‫جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬

‫كلية الدراسات العليا‬

‫دور إدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد البشرية‬

‫(دراسة حالة ‪ :‬شركة بزيانوس للمشروبات واألغذية المحدودة)‬

‫‪The Role of total Quality Management on‬‬

‫‪Human Resource Development‬‬
‫)‪Case study : (Pasgianos Food & Beverage Co.Ltd‬‬

‫بحث تكميلي لنيل درجة الماجستير في إدارة الجودة الشاملة والتميز‬

‫إشراف‪.‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫د‪ .‬عبد المطلب حسب الرسول‬ ‫ريان النويري مساعد‬

‫أبريل ‪2019‬م‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلستهالل‬

‫تعالى‪:‬‬ ‫قـــال هللا‬

‫اشرح لِّي ص ْد ِّري {‪ }25‬وي ِّسر لِّ‬
‫َم ِّري {‪}26‬‬ ‫ْ‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫ََ ْ‬ ‫َ‬ ‫ال َر ِّب ْ َ ْ‬
‫[َق َ‬
‫اج َعل لِّي‬ ‫ِّ ِّ ِّ‬
‫احُل ْل ُعْق َدةً من ل َساني {‪َ }27‬يْفَق ُهوا َق ْولِّي {‪َ }28‬و ْ‬ ‫َو ْ‬
‫َهلِّي {‪}29‬‬ ‫وِّز ا ِّ‬
‫]‬ ‫ير م ْن أ ْ‬ ‫َ ً‬

‫صدق هللا العظيم‬

‫ســـورة طه اآليات من (‪)29-25‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلهداء‬
‫إليك يا أنشودة الحنان ونبع العطاء والسخاء ‪ ،‬من سهرت علي راحتي ‪،‬‬
‫وحملت همومي وأنارت دربي بمشاعل عطفها وحبها ‪...‬‬
‫أمي الغالية‬ ‫إليك من تسكن الجنة تحت أقدامك‬

‫إلي بحر العطاء الذي ال ينضب ‪...‬‬

‫من علمني معني الحياة وزرع في نفسي حب العلم والعمل وعلمني أن الصبر‬
‫وسيلتي ‪...‬كفاني فخرا ً أنك أبي ‪ ...‬اللهم أسكنه فسيح جناتك روح أبي الغالي‬

‫إلي من ساندني ووقف بجانبي طيلة فترة البحث فكان سندي وعضدي‬
‫زوجي الغالي‬

‫إلي تلك الشموع التي تتألأل في سمائي ‪ ...‬وبهم تكتمل لوحة حياتي‬
‫إخوتي األعزاء‬ ‫وأينعوا زهورا ً في حديقة حياتي ‪...‬‬

‫إليكم جميعا ً أهدي ثمرة جهدي هذا‪......‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الشكر والتقدير‬
‫الشكر أوالً هلل سبحانه وتعالي الذي أعانني علي إتمام هذا العمل ‪ ...‬والصالة‬
‫والسالم علي أشرف خلقه سيدنا محمد صلي هللا عليه وعلي آله وسلم‬
‫وقيل من ال يشكر الناس ال يشكر هللا‬

‫فالشكر موصول إلي جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ -‬كلية الدراسات العليا ‪-‬‬
‫عمادة الجودة والتطوير ذلك الصرح الشامخ دوماً‪.‬‬

‫وشكر خاص موصول إلي السيد د‪ .‬عبد المطلب حسب الرسول الذي تبلور علي‬
‫يديه هذا البحث ‪ ،‬فكان خير معين إلخراج هذا البحث بما قدمه لي من نصح‬
‫وتوجيهات وإرشادات‪.....‬‬

‫وافر الشكر والتقدير ألسرتي التي أعطتني المناخ واإلستقرار المفضي‬

‫للعطاء ‪...‬‬
‫والشكر والتقدير لكل الذين أسهموا بجهدهم وفكرهم ‪ ،‬وكانت لهم أيدي بيضاء في‬
‫إنجاز هذا العمل المتواضع الذي أتمني أن يكون قد أوفي غرضه ‪....‬‬
‫أيضا ً الشكر والتقدير لكل من أسدى لي نصحا ً أو أعانني أو زرع الثقة في نفسي‬
‫أو ذلل عقبةً أمامي ‪...‬‬

‫فالشكر والتقدير لهم جميعا ً وجزآهم هللا عني خير الجزاء‬

‫‪4‬‬
 ‫المستخلص‬

‫هدفت الدراسة للتعرف على دورإدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد البشرية‪ .‬حيث‬
‫تمثلت مشكلة الدراسة حول التعرف على صعوبة التزام اإلدارات العليا والمنظمات السودانية‬
‫لتطبيق إدارة الجودة الشاملة وذلك نسبة لألوضاع اإلقتصادية المتذبذبة والمتدهورة والذي‬
‫نتج عنه إنهيار بعض المؤسسات وعدم اإلستم اررية للبعض اآلخر‪.‬‬
‫استخدم المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب التحليل اإلحصائي ‪ ،SPSS‬حيث يتكون‬
‫مجتمع البح ث من العاملين بشركة بزيانوس لألغذية والمشروبات المحدودة والمتمثل في‬
‫مدراء اإلدارات ورؤساء األقسام والموظفين وقد تم توزيع عدد ‪ 45‬إستبانة وتم تحليلها‬
‫وإختيار فرضياتها‪.‬‬
‫توصل الباحث إلى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬تعمل شركة بزيانوس على نشر‬
‫ثقافة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وأظهرت الدراسة أنه ال يمكن تنفيذ الجودة الشاملة دون الترام‬
‫من الشركة العليا للشركة‪ .‬ومن ثم توصل الباحث لعدد من التوصيات أهمها‪ :‬ضرورة زيادة‬
‫إهتمام اإلدارة العليا بطبيق إدارة الجودة الشاملة وتشجيع وإشراك العاملين على تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة لوضع ب ارمج تدريبية متطورة للعاملين في مجال تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫مع تمكينهم للوقوع على برامج بعض الدول المتقدمة وإشراكهم في وضع الخطط وعمليات‬
‫صنع القرار‪ ،‬وإجراء حوارات بناءة مع العاملين وإقناعهم بحتمية التغيير والتخفيف من‬
‫عمليات مقاومة التغيير‪.‬‬

‫‪5‬‬
 Abstract
The study aimed to indentify the role of total quality management
on human resource. However there is a lack of senior administration and
Sudanese organizetions commintment to implement TQM , because the
fluctuating and deteriorating economic conditions which resulted in the
collapse of some institutions and the non-continuity of others. The
descriptive analytical approach and the statistical analysis method were
used. The research population consists of the employees of Pasgianos
Food & Beverage Co. Ltd., consisting of department managers, heads of
departments and employees. 45 questionnaires have been distributed,
analyzed to verity of the hypotheses. The researcher found a number of
results, the most important of which is: Pasgianos Company works to
spread the culture of total quality management. The study showed that
the total quality cannot be implemented without the commitment of the
company's senior management. The researcher offered a number of
recommendations, including: The need to raise the interest of senior
management in the implementation of TQM and encourage and involve
the employees in the application of TQM by developing advanced
training programs for the employees in the field of TQM
implementation, enabling them to keep abreast the programs of some
developed countries and involve them in the development of plans and
operations decision-making conduct, constructive dialogues with
workers and persuading them to change and mitigate resistance of the
necessity for change.

‫قائمة المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫المحتوي‬ ‫م‬

6
‫أ‬ ‫البسملة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ب‬ ‫اآلية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ج‬ ‫اإلهداء‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫د‬ ‫الشكر والعرفان‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫هـ‬ ‫المستخلص‬ ‫‪5‬‬
‫و‬ ‫‪Abstract‬‬ ‫‪6‬‬
‫ز‬ ‫فهرس الموضوعات‬ ‫‪7‬‬
‫ط‬ ‫فهرس الجداول‬ ‫‪8‬‬
‫ي‬ ‫فهرس األشكال‬ ‫‪9‬‬
‫فهرس المالحق‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪1‬‬ ‫مشكلة البحث‬ ‫‪11‬‬
‫‪1‬‬ ‫تساؤالت البحث‬ ‫‪12‬‬
‫‪2‬‬ ‫أهداف البحث‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬‬ ‫فروض البحث‬ ‫‪14‬‬
‫‪3‬‬ ‫أهمية البحث‬ ‫‪15‬‬
‫‪3‬‬ ‫حدود البحث‬ ‫‪16‬‬
‫‪4‬‬ ‫هيكل البحث‬ ‫‪17‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫‪5‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪23‬‬
‫‪37‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬تنمية الموارد البشرية‬ ‫‪24‬‬
‫‪55‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬العالقة بين إدارة الجودة الشاملة وإدارة الموارد البشرية‬ ‫‪25‬‬
‫‪60‬‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪26‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬إجراءات ومنهجية الدراسة‬
‫‪75‬‬ ‫المبحث االول ‪ :‬نبذة عن شركة بزيانوس لألغذية والمشروبات المحدودة‬ ‫‪26‬‬
‫‪77‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬المنهجية للدراسة‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫‪87‬‬ ‫تحليل بيانات أبعاد الدراسة‬ ‫‪27‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬النتائج والتوصيات‬
‫‪104‬‬ ‫النتائج‬ ‫‪29‬‬
‫‪106‬‬ ‫التوصيات‬ ‫‪30‬‬
‫‪107‬‬ ‫المصادر والمراجع‬ ‫‪31‬‬
‫‪115‬‬ ‫المالحق‬ ‫‪32‬‬

‫‪8‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫رقم الصفحة‬ ‫إسم الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫‪12‬‬ ‫الفرق بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪2-1-1‬‬
‫‪91‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر‬ ‫‪3-2-1‬‬
‫‪92‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المؤهل العلمي‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫‪93‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المستوى الوظيفي‬ ‫‪3-2-3‬‬
‫‪94‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر عدد سنوات الخبرة‬ ‫‪3-2-4‬‬
‫‪97‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-6‬‬
‫إحصائية بين التحسين المستمر وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪99‬‬ ‫المقاييس اإلحصائية لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-7‬‬
‫إحصائية بين التحسين المستمر وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪100‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-8‬‬
‫إحصائية بين دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪102‬‬ ‫المقاييس اإلحصائية لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-9‬‬
‫إحصائية بين دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪104‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-10‬‬
‫إحصائية بين إدارة العمليات وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪106‬‬ ‫المقاييس اإلحصائية لمحور هناك عالقة ذات داللة‬ ‫‪3-2-11‬‬
‫إحصائية بين إدارة العمليات وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪108‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمحور هناك عالقة بين‬ ‫‪3-2-12‬‬
‫التدريب وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪110‬‬ ‫المقاييس اإلحصائية لمحور هناك عالقة بين التدريب‬ ‫‪3-2-13‬‬
‫وتنمية الموارد البشرية‬

‫‪9‬‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫إسم الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪62‬‬ ‫نموذج البحث‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪91‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر‬ ‫‪3-1-2‬‬
‫‪92‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المؤهل العلمي‬ ‫‪3-1-3‬‬
‫‪93‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المستوى الوظيفي‬ ‫‪3-1-4‬‬
‫‪94‬‬ ‫التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر عدد سنوات الخبرة‬ ‫‪3-1-5‬‬

‫‪10‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫رقم الملحق‬

‫‪126‬‬ ‫إستمارة اإلستبانة‬ ‫‪1‬‬
‫‪130‬‬ ‫قائمة بأسماء المحكمين‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
‫المقدمة ‪:‬‬
‫الجودة الشاملة هي فلسفة مشتركة ومترابطة تهدف لتلبية احتياجات الزبائن المتغيرة‬
‫وتوقعاتهم بشكل مستمر وتام وبنجاح أكبر من المنافسين وذلك من خالل التحسين المستمر‬
‫للمؤسسة وبمشاركة فعالة من الجميع من أجل منفعة الشركة والتطوير الذاتي لموظفيها‬
‫وبالتالي تحسين نوعية الحياة في المجتمع في الوقت الذي تبدأ فيه جذور إدارة الجودة‬
‫الشاملة تاخذ في طريقها العمق فان ذلك يعني أن الشركة أو المنظمة بدات تتحدث لغة‬
‫الجودة ومن المهم جداً أن تتحدث اإلدارة العليا بهذة اللغة ‪.‬‬
‫إن هدف التحسين المستمر هو الوصول الي االتقان الكامل عن طريق استمرار‬
‫التحسين في العمليات االنتاجية للمنظمة ‪ .‬ان عملية االتقان الكامل في التحسين المستمر‬
‫هدف صعب تحقيقه ولكن يجب ان تبذل الجهود للوصول اليه ‪.‬‬
‫يعتبر التعليم والتدريب أحد المقومات االساسية التي يرتكز عليها برنامج إدارة‬
‫الجودة للتحول من المدخل الكالسيكي الي مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويقول الخبراء ان‬
‫‪.‬‬ ‫الجودة تبدا وتنتهي بالتعليم‬
‫إن منهج إدارة العملية ينطلق من فكرة أن أي نشاط في المنظمة يستلم مدخالت‬
‫لتحويلها إلى مخرجات هو "عملية" ويجب التحديد والكشف المنظم عن مختلف العمليات‬
‫"مهما كانت صغيرة أو كبيرة" في المنظمة ثم القيام بإدارتها‪.‬‬
‫تهتم إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ببناء فرق العمل‬
‫ذاتية اإلدارة فى المنظمات ‪ ،‬وذلك لتحقيق التحسن المستمر من خالل المشاركة والتعاون‬
‫بين العاملين ولتحقيق أهداف المنظمة التى توجههم إليها اإلدارة‪.‬‬
‫يمكن للمؤسسة االقتصادية السودانية رفع مستوى أدائها من خالل عدة‬
‫مداخل منها تعزيز إمكانياتها المادية و المالية و رفع مستواها التكنولوج ونظرا لعدم‬
‫سهولة التحكم ف هذه المداخل فإنه يمكن للمؤسسة العمل عىل رفع مستوى مواردها‬
‫البشية ف ظل اإلمكانيات المتاحه بغرض تحقيق وضعية تنافسية مقبولة ‪.‬‬ ‫ر‬

‫مشكلة البحث‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫في ظل التنافس الشديد وصراع المنظمات في البقاء واإلستمرار ولتقديم منتجات‬
‫أو خدمات متطورة للحصول على حصة سوقية مقدرة أصبح تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫هدف تسعى إليه معظم المنظمات‪ .‬ولكن هنالك صعوبات في تطبيق الجودة وذلك نظ اًر‬
‫لضعف التزام اإلدارات العليا بالمنظمات السودانية لتطبيق الجودة الشاملة وذلك نسبة‬
‫لألوضاع المتذبذبة والمتدهورة والذي نتج عنه إنهيار بعض المؤسسات وضعف‬
‫اإلستم اررية للبعض اآلخر‪.‬‬
‫تساؤالت البحث‪:‬‬
‫‪ .1‬هل يؤثر دعم اإلدارة العليا على تنمية الموارد البشرية؟‬
‫‪ .2‬هل يؤثر التحسين المستمر علي نظام الجودة في المؤسسة على تنمية الموارد البشرية؟‬
‫‪ .3‬هل يؤثر التدريب على تنمية العنصر البشري؟‬
‫‪ .4‬هل تؤثر إدارة العمليات على تنمية الموارد البشرية؟‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫تحقيق الجودة والتميز ‪ ،‬إن الجودة والتميز هدف تسعى إليه كل مؤسسة لكن يكمن‬
‫التحدي في قناعة اإلدارة العليا بتوفير بيئة عمل تالئم الكوادر البشرية من حيث التدريب‬
‫والتأهيل و غيره‪.‬‬
‫● هدف رئيسي هو التعرف على دور إدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫وأهداف فرعية تتضمن اآلتي‪:‬‬ ‫●‬
‫تأثي دعم اإلدارة العليا عىل تنمية الموارد ر‬
‫البشية‪.‬‬ ‫التعرف عىل مدي ر‬ ‫‪.1‬‬
‫التحسي المستمر وأثره عىل تنمية الموارد ر‬
‫البشية‪.‬‬ ‫ر‬ ‫تأثي‬
‫التعرف عىل مدى ر‬ ‫‪.2‬‬
‫تأثي التدريب عىل تنمية الموارد ر‬
‫البشية‪.‬‬ ‫التعرف عىل مدى ر‬ ‫‪.3‬‬
‫ر‬
‫تأثي إدارة العمليات عىل تنمية الموارد البشية‪.‬‬‫التعرف عىل مدى ر‬ ‫‪.4‬‬

‫فروض البحث‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة له عالقة إيجابية واضحة بتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ .1‬توجد هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد‬
‫ر‬
‫البشية‪.‬‬
‫‪ .2‬توجد هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي التحس ري المستمر وتنمية الموارد‬
‫ر‬
‫البشية‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي التدريب وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‪.‬‬
‫‪ .4‬توجد هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي إدارة العمليات وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة ال يزال في مراحله األولى وجميع المنظمات االنتاجية‬
‫السودانية تسعى لمعرفة المزيد عنها قبل محاولة تطبيقها بصورة كاملة في جميع أنشطة‬
‫المنظمة في االقتصاد‪ ,‬سوف تكون كفاءة المورد البشري مفتاح الكفاءة المميزة للمنظمة‪.‬‬
‫وإدارة الموارد البشرية سوف تتولى مهمة بناء الكفاءات الفردية والجماعية لتحقيق قيمة‬
‫مستدامة‪.‬‬
‫التعرف الواقعي على احتياجات واإلمكانيات كما يعد أداة إعالن الخطة ومتابعتها‬
‫وجود قنوات واضحة لالتصال بين األفراد يؤدي إلى فعالية التنظيم في تحقيق األهداف‬
‫بيئة األعمال الحالية تحتاج من المديرين بالمنظمات أن يكونوا على درجة عالية من الخبرة‬
‫والدراية والحنكة للتعامل مع بيئة سريعة التغيير شديدة المنافسة‪.‬‬

‫حدود البحث‪ :‬لهذا البحث ثالثة حدود وهي‪- :‬‬

‫أوالً‪ - :‬حدود مكانية‪ :‬المدراء والعاملين بالمؤسسة ‪.‬‬
‫ثانياً‪ - :‬حدود زمانية‪ :‬الفترة الزمنية التى تمت فيها الدراسة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ - :‬حدود موضوعية‪ :‬دور إدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫يتكون البحث من خمسة فصول حيث يحتوي الفصل األول على اإلطار العام ‪ ,‬والفصل‬
‫الثاني على اإلطار النظري والدراسات السابقة ‪ ,‬كما يحتوي الفصل الثالث إجراءات‬
‫ومنهجية الدراسة ‪ ,‬والفصل الرابع الدراسة الميدانية ‪ ,‬ويحتوي الفصل الخامس على النتائج‬
‫والتوصيات ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫مفهوم الجودة‪:‬‬
‫مع أن جميع الناس يتفقون على ضرورة االهتمام بجودة الخدمات والمنتجات لكن‬
‫ال يوجد إتفاق بينهم على تعريف الجودة‪ ،‬فهي مثل (الحرية والعدل) مفهوم يصعب تحديده‬
‫تماماً‪ .‬كما أنه ال يوجد إتفاق على كيفية قياسه‪ .‬وسبب ذلك أن الجودة ال توجد بمعزل عن‬
‫سياق إستعمالهم واألحكام حولها تختلف حسب منظور الشخص الذي يطلب منه الحكم‬
‫عليها وحسب الغرض من إصدار الحكم‪ ،‬وهذا فضالً عن أن للجودة مركبات كثيرة تكون‬
‫مستواها ودرجة جودتها مع ذلك فال بد من تحديد مفهوم الجودة‪ ،‬إذ بدون ذلك يستحيل‬
‫الحصول عليها أو تقييمها‪.‬‬
‫الجودة لغة من أجاد الشي أي أتى بالجيد من قول أو عمل وأجاد الشي صيره جيدا ً‬
‫والجيد‪ :‬نقيض الردئ‪.‬‬
‫وأما معجم الجودة في المعاجم اإلنجليزية فيكثر فيها التعدد والتداخل‪ ،‬فقد أشار‬
‫البعض بأنها تعني اإلمتياز‪ ،‬وأحيانا ً تعني بعض العالمات أو المؤشرات التي يمكن من‬
‫خاللها تحديد الشئ أو فهم بنيته‪.‬‬
‫وترتبط الجودة في بعض األحيان حدسيا ً بما هو جيد وذو قيمة عالية وتفهم عادة‬
‫بداللة التميز واالتساق فالحصول على معايير ومستويات محددة مسبقاً‪ ،‬ورضا الزبائن‬
‫ومالئمة المنتج أو الخدمة بالغرض الذي صنع أو وضع له‪.‬‬
‫أن تعريف الجودة (المالئمة للغرض) الذي يتبناه معظم المحللين وصانعو القرار‬
‫ودفاعهم عن هذا التعريف يستند إلى أن الجودة ال معنى لها إال بالنسبة للغرض أو الغاية‬
‫من المنتج أو الخدمة‪ .‬ويحكم على الجودة بداللة درجة صالحية الخدمة أو المنتج للغرض‬
‫المعلن‪ (.‬مجيد‪ ،‬الزيادات‪2015 ،‬م‪ ،‬ص‪.)15 :‬‬
‫كما قد عبر سيكيموتو عن الجودة بقوله المنتجات والخدمات الجيدة هي تلك التي‬
‫تلبي حاجات الزبائن وتحترمهم أي أنه جعل جوهر الجودة هي تلبية حاجات الزبائن‬
‫وغيرهم‪ .‬ويعرف الباحث ‪ Evans‬الجودة بأنها تلبية وإشباع وتوقعات المستفيد‪ /‬الزبون‬
‫أو تقديم ما يفوق هذه التوقعات‪.‬‬
‫ويرى الباحث ‪ Mitra‬أن الجودة تعبر عن قدرة المنتوج (خدمة أو سلعة) على‬
‫موائمة اإلستعمال والصورة التي يطلبها ويرغب فيها الزبون‪.‬‬
‫أما تعريف الجمعية األمريكية للجودة والذي أشار إليه الباحثان ‪ Heizer‬و‬
‫‪ Render‬هي الهيئة والخصائص الكلية للمنتج خدمة أو سلعة التي تظهر وتعكس قدرة‬
‫هذا المنتوج على إشباع حاجات صريحة وأخرى ضمنية‪.‬‬
‫أما المواصفة الدولية أيزو ‪ 2000 :9000‬فقد عرفت الجودة بأنها درجة تلبية‬
‫مجموعة الخصائص الموروثة في المنتج ومتطلبات العميل‪.‬‬
‫أما المعنى اإلصطالحي للجودة‪ ،‬فقد تعددت أشكاله وال يزال يكتنفه بعض الغموض‬
‫يقول أليس في مقدمة كتابه ضمان الجودة في التعليم العالي الجودة في حد ذاتها تعبير‬
‫غامض إلى حد ما‪ ،‬ألنها تتضمن دالالت تشير للمعايير والتمييز على حد سواء وهنالك‬
‫من يرى تباين من وجهة نظر الباحثين ومداخلهم في التعامل مع الجودة في الحقل التربوي‬

‫‪15‬‬
‫فبول رئيس الهيئة اإلستشارية القومية البريطانية رغم إستحسانه للمصطلح يقول لكي‬
‫نحاول تعريف الجودة فإن ذلك يعد واحدا ً من المغامرات األكثر صعوبة التي يمكن أن‬
‫نشرع فيها‪ (.‬مجيد‪ ،‬الزيادات‪،‬ص‪.)17-16 :‬‬
‫المفهوم‪ :‬التقليدي للجودة‪:‬‬
‫قديماً كانت الجودة تحدد على أساس المطابقة التامة بين أداء المنتج والمواصفات‬
‫المصممة مسبقاً‪ .‬فالجودة وفقاً للنظرة التقليدية تعني‪" :‬مجموعة من الصفات والخصائص‬
‫التي يجب أن تتوفر في المنتوج ويتطابق مع الصفات والخصائص التي وضعت لهذا‬
‫المنتوج مسبقاً‪ (.‬سليمان‪ ،‬ص‪)20 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المفهوم الحديث للجودة‪:‬‬
‫إن النظرة الحديثة للجودة تشتمل على األبعاد االستراتيجية والتنظيمية والتجارية‬
‫والمالية والبشرية‪ .‬فالجودة وفقاً للمفهوم الحديث تعني‪" :‬انتاج المنظمة لسلعة أو تقديم‬
‫خدمة بمستوى عالي من الجودة المتميزة‪ ،‬تكون قادرة من خاللها على الوفاء باحتياجات‬
‫ورغبات عمالءها‪ ،‬بالشكل الذي يتفق مع توقعاتهم‪ ،‬وتحقق الرضا والسعادة لديهم‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل مقاييس موضوعة سلفاً ‪.‬‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫من أهم المفاهيم التي استحوذت على االهتمام الكبير من (‪ )TQM‬تعتبر إدارة‬
‫الجودة الشاملة قبل الباحثين واألكاديميين كأحد األنماط اإلدارية السائدة المرغوبة في الفترة‬
‫األخيرة ‪ .‬ويعد هذا المدخل فلسفة إدارية معاصرة ترتكز على عدد من المفاهيم اإلدارية‬
‫الحديثة تستهدف اإلرتقاء بمستوى فعالية األداء وتحسينه وتطويره ‪ .‬وقد تبلورت أدوات‬
‫ومفاه يم وفلسفات الجودة تحت مسمى ومصطلح إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬كما فرض هذا‬
‫المصطلح نفسه نتيجة لظهور عدد من المتغيرات الدولية المتسارعة والتي أدت بدورها‬
‫لشيوع استخدام المصطلح‪ ،‬وضرورة لفت إنتباه كافة المؤسسات بحتمية إعتناق وإنتهاج‬
‫فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ (.‬سرحان‪2012 ،‬م‪ ،‬ص‪ )10‬مخرج ومشتق من مفهوم‬
‫ومصطلح (‪ )Total Quality‬يقال أن مصطلح الجودة الشاملة والذي بدأ تطبيقه في‬
‫بعض البالد مثل‪ :‬بلجيكا وأوربا الكفاية االنتاجية (‪ )Efficiency Productive‬وأمريكا‬
‫وفي مصر في بداية الستينات‪ (.‬المصري‪2010 ،،‬م‪ ،‬ص‪)5 :‬‬
‫وتعددت تعاريف ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة بحيث أصبح كل منهم ينظر إليها‬
‫من منظورمختلف عن اآلخر‪ ،‬والحقيقة أن كل هذه المفاهيم تصب في فكرة أساسية وهي‬
‫تحقيق أهداف المنشأة وبما يتوافق مع رغبات واحتياجات وتوقعات العمالء‪ .‬بأقصى قدر‬
‫من الفعالية‪( )Effectiveness( .‬وصفي‪1998 ،‬م‪ ،‬ص‪. )28 :‬‬
‫يرى بعض الباحثين أن مصطلح إدارة الجودة الشاملة ما هو إال تطوير لمصطلح‬
‫إدارة الجودة االستراتيجية‪ ،‬حتى أن بعض الكتاب والمؤلفين يستخدمانهما بشكل مترادف‪،‬‬
‫ولكن حقيقة األمر أن إدارة الجودة الشاملة أكثر عمقاً وشمولية من إدارة الجودة االستراتيجية‬
‫والمفهوم الشائع إلدارة الجودة الشاملة هو أنها‪:‬‬
‫‪17‬‬
‫‪" :‬تعني الجودة في كل شيء‪ ،‬وكل إنجاز يتحقق بأحسن الطرق والسبل‪ ،‬وبحيث ال يوجد‬
‫عنصر منتج ال يساهم بشكل جيد في تحقيق األهداف والنتائج المنتظرة للمنشأة‪.‬‬
‫(المصري‪ ،،‬ص ‪ )11‬وعرفتها المنظمة الدولية للتوحيد القياسي بأنها‪(" :‬مدخل إلدارة‬
‫المنظمة يرتكز على الجودة ويبنى على أساس مشاركة أعضاء المنظمة‪ ،‬ويستهدف النجاح‬
‫طويل األجل من خالل إرضاء العميل وتحقيق المنافع لجميع أعضاء المنظمة‬
‫والمجتمع)‪ (.‬شاهين‪ 2008 ،‬م ‪ ،‬ص‪)9 :‬‬
‫كما عرفها استفن كوهن ورونالد براند بأنها‪" :‬التطوير والمحافظة على إمكانيات‬
‫المنظمة من أجل تحسين الجودة وبشكل مستمر واإليفاء بمتطلبات المستفيد وتجاوزها‬
‫وكذلك البحث عن الجودة وتطبيقها في أي مظهر من مظاهر العمل بدءاً من التعرف‬
‫على احتياجات المستفيد وإنتهاءاً بمعرفة مدى رضى المستفيد عن الخدمات أو المنتجات‬
‫المقدمة" ‪ (.‬ريتشارد‪ ،‬ل‪ .‬وليامز‪ 2003 ،‬م‪ ،‬ص‪)6 :‬‬
‫وعرف الخطيب إدارة الجودة الشاملة بأنها‪" :‬نهج إداري للمؤسسة يركز على الجودة‪،‬‬
‫ويعتمد على مشاركة جميع العاملين فيها‪ ،‬ويهدف إلى النجاح طويل األمد من خالل رضا‬
‫الزبائن‪ ،‬وتحقيق الفوائد لجميع العاملين في المؤسسة والمجتمع‪ (.‬الخطيب‪ ،‬أحمد‪ ،‬رداح‪،‬‬
‫‪ 2006‬م‪ ،‬ص‪)33‬‬
‫كذلك عرفها كارو إيشكاوا وهو األب الروحي لحلقات الجودة أنها‪" :‬تتضمن جودة‬
‫المنتج أو الخدمة وجودة طريقة األداء وجودة المعلومات‪ ،‬وجود العمليات االنتاجية وجودة‬
‫أماكن العمل‪ ،‬وجودة األفراد‪ ،‬بجانب جودة النظام والنظم الفرعية وجودة األهداف‬
‫الموضوعة وجودة المنظمة ككل ‪.‬‬
‫وعرفها حمود بأنها‪" :‬من أكثر المفاهيم الفلسفية الرائدة والتي استحوذت على االهتمام‬
‫الواسع من قبل االختصاصيين واإلداريين واألكاديميين والذين يهدفون بشكل خاص لتطوير‬
‫وتحسين األ داء االنتاجي والخدمي على حد سواء في مختلف المنظمات اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪( .‬حمود‪2000 ،‬م‪ ،‬ص‪)71 :‬‬
‫والجودة الشاملة تشمل كافة العناصر والعمليات على كافة األصعدة والمستويات‬
‫مستهدف ًة إرضاء العميل من خالل التحسين والتطوير المستمر لجودة السلع والخدمات‬
‫المقدمة وجوهر الجودة الشاملة يشتمل على‪( :‬الطائي‪ ،‬قدارة‪ ،‬ص‪.)15 :‬‬
‫تأسيس فكر التحسين المستمر ‪.‬‬
‫‪ )1‬العمل على جعل عملية التحسين المستمر داخلية وليست نتيجة الشكاوى ‪.‬‬
‫‪ )2‬إشراك جميع العناصر في المنظمة ‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫‪ )3‬جعل المورد البشري هو القاعدة األساسية ‪.‬‬
‫‪ )4‬استخدام أساليب مناسبة لضبط العملية ‪.‬‬
‫‪ )5‬جعل عملية الجودة مصممة وليست تفتيشا ً عن المنتج المعيب ‪.‬‬
‫‪ )6‬وضع أهداف محددة للوصول إليها ‪.‬‬
‫‪ )7‬العمل على استيعاب أثر االختالفات على العمليات ‪.‬‬
‫‪ )8‬العمل على إشراك المزودين بالعملية والتأكد من التكلفة المثلى ‪.‬‬
‫وإعتماداً على التعاريف واألدبيات السابقة يمكن للباحث أن يعرف إدارة الجودة الشاملة‬
‫على أنها‪ :‬عبارة عن فلسفة‪ ،‬عقلية‪ ،‬منطقية‪ ،‬أساسها ومرتكزها حتمية وضرورة التغيير‬
‫ومجاراة‪ ،‬ومعاصرة‪ ،‬المتغيرات المختلفة‪ ،‬ووسيلتها لتحقيق ذلك التطوير والتحسين المستمر‬
‫لجميع أوجه المنظمة‪ ،‬وبما يحقق أهداف المنظمة حاض اًر ومستقبالً المتمثلة في زيادة‬
‫المبيعات واألرباح وزيادة الحصة السوقية‪ ،‬وتنمية وتقوية القدرات التنافسية لها في كافة‬
‫األسواق محلياً وأقليمياً وعالمياً‪ ،‬وذلك بتقديم منتجات وخدمات بمواصفات عالية الجودة‪،‬‬
‫بهدف اشباع رغبات وحاجات وتوقعات العميل لكسب ثقته وضمان والئه للمنظمة وأهدافها‬
‫في الحاضر والمستقبل‪ ،‬وكذلك حفز العميل (الزبون) وتشجيعه لكسب عمالء جدد لصالح‬
‫المنظمة من األصدقاء والزمالء واألقرباء‪ ،‬وكذلك عدم اغفال نيل رضى العميل الداخلي‬
‫العمال والموظفين ألنه الوسيلة والضمانة الوحيدة لضمان نجاح برامج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫بدا التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في القرن العشرين ثم أنتشر بعدها في‬
‫أمريكا والدول األوربية‪ ،‬ثم باقي دول العالم وقد كانت هناك مساهمات عديدة من قبل عدد‬
‫من العلماء والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره‪.‬‬
‫ففي عام ‪1931‬م بدأ ‪ W. Edwards Deming‬والذي تعلم على يد شيوات‬
‫‪ shewart‬بإعطاء محاضرات عن الجودة واألساليب األحصائية في الجودة مستهدفاً‬
‫العديد من المهندسين اليابانيين‪ .‬وقد أنتشرت أفكاره بسرعة وأصبحت عناوين الجودة‬
‫منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪ ،‬أما جوزيف جوران فقد نشر أول كتاب له عن‬
‫ضبط الجودة عام ‪1951‬م حيث أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪ .‬في السبعينات‬
‫من القرن العشرين طرح فيلب كروسبي مفهوم العيوب الصفرية والذي يتطلب العمل‬
‫‪19‬‬
‫الصحيح من المرة األولى‪ .‬وإجماالً فقد مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأربعة مراحل‬
‫رئيسية‪( :‬زين الدين‪1996 ،‬م‪ ،‬ص‪.)13 :‬‬
‫أوالً ‪ :‬الفحص‪inspection :‬‬
‫كانت تحليال ت الجودة تركز فقط على فحص المنتج‪ ،‬وكان القرار الرئيسي السائد‬
‫خالل تلك الحقبة هو القرار الخاص بتحديد متى يتم الفحص على المنتجات وما هي عدد‬
‫المنتجات التي تخضع للفحص‪.‬‬
‫وتتضمن عملية الفحص األنشطة المتعلقة بقياس واختيار وتفتيش المنتج وتحديد‬
‫مدى مطابقة المنتج للمواصفات الفنية الموضوعة‪ ،‬وبالتالي فإن المنتجات المطابقة‬
‫للمواصفات الفنية يمكن تسليمها إلى العميل‪ ،‬أما المنتجات غير المطابقة للمواصفات إما‬
‫أن تتلف أو يعاد العمل عليها أو يتم بيعها بأسعار أقل‪.‬‬
‫إن عملية فحص المنتج كانت تركز فقط على إكتشاف األخطاء والقيام بتصحيحها‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬ضبط الجودة‪Quality Control :‬‬
‫يشمل ضبط الجودة كافة النشاطات واألساليب اإلحصائية التي تضمن المحافظة على‬
‫مقابلة السلعة‪.‬‬
‫وكما يقول ‪ Dale Besterfield‬بأن ضبط الجودة هو استخدام األدوات والقيام‬
‫باألنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة وبالتالي فضبط الجودة يشمل التأكد‬
‫من أن تصميم السلعة مطابق للمواصفات المحددة والتأكد من أن االنتاج وما بعد االنتاج‬
‫متوافق أيضاً مع المواصفات‪.‬‬
‫وبناءاً على ذلك فقد إمتدت عملية ضبط الجودة لشمل التصميم واألداء ويمكن‬
‫القول أن هذه المرحلة اعتمدت على استخدام أساليب إحصائية حديثة لمراقبة الجودة‪.‬‬
‫ووفقاً لهذا المفهوم فإن ضبط الجودة يعتبر مرحلة متطورة عن الفحص فيما يتعلق بتعقيد‬
‫األساليب وتطور األنظمة المستخدمة‪ (.‬جودة‪2009 ،‬م‪ ،‬ص‪)26-24 :‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬تأكيد الجودة‪Quality Assurance :‬‬
‫تركز هذه المرحلة على توجيه كافة الجهود للوقاية من حدوث األخطاء وبالتالي‬
‫وصفت المرحلة بأنها تعتمد على نظام أساسه منع وقوع األخطاء منذ البداية‪ .‬فإيجاد حل‬

‫‪20‬‬
‫لمشكلة عدم مطابقة المواصفات ليست طريقة فعالة‪ ،‬حيث األفضل من ذلك هو منع وقوع‬
‫المشكلة أصالً والقضاء على أسبابها منذ البداية‪.‬‬
‫إن عملية تأكيد الجودة تتضمن كافة اإلجراءات الالزمة لتوفير الثقة بأن المنتج أو‬
‫العملية تفي بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناء على ذلك فإن أسلوب تفكير اإلدارة ينبغي أن يغير‬
‫ويطور فلسفة رقابية تعتمد على الوقاية بدالً من الفحص وإكتشاف األخطاء بعد فوات‬
‫األوان‪.‬‬
‫إن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطيط للجودة‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة‬
‫دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من تطبيق نظام تأكيد الجودة‪.‬‬
‫(آل ثاني‪2008 ,‬م‪ ,‬ص ‪) 87-86‬‬
‫‪ )1‬إدارة الجودة الشاملة‪Total Quality Management :‬‬
‫بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة للظهور في الثمانينات من القرن العشرين‪ ،‬حيث‬
‫يتضمن هذا المفهوم جودة العمليات باإلضافة إلى جودة المنتج ويركز على العمل الجماعي‬
‫وتشجيع مشاركة العاملين واندماجهم باإلضافة إلى التركيز على العمالء ومشاركة‬
‫الموردين‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )1-1-2‬الفرق بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫اإلدارة التقليدية‬
‫الرقابة الذاتية‬ ‫الرقابة اللصيقة وتصيد األخطاء‬
‫العمل الجماعي وروح الفريق‬ ‫العمل الفردي‬
‫التركيز على المنتج والعمليات‬ ‫التركيز على المنتج‬
‫اندماج الموطفين‬ ‫مشاركة الموظفين‬
‫التحسين المستمر‬ ‫التحسين وقت الحاجة‬
‫مرونة السياسات واإلجراءات‬ ‫جمود السياسات واإلجراءات‬
‫تحليل البيانات وإجراء المقارنات البينية‬ ‫حفظ البيانات‬
‫التركيز على رضا العمالء‬ ‫التركيز على جني األرباح‬
‫مشاركة الموردين‬ ‫النظرة إلى الموردين على أنهم مستغلين‬
‫العملي الخارجي والداخلي‬ ‫العميل الخارجي‬
‫‪21‬‬
 ‫الخبرة واسعة عن طريق فرق العمل‬ ‫الخبرة ضيقة تعتمد على الفرد‬
‫المصدر (جودة‪ ,‬ص ‪)26‬‬
‫رواد إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫لقد ساهم عدد من العلماء في تطوير مفهوم إدارة الجودة الشاملة وفيما يلي نبذة‬
‫عن أهم هؤالء العلماء‪- :‬‬
‫‪ .1‬شيوارت " ‪ Shewgart‬هو فيزيائي ومهندس إحصائي أمريكي يلقب أحيانا ً بأب‬
‫المراقبة اإلحصائية للجودة ‪ .‬قام بتطوير المفهوم اإلحصائي لمراقبة العملية وأستعمل‬
‫الرسوم البيانية القياسية لتمييز األسباب الخاصة من األسباب العادية باإلختالف في‬
‫العمليات كما طور دور عملية التحسين بال نهاية والتي تعرف بدورة البي دي سي أي‬
‫(‪ )PDCA‬والتي أصبحت أساسا ً لتطوير الجودة ‪.‬‬
‫)‪(https..//ar.m.wikipedia.org‬‬
‫‪ .2‬ادوارد ديمنج االمريكي ‪W. Edward Deming‬‬
‫إدوار ديمنج كان استاذا ً بجامعة نيويورك‪ ،‬وهو األب الروحي لثورة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬سافر‬
‫بعد الحرب العالمية الثانية إلى اليابان بناءا ً على رغبة وطلب الحكومة اليابانية نجح في‬
‫مهمته نجاحا ً مذهالً إذا كانت تتمثل الهمة في مساعدة الصناعة اليابانية في كيفية تحسين‬
‫جودة منتجاتها وبفضل جهوده أحرزت المنتتجات درجات على مثيالتها األمريكية‬
‫واألوربية في العديد من االسواق العالمية ‪.‬‬
‫والمبادئ الرئيسية لنظرية "‪ "Deming‬تتلخص في االتي‪( :‬البكري‪ ،‬ص‪.)331 :‬‬
‫‪.1‬ايجاد هدف دائم يتمثل في تحسين المنتجات والخدمات ومنافسة المنتجات المثلية‬
‫ولتحقيق ذلك البد من إعطاء اإلدارة اهتماما بنواحي منها دراسة احتياجات المستهلك‬
‫ورغباته حتى يأتي منتج ملبي لهذه االحتياجات وايضا ً تحليل أهم منافسي وسياستهم‬
‫واستراتيجياتهم وإعطاء اإلدارة اهتماما ً بنواحي منها دراسة احتياجات وأيضا ً تحليل‬
‫أهم منافسي وسياستهم واستراتيجياتهم وإعطاء اهتمام خاص لعملية البحث والتطور‬
‫واالستفادة من تجارب الشركات الناجحة وغيرها من االهتمامات‪.‬‬
‫‪ .2‬انتهاج فلسفة أساسية تؤكد علي ان االخطاء السلبية غير معقولة ‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتماد علي االرتقاء باإلجراءات العملية بدال من الرقابة والتفتيش العشوائي‬
‫‪ .4‬تكوين عالقة دائمة وذات طبيعة استمرارية مع الموردين مبنية علي الجودة والنوعية‬
‫العالية للمواد المستخدمة وليس علي السعر‬
‫‪ .5‬وجود تطوير مستمر في طرق اختيار الجودة وتفهم أكثر الحتياجات المستهلك‬
‫النهائي وطريقة استخدام للمنتج والخدمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديث مراكز القيادة وتدريبها حتي تساعد العاملين مدها في التحفيز والتوجيه‬
‫والمثابرة الدائمة علي الجودة‪.‬‬
‫‪ .7‬إنشاء مراكز التدريب المستمر حتي يستطيع العامل القيام بعمله بوضع واتساق‬
‫‪ .8‬ابعاد الخوف وتوفير األجواء المالئمة لكي يعمل الجميع بكفاءة من اجل الشركة‬
‫‪ .9‬إزالة كل ما يؤدي إلى الصراعات الداخلية في الجهاز االستشاري اإلداري ‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫‪ .10‬حذف كل ما له عالقة في تحديد الكميات االنتاجية ‪.‬‬
‫‪ .11‬استبعاد األهداف العددية التي تطالب بمستويات جديدة دون توفير طرق ووسائل‬
‫تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .12‬إزالة كافة العوائق التي تعترض الفخر في المصنعية ‪.‬‬
‫‪ .13‬إحداث نظام التعلم المستمر وإعادة التدريب وخاصة بعمل الفريق وليس الفرد‬
‫‪ .14‬ايجاد التنظيم الالزم في إدارة العليا ليقوم يوميا ً بمثابة النقاط أعاله‪( .‬البكري‪ ،‬ص‪:‬‬
‫‪332‬‬
‫‪ .3‬جوزيف جوران‪ Joseph Jaran :‬يعرف بأنه رواد القرن العشرين في اإلدارة فهو‬
‫أحد أبرز المروجين لنظام إدارة الجودة‬
‫فلسفته للجودة ‪ :‬إعتمد جوران على تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد على تنفيذ برنامج‬
‫لتحسن الجودة وقد ربط بين تحسين الجودة وكفاءة اإلدارة من خالل ما سمي بثالثية‬
‫جوران والتي تتكون من التخطيط الجيد والرقابة الفعالة على الجودة وإجراء التحسينات‬
‫المستمرة ‪.‬‬
‫ركز جوران على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة ولكنه في نفس الوقت لم‬
‫يهمل دور اإلدارة العليا ودعمها للجودة كما أنه لم يهمل دور العمال الذين تقع عليهم‬
‫أساساً مسئولية تنفيذ مشاريع الجودة ‪)https..//ar.m.wikipedia.org( .‬‬
‫‪ .4‬فليب كروسبي ‪:‬‬
‫يعد من أشهر رواد الجودة األمريكيين وأول من أسس كلية الجودة ‪.‬‬
‫فلسفته للجودة ‪ :‬أن الجودة هي الموائمة مع المتطلبات كما أنه يساوي بين إدارة الجودة وبين إتخاذ‬
‫اإلجراءات الوقائية ‪ .‬وركز على التشديد على المخرجات ‪ ,‬والحد من العيوب في األداء‬
‫وهو يعتبر أول من نادى بمفهوم العيوب الصفرية ‪ .‬وقد قدم فلسفته إلدارة الجودة الشاملة‬
‫من خالل أربعة معايير هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف الجودة هو مطابقة المتطلبات ‪.‬‬
‫‪ .2‬نظام الجودة يتمثل في الوقاية من األخطاء ‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير األداء في الجودة هو (صفر عيوب) ‪.‬‬
‫قياس الجودة هو تكلفة عدم المطابقة ‪)https..//ar.m.wikipedia.org( .‬‬
‫‪ :‬طور فيجيناوم مفهوم السيطرة الشاملة علي الجودة‬ ‫‪.5‬فيجيناوم‪Feigenbaum‬‬
‫في كتابة الشهير الذي صدر عام ‪1983‬م‪ ،‬حيث اشار إلى ان مسئولية عن الجودة‬
‫يجب ان تكون علي من يؤدون العمل حيث يشار لهذا المفهوم بـ " الجودة من المنبع "‬
‫ويعني أن كل عامل‪ ،‬أو موظف‪ ،‬أو سكرتير‪ ،‬أو مهندس‪ ،‬أو بائع‪ ،‬يجب أن يكون‬
‫مسؤالً عن أداء عمله بجودة كاملة ‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫وفي السيطرة الشاملة علي الجودة‪ ،‬تكون جودة المنتج أعلي أهمية من معدالت أو أحجام‬
‫االنتاج‪ ،‬ويكون للعاملين الحق في إيقاف االنتاج وقت حدوث أقل مشكلة في الجودة‪.‬‬
‫(‪)https..//ar.m.wikipedia.org‬‬
‫أهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫لقد أصبحت الجودة من العناصر الهامة والضرورية في ضوء المنافسة العالمية‬
‫الحادة‪ ،‬وأصبح من الضروري التركيز على ضمان فعالية كل جوانب المنظمة للصمود‬
‫في وجه هذه المنافسة‪ ،‬سواء تعلق األمر بجودة المنتوج أو سعر السلعة أو تقليل التكاليف‬
‫أو حسن إدارة الوقت أو توفير األمان في المنتوج‪ ،‬وفي بيئة العمل أو زيادة االنتاجية أو‬
‫تحسين مستوى أداء العمليات وغير ذلك من االمور الهامة‪ ،‬والتي أصبح تحقيقها والوصول‬
‫إليها أم اًر ممكناً‪ ،‬بتبنى تطبيق فلسفة و مدخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫وخير دليل على مدى أهمية تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة النجاح الذي حققته‬
‫المنظمات اليابانية على حساب المنظمات األمريكية واألوروبية في الثمانينات من القرن‬
‫العشرين نتيجة تطبيقها لفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وقد ساهم تطبيق هذا المفهوم في‬
‫المنظمات اليابانية في تحقيق سمعة جيدة في مجال الجودة‪ ،‬واألمر الذي جعل المنظمات‬
‫األمريكية واألوروبية وغيرها في المناطق األخرى تسير بخطى حثيثة وثابتة نحو تبني‬
‫وتطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪( .‬عبد المحسن‪2003 ,‬م‪ ،‬ص‪)22-20 :‬‬
‫ويمكن إبراز أهمية تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة عبر النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬خفض التكلفة وزيادة الربحية‪.‬‬
‫‪ .2‬تمكين اإلدارة من دراسة احتياجات العمالء والوفاء بتلك االحتياجات‪.‬‬
‫‪ .3‬في ظل الظروف التنافسية التي تعيشها منظمات األعمال يساهم هذا المدخل في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ .4‬إن تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة أصبح أمرا ً ضروريا ً للحصول على بعض‬
‫الشهادات الدولية مثل ‪.9000 ISO‬‬
‫‪ .5‬المساهمة في اتخاذ القرارات وحل المشكالت بسهولة ويسر‪.‬‬
‫‪ .6‬دعم الترابط والتعاون والتضامن والتنسيق بين كل إدارات المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬التغلب على العقبات والمعوقات التي تحول دون تقديم المنظمة منتجات ذات جودة‬
‫عالية‪.‬‬
‫‪ .8‬تنمية الشعور واإلحساس الجماعي وروح الفريق والعمل كأتيام وزيادة اإلنتماء‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ .9‬إحراز معدالت أعلى من التفوق والتميز والكفاءة عن طريق زيادة الوعي الجودة‬
‫في جميع إدارات وأقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ .10‬تنمية إرتباط العاملين بالمؤسسة ومنتجاتها وأهدافها‪.‬‬
‫‪ .11‬تحسين سمعة وصورة المنظمة في نظر العمالء الداخليين (العمال) والخارجيين‬
‫(الزبائن)‪.‬‬
‫‪ .12‬تطوير وتحسين جودة المنتج أو تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ .13‬تؤدي إلى االقتصاد في الموارد ووقف تبذيرها‪.‬‬
‫‪ .14‬تحدث طفرة ا نتاجية‪ ،‬حيث يستغل العاملون الوقت بشكل أكثر كفاءة‪.‬‬
‫ويقول سرحان أن أهمية تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة يتمثل في اآلتي‪( :‬سرحان‪،‬‬
‫‪2012‬م‪ ،‬ص ‪)27‬‬
‫‪ .I‬الجودة تؤمن أداء العمل بالشكل الصحيح من أول مرة‪ ،‬وتقديم المنتجات‬
‫والخدمات بصورة تشبع حاجات ومتطلبات الجماهير‪.‬‬
‫‪ .II‬تؤدي الجودة إلى توظيف التقنيات اإلدارية لبناء قدرات أعلى‪ ،‬وتوجيه األداء‬
‫نحو تحقيق النتائج المطلوبة كما تؤدي إلى إستيعاب التقنيات المتجددة وتوظيفها‬
‫في تطوير وتحديث العمليات اإلدارية واالنتاجية‪.‬‬
‫‪ .III‬كلما زادت جودة العملية اإلدارية‪ ،‬حسن استخدام الموارد البشرية والمادية‬
‫المتاحة‪ ،‬وتطبيق عمليات تطوير النظم اإلدارية كالتحليل والتصميم والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .IV‬تؤدي الجودة إلى دراسة متطلبات المجتمع واحتياجات العمالء والوفاء بتلك‬
‫االحتياجات‪ ،‬وتنمية العديد من القيم التي تتعلق بالعمل الجماعي وعمل وروح‬
‫الفريق‪ ،‬كما أنها تؤدي إلى توفير المعلومات ووضوحها لدى العاملين وتحقيق‬
‫الترابط الجيد واالتصال الفعال بين األقسام والوحدات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .V‬الجودة تسمح بانطالق أعمال االبتكار واالبداع والمشاركة الفعلية الجادة للعاملين‬
‫في تحقيق مستويات أعلى من التميز والتفوق‪ ،‬ومن ثم تحرر اإلدارة من القواعد‬
‫واإلجراءات والنظم الجامدة‪.‬‬
‫‪ .VI‬الجودة عملية مستمرة تتطلب المراجعة الدورية والتحسين المستمر لمسايرة‬
‫التطورات العالمية‪ ،‬كما أنها عملية شاملة تشمل جميع مكونات اإلدارة في ضوء‬
‫المستويات المعيارية المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ .VII‬وفي العصر الحالي فرضت ظروف المنافسة على المنظمات ضرورة اإلصغاء‬
‫واال ستماع لصوت العميل والتكيف والتأقلم المتواصل مع رغبات واحتياجات‬
‫وتوقعات العمالء المتغيرة بطبيعة الحال‪ ،‬في الوقت الذي أصبحت فيه الجودة‬
‫المحرك الرئيسي لسلوك العمالء بدالً من األسعار‪.‬‬
‫وتكمن أهمية‪ ،‬الجودة للمنظمات واألفراد في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬مساعدة المنظمة على توحيد وتركيز جهودها لتحقيق أهداف المنظمة والمتمثلة في‬
‫انتاج سلع وخدمات ذات جودة عالية تتوافق مع رغبات واحتياجات وتوقعات العمالء‬
‫‪ )2‬تمكن المنظمة من القيام بعمليات القياس والتقويم وفق المعايير والمواصفات‬
‫الموضوعة مسبقا ً ‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ )3‬مدخل إدارة الجودة الشاملة يشجع ويحفز العاملين على التميز واإلبداع وابتكار وسائل‬
‫وأساليب متجددة تساعد في عمليات التحسين والتطوير المستمرة ‪.‬‬
‫‪ )4‬االندماج بين العمال والقيادة اإلدارية في فرق وأتيام العمل تؤدي إلى تقوية وتدعيم‬
‫العالقة بين العاملين والقيادات في جميع المستويات األمر الذي يحول العامل (العميل‬
‫الداخلي) من عامل عادي إلى عامل داعم للمنظمة وأهدافها‪( .‬سيد مصطفى‪2005 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪)84 :‬‬
‫‪ )5‬يعتبر مدخل إدارة الجودة الشاملة مدخالً متكامالً وشامالً ألحداث التغيير الشامل‬
‫ألسلوب ووسائل أداء االعمال وطريقة إجراء العمليات االنتاجية لكل أوجه المنظمة‬
‫لتحقيق أهدافها وفقا ً لرغبات العميل لنيل رضاءه وذلك لالحتفاظ به في الحاضر‬
‫والمستقبل ‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن أهمية تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة يتمثل في اآلتي‪( :‬مصطفى‪،‬‬
‫ص‪)85 :‬‬
‫‪ .I‬إرضاء العميلين الداخلي العامل) والخارجي (الزبون وكسب ثقتهم وزيادة‬
‫والءهم للمنظمة وأهدافها ‪.‬‬
‫‪ .II‬االقتصاد في استخدام وإستهالك الموارد والحصول على وفرة في االنتاج ‪،‬‬
‫األمر الذي يؤدي لخفض مستوى األسعار‪.‬‬
‫‪ .III‬تحقيق أهداف المنظمة وتعميم رؤيتها على المجتمع‪ ،‬بفضل جودة المنتجات‬
‫والخدمات ذات االنتشار الواسع‪.‬‬
‫‪ .IV‬المساهمة في إشراك العاملين في عملية إتخاذ القرارات وحل المشكالت عند‬
‫حدوثها‪ ،‬األمر الذي يقلل نسبة الشكاوى‪.‬‬
‫‪ .V‬إمكانية االستخدام األمثل لجميع موارد المنظمة المالية والمادية والبشرية‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫‪ .VI‬مساعدة المنظمة على البقاء والتطور وزيادة فاعليتها وقدراتها التنافسية‬
‫واإلستمرار في تقديم سلع وخدمات ذات جودة أعلى بالمقارنة مع المنظمات‬
‫المماثلة والمتنافسة معها في كافة األسواق‪.‬‬
‫‪ .VII‬تحقيق أهداف المنظمة والمتمثلة في زيادة جودة االنتاج لزيادة أرباح المنظمة‬
‫عبر تقديم سلع ومنتجات بجودة تتوافق مع توقعات العمالء‪.‬‬
‫‪ .VIII‬زيادة فعالية اإلتصاالت بين األقسام واإلدارات المختلفة‪ ،‬وذلك بتوفير شبكة‬
‫من اإلتصاالت الرأسية واألفقية من خالل تكوين فرق العمل‪ ،‬وتسهيل طريقة‬
‫الحصول على المعلومات لجميع العاملين‪.‬‬
‫تسهيل ومساعدة المنظمة للحصول على شهادات المعايرة الدولية مثل ‪ISO‬‬ ‫‪.IX‬‬
‫‪9000‬‬
‫‪ .X‬إمكانية استدامة عمليات التحسين والتطوير المستمرة بكل أوجه المنظمة األمر‬
‫الذي يزيد من قدرتها التنافسية‪ (.‬مصطف‪ ،‬ص‪)86-85 :‬‬
‫مما سبق فإنه نجد أن مدخل إدارة الجودة الشاملة يصلح للتطبيق في جميع‬
‫المنظمات االنتاجية والخدمية سواء كانت تنتمي للقطاعين الخاص أو العام‪ ،‬وأن اختالف‬
‫‪26‬‬
‫درجة نجاح تطبيق هذا المدخل يرجع ألسباب خاصة بطبيعة العاملين‪ ،‬ودرجة تعليمهم‬
‫وتدريبهم‪ ،‬وكذلك درجة مهاراتهم وخبراتهم ودرجة ثقافاتهم ومعتقداتهم‪ ،‬ألن تطبيق هذا‬
‫المدخل الجديد البد أن تسبقه جملة من التغييرات على مستوى الثقافة والقيم والمعتقدات‬
‫القديمة‪ ،‬والتي يجب إحاللها بقيم وثقافة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬والتي بدورها تساهم في‬
‫إحداث التغييرات األخرى على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫تمر عملية تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة بخمس مراحل على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة اإلعداد‪:‬‬
‫مرحلة اقتناع وتبني إدارة المنظمة لفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ :‬وتحتوي هذه المرحلة على‪:‬‬
‫‪ )1‬ق ارر تبني مدخل إدارة الجودة الشاملة (تبني اإلدارة العليا)‪.‬‬
‫‪ )2‬تدريب المدربين على إدارة الجودة الشاملة (تدريب اإلدارة العليا)‪.‬‬
‫‪ )3‬صياغة رؤية المنظمة عن المفهوم الجديد للجودة وأهميته ومتطلباته والمبادئ التي‬
‫يستند عليها غرس ثقافة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة التخطيط ويتم فيها‪( :‬سعيد‪ ،‬بن سعيد‪ ،‬ص‪.)84 :‬‬
‫‪ .1‬تحليل مركز المنظمة في مجال نشاطها االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬ترجمة توقعات العمالء لخصائص ومميزات الجودة‬
‫‪ . .3‬تحديد الهدف الرئيسي للبرنامج‬
‫‪ . .4‬ترجمة األهداف لمهام‪.‬‬
‫‪ . .5‬اختيار أعضاء المجلس االستشاري‪.‬‬
‫‪ .6‬إتيار منسق متفرغ‪.‬‬
‫‪ . .7‬تدريب المنسق واألعضاء‪.‬‬
‫‪ . .8‬تحديد االستراتيجيات البديلة‪.‬‬
‫‪ .9‬تقييم االستراتيجيات واختيار األنسب من بينها‪.‬‬
‫‪ . .10‬إستشراف المشكالت المتوقعة وتصميم سيناريوهات‪.‬‬
‫‪ .11‬تصميم خطة التنفيذ متضمنة للمهام والموارد المعايير‪.‬‬
‫‪ .12‬تشكيل فرق عمل‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫تحديد األدوار‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫تحديد الخدمات اإلستشارية والتدريبية الداعمة‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪ .15‬تدريب فرق العمل‪.‬‬
‫إعتماد المجلس اإلستشاري للبرنامج والخدمات الداعمة‪.‬‬ ‫‪.16‬‬
‫‪ .17‬جدولة أنشطة فرق العمل‪.‬‬
‫‪3-‬مرحلة التقويم‪:‬‬
‫وغالبا ً ما تبدأ مرحلة التقويم بطرح بعض التساؤالت الهامة‪ ،‬والتي يمكن أن تشكل‬
‫االجابة عليها األرضية المهيئة للبدء في تطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتشتمل تلك‬
‫التساؤالت على اآلتي‪ ( :‬الشمري ‪2004 ،‬م‪ ،‬ص‪.)60 :‬‬
‫‪ .1‬ماهي األهداف التي تسعى المنظمة لتطبيقها ؟‬
‫ما الذي يجب على المنظمة القيام به لتحقيق أهدافها ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ماهي المداخل المطبقة حالياً بالمنظمة والتي تستهدف تحسين األداء ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫هل هناك إمكانية إلحالل مدخل إدارة الجودة الشاملة بدالً من المداخل‬ ‫‪.4‬‬
‫الحالية لتحقيق أهداف المنظمة؟‬
‫ما هي المنافع التي يمكن أن تحققها المنظمة نتيجة تطبيقها لنظام إدارة‬ ‫‪.5‬‬
‫الجودة الشاملة؟‬
‫ما هي متطلبات تطبيق المنهج الجديد بفعالية داخل المنظمة ؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ما هي أهم العقبات والمعوقات التي يمكن أن تقف حجر عثرة في وجه‬ ‫‪.7‬‬
‫تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة ؟‬
‫‪ -4‬مرحلة التنفيذ‪:‬‬
‫يجب أن تمر هذه المرحلة بالخطوات التالية‪:‬‬
‫التزام اإلدارة العليا المعلن والجاد بتذليل العقبات التي تعوق تطبيق منهج إدارة‬ ‫‪.1‬‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫اختيار من يتولى التدريب على برامج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تدريب اإلدارة وقوة العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التسويق الداخلي لفوائد تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحديد سالسل العمالء والموردين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪28‬‬
 ‫األداء الفاعل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تغيير الطرق والوسائل المستخدمة في أداء األعمال‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ .5‬مرحلة تبادل ونشر الخبرات‪:‬‬

‫بعد اإلنتهاء من المراحل األربعة السابقة الذكر تكون المنظمة على أُهبة اإلستعداد‬
‫للدخول إلى المرحلة األخيرة من مراحل تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وفي هذه‬
‫المرحلة يجب اإلستفادة من الخبرات والنجاحات التي حققتها المنظمة‪ ،‬وذلك بدعوة‬
‫اآلخرين للمشاركة في عمليات التحسين‪ ،‬وتشمل هذه الدعوة جميع وحدات المنظمة‬
‫وفروعها وجميع الموردين الذين يتعاملون معها‪( .‬الشمري ‪ ،‬ص‪.)61 :‬‬
‫عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫إن العوامل والعناصر التي تؤدي إلى إنجاح تطبيق هذا المدخل الجديد عديدة‪،‬‬
‫وتتلخص وتتركز جملتها على اإلدارة العليا ومدى إعتقادها وإيمانها وقناعتها بجدوى‬
‫تطبيق هذا المدخل في تحقيق أهداف المنظمة والعمالء على حد سواء‪ ،‬كما أن َتحمس‬
‫اإلدارة العليا والتزامها الصارم بضرورة تطبيق هذا المنهج على كل إدارات وأقسام‬
‫ومستويات وأوجه المنظمة له أثر كبير على إنجاح تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وأهم عوامل النجاح تتمثل في اآلتي‪( :‬علي‪ ،‬عبد الحميد‪2008 ،‬م‪ ،‬ص‪)112 :‬‬
‫‪ -1‬اإلعتقاد الصادق لإلدارة العليا بضرورة ووجوب االلتزام الحقيقي بمبادئ وأهداف‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وكذلك ضرورة إنزال تلك المبادئ واألهداف على أرض الواقع‬
‫كبرنامج عملي يشمل تغيير كافة أوجه المنظمة لمصلحة تطبيق هذا المنهج‪ ،‬وكذلك‬
‫يجب عليها تحفيز وتشجيع جميع العاملين‪ ،‬وتوفير جميع الوسائل واآلليات الكفيلة‬
‫بوضعها موضع التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -2‬القناعة التامة والصادقة لإلدارة العليا بضرورة إستدامة عمليات التطوير والتحسين‬
‫المستمر لتحقيق أهداف المنظمة وفقا ً لرغبات واحتياجات وتوقعات العمالء‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة االلتزام الواضح من اإلدارة العليا بإشاعة روح الفريق وتبني العمل الجماعي‬
‫وتعزيز العالقات التضامنية بين اإلدارة واألقسام وذلك باعتماد التضامن والتعاون‬
‫بديالً للتنافس‪.‬‬
‫‪ -4‬إعتماد مبدأ حل ومعالجة مشاكل العمل في حينها بواسطة فرق وأتيام العمل المشتركة‬
‫وعدم إضاعة الوقت‪.‬‬
‫‪ -5‬العمل على تجنب حدوث المعوقات والمشكالت بالوقاية منها‪ ،‬وبالتطوير والتحسين‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪ -6‬أهمية تقرير وتثمين جهود وأفكار العاملين من خالل إشراكهم في وضع خطط وبرامج‬
‫تطوير وتفعيل أساليب العمل‪ ،‬والعمل على تحفيزهم وتشجيعهم معنويا ً وماديا ً وتحسين‬
‫بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -7‬أهمية وضرورة جلب وتوفير الكفاءات المتخصصة في برامج إدارة الجودة الشاملة‬
‫للمتابعة واإلشراف على عملية التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -8‬أهمية المتابعة والتقييم لمعرفة ما تم إنجازه‪ ،‬وهل ما تم إنجازه مطابق لما خطط له‬
‫مسبقا ً جودة ً وكماً‪ ،‬وضرورة تصحيح وتقويم أي قصور أيا ً كان حجمه‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ -9‬بناء استراتيجية محددة وواضحة يكون مرتكزها االلتزام بمبادئ مدخل إدارة الجودة‬
‫الشاملة بالمنظمة‪ ،‬ووسيلتها تطوير وتحسين مستوى األداء واإلنجاز لتحقيق جودة‬
‫المنتجات والوصول لجودة جميع أوجه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -10‬القناعة التامة من قبل اإلدارة العليا بضرورة مشاركة جميع أفراد المنظمة وعلى‬
‫جميع المستويات في عمليات التطوير والتحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -11‬عن جميع العاملين في المنظمة‪ ،‬وكذلك عن جميع‪.‬‬
‫أهمية وجود قاعدة بيانات العمليات لتسهيل عمليات القياس والتحليل‬
‫والمقارنة‪.‬ويقول العامري أن أهم عوامل نجاح تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة تتمثل في‬
‫اآلتي‪ ( :‬السلمي‪1986 ،‬م‪ ،‬ص‪.)40 :‬‬
‫‪ -1‬القيادة اإلدارية‪ :‬حيث توفر اإلدارة السياسات التي تنهض برضا العميل‪.‬‬
‫‪ -2‬نظام التحسين المستمر‪ :‬حيث يتم إنشاء هيئة مهمتها تنسيق نشاط التحسين المستمر‬
‫(لجنة توجيه الجودة)‪ ،‬فضالً عن تكوين الجودة بجميع المستويات االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -3‬القياس والتغذية العكسية‪ :‬حيث يوجد نظام يرصد بواعث القلق والشكاوي لدى العميل‪،‬‬
‫ويقوم بتوصيلها إلى الجهات المكلفة بحل المشكالت مع ضرورة فعالية تطبيق معايير‬
‫وأدوات القياس الداخلية‪.‬‬
‫‪ -4‬أدوات التحسين ويقصد بها استخدام الطرق اإلحصائية في عمليات التصميم وتوفير‬
‫التدريب على األدوات والتقنيات مع التطبيق والتنفيذ للتقنيات المناسبة عند الضرورة‪.‬‬
‫‪ -5‬إدارة جودة الموردين‪ :‬ويقصد بها َتَفهم أن الموردين يتم إشراكهم في األنشطة المتعلقة‬
‫بتحقيق رضا العمالء‪ ،‬مع ضمان توفير الموردين بيانات الجودة بالمواصفات المطلوبة‬
‫ومن ثم تكوين شراكات طويلة األجل‪.‬‬
‫أهداف إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫لمواكبة ومعاصرة النمؤ المتسارع في منظمات األعمال التجارية والصناعية‬
‫والخدمية على المستوى المحلي واألقليمي والدولي‪ ،‬كان البد من االبتكار واألخذ بكل‬
‫ماهو جديد ومتطور من األساليب اإلدارية والفنية لتحقيق الكفاءة والفاعلية وضمان‬
‫إستمرارية وإستدامة جودة السلع والمخرجات المقدمة للعمالء‪ ،‬ويعتبر تطبيق فلسفة‬
‫ومدخل إدارة الجودة الشاملة أهم األساليب الحديثة والمتطورة التي تأخذ بها هذه المنظمات‬
‫لتحقيق أهدافها وتتمثل تلك األهداف كما أوردها السلمي في اآلتي‪( :‬السلمي‪ ،‬ص‪.)41 :‬‬
‫‪ -1‬زيادة القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة كفاءة المنظمة في إرضاء العمالء والتفوق والتميز على المنافسين‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة انتاجية ومشاركة كل عناصر المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة حركة ومرونة المنظمة في تعاملها مع متغيرات البيئة الداخلية والخارجية‬
‫بإستثمار الفرص وتجنب المخاطر والمعوقات‪.‬‬
‫‪ -5‬ضم ان مشاركة كل قطاعات ومستويات وفعاليات المنظمة في عملية التطوير‬
‫والتحسين المتواصلة‪.‬‬
‫‪ -6‬زيادة الكفاءة والقدرة الكلية للمنظمة على النمو المتواصل‪.‬‬
‫‪ -7‬زيادة الربحية وتحسين اقتصاديات المنظمة‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ويقول الصيرفي أن أهداف إدارة الجودة الشاملة تتمثل في خمس فئات سنستعرضها‬
‫على النحو التالي‪( :‬الصيرفي‪2011 ،‬م‪ ،‬ص‪.)26 :‬‬
‫‪ .1‬أهداف األداء الخارجي للمنظمة‪ :‬وتتضمن األسواق والبيئة والمجتمع‪.‬‬
‫أهداف األداء للمنتوج‪ :‬والتي تتناول حاجات الزبائن وأسواق المنافسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أهداف العمليات‪ :‬وتشمل مقدرة وكفاءة العمليات وفاعليتها وقابليتها للضبط‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أهداف األداء الداخلي‪ :‬وتركز على مقدرة المنظمة وفاعليتها ومدى إستجابتها‬ ‫‪.4‬‬
‫للتغيرات في محيط وبيئة العمل‪.‬‬
‫أهداف األداء للعاملين‪ ،‬وتتناول المهارات والقدرات والتحفيز‪ ،‬وضرورة تنمية‬ ‫‪.5‬‬
‫وتطوير العاملين‪ ،‬مع ضرورة ووجوب وضع األهداف بطريقة واضحة يمكن‬
‫اإلستفادة منها إلى أقصى حد ممكن‪.‬‬

‫يرى توفيق أن عملية تحديد أهداف إدارة الجودة الشاملة البد أن تمر بالخطوات‬
‫التالية‪ ( :‬توفيق‪2008 ،‬م‪ ،‬ص‪.)339 :‬‬
‫‪ .1‬إعداد األهداف على أفضل وجه بواسطة الفريق أو األطراف المشاركة في‬
‫العملية أو العمليات المراد تحسينها‪.‬‬
‫‪ .2‬إثارة األفكار سواء كانت بشكل رسمي أو غير رسمي تجاه النتائج النهائية المراد‬
‫تحقيقها‪ .‬وهذه النتائج النهائية يجب أن تمثل بصورة فعلية عمليات التحسين‬
‫الواجب إنجازها من خالل استكمال العمليات‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب إثارة األفكار المتعلقة بمؤشرات النجاح لكل نتيجة نهائية تم تحديدها في‬
‫الفقرة السبقة‪ ،‬وهذه المؤشرات تعتبر مقاييس تستخدم الظهار ما تحقق من إنجاز‬
‫من جملة األهداف النهائية المحددة مسبقاً‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة التوافق مع جميع األطراف التي لها مصلحة عند تحديد العمليات المراد‬
‫تحسينها على كل أهداف الجودة والنتائج النهائية ومؤشرات النجاح‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة وضع أهداف الجودة في مكان بارز ومرئي أثناء تحسين العمليات وذلك‬
‫لتسهيل عمليات المقارنة المستمرة لتحقيق الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .6‬ويقسم بعض العلماء والباحثين أهداف إدارة الجودة الشاملة إلى قسمين هما‪( :‬‬
‫على‪ ،‬عبد الحميد‪ ،،‬ص ‪)30‬‬
‫أوالً‪ :‬أهداف ضبط الجودة‪:‬‬
‫وهي جملة األهداف المتعلقة بالمعايير‪ ،‬والتي ترغب المصلحة في المحافظة عليها‪،‬‬
‫وتصاغ على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬وهي تتعلق بصفات مميزة مثل األمان ورضا‬
‫المستهلك‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬أهداف خدمة تحسين الجودة ‪:‬‬
‫وهي تنحصر غالباً في الحد من األخطاء والفاقد وتطوير و ابتكار منتجات جديدة‬
‫تنال رضا العميل بصورة أكبر‪.‬‬
‫ويتطلب تحقيق أهداف إدارة الجودة الشاملة ضرورة تعلم إدارة المنظمة القيم‬
‫والممارسات الجديدة والتي يجب أن تنتهجها عند ممارسة جميع أنشطة التحسين الالزمة‬
‫على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬وتتمثل األهداف في اآلتي‪ ( :‬عمر‪ 2013،‬م‪ ،‬ص‪-289 :‬‬
‫‪.)290‬‬
‫السعي للتميز بجودة المنتجات من خالل التحسين المستمر الجتذاب عمالء جدد‬
‫وشريحة وحصة أعلى في السوق‪.‬‬
‫‪ -1‬أن تمتلك المنظمة أفضل القنوات لتوزيع المنتجات بحيث تساهم بشكل سريع في تقديم‬
‫خدمات ما بعد البيع وبما يتالئم مع احتياجات العميل‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تمتاز المنظمة بالمرونة الدائمة والتكيف مع توافر القدرة على إجراء التعديالت‬
‫التي تحدث في بيئة عمليات االنتاج من حيث حجم ونوع المتطلبات وفق احتياجات‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪ -3‬السعي باستمرار إلى خفض تكلفة المنتجات من خالل عمليات تحسين الجودة وخفض‬
‫نسبة العيوب في المنتجات التامة الصنع‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫وقد لخص العامري أهداف إدارة الجودة الشاملة في ثالث نقاط وهى‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحقيق مستويات انتاج أفضل وأعلى‪ :‬تقوم إدارة الجودة الشاملة بتوفير المبادئ والقواعد‬
‫والمعايير لضمان تحقيق الجودة وإبعاد المخاطر‪ ،‬وهي تستهدف االستخدام األمثل لكافة‬
‫الموارد وتحسين الخدمة المقدمة‪ ،‬وتقويم جودة االنتاج‪ ،‬وعدم الوقوع في األخطاء وحل‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحقيق مزيداً من الرضا للعميلين الداخلي والخارجي‪ :‬إذ تهدف إدارة الجودة الشاملة‬
‫إلى تقديم المنتج أو الخدمة للعميل‪ ،‬وبالمواصفات التي يرغب بها العميل سواء الداخلي‬
‫أو الخارجي‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحسين ورفع الروح المعنوية للموظفين وتطوير مهاراتهم‪ :‬ويتمثل ذلك في مشاركة‬
‫الموظفين في صنع الق اررات ووضع الحلول المناسبة لتحسين مستوى األداء واالنتاج األمر‬
‫الذي يتطلب تنمية وتدريب الموظفين لتطوير مهاراتهم‪ ،‬ألنهم يقدمون مساهمة غير عادية‬
‫للمنظمة في مجال التحسينات المستمرة‪ ،‬ولذلك من واجبات اإلدارة دعمهم واظهار تقدير‬
‫اإلدارة لدور األفراد في األداء المتميز للمنظمة‪.‬‬
‫ويرى عقيلي أن تحقيق أهداف إدارة الجودة الشاملة بشكل عام ال يتم ذلك في الواقع إال‬
‫من خالل استراتيجية متكاملة‪ ،‬تضع نصب أعينها هدفاً أساسياً هو تحقيق مستوى عالي‬
‫للجودة في سبيل تحقيق رضا وسعادة العمالء‪ ،‬وذلك لضمان البقاء واالستمرار‬
‫والتطور‪ (.‬العامري ‪ 2011‬م‪ ،‬ص‪.)26 :‬‬
‫فوائد تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫إن تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ساهم بشكل فعال في تحقيق سمعة جيدة في مجال‬
‫اإلدارة للمنظمات اليابانية وهذا ما فرض المنظمات األمريكية واألوروبية وغيرها إلى‬
‫السير في هذا االتجاه لجني الفوائد الناجمة عن تطبيقه وتتمثل هذه الفوائد في اآلتي‪ ( :‬علي‪،‬‬
‫‪2000‬م‪ ،‬ص‪.)56 :‬‬
‫‪ -1‬انخفاض شكاوي العمالء والمستهلكين من جودة السلعة أو الخدمة المقدمة لهم‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة المبيعات‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة االنتاجية وتحسن نوعيتها‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة األرباح والحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -5‬تخفيض تكاليف الجودة وعيوب االنتاج‪.‬‬
‫‪ -6‬تخفيض تكلفة العمليات (الصناعية‪ ،‬الخدمية‪ ،‬اإلدارية)‪.‬‬
‫‪ -7‬االرتقاء بمقاييس الجودة لتصل إلى مستوى الجودة العالمية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -8‬تحسين اإلتصال والتعاون بين وحدات وأقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬تفعيل الجودة بالشكل الذي يتوافق مع رغبات واحتياجات وتوقعات العمالء ويفوقها‬
‫لضمان رضاهم بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ -10‬تغيير الثقافات والقيم والتقاليد الحالية إلى ثقافات وقيم التجديد والتطوير والتحسين‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪ -11‬تخفيض نسبة الفاقد والمعيب والهدر وتطوير كفاءة المنظمة على انتاج السلع‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫‪ -12‬االهتمام بالعالقات اإلنسانية وتحسينها لرفع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫وقد أجمل الباحثان الزيادات وسوسن فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة في النقاط التالية‪:‬‬
‫( مجيد‪ ،‬الزيادات‪ ،،‬ص‪.)52-51 :‬‬
‫خفض التكاليف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تقليل الوقت الالزم إلنجاز المهمات للعميل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحقيق الجودة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫خلق بيئة تدعم وتحافظ على التطوير المستمر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إشراك جميع العاملين في عمليات التطوير‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تقليل المهام والنشاطات الالزمة لتحويل المدخالت (المواد األولية) إلى منتجات‬ ‫‪.7‬‬
‫أو خدمات ذات قيمة للعميل‪.‬‬
‫ايجاد ثقافة تركز بقوة على العمالء‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تحسين نوعية المخرجات‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بين اإلدارات وتشجيع العمل الجماعي ‪.‬‬
‫‪ .11‬تحسين الربحية واالنتاجية‪.‬‬
‫‪ .12‬تعليم اإلدارة والعاملين كيفية تحديد وترتيب وتحليل المشاكل وتجزئتها حتى يمكن‬
‫السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ .13‬تعلم إتخاذ القرارات إستنادا ً على الحقائق ال المشاعر‪.‬‬
‫‪ .14‬تدريب الموظفين على أسلوب تطوير العمليات‪.‬‬
‫‪ .15‬تقليل المهام عديمة الفائدة وتوفير زمن العمل المتكرر‪.‬‬
‫‪ .16‬زيادة القدرة على جذب العمالء والتقليل من شكواهم وتحقيق رضائهم‪.‬‬
‫‪ .17‬تحسين الثقة وفعالية األداء للعاملين‪.‬‬
‫‪ .18‬زيادة نسبة تحقيق األهداف الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .19‬فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالية‪.‬‬
‫ويرى النعيم وأروى أن فوائد ومزايا تطبيق إدارة الجودة الشاملة تتمثل في أربع خصائص‬
‫كمايلي‪:‬‬
‫فهم ما يريده العميل وتلبية احتياجاته عند طلبها‪ ،‬وبأقل تكلفة حيث يساهم ذلك في تحقيق‬
‫رضاه وزيادة والئه لمنتجات المنظمة وإستمرار التعامل معها‪( .‬علي‪ ،‬النعيم‪ ،‬عبد الحميد‪،‬‬
‫ص ‪.)263‬‬
‫‪ .I‬توفير المنتجات بجودة عالية وبشكل مستمر‪.‬‬
‫‪34‬‬
 ‫‪ .II‬مجاراة ومعاصرة المستجدات التكنولوجية واالجتماعية في العالم‪.‬‬
‫‪ .III‬توقع رغبات واحتياجات العمالء المستقبلية‪.‬‬
‫ويرى العامري أن مزايا وفوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة تتمثل في اآلتى‪( :‬العامري ‪،‬‬
‫ص‪.)31 :‬‬
‫‪ -1‬تحسين جودة المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬تحقيق رضا أكبر للعميل‪.‬‬
‫‪ -3‬قدرة تنافسبة أكبر وحصة سوقية أعظم‪.‬‬
‫‪ -4‬تراجع تكاليف األعمال‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة أرباح األعمال‪.‬‬
‫‪ -6‬رضا أكبر للموظفين‪.‬‬
‫‪ -7‬تحقيق جودة إدارية أحسن وافضل‪.‬‬
‫‪ -8‬تحقيق سرعة واعتمادية أفضل للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬زيادة المسئولية اإلنسانية واالجتماعية‪.‬‬
‫عقبات ومعوقات تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫هنالك العديد من العقبات التي تعيق تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويقول دمينج‬
‫وروبرت‪ ،‬هاغستوم أن تلك العقبات تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬عدم االهتمام الكافي من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ )2‬رفض األفراد لعمليات إدارة الجودة الشاملة ألنها قد تتعارض مع مصالحهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ )3‬عدم وضوح أهداف إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ )4‬عدم وجود سياسات خاصة بجودة المنتج‪.‬‬
‫‪ )5‬اإلفتراض الخاطئ بأن حلقات الجودة تعني التحكم بالجودة‪.‬‬
‫‪ )6‬عدم الفهم الصحيح لمفهوم حلقات الجودة‪ ،‬والتي من المفترض أن تحقق التعاون‬
‫والتفاهم بدالً من التنافس‪.‬‬
‫‪ )7‬عدم الوعي بإرتباط منهج إدارة الجودة الشاملة بالتحسن المستمر بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ )8‬ضعف بحوث التسويق وعدم تحديد متطلبات األسواق وعدم وجود إحصاءات سوقية‪.‬‬
‫‪ )9‬قلة برامج التدريب وخاصة المتعلقة بتدريب األفراد على استخدام األدوات والوسائل‬
‫اإلحصائية‪.‬‬
‫‪ )10‬عدم التركيز على دور األفراد في إمكانية انجاح أو افشال عمليات تطبيق منهج إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ويقول عبد المحسن أن عقبات ومعوقات إدارة الجودة الشاملة تتلخص في اآلتي‪( :‬محمد‪،‬‬
‫‪1996‬م‪،‬ص‪.)129 :‬‬
‫‪ .I‬اإلعتقاد بأن الشعارات قد تؤدي إلى تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ .II‬التدريب غير الكافي على طرق ووسائل حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ .III‬عدم الدراية التامة باألساليب والوسائل اإلحصائية‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ .IV‬االستخدام الخاطئ للوسائل اإلحصائية في تحليل البيانات‪ ،‬وبالتالي الحصول‬
‫على نتائج خاطئة ومضللة‪.‬‬
‫‪ .V‬إنتشار وتعدد البرامج االحصائية الجاهز بصورة واسعة وسهولة استخدامها‬
‫بدون وعي كافي غالبا ً ما يؤدي إلى نتائج غير سليمة‪.‬‬
‫‪ .VI‬الشعور لدى الكثيرين بأن تحسين الجودة يتحقق فقط بجلب اآلالت الحديثة‬
‫والصيانة المستمرة‪.‬‬
‫‪ .VII‬إنخفاض مستوى التعليم والتدريب بالجامعات‪ ،‬حيث أصبحت ال تعلم المهارات‬
‫الكافية والالزمة والمطلوبة في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ .VIII‬عدم وجود معلمين أو أساتذة أكفاء يمكن التتلمذ والتدريب على أيديهم على‬
‫كيفية تحسين الجودة كما كان يفعل اليابانيون‪.‬‬
‫‪ .IX‬تخصيص قسم للرقابة على الجودة بالمنظمة‪ ،‬يعتبر معوقا ً حقيقياً‪ ،‬حيث أن‬
‫الرقابة هي مسئولية جميع العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .X‬اإلتفاق مع اإلستشاريين لتقديم وصفة جاهزة لتحسين الجودة‪ ،‬بدالً من ابتكار‬
‫وصفة تتفق مع احتياجات المنظمة والعاملين فيها والمتعاملين معها‪.‬‬
‫‪ .XI‬البحث عن أعذار للتشبث بها ومحاولة تبرير الفشل في تحقيق الجودة بعبارات‬
‫وشعارات جوفاء وفارغة مثل "مشكلتنا مختلفة"‪ ،‬أو "إدارة الجودة عندنا تقوم‬
‫بمهامها"‪ ،‬أو "لدينا رقابة الجودة" أو "نحن نطبق المواصفات"‪.‬‬
‫ويرى كل من (الزيادات وسوسن ) أن أهم معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة هي‪( :‬‬
‫مجيد‪ ،‬الزيادات‪ ،‬ص‪.)53 :‬‬
‫‪ .1‬حداثة موضوع إدارة الجودة الشاملة وخاصة في الدول النامية‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم توفر الكفاءات البشرية المؤهلة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .3‬تخصيص مبالغ غير كافية ألجل تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتقاد الخاطئ لدى بعض العاملين بعدم حاجتهم للتدريب‪.‬‬
‫‪ .5‬إتباع األسلوب الديكتاتوري أو االتوقراطية في اإلدارة وتشدد المديرين في تفويض‬
‫صالحياتهم‪.‬‬
‫‪ .6‬مقاومة التغيير لدى بعض العاملين بسبب طبيعتهم المقاومة ألي تغيير أو بسبب‬
‫الخوف من تأثيرات التغيير سلبا ً على مصالحهم الذاتية أو المكتسبة‪ ،‬أو غير ذلك‬
‫من األسباب‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم االلمام الكافي باألساليب والوسائل اإلحصائية لضبط الجودة‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم وجود نظام وشبكة فعالة لإلتصاالت والتغذية العكسية‪.‬‬
‫‪ .9‬توقع جني نتائج سريعة من جراء تطبيق فلسفة ومنهج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .10‬عدم وجود االنسجام والتناغم سواء بين أعضاء فريق العمل أو بين فرق العمل‬
‫ببعضها‪.‬‬
‫‪ .11‬التأخر في إيصال المعلومات عن اإلنجازات التي يحققها العاملون وفرق العمل‬
‫في الوقت المناسب‪ (.‬محمد ‪،‬ص‪).130 :‬‬
‫معايير البحث‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اوال‪ :‬دعم اإلدارة العليا‪:‬‬
‫يعتبر دعم اإلدارة العليا لتطوير عملية إدارة الجودة الشاملة شئ في غاية االهمية‬
‫وكذلك مشاركتهم الفعلية الذاتية تعد أكثر أهمية فهي تعطي مؤشرا ً قويا ً ايجابيا ً اللتزامهم‬
‫بإدارة الجودة الشاملة وعامال أساسيا في بناء لغة مشتركة مع وبين الموظفين‪ .‬ويجب أن‬
‫نعلم أن قيام موظفي الشركة في تعلم وممارسة اساليب وادوات موحدة ستتيح لهم استخدام‬
‫لغة مشتركة تساعدهم علي حل مشكالت العمل كفريق واحد وبذلك تبني ثقافة الجودة‬
‫الشاملة داخل هذه المنظمة‪ ،‬ومن الضروري أن ينظر للجودة الشاملة علي أنها فلسقة‬
‫مشتركة تشكل جزءا جوهريا من قيم وثقافة الشركة أو المنظمة وتساعد في تفسير سبب‬
‫وجود الشركة وماذا يجب أن تفعل‪ ،‬وعلي ذلك يجب أن يستمر وجود الجودة الشاملة عاما‬
‫بعد عام مادامت الشركة قائمة ‪.)site.iugaza.edu.ps( .‬‬
‫ومعروف دائما أن الجودة الشاملة هي فلسفة مشتركة ومترابطة تهدف لتلبية‬
‫احتياجات الزبائن المتغيرة وتوقعاتهم بشكل مستمر وتام وبنجاح أكبر من المنافسين وذلك‬
‫من خالل التحسين المستمر للمؤسسة وبمشاركة فعالة من الجميع من أجل منفعة الشركة‬
‫والتطوير الذاتي لموظفيها وبالتالي تحسين نوعية الحياة في المجتمع في الوقت الذي تبدا‬
‫فيه جذور إدارة الجودة الشاملة تاخذ في طريقها العمق فان ذلك يعني أن الشركة أو المنظمة‬
‫بدات تتحدث لغة الجودة ومن المهم جدا ً أن تتحدث اإلدارة العليا بهذة اللغة اليجاد بيئة‬
‫تختص بإدارة الجودة الشاملة في الشركة ولغة مشتركة كهذه لها تاثير قوي في الفعالية‬
‫المؤسسية التنظمية حيث تعمل علي إزالة الحواجز بين المستويات اإلدارية المختلفة‬
‫وتسهل عملية التخاطب والتفاهم بينهم‪.)site.iugaza.edu.ps( .‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحسين المستمر‪:‬‬
‫إن المنظمات بكافة أنواعها وعلى أختالف أهدافها تبقي دائما بحاجة الي التحسين‬
‫المستمر في عملها‪ .‬ويعتبر التحسين المستمر فلسفة إدارية تهدف الي العمل علي تطوير‬
‫العمليات واالنشطة المتعلقة باالالت والمواد واألفراد وطرق االنتاج بشكل مستمر‪ .‬وفلسفة‬
‫التحسين المستمر هي احدى ركائز منهجية إدارة الجودة الشاملة والتي تحتاج الي دعم‬
‫اإلدارة العليا وتشجيعها من خالل الحوافزالمادية والمعنوية المناسبة ‪ .‬يقع علي عاتق‬
‫اإلدارة مسئولية توفير متطلبات نجاح جهود التحسين المستمر ‪ .‬إن هدف التحسين المستمر‬
‫هو الوصول الي االتقان الكامل عن طريق استمرار التحسين في العمليات االنتاجية‬
‫للمنظمة ‪ .‬ان عملية االتقان الكامل في التحسين المستمر هدف صعب تحقيقه ولكن يجب‬
‫ان تبذل الجهود للوصول اليه‪ .‬أن التحسين المستمر عملية شاملة تتضمن كافة انشطة‬
‫المنظمة سواء المدخالت أو عمليات التحويل أو المخرجات‪(site.iugaza.edu.ps). .‬‬
‫التدريب‪:‬‬
‫يعتبر التعليم والتدريب أحد المقومات االساسية التي يرتكز عليها برنامج إدارة‬
‫الجودة للتحول من المدخل الكالسيكي الي مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويقول الخبراء ان‬
‫الجودة تبدا وتنتهي بالتعليم‪ ،‬وإن التحدي لتحسين جودة المنتج وخدمة العميل ليس باألمر‬
‫السهل لجميع المنظمات‪ ،‬فهو يتطلب تدريب وتدريب مهاراتهم ومعارفهم فيما يتعلق‬
‫بالجودة ‪ .‬ولكي تتحقق النتائج المرغوبة من عمليات تحسين مستويات األداء والجودة في‬
‫المنظمة‪ ،‬يجب علي المديرين أن يقوموا بتشجيع التدريب علي العمليات الخاصة بتحسين‬

‫‪37‬‬
‫الجودة بصفة مستمرة‪ ,‬ولكي يتحقق هذا يجب أن يصبح هؤالء المديرون متخصصين في‬
‫مهارات إدارة الجودة الشاملة عن طريق اخضاعهم لعمليات تدريب مكثفة حول هذا‬
‫المفهوم‪ .‬اكد ديمنغ ‪ Deming‬علي التدريب والتطوير في عملية إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وهذا التاكيد علي التدريب والتعليم للموظفين في العمل هو بمثابة اعادة التدرب علي‬
‫مهارات جديدة تتغير بتغير عملية تحسين الجودة ‪ .‬من أهم متطلبات تنفيذ خطة إدارة‬
‫الجودة الشاملة توفير المهارات والمعارف الالزمة لممارسة االنشطة الواردة بالخطة‪,‬‬
‫والتركيز علي التدريب المرتبط بإدارة الجودة الشاملة لتنمية المهارات والسلوكيات التي‬
‫تدعم تحقيق أهدافها ‪ .‬وفي كثير من الحاالت تلجا المنظمات الي االستعانة بمستشارين‬
‫خارجيين في الجودة للمساعدة في تحديد وتطوير البرامج التدريبية الالزمة لتعريف القوى‬
‫العاملة بالطرق الجديدة للقيام باألعمال‪ ،‬باإلضافة إلى إستحداث قسم للجودة للمساعدة في‬
‫تطوير البرامج‪ .‬ويرى معظم المتخصصين في أدبيات إدارة الجودة الشاملة أن النجاح في‬
‫تطبيق هذه اإلدارة يتوقف إلى حد كبير على إخضاع جميع العاملين في المنظمة للتدريب‬
‫المستمر للعنصر البشري وهو محور النشاط في المنظمة وأنه يجب على كل منظمة تسعى‬
‫لتحقيق الجودة الشاملة أن تضع التدريب والتوجيه في سلم أولوياتها وبشكل عام فإن‬
‫البرامج التدريبية التي تطرح بشكل واسع ومكثف تركز على مفاهيم ومبادئ إدارة الجودة‬
‫الشاملة وإعداد خطط العمل ووضع برامج التحسين وبناء فرق العمل وأساليب حل‬
‫المشكالت وإتخاذ القرار وقيادة اإلجتماعات وأدوات وأساليب الرقابة اإلحصائية على‬
‫العمليات وأدوات تحليل العمليات وخدمة العميل ِوأنظمة إدارة الجودة الشاملة ومشاركة‬
‫العاملين في عمليات التحسين وتجارب اآلخرين في تطبيق إدارة الجودة الشاملة وإدارة‬
‫عمليات التحسين المستمر‪.)http: //hrdiscussion.com(.‬‬
‫إدارة العمليات‪:‬‬
‫أن العمليات في نظام إدارة الجودة هي األنشطة التي تؤمن تطبيق فلسفة ومبادئ‬
‫إدارة الجودة الشاملة في مختلف أوجه عمل المنظمة الرئيسية (نشاط التصميم والتطوير‪،‬‬
‫نشاط المشتريات‪ ،‬نشاط االنتاج‪ ،‬والعمليات‪ ،‬نشاط التسويق‪ ،‬نشاط الموارد البشري‪،‬‬
‫النشاط المادي‪ ،‬الهيكل والثقافة المنظمية‪ ،‬نظم اإلتصال وغيرها من أنشطة المنظمة)‬
‫والفرعية (حتى أصغر نشاط بالمنظمة)‪ ،‬وتؤدي إلى بلوغ رضا العمالء وتلبية احتياجاتهم‬
‫ورغباتهم وتوقعاتهم أو ما يفوقها‪.‬‬
‫ويتوقف تحديد مستوى الجودة العالية على مدى سالمة تصميم العمليات وسهولة‬
‫تنفيذها والتصميم القديم القائم على معتقدات ومفاهيم تنظيمية تقليدية سيعيق سيرها وال‬
‫يخدم منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وفي هذه الحالة ال يمكننا اللوم على العاملين ونقول‬
‫أنهم السبب في إخفاق المنظمة وعدم قدرتها على تحقيق جودة عالية وإرضاء عمالئها‪.‬‬
‫وتعرف العملية بأنها" مجموعة من المهام الرئيسية المكونة من مهام فرعية‬
‫مترابطة متكاملة متفاعلة مع بعض في تجانس وتناغم وفق أسلوب سلسلة الجودة بحيث‬
‫يسهم جميعها في إنجاز هدف مشترك وهو تحقيق أعلى جودة للوصول إلى رضا الزبائن‬
‫بأعلى مستوى من الرضا‪.‬‬
‫تقسم العمليات من ثالثة أقسام أساسية يمكن توضيحها كما يلي‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ -1‬عمليات أساسية وهي عمليات هامة ذات قيمة عالية وهي التي تضيف قيمة بشكل‬
‫مباشر إلى العملية وتنشأ كرد فعل لطلب العمالء الخارجيين‪ .‬وهي تولد الرضا‬
‫واإلشباع لديهم‪.‬‬
‫‪ -2‬العمليات المساندة وهي التي تركز على إشباع وتلبية احتياجات ورغبات العميل‬
‫الداخلي بالمنظمة‪ .‬وربما تضيف هذه العمليات قيمة بشكل مباشر عن طريق توفير‬
‫بيئة العمل المناسبة وتضيف قيمة بشكل غير مباشر عن طريق مساعدة ومساندة‬
‫العمليات األساسية‪.‬‬
‫‪ -3‬عمليات إدارية وهي تختص بإدارة العمليات األساسية والمساندة من خالل ممارسة‬
‫الوظائف اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة‪.‬‬
‫‪(http: //m.facebook.com).‬‬
‫أهمية التركيز على العمليات‪:‬‬
‫‪ .1‬يمكن المنظمة من التركيز على العميل‪.‬‬
‫‪ .2‬يسمح للمنظمة بالتوقع والسيطرة على التغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬يحسن من قدرة المنظمة على المنافسة من خالل اإلستغالل األمثل للموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ .4‬يساعد المنظمة على إدارة عالقاتها الداخلية بفعالية‪.‬‬
‫‪ .5‬يبقي التركيز على العملية‪.‬‬
‫‪ .6‬يمنع األخطاء من الحدوث‪.‬‬
‫‪ .7‬يساعد المنظمة على فهم كيفية تحول المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬
‫‪ .8‬يزود المنظمة بمقياس تكاليف الجودة الرديئة‪.‬‬
‫‪ .9‬يعطي رؤية على كمية األخطاء التي تحدث وطريقة تصحيحها‪.‬‬
‫‪ .10‬ينمي نظام قياس متكامل لكافة األعمال‪.‬‬
‫‪ .11‬يقدم فهما ً حول مستوى جودة األداء في المنظمة وما يجب أن تكون عليه‪ ،‬ويحدد‬
‫كيف يمكن أن تحصل على ذلك المستوى‪.‬‬
‫‪ .12‬يعطي طريقة لتهيئة المنظمة لمواجهة تحدياتها المستقبلية‪.‬‬
‫مفهوم منهج إدارة العملية‪:‬‬
‫إن منهج إدارة العلمية ينطلق من فكرة أن أي نشاط في المنظمة يستلم مدخالت‬
‫لتحويلها إلى مخرجات هو "عملية" ويجب التحديد والكشف المنظم عن مختلف العمليات‬
‫"مهما كانت صغيرة أو كبيرة" في المنظمة ثم القيام بإدارتها ومن مضامين هذا المنهج‬
‫باآلتي‪:‬‬
‫إن مخرجات أي عملية يجب أن تلبي متطلبات العمالء وهذا يتطلب اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التشخيص الدقيق للحاجات ورغبات وتوقعات العمالء‪.‬‬
‫‪ -2‬القياس والتحقق من مستوى رضا العمالء ومدى تلبية المخرجات لمتطلباتهم‪.‬‬
‫إن تلبية متطلبات العمالء تسلتزم الحصول على المدخالت المالئمة‪ .‬وهذا يتطلب اآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬التعريف الدقيق للمدخالت ومتطلباتها المالئمة‪.‬‬
‫‪ )2‬التحكم في المدخالت العملية للحصول على المدخالت المالئمة‪.‬‬
‫إن مدخالت أي عملية هي مخرجات لعملية سابقة‪ .‬وفهم األنشطة الداخلية في المنظمة‬
‫يتطلب النظر إليها بصورة أفقية (سلسلة العمليات المتتابعة المكونة لكل نشاط وهذه قد‬

‫‪39‬‬
‫تجرى في قسم أو مجال واحد وقد تمتد عبر عدة أقسام أو مجاالت) وليس وفق النظرة‬
‫العمودية التقليدية (متاعبة الرئيس للنشاط الذي يقوم به المرؤوس بغض النظر عن التتابع‬
‫السابق أو الالحق في حدود المهمة أو القسم أو المجال المكلف به) ويقود ذلك إلى ظهور‬
‫سالسل العميل – المورد (أو سالسل الجودة)‪.‬‬
‫إن كل عملية في كل قسم أو مجال يمكن تحليلها بفحص المخرجات والمدخالت لتحديد‬
‫فرص أو مجاالت التحسين فيها‪.‬‬
‫وتضع المواصفة الدولية ‪ :2008‬أيزو ‪ 9001‬مفهوما لمنهج العملية كما يلي‪ :‬إن تطبيق‬
‫نظام من العمليات داخل المنشأة باإلضافة إلى تحديد العمليات والتداخالت بينها وإدارتها‬
‫النتاج الناتج المرغوب فيه يمكن اإلشارة إليه كمنهج العملية‪ .‬وتبين المواصفة إن من مزايا‬
‫منهج العملية التحكم المستمر الذي يوفره خالل الترابط بين العمليات المنفردة داخل‬
‫منظمومة العمليات باإلضافة إلى تجميعها والتفاعل بينها‪.‬‬
‫وعند إتباع هذا المنهج في نظام إدارة الجودة‪ ،‬فإنه يؤكد على أهمية اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تفهم المتطلبات والوفاء بها‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى إعتبار العمليات من منظور القيمة المضافة‪.‬‬
‫‪ -3‬الحصول على نتائج عن أداء وفعالية العملية‪.‬‬
‫‪(http:‬‬ ‫‪ -4‬التحسين المستمر للعمليات على أساس القياس الموضوعي‪.‬‬
‫)‪//m.facebook.com‬‬

‫‪40‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫الموارد البشرية‬
‫لقد إنصب إهتمام المؤسسات في بداية القرن العشرين بالوظيفة االنتاجية أساسا‬
‫بغرض زيادة االنتاج لمواجهة زيادة الطلب على السلع والخدمات‪ ،‬ثم إهتمت بعد ذلك‬
‫بالتسويق محاولة إكتشاف حاجات المستهلك تمهيدا لتقديم السلع أو الخدمات التي تشبع‬
‫هذه الحاجات‪ ،‬ثم جاء االهتمام بالوظيفة المالية نظ ار لزيادة حدة المنافسة بين المؤسسات‬
‫في الحصول على األموال‪ ،‬مما أدى إلى ندرة رأس المال األمر الذي دفع إلى إهتمام‬
‫اإلدارة بالمحافظة على الموارد المالية المتاحة وحمايتها من الضياع واإلسراف وهكذا وفي‬
‫منتصف القرن العشرين جاء التسليم المتأخر بأهمية العنصر البشري‪ ،‬بإعتباره المتغير‬
‫المحوري في المؤسسة والتي قد تفقد قيمة أصولها المادية تماما بفقدانها هذا العنصر‪.‬وقد‬
‫إعترف األكاديميون والممارسون على حد السواء بأن كفاءة أداء المؤسسـات بصفة عـامة‬
‫تتوقف على كفاءة تسيير العنصر البشري‪ ،‬أي أن الحصول على العنصر البشري وتنميته‬
‫وتحفيزه والمحافظة عليه يعتبر نشاطا ضروريا كي تبلغ المؤسسة غايتها وتحقق أهدافها‬
‫المرجوة‪ ،‬وبالتالي يصبح من الالزم على أي مؤسسة أن تخطط وتنظم وتقود وتقيم مواردها‬
‫البشرية أي أنه عليها إدارتها وتسييرها‪.‬‬
‫تعد إدارة الموارد البشرية من أهم اإلدارات الوظيفية في المؤسسة‪ ،‬وأكثرها‬
‫حساسية كونها تتعامل مع أهم وأحرج عنصر من عناصر االنتاج‪ ،‬وأكثر موارد المؤسسة‬
‫عرضة للتأثر بمختلف التغيرات البيئية وإدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة‬
‫الساعة‪ ،‬إنما هي نتيجة لمجموعة من التطورات المتداخلة والتي ساهمت بشكل مباشر أو‬
‫غير مباشر من ظهور الحاجة إلى إدارة أفراد متخصصة ترعى شؤون العاملين وتعمل‬
‫على توفير أنجع اآلليات إلدارة الطاقات البشرية بكفاءة وتمكن من زيادة انتاجية العاملين‪(.‬‬
‫حسن‪2001 ،‬م ص‪.)5 :‬‬
‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف اإلدارة لتركيزها على العنصر‬
‫البشري والذي يعتبر أثمن مورد لدى اإلدارة واألكثر تأثيرا في االنتاجية على اإلطالق‪،‬‬
‫وتشير إلى جميع الممارسات والسياسات المطلوبة إلنجاز األعمال المتعلقة باألفراد أو‬
‫البشر في العمل اإلداري (مصطفى يوسف كافي‪ 2013 ،‬ص‪.)15:‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية ‪ HRM‬بشكلها الحالي والحديث‪ ،‬لم تكن وليدة الساعة‪،‬‬
‫ولكنها شكلت نتيجة للتراكمات والتطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية‪،‬‬
‫وساهمت تلك التطورات في اظهار الحاجة الحقيقية والماسة‪ ،‬لوجود إدارة بشرية‬
‫متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬وهناك أسباب عديدة‬
‫ووجيهة تفسر وتدعم االهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع‬
‫من فروع اإلدارة وأهم هذه األسباب‪( .‬حسونة ‪2007،‬م‪ ،‬ص‪).9 :‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ -1‬التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث‪ :‬ساعد على ظهور التنظيمات العمالية‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث بدأت المشاكل بين اإلدارة والموارد البشرية مما أثار الحاجة إلدارة‬
‫متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التوسع الكبير في التعليم والثقافة أمام العاملين‪ :‬األمر الذي أدى إلى زيادة الوعي كنتاج‬
‫طبيعي الرتفاع المستوى الثقافي والتعليمي لديهم‪ .‬مما استدعي ضرورة توفر وسائل‬
‫حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة المتعلمة والمثقفة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة التدخل الحكومي في العالقات بين العمال وأصحاب العمل‪ :‬وذلك بإصدار‬
‫القوانين والتشريعات العمالية‪ ،‬وادي ذلك بدوره إلى ضرورة وحتمية وجود إدارات‬
‫بشرية متخصصة‪ ،‬تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنظمة في مشاكل مع‬
‫السلطات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -4‬ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية‪ :‬والتي من أهم‬
‫مطالبها ضرورة االهتمام بعالقات اإلدارة بالمنظمات العمالية‪ ،‬مما أدى إلى أهمية‬
‫وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين اإلدارة والمنظمات العمالية‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مرحلة ما بين الحربين العالميتين وما بعدها حتى اآلن‪:‬‬
‫شهدت نهاية العشرينيات والثالثينات من القرن المنصرم تطورات هائلة في مجال‬
‫العالقات اإلنسانية حيث أجريت تجارب هوثرون) بواسطة التون مايون واقع الكثيرين‬
‫بأهمية رضا العاملين (العمالء الداخليين) عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل‪.‬‬
‫وفي مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية‪ ،‬اتسع نطاق األعمال التي تقوم بها إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم‪ ،‬وترشيد العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬وليست فقط حفظ ملفات الموارد البشرية‪ ،‬وضبط حضورهم وانصرافهم‬
‫واألعمال الروتينية‪( .‬سميالكي‪ ،‬ترجمة هند رشدي‪2009 ،‬م‪ ،‬ص‪).14 :‬‬
‫ويعد روبرت اوين أبرز رواد إدارة الموارد البشرية في تلك الفترة فقد اهتم‬
‫بضرورة إصدار ما يسمي(بقانون المصانع)‪ ،‬كما على ضرورة التعامل مع الفرد في‬
‫المصنع كعنصر بشرى ودعي إلى الحد تشغيل صغار السن‪ ،‬وتحديد ساعات العمل‪ ،‬وقد‬
‫طبق أوين هذه األفكار في مصنعه وعلى عماله‪ ،‬ولذلك يلقبه الكثيرين باألب الروحي‬
‫إلدارة األفراد (المسمى التقليدي إلدارة الموارد البشرية)‪.‬‬
‫ولم تجد أفكاره تلك تجاوبا من قبل أصحاب المصانع وذلك لضعف المركز النسبي لألفراد‬
‫العاملين‪ ،‬وانتشار البطالة في مرحلة الكساد االقتصادي السائد آنذاك ومع ذلك واصل اوين‬
‫جهوده لتأكيد الجانب اإلنساني في المنظمات‪( .‬دهمان‪2010،‬م ص‪).77 :‬‬
‫ثم جاءت الثورة الصناعية في نهاية القرن التاسع عشر وبطفرات هائلة فى مجال األفكار‬
‫الحديثة والمعاصرة والتي تمثلت في تقسيم العمل وضرورة وجود هيكل تنظيمي وتحديد‬
‫المستويات التنظيمية وحدود السلطة‪ ،‬وأبرز ما يميز تلك الفترة ظهور شركات‬
‫الدفع‪.)Doland. 4 P(.‬‬
‫وحاليا تركز االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية على العالقات اإلنسانية‪،‬‬
‫واالستفادة من نتائج البحوث في علم اإلنسان "االنث يوليا"‪ ،‬وكان نتاج ذلك تزايد استخدام‬
‫مصطلح العلوم اإلنسانية‪ ،‬ألنه أكثر شموال حيث يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة‬
‫ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكها‪ ،‬مع التأكيد بأن العلوم السلوكية ما هي‬
‫إال مجرد أداة معاونه لإلدارة في كشف عن دوافع السلوك اإلنساني للعاملين وأثر هذه‬
‫العلوم على هذا السلوك‪.‬‬
‫وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يستفاد منها في مجاالت إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية‪(.‬حسونة‪ ،‬ص‪)12 :‬‬
‫ومستقبال يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها ذات نمو متزايد ألهميتها في‬
‫المنظمات‪ ،‬نتيجة للتغيرات السياسية والتكنولوجية‪ ،‬وهناك تحديات يجب أن تتصدى لها‬
‫إدارة الموارد البشرية والتي تتمثل في اآلتي‪( :‬سيمالنكي‪ ،‬ص‪)16:‬‬
‫‪ -1‬االتجاه المتزايد في االعتماد على الكمبيوتر واالتومتيكيات في إنجاز كتير من الوظائف‬
‫التي كانت تعتمد على العامل‪.‬‬
‫‪ -2‬الضغوط السياسية واالقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث‬
‫المهن والتخصصات‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪ -3‬استخدام المفاهيم الحديثة مثل هندسة األعمال اإلدارية (الهندرة) ومفاهيم إدارة الجودة‬
‫الشاملة في تنمية وتطوير الكوادر البشرية (الموارد البشرية)‪.‬‬
‫و تبعا للمتغيرات الكبيرة التي تحدث بالمنظمات عند تبنيها وتطبيقها إلدارة الجودة‬
‫الشاملة كان البد إلدارة الموارد البشرية أن تتفاعل مع هذه الثورة اإلدارية الجديدة والتي‬
‫لها متطلباتها ومستحقاتها المتمثلة في اآلتي)‪: (. A Kelin. 1989., p67‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تغير أدوار العاملين‪ :‬في ظل إدارة الجودة الشاملة البد أن تتغير مهام‬
‫ووظائف العاملين والمتمثلة في المشاركة الجماعية لتحسين العمليات االنتاجية‪،‬‬
‫واألداء ضمن فرق العمل والتي تعتبر حجر الزاوية وسر نجاح تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬والتي بدورها تمكن العاملين من المشاركة في تصميم برامج الجودة‬
‫وتنفيذها وتقويمها‪)1992 ،p Bert.13 (.‬‬
‫‪ .2‬التدريب‪ :‬ويتطلب ذلك وفق المدخل الحديث تدريب العاملين على المعارف الجديدة‬
‫وأدوات ووسائل حل المشكالت‪ ،‬والتطبيقات اإلحصائية الالزمة للرقابة على‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬التغيير في أداء العاملين‪ :‬ويتمثل التغيير في جميع البيانات عن العمليات والنتائج‬
‫المترتبة عليها الن فرق العمل بالمنظمة تمتلك البيانات المتوفرة والتي تختص‬
‫بالعمليات االنتاجية ويقومون بإدخال التحسينات على العمليات ويتم ذلك من خالل‬
‫خرائط العمل‪( .‬عبدهللا‪1997 ،‬م ‪،‬ص‪).16‬‬
‫‪ .4‬تقييم األداء‪ :‬في ظل سيادة مفهوم إدارة الجودة الشاملة ال تقتصر عملية تقييم على‬
‫تقييم الرئيس لمرؤوسيه‪ ،‬ولكن يوجد تقييم الرئيس من قبل مرؤوسيه‪ ،‬كما أن‬
‫العمالء والموردين يقومون بتقييم أداء فرق العمل‪ ،‬كما يقيم زمالء العمل أداء‬
‫بعضهم البعض‪( .‬إبراهيم‪2001،‬م‪ ،‬ص‪).30:‬‬
‫‪ .5‬األجور الحوافز‪ :‬وتستهدف التغيرات في ذلك تحقيق العدالة في األجور بمعنى أن‬
‫يتناسب األجر الذي يتقاضاه العمال مع ما يبذلونه من جهد‪ ،‬مع ضرورة تحفيز‬
‫العاملين ماديا ومعنويا لتكون دافعا لهم لمضاعفة مساهماتهم لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ (.‬آل خليفة و الربيعان‪2000 ،‬م‪ ،‬ص‪.)31:‬‬
‫مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية‪( :‬الخطيب‪ ،‬أحمد‪ ،2000 ،‬ص‪).133 :‬‬
‫تعتبر عملية تخطيط الموارد البشرية (القوى العاملة) البداية المنطقية والسليمة‬
‫لتنمية وتطوير العنصر البشري‪ ،‬من حيث أنه أهم بعد في عملية التطوير التنظيمي‪ ،‬وذلك‬
‫ألن العمليات واألنشطة األخرى المتعلقة بالموارد البشرية تعتمد على تخطيط الموارد‬
‫البشرية وتتبع منه‪ ،‬كما أنه يصعب أن تتم ممارسة الوظائف األساسية للموارد البشرية‬
‫المتمثلة في االختيار والتعيين والتدريب والتعويض وتقييم األداء في غياب خطة للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬كما يتضح من الشكل التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪: )2-2-2‬‬

‫التعويض‬ ‫التدريب‬ ‫اإلختيار والتعيين‬ ‫اإلستقطاب‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫تقويم االداء‬

‫‪44‬‬
‫المصدر‪( :‬الخطيب‪ ،‬محمود أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة البشر في عصر العولمة‬
‫واإلقتصاد اإللكتروني‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مكتبة عين شمس ‪ ،2000‬ص‪)133 :‬‬
‫ويعتبر تخطيط الموارد البشرية إحدى الوظائف المهمة التي تتعلق بإمداد المنظمة بالعاملين‬
‫المالئمين للعمل باإلعداد الالزمة والمهارات المطلوبة في الوقت المناسب للقيام باألعباء‬
‫التي تستند إليهم وفي سبيل تحقيق األهداف التي تسعى إليها المنظمة‪.‬‬
‫ومن المفاهيم المفيدة لتعريف تخطيط القوى العاملة ما قدمه أحد الكتاب "على أنها‬
‫العملية التي تهدف إلى إمداد المنظمة بالعمالة وتحسين قدراتها على تحقيق أهدافها من‬
‫خالل وضع استراتيجيات تؤدي إلى زيادة مساهمة العمالة في المستقبل"‪.‬‬
‫ويعرف مايكل جليجر تخطيط القوى العاملة على أنه "ذلك النشاط االستراتيجي‬
‫الذي يتعلق بوضع االستراتيجيات المناسبة لمواجهة ما قد يطرأ من تغيرات أو تقلبات غير‬
‫متوقعة كما تتعلق أيضا ً بالقوى العاملة وذلك من خالل النظرة المستقبلية وترجمة آليات‬
‫وأدوات القوى العاملة في خطة المنظمة للتنمية والتطوير إلى خطط تهدف في المقام األول‬
‫إلى توفير القوى العاملة المالئمة من ذوي القدرات والمهارات والخبرات العلمية والعملية‬
‫المطلوبة مع دراسة مدى توفر تلك المواصفات اإليجابية في القوى العاملة"‪.‬‬
‫بيد أن آخرين ينظرون إلى أن تخطيط القوى العاملة على أنها " العملية التي تهدف‬
‫إلى إمداد المنظمة بالعمالة المالئمة وتحديد األهداف وخلق السياسات واألنظمة والبرامج‬
‫التي تضمن كفاءة وفعالية هذه القوى العاملة تحت الظروف المتغيرة المختلفة"‪.‬‬
‫يعرف مايكل أرمسترونج تخطيط القوى العاملة على أنه" عملية تحليل احتياجات‬
‫المنظمة من القوى العاملة‪ ،‬تحت الظروف واألحوال المتغيرة المختلفة‪ ،‬وتنمية السياسات‬
‫والفاعلية على المدى البعيد"‪.‬‬
‫كذلك يعرف معهد التطوير وشؤون األفراد تخطيط الموارد البشرية بأنه "العملية‬
‫المنهجية المستمرة التي يتم من خاللها تحليل الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬في ظل‬
‫الظروف المتغيرة وسياسات شؤون األفراد المتطورة التي تتناسب مع الفعالية طويلة المدى‬
‫للمنظمة وتعتبر هذه العملية جزءا ً مكمالً إلجراءات التخطيط والموازنة المشتركة وذلك‬
‫ألن التكاليف والتقديرات الخاصة بالموارد البشرية تؤثر في الخطط المشتركة األجل‬
‫وتتأثر بها"‪.‬‬
‫وبناءا ً على هذا التعريف فإن الجوانب األساسية لتخطيط الموارد البشرية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫(الخطيب‪ ،‬أحمد‪ ،2000 ،‬ص‪.)133 :‬‬
‫‪ -‬يعد التخطيط للموارد البشرية منهجا ً إلى جانب أنه يمثل جزءا ً من عملية تحدث بعد‬
‫نوع من اإلدراك والدراسة وليس شيئا ً يحدث من قبيل الصدفة‪.‬‬
‫‪ -‬يمثل التخطيط عملية مستمرة وذلك ألن المنظمة وأهدافها وبيئة العمل التي تعمل من‬
‫خاللها هذه المنظمة دائمة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية الحاجة إلى تخطيط طويل األجل لضمان البقاء والنمو‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التخطيط مرتبطا ً بشكل كبير بعملية التخطيط المشترك كما ينبغي أن يتكامل هذه‬
‫العملية‪ ،‬حيث أن ذلك سوف يحدد سياسات المنظمة وأولوياتها والتي سوف تتأثر‬
‫بدورها بتوفر الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية الحاجة إلى تقييم متطلبات الموارد من حيث الكم والكيف‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -‬إعتماد مستوى الموارد على ما يمكن إتاحته‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون الموارد البشرية على المستوى المطلوب لتحقيق القدر من الفعالية الذي‬
‫تهدف إليه المنظمة‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك يجب اإلشارة إلى أن عملية التخطيط تتأثر بشكل‬
‫كبير بالفلسفة العامة للمنظمة‪ ،‬وكذلك فإن التخطيط للموارد البشرية يمثل جزءا ً ضرورا ً‬
‫من عملية التخطيط االستراتيجي ويعتبر مساهما ً ومؤديا ً إلى هذه العملية‪ .‬وليس ذلك ألنه‬
‫يساعد المنظمة على تحديد الموارد المطلوبة لتحقيق األهداف فقط ولكنه يساعد أيضا ً في‬
‫تحديد ما يمكن تحقيقه على أرض الواقع من خالل ما هو متاح من الموارد ومن هذا‬
‫المنطلق فإن تخطيط الموارد البشرية يؤثر في الخطة االستراتيجية للمنظمة كما يتأثر بها‬
‫في الوقت نفسه لذلك فإن عملية تخطيط الموارد البشرية تنطوي على استخدام نفس‬
‫األساليب والمبادئ المتبعة في التخطيط ونشاطات المنظمة‪( .‬الشعبان‪ ،‬األبعج‪2014 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.)74 :‬‬
‫وتتوقف فعالية خطة الموارد البشرية على مدى ارتباطها وانسجامها مع الخطة‬
‫الشاملة للمنظمة التي ينبغي أن تحدد عناصر رئيسية تعتبر حيوية لنجاح المنظمة لتحسين‬
‫موقعها التنافسي في السوق لذلك ينبغي أن توفر عملية التخطيط ما يلي‪( :‬الشعبان‪ ،‬األبعج‪،‬‬
‫ص‪)75 :‬‬
‫‪ -1‬تحديد واضح لرسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التزام المسؤلين برسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد واضح للفرضيات التي تعتمد عليها‪.‬‬
‫‪ -4‬خطة عمل تبنى في ضوء الموارد التي يمكن الحصول عليها بما في ذلك التدريب‬
‫والمهارات المتوفرة لدى المنظمة‪.‬‬
‫البحث واالستقطاب للموارد البشرية‪:‬‬
‫بعد تحديد احتياجات المؤسسة من القوى العاملة من حيث العدد والنوعية‪ ،‬تبدأ‬
‫مرحلة تدبـير هذه االحتياجات عن طريق محاولة الحصول عن أنسب األشخاص وجذب‬
‫واستقطاب أكفئهم للعمـل بالمؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم االستقطاب‪" :‬االستقطاب هو عملية إكتشاف مرشحين محتملين للوظائف‬
‫الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المؤسسة‪ ،‬أي أنه نشاط يقوم على الوصل بين من يبحثون‬
‫عن وظائف ومن يعرضون وظائف"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مصادر االستقطاب‪ :‬تنقسم مصادر استقطاب األيدي العاملة إلى مصدرين أساسيين‬
‫هما المصادر الداخلية والمصادر الخارجية‪.‬‬
‫‪ -1‬المصادر الداخلية‪:‬‬
‫"وهي المصادر المتاحة داخل المنظمة‪ ،‬ويمكن اللجوء إليها على الخصوص في‬
‫حالة الوظائف التي تحتاج إلى خبرات ال تتوفر خارج المنظمة أو في حالة الوظائف‬

‫‪46‬‬
‫اإلشرافية"‪ .‬فإذا خلت وظيفة معينة في المؤسسة‪ ،‬فإنه يجب اإلعالن عنها داخلها حتى‬
‫يمكن لمن تتوفر فيه الشروط شغلها‪ .‬وعادة في الحياة العملية يتم الحصول على األفراد‬
‫المناسبين من داخل المؤسسة بإحدى الطرق التالية‪ :‬مخزون المهارات‪ ،‬الترقية‪ ،‬النقل‬
‫الوظيفي‪ ،‬المعارف واألصدقاء أو الموظفون السابقون‪.‬‬

‫‪ -2‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫قد يكون من الضروري للمؤسسة أن تلجأ إلى أحد المصادر الخارجية للحصول على‬
‫األيدي العاملة المطلوبة‪ ،‬فمهما كان لديها إكتفاء ذاتي يشغل الوظائف الخالية فالبد من‬
‫الحصول على بعض العمال ذوي الكفاءات الخاصة‪ ،‬والمصادر الخارجية للقوى العاملة‬
‫تعبر عن سوق العمل بصفة عامة‪ ،‬وتستخدم هذه األخيرة لشغل الوظائف الشاغرة لدى‬
‫المؤسسة إذ تقدم هذه المصادر خبرات وأفكار وأراء جديدة تختلف عن أفكار ووجهات‬
‫النظر السائدة وبذلك تضمن التجديد واالبتكار‪ ،‬وتتكون المصادر الخارجية عادة من‪:‬‬
‫(مفتاح‪ ،‬مارس ‪2004‬م)‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعالن في الصحف والمجالت‪ ،‬ووكاالت االستخدام العامة والخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬توصيات من موظفي المنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬النقابات العمالية والمدارس المهنية باإلضافة إلى المعاهد والجامعات والطلبات‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫إذا مما سبق يتضح أن سياسة اإلدارة المفضلة في البحث عن مصادر القوى‬
‫العاملة‪ ،‬هي إيجاد أفضل األفراد لشغل الوظيفة الشاغرة من داخل المؤسسة ذاتها فإذا‬
‫عجزت المصادر الداخلية عن تحقيق ذلك فعلى اإلدارة اإلعتماد على المصادر الخارجية‪.‬‬
‫االختيار والتعيين‪:‬‬
‫بعد تحديد احتياجات المؤسسة من القوى العاملة واستقطاب أكفئهم تأتي مرحلة‬
‫اختيار وتعيين األشخاص المؤهلين والمناسبين للعمل بالمؤسسة وسنتطرق فيما يلي إلى‬
‫كل منهما بالتفصيل‪.‬‬
‫أوال‪ :‬االختيار‪ :‬تعتبر عملية االختيار من أهم الوظائف الرئيسية التي تقوم بها إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬إذ يعرف على أنه العملية اإلدارية التي بمقتضاها ينقسم المرشحون إلى فريقين‪،‬‬
‫فريق يقبل ويعين في المناصب الشاغرة واآلخر يرفض ‪.‬كما يعرف على أنه عملية تقييم‬
‫قدرات وكفاءات األفراد‪.‬‬
‫وتتطلب عملية اختيار المرشحين المناسبين القيام بعدة إجراءات تتمثل فيما يلي (عباس‪،‬‬
‫علي‪1999 ،‬م‪ ،‬ص‪.)21 :‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ -1‬المقابلة المبدئية‪ :‬وهي أول خطوة بعد قيام المؤسسة باإلعالن عن الوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫و الغرض منها هو التعرف على الشخص المؤهل المتقدم للعمل وعلى قدراته الذهنية‬
‫والجسمانية‪ .‬ومن هذه المقابلة يتم اختيار األشخاص المناسبين إذا تم التأكد بأن الشروط‬
‫المطلوبة في الوظائف الشاغرة تتوفر فيهم‪ ،‬ومن شروط المقابلة أن تتم بطريقة لبقة‬
‫ولطيفة لتترك في نفس المرشحين أثرا حسنا عن سمعة المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬طلب التوظيف‪ :‬يعطي طلب التوظيف بيانات عن الفرد المتقدم للوظيفة والتي تشتمل‪:‬‬
‫اإلسم‪ ،‬الجنسية‪ ،‬السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬الحالة اإلجتماعية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرات السابقة‬
‫إن وجدت‪ ،‬وغيرها من المعلومات التي تفيد المؤسسة في إنجاز القرار‪ ،‬وتعطي لها‬
‫نظرة عن وضع الفرد اإلجتماعي واإلقتصادي والثقافي وغيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬االختبارات‪ » :‬تعتبر من إجراءات االختيار وقد تتعدد هذه االختبارات إلى عدة أنواع‬
‫بغرض االختيار األفضل لألفراد وإستبعاد غير المؤهلين لذلك‪ ،‬والغرض من نظام‬
‫االختبارات هو إكتشاف المواهب والقدرات العقلية والذهنية والجسمية على أداء العمل‪،‬‬
‫مما يسهل ذلك تدريب العاملين وتنمية قدراتهم إذا ما تم تعيينهم«‪ ،‬وتعرف االختبارات‬
‫بتقييمها الموضوعي والسريع للمرشحين ويمكن تقسيم االختبارات بصفة عامة إلى‪:‬‬
‫اختبارات األداء‪ ،‬اختبارات الذكاء‪ ،‬اختبارات اإلستعداد والقدرات‪ ،‬اختبارات ميول‬
‫الشخص للعمل وأخيرا اختبارات المهارة أو الدقة‪.‬‬
‫‪ -4‬المقابالت‪ :‬بعد إجراء االختبارات يتم تصفية المرشحين وتحديد األشخاص الذين‬
‫ستجرى معهم المقابالت الشخصية‪ ،‬والهدف منها هو الحكم عن قرب مدى صالحية‬
‫المرشحين للوظيفة واختيار أكثرهم تطابقا لمتطلبات الوظيفة‪ .‬ويعتمد نجاح المقابلة‬
‫على مهارة المقابل في إدارة دقة المقابلة بنجاح وقدرته على النفاذ إلى أعماق النفس‬
‫البشرية‪ .‬كما يعتمد على خبراته في مجال دراسة سلوك األفراد‪( .‬لطيف‪1995 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪)109-108 :‬‬
‫‪ -5‬الفحص الطبي‪ :‬وهو تقرير عن سالمة األشخاص وحالتهم الصحية لمنع أي إدعاءات‬
‫على المؤسسة كونها مسؤولة عن اإلصابات أو األمراض‪ ،‬وتعتبر هذه المرحلة حاسمة‬
‫بالنسبة للمترشحين‪ ،‬حيث ستتم التصفية واختيار المرشحين المقبولين ومن ثم تعيينهم‬
‫في الوظائف المناسبة لهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التعيين‪ :‬وهو آخر مرحلة من مراحل االختيار والتوظيف‪ ،‬ويقصد به توجيه الفرد‬
‫الجديد إلى وظيفته بالمؤسسة ويقتضي األمر تعريف الفرد بوظيفته والرئيس المباشر له‬
‫ومسؤولياته ومختلف اإلجراءات وأنظمة العمل‪ .‬هذا بعد الفحص الطبي للمرشحين‬
‫المقبولين وإتخاذ قرار تعيينهم في المؤسسة‪،‬وإصدار أمر التعيين يكون حسب أهمية الوظيفة‬
‫المراد شغلها‪ .‬ففي بعض الحاالت يستدعي الحصول على الوظيفة موافقة مجلس اإلدارة‬
‫أو المدير العام أو حتى الوزير‪ ،‬وهكذا وبدخول العامل إلى مرحلة مزاولة العمل عادة ما‬
‫يخضع إلى عدة اختبارات وفترات تجريبية كي تتحدد جدارته ومدى إستطاعته مزاولة هذا‬
‫العمل‪ ،‬فإن اجتاز هذا االختبار بنجاح يتم تثبيته وإال يتم اإلستغناء عنه في الحالة العكسية‪.‬‬
‫‪48‬‬
 ‫تنمية الموارد البشرية عن طريق التدريب‪:‬‬
‫إن التدريب هو إحدى الوسائل األساسية لتنمية العمال بحيث » يساعد على مسايرة‬
‫التقدم في كافة ميادين الحياة‪ ،‬إذ تفرض احتياجات وتحديات جديدة البد من مواجهتها‬
‫ومواكبتها ضمانا لالستقرار والتغلب على أخطار المنافسة‪( .‬لطيف‪ ،‬ص‪)109-108 :‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التدريب‪:‬‬
‫يقصد بالتدريب (العمل على زيادة قدرات األفراد العاملين ومهاراتهم لرفع مستوى قيامهم‬
‫بمهامهم وأدائهم لوظائفهم الحالية‪ ،‬وكذلك لغرض إكتساب القدرة على تولي مسؤوليات‬
‫أكبر)‪( .‬طرطار‪ ،‬المؤسسات‪1993 ،‬م ص‪.)88 :‬‬
‫أوبمفهوم آخر هو عملية تعلم تتضمن إحداث تغييرات في سلوك المستخدمين‬
‫وقابليتهم بطريقة تسهل وتيسر بلوغ أهداف التنظيم‪ ،‬فإذا جرى التدريب بطريقة مناسبة‪،‬‬
‫فإن ذلك س يؤدي إلى إكتساب المعنيين المهارات والمعارف التي تضمن تغيير سلوكهم‬
‫لصالح المؤسسة التي يعملون فيها‪ .‬وعموما يمكن القول بأن كل األشخاص قادرين على‬
‫التعلم والتدرب‪ ،‬لكن بطرق مختلفة وهذا حسب درجة قابلية كل فرد‪ ،‬إذن فالبد أن تؤخذ‬
‫هذه األمور بعين اإلعتبار عند تصميم برامج التدريب بحيث يجد كل شخص معني فيها‬
‫ما يالئمه‪ .‬وبالطبع فإن كل متدرب يحتاج ولو بدرجات متفاوتة إلى قدوة حسنة وإرشادات‬
‫واضحة‪ ،‬وفرصة تسمح له بأن يختبر نفسه عن طريق الممارسة‪.‬‬
‫ومن خالل هذه التعاريف يتضح أن التدريب عملية ديناميكية مستمرة وإحدى‬
‫الوسائل األساسية في المؤسسة‪ ،‬تهدف إلى إحداث تغييرات مقصودة في الفرد من حيث‬
‫المعارف واالتجاهات والمهارات والخبرات‪ ،‬بما يمكنه من أن يكون أكثر فعالية وأكثر‬
‫انتاجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف التدريب‪:‬‬
‫يهدف التدريب عادة إلى‪( :‬عبد العزيز ‪2001 ،‬م‪ ،‬ص‪.)248 :‬‬
‫‪ -1‬إكتساب المعرفة التي تتناول الجوانب الكلية للعمل وهي التي تجعل الفرد مستوعبا‬
‫ألهداف عمله في إطار السياسة العامة‪.‬‬
‫‪ -2‬يعين الفرد على تنمية وتطوير المهارة في العمل الذي يؤديه‪ ،‬و هذا بتمكينه من‬
‫ممارسة األساليب والنظم المتجددة في العمل على أساس تجريبي يعينه في إنتقاء ما‬
‫هو أمثل لمختلف مواقف العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬يمنح المتدرب فرصة إستكشاف جوانب النقص والقصور في اتجاهاته‪ ،‬وميوله‬
‫ويحفزه لتنمية قيم واتجاهات إيجابية‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ -4‬تنمية الوعي بأهمية التجديد واالبتكار للتفاعل مع التغيرات والتحوالت المتعددة في‬
‫جميع ميادين الحياة العصرية‪.‬‬
‫وحتى يحقق التدريب مجمل هذه األهداف البد أن يكون قائم على أسس موضوعية وعلمية‪.‬‬
‫وأن يكون نشاط تعاوني هادف بين أطراف ثالثة هي اإلدارة‪ ،‬المتدرب والمدرب‪ ،‬حيث‬
‫يكمن دور اإلدارة في تأكيـدها وقناعتها بأهمية التدريب‪ ،‬فتخطط له وتوفر له كل اإلمكانيات‬
‫المادية والفنية لنجاحه‪ ،‬أما المتدرب فينبغي أن يقبل على التدريب كأداة لتنمية أسلوب‬
‫تفكير جديد وفرصة لتنمية قدراته ومهاراته والمدرب هو قطب ومركز الدائرة في فعالية‬
‫التدريب‪ ،‬فيقتضي أن يكون مفك ار إلى جانب كونه فاعل ويستوجب أن تتوافر فيه معارف‬
‫ومهارات واتجاهات إيجابية متنوعة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنواع التدريب‪:‬‬
‫يمكن أن نقسم التدريب حسب ثالثة عناصر وهي‪ :‬مرحلة التوظف‪ ،‬نوع الوظائف‬
‫وحسب المكان‪.‬‬
‫مرحلة التوظف‪ :‬ونميز فيه ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬توجيه الموظفين الجدد‪ ،‬التدريب أثناء العمل‪ ،‬التدريب لتجديد المعرفة والمهارة‪،‬‬
‫التدريب بغرض الترقية والنقل‪ ،‬التدريب لتهيئة المعاش‪.‬‬
‫‪ -2‬حسب نوع الوظائف‪ :‬و نجد‪ :‬التدريب المهني والفني‪ ،‬التدريب التخصصي والتدريب‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫‪ -3‬حسب المكان‪ :‬وينقسم إلى التدريب داخل المؤسسة والتدريب خارجها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬خطوات التدريب‪:‬‬
‫تتم عملية التدريب من خالل أربعة مراحل هي (ماهر‪1998،‬م‪ ،‬ص‪.)321 :‬‬
‫‪ -1‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى أفراد وإدارات‬
‫معينة والتي يتم تفصيلها من مجموعة األهداف المطلوب تحقيقها بنهاية التدريب‪ .‬وهي‬
‫عبارة عن تغيير في االتجاهات وزيادة في المعارف وتطوير المهارات في مجاالت‬
‫وظيفة محددة‪.‬‬
‫‪ -2‬تصميم برنامج التدريب‪ :‬وهو تـرجمة األهداف إلى موضوعـات تدريبية‪ ،‬وتحديد‬
‫األسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المدربين في توحيد موضوعات التدريب إلى‬
‫المتدربين كما يتم تحديد المساعدات التدريبية وكجزء من تصميم برنامج التدريب‪،‬‬
‫ويجب تحديد المدربين في البرنامج‪ ،‬وكذلك تحديد تكلفة أو ميزانية التدريب‪.‬‬
‫‪ -3‬تنفيذ برنامج التدريب‪ :‬والتي تتضمن أنشطة مهمة مثل تحديد الجدول التنفيذي للبرنامج‬
‫(مواعيد الجلسات‪ ،‬الراحات‪ .‬الخ)‪ ،‬كما تتضمن كذلك تحديد مكان التدريب وإعداد‬
‫تجهيزاته والمتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ البرنامج وذلك خطوة بخطوة‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪ -4‬تقييـم كفاءة التدريب‪ :‬ويتم ذلك من خالل تقييم أداء المتـدربين محل التدريب‪ ،‬أو تقييم‬
‫رأيهم حول إجراءات البرنامج‪ ،‬كما ال يجب أن ننسى أن تجميع نتائج التقدير في كل‬
‫البرنامج قد يعني محاولة المؤسسة تقييم نشاط التدريب ككل‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أساليب تحديد الحاجة إلى التدريب‪:‬‬
‫يمكن تحديد القصور في المعلومات أو في المهارات‪ ،‬والذي يحدد الحاجة للتدريب‬
‫بأسلوبين أولهما على مستوى األفراد وثانيهما على مستوى المنظمة ككل‪( .‬ماهر‪ ،‬ص‪:‬‬
‫‪)321‬‬
‫المحافظة على الموارد البشرية عن طريق تحسين األجور والتحفيز‪:‬‬
‫إن استخدام التحفيز وأنظمة المكـافآت من أهم أساليب تأمين التزام العاملين بـأهداف‬
‫المؤسسة وخططها وسياساتها‪ ،‬لذلك فإن فشل المؤسسة في استخدام هذه األنظمة بصورة‬
‫حكيمة ومناسبة يؤدي إلى إخفاق المؤسسة في الوصول إلى أهدافها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الدخل‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم نظام الدخل‪ :‬يمثل الدخل مجموع المنافع اإلقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية‬
‫والبسيكولوجية التي يستفيد منها الفرد في عمله سواء بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‬
‫في المؤسسة‪ ،‬ويمثل األجر الجزء األكبر من التعويضات الكلية التي يحصل عليها‬
‫الفرد‪ ،‬وتشمل كل ما يدفع له بالساعة أو أسبوعيا أوشهريا مقابل قيامه بالعمل‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف نظام الدخل‪ :‬يهدف نظام الدخل إلى بناء نظام عادل للدفع وفعال يطبق على‬
‫األ فراد وفقا لوظائفهم ومستويات أدائهم‪ ،‬والدخل يعتبر وسيلة إلشباع اإلحتاجات‬
‫األساسية للعامل سواء المتعلقة بمستوى معيشتة أو بقائه أو اندماجه في العالقات‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬فالنظام الفعال للدخل يهدف إلى تحقيق مايلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬الحفاظ على العمال الحاليين خاصة ذوي الكفاءات العالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحصول على عمال أكفاء جدد ذوي طاقات ضرورية للمؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬توجيه سلوك العمال وفقا لما يحقق أهداف المؤسسة‪ ،‬وتشجيع العمال لإلهتمام أكثر‬
‫بالمهام الموكلة لهم وأخذ مسؤولياتهم مما يحسن مستوى األداء على مستوى كل وحدات‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحفيز‪:‬‬
‫‪ )1‬مفهوم التحفيز‪:‬‬
‫إن أهم أسباب ضعف إقتصاديات الدول النامية حاليا حسب مختلف التحاليل‬
‫اإلقتصادية في ضعف مستوى انتاجية العامل‪ ،‬يكمن السبب الرئيسي في عدم تجنيد وتحفيز‬
‫هذه الموارد البشرية ويقصد بالتحفيز » تشجيع األفراد وإستنهاض هممهم حتى ينشطوا‬
‫في أعمالهم من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وتبدأ العملية بالتأثير الخارجي على األفراد‬
‫كأن يعرض عليه أجرا أعلى من أجل القيام بعمل أكثر‪ ،‬لكن نجاحها يتوقف على عوامل‬
‫داخلية تتصل بوضعية الفرد النفسية«‪ .‬فتحريك الدوافع والرغبات يمثل عامال أساسيا‬
‫‪51‬‬
‫يتفاعل مع قدرات الفرد ليؤثر على سلوك األداء الذي يبديه في العمل‪ ،‬وهذا ما سيمكن‬
‫المؤسسة من النمو والبقاء واإلستمرار‪( .‬مفتاح‪ ،‬ص‪).150 :‬‬
‫‪ )2‬أنواع التحفيز‪:‬‬
‫يمكن أن تصنف الحوافز على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬من حيث موضوعها‪ :‬ويتم التمييز بين نوعين‪:‬‬
‫‪ -‬حوافز مـادية‪ :‬تمثل الجانب الملموس في الحـوافز والذي يأخذ صور مختلفة في طريقة‬
‫الدفع للعاملين‪ ،‬تكون إما مكافآت أو أجور إضافية أو زيادات إستثنائية باإلضافة إلى‬
‫األجور التشجيعية على الخدمات المميزة لكل عامل‪.‬‬
‫‪ -‬حوافز معنوية‪ :‬مثل االعتراف‪ ،‬التقدير‪ ،‬الثناء والمديح‪ ،‬إشتراك العمال في التسيير‬
‫فالعامل يحتاج دائما ألن يشعر بكيانه‪ ،‬وبأنه صاحب رأي في مؤسسته‪ ،‬وهذا ما يعتبر‬
‫مدخال هاما في التحفيز‪.‬‬
‫ب‪ -‬من حيث أثرها‪ :‬ويتم التمييز بين نوعين من الحوافز أيضا‪:‬‬
‫‪-‬حوافز إيجابية‪ :‬مثل منح شهادات تقدير‪ ،‬العالوات ‪...‬إلخ‪ ،‬أي هي ذلك المقابل المادي‬
‫أو المعنوي الذي يمنح للعمال نظير كفاءتهم في العمل لغرض تشجيعهم إلحداث السلوك‬
‫المرغوب فيه‪.‬‬
‫‪-‬حوافز سلبية‪ :‬وهي اإلجراءات التأديبية التي تؤخذ في حق العامل المقصر في عمله أو‬
‫المهمل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬من حيث أطرافها‪ :‬وقد تعطي لمجموعة من العاملين أو لعامل واحد كاآلتي‪:‬‬
‫‪-‬حوافز فردية‪ :‬وتقوم على أساس فردي حيث يعين مكافأة لعامل واحد مقابل مجهوداته‬
‫أوسلوكاته الجيدة في إنجاز العمل المكلف به‪.‬‬
‫‪-‬حوافز جماعية‪ :‬وتقدم إلى العاملين كمجموعة وليس كفرد مجازاة لهم على إنجازهم حجم‬
‫معين من االنتاج‪ ،‬ويهدف هذا النوع إلى تحسين مستوى كفاءة العاملين والتوافق الجماعي‬
‫فيما بين العمال وكذلك إلى زيادة االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية التحفيز‪:‬‬
‫تتبـع األهمية األساسية للتحفيز من أهميـة العنصر البشري كأحد عناصر االنتاج‪،‬‬
‫التي يمكن من خالل استخدامها بكفاءة تحقيق أهداف الفرد وأهداف المؤسسة وبالتالي‬
‫تحقيق التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية‪ ،‬فالتحفيز هو القوة الدافعة لتمييز العنصر البشري‬
‫وتميز المؤسسة‪ .‬فكما قال نابليون‪» :‬القائد الذي يطلب من جنوده إنجازا كبيرا‪ ،‬دون أن‬
‫يثير فيهم الحماس والرغبة‪ ،‬كمثل الحدّاد الذي يطرق الحديد باردا«‪( .‬عبد الباقي‪ ،‬ص‪:‬‬
‫‪.)149‬‬
‫بشكل عام إذ تم التحفيز بشكل ناجح فإنه يحقق النتائج التالية‪:‬‬
‫‪52‬‬
 ‫أ‪ -‬الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة االنتاجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيادة مدخوالت العمال وخلق الشعور باالستقرار والوالء للمؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تنمية روح التعاون بين العمال وتحقيق مبدأ العدل للعمل األكثر إجتهادا‪.‬‬
‫د‪ -‬تشجيع االبتكارات واالختراعات لدى العمال الممتازين مما يؤدي إلى رفع معدالت‬
‫االنتاج وخفض تكاليفه‪.‬‬
‫ه‪ -‬تجنب بعض مشاكل العمل كالغيابات وقلة الصراعات مما يخلق استقرار الموارد‬
‫البشرية للمؤسسة‪.‬‬
‫و‪ -‬يقود التحفيز إلى تطوير سلوك العمل المقبول في المؤسسة واستقرار قيم العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬شروط نجاح نظام الحوافز‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ربط الحوافز بأهداف اإلدارة والعمال معا‪ ،‬أي البد من تحديد مسار الحوافز‪.‬‬
‫ب‪ ( -‬أن تخلق صلة وثيقة بين الحوافز والهدف‪ ،‬إذن فال فائدة من تلك الحوافز التي ال‬
‫تثير سلوك الفرد بالشكل الذي يدفعه للتصرف تصرفا هادفا لتحقيق رغباته) (محمود‪،‬‬
‫ص‪.)266 :‬‬
‫ج ‪ -‬البد أن تحدد المؤسسة الوقت المالئم الذي تنفذ فيه الحوافز وخاصة الحوافز المادية‪.‬‬
‫د ‪ -‬ضمان إستمرار الحوافز لخلق الطمأنينة لدى األفراد وأن يتصف نظام الحوافز بالعدل‬
‫والمساواة ‪.‬‬
‫ه ‪ -‬إرتباط الحوافز إرتباطا عضويا مع الجهود المبذولة لتؤدي دورها في تشجيع األفراد‪.‬‬
‫و‪ -‬أن يكون نظام الحوافز متناسبا مع دوافع الفرد لسد مختلف حاجاته‪.‬‬
‫يمكن القول أن الهدف من التدريب وتخطيط المسار الوظيفي وتقييم األداء والتحفيز هو‬
‫الحفاظ على الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬وتنميتها إستجابة لمتطلبات العولمة إضافة إلى‬
‫جذب الموارد البشرية األخرى غير أن المؤسسات السودانية ال زالت تفتقر إلى الكثير من‬
‫هذه الخاصيات‪،‬كما أنها ال تمتلك سياسة الحفاظ على مواردها البشرية‪.‬‬
‫نموذج البحث‪:‬‬

‫المتغيرات المستقلة‬
‫أبعاد إدارة الجودة الشاملة‬
‫المتغير التابع‬ ‫دعم اإلدارة العليا‬

‫تنمية الموارد البشرية‬ ‫التركيز على التحسين‬

‫المستمر‬
‫‪53‬‬
 ‫تنمية الموارد البشرية‬
‫التدريب‬

‫إدارة العمليات‬

‫شكل رقم (‪ )1-1‬يبين نموذج البحث‬

‫استند النموذج على نظرية الرقابة اإلحصائية على الجودة للدكتور ديمنج والتي ركزت‬
‫على أهمية تعليم وتدريب وتنمية العاملين حيث يقول جوران أن أكثر من ‪ %80‬من‬
‫المعينات سببها عوامل يمكن التحكم بها من قبل اإلدارة‪ ،‬ولذلك يجب على اإلدارة البحث‬
‫عن التطوير والتحسين المستمر من خالل جودة العملية اإلدارية وبعد االطالع على‬
‫العديد من الدراسات خلص الباحث إلى تكوين نموذج البحث كما في الشكل‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫العالقة بين إدارة الجودة الشاملة وتنمية الموارد البشرية‬
‫نتيجة للتغيرات التى حدثت فى البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة خالل العقدين الماضيين‬
‫والمتمثلة فى‪ :‬زيادة المنافسة العالمية ‪ ،‬زيادة الطلب من قبل المستهلكين ‪ ،‬التنوع فى‬
‫مهارات القوى العاملة ‪ ،‬زاد االهتمام بجودة السلع والخدمات التى تقدمها المنظمات أو‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪)1991 Hart and Schlesinger( .‬‬
‫وتطبيق إدارة الجودة الشاملة امتد ليشمل كافة العاملين بالمنظمات ‪ ،‬وذلك لزيادة‬
‫إنتاجياتهم ورفع كفاءة أدائهم ‪ ،‬وكذلك زاد االهتمام بالعميل الخارجي والذى يعتبر المحور‬
‫األساسى لعملية التحسين المستمر فى المنظمة‪.)1994 ,Schonberger( .‬تهتم إدارة‬
‫الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ببناء فرق العمل ذاتية اإلدارة فى‬
‫المنظمات ‪ ،‬وذلك لتحقيق التحسن المستمر من خالل المشاركة والتعاون بين العاملين‬
‫ولتحقيق أهداف المنظمة التى توجههم إليها اإلدارة‪)1989 Klein( .‬‬
‫إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يتطلب التغيير فى العديد من المجاالت المتعلقة بإدارة‬
‫الموارد البشرية منها‪:‬‬
‫التغيير فى أدوار العاملين‪ :‬إن التغيير فى أدوار العاملين فى ظل مفهوم إدارة الجودة‬
‫الشاملة يشمل النواحى اآلتية‪:‬‬
‫‪.1‬الوظائف والمهام‪ :‬فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة أصبح تحسين العمليات بالمنظمة‬
‫هى مسئولية كل العاملين بالمنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل قيامهم بتقديم مقترحات عن تحسين‬
‫العمليات بالمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬فرق العمل‪ :‬إن فرق العمل هى حجر الزاوية فى تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫وخاصة فرق العمل متعددة المهام وأحد أنواع فرق العمل متعددة المهام هى فرق‬
‫المشروعات والتى تحتوى على عاملين من كافة الوظائف ألداء عمل أو مهمة معينة ‪،‬‬
‫ويتم تصفية هذه الفرق بعد أداء هذه المهمة‪.‬‬
‫وهناك نوعا ً آخر من فرق العمل ‪ ،‬وهو فريق تدفق العمل ‪ ،‬وهو فريق يقوم بأداء مهام‬
‫متتابعة منذ بداية المهمة وحتى نهايتها‪ .‬مثل خاليا العمل التى توجد بالمصنع أو وحدة‬
‫الرعاية الصحية التى تهتم بالمريض فى المستشفى ‪ ،‬هذه الوحدة تحتوى على معمل‬
‫للتحاليل ‪ ،‬صيدلية ‪ ،‬بعض الخدمات المساعدة ‪ ،‬ولذلك فهى تشمل كافة المهارات المتنوعة‬
‫إلتمام عمليات التشخيص والعالج‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون فرق العمل التي يتم تشكيلها أما فريقا ً لتحسين األداء أو آخر ألداء العمل‬
‫أو ثالثا ً ذا كفاءات متنوعة يستطيع التدخل عن طريق تمكين العاملين من المشاركة فى‬
‫تصميم برنامج الجودة وجعلهم جزءا ً منه ‪ ،‬وبالتالى تحقق والئهم للبرنامج وفهمهم له‬

‫‪55‬‬
‫بالشكل الذى يساعد على تحق يق أهدافه والحصول على المعلومات المرتدة التى تساعد‬
‫على تحسين جودة األداء‪)1992 Albert and Jennfer( .‬‬
‫ج‪ -‬مسمى الوظيفة (المساعدين والمسهلين)‪ :‬فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ظهرت‬
‫مسميات لوظائف جديدة مثل‪ :‬المساعدين والمسهلين ‪ ،‬وهم الذين يساهمون بجهود كبيرة‬
‫فى المساعدة على تسهيل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ولتحسين بيئة العمل الخاصة بفرق العمل متعددة المهام ‪ ،‬فإن العاملين بالخطوط األمامية‬
‫بالمنظمة يصبحوا مساعدين ‪ ،‬كما أن الرؤساء يصبحوا مسهلين‪.‬‬
‫كما أنه فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن العاملين بالخطوط األمامية يقومون‬
‫بجمع وتحليل البيانات المتعلقة بالعمليات التى يقومون بها ‪ ،‬ولذلك فهم يمتلكون قوة‬
‫المعرفة الخاصة بها‪.‬‬
‫وكذلك فإن المشرفين والعاملين والمهندسين يتفاعلون معا ً ويعملون على تحسين فريق‬
‫العمل لكي يصبح فعاالً ‪ ،‬ولذلك فإن بيئة العمل التفاعلية تشكل سلوك هذه الفئات والمتعلقة‬
‫بدورهم فى تكوين فرق العمل والذى يسهل بدوره من عملية القيادة ‪ ،‬وقائد الفريق فى‬
‫هذه الحالة هو األكثر تعلما ً وخبرة ‪ ،‬وكذلك فإن القائد الجديد لفريق العمل يجب أن تتوافر‬
‫فيه صفات متعددة منها‪ :‬مدى توافر المعرفة لديه ‪ ،‬مهارات االتصال ‪ ،‬رؤية واسعة عن‬
‫العمل ‪ ،‬درجة العاطفة واأللفة فى التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫كما أن المديرين فى كافة المستويات اإلدارية يعتبروا معلمين ومدربين لبقية العاملين ‪،‬‬
‫فهم يقومون بتعليم العاملين وتدريبهم فيما يتعلق بنواحى الموازنات‪ ،‬الصيانة‪ ،‬المشتريات‬
‫‪ ،‬الجدولة ‪ ،‬اختيار العاملين وإدارة الجودة‪Scott 1991, Falk 1993, ( .‬‬
‫‪)1985 Luthans and Kreitner‬‬
‫التغير فى أداء العاملين‪:‬‬
‫فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن هناك تغييرات حدثت فى أداء العاملين‬
‫‪ ،‬وهذه التغيرات تمثلت فى‪:‬‬
‫أ‪ -‬جمع البيانات عن العمليات والنتائج المترتبة عليها‪ :‬فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬فإن فرق العمل فى المنظمة أصبح تتوافر لديهم بيانات عن العمليات اإلنتاجية‬
‫‪ ،‬ويقومون كذلك بإجراء تحسين فى هذه العمليات ‪ ،‬وذلك من خالل خرائط العمل‬
‫الموجودة فى منطقة العمل الخاصة بهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكافآت الخاصة‪ :‬بينما يقوم فريق العمل بنفسه بتسجيل النتائج المتعلقة بعمله‪ ،‬فإن‬
‫هناك نتائج خاصة تستحق مكافأة خاصة ‪ ،‬وفى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫فإن هناك أنواع متعددة من المكافآت الخاصة ‪ ،‬هى‪:‬‬
‫‪ -1‬مكافآت تعتمد على النتائج القابلة للقياس والمرتبطة بالتوجه نحو الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬وهذه النتائج قد تكون أولية مثل‪ :‬انخفاض نسبة المعيب فى اإلنتاج‬
‫‪ ،‬انخفاض نسبة مردودات المبيعات ‪ ،‬انخفاض الفاقد والتالف فى اإلنتاج ‪،‬‬
‫‪56‬‬
‫زيادة معدل االستجابة للعمالء ‪ ،‬كما قد تكون ثانوية (وهى نتائج ثانوية قابلة‬
‫للقياس تؤدى إلى وجود النتائج األولية) مثل‪ :‬عدد المقترحات التى يقدمها‬
‫العاملين والمتعلقة بتحسين العمليات ‪ ،‬جودة العمليات اإلنتاجية ‪ ،‬جودة عملية‬
‫التوريد ‪ ،‬األيام التى لم يحدث فيها فاقد للوقت نتيجة الحوادث‪.‬‬
‫‪ -2‬المكافآت المنتظمة‪ :‬وهى مكافآت قد تكون أسبوعية ‪ ،‬شهرية ‪ ،‬ربع سنوية‬
‫وسنوية وتمنح للعاملين الذين يتقدمون بمقترحات لتحسين جودة األداء أو‬
‫بانخفاض شكاوى العمالء من جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ -3‬مكافآت جماعية لفريق العمل ككل وليس لألفراد ‪ ،‬وهى تمنح فى شكل نسبة‬
‫مئوية وتوزع على فريق العمل ككل‪.‬‬
‫ج‪ -‬التدريب‪ :‬إن تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة يتطلب تدريب العاملين على المعارف‬
‫الجديدة وأدوات حل المشكالت والتطبيقات اإلحصائية الالزمة للرقابة على الجودة‪.‬‬
‫د‪ -‬تقييم األداء‪ :‬فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة ال يقتصر األداء على تقييم الرئيس‬
‫ألداء المرؤوسين ‪ ،‬وإنما يوحد تقييم ألداء الرئيس من قبل المرؤوسين ‪ ،‬وكذلك تقييم‬
‫العمالء والموردين ألداء فرق العمل الموجودة بالمنظمة ‪ ،‬وتقييم أداء زمالء العمل‬
‫بعضهم لبعض‪.‬‬
‫ه‪ -‬األجور والحوافز‪ :‬فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن األجور والحوافز تكون‬
‫عبارة عن حزمة إجمالية من األجور والحوافز‪ .‬واألجور والحوافز هذه منها ما هو مادى‬
‫ومنها ما هو غير مادى‪.‬‬
‫قديما ً وطبقا ً لنظرية العدالة ‪ ،‬فإن العاملين يحصلون على أجر يتعادل مع الجهد المبذول‬
‫فى العمل ‪ ،‬وعلى ذلك فإن العاملين كانوا يحصلون على أجور منخفضة ألنهم كانوا‬
‫يقدمون مساهمات محدودة للمنظمة من خالل وظائف محددة ضيقة المجال‪.‬‬
‫أما اآلن فإن المنظمات تحصل على قدر كبير من المساهمات من العاملين بها ‪ ،‬فالعاملين‬
‫يقومون بإجراء تحسينات كبيرة فى العمليات التى يمتلكونها ‪ ،‬وكذلك فإنهم يمتلكون‬
‫مهارات متعددة ومتنوعة تساعدهم على أداء أكثر من مهمة فى نفس الوقت‪ .‬ونتيجة‬
‫لزيادة هذه المساهمات من قبل األفراد للمنظمة ‪ ،‬فإنهم يحصلون على مكافآت كبيرة‬
‫تسمى حزمة المكافآت والحوافز‪.‬‬
‫ومعظم هذه الحوافز غير مادية مثل التدريب ‪ ،‬وقديما ً كان االعتقاد السائد لدى العامل هو‬
‫األمان الوظيفى نتيجة استمراره فى الوظيفة ‪ ،‬أما اآلن فإن األمان الوظيفى يتمثل فى‬
‫تدريب العامل على مهارات متعددة تشمل مهارات تحسين العمليات‪.‬‬
‫ومن أمثلة الحوافز غير المادية أيضا ً العمل فى فريق حيث يقوم العامل بالمشاركة فى‬
‫وضع أهداف فريق العمل وتنفيذها ‪ ،‬وجود أماكن انتظار لسيارات العاملين بالمنظمة ‪،‬‬
‫تقديم وجبات لهم ‪ ،‬تقديم تذاكر للسينما أو المسرح للتسلية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫أى أنه فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعددت صور األجور والحوافز المادية‬
‫وغير المادية التى يحصل عليها العامل مثل ‪:‬األجر ‪ ،‬الحوافز ‪ ،‬تملك أسهم بالمنظمة ‪،‬‬
‫المشاركة فى األرباح ‪ ،‬مكافآت الترقية ‪ ،‬مكافآت مقابل تقديم العامل لمقترحات لتحسين‬
‫األداء ومكافآت مقابل تقديم العامل لمعرفته وخبرته فى العمل ‪ ،‬وتدريب العامل بشكل‬
‫مستمر على كل ما هو جديد ‪ ،‬العمل فى فريق عمل‪Schuster and Patricia ( .‬‬
‫‪)1992 1992, Miller 1993, Bowen‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الدراسات السابقة‬
‫أوالً‪ :‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬آدم‪ ،‬حواء‪ .‬علي‪ ،‬فتحي‪ .‬أبو سن‪ ،‬أحمد‪2017( .‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى توضيح معنى ومفهوم التخطيط االستراتجي ودوره على أداء‬
‫الموارد البشرية بفروع المصارف العاملة بوالية شمال دارفور‪ ،‬وتم استخدام المنهج‬
‫الوصفي التحليلي وأسلوب التحليل االحصائي(‪ )SPSS‬حيث قام الباحثون بتوزيع عدد‬
‫(‪ )250‬إستبانة على المستهدفين لفروع المصارف العامة في والية شمال دارفور وقد‬
‫إستجاب عدد (‪ )205‬فردا ً حيث أعادوا اإلستبانات بعد ملئها بكل المعلومات المطلوبة أي‬
‫ما نسبته (‪ )% 82‬من المستهدفين‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في البحث عن دور التخطيط‬
‫االستراتيجي على أداء الموارد البشرية في المصارف السودانية وكانت من أهم النتائج‪،‬‬
‫وجود فلسفة الرؤية والرسالة واألهداف بفروع المصارف العاملة بوالية شمال دارفور‬
‫يؤدي إلى وعي وإدراك العاملين بعملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وأكدت الدراسة على أن‬
‫التحليل االستراتيجي (البيئة الداخلية والخارجية) يؤدي إلى نجاح الخطة االستراتيجية‪،‬‬
‫وأكدت الدراسة على أن كل من التدريب والهيكل التنظيمي يؤدي إلى إدراك وفهم التخطيط‬
‫االستراتيجي لدى العاملين‪ .‬ومن التوصيات التي أوصت بها الدراسة‪ ،‬أكدت الدراسة فوائد‬
‫ومزايا التخطيط االستراتيجي وأثره على الكفاءة والفعالية وإبداع العاملين لذا على‬
‫المصارف السودانية أن تتبنى تطبيق وممارسة عملية التخطيط االستراتيجي في جميع‬
‫العمليات‪ ،‬وان يكون هناك توزيع عادل لمهام العاملين داخل فروع المصارف العاملة‬
‫بوالية شمال دارفور حتى يكون هناك رضا تام من قبل جميع العاملين داخل المصرف‬
‫مما يؤدي إلى العمل بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪ -2‬عبدهللا‪ ،‬نادية‪2017( .‬م)‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى معرفة دور إدارة الجودة الشاملة وأثرها على كفاءة العاملين‬
‫بالشركة السودانية للهاتف السيار(زين) وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب‬
‫التحليل االحصائي (‪ )SPSS‬وتم توزيع عدد (‪ )100‬إستبانة على أفراد المجتمع بطريقة‬
‫عشوائية بواسطة الباحثة وكان عدد المردود منها عدد (‪ )83‬إستبانة وتمثلت مشكلة‬
‫الدراسة في ضرورة البحث عن مدخل جديد يتناسب مع التغيرات االقتصادية العالمية‪،‬‬
‫وتستطيع من خالله الشركات محاولة الوصول إلى كسب رضا الزبون والحصول على‬
‫حصة سوقية أكبر معتمدة في ذلك على تحقيق الميزة التنافسية وأيضا عدم الشفافية في‬
‫وضع الميزانيات لتدريب وتطوير أداء العاملين وكانت من أهم النتائج استثمرت الشركة‬
‫التقنية بالشكل المناسب في ترجمة الجودة في واقعها‪ ،‬ربطت الشركة خطة تنفيذ الجودة‬
‫باألهداف الموجودة من أداء العاملين‪ ،‬خصصت إدارة الشركة ميزانية كافية للبحث العلمي‬
‫والتطوير من أجل تحسين القطاع الخدمي‪ ،‬سعت الشركة إلى تطوير سياسات‬
‫‪59‬‬
‫واستراتيجيات العمل بما يرفع من مستوى ويساعد متخيله القرار في تقييم األداء وأوصت‬
‫الدراسة بضرورة االهتمام بنشر ثقافة الجودة الشاملة ومبادئها بين العاملين‪ ،‬يجب على‬
‫الشركة تحديد االحتياجات التدريبية وفق خطط مدروسة‪ ،‬التنسيق الجيد بين اإلدارات العليا‬
‫وإدارة الموارد البشرية لينكس على األداء ضرورة ربط عمليات قياس األداء بزيادة‬
‫المرتبات والحوافز لدى العاملين‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ -3‬دراسة‪ :‬داؤود‪ ،‬أحمد‪2010( .‬م‬
‫هدفت الدراسة إلى تحليل محاور مهمة واساسية من إدارة الجودة الشاملة لالستفادة‬
‫منها عند محاولة تطبيقها في المؤسسات العامة والخاصة وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي وأسلوب التحليل االحصائي (‪ )SPSS‬تم توزيع عدد (‪ )100‬إستبانة في شركة‬
‫سوداتل لإلتصاالت وتمثلت مشكلة الدراسة في التعرف على أثر إدارة الجودة الشاملة‬
‫على تطوير األداء بالتطبيق على الشركة السودانية لالتصاالت (سوداتل) وكانت من أهم‬
‫النتائج‪ ،‬التحسين المستمر في المؤسسات االنتاجية السودانية يؤدي إلى تطوير األداء‪،‬‬
‫وجود العمليات التي تمكنها من المنافسة والمستوى المحلي والعالمي‪ ،‬تفهم العاملين لثقافة‬
‫الجودة الشاملة يؤدي إلى نجاح فلسفة الجودة الشاملة بالمؤسسات االنتاجية السودانية‪،‬‬
‫التدريب ضروري لرفع مستوى أداء العاملين‪ ،‬تشجيع العاملين على االبتكار واإلبداع‬
‫الذي يؤدي إلى استمرار نجاح المؤسسة في كل الظروف‪ .‬وأوصت الدراسة باستخدام‬
‫استراتيجية الجودة الشاملة في المؤسسات السودانية‪ ،‬نشر ثقافة الجودة الشاملة وسط‬
‫العاملين في المؤسسات السودانية‪ ،‬اتباع اسلوب التحفيز المادي والمعنوي للعاملين‬
‫بالمؤسسات االنتاجية السودانية‪ ،‬التدريب المتطور والمواكب في المؤسسات السودانية‪،‬‬
‫تحسين بيئة العمل حتى تواكب عصر التقدم والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -4‬البشير ‪ ،‬ريم‪2016( .‬م ‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى إلقاء الضوء على أثر تطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة‬
‫القيادة‪ ،‬تحقيق رضا المستفيدين‪ ،‬تحسين جودة الخدمات المقدمة‪ ،‬إدارة العمليات‪ ،‬زيادة‬
‫كفاءة العاملين‪ ،‬مما دعت الحاجة إلى تقييم إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية بشركة‬
‫شيكان للتأمين وإعادة التأمين المحدودة وذلك عام ‪2016‬م‪.‬‬
‫إستخدمت الباحثة مزيجا ً من مناهج البحث ومنها المنهج الوصفي التحليلي حيث‬
‫يتكون مجتمع البحث من العاملين بشركة شيكان والمتمثل في مدراء اإلدارات رؤساء‬
‫األقسام والموظفين والبالغ عددهم (‪ )580‬شخص تم إختيار عينة عشوائية قدرها (‪ )65‬تم‬
‫تحليلها وأختبار فرضياتها‪.‬‬
‫وتمثلت مشكلة الدراسة حول مدى اإللتزام بتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة في‬
‫إدارة الموارد البشرية والتي تشمل التوظيف والتعويض والتدريب كي تحقق أفضل النتائج‬
‫في برامج إدارة الجودة الشاملة وتتأتى أهداف البحث تبعا ً ألهمية اإللتزام بتطبيق معايير‬
‫إدارة الجودة الشاملة التي هي من أهم المداخل التي تؤثر في تقييم إستراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية وذلك من خالل تحقيق األهداف والتي من أهمها التعرف على المعوقات‬
‫من خالل إختالف أراء العاملين بإدارة الموارد البشرية بالشركة في تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة والمساهمة في تقديم مقترحات تؤدي إلى رفع الكفاءة والفعالية في األداء‪ ،‬وأعتمد‬
‫البحث على أربع فرضيات لحل المشكلة منها أن هناك أثر ذو داللة إحصائية لتطبيق‬

‫‪61‬‬
‫معايير إدارة الجودة الشاملة على إدارة الموارد البشرية وتوجد فروق ذات داللة معنوية‬
‫في أراء أفراد عينة الدراسة تبعا ً إلختالف إستراتيجيات الموارد البشرية‪.‬‬
‫توصلت الباحثة إلى مجموعة من النتائج أهمها إهتمام المسؤولين بإدارة الموارد‬
‫البشرية بالتحسينات المستمرة للعمليات اإلدارية وإزالة العقبات أمام تطبيق مبادئ الجودة‬
‫الشاملة وهنالك برامج إعداد وتوجيه للمتعينين حديثا ً وتقييم أدائهم من قبل الشركة‪ .‬ومن‬
‫ثم توصلت الباحثة إلى مجموعة من التوصيات أهمها ضرورة نشر ثقافة إدارة الجودة‬
‫الشاملة بصورة أكبر في الشركة يجب أن تقوم إدارة الموارد البشرية بالشركة بإجراء‬
‫إستطالعات مستمرة من أجل التعرف على إحتياجات ورغبات العمالء المفتوحة‪.‬‬
‫‪ -5‬حسن‪ ،‬مبارك‪2014_2010( .‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى تناول أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على تنمية الموارد‬
‫البشرية بالمنظمات االنتاجية‪ .‬ولقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب التحليل‬
‫االحصائي) (‪ )SPSS‬تمثلت عينة في عدد (‪ )86‬مفردة من أصل (‪ )403‬موظفا ً مقسمين‬
‫على ثالث مستويات إدارة عليا‪ ،‬إدارة وسطى‪ ،‬إدارة تنفيذية‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في‬
‫التعرف على أثر تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة على تنمية الموارد البشرية بالمنظمات‬
‫االنتاجية بالتطبيق على مجموعة شركات دال الصناعية (كابو _سيقا)‪ .‬حيث كانت أهم‬
‫النتائج‪ ،‬أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة له عالقة ذات داللة إحصائية بتنمية الموارد‬
‫البشرية بالمنظمات االنتاجية‪ ،‬يعزي وجود فروق في آراء أفراد العينة فيما يتعلق بتطوير‬
‫مؤشرات قياس مقرات المنظمات للمتغيرات الديموغرافية‪ .‬وأوصت الدراسة إلى ضرورة‬
‫تطبيق منهج إدا رة الجودة الشاملة بالمنطمات االنتاجية لضمان تدريب وتنمية الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وضرورة قيام المنظمات االنتاجية السودانية بتبني تطبيق فلسفة مدخل إدارة‬
‫الجودة الشاملة بإبعادها‪.‬‬
‫‪ -6‬فلكاوي‪ ،‬نجوى‪2017_2016( .‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على خصوصية عمليات تنمية الموارد البشرية وفق‬
‫معايير الجوده الشاملة في مؤسسة اسمنت عين الكبيرة وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬وتم إختيار عينة عشوائية تقدر بعدد (‪ )132‬إستبانة وزعت على مجتمع العينة‬
‫المتمثل في وحدة األسمنت عين الكبيرة‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في‪ ،‬تواجه المؤسسات‬
‫اليوم خيارات صعبة ومنطقية في آن واحد من أجل الحفاظ على بقائها‪ ،‬فهي تبذل جهودا‬
‫جبارة لتكون قادرة على تجاوز التحديات التي تفرضها العولمة‪ ،‬المنافسة في سوق األعمال‬
‫واالنتاج لم تعد متعلقة بالصراع على االنتاج و الموارد وتحقيق األرباح بل تجاوزها إلى‬
‫نوع آخر من التنافس بالتعرف على أجود طرق التسويق والتسيير وكيفية االستثمار االمثل‬
‫في الموارد البشرية المكونة لهذه المؤسسات‪ .‬وكانت من أهم النتائج‪ ،‬تعتمد مؤسسة عين‬
‫الكبيرة على مبدأ التحسين المستمر في عملية تدريب الموارد البشرية‪ ،‬كما تحتفظ المؤسسة‬
‫بجزء من ممارسة الرقابة على ادائهم عن طريق المشرفين المباشرين بمعية مصلحة‬
‫‪62‬‬
 ‫الجودة في المؤسسة‪ ،‬أن نمط االتصال السائد بمؤسسة عين الكبيرة يساهم في تعزيز‬
‫ممارسات وآليات الجودة الشاملة‪ ،‬مؤسسة اسمنت عين الكبيرة تعيش واقعا إيجابيا لعمليات‬
‫تنمية الموارد البشرية وفق مدخل الجودة الشاملة انطالقا من تفعيل عمليات التدريب‬
‫والتحفيز وتقييم األداء‪ .‬وكانت من أهم التوصيات اإلستثمار الحقيقي هو ذلك الذي يتعلق‬
‫بتنمية الجوانب اإلنسانية في العمل‪ ،‬وليس التركيز فقط على جودة المنتج للوصول إلى‬
‫تحقيق مستويات عالية من األرباح‪ ،‬إن مؤسسة عين الكبيرة تعتبر نموذجا ً ناجحا ً في‬
‫اإلستثمار الصناعي والبشري في آن واحد‪.‬‬
‫‪ -7‬زعترى‪ ،‬عبد العزيز‪2013( .‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على دور ممارسات إستراتيجيات الموارد البشرية في‬
‫المرونة اإلستراتيجية في المصارف اإلسالمية بفلسطين‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪)90‬‬
‫مديرا ً من المديرين العاملين في المصارف اإلسالمية الفلسطينة وأعتمد الباحث على‬
‫مصدرين رئيسين لجمع المعلومات والبيانات هما البيانات األولية والبيانات الثانوية وتم‬
‫إستخدام مقاييس النزعة المركزية مثل الوسط الحسابي واإلنحراف المعياري والتكرارات‬
‫والنسب المئوية كما تم إختبار الفرضيات بإستخدام تحليل اإلنحدار الخطي المتعدد وتحليل‬
‫اإلنحدار الخطي البسيط‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة أن مستوى ممارسات إستراتيجيات‬
‫الموارد البشرية في المصارف اإلسالمية الفلسطينية كان مرتفع‪ .‬وأن مستوى المرونة‬
‫اإلستراتيجية في المصارف اإلسالمية الفلسطينية كان متوسطاً‪.‬كما تبين أن هناك أثرا ً‬
‫لممارسات إستراتيجيات الموارد البشرية بأبعادها المختلفة في المرونة اإلستراتيجية في‬
‫المصارف اإلسالمية الفلسطينية كان متوسطا ً وأوصت الدراسة بإستمرار المصارف‬
‫الفلسطينية اإلسالمية بالعمل على تطوير آليات تعزيز المرونة اإلستراتيجية بما يعكس‬
‫حاجات السوق الفلسطيني‪ ،‬إضافة إلى زيادة اإلهتمام والتركيز على دعم إستراتيجيات‬
‫التوجه نحو السوق من خالل تعزيز المرونة السوقية‪.‬‬
‫‪ -8‬الصغير‪ ،‬نايف (‪2016_ 2015‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع إدارة الجودة الشاملة في العمل اإلداري‬
‫بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬التعرف على واقع التطوير اإلداري في جامعة‬
‫محمد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬التعرف على مدى إسهام إدارة الجودة الشاملة في تحقيق‬
‫التطوير اإلداري وأيضا التعرف على مدى اختالف استجابات أفراد عينه الدراسة تجاه‬
‫محاور الدراسة تعزي لمتغيراتهم الشخصية والوظيفية‪ .‬وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي وتم استخدام االستبانه كأداة للدراسة‪ ،‬وتكون مجتمع هذه الدراسة من جميع قيادات‬
‫جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية والبالغ عددهم (‪ )162‬وتم إختيار عينة عشوائية‬

‫‪63‬‬
‫حيث بلغ عددها (‪ )113‬فرد‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في معرفة واقع إدارة الجودة الشاملة‬
‫ودورها في تحقيق التطوير اإلداري بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ .‬وكانت من‬
‫أهم النتائج‪ ،‬اتضح عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أبعاد محاور الدراسة وبين‬
‫متغير العمر لدى أفراد عينه الدراسة وقد اتضح انه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫م حاور الدراسة وبين متغير المؤهل العلمي‪ .‬وأوصت الدراسة إلى دراسة العالقة بين تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة وارتفاع مستوى الروح المعنوية لدى العاملين في الجامعة كما أوصت‬
‫الدراسة بإجراء دراسة للتعرف على أثر إدارة الجودة الشاملة في تحقيق مستوى عالي من‬
‫االعتماد الممتاز للجامعة بين الجامعات العربية وأيضا معرفة العالقة بين تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة واإلبداع اإلداري لدى القيادات في إدارات التعليم في الجامعات‪.‬‬
‫‪ -9‬المعمر‪ ،‬وسام‪2014( .‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على العالقة بين إدارة الجودة الشاملة واألداء الوظيفي‬
‫اإلداريين العاملين في الجامعات الفلسطينية لقطاع غزة‪ ،‬واتبع الباحث أسلوب المنهج‬
‫الوصفي التحليلي َواالستبانة كأداة للدراسة وتم توزيع اإلستبيان على عينة عشوائية عددها‬
‫(‪ )305‬موظفاً‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في معرفة مدى تأثير إدارة الجودة الشاملة على‬
‫أداء الموظفين ‪ ،‬ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة هو أن درجة تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة مرتفعة ومستوى األداء الوظيفي‬
‫إيجابي ومرتفع‪ ،‬وأنه توجد عالقة طردية قوية لكل مجاالت إدارة الجودة الشاملة‪ .‬حيث‬
‫أوصت الدراسة بالعمل على توحيد مفهوم الجودة الشاملة وعناصرها األساسية لدى كافة‬
‫األطراف في الجامعات الفلسطينية‪.‬‬
‫‪ -10‬أبودولة‪ ،‬جمال‪ .‬عبيدات‪ ،‬شذى‪2003(.‬م)‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى بيان واقع استراتيجية وظائف إدارة الموارد البشرية في قطاع‬
‫البنوك األردنية وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب التحليل االحصائي‬
‫واستخدمت االستبانه كأداة للدراسة‪ ،‬تكون مجتمع الدراسة من البنوك األردنية تم توزيع‬
‫عدد (‪ )51‬إستبانة‪ .‬ومن أهم النتائج انه‪ ،‬توصلت الدراسة إلى أن أغلب البنوك األردنية‬
‫تقوم بالتخطيط االستراتيجي وتتبني وظائف إدارة الموارد البشرية بدرجة عالية‪ ،‬وان‬
‫هناك قدرة متوسطة للبنوك في عملية الربط بين التخطيط لوظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫والتخطيط االستراتيجي ككل‪ .‬وأوصت الدراسة بضرورة التخطيط اإلستراتيجي وتبني‬
‫وظائف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ثانيا ً ‪ :‬الدراسات األجنبية‪:‬‬
‫‪1- Pawan. (2010).‬‬
‫هدفت الدراسة إلى تقييم مستوى التكامل االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية مع‬
‫استراتيجية المنشأة ودرجة تفويض سلطات إدارة الموارد البشرية لإلدارات الدنيا في‬
‫المنظمات الصناعية البريطانية‪ ،‬واتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي واالستبانة كأداة‬
‫للدراسة وقد تكون مجتمع الدراسة من (‪ )500‬منظمة صناعية من من توظف (‪)200‬‬
‫عامل كحد أدنى وقد تمت دراسة المجتمع كامالً‪ .‬حيث تمثلت مشكلة الدراسة في مدى تقييم‬
‫مستوى التكامل االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‪ .‬ومن أهم النتائج التي توصلت إليها‬
‫الدراسة‪ ،‬هناك تزايد في إدراك المنظمات ألهمية الموارد البشرية‪ ،‬أهمية استراتيجية إدارة‬
‫الموارد البشرية وجعلها جزءا ً مكمال الستراتيجية األعمال من جهة أخرى‪ .‬ولقد أوصت‬
‫الدراسة بضرورة التركيز على الدور االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية وتنمية مهارات‬
‫العاملين في هذا المجال‪.‬‬
‫‪2- Snap &Redman . (2010).‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التركيز على ممارسات إدارة الموارد البشرية وسلوك المواطنه‬
‫التنظيمية واألداء لدى مدراء ومسئولي الموارد البشرية‪ ،‬ولقد اتبع الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي وأسلوب التحليل االحصائي واالستبانة كأداة للدراسة‪ ،‬تم توزيع عدد (‪)114‬‬
‫إستبانة على العديد من الشركات في شمال شرق المملكة المتحدة‪ .‬حيث تمثلت مشكلة‬
‫الدراسة في ماهو مدى التزام المدراء ومسئولي الموارد البشرية بالسلوك والمواطنة‬
‫التنظيمية ‪ .‬وكانت من أهم النتائج‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ترتبط بشكل ملحوظ مع الدعم‬
‫التنظيمي وذلك بسبب ان العاملين ينظرون إلى وظائف إدارة الموارد البشرية لها الدور‬
‫الرئيسي في تحقيق الرفاهية لهم وتقدير إجازاتهم في العمل‪ ،‬إبراز أهمية الدور الذي تقوم‬
‫به الموارد البشرية فيما يتعلق بالعالقات االجتماعية‪ ،‬أبرزت الدراسة دور إدارة الموارد‬
‫البشرية في تعزيز االحساس بتحمل المسئولية في العمل‪ .‬ولقد أوصت الدراسة بضرورة‬
‫تنمية مهارات الموظفين من خالل التدريب والتطوير واألجور مما يؤدي إلى تحسين أداء‬
‫العاملين وجودة العمل‪.‬‬
‫‪3- Faphunda. (2012).‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى تقليل فعالية إدارة الجودة الشاملة بإعتبارها أسلوب قيادي‬
‫على زيادة أداء المنظمة‪ ،‬وتحديد الجوانب الرئيسية في تنفيذ التغيير التنظيمي وتحديد‬
‫مصادر مقاومة التغيير وطرق التعامل معها أجريت هذه الدراسة على عدد من شركات‬
‫التصنيع العاملة في نيجريا ‪ ،‬قام الباحث بتطوير إستبانة لتحقيق هدف الدراسة وقام‬
‫بتوزيعها على عينة الدراسة وأستطاع إسترجاع عدد (‪ )150‬إستبانة كانت صالحة للتحليل‬
‫وك ان أبرز نتائج هذه الدراسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫واألداء التنظيمي ومنع وقوع األخطاء وأظهرت الدراسة نجاح إدارة الجودة الشاملة في‬
‫‪65‬‬
‫رفع اإلدارك التنظيمي لدى العاملين‪ ،‬وتبين من خالل الدراسة وجود تأثير قوي إلدارة‬
‫الجودة الشاملة في تقليل مقاومة التغيير وكان أبرز توصيات هذه الدراسة أن تكون‬
‫اإلستراتيجية الرئيسية لتحقيق الجودة هي إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪4- Rahman & Bullock. (2012).‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على العالقة بين نظريات إدارة الجودة الشاملة‬
‫وتطبيقاتها العملية وبين األداء التنظيمي‪ ،‬وأثر الجانب النظري منها على الجانب العملي‬
‫مما يؤثر بشكل غير مباشر على األداء‪ ،‬أجريت هذه الدراسة على عدد (‪ )260‬شركة‬
‫صناعية أسترالية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى أن هنالك عالقة إيجابية بين مبادئ إدارة الجودة‬
‫الشاملة (إلتزام العاملين‪ ،‬الرؤية الواضحة ‪ ،‬التركيز على الزبون وفرق العمل والعالقة‬
‫بالموردين) واألداء في تلك الشركات‪ .‬كما أشارت الدراسة إلى وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين مبادئ إدارة الجودة الشاملة العملية (إستغالل التكنولوجيا‪ ،‬نظام التخزين‬
‫اآلني‪ ،‬إستخدام عمليات التحسين المستمر) والجانب النظري‪ .‬وأوصت هذه الدراسة‬
‫بضرورة وجود األدوات المناسبة لقياس وضبط التحكم بالجودة وكذلك اإلهتمام بالجانب‬
‫النظري إلدارة الجودة الشاملة ألثره على كل من الجانب التطبيقي أو العملي أو األداء‪.‬‬
‫‪5- Edralin. (2013).‬‬
‫هدفت إلى تحديد درجة حفز ممارسات إدارة الموارد البشرية على تحقيق الريادة‬
‫في العمل باإلضافة إلى بيان أي وظائف إدارة الموارد البشرية هي األكثر تأثرا ً بالريادة‬
‫المنظمة وتميزها في كبرى الشركات في الفلبين‪ ،‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )300‬موظف‬
‫يعملون في (‪ )11‬شركة من الشركات الكبيرة في الفلبين‪ ،‬وقد كان أبرز ما توصلت إليه‬
‫الدراسة أن الشركات عينة الدراسة تطبق العديد من ممارسات الموارد البشرية تربتط هذه‬
‫الممارسات بوظائف إدارة الموارد البشرية وأن كل من عالقات العاملين واإلستقطاب‬
‫واألختيار والتعيين والتطوير والتدريب وتقييم األداء تساهم بشكل متساوي إلى حد ما في‬
‫تحقيق الريادة والتم يز بعمل هذه المنظمات‪ .‬وقد أوصت الدراسة بضرورة اإلهتمام‬
‫بالعنصر البشرية والذي هو من أهم األدوات في تحقيق الريادة في األعمال وأيضا ً اإلهتمام‬
‫بوظائف إدارة الموارد البشرية في كل المراحل (اإلستقطاب‪ ،‬واإلختيار والتعيين)‪.‬‬
‫‪6- Jimenez, Costa. (2009).‬‬
‫هدفت الدراسة إلى النظر في إدارة الموارد البشرية كعنصر رئيسي في إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬يتم تحليل نتائج دراسة تجريبية لعدد ‪ 706‬شركة باستخدام منهجية المعادلة‬
‫البنيوية‪ ،‬تظهر أن النتائج أن محاذاة التوجه نحو الجودة والمنهج المتبع في إدارة الموارد‬
‫البشرية مهم إحصائيا الستخدام نظام إدارة الموارد البشرية كما تدعم النتائج الفرضية‬
‫القائلة بأن ممارسات إدارة الجودة الشاملة وإدارة الموارد البشرية لها تأثير إيجابي على‬
‫األداء‪،‬وأوصت الدراسة بأنه يجب أن تبحث الشركات عن مجموعة من ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية تتطابق مع إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬بدالً من استخدام الممارسات الفردية‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫‪7- Therese. (2007).‬‬
‫هدفت الدراسة إلى من استكشاف العالقة بين مدى تنفيذ إدارة الجودة الشاملة وأداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬والتأثير المعتدل لدعم العمل المشترك على عالقة إدارة الجودة الشاملة باألداء‬
‫وقد تم وضع مسح استبياني وتوزيعه على عينة من الشركات المختارة من صناعة قطع‬
‫غيار السيارات وملحقاتها وعددها (‪ )150‬إستبانة وقد توصلت الدراسة إلى أن تحليل‬
‫البيانات يدعم وجود عالقة إيجابية قوية بين مدى تنفيذ ممارسات إدارة الجودة الشاملة‬
‫وأداء المؤسسة‪ ،‬كما وجدت هذه الدراسة أن دعم زمالء العمل ودعم المنظمة لهم دور‬
‫أساسي في نجاح العالقة بين تنفيذ إدارة الجودة الشاملة وأداء المؤسسة‪ .‬وأوصت الدراسة‬
‫بضرورة الدعم المتبادل بين المنظمة والعمالء الداخليين لتحقيق تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة وبالتالي تحسين األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪8- Cheng & Liu, (2007).‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة العالقة بين الثقافة التنظيمية وتطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة في شركات البناء وأستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وجمعت البيانات من‬
‫عينة قوامها (‪ )51‬مقاول بناء في شركات حاصلة على شهادة اآليزو في هونغ كونغ‪.‬‬
‫وأظهرت نتائج الدراسة أن أسلوب اإلدارة والقيادة والتماسك التنظيمي هما العوامل الهامة‬
‫في تحديد نجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة وأوصت الدراسة بضرورة أن تفهم إدارة‬
‫الشركات الثقافة الموجودة داخلها لكي تتكامل مع مفهوم إدارة الجودة الشاملة والتي تدعم‬
‫العمل الجماعي داخل الشركات‪.‬‬

‫‪9- Akashah. (2010).‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مدى إدراك الموظفين لعوامل إدارة الجودة الشاملة‬
‫وتأثيره على الرضا الوظيفي‪ ،‬وأستخدم الباحث المنهج الوصف التحليلي‪ ،‬وجمعت البيانات‬
‫من عينة قوامها (‪ )120‬موظفاً‪ ،‬وأظهرت نتائج الدراسة أن التعليم والتدريب هما العوامل‬
‫األكثر تأثيرا ً في تحديد رضا الموظفين‪ ،‬تالهما كل من مشاركة العاملين‪ ،‬فرق العمل‬
‫والثقافة التنظيمية وأحتلت التقدير والمكافئات المركز األخير في العوامل المؤثرة على‬
‫رضا الموظفين وأوصت الدراسة بضرورة وجود نظام رقابي على الموظفين ليقوموا‬
‫بواجباتهم على أكمل وجه وضرورة أن تقوم اإلدارة بإعادة النظر في برامج الجودة الشاملة‬
‫المطبقة‪.‬‬
‫‪10- Veeri. (2007(.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى دراسة تصورات األفراد حول تأثير ثمانية عناصر من إدارة الموارد‬
‫البشرية و إدارة الجودة الشاملة (اي القيادة والتدريب والتطوير ومشاركة الموظفين‬
‫‪67‬‬
‫والمكافآة واالعتراف وتركيز العمالء والتمكين والعمل الجماعي والتواصل) على‬
‫الموظفين المشاركة‪ ،‬على الرغم من األبحاث المكثفة واألدبيات الضخمة حول إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ /‬إدارة الجودة الشاملة اال ان القليل جدا من األبحاث التجريبية قد فحصت‬
‫هذا النطاق من الدراسة االستقصائية‪ .‬لذلك‪ ،‬يتم تطوير الفرضيات بقصد فحص هذة‬
‫العالقة‪ .‬ولقد استخدم الباحث استبيانات ذاتية االنتهاء‪ ،‬موزعة على الموظفين داخل هذة‬
‫المنظمات‪ .‬تكونت عينة الدراسة من ‪ 377‬موظف‪ ،‬مما أدى إلى معدل استجابة ‪% 75.4‬‬
‫استخدم االستبيان الذي طوره كانونغو للتحقق من مستوى المشاركة العامة في الوظيفة‪.‬‬
‫تم تحليل البيانات باستخدام االرتباط وتحليل االنحدار المتعدد‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن‬
‫العمل الجماعي والتمكين وتركيز العمالء والمكافآة واالعتراف واالتصال ترتبط ارتباطا‬
‫إيجابيا ياشراك الموظفين في الوظيفة‪ .‬حيث وجد أن التمكين ممارسة مهيمنة‪ ،‬كانت هناك‬
‫ارتباطات قوية مع المشاركة الوظيفية للموظفين‪ .‬تساهم هذه الدراسة في تطوير أدبيات‬
‫البحث في إدارة الموارد البشرية ‪ /‬إدارة الجودة الشاملة من أجل فهم أفضل للعالقة بين‬
‫إدارة الموارد البشرية وإدارة الجودة الشاملة والمشاركة الوظيفية للموظفين في إطار قطاع‬
‫أ شباه الموصالت الماليزي‪ .‬وقد أوصت الدراسة باإلهتمام المتوازن بين إدارة الموارد‬
‫البشرية وإدارة الجودة الشاملة للوصول بالمؤسسات إلى مستوى التميز‪.‬‬
‫التعليق عىل الدراسات السابقة‪:‬‬
‫البشية‬ ‫االستاتيج وأثره عىل أداء الموارد ر‬‫ر‬ ‫ركزت بعض الدراسات عىل التخطيط‬
‫ي‬
‫العاملي كما أكدت أن التحليل للبيئة الداخلية والخارجية يؤدي‬ ‫ن‬ ‫ودوره ن يف تنمية مهارات‬
‫تبن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫إىل نجاح الخطة االستاتيجية وركزت معظم الدراسات المحلية عىل ضورة ي‬
‫ن‬
‫تحسي األداء‬ ‫المنظمات االنتاجية السودانية فلسفة إدارة الجودة الشاملة وأثره عىل‬
‫ن‬
‫للعاملي‬ ‫ن‬
‫التحفت المادي والمعنوي‬ ‫العاملي كما ركزت عىل نضورة‬ ‫ن‬ ‫وباألخص أداء‬
‫ن‬
‫العاملي‪.‬‬ ‫ن‬
‫تحسي مهارات‬ ‫والتدريب وأثره عىل‬
‫ً‬
‫كما تواجه الدول العربية تحديا أمام ر‬
‫نش ثقافة الجودة الشاملة وبما أن المنافسة‬
‫ً‬
‫الضوري اإلستثمار األمثل‬ ‫منحا آخر ولذلك أصبح من ن‬ ‫اليوم ن يف سوق العمل أخذت‬
‫للموارد الب رشية المكونة للمؤسسات‪ .‬كما توصلت الدراسات أن هنالك عالقة إيجابية‬
‫ن‬
‫الوظيف وإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫ن‬
‫بي األداء‬
‫ي‬
‫البشية يؤثر بشكل كبت‬ ‫اتفقت معظم الدراسات األجنبية عىل أن أداء الموارد ر‬
‫ً‬
‫ع‬ ‫عىل ممارسات إدارة الجودة الشاملة وأيضا أهمية تأثت القادة عىل السلوك اإلبدا ي‬
‫البشية وإدارة‬‫بي إدارة الموارد ر‬
‫للموظفي كما ركزت هذه الدراسات عىل دراسة العالقة ن‬ ‫ن‬
‫ن‬
‫العاملي‪.‬‬ ‫وضورة رإشاك‬ ‫الجودة الشاملة بصورة أفضل ن‬
‫يمت الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪:‬‬ ‫ما ن‬
‫الرئيس لسوء تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫ي‬ ‫أخذت هذه الدراسة أن السبب‬
‫ن‬ ‫ً‬ ‫ر‬ ‫مرتبط إرتباط ر‬
‫مباش باإلدارة العليا وأهمية العنض البشي أيضا يف تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة والوصول بالمؤسسات إىل بر األمان ن يف ظل الوضع اإلقتصادي الراهن ن يف‬
‫‪68‬‬
‫ركزت هذه الدراسة عىل تناول دور إدارة الجودة الشاملة ن يف تنمية الموارد‬ ‫السودان‪.‬‬
‫ن‬
‫البشية وتعتت هذه الدراسة أول دراسة تناولت دور إدارة الجودة الشاملة يف تنمية‬ ‫ر‬
‫والمشوبات المحدودة حسب علم الباحث‪.‬‬ ‫ر‬ ‫البشية ن يف رشكة بزيانوس لألغذية‬
‫الموارد ر‬
‫وهدفت إىل مساعدة المنظمات االنتاجية بالسودان لإلهتمام بتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬
‫المتة والقدرة التنافسية وزيادة حصتهم السوقية وزيادة‬ ‫ن‬ ‫الن تمتلكها بهدف إمتالك‬ ‫ر‬
‫ً‬ ‫ي‬
‫مبيعاتها ومضاعفة أرباحها تبعا لذلك‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫ر‬
‫والمشوبات المحدودة‬ ‫نبذة عن رشكة بزيانوس لألغذية‬
‫كانت البداية عام ‪1937‬م عندما بداء السيد 🗋 بزيانوس اليونان األصل تعبئة‬
‫رب رشق الواحة‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫الطبيع يف الزجاج بصورة يدوية يف محل بالسوق الع ي‬ ‫ي‬ ‫عصت الليمون‬
‫ً‬
‫التيانوس بالمنطقة الصناعية الخرطوم – شارع‬ ‫حاليا انتقل بعدها إىل موقع مصنع ن‬
‫ن‬ ‫ي‬
‫وف عام ‪1953‬م بداء انتاج الدبل كوال‬ ‫الخور – حيث بدأ انتاج الجنجر والليمونادة ي‬
‫وف عام‬ ‫وأنطوب‪ ،‬ن‬
‫ن‬ ‫ر‬
‫ديمتي‬ ‫عىل يد إبنيه‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫المحىل ذو التكيبة الخاصة بصاحب المصنع ي‬ ‫ي‬
‫ر‬ ‫ن‬
‫‪1953‬بداء مشوب التيانوس 🕽الفرتو سابقا🗅 بيكيبة سودانية خالصة من مزي ج من‬ ‫ر‬

‫أجمل و أطعم فاكهة 🗊‬

‫ن‬ ‫ً‬ ‫مصنع ن‬
‫التيانوس يعتت واحدا من رواد صناعة المياه الغازية يف السودان حيث‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫وف عام ‪1968‬م تم‬ ‫بداء يف عام ‪1953‬م أي قبل صدور قواني تشجيع االستثمار‪ ،‬ي‬
‫تسجيل المصنع كمنشأة صناعية بوزارة الصناعة والتعدين بموجب قانون تنظيم‬
‫الصناع وتشجيعه لعام ‪1967‬م‪.‬‬ ‫ي‬ ‫االستثمار‬
‫إىل رشكة حجار القابضة‬ ‫ن‬
‫يف سبتمت من عام ‪1999‬م آلت ملكية المصنع ي‬
‫ن‬
‫المباب بتكلفه‬ ‫ألماب وتأهيل‬ ‫ن‬ ‫المحدودة وبدأت عملية إعادة التأهيل ربتكيب خط انتاج‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ن‬
‫سوداب وإضافة ماكينة حديثة لغسل الزجاج بتكلفة‬ ‫ي‬ ‫وقدرها ‪45.712.30‬دينار‬
‫حواىل ‪ 300‬صندوق‬ ‫إىل زيادة االنتاج من‬ ‫ن‬ ‫‪ 273.099.849‬دينار‬
‫ي‬ ‫سوداب مما أدى ي‬ ‫ي‬
‫ً‬
‫إىل ‪ 4000‬صندوق يوميا‪ ،‬وكذلك تم ضم مصنع الفرات الحصاحيصا ليكون‬ ‫يوميا ي‬
‫والمشوبات المحدودة 🗊‬ ‫ر‬ ‫التيانوس بالخرطوم رشكة بزيانوس لألغذية‬ ‫مع مصنع ن‬
‫ن يف عام ‪2002‬م بداء العمل ن يف المصنع الجديد بالخرطوم بحري ربتكيب خط‬
‫حواىل‬
‫ني‬ ‫انتاج يعتت األحدث ن يف السودان بكامل ملحقاته من محطة توليد كهرباء بطاقة‬
‫سوداب‬
‫ي‬ ‫بحواىل ‪2.534.909.140‬دينار‬ ‫ي‬ ‫‪103‬ميقاواط وخالفها بتكلفة تقدر‬
‫بطاقة انتاجية وقدرها ‪40000‬صندوق ن يف اليوم إي إن الطاقة االنتاجية تضاعفت منذ‬
‫أكت من مرة 🗊‬ ‫أن آلت الملكية اىل رشكة حجار القابضة ر‬
‫ي‬
‫إن الخطة المستقبلية قريبة المدى تتمثل في إضافة خط ثاني النتاج المشروبات‬
‫الغازية معباءه في عبوات بالستيكية مختلفة ألنواع المنتجات األخرى باإلضافة الى‬
‫مشروب البزيانوس وذلك لمقابلة الطلب المتزايد وتغطية احتياجات الواليات المختلفة في‬
‫السودان ودول الجوار التي يسهل ترحيل العبوات البالستيكية لها ونأمل أن يكون ذلك في‬
‫القريب العاجل ‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫إن الشعور الوطني المسئول والتصدي الواعي لتحديات الحاضر واستشراق‬
‫المستقبل الزاهر للصناعة الوطنية في السودان هو الذي حدا بشركة حجار القابضة للدخول‬
‫في المشاريع الرائدة التي تعثرت‪ ،‬بغرض تأهيلها وتطويرها وتحديثها وإعادة تشغيلها على‬
‫أسس تضمن لها االستم اررية والمنافسة في ظل الظروف التي يعيشها عالم اليوم ‪.‬‬
‫وفي عام ‪2007‬م بدأ تركيب خط انتاج العبوات البالستيكية بالمصنع حيث يعتبر‬
‫خط االنتاج أحدث خط انتاج في السودان بطاقة انتاجية ‪ 24000‬وحدة يومياً من العبوات‬
‫البالستيكية و‪ 13000‬وحدة يومياً من العبوات المعدنية وفي نهاية العام تم إعادة انتاج‬
‫مشروب الدبل كوال بطعمه المميز بجميع العبوات ‪.‬‬
‫ومن أهم الخطط المستقبلية للشركة ترويج منتجاتها بعبواتها المختلفة بجميع مدن‬
‫السودان في القريب العاجل ‪.‬‬
‫حصلت شركة بزيانوس لألغذية والمشروبات على شهادة اآليزو ‪2008 :9001‬‬
‫في يونيو ‪ 2008‬كأول شركة مياه غازية في السودان تحصل على هذه الشهادة‬
‫‪ -‬كما حصلت الشركة على شهادة اآليزو ‪ 2005 :22000‬والمتمثلة في تطبيق مواصفة‬
‫سالمة الغذاء وذلك في يوليو ‪ . 2012‬وكذلك شهادة ‪ 18001 OHSAS‬السالمة‬
‫والصحة المهنية‪.‬‬

‫المبحث ن‬
‫الثاب‬
‫ي‬
‫المنهجية للدراسة‬
‫يشتمل هذا البحث على الخطوات واإلجراءات التي تم إتباعها في تنفيذ الدراسة الميدانية‬
‫‪ ،‬ويشمل ذلك تصميم إدارة الدراسة ‪ ،‬وصفاً لمجتمع وعينة البحث ‪ ،‬وإجراء إختبارات‬
‫الثبات والصدق لهذه األداة للتأكد من صالحيتها واألساليب اإلحصائية التي بموجبها تحليل‬
‫البيانات وإستخراج النتائج‪.‬‬
‫وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫أوالً‪ :‬وصف أداة الدراسة‪:‬‬
‫اعتمدت هذه الدراسة على وسيلة اإلستبانة كأداة رئيسية للحصول على البيانات‬
‫والمعلومات الالزمة لموضوع الدراسة تحقيقآ للغرض السابق لإلستبانة قامت الباحثة‬
‫بتصميم إستمارة تهدف إلى قياس راي أفراد العينة المبحوثة حول موضوع الدراسة (دور‬
‫إدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد البشرية)‪ .‬وتتكون اإلستمارة من قسمين‪:‬‬
‫القسم األول‪:‬‬
‫ويشتمل على البيانات الخاصة بأفراد عينة الدراسة وهي البيانات الشخصية المتعلقة‬
‫بوصف عينة الدراسة وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬العمر‪.‬‬
‫‪ )2‬المؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪ )3‬المسنوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ )4‬سنوات الخبرة‪.‬‬
‫القسم الثاني‪:‬‬
‫ويشمل عبارات ومتغيرات الدراسة األساسية وهي المحاور التي من خاللها يتم التعرف‬
‫على متغيرات الدراسة ويشتمل هذا القسم على عدد(‪ )18‬عبارة تمثل محاور الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬مقياس الدراسة‪:‬‬

‫كما تم قياس درجة اإلستجابات المحتملة على الفقرات إلى تدرج خماسي حسب‬
‫مقياس ليكرات الخماسي‪ likart scale‬في توزيع أوزان إجابات أفراد العينة والذي يتوزع‬
‫من أعلى وزن له والذي أعطيت ‪ 5‬درجات والذي يتمثل في حقل اإلجابة (أوافق بشدة)‬
‫إلى أدنى وزن له و الذي أعطى له(‪ )1‬درجة وتمثل في حقل اإلجابة (ال أوافق بشدة)‬
‫وبينهما ثالثة أوزان وقد كان الغرض من ذلك هو إتاحة المجال ألفراد العينة إلختيار‬
‫اإلجابة الدقيقة حسب تقرير أفراد العينة‪.‬‬
‫نسبة الموافقة‬ ‫الوزن النسبي‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫الداللة اإلحصائية‬
‫أوافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫أكبر من ‪%80‬‬ ‫درجة موافقة عالية جداً‬

‫‪72‬‬
 ‫أوافق‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪%80-70‬‬ ‫درجة موافقة عالية‬
‫محايد‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪%69-50‬‬ ‫درجة موافقة متوسطة‬
‫الأوافق‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪%49-20‬‬ ‫درجة موافقة منخفضة‬
‫الأوافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪%20‬‬ ‫درجة موافقة من عدمه‬
‫وعليه يصبح الوسط الفرضي للدراسة‪ :‬الدرجة الكلية للمقياس هي مجموع درجات‬
‫المفردة على العبارات (‪ 3 =5/15 = 5/)5+4+3+2+1‬وهو يمثل الوسط الفرضي للدراسة‬
‫وعليه إذا زادت متوسط العبارة عن الوسط الفرضي ‪ 3‬دل ذلك على موافقة أفراد العينة‬
‫على العبارة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬تقييم أدوات القياس‪:‬‬
‫يقصد بصدق أو صالحية القياس أنها قدرة األداة على قياس ما صممت من أجله‬
‫وبناء على نظرية القياس الصحيح تعني الصالحية التامة خلو األداة من اخطاء القياس‬
‫سواء كانت عشوائية أو منتظمة ‪ ,‬وقد أعتمدت الدراسة في المرحلة األولى على تقييم مدى‬
‫مالئمة المقاييس المستخدمة في قياس عبارات الدراسة بإستخدام اختبارات الثبات و الصدق‬
‫إلستبعاد العبارات غير المعنوية من مقاييس الدراسة و التحقق من أن العبارات التي‬
‫أستخدمت لقياس مفهوماً معيناً تقيس بالفعل هذا المفهوم‪.‬‬

‫إختبار صدق محتوى المقياس‪:‬‬

‫بعد أن تم اإلنتهاء من إعداد الصيغة األولية لمقياس الدراسة تم عرضها في شكل‬
‫إستبيان على مجموعة من المحكمين والخبراء (‪ )3‬خبي اًر ومحكماً في مجال الدراسة أنظر‬
‫الملحق(‪ ,)2‬اسماء المحكمين ‪ .‬وقد طلب من الخبراء إبداء أرائهم حول أداة الدراسة ومدى‬
‫صالحية الفقرات لتمثيل فروض الدراسة وطلب منهم أيضاً التعديل والحذف واإلضافة لما‬
‫بدون مناسباً لغرض قياس صدق أداة الدراسة‪.‬‬
‫ويجد أن تم إسترجاع اإلستبانات من جميع الخبراء ثم تحليل إستجاباتهم واألخذ‬
‫بمالحظتهم وإجراء التعديالت الي أفترضت عليه‪ ,‬وبذلك تم تصميم اإلستبانة في صورتها‬
‫النهائية أنظر ملحق(‪.)1‬‬
‫أ) إختيار اإلتساق و الثبات‪:‬‬

‫‪73‬‬
‫يقصد بالثبات (إستقرار المقياس و عدم تناققضه مع نفسه‪ ,‬أي أ‪ ،‬المقياس يعطي نفس‬
‫النتائج بإحتمال مساو لقيمة المعامل إذا اعيد تطبيقه على نفس العينة) (عز عبد‬
‫الفتاح‪,1981,‬ص‪.)56:‬‬
‫فالبالتالي فهو يؤدي إلى الحصول على نفس النتائج أو نتائج متوافقة في كل مرة يتم فيها‬
‫إعادة القياس‪.‬‬
‫و كلما زادت درجة الثبات و استقرار األداة كلما زادت الثقة فيه ‪ ,‬و هنالك عدة طرق‬
‫للتحقق من ثبات المقياس منها طريقة التجزئة النصفية وطريقة ألفا كرنباخ للتأكد من‬
‫اإلتساق الداخلي للمقياس‪ ,‬وقد تم إستخدام معامل ألفا كرنباخ ‪ ,‬والذي يأخذ قيماً تتراوح‬
‫بين الصفر والواحد الصحيح‪ ,‬فإذا لم يكن هناك ثبات في البيانات فإن قيمة المعامل تكون‬
‫مساوية للصفر‪ ,‬وعلى العكس إذا كان هنالك ثبات تام في البيانات فإن قيمة المعامل‬
‫تساوي الواحد الصحيح أي زيادة معامل ألفا كرنباخ تعني زيادة مصداقية البيانات من‬
‫عكس نتائج العينة على مجتمع الدراسة‪ .‬كما أن إنخفاض القيمة عن(‪ )0.60‬دليل على‬
‫إنخفاض الثبات الداخلي‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ب) الصدق‪:‬‬
‫فهو مقياس يستخدم لمعرفة درجة صدق المبحوثين من خالل إجاباتهم على مقياس معين‪,‬‬
‫ويحسب الصدق بطرق عديدة منها‪:‬‬
‫يمثل الجزر التربيع ي معامل الثبات و تتراوح قيمة كل من الصدق و الثبات بين الصفر‬
‫والواحد الصحيح‪ .‬والصدق الذاتي لإلستبانة هو مقياس األداة لما وضعت له‪ ,‬وقياس‬
‫الصدق هو معرفة صالحية األداة لقياس ما وضعت له‪.‬‬
‫قام الباحث بإيجاد الصدق الذاتي لها إحصائياً بإستخدام معادلة الصدق الذاتي وهي‪:‬‬
‫الثبات‬ ‫الصدق=‬
‫جدول رقم (‪ )1-2-3‬جدول الصدق والثبات‪:‬‬
‫الصدق‬ ‫الثبات‬ ‫الفرض‬ ‫الرقم‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫التحسي المستمر إدارة الجودة الشاملة‬
‫ر‬ ‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي‬ ‫‪1‬‬
‫ر‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫كي عىل العميل وإدارة الجودة الشاملة‬
‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي الي ر‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي القيادة و إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي إدارة العمليات وإدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪4‬‬
‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي التدريب وتنمية الموارد ر‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫البشية‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫االستبيان‬
‫رابعاً‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬
‫‪ .1‬مصادر جمع المعلومات والبيانات‪:‬‬
‫أوالً المصادر األولية‪:‬‬
‫يتم جمع المعلومات من خالل إستبانة نوزع على الموظفين بإختالف مسئولياتهم الوظيفية‬
‫بالشركة وذلك بهدف قياس تاثير المتغيرات‪ ,‬المتغير المستقل على المتغير التابع‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬المصادر الثانوية‪:‬‬
‫تتمثل في األدبيات التي كتبت عن موضوع إدراة الجودة الشاملة وتنمية الموارد البشرية‬
‫من الكتب أو المجالت أو الشابكة‪.‬‬

‫‪ .2‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫‪75‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع الموظفين بشركة بزيانوس لألغذية والمشروبات المحدودة‬
‫بإختالف مستوياتهم الوظيفية متدرجة من‪:‬‬
‫‪ .1‬مدير عام‪.‬‬
‫‪.2‬مدير إدارة‪.‬‬
‫‪.3‬رئيس قسم‪.‬‬
‫‪.4‬موظف‪.‬‬
‫‪ .3‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫تم إختيار مفردات عينة البحث وتم توزيع عدد(‪ )45‬إستبانة لمجتمع الدراسة وتم‬
‫إسترجاع عدد(‪ )45‬إستبانة بنسبة إسترجاع بلغت (‪ )%100‬بياناتها كاألتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)2-2-3‬‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬
‫‪100%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫اإلستبيانات الموزعة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلستبيانات التي تم إسترجاعها‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلستبانات غير صالحة للتحليل‬
‫‪100‬‬ ‫‪45‬‬ ‫اإلستبانات الصالحة للتحليل‬
‫المصدر ‪ :‬الباحث من بيانات الدراسة ‪2018‬م‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫خصائص عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪ /1‬العمر‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )3-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫نوع المؤهل‬
‫‪6.7%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪55.6%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫من ‪ 40-30‬سنة‬
‫‪26.7%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من‪ 50-41‬سنة‬
‫‪11.1%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫من ‪Series1, 30-‬‬
‫‪ 40%‬سنة‪55.60 ,‬‬

‫من‪Series1, 41-‬‬
‫‪ 50%‬سنة‪26.70 ,‬‬

‫اكثر من ‪Series1,‬‬
‫اقل من ‪Series1,‬‬ ‫‪ 50%‬سنة‪11.10 ,‬‬
‫‪ 30%‬سنة‪6.70 ,‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫شكل رقم (‪ )1-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير العمر‬
‫يتبين من الجدول أعاله أن التوزيع النسبي لمتغير العمركاالتي‪ :‬أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫بنسبة (‪ )%6.7‬ومن ‪ 40-30‬سنة بنسبة (‪ )%55.6‬ومن‪ 50-41‬سنة بنسبة (‪)%2.7‬‬
‫وأكثر من ‪ 50‬سنة بنسبة (‪.)%11.1‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪ /2‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )4-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المؤهل العلمي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫نوع المؤهل‬
‫‪20.0%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪75.6%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫جامعي‬
‫‪4.4%‬‬ ‫فوق الجامعي ‪2‬‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫جامعي‪Series1, ,‬‬
‫‪75.60%‬‬

‫ثانوي‪Series1, ,‬‬
‫‪20.00%‬‬

‫فوق ‪Series1,‬‬
‫‪%‬الجامعي‪4.40 ,‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫شكل رقم (‪ )2-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المؤهل العلمي‬
‫يتبين من الجدول أعاله أن التوزيع النسبي لمتغير نوع المؤهل العلمي كاالتي‪ :‬ثانوي بنسبة‬
‫(‪ )%20.0‬وجامعي بنسبة (‪ )%75.6‬فوق الجامعي بنسبة (‪.)%4.4‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ /3‬المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )5-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المستوى الوظيفي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪0.0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪77.8%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫موظف‬
‫‪6.7%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪15.6%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫موظف‪Series1, ,‬‬
‫‪77.80%‬‬

‫رئيس ‪Series1,‬‬
‫‪%‬قسم‪15.60 ,‬‬
‫مدير ‪Series1,‬‬
‫مدير ‪Series1,‬‬ ‫‪%‬إدارة‪6.70 ,‬‬
‫‪%‬عام‪0.00 ,‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫شكل رقم (‪ )3-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير المؤهل العلمي‬

‫يتبين من الجدول أعاله أن التوزيع النسبي لمتغير المستوى الوظيفي كاالتي‪ :‬مدير عام‬
‫بنسبة (‪ )%0.0‬وموظف بنسبة (‪ )%77.8‬ومدير إدارة بنسبة (‪ )%6.7‬ورئيس قسم‬
‫(‪.)%15.6‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ /4‬سنوات الخبرة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )6-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير عدد سنوات الخبرة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪26.7%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪48.9%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 10 – 5‬سنوات‬
‫‪11.1%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 15 – 10‬سنة‬
‫‪4.4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 20 – 15‬سنة‬
‫‪8.9%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫‪Series1, 5 – 10‬‬
‫‪%‬سنوات‪48.90 ,‬‬

‫اقل من ‪Series1,‬‬
‫‪ 5‬سنوات‪,‬‬
‫‪26.70%‬‬

‫‪Series1, 10 – 15‬‬
‫‪%‬سنة‪11.10 ,‬‬ ‫أكثر من ‪Series1,‬‬
‫‪ 20%‬سنة‪Series1, 15 – 20 8.90 ,‬‬
‫‪%‬سنة‪4.40 ,‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫شكل رقم (‪ )4-2-3‬التوزيع التكراري والنسبي لمتغير عدد سنوات الخبرة‬

‫يتبين من الجدول أعاله أن التوزيع النسبي لمتغير عدد سنوات الخبرة كاالتي‪ :‬أقل من ‪5‬‬
‫سنوات بنسبة (‪ )%26.7‬و‪ 10 – 5‬سنوات بنسبة (‪ )%48.9‬و ‪ 15 – 10‬سنة بنسبة‬
‫(‪ )%11.1‬و ‪ 20 – 15‬سنة بنسبة (‪ )%4.4‬و أكثر من ‪ 20‬سنة بنسبة (‪.)%8.9‬‬
‫‪ .4‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬حدود مكانية‪ :‬المدراء والموظفين بالشركة‪.‬‬
‫‪80‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬حدود زمانية‪ :‬الفترة التي تمت فيها الدراسة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬حدود موضوعية‪ :‬يقتصر موضوع البحث عن بيان دور إدارة الجودة الشاملة في‬
‫تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬األساليب اإلحصائية‪:‬‬
‫إعتمد الباحث على عدد من الطرق اإلحصائية منها ‪:‬‬
‫‪ .1‬الجداول التك اررية‪.‬‬
‫‪ .2‬النسب المئوية‪.‬‬
‫‪ .3‬األشكال البيانية‪.‬‬
‫‪ .4‬الوسيط‪.‬‬
‫‪ .5‬إختبار مربع كاي‪.‬‬
‫‪ .6‬معامل ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫تحليل بيانات أبعاد الدراسة‬
‫يشتمل هذا المبحث على تحليل البيانات األساسية للدراسة للتمكن من معرفة إتجاهات‬
‫إجابات عينة الدراسة على عبارات محاور الدراسة المختلفة وذلك من خالل التوزيع‬
‫التكراري واإلحصاء الوصفي وذلك وفقاً للخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التوزيع التكراري إلجابات الوحدات المبحوثة على عبارات الدراسة‪:‬وذلك من خالل‬
‫تنفيذ البيانات في جداول التي توضح أهم المميزات األساسية للعينة لشكل أرقام ونسب‬
‫مئوية‪.‬‬
‫‪ .2‬التحليل اإلحصائي لعبارات الدارسة ‪ :‬وذلك من خالل التقدير المتوسط واإلنحراف‬
‫المعياري لجميع محاور الدراسة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )1-1-4‬التوزيع التكراري والنسبي لمحور هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين التحسين المستمر وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫أوافق‬ ‫ال‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫تستخدم الشكة أساليب للتوعية لنش ثقافة مفهوم ‪19‬‬ ‫‪1‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪8.9 46.7‬‬ ‫‪42.2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إىل عمليات ضبط ‪21‬‬ ‫‪2‬‬
‫وتحسي مستمرة‬
‫ر‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0 53.3‬‬ ‫‪46.7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫يتم تدريب جميع العاملين في الشركة على مفهوم ‪14‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪11.1 15.6 42.2‬‬ ‫‪31.1‬‬ ‫الجودة‬
‫ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫تسىع الشكة للحصول عىل أحدث التكنولوجيا لدعم ‪15‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪17.8 11.1 37.8‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫عمليات االنتاج وتدريب الموظفين عليها‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫‪82‬‬
‫يتبين من الجدول رقم (‪ )1-1-4‬ان التوزيع التكراري والنسبي الجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫فيما يخص المحور أعاله مايلي‪:‬‬
‫لنش ثقافة مفهوم إدارة الجودة الشاملةتبن أن (‪)19‬‬
‫الشكة أساليب للتوعية ر‬‫تستخدم ر‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%42.2‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )21‬فرداً وبنسبة (‪ )%46.7‬أجابوا‬
‫أوافق و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%8.9‬أجابوا محايد (‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.2‬أجابوا ال‬
‫أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫وتحسي مستمرة تبن أن (‪)21‬‬
‫ر‬ ‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إىل عمليات ضبط‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%46.7‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )24‬فرداً وبنسبة (‪ )%53.3‬أجابوا‬
‫أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا محايد(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق‬
‫و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫يتم تدريب جميع العاملين في الشركة على مفهوم الجودة تبن أن (‪ )14‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%31.1‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )19‬فرداً وبنسبة (‪ )%42.2‬أجابوا أوافق و(‪)7‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا محايد (‪ )5‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.1‬أجابوا ال أوافق و(‪)0‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الشكة للحصول عىل أحدث التكنولوجيا لدعم عمليات االنتاج وتدريب‬ ‫تسىع ر‬
‫الموظفين عليها تبن أن (‪ )15‬فرداً وبنسبة (‪ )%33.3‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪)17‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%37.8‬أجابوا أوافق و(‪ )5‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.1‬أجابوا محايد (‪)8‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%17.8‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق‬
‫بشدة‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2-1-4‬المقاييس االحصائية لمحورهنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫التحسين المستمر وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫الشكة أساليب للتوعية ر‬ ‫تستخدم ر‬
‫أوافق‬
‫‪4.00 0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫لنش ‪27.800‬‬ ‫‪1‬‬
‫ثقافة مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫أوافق‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إىل عمليات ‪11.200‬‬ ‫‪2‬‬
‫وتحسي مستمرة‬
‫ر‬ ‫ضبط‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يتم تدريب جميع العاملين في الشركة على ‪11.089‬‬ ‫‪3‬‬
‫أوافق‬
‫مفهوم الجودة‬
‫ر‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الشكة للحصول عىل أحدث ‪18.600‬‬ ‫تسىع‬ ‫‪4‬‬
‫أوافق‬ ‫التكنولوجيا لدعم عمليات االنتاج وتدريب‬
‫الموظفين عليها‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2-1-4‬أعاله نتيجة اختبار مربع كأي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬
‫لنش ثقافة مفهوم إدارة الجودة الشاملةحيث بلغت‬ ‫الشكة أساليب للتوعية ر‬
‫تستخدم ر‬
‫قيمة اختبار مربع كأي (‪ )27.800‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫وتحسي مستمرة حيث بلغت قيمة‬
‫ر‬ ‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إىل عمليات ضبط‬
‫اختبار مربع كأي (‪ )11.200‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫يتم تدريب جميع العاملين في الشركة على مفهوم الجودة حيث بلغت قيمة اختبار مربع‬
‫كأي (‪ )11.089‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه توجد‬
‫فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫‪84‬‬
 ‫الشكة للحصول عىل أحدث التكنولوجيا لدعم عمليات االنتاج وتدريب الموظفين‬
‫تسىع ر‬
‫عليها حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )18.600‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي‬
‫قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة‬
‫لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )3-1-4‬التوزيع التكراري والنسبي لمحور هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫أوافق‬ ‫محايد ال أوافق ال‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫توجد قناعة لدى اإلدارة العليا للشكة بأن مفهوم ‪20‬‬ ‫‪1‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة يلعب دورا مهما ف تحقيق‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪4.4 51.1‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫أهدافها‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫بتوفي كافة األمكانيات المادية ‪12‬‬
‫ر‬ ‫تقوم اإلدارة العليا‬ ‫‪2‬‬
‫الالزمة لتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪2.2 15.6 55.6‬‬ ‫‪26.7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الشكة عىل إمدادها ‪7‬‬ ‫تحرص اإلدارة العليا ف ر‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪8.9 71.1‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫بالكوادر المتخصصة بإستمرار‬
‫تأخذ اإلدارة العليا ف ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫بعي اإلعتبار ‪13‬‬
‫الشكة ر‬ ‫‪4‬‬
‫العاملي عند قيامها بتطوير‬ ‫ر‬
‫ومقيحات‬ ‫توصيات‬
‫ر‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪4.4 15.6 51.1‬‬ ‫‪28.9‬‬
‫وتخطيط أهدافها‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال يمكن تنفيذ مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون ‪22‬‬ ‫‪5‬‬
‫كة‬ ‫ر‬
‫اليام اإلدارة العليا ر‬
‫بالش‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪2.2 48.9‬‬ ‫‪48.9‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول رقم (‪ )3-1-4‬ان التوزيع التكراري والنسبي الجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫فيما يخص المحور أعاله مايلي‪:‬‬
‫توجد قناعة لدى اإلدارة العليا ر‬
‫للشكة بأن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يلعب دورا مهما‬
‫ف تحقيق أهدافها تبن أن (‪ )20‬فرداً وبنسبة (‪ )%44.4‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪)23‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%51.1‬أجابوا أوافق و(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%4.4‬أجابوا متردد و(‪ )0‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫‪85‬‬
 ‫بتوفي كافة األمكانيات المادية الالزمة لتطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫ر‬ ‫تقوم اإلدارة العليا‬
‫الشاملة تبن أن (‪ )12‬فرداً وبنسبة (‪ )%26.7‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )25‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%55.6‬أجابوا أوافق و(‪ )7‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا محايد (‪ )1‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%2.2‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الشكة عىل إمدادها بالكوادر المتخصصة بإستمرار تبن أن (‪)7‬‬ ‫تحرص اإلدارة العليا ف ر‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )32‬فرداً وبنسبة (‪ )%71.1‬أجابوا‬
‫أوافق و(‪ )4‬فرداً وبنسبة (‪ )%8.9‬أجابوا محايد (‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%4.4‬أجابوا ال‬
‫أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫العاملي عند قيامها‬ ‫ر‬
‫ومقيحات‬ ‫بعي اإلعتبار توصيات‬ ‫تأخذ اإلدارة العليا ف ر‬
‫ر‬ ‫الشكة ر‬
‫بتطوير وتخطيط أهدافها تبن أن (‪ )13‬فرداً وبنسبة (‪ )%28.9‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما‬
‫(‪ )23‬فرداً وبنسبة (‪ )%51.1‬أجابوا أوافق و(‪ )7‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا محايد‬
‫(‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪ )%4.4‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق‬
‫بشدة‪.‬‬
‫بالشكة تبن أن‬ ‫ال يمكن تنفيذ مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون ر‬
‫اليام اإلدارة العليا ر‬
‫(‪ )22‬فرداً وبنسبة (‪ )%48.9‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )22‬فرداً وبنسبة (‪)%48.9‬‬
‫أجابوا أوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.2‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا‬
‫ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫الجدول رقم )‪ (4-1-4‬المقاييس االحصائية لمحورهنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬

‫بين دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫توجد قناعة لدى اإلدارة العليا للشركة بأن‬ ‫‪1‬‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17.200‬‬ ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة يلعب دورا ً مهما ً‬
‫في تحقيق أهدافها‬
‫‪86‬‬
 ‫تقوم اإلدارة العليا بتوفير كافة األمكانيات‬ ‫‪2‬‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪27.800‬‬ ‫المادية الالزمة لتطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫الشاملة‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪52.156‬‬
‫تحرص اإلدارة العليا في الشركة على‬ ‫‪3‬‬
‫إمدادها بالكوادر المتخصصة بإستمرار‬
‫تأخذ اإلدارة العليا في الشركة بعين اإلعتبار‬ ‫‪4‬‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21.756‬‬ ‫توصيات ومقترحات العاملين عند قيامها‬
‫بتطوير وتخطيط أهدافها‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19.600‬‬
‫ال يمكن تنفيذ مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون‬ ‫‪5‬‬
‫التزام اإلدارة العليا بالشركة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫الجدول رقم (‪ )4-1-4‬أعاله نتيجة اختبار مربع كأي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬
‫للشكة بأن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يلعب دورا مهما‬‫توجد قناعة لدى اإلدارة العليا ر‬
‫ف تحقيق أهدافها حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )17.200‬بقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في‬
‫أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫بتوفي كافة األمكانيات المادية الالزمة لتطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫ر‬ ‫تقوم اإلدارة العليا‬
‫الشاملة حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )27.800‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي‬
‫قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة‬
‫لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫الشكة عىل إمدادها بالكوادر المتخصصة بإستمرار حيث بلغت‬
‫تحرص اإلدارة العليا ف ر‬
‫قيمة اختبار مربع كأي (‪ )52.156‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫العاملي عند قيامها‬ ‫ر‬
‫ومقيحات‬ ‫بعي اإلعتبار توصيات‬ ‫تأخذ اإلدارة العليا ف ر‬
‫ر‬ ‫الشكة ر‬
‫بتطوير وتخطيط أهدافها حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )21.756‬بقيمة احتمالية‬
‫(‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في‬
‫أراء عينة الد ارسة لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫بالشكة حيث بلغت‬ ‫ال يمكن تنفيذ مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون ر‬
‫اليام اإلدارة العليا ر‬
‫قيمة اختبار مربع كأي (‪ )19.600‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫جدول رقم )‪ (4-1-5‬التوزيع التكراري والنسبي لمحور هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين إدارة العمليات وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫أوافق محايد ال أوافق ال أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫تسىع ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الشكة اىل تطوير العمليات االنتاجية‬ ‫‪1‬‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫للعمل عىل تنمية المهارات لدى‬
‫‪71.‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪26.7‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫تعمل إدارة العمليات عىل بناء التكامل الشموىل ‪6‬‬ ‫‪2‬‬
‫ربي وظائف المنظمة المختلفة‬
‫‪15.‬‬ ‫‪71.‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪13.3‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫تعتمد إدارة الشكة برنامج من أجل اإلنتقال من ‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪17.‬‬ ‫‪71.‬‬ ‫العمليات المتتابعة إلى العمليات المتزامنة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪11.1‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪38‬‬ ‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ‪6‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪84.‬‬ ‫ضبط وتحسين مستمرة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪13.3‬‬
‫‪4‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول رقم (‪ )5-1-4‬ان التوزيع التكراري والنسبي الجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫فيما يخص المحور‬
‫أعاله مايلي‪:‬‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫تسىع ر‬
‫الشكة اىل تطوير العمليات االنتاجية للعمل عىل تنمية المهارات لدى‬
‫تبن أن (‪ )12‬فرداً وبنسبة (‪ )%26.7‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )32‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%71.1‬أجابوا أوافق و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.2‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫تعمل إدارة العمليات عىل بناء التكامل الشموىل ربي وظائف المنظمة المختلفة تبن أن‬
‫(‪ )6‬فرداً وبنسبة (‪ )%13.3‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )32‬فرداً وبنسبة (‪)%71.1‬‬
‫أجابوا أوافق و(‪ )7‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪)%0.0‬‬
‫أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الشكة برنامج من أجل اإلنتقال من العمليات المتتابعة إلى العمليات‬ ‫تعتمد إدارة ر‬
‫المتزامنة تبن أن (‪ )5‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.1‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )32‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%71.1‬أجابوا أوافق و(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%17.8‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ضبط وتحسين مستمرة تبن أن (‪ )6‬فرداً‬
‫وبنسبة (‪ )%13.3‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )38‬فرداً وبنسبة (‪ )%84.4‬أجابوا أوافق‬
‫و(‪ )1‬فرداً وبنسبة (‪ )%2.2‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق‬
‫و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الجدول رقم )‪ (4-1-6‬المقاييس االحصائية لمحورهنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫إدارة العمليات وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬

‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25.241‬‬

‫تسعى الشركة الى تطوير العمليات االنتاجية‬ ‫‪1‬‬
‫للعمل على تنمية المهارات لدي العاملين‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪27.104‬‬
‫تعمل إدارة العمليات علي بناء التكامل‬ ‫‪2‬‬
‫الشمولي بين وظائف المنظمة المختلفة‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪29.200‬‬
‫تعتمد إدارة الشركة برنامج من أجل اإلنتقال‬ ‫‪3‬‬
‫من العمليات المتتابعة إلى العمليات المتزامنة‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪53.733‬‬
‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات‬ ‫‪4‬‬
‫ضبط وتحسين مستمرة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫الجدول رقم (‪ )6-1-4‬أعاله نتيجة اختبار مربع كأي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫تسىع ر‬
‫الشكة اىل تطوير العمليات االنتاجية للعمل عىل تنمية المهارات لدي‬
‫حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )25.241‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات‬
‫داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح‬
‫الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫تعمل إدارة العمليات عىل بناء التكامل الشموىل ربي وظائف المنظمة المختلفة حيث‬
‫بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )27.104‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة‬
‫معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين‬
‫أجابوا أوافق‪.‬‬
‫الشكة برنامج من أجل اإلنتقال من العمليات المتتابعة إلى العمليات المتزامنة‬
‫تعتمد إدارة ر‬
‫حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )29.200‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات‬
‫داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح‬
‫الذين أجابوا أوافق‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ضبط وتحسين مستمرة حيث بلغت قيمة‬
‫اختبار مربع كأي (‪ )53.733‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫جدول رقم )‪ (4-1-7‬التوزيع التكراري والنسبي لمحور هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين التدريب وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬ ‫م‬
‫أوافق‬ ‫أوافق محايد ال أوافق ال‬ ‫أوافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫تهتم ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫الشكة بالتدريب كأحد العنارص‬ ‫‪1‬‬
‫التحسي والتطوير‬
‫ر‬ ‫المساهمة ف‬
‫‪24.‬‬ ‫‪44.‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪31.1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫لدى الشكة قسم وإدارة متخصصة لتدريب ‪12‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪11.‬‬ ‫‪57.‬‬ ‫العاملين لتحقيق متطلبات الجودة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪26.7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬
‫تضع ر‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ميانية مقدرة للتدريب وذلك ‪15‬‬ ‫الشكة ر‬ ‫‪3‬‬
‫‪15.‬‬ ‫‪46.‬‬ ‫لإلرتقاء بالعاملين بهدف التطوير والتحسين‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫الشكة إىل توزي ع فرص التدريب لتشمل ‪8‬‬‫تسىع ر‬ ‫‪4‬‬
‫‪22.‬‬ ‫‪53.‬‬ ‫جميع العاملين حسب الحوجة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪17.8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫الموظفي بالرضا تجاه فرص التدريب ‪5‬‬
‫ر‬ ‫يشعر‬ ‫‪5‬‬
‫‪26.‬‬ ‫‪44.‬‬ ‫التي تقدمها الشركة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪17.8‬‬ ‫‪11.1‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬

‫‪93‬‬
‫يتبين من الجدول رقم (‪ )7-1-4‬ان التوزيع التكراري والنسبي الجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫فيما يخص المحور‬
‫أعاله مايلي‪:‬‬
‫التحسي والتطوير تبن أن (‪)14‬‬
‫ر‬ ‫تهتم ر‬
‫الشكة بالتدريب كأحد العنارص المساهمة ف‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%31.1‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )20‬فرداً وبنسبة (‪ )%44.4‬أجابوا‬
‫أوافق و(‪ )11‬فرداً وبنسبة (‪ )%24.4‬أجابوا محايد (‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال‬
‫أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الشكة قسم وإدارة متخصصة لتدريب العاملين لتحقيق متطلبات الجودة تبن أن‬ ‫لدى ر‬
‫(‪ )12‬فرداً وبنسبة (‪ )%26.7‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )26‬فرداً وبنسبة (‪)%57.8‬‬
‫أجابوا أوافق و(‪ )5‬فرداً وبنسبة (‪ )%11.1‬أجابوا محايد (‪ )2‬فرداً وبنسبة (‪)%4.4‬‬
‫أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫ميانية مقدرة للتدريب وذلك لإلرتقاء بالعاملين بهدف التطوير والتحسين‬ ‫تضع ر‬
‫الشكة ر‬
‫تبن أن (‪ )15‬فرداً وبنسبة (‪ )%33.3‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )21‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%46.7‬أجابوا أوافق و(‪ )7‬فرداً وبنسبة (‪ )%15.6‬أجابوا محايد (‪ )2‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%4.4‬أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الشكة إىل توزي ع فرص التدريب لتشمل جميع العاملين حسب الحوجة تبن أن‬ ‫تسىع ر‬
‫(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%17.8‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )24‬فرداً وبنسبة (‪)%53.3‬‬
‫أجابوا أوافق و(‪ )10‬فرداً وبنسبة (‪ )%22.2‬أجابوا محايد (‪ )3‬فرداً وبنسبة (‪)%6.7‬‬
‫أجابوا ال أوافق و(‪ )0‬فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬
‫الموظفي بالرضا تجاه فرص التدريب التي تقدمها الشركة تبن أن (‪ )5‬فرداً وبنسبة‬
‫ر‬ ‫يشعر‬
‫(‪ )%11.1‬أجابوا أوافق بشدة‪ ،‬بينما (‪ )20‬فرداً وبنسبة (‪ )%44.4‬أجابوا أوافق و(‪)12‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%26.7‬أجابوا محايد و(‪ )8‬فرداً وبنسبة (‪ )%17.8‬أجابوا ال أوافق و(‪)0‬‬
‫فرداً وبنسبة (‪ )%0.0‬أجابوا ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫الجدول رقم )‪ (4-1-8‬المقاييس االحصائية لمحور هنالك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين التدريب وتنمية الموارد البشرية‬
‫درجة التحقق‬
‫الوسيط درجة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫مربع كاي‬ ‫العبارة‬
‫القياس‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬

‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12.800‬‬

‫تهتم الشركة بالتدريب كأحد العناصر‬ ‫‪1‬‬
‫المساهمة في التحسين والتطوير‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30.467‬‬
‫لدى الشركة قسم وإدارة متخصصة لتدريب‬ ‫‪2‬‬
‫العاملين لتحقيق متطلبات الجودة‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18.911‬‬
‫تضع الشركة ميزانية مقدرة للتدريب وذلك‬ ‫‪3‬‬
‫لإلرتقاء بالعاملين بهدف التطوير والتحسين‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21.578‬‬
‫تسعى الشركة إلى توزيع فرص التدريب‬ ‫‪4‬‬
‫لتشمل جميع العاملين حسب الحوجة‬
‫أوافق‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11.267‬‬
‫يشعر الموظفين بالرضا تجاه فرص‬ ‫‪5‬‬
‫التدريب التي تقدمها الشركة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫الجدول رقم (‪ )8-1-4‬أعاله نتيجة اختبار مربع كأي فبالنسبة للعبارة‪:‬‬
‫التحسي والتطوير حيث بلغت قيمة‬
‫ر‬ ‫تهتم ر‬
‫الشكة بالتدريب كأحد العنارص المساهمة ف‬
‫اختبار مربع كأي (‪ )12.800‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫الشكة قسم وإدارة متخصصة لتدريب العاملين لتحقيق متطلبات الجودة حيث بلغت‬
‫لدى ر‬
‫قيمة اختبار مربع كأي (‪ )30.467‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫ميانية مقدرة للتدريب وذلك لإلرتقاء بالعاملين بهدف التطوير والتحسين‬ ‫تضع ر‬
‫الشكة ر‬
‫حيث بلغت قيمة اختبار مربع كأي (‪ )18.911‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات‬

‫‪95‬‬
‫داللة معنوية بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح‬
‫الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫الشكة إىل توزي ع فرص التدريب لتشمل جميع العاملين حسب الحوجة حيث بلغت‬‫تسىع ر‬
‫قيمة اختبار مربع كأي (‪ )21.578‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية‬
‫بمعني أنه توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا‬
‫أوافق‪.‬‬
‫الموظفي بالرضا تجاه فرص التدريب التي تقدمها الشركة حيث بلغت قيمة اختبار‬
‫ر‬ ‫يشعر‬
‫مربع كأي (‪ )11.267‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي قيمة ذات داللة معنوية بمعني أنه‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية في أراء عينة الدراسة لصالح الذين أجابوا أوافق‪.‬‬
‫فروض البحث‪: -‬‬
‫تتكون فروض البحث من ر‬
‫االن ‪:‬‬
‫التحسي المستمر‬‫ر‬ ‫‪ /1‬جدول )‪(4-1-9‬يوضح هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي‬
‫وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11.254‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪45‬‬
‫احصائية‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول (‪ )9-1-4‬أعاله أن قيمة اختبار مربع كاي هي (‪ )11.254‬بقيمة‬
‫معنوية (‪ )0.000‬وهي أقل من القيمة االحتمالية (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.87‬هذا‬
‫التحسي المستمر وتنمية الموارد‬
‫ر‬ ‫يعني ان هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي‬
‫ر‬
‫البشية‬
‫‪ /2‬جدول )‪ (4-1-10‬يوضح هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي دعم اإلدارة‬
‫العليا وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬

‫‪96‬‬
 ‫دالة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21.430‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪45‬‬
‫احصائياً‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول (‪ )10-1-4‬أعاله أن قيمة اختبار مربع كاي هي (‪ )21.430‬بقيمة‬
‫معنوية (‪ )0.000‬وهي أقل من القيمة االحتمالية (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.76‬هذا‬
‫يعني ان هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي دعم اإلدارة العليا وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬
‫‪ /3‬جدول )‪ (4-1-11‬يوضح هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي إدارة العمليات‬
‫وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14.812‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪45‬‬
‫احصائياً‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول (‪ )11-1-4‬أعاله أن قيمة اختبار مربع كاي هي (‪ )14.812‬بقيمة‬
‫معنوية (‪ )0.000‬وهي أقل من القيمة االحتمالية (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.76‬هذا‬
‫يعني ان هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي إدارة العمليات وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ /4‬جدول )‪ (4-1-12‬يوضح هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي التدريب وتنمية‬
‫الموارد ر‬
‫البشية‬
‫الداللة‬ ‫القيمة‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫مربع كاي‬ ‫الحجم‬
‫االحصائية‬ ‫المعنوية‬ ‫الحرية‬ ‫االرتباط‬
‫دالة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19.148‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪45‬‬
‫احصائياً‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث باالعتماد على بيانات الدراسة الميدانية ‪2018‬‬
‫يتبين من الجدول (‪ )12-1-4‬أعاله أن قيمة اختبار مربع كاي هي (‪ )19.148‬بقيمة‬
‫معنوية (‪ )0.000‬وهي أقل من القيمة االحتمالية (‪ )0.05‬وبمعامل ارتباط (‪ )0.76‬هذا‬
‫يعني ان هنالك عالقة ذات داللة إحصائية ربي التدريب وتنمية الموارد ر‬
‫البشية‬

‫‪98‬‬
 ‫النتائج والتوصيات‬

‫أوالً‪ :‬النتائج‪:‬‬
‫من خالل الدراسة توصل الباحث إلى عدد من النتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود فروق ذات داللة إحصائية في أراء أفراد العينة مناط البحث يعزى إلى العمر‬
‫وعدد سنوات الخبراء والمؤهل العلمي والمستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2‬أظهرت الدراسة أنه ال يمكن تنفيذ الجودة الشاملة دون التزام من اإلدارة العليا‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعمل شركة بزيانوس على نشر ثقافة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .4‬تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ضبط وتحسين مستمرة‪.‬‬
‫‪ .5‬تسعى الشركة للحصول على أحدث التكنولوجيا بدعم عمليات االنتاج وتدريب‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ .6‬توجد عالقة بين التحسين المستمر وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .7‬توجد عالقة بين اإلدارة العليا وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪ .8‬توجد عالقة بين التركيز على العميل وإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .9‬تقوم اإلدارة العليا بتوفير كافة اإلمكانيات المادية الالزمة لتطبيق مفهوم إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .10‬توجد عالقة بين إدارة العمليات وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .11‬تسعى الشركة إلى تطوير العمليات اإلنتاجية للعمل على تنمية المهارات لدى‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ .12‬تعمل إدارة العمليات على بناء التكامل الشمولي بين وظائف المنظمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ .13‬توجد عالقة بين التدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .14‬تهتم الشركة بالتدريب كأحد العناصر المساهمة في التحسين والتطوير‪.‬‬
‫‪ .15‬لدى الشركة قسم وإدارة مخصصة لتدريب العاملين لتحقيق متطلبات الجودة‪.‬‬
‫‪ .16‬تسعى الشركة إلى توزيع فرص التدريب لتشمل جميع العاملين‪.‬‬
‫‪ .17‬يشعر الموظفين بالرضا تجاه فرص التدريب التي تقدمها الشركة‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬التوصيات‪:‬‬
‫‪ .1‬إستمرار اإلدارة باالهتمام والتحسين المستمر في جميع مراحل االنتاج ومواكبة‬
‫التطورات في علم التكنولوجيا وتحسين اإلتصاالت بما يتفق مع األهداف‬
‫االستراتيجية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة زيادة إهتمام اإلدارة العليا بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وتشجيع وإشراك‬
‫العاملين على تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬جعل إدارة الجودة الشاملة هدف استراتيجي يبدأ بالتزام وتشجيع اإلدارة العليا‬
‫وينتهي بآخر فرد عامل بالشركة‪.‬‬
‫‪ .4‬مراعاة تحقيق العدالة بينهم في نيل الحقوق والمكافآت الترقيات وفرص التدريب‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع برامج تدريبية متطورة للعاملين في مجال تطبيق إدارة الجودة الشاملة مع‬
‫تمكينهم للوقوف على برامج بعض الدول المتقدمة وإشراكهم في وضع الخطط‬
‫وعمليات صنع القرار وإجراء حوارات بناءة مع العاملين وإقناعهم بضرورة‬
‫التغيير والتخفيف من عمليات مقاومة التغيير‪.‬‬
‫‪ .6‬إتباع طرق وأساليب الحل الجماعي في حل المشكالت وتطوير األعمال‪.‬‬
‫‪ .7‬ضرورة خلق التوازن بين االهتمام بالعنصر البشري ومعاملته باإلنسانية بين‬
‫الجوانب التقنية والمهنية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫المصادر والمراجع‬
‫‪ -1‬إبراهيم‪ ،‬يحيى (‪2001‬م)‪ ،‬استراتيجيات النجاح وأسرار التميز‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر‪.‬‬
‫‪ -2‬ابن دريدي‪ ،‬منير بن أحمد (‪2013‬م)‪ ،‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‬
‫العمومية للتدريب والحوافز‪ ،‬عمان‪ :‬دار االبتكار للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -3‬ابن سعيد‪ ،‬خالد; بن سعيد‪ ،‬عبد العزيز ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪،‬الرياض‪ :‬مكتبة الملك‬
‫فهد بن عبد العزيز الوطنية‪.‬‬
‫‪ -4‬آل خليفة‪ ،‬فاطمة; الربيعان‪ ،‬عصام (‪2000‬م) قياس إدارة المديرين للوالء واإلبداع في‬
‫الكويت ‪ ،‬الكويت‪ :‬المجلة العربية للعلوم اإلدارية العدد األول‪.‬‬
‫‪ -5‬البشير‪ ،‬ريم حسن طه (‪2016‬م)‪ ،‬تقييم استراتيجيات إدارة الموارد البشرية وفقا ً‬
‫لمعايير إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫كلية الدراسات العليا‪ ،‬كلية الجودة والتطوير‪.‬‬
‫‪ -6‬البكري‪ ،‬سونيا محمد (‪2002‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الكلية‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -7‬التميمي‪ ،‬فواز; الخطيب‪ ،‬أحمد (‪2007‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل‬
‫لآليزو ‪ ،9001‬عمان‪ :‬عالم الكتب الحديث‪.‬‬
‫‪ -8‬الخطيب‪ ،‬أحمد (‪2006‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة تطبيقات تربوية‪ ،‬عمان‪ :‬عالم الكتب‬
‫الحديث للنشر‪.‬‬
‫‪ -9‬الخطيب‪ ،‬محمود أحمد (‪2000‬م)‪ ،‬إدار الموارد البشرية‪ ،‬إدارة البشر في عصر‬
‫العولمة واإلقتصاد اإللكتروني‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬مكتبة عين شمس‪.‬‬
‫‪ -10‬الدرادكة‪ ،‬مأمون; الشبلي‪ ،‬طارق (‪2002‬م)‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة ‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪ :‬دار الصفا للنشر والتوزيع‪.،‬‬
‫‪ -11‬السعدي‪ ،‬عادل أحمد (‪2016‬م)‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان دور إدارة الموارد البشرية في‬
‫تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬المؤتمر العربي العاشر إل دارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫الكويت‪.،‬‬
‫‪ -12‬السقاف‪ ،‬سمر محمد عمر; جاد هللا‪ ،‬فاطمة علي محمد(‪2008‬م)‪ ،‬استخدام معايير‬
‫الجودة بنظام اآليزو‪ ،9000‬القاهرة‪ :‬المجلة العلمية لقطاع كلية التجارة‪.‬‬
‫‪ -13‬السلمي‪ ،‬علي (‪1986‬م) تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬الكويت‪ :‬وكالة المطبوعات‪.‬‬
‫‪ -14‬السلمي‪ ،‬علي (‪2001‬م) إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ‪ .‬دار قريب للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -15‬الشعبان‪ ،‬محمد جاسم; األبعج‪ ،‬محمد صالح (‪2014‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في‬
‫ظل استخدام األساليب العلمية الحديثة والجودة الشاملة‪ ،‬الهندرة‪ ،‬عمان‪ :‬دار الرضوان‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -16‬الشمري‪ ،‬حامدين صالح (‪2004‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وتحسين االنتاجية في‬
‫القطاع العام‪ ،‬الرياض‪ :‬دار األصحاب للنشر والطباعة‪.‬‬
‫‪ -17‬الصيرفي‪ ،‬محمد (‪2011‬م)‪ ،‬الجودة الشاملة طريقة الحصول على شهادة اآليزو‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ :‬حورس للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪ -18‬الطائي‪،‬عبد هللا; قدارة‪ ،‬عيسى (‪2008‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬عمان‪ :‬دار‬
‫اليازروي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -19‬العامري‪ ،‬محمد الريس مشلش مسلم (‪ 2011‬م)‪ ،‬نموذج مقترح لعالقة إدارة الجودة‬
‫الشاملة بتطوير األداء الوظيفي للعاملين في الدوائر المحلية في أبو ظبي‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه الفلسفة في إدارة االعمال‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬كلية التجارة‪.‬‬
‫‪ -20‬المرسي‪ ،‬جمال الدين محمد (‪2003‬م)‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪،‬‬
‫القاهرة‪ :‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -21‬المصري‪ ،‬أحمد محمد (‪2010‬م)‪ ،‬الجودة الشاملة‪ ،‬مخرج الكفاية االنتاجية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة شباب الجامعة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -22‬بوكميش‪ ،‬علي (‪2011‬م ‪)،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أيزو‪ ،9000‬عمان‪ :‬دار الرأية‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -23‬توفيق‪ ،‬عبد الرحمن (‪2003‬م)‪ ،‬منهج تنمية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز‬
‫الخبرات المهنية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -24‬توفيق‪ ،‬عبد الرحمن (‪2008‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬القاهرة‪ :‬مركز الخبرات‬
‫المهنية‪ ،‬بمبك‪.‬‬
‫‪ -25‬جاد الرب‪ ،‬سيد محمد إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات‬
‫التنافسية‪ ،‬القاهرة‪ :‬حقوق الطبع والنشر محفوظة للمؤلف‪.‬‬
‫‪ -26‬جاري‪ ،‬ديسلر (‪2009‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة سيد عبد المتعال ومراجعة‬
‫عبد المحسن جودة‪ ،‬الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -27‬جودة‪ ،‬محفوظ أحمد (‪2009‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬األردن‪:‬‬
‫دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -28‬حسن‪ ،‬راوية (‪2001‬م)‪ ،‬السلوك في المنظمات‪ ،‬مصر‪ :‬الدار الجامعية للنشر‪.‬‬
‫‪ -29‬حسونة‪ ،‬فيصل (‪2007‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ :‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -30‬حمود‪ ،‬خضر كاظم (‪2000‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬عمان‪ :‬دار الميسرة للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -31‬دهمان‪ ،‬عبد المنعم (‪2010‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إسالمي‪ ،‬حلب‪:‬‬
‫شعاع للنشر والعلوم‪.‬‬
‫‪ -32‬ريتشارد‪ ،‬ل‪ .‬وليامز(‪ 1999‬م)‪ ،‬اساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الرياض‪ :‬مكتبة‬
‫جيرير‪.‬‬
‫‪ -33‬زين الدين‪ ،‬فريد عبد الفتاح (‪1996‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪،‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫‪ -34‬سرحان‪ ،‬فتحي (‪2012‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة االتجاهات العالمية اإلدارية الحديثة‬
‫‪،‬القاهرة‪ :‬مكتبة الشريف ماس للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -35‬سليمان‪ ،‬مبارك داؤود حسن (‪2014-2010‬م)‪ ،‬مدخل إدارة الجودة الشاملة وأثره‬
‫في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مجموعات شركات دال‪ ،‬سيقا‪،‬كابو‪.‬‬
‫‪ -36‬سميالكي‪ ،‬جوناثان (‪2009‬م) ترجمة هند رشدي‪ ،‬القاهرة‪ :‬كنور للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫‪ -37‬شاهين‪ ،‬أماني إبراهيم (‪2008‬م)‪ ،‬أثر الثقافة على إدارة جودة الموارد البشرية في‬
‫مصر‪ ،‬مجلة الدراسات المالية والتجارية‪ ،‬العدد ‪ ،3‬جامعة بني سويف‪.‬‬
‫‪ -38‬طرطار‪ ،‬أحمد (‪1993‬م)‪ ،‬الترشيد اإلقتصادي للطاقات االنتاجية في المؤسسات‪،‬‬
‫الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫‪ -39‬عباس‪ ،‬سهيلة محمد; علي‪ ،‬علي الحسين (‪1999‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪:‬‬
‫دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ -40‬عبد العزيز‪ ،‬أمين (‪2001‬م)‪ ،‬إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشرين‪،‬‬
‫القاهرة‪ :‬دار قباء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -41‬عبد العزيز‪ ،‬سمير (‪ ،)1995‬جودة المنتج بين إدارة الجودة الشاملة واإليزو‬
‫‪ ،10011 ،9000‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -42‬عبد المحسن‪ ,‬توفيق محمد (‪2003‬م)‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ،‬مدخل إدارة الجودة الشاملة‬
‫اآليزو‪ ،9000‬القاهرة‪ :‬مكتبة النهضة العربية‪.‬‬
‫‪ -43‬عبد الواحد‪ ،‬حسين (‪ ،)1997‬إدارة الجودة‪ :‬التقدم والحكمة وفلسفة ديمنج‪.‬‬
‫‪ -44‬عبدهللا‪ ،‬عبد الخالق (‪1997‬م) ‪ ،‬ثالوث التميز وتحسين الجودة وتحقيق التكلفة وزيادة‬
‫االنتاجية‪ ،‬الرياض‪ :‬مجلة اإلدارة العامة العدد األول‪.‬‬
‫‪ -45‬علي‪ ،‬ميا (‪2000‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دمشق‪ :‬مجلة جامعة تشرين للدراسات‬
‫والبحوث العلمية‪ ،‬العدد الثاني‪.‬‬
‫‪ -46‬عمر‪ ،‬أيمن علي (‪2013‬م)‪ ،‬تقييم أثر تطبيق الجودة الشاملة على تنافسية الشركات‬
‫الصناعية المصرية‪ ،‬مجلة البحوث التجارية المعاصرة‪ ،‬العدد االول‪ ،‬جامعة سوهاج‪.‬‬
‫‪ -47‬كافي‪ ،‬مصطفى يوسف (‪2013‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إداري وتنموي‬
‫وتكنولوجي وعولمي‪ ،‬عمان‪ :‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -48‬لطيف‪ ،‬هدى سيد (‪1995‬م)‪ ،‬األسس العلمية لإلدارة‪ ،‬بدون بلد‪ :‬الشركة العربية للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -49‬ماهر‪ ،‬أحمد (‪1998‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -50‬مجيد‪ ،‬سوسن شاكر; الزيادات‪ ،‬محمد عواد (‪2015‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫تطبيقات في الصناعة والتعليم‪ ،‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -51‬محمد علي‪ ،‬النعيم حسن; عبد الحميد‪ ،‬أروى (‪2008‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫الخرطوم‪ :‬هيئة الخرطوم للصحافة والنشر‪.‬‬
‫‪ -52‬محمد‪ ،‬عبد المحسن توفيق (‪1996‬م)‪ ،‬تخطيط ومراقبة جودة المنتجات "مدخل إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النهضة العربية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -53‬محمود‪ ،‬منال طلعت (‪2003‬م)‪ ،‬أساسيات في علم اإلدارة‪ ،‬مصر‪ :‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪.‬‬
‫‪ -54‬مصطفى‪ ،‬أحمد سيد (‪2005‬م)‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة واآليزو ‪ ،9000‬القاهرة‪:‬‬
‫جامعة الزقازيق‪ ،‬كلية التجارة‪.‬‬
‫‪ -55‬مفتاح‪ ،‬صالح (‪2004‬م)‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتسيير المعارف في خدمة‬
‫الكفاءات‪ ،‬ملتقى دولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في إقتصاد المعرفة‬
‫والكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقلة‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫ مؤسسة زهران‬:‫ عمان‬،‫ الوجيز في مبادئ وأصول اإلدارة‬،)‫م‬1998( ‫ عمر‬،‫ وصفي‬-56
.‫للنشر والتوزيع‬
:‫المراجع باللغة اإلنجليزية‬
Albert, C. and Jennifer, J., The Proverbs of TQM: Recharging -1
The Path to Quality Improvement in The Public Sector,
Unpublished Paper Presented at The American Society for Public
Administration, National Conference in Chicago, Illions, U.S.A.,
April, 1992, PP. 11-1
Bert، Bert .C. ;Jennifer J.( 1992) The Proverbs TQM: -2
Recharging the Path to Quality Improvement in the Public
Sectors, Un Published Paper Presented at the American Society
of Public Adminstration, National Conference in USA.p13
Eross, Joel ,( 1995) Total Quality Management Cases and -3
Readings, Lucie ress, USA,., p131 .
Hart, C. and Schlesinger, L., Total Quality Management and The -4
Human Resource Professional: Applying The Boldrige
Framework to Human Resources, Human Resource
Management, (Vol.30, No. 4, Winter 1991), PP. 433-454.
kelin. A Kelin .(1989) A, Total Quality Approach to -5
Performance Reviews, USA, Texas., p67
Klein, A., A Total Quality Approach to Performance Reviews, -6
(U.S.A., Texas, 1989), P. 67.
L.Doland, Simon., de Ressource Humaines: Tendances, Enjaux -7
at pratiques a ctuelles. p4.
Luthans, F. and Kreitner, Organizational Behavior Modification -8
and Beyond, (Grandview, IL; Scott Foresman 1985) .
Schonberger, R. Human Resource Management Lessons From a -9
Decade of Total Quality Management and Reengineering,
California Management Review, (Vol.31, No.2, Summer 1994),
PP. 109-123.
Scott, M., Myers Makes this Point in Every Employee a -10
Manger, (San Diego, CA: University Associates, 1991).
:‫مواقع اإلنترنت‬
www. Site.iugaza.edu.ps. .1
http://hrdiscussion.com. .2
104
 ‫‪http://m.facebook.com. .3‬‬
‫‪https://ar.m.wikipedia.org. .4‬‬
‫الرسائل الجامعية‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬آدم‪ ،‬حواء‪ .‬علي‪ ،‬فتحي‪ .‬أبو سن‪ ،‬أحمد‪2017( .‬م)‪ .‬دور التخطيط االستراتيجي على‬
‫أداء الموارد البشرية في المصارف السودانية‪ ،‬دراسة حالة فروع المصارف العاملة بوالية‬
‫شمال دارفور‪ .‬رسالة ماجستير جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ -‬السودان‪.‬‬
‫‪ -2‬عبدهللا‪ ،‬نادية‪2017( .‬م)‪ .‬أثر إدارة الجودة الشاملة على أداء العاملين‪ .‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا – السودان‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة‪ :‬داؤود‪ ،‬أحمد‪2010( .‬م)‪ .‬أثر إدارة الجودة الشاملة على تطوير األداء‪ .‬جامعة‬
‫السودان للعلوم والتكنولوجيا – السودان‪.‬‬
‫‪ -4‬محمد‪ ،‬حسن‪2010( .‬م)‪ .‬أثر التخطيط االستراتيجي على كفاءة إدارة الموارد البشرية‬
‫بالمنظمة‪ .‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا – السودان‪.‬‬
‫‪ -5‬حسن‪ ،‬مبارك‪2014_2010( .‬م)‪ .‬مدخل إدارة الجودة الشاملة وأثره في تنمية الموارد‬
‫البشرية‪ .‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا – السودان‪.‬‬
‫‪ -6‬فلكاوي‪ ،‬نجوى‪2017_2016( .‬م)‪ .‬تنمية الموارد البشرية وفق معايير الجوده الشاملة‬
‫في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ .‬كلية العلوم اإلنسانية اإلجتماعية – الجزائر‪.‬‬
‫‪ -7‬محمد‪ ،‬خالد‪2012( .‬م)‪ .‬رأس المال البشري كمحرك للنمو االقتصادي والتنمية‬
‫المستدامة في االقتصاد الليبي‪ .‬جامعة بنغازي – ليبيا‪.‬‬
‫‪ -8‬الصغير‪ ،‬نايف (‪2016_ 2015‬م)‪ .‬إدارة الجودة ودورها في التطوير اإلداري‪ .‬جامعة‬
‫اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية – السعودية‪.‬‬
‫‪ -9‬المعمر‪ ،‬وسام‪2014( .‬م)‪ .‬عالقة إدارة الجودة الشاملة بأداء الموظفين في الجامعات‬
‫الفلسطينية‪ .‬جامعة األزهر – غزة‪.‬‬
‫‪ -10‬أبودولة‪ ،‬جمال‪ .‬عبيدات‪ ،‬شذى‪2003(.‬م)‪ .‬واقع استراتيجية وظائف إدارة الموارد‬
‫البشرية في قطاع البنوك األردنية‪ .‬جامعة البلقاء – األردن‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الدراسات األجنبية‪:‬‬
‫‪1- , Budhwar, Pawan (2010). Evaluting levels of strategic‬‬
‫‪integration and development of human resource management - UK.‬‬
‫‪2- E. Snap and T. Redman. (2010). HRM practices organizational‬‬
‫‪citizenship behavior and performance. Taiwan.‬‬

‫‪105‬‬
3- Yang ,Ching. (2006) The impact of human resource management
practices on the implementation of total quality and management
empirical study on high-tech firms – Taiwan.
4- Sandeep, Sanjeev. Agrawal, Harish (2006). Role of human
factors in TQM: a graph theoretic approach.
5- Karia,Noorliza. (2006). The effect of total quality management
practices on employees’ worke-related attitudes.
6- Jimenez, Daniel. Costa. Miceala. (2009). The performance effect
of HRM and TQM: A study in Spanish organizations -Spain.
7-Joiner, Therese. (2007). Total quality management and
performance: The role of organization support and co-workers
support.
8- Jong, Jeroen. Hartog, Deanne. (2007). How leaders influence
employees’ innovation behavior.
9- Prajogo, Daniel. McDemott, Christopher. (2005). The
relationship between Total quality management practices and
organizational culture- Monash University- Australia.
Veeri, Ooi. Arumugam, Boon. (2007). HRM and TQM )11
association with job involvement- Malaysia.

106
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬
‫كلية الدراسات العليا‬
‫عمادة الجودة والتطوير‬
‫األخ الكريم‪................................................/‬‬
‫السالم عليكم رحمة هللا تعالي وبركاته‬

‫الموضوع‪ :‬استمارة استبانة‬

‫يقوم الباحث بإجراء دراسة بعنوان (دور إدارة الجودة الشاملة في تنمية الموارد‬
‫البشرية ) ضمن متطلبات البحث التكميلي لنيل درجة الماجستير ويتطلب ذلك الحصول‬
‫علي مجموعة من البيانات‪ ،‬يسعدني أن أتلقي آراءكم القيمة من خالل خبراتكم العملية و‬
‫العلمية‪،‬حتى يكون هذا البحث إضافة حقيقية للعلم والمعرفة‪ ،‬مقدرة حسن تعاونكم وصبركم‬
‫وجهدكم في االجابة بوضوح وشفافية‪ ،‬أضمن لكم سالمة وحفظ سرية البيانات التي تدلون‬
‫‪.‬‬ ‫بها ولن نستخدم هذه البيانات إال ألغراض البحث العلمي‬
‫وتفضلوا بقبول وافر التقدير والشكر واإلحترام‬
‫وهللا الموفق‬

‫الباحثة ‪ /‬ريان النويري مساعد‬

‫‪107‬‬
‫) في خانة واحدة من‬ ‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية أرجو التكرم بوضع عالمة (‬
‫الخيارات‪:‬‬
‫‪ /1‬العمر‪:‬‬

‫من ‪ 30‬وأقل من ‪ 40‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬ ‫من ‪ 40‬وأقل من ‪ 50‬سنة‬

‫‪ /2‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫فوق الجامعي‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬

‫‪/3‬المستوى الوظيفي‬

‫موظف‬ ‫مدير عام‬

‫رئيس قسم‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪/4‬سنوات الخبرة‪:‬‬

‫سنة‬ ‫‪10‬‬ ‫من‬ ‫وأقل‬ ‫‪5‬‬ ‫من‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنة‬

‫من ‪ 15‬وأقل من ‪ 20‬سنة‬ ‫من ‪ 10‬وأقل من‪ 15‬سنة‬

‫من‪ 20‬سنة فأكثر‬

‫‪108‬‬
 ‫القسم الثاني‪ :‬عبارات االستبيان‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية األولى‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر و تنمية‬
‫الموارد البشرية‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق بشدة أوافق‬ ‫عبارة‬
‫‪ .1‬تستخدم الشركة أساليب التوعية لنشر ثقافة إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ضبط‬
‫وتحسين مستمرة‪.‬‬
‫‪ .3‬يتم تدريب جميع العاملين في الشركة على أدوات‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ .4‬تسعى الشركة للحصول على أحدث التكنولوجيا‬
‫لدعم عمليات االنتاج وتدريب الموظفين عليها‪.‬‬
‫(‪ )2‬الفرضية الثانية ‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين دعم اإلدارة العليا وتنمية‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫ال أوافق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬
‫توجد قناعة لدى اإلدارة العليا للشركة بأن مفهوم إدارة‬ ‫‪.‬‬
‫الجودة الشاملة يلعب دورا ً مهما ً في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تقوم اإلدارة العليا بتوفير كافة األمكانيات المادية الالزمة‬ ‫‪.‬‬
‫لتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تحرص اإلدارة العليا في الشركة على إمدادها بالكوادر‬ ‫‪.‬‬
‫المتخصصة بإستمرار‪.‬‬
‫تأخذ اإلدارة العليا في الشركة بعين اإلعتبار توصيات‬ ‫‪.‬‬
‫ومقترحات العاملين عند قيامها بتطوير وتخطيط أهدافها‪.‬‬
‫ال يمكن تنفيذ مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون التزام‬ ‫‪.‬‬
‫اإلدارة العليا بالشركة‪.‬‬
‫(‪ )3‬الفرضية الثالثة ‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة العمليات وتنمية الموارد‪.‬‬
‫ال أوافق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬

‫‪109‬‬
 ‫تسعى الشركة الى تطويرالعمليات االنتاجية للعمل‬ ‫‪.1‬‬
‫على تنمية المهارات لدى العاملين‪.‬‬
‫تعمل الشركة على بناء التكامل الشمولى بين‬ ‫‪.2‬‬
‫وظائف المنظمة المختلفة‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الشركة برامج من أجل اإلنتقال من‬ ‫‪.3‬‬
‫العمليات المتتابعة إلى العمليات المتزامنة‪.‬‬
‫تخضع مراحل االنتاج المختلفة إلى عمليات ضبط‬ ‫‪.4‬‬
‫وتحسين مستمرة‪.‬‬

‫(‪ )4‬الفرضية الرابعة‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫ال أوافق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬
‫تهتم الشركة بالتدريب كأحد العناصر المساهمة‬ ‫‪.1‬‬
‫في التحسين والتطوير‪.‬‬
‫لدى الشركة قسم وإدارة متخصصة لتدريب‬ ‫‪.2‬‬
‫العاملين لتحقيق متطلبات الجودة‪.‬‬
‫تضع الشركة ميزانية مقدرة للتدريب وذلك‬ ‫‪.3‬‬
‫لإلرتقاء بالعاملين بهدف التطوير والتحسين‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى توزيع فرص التدريب لتشمل‬ ‫‪.4‬‬
‫جميع العاملين حسب الحوجة‪.‬‬
‫يشعر الموظفين بالرضا تجاه فرص التدريب التي‬ ‫‪.5‬‬
‫تقدمها الشركة‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫قائمة بإسماء المحكمين‪:‬‬

‫الجامعة‬ ‫المرتبة العلمية‬ ‫اإلسم‬

‫األزهري‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫مصطفى حامد الحكيم‬

‫السودان للعلوم والتكنولوجيا‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أشرف حسن إدريس‬

‫أكاديمية السودان للعلوم المصرفية‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫بدر القاسم محمد‬

‫‪111‬‬