‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة أحمد دراية–أدرار‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية والعلوم اإلسالمية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫عنوان المذكرة‬

‫االالاالالااااااال أداء المؤسسة‬

‫الحراك المهني وأثره على‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة ابن سينا " أدرار"‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتني‪:‬‬

‫‪ ‬عزاوي محزة‬ ‫‪ ‬زيداين حليمة‬
‫‪ ‬عبد احلسان لطيفة‬

‫لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة أدرار‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫لعريب أمحد‬

‫مقرراً ومشرفاً‬ ‫جامعة أدرار‬ ‫أستاذ حماضر (ب)‬ ‫عزاوي محزة‬
‫مناقشاً‬ ‫جامعة أدرار‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫جودي محزة‬

‫الموسم الجامعي‪0200/0202 :‬‬

 ‫االهداء‬
‫إلى كل من يسعى لراحتنا وضمان مستقبلنا‬

‫إلى نبض روحي أبي وأمي الغاليين‬

‫حفظهما هللا‬

‫إلى جميع األهل واألقارب‬

‫خاصة إخوتي حفظهم هللا‬

‫إلى كل من رفع القلم وسه ار لليالي‬

‫إلى األستاذ ساعدنا كثير باعثمان عبد القدر‬

‫إلى زمالء الدراسة‬

‫إلى كل أصدقائي ومن ساهم في رفع معنوياتي في المعرفة‬

‫وإلى كل من هو في القلب ولم بذكره قلمي‬

 ‫اإلهداء‬

‫إلى روح أبي الطاهرة رحمة هللا عليه‬

‫أهديثمرة جهدي إلى أغز وأغلى إنسانة على قلبي حفظها هللا وبارك في عمرها والتي‬

‫أنارت دربي بنصائحها وكانت سببا في مواصلة دراستي ‪،‬وعلمتني معنى الصبر والمثابرة‬
‫في العمل أمي الغالية ‪.‬‬

‫إلى كل العائلة الكريمة ‪،‬وزمالء الدراسة مع تمنياتي لهم بالتوفيق ‪،‬‬

‫إلى قسم العلوم االجتماعية جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬

‫إلى هؤالء أهديهم هذا العمل المتواضع سائلة من هللا تعالى أن ينفعنا به‪.‬‬

‫ب‪.‬عبد الحسان لطيفة‬

 ‫شكر وعرفان‬

‫نشكر هللا عز وجل الذي بتوفيق منه وبفضل منه تمكنا من إنجاز هذه المذكرة ‪.‬‬

‫نتقدم بالعرفان والشكر الجزيل إلى االستاذالفاضل ‪:‬باعثمان عبد القادر على كل توجيهات‬
‫والمالحظات واالنتقادات لتوجيهها لنا ‪،‬وكذا على صبره طيلة إشرافه على هذه المذكرة رغم‬
‫تعدد التزاماته‪.‬‬

‫كما نشكر كثي ار جميع األساتذة والزمالء الذين قدموا لنا المساعدة مهما كانت طبيعتها‬
‫‪،‬وإلى كل من قدم لنا تشجيعا مهما بلغت درجته ‪.‬‬

‫كما نتوجه بخالص الشكر إلى كافة أساتذتنا الكرام بقسم العلوم االجتماعية تخصص علم‬
‫االجتماع التنظيم والعمل بجامعة أحمد دراية ‪،‬على ماقدموه لنا طيلة فترة تكويننا ‪.‬‬
 :‫مخلص الدراسة‬

‫تهدف الدراسة إلى معرفة الحراك المهني وأثره على أداء المؤسسة لدى األطباء بالمؤسسة االستشفائية‬
: ‫ابن سينا بوالية أدرار‬

‫حيث تم استخدام المنهج المسح الشامل المناسب لطبيعة الموضوع وإلجابة على التساؤالت الدراسة تم‬
‫تم توزيعها على العينة المختارة‬، ‫االعتماد على أدوات جمع البيانات وتمثلت في تصميم االستمارة‬
.‫بإالضافة إلى إتباع خطوات المنهج الوصفي تم جمع المعلومات المتحصل عليها ومعالجتها إحصائيا‬

:‫وفي األخير توصلت نتائج الدراسة‬

.‫االستيداع)على أداء المؤسسة‬،‫الخارجي‬، ‫يؤثر النقل بأنواعه (الداخلي‬

. ‫الدرجة)على أداء المؤسسة‬، ‫تؤثر الترقية(الرتبة‬

.‫تؤثر االستقاالت للموظفين على أداء المؤسسة‬

.‫األداء الوظيفي‬،‫االستقالة‬، ‫الترقية‬، ‫االستيداع‬، ‫ النقل‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Study Summary:
The study aims to find out the professional movement and its impact on the performance of
the institution among doctors in the hospital institution Ibn Sina in Adrar Province :
A comprehensive survey approach was used to determine the nature of the subject and to
answer the questions asked. The study was based on the data collection tools. The form
was designed and distributed to the selected sample. In addition, the descriptive method
was followed, and the information obtained was collected and processed statistically.
And finally, the results of the study
All types of transportation (internal, external, and warehousing) affect an organization's
performance.
Upgrade(grade) affects organization performance .
Resignations of employees affect the performance of the organization.
keywords: moving, deposit, promotion, resignation, job performance.
 ‫فهرس المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫أية قرآنية‬
‫إهداء و شكر وعرفان‬
‫فهرس الجداول واألشكال‬
‫ملخص الدراسة‬
‫أ‬ ‫مقدمة الدراسة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلشكالية‬
‫‪20‬‬ ‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أسباب الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫رابعا‪:‬أهداف الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫خامسا‪:‬أهمية الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫سادسا‪:‬تحديد المفاهيم‬
‫‪22‬‬ ‫سابعا‪:‬نموذج الدراسة‬
‫‪22‬‬ ‫ثامنا‪:‬الدراسات السابقة‬
‫الجانب النظري‬
‫الفصل الثاني‪:‬المؤسسة العمومية‬
‫‪20‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬المؤسسة العمومية الجزائرية‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -1‬تعريف المؤسسة العمومية الجزائرية‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -2‬مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية‬
‫‪21‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االستشفائية‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -1‬نشأة المؤسسة االستشفائية‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -2‬أنواع وأهداف المؤسسة االستشفائية‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -3‬وظائف وخصائص المؤسسة االستشفائية‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬الحراك المهني‬
‫‪02‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪02‬‬ ‫ثالثا‪ :‬ماهية الحراك المهني‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -1‬أسباب الحراك المهني‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -2‬العوامل المؤثرة على الحراك المهني‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -3‬أشكال الحراك المهني‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -4‬المداخل النظرية‬
‫الفصل الرابع‪ :‬األداء‬
‫‪01‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪01‬‬ ‫أوال‪ :‬األداء‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -1‬أبعاد األداء‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -2‬أنواع األداء‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -3‬محددات األداء‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -4‬العوامل المؤثرة على أداء المؤسسة‬
‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الجانب الميداني‬
‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬
‫‪00‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -2‬العينة نوعها‪ ،‬حجمها‪ ،‬وطريقة اختيارها‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -3‬نوع المنهج وأدوات جمع البيانات‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -4‬األساليب المستخدمة‬
‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتحليل البيانات الميدانية ومناقشة النتائج‬
‫‪02‬‬ ‫أوال‪ :‬عرض وتحليل البيانات الميدانية ومناقشةالنتائج‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -1‬عرض البيانات‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -2‬تحليل البيانات‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -3‬مناقشة البيانات‬
‫‪10‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نتائجالدراسة‬
‫‪12‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪12‬‬ ‫التوصيات‬
‫‪222‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬
 ‫فهرس الجداول واألشكال‬
‫فهرس الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل توزيع عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪12‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب العائلية‬ ‫‪13‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السكن‬ ‫‪14‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب نوع السكن‬ ‫‪10‬‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب مدة العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب نظام العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل توزيع أفراد الدراسة حسب نوع التخصص‬ ‫‪10‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل نقل الموظف خالل مسار المهني‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عدد مرات التي تم نقل الموظف فيها‬ ‫‪11‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل رغبة في تغير مكان العمل‬ ‫‪11‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل في كلتا الحالتين‬ ‫‪12‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل تقديم طلب النقل الوظيفي بين المصالح داخل المؤسسة‬ ‫‪13‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل رد الطلب‬ ‫‪14‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل طلب النقل خارج المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل كيفية الرد‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل استشارة الطبيب في حالة إلى مكان أخر‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل ممارسة الطبيب أي نشاط مهني أخر إضافة إلى عمله في‬ ‫‪10‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل مهنة الطبيب أخرى بإضافة إلى عمله في المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل لنا استقاالت في صفوف الزمالء‬ ‫‪21‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل أسباب االستقالة‬ ‫‪21‬‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل تأثير استقالة أحد الزمالء على أداء في المؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل حصول الطبيب على تدريب أوتكوين قبل تنصيب المؤسسة‬ ‫‪23‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل مدة التدريب أ والتكوين‬ ‫‪24‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عدد مناصب إداري‬ ‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل الترقية في العمل‬ ‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عمل الموظف في التخصص‬ ‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عقوبات التي تعرض لها الموظف من طرف المؤسسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل أنواع العقوبات التي يتلقها الطبيب‬ ‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمل معاناة الطبيب من أي مشاكل في عمل‬ ‫‪31‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل أنواع المشكالت‬ ‫‪31‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل طلب االستيداع إلدارة المؤسسة‬ ‫‪32‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل الرد على الطلب‬ ‫‪33‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل أسباب الطلب‬ ‫‪34‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل قدرات العاملين أثناء توزيع المهام‬ ‫‪30‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل توفر المؤسسة اللوازم واألجهزة الطبية باستمرار‬ ‫‪30‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل تدريب العاملين في المؤسسة باستمرار‬ ‫‪30‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل تشجيع على التكوين الذاتي داخل المؤسسة‬ ‫‪30‬‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل عمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في‬ ‫‪30‬‬
‫العمل ضمن التخصص‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل رأي الطبيب تعتبر قوانين المؤسسة المناسبة‬ ‫‪41‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل وجود احترام متبادل بين الطبيب وزمالء العمل‬ ‫‪41‬‬
‫‪04‬‬ ‫يمثل احترام الوقت المحدد في العمل‬ ‫‪42‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل المكان الذي تعمل فيه العمل المالئمة من (إضاءة وتهوية‬ ‫‪43‬‬
‫وراحة)‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل استغالل الطبيب وقت فراغ‬ ‫‪44‬‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عالقة بين الطبيب خالل المسار المهني واالحترام المتبادل‬ ‫‪40‬‬
 ‫بينه وبين الزمالء في العمل‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل العالقة بين تقديم الطبيب الطلب النقل الوظيفي بين المصالح‬ ‫‪40‬‬
‫داخل المؤسسة وعمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب‬
‫متطلباتهم في العمل ضمن التخصص‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل العالقة بين حصول الطبيب على تدريب أو تكوين قبل‬ ‫‪40‬‬
‫تنصيب في المؤسسة ورأيه في القوانين المؤسسة‬
‫‪00‬‬ ‫يمثل عالقة معايير الترقية باحترام الطبيب للوقت المحدد في العمل‬ ‫‪40‬‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل العالقة بين وجود استقاالت بين صفوف الزمالء واحتواء‬ ‫‪40‬‬
‫المكان الذي يعملون على كافة الشروط المالئمة‬
‫‪01‬‬ ‫يمثل عالقة معايير الترقية باحترام الطبيب للوقت المحدد في‬ ‫‪01‬‬
‫العمل‪:‬‬
‫‪02‬‬ ‫يمثل العالقة بين وجود استقاالت بين صفوف الزمالء واحتواء‬ ‫‪01‬‬
‫المكان الذي يعملون فيه عل كافة الشروط العمل المالئمة‬
‫‪03‬‬ ‫يمثل تأثير استقالة احد الزمالء على اداء الطبيب في المؤسسة‬ ‫‪02‬‬
‫واحترام الوقت ‪.‬‬

‫فهرس األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪11‬‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫‪11‬‬
‫‪04‬‬ ‫نموذج من إعداد الطالبتين‬ ‫‪12‬‬
‫‪00‬‬ ‫نموذج التنظيم من طرف اإلدارة المؤسسة االستشفائية بأدرار‬ ‫‪13‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة الدراسة‬

‫تشهد المجتمعات اإلنسانية تطورات سياسية واقتصادية اجتماعية وثقافية ‪،‬فقد تنعكس‬
‫هذه التغيرات على الحالة االجتماعية واالقتصادية إلفرادها قد يفرز حراكهم المهني ‪،‬كما‬
‫قدتحسن وضعيته مقارنة حراكه المهني مابين األجيال ‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس فإن الحراك المهني نتيجة لعوامل هيكلية وفردية تتحكم في الحالة‬
‫االجتماعية واالقتصادية ألفراد المجتمع‪.‬‬

‫فالفرد يسعى من خالل الحراك المهني في حياته إلى تحقيق طموحاته المتمثلة في‬
‫أداءه داخل المؤسسة ‪،‬والترقيات المهنية المرغوبة والتي تصعد بالفرد أن يحصل عليها‬
‫من وظيفته الجديدة التي يأمل الفرد أن يرقى إليها‪.‬‬

‫وبما أن الموظفين في المستشفى أبن سينا لوالية أدرار أحد أقطاب العملية اإلدارية وهم‬
‫المسؤولون عن اإلعمال اإلدارية والفنية ويعملون على تنظيم العمل وتسهيله مما ينعكس‬
‫أدائهم على ا لمؤسسة ككل لذلك يجب توفير البيئة المناسبة لهم ‪،‬واالستقرار الوظيفي في‬
‫العمل حتى تزيد إنتاجيتهم في العمل ‪،‬وعدم انتقالهم إلى المؤسسات أخرى‪.‬‬

‫انطالقا من هذا نحاول من خالل دراستنا هذه معرفة الحراك المهني وأثره على أداء‬
‫المؤسسة الجزائرية ‪،‬وهكذا تم هذا الموضوع في شقه النظري والميداني ‪،‬من خالل خطة‬
‫بحث اشتملت على خمسة فصول كل فصل‬

‫تضمن القسم النظري خمسة فصول باإلضافة غلى مجموعة من التوصيات فصل منه‬
‫خصصته للبناء المنهجي للدراسة‪،‬وثالثة فصول إلطار النظري باإلضافة إلى فصل‬
‫الميداني للدراسة‪،‬وقد تمثل ميدان الدراسة في المؤسسة االستشفائية العمومية ابن سينا‬
‫أدرار‪.‬‬

‫أ‬
 ‫الفصل األول ‪:‬‬
‫الجانب المنهجي‬
‫أوال‪ :‬اإلشكالية‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫رابعا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫خامسا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫سابعا‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫ثامنا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬اإلشكالية‬

‫إن لكل مؤسسة جانب إداري محض‪ ،‬تتخذ فيه خطوات ومبادئ واضحة من أجل‬
‫تحقيقأهدافها‪ ،‬فهي منظمة لها قوانين تضم الميادين االقتصادية و االجتماعية و السياسية‪،‬‬
‫حيث أن هذا الجانب اإلداري يعمل كدليل إرشادي للعاملين في المؤسسة و العمل نحو‬
‫الهدف المشترك‪.‬‬

‫تسعى اإلدارة إلى تهيئة بيئة األعمال من عمل أعضاء هذه المؤسسة بروح الفريق‬
‫والتنقل من منصب إلىآخر و إنجاز المهام بكفاءة في األداء‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه بالحراك‬
‫المهني داخل المؤسسة‪ ،‬إذ يعتبر كوسيلة لتنمية الكفاءات‪ ،‬وهو ظاهرة اجتماعية يعبر عن‬
‫سهولة الحركة والتي تعني انتقال فرد أو جماعة من منصب عمل إلى آخر‪.‬‬

‫الحراك المهني في المؤسسة هو تلك التغيرات والتحوالت التي تطرأ على مستويات‬
‫بعض العاملين أثناء القيام بأعمالهم وعند انتقالهم من وظيفة إلى أخرى‪ ،‬مما قد ينعكس‬
‫سلبا على المؤسسة في حد ذاتها وهذا ما يؤدي إلى توتر عالقات العمل بسبب‬
‫استقالةأوتقاعد اليد العاملة المؤهلة ذات الكفاءة والخبرة في العمل‪.‬‬

‫يعد الحراك المهني احد العوامل المؤثرة على األداء المؤسسيلهذا فعلى المؤسسة القيام‬
‫بتفعيل األداء داخل مصالحها ‪،‬وعالقة الحراك المهني وأثره على أداء الوظيفي ‪،‬وعليه في‬
‫ضوء مشكلة الدراسة يمكن أن نطرح أسئلة التالية‪:‬‬

‫التساؤل الرئيسي‪:‬‬

‫كيف يؤثر الحراك المهني على أداء المؤسسة االستشفائية العمومية ابن سينا أدرار؟‬

‫التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪-‬كيف يؤثر الحراك المهني الداخلي في أداء المؤسسة؟‬

‫‪-‬كيف يؤثر الحراك المهني الخارجي في أداء المؤسسة؟‬

‫‪3‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية العامة‪:‬‬

‫يؤثرالحراك المهني للعاملين على أداء المؤسسة االستشفائية ابن سينا أدرار‪.‬‬

‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬

‫يؤثر النقل بأنواعه (داخلي‪ ،‬خارجي‪ ،‬استيداع) على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫تؤثر الترقية بأنواعه (الرتبة‪ ،‬الدرجة )على أداء المؤسسة ‪.‬‬

‫تؤثر االستقاالت للموظفين على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫أسباب شخصية‪:‬‬

‫‪-‬معرفة أهمية الحراك المهني المستخدم في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬معرفة مدى تأثير الحراك المهني على أداء المؤسسة االستشفائية‪.‬‬

‫زيادة وإثراء المعارف السوسيولوجي من خالل نتائج الدراسة‪.‬‬

‫أسباب علمية‪:‬‬

‫‪ -‬لمعرفة المزيد حول بعض المشكالت التي أدت إلى حدوث تراجع قطاع الصحة رغم‬
‫حصولها على المال والدعم‬

‫‪ -‬معرفة ما إذا كان هناك حراك مهني داخل المؤسسة ومعرفة حركة سير المؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبار الحراك المهني من أهم العوامل المؤثرة في سير عمل المؤسسة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫رابعا‪:‬أهداف الدراسة‬

‫تهدف هذه الدراسة عموما إلى البحث في مدى تأثير الحراك المهني على أداء المؤسسة‬
‫االستشفائية سواء كان داخليا أوخارجيا ‪،‬ومعرفة ما إذا كانت تنعكس سلبيا وإيجابيا على‬
‫هذه المؤسسة‪.‬‬

‫تهدف كذلك إلى معرفة الجوانب التي تبرز لنا تجليات الحراك المهني في المؤسسة‪.‬‬
‫ومعرفة مدى تأثير الترقية على أداء العمال‪ ،‬سواء من حيث الرتبة أو الدرجة‪ ،‬كما أن‬
‫للتنقل بين المصالح تأثير في األداء المؤسسي‪.‬‬

‫إضافة إلى معرفة مدى تأثير استقالة العمال على أداء المؤسسة ومعرفة ما إذا كانت‬
‫المؤسسة تحتوي على البديل لهذا العامل‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫يعد موضوع الحراك المهني من المواضيع التي تشغل تفكير معظم الدارسين حول‬
‫معرفة تجلياته‪ ،‬ومدى تأثيره على أداء المؤسسات سواء على المستوى الداخلي أو‬
‫الخارجي عامة‪ ،‬وخاصة المؤسسة االستشفائية‪ ،‬حيث تتجلى أهمية الدراسة في ما يلي‪:‬‬

‫التعرف على العالقة يبن الحراك المهني واألداء الوظيفي‬

‫تحديد تأثير الحراك المهني على أداء المؤسسة‬

‫الكشف عن أنواع الحراك المهني الموجودة داخل المؤسسة‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫الحراك لغة‪ :‬حركة تحرك تحريك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حركة ‪:‬نشاط ‪ ،‬عمل ‪.‬‬

‫‪1‬دمحم بدوي‪ ،‬قاموس أكسفورد المحيط إنجليزي ‪.‬عربي‪ ،‬أكاديميا للنشر والطباعة‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت لبنان‪2113،‬م‪،‬ص‪.004‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫اصطالحا ‪ :‬مستعمل لوصف حركة انتقاالألفراد من فئةأو وظيفة إلى أخرى داخل نفس‬
‫‪1‬‬
‫المجتمع ‪.‬وقد يكون على مراتب سلم التدرج االجتماعي نحو األعلىونحو األسفل‪.‬‬

‫المهنة لغة‪ :‬أنكرها األصمعي وقال ‪:‬الكالم الفتح ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ما مهنتك‪ :‬أي عملك‪ .‬هو في مهنة أهله‪ :‬أي في خدمتهم ‪.‬‬

‫اصطالحا‪ :‬هي الحرفة التي يتخذها الشخص لكسب العيش‪.‬‬

‫تعريف آخر‪ :‬هي العمل الذي يحتاج إلى خبرة ومهارة وحنق بممارس‬

‫تعريف الحراك المهني‪:‬‬

‫يعرفه جورج بأنه‪ " :‬انتقال الفرد من مهنته إلى أخرى أومن مستوى أخر أو من درجة إلى‬
‫درجة أخرى أومن وظيفة إلى وظيفة أخرى في ذات المهنة‪".‬‬

‫يعرفه عبد التواب على أنه‪" :‬هو التغير في الوضع االجتماعي للمهنة أي انتقال في المهنة‬
‫من وضع اجتماعي معين أو وضع اجتماعي أخرى داخل هرم البناء المهني وقد يكون‬
‫االنتقال في اتجاه القمة فتكسب المهنة مكانة اجتماعية عالية وقد يكون االنتقال في اتجاه‬
‫‪3‬‬
‫القاعدة ‪،‬فتكسب المهنة مكانة اجتماعية منخفضة‪".‬‬

‫‪1‬مراد رمزي خرموش‪ ،‬دور العدالة التنظيمية في الحراك المهني للعاملين من القطاع الصناعي الخاص نحو القطاع‬
‫العام ‪ .‬دراسة ميدانية بوالية سطيف ‪ ،‬مذكرة نهاية الدراسة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص‪:‬التنظيم‬
‫والعمل ‪،‬جامعة دمحم‪.‬خيضر كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ،‬قسم العلوم االجتماعية ‪ ،‬بسكرة ‪2113‬م‬
‫‪2114/‬م‪،‬ص‪.24‬‬
‫‪2‬أحمد أبو حاقة‪،‬معجم النفائس الكبير‪،‬دار النفائس للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬ط‪،1‬بيروت‪،‬لبنان‪1430 ،‬ه‪2110-‬م‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫غديري وسام‪ ،‬الضغوط المهنية وتأثيرها على الحراك المهني داخل المؤسسة الجزائرية (دراسة ميدانية بالمركز‬
‫الجواري لضرائب )مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في تخصص علم االجتماع تنمية وتسير الموارد البشرية ‪،‬جامعة‬
‫العربي بن مهدي أم البواقي ‪،‬كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية ‪،‬قسم العلوم االجتماعية ‪،2110/2110‬ص‪.0‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫الحراك المهني‪ :‬الذي يعني كل التغيرات التي تحدث لفرد إزاء العمل ويقصدنها التغييرات‬
‫في الوظيفة‪ ،‬مجال النشاط‪ ،‬مكان العمل المؤسسة‪ ،‬واالنتقال ما بين الوظائف أو المهن‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫البطالة وعدم النشاط‪.‬‬

‫تعريف سور وكين‪ " :‬انتقال الفرد أو الجماعة من طبقة ومستوىاجتماعياقتصادي معين إلى‬
‫طبقة أحرى أو مستوى اجتماعياقتصادي أخر بحيث يرتبط بهذا االنتقال تغيير في مستوى‬
‫‪2‬‬
‫وظيفة ودخل الفرد وقد يكون هذا االنتقال إلى أعلى أوالى األسفل‪".‬‬

‫التعريف اإلجرائي للحراك المهني‪:‬نعرف الحراك المهني على أنه عملية انتقال الموظف‬
‫من مكان إلى أخر‪ ،‬أو من وظيفة إلى أخرى من خالل عمليات النقل والترقية‬
‫واالستيداعمن أجل تحقيق هدف معين في المؤسسة‪.‬‬

‫أنواع الحراك المهني‪:‬‬

‫الحراك المهني الداخلي‪ :‬هو االنتقال من وظيفة أو منصب عمل إلى أخر داخل مؤسسة‬
‫معينة عن طريق الترقي أو الصعود أو المحافظة على المكانة في السلم الهرمي الوظيفي‬
‫في المؤسسة‪.‬من أشكاله‪ :‬حراك داخلي صاعد نحو األعلى‪ ،‬حراك داخلي نحو األسفل‪،‬‬
‫وحراك داخلي أفقي‪.‬‬

‫الحراك المهني الخارجي‪:‬هو االنتقال من منصب عمل أو وظيفة إلى أخرىخارج المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫أو المنظمة التي كان يعمل بها‪.‬من أشكاله‪ :‬حراك خارجي رأسي‪ ،‬حراك خارجي أفقي‪.‬‬

‫المؤسسة‪ " :‬هي جمعية أو معهد أو شركة أسست لغاية علمية أو اقتصادية أو خيرية‪ ،‬وكل‬
‫‪1‬‬
‫تنظيم يرمي إلى اإلنتاج‪ ،‬أو المبادلة للحصول على ربح‪".‬‬

‫‪1‬الماحي عبد النور‪ ،‬الحراك االجتماعي والمهني لعمال المؤسسة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة الوطنية للنقل‬
‫بالسكك الحديدية‪ ،‬رسا لة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االجتماعية‪2110/2114،‬م‪.‬‬
‫‪2‬مراد رمزي خرموش‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.24‬‬
‫‪3‬الماحي عبد النور‪،‬نفس المرجع ‪،‬ص‪.10‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫تعريف أخر للمؤسسة‪:‬هي وحدة اقتصادية مؤلفة من مجموعة أفراد متضامنين تربطهم‬
‫عالقات معينة من أجل تحقيق هدف معين‪".‬‬

‫كما يمكن اعتبارها‪ :‬مجموعة أفراد وأموال لها كيان واقعي خاص تتمتع‬

‫باالستقاللية والذاتية‪ ،‬وتتكون من عناصر مختلفة يتم تعيينها في سيل تحقيق غاية‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫تعريف أخر‪:‬المؤسسةهي كيان اجتماعي‪ ،‬وتجمع إنساني جامع لإلفراد العاملين بهدف‬
‫‪2‬‬
‫تنفيذ وأداء أعمال ونشاطات ال يمكن لفرد واحد القيام بأعبائها‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي للمؤسسة‪:‬نعرف المؤسسة على أنها عبارة عن هيكل تنظيمي وذات‬
‫طابع اجتماعي‪ ،‬تتضمن مجموعة من األفراد يعملون كفريق مشترك وفق ضوابط‬
‫وعالقات مشتركة‪ ،‬بهدف تحقيق ربح أو غاية معينة‪.‬‬

‫األداء لغة‪ :‬يشير المعنى اللغوي" أدى" إلى معنى ‪ :‬مشى مشيا ليس بالسريع وال بالبطئ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫وأدى الشئ‪:‬قام به ‪،‬وأدى الشهادة ‪:‬أدلى بها‪ .‬وأدى إليه الشئ‪ :‬أوصله إليه ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫األداء‪ :‬هو اإليصال والقضاء‪.‬‬

‫اصطالحا‪ :‬يعرفه معجم المصطلحات العلوم اإلدارية الذي عرف األداء بأنه ‪" :‬القيام‬
‫بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفق للمعدل المفروض أداوه من العامل الكفء‬
‫‪1‬‬
‫المدرب ‪".‬‬

‫‪1‬أحمد أبو حاقة‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.20‬‬

‫‪2‬نبيل جواد‪،‬إدارة وتنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬دار مجد المؤسسة الجامعية لدراساتوالنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫بيروت‪.‬لبنان‪ ،1420 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪3‬فايز عبد الرحمن القروح‪،‬التعليم التنظيمي وأثره في تحسين األداء الوظيفي ‪،‬دار جليس الزمان لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪،1‬عمان ‪،2111‬ص‪. 42‬‬
‫القدس‪،‬‬ ‫ط‪، 1‬‬ ‫والتوزيع‪،‬‬ ‫والنشر‬ ‫للطباعة‬ ‫النفائس‬ ‫دار‬ ‫المدرسي‪،‬‬ ‫النفائس‬ ‫معجم‬ ‫حسين‪،‬‬ ‫‪4‬روبين‬
‫‪1431‬ه‪،2110/‬ص‪.22‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫تعريف كود األداء علىأنه‪ :‬الجهد الذي يقوم به الموظف إلنجاز مهمة حسب قدراته‬
‫واستطاعته‪.‬‬

‫أما ولسن ووسترن فقد عرف األداء أنه‪:‬المخرج الذي يحققه الموظف عند قيامه بأي‬
‫نشاط من األنشطة‪.‬‬

‫عرفه أحمد زكي‪:‬في كتابه "عالقات العمل في الدول العربية "على أنه‪ :‬تأدية العمل تبعا‬
‫‪2‬‬
‫لتوجيهات وإشراف صاحب العمل وفقا ألحكام القانون و أنظمة العمل‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي لألداء‪:‬نعرفه على أنه واجب على الفرد أن يقوم بتأديته وفق القوانين‬
‫الموجهة له من طرف المؤسسة التي يعمل بها من أجل تحقيق نشاط أو عمل معين‪.‬‬

‫تعريف األداء المؤسسي‪ :‬يعرفه (‪ )p.druker‬على أنه‪":‬قدرة المؤسسة على االستمرارية‬

‫والبقاء محققة التوازن بين رضا المساهمين والعمال‪".‬‬

‫تعريف آخر‪ :‬هو المنظومة المتكاملة لنتائج أعمال المؤسسة في ضوء تفاعلها مع عناصر‬
‫‪3‬‬
‫بينها الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي لألداء المؤسسي‪ :‬هو عبارة عن فاعلية العاملين لدى المؤسسة في‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة وجودة منتجاتها الخدماتية والصحية‪.‬‬

‫‪1‬إبراهيم بدر شهاب الخالدي‪ ،‬معجم اإلدارة‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2111 ،‬م‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫‪2‬محمودي كمال ‪،‬محمودي شهرزاد ‪،‬االتصال وعالقته باألداء الوظيفي لدى األساتذة ‪،‬مرك از لتكيف المدرسي علي‬
‫رملي نموذجا ‪ ،‬بن عكنون ‪،‬الجزائر بالعاصمه ‪،‬المربي‪،110-23،2121،03 ،‬ص‪.00‬‬
‫‪3‬الجبارية كحيلي‪ ،‬دور إستراتيجية التصدير في تحسين األداء المؤسسي‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة حدود سليم لتنضيب‬
‫وتصدير التمورطولقة بسكرة ‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬فرع تسيير‬
‫المنظمات‪ ،‬تخصص‪ :‬التسيير االستراتيجي للمنظمات‪ ،‬جامعة دمحم خيضر ‪،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية ‪،‬وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير بسكرة ص ‪.20‬‬

‫‪9‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫سابعا‪ :‬نموذج الدراسة ‪:‬‬

‫داخلي‬
‫النقل‬
‫خارجي‬

‫استيداع‬

‫الرتبة‬ ‫الحراك المهني‬

‫الترقية‬
‫الدرجة‬

‫االستقالة‬

‫نوعية‬ ‫االنضباط‬

‫كمية‬ ‫نوع الخدمة‬ ‫أداء المؤسسة‬

‫تطوير بيئة العمل‬

‫‪01‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثامنا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الدراسات التي تناولت موضوع الحراك المهني‪:‬‬

‫الدراسة األولى‪ :‬ام الماحي عبد النور بدراسة حول‪" :‬الحراك االجتماعيوالمهني لعمال‬
‫المؤسسة الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية بالمؤسسة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية‪-‬وهران‪-‬‬
‫وهي رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع العمل والتنظيم سنة‬
‫وإشكالية الدراسة تتمحور حول‪ :‬هل مكنت سياسة تسيير الموارد‬ ‫‪.2110/2114‬‬
‫البشرية للمؤسسة من إحداث حراك مهني صاعد وهل سمحت المنظومة التربوية من‬
‫تساوي الحظوظ ألبناء الطبقات المختلفة ما يفرز حراكا مهنيا واجتماعيا صاعدين لعمال‬
‫المؤسسة الوطنية؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫تتأثر شدة الحراك المهني الداخلي والخارجي بالمؤسسة ونظامها وسياسة تسيير الموارد‬
‫البشرية المتبعة من ناحية وبمدى انفتاح سوق العمل من ناحية أخرى‪.‬‬

‫لقد مكنت المنظومة التربوية في الجزائر مختلف الفئات االجتماعية مهما كان أصلها من‬
‫االستفادة من مجانية التعليم ما أحدث فروق جيلية لمختلف الفئات االجتماعية وهذا ما‬
‫أفرز حراكااجتماعيا ومهنيا بين األجيال‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫معرفة ورصد تأثير تطور التعليم ومجانيته في الجزائر المستقلة على العمال وتحديد مدى‬
‫التح سن الذي مس مستواهم التعليمي‪ ،‬ومدى انعكاسه على حراكهم االجتماعي والمهني‬
‫لنفس الجيل وما بين األجيال‪.‬‬

‫إبراز العوامل المساعدة على الحراك المهني الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تناولت الدراسة موضوع الحراك االجتماعي والمهني لعمال المؤسسة الجزائرية‪ ،‬ولقد‬
‫حاولنا دراسة الموضوع نظريا وميدانيا‪ ،‬حيث تبين في الدراسة النظرية أن الحراك‬

‫‪00‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫االجتماعي والمهني ظاهرتين اجتماعيتين يتدخل في إحداثهما عدة عوامل هيكلية وفردية‬
‫تتحكم في شدتها‪ ،‬تتغير بتغير المجتمعات والمؤسسات الصناعية والمنظمات االقتصادية‪.‬‬

‫وقد تناولت الدراسة الميدانية ت بعا للتحليالت الكمية والكيفية التي استندنا إليها لتحليل‬
‫مؤشرات الفرضيات التي صغناها (‪ )...‬وتبين لنا من خالل النتائج أن نسبة تحقيق‬
‫الفروض كانت كبيرة جدا‪ ،‬حيث أن هذه الفرضيات تمحورت حول تطور التعليم في‬
‫الجزائر وتأثيره على حراك العمال اجتماعيا ومهنيا ما بين األجيال‪ ،‬دور المؤسسة‬
‫وتنظيمها باإلضافة إلى طموحات العامل في الحراك المهني الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫تقييم الدراسة‪:‬‬

‫إن ما يميز هذه الدراسة أنها اعتمدت على معرفة مدى تأثير تطور التعليم ومجانيته في‬
‫الجزائر على العمال‪ ،‬وتحديد مدى التحسن الذي مس مستواهم التعليمي‪ ،‬ومدى انعكاسه‬
‫على الحراك االجتماعي والمهني ما بين األجيالوحاولوا إبراز العوامل التي أثرت على‬
‫الحراك المهني الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫وما يعاب على هذه الدراسة أنها أهملت تأثير تطور التعليم في المؤسسات الخاصة‬
‫والمدارس العليا‪ ،‬ومعرفة الدور الذي تقدمه هذه المؤسسات من كفاءات وخبرات لمختلف‬
‫األجيال ومستواهمومعرفة النسبة اإلحصائية لديهم‪.‬‬

‫الدراسة الثانية‪ :‬قامت راية بنت سعيد بن علي المشرفي بدراسة حول‪" :‬ضغوط العمل‬
‫وعالقتها بالحراك المهني بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر‬
‫اإلداريين‪ ،‬وهي رسالة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في‬
‫التربية‪ ،‬تخصص اإلدارة التعليمية‪ ،‬جامعة نزوى‪ ،‬كلية العلوم واآلداب‪ ،‬قسم التربية‬
‫والدراسات اإلنسانية‪ ،‬سنة ‪2114‬م‪ ،‬وإشكالية الدراسة تتمحور حول‪:‬‬

‫ما درجة ضغوط العمل بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر‬
‫اإلداريين في هذه المديريات؟‬

‫هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )1.10>a‬في ضغوط العمل‬
‫لدى اإلداريين بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان‪،‬تعزى إلى (النوع‬
‫االجتماعي‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬والوظيفة الحالية‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والمحافظة التعليمية)؟‬

‫‪01‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫ما درجة الحراك المهني بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر‬
‫اإلداريين في هذه المديريات؟‬

‫هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )1.10>a‬في الحراك المهني‬
‫لدى اإلداريين بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان‪ ،‬تعزى إلى (النوع‬
‫االجتماعي‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬والوظيفة الحالية‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والمحافظةالتعليمية)؟‬

‫هل توجد عالقة ارتباطيه ذات داللة إحصائية بين ضغوط العمل والحراك المهني بين‬
‫المديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر اإلداريين؟‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫التعرف على درجة ضغوط العمل بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من‬
‫وجهة نظر اإلداريين؟‬
‫دراسة مدى وجود فروق فردية بين اإلداريين تجاه العمل‪ ،‬تعزى لمتغير النوع‬
‫االجتماعي‪ ،‬والوظيفة الحالية‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والمحافظة التعليمية‪.‬‬

‫التعرف على درجة الحراك المهني لدى اإلداريين بالمديريات العامة للتربية والتعليم‬
‫بسلطنة عمان من وجهة نظر اإلداريين‪.‬‬

‫دراسة مدى وجود فروق فردية بين اإلداريين تجاه الحراك المهني‪ ،‬تعزى لمتغير النوع‬
‫االجتماعي‪ ،‬والوظيفة الحالية‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والمحافظة التعليمية‪.‬‬

‫تحديد طبيعة العالقة بين الضغوط في العمل والحراك المهني بالمديريات العامة للتربية‬
‫والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر اإلداريين‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على درجة ضغوط العمل وعالقتها بالحراك المهني‬
‫بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان والعالقة بينهما‪ ،‬وقد توصلت إلى النتائج‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪03‬‬
‫الجانب المنهجي‬ ‫الفصل األول‬

‫أن درجة ضغوط العمل في المديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان جاءت‬
‫متوسطة‪ ،‬كذلك جاءت درجة الحراك المهني بالمديريات العامة للتربية والتعليم بسلطنة‬
‫عمان متوسطة‪ ،‬وكذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية(‪ )...‬في ضغوط العمل‬
‫(‪ ،)...‬وكذالك عدم وجود فروق ذات داللة( ‪)...‬في الحراك المهني تغذى لنوع‬
‫االجتماعي في العوامل الثقافية والعوامل االقتصادية والعوامل الشخصية ولصالح اإلناث‪،‬‬
‫وكذالك وجود عالقة موجبة ومتوسطة بين ضغوط العمل والحراك المهني بالمديريات‬
‫العامة للتربية والتعليم بسلطنة عمان من وجهة نظر اإلداريين‪.‬‬

‫تقييم الدراسة‪ :‬كانت االستفادة من الدراسة في إثراء اإلطار النظري لهذه الدراسة الحالية‪،‬‬
‫كما ساعدت على التوجه إلى الكتيب والمقررات والمراجع ذات الصلة بموضوع الدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬

‫‪04‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫الجانب النظري‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة العمومية الجزائرية‬

‫تعريف المؤسسة العمومية الجزائرية‬ ‫‪-1‬‬

‫مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية‬ ‫‪-2‬‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االستشفائية‬

‫نشأة المؤسسة االستشفائية‬ ‫‪-1‬‬

‫أنواع وأهداف المؤسسة االستشفائية‬ ‫‪-2‬‬
‫وظائف وخصائص المؤسسة االستشفائية‬ ‫‪-3‬‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر المؤسسة القاعدة األساسية التي توفر للعامل جميع متطلباته اليومية‪ ،‬فهي نسق‬
‫اجتماعي يشهد فيه المجتمع تفاعل األفراد فيما بينهم مما ينتج لنا ما يسمى بالحراك‬
‫المهني داخل المؤسسة أو داخل البناء االجتماعي بصفة عامة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة العمومية الجزائرية‬

‫‪-2‬تعريف المؤسسة العمومية‬

‫هناك بعض المحاوالت التي تعرف المؤسسة العمومية استنادا لفكرة المرفق العام نذكر‬
‫منها‪:‬‬

‫يعرف جورج فيدل المؤسسة العمومية بقوله‪ :‬لقد عرفت المؤسسة العمومية بشكل استقر‬
‫عليه الفقه بأنها مرفق عام منح الشخصية المعنوية‪.‬‬

‫يعرفها األستاذ سعد العلوش على أنها‪ :‬المنظمة العامة المملوكة للدولة التي تدار‬
‫باألسلوب الالمركزي‪.‬‬

‫تعريف األستاذ عمار عوابدي‪ :‬المؤسسة العامة هي منظمة إدارية عامة تتمتع بالشخصية‬
‫القانونية وباالستقالل المالي واإلداري‪ ،‬وترتبط بالسلطات اإلدارية المركزية المختصة‬
‫بعالقة التبعية والخضوع للرقابة اإلداريةالوصاية‪ ،‬وهي تدار وتسير باألسلوب اإلداري ‪,‬‬
‫الالمركزي لتحقيق أهداف محددة في نظامها القانون‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-0‬مراحل تطور المؤسسة العمومية الجزائرية‪:‬‬

‫بعد استقالل الج ازئر سنة ‪ 1002‬خرج المعمرون مع قوات االحتالل‪ ،‬الذين كانوا يسيرون‬
‫‪1‬‬
‫مختلف المصالح اإلدارية والخدمية والمؤسسات الصناعية‪.‬‬

‫كما أن الدولة الجزائرية الفتية اضطرت إلى توظيف عمال غير مؤهلين للسهر على‬
‫‪2‬‬
‫متابعة مختلف األعمال والمصالح وتشغيل مختلف اآلالت‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم مراحل تطور أساليب المؤسسة العمومية الجزائرية إلى عدة مراحل‪ ،‬وتتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة التسيير الذاتي‪:)1000 -1003( :‬‬

‫كانت مرحلة التسيير الذاتي أول تجربة اتخذتها الجزائر بعد االستقالل‪ ،‬حيث كانت أم ار‬
‫حتميا أملته الظروف التي كانت سائدة ومن أهمها غياب نسق قانوني وإدارة مهيكلة‬
‫لتنظيم وتسيير االقتصاد الوطني‪.‬‬

‫وهكذا برز أول هيكل تنظيمي للمؤسسات الجزائرية لملئ الفراغ القانوني مع صدور ق اررات‬
‫التسيير الذاتي إال في ‪22‬مارس ‪.1003‬‬

‫وقد أدى التسيير الذاتي إلى إيجاد صيغة قانونية وتنظيمية لتسيير المزارع والمؤسسات‬
‫الصناعية المسيرة الموروثة عن االستعمار‪ ،‬ومن نتائج صدور هذا القانون تشكيل لجان‬
‫التسيير الذاتي في أكثر من ‪ 011‬مؤسسة صناعية معطلة‪.‬‬

‫‪1‬بوفلجة غياث‪ ،‬بحوث في التغيير التنظيمي وثقافة العمل‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪( ،‬ب‪.‬ط) ‪ ،2114‬ص‪10‬‬
‫‪2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫لقد أدى بروز المدير كسلطة أقوى من سلطة مجالس العمال إلى مراقبة المؤسسات‬
‫واحتكار المعلومات باعتبار األمية منتشرة بين العمال‪ ،‬وإلى ممارسة مركزية اتخاذ القرار‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد أدى إلى عرقلة نشاط المؤسسات وسوء االتصال التنظيمي بين العمال واإلدارة‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحلة المؤسسة الحكومية‪:)1001-1000(:‬‬

‫بعد فشل التسيير الذاتي لم ترق إلى النموذج التنموي للبالد‪ ،‬جاءت مرحلة تسيير‬
‫الشركات الوطنية‪ ،‬والتي تميزت بظهور شركات وطنية شركات وطنية ضخمة‪ ،‬خاصةبعد‬
‫ق اررات التأميم التي شرعت فيها الدولة‪ ،‬وتعتبر هذه البداية الحقيقية لخلق مؤسسات‬
‫‪2‬‬
‫وطنية‪.‬‬

‫لقد هدفت السلطات السياسية في تلك المرحلة إلى التعجيل بتصنيع البالد وبناء القواعد‬
‫االشتراكية‪ ،‬وتحقيق تكوين رأس مال وقد ضاعت المخططات التنموية من خلق‬
‫المؤسسات الوطنية الكبرى التي لعبت دو ار قياديا في توجيه التنمية في جميع الميادين‪.‬‬

‫‪ .3‬مرحلة التسيير االشتراكي للمؤسسات‪:)1001-1001( :‬‬

‫المؤسسة االشتراكية هي عبارة عن مرفق عام يدار عن طريق منظمة عامة تتمتع‬
‫بالشخصية المعنوية‪ ،‬وتتضمن وحدة إنتاجية أو عدة وحدات تسير وفقا لمبادئ التسيير‬
‫االشتراكي‪ ،‬ومن أهم خصائصها اشتراك العمال في اإلدارة‪ .‬إال أن مرحلة التسيير‬
‫االشتراكي للمؤسسات لم تمثل قطيعة مع نمط المؤسسة الحكومية‪ ،‬بل كانت امتدادا لها‬
‫مع التركيز على مشاركة العمال في تحديد شكل تسيير المؤسسة وهو ما عبر عنه نص‬
‫الميثاق الوطني ‪.1000‬‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يعتبر التسيير االشتراكي للمؤسسات مرحلة من مراحل تطور تسيير المؤسسات اإلنتاجية‬
‫والخدمية‪ ،‬وقد ساهم في سد فراغ قانوني في مجال تسيير المؤسسات‪ ،‬إال أنه ترك آثار‬
‫‪1‬‬
‫عميقة على قيم العمال واتجاهاتهم نحو العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االستشفائية‬

‫‪ -2‬نشأة المؤسسة االستشفائية‪:‬‬

‫اتخذت المستشفيات بمفهومها المعاصر أشكاال متعددة عبر العصور المختلفة‪ ،‬كما أطلق‬
‫عليها مسميات متنوعة أيضا‪ ،‬وقد كانت البداية عند اإلغريق سنة ‪ 1211‬قبل الميالد‪،‬‬
‫حيث اتخذت المستشفيات شكل معابد خصصت لرعاية المرضى والمعايدةفي وقت واحد‪،‬‬
‫وكان كهنة المعابد يقومون بدور األطباء‪ ،‬كما تشير الوثائق التاريخية المصرية إلى وجود‬
‫‪2‬‬
‫ما يطلق عليه "معابد الشفاء" في مصر سنة ‪ 011‬قبل الميالد‪.‬‬

‫وقد استخدم نفس المسمى في الهند سنة ‪ 203‬قبل الميالد حيث أطلق على األماكن‬
‫المخصصة لتشخيص أمراض اإلنسان وعالجها اسم "السيكيستا"‪ ،‬وفي مطلع الديانة‬
‫المسيحية أقيمت بيوت للكهنة كمستشفيات صغيرة تحت ضغط الكنيسة إليواء المرضى‬
‫والمسنين والمحتاجين‪ ،‬وقد كانت الدوافع الرئيسية لبناء هذه البيوت دوافع دينية إنسانية‬
‫تتلخص فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬عالج المرضى ورعايتهم بغض النظر عن مقدرتهم على الدفع‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام بالجانب الروحي للمرضى وليس فقط تقديم العالج لهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 2‬صونية بانوح‪ ،‬لطيفة بومكواز‪ ،‬واقع االتصال الداخلي في المؤسسات االستشفائية الجزائرية(دراسة حالة مستشفى دمحم‬
‫بوضياف)‪ ،‬مذكرة تخرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم اإلعالم واالتصال‪ ،‬تخصص‪ :‬اتصال‪ ،‬جامعة‬
‫أكلي محتد والحاج البويرة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم التاريخ‪ ،‬البويرة‪ ،2110/2110 ،‬ص‪.40‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬اعتبار هذه البيوت المالذ اآلمن إليواء المرضى والمسنين والمحتاجين وتقديم‬
‫الخدمات لهم‪.‬‬

‫وقد أطلق العرب على المستشفيات لفظ "البيرمستانات"أي دور المرضى‪.‬والبيرمستان كان‬
‫يعبر عنها في العهد اإلسالمي إلى العصر الحاضر أي إلى إنشاء مستشفى أبي زعبل‬
‫‪1‬‬
‫بضاحية القاهرة‪ ،‬وهو أول مستشفى أنشئ على النظام الحديث في مصر ‪1020‬م‪.‬‬

‫وكلمة والبيرمستان كلمة فارسية مركبة من كلمتين معنى‪" :‬بيمار"مرض أوعليألومصاب‪.‬‬

‫و"ستان"بمعنى‪ :‬مكان أو دار فهي تعالج جميع األمراض والعلل من باطنية وجراحية‬
‫وعقلية‪.‬‬

‫وأما في العصر اإلسالمي كان الطب في العصر الجاهلي يعتمد على الكهنة والعرافة‬
‫والزجر والتنجيم والسحر ومن مشاهير األطباء‪ :‬لقمان الحكيم‪ ،‬وزهير والحارث بن كلدة‪.‬‬

‫أ‪ -‬تطور المستشفيات في الفترة من (‪:)1021-1001‬‬

‫أنشئت أول مستشفى في أمريكا عام ‪1001‬م وأطلق عليه مستشفى "بنسلفانيا" كما وافق‬
‫الكونغرس عام ‪1000‬م على إنشاء المستشفى العسكري لسالح البحرية ووصل عدد‬
‫المستشفيات عام ‪ 1024‬إلى ‪ 0301‬مستشفى‪.‬‬

‫ب‪ -‬خالل الفترة من ‪1021‬م إلى ‪1001‬م‪ :‬بداية القرن العشرين إلى ‪ 0201‬مستشفى‬
‫‪2‬‬
‫عام ‪1024‬م‪ ،‬ثم أضيف عدد آخر قدر بحوالي ‪ 0000‬مستشفى عام ‪1001‬م‪.‬‬
‫ت‪ -‬مستشفيات خالل الفترة (‪:)1000-1000‬‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التوسع في إنشاء المستشفيات في المناطق النائيةبالقوى مع التوسع في عدد المستشفيات‬

‫الحالية مع تجهيز األجهزة الطبية مع االهتمام بالتأمين الصحي وبالرجوع إلى الجزائر فقد‬
‫مر القطاع الصحي بمراحل هي‪:‬‬

‫الرعاية الصحية في الفترة (‪ :)1000-1040‬تتميز بالتوسعات االقتصادية بصفة عامة‬

‫والسبب في ذلك راجع إلى ظهور الواليات المتحدة األمريكية كقوة وكانت الصحة في تلك‬
‫الفترة معتمدة على التوسع االقتصادي‪.‬‬

‫الرعاية الصحية في الفترة (‪ :)1003-1000‬تقديم الرعاية الصحية إلى االهتمام بتوزيع‬

‫خدمات الرعاية الصحية بالتساوي مع بداية الستينات كان هناك اهتمام من جانب‬
‫الحكومة بأن تتحمل كافة التكاليف من أجل تقديم خدمات صحية عالية‪.‬‬

‫الرعاية الصحية في الفترة من(‪ :)1003-1003‬امتازت باالهتمام بالعدالة في توزيع‬

‫الخدمات الصحية والسيطرة على التكاليف‪.‬‬

‫من سنة ‪ 1001‬إلى سنة ‪ :2111‬تميزت هذه المرحلة بإعادة هيكلة تدريجية للنظام‬
‫الصحي الجزائري والعمل على القيام بعدة مشاريع من بينها مشروع الجهوية الصحية‬
‫والذي شرع في الثمانينات كإطار لتجسيد القطاعية الالمركزية لتحقيق تنمية اجتماعية‬
‫‪1‬‬
‫وصحية‪.‬‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -0‬أنواع و أهداف المؤسسات االستشفائية‪:‬‬

‫أنواع المؤسسات االستشفائية‪:‬‬

‫عمومية الدخول للمستشفى‪ :‬يعدهذا التصنيف من أقدمها وأكثرها شيوعا ويتمثل في إتاحة‬
‫‪1‬‬
‫دخول الجميع عامة إلى المستشفى‪.‬‬

‫ملكية المستشفى‪ :‬تعد الملكية أساسا مهما في الرقابة والسيطرة على عمليات وسياسيات‬
‫المستشفى والتي تقسم على‪:‬‬

‫المستشفيات الحكومية‪ :‬وهي التي تتبع الحكومة من حيث اإلدارة والتمويل واإلشراف‬
‫واألداء‪ ،‬وتمتاز هذه المستشفيات بكبر حجمها وعمومية الخدمات التي تقدمها إلى‬
‫المجتمع‪ ،‬وتمثل النسبة األكبر من حيث عدد المستشفيات العاملة في أغلب دول العالم‬
‫ومقدار تأثيرها على الجميع وحجم تعاملها اليومي‪.‬‬

‫المستشفيات غير الحكومية وغير الهادفة للربح‪ :‬تعمل هذه المستشفيات تحت ظل ملكية‬
‫مؤسسات خيرية في الغالب ويتم تمويلها من طرف ثالث‪ ،‬وغالبا يكون المتبرعون من أفراد‬
‫المجتمع أو الجمعيات الخيرية أو شركات التأمين‪ .‬ومؤسسات الضمان االجتماعي‪،‬‬
‫وبالتالي فإن خدماتها تقدم إلى المرضى بكلفة محدودة وتغطي مصاريف المستشفى من‬
‫‪2‬‬
‫تلك األطراف وال يتم تحميلها على المريض‪.‬‬

‫وهذا النوع من المستشفيات قديم جدا يعود إلى سنة ‪ 1214‬في روما بوجود مستشفى‬
‫تحت اسم ‪ Santo. Spirits‬التي تم إنشاؤها من قبل البابا‪ ،‬وقد بلغ عدد المستشفيات‬
‫حاليا لهذا الصنف في ألمانيا ما يقارب من ‪ 2111‬مستشفى وأكثر من ذلك في فرنسا‪.‬‬

‫‪1‬تامر ياسر البكري‪ ،‬إدارة المؤسسات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان األردن‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪2‬المرجع نفسه ‪.20‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الملكية الخاصة والهادفة للربح‪ :‬هي تلك المستشفيات التي تمتلك من قبل أفراد أو‬
‫جمعيات يكون هدفها تحقيق الربح فضال عن تحقيق الهدف الرئيسي الذي أنشأت من‬
‫أجله بطبيعة الحال‪ ،‬وفي الغالب يتم وضع سياسة هذا المستشفى من المالكين أو‬
‫المساهمين وتحت إشراف إدارة متخصصة في هذا الجانب‪ ،‬ويتحمل المريض بشكل كامل‬
‫‪1‬‬
‫أجور عالجه ودون أن يتحملها طرف ثالث‪ .‬وغالبا ما تكون األسعار فيه مرتفعة‪.‬‬

‫أهداف المؤسسات االستشفائية‪ :‬مرت المؤسسات بأهداف عديدة منها‪:‬‬

‫تقديم خدمات التشخيص والعالج للمرضى الداخليين‪.‬‬

‫القيام بأنشطة التدريب والتعليم للمهنيين والصحيين في القطاع الصحي‪.‬‬

‫تطوير المعرفة الطبية والصحية من خالل ما يقوم به من أنشطة بحثية في هذا المجال‬

‫الوقاية من األمراض‪ ،‬وضمان التنسيق بين الخدمات الوقائية والعالجية‪.‬‬

‫الربط والتنسيق بينمستويات الرعاية الصحية‪.‬‬

‫تقرير وتدعيم العالقة بين المستشفى من تغيرات والقدرة على التكيف مع آخر الظروف‬
‫المستجدة‪.‬‬

‫‪ -0‬وظائف وخصائص المؤسسة االستشفائية‪:‬‬

‫وظائف المؤسسة االستشفائية‪:‬تختلف وظائف المستشفيات بحسب حجم المستشفى‬

‫والهدف الذي أنشأت من أجله‪ ،‬لكن هناك وظائف أساسية مشتركة عموما في معظم‬
‫المستشفيات نوردها فيما يلي‪:‬‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تحقيق مستوى عال من جودة الرعاية الطبية للمريض والمصاب‪ :‬البد من توفر الشروط‬
‫التالية‪:‬‬

‫يجب توفر رصيد تقني للجهاز الطبي المكلف بتقديم خدمات طبية‪ ،‬هذا يعني توفر أطباء‬
‫بالعدد الالزم وبمختلف اختصاصاتهم لتقديم الرعاية الطبية على مستوى المستشفي في‬
‫الوقت الالزم‪.‬‬

‫توفر اإلمكانات المالية والمادية وسائل عالج أجهزة ومعدات طبية‪....‬الالزمة الحتياجات‬
‫النشاط االستشفائي لمجابهة الطلبات المحتملة للسكان‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫توفير الخدمات المساعدة للخدمات الطبية‪ :‬أكل جيد‪ ،‬وسائل راحة للمريض وغيرها‪.‬‬

‫تعليم وتدريب الممارسين الطبيين‪ :‬من أطباء‪ ،‬ممرضين مساعدين وتقنيين‪ ،‬فالمستشفى في‬
‫الوقت الحالي لم يبق نشاطه منحصر في معالجة وفحص المرضى فقط بل توسع ليشمل‬
‫التكوين والتدريب للممارسين الطبيين‪.‬‬

‫البحث العلمي في مختلف مجاالت الصحة‪ :‬توسع أنشطة المستشفى لم تمس مجال‬
‫التكوين والتدريب فقط‪ ،‬بل وظفت الخبرات الموجودة على مستوى المستشفى والمكاسب‬
‫التقنية واإلمكانات المادية من أجل إعداد األبحاث الطبية البيولوجيا ودراسات متعلقة‬
‫باألنشطة الصحية األخرى‪.‬‬

‫يساعد توفر مخابر التحليل البيولوجيا التجهيزات والمعدات الطبية من تطوير أدوية‬
‫واكتشاف أخرى تم تجريبها لتضاف إلى مجموعة األدوية المتوفرة‪.‬‬

‫‪1‬نصر الدين عيساوي‪ ،‬مراقبة التكاليف في مؤسسة استشفائية دراسة حالة مستشفى حي البير قسنطينة‪ ،‬رسالة مقدمة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في االقتصاد المالي‪ ،‬جامعة اإلخوة متنوري‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،2110/2114،‬ص‪.122‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫توفير خدمات الرعاية الصحية األولية للمجتمع‪ :‬تسهر العيادات والوحدات االستشفائية‬
‫القاعدية على تقديم احتياجات المجتمع المستمرة من خدمات الوقاية‪ ،‬حماية األمومة‪،‬‬
‫التلقيح والتوعية ‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫مما لها من أهمية بالغة في الحفاظ على صحة أفراد المجتمع‪.‬‬

‫خصائص المؤسسة االستشفائية‪:‬‬

‫تعدد الوظائف التي يقوم بها المستشفى وتعقدها‪ :‬يرى أحد خبراء اإلدارة أن المستشفيات‬
‫أكثر المنظمات تعقيدا‪.‬‬

‫تعدد الفئات العاملة بالمستشفى‪ :‬هناك األطباء واإلداريون وأعضاء هيئة التمريض‬
‫والمساعدون الفنيون وغير الفنيين‪.‬‬

‫ازدواج خطوط السلطة‪ :‬تتميز بتعدد الفئات وتعدد الوظائف الفنية وغير الفنية بازدواج‬
‫خطوط السلطة‪.‬‬

‫صعوبة التنبؤ بحجم العمل‪ :‬نظ ار لصعوبة التنبؤ بحاالت المرض المتوقعة‪ ،‬ولذلك على‬
‫‪2‬‬
‫المستشفى أن يكون جاه از بصفة مستمرة الستقبال الحاالت المتوقعة وغير المتوقعة‪.‬‬

‫صعوبة تقييم نشاط المستشفى‪ :‬بالمقاييس العادية التي تستخدم في الوحدات‬

‫اإلنتاجيةالخدمة العالجية والوقائية بجانب صعوبة تقييم الخدمات بصفة عامة‪.‬‬

‫العمل على مدار ‪ 24‬ساعة يوميا‪ :‬يؤدي إلى العديد من المشاكل المتصلة بالجدولة‬
‫والتكاليف‪.‬‬

‫‪1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.123‬‬

‫‪2‬صونية بانوح‪ ،‬لطيفة بومكواز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الجانب النظري‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الخدمة الصحية غير قابلة للتأجيل‪ :‬ترتبط الخدمات الصحية في غالبيتها بالسرعة في‬
‫‪1‬‬
‫تقديمها كاإلصابة بمرض معين‪.‬‬

‫‪1‬صونية بانوح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.03‬‬

‫‪16‬‬
‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الحراك المهني‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪/1‬ماهية الحراك المهني‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫أسباب الحراك المهني‪:‬‬

‫للحراك المهني عدة أسباب نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪/‬التغيير االجتماعي‪:‬إن كلمة تغير تدل على تحول وتبدل هذا الشيء بغيره‪،‬يعرف في معجم‬
‫العلوم االجتماعية التغيير االجتماعي على أنه كل تحول يقع في بناء الطبقي ‪،‬ونظمه‬
‫االجتماعية أو في وظائفه خالل فترة زمنية معينة ويشمل كل تغيير يقع في بناء الطبقي‪،‬‬
‫ونظمه االجتماعية أوفي العالقات االجتماعية أوفي القيم والمعايير توثر على سلوك األفراد‬
‫والتي تحدد مكانتهم وأدوارهم في مختلف التنظيمات االجتماعية التي ينتمون إليها‪.‬‬

‫وينظر علماء االجتماع المعاصرين إلى التغيير االجتماعي على أنه ظرف أو شرط عادي‬
‫للمجتمع من خالل تحديد ولبرت مور في المجتمع المعاصر التي لخصها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫تعتبر ظاهرة التغيير صفة مالزمة ألي مجتمع وأي ثقافة ‪،‬يمكن مالحظتها بصورة مستمرة‪.‬‬

‫ال يمكن عزل هذه التغيرات عن البعد الزماني والمكاني‪،‬كونها تحدث في سلسلة متصلة‬
‫الحلقات‪ ،‬والتالي فهي ال تعتبر بالضرورة عن مظاهر ألزمات آنية تتطلب إعادة البناء ‪.‬‬

‫‪/2‬العوامل المؤثرة على الحراك المهني‪:‬‬

‫تتعدد العوامل المؤثرة في الحراك المهني بتعدد الظروف والبيئات التي تساعد على‬
‫التهيئة في الحراك أو تعريفها‪،‬كما تختلف هذه العوامل من مجتمع لألخر وهناك مجموعة من‬
‫العوامل التي تساعد في انتقال الفرد في مجتمعه وتؤثر بشكل ما على استجاباته وتتمثل هذه‬
‫العوامل االجتماعية في‪:‬‬

‫خرموش‪،‬دور العدالة التنظيمية في الحراك المهني للعاملين من القطاع الصناعي الخاص نحو القطاع العام‬
‫ً‬ ‫‪1‬ـمراد رمزي‬
‫دراسة ميدانية بوالية سطيف ‪،‬مذكرة نهاية الدراسة لنيل شهادة المجستر في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل ‪،‬جامعة‬
‫دمحم خيضر ‪،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬قسم العلوم االجتماعية ‪،‬بسكرة‪،2114/2113،‬ص‪. 00‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الزواج‪ :‬فيؤدي الزواج إلى تغيير في الوضع االجتماعي أحد الطرفين ‪ ،‬كما يزيد فرصة‬

‫الحراك ‪.‬‬

‫العالقات االجتماعية‪ :‬وتتمثل العالقات االجتماعية احد اآلليات المهمة التي تساعد على‬
‫الحراك االجتماعي ‪،‬حيث تلعب الصداقة والزمالة والتعارف دور فاعال في خلق قنوات تساعد‬
‫في الحراك العمودي األعلى السلم االجتماعي وفقا لما يملكونه من رصيد إجماعي كبير‪،‬‬
‫وشبكة اجتماعية واسعة مع من يملكون المركز والمناصب العليا أومع أصحاب النفوذ‬
‫والثروات والمكانة االجتماعية العالية في المجتمع تغير البيئة اإلنسانية واالجتماعية‪:‬ومدى‬
‫تأثير هذه البيئة في تغير الوضع االجتماعي لألفراد وما يصاحبه من احتفاظهم بالمراكز‬
‫العالية وعكس ذلك فينحدرون أسفل السلم االجتماعي ‪.‬‬

‫وسائل االتصال‪ :‬فكلما زادت وسائل االتصال بين الناس وبين الجماعات‪،‬كلما شجع هذا‬
‫على الحراك االجتماعي ‪،‬وكلما وضعت المعوقات والحدود أمام سهولة االتصال‪،‬عوق هذا‬
‫فرض الحراك ولذلك فإن المجتمع الذي يتميز بكثرة وسائل االتصال يتميز في الوقت نفسه‬
‫بكثرة الح ارك ألن االتصال في حد ذاته يحطم الحواجز التي تفضل الناس بعضهم عن‬
‫األخر‪ ،‬ويسمح لهم باالرتقاء في السلم االجتماعي‪.‬‬

‫التأهيل المهني‪ :‬ويقصد ارتفاع مستوى التأهيل المهني لألفراد‪،‬وما يرتبط به من ارتفاع‬
‫مستوى الدخل والمكانة االجتماعية‪ ،‬فاألفراد الذين يتمتعون بتأهيل مهني كبير تعتبر من‬
‫أقدار الفئات التي يمكنها االرتقاء والصعود في السلم االجتماعي المهني ‪.‬‬

‫العوامل االقتصادية‪ :‬والتي لها دور في حراك الفرد وتتمثل هذه العوامل في ‪:‬‬

‫الدخل المادي للفرد‪ :‬ويؤكد الكثير من العلماء على أهمية الدخل كأحد العوامل المهمة‬
‫المؤدية إلى الحراك‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التغير في البناء المهني‪ :‬يشير إلى تغيير الناس لوظائفهم وهذا التغيير يسهم في عملية‬
‫الحراك المهني نحو األفضل للفرد‪.‬‬

‫العوامل الثقافية‪ :‬إن نشر الثقافة والتربية بين الجماهير يساعد في الحراك فيصبح المجتمع‬
‫قادر على القدرات المكتسبة‪ ،‬ويساهم في تحقيق العدالة االجتماعية والمساواة والحرية ‪،‬وقد‬
‫أصبحت الشهادات الجامعية التي لم تكن تذكر في أقطار العالم الثالث حتى مطلع هذا‬
‫القرن قوة فاعلة في دفع عملية االجتماعي فالتعليم يساعد على رفع المستوى العلمي للمجتمع‬
‫مما يؤدي إلى حدوث الحراك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫العوامل الشخصية‪ :‬والتي تتمثل في‪:‬‬

‫الدافعية والتي ترتبط بسلوك الفرد الطموح المهني والقدرات واالستعدادات والمهارات التي‬
‫تجعل الفرد يسعى إلى الحراك المهني نحو األفضل للفرد‪.‬‬

‫أشكال الحراك المهني‪:‬‬

‫الترقية‬

‫مفهومها‪ :‬يقصد بالترقية تقديم األفراد العاملين وانتقالهم من مستويات أدني إلى مستويات‬
‫أعلى‪ ،‬أي انتقال الفرد من العمل ذي المسؤوليات األقل إلى عمل ذي مسؤوليات ومكانة‬
‫وموقع أفضل يتطلب مهارات أعلى يتبعها زيادة في الرواتب واألجور المدفوعة‪.‬‬

‫تعريف أخر للترقية‪:‬انتقال المستخدم إلى مركز أعلى من حيث المسؤولية والسلطة من مركزة‬
‫الحالي وفي معظم األحوال تكون الترقية مصحوبة بزيادة في األجر والمرتب‪.‬‬

‫‪1‬ـ غديري وسامً الضغوط المهنية وتأثيرها على الحراك المهني داخل المؤسسة الجزائرية ‪،‬دراسة ميدانية بالمركز الجواري‬
‫للضراىيب ‪،‬مذكرة لنيل شهادة الماستر في تخصص علم االجتماع وتنمية وتسير الموارد البشرية ‪،‬جامعة أم البواقي ‪،‬كلية‬
‫العلوم االجتماعية واإلنسانية قسم العلوم االجتماعية‪2017 /2016/.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األهداف التنظيمية للترقية‪ :‬تتمثل أهم هذه األهداف فيما يلي‬

‫‪ 0‬ـ تهيئة حافز إلشباع حاجات األفراد إلى األمن والتقدير وإثبات الذات بإتاحة فرص التطور‬
‫والتقدم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ زيادة فرص تحسين اإلنتاجية عندما تودي الترقية لوضع الفرد المناسب في العمل‬
‫المناسب‬

‫‪3‬ـ التكامل مع آليات تخطيط الموارد البشرية‪،‬وتخطيط المسار الوظيفي في المنظمة ‪.‬‬

‫أسس الترقية‪:‬‬

‫الترقية على أساس األقدمية‪:‬‬

‫نجد هنا أن طول مدة الخدمة هو الذي يحدد األولوية في الترقية ‪،‬بمعني أن كل عامل قضى‬
‫مدة الخدمة أطول من زمالئه في الوظيفة األدنى له الحق اللوائح والقوانين وعليه األقدمية‬
‫تعني صالحية الموظف للترقية بعد قضاء مدة زمنية معينة تحددها القوانين واللوائح‪.‬‬

‫الترقية على أساس الكفاءة والصالحية والمقدرة‪:‬يساعد هذا األساس على وجود حافز للعاملين‬
‫لتحسين أدائهم في أعمالهم الحالية ويرقى الشخص على أساس قدراته ومؤهالتهوهذا يبدو‬
‫منطقيا من الناحية النظرية‪ ،‬في حين هنالك الكثير من صعوبات التطبيق‪ ،‬ومن أهمها عدم‬
‫وجود مقاييس موضوعية دقيقة لتحديد كفاءة الموظف‪ ،1‬كما أن قياس الصالحية يكاد يكون‬
‫مستحيال ألنه اليمكن أن يخضع لمعايير موضوعية يرقى بها المعنيين الذي لم يرقوا‪،‬هنالك‬
‫عدة أساليب لتعين العاملين األكفاء منها‪ :‬المقابالت ـ التقارير الدورية ـ االمتحانات ـ الوضع‬
‫تحت التجربة لقترة زمنية محددة ـ تقييم إنجازات المرشح للترقية‪.‬‬

‫‪1‬سهلية دمحم عباس ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار النشر والتوزيع ‪،‬ط ‪3،2110،‬عمان األردن ‪،‬ص‪.300‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪2‬ا‪ /‬النقل الوظيفي‪:1‬‬

‫تعريفه‪ :‬يستخدم النقل األدراي كوسيلة إلعادة توزيع العمالة وتحقيق التوازن في حالة‬

‫الزيادة أو العجز في بعض الوظائف‪.‬‬

‫‪/1‬أنواع النقل‪:‬‬

‫‪0‬ـ النقل بغرض إعادة توزيع العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫‪1‬ـ النقل بغرض زيادة إنتاجية العامل‪.‬‬

‫‪3‬ـ النقل بغرض اإلحاطة بأعمال المنظمة ‪.‬‬

‫‪4‬ـ النقل بغرض تعديل مواعيد العمل للفرد بسبب ظروفه الخاصة‪.‬‬

‫األهداف التنظيمية للنقل‪ :‬تتمثل أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫‪0‬ـ تحقيق رغبات الفرد في االنتقال لعمل يراه أنسب لقدراته وميوله‪،‬ولظروفه الخاصة ‪،‬أي‬
‫مواءمة خصائص وحاجات موظف مع خصائص وظيفة مناسبة‪.‬‬

‫‪1‬ـ معالجة بعض المشكالت الناجمة عن فشل الفرد وظيفته الحالية‪ ،‬إما ألسباب فنية‬
‫مثل‪:‬عدم كفاءة أدائه‪ ،‬أوسلو كية مثل عدم انسجامه مع رئيسه أزمالئه‪.‬‬

‫ـ الوفاء بمتطلبات إعادة التنظيم‪ ،‬فقد يتطلب ذلك إلغاء إدارة أو قسم‪ ،‬ومن ثم نقل العاملين‬
‫إلى إدارة جديدة ونقل عاملين من إدارات أخرى إليها‪.‬‬

‫‪4‬ـ تنفيذ السياسة تدوير العاملين على الوظائف‪ ،‬يتطلب األمر نقل بعض العاملين وفق دورية‬
‫معينة من عمل ألخر‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ استجابة لمتطلبات تخطيط المسار الوظيفي‪،‬يتطلب األمر نقل العاملين إلى األعمال التي‬
‫تنسجيم مع ماينتهي إلى تقييم أدائهم وما ط أر عليهم من تطور‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد زكي بدوي‪ ،‬معجم المصطلحات العلوم االجتماعية ـ بدون طبعة ـمكتبة لبنان بيروت ‪ 1003‬ص ‪.332‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 6‬ـ قد يتزايد عبئ العمل في قطاع معين وإدارة معينة بشكل عارض أو موسميي ودائم ‪.‬وهذا‬
‫يتطلب نقال لبعض العاملين من إدارات أخرى يمكن نقلهم منها إلى القطاعات أو اإلدارات‬
‫المحتاجة‪.1‬‬

‫دوران العمل‪:2‬‬

‫‪1‬ـ تعريفه‪ :‬هو عبارة عن التغيرات التي تحدث في قوة العمل الناتجة من خروج وانسحاب أو‬
‫فصل العاملين وتعيين عمال جدد بدال منهم خالل فتر زمنية محددة‪.‬‬

‫‪2‬ـ أسباب دوران العمل‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ أسباب حتمية ال يمكن تجنبها مثل الوفاة وبلوغ سن المعاش والحوادث التي قد تؤدي إلى‬
‫العجز الكلي عن العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ أسباب يمكن تجنبها عن جانب المنظمة مثل طبيعة العمل الموسمية واستغناء المنظمة‬
‫عن بعض العاملين نظ اًر لعدم توافر الخبرة الكافية ويرجع ذلك لسؤء االختيار واستقاالت‬
‫األفراد لنقص فرص الترقي‪ ،‬وعدم تقديم مزايا‪ ،‬وقلة األجور ‪.....‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬المداخل النظرية للحراك المهني‪:‬‬

‫يمكن التمييزيين عدة اتجاهات في تفسير ظاهرة الحراك المهني انطالقا من نظرة ابن خلدون‬
‫للحراك وما يدور حول النظرية الماركسية في تفسير ظواهر الصراع الطبقي داخل البناء‬
‫المهني للتنظيم الصناعي‪ ،‬والتدرج والحراك المهني بين مهن ذوي الياقات الزرقاء في إطار‬
‫قوة العمل في المجتمع األمريكي‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد مصطفى ‪،‬إدارة الموارد البشرية مرجع سابق ص‪.402‬‬

‫‪ 2‬أحمد سيد مصطفى ‪،‬إدارة الموارد البشرية رؤية استراتيجييه معاصرة ‪.‬ص‪400،‬ـ‪.400‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ /1‬للحراك نظرية ابن خلدون‪:1‬‬

‫من أهم المفكرين الذين درسوا الحراك االجتماعي‪ ،‬المفكر اإلسالمي عبد الرحمن بن‬
‫خلدون المؤسس األول لعلم االجتماع‪ ،‬و لقد كان انطالقه من مسلمة أساسية مفادها‬
‫االجتماع اإلنساني ضروري و يعبر على ذلك بقوله أن اإلنسان مدني بطبعه‪ ،‬و يرى أن من‬
‫أهم الخصائص التي تميز االجتماع اإلنساني أنها ال تتجمد إلى حال من األحوال بل تختلف‬
‫أوضاعها باختالف األمم و الشعوب و باختالف الزمان أيضا داخل المجتمع الواحد‪،‬و يقر‬
‫ابن خلدون أن أحوال العالم و األمم و عوائدها ال تدوم على وتيرة واحدة و منهاج مستقر‬
‫إنما هي اختالف على مر األيام و األزمنة و انتقال من حال إلى حال‪.‬‬

‫ومن ثم اعتمد على عالقة جدلية بين البدو والحضر و التي تقوم عليها نظرية العمران‬
‫بأسرها و هي التي جعلته يفكر مليا في كيفية اكتساب األشخاص أو الطوائف للثروة و المال‬
‫و الجاه التي تعتبر مؤشرات هامة للحراك االجتماعي‪ ،‬فحراك األجيال ال يتم إال طبقا لنمط‬
‫حياتهم و معيشتهم‪ ،‬و يؤسس ابن خلدون هذا االختالف على المناطق الجغرافية و ما تتحلى‬
‫به األرض من جدب و خصوبة‪ ،‬و بهذا تختلف حياة الناس و كسبهم و هنا يبدأ االختالف‬
‫بين البدو و الحضر الذي يفسره طبع كل منهما أما الضروري و الكمالي عنده فيرتبط بحياة‬
‫الحرمان و الذي يتعدى المحافظة على الحياة أما الكمالي فهو كل ما ازد عن القوت فالكمال‬
‫يشكل جرعا قويا بالنسبة لألشخاص الذين تعودوا على الضروري من العيش و االنتقال من‬
‫البداوة إلى الحضارة‪ ،‬إن هذا االنتقال الفجائي و االنقالب الالتدرجي في حياة هؤالء من‬
‫شغف العيش إلى قمة التمدن و الحضارة و يبرز التناقض بين حياة هؤالء في البدو وحياتهم‬
‫في حالة الحضارة‪ ،‬والنتائج المترتبة عن التناقض ويقول‪":‬إن النسيان المقصود للبداوة مع‬
‫وجودهم ينبع من حضارة أوربا الصناعية التي فرضت هذه االزدواجية الجديدة"‪ .‬إذن حسب‬
‫تصور ابن خلدون يحتاج البدو إلى المدن نظ ار لتطوير تقسيم العمل فيها و كثرة المهن و‬

‫‪ 1‬غديري وسام‪ ،‬الضغوط المهنية وتأثيرها الحراك المهني داخل المؤسسة الجزائريةٍ ‪ ،‬ص‪45‬ـ‬

‫‪34‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اختالفها‪ ،‬إن أهمية الثروة يبدو في عالقتها بالملك و الدولة فهو يشير إلى السمة الرئيسة في‬
‫الحراك االجتماعي و هذا ما لم يسبق له بقوله أن ثروة السلطان و حاشيته إنما تكون هي‬
‫وسط الدولة و هذه الثروة تتجه اتجاها انحنائيا فكلما تقوت الدولة كثرت و لم تظهر‬
‫االضطرابات على السطح‪ ،‬لكن حينما يصيب الدولة االضمحالل فان الثروة تقل لكثرة‬
‫توزيعها على الموالين و األنصار لبروز الثروات و االنتفاضات نتيجة لعدم‪1‬المساواة في‬
‫الحظوظ االجتماعية و الظلم و القهر ‪.‬لقد كان ابن خلدون حذار في تعميم مقولة الحراك‬
‫االجتماعي على كل الفئات االجتماعية بل أرى النقيض تماما لبعض الفئات‪ ،‬أي انه طرح‬
‫مقولة الثبات االجتماعي فهو يؤكد إن القائمين بأمور الدين تعظم ثروتهم في الغالب و ذلك‬
‫لالحتياج المؤقت لبضاعتهم الفكرية و كذا ألنهم ال يخضعون لمؤشر الجاه الذي ذكر في‬
‫السابق كعامل من عوامل الحراك‪.‬‬

‫وتبدو وسعة أفق تفكير ابن خلدون تظهر في معالجة بعض المؤثرات االقتصادية مثال‬
‫الرخص في االسعارالذي يؤثر على فئات اجتماعية معينة بل يسبب حراكا تنازليا لها فهو‬
‫يؤثر على الجند الن أر ارقهم تأتي من الدولة و حينما ترخص أسعار الزرع تقل الجباية منه‬
‫لفساد الحالة االجتماعية للمحترفين به‪،‬هذا المنطلق يدل على عمق فكر ابن خلدون في‬
‫العالقة بين البدو و الحضر وهذا ما يبدي أن هناك عالقة بين الحراك و الهجرة الداخلية‬
‫أي العالقة بين صعود فئات و نزولها في السلم االجتماعي و تلك الهجرة التي تحدث بين‬
‫الريف و المدينة ‪.‬ونستفيد من هذه القواعد التي رسمها اإلسالم للح ارك حيث انه يقر بوجود‬
‫الفوارق بين الفئات االجتماعية و يقر بحرية كل فئة في التحرك و الصعود في السلم التدرج‬
‫االجتماعي ولكنه يضع لهذه الحرية الضوابط التي تسيرها و تجعلها ال تخل بالهدوء‬
‫االجتماعي و السالم ذلك أن هذا الدين قوامه التسامح والتعاطف والتآزر بين أفراد المجتمع‬
‫ومن هذه الضوابط التي يضعها المفكرون اإلسالميون تنظيم عملية الحراك االجتماعي‬
‫نذكر ‪: -‬أن ال يكون التحرك و التنقل في السلم االجتماعي على حساب اآلخرين ‪. -‬أن الغاية‬

‫‪1‬‬
‫غديري وسام ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪40‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ال تبرر الوسيلة مهما بلغت هذه الغاية من السمو فإذا كانت قواعدها تخل بقواعد الشريعة‬
‫اإلسالمية فهي غير مقبولة‬

‫‪ _2‬نظرة كارل ماركس للحراك‪:1‬‬

‫ينظر إلى التنظيم الصناعي من خالل النظر إلى األساس االقتصادي الذي يحدد نمط‬
‫اإلنتاج في ظل مرحلة من م ارحل تطور المجتمع‪ ،‬و ينطوي نمط هذا اإلنتاج على مظهرين‬
‫أساسيين‪ ،‬يتمثل األول في القوى اإلنتاجية أي التنظيم الفيزيقي و التكنولوجي لألنشطة‬
‫االقتصادية‪ ،‬و يتمثل الثاني في شكل عالقات اإلنتاج التي يكونها األفراد داخل التنظيم‬
‫الصناعي‪ ،‬و هذان المظهران يشكالن معا البناء االقتصادي للمجتمع الذي يعتبر بمثابة‬
‫األساس البناء األساسي التشريعي‪ ،‬األخالقي و التعاقدي ‪.‬و في إطار هذا البناء االقتصادي‬
‫تظهر مجموعة من العالقات داخل عمليات اإلنتاج‪ ،‬و تشكل هذه العالقات بناءا طبقيا‬
‫ينقسم فيه المجتمع إلى طبقتين متمايزتين‪ ،‬الطبقة األولى طبقة قوية تمتلك وسائل اإلنتاج‪ ،‬و‬
‫أطلق عليه كارل ماركس اسم(الطبقة البرجوازية) و الطبقة الثانية طبقة ضعيفة ال تمتلك إال‬
‫سواعدها و أطلق عليها اسم(البر ولياءي الطبقة العاملة‪ ،‬و يرى أن هذا التنظيم الطبقي يسود‬
‫المجتمعات الرأسمالية غير أن ماركس يرى أن العالقات الوظيفية بين قوى اإلنتاج ليست لها‬
‫صفة الدوام و االستمرار و ذلك في ضوء فلسفته الجدلية بان كل نظام يحمل بين مطياته‬
‫بذور المنفعة المادية لصالح الطبقة البرجوازية‪ ،‬و نتيجة لذلك تزداد طبقة العمال بؤسا و‬
‫تتضخم هذه األوضاع مع زيادة قوة القهر االقتصادي بين الناس و اتجاه هذه األوضاع يحدد‬
‫رد فعل العمال نحو الطبقة البرجوازية‪ ،‬و لقد كان رد الفعل هذا في البداية عنيفا حيث تمثل‬
‫في شكل تحطيم وسائل اإلنتاج(اآلالت)‪ ،‬ثم بعد ذلك لجا العمال إلى طرق أكثر دبلوماسية‬
‫بانضمامهم إلى جمعيات و روابط تعاونية و أخرى وفي أقصى مارحل وعيهم يلجئون إلى‬
‫الثورة الشاملة لتحطيم النظام الرأسمالية ليحل محله النظام االشتراكي في ضوء هذا التفسير‬

‫‪ 1‬غديري وسام ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪40‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المادي تؤدي ظاهرة الحارك المهني إلى االنفصال األول للعمل الصناعي والتجاري عن‬
‫العمل الراعي وهذا االنفصال يؤدي بالتالي إلى انفصال المدينة عن القرية(الريف)‪ ،‬و‬
‫تتعارض االهتمامات فيما بينهما وفي المدى البعيد ينفصل العامل التجاري‬

‫عن العامل الصناعي وهذا ما تدور حوله التفسيرات الماركسية لظاهرة الصراع بين المهن‬
‫وما ينتج عنها من مظاهر االعتبارات في المجتمع الصناعي‪.1‬‬

‫‪ 1‬غديري وسام‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪40‬‬

‫‪37‬‬
‫الفصل الرابع ‪:‬‬
‫األداء المؤسسة‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفصل الرابع ‪:‬ماهية األداء المؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫أوال‪:‬أبعاد وأنواع األداء‬

‫‪1‬ـ أبعاد األداء‪:‬‬

‫يمكن تناول أبعاد األداء على أساس وفق منظور تحقيق مايلي في المنظمة ‪:‬‬

‫‪0‬ـ مدى خدمة العمالء وتقديم أفضل الخدمات والسلع لهم ‪.‬‬

‫‪1‬ـ تحقيق التواصل الفعال بين العاملين ‪.‬‬

‫‪3‬ـ التأكد على التنوع وتشجيعه‬

‫‪5‬ـ السعي المتواصل التحليل المشكالت وإيجاد الحلول الالزمة لها ‪.‬‬

‫‪6‬ـ الحرص الكامل على بلوغ النتائج ومتابعتها بشكل دقيق وفاعل ‪.‬‬

‫‪7‬ـ توفير البيئة السليمة واآلمنة ‪.‬‬

‫‪2‬ـ أنواع األداء ‪:‬‬

‫يمكن تصنيف األداء إلى أنواع حسب معيار المصدر إضافة إلى معيار الشمولية حسب‬
‫معيار الشمولية ‪:‬حسب هذا المعيار يمكن تقسيم إلى نوعين هي األداء الكلي والجزئي ‪.‬‬

‫‪1‬ـ األداء الكلي ‪ :‬هو النتيجة الكلية لترابط أداء وحدات هيكلها التنظيمي من خالله يمكن‬
‫الحكم عن نقاط قوة وضعف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬وفاء مليك ‪،‬أثر التنظيم اإلداري على فعالية أداء العاملين داخل المؤسسة‪،.‬دراسة ميدانية على عمال إدارة المؤسسة‬
‫العمومية االستشفائية بن عمر الجيالني ‪،‬مذكرة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع التنظيم والعمل ‪،‬الوادي كلية العلوم‬
‫االجتماعية واإلنسانية قسم علم االجتماع‪ ،‬ص‪.01‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪2‬ـ األداء الجزئي‪ :‬وهو أداء كل وظيفة معينة بشكل عن األخرى ‪،‬ومن خالله يمكن الكشف‬
‫عن جميع االختالالت الموجودة داخل األقسام ‪،‬حسب معيار المصدر ‪،‬يقسموا األداء إلى‬
‫قسمين أداء داخلي وأداء خارجي‪.1‬‬

‫‪3‬ـ األداء الداخلي‪ :‬ويطلق على هذا النوع من األداء ا لوحدة أي ينتج ما تملك المؤسسة من‬
‫الموارد ويشمل األداء الداخليً النشاط النفسي مثل التفكير والتخيلً ‪.‬‬

‫‪4‬ـ األداء الخارجي‪ :‬هو األداء الناتج عن المتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي‬
‫للمؤسسة ال تتسبب في إحداثه ولكن المحيط الخارجي هو الذي يولده ‪،‬ويمثل األداء الخارجي‬
‫الحركات والعمليات والنشاط التفكيري‪.‬‬

‫‪3‬ـ محددات األداء‪:‬‬

‫يعتبر األداء الوظيفي بمثابة األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقد ارت أو المهام ‪،‬ويعني‬
‫أن األداء في موقف يمكن أن ينظر إليه على أنه نتاج للعالقة المتداخلة بين كل من الجهد‬
‫والقدرات وإدارك الدور‪ ،‬وفيها يلي شرح لهذه المحددات‪:‬‬

‫‪1‬ـ الجهد‪ :‬ويشير الجهد الناتج من حصول الفرد على التدعيم الحوافز إلى الطاقة الجسمانية‬
‫والعقلية التي يبذلها الفرد ألداء مهمته‪.‬‬

‫‪2‬ـ القدرات‪ :‬فهي الخصائص الشخصية ألداء الوظيفة‪ ،‬وال تتغير وتتقلب هذه القدرات عبر‬
‫فترة زمنية قصيرة‪.‬‬

‫‪3‬ـ إدراك الدور‪:‬‬

‫ويشير إلى االتجاه الذي يعتقد الفرد أنه ضروري توجيه جهوده في العمل من خاللهن وتقوم‬
‫األنشطة والسلوك الذي يعتقد الفرد بأهميتها في أداء مهامه بتعريف إدراك الدور وتحقيق‬

‫مرجع سابق‪ ،‬ص‪.51‬‬ ‫‪ 1‬وفاء مليك‪،‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مستوى مرضي األداء البد من وجود حد أدنى من اإلتقان في كل مكون من مكونات‬

‫األداء‪.1‬‬

‫‪4‬ـ العوامل المؤثرة على أداء المؤسسة‪:‬‬

‫هناك مجموعة من العوامل واألسس التي تعمل كقوة دافعة تحدد المسار اإلستراتيجي‬
‫للمؤسسة ومن بين هذه العوامل نذكر‪:‬‬

‫‪1‬ـ العامل السياسي‪ :‬وذلك من حيث المناخ والنظام السياسيين ومدى مالئمة السياسة‬
‫لألعمال المؤسسة ووجود سياسة حاكمة ألعمال المؤسسة‪.‬‬

‫‪2‬ـ العامل االقتصادي‪ :‬وذلك مثل الموارد االقتصادية ‪،‬والعمالة ‪،‬والبطالة ‪،‬واالقتصاد‬
‫المحلي‪،‬واإلقليمي والعالمي وأثر كل ذلك على المؤسسة ومدى االنعكاسات على ممارسة‬
‫اإلنتاج والعمل والنشاط والخدمات‪.‬‬

‫‪3‬ـ العامل االجتماعي‪ :‬ومثال ذلك حاجات المؤسسة والمجتمع والسلوك العام ونمط حياة‬
‫‪2‬‬
‫األفراد والعالقات اإلنسانية والمجتمعية‪.‬‬

‫‪4‬ـ العامل التكنولوجي‪ :‬وذلك كالتقدم والتقني والفني ومدى توفرهما لدعم وتميز األداء وعمل‬
‫المؤسسة‬

‫‪5‬ـ العامل البيئي‪ :‬مثال ذلك المناخ ومجال عمل المؤسسة والموقع الجغرافي والتلوث البيئي‪،‬‬
‫وسلوكيات المجتمع المحلي اتجاه البيئة‪.‬‬

‫‪ 1‬وفاء مليك ‪،‬المرجع السابق‪.‬ص‪03‬‬

‫‪2‬العادي جميلة ‪،‬بجالل عاىيشة ‪،‬دور إدارة التغيير التنظيمي في تحسين األداء المؤسسي ‪،‬دراسة ميدانية بوحدة شلف‬
‫وصرف المياه بخميس مليانة ‪،‬مذكرة لنيل شهادة الماستر في علوم التسير تخصص إدارة األعمال جامعة بونعامة ‪،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية التسير والتجارة قسم علوم التسير‪.‬ص‪20‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪6‬ـ العامل القانوني‪ :‬وذلك نحو وجود دستور ينظم شؤون الدولة وتشريعات وقوانين والحقوق‬
‫المدنية للمواطنين‬

‫رابعا‪:‬المداخل النظرية المفسرة ألداء الوظيفي‪.‬‬

‫لقد جاءت نظريات مفسرة في نماذج منها النظرية العالقات اإلنسانية ‪،‬نظرية ماكجرغور‪،‬‬
‫نظرية هرزبرك‪ ،‬نظرية دافع االنجاز‪.‬‬

‫يقصد بالعالقات اإلنسانية حسب تعريف كبثديفز مجموعة االتجاهات التي تهدف إلى تطوير‬
‫العمل الجماعي داخل المنشات ‪،.‬وهي نتاج تجارب أجريت في مصانع هاوثون من طرف‬
‫ألتون مايو وزمالئه‪،‬والتي من خاللها أكدوا أن الزيادة في اإلنتاج تأتي نتيجة للحوار وتحسين‬
‫العالقات اإلنسانية بين اإلدارة وعمالها‪.‬‬

‫وعلى التنقيص من أفكا ار لنظريةالكالسيكية ‪،‬افترضت العالقات اإلنسانية أن اإلنسان مخلوق‬

‫إجماعي‪ ،‬يسعى غلى عالقات أفضل مع اآلخرين‪،‬وأن أفضل سمة إنسانية جماعية هي‬
‫التعاون وليس التنافس ‪.‬وبناءا عليه انعكست هذه النظرة على كيفية تفسير السلوك اإلنساني‬
‫والتنبؤ به والتحكم فيه نظرية العالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص أهم مبادئ نظرية العالقات اإلنسانية في ما يلي‪:‬‬

‫ـ يتأثر الناس في سلوكهم داخل العمل باحتياجاتهم االجتماعية‪.‬‬

‫ـ أن التخصص وتقسيم العمل واالتجاه إلى اآللية والروتينية في العمل تفقد هذا العمل جوانبه‬
‫االجتماعية مما يؤدي إلى الملل‪.‬‬

‫ـ على اإلدارة أن تأخذ المبادئ األربعة السابقة في الحساب عند تصميم سياساتها في العامل‬
‫مع العاملين ‪،‬على أن تظهر هذه السياسات اهتماما بمشاعر العاملين‪.‬‬

‫نظرية ‪X Y‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وضع دوكالس ماكجروجد افتراضات كل النظرتين‪ X Y‬وقد انطوت تحت مجموع االفتراضات‬
‫اآلتية‪:‬‬

‫ـ من أجل بدل الجهود كافية النجاز أهداف المنظمة يجب إخضاع معظم األفراد العاملين‬
‫فيها إلى التوجيه والمراقبة والتهديد‪.‬‬

‫أن اإلنسان ال يجب العمل ويتهرب منه ويبتعد منه‪.‬‬

‫ـ من أجل حصول الفرد على األمان واالستقرار كهدف نهائي له يفصل أن يوجه باستمرار‬

‫ـمن أجل حصول الفرد على األمان واألستقراركهدف نهائي له يفضل أن يوجه باستمرار من‬
‫قبل اآلخرين‪.‬‬

‫أن الدافع المادي هواألهم الذي يؤدي إلى أثاره سلوك الفرد ويحركه باستمرار‪.1‬‬

‫أما االفتراضات‪....‬فهي كاألتي‪:‬‬

‫ـ أن الفرد بطبعته يحب العمل ويعده مصد ار للرضا ويقوم به طوعا‪.‬‬

‫أن الفرد يمكن أن يمارس التوجيه الذاتي على نفسه بأتحاه خدمة وتحقيق األهداف التي‬
‫تعهد بانجازها‪.‬‬

‫ـ أن أرضاء األنا إشباع حاجة تحقيق الذات لدى الفرد يمكن عدها بمثابة عوائد مباشرة‬
‫للجهود الموجهة بأتحاه انجار أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ـ أن معظم األفراد قادرون علىتيسر أمورهم واتخاذ ق ارراتهم بأنفسهم من أي ضغوط خارجية‪.‬‬

‫نظرية هرزبرك‪:2‬‬

‫ندى عبد الباقر‪ ،‬المسؤولية االجتماعية و عالقتها باألداء الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في كلية تربية األساسية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫المجلة العلمية‪ ،‬العدد ‪،.2112 ، 03‬ص‪.040‬‬

‫‪ 2‬ندى عبد الباقر‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬العدد‪.2112 ،03‬ص‪،040‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الحراك المهني‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تثبت هذه النظرية استنادا إلى نتائج األبحاث التجريبية الميدانية إلى‪:‬‬

‫أن هناك عوامل دفعة تدفع الفرد إلى األداء العالي واإلخالص للمنظمة والوالء لها كالتقدير‬
‫واألنجار والحدي والمسؤولية وكذلك العوامل الصحية (األجور‪ ،‬العالقة بين األشخاص‪،‬‬
‫ظروف العمل‪ ،‬واألمن الوظيفي)‪ ،‬وتؤكد هده النظرية االهتمام بالعوامل المرتبطة بالعمل‬
‫ذاته‪ ،‬أي نوع العمل وأيمان الفرد بعمله له دور مؤثر في مدى نجاح الفرد في ذلك العمل‬
‫واإلبداع فيه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نظرية دافع اإلنجاز‪:‬‬

‫وصاحب هذه النظرية (مكيال ند) يرى أن هناك ثالث حاجات لألفراد موجود بمستويات‬
‫مختلفة وهي الحاجة إلى (القوة ـواالنتماء‪ ،‬واالندماج‪ ،‬واإلنجاز)‪.‬‬

‫إن األفراد الذين يهتمون بممارسة التأثير والسيطرة على اآلخرين ‪،‬ويبحثون عن مراكز‬
‫السلطة هم بحاجة إلى القوة ويتمتعون بالباقة وحسن التحديث مع اآلخرين ‪،‬وتبني الباحثة‬
‫نظرية (‪)..‬كإطار نظري لمفهوم األداء الوظيفي وذلك تماشيها مما هدف البحث الحالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ندى عبد الباقر‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬العدد ‪.2112 ، 03‬ص‪.040‬‬

‫‪44‬‬
‫الفصل الخامس ‪:‬‬

‫الجانب الميداني‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية ابن سينا أدرار‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد ما قمنا في الفصول النظرية بدراستها ‪،‬يعرض مشكلة البحث والتطرق ألهم الجوانب‬
‫المتعلقة بها ‪،‬نحاول من خالل دراستنا الميدانية وذلك باالستناد إلى منهجية متكاملة تمكنا‬
‫من جمع البيانات المناسبة حسب طبيعة الموضوع وظروف البحث وأهدافه ‪،‬وذلك راجع‬
‫إلى أهم الخطوات المنهجية التي اعتمدنا عليها في تحقيق األهداف واإلجابة على‬
‫التساؤالت التي طرحتها الدراسة‪ ،‬بناء على مجاالت الدراسة الثالثة وهي المجال‬
‫الجغرافي‪ ،‬البشري‪ ،‬والزمني‪ ،‬والعينة وكيفية اختيارها‪ ،‬والجزء الثاني خاص بمنهجية‬
‫الدراسة من خالل نوع الدراسة وأدوات جمع البيانات إضافة إلى التحليلية‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬العينة نوعها‪ ،‬حجمها وطريقة اختيارها‬

‫ثالثا‪:‬نوع المنهج وأدوات جمع البيانات‬

‫رابعا‪:‬األساليب اإلحصائية المستخدمة ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عرض وتحليل البيانات الميدانية ومناقشة النتائج‬

‫أوال‪ :‬في ضوء الفرضية األولى‬
‫ثانيا‪:‬في ضواء لفرضية الثانية‬
‫ثالثا‪:‬النتيجة العامة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬نتائج الدراسة‬
‫أوال‪ :‬النتائج حسب الفروض‬
‫ثانيا‪ :‬النتائج العامة‬

‫‪46‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫‪-22‬المجال المكاني‪:‬‬

‫بطاقة تقنية للمؤسسة‪:‬‬

‫‪2-1‬تعريف المؤسسة العمومية االستشفائية بأدرار‪:‬‬

‫مستشفى ابن سينا بأدرار أسس في ‪1000/12/12‬م‪ ،‬ويقع في وسط المدينة‪ ،‬وهو‬
‫مؤسسة عمومية ومرفق عام مهمته التكفل بالمواطنين في الحاالت التالية‪ :‬االستعجاالت‪،‬‬
‫الكشوفات‪ ،‬التحليل الطب‪ ،‬العالجات الوقائية‪ ،‬التوعية الصحية‪.‬‬

‫فتح المستشفى المركزي ليقدم خدماته الصحية إلى أكثر من ‪ 112101‬نسمة‪ ،‬وتغطي‬
‫مساحته ‪40001‬كلم‪ ،‬ويشمل ‪ 13‬دوائر و‪ 01‬بلديات و‪ 00‬قصر ويعمل فيه ‪020‬‬
‫عامل‪01،‬مؤطرين طبيب عام و‪01‬عامل إداري و‪ 220‬عمال مهنيون(‪140‬مؤقتين‪01،‬‬
‫دائمين)‪ ،‬و‪20‬طبيب مختص و‪01‬طبيب عام و‪12‬طبيب أسنان‪ ،‬و‪ 10‬أطباء نفسانيين‪،‬‬
‫و‪ 410‬شبه طبي و‪ 13‬صيادلة و‪22‬عون أمن‪ ،‬ويتوزع على ‪12‬مصلحة و‪ 20‬وحدة‬
‫داخلية وخارجية وثالث فروع صحية‪ ،‬يحتوي على ‪ 204‬سرير منظم وموزع على حسب‬
‫المصالح التالية‪:‬مصلحة طب الرجال‪ ،‬مصلحة طب النساء‪ ،‬مصلحة األشعة‪ ،‬مصلحة‬
‫التحليل المخبري‪ ،‬مصلحة طب األطفال‪ ،‬مصلحة األمومة‪ ،‬مصلحة حماية الطفولة‬
‫واألمومة‪ ،‬مصلحة تصفية الدم‪ ،‬مصلحة حقن الدم‪ ،‬مصلحة استعجاالت طبية مركزية‬
‫تتوفر على مختلف الوسائل الخاصة‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪.0-2‬الهياكل األساسية للقطاع الصحية بأدرار‪:‬‬

‫توجد بالقطاع الصحي بأدرار أربع هياكل أساسية وهي ‪:‬‬

‫‪-‬قاعات العالج‪ :‬توفر العالجات األولية القاعدية‬

‫العالجات الوقائية‬

‫الفحص الطبي العام‬

‫‪-‬المراكز العامة والمختصة‪ :‬الفحوصات الطبية العامة والمختصة‪:‬‬

‫األشعة والتحاليل‪.‬‬

‫توفير العالجات والوقائية‬

‫الفحوصات االستكشافية‬

‫‪-‬عيادات متعددة الخدمات‪ :‬أجهزة حديثة ومتطورة في خدمة المواطنين‬

‫العالجات الوقائية والقاعدية‪.‬‬

‫العناية الصحية الفائقة خاصة األطفال الصغار ‪.‬‬

‫جراحة األسنان‪.‬‬

‫األشعة والتحليل‪.‬‬

‫نظافة المحيط‪.‬‬

‫‪-‬مراكز حماية األمومة والطفولة‪ :‬وقاية ومتابعة األم الحامل‬

‫رقابة تلقيحيان األطفال والمتابعة الصحية‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪/0-1‬التقسيم اإلداري للقطاع الصحي بأدرار ومهامه‪:‬‬

‫التقسيم اإلداري للقطاع الصحي بأدرار‪:‬‬

‫تتقسم مديرية القطاع الصحي إلى ثالثة فروع أساسية وهي‪:‬‬

‫المديرية الفرعية للنشاطات الصحية‪:‬تتمثل مهمتها في تسير المصالح االستشفائية بصفة‬

‫عامة‪ ،‬وإعداد برامج للتوعية الصحية والنظافة المحيط وتشمل الوحدات الصحية ‪،‬وحدات‬
‫الوقاية والوحدات االستشفائية‪.‬‬

‫المديرية الفرعية لالقتصاد‪ :‬تقوم بتسيير وسائل المستشفى االقتصادية مثل المواد‬
‫الغذائية‪،‬صيانة العتاد الطبي‪ ،‬دراسة الوضعية المالية للقطاع الصحي حسب التكلفة‬
‫الخاصة بالمريض وتتمثل في‪ :‬مصلحة حساب التكلفة‪ ،‬مصلحة المحاسبة واألجور‬
‫ومصلحة الميزانية والتجهيز‪.‬‬

‫المديرية الفرعية للمستخدمين‪ :‬تهتم بشؤون العمال ووضعيتهم المهنية‪.‬‬

‫مهام القطاع الصحي بأدرار‪:‬‬

‫يتكفل القطاع الصحي في مجال نشاطه بشكل منسجم ومنظم لحاجيات السكان الصحية‬
‫وفي هذا اإلطار يقوم بالمهام التالية‪ :‬يضمن تنظيم وتوزيع اإلسعافات وبرمجتها‪.‬‬

‫يطبق نشاطات الوقاية والتشخيص والعالج وإعادة التكيف الطبي واالستشفاء‪.‬‬

‫يضمن النشاطات المتعلقة بالصحة التناسلية والتخطيط العائلي‪.‬‬

‫يطبق البرامج الوطنية والجهوية والمحلية للصحة والسكان‪.‬‬

‫يسهم في ترقية المحيط وحمايته في مجاالت الوقاية والنظافة الصحية ومكافحة اآلفات‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يساهم في إعادة تأهيل مستخدمي المصالح الصحية وتحسين مستواهم‪.‬‬

‫شرح الهيكل التنظيمي لمستشفى ابن سينا بأدرار‪:‬‬

‫يحتوي المستشفى على أربع مصالح كبرى وهي‪ :‬المديرية الفرعية إلدارة الوسائل‪،‬‬
‫المصالح الصحية‪ ،‬مصلحة األرشيف العام‪ ،‬ومصلحة االقتصاد‪.‬‬

‫المديرية الفرعية إلدارة الوسائل‪ :‬تتكون من ثالث مكاتب وهي‪:‬‬

‫مكتب تسيير الموارد البشرية‪ :‬هو مكتب يهتم بشؤون العمال وكل ما يتعلق بحركتهم‬
‫وتسيير هذه الطاقة الحيوية منذ دخول العامل‪ ،‬وخالل فترة عمله إلى غاية نهاية نشاطه‬
‫بالمؤسسة من حيث الحقوق والواجبات كما يكون مسؤول عن كل األمور المتعلقة بالتأمين‬
‫على المسؤولية المدنية‪.‬‬

‫مكتب حساب التكاليف‪ :‬وهو مكتب يقوم بحساب كل التكاليف التي تتعلق بعالج‬
‫المريض من أدوية‪ ،‬إقامة مراقبة‪ ،‬إنارة‪ ،‬تدفئة ومصاريف مختلفة وتقسيمها حسب‬
‫المصالح والمرضى لينتج تكلفة المريض الواحد في اليوم واألسبوع والشهر‪.‬‬

‫مكتب الميزانية والمحاسبة‪ :‬وهو مكتب يقوم بالتسجيل المحاسبي لكل العمليات من تموين‬
‫تسديد أجور العمال وفواتير الموردين وشراء تجهيزات ومحزونات وأدوية وعتاد مختلف‬
‫ويقوم بإعداد الميزانية في آخر كل سداسي‪.‬‬

‫المصالح الصحية‪ :‬وهي المصلحة األم التي تندرج تحتها المصالح والمكتب الذي له‬
‫عالقة مع المريض وتحتوي على أربع مكاتب‪.‬‬

‫مكتب القبول‪ :‬وهو مكتب يهتم بتسجيل المرضى ومراقبتهم منذ دخولهم بتحرير وثيقة‬
‫دخول المريض وفيها جميع المعلومات على غاية العالج بتحرير وثيقة خروج المريض أو‬
‫شهادة الوفاة وكل الوثائق األخرى‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مكتب الفروع الصحية الوقائية ‪:‬وهو مكتب يتكفل بكل المصالح واألقسام التي تتعلق‬
‫بالمريض مباشرة وهو يحتوي على ‪ 11‬مصالح فرعية (االستعماالت‪ ،‬الجراحة العامة‪،‬‬
‫الطب الداخلي‪ ،‬كتلة العمليات‪ ،‬المخبر‪ ،‬الصيادلة‪ ،‬مصلحة األمومة‪ ،‬طب األطفال‪،‬‬
‫األشعة‪ ،‬مصلحة تصفية الدم)‪.‬‬

‫مكتب تقسيم وتنظيم المصالح الصحية‪ :‬وهو مكتب يهتم بدراسة كل التقارير الصادرة عن‬
‫مختلف المصالح والمكاتب ويقوم بتنظيم الحمالت التلقيحية والحسية وتقيم نشاط كل‬
‫الهياكل والمكاتب المتواجدة على مستوى القطاع الصحي بأدرار‪.‬‬

‫مصلحة األرشيف العام‪ :‬تهتم بحفظ وتنظيم أرشيف كل المصالح والمديريات الفرعية‬
‫والمكاتب على مستوى القطاع الصحي بأدرار وترتيبها بطرف معينة لغرض الرجوع إليها‬
‫في أوقات الحاجة‪.‬‬

‫مصلحة االقتصاد‪ :‬تضم هذه المصلحة أمانة المقتصد‪.‬يشرف على المديرية الفرعية مدير‬
‫مساعد يقوم بتمثيل المدير وتسير جميع أقسام المديرية التي تعتبر الركن والزاوية‬
‫األساسية في تسير نشاطات القطاع الصحي ‪،‬حيث تقوم بدارسة وبرمجة جميع التمرينات‬
‫التي تحتاجها جميع المصالح من أغذية وأدوية ولوازم المكتب إلى غير ذلك‪ .‬وتلعب دور‬
‫كبير في تسير مراب سيارة اإلسعاف والسيارات‪ ،‬وتنقالت المرضى ‪،‬كما تقوم مصلحة‬
‫االقتصاد بتحضير المخطط السنوي لألشغال سواء كانت أشغال صيانة المنشآت والعتاد‬
‫الطبي‪ ،‬كما يقوم بالتأمين على السيارات والتأمين على السرقة والسطو والتأمين على‬
‫أخطار الحرائق واألضرار المختلفة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪.‬شرح الهيكل التنظيمي للمصالح االقتصادية للقطاع الصحي بأدرار‪:‬‬

‫يتكون الهيكل التنظيمي للمصالح االقتصادية على تسعة مكاتب أساسية وهي ‪:‬‬

‫مكتب المحاسبة المادية‪ :‬وهو مكتب يقوم بالتسجيل المحاسبي لكل العمليات من تموين‬
‫وتسديد أجور العمال وفواتير الموردين وشراء وتجهيزات ومحزونات وأدوية وعتاد مختلف‪،‬‬
‫كما يقوم بأعداد الميزانية في أخر كل سداسي أوسنه‪.‬‬

‫مكتب االلتزام واالرتباط‪ :‬يقوم بطبع سندات الطب ومعرفة احتياجات جميع المصالح‪ ،‬كما‬
‫يقوم بتحضير الوضعية المالية الشهرية والثالثية والسنوية إضافة إلى تحضير بطاقة‬
‫االلتزام للعمال‪.‬‬

‫مكتب الجرد‪ :‬يقوم بمعاينة الممتلكات وحسابها وتقييمها‪.‬‬

‫مكتب الشراء‪ :‬يهتم بعملية التموين الحتياجات المؤسسة وفق المعايير المطابقة لعملية‬
‫الشراء‪.‬‬

‫مكتب تسير المخزون‪ :‬يقوم بتسيير المخازن بطريقة رشيدة ومتابعتها ويشرف على ثالث‬
‫مخازن العام‪ ،‬مخزن لمواد الغذائية والتنظيف‪ ،‬مخزن قطاع الغيار‪.‬‬

‫وحدة الخياطة والبياضة‪ :‬تقوم بخياطة كل المستلزمات من أغطية وأفرشه وستائر التي‬
‫تحرص على نظافة األغطية والمستلزمات‪.‬‬

‫المطبخ‪ :‬مهامه تقديم الوجبات الغذائية الصحية المتوازنة‪.‬‬

‫مصلحة صيانة المنشآت والتجهيزات القاعدية‪ :‬تضم مكتب صيانة عتاد االستثمار‪،‬‬
‫ومكتب صيانة العتاد الطبي‪ ،‬وتقوم هذه المكاتب بصيانة كل األجهزة‪ ،‬والشبكات وإصالح‬
‫األعصاب والقيام بالترميمات الضرورية على مدار السنة‪ ،‬ويضم فرقة البناء والترميم‬
‫وفرقة التلحيم‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مراب السيارات‪ :‬يقوم بإصالح السيارات التابعة للقطاع الصحي لتقديم أحسن الخدمات‬
‫للعمال والمرضى‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المصلحة العامة‬ ‫الشكل رقم‪ 1‬من إعداد الطلبة‪:‬‬

‫مكتب التوجيه‬ ‫مكتب االتصاالت‬

‫مصلحة المالية والوسائل‬

‫مكتب الميزانية والمحاسبة‬ ‫مكتب المشتريات العامة‬ ‫مكتب الوسائل العامة والبنية‬
‫التحتية‬
‫مكتب سير الموارد البشرية‬

‫مكتب سير الموارد البشرية‬ ‫مكتب االستعالمات‬

‫والمتابعة‬
‫مصلحة الخدمات الصحية‬

‫مكتب القبول‬ ‫مكتب التعاقد وحساب التكاليف‬ ‫مكتب التنظيم ومتابعة النشاطات‬
‫الصحية‬
‫المصدر‪ :‬إدارة المؤسسة االستشفائية‬ ‫مصلحة صيانة المعدات واألجهزة الطبية‬

‫‪54‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الشكلرقم‪ :2‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية االستشفائية بأدرار‬

‫المدير‬

‫مكتب االتصال‬ ‫مكتب التنظيم‬

‫المديرية لصيانة التجهيزات‬ ‫المديرية الفرعية للمالية‬ ‫المديرية الفرعية‬ ‫المديرية الفرعية‬
‫الطبية والتجهيزات المرفقة‬ ‫والوسائل‬ ‫للنشاطات الصحية‬ ‫للموارد البشرية‬

‫مكتب الوسائل‬ ‫مكتب تسير الموارد‬

‫مكتب صيانة‬ ‫مكتب القبول‬
‫العامة والهياكل‬ ‫البشرية والمنازعات‬
‫التجهيزات الطبية‬

‫مكتب الصفقات‬ ‫مكتب التعاقد‬ ‫مكتب التكوين‬

‫مكتب صيانة‬
‫العمومية‬ ‫وحساب التكاليف‬
‫التجهيزات المرفقة‬
‫‪.‬‬
‫مكتب الميزانية‬ ‫مكتب تنظيم‬
‫والمحاسبة‬ ‫ومتابعة النشاطات‬
‫الصحية وتقييمها‬

‫المصدر ‪ :‬من إدارة المؤسسة االستشفائية تبين الهيكل التنظيمي البن سينا ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المجال الزمني‪:‬‬

‫إن ما يميز هذا المجال كونه يبرز لنا الحدود الزمنية لمعرفة حدود وأبعاد البحث‪ ،‬مما‬
‫ساعدنا إلنجازه في سياق زمني معين‪ ،‬وقد اعتمدنا في دراستنا هذه على مرحلتين‬
‫أساسيتين هما‪:‬‬

‫المرحلة االستطالعية‪:‬‬

‫تعد هذه المرحلة من األهم المراحل األساسية في البحث العلمي‪ ،‬فقد سعينا إلى معرفة‬
‫بعض المعطيات حول مدى تأثير الحراك المهني على أداء المؤسسة‪ ،‬وحاولنا الوصول‬
‫إلى هذا الهدف من خالل تقديم الطلب من أجل إجراء الدراسة الميدانية بتاريخ‬
‫‪2122/11/20‬م ممضي من طرف إدارة جامعة أحمد دراية بأدرار وقد تم الحصول على‬
‫الموافقة‪ ،‬وقمنا بزيارة إلى إدارة المؤسسة والضبط مصلحة الموظفين بتاريخ‬
‫‪2122/12/11‬م‪ .‬وتعرفنا على مختلف المصالح والمكاتب التابعة لها وعرفنا مهام كل‬
‫مصلحة والعالقات التي تربطهم في العمل من خالل الهيكل التنظيمي وتحصلنا على‬
‫بتاريخ‬ ‫البشرية‬ ‫الموارد‬ ‫تسيير‬ ‫مصلحة‬ ‫من‬ ‫والوثائق‬ ‫اإلحصائيا ت‬ ‫بعض‬
‫‪2122/12/10‬م وتحصلنا على القانون الداخلي للمؤسسة‪ ،‬فكل هذه المعلومات‬
‫واإلحصاءات كانت مفيدة لنا في بحثينا في تحليل بعض المؤشرات في دارستنا ‪.‬‬

‫المرحلة التطبيقية‪:‬‬

‫وكانت بداية هذه المرحلة بتاريخ ‪ 2122/12/11‬حيث قمنا باختبار أولي الستمارة‬
‫البحث وأختيرما نسبة ‪ 31‬لعملية االختبار‪ ،‬وبناء على ذلك تم التعديل في أكثير من‬
‫سؤال‪ ،‬كما تم إضافة أسئلة‪ ،‬وبعد عرض االستمارة على المشرف وصيغتها في أسئلة‬
‫بصفة نهائية حيث تم نزول بيها إلى الميدان بتاريخ‪ ،‬واستغرقت مدة حولي ‪ 20‬يوما‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫انطالق من توزيع االستمارة عند البحث وصول إلى تاريخ استرجاعها‪ ،‬وذلك بتحليل‬
‫العمل الميداني بإجراء المقابلة بشكل تلقائي مع فئة من المبحوثين قصد تعمق في تحليل‬
‫مؤشرات التي يصعب الوصول إليها‪ ،‬وبلوغ تفسيرها‪ ،‬إضافة إلى المالحظة ‪.‬‬

‫عينة الدراسة‪ :‬اخترنا المسح الشامل في دراستنا عن طريق العينة بأنواعها فهو منهج‬

‫بحثي يساعد على إجراء الدارسات الموسعة مكانيا وبشريا‪ ،‬ويفيد في الحصول على‬
‫الكثير من المعلومات عن الظاهرة أو المشكلة‪.1‬‬

‫يتم اختيار العينة للمبحوثين من بين المكونين للمجال البشري كافة شريطة أن يتوفر‬
‫التجانس بينهم في العديد من الخصائص خاصة في حالة االختيار العشوائي لعينة‪،‬بينما‬
‫تم توزيع االستمارات لعينة موجودة في مصلحة االستعجاالت في المؤسسة االستشفائية‬
‫العمومية ابن سينا بأدرار‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫المنهج المستخدم‪ :‬يعتبر المنهج من العناصر األساسية التي ينبغي توفرها في أي دراسة‬
‫علمية ألهمية في توجيه الباحث نحو الوصول إلى أهداف والتحقق من الفرضيات التي‬
‫انطلقت منها الدراسة‪ ،‬وكما ومعروف فإن طبيعة الموضوع هي التي تحدد نوع المنهج‬
‫المالئم للدراسة‪.‬وعليه يمكن القول أن دراستنا الحالية تهدف إلى التعرف على تأثير الحراك‬
‫المهني وأثره على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫لذا اعتمدنا على المنهج الوصفي التحليلي والذي يعتبر طريقة لوصف الظاهرة‬
‫المدروسة وتصويرها كميا عن طريق جمع معلومات ويمكن القول أن تطبيقنا للمنهج‬
‫الوصفي التحليلي جاء كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬حسين رشوان ‪،‬علم االجتماع وميادينه ‪،‬المكتب الجامعي الحديث (بـط)‪،‬االسكندرية ‪1001،‬ص‪.02‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المرحلة األولى‪ :‬االستكشافية وتمثل الخطوة األولى في الدراسة وتشمل جمع المعلومات‬

‫النظرية التي لها عالقة بموضوع البحث‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬وهي مرحلة الوصف المعمق وقد تشمل هي األخرى مايلي‪:‬‬

‫ـ تحديد وصياغة تساؤالت الدراسة ومحاولة تجسيد هذه التساؤالت في الواقع الدراسة‬
‫الميدانية‪.‬‬

‫ـ ضبط وتحديد مجتمع البحث‪.‬‬

‫ـ اختيار األدوات المنهجية المناسبة لدراسة مشكلة البحث متمثلة في أداء االستمارة‬

‫ـ التركيز على مؤشرات محددة ومرتبطة بموضوع الدراسة ومحاولة تحليلها وتفسيرها‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬النزول إلى الميدان لجميع البيانات وتحليلها وتفسيرها لخروج بنتيجة‬

‫عامة تلخص الواقع الحراك المهني وأثره على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫أداوت جمع البيانات‪:‬‬

‫االستمارة‪ :‬اعتمدنا في دراستنا االستمارة وهي أداة من أدوات جمع البيانات في البحث‬

‫العلمي‪ ،‬حيث تحتوي االستمارة على مجموعة من األسئلة المتعلقة بالبيانات الشخصية‬
‫للمبحوث‪ ،‬وأسئلة تتعلق بفرضية الدراسة وهي موجهة لمفردات العينة المراد إجراء الدراسة‬
‫عليها‪.‬‬

‫وذلك من خالل طرح األسئلة منها البسيطة المفتوحة من أجل جمع مجموعة من‬
‫المعطيات عن الحراك المهني وأثره على أداء المؤسسة ميدان الدراسة‪ ،‬وقد جاءت هذه‬
‫األسئلة بأس لوب مبسط من أجل فهم حتى يسهل عليها في اإلجابة‪ .‬وقد ضمنت حوالي‬
‫‪ 40‬سؤال موزعة على محاور التالية‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المحور األول‪ :‬يشمل على أسئلة متعلقة بالبيانات عامة للمبحوثين‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬يشمل أسئلة متعلقة بالنقل‪.‬‬

‫المحور الثالث ‪ :‬يشمل أسئلة متعلقة بالترقية‪.‬‬

‫المحور الرابع ‪ :‬يشمل أسئلة متعلقة باالستيداع‪.‬‬

‫المحور الخامس‪ :‬يشمل أسئلة متعلقة بأداء المؤسسة‪.‬‬

‫نوضح من خالل الجدول توضيحي أنه تم توزيع االستمارات على عينة مصلحة‬
‫االستعجاالت في مؤسسة االستشفائية ابن سينا‪:‬‬

‫عينة المفقودة‬ ‫عينة المسترجعة‬ ‫عينة الموزعة‬ ‫عينة الدراسة‬

‫‪11‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪41‬‬ ‫عددها‬
‫المالحظة ‪ :‬تعتبر المالحظة من بين أهم أدوات البحث ‪،‬وبالتالي ليخلو أي بحث علمي‬

‫من دون أن يعتمد عليها الباحث في دراسته وفي جمعه للبيانات‪ ،‬وقد استعملنا المالحظة‬
‫خالل الدراسة االستطالعية التي أجرينا ها لالطالع على مدى مالئمة ميدان الدراسة‬
‫لمتغيرات البحث‪ ،‬وقد تساعدنا المالحظة في التعرف على الميدان الدراسة‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ينبغي على الباحث أن يفكر في المرحلة‪ ،‬وهي مرحلة تحليل وتفسير البيانات بعد االنتهاء‬
‫من جمع البيانات‪ ،‬فكلما زادت درجة ترتيب البيانات وتلخيصها اتضحت الخصائص‬
‫الرئيسية أمام الباحث‪ ،‬لذلك يجب األخذ بعدة اعتبارات قبل جمع البيانات وأثناء تحليليها‬
‫من أجل الوصول على نتائج على درجة كافية من الصدق ودون أن تخرج عن اإلطار‬
‫النظري للدراسة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أوال‪:‬تحليل وعرض البيانات‪:‬‬

‫المحور األول ‪:‬البيانات الشخصية‪:‬‬

‫الجنس ‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :1‬يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ذكر‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم ‪ 11‬أن أفراد العينة ‪ 31‬فرد تمثل ‪ 10‬أنثى بنسبة‬
‫‪ %00.01‬في حين الذكور ‪ 13‬نسبة ‪ ،%43.31‬و هذا ما يمثل أن اإلناث في مستشفى‬
‫ابن سينا اكبر نسبة من الذكور‪.‬‬
‫ب ـ السن‬
‫الجدول رقم‪ :2‬يمثل توزيع عينة الدراسة حسب السن‪:‬‬
‫التكرار النسبة المئوية‪%‬‬ ‫السن‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪31- 21‬‬

‫‪03.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪41-31‬‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 41‬فأكثر‬

‫‪011.1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن غالبية المبحوثين تمركزت أعمارهم على مستوى فئة الثانية‬
‫(‪31‬ـ‪ 41‬سنة) بنسبة ‪ %03.3‬وبعدها نسبة ‪ %33.3‬لكل من الفئة العمرية أكثر من ‪10‬‬
‫وأخيرا نسبة ‪ %03.3‬للفئة العمرية (‪.)31 . 01‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫بناء على هذه النسب نالحظ أن معظم العاملون في المستشفى ابن سينا من الفئات‬
‫الشباب وراجع ذلك إلى للجوء التي تشهده هذه السنوات األخيرة داخل هذا القطاع‪ ،‬وتجنب‬
‫مصاريف تكوين وقوة التحمل‪.‬‬

‫ج ـ الحالة العائلية‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :3‬يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الحالة العائلية ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة العائلية‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أعزب (ة)‬

‫‪83.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫متزوج(ة)‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مطلق(ة)‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن غالبية المبحوثين هم من فئة المتزوجين بنسبة ‪ %03.3‬من‬

‫مجموع المبحوثين‪ ،‬مقابل ‪ %13.3‬من فئة العزاب‪ ،‬تليها نسبتين متكافئين بالنسبة لفئة‬
‫‪ %3.3‬المطلقين من مجموع المبحوثين‪.‬‬

‫دـ مكان السكن‪:‬‬

‫الجدول رقم‪:4‬يمثل توزيع أفرد عينة حسب السكن ‪:‬‬

‫التكرار النسبة المئوية‪%‬‬ ‫مكان السكن‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ريف‬
‫‪93.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫مدينة‬

‫‪100.0‬‬ ‫المجموع ‪30‬‬

‫نالحظ من هذا الجدول أن غالبية المبحوثين يقيمون داخل المدينة بنسبة‪ %03.3‬من‬
‫مجموع المبحوثين‪ ،‬مقابل‪ %0.0‬من مجموعة المبحوثين يقيمون في ريف‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫و‪ -‬نوع السكن ‪:‬‬

‫الجدول رقم‪:5‬يمثل توزيع أفرد عينة حسب نوع السكن ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫نوع السكن‬

‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫وظيفي‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫خاص‬

‫‪96.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪System Man quant‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫بناء على الجدول أعاله نالحظ أن غالبية الموظفين يمتلكون مساكن وظيفية بنسبة ‪03.3‬‬
‫‪%‬من مجموع المبحوثين‪ ،‬مقابل نسبة لمن يقطنون في مساكن خاصة بنسبة ‪ %33.3‬من‬
‫مجموع إجابات المبحوثين‪.‬‬
‫ج ـ مدة العمل ‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :6‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب مدة العمل‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مدة العمل‬

‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪0‬سنوات إلى ‪11‬سنوات‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪11‬سنوات إلى ‪10‬سنة‬

‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪10‬سنة فأكثر‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪61‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يتضح من خالل الجدول أن مدة العمل أقل من ‪0‬سنوات هي أكبر نسبة ‪ % 31.1‬ثم‬
‫تليها نسبة ‪ %23.3‬وتمثل أقدميه من ‪0‬سنوات إلى ‪ 11‬سنوات‪ ،‬وتمثل أقدميه من‬
‫‪11‬سنوات إلى‪ 10‬سنة ‪ ،‬وأخي ار نسبة‪ %2101‬وتمثل أقدميه مابين ‪10‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫خ ـ نظام العمل‬

‫الجدول رقم‪:7‬توزيع أفراد العينة الدراسة حسب نظام العمل ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫نظام العمل‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دوام ليلي‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دوام نهاري‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫نظام الدوام‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن نسبة نظام العمل من أفراد العينة يعملون بنظام الدوام‬
‫‪% 00.0‬من المجموع أفراد العينة المبحوثة ‪ ،‬مقابل دوام نهاري من مجموع المبحوثين‬
‫وذالك راجع إلى ضعف طاقم الطبي ‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :8‬مكان العمل السابق ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مكان العمل السابق‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تلمسان‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البليدة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدويرة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رقان‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قسنطينة‬
‫المؤسسة العمومية للصحة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫الجوارية‬

‫‪63‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ابن سينا‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المجموع‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪System Man quant‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن مكان العمل األكثر تداول في أبن سينا وذالك راجع إلى‬
‫مكان االستراتيجي والمالئم‪ .‬بنسبة ‪%0.0‬بينما البلدان األخرى بنسبة ضعيفة‪%3.3‬وذالك‬
‫راجع إلى بعد المكان ‪.‬‬
‫ع ـ نوع االختصاص‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ :9‬توزيع أفراد العينة الدراسة حسب نوع التخصص‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫نوع االختصاص‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫طب عام‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫طب داخلي‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫جراحة عامة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫طب النساء والتوليد‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫طبيب أطفال‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من الجدول ألعاله أن نسبة األكثر هي نسبة طب عام بنسبة‪%00.0‬تليها‬

‫نسبة‪%23.3‬جراحة عامة‪،‬تليها نسبة ‪%01.1‬من المبحوثين تم تليها نسبة طب النساء‬
‫والتوليد بنسبة ‪%7.6‬وذالك راجع إلى الخبرة الطبية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المحور الثاني ‪:‬الحراك المهني‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :11‬يمثل نقل الموظف خالل مسار المهني‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫نقل الطبيب خالل مسار المهني‬

‫نعم‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول أن كبر نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ نعم عن سؤال هل‬
‫يوجد نقل خالل المسار المهني بينما نسبة ‪ %20.0‬منهم أجابوا بـ ـ ال ‪.‬‬
‫مما يدل على وجود نقل الموظفين خالل المسار المهني للمؤسسة االستشفائية ابن سينا‬
‫وذلك بسب رغبتهم في البحث عن بيئة مالئمة للعمل وتتوفر على اإلمكانيات األزمة‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :22‬يمثل عدد مرات التي تم نقل الموظف فيها ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫عدد مرات التي تم نقلك فيها‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مرة واحدة‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثالث مرات‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وال مرة‬

‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫المجموع‬

‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪65‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يوضح نتائج الجدول تبين لنا أن نسبة ‪ %10.0‬منال مبحوثين أجابوا بمرة واحدة عن‬
‫سؤال فكم مرة تم نقلك‪.‬بينما نسبة‪ % 3.3‬منهم أجابوا وال مرة‪.‬‬

‫مما يدل على أن عدد مرات تنقل الموظفين قليل وذلك راجع لتوفير المؤسسة جميع‬
‫اإلمكانيات لضمان صيرورة العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :12‬يمثل رغبة في تغير مكان العمل ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫رغبة في تغيير مكان العمل التكرار‬

‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬

‫‪96.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪30‬‬

‫تبين نتائج هذا الجداول أن أكبر نسبة هي‪%00.0‬من المبحوثين أجابوا بـ ال عن سؤال‬
‫هل لديك رغبة في التغيير مكان العمل بينما نسبة ‪%41.1‬منهم أجابوا بـ ـ نعم‪.‬‬

‫مما يدل على أن عدم رغبة في تغير مكان العمل لتوافر المكان المالئم للعمل وهذا‬
‫حسب إجابات أفراد العينة وذلك راجع لتوفر الشروط العمل داخل المؤسسة واللوازم العمل‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :13‬يمثل في كلتا الحالتين ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫في كلتا الحالتين‪ ،‬لماذا؟‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أدرار بعيدة عن األهل في الشمال‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫األقدمية من أجل تنوع المصالح‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫عمل مستقر‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لمالئمة العمل الذي أتشغله حاليا‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ظروف العمل‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العمل شاق‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أمور خاصة‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بجكم التعود‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫للتطور‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كثرة وتداخل المهام وعدم مالمتها‬

‫للعمل في تخصص الطب األمراض‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫الداخلية‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متأقلم جيدا‬

‫‪80.0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫المجموع‬

‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪67‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول يبين لنا أن نسبة ‪ %20.0‬من المبحوثين أجابوا في الحالة‬
‫عمل مستقر بينما نسبة‪ %3.3‬منهم أجابوا المتداولة لالحتماالت األخرى‪.‬‬

‫وهذا يعني هذا أنه األكثرية لديهم استقرار في العمل وهذا راجع لمؤئمة الشروط‬
‫واالحتياجات واالرتياح في العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :20‬يمثل تقديم طلب النقل الوظيفي بين المصالح داخال لمؤسسة ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫تقدم الطبيب بطلب النقل الوظيفي بين المصالح داخل‬

‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نعم‬

‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول يبين لنا أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا ب ـ ـ ال هل تقدمت‬
‫بطلب الوظيفي بين المصالح داخل المؤسسة بينما أقل نسبة ‪ %20.0‬منهم أجابوا ب ـ ـ‬
‫نعم‪.‬‬

‫مما تدل على الفرق الكبير بين المبحوثين وتدل نتائج هذا الجدول أن الموظفين راضين‬
‫على مكان عملهم وال يبحثون عن تغير وظيفة أخرى وهذا راجع إلى رضا بالوظيفة‬
‫الحالية‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :15‬يمثل رد الطلب‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫كان رد الطلب للطبيب‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القبول‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الرفض‬

‫‪68‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Man quant‬‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يبين الجدول أن نسبة ‪ %10.0‬من المبحوثين أجابوا بالرفض عن سؤال كيف تم الطلب‬
‫بينما‪ %11.1‬منهم أجابوا بالقبول‪.‬‬

‫مما يدل على أن رد الطلب الطبيب بالنقل الموظفين من منصب إلى أخر وهذا حسب‬
‫إجابات أفراد العينة المكونة من ‪ 31‬فردا‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :16‬يمثل طلب النقل خارج المؤسسة ‪:‬‬

‫تقدم الطبيب بطلب نقل خارج‬

‫النسبة‬
‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نعم‬

‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح نتائج الجدول أن نسبة ‪ %01.1‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ال عن سؤال هل تقدمت‬

‫نقلك خارج المؤسسة بينما نسبة ‪ %31.1‬منهم أجابوا بـ ـ نعم ‪.‬‬

‫وهذه النتائج تدل على أنه عدم نقل الموظفين خارج المؤسسة االستشفائية ابن اسينا وذلك‬
‫بسب نقص طاقم الطبي خاصة األطباءاالخصائين‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ :‬الجدول رقم‪ :17‬يمثل رد الطبيب‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫كان الرد‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القبول‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الرفض‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المجموع‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪Man quant System‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من خالل الجدول المتعلق بالرد على طلب نقل يبين لنا نسبة ‪ %23.3‬من‬
‫المبحوثين أجابوا بالرفض عن سؤال كيف الرد بينما نسبة‪ %3.3‬منهم أجابوا بالقبول ‪.‬‬
‫وهذا الن النقل يستند على معايير معينة أهمها خبرة أو امتالك الموظف مؤهل علمي‬
‫للمجال الذي يرغب باالنتقال إليه وهذا ما يفتقر إليه معظم طالبيه وألنها قد وظفتهم‬
‫مسبقا في الوظائف المناسبة لهم حسب احتياجات المؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :18‬يمثل استشارة الطبيب في حالة نقله إلى مكان أخر‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫استشارة الطبيب في حالة نقله إلى مكان أخر‬

‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬

‫‪93.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫المجموع‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول أن نسبة ‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا ب ـ ال عن سؤال هل تتم‬
‫استشارتك في حالة نقلك إلى مكان أخر بينما نسبة‪ %30.0‬منهم أجابوا ب ـ ـ نعم مما تدل‬

‫‪71‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫على لم يتم استشارة في حالة النقل إلى مكان أخر وهذا حسب إجابات أفراد العينة المكونة‬
‫من ‪31‬فردا‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :21‬يمثل ممارسة الطبيب أي نشاط مهني أخر إضافة إلى عمله في‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫ممارسة الطبيب أي نشاط مهني أخر إضافة إلى عمله في‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫نعم‬

‫‪93.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول تبين لنا نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ال عن سؤال هل‬
‫تمارس أي نشاط مهني أخر إضافة إلى عملك في المؤسسة بينما ‪ %0.0‬منهم أجابوا بـ ـ‬
‫نعم مما يدل على أن ممارسة الطبيب لمهنته الواحدة دون لجوء إلى مهن أخر وذلك عدم‬
‫التنوع في مجال المهني ‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل مهنة الطبيب أخرى بإضافة إلى عمله في المؤسسة‪:‬‬

‫لدى الطبيب مهنة أخرى بإضافة إلى عمله في‬

‫النسبة‬
‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪83.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال شيء‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الخدمات الجامعية‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تدريب في الشبه الطبي‬

‫‪90.0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المجموع‬

‫‪70‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول يبين لنا أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ الشي‬
‫عن سؤال إضافة إلى عملك في المؤسسة‪ ،‬في أي مهنة أخرى تعمل بينما نسبة ‪%3.3‬‬
‫منهم أجابوا بالخدمات الجامعية ‪ ،‬وتدريب في الشبه الطبي ‪.‬‬

‫وهذه النتائج مما تدل على أنه ليس لدى الطبيب مهنة متعددة باقتصاره على مهنة واحدة‬
‫دون تنويع ‪.‬‬

‫الجدولرقم‪ :02‬يمثل لنا استقاالت في صوف الزمالء‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫وجود استقاالت في صفوف‬

‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الزمالء‬

‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نعم‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬

‫‪96.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح نتائج الجدول أن نسبة‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ نعم عن سؤال هل توجد‬
‫استقاالت في صفوف الزمالء بينما ‪ %43.3‬منهم أجابوا بـ ـ ـ ال ‪.‬‬

‫وهذه النتائج مما تدل على أنه تم استقاالت العديد من الموظفين وهذا عدم وجود جو‬
‫مالئم وعدم وفرة الوسائل وأدوات العمل ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :22‬يمثل أسباب االستقالة‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب االستقالة‬

‫مالية هناك عروض‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫عمل في الخليج‬

‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ظروف العمل‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير معروفة‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عدم االستقرار‬

‫بسبب البعد عن‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫األهل‬

‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫المجموع‬

‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح نتائج الجدول أن نسبة ‪ %31.1‬من المبحوثين أجابوا عن سؤال ما هي األسباب‬

‫بينما ‪ %0.0‬منهم أجابوا بعدم االستقرار وأقل نسبة ‪ %3.3‬من المبحوثين أجابوا سبب‬
‫البعد عن األهل‪.‬‬

‫مما تدل هذه النتائج أن الموظفين يفضلون االستقامة وذلك راجع لعدم توفر اإلمكانيات‬
‫للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل تأثير استقالة أحد الزمالء على أدائك في المؤسسة‪:‬‬

‫تأثير استقالة أحد الزمالء على أداء‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الطبيب في المؤسسة‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫نعم‬

‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬

‫‪93.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫المجموع‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول يتبين لنا أن نسبة‪ %01. 1‬من المبحوثين أجابوا ب ـ ال عن سؤال‬
‫هل أثرت استقالة أحد الزمالء على أدائك في المؤسسة بينما ‪ % 23.3‬منهم أجابوا بـ نعم‬

‫مما يدل على عدم تأثيرإستقالة أحد الزمالء على أداء المؤسسة وذلك راجع لوجود البديل‬
‫لملئ الفجوة الدعم اللوجستي كي من طرف اإلدارة‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل تعرض أحد الزمالء الطرد من العمل ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعرض أحد الزمالء لعقوبة الطرد من العمل‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ال‬

‫إن جميع المبحوثين لم يسبق لهم وإن تم طردهم من العمل وذلك ألنهم لم يقوموا بأي‬
‫أفعال تستحق الطرد أو تعرض لعقوبة‪.‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب عقوبة الطرد في العمل‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل حصول الطبيب على تدريب أوتكوين قبل تنصيب في المؤسسة‪:‬‬

‫حصول الطبيب على تدريب أو تكوين قبل‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫تنصيب في مؤسسة‬

‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم‬

‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول يتبين أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ العن سؤال هل‬
‫تحصلت على تدريب أو تكوين قبل تنصيبك في المؤسسةبينما‪ %30.0‬منهم أجابوا بـ نعم‬
‫حين احتمال نعم‪.‬‬

‫مما يدل على أن تدريب أو التكوين قبل التنصيب غير ملزم بدرجة عالية أثناء تنصيب‬
‫في العمل وذلك راجع لدراسة العليا‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل مدة التدريب أوالتكوين في المؤسسة‪:‬‬

‫مدة التدريب أو التكوين في‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪03‬سنوات‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يوم‪ ،‬يومين‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪05‬سنوات‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫شهر‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سنة كاملة‬

‫‪75‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Man quant‬‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نسبة‪ %11.1‬من المبحوثين أجابوا بمدة شهر عن‬ ‫من خالل هذا الجدول يتبين لنا أن‬
‫سؤال هل تحصلت على تدريب أو تكوين قبل تنصيبك في المؤسسة بينما منهم أجابوا بـ‪3‬‬
‫سنوات‪ ،‬ثم تليها نسبة ‪ %0.0‬والتي تمثل سنة كاملة ثم تليها ‪ 0‬سنوات ويومين وثالث‬
‫سنوات مما يدل على أن الترقية مستويات وتختلف من فرد إلى أخر وذلك حسب أنواعها‬
‫ترقية أفقية والعمودية‪.‬‬

‫الجدول رقم‪:20‬يمثل عدد مناصب إداري ‪:‬‬

‫لدى الطبيب منصب‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫إداري‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا ب ـ ـ ال عن‬
‫سؤال هل لديك منصب إداري بينما نسبة ‪ %13.3‬منهم أجابوا بـ ـ نعم‪.‬‬

‫مما يدل على أن إجابات المبحوثين تشيرالى أن التنصيب قليل في المؤسسة لدى‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل الترقية في العمل ‪:‬‬

‫على أي أساس‪:‬‬

‫النسبة‬
‫المئوية‪%‬‬ ‫على أي أساس تمت ترقيتك التكرار‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫األقدمية‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الكفاءة‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫توفر الشروط القانونية‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مسابقة للترقية‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجداول يتبن لنا أن نسبة ‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا بتوفر الشروط‬
‫القانونية عن سؤال على أي أساس تمت ترقيتك بينما ‪ %3.3‬منهم أجابوا بمسابقة للترقية‬
‫مما يدل على ضرورة توفير جوا لمنافسة في العمل وتشجيع العاملين واالهتمام بالوجبات‬
‫وتعظيم المهارات وقدراتهم‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :01‬يمثل عمل الموظف في التخصص‪:‬‬

‫عمل الطبيب في نفس‬

‫التكرار النسبة المئوية‪%‬‬ ‫تخصصه‬

‫‪93.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫نعم‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يوضح هذا الجدول أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ نعم عن سؤال هل تعمل‬
‫في نفس تخصصك بينما‪ %0.0‬منهم أجابوا ب ـ ال مما يدل أن الموظفين في مستشفى ابن‬
‫سينا تم توظيفهم في نفس تخصصهم وهذا حسب ما أجابه عنه أفراد عينة البحث‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل عـقوبات التي تعرض لها الموظف من طرف المؤسسة ‪:‬‬

‫تعرض الطبيب لعقوبات من طرف‬

‫التكرار النسبة المئوية‪%‬‬ ‫المؤسسة‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نعم‬

‫‪83.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا ب ـ ال عن سؤال هل‬
‫تعرضت لعقوبات من طرف المؤسسة بينما ‪ %10.0‬منهم أجابوا بـ ـ نعم وهذا يدل على‬
‫أن إجابات المبحوثين تشير إلى أن العقوبات غير متواجدة بشكل ضئيل وذلك راجع إلى‬
‫انضباط في الوقت وأداء العمل بشكل جيد‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل أنواع العقوبات التي يتلقها الطبيب‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫أنواع العقوبات التي يتلقها الطبيب‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إنذار‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توبيخ‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الخصم من األجر‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المجموع‬

‫‪83.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل هذا الجدول أن اكبر نسبة ‪ %11.1‬من المبحوثين أجابوا بإنذار عن‬
‫سؤال ما نوع العقوبة بينما ‪ %3.3‬نسبة منهم أجابوا كل من توبيخ والخصم من األجر‪.‬‬
‫وهذا يدل على أن أغلب العقوبات كانت إنذار وهذ ار جع إلى غياب المستمر‪ ،‬أوخطا طبي‬
‫خاصة أطباء الجراحة‪ ،‬وسبب اإلهمال في العمل ‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل معاناة الطبيب من أي مشاكل في عمل ‪:‬‬

‫معاناة الطبيب من أي مشاكل في‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫عمل‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم‬

‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ال عن سؤال‬
‫هل تعاني من أي مشاكل في عملك بينما ‪ %33.3‬منهم أجابوا بـ ـ ال‪ .‬وهذا يدل على أن‬

‫‪79‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إجابات المبحوثين تشير إلى أن معانات الطبيب من أي مشكل في العمل اليؤثر على‬
‫مجال عمله وذلك راجع إلى وجود جومالئم وبيئة عمل جيدة واالستقرار الوظيفي ‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل أنواع المشكالت ‪:‬‬

‫التكرار النسبة المئوية‪%‬‬ ‫أنواع المشكالت التي تعاني منها‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بينك وبين المسئول‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نقص اإلمكانيات واالكتظاظ‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقص الطاقم الطبي‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بيننا وبين اإلدارة العامة‬

‫مشاكل الضغوط المهنية وقلة‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلمكانيات و األدوية و مستلزمات‬
‫الطبية‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪Man quant System‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح هذا الجدول يتبن لنا أن نسبة ‪ %13.3‬من المبحوثين أجابوا بنقص اإلمكانيات‬
‫واالكتظاظ عن سؤال في حالة اإلجابة بنعم ماهي العقوبة بينما بنسبة ‪ %3.3‬منهم‬
‫أجابوا ب ال مما حسب أقوال أفراد العينة نقص كبير في اإلمكانيات وتدل هذه النتائج‬
‫الكمية للجدول انه نقص ومشكل في عمل‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل طلب االستيداع إلدارة المؤسسة‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫تقدم الطبيب بطلب االستيداع إلدارة‬

‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤسسة‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ال عن سؤال هل‬ ‫تمثل نتائج الجدول أن نسبة‬

‫تقدمت بطلب االستيداع إلدارة المؤسسة بينما ‪ %13.3‬منهم أجابوا ب ـ ـ نعم مما يدل عل‬
‫عدم تقديم طلب االستيداع إلدارة المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل الجدول الرد منهم‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫كان الرد‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القبول‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الرفض‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المجموع‬

‫‪Man quant‬‬
‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح هذا الجدول يتبين لنا أن نسبته‪ %11.1‬من المبحوثين أجابوا بالقبول عن السؤال‬
‫كيف كان الرد بينما ‪ %33‬منهم أجابوا بالرفض مما يدل على ظروف اجتماعية أو‬
‫الحالة الصحية للموظف‪ ،‬ويعني هذا أن تم إقبال على االستيداع‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل أسباب قبول الطلب ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫أسباب قبول الطلب‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ظروف شخصية‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عدم مالئمة بيئة العمل‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المجموع‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪Man quant Systems‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ %11.1‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ظروف‬
‫الشخصية بينما ‪ %3.3‬منهم أجابوا بعدم مالئمة بيئة العمل مما يدل على تسوية الوضع‬
‫وذلك راجع العامل االجتماعي والقدرات األفراد‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :01‬تمثل قدرات العاملين أثناء توزيع المهام‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫مراعاة المؤسسة قدرات العاملين أثناء توزيع المهام‬

‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫عليهم‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دائما‬

‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أبدا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪81‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫توضح نتائج الجدول أن نسبة‪ %01.1‬من المبحوثين أجابوا بأحيانا بينما ‪ %0.0‬منهم‬
‫أجابوا بدائما مما يدل وجود مقاييس موضوعية دقيقة ومعايير وكفاءات ومؤهالت كل‬
‫عامل‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل توفر المؤسسة اللوازم واألجهزة الطبية باستمرار‪:‬‬

‫توفير المؤسسة اللوازم واألجهزة الطبية‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫باستمرار‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دائما‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أبدا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجداول يتبين أن نسبة ‪% 00.0‬من المبحوثين أجابوا بأحيانا عن سؤال‬
‫هل توفر المؤسسة اللوازم واألجهزة الطبية باستمرار بينما نسبة‪ % 3.3‬منهم أجابوا أبدا‬
‫مما تدل على توفر المؤسسة اللوازم واالجهزة الطبية في بعض األوقات وذلك راجع إلى‬
‫نقص اإلمكانيات حسب ما قاله أفراد العينة مع السب األخرى‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :01‬يمثل تدريب العاملين في المؤسسة باستمرار‪:‬‬

‫يتم تدريب العاملين في المؤسسة‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫باستمرار‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دائما‬

‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪83‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أبدا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول أن من المبحوثين أجابوا بأحيانا عن سؤال هل يتم تدريب‬
‫العاملين في المؤسسة باستمرار بينما نسبة ‪ %3.3‬منهم أجابوا بدائما‪.‬‬

‫نستنج من خالل الجدول أن تلقي تدريب العاملين في المؤسسة يكون في أغلب األحيان‬
‫وليس دائما داخل المؤسسة‪ ،‬وفي غالب يكون أبدا‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل تشجيع العاملين على التكوين الذاتي داخل المؤسسة ‪:‬‬

‫تقوم المؤسسة بتشجيع العاملين على التكوين‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الذاتي‬

‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أبدا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح هذا الجدول بنسبة‪ %00.0‬من المبحوثين الذين أجابوا بأحيانا عن سؤال هل تقوم‬
‫المؤسسة بتشجيع العاملين على التكوين الذاتي بينما نسبة ‪ %43.3‬منهم أجابوا أبدا وهذا‬
‫يدل على أن المؤسسة تقوم بتشجيع العاملين على التكوين الذاتي‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل عمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل‬
‫ضمن التخصص‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫عمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في‬

‫المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العمل ضمن التخصص‬

‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نعم‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬

‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ %01.1‬من المبحوثين أجابوا ب نعم عن‬
‫سؤال هل تعمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل ضمن‬
‫التخصص بينما ‪ %11.1‬منهم أجابوا بال مما تدل على ضرورة توفر وظيفة شاغرة‬
‫وراجع ذلك إلى الخبرة والتميز في األداء الوظيفي‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل رأي الطبيب تعتبر قوانين المؤسسة مناسبة‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫رأي الطبيب تعتبر قوانين المؤسسة مناسبة‬

‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫نعم‬

‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل نتائج هذا الجدول أن نسبة ‪ %03.3‬من المبحوثين أجابوا ب ال عن‬
‫سؤال هل تعتبر قوانين المؤسسة مناسبة بينما ‪ %40.0‬منهم أجابوا ب نعم وهذا يدل على‬

‫‪85‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أن القوانين غير مالئمة وغير مناسبة في رأي الطبيب في إطار تنصيب حسب إجابات‬
‫األفراد‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل وجود احترام متبادل بين الطبيب وزمالء في العمل‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫وجود احترام متبادل بين الطبيب وزمالءه في العمل التكرار‬

‫‪96.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫نعم‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح هذا الجدول يتبن لنا أن نسبة‪ %00.0‬بـ ـ نعم عن سؤال هل يوجد احترام متبادل‬
‫بينك وبين زمالءك في العمل بينما منهم أجابوا ب ـ ـ ال ‪ %3.3‬مما يدل على أداء المؤسسة‬
‫والدعم اللوجستي للموظف من طرف اإلدارة‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل احترام الوقت المحدد في العمل ‪:‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫احترام الطبيب الوقت المحدد في عمل‬
‫‪76.7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل هذا الجدول لنا أن بنسبة‪ %00.0‬من المبحوثين أجابوا ب ـ نعم عن سؤال هل‬
‫نسبة‪ %3.3‬منهم أجابوا ب ـ ال مما يدل على‬ ‫تحترم الوقت المحدد في عملك بينما‬
‫االنضباط وااللتزام الطبيب بقوانين العمل واحترامه للوقت‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل المكان الذي تعمل فيه العمل المالئمة من (إضاءةوتهويةوراحة)‪:‬‬
‫المكان الذي تعمل فيه يحتوي على كافة شروط‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العمل المالئمة من (إضاءة وتهوية وراحة)‬

‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح نتائج الجدول أن نسبة‪ %01.1‬من المبحوثين أجابوا بـ ـ ال عن سؤال هل المكان‬

‫الذي تعمل فيه يحتوي على كافة شروط العمل المالئمة من (إضاءة وتهوية وراحة) بينما‬
‫نسبة ‪ %41.1‬منهم أجابوا بـ ـ نعم تدل على عدم مالئمة مكان العمل وال يحتوي على‬
‫كافة الشروط وهذا حسب إجابات أفراد العينة المكونة من ‪31‬فردا ‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ :00‬يمثل استغالل الطبيب وقت الفراغ‪:‬‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫استغالل الطبيب وقت الفراغ‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫في عمل أخر‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مساعدة أحد الزمالء‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الخروج من المؤسسة‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال وجود لوقت الفراغ‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البقاء في المكتب أو تفحص المرضى في سريرهم‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫أن نسبة ‪ %30.0‬من المبحوثين أجابوا بالخروج من‬ ‫من خالل هذا الجدول يتبين‬
‫المؤسسة وذلك الن لديهم التزامات أخرى خارج المؤسسة وأيضا من أجل تخفيف من‬
‫ضغوط العمل أو يقومون بمساعدة زمالئهم بينما‪ %3.3‬منهم أجابوا بالبقاء في المكتب أو‬
‫تفحص المرضى في سريرهم وذلك الن الطبيب يقوم بالمراقبة والمتابعة الطبية للمرضى‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مناقشة الفرضيات‪:‬‬

‫الفرضيات األولى‪ :‬يوثر النقل بأنواعه (داخلي ‪/‬خارجي ‪/‬إستداع )على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :47‬يمثل عالقة بين نقل الطبيب خالل المسار المهني واالحترام المتبادل‬
‫بينه وبين الزمالء في العمل‪:‬‬

‫نقل الطبيب خالل المسار المهني‪ ،‬وجود احترام متبادل بين الطبيب والزمالء في العمل‬
‫المجموع‬ ‫وجود احترام متبادل بينك وبين الطبيب‬
‫والزمالء في العمل‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪%3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%00.0‬‬ ‫‪21 %111‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نعم‬ ‫نقل الطبي‬
‫‪%00.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%4.0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬ ‫خالل المسار‬
‫المهني‬
‫‪%111‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%111‬‬ ‫‪22 %111‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.112‬‬ ‫المعامل االرتباط‬
‫يتضح من خالل الجدول أن جميع المبحوثين الذين تم نقل الطبيب خالل المسار‬
‫المهني لديهم احترام متبادل بينهم وبين زمالءهم في العمل أما الذين لم يتم نقلهم خالل‬
‫مسارهم المهني إلى وظيفية أخرى ‪،‬يوجد احترام متبادل بينهم وبين زمالئهم في العمل في‬
‫حين أن نسبة‪%4.0‬منهم ال يوجد احترام متبادل بينهم وبين زمالئهم في العمل‪.‬‬

‫وهذا يجسد لنا أن االنتقال من وظيفة إلى أخرى في العمل أو عدمه مما يدل على وجود‬
‫عالقة بسيطة مع االحترام المتبادل بين األطباء وهذا ما يؤكده معامل االرتباط ‪. 1.112‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :48‬يمثل العالقة بين تقديم الطبيب الطلب النقل الوظيفي بين المصالح‬
‫داخل المؤسسة وعمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل‬
‫ضمن التخصص‪:‬‬

‫تقدم الطبيب بطلب النقل الوظيفي بين المصالح داخل المؤسسة * عمل المؤسسة‬
‫على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل ضمن التخصص‬

‫المجموع‬ ‫عمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل‬

‫ضمن التخصص‬

‫أحيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪%011‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%12.0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%30.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%01.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬ ‫تقدم‬
‫الطبيب‬
‫‪%111‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%37.37‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%03.04 14‬‬ ‫ال‬
‫بطلب‬
‫النقل‬
‫الوظيفي‬
‫بين‬
‫المصالح‬
‫داخل‬
‫المؤسسة‬

‫المجموع‬

‫‪31‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪1.101‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫‪89‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن نصف المبحوثين الذين قدموا طلب النقل الوظيفي بين‬
‫المصالح داخل المؤسسة قامت المؤسسة بتنصيبهم حسب متطلبات العمل ضمن‬
‫التخصص‬

‫وذلك بنسبة ‪ %01.1‬تليها نسبة ‪%30.0‬من المبحوثين الذين قدموا طلب بالنقل الوظيفي‬
‫لم تقوم المؤسسة بتنصيبهم ضمن تخصصهم في العمل تليها نسبة ‪ %12.0‬وتضم‬
‫المؤسسة بتنصيبهم حسب‬ ‫المبحوثين الذين قدموا طلب بالنقل أحيانا ما قامت‬
‫التخصص‪ ،‬أما بالنسبة للمبحوثين الذين لم يقدموا طلب النقل الوظيفي داخل مصالح‬
‫المؤسسة عملت المؤسسة على تنصيبهم حسب التخصص بنسبة ‪ %73.7‬في حين أن‬
‫نسبة ‪ %37.37‬منهم أحيانا ما قامت المؤسسة بتنصيبهم على التخصص وتشير‬
‫اإلحصائيات إلى أن أغلب المبحوثين قامت المؤسسة بتنصيبهم حسب متطلبات العمل‬
‫وذلك لطبيعة الوظائف التي تتطلب الخبرة العلمية لتعزيز األداء‬ ‫حسب التخصص‬
‫وفعاليتهم في العمل وهذا يدل على عدم وجود العالقة مابين تقديم المبحوثين لطلب النقل‬
‫الوظيفي وتنصيب المؤسسة لهم حسب التخصص وذلك ما يؤكده معامل االرتباط ‪.1.10‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :01‬يمثل العالقة بين حصول الطبيب على تدريب أوتكوين قبل تنصيب في‬
‫المؤسسة وأريه في قوانين المؤسسة‪:‬‬

‫حصول الطبيب على تدريب أوتكوين قبل تنصيب في المؤسسة * رأي الطبيب‬
‫تعتبر قوانين المؤسسة المناسبة‬

‫رأي الطبيب تعتبر قوانين المؤسسة مناسبة المجموع‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪%40.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%42.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0400‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نعم‬ ‫حصول الطبيب‬
‫‪%03.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%00.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%4000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬ ‫على تدريب‬
‫أوتكوين قبل‬
‫تنصيب في‬
‫المؤسسة‬
‫‪%111‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%111‬‬ ‫‪10 %111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.120‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫نالحظ من الجدول أن اكبر نسبة تعود للمبحوثين الذين تم تدريبهم وتكوينهم قبل تنصيبهم‬
‫في المؤسسة ويرون أن قوانين المؤسسة مناسبة بنسبة ‪ %04.0‬في حين ن نسبة‬
‫‪%10.0‬من المبحوثين الذين تم تدريبهم وتكوينهم يرون أن قوانين المؤسسة غير مناسبة‪،‬‬
‫أما الذين لم يتم تدريبهم قبل تنصيبهم في المؤسسة يرون أن قوانين المؤسسة غير مناسبة‬
‫بنسبة ‪%06.5‬في حين أن نسبة ‪ %10.6‬منهم يرون أن القوانين مناسبة وذلك ألن‬
‫المؤسسة فيما بعد تقوم بترقية العاملين على حسب خبرتهم وتلقيهم للتدريب قبل التنصيب‬
‫فذلك ينعكس على أدائهم في العمل حيث نجد أن معامل االرتباط يساوي ‪. 1.001‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل عالقة معايير الترقية باحترام الطبيب للوقت المحدد في العمل‪:‬‬

‫على أي أساس تمت ترقيتك * احترام الطبيب الوقت المحدد في عمل‬

‫احترام الطبيب الوقت المحدد في عمل‬
‫المجموع‬ ‫احيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪%111 11 %11.1 1 %1.1 1‬‬ ‫‪%01.1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫االقدامية‬ ‫على‬
‫‪%111‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1 %1.1 1 %111.1 2‬‬ ‫الكفاءة‬ ‫أي‬
‫‪%111 10 %23.0 4 %0.0 1‬‬ ‫‪%01.0 12‬‬ ‫توفر الشروط‬ ‫أساس‬
‫القانونية‬ ‫تمت‬
‫‪%111‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%111 1 %1.1 1‬‬ ‫‪%1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مسابقة لترقية‬ ‫ترقيتك‬
‫‪%111 31‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪0 %3.3 1‬‬ ‫‪%00.0 23‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1.313‬‬ ‫معامل االرتباط‬
‫يوضح الجدول أن معظم المبحوثين الذين تم ترقيتهم على أساس األقدمية يحترمون الوقت‬
‫المحدد للعمل في حين أن نسبة ‪%11‬من المبحوثين الذين تم ترقيتهم على أساس‬
‫األقدمية أحيانا مايحترمون الوقت المحدد للعمل أما بالنسبة للمبحوثين الذين تم ترقيتهم‬
‫على أساس الكفاءة فجميعهم يحترمون الوقت المحدد للعمل بنسبة ‪ %111‬أما الذين تم‬
‫ترقيتهم بسبب توفر شروط القانونية فنسبة ‪%61.7‬منهم يحترمون الوقت المحدد لعمل‬
‫تليها نسبة ‪ %03.0‬أحيانا ما يحترمون الوقت المحدد للعمل وأصغر نسبة منهم ال‬
‫يحترمون وقت العمل بنسبة ‪%0.5‬أما الذين تمت ترقيتهم على أساس المسابقة فأحيانا ما‬
‫يحترمون الوقت المحدد للعمل وذلك بنسبة ‪%011‬وذالك يؤكد على أن خبرة األطباء التي‬
‫تأتي عن طريق ممارستهم للعمل لفترة طويلة وكفاءتهم تؤثر على انضباطهم داخل‬
‫المؤسسة واحترامهم للوقت وذلك ما يؤكده معامل االرتباط ‪1.313‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم‪ :02‬يمثل العالقة بين وجود استقاالت بين صفوف الزمالء واحتواء المكان‬
‫الذي يعملون فيه عل كافة الشروط العمل المالئمة ‪:‬‬

‫وجود استقاالت في صفوف الزمالء* المكان الذي تعمل فيه يحتوي على‬
‫كافة شروط العمل المالئمة من (إضاءة وتهوية وراحة)‬

‫المجموع‬ ‫المكان الذي تعمل فيه يحتوي على‬

‫كافة شروط العمل المالئمة من‬
‫(إضاءة وتهوية وراحة)‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬ ‫وجود‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫استقاالت‬
‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬ ‫في‬
‫‪100,0%‬‬ ‫‪38,5%‬‬ ‫‪61,5%‬‬ ‫صفوف‬
‫الزمالء‬

‫‪29‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المجموع‬

‫‪9.3.0‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫نالحظ أن أكبر نسبة تعود للمبحوثين الذين أجابوا بأنه توجد استقاالت بين صفوف‬
‫زمالئهم مع أن المؤسسة توفر كافة الشروط المالئمة للعمل بنسبة ‪ %00.1‬في حين أن‬
‫نسبة ‪ %20.1‬من المبحوثين الذين أجابوا بأنه توجد استقاالت بين صفوف زمالئهم‬
‫في العمل ألن المؤسسة ال توفر لهم جميع الشروط المالئمة للعمل أما المبحوثين الذين‬
‫أجابوا بأنه ال توجد استقاالت بين صفوف زمالئهم في العمل ألن مؤسستهم توفر لهم‬

‫‪93‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫جميع الشروط المالئمة للعمل بنسبة ‪%01.0‬في حين أن نسبة ‪ %30.0‬منهم ال توجد‬
‫استقاالت بين صفوف زمالئهم في العمل مع أن المؤسسة ال توفر لهم جميع الشروط‬
‫ونالحظ من ذلك معظم المبحوثين ال توجد استقاالت بين صفوف‬ ‫المالئمة للعمل‬
‫زمالئهم مع أن المؤسسة حسب إجابات معظم المبحوثين ال توفر الظروف المالئمة‬
‫للعمل ألن مفردات العينة يركزون على أداء عملهم بشكل جيد للمحافظة على الوظيفة‬
‫لصعوبة إيجاد عمل يناسب تخصصهم في ظل تزايد أعداد البطالة وقلة مناصب العمل‬
‫وذلك يدل على أن عالقة استقاالت الموظفين من العمل عالقة ضعيفة ال تؤثر كثي ار في‬
‫أداء العاملين وذلك ما يؤكده معمل االرتباط ‪1.300‬‬

‫الجدول رقم ‪ :00‬يمثل تأثير استقالة احد الزمالء على اداء الطبيب في المؤسسة‬
‫واحترام الوقت ‪.‬‬

‫تأثير استقالة أحد الزمالء على أداء الطبيب في‬

‫المؤسسة‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نعم‬ ‫احترام‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪85.7%‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫الطبيب‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬ ‫الوقت‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪0.0%‬‬ ‫المحدد‬
‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أحيانا‬ ‫في‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫عمل‬
‫‪28‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪75.0%‬‬ ‫‪25.0%‬‬
‫‪-0.476‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫‪94‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نالحظ من الجدول أعاله معظم األطباء ال تؤثر استقالة أحد زمالئهم على أدائهم في‬
‫‪ %00.0‬منهم يحترمون الوقت المحدد في العمل حيث أن نسبة‪ %75‬المؤسسة بنسبة‬

‫‪ %20‬من ‪% 33.3‬منهم احيانا ما يحترمون الوقت المحدد للعمل في حين أن نسبة‬

‫‪ %00.0‬منهم احيانا ونسبة ‪ % 33.3‬األطباء تؤثر استقالة أحد زمالء على أدائهم في‬
‫العمل حيث أن نسبة وهذا يحترمون الوقت المحدد للعمل ‪%14.3‬ما يحترمون الوقت‬
‫المحدد للعمل ونسبة يدل على أن استقالة أحد زمالء العمل لألطباء ال تؤثر على أداء‬
‫األطباء ألن المؤسسة دائما ما تعمل على سد الفراغ الذي يحدثه المستقيل من العمل‬
‫إضافة الى تمسك األطباء بمناصب العمل بسبب صعوبة وجود الوظيفة التي تناسب‬
‫التخصص وذلك ما يؤكده معامل االرتباط ‪. -1.400‬‬

‫مناقشة النتائج الدراسة ‪:‬‬

‫أـمناقشة النتائج الدراسة في ضوء الفرضية األولى‪:‬‬

‫ـ يؤثر النقل بأنواعه(داخلي ‪،‬خارجي ‪،‬االستيداع)على أداء المؤسسة ‪.‬ومن خالل النتائج‬
‫السابقة تبين أن‪:‬‬

‫معظم المبحوثين لم يتم نقلهم خالل مسارهم المهني وذلك بسب توفر البيئة المناسبة‬
‫للعمل وأغلب الذين تم نقلهم لمرة واحدة كما أنه لم يسبق ألغلبية المبحوثين أن قدموا طلب‬
‫بالنقل الوظيفي وذلك لرغبتهم في المكان بسب توفر البيئة المناسبة وتوافق مؤهالتهم‬
‫العلمية مع طبيعة العمل الذين يقومون به ‪،‬كما أن المؤسسة قامت برفض أغلب طلبات‬
‫النقل لعدم توفر شروط النقل فيهم وال تستشيرهم عندما تريد نقلهم لوظائف أخرى ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ليمارس األطباء عمال أخر باإلضافة إلى عملهم بالمؤسسة لكي يركزوا على أداء عملهم‬
‫الرئيسي أما بخصوص االستيداع فاغلبهم لم يقدموا طلب به والمؤسسة تراعي قدرات‬
‫العاملين أثناء توزيع المهام عليهم ويتبعون مقاييس موضوعية ‪.‬‬

‫مناقشة النتائج الدراسة في ضوء الفرضية الثانية‪:‬‬

‫تؤثر الترقية بأنواعه (الرتبة ـ الدرجة)على أداء المؤسسة ‪:‬‬

‫كما تقوم المؤسسة بتوفير اللوازم واألجهزة الطبية وتوفير لهم الظروف المالئمة للعمل‪،‬‬
‫عليه لكي‬ ‫باستمرار لتفادي تعطيل مهام األطباء وتقوم بتدريب بشكل دوري وتشجيعهم‬
‫يتسنى لها بتنصيبهم على أساس متطلباتها في العمل ضمن التخصص من أجل تحقيق‬
‫التميز في األداء ‪.‬‬

‫معظم المبحوثين لديهم احترام متبادل بينهم وبين زمالئهم في العمل كما أنهم يحترمون‬
‫أوقات العمل ‪.‬‬

‫أغلب المبحوثين ليس لديهم أوقات فراغ وإن كانت لديهم يستغلونها لمساعدة لزمالئهم في‬
‫العمل ‪ ،‬وهذا يدل على التعاون والتكافل المتبادل بين الزمالء في العمل‪.‬‬

‫نقل األطباء خالل مسارهم المهني اليؤثر كثير على احترام الزمالء لبعضهم البعض‪.‬‬

‫تعمل المؤسسة على تنصيب الموظفين الطالبين لنقل أوال على حسب التخصص‬
‫للمحافظة على األداء الجيد للمؤسسة‪.‬‬

‫خبرة وكفاءة العاملين تؤثر على انضباطهم داخل المؤسسة واحترامهم للوقت‪.‬‬

‫توجد استقاالت في صفوف الزمالء في العمل وذلك لعدم توفر الشروط المالئمة للعمل‬
‫في المؤسسة‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الدراسة الميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫ـ تؤثر االستقاالت للموظفين على أداء المؤسسة‬

‫وجود استقاالت في صفوف الزمالء في العمل لعدم توفر شروط المالئمة للعمل ومع ذالك‬
‫اليؤثر استق االتهم على زمالئهم في العمل وذلك بسبب وجود بديل لملئ الفراغ وبالتالي‬
‫عدم ضعف األداء واستم ارره‪.‬‬

‫جميع العمال لم يسبق لهم أن تعرض لعقوبة الطرد من العمل‪.‬‬

‫معظم المبحوثين لم يتلقوا تدريب أوتكوين قبل تنصيبهم في المؤسسة وتوظيفهم يتم حسب‬
‫الشهادة‪.‬‬

‫معظم المبحوثين تم تنصيبهم على أساس الكفاءة األقدمية وفي مجال تخصصهم وذلك ما‬
‫ينعكس إيجابيا على أدائهم في المؤسسة‪.‬‬

‫أغلب المبحوثين لم يتعرضوا العقوبات من طرف المؤسسة وذلك بسبب االنضباط األطباء‬
‫في الوقت وأدائهم للعمل بشكل جيد وذلك لتوفير الجو المالئم والبيئة المالئمة للعمل‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‪:‬‬

‫في ضوء النتائج التي توصلت اليها الدراسة نوصي بما يلي‪:‬‬

‫‪1‬ـتشجيع الموظفين خالل أدائهم مهامهم‪.‬‬

‫‪2‬ـالتكوين المستمر في الميدان التخصص لضمان النجاحة‪.‬‬

‫‪3‬ـتفعيل دور االنتقال داخل المؤسسة لكبح الروتين‪.‬‬

‫‪4‬ـ الدعم اللوجستيكي للموظف من طرف اإلدارة لتقديم مزدوجية تنعكس على أداء‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫خاتمة‬

‫وفي األخير نستنتج أن من خالل هذه الدراسة معرفة الحراك المهني وأثره على أداء‬
‫المؤسسة ذلك أن موضوع الحراك المهني موضوع مهم ضمن األداء الوظيفي ألي مؤسسة‬
‫خدماتي وإنتاجية كما أن للموظفين دور كبير من خالل أدائهم الوظيفي في تطوير‬
‫وتحقيق أهداف أي مؤسسة وذلك من خالل تصميم استمارة توضح كالن من الحراك‬
‫المهني واألداء الوظيفي ‪،‬وقد تمت الدراسة بتصميم االستمارة تحتوي على خمسة فصول‬
‫‪،‬فالمحور األول متعلق بالنقل أما المحور الثاني متعلق بالترقية ‪،‬والمحور الثالث متعلق‬
‫باالستيداع والمحور المتعلق بأداء المؤسسة وبعد تفريغ البيانات نستخلص النتائج التالية‬
‫وجود عالقة تكاملية ذات داللة إحصائية بين النقل بنوعه(الداخلي والخارجي‪،‬‬
‫االستيداع)مع األداء الوظيفي أي عالقة تكاملية بين األنساق واألجزاء‪.‬‬

‫أما فيما يخص الترقية من خاللها يتم الحفاظ على البقاء القوى العاملة المؤهلة وتحقيق‬
‫االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫قائمة‬
‫المصادر و المراجع‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪1‬ـ إبراهيم بدر شهاب الخالدي ‪،‬معجم النفائس المدرسي ‪،‬دار النفائس للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬ط‪،1‬القدس ‪.2110/1431،‬‬

‫‪2‬ـ أحمد زكي بدوي ‪،‬معجم المصطلحات العلوم االجتماعية ‪،‬بدون طبعة ‪،‬مكتبة لبنان‬
‫بيروت ‪.1003‬‬

‫‪3‬ـ أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتجية معاصرة‪.‬‬

‫‪4‬ـأحمد أبو حافة‪ ،‬معجم النفائس الكبير دار النفائس للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪،1‬بيروت‪ ،‬لبنان‪1430،‬ـ‪2110‬م‪.‬‬

‫‪0‬ـ الماحي عبد النور‪ ،‬الحراك االجتماعي والمهني لعمال المؤسسة الجزائرية‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية بالمؤسسة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية‪2110/2114 ،‬م‪.‬‬

‫‪0‬ـ الجبارية كحيلي‪ ،‬دور إستراتيجية التصدير في تحسين األداء المؤسسي ‪ ،‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة حدود سليم لتنصيب وتصدير النمور طولفة بسكرة‪ ،‬مذكرة مقدمة من متطلبات‬
‫نيل شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬فرع تسير المنظمات‪ ،‬تخصص‪ ،‬التسيير‬
‫اإلستراتيجي للمنظمات‪ ،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬قسم التسيير بسكرة‪.‬‬

‫‪0‬ـ العابدي جميلة‪ ،‬بجالل عائشة‪ ،‬دور إدارة التغير التنظيمي في تحسين األداء‬
‫المؤسسي‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬بوحدة شلف وصرف المياه بخميس مليانة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‪.‬‬

‫‪010‬‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع‬

‫‪0‬ـ بوزيد غالبي‪ ،‬مفهوم المؤسسة العمومية‪،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في القانون‬
‫العام‪،‬تخصص قانون اإلدارة‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪،‬‬
‫قسم الحقوق‪ ،‬البواقي‪2111 ،‬ـ‪.2111‬‬

‫‪0‬ـ بوفلجة غيات‪ ،‬بحوث في التغيير التنظيمي وثقافية العمل‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬بدون طبعة‪. 2114،‬‬

‫‪11‬ـ تامر ياسر البكري‪ ،‬إدارة المؤسسات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬طبعة‬
‫األولى‪ ،‬عمان األردن‪.‬‬

‫‪11‬ـ روبين حسين‪ ،‬معجم النفائس المدرسي‪ ،‬دار النفائس للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫القدس‪.2110/ 1431 ،‬‬

‫‪12‬ـ سهيلة دمحم عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬طبعة ‪3‬ـ‪،2110‬‬
‫عمان األردن ‪.‬‬

‫‪13‬ـصونية بانوج لطيفة بومكواز‪ ،‬واقع االتصال الداخلي في المؤسسات األستتشفائية‬

‫الجزائر(دراسة حالة مستشفى دمحم بوضياف ) مذكرة تخرج ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫الماستر في علوم اإلعالم واالتصال‪ ،‬تخصص‪ ،‬اتصال جامعة أكلي محتد والحاج‬
‫البويرة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم التاريخ ‪ ،‬البويرة‪.2110/2110،‬‬

‫‪13‬ـ غانم عماد الدين‪ ،‬دور التكوين في تنمية الموارد البشرية بالمؤسسات الصحية‬
‫العمومية دراسة حالة المؤسسة العمومية االستشفائية‪ ،‬حكيم سعيدان‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء‬

‫من متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬فرع تسيير المنظمات‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم‬
‫‪:‬علوم التسيير‪ ،‬بسكرة ‪.‬‬

‫‪011‬‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع‬

‫‪14‬ـ غديري وسام‪ ،‬الضغوط المهنية وتأثيرها على الحراك المهني داخل المؤسسة الجزائري‬
‫(دراسة ميدانية بالمركز الجواري لضرائب) مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في تخصص‬
‫علم االجتماع تنمية وتسير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة العربي بن مهدي أم البواقي‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬قسم العلوم االجتماع تنمية وتسير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة‬
‫العربي بن مهدي أم البواقي‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬قسم العلوم االجتماعية‬
‫‪.2110/2110‬‬

‫‪10‬ـ فايز عبد الرحمن القروح‪ ،‬التعليم التنظيمي وأثره في تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬دار‬
‫جليس الزمان لنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2010،‬‬

‫‪10‬ـ دمحم بدوي قاموس أكسفورد إنجليزي‪ ،‬عربي‪ ،‬أكاديميا للنشر والطباعة‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‬
‫لبنان‪.2113 ،‬‬

‫‪10‬ـ مراد رمزي خرموش‪ ،‬دور العدالة في الحراك المهني للعاملين من القطاع الصناعي‬
‫الخاص نحو القطاع العام دراسة ميدانية بوالية سطيف‪ ،‬مذكرة نهاية الدراسة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في علم االجتماع تخصص‪ :‬التنظيم والعمل‪ ،‬جامعة دمحم خيضر كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم العلوم االجتماعية ‪ ،‬بسكرة ‪2113‬م‪2114/‬م‪.‬‬

‫‪10‬ـ محمودي كمال‪ ،‬محمودي شهرزاد‪ ،‬االتصال وعالقته باألداء الوظيفي لدى األساتذة‪،‬‬
‫مرك از لتكيف المدرس علي رملي نموذجا‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر بالعاصمة‪ ،‬المربي‪،‬‬
‫‪23،2121،03‬ـ‪110.0‬ـ‬

‫‪10‬ـ مجيد الكرخي‪ ،‬مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬دار المناهج‪.‬‬

‫‪013‬‬
‫المالحق‬
 ‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة أحمد دراية – أدرار‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية و العلوم اإلسالمية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫استمارة بحث‬

‫عنوان البحث‬

‫الحراك المهني و أثره على أداء المؤسسة‬

‫دراسة ميدانية بمؤسسة ابن سينا " أدرار"‬

‫بحث مقدم لنيل شهادة الماستر في تخصص علم االجتماع التنظيم و الع‬

‫مالحظات‪:‬‬

‫‪ ‬هذه المعلومات تكون سرية و ال تستخدم إال ألعراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫‪ ‬ضع عالمة (×(أمام اإلجابة المناسبةداخل المربع‪.‬‬
‫‪ ‬يرجى تسجيل إجاباتك داخل الحيز الفارغ المنقط‪.‬‬
‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتين‪:‬‬

‫الدكتور عزاوي حمزة‬ ‫‪ ‬عبد الحسان لطيفة‬

‫‪ ‬زيداني حليمة‬

‫الموسم الجامعي‪0200/0202 :‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الباب األول‪ :‬بيانات أولية‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫‪ 41‬فأكثر‬ ‫‪41-31‬‬ ‫من‪31-21‬‬ ‫‪ .2‬السن‪:‬‬
‫أرملة‬ ‫مطلق (ة)‬ ‫متزوج (ة )‬ ‫‪ .3‬الحالة العائلية‪ :‬أعزب (ة)‬
‫مدينة‬ ‫ريف‬ ‫‪ .4‬مكان السكن‪:‬‬
‫خاص‬ ‫وظيفي‬ ‫‪ .0‬نوع السكن‪:‬‬
‫‪11‬سنوات‬ ‫من ‪ 0‬سنوات إلى ‪ 11‬سنوات‬ ‫‪ .0‬مدة العمل‪ :‬أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫من‪10‬سنة فأكثر‬ ‫إلى ‪10‬سنة‬
‫نظام التدوام‬ ‫دوام نهاري‬ ‫دوام ليلي‬ ‫‪ .0‬نظام العمل‪:‬‬
‫‪ .0‬مكان العمل السابق‪.................................................:‬‬
‫‪ .0‬مكان العمل الحالي‪.................................................:‬‬
‫رعاية األمومة‬ ‫طب داخلي‬ ‫‪ .11‬نوع االختصاص‪ :‬طب عام‬
‫جراحة النساء‬ ‫جراحة الرجال‬

‫الباب الثاني‪ :‬متغير الحراك المهني‬

‫المحور الثاني‪ :‬البيانات المتعلقة بالنقل‬ ‫‪.1‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .11‬هل تم نقلك خالل مسارك المهني ؟‬
‫‪ .12‬في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كم مرة تم نقلك؟ ‪...............................................‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .13‬هل لديك رغبة في تغيير مكان العمل؟‬
‫‪ .14‬في كلتا الحالتين لماذا؟‬
‫‪....................................................................‬‬
‫ال‬ ‫‪ .10‬هل تقدمت بطلب النقل الوظيفي بين المصالح داخل المؤسسة؟ نعم‬
‫الرفض‬ ‫القبول‬ ‫‪ .10‬كيف تم الطلب؟‬
‫ال‬ ‫‪ .10‬هل تقدمت بطلب نقلك خارج المؤسسة ؟ نعم‬

‫‪106‬‬
 ‫الرفض‬ ‫القبول‬ ‫‪ .10‬كيف كان الرد؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .10‬هل تتم استشارتك في حالة نقلك إلى مكان آخر؟‬
‫أحيانا‬
‫نعم‬ ‫‪ .21‬هل تمارس أي نشاط مهني آخر إضافة إلى عملك في المؤسسة؟‬
‫ال‬
‫‪ .21‬إضافة إلى عملك في المؤسسة‪ ،‬في أي مهنة أخرى تعمل؟‪..............................‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .22‬هل توجد استقاالت في صفوف الزمالء؟‬
‫‪ .23‬في حالة اإلجابة ب "نعم" ما هي‬
‫األسباب‪................................................:‬‬
‫ال‬ ‫‪ .24‬هل أثرت استقالة أحد الزمالء على أدائك في المؤسسة؟ نعم‬
‫ال‬ ‫‪ .20‬هل تعرف أحد الزمالء تعرض لعقوبة الطرد من العمل؟ نعم‬
‫عدم‬ ‫‪ .20‬في حالة اإلجابة ب" نعم" ما هي األسباب‪ :‬لوجود خالف مع مسؤوله‬
‫االنضباط في العمل‬
‫أخرى‬
‫أذكرها‪.............................................................................:‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬البيانات المتعلقة بالترقية‪.‬‬

‫ال‬ ‫‪ .20‬هل تحصلت على تدريب أو تكوين قبل تنصيبك في المؤسسة؟ نعم‬
‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬ماهي المدة‪.................................................... :‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .20‬هل لديك منصب إداري؟‬
‫توفر‬ ‫الكفاءة‬ ‫األقدمية‬ ‫‪ .20‬على أي أساس تمت ترقيتك؟‬
‫الشروط القانونية‬
‫أخرى أذكرها‪........................................................................... :‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .31‬هل تعمل في نفس تخصصك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .31‬هل تعرضت لعقوبات من طرف المؤسسة؟‬

‫‪107‬‬
 ‫طرد‬ ‫توبيخ‬ ‫إنذار‬ ‫في حالة اإلجابة ب"نعم" ما نوع العقوبة؟‬
‫النقل أو التحويل‬
‫أخرى أذكرها ‪.....................................................................‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .32‬هل تعاني من أي مشاكل في عملك؟‬
‫بينك وبين زمالءك‬ ‫‪ .33‬في حالة اإلجابة ب"نعم" هل هي‪ :‬بينك وبين المسؤول‬
‫في العمل‬
‫مشاكل أخرى أذكرها‪...............................................................:‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬البيانات المتعلقة باالستيداع‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .34‬هل تقدمت بطلب االستيداع إلدارة المؤسسة؟‬
‫الرفض‬ ‫القبول‬ ‫‪ .30‬كيف كان الرد؟‬
‫مشاكل في العمل‬ ‫ظروف شخصية‬ ‫‪ .30‬في حالة قبول الطلب‪ ،‬ما سبب طلبك؟‬
‫عدم مالئمة بيئة العمل‬
‫أخرى أذكرها‪................................................................... :‬‬

‫الباب الثالث‪ :‬متغير األداء‬

‫المحور الخامس‪ :‬البيانات المتعلقة بأداء المؤسسة‬

‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫‪ .01‬هل تراعي المؤسسة قدرات العاملين أثناء توزيع المهام عليهم؟‬
‫أبدا‬
‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫‪ .30‬هل توفر المؤسسة اللوازم واألجهزة الطبية باستمرار؟‬
‫أبدا‬
‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫‪ .30‬هل يتم تدريب العاملين في المؤسسة باستمرار؟‬
‫أبدا‬
‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫‪ .41‬هل تقوم المؤسسة بتشجيع العاملين على التكوين الذاتي؟‬
‫أبدا‬
‫‪ .41‬هل تعمل المؤسسة على تنصيب العاملين حسب متطلباتهم في العمل ضمن التخصص؟‬
‫أحيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪108‬‬
 ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .42‬في رأيك‪ ،‬هل تعتبر قوانين المؤسسة مناسبة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .43‬هل يوجد احترام متبادل بينك وبين زمالءك في العمل؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .44‬هل تحترم الوقت المحدد في عملك؟‬
‫أحيانا‬
‫‪ .40‬هل المكان الذي تعمل فيه يحتوي على كافة شروط العمل المالئمة من( إضاءة وتهوية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫وراحة) ؟‬
‫مساعدة أحد‬ ‫في عمل آخر‬ ‫‪ .40‬في حالة وجود وقت فراغ‪ ،‬فيما تستغله؟‬
‫الخروج من المؤسسة‬ ‫الزمالء‬
‫أخرى اذكرها‪.............................................................. :‬‬

‫‪ .40‬ما هي مقترحاتكم حول موضوع الحراك المهني و أثره على أداء المؤسسة؟‬

‫‪109‬‬
110