‬درات العملياتي‪UU‬ة للق‪UU‬وى التنافس‪UU‬ية ال‪UU‬تي تمتلكه‪UU‬ا‬
‫الوظيف‪UU‬ة واهميته‪UU‬ا النس‪UU‬بية‪ ،‬والقابلي‪UU‬ات العملياتي‪UU‬ة العام‪UU‬ة تش‪UU‬مل على‪ :‬الكلف‪UU‬ة؛ الج‪UU‬ودة؛ التس‪UU‬ليم؛‬
‫المرونة؛ اإلبداع‪.‬‬
‫‪ .5‬برامج التحسين‪ :‬مجموعة األفعال المهيكلة والشركة والمقيمة حس‪UU‬ب مراح‪UU‬ل زمني‪UU‬ة وال‪UU‬تي تنف‪UU‬ذ‬
‫لتحس‪UU‬ين الق‪UU‬درات العملياتي‪UU‬ة للمنظم‪UU‬ة‪ ،‬واألمثل‪UU‬ة على ذل‪UU‬ك تش‪UU‬مل إدارة الج‪UU‬ودة الش‪UU‬املة؛ تقني‪UU‬ة‬
‫المجاميع؛ واإلنت‪UU‬اج في ال‪UU‬وقت المح‪UU‬دد‪ .‬وتش‪UU‬مل ال‪UU‬برامج ع‪UU‬ادة على مس‪UU‬اهمة واس‪UU‬عة من ج‪UU‬انب‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬قياس األداء‪ :‬الوسيلة التنظيمية التي بواس‪UU‬تطها يتم تق‪UU‬ييم العملي‪UU‬ات‪ ،‬ومن‪UU‬اهج قي‪UU‬اس األداء الجي‪UU‬دة‬
‫ليتم جعلها متوافقة مع الغايات التنظيمية لكي تع‪U‬زز الس‪U‬لوك ال‪U‬ذي ي‪U‬دعم تل‪U‬ك الغاي‪U‬ات على نح‪U‬و‬
‫نظامي‪U.‬‬

‫العالقة المباشرة‪:‬‬

‫ومن خالل تطبيق أنظمة الموازنة التخطيطية تتمكن الشركة من توجيه سياساتها‪ U‬المختلفة في كافة‬
‫الجوانب نحو تحـــقيق األهداف اإلستراتيجية عن طريق تشجيع النشاط االقتصادي أو الحد من‬
‫بعض األنشطة غير الهامة‪ .‬بينما تكمن أهمية اإلستراتيجية في التخطيط طويل المدى الذي يهدف‬
‫إلى تخصيص الموارد‪ U‬وصوالً إلى أهداف معينة‪.‬‬
‫‪22‬‬

‫أنواعهما‪:‬‬
‫من حيث طبيعة المجال فان الموازنه التشغيليه تختص بتخطيط‪ U‬األنشطة اإلنتاجية للمؤسسه بكل‬
‫جوانبها‪ U‬من حيث الموارد المتاحة واالستخدام‪ U‬األمثل لها‪ ،‬والرقابة على هذه األنشطة بما يكفل كفاءة‬
‫استغاللها وادائها‪ ،‬هذا وتعد الموازنات التشغيلية للمدى الطويل أو القصير أو كليهما‪ ،‬كما ويمكن‬
‫إعدادها بشكل مستمر أو نهائي‪.‬‬
‫هذا وتتناول الموازنات األنشطة التشغيلية عن فترة الموازنة مثل اإلنتاج والمشتريات والشؤون‬
‫اإلدارية‪( .‬الفضل‪ ،‬ونور‪ ،2002 ،‬ص ‪)153‬‬
‫وأن الموازنه الرأسماليه يختص هذا النوع من الموازنات بتخطيط‪ U‬أنشطة العمليات الرأسمالية في‬
‫المنشأة وكيفية تمويلها والرقابة على تنفيذها طبقا للموازنة الموضوعة وتمثل المشاريع الرأسمالية‬
‫المبالغ التي تنفقها المنشأة لشراء األصول الثابتة أو لتحسين وزيادة كفاءة هذه األصول والتي يقصد‬
‫منها المنفعة المستقبلية‪.‬وعادة ما تكون الموازنات الرأسمالية طويلة األجل‪ ،‬ثم يتم تقسيمها إلى‬
‫موازنات‪ U‬سنوية ألغراض متابعة التنفيذ والرقابة عليها‪ ،‬ويحدث غالبا ً أن تعد هذه الموازنات‬
‫بمعرفة اإلدارة العليا للمنشأة على أساس األهداف الطويلة األجل‪ ،‬وغالبا تهدف إلى مستقبل المنشأة‬
‫واالتجاه العام لها خاصة في مجال االستثمار الطويل األجل‪( .‬العالوين‪ ،2000 ،‬ص‪.)24‬‬
‫مراحل إعدادها‪:‬‬
‫‪ .1‬انطالق‪UU‬اً‪ U‬من األه‪UU‬داف التفص‪UU‬يلية لك‪UU‬ل مرك‪UU‬ز من مراك‪UU‬ز‪ U‬المس‪UU‬ؤولية‪ ،‬وعلى ض‪UU‬وء األه‪UU‬داف‬
‫واإلستراتيجيات‪ U‬العامة والخطة الطويلة األجل‪ ،‬يتم إعداد الموازن‪UU‬ات‪ U‬التخطيطية وفق‪U‬ا ً للمراح‪UU‬ل‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .2‬تحضير‪ U‬الجدول الزمني إلعداد الموازنة والذي يشمل تحديد خطوات العم‪UU‬ل ال‪U‬تي يجب اتباعه‪UU‬ا‬
‫إلعداد الموازن‪U‬ة‪ ،‬وذل‪U‬ك ض‪U‬من إط‪U‬ار برن‪U‬امج تفص‪U‬يلي للعم‪U‬ل يل‪U‬تزم ب‪U‬ه جمي‪U‬ع المش‪U‬تركين في‬
‫المهمة‪.‬‬
‫‪ .3‬توزيع‪ U‬وشرح الخطة اإلستراتيجية وإجراءات وأساليب إعداد الموازن‪UU‬ات لكاف‪UU‬ة المش‪UU‬رفين على‬
‫مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫‪ .4‬إع‪UU‬داد وتس‪UU‬ليم‪ U‬الموازن‪UU‬ات‪ U‬أوال ب‪UU‬أول إلى رئيس قس‪UU‬م الموازن‪UU‬ات لمراجعته‪UU‬ا وتنس‪UU‬يقها‪ U‬م‪UU‬ع‬
‫الموازنات‪ U‬األخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬تجميع الموازنات وإعداد الموازنات الختامية‪.‬‬

‫وسنتناول ايضا العالقه المباشره بين الموازنات التخطيطي‪UU‬ة واالس‪UU‬تراتيجيات وأهميتهم‪U‬ا‪ U‬وانواعهم‪UU‬ا‬
‫ومراحل اعدادهما في الجدول التوضيحي أدناه‪:‬‬
 ‫‪23‬‬

‫االستراتيجية‬ ‫الموازنات التخطيطية‬

‫ترتبـط المــوازنة بخطــط االس‪UU‬تراتيجيه ارتباط‪U‬ا ً وثيق‪UU‬ا تع‪UU‬د االس‪UU‬تراتيجيه لتحقي‪UU‬ق أه‪UU‬داف اقتصــادية‬ ‫العالقه المباشرة‬
‫ًومن خالل توفير الموارد المالي‪UU‬ة الالزم‪UU‬ة لتنفي‪UU‬ذ أه‪UU‬دافها واجتمـــاعية من خالل ال‪UU‬برامج والمش‪UU‬اريع ال‪UU‬تي‬
‫تنفذ خالل فترة الخطة والتي عادة ما يتم إع‪UU‬دادها‬ ‫السنوية‪.‬‬
‫لفترة زمنية متوسطة المدى ‪5‬س‪UU‬نوات وتقس‪UU‬م إلى‬
‫خطط سنوية مفصلة‪.‬‬
‫ومن خالل تط‪UU‬بيق أنظم‪UU‬ة الموازن‪UU‬ة تتمكن الش‪UU‬ركة من التخطيط طويل المدى الذي يهدف إلى تخص‪UU‬يص‬ ‫أهميتها‬
‫توجيه سياساتها المختلفة في كافة الجوانب نح‪UU‬و تحـــقيق الموارد وصوالً إلى أهداف معينة‬
‫األه‪UUU‬داف اإلس‪UUU‬تراتيجية عن طري‪UUU‬ق تش‪UUU‬جيع النش‪UUU‬اط‬
‫االقتصادي أو الحد من بعض األنشطة غير الهامة‪.‬‬
‫من حيث طبيعة المجال‪:‬‬ ‫أنواعها‬
‫الموازنه التشغيليه‪ :‬تختص بتخطي‪UU‬ط األنش‪UU‬طة اإلنتاجي‪UU‬ة‬
‫للمؤسس‪UUU‬ه بك‪UUU‬ل جوانبه‪UUU‬ا من حيث الم‪UUU‬وارد المتاح‪UUU‬ة‬
‫واالستخدام األمثل له‪UU‬ا‪ ،‬والرقاب‪UU‬ة على ه‪UU‬ذه األنش‪UU‬طة بم‪UU‬ا‬
‫يكف‪UU‬ل كف‪UU‬اءة اس‪UU‬تغاللها وادائه‪UU‬ا‪ ،‬ه‪UU‬ذا وتع‪UU‬د الموازن‪UU‬ات‬
‫التشغيلية للمدى الطويل أو القصير أو كليهما‪ ،‬كما ويمكن‬
‫إعدادها بش‪UU‬كل مس‪UU‬تمر أو نه‪UU‬ائي‪(.‬العالوين‪ ،2000 ،‬ص‬
‫‪.)23‬‬
‫ه‪UU‬ذا وتتن‪UU‬اول الموازن‪UU‬ات األنش‪UU‬طة التش‪UU‬غيلية عن ف‪UU‬ترة‬
‫الموازن‪UU‬ة مث‪UU‬ل اإلنت‪UU‬اج والمش‪UU‬تريات والش‪UU‬ؤون اإلداري‪UU‬ة‪.‬‬
‫(الفضل‪ ،‬ونور‪ ،2002 ،‬ص ‪)153‬‬
‫الموازنه الرأس[[ماليه‪ :‬يختص ه‪UU‬ذا الن‪UU‬وع من الموازن‪UU‬ات‬
‫بتخطيط أنشطة العملي‪UU‬ات الرأس‪UU‬مالية في المنش‪UU‬أة وكيفي‪UU‬ة‬
‫تمويلها والرقابة على تنفيذها طبق‪UU‬ا للموازن‪UU‬ة الموض‪UU‬وعة‬
‫وتمثل المش‪UU‬اريع الرأس‪UU‬مالية المب‪UU‬الغ ال‪UU‬تي تنفقه‪UU‬ا المنش‪UU‬أة‬
‫لش‪UU‬راء األص‪UU‬ول الثابت‪UU‬ة أو لتحس‪UU‬ين وزي‪UU‬ادة كف‪UU‬اءة ه‪UU‬ذه‬
‫األصول والتي يقصد منها المنفع‪U‬ة المس‪UU‬تقبلية‪ .‬وع‪U‬ادة م‪UU‬ا‬
‫تكون الموازنات الرأسمالية طويلة األجل‪ ،‬ثم يتم تقس‪U‬يمها‬
‫إلى موازن‪UU‬ات س‪UU‬نوية ألغ‪UU‬راض متابع‪UU‬ة التنفي‪UU‬ذ والرقاب‪UU‬ة‬
‫عليه‪UU‬ا‪ ،‬ويح‪UU‬دث غالب ‪U‬ا ً أن تع‪UU‬د ه‪UU‬ذه الموازن‪UU‬ات بمعرف‪UU‬ة‬
‫اإلدارة العليا للمنشأة على أساس األهداف الطويلة األجل‪،‬‬
‫وغالب‪UU‬ا ته‪UU‬دف إلى مس‪UU‬تقبل المنش‪UU‬أة واالتج‪UU‬اه الع‪UU‬ام له‪UU‬ا‬
‫خاص‪UU‬ة في مج‪UU‬ال االس‪UU‬تثمار الطوي‪UU‬ل األج‪U‬ل‪( .‬العالوين‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص‪.)24‬‬
 ‫‪24‬‬

‫انطالق ‪U‬ا ً من األه‪UU‬داف التفص‪UU‬يلية لك‪UU‬ل مرك‪UU‬ز من مراك‪UU‬ز ‪ .1‬وضع اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫مراحل إعدادها‬
‫المسؤولية‪ ،‬وعلى ضوء األهداف واإلستراتيجيات العام‪UU‬ة * إعداد رسالة الشركة‪.‬‬
‫والخطة الطويلة األجل‪ ،‬يتم إعداد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة *تعريف الفرص والتهديدات الخارجية‪.‬‬
‫* تحديد‪ U‬نقاط القوة والضعف الداخلية‪.‬‬ ‫وفقا ً للمراحل التالية‪( :‬الخطيب‪ ،1988 ،‬ص‪.)41‬‬
‫تحضير الجدول الزمني إلعداد الموازنة والذي * وضع األهداف طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يشمل تحديد‪ U‬خطوات العمل ال‪UU‬تي يجب اتباعه‪UU‬ا إلع‪UU‬داد‪ * U‬التوصل إلى اإلستراتيجيات البديلة‪.‬‬
‫الموازنة‪ ،‬وذل‪UU‬ك ض‪UU‬من إط‪UU‬ار برن‪UU‬امج تفص‪UU‬يلي للعم‪UU‬ل *اختي‪UUUU‬ار اإلس‪UUUU‬تراتيجيات ال‪UUUU‬تي يتم تنفي‪UUUU‬ذها‬
‫ومتابعتها‪.‬‬ ‫يلتزم به جميع المشتركين في المهمة‪.‬‬
‫توزيع وشرح الخطة اإلس‪UU‬تراتيجية وإج‪UU‬راءات * تحدي‪UU‬د‪ U‬مج‪UU‬االت األعم‪UU‬ال الجدي‪UU‬دة ال‪UU‬تي يمكن‬ ‫‪‬‬
‫وأس‪UUU‬اليب إع‪UUU‬داد الموازن‪UUU‬ات لكاف‪UUU‬ة المش‪UUU‬رفين على الدخول فيها‪.‬‬
‫* تحديد‪ U‬األنشطة التي يجب التوقف عن أدائها‪.‬‬ ‫مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫إعداد وتس‪UU‬ليم الموازن‪UU‬ات أوال ب‪UU‬أول إلى رئيس * كيفية توزيع الموارد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قس‪U‬م الموازن‪U‬ات لمراجعته‪U‬ا وتنس‪U‬يقها م‪U‬ع الموازن‪U‬ات * تحديد‪ U‬التوسع من خالل العملي‪UU‬ات‪ ،‬أم من خالل‬
‫التنويع‪.‬‬ ‫األخرى‪.‬‬
‫* تحديد‪ U‬الدخول ألسواق عالمي‪UU‬ة‪ ،‬أم التكام‪UU‬ل م‪UU‬ع‬ ‫تجميع الموازنات وإعداد الموازنات الختامية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شركات أخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬
‫* تحديد‪ U‬األهداف السنوية‪.‬‬
‫* وضع السياسات‪.‬‬
‫* تحفيز العاملين‪.‬‬
‫* تخصيص الموارد‪.‬‬
‫*تنمية‪ U‬الوعي والبيئة المساندة لإلستراتيجيات‪.‬‬
‫* خلق هيكل تنظيمي فعال‪.‬‬
‫* إعادة توجيه الجهود التسويقية‪.‬‬
‫* إعداد الموازنات‪.‬‬
‫* تطوير واستخدام أنظمة المعلومات‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم اإلستراتيجية‪:‬‬
‫* مراجعة العناصر الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫* قياس األداء‪.‬‬
‫* اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫حيث ترتبـط‪ U‬المــوازنة التخطيطية بخطــط االس‪UU‬تراتيجيه ارتباط‪U‬اً‪ U‬وثيق‪UU‬ا ًومن خالل توف‪UU‬ير‪ U‬الم‪UU‬وارد‬
‫التخطيطية الالزمة لتنفي‪UU‬ذ أه‪UU‬دافها التخطيطي‪UU‬ة‪ .‬بينم‪UU‬ا تع‪UU‬د االس‪UU‬تراتيجيه لتحقي‪UU‬ق أه‪UU‬داف اقتصــادية‬
‫‪25‬‬

‫واجتمـــاعية من خالل البرامج والمشاريع‪ U‬التي تنفذ خالل فترة الخط‪UU‬ة وال‪UU‬تي ع‪UU‬ادة م‪UU‬ا يتم إع‪UU‬دادها‬
‫لفترة زمنية متوسطة المدى ‪5‬سنوات وتقسم إلى خطط سنوية مفصلة‪.‬‬
‫يعد تحديد األهداف والوسائل واألسس لالستراتيجية التربوي‪UU‬ة من أهم العناص‪U‬ر‪ U‬ال‪UU‬تى ق‪UU‬د تس‪UU‬اعد فى‬
‫وضع الخطة االستراتجية مع توقع عوامل التغ‪UU‬ير والص‪UU‬دفة وإع‪UU‬داد الب‪UU‬دائل االس‪UU‬تراتيجية المناس‪UU‬بة‬
‫لمعظم الظروف التى قد تطرأ أثناء تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫وفيم‪U‬ا‪ U‬يلي أهم النم‪U‬اذج االس‪U‬تراتيجية ال‪U‬تى يمكن االس‪U‬تفادة منه‪U‬ا فى تص‪U‬ميم الخط‪U‬ة االس‪U‬تراتيجية‪ :‬‬
‫‪ .1‬نموذج العمل المباشر‪:U‬‬
‫ويطب‪UU‬ق ه‪UU‬ذا النم‪UU‬وذج عن‪UU‬دما يك‪UU‬ون اله‪UU‬دف متوس‪U‬ط‪ U‬األهمي‪UU‬ة واإلمكاني‪UU‬ات متاح‪UU‬ة ومت‪UU‬وفرة ويمكن‬
‫اس‪UUUU‬تخدامها بش‪UUUU‬كل ي‪UUUU‬تيح تحقي‪UUUU‬ق اله‪UUUU‬دف وحينم‪UUUU‬ا ال توج‪UUUU‬د معوق‪UUUU‬ات‪ U‬لحري‪UUUU‬ة الحرك‪UUUU‬ة‪.‬‬
‫‪ .2‬نموذج الضغط غيرالمباشر‪:U‬‬
‫ويطبق‪ U‬هذا النموذج عندما يكون الهدف متوسط األهمية واإلمكانيات‪ U‬غير متاحة بالدرجة الكافية‬
‫وفى‪ U‬هذا النموذج توجه الجهود للضغط على أطراف المشكلة أو العوامل المرتبطة بها لعزلها دون‬
‫االنغماس فى قلب المشكلة‪.‬‬
‫‪ .3‬نموذج المراحل المتتالية‪:‬‬
‫ويطبق‪ U‬هذا النموذج عندما يكون الهدف على مستوى عال من األهمية بينما توجد بعض القي‪UU‬ود على‬
‫كل من اإلمكانيات وحري‪UU‬ة الحرك‪UU‬ة على النط‪UU‬اق الواس‪UU‬ع وفى ه‪UU‬ذا النم‪UU‬وذج توج‪UU‬ه الجه‪UU‬ود لتحقي‪UU‬ق‬
‫الهدف المنشود‪ U‬من خالل ما يلى‪:‬‬
‫أ‌‪-‬سلسلة متتابعة من اإلجراءات تحددها االستراتيجية وتتحدد فيها مراحل العمل بما يحق‪UU‬ق الوص‪UU‬ول‪U‬‬
‫إلى الهدف فى النهاية‪.‬‬
‫ب‪-‬تنظيم األولويات‪ U‬بشكل يوجه فيه الجه‪UU‬د من المهم إلى األق‪UU‬ل أهمي‪UU‬ة بحيث ي‪UU‬ؤدى ك‪UU‬ل إج‪UU‬راء إلى‬
‫تحقيق غرض يمثل جزءا من الهدف النهائى بحيث يؤدى‪ U‬إلى اإلجراء التالى فى نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ .4‬نموذج الجهد طويل المدى‪:‬‬
‫ويطبق‪ U‬هذا النموذج عندما يكون الهدف على درجة كبيرة من األهمية بينما توجد بعض القيود على‬
‫اإلمكانات مع توافر‪ U‬حرية للحركة على النطاق الواسع‪ ،‬وفى هذا النموذج يوجه الجهد االستراتيجي‬
‫إلى المشكلة (النظام) فى مجالها الواسع لمحاولة تجزئة عناصرها إلى أجزاء يمكن التغلب عليها‬
‫من خالل اإلمكانات المحدودة بما يؤدى‪ U‬فى النهاية إلى إمكانية تصعيد‪ U‬العمل وتوفير جهود كبيرة‬
‫تمكن من االنتقال إلى نموذج استراتيجي آخر‪ .‬‬
‫‪ .5‬نموذج الموجة المكثفة فى المدى القصير "الحمالت الشاملة"‪:‬‬
‫‪26‬‬

‫ويطبق‪ U‬هذا النموذج عندما يكون الهدف ذا أهمية قصوى‪ U‬مع توافر اإلمكانات والسبل التى تؤدى إلى‬
‫تحقيق الهدف فى المدى القصير وفى‪ U‬ه‪UU‬ذا النم‪UU‬وذج تعب‪UU‬أ ك‪UU‬ل اإلمكان‪UU‬ات المت‪UU‬وفرة وتل‪UU‬ك ال‪UU‬تى يمكن‬
‫تعبئتها احتياطيا‪ U‬وتحرك بكل ثقلها لتحقيق الهدف فى المدى القصير‪.‬‬

‫ويتح‪UU‬دث الب‪UU‬احث عن أبع‪UU‬اد الاس‪UU‬تراتيجية ومؤش‪UU‬رات‪ U‬قياس‪UU‬ها‪ U‬تتع‪UU‬دد أبع‪UU‬اد ومؤش‪UU‬رات‪ U‬قي‪UU‬اس‬
‫الاستراتيجية وذلك وفق‪U‬ا ً لتوجه‪UU‬ات الب‪UU‬احثين ومن‪UU‬احي‪ U‬عملي‪UU‬ة القي‪UU‬اس‪ .‬وفي الدراس‪UU‬ة الحالي‪UU‬ة رك‪UU‬ز‬
‫الباحث في جانب متغ‪UU‬يرات الاس‪UU‬تراتيجية على م‪UU‬ا ح‪UU‬دده (‪)Voss, et..al, 2008: 247–266‬‬
‫وهي (رسالة العمليات؛ الجدارة المميزة؛ أهداف العمليات؛ وسياسات العمليات)‪.‬‬

‫حيث ي‪UU‬رى (‪ )Vuitton, 2007: 4‬ان ك‪UU‬ل عملي‪UU‬ة يجب أن يك‪UU‬ون له‪UU‬ا رس‪UU‬الة ترتب‪U‬ط‪ U‬باس‪UU‬تراتيجة‬
‫األعمال وتكون متوافقة مع االستراتيجيات‪ U‬الوظيفية األخرى‪ .‬ورسالة العمليات تمثل الخطوة األولى‬
‫في اعداد استراتيجية العمليات‪ ،‬لذلك يجب وضعها‪ U‬بعد تحليل ودراسة وفهم االستراتيجيات التنافسية‬
‫والتسويقية والمالية‪.‬‬

‫وعرف كل من (‪ )Johnson & Schole, 2002: 12‬الرسالة بأنها تعبير عام للغ‪UU‬رض الكلي‬
‫للشركة والذي ينسجم مع قيم وتطلعات أصحاب المصالح ذات العالقة بالشركة فضالً عن ارتباطه‬
‫بمجال وحدود‪ U‬الشركة‪.‬‬

‫وبين (‪ )Schroeder, 2004: 24‬بأن رسالة العمليات االستراتيجية توضح الغرض من وظيف‪UU‬ة‬
‫العمليات استنادا الى العالقة مع االس‪UU‬تراتيحية الكلي‪UU‬ة والتنافس‪UU‬ية‪ ،‬وتح‪UU‬دد األولوي‪UU‬ات‪ U‬بين األه‪UU‬داف‬
‫األربعة التي تسعى الى تحقيقها وهي الكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬التسليم‪.‬‬

‫ويمكن من خالل تعريف الرسالة تحديد خص‪UU‬ائص المنتج‪UU‬ات ال‪UU‬تي تحق‪UU‬ق أك‪UU‬بر اس‪UU‬هام في الم‪UU‬يزة‬
‫التنافسية‪ ،‬ومتى ما تم تحديد االتجاهات الكلي‪UU‬ة وطريق‪UU‬ة التن‪UU‬افس‪ ،‬فرس‪UU‬الة العملي‪UU‬ات االس‪UU‬تراتيجية‬
‫توفر‪ U‬ال‪UU‬دعم النج‪UU‬از ه‪UU‬ذه االتجاه‪UU‬ات بش‪UU‬كل متناس‪U‬ق‪ U‬ومتكام‪UU‬ل ودون أن ت‪UU‬ؤدي الى تب‪UU‬ذير م‪UU‬وارد‬
‫الشركة (الدباغ‪.)3 :2008 ،‬‬

‫ويؤكد‪( U‬حجازي‪ )86 :2002 ,‬ان رسالة العمليات من المفترض أن تتصف‪ U‬باآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬البساطة‪ :‬اذ يجب صياغتها في عبارات قصيرة تصف األسس التي يتم اختيارها للمنافسة‪.‬‬
‫‪ .2‬الوضوح‪ U:‬حيث يجب أن تكون واضحة لجميع األفراد العاملين بالشركة خاصة مدير التسويق‬
‫والموارد البشرية والبحث والتطوير‪U.‬‬
‫‪27‬‬

‫‪ .3‬التحديد‪ :‬فهي تعتبر أداة اتصال لجميع االفراد‪ U‬الم‪U‬ؤثرين أو المت‪U‬أثرين بنظ‪U‬ام‪ U‬االنت‪U‬اج ومرش‪U‬دا‪U‬‬
‫لمتخذي القرارات في جميع المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫وقد‪ U‬أشار (‪ )Lowson, 2002: 134‬إلى أن رسالة العمليات تحدد اتجاه الشركة العام‪ ،‬لذلك هي‬
‫تحتاج ألن تكون ذات معنى وان ال تكون غامضة وال تفتقر للقي‪UU‬اس‪ ،‬وينبغي أن يك‪UU‬ون الموظف‪UU‬ون‬
‫قادرين على التعامل مع الرسالة كهدف ذي معنى في مهامهم اليومية‪.‬‬
‫وبهذا ال يمكن الدارة العمليات أن تعمل بشكل فاعل ما لم يكن لها رسالة محددة وواضحة ومتالئم‪UU‬ة‬
‫مع رسالة الشركة التي تعمل فيها‪ ،‬حيث تحدد رسالة العمليات ما يجب على العملي‪UU‬ات أن تنج‪UU‬زه من‬
‫اج‪UU‬ل نج‪UU‬اح العم‪UU‬ل‪ ،‬كم‪UU‬ا أنه‪UU‬ا تح‪UU‬دد االس‪UU‬بقيات التنافس‪UU‬ية المتعلق‪UU‬ة ب‪UU‬الزبون والمنافس‪UU‬ة (‪Vuitton,‬‬
‫‪.)2007: 12‬‬

‫الدراسات السابقة العربيه واألجنبية‪:‬‬ ‫‪2.2‬‬

‫تمكن الباحث من خالل المسح االدارةي للدراسات واألبحاث السابقة حول دراسة دور المدير المالي‬
‫في وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية من الوصول الى العديد من الدراسات العربي‪UU‬ة‬
‫واألجنبية التي تناولت الموضوع في العديد من الجوانب‪ ،‬ونستعرض‪ U‬فيما يلي بعضا من الدراس‪UU‬ات‬
‫مرتبة حسب تسلسلها الزمني من األقدم الى األحدث على النحو التالي‪:‬‬

‫دراسة (الكيالي‪ )2001 ،‬بعنوان "تحليل العالقة بين استراتيجية العمليات واألداء"‪.‬‬

‫ه‪UU‬دفت إلى تحديد العالقة بين محت‪UU‬وى اس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات وأداء العملي‪UU‬ات من خالل التوص‪UU‬ل إلى‬
‫إجابة للتساؤل التالي‪ :‬هل أن هن‪UU‬اك فعلي‪U‬ا ً عالقة بين محت‪UU‬وى‪ U‬إس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات وأداء العملي‪UU‬ات‪.‬‬
‫تك‪UU‬ونت عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة من (‪ )91‬م‪UU‬ديراً في عينة من الش‪UU‬ركات الص‪UU‬ناعية العراقي‪UU‬ة‪ .‬وتم اس‪UU‬تخدام‬
‫االستبانة اداة رئيسة لجم‪UU‬ع البيان‪UU‬ات‪ .‬وق‪UU‬د توص‪UU‬لت الدراس‪UU‬ة إلى إن إس‪UU‬تراتيجيات العملي‪UU‬ات تعد من‬
‫األم‪UU‬ور‪ U‬الض‪UU‬رورية على مس‪UU‬توى‪ U‬الش‪UU‬ركة في ص‪UU‬ياغة توجهاتها‪ U‬اإلس‪UU‬تراتيجية واتخ‪UU‬اذ الق‪UU‬رارات‬
‫واالبتعاد‪ U‬عن النظرة الضيقة للعمليات كونها وظيفة روتينية ومهمته‪U‬ا‪ U‬فني‪UU‬ة‪ ،‬باإلض‪UU‬افة إلى ض‪UU‬رورة‬
‫االهتمام باألداء وبشكل كبير‪ ،‬حيث أن شركات اليوم تواجه منافسة قوي‪UU‬ة تتمثل في إض‪UU‬افة منتج‪UU‬ات‬
‫جديدة ودخول شركات جديدة إلى قطاع العمل‪.‬‬
‫‪28‬‬

‫دراس[[ة (الفض[[ل‪ ،‬ون[[ور ‪ )2002،‬بعن[[وان "العوام[[ل المح[[ددة للعالق[[ة بين المش[[اركة في إع[[داد‬
‫الموازن[[ات التخطيطي[[ة والرض[[ا عن العم[[ل والش[[ركة – دراس[[ة محاس[[بية مقارن[[ة بين الش[[ركات‬
‫المساهمة العامة الصناعية العراقية واألردنية"‪.‬‬

‫ه‪UU‬دفت ه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ة إلى فحص م‪UU‬دى ت‪UU‬أثير العالق‪UU‬ة بين المش‪UU‬اركة في إع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات والرض ‪U‬ا‪U‬‬
‫الوظيفي عن العمل والشركة في ك‪UU‬ل من مرك‪UU‬ز تحكم الشخص‪UU‬ية وخص‪UU‬ائص الوظيف‪UU‬ة وع‪UU‬دم التأك‪UU‬د‬
‫البيئي ونوع تكنولوجيا‪ U‬اإلنتاج في كل من الع‪UU‬راق واألردن من جه‪UU‬ة‪ ،‬وم‪UU‬دى التب‪UU‬اين في الت‪UU‬أثير بين‬
‫البلدين من جهة أخرى‪.‬‬

‫وقد‪ U‬لخص الباحثان إلى عدم تأثير مركز‪ U‬تحكم الشخصية على العالقة المدروسة في العراق وت‪UU‬أثيره‬
‫على تل‪UU‬ك العالق‪UU‬ة في األردن‪ .‬إن خص‪UU‬ائص الوظيف‪UU‬ة ت‪UU‬ؤثر على العالق‪UU‬ة بين المش‪UU‬اركة في إع‪UU‬داد‬
‫الموازنة والرضا‪ U‬عن العمل دون الش‪UU‬ركة‪ ،‬وإن ذل‪UU‬ك األث‪UU‬ر ال يختل‪UU‬ف من بل‪UU‬د إلى آخ‪UU‬ر‪ ،‬ك‪UU‬ذلك يع‪UU‬د‬
‫متغير عدم التأكد البيئي محدداً قويا لآلثار اإليجابية للموازنات والح‪UU‬ال ك‪UU‬ذلك م‪UU‬ع متغ‪UU‬ير تكنولوجي‪U‬ا‪U‬‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫دراس [[ة (النعيمي وال [[راوي‪ ،)2002،‬بعن[[[وان أث[[[ر المعلوم [[ات المحاس [[بية في اتخ[[[اذ الق[[[رارات‬
‫التخطيطية‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى قياس أثر المعلومات المحاسبية في اتخاذ القرارات التخطيطية من قب‪UU‬ل أص‪UU‬حاب‬
‫الشركات والمستثمرين في س‪UU‬وق عم‪UU‬ان الم‪UU‬الي‪ ،‬وق‪UU‬د ق‪UU‬ام الباحث‪UU‬ان بفحص فرض‪UU‬ية رئيس‪UU‬ية واح‪UU‬دة‬
‫مفادها أنه كلما زدادت دقة المعلومات المحاسبية التى تقوم منشآت األعم‪UU‬ال على توفيره‪UU‬ا من خالل‬
‫إعداد الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪U‬ة والتق‪U‬ارير التخطيطي‪U‬ة التخطيطي‪U‬ة والحس‪U‬ابات‪ U‬الختامي‪U‬ة أدى ذل‪U‬ك إلى‬
‫زي‪UU‬ادة فاعلي‪UU‬ة الق‪UU‬رارات التخطيطي‪UU‬ة ال‪UU‬تي يتخ‪UU‬ذها المالك والمس‪UU‬تثمرون‪ ،‬وق‪UU‬د خلص الباحث‪UU‬ان في‬
‫دراستهم‪ U‬إلى أن إعداد الموازنات التخطيطية والتقارير‪ U‬التخطيطية لخدمة عملية التخطي ‪U‬ط‪ U‬والرقاب‪UU‬ة‬
‫يحقق الكفاءة والفاعلية لمتخذي القرارات والمستثمرين على حده‪ ،‬عدا عن أن المعلومات والتق‪UU‬ارير‬
‫المحاسبية في إطارها العام تشكل محوراً للنش‪UU‬اط‪ U‬الم‪UU‬الي للمنظم‪UU‬ات مم‪UU‬ا يس‪UU‬تدعي تفهمهم‪UU‬ا من قب‪UU‬ل‬
‫متخذي القرار في تحليل مكوناتها‪U.‬‬

‫دراسة (‪ )Aranda, 2002‬بعنوان "‪Relationship between operations strategy‬‬

‫‪." and size in engineering consulting firms‬‬

‫ه‪UUUU‬دفت الدراس‪UUUU‬ة إلى تحليل العالقة بين إس‪UUUU‬تراتيجية العملي‪UUUU‬ات وحجم الش‪UUUU‬ركة وتحديد ن‪UUUU‬وع‬
‫اإلس‪UUU‬تراتيجية المالئم للمنظم‪UUU‬ات الص‪UUU‬غيرة والمتوس‪UUU‬طة والكب‪UUU‬يرة الحجم في عينة من ش‪UUU‬ركات‬
‫‪29‬‬

‫االستشارة الهندسية‪ .‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )71‬ش‪UU‬ركة إستش‪UU‬ارة هندس‪UU‬ية في اس‪UU‬بانيا ّ‬

‫مقس‪U‬مة‬
‫على ثالث‪U‬ة أن‪U‬واع (م‪U‬دني‪ ،‬ص‪U‬ناعي‪ ،‬بي‪U‬ئي)‪ .‬ولتحقي‪U‬ق أه‪U‬داف الدراس‪U‬ة تم اتب‪U‬اع المنهج الوص‪U‬في‬
‫التحليلي من خالل استبانة اعدت خصيصاً‪ U‬لقياس متغيرات الدراسة‪ .‬وبعد تحلي‪UU‬ل بيان‪UU‬ات الدراس‪UU‬ة‬
‫توصلت الدراسة إلى وجود‪ U‬عالقة ارتب‪UU‬اط قوية بين إس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات وحجم الش‪UU‬ركة بالنس‪UU‬بة‬
‫لشركات عينة البحث‪ ،‬حيث ان الشركات الصغيرة تميل إلى إتباع إس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات الموجهة‬
‫للزبون‪ ،‬بينما الشركات متوسطة الحجم تميل إلى إتباع إستراتيجية العمليات الموجه‪UU‬ة للعملي‪UU‬ة في‬
‫حين تتوجه الشركات الكبيرة الحجم إلى إتباع إستراتيجية العمليات الموجهة للخدمة‪.‬‬

‫دراسة (الزعبي‪ )٢٠٠٤ ،‬بعنوان "دور الموازنات في تخطيط ورقابة وتقييم أداء المجالس‬
‫البلدية في األردن"‬
‫وقد‪ U‬ه‪UU‬دفت الدراسة إلى التع‪UU‬رف على واقع ودور‪ U‬الموازنة في تخطيط ورقابة وتق‪UU‬ييم أداء المج‪UU‬الس‬
‫البلدية في األردن‪ ،‬وقد‪ U‬أجريت الدراسة على عينة عشوائية ش‪UU‬ملت ثالثة وثم‪UU‬انون‪ U‬بلدي‪UU‬ة‪ ،‬وق‪UU‬د بينت‬
‫نتائج الدراسة‪ ،‬أن دور الموازنة في تخطيط‪ U‬نشاطات البلدية والرقابة عليها يكاد يك‪U‬ون مع‪U‬دوماً‪ ،‬كما‬
‫أنه ال يوجد للموازنة دور في تحسين ورفع‪ U‬كفاءة المجالس البلدية‪ .‬كما أظهرت النتائج‪ ،‬أن المجالس‬
‫البلدية في األردن غ‪UU‬ير ق‪UU‬ادرة على ترش‪UU‬يد‪ U‬اإلنف‪UU‬اق على نحو يكفل معها تحقيق أه‪UU‬داف الموازن‪UU‬ة‪،‬‬
‫وبالت‪UU‬الي‪ U‬يوجد قص‪UU‬ور‪ U‬في اس‪UU‬تغالل الم‪UU‬وارد‪ U‬المتاحة ل‪UU‬دى المج‪UU‬الس البلدية‪ .‬وقد خ‪UU‬رجت الدراسة‬
‫بمجموعة من التوصيات‪ ،‬كان من أبرزها‪ ،‬إقن‪U‬اع المس‪UU‬تويات اإلدارية المختلفة ب‪U‬أن الموازنة ما هي‬
‫إال أداة لخدمة اإلدارة‪ ،‬ومساعدتها‪ U‬في القيام بمهامها التخطيطية‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Laura et al, 2004‬بعنوان‬

‫‪“Does Organization-Mandated Budgetary Involvement Enhance‬‬
‫”?‪Managers Budgetary Communication with Their Supervisors‬‬
‫ه‪UU‬دفت الدراسة إلى بي‪UU‬ان م‪UU‬دى مس‪UU‬اهمة الموازنة للعمل على تحس‪UU‬ين وظيفة االتص‪UU‬ال بين الم‪UU‬دراء‬
‫ورؤسائهم‪ U‬من خالل المشاركة في إعداد وتنفيذ والرقابة على الموازنة كوسيلة من وس‪UU‬ائل االتص‪UU‬ال‬
‫من ناحي‪UU‬ة‪ ،‬وم‪UU‬دى‪ U‬مس‪UU‬اهمة الموازنة كوس‪UU‬يلة لش‪UU‬رح وتفس‪UU‬ير‪ U‬الموازنة كخطط للمنظمة من ناحية‬
‫أخرى‪ .‬كماهدفت الدراسة إلى بيان دور الموازنة كوسيلة للتغذية الراجعة‪ .‬وقد بينت الدراسة التي تم‬
‫إجراؤها‪ U‬على ‪ 148‬مديراً في ‪ 94‬مؤسسة مختلفة‪ ،‬أن اجتماعات الموازنة التي يحضرها‪ U‬المديرين‬
‫مع رؤس‪UU‬ائهم‪ U‬تعت‪UU‬بر وس‪UU‬يلة ذات أثر ايج‪UU‬ابي للعمل على تحس‪UU‬ين وظيفة االتص‪UU‬ال بين الم‪UU‬ديرين‬
‫والرؤس‪UUUU‬اء‪ .‬كما بينت الدراسة أن تق‪UUUU‬ارير الموازنة ال‪UUUU‬تي يرفعها‪ U‬الم‪UUUU‬ديرين إلى رؤس‪UUUU‬ائهم في‬
‫‪30‬‬

‫المنظم‪UU‬ات‪ ،‬تعمل على تحس‪UU‬ين تفس‪UU‬ير وش‪UU‬رح خطط الش‪UU‬ركة‪ ،‬وت‪UU‬ؤدي‪ U‬إلى تفاعل بين الم‪UU‬ديرين‬
‫ورؤس‪UU‬ائهم‪ ،‬وتعمل على تحس‪UU‬ين التغذية الراجعة‪ .‬وقد‪ U‬أوصت الدراسة بض‪UU‬رورة تعزيز‪ U‬المش‪UU‬اركة‬
‫في إعداد وتنفيذ الموازنة داخل الشركة‪ ،‬لما لذلك من آث‪UU‬ار ايجابية في تحس‪UU‬ين العالقة بين الم‪UU‬ديرين‬
‫ورؤسائهم‪ U‬من أجل تبادل وجهات النظر وتحسين دور الموازنة كأداة تخطيط‪ U‬ورقابة في الشركة‪.‬‬

‫دراسة (حلس‪ ،)2005 ،‬بعنوان "الموازنة كأداة تخطي[[ط ورقاب[[ة في مؤسس[[ات المجتم[[ع الم[[دني‬
‫الفلسطيني"‪.‬‬

‫وق ‪U‬د‪ U‬ه‪UU‬دفت ه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ة الى المس‪UU‬اهمة في معالج‪UU‬ة النقص وملء الف‪UU‬راغ في موض‪UU‬وع اس‪UU‬تخدام‬
‫الموازنات‪ U‬كأداة تخطيط ورقابة وقد‪ U‬ه‪UU‬دفت الدراسة إلى المس‪UU‬اهمة في معالجة النقص وملء الف‪UU‬راغ‬
‫في موضوع اس‪UU‬تخدام الموازن‪UU‬ات ك‪UU‬أداة تخطيط ورقابة في مؤسس‪UU‬ات‪ U‬المجتمع الم‪UU‬دني في فلس‪UU‬طين‬
‫باعتبارها إحدى الدول النامية‪ ،‬حيث ناقشت الدراسة‪ ،‬األغراض المحددة ال‪UU‬تي تخ‪UU‬دمها الموازنة في‬
‫مج‪UU‬الي التخطيط‪ U‬والرقابة وم‪UU‬دى‪ U‬المش‪UU‬اركة من قبل م‪UU‬ديري‪ U‬الموازنة في وضع أه‪UU‬داف الموازن‪UU‬ة‪،‬‬
‫وكيف‪ U‬يتم تبني الموازنات‪ U‬في مؤسسات المجتمع المدني‪ ،‬ومدى‪ U‬استخدام تقارير انحراف‪UU‬ات الموازنة‬
‫في قياس األداء‪ .‬وقد‪ U‬أجريت الدراسة على أربعين مؤسسة من مؤسسات‪ U‬المجتمع الم‪U‬دني العاملة في‬
‫فلسطين‪ ،‬وقد أوضحت الدراسة أن نسبة كبيرة من مؤسسات المجتمع المدني الفلس‪UU‬طيني ل‪UU‬ديها خطة‬
‫طويلة األج‪UUU‬ل‪ ،‬وأن ع‪UUU‬دداً من ه‪UUU‬ذه الش‪UUU‬ركات تعد خطة طويلة األجل لم‪UUU‬دة زمنية تصل إلى ثالث‬
‫سنوات في حين البعض اآلخر منه‪UU‬ا تغطي خطتها ف‪UU‬ترة زمنية تزيد عن خمس س‪UU‬نوات‪ .‬ك‪UU‬ذلك بينت‬
‫الدراسة أن كل الشركات تقوم بإع‪UU‬داد موازن‪UU‬ات س‪UU‬نوية وأن غالبية ه‪UU‬ذه الش‪UU‬ركات يوجد ل‪UU‬ديها لجنة‬
‫موازنات‪ U‬سنوية‪ ،‬وأن هذه اللجنة تق‪U‬وم بإص‪U‬دار‪ U‬تعليم‪U‬ات (إرش‪U‬ادات) لألقس‪U‬ام وللم‪U‬ديرين‪ U‬تس‪U‬اعدهم‬
‫على إعداد وتحضير الموازنة الخاصة بأقس‪UU‬امهم‪ U‬ودوائ‪UU‬رهم‪ U.‬وأوض‪UU‬حت الدراسة أن النت‪UU‬ائج تعكس‬
‫بوضوح‪ U‬ض‪U‬عف مق‪U‬درة الم‪U‬ديرين الع‪U‬املين في مؤسس‪U‬ات‪ U‬المجتمع الم‪U‬دني الفلس‪U‬طيني وع‪U‬دم ت‪U‬وافر‬
‫المه‪UU‬ارات المطلوبة والالزمة لوضع الخطط والموازن‪UU‬ات‪ ،‬كما أن الظ‪UU‬روف السياس‪UU‬ية العامة وع‪UU‬دم‬
‫االستقرار‪ U‬وعدم ت‪UU‬وافر األمن واألم‪UU‬ان للمواط‪UU‬نين زادت من درجة ع‪UU‬دم التأكد مما زاد من ص‪UU‬عوبة‬
‫التنبؤ بالمستقبل الذي يعتبر أساس التخطيط‪.U‬‬

‫دراسة (الطراونة‪ )2005 ،‬بعنوان‪" :‬تقييم نظم الموازن[ات التخطيطي[[ة ودوره[[ا في فعالي[ة إدارة‬
‫سلطة إقليم البتراء"‪.‬‬

‫تناولت هذه الدراسة موضوع‪ U‬تقييم نظم الموازنات التخطيطية ودورها في فعالي‪UU‬ة إدارة س‪UU‬لطة إقليم‬
‫الب‪UU‬تراء‪ ،‬وتم اختي‪UU‬ار الس‪UU‬لطة (‪ )Petra Region Authority‬ألهمي‪UU‬ة ه‪UU‬ذا الموق‪UU‬ع على خارط‪UU‬ة‬
‫‪31‬‬

‫األردن والع‪UU‬الم الس‪UU‬ياحة‪ ،‬وه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ة الميداني‪UU‬ة ته‪UU‬دف إلى التع‪UU‬رف‪ U‬على واق‪UU‬ع الموازن‪UU‬ات‪U‬‬
‫التخطيطية في السلطة واستخداماتها‪ ،‬وحيث تناقش الدراس‪UU‬ة مفه‪UU‬وم الموازن‪UU‬ات بص‪UU‬ورة عام‪UU‬ة من‬
‫حيث تعريفها‪ ،‬وأهميتها‪ ،‬وخصائصها‪ U،‬وأهدافها‪ ،‬وقواعدها‪ ،‬كما تتناول المراح‪UU‬ل المختلف‪UU‬ة لتط‪UU‬ور‪U‬‬
‫الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫تم التط‪U‬رق‪ U‬إلى التعري‪U‬ف بس‪U‬لطة اإلقليم من حيث إنجازاته‪U‬ا وإدارته‪U‬ا‪ U‬ونظامه‪U‬ا‪ U‬الم‪U‬الي وموارده‪U‬ا‬
‫المالية‪ ،‬وتم دراسة واقع الموازنة من حيث مفه‪U‬وم الموازن‪UU‬ة في س‪UU‬لطة اإلقليم وقواع‪UU‬دها ومبادئه‪UU‬ا‬
‫وإجراءاتها وكيفية إعدادها‪ ،‬وذلك ب‪UU‬الرجوع إلى مجموع‪U‬ة الق‪U‬وانين واألنظم‪U‬ة والتعليم‪UU‬ات التابع‪U‬ة‬
‫للسلطة‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إلى نتائج عدة أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬إن للموازنات‪ U‬التخطيطية دوراً كبيراً في عمليات التخطيط‪ U‬والتنسيق‪ U‬ألعمال سلطة إقليم البتراء‬
‫ضمن الموارد المتاحة‪.‬‬

‫‪ ‬ال يمكن اعتبار الموازنات التخطيطية وسيلة رقابية فاعلة الداء سلطة إقليم البتراء‪.‬‬

‫‪ ‬ال تقوم الموازنة التخطيطية بدور‪ U‬واضح في عملية تقييم االداء في السلطة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى إجراء تغييرات في األنظم‪UU‬ة والتش‪UU‬ريعات من أج‪UU‬ل مواكب‪UU‬ة س‪UU‬لطة اإلقليم‪ U‬لمش‪UU‬روع‪U‬‬
‫الموازنة الموجهة نحو النتائج‪.‬‬

‫وقد أوصت الدراسة بعدة توصيات‪ U‬أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬يجب على سلطة اإلقليم تحديد أولوياته‪U‬ا‪ U‬وأه‪UU‬دافها‪ U‬بم‪UU‬ا ينس‪UU‬جم م‪UU‬ع اإلس‪UU‬تراتيجية العام‪UU‬ة للدول‪UU‬ة‬
‫واحتياجات المجتمع المحلية‪.‬‬

‫‪ ‬إجراء تقييم واقعي للموارد‪ U‬المتاحة في اإلقليم من أجل تحديد أولويات اإلنفاق الرئيسة‪.‬‬

‫‪ ‬إحكام التنسيق بين أجهزة الرقابة الخارجي‪UU‬ة ووح‪UU‬دات‪ U‬الرقاب‪UU‬ة الداخلي‪UU‬ة لإلقليم‪ U‬من خالل وض‪UU‬ع‬
‫آلية تنسيق‪ U‬واضحة تؤدي‪ U‬إلى تقييم اإلنجاز الذاتي في الوحدة اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام بالج‪UU‬انب اإلنس‪UU‬اني‪ U‬عن‪UU‬د إع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ة وذل‪UU‬ك من خالل الرب‪UU‬ط بين أه‪UU‬داف الع‪UU‬املين‬
‫وأهداف السلطة لتحفيزهم وتنمية الشعور اإليجابي لديهم‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Salazar, 2006‬بعنوان‪:‬‬

‫"‪."The Budget battleground at the public university‬‬

‫‪32‬‬

‫ه‪UU‬دفت ه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ة إلى دراس‪UU‬ة الرك‪UU‬ود االقتص‪UU‬ادي‪ U‬في الوالي‪UU‬ات المتح‪UU‬دة األمريكي‪UU‬ة وأث‪UU‬ره على‬
‫الجامعات الحكومية بحيث ابتليت موازنات الجامعات الحكومية بنقص مخصصاتها وتخفيض الدعم‬
‫الحكومي لهذه الجامعات مما فاقم‪ U‬الوضع الصعب الموجود‪ U‬أص‪UU‬ال وق‪U‬د‪ U‬ك‪UU‬ان يش‪UU‬كل تح‪UU‬ديا في وج‪UU‬ه‬
‫ضغوط الموازنة الناتج‪U‬ة عن زي‪U‬ادة أع‪U‬داد الملتحقين بالجامع‪U‬ات وك‪U‬ذلك ض‪U‬غوط‪ U‬الهيئ‪U‬ة التدريس‪U‬ية‬
‫واإلداريين للمحافظ‪UU‬ة على رواتبهم‪ U‬وعوائ‪UU‬د تنافس‪UU‬ية وك‪UU‬ذلك التوس‪UU‬ع الحاص‪UU‬ل في ه‪UU‬ذه الجامع‪UU‬ات‬
‫والتكاليف المتزايدة للحفاظ على هذه الشركات‪.‬‬
‫وجاءت هذه الدراس‪U‬ة إلى أن الجامع‪U‬ات الحكومي‪U‬ة في أمريك‪U‬ا يمكن أن تج‪U‬د التموي‪U‬ل لنفس‪U‬ها إذا م‪U‬ا‬
‫اس‪UU‬تمر التموي‪UU‬ل الحك‪UU‬ومي‪ U‬المس‪UU‬تدام للمص‪UU‬اريف‪ U‬التش‪UU‬غيلية غ‪UU‬ير ممكن أو لم يكن بالص‪UU‬ورة ال‪UU‬تي‬
‫تحتاجها هذه الجامع‪UU‬ات و لم تتمكن الجامع‪UU‬ات من ايج‪UU‬اد طريق‪UU‬ة إلقن‪UU‬اع دافعي الض‪UU‬رائب وممثليهم‪U‬‬
‫لعكس هذا التوجه لتخفيض التمويل العام‪ ،‬و إال فإن المؤسسة التعليمية س‪UU‬تجد نفس‪UU‬ها تح‪UU‬ولت بش‪UU‬كل‬
‫كبير إلى الخصخصة من خالل رسوم الدراس‪UU‬ة والرس‪UU‬وم‪ U‬الخاص‪UU‬ة وخصوص‪U‬ا‪ U‬مص‪UU‬ادر االي‪UU‬رادات‬
‫المبنية على المستفيد كإجراء بديل الستئصال‪ U‬التوجه الى تخفيض دعم دافعي الضرائب والدخل من‬
‫الهبات في حالة االنكماش االقتصادي‪. U‬‬

‫دراسة (الصفو‪ )2009 ،‬بعنوان "عناصر استراتيجية العمليات وأثرها في بعض مجاالت‬
‫االداء‪ :‬دراسة استطالعية آلراء المدراء في الشركة العامة لصناعة االدوية والمستلزمات‬
‫الطبية في نينوى"‪.‬‬

‫هدفت إلى تحديد أثر عناصر استراتيجية العمليات وأثرها في بعض مجاالت االداء‪ .‬تكونت عينة‬
‫الدراس‪UU‬ة من (‪ )73‬ف‪UU‬رداً يعمل‪UU‬ون في ه‪UU‬ذه الش‪UU‬ركة‪ .‬وتوص‪UU‬لت الدراس‪UU‬ة إلى العدي‪UU‬د من النت‪UU‬ائج‪،‬‬
‫أبرزه‪UUU‬اوجود‪ U‬عالق‪UUU‬ة إرتب‪UUU‬اط معنوي‪UUU‬ة بين عناص‪UUU‬ر اس‪UUU‬تراتيجية العملي‪UUU‬ات ومج‪UUU‬االت االداء‬
‫االستراتيجي على مستوى‪ U‬الشركة قيد الدراسة‪ .‬وهناك تأثير‪ U‬معنوي لعناصر استراتيجية العمليات‬
‫في مجاالت االداء االستراتيجي‪ U‬على مستوى الشركة قيد الدراسة‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Oltra & Flor, 2010‬بعنوان " ‪The moderating effect of business‬‬
‫’‪strategy on the relationship between operations strategy and firms‬‬
‫‪."results‬‬

‫هدفت إلى إختبار األثر ال ُمعدل الستراتيجية األعمال في العالقة بين اس‪UU‬تراتيجية العملي‪UU‬ات ونت‪UU‬ائج‬
‫الشركة‪ .‬تكونت عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة من (‪ )76‬ش‪UU‬ركة ص‪UU‬ناعة س‪UU‬يراميك‪ U‬اس‪UU‬بانية‪ .‬وتم تص‪UU‬ميم اس‪UU‬تبانة‬
‫‪33‬‬

‫للحصول على البيانات االولية من عينة الدراسة‪ .‬وقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي لإلجابة‬
‫عن أس‪UU‬ئلة الدراس‪UU‬ة واختب‪UU‬ار‪ U‬فرض‪UU‬ياتها‪ U.‬وق‪UU‬د توص‪UU‬لت الدراس‪UU‬ة إلى أن هن‪UU‬اك ت‪UU‬أثيراً مع‪UU‬دالً‬
‫الستراتيجية األعمال في العالقة بين استراتيجية العمليات ونتائج الشركات المبحوثة‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Yu, 2012‬بعنوان‪:‬‬

‫“ ‪Strategic Flexibility, Entrepreneurial Orientation and Firm‬‬

‫)‪Performance: Evidence from Small and Medium-sized Business (SMB‬‬
‫‪."in China‬‬
‫هدفت الختبار أثر التوجه الريادي على أداء الشركات المتوسطة والصغيرة الحجم في الصين‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أثر بيان التوجه الريادي على أداء الشركات المتوسطة والصغيرة الحجم في الصين‬
‫بوجود‪ U‬المرونة االستراتيجية والحساسية التنافسية‪ .‬شمل مجتمع الدراسة على (‪ )500‬شركة تعمل‬
‫في صناعة التكنولوجيا في شرق الصين‪ ،‬والواقعة ضمن ثالث مدن‪ .‬أ ّما عيّنة الدراسة فقد تكونت‬
‫من المديرين التنفيذيين والعامين‪ ،‬وتم الحصول على إستجابات (‪ )192‬شركة‪ .‬وقد‪ U‬توصلت‬
‫الدراسة إلى أن المرونة االستراتيجية والحساسية التنافسية تلعب دوراً في أثر التوجه الريادي‬
‫على أداء الشركات المتوسطة والصغيرة الحجم في الصين‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Trabilsi and Fadhel,2012‬بعنوان‪:‬‬

‫“ ‪”The Financial Sectors in Dubai: Performance and Issues‬‬

‫الهدف من هذه الورقة هو المساهمة في الجهود ال‪U‬تي ب‪U‬ذلت م‪U‬ؤخرا لتط‪U‬وير القط‪U‬اع الم‪U‬الي في دبي‬
‫وتقييم مساهمتها‪ U‬في تطوير‪ U‬بيئة األعمال‪ .‬وبشكل أك‪UU‬ثر تحدي‪UU‬دا‪ ،‬تحل‪UU‬ل ه‪UU‬ذه الدراسة س‪UU‬المة القط‪UU‬اع‬
‫المصرفي في دبي من خالل تقييم مؤشرات‪ U‬السالمة الرئيسية مثل نس‪UU‬بة كفاي‪UU‬ة رأس الم‪UU‬ال‪ ،‬وج‪UU‬ودة‬
‫األصول باإلضافة إلى السيولة‪ ،‬ومؤشرات‪ U‬الربحية مع التركيز‪ U‬على متطلبات بازل الجديدة للقط‪UU‬اع‬
‫المصرفي‪ .‬كما يستعرض القضايا الهامة التي تواجه القطاع المالي مثل ال‪UU‬ديون المتراكمة من بعض‬
‫الكيان‪UU‬ات المرتبط‪UU‬ة بالحكومة وانعكاس‪UU‬اتها على القط‪UU‬اع المص‪UU‬رفي‪ U‬المحلي‪ .‬هن‪UU‬اك أيض‪UU‬ا مس‪UU‬ألة‬
‫انخف‪UU‬اض ف‪UU‬رص الحص‪UU‬ول‪ U‬على الق‪UU‬روض المص‪UU‬رفية من قب‪UU‬ل الش‪UU‬ركات الص‪UU‬غيرة والمتوس‪UU‬طة‪،‬‬
‫وتفضيلها على االعتماد على الموارد‪ U‬الداخلية لتمويل عملياتها والمشاريع االستثمارية‪.‬‬
‫‪34‬‬

‫دراسة (حكومة دبي ‪ )2013،‬بعنوان "تنفيذ االستراتيجية لحكومة دبي – منهجيات ونتائج"‪.‬‬

‫تناولت الندوة ح‪UU‬ول أهمي‪UU‬ة وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجيات ودعم القي‪UU‬ادة لتنفي‪UU‬ذ األه‪UU‬داف وتحقي‪UU‬ق خط‪UU‬ة دبي‬
‫االستراتيجية ‪ 2015‬الرامية إلى تعزيز‪ U‬مكانة اإلمارة‪ ،‬مستعرضا‪ U‬بعض التج‪UU‬ارب لش‪UU‬ركات عالمي‪UU‬ة‬
‫بجانب أمثلة حول آلية التخطيط وتنفيذ االستراتيجية وتقييمها‪.‬وأن نظام إدارة تنفي‪UU‬ذ االس‪UU‬تراتيجية في‬
‫إمارة دبي يسهم في صنع القرار االستراتيجي من خالل دعم عملية اتخاذ القرار في كل من المجلس‬
‫التنفي‪UU‬ذي واللج‪UU‬ان القطاعي‪UU‬ة والجه‪UU‬ات الحكومي‪UU‬ة وتفعي‪UU‬ل المس‪UU‬اءلة على مس‪UU‬توى‪ U‬المجلس التنفي‪UU‬ذي‬
‫واللجان القطاعي‪UU‬ة والجه‪UU‬ات الحكومي‪UU‬ة على ح‪UU‬د س‪UU‬واء وتعزي‪U‬ز‪ U‬المواءم‪UU‬ة بينه‪UU‬ا في تنفي‪UU‬ذ األه‪UU‬داف‬
‫االس‪UU‬تراتيجية ال‪UU‬تي اش‪UU‬تملت عليه‪UU‬ا الخط‪UU‬ة إض‪UU‬افة إلى تعزي‪UU‬ز عملي‪UU‬ة التعلم المؤسس ‪U‬ي‪ U‬على كاف‪UU‬ة‬
‫المستويات‪ U‬في حكومة دبي‪.‬‬

‫‪ 3.2‬ما يميز هذة الدراسة عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫ج‪UU‬اءت ه‪UU‬ذه الدراس‪UU‬ة إس‪UU‬تكماال للدراس‪UU‬ات الس‪UU‬ابقة ال‪UU‬تي تن‪UU‬اولت مواض‪UU‬يع مختلف‪UU‬ة ح‪UU‬ول تق‪UU‬ييم نظم‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬والعوام‪UU‬ل المح‪U‬ددة للعالق‪U‬ة بين المش‪UU‬اركة في اع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪U‬ة‬
‫والرضا‪ U‬عن العمل والشركة‪ ،‬ومدى استخدام الموازنات‪ U‬التخطيطي‪UU‬ة ك‪UU‬أداة للرقاب‪UU‬ة وتق‪UU‬ييم‪ U‬األداء في‬
‫الشركات العقارية والشركات‪ U‬ودور المجتمع المدني‪.....‬الخ‪.‬‬

‫أما ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة ان الباحث رك‪UU‬ز على دور الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في عملي‪UU‬ة‬
‫التخطيط‪ U‬للشركة من الناحية االستراتيجية التي تخدم أهداف الش‪U‬ركة المس‪U‬تقبلية إذ ان الب‪U‬احث يعتق‪U‬د‬
‫بأن المدير المالي له دور‪ U‬رئيسي في التطور والنمو‪ U‬االقتصادي‪ U‬بشكل عام وفي‪ U‬الشركات اإلماراتي‪UU‬ة‬
‫بشكل خاص‪ ،‬إضافة ان الباحث سوف يبحث في دور المدير المالي في وضع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية للشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬
‫‪35‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الطريقة واإلجراءات‬

‫‪ 1.3‬المقدمة‬
‫‪ 2.3‬منهجية الدراسة‬
‫‪ 3.3‬مصادر جمع البيانات‬
‫‪ 4.3‬مجتمع الدراسة‬
‫‪ 5.3‬عينة الدراسة‬
‫‪ 6.3‬المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة‬
‫‪ 7.3‬أداة الدراسة‬
‫‪ 8.3‬إجراءات الدراسة‬
‫‪ 9.3‬المعالجة اإلحصائية‬
‫‪36‬‬

‫المقدمة‬ ‫‪1.3‬‬

‫سيوضح هذا الفصل أهم الطرق والوسائل المستخدمة للوصول إلى مبتغى الب‪UU‬احث في ه‪UU‬ذه‬
‫الدراسة‪ ،‬والتي تهتم "بدور المدير المالي في وضع االستراتيجية وإعداد الموازن[[ات التخطيطي[[ة –‬
‫دراسة تطبيقية على الش[[ركات العقاري[[ة اإلماراتية"‪ ،‬ويتض‪U‬من ه‪U‬ذا الفص‪U‬ل وص‪U‬فا ً لعين‪U‬ة الدراس‪U‬ة‬
‫وطريقة اختيارها‪ ،‬ومتغيرات الدراس‪U‬ة‪ ،‬وأداته‪U‬ا وص‪U‬دقها‪ U‬وثباته‪U‬ا‪ ،‬إض‪U‬افة إلى ع‪U‬رض اإلج‪U‬راءات‬
‫التي قام الباحث باتباعها لتنفيذ الدراسة‪ ،‬والحص‪UU‬ول‪ U‬على البيان‪UU‬ات الالزم‪UU‬ة‪ ،‬والمعالج‪UU‬ة اإلحص‪UU‬ائية‬
‫المستخدمة في تحليل هذه البيانات‪ ،‬وفيما‪ U‬يلي عرضا ً مفصالً ألهم الطرق واالج‪UU‬راءات المتخ‪UU‬ذة في‬
‫هذه الدراسة‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‬ ‫‪2.3‬‬

‫تقوم هذه الدراسة على استخدام منهجين من مناهج البحث العلمي هما‪:‬‬

‫‪ -1‬المنهج الوصفي التحليلي‪ :‬وقد استخدم‪ U‬هذا المنهج الستعراض أهم األدبي‪UU‬ات ذات العالق‪UU‬ة"‬
‫بدور المدير المالي في وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية"‪.‬‬
‫ويع‪UU‬رف المنهج الوص‪UU‬في التحليلي بأن‪UU‬ه منهج ذو مظل‪UU‬ة واس‪UU‬عة ومرن‪UU‬ة ق‪UU‬د تتض‪UU‬من ع‪UU‬دداً من‬
‫المناهج واألساليب‪ U‬الفرعية مثل المسوح االجتماعية ودراسات‪ U‬الح‪UU‬االت والدراس‪UU‬ات والميداني‪UU‬ة‬
‫وغيرها‪ ،‬إذ أن المنهج الوصفي يقوم على أس‪UU‬اس تحدي‪UU‬د خص‪UU‬ائص الظ‪UU‬اهرة ووص‪UU‬ف طبيعته‪U‬ا‪U‬‬
‫ونوعية العالقة بين متغيراتها وأسبابها واتجاهاتها‪ .U‬ويعتبر بعض الباحثين ب‪UU‬أن المنهج الوص‪UU‬في‬
‫يش‪UU‬مل كاف‪UU‬ة المن‪UU‬اهج األخ‪UU‬رى باس‪UU‬تثناء المنهجين الت‪UU‬اريخي والتجري‪UU‬بي‪ ،‬ألن عملي‪UU‬ة الوص‪UU‬ف‬
‫والتحليل للظواهر‪ U‬تكان تكون مسألة مشتركة وموجودة في كافة أنواع البحوث العلمي‪UU‬ة‪ ،‬ويعتم‪UU‬د‬
‫المنهج الوص‪UU‬في على تفس‪UU‬ير الوض‪UU‬ع الق‪UU‬ائم (اي م‪UU‬ا ه‪UU‬و ك‪UU‬ائن)‪ ،‬وتحدي‪UU‬د الظ‪UU‬روف‪ U‬والعالق‪UU‬ات‬
‫الموجودة بين المتغيرات‪ ،‬كما يتعدى المنهج الوصفي مجرد جمع بيانات وصفية حول الظ‪UU‬اهرة‬
‫إلى التحلي‪UU‬ل والرب ‪U‬ط‪ U‬والتفس‪UU‬ير له‪UU‬ذه البيان‪UU‬ات وتص‪UU‬نيفها وقياس‪UU‬ها‪ U‬واس‪UU‬تخالص النت‪UU‬ائج منه‪UU‬ا‪.‬‬
‫(مرسي‪ ،2002 ،‬ص ‪.)96‬‬
‫‪37‬‬

‫مصادر جمع المعلومات‪:‬‬ ‫‪3.3‬‬

‫اعتمد الباحث للحصول على البيانات والمعلومات على نوعين من مصادر جمع البيانات وهما‪:‬‬

‫‪ .1‬المصادر األولية‪:‬‬

‫وهي تلك البيانات التي حص‪UU‬ل عليه‪UU‬ا الب‪UU‬احث من خالل تص‪UU‬ميم اس‪UU‬تبانة تتناس‪UU‬ب م‪UU‬ع موض‪UU‬وع‬
‫الدراس‪UU‬ة‪ ،‬وتوزيعه‪UU‬ا‪ U‬على عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة‪ ،‬ومن ثم تحليله‪UU‬ا بإس‪UU‬تخدام البرن‪UU‬امج اإلحص‪UU‬ائي‪( U‬‬
‫‪.)Statistical Package for Social Science – SPSS‬‬

‫‪ .2‬المصادر الثانوية‪:‬‬

‫تم األعتماد على الكتب العلمية والدراسات السابقة والبحوث المنشورة في ال‪UU‬دوريات‪ U‬والمجالت‬
‫العلمية واالحصائيات والمواقع‪ U‬اإللكترونية‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬ ‫‪4.3‬‬

‫تكون مجتمع الدراسة من رؤساء األقسام والمدراء الماليين في الشركات العقاري‪UU‬ة في دول‪UU‬ة‬
‫اإلمارات العربية المتحدة لعام ‪ ،2014‬وتم استخدام أسلوب الحصر الشامل لمجتمع الدراسة‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪5.3‬‬

‫تم اختيار عينة عشوائية من مجتمع الدراسة‪ ،‬فقد تمثلت وحدة المعاينة من المدراء الماليين بينما‬
‫تمثلت عينة الدراسة من الشركات العقاري‪UU‬ة اإلماراتي‪UU‬ة‪ ،‬حيث ش‪UU‬ملت الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة اإلماراتي‪UU‬ة‬
‫التي تقوم بتطويرواستثمار المشاريع‪ U‬العقارية وطرحها‪ U‬لشركات مقاوالت البن‪UU‬اء المتخصص‪UU‬ة للقي‪UU‬ام‬
‫بأعمال البناء حيث تقوم تلك الشركات العقارية باالشراف‪ U‬وإدارة المشاريع‪ U‬العقارية وتق‪UU‬ديم خ‪UU‬دمات‬
‫ما بعد التأجير او ال‪UU‬بيع‪ ،‬والمقي‪UU‬دة في س‪UU‬جل الش‪UU‬ركات في وزارة األقتص‪UU‬اد ح‪UU‬والي (‪ )200‬ش‪UU‬ركة‪،‬‬
‫حيث تم توزيع (‪ )50‬استبانة على عدد من المدراء الماليين في الشركات المذكورة‪ ،‬وبعد اس‪UU‬ترجاع‬
‫االستبانات‪ ،‬تم استبعاد (‪ )10‬استبانات لعدم صالحيتها ألغراض التحليل االحصائي‪ U‬واالستبانة غير‬
‫معبأه بشكل كامل‪ ،‬فتمثلت العينة النهائية بـ (‪ )40‬استبانة وال‪UU‬تي تمث‪UU‬ل (‪ )%80‬من العين‪UU‬ة الرئيس‪UU‬ة‪،‬‬
‫وفيما‪ U‬يلي عرض‪U‬ا ً للتوزي‪U‬ع ال‪U‬ديمغرافي ألف‪U‬راد‪ U‬عين‪U‬ة الدراس‪U‬ة ومعلوم‪UU‬ات عام‪U‬ة للش‪U‬ركات العقارية‬
‫المشاركة في الدراسة‪:‬‬
‫‪38‬‬

‫الجدول (‪)1‬‬

‫اإلستبانات الموزعة والمستردة والصالحة للتحليل‬

‫نسبة‬ ‫عدد‬
‫االستبانات‬ ‫االستبانات‬ ‫نسبة‬ ‫العدد‬ ‫العدد‬
‫اسم الشركة‬
‫الصالحة‬ ‫الصالحة‬ ‫االستجابة‬ ‫المسترجع‬ ‫الموزع‬
‫للتحليل‬ ‫للتحليل‬
‫‪8%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫شركة أسواق لإلدارة والخدمات‬
‫العق‪U‬ارات الخاص‪U‬ة لس‪U‬مو الش‪U‬يخ س‪U‬رور أل‬
‫‪13%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫نهيان‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ماستر إلدارة العقارات‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سينيرز للعقارات‬
‫‪8%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إعمار العقارية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مجموعة الغيث‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مركز أبو ظبي التجاري‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بوز لإلستشارات‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫داماك العقارية‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الوفاق العقارية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫إيكوتي أي إلدارة الشركات‬
‫‪8%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫شركة أبو ظبي الوطني للعقارات‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تصاميم للمشاريع العقارية‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ STX‬للتطوير والمشاريع‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪67%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دار التمويل للمشاريع‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شركة أبو ظبي التجاري للعقارات‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫شركة الخليج األول العقارية‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫شركة ديار العقارية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شركة بروج العقارية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مجموعة األوائل القابضة‬
‫‪3%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المتحدة الدولية لالستثمار‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪50‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫وبعد ان أنتهى الب‪UU‬احث من تحدي‪UU‬د أف‪UU‬راد عين‪U‬ة الدراس‪UU‬ة النهائي‪UU‬ة‪ ،‬تم وص‪U‬ف‪ U‬الخص‪UU‬ائص الشخص‪UU‬ية‬
‫ألفراد‪ U‬العينة‪.‬‬
‫‪39‬‬

‫المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪6.3‬‬

‫توضح الجداول (‪ )3( ،)2‬المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫حيث يوضح الجدول (‪( )2‬المؤهل العلمي‪ ،‬التخصص العلمي‪ ،‬الشهادات المهنية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪،‬‬
‫ويوضح‪ U‬الجدول (‪( )3‬عمر الشركة‪ ،‬عدد العاملين بالشركة‪ ،‬رأسمال الشركة‪ ،‬المستوى‪ U‬التنظيمي)‪.‬‬

‫الجدول (‪)2‬‬

‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب البيانات الديموغرافية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫المؤهل العلمي‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫بكالوريوس‪U‬‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ماجستير‪U‬‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دكتوراه‬
‫التخصص العلمي‬
‫‪77.5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫المحاسبة‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة مالية‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إدارة أعمال‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أخرى‬
‫الشهادات المهنية‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪CMA‬‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪CFA‬‬
‫‪17.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪CA‬‬
‫‪67.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أخرى‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 1-5‬سنوات‬
‫‪82.5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ 6-10‬سنوات‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11-15‬‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16-20‬‬
‫‪40‬‬

‫تبين من الجدول رقم (‪ )2‬ان ‪ %87.5‬من عين‪U‬ة الدراس‪U‬ة هم من حمل‪U‬ة ش‪U‬هادة البك‪U‬الوريس‪ U‬و‪%7.5‬‬
‫هم من حملة شهادة الماجستير‪ ،‬ونسبة ‪ %5‬هم من حملة شهادة ال‪UU‬دكتوراة‪ ،‬وه‪UU‬ذا ي‪UU‬دعم األجاب‪UU‬ة عن‬
‫أسئلة االستبانة كونهم يمتلكون المؤهالت العلمية المناسبة لإلجابة وفهم‪ U‬أسئلة االستبانة‪.‬‬

‫إضافة ان نسبة ‪ %77.5‬هم من تخصص المحاس‪UU‬بة و‪ %17.5‬من حمل‪UU‬ة تخصص‪UU‬ي إدارة األعم‪UU‬ال‬
‫واإلدارة المالية وهذا يعطي مؤشرا على ان افراد عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة ك‪UU‬انت ل‪UU‬ديهم خلفي‪UU‬ة علمي‪UU‬ة مؤهل‪UU‬ة‬
‫لإلجابة على أسئلة االستبانة وان اجاباتهم سوف‪ U‬تكون واقعية ولها مصداقية عالية‪.‬‬

‫إضافة ان نسبة ‪ %17.5‬هم من حملة الشهادات المهنية ‪ CA‬المحاسب القانوني‪ U‬البريط‪UU‬اني‪ U،‬ونس‪UU‬بة‬
‫‪ %15‬من حملة الش‪UU‬هادات المهني‪U‬ة مث‪UU‬ل ‪ CMA‬و‪ ،CFA‬ام‪UU‬ا النس‪UU‬بة الباقي‪U‬ة وال‪U‬تي هي عب‪U‬ارة عن‬
‫‪ %67.5‬فكانت اجاباتهم انهم يحملون شهادات أخرى مثل‬

‫(‪.)CPA، CIA، ACPA، CA India،CFM‬‬

‫أما فيما يتعلق بسنوات الخبرة الفراد عينة الدراس‪UU‬ة فك‪UU‬انت نس‪UU‬بة ‪ %82.5‬من عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة‪ ،‬ع‪UU‬دد‬
‫سنوات الخبرة لهم تترواح من ‪ 10-6‬سنوات‪ ،‬ونسبة ‪ %10‬من عينة الدراس‪UU‬ة ع‪UU‬دد س‪UU‬نوات الخ‪UU‬برة‬
‫لهم تتراوح من ‪ 15-11‬سنة وهذا يدل على احتكاك عينة الدراسة بالواقع المهني والعملي‪ ،‬وق‪UU‬درتهم‬
‫على إدراك فق‪UU‬رات االس‪UU‬تبانة وم‪UU‬ا تعين‪UU‬ه‪ ،‬مم‪UU‬ا ينعكس إيجابي‪UU‬ا على ص‪UU‬حة اجاب‪UU‬اتهم على أس‪UU‬ئلة‬
‫االستبانة‪.‬‬

‫ومن ثم انتقل الباحث في استبانته بعد وصف‪ U‬الخصائص الشخصية ألفراد‪ U‬العين‪U‬ة‪ ،‬الى توزي‪UU‬ع أف‪U‬راد‪U‬‬
‫عينة الشركة حسب المعلومات العامة للشركة‪.‬‬

‫الجدول (‪)3‬‬

‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المعلومات العامة للشركة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫عمر الشركة‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 1-5‬سنوات‬
‫‪45.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 6-10‬سنوات‬
‫‪32.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 11-15‬سنة‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 16-20‬سنة‬
‫‪41‬‬

‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬

‫عدد العاملين بالشركة‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 10‬عاملين‬
‫‪55.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 11-50‬عامل‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 51-100‬عامل‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 101-500‬عامل‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أكثر من ‪ 500‬عامل‬
‫(بالمليون[ دوالر)‬ ‫رأسمال الشركة‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أقل من مليون‬
‫‪65.0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ 1-5‬مليون‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 5-10‬مليون‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 10-25‬مليون‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 25‬مليون‬
‫المستوى التنظيمي‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المستوى‪ U‬الثاني‬
‫‪77.5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫المستوى‪ U‬الثالث‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المستوى‪ U‬الرابع‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المستوى‪ U‬الخامس‬

‫تبين من الجدول رقم (‪ )3‬ان نسبة ‪ %45‬من عين‪UU‬ة الدراس‪U‬ة يعمل‪U‬ون في ش‪UU‬ركات عمره‪U‬ا التش‪U‬غيلي‬
‫يتراوح من ‪ 10-6‬سنوات وان نس‪UU‬بة ‪ %32.5‬من ‪ 15-11‬س‪UU‬نة وه‪UU‬ذا يعطي مؤش‪UU‬را على ان اف‪UU‬راد‬
‫عينة الدراسة يعملون في شركات سابقة الخبرات في السوق المحلي‪.‬‬

‫إضافة ان نسبة ‪ %55‬من عينة الدراسة يعملون في الشركات ال‪UU‬تي ي‪UU‬تراوح ع‪UU‬دد الع‪UU‬املين فيه‪UU‬ا من‬
‫‪ 50-11‬عامل وان نسبة ‪ %30‬يتراوح بين ‪ 100-51‬عامل وهذا يدل على ان هنالك ع‪UU‬دد كب‪UU‬ير من‬
‫العاملين ويعطي مؤشرا‪ U‬على قدرة وثبات تلك الشركات من الناحية الفنية‪.‬‬

‫إض‪UU‬افة ان نس‪UU‬بة ‪ %65‬من عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة يعمل‪UU‬ون في ش‪UU‬ركات رأس‪UU‬مالها ي‪UU‬تراوح بين ‪ 5-1‬ملي‪UU‬ون‬
‫دوالر‪ U‬باإلضافة الى ما نسبته ‪ %10‬من عينة الدراسة يعمل‪UU‬ون في ش‪UU‬ركات رأس‪UU‬مالها يف‪UU‬وق ال ‪25‬‬
‫مليون دوالر وهذا يعطي مؤشرا باستقرار‪ U‬وقوة تلك الشركات من الناحية المالية‪.‬‬
 ‫‪42‬‬

‫اما فيما يتعلق بتنظيم الهيكل اإلداري للشركات حيث لوحظ بان ما نسبتة ‪ %77.5‬من عينة الدراسة‬
‫يجدون أنفسهم في المستوى التنظيمي الثالث بع‪UU‬د مجلس اإلدارة وال‪UU‬رئيس التنفي‪UU‬ذي وه‪UU‬ذا ي‪UU‬دل على‬
‫قوة المركز ال‪UU‬وظيفي للم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في الش‪UU‬ركة مقارن‪UU‬ة م‪UU‬ا نس‪UU‬بته ‪ %5‬من عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة يج‪UU‬دون‬
‫أنفس‪UU‬هم في المس‪UU‬توى التنظيمي‪ U‬الث‪UU‬اني بع‪UU‬د مجلس اإلدارة مم‪UU‬ا يض‪UU‬عف‪ U‬الرقاب‪UU‬ة على الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي‬
‫لتعامل‪UU‬ه مباش‪UU‬رة م‪UU‬ع مجلس اإلدارة‪ ،‬بينم‪UU‬ا م‪UU‬ا نس‪UU‬بته ‪ %10‬من عين‪UU‬ة الدراس‪UU‬ة يج‪UU‬دون أنفس‪UU‬هم في‬
‫المستوى‪ U‬التنظيمي الرابع بعد مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي والرئيس المالي (‪ )CFO‬ومن وجهة‬
‫نظر الباحث بأنها نسبة قليلة وانه المستوى األفضل وذلك لمدى وجود‪ U‬نظام رقابي كبير على المدير‬
‫الم‪UU‬الي لتجنب اي‪UU‬ة أخط‪UU‬اء في دوره المه‪UU‬ني وك‪UU‬ذلك الح‪UU‬ال في المس‪UU‬توى التنظيمي‪ U‬الخ‪UU‬امس حيث‬
‫ج‪UU‬اءت نس‪UU‬بته ‪ U %7.5‬بع‪UU‬د مجلس اإلدارة وال‪UU‬رئيس التنفي‪UU‬ذي وال‪UU‬رئيس الم‪UU‬الي (‪ )CFO‬والم‪UU‬دقق‪U‬‬
‫الداخلي أو (المراقب المالي ‪ )Financial Controller‬ويعتبر‪ U‬هذا المستوى‪ U‬النم‪UU‬وذجي‪ U‬للش‪UU‬ركات‬
‫العقارية اإلماراتية وهذا مؤشر على وجود‪ U‬شركات تتبع نظام هيكيلي ذو رقابه وفاعلية‪.‬‬

‫أداة الدراسة "االستبانة"‪:‬‬ ‫‪7.3‬‬

‫بع‪UU‬د االنته‪UU‬اء من تحدي‪UU‬د مش‪UU‬كلة الدراس‪UU‬ة وأس‪UU‬ئلتها وفرض‪UU‬ياتها ق‪UU‬ام الب‪UU‬احث باع‪UU‬داد أداة الدراس‪UU‬ة‬
‫وتطويرها‪ U‬بالشكل الذي يغطي كافة متغيرات الدراسة وقد تم اعداد االستبانة على النحو التالي‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬المعلومات الديمغرافية‪ ،‬والمكونة من‪ :‬المؤه‪UU‬ل العلمي‪ ،‬التخص‪UU‬ص العلمي‪ ،‬الش‪UU‬هادات‬
‫المهنية‪ ،‬سنوات الخبرة‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬المعلومات العامة للش‪UU‬ركات‪ ،‬والمكون‪UU‬ة من‪ :‬عم‪UU‬ر الش‪UU‬ركة‪ ،‬ع‪UU‬دد الع‪UU‬املين بالش‪UU‬ركة‪،‬‬
‫رأسمال الشركة (بالمليون دوالر)‪ ،‬المستوى التنظيمي‪ U‬والذي يتبعه المدير المالي في الشركة‪.‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬وال‪UU‬ذي يقيس أس‪UU‬ئلة الدراس‪UU‬ة والمتعلق‪UU‬ة ب‪UU‬دور‪ U‬الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية‬
‫وإعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬والتي تتمثل في المحاورة التالية‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬كفاءة المدير المالي على وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬دقة البيانات المالية عند وضع االستراتيجيات واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬العالقة بين وضع االستراتيجيات‪ U‬واعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬

‫المح[[[ور الراب[[[ع‪ :‬المعوق‪UUU‬ات ال‪UUU‬تي يوجهه‪UUU‬ا الم‪UUU‬دير الم‪UUU‬الي م‪UUU‬ع اإلدارات األخ‪UUU‬رى‪ U‬عن‪UUU‬د وض‪UUU‬ع‬
‫االستراتيجيات وإعداد الموازنات التخطيطية في الشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬

‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪43‬‬

‫لقد تم عرض االستبانة على ع‪U‬دد من المحكمين من أعض‪U‬اء هيئ‪U‬ة الت‪U‬دريس في الجامع‪U‬ات األردني‪U‬ة‬
‫ومؤسسات أخرى (انظر الملحق رقم‪ ،)2 U‬للتحقق من م‪UU‬دى ص‪UU‬دق فقراته‪UU‬ا‪ ،‬وق‪UU‬د تم األخ‪UU‬ذ ب‪UU‬آرائهم‪،‬‬
‫وإعادة صياغة بعض الفق‪U‬رات‪ ،‬وإج‪UU‬راء التع‪U‬ديالت المطلوب‪U‬ة‪ ،‬على نح‪U‬و دقي‪U‬ق‪ U‬يحق‪U‬ق الت‪U‬وازن بين‬
‫مضامين االستبانة في فقراتها‪ ،‬وعبّروا‪ U‬عن رغبتهم في التفاعل مع فقراتها الى ان وصلت االس‪UU‬تبانة‬
‫في صورتها النهائية كما في (الملحق رقم ‪ ،)1‬مما يؤكد صدق األداة‪.‬‬

‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫ولحساب ثبات أداة الدراسة قام الباحث باستخدام‪ U‬طريقة معادل‪UU‬ة االتس‪UU‬اق‪ U‬ال‪UU‬داخلي باس‪UU‬تخدام‪ U‬اختب‪UU‬ار‬
‫كرونب‪UU‬اخ ألف‪U‬ا حيث ك‪U‬انت قيم كرونب‪U‬اخ‪ U‬ألف‪UU‬ا لمتغ‪U‬يرات الدراس‪UU‬ة ولالس‪UU‬تبانة بش‪U‬كل ع‪U‬ام أعلى من (‬
‫‪ )%60‬وهي نس‪UU‬بة مقبول‪UU‬ة في البح‪UU‬وث والدراس‪UU‬ات‪ ،‬حيث بلغت قيم الثب‪UU‬ات لألداة كك‪UU‬ل (‪)86.1‬‬
‫والجدول‪ )4( U‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫الجدول (‪)4‬‬

‫قيم معامالت االتساق الداخلي باستخدام[ اختبار كرونباخ ألفا‬

‫قيمة معامل الثبات‬ ‫الفقرات‬ ‫متغيرات الدراسة‬

‫‪86.1‬‬ ‫‪1-6‬‬ ‫كفاءة المدير المالي على وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫‪79.1‬‬ ‫‪1-5‬‬ ‫دقة البيانات المالية عند وضع االستراتيجيات واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫‪76.9‬‬ ‫‪1-5‬‬ ‫العالقة بين وضع االستراتيجيات واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫‪89.4‬‬ ‫‪1-8‬‬ ‫المعوقات التي يوجهها المدير المالي مع اإلدارات األخرى عند وضع‬
‫االستراتيجيات وإعداد الموازنات التخطيطية في الشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬

‫‪96.4‬‬ ‫‪1-24‬‬ ‫األداة ككل‬

‫إجراءات الدراسة‪:‬‬ ‫‪8.3‬‬

‫‪44‬‬

‫مرت عملية إعداد أداة الدراسة بالخطوات‪ U‬التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬االطالع على الدراسات السابقة المتعلقة بموضوع الدراسة والمختصة بدور المدير المالي في‬
‫وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية – دراسة تطبيقي[[ة على الش[ركات العقاري[[ة‬
‫اإلماراتية‪ ،‬وقد اس‪U‬تفاد الب‪U‬احث من بعض الدراس‪U‬ات كدراس‪U‬ة (دراس‪U‬ة حكوم‪U‬ة دبي ‪،)2013،‬‬
‫و(دراسة‪.)Trabilsi and Fadhel ،2012 ،‬‬
‫‪ .2‬بناء محاور وفقرات اإلستبانة بحيث تتماشى‪ U‬وأسئلة الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحكيم اإلستبانة من قبل مجموع‪UU‬ة من المحكمين المختص‪UU‬ين وإج‪UU‬راء التع‪UU‬ديالت المقترح‪UU‬ة في‬
‫ضوء مالحظاتهم‪.‬‬
‫‪ .4‬القيام باإلجراءات الرسمية ال‪UU‬تي ت‪UU‬تيح للب‪UU‬احث توزي‪U‬ع‪ U‬اإلس‪U‬تبانة على عين‪UU‬ة الدراس‪U‬ة من خالل‬
‫الحصول على كتاب رسمي من قبل إدارة الجامع‪UU‬ة موجه‪UU‬ة إلى الجه‪UU‬ات المختص‪UU‬ة بموض‪UU‬وع‬
‫الدراسة‪ ،‬من أجل تسهيل مهمة الباحث في تطبيق االستبانة‪.‬‬
‫‪ .5‬توزيع استبانة الدراسة على (عينة الدراسة)‪.‬‬
‫‪ .6‬جمع االستبانات والتي بلغ عددها (‪.)40‬‬
‫‪ .7‬إدخ‪UU‬ال البيان‪UU‬ات إلى الحاس‪UU‬وب وإج‪UU‬راء المعالج‪UU‬ة اإلحص‪UU‬ائية له‪UU‬ا بإس‪UU‬تخدام برن‪UU‬امج ال‪UU‬رزم‬
‫اإلحص‪UU‬ائية (‪ )SPSS‬وإج‪UU‬راء التحليالت اإلحص‪UU‬ائية المناس‪UU‬بة لإلجاب‪UU‬ة عن أس‪UU‬ئلة الدراس‪UU‬ة‬
‫واستخراج النتائج‪.‬‬
‫‪ .8‬مناقشة النتائج‪.‬‬

‫‪ 9.3‬المعالجة اإلحصائية‪:‬‬

‫لإلجابة عن أس‪U‬ئلة الدراس‪UU‬ة تم اس‪U‬تخدام أس‪UU‬اليب اإلحص‪UU‬اء الوص‪U‬في والتحليلي وذل‪UU‬ك باس‪U‬تخدام‪U‬‬
‫الرزمة اإلحصائية (‪ ،)SPSS‬فقد تم استخراج التك‪UU‬رارات والنس‪UU‬ب المئوي‪UU‬ة ومن أج‪UU‬ل اإلجاب‪UU‬ة عن‬
‫أسئلة الدراسة تم استخدام‪ U‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية‪ ،‬وتم اس‪UU‬تخدام اختب‪UU‬ار العين‪UU‬ة‬
‫المستقلة ‪ One Sample T-test‬الختبار‪ U‬فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫وق‪##‬د تم االعتم‪##‬اد على نت‪##‬ائج التحلي‪##‬ل اإلحص‪##‬ائي الوص‪##‬في للبيان‪##‬ات وال‪##‬تي تش‪##‬مل المتوس‪##‬طات الحس‪##‬ابية واالنحراف‪##‬ات‬
‫المعيارية لجميع محاور الدراسة المستقلة والفقرات المكونة لكل محور‪ ،‬وقد تم مراعاة أن يتدرج مقياس ليكرت المستخدم في‬
‫الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫معارض بشدة‬ ‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪45‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم فإن قيم المتوسطات‪ U‬الحسابية التي توصلت إليها الدراس‪UU‬ة س‪UU‬يتم التعام‪UU‬ل معه‪UU‬ا‬
‫على النحو اآلتي‪:‬‬

‫المستوى‬ ‫المدى‬

‫منخفض‬ ‫‪2.33 – 0‬‬

‫متوسط‬ ‫‪3.67 – 2.34‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5 - 3.68‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬عرض النتائج وأختبار الفرضيات‬

‫‪46‬‬

‫‪ 1.4‬المقدمة‬
‫‪ 2.4‬تحليل فقرات االستبانة‬
‫‪ 3.4‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫المقدمة‬ ‫‪1.4‬‬
 ‫‪47‬‬

‫تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية للتعرف‪ U‬على استجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة عن" بدور المدير المالي في وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية – دراسة‬
‫تطبيقية على الشركات العقارية اإلماراتية"‪.‬‬

‫تحليل فقرات االستبانة‬ ‫‪2.4‬‬

‫لقد تم تحليل فقرات االستبانة ومناقشتها‪ U‬في ضوء األسئلة والفرضيات‪ U‬التي حددها الباحث‪ ،‬من‬
‫خالل االستعانة بكل من المتوسطات‪ U‬الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬وأهمية الفقرة لوصف‪U‬‬
‫إجابات عينة الدراسة نحو فقرات االستبانة‪ .‬وفيما يلي اإلجابة على أسئلة الدراسة التالية‪:‬‬

‫الس[[ؤال األول‪ :‬ه[[ل يوج[[د ل[[دى الم[[دير الم[[الي الكف[[اءة الالزمة لوض[[ع االس[[تراتيجية وإع[[داد‬
‫الموازنات التخطيطية؟‬

‫لإلجابة عن السؤال األول‪ ،‬تم استخراج المتوسطات‪ U‬الحسابية واالنحرافات المعيارية للتعرف على‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن مستوى كفاءة المدير المالي في وضع االستراتيجيات‪ U‬وإعداد‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬والجدول‪ )5( U‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)5‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن " مدى الكفاءة‬
‫الالزمة للمدير المالي عند وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية " مرتبة ترتيبا ً‬
‫تنازلياً‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫تمثل وظيفة المدير المالي احدى الوظائف األساسية‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.63‬‬
‫في الشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬
‫يمتلك المدير المالي المعرفة الكافية بمعاييرالمحاسبة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪3.95‬‬
‫الدولية الصادرة عن ‪.IFRS‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫تتوفر لوظيفة المدير المالي في الشركات العقارية‬ ‫‪2‬‬
 ‫‪48‬‬

‫االماراتية الموارد المالية والبشرية الكافية‪.‬‬

‫غرض ومسؤوليات ونطاق‪ U‬المدير المالي واضحة‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪3.90‬‬
‫ومعلنة ومحددة مع باقي اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫الواجبات المهنية للمدير المالي في شركتكم محددة‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫بدقة‪.‬‬
‫يمتلك المدير المالي القدرة على تمييز‪ U‬مؤشرات‬ ‫‪6‬‬
‫متوسط‪U‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫الغش والتالعب والتحريف في السجالت والقوائم‬
‫المالية‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫المتوسط العام الحسابي‬

‫يتضح من الج‪UU‬دول رقم (‪ )5‬أن المتوس‪UU‬طات الحس‪UU‬ابية لـ (مس‪UU‬توى كف‪UU‬اءة الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي في وض‪UU‬ع‬
‫االس‪UU‬تراتيجيات‪ U‬وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطية)‪ ،‬ت‪UU‬راوحت م‪UU‬ا بين (‪ 4.63‬و ‪ ، )3.65‬حيث ح‪UU‬از‬
‫المحور‪ U‬على متوسط حسابي إجمالي (‪ ،)3.98‬وهو من المستوى المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬ح‪UU‬ازت الفق‪UU‬رة رقم (‬
‫‪ )1‬على أعلى متوسط حسابي حيث بلغ (‪ ،)4.63‬وب‪UU‬انحراف‪ U‬معي‪UU‬اري (‪ ،)0.67‬وه‪UU‬و من المس‪UU‬توى‪U‬‬
‫المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬نصت الفقرة على (تمثل وظيفة المدير المالي احدى الوظ‪UU‬ائف‪ U‬األساس‪UU‬ية في الش‪UU‬ركات‬
‫العقارية اإلماراتية)‪ ،‬وفي المرتبة الثانية جاءت الفقرة رقم (‪ )4‬بمتوسط حس‪UU‬ابي (‪ )3.95‬وانح‪UU‬راف‬
‫معياري‪ ،)0.60( U‬وهو من المستوى‪ U‬المرتفع‪ ،‬حيث نصت الفقرة على (يمتلك المدير المالي المعرفة‬
‫الكافية بمعاييرالمحاسبة الدولية الصادرة عن ‪.)IFRS‬‬

‫وفي‪ U‬المرتبة األخيرة جاءت الفقرة رقم (‪ )6‬بمتوسط حسابي (‪ )3.65‬وب‪UU‬انحراف معي‪UU‬اري‪،)1.00( U‬‬
‫وهو من المستوى‪ U‬المتوسط‪ ،‬حيث نص‪UU‬ت الفق‪UU‬رة على أن (يمتل‪UU‬ك الم‪UU‬دير الم‪UU‬الي الق‪UU‬درة على تمي‪UU‬يز‬
‫مؤشرات‪ U‬الغش والتالعب والتحريف‪ U‬في السجالت والقوائم المالية)‪.‬‬

‫ومن وجهة نظر الباحث أيضا جاءت الفقرة (يمتلك المدير المالي القدرة على تمييز مؤش‪UU‬رات الغش‬
‫والتالعب والتحريف في السجالت والقوائم المالية) ض‪UU‬من المتوس‪UU‬ط الحس‪UU‬ابي المتوس‪U‬ط‪ U‬وال‪UU‬تي هي‬
‫ذات أهمية لدور المدير المالي في الشركة‪.‬‬

‫وهذا يفسر أن مستوى كفاءة المدير الم[الي في وض[ع االس[تراتيجيات وإع[داد الموازن[ات‬
‫التخطيطية مرتفع المستوى من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪49‬‬

‫الس[[ؤال الث[[اني‪ :‬ه[[ل تت[[وفر البيان[[ات المالي[[ة ذات الدق[[ة العالي[[ة في وض[[ع االس[[تراتيجية وإع[[داد‬
‫الموازنات التخطيطية؟‬

‫لإلجابة عن السؤال الثاني‪ ،‬تم استخراج المتوسطات‪ U‬الحسابية واالنحرافات المعيارية للتعرف على‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن مدى دقة البيانات المالية عند وضع االستراتيجيات وإعداد‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬والجدول‪ )6( U‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)6‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن "مدى توفر‬
‫البيانات المالية ذات الدقة العالية في وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية" مرتبة‬
‫ترتيبا ً تنازلياً‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫يوجد في الشركات العقارية االماراتية معايير‬ ‫‪3‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫لألداء يمكن على أساسها قياس االستخدام‬
‫االقتصادي‪ U‬لمواردها‪.‬‬
‫تعتبر تقارير المدير المالي من أهم الوسائل التي‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪4.93‬‬
‫تعتمد عليها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫يوجد في الشركات العقارية االماراتية خطة‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪4.80‬‬
‫دورية ونظام للرقابة المالية‪.‬‬
‫يستطيع المدير المالي توفير المعلومات بشكل‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫دقيق ومنظم‪ U‬لإلدارة العليا ألتخاد قرارتها‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫يقوم المدير المالي بإدارة الجدوى المالية‬ ‫‪4‬‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.63‬‬
‫للعمليات وكفاءتها وفعاليتها‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫المتوسط العام الحسابي‬
‫‪50‬‬

‫يتض‪UU‬ح من الج‪UU‬دول رقم‪ )6( U‬أن المتوس‪UU‬طات الحس‪UU‬ابية لـ (م‪UU‬دى دق‪UU‬ة البيان‪UU‬ات المالي‪UU‬ة عن‪UU‬د وض‪UU‬ع‬
‫االس‪UU‬تراتيجيات‪ U‬وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطية)‪ ،‬ت‪UU‬راوحت م‪UU‬ا بين (‪ 5.00‬و ‪ ،)3.63‬حيث ح‪UU‬از‬
‫المحور‪ U‬على متوسط حسابي إجمالي (‪ ،)4.46‬وهو من المستوى المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬ح‪UU‬ازت الفق‪UU‬رة رقم (‬
‫‪ )3‬على أعلى متوسط حسابي حيث بلغ (‪ ،)5.00‬وب‪UU‬انحراف‪ U‬معي‪UU‬اري (‪ ،)0.00‬وه‪UU‬و من المس‪UU‬توى‪U‬‬
‫المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬نصت الفقرة على (يوج‪UU‬د في الش‪UU‬ركات العقاري‪UU‬ة االماراتي‪UU‬ة مع‪UU‬ايير لألداء يمكن على‬
‫أساسها قياس االستخدام‪ U‬االقتصادي‪ U‬لمواردها)‪ ،‬وفي المرتبة الثانية جاءت الفق‪UU‬رة رقم‪ )1( U‬بمتوس‪UU‬ط‬
‫حسابي (‪ )4.93‬وانحراف‪ U‬معياري (‪ ،)0.35‬وه‪UU‬و من المس‪UU‬توى المرتف‪UU‬ع‪ ،‬حيث نص‪UU‬ت الفق‪U‬رة على‬
‫(تعتبر تقارير المدير المالي من أهم الوسائل التي تعتمد عليها اإلدارة العليا)‪.‬‬

‫وفي‪ U‬المرتبة األخيرة جاءت الفقرة رقم (‪ )4‬بمتوسط حسابي (‪ )3.63‬وب‪UU‬انحراف معي‪UU‬اري‪،)0.70( U‬‬
‫وهو من المستوى‪ U‬المتوسط‪ ،‬حيث نصت الفقرة على أن (يقوم المدير المالي ب‪UU‬إدارة الج‪UU‬دوى المالي‪UU‬ة‬
‫للعمليات وكفاءتها وفعاليتها‪.)U‬‬

‫وه[[ذا يفس[[ر أن دق[[ة البيان[[ات المالي[[ة عن[[د وض[[ع االس[[تراتيجيات وإع[[داد الموازن[[ات‬
‫التخطيطية مرتفعة المستوى فمن وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
 ‫‪51‬‬

‫السؤال الثالث‪ :‬هل يوجد عالقة بين وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية؟‬

‫لإلجابة عن السؤال الثالث‪ ،‬تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات‪ U‬المعيارية للتعرف على‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن مستوى العالقة بين وضع االستراتيجيات وإعداد الموازنات‬
‫التخطيطية‪ ،‬والجدول (‪ )7‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)7‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن " مستوى‬
‫العالقة بين وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية " مرتبة ترتيبا ً تنازلياً‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫أهمية الموازنات التخطيطية تكمن في اعداد‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪4.45‬‬
‫االستراتيجية للشركات‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫إن قياس الكفاءة والفاعلية وتقييم األداء بمفهومها‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.48‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫الحديث هي تطور‪ U‬طبيعي للمالية وتوسيع نطاق‪U‬‬
‫عملها الى ما وراء النواحي المالية والمحاسبية‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫ترتبط‪ U‬مراحل اعداد االستراتيجية بمراحل اعداد‬ ‫‪2‬‬

‫‪1.17‬‬ ‫‪3.75‬‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬

‫متوسط‪U‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من مهام المدير المالي فحص مدى االلتزام‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫بالسياسات‪ U‬واألوامر المالية واإلدارية وااللتزام‪U‬‬
‫كذلك بالقوانين والتشريعات‪.‬‬

‫متوسط‪U‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تتغير استراتيجية الشركات حال الفشل في اعداد‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪3.00‬‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫المتوسط العام الحسابي‬

‫‪52‬‬

‫يتضح من الجدول رقم‪ )7( U‬أن المتوسطات الحسابية لـ (مس‪U‬توى‪ U‬العالق‪U‬ة بين وض‪U‬ع االس‪U‬تراتيجيات‪U‬‬
‫وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية)‪ ،‬تراوحت ما بين (‪ 4.45‬و ‪ ، )3.70‬حيث حاز المحور‪ U‬على متوسط‬
‫حسابي إجمالي (‪ ،)3.70‬وهو من المستوى المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬حازت الفقرة رقم (‪ )3‬على أعلى متوس‪UU‬ط‬
‫حسابي حيث بلغ (‪ ،)4.45‬وب‪UU‬انحراف معي‪UU‬اري (‪ ،)0.00‬وه‪UU‬و من المس‪UU‬توى المرتف‪UU‬ع‪ ،‬وق‪U‬د‪ U‬نص‪UU‬ت‬
‫الفقرة على (أهمي‪UU‬ة الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة تكمن في اع‪UU‬داد االس‪UU‬تراتيجية للش‪UU‬ركات)‪ ،‬وفي المرتب‪UU‬ة‬
‫الثاني‪UU‬ة ج‪UU‬اءت الفق‪UU‬رة رقم‪ )1( U‬بمتوس‪UU‬ط حس‪UU‬ابي (‪ )3.98‬وانح‪UU‬راف معي‪UU‬اري (‪ ،)0.48‬وه‪UU‬و من‬
‫المس‪UU‬توى المرتف‪UU‬ع‪ ،‬حيث نص‪UU‬ت الفق‪UU‬رة على (إن قي‪UU‬اس الكف‪UU‬اءة والفاعلي‪UU‬ة وتق‪UU‬ييم األداء بمفهومه‪UU‬ا‬
‫الحديث هي تطور‪ U‬طبيعي للمالية وتوسيع نطاق‪ U‬عملها الى ما وراء النواحي المالية والمحاسبية)‪.‬‬

‫وفي‪ U‬المرتبة األخيرة جاءت الفقرة رقم (‪ )4‬بمتوسط حسابي (‪ )3.00‬وب‪UU‬انحراف معي‪UU‬اري‪،)0.00( U‬‬
‫وهو من المستوى‪ U‬المتوسط‪ ،‬حيث نصت الفقرة على أن ( تتغير استراتيجية الشركات حال الفشل في‬
‫اعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية)‪.‬‬

‫وهذا يفسر أن مس[[توى العالق[[ة بين وض[[ع االس[[تراتيجيات وإع[[داد الموازن[[ات التخطيطية‬
‫مرتفعة المستوى فمن وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
 ‫‪53‬‬

‫الس[[ؤال الراب[[ع‪ :‬ه[[ل يوج[[د معوق[[ات تواج[[ه الم[[دير الم[[الي م[[ع اإلدارات األخ[[رى عن[[د وض[[ع‬
‫االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية؟‬
‫لإلجابة عن السؤال الرابع‪ ،‬تم استخراج المتوسطات‪ U‬الحسابية واالنحرافات المعيارية للتعرف على‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة عن مستوى المعوقات‪ U‬التي يواجهها المدير المالي مع اإلدارات‬
‫األخرى عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية في الشركة العقارية اإلماراتية‪،‬‬
‫والجدول‪ )8( U‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)8‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة عن " مستوى المعوقات‬
‫التي تواجه المدير المالي مع اإلدارات األخرى عند وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية"‬
‫مرتبة ترتيبا ً تنازلياً‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫ارتباط وضع االستراتيجات‪ U‬واعداد الموازنات‪U‬‬ ‫‪8‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪4.48‬‬
‫التخطيطية بنظام الرقابة الداخلي‪.‬‬

‫قد يشكل مفهوم االستراتيجية والموازنات‬ ‫‪3‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫التخطيطية لالدارات االخرى مفهوم رقابي‪ U‬وتقييد‬
‫العمالهم والتزام‪ U‬بتلك السياسات‪.‬‬

‫تقلبات السوق وتأثيرات‪ U‬التشريعات والقوانين في‬ ‫‪5‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫الدولة عند وضع االستراتيجيات‪ U‬واعداد‬
‫الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫مدى أهمية االستراتيجة والموازنات التخطيطية‬ ‫‪7‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫بالنسبة لالدارات األخرى مقارنة مع أهميتها‬
‫بالنسبة للمدير المالي‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫سرية المعلومات التي قد يصعب الحصول عليها‬ ‫‪1‬‬
‫من االدارات األخرى والتي تحتفظ بها لتقديمها‬
 ‫‪54‬‬

‫مباشرة الإلدارة العليا‪.‬‬

‫مفهوم االدارات االخرى للمدير المالي تنحصر‪U‬‬ ‫‪2‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.75‬‬
‫في مهام الرقابة والتفتيش واكتشاف‪ U‬األخطاء‬

‫مدى صحة المعلومات التي يحصل عليها المدير‬ ‫‪4‬‬

‫متوسط‪U‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫المالي ومدى‪ U‬التزامها بالوقت الكافي لتوفير‪ U‬تلك‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫عدم تقارب المستوى‪ U‬المهني بين المدير المالي‬ ‫‪6‬‬

‫متوسط‪U‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪2.83‬‬
‫واالدارات األخرى‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫المتوسط العام الحسابي‬

‫يتضح من الجدول رقم‪ )8( U‬أن المتوس‪UU‬طات‪ U‬الحس‪U‬ابية لـ (مس‪U‬توى‪ U‬المعوق‪U‬ات‪ U‬ال‪U‬تي يواجهه‪U‬ا الم‪UU‬دير‬
‫المالي مع اإلدارات األخ‪UU‬رى عن‪UU‬د وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة في الش‪UU‬ركة‬
‫العقارية اإلماراتية)‪ ،‬تراوحت م‪UU‬ا بين (‪ 4.48‬و ‪ ، )2.83‬حيث ح‪UU‬از المح‪UU‬ور‪ U‬على متوس‪U‬ط‪ U‬حس‪UU‬ابي‬
‫إجمالي (‪ ،)3.92‬وهو من المستوى المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬حازت الفقرة رقم (‪ )8‬على أعلى متوسط‪ U‬حس‪UU‬ابي‬
‫حيث بلغ (‪ ،)4.48‬وبانحراف‪ U‬معياري (‪ ،)0.60‬وهو من المستوى المرتفع‪ ،‬وقد‪ U‬نصت الفق‪UU‬رة على‬
‫(ارتباط وضع االستراتيجات‪ U‬واعداد الموازن‪U‬ات‪ U‬التخطيطي‪U‬ة بنظ‪U‬ام الرقاب‪U‬ة ال‪U‬داخلي)‪ ،‬وفي المرتب‪U‬ة‬
‫الثاني‪UU‬ة ج‪UU‬اءت الفق‪UU‬رة رقم‪ )3( U‬بمتوس‪UU‬ط حس‪UU‬ابي (‪ )4.45‬وانح‪UU‬راف معي‪UU‬اري (‪ ،)0.50‬وه‪UU‬و من‬
‫المستوى‪ U‬المرتفع‪ ،‬حيث نصت الفقرة على (قد يش‪U‬كل مفه‪U‬وم االس‪U‬تراتيجية والموازن‪U‬ات التخطيطي‪U‬ة‬
‫لالدارات االخرى مفهوم رقابي وتقييد العمالهم والتزام بتلك السياسات)‪.‬‬

‫وفي‪ U‬المرتبة األخيرة جاءت الفقرة رقم (‪ )6‬بمتوسط حسابي (‪ )2.83‬وب‪UU‬انحراف معي‪UU‬اري‪،)0.45( U‬‬
‫وهو من المستوى‪ U‬المتوسط‪ ،‬حيث نصت الفقرة على أن (عدم تق‪UU‬ارب المس‪UU‬توى‪ U‬المه‪UU‬ني بين الم‪UU‬دير‬
‫المالي واالدارات األخرى)‪.‬‬

‫وهذا يفسر أن مستوى المعوقات التي يواجهها الم[[دير الم[[الي م[[ع اإلدارات األخ[[رى عن[[د‬
‫وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية في الشركة العقارية اإلماراتية مرتفعة المستوى‬
‫من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪55‬‬

‫اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬ ‫‪3.4‬‬

‫الفرضية األولى‪ :‬ال يوجد أثر لوجود الكفاءة الالزمة للم[[دير الم[[الي لوض[[ع االس[[تراتيجية واع[[داد‬
‫الموازنات التخطيطية لدى الشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬

‫للتع‪UU‬رف على أث‪UU‬ر لوج‪UU‬ود الكف‪UU‬اءة الالزمة للم‪UU‬دير الم‪UU‬الي لوض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجية وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‪U‬‬
‫التخطيطية‪ ،‬تم استخدام‪ U‬اختبار العينة الواحدة (‪ )One Sample T-test‬والجدول‪ )9( U‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)9‬‬

‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر الكفاءة الالزمة للمدير المالي لوضع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‬

‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫االحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪10.942‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪0.568‬‬ ‫‪3.98‬‬
‫* دالة احصائيا ً عند مستوى الداللة (‪)3.00( = )T( )0.05‬‬

‫نالحظ من نتائج اختبار (ت) المبينة في الجدول (‪ )9‬للعينة الواحدة وجود أثر للكفاءة الالزمة للمدير‬
‫المالي لوضع االستراتيجي‪U‬ة وإعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬حيث بلغ متوسط‪ U‬االجابات على فقرات‬
‫مقياس (‪ )3.98‬وهو أعلى من متوسط المقياس االفتراضي (‪.)3‬‬

‫وأثبتت نتائج اختبار (ت) للعينة الواحدة وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‬
‫‪ )0.05‬بين متوسط االجابات ومتوسط المقياس االفتراضي‪ ،‬حيث بلغت قيمة (ت) المحسوبة (‬
‫‪ )10.942‬وهي أعلى من قيمة (ت) الجدولية‪ ،‬وهذا يفسر أن وجود الكفاءة الالزمة للمدير المالي‬
‫األثر البالغ على وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬وبالتالي‪ U‬ترفض الفرضية‬
‫الصفرية وتقبل الفرضية البديلة والتي تنص على انه يوجد أثر للكفاءة الالزمة للمدير المالي على‬
‫وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪56‬‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬ال يوج[[د أث[[ر لت[[وفر البيان[[ات المالي[[ة ذات الدق[[ة العالي[[ة في وض[[ع االس[[تراتيجية‬
‫واعداد الموازنات التخطيطية‬

‫للتعرف على أثر توفر البيانات المالية ذات الدقة العالية على وضع االستراتيجي‪U‬ة وإعداد الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية‪ ،‬تم استخدام‪ U‬اختبار العين‪UU‬ة الواح‪UU‬دة (‪ )One Sample T-test‬والج‪UU‬دول‪ )10( U‬يوض‪UU‬ح‬
‫ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)10‬‬

‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر توفر البيانات المالية ذات الدقة العالية على‬
‫وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‬

‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫االحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪25.646‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪0.360‬‬ ‫‪4.46‬‬
‫* دالة احصائيا ً عند مستوى الداللة (‪)3.00( = )T( )0.05‬‬

‫نالحظ من نتائج اختبار (ت) المبينة في الجدول (‪ )10‬للعينة الواحدة وجود أثر لتوفر البيانات‬
‫المالية ذات الدقة العالية على وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬حيث بلغ متوسط‬
‫االجابات على فقرات مقياس (‪ )4.46‬وهو أعلى من متوسط المقياس االفتراضي (‪.)3‬‬

‫وأثبتت نتائج اختبار (ت) للعينة الواحدة وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‬
‫‪ )0.05‬بين متوسط االجابات ومتوسط المقياس االفتراضي‪ ،‬حيث بلغت قيمة (ت) المحسوبة (‬
‫‪ )25.646‬وهي أعلى من قيمة (ت) الجدولية‪ ،‬وهذا يفسر أن لتوفر البيانات المالية ذات الدقة العالية‬
‫األثر البالغ على وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬وبالتالي‪ U‬ترفض الفرضية‬
‫الصفرية وتقبل الفرضية البديلة والتي تنص على انه يوجد أثر لتوفر البيانات المالية ذات الدقة‬
‫العالية على وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪57‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر للعالقة بين وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫للتعرف على العالق‪UU‬ة بين وض‪UU‬ع االس‪UU‬تراتيجي‪U‬ة وإع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطي‪UU‬ة‪ ،‬تم اس‪UU‬تخدام‪ U‬اختب‪UU‬ار‬
‫العينة الواحدة (‪ )One Sample T-test‬والجدول (‪ )11‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)11‬‬

‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثرالعالقة بين وضع االستراتيجية واعداد‬
‫الموازنات التخطيطية‬

‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫االحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪9.406‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪0.470‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫* دالة احصائيا ً عند مستوى الداللة (‪)3.00( = )T( )0.05‬‬

‫نالحظ من نتائج اختبار (ت) المبينة في الجدول (‪ )11‬للعينة الواحدة لوجود عالقة بين وضع‬
‫االستراتيجية وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬حيث بلغ متوسط االجابات على فقرات مقياس (‪)3.70‬‬
‫وهو أعلى من متوسط‪ U‬المقياس االفتراضي‪.)3( U‬‬

‫وأثبتت نتائج اختبار (ت) للعينة الواحدة وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‬
‫‪ )0.05‬بين متوسط االجابات ومتوسط المقياس االفتراضي‪ ،‬حيث بلغت قيمة (ت) المحسوبة (‬
‫‪ )9.406‬وهي أعلى من قيمة (ت) الجدولية‪ ،‬وهذا يفسر أنه يوجد عالقة بين وضع االستراتيجية‬
‫وإعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية وتقبل الفرضية البديلة والتي‬
‫تنص على انه يوجد أثر للعالقة بين وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪58‬‬

‫الفرضية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر للمعوقات التي تواجه المدير المالي مع االدارات االخرى عند وضع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫للتعرف أثر للمعوقات ال‪UU‬تي تواج‪UU‬ه الم‪UU‬دير الم‪U‬الي م‪U‬ع االدارات االخ‪UU‬رى عن‪UU‬د وض‪UU‬ع االس‪U‬تراتيجية‬
‫واع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات التخطيطية‪ ،‬تم اس‪UU‬تخدام اختب‪UU‬ار العين‪UU‬ة الواح‪UU‬دة (‪)One Sample T-test‬‬
‫والجدول‪ )12( U‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫الجدول (‪)12‬‬

‫اختبار (‪ )One Sample T-test‬للتعرف على أثر للمعوقات التي تواجه المدير المالي مع‬
‫االدارات االخرى عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‬

‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫قيمة (ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫االحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪11.173‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫* دالة احصائيا ً عند مستوى الداللة (‪)3.00( = )T( )0.05‬‬

‫نالحظ من نتائج اختبار (ت) المبينة في الجدول (‪ )12‬للعينة الواحدة وجود أثر للمعوقات التي تواجه‬
‫المدير المالي مع االدارات االخرى عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬حيث بلغ‬
‫متوسط‪ U‬االجابات على فقرات مقياس (‪ )3.92‬وهو أعلى من متوسط‪ U‬المقياس االفتراضي‪.)3( U‬‬

‫وأثبتت نتائج اختبار (ت) للعينة الواحدة وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‬
‫‪ )0.05‬بين متوسط االجابات ومتوسط المقياس االفتراضي‪ ،‬حيث بلغت قيمة (ت) المحسوبة (‬
‫‪ )11.173‬وهي أعلى من قيمة (ت) الجدولية‪ ،‬وهذا يفسر أنه يوجد أثر للمعوقات التي تواجه المدير‬
‫المالي مع االدارات االخرى عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬وبالتالي‪U‬‬
‫ترفض الفرضية الصفرية وتقبل الفرضية البديلة والتي تنص على انه يوجد أثر للمعوقات التي‬
‫تواجه المدير المالي مع االدارات االخرى عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪59‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫‪ 1.5‬المقدمة‬
‫‪ 2.5‬النتائج‬
‫‪ 3.5‬التوصيات‬
‫‪60‬‬

‫المقدمة‬ ‫‪1:5‬‬

‫بعد استعراض تحليل البيانات واختبار الفرضيات باستخدام‪ U‬التحليالت اإلحصائية الالزمة‪ ،‬سيتم في‬
‫هذا الفصل استعراض أهم النتائج التي تم التوصل اليها من خالل التحليالت اإلحصائية سالفة‬
‫الذكر‪ ،‬ومن ثم سيتم استعراض التوصيات‪ U‬االزمة بناء على النتائج التي تم التوصل اليها‪.‬‬

‫النتائج‬ ‫‪2:5‬‬

‫‪ .1‬فيما يتعلق بوجود‪ U‬الكفاءة الالزمة للمدير المالي لوضع االستراتيجية واعداد الموازنات‬
‫التخطيطية‪:‬‬

‫حيث أظهرت الدراسة من وجهة نظر الباحث على وجود‪ U‬أثر هام لكفاءة المدير المالي حيث بينت‬
‫التحاليل اإلحصائية والبيانات الديموغرافية يجب أن يكون هناك كفاءة للمدير المالي حيث هذا ما‬
‫أكدته أيضا الدراسات السابقة بذلك‪.‬‬

‫وهذا يتفق مع دراسة (حلس‪ ،2005 ،‬بعنوان "الموازنة كأداة تخطيط ورقابة في مؤسسات‪ U‬المجتمع‬
‫المدني الفلسطيني"‪U.‬‬

‫‪ .2‬فيما يتعلق بتوفر‪ U‬البيانات المالية ذات الدقة العالية في وضع االستراتيجية واعداد الموازنات‪U‬‬
‫التخطيطية‪:‬‬

‫حيث ان توفر‪ U‬البيانات المالية ذات الدقة العالية من وجهة نظر الباحث تعتبر سبب رئيسي في تحقيق‬
‫الهدف عند وضع االستراتيجي‪U‬ة واعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬فكلما زادت توفر‪ U‬البيانات المالية‬
‫كلما كانت النتائج المحققة أفضل‪ ،‬هذا ما أكدته نتائج افراد عينة الدراسة التي أجراها الباحث في‬
‫دراسته‪ .‬وهذا يتفق مع دراسة (النعيمي والراوي‪ ،2002 ،‬بعنوان "أثر المعلومات المحاسبية في‬
‫اتخاذ القرارات التخطيطية")‪.‬‬

‫‪ .3‬فيما يتعلق بمستوى‪ U‬العالقة بين وضع االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫حيث ان العالقة من وجهة نظر الباحث تعتبر عالقة طردية عند وضع االستراتيجيات واعداد‬
‫الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬فكلما زادت ارتباط العالقة بين المتغيرين كلما كانت النتائج المحققة أدق‬
‫وأقوى ارتباطا‪ ،‬هذا ما أكدته نتائج افراد عينة الدراسة التي أجراها الباحث في دراسته‪ .‬وهذا‬
‫يتعارض مع دراسة (‪Oltra & Flor, 2010,The Moderating effect of business‬‬
‫‪.)strategy on the relationship between operations strategy and firms results‬‬
‫‪61‬‬

‫‪ .4‬فيما يتعلق بمستوى‪ U‬المعوقات التي تواجه المدير المالي مع االدارات االخرى عند وضع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫حيث ان مستوى‪ U‬المعوقات من وجهة نظر الباحث تعتبر هامة لبيانها وتوضيحها‪ U‬عند وضع‬
‫االستراتيجيات واعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬فكلما انخفضت المعوقات بين المتغيرين كلما كانت‬
‫النتائج المحققة أدق وأقوى ارتباطا‪ U،‬هذا ما أكدته نتائج افراد‪ U‬عينة الدراسة التي أجراها الباحث في‬
‫دراسته‪ .‬وهذا يتفق مع دراسة (الفضل ونور‪ ،2002 ،‬بعنوان "العوامل المحددة للعالقة بين‬
‫المشاركة في إعداد الموازنات التخطيطية والرضا‪ U‬عن العمل والشركة – دراسة محاسبية مقارنة‬
‫بين الشركات المساهمة العامة الصناعية العراقية واألردنية"‪.)U‬‬

‫التوصيات‬ ‫‪3:5‬‬

‫وفقا للنتائج التي تم التوصل‪ U‬اليها من اإلطار النظري للدراسة‪ ،‬وكذلك‪ U‬من واقع التحليل االحصائي‬
‫للبيانات‪ ،‬يمكن اقتراح عدد من التوصيات‪ U‬وهي‪- :‬‬

‫‪ .1‬االهتمام بإستخدام اإلستراتيجية عند اعداد الموازنات التخطيطية وبالتالي تساعد المدير المالي‬
‫لوضع أهدافه‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب ان يمتلك المدير المالي القدرة على تمييز مؤشرات الغش والتالعب في السجالت‬
‫المالية‪.‬‬
‫‪ .3‬ان تتوفر للمدير المالي الموارد المالية والبشرية الكافية‪.‬‬
‫‪ .4‬ان يتم اعتبار تقارير‪ U‬المدير المالي الدورية من أهم الوسائل التي تعتمد عليها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .5‬ان يقوم المدير المالي بإدارة الجدوى‪ U‬المالية للعمليات وكفاءتها وفاعليتها‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز على وجود‪ U‬لجنة لوضع االستراتيجية واعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية‪ ،‬حيث يساعد ذلك‬
‫على اختيار أنواع وأساليب لإلستراتيجية والموازنات‪ U‬التخطيطية‪.‬‬
‫‪ .7‬ان تتغير استراتيجية الشركات العقارية حال الفشل في اعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪ .8‬تكمن أهمية الموازنات التخطيطية بأهمية وضع استراتيجية الشركات العقارية‪.‬‬
‫‪ .9‬العمل على وضع سياسات وإجراءات للجنة لتساعد على وضع االستراتيجية واعداد‬
‫الموازنات التخطيطية وتحديد‪ U‬المسؤوليات للجنة‪.‬‬
‫‪ .10‬ان يتم وجود تقارب فكري ومهني‪ U‬بين المدير المالي واإلدارات األخرى عند وضع‬
‫االستراتيجية واعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪62‬‬

‫‪ .11‬ان يتم مشاركة جميع المستويات‪ U‬اإلدارية وتشجيعهم عند وضع االستراتيجية واعداد‬
‫الموازنات التخطيطية في الشركات العقارية اإلماراتية‪.‬‬
‫‪ .12‬التركيز على وضع خطة عمل وجدول زمني وإجراءات صارمة من قبل اإلدارة العليا للمدير‬
‫المالي عند وضع االستراتيجية واعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية في الشركات العقارية‬
‫اإلماراتية‪.‬‬
‫‪ .13‬العمل على اجراء تحسينات وتعديالت ان دعت الحاجة لالستراتيجيات العامة للشركات‬
‫العقارية وكذلك األمر للموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪ .14‬ان تكون االستراتيجية مرنة في تطبيقها وان يكون هنالك خطط بديلة ليُمكن اإلدارة العليا من‬
‫التعامل مع الظروف الطارئة للسوق المحلي واإلقليمي‪U.‬‬
‫‪ .15‬العمل على تطوير نظم المعلومات المحاسبية واالدارية التي تعمل على ايصال البيانات‬
‫المالية الضرورية عن انشطة المستويات االدارية الى االدارة العليا‪.‬‬
‫‪63‬‬

‫مراجع الدراسة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬

‫‪ -‬أبو حشيش‪ ،‬خليل عواد‪ ،)2005( ،‬المحاسبة اإلدارية لترشيد القرارات التخطيطية "الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان – االردن"‪.‬‬

‫‪ -‬أبو نصار‪ ،‬محمد‪ ،)2005( ،‬المحاسبة اإلدارية "الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان – االردن "‪.‬‬

‫‪ -‬األفندي‪ ،‬سجى مصطفى‪ ،‬مدى استخدام[ الموازنات التخطيطية كأداة للرقابة وتقييم األداء في‬
‫منشأت القطاع العام‪ ،‬رسالة ماجستير‪ U،‬جامعة حلب‪ ،‬دمشق‪.2003 ،‬‬

‫‪ -‬األم[[[ارات‪ ،‬وكال[[[ة األخب[[[ار (وام)‪ ،‬ن‪UUU‬دوة برن‪UUU‬امج دبي لألداء الحك‪UUU‬ومي‪" [،)2013( ،U‬تنفي‪UUU‬ذ‬
‫االستراتيجية – منهجيات ونتائج"‪.‬‬
‫‪ -‬حجازي‪ ،‬جمال طاهر أبو الفتوح‪" ،)2002( ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬مدخل إدارة الجودة‬
‫الشاملة"‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬القاهرة‪.‬‬

‫‪ -‬حلس‪ ،‬سالم عبد الله‪" )2005( ،‬دور الموازنة كأداة للتخطيط والرقابة في مؤسسات المجتمع‬
‫المدني الفلسطينية"‪ ،‬رسالة دكتوراه منشورة‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية (سلسلة الدراسات‬
‫اإلنسانية) المجلد الرابع عشر‪ ،‬العدد األول‪.2006 ،‬‬

‫‪ -‬حنان‪ ،‬رضوان وكحالة‪ ،‬جبرائيل‪ )2006( ،‬محاسبة التكاليف المعيارية "الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان – االردن‪.‬‬

‫‪ -‬الخف‪UU‬اجي‪ ،‬علي ك‪UU‬ريم‪ ،‬وج‪UU‬واد‪ ،‬ص‪UU‬الح مه‪UU‬دي‪ )2010( ،‬أث‪UU‬ر التح‪UU‬يز في إع‪UU‬داد الموازن‪UU‬ات‬
‫التخطيطية دراسة تطبيقية من منظور س‪UU‬لوكي في عين‪UU‬ة من منش‪UU‬آت األعم‪UU‬ال الص‪UU‬ناعية‪ ،‬مجل[[ة‬
‫جامعة بابل‪ ،‬العلوم اإلنسانية‪ .‬المجلد ‪ / 18‬العدد األول‪.‬‬

‫‪ -‬الدباغ‪ ،‬جمال‪ ،)2008( ،‬اإلطار العام الستراتيجية العمليات‪ ،‬معهد األبحاث والتنمية‪ ،‬دراس‪UU‬ات‬
‫اإلدارة المعاصرة‪.‬‬

‫‪ -‬الزع‪UU‬بي‪ ،‬ن‪UU‬اجح محم‪UU‬د‪ ،‬دور‪ U‬الموازن‪UU‬ات في تخطي‪UU‬ط ورقاب‪UU‬ة أداء المج‪UU‬الس البلدي‪UU‬ة في األردن‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ U‬غير منشورة‪ ،‬جامعة أل البيت‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪ -‬عليان‪ ،‬زيد محمود موسى‪" ،)2009( ،‬مدى أهمية استخدام[ الموازنات التخطيطية في التخطيط‬
‫والرقابة وتقويم األداء في الشركات الصناعية األردنية المس[[اهمة العامة"‪ ،‬رس‪UU‬الة ماجس‪UU‬تير‪،‬‬
‫جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‬
‫‪64‬‬

‫‪ -‬السعيدات‪ ،‬زياد محمد‪" ،)2003( ،‬الموازنات المرنة وأثرها في الرقابة على التكاليف‬
‫الصناعية غير المباشرة‪ :‬دراسة ميدانية على الشركات الصناعية المساهمة العامة في‬
‫األردن"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ U‬غير منشوره‪ ،‬جامعة عمان العربية – األردن‪.‬‬

‫‪ -‬السياغي‪ ،‬حمود محمد‪ ،)2007( ،‬مركز تطوير الشباب إقتصادياً" إعداد الموازنات‬
‫التخطيطية" برنامج نسيج لتنمية قدرات المنظمات غير الحكومية الشابة‪ ،‬اليمن‪.‬‬

‫‪ -‬الص‪UU‬فو‪ ،‬ري‪UU‬اض ض‪UU‬ياء عزي‪UU‬ز‪" U،)2009( ،‬عناص[[ر اس[[تراتيجية العملي[[ات وأثره[[ا في بعض‬
‫مج[[[االت االداء‪ :‬دراس[[[ة اس[[[تطالعية آلراء الم[[[دراء في الش[[[ركة العام[[[ة لص[[[ناعة االدوي[[[ة‬
‫والمستلزمات الطبية في نينوى"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الموصل‪ :‬العراق‪.‬‬

‫‪ -‬الطراونة‪ ،‬غادة عوض‪" ،)2005( ،‬تقييم نظم الموازنات التخطيطية ودورها في فعالية إدارة‬
‫سلطة إقليم البتراء"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ U‬غير منشورة‪ ،‬جامعة آل البيت‪-‬األردن‪.‬‬

‫‪ -‬العالوين‪ ،‬أمجد عبد الفتاح‪" ،)2000( ،‬تقييم نظم الموازنات التخطيطية في الشركات‬
‫الصناعية المساهمة العامة األردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ U‬غير منشوره‪ ،‬جامعة آل البيت –‬
‫األردن‪.‬‬

‫‪ -‬الفضل‪ ،‬مؤيد ونور‪ ،‬عبد الناصر‪" ،)2002( ،‬العوامل المحددة للعالقة بين المشاركة في‬
‫إعداد الموازنات والرضا عن العمل والشركة" دراسة محاسبية مقارنة بين الشركات المساهمة‬
‫العامة الصناعيـة العراقيـة واألردنيـة‪ ،‬مجلـة دراسـات‪ ،‬من صفحة ‪ ،388- 372‬صادرة عن‬
‫عمادة البحث العلمي‪ ،‬الجامعة األردنية – األردن‪.‬‬

‫‪ -‬الفضل‪ ،‬مؤيد ونور‪ ،‬عبد الناصر‪ ،)2006( ،‬المحاسبة اإلدارية "الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان األردن"‪.‬‬

‫‪ -‬الكيالي‪ ،‬حسام طالب حمدي‪" ،)2001( ،‬تحليل العالقة بين محتوى استراتيجية العمليات‬
‫واألداء"‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪:‬‬
‫العراق‪.‬‬

‫‪ -‬المجمع العربي للمحاسبين القانونيين‪" ،)2001( ،‬المحاسبة اإلدارية المعلومات الالزمة‬

‫للتخطيط"‪ ،‬مطابع الشمس‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ -‬النعيمي‪ ،‬عدنان والراوي‪ ،‬عبد الخالق‪" ،)2002( ،‬أثر المعلومات المحاسبية في إتخاذ‬
‫القرارات المالية"‪ ،‬ورقة عمل مقدمة في المؤتمر العلمي السنوي الثالث‪ ،‬في الفترة ما بين ‪16‬‬
‫– ‪ 18‬نيسان ‪ ،2002‬كلية العلوم اإلدارية والمالية‪ ،‬جامعة فيالدلفيا‪.‬‬
65

:‫ المراجع األجنبيه‬:‫ثانيا‬

- Aranda, A.D, (2002), “Relationship between operations strategy and

size in engineering consulting firms”, International Journal of Service

Industry Management, Vol. 13, No.3: 263-285.

- Charles, T. Horngren et. al., Cost Accounting A managerial Emphasis

saddle river. N.J. 2000, P. 215.

- Henk, Emerson O., and Spoede, Charlene W.,(1991) Cost Accounting :

Managerial Use of Accounting Data,PWS-Kent Publishing,Boston.

- Hou, Yilin, (2007) “The Rise and fall of the norm of Budget Balance:
Department of public administration and policy school of public and
international Affairs” – The University of Georgia.
- Johnson, G., Scholes, K., (2002), “Exploring Corporate Strategy: Text
and Cases”, 6th ed., Europe Prentice-Hall.
- Laura, Francis-Gladney, el at, Does Organization-Mandated Budgetary
Involvement enhance Managers’ Budgetary Communication with their
Supervisors, Advances in Management Accounting, Volume 13, 2004.
- Lowson, R., H., (2002), “Strategic Operations Management: The New
Competitive Advantage”, 1st ed., Routledge, Taylor & Francis Group, UK
& U.S.A.
- Needle, Powers, Garosson, (2011), “Financial and management
accounting”, 9th edition, South Western-Cengage learning.
- Oltra, Marĭa J & Flor, M. Luisa, (2010), “The moderating effect of business
strategy on the relationship between operations strategy and firms’ results”,
International Journal of Operations & Production Management, Vol.
30, No. 6: 612-638.
- Salazar, A (2006), "The budget battleground at the public university",
Journal of Applied Business and Economics, Issue 6, No.2., pp 1-12.
66

- Schroeder G., R., (2004), “Operations Management”, 2nd Ed., McGraw-

Hill, U.S.A.
- Trabelsi and Fadhel, (2012), “The financial sector in Dubai: Performance
and Issues”- Dubai Economic Council.
- Voss, Chris; Roth, Aleda V & Chase, Richard B, (2008), “Experience,
Service Operations Strategy, and Services as Destinations: Foundations and
Exploratory Investigation”, Production and Operations Management, Vol.
17, No. 3: 247–266.
- Wheelen, Hunger, (2012), “Strategic management and business policy”,
13th edition, Pearson-Always learning.
- Yu, Feifei, (2012), “Strategic flexibility, entrepreneurial orientation and firm
performance: Evidence from small and medium-sized business (SMB) in
China”, African Journal of Business Management, Vol. 6, No.4: 1711-
1720.
- Zadeh.M.Y, (2002)"A Linear Programming Framewok for Flexible
Budgeting and its Application to Classroom Teaching".
- Zaltsman, Tedoro Ariel, (2008) "The Role of Monitoring and Evaluation
in the Budgetary Process: Insights from a Study of Chile's
Perfrormance-Based Budgeting System”.
‫‪67‬‬

‫المالحق‬

‫ملحق رقم (‪ )1‬استبانة البحث في صورتها النهائية‬

‫ملحق رقم (‪ )2‬أسماء محكمي االستبانة‬
‫ملحق رقم (‪ )3‬ملخص نتائج اختبار الفرضيات‬
 68

)1( ‫الملحق رقم‬

‫استبانة البحث في صورتها النهائية‬

Mr./ Mrs.: …………………… ................................... :‫ السيدة‬/‫السيد‬

‫المحترمين‬
The researcher prepared a thesis
entitled "The role of the Finance ‫ بعنوان " دور‬U‫يقوم الباحث بإعداد رسالة الماجستير‬
Manager in the development of ‫المدير المالي في وضع االستراتيجيه وإعداد‬
Strategy and preparation of ‫ دراسة تطبيقية على الشركات‬- ‫الموازناتالتخطيطيه‬
Planning Budget- An Empirical ‫ بالتعاون مع‬U‫العقاريه االماراتيه " ويأمل من حضرتكم‬
Study on the UAE’s Real Estate .‫هذهالمقابلة بدقة وموضوعية‬
Companies " and hopes that you will ‫حيث بتعاونكم مع الباحث يشكل له ضمانه إلتمام هذه‬
cooperate and to mobilize this ‫الرسالة ووصوله الى النتائج المرجوة في تفعيل دور‬
Interview accurately and objectively. ‫ الي‬U‫ مع العلم بأن البيانات والمعلومات‬.‫المدير المالي‬
Where your cooperation with the ‫سيتم الحصول عليها من خالل هذهالمقابلة سوف تعامل‬
researcher constitute a guarantee for ‫بسرية تامة حسب ما تقتضيه األخالق المهنية وقواعد‬
the completion ofthis letter and .‫ عليها‬U‫البحث العلمي المتعارف‬
bringing them to the desired results in
the activation of the role of Finance
Manager. With the knowledge that the
data and information to be obtained
through this interview will be treated
in strict confidence as required by the
rules of professional ethics and
scientific research standards.
With many thanks and gratitude in .‫مع جزيل الشكر والعرفان مقدما بتعبئة هذا االستبيان‬
advance to conduct this interview.

‫ أحمد خليل أبوكحيل‬/‫الباحث‬

Researcher/ Ahmad K. Abukuhail
To communicate with the researcher: :‫للتواصل مع الباحث‬

 Email: akabukuhail76@gmail.com
 Facebook: facebook.com/akabukuhail
 LinkedIn: http://lnkd.in/FFv99Q
 Blackberry PIN: 25AF5F29
 Mobile: +971552000201, +971502206330
 ‫‪69‬‬

‫الجزء رقم (‪)1‬‬

‫(فرضيات الدراسة)‬
‫أوال‪ :‬البيانات الشخصيه للمدير المالي‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫دكتوراة‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريس‬ ‫دبلوم‪U‬‬ ‫الثانويه العامة‬

‫‪PhD‬‬ ‫‪Master‬‬ ‫‪Bachelor‬‬ ‫‪Diploma‬‬ ‫‪High School‬‬

‫‪ -2‬التخصص العلمي‪:‬‬

‫أخر‪ .‬حدد ‪...............‬‬ ‫علوم مصرفية‬ ‫ادارة أعمال‬ ‫ادارة مالية‬ ‫المحاسبة‬
‫‪..………… Other‬‬
‫‪Banking‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪Finance‬‬ ‫‪Accounting‬‬

‫‪ -3‬الشهادات المهنية‪:‬‬

‫أخر‪ .‬حدد ‪...............‬‬ ‫‪CA‬‬ ‫‪CFA‬‬ ‫‪CMA‬‬ ‫‪CPA‬‬

‫‪……………Other‬‬

‫‪ -4‬سنوات الخبرة‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬ ‫‪ 15-20‬سنة‬ ‫‪ 10-15‬سنة‬ ‫‪ 5-10‬سنوات‬ ‫‪ 1-5‬سنوات‬

‫‪Above 20 Y‬‬ ‫‪Y 15-20‬‬ ‫‪Y 10-15‬‬ ‫‪Y 5-10‬‬ ‫‪Y 1-5‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعلومات العامة‪:‬‬

‫‪ .1‬اسم الشركة (اختياري)‬
‫‪............................................................................................‬‬
‫‪:Company Name .1‬‬
‫……………………………………………………………‪.‬‬

‫‪ .2‬عمر الشركة‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬ ‫‪ 15-20‬سنة‬ ‫‪ 10-15‬سنة‬ ‫‪ 5-10‬سنوات‬ ‫‪ 1-5‬سنوات‬

‫‪Above 20 Y‬‬ ‫‪Y 15-20‬‬ ‫‪Y 10-15‬‬ ‫‪Y 5-10‬‬ ‫‪Y 1-5‬‬
 ‫‪70‬‬

‫‪ .3‬عدد العاملين بالشركة‪:‬‬

‫أكثر من ‪500‬‬ ‫‪101-500‬‬ ‫‪51-100‬‬ ‫‪11-50‬‬ ‫أقل من ‪10‬‬

‫‪Above 500‬‬ ‫‪Below 10‬‬

‫‪ .4‬رأسمال الشركة (بالمليون دوالر)‪:‬‬

‫أكثر من ‪25‬‬ ‫‪10-25‬‬ ‫‪ 5-10‬مليون‬ ‫‪ 1-5‬مليون‬ ‫أقل من مليون‬

‫‪Above 25 m‬‬ ‫‪m 5-10‬‬ ‫‪m 1-5‬‬ ‫‪Below 1 m‬‬

‫المستوى التنظيمي الذي يتبعه المدير المالي في الشركة هو‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫المستوى‪ U‬الثاني بعد مجلس اإلدارة‬
‫‪2 Level after Board of Director‬‬
‫‪nd‬‬

‫المستوى‪ U‬الثالث بعد مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي‬

‫‪3 Level after BOD and Managing Director‬‬
‫‪rd‬‬

‫المستوى‪ U‬الرابع بعد مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي والرئيس المالي‬

‫‪4thLevel after BOD, Managing Director and CFO‬‬

‫المستوى‪ U‬االخامس بعد مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي والرئيس المالي والمدقق الداخلي‬
‫‪5thLevel after BOD, Managing Director, CFO and Internal Auditor‬‬

‫أخر‪ .‬يرجى تحديده ‪.......................................................................................‬‬

‫(‪)Business Card‬‬ ‫‪ .6‬يرجى إرفاق‪ U‬نسخة من بطاقة التعريف‬

‫‪71‬‬

‫أسئلة المقابلة‬
‫حول دورالمديرالمالي‪ U‬في وضع االستراتيجيه وإعداد الموازنات‪ U‬التخطيطية في الشركات العقاريه‬
‫االماراتيه‪:‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‪U‬‬ ‫ت‬
‫موافق‬ ‫موافق‪ U‬محايد‬ ‫الفقرة‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫‪ HO1‬الفرضية األولى‪ :‬هل يوجد لدى المدير المالي الكفاءة الالزمة لوضع االستراتيجية‬
‫وإعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫تمثل وظيفة المدير المالي احدى‬ ‫‪1‬‬

‫الوظائف األساسية في الشركات‬
‫العقارية اإلماراتية‪.‬‬
‫تتوفر‪ U‬لوظيفة المدير المالي في‬ ‫‪2‬‬
‫الشركات العقارية االماراتية الموارد‬
‫المالية والبشرية الكافية‪.‬‬
‫الواجبات المهنية للمدير المالي في‬ ‫‪3‬‬
‫شركتكم محددة بدقة‪.‬‬
‫يمتلك المدير المالي المعرفة الكافية‬ ‫‪4‬‬
‫بمعاييرالمحاسبة الدولية الصادرة عن‬
‫‪.IFRS‬‬
‫غرض ومسؤوليات ونطاق‪ U‬المدير‬ ‫‪5‬‬
‫المالي واضحة ومعلنة ومحددة مع‬
‫باقي اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫يمتلك المدير المالي القدرة على تمييز‬ ‫‪6‬‬
‫مؤشرات الغش والتالعب والتحريف‬
‫في السجالت والقوائم المالية‪.‬‬

‫‪ HO2‬الفرضية الثانية‪ :‬هل تتوفر البيانات المالية ذات الدقة العالية في وضع االستراتيجية‬
‫وإعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫تعتبر تقارير المدير المالي من أهم‬ ‫‪1‬‬

‫الوسائل التي تعتمد عليها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫يستطيع المدير المالي توفير المعلومات‬ ‫‪2‬‬
‫بشكل دقيق‪ U‬ومنظم لإلدارة العليا ألتخاد‬
‫قرارتها‪ U‬االستراتيجية‪.‬‬
‫يوجد في الشركات العقارية االماراتية‬ ‫‪3‬‬
‫معايير لألداء يمكن على أساسها قياس‬
‫‪72‬‬

‫االستخدام االقتصادي لمواردها‪U.‬‬

‫يقوم المدير المالي بإدارة الجدوى‬ ‫‪4‬‬
‫المالية للعمليات وكفاءتها وفعاليتها‪.‬‬
‫يوجد في الشركات العقارية االماراتية‬ ‫‪5‬‬
‫خطة دورية ونظام للرقابة المالية‪.‬‬
‫‪ HO3‬الفرضية الثالثة‪ :‬ما هي العالقة بين وضع االستراتيجية وإعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫إن قياس الكفاءة والفاعلية وتقييم األداء‬ ‫‪1‬‬

‫بمفهومها الحديث هي تطور طبيعي‪U‬‬
‫للمالية وتوسيع نطاق‪ U‬عملها الى ما‬
‫وراء النواحي‪ U‬المالية والمحاسبية‪.‬‬
‫ترتبط مراحل اعداد االستراتيجية‬ ‫‪2‬‬
‫بمراحل اعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫أهمية الموازنات التخطيطية تكمن في‬ ‫‪3‬‬
‫اعداد االستراتيجية للشركات‪.‬‬
‫تتغير استراتيجية الشركات حال الفشل‬ ‫‪4‬‬
‫في اعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫من مهام المدير المالي فحص مدى‬ ‫‪5‬‬
‫االلتزام بالسياسات واألوامر‪ U‬المالية‬
‫واإلدارية وااللتزام كذلك بالقوانين‬
‫والتشريعات‪U.‬‬

‫‪ HO4‬الفرضية الرابعة‪ :‬ما هي المعوقات التي تواجه المدير المالي في وضع االستراتيجية‬
‫وإعداد الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫سرية المعلومات التي قد يصعب‬ ‫‪1‬‬

‫الحصول عليها من االدارات األخرى‬
‫والتي تحتفظ بها لتقديمها مباشرة‬
‫الإلدارة العليا‪.‬‬
‫مفهوم االدارات االخرى للمدير المالي‬ ‫‪2‬‬
‫تنحصر في مهام الرقابة والتفتيش‬
‫واكتشاف‪ U‬األخطاء‬
‫قد يشكل مفهوم االستراتيجية‬ ‫‪3‬‬
‫والموازنات‪ U‬التخطيطية لالدارات‬
‫االخرى مفهوم رقابي وتقييد العمالهم‬
‫والتزام بتلك السياسات‪.‬‬
‫مدى صحة المعلومات التي يحصل‬ ‫‪4‬‬
‫عليها المدير المالي ومدى التزامها‬
‫بالوقت الكافي لتوفير‪ U‬تلك المعلومات‪.‬‬
‫تقلبات السوق وتأثيرات‪ U‬التشريعات‬ ‫‪5‬‬
‫والقوانين في الدولة عند وضع‬
‫االستراتيجيات‪ U‬واعداد الموازنات‬
‫‪73‬‬

‫التخطيطية‪.‬‬
‫عدم تقارب المستوى‪ U‬المهني بين المدير‬ ‫‪6‬‬
‫المالي واالدارات‪ U‬األخرى‪.‬‬
‫مدى أهمية االستراتيجة والموازنات‬ ‫‪7‬‬
‫التخطيطية بالنسبة لالدارات األخرى‬
‫مقارنة مع أهميتها بالبنسبة للمدير‬
‫المالي‪.‬‬
‫ارتباط وضع االستراتيجات‪ U‬واعداد‬ ‫‪8‬‬
‫الموازنات التخطيطية بنظام الرقابة‬
‫الداخلي‪.‬‬
‫‪74‬‬

‫الملحق رقم (‪)2‬‬

‫أسماء محكمي االستبانة‬

‫مكان العمل‬ ‫التخصص‬ ‫الدرجة العلمية‬ ‫اسم المحكم‬ ‫ت‬

‫جامعة عمان األهلية‬ ‫محاسبة‬ ‫أستاذ‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬إسماعيل التكريتي‬ ‫‪.1‬‬

‫جامعة جدارا‬ ‫محاسبة‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪ .‬محمد المومني‪U‬‬ ‫‪.2‬‬

‫جامعة الزرقاء‬ ‫محاسبة‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪ .‬طالل كسار‪U‬‬ ‫‪.3‬‬

‫جامعة البترا‬ ‫محاسبة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬جمعة حميدات‬ ‫‪.4‬‬

‫جامعة اإلسراء‬ ‫محاسبة‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬فارس الصوفي‬ ‫‪.5‬‬

‫شركة اماراتية‬ ‫التخطيط‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬زياد أبودقة‬ ‫‪.6‬‬

‫االستراتيجي‪U‬‬

‫غرفة وتجارة رأس‬ ‫األقتصاد‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫د‪ .‬زياد عسولي‬ ‫‪.7‬‬
‫الخيمة‬
‫‪75‬‬

‫الملحق رقم (‪)1‬‬

‫استبانة البحث في صورتها النهائية‬

76
77
78
79