Professional Documents
Culture Documents
مذكرة نهائية
مذكرة نهائية
مذكرة تخرج مقدمة الستكمال متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم االجتماعية
تخصص :تنظيم وعمل
اتقدم بأسمى عبارات الشكر واال متنان والتقدير الى الذي وقفا دائما بجانبي
ومهد لي طريق العلم
والمعرفة االستاذ الدكتور ...ماهر فرحان مرعب الذي عمل معي بكل جد
واخالص وكان خير دليل إلنجاز هذه الدراسة
كما اتوجه بجزيل الشكر الى الوالدين موسى واالم عقيلة واتقدم بكل عبارات
الشكر لكل من اسهم
في تقديم يد العون ال نجاز هذا العمل المتواضع واخص بالذكر االقارب و
االصدقاء
اللهم لك الحمد كما ينبغي لجالل وجهك وعظيم سلطانك على نعمة كل علم نافع
.
االهداء
اتوجه باا هداء هذا العمل الى عائلة حميدة وعائلة عقون والبراعم الصغار
غفران وامير
واتوجه بكامل التقدير واالمتنان الى اساتذ تي االعزاء زمالئي و زمالتي اخصهم
اإلهداء
ﻓﻬرس اﻟﻤﺤﺘﻮيﺎت.
ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠداول.
1 اإلشكﺎﻟيﺔ
56 تعقيب
58 تﻤﻬيد
105 خالصﺔ
150 خالصﺔ
188 اﻟخﺎتﻤﺔ
اﻟﻤالحق
قائمة الجداول
رقم
الصفحة عنوان الجدول
الجدول
156 توزيع مجتمع البحث حسب الجنس 1
156 توزيع مجتمع البحث حسب السن 2
158 التحصيل الدراسي 3
158 توزيع مجتمع البحث حسب الرتبة العلمية 4
159 توزيع مجتمع البحث حسب االقسام 5
160 توزيع مجتمع البحث حسب الخبرة المهنية 6
161 هل تتوفر في القائد االداري صفة الثقة بالنفس وااليمان بالقيم العمل الناجح 7
161 هل تتوفر في القائد اإلداري صفة الدكاء وسرعة البديهة 8
162 هل القائد االداري تتوفر فيه صفة المهارة 9
163 هل القائد االداري له القدرة على التعليم والتنسيق 10
164 هل القائد اإلداري ماهر في اقامة االتصاالت وعالقات جيدة 11
165 هل القائد اإلداري هادئ األعصاب وله سرعة التفكير 12
166 هل يمتلك روح االمانة واإلحساس بواجباته 13
166 هل القائد اإلداري يتميز بطيب الخلق وحسن السلوك 14
167 هل القائد اإلداري محب للعمل ومتفائل 15
168 هل القائد يمتلك صحة جيدة نفسية وجسدية 16
هل القائد اإلداري يحدد هدف ثابت للمؤسسة من اجل تحسين جودة منتجاتها
169 17
وخدماتها
170 هل القائد اإلداري يتبنى فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات 18
171 هل القائد اإلداري يسعى الى منع وقوع االخطاء من خال الرقابة الوقائية 19
172 هل توجد ثقة متبادلة بين القائد واالطراف االخرى داخل المؤسسة 20
173 هل يسعى القائد اإلداري الى تحسين نضام االنتاج والخدة با استمرار 21
174 هل يهتم القائد اإلداري بتدريب العاملين وتنمية مهارتهم 22
هل يساعد القائد اإلداري العاملين على ايجاد الظروف المناسبة لإلبداع وتشجيع
175 23
االقتراحات لتحسين وتطوير مهارتهم وتأدية اعمالهم با لشكل المطلوب
هل يشجع القائد اإلداري اإلدارة على اإلتصاالت الفعالة بعيدا عن اسا ليب
176 24
التخويف
هل يسعى القائد اإلداري الى تفعيل فرق العمل عن طريق حل الصراعات التنظيمية
176 IV 25
بين العاملين وإحالل التعاون بينهم
قائمة الجداول
V
المقدمة العامة:
المقدمة:
يعتبر موضوع القيادة من المواضيع المهمة لما لهذه االخيرة من اهمية على مستوى التسيير
بإختالف أنواعه كون القائد هو المورد البشري األساسي الذي تعتمد عليه المؤسسة في
التسيير فالقيادة تمثل حلقة الوصول بين الرئيس والمرؤوسين وهي بداية تحقيق الهدف على
أرض الواقع لقائد الجيد هو الذي يكون قادر على خلق بيئة عمل يسودها الطاقة اإليجابية
والروح المعنوية ا لمرتفع لدى الموظفين بعيدا عن الصراعات التي تحدث داخل مختلف
المؤسسات بحيث تشهد بعض المؤسسات أزمات وخالقات بين االعضاء الذين يشكاون
جزئ منها وعدم إ ستم ارريتها وبقائها كاتنظيم يسعى إلى تحقيق االهداف وهنا يكمل دور
القيادة في تسيير هذه الموارد وحل مختلف المش اكل التي قد تتعدد أسبابها فالقيادة الناجحة
تمثل حجز الزاوية في نجاح العملية اإلدارية ،والتأثير اإليجابي على الجماعة وفق أهداف
المؤسسة أو المنظمة الواحدة فعبر التاريخ رسم القادة الناجحون بمواقفهم العديد صورة القائد
المحنك الذي فهم جماعته وضروف تماسكها وعوامل حفزتها ودفعها نحو االهداف المعلقة
فالعملية اإلدارية هي في األساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود االفراد أو الجاماعات
في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت أو جماعية في مختلف المؤسسات ونذكر
منها المؤسسة الجامعية والتي نخصها بالذكر كونها موضوع دراستنا الحالية بحيث تحتاج
المؤسسة الجامعية على مستوى أنشائها إلى قيادة فعالة تحقق التسيير الناجح والمتميز القائم
على مبادئ الجودة الشاملة.
كون أن إدارة الجودة الشاملة لها دور في تحديد االسلوب القيادي فمن خالل مبادئها يسعى
القائد اإلداري إلى القيادة الفعالة أثناء أداء مهامه الموكلة إليه والقيادة بدورها تفعل إدارة
الجودة الشاملة مما يجعل المؤسسة تكتسب ميزة االداء الجيد.
أ
المقدمة العامة:
فمن خالل هذا كان موضوع دراستنا الحالية حول دور القيادة في تسيير المؤسسة الجامعية
في ظل الجودة الشاملة بحيث تحتوي الدراسة على أربعة فصول على النحو التالي:
يتناول الفصل االول اإلطار النظري للراسة من مفاهيم أساسية ومقاربات نظرية لكل من
القيادة وادارة الجودة الشاملة باإلضافة إلى الدراسات السابقة لإلستفادة منها في موضوع
دراستنا الحالية.
أما الفصل الثاني فقد خصصناه أساسيات حول القيادة في حيث تناولنا في الفصل الثالث
تطبيقات حول دارة الجودة الشاملة.
ب
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
اإلشكالية:
-لقد حظي موضوع القيادة باهتمام بالغا من قبل علماء اإلدارة وذلك متمثال بكثرة الدراسات
واألبحاث والكتب التي تناولت وحللت موضوع القيادة واعتبروها المحرك الرئيسي للعملية
اإلدارية الناجحة والوسيلة الفعالة لمهام المنظمات أجمع.
كما حظي هذا الموضوع باهتمام بالغ من قبل منظمات األعمال وذلك عن طريق اإلهتمام
المتزايد بالمورد البشري نظ ار للدور المهم الذي يلعبه في حياة المنظمات من حيث نجاحها
ورفع كفاءتها وفاعليتها ونموها وبقائها وهذا االهتمام المتزايد بالمورد البشري يعود إلى أن
المورد والعنصر األكثر تعقيدا يمكن أن يساهم في خلق المنظمة وتطويرها إن سمحت اإلدارة
بذلك ،ويمثل لبعض المنظمات المورد والعنصر األكثر أهمية أيضا ألنه يحدد لها فرصتها
في البقاء والنجاح والنمو وحتى تضمن المنظمات الحدود الدنيا المطلوبة من الجهود البشرية
الالزمة لنموها واستمرارها وبقائها تحتاج إلى قيادات إدارية قادرة على التكيف مع عواصف
التغيير والحد من آثارها السلبية أوال وأن تكون قادرة على إستغالل اإلمكانيات والموارد
المادية والبشرية والمكانية والزمانية المحددة أصال خير إستغالل والحفاظ عليها ثانيا وكذلك
تحتاج إلى قيادات سليمة وحكيمة ومحفزة لهم عند قيامهم بالمهام المناطة بهم ثالثا وتشكل
القيادة محو ار مهما ترتكن عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة على حد
سواء ،وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها وتنوع العالقات
الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية لمؤثرات سياسية واقتصادية واجتماعية لهي أمور
تستدعي مواصلة البحث واإلستمرار في إحداث التغيير والتطوير ،وهذه مهمة ال تتحقق إال
في ظل قيادة واعية تعتمد في تسييرها للمؤسسة على أسس ومبادئ نظام إدارة الجودة
الشاملة والذي يعتبر من المفاهيم الحديثة التي ظهرت نتيجة للمنافسة العالمية الشديدة بين
مؤسسات اإلنتاج اليابانية واألمريكية واألوروبية وما حققه هذا المنهج اإلداري في المجال
الصناعي ومجال إدارة الجودة الشاملة في المؤسسة الجامعية يعتمد بدرجة كبيرة على إدراك
1
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
اإلدارة بتوفير النوع المناسب من القيادة باختيار القائد المناسب الذي يدرك معنى الجودة
الشاملة ويفهم أن الجودة الشاملة تشمل كافة األنشطة والمهام وأن تتوفر لديه الشخصية
النشيطة والرؤية الواضحة لعملية تحسين الجودة وتفعيلها داخل المؤسسة فبدون إعطاء مثال
من خالل المثابرة والتصميم من أجل تحقيق هدف الجودة من البداية ال يستطيع قائد الجودة
أن يحدث في الموظفين على مستوى المؤسسة الجامعية الرغبة في تحقيقها ومنافسته
المؤسسات الجامعية األخرى كما تحتاج قيادة برنامج الجودة الشاملة أيضا للسيمات العامة
للشخصية القيادية المتمثلة في الخبرة السابقة والثقة العالية مع وجود روح المنافسة واإلستقامة
والثبات وأن تتوفر لديه مهارات اإلتصال مع األفراد والمرونة للتعامل مع أنماط الشخصية
المختلفة للموظفين من أجل تحقيق النتائج التي تتناسب مع إمكانياتهم وقدراتهم والقدرة على
معالجة الخالفات والصراعات بإتخاذ الق اررات في الوقت المناسب فالقيادة دور كبيرة في
تسيير الم ؤسسة الجامعية في ظل إدارة الجودة الشاملة ونظامها بحيث يزداد هذا الدور أهمية
كلما كان القائد يسعى إلى تحقيق الجودة ويتبع مناهج ومبادئ نظام إدارة الجودة الشاملة في
التسيير فقد أثبتت الدراسات الحديثة على مستوى المؤسسات الجامعية في بعض الدول على
نجاح هذه المؤس سات من ناحية التسيير وتفوقها بسبب إعتمادها على نظام الجودة الشاملة
كأسلوب إداري والمسؤول األول في هذه النجاحات هو العنصر البشري الذي يعد أهم مورد
في العملية كلها ومن نماذج الجامعات الناجحة على المستوى العالمي :جامعة هارفارد بحيث
يقوم القائد الفاعل بنشر فكرة عامة عن الجودة ويهدف إلى تعريف المؤسسة لها وماهي
المواصفات والمقاييس التي تريدها والسعي إلى غرس المبادئ العامة التي تقوم عليها إدارة
الجودة الشاملة لدى المرؤوسين بحيث يصبح ذلك بمثابة ثقافة تنظيمية داخل المؤسسة ووالء
تنظيمي ويجعل قنواة اإلتصال مفتوحة دائما بينه وبين المرؤوسين مع العمل بمبدأ الحوافز
المادية والمعنوية كما يقوم القائد الفعال أيضا لتوزيع األدوار الوظيفية بصورة واضحة
ومفهومة بحيث يعرف كل واحد منهم ما هو مطلوب منه بوضوح مع تفويض الصالحيات
2
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
للمرؤوسين وتشجيعهم على إستخدمها بشكل صحيح مع مساعدتهم على حل مشاكلهم وفض
أي نزاعات بسرعة مع زرع الثقة في نفوسهم وخلق جو من اإلحترام والتفهم والتواصل
اإليجابي ويبحث دائما على المشاكل المحتملة من أجل منع وقوعها فال ينتظر حدوثها بل
يسعى إلى إكتشافها قبل أوانها ووضع الحلول المناسبة لها ويقوم ببناء نظام معلومات يساعد
على إتخاذ الق اررات السليمة والسماح للمرؤوسين باستخدام هذه المعلومات عند احتياجها.
السؤال الرئيسي :ماهي طبيعة العالقة بين القائد النوعي وتميز تسيير المؤسسة الجامعية.
األسئلة الفرعية:
-ماهي الصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري التي تساهم في تميز تسيير المؤسسة
الجامعية.
-ماهي الصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري التي تساهم في تميز تسيير المؤسسة
الجامعية.
فرضيات الدراسة:
الفرضية الرئيسية :للقيادة اإلدارية التي تعتمد مبادئ الجودة دو ار في تسيير المؤسسة بتميز
ونجاح.
الفرضيات الفرعية:
3
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-تنقسم أهمية الدراسة إلى أهمية علمية وعملية ويمكن إبراز ذلك في النقاط التالية:
-أهمية إتباع مبادئ إدارة الجودة الشاملة في القيادة من أجل توجيه وتسيير الموارد البشرية
داخل الجامعة باعتبارها أهم األساليب اإلدارية الحديثة.
-أهمية السلوك القيادي القائم على مبادئ الجودة الشاملة في التأثير على السلوك وأداء
الموظفين واثراء الجانب األكاديمي بمثل هذه الدراسات.
-القيادة عنصر أساسي في إتخاذ الق اررات وادارة األزمات التي قد تحدث داخل المؤسسة
الجامعية.
-تزويد المرؤوسين بالمعلومات الالزمة حول تسيير المؤسسة الجامعية وفق مبادئ الجودة
الشاملة ألنها مدخل من أهم المداخل األساسية لبناء ميزة تنافسية.
-اإلستفادة من نتائج الدراسة فيما يخص فاعلية القيادة وتسييرها للمؤسسة وفق مبادئ إدارة
الجودة الشاملة وفوائد تطبيق نظام الجودة الشاملة.
-من خالل نتائج الدراسة يمكن إبراز أهمية الدور القيادي في تسيير المؤسسة الجامعية.
-الوقوف على مدى تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في السلوك والتسيير القيادي داخل
المؤسسة الجامعية واستراتيجية القائد اإلداري في ذلك.
-نتائج الدراسة يمكن من خاللها الكشف عن العالقة القائمة بين القيادة والتسيير والجودة
الشاملة من أجل تحقيق إستم اررية المؤسسة والتحسين والتطوير المستمر والكشف عن
المعوقات التي تحول دون تطبيق هذه األساليب بنجاح.
-الوصول إلى بعض النتائج والتوصيات التي تمكن من التطبيق الفعلي إلدارة الجودة
الشاملة بما يتوافق مع متطلبات الوقت الراهن للمؤسسة الجامعية.
4
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
أهداف الدراسة:
دراسة طبيعية العالقة بين القيادة النوعية والتسيير المميز للمؤسسة الجامعية. -1
الكشف عن المواصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري ودورها في تسيير المؤسسة -2
الجامعية بتميز.
الكشف عن المواصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري ودورها في تسيير المؤسسة -3
الجامعية.
-1مفهوم القيادة:
1
القيادة لغة :قائد جمع قادة وقواد وقود ،من يقود فريقا من الجند أو ما شابه.
-القيادة اصطالحا :يعرفها هربرت سيمون :هي أن يكون القادة الذين يستعملون ذكائهم
ويعيدون فن توجيه اآلخرين والتأثير فيهم ،ويعرفون أنواع التكنولوجيا التي تستعمل لتحقيق
األهداف المنشودة .وهم الذين يمكن أن يعتمد عليهم الفرد إليجاد حلول للمشكالت بمهارة
ومقدرة فائقة.2
-ويعرفها هايمان :القيادة هي القدرة التي يمتلكها الفرد في التأثير على أفكار اآلخرين
وتوجيههم نحو هدف مشترك كونه يقوم بمهمته كقائد.3
1القاموس الكافي عربي ،ط ،3دار األصالة للنشر والتوزيع واإلستيراد والجزائر ،2009 ،ص .390
-2أحمد قوارية :في القيادة المرتكزة على المنظور النفسي االجتماعي الثقافي ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر،
،2007ص.25
-3محمد عبد المقصود محمد :القيادة اإلدارية ومكتب المجتمع العربي ،للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن،2006 ،
ص.65
5
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-كما عرفها أرث ويم :القيادة هي القدرة على التأثير في اآلخرين ويتفق معه كل من كونتر
وآالنل حيث يقول أن القيادة هي القدرة على إحداث تأثير في األشخاص عن طريق اإلتصال
بهم وتوجيههم نحوى تحقيق األهداف.
-يعرفها تيد بأنها :ذلك النشاط الذي يؤدي إلى التأثير في جماعة من األفراد ،حيث يتعاونوا
جميعا من أجل تحقيق هدف مرغوب.1
إمكانات يتمتع بها أفراد أو فرد معني في إدارة جماعة معينة من األفراد لغرض تحقيق
أهداف المنظمة.2
-يعرف الدكتور (عبد المنعم شوقي) :القيادة بمفهومها العام هي عملية التأثير في الناس في
موقف معين وذلك ما يقصد بالتأثير في الجماعة لتحديد أهدافها ثم العمل على الوصول إلى
تحقيق هذه األهداف فضال عن ذلك فال بد أن تكون األهداف متماشية مع القيم والمعايير
السائدة في المجتمع.3
التعريف اإلجرائي :هي مركز إداري له أهمية في نجاح المؤسسة يفرض على من يشغل هذا
المركز ( القائد االداري ) أن يتمتع بصفات شخصية ووظيفة نوعية لكي يتمكن من تسيير
المؤسسة بتميز ونجاح.
-1ناهض عبد الرزاق القيسي :القيادة والتدريب في الحركة الكشفية ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن،
،2008ص .117
-2عبد العزيز السيد الشخصي ،علم النفس االجتماعي ،دار القاهرة للكتاب ،القاهرة ،مصر ،2001 ،ص.03
-3عبد المنعم شوقي وتنمية المجتمع وتنظيمه ،مكتبة القاهرة الحديثة.
6
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
مفهوم الجامعة:
-الجامعة لغة :من المادة اللغوية بمعنى جمع :وجمع الشيء عن تفرقه يجمعه جمعا
وجمعه وأجمعه فاجتمع واحد مع ،وهي مضارعة وكذلك تجمع واستجمع.
والجامعة :الفل ألنها تجمع اليدين إلى العنق قال :ولو كسبت في ساعدي الجوامع.1
-اصطالحا :جامعة :يقصد بالجامعة مؤسسة للتعليم العالي ،مؤلفة في عدة مدارس أو
كليات ،يختص كل منها بفرع معين من المعرفة ،وقد يطلق هذا االسم على المدارس
الفلسفية ومدارس الخطابة في اليونان القديمة ،وفي العهد الهلينستي مثل أكاديمية (أفالطون)
مثل جامع و (متحف اإلسكندرية) كذلك يمكن وصف المدارس (العربية اإلسالمية
(القروين ) واألزهر والمدرسة النظامية بأنها جامعات ومن المعروف أن هذه المدراس كان لها
تأثير كبير في نشأة الجامعة األوروبية حوالي القرن (الثالث عشر) ،وكملت جامعة إنما ثم
طلقت في بادئ األمر على مجموع الطالب والمدرسين الذين كانوا يؤلفون رابطة أو جماعة
تشبه النقابات تعترف بها الدولة وتتمتع باستقالل ذاتي وامتيازات خاصة .ومنذ القرن الرابع
عشر أصبحت الكلمة تطلق على مؤسسة التعليم نفسها ،وكانت الجامعات في الغالب أهلية
وظائفية تأتيها األموال الالزمة من األوقات الكنسية والتبرعات ولقد لعبت بعض الجامعات
مثل :باريس -وأكسفورد ،وبولونيا ،وهيد لبرج ،دو ار كبي ار في الحياة العامة والشؤون الدينية
والسياسية .وأخذ عدد الجامعات يزداد بسرعة في العصور الحديثة.2
-1لسان العرب ،لإلمام العالمة أبي الفضل جمال الدين محمد بن مكرم المجلد الثامن ،دار بيروت للنشر ،لبنان،
ص(.)59-53
-2خالد عبد الوهاب الزيدين ،القيادة اإلدارية وتطوير المنظمات التعليم العالي ،دار األيام للنشر والتوزيع ،عمان،
األردن ،ص.15
7
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
مفهوم الجودة:
-الجودة لغة :جاد يجود وجودة ،أي صار جيدا دو جاد جودا ،آتى بالجيد من القول
وبالفعل.1
-الجودة إصطالحا :هي مجموعة من الخصائص الشاملة لكيان ما يحمل داخله القدرة على
إشباع الحاجات الصريحة والضمنية والقدرة على تحقيق رغبات المستهلك بالشكل الذي
يتطابق مع توقعاته ويحقق رضاه التام أو الخدمة التي تقدم إليه.2
-يعرفها جوزيف جوران :بأنها مالئمة السلع والخدمات لالستخدام ومتطلباتها للمواصفات
التي تلبي احتياجاتهم وتوقعاتهم.3
-فيليب كروسي :بأنها هي المطابقة للمواصفات.4
-إدوارد ديمنج :فيعرفها بأنها توجه إلى احتياجات المستهلك المالية والمستقبلية.5
-التعريف اإلجرائي :هي مجموعة المواصفات والخصائص المتوفرة في الخدمة أو النشاط
أو المنتوج والتي تلبي رغبات وحاجيات ورضا المستفيد.
-1جبران مسعود :الرائد معجم ألفبائي في اللغة واإلعالم ،ط ،3دار العلم للماليين وبيروت ولبنان ،2005 ،ص.28
-2مدحت أبو النصر :أساسيات إدارة الجودة الشاملة ،دار الفجر للنشر والتوزيع ،القاهرة ،مصر ،2008 ،ص.318
-3فؤاد التميمي :إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل لاليزو 9001وعلم الكتب الحديث وعمان ،األردن،2008 ،
ص.14
-4عبد اهلل الطائي ،عيسى قدادرة :إدارة الجودة الشاملة ودار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،القاهرة ،مصر،2008 ،
ص.29
-5محمود حسن الوادي وآخرون :إدارة الجودة الشاملة ،ودار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،القاهرة ،مصر،2008 ،
ص.29
8
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
تعريف الجودة اصطالحا :هي مجموعة المعايير واإلجراءات التي تهدف إلى تحقيق أقصى
درجة من األهداف المؤسسة والتحسين المتواصل في األداء والمنتج وفقا لألغراض المطلوبة
والمواصفات بأفضل الطرق وأقل جهد وتكلفة.1
-كما تعرف بأنها :عملية إدارية مبنية على مجموعة من األسس الرئيسية التي تركز طاقات
وموارد المؤسسة بناءا على رغبات واحتياجات العمالء وتعمل على تحقيقها بصورة منتظمة
ومستمرة.2
التعريف اإلجرائي:
-الجودة الشاملة هي تحسين اإلنتاجية والخدمة المقدمة للعميل تدريجيا واالنتقال إلى الهدف
مع اإلستم اررية في التحسين والتميز.
-مفهوم إدارة الجودة الشاملة:
-إصطالحا :تعرف إدارة الجودة الشاملة بأنها أسلوب إداري حدثي يسعى إلى إرضاء الزبون
وقناعته من خالل نظام مستمر لتحسين المنتوجات يسعى إلى إرضاء الزبون وقناعته من
خالل نظام مستمر لتحسين المنتوجات والخدمة واشراك كافة العاملين في المنظمة على
الحرص على الجودة مع تطبيق المنهج الكمي لبلوغ التحسين المستمر لخدمات ومنتوجات
المؤسسة.3
-1حسن حسين البيالوي وآخرون :الجودة الشاملة في التعليم ،ط ،2دار المسيرة للنشر والتوزيع ،األردن،2008 ،
ص.12
-2هدى بنت صالح أبو حميد :الجودة الشاملة في التعليم ،ط ،2دار المسيرة للنشر والتوزيع ،األردن ،2008 ،ص.12
-3أحمد الخطيب ورادح الخطيب :إدارة الجودة الشاملة ،دار الكاتب العالمي ،عمان ،األردن ،2006 ،ص.35
9
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
يشير مفهوم إدارة الشاملة إلى ثقافة جديدة في التعامل مع المؤسسات اإلنتاجية لتطبيق
معايير مستمرة ،ليس فقط لضمان المنتج بل أيضا جودة العملية التي تتم من خالل المنتج.1
وهي التطوير المستمر للعمليات اإلدارية وذلك بمراجعتها وتحليلها والبحث عن طرق رفع
األداء والتقليل من الوقت إلنجازها باالستغناء عن جميع المهام والوظائف عديمة الفائدة
للعميل والعمل على تقليل التكلفة ورفع مستوى التحدي والجودة.2
وهي عبارة عن خلق ثقافة متميزة ،حيث يعمل المديرون والموظفون بشكل مستمر لتحقيق
توقعات المستفيدين ،وأداء العمل الصحيح بشكل الصحيح منذ البداية مع تحقيق الجودة
بشكل أفضل وبفاعلية عالية في أقصر وقت ممكن.3
-التعريف اإلجرائي :هي أسلوب إداري حديث يهدف إلى إرضاء توقعات المستفيدين من
خالل تقديم الخدمة أو إنتاج السلعة تماشيا مع الرغبات واإلحتياجات والقناعات وهي نظام
قائم ومستمر يسعى دائما لتحسين المنتوج والخدمة وفق معايير الجودة.
-مفهوم التسيير:
-إصطالحا :إن التسيير هو عملية تنفيذ األنشطة مع األفراد اآلخرين ومن خاللهم بكفاءة
وتشير هذه العملية إلى أنشطة التخطيط والتنظيم والقيادة والتقييم التي يجب القيام بها لتحقيق
األهداف ومنه فإن أي تعريف للتسيير يجب أن يتضمن ثالث عوامل مشتركة :أهداف،
موارد محدودة ،أفراد.
-1محمد عبد الرزاق ابراهيم :منظمة تكوين المعلم في ضوء معايير الجودة الشاملة ،ط ،2دار الفكر ناشرون وموزعون،
عمان ،األردن ،2007 ،ص.99
-2أحمد محمد غينم :إدارة الجودة الشاملة ،المكتبة العصرية ،للنشر والتوزيع ،مصر ،2008 ،ص .42
-3فريد زين الدين :االطار الفكري والفلسفي لمدخل إدارة الجودة الشاملة ،مجلة االدارة-مصر -القاهرة العدد ،1
،1997ص.09
10
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-فا ألهداف هي األنشطة المنفذة والموارد المحدودة مضمنة في كلمة كفاءة واألفراد هم
األفراد أو اآلخرين.1
إن التسيير للموارد البشرية هو العملية التي يتم بموجبها الحصول على األفراد الالزمين
للمؤسسة من حيث العدد والنوعية التي تخدم أغراضها ،وترغيبهم في البقاء بخدمتها وجعلهم
يبذلون أكبر قدر ممكن من طاقتهم وجهودهم إلنجاحها وتحقيق أهدافها.2
إن التسيير للموارد البشرية يهدف إلى اإلجابة على التساؤل الخاص بكيفية توجيه وتنسيق
الجهد البشري نحو تحقيق أهداف منظمات العمل المعاصرة.
ويعرف تسيير الموارد البشرية على أنه مجموعة من اإلجراءات والق اررات والسياسات التي
تمكن من الحصول في الوقت المرغوب على الموارد البشرية بالكفاءات والتأهيل والمعارف
والقدرات المطلوبة وتحفيزها وتطوير إمكانياتها لتتمكن من القيام بالنشاط أو الوظائف وتحمل
المسؤوليات من أجل استم اررية المؤسسة وتطورها.3
التعريف اإلجرائي:
-التسيير بمعنى التنظيم والتخطيط والتنسيق والمراقبة من أجل إتخاذ الق اررات المالئمة في
الوقت المناسبات من قبل األفراد الذين لديهم السلطة في اتخاذها والتسيير الكفاء للموارد
الموجودة داخل المؤسسة من أجل استقرارها واستمرارها.
-الدراسات السابقة:
-1نوري منير ،تسيير الموارد البشرية ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر ،2010 ،ص.33
-2مهدي –ح-ز( :إدارة األفراد في منظور كمي والعالقات االنسانية عمان ،دار مجدالي.1993-
-3مصطفى مصطفى كامل :إدارة الموارد البشرية ،الشركة العربية للنشر والتوزيع ،القاهرة،1994 ،ص.10
11
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-الدراسة األولى :دراسة بعنوان دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدى
العاملين 1من إنجاز نور الدين بوراس عام 2014وهي دراسة ميدانية بالمركب المنجمي
للفوسفات جبل العنق بئر العاتر –تبسة -الجزائر وقد إنطلقت الدراسة من التساؤل الرئيسي
التالي :ماهو دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملين في المؤسسة ؟
وتفرعت الدراسة إلى األسئلة الفرعية التالية :ماهو دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية
إحترام السلم اإلداري داخل التنظيم؟
-ما هو دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية وتفعيل النظام الداخلي في المؤسسة؟
-ماهو دور القيادة اإلدارية الناجحة في تنمية وتفعيل اإلتصال داخل التنظيم؟
من خالل هذه الدراسة تم الوصول إلى نتائج ذات العالقة بموضوع دراستنا والمتمثل في دور
القيادة في تسيير المؤسسة المؤسسة الجامعية في ظل الجودة الشاملة حيث أن تعامل القيادة
اإلدارية وتفاعلها مع العاملين يوفر الثقة واالطمئنان وثقافة قوية ويساعدهم على التكيف مع
البيئة الجديدة واإلحترام الذي يوفره القادة داخل المؤسسة يجعل العمال يخضعون للسلم
اإلداري والقيادة الناجحة هي التي تجعل العاملين حلقة مترابطة ومتسلسلة مما يعزز
العالقات بينهم ويحقق التطور والتميز وان ثقة القيادة في العاملين يشعرهم بأنهم جزء من
المؤسسة وبالتالي يمثلون لألوامر دون معارضة والقيادة هي التي تصنع الثقة في العاملين
دون رقابة وضغوطات وتوفر فرص التدريب والتكوين للعاملين يجعلهم يحترمون السلم
اإلداري ،كما أن معاملتهم دون تمييز يحفزهم على اإلنضباط والتفاني في العمل ،فالقيادة
الناجحة هي التي تعمل على التفريق بين مصالح العمال واإلدارة الحكيمة هي التي تحسن
معاملة العاملين وتقرب منهم لمعرفة إحتياجاتهم وهذا ما يؤدي إلى أداء أعمالهم بانضباط
-1نور الدين بوراس :دور القيادة االدارية في تنمية الثقافة التنضيمية لدى العاملين .رسالة مقدمة لنيل شهادة الماستر في
علم االجتماع .قسم العلوم االجتماعية .جامعة محمد خيضر .بسكرة –الجزائر 2014-2013
12
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
ويتم تجسيد ذلك من خالل النظام الداخلي وهذا ما يثبت شخصية القائد القوية التي تبني
عالقات جيدة تتسم بالتعاون واإلحترام مما يحسس العامل بالرضا والمسؤولية.
-الدراسة الثانية :دراسة بعنوان معوقات إدارة الجودة الشاملة في التعليم العالي بالجزائر 1من
إنجاز حداد أسماء وتريعي مفيدة ،عام 2013وهي دراسته ميدانية بجامعة 08ماي 1945
قالمة وانطلقت الدراسة من التساؤل الرئيسي التالي:
-ماهي المعوقات التي تحول من تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي
عن هذا التساؤل األساسي األسئلة الفرعية التالية:
وقد انطلقت الدراسة من الفرضية األساسية التالية :توجد مجموعة من المعوقات تحول دون
تطبيقي إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي وتتفرع عن هذه الفرضية فرضيتان
جزئيتان هما:
من خالل هذه الدراسة تم الوصول إلى نتائج ذات العالقة بموضوع دراستنا والمتمثل في دور
القيادة في تسيير المؤسسة الجامعية في ظل وفق مبادئ وادارة الجودة الشاملة ونذكر من
هذه المعوقات وجود درجة عالية من المركزية في إتخاذ الق اررات الجامعية حيث أظهرت
النتائج أن نسبة متوسطة من المستجوبين بلغت %57.41صرحت بوجود معوقات في هذا
المجال ونسبة من المستجوبين بلغت %51.25صرحت بوجود معوقات تتعلق بإفتقار
-1حداد اسماء .تريعي مفيدة :تريعي مفيدة :معوقات ادارة الجودة الشاملة في التعليم العالي بالجزائر –مد كرة ماستر في
العلوم االجتماعية –قالمة –الجزائر 2013-2012
13
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
أعضاء الهيئة التدريسية للمعرفة الكافية بمبادئ إدارة الجودة الشاملة كما أضهرت النتائج أن
أعلى معوق من المعوقات المتمثل في :المعوق اإلداري والبحث العلمي وكانت نسبة
المستجوبين % 69.56إذن فمعرفة قيادة الجامعة بهذه المعوقات يمكنها من تجاوز مختلف
العراقيل والتحسين المستمر من ناحية التسيير الذي يحقق التميز والجودة على مستوى
المؤسسة من وجهة نظر العمالء ورؤساء األقسام واألساتذة.
الدراسة الثالثة :دراسة بعنوان دور القيادة اإلدارية في فعالية المؤسسة اإلقتصادية بمركب
الدراجات النارية بقالمة عام .12012
وانطل قت هذه الدراسة من التساؤل الرئيسي التالي :كيف تساهم القيادة اإلدارية في تفعيل
نشاط المؤسسة اإلقتصادية؟ وأنجزت الدراسة على مجموعة من الموظفين المتواجدين ومن
خالل هذه الدراسة تم الوصول إلى نتائج ذات عالقة بموضوع دراستنا الحالية والمتمثل في
دور القيادة في تسيير المؤسسة الجامعية في ظل الجودة الشاملة حيث تمثلت النتائج
المتحصل عليها من المستجوبين المرتبطة بالعالقة بين نمط التسيير بالمشاركة وفعالية
المؤسسة هي عالقة قوية وهو ما يثنيه الجدول رقم ( )06و ( )08و ( )35وهذا راجع إلى
قيام المسؤول بمهامه وحرصه على اإلهتمام بالعمال وهذا للسعي إلى الخروج بالمؤسسة من
قوقعته الفشل والسير بها في طريق النجاح وتحقيق األهداف وهذا ما تم الوصول إليه خالل
الدراسة والذي ينتج عنه زيادة أداء العاملين وفعالية العملية اإلنتاجية أما بالنسبة لنتائج
الفرضية الثانية فقد أثبتت أن هناك اتصال على دراية بنقاط فشل المؤسسة والمشاكل التي
يمكن أن يتعرض لها الموظفون والمؤسسة وبالنسبة للفرضية الثالثة والتي مفادها بأنه تعود
فعالية المؤسسة اإلقتصادية التي تأثر لقيادة اإلدارية في اإلنتاج وهذا ما تأكد من خالل
النتائج المحصل عليها من المستجوبين فيما يتعلق بمشاركة الرئيس والمرؤوسين في
-1جوايبية مليكة :دور القيادة االدارية في فعالية المؤسسة االقتصادية الجزائرية’ مدكرة ماستر في العلوم االجتماعية
قالمة –الجزائر 2012-2011
14
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
التخطيط لإلنتاج وتحديد مهام الموظفين بدقة وهذا ما يزيد من اإلنتاج باإلضافة إلى إعتماد
الرئيس أسس لتقيين الموظفين وتحفيزهم على تحسين أدائهم وهذا ما يثبته الجدول رقم ()25
و ( )27و (.)31
إذن القيادة اإلدارية الناجحة استطاعت أن تبعث في العاملين الرغبة في العمل وتحسين
األداء ورفع اإلنتاجية وزيادة فاعلية المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية وبالتالي للقيادة دور في
تسيير المؤسسة تسي ار يزيد من فاعليتها ويرفع من إنتاجيتها وهذا من متطلبات إدارة الجودة
الشاملة والمتمثل في القيادة الفعالة التي تسعى إلى تحقيق االستم اررية والتمييز والتحسين
المستمر.1
الدراسة الرابعة :دراسة بعنوان دور القيادة في تطبيق أسس ومبادئ إدارة الجودة الشاملة من
إنجاز برهان الدين السامرائي ،وهي دراسة ميدانية بمصنع سيراميك رأس الخيمة اإلمارات
عام .22012
وقد انطلقت الدراسة من السؤال الرئيسي التالي :ما دور القيادة في تطبيق أسس ومبادئ إدارة
الجودة الشاملة في مصنع سيراميك رأس الخيمة؟
ومن خالل هذه الدراسة تم الوصول إلى نتائج ذات عالقة بموضوع دراستنا الحالية وقد
تمثلت النتائج المتحصل عليها في أن كافة العاملين في المصنع لديهم الوعي بأن مصنعهم
يسعى لتحقيق الجودة في منتجاته لإلرضاء العميل فهناك %90من األفراد العينة يرون أن
المصنع يتصف بسرعة تلبية رغبات الزبائن و هذا مؤشر إيجابي يؤكد إلتزام القيادة في
المصنع بتحقيق أسس الجودة الشاملة و هو إرضاء العميل و أكثر من %92يرون أن
1
جوابلية مليكة ،دور القيادة اإلدارية في فعالية المؤسسة االقتصادية الجزائرية ،م\كرة ماستر في العلوم االجتماعية
،قالمة،الجزائر.2012-2011 ،
-2برهان الدين السا مرائي :دور القيادة في تطبيق اسس ومبادئ ادارة الجودة الشاملة ،رسالة مقدمة لنيل شهادة
الماجستر ،قسم ادارة االعمال ،كلية علوم التسيير ،االكادمية البريطانية للتعليم العالي ،االمارات 2012-2011
15
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
المصنع يحرص على تقديم منتجات لتلبية رغبات و احتياجات عدد كبير من الزبائن و أكثر
من %80يرون أن القيادة يتابعون شكاوي الزبائن بتقديم الحلول المناسبة لهم ،وهذا يدل
على أن القادة يحرصون على إرضاء الزبائن و أكثر من %97من أفراد العينة يرون أن
اإلدارة تعمل بشكل مستمر على الوفاء بالتزاماتها اتجاه الزبائن وهذا يؤدي إلى تحقيق أسس
و مبادئ إدارة الجودة الشاملة و أكثر من %87يعتبرون أن الجودة شعا ار لهم وهناك 75%
من أفراد العينة يرون أن المصنع يؤيد مبدأ تفويض الصالحيات وتسهيل تدفق المعلومات
بين األقسام المختلفة و %85يرون أن إدارة المصنع تقوم بتطوير المعرفة للمستويات
االدارية المختلفة و تدعيما اللتزامها بالجودة وهذا مؤشر على تطبيق إدارة الجودة الشاملة و
أكثر من %87يرون أن االدارة في المصنع تعمل على نشر ثقافة الجودة و %92يرون
أن ادارة المصنع تسعى على الجودة الشاملة و نسبة %97يرون أن إدارة المصنع تسعى
إلى بناء سمعة بين الزبائن تتميز بالجودة واالتقان ،و أن االدارة تؤمن بأن الجودة هي
طريقتها و فلسفتها في تسيير أعمالها وهي مسؤولية الجميع باإلضافة إلى نتائج أخرى أن
هناك %95يرون أن المصنع يحرص على التحسين المستمر في نظام االنتاج و الخدمة
لتحسين الجودة ويعتبرونه جزاءا من متطلباتها وهناك أكثر من %92يرون أن المصنع
يحرص على تقليل التفاوت بين توقعات المستهلكين حول جودة المنتجات وما بين الجودة
الفعلية المقدمة .
16
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
الدراسة الخامسة:
دراسة بعنوان الجودة في إدارة الموارد البشرية وعالقتها بالرضا الوظيفي من إعداد بن نصيب
علية أنجزت هذه الدراسة سنة 2012-2011وانطلقت هذه الدراسة من التساؤل الرئيسي
التالي:1
ما مدى تطبيق معايير الجودة الشاملة في إدارة الموارد البشرية في المؤسسة الجزائرية وما
مدى تأثير ذلك على الرضا الوظيفي للعاملين؟ وتفرعت الدراسة إلى االسئلة الفرعية التالية:
إدارة الموارد البشرية في المؤسسة الجزائرية مامدى تطبيق معايير الجودة الشاملة في
العمومية؟
مأ ثر سياسة إدارة الموارد البشرية على الرضا الوظيفي؟ من خالل هذه الدراسة الوصول إلى
نتائج ذات العالقة بموضوع دراستنا حيث تمثلت النتائج المتحصل عليها من طرف
المستجوبين في أن الجودة هي مجرد شعار وليست جزء من االستراتيجيات المطبقة فعليا
وبالشكل الصحيح داخل المؤسسة محل البحث وعدم إتباع المعايير والسياسات الموضوعية
للتوظيف يؤدي إلى عدم إهتمام إدارة الموارد البشرية بالعنصر البشري حيث لم تعط له
هامش من الحرية في إبداء رايه والمشاركة في إتخاذ الق اررات عدم توفير الفرص الكافية
للتدريب ورفع المهارات الحوافز بنوعيتها من أجل التشجيع والتحفيز على االداء الجيد
وعدم وجود سياسات للتدريب ورفع المهارات حسب مبادئ الجودة الشاملة وعدم وجود عدالة
في توزيع فرص التدريب وادخال االساليب غير الموضوعية في إختيار العاملين إلجراء
هذه الدورات التدريبية اهمها المعارف الشخصية والمحسوبية والمحاباة مما يؤثر على الرضا
-1بن نصيب عبلة ،الجودة في ادارة الموارد البشرية وعالقتها بالرضا الوظيفي ،مد كرة ماجستر في العلوم
االجتماعية –قالمة –الجزائر 2012-2011
17
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
لدى العاملين وقد أوصت الدراسة بالعمل على تمكين العاملين من معرفة الجودة من خالل
والعمل على وجود أليات الملتقيات والدورات التكوينية والتدريبية داخل وخارج الوطن
واجراءات تعمل على اكتشاف االخطاء في الوقت المحدد وقبل وقوعها والعدالة في توزيع
فرص التدريب ورفع المهارات إذن الجودة في إدارة الموارد البشرية لها عالقة بالرضا
الوظيفي بحيث يكون الدور القيادي قائم على استراتيجية وخطة مبنية على مبادئ وأسس
إدارة الشاملة من أجل تحقيق التسيير المتميز والفعال داخل المؤسسة .1
-الدراسة السادسة :دارسة بعنوان دور إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين في
المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية من إنجاز قدور ليروا أنجزت هذه الدراسة سنة -2014
2015بالوادي -الجزائر ،2دراسة حالية بمؤسسة سونلغاز بالوادي وقد انطلقت الدراسة من
السؤال الرئيسي التالي :ما عالقة توافر متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة بمستوى أداء
العاملين؟
وقد تفرعت الدراسة إلى االسئلة الفرعية التالية :هل التغيير في المنظمة ضروري لتوفير
متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة؟
ماهي مستويات تحسين األداء على مستوى العاملين في ظل تبني إدارة الجودة الشاملة؟
هل المجهودات التي تبذلها اإلدارة العليا في تحسين أداء العاملين لتطبيق إدارة الجودة
الشاملة؟
من خالل هذه الدراسة الوصل إلى نتائج ذات العالقة بموضوع دراستنا حيث أن التغير في
وثبتت صحتها ألن التحول في القناعات المؤسسة ضروري لمواج هة تغيرات المحيط
-1قدور ليروا ،دور ادارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين في المؤسسة االقتصادية الجزائرية ،رسالة مقدمة
لنيل شهادة الماستر في العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ،قسم العلوم اإلقتصادية ،كلية العلوم اإلقتصادية
والتجارية ،جامعة الوادي الجزائر.2015-2014 ،
18
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
والممارسات مبني على أساس تغيرات المحيط الذي يستدعي تهيئة المؤسسة لتبني فلسفة
توفر جملة من الجودة الشاملة ولكي يتحقق تطبيق إدارة الجودة الشاملة يجب إدارة
المتطلبات التي من تبنها ما يتعلق بأداء العاملين وبرامج تحسينه الن إدارة الجودة الشاملة
في بدايتها تعتمد على دعم اإلدارة العليا من جهة والتحسين المستمر من جهة ثانية ،فتظهر
مستويات دعم الغدارة العليا من خالل إعادة النظر في فلسفة إتخاذ الق اررات من خالل
محاولة إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات وتبني هيكل تنظيمي يتماش مع ذلك ،كما أن
المخططات المالية التي تم رصدها لتسحين أداء العاملين تعبر عن مظهر من مظاهر
انعكاس تبني واسنة إدارة الجودة الشاملة باإلضافة إلى نتائج الفرضية الثالثة والممثلة في
غياب تحقيق إدارة الجودة الشاملة.
حيث وجود معالجة الشكاوي وعدم اهتمام اإلدارة بأراء العاملين ومستوى إشراف العاملين في
إتخاذ القرار ،عدم اهتمام اإلدارة العليا بالتدريب على الجودة لمختلف مستويات اإلدارة ،عدم
شمولية برامج التدريب لمختلف المستويات اإلدارية وجودة فوارق كبيرة بين اتجاهات مختلفة
للمستويات اإلدارية لنظرة عمال المؤسسة كفريق واحد مما يؤدي إلى إعاقة تحسين االداء
وصعوبة تحديد مواطن االختالل بها.
إذن فتطبيق إدارة الجودة الشاملة يتطلب توفير جملة من المتطلبات خاصة فيما يتعلق بأداء
العاملين والذين تلعب في القيادة الدول االساسي من خالل التدريب على الجودة ونشر ثقافة
تنظيمية مفاداتها العمل الفريق واحد دون وجود التمييز والفوارق الكبيرة في اتجاهات مختلف
المستويات اإلدارة باإلضافة إلى مشاركة العمال في إتخاذ الق اررات مما يشعرها بالرضا واتباع
استراتيجية قائمة على متطلبات تحسين االداء وفق مبادئ وأسس إدارة الجودة الشاملة.1
-1قدور ليروا :دور ،ادارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين في المؤسسة االقتصادية الجزائرية ،رسالة مقدمة
لنيل شهادة الماستر في العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ،قسم العلوم اإلقتصادية ،كلية العلوم اإلقتصادية
والتجارية ،جامعة الوادي الجزائر.2015-2014 ،
19
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-1نظريات القيادة:
-لقد اخد موضوع القيادة اهتماما كبي ار لدى الباحثين في الفكر االداري سواء أكان ذلك في
العصور القديمة أو الحديثة وتمثل ذلك في الدراسات والتحاليل التي نتج عنها العديد من
النظريات والتي أخذت تتطور بإستمرار.
-1نظرية السمات :تعتبر نظرية السمات من اولى النظريات التي اهتمت بدراسة موضوع
القيادة والتي تقوم على أساس أن بعض االفراد يصحبون قادة ألنهم يولدون وهم يحملون
1مواهب فذة وخصائص فرية تؤهلهم للقيادة وترجع هذه النظرية القيادة إلى صفات أو
2
شخصية تتوافر في القائد الثبات والبسالة واإلقدام والجرأة والمهارة إتخاذ الق اررات سمات
فتركز هذه النظرية على السمات التي يتمتع بها الفرد داخل مجموعته والتي تجعل منه قائدا
عليها ،فالسمات الشخصية هي التي تضع القيادة فمفهوم القيادة في هذه النظرية يقوم على
أساس أن النجاح في القيادة يتوقف على سمات معينة تمتاز بها الشخصية القيادية عن
غيرها وأن توافر هذه السمات في الشخص يجعل منه قائد ناجحا وعندما نبحث عن ماهية
تلك السمات فإن اآلراء تختلف ووجهات النظر تتعدد إال أنه يمكن إجمالها في السمات
التالية:
-1عادل عبد الرزاق هاشم .القيادة وعالقتها بالرضا ،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان ،االردن ،
2009ص-42
20
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-القدرة على التعليم والقدرة على التنسيق وتحقيق الترابط داخل التنظيم.
-الحكم السائب على االمور والقدرة على تميز الجوانب المهمة وغير المهمة للمشكلة.
-المهارة اإلدارية التي تتطلب القدرة على التصور والمبادرة والتخطيط والتنظيم والتقدير
2
وحسن إختبار المرؤوسين وتدريبهم والفصل في منازعاتهم.
-2نواف كنعان :القيادة اإلدارية ،دار الثقافة للنشر والتوزيع عمان ،االردن ،2007 ،ص.60
21
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
1
-العدل والتفاؤل وروح الفكاهة.
-القدرة على إكشاف ميزات االخرون وهدوء األعصاب وسرعة التفكير السليم.
من بين االنتقادات التي وجهت إلى هذه النظرية ظهور المدرسة السلوكية في علم النفس
التي كانت لها األثر البالغ والتي كانت ترى بأن السمات الشخصية ال تولد مع الفرد فالجزء
2
االكبر منها يكتسب من تجارب الفرد في الحياة وتفاعله مع البيئة وخصائصها.
-2النظرية الموقفية:
-تشير هذه النظرية إلى مواقف وظروف معينة هي التي تهيئ افراد معنين لتهيؤا بمكانه
القيادة والفرد قد يكون قائد في موقف ما وال يكون بالضرورة قائدا في موقف 3اخر ،فقد
يكون الفرد صالحا لقيادة الحماية وقت الحرب بينما ال يصلح لقيادتها في وقت السلم وتقوم
هذه النظرية على فلسفة مآدها أن الظروف هي التي تخلق القادة وتبرز أهم وأن نوعية القادة
تختلف باختالف الظروف والمواقف التي يوجهونها فالقيادة ال ترتبط بسمات شخصية يملكها
القائد بل هناك سمات وخصائص نسبية ترتبط بظروف أو موقف قيادي معين فتأثير 4القائد
على الجماعة يرتبط بموقف معين يؤثر فيه ويتأثر به ويتفاعل فيه مع الجماعة والقائد
الناجح هو ذلك القائد الذي يحدد إمكانية القيادة مما يدل على ذلك إحراز القادة في مواقف
معينة نجاحا باه ار وفشلهم في مواقف أخرى ،والموقف عند هؤالء المؤيدين المواقف يشمل
القائد ذاته وجماعته المباشرين وزمالء العمل ورؤسائه وأفراد أخرين لهم عالقة بالعمل هؤالء
المؤيدين بنظرية المواقف يشمل القائد ذاته وجماعية المباشرين وزمالء العمل ورؤسائه وأفراد
أخرين لهم عالقة بالعمل وعند هؤالء أن القيادة ليست موهبة بل هي موقف يتفاعل به
-1إيهاب صحيح محمد رزيق :اإلدارة واالسس والوظائف ،دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع ،2001 ،ص.157
-2سعاد نائف البرنوطي :الغدارة اساسيات إدارة االعمال ،دار وائل للنشر والتوزيع ،عمان ،االردن ،2001 ،ص.365
-3محمد شفيق :العلوم السلوكية ،المكتب الحديث اإلسكندرية ،مصر 1999ص.99
-4عبد الرزاق هاشم ،المرجع السابق ،ص ص .47-46
22
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
القائد وجماعته والظروف إذن فهذه النظرية تذهب إلى أن القائد ليست صالح لقيادة جميع
المواقف إذ أنه يستطيع القيادة في مواقف ما ويكون يغر قادر على قيادة مواقف اخرى
بمعنى أنه يستطيع القيادة في مواقف ويكون غير قادر على قيادة مواقف أخرى بمعنى ال
ينبغي التنفيذ بنمط واحد إذ القائد الناجح هو الذي يستطيع التأقلم مع جميع الظروف واتخاذ
القرار في الوقت المناسب ولكن ال يعاب على هذه النظرية مغاالتها في تقديم اثر الظروف
االجتماعية وأغفالها لالستعدادات الفطرية االزمة لنجاح القائد ومن األخذ على هذه
النظرية ايضا أن القيادة يصعب أن تكون وقفا تماما على المواقف والظروف ،وان الفروق
1
الفردية تؤثر بوضوح في إدراك االفراد اجتماعيا لآلخرين.
-نظرية الرجل العظيم :وتعد أول نظرية حاولت أن تفسر لنا ظاهرة القيادة حيث تنطلق
من فرضية معينة وهي أن القائد فرد من ذوي المواهب المتميزة وباستطاعته قيادة المنظمة
واحداث ما يراه من متغيرات تكون مستعدة لتقبلها وقد اعتبر المفكرون القائد هو فرد يمتلك
2
كمثال :القادة العسكريين االخرين :واستخدموا في ذلك تأثير قوي وايجابي على
والسياسيين الذين خطو ا يحب ووالء أكدا كبيرة من الناس وحققوا أعمال عظيمة وعندما
حاول العلماء تحديد كيف وصل هؤالء القادة إلى هذه المكانة فتراضوا بأن القيادة هي سمة
وموهبة إما أن يملكها الفرد أو ال يملكها وقد يملك البعض موهبة الصوت الرحيم أو الجمال
الباهر من امثلة الرجال العظماء " تشرشل" "إبانها" وكذلك الزعيم الهندي غاندي فمثال هذا
االخير كان قومه يعتبرونه رجال عظيما لقوة تأثيره فيهم وعليه فإن المجال الطبيعي لهذه
النظرية هو المجال السياسي وهي تصلح لتحديد الصفات الالزمة للزعامة السياسة.
ولقد ليق ت هذه النظرية تأسد بعض البحثين واشهرهم " جالتون" الذي أورد العديد من البيانات
واإلحصائيات التي تثبت صحتها فهدي النظري من ناحية أولى بأننا ال نستطيع أن نهيئ
-1محمد فريد الصحن واخرون :إدارة االعمال ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع اإلسكندرية ،مصر ،-2009ص.276
-2سعيد محمد المصري :التنظيم واألغدارة ،دار الجامعية للنشر والتوزيع االسكندرية ،مصر ،1999ص .198
23
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
قادة للتغطية حاجة االعداد الهائلة من الغدارة ومن ناحية ثانية أن المجال الطبيعي لهذه
النظرية هو المجال السياسي وهي تصلح لتحديد الصفات الالزمة السياسية في مجتمع معين
1
وفي وقت لتحقيق بعض األهداف التي تهم الجماعة.
تتلخص فلسفة تايلور في أنه ال يوجد تعارض بين مصالح كل من العمال واإلدارة وان
مصالحها مشت ركة إلى أبعد حد فالرخاء الذي يتمتع به صاحب العمل لن يدوم طويال إال إذ
اصاحبه رخاء مما تل للعمال ،وأوضح تايلور في فلسفته أنه إلرضاء كال من العمال
وأصحاب االعمال يكون بإعطاء العمال أجو ار مرتفعة وتحقيق أرباح عالية ألصحاب رأس
المال في نفس الوقت ،فمن رأي تايلور أن االجور المرتفعة ستدفع العمال إلى العمل بكافة
قواهم مما يزيد من إنتاجهم ويخفض من تكاليف الوحدة المنتجة والواقع أن تفكير تايلور
على هذا الشكل كان انقالبا للنظريات السائدة في ذلك الوقت والتي تقول أنه ال يمكن زيادة
االرباح إال بتخفيض تكاليف اإلنتاج وال يمكن تخفيض تكاليف االجور وتعتبر المبادئ االتية
اهم المبادئ التي أدلها تايلور في علم اإلدارة وهي كالتالي:
-تحديد نوعية وكمية العمل الواجب أن يقوم بها كل فرد بناءا على أبحاث عملية وليس على
مجرد تخمينات من جانب اإلدارة.
-االختيار العلمي االحسن لألفراد أي اختيار الفرد الذي يستطيع أداء الوظيفة على اتم وجه
واعطاء برنامج تدريب كافي.
-1محمد رفعة عبد الوهاب واخرون :أساسيات الغدارة العامة :دار المطبوعات الجماعية ،مصر ،2000ص .370
24
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-تقسيم الواجبات والمسؤوليات تقسيما عادال بين اإلدارة والعمال فتختص اإلدارة بمهمة
التخطيط ويترك العمال مهمته التنفيذ وهذا ما سماه بمبدأ التخصيص ليميزه عن الوضع
1
السائد في ذلك الوقت والذي فيه كانت تترك مسؤولية التخطيط والتنفيذ للعامل وحده.
ينص اهتمامها على التأوين الداخلي للتنظيم وكيفية توزيع النشاطات بين أسامه بالشكل الذي
يحقق التكامل بينها لتحديد اهداف التنظيم وتحديد االعمال االزمة لتحقيق هذه االهداف من
2
أجل الوصول إلى الكفاءة اإلدارية.
ومن المبادئ التي تقوم عليها النظرية االلتزام بخطوط السلطة الرسمية وااللتزام بمبدأ وحدة
الرئاسة الذي يعني أن يكون لكل موظف رئيس واحد يتلقى منه االوامر ويرفع التقارير مع
مراعاة أن يكون نطاق اإلشراف محددا ومن أبرز أنصار هذه النظرية" هنري فايول ،جويلك،
وأوريك.
قام هنري فايول بتقديم جملة من السمات التي يجب أن تتوفر في المدير لتجعل منه قائدا أو
لترشد سلوكه لضمان حسن أدائه لدوره القيادي ومن بين هذه السمات صفات ذهنية واخالقية
الخيرة والقدرات والمهارات أما المبادئ اإلدارية يرى انها تتضمن حسن أداء المدير بدوره إذما
لتزم بها وهي مبدأ تقسيم العمل وتكافؤ السلطة والمسؤولية مع التمييز بين السلطة المدير
3
المستمدة من وظيفة وسلطته الشخصية التي قوامها الذكاء والخبرة.
لوثر جوليك :أسهم في تطوير مفهوم القيادة من خالل وضعه المهام التي تندرج في
اختصاص المدير وهي التخطيط والتنظيم وشؤون الموظفين والتوجيه والتنسيق والنشاط
25
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
المتعلق بالبيانات الوثائق والنشاط المالي وعليه إذ أحسن المدير استخدامها فإنها يمكن أن
تكون مهام قيادية فإذا أحسن التخطيط على أساس من بعد النظر وسعة االفق وحسن
االختيار بين الوسائل المعتمدة والحلول الممكنة توافرات لديه ملكية التنظيم وجعل وام تحامله
مع موظفيه في كافة شؤونهم والعالقة اإلنسانية السليمة والتنسيق بين نشاطاتها.
أوريك :ومن ابرز اإلسهامات في تطوير القيادة اإلدارية من خالل إب ارزه ألهميته التفويض
ودوره في فعالية القيادة ،فعدد اكد أن نجاح المدير في التفويض لسلطاته هو احد االسباب
الرئيسية لنجاحه في أداء مهامه ،وأرى أن من مقومات التفويض الناجح شجاعة المدير
وتوفر الثقة لديه وثبات العمل بالنسبة للموظف وتحديد واجباته ،وتحديد واجباته ،كما ركز
على مجموعة من العوامل التي تؤثر في فعالية التفويض من اهما نجاح المدير في تطبيق
مبدأ نطاق اإلشراف الذي يعتبر اساسا لتقدير فعالية تأثير المدير في مرؤوسيه وعلى ما
يقومون به من اعمال تتمثل ببعضها اتصاال وثيقا ولعل تأكيده على أهمية التفويض وتأثيره
في فعالية القيادة يقف مع التوجه نحو ديمقراطية القيادة ذلك أن التفويض الخاص بالقائد
1
باإلداري لبعض سلطاته لمرؤوسيه يجعله يتفرع لمسائل أخرى.
ربطة هذه النظرية بين سلوك القائد اإلداري ودافعية مشاعر المرؤوسين أي انه إذا حقق
القائد اإلداري رضا العاملين وعمل على إتساع حاجياتهم المادية والنفسية تمكن من تحقيق
أهداف المؤسسة.
-1محمد علي جعلوك :القادة هل يولدون...أم يصنعون؟ ،دار الراتب الجامعية ،بيروت ،لبنان ،1999 ،ص.19
26
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
وهي من النظريات الحديثة في القيادة وقد اخذت هذه النظرية اسمها من القائد أثناء تأديته
لدوره في المنظمة بوضوح إلتباع الطرق والمسارات ا1لتي تمكنهم من تحقيق االهداف التي
يرون تحقيها فهذه النظرية ترى أن فعالية القائد تتوقف على األثر الذي يحدثه سلوكه ونمط
قيادته على دافعية المرؤوسين لألداء وعلى رضاهم واتجاهاتهم النفسية وهذا االثر يتوقف
على قدرة القائد أن يحقق أهداف المرؤوسين وتسيير وتوضيح المسارات الموصلة والمحققة
لهذه االهداف وبناءا على ذلك حدد " هاوس" أربعة أنماط موزعة على انماط القيادة كالتالي:
-القيادة الموجهة :وتميز هذا النمط بتحديد القائد ما ينبغي على المرؤوسين إتباع دون أن
تتيح لهم فرصة المشاركة او أداء الرأي بشأن هذه االمور فيوجههم ويرشدهم إلى ما ينبغي
عليهم القيام به.
2
-النمط القيادة اإلنسانية :يتعامل القائد في هذا النمط مع مرؤوسيه بدون حوافز.
-نمط القيادة المشاركة :يقوم القائد باالشتراك مع مرؤوسيه في إنجاز العمل كما يتساو ألخذ
مقترحاتهم وآرائهم قبل أن يتخذ القرار.
-النمط الم هتم باإلنجاز :يحدد القائد هنا أهداف وطموح مرؤوسيه في إنجاز العمل كما
يتشاور معهم ألخذ مقترحاتهم وأرائهم قبل أن يتخذ القرار ويمكن القول بأن هذه النظرية تقوم
على عنصرين هامان هما:
عنصر المرؤوسين الذين يعتبرون القائد هو مصدر رضاهم واشباع حاجتهم ،وعنصر المهمة
التي يتولى القائد توضحيها وشرحها لهم بالشكل الذي يساعدهم على الوصول إلى الهدف
-1القحطاني سالم بن سعيد :القيادة اإلدارية التحول نحو نموذج القيادة العالمي مرامر للطباعة والتغليف ،الرياض
السعودية ،2001ص.83
-2أحمد صقر عاشور :إدارة القوى العاملة ،دار النهضة العربية للطباعة والنشر ،بيروت ،لبنان.1985 ،
27
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
ومن الجدير بالذكر أن المهمة كلما كانت واضحة للمرؤوسين فإنه يقبل قبوله لتوجيهات
القائد وتدخالته.
بينما يسعى هذا المرؤوس للحصول على توجيهات من القائد عندما ال تكون المهمة
واضحته ،كذلك فإن تدخالت القائد تحقق رضا األفراد بشكل أكثر عندما ال يكون لدى
المرؤوسين رؤية واضحة ومحددة للمهمة ،ولكن عندما يكون لديهم رؤية أكثر وضوحا
وتحديدا عن المهمة فإن رضاهم عن توجيهات القائد وقبولهم لها يكون قليال.
إن قيام القائد بتسيير طرق ومسارات الوصل إلى االهداف الشخصية للمرؤوسين وأهداف
العمل الذي يقوم به يتحقق في ضوء ما تقترحه النظرية باستخدام القائد نمط القيادة الذي
1
يتناسب مع خصائص الموقف.
-تقوم النظرية على تقرير الشروط التي يمكن للتنظيم أن يدفع أعضائه إلى االستمرار في
مشاركتهم القيمة من أجل ضمان البقاء التنظيم واستم ارره وتمركز النشاطات في الق اررات.
فقد أقام برنارد فهمه للتنظيم على بإعتباره نشاطا تعاونيا وان بقاءه واستم ارره يقتضي توافر
االفراد في العمل يتوقف على االشباعات التي الكفاءة والفعالية وأن استمرار مساهمة
يضمننها االف ارد في عملية تحقيق االهداف إضافة إلى العمل على إيجاد المشجعات
الكافية إلحداث التعاون المطلوب األهداف إضافة إلى العمل على إيجاد المشجعات الكافية
إلحداث التعاون المطلوب من االفراد للشكل يدفع إن بقاء التنظيم مرهون 2بقدر ته على
تحقيق حاجات االفراد بشكل يدفع إلى التعاون بينهم في العمل وهذا يعني التوازن بين إسهام
الفرد في نشاطات التنظيم والمشجعات التي يقدمها التنظيم للعمال فيه ويرى سيمون مفهوم
28
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
التوازن في التنظيم من خالل نظرته إلى التنظيم على أنه مجموعة من العالقات تنشأ بين
االفراد وأن ما يدفع إلى االنضمام إليه من طرف االفراد وقبولهم لسلطة يسهم في إشباع
حاجاتهم وتحقيق رغباتهم الشخصية وعلى هذا تقوم نظريته على التوازن بين المساهمات
التي يقدمها الفرد في التنظيم والمغريات التي يحصل عليها.
ومنه نجد أن نظريات التنظيم الحديثة قد اتخذت نقاط مختلفة في تحليلها للتنظيم اإلداري
إال انها قدمت كثي ار من المفاهيم في مجال القيادة اإلدارية التي لها أهمية ودور كبير في
تطوير مفهوم القيادة والكشف عن أهميته دورها الهام في اإلدارة.
تعتبر القيادة من وجهة نضر هذه النظرية انها عملية التفاعل القائم بين المحاور الثالثة
للعملية القيادة السمات الشخصية للقائد وعناصر الموقف ومتطلبات وخصائص الجماعة
المفقودة فهي تنظر للقيادة وخصائصها الموقف من خالل عملية التفاعل 1االجتماعي بين
القائد ومرؤوسيه و تربط النجاح في القيادة بقدرة القائد االداري على التفاعل مع مرؤوسيه
وتحقيق اهدافهم وحل مشاكلهم و اشاع حاجتهم ومن هنا فان هذه النظرية اسهمت اسهاما
في تحديد خصائص القيادة ويظهر هذا االسهام من خال لها لم تنكر اهمية ايجابيا
النظريتين السمات و الموقوفة ولكنها حاولت الجمع بينهما النهما ترى عدم كفاية لي
لتحديد خصائص القيادة فهي ترى ضرورة ادراك القائد لنفسه اولهم ادراكه واحدمنهما
لآلخرين كما يجب ان يكون هذا االدراك مشتركان بين القائد و المرؤوسين و الوظائف
والمواقف وكلما يزداد التفاعل بين القائد والجماعة يزداد تأثير احداهما في االخر 2وبهذا ترى
اهمية المرؤوسين كعامل مؤثر على فعالية القيادة ونجاحها او فشلها كما يرى انصار هذه
-1صالح الدين محمد عبد الباقي :السلوك الغنساني في المنظمات ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع ،مصر ،2000 ،ص
.214
-2علي عسكري :الدافعية في مجال العمل ،منشورات ،دار السالسل الكويت ،ص .214
29
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
النظرية ان القائد الذي يظهر في مواقف معينة البد ان يتميز عن غيره من االفراد بمجموعة
من الصفات تجعله يتصرف بطريقة معينة في ظل الظروف المجتمعية في المواقف المختلفة
ومن ثم يبرز كقائد وذلك ليثبت كفاءته اكثر من غيره.
لقد اسهرت النظرية التفاعلية في تحديد خصائص القيادة االدارية على اساس ابعاد ثالثة
تتمثل في القائد والمواقف والجماعة المرؤوسين وهنا يظهر دور المرؤوسين كعامل مهم في
تحديد الصالحية للقيادة كما يظهر دور البيئة االجتماعية في تحديد خصائص القيادة في
موقف مع ين فالقائد الناجح هو الذي يكون قاد ار على التفاعل مع الخصائص المجتمع الذي
يعيش فيه و تعني قدرة القائد هنا ان يجعل من قيادته انعكاسا االتجاهات السياسية في الدولة
و انعكاسا لعادات وتقاليد شعبها وعليه ان يشجعن للروح السياسية العامة وان يجعل على
1
تحقيق الهداف االجتماعية و االقتصادية التي يطمح المواطنين الى تحقيقها.
-بنى ماكروجر نظريته ( )xو( )yعلى أساس أن المدير (القائد) يتعامل مع مرؤوسيه في
2
العمل بناءا على مجموعتين من االفتراضات وتشمل االفتراضات نظرية xمايلي:
-إن اإلدارة مسؤولة عن تنظيم عناصر اإلنتاج للمشروع :نقود-مواد-أجهزة ناس الحوافز.
-الناس يجب توجيههم وخلق لديهم والسيطرة على أفعالهم وتعديل سلوكهم لتتالءم مع
الحاجات في التنظيم.
-االفراد الذين يقاموا حاجات التنظيم يجب أن يتم إقناعهم ومكافأتهم ومعاقبتهم والسيطرة
على نشاطاتهم لتوجيهها ،هذا هدف أو مهمة اإلدارة.
30
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-العامل في هذه النظرية كسول متراخي ،يعمل بكل ما يستطيع ،ينقصه الطموح ،ال يرغب
بالمسؤولية ،يفضل أن ينتقد ،لديه أنانية متأصلة مغمور وغير الئق.
-العامل يلزمه توجيه وسيطرة ويجب أن يكون هناك عملية إختبار وفحص للمرؤوسين
وبشكل مستمر والعي نحو إفهام العامل حاجات وأهداف التنظيم ليلتزم بها حتى تم ذلك عن
طريق اإلجبار والتهديد بالعقاب واإلكراه.
-هذه النظرية تتواقف مع االتجاهات الكالسيكية في القيادة والتي جاءت في أراء تايلور في
time an motionونظام الحوافز الذي ياثبته هذه االتجاهات نظرية الوقت والحركة
والغكراه فالمستخدمين يجب حفزهم بواسطة الحوافز والذي يعتمد على الحوافز المادية
االقتصادية بحيث يحدد اإلنجاز المطلوب أو المرغوب من المهمات المطلوبة وقدرتهم
على االداء وتأثير التعب الجسمي على االنتاجية على اإلنتاجية والواقع أن المستخدمين
حسب هذا المفهوم يتحول إلى أدوات.
تنفيذية تتحرك وتعمل من خالل التوجيه القريب المستمر وحسب رغبة صاحب العمل أو
المسؤول من هنا نالحظ أن النمط القيادي في هذه النظرية هو قريب من النموذج
الديكتاتوري للقيادة.
-هذه النظرية تؤمن أنه يجب أنال يوجد صراع بين الرئيس والمرؤوس فالمرؤوس عليه
الطاعة وهو مكره ومجبور وغياب الصراع مهم ويجب خدمته وتقليله واذا الصراع فمعنى
ذلك أن هناك شيء خطأ.
نظرية :y
-راجت هذه النظرية في الفترة التي تلت مدرسة العالقات اإلنسانية في اإلدارة حيث أصبح
النموذج القيادي المرغوب فيه هو نموذج قيادة المشاركة واقتسام السلطة وقد جاء هذا
31
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
النموذج القيادي كأسلوب وسطى ليحل الصراعات التي بدأت تظهر في التنظيمات الرسمية
وغير رسمية بين أهداف التنظيم واهداف المستخدمين.
-أن الجهود العقلية والجسمية في العمل شيء طبيعي كاللعب والراحة بينما نظرية xاإلكراه
-القدرة على اإلبداع والخالقية واالبتكار في حل المشكالت التي تواجه العامليت تكون
موزعة بدرجة كبيرة على الناس وليست مقصورة بشكل محدد على بعض الناس.
-مما سبق نالحظ أن هناك فرق هائل بين نظرية ( )xو( )yفي القيادة حيث تبدي لنا نظرية
" "xبأنها تسلطية تشاؤمية ثانية ليس فيها مرونة وتكون السيطرة خارجية وال تنطلق من الفرد
العامل نفسه.
-بينما نظرية yتبدو ديمقراطية تفاؤلية فيها دينامكية ومرونة على التوجيه والسيطرة وتشكل
1
نوع من التكامل بين حاجات الفرد ومطالب التنظيم وتأخذ بمشاعر االخرين والتنكرها.
-1كاللده ،ظاهر محمود :اإلتجاهات الحديثة في القيادة الغدارية ،دار زهران للنشر والتوزيع ،عمان ،األاردن ،1997
ص.145-142
32
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
أ-النمط األ توقراطي :يخبر التابعين ماذا الذي يجب عليهم فعله.
ج-النمط الحيادي :ال يعطي إرشادات واذا أعطى فإنه يعطي شكل قليل جدا وهذا النوع أو
النمط جيد لمجموعة مبدعة وتعمل بإخالص مسبقا بسبب عدم قدرة نظرية السمات على
تحديد السمات التي يمكن أن تميز بين القائد الفعال والقائد الغير الفعال أدى ذلك إلى انتقال
التركيز في األبحاث والدارسات إلى سلوك القائد وقد امتد هذه الدراسات من نهاية األربعينات
إلى أوائل الستينات وقد ركزت هذه النظرية على تحليل سلوك القائد خالل قيامه بواجباته
ومن أهم هذه النظريات:
أ-نظرية الخط المستمر في القيادة :لقد حدد تانيينوم وشميدت في هذه النظرية العالقة بين
القائد ومرؤوسيه على أساس خط متواصل وبين نهاية الطرف االيسر من هذا الخط سلوك
القائد المركزي بينما نهاية الطرف االخر سلوك القائد الديمقراطي وهناك عدة أساليب قيادية
تمثل السلوك القيادي على الحظ المذكور والذي يحدد هذه األسباب هي مدى الحرية التي
يرغب القائد في تركها لمرؤوسيه في المشاركة في إتخاذ الق اررات.
وتشير هذه النظرية إال أنه ال يوجد سلوك قيادي واحد ناجح في كل االوقات وأن إعتماد
أسلوب معين يعتمد على عدة عوامل كامنه لدى المدير والمرؤوسين والموقف ومنها العوامل
المتعلقة بالمدير ولن تتضح بها القدرة لدى المدير على حل المشكلة واتخاذ الق اررات وحده
ومدى استعداد المدير وابداء التسامح تجاه مرؤوسيه عند وقوعهم في أخطاء ومنها كذلك
كالرغبة لديهم في االستقاللية بالعمل والقدرة على تحمل العوامل المتعلقة بالمرؤوسين
المسؤولية في إتخاذ الق اررات وفهم أهداف المنظمة وفهم العوامل المتعلقة بالموقف أو الوضع
كالتقاليد واألعراف التنظيمية " المركزية والالمركزية والمدخل الفردي والجماعي التخاذ
القرار" .وقدرة الجماعة التنظيمية على العمل معا كفريق واحد.
33
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-استنتج ليكرت بشكل عام أن القيادة الديمقراطية تعطي نتائج أفضل من القيادة األوتوقراطية
وأن أكثر األساليب القيادية نجاحا يمكن في اشتراك المرؤوسين في عملية إتخاذ الق اررات
واقامة نظام اتصال فعال معهم وكما استطاع ليكرت التمييز بين أربعة أنماط:
ويركز القائد هنا على االنجاز وال يظهرون ثقة بمرؤوسيهم واللجوء إلى العقاب والخوف
واالكراه لتحفيزهم والـتأثير على سلوكهم.
-2النظام المركزي النفعي :ويشبه النظام التسلطي االستقاللي إال أنه اقل مركزية ويسمح
بعض االحيان بمحاورة المرؤوسين بموضوع القرار ويشارك باتخاذه القرار ولكن تحت رقابته.
-3النظام االستشاري :سيشير القائد مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح بمشاركتهم في بعض
جوانبه ويتوفر هنا ثقة ملموسة بين القائد ومرؤوسيهم.
-4النظام الجماعي المشارك :ويتوافر للقائد هنا بقة مطلقة بمرؤوسيه ويستفيد من افكارهم
1
بإستمرار وهناك تبادل مستمر في المعلومات بين القائد والمرؤوسين.
ج-نظرية البعدين :يطلق على هذه النظرية اسم دراسات جامعة والية أوهايو في القيادة
حيث قامت مجموعة من الباحثين في تلك الجماعة لفترة زمنية طويلة بإجراء ابحاث مكثفة
في موضوع انماط السلوك القيادي وتمكنوا من خالل ذلك تحديد بعدين لسلوك القيادي وهما:
-1المبادرة لتحديد العمل وتنظيمية :ويقصد بذلك تحديد االدوار بين القائد والمرؤوسين-
وتأسيس قنوات اتصال واضحة بينهم ،وتنظيم العمل وتوزيعه بينهم والرقابة على المرؤوسين.
1
House ، r aditya ، r (1997) the social scieutifie studej of lea der ship ،vadis journal of
nangencut 23-409-474.
34
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-2تفهم واعتبار مشاعر االخرين :يأخذ القائد في عين االعتبار أراء وأفكار ومشاعر
المرؤوسين وينمي جوا من الصداقة والثقة واالنفتاح عليهم ويحترم جوا من الصداقة والثقة
1
واالنفتاح عليهم ويحترم مشاعرهم وأفكارهم.
تعتبر نظرية الشبكة اإلدارية من أكثر نظريات القيادة المعروفة وقد طور كل من بليك
وجيمس ما وتون james moutonهذه النظرية واستطاعت تحديد Robert black
أسلوبين لسلوك القائد:
االهتمام باألفراد.
االهتمام باإلنتاج.
وقد قام الباحثين بتوضيح هذه األسلوبين على صورة شبكة ذات محورين يظهر عليها
أساليب القيادة المختلفة حيث يمثل المحور العمودي االهتمام باألفراد ويمثل المحور األفقي
االهتمام باإلنتاج وفي هذه الشبكة يمكن التمييز بين خمسة أساليب رئيسية للقيادة تبعا
لمواقعها داخل الشبكة اإلدارية:
القيادة اإلنسانية :اهتمام عال باألفراد وخفيف باإلنتاج
القيادة الضعيفة :اهتمام ضعيف باإلنتاج واألفراد
قيادة الفريق :اهتمام عال باإلنتاج
القيادة المعتدلة :اهتمام معتدل بين األفراد واإلنتاج
القيادة المتسلطة :اهتمام عال باإلنتاج وخفيف باألفراد.
و بالرغم من أن الشبكة اإلدارية تظهر أنواع مختلفة من أساليب القيادة و تعتمد على درجة
متفاوتة من االهتمام باألفراد و اإلنتاج إال أن الباحثين و تعتمد على درجة متفاوتة من
-1فؤاد الشيخ سالم واخرون :المفاهيم اإلدارية ،مركز الكتب األردني عمان ،االردن ،2009ص197.
35
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
االهتمام باألفراد واإلنتاج إال أن الباحثين بالك و ما وتون أشار إلى أن أفضل أسلوب
لتحقيق نتائج ممتازة هو في المنظمة هو :قيادة فريق اهتمام عال باإلنتاج.
-2النظريات الظرفية:
نجد مما سبق من نظريات بأنها اهتمت بالقائد من ناحية السمات التي يتمتع بها أو من
ناحية األسلوب الذي يتبعه في عملية القيادة واعتبر بعض الكتاب أن هذه النظريات غير
كافية في تحليل فعاليته للقيادة ولذلك قام الباحثون بدراسات مختلفة من منطلق أن القائد
الناجح هو القائد الذي يقدر على تعديل أسلوبه وتكييفه بما يتالءم مع الجماعة من خالل
وقت محدد لمعالجة موقف معين .وبذلك نجد فعالية القيادة تتأثر بشخصية القائد وأسلوبه
وطبيعة الحالة وطبيعة الموقف السائد والموقف له أهمية كبيرة في التأثير على عملية القيادة
ألنه يؤثر على مدى قدرة القائدة في إنجاز ما هو مطلوب.
ومن أهم النظريات الظرفية النظريات التي وضعها فيدلر وأهمها:
أ .النظرية الظرفية لفيدلر :لقد حاول فيدلر من خالل أبحاثه ودراسته التركيز على أسلوب
جديد يتصف بالمرونة والتكيف مع الظروف المتقيدة ولهذا خرج بنظريته الظرفية والتي تشير
إلى أنه ليس هناك أسلوب واحد في القيادة يصلح لكل زمان ومكان وبالتالي يتعين على
القائد التكييف مع طبيعة الموقف ،وأشار فيدلر بأن فاعلية القيادة تعتمد على التوافق
1
الصحيح والسليم بين أسلوب القائد وثالث متغيرات في الموقف وهي:
العالقة بين القائد ومرؤوسيه :ويقصد بذلك تقبل المرؤوسين للقائد ويعتبر فيدلر هذا
العمل من أهم وأقوى العوامل الموقفية ألن ذلك يدل على مدى تجاوب وانصياع المرؤوسين
للق اررات الصادرة من القائد ومدى توفر الثقة بينهم.
-1مشهور العمري ،العالقة بين خصائص القيادة التحويلية ومدى توافر مبادئ ادارة الجودة الشاملة ،رسالة ماجستر
في ادارة االعمال ،جامعة المللك سعود السعودية 2004ص25
36
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
مدى وضوح مهام العمل :ويقصد بذلك مدى وضوح األهداف والعمل والواجبات الملقاة
على عاتق المرؤوسين وهذا يلي العامل األول من حيث قوة التأثير على موقف القيادي.
درجة القوة في مركز القائد :أي مدى وضوح السلطة الرسمية للقائد ومدى قوة مركزه
ألداء مهامه والمتعلقة بالسلطة الممنوحة في منح المكافآت وفرص العقوبات وقد نجد أنه
ليس هناك أسلوب قيادي واحد ناجح في كل المواقف والظروف ولذا على القائد أن يكون
مرنا في استخدامه ألساليب القيادة المختلفة لضمان نجاحه في قيادة المنظمة وتحقيق
أهدافها.
ب .نظرية الموقف القيادي لهيرسي وبالنك هارد:
تشير هذه النظرية إلى أن القائد الناجح يعدل أسلوبه القيادي تبعا لدرجة النضج عند
المرؤوسين وتعني درجة النضج مدى استعداد المرؤوسين لتأدية المهام المواكبة إليهم وتعتمد
درجة االستعداد هذه على مدى قدرة ورغبة وثقة المرؤوسين للقيام بمهامهم.
.1أسلوب التفويض :والذي يسمح للمجموعة بحرية اتخاذ الق اررات ويمتاز المرؤوسين بأنهم
قادرون على العمل ،راغبون بالعمل واثقون في أنفسهم.
.2أسلوب المشاركة :والذي يؤكد على المشاركة باآلراء وباتخاذ الق اررات ويمتاز المرؤوسين
بأنهم قادرون على العمل لكنهم غير راغبين وغير واثقين بأنفسهم.
.3أسلوب اإلقناع :ويتضمن شرح المهام بطريقة تقنع المرؤوسين هنا بأنهم غير قادرين
1
على العمل ولكنهم راغبون به وعندهم ثقة بأنفسهم.
.4أسلوب األمر :يتضمن إعطاء التعليمات وأوامر محددة واشراف مباشر على العمل
ويتميز المرؤوسين منا بأنهم غير قادرين على العمل وغير راغبين به وثقتهم ضعيفة بأنفسهم
-1علي احمد عياصرة ،القيادة والدافعية التربوية ،دار الجامعية للنشر والتوزيع ،االردن ،2006 ،ص78
37
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
وبالتالي فهي نظرية تؤكد أن القائد الذي يصلح لقيادة مرحلة ما تبعا لظروف ما قد ال يصلح
لظرف
.5أو مرحلة أخرى فالقائد الفعال يستطيع ن يشكل نفسه وفق صفات من أمامه من طاقات
وقدرات فيوجهها نحو الهدف.
.3نظرية القيادة التحويلية :عندما دخل البحث في القيادة عهدا جديدا نحو التركيز بالفعل
من السمات المحددة إلى العالقة بين القائد والمرؤوسين وكما ذكرنا سلفا فإن نظرية السمان
القيادية صورت القائد على أنه الشخص الذي له صفات جسدية صحيحة وشخصية فذة .من
ذلك نجد أن القائد والمرؤوسين في العصر الحديث وفي القيادة الحديثة ترتكز على نظرية
العالقة بين الرئيس والمرؤوسين ونظرية القيادة اإلجرائية (القيادة) ونظرية القيادة التحويلية.
فالقائد التحويلي هو الذي يرفع من مستوى التابعين من أجل اإلنجاز والتنمية الذاتية والذي
يروج وفي الوقت نفسه عملية تنمية و تطوير المجموعات و المنظمات وعرف burnes
القيادة التحويلية على أنها عملية يسعى من خاللها القائد والتابعين إلى النهوض بكل منهم
اآلخر للوصول إلى أعلى مستويات الدافعية واألخالق ويعرفها كذلك بأنها عملية التغي ارت
الرئيسية المؤثرة في اتجاهات وافتراضات أفراد المنظمة وبناء االلتزام باألهداف واستراتيجيات
ورسالة المنظمة .ويعرفها cardonaبأنها القيادة التي تبني فيها العالقة التبادل على أساس
العمل وفي هذه العالقة فإن القائد يشجع مرؤوسيه على االتفاق والتوحد مع المنظمة واعطاء
المكافآت معتمدا على الدافعية الحقيقية للمرؤوسين .ونجد أن القائد التحويلي يتميز بقدرته
على إسهام التابعين وجعلهم ينغمسون في رسالة المنظمة ويستشرف صورة أو فلم لمستقبل
المنظمة ويختلف كثي ار عن الواقع 1الذي يعيشونه اآلن.
1
Source M j evans and linsdsat 2005 ،The mangment control of qualty ،thomas south
australia
38
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
واعتمادا على ما سبق فإن القادة يحولون التابعين من خالل جعلهم أكثر معرفة بأهمية وقيم
1مخرجات الوظيفة وتلبية احتياجات وطلبات التابعين واقناعهم بالتضحية بمصالحهم ألجل
المنظمة وكنتيجة لذلك التابعين والمرؤوسين بالثقة واالحترام تجاه القائد ويندفعون إلنجاز
أعمال أكثر من المتوقع أصال.
وبناءا على ما سبق فإننا نستطيع أن نعرف القيادة التحويلية بأنها عبارة عن نمط من أنماط
القيادة التي يسعى القائد للوصول إلى الدوافع الكامنة للعمل لدى التابعين له ،والعمل على
إشباع وتلبية حاجاتهم واستثمار أقصى طاقتهم من أجل بلوغ الهدف ما وتحقيق التغيير
المنشود.
وقد ذكر في كتاب (القيادة أداؤك لتميز) على يد العالم burensعام 1978بين أولئك
القادة الذين يعتمدون بشكل واسع على عملية تبادل المنافع للحصول على نتائج ،وتسعى
القيادة التحويلية إلى النهوض بشعور التابعية و ذلك من خالل االحتكام إلى أفكار و قيم
أخالقية مثل :الحرية –العدالة –المساواة-السالم -اإلنسانية فملوك القيادة التحويلية يبدأ من
القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس من تبادل مصالح مع المرؤوسين فالقائد التحويلي
إذا يترك في عمله من خالل نظم قيمته راسخة كالعدالة و االستقامة و تسمى تلك القيم بالقيم
الداخلية وهي قيم ال يمكن التفاوض حولها أو تبجيلها بين األفراد ومن خالل تلك المعايير
الشخصية يوجه القائد التحويلي أتباعه ومرؤوسيه و يؤثر ويغير معتقداته و أهدافهم .
إن القيادة التحويلية تعتبر اليوم من أكثر النظريات القيادية شهرة لتحويل المنظمات وهي نوع
من القيادة والتي تحتاجه منظمتنا المعاصرة ذات التغيير المسارع حيث أنها تقوم على ما هو
أبعد من مصالح المرؤوسين أنفسهم والنظر إلى المصلحة العامة للمؤسسة.
1بروس افوليو ،تنمية القيادة ،بناء القوى الحيوية ،ترجمة عبد الحكيم الخزامي دار الفجر للنشر والتوزيع 2033ص
90
39
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
وتعتبر من أكثر النظريات شموال لتحويل المنظمات وفق أساليب التغيير الحديثة إلى وضع
جديد ومختلف يلبي الطموحات ويستجيب لتحديات المعاصرة والمستقبلية.
وتعتبر الموهبة القيادية أحد مكونات النظرية التحويلية .فالقادة الذين يتبعونها يسعون لتغيير
األشياء ويحثون المرؤوسين على إذعان المصلحة الشخصية أمام المصلحة العامة للمنظمة.
ويتعاملون مع المرؤوسين وجها لوجه أثناء العمل ويحافظون على االتصال المستمر معهم
ويقومون بتوضيح مستقبل المنظمة والمحاط بها ويظهرون مصادر قوتها ونقاط ضعفها
للمرؤوسين.
وقد طور bassavohoاستبانة متعددة العناصر أو العوامل (حيث تم استخدامها وتطويرها
كاستبانة لجمع كتابات هذا البحث) وتوصل إلى أن القيادة التحويلية.
.1الجاذبية (التأثير المثالي) :وتعني قدرة القائد على إظهار مواهب غير عادية واللجوء
إلى المخاطرة بحيث يخلق في المرؤوسين اإلخالص والتفاني واإلحساس في الحديث
المشترك بحيث يصبح القائد نموذجا إلعجاب واالحترام واإلحساس بالمهنة والثقة والتفاؤل
وامتالك الرؤية الواضحة واألهداف المحددة.
.2الحافز اإللهامي :وهنا يعمل القائد كنموذج للمرؤوسين يركز على تصرفات وسلوكيات
القائد التي تثير في المرؤوسين حب التحدي وهي قدرة القائدة على إيصال توقعاته العالية
إلى آخرين واستخدام الرموز لتركيز الجهود والتعبير عن األهداف المهمة بطرق بسيطة (أي
1
إنجاز أشياء كثيرة عن طريق زيادة الجهد المبذول.
.3االستشارات العقلية أو الفكرية :وهنا يعمل القائد التحويلي على تشجيع المرؤوسين
إلعادة دراسة أهداهم ووسائلهم ويعمل على البحث عن األفكار الجديدة والتشجيع على حل
المشكالت بطرق مبتكرة وابداعية من قبل المرؤوسين.
1محمد شقيق :العلوم السلوكية ,المكتب الحديث اإلسكندرية ,مصر 1999ص 46
40
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
.4االعتبارات الفردية :وتظهر هذه الصفة من خالل أسلوب القائد الذي يتمتع باللطف
ويولي اهتماما خاصا الحتياجات التابعين وكذلك انجازاتهم من خالل تبني استراتيجيات
التقدير واإلطراء.
.4نظرية القيادة اإلجرائية (التبادلية) :يرى مدخل القيادة اإلجرائية التبادلية أن القيادة
عملية تشم ل الحث واإلقناع والتقليص من القوة ،وتهدف العالقات اإلجرائية بين القادة
والمرؤوسين إلى مبادلة شيء مقابل شيء ويقوم 1القائد اإلجرائي بالعمل منسجما مع توقعات
اآلخرين وأجرى بيرس وآخرون تحليال تاريخيا واستنتج أن القيادة اإلجرائية لديها أساس في
نظرية التوقع ونظري ة الوصول إلى الهدف حيث أن خط الوصول بينهما يأمن بين السلوك
والمخرجات (النتائج) وأنه يجب على القائد التبادلي اإلجرائي أن يلبي حاجات المستخدم
للحصول على األداء الفعال.
يقول بيرنز أن القيادة اإلجرائية عملية تتضمن في جوهرها قائدا يتبادل أو يعد بتبادل
الخدمات والوظائف مقابل الحصول على األصوات وفي ضوء ذلك تكون األهداف المطلوبة
تحقيقها ذات أهمية كبيرة ،وعندما تركز تلك األهداف على إشباع وتلبية حاجات ورغبات
القادة والمرؤوسين معا من خالل تبادل المنافع والوعود وهذا ما يسمى بالقيادة اإلجرائية.
وتتواجد القيادة اإلجرائية عندما يبادر شخص ما يعمل اتصال مع اآلخرين بهدف تبادل
أشياء ذات قيمة معينة وممكن أن يكون هذا التبادل يحمل طبيعة إقتصادية أو سياسية أو
ذهنية ،وتتمثل القيادة اإلجرائية في عالقة تعتمد على المنفعة حيث أنها عالقة غير ثابتة
وغالبا ال تستمر طويال وقد تم تبادل القيادة اإلجرائية التبادلية من خالل عدة أشكال يمكن
إجمالها:
1محمد فريد الصحن واخرون :ادارة االعمال ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع االسكندرية مصر ،1999 ،ص.276
41
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-02قيادة الجماعة
-03القيادة الحزبية
-04القيادة التشريعية
-05القيادة التنفيذية
والقيادة التبادلية ليست إال نقطة انطالق للقيادة الفعالة حيث ال يهتم القادة القياديون بتنمية
المرؤوسين إلى أقصى طاقاتهم ولكنهم يركزون على عملية التبادل بينهم وبين المرؤوسين.
في عام 1991قام كل من bass and avileفي تطوير ما يسمى نماذج القيادة كاملة
المدى ويحتوي هذا النموذج على أربعة عناصر للقيادة التحويلية التي تم ذكرها سابقا (التأثير
الكارزمات ي ،التشجيع اإلبداعي ،الحث الهام ،االهتمام الفردي) وثالث عناصر للقيادة
اإلجرائية التبادلية وهي:
ويتضمن هذا العنصر أو البعد تقديم مكافآت عند ما يكون هناك تحقيق لألهداف ،أي بدون
مبدأ ال يكون هناك مكافآت وبذلك يستطيع القائد التبادلي هنا تحقيق األهداف المتبادلة معهم
مع تقديم التسهيالت الالزمة للمرؤوسين.
-2اإلدارة باالستثناء :وهناك ال يتدخل القائد اإلجرائي إال إذا ساءت األمور أو األحوال في
المنظمة ويتدخل من خالل إستخدام المنفذين الحيوي أو السلبي.
-3سياسة عدم التدخل :وهنا يتنازل القائد اإلجرائي عن المسؤوليات ويتجنب إتخاذ الق اررات
وتعد النقيض لإلدارة باالستثناء حيث يشاهد ويتابع القائد ما يدور من عمليات روتينية دون
تدخل إلعطاء الفرص لآلخرين لالستمرار والمواصلة والعمل.
42
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
للقائد التبادلي أو اإلجرائي فاعلية ومن أكثر األمور التي تجعل القائد التبادلي أكثر فاعلية
وتأثي ار في مرؤوسيه هو سيطرته وتحكمه في الجزاء أو المكافأة الشرطية وخاصة إذا كان
هذا الجزء أو المكافأة مرتبط بنظام النتائج أو المخرجات النهائية ونجد أن عدم فاعلية القيادة
1
التبادلية يرجع لعدة أسباب حسب هذه النظرية:
-1إذا كان القائد التبادلي أو اإلجرائي غير قادر على منح واعطاء الحوافز الحيوية
(اإليجابية) التي تالئم توقعات المرؤوسين وقد يكون ذلك ألسباب تعود الرتباط هذه الحوافز
بنظام الشهادات أو بنظام وبسلم وظيفي معين أو لمحدوديته الموارد المالية في المنظمة.
-2أنظمة الجزاء التي تمنح وتعصى للمرؤوسين غالبا ال تكون سليمة فعملية تقييم األداء
للمرؤوسين أمر ليس بالسهولة.
-3خطوط العمل الشديدة عادة ال تسمح بالتقييم الحيوي الجيد أو التقييم اإليجابي.
-4إذا لم يكن القائد التحويلي لديه الخبرة الكافية أو المهارة العالية من أجل إستخدام وتطبيق
نظام فعال داعم أو الجزاء اإليجابي بكل فاعلية.
-5إستخدام نظام اإلنجاز قليل الفاعلية في األجل الطويل كما تم إثبات ذلك بدراسات سابقة
قام ( )lukleعام .1981
ونستنتج من ما سبق أنه ممكن أن نجعل القيادة اإلجرائية ذات فاعلية عالية لدراسة إذا
تخلصنا من األسباب آنفة الذكر وذلك عن طريق:
-1يربط نظام الجزاء في نظام اإلنتاج أو المخرجات النهائية وعدم ارتباطه بمعايير أخرى
مثل :الشهادات أو السلم الوظيفي...إلخ.
-2توفير الموارد المالية المادية الالزمة حسب نظام الجزاء الموعودية القائد اإلجرائي.
- 1سعيد محمد مصري :التنضيم واالدارة ،دار الجامعية للنشر والتوزيع االسكندرية مصر ،1999،ص.10
43
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-3توفير المهارات الالزمة للقائد اإلجرائي بشتى الوسائل من أجل إستخدام جيد ومثالي
لنظام اإليجابي (الحيوي).
1
-4توافر نظام تقييم جيد وسليم لألداء الفعال مع التطبيق الجيد والعادل لهذا النظام.
2
المقاربات النظرية:
-1إدوارد ديمنج :لقب بأب إدارة الجودة الشاملة وساهم بقسط وفير في إنجاح وتفوق اليابان
في مجال الجودة حيث تم تأسيس جائزة الجودة في اليابان عام 1962وحملت اسمه عرفانا
وتقدي ار إلسهاماته المتميزة ،تتمحور أهم أفكاره في المبادئ األربعة عشر التالية:
1
محمد رفعة عبد الوهاب واخرون ،اساسيات االدارة العامة ،دار المطبوعات الجامعية ،مصر ،2009 ،ص،.21
2
عادل الشيراوي :الدليل لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ،الشركة العربية لالعالم العلمي ،القاهرة ،مصر ،1995 ،
ص،.13
44
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-6االهتمام بالتدريب ،وهو يشمل على أساليب تحسين الجودة وعلى تنمية مهارات العاملين
وقد أكد (إدوارد ينج) على ضرورة إتباع أساليب الحديثة في التدريب لتخدم عملية التحول
إلى إدارة الجودة الشاملة.
-7القيادة الفعالة والتي يجب أن تعمل على مساعدة العاملين على إيجاد الظروف المناسبة
لإلبداع وتشجيع االقتراحات لتحسين وتطوير مهاراتهم وتأدية أعمالهم بالشكل المطلوب.
-8القيادة الفعالة والتي يجب أن تعمل على مساعدة العاملين على إيجاد الظروف المناسبة
لإلبداع وتشجيع االقتراحات لتطوير وتحسين مهاراتهم وتأدية أعمالهم بالشكل المطلوب.
-9القضاء على الخوف ،إن تشجيع اإلدارة على االتصاالت الفعالة بينهم وبين العاملين
يخلق مناخا جيدا للتجديد وظروف مناسبة لحل المشكالت وبعيدا عن األساليب التقليدية
المبنية على التخويف والعقاب.
-10تفعيل فرقا العمل عن طريق حل الصراعات التنظيمية بين العاملين واحالل التعاون
بينهم من خالل إنشاء فرق العمل ،وعلى اإلدارة أن تقوم بتفعيل دورهم للوصول إلى تحقيق
أهداف المؤسسة.
-11التخلي على الشعارات والتهديدات الموجهة للعاملين والتي تطالبهم بمستويات أعلى
لإلنتاجية بدون تقديم الوسائل الالزمة لذلك ،والعمل على توفير الوسائل العلمية التي تساعد
العاملين للوصول إلى منع الوقوع في األخطاء.
-12تجنب تحديد أهداف رقمية لإلنتاج دون ربط ذلك بالجودة ،فوضع أهداف رقمية أمام
العاملين يؤدي إلى توجيههم وتركيزهم على تحقيق الكم وليس الجودة سواء لإلنتاج أو
الخدمة.
45
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-13دعم اعتزاز العاملين بعملهم وذلك من خالل القضاء على العوامل التي تؤثر سلبا
على اعتزاز العاملين بعملهم في المؤسسة ،كعدم توفير التدريب والتهديد بال1عقاب.
-14تشجيع التعلم والتطوير الذاتي إلكساب العاملين مهارات أفضل ومعارف أكثر
2
ولتمكين أداء أعمالهم بالشكل األفضل.
مع إحداث التغيير المالئم لدفع عملية التحويل نحو تطبيق أسلوب إدارة الجودة الشاملة
وزيادة االهتمام بتشكيل فرق العمل وزيادة التنسيق والتعاون بين التقسيمات اإلدارية في
المؤسسة وكما يجب إجراء التغيير في الثقافة التنظيمية لكي تتناسب مع طبيعة الفلسفة
الجديدة المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة.
-2مالكوم بالدريج :هو أحد اإلداريين البارزين إلدارة الجودة الشاملة في الواليات المتحدة
األمريكية ،وتقدي ار لجهوده في تحسين كفاءة وفعالية و ازرة التجارة سميت الجائزة باسمه ،وتم
إقرار الجائزة بشكل قانوني عام ،1987ويشرف عليها المعهد الوطني للمعايير والتكنولوجيا
األمريكية ،ونظ ار لقوة نموذجه ،فإن العديد من الشركات البريطانية استخدمته لتحقيق إدارة
الجودة الشاملة فيها.
-ويهدف نموذج مالكوم بالدريج إلى إرضاء العميل من خالل تقديم جودة عالية له بشكل
مستمر ،ووفقا لما يريده ويتوقعه وتقديم المنفعة للبيئة واالبتعاد عن أي تصرف يضر بها،
كما أن يهدف إلى:
-تحديد سياسات المؤسسات من أجل تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة وتحسينها.
1
مهدي صالح السا مرائي ،ادارة الجودة الشاملة في القطاعين االنتاجي والخدماتي ،دار جرير ،عمان االردن
،2006ص80
-2محسن علي عطية ،الجودة الشاملة والمنهج ،دار المنهج للنشر والتوزيع ،عمان االردن ،2008،ص.23
46
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-تحديد سبل تحقيق الجودة ،ووضع أسس إرشادية للتقييم الذاتي في مجال تحقيق الجودة
وتحسينها.
-تطوير فهم اإلدارة لبيئة العمل والعمليات اإلحصائية التي بإمكانها أن تؤدي إلى تطوير
الكلفة والنوعية والجودة للمنتجات.
-القيادة اإلدارية:
-تعني ضرورة توفر القناعة واإليمان الراسخ لدى القيادة العليا والقيادات األدنى بمزايا إدارة
الجودة الشاملة مع وجود الحماس واالندفاع المطلوبين لديهم ،لتوفير المتطلبات الضرورية،
ألنها تشكل محور النظام المتكامل لتحقيق الجودة ورضا المستفيد وبقية األطراف المعنية
األخرى.
-إن نجاح المؤسسة أو فشلها يتوقف إلى حد كبير على كفاءة قيادتها اإلدارية ،وقد أثبت
أن الواقع العلمي أن نجاح إدارة الجودة الشاملة يتوقف على ما تظهره القيادة من حرص في
توفير اإلمكانيات المادية الكافية والمناسبة ،واعماد مبدأ التدريب من أجل التطوير ،وأن ال
يكون هناك تحول نحو إدارة الجودة الشاملة إذ لم تتهيأ القيادة الفعالة في مستويات المؤسسة
المختلفة.
التخطيط االستراتيجي:
هو أسلوب علمي يستهدف تحديد األهداف وتدبير الوسائل ورسم معالم لتحقيق هذه
األهداف ،مستغال مختلف الوسائل بما في ذلك وضع الق اررات ورسم السياسات وتجسيد
اإلمكانيات لوض ع األهداف موضع التنفيذ وأنه يهتم بتحديد المستقبل األساسي للمؤسسة
واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها ،ويقصد بذلك وجوب دعم خطط تحقيق الجودة بصيغ
متكاملة من منطلق كون التخطيط االستراتيجي عملية متكاملة األبعاد والمعالم والرؤية مع
47
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
ضرورة سعي الجميع لتحقيق األهداف هذا التخطيط ونجاحها ومتطلبات تطبيقها فهو
1الدعامة األساسية في مواجهة تحديات المستقبل وما يحتويه من أمور غير محسوبة وأنه ال
يتيح مجاال كبي ار للتخمين.
كما أن إدارة الجودة الشاملة مرحلة طويلة األجل تحتاج إلى تخطيط استراتيجي متكامل
وبدقة وموضوعية ،متضمنا جوانب أساسية بداية من معرفة وضع المؤسسة السابق ووضعها
2
الراهن ،وصوال إلى المطلوب تحقيقه وخطط المؤسسة من أجل ما تريد تحقيقه.
يتضمن كيفية اختيار إدارة المؤسسة للمعلومات والبيانات المستخدمة في التخطيط واإلدارة
وتقويم األداء الكلي الذي يعني مستويات إدارة بيانات ومعلومات الجودة ،واألداء العملي
وعالقتهما في إسناد أنشطة التخطيط وعمليات أخرى.
-3مقاربة بيتر دكر:
بيتر دكر والذي يلقبه (أبو ااالدارة الحديثة) ومؤلف كتاب وظائف المدير تقوم مقاربة
التنفيذي وتقوم مقاربتة على:
-أن يكون لكل منظمة استراتيجية خاصة بها تسعى من خاللها إلى تحقيق أهدافها.
-إن إرضاء العمالء هو غاية أساسية لكل منظمة.
-إن األسلوب اإلداري الذي يخدم تحقيق الجودة هو أسلوب اإلدارة باألهداف وبيتر دركم
هو مبتكر هذا األسلوب.
-إن تنظيم العمل يجب أن يكون قائما ومصمما بشكل يساعد على تحقيق األهداف.
-يجب توفير الرعاية الجيدة والتحفيز المناسب للعنصر البشري.
1مدحت ابو النصر :ادارة الجودة الشاملة في مجال الخدمات ،مجموع النيل العربية ،القاهرة ،مصر -2008ص216
2عبد اهلل الطائي ،عيسى قدادرة ،ادارة الجودة الشاملة ،العلمية للنشر والتوزيع ،القاهرة مصر ،2008 ،ص.82
48
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-مقاربة هامبر:
-1اسماعيال ابراهيم القراز واخرون ،متطلبات التطبيق التطبيق العلمي لمواصفات االيزو 2001-2000لنضام
الجودة مكتبة االشقر للطباعة المكتبة الوطنية العراق 2001ص 22
49
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
ضرورة تهيئة وامداد جميع األفراد العاملين على مختلف المستويات التنظيمية داخل
المنظمة ،وذلك بهدف فهم برنامج إدارة الجودة الشاملة.
-4فيليب كروسي :هو أول من نادى بمفهوم العيوب الصفرية وهي المطابقة مع االحتياجات
ومتطلبات المستفيدين وتحقيق نظام وقائي لمنع األخطاء قبل وقوعها ،وأن معيار الجودة هو
تقديم منتج أو خدمة بال عيوب.
حيث يقول كروسي أن :الجودة هي المطابقة مع المتطلبات وبأنها تنشأ منه الوقاية وليس
من التصحيح .وبأنه يمكن قياس مدى تحقيق الجودة من خالل كلفة عدم المطابقة ،كما يرى
أن الجودة هي المطابقة للمواصفات ،ويقول بأن الجودة هي مسؤولية الجميع ورغبات
المستهلك هي أساس التصميم ولتحسين مستوى الجودة وضع كروسي أربع عشر مبدأ هي:
-1ابراهيم علي العمر :ادارة الجودة الشاملة في القطاع التربوي ،دار البلدية للنشر والتوزيع عمان االردن 2013ص
26
50
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
أولهما اإلتصال بالعمالء للتأكد من مقترحاتهم واحتياجاتهم وثانيا اإلتصال بالعمالء في داخل
المنظمة لتبادل المعلومات والخبرات واتاحة الفرص لهم باستمرار للتعبير عما لديهم من
مقترحات ومعلومات التي البد أن تكون نافعة بحكم تجربتهم ومعايشتهم ألجواء العمل.
-1محسن علي عطية ،الجودة الشاملة والمنهج ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان و االردن ،2008ص 73
51
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-5جوزيف جوران :يعد من األوائل الذين تبنوا مفهوم الجودة الشاملة حيث كان يشدد على
أن مهمة الجودة في المؤسسة هي وضع البرامج والخدمات التي تلبي حاجات المستفيدين
وقد عرف الجودة على أنها :المالئمة لالستخدام وأن ضمان الجودة يتوقف على التأكد من
أن كل فرد من أفراد المؤسسة لديه ما يلزم ألداء عمله بطريقة مالئمة فينجم عن ذلك إنتاج
المنتج المطلوب أو تقديم الخدمة المرغوب فيها التي تشجع رغبات العمالء باستمرار.
-إن مفهوم الجودة عند جوران يشتمل على التخطيط والتنظيم والتحكم كان يشدد على
اإلدارة لتحقيق الجودة فضال عن الحاجة إلى وضع األهداف وتحقيقها داخل المؤسسة
اإلنتاجية أو الخدمية.
-ويرى جوران أن تطبيق الجودة في المؤسسة اإلنتاجية أو الخدمية يقتضي مجموعة من
اإلجراءات التي تلزم تحقيق الجودة داخل المؤسسة وهي:
-تزويد أفراد المؤسسة بوعي كافي عن ثقافة الجودة والحاجة إلى التطوير والتحسين
المستمرين.
-وضع أهداف محددة لتحسين الجودة في المؤسسة تكون معلومة لدى العاملين فيها.
-وضع خطة لتنظيم العمل وتوزيع األدوار وتحدد المسؤوليات للوصول إلى األهداف التي
تم تحديدها ويراد تحقيقها.
-إخضاع جميع العاملين في المؤسسة إلى برامج تدريب مستمرة ،وتنفيذ المشروعات
الالزمة لحل المشكالت التي تواجه المؤسسة.
-رفع تقارير تتسم بالصدق على سير العمل وانجازاته ،ومتطلبات السوق.
-إيضاح المفاهيم لجميع أفراد المؤسسة وخلق حالة من الفهم المشترك لديهم لتلك المفاهيم.
52
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
ويرى جوران أن الجودة تعني المالئمة في االستعمال مع عدم احتوائها للعيوب ،وتتلخص
1
أهم أفكاره حول الجودة في:
-زيادة درجة الوعي لدى العاملين بأهمية فرض عملية التحسين وتحديد احتياجاتها.
-تحديد أهداف خاصة بعملية التحسين.
-االهتمام بعملية التنظيم من أجل تحقيق األهداف المنشودة.
-االهتمام بعملية التدريب وبتنفيذ مشاريع تساعد المؤسسة في حل مشكالتها.
-االهتمام بتقديم تقارير دورية شاملة عن وضع المؤسسة.
-تشجيع العاملين وحثهم على تحسين األداء وذلك من خالل االعتراف بما يقدمون من
خدمات متميزة.
-االهتمام بعملية االتصال بين أقسام المؤسسة والتركيز على أهمية التغذية العكسية
لتوصيل النتائج ألقسام معنية.
-االهتمام بتوثيق النتائج وتسجيلها على شكل بياني بعملية التوسع وذلك من خالل اعتبار
التحسين جزء ال يتج أز من نظام المؤسسة وعملياتها المختلفة.
-على مستوى المؤسسة من خالل دورها في تقديم منتج ذو جودة عالية وذلك من خالل
قيامها بالعديد من األنشطة مثل تطوير المنتج .طريقة التضيع ،الرقابة على عملية اإلنتاج
وعملية البيع التي تجرى فيها الدراسة عن درجة رضا العميل للحصول على المعلومات التي
من خاللها يتم إجراء التعديالت المناسبة ،وكذا دور المدراء في تشجيع األفراد على ترسيخ
الجودة في أعمالهم.
53
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
-على مستوى كل قسم من أقسام المؤسسة من خالل دورها في القيام بعمليات اإلنتاج
1
والتصنيع وتقديم الخدمات على مستوى مرتفع من الجودة.
-6كايرو شيكاوا :يعد من رواد الجودة اليابانيين والذين تتلمذوا على يد (إدوارد ديمنج) قدم
فكرة حلقات الجودة والتي كانت تعرف في بداية تقديمها بالسم حلقات رقابة الجودة ،لذلك
يعتبره اليابانيون األب الحقيقي لحلقات رقابة الجودة وذلك باعتباره أول من نادى بتكوين
مجموعات صغيرة من العاملين تتراوح مابين ( )8-4عمال.
وأن يكون انضمامهم إلى حلقات الجودة تطوعيا ،وأن تكون وظيفتها التعرف على المشكالت
واقتراح الحلول المناسبة ،مستهدفا من وراء ذلك تطوير األداء وتحسين مع مراعاة البعد
اإلنساني في العمل والحرص على إبراز القدرات اإلنسانية وتتمحور أهم أفكاره:
-التحكم الشامل في الجودة على مستوى المؤسسة على العميل في كل عمليات اإلنتاج.
-إقامة عالقات مبنية بين العميل والمورد فيما يتعلق بجميع مستويات التعامل بالمؤسسة.
-إستخدام البيانات والمعلومات بواسطة الوسائل اإلحصائية للمساعدة في عملية إتخاذ
الق اررات.
-ضرورة االهتمام بالجوانب اإلنسانية واإلجتماعية ،وادماج حلقات الجودة في كل مستويات
النشاط بالمؤسسة.
-يجب أن يعني بالجودة في جميع المستويات من اإلدارة العليا إلى آخر مستوى ،حيث
2
ينبغي إزالة الحواجز بين األقسام المختلفة.
-حلقات الجودة :يعد كايرو شيكاوا أول من نادى بفكرة حلقات مراقبة الجودة ،والتي عرفتها
بأنها مجموعات صغيرة من العاملين يتراوح عددهم ما بين 4إلى 07عمال ينضمون مع
54
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
بعضهم بصفة تطوعية وأن معدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة قد يتراوح بين ساعتين
وثالث ساعات شهريا غالبا ما تكون خارج أوقات العمل الرسمي ويهتمون بالتعرف على
المشاكل التي يواجهونها في أعمالهم وايجاد الحلول المناسبة لها من أجل تطوير األداء
لتحسينه ومراعاة البعد اإلنساني في العمل وابراز القدرات البشرية واعتبار حلقات الجودة
مكملة لمدخل إدارة الجودة الشاملة باستهدافها التحسين المستمر.
-فكرة األدوات السبعة :لقد قام كايروا شيكاوا باستخدام أساليب عملية وأدوات إحصائية
أطلق عليها اسم األدوات السبع ،ودعي إلى ضرورة العمل بها ،وهي خرائط باريتو ،الرسم
البياني لعالقة األسباب بالنتيجة الدرجات التك اررية ،خرائط المراقبة ،الخرائط اإلنسانية وقائمة
الفحص حيث يرى كايرو شيكاوا أن هذه األدوات اإلحصائية السبع من شأنها أن تساعد
العاملين في عملية تطبيق أسلوب إدارة الجودة الشاملة كان يطلق على كايرو شيكاوا لقب
أبو حلقات الجودة ،ولقد أصدر كتاب بعنوان (مرشد الرقابة إلى الرقابة على الجودة) ومن
األفكار األساسية التي أسهم بها ما يلي:
-يرى أن المسؤولية على جودة المنتج في الشركات األمريكية تنحصر في عدد محدود من
طاقم اإلدارة ،بينما في اليابان فإن كل الدربين مسؤولين عن الجودة وملتزمين بها.
-اقترح شيكاوا تحليل عظمة السمكة .والتي تستخدم لتتبع شكاوى العمالء عن الجودة
1
وتحديد مصادر الخطأ والقصور.
-تعقيب:
تطرقنا في هذا الفصل إلى مجموعة من النظريات ذات العالقة بموضوع الدراسة والمتمثل
في دور ا لقيادة في تسيير المؤسسة الجامعية في ظل الجودة الشاملة فمن خالل نظرية
السمات والتي تعد من النظريات األولى التي اهتمت بدراسة موضوع القيادة والتي من خاللها
يمكن استخراج أهم الصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري والتي لها دور في تسيير
-1فؤاد التميمي ،ادارة الجودة الشاملة ،متطلبات االيزو 901 ،علم الكتب الحديث ،عمان ،االردن ،2008 ،ص.14
55
اإلطار النظري للدراسة الفصل االول:
المؤسسة الجامعية بتميز بحيث يكون للقيادة دور كبير في هذا التسيير من خالل السمات
النوعية التي تتوفر في القائد اإلداري وهي صفات وسمات شخصية والمتمثلة في الذكاء
والسرعة في البديهة وطالقة اللسان إضافة إلى الثقة بالنفس وااليمان بالقيم مع القدرة على
اإلقناع والتأثير واالستعداد الطبيعي لتحمل المسؤولية في مختلف المواقف كما تطرقت هذه
النظرية إلى مجموعة من السمات الشخصية ذات األهمية في التسيير والمتمثلة في القدرة
على التعليم والتنسيق وتحقيق الترابط داخل التنظيم باإلضافة إلى األمانة واالستقامة
واالحساس بواجباته األخالقية مع حب العمل واإللمام بجوانبه ونشاطاته وتمتع القائد اإلداري
النوعي بالصحة الجيدة وهدوء األعصاب والتفاؤل أثناء العمل والقدرة على اكتشاف مميزات
اآلخرون والعدل بينهم أما بالنسبة للجودة الشاملة فمن اكتشاف مميزات اآلخرون والعدل
بينهم أما بالنسبة للجودة الشاملة فمن خالل مقاربة إدوارد دمنج والتي تحتوي على المبادئ
األربعة عشر ذات العالقة بالصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري والتي لها دور في تسيير
المؤسسة الجامعية بتميز ويتمثل ذلك في تحديد القائد اإلداري النوعي هدف ثابت للمؤسسة
من أجل تحسين جودة منتجاتها وخدماتها وتبني فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات
ويسعى إلى التدريب من خالل إتباع أساليب حديثة من أجل تنمية مهارات العاملين من أجل
التحول إلى إدارة الجودة الشاملة والقيادة الفعالة والتي يجب أن تعمل على مساعدة العاملين
على إيجاد الظروف المناسبة لإلبداع وتشجيع االقتراحات لتحسين وتطوير مهاراتهم .كذلك
تطرق إدوارد ديمنج إلى التخلي على الشعارات والتهديدات الموجهة للعاملين والتي تطالهم
بمستويات أعلى لإلنتاجية والعمل على تفعيل فرق العمل عن طريق حل الصراعات
التنظيمية بين العاملين واحالل التعاون بينهم وزيادة التنسيق والتعاون بين التقسيمات اإلدارية
في المؤسسة كما يجب إجراء التغيير في الثقافة التنظيمية للمؤسسة لكي تتناسب مع طبيعة
1
الفلسفة الجديدة المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة.
56
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
تمهيد
خالصة
58
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
التمهيد:
للقيادة دور هام في اإلدارة يبرز من خالل مسؤولياتها في تحقيق التكامل بين الجوانب
التنظيمية واإلنسانية واإلجتماعية للعملية اإلدارية وتوفير الفعالية لإلدارة لتمكينها من تحقيق
األهداف والقيادة اإلدارية بمفهومها الحديث ليست وليدة فكر معين ،أو بيئة دون أخرى ولكن
تطورها جاء عبر مراحل متعددة في الفكر اإلداري ،كما أن جذورها تمتد إلى الوقت الذي بدأ
فيه التفاعل اإلجتماعي وتوزيع العمل بين األفراد والجامعات في التنظيمات اإلجتماعية
ويشهد العالم اليوم تطو ار غير مسبوق في التكنولوجيا وواجه هناك ثورة عارمة في
اإلتصاالت والمع لومات وظهر ما يسمى بالعولمة التي ربطت العالم مع بعضه البعض في
مجاالت الحياة جميعها سواء كانت سياسية أو مالية أو إقتصادية أو إدارية...إلخ ،ولذا
برزت على الساحة اإلدارية مفاهيم جديدة مثل :إدارة الجودة الشاملة واعادة الهندسة العمل
ومع ذلك ظهرت أثناء ذلك صعوبات تعرض القيادات واإلدارات في منظمات األعمال ،ولذا
فإن التطوير التنظيمي وجد الحل لهذه الصعاب والحد منها قدر المستطاع بهدف تسيير
المؤسسات إعتمادا على قيادة في ظل مبادئ وادارة الجودة الشاملة فمن خالل هذا الفصل
سنتطرق إلى مراحل التاريخية التي مرت بها القيادة أثناء تطورها وأهميتها باإلضافة إلى
األسلوب القيادي وفاعليته في تسيير المؤسسة.
59
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
كما عرفت القيادات التي سادت في ظل الحضارات القديمة كثي ار من المبادئ اإلدارية فعرفت
حكومة الفراعنة والحضارة السومرية مشكالت األفراد وتمكنت اإلدارة الصينية من وضع
حلول لمشكالت المديرين واهتمت اإلدارات اليونانية والرومانية بديموقراطية اإلدارة وبعض
المبادئ اإلدارية الهامة أو دورية الوظائف والالمركزية .
حيث عرفت الحضارة السومارية أنواعا من القيادة اإلدارية حيث إكتشفت السومريين أقدم
الوثائق التي يرجع تاريخها إلى أكثر من ذمته آالف سنة ،وكانت هذه الوثائق أول الكشوفات
التي عرفها اإلنسان ،ويرى البعض أن الهدف منها كان لتمكين القيادة في الدرجة األولى
1
وليس للطقوس الدينية.
وقد شهدت اإلدارة المصرية ما بين 0070-0911ق.م تنظيما وتنسيقا للجهاز الحكومي،
على درجة عالية من الكفاءة يدل على تقدم الملقب بفرعون والذي تتركز في شخصيته كل
السلطات ويليه في النفوذ الوزير األول الذي يستعين بإعتباره المنظم لجهاز الحكومة ،ويتم
شغل المناصب اإلدارة العليا في أبناء الملك وأعضاء أسرته ومن اإلقطاعين طبقا لرغبة
الملك وكان كعيار الموظفين ممن يعنيهم الملك في مراكز قيادية يدربون على يد مختصين
فقد كان الملك يشجع موظفيه على العمل بمنحهم المكافآت وتقديم الهدايا.
كما شهدت اإلدارة اليونانية نظام المجالس المنتخبة لكل مدينة وطبقت مبدأ الوظيفة الدورية
المؤقتة المأجورة وأن الوظيفة العامة تتمثل بالسمو على المصالح الخاصة وتقديم المصالح
العامة عليها وكانت الكفاءة أساسا لتقدير الموظفين ومكافأتهم كما أخذت بمبدأ تكافؤ
الفرص.
-1محمد علي جعلوك :القادة هل يولدون...أم يصنعون؟ دار الراتب الجامعية بيروت ،لبنان،0999 ،ص.96
60
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
وكا ن أهم ما يميز الحضارة الرومانية أنها عرفت منصب الرقيب أو المدعي العام ويتمتع
شاغل هذا المنصب بسلطات أهمها اإلشراف على سجالت المواطنين وممتلكاتهم والرقابة
على األخالق واآلداب العامة وفي عام 080ق.م أصبح إتساع رقعة اإلمبراطورية ال يمكن
من أحكام الرقابة على المناطق الذاتية دون تفويض المزيد من السلطة.
واليوم يطبق المديرون نفس تدرج القيادة المركزية بغية إستقرار السلطة المركزية
ويدل التاريخ الصيني على أن اإلدارة حظيت بمكانة هامة في الحضارة الصينية التي سادت
في الفترة 0007ق .م عرفت الصين فيها أول حاكم هو " اإلمبراطور" حيث كانت الدولة
الصينية قبل ذلك تظم مجموعة دويالت متنافرة وفي عهد اإلمبراطور " شن الكبير" كانت
اإلدارة على مستوى عال من التنظيم فقد كان الجهاز الحكومي يتكون من الحاكم و يساعده
مستشارين يشرفون على اإلدارة باإلضافة إلى منصب خاص باإلتصاالت اإلدارية وقد كان
اإلمبراطور شن يمتحن كبار موظفيه ممن يشغلون مناصب قيادية كل ثالث سنوات ،وهذا
معيار لشغل المناصب اإلدارية وكان اإلمتحان يقوم على إختبار الذاكرة وقد شهدت نظم
اإلدارة تطو ار عن طريق نظام اإلمتحانات في الكشف عن المهارات القيادية.
وقد أسهمت الحضارة اإلسالمية مساهمة كبيرة في تطوير أساليب القيادة ألن الحضارة
اإلسالمية إمتدت عبر عصور طويلة وكانت لفترة إسهامات عديدة وجليلة في مجال القيادة
1
اإلدارية.
ففي عهد الرسول صلى اهلل عليه وسلم كان التنظيم اإلداري يقوم في ظل حكومة مركزية
قوية ومنظمة ،وكان النبي هو الرسول والمشرع والقائد ورئيس االدارة كلها ومن أهم السمات
التي عرفتها اإلدارة في عهد الرسول صلى اهلل عليه وسلم القدوة الحسنة ،تعني أن تكون
القائد قدوة حسنة لغيره فك ار وسلوكا وأن يكون عالما صبو ار ،وهكذا والرسول عليه الصالة
-1دليل أحمد خليل :العرب والقيادة ،دار الحداثة ،بيروت ،لبنان،0980 ،ص96
61
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
والسالم قد إجتمعت فيه الصفات القيادية فكان صلى اهلل عليه وسلم حسن اإلصغاء إلى من
يحدثه وقدوة لمن جاء بعده من الخلفاء.
أما في عهد الخلفاء الراشدين شهدت اإلدارة العربية تطو ار كبيرا ،تطلب توسيع الدولة وثروتها
فرغم األسلوب الديموغرافي الذي يتجه خلفاء الراشدين إتجاه العمال والموظفين كان يهتم بأن
يتصف من يوليه عمال بالرحمة والخلق القويم وكان يحث والته على السلوك اإلداري الحسن،
وأن يفتحوا للرعاية أبوابهم ومن أقواله :وليس بالسلطان قتال بالسيف وال ضرحا بالسوط ولكن
قضاء بالحق وأخذ بالعدل.
وفي أوائل القرن السادس عشر إهتماما كبي ار بالمفاهيم اإلدارية إذ جاء كتابات (بيرتوماس
مورد) و ميكيا فليلي تفهما واضحا للمبادئ اإلدارية والى غاية أوائل القرن العشرين وسادت
أواخر الثالثينات نظريات كالسيكية للتنظيم اإلداري نتاج التفاعل بين عدة تيارات كانت
سائدة خالل الفترة التي تمثلت في السيطرة األلية على اإلنسان والثورة الصناعية والجو الغير
الديموقراطي السائد أنداك ،وكان محور تفكير روادها حول التقسيم لتحقيق اإلنتاجية ،1وقد
أرسى أفكار هذه النظريات هنري فايول فضال عن األفكار التي قدمتها ماكس فيبر ومن بين
النظريات:
وفي العصر الحديث ظهرت عدة نظريات حديثة تنظر للتنظيم اإلداري بإعتباره نظاما مفتوحا
ينشأ بينه وبين البيئة المحيطة به عالقات تبادلية ينعكس أثارها على السلوك التنظيمي كما
62
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
ركزت على عمليات القياادة واإلتصاالت والحوافز وعمليات إتخاذ الق اررات واعترفت بأعمية
التنظيم الغير رسمي وتتبعث تأثيره على السلوك التنظيمي ومن بين هذه النظريات:
وفي فترة ( )0971 -0901ظهرت عدة نظريات قائمة على دراسات ميدانية وأبحاث تحلل
1
السلوك القيادي ومن بينها النظريات السلوكية والتي نجد فيها عدة نظريات:
ومع ظهور إدارة الجودة الشاملة ظهرت عدة نظريات قائمة على دراسات ميدانية من بينها:
-1فليب سادلر ،ترجمة هدى فؤاد محمد ،القيادة ،مصر ،مجموعة النيل العربية ،الطبعة االولىن ،0118ص96-90
63
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
إذن القيادة مرت بمراحل تاريخية من ناحية تطويرها مفهومها ومبادئها وكان الفضل في ذلك
إلى العلماء والباحثين من بينهم :هنري فايول ،ماكس فيبر ،فريديريك تايلور ،أرجيرس
بارندر ،ماكروجر ،جالتون ،جوليك ،أوريك ،تانييوم وشهيدت ،بليك وجيمس ماوتون ،هيرسي
وبالنكهارد ،بيرس ...إلخ.
تتمثل أهمية القيادة اإلدارية داخل المؤسسة من خالل األدوار التي يؤديها القائد اإلداري
داخل المؤسسة والتي تتمثل في:
-الدور الرئيس ي التمثيلي :عند القيام بدور الرئاسي التمثيلي فإن القائد يتقمص شخصية
1
ممثل المنظمة.
-الدور القيادي :يمارس القائد دو ار قياديا عندما يقوم بإصدار التوجيهات واإلرشادات على
المرؤوسين واثارة دافعيتهم للعمل ،كما يتضمن مسؤولية القائد عن التدريب للمرؤوسين وتنمية
قد ارتهم وهو أبرز األدوار التي يؤديها القائد.
-الدور اإلتصالي :يتضمن هذا الدور التعامل مع أفراد أو جماعات خارج المنظمة بصفة
منتظمة هذا الدور يساعد في تحقيق اإلتصال بين المنظمة وبين البيئة و الخارجية.
-أدوار المعلومات :تتضمن هذه األخيرة ثالثة أدوار هي:
-أدوار المتابع :في هذا الدور فإن القائد يالحظ ويتابع التغيرات التي تط أر على البيئة
الخارجية ،ثم ينقل إلى المنظمة المعلومات التي يمكن أن تؤثر على نشاطها خصوصا فيما
يتعلق بالمشاكل المحتملة والفرص المتوالية واإلتجاهات المساندة واألفكار الجيدة.
يستفيد منها فقط ،أو الذي تمثل -الدور العالمي :يعني توصيل المعلومات إلى من
المعلومة أهمية خاصة له.
-1معنى محمود عياصرة ومروان محمد بن احمد ،القيادة والرقابة واالتصال االداري ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان،
االردن ،0118 ،ص ص 000-000
64
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-دور المتحدث :يتشابه هذا الدور مع الدور الرئيسي التمثيلي ولكن القائد هنا يعرض
المعلومات أو يجيب على أسئلة نيابية عن المنظمة وعادة ما ينبدب لهذا الدور قائد
متخصص ،ويظهر أهمية هذا الدور بصفة خاصة وفق الوقت المشاكل الكبيرة.
-أدوار الق اررات :وتنقسم لنوع الق اررات الواجب إتخاذها:
-دور المبادرة :طبقا لهذا الدور يتولى القائد اإلداري البحث عن الفرص التي يمكن أن
تستفيد منها المنظمة ويأخذ المبادرة في تقدم بها وتحويلها إلى واقع ملموس فعندما يرى قائد
العلميات أن عوائد اإلنتاج يمكن اإلستفادة منها في صناعة منتج جديد يمكن تسويقه ،عليه
أن يتقدم بهذا اإلقتراح إلى األدارة العليا للموافقة عليه وتنفيذه وبذلك يكون قد مارس دور
المبادرة.
-دور إحتواء المشاكل :يتمثل هذا الدور بقياد القائد بحل النزاعات التي تنشأ بين
مجموعتين من العاملين.
-الدور التخصصي للموارد :يركز هذا الدور على كيفية توزيع المواد على المناطق النشاط
المختلفة في المنظمة فعندما يفصل القائد في مشكلة تخصص مبلغ من المال فإنه يمارس
دو ار تخصيص فالقادة الناجحون يعلمون أنه ال يوجد أسلوب قيادي أفضل فالقائد الذي
يمارسون األسلوب قياديا واحدا يجدون أنهم في معظم الحاالت ليست لديهم القدرة على
اإلستجابة الفعالة إلحتياجات المؤسسة التي يعملون بها ،وأن اإلختالف في بنية البرنامج
واألهداف والغايات والموظفين ومكان البرنامج والنتائج مع عوامل أخرى هي من العوامل
التي تتطلب أشكاال مختلفة من القيادة ،وهناك معايير إضافية مختلفة يستطيع القائد أن
يستخدمها لتقرير أي أسلوب من األساليب القيادية المناسبة لهم ليحقق الدور واألهيمة من
األسلوب القيادي.
كما أن للقيادة اإلدارية أهمية بالغة في تسيير الموارد البشرية من خالل قدرة القائد على
إتخاذ ق اررات فعالة ومن خالل التشخيص الراعي للمشكلة والتقدير السليم للواقع واإلسترشاد
65
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
بآراء المرؤوسين والموازنة بين المخاطر التي قد يسببها إتخاذ القرار وقدرته على اإلتصال
الفعال ،ومن خالل حسن إصغائه لموظفيه واتاحة الفرصة لهم للتعبير عن أنفسهم وتوضيح
أفكارهم في وضع األهداف ومراعاة إستخدامه للوقت في تطبيق هذا النظام .من خالل وضع
إستراتيجية للتعبير ،1وتنفيذها واعتماده في ذلك على ردود الفعل لدى موظفيه ومعرفة كيفية
معالجتها ،ومرونتها التي تمكنه من التكيف مع المواقف التي تجد صعوبة في تعبيرها
واستخدام النمط القيادي الذي يتالئم مع متطلبات التغيير.
حتى تقوم عملية القيادة ال بد من وجود فريق عمل وقائد له أو هدف مشترك يسعون لتحقيقه
وبلوغه في ظرف معين ضمن أنظمة وتعليمات المنظمة نفسها حيث حظي مفهوم القائد
إهتمام بالغ وواسع من قبل الباحثين ويمكن ذكر العديد من العناصر األساسية التي تقوم
عليها العملية القيادية
2
-0وجود مجموعة من األفراد.
-0اإلتفاق على األهداف لمجموعة تسعى للوصول إليها
-0وجود قائد من المجموعة ذي تأثير وفكر إداي وقار صائب وقدرة على التأثير اإليجابي
في سلوك المجموعة
-الجماعة أو المرؤوسين :حيث هم الذين يمنحون السلطة والنجاح للقيادة وللمنظمة في
حال تفاعلهم واستجابتهم لكل ما يطلب منهم من قبل القائد وتأدية كل األعمال الموكلة إليهم
-1محمد صالح فالح ،ادارة الموارد البشرية ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان االردن،0117 ،ص70
-2بشير العالق :القايدة اإلدارية ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،االردن،0101 ،ص00
66
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
بنجاح ولذا يعتبر المرؤوسين والجماعة العاملة في المنظمة من األمور التي تعزز نجاح
القيادة في تحقيق أهدافها.
-القائئد :وهو من أهم عناصر العملية القيادية لما لخبراته وقدراته ومؤهالته وصفاته
الشخصية أهمية بنجاح العملية القيادية والرقي بها إلى مصاف العمليات
-الظرف أو الموقف :ال بد من وجود موقف معين أو ظرف ما يكون بيا القائد والمؤوسين
في المنظمة يؤثر على تفاعلهم وتعاملهم مع بعضهم البعض ويسعى القائد الناجح دائما أن
ينجم عن هذا الموقف تفاعل إيجابي ينعكس على نجاح العملية القيادية وبالتالي نجاح
المنظمة في بلوغ هدفها الرئيسي.
-الهدف :يسعى القائد دائما نحو تحقيق هدف القيادة عن طريق المرؤوسين وذلك بحثهم
والتأثي في سلوكهم من أجل القيام بالمهام المطلوبة منهم وبكفاءة عالية.
-10مرحلة التنفيذ :وهذه أولى مراحل العملية والتي تتم بموجبها تحديد مجموعة من
األشخاص ودراسة وفهم من النواحي والجوانب كافة التي تدل على صفات وخصائص القادة.
-10مرحلة التجريب :وهي تمحيص المجموعة السابقة الذي يتم في مرحلة التنفيذ بحيث
يكون هذه المجموعة تحت المراقبة والمالحظة من خالل الممارسات اليومية والمواقف
المختلفة لهم ،ومن خالل إختبار القدرات اإلنسانية والذهنية والفنية لديهم.
-10مرحلة التقييم :يتم هنا تقييم المجموعة بناءا على معايير محددة سابقة ويهدف تقديم
الجوانب التي تميز بها هؤالء األشخاص مع معرفة جوانب القصور لديهم والتفاوت في
القدرات بينهما.
-1بشير العالق :القايدة اإلدارية ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،االردن،0101 ،ص ص 07-06
67
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-10مرحلة التأهيل :من خالل نتائج الكشف عن جوانب القصور في الشخصيات يتم
تحديد اإلحتياجات التدريبية من أجل هؤالء األفراد وفق تقضية الحاجة العملية ويتم إختيار
المدير ذوي الخبرة والتجربة واإلبداع لهذه البرامج.
-10مرحلة التكييف :بعد مرحلة التدريب والتأهيل يتم إختبار مجموعة من هؤالء األفراد في
مواقع قيادية متفاوتة المستوى ولفترات معينة بحيث يتم وضع الجميع على المحك والتأكد من
مدى قدراتهم وامكانياتهم.
-16مرحلة التمكين :بعد أن يأخذ هؤالء األفراد فرصتهم من حيث الممارسة والتجربة
تتضح المعالم األساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم ثم تفويض لهم المهام وفق
مناسبتها لهم.
-0وظائف القائد اإلداري:
1
هناك بعض الوظائف األساسية التي يقوم بها القائد اإلداري وهي:
-0تفسير واعالن المواقف التي يواجهها الجماعة بصفة خاصة إذا كانت تلك المواقف التي
يواجهها الجماعة مجهولة لكل أعضاء أو غامضة ال يسهل إدراكها أو فهمها.
-0تحديد الجوانب الجيدة والسيئة في كل موقف إستنادا على ما يتمتع بع القائد في حكمه
وادراكه
-0توجيه الجماعة نحو العمل الجيد وتحذيرها في الوقوع في األخطاء فيستجيب الجماعة
لقائدها
-0حقيق التعاون بين األفراد عن طريق توزيع المسؤوليات بينهم في تناسق وانسجام وتالقي
التناقضات بين الحاجات بما يحقق مصالح الجماعة
-1حسن ماهر محمد الصالح ،القيادة اساسيات ونظريات ومفاهيم ،دار الكندي ،عمان االدن،0110 ،ص011
68
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-0وضع الخطة التي تضمن تحقيق األهداف التي تنشدها الجماعة وفي سبيل ذلك فإنه
يسعى إلى تحديد األعمال المطلوبة وانجازها وترتيبها في صورة برامج زمنية حتى يتم إنجازها
في الوقت المحدد.
-6العمل على الوصول إلى األهداف النهائية للقائد سواء كانت رسالة بتبليغها أو عمل
إجتماعي أو نشاط إقتصادي أو مبدأ سياسي...إلخ.
فالوظائف اإلدارية ضمن المفاهيم الحديثة في القياجة اإلدارية تنطوي على جانبين رئيسيين
1
يكمالن بعضهما البعض:
-الوظائف األساسية للقائد اإلداري وهي :التخطيط -التنسيق -التنظيم والتوظيف والتوجيه
على التنفيذ حيث أن القيادة هي :السلوك القائد عندما يكون مسؤوال عن توجيه األفراد من
خالل الوظائف اإلدارية السابقة لتحقيق األهداف المنشودة
-مفهوم الصالحيات والمشاركة في القيادة :بمعنى أن هناك صالحيات يتم توظيفها
وتوزيعها على المسؤولين إلنجاز أهداف المنظمة ولذا نجد أو وظائف القيادة اإلدارية تتمثل
باآلتي:
-0وظيفة التخطيط :وهي أول وظيفة من وظائف القيادة اإلدارية وتسبق باقي الوظائف
والخطوة األ ولى لوظيفة التخطيط هي تحديد األهداف الخاصة بالمنظمة ومن ثم الخطوة
الخاصة بضرورة تحديد السياسات العامة وطرق العمل التي تستخدم في أداء األعمال والبد
من القيام بعملية التقييم في كل خطوة من خطوات عملية التخطيط من أجل جودة العمل
وتمطينه.
-0وظيفة التنظيم :تتضمن وظيفة التنظيم تحديد أوجه النشاطات المختلفة وتوزيعها على
العناصر اإلنسانية وهذا يتطلب تحديد تلك األنشطة المطلوبة ،لتحقيق األهداف وتحديد
-1سالم بن سهيل بن زيدي ،دور القيادات اإلدارية في التطوير التنظيمي ،دارسات استطالعية للهيئات والمؤسسات
العامة في سلطنة عمان ،رسالة ماجستير غير منشورة ،الجامعة األردنية ،عمان ،االدن،0110 ،ص008
69
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
األفراد المسؤولين عن القيام بهذه النشاطات ،وتحديد اإلمكانيات والموارد التي يستخدمونها،
وتوضيح العالقات اإلدارية بينهم من حيث السلطة والمسؤولية .ويتم بيان وتحديد هذه
اإلختصاصات والمسؤوليات في شكل خاص يسمى الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
-0وظيفة التوجيه :تتضمن وظيفة التوجيه الكيفية التي تتمكن بها القيادة االدارية من
تحقيق التعاون بين العاملين في المنظمة ،وحفزهم للعمل بأقصى طاقتهم من أجل تحقيق
أهداف المنظمة واإلشراف عليها.
-0وظيفة الرقابة :تقوم لفحص نتائج األداء في المنظمة ومقارنتها مع األهداف والخطة
المحمول بها في المنظمة بهدف تصحيح اإلنحرافات في المعيار إن وجدت ،ولذلك وظيفة
الرقابة تستوجب أن يكون هناك معايير محددة يتم مقارنة نتائج العمل بها.
-5صفات القائد اإلداري:
أن القائد يعرف نفسه ويحلل مواطن القوة في نفسهن وأن ال يعمل أن ال يكون كما هو ولكي
يتمكن من ذلك البد أن يكون في إتصال مباشر مع المحيطون به وأن يسمع لما يقوله
اآلخرون إتجاهه وأن يقبل اراء األخرين إتجاهه.
-أن يعلم ويحس أن هناك فوقا بين نظرية لألمور وبين نظرة األخين له ،وأن يتقبل
أخطائهم وأن ال ينتقدهم على أنهم لم يكونوا كما يريد أو كما يجب أن يكونوا
-أن يعرف كيف يقيم األخرين فلكي بكون الرئيس قائدا فالبد 1أن يعف من يحيط به من
أفراد لهم صفات تكاملية ولكن نجد أن عددا كبي ار من المرؤوسين غير واثقين في أنفسهم
ولكن عن التشابه ،والخطأ الكبير هنا أن يعاملهم كمنافسين وليس كمتعاونين فالقائد الفعال
هو الذي يعرف كيف يحيط به من متعاونين أكثر كفاءة منه في بعض المجاالت وأن يعمل
على جعلهم يعملون معا في جماعة .
-1عامر عوض :السلوك التنظيمي االداري ،دار اسامة للنشر والتوزيع،0118 ،ص ص 010-010
70
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-ان يعلم أنهمن الضروري أن تظهر نزاعات ألنها من طبيعة األشياء فال قائد الحقيقي هو
ذلك الشخص الذي يعرف كيف يسير النزاعات ويتجاوزها ويحولها الى فرص ودروس
لإلستيعاب واستخالص العبر.
-إن من أهم خصائص القائد الحقيقي هي األمانة واإلستقامة واإلنصاف والتسامح
فالشخص الذي يتحلى بهذه الخصائص هو الذي يعامل كل أصناف العمال بنفس القدرة
واإلحترام ويتعامل مع المرؤوسين بالتفاهم والتقدير كما لو كانوا من أفراد أسرته فهو يعاملهم
كبشر بإحختام شخصيتهم.
-إن القائد الذي يعمل على تشجيع مشاركة مرؤوسيه في مناقشة المشكالت واتخاذ الق اررات
التي تؤثر في أعمالهم ،يبني عالقات إيجابية وفعالة معهم.
-على القائد الذي يعمل على تشجيع العالقات االجتماعية بين مرؤوسيه وتشجيع التعاون
فيما بين أفراد جماعية ومساعدتهم في أعمالهم ومشاركتهم إهتماماتهم وفي مشاعرهم مما
يمكنهم من الحصول على الرضا منهم ويجعلهم يفكرون فيه بطريقة حسنة.
-إن الشخص الذي تتوف فيه الصفات يمكن الثقة به بإعتباره رأس المال البشري الذي
يعتمد عليه مما يساعد في إحداث التغيير والتطوير
-إن مفهوم القيادة الحديثة عمل على تحديدها وتحديد صفاتها بحيث أنجزت عدة دراسات
مختلفة حول هذه الصفات التي يجب أن يتمتع بها القائد ومن بين هذه الدراسات:
جاك تايلور :حيث إستخلص من مجموعة الدراسات التجريبية الواسعة هذه الصفات
1
وكانت على النحو التالي:
-القدرة العقلية
-اإلهتمام بالعمل واإللمام بجوانبه
-المهارات في اإلتصاالت وما يتطلبه ذلك من القدرة على التعبير بشكل واضح
-1زيد منير عبوي ،القيادة ودورها في العملية االدارية ،دار البداية للنشر والتوزيع ،عمان االدن،0118 ،ص000
71
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-القدرة على حفز المرؤوسين إلى إنجاز العمل من خالل ترغيبهم في العمل
-المهارة اإلجتماعية في التعامل مع المرؤوسين
-المهارة اإلدارية التي تتطلب التخطيط والتنظيم والتقرير واختيار المرؤوسين
وقام علماء النفس واإلجتماع بدراسات متعددة على الصفات الرئيسية للقيادة حيث ذكر أن
هناك صفات تميز القادة على غيهم أهمها:
-يتمتع بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى ذكاء أتباعه
-تيمتع بطالقة اللسان وحسن التعبير
-يتميز بقوة الشخصية والقدرة على اإلمساك بزمام القيادة
-لديه نضج عقلي وتحليل منطقي
تعددت التعريفات للسلوك أو النمط القيادي حيث عرفه الهواري بأنه عبارة عن سلوك متكرر
1
ومميز لشخص ما.
-1الهواري السيد :القائد التحويلي ،مكتبة عين الشمس ،القاهرة ،مصر،0996 ،ص000
72
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
أما غراب فيعرف النمط القيادي (أسلوب القيادة) بأنه ":نوعية السلوك والقدرات الخاصة التي
يتمتع بها المدير والتي تمكنه من حسن تحقيق األهداف اإلستراتيجية المختارة بأعضاء
اآلخرين في التنظيم الذي يرأسه واختيار وتصميم المالئم والنظم اإلدارية المناسبة ووضع
السياسات ولخطط التفصيلية الالزمة ،وتوزيع الموارد المادية للتطبيق اإلستراتيجي بينما عرفه
النمر بأنه ":يعبر عن مجموعة من التصرفات التي التي يبديها القائد داخل التنظيم نتيجة
لضغوط داخلية أو خارجية ومن ثم أثار مباشرة على سلوك العاملين في التنظيم سلبا أو
إيجابا
أما أسلوب القيادة الديموغرافي فيعرف حسب المصادر المتاحة على النحو اآلتي:
إذ يعرفه الخولي أنه ":نوع من السلوك القيادي يقوم على إحترام المرؤوسين والتشاور معهم
والمشاركة في رسم الخطط واتخاذ الق اررات واألخذ برأي األكثرية"
فإن ياغي يرى أنه ":أسلوب القيادة الديموقاطية يتمثل بالقيادة التي ال تركز كل السلطات في
يدها -فالقائد الديموقراطي هو الذي يفرض كثي ار من سلطاته إلى مرؤوسيه ويعتمد على
إشراك المرؤوسين في بعض المهام القيادية ،كحل بعض المشكالت واتخاذ الق اررات.
أما كعنان فينظر إليه بأنه" هو األسلوب الذي يعتمد أساسا على العالقات اإلنسانية السليمة
بين القائد ومرؤوسيه التي تقوم على إشجاعه لحاجاتهم وخلق التعاون فيما بينهم وحل
مشكالتهم"
ويمكننا القول بوجه عام أن األسلوب الديموقراطي هو ذلك األسلوب الذي يقوم على مشاركته
المرؤوسين في إتخاذ الق اررات ويعتمد على سيادة روح التفاهم والتعاون في العمل بمختلف
مراحله وخطواته.
73
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
ويمكننا القول ان األسلوب الديموقراطي هو ذلك األسلوب الذي يقوم على مشاركة
المرؤوسين في إتخاذ الق اررات ويعتمد على سيادة روح التعاون والتفاهم في العمل بمختلف
مراحله وخطواته.
أما األسلوب القيادة اإلستبدادي ( اإلتوقراطي) يمكننا القول أنه يوجد العديد من التعريفات
فيعرفه ياغي :بأنه محاولة القائد إخضاع كل األمور في التنظيم الذي يديره لسلطته ،وفي
1
هذا األسلوب يتمركز إتخاذ القرار في يد القائد بحيث تنتهي عنده كافة العمليات اإلدارية.
أما كعنان يعرفه أنه " نوع من السلوك القيادي يحاول فيه القائد تركيز كل السلطات في يده
ويصدر أوامر وتعليمات في كافة التفاصيل ويصر على إطاعة مرؤوسيه له ويتبع اإلشراف
المحكم وينفرد بإتخاذ الق اررات.
بينما النمر يرى أن األسلوب القيادة األتوقراطي هو الذي ال يشرك معه أحد في مباشرة
وظيفته ،فهو يتخذ من المركزية المطلقة أسلوبا في العمل ،فهو ال يفوض سلطاته حتى
البسيطة منها بل يسعى دائما لتوسيع دائرة سلطاته وصالحياته.
مما سبق يمكننا القول أن هذا األسلوب يركز فيه القائد جميع سلطاته في يده وال يشرك
القررات بل ويهتم بتحقيق أهداف العمل أكثر من إهتمامه بحاجيات
العاملين في إتخاذ ا
المرؤوسين.
أما أسلوب القيادة التسيبي (الحر) يمكن تعريفه على النحو اآلتي:
يعرفه الشيخ أنه" نوع من السلوك القيادي يترك الحرية المطلقة للعاملين في تحديد أهدافهم
في إتخاذ الق اررات بشأنها دون تدخل من القيادة لذلك فتأثيرهم على السلوك األفراد محدود.
-1النم ،سعود وآخرون ،االداة العامة األسس والوظائف ،مطابع الفزدق ،الرياض ،السعودية،0110 ،ص006
74
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
أما ياغي يرى أنه األسلوب الذي يقوم على أساس أن المجموعة العاملة في ظل هذه القيادة
تكون متحررة من سلطة القائد وفي هذا األسلوب يمكن القيادة كأنها غير موجودة لتتولى
توجيه المرؤوسين أو اإلشراك معهم في جميع الحلول والق اررات وبالتالي ينحاز القائد
لمرؤوسيه عن سلطة الق اررات ويصبح في حكم المستشار .في إستخداماته،
وكون هذا األسلوب محدود جدا إذ تم األخذ به على نطاق محدود في المنظمات التي تتميز
بخصوصية قدراتها البشرية كالجامعات والمراكز العليا للبحوث العلمية ،فإنه يمكننا النظر
إلى أن ضمن هذا األسلوب يكون القائد معتمدا في جميع أعماله على المرؤوسين سواء
تقويمهم ألدائهم 1أو إتخادهم للق اررات التي يرونها مناسبة للعمل ،وبالتالي فهو يعتمد على
قدرات مرؤوسيه في إتخاذ الق اررات ألن طبيعة العمل تفترض من وجهة نظر هذا األسلوب
أن التدخل المستمر يمكن أن يكون بمثابة معوق لألداء هذا من جهة ،ومن جهة ثانية فإنه
يشرك المرؤوسين في المسؤولية ويتنمي لديهم قوة اإلنتماء للمنظمة التي يعملون بها.
-0مكونات السلوك القيادي الفعال :إن االتجاه المعاصر للقيادة يؤكد على أهمية السلوك
القيادي الذي يصدر عن القائد ويعرف على أنه تلك التأثيرات المتبادلة بين األفراد التي
2
تساعد الجماعة على بلوغ أهدافها ويتكون هذا السلوك من:
-التفاعل والنشاط اإلجتماعي :إذ ينبغي أن يكون القائد أكثر مساهمة ونشاطا وتفاعال مع
أعضاء الجماعة عن غيره من األعضاء.
-المبادرة واالبتكار :إذ تنتظر الجماعة من القائد أن يكون أكثر األعضاء مبادرة وأكثرهم
قدرة على اإلبتكار واإلبداع في المواقف اإلجتماعية وأكثرهم تقديما وثقبال لألفكار
والممارسات الجيدة والجديدة.
-1عالقي مدني عبد القادر ،إدارة الموارد البشرية ،المنهج الحديث في ادارة االفراد ،مكتبة دار وهوان للنشر والتوزيع،
جدة ،السعودية،0990 ،ص77
-2معين محمود عياصرة ومروان محمد بن احمد ،القيادة والقابة واالتصال االداري ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان
االردن،0118 ،ص ص 000-000
75
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-التكامل :إذ ينبغي أن القائد على تحقيق التكامل اإلجتماعي في جماعته وأن يعمل على
تحقيق حدة التوتات بين أعضائها فضال عن إحترامه لمبدأ القيادة الجماعية والعمل الموجب
بموجبه.
-فهم العوامل البيئية :إن المنظمات على إختالف أنماطها وأحجامها ووظائفها وأدوارها ال
تعيش في فراغ ،بل تعمل في إطار بيئات تحكمها سياسة ،إقتصادية إجتماعية ومسؤويلة
القائد تفرض عليه أن يراعي الظروف المختلفة وتأثيراتها المحتملة على أعمال المنظمة
ونشطاتها.
-مراعاة المصلحة العامة :القائد الناجح هو الذي ينتمي إلى الجماعة ويفضل المصلحة
العامة على المصلحة الخاصة ويشجع كل مظاهر المواالت والتحيز ،ويعمل على إنجاز
األعمال في منظمته بكفاءة وفعالية بإعتماد مبدأ العالقات السلمية االنسانية
-التخطيط والتنظيم :إذ يقع على القائد العبء في عملية التخطيط السلوك الجماعي
وتنظيمه ،وتنسيقه وتوجيهه ،وتركيز أعضاء الجماعة على الهدف المحدد.
-الطموح والثقة بالنفس :يجب أن يتمتع القائد بمستوى طموح أعلى من متوسط طموح
الجماعة وأن يظهر ألعضاء الجماعة الثقة العالية بالنفس وبقدراته وامكانياته للتي تؤهله
لتحقيق أهداف الجماعة.
-السيطرة :يتوقع أن يكون القائد أكثر تمثيال للجماعة من األعضاء اآلخرين لدى
الجماعات والجهات الخارجية واألفراد واآلخرين خارج الجماعة وأن يعطي أفضل صورة لها
للدفاع عنها.
-اإلتصال :ويقصد به تبادل األفكار والمعلومات والبيانات بين القائد وأعضاء الجماعة
-التنظيم :أي يحدد القائد للعمل الذي يقوم به وعمل اآلخرين معه
-التقدير :يعني التأكد القائد ومخالفته ألعضاء الجماعة.
76
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-حرية التعبير :إذ يتوقع من القائد اإلهتمام بما يقوله اإلتباع ومنحهم الحرية في التعبير
عن أنفسهم ومتابعتهم وانفعاالتهم وهمومهم وتقبل النقد بروح سمحة.
كما يرى بعض من الباحثين بأن عناصر القيادة الفعالة هي اإلقناع بأهداف المنظمة و
التطلع إلى األمام ،والتصرف على مستوى المسؤولية ومراعاة المصلحة العامة ،فالقائد
الناجح هو الذي ينتمي إلى الجماعة ويؤثر المصلحة الهامة على المصلحة الشخصية،
وي ....كل مظاهر المواالة والتحيز ،ويعمل على إنجاز األعلى في منظمته بكفاءة وفعالية
1
وتقوم على العالقات اإلنسانية السليمة.
ويذكر HEUEN HINDLEبأن الفاعلية تكمن في القدة على صناعة التغيي في كل
مناحي الحياة ليس على مستوى المنظمة ولكن على جميع المستويات الخاصة الشخصية
منها وغيرها ،وذلك كمن خالل التطوير المستمر لكل ماهو إيجابي.
ويرى Preeبأن القائد هو المسؤول على الفاعلية ويشير إلى أشهر من كتبوا عن الفاعلية
وهو بيتر دراكر الذي عفها بأنها فعل األشياء الصحيحة وهذه من أهم الخصائص القائد
الناجح .وهكذا اقتضى القيادة الفعالة الناحجة متابعة المعلومات الموجهة في عكملية
ومجموعة من المدخالت والمخرجات ،تشمل المجاالت األربعة :القائد والتابع والموقف
والبيئة ،وهنا تقاس الفاعلية القيادة بنوع السلوكات التي يتبناها القائد لتحريك التابعين في
مسار يضمن من خالله تغذية أمامية إيجابية اي يدفع بإنسيابية المعلومات الموجهة،
بمعدال ت عالية إلى حلقات متقدمة تسهم في النهاية في تحقيق األهداف المحددة بكفاءة
2
عالية.
77
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-تشهد القدرات القيادية من مصدر عديد كأية ظاهرة في السلوك التنظيمي و تعتمد على
الظروف الموقفية ،و على السلطة التي يملكها القائد من موقعه و تعتمد القدرات ايضا على
درجة المعرفة التي يمتلكها القائد و هي مصدر اخر للقدرة ،و تكمن القدرة القيادية في
1
بعض الخصائص و الصفات الشخصية او في بعض الخواص الذهنية و العقلية للقائد.
تتمثل بالقدرات و المهارات الالزمة في بناء شخصية االفراد ليصبحوا قادة و منها السمات
العقلية و القدرة على االبتكار و ضبط النفس.
و ان القدرات الذاتية تدعم الحس الشخصي و التحسس الكبير للمستقبل و احتمال الحدث
قبل وقوعه.
-0القدرات الذاتية:
يقصد بها المعرفة الشخصية المتخصصة و الكفاءة في استخدام هذه المعرفة اي قدرة القائد
على التعامل مع االشياء بالشكل الذي يضمن تحقيق االهداف و يمكن اكتسابها من خالل
الدراسة و الخبرة و التدريب في حين ان القدرات او المعرفة الفنية تجعل المدير إجرائيا و
عمليا في حساباته و في االجراءات لمواجهة األزمات و التعامل معها .
-0القدرات التنظيمية:
و هي المهارات التي تختص بقدرة القائد على النظر الى المنظمة على أساس انها نظام
متكامل و يفهم أهدافها و أنظمتها و خطه او يجيد أعمال السلطة و الصالحيات و كذلك
تنظيم العمل ،وتوزيع الواجبات و تنسيق الجهود ،و إدراك و فهم جميع اللوائح و األنظمة.
78
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-4القدرات الفكرية:
و هي قدرة القائد على نقل االفكار الى مرؤوسيه و قدرته الذهنية على الدراسة و التحليل
واالستنتاج بالمقارنة ،كما نعني المرونة و االستعداد الذهني لتقبل افكار االخرين و افكار
التطوير و التغيير في المنظمة بما يتالئم مع الظروف البيئية و متطلبات العصر.
يقوم هذا التصنيف على اساس النظر للقيادة من حيث مصدر السلطة الى قسمين أساسين
هما:
*القيادة الرسمية :و هي التي يكتسبها القائد بحكم وظيفته الرسمية ،و هي السلطة القانونية
التي يستطيع من اللها توجيه األوامر و اتخاذ الق اررات ،و هذه السلطة هي التي يتمتع بها
القادة اإلداريون في التنظيم و تمنحهم حق إصدار األوامر و لتعليمات لمرؤوسيهم للقيادة
بأوجه النشاط الممكنة في التنظيم ،و في هذه الحالة تكون سلطة القائد فيها ناجعة من –
مركزي-السلمي
و يالحظ هذا المنهج –ألنصار-السلطة الرسمية أنهم خلطوا بين القيادة و السلطة اذ ان
القيادة ال تمثل السلطة .فالسلطة ليست اال وسيلة من وسائل القيادة يلجا اليها القادة في
أحوال معينة ذلك ان القيادة تقوم أساسا على عملية التأثير التي يمارسها القائد على
مرؤوسيه و الحصول على استجابتهم الطوعية لتوجيهاته و اذ كان القائد يلجا في أحوال
معينة الى استخدام أدوات السلطة – التي تقوم على اإلكراه و الشدة -للتاثير في مرؤوسيه
و تحقيق استجاباتهم لتوجيهاته فان هذه االستجابة تكون سلبية و تعتبر وسيلة هذه غير
كافية لتشجيع المرؤوسين على العمل ألنها تكتب قدراتهم فضال على ان طاعة المرؤوسين و
ا ستجابتهم في هذه الحالة تكون ذات مدى قصر و تؤدي بالتالي الى عجزهم عن تنقيذ
األوامر.
79
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
*السلطة الغير رسمية :و تتمثل في التأثير الشخصي للقائد على مرؤوسيه ووالتهم و حبهم
له .فالقائد غير الرسمي يتمتع بسلطة غير الرسمية وهو يبرز في مجموعته نتيجة للمكانة
التي يتمتع بها لدى جماعته ،و تنبع السلطة غير الرسمية من قبول افراد الجماعة لسلطة
القائد ،فهي سلطة معطاة عن اقتناع و ليست مفروضة على الجماعة كما هو الحال في
السلطة الرسمية
و يرى هايمان أن مصدر السلطة هنا هم المرؤوسين انفسهم و استعدادهم لقبول السلطة
عليهم من الرئيس فالسلطة هي العالقة القائمة بين األفراد عندما يقبل احدهم التوجيه الصادر
من سلطة اعلى او بمعنى عندما يزن الشخص
-لما كانت القيادة االدارية تقوم في جوهرها على التأثير الذي يمارسه القائد مع مرؤوسيه فان
اختالف وسائل التأثير التي يستخدمها القائد لتوجيه مرؤوسيه تعكس –تبايننا -في أساليب
القيادة و انماطها .و قد تركزت الدراسات العديدة التي قام بها علماء االدارة والنفس و
االجتماع حول تحديد افضل اسلوب او نمط للقيادة يمكن للقائد باستخدامه ان يحقق
األهداف المطلوبة بكفاءة و فعالية و قد توصلت هذه الدراسات الى تصنيفات متعددة النماط
القيادة يتعذر حصرها في هذا المجال واهم هذه التصنيفات تصنيف القياد من حيث طريقة
اختيارهم الى قادة يعنيون من السلط التنفيذية العليا و آخرين يتم اختيارهم من بين صفوف
1
الجماعة التي يقودونها لصفات خاصة بهم.
و تصنيفه من ن احية ثانية من حيث اتجاهاتهم و ميولهم االجتماعية الى قادة محافظين
وحساسين من حيث نوع عالقاتهم باألفراد الذين يقود لهم الى القادة ذوي ميول تحكيمية
وآخرين ذوي ميول إنسانية تقوم على اإلقناع.
80
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
وعلى الرغم من تعدد التصنيفات ألنماط القيادة فإن أكثر المعايير شيوعا في الفكر اإلداري
لتصنيف أساليب القيادة وأنماطها معياران رئيسيان األول يقوم على تصنيف النظر للقيادة
من حيث مصدر السلطة التي تعتمد عليها القائد في توجيه موظفيه والثاني على اساس
1
عملية التأثير في موظفيه وفيما يلي توضيحات لذلك:
نتائج قبول التوجيه ونتائج رفضه لهذا التوجيه ويرجح كفة القبول أي ان المصدر الحقيقي
لسلطة القائد أو المدير هو قبول المرؤوسين لهذه السلطة.
يركز التصنيف حول ما إذا كان القائد يكز كل السلطات في يده ،ويهتم باإلنتاج فقط ويعتمد
على إيجاد الدافع الى العمل لدى موظفيه عن طيق ما يسمى بسلطة الجزاء أو أنه ال يركز
على السلطات في يده ،ويتيح الفصة لموظفيه لمشاركته في مهامه ،ويعتمد على إيجاد الدافع
الى العمل لدى موظفيه على ما يسمى بسلطة الثقة القائمة على العالقات اإلنسانية
الصحيحة بينه وبينهم ،أو أنه يترك جميع المسؤزوليات للموظفين ويعتمد عليهم كلية في
اإلدارة بدون توجيههم أو اإلشتراك معهم في جميع الحلول والق ارت وقد صنفت أساليب القيادة
اإلدارية على أساسا هذا المعيار إلى ثالثة أساليب هي أسلوب القيادة الديموقراطي ،أسلوب
القيادة اإلستبدادي ،وأسلوب القيادة الحر.
وتأتي هذه األساليب كونها تعد أهم التقنيات الرئيسية والشائعة لكثرة من الدراسات الكالسيكية
في القيادة اإلدارية وقد إعتمدنا على نفس التقسيم ألساليب القيادة التي سنعرضها بشيء من
التفصيل فيما يلي:
أ -سلوك القيادة الديموغرافي :هذا النمط من القيادة كما يراه جوزيف مشرواب أستاذ اإلدارة
في جماعة تكساس أنه من الممكن للجميع أن يستفيد منه لتحقيق الكفاءة وزيادة اإلنتاجية،
81
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
فالعاملين يشعرون بالرضا الوظيفي وبيئة العمل تحت قيادته التي تتسم بالتحرر من
1
الروتين.
كما أن هذا النوع من القيادة يقوم باألساس على مبدأ المشاكة وتفويض السلطات فالقائد
الديموقراطي يتفاعل مع افراد الجماعة ويشركهم فقي عملية إتخاذ الق اررات ويتوسع في
تفويض السلطات والصالحيات لمرؤوسيه ،فهو يباش مهامه من خالل جامعية التنظيم،
فالسياسات تتحدد من خالل اإلتفاق والمناقشة الجماعية ألعظاء التنظيم ،وتلعب القيادة
دورها في بلورة ما تتفق عليه الجماعة من ىراء وأفكار وق اررات وسياسات ،فالقرار في النهاية
يأتي من تفكير ومبادرة الجماعة ومن مزايا هذا األسلوب فع معنويات المرؤوسين وخلق الثقة
في نفوسهم وزيادة التعاون ومضاعفة اإلنتاج ،وفي هذا األسلوب يشعر أفاد التنظيم بان
القرار قرارهم فيتمسكون به ويعملون على تنفيذه التنفيذ السليم إلرتباطهم العضوي به.
وتحدد نماذج القيادة الديموقراطية على النحو التالي:
-نموذج القائد الديموقراطي الذي يتيح قدا من الحرية للمرؤوسين لمشاركتهم في عملية
صنع القرار ،فهو يصنع المشكلة التي تواجهه أمام مرؤوسيه ويطلب منهم مشاركته في
إتخاذ القرار المناسب.
-نموذج القائد الديموقراطي الذي يضع حدودا ويطلب من مرؤوسيه إتخاذ القرار ضمن هذه
الحدود ،فهو يحدد المشكلة ويرسم أبعادها ويفوض مرؤوسيه إتخاذ القرار المناسب لحلها،
والقائد الديموقراطي يعطي مرؤوسيه قد ار كبي ار من الحية في اتخاذ القرار.
-نموذج القائد الديموقراطي الذي يتخذ القار بنفسه ولكنه يحرص على إثارة الحوار والنقاش
لمعرف ة مدى قبول مرؤوسيه لهذا القرار ،ويكون ذلك في الغالب عندما يرى القائد أن
الظروف غير مهيأة لمشاركة المرؤوسين في إتخاذ القرا.
-1البدري طاق عبد الحميد :أساسيات في علم ادارة القيادة ،دار الفكر للطباعة والنشر ،عمان االدن،0996،ص7
82
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-نموذج القائد الديموقراطي الذي يتخذ القرار ثم يعطي الفرصة للمرؤوسين لمشاركته في
تحديد كيفية تنفيذ القرار.
-نموذج القائد الديموقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه حرية كبيرة في إتخاذ القرار فهو يتك لهم
أمر إتخاذ القرار الذي يون أنه األنسب وينحصر دوره في الموافقة عليه ،وهذا النموذج يمثل
1
أقصى قدر من الحرية التصرف للمرؤوسين.
ب -أسلوب القيادة اإلستبدادي ( األوتوقراطي) :يطلق على هذا األسلوب القيادي بالقايدة
األوتوقراطية ،أو القيادة اإلستبدادية ،أو القيادة التسلطية ،وجميعها تدو حول محو واحد
وهو محاولة القائد األوتوقراطي إخضاع كل األمور في التنظيم الذي يريده لسلطته وفي هذا
النموذج يتمركز إتخاذ القرار في يد القائد حيث تنتهي عنده كافة العمليات اإلدارية ،وهنا
ي جمع القائد وحده الذي يحدد المشكلة ويضع لها الحلول ،ويختار أحدها ـ وبعد ذلك يقوم
بإبالغ القرار إلى مرؤوسيه لتنفيذه دون إعطائهم فرصة للمشاركة في صنعه ،وهو بهذا ال
يعطي مرؤوسيه أية فرصة لمناقشة فيما يقرر ،وال يضع في إعتباره رد فعل المرؤوسين نحو
القرار المتخذ من قبله.
ويمكن تقسيم هذا النموذج القيادي الى ثالثة أشكال رئيسية على الوجه التالي:
فاألوتوقراطي المتسلط أو المتحكم يحاول تركيز كل السلطات في يده ويفحص لنفسه القيام
بكل صغيرة وكبيرة بمفرده ويصدر أوامر وتعليماته التي تتناول كافة التفاصيل ويصر على
-1معروف هوشيار ،القيادة والتنظيم ،دار الشؤون الثقافية العامة افاق عربية بغداد ،العراق،0990 ،ص007-006
83
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
إطاعة مرؤوسيه لها ذلك فهو ال يفوض سلطاته ولو أن ذلك بإمكانه بل يحاول جهده دائما
توسيع نطاق سلطاته وصالحيتها ومدها لتكون كل األمور تحت سيطرته.
أما األوتوقراطي الخير يحاول دائما إستخدام كثي ار من األساليب المرتبطة بالقيادة اإليجابية
لتحقيق التكامل بين حجاجات وأهداف كل من المشروع والعاملين من خالل اإلطراء والثناء
وأيضا من خالل العقاب الخفيف ،وذلك لكي يضمن والء المرؤوسين في تنفيذ ق ارراته
وبالنسبة لألوتوقراطي اللبق المناور فيبدو أقل دجات السلوك األوتوقاطي تطرفا واستبدادا
وأكثرها إقترابا من السلوك الديموقراطي من حيث إعطاء القائد لمرؤوسيه قد ار ولو يسي ار منم
الحريةن لمشاكته في صنع ق ارراته وميله نحو التخفيض من حدة تحكمه في مرؤوسيه،الذي
يظهر من خالل ليقاته في إقناعهم وتوليد اإلحساسا لديهم بالمشاركة وهذا األسلوب يبقى ذا
طابع أوتوقاطي ألن القائد فيه يحفظ بسلطاته النهائية في األخذ بآراء مرؤوسيه واقتراحاتهم
أو عدم األخذ بها واتخاذه منفردا القرار النهائي.
-0أسلوب القيادة التسيبي أو الحر 1:يطلق على هذا األسلوب بالقيادة الحرة أو المنطلقة
على أساس أن المجموعة العاملة في ظل هذه القيادة تكون متحررة من سلطة القائد ويطلق
عليها البعض األخ بالقيادة غير الموجهة أو سياسة إطالق العنان ،أودعه يعمل وأما البعض
اآلخ يطلق عليها إسم القيادة الفوضوية لكونها تقوم على إعطاء الفرد الكامل الحرية في أن
يفعل ما يشاء وفي هذا النموذج تكون القيادة وكأنها غير موجودة لتتولى توجيه المرؤوسين
أو اإلشراك معهم في جميع الحلول والقاررات وتبالي بتنازل القائد لمرؤوسيه عن سلطة إتخاذ
القارات ويصبح في حكم المستشار فهو ال يسيطر على مرؤوسيه بطريقة مباشرة وال يحاول
أن يؤثر عليهم بطريقة غير مباشرة.
84
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
85
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
هو األنسب قرار كحل المشكلة وأنه ال يتعارض مع مصالحهم حتى يضمن تأييدهم للقرار
وتحمسهم لتنفيذ بقدر ما يعتقد.
-يقدم القائد األفكار ويدعو المرؤوسين للتفكير بشأنها :وفي هذه يزيد األمر عن الحالتين
السابقتين ،صحيح ان القائد هو مصدر األفكار ،وصحيح أنه يسعى للحصول على تأييد
مرؤوسيه لهذا القرار ،ويطلب منهم بعد ذلك التفكير فيما شرح لهم ويدعوهم لتقديم تساؤالتهم
حتى يزداد تفهمهم لما يريد إنجازه.
-يقدم القائد ق اررات مبدئية قابلة للتعديل :وهنا فقط يبدأ التوازن بين سلطة القائد ومشاركة
مرؤوسيه ،ولكن المبادرة تاتي من جوانب أخرى ،ويكون دورهم هو مناقشة هذه البدائل ،بل
أكثر من هذا فإنه يختا المبادرة أساسا في يده هو.
-يقدم القائد المشكالت والمرؤوسين يعرضون إقتراحاتهم ثم يتخذ هو القرار :يقوم القائد
بتحديد المشكلة ،ولكن يتك للمرؤوسين بعض الحرية لكي يقترحوا الحلول الممكنة ،وهذا يزيد
من إمكان العثور على حلول أكث تنوعا وأكثر إبداعا ألنهم ال تأتي من شخص واحد ،ولكن
من عدة أشخاص هم المرؤوسين ،ولكن القائد في النهاية هو الذي يتخذ القرار على أساس
ان هناك متغيرات قد ال يحيط بها المرؤوسين وعلى أساس أنه هو المسؤول في النهاية عن
إتخاذ الق ارر ،ولكنه سيكون أكث مناسبة للواقع من األساليب السابقة دائما مادام المرؤوسين
هم الذين يقدمون الحلول التي سوف يقومون بتنفيذها.
-يحدد القائد اإلطار العام للتصرف ويطلب من الجماعة إتخاذ القرار :يقوم القائد بتحديد
المشكلة ويضع حدودا يجب إتخاذ الق ار في إطاها ثم يترك للجماعة حرية إقتراح البدائل
ومناقشة مزايا وعيوب كل بديل واختيار البديل األمثل من بينها ،ومن الواضح أن درجة
إشتراك المرؤوسين في إتخاذ القرار واضحة في هذه المحلة ،ولذلك تعد هذه المحلة إتجاها
من القائد لتفويض حقيقي لسلطاته مادام المرؤوسين هم الذين سيتخذون الق ار فمن المتوقع أن
يكونوا أكثر حماسا في تنفيذه.
86
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-يسمح القائد لمرؤوسيه بحرية العمل في السياسات والمحددات العامة لإلدارة :وفي هذه
الحال ة يصبح للمرؤوسين الحرية في تحديد المشكلة وتحديد أسبابها والبدائل المتاحة كل
مشكلة ووزن هذه البدائل بمقارنة مزاياها وعيوبها ،ولكن القائد بالطبع بالسياسات العامة
والمحددات واالتجاهات التي تحددها غدارة المنظمة ،ثم يختار البديل األنسب إذ القائد يلتزم
بما يتوصل غليه المرؤوسين واثقا في قدراتهم وعادة ما تنمو لديهم روح المسؤولية والحماس
لتنفيذ الق اررات التي إتخذوها بأنفسهم ويعد هذا السلوك من القائد هو أعلى درجة من درجات
1
الديموقراطية والحوار المفتوح بين الجماعة وقائدها.
هذه هي البدائل التي طرحها نموذج تنباوم وشميدت للقائد اإلداري وهي بين التركيز على
السلطات القائد منفردا في إتخاذ الق اررات في رقم 0إلى التركيز على وجهات النظر
المجموعة ومشاركتهم في إتخاذ القرار رقم .7
-2نموذج بليك وموتن:
يصف كل من بليك وموتن السلوك القيادي في خمسة مجموعات أساسية تعكس درجة
إهتمام القائد في كل منها بدرجات مختلفة من المحورين المذكورين وهما درجة إهتمام
باإلنتاج أو درجة اإلهتمام بالعاملين وبالعالقات االنسانية .
النمط األول :هذا النمط من القائد يمثل أدنى نقطة من محوري اإلهتمام باإلنتاج أو
بالعاملين ولذلك فهذا النمط من القائد يولي أدنى إهتمام لإلنتاج وهو عديم اإلهتمام بالعاملين
لذلك يطلق عليه البعض نمط" اإلدارة السلبية" ومن المتوقع أن السلوك السلبي لهؤالء القادة
يفشل في تحقيق هذه األهداف الخاصة بالمنظمة كما أن العاملين ال يشعون بالرضا ويسود
عالقات العمل الكثير من الصراعات والخالفات.
87
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
النمط الثاني :إن هذا النمط من القائد يهتم بالدرجة القصوى باإلنتاج والعمل ،ولكن إهتمامه
بالعاملين ضئيلة للغاية ،ولذلك فهذا النوع من القادة يهتم بالجوانب الفنية في العمل من أجل
رفع كفاءته إلى حد األقصى ،ولكنه في غمرة إهتمامه بالجوانب الفنية في العمل ينسى
الجوانب اإلنسانية ومشاعر العاملين معه ،مما قد يسبب لهم نوعا من اإلحباط ،ولذلك
يطلق البعض على هذا النمط من القائد" القائد العلمي" الذي يتبع" االدارة العلمية" التي ناد
بها أصحاب مدرسة اإلداة العلمية فإذا يمكن أن يؤدي في المدى الطويل إلى جهود المنظمة
وعدم تطورها وعدم قدرة العاملين بها على تطوير أنفسهم وقدراتهم.
النمط : 0في هذا النمط يهتم القائد غاية اإلهتمام بالعاملين ولكن يتضائل إهتمامه باإلنتاج
والعمل إلى حد األدنى ،إذ يهتم برعاية العاملين وتلبية حاجاتهم والعمل على إرضائهم ونمو
قدراتهم وهذا النمط من القائد أطلق عليه البعض إسم" القائد االجتماعي" ألنه يهتم بالعاملين
من أجل العاملين ،ويعمل على تطوير قدراتهم وتنمية مهاراتهم.
النمط : 0إن هذا النمط يحقق نوعا من التوازن بين اإلهتمام باإلنتاجية واإلهتمام بالعاملين
ولك ن عن طريق عدم المغاالة ،فهو ال يهتم بالعاملين على حساب العمل ،كما ال يهتم
باإلنتاجية على حساب العاملين.
النمط : 0وهذا هو النمط الذي يتطلع إليه كتاب اإلدارة وعلماؤها ويرون أن النمط الذي
ينبغي أن يحاول كل قائد أو مدي أن يصل إليه ،فهو يهتم بتحقيق أهداف المنظمة أي
بالعمل إلى أقصى حد ويهتم أيضا بالعاملين أو المرؤوسين إلى أقصى حد (...النمر
وآخرون،0110 ،ص.)007-000
88
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
1
-3نموذج ردن ذو األبعاد الثالثة:
يعتبر نموذج 0971 willian reddinمبنيا على نتائج دراسات جامعية أوهاويو ،ويى أن
هناك مؤثرات ظاهرية للقائد اإلداري ،تجعله يتبنى مفهوم كفاءة القيادة أو التأثير اإلداري
أكثر من فعالية القيادة ،ويعني مفهوم كفاءة القيادة أو التأثير اإلداري المجال أو النطاق الذي
يستطيع القائد التأثير فيه على العمل أو العاملين وبالتالي فقد جاءت هذه النظرية لتميز بين
األنماط الناتجة عن األبعاد الثالثة هي درجة كفاءة القيادة في اإلهتمام بالعمل واإلهتمام
بالعاملين ،وذلك من منطلق أنه يمكن التمييز بين أربعة نماذج للقيادة اإلداية يقوم كل منها
على درجات معينة من التأثير على العمل أو العاملين في ظل متغير ثابت هو كفاءة القيادة
الذي يؤثر ويؤدي إلى حدوث التأثير اإلداري وعدمه..بناءا على ما تبنته طبيعة الموقف.
وهكذا يكون لدينا أربعة نماذج أو أنماط قيا دية تتغير عندما يدخل عليها العنصر كفاءة،
القيادة فيصبح لدينا أربعة أنماط أخرى ،أي أن كل نمط من انماط القيادة األربعة األساسية
يمكن أن يكون كفئا أو غي كفء حسب الموقف ولذا فإنه يصبح لدينا ثمانية أنماط قيادية
أربعة غير كفئة وأربعة ذات كفاءة واالنماط غير الكفئة التي أودها reddinقبل دخول
عنصر الكفاءة هي كالتالي:
-نمط القائد المتداخل أو المنعزل ،وهو القائد الذي يربط مع العاملين بعالقات طيبة نتيجة
إلهتمامه بهم ،ولكن بكفاءة قيادية أقل ،في حالة أنه ال يهتم بالعمل.
-نمط القائد الدكتاتور او المتفاني :وهو القائد الذي يهتم بالعمل فقط ،ولذلك يتعامل مع
العاملين بقسوة وتشدد...دون أن يكترث بدرجة الكفاءة القيادية على اعامله.
-والنمط األخير هو النمط المتكامل ،وهو القائد الذي يهتم بدجة عالية بالعمل كما يهتم
كذلك بالعاملين بنفس المستوى.
-1القحطاني سالم بن سعيد :القيادة االدارية ،التحول نحو نموذج القيادي العالمي ،مرامر للطباعة والتغليف ،الياض،
السعودية ،0110 ،ص88-86
89
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-0نموذج رنسيس ليكرت : rensis likertكانت نتائج األبحاث التي قام بها رنسيس
ليكرت وزمالئه في جامعة متشفان تشير إلى أن هناك حاجة إلى اإلهتمان بالمصادر
البشرية والمصادر المادية في المنظمة ،وكذلك اإلهتمام بإدارتها بالطريقة المناسبة وبالتالي
توصلوا إلى عدة نظم إدارية متتابعة لتعطينا تنوذج متصل من الحلقات التي تشكل هذه
النظم وقد أطلقوا عليها إسم سلسلة من النظم من 0إلى 0ويرى ليكرت أن القائد اإلداري
ينتقل بين هذهه النظم بحسب الحاجة والموقف الذي يواجهه في الواقع الفعلي وهذه النظم
كما يلي:
-النظام ( :)0ويستخدم هذا النظام من قبل القائد الذي ال .....تباعه
-النظام( :)0ويستخدمه القائد الذي يجد لديه بعض الثقة بمرؤوسيه
-النظام( :) 0ويوجد في هذا النظام مستوى كبير من الثقة غير المطلقة مقارنة باألساليب
السابقة
-النظام( :)0ويعتبر هذا النظام على العكس تماما من النظام 0فالقائد ال يشك أبدا في
المرؤوسين.
-0نموذج نضج األ تباع (اإلشراف الموقفي)1 :قدم هيرسي وبالنشارد في نموذجهما هذا
وصفا لوضع الذي يكون عليه المرؤوس ومستوى القدرات والخبات في مغينة عمله
بالمنظمة.
وقد ميز هيرسي وبالنشارد بين سلوكين قياديين شكال بعدين لهذا النموذج السلوك القيادي
الذي يشكل البعد األول في هذا النموذج ...وهو السلوك المتعلق بالعمل وما يجب على
القائد توضيحه للمرؤوسين ،أما السلوك القيادي الثاني فيتعلق ببعد العالقات الشخصية بين
القائد وأتباعه ولهذا فقد تم تقسيم المراحل نضج عند األتباع الى أربعة مراحل:
90
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-مرحلة اإلنضمام المبكر :وهي الحلة األولى التي ينظم فيها الموظف الجديد للمنظمة
ويكون تحت التجربة مما يجعله يتطلع – دائما -وبكل رضا إلى المدير إلطالعه التوجيهات
وذلك ألنه غير متعد لتحمل المسؤولية ،فهذه المحلة تتطلب سلوك قيادي يكز على التوجيه.
-مرحلة العضوية المبدئية :وفي هذه المحلة يكون الموظف قد إكتسب بعض الخبرات
والمهاات ألداء بعض األعمال إال أنه ما يزال قليل الثقة بقدرته على آدائها بمعزل عن
توجيهات المدير ومتابعته فهذه المحلة تتطلب سلوك قيادي يقوم على اإلقناع ويسمى السلوك
بسلوك اإلتباع
-مرحلة العضوية التامة :ويكون المرءوس في هذه الحالة مستعد للقيام بالمهام المطلوبة منه
دون أي توجيه مباشر من القائد ولهذا فقد سميت هذه المرحلة بمرحلة سلوك القيادة المشاركة
-مرحلة النضج العالي :وفي هذه المرحلة يكون الموظف أكثر ما يكون ثقة بنفسه وقدرة
على تحمل المسؤولية والسلوك الذي يجب أن تتبعه القائد مع المرؤوسين في هذه المرحلة
1
هو السلوك التفويظي.
ومع اإلعتراف باإلسهام الذي قدمه نموذج اإلشراف الموقفي في مجال اساليب القيادة وذلك
من حيث التأكد على أهمية الموقف في القيادة ،وأنه ليس هناك أسلوب موجه في القيادة أو
اإلشراف وانما أساليب متعددة يعتمد نجاح كل منها على قدرة المدير في التعرف على
إمكانيات موظفيه ،وتحديد األسلوب القيادي اإلشرافي المالئم تبعا لهذه اإلمكانيات.
إنما ال لما ورد من عرض لنماذج القيادة اإلدارية فإنه البد من اإلشارة إلى ضرورة أن يكون
القائد فعاال وهذا يتطلب أوال أن يكون فعاال على مستوى الشخصي والفعالية القيادية يمكن
حصرها في خمسة عناصر:
-التوجيه اإليجابي :إذ ال يمكن لقائد ال يتوفر فيه التوجيه اإليجابي أن يطلب من اآلخرين
أن يكونوا متوجهين إيجابيا
91
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-الرؤية المستقبلية :إذ ال بد الي قائد لكي يكون فعاال أن يكون له رؤية مستقبلية ،فالرؤية
بمثابة حلم مطلوب تحقيقه فيه إحساس بعرض نبيل إنفعالي يحفزه هو شخصيا قبل أن يحفزه
اآلخرين.
-المصداقية :ومن أهم خصائص القائد الفعال ان تكون مصداقيته عالية ،فليس هناك أمل
في قائد ال يثق فيه الناس ...ومن أجل ان يتمتع بثقة الناس البد من أن يتوحد وجدانيا أي
يشعر بمشاعرهم.
-ترتيب االولويات :لكي يكون القائد فعاال البد أن يعرف أهدافه واذا تعددت االهداف فالبد
من تحديد األولويات وبدون تحديد االولويات يصعب تحديد اإلتجاه.
-الصفة الجسمانية والعقلية والنفسيية :وأخيا يعطي الجانب الصحي الشامل أهمية كبيرة
لفعالية القيادة إذ بدون ذلك ال يمكن أن تحدث اإلستم اررية التي هي أحد الشروط.
-1القيادة ودورها في إدارة الموارد البشرية:
غن للقيادة دور في إدارة الموارد البشرية فمن خالل األسلوب الديموقراطي للقيادة والذي
يركز على العالقات اإلنسانية السلمية بين القائدة ومرؤوسيه ومن خالل تحقيق اإلندمااج بين
العاملين وعالج مشكالتهم وتطويعهم والتأثير يساعد على جعل المجموعة العاملة أكثر
تعاونا وايجابية ويرفع بالتالي من كفاءتها اإلنتاجية
كما يجب تكيز اإلهتمام على القيادات غير الرسمية أو أهميته دورها في اإلداة الن هيئة
القيادات يمكن أن تؤدي دو ار إيجابيا إذا ما احسنت القيادات الرسمية التعامل معها من خالل
إيجاد دو ار إيجابيا بين متطلبات وأهداف هذه القيادات ومتطلبات وأهداف التنظيم الرسمي
والقيادات غير الرسمية فهذه القيادات ومتطلبات وأهداف التنظيم الرسمي والقيادات غير
الرسمية فهذه األخية ستخلق مواقف سلبية أو عدائية عن األولى وعندما تكون القيادات
الرسمية مضطرة لمواجهة هذه القيادات للطق التي تاها مالئمة إلضعافهم أو الحد من
نشاطاتها.
92
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
كما أن القائد له القدرة على إتخاذ ق اررات فعالة ومن خالل التشخيص الواعي للمشكلة
والتقدير السليم للواقع واإلسترشاد بآراء المرؤوسين والموازنة بين المخاطر التي قد يسببها
إتخاذ القرار ،وقدرته على اإلتصال الفعال ،ومن خالل حسن إضائه لموظفيه ،واتاحة
الفرصة لهم للتعبير عن أتفسهم وتوضيح أفكاره حتى تكون مؤثرة فيهم وتعرفه على السيمات
المميزة لمرؤوسيه واشاركهم في وضع االهداف ومراعاة إستخدامه للوقت في تطبيق هذا
النظام ،من خالل وضع إستراتيجية للتغيير ،وتنفيذها واعتماده في ذلك على ردود الفعل لدى
موظفيه ومعرفة كيفية معالجتها ،ومرونتها التي تمكنه من التكيف مع المواقف التي يجد
صعوبة في تغييراها واستخدام النمط القيادي الذي يتالئم مع متطلبات التغيير.
وقد تبين أيضا من خالل الدراسات المختلفة أن األفراد العاملين في اإلدارة محتاجون إلى
إشراف حازم ورقابة شديدة ومن هنا تأتي ضرورة إتباع القائد ألسلوب القيادة االوتوقراطية
بإعتباره األسلوب الذي يتالئم مع بعض المواقف داخل اإلدارة كونه يمكن القائد من ممارسة
مهامهم وتحقيق أهداف اإلدارة وقد دعمت النظرة الحديثة لإلدارة ذلك بحيث وجهة األنظار
الى ضرورة تهيئة الظروف المالئمة التي تساعد على إشباع حاجاتهم المادية والمعنوية
واتاحة الفرصة لهم للمشاركة في تحقيق أهداف اإلدارة والعمل على تنكيتهم وتطويرهم ومن
هنا تأتي ضرورة إتباع القادة ألسلوب القيادة الديموقراطية بإعتباره األسلوب الذي يتالئم مع
1
مواقفق المرؤوسين .
-1يوسف ابو الحاج :فنون ومهارات المواد البشرية ،دار الكتب المصرية ،القاهرة ،مصر،0101 ،ص ص 009-008
-2معين محمود عياصرة واخرون ،القيادة والرقابة وزاالتصال االداري ،دار حامد للنشر والتوزيع ،عمان االردن،
،0118ص001
93
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
األسلوب األول :يركز على إقناع المرؤوسين بالقرار قبل موضع التنفيذ وهو السائد في
الواليات المتحدة االمريكية ومن هنا يتضح أنه إضافة الى توفر الدقة في تحديد المشكلة
ينجح القرار عند إقتناع المرؤوسين به.
وهناك أساليب أخرى معتمدة في إتخاذ القرار منها:
-االسلوب وطريقة األمر :أي أسلوب األمر والنهي ويلجأ هذا األسلوب بسبب طبيعة
أعمالهم التي تحتاج الى إستعمال بحيث ال يمكن تداولها مع الجهات المختلفة ألن ذلك
يسبب تأخر تنفيذ قرار يحتاج إلى السرعة بناءا على الطلب القيادات العليا هذا األسلوب
يمكن تطبيقه أيضا بعض المؤسسات في حالة إستعجال موضوع أو قرار ما.
-أسلوب اإلستشاة :نتيجة إلرتفاع الوعي الوظيفي وتحسن المستويات التعليمية لدى معظم
العاملين سواء في القطاع العام أو الخاص أصبحت تستعمل أسلوب التشاور والتحاور
واإلحترام المتبادل وهذا النمط يؤدي إلى رفع المعنويات لدى معظم العاملين والمشاركين في
إتخاذ القرار مما يؤدي إلى نجاحه وتحقيقه بصورة فعالة
-أسلوب التصويت :وهذا األسلوب التصويت وهو أسلوب شائع في الجماعات الديموقاطية
ويلجأ إليه أعضاء الجماعة حينما يكون هناك إختالف حول الموضوع أو الحلول المعروضة
حيث تتبنى كل جماعة فرعية حل معين من الحلول المطوحة فتلجأ الجماعة الى طرايقة
التصويت بالوصول الى القرار.
ويصبح الحل الذي يحظى بأغلبية أصوات األعضاء هو القرار الذي وصلت اليه الجماعة
وفي هذه الطريقة تخصم األقلية لرأي األغلبية وتلتزم بتنفيذ القرار الذي وصلت إليه الجماعة
غم معارضتهم المسبقة لهذا القرار
-أسلوب التفويض :هذا النوع أكثر شيوعا لما فيه من مزايا في تحقيق أعباء ومسؤوليات
المديرين حيث يلجأ رئيس المصلحة إلى تفويض جزء من صالحياته.
94
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
يمكن معرفة الشروط الالزمة لنجاح القرار من خالل القومات التي ترتكز عليها الق اررات
1
الفعالة والتي تتمثل في:
-تحديد الهدف أو المشكلة المراد معالجتها ،أي اإلجابة عن السؤال التالي :ما هو الهدف؟
أو المشكلة من القرار؟ المقصود من ذلك توضيح الوجهة في القرار .ورغم صعوبة هذه
الم رحلة إال أنها تعتب أهم المراحل ألنها تحتاج إلى الكثير من التنبؤ واإلبداع والنظرة
الواسعة البعيدة.
-جمع المعلومات الكافية والدقيقة المتعلقة بالهدف أو المشكلة وتحليلها
-وضع الحلول الممكنة وتقييم البدائل أي حل مشكلة ودراسة وافية بناء على معلومات
دقيقة
-إختيار الحل الذي يكون بأقل تكلفة ممكنة من الناحية المادية والمعنوية وتحقيق الهدف
-ضرورة توفر السيطرة الشاملة على المؤسسة والمحيط
-يجب أن ال تقتصر النظرة على الجانب المحلي او الوقتي
ج -العوامل المؤثرة في فعالية الق ارر في المؤسسة:
هناك ثالث عوامل أساسية تأثر في اتخاذ القرار وهي:
-العامل السلوكي :إذ أن سلوك كل من القائد والمرؤوسين له تأثير كبير على إختيار
البدائل األفضل والمناسبة
-القائد متخذ القار :يؤثر القائد في إتخاذ القرار والقيادة على نجاح القرار بشكل كبير سواء
كان هذا أوتوقراطي ديموقراطي أو متساهل باالضافة الى الشخصية القائد وثقافة وقيمة
خبرته في العمل ونوع األعمال التي يمارسها ومركزه اإلجتماعي والمثالي خارج المؤسسة
إضافة الى حالته أثناء إتخاذ القرار
-1خليل محمد حسن الشماع واخرون ،نظرية المنظمة ،دار المسيرة ،عمان ،االدن،0999 ،ص010
95
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-المساعدون والمستشارون الذين يستعين بهم القائد :يؤثر اسلوب تفكير المرؤوسين وطريقة
تحليلهم وعرضهم للموضوعات وكونهم مكمن يقدم الحلول فعال لحل المشكلة أو اعطائهم
الحلول فقط ألنهم يظنون أنه الحل المناسب الذي يريده القائد.
-المرؤوسين وغيرهم ممن يسهم في إتخاذ القرار 1:اليمكن إعتبار االفراد في معزل عن
نتائج أي قرار ثم إتخاذه في المؤسسة فكل قرار ينجم عن رد فعل أو إستجابة نظ ار إلختالف
األراء ووجهات النظر
-الضغوط المختلفة :يتأثر أي قرار متخذ لضغوطات مختلفة سواء داخلية أو خارجية
-الضغوط الخارجية :وتتمثل في ضغوطات الرؤساء أو السلطات ومختلف العوامل البيئية
التي تؤثر على المؤسسة بإعتبارها نظام مفتوح كالعوامل السياسية القانونية أو اإلجتماعية
إضافة إلى التغييرات اإلقتصادية الكلية ( المنافسة -ندرة الموارد -االسعار) الى جانب
عالقات القائد الخارجية
-الضغوط الداخلية :وتتمثل في التجمعات غير الرسمية والنقابات ومراكز القوى التي تخلقها
إضافة الى ضيق الوقت وتقادم الوسائل التي تساعد على جمع المعلومات وكذلك مدى تعدد
الحلول البديلة ،فكلما تعددت اإلختيارات صعب إيجاد الحلول إضافة الى العوامل السابقة
التي تؤثر في إتخاذ القرار ،فإن فاعلية عملية إتخاذ القرار تتأثر بمدى إقدام القادة على إتخاذ
الق ارر ،ذلك إما لسبب ضعف كفاءة القادة أو خوفهم من النتائج أو حداثة العمل وعلى
العموم فإنه الى جانب الفعالية في إتخاذ القرار يمكن تفعيل القيادة اإلدارية عن طريق
اإلتصال الجيد.
فهذه العوامل لها تأثير فعال في صنع القرار كون اتخاذ الق اررات اساس إدارة المؤسسات ألن
الدور اإلداري في وظائف المنظمة يحتوي على مجموعة من الق اررات الخاصة بإدارة الجوانب
المختلفة لهذه الوظائف فوظيفة االنتاج تنطوي على مجموعة من الق اررات الخاصة بتحديد ما
-1احمد مصطفى خاطر ،طريقة تنظيم المجتمع ،المكتب الجامعي الجحديث ،االسكندرية ،مصر ،0116 ،ص60
96
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
تنتج في إتخاد القرار جوهر وظيفة التخطيط نظ ار ألن العديد من نشاط وظيفة التخطيط
ينطوي على سلسلة من الق اررات اإلدارية الحاسمة.
-3فعالية القيادة االدارية في اإلتصال التنظيمي في المؤسسة:
أ -أسس االتصال الفعال في المؤسسة :تؤدي المهارات اإلتصالية للقائد والمرؤوسين دور في
1
عملية اإلتصال وتتمثل هذه األسس التي يقوم عليها اإلتصال الناجح في:
-اإلتصال الجيد وذلك من خالل:
-اإلنتباه للطرف اآلخر أو األطراف األخرى
-اإلستماع الى ما يقوله اآلخر ليس بكالمه بل بجسمه وحركاته وتعابير وجهه وحركات
كثيفة ويديه ورجلية.
وقد بينت دراسات المركز الكندي للتنمية البشرية أنه أثناء عملية اإلتصال ال تمثل اللغة
سوى 7من التغيير أما 90األخرى فتعبر عنها بتعبير الوجه وباقي حركات الجسم.
-الفهم الدقيق لما يفكر به األخرون وما يشعرون به.
-إبالغ الطرف اآلخر بتفهم ما يقوله.
ونالحظ أن اإلتصال الجيد يختلف عن اإلتصال العادي حيث عادة ما يقع سوء فهم وظهور
مشكالت سلوكية بين القائد ومرؤوسيه و ...إلى خصوصات وهذا من أجل عدم اإلتصال
الجيد.
-التبليغ الجيد :يندرج ضمن مهارات فرعية يمكن للقائد أن يحقق أهدافه خالل اإلهتمام
بها ،فإذا كان اإلتصال جيد هو محور عملية اإلستقبال اإلستقبال فإن التبليغ الجيد هو
أساسه عملية اإلرسال أثناء اإلتصال تلك المهارات فيما يلي:
-الحضور :من خالل تبليغ الطرف اآلخر باإلستماع إليه واإلهتمام به
-الفهم :تبليغ الطرف اآلخر بفهم أفكاره ومشاعره وأسلوبه
97
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
ويمكن إعتبار الشرح والسؤال والمناقشة من المهارات التي تمكن القائد من اإلتصال
بالمرؤوسين بفعالية والتوصل الى األفضل ،ويكون من خالل جمع كل المعلومات المتعلقة
به ،لكن أن يكون على حساب الوقت الالزم.
ب -معوقات االتصال الفعال في المؤسسة :هناك الكثير من العوائق التي تعرض اإلتصال
سواء كان اإلتصال النازل أو اإلتصال الصاعد وتصف هذه العوائق الى عوائق تنظيمية
واخرى نفسية.
2
-المعيقات التنظيمية :وتتبع هذه العوائق الى طبيعة التنظيم ومن أهمها:
كبر حجم المنشاة
العالقات بين القائد ومرؤوسيه
98
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
فمن هذا يتضح أن القائد عليه أن ينتمي مهاراته الذاتية بينه وبين مرؤوسيه هذا بالتواصل
والتفاوض من أجل تحقيق األهداف المشتركة وهي أهداف المؤسسة.
ج -أهمية اإلتصال الفعال في تسيير المؤسسة :أن اإلتصال في المؤسسات له أهمية بالغة
القوة فهو أداة فعالة للتاثير على السلوك الوظيفي للمرؤوسين وتوجيه جهودهم في األداء،
فاإلتصال الفعال هو الذي يحقق نتائج جيدة في المؤسسة من خالل رفع الروح المعنوية لدي
المرؤوسين وتقوية روح الجماعة وتنمية الشعور باإلنتماء إلى المؤسسة وتعريف القائد
بحاجات مرؤوسيه وأهدافعهم وردود أفعالهم واتجاه أهداف التنظيم وسياسته فقي شكل إتصال
1
تنظيمي كذلك تعريف القائد للمرؤوسين ببرامج العمل ضمن ما يعرف باإلتصال األفقي.
99
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
ويعتبر اإلتصال المفتاح األساسي لإلدارة الفعالة كون اإلتصاالت الفعالة تقع في صلب
األداء اإلداري ،وعليه فإن اإلتصال اللفظي واإلتصال الغير اللفظي يؤثر في نجاح المؤسسة
وقدرتها في تحقيق أهدافها السيما وأن اإلتصال بمثابة الشريان الذي يجهز المعلومات الى
المؤسسة ،وحتى يحقق اإلتصال أهدافه ينبغي أن يتم اإلتصال في الوقت المناسب حتى
تكون عملية اإلتصال فعالة ،ألن اإلتصال يهدف الى تدفق معلومات معينة من فرد معين أو
حدة تنظيمية معينة إلتخاذ القرار في الوقت معين واال فقدت عملية اإلتصال فعاليتها
ولإلتصال الفعال داخل المؤسسة أنماط:
-اإلتصاالت الرسمية :تتم في إطار بناء تنظيمي يحدد خطوط اإلتصاالت الرسمية في
المنظمة بحيث كون هذه اإلتصاالت نظام مرتب بين أساليب واجراءات نقل المعلومات من
أعلى مستوى في المنظمة حتى مستوياتها الدنيا ،أو بالعكس أو بين المستويات المتشابهة
داخل المنظمة
-اإلتصاالت الغير رسمية :هي اإلتصاالت التي يتصل بها العاملون مع بعضهم البعض ال
بحكم أعمالهم بل بحكم عالقاتهم وصالتهم الشخصية والعالقات المتبادية التي قد ال يكون
مصدرها القرابة أو النسب أو اإلتفاق الفكري أو اإلجتماعي.
-كما يعتمد اإلتصال داخل المؤسسة على وسائل وهي كالتالي:
-المقابالت الشخصية :حيث تتم المواجهة بين المرسل والمستقبل وجها لوجه وهذه الوسيلة
لها مزاياها وأيضا لها عيوبها ،من مزاياها أنها تصلح إلستخالص الحقائق والمناقشة
واإلستفسار وأيضا أهميتها لإلبالغ بالق اررات الهامة.
ومن عيوبها أن النمط الحوار يشكل مناسب أو فعال سيكون هو المحدد لطبيعة أو نوعية
ال معلومات والحقائق التي يمكن التوصل إليها ويرتبط ذلك أيضا بدرجة التعاون بين المرسل
والمستقبل والتقارب والثقة فيما بينهم وأيضا هناك بعض األفراد ال يستطيعون التعبير عن
أفكارهم وأرائهم شفويا في حالة رهيبة أو خوف من أحد الطرفين.
100
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-اإلتصال الهاتفي :هذه الوسيلة تصلح لعمليات اإلتصال التي تتطلب السرعة في كثير من
األحيان ولها عيوب منها قصر مدة الوقت ،حيث يكون هناك صعوبة أيضا في إستيفاء
بعض البيانات أو المعلومات كما أنه ليس بالضرورة أن يتم نقل المعلومات من خالل
1
اإلتصال الهاتفي لسبب أو آلخر يتعلق باألهمية أو السرية.
-التقارير :تحتوي معلومات ترفع من مستوى اإلدارة من أسفل الى أعلى لتصل إلى
المستوى اإلداري األعلى لمتابعة أعمال المرؤوسين في مختلف مستويات اإلدارة.
-المذكرات :هي مكاتبات يعدها المرؤوسين لرؤسائهم أو الزمالء لبعضهم البعض لتوضيح
بعض األمور
-األوامر والتعليمات :وهي تتخذ شكل ق اررات أو توجيهات أو منشورات أو كتب دورية
-الوسائل المصورة :وهي اإلتصال المضصور أو اللوحات أو الملصقات وأيضا األفالم
حيث يتوقف إختيار إحدى الوسائل أو بعضها على عدة عوامل من أهمها التكلفة المادية أو
المعنوية للوسيلة والتوقيت المناسب لإلستخدام ودرجة السرية المطلوبة في المعلومات.
-4أثر القيادة اإلدارية في التطوير التنظيمي للمؤسسة الجامعية:
يعتبر التطوير التنظيمي من مسؤوليات القيادة اإلدارية في الجامعة والتي تلعب دو ار أساسيا
في إحداث التطوير التنظيمي وتقدم إزدهار الجامعات واستمراريتها حيث قد يمثل التطوير
في الجامعات تطوي ار في الهيكل التنظيمي ،وفي إعداد البرامج والتخصصات والكليات وسلم
الرواتب والتكنولوجيا المستخدمة وخطط التعليم ...إلخ ويتضح دور القيادة اإلدارية في تطوير
الجامعات من خالل توفير الجو المالئم إلحداث ذلك التطوير بشتى أشكاله ،وبما في ذلك
تطوير القيادة نفسها وقدراتها الذاتية واالنسانية والفنية ،وتطوير جميع العاملين فيها وتحديث
الهياكل التنظيمية وانسجامها مع الواقع والتقدم في بيئة األعمال في الجامعات ككل وكذلك
-1صديق محمد عفيفي وآخرون ،السلوك التنظيمي ،المكتب العربي الحديث للنشر والتوزيع ،االسكندرية ،مصر،
،0110ص000
101
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
من خالل التحفيز العاملين لإلقبال على التطوير والتحسين المستمر ،كما يكون التطوير
كذلك من خالل توفير المعلومات والتكنولوجيا في الجامعة ودعم وتنفيذ الخطط التطويرية
والسعي لتوفير وجذب الموارد الالزمة للتطوير.
لذلك يستند دور القيادات اإلدارية الى ثالث روافد يغذي بعضها بعضا
-0سعيها للعمل على إستقرار التنظيم واستم اررية في أداء رسالته بكفاءة وفاعلية
-0السعي للتوافق مع المتغيرات البيئية وما يتطلبه ذلك من تغيير وتعديل في األساليب
والبرامج داخل الجامعة
-0قيامها بتهيئة المناخ المناسب إلبتداع األساليب والبرامج التي تعمل على تمكين الجامعة
1
من التطوير واكتشاف المستقبل
نموذج التعليم العالي األردني :نحاول هنا نبرز الخطوط الواضحة للتطور الكمي والنوعي
في الجهاز األكاديمي والجهاز اإلداري واعداد الطلبة باإلضافة الى إبراز الصورة المشرفة
للتعليم العالي األردني بشكل عام كما نحاول كذلك إبراز التقدم الذي وصل إليه األردن في
عهد الملك ابن الحسين عبد اهلل في هذا المجال وذلك من خالل المؤشرات التالية:
-بلغ عدد المقبولين بالسنة األلى في الجامعات األردنية عام )61008 ( 0101/0119
طالبا وطالبة ( )000006في الجامعات الرسمية.
-بلغ عدد الملتحقين في الجامعات األردنية )000097 ( 0101/0119طالبا وطالبة
منهم ( )081961في الجامعات الرسمية طالبا وطالبة.
-بلغ عدد الخريجين من الجامعات االردنية لعام )00060( 0101/0119طالبا وطالبة
منهم 08000خريجا في الجامعات الرسمية .
-1سالم بن سهيل بن زيدي ،تبوك :دور القيادة اإلدارية في التطوير التنظيمي ،رسالة غير منشورة ،الجامعة األردنية كلية
الدراسات العليا،0110 ،ص 60-60
102
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-بلغ عدد أعضاء الجهاز اإلداري في الجامعات األردنية لعام 09881 0101/0119
منهم 06100إداريا في الجامعات الرسمية.
-بلغ عدد الجهار األكاديمي في الجماعية األردنية لعام )8108( 0101/0119أكاديميا
1
منهم ( )0010في الجامعات الرسمية.
يرى clatworthyأن القيادة التحويلية هي عبارة عن عملية يمكن ألي مؤسسة تعليمية أن
2
تستخدمها كي تتحول الى نظام تعليمي ومن ثم تكتسب كفاءة جديدة.
ويؤكد توماس على أهمية القيادة التحويلية وامكانية تطبيقها في مؤسسات التعليم الجامعي
وذلك لعدة إعتبارات والتي تساعد في إحداث التمييز فيها ويمكن إجمال تلك اإلعتبارات في:
-القيادة الفنية :وهي تتضمن أساليب إدارية سليمة وعلى درجة عالية من األهمية
-إعداد بطاقات الفردية( الشخصية) :وهي القيادة اإلنسانية أو اإلجتماعية التعليمية
الجامعية من أجل نشرها ونشر المعرفة الناتجة عن هذا العمل
-القيادة الرمزية :وهي التركيز على نموذج من األهداف والسلوكيات الهامة والضرورية التي
تالئم الظروف التي يعيشها القائد التحويلي في المؤسسة التعليمية
-القيادة الثقافية :وهي القيادة التي تختص بقيام المدير بتجديد وتفريد القيم والمعتقدات
الثقافية التي تسمح للمؤسسة التعليمية بتطوير شخصية متميزة
103
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
-توصل lei thwoodفي دراساته عن القايدة التحويلية الى أربعة مقدمات منطقية رأى
أنها تؤكد أهمية هذه القيادة في مؤسسات التعليم الجامعي وتؤكد مدى إرتباطها بنجاح
1
التغيير السائد في تلك المؤسسات في العصر الحديث وهذه المقدمات:
-0أن نظرية القايدة التحويلية تتضمن تعزيز ونشر الدافعية بين أعضاء المنظمة التعليمية
جميعهم من أجل إحداث التغيير المنشود.
-0إن التركيز في الوقت الحاضر على تميز مؤسسات التعليم الجامعي يتطلب تغيرات
منظمة وذات مغزى تصب في مصالح المنظمة.
-0إن التغيرات المنظمة التي تدعم وتنمي القيم والثقافة الراسخة لمؤسسات التعليم العالي
يمكن أن تتحقق بشكل جيد من خالل القائد التحويلي
-0إن إعداد المهن المستمر ألعضاء المنظمة التعليمية يتطلب تنفيذا على درجة عالية من
المهارات والقيادة الفاعلة لعمليات القيادة التحويلية.
lei th wiid k .a(1994) leader ship for school restructuring. Educational administrarion -1
quarterly.30.p29
104
اساسيات حول القيادة اإلدارية الفصل الثاني:
الخالصة:
نستنتج مما سبق أن القيادة مرت بمراحل تاريخية أثناء تطورها ولها أهمية كبيرة في تسيير
الموارد البشرية داخل المؤسسات المختلفة من خالل القائد اإلداري الذي تتوفر فيه الصفات
القيادية الالزمة والسلوك القيادي الفعال القائم على التفاعل والنشاط اإلجتماعي والمبادرة
واإلبتكار وفهم العوامل البيئية مع مراعاة المصلحة العامة من خالل قدرات قيادية ذاتية
وفكرية وتنظيمية وفنية والتي من خاللها يستطيع القائد اإلداري من خالل سلوكه القيادي
وأسلوبه مواجهة مختلف األزمات التي قد تحدث واتخاذ الق اررات المناسبة في الوقت المناسب
بهدف تحقيق إستم اررية المؤسسة من ناحية التسيير والسعي نحو التميز والتحسين المستمر
من خالل مبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تواجه مختلف الصعوبات اإلتصال الفعال داخل
المؤسسة نذكر منها المعيقات التنظيمية المتمثلة في العالقات بين القائد ومرؤوسيه ومعيقات
نفسية يمكن حصرها في صراعات وفروق في المكانة اإلجتماعية بين القائد ومرؤوسيه.
105
الفصل الثالث:
107
الفصل الثالث:
التمهيد:
تعتبر إدارة الجودة الشاملة نظام إداري و منهج تسعى مختلف المؤسسات الى إتباعه من
اجل تحقيق االستم اررية و األهداف التي تسعى إليها مما يجعلها مؤسسات تقدم خدمات
تتوفر فيها معايير و مقاييس الجودة مما يحقق رضا المستفيد و المستوى المطلوب من خالل
اعتمادها على التعاون من قبل جميع األفراد داخل المؤسسة و التزام إدارتها العليا بالتغيير
نحو برامج إدارة الجودة
و من خالل الفصل في دراستنا الحالية تنطبق الى جوانب متعددة إلدارة الجودة الشاملة
األسس و المبادئ المعتمدة ، نذكر من ذلك :مراحل تطور إدارة الجودة الشاملة ،
األساليب و المراحل التنفيذية باإلضافة الى تطبيق إدارة الجودة الشاملة من خالل إستراتيجية
و متطلبات و عوامل و أهمية و أهداف هذا التطبيق ثم نتطرق في هذا الفصل الى نظام
إدارة الجودة الشاملة بما في ذلك عناصر ووظائف هذه االدارة دليل نظام إدارة الجودة
الشاملة ،المحددات التنظيمية إلدارة الجودة الشاملة و أهم العوامل المشتركة بينها و بين
القيادة.
108
الفصل الثالث:
-مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بمراحل تاريخية متالحقة و ذلك منذ فترة ما قبل الثورة
1
الصناعية الى يومنا هذا و تميزت هذه المراحل بما يلي :
في هذه الفترة لم يكن هناك مصنع أو إنتاج بالمعنى الحالي فالمصنع كان عبارة عن ورشة
يرأسها رب العمل أو صاحب الورشة ،و بها العمال الذين يقومون بتصنيع سلعة معينة
باستخدام أدوات يدوية وفق معايير وجود جودة بسيطة يحددها الزبون حسب وجهة نظره أو
رغبته ،و ما على صاحب الورشة إال أن يلبي طلب زبونه و بالتالي فالعمال يصنعون
السلعة المطلوبة وفق توجيهات صاحب العمل.
-أحدثت الثورة الصناعية عدة تغييرات جذرية في مجال الصناعة يمكن تلخيصها في ما
يلي:
-ارتفاع حجم مستوى جودة اإلنتاج و المنتجات نتيجة استخدام اآللة في العمل.
في هذه المرحلة لم تصبح الرقابة على الجودة تتم من قبل العامل نفسه بل من قبل المشرف
المباشر الذي كانت عليه مسؤولية التحقيق من الجودة.
-1عمر وصفي عقيلي :ادارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر والتوزيعناالردن،2002،ص22
109
الفصل الثالث:
-ظهرت الدارة العلمية في مطلع القرن العشرين بزيادة فريديريك تايلور .و التي قدمت للعالم
الصناعي دراسات الحركة والزمن و سبل تخفيض تكلفة اإلنتاج من خالل الحد من الهدر و
الضياع ،كما ظهر في هذه المرحلة مفهوم يدعى فحص الجودة و هي وظيفة جديدة
ادخلها تايلور بموجبها سحبت مسؤولية فحص المنتج من طرف المشرف المباشر وأسندت
الى مفتشين مختصين بالعمل الرقابي على الجودة ،و عملية التحقق من الجودة كانت ترد
على إجراء المطابقة بين معايير محددة بشكل مسبق مع جودة اإلنتاج المنجزة للتأكد من أن
مستوى الجودة المطلوب محافظ عليه باستمرار و كانت الرقابة في هذه المرحلة تهدف الى
تحديد االنحراف أو الخطأ و المسؤول عنه لتوقيع العقوبة المناسبة بحقه.
-المرحلة الرابعة:
ظهرت الرقابة اإلحصائية على الجودة مع ظهور أسلوب اإلنتاج الكبير العام 1931و الذي
صاحبه آنذاك مفهوم ثنميط و توحيد اإلنتاج يهدف اإلقالل من أخطاء تصنيع السلعة و
بالتالي تسهيل عملية الرقابة على الجودة ،هذه النمطية مكنت من استخدام أساليب و
أدوات إحصائية في مجال الرقابة و كان أشهرها نظرية االحتماالت باستخدام أسلوب العينات
اإلحصائية في فحص الجودة .
إال انه تم التخلي عن هذا األسلوب الحقا ألنه يتصف بالدقة إذ ال يمكن الحكم على اإلنتاج
بأكمله انطالقا من فحص عينة منه ،فهدا يعرض المنظمة الى احتمال تسرب وحدات إنتاج
السوق تحمل األخطاء و عيوب األمر الذي سيؤثر سلبيا على صورة المنظمة في السوق و
يعد "ادوارد ديمنع " رائد الجودة األمريكية و ابرز من استخدم ز طبق الرقابة اإلحصائية
على الجودة حيث اعتمد على جمع معلومات وفيرة عن مستوى الجودة من خالل الرقابة
على عملية اإلنتاج أثناء تنفيذها ثم قام بتحليلها باستخدام األساليب اإلحصائية من اجل
110
الفصل الثالث:
الوقوف على مستوى الجودة الى البيان بعد الحرب العالمية الثانية ،و القى الترحيب هناك
1
و التشجيع من قبل إمبراطورها ،حيث قام بتطويرها أسلوبا ومنهجا.
عرف مصطلح تأكيد الجودة من طرف التجمع الفرنسي للمراقبة الصناعية للجودة على انه
تنفيذ و تشغيل مجموعة خاصة من الوسائل و التجهيزات المعدة و المنظمة يهدف تقديم
ضمان و ثقة بالحصول على الجودة بانتظام.
حلق هذا المفهوم الجديد في الجودة تغيي ار في األدوار و المسؤوليات ما بين وظيفي الجودة و
اإلنتاج .
-وظيفة اإلنتاج :المسؤول عن هذه الوظيفة هو مسؤول عن جودة المنتجات و بذلك تستند
له مهمة المراقبة من خالل عملية اإلنتاج و االنتهاء منها.
-وظيفة تأكيد الجودة :المسؤول عن المنتوجات بالنظر لرأي الزبائن و يمكن تلخيص دورها
فيما يلي :
-بالنسبة لوظيفة التخزين :تقوم وظيفة تأكيد اإلنتاج بأخذ قرار قبول أو وظيفة و عدم قبول
المنتوجات الموجهة للتخزين و ذلك حسب النتائج المتحصل عليها عند اإلنتاج و المراقبة.
-1فواز التميمي :واحمد الخطيب ،ادارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل لاليزو ،9000دار الكاتب العالمي
االردن،2008،ص25
111
الفصل الثالث:
*مرحلة إدارة الجودة االستراتيجة :و امتدت هذه المرحلة ما بين 1970 ،1980و ذلك
بسبب دخول التجارة العالمية في حالة منافسة بين الشركات و ذلك لكسب حصص من
السوق خاصة من قبل الشركات البيانية ،حيث ان الشركة IBMهي أول شركة أمريكية
تبنت أدارة الجودة اإلستراتيجية حيث عملت على إستراتيجية للجودة تتضمن :
-ظهر هذا المفهوم بعد 1980بسبب تزايد شدة المنافسة العالمية و اكتساح الصناعة
اليابانية لألسواق و خسارة الشركات األمريكية و اليابانية لحصص كبيرة من السوق
و في ظل هذه الظروف قامت الشركات األمريكية بتطوير مفهوم إدارة الجودة الشاملة
اإلستراتيجية و استخدمت أساليب متطورة في مجال تحسين الجودة و التعامل مع الزبائن و
الموردين ،و تفعيل أساليب تأكيد الجودة ليصبح أسلوب رقابي على الجودة ،حيث أن
تأسست حركة تحسين الجودة في البيان يرجع فضله الى االمريكين بعد الحرب العالمية
الثانية من قبل :ادوارد ديمنج و جوزيف جوران .حيث قام جوزيف جوران بتعريف الجودة
على أنها المالئمة لالستخدام و أن ضمان الجودة يتوقف على التأكد من أن كل األفراد
داخل المؤسسة لديه ما يلزم من اجل أداء عمله بطريقة مالئمة فينتج عن ذلك إنتاج المنتج
112
الفصل الثالث:
المطلوب أو تقديم الخدمة المرغوب فيها التي تشجع رغبات العمالء باستمرار كما قدم ادوارد
ديمنج أهم أفكاره في المبادئ األربعة عشرة نذكر منها القيادة الفعالية و تدريب و تنمية
مهارات العاملين مع تحسين نظام الخدمة و اإلنتاج باستمرار و بناء الجودة في كل نشاط و
في كل عملية .
-لتطبيق إدارة الجودة الشاملة هناك مجموعة من األسس والمرتكزات على المؤسسة االلتزام
بها إن أرادت تجسيد األهداف الموجودة و تطبيقها بفعالية و يمكن تخليص أسس إدارة
الجودة الشمالية فيما يلي :
-اعتماد الجودة كمعيار لتحقيق الميزة التنافسية و هذا نظ ار للدور الذي تلعبه الجودة في
معادلة التنافسية.
-شمولية الجودة في المؤسسة من وظيفة الشراء الى وظيفة اإلنتاج و انتهاء بخدمة ما بعد
البيع أي عدم اقتصارها على أي نشاط معين أو فرع معين و إنما الجودة تمر بمختلف
1
نشاطات المؤسسة .
-أن يعتمد على دراسة متطلبات و حاجيات المستهلك في إدارة الجودة بالمؤسسة.
إذن فهذه األسس تسعى من خاللها المؤسسة لتحقيق رغبات المستهلك و من ثم تحقيق الميزة
التنافسية و تتمثل أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة فيما يلي:
113
الفصل الثالث:
-مبدأ التخطيط االستراتيجي :و ذلك من خالل وضع خطة شاملة تحدد فيها األهداف التي
تمكن من صياغة اإلستراتيجية مما تسهل وضع السياسات و البرامج من خالل تحليل البيئة
الداخلية و الخارجية بغرض وضع الخطط الشاملة بالشكل الذي يوفر قابلية دعم الميزة
التنافسية للمؤسسة
-التركيز على الزبون :بحيث أن الزبون هو الموجه في إدارة الجودة الشاملة و لكن ال تعتمد
فقط على الزبون الخارجي الذي يحدد جودة المنتوج بل تركز أيضا على الزبون الداخلي الذي
يساعد في تحديد جودة األفراد والعمليات و بيئة العمل كونهم األطراف الذين يقومون بإنتاج
المنتوج و يشكل اهتمام االدارة العليا بالزبون الداخلي بوصفه الفرد الذي يعتمد على مخرجات
1
العاملين
-التحسين المستمر :و تتجلى في قدرة التنظيم على تصميم و تطبيق نظام إيداعي يحقق
باستمرار رضا تام للزبون و ذلك من خالل الوصول الى أداء أفضل عن طريق:
-تقليل األخطاء
-التدريب و التطوير:
-من خالل انه يعتبر وسيلة لتنمية إمكانيات األفراد و قدراتهم.بما يحقق االنجاز األمثل
فاإلدارة تشجع أفرادها و ترفع من مهارتها التقنية باستمرار.و نتيجة ذلك يتفوق األفراد في
أداء وظائفهم ،ولذلك فالتدريب و التطوير يرفع من مستوى قابليتهم على أداء تلك الوظائف
-1منير عبد اهلل جربي :تطوير االداء الجامعي بالدراسات العليا في ضوء مفهوم الجودة الشاملة ،المجلة التربوية
المعاصرة ،القاهرة ،مصر،1998 ،ص139
114
الفصل الثالث:
1
-القيادة الفعالة:
القيادة الفعالية هي عملية ابتكار الرؤية البعيدة و صياغة األهداف ووضع االستراتيجيات و
تحقيق التعاون والتأثير على اآلخرين فالقيادة ضمن مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعني القدرة
على حث األفراد و تشجيعهم و في أن تكون لديهم الرغبة و القدرة على انجاز األهداف و
طبقا لرأي الباحثين فان الهدف من توفر القيادة الفعالة فهو إيجاد القائد القادر على اتخاذ
الق اررات التي تضمن االرتقاء بجودة البرامج التي تقدمها منظمته.
أن االعتماد على الحقائق يدفع الى اتخاذ الق اررات الناتجة و هذا يكشف عن الفرق بين الدارة
الفعالة و االدارة الغير فعالة و ما هو إال انعكاس للفارق بين القدرة األولى على اتخاذ القرار
السليم و عدم القدرة الثانية على اتخاذه و يمثل مبدأ اتخاذ القرار على أساس الحقائق احد
المكونات التي يتركز عليها إدارة الجودة الشاملة حيث يتطلب تطبيقه االعتماد على تقنيات
و موارد تهيئ القنوات الالزمة لتمكين األفراد و إيصال مالهم من معلومات عن الحقائق
لالستفادة منها في الجودة حيث تشكيل المعلومات أساسا مهما في فلسفة إدارة الجودة
الشاملة فتوفرها لإلدارات العليا عكس مدى
-إمكانية هذه المنظمات في تطبيق إدارة الجودة الشاملة فمثال وجود المعلومات المالية
توضح لإلدارات العليا الموارد المالية التي تحتاجها المنظمة فيما إذا طبقت إدارة الجودة
الشاملة و ما هي االستثمارات المطلوبة لتبني اإلدارات العليا نحو اتخاذ قرار تطبيق لهذه
الفلسفة.
باإلضافة الى ذلك نستطيع توضيح لبعض مبادئ إدارة الجودة الشاملة في النقاط التالية:
-1احمد الخطيب :االدارة الجامعية دراسة حديثة ،عالم الكتب الحديث ،االردن،2006 ،ص256
115
الفصل الثالث:
إن تحقيق الجودة ليست عملية ثابتة ،فالجودة تتطلب تحسينا مستم ار المدخالت والعمليات و
هذه التحسينات تستوجب مشاركة قوية من قبل العاملين و التزاما مؤسسا شامال فجهود
مجموع العاملين في المؤسسة وليس جهود األفراد هو ما يعول عليه ،فالجودة تحقق فقط
حينما يوف المديرون في المؤسسة مناخا تنظيميا يشجع و يركز بشكل مستمر على جودة
المنتجات أن الرؤية المشتركة تعني ضرورة الوعي بمفهوم إدارة الجودة الشاملة من جميع
األطراف ذات صلة ،أما العمل الجماعي فالهدف منه هو التركيز على التعاون وبناء روح
الفريق في ظل ضوابط و معايير جيدة.
و عليه فان العمل الجماعي يتطلب تدريبا على آليات العمل الجماعي زيادة الرضا الوظيفي
سهولة حل المشكالت ،تدعيم االتصال بين األفراد تبادل الخبرات لحل ،االنتماء،
المشكالت و اتخاذ قرار اكثر رشدا.
المستفيد هو الموجه في إدارة الجودة الشاملة ،و هنا ال تقتصر كلمة المستفيد على
المستفيد الخارجي الذي يحدد جودة المنتج بل تمتد كلمة المستفيد الى المستفيد الداخلي الذي
يساعد في تحديد جودة األفراد و العمليات و بيئة العمل و كونهم األطراف الذين يقومون
بإنتاج المنتج و يشكل اهتمام االدارة العليا بالمستفيد الداخلي بوصفه الفرد الذي يعتمد على
116
الفصل الثالث:
حتى تحقق إدارة الجودة الشاملة هدفها المنشود في تشجيع و دعم التحسين المستمر اليدلها
ان تستعين بمجموعة من األدوات و األساليب المهمة (لتلك) لذلك وقد وجد أن الكثير من
المؤسسات تستعمل األساليب التالية :
1
-1أسلوب حل المشكالت :
و هو األسلوب الذي يعتمد على تكوين فرق قصيرة األجل يكون الهدف منها عقد
االجتماعات لمناقشة المشكالت المؤسسية و العمل على حلها و إيجاد فرص جديدة للتحسين
و هذه الفرق متعددة و أهم هذه األنواع فرق تحسين الجودة و يكون أعضاء فريق تحسين
-1خفجاوي عباس :الجودة الشاملة ،جامعة االسراء ،عمان ،االردن ،1994 ،ص40
117
الفصل الثالث:
الجودة من قسم واحد أو من عدة أقسام و من عدة مستويات إدارية و يشترط في أعضاء هذا
الفريق الخبرات الكافية والمهارات المطلوبة في حل المشكالت المختلفة .
و تساهم هذه الفرق مساهمة كبيرة في الوصول الى ق اررات أفضل و خاصة في المشاكل
المعقدة و تساعد على عصف األفكار والمشاركة و االتصال بين أفراد القسم الواحد و
األقسام األخرى داخل المؤسسة.
-2المقارنة المرجعية:
و هو أسلوب من أساليب تطبيق إدارة الجودة الشاملة يتطلب البحث عن أفضل الممارسات
و التي تؤدي الى التفرق في أدائها .و من ثم تقوم بقياس أدائها مقارنة مع منافسيها ،و
تطبيق التغيير المطلوب لتحقيق األفضل دائما ،و تهدف هذه العملية الى تحديد توقعات و
احتياجات الزبائن من المؤسسة و تساعد على تعلم طرق بديلة في أداء العمل ،و من ثم
إيجاد أهداف واضحة لتحسين الجودة.
و هو اشتراك أفراد المؤسسة بجهود تحسين الجودة ،و ذلك من خالل وضع نظام اقتراحات
للموظفين فيقدم كل منهم اقتراحه حول تحسين العمل و حل المشكالت التي تواجهه في
العمل و من ثم تقوم االدارة بتبني هذه االقتراحات و دراستها ،والبد من األخذ بعين
االعتبار توفير الحاجز لدى الموظفين و ذلك لاللتزام و المشاركة في الجهود لتحسين الجودة
والبد أيضا من إيجاد الوسائل األزمة لتنظيم العملية بوجود صناديق لالقتراحات مثال داخل
المؤسسة.
1
-4أنظمة التوقيت المناسب :
-1سونيا محمد البكري :تخطيط ومراقبة االنتاج ،الدار الجامعية للنشر ،االسكندرية ،مصر ،1988 ،ص372
118
الفصل الثالث:
و هو أسلوب إداري يساعد على تقنية المخزون الفعلي للمواد وطلب الكمية المناسبة في
الوقت المناسب ،و هو مهم في عملية التوزيع و إيصال الخدمة للمستهلك ،و يعطي
كما يساعد على حل االدارة الفرصة الكافية لتحقيق أهداف بالشكل و الوقت المحدد،
المشكالت التي تواجهها االدارة المباشرة و في نفس المكان الذي تقع فيه .
-5رقابة العمليات اإلحصائية :و هي طريقة إحصائية تستخدم للتعرف على التباني الذي قد
يحدث في أي عملية نتيجة أسباب خاصة و فصله عن التباين الطبيعي ،و ذلك من اجل
التخلص من هذه األسباب الخاصة و المحافظة على الثبات في العمليات و اإلنتاج و العمل
على تحسينها ،و هذه الطريقة غير ضرورية جدا لتعزيز جودة السلع و تقليل التكاليف و
زيادة رضا المستفيدين ،كما أن استعمال طرق جمع البيانات و برمجيات الكومبيوتر يساعد
على تطبيق األساليب اإلحصائية المختلفة.
و ذلك من خالل اعالن االدارة العليا عن التزامهم التام ببرنامج الجودة الشاملة ،و البد ان
تتضمن او تتصف هذه االدارة بما يلي:
-القدرة على التأثير بفعالية داخل المنظمة و خارجها و خاصة في توضيح اهمية الجودة و
نشرها.
119
الفصل الثالث:
*االنفتاح في االتصال:
حيث يتطلب نظام ادارة الجودة الشاملة اتصاال تنظيميا من االعلى الى االسفل بين االدارة و
العاملين لنقل المعلومات و التعليمات.
-من االسفل الى االعلى لنقل االستفسارات و الشكاوى ووجهات نظر العاملين في االدارة.
البد ان تقوم ثقافة المؤسسة على احترام الفرد و تقديم افضل الخدمات للعمالء و ان تقوم
كذلك على تظافر الجهود من اجل تحقيق التفوق في مختلف انواع اعمال المنظمة و
خدماتها.
من خالل تقسيم المنظة الى جماعات عمل و هذا منفعة متبادلة بين المنظمة و العاملين
فيها ،االمر الذي يخلف دوافع لدى االفراد نتيجة االنتماء للجماعة و يزيد ايضا من كفائتهم
و يتم الوصول في النهاية الى تحسين انتاجية المنظمة التي يعملون فيها.
120
الفصل الثالث:
من خالل التأكيد على ان العاملين في المنظمة يمثلون اهم موجودات ة التأكيد على رضا
العمالء و انا المنظمة تسعى إلشباع حاجاتهم مع ضرورة تطبيق القواعد االخالقية و
االحترام في التعامل مع العمالء.
و لتطبيق ادارة الجودة الشاملة بنجاح البد من توفير شروط البد على االدارة العليا ان تلتزم
فيما يلي:
التنظيم :ان اعتماد ادارة الجودة الشاملة على مستوى المؤسسة امر بالغ االهمية للدور الذي
يلبعه في تحسين الفاعلية والمرونة في وظائف المؤسسة ،و كذلك الهمية ادراة الجودة
الشاملة من حيث تنظيم العاملين و االدارات في المؤسسة ككل و يجب ان تكون الخطة
الواجب اعدادها للتنفيذ خطة تشمل كافة موافق المؤسسة.
االلتزام :نظ ار لتعدد مستويات االشراف في االدارة الشركات العمالقة و هي مشحونة دائما
بمقاومة التغيير لذلك فتطبيق ادارة الوحدة الشاملة سيعرض ...االدارة و االلتزام بالعرف
السائد في الشركة و عيه فان تطبيق ادارة الجودة الشاملة في الشركات العمالقة يبدا بتقديم
صادق لموقف ،فعندما تكون ظروف المؤسسة او الشركة ال تسمح بتعويض السلطات
للموظف يصبح تطبيق ادارة الجودة الشاملة غير مناسبة .اما اذا كان مناخ الشركة ينسجم و
تكييف مع فلسفة ادارة الجودة الشاملة الى شخصية االدارة العليا و رئيسها على وجه
الخصوص فان تلك السمات التي تدعم ادارة الجودة الشاملة سوف يتم تطبيقها واذا كانت
هذه الشخصية ال تسمح فانه ال يمكن تطبيقها.
-المناخ التنظيمي:
يعني قيام االدارة العليا منذ البداية بأعداد و نهيئة العاملين بالمؤسسة بمختلف مستوياتها
اعدادا نفسيا لقبول و ...مفاهيم ادارة الجودة الشاملة حيث يساهم المناخ الجيد في تنشيط
ادائهم و تقليل من مقاومتهم للتفسير و كذلك يوفر السبل الكافية لتوفير الموارد و التسهيالت
المطلوبة بنجاح تطبيق اد اره الجودة الشاملة.
ان اتخاذ الق اررات ال...يرتبط بشكل و ....بتوفير البيانات و المعلومات الصحيحة ،كما ان
استم اررية التحسين و التطوير يرتبط بشكل فعال .بالتدفق المعلوماتي كما تسمح التغدية
العكسية بمبادئ ادارة الجودة الشاملة بان تنجح .و من ثم فان النجاح في الحصول على
التغذية العكسية في الوقت المالئم يعد من العوامل األساسية التي تسهم في زيادة فرص
النجاح.
-التحسين المستمر:
ان التحسين و التطوير المستمر يعد من االسس الهادفة في تطبيق ادراة الجودة الشاملة.
و هو أداء العمل يشكل صحيح ألول مرة دون اللجوء الى اتخاد اإلجراءات التصحيحية
التي تتطلب الكثير من التكاليف المرتبطة بإعادة التضييع او التلف.
122
الفصل الثالث:
حيث نجد ان النمط الديموقراطي هو أكثر األنماط القيادية من أية لتطبيق ادارة الجودة
الشاملة ،اذ انه يسمح بمشاركة العاملين في وضع األهداف و اتخاذ القرار و التوزيع في
تفويض الصالحيات.
1
-1أهمية وأهداف تطبيق إدارة الجودة الشاملة:
-تحقيق الميزة التنافسية :إن نجاح المؤسسات الخدماتية لميزة تنافسية على غيرها من
المنافسين تتوقف على عوامل ثالث رئيسية:
درجة تميز الكوادر المتاحة من القادة والعاملين الذين يعتمد عليهم في بناء وتدعيم
العالقات المستمرة مع العمالء ويؤثرون فيهم
مستوى الجودة الشاملة للخدمات كما يقرها العمالء وليس كما يراها مقدم الخدمة فمستخدم
الخدمة هو السيد المطلق لسوقها
التكنولوجيا المعلوماتية المرتبطة بإنتاج وتقديم الخدمة للعمالء واستخدامها لها
ونالحظ أت تلك العوامل الثالثة كلها تدور حول محور واحد رئيسي هو العميل وهذا في
الواقع ما تتنافس عليه المؤسسات الخدمات
-2تطوير مستوى الخدمة:
لتطوير مستوى جودة الخدمة المقدمة ركز البعض على أهمية الثقة أو االعتمادية فيشير
البعض الى الثقة اإلعتمادية القلب النابض لمفهوم جودة الخدمة ،فعندما تؤدي منظمة
األعمال الخدماتية خدماتها بشكل يعكس عدم عنايتها واهتمامها بها أو عندما تقع المنظمة
-1علي السلمي :ادارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل لاليزو ،دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع ،القاهرة مصر،
،1995ص86-85
123
الفصل الثالث:
في أخطاء تفشل المؤسسة في تقديم خدماتها عند مستوى تتماشى مع ذلك المستوى الهادف
الى جذب العميل ،من خالل الوعود التي قدمتها في أنشطة الترويج الهادف الى جذب
العميل ،فإن هذه المؤسسة تفقد ثقة العميل بها وفي قدراتها وتقلل من فرص حصولها على
سمعة طيبة في السوق.
وتشير الدراسات والبحوث التي أجريت في مجال الخدمات الى الدور الرئيسي األول أن
الثقة اإلعتمادية تلعب دور الرئيسي االول في الحكم على جودة الخدمة من قبل المستهلكين
فعلى الرغم من أن الثقة واالعتمادية ليست هي المحدد الوحيد الجودة اال أنها في المركز
األول بالنسبة لبقية المحددات وتشير االبحاث إلى وجود خمسة محددات أساسية للجودة
مرتبة وفقا ألهميتهم كالتالي:
-1الثقة واإلعتمادية :وهي قدرة المنظمة على أداء الخدمة التي وعدت بها بشكل يمكن
االعتماد عليها بدرجة عالية من الصحة والدقة
-2الجوانبالملموسة :ويشير الى مظهر التسهيالت المادية المتاحة لدى المنظمة الخدماتية
ومظهر األفراد المتعاملين مع المستهلكين وأدوات ووسائل االتصال معهم
-3اإلستجابة :ويشير الى إستعداد االفراد الخدمة في أن يكونوا بشكل دائم في خدمة
المستهلكين وقدراتهم على اداء الخدمة لهم عند الحاجة لهاذ
-4اإلطمئنان :ويشير هذا المحدد الى درجة المعرفة المتاحة لدة أفراد الخدمة وكذلك أدبهم
في التعامل مع المستهلكين وقدراتهم على إصغاء نوع من الثقة واإلطمئنان على التفكير
المستهلكين
-5التقمص والتعاطف :ويعني هذا المحدد القدرة المتمثلة في رجال الخدمة على تزويد
المستهلكين بالرعاية والعناية وكذلك إعطاء إهتمام خاص لكل مستهلك وفقا إلحتياجاته
ورغباته.
124
الفصل الثالث:
-الفورية :وتعني سهولة الحصول على الوصول الى الخدمة في الموقع المناسب والوقت
المناسب
-اإلتصاالت :أي الفهم المشترك نتيجة لدقة وصف الخدمة باللغة التي يفهمها العميل
-المجاملة واللباقة :ويقصد حسن التعامل مع العميل بإحترام وتقدير مع إظهار الشعور
بالصداقة والود.
-القدرة والمهارة :إمتالك العاملين للمهارات والقدرات والمعلومات الالزمة
-الثقة :حيث ينظر العاملين في المنظمة الى العميل بوصفه جدير بالثقة
-اإلعتمادية :حيث تقدم الخدمة للعميل بدقة يمكنه اإلعتماد عليها
-اإلستجابة :حيث يستجيب العاملين وبشكل خالق إلحتياجات العميل واقتراحاته وارائه مع
عالج ما يواجهه من مشكالت
-األمان :بمعنى أن تكون الخدمة خالية من المخاطر وتعطي اإلحساس بالراحة واألمان
-النواحي الملموسة :ويمثل ذلك النواحي الملموسة من الخدمة مثل االجهزة والمعدات
واألدوات التي تستخدم في إنتاج وتقديم الخدمة.
-التفهم واإلدرا :أي أن يتفهم ويحرص مقدم الخدمة على اإلهتمام واعطاء األولوية لتفهم
العميل واحتياجاته وتوقعاته.
2
-04إستقطاب وتشغيل الكوادر المتميزة:
-1محمد صالح الحناوي واسماعيل السيد ،قضايا ادارية معاصرة الدار الجاامعية ،االسكندرية،مصر،1999،ص44-42
-2محمد توفيق ماضي :ادارة االنتاج والعمليات :مدخل اتخاذ الق اررات ،البدار الجامعية االسكندرية ،مصر،ص55
125
الفصل الثالث:
ي توقف نجاح وفاعلية المؤسسات العامة في مجال الخدمات بدرجة كبيرة على مدى نجاحها
واستقطاب وتشغيل وتنمية كوادر متميزة قادرة على التنفيذ الفعال لمنظومة العالقات
المستهدفة مع العمالء تلك الكوادر يجب أن تكون مسلحة بمعارف ومهارات تسويقية وفنية
رفيعة المستوى على المزيج الخدمي وأبعاده ومستواه ومحتواه ولديها الوالء والقدرات على
التعامل مع العمالء بسهولة وصدق دائم ولكل هذا تحتل تنمية الكوادر البشرية المتميزة أمال
من األصول غير المرئية على ربحية المنظمة واستم ارريتها وعليه يجب الحفاظ عليها
وصيانتها.
إن عملية إستقطاب الكوادر المتميزة للعمل في مجال المؤسسات الصناعية يتطلب إختيار
الكوادر البشرية المتميزة التي تتميسز بالحس االداري والمؤهالت التعليمية الالزمة للعمل في
المجال الصناعي كما يجب أن تكون كافة الكوادر العاملة في المؤسسة الصناعية من
الموظفين المتميزين المشهود لهم بالكفاءة .
إن إدارة الجودة الشاملة تشمل على عدد من األهداف األساسية تتمثل في ما يللي:
-1زيد منير عبوي :ادارة الجودة الشاملة ،دار كنوز للمعرفة والنشر والتوزيع ،عمان ،ط،1،2006ص48
126
الفصل الثالث:
1
-تنسيق تعاوني فعال مع إيجاد الحلول لمشاكل الجودة في المؤسسة
-زيادة القدرة التناسقية للمؤسسة
-زيادة القدرة الكلية للمؤسسة على النمو المتواصل.
إن المنظمات المتميزة ال تعتبر إدارة الجودة الشاملة منهجا جديدا في اإلدارة أو أنه عالج
سريع للمشكالت التي تواجهها المنظمة على عكس من ذلك فإنهم ينظرون الى الجودة
الش املة على أنها طريقة جديدة ألداء العمل ،فالمنظمات المتميزة تحاول جاهدة أن تتفادى
األخطاء التالية:
-تفويض اإلدارة العليا والقيادة الضعيفة :تحاول بعض المنظمات تطبيق الجودة الشاملة منذ
البداية عن طريق تعليم المشرفين كيف يكونون فاعلين وكيف يدربون موظفيهم ،ويجب أن
يتوافق كل هذا مع تغيير شامل في المنظمة وثقافتها.
-تشكيل الفرق :يجب تشكيل الفرق وأن يتم تباؤها بشكل صحيح عن طريق تعليم المشرفين
كيف يكونون فاعلين وكيف يدربون موظفيهم ويجب أن يتوافق كل هذا مع تغيير شامل في
ثقافة المنظمة.
-عملية دمج مبادرات الجودة على وظائف المنظمة المختلفة :تعمل بعض المنظمات على
تطوير خطط اإلدارة الجودة دون أن تعمل على دمج هذه الخطط مع الوظائف األخرى
للمنظمة ( كالعمليات – الموازنات ،التسويق)
-التفكير في الجودة ضمن مناهج ضيقة ومحدودة :بعض المنظمات تتبع تعليمات بطريقة
دقيقة دون أي تغيير عليها ولكن مما يجدر أن تلفت النظر أن التعليمات هؤالء الخبراء ما
-1ايديولوجي باديو :الدليل الصناعي لإليزو ،9000ترجمة محمد فؤاد هالل ،دار الفجر،القاهرة،ط،2ص24
127
الفصل الثالث:
هي إال خطوات عامة يجب أن يتم تطبيقها بشكل يالئم حاجات المنظمات وكل حسب
وضعه.
1
تندرج مراحل تطبيق منظومة إدارة الجودة الشاملة كاآلتي:
أ -مرحلة التهيئة :يتمثل الهدف األساسي منها اعتبار الجودة الشاملة جزءا من المؤسسة
وتتحد أهم األمور الواجب مراعاتها في هذه المرحلة بما يلي:
-تعزيز الوعي بأهمية التطوير المستمر وذلك من خالل التشخيص العلمي لمشكالت
المؤسسة وبيان التحديات البيئية المحيطة بها ،والتحاور حول كيفية حل هذه المشكالت
والتعامل مع تلك التحديات من خالل تبني مبدأ التحسيين المستمر.
-تحديد إحتياجات المستفيدين ومتطلباتهم وتوقعاته سواء الحالية أو المستقبلية
-تعريف القيادة باألسس الفكرية لتميز األداء االداري وادارة الجودة الشاملة
-تميز القادة بفكر التميز اإلداري والجودة الشاملة
ب -مرحلة التخطيط :حيث يتم إبراز رغبة المؤسسة في تكريس كافة جهودها من أجل تحقيق
الجودة المتميزة وكذلك إلتزامها بنشر ودعم ثقافة التميز اإلداري والجودة داخل المؤسسة من
خالل:
-تعريف المؤسسة واقناعهم بمفاهيم التميز اإلداري والجودة .
-تشكيل مجلس الجودة المتميزة من القيادات العليا للمؤسسة على أن يختص هذا المجلس
بإدارة وتوجيه ودعم العمليات المتعلقة بإدارة الجودة المتميزة
-1شاكر فتحي احمد ،ادارة الجودة الشاملة وتميز الجامعة ،المؤتمر التربوي الخامس (جودة التعليم العالي الجامعي) ،كلية
التربية جامعي البحرين ،العدد 13-11افريل ،2005ص140-139
128
الفصل الثالث:
-تعيين قادة للجودة من بين رؤساء الوحدات التنظيمية للمؤسسة ممن يتوفر لديهم مهارات
القايدة الفعالة والرغبة القوية في التطوير ويتولى كل قائد ( للمؤسسة) قيادة إحدى حلقات
الجودة الشاملة للمؤسسة
-إختيار مسير التنسيق بين أعضاء الحلقة والحلقات االخرى ومجلس الجودة
-وضع خطة لتدريب حلقات الجودة بمشاركة جميع أفراد المؤسسة لإلستفادة من تنوع أرائهم
لضمان إلتزامهم
ج -مرحلة التقييم :تستهدف هذه المرحلة توفير المعلومات المتعلقة بوضعية المؤسسة
وأولويات تطويرها وتؤكد هذه لمرحلة على:
-تشخيص معايير الجودة بالمؤسسة التي يمكن أخذها من المعايير العالمية شرط تناسبها
مع القيم المجتمعية
-مراجعة الثقافة التنظيمية الحالية للمؤسسة في ضوء المتطلبات تحقيق الجودة المتميزة
والعمل على تطوير هذه الثقافة
-تقدير حاجات المستفيدين الحالية والمستقبلية والتعرف على درجة رضاهم عن برامج
المؤسسة
د -مرحلة التطبيق :تختص هذه المرحلة بالتطبيق الفعلي إلدارة الجودة الشاملة وتتم تحت
إشراف مجلس الجودة ويفيد ذلك في:
-بناء شبكة إتصال فعالة على مستوى الكمؤسسة وبيئتها المحيطة وتفعيل عمل الفريق
سواء على مستوى مجلس الجودة أو على مستوى حلقات الجودة
-تحديد المسؤوليات وتعريف كل فرد من أفراد المؤسسة بدوره
-بدء حلقات الجودة في حل المشكالت والتحسين المستمر للوضع الحالي وتطويره
129
الفصل الثالث:
-المراج عة الدورية للجهود المبذولة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة وتحديد مدى التقدم في
التطبيق والمشكالت التي تواجهه وما يمكن تعلمه من التجارب السابقة
ه -مرحلة التقويم النهائي :تستهدف هذه المرحلة التعرف على أفضل المؤسسات واألداءات
من أجل إستثمارها مرة أخرى في عملية التطوير المستمر وتفيد هذه المرحلة التالية:
-االستعانة بخبراء الجودة والتميز اإلداري في تقويم تطبيق إدارة الجودة الشاملة للمؤسسة
-إجراء مقارنات مرجعية لتطبيق منظومة إدارة الجودة الشاملة مع إنجازات المنظمات
مؤسسات عالية مماثلة
-دعوة المسؤولين لسوق العمل وممثلي المجتمع للمشاركة في عملية تطبيق إدارة الجودة
الشاملة
-توزيد أعضاء المؤسسة بالتغذية الراجعة عن نتائج التقويم ثم العودة مرة أخرى الى مرحلة
التخطيط.
-04 -عوامل نجاح وفشل تطبيق إدارة الجودة الشاملة:
عوامل النجاح :هناك عدة عوامل تتحكم في نجاح إدارة الجودة الشاملة نحددها بما يلي:
-التهديد :يعتبر التهديد من أقوى العوامل التي تؤثر على نجاح إدارة الجودة الشاملة وذلك
ألنه يدفع بالمؤسسة الى أن تقف بكل ما لديها من قوى لتحسين أدائها واإلرتقاء بجودة
منتجاتها لتحقيق الربح والخروج من دائرة التهديد
-الدعم :العامل الثاني والمهم جدا الذي يؤثر على نجاح مباشرة الجودة الشاملة ألي
مؤسسة والمؤازة التي تقدمها العاملون لهذه الجودة فعال الدعم يربط تماما بعامل التهديد لكن
وجود التهديد ليس ضروريا حتى يقدم العاملون دعمهم ومؤازرتهم.
-الخطط :يعتبر أقل العوامل الحاكمة على نجاح إدارة الجودة الشاملة تأثي ار ويرجع ذلك الى
تقييم مصادر القوة والضعف المالية للمؤسسة ووضع واعداد الخطة التي تتعامل ال تقدم
130
الفصل الثالث:
ضمان طويل المدى للدعم ،ويجب ان تكون الخطة موضوعية وأن ترتكز في أهدافها على
النتائج ال على األنشطة.
-التقدم :ويمثل مدى التقدم الذي يتم تحقيقه واح ارزه في تطبيق إدارة الجودة الشاملة في اي
مؤسسة كلما زادت درجة التقدم كلما قل احتمال الفشل للجهود المبذولة.
-االستراتيجية :ويظهر تأثير من خالل االستراتيجية المستخدمة وتغطي كافة الوظائف
والمستويات والقطاعات بالمؤسسة وهذا لتحقيق الفاعلية.
وقد قدم ديمينج أربعة عشر عامال يمثلون المتطلبات االساسية لنجاح تطبيق إدارة الجودة
الشاملة:
-إنشاء هدف مشترك نحو تحسين جودة المنتجات
-االيمان بالفلسفة الجديدة بأن يتم قيادة المؤسسة نحو التغيير
-قلل عدد الموردين ال تجعل السعر هو موجهك الوحيد في الشراء
-تصميم برامج للتحسين المستمر في التكاليف – الجودة – والخدمة االنتاجية
-إنشاء طرق تدريبية حديثة
-إنشاء برامج تدريبية للمشرفين لخلق بيئة مشتركة
-تشجيع اإلتصال المتبادل في اإلتجاهين
-إزالة الحواجز بين اإلدارات وتشجيع المشاركات من خالل فرق العمل
-القضاء على الحصص العددية
-إنشاء هياكل إدارة يعمل على تحقيق النقاط الثالث عشر كل يوم.
ت -عوامل الفشل :أسباب الفشل في تطبيق إدارة الجودة الشاملة:
-عدم إلتزام اإلدارة العليا بتطبيق برامج الجودة الشاملة لذلك يتعين على اإلدارة أن تتعلم
خطوات هذا البرنامج وتوحيد نظام هيكليا ونظاما للمكافآت يدعم هذا البرنامج ومن ثم يكون
لديها الرغبة في تكريس المصادر والجهود الالزمة لتطبيق هذا البرنامج.
131
الفصل الثالث:
-التركيز على أساليب معينة في إدارة الجودة الشاملة وليس على النظام ككل ،فال يوجد
أسلوب واحد يضمن تطبيقه لتحقيق الجودة الشاملة على أنها نظام متكامل من األجزاء
المختلفة المترابطة معا .ألن تحسين الجودة هو عملية وليس أسلوبا فقط .
-توقيع نتائج فورية وليست على المدى البعيد فقط ،فقد يستغرق تحقيق نتائج مهمة
وملموسة من تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة أو سنتين وللحصول على فؤائد سريعة قد
تقوم المؤسسات بتكثيف جهودها في تطبيق البرنامج وبالتالي يحدث الفشل المتوقع.
-التغيير المستمر في القيادات اإلدارية مما يحول دون تمكينها من السيطرة على برنامج
الجودة الشاملة.
-تعتمد إدارة الجودة الشاملة على خبراء أكثر من إعتمادها على األشخاص العاديين في
المؤسسة
-الفشل في تهيئة المناخ التنظيمي والثقافي للمنظمة بما يالئم النجاح
-عدم اإلعتماد على نظام معلوماتي دقيق إلدارة الجودة الشاملة.
-مقاومة التغيير سواء كان من اإلدارة أو العاملين ،ألن برامج تحسين الجودة تستدعي
تغيي ار تاما في ثقافة وطرق العمل في المؤسسة ،كذلك تخوف بعض العاملين في المؤسسة
من تحمل المسؤولية واإللتزام بمعايير حديثة بالنسبة إليهم.
-غياب أو قصور اإلدارة باألهداف وتركيز سلطة األمر الذي يقلل من حماس ودافعية
العمال لألداء اإلبتكاري الالزم إلثراء إدارة الجودة الشاملة
-تركيز المؤسسة على تبني طرق وأساليب ادارة الجودة الشاملة التي ال تتوافق مع نظام
إنتاجها وموظفيها ،فعند ما تقوم المؤسسة بإستعمال أساليب غير مناسبة ال يؤدي ذلك الى
1
فشل هذا األسلوب فحسب ولكن يؤدي الى زعزعة الثقة بنظام ادارة الجودة الشاملة كله.
-1جمال الدين عويسات ،ادارة الجودة الشاملة ،دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع ،بوزريعة ،الجزائر،2005 ،ص268
132
الفصل الثالث:
-غياب ثقافة تنظيمية فاعلة ،والمقصود بهذه الثقافة القيم واإلتجاهات والسلوكيات التي
يتشارك بها العاملون في المنظمة وتعيين أن تتضمن ثقافة المنظمة ثقافة الجودة الشاملة أي
إتجاه توقعات العمالء ورغباتهم واإلهتمام بتبليغها
-الصراعات والنزاعات بين أهداف األفراد وأهداف المنظمة.
-1دليل نظام ادارة الجودة الشاملة:
إن ادارة الجودة الشاملة تتطلب التحسين المستمر الذي ال يتوقف عند حد معين واذ التحسين
المستمر يحتاج الى بناء نظام لتوثيق العمليات ومتطلبات العمل وهو ما يسمى بدليل نظام
ادارة الجودة الشاملة.
والذي يتضمن نصوصا سياسية الجودة واهدافها وكفاءة اإلجراءات والمستندات وموقع
1
السجالت المطلوبة لتنفيذ النظام ويتكون نظام الجودة من:
-دليل الجودة :تقوم المؤسسات أو كل وحدة من وحداتها أو فروعها بوضع دليل الجودة
الذي يتضمن:
-وصف إلجراءات العمل الخاصة بالفرع أو الوحدة بنا في ذلك التفاصيل والمبررات
-اإلشارة الى مرجعية اإلجراءات المستندة على اللوائح والنظم الخاصة بالمؤسسة
-وصف عملية التفاعل بين اإلجراءات نظام الجودة.
-أسلوب ضبط السجالت ( المستندات) :يجب على المؤسسة او وحداتها أو فروعها
التصديق على كافة سجالت الجودة ،وصياغتها وتحديثها لضمان إستم اررية التحسين وبقاء
المستندات في وضع جيد ويمكن قرائتها ويسهل تحديدها والحصول عليها واستردادها ،ويجب
تحديد فترة حفظ المستندات ومدة التخلص منها واتالفها ،حيث يتم تحديد نموذج للمستندات
-1هنداوي محمد حافظ ،ابراهيم عباس الزهيري :نظم تعليم المتفوقين ،الموهوبين في ضوء مفهوم ادارة الجودة الشاملة في
الواليات المتحدة االمريكية وامكانية االستفادة منها في مصر ،مجلة كلية التربية،العدد ،24القاهرة ،مصر ،جويلية ،1996
ص 47-46
133
الفصل الثالث:
عبر الشبكة اإلحتفاظ بها ،باإلضافة الى تحديد مسؤولية إستخدام دليل إدارة الجودة الشاملة
بتسمية األفراد المسؤولين األدلة بعالمة أو ختم بحيث تظهر بأنها وثيقة مراقبة من مسؤولي
الجودة والتطوير كما يندرج دليل نظام الجودة كما يلي:
-النظام اإلجتماعي :يشمل على ثقافة المؤسسة ،القيم ،المعايير ،اإلتجاهات ،األدوار
المتوقعة ،نوعية العالقات االجتماعية بين العاملين كأفراد نظامن المكافآتـ أنماط السلوك
والتعامالت بين األفراذ وأنماط االتصال بهم.
-النظام التقني :يشمل على األدوات ،الممارسات ،األساليب الكمية التي تقيس وتتبع
خطوات إتمام العمل داخل المؤسسة والتي من خاللها يمكن تطوير أساليب نظم العمل داخل
المؤسسة وذلك وفق قاعدتين هما :خدمة العميل وتحقيق رسالة المؤسسة.
-النظام اإلداري :ويشتمل عدة عناصر هي :البناء التنظيمي ،السياسات مستويات السلطة،
أنماط القوة داخل المؤسسة ،أهداف رسالة المؤسسة ورؤيتها المستقبلية ،العمليات اإلدارية
من تخطيط وتنظيم ،توجيه تنسيق تكامل ورقابة تنظيمية.
-02إختبار القيادة على تسيير العمل في ظل مفاهيم الجودة:
يعد ذلك من المهام األساسية لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة ،حيث أن القائد في ظل
إدارة الجودة الشاملة يكون هو المحفز الرئيسي على التعبير اإليجابي لصالح تطبيق الجودة
ال شاملة ويشير إلى ذلك وديمنع من خالل طرح مجموعة من األسئلة حتى يتم إيضاح تلك
1
الصلة وهي:
-هل يمكن تطبيق الفلسفة الجديدة لنظام إدارة الجودة الشاملة دون قيادة واعية بأبعاد
مفاهيم الجودة الشاملة؟
-1محمد سرور الحريري :طرق واستراتيجيات تنمية وتطوير الموارد البشرية ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،عمان ،االردن،
،2012ص ص 120
134
الفصل الثالث:
-هل يستطيع العاملون التعبير عن آرائهم بكل صراحة في حالة عدم تواجد القيادة الواعية
بأهمية ذلك مفاهيم الجودة الشاملة؟
-هل يمكن أن يشعر العاملون بأنهم جزء أساسي من النظام دون توفير تلك القيادة؟
ب -تحديد رسالة المؤسسة :إن تحديد رسالة المؤسسة بكل دقة ووضوح يؤدي الى وضع
أهداف لكل نظام فرعي من أنظمة المؤسسة ومن ثم يمكن تحديد المستويات المطلوب
تحقيقها من خالل تطبيق إدارة الجودة الشاملة حيث يمكن قياس مدى تحقيق ذلك من خالل
مجموعة من المقاييس التي تعمل على تطوير األداءات لتحقيق تلك الرسالة.
-تحديد ثقافة المؤسسة :عند تطبيق الجودة الشاملة يجب إحداث تغيير في قواعد المؤسسة
ومفاهيمها وأساليبها وعملها وقيمتها واتجاهاتها ومعاييرها.
-إدارة الفرق :توجد أنواع من الفرق التي يربط وجودها بضمان تطبيق فعال إلدارة الجودة
الشاملة داخل المؤسسات وضمان الفريق القائد الذي يطلق على المسؤول عن اإلدارة
اإلسترتنيجية لعمليات الجودة.
1
-ان تحقيق الجودة يتطلب توفر الشروط التالية :
-1محسن علي عطية :الجودة الشاملة والمنهج ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،االردن ،2008 ،ص ص 47-46
135
الفصل الثالث:
-اعداد خطة تنفيذية و مراجعة انشطة المؤسسة ،و مجالت العمل و متطلبات العمل ،و
ما ينبغي تفاديه مع كل خطوة في النشاط.
-وضع قواعد العمل االدارية و هي عبارة عن خطة مفصلة دقيقة تصف الجراءات االدارية
لعمل مؤسسة.
-نشر المعايير القياسية بمعنى وصولها الى الفئة المستهدفة و التاكد من مدى فهمها و
تقبلها و القيام بتنفيذها بطريقة صحيحة فليس من المهم وضع المعايير انما االهم هو معرفة
جميع هذه المعايير و تطبيقها في مجال العمل .
-مراقبة الجودة و هذه الخطوة تتم باستمرار في جميع البيانات الخاصة مؤشرات معينة و
تحليلها لمساعدة القادة على تحديد مدى تنفيذ االنشطة طبقا لخطة ،و مدى تأثير هذه
االنشطة في القطاع المستهدف .
-تحليل المشكلة و دراستها لتحديد االسباب الجذرية للمشكلة و سرعة الوصول الى حل لها .
-اختيار الحل المناسب للمشكلة و تصحيحها و يتضمن ادراج هذه الحلول الممكنة ووضع
معايير اختيار حل للتنفيذ و صياغة الحل بطريقة علمية ممكنة التنفيذ على ا ال يؤثر على
العالمين .
136
الفصل الثالث:
و تفحص -تنفيذ الحل عبر مراحل منها التخطيط للحل ثم التفيذ بخطوات محددة ،
مواصفات النجاح و االجراءات و انواع المقاومة للحل مع اتخاذ االجراءات الصحيحة
لمراقبة التفيذ .
-تعرف وظيفية تسيير الموارد البشرية بانها :عملية االهتمام بكل ما هو يتعلق بالموارد
البشرية التي تحتاجها المنظمة لكي تحقق اهدافها و هذا يشمل االشراف على استخدام هذه
1
الموارد و صياغتها و الحفاظ عليها و توجيهها لتحقيق اهداف المنظمة و تطويرها .
-و يمكن التماس تأثير ادارة الجودة الشاملة على انشطة وظيفية تسير الموارد البشرية من
خالل بعض االجراءات على المسيرين القيام بها .و التي تمكن المؤسسة من كتساب الميزة
التنافسية و يمكن تلخيصها فيما يلي :
-تنظيم العاملين بدقة من اجل تسهيل مشاركة االفراد في تحسيين المنتجات و العمليات .
-ان القيام بانشطة وظيفية متمثلة في تسيير الموارد البشرية يكون يهدف تأكيد الجودة
الشاملة .
-وضع حوافز للعاملين من اجل تشجيعهم على ابراز مقترحاتهم و معلوماتهم حول العمليات
و غيرها .
-1سونيا محمد البكطري :تخطيط ومراقبة االنتاج ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع ،االسكندرية،2003 ،ص273
137
الفصل الثالث:
كما يمكن النظر ايضا الى جودة المورد البشري و الذي يعبر على ان المورد البشري مرتبط
بإدارة الجودة الشاملة .و ما يمتلكه من قدرات و كفاءات عالية في مجال مهنية داخل
المؤسسة .
د -ادارة الجودة الشاملة و االدارة االستراتيجية :تعتبر االدارة اإلستراتيجية من اهم أساليب
في مختلف المؤسسات االقتصادية فهي تتمثل في مجموعة الفكر االداري الحديث ،
االنشطة و الخطط التي تقرها المنظمة على المدى البعيد بما يضمن التقاء اهداف المنظمة
مع رسالتها .و رسالة المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة و كفاءة عالية ،فهي
تبين االتجاه المستقبلي للمنظمة و اختيار النمط االستراتيجي المناسب لتحقيق ذلك .
و لذلك فاالدارة االستراتيجية تهتم بتحديد مسار المؤسسة على البعد و الحفاظ عليها ،حيث
ان هذا المسار يتحدد بمختلف عناصر المؤسسة و بيئتها ،و من بين هذه العناصر هي
ادارة الجودة الشاملة و تظهر هذه العالقة في :
-تقويم الواقع التنافسي للمؤسسة و معرفة نقاط قوة و ضعف المؤسسة لتصحيح الخلل .
-تحديد االهداف االستراتيجية للجودة الشاملة و اولويات المؤسسة التنافسية ،و المجاالت
االستراتيجية التي تعمل المؤسسة بها .
-ضرورة العمل على التأثير االيجابي لإلدارة االستراتيجية على مختلف المجاالت :
كالمنافسين ،الموارد البشرية ،لخلق الميزة للمؤسسة .
138
الفصل الثالث:
ج -ادارة الجودة الشاملة و نظم المراقبة :تعد الرقابة من اهم وظائف التسيير و االكثر
1
تميي از ،حيث تبحث عن االسباب المؤدي الى االخطاء في مختلف العمليات .
فدور الرقابة داخل اي نشاط من انشطة المؤسسة ليس فقط البحث عن هذه االنحرافات
واسبابها بل يتعدى الى عملية استكمال التميز الذي تبحث عنه المؤسسة ،و لذلك فان
احسن طريقة للرقابة هي عدم االنتظار وقوع االخطاء بل محاولة التوقع مسبقا السباب هذه
االخطاء و محاولة تصحيحها خاصة ،خاصة في المجاالت الكبرى و التي منها ادارة
الجودة الشاملة ،و ذلك من خالل :
-منع تكرار االخطاء السابقة من اجل مواصلة تحسين المنتجات و العمليات التي تقوم بها
ادارة الجودة الشاملة .
-تلتزم مبادئ ادارة الجودة الشاملة القائمين على نظم المراقبة باالنتاج ،وضع نظم لرقابة
السوق ،المنافسين ،و المورديين و الزبائن .
-ضرورة االلتزام بالمعايير و المقاييس العالمية اثناء القيام بعملية الرقابة .
يقوم منهج ادارة الجودة الشاملة على مجموعة من المرتكزات و العناصر االساسية كما اه ال
2
يوجد اتفاق على تلك العناصر فهي تختلف حسب طريقة و تصنيف كل باحث :
-1جمال الدين محمد المرسي واخرون ،التفكير االستراتيجي واالدارة االستراتيجية ،الدار
الجامعية،االسكندرية،2000،ص21
-2رعد عبد اهلل الطائي وعيسى قدادة :ادارة الجودة الشاملة ،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان،2008 ،ص33
139
الفصل الثالث:
*يذهب توماس ( : )1995الى تحديد عناصر ادارة الجودة الشاملة في اثني عشر عامال و
هي :القيادة الملتزمة ،التبني و االعالن عن ادارة الجودة الشاملة ،العالقات الحميمية
مع المستهلك ،العالقات الحميمية مع المورد المقارنة المرجعية ،زيادة التدريب ،التنظيم
عمليات العمليات الصناعية المرنة ، تمكين العاملين المعيب الصفري ، المفتوح ،
التحسين ،القياس
*و تعتمد منظمة juseاليابانية :العناصر العشرة التالية :الرؤيا االستراتيجية و القيادة ،
المفاهيم و القيم و الطرق العلمية ،الموارد البشرية ،المعلومات نظام االدارة ،نظام
ضمان الجودة ،نظم االدارة الوظيفية المتكاملة ،العالقات مع المستهلكين ،العاملين ،
المجتمع و الموردين ،و جملة االسهم ،وضع اهداف المنظمة و تحديد رسالتها .
قيمة كل التحسين المستمر ، -المفاهيم االساسية :و هي ترتكز على المستهلك ،
العاملين.
-االصطفاف :اي وجود الرسالة و الرؤيا ووضوح الدور لكل فرد من االفراد في تنفيذها .
-الصفة و االرتباط :اي اعتماد منظور النظم او االدارة العلمية في النظر للمنظمة و
االنشطة التي تجري فيها .
-التكرار :اي تطبيق النجاحات في مجال معين على مجاالت اخرى .
140
الفصل الثالث:
-المرتكزات االساسية :و هي نظام الجودة ،شراكة المستهلك و المورد ،مشاركة كل من
العاملين ،القياس والمعلومات ،التعليم و التدريب.
-اشار احمد محمود ( ) 2002ان ادارة الجودة الشاملة تلعب دو ار اساسيا في تحقيق فاعلية
حيث اورد اهم و كفاءة االداء للمنظمات المختلفة لمواد االنتاجية منها او الخدمية ،
1
الوظائف التي تسعى ادارة الجودة الشاملة لتحقيقها :
*في ظل بروز ظاهرة العولمة فان الجودة تعتبر مفتاح اساسي في التصدي للمنافسة الدولية
التي تعترف باألداء االنتاجي و الخدي لتحقيق االستقرار و االستمرار .
وتطوير *المساهمة في تحسين المستوى المعيشي للفرد و المجتمع على حد سواء ،
الميادين االستثمارية و زيادة االنتاجية .
*ان ادارة الجودة الشاملة تعتبر مدخال اساسيا في زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ،من
خالل استم اررية التحسين مع البيئة الخارجية .
-1فواز التميمي واحمد الخطيب ،متطلبات التأهيل لاليزو 9000جدار الكاتب العالمي للنشر والتوزيع ،االردن،
،2008ص32
141
الفصل الثالث:
*التركيز الكبير على الدور الوقائي بدال من الدور العالجي و هذا من شانه تقليص التكاليف
الناجمة عن االجراءات العالجية .
*استخدام الوسائل و االساليب االحصائية التي تساهم بشكل فعال في تحقيق كفاءة و فعالية
االداء في المجاالت االنتاجية و الخدمية .
الوظيفية :
-توزيع المهام و المسؤوليات على المرؤوسين توزيعا واضحا ليعرف كل واحد منهم ما هو
مطلوب منه ،و تطوير ادائهم باستمرار و جعلهم جاهزون لمواجهة التحديات الناجمة عن
تطبيق ادارة الجودة الشاملة
-تفويض السلطة لمرؤوسيه بضرورة االتصال بهم باستمرار من خالل العمالء لمعرفة
احتياجاتهم ورغبات و مساعدة مرؤوسيه في حل مشكالتهم .
و حل أي نزاع ينشا بينهم بسرعة ،و جعل قنوات االتصال مفتوحة باستمرار بينه و بين
1
مرؤوسيه .
-تبني مبدأ الصراحة و الثقافية في مناقشة المشكالت مع مرؤوسيه ،و هذا ما ينتج عنه
الثقة و التعاون على تحقيق األهداف المشتركة .
-1حافظ فرج احمد :الجودة الشاملة في المؤسسات التربوية ،عالم الكتب ،القاهرة ،مصر،2007 ،ص172
142
الفصل الثالث:
-البحث عن فرص التحدي لتغيير و النمو و االبتكار و التطوير و تحمل المخاطر و التعلم
من األخطاء المصاحبة للتنفيذ و بالتالي القدرة على التخطيط للنجاحات التي تشجع على
التقدم المستمر.
تحتم التحديات العالمية المعاصرة على المنظمات انتهاج األسلوب العلمي الواعي في
مواجهة هذه التحديات و استثمار الطاقات االنسانية الفعالة في االداء التشغيلي و التسويقي
بمرونة و كفاءة و فعالية اكبر ،و من اكثر الجوانب االدارية الهادفة هي ادارة الجودة
الشاملة التي اصبحت سمة ميزة لمعطيات الفكر االنساني الحديث .و الجودة الشاملة هي
الوسيلة التي تشجع العاملين على العمل ضمن فريق واحد ،مما يخلق قيمة مضافة لتحقيق
إشباع حاجات المستهلكين ،كما انها تعني اشتراك و التزام االدارة و العاملين في ترشيد
العمل عن طريق توفير ما يتوقعه العميل و ما يفوق توقعاته .
-تتطلب ادارة الجودة الشاملة الفعالة طرق لقياسها ،حيث توجد العديد من الطرق يمكن
تقسيمها عامة على النحو التالي :
-الطرق و االدوات النوعية لمراقبة الجودة :ويقصد بها تلك الوسائل غير اإلحصائية التي
تمتلكها المؤسسة في مستويات الجودة في كل اقسامها ،و من اهم هذه الطرق و األدوات
1
نجد :
-1محمد سمير احمد ،الجودة الشاملة وتحقيق الرقابة في البنوك التجارية ،دار المسير للنشر والتوزيع ،عمان ،االردن،
،2009ص61
143
الفصل الثالث:
*المراقبة الذاتية :ان مسؤولية الجودة مسؤولية بضاعية ،لذلك من الضروري ادراك كل
فرد لدوره حيث يكلف كل عامل في المؤسسة يأخذ احتياطه قبل الشروع في اية عملية .ثم
مراقبة مدى مطابقة ادائه لحاجات زبائنه و على هذا االساس يصح عليه رفض كل منتوج
معيب و القاء المسؤولية على الشخص الذي يأتي قبله في حلقة االنتاج ،تفيد هذه
النظرية كثي ار في التقليل من تكاليف االصالح و اعادة العمل
*العصف الذهني :و هي طريقة تهدف الى البحث عن االفكار الجديدة و تصنيفها لحل
المشاكل او تحديد اسباب مشكلة ما و يمكن تعريف العصف الذهني على انه وسيلة
للحصول على كم هائل من االفكار من مجموعة االفكار في وقت قصير.
هي طريقة كف يلة اليضاح المشاكل و تحديد اسبابها ثم محاولة تصحيحها و من اهمها ما
يلي :
يعرف تخطيط عضم السمكة عند بعض خبراء الجودة الشاملة بتخطيط شيكاوا حيث تظهر
المشكلة و العيب عند راس التخطيط ثم يتفرغ في العمود الفقري و يمكن ان يوضح هذا
المخطط مدى تأثير المشكالت مع بعضها البعض و يسمح بإظهار المشكالت بشكل
واضح.
*خرائط باريتو :صاحب هذه الخرائط هو االقتصاد االيطالي "باريتو" و تستخدم لمواجهة
مشكلة تشتت تركيز الرداءة حول السبب الرئيسي لرداءة الجودة و تستند هذه الطريقة على
افتراض اساسي ان 80من مشاكل الجودة انما ترجع الى 20من المسببات ،بالتالي فان
144
الفصل الثالث:
المؤسسة يجب عليها ان تبحث على السبب الرئيسي الذي قد يؤدي الى عدم التطابق مع
رغبات و احتياطات المستهلك و ان تولي هذا السبب 80من اهتمامها .
الشاملة :
-يناقش القائد برنامج التدريب االداري ،و تعتبر القيادة مهمة حيوية من حيث عالقتها
بادخال و تنفيذ ادارة الجودة الشاملة ،و تعتبر القيادة الفعالة الموجهة الهدف مطلبا سابقا
لبقاء طويل االمر للمؤسسة .
و التعرف على ادارة الجودة الشاملة و القيادة ،سنعرض تسعة ابعاد اساسية تعد عوامل
1
مشتركة واساسية بين القيادة و ادارة الجودة الشاملة هذه االبعاد هي :
يتضمن بدء عملية ادارة الجودة الشاملة اربع مراحل هي على النحو التالي :
-تتضمن المرحلة االولى فكرة عامة عن الجودة ،حيث تقوم االدارة العليا بتعريف الجودة و
تتضمن المرحلة الثانية تخطيط الجودة االستراتيجي و الذي يتطلب تحديد المجاالت المختلفة
للعمليات التي تحتاج التحسين (مثل القيادة ،المعلومات ،و التحليل التخطيط االستراتيجي
،تطوير الموظفين ،العمليات التجارية ،نتائج المشروعات التجارية و الصناعية ،و
ارضاء الزبائن) و يتم ربط هذه المناطق باهداف الشركة الرئيسية و هي ارضاء الزبائن ،
ارضاء اصحاب الشركة و ارضاء الموظفين.
-1باسل فارس قنديل :اثر تطبيق نظام ادارة الجودة الشاملة على السياسات التنافسية في المنشآت الصناعية " دراسة
تطبيقية على المنشآت القطاع الصناعي في قطاع غزة ،كلية التجارة ،الجامعة االسالمية،غزة،فلسطين،2008،ص24
145
الفصل الثالث:
اما المرحلتين الثالثة و الرابعة من بدء ادارة الجودة الشاملة فتتضمنان التعليم و التدريب لكل
شخص في الشرك ة بداية من االدارة العليا و حتى جميع الموظفين و التحسين المستمر فيما
يتعلق بتحسين االعمال التجارية و تحسين العمل اليومي .
-من المؤكد ان نجاح عملية ادارة الجودة الشاملة يعتمد بدرجة كبيرة اعتمادا كامال على
االدارة و ايضا على ادراك االدارة بضرورة توفير النوع المناسب من القيادة و على عاتق
االدارة وحدها تقع المسؤولية المطلقة لتحضير و تنفيذ ادارة الجودة الشاملة و يجب ان
تخضع عملية اختيار القائد إلدارة الجودة الشاملة لمقاييس دقيقة بالنسبة لنوعية القيادة حيث
يجب ان تناط قيادة عملية تنفيذ الجودة لشخص واع تماما للجودة الشاملة ،و يفهم ان
الجودة تشمل كافة االنشطة و المهام اي ان الشخص الذي سيقود الجودة واع تماما للجودة
الشاملة و يفهم ان الجودة تشمل كافة االنشطة و المهام ،اي ان الشخص الذي سيقود
الجودة يجب ان تتوفر لديه الشخصية النشيطة و الرؤية الواضحة لعملية تحسين للجودة
فبدون اعطاء مثال من خالل المثابرة و التصميم للحصول على االشياء الصحيحة ال
يستطيع قائد الجودة ان يحدث في الموظفين االحساس الصحيح للجودة .
و تحتاج برنامج قيادة الجودة ايضا للسمات العامة التي تربط بالقيادة مثل :الخبرة ،
المنافسة ،االستقامة ،الثبات و الثقة العالية ،باإلضافة الى ذلك فان القائد الجيد تتوفر
لديه مهارات االتصال مع االفراد و المرونة للتعامل مع النوعيات المختلفة للموظفين من
اجل تحقيق النتائج التي تناسب مع امكانياتهم و يجب ان تعتمد القيادة على قدرة معالجة
الخالفات و الصراعات و اتخاذ الق اررات في الوقت المناسب.
-التطوير االستراتيجي للجودة :و تتطلب قيادة برنامج الجودة الشاملة تحديد رؤية معينة
يستطيع كل فرد ان يفهمها و كذلك وضع اهداف فرعية يتوقع من الموظفين تحقيقها واقعيا ،
146
الفصل الثالث:
و يجب وضع االهداف ضمن اطار عمل لجدول زمني محدد و الذي يشكل جزءا من
الخطة االستراتيجية و يمكن تسهيل متابعة التقدم في تحسين الجودة باختيار عدد محدد من
المؤشرات االساسية ،و يجب على قائد الجودة التأكد من وجود اجراءات واضحة و ثابتة
لمراقبة هذه المؤشرات و من المهم استغالل التغذية العكسية من اجراءات المراقبة بشكل
مناسب اعالم الموظفين بالنتائج و حتي تصبح عملية تحسين الجودة حقيقية بالنسبة لهم ،
يجب عرض النشاطات للموظفين في خطوات مدروسة ،ويجب ان يكون عدد النشاطات
المعروضة محددا ووصفها و عرضها بوضوح مع شرح كل نشاط نوعي بطريقة مختصرة و
بمصطلحات علمية و يمكن ان يكون البرنامج التدريبي المصمم بشكل جيد اداة فعالة في
عمل الجودة و يكون الهدف الرئيسي للبرنامج هو اعالم الموظفين و اشراكهم و حفزهم
1
للتأكد من ان مفهوم ادارة الجودة الشاملة واضح و مقبول لدى كل فرد .
-ان االهداف الثالثة للمؤسسة يمكن تحديدها كما يلي :ارضاء الزبائن و ارضاء صاحب
العمل و ارضاء الموظفين ،و قد يبدو لبعض الموظفين ان ادخال الجودة الشاملة سوف
يعني رضا اقل بالنسبة لهم ،حيث سوف تقلل عوض العمل االضافي و المخصصات و
في ه ذا السياق و من المهم التوضيح و منذ البداية ان الحصول على جودة اعلى سوف يفيد
جميع موظفي المؤسسة ،و يجب النظر الى تحسين الجودة من خالل الحصول على رضا
اكبر للزبائن و اصحاب العمل ،و كذلك بقاء المؤسسة الطول فترة ممكنة و يجب على
الموظفين ان يفهموا ان وظائفهم تعتمد على بقاء المؤسسة و ان البقاء يعتمد على جودة
اعلى .
1
- boedwardsson bertil thomsoin and johon. Quality of service : marakcting it relly work.
New York. Hill book company.1994.p57
147
الفصل الثالث:
-االسلوب الموجه للعمليات :و يعني اعتبار نشاطات المؤسسة على انها وحدة متكاملة ،
و ليست كادارات مجموعة منفصلة ذات مهام عمل مختلفة ،فعلى سبيل المثال تتضمن
عملية اعداد الفترة مشاركة عدة وحدات تنظيمية من قراءة عدد الزبون مرو ار بإصدار الفتورة
الى تسجيل القيمة المالية المطلوبة تحصيلها .و ال يعتبر االمر سهال دائما ،حيث يعتاد
الموظفون على انتظار اعداد االمور ،و عمل فقط ما يطلب منهم او ما اعتادوا عمله .
و على القائد معرفة الموظفين الذي فهموا االسلوب الموجه للعمليات و اقتناعهم لتشجيع
زمالئهم على المشاركة و كثي ار ما تساعد البرامج التدريبية المصممة بشكل جيد ،
والمشروعات الخاصة على نشر استيعاب االسلوب الموجه لعمليات تتطلب القيادة المثابرة
بالثبات في اعطاء المكافات ،و غالبا ما يكون التقدير للسلوك الذي يعزز الجودة و كذلك
الثبات في رفض السلوك و التأثيرات غير المرغوبة المعاكسة ،و من الصعب تجاوز
ضغط المجموعات غير الرسمية او القادة الذين يمثلون اهتمامتهم الشخصية فقط ،و يجب
على القادة عملية ادارة الجودة الشاملة المبادرة بتحضير الطرق والوسائل للتخلص من
الضغط.
و تتنوع مكافات تحسينات الجودة المثبتة حسب الثقافات المختلفة ،و في معظم االحيان
يجب استخدام جميع المكافات المتاحة ،و يجب تذكر ان الدفعات المنتضمة سوف ينظر
اليها على انها جزء طبيعي من الراتب و سوف تفقد تأثيرها على المدى البعيد .كما ان
كلمات الثناء بدون مكافات مناسبة تأخذ االشكال التالية :شهادات تقدير ،ترقيات ،زيادة
مالية ،اعالن عن الشخص او االشخاص الذين حققوا نتائج متميزة ،و من المهم جعل
المكافات شخصية بقدر االمكان حتى يشعر الموظف بالرضا الفردي ،و يجب مكافاة
148
الفصل الثالث:
الفرق ايضا ،فسوف يؤدي ذلك على المدى البعيد الى تعزيز مفهوم العمل الجماعي و
يجعل من الجهود المبذولة في الجودة جزءا من واحداتهم اليومية .
-ان القيادة و ادارة الجودة الشاملة مفهومان مترابطان ال يمكن فصلهما عن بعضهما البعض
،وال يمكن اعتبار عملية الجودة انشطة منعزلة عن باقي اعمال المؤسسة بل تشكل جزءا
ضروريا من اعمالها فمن ناحية ال يمكن تحسين الجودة بدون قيادة فعالة و مناسبة ،و من
ناحية اخرى فان حقيقة اعتبار الجودة جزء متكامل من عمليات من عمليات الشركة يعني ان
الجودة وسيلة من وسائل ادارة الشركة و قبل كل شيئ في الجودة تعتبر وسيلة لتحقيق
اهداف المؤسسة االساسية وهي :ارضاء الزبائن وارضاء اصحاب العمل و ارضاء
الموظفين.
149
الفصل الثالث:
خالصة:
لقد تطرقنا في هذا الفصل الى أن إدارة الجودة الشاملة هي نظام ومنهج إداري قائم على
مبادئ وأسس ويعتمد على أساليب وأدوات بإستراتيجية بعيدة عن العشوائية في التطبيق لها
أهمية وأهداف إيجابية تدعم المؤسسة من ناحية التسيير وتقديم الخدمة الجيدة التي تحقق
رضا المستفي د غلى جانب ذلك وجود ثقافة تنظيمية داخل المؤسسة قائمة على الوالء والرضا
والسعي نحو تحقيق األهداف من خالل القيادة الفعالة التي تستخدم فرق العمل وتستغل
الموارد البشرية المتاحة أحسن إستغالل من خالل إدارة الجودة الشاملة التي تحقق للمؤسسة
الميزة التنافسية واإلستم اررية وتقضي على الفوضى والعشوائية في التسيير اإلداري وحل
مختلف المشكالت التي قد تحدث بمواكبة مختلف التغييرات على المستوى الداخلي والخارجي
للمؤسسة ،إذن فتطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة في المؤسسة له إيجابيات محققة من خالل
تقليص العمليات االدارية والتقليل م ن الشكاوي لدى العاملين وما يدفع بالمؤسسة الى التطلع
إهداف مستقبلية واالستم اررية في التحسين.
150
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
-1مجاالت الدراسة
-2منهج الدراسة
-3تقنيات الدراسة
152
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
-1مجاالت الدراسة
-المجال المكاني:
-يتمثل المجال المكاني للدراسة الميدانية في المجال الجغرافي أو البيئة التي أجريت فيها
الدراسة وكان ذلك في كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ،أقسام العلوم االجتماعية ( قسم
اإلجتماع ،قسم علم النفس ،قسم الفلسفة) حيث تم توزيع أسئلة اإلستمارة على االساتذة في
االقسام الثالثة بحيث يوجد في كل قسم من األقسام الثالثة رئيس قسم وموظفين إداريين
ومجموعة أساتذة برتب علمية مختلفة :أستاذ مساعد ب.
أستاذ مساعد أ ،أستاذ محاضر أ ،أستاذ مخاضر ب ،أستاذ تعليم عالي .
-المجال الزماني :وهي الفترة الزمنية التي تم فيها توزيعها أسئلة اإلستمارة على مجموعة
من االساتذة في كل قسم من االقسام الثالثة كان ذلك خالل بداية شهر ماي إلى غاية نهاية
شهر جوان وهي المرحلة التي تم فيها تفريغ البيانات في جداول إحصائية والتي من خاللها
تم الوصول إلى نتائج الدراسة.
-يتمثل المجال البشري لدراستنا في مجموعة األساتذة في قسام العلوم اإلجتماعية بكلية
العلوم اإلنسانية واإلجتماعية سويداني بوجمعة قالمة -الجزائر بحيث قدر عددهم ب 49
أستاذ في االقسام الثالثة .
153
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
-الفلسفة10 :
تم توزيع أسئلة اإلستمارة على 25أستاذ من خالل اإلعتماد على عينة عشوائية بحيث
كان االسلوب المعتمد أسلوب المسح بالعينة .
-2منهج الدراسة:
-تعتبر الدراسة دراسة وصفية ولقد اعتمدنا فيها على المنهج الصوفي التحليلي والذي يعرف
بأنه:
-مجموعة العمليات اإلجرائية والتطبيقية من أجل التعرف على خواص الظاهرة المدروسة
والمعلومات الالزمة".1
-إختيار الظاهرة دراستها والقيام بدراسة إستطالعية حول الموضوع من أجل تحديد اإلشكالية
بصورة عملية دقيقة.
-1فاضلي إدريس :الوجيز في المنهجية والبحث العلمي ديوان المطبوعات الجامعية ،بن عكنون ،الجزائر،2006 ،
ص.60
154
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
-3تقنيات الدراسة:
-اإلستمارة:
-هي تقنية مباشرة للتقصي العلمي تستعمل إزاء االفراد وتسمح بإستجوابهم بطريقة موجهة
والقيام بسحب كمي بهدف إيجاد عالقات رياضية والقيام بمقارنات رقمية ،كما تعد اإلستمارة
أقل وسائل جمع البيانات تكلفة كما يمكن الحصول عن طريقها على بيانات إجابات عدد
من االفراد وبأقل جهد ووقت باإلضافة إلى سهولة تقنياتها أكثر من أي وسيلة أخرى كما
تعرف بانها أدات للتحقيق والقياس من خالل أسئلة توجه إلما أفراد العينة وناد ار ما تكون
قابلة إلعادة االستخدام في دراسة أخرى ولتطبيق هذه االداة فقد تكونت إستمارة البحث من
1
03محاور رئيسية تحتوي في مجملها على 26سؤال:
ومن خالل أداة االستمارة تم جمع المعلومات وعرضها في جداول إحصائية من أجل تحليلها
والوصول إلى نتائج هذه الدراسة.
-1عبد الباسط متولي خضر :أدوات البحث العلمي وخطة إعداده ،دار الكتاب الحديث ،القاهرة ،مصر،2014 ،
ص.189
155
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
156
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*تشير البيانات اإلحصائية أن غالبية المبحوثين في الفئة العمرية 40-35أي بنسبة %40
وهي فئة عمرية تكتسب خبرة وتجارب مهنية سابقة في مجال التعليم وخاصة التعليم
الجامعي.
كما تتمتع هذه الفئة بقدرات فكرية ونشاط في إنجاز المهام ومزاولة المهنة كما تشارك هذه
فما يخص كلية العلوم اإلنسانية الفئة في مختلف المؤتمرات الجامعية بتمثيل الجامعة
واالجتماعية.
في حين قدرت نسبة 35-30ب %28وهي فئة عمرية شبانية تمتلك شهادات جامعية
أكاديمية مثقفة وواعية في ما يخص التعامل مع الشباب الجامعي.
أما بالنسبة إلى فئة 50فما فوق فقدرت النسبة ب %16وهي فئة تتميز عن باقي الفئات
االخرى لما تملكه من خبرة مهنية وعلمية واكاديمية في ما يخص مجال البحث العلمي
واألكاديمي واإلشراف على رسائل الدكتوراه لما تحمله هذه الفئة من رنبة عملية متمثلة في
أستاذ محاضر تعليم عالي ومتحصلة على شهادات وترقيات في السلم المهني.
157
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
158
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
وأستاذ محاظر أ ب % 8بحيث يتم التنسيق بين القائد اإلداري وهذه الفئات من الرتب
العلمية والتي يتحصل عليها االساتذة بفضل سنوات الخبرة من اجل خلف ثقافة تنظيمية
داخل المؤسسة أما بالنسبة إلى فئة أستاذ تعليم عالي فقدرت النسبة ب %16وهي فئة
تمتلك خبرة مهنية وعلمية في مجال البحث العلمي والتدريس كما يتم التركيز على هذه
الفئة في المؤسسات الجامعية من أجل تحقيق برنامج إدارة الجودة الشاملة.
الجدول رقم :05يبين توزيع مجتمع لبحث حسب أقسام العلوم االجتماعية
أما بالنسبة لبقية الفئة األخرى فقدرت نسبة فئة قسم علم النفس ب %32فيقل عدد االساتذة
في هذا القسم مقارنة يقسم العلوم االجتماعية بحيث أن علم النفس تخصص يختاره الطالب
بعد العام األول جذع مشترك واختياره لهذا التخصص بعد ملئ إستمارة االختيارات الخاصة
بالتخصصات والنجاح في هذا العام الدراسي بمجموع نقاط يوهله لذلك يقل عدد
األساتذة مقارنة بقسم العلوم االجتماعية الذي يحتوي العدد الكبير من الطلبة وكما هو الحال
فيما يخص قسم الفلسفة والذي قدرت نسبة ب .%20
159
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
أما بالنسبة لبقية الفئات األخرى فافنية ( )16-10يقابلها 06أساتذة سنوات خبرة مختلفة من
10سنوات إلى غاية 16سنة خبرة وفئة ( )22-16يقابلها 02فاإلختالف وارد في هذه
السنوات بحي ث يتنقل االستاذ من رتبة إلى رتبة عملية أخرى من خالل الخبرة والترقية
يمرور السنوات.
أما بالنسبة لفئة 22سنة ،فما فوق يقابلها 04أساتذة بنسبة %16وهي أكبر فئة تمتلك
سنوات الخبرة من 22سنة خبرة فما فوق برتبة عملية متمثلة في أستاذ محاظر تعليم عالي.
كل هذه الفئات في المؤسسة الجامعية يمكن للقائد اإلداري والذي يلعب دور رئيس قسم
االستفادة منها في خلق إتصاالت فعالية وتفعيل فرق عمل وبحث علمي عن طريق حل
الصراعات التنظيمية واحالل التعاون من أجل تحديد هدف ثابت للمؤسسة وتحسين جودة
المخرجات الجامعية.
160
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
المحور الثاني :الصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري الجدول رقم 07يبين مدى توفر
في القائد اإلداري صفة اللغة بالنفس واإليمان بالقيم العمل الناجح
الجدول رقم 08 :يبين مدى في القائد االدار صفة اإلستعداد لتحمل المسؤولية أثناء
التسيير:
161
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
نالحظ من خالل الجدول أعاله أن أكبر نسبة تركز في الفئة نعم أي بنسبة %88بحيث
كانت غالبية إجابات المبحوثين من األساتذة في األقسام متمثلة في أن القائد اإلداري
يمتلك صفة االستعداد لتحمل المسؤولية أثناء التسيير كون أن القائد اإلدارة مؤهل لتحمل
المسؤولية ويمتلك خبرة سابقة في التسيير وناضج فكريا وعقليا لتحمل المسؤولية في حين
نجد أن %12من مجتمع البحث يصرحون أن القائد اإلداري ال يمتلك صفة اإلستعداد
لتحمل المسؤولية أثناء التسيير وهذا راجع إألى وجود الكثير من الواجبات المهنية التي
تحتاج إلى التنسيق مع مختلف األعضاء .
الجدول رقم 09 :هل القتئد اإلداري تتوفر فيه صفة الذكاء وسرعة البديهة
نالحظ من خالل الجدول أعاله أن أكبر نسبة تركزت في الفئة إلى حد ما أي بنسبة %76
بحيث كانت غالبية إجابات المبحوثين ان صفة القائد االداري تتوفر فيه صفة الذكاء
وسرعة البدهية وطالقة اللسان إلى حد ما فكونه قائد إداري يجب أن تتوفر فيه هذه
الصفات لكي يشغل هذا المنصب فالذكاء يجب ان يتوفر في القائد االداري من اجل تفادي
وقوع االخطاء أثناء التسيير وسرعة البديهة في حل المشكالت المختلفة داخل التنظيم
وطالقة الللسان التي تساعده على التواصل بسهولة مع االخرين وهي صفات شخصية
يتميز بها القائد النوعي من اجل تحقيق التسيير بتميز ونجاح وهذا مائؤكده النظرية الموقفية
162
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
في القيادة وهو ان القائد الناجح هو المتمكن من تغير سلوكه وتكيفه بما يالئم الجماعة من
خالل وقت محدد لمعالجة موقف معين وبالتالي الرفع من اداء المرؤوسين.
الجدول رقم 10يمثل مدى توفر صفة المهارة وحسن االداء والقدرة على التكيف مع
مختلف المواقف:
163
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
على التعليم على التنسيق وتحقيق الترابط الجدول رقم 11يمثل مدى قدرة القائد اإلدار
داخل التنظيم.
من خالل الجدول أعاله يتضح أن غالبية إجابة المبحوثين كانت إلى حد ما حول مدى قدرة
القائد على التنسيق وتحقيق الترابط داخل التنظيم وذلك بنسبة %84كون أن هذا االخير
يشغل هذه الوظيفة القدرة على التنسيق وتحقيق الترابط داخل التنظيم يكون ذلك من خالل
ومادي وطبيعية لتحقيق أهداف مجموعة من االفراد يتعاونون مستخدمين موارد بشرية
شخصية وجماعية بواسطة سلوك منظم هذا ما أكدته نظرية التنظيم االجتماعي في القيادة
حيث تمتلك أفكار ليكارت حول التنظيم اإلداري على أنه تنظيم إنساني يتوقف بنجاحه على
األعمال المتناسقة ألعضائه فيرى أن العوامل الهامة في التنظيم التي تحدد نجاحة هي:
القيادة ،االتصاالت.
الترابط داخل التنظيم الحوافز وعمليات التفاعل المتبادلة واتخاذ الق اررات المتبادلة.
164
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم :12هل القائد اإلدار ماهر في إقامة إتصاالت وعالقات جيدة داخل التنظيم
وخارجه؟
165
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
هادئ االعصاب وله سرعة التفكير في حل الجدول رقم :13 :هل القائد اإلدار
المشكالت.
حيث أن هدوء االعصاب وسرعة التفكير في حل المشكالت سمة يجب \ان تتوفر في القائد
اإلداري كونه يشغل منصب أساسي لبقاء واستم ارر المؤسسة وهذا ما تؤكده نظرية السمات
هو أن القائد اإلداري الناجح الذي يتميز بهدوء االعصاب وسرعة التفكير السليم أثناء
مواجهته لمختلف المشاكل حيث أن الذين يمتلكون القدرات والمؤهالت المناسبة هم الذين
يكونون مؤهلون للحصول على أي منصب قيادي فاعل.
الجدول رقم 14:هل يمتلك القائد اإلدار روح االمانة واألساس بواجباته أثناء العمل؟
166
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
وذلك بنسبة كانت إلى حد ما إجابة المبحوثين من خالل الجدول يبين أن غالبية
%92حيث القائد اإلداري هادئ االعصاب وله سرعة التفكير في حل المشكالت وتليها
اإلجابة بنعم وذلك بنسبة .%8
حيث أن هدوء األعص اب وسرعة التفكير في حل المشكالت سمة يجب أن تتوفر في القائد
اإلداري كونه يشغل منصب أساسي لبقاء واستمرار المؤسسة وهذا ما تؤكد نظرية السمات
هو أن القائد اإلداري الناجح الذي يتميز بهدوء االعصاب وسرعة التفكير السليم أثناء
مواجهة لمختلف المشاكل حيث أن الذين يمتلكون القدرات والمؤهالت المناسبة هم الذين
يكونون مؤهلون للحصول على اي منصب قيادي فاعل.
*الجدول رقم :15هل يمتلك القائد اإلدار روح االمانة واألساس بواجباته أثناء العمل؟
167
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم 14 :هل يتميز القائد اإلدار بطيب الخلق وحسن السلوك؟
168
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم 16:هل القائد اإلدار يمتلك صحة جيدة نفسية وجسدية
169
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم 17:هل القائد اإلدار يحدد هدف ثابت للمؤسسة من اجل تحسين جودة
منتاجتها وخدماتها.
170
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم 18 :هل القائد اإلدار يتبنى فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات؟
-قسم علم النفس-قسم الفلسفة في أقسام العلوم اإلجتماعية عنصر أساسي من عملية
تحسين أداء الجامعة ألن القائد على مستوى القسم مكلف بالتطوير والتحسين من أجل
مواجهة التحديات الذي أصبح مطلب تسعى الو ازرة إلى تحقيقه في حين نجد من خالل
إجابات المبحوثين أن القائد اإلداري ال ينبغي فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات
حيث كانت النسبة %16وهذا راجع إلى الصعوبات والعراقيل التي يواجهها رؤساء االقسام
في تبني هذه الفلسفة بسبب تراكم األزمات والمشاكل على مستوى التنظيم ونقص الدعم الذي
يتلقاه القائد من أجل مواجهة التحديات والخروج من األزمات سواء دعم معنوي أو مادي على
مستوى المؤسسة وقد أكد إدوارد ديمنج على ضرورة تشجيع اإلدارية على اإلتصاالت الفعالة
بين األطراف المختلفة مما يخلق مناحا جيدا للظروف المناسبة من أجل حل المشكالت
وتحقيق التطوير والتحسين لمواجهة التحديات.
171
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم19 :هل القائد اإلدار يسعى إلى منع وقوع االخطاء من خالل الراقبة الوقائية
172
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم 20 :هل توجد ثقة متبادلة بين القائد واالطراف األخرى داخل المؤسسة.
أما بالنسبة لإلجابة في الجدول ب ال فقد كانت بنسبة %24حيث إجابة المبحوثين أن القائد
اإلداري والذي يشغل رئيس قسم تكون ثقته المتبادلة مختلفة بمستويات من اطراف إلى
أخرى وهذا ال يعني عدم الثقة بل التركيز على فئة دون اخرى من اجل استم اررية التسيير .
الجدول رقم 21يوضح هل أن القائد اإلدار يسعى إلى تحسين نظام الغنتاج والخدمة
بإستمار.
173
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
من خالل الجدول رقم 21يتضح أن غالبية إجابات المبحوثين كانت أحيانا وذلك بنسبة
،%64وتاليها اإلجابة بنعم وذلك بنسبة %20بحيث يسعى القائد اإلداري إلى تحسين
نظام اإلنتاج والخدمة بإستمرار كونه في منصب قيادي يسعى من خالله إلى التحسين
بإستمرار من أجل مواكبة مختلفة التغيرات الداخلية والخارجية على مستوى المؤسسة وجعل
النظام قائم على مبادئ واستراتيجية مواكبة لمختلف الظروف التي تجعله أحسن وأفضل هذا
من خالل النموذج الذي قدمه والمتمثل في التخطيط ما اكد عليه مالكوم بالدريج
اإلستراتيجي الذي يهتم بتحديد المستقبل األساسي للمؤسسة واألهداف التي تسعى إليها من
أجل تحقيقها ويقصد بذلك وجود دعم خطط تحقيق الجودة بصيغ مكتاملة من منطلق كون
التخطيط اإلستراتيجي عملية متكاملة األبعاد والرؤية مع ضرورة يسعى الجميع لتحقيق
أهداف هذا التخطيط.
فيحين نجد االجابة بال ذللك بنسبة 16بحيث في غياب الدعم المادي والمعنوي اي الموارد
المادية المتمثلة في وجود الوسائل التكنولوجية الحديثة المساعدة على البحث العلمي والتي
يعتد عليها االساتذة كفرق من اجل اجراء بحوث علمية تخص القسم كغياب االت الطباعة
الحديثة والقاعات المخصصة للبحث العلمي .تسجيل شكاوي بعض االساتذة حول القاعات
والضروف الفيزيقية المحيطة بها كذللك نقص الدعم المعنوي فما يخص نشر هذه االبحاث
الجدول:22هل يهتم القائد االدار بتدريب العاملين وتنمية مهارتهم من خالل اتباع
اساليب حديثة لتخدم عملية التحول الى ادارة الجودة الشاملة
174
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
يتضح من خالل الجدول 22ان القائد االداري من خال اجابات المبحوثين ان القائد االداري
ال يهتم بتدريب العاملين وتنمية مهاراتهم من خالل اتباع اساليب حديثة لتخدم عملية التحول
الى ادارة الجودة الشاملة كون ان الرؤساء االقسام ال يتدخلون في عملية التدريب بل هي من
اختصاص هيئة اكبر وهي رئاس ة الجامعة او نائب رئيس الجامعة المكلف با لبحث البحث
العلمي لكن القائد االداري يلعب دور في ذللك من خالل التنسيق في هذه العملية وجعل
الظروف مالئمة لذلك
رقم :23هل يساعد القائد االدار العاملين على ايجاد الضروف المناسبة الجدول
لالبداع
أما بالنسبة لإلجابة ب نعم فكانت بنسبة %12حيث أن القائد اإلداري ال يساعد على ذلك
في غياب اإلمكانيات الالزمة وخاصة المراد المادية منها كاإلمكانيات التكنولوجية.
175
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الجدول رقم :24هل يشجع القائد اإلدار على االتصاالت الفعالة بينهم بعيدا عن
االساليب المبنية على التخويف والترهيب لحل المشكالت المختلفة.
فكون القائد اإلداري يشغل منصب رئيس قسم فهو يتعامل مع فئة مثقفة وواعية ال ينفع معها
أسلوب التخويف والترهيب وتأدية اعمالهم بالشكل المطلوب فكون القائد االداري يشغل
منصب رئيس قسم فهو يتعامل مع فئة مثقفة وواعية ال ينفع معها اسلوب التخويف والترهيب
بل اسلوب الحوار بحيث تحل مختلف المشاكل عن طريق الحوار لكي ال تظهر الصراعات
التي تؤثر على االتصال الفعال للمؤسسة
الجدول رقم 25هل يسعى القائد االدار الى تفعيل فرق العمل عن طريق حل الصراعات
التنظيمية بين العاملين واحال التعاون بينهم
176
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
العا ملين واحالل التعاون بينهم وهذا ما تجسده فرق البحث والمخابر التي انشاتها الجامعة
لتفعيل دور البحث العلمي وترسيخ مبدا التعاون ما بين هذه الفرق فهي وسيلة اهم وناجحة
لحل مختلف المشكالت .التسيير .البحث العلمي .التدريس
في حين نجد من خالل الجدول االجابة بال ذللك بنسبة %28كون ان تفعيل هذالفرق
تحتاج الى التنسيق بين مختلف المجهودات المشتركة بين القائد االداري ومختلف االطراف
من خالل مبدئ المصلحة العامة والهدف الثبات من اجل استم اررية المؤسسة وتحقيق
التسيير الناجح والمتميز
من خال ل الجدول رقم 26واجابات المبحوثين يتضح ان غالبية اجابة المبحوثين بنعم
كان ذللك بنسبة %64حيث ان القائد االداري الذي يشغل منصب رئيس قسم يدعم اعتزاز
العاملين بعملهم فكون هذا االخير عمل كأستاذ سابقا وزاول هذه المهنة ويعتز بكونه استاذ
سابق فهو يدعم كل استاذ في القسم لما يوليه من والء لهذه المهنة كما ان هذا الدعم
ضروري لتكون العالقات جيدة وتحقق االتصال الفعال .
177
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
في المقابل نجد من يرى من المبحوثين أن القائد اإلداري ال يدعي إعتزاز العاملين بعملهم
حيث كانت اإلجابة ب ال وذلك بنسبة 36وذلك بسبب إنشغال القائد اإلداري بمهامه
الرسمية وضيق الوقت في بعض األحيان أثناء تأديته لمهامه المهنية.
-الجدول رقم :26هل يتجنب القائد اإلدار التهديدات والشعارات الموجهة للعاملين والتي
تطالبهم بمستويات أعلى لإلنتاجية؟
*نالحظ من الجدول رقم 07أن القائد اإلداري تتوفر فيه صفة الثقة بالنفس واإليمان بالقيم
العمل الناجح وهي من الصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري والتي لها دو ار في تسيير
المؤسسة الجامعية بتميز حيث أن رؤساء األقسام في كل قسم العلوم اإلجتماعية تتوفر فيهم
هذه الصفة.
178
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*أما الجدول رقم 08الذي يبين أن القائد اإلداري تتوفر فيه صفة اإلستعداد الطبيعي لتحمل
المسؤولية حيث كانت غالبية إجابة المبحوثين بنعم حول ذلك بنسبة تقدر ب.88
*إن القائد اإلداري النوعي يجب أن تتوفر فيه سمات تميزه عن غيره كصفة الذكاء وسرعة
البديهة وطالقة اللسان وهذا ما جاء في الجدول رقم 09حيث كانت إجابة المبحوثين إلى
حد ما وذلك بنية 76وتاليتها اإلجابة بنعم ذلك بنسبة 16وهذه الصفات لها دو ار في تسيير
المؤسسة الجامعية بتميز.
*من خالل الجدول رقم 09أن غالبية إجابة المبحوثين كانت إلى حد ما ذلك بنسبة 72
وتليها اإلجابة بنعم 28حول مدى توفر صفة المهارة وحسن األداء والقدرة على التكيف مع
مختلف المواقف.
*للقائد اإلداري دور في التعليم والتنسيق وتحقيق الرابط داخل التنظيم وهذا ما يتضح في
الجدول رقم 10حيث أن غالبية إجابة المبحوثين كانت إلى حد ما ذلك بنسبة 84وتليها
اإلجابة أنه يمتلك القدرة ذلك بنسبة .16
*من خالل الجدول رقم 11يتضح أن غالبية إجابة المبحوثين كانت إلى حد ما ذلك بنسبة
64واإلجابة بنعم ذلك بنسبة 36جيدة داخل التنظيم وخارجه من أجل بقاء التنظيم
واستم ارره.
*إن هدوء األعصاب وسرعة التفكير في حل المشكالت سمة يجب أن تتوفر في القائد
اإلداري كونه يشغل منصب أساسي لبقاء واستم اررية المؤسسة من خالل حله لمختلف
النزاعات فمن خالل الجدول رقم 12يتضح أن القائد اإلداري الذي يشغل منصب رئيس قسم
تتوفر فيه هذه الصفة إلى حد ما ذلك بنسبة 92وتليها اإلجابة بنعم ذلك بنسبة .8
179
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*من خالل الجدول رقم 13يتضح أن القائد اإلداري يمتلك روح األمانة واإلحساس بواجباته
ذلك بنسبة 64تليها اإلجابة في الجدول إلى حد ما ذلك بنسبة 36فكونه رئيس قسم يمتلك
روح األمانة فيستدعي إلى تحقيق المصلحة العامة وتأدية واجباته الموكلة إليه أثناء مزاولته
للمهنة.
*الجدول رقم 14يوضح أن القائد اإلداري يتميز بطيب الخلق وحسن السلوك بحيث يتضح
أن إجابة المبحوثين كانت إلى حد ما بنسبة 76وتليها اإلجابة بنعم ذلك بنسبة 24وهي من
الصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري التي تجعله يتواصل مع غيره من المرؤوسين
بفاعلية.
*القائد اإلداري محب لألمل كونه قائد يلتزم بالمواعيد الرسمية للعمل ومتفائل بتحقيق
االستم اررية والوصول إلى األحسن واألفضل وهذا ما يتضح من خالل إجابات المبحوثين في
الجدول رقم .15
*من خالل الجدول رقم 16يتضح أن القائد اإلداري يمتلك صحة جيدة نفسية وجسدية وهي
ضرورية وأساسية يجب أن تتوفر في القائد اإلداري الذي يشغل منصب رئيس قسم.
*ومن خالل هذ ه الجداول يتضح أن للقائد اإلداري صفات شخصية نوعية لها دور في
التسيير وهذا مما يدل على صدق الفرضية المتمثلة في :للصفات الشخصية النوعية للقائد
اإلداري دو ار في تسيير المؤسسة الجامعية.
*للصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري دور في تسيير المؤسسة الجامعية بتميز.
*القائد اإلداري يحدد هدف ثابت للمؤسسة من أجل تحسين جودة منتجاتها وخدماتها حيث
كانت إجابة المبحوثين بأنه يحدد ذلك بنسبة 88هذا ما يوضحه الجدول رقم .17
180
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*من خالل الجدول رقم 18يتضح أن القائد اإلداري يبين فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة
التحديات بحيث كانت إجابة المبحوثين بنعم حول ذلك أي بنسبة .84
*إن القائد اإلداري يسعى أحيانا إلى منع وقوع األخطاء من خالل الرقابة الوقائية حيث
كانت نسبة اإلجابة في الجدول ب 68وتليها اإلجابة بنعم حول ذلك والتي قدرت ب 32
فمن خالل التخطيط والتنظيم والتحكم يفرض القائد اإلداري الذي يشغل منصب رئيس قسم
الرقابة الوقائية لمنع وقوع األخطاء.
وهذا من خالل الجدول رقم 20يتضح أنه توجد ثقة متبادلة بين القائد اإلداري واألطراف
األخرى وهذا راجع إلى إجابات المبحوثين بنعم حول ذلك بحيث قدرت النسبة ب 76هذا
مما يدل على أسلوب اإلتصال الفعال للقائد اإلداري.
من خالل الجدول رقم 21يتضح أن القائد اإلداري يسعى إلى تحسين نظام اإلنتاج والخدمة
باستمرار أحيانا بحيث ذلك بنسبة 20وسعي القائد اإلداري إلى تحسين نظام اإلنتاج
والخدمة باستمرار مما يحقق نجاح وتميز في التسيير للمؤسسة الجامعية.
*من خالل الجدول رقم 24يتضح أن القائد اإلداري يشجع اإلدارة على االتصاالت الفعالة
بينهم بعيدا عن األساليب المبنية على التخويف والترهيب وذلك من خالل أسلوب الحوار مما
يدل على أن للصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري دور في التسيير بنجاح وتميز بعيدا عن
مختلف الصراعات والخالفات التي قد تحدث والمتمثلة في معارضة القائد اإلداري.
*من خالل الجدول رقم 25يتضح أن غالبية إجابة المبحوثين كانت بنعم حول متى يسعى
القائد إلى تفعيل فرق العمل وقدرت النسبة ب 64بحيث أن تفعيل هذه الفرق من خالل
إحالل مبدأ التعاون هذا مما يساهم في تحقيق النجاح والتميز في التسيير.
181
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*من خالل الجدول رقم 26يتضح أن القائد اإلداري يدعم اعتزاز العاملين بعملهم حيث
كانت إجابة المبحوثين بنعم حول ذلك والتي قدرت ب 64هذا مما يخلق جو من العالقات
القائمة على التعاون والتفاهم مما يجعل التسيير متماسك ومترابط يصل إلى النجاح والتميز
واألهداف المنشودة.
*من خالل هذا نفهم أن للصفات المهنية النوعية للقائد اإلداري دور في تسيير المؤسسة
الجامعية بتميز وهذا ما يجعل الفرضية الثانية مقبولة.
إذن للقيادة اإلدارية التي تعتمد مبادئ الجودة دو ار في تسيير المؤسسة بتميز ونجاح ومن
مبادئ الجودة ضرورة وجود القائد اإلداري الذي تتوفر فيه الصفات الشخصية النوعية التي
تميزه عن غيره والتي من خاللها يسير المؤسسة بنجاح وتميز ويزداد دور القيادة اإلدارية
أهمية في التسيير كلما توفرت في القائد اإلداري صفات مهنية تجعله يتبع مبادئ الجودة
التي لها أهمية في تحقيق إستم اررية المؤسسة الجامعية وجودة خدماتها وآدائها.
انطالقا من النتائج البيانية نستنتج أن للصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري دور في
تسيير المؤسسة الجامعية بنجاح وتميز كون أن القائد االداري الفعال يمتلك شخصية واثقة
تؤمن بقيم العمل الناجح كونه صارم في اتخاذ الق اررات ومواجهة مختلف التحديات والعراقيل
كما أنه يكسب ثقة المرؤوسين فيه ويتحمل مسؤولية التسيير كونه مؤهل لتحمل المسؤولية
ومواكبة مختلف التغيرات التي قد تحدث داخل التنظيم من خالل صفة الذكاء وسرعة البديهة
وطالقة اللسان التي من خاللها يحقق إتصاالت فعالة وتواصل محقق لألهداف وهذا ما
يتوافق مع نتائج دراسة نور الدين بوراس بعنوان" :دور القيادة اإلدارية في تنمية الثقافة
التنظيمية لدى العاملين" بحيث توصلت نتائج هذه الدراسة إلى أن قوة شخصية القائد ونجاحه
داخل التنظيم تساهم في تحكيم العملية االتصالية وثقة القيادة في العاملين يشعرهم بأنهم جزء
182
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
من المؤسسة وبالتالي يمتثلون لألوامر دون معارضة وهذا ما نالحظه من خالل نتائج
الجداول .09-08-07
ومن خالل النتائج المتحصل عليها ميدانيا يتضح أن التسيير الناجح والمتميز يتطلب قيادة
ماهرة وتحسن األداء ولها القدرة على التكيف مع مختلف المواقف وتقيم اتصاالت وعالقات
جيدة داخل التنظيم وخارجه وذلك من خالل التميز بطيب الخلق وحسن السلوك ولها القدرة
على التعليم والتنسيق وتحقيق الترابط داخل التنظيم وهذا ما نالحظه في نتائج الجدول-10 :
15-14-13-12-11وهذا ما يتوافق مع نتائج الدراسة السابقة التي توصلت إلى أن
القيادة الحكيمة هي التي تحسن معاملة العاملين وتقرب منهم لمعرفة إحتباجاتهم وهذا ما
يؤدي إلى آداء أعمالهم بانضباط ،ويتم تجسيد ذلك من خالل النظام الداخلي وهذا ما يثبت
شخصية القائد القوية والقيادة الناجحة هي التي تبني عالقات جيدة تتسم بالتعاون واالحترام
ما يحسس العمال بالرضا والمسؤولية.
ونالحظ أيضا من خالل نتائج الدراسة أن القائد اإلداري يحدد هدف ثابت للمؤسسة من اجل
تحسين جودة منتجاتها وخدماتها بحيث أن تحديد الهدف يعد من المبادئ األساسية للتسيير
وذلك من خالل تبني القائد االداري لفلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات ومنع وقوع
األخطاء من خالل الرقابة الوقائية من أجل تحسين نظام االنتاج والخدمة باستمرار من خالل
إيجاد الظروف المناسبة لإلبداع وتشجيع االقتراحات واالتصاالت الفعالة داخل اإلدارة بعيدا
عن األساليب التقليدية المبنية على التخويف والترهيب لحل المشكالت المختلفة من خالل
تفعيل فرق العمل التي لها دور في حل الصراعات التنظيمية واحالل التعاون ودعم القائد
االداري معنويا لهذه الفرق بحيث كانت نتائج الجداول -24-23-21-20-19-18-17
26-25تتالءم مع نتائج دراسة "جاليبية بسمة -ستايتية لمياء" بعنوان دور إدارة الجودة
الشاملة في تحديد األسلوب القيادي والتي توصلت إلى أن دور القائد في تفعيل إدارة الجودة
183
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
الشاملة وتحقيق جودة الخدمة يتوقف على إلتزام القائد لمهامه بصورة كاملة ،والرقابة على
األداء من أجل تجاوز المشاكل واألخطاء ولسير العمل بشكل جيد وأن القيادة الفعالة هي
التي تتمتع بكفاءة عملية والتي تساعد القائد اإلداري على مواجهة المشاكل التي تنعكس على
تحقيق أهداف الجودة وحرص القائد على التنفيذ والمتابعة يساعده ذلك على تحقيق التميز
عن المؤسسات األخرى في تقديم الخدمات.
184
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*وجود عالقة بين القائد النوعي وتميز تسيير المؤسسة الجامعية بحيث أن القائد الفعال
يشرف على تسيير المؤسسة الجامعية بنجاح وتميز.
*للصفات الشخصية النوعية للقائد اإلداري دور في تسيير المؤسسة الجامعية بنجاح وتتميز
من خالل االستعداد لتحمل المسؤولية أثناء التسيير وصفة الثقة بالنفس وااليمان يقيم العمل
الناجح.
*أن القيادة الفعالة هي قيادة قادرة على التكيف مع مختلف المواقف من خالل التمتع
بصفات مختلفة كالذكاء وسرعة البديهة-المهارة وحسن هدوء األعصاب وسرعة التفكير في
حل المشكالت.
*القيادة الفعالة تحرص على اقامة اتصاالت وعالقات جيدة داخل المؤسسة من خالل التمتع
بشخصية قيادية متميز بطيب الخلق وحسن السلوك.
*للقيادة االدارية التي تعتمد مبادئ الجودة دور في تسيير المؤسسة بتميز ونجاح.
*تمتع القائد االداري بصفات مهنية نوعية تجعله يحدد هدف ثابت للمؤسسة من أجل تحسين
جودة خدماتها ذلك من خالل تبني فلسفة التطوير والتحسين لمواجهة التحديات ومنع وقوع
األخطاء من خالل الرقابة الوقائية.
*نجاح وتميز سير المؤسسة الجامعية قائم على الثقة المتبادلة بين القائد واألطراف األخرى.
185
المنهجي والتحليلي للدراسة الفصل الرابع:
*تفعيل فرق العمل من طرق القائد االداري له دور في حل الصراعات داخل المؤسسة
الجامعية من خالل إحالل مبدأ التعاون.
186
الخاتمة:
الخاتمة:
نستنتج من خالل الدراسة النظرية ونتائج الدراسة الميدانية أن نجاح المؤسسة في تحقيق
التسيير المتميز بتوقف على وجود قيادة فعالة تتميز بصفات شخصية ومهنية تمكنها من
تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة.
إدارة الجودة الشاملة ومبادئها يتبع القائد اإلداري إستراتيجية وفلسفة عمل تكمن المؤسسة
من البقاء والمنافسة ،ويحتاج ذلك إلى التخطيط الدائم للموارد والتركيز على المستقبل ولتفعيل
داخل هذا البرنامج ضرورة وجو القيادة الفعالة إذن فلتحقيق التسيير الناجح والمتميز
الجامعة وعلى مستوى اقسامها ضرورة وجود قيادة فعالة تطبق أسس ومبادئ إدارة الجودة
الشاملة لذلك فتوجد عالقة بين القائد النوعي وتميز تسيير المؤسسة أي عالقة القيادة بإدارة
الجودة الشاملة ومبادئها.
188
قائمة المراجع :
قائمة المراجع
-1القاموس الكافي عربي ،ط ،3دار األصالة للنشر والتوزيع واإلستيراد والجزائر.2009 ،
-2أحمد قوارية :في القيادة المرتكزة على المنظور النفسي االجتماعي الثقافي ،ديوان
المطبوعات الجامعية ،الجزائر.2007 ،
-3محمد عبد المقصود محمد :القيادة اإلدارية ومكتب المجتمع العربي ،للنشر والتوزيع،
عمان ،األردن.2006 ،
-4ناهض عبد الرزاق القيسي :القيادة والتدريب في الحركة الكشفية ،دار المناهج للنشر
والتوزيع ،عمان ،األردن.2008 ،
-5عبد العزيز السيد الشخصي ،علم النفس االجتماعي ،دار القاهرة للكتاب ،القاهرة،
مصر.2001 ،
-7لسان العرب ،لإلمام العالمة أبي الفضل جمال الدين محمد بن مكرم المجلد الثامن،
دار بيروت للنشر ،لبنان.
-8خالد عبد الوهاب الزيدين ،القيادة اإلدارية وتطوير المنظمات التعليم العالي ،دار
األيام للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن.
-9جبران مسعود :الرائد معجم ألفبائي في اللغة واإلعالم ،ط ،3دار العلم للماليين
وبيروت ولبنان.2005 ،
-10مدحت أبو النصر :أساسيات إدارة الجودة الشاملة ،دار الفجر للنشر والتوزيع،
القاهرة ،مصر.2008 ،
قائمة المراجع :
-11فؤاد التميمي :إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل لاليزو 9001وعلم الكتب
الحديث وعمان ،األردن.2008 ،
-12عبد اهلل الطائي ،عيسى قدادرة :إدارة الجودة الشاملة ودار اليازوري العلمية للنشر
والتوزيع ،القاهرة ،مصر.2008 ،
- 13محمود حسن الوادي وآخرون :إدارة الجودة الشاملة ،ودار اليازوري العلمية للنشر
والتوزيع ،القاهرة ،مصر.2008 ،
-14حسن حسين البيالوي وآخرون :الجودة الشاملة في التعليم ،ط ،2دار المسيرة للنشر
والتوزيع ،األردن.2008 ،
-15هدى بنت صالح أبو حميد :الجودة الشاملة في التعليم ،ط ،2دار المسيرة للنشر
والتوزيع ،األردن.2008 ،
-16
أحمد الخطيب ورادح الخطيب :إدارة الجودة الشاملة ،دار الكاتب العالمي ،عمان،
األردن.2006 ،
-17محمد عبد الرزاق ابراهيم :منظمة تكوين المعلم في ضوء معايير الجودة الشاملة،
ط ،2دار الفكر ناشرون وموزعون ،عمان ،األردن.2007 ،
-18أحمد محمد غينم :إدارة الجودة الشاملة ،المكتبة العصرية ،للنشر والتوزيع ،مصر،
.2008
-19فريد زين الدين :االطار الفكري والفلسفي لمدخل إدارة الجودة الشاملة ،مجلة االدارة-
مصر -القاهرة العدد .1997 ،1
-20نوري منير ،تسيير الموارد البشرية ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر.2010 ،
قائمة المراجع :
-21مهدي –ح-ز( :إدارة األفراد في منظور كمي والعالقات االنسانية عمان ،دار
مجدالي.1993-
-22مصطفى مصطفى كامل :إدارة الموارد البشرية ،الشركة العربية للنشر والتوزيع،
القاهرة.1994 ،
-23نور الدين بوراس :دور القيادة االدارية في تنمية الثقافة التنضيمية لدى العاملين
.رسالة مقدمة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع .قسم العلوم االجتماعية .جامعة محمد
خيضر .بسكرة –الجزائر .2014-2013
-24حداد اسماء .تريعي مفيدة :تريعي مفيدة :معوقات ادارة الجودة الشاملة في التعليم
العالي بالجزائر –مد كرة ماستر في العلوم االجتماعية –قالمة –الجزائر .2013-2012
برهان الدين السا مرائي :دور القيادة في تطبيق اسس ومبادئ ادارة الجودة الشاملة ,
-27رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستر ,قسم ادارة االعمال ,كلية علوم التسيير ،
االكادمية البريطانية للتعليم العالي ,االمارات 2012-2011
-28بن نصيب عبلة ،الجودة في ادارة الموارد البشرية وعالقتها بالرضا الوظيفي ,مد
كرة ماجستر في العلوم االجتماعية –قالمة –الجزائر 2012-2011
-29قدور ليروا ،دور ادارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين في المؤسسة
االقتصادية الجزائرية ،رسالة مقدمة لنيل شهادة الماستر في العلوم االقتصادية والتجارية
قائمة المراجع :
وعلوم التسيير ،قسم العلوم اإلقتصادية ،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية ،جامعة الوادي
الجزائر.2015-2014 ،
-30قدور ليروا :دور ،ادارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين في المؤسسة
االقتصادية الجزائرية ،رسالة مقدمة لنيل شهادة الماستر في العلوم االقتصادية والتجارية
وعلوم التسيير ،قسم العلوم اإلقتصادية ،كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية ،جامعة الوادي
الجزائر.2015-2014 ،
-31عادل عبد الرزاق هاشم .القيادة وعالقتها بالرضا ,دار اليازوري العلمية للنشر
والتوزيع,عمان,االردن .2009,
-32نواف كنعان :القيادة الغدارية ،دار الثقافة للنشر والتوزيع عمان ،االردن .2007 ،
-33إيهاب صحيح محمد رزيق :اإلدارة واالسس والوظائف ،دار الكتب العلمية للنشر
والتوزيع.2001 ،
-34سعاد نائف البرنوطي :الغدارة اساسيات إدارة االعمال ،دار وائل للنشر والتوزيع،
عمان ،االردن.2001 ،
-36محمد فريد الصحن واخرون :إدارة االعمال ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع اإلسكندرية،
مصر .2009
-37سعيد محمد المصري :التنظيم واألغدارة ،دار الجامعية للنشر والتوزيع االسكندرية،
مصر .1999
قائمة المراجع :
-38محمد رفعة عبد الوهاب واخرون :أساسيات الغدارة العامة :دار المطبوعات
الجماعية ،مصر .2000
-39محمد علي جعلوك :القادة هل يولدون...أم يصنعون؟ ،دار الراتب الجامعية ،بيروت،
لبنان.1999 ،
-40القحطاني سالم بن سعيد :القيادة اإلدارية التحول نحو نموذج القيادة العالمي مرامر
للطباعة والتغليف ،الرياض السعودية .2001
-41أحمد صقر عاشور :إدارة القوى العاملة ،دار النهضة العربية للطباعة والنشر،
بيروت ،لبنان.1985 ،
-42صالح الدين محمد عبد الباقي :السلوك الغنساني في المنظمات ،الدار الجامعية
للنشر والتوزيع ،مصر.2000 ،
-44كاللده ،ظاهر محمود :اإلتجاهات الحديثة في القيادة الغدارية ،دار زهران للنشر
والتوزيع ،عمان ،األاردن .1997
-46فؤاد الشيخ سالم واخرون :المفاهيم اإلدارية ،مركز الكتب األردني عمان ،االردن
.2009
قائمة المراجع :
-47مشهور العمري ،العالقة بين خصائص القيادة التحويلية ومدى توافر مبادئ ادارة
الجودة الشاملة ,رسالة ماجستر في ادارة االعمال ,جامعة المللك سعود السعودية .2004
-48علي احمد عياصرة ،القيادة والدافعية التربوية ،دار الجامعية للنشر والتوزيع ،االردن،
.2006
1
Source M j evans and linsdsat 2005 ,The mangment control of
qualty ,thomas south australia
-49بروس افوليو ،تنمية القيادة ,بناء القوى الحيوية ,ترجمة عبد الحكيم الخزامي دار
الفجر للنشر والتوزيع .2003
-50محمد فريد الصحن واخرون :ادارة االعمال ,الدار الجامعية للنشر والتوزيع
االسكندرية مصر .1999 ،
-51سعيد محمد مصري :التنضيم واالدارة ,دار الجامعية للنشر والتوزيع االسكندرية
مصر.1999،
-52محمد رفعة عبد الوهاب واخرون ،اساسيات االدارة العامة ,دار المطبوعات الجامعية
1
,مصر.2009 ،
-53عادل الشيراوي :الدليل لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ,الشركة العربية لالعالم
العلمي ,القاهرة ,مصر .1995,
-54مهدي صالح السا مرائي ،ادارة الجودة الشاملة في القطاعين االنتاجي والخدماتي ,
دار جرير ,عمان االردن .2006
قائمة المراجع :
-55محسن علي عطية ،الجودة الشاملة والمنهج ,دار المنهج للنشر والتوزيع ,عمان
االردن .2008،
-56مدحت ابو النصر :ادارة الجودة الشاملة في مجال الخدمات ،مجموع النيل العربية
,القاهرة ,مصر .2008
-57عبد اهلل الطائي ،عيسى قدادرة ،ادارة الجودة الشاملة ،العلمية للنشر والتوزيع ،القاهرة
مصر.2008 ،
-59ابراهيم علي العمر :ادارة الجودة الشاملة في القطاع التربوي ،دار البلدية للنشر
والتوزيع عمان االردن .2013
-60محسن علي عطية ،الجودة الشاملة والمنهج ,دار المناهج للنشر والتوزيع ,عمان و
االردن 61- J.Evans and w.M.Lindsay, (2005), The .2008
Management and control of quality, thomson south, western,
Australia.
-62فؤاد التميمي ،ادارة الجودة الشاملة ،متطلبات االيزو 901 ،علم الكتب الحديث،
عمان ،االردن.2008 ،
الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية
وزارة التعليم العالي و البحث العلمي
-7هل تتوفر في القائد االداري صفة االستعداد لتحمل المسؤولية اثناء التسيير؟
-ال يتحمل المسؤولية يتحمل المسؤولية
-8هل تتوفر في القائد االداري صفة الذكاء و سرعة البديهية و طالقة اللسان؟
إلى حد ما -ال توجد توجد
-9هل القائد االداري تتوفر فيه صفة المهارة و حسن االداء و القدرة على التكيف مع مختلف
إلى حد ما -ال -نعم المواقف؟
-10هل القائد االداري له القدرة على التعليم و التنسيق و تحقيق الترابط داخل التنظيم؟
إلى حد ما -ال يمتلك القدرة يمتلك القدرة
-11هل القائد االداري ماهر في اقامة االتصاالت و عالقات جيدة داخل التنظيم و خارجه؟
إلى حد ما -ال -نعم
-12هل القائد االداري هادئ االعصاب و له سرعة التفكير في حل المشكالت؟
إلى حد ما -ال نعم
-13هل يمتلك القائد االداري روح االمانة و االحساس بواجباته اثناء العمل؟
إلى حد ما -ال -نعم
-19هل القائد االداري يسعى الى منع وقوع االخطاء من خالل الرقابة الوقائية؟
أحيانا -ال نعم
-20هل توجد ثقة متبادلة بين القائد و االطراف االخرى داخل المؤسسة؟
-ال نعم
-21هل يسعى القائد االداري الى تحسين نظام االنتاج و الخدمة باستمرار
-احيانا -ال نعم
-22هل يهتم القائد االداري بتدريب العاملين و تنمية مهارتهم من خالل اتباع اساليب حديثة
لتخدم عملية التحول الى ادارة الجودة الشاملة؟
-احيانا -ال نعم
-23هل يساعد القائد االداري العاملين على ايجاد الظروف المناسبة لالبداع و تشجيع االقتراحات
لتحسين و تطوير مهارتهم و تأدية اعمالهم بالشكل المطلوب؟
-ال نعم
-24هل يشجع القائد االداري االدارة على االتصاالت الفعالة بينهم بعيدا عن االساليب التقليدية
المبنية على التخويف و الترهيب لحل المشكالت المختلفة؟
-ال -نعم
-25هل يسعى القائد االداري الى تفعيل فرق العمل عن طريق حل الصراعات التنظيمية بين
العاملين و احالل التعاون بينهم؟
-ال -نعم
-26هل يدعم القائد االداري اعتزاز العاملين بعملهم ؟
-ال -نعم