‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬

‫كلية‪ :‬العلوم االقتصاددية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‪.‬‬
‫…………………‬ ‫الرقم التسلسلي‪:‬‬
‫التسجيـ ـ ـ ـ ـ ـل‪DG/09/11 :‬‬ ‫رقم‬

‫أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه علوم‬
‫في‪:‬علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬علوم التسيير‬
‫العنوان‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫حمودة نسيم‬
‫تاريخ المناقشة‪8302/30/30:‬‬
‫أمام لجنة المناقشة المكونة من السادة‪:‬‬

‫الصفـ ـ ـ ـة‬ ‫المؤسسة‬ ‫الرتبـ ـ ـ ـة العلمية‬ ‫االسم واللقب‬

‫‪2018/2017‬‬ ‫السنة الجامعية‪:‬‬

 ‫إهداء‬

‫أهدي مثرة هذا العمل إىل الوالدين العزيزين أطال اهلل يف‬

‫عمرهما‬

‫إىل سندي يف احلياة زوجتي‬

‫إىل إخوتي و أخواتي‬

‫إىل كل األهل واألحباب واألصدقاء و الزمالء‬

‫احلمد هلل الذي وهبنا الصرب وحسن التدبري ونشكره على توفيقه إلجناز هذا‬

‫العمل‬

‫ّ‬
‫يسرني أن أتقدم جبزيل الشكر والتقدير إىل األستاذ الدكتور *علي دبي*‬

‫على النصائح التي أسداها والتوجيهات التي قدمها طوال مدة إجناز‬

‫هذه األطروح ‪ ،‬كما أشكر األساتذة أعضاء جلن املناقش لتفضلهم بقبول‬

‫مناقش األطروح و القيام بتصويبها و اظهارها بشكل علمي أفضل ‪.‬‬

‫كما أشكر كل من ساعدني من قريب أو من بعيد يف إجناز هذا العمل‪.‬‬

 ‫امللخص‬
:‫ملخص‬
‫ يزداد الطلب على‬،‫ حيث تتغير ألاسواق و تتطور التكنولوجيات و يتزايد املنافسون‬،‫في عاملنا املعاصر‬
.‫ كما تصبح املنتجات قديمة بين عشية و ضحاها‬،‫املنتجات و الخدمات ألاكثر تخصصا و ألاكثر تطورا‬
‫ و تجسدها‬،‫فإن املنظمات الناجحة هي تلك تنشأ باستمرار معرفة جديدة و تنشرها في جميع أنحائها‬
‫ و بالتالي يصبح إلابداع جنبا إلى جنب مع املعرفة التي تمكنه‬،‫بسرعة في عملياتها و منتجاتها الجديدة‬
.‫مصدرا حيويا للميزة التنافسية املستدامة‬
،‫هدفت هذه الدراسة إلى إبراز دور إدارة املعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫ و وزع على عينة شملت‬،‫حيث تم استخدام الاستبيان كأداة لجمع البيانات عن متغيرات الدراسة‬
.‫ مؤسسة جزائرية‬54 ‫ اطار في‬291
‫ وجود أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة‬:‫و توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أبرزها‬
‫ كما أنه يوجد‬،‫إلدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات الجزائرية محل الدراسة‬ )α=0.05(

‫) لجميع أبعاد إدارة املعرفة ( استراتيجيات إدارة‬α=0.05( ‫أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة‬
‫ القدرات‬،‫ عمليات إدارة املعرفة ) على أبعاد إلابداع التنظيمي ( سيرورة العملية الابداعية‬،‫املعرفة‬
‫ ما عدا بين استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين‬،) ‫الابداعية لدى املوظفين‬
.‫في املؤسسات الجزائرية محل الدراسة‬
.‫ القدرات الابداعية‬،‫ إلابداع التنظيمي‬،‫ إدارة املعرفة‬،‫ املعرفة‬:‫الكلمات املفتاحية‬
Abstract
In today’s world, where markets are changing, technologies are developing, and the number of
competitors is growing, demand for more speciliased and sophisticated products is on the increase.
Also, products are becoming obsolete overnight. Thus, successful organizations are those that generate
constantly new knowledge, dissiminate it all across and embodying it in their processes and new
products. Innovation would thus go hand in hand with knowledge, which would make of it a vital
source of sustainable competitive advantage.
This study aims to expose the role of knowledge management in achieving organizational innovation
in the Algerian organization. The questionnaire was used as a tool for collecting data on the
study variables. It was distributed to a sample of 192 managers in 45 Algerian organizations.
The study has yielded a set of findings, the most important of which are: the presence of an effect
with a statistical signification at the level (α = 0.05) for knowledge management on organizational
innovation in Algerian organizations under study. There is also an effect with a statistical
signification at the level (α=0.05) for all the dimensions of knowledge management (knowledge
management strategies, knowledge management processes) on the dimensions of organisational
innovation (the innovattive process, the innovative capabilities of the employees), with the exception
of the strategies of knowledge management and the innovative capabilities of the employees at the
Algerian organizations under study.
Keywords: knowledge, knowledge management, organizational innovation, innovative capabilities
 ‫امللخص‬
Abstrait:
Dans le monde d'aujourd'hui, où les marchés changent, la technologie évolue et les concurrents
grandissent, la demande pour des produits et services plus spécialisés et plus sophistiqués augmente.
Les produits deviennent obsolètes du jour au lendemain. Les organisations qui réussissent créent et
diffusent constamment de nouvelles connaissances et incarnent rapidement leurs nouveaux processus
et produits. Par conséquent, la créativité, avec la connaissance, est une source vitale d'avantage
concurrentiel durable.
Cette étude visait à mettre en évidence le rôle de la gestion des connaissances dans la réalisation de
l'innovation organisationnelle dans l'organisation économique algérienne. Le questionnaire a été utilisé
comme outil de collecte de données sur les variables de l'étude. Il a été distribué à un échantillon de
192 managers dans 45 organisations algériennes.
L'étude a trouvé un effet statistiquement significatif au niveau de (α = 0,05) pour la gestion des
connaissances sur l’innovation organisationnelle dans les organisations algériennes à l'étude. Il existe
également un effet statistique significatif au niveau de signification (α = 0.05) pour toutes les
dimensions de la gestion des connaissances (stratégies de gestion des connaissances, processus de
gestion des connaissances) sur les dimensions de l’innovation organisationnelle (processus
d’innovation et capacités innovatives).sauf entre les stratégies de gestion des connaissances et les
capacités innovatives des employés dans les organisations algériennes à l'étude.
Mots-clés: connaissance, gestion des connaissances, innovation organisationnelle, capacités
innovatives.
 ‫فهرس املحتويات‬

‫فهرس احملتويات‬
‫الصفحة‬ ‫املوضوع‬
‫‪-‬‬ ‫اإلهداء‬

‫‪-‬‬ ‫شكر و تقدير‬

‫‪-‬‬ ‫ملخص‬

‫‪-‬‬ ‫فهرس احملتويات‬

‫‪-‬‬ ‫قائمة اجلداول و األشكال‬

‫‪-‬‬ ‫قائمة املالحق‬

‫أ‪-‬ن‬ ‫املقدمةة العامة‬

‫الفصل األول‪ :‬املعرفة كمورد متميز للمنظمات‬

‫‪16‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪17‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مدخل إىل املعرفة‬
‫‪17‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬طبيعة املعرفة‬
‫‪92‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص املعرفة‬
‫‪29‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أنواع املعرفة‬
‫‪26‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬من إدارة املوجودات امللموسة إىل إدارة املوجودات غري امللموسة‬
‫‪26‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مفهوم رأس املال الفكري‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مكونات رأس املال الفكري‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬قياس رأس املال الفكري‬
‫‪55‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬إدارة املعرفة يف املنظمات‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مفهوم إدارة املعرفة‬
‫‪61‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬عمليات إدارة املعرفة‬
‫‪62‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬النماذج املقترحة إلدارة املعرفة في املنظمات‬
‫‪77‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬سريورة العملية اإلبداعية داخل املنظمات‬

‫‪72‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪08‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬طبيعة اإلبداع التنظيمي‬
‫‪08‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مفهوم إلابداع التنظيمي‬
‫‪06‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬التحول نحو املنظمات إلابداعية‬
 ‫فهرس املحتويات‬

‫‪29‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬ديناميكية العملية اإلبداعية يف املنظمة‬

‫‪29‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مصادر إلابداع التنظيمي‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أنواع إلابداع في املنظمات‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬ألاوجه ألاربعة لإلبداع (‪ )p4‬و دار الابداع (‪)La maison de l’innovation‬‬
‫‪189‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬النماذج املقرتحة لإلبداع والعوامل املؤثرة فيه‬
‫‪189‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬نماذج إلابداع في املنظمات‬
‫‪182‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬العوامل املؤثرة على الابداع في املنظمات‬
‫‪116‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثالث‪:‬حتليل العالقة بني إدارة املعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪110‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪112‬‬ ‫املبحث األول ‪ :‬التفكري اإلبداعي و عملية إبداع املعرفة يف املنظمة‬
‫‪112‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مدخل إلى التفكير إلابداعي‬
‫‪191‬‬ ‫املطلب الثاني استراتيجيات تنمية التفكير إلابداعي‬
‫‪196‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬من التفكير الاستراتيجي إلى إلابداع الاستراتيجي‬
‫‪128‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬عملية إبداع املعرفة‬
‫‪129‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬قدرات التعلم التنظيمي و دورها يف اإلبداع التنظيمي‬
‫‪129‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬عملية التعلم في املنظمات‬
‫‪125‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مقاربات التعلم التنظيمي‬
‫‪122‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬القدرات املعرفية وعالقتها بالتعلم التنظيمي وإلابداع‬
‫‪112‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة و التعلم داخل املنظمات‬

‫‪112‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬مدخل إلى الذاكرة التنظيمية‬

‫‪117‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬الذاكرة التنظيمية ( املستويات‪،‬املكونات و ألانظمة)‬
‫‪158‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية في املنظمة‬
‫‪155‬‬ ‫خالصة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة يف حتقيق اإلبداع التنظيمي‬

‫يف املؤسسة اجلزائرية‬

‫‪157‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪150‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬الطريقة و اإلجراءات‬
‫‪150‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬أدوات و مصادر جمع املعلومات‬
‫‪169‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬منهج الدراسة و أساليب التحليل‬
 ‫فهرس املحتويات‬

‫‪162‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬صدق أداة الدراسة‬

‫‪175‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬عرض و حتليل بيانات الدراسة امليدانية‬
‫‪175‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬عرض تحليل البيانات الشخصية و الوظيفية ألفراد عينة الدراسة‬
‫‪160‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬عرض و تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (استراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة)‬
‫‪172‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬عرض و تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني (إلابداع التنظيمي)‬
‫‪101‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة و مناقشة النتائج‬
‫‪105‬‬ ‫املطلب ألاول‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي و الارتباط الذاتي ملتغيرات الدراسة‬
‫‪107‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪918‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مناقشة النتائج‬
‫‪915‬‬ ‫خالصة‬
‫‪917‬‬ ‫خامتة عامة‬

‫‪991‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫‪925‬‬ ‫املالحق‬
 ‫قائمة الجداول و ألاشكال‬

‫‪ .I‬قائمة اجلداول‪:‬‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬
‫الجدول‬
‫‪40‬‬ ‫مقارنة بين رأس املال الفكري و رأس املال املادي‬ ‫‪10‬‬
‫‪43‬‬ ‫مكونات رأس املال الفكري حسب آراء الباحثين‬ ‫‪02‬‬
‫‪26‬‬ ‫مسميات عمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر عينة من الباحثين‬ ‫‪03‬‬
‫‪99‬‬ ‫تصنيفات إلابداع‬ ‫‪04‬‬
‫‪019‬‬ ‫املشاهدات العلمية املستقاة من برنامج بحوث إلابداع في "مينسوتا"‬ ‫‪05‬‬
‫‪011‬‬ ‫تعريفات التعلم التنظيمي‬ ‫‪06‬‬
‫‪041‬‬ ‫بعض الاعتبارات السياقية في اختيار أنماط التعلم‬ ‫‪07‬‬
‫‪041‬‬ ‫تعاريف الذاكرة التنظيمية حسب بعض الباحثين‬ ‫‪08‬‬
‫‪042‬‬ ‫مقاربات الذاكرة التنظيمية‬ ‫‪09‬‬
‫‪049‬‬ ‫نموذج صندوق التخزين للذاكرة التنظيمية حسب ( ‪)Walsh and Ungson 0990‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪011‬‬ ‫أجهزة تخزين املعرفة‬ ‫‪11‬‬
‫‪019‬‬ ‫التوزيع الجغرافي للمؤسسات الجزائرية محل الدراسة‬ ‫‪06‬‬
‫‪021‬‬ ‫معامل الثبات " ألفا كرونباخ" للمتغيرين املستقل و التابع‬ ‫‪01‬‬
‫‪024‬‬ ‫معامالت الارتباط بين عبارت الجزء الاول( استراتيجيات إدارة املعرفة ) و الدرجة الكلية للجزء ألاول‬ ‫‪04‬‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الاول( تشخيص املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و‬
‫‪021‬‬ ‫‪01‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد ألاول‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( اكتساب و توليد املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة‬
‫‪021‬‬ ‫‪02‬‬
‫املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( خزن املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و‬
‫‪022‬‬ ‫‪01‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( تقاسم املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و‬
‫‪022‬‬ ‫‪01‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الرابع‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( تطبيق املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و‬
‫‪021‬‬ ‫‪09‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الخامس‬
‫معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(تشخيص ‪ ،‬اكتساب و توليد ‪ ،‬خزن ‪،‬تقاسم و تطبيق‬
‫‪021‬‬ ‫‪61‬‬
‫املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للجزء الثاني‬

‫معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور ألاول(استراتيجيات إدارة املعرفة و عمليات إدارة املعرفة ) و‬
‫‪021‬‬ ‫‪60‬‬
‫الدرجة الكلية للمحور ألاول‬

‫‪021‬‬ ‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( الاستراتيجية املتكاملة املعززة لإلبداع ) للجزء ألاول (سيرورة‬ ‫‪66‬‬
‫العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( التحسين املستمر لعملية الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة‬
‫‪029‬‬ ‫‪61‬‬
‫العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( ثقافة الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية في‬
‫‪029‬‬ ‫‪64‬‬
‫املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫‪029‬‬ ‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة ) للبعد الرابع(أثار‬ ‫‪61‬‬
 ‫قائمة الجداول و ألاشكال‬
‫إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على العملية ) للبعد الرابع(أثار إلابداع) و‬
‫‪011‬‬ ‫‪62‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الفرعي الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين درجات البعدين الفرعيين ألاول و الثاني(أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة‪ ،‬آثار‬
‫‪011‬‬ ‫‪61‬‬
‫إلابداع على العملية ) للبعد الرابع (آثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الرابع‬
‫معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء ألاول(الاستراتيجية املتكاملة املعززة لالبداع‪ ،‬التحسين‬
‫‪010‬‬ ‫املستمر لعملية الابداع‪،‬ثقافة إلابداع و آثار إلابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية) و الدرجة‬ ‫‪61‬‬
‫الكلية للجزء ألاول‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و‬
‫‪010‬‬ ‫‪69‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و‬
‫‪010‬‬ ‫‪11‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( املرونة ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند املوظفين) و‬
‫‪016‬‬ ‫‪10‬‬
‫الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) للجزء ألاول (القدرات الابداعية عند‬
‫‪016‬‬ ‫‪16‬‬
‫املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الرابع‬
‫معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط و التحليل ) للجزء ألاول (القدرات‬
‫‪011‬‬ ‫‪11‬‬
‫الابداعية عند املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الخامس‬
‫معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(ألاصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪ ،‬الحساسية للمشكالت‪،‬‬
‫‪011‬‬ ‫القدرة على الربط و التحليل ) للجزء الثاني (القدرات الابداعية عند املوظفين) و الدرجة الكلية للجزء‬ ‫‪14‬‬
‫الثاني‬
‫معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور الثاني(سيرورة العملية الابداعية و القدرات الابداعية عند‬
‫‪014‬‬ ‫‪11‬‬
‫املوظفين ) و الدرجة الكلية للمحور الثاني‬
‫‪014‬‬ ‫مقياس ليكرت الخماس ي )‪(LIKERT SCAL‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪011‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪11‬‬
‫‪012‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪021‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن‬ ‫‪19‬‬
‫‪011‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة‬ ‫‪41‬‬
‫املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء ألاول (‬
‫‪011‬‬ ‫‪40‬‬
‫استراتيجيات إدارة املعرفة )‬
‫املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء الثاني (‬
‫‪011‬‬ ‫‪46‬‬
‫عمليات إدارة املعرفة )‬
‫املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء ألاول (‬
‫‪010‬‬ ‫‪41‬‬
‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة )‬
‫املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء الثاني (‬
‫‪011‬‬ ‫‪44‬‬
‫القدرات إلابداعية عند املوظفين )‬
‫‪011‬‬ ‫مجاالت قياس قوة الارتباط وحجم التأثير‬ ‫‪41‬‬
‫‪011‬‬ ‫التوزيع الطبيعي ملتغيرات الدراسة‬ ‫‪42‬‬
‫‪012‬‬ ‫اختبار معامل تضخم التباين واختبار التباين املسموح به‬ ‫‪41‬‬
‫‪012‬‬ ‫معامل الارتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة‬ ‫‪41‬‬
‫‪011‬‬ ‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في‬ ‫‪49‬‬
 ‫قائمة الجداول و ألاشكال‬

‫املؤسسات محل الدراسة‬

‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تشخيص املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات‬
‫‪019‬‬ ‫‪11‬‬
‫محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية اكتساب و توليد املعرفة على الابداع التنظيمي في‬
‫‪091‬‬ ‫‪10‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية خزن املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات محل‬
‫‪090‬‬ ‫‪16‬‬
‫الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تقاسم املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات‬
‫‪096‬‬ ‫‪11‬‬
‫محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تطبيق املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات‬
‫‪091‬‬ ‫‪14‬‬
‫محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر عمليات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في‬
‫‪091‬‬ ‫‪11‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في‬
‫‪091‬‬ ‫‪12‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عمليات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في‬
‫‪092‬‬ ‫‪11‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في‬
‫‪091‬‬ ‫‪11‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى‬
‫‪091‬‬ ‫‪19‬‬
‫املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط لعمليات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في‬
‫‪099‬‬ ‫‪21‬‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى‬
‫‪611‬‬ ‫‪20‬‬
‫املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‬
‫نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في املؤسسات محل‬
‫‪610‬‬ ‫‪26‬‬
‫الدراسة‬
‫‪611‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إدارة املعرفة و متغير السن في املؤسسات محل الدراسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪614‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير السن في املؤسسات محل الدراسة‬ ‫‪24‬‬
‫‪611‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إدارة املعرفة و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات محل الدراسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪612‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات محل الدراسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪611‬‬ ‫نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور ألاول (إدارة املعرفة) و السن‬ ‫‪21‬‬
‫‪611‬‬ ‫نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي) و السن‬ ‫‪21‬‬
‫‪611‬‬ ‫متوسطات الفرق بين اجابات فئات أفراد العينة حسب السن على محور إلابداع التنظيمي‬ ‫‪29‬‬
‫نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور ألاول ( إدارة املعرفة) و عدد سنوات‬
‫‪619‬‬ ‫‪11‬‬
‫الخدمة‬
‫نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي) و عدد‬
‫‪601‬‬ ‫‪10‬‬
‫سنوات الخدمة‬
 ‫قائمة الجداول و ألاشكال‬

‫‪ .II‬قائمة األشكال‪:‬‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬
‫الشكل‬
‫‪64‬‬ ‫مصطلح املعرفة و استخداماته في إدارة املعرفة‬ ‫‪01‬‬
‫‪61‬‬ ‫هرم املعرفة‬ ‫‪02‬‬
‫‪19‬‬ ‫نموذج يوضح العالقة املتداخلة بين البيانات و املعلومات و املعرفة و رأس املال الفكري‬ ‫‪03‬‬
‫‪44‬‬ ‫نموذج ‪ Fleenor Scallaham‬لفئات ألافراد بتصرف محدود من قبل ( املفرجي‪ ،‬صالح )‬ ‫‪14‬‬
‫‪49‬‬ ‫نموذج ‪Skandia‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪49‬‬ ‫التصور ألاولي لنموذج ‪Skandia‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪16‬‬ ‫نموذج بطاقة ألاداء املتوازن‬ ‫‪11‬‬
‫‪24‬‬ ‫مستويات توليد املعرفة‬ ‫‪11‬‬
‫‪22‬‬ ‫يوضح لولب املعرفة‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪11‬‬ ‫نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪.) Wiig‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪10‬‬ ‫نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪) Marquardt‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪16‬‬ ‫نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪) Leonard Barton‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪14‬‬ ‫عمليات إدارة املعرفة في نموذج ( ‪) Duffy‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪11‬‬ ‫نموذج " حجازي" لتوظيف إدارة املعرفة‬ ‫‪04‬‬
‫‪11‬‬ ‫مدخالت و مخرجات املنظمة إلابداعية‬ ‫‪01‬‬
‫‪92‬‬ ‫أصناف إلابداع حسب ( ‪) Damapour‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪91‬‬ ‫أنواع إبداع املنتوج حسب ( ‪) Veryzer‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪91‬‬ ‫أنواع إلابداع حسب ( ‪.) Geroski and Markides‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪011‬‬ ‫الابداع من منظور ‪4P‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪010‬‬ ‫دار الابداع املقترحة من مكتب الاستشارات (‪)A T Kearney‬‬ ‫‪61‬‬
‫‪014‬‬ ‫نموذج "زالتمان" و زمالئه لعملية إلابداع‬ ‫‪60‬‬
‫‪011‬‬ ‫عملية إلابداع على مستوى الفرد أو مجموعة صغيرة حسب "أمابيل"‬ ‫‪66‬‬
‫‪011‬‬ ‫عملية إلابداع التنظيمي ( على مستوى املنظمة ) حسب "أمابيل"‬ ‫‪61‬‬
‫‪061‬‬ ‫خطوات العصف الذهني‬ ‫‪64‬‬
‫‪061‬‬ ‫نموذج (‪ ) Liedtka‬ألبعاد التفكير الاستراتيجي‬ ‫‪61‬‬
‫‪011‬‬ ‫دورة حياة إبداع املعرفة‬ ‫‪62‬‬
‫‪012‬‬ ‫التعلم و البيئة‬ ‫‪61‬‬
‫‪040‬‬ ‫العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي‬ ‫‪61‬‬
‫‪041‬‬ ‫نموذج قدرات التعلم التنظيمي‬ ‫‪69‬‬
‫‪011‬‬ ‫ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية ألاولى‬ ‫‪11‬‬
‫‪094‬‬ ‫ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬ ‫‪10‬‬
‫‪091‬‬ ‫ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬ ‫‪16‬‬
‫‪610‬‬ ‫ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬ ‫‪11‬‬
‫‪616‬‬ ‫ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الخامسة‬ ‫‪14‬‬
 ‫قائمة املالحق‬

‫قائمة املالحق‬

‫عنوان امللحق‬ ‫الرقم‬

‫قائمة ألاساتذة املحكمين‬ ‫‪10‬‬
‫استبيان الدراسة امليدانية‬ ‫‪10‬‬
‫جداول الثبات ‪Alpha de Cronbach‬‬ ‫‪10‬‬
‫جداول الاتساق الداخلي ‪Corrélation de Person‬‬ ‫‪10‬‬
‫جداول التوزيع الطبيعي و الارتباط الذاتي ملتغيرات الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫جداول اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫املدقمة العاة‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫أوال‪ :‬توطئة‬
‫في عاملنا املعاصر اليوم‪ ،‬تشهد ألاسواق و املنتجات و التكنولوجيات و املنافسون و املنظمات‪ ،‬بل‬
‫و حتى املجتمعات تحوال عامليا و ديناميكيا‪ ،‬حيث ازداد الطلب على املنتجات و الخدمات ألاكثر‬
‫تخصصا و ألاكثر تطورا‪ ،‬فلقد خلقت العوملة بيئة أعمال حيث تكون املكونات ( املدخالت ) متاحة‬
‫لجميع املؤسسات بأسعار مماثلة‪ ،‬فمن خالل ألانترنت يمكن للمؤسسات الوصول إلى ألاسواق البعيدة‬
‫بأسعار تنافسية‪ ،‬و هذا ما ّيمكن املؤسسات املبدعة لالستجابة للتخصص الاقليمي و توسيع العالقات‬
‫و ألاسواق ملسافات طويلة‪.‬‬
‫في هذا العالم أصبحت املعرفة قوة‪ ،‬فإن قدرة أي منظمة على استخدام مخزونها الحالي من املعرفة‬
‫بشكل أفضل أو قيامها بإنشاء املعرفة بشكل أسرع من منافسيها سيؤدي إلى زيادة ثرورة املنظمة‪،‬‬
‫و لهذا يجب أن تكون املنظمة قادرة على إدراك التغيرات في البيئة التي تتطلب معرفة جديدة‪ ،‬و أن‬
‫تشارك في أنظمة املسح الداخليية و الخارجية على حد سواء‪ ،‬كما يجب أن تكون املنظمة مرنة من‬
‫أجل الاستجابة و استغالل هذه الفرص الجديدة‪ ،‬و قادرة أيضا على تطبيق هذه املعرفة ‪.‬‬
‫إذ تدرك املنظمات اليوم أن املعرفة أصبحت ضرورية ألعمالها‪ ،‬وهذا ال يعود فقط إلى أن‬
‫منتجاتها وخدماتها وعملياتها تعتمد في جانب أساس ي منها على املعرفة‪ ،‬وإنما وهذا هو ألاهم ألن‬
‫املنافسة في السوق ال تدع الشركات حرة في الاهتمام أو عدم الاهتمام باملعرفة‪ .‬وكما يقول ( ‪)I.Nonaka‬‬
‫ّ‬
‫في دراسته التي اعتبرها البعض البداية الرسمية لالهتمام بإدارة املعرفة ‪ :‬في الاقتصاد حيث أن املؤكد‬
‫(‪)1‬‬ ‫ّ‬
‫الوحيد هو عدم التأكد فإن املصدر الوحيد للميزة التنافسية الدائمة هي املعرفة‪.‬‬
‫و نتيجة الاعتراف بأهمية املعرفة‪ ،‬فقد ت ّبنت املنظمات في جميع أنحاء العالم مبادرات إدارة املعرفة‬
‫كوسيلة لخلق القيمة من أصولها غير امللموسة‪ ،‬و هنا أصبحت إدارة املعرفة واحدة من أهم العوامل‬
‫في تحديد النجاح الرئيس ي‪ ،‬ألن املعرفة أصبحت املورد الاقتصادي الرئيس ي و املصدر املهيمن للميزة‬
‫النسبية التي تؤثر على كل ش يء من استراتيجية املؤسسة إلى منتجاتها‪ ،‬و من عملياتها إلى الطريقة التي‬
‫(‪) 2‬‬
‫يتم بها تنظيم الشركة‪.‬‬
‫فالعصر الحالي يشهد العديد من التغيرات و التحديات الكبيرة و املتنوعة في بيئة ألاعمال‪ ،‬نتيجة‬
‫الانفجار املعرفي و ثورة املعلومات و الاتصاالت‪ ،‬و مما ال شك فيه أن تطوير املنتجات و ابداعاتها من‬
‫أهم العناصر التي ّتمكن املنظمات من مواجهة املنافسة الشديدة التي تعيشها اليوم ‪ ،‬و هو ألامر الذي‬
‫فرض على هذه املنظمات إيجاد طرق إبداعية و نبد الطرائق و إلاجراءات التقليدية عن طريق إيجاد‬
‫أشخاص مبدعين و توفير املناخ و الوسائل املناسبة لتعزيز و تأكيد ألاداء الابداعي‪.‬‬
‫فلقد أصبح الابداع جنبا إلى جنب مع املعرفة التي ّتمكنه مصدرا حيويا للميزة التنافسة املستدامة‬
‫أي أساس النمو الاقتصادي و زيادة الانتاجية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪‌ Ikujiro Nonaka: The Knowledge-Creating Company, HBR, Vol(68), No.(6), Nov-Dec 1991,pp96-104.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪‌ Ruggles,R, The state of the notion: Knowledge management in practice, California management review,‬‬
‫‪vol (40), No (3), 1998, pp:80-89‬‬

‫‌أ‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫و رغم ذلك فالكثير من الباحثين يرون أن إدارة املعرفة و إلابداع لم يعودا من املصطلحات البراقة‪،‬‬
‫إال أنهما ضروريان و وسيلتان للتنمية الاقتصادية و تعزيز القدرة التنافسية‪ ،‬فاإلبداع هو أساس امليزة‬
‫التنافسية و هو يتطلب انشاء املعرفة و الوصول إليها‪ ،‬كما أنه من أجل تحقيق أقص ى فعالية لتنفيذ‬
‫إدارة املعرفة و تشجيع إلابداع البد من إدخال الجانب التقني (التكنولوجي) موازاة مع الجانب‬
‫ّ‬
‫الاجتماعي‪،‬و تعد الكفاءات و القدرات في مجال إدارة املعرفة ضرورية ألية منظمة تتطلع أن تكون‬
‫منظمة مبدعة‪ ،‬فإدارة املعرفة و إلابداع مرتبطين إرتباطا وثيقا ال ينفصالن‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫وضمن هذا السياق تبلورت لنا إشكالية الدراسة التي يمكن تحديدها في التساؤل الرئيس ي التالي‪:‬‬
‫هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلدارة املعرفة على تحقيق‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟‬
‫وانطالقا من هذه إلاشكالية قمنا بطرح و صياغة مجموعة من التساؤالت الفرعية ‪ ،‬بعضها‬
‫خاص بالجانب النظري و البعض آلاخر خاص بالجانب التطبيقي كما يلي ‪:‬‬
‫بالنسبة للجانب النظري نوجز التساؤالت الفرعية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي اتجاهات و آراء الباحثين حول املفاهيم التالية‪ :‬املعرفة‪ ،‬رأس املال الفكري و إدارة املعرفة؟‬
‫‪ ‬ما هي أهم عمليات إدارة املعرفة؟ و ما هي أهم نماذجها؟‬
‫‪ ‬ما هو إلابداع التنظيمي و ما هي أهم تصنيفاته و نماذجه؟‬
‫‪ ‬كيف تساهم إدارة املعرفة في دعم الذاكرة التنظيمية و التعلم التنظيمي لتعزيز إلابداع في‬
‫املنظمات؟‬
‫أما بالنسبة الجانب التطبيقي فكانت التساؤالت الفرعية كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلستراتيجيات إدارة املعرفة على تحقيق‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على تحقيق‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة؟‬
‫‪ ‬هل يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة؟‬

‫‪ ‬هل توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى للمتغيرات الشخصية و الوظيفية ( الجنس‪ ،‬ملؤهل العلمي‪ ،‬السن‪ ،‬عدد‬
‫سنوات الخدمة )؟‬

‫‌ب‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫ثالثا‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫ملعالجة إشكالية الدراسة تم إلاعتماد على مجموعة من الفرضيات والتي تعتبر كإجابة أولية على‬
‫التساؤل الرئيس ي و التساؤالت الفرعية املقدمة‪ ،‬و ذلك كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬الفرضية الرئيسية ألاولى‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلستراتيجيات إدارة املعرفة على تحقيق‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرئسية الثانية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على تحقيق إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫تتفرع هذه الفرضية إلى فرضيتين ثانويتين‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانوية الاولى‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬الستراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانوية الثانية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرئيسية الرابعة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫تتفرع هذه الفرضية إلى فرضيتين ثانويتين‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانوية الاولى‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬الستراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانوية الثانية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على‬
‫القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫‪ ‬الفرضية الرئيسية الخامسة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في‬
‫املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرئسية السادسة‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى للمتغيرات الشخصية و الوظيفية ( الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬السن‪ ،‬عدد‬
‫سنوات الخدمة )‬

‫تتفرع هذه الفرضية إلى أربعة فرضيات ثانوية ‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانوية ألاولى‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى ملتغير الجنس‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانوية الثانية‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى ملتغير املؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانوية الثالثة‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى ملتغير السن‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانوية الرابعة‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬إلجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫محوري الدراسة تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫تكتس ي هذه الدراسة أهميتها من النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تتجلى أهمية هذه الدراسة في أنها تلقي الضوء على أحد أهم تلك املفاهيم واملمارسات املعاصرة في‬
‫املنظمات الحديثة أال وهو إدارة املعرفة‪ ،‬مع محاولة دراسة وتحليل العالقة املوجودة بين إدارة‬
‫املعرفة وإلابداع التنظيمي على مستوى املؤسسات الجزائرية‪ ،‬ألامر الذي ربما يضيف اسهاما‬
‫جديدا للدراسات ألاكاديمية التي تهتم بالتقدم املعرفي في حقل إلادارة بشكل عاما‪.‬‬
‫والرهانات التي تواجه املؤسسات الجزائرية بصفة عامة نظرا للتحوالت والتغيرات‬ ‫ّ‬
‫التحديات ّ‬ ‫‪‬‬
‫السريعة و املستمرة في مختلف املجاالت‪ ،‬خاصة مع الاتجاهات الحديثة للدولة نحو تقييد‬
‫الواردات و فتح املجال أكثر أمام املؤسسات الجزائرية‪ ،‬التي تعتبر فرصة أمام هذه املؤسسات‬
‫لتحقيق إلابداع و زيادة درجة منافستها محليا‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫‪ ‬تنامي الوعي لدى املؤسسات بضرورة الاعتماد على موجوداتها غير امللموسة خاصة املعرفة‬
‫باعتبارها املورد ألاساس ي و الفعال في تحقيق إلابداع سواء على مستوى منتجاتها أو عملياتها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫من ألاهداف التي تحاول هذه الدراسة الوصول إليها نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬محاولة تسليط الضوء على مفهومين حديثين في مجال إلادارة أال و هما إدارة املعرفة و إلابداع‬
‫التنظيمي من خالل تقديم إطار مفاهيمي إلدارة املعرفة و إلابداع التنظيمي مع إبراز أهم نماذجهما‬
‫و عملياتهما‪.‬‬
‫‪ ‬حاولت الدراسة بلورة تصور لعالقة إدارة املعرفة باإلبداع التنظيمي ‪،‬وذلك من خالل تقديم‬
‫نموذج مقترح لتلك العالقة بناءا على مختلف ألادبيات والدراسات السابقة ‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى تبني استراتيجيات إدارة املعرفة في عينة من املؤسسات الجزائرية ‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى ممارسة عينة من املؤسسات الجزائرية لعمليات إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة إبراز مستوى سيرورة العملية إلابداعية في عينة من املؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى توفر القدرات الابداعية عند املوظفين في عينة من املؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة إبراز طبيعة العالقة وألاثر املوجودة بين إدارة املعرفة إلابداع التنظيمي في عينة من‬
‫املؤسسات الجزائرية ‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم اقتراحات للمؤسسات الجزائرية والتي من شأنها أن تساعد في الرفع من أدائها و توجيهها‬
‫أكثر نحو تحقيق مزايا تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫إلنجاز دراستنا هذه والتوصل إلى إجابات عن التساؤالت املطروحة وبالتالي إلاجابة على‬
‫إلاشكالية الرئيسية اعتمدنا على املنهج الوصفي التحليلي بغية استيعاب إلاطار النظري للدراسة وفهم‬
‫مكوناتها وتحليل أبعادها من منطلق أن هذا املنهج يتناول الظواهر كما هي في أرض الواقع‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى كونه يتجاوز وصف الظواهر وجمع البيانات إلى تحليلها ومن تم الوصول إلى استنتاجات ونتائج‬
‫بشأنها ‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬حدود الدراسة‬
‫لكل دراسة حدود وخصائص معنية‪ ،‬و دراستنا هذه تمثلت حدودها في ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الحدود املوضوعية‪ :‬لقد جاء موضوع دراستنا في سياق الرؤى وألافكار املعاصرة التي تنظر إلى‬
‫إدارة املعرفة كاستراتجيات و عمليات تضعها املؤسسة ‪ ،‬حيث سنحاول بلورة تصور مبني على‬
‫العالقة بين استراتيجيات إدارة املعرفة من جهة و عمليات إدارة املعرفة من جهة أخرى في تحقيق‬
‫إلابداع التنظيمي واختبار مدى صالحيته على عينة من املؤسسات الجزائرية ‪.‬‬

‫‌ه‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫‪ ‬الحدود البشرية‪ :‬تمثل مجتمع هذه الدراسة في إطارات املؤسسات الجزائرية من مدراء و نوابهم و‬
‫رؤساء املصالح ومسؤولي ألاقسام‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود املكانية‪ :‬أجريت الدراسة في ‪ 25‬مؤسسة جزائرية موزعة على ‪ 80‬والية هي (جيجل‪ ،‬بجاية‪،‬‬
‫سطيف‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬سكيكدة ‪ ، ،‬قسنطينة‪ ، ،‬باتنة‪ ،‬ميلة‪.)،‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمنية‪ :‬أجريت الدراسة على مدار ‪ 6‬أشهر من شهر أكتوبر ‪ 2112‬إلى غاية شهر مارس‬
‫‪.2118‬‬

‫ثامنا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تعددت الدراسات التي تناولت إدارة املعرفة و ربطها بمتغير آخر‪ ،‬كما تنوعت أيضا الدراسات التي‬
‫تطرقت إلى إلابداع و ربطه بمتغير آخر‪ ،‬في حين كانت الدراسات التي تجمع بين متغيري هذه الدراسة‬
‫أقل من سابقيها و ذلك في حدود إطالع الباحث‪.‬‬

‫الدراسات العربية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫دراسة " عباس مزعل مشرف " سنة ‪ 5880‬بعنوان (إدارة املعرفة و أثرها في تحقيق إلابداع‬ ‫‪-1‬‬
‫املنظمي )(‪ ،)1‬حيث سلطت الضوء على ضرورة توجيه اهتمام املنظمات إلى ايجاد أساليب‬
‫للحصول على املعرفة و اكتسابها و خزنها و توزيعها و وضعها في التطبيق بما يكفل للمنظمة‬
‫التغير‪ ،‬كما هدفت الدراسة إلى مسح و تطوير‬ ‫ّ‬ ‫تحقيق أهدافها و التكيف مع استحقاقات‬
‫املوارد الفكرية و املعرفية التي تمتلكها و تعزيز هذه املوارد و فاعليتها‪ ،‬إضافة إلى تعزيز توليد‬
‫املعرفة الابداعية لدى الفرد‪ ،‬و ركز نموذج الدراسة على تقسيم املتغير املستقل (إدارة املعرفة)‬
‫إلى بعدين و ذلك حسب النوع ( البعد الاول‪ :‬املعرفة الظاهرية‪ ،‬البعد الثاني‪ :‬املعرفة الضمنية)‪،‬‬
‫كما تم تقسيم املتغير التابع ( إلابداع التنظيمي ) إلى بعدين إلابداع إلاداري و إلابداع الفني‪.‬‬
‫و توصلت الدراسة التي تمت في كلية التربية للبنات و كلية ألاداب إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫وجود حافز معنوي لدى الكليتين في التطور في املجال العلمي بغية مواكبة التطور في املجاالت‬ ‫‪-‬‬
‫املعرفية‪.‬‬
‫وجود وعي كامل و تفهم واضح للعاملين بضرورة تبني و استخدام ألافكار إلابداعية في املجاالت‬ ‫‪-‬‬
‫الفنية لغرض التحسين و التطوير‪.‬‬
‫دراسة " كامل بشير الوطيفي " سنة ‪ 5882‬بعنوان ( أثر إدارة املعرفة في تنمية القدرة على‬ ‫‪-2‬‬
‫إلابداع "بحث تطبيقي في جامعة كربالء" )(‪ ،)2‬حيث هدفت هذه الدراسة إلى تسليط الضوء‬
‫على مدى اهتمام املعنيين في جامعة كربالء بإدارة املعرفة و مدى تأثير ذلك في تنمية و تحفيز‬
‫القدرة على إلابداع‪ ،‬أين ركز نموذج هذه الدراسة على تقسيم املتغير املستقل (إدارة املعرفة)‬
‫(‪)1‬‬
‫‌عباس‌مزعل‌مشرف‪‌،‬إدارة المعرفة و أثرها في تحقيق اإلبداع المنظمي‪‌،‬مجلة‌أداب‌الكوفة‪‌،‬جامعة‌الكوفة‪‌،‬المجلد‌‪‌1‬العدد‪‌،2002‌،1‬ص‌‬
‫ص‪.252-222:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌كامل‌شكير‌الوطيفي‪‌،‬أثر إدارة المعرفة في تنمية القدرة على اإلبداع "بحث تطبيقي في جامعة كربالء"‪‌،‬مجلة‌كلية‌اإلدارة‌و‌االقتصاد‌‬
‫للدراسات‌االقتصادية‪‌،‬جامعة‌بابل‪‌،‬المجلد‌‪‌،22‬العدد‌‪‌،2002‌،1‬ص‌ص‪.222‌،222‌:‬‬

‫‌و‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫إلى ثالثة أبعاد متمثلة في ( استقطاب املعرفة و توليدها‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬نشر املعرفة وتعميمها)‪،‬‬
‫بينما قسم املتغير التابع (تنمية القدرة على إلابداع ) إلى بعدين ( توجه القيادة لالبداع‪،‬‬
‫التشجيع املنظمي لإلبداع )‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط موجبة قوية و ذات‬
‫داللة احصائية بين أبعاد إدارة املعرفة و تنمية القدرة على إلابداع في الجامعة‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة " صالح الدين عواد الكبيس ي و مهند محمد ياسين الشيخلي " سنة ‪ 5811‬بعنوان‬
‫(دور استراتيجيات إدارة املعرفة في بناء املقدرات الجوهرية "دراسة استطالعية آلراء عينة‬
‫من مديري ديوان الرقابة املالية في العراق" )(‪،)1‬حيث هدفت الدراسة إلى معرفة مدى إدراك‬
‫قيادة املنظمة املبحوثة الستراتيجية إدارة املعرفة املالئمة لبناء مقدراتها الجوهرية‪ ،‬و املحاولة‬
‫لتشخيص العالقة ارتباط و تأثير بين تلك الاستراتيجيات و بناء املقدرات الجوهرية‪ ،‬و توصلت‬
‫الدراسة إلى أن الاستراتيجية الترميزية ترتبط و تؤثر معنويا في بناء املقدرات الجوهرية على‬
‫املستوى الفردي و الاجمالي‪ ،‬أما الاستراتيجية الشخصية فترتبط و تؤثر معنويا فقط على‬
‫املستوى الاجمالي‪ ،‬و أن استراتيجيات إدارة املعرفة تمتلك ارتباط و تأثير في بناء املقدرات‬
‫الجوهرية عندما تتفاعل مع بعضها أكثر مما لو طبقت كل استراتيجية لوحدها‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة " تيقاوي العربي" سنة ‪ 5815‬بعنوان ( مدى إدراك املنظمات الحديثة لتأصيل‬
‫املفاهيمي لعمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر العاملين "دراسة ميدانية تحليلية")(‪،)5‬‬
‫حيث قامت هذه الدراسة بوصف عمليات إدارة املعرفة و محاولة اسقاطها على أهم‬
‫القطاعات الخدمتية و الانتاجية في الجزائر‪ ،‬حيث توصلت الدراسة إلى أنه ال توجد اختالفات‬
‫بين املنظمات حول مدى ادراكهم ألهمية معرفة املفاهيم النظرية لعمليات إدارة املعرفة في‬
‫منظماتها تعزى ملتغير نشاط املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة "نجمة عباس" سنة ‪ 5812‬بعنوان (واقع الابداع في املؤسات الجزائرية الصغيرة‬
‫و املتوسطة)(‪ ،)2‬التي هدفت إلى ابراز أهمية الابداع ومكانته في مواجهة التحديات‪ ،‬فضال عن‬
‫املشاكل و العراقيل التي تواجهها املؤسسات الصغيرة و املتوسطة بالجزائئر‪ ،‬و توصلت الدراسة‬
‫أن هناك استخدام منخفض لوسائل تكنولوجيا املعلومات في املؤسسات محل الدراسة‪،‬‬
‫باالضافة إلى اتاحة املؤسسات املبحوثة للعاملين فرصة املشاركة في اتخاد القرارات‪ ،‬و أن بعد‬
‫التمويل يعد من أهم املشاكل التي تواجهها هذه املؤسسات‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‌صالح‌الدين‌عواد‌الكبيسي‌و‌مهند‌محمد‌ياسين‌الشيخلي‪‌،‬دور استراتيجيات إدارة المعرفة في بناء المقدرات الجوهرية "دراسة استطالعية‬
‫آلراء عينة من مديري ديوان الرقابة المالية في العراق"‪‌،‬مجلة‌العلوم‌االقتصادية‌و‌اإلدارية‪‌،‬جامعة‌بغداد‪‌،‬المجلد‌‪‌،71‬العدد‌‪‌‌‌،6177‌،26‬‬
‫ص‌ص‪.21-26:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌تيقاوي‌العربي‪‌،‬مدى‌ إدراك المنظمات الحديثة لتأصيل المفاهيمي لعمليات إدارة المعرفة من وجهة نظر العاملين "دراسة ميدانية تحليلية"‪‌،‬‬
‫مجلة‌الحقيقة‪‌،‬جامعة‌ادرار‪‌،‬العدد‌‪‌،6176‌،62‬ص‌ص‪.294-212‌:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌نجمة‌عباس‪‌،‬واقع االبداع في المؤسات الجزائرية الصغيرة و المتوسطة‪‌،‬مجلة‌بحوث‌اقتصادية‌عربية‪‌،‬العددان‌‪‌،26-27‬شتاء‪-‬ربيع‌‬
‫‪‌،6172‬ص‌ص‪.662-671:‬‬

‫‌ز‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫دراسة " جعفر خليل مرعي و أحمد تامر لحمر " سنة ‪ 5812‬بعنوان (دور إدارة املعرفة في‬ ‫‪-6‬‬
‫تحقيق إلابداع "دراسة تحليلية آلراء عينة من التدريسيين في املعهد التقني املوصل" )(‪،)1‬‬
‫حيث هدفت الدراسة إلى تحديد طبيعة العالقة و التأثير بين إدارة املعرفة و إلابداع في املعهد‬
‫التقني املوصل‪ ،‬أين ركز نموذج هذه الدراسة على أربعة عمليات إلدارة املعرفة كأبعاد للمتغير‬
‫املستقل (إدارة املعرفة) املتمثلة في توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬توزيع املعرفة و تطبيق‬
‫املعرفة‪ ،‬بينما تم تقسيم املتغير التابع (إلابداع التنظيمي) إلى خمسة أبعاد متمثلة في البحوث‪،‬‬
‫براءة الاختراع‪ ،‬الاكتشاف و التطوير و حل املشكالت‪ ،‬و قد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫كان بعد تطبيق املعرفة من أكثر ألابعاد تواجدا في املعهد التقني املوصل‪ ،‬أما بالنسبة للمتغير‬ ‫‪-‬‬
‫التابع فكان بعد براءة الاختراع من أكثر ألابعاد التي نالت اتفاق املبحوثين‪.‬‬
‫هناك عالقة ارتباط و أثر ذو داللة احصائية على عملية الابداع من منطلق أساسه أن جميع‬ ‫‪-‬‬
‫حاالت التطوير و الاختراع و الاكتشاف و كذلك حاالت حل املشكالت ال يمكن ان تتم دون‬
‫يجسدها حاالت الذكاء و يقر‬ ‫اثرائها باملعرفة‪ ،‬كون املعرفة هي الخالصة الحية للمعلومات و بما ّ‬
‫الحكمة‪ ،‬و هذا يعني أن عمليات إدارة املعرفة هي املرشد و املوجه الحقيقي لكل حاالت إلابداع‬
‫فال ابداع بال معرفة‪.‬‬
‫دراسة " قيس حمد سلمان" سنة ‪ 5812‬بعنوان ( تأثير املشاركة باملعرفة في إلابداع‬ ‫‪-2‬‬
‫التنظيمي "دراسة اختبارية في الشركة العربية للمنظفات و الكيماويات" )(‪ ،)5‬حيث ترى هذه‬
‫الدراسة أن املشاركة باملعرفة بين ألافراد لجعلها متاحة لهم و من ثم تزداد قيمة هذه املعرفة‪،‬‬
‫فهي مهمة جدا ألنها تزود ألافراد بالرابطة ألاساسية بينهم‪ ،‬و هذا التفاعل و الترابط يمكن أن‬
‫يمرر من مستوى الفرد إلى مستوى الجماعة ثم إلى مستوى املنظمة‪ ،‬و هذا في ألاخير سيؤثر‬ ‫ّ‬
‫على عمليات إلابداع ألجل ايجاد معارف جديدة‪ ،‬و هدفت هذه الدراسة إلى معرفة ماهية‬
‫الوسائل و آلاليات و املحفزات التي تؤدي إلى املشاركة باملعرفة‪ ،‬ثم معرفة تأثيرات هذه‬
‫املشاركة على الابداع التنظيمي‪ ،‬إذ تم تقسيم املتغير املستقل إلى بعدين ( املشاركة باملعرفة‬
‫الصريحة‪ ،‬املشاركة باملعرفة الضمنية ) بينما قسم املتغير التابع إلى ثالثة أبعاد ( العوامل‬
‫البشرية‪ ،‬عوامل الهيكل و الثقافة السائدة )‪ ،‬وتوصلت الدراسة في ألاخير إلى‪:‬‬
‫وظفت إدارة الشركة محل الدراسة املشاركة باملعرفة في إحداث املزيد من التغيرات في إلابداع‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬إذ ظهر تأثير املشاركة باملعرفة في الابداع التنظيمي ايجابيا و دال معنويا‪.‬‬
‫تأثيرات املعرفة الضمنية كانت أكثر من تأثيرات املعرفة الصريحة و يعود أساسا الرتباط هذه‬ ‫‪-‬‬
‫املعرفة بالعاملين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‌جعفر‌خليل‌مرعي‌و‌أحمد‌تامر‌لحمر‪‌،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع "دراسة تحليلية آلراء عينة من التدريسيين في المعهد التقني‬
‫الموصل"‪‌،‬مجلة‌جامعة‌األنبار‌للعلوم‌االقتصادية‌و‌اإلدارية‪‌،‬المجلد‌‪‌،05‬العدد‌‪‌،2012‌،10‬ص‌ص‪.221-221:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌قيس‌حمد‌سسلمان‪ ‌،‬تأثير المشاركة بالمعرفة في اإلبداع التنظيمي " دراسة اختبارية في الشركة العربية للمنظفات و الكيماويات"‪‌،‬مجلة‌‬
‫العلوم‌االقتصادية‌و‌اإلدارية‪‌،‬جامعة‌بغداد‪‌،‬المجلد‌‪‌،12‬العدد‌‪‌،2012‌،22‬ص‌ص‪.102-22‌:‬‬

‫‌ح‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫‪ -8‬دراسة " شفاء محمد علي" سنة ‪ 5812‬بعنوان (دور استراتيجيات إدارة املعرفة في بلوغ‬
‫خصائص املنظمة املتعلمة "دراسة ميدانية في عدد من الكليات الجامعة العراقية" )(‪،)1‬‬
‫التي هدفت إلى معرفة مدى مساهمة استراتيجيات إدارة املعرفة في الوصول إلى خصائص‬
‫املنظمة املتعلمة بتناول العالقة بين استراتيجيتي الشخصنة و الترميز و خصائص املنظمة‬
‫املتعلمة الخمسة ( التركيب التنظيمي‪ ،‬املهام‪ ،‬النظم إلادارية‪ ،‬صياغة الاستراتيجية‪ ،‬الثقافة‬
‫التنظيمية )‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى وجود عالقات معنوية موجبة متوسطة بين املتغيرين‪،‬‬
‫و استفادة الجامعة املبحوثة من خبراتها و كفاءتها في انضاج استراتيجيات إدارة املعرفة عبر‬
‫تدريب العاملين على استخدام التقنيات الحديثة لتحويل املعرفة الضمنية إلى صريحة بما‬
‫يساهم في تطوير الجامعة‪.‬‬
‫‪ -9‬دراسة "سندس سعيد رشيد" سنة ‪ 5812‬بعنوان ( إدارة املعرفة و الابداع التنظيمي‬
‫العالقة و التأثير "بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الجلدية")(‪ ،)5‬حيث تجلت‬
‫مشكلة الدراسة في معرفة أثر امتالك املعرفة و توفر املعلومات و حرية استخدامها في تنمية‬
‫و تعزيز حاالت الابداع في املنظمة‪ ،‬كما هدفت الدراسة إلى محاولة التعرف على كيفية‬
‫استخدام املعرفة لتعزيز و تنمية القدرة على الابداع‪ ،‬إذ تم تقسيم املتغير املستقل (إدارة‬
‫املعرفة) في هذه الدراسة إلى بعدين (املعرفة الضمنية و املعرفة الظاهرة) بينما لم يتم تقسيم‬
‫املتغير التابع ( الابداع التنظيمي)‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أن املدراء يمتلكون مستوى من املعرفة الضمنية و الظاهرة بشكل مقبول‪ ،‬ولكن الظاهرة‬
‫بنسبة أقل من الضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬الابداع التنظيمي يزداد بازدياد مستوى املعرفة الضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة الظاهرة ليس لها دور حاسم في عالقتها باالبداع التنظيمي بالرغم من أهميتها‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد عالقة و تأثير معنويان بين إدارة املعرفة و الابداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -11‬دراسة " فني فضيلة" سنة ‪ 5812‬بعنوان (دور إدارة املعرفة في تحسين ألاداء "دراسة حالة‬
‫مجموعة من البنوك الجزائرية")(‪ ،)2‬حيث هدفت الدراسة الستكشاف العالقة و قياس ألاثر‬
‫بين إدارة املعرفة بمقوماتها (عمليات إدارة املعرفة‪،‬البنية التحتية التكنولوجية و ألافراد)‬
‫و مستويات ألاداء من منظور بطاقة ألاداء املتوازن (املنظور املالي‪ ،‬منظور العمالء‪ ،‬منظور‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬منظور التعلم)‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ايجابية بين مقومات‬
‫إدارة املعرفة و مستويات ألاداء ‪ ،‬مع وجود أثر لهذه املقومات على مستويات ألاداء املذكورة‬
‫ماعدا عدم وجود أثر لعمليات إدارة املعرفة على ألاداء‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‌شفاء ‌محمد ‌علي‪ ‌ ،‬دور استراتيجيات إدارة المعرفة في بلوغ خصائص المنظمة المتعلمة "دراسة ميدانية في عدد من الكليات الجامعة‬
‫العراقية"‪‌،‬مجلة‌الدنانير‪‌،‬الجامعة‌العراقية‪‌،‬المجلد‌‪‌،7‬العدد‌‪.6172‌،2‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌سندس‌سعيد‌رشيد‪ ‌،‬إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي العالقة و التأثير "بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الجلدية"‪‌،‬مجلة‌االدارة‌‌‌‬
‫و‌االقتصاد‪‌،‬الجامعة‌المستنصرية‪‌،‬العدد‌‪‌،6172‌،716‬ص‌ص‪.742-719‌:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌فني‌فضيلة‪‌،‬دور إدارة المعرفة في تحسين االداء "دراسة حالة مجموعة من البنوك الجزائرية"‪‌،‬أطروحة‌دكتوراه‌في‌علوم‌التسيير‪‌ ،‬كلية‌‬
‫العلوم‌االقتصادية‌التجارية‌و‌علوم‌التسيير‪‌،‬جامعة‌محمد‌خيضر‌بسكرة‪‌.6172-6172‌،‬‬

‫‌ط‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫‪ -11‬دراسة "رياض عيشوش" سنة ‪ 5812‬بعنوان ( دور إدارة املعرفة إلاستراتيجية في تعزيز‬
‫إلاستجابة التنافسية للمؤسسة إلاقتصادية " دراسة على عينة من مؤسسات الصناعة‬
‫إلالكترونية بوالية برج بوعريريج")(‪ ،)1‬حيث هدفت الدراسة إلى الوقوف على دور إدارة‬
‫املعرفة إلاستراتيجية من خالل أبعادها( صياغة املعنى إلاستراتيجي‪ ،‬استكشاف املعرفة‬
‫إلاستراتيجية ‪،‬توزيع وتبادل املعرفة إلاستراتيجية‪ ،‬استغالل املعرفة الاستراتيجية ) في تعزيز‬
‫أبعاد إلاستجابة التنافسية (السرعة ‪،‬الثبات‪ ،‬الفعالية) باإلضافة إلى معرفة ألاثر املتبادل بين‬
‫القدرات الديناميكية وإدارة املعرفة إلاستراتيجية في تفسير إلاستجابة التنافسية في منظمات‬
‫ألاعمال‪ ،‬أجريت الدراسة على عينة من إطارات مؤسسات الصناعات إلالكترونية بوالية برج‬
‫بوعريريج مستهدفة ‪ 219‬مفردة موزعة على ثمانية مؤسسات‪ ،‬وباالعتماد على املعادالت‬
‫البنائية توصلت الدراسة إلى وجود عالقات ذات داللة احصائية بين أبعاد املعرفة‬
‫إلاستراتيجية وإلاستجابة التنافسية‪ ،‬كما أظهرت النتائج وجود تأثير غير مباشر لبعد إلاستشعار‬
‫البيئي في إلاستجابة التنافسية‪ ،‬وأثر مباشر لبعد التكامل والتنسيق في إلاستجابة التنافسية‬
‫باإلضافة إلى نتيجة أخرى مفادها وجود اعتماد متبادل بين القدرات الديناميكية وادارة املعرفة‬
‫الاستراتيجية في تفسير إلاستجابة التنافسية للمؤسسات املبحوثة‪.‬‬
‫‪ -12‬دراسة " بن عامر داهينين" سنة ‪ 5812‬بعنوان ( مساهمة إدارة املعرفة في تطوير الذاكرة‬
‫التنظيمية " دراسة تطبيقية على مجموعة من املؤسسات" )(‪ ،)5‬التي أبرزت أهم املعايير التي‬
‫يمكن استخدامها كأداة لتقييم و مقارنة أفضل املمارسات إلدارة املعرفة‪ ،‬كما يمكن للدراسة‬
‫أن تساعد املؤسسات و الباحثين على تعزيز فهمهم إلدارة املعرفة من خالل تقديم صورة‬
‫واقعية حول أفضل املمارسات في هذا املجال‪ ،‬و معرفة املحاوالت و املعوقات و التحديات التي‬
‫تواجه عملية بناء الذاكرة التنظيمية و كيفية تطويرها‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى أن لبناء الذاكرة‬
‫التنظيمية و ادامتها تحتاج املنظمة إلى توفير البنى التحتية ألاساسية من تكنولوجيا املعلومات‬
‫الضرورية للمؤسسة‪ ،‬اضافة إلى زرع و تقاسم املعرفة‪ ،‬و وجود هيكل تنظيمي مرن يتماش ى‬
‫تتمكن املنظمة من تعظيم الاستفادة منها من خالل التوثيق الفعال لتجارب‬ ‫و أهدافها‪ ،‬حتى ّ‬
‫و خبرات املنظمة و تحويل املعرفة الضمنية إلى صريحة و هيكلية بإبقاء أكبر ما يمكن من‬
‫معرفة ألافراد في أنظمة املنظمة و هيكلها‪.‬‬
‫‪ -13‬دراسة "عبد الحكيم بن سالم و الياس سليماني" سنة ‪ 5812‬بعنوان (تحقيق الابداع في‬
‫املؤسسة من خالل إدارة املعرفة "دراسة حالة قطاع الاتصاالت للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس")(‪ ،)2‬إذ هدفت الدراسة إلى توضيح العالقة بين إدارة املعرفة و تحقيق الابداع في‬

‫(‪)1‬‬
‫‌رياض‌عيشوش‪ ‌،‬دور إدارة المعرفة االستراتيجية في تعزيز اإلستجابة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية الجزائرية " دراسة على عينة من‬
‫مؤسسات الصناعة اإللكترونية بوالية برج بوعريريج "‌‪‌،‬أطروحة‌دكتوراه‌‪‌،‬جامعة‌محمد‌خيضر‌بسكرة‪.6172-6172‌،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌بن‌عامر‌داهينين‪‌،‬مساهمة إدارة المعرفة في تطوير الذاكرة التنظيمية " دراسة تطبيقية على مجموعة من المؤسسات"‪‌،‬أطروحة‌دكتوراه‌‬
‫في‌علوم‌التسيير‪‌،‬كلية‌العلوم‌االقتصادية‌التجارية‌و‌علوم‌التسيير‪‌،‬جامعة‌محمد‌خيضر‌بسكرة‪.6171-6172‌،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‌عبد‌الحكيم‌بن‌سالم‌و‌الياس‌سليماني‪ ‌،‬تحقيق االبداع في المؤسسة من خالل إدارة المعرفة "دراسة حالة قطاع االتصاالت للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس"‪‌،‬مجلة‌دراسات‪‌،‬جامعة‌األغواط‪‌،‬العدد‌‪‌،21‬جوان‌‪‌،6171‬ص‌ص‪.17-22‌:‬‬

‫‌ي‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫املؤسسة‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط قوية ما بين إدارة املعرفة و تحقيق‬
‫الابداع في مؤسسسة موبيليس‪ ،‬و أن هناك أثر كبير إلدارة املعرفة في تحقيق الابداع‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدراسات ألاجنبية‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة "‪ "Mcelroy.Mark‬سنة ‪ 5888‬بعنوان ( استعمال إدارة املعرفة إلدامة ألاداء‬
‫إلابداعي ‪ ،)1( )Using knowledge management to sustain innovation‬و هي دراسة‬
‫نظرية ركزت على التمييز بين استراتيجيات العرض و الطلب إلدارة املعرفة‪ ،‬و توصلت إلى أن‬
‫اعتماد سياسة ابداع املعرفة و نشرها يؤثر كثيرا على مستويات العمل‪ ،‬كما أن دعم إلادارة‬
‫لتعدد ألافكار سيكون لها تأثيرا في مجمل ألاداء إلابداعي‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة "‪ "Therin François‬سنة ‪ 5885‬بعنوان( التعلم التنظيمي و إلابداع في الشركات‬
‫الصغيرة ذات التكنولوجيا املتقدمة ‪Organization Learning and innovation in High‬‬
‫‪ ،)5() Tech small firms‬حيث هدفت هذه الدراسة التي أجريت على عينة مؤلفة من ‪1111‬‬
‫شركة ضمن قطاع التكنولوجيا ‪ -‬تضم كل شركة أقل من ‪ 011‬عامل ‪ -‬إلى الكشف عن وجود‬
‫تأثير لعمليات التعلم في املنظمات على إلابداع‪ ،‬و توصلت الدراسة إلى أن تعلم املنظمات يرتبط‬
‫باإلبداع في الشركات الصغيرة‪ ،‬كما أن املعرفة تشكل ميزة تنافسية فضال على أن هناك ّ‬
‫تحسن‬
‫في طريقة ألاداء إلابداعي ملنظمات التعلم كونها إبداعية و يكون الابداع من نتائجها‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة "‪ "Tony Jewels and Alan Underwood‬سنة ‪ 5882‬بعنوان ( تأثير الشبكات غير الرسمية‬
‫على إدارة املعرفة ‪The impact of informal networks on knowledge management‬‬
‫‪ ،)2()strategy‬حيث تمت هذه الدراسة على مزود خدمة التطبيقات (‪ ،)ASP‬و خلصت إلى أن‬
‫شبكات الاتصاالت غير الرسمية تستمر في العمل بشكل مستقل على أي استراتيجية رسمية‬
‫مقدمة‪ ،‬فأهمية نشاط التشارك املعرفي غير الرسمي تكمن في عدم توافقها أو في النزاع املحتمل‬
‫مع أي هياكل رسمية يتم تقديمها‪ ،‬فعلى إلادارة العليا أن تدرك وجود مثل هذه الشبكات غير‬
‫الرسمية‪ ،‬و كيف يمكن أن تؤثر على نجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة " ‪ " Nicolas Lopez & al‬سنة ‪ 5811‬بعنوان (استراتيجية إدارة املعرفة إلابداع وألاداء‬
‫‪،)2() Strategic knowledge management, innovation and performance‬حيث هدفت الدراسة إلى‬
‫التعرف على العالقة بين استراتيجيات إدارة املعرفة (استراتيجية الترميز‪ ،‬استراتيجية‬
‫الشخصنة) وإلابداع وألاداء في عينة من املؤسسات إلاسبانية (‪ 311‬مؤسسة)‪ ،‬توصل الباحث‬
‫من خاللها إلى نتائج مفادها أن إلستراتيجيات إدارة املعرفة (استراتيجية الترميز ‪،‬استراتيجية‬

‫(‪)1‬‬
‫‌‬ ‫‪McElroy.Mark,W, Using knowledge management to sustain innovation, Knowledge Management‬‬
‫‪Review ,Vol 3, Issue 4, Sep-Oct 2000.pp:34-37‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪‌ Therin, François, Organization learning and innovation in high tech small firms, Computer society,‬‬
‫‪www.hal.grenoble-en.com‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪‌ Tony. Jewels , Alan. Underwood, The impact of informal networks on knowledge management strategy,‬‬
‫‪Bonnie Montano, Innovations of knowledge management, IRM press, united states of America, 2005.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‌‬ ‫‪Carolina López-Nicolás, Ángel L. Merono-Cerdán, Strategic knowledge management, innovation and‬‬
‫‪performance, International ,Journal of Information Management 31, 2011,p p:502-509‬‬

‫‌ك‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫الشخصنة) تأثير مباشر وغير مباشر على كل من إلابداع و ألاداء‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى وجود‬
‫أثر لكال إلاستراتيجيتين على أبعاد ألاداء التنظيمي بمؤشراته (الكفاءة‪ ،‬الفعالية والربحية) ‪.‬‬
‫‪ -0‬دراسة " ‪ "David P Price et al‬سنة ‪ 5812‬بعنوان ( العالقة بين إلابداع‪ ،‬املعرفة و ألاداء في‬
‫الشركات العائلية و غير العائلية‪ :‬دراسة تحليلية للمؤسسات الصغيرة و املتوسطة ‪The‬‬
‫‪reletionship between innovation, knowledge and performance in family and non family‬‬
‫‪ ،)1()firms :an analysis of SMEs‬حيث تهدف الدراسة إلى تحليل العالقة بين الابداع و املعرفة‬
‫في الشركات العائلية مقابل الشركات غير العائلية باستخدام مؤشر ألاداء‪ ،‬أين تم تحليل‬
‫بيانات ‪ 431‬مؤسسة صغيرة و متوسطة‪ ،‬و تبين أن الابداع هو عامل مهم في كل الشركات‬
‫العائلية و غير العائلية‪ ،‬و مع ذلك فقد وجد أن املعرفة لها أهمية كبرى في الابداع في الشركات‬
‫ّ‬
‫العائلية‪ ،‬فتطبييق املعرفة و الابداع في مجال الشركات العائلية يوفر رؤية دقيقة للظروف‬
‫الضرورية التي يمكن أن تؤدي إلى أداء متفوق في الشركات العائلية الصغيرة و املتوسطة‪،‬‬
‫و تؤكد هذه الدراسة على أهمية الابداع و املوارد املعرفية بالنسبة للشركات الصغيرة العائلية‬
‫و غير العائلية التي لها خلفيات صناعية مختلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة " ‪ "Eigirrdas Zemaitis‬سنة ‪ 5812‬بعنوان ( إدارة املعرفة في سياق نموذج الابداع‬
‫املفتوح‪ :‬منظور قطاع التكنولوجيا العالية ‪Knowledge management in open‬‬
‫‪ ،)5( )innovation paradigm context : high tech sector perspective‬حيث ترى الدراسة‬
‫أن نماذج الاتصال الحديثة و بيئة العمل التعاونية ال تعكس بما يكفي كأدوات ّتمكن من‬
‫انشاء املعرفة لعمليات الابداع‪ ،‬فالتطور السريع و الناجح لشركات التكنولوجيا يتطلب التفكير‬
‫غير الخطي و الحلول الابداعية املغيرة للسوق‪ ،‬و قد حاولت الدراسة تقديم اطار عملي لتبادل‬
‫املعرفة داخل الشرركات باستخدام أدوات تعلم تواصلية متعددة التخصصات‪ ،‬و في ألاخير‬
‫توصلت الدراسة إلى أن إدارة املعرفة أوسع بكثير من تقنيات تسهيل تقاسم املعرفة‪ ،‬و أشارت‬
‫أنه في الواقع بدأ املمارسون يدركون أن ألافراد و ثقافة مكان العمل من العوامل الدافعة التي‬
‫تحدد في نهاية املطاف نجاح أو فشل مبادرات إدارة املعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة " ‪ "Uta Wehem and Carlos Montalvo‬سنة ‪ 5810‬بعنوان (ديناميكية نقل‬
‫املعرفة و الابداع‪ :‬السلوك التفاعالت‪ ،‬املخرجات املجمعة ‪Knowledge transfer‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪)dynamics and innovation, behaviour, interactions and aggregated outcomes‬‬
‫حيث تؤكد الدراسة على ألاهمية الرئيسية لنقل املعرفة ببين مختلف الجهات الفاعلة‪ ،‬و أنه ال‬
‫توجد أدوات منهجية لتحليل ديناميكيات مثل هذه العالقات بشكل منهجي‪ ،‬و تقترح الدراسة‬
‫(‪)1‬‬
‫‪‌ David P Price Michael Stoica, Robert J Boncella, The reletionship between innovation, knowledge and‬‬
‫‪performance in family and non family firms :an analysis of SMEs, journal of innovation and entrepreneuship,‬‬
‫‪june 2013.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪‌ Eigirrdas Zemaitis, Knowledge management in open innovation paradigm context : high tech sector‬‬
‫‪perspective, Procedia-social and behavioral sciences, No 110, 2014, p p:164-173.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪‌ Uta Wehem and Carlos Montalvo, Knowledge transfer dynamics and innovation, behaviour, interactions‬‬
‫‪and aggregated outcomes, journal of cleaner production, No 171, 2018, p p s56-s68.‬‬

‫‌ل‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫مقاربة متعددة التخصصات تعتمد على علم النفس الاجتماعي لدمج أنظمة الابداع و نظريات‬
‫نقل املعرفة‪ ،‬و ذلك في قطاع املياه‪ ،‬و تشير النتائج وجود اختالفات نوعية في أهداف نقل‬
‫املعرفة و كذلك في مصادر الاختالقات و عدم التماثل في الدوافع و الضغوط و القدرات في‬
‫عملية نقل املعرفة‪.‬‬

‫أهمية الدراسة مقارنة بالدراسات السابقة‪:‬‬

‫تلتقي الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة حول أهمية عمليات إدارة املعرفة باعتبارها‬
‫مؤشرات ممارستها في بيئة ألاعمال املعاصرة ‪ ،‬حيث تلتقي بشكل خاص مع دراسة " جعفر خليل‬
‫مرعي و أحمد تامر لحمر " سنة ‪ 2113‬و دراسة " كامل بشير الوطيفي " سنة ‪ 2119‬و دراسة " فني‬
‫فضيلة" سنة ‪ 2110‬بالنسبة للمتغير املستقل ( إدارة املعرفة ) ‪ ،‬كما تلتقي مع بعض الدراسات‬
‫السابقة فيما يخص استخدام بعد القدرات الابداعية بالنسبة للمتغير املستقل ( الابداع‬
‫التنظيمي)‪ ،‬أما أهميتها فتتجلى في كونها تحاول تقديم بعض التفسيرات والدالئل املقنعة حول‬
‫الدور الحاسم الستراتيجيات إدارة املعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي‪ ،‬و ذلك بادخال املؤشرات‬
‫الخاصة باستراتيجيات إدارة املعرفة و كذلك إدخال مؤشرات سيرورة العملية الابداعية ضمن‬
‫دراسة املتغير التابع ( إلابداع التنظيمي ) وهي النقطة التي لم تعالجها الدراسات السابقة‪ ،‬ومحاولة‬
‫اختباره بالتطبيق على عينة من املؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬منوذج الدراسة‬
‫لقد حاول الباحث وضح نموذج للدراسة بناءا على مراجعة مختلف ألادبيات النظرية والدراسات‬
‫السابقة التي عالجت متغيرات الدراسة‪ ،‬والنموذج موضح كما يلي‪:‬‬
‫إلابداع التنظيمي ( املتغير التابع )‬ ‫إدارة املعرفة ( املتغير املستقل )‬
‫سيرورة العملية الابداعية في‬
‫املؤسسة‪:‬‬
‫استراتيجيات إدارة‬
‫‪ -‬الاستراتيجية املتكاملة املعززة لالبداع‬ ‫استراتيجيات و سياسات‬
‫املعرفة‬
‫‪ -‬التحسين املستمر لعملية الابداع‬ ‫إدارة املعرفة‬
‫‪ -‬ثقافة الابداع‬
‫‪ -‬آثار الابداع‬
‫املعرفة‪:‬‬
‫إدارةاملعرفة‪:‬‬
‫عملياتإدارة‬
‫عمليات‬
‫املعرفة‬
‫تشخيصاملعرفة‬
‫‪--‬تشخيص‬
‫القدرات الابداعية عند الوظفين‪:‬‬ ‫املعرفة‬
‫توليداملعرفة‬
‫اكتسابووتوليد‬
‫‪--‬اكتساب‬
‫‪ -‬ألاصالة‬ ‫خزنناملعرفة‬
‫املعرفة‬ ‫‪--‬خز‬
‫‪ -‬الطالقة‬ ‫املعرفة‬
‫تقاسماملعرفة‬
‫‪--‬تقاسم‬
‫‪ -‬املرونة‬ ‫املعرفة‌‌‬
‫تطبيقاملعرفة‬
‫‪--‬تطبيق‬
‫‪ -‬الحساسية للمشكالت‬
‫املتغيرات الوسيطة‬
‫‪ -‬القدرة على الربط و التحليل‌‬
‫(الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة )‬

‫‌م‬
 ‫املقدمة العامة‬
‫عاشرا‪ :‬هيكل الدراسة‬
‫من أجل معالجة اشكالية الدراسة وتحقيق أهدافها قمنا بتقسيم العمل إلى أربعة فصول اشتملت‬
‫على الجانب النظري و التطبيقي‪ ،‬هذا و قد تضمن الجانب النظري للدراسة ثالثة فصول‪ ،‬حيث كان‬
‫الفصل ألاول تحت عنوان املعرفة كمورد م ّتميز للمنظمات‪ ،‬و الذي قسمناه إلى ثالثة مباحث‬
‫تمثلت في ‪ :‬مدخل إلى املعرفة‪ ،‬من إدارة املوجودات امللموسة إلى إدارة املوجودات غير امللموسة و أخيرا‬
‫إدارة املعرفة في املنظمات‪.‬‬
‫أما الفصل الثاني و الذي كان تحت عنوان سيرورة العملية إلابداعية داخل املنظمات فقد تضمن‬
‫ثالثة مباحث‪ ،‬حيث كان املبحث ألاول تحت عنوان طبيعة إلابداع التنظيمي ‪ ،‬أما املبحث الثاني فقد‬
‫تضمن ديناميكية العملية إلابداعية في املنظمة ‪ ،‬في حين كان املبحث الثالث تحت عنوان النماذج‬
‫املقترحة لإلبداع والعوامل املؤثرة فيه‬
‫و أخيرا الفصل الثالث فكان تحت عنوان إدارة املعرفة لتنمية الابداع في املنظمات‪ ،‬و الذي تضمن‬
‫ثالثة مباحث هي‪ :‬التفكير إلابداعي و عملية إبداع املعرفة في املنظمة ‪ ،‬قدرات التعلم التنظيمي و دورها‬
‫في إلابداع التنظيمي و أخير بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة و التعلم داخل املنظمات‪.‬‬
‫أما بخصوص الجانب التطبيقي للدراسة فقد تضمن فصال واحد بعنوان دراسة دور إدارة املعرفة‬
‫في تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية الجزائرية‪،‬حيث تم تقسيمه إلى ثالثة مباحث‬
‫خصص املبحث ألاول فيه الستعراض إلاطار املنهجي للدراسة من خالل توضيح منهج الدراسة ومصادر‬
‫جمع البيانات وكذلك مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬أما املبحث الثاني فقد تم عرض و تحليل بيانات‬
‫الدراسة امليدانية ‪ ،‬لننتقل بعدها إلى املبحث الثالث الذي تم فيه إختبار فرضيات الدراسة و مناقشة‬
‫النتائج‪.‬‬

‫‌ن‬
 ‫ّ‬
‫الفصل األول‪ :‬املعرفة كمورد متميز‬

‫للمنظمات‬

‫املبحث ألاول‪ :‬مدخل إلى املعرفة‬

‫املبحث الثاني‪ :‬من إدارة املوجودات امللموسة إلى‬
‫إدارة املوجودات غير امللموسة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬إدارة املعرفة في املنظمات‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الفصل األول‪ :‬املعرفة كمورد متميز للمنظمات‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫أأأأأدت التكنولوجيا دو ًرا بار ًزا في التحو الاقتصادي والنمو الاجتماعي والتغيير الشامل لكل نواحي‬
‫ثريا لكثير من الدو‬ ‫ً‬
‫موردا ً‬ ‫الحياة‪.‬أكما اعتبرت العنصر لاكثر أهمية في إلانتاج والاستثمار‪,‬أبل اعتبرت‬
‫وتكلفة عالية لدو أخرى ‪ ,‬أوال تقتصر التكلفة على لاجهزة واملعدات فحسب‪ ،‬بل وعلى البرمجيات‬
‫والنظم الجاهزة والصيانة والتدريب‪.‬أ‬
‫ً‬
‫وفي عصرنا الحاضر ازدادت أهمية التكنولوجيا العالية جدا لتحصل نقلة سريعة نحو عنصر آخر‬
‫أكثر أهمية‪ ,‬أوهو العنصر البشري ولتصبح معه التكنولوجيا وسيلة تساعد في إدارة معرفته‪ .‬ألقد‬
‫أصبحت املعرفة املتمثلة بالخبرة إلانسانية والقيم واملعتقدات واملهارات ًّ‬
‫حاليا من أكثر العناصر فاعلية‬
‫وتأثيرا في عصر اكتسب تسميته من سيادتها‪.‬أوبالفعل تعد املعرفة ًّ‬
‫حاليا من أنفس املوارد التي تعتمدها‬ ‫ً‬
‫املؤسسات في إلانتاج أو في تقديم خدماتها‪.‬أ‬
‫و فيما يلي يحاو الباحث التدقيق و الاملام بمختلف جوانب هذا الفصل عبر ثالثة مباحث‪:‬أ‬
‫املبحث لاو أ‪:‬أمدخل إلى املعرفة‪.‬أ‬
‫املبحث الثاني‪:‬أمن إدارة املوجودات امللموسة إلى إدارة املوجودات غير امللموسة‪.‬أ‬
‫املبحث الثالث‪:‬أإدارة املعرفة في املنظمات‬
‫أأأأ‬

‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬

‫‪61‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫املبحث األول‪ :‬مدخل إىل املعرفة‬
‫أأأحظيت املعرفة بالكثير من الاهتمام‪ ،‬حيث إن الفروقات في تحديد مفهوم املعرفة قد شجعت العلماء‬
‫والباحثين في مجا علم النفس إلاداري وعلم الاجتماع والسلوك التنظيمي وعلم إلادارة إلى زيادة‬
‫الاهتمام بالدراسات املعرفية ضمن التوجهات إلادارية‪ ،‬ألن مصطلح املعرفة يشير إلى أنه مزيج من‬
‫ً‬
‫الخبرة وإلادراك واملهارة والقيم واملعلومات فضال عن قدرات الحدس والتخيل والتذكر والتفكير‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬طبيعة املعرفة‬
‫أأأأأتكمن أهمية املعرفة في أنها تد على إحاطة إلانسان بما يدور حوله من لاشياء وإلاملام بكيفية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫إدراك الظواهر ومعالجتها‪ ،‬ألن العمليات العقلية تلعب دورا ر أ‬
‫ئيسيا في السلوك إلانساني‪ ،‬وأن العقل‬
‫ّ‬
‫ينشط إلانسان أن يجري مقارنات ويتخذ قرارات ناجحة ومناسبة الكتشاف أساليب‬ ‫البشري هو الذي أ‬
‫جديدة في حل املشكالت ‪.‬أ‬
‫الفرع األول ‪:‬تاريخ املعرفة و املفاهيم املرتبطة بها‬
‫تعود نشأة املعرفة إلى ظهور إلانسان على وجه لارض‪ ،‬فلقد وجدت معه املعرفة بفطرته‪،‬‬
‫فاإلنسان من بين جميع املخلوقات(املوجودات) أيبرز كموجود متميز‪ ،‬ذي قوة عاقلة مفكرة‪ ،‬يعمل أأأأأأأ‬
‫و يكدح ويناضل ألجل البقاء‪ ،‬و يموت و يولد مثله‪ ،‬و عندما يبدأ بوعي ذاته و وجوده‪ ،‬يجد نفسه واقعا‬
‫بين جميع هذه املتغيرات الكونية التي تختلج في باطن نفسه أسئلة تطلبه بإلحاح شديد بالجواب عنها أأ‬
‫و هي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -‬من أين أتيت؟ أ‬
‫‪ -‬و ملاذا أتيت؟‬
‫‪ -‬وإلى أين ذاهب؟أ‬
‫فهو يتساء في السؤا لاو عن مبدأ الوجود‪ ،‬ويتساء في الثاني عن الغاية من خلقه ويتساء في‬
‫الثالث عن النهاية التي يؤو إليها بعد موته‪.‬أأأ‬
‫و البد من إلاشارة إلي قضية هامة أثارها القرآن الكريم‪ ،‬و هو بصدد الحديث عن أصل املعرفة‪ ،‬أأأأ‬
‫و هي أن أصل املعارف كلها يعود إلي هللا سبحانه و تعالى‪ ،‬فهو الذي خلق و أعلم إلانسان ما لم يعلم‪ ،‬أأأأ‬
‫و ذلك من خال قوله ( أتعالى) أ‪":‬و علم آدم لاسماء كلها"(‪ ،)2‬و قوله ( أتعالى) أ‪ ":‬أخلق إلانسان‪،‬علمه‬
‫البيان"(‪ ، )3‬و أن هذا إلانسان بما أعطاه هللا من املعارف و الاستعدادات الالزمة لتحصيلها‪ ،‬ال يتصرف‬
‫يقدسه‪ ،‬أو يعبد العقل ويقدسه كما في‬ ‫في هذا الكون شخصية مستقلة بذاتها‪ ،‬يعبد الحس و ّأ‬
‫الاتجاهات الفلسفية الشاردة عن هدى هللا‪ ،‬و إنما يتصرف من منطق أنه مخلوق و مدين في أصل‬
‫خلقه هلل سبحانهأأ و تعالى‪ ،‬و عارف أو مدين في أصل معرفته هلل تعالى‪.‬أأ‬
‫ولقد مر تاريخ املعرفة البشرية بتطورات مهمة كبيرة يمكن تقسيمه إلى مرحلتين بارزتين‪)4(:‬أأ‬
‫(‪)6‬‬
‫السيد حسن مكي ألعاملي‪ ,‬بداية المعرفة "منهجية جديدة في علم الكالم"‪ ,‬مكتبة دار المجتبى‪ ,‬العراق‪ ,9002 ,‬ص ص‪ 29:‬ـ ‪24‬‬
‫(‪)9‬‬
‫من القرآن الكريم‪ ،‬سورة البقرة‪ ،‬اآلية (‪)46‬‬
‫(‪)4‬‬
‫من القرآن الكريم‪ ،‬سورة الرحمن‪ ،‬اآليتان‪)2 ،4( ،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،9002 ،‬ص ص‪01-00 :‬‬

‫‪61‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪-‬أمرحلة الفلسفة النظرية‪ :‬و هي فترة ترجع جذورها املوغلة في القدم إلى الحضارات القديمة‪ ،‬ثم تمتد‬
‫هذه الحقبة لتشمل ظهور الفلسفة إلاسالمية و أعالمها البارزة مرورا بالعصور الوسطى املسيحية التي‬
‫تميزت بسيطرة الكنيسة على الفكر و الحياة في أروبا‪ ،‬أأأأأأ‬ ‫يسميها البعض بالعصور املظلمة‪ ،‬و هي فترة ّأ‬
‫و تنتهي هذه الفترة عند بداية عصر ما يسمى عصر النهضة في حدود ‪-1311‬أ‪ 1011‬للميالد‪،‬وقد تمثلت‬
‫طبيعة لافكار في هذه الحقبة في أنها احتوت على عدد من آلاراء العبقرية التي كان لها تأثير كبير على‬
‫تطور العلم مثل النظرية الذرية و مبدأ حفظ املادة و فكرة التطور و النهائية العالم‪ ،‬إال أن كل ذلك لم‬
‫يكن يعدو نطاق التأمالت التي هي‪-‬رغم صوابها‪ -‬لم تستند على الفحص التجريبي و الدراسة املفصلة‬
‫لظواهر الطبيعة الجزئية‪.‬أ‬
‫‪-‬أمرحلة العلوم التجريبية‪:‬أو تبدأ بعصر النهضة ما بين ‪-1311‬أ‪ 1011‬للميالد حيث ظهر املنهج التجريبي‬
‫"بيكن"أو منهج الشك عند "ديكارت"‪ ،‬ثم طور هذا املنهج الحقا عند أصحاب الدراسة العقلية من‬
‫بعده ليعرف فيما بعد باسم "منهج البحث العلمي"أو الذي يقوم أساسا على الفحص التجريبي للظواهر‬
‫في الطبيعة‪ ،‬حيث تطورت على أثر ذلك املعارف و العلوم و املجتمع البشري بصورة عامة‪ ،‬و ال نزا‬
‫ضمن إلاطار الزمني لهذه الفترة‪.‬أ‬
‫هذه ليست سوى بعض الفلسفات البارزة التي كان لها تأثير عميق على تصور املعرفة في حقل إدارة‬
‫املعرفة و على تنفيذ مبادرات إدارة املعرفة على املستوى العملي‪ ،‬و قد قدمت هذه املدارس الفكرية‬
‫مناهجا متنافسة حو بناء املعرفة و الحقيقة في املجتمعات‪ ،‬كما جرت مناقشات طويلة و جوهرية‬
‫حو املنظور الصحيح‪ ،‬و مع ذلك لم تصل املدارس املختلفة إلى إجماع حو الفهم املشترك للمعرفة‬
‫الان)‪.‬أ‬
‫(حتى أ‬
‫ونظرا إلى أن هذه الاهتمامات البحثية الفلسفية تختلف تماما عن أهداف البحث في إدارة املعرفة‪،‬‬
‫إال أن هذه املنظورات الفلسفية لها تأثير مؤكد على منظورات إدارة املعرفة من خال مصطلح املعرفة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك أن بعض تصورات املعرفة في العلوم املعرفية ال تتالءم مع التعريفات الخاصة إلدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬و أحد أسباب ذلك هو أن التعريفات تقتصر على الفرد أو عقل الفرد بدال من التركيز على‬
‫املعرفة الجماعية‪ ،‬شبكات الكفاءات أو قاعدة املعرفة التنظيمية التي تم إنشاؤها من خال التعلم‬
‫التنظيمي أو إدارة املعرفة‪.‬أ‬
‫و قد حظي مفه أوم املعرفة املبنية اجتماعيا بقبو جيد داخل مجتمع التعلم التنظيمي و إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬حيث ال تسعى منظمات الاعما دائما إلى الحقيقة املوضوعية التي هي الهدف الاساس ي‬
‫العل مي‪ ،‬و بدال من ذلك تبحث املنظمات في كثير من الحاالت عن املعرفة التي يمكن تطبيقها بكفاءة‬
‫لدعم أهداف املنظمة‪ ،‬و يتم استخدام مصطلح املعرفة في املنظمات للداللة على مجموعة متنوعة من‬
‫الوسائل‪ ،‬مجموعة متنوعة من العالقات‪ ،‬إلى مفاهيم أخرى و حتى إلى مفهوم املنظمة نفسها مثل ما‬
‫يلي‪)1(:‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for‬‬
‫‪knowledge management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007, PP:65-66.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -‬أأاملعرفة أحد عوامل إلانتاج‪:‬أينظر إلى املعرفة على أنها عامل محتمل غير مادي‪ ،‬جنبا إلى جنب مع‬
‫إلابداع‪ ،‬حسن النية‪ ،‬الصورة‪ ،‬القدرة على حل املشاكل و غيرها من العوامل التي يصعب تحديدها‬
‫كميا‪ ،‬و تحظى املعرفة التنظيمية باهتمام كبير داخل املنظمات ألنها أساس جميع القرارات و لانشطة‬
‫التنظيمية‪ ،‬و بسبب تزايد كثافة املعرفة في املجتمع بشكل عام و قطاع لاعما بشكل خاص‪ ،‬غالبا ما‬
‫تعتبر املعرفة عامل إلانتاج الرئيس ي الذي يجب معالجته وفقا لذلك‪ ،‬و هذا التصور هو لابرز في النظرة‬
‫القائمة على املعرفة‪ ،‬حيث تعتبر املعرفة أيضا مصدرا رئيسيا لتوفير املزايا التنافسية و بالتالي كعامل‬
‫نجاح ‪.‬أ‬
‫‪-‬أاملعرفة كمنتج‪ :‬املعرفة ال توجد فقط في النشاطات التنظيمية و لكن يمكن أن تباع كسلعة‪ ،‬فعالى‬
‫سبيل املثا تبيع شركات الاستشارات خدمات املعرفة‪ ،‬تبيع شركات الادوية براءات الاختراع و تراخيص‬
‫إنتاج املخدرات‪ ،‬و يمكن أن تكون املعرفة جزء من املنتجات الذكية القائمة على املعرفة أو املعرفة‬
‫املكثفة‪.‬أ‬
‫يميزون‬ ‫‪ -‬أاملعرفة و عالقتها بالقرار و العمل‪ :‬أبصرف النظر عن حقيقة أن العديد من املؤلفين ال ّأ‬
‫يعرف‬ ‫بوض أوح بين املعرفة و املعلومات‪ ،‬فإن من أبرز أدبيات إدارة لاعما تعريف (‪)Wittmann‬أالذي ّأ‬
‫املعلومات بأنها‪":‬املعرفة املوجهة نحو الغرض"‪ ،‬حيث أنه إنطالقا من هذا املنظور تعتبر املعلومات‬
‫مجموعة فرعية من املعارف ( أالظرفية أو الخاصة بالغرض )‪ ،‬و كل من املعرفة و املعلومات توجه‬
‫التفسير التنظيمي أو العمل‪ ،‬فمن ناحية نجد أن املعرفة هي أساس العمل التنظيمي‪ ،‬و من ناحية‬
‫ّ‬
‫تولد لانشطة التنظيمية املعرفة التي تؤثر بدورها على لانشطة املستقبلية‪ ،‬و قد تم دراسة تأثير‬ ‫أخرى أ‬
‫تقيد عقالنية القرارات الفردية املعرفة‬ ‫املعلومات على صنع القرار في املنظمات ضمن نظرية القرار‪ ،‬و ّأ‬
‫غير املكتملة‪ ،‬صعوبات في تقييم الاحداث في املستقبل‪ ،‬اختيار محدود للبدائل‪ ،‬و في لاونة لاخيرة زيادة‬
‫في حجم املعلومات‪ ،‬حيث بسبب العقالنية املحدودة اتسم القرار القائم على املعرفة تماما بأنه غير‬
‫واقعي‪ ،‬و عليه فإنه داخل املنظمات يمكن وصف سلوك إلانسان بأنه عقالني مقصود أ( ‪Intendedly‬‬
‫‪.)rational‬أ‬
‫‪ -‬أاملعرفة كممتلكات مكونة لنوع معين من املنظمات‪:‬أاملنظمات التي تتبع وجهة النظر القائمة على‬
‫املعرفة أو (أفي املقام لاو )أإدارة و‪/‬أأو بيع املعرفة تسمى املنظمات الذكية‪ ،‬املنظمات كثيفة املعرفة‪،‬‬
‫منظمات الدراية أ(أمعرفة كيف )‪ ،‬املنظمات القائمة على املعرفة‪ ،‬منظمات املعرفة‪.‬أحيث ما تشترك‬
‫تعتبر املعرفة أهم لاصو أ و تلقى اهتماما كبيرا من إلادارة‪.‬أ‬
‫فيه هذه املنظمات هي أنها أ‬
‫‪ -‬أاملعرفة على املستوى التنظيمي‪ :‬و يمكن النظر إلى املعرفة على أنها نتيجة التعلم التنظيمي أو‬
‫كمعلومات مثل ما يفهمها جميع أو على لاقل مجموعة كبيرة من أعضاء املنظمة‪ ،‬هذا املنظور ّأ‬
‫يميز‬
‫املعرفة الفردية من املعرفة التنظيمية‪ ،‬تعتبر املعلومات بهذا املعنى مورد معلوماتي تنظيمي مؤسس ي‬
‫الذي يعتبر منطلقا للمعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك تستند املنظمات أعمالها على لاراء التي تد على‬
‫املعتقدات‪ ،‬القناعات‪ ،‬و وجهات نظر أعضاء املنظمة‪.‬أ‬

‫‪62‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫إن أو استخدام ملصطلح املعرفة في العلوم الاقتصادية و علوم التسيير يعود إلى حوالي منتصف‬
‫القرن العشرين‪ ،‬أين ظهرت مجموعة من املفاهيم مثل‪:‬أ"أمعرفة ‪ -‬كيف"أ)‪ ،(savoir-faire‬املعرفة العلمية‬
‫)‪ (connaissance scientifique‬و "أاملعرفة الضمنية"أ)‪ ،(connaissance tacite‬و ذلك من خال دراسات لثالثة‬
‫باحثين أ‪:‬أ أ" أشستر ارفيغ برنارد أ" أ أ) ‪ ،( Chester Irving Barnard‬أ" أفريدريك أقوست فون هايك أ" أ ‪(Friedrick‬‬
‫)‪August Von Hayek‬أ و "أميكايل بوالني"أ)‪ ،(Michael Polanyi‬و ذلك كاآلتي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -‬عرض "برنارد"أفي كتابه )‪ -(The functions of excuttives‬و الذي نشر عام ‪ -1331‬عدة أفكار جديدة نذكر‬
‫منها على سبيل املثا ‪ :‬أتعريف املنظمة على أنها نظام تعاوني للنشاطات إلانسانية‪ ،‬دور الحوافز في‬
‫منتجات الفرد في املنظمة‪ ،‬إضافة إلى أهمية عالقات السلطة التي مازالت تجد شرعيتها في رضا و قبو‬
‫املرؤوسين‪ .‬أحيث يعد "برنارد" أأو من ساهم في تطور مصطلح املعرفة عندما تحدث عن مفهومأأأأأأأأأأأأأ‬
‫"أمعرفة‪-‬كيف"أو الذي يسميها أيضا "املعرفة السلوكية"أ)‪ ،(connaissance comportemental‬كما افترض‬
‫يطورون الثقافة التنظيمية من أجل الحفاظ على متانة‬ ‫أيضا "برنارد"أأن القادة (أإلاطارات السامية)أ ّأ‬
‫نظام املعرفة في املنظمة و تسيير املنظمة كنظام تعاوني‪.‬أ‬
‫إال أن "برنارد"ألم يوضح في كتابه ‪ 1331‬إذا كانت "أاملعرفة السلوكية"أهي بديل ملصطلح العلوم‪،‬‬
‫التقنية و "معرفة‪-‬كيف"‪ ،‬أو كانت كلمة "أسلوك"أ)‪ (comportement‬تعكس كافة املعارف املكتسبة للفرد‪،‬‬
‫يفصل أكثر في الفائدة من اكتساب املعرفة السلوكية‪ ،‬و ال دورها داخل أو‬ ‫حتى أن "برنارد"أنفسه لم ّأ‬
‫بين التنظيمات‪.‬أ‬
‫‪ -‬سنوات بعد ذلك‪ ،‬قام "هايك" أفي مقالته التي تحمل عنوان )‪ (The Use of knowledge in society‬أ‪-‬‬
‫املنشورة عام ‪ -1341‬بتسليط الضوء على أهمية املعرفة العلمية التي وصفها بالواصل بين القواعد‬
‫العامة للعلم‪ ،‬كما وضح "هايك"أأيضا أن هذه املعرفة توفر ملالكها ميزة مختلفة‪ ،‬و بهذا يكون "هايك"أ‬
‫السباقين الذين ربطوا بين املعرفة كأداة المتالك ميزة مختلفة التي أصبحت بعد نصف‬ ‫من الباحثين ّأ‬
‫قرن من ذلك تعرف باسم النظرية القائمة على املعرفة‪ ،‬كما أشار "أهايك"أإلى أن املعرفة ليست لها‬
‫فائدة إال إذا استخدمها الفرد‪ ،‬أو استخدمت أثناء التعاون بين لافراد‪.‬أ‬
‫‪ -‬ثالثة عشر سنة فيما بعد‪" ،‬بوالني"أفي سنة ‪ 1311‬يؤكد هذه الفرضية‪ ،‬موضحا بأنه حتى و لو قرر‬
‫الفرد مشاركة معرفته مع فرد آخر‪ ،‬فإنه ال يستطيع أن يشارك كل معرفته‪ ،‬ألن جزء من معرفته تبقى‬
‫شخصية‪ ،‬ال يمكن نقلها أو تقاسمها‪ ،‬و هذا الجزء من املعرفة يسميه "بوالني"أباملعرفة الضمنية‪ ،‬و هي‬
‫ّأ‬
‫تتجسد‬ ‫معرفة مضمرة‪ ،‬ال يمكن لفظها‪ ،‬غير موضوعية و غير مرئية‪ ،‬تنشأ خصوصا من خبرة الفرد و‬
‫في الروتين‪ ،‬املهارات ‪ ،‬البراعات‪ ،‬أسرار املهن‪...‬إلخ‪.‬أ‬
‫إن ما يمكن استخالصه مما سبق أن جذور املعرفة كما تستخدم في إدارة املعرفة تعزى إلى مختلف‬
‫التخصصات و لادبيات‪ ،‬إضافة إلى ذلك أنه يتم استخدام املعرفة بطريقة متعددة لاوجه‪ ،‬و يقدم‬
‫العنصر املوالي وجهات النظر املختلفة للمعرفة مع عرض جملة من التعريفات املبرزة ملحتوى املعرفة‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Charfi Alya, L'organisation fondée sur le savoir: caractéristique et utilité théorique et pratique, doctorat‬‬
‫‪spécialité stratégie, Université de Toulouze, 18 décembre 2012, pp:19-20‬‬

‫‪90‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم املعرفة‬
‫إن املتتبع لألدبيات التي تناولت موضوع املعرفة يجد عدد غير محدود من التعاريف تختلف‬
‫باختالف وجهات نظر الباحثين و املؤلفين و تنوع تخصصاتهم‪.‬أأ‬
‫و من أجل إلاحاطة بمفهوم املعرفة سيتم عرض مجموعة من التعاريف الخاصة بالجانب اللغوي‬
‫لكلمة املعرفة‪ ،‬ثم نورد مجموعة أخرى من التعاريف الاصطالحية‪،‬وفي لاخير نقدم التعريف إلاجرائي‬
‫الخاص بهده الدراسة‪.‬أ‬
‫أأوال ‪:‬املعرفة لغة‬
‫يعرف قاموس"أراندوم هاوس "أاملعرفة بأنها‪":‬أإلاطالع على الوقائع أو الحقائق أو املبادئ سواء من‬
‫الدراسة أو التقص ي "(‪)1‬أ‪.‬أ‬
‫أما "املنجد"أ في اللغة العربية املعاصرة فيفسر املعرفة بأنها مشتقة من الفعل عرف معرفة و عرفانا‬
‫أي أدرك‪ ،‬فهم‪ ،‬علم‪ ،‬و املعرفة هي ما يتكون في الدهن من مفهوم لش يء(‪.)2‬أ‬
‫و في السياق (أاملعنى )أيشير قاموس "املحيط"أإلى أن املعرفة مصدرها من عرف الش يء أي علمه‬
‫وأدركه بتفكر و تدبر ألمره(‪.)3‬أ‬
‫و يشير أيضا قاموس "الرائد"أإلى أن املعرفة من مصدر عرف يعرف وهي تعني إدراك الش يء على‬
‫حقيقته(‪.)4‬أ‬
‫و من املعاني اللغوية لاخرى لكلمة معرفة‪ ،‬نجد تفسير"أاملعجم الوسيط "الذي يرى بأن املعرفة هي‬
‫من أصل عرف يعرف معرفة و عرفانا‪:‬أي علم(‪)1‬أ‬
‫و تفسير" أقاموس تاج العروس من معاجم القاموس "الذي ينظر للمعرفة على أنها مشتقة من‬
‫الفعل عرف يعرف معرفة أي إدراك الش يء بتفكر و تدبر ألثره فهي أخص من العلم أو يضاده إلانكار(‪.)0‬أ‬
‫يالحظ من خال عرض معاني كلمة معرفة في املعاجم و القواميس سابقة الذكر‪ ،‬أن هذه لاخيرة‬
‫مقترنة كثيرا بمصطلح العلم و في الكثير من لاحيان يساوون بينهما متحججين بأن هذا املعنى يتوافق‬
‫مع معنى كلمة معرفة في بعض آلايات من القرآن الكريم كقوله تعالى‪":‬أ َوإ َذا َسم ُعوا َما ُأنز َل إ َلى َّ‬
‫الر ُسو ِل‬ ‫ِ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫َ (‪)7‬‬ ‫َ ْ َ َ ُ ُ َن َ َّ َ َ َّ َ ْ ُ ْ َ َ َ َّ‬ ‫ُ‬ ‫َت َر ٰى َأ ْع ُي َن ُه ْم َتف ُ‬
‫يض م َن َّ‬
‫الد ْم ِع ِم َّما َع َرفوا ِمن الح ِق يقولو ربنا آمنا فاكتبنا مع الش ِاه ِدينأ"‪.‬أ أ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫إال أنه هناك من يفرق بينهما‪ ،‬إذ أن البعض يرى أن املعرفة هي أوسع و أشمل من العلم‪ ،‬ذلك ألن‬
‫املعرفة تتضمن معارف علمية و أخرى غير علمية‪ ،‬و هناك من يقو أنه من املمكن التمييز بينهما على‬

‫(‪)6‬‬
‫تقرير اإلسكوا" اللجنة االقتصادية و االجتماعية لرربي سسيا"‪ ،‬منهجية إدارة المعرفة مقاربات تجريبية في قطاعات مركزية في دول اإلسكوا‬
‫األعضاء‪ ,‬نيويورك‪،‬األمم المتحدة‪ ،9002،‬ص‪.2:‬‬
‫(‪)9‬‬
‫المنجد في اللغة العربية المعاصرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪ ،9006 ،‬ص‪112:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫الفيروز األدبي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬مؤسسة التاريخ العربي‪ ،‬بيروت‪ ،6211 ،‬ص‪6662:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫جبران مسعود‪ ،‬الرائد( معجم لغوي عصري )‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار العلم للماليين‪،‬بيروت‪ ،6211 ،‬ص‪6206:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫مصطفى إبراهيم و سخرون‪ ،‬المعجم الوسيط‪ ،‬المجموعة‪،40‬الجزء ‪ ،06‬مكتبة الحياة‪ ،‬بيروت‪ ،6210 ،‬ص‪11:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪http//:maajim.Com‬‬ ‫قاموس تاج العروس من معاجم القاموس‪ ،‬موقع معاجم اللرة‪ ،‬تاريخ التصفح ‪ 9064/02/01‬الساعة ‪60:99‬‬
‫(‪)1‬‬
‫من القرآن الكريم‪ ،‬سورة المائدة‪ ،‬اآلية ‪.14‬‬

‫‪96‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أساس عوائد املنهج و أساليب التفكير‪ ،‬التي تتبع في تحصيل املعارف‪ ،‬فإذا اتبع الباحث عن الحقائق‬
‫املوضوعية فإنه يصل إلى املعرفة العلمية‪)1(.‬أ‬
‫و يشير في هذا السياق "أابن قيم الجوزية "أفي كتاب "أمدارج السالكين بين مناز إياك نعبد وإياك‬
‫نستعين "إلى أن هناك عدة فروقات بين املعرفة و العلم نورد بعض منها‪)2(:‬أ‬
‫‪ -‬أالفرق اللفظي‪ :‬أففعل املعرفة يقع على مفعو واحد‪ ،‬نقو أ‪ :‬أعرفت الدار حيث قا هللا تعالى‪":‬أ‬
‫فعرفهم و هم له منكرون "‪ ،‬أما العلم فيقض ي مفعولين كقوله تعالى‪":‬أفإن علمتموهن مؤمنات "أ‬
‫‪-‬أالفرق املعنوي‪:‬أأ‬
‫*أأن املعرفة تتعلق بذات الش يء و العلم بأحواله‪ ،‬فتقو أ‪:‬أعرفت أباك‪ ،‬و علمته صالحا عاملا‪ ،‬أو هناك‬
‫املعرفة تشبه التصور و العلم يشبه التصديق أ‬
‫*أن املعرفة تكون ملا غاب عن القلب بعد إدراكه‪ ،‬فإذا أدركه قيل‪:‬عرفه‪ ،‬فاملعرفة تشبه التذكر لش يء‪ ،‬أ‬
‫و هو حضور ما كان غائبا عن الذكر‪ ،‬و لهدا كان ضد املعرفة إلانكار و ضد العلم الجهل حيث قا‬
‫َ‬ ‫ََ ََ َْ ُ ُ ْ َ‬ ‫َ ْ ُ َ ْ َ َ َّ ُ َّ ُ‬
‫اف ُرونأ"سورة النحل لاية ‪.13‬أ‬‫نك ُرونها وأكث ُرهم الك ِ‬
‫تعالى في محكم تنزيله‪":‬أيع ِرفون ِنعمت الل ِه ثم ي ِ‬
‫ثانيا‪:‬املعرفة اصطالحا‬
‫أأأأأ يعتقد الكثير من الناس أن العمل املعرفي ظاهرة جديدة نسبيا‪ ،‬و أنه يأخذ الشكل الرئيس ي للنشاط‬
‫في املنظمات الحديثة‪ ،‬و باعتبار أن هذا املصطلح غير محدد‪ ،‬فإن العمل املعرفي يشير إلى املعرفة التي‬
‫ّأ‬
‫يطبقها الفرد في أداء نشاطات لاعما املرتبطة باألدوار و الوظائف في املنظمات كثيفة املعرفة‪.‬أ‬
‫من أجل ذلك قدمت تعار يف كثيرة في محاولة إلاحاطة نسبيا بمختلف خصائص مضمون املعرفة‪،‬‬
‫يمكن ذكر بعضها كما يلي‪:‬أأ‬
‫*تعريف"أدافنبورت‪ ،‬لونغ و بيرس "(‪)Davenport, long and Beers‬أسنة ‪1331‬م‪:‬أ"أاملعرفة هي شكل من‬
‫املعلومات التي يتم دمجها مع الخبرة‪ ،‬السياق و التفسير أحتى تصبح ذات القيمة العالية أالجاهزة‬
‫للتطبيق في اتخاذ القرارات و إنجاز لاعما "(‪)3‬أ‬
‫*تعريف "أنوناكا "(‪)Nonaka‬أسنة ‪1334‬م‪:‬أ"أاملعرفة هي الاعتقاد الصحيح املبرر الذي يزيد من قدرة‬
‫الفرد ألداء لاعما الفعالة مثل استخدام املعلومات‪ ،‬التعلم و التجريب من تفسير املعلومات "(‪)4‬أ‬
‫*تعريف "أوييج "(‪)Wiig‬أسنة ‪":1333‬أاملعرفة هي جسم من املفاهيم و العمليات و لافكار املجردة التي‬
‫نحملها معنا على أسس دائمة أو شبه دائمة و نستخدمها لتفسير العالم املحيط بنا‪ ،‬و إدارته "(‪)1‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫جعفر عباس حاجتي‪ ،‬نظرية المعرفة في اإلسالم " دراسة مقارنة ألهم األسس و المفاهيم المتعلقة بنظرية المعرفة في اإلسالم و بقية‬
‫المذاهب الفلسفية األخرى‪ ،‬مكتبة األلفين‪ ،‬الكويت‪ ،6219 ،‬ص ‪12‬‬
‫(‪)9‬‬
‫ابن القيم الجوزية‪ ،‬مدارج السالكين بين منازل إياك نعبد وإياك نستعين‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار الكتاب العربي‪ ،‬بيروت‪ ،6214 ،‬ص ص‪-462 :‬‬
‫‪460‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Davenport.T.H, et al, Successful knowledge management projects, Sloan management review,‬‬
‫‪volume39, Issue 2, winter1998, p:43‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Hsiu- Yueh (Sonya) Hsu, knowledge management and intellectual capital, Doctoral of Philosophy,‬‬
‫‪Departement of management in the craduate school Southern I, University Carbondale.M.United states, 2006, p‬‬
‫‪26‬‬
‫(‪)0‬‬
‫هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬األهلية للنشر و التوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،9000 ،‬ص‪00:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫*تعريف "أأ أوديل و كرايزونأ"(‪)O’dell and Crayson‬أسنة ‪":1331‬أاملعرفة هي املعلومات أثناء العمل "(‪)1‬أ‬
‫*تعريف " أدافنبورت و بروزاك "(‪ )Davenport and Prusak‬أسنة ‪ ":1331‬أاملعرفة هي مزيج من الخبرة‪،‬‬
‫القيم‪ ،‬املعلومات السياقية و بصيرة الخبير التي تقدم إطار لتقييم و دمج الخبرات و املعلومات‬
‫الجديدة"(‪)2‬أ‬
‫*تعريف "أهنديس و أروسون "(‪:)Hinds and Aronson‬أ"أاملعرفة هي املعلومات املستخدمة في حل مشكلة‬
‫ما "(‪)3‬أ‬
‫*تعريف "أعبد الستار العلي و آخرون "‪":‬أاملعرفة هي مزيج من الخبرة و القيم و املعلومات السياقية‬
‫و بصيرة الخبير التي تزودنا بإطار عام لتقييم و دمج الخبرات و املعلومات الجديدة‪ ،‬فهي متأصلةأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و مطبقة في عقل العارف بها‪ ،‬و هي متضمنة في املنظمة و املجتمع و ليس في الوثائق و مستودعات‬
‫املعرفة فحسب‪ ،‬و لكنها أيضا في الروتين التنظيمي و املمارسات و املعايير و بعبارة صريحة أكثر إنها‬
‫معرفة كيف"أ(‪)4‬أ‬
‫*تعريف معجم املصطلحات إلادارية‪:‬أ"املعرفة هي مجموعة متراكمة و متغيرة من التراث العلمي و العملي‬
‫و املادي و املعنوي الذي يساهم في إشباع حاجات إلانسان و زيادة قدراته في مواجهة كافة املتطلبات‬
‫واملتغيرات البيئية"(‪)1‬أ‬
‫أأأأ إن غموض مفهوم املعرفة صعب من مهمة بعض الباحثين في وضع تعريف دقيق للمعرفة‪ ،‬و أدى‬
‫بالبعض آلاخر إلى تجميع تعار يف مصطلح املعرفة في مجموعات و مداخل متعددة‪ ،‬و من هؤالء‬
‫الباحثين نجد‪:‬أأأ‬
‫لاخذ بعين الاعتبار‬ ‫أأأأأيقدم "رونالد ماير" أ( أ‪ Ronald Maier‬أ) أتعريفا موسعا للمعرفة‪ ،‬و ذلك بغية أ‬
‫التصنيفات العديدة للمعرفة‪ ،‬ألن املفاهيم تؤثر على تصميم مبادرات إدارة املعرفة و تنفيذ نظم إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬و سيتم تحليل هذا التعريف بالتفصيل‪.‬أ‬
‫املعرفة هي‪:‬أ"جميع التوقعات املعرفية –املالحظات التي تم تنظيمها بشكل مجد‪ ،‬و تراكمت و أصبحت‬
‫جزء ال يتجزأ في سياق من الخبرة‪ ،‬لاتصا أو الاستنباط‪ -‬التي يستخدمها الفرد أو املنظمة لتفسير‬
‫الحاالت‪ ،‬و توليد لانشطة‪ ،‬السلوك و الحلو بغض النظر عما إذا كانت هذه التوقعات عقالنية أو‬
‫(‪) 0‬‬
‫مستخدمة عمدا"‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Carla O’dell and Jackson Crayson, If only we knew what we know, The transfer of Internal knowledge‬‬
‫‪and best practice, New York, free press,1998.p:05.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Salah Eldin, Adam Hamza, Capturing Tacit knowledge from transient workers, improving the‬‬
‫‪organizational competitiveness,Murray E.Jennex, Global Aspects and cultural perspectives on knowledge‬‬
‫‪management, information science reference, United state of America, 2011, p 173‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Kinberly.k. Anderson, Organizational capabilities predictor as predictors of Effective knowledge‬‬
‫‪management, An Empirical Examination, Doctorat of business administration, wayne Huizenga school of‬‬
‫‪business and entrepreneurship, Nova Southeastern University, United state of America, 2009,p22‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد الستار العلي و سخرون‪ ،‬المدخل إلي إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،9001 ،‬ص‪90‬‬
‫(‪)0‬‬
‫فريق من الخبراء‪ ،‬معجم المصطلحات اإلدارية‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،9001 ،‬ص‪912:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Ronald Maier, Opcit, p: 76‬‬

‫‪94‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و هنا يرى "ماير" أأن هذا التعريف يعكس وجهة نظر إدارة املعرفة‪ ،‬حيث يشير إلى أن هدف‬
‫الدراسة التي قام بها هو التحقيق في املفاهيم و السيناريوهات لتطبيق نظم إدارة املعرفة كجزأ من‬
‫مبادرات إدارة املعرفة‪ ،‬و يضيف إلى ذلك أن هذا التعريف يحتاج املزيد من التطبيق العملي‪ ،‬و يلخص‬
‫الشكل املوالي هذه التحديات و يقدم ملحة عامة عن خصائص مصطلح املعرفة املستخدمة في العمل‪.‬أأأ‬
‫شكل رقم ( ‪ :) 1‬مصطلح املعرفة و استخداماته في إدارة املعرفة‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأنظم إدارة املعرفة‬
‫تفاعلية‬ ‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأتكامليةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬ ‫أ‬
‫لارضيةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأتدعم بواسطة‬

‫التوليد‬ ‫أأ‬
‫التغدية العكسية‬ ‫التشخيص‬ ‫أ‬
‫دورة حياة‬
‫التطبيق‬ ‫أالعملياتأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ الرسمية‬
‫إدارة‬
‫الصقل‬ ‫المعرفة‬ ‫التنظيم‬ ‫أ‬
‫التوزيع‬ ‫أأأأأأأأأأأ التقاسم أأأأأأأ‬ ‫أ‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫خارجية‬ ‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬ ‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأداخلية‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأيمكن الوصو إليهاأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأال يمكن الوصو إليها‬
‫غير ّ‬
‫مؤمنة‬ ‫ّ‬
‫مؤمنةأ‬ ‫لانواعأ‬
‫غير رسمية غير معتمدة‬ ‫تستخدم فيأ‬ ‫رسمية معتمدةأ‬ ‫أ‬
‫ضمنية‬ ‫صريحةأ‬ ‫أ‬
‫خاصة محددة‬ ‫عامة مجردةأ‬ ‫أ‬
‫لها سياق محدد‬ ‫ليس لها سياق محددأ‬ ‫أ‬
‫املعرفة‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫الوسائل‬

‫كيان مادي‬ ‫الفردأ‬ ‫نظام اجتماعيأ‬ ‫أ‬

‫أشكالها في املنظماتأ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫املعرفة كمنتج‬ ‫الخبرةأ‬ ‫مورد تنظيميأ‬ ‫رأسما فكريأأ‬
‫عامل إنتاج‬ ‫املقدرةأ‬ ‫أ‬
‫الكفاءة الجوهرية‬ ‫أ‬

‫لاساس الفلسفي‬

‫املعرفة هي الحقيقة‬ ‫املعرفة املبنية اجتماعياأ‬ ‫أ‬

‫‪Source : Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for knowledge‬‬
‫‪management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007, P:78‬‬

‫‪92‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬

‫أأأأأيبين الشكل مجموعة مختارة من سبعة أنواع من املعرفة التي تساعد على دراسة الاحتماالت لدعم‬
‫التعامل مع املعرفة بواسطة نظام إدارة املعرفة وفق ما يلي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -‬أاملصدر (‪ :)Source‬يميز بعد املصدر بين املعرفة الداخلية و املعرفة الخارجية‪ ،‬على الرغم من أن‬
‫الحدود التنظيمية تزداد ضبابية في وقت املنظمات الافتراضية ‪ ،‬عمليات الاندماج و الاستحواذ على‬
‫سبيل املثا ال الحصر‪.‬أ‬
‫‪ -‬أامكانية الوصول (‪ :)Accessibility‬أيتناقض هذا البعد مع املعرفة التي يمكن الوصو إليها إلكترونيا أأ‬
‫و املعرفة التي ال يمكن الوصو إليها إلكترونيا‪ ،‬حيث يمكن لجميع أعضاء املنظمة الوصو إلى املعارف‬
‫التي تنتشر على سبيل املثا على الشبكة الداخلية للمنظمة أو في نظام إدارة الوثائق‪ ،‬في حين ال يمكن‬
‫العثور على املعرفة املوثقة التي يتم تخزينها على قرص صلب ملوظف ما من قبل الباحثين املهتمين بهذه‬
‫املعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن هذا البعد يشير إلى الوصو إلى الخبراء الذين لديهم املعرفة حو‬
‫موضوع معين إذا دعمت نظم إدارة املعرفة التعرف على الخبراء و بالتالي الوصو إلى معرفتهم‪.‬أ‬
‫املؤمنة و املعرفة غير ّ‬
‫املؤمنة‪ ،‬فاإلتجاه الحالي في‬ ‫‪ -‬أألامن (‪ :)Security‬أيتكون بعد لامن من املعرفة ّ‬
‫العديد من املنظمات هو نحو املزيد من الشفافية في املعرفة و هو إتجاه من املعرفة الضمنية إلى‬
‫املعرفة الصريحة‪ ،‬فزيادة وضوح أماكن الخبراء و املعارف و الشبكات و الهياكل تزيد من خطر تدفق‬
‫املعرفة الهامة إلى املنافسين و تهديد املزايا التنافسية للمنظمة‪ ،‬و بالتالي فإن لامن مسألة هامة في‬
‫متناو اليد‪ ،‬و هي تشير إلى آلاليات القانونية مثل البراءات‪ ،‬التراخيص‪ ،‬حقوق النشر و لاسرار التجارية‬
‫فضال على آلاليات التنظيمية مثل الحوافز للموظفين‪ ،‬قواعد سلوك املوظفين‪ ،‬أو تصميم الوظائف‬
‫لتأمين املعرفة‪.‬أ‬
‫‪-‬أالرسمية (‪ :)Formality‬أ يميز هذا البعد بين املعرفة الرسمية املؤسسية املعتمدة و غير الرسمية‪ ،‬فهو‬
‫يعكس درجة إضفاء الطابع املؤسس ي على املعرفة في املنظمة‪ ،‬و بما أن تنظيم لاعما الحالي يعتمد‬
‫بدرجة أو بأخرى على التسلسل الهرمي و القواعد و الادوار و إلاجراءات (التشغيلية املوحدة)‪ ،‬فهناك‬
‫مجموعة من املعارف املؤسسة التي يستخدمها أعضاء املنظمة‪ ،‬و تتطور هذه املعرفة ألن الشخص أو‬
‫الجماعة املسؤولة عن منطقة معينة في املنظمة يوافق رسميا على املعرفة الجديدة باعتبارها جزء من‬
‫إلاجراءات القياسية في املنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى هذا النوع من املعرفة يقوم املوظفون بتطوير و تطبيق‬ ‫أ‬
‫املعرفة بشكل مستقل عن نظام املوافقة الرسمية و يمكنهم أيضا مشاركتها داخل مجتمعهم‪ ،‬فهذا‬
‫الجزء املهم من قاعدة معارف املنظمة أقل شفافية من القاعدة املعتمدة رسميا‪.‬أ‬
‫‪ -‬أإلاخراج (‪ :)Externalization‬إلاخراج معناه تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة‪ ،‬لقد أصبح‬
‫البعد الضمني أكثر التصنيفات شعبية في أدبيات إدارة املعرفة‪ ،‬فالتمييز بين املعرفة الضمنية و املعرفة‬
‫الصريحة يساعد على افتراض أنشطة مختلفة إلدارة املعرفة و أنظمة مختلفة لدعم هذه لانشطة‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Ibid, pp :77-81.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -‬أالتعميم (‪ :)Generalization‬يحدد مستوى سياق املعرفة سلسلة أخرى متصلة تمتد من معارف‬
‫خاصة أو محددة ذات سياق معين يصف حدث أو حلقة معينة إلى املعرفة املجردة‪ ،‬العامة التي ليست‬
‫لها سياق محدد مثل الصيغ الرياضية‪.‬أو يجب النظر في درجة التعميم عندما يتم استخدام نظم إدارة‬
‫املعرفة لدعم نقل املعرفة ( أالجزء املوثق)‪ ،‬و كلما كان العنصر املعرفي أكثر تحديدا يجب تحديد أأأأأأأأأأأ‬
‫و توضيح السياق بدقة لكي يتمكن طالب املعرفة من فهم املعرفة و تعلمها و إعادة استخدامها‪.‬أ‬
‫‪ -‬أالوسيلة (‪ :)Medium‬أيمكن أن تكون الوسيلة التي تتواجد بها املعرفة كيان مادي أو فرد أو نظام‬
‫اجتماعيا‪ ،‬و يمثل الشخص املعرفة الفردية بينما النظام الاجتماعي يمثل املعرفة الجماعية‪.‬أو تتجسد‬
‫املعرفة الجماعية في الروتين التنظيمي بغض النظر عما إذا كانت صريحة (مثل القواعد البيروقراطية‪،‬‬
‫لادوار املتوقعة)أأ أو ضمنية (أمثل القواعد و القيم و الفهم املشترك للثقافة التنظيمية)‪ ،‬كما أن العديد‬
‫يميزون بين املعرفة كمنتج و املعرفة كعملية‪ ،‬فاملعرفة كمنتج يشمل الخبرات املوثقة و قد‬ ‫من املؤلفين ّأ‬
‫حددت لادببيات املوجهة للممارسين بعض املصطلحات للتأكيد على القيمة العالية للمعرفة املوثقة‬
‫بدال من البيانات و املعلومات (املوثقة) أمثل الدروس املستفادة‪ ،‬أفضل املمارسات‪ ،‬قواعد بيانات‬
‫الخبرة‪ ،‬املعايير‪ ،‬التقارير املخصصة‪.‬أبينما املعرفة كعملية ينظر إليها على أنها عملية متزامنة من البحث‬
‫عن املعرفة و العمل (تطبيق الخبرة)‪.‬أ‬
‫‪ -‬أاملحتوى (‪ :)Content‬أ يمكن تقسيم املعرفة التنظيمية وفقا لألقسام الرئيسية في املنظمة التي يتم‬
‫استخدامها فيها أو التي تم انشاؤها فيها‪ ،‬حيث يمكن أن تعزى املعرفة حو املنتجات و العمليات إلى‬
‫قسم إلانتاج في املنظمة‪ ،‬في حين أن املعرفة حو العمالء و املنافسين عادة ما تكتسب في لاقسام‬
‫املوجهة نحو السوق للمنظمة (أالتسويق‪ ،‬املبيعات و خدمة العمالء )‪.‬أ‬
‫من خال ما سبق نالحظ أنه قدمت عدة تعار يف ملصطلح املعرفة‪ ،‬بعضها يتشابه في محتواه أأأأأأأأ‬
‫و البعض آلاخر مختلف تماما‪ ،‬كما أن آراء الباحثين و نظرتهم للمعرفة متعددة و متنوعة‪ ،‬إلى أن‬
‫الش يء املت فق عليه هو غموض مصطلح املعرفة و صعوبة التحديد الدقيق ملفهومها‪ ،‬و من أجل‬
‫تبسيط و توضيح مفهوم املعرفة ارتأينا تقديم التعريف إلاجرائي التالي‪ :‬أ" أاملعرفة هي كل ش يء غير‬
‫ملموس يزيد من كفاءة و فعالية لاعما ‪ ،‬سواء كانت هذه املعرفة متأصلة في عقو لافراد بحيث ال‬
‫يمكن نقلها و ترميزها ( أمعرفة ضمنية ) أأو تكون هذه املعرفة في الوثائق و لارشيف يمكن ترميزها أأأأأأأأأأ‬
‫و نقلها إلى آلاخرين أ(أمعرفة صريحة )"‪.‬أأ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬هرم املعرفة‬
‫إن ورود كلمة معلومات في معظم التعاريف املقدمة للمعرفة يجعلنا نتساء عن العالقة املوجودة‬
‫بينهما‪ ،‬و يعتبر نموذج (‪DIKW‬أ)أ(أ‪)Data, Information, Knowledge, Wisdom‬أمن أشهر النماذج في الادبيات‬
‫املتعلقة باملعلومات و املعرفة‪ ،‬و يستخدم على نطاق واسع في مجا إدا أرة املعلومات و املعرفة‪،‬‬
‫فالتمثيل البياني لاكثر شهرة لهذا النموذج هو الهرم "أهرم املعرفة" أ‪ -‬مثل الهرم الشهير "ماسلو"أأأأأأأأ‬
‫(أ‪)Maslow‬أ‪، -‬فالبيانات تكون في القاعدة و الحكمة في قمة الهرم‪ ،‬و الشكل املوالي يوضح ذلك‪:‬أ‬
‫أ‬

‫‪91‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أ‬
‫الشكل رقم (‪ : ) 2‬هرم املعرفة‬
‫أ‬
‫الحكمةأ‬ ‫أ‬
‫املعرفةأ‬ ‫أ‬
‫املعلوماتأ‬ ‫أ‬
‫البياناتأ‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫‪Source : Jean-Louis Ermine et autres, Une chaine de valeur de la connaissance, Management international, HEC Montréal,2012,p :08‬‬

‫و يفترض هذا النموذج ضمنيا أن أعلى العناصر في الهرم تتطلب تحديد العناصر لادنى منها‪ ،‬و أنه‬
‫يمكن الوصو إليها بعد حدوث عملية تحو للعناصر لادنى منها‪ ،‬فنموذج (‪DIKW‬أ)أأهو نتيجة ملعالجة‬
‫البيانات‪ ،‬و املعرفة هي نتيجة ملعالجة املعلومات‪ ،‬و الحكمة هي نتيجة ملعالجة املعرفة‪.‬أأ‬
‫و لتوضيح أكثر لهذا الهرم سيتم تقديم تعريفات خاصة بكل مستويات الهرمأأأأأ‬
‫أوال‪:‬البيانات ( ‪)Data‬‬
‫البيانات هي‪":‬أرموز لغوية‪ ،‬أو رياضية أو معنوية متفق عليها لتمثيل لافراد‪ ،‬أو لاشياء‪ ،‬أو الحوادث‪ ،‬أو‬
‫املصطلحات‪ ،)1(".‬كما تعرف البيانات أيضا بأنها‪":‬أمجموعة من الحقائق أو املشاهدات أو التقديرات غير‬
‫املنظمة‪ ،‬قد تكون أرقام أو كلمات أو رموز أو حروف‪ )2(".‬حيث يالحظ على البيانات‪:‬أ‬
‫‪ -‬إذا كانت البيانات عن أحداث حالية مشاهدة أو تاريخية موثقة فإنها تمثل حقائق مثل كميات‬
‫إلانتاج‪ ،‬حجم املبيعات و سجل املوظفين و غيرها‪.‬أ‬
‫‪ -‬إذا كانت مشاهدة لاحداث التي تمثلها البيانات و غاب توثيق هذه لاحداث‪ ،‬فإن البيانات تمثل‬
‫تقديرات يمكن الوصو إليها باستخدام لاساليب إلاحصائية‪.‬أ‬
‫‪ -‬إذا كانت البيانات عن أمور مستقبلية فهي تمثل توقعات يمكن الوصو إليها باستخدام أساليب‬
‫التنبؤ‪.‬أ‬
‫ثانيا‪:‬املعلومات ( ‪)Information‬‬
‫اشتقت كلمة معلومات من لاصل الالتيني الذي كان يعني تعليم املعرفة و نقلها‪ ،‬و في فرنسا كانت‬
‫تشير كلمة املعلومات في العصور الوسطى إلى عمليات جمع املعلومات و نقلها و توثيقها رسميا‪ ،‬و تشتق‬
‫كل املعاني املعاصرة من من لاصل الالتيني الفرنس ي (‪ In-formare‬أ)‪ ،‬فاملعلومات هي مجموعة من‬
‫الحقائق و املفاهيم التي تخص أي موضوع من املوضوعات و التي تكون الغاية منها تنمية و زيادة معرفة‬
‫إلانسان‪ ،‬أو يمكن أن تكون أماكن أو أشياء أو أناس‪ ،‬و املعلومات يمكن الحصو عليها من خال‬
‫البحث أو القراءة أو إلاتصا أو ما شابه ذلك من وسائل اكتساب املعلومة و الحصو عليها‪ ،‬و يجب‬
‫أن تحمل املعلومات قيمة‪)3(.‬أ‬
‫(‪)6‬‬
‫عبد الرحمان الصباح و عماد الصباغ‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9001 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫نجم عبد هللا الحميدي و سخرون‪ ،‬نظم المعلومات " مدخل معاصر"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،9002 ،‬ص‪.90:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫زياد محمد الشرمان‪ ،‬مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،MIS‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9002 ،‬ص ص‪.62-64:‬‬

‫‪91‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫املعلومات هي‪ ":‬أمجموعة من البيانات املنظمة و املرتبطة بموضوع معين أو التي تشكل الحقائق أأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و املفاهيم و آلاراء و الاستنتجات و املعتقدات التي تشكل خبرة و معرفة محسوسة ذات قيمة مدركة في‬
‫الاستخدام الحالي أو املتوقع و نحصل على املعلومات نتيجة معالجة البيانات من خال عمليات‬
‫التبويب و التصنيف و التحليل و التنظيم بطريقة مخصصة تخدم هدف معين‪)1(".‬أ‬
‫و يرى بعض الباحثين (أالحميدي‪ ،‬السامرائي و العبيد)أمن تعريف البيانات و املعلومات أنها مفاهيم‬
‫نسبية‪ ،‬فما يعد معلومات لشخص معين قد يعتبره شخص آخر بيانات ال يمكن الاستفادة منها‪،‬‬
‫و يستخدم معيار واحد للتمييز بين البيانات و املعلومات يتمثل في تحقيق الغرض من الاستخدام‪ ،‬فإذا‬
‫كانت البيانات تحقق الغرض من استخدامها مباشرة فهي معلومات‪ ،‬و إال فهي بيانات‪)2(.‬أ‬
‫ثالثا‪:‬املعرفة (‪)Knowledge‬‬
‫أأأإن التعريف لاكثر شيوعا للمعرفة هو التعريف الذي قدمه (‪ )Chisholm 1982‬بأنها‪:‬أ"الاعتقاد الحقيقي‬
‫املبرر"أأأأ(أ‪Justified true Belief‬أ)‪ ،‬و لكن في منظور إدارة املعرفة يكون تعريف املعرفة أكثر تنوعا و تعقيدا‬
‫من تلك املتعلقة بالبيانات و املعلومات‪ ،‬حيث يرى "أرولي"أ(‪)Rowley2117‬أأأن املعرفة هي خليط من‬
‫املعلومات‪ ،‬الفهم‪ ،‬القدرة‪ ،‬الخبرة و املهارات و القيم‪ ،‬و في ذات السياق حاوال الباحثان ( ‪Ermine et Le‬‬
‫‪ Blanc 2007‬أ)أوضع نظرية للمعرفة التي هي امتداد لنظرية املعلومات "شانونأ"أ(‪ Shannon‬أ)‪ ،‬في هذه‬
‫النظرية املعرفة تتكون من ثالثة عناصر متداخلة‪ :‬أاملعلومات‪ ،‬املعنى و السياق‪ .‬أفاملعلومات تخضع‬
‫لنظرية " أشانو أن"‪ ،‬و املعنى يخضع لنظرية (‪ )Semiotique‬أو السياق محكوم بنظرية الرسوم البيانية أأأأأأأأأ‬
‫(‪ .)Graphes connexes‬و عليه فقد عرفا املعرفة بأنها معلومات (أالرسائل التي ينتجها النظام)أالتي تأخذ‬
‫معنى محدد ضمن سياق محدد‪)3(.‬أ‬
‫إن أهم تمييز ما بين املعلومة و املعرفة هو الذي يقدمه "نوناكا"أ(‪)Nonaka‬أمن خال نظريته الجديدة‬
‫املرتبطة بمفهوم ‪ ،BA‬فاملعرفة حسب "نوناكا"أال توجد إال في فضاء متقاسم‪ ،‬بحيث أنها نوع من الترقي‬
‫باملعلومات لتكون معرفة عند ارتباطها بفضاء عالقات و تفاعالت متقاسم‪ ،‬و إذا ما أخرجت أو نقلت‬
‫هذه املعرفة خارج فضائها فإنها ترجع أو تنز إلى معلومات‪)4(.‬أ‬
‫فاملعلومات هي املرحلة الوسيطية بين البيانات التي تتمثل في أرقام و رموز و صيغ لغوية و املعرفة‬
‫التي تعني تكامل املعلومات و استخدامها في ش يء مفيد‪ ،‬إذ تتحو املعلومات إلى معرفة من خال ‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -‬املقارنة‪:‬أكيفية مقارنة املعلومات املتعلقة بموقف ما مع املعلومات املتعلقة بمواقف أخرى حدثت‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬العواقب‪:‬أما لامور التي تتضمنها املعلومات من أجل اتخاذ القرارات و تنفيذها‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬الترابطات‪:‬أكيفية ترابط أجزاء املعلومات مع بعضها البعض‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫إيمان فاضل السامرائي و هيثم محمد الزغبي‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9002 ،‬ص‪.92 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫نجم عبد هللا الحميدي و سخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.40 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Jean-Louis Ermine et autres , Opcit, p :9‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فريد كورتل‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة‪ ،‬مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،‬العدد الثاني عشر‪ ،‬ماي ‪ ،9001‬ص‪.911 :‬‬
‫(‪)0‬‬
‫ميلود تومي وسخرون‪ ،‬إدارة المعرفة مدخل لتميز المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجلة مركز صالح عبد هللا لالقتصاد اإلسالمي ‪ ،‬العدد السابع‬
‫و الثالثون‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬ص‪.940 :‬‬

‫‪91‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫د‪-‬أاملحادثات‪:‬أما يفكر فيه الناس آلاخرون بشأن هذه املعلومات‪.‬أ‬
‫رابعا‪ :‬احلكمة (‪)Wisdom‬‬
‫يشير "أنطوني ليو"أ(‪)Anthony Liew‬أفي تحليله لنموذج (‪ DIKW‬أ)أضرورة إدخا عنصر الذكاء كحلقة‬
‫وصل لتفسير و توضيح العالقة بين املعرفة و الحكمة‪ ،‬حيث يرى أن هناك العديد من النظريات التي‬
‫أشارات إليها الادبيات املتعلقة بالذكاء مثل نظريات علم النفس‪ ،‬و النظريات املعرفية‪ ،‬و النظريات‬
‫الادبيات املتعلقة بالحكمة تقتصر على بعض الباحثين مثل‪:‬أأأ‬ ‫الوراثية و النظريات الاجتماعية‪ ،‬في حين أ‬
‫( أ‪ Sternberg‬أ)‪ ( ،‬أ‪ Staudinger‬أ)و (‪ .)Baltes‬كما أنه توجد العديد من اختبارات قياس الذكاء و هي أقل‬
‫مقارنة باختبارات قياس إلابداع و الابتكار‪ ،‬في حين ال توجد أي اختبارات لقياس الحكمة‪)1(.‬أ‬
‫فإذا كان تعريف املعرفة معقد و متعدد‪ ،‬فإن تعريف الحكمة يكاد يكون منعدما‪ ،‬و يمكن تقديم‬
‫التعريف الذي قدمه ( أ‪ )Ermine et autres‬أ أللحكمة بأنها‪ :‬أ"الفهم العميق لألفراد‪ ،‬لألشياء‪ ،‬لألحداث أأأأأأأأأ‬
‫و الحاالت‪ ،‬الذي يمنح القدرة على الاختيار أو العمل من أجل تحقيق أفضل النتائج مع استخدام الحد‬
‫الادنى للوقت و الطاقة"(‪)2‬أ‪.‬أو هكذا فالحكمة هي القدرة على استخدام املعرفة على النحو لامثل إلنشاء‬
‫و تحقيق لاهداف املرجوة‪.‬أأأأأ‬
‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص املعرفة‬
‫في إطار تحليل أنواع املعرفة‪ ،‬يجب أوال تحديد خصائص املعرفة التي تجعل منها مورد متميزا‬
‫يختلف عن كل املوارد لاخرىأ ‪ ،‬ثم القيام بعرض مختلف تصنيفات املعرفة و ذلك بغية تسهيل هذا‬
‫الوصف و التحليل‪.‬أ‬
‫ف التطبيق الفعا للمعرفة يتطلب الفهم العميق لطبيعتها و سماتها‪ ،‬فاملعرفة تتميز بمجموعة من‬
‫الخصائص التي تؤثر تأثيرا مباشرا على أسلوب إدارتها و التعامل معها‪.‬أ‬
‫حيث أشار "أهوسيل و بيل "أ(أ‪Housel and Bell‬أ)أإلى مجموعة خصائص أساسية للمعرفة هي‪)3(:‬أ‬
‫‪ -1‬أاملعارف يمكن أن تولد‪ :‬أتمتلك بعض املؤسسات قدرات ذهنية تجعلها قادرة على توليد املعرفة‬
‫الجديدة‪ ،‬و هذه القدرات الذهنية موجودة لدى لافراد املبتكرون الذي تعو عليهم املؤسسة في عملية‬
‫توليد املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬املعرفة يمكن أن تموت‪:‬أو كما تولد املعرفة فإنها تموت أيضا‪ ،‬حيث إن القليل جدا من املعارف التي‬
‫تتكون خال تجاربنا هي التي تسجل‪ ،‬لهذا فإن الغالبية العظمى من املعارف تموت‪ ،‬فبعض املعارف‬
‫تموت بموت الشخص و البعض آلاخر يموت بفعل التقادم‪ ،‬إذ تموت املعرفة بإحال معارف جديدة‬
‫محل القديمة‪ ،‬وهذا ما يحدث مع الابتكار الجذري أو عند تغيير املعتقدات‪ ،‬في حين أن البعض آلاخر‬
‫يصبح بدون قيمة في لاعما (أاملوت النسبي )أليس ألنها بدون استخدام و إنما ألن املعرفة تحولت من‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Anthony Liew, DIKIW: Data, Information, Knowledge, Intelligence, Wisdom and their interreletionships,‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Business Management Dynamics, Vol2, N 10, Appril 2013, p:52‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Jean-Louis Ermine et autres , Opcit, p :60‬‬
‫(‪)4‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع الطبعة الثانية ‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪ ،8002 ،‬ص‬
‫ص‪.44 – 91 :‬‬

‫‪92‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫معرفة خاصة و من داخل املؤسسة إلى معرفة عامة و إلى امليدان العام لتصبح جزء من الخارجيات أي‬ ‫أ‬
‫ما يشبه السلع العامةأأ(أكالهواء )أال تؤثر في السوق كعمليات تكلفة أو عائد‪.‬أ‬
‫‪ -3‬املعرفة يمكن أن تمتلك‪:‬أ لقد أدت معدالت التعليم العالي إلى دفع املؤسسات إلى إلامساك بأغلب‬
‫املعارف التي تؤدي إلى زيادة ثروتها‪ ،‬و هذا ما يبدو جليا من خال ما تقوم به املؤسسات في تحويل‬
‫أغلب املعارف التي تمتلكها إلى براءات اختراع أو أسرار تجارية تتمتع بالحماية القانونية شأنها شأن‬
‫امللكية املادية‪.‬أ‬
‫‪ -4‬املعرفة متجذرة في لافراد‪:‬أإن أغلب املعارف التي تمتلكها املؤسسات نجدها في عقو لافراد‪،‬‬
‫فهناك معرفة فطرية متجذرة نحن مزودون بها كإمكانات و قدرات ذهنية و هي قابلة للتحو إلى معرفة‬
‫صريحة و منظورة‪ ،‬فهي تشبه الطاقة التي توجد في البطارية يمكن استخدامها بمجرد توصيلها‬
‫باالستخدام‪.‬أ‬
‫‪ -1‬املعرفة يمكن أن تخزنأ‪:‬أإن املزيد من املعرفة يتم تخزينه خارجيا و قد أشارت الدراسات املتخصصة‬
‫في مجا املعرفة أن ما تم تخزينه خال العشرين سنة املاضية هو أكثر مما استطاعت البشرية تخزينه‬
‫خال تاريخها السابق ‪ ،‬حيث أصبح حاليا هناك ما يقرب ‪ 12‬ألف موقع ويب جديد في لاسبوع يضاف‬
‫على لانترنيث‪.‬أ‬
‫تصنف‪ :‬أفإلى جانب املعرفة الصريحة و الضمنية‪ ،‬هناك أنماط أخرى من‬ ‫ّ‬
‫‪ -0‬إن املعرفة يمكن أن أ‬
‫أصناف املعرفة مثل معرفة املهارة و تتعلق بمعرفة كيفية عمل لاشياء‪ ،‬و معرفة لافراد و هي كل‬
‫املعرفة املتعلقة بالرؤية‪ ،‬الحدس‪ ،‬و العالقات التي تستخدم في العمل‪.‬أ‬
‫أما الباحث " كلوج "أ(أ‪Kluge‬أ)أفيرى أن املعرفة تمتاز بمجموعة من الخصائص هي‪(1):‬أ‬
‫‪ -1‬الشخصانية ( أ‪ Subjectivity‬أ)‪ :‬أمن خال ما تم التطرق إليه سابقا حو العالقة بين البياناتأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و املعلومات و املعرفة‪ ،‬يتضح أن املعرفة هي نتاج تفاعل إلانسان مع املعلومات و بذلك فإنها تتأثر‬
‫بعمق بخلفية الشخص التي يتعاطى معها و كذلك السياق الذي يتم فيه تناو هذه املعلومات‪ ،‬و من‬
‫هنا فإن قراءة أو فهم املعرفة أو بتعبير أدق مكوناتها املعلوماتية و تأويل هذه املكونات و تفسيرها‬
‫الستخراج معرفة منها سيخضع بالتأكيد للمؤثرات الشخصية و بالتالي يمكن توليد أو ابتكار معرفة‬
‫جديدة لدى قراءتها من قبل شخص آخر و هكذا‪ ،‬و ربما أكثر من ذلك فقد تختلف املعرفة املتولدة من‬
‫قراءة الشخص نفسه للمكونات املعلوماتية من سياق آلخر تختلف فيه املؤثرات الفكرية و النفسية أأأأ‬
‫و غيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬قابلية املعرفة لالنتقا (أ‪Transferability‬أ)‪:‬أإن هذه السمة في املعرفة واضحة للجميع‪ ،‬فالشخص في‬
‫عمله على سبيل املثا قد يجرب أسلوبا معينا في تنفيذ مهمة ما‪ ،‬فإذا ما نجح في ذلك فإنه يفكر‬
‫تلقائيا في إمكانية نقل هذه املعرفة إلى مهمة أخرى و قد يفعل ذلك‪ ،‬و ينطبق نفس الش يء على‬
‫املؤسسات فهي تحاو تعميم تجاربها الناجحة و نقل املعرفة البناءة بين فروعها‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫عماد أبو ديه‪ ،‬إطار مقترح إلدارة المعرفة في المستشفيات األردنية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم‬
‫العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية‪ ،‬أيام ‪ 91 ،91‬و ‪ 91‬أفريل ‪ ،9002‬ص‪.60 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -3‬الطبيعة املضمرة‪/‬أاملخفية (أ ‪ Embeddednes‬أ)‪:‬أيجب أن ال يغيب عن بالنا أن املعرفة تتولد في عقل‬
‫إلانسان و ليس على الورق أو أي مكان آخر‪ ،‬فليس من السهل مالحظة املعرفة كعملية و ال نتيجة أو‬
‫ثمرة لهذه العملية‪ ،‬فعندما تنتهي عملية املعرفة فإن الناتج املعرفي يختزن في العقل و قد ال يخرجه‬
‫صاحبه إطالقا أو يخرج جزء منه أو يخرجه بشكل معين بعد فترة من الزمن‪.‬أ‬
‫‪ -4‬التعزيز الذاتي (أ‪ Self- reinforcement‬أ)‪:‬أإن أهم سمة تمتاز بها املعرفة هو أنها ال تستهلك باالستخدام أأ‬
‫و ال يتم الاستحواذ عليها من قبل املشتري عند البيع‪ ،‬فالشخص الذي يمتلك املعرفة و يشارك بها غيره‬
‫ستبقى معرفته لديه في حين أنه يضيف إلى معرفة غيره‪ ،‬و املتوقع أكثر من ذلك أن املشاركة املعرفية‬
‫بينهما ستضيف قيمة جديدة ملعرفة كل منهما‪.‬أ‬
‫‪ -1‬الزوالية ( ‪ Perish ability‬أ)‪:‬أإن قيمة املعرفة و أهميتها هي عرضة للتغير أو الزوا مع مرور الوقت‪،‬‬
‫أوالسيما في مجا لاعما التي تعمل و تنافس في بيئة مفتوحة‪ ،‬و إن املنافسة الحادة بين املؤسسات في‬
‫مجا امتالك التقنيات الجديدة يمكن أن ينهي قيمة ما تمتلكه مؤسسة ما و يحقق من خالله ميزة‬
‫تنافسية عالية‪.‬أ‬
‫‪ -0‬اللحظية (أ‪ Spontaneity‬أ)‪:‬أ ال أحد يستطيع التنبؤ بالضبط متى سيتم توليد معرفة جديدة و ما هي‬
‫تلك املعرفة املتولدة‪ ،‬ذلك أن طبيعة املعرفة هي اللحظية و ال تعني هذه الخاصية أبدا العشوائية‪ ،‬أأأأ‬
‫و ال تعني أيضا عدم إمكانية إدارة املعرفة بسبب هذه الخاصية‪.‬أ‬
‫أأأأو يرى " أبيتر غورتشالك" أ(‪ )Petter Gottschalk‬أأن املعرفة مورد متجدد و قابل أإلعادة الاستخدام أأأأأأأأأأأ‬
‫و متراكم للقيمة في املنظمة‪ ،‬و ذلك عندما يتم تطبيقها في إنتاج املنتجات و الخدمات‪ ،‬و على هذا‬
‫النحو أال يمكن تخزين املعرفة في الحواسب‪ ،‬بل يمكن تخزينها فقط في العقل البشريأ‪ ،‬فاملعرفة هي ما‬
‫يعرفه صاحب املعرفة‪ ،‬فال توجد معرفة دون وجود شخص يمتلك املعرفة‪ ،‬فالحاجة إلى وجود شخص‬
‫يمتلك املعرفة املوجودة تثير تساؤوالت حو كيفية وجود املعرفة خارج عقو لافراد‪ ،‬و على الرغم من‬
‫أن املعرفة ال يمكن أن تولد خارج عقو لافراد‪ ،‬يمكن القو بأن املعرفة يمكن أن تكون ممثلة في‬
‫العمليات التنظيمية و الروتينات و الشبكات‪ ،‬و غالبا ما تكون جزء ال يتجزأ منها‪ ،‬و أحيانا في‬
‫مستودعات الوثائق‪ ،‬و مع ذلك نادرا ما تكتمل املعرفة خارج الفرد‪ .‬أو يضيف أن للمعرفة ست‬
‫خصائص تمتاز بها عن املعلومات تتمثل في‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬املعرفة هي عمل بشريأ‪.‬أ‬
‫‪ -2‬املعرفة هي نتائج التفكير‪.‬أ‬
‫‪-3‬أيتم إنشاء املعرفةأفي اللحظة الراهنة‪.‬أأ‬
‫‪ -4‬املعرفة تنتمي إلى املجتمعات‪.‬أ‬
‫‪ -1‬املعرفة تعمم من خال املجتمعات بطرق مختلفة‪.‬أ‬
‫‪-0‬أيتم إنشاء املعارف الجديدة إنطالقا من املعارف القديمة‪.‬أ‬
‫أ‬
‫(‪)6‬‬
‫‪Petter Gottschalk, Opcit, p: 11.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أنواع املعرفة‬
‫لقد أشار العديد من الفالسفة في تحليلهم للمعرفة إلى وجود عدة أصناف لها‪ ،‬حيث يق أو أأأأأأأأأأأأأ‬
‫"أفالطونأ"أفي سياق بحثه عن املعرفة و عالقتها بالوجود‪":‬ألنفترض شجرة تقع على ضفة نهر و أنت‬
‫واقف بجانبها تنظر إلى املاء‪ ،‬في هذه الحالة سترى الشجرة عبارة عن شبح يلتصق بحراك في ماء النهر‪،‬‬
‫فهذه الحالة تمثل أدنى درجات معرفة إلانسان بالواقع لذلك يمكن تسميتها ب أ"املعرفة الشبح"‪ ،‬ثم‬
‫لنفترض أنك ابتعدت عن تلك الشجرة و انتقلت إلى الجهة لاخرى من النهر‪ ،‬فإنك سترى الشجرة كظل‬
‫جامد مرتسم على وجه لارض و هذه املعرفة أرقى من لاولى و يمكن تسميتها بأ"املعرفة الظل"‪ ،‬أما إذا‬
‫واجهت الشجرة و نظرت إليها مباشرة‪ ،‬فستراها ماثلة كما هي في وجودها‪ ،‬و هذه املعرفة أرقى من‬
‫مستويات املعرفة السابقة و تسمى ب أ"املعرفة الصورية"‪ ،‬غير أأن هذه املعرفة ال تقدم لنا معرفة‬
‫حقيقية بالشجرة إال ما أيمكن أن يظهر في الصورة الخارجية‪ ،‬و بالتالي فإن املعرفة الصورية ال تمثل‬
‫حقيقة الشجرة و نموذجها لامثل‪ ،‬و هذا يقودنا أخيرا إلى أن املعرفة الحقة هي املعرفة الحقيقية‬
‫"معرفة النموذج و املثا "‪)1(.‬أ‬
‫إذ تختلف أنواع املعرفة باختالف مصادرها و آلية املشاركة فيها و تبادلها و الغاية من تطبيقهاأأأأأأأأأأأ‬
‫و أهدافها‪ ،‬فضال عن اختالف آراء و وجهات نظر الباحثين‪ )2(.‬فاملعرفة معارف أي أنها ليست نوعا‬
‫واحد‪ ،‬متجانسا و نمطيا‪ ،‬و هذه حقيقة‪ ،‬ألن املعرفة ليس لها شكال محددا و أال يمكن أن توضع كلها في‬
‫إطار واحد‪ ،‬بل أن املؤسسة عندما تقدم منتجاتها أو خدماتها فإنها ال تقدم إال جزء من معرفتها و هو‬
‫الجزء القابل للتحديد و النقل و ربما في حاالت كثيرة سهل التقليد أيضا‪ ،‬لتظل املعرفة لاكثر أهمية‬
‫داخل املؤسسة في رؤوس أفرادها و عالقاتهم املتميزة التي يصعب نقلها إلى آلاخرين‪)3(.‬أ‬
‫فإلى جانب التعريفات املتعددة للمعرفة‪ ،‬كان هناك العديد من املؤلفين الذين اقترحوا تصنيفات أو‬
‫فئات للمعرفة‪ ،‬و تستخدم العديد من التصنيفات لوصف نوع واحد من املعرفة و نظيره‪ ،‬و فيما يلي‬
‫أهم التصنيفات املتدوالة للمعرفة‪:‬أ‬
‫الفرع األول‪ :‬التصنيف القائم على املعرفة الصرحية و الضمنية‬
‫يعتبر "أميشيل بوالني "أ(أ‪ M.Polany‬أ)أأو من ميز بين املعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة‪،‬‬ ‫أ‬
‫حيث أشار إلى ذلك في مقولته املشهورة‪:‬أ"أإننا نعرف أكثر مما نستطيع أن نقو أ"‪ )4(.‬و يعتبر هذا التمييز‬
‫من بين التصنيفات الذي يشترك فيه أغلب الباحثين‪.‬أ‬
‫يمكن التعبير عن املعرفة الصريحة في الكلمات و لارقام‪ ،‬و يتم تقاسمها في شكل بيانات و صيغ‬
‫علمية و ما شابه ذلك‪ ،‬و يمكن لهذا النوع من املعرفة أن تنتقل بسهولة بين لافراد بشكل رسمي أأأأأأأ‬
‫و منهجي‪ ،‬و من ناحية أخرى تتميز املعرفة الضمنية بأنها شخصية للغاية و يصعب إضفاء الطابع‬

‫(‪)6‬‬
‫ياسين سعد غالب‪ ،‬إدارة المعرفة "المفاهيم النظم التقنيات"‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬األردن‪ ،9001 ،‬ص‪.61 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.99 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.99 :‬‬
‫(‪)2‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, 5 édition, édition d’organisation,‬‬
‫‪paris, 2004, p :241.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الرسمي عليها‪ ،‬مما يجعل من الصعب إيصالها أو مشاركتها مع آلاخرين‪ ،‬و تندرج ضمن هذا النوع من‬
‫املعرفة الرؤية الذاتية و الحدس و أنماط التفكير‪ ،‬إن املعرفة الضمنية متجذرة بعمق في أفعا الفرد أ‬
‫و خبراته‪ ،‬و كذلك في املثاليات أو القيم أو املشاعر التي يحتضنها‪ ،‬فاملعرفة الضمنية جزأ ال يجزأ من‬
‫الذهن البشري‪ ،‬و ال يمكن التعبير عنها بسهولة‪ ،‬في حين أن املعرفة الصريحة سهلة الترميز ‪ ،‬و كال‬
‫(‪)1‬‬
‫النوعين مهمين للمنظمات‪.‬‬
‫و يشير كل من "أنوناكا و تاكيوش ي"أ(أ‪Nonaka and Takeuchi‬أ)أفي دراستهما إلى أن البعد املعرفي للمعرفة‬
‫الضمنية يتألف من املعتقدات‪ ،‬إلادراك‪ ،‬املثاليات‪ ،‬القيم‪ ،‬العواطف و النماذج الذهنية‪ ،‬و هي جميعها‬
‫متأصلة في الناس و يأخذوها على أنها أمر مسلم به‪،‬أو ألنها كذلك‪ ،‬و بما أنه يصعب التعبير عنها بوضوح‬
‫و سهولة شديدة‪ ،‬فإن هذا البعد يشكل الطريقة التي ندرك بها العالم حولنا‪ ،‬كما يشيران إلى أن هناك‬
‫بعد آخر للمعرفة الضمنية و هو البعد التقني الذي يشمل نوع املهارات و البراعات غير الرسمية التي‬
‫يتم إدخالها ضمن مصطلح "معرفة كيف"أأأأ(‪know-how‬أ)‪)2(.‬أ‬
‫الفرع الثاني‪ :‬التصنيف القائم على املعرفة التصرحية و اإلجرائية‬
‫إلاجرائية فهي املعرفة ح أو وسائل تحقيق‬ ‫تتألف املعرفة التصريحة من حقائق و أرقام‪ ،‬أما املعرفة أ‬
‫لاهداف‪ ،‬في البداية قد ال يبدو واضحا ملاذا تعتبر هاتين املعرفتين قطبين لبعد واحد‪ ،‬و مع ذلك هناك‬
‫عدة أسباب تبرر ذلك‪.‬أ‬
‫و قد درس علماء النفس التفاعل بين البشر فيما يخص املعرفة التصريحة و املعرفة إلاجرائية‬
‫لبعض الوقت‪ ،‬حيث هناك خالف حو ما إذا كانت املعرفة إلاجرائية تتطور من املعرفة التصريحية أو‬
‫إذا كانت املعرفة التصريحية تلعب دورا في تطوير املعرفة إلاجرائية و لكنها ال تتطور إلى إجراءات‪.‬أ‬
‫فإنطالق من املعرفة الانسانية‪ ،‬في كثير من الحاالت يحدث التباد بين معرفة الحقائق و معرفة كيفية‬
‫حوسبة تلك الحقائق‪ ،‬و هذا يمكن للمرأ أن يحفظ جدو الضرب عن ظهر قلب أو قد يتعلم‬
‫استخدامه عند الحاجة‪ ،‬في الواقع الناس يعرفون جدو الضرب ألعداد صغيرة‪ ،‬و لكن يجب حساب‬
‫النتائج ألعداد كبيرة‪ ،‬قد يتذكر الفرد أرقام الهواتف كوقائع أو قد تكون هناك إجراءات الستردادها من‬
‫(‪)3‬‬
‫مستودع لهذه لارقام‪.‬‬
‫أفمن وجهة نظر الكمبيوتر ال يمكن التمييز بين املعرفة التصريحية (أالبيانات )أو إلاجراءات (أالبرامج)‪،‬‬
‫فكالهما يقيم في الذاكرة الرقمية بنفس الصيغة و ربما يتم خلطهما معا في بعض لغات البرمجة‪،‬‬
‫و يتجلى التشابه أكثر بين املعرفة التصريحية و املعرفة إلاجرائية في نظم املعلومات الحديثة‪ .‬أو يرى‬
‫"فيليب أين دورأ"أ(‪ )Philip Ein Dor‬أن الهدف من هذا التحليل هو أنه عند تصميم نظام إدارة املعرفة‬
‫يجب لاخد بعين الاعتبار ما إذا كان أي عنصر من املعرفة هو تمثيل تصريحي أو إجرائي أو كليهما معا‪)4(.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Petter Gottschalk, Opcit, p: 17‬‬
‫(‪)9‬‬
‫هيثم علي حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.10،12 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Philip Ein Dor, Toxonomies of knowledge, David G.Schwartz, Encyclopedia of knowledge Management,‬‬
‫‪Idea Group Reference, United State of America, 2006,p:850‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Ibid, p:851‬‬

‫‪44‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬التصنيف القائم على املعرفة اجلوهرية‪ -‬اإلبداعية‬
‫أأأأأيرى "أميشيل زاك "أ(أ‪ M.Zack‬أ)أأن كل شركة تضع نهج فريدا و مختلفا على باقي الشركات لوصف أأأأأ‬
‫و تصنيف املعرفة الاستراتيجية أو التنافسية‪ ،‬فالوعي العام لكل شركة و وجهة نظرها إتجاه العالقة‬
‫بين املعرفة و الاستراتيجية يمتاز بكونه فريدا من نوعه و قد يمثل في حد ذاته ميزة‪ ،‬و بصرف النظر عن‬
‫كيفية تصنيف املعرفة على أساس املحتوى‪ ،‬يمكن تصنيف املعرفة الاستراتيجية لكل شركة على‬
‫أساس قدرتها على دعم الوضع التنافس ي‪ ،‬و على وجه التحديد يمكن تصنيف املعرفة وفقا إذا ما كانت‬
‫جوهريةأأو متقدمة أو إبداعية كاألتي‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -1‬املعرفة الجوهرية‪ :‬أهي الحد لادنى من نطاق و مستوى املعرفة املطلوبة فقط لدخو اللعبة‪،‬‬
‫فوجود هذا املستوى من املعرفة و القدرة لن يضمن قابيلية املنافسة على املدى الطويل للشركة‪ ،‬أأأأأأأ‬
‫و لكن تعتبر كأحد العراقيل للدخو إلى الصناعة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬املعرفة املتقدمة‪:‬أتتيح املعرفة املتقدمة للشركة أن تجعلها أكثر تنافسية‪،‬و هي النوع أو النطاق الذي‬
‫يجعل املؤسسة تتمتع بقابلية بقاء تنافسية‪ ،‬فمع أن املؤسسة تمتلك بشكل عام نفس املستوى‪،‬‬
‫النطاق‪ ،‬و الجودة من املعرفة التي يمتلكها املنافسون‪ ،‬إال أنها تختلف عن املنافسين في تعويلها على‬
‫لتميز‪ ،‬فقد تختار الشركة التنافس‬ ‫التميز في معرفتها لكسب ميزة تنافسية من هذا ا ّأ‬ ‫قدرتها على ّأ‬
‫باملعرفة في نفس املوقف الاستراتيجي على أمل أن معرفتها أكثر من منافسيها‪ ،‬و بد من ذلك قد تختار‬
‫التنافس في هذا املوقف من خال الاختالف و التمايز عن معارفهم‪.‬أفهذه املعرفة تسمح بتغيير قواعد‬
‫تمكن الشركة من توسيع حصتها في السوق من خال‬ ‫اللعبة من خال إدخا ممارسات جديدة‪ ،‬إذ ّأ‬
‫كسب عمالء جدد و زيادة مستوى الخدمة للعمالء الحاليين‪،‬مثل مختبرات "بكمان" أ(‪ )Bukman‬أالتي‬
‫استخدمت معرفتها املتقدمة في كيفية تطبيق موادها الكميائية على مشاكل معالجة العمليات لعمالئها‪.‬أ‬
‫أ‪ -3‬املعرفة إلابداعية‪:‬أو هي املعرفة التي تمكن املؤسسة من أن تقود صناعتها و منافسيها و ّأ‬
‫تميز نفسها‬
‫تغيير قواعد اللعبة نفسها‪ ،‬مثل مختبرات‬ ‫تمكن الشركة من أ‬ ‫بشكل كبير عنهم‪ ،‬فاملعرفة الابداعية ّأ‬
‫"بكمان" أالتي وضعت املعرفة إلابداعية لتقديم حلوال أكثر شموال لعمالئها للمساندة في زيادة كفاءة‬
‫محطة املعالجة الشاملة و الجودة‪.‬أ‬
‫الفرع الرابع‪:‬التصنيف القائم على املعرفة الفردية‪-‬التنظيمية‬
‫أأأأقدم "لونج و فهاي" أ(‪ )Long and Fahey‬أبعد آخر للمعرفة يتدرج من املعرفة الفردية (البشرية) أثم‬
‫الاجتماعية إلى املعرفة التنظيمية كاألتي‪)2(:‬أ‬
‫املعرفة أ‬
‫ّ‬
‫‪ -1‬املعرفة الفردية (البشرية)‪:‬أتشكل "أمعرفة ماذا"‪" ،‬معرفة كيف"و "معرفة ملاذا"أاملعرفة البشرية‪،‬‬
‫فاملعرفة البشرية تتجلى في املهارات ( أ على سبيل املثا كيفية مقابلة العمالء في شركة محاماة ) أأو‬
‫الخبرة‪ ،‬فاملعرفة الفردية عادة ما تجمع بين املعرفة الصريحة و الضمنية‪ ،‬هذا النوع من املعرفة قد‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Michael H.Zack, Developing a Knowledge strategy, California Management Review, Vol 41, N3, Spring 1999,‬‬
‫‪p:129‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Petter Gottschalk, Opcit, p: 21‬‬

‫‪42‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫يكون موجود في شخص مثل كيفية استخدام نوع معين من الكمبيوتر أو ركوب دراجة‪ ،‬أو قد يكون‬
‫ي)أو هو إلى حد كبير مفاهيمي و مجرد‪.‬أ‬
‫معرفي (أفكر أ‬
‫‪ -2‬املعرفة إلاجتماعية‪ :‬أ هذا النوع من املعرفة موجود فقط في العالقات بين لافراد أو داخل‬
‫املجموعات‪ ،‬على سبيل املثا الفرق عالية لاداء من املحامين الذين يتبادلون بعض املعارف الجماعية‬
‫التي هي أكثر من مجموع املعارف الفردية ألعضاء الفريق‪.‬أفاملعرفة الاجتماعية أو الجماعية هي املعرفة‬
‫الضمنية أساسا التي يتقاسمها أعضاء الفريق‪ ،‬و تتطور فقط نتيجة العمل الجماعي ألعضاء الفريق‪ ،‬أأ‬
‫و ينعكس وجودها من خال القدرة على التعاون بفعالية‪.‬أ‬
‫‪ -3‬املعرفة التنظيمية ( أاملهيكلة)‪ :‬أهي جزء ال يتجزأ من نظم املنظمة‪ ،‬العمليات‪ ،‬لادوات‪ ،‬الروتين‬
‫و املمارسات‪ ،‬فهذا النوع من املعرفة هي صريحة و غالبا ما تستند إلى قواعد‪ ،‬و يتمثل التمييز الرئيس ي‬
‫بين املعرفة املهيكلة و النوعين لاوليين من املعرفة في كون املعرفة املهيكلة يفترض وجودها بشكل‬
‫مستقل عن املعرفة الفردية‪ ،‬بل هي بدال من ذلك مورد تنظيمي‪ ،‬و مع ذلك لكي تكتمل هذه املعرفة‬
‫يجب أن تكون في عقو لافراد‪.‬أ‬
‫الفرع اخلامس‪ :‬التصنيف املتدرج من "معرفة‪-‬كيف" إىل "معرفة‪-‬األغراض"‬
‫أأأأكما يقدم "ماركار"أ(‪ )Marquardt‬تصنيفا آخر للمعرفة يتدرج من املعرفة إلاجرائية إلى املعرفة املوصلة‬
‫إلى لاغراض كما يلي‪:‬أ(‪)1‬أ‬
‫‪ -1‬معرفة كيف (أ‪ know-how‬أ)‪:‬أ و تتعلق بمعرفة كيفية عمل لاشياء أو تطبيق إجراءات معينة توصل‬
‫لش يء ما مثل الفك و التركيب ألداة معينة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬معرفة ماذا (أ‪ know-what‬أ)‪:‬أأو ما يطلق عليها املعرفة إلادراكية و هي أعلى املهارات لاساسية‪ ،‬أو هي‬
‫الخبرة الناتجة بحكم التراكم املعرفي حو موضوع معين‪.‬أ‬
‫‪ -3‬معرفة من ( أ‪ know-who‬أ)‪ :‬أو هي املعرفة التي تسعى إلى معرفة لافراد ذوي املعرفة و القدراتأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و املهارات و الخبرات‪.‬أ‬
‫‪ -4‬معرفة ملاذا ( أ‪ know-why‬أ)‪:‬أو تسمى أيضا باملعرفة السببية و هي املعرفة التي تتطلب فهما أعمق‬
‫للعالقات البينية و السببية عبر مجاالت املعرفة‪ ،‬و هذه املعرفة تفيد في مجا إلادارة في عملية اتخاذ‬
‫القرارات خاصة في الظروف البيئية املعقدة التي يسودها الغموض و حالة عدم التأكد‪.‬أ‬
‫‪ -1‬معرفة لاغراض (أ‪ know-care‬أ)‪:‬أو تشير هذه املعرفة إلى لاسباب التي تدعو للمعرفة و البحث عنها أأأأأ‬
‫و توجيه الخيارات إلاستراتيجية‪.‬أ‬
‫الفرع السادس‪ :‬التصنيف القائم على مدى تصنيف و درجة انتشار املعرفة‬
‫يرى "بواسوت"أ(‪)Poisot‬أأن هناك أربعة أنواع من املعرفة استنادا إلى متغيرين هما مدى تصنيف‬
‫املعرفة و درجة انتشارها و ذلك كاألتي‪)2(:‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫ابراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة "الممارسات و المفاهيم"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪،9001 ،‬ص ص‪.26،20 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫حسن العلواني‪ ،‬إدارة المعرفة " المفهوم و المداخل النظرية"‪ ،‬المؤتمر العربي الثاني في اإلدارة " القيادة االبداعية في مواجهة التحديات‬
‫المعاصرة لإلدارة العربية"‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬تشرين الثاني ‪ ،9006‬ص‪.466 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -1‬املعرفة الخاصة (‪)Propriety Knowledge‬أو فيه تكون املعرفة مصنفة و غير منتشرة‪ ،‬أي أن املعرفة‬
‫تكون جاهزة و معدة للتداو ‪ ،‬و لكن قابليتها لالنتشار تكون في نطاق ضيق و طبقا ملدى الحاجة إليها في‬
‫إطار سياسات املنظمة‪.‬أ‬
‫‪-2‬أاملعرفة الشخصية (‪)Personal Knowledge‬أو فيه تكون املعرفة غير مصنفة و غير منتشرة أيضا مثل‪:‬أ‬
‫إلادراك‪ ،‬البصيرة‪ ،‬الخبرات‪...‬الخ‪.‬أ‬
‫‪ -3‬أاملعرفة العامة (‪)Public Knowledge‬أو تكون فيه املعرفة مصنفة و منتشرة مثل‪:‬أالصحف‪ ،‬الكتب‪،‬‬
‫املكتبات‪...‬الخ‪.‬أ‬
‫‪ -4‬الفهم العام (‪)Common Knowledge‬أو فيه تكونأ املعرفة منتشرة و لكنها غير مصنفة مثل هذه املعرفة‬
‫يتم تكوينها ببطء من خال عملية التنشئة و التواصل الاجتماعي‪.‬أ‬
‫أأأأمن خال ما سبق نالحظ أن هناك عدة تصنيفات للمعرفة‪ ،‬إال أن التصنيف لاكثر شيوعا هو‬
‫التصنيف لاو الذي يقسم املعرفة إلى نوعين‪:‬أاملعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة‪ ،‬و هو التصنيف‬
‫الذي سيتم اعتماده في هذه الدراسة‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬من إدارة املوجودات امللموسة إىل إدارة املوجودات غري امللموسة‬
‫إن ما يشهده العالم اليوم من عوملة و زيادة شدة املنافسة و التطورات التكنولوجية املتسارعة في‬
‫لاثر البارز في انتقا املجتمع من اقتصاد يعتمد في عوامل إنتاجه على لارض أأأ‬ ‫شتى املجاالت‪ ،‬كان له أ‬
‫و رأس املا و العمل إلى اقتصاد تحكمه املعرفة و املعلومات و الرقميات‪ ،‬إنه اقتصاد يبتعد عن‬
‫املوجودات املادية و يتجه إلى املوجودات غير امللموسة إنه اقتصاد املعرفة‪.‬أأ‬
‫إذ تشكل املوجودات غير امللموسة في ظل هذا الاقتصاد الدعامة لاساسية و املورد الاستراتيجي‬
‫لثروة أو ازدهار املنظمات التي أصبح نجاحها ال يقاس بكمية و جودة إلانتاج فحسب‪ ،‬بل بكميةأو جودة‬
‫املعرفة التي تمتلكها‪ ،‬و من أهم املجاالت التي يمكن للمنظمة أن توفر هذه املعرفة هي الاستثمار في‬
‫مواردها البشرية و تحديد املتميز منها‪ ،‬ألن املورد البشري يعد أصل املعرفة و موردها لاساس ي‪.‬أ‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم رأس املال الفكري‬
‫إن موضوع رأس املا الفكري حديث العهد و ما زا الغموض و الجد و النقاش يكتنفه ‪ ،‬حيث‬
‫نجد أن جهود الباحثين و املختصين تشير إلى هذا املفهوم في إطار املصطلحات املرادفة مثل رأس املا‬
‫املعرفي‪ ،‬املوجودات املعرفية‪ ،‬املوجودات الفكرية و املوجودات غير امللموسة‪ ،‬و سيتم التعبير عن كل‬
‫ذلك التعدد بمصطلح رأس املا الفكريأأ)‪.(Intellectual Capital‬أ‬
‫الفرع األول‪ :‬نشوء رأس املال الفكري‬
‫أأأألقد كان رواد إلادارة والاقتصاد مدركين لحقيقة مفادها أن قيمة املنظمات يعتمد على ش يء ما أكثر‬
‫عرفوا ذلك باملوجودات غير امللموسة للمنظمة مثل املعرفة أأأأأأأأأأأ‬ ‫من مجرد رأسمالها املالي أو املادي‪ ،‬و ّأ‬
‫و إبداع العاملين و العالقات مع الزبائن التي تؤثر في قيمة هذه املوجودات غير امللموسة‪ ،‬و هذا ما‬
‫حصل من خال استثمار املشاريع الاقتصادية في السنوات القليلة املاضية‪.‬أ‬

‫‪41‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أأأأفلمفهوم رأس أاملا الفكريأ جذورا تاريخية قديمة قدم إلانسان‪ ،‬فمند خلق هللا تبارك أو تعالى آدم‬
‫َْ‬ ‫َّ‬
‫(عليه السالم)أأودع لديه العلم و القدرة على التفكير‪ ،‬إذ قا تعالى‪:‬أ(( َو َعل َم َآد َم ألا ْس َم َاء))(‪ ، )1‬أو لقد‬
‫ذكر هللا تعالى أولى لالباب في مواضع متعددة من القرآن الكريم و هم أصحاب العقو ‪ ،‬كما في قوله‬
‫ُ َْ‬
‫ألا ْل َ‬ ‫الن َهار ََل َ‬ ‫َّ‬
‫الل ْيل َو َّ‬ ‫َّ َ َ َ ْ َ ْ َ ْ َ‬ ‫َْ‬ ‫َّ‬
‫اب))(‪.)2‬أ‬‫ِ‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫ول‬
‫ِ‬ ‫ّل‬
‫ِ‬ ‫ات‬
‫ٍ‬ ‫ي‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ف‬
‫ِ‬ ‫ال‬ ‫ت‬
‫ِ‬ ‫اخ‬‫و‬ ‫ض‬ ‫ِ‬ ‫ر‬‫ألا‬‫و‬ ‫ات‬
‫ِ‬ ‫او‬‫م‬ ‫الس‬ ‫ق‬‫تعالى‪((:‬أ ِإن ِفي خ ِ‬
‫ل‬
‫إال أن رأس املا الفكري بوصفه مصطلحا لم يبرز الاهتمام به إال قبل عقود قليلة‪ ،‬و يشير‬
‫(‪)Ungerer‬أإلى أن أالاقتصادي (أ‪)John Kenneth Galbraith‬أيعد أو من أطلق أأ أو استخدم مصطلح رأس‬
‫يعبر عن عملية إيديولوجية ذات مضامين‬ ‫املا الفكري و كان ذلك عام ‪ ،1303‬موضحا أن هذا املفهوم ّأ‬
‫و أهداف محددة‪ ،‬في حين بدأ الاهتمام به أوائل الثمانينات من القرن املاض ي و خاصة عندما أدرك‬
‫املدراء و لاكاديميين و الاستشاريين و في أنحاء متعددة من العالم بأن موجودات الشركة غير امللموسة‬
‫غالبا ما تكون املحدد الرئيس ي ألرباحها‪ )3(.‬أ‬
‫أما (أ‪)Brinker‬أفيرى أن بدايات نشوء رأس املا الفكري تعود إلى عام ‪ 1334‬حيث نشرت شركة أأأأأأأأ‬
‫تقرير لها عن رأس املا الفكري‪ ،‬ومند‬ ‫أ‬ ‫(أ‪ Skandia‬أ)أ– وهي أكبر شركة لخدمات التمويل و التامين‪ -‬أو‬
‫ذلك الحين أصبحت شركة "أسكانديا "أمعروفة بإدارتها لرأس املا الفكري‪ ،‬و قد تزامن ذلك بقيام‬
‫العديد من الشركات و خاصة املهتمة بشؤون النفط مثل شركات (أ‪)Dow, Chemia & Chevron‬أمن خال‬
‫توجيه اهتمامها إلى رأس املا الفكري حيث أصبحت إدارة رأس املا الفكري جزء من الحياة اليومية‬
‫لهذه الشركات الرائدة‪ ،‬و من هنا أدركت الكثير من املنظمات و أغلب املستثمرين بأهمية رأس املا‬
‫الفكري‪ ،‬فعلى سبيل املثا ‪:‬أعقد مؤتمر لرأس املا الفكري في مدينة "نيويورك"أعام ‪ ،1330‬و كان أبرز‬
‫(‪)4‬‬
‫توصياته ضرورة تبني هذا املوضوع ليصبح بمثابة املرتكز للتقارير السنوية للمنظمات الحديثة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف رأس املال الفكري‬
‫يعد رأس املا الفكري من املصطلحات الحديثة نسبيا‪ ،‬التي ال تزا غير مكتملة املالمح و بالتالي‬
‫يصعب الوقوف على مفهوم متكامل له‪ ،‬و على الرغم من ذلك فإن استعراض لادبيات التي تناولت‬
‫هذا املوضوع يشير إلى وجود مساهمات عديدة من قبل الباحثين‪،‬و لعل من أبرز املفاهيم و آلاراء في‬
‫هذا املجا نذكر ما يلي‪:‬أ‬
‫يرىأ (أ‪Stewart‬أ)أأن رأس املا الفكري يتمثل في ‪":‬ألافكار الذهبية و املعرفة و املعلومات التي لها القدرة‬
‫على خلق الثروة(‪ .)1‬كما حدد "أستيوارت "ألاسس التي يتم بموجبها معرفة إذا كانت مهارات لافراد أأأأأأأ‬
‫و معارفهم تعد رأس ما فكريا أم غير ذلك‪ ،‬حيث اشترط أن تكونأ‪:‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫من القرآن الكريم‪ ،‬سورة البقرة‪ ،‬االية‪.46‬‬
‫(‪)9‬‬
‫من القرآن الكريم‪ ،‬سورة سل عمران‪ ،‬اآلية ‪.620‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Ungerer, Marius ,Developing core capabilities in financial servies firms: an intellectual capital perspectie,‬‬
‫‪Doctor Commercii in Industrial Psychology, faculty of economic and management sciences, Rand afrikaans‬‬
‫‪University, 2004, p :106‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Brennan, Niamh; Connell, Brenda, Intellectual capital : Current Issues and Policy Implications, Journal of intellectual‬‬
‫‪capital, vol 01, N 03 , 2000, p :962.‬‬

‫(‪)0‬‬
‫‪Stewart T.A, Intellectual capital: the new wealth of organization, Double Day dell publishing, New York, 1997, p:15‬‬

‫‪41‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -‬متميزة‪:‬أأي ال يوجد من يمتلك املهارات و املعلومات نفسها من املنظمات املنافسة لاخرىأ‪.‬أ‬
‫‪ -‬إستراتيجية‪:‬أأي أن املهارات و املعلومات لها قيمة‪ ،‬أي يمكن أن يدفع ثمنا للحصو عليها‪.‬أ‬
‫و يعرف (أ‪Brooking‬أ)أرأس املا الفكري بأنه‪:‬أ"أمصطلح محدد لتجميع املوجودات غير امللموسة التي‬
‫تمكن املنظمة من إنجاز أنشطتها"(‪ .)1‬أما ( أ‪ Seveiby‬أ) أفقد أشار بأنه‪ :‬أ" أإستراتيجية شاملة و مهمة‬
‫للمنظمات و يتمثل بمعرفة و مهارات العاملين‪ ،‬و ثقافة و قيم املنظمات و هي أمالك غير مادية‬
‫للمنظمة "(‪.)2‬أفي حين يعرفاهأ(أ‪Edvinsson & Malone‬أ)أبأنه‪:‬أ"أاملوجودات الفكرية التي تتجاوز قيمتها قيمة‬
‫ى و التي ال تظهر في امليزانية و تتكون هذه املوجودات الفكرية من نوعين لاو أ بشري‬ ‫املوجودات لاخر أ‬
‫يمثل نظم املعلومات وقنوات السوق‬ ‫ّ‬
‫هو مصدر الابتكار و التجديد‪ ،‬و الثاني هيكلي و هو املساند للبشر أ‬
‫و عالقات الزبائن "(‪.)3‬أ‬
‫و يشير ( أ‪ Hansen and al‬أ)أإلى أن رأس املا الفكري يتمثل في‪:‬أ"أاملوجودات التنافسية التي تقوم‬
‫ّ‬
‫الخالق و الاستراتيجي املعتمد على الابتكار و التجديد الذي يعد املفتاح املؤدي إلى البقاء‬
‫بعملية التطوير أ‬
‫في بيئة العمل أ املستقرة "(‪.)4‬في حين ترى ( أ‪ )OCDE‬أأن رأس املا الفكري هو " القيمة الاقتصادية‬
‫(‪) 1‬‬
‫لصنفين من لاصو غير امللموسة‪:‬أرأس املا التنظيمي (أالهيكلي )‪ ،‬و رأس املا البشريأأ‪".‬‬
‫يالحظ من خال ما سبق على أنه بالرغم من التعريفات لانفة الذكر إال أن مفهوم رأس املا‬
‫الفكري ال زا محل نقاش بين الباحثين و املختصين نظرا لحداثته من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى الختالف‬
‫وجهات النظر اتجاهه‪ ،‬إذ أن وجهة النظر إلادارية لرأس املا الفكريأ تختلف عن وجهة النظر‬
‫املحاسبية له‪ ،‬و في هذا السياق بشير (أ‪ Bernadette Lynn‬أ)أأن هناك أحيانا يظهر فيها عدم وضوح فيما‬
‫يتعلق برأس املا الفكريأ‪ ،‬أو هو الاختالف بين املصطلحات (أاملوجودات الفكرية‪ ،‬املوجودات املعرفية‪،‬‬
‫املعرفة‪ ،‬املعلومات‪ ،‬البيانات) أ كل واحدة من هذه املصطلحات هي في الحقيقة تختلف في مفهومها عن‬
‫لاخرىأ‪،‬أو لكن بنفس الوقت ترتبط كل واحدة منها بعالقة ديناميكية مترابطة و متداخلة‪ ،‬و قد طرحها‬
‫في نم أوذجه التالي‪:‬أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Brooking, A, Intellectual capital core Assets for the third millennium, Thomson Learning; 1st edition, 1996, p :08.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Sveiby.K.E, The new organizational wealth: Managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler‬‬
‫‪Publishers, Inc, Sanfrancisco, 1997, p: 1‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Edvinsson.L and N.S.Malone, Intellectual capital : Realizing your company’s True value by finding its Hidden‬‬
‫‪brainpower, Harper Collins published, New York, 1997,p :11‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Hansen.M.T, Nohria.N & Turney.t, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business‬‬
‫‪review.vol 88, mars april1999.p:108‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪OECD .Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects : Programme Notes‬‬
‫‪and Background to Technical Meeting and Policy and Strategy Forum .Paris: OECD, 1999., p:2.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬

‫شكل رقم (‪ :)3‬نموذج يوضح العالقة املتداخلة بين البيانات و املعلومات و املعرفة و رأس املال‬
‫الفكري‬
‫أ‬
‫البيانات و األفكار‬

‫أ‬
‫المعلومات‬
‫أ‬

‫المعرفة الضمنية‬
‫أ‬

‫رأس المال الفكري‬

‫& ‪Source : Bernadette Lynn, Intellectual Capital, key to value added Saccess in the next Millenium, Financial‬‬
‫‪Management Accounting Committe, International Federation of Accountants.‬‬
‫أأأأأفي هذا النموذج نجد أن كل لافراد و التكنولوجيا و الهيكل يعملون كقدرات لتحويل البيانات أأأأأأأأأأأأ‬
‫و لافكار إلى معلومات و املعلومات إلى معرفة و املعرفة إلى رأس ما فكري‪ ،‬كما يشير أن هناك عالقة‬
‫مباشرة بين أ(أالبيانات و لافكار )أو املعرفة من جهة‪ ،‬و (أالبيانات و لافكار )أو رأس املا الفكري من‬
‫ى‪.‬أ‬
‫جهة أخر أ‬
‫و إذا أردنا أن نحدد بدقة مفهوم رأس املا الفكريأ يجب تمييزه عن رأس املا املادي‪ ،‬فعلى عكس‬
‫آلاالت و املعدات أو رأس املا العيني ال يمكن إلامساك برأس املا الفكري أو رؤيته أو تقييمه بأثمان‬
‫محددة‪ ،‬لذلك يغيب رأس املا الفكري عن ضعاف البصيرة حيث تنشغل أبصارهم برأس املا العيني‪،‬‬
‫و هذا ما أدى إلى تجاهل كثير من أاملديرين أهم ممتلكات شركتهم‪ ،‬فهم قد يعرفون كل لاصو املاليةأأأأ‬
‫و املادية‪ ،‬لاموا التي تحتفظ بها الشركة في البنوك و قيمة لاراض ي و املباني و رأس املا العامل‪ ،‬أما‬
‫رأس املا الفكري بالشركة فعليه أن يناضل من أجل إثبات وجوده‪.‬أ‬
‫و يمكن توضيح طبيعة الاختالف بين كل من رأس املا الفكري و املادي في جوانبهما املختلفة من‬
‫خال الجدو التالي‪:‬أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬

‫‪42‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫جدول رقم (‪ )1‬مقارنة بين رأس املال الفكري و رأس املال املادي‬
‫رأس املا الفكريأأ‬ ‫رأس املا املاديأ‬ ‫البيانأ‬
‫غير ملموسأ‬ ‫مادي‪ ،‬ملموسأ‬ ‫امليزة الاساسيةأ‬
‫في عقو العاملين بالشركةأ‬ ‫ضمن البيئة الداخلية للشركةأ‬ ‫موقع التواجدأ‬
‫أفكار لافراد ذو املعارف أأأأأأأأأأأأأ‬ ‫آلاالت‪ ،‬املعدات‪ ،‬املبانيأ‬ ‫النماذج املمثلةأ‬
‫و الخبراتأ‬
‫متزايدة باالبتكارأ‬ ‫متناقصة باالندثارأ‬ ‫القيمةأ‬
‫باالبتكارأ‬ ‫باالستخدام املاديأ‬ ‫نمط تكوين الثروةأ‬
‫العمل املعرفيأ‬ ‫العمل الفصليأ‬ ‫املستخدمون لهأ‬
‫له عمر مع تزايد القدرات‬ ‫له عمر إنتاجي و تناقص بالطاقةأ‬ ‫الزمنأ‬
‫إلابداعيةأ‬
‫يزيد عند حدوث املشاكلأ‬ ‫يتوقف عند حدوث املشاكلأ‬ ‫الواقع التشغيليأ‬
‫املصدر‪:‬أسعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬املفاهيم و النظم و التقنيات‪ ،‬دار املناهج للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2111 ،‬ص‪:‬أ‪.210‬أأ‬
‫و ما يمكن استخالصه من املفاهيم السابقة ما يلي‪:‬أ‬
‫‪ -‬أيوجد ارتباط وثيق بين مفهوم رأس املا الفكري و املفاهيم لاخرى مثل‪:‬أاملوجودات غير امللموسة‪،‬‬
‫املوجودات الفكرية‪ ،‬لاصو املعرفية‪...‬أ‬
‫‪ -‬أن املعارف املوجودة في املنظمة هي املكون الرئيس ي لرأس املا الفكريأ و املتفق عليه بين معظم‬
‫التعاريف‪.‬أ‬
‫‪ -‬أن املوجودات الفكرية (أرأس املا الفكري )أأكثر قيمة بالنسبة للمنظمات من املوج أودات امللموسة‪.‬أ‬
‫ّ‬
‫‪ -‬أن رأس املا الفكري هو سالح تنافس ي يسمح للمنظمات من البقاء و الاستمرار في بيئة سريعة أ‬
‫التغير‪.‬أ‬
‫و على هذا لاساس سيتم اعتماد املفهوم إلاجرائي آلاتي في التعبير عن رأس املا الفكريأ‪:‬أرأس املا‬
‫الفكري هو كل املوجودات غير امللموسة التي تستخدمها املنظمة في أداء أعمالها‪ ،‬بحيث تحقق لها قيمة‬
‫مضافة و تجعلها متميزة عن املنظمات لاخرى املنافسة لها‪.‬أ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أهمية رأس املال الفكري‬
‫أصبح رأس املا الفكري من املوضوعات لاساسية و املركزية في إلادارة على مستوى أغلب دو‬
‫العالم خال العقود القليلة لاخيرة و قد ساعد في ذلك ما أفرزته العوملة من فرص و ما نجم عن‬
‫التطور الكبير في مجا الاتصاالت و الشبكات و خصوصا الانترنيت‪.‬أ‬
‫إن نظام الاتصاالت الحديث بما يحويه من تكنولوجيات متقدمة أدى إلى الانتشار الواسع و الفهم‬
‫الكبير لحاجات الزبائن‪ ،‬و صارت منظمات لاعما تركز بصورة كبيرة على هيكلية تنافسية ألصو رأس‬
‫املا الفكري‪ ،‬إذ أن رأس املا الفكري يعد سالح تنافسيا فاعال في ظل اقتصاد املعرفة‪ ،‬و أن منظمات‬
‫لاعما تعمل بصورة دائمة على تحقيق النجاح و املحافظة على نجاحها و بقائها‪ ،‬و هذا ما يجعلها‬
‫تسعى باستمرار إلى تطوير و تحسين و تعديل استراتيجياتها‪ ،‬و إلى تطوير منتجاتها‪ ،‬و استخدام أدواتأأأأأ‬

‫‪20‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و وسائل متجددة‪ ،‬و تسعى إدارة املنظمة الحديثة إلى الاستفادة من املعارف و العلوم التي يستحدثها أأأ‬
‫و يطورها العلماء و دوائر املعرفة باستمرار‪ ،‬و هذه الجهود تؤدي إلى إتاحة الفرص الجديدةو إلى تحقيق‬
‫التقدم و التطور املستمر‪)1(.‬أ‬
‫و على هذا لاساس يمكنأإجما أهمية رأس املا الفكري في النقاط التالية‪)2(:‬أأأأأ‬
‫‪ -1‬تأتي أهمية رأس املا الفكري من كونه أكثر املوجودات قيمة في القرن الحالي في ظل اقتصاد يطلق‬
‫عليه الاقتصاد املعرفي ألنه يمثل قوى علمية (أ‪) Scientific Forces‬أقادرة على إدخا التعديالت الجوهرية‬
‫على كل ش يء في أعما املنظمات فضال عن ابتكاراتهم املتالحقة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬تتضح أهمية رأس املا الفكري عبر مقاييسه التي أصبحت من أهم املؤشرات التي تعكس تطور‬
‫الفكر إلاداري‪ ،‬و هذا ما أكدته مجلة (أ‪HBR‬أ)أبمناسبة مرور ‪ 71‬عاما على صدورها حيث أشارت إلى أن‬
‫نظم قياس رأس املا الفكري تعد من أهم ممارسات املحاسبة إلادارية (أ‪ Managerial Accounting‬أ)أفي‬
‫ظل العوملة و املعلوماتية‪.‬أ‬
‫‪ -3‬يعد رأس املا الفكري مصدرا لتوليد الثروة في املنظمة و لافراد‪ ،‬إذ يشير (أ‪ Quinn‬أ)أمن مدرسة‬
‫(أ‪ TIC‬أ)ألألعما أن ثالثة أرباع القيمة املضافة تشتق من املعرفة‪ ،‬و يضاف إلى ذلك أن لافراد من‬
‫حملة الشهادات العليا لهم دخل يزيد بنسبة ‪ %131‬عن أقرانهم الذين لم يكملوا دراساتهم العليا‪.‬أ‬
‫‪ -4‬يعتبر رأس املا الفكري مصدرا من مصادر امليزة التنافسية‪ ،‬حيث تبحث الشركات دائما عن ما ّأ‬
‫يميز‬
‫السلع و الخدمات التي تنتجها عن غيرها مما يجعل املستفدين يقبلون عن التعامل معها‪ ،‬و من أمثلة‬
‫امليزة التنافسية تدنية التكاليف‪ ،‬ارتفاع جودة املنتجات‪ ،‬املرونة‪ ،‬لافكار‪ ،‬وأمن الوقائع الحقيقية على‬
‫تجسيد عناصر املزايا التنافسية شركة (أ‪Toyota‬أ)أاليابانية‪ ،‬إذ تقوم بتسليم السيارة حسب الطلب إلى‬
‫الزبون في غضون ثالثة أيام فقط من تاريخ وصو الطلب‪)3(.‬أ‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مكونات رأس املال الفكري‬
‫اختلف الباحثون و الكتاب في تحديد مكونات رأس املا الفكري و هذا الاختالف ناجم عن أسلوب‬
‫تفكيرهم و دراستهم للموضوع كل حسب تفكيره ‪ ،‬و قبل عرض أهم نماذج الباحثين التي تحدد مكونات‬
‫رأس املا الفكري البد من إلاشارة إلى املواقع داخل املنظمة التي يتواجد بها رأس املا الفكري‪ ،‬و هي‬
‫حسب ما أشار إليها (أ‪Stewart‬أ)أتتمثل في‪)4(:‬أ‬
‫‪ -1‬العاملين‪:‬أالذين يقدمون معرفة او ابتكار أو حلو ملشكالت العمالء تؤدي إلى تحقيق أرباح للمنظمة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬نظام العمل‪ :‬يقصد به الهيكل أ أو البناء التنظيمي للمنظمة و القواعد و املبادئ إلادارية التي‬
‫تعتمدها املنظمة في البيئة الداخلية مع العاملين أو تعاملها مع العمالء في البيئة الخارجية‪.‬أو يمكن‬

‫(‪)6‬‬
‫& ‪Marinalini, N, & Nath, P, Organizational Practices forgerating Human Ressources on corporate Research‬‬
‫‪Technology organizations, Journal of Intellectual capital, V 1 , N 2 , 2007.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫محمد عزات احاللمة و سامي فياض العزاوي‪ ،‬رأس المال المعرفي و أثره في أسباب النجاح االستراتيجي لمنظمات األعمال " دراسة‬
‫استكشافية في شركات االتصاالت األردنية"‪ ،‬مجلة كلية برداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة برداد‪ ،‬العدد التاسع عشر‪ ،‬ص ص‪664-669 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫بشار دنون السكرجي‪ ،‬مصعب صالح محمود‪ ،‬قياس رأس المال الفكري و اثره في ربحية المصارف‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية و‬
‫االقتصادية‪ ،‬كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬جامعة تكريت‪ ،‬المجلد ‪ ،01‬العدد ‪ .9060 ،90‬ص‪40:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد عزات الحاللمة و سامى فياض العزاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪662 :‬‬

‫‪26‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫التعبير عنه بهيكل العمل الفعا الذي يساهم في نقل و تباد و نشر املعرفة من مواقع إنتاجها إلى‬
‫مواقع الحاجة إليها من خال نظام مالئم لتدفق املعلومات‪.‬أ‬
‫‪ -3‬العمالء‪:‬أيمثل العمالء مصدرا هام للمعلومات و املعرفة‪ ،‬و هذه لاخيرة بدورها لها أهمية كبيرة في‬
‫ّ‬
‫يشخصها مندوبي املبيعات هي مثا أكيد على رأس املا‬ ‫أ‬ ‫تطوير إلانتاج‪ ،‬فتفضيالت العمالء التي‬
‫الفكري ألن املنظمة تعتمد عليها في وضع خططها و أهدافها‪.‬أ‬
‫أأأأأأو الجدو املوالي ( أأنظر الصفحة املوالية)يوضح بعض آراء الباحثين حو مكونات رأس املا‬
‫ي‪.‬أ‬
‫الفكر أ‬
‫يتضح من الجدو أعاله أن املكونات (أرأس املا البشري‪ ،‬الهيكلي‪ ،‬الزبائني )أهي التي أخذت النسب‬
‫لاعلى آلراء الباحثين و هذا ما يد على أن أغلب هؤالء الباحثين متفقون على أن رأس املا الفكري‬
‫يتكون من ثالثة مكونات فرعية‪:‬أرأس املا البشري‪ ،‬رأس املا الهيكلي‪ ،‬أرأس املا العالقاتي (أالزبائني )‪.‬أ‬
‫الفرع األول ‪ :‬رأس املال البشري ( ‪) Human Capital‬‬
‫إن أي شركة مهما كانت طبيعتها و نوعها و ملكيتها لها مورد حقيقي واحد هو إلانسان‪ ،‬و هذا ما‬
‫أكده رائد إلادارة (أ‪ Drucker‬أ)‪ ،‬و أن رأس املا البشري هو رأس املا الحقيقي إذ يقع عليه عبئ تقديم‬
‫لافكار و إجراء البحوث و تحويل نتائجها‪ ،‬فرأس املا البشري هو لاداة التي تبدأ منه كل لاهداف‪،‬‬
‫و هو معين الابتكارات الذي ال ينضب‪ ،‬و هو أصل املعرفة العميقة‪ ،‬و إن كان رأس املا الفكري شجرة‪،‬‬
‫فإن البشر هم الجذور التي تجعل هذه الشجرة تنمو‪.‬‬
‫أأ إن مفهوم رأس املا البشري ليس جديدا‪ ،‬إذ كان مستخدما من قبل الاقتصاديين رجوعا إلى "أأدم‬
‫سميت" أ( أ‪ Adam Smith‬أ) أفي القرن الثامن عشر‪ ،‬لكنه مؤخرا نسب إلى الاقتصادي ( أ ‪Theodore W‬‬
‫‪)Schultz‬أالذي حاز على جائزة نوبل‪ ،‬و كان أو من استخدم مصطلح رأس املا البشري في مقالته أأأأ‬
‫(أ‪ Investment in Human Capital‬أ)أالتي نشرت في مجلة (أ‪ American Economic Review‬أ)أفي عام ‪ ،1301‬أأأأأأأأ‬
‫و كذلك نسب إلى الاقتصاديين الذين يختصون بنظرية رأس املا البشري الذين ربحوا جائزة نوبل أأأأأ‬
‫و أكثرهم شهرة ( ‪Gary Becker‬أ)(‪)1‬أ‪.‬أ‬
‫(‪) 2‬‬
‫و يعرف (أ‪ Stewart‬أ)أرأس املا البشري بأنه‪:‬أ"أكل ش يء يترك املنظمة بعد انتهاء الدوام الرسمي‪.‬أ"‬
‫أما (أ‪ Daniels and Nourdhins‬أ)أفيعرفان رأس املا البشري بأنه‪:‬أ"أاملعرفة الضمنية املوجودة في أذهان‬
‫العاملين في الشركة و تتضمن املهارات و املعرفة و توجيهات العاملين‪ ،‬و التي تفقدها الشركة بمجرد‬
‫مغادرة العاملين لديها‪)3(".‬أ‬
‫أأ‬
‫أ‬

‫(‪)6‬‬
‫ناهدة اسماعيل و سخرين‪ ،‬رأس المال الفكري و أثره في إدارة أداء العاملين " دراسة تحليلية آلراء عينة من رؤساء األقسام العلمية في‬
‫جامعة الموصل" ‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العدد‪ ،21 :‬المجلد‪ ،9060 ،49 :‬ص ‪692 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Stewart T.A, Opcit, p:25.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Daniels, H. and Nourdhins, H , Management of intellectual capital by Optimal Portfolio Selection, 4thed‬‬
‫‪International conference of Pratical Aspects of Knowledge, Vienna, Austria‬‬

‫‪29‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫جدول رقم (‪ :) 2‬مكونات رأس املال الفكري حسب آراء الباحثين‬
‫املكوناتأ‬ ‫الباحثأ‬
‫امللكية‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫املوجودات‬ ‫أصو البنية‬ ‫لاصو‬ ‫أصو‬ ‫كفاءة‬ ‫الهيكل‬ ‫الهيكل‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬ ‫رأس املا‬
‫الفكريةأ‬ ‫التجديد و‬ ‫الخارجيأ‬ ‫الداخليأ‬ ‫العملياتأ‬ ‫التنظيميأ‬ ‫الفكريةأ‬ ‫التحتيةأ‬ ‫البشريةأ‬ ‫السوقأأ‬ ‫العاملينأ‬ ‫الخارجيأ‬ ‫الداخليأ‬ ‫الابتكاريأأ‬ ‫الزبونيأ‬ ‫الهيكليأ‬ ‫البشريأأ‬
‫الابتكارأ‬
‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪Brooking 1996‬‬
‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Edvinson & Malone 1997‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Roos.J 1997‬أ‬
‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Davenport & Prusak 1997‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Crav 1997‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Saint .o. 1998‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Stewart 1999‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪Bernadette 1999‬‬
‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Sullivan 2000‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Skandia 2000‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪Sveiby 2001‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪Xera 2001‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Boints 2002‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Kiran 2004‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Chen & Xie 2004‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Cafrita & Vas 2006‬أ‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪x‬أ‬ ‫‪Kok 2007‬أ‬
‫‪3‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪1‬أ‬ ‫‪11‬أ‬ ‫‪11‬أ‬ ‫‪14‬أ‬ ‫املجموعأ‬
‫‪17%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪5%‬أ‬ ‫‪64%‬أ‬ ‫‪64%‬أ‬ ‫‪82%‬أ‬ ‫النسبةأ‬
‫املصدر‪:‬أمن إعداد الباحث باالعتماد على بعض املراجع السابقة‬

‫‪24‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و يشير (أ‪Lothgren‬أ)أإلى أن رأس املا البشري يتكون من لانواع آلاتية‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬الابتكار (أ‪ Creativity‬أ)‪:‬أو يقصد به أاملقدرة على تقديم حلو جديدة بدال من استخدام لاساليب التقليدية‬
‫بشكل مستمر‪.‬أ‬
‫‪ -2‬أاملقدرة "أالكفاءة التخصصية "أ( أ‪ Competence‬أ‪ Professional‬أ)‪:‬أو هي عبارة عن املستوى التعليمي و الخبرة‬
‫التي يمتلكها العاملين فضال عن املعرفة املستخدمة ألداء لاعما بشكل ّأ‬
‫فعا ‪.‬أ‬
‫‪ -3‬املقدرة الاجتماعية (أ‪ Social Competence‬أ)‪:‬أو هي القدرة على التعامل و الاقتران مع آلاخرين و هي ضرورية‬
‫لتعاون الفرد مع لافراد آلاخرين في املنظمة لتحقيق لاداء املرغوب فيه‪.‬أ‬
‫و يمكن تجزئة رأس املا البشري إلى فئات بحسب مستويات أداء العاملين‪ ،‬ألن لاداء غير متساوي‪ ،‬فمنهم‬
‫من يكون في قمة لاداء‪ ،‬و آخر يكون في مستوى مقبو ‪ ،‬و ثالث يكون في مستوى منخفض و رابع قد يكون‬
‫غير منتج‪ ،‬و هذه التجزئة قام بها الباحثين (أاملفرجي‪ ،‬صالح )أباالعتماد على نموذج (أ‪ Eleenor & Callahan‬أ)أ‬
‫لفئات لافراد و املوضح بالشكل التالي‪:‬أ‬
‫شكل رقم (‪ :) 4‬نموذج ‪ Fleenor Scallaham‬لفئات ألافراد بتصرف محدود من قبل ( املفرجي‪ ،‬صالح ) يتمثل بوضع‬
‫مفهوم كل فئة داخل املصفوفة مباشرة‬

‫‪Stars‬‬ ‫أ‬ ‫) ‪Learners ( New Conners‬أ‬

‫النجوم‬ ‫األفراد تحت‬ ‫أ‬
‫التجربة‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫و هم لافراد حديثوا التعيين أو الذين تمت ترقيتهم إلى وظائف جديدة و لم يصلوا إلى و هم لافراد الذين مستوى أدائهم عا جدا و لديهم قدرات و خبرات واسعة و يتحركون‬
‫مستوى لاداء املطلوب ألنهم ال زالوا في مرحلة إلاندماج و التكيف مع بيئة املنظمة و بسرعة نحو قمة الهرم التنظيمي و تهتم املنظمات بوضع برامج لتطوير كفاياتهم و‬
‫املحافظة عليهم‪.‬‬ ‫ثقافتها‪.‬أ‬

‫‪Dead Wood‬أ‬ ‫أ‬ ‫‪Solid Employees‬‬ ‫أ‬

‫العاملون غير المنتجين‬ ‫أ‬ ‫العاملون الذين‬
‫أو الخشبة الميتة‬ ‫أ‬ ‫يعتمد عليهم‬
‫أ‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫و هم لافراد الذين ينضب أداؤهم و يكونو غير منتجين و يشبهو أغصان الشجرة‬ ‫و هم لافراد الذين يشكلون الغالبية العظمى من العاملين في املنظمة و يعتمد عليهم في‬
‫امليتة‪.‬أ‬ ‫تنفيد معظم لاعما فيها و يكون مستوى أدائهم اعتياديا و مقبوال‪.‬أ‬

‫املصدر‪:‬أعاد حرحوش املفرجي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬رأس املال الفكري" طرق قياسه و أساليب املحافظة عليه"‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬القاهرة‪ ،2117 ،‬ص‪:‬أ‪11‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬رأس املال اهليكلي (‪) Structural Capital‬‬

‫يعبر عن نظام و هيكل املنظمة‪ ،‬حيث أن املنظمات التي تمتلك هذا النوع من أنواع أرأس املا الفكري‬
‫تتمكن من توفير بيئة أعما مالئمة قادرة على استخدام رأس املا الفكري و استنهاضه و الاستفادة من‬
‫أقص طاقاته‪ ،‬حيث أيعرفه (أ‪ Riahi-belkaoui‬أ)أبأنه‪:‬أ"أ املعرفة التي تنتمي إلى املنظمة ككل من حيث التقنيات‪،‬‬
‫الاختراعات‪ ،‬البيانات املنشورة‪ ،‬الاستراتيجيات و السياسات و إلاجراءات و النظم‪ )2(".‬و يعطي (أ‪Luthg‬أ)أمفهوما‬
‫(‪)6‬‬
‫لطيف عبد الرضا عطية‪ ،‬رأس المال الفكري و إدارة المعرفة‪ :‬العالقة و األثر " دراسة استطالعية آلراء عينة من مدراء المصاريف الحكومية في‬
‫محافظة الديوانية‪ ،‬مجلة القاديسية للعلوم اإلدارية و االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،60‬العدد ‪ ،9001 ،04‬ص ص‪.600-622 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Riahi-Belkaoui, Intellectual capital and firm performance of US multinational firms, Journal of Intellectual capital,‬‬
‫‪volume : 02 issue : 0909004, P :217‬‬

‫‪22‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫شموليا لرأس املا الهيكلي بأنه‪ :‬أ"أأي ش يء في املنظمة يدعم العاملين في أداء عملهم‪ ،‬و يتمثل رأس املا‬
‫الهيكلي بالبنية التحتية الداعمة للعاملين و يمتلك رأس املا الهيكلي من قبل املنظمةأو يبقى معها حتى عند‬
‫مغادرة العاملين لها‪ ،‬و يتضمن رأس املا الهيكلي لاشياء التقليدية كالبنايات أو لاجزاء املادية للحاسبات أأأأأأأأ‬
‫و البرامجيات و العمليات و براءة الاختراع و العالمات التجارية فضال عن نظام املعلومات الخاص بها‪)1(".‬أ‬
‫فاالختالف بين رأس املا البشري و رأس املا الهيكلي يكمن في حقيقة أن رأس املا البشري يشير إلى‬
‫املعرفة التي تنتمي إلى العاملين في املنشأة‪ ،‬في حين أن رأس املا الهيكلي يشير إلى املعرفة التي يتم إنشاؤها‬
‫بواسطة رأس املا البشري الذي ينتمي للمنشأة‪ ،‬و وفقا (أ‪ Daun‬أ)أفإن رأس املا الهيكلي يجعل لافراد‬
‫يعملون بدرجة أعلى من الذكاء و يصبحون أكثر إنتاجية‪ ،‬فالشركة التي بها رأس ما هيكلي ضعيف ال تكون‬
‫قادرة على تحويل رأس املا البشري إلى قيمة‪ ،‬و هذا ما أشا أرت إليه دراسة (أ‪ Thomas‬أ)أبأن خلق القيمة هي‬
‫(‪)2‬‬
‫عملية تحويل رأس املا البشري إلى رأس املا الهيكلي‪.‬‬
‫و في هذا الصدد يشير (أ‪Richard‬أ)أأنه إذا كان رأس املا املالي هو الذي يضع الوجود املادي للشركة و قيمتها‬
‫الدفترية في القيود املحاسبية فإن رأس املا الفكري هو الذي القيمة السوقية في السوق‪ ،‬و هو أ‬
‫لاكثر تأثيرا في‬
‫صنع مكانة و سمعة الشركة في حين يضع رأس املا الهيكلي معرفتها الصريحة أالتي يتم الاحتفاظ بها في‬
‫هياكل و أنظمة و إجراءات الشركة فهو يمثل كل القيم التي تبقى في الشركة عندما تنطفئ لاضواء في نهاية‬
‫(‪)3‬‬
‫يوم العمل‪".‬‬
‫(‪)4‬‬
‫و يتكونأ رأس املا الهيكلي حسب (أ‪Henderson‬أ)أمن املكونات آلاتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬العمليات التنظيمية‪:‬أو هي التي تقوم بالوظائف لاساسية للمنظمة في تحويل املدخالت غلى املخرجات‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬رأس املا إلابداعي‪:‬أو يتضمن امللكية الفكرية و املوجودات غير امللموسة و تتمثل بكل املواهب و القدرات‬
‫و النظريات التي تسير املنظمة أما امللكية الفردية فهي حماية الحقوق التجارية‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬البنية التحتية‪ :‬أو التي يمكن أن تعرف بأنها كل املوجودات املادية و غير املادية التي تساعد رأس املا‬
‫البشري على لاداء و تحويل املعرفة‪.‬أ‬
‫أأأأأما وجهة نظر (أ‪Luthy‬أ)أفيتكون رأس املا الهيكلي من العناصر آلاتية‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -‬رأس املا املنظمي ( أ‪ Organizational Capital‬أ)‪ :‬أو يتضمن فلسفة املنظمة و النظم الخاصة برفع مقدرتها‬
‫إلانتاجية‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬رأس املا العملياتي (أ‪Process Capital‬أ)‪:‬أو يتضمن التقنيات و إلاجراءات و البرامج التي تنفد أو تدعم تسليم‬
‫السلع و الخدمات‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫لطيف عبد الرضا عطية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.600 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Stewart T.A, Opcit, p:23‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Richard C Huseman & Jon.P Goodman, Leading With Knowledge « the nature of competition in the 21st‬‬
‫‪century », Sage Publication, London, 1999, P :168‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Handerson.R , managing innovationn in the information age, Harvard Business Review, January february, , 1994‬‬
‫‪P :64.‬‬
‫(‪)0‬‬
‫ميسون عبد هللا أحمد‪ ،‬مكونات رأس المال الفكري و تأثيرها في نجاح إعادة هندسة عمليات المنظمة " دراسة استطالعية في الشركة العامة النتاج‬
‫األدوية و المستلزمات الطبية‪/‬نينوي "‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية ‪ ،‬كلية الحدباء‪ ،‬العدد‪ ،9001،62‬ص ‪.26 :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫إلابداعي أ(أ‪ Innovation Capital‬أ)‪:‬أو يتضمن امللكية الفكرية و املوجودات غير امللموسة‪ ،‬أو يقصد‬
‫ج‪ -‬أرأس املا أ‬
‫باملوجودات غير امللموسة كل املواهب و القدرات و النظريات التي ّأ‬
‫تسير املنظمة‪ ،‬أما امللكية الفكرية فهي‬
‫حماية الحقوق التجارية كالعالمة التجارية و حقوق التأليف و النشر‪.‬أ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬رأس املال العالقاتي " الزبوني " ( ‪) Custumer Relational Capital‬‬
‫أشار (أ‪Walker‬أ)أإلى أن رأس املا العالقاتي يتمثل في القيمة املتضمنة في عالقات املنظمة مع زبائنها أأو رضا‬
‫الزبائن و والئهم‪ ،‬و أن أساس نجاح املنظمة يتطلب توجيه الجهود لتحديد حاجات و رغبات الزبائنأ و العمل‬
‫على تقديم املنتجات التي يكون الزبون بحاجة إليها و قادر على دفع ثمنها و بما يؤدي إلى تحسين الصورة‬
‫الذهنية عن املنظمة و منتجاتها مما يتطلب ذلك تحليل لانماط السلوكية و الاستهالكية للزبائن كونهم‬
‫مختلفين في تفضيالتهم السلعية و طرق إشباعها‪)1(.‬أ‬
‫فرأس املا العالقاتي هو القيمة التي يفرزها مستوى رضا الزبائن و والئهم و املورد أون و الجهات الخارجية‬
‫ى و ما استطاعت الشركة من بنائه من عالقات متميزة مع هذه لاطراف‪ ،‬فهذه العالقات التي تبنى بين‬ ‫لاخر أ‬
‫(‪)2‬‬
‫الشركة و عناصر بيئتها الخارجية ذات أهمية كبيرة و قيمة حيوية استناد إلى‪:‬أ أ‬
‫أ‪ -‬أأن الزبائن هم من يدفعون فاتورة الشركة ألن املهمة لاولى ألية شركة هي إنشاء أو إيجاد أو بناء زبائنها‬
‫بالسوقأ و أيجاد أسس العالقة املتميزة معهم‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬إن الوالء الذي تكسبه الشركة بالعالقة الجيدة مع زبائنها يحقق لها زيادة في العائد‪ ،‬إذ تشير الدراسات‬
‫إلى معاودة الزبون شراء منتجات الشركة بنسبة ‪ %1‬يزيد من أرباح الشركة بنسبة ال تقل عن ‪.%21‬أ‬
‫(‪) 3‬‬
‫و يتكون رأس املا الزبائني حسب (أ‪Chen‬أ)أمن‪:‬‬
‫أ‪ -‬القدرات التسويقية لاساسية ‪:‬أو تشتمل على‪:‬أبناء و استخدام قاعدة بيانات للزبائن‪ ،‬توفير القدرات الالزمة‬
‫لخدمات الزبائن‪ ،‬القدرة على تحديد حاجات الزبائن‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬كثافة الس أوقأ‪:‬أو تتضمن‪:‬أالحصة السوقية‪ ،‬السوق املحتملة‪ ،‬الوحدات املباعة إلى عدد الزبائن‪ ،‬العالمة‬
‫التجارية و الاسم التجاري للمنظمة‪ ،‬بناء قنوات البيع و التوزيع‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬والء الزبائن‪ :‬أو يتضمن‪ :‬أرضا الزبائن‪ ،‬شكاوي الزبائن‪ ،‬حجم الاستثمار في بناء العالقات مع الزبائن‪،‬‬
‫مستوى كسب زبائن جدد‪ ،‬مستوى خسارة زبائن حاليين‪.‬أ‬
‫املطلب الثالث‪ :‬قياس رأس املال الفكري‬
‫تعد عملية القياس مهمة رئيسية في البحث إلاداري‪ ،‬ألنها أفضل طريقة لفهم الش يء و الحدث الذي نريد‬
‫قياسه‪ ،‬و لهذا السبب فإن الاهتمام بموضوع القياس قد تزايد لدى متخذي القرارات و الباحثين في مجا‬
‫إلادارة ألن قياس الظاهرة إلادارية – كما هو حا رأس املا الفكري – أأمر ضروري و مهم في تحديد‬
‫املعلومات ذات املعنى ملتخذي القرارات للشروع باختيار البديل لانسب من البدائل املتاحة لهم و بالتوقيت‬
‫(‪)6‬‬
‫نوال يونس محمد‪ ،‬منى يونس سعيد‪ ،‬أثر رأس المال الفكري في تحسين األداء المنظمي " دراسة ألراء عينة من تدريسي المعهد التقني بالموصل "‪،‬‬
‫مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬المجلد‪ ،01 :‬العدد‪،40 :‬نيسان ‪ ،9069‬ص‪.21 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬أثر إدارة رأس المال الفكري على التوجه بالسوق في الشركات المصرية " دراسة ميدانية على مجموعة من الشركات‬
‫المصرية"‪ ،‬مجلة دراسات اقتصادية‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬المجلد‪ ،00 :‬العدد‪ ،60 :‬أيار ‪ ،9064‬ص‪64 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Hai Ming Chen,Ku Jun Lin , The role of human capital cost in Accounting, Journal of intellectual capital, vol :05,‬‬
‫‪No :01, 2004.p :119‬‬

‫‪21‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫املالئم‪ ،‬لذلك قيل عندما تستطيع قياس ما تتحدث عنه‪ ،‬فإنك تعرف ش يء عنه‪ ،‬و عندما ال يمكنك قياسه‬
‫فإن معرفتك هي من النوع الضئيل أو غير املرض ي‪ ،‬و لم يقف "أإيفنسوفيش "أ(أ‪Ivancevich‬أ)أعند هذا الحد بل‬
‫تعداه إلى أبعد من ذلك بقوله‪ :‬أهناك شعار قديم في إدارة املوارد البشرية يقو أ" إذا لم تستطيع قياسها‬
‫انساها ‪If you can’t measure it forget it‬أ"‪ ،‬و فحوى هذه املقولة هو أنه إذا لم تتمكن من إظهار املساهمات التي‬
‫قمت بها فإن هناك أمال ضئيال في أن ينتبه آلاخرين ملا قدمت "(‪.)1‬أ‬
‫الفرع األول‪ :‬أهمية قياس رأس املال الفكري‬
‫أأأأنظرا لألهمية البالغة الذي يكتسبها موضوع رأس املا الفكري‪ ،‬فقد حاو العديد من الباحثين جاهدين‬
‫لقياسه و تقييمه بنماذج و أساليب مختلفة و متنوعة‪ ،‬و رغم التقدم امللموس الذي حصل في هذا املجا إال‬
‫أنه ال زالت هناك مساحة عدم اتفاق بين املختصين فيما يتعلق بهذه املقاييس‪.‬أ‬
‫و تنطلق أهمية قياس رأس املا الفكري ابتداء من الحاجة امللحة لتطوير معايير توظف في حساب قيمة‬
‫املبادرات املعرفية إلقناع إلادارة و املالكين بمبررات الاهتمام بها و إلانفاق عليها‪ ،‬و يرى (أ ‪Chen, Zhu & Xie‬أ)أأن‬
‫هناك أهمية كبيرة لقياس رأس املا الفكري‪ ،‬و هذه لاهمية تتجسد فيما يأتي‪)2(:‬أأ‬
‫‪-1‬أإمكانية قياس قيمة املنظمة و أدائها بصورة دقيقة و كاملة‪ ،‬ففي مجتمع املعرفة تشكل املعرفة جزء كبيرا‬
‫من قيمة املنتج و قيمة املنظمة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬عدم قدرة لاساليب املحاسبية التقليدية التي تعتمد على قياس لاصو امللموسة من واقع السجالت‬
‫التاريخية على قياس و تقدير قيمة رأس املا الفكري الذي يشكل جزء كبيرا من أصو أ منظمات كثيرة‪.‬أ‬
‫‪ -3‬النماذج الحديثة لرأس املا الفكري قادرة على قياس مكونات كثيرة ( أال تقيسها لاساليب املحاسبية‬
‫ي و قياس رأس ما رضا العميلأو غيرها‪،‬‬ ‫التقليدية )أمثل قياس رأس املا البشري و قياس رأس املا إلابتكار أ‬
‫و هذه النماذج تزود املنظمة بأدوات قياسية قادرة على القياس الدقيق ألداء املنظمة و قيمتها‪ ،‬من جانب آخر‬
‫فإن لاساليب الحديثة لقياس رأس املا الفكري تركز على قياس قيمة املنظمة في الوقت الحاضر أأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و املستقبل‪ ،‬في حين تركز لاساليب املحاسبية التقليدية على املاض ي فقط ‪.Historical Data‬أ‬
‫‪ -4‬إن لاساليب املحاسبية التقليدية تركز على الحقائق املادية ‪ ، Hard Facts‬و تركز على الكميات ‪،Quantities‬‬
‫تركز مقاييس رأس املا الفكري على الحقائق غير املادية ‪ ،Soft Facts‬و تركز على النوعية ‪ ،Quality‬أأأأأأأ‬ ‫في حين أ‬
‫و لاساليب املحاسبية التقليدية تعكس نتائج التعامالت السابقة و التدفقات النقدية الحقيقية‪ ،‬في حين تركز‬
‫مقاييس رأس املا الفكري على خلق القيمة ‪Creation‬أ‪.Value‬أ‬
‫‪ -1‬إن لاساليب املحاسبية التقليدية غير كافية لبناء التوجهات إلاستراتيجية للمنظمة‪ ،‬و يجري استخدام‬
‫إلادارة على إدارة رأس املا الفكري‪ ،‬و تجري عملية‬ ‫مقاييس رأس املا الفكري لتكون أداة تكميلية تساعد أ‬
‫القياس باالعتماد على تقويم نقاط القوة و الضعف في رأس املا الفكري و في ضوء عملية املقارنة املرجعية‬
‫‪.Benchmarking‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪John M Ivancevich , Human resource management “foundation of personel”, Irwin, 1992, p:772‬‬
‫(‪)9‬‬
‫رضا ابراهيم صالح‪ ،‬رأس المال الفكري و دوره في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬بحث مقدم إلى المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية – نحو أداء‬
‫متميز في القطاع الحكومي ‪ ،-‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ 2-6 ،‬نوفمبر‪ ،9002‬ص‪60 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مناذج قياس رأس املال الفكري‬
‫أأأأيؤكد (أ‪Guthrie & Petty‬أ)أأهمية وضع و تحديد مؤشرات و مقاييس دقيقة لقياس رأس املا الفكري‪ ،‬و هذه‬
‫املؤشرات تلزم املنظمات الصغيرة و متوسطة الحجم و الكبيرة على حد سواء‪ ،‬إذ أن تميز املنظمات أصبح‬
‫يعتمد بصورة كبيرة على فاعلية إدارتها لرأس املا الفكريأ‪ ،‬و تواجه الكثير من املنظمات إشكاالت حقيقية في‬
‫قياس و تقويم رأس املا الفكري‪ ،‬و السيما تلك املنظمات التي تعتمد مؤشرات كمية مادية في القياس‪ ،‬مثل‬
‫غيرها‪.‬أكما يشير‬
‫قياس التكاليف و لارباح و املبيعات و الحصة السوقية و لاص أو املادية و الالتزامات املاليةأ و أ‬
‫(أ‪Roos et al‬أ)أإلى ضرورة بناء نموذج فاعل لقياس رأس املا الفكري‪ ،‬و يمكن أن يتحقق نجاح هذا النموذج‬
‫إذا كان قادر على تضمين املؤشرات املالية و املؤشرات غير املالية معا بصورة تعكس عمليات املنظمة‪ ،‬و أن‬
‫يكون هذا النموذج قادرا على توفير البيانات و املعلومات الدقيقة و الكافية و في الوقت املناسب لضمان‬
‫تحقيق إدارة ناجحة للمعرفة‪)1(.‬أ‬
‫أأأو فيما يلي سيتم عرض أهم نماذج قياس رأس املا الفكري و أوسعها استخداما من خال تطرقنا للنماذج‬
‫التالية‪:‬أ‬
‫أوال‪ :‬منودج قياس شركة سكانديا ‪Skandia‬‬
‫مند عام ‪ 1311‬و املدير التنفيدي ملجموعة سكانديا السويدية يبحث عن طريقة لقياس رأس املا الفكري‬
‫ملجموعته‪ ،‬فتم توظيف ( أ‪ Leif Edvinsson‬أ) أفي سبتمبر من عام ‪ 1331‬بصفته مدير للوظيفة الجديدة التي‬
‫استحدثتها الشركة تحت إسم "أوظيفة إدارة رأس املا الفكري "‪ ،‬و بدأ بنشر أو تقرير حو رأس املا‬
‫الفكري للشركة في عام ‪ ،1334‬و من حينها اتصلت به حوالي ‪ 111‬شركة مهتمة باملوضوع‪ ،‬أأأأو في عام ‪1337‬‬
‫أصدر (أ‪Leif Edvinsson‬أ) رفقة (أ‪Malone, M‬أ) كتابا يحمل عنوان‪:‬أ‬
‫‪(Edvinsson. L and Malone.M , Intellectual Capital Realising your company’s true value by finding its hidden‬أ‬
‫أ‪brainpower, Harper Business, New york, 1997).‬‬
‫حيث قام (أ‪ Leif Edvinsson‬أ) مع زمالئه بتطوير نموذج رأس املا من منظور شامل ال يقتصر فقط على‬
‫املؤشرات املرتبطة برأس املا املالي‪ ،‬و إنما كذلك رأس املا البشري و الهيكلي و الزبوني و التنظيمي‪ ،‬و يمكن‬
‫إظهار ذلك وفق الشكل التاليأ‪:‬أ(أأنظر الصفحة املوالية )أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫(‪)6‬‬
‫‪Roos.J., G.Roos.N.Dragonetti, and L.Edvinsson, Intellectual Capital, Mc Millan, New York,2002. P:85‬‬

‫‪21‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫شكل رقم ( ‪ :)5‬نموذج ‪Skandia‬‬
‫أ‬
‫القيمة السوقية‬
‫أ‬
‫رأس المال الفكري‬ ‫رأس المال المادي‬
‫أ‬
‫رأس المال البشري‬ ‫رأس المال الهيكلي‬
‫أ‬
‫أ‬
‫رأس المال الزبوني‬ ‫رأس المال التنظيمي‬

‫االبتكار و التجديد‬ ‫رأس المال العملياتي‬

‫ملكية فكرية‬ ‫أصول غير ملموسة‬

‫املصدر‪:‬أسعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة املعرفة " املفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات "‪ ،‬دار املناهج للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2117 ،‬ص‪:‬أ‪.220‬أ‬
‫أ‬
‫إن هذا النموذج يحلل كل عنصر من عناصر رأس املا الفكري على حدى لضمان تركيز أكبر في التحليل أأأ‬
‫و القياس على خمسة مجاالت هي‪:‬أالتركيز املالي‪ ،‬الزبوني‪ ،‬العملياتي‪ ،‬التطوير و التجديد و أخير التركيز على‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬و كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬أ‬
‫شكل رقم (‪ :) 6‬التصور ألاولي لنموذج ‪Skandia‬‬
‫أ‬
‫قبل اليوم‬
‫مجال التركيز المالي‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫اليوم‬
‫أ‬
‫المجال‬ ‫المجال‬ ‫أ‬
‫المجال‬
‫الزبوني‬ ‫العملياتي‬ ‫أ‬
‫االنساني‬
‫رأس املا أ‬ ‫أ‬
‫الفكريأأ‬ ‫أ‬

‫التطوير و االبتكار‬ ‫غدا‬ ‫أ‬

‫أ‬
‫أ‬
‫املصدر‪:‬أسعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة املعرفة " املفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات "‪ ،‬دار املناهج للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2117 ،‬ص‪:‬أ‪227‬أ‬
‫أ‬
‫أأأأأ قد يكون هذا النموذج لقياس املتغيرات الخمس غير عملي إلى الحد الذي يؤدي إلى اضطراب الرؤية‬
‫إلاستراتيجية إلدارة و تقييم رأس املا الفكري‪ ،‬إال أنه في املقابل نجد أن الكثير من املنظمات اعتمدت عليه‬
‫لقياس رأس مالها الفكري لشموله على املؤشرات املالية و غير املالية باإلضافة إلى تحليله و استخدامه‬
‫للمكونات لاساسية لرأس املا الفكري‪ ،‬كما يفيد هذا النموذج في مقارنة لاداء التنظيمي في املاض ي‬

‫‪22‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫(املؤشرات املالية) أو لاداء الحالي ضمن منظور مستقبلي لتحليل القد أرات التنافسية للمنظمة في السوق‪،‬أأأأأأأأ‬
‫(‪)1‬‬
‫و ذلك وفق املؤشرات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬املؤشرات املالية‪:‬أ‬
‫‪ -‬إجمالي لاصو (أبالقيمة )‪ -.‬إجمالي لاصو أ‪/‬أاملوظفين (أبالقيمة )‪ -.‬إلايرادات‪/‬أإجمالي الاصو أ‬
‫‪ -.‬لارباح‪ /‬أإجمالي الاصو أ‪ -.‬إلايرادات الناتجة عن املشروعات الجديدة ( أبالقيمة )‪ -‬زمن الزبونأ‪ /‬أحضور‬
‫املوظف‪ -.‬لارباح ‪/‬أبالنسبة للموظف الواحد (أبالقيمة )‪-.‬أإلايرادات من العمالء الجدد‪/‬أإلايرادات إلاجمالية‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬املؤشرات املتعلقة بالزبائن‪:‬‬
‫‪ -‬الحصة السوقية‪ -.‬عدد الزبائن‪ -.‬املبيعات السنوية‪/‬أبالنسبة للعميل (أالقيمة )‪ -.‬عدد الزبائن الذين لم‬
‫تستطيع الشركة التعامل معهم‪ -.‬عدد زيارات الزبائن للمنظمة‪ -.‬عدد الزبائن بالنسبة للموظف الواحد‪-.‬‬
‫متوسط فترة بين اتصا العميل و استجابة املبيعات‪ -.‬مؤشر رضا العمالء (‪ -.)%‬الاستثمار في تكنولوجيا‬
‫املعلومات‪/‬أمندوب املبيعات‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬الناحية املعرفية لدى املوظفين‪:‬‬
‫‪ -‬مؤشر القيادة‪ -.‬مؤشر التحفيز‪ -.‬مؤشر التوظيف‪ -.‬عدد املوظفين‪ -.‬دورة التوظيف‪ -.‬متوسط خدمة املوظف‬
‫بالشركة‪.‬أ‬
‫د‪ -‬التجديد و التطوير‪:‬‬
‫‪ -‬مصاريف تطوير الاكتشافات‪ /‬أللموظف الواحد‪ -.‬مؤشر رضا املوظف‪ -.‬مصاريف التسويق بالنسبة لكل‬
‫عميل‪ -.‬حصة الساعات املخصصة للتدريب‪ -.‬حصة الساعات املخصصة للتطوير‪ -.‬رأي املوظفين ( أمؤشر‬
‫التجسيد )‪ -.‬مصاريف البحث و التطوير‪/‬أاملصاريف إلادارية (‪ -.)%‬مصاريف التدريب بالنسبة لكل املوظف‪.‬أ‬
‫‪ -‬موارد البحث و التطوير‪/‬أإجمالي املوارد‪.‬أ‬
‫ه‪ -‬املؤشرات املتعلقة بالعمليات‪:‬‬
‫‪ -‬املصاريف إلادارية‪ /‬أإلايرادات إلاجمالية‪ -.‬تكلفة لاخطاء إلادارية‪ /‬أإلايرادات إلاجمالية‪ -.‬عدد الحواسيب‬
‫الالكترونية بالنسبة لعدد املوظفين‪ -.‬املصاريف إلادارية بالنسبة للموظف الواحد‪ -.‬مصاريف تكنولوجيا‬
‫املعلومات بالنسبة للموظف الواحد‪ -.‬املصاريف إلادارية‪/‬أالعالوة إلاجمالية (‪ -.)%‬التغير في مخزون تكنولوجيا‬
‫املعلومات‪ -.‬أهداف الجودة في الشركة‪ -.‬طاقة تكنولوجيا بالنسبة لكل موظف‪ -.‬أداء تكنولوجيا املعلومات‬
‫بالنسبة لكل موظف‪.‬أ‬
‫ثانيا‪ :‬بطاقة األداء املتوازن ‪Balanced Scorecard‬‬
‫قدم (أ‪ R.Kaplan & D.Norton‬أ)أمقياس لاداء املتوازن في عام ‪ 1332‬أكأداة متكاملة و مركبة لقياس أو إدارة‬
‫لاعما ‪ ،‬و من ثم تزايد لاهمية‬ ‫لاداء الاستراتيجي‪ ،‬انطالقا من تزايد الضغوط التنافسية على تنظيمات أ‬
‫النسبية لألصو الفكرية‪ ،‬و ما استتبع ذلك من قصور النظام التقليدي لقياس لاداء من الوفاء باملعلومات‬

‫(‪)6‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،9001 ،‬ص ص‪.920-912 :‬‬

‫‪00‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الالزمة إلدارة لاداء الاستراتيجي‪ ،‬و يمكن تجميع السمات لاساسية التي تميز مقياس لاداء املتوازن في‬
‫مجموعة املالمح لاساسية التالية‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬يعتبر مقياس لاداء املتوازن نموذجا رباعي لابعاد (أ‪ Quadripartie Model‬أ)أانطالقا من املنظورات لاربعة‬
‫التي يقوم عليها‪ ،‬و هي منظور لاداء املالي و منظور العالقات مع العمالء‪ ،‬و منظور عمليات التشغيل‬
‫الداخلية‪ ،‬و منظور عمليات التعلم و النمو‪.‬أ‬
‫‪ -2‬أيقسم مقياس لاداء املتوازن كل منظور من املنظورات لاربعة إلى خمسة مكونات رأسية هي الهدف‬
‫الاستراتيجي الفرعي‪ ،‬املؤشرات‪ ،‬القيم املستهدفة‪ ،‬الخطوات إلاجرائية و املبادرات‪ ،‬القيم الفعلية‪.‬أ‬
‫‪ -3‬أيقوم مقياس لاداء املتوازن على أساس مزج املؤشرات املالية باملؤشرات غير املالية بهدف التعرف على‬
‫مدى التقدم نحو تحقيق لاهداف إلاستراتيجية كميا و ماليا‪.‬أ‬
‫‪ -4‬يربط مقياس لاداء املتوازن مؤشرات لاداء لاساسية املالية و غير املالية الخاصة بكل منظورأ‪ ،‬مع‬
‫لاهداف إلاستراتيجية الفرعية املستمدة أساسا من إستراتيجية تنظيم لاعما ‪.‬أ‬
‫‪ -1‬يتسم مقياس لاداء املتوازن بمحدودية عدد مؤشرات لاداء لاساسية املالية و غير املالية‪ ،‬انطالقا من‬
‫خاصية الرشد املحدود‪ ،‬و خاصية عدم إتاحة معلومات أكثر من الطاقة التحليلية ملتخذ القرار‪.‬أ‬
‫‪ -0‬يقوم مقياس لاداء املتوازن على أساس مجموعة من الروابط الرأسية السببية بين لاهداف إلاستراتيجية أأأأ‬
‫و بعضها البعض‪ ،‬أ و بين مؤشرات لاداء لاساسية و بعضها البعض‪ ،‬و ذلك من خال ما يعرف بعالقات‬
‫السبب و النتيجة التي تتضمنها الخريطة إلاستراتيجية‪.‬أ‬
‫‪ -7‬يتطلب مقياس لاداء املتوازنأ توافر نظام معلومات راق و بنية تحتية لتكنولوجيا املعلومات‪ ،‬تتيح‬
‫استخدام نظم التقرير البرمجية لتدفق املعلومات رأسيا و أفقيا في الوقت املحدد‪.‬أ‬
‫‪ -1‬يتطلب مقياس لاداء املتوازن وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬تتبع مباشرة مجلس‬
‫إلادارة‪ ،‬و تتولى إلاشراف على إدارة لاداء الاستراتيجي و ربطه مع لاداء التشغيلي‪.‬أ‬
‫إن القياس املتوازن لألداء يزود املديرين باملعلومات و لادوات الالأزمة لقيادة منظماتهم نحو املستقبلأأأأأأأأأ‬
‫و يقدم لهم أداة دقيقة لفهم لاهداف و طرق تحقيقها و هذا بترجمة إلاستراتيجية إلى مجموعة من مقاييس‬
‫لاداء ‪ ،‬و يتم في البطاقة ترجمة رؤية املنظمة و استراتيجياتها إلى أهداف و مقاييس يتم تبويبها في أربعة أبعاد‬
‫يقوم كل منها بتقييم لاداء من منظور مختلف و ذلك كما يوضحه الشكل التالي‪:‬أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬

‫(‪)6‬‬
‫عبد اللطيف عبد الطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬بطاقة التصويب المتوازنة كأداة لقياس األداء‪ ،‬مجلة تشرين للبحوث و الدراسات و البحوث العلمية‪،‬سلسلة‬
‫العلوم االقتصادية و القانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،91‬العدد ‪ ،9001 ،6‬ص‪.622 :‬‬

‫‪06‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫شكل رقم ( ‪ :)7‬نموذج بطاقة ألاداء املتوازن‬
‫أ‬
‫البعد المالي‬
‫للنجاح المالي ‪،‬‬ ‫أ‬
‫كيف نظهر؟‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫بعد العميل‬ ‫الرؤية‬ ‫أ بعد العمليات الداخلية‬
‫لتحقيق الرؤية و اإلستراتيجية‬ ‫للمشروع‬
‫و األهداف المالية‪،‬‬ ‫المهمة‬ ‫إلرضاء المساهمين و العمالء‪،‬‬
‫أ‬
‫كيف تبدو لعمالئنا ؟‬ ‫أما هي عمليات المشروع التي‬
‫االستراتيجيات‬
‫يجب التفوق فيها ؟‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫بعد التعلم و النمو‬ ‫أ‬
‫لتحقيق المهام و االستراتيجيات‬
‫كيف ندعم قدرتنا على التريير‬
‫أ‬
‫و التطوير‬ ‫أ‬
‫املصدر‪:‬أنادية راض ي عبد الحليم‪ ،‬دمج مؤشرات ألاداء البيئي في بطاقة ألاداء املتوازن لتفعيل دور منظمات ألاعمال في التنمية املستديمة‪،‬‬
‫مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية (أعدد خاص )‪ ،‬املجلد ‪ ،21‬العدد ‪ ،12‬ديسمبر ‪ ،2111‬ص‪:‬أ‪11‬أ‬
‫‪ -1‬املحور املالي ( ‪:) The Financial Perspective‬‬
‫أأأأو يركز هذا املنظورأ على الوفاء باحتياجات حاملي لاسهم من عائد مناسب على الاستثمار و زيادة في قيمة‬
‫املنظمة بالسوق مما يؤدي إلى زيادة ثرواتهم‪ ،‬و يعد هذا املحور هو املحصلة النهائية لكافة التغيرات التي تتم‬
‫لاداء املالي في لاجلين القصيرأو الطويل‪.‬أ‬‫باملحاور لاخرى كنتيجة لشبكة عالقات السبب‪/‬أالنتيجة التي تؤثر في أ‬
‫و تقاس النتائج بهذا املحور باستخدام املؤشرات الخاصة بأرباح املنظمة و التدفقات النقدية أو العائد على‬
‫الاستثمارات و سعر السهم في السوقأ و نصيب السهم من لارباح‪.‬أأ‬
‫‪ -2‬محور العمالء ( ‪:) The Customer Perspective‬‬
‫و يهتم بتقييم نتائج لاداء املؤسس ي من منظور العمالء و مدى رضاهم عن معامالت املنظمة معهم هو يثير‬
‫مجموعة من التساؤالت حو أ‪ :‬أ كيف يرانا العمالء؟ و هل نجحنا في تقديم خدمات أفضل من املنافسين؟ أأأأأأأأ‬
‫و هل نتوقع استمرارهم في التعامل مع املنظمة؟أ‬
‫و يصف هذا املحور الطرق التي سيتم بها خلق قيمة للعمالء‪ ،‬و كيف سيتم إشباع طلب العمالء على هذه‬
‫القيمة‪ ،‬و ما السبب الذي سيجعل العميل مستعدا لدفع املقابل املالي لها‪.‬أ‬
‫و يتضمن هذا املحور مقاييس أساسية عديدة مثل‪:‬أرضا العمالء و والئهم‪ ،‬و الاحتفاظ بالعمالء الحاليين‪،‬‬
‫و اكتساب عمالء جدد‪ ،‬و ربحية العمالء‪ ،‬و نصيب املنشأة في السوق في املناطق التسويقية املستهدفة‪.‬أ‬
‫أ‬

‫‪09‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -3‬محور العمليات الداخلية ( ‪:) The Internal Business Process Perspective‬‬
‫و يختص هذا املحور بكفاءة التخطيط و التنفيذ لعمليات املنظمة املختلفة‪ ،‬و يبحث أيضا عن أسباب‬
‫انحرافات لاداء عن املعدالت املستهدفة في مجاالت تحسين و تطوير إلانتاجية‪ ،‬و يجب أن يعكس هذا املحور‬
‫املهارات الخاصة بتنظيم لاعما و التكنولوجيا املستهدفة بغرض إضافة قيمة للعمالء‪.‬أأ‬
‫و تتركز املؤشرات و املقاييس الخاصة بهذا املحور على الجوانب التي يمكن بتحسنها تحقيق املزيد من رضا‬
‫العمالء و املكاسب الحالية للمؤسسة ككل و باألخص في مجاالت زمن دورة إلانتاج الجودة‪ ،‬مهارات‬
‫املستخدمين‪ ،‬و إلانتاجية‪.‬أ‬
‫‪ -4‬محور التعلم و النمو ( ‪:) The Learning & Growth Perspective‬‬
‫و يهتم هذا املحور بتحليل قدرة العاملين باملنظمة على التعلم و التطور و البحث و تحسين القدرة‬
‫التنافسية مقارنة بما يحققه املنافسون‪ ،‬و مدى قدرة املنظمة على توظيف املعرفة و الخبرات املتراكمة‪ ،‬و هل‬
‫تتعلم املنظمة من أخطائها؟ و كيف تستطيع أن تجعل قدراتها على التغيير و التطوير مستمرة؟أ‬
‫و يتضمن هذا املحور مؤشرات توضح مستوى التعلم و النمو باملنظمات مثل هل هناك تحسينات أدخلت‬
‫على املنتجات و هل هناك تطوير في إلاجراءات املتبعة في إلانتاج؟أ‬
‫ثالثا‪ :‬منوذج ( ‪ ) Chen‬و آخرين ‪2114‬‬
‫يركز هذا النموذج على تحديد البيانات و املعلومات الالزمة في الوقت املناسب و توفيرها للمديرين بصورة‬
‫تمكنهم من صياغة و تعديل الاستراتيجيات ذات العالقة برأس املا الفكري‪ ،‬و بصورة تجعل إدارة املنظمة‬
‫قادرة على استخدام املعرفة و تحقيق امليزة التنافسية‪.‬أ‬
‫و يقسم هذا النموذج إلى أربعة عناصر (أنظم )أتعمل معا و تحتاج إلى تعزيز مستمر من أجل أن تعكس‬
‫القيمة الحقيقية للمنظمة‪ ،‬و هذه العناصر هي‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -‬رأس املال البشري ( ‪:) Human Capital‬‬
‫ي‪:‬أ‬
‫أأأ يعد رأس املا البشري العنصر لاساس ي لرأس املا الفكري‪ ،‬و أهم مؤشرات رأس املا البشر أ‬
‫‪ -1‬قدرات العاملين ( ‪ ) Employees’Competencies‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أالقيادة الاستراتيجية إلدارة املنظمة‪ -‬أمستوى جودة العاملين‪ -.‬أقدرة التعلم لدى العاملين‪ -.‬أكفاءة عمليات‬
‫تدريب العاملين‪-.‬أقدرة العاملين على املشاركة في اتخاد القرار‪.‬أ‬
‫‪-2‬أإبتكار العاملين ( ‪ ) Employees’ Creativity‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪-‬أأقدرات إلابداع و الابتكار لدى العاملين‪-‬أالدخل املتحقق من لافكار لاصيلة للعاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬اتجاهات العاملين ( ‪ ) Employees Attitudes‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أتطابق اتجاهات العاملين مع قيم املنظمة‪ -‬أدرجة رضا العاملين‪ -‬أمعد دوران العمل‪ -‬أمتوسط خدمة‬
‫العاملين باملنظمة‪.‬أ‬
‫أ‬

‫(‪)6‬‬
‫رضا ابراهيم صالح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪61-62:‬‬

‫‪04‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫ب‪ -‬رأس املال العمالء ( السوقي ) ( ) ‪:) Customer Capital ( Market Capital‬‬
‫أأأأيشكل رأس املا العمالء (أالسوقي )أأحد املكونات لاساسية لرأس املا الفكري‪ ،‬إذ أنه يبرز رأس املا‬
‫الفكري و يحوله في صورة قيمة سوقية و أداء منظمي‪ ،‬و هناك عدة مؤشرات لرأس املا العمالء (أالسوقي )أ‬
‫أهمها‪:‬أ‬
‫‪ -1‬القدرات التسويقية ألاساسية ( ‪ ) Basic Marketing Capabilities‬و تشمل‪:‬أ‬
‫توفير القدرات الالزمة لخدمات العمالء‪ -‬أالقدرة على تحديد حاجة‬ ‫‪ -‬أبناء و استخدام قاعدة بيانات للعمالء‪ -‬أ أ‬
‫العمالء‪.‬‬
‫‪ -2‬كثافة السوق ( ‪ ) Market Intensity‬و تشمل‪:‬أأ‬
‫‪ -‬أالحصة السوقية‪ -‬أالسوق املحتملة‪ -‬أالوحدات املباعة إلى عدد العمالء‪ -‬أسمعة العالمة التجارية و الاسم‬
‫التجاري للمنظمة‪-‬أبناء قنوات البيع و التوزيع‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤشرات والء الزبائن ( ‪ ) Customers Loyalty Indices‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أرضا العمالء‪ -‬أشكاوي العمالء‪ -‬أحجم الاستثمار في بناء العالقات مع العمالء‪ -‬أمستوى كسب عمالء جدد‪-‬أ‬
‫مستوى خسارة عمالء حاليين‪.‬‬
‫ج‪ -‬رأس املال إلابداعي ( ‪:) Innovation Capital‬أأ‬
‫أأأأيعبر مفهوم رأس املا إلابداعي عن تقديم تشكيلة جديدة من عناصر إلانتاج لاساسية و العناصر ذات‬
‫العالقة بنظام إلانتاج باملنظمة‪ ،‬و الابداع قد يكون في صورة منتج جديد أو سوق جديدة أو تكنولوجيا‬
‫الابداعي منها‪:‬أ‬
‫جديدة أو مزيج من الابداعات‪ ،‬و هناك عدة مؤشرات لرأس املا أ‬
‫‪ -1‬إنجازات لابداع ( ‪ ) Innovation Achievements‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أمبيعات املنتجات الجديدة املبتكرة نسبة إلى املبيعات الكلية‪ -‬أمتوسط عدد أبراءات الاختراع ألفراد من‬
‫املنظمة‪-‬أعدد التكنولوجيات الجديدة املبتكرة‪.‬‬
‫‪ -2‬آلية لابداع ( ‪ ) Innovation Mechanism‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أنسبة الاستثمار في البحث و التطوير إلى حجم املبيعات‪ -.‬أجودة (أنوعية )ألاشخاص العاملين في البحث أأأأأأأأ‬
‫و التطوير‪ -‬أمستوى التنسيق بين وظيفة البحث و التطوير أو وظيفة إلانتاج و الوظائف لاخرىأ‪ -‬أالتنسيق مع‬
‫ي لتشجيع‬ ‫ى الخارجية ذات العالقة باالبتكار‪ -‬أالقدرة إلادارية ملشروعات الابتكار‪ -‬أوجود نظام تحفيز أ‬ ‫القو أ‬
‫العاملين على الابتكار‪.‬‬
‫‪ -3‬ثقافة لابداع ( ‪ ) Innovation Culture‬و تشمل‪:‬أ‬
‫الابداع‪-‬أمستوى دعم إلادارة العليا ل أالبداع‪.‬‬ ‫‪-‬أتشجيع ثقافة املنظمة للعاملين و دعمهم في عمليات أ‬
‫د‪ -‬رأس املال الهيكلي ( ‪:)Structural Capital‬‬
‫يعبر رأس املا الهيكلي عن نظام و هيكل املنظمة‪ ،‬و املنظمة التي لديها رأس ما هيكلي قوي و متماسك‬
‫تتمكن من توفير بيئة أعما مالئمة قادرة على استخدام رأس املا البشري و تحفيزه و الاستفادة من أقص ى‬
‫طاقاته‪ ،‬و هذا يقود إلى تعزيز رأس املا الابتكار و رأس ما العمالء (أالسوقي )‪ ،‬و هناك مجموعة مؤشرات‬
‫لرأس املا الهيكلي أهمها‪:‬أ‬

‫‪02‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -1‬الثقافة العامة ( ‪ ) Corporate Culture‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪-‬أطبيعة بناء ثقافة املنظمة‪-‬أتطابق العاملين مع منظور املنظمة و رؤيتها املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -2‬الهيكل التنظيمي ( ‪ ) Organizational Structure‬و يشمل‪:‬أ‬
‫‪-‬أصالحية نظام الرقابة باملنظمة‪-‬أوضوح العالقة بين السلطة و املسؤولية‪.‬‬
‫‪ -3‬التعلم التنظيمي ( ‪ ) Organizational Learning‬و يشمل‪:‬أ‬
‫‪ -‬أبناء شبكة معلومات داخلية‪ ،‬و استخدام هذه الشبكة‪ -.‬أبناء مخزون تعليمي للمنظمة و استخدام هذا‬
‫املخزون‪.‬‬
‫‪ -4‬العمليات ( ‪ ) Operation Process‬و تشمل‪:‬أ‬
‫‪-‬أمدة عمليات لانشطة‪-‬أمستوى جودة املنتج‪-‬أكفاءة العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫‪ -5‬نظام املعلومات ( ‪ ) Information System‬و يشمل‪:‬أ‬
‫‪-‬أالدعم املتباد و التنسيق بين العاملين‪-‬أتوافر البيانات و املعلومات ذات العالقة بأنشطة املنظمة و أعمالها‪.‬‬
‫‪-‬أاملشاركة في املعرفة‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬إدارة املعرفة يف املنظمات‬
‫أأأأأأإن تزايد اهتمام إلادارة باستخدام املعلومات و توظيفها لخدمة أهداف املؤسسة‪ ،‬و كذلك تجميعها و خلق‬
‫مستودعاتها الذاتية للمعرفة الناشئة عن تطبيق تلك املعلومات‪ ،‬أدى ذلك إلى ظهورأ مرحلة جديدة في الفكر‬
‫إلاداري تكرس معنى أساس ي هو أن إلادارة في حقيقتها هي عملية بحث عن مصادر املعرفة‪ ،‬ثم توظيف تلك‬
‫املعرفة و التعلم من نتائج استخدامها وفق منطق أو منهجية موضوعية و هادفة أطلق عليها تعبير "أإدارة‬
‫املعرفة "‪.‬أ‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة املعرفة‬
‫أالفرع األول‪ :‬نشأة و تطور إدارة املعرفة‬
‫أأأأمر تطور إدارة املعرفة بمراحل عدة‪ ،‬فمن الناحية النظرية كانت املشكلة قائمة و تناولها الكثير من الباحثين أ‬
‫و مند العقود لاولى من القرن املاض ي‪ ،‬عندما تحدثوا عن العمليات املعرفية و لانشطة العقلية و حل‬
‫املشكالت‪.‬أ‬
‫إن املشكلة املركزية في إدارة املعرفة‪ ،‬على املستوى النظري كانت معروفة على مدى عقود‪ ،‬لكنها على‬
‫مستوى التطبيق لم تكن معروفة إال قبل بضع سنين‪ ،‬و الحداثة في موضوع إدارة املعرفة انحسرت في‬
‫الجانب التطبيقي‪ ،‬ذلك أنه لم يأخذ مداه إال في السنوات لاخيرة‪ ،‬و تحديداأبعد أن تم وضع بعض املقاييس‬
‫لها‪ ،‬و تزايد إلادراك لفوائد بعض مبادراتها الناجحة‪)1(.‬أ‬
‫أأو لقد كان وراء تطور إدارة املعرفة مجموعة من العوامل‪ ،‬يمكن تحديدها كما يلي‪(2):‬أأ‬

‫(‪)6‬‬
‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،9000 ،‬ص‪49:‬‬
‫(‪ )9‬حميد الطائي و عبد اإلله أبو عياش‪ ،‬إدارة المعرفة في صناعة الضيافة األردنية (دراسة ميدانية لفنادق الدرجة األولى‪/‬حالة عمان)‪ ،‬المؤتمر العلمي‬
‫الدولي السنوي الرابع ( إدارة المعرفة في العالم العربي )‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية االقتصاد و العلوم االدارية‪ ،‬أيام ‪ 91،91،91‬أفريل ‪،9002‬ص ص‪.61،61:‬‬

‫‪00‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪-1‬أالعوامل الخارجية‪:‬أو تتكون من املؤثرات الخارجية التي يصعب التحكم بها أو السيطرة على بيئاتهاأو تشمل‬
‫ما يلي‪:‬أ‬
‫أ‪ -‬العوملة‪:‬أو ظهرت بسبب تطور وسائل الاتصا التي جعلت من العالم قرية صغيرة‪ ،‬لامر الذي أدى إلى‬
‫تشابك املصالح العاملية و ظهور الشركات املتعددة الجنسيات‪ ،‬و هو ما ساعد في زيادة حدة املنافسة بين‬
‫الشركات العاملية الكبرى حيث ال تستطيع البقاء سوى الشركات لاكثر فاعلية‪ ،‬و من هنا برزت أهمية إدارة‬
‫املعرفة القادرة على توفير املعرفة الالزمة للشركات الراغبة بالبقاء و املنافسة‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬الزبائن املتميزون‪ :‬و هم الزبائن الذين يتميزون باإللحاح في الطلب على املنتجات و الخدمات التي تتوفر‬
‫فيها أعلى درجات الجودة‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬املنافسون املتميزون‪ :‬أو هم املنافسون الذين يبذلون جهودا متواصلة لالحتفاظ بالسبق أو التميز من‬
‫خال إبداعات متجددة في أساليب و إجراءات إدارة املعرفة‪.‬أ‬
‫د‪ -‬املوردون املتميزون‪ :‬الذين يشكلون حلقات الوصل بين املنتجين و الزبائن‪ ،‬و الذين تتكون لديهم معارف أأ‬
‫و خبرات متجددة عن رغبات الزبائن و احتياجات لاسواق‪.‬أ‬
‫‪ -2‬العوامل الداخلية‪ :‬و هي مجموعة العوامل املؤثرة في انسيابية الخبرات و املعارف التي يتم الحصو عليها‬
‫من عمليات التطور املستمر ألنواع املنتجات و الخدمات و التي ترتبط بشكل رئيس ي بما يلي‪:‬أ‬
‫أ‪ -‬لاختناقات‪ :‬التي تشكل إعاقات أمام انسيابية املعرفة و تؤدي إلى تباطؤ انجاز لاعما ‪ ،‬و تنعكس بشكل‬
‫سلبي على كفاءة لاداء و على ضعف السيطرة على عمليات إلانتاج و سهولة انسيابية املعلومات أو املعارف‬
‫مما يؤدي إلى اختناقات محبطة خال مراحل إنتاج السلع و الخدمات‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬تزايد القدرات التكنولوجية‪ :‬و ما يصاحبها من دوافع و رغبات قوية للتكيف مع معطياتها الستيعابها أأأأأأ‬
‫و إعادة استخدامها بصورة مثلى في عمليات إلانتاج داخل املؤسسات‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬عوامل السلوك إلانساني‪:‬أبما فيها إلامكانات و القدرات لفهم دوافع و حوافز هذا السلوك و الطريقة التي‬
‫يتصرف بها العاملون أو يستوعبون بها املعارف و املعلومات التي تقوم عليها كفاءة لاداء في املؤسسات‪.‬أ‬
‫أأ و يشير (أ‪ Wilson‬أ)أإلى أن أالجذورأ التاريخية إلدارة املعرفة بدأت مند ظهور إلادارة العلمية‪ ،‬و التي من أشهر‬
‫رجاالتها "أفريديريك تايلور "أأ"أهنري فايو "أو آخرون‪ ،‬حيث وضعوا املرتكزات لاساسية لإلدارة العلمية‪،‬أأأأأأ‬
‫و من أبرزها وجوب تحقيق الكفاية إلانتاجية و البحث العلمي و القواعد و لاصو أ و تقسيم العملأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و التخصص‪ ،‬و أن جميع هذه املبادئ تحتوي على مضامين معرفية واضحة و تتطلب العمل على إنشاء‬
‫إلادارة و دور‬
‫وحدات إدارية قائمة على املعرفة‪ ،‬هذا و يمكن القو أن مصطلح أ أو تعبير إدارة املعرفة أتى من أ‬
‫الاستشارات التي تقدم معلومات بصفة استشارية حو م أوضوع معين‪ ،‬فالشركات أو لاشخاص يستشرون‬
‫أصحاب املعرفة‪)1(.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫هدى محمد عبد هللا المشارفة‪ ،‬دور إدارة المعرفة لدى مديري المدارس الثانوية في تنمية اإلبداع لدى معليمهم بمحافظات غزة و سبل تدعيمه‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية التربية ‪ ،‬الجامعة االسالمية غزة‪.9069 ،‬ص‪96 :‬‬

‫‪01‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫في حين يوضح (أ ‪ Koening‬أ) أأن أو من استخدم مصطلح إدارة املعرفة (أ‪ Knowledge Management‬أ)أهو‬
‫"دون مارشاد"أ(أ‪Don Marchand‬أ)أفي بداية الثمانينات من القرن املاض ي على أنها املرحلة النهائية من الفرضيات‬
‫(‪)1‬‬
‫املتعلقة بتطور نظم املعلومات‪ ،‬لكنه لم يشير إليها بشكل مستقل أو بوصفها عمليات‪.‬‬
‫أأأأأو لكن في هذه الفترة (أالثمانينات )ألم يقتنع الكثيرون بإدارة املعرفة و تأثيرها على لاعما ‪ ،‬حتى أن أ"وو‬
‫ستريت"أ(أ‪ Waal Street‬أ)أ‪ -‬أكبر سوق ما في العالم – تجاهل إدارة املعرفة في بادئ لامر‪ ،‬خاصة محاوالت‬
‫تحديد قيمة نقدية للمعرفة‪ ،‬و إن كان قد اهتم بها بعد ذلك‪.‬أو بمجيء عام ‪ ،1331‬بدأ عدد من الشركات في‬
‫الواليات املتحدة لامريكية و أوروبا و اليابان في تأسيس برامج إدارة املعرفة‪ ،‬و في منتصف التسعينات‪،‬‬
‫ازدهرت مبادرات إدارة املعرفة بفضلأ"ألانترنيت "أ‪ ،‬حيث بدأت شبكة إدارة املعرفة في أوروبا – و التي أنشأت‬
‫في عامأ‪1313‬أ– في نشر نتائج عن استفتاء حو إدارة املعرفة بين الشركات لاوروبية على شبكة الانترنيت (أفي‬
‫عام ‪ 1334‬أ)‪ ،‬كما تزايد عدد الندوات و املؤتمرات التي عقدت عن إدارة املعرفة‪ ،‬و في النصف لاخير من‬
‫التسعينات أصبح موضوع إدارة املعرفة من املواضيع لاكثر ديناميكية في إلانتاج الفكري في مجا إلادارة‪،‬‬
‫كما أخد الاهتمام به يتزايد بعد أن تبنت العديد من املؤسسات مفهوم إدارة املعرفة‪)2(.‬أأ‬
‫أأأأو لقد ساعد ظهور العديد من املنشورات و املؤلفات على تعزيز و توضيح و تطوير مفهوم إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬و من أبرز هذه املنشورات ما يلي‪)3(:‬أ‬
‫‪ -‬في سنة أ‪1313‬م‪ ،‬استعمل "أبيتر دروكر "أ (أ‪Peter Drucker‬أ)أ ألو مرة مصطلح "أعامل املعرفة "أ(أ ‪Knowledge‬‬
‫‪Worker‬أ)أفي كتابه "أمعالم الغد "(أ‪Landmarks of Tomorrow‬أ)أأو اقترح أن تكون الفئة الجديدة من العما هم‬
‫العما الصناعيين‪ ،‬حيث تمتاز هذه الفئة بمستوى عالي من التعليم الرسمي و القدرة على اكتساب و تطبيق‬
‫املعرفة النظرية‪.‬أ‬
‫‪ -‬في سنة ‪1300‬م‪ ،‬أوضح "أميشا بوالني "أ(أ‪ Michael Polanyi‬أ)أمنطلق املعرفة‪ ،‬و حدد الفروق بين املعرفة‬
‫الضمنية و املعرفة الصريحة‪ ،‬حيث ركز اهتمامه على املعرفة الضمنية و افترض أنها مصدر كل أشكا‬
‫املعرفة‪ ،‬و أنه ال يمكن أن توجد املعرفة ما لم يكن هناك تفاعل مباشر بين لافراد‪ ،‬و بالتالي فإدارة املعرفة‬
‫هي أوسع من إدارة املعلومات‪.‬أ‬
‫‪ -‬أما في اليابان‪ ،‬فقد ّأبين "أايكاجيرو نوناكا "أ(أ‪Ikujiro Nonaka‬أ)أفي كتابه "أالشركات الخالقة للمعرفة "أأأأأ(أ ‪The‬‬
‫‪ )Knowledge Creating Company‬أالذي نشره سنة ‪1331‬م‪ ،‬بأن عملية خلق املعرفة في املؤسسة تعني قدرة‬
‫املؤسسة ككل على خلق املعرفة الجديدة‪ ،‬و نشرها في جميع أنحاءها‪ ،‬و تجسيد هذه املعرفة في السلعأأأأأأأأأأأ‬
‫و الخدمات و لانظمة‪.‬‬
‫‪ -‬و في سنة ‪1337‬م‪ ،‬نشر "أتوماس ستيوارت "أ(أ‪ Thomas Stewart‬أ)أكتابا بعنوان "أرأس املا الفكريأ‪:‬أالثروة‬
‫الجديدة للمنظمات "أ(أ‪ Intellectual capital: The new wealth of organisation‬أ) ‪ ،‬حاو من خالله إلقاء الضوء‬
‫ي ‪.‬أ‬
‫على عصر اقتصاد املعرفة و توضيح مفهوم رأس املا الفكر أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Koening, Michel, Education for knowledge management information service, USE, vol 19, issue, pp: 20-31‬‬
‫(‪)9‬‬
‫سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬دور القيادة المحلية في إدارة المعرفة مع اإلشارة إلى رؤساء المدن المصرية‪ ،‬مركز دراسات و استشارات اإلدارة العامة‪،‬‬
‫القاهرة ‪، ،9001 ،‬ص‪.00 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Carl Frappaolo, Knowledge management, Capstone Publishing, United Kingdom, 2002, pp: 26-28.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و هذه ليست سوى عينة من مجموعة املنشورات التي ركزت على قيمة أعما إدارة املعرفة‪،‬‬ ‫أ‬
‫باإلضافة إلى ذلك هناك العديد من الباحثين الذين ساهموا في تطور إدارة املعرفة أمثا ‪:‬أ"أجيمس بريان‬
‫كوين "أ أ أ(أ‪ James brian Quin‬أ)أ‪" ،‬أتوماس دافنبورت "أ(أ‪ Thomas Davenport‬أ)أ‪"،‬أبو أرومر"أ(أ‪ Paul Romer‬أ)أو‬
‫"كار اريك سفايبي"أ(أ‪Karl Erik Sveiby‬أ)‪.‬أ‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف إدارة املعرفة‬
‫من خال البحث في لادبيات املتعلقة بموضوع إدارة املعرفة تبين أنه ال يوجد تعريف عام‪ ،‬شاملأو متفق‬
‫عليه ملفهوم إدارة املعرفة‪ ،‬حيث يرى (أ‪Jashapara‬أ)أأنه بسبب الطبيعة العلمية املتنوعة إلدارة املعرفة لم تعد‬
‫مفاجئة أن نجد تعريفات متنوعة تأتي من وجهات نظر مختلفة‪ ،‬بعضها جاء من وجهة نظر أنظمة املعلومات‬
‫و بعضها من وجهة نظر املوارد البشرية و تعريفات أخرى تعكس وجهة نظر إلادارة إلاستراتيجية‪ ،‬و ذلك بسبب‬
‫(‪)1‬‬
‫إدراك املنظمات أن تطبيقات إدارة املعرفة أصبحت مهمة لتحقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫أأو لذلك كانت التعاريف إلدارة املعرفة كثيرة رغم تشابه معظمها و لكن إلاكثار منها طريقة جيدة لتوسيع‬
‫الاستيعاب لافضل ملعنى هذا النوع من إلادارة‪.‬أأ‬
‫أأ*أيعرف (أ‪ wiig‬أ)أإدارة املعرفة بأنها‪":‬أمجموعة من املداخل و العمليات الواضحة و املحددة على نحو جيد‬
‫تهدف إلى اكتشاف وظائف املعرفة الخطرة‪ ،‬إلايجابية منها و السلبية في مختلف أنواع العمليات‪ ،‬و إدارتها‪ ،‬أأأأ‬
‫و تحديد املنتجات أو الاستراتيجيات الجديدة‪ ،‬و تعزيز إدارة املوارد البشرية‪ ،‬و تحقيق عدد آخر من لاهداف‬
‫لاخرى املرغوب فيها"‪)2(.‬أ‬
‫أأأأمن خال هذا التعريف نالحظ أن إدارة املعرفة هي‪:‬أ‬
‫أ‪ -‬فلسفة إدارية تهدف إلى جعل املؤسسة أكثر فاعلية و ذكاء‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬مبادرة إدارية تستخدم في مواقف عملياتية من أجل إحداث التحسينات إلاستراتيجية طويلة املدى‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬طريقة أو وسيلة تعمل على اكتشاف و تحليل مجاالت املعرفة الحاسمة‪.‬أ‬
‫د‪ -‬أساليب و مداخل تسمح للمديرين بتحديد لاشخاص و الاحتياجات و الفرص املرتبطة بعمليات محددة‪.‬أ‬
‫و من التعريفات التي نجدها ضمن وجهة النظر هذه تعريف (أ‪ Herard‬أأ)أأالذي ينظر إلى إدارة املعرفة على‬
‫أنها‪ :‬أ" أمنهج متكامل و منظم لتحديد‪ ،‬تنظيم‪ ،‬و تقاسم جميع املعارف الشكلية في املؤسسة مثل‪ :‬أقواعد‬
‫البيانات‪ ،‬الوثائق‪ ،‬إلاجراءات‪ ،‬القواعد‪...‬باإلضافة إلى جميع املعارف غير الشكلية مثل‪:‬أالخبرة و الدراية التي‬
‫اكتسبها العاملونأ‪)3(".‬أ‬
‫* يعرف أ( أ‪ Barthés‬أ) أإدارة املعرفة بأنها‪":‬أإلادارة التي تعمل على توفير املعلومة املناسبة للشخص املناسب في‬
‫الوقت املناسب من أجل اتخاذ القرار املناسب‪)4(".‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Jashapara, Ashok, Knowledge Management An Integrated Approach, 2ed, Person, Prentice Hall, 2011, P : 11.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and Organizations‬‬
‫‪Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993, P : 16.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Jacques Herard, Manuel d’organisation appliquée, édition Dunod, Paris, 2003, p :19.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Jean Paul Barthés, Le management des connaissances, Gérard Balantzian, Les systemes d’information, Art et‬‬
‫‪Pratiques, Editions d’Organisation, Paris, 9009, p : 106.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أأأأأمن خال هذا التعريف نجد أن الباحث ينظر إلى إدارة املعرفة على أنها إدارة للمعلومات‪ ،‬هدفها الرئيس ي‬
‫هو اتخاذ القرار املناسب‪ ،‬في حين أن املعرفة ليست عبارة عن معلومات فقط بل هي أوسع من ذلك‪ ،‬و من‬
‫التعاريف التي نجدها ضمن وجهة النظر هذه تعريف (‪Bergeron‬أ)أالذي يرى بان إدارة املعرفة هي‪:‬أ"إستراتيجية‬
‫تحقيق أمثلية عمل املنظمة‪ ،‬حيث يتم اختيار و ترشيحأ( تنقيةأ) و تخرين و تجميع و نشر املعلومات الضرورية‬
‫لعمل املنظمة عن طريق تحسين أداء املوظف و تنافسية املنظمة" أ(‪ ،)1‬وتعريف ( أ‪ )Jones‬أبأنها‪ :‬أ" أنوع من‬
‫ّ‬
‫تمك ن العالقات التنظيمية التي لها نتائج مهمة لكال التعلم التنظيمي و صنع‬ ‫تكنولوجيا املعلومات التي أ‬
‫القرارت"أ(‪ ،)2‬و تعريف "أالسلمي "أإلدارة املعرفة بأنها ‪ " :‬التجميع املنظم للمعلومات من مصادر داخل‬
‫املنظمة و خارجها‪ ،‬و تحليلها و تفسيرها و استنتاج مؤشرات و دالالت تستخدم في توجيه و إثراء العمليات في‬
‫املنظمة و تحقيق تحسين في لاداء و الارتفاع إلى مستويات أعلى من إلانجاز سواء بالنسبة إلنجازات املنظمة‬
‫ذاتها في فترات سابقة أو قياسا إلى انجازات املنافسين"‪)3(.‬أ‬
‫‪ -‬يعرف ( أ‪ Malhotra‬أ) أإدارة املعرفة بأنها‪ ":‬أتجسيد العمليات التنظيمية التي تبحث في تدائبية مزج قابلية‬
‫(‪)4‬‬
‫تكنولوجيا املعلومات على معالجة البيانات و املعلومات و قابلية إلابداع و الابتكار لألشخاص‪".‬‬
‫في هذا التعريف فإن الباحث وصف إدارة املعرفة بأنها تطور فكري انتقل من الفكرة الشائعة لقيد‬
‫سلسلة قيمة املعلومات إلى سلسلة قيمة املعرفة‪ ،‬حيث تعد لاولى لانظمة التقنية عناصر رئيسية تقود‬
‫عمليات العمل بينما تتعامل مع لافراد كمؤييدين للعمل‪ ،‬أما الثانية فهي تتعامل مع لانظمة البشرية‬
‫كعناصر أساسية تشتغل بتقويم مستمر للمعل أومات املحفوظة في لانظمة التقنية‪ ،‬و أن الهدف الرئيس ي‬
‫إلدارة املعرفة هو املساهمة في تحقيق إلابداع أو الابتكار و تعزيزهما‪.‬أو من التعريفات التي تؤيد هذه الوجهة‬
‫نجد تعريف ( أ‪ Duffy‬أ) أالذي يرى أن إدارة املعرفة هي‪ :‬أ" أعملية موجهة لإلبداع باستثمار الفكر و الخبرة‬
‫التنظيميين و تعزيز و إسناد توليد معرفة جديدة و إلاسهام في إلابداع الذي يكون سببا رئيسيا لنجاح‬
‫لاعما "(‪.)1‬أ‬
‫‪ -‬يعرف (أ‪Daft‬أ)أإدارة املعرفة بأنها‪:‬أ"أالجهود الهادفة للبحث الدائم عن رأس املا الفكريأ في املنظمات لجعله‬
‫(‪) 0‬‬
‫منظما ويسيرا‪ ،‬فضال عن إيجاد البيئة املناسبة التي ّأ‬
‫تحفز على التعلم املستمر واملشاركة باملعرفة‪".‬‬
‫يالحظ من خال هذا التعريف أن إدارة املعرفة هي كل ما يتم بدله من جهود و عمليات لتنظيمأو مالحظة‬
‫ي في املنظمة ‪ ،‬أي بعبارة أخرى إدارة املعرفة هي وسيلة إلدارة رأس املا الفكري‪،‬أأأأأأ‬ ‫و إنتاج رأس املا الفكر أ‬
‫و من التعريفات التي نجدها ضمن هذه الوجهة أأتعريف (أ‪ Mahadik‬أ)أالذي يرى بان إدارة املعرفة هي ‪:‬أ"أالفن‬
‫في خلق القيمة من املوجودات غير امللموسة "أ(‪.)7‬أأ‬
‫(‪)6‬‬
‫‪Bergeron, Bryan, Essentials of Knowledge, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey, 2003, P : 39.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Jones, Gareth R, Organizational, Design, and change, 6ed, Pearson Prentice Hall, Inc, Upper Saddle River, New‬‬
‫‪Jersey, 2010, P : 368.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز نماذج و تقنيات اإلدارة في عصر المعرفة‪ ،‬دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،9009 ،‬ص‪.901:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Malhotra Yogesh, Deciphering the knowledge management hype, the journal for Quality & Participation, July/August 1998,‬‬
‫‪Published by the Association for Quality & Participation. www.kmnetwork.com‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Duffy, J, Knowledge management : to be or not to be, information management journal, Janouary 2000, P : 64‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Daft, Richard L., Organization Theory and Design, 7th Ed., South Western. Collage Publishing Ohio. 20010P : 544‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ندى عبد القادر‪ ،‬إدارة المعرفة و أثرها في رأس المال الفكري "دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة األسمدة‪ /‬المنطقة الجنوبية‪ ،‬مجلة دراسات‬
‫إدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪ ،1‬كانون األول‪ ،9060 ،‬ص‪.691 :‬‬

‫‪02‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أأأأمن خال ما سبق نالحظ أن هناك تعدد في تعريفات إدارة املعرفة و أنه ال يوجد تعريف شامل و متفق‬
‫عليه إلدارة املعرفة‪ ،‬إال أنه توجد بعض العناصر الرئيسية املشتركة في معظم التعاريف و هي كاآلتي‪:‬أ‬
‫أ‪ -‬تحديد‪ ،‬و جمع‪ ،‬و هيكلة‪ ،‬و تصنيف‪ ،‬و ترتيب املعلومات و املعرفة لبناء هيكل معرفي‪.‬أأأ‬
‫ب‪ -‬تكنولوجيا املعلومات هي إحدى الوسائل أو لادوات في البنى التحية للمنظمة و التي تستخدمها إدارة‬
‫املعرفة‪.‬أ‬
‫ج‪-‬أاكتساب‪ ،‬و خزنأ ‪ ،‬و تقاسم املعرفة حيث أن انحصار املعرفة لدى لافراد أو فئات محددة داخل املؤسسة‬
‫يفقد إدارة املعرفة قيمتها‪.‬أ‬
‫د‪ -‬استخدام املعرفة في عمليات التخطيط و اتخاذ القرارات و حل املشكالت من أجل الوصو إلى مستويات‬
‫أعلى من الكفاءة و إلانتاجية‪.‬أ‬
‫أأأأو انطالقا مما تقدم يمكن وضع التعريف إلاجرائي أالتالي‪:‬أ"أإدارة املعرفة هي منهج متكامل و مترابط يعمل‬
‫على (أتشخيص‪ ،‬اكتساب وأتوليد‪ ،‬خزن‪ ،‬تقاسم و تطبيق )أاملعرفة‪ ،‬و تحويل املعلومات و الخبرات أو القيم‬
‫التي تمتلكها املنظمة و التي تعتبر ضرورية لألنشطة إلادارية للمساعدة في (أاتخاذ القرارات‪ ،‬حل املشكالت‪،‬‬
‫التعلم و التخطيط الاستراتيجي )أو ذلك من أجل تحقيق أهداف املنظمة"‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أهمية إدارة املعرفة‬
‫أأأأإن أهمية إدارة املعرفة تكمن في كونها مؤشرا لطريقة شاملة و واضحة لفهم مبادرات إدارة املعرفة في إزالة‬
‫القيود و إعادة الهيكلة التي تساعد في التطوير و التغيير ملواكبة متطلبات البيئة الاقتصادية و تزيد من عوائد‬
‫تحسن من املوقف التنافس ي من خال التركيز على املوجودات غير‬ ‫املنظمة و رضا العاملين و والئهم‪ ،‬و ّأ‬
‫امللموسة التي يصعب قياسها و تظهر نتائجها على املدى الطويل‪ ،‬لذلك تعد إدارة املعرفة أمرا حاسما و حيويا‬
‫في عصر املعلوماتية أكثر من عصر الصناعة‪.‬أ‬
‫و بناء على ما سبق يمكن إجما أهمية إدارة املعرفة في النقاط التالية‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -‬أ أن جزءا متعاظما من الصناعات املنتجة للثروة هي صناعات معرفية‪ ،‬فالصناعات إلاعالمية و تقنيات‬
‫الحاسوب و الانترنيت و الخدمات املهنية كلها صناعات استطاعت أن تنمو بسرعة تزيد عدة أضعاف عن‬
‫ى‪.‬أ‬
‫الصناعات لاخر أ‬
‫ب‪-‬أأن أكثر من ‪ %71‬من لاعما هو في مجاالت تتعلق باملعلومات أ أو املعرفة‪ ،‬و حتى في الصناعات التقليدية‬
‫أصبح عدد عاملي املعرفة الذين يستعملون عقولهم فيها أأكبر من عدد العاملين الذين يستعملون مهارتهم‬
‫البدنية‪.‬أ‬
‫ج‪-‬أأن هنالك قيمة متزايدة للممتلكات غير امللموسة‪ ،‬فقيمة العديد من الشركات كما تظهر من أسعار أسهمها‬
‫هي عادة أكبر بعشر مرات من قيمة ممتلكاتها الدفترية‪ ،‬و الفرق يعود باألساس إلى املمتلكات غير امللموسة‬
‫كاالسم التجاري و براءات الاختراع و حقوق النشر و التأليف‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫صباح أنور يعقوب‪ ،‬أثر مساهمة إدارة المعرفة في التخطيط االستراتيجي " دراسة استطالعية في الشركة العامة لالسمنت الشمالية في الموصل "‪،‬‬
‫مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬العدد‪ ،9069 ،20 :‬ص‪66 :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫د‪ -‬أأنه قامت شركة ( أ‪ CAP Ventures‬أ) ألامريكية بدراسة مسحية شملت ‪ 211‬شركة في الواليات املتحدة‬
‫لامريكية و قد خرجت الدراسة بنتيجة توقع النمو الكبير لسوق منتجات إدارة املعرفة إلى نحو خمسة بليون‬
‫دوالر بداية هذا القرن‪ ،‬فضال عن أن نسبة ‪ %11‬من الشركات عينة الدراسة كانت لها مبادرات النتهاج هذه‬
‫إلادارة أو أن لديها برامج قيد التطوير‪،‬و النسبة الباقية من هذه الشركات كانت تفكر بجدية بتنفيذ برامج‬
‫إدارة املعرفة‪.‬أ‬
‫ه‪ -‬أأن إدارة املعرفة تسهم بشكل مباشر في رفع مستوى أداء شركات لاعما و تحقيق أهدافها أ‬
‫املرغوبة‪ ،‬إذ‬
‫من خاللها تستطيع إدارتها التعرف على ماهية املعرفة املستعملة في أعمالها و تطبيقاتها و من ثم كيفية‬
‫العمل على رفع و تطوير هذه املعرفة من أجل تحقيق أهدافها‪.‬أ‬
‫و‪ -‬أ أنه تعد أداة تحفيز للشركات لتجديد ذاتها و مواجهة التغيرات البيئية غير املستقرة و لتشجيع القدرات‬
‫إلابداعية ملواردها البشرية لباء معرفة جديدة و الكشف املسبق عن العالقات غير املع أروأفة و الفجوات في‬
‫توقعاتهم‪.‬أ‬
‫و في إطار لاهمية أشار (أ‪Evans‬أ)أإلى أن تأثير برامج إدارة املعرفة تساعد املنظمة في‪)1(:‬أ‬
‫أ‪ -‬تبني إلابداع من خال تشجيع التدفق الحر لألفكار‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬تحسين خدمة الزبون من خال الخطوط الانسيابية لوقت الاستجابة‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬تحسين العائدات من خال املنتجات و الخدمات املكتسبة لتسويق أسرع‪.‬أ‬
‫د‪ -‬تعزيز الاحتفاظ بالعاملين من خال قيمة معرفتهم و مكافأتهم على ذلك‪.‬أ‬
‫ه‪ -‬تطوير العمليات و تقليل الكلف من خال إزالة املبالغ فيها و املعطلة أو غير الضرورية‪.‬أ‬
‫أما (أ‪ Lambe‬أ)أ فقد أكد على أن املعرفة هي أحد املصادر إلاستراتيجية املهمة للمنظمة‪ ،‬و أن هذا املصدر‬
‫يمتلكه لافراد العاملون في املنظمة ما يسمونهم "العما املعرفيو أن" الذين يكون عملهم لاساس ي هو تحويل‬
‫املعلومات إلى معرفة‪ ،‬و هم يستخدمون قدراتهم التفوقية فضال عن مساعدة مقدمي املعلومات‪ ،‬و عندما يتم‬
‫تكوين هذه املعرفة يجب العمل على تداولها بين لافراد العاملين و الخبراء و استخدامها كمصدر من املصادر‬
‫إلاستراتيجية لحل املشكالت و استغال الفرص و مواجهة التهديدات للمحافظة على امليزة التنافسية‪)2(.‬أ‬
‫املطلب الثاني‪ :‬عمليات إدارة املعرفة‬
‫أأأأإن املعرفة إذا ما أخذت كما هي تكون مجردة عن القيمة‪ ،‬لذا فهي تحتاج إلى إعادة صياغة و إغناء كي‬
‫تصبح قابلة للتطبيق في ميدان جديد قبل تطبيقها لتوليد القيمة‪ ،‬فلقد أوضحت معظم مفاهيم إدارة‬
‫املعرفة التي تم تناولها بأنها عبارة عن مجموعة من عمليات‪ ،‬تعمل بشكل متكامل و متتابع‪ ،‬فكل عملية‬
‫تعتمد على العملية التي تسبقها و تدعم العملية التي تليها‪ ،‬و قد اختلف الخبراء و الباحثين على عدد عمليات‬

‫(‪)6‬‬
‫مؤيد يوسف نعمة‪ ،‬الدور التفاعلي إلدارة المعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح المنظمي‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من اإلدارات العليا‬
‫و الوسطى في المصارف العراقية الخاصة‪ ،‬مجلة القاديسية للعلوم اإلدارية و االقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،69 :‬العدد‪ ،9060 ،06 :‬ص‪69 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫أثير حسو إسحق‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز فاعلية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتالك مزايا تنافسية " دراسة استطالعية آلراء المدراء في‬
‫عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة نينوى"‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬العدد‪،9064 ،26 :‬‬
‫ص‪01 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫إدارة املعرفة و على ترتيبها‪ ،‬إال أن أغلبهم أشار إلى العمليات الرئيسية و هي‪ :‬أتشخيص املعرفة‪ ،‬اكتساب‬
‫املعرفة‪ ،‬توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬نقل املعرفة و أ‬
‫أخير تطبيق املعرفة‪.‬أ‬
‫و يمكن توضيح بعض أراء الباحثين حو عمليات إدارة املعرفة من خال الجدو التالي‪:‬أ‬
‫جدول رقم (‪ :) 3‬مسميات عمليات إدارة املعرفة من وجهة نظر عينة من الباحثين‬
‫العمليات‬ ‫اسم الباحث و السنة‬
‫اكتساب املعرفة‪ ،‬نشر املعرفة‪ ،‬إلاستجابة للمعرفةأ‬ ‫‪Darroch & Mcnaughto, 2003‬أ‬
‫التزوید‪ ،‬التنظیم‪ ،‬الخزن والاسترجاع‪ ،‬التوزیع‪ ،‬التخلص‪(،‬أالتعشيب )أ‬ ‫‪Alavi,1997‬أ‬
‫الاكتساب‪،‬التولید‪ ،‬الخزن‪،‬استخراج املعلومات وتحلیلھا‪ ،‬النقل و النشر‪ ،‬التطبيق و‬ ‫‪Marquardt,2002‬أ‬
‫املصادقةأ‬
‫إلادارة إلاستراتيجية للمعرفة‪ ،‬تنظیم املعرفة‪ ،‬بناء نظم املعرفة‪ ،‬تنمیة العقل‬ ‫التكریتي‪2112 ،‬أ‬
‫الجمعي وتطویره‪ ،‬إدارة املعلومات أوالوسائط املتعددة الرقمیة‪ ،‬إدارة التعاضد‪،‬‬
‫إنتاج املعرفة‪.‬أ‬
‫تشخیص املعرفة وتحدید أھدافھا‪ ،‬توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬توزیع املعرفة‪،‬‬ ‫الشمري والدوري‪2114 ،‬أ‬
‫تطبیق املعرفة‪.‬أ‬
‫اكتساب املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬توزیع املعرفة‪ ،‬تطبيقأاملعرفةأ‬ ‫الكبیس ي‪2112 ،‬أ‬
‫التنشئة‪ ،‬التجسید‪ ،‬الضم‪ ،‬خلق املعرفة الضمنیة‪.‬أ‬ ‫‪Nonaka & Takeuchi, 1995‬أ‬
‫تشخيص املعرفة‪ ،‬تحديد لاهداف‪ ،‬توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬توزيع املعرفة‪،‬‬ ‫‪Heisig & Vorbeck 2000‬‬
‫تطبيق املعرفةأ‬
‫إنشاء املعرفة‪ ،‬تحديد املعرفة‪ ،‬الجمع و الحصو على املعرفة‪ ،‬تنظيم املعرفة‪،‬‬ ‫‪D.Skyrme 2001‬‬
‫تقاسم املعرفة‪ ،‬التعلم‪ ،‬تطبيق املعرفة‪،‬استغال املعرفة‪ ،‬حماية املعرفة‪ ،‬التقييم‪.‬أ‬
‫توليد املعرفة‪ ،‬ترميز املعرفة‪ ،‬نقل املعرفة‪.‬أ‬ ‫‪Hllupic 2002‬‬
‫تشخيص املعرفة‪ ،‬اكتشاف املعرفة‪ ،‬اكتساب املعرفة‪ ،‬توليد املعرفة‪ ،‬خزن و تنظيم‬ ‫‪Bothiller & Shearer 2004‬‬
‫املعرفة‪ ،‬استعما و تطبيق املعرفةأ‬
‫املصدر‪:‬من إعداد الباحث استناد إلى املرجعين آلاتين‪:‬أ‪-1‬أ أنور هادي طه‪ ،‬جليلة كوركيس يوحنا‪ ،‬تأثير عمليات إدارة املعرفة في قدرات التفكير‬
‫إلابداعي " دراسة استطالعية لعينة من منتسبي املكتبة املركزية جامعة املوصل" ‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬العدد ‪ ،112‬املجلد‬
‫‪ ،2113 ،31‬ص‪:‬أ‪.227‬أ‪ -2‬صالح عبد القادر احمد النعيمي‪ ،‬باسم فيصل عبد نايف‪ ،‬دور عمليات إدارة املعرفة في بناء املنظمة املتعلمة‪ ،‬مجلة‬
‫كلية بغداد للعلوم الاقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،2112 ،31‬ص‪:‬أ‪171‬أ‬
‫الفرع األول ‪ :‬تشخيص املعرفة‬
‫أأأ يسهم تشخيص املعرفة في تحديد مستواها في املنظمة و العاملين الحاملين لها في بعض لاحيان‪ ،‬و ذلك‬
‫لتشخيص الفجوة بين ما هو موجود من املعرفة في املنظمة و ما يجب أن تكون عليه املعرفة لديها‪ ،‬و بهذا‬
‫الصدد يشير (أ‪)Alvesson‬أإلى أن عملية تشخيص املعرفة تسهم في تحديد املعرفة املالئمة ملعالجة العديد من‬
‫املشاكل القائمة من خال استخدام وسائل و آليات الاكتشاف و البحث للوصو إلى التشخيص الدقيق‬
‫للمعرفة(‪ ،)1‬و تعد عملية التشخيص من أهم التحديات التي تواجه منظمات لاعما ألن النجاح في مشروع‬

‫(‪)6‬‬
‫أكرم احمد الطويل‪ ،‬رغد محمد يحي‪ ،‬عمليات إدارة المعرفة و إنتاجية العمل‪ :‬العالقة و األثر " دراسة استطالعية آلراء المدراء في عينة من‬
‫المنظمات الصناعية في محافظة نينوى‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬المجلد ‪ ،92‬العدد ‪ ،9001 ،11‬ص‪92 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫إدارة املعرفة يتوقف على دقة عملية التشخيص‪ ،‬فتشخيص املعرفة عملية جوهرية رئيسية تساهم مساهمة‬
‫مباشرة في إطالق و تحديد شكل العمليات لاخرى و عمقها‪ ،‬و بذلك فإنه يقع على عاتق املنظمة تقديم ما‬
‫يسمى بخريطة املعرفة (أ‪Knowledge Map‬أ)ألغرض تشخيص املعرفة التي تمتلكها‪ ،‬و ّأ‬
‫تعرف خريطة املعرفة بأنها‬
‫العرض املرئي للمعرفة الحيوية املؤدية إلى تحقيق أهداف لاعما إلاستراتيجية‪ ،‬و بالتالي تركز على نوع‬
‫املعرفة التي نأمل بمشاركتها و مع من و أين يمكن أن نجدها؟ و ذلك من خال تقسيم املعرفة إلى وحدات‬
‫صغيرة تربط فيما بينها روابط‪ ،‬ثم ترجمة استراتيجيات لاعما إلى مساحات معرفية رئيسية توجد فيها قيمة‬
‫لاعما ‪)1( .‬أ‬
‫و تستخدم في عملية التشخيص آليات الاكتشاف و آليات البحث و الوصو ‪ ،‬و هناك عدة طرق لتمثيل‬
‫املعرفة و هي‪)2(:‬أ‬
‫‪ -1‬تمثيل املعرفة في هيئة قواعد‪ :‬أتستخدم في تمثيل الخبرات العلمية‪ ،‬حيث يقوم مهندسو املعرفة أأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫(أ‪Knowledge Engineers‬أ)أ باستخالص الخبرة من خال لقاءات مباشرة مع الخبراء ‪ ،‬أو من الوثائق الفنية التي‬
‫يستعين بها هؤالء الخبراء بعد ذلك تتم صياغة الخبرة في صورة قواعد‪.‬أ‬
‫‪ -2‬تمثيل املعرفة بالشبكات الداللية (أ‪ Semantic Nets‬أ)‪:‬أتمثل املعرفة بالشبكات الداللية التي تصفها بطريقة‬
‫هندسية بعيدة عن السرد‪ ،‬حيث أن نظم معالجة املعارف تتعامل مع املوجودات و لاحداث مما يحتم تمثيل‬
‫معرفتنا عن هذه املوجودات أو لاحداث بطريقة هندسية‪ ،‬و تعد الشبكات الداللية إحدى الوسائل العملية‬
‫لتحقيق ذلك‪.‬أ‬
‫‪ -3‬تمثيل املعرفة بأسلوب الداللة الرسمية (أ‪Formal Semantics‬أ)أو تستخدم عادة في تحويل العبارات اللغوية‬
‫إلى عالقات منطقية من دوا إلاسناد باستخدام أسلوب الداللة الصورية‪ ،‬حيث أن تمثيل املعرفة بهذا‬
‫لاسلوب يسهل عملية الاستنساخ‪.‬أأ‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬اكتساب املعرفة ( ‪) Knowledge Aquisition‬‬
‫في املرحلة الثانية بعد عملية تشخيص املعرفة تأتي عملية اكتساب املعرفة‪ ،‬و يقصد باكتساب املعرفة‬
‫تلك العملية التي تسعى املؤسسة من خاللها إلى الحصو على املعرفة؛ (‪)3‬و قد أشار العديد من الباحثين إلى‬
‫أن مصادر اكتساب املعرفة قد تكون داخلية مثل مستودعات املعرفة‪ ،‬أو من خال املشاركة في الخبرات أأأأأأأأ‬
‫و املمارسات و حضور املؤتمرات و الندوات و النقاش و الحوار و الاتصا بين جماعات العمل و املدير لاقدمأأأ‬
‫و الزبائن و العاملين‪ ،‬أو من بيانات أساسية مثل البيانات املالية و الاقتصادية و التي يتم من خاللها نقل‬
‫املعرفة و تحويلها من ضمنية إلى صريحة و العكس‪ ،‬و ينتج عن ذلك إبداع املعرفة‪ ،‬و قد تكون من مصادر‬
‫خارجية تتولى إدارة املعرفة إحضارها عبر الحدود التنظيمية أو املشاركة فيها‪ ،‬و يساعدها في ذلك التطورات‬
‫التكنولوجية و ما تقدمه من تسهيالت مثل مؤتمرات الفيديو و الشبكة العاملية (أالانترنيت )أو غيرها‪ ،‬كما‬

‫(‪)6‬‬
‫غسان العمري ‪ ،‬عبد الستار العلي‪ ،‬مفهوم خريطة المعرفة‪ :‬دراسة استعراضية تحليلية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في‬
‫العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية‪ ،‬أيام ‪ 91 ،91‬و ‪ 91‬أفريل ‪ ،9002‬ص‪.09 :‬‬
‫(‪)9‬‬
‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.10،12 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫حسن العلواني‪ ،‬إدارة المعرفة المفهوم و المداخل النظرية‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية ( القيادة ) اإلبداعية‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬الشارقة‪ ،9001 ،‬ص‪.461 :‬‬

‫‪14‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫تحصل املؤسسة على املعرفة من خال الاستخبارات التسويقية و تحليلها‪ ،‬و من لابحاث الصناعية أأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و لابحاث لاكاديمية و من الخبراء و املختصين في مجا الصناعة‪ ،‬و كذلك الاندماج و الاستحواذ و من‬
‫املستشارين و من استقطاب العاملين الجدد‪)1(.‬أ‬
‫الفرع الثالث‪ :‬توليد املعرفة ( ‪) Knowledge Generation‬‬
‫نشير في البداية إلى أن عملية توليد املعرفة يقصد بها تلك العمليات التي تعني إبداع املعرفة أو ابتكار‬
‫املعرفة أو خلق املعرفة‪ ،‬و هي تعني قدرة أي مؤسسة على إيجاد لافكار النافعة و الجديدة و الحلو‬
‫إلابتكارية‪ ،‬و من خال إعادة و تصنيف و دمج خلفية املعرفة مع املعرفة الحالية و من خال لاساليبأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و الطرق املختلفة للتفاعل‪ ،‬فإن املؤسسة يمكنها خلق معاني و حقائق جديدة‪)2(.‬أ‬
‫و في هذا الصدد يشير (أ ‪ Mcshane and Glinow‬أ)أإلى ان عملية توليد املعرفة تتضمن قدرة املنظمة على‬
‫استخالص املعلومات و لافكار من البيئة الخارجية و الداخلية للمنظمة‪ ،‬و هناك أربعة طرق شائعة تتبعها‬
‫املنظمات للحصو على املعرفة هي التعلم الفردي و الاستطالع البيئي و التجربة و الحصو على املعرفة من‬
‫العاملين باملنظمات لاخرىأ‪)3(.‬أ‬
‫و الطريقة املألوفة لتوليد املعرفة و صفت من قبل (أ‪ Turban et al‬أ)‪ ،‬إذ أن تحويل البيانات إلى معلوماتأأأأأأأأ‬
‫و معرفة هي عملية تبدأ بجمع البيانات من عدة مصادر و يتم خزنها في قواعد البيانات‪ ،‬بحيث يمكن إعادة‬
‫معالجتها‪ ،‬و نتيجة هذه لانشطة هي توليد املعرفة‪ ،‬أما كل من " أنوناكا " أو " أتاكيوش ي " أ( أ ‪Nonaka and‬‬
‫نظرتهما الخاصة بتوليد املعرفة ‪ ،‬عن طريق توضيح أن مفتاح عملية توليد املعرفة هو‬ ‫‪ Takeuchi‬أ)أفقد طرح أ‬
‫تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة كمقابل لتوليد املعرفة الفردية‪.‬أو بالتالي فقد ركزت هذه النظرية‬
‫على مستويات كينونات توليد املعرفة‪:‬أمستوى الفرد‪ ،‬مستوى الجماعة‪ ،‬مستوى املنظمة و مستوى ما بين‬
‫املنظمات (أ‪Inter_Organization‬أ)‪ ،‬و الشكل التالي يوضح ذلك‪:‬أ‬
‫شكل رقم (‪ : )8‬مستويات توليد املعرفة‬
‫أ‬ ‫ي‬
‫أأأأأالبعد النظر أ‬
‫أأأأأأأأاملعرفة الصريحةأ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫البعد الوجوديأ‬
‫املعرفة‬ ‫أ‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأما عبر املنظمةأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأاملنظمة أأأأأأأأأأأأأأأأأالجماعة أأأأأأأأأأأأأأالفرد‬
‫مستويات املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬هيثم علي حجازيأ‪ ،‬إدارة املعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬لاهلية للنشر و التوزيع‪ ،‬بيروت‪ 2111 ،‬ص‪.12:‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫عبد الستار العلي و سخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26:‬‬
‫(‪)9‬‬
‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد الفكرية و المعرفية في منظمات االعمال العصرية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،9001 ،‬ص‪.11:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫أكرم أحمد الطويل‪ ،‬رغد محمد يحي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪600 :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و من النماذج املستخدمة في عملية توليد املعرفة نموذج ( أ‪ SECI‬أ)‪ ،‬فاستنادا إلى التصنيف الذي‬ ‫أ‬
‫قدماه "أنوناكا "أو "أتاكيوش ي "أللمعرفة في املنظمة و التمييز بين املعرفة الضمنية و املعرفة الصريحة فقد‬
‫طورا نموذجا أطلق عليه دورة إبداع املعرفة (أ‪ SECI‬أ)أاختصار ألربع كلمات تشير إلى عمليات فرعية أربع في‬
‫دورة إبداع املعرفة هي‪:‬أ(أ‪Socialization‬أ)‪Externalization( ،‬أ)‪( ،‬أ‪Combination‬أ)‪Internationalization( ،‬أ)‪.‬أ‬
‫)‪(1‬‬
‫حسب "أنوناكا "أو "أناكوش ي "أيمكن اعتبار أربع طرق لخلق و نقل املعرفة هي‪:‬‬ ‫أ‬
‫‪ -1‬التشارك أو التفاعل لاجتماعي ( ‪ :) Socialization‬ففي هذا النمط يتم تحويل املعرفة الضمنية إلى معرفة‬
‫ضمنية أخرى‪ ،‬حيث عندما تتفاعل املعرفة الضمنية لشخص ما أو لعدة أشخاص يمكن أن تصبح معرفة‬
‫ألفراد آخرين‪ ،‬فيحدث هذا الانتقا طبيعيا باألعما الجماعية مثل تقنيات الحل الجماعي للمشاكلأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و العالقات مع الزبائن و املوردين‪" ،‬التشارك"أيخلق املعرفة املشتركة (أ‪Partagé‬أ)‪.‬أ‬
‫‪ -2‬التجسيد أو لاتجاه نحو الخارج ( ‪ :) Externalization‬هي من املعرفة الضمنية إلى املعرفة الصريحة‪،‬أأأأأأأأ‬
‫و تتضمن تحويل املعرفة الضمنية إلى مفاهيم واضحة باالستعانة باإلعارات‪ ،‬التشبيه‪ ،‬لاشكا و الرسوم‪،‬‬
‫"التجسيد"أيخلق املعرفة املفاهيمية (أ‪Conceptuel‬أ)‪.‬أ‬
‫‪ -3‬الضم أو التجميعية ( ‪ :) Combination‬و هي من املعرفة الصريحة إلى املعرفة الصريحة‪ ،‬و تمثل العملية‬
‫التي من خاللها تجمع و تدمج املفاهيم فيما بينها لتكون حجم من املعارف عن طريق الكالم املشترك‪،‬‬
‫العروض الشفوية و وسائل الاتصا و إلاعالم‪ ،‬فهي إذن تجمع املعارف الصريحة لتعطي أشكاال جديدة من‬
‫املعرفة ‪" ،‬الضم"أيخلق املعرفة النظامية (أ‪Systemique‬أ)‪.‬أ‬
‫‪ -4‬لاستبطان أو لاتجاه نحو الداخل ( ‪ :) Internationalization‬و هي العملية التي يتم فيها تحويل املعرفة‬
‫الصريحة إلى معرفة ضمنية‪ ،‬حيث أن التطبيق املتكرر ملعرفة أو ملهارة سوف يؤدي إلى ترسيخها و تعميقها في‬
‫تصرفات و ذاكرة الفاعلين و املؤسسة ككل و تصبح جزء من ثقافة املؤسسة‪" ،‬الاستبطان"أيخلق املعرفة‬
‫العملية (أ‪Operationnel‬أ)‪.‬أ‬
‫و يالحظ أن عملية توليد املعرفة تبدأ بمرحلة التشارك ثم تتحرك عبر أنماط التحويل لاربعة‬ ‫أ‬
‫املذكورة آنفا؛ و يعتبر النمطان الثاني و الرابع (أالتوضيحية و الاستبطان )أأهم مرحلتين من مراحل عملية‬
‫تحويل املعرفة ألنهما تتطلبان الالتزام الشخص ي من الفردي‪ ،‬و ألن املعرفة الضمنية تحتوي على نماذج‬
‫ذهنية أ و معتقدات‪ ،‬باإلضافة إلى معرفة الكيف‪ ،‬فإن الانتقا من املعرفة الضمنية إلى املعرفة الصريحة هو‬
‫عملية مفصلة للرؤيا التي يمتلكها الفرد فيما يتعلق بالعالم املحيط به‪ ،‬أي ما هو موجود و ما يجب أن‬
‫يكون؛ أو بالطبع‪ ،‬فإنه إذا تم إدراك هذه الحقيقة فإنه يتم إعادة ابتكار النفس‪ ،‬و املنظمة‪ ،‬و العالم‪)2(.‬أ‬
‫و في هذا املجا و ضع "أنوناكا "أو "أتاكيوش ي "أتتابع هذه لانماط لاربعة في شكل يعرف ب أ"ألولب‬ ‫أ‬
‫املعرفة "أ(أ‪Spirale de la connaissance‬أ)‪ ،‬كما يظهر فيما يلي‪:‬أأأ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫‪(1) Jean Brilman, Les meilleures Pratiques de management au cœur de la performance, troisieme édition, edition d’Organisation,‬‬
‫‪paris, 2001, pp : 388-389.‬‬
‫(‪)9‬‬
‫هيثم علي حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10 :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫شكل رقم (‪ : )9‬لولب املعرفة‪.‬‬
‫الحوارأ‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫‪Socialisation‬‬ ‫‪L’explicitation‬‬
‫العملياتأ‬ ‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫التشارك‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫التوضيحية‬
‫أأأأأأأأأالارتباط بين املعارف أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫المعرفة التصورية‬
‫أأأأأأأأأأأأالصريحةأ‬
‫المعرفة المقسمة‬
‫‪L’interiori‬‬ ‫‪sation‬‬ ‫‪L’association‬‬

‫االستبطان‬ ‫الترابطية‬
‫أ‬
‫المعرفة العملية‬ ‫المعرفة النظامية‬ ‫أ‬
‫أأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأأالتعلم بالعملأ‬
‫املصدر‪:‬أهيثم علي حجازيأ‪ ،‬إدارة املعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬لاهلية للنشر و التوزيع‪ ،‬بيروت‪2111 ،‬أ‪ ،‬ص‪.11:‬أأأ‬
‫و تجدر إلاشارة إلى أن بعض الباحثين في إدارة املعرفة ينظرون إلى أن عملية اكتساب املعرفة و عملية‬
‫توليد املعرفة هما عمليتان متداخلتان مع بعضهما البعض و متكاملتان‪ ،‬حيث أيرون أن عملية اكتساب‬
‫املعرفة تنطوي ضمن عملية توليد املعرفة‪ ،‬و لهذا نجد هؤالء الباحثين يسمون هذه املرحلة ( أالعملية )أ‬
‫بعملية توليد املعرفة‪ ،‬أو من هؤالء الباحثين نجد (أ‪)Heisig & Vorbeck‬أ‪( ،‬أ‪Hlupic‬أ)أو (أ‪Bothiller & Shearer‬أ)‪.‬أ‬
‫الفرع الرابع‪ :‬خزن املعرفة‬
‫و يشير إلى عمليات البحث ( أ‪ Search‬أ)‪ ،‬الاسترجاع ( أ‪ Retrieving‬أ أ) أو الاحتفاظ ( أ ‪ Keeping‬أ) أو إلادامةأ‬
‫(‪ Maintenance‬أ)‪ ،‬حيث تعتبر عملية خزن املعرفة و الاحتفاظ بها مهمة خاصة للمنظمات ذات دوران العمل‬
‫العالية و التي تواجه خطر فقدان املعرفة و خاصة عند مغادرة لافراد للمنظمة‪ ،‬و لذلك نجد أأ(أ & ‪McShane‬‬
‫‪ Glinow‬أ) أيؤكدان أنه يجب على القادة في املنظمة أأن يعملوا على حفظ املعرفة في ما يعرف بالذاكرة‬
‫التنظيمية (أ‪Organizational Memory‬أ)‪ ،‬و هو اصطالح افتراض ي يشير إلى خزن كل أنواع املعرفة و حفظها‪ ،‬فهو‬
‫يتضمن املعلومات التي يعمل بم أوجبها لافراد فضال عن املعرفة املتوافرة في نظم و هياكل املنظمة‪ )1(،‬و يرىأأأأأ‬
‫(أ‪Stein and Zwass‬أ)أبأن الذاكرة التنظيمية هي الطرق التي من خاللها تؤثر معرفة املاض ي و خبراته و أحداثه في‬
‫لانشطة التنظيمية الحالية‪ ،‬و يمكن تصنيفها إلى نوعين هما "أالذاكرة اللفظية "أأ(أ‪ Semantic‬أ)أو تشير إلى‬
‫املعرفة الصريحة املصنفة مثل أرشيف املؤسسة و تقاريرها السنوية ؛ و النوع الثاني هو الذاكرة العرضية أأأأأأأأأ‬
‫(أ‪ Episodic‬أ) ‪ ،‬و يقصد بها املعرفة املحددة املرتبطة بموقف معين في سياق محدد كاتخاذ قرار معين و نتائجه‬
‫في زمان و مكان محددين‪)2(.‬أ‬
‫الفرع اخلامس‪ :‬نقل املعرفة‬
‫أأأأأأأتعني عملية نقل املعرفة إيصا املعرفة " أاملناسبة " أإلى الشخص " أاملناسب " أفي الوقت " أاملناسب"أأأأأأأأأأ‬
‫و ضمن الشكل "أاملناسب "أو بالتكلفة "أاملناسبة "‪)3(.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪McShane, Von Glinow, Organizational Behavior, fifth Edition, Mc Graw-Hil Irwin, New York , 2010, P : 433‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Stein, E. W. & V. Zwass , "Actualizing organization memory with information system ",information Systems‬‬
‫‪Research, vol (06) , No (2), june 1995, P : 87‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Coakes, Elayne, Knowledge Management : Current Issue and Challenge, IRM press, U.S.A ,2003, P: 43‬‬

‫‪11‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و يشير ( أ‪ ) Marquardt‬أإلى أن املعرفة تنتقل داخل املنظمات غما بشكل مقصود أو بشكل غير مقصود‬
‫كاألتي‪)1(:‬أأأ‬
‫أ‪ -‬الشكل املقصود‪:‬أ و يعني أن تنقل املعرفة قصديا داخل املنظمة من خال الاتصاالت الفردية املبرمجة بين‬
‫لافراد‪ ،‬كما تنقل أيضا من خال لاساليب املكتوبة مثل‪ :‬أاملذكرات‪ ،‬و التقارير‪ ،‬و النشرات الدورية‪،‬أأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و مختلف أنواع املطبوعات الداخلية‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإنه يتم نقل املعرفة قصديا من خال استخدام‬
‫الفيديو‪ ،‬و لاشرطة الصوتية‪ ،‬و عقد املؤتمرات و الندوات الداخلية‪ ،‬و برامج إلارشاد‪ ،‬و برامج التدريب‪،‬أأأأأأأأأأ‬
‫و إجراء التنقالت و تدوير لاعما الوظيفية بين لاعضاء‪.‬أأ‬
‫ب‪ -‬الشكل غير املقصود‪:‬أو يعني أن تنقل املعرفة بشكل غير مقصود داخل املنظمة من خال ‪:‬أالشبكات غير‬
‫الرسمية‪ ،‬و القصص و لاساطير‪ ،‬و ما يشبه ذلكأأ‪.‬أ‬
‫أأأأفاملعرفة في حاجة إلى ترتيبات تنظيمية و ثقافة تنظيمية مساندة لنقلها و تقاسمها في أرجاء املنظمة‪ ،‬و هي‬
‫ليست مسألة سهلة‪ ،‬حيث يعتمد نجاحها إلى حد كبير على الثقافة التنظيمية السائدة باملنظمة‪ ،‬فاملنظمة‬
‫التي تعتمد على عالقات تقليدية من الرقابة و السلطة تجد من الصعب عليها نقل املعرفة‪ ،‬ألن لاسلوب‬
‫إلاداري القائم على لامر و إلاشراف يحد من فرص تشكيل الجماعات و الوحدات الاجتماعية و تفاعلها مع‬
‫بعضها البعض و هي اعتبارات ضرورية لتحويل املعرفة الفردية إلى معرفة تنظيمية‪ .‬أكما أن شكل الهيكل‬
‫التنظيمي له تأثير مباشر على نقل املعرفة‪ ،‬فالهيكل التنظيمي الهرمي القائم على أسس بيروقراطية يتسم‬
‫بعدم املرونة في نقل املعرفة و تقاسمها و التشارك فيها‪ ،‬فإصدار لاوامر بنقل املعرفة عبر قنوات رسمية‬
‫محددة سلفا لن يسمح بتدفقها بشكل فعا ‪ ،‬و على العكس من ذلك‪ ،‬إذا ما اتخذت قنوات توزيع املعرفة‬
‫نمطا غير رسمي أساسه الثقة أو التعاون‪ ،‬سيتم نقل املعرفة بشكل أسرع و أكثر فعالية‪ ،‬يساعد في ذلك‬
‫استخدام وسائط تكنولوجية متطورة‪)2(.‬أأ‬
‫أأأأو من لامور املشجعة في هذا الصدد أن تكون بعض املؤسسات قد بدأت بتقييم و مكافأة عامليها الذين‬
‫يتقاسمون و يستعملون املعرفة‪ ،‬فقسم تطوير " ألوتس " أفي شركة ( أ‪ IBM LOTUS Development‬أ) أيعطي‬
‫لتقاسم املعرفة أهمية تبلغ ‪ %21‬من مجموع نقاط تقييم لاداء لدى موظفيها العاملين في خدمة الزبائن‪ ،‬أأأأ‬
‫و أكثر من ذلك فإن "أمختبرات بوكمان "أ(أ‪ Buckman Laboratories‬أ)أترحب في املائة لاولى العليا من متقاسمي‬
‫ّ‬
‫تشرفهم بعقد مؤتمر سنوي لهم في أحد املنتجعات؛(‪ )3‬و باإلضافة إلى تقاسم املعرفة‪ ،‬فإن‬ ‫املعرفة عندها‪ ،‬و أ‬
‫على املؤسسة توزيعها على العاملين‪ ،‬فلنشر املعرفة ميزة هائلة في تكوين امليزة التنافسية‪ ،‬و لتأمين نشر‬
‫املعرفة نشرا سليما‪ ،‬يلزم توفر عاملين هما‪)4(:‬أ‬
‫‪ -‬تيسير التواصل‪.‬أ‬
‫‪ -‬إذكاء الثقافة التنظيمية الصحيحة‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the Five Elements for Corporate Learning,‬‬
‫‪2 editions, Davies-Black publishing Company, U.S.A, 2002, p : 38‬‬
‫(‪)9‬‬
‫حسن العلواني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.461 :‬‬
‫(‪)4‬‬
‫أالسكوا "اللجنة االقتصادية ; و االجتماعية لرربي سسيا"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪.28:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ياسر الصاوي‪ ،‬إدارة المعرفة و تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار السحال للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،9001 ،‬ص ص‪.41،41 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أأأأو من خال هذين العاملين يستطيع مديرو املعرفة تيسير التواصل عن طريق تنفيذ عمليات تكنولوجية أأأأأ‬
‫و تشغيلية و تحفيز التعاو أن‪ ،‬و عندما تنتشر املعرفة بفاعلية يتمكن لافراد املوجودون في املؤسسة من النفاذ‬
‫املعرفة‪ ،‬و بذلك تكتسب املؤسسات القدرة على‬ ‫إلى أفكار إستراتيجية مهمة‪ ،‬بدال من املعاناة من احتباس أ‬
‫اتخاذ قرارات ذات فاعلية‪ ،‬تدفع و تحسن قدرة املؤسسة على اتخاذ القرارات السريعة و تنفيذها عن طريق‬
‫ممارسات بسيطة جدا مثل إعطاء العاملين حق نفاذ كل منهم إلى آلاخر‪ ،‬بدال من جعلهم يمرون عبر هيئة‬
‫إدارية أعلى‪.‬أ‬
‫و قد تصادف عملية نقل املعرفة عدة عقبات‪ ،‬يمكن إلاشارة إلى أبرزها فيما يأتي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -‬أالصعوبة املتعلقة باملعرفة الضمنية‪:‬أفمن املعروف أن املعرفة الضمنية هي ما ال يمكن نقلها بالتعليم أو‬
‫التدريب‪ ،‬كما أنها تمثل ذلك الجزء الذي ال يمكن تضمينه في التوصيف القياس ي للمهام في إجراءات و أدلة‬
‫العمل‪ ،‬و بالتالي فإن املعرفة الجديدة يظل منها جزء ضمني ال يمكن نقله و تقاسمه و يتطلب وقتا من أجل‬
‫تكراره أمام آلاخرين و تعلمه ببطء و روية و ممارسة‪ ،‬و هذه الصعوبة هي التي تجعل املؤسسة على لاقل في‬
‫الفترة لاولى إلنشاء املعرفة تواجه تعارضا بين من يملكون املعرفة الضمنية الجديدة و من ال يملكونها‪.‬أ‬
‫‪ -‬أالصعوبة املتعلقة باملهنيين أصحاب املعرفة الجديدة‪ :‬أو هؤالء قد ال يميلون إلى تقاسم معرفتهم مع‬
‫آلاخرين ألنها مصدر أساس ي من مصادر قوتهم و أهميتهم في املؤسسة‪.‬أ‬
‫‪ -‬أعقبة التجاهل‪:‬أو عقبة التجاهل تظهر ب ين املرسل و املستلم حيث أن كل منهما ال يعرف أن آلاخر يمتلك‬
‫املعرفة التي يبحث عنها‪ ،‬لهذا تظهر و تتكرر تعليقات مألوفة مثل‪:‬أأنا ال أعرف أنك تحتاج إلى هذا‪ ،‬أو أنا ال‬
‫أعرف أنك تعرفها‪.‬أ‬
‫‪ -‬أعقبة القدرة لاستيعابية للمستلم‪ :‬أفالقدرة الاستيعابية تحو دون تحقيق التقاسم الفعا ‪ ،‬و هذا ال‬
‫يرتبط باملقدرة الذهنية للقائمين بالتباد املعرفي املنهي و التخصص ي و حسب بل أحيانا تكون القدرة‬
‫الاستيعابية مرتبطة باملوارد الكافية لتنفيذها أو توظيف تلك املعرفة في املمارسة‪.‬أ‬
‫‪-‬أعقبة نقص العالقات‪:‬أإن غياب الرابطة الشخصية املوثوقة و القوية بشكل كاف بما يساعد على إلاصغاء أأ‬
‫و الحوار‪ ،‬يعيق من استعداد كل طرف من الطرفين للوصو إلى آلاخر بطريقة مالئمة‪ ،‬و هذا بالتأكيد يؤدي‬
‫إلى الحد من إمكانية نقل املعرفة و تقاسمها‪.‬أ‬
‫الفرع السادس‪ :‬تطبيق املعرفة‬
‫أأأأإن آخر عملية من عمليات إدارة املعرفة هي تطبيق املعرفة‪ ،‬فليست املؤسسات التي تمتلك أفضل معرفة‬
‫هي من تضمن امليزة التنافسية‪ ،‬بل تلك التي تستخدم املعرفة على أحسن وجه لتأمين هذه امليزة‪ ،‬حيث يجب‬
‫تطبيق املعرفة بشكل كامل على لانشطة‪ ،‬و لذلك ال بد من إجراء جميع عمليات املعرفة السابقة‪،‬أو مع ذلك‬
‫تعاني بعض املؤسسات من " أفجوة بين املعرفة و العمل "‪ ،‬و هذه املؤسسات تعقد العديد من دورات‬
‫التخطيط أ و املناقشة و التلخيص‪ ،‬بدال من القيام باألعما و التطبيق‪ ،‬و في ظل ثقافة املؤسسة السلبية‬

‫(‪)6‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.669-660 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫هذه‪ ،‬يشيع الكالم املنمق أكثر من الحصيلة املوضوعية‪ ،‬و يهتم مديرو املشاريع غالبا باملعرفة ّأ‬
‫املتيسرة أكثر‬
‫(‪)1‬‬
‫من اهتمامهم باملعرفة املنتجة‪.‬أ‬
‫أأأأأأو تشير هذه العملية إلى مصطلحات الاستعما ( أ‪ Use‬أ)‪ ،‬و إعادة الاستعما ( أ‪ Reuse‬أ) أ‪ ،‬أو الاستخدامأأأأأأأأأأأأ‬
‫(أ‪ Utilization‬أ)أفضال عن التطبيق (أ‪ Application‬أ)‪ ،‬و قد أشار (أ‪ Burk‬أ) إلى أن املنظمات التي تسعى إلى تحقيق‬
‫النجاح في مجا تطبيق املعرفة عليها أن تعين مدير للمعرفة (أ‪Knowledge Manager‬أ)أالذي يقع عليه مسؤولية‬
‫الحث على التطبيق الفعا للمعرفة‪ ،‬و أن يعمل كعنصر فعا من خال تكريس جهده لتطبيقات مشاركة‬
‫املعرفة و التنفيذ الدقيق لها‪ ،‬و قد وفرت التقنيات الحديثة و السيما الانترنيت املزيد من الفرص الستخدام‬
‫املعرفة و إعادة استخدامها (أتطبيقها )أفي أماكن بعيدة من استخدامها‪)2(.‬أ‬
‫أأأأو يمكن التمييز بين ثالثة آليات لتطبيق املعرفة هي‪)3(:‬أ‬
‫‪ -‬التوجيهات‪ :‬و يقصد بها مجموعة محددة من القواعد و التعليمات التي يتم وضعها لتحويل املعرفة‬
‫الضمنية للخبراء إلى معرفة صريحة لغير الخبراء‪.‬أ‬
‫‪ -‬الروتين‪ :‬و يشير إلى وضع أنماط لألداء و مواصفات للعمليات تسمح لألفراد بتطبيق و دمج معرفتهم‬
‫املتخصصة دون الحاجة إلى الاتصا باآلخرين‪.‬أ‬
‫‪ -‬فرق العمل ذات املهام املحددة ذاتيا‪ :‬و يتم استخدامها في املواقف التي تكون فيها املهام معقدة و تتسم‬
‫بقدر من عدم التأكد و ال يمكن استخدام التوجيهات أو الروتين بشأنها‪ ،‬و في هذه آلالية تتولى الفرق ذات‬
‫أأ‬ ‫املعرفةأأ و التخصصات املطلوبة التصدي لحل املشكالت‪.‬أ‬
‫املطلب الثالث‪ :‬النماذج املقرتحة إلدارة املعرفة يف املنظمات‬
‫لقد قدمت نماذج عديدة إلدارة املعرفة في محاولة لفهم و توجيه جهود و أنشطة إدارة املعرفة في‬
‫املؤسسات في بناء استراتيجياتها و افتراضاتها لاساسية‪ ،‬و قد حاو املختصين و علماء النفس شرح و تفسير‬
‫كيف يفكر لافراد‪ ،‬و كيف يعملون‪ ،‬و كذلك الكيفية التي يقومون من خاللها بتنظيم املعرفة التي يمتلكونها‪،‬‬
‫و من أجل إيصا فكرتهم‪ ،‬و شرح ما يالحظونه‪ ،‬قام هؤالء الباحثين بتوليد النماذج‪ ،‬و من هذه النماذج‪:‬أ‬
‫الفرع األول‪ :‬منوذج " وييج " ( ‪) Wiig‬‬
‫(‪)4‬‬
‫أأ أيقدم "أوييج "أ(أ‪Wiig‬أ)أنموذجا إلدارة املعرفة يحقق أربعة أهداف رئيسية هي‪ :‬أ‬
‫‪-1‬أبناء املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬الاحتفاظ باملعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -3‬تجميع املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -4‬استخدام املعرفة‪.‬أ‬
‫أأأأأأو يمكن توضيح نموذج "أوييج "أبالشكل التالي‪:‬‬

‫(‪)6‬‬
‫اللجنة االقتصادية و االجتماعية لرربي سسيا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.64:‬‬
‫(‪)9‬‬
‫‪Burk, Mike, Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing, Information, Public Roads, nov – Dec0 , 1999,‬‬
‫‪p :27.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Robert Reix, op cit, p :251.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Wiig, Karl M, Op.cit, p: 51‬‬

‫‪12‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫أ‬
‫شكل رقم ( ‪ : )11‬نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪.) Wiig‬‬
‫أ‬
‫بناء المعرفة‬ ‫التعلم من الخبرات‬
‫نطاق بناءأ‬ ‫الشخصية‪ ،‬الكتب‪،‬‬ ‫أ‬
‫وسائل اإلعالم‬
‫املعرفةأ‬ ‫اإلمساك بالمعرفة‬
‫أ‬
‫الكتب‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫نظم قواعد المعرفة‬
‫نطاق‬ ‫أ‬
‫عقول األفراد‬
‫استخدا م املعرفةأ‬ ‫تجميع المعرفة‬
‫موضوع العمل‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫استخدام المعرفة‬ ‫مهمة العمل‬
‫أ‬
‫‪Source: Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and Organizations‬‬
‫‪Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993, P : 52‬‬
‫و في هذا النموذج يتم تصوير نشاطات الفرد و وظائفه على أنها خطوات متسلسلة‪ ،‬بمعنى آخر‪ ،‬إنها عملية‬
‫تسهل بناء املعرفة و استخدامها باعتبار أنه يمكننا تنفيذ بعض الوظائف بالتوازي‪ ،‬كما أنه يمكن في هذا‬
‫النموذج الاستدارة نحو الخلف كي نكرر الوظائف و النشاطات التي تم تنفيذها في وقت سابق‪ ،‬و لكن‬
‫بتفصيل و تأكيد مختلفين‪ ،‬وكما يتبين من النموذج‪ ،‬فإن الاهتمام يتركز أيضا على الاحتفاظ باملعرفة في‬
‫عقو لافراد‪ ،‬و في الكتب‪ ،‬و في قواعد املعرفة‪ ،‬و في أي شكل آخر له عالقة باملوضوع‪ ،‬أما تجميع املعرفة‬
‫فيمكن أن يتخذ أشكاال عديدة‪ ،‬بدأ من الحوارات التي تتم عند برادات املياه‪ ،‬إلى شبكات الخبرة أو إلى فرق‬
‫العمل‪.‬أو على نحو مماثل فإنه يمكن تحقيق استخدام املعرفة من خال أشكا عديدة‪ ،‬و ذلك اعتمادا على‬
‫املواقف‪ ،‬و يالحظ في هذا النموذج أنه تم دمج و توحيد الوظائف لاساسية‪ ،‬و النشاطات التفصيلية في‬
‫مختلف مجاالت بناء و استخدام املعرفة لدى املؤسسات و لافراد‪ ،‬و على الصعيد النظري‪ ،‬فإن هذه‬
‫أ‬ ‫الوظائف يمكن أن تكون متشابهة‪ ،‬لكنها على الصعيد العملي تكون مختلفة تماما‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬منوذج " ماركردت " ( ‪) Marquardt‬‬
‫أأأاقترح ( أ‪ Marquardt‬أ) أمدخال نظميا شموليا إلدارة املعرفة في املنظمة‪ ،‬و يتألف النموذج املقترح من ست‬
‫مراحل‪ ،‬تغطي عملية نقل املعرفة إلى املستخدم من خال الخطوات التالية التي تتم بالتسلسل‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬الاكتساب ‪.Acquisition‬أ‬
‫‪ -2‬التوليد ‪.Creation‬أ‬
‫‪ -3‬الخزن ‪Storage‬أ‬
‫‪ -4‬استخراج املعلومات و تحليلها ‪.Analysis and Data Mining‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Marquardt, Michael, Opcit, p : 26.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -1‬النقل و النشر أ‪Transfer ans Dissemination‬أ‪.‬أ‬
‫‪-0‬أالتطبيق و املصادقة ‪.Application and Validation‬أ‬
‫و يوضح هذا النموذج أن املنظمات تتعلم بفاعلية و كفاية حا نمو هذه العمليات الست و تفاعلها‪،‬أأأأأأأأأأ‬
‫و بالتالي‪ ،‬فإن هذه العمليات عمليات غير مستقلة عن بعضها البعض‪ ،‬فاملعلومات يجب أن توزع من خال‬
‫قنوات متعددة‪ ،‬و كل قناة من هذه القنوات لها أطر زمنية مختلفة‪ ،‬و يجب أن تخضع إدارة املعرفة‪ ،‬و بشكل‬
‫مستمر‪ ،‬لعمليات مراجعة و تنقيح‪.‬أو تقع إدارة املعرفة في قلب املنظمة املتعلمة‪ ،‬التي تقود املعرفة خال كل‬
‫مرحلة من هذه املراحل الست‪.‬أ‬
‫شكل رقم ( ‪ :)11‬نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪) Marquardt‬‬
‫أ‬
‫التوليد‬
‫أ‬
‫أ‬
‫املعرفةأ‬
‫االكتساب‬ ‫الخزن‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫استخراج المعلومات‬
‫التطبيق و المصادقة‬ ‫أ‬
‫النقل و النشر‬
‫أ‬
‫أ‬
‫‪Source : Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the‬‬ ‫‪Five Elements for Corporate Learning, 2 editions,‬‬

‫‪Davies-Black publishing Company, U.S.A, 2002, p : 27.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬منوذج " ليونارد بارتون " ( ‪) L.Barton‬‬

‫أأأأيقدم نموذج "أليونارد بارتون "أ(أ‪L.Barton‬أ)أعلى أساس أن املعرفة في املؤسسات تمثل مقدرة جوهريةأ(أ ‪Core‬‬
‫‪Capability‬أ)أو إن هذه املعرفة – املقدرة الجوهرية‪ -‬توجد في أربعة أشكا ‪(1):‬أ‬
‫‪ -1‬املعرفة قد تكون في شكل مادي‪:‬أو هذه يمكن أن تكون مثال في شركة تصميم متمثلة في براءة اختراع‪ ،‬هذه‬
‫هي املعرفة التي يمكن أن نراها و نلمسها‪.‬أ‬
‫مجسدة في طرق التعلم لعمل‬‫‪ -2‬املعرفة قد تكون مجسدة أيضا في لانظمة إلادارية‪:‬أو هذه يمكن أن تكون ّ أ‬
‫لاشياء لاكثر فاعلية‪.‬أ‬

‫(‪ )6‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.694 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪ -3‬املعرفة قد تكون مجسدة في املهارات الصريحة و الكامنة للعاملين‪:‬أأي في القدرات الفردية التي تجلب إلى‬
‫املؤسسة أو تطور ضمنها من خال التجربة أو الخبرة‪.‬أ‬
‫‪ -4‬املعرفة قد توجد أيضا فيما يسميه "أليونارد بارتون "أالقيم الصغيرة (أ‪ Little Values‬أ)أللعمل مع معايير‬
‫السلوك في موقع العمل أو ما يدعوه آلاخرون الثقافة التنظيمية‪.‬أ‬
‫أأأأأ‬
‫شكل رقم ( ‪ :)12‬نموذج إدارة املعرفة عند ( ‪) Leonard Barton‬‬
‫حل المشكالت‬ ‫أ‬
‫األنظمة المالية‬ ‫أ‬
‫األنظمة اإلدارية‬ ‫أ‬

‫التنفيذ و التكامل‬
‫المادية‬
‫األنظمةالمالي‬ ‫أ‬
‫الحصول على المعرفة‬

‫األنظمة‬
‫القيم‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫أ‬
‫التجريب‬ ‫أ‬
‫‪Source : Leonard-Barton, Core Cababilities and Core Rigidities : a Paradox in Managing New Product Development, Strategic‬‬
‫‪Management Journal, No 13, pp : 111-125.‬‬
‫الشركة لتشمل كل املنتجات و الخدمات و العمليات أأأأأأأ‬ ‫التجريب‬
‫أأأأ إن هذا النموذج يمثل محاولة لتوسيع املعرفة في‬
‫(أأالتكنولوجيا )أو لانظمة و الطرق و القواعد و الروتينات التنظيمية وصوال إلى لافراد حيث املعرفة الكامنة‬
‫تتجسد في مهارتهم و أساليبهم و عالقاتهم و سياقاتهم التفاعلية‪.‬أكما أن هذا النموذج يهتم باألنشطة املعيقة‬
‫للمعرفة التي تجعل حل املشكالت‪ ،‬الحصو على املعرفة‪ ،‬التجريب و الابتكار كلها محدودة‪.‬ألهذا فإن على‬
‫املنظمة أن تشجع على هذه لانشطة (أحل املشكالت‪ ،‬التجريب‪ ،‬الحصو على املعرفة‪ ،‬الابتكار )أمن أجل‬
‫تحقيق أهداف إدا أرة املعرفة بفاعلية‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬منوذج " فرانهوفر " ( ‪) Fraunhofer‬‬
‫استخدم (أ‪ Heisig & Vorbeck‬أ)أنموذج أ(أ‪ Fraunhofer IPK Belin model‬أ)في دراستهما املسحية‪ ،‬و هذا النموذج‬
‫يركز على ممارسة عمليات الاعما (أ‪Bussiness-processes Practices‬أ)‪ ،‬و يفترض أن إدارة املعرفة تحدد الطرائق‬
‫و لادوات التي تسهم في تعزيز العمليات الجوهرية لها‪ ،‬و التي حدها النموذج بست عمليات و هي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬تحديد أهداف املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬تشخيص املعرفةأ‬

‫(‪)6‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪641-642 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫‪-3‬توليد املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -4‬خزن املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -1‬توزيع املعرف‪.‬أ‬
‫‪ -0‬تطبيق املعرفةأ‬
‫أأأأتتفاعل نوعية تلك املراحل مع تصميم عدد من الحقو املتضمنة‪ :‬أعمليات املنظمة املتفاعلة‪ ،‬و تقنية‬
‫ّ‬
‫يركز هذا النموذج على اعتماد‬‫املعلومات‪ ،‬و القيادة‪ ،‬و ثقافة التعاون‪ ،‬و إدارة املوارد البشرية‪،‬و السيطرة‪.‬أو أ‬
‫لاساليب لكل العمليات الجوهرية‪ ،‬و تتألف معها إدارة املنظمة الساعية لتوليد القيمة‪ ،‬و يبين‬ ‫جملة من أ‬
‫النموذج كيف مكنت التقنية املنظمات من تحقيق أهدافها املتمثلة في إيجاد املعرفة و ابتكارها أوتجميعها أأأأأأ‬
‫و تطبيقها‪ ،‬ثم إعادة إثبات صحتها و إعادة استعمالها‪.‬أ‬
‫الفرع اخلامس‪ :‬منوذج " بفيفر و سوتن" ( ‪) Pfeffer & Sutton‬‬
‫يعكس هذا النموذج ثماني خطوت الزمة لتحويل املعرفة املتولدة لدى املؤسسة إلى تطبيق و هي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬معرفة السبب قبل لاسلوب‪:‬أ على املؤسسات أن تحدد فلسفتها و أن تعرف سبب إتباعها و فهمها قبل أن‬
‫تتعلم كيفية استخدام لاساليب و التطبيقات و السلوكيات‪.‬أ‬
‫‪ -2‬املعرفة تدرك في العمل و تتراكم من خال تعليم آلاخرين كيفية القيام به‪ ،‬حيث إن تكرار العملأو التجربة‬
‫و الاحتكاك مع العاملين و املشاهدة أمورا تعد من أهم وسائل توليد و تباد املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -3‬أهمية التنفيذ مقارنة بما هو مخطط‪:‬أالتطبيق أهم من الخطط النظرية‪ ،‬ألن من خالله تتعرف املؤسسة‬
‫على فرص النجاح ألفكارها الجديدة‪.‬أ‬
‫‪ -4‬تقبل الخطأ‪:‬أتهيئة املؤسسة و إدارتها لتقبل فكرة الفشل بدون تعنيف لصاحب الفكرة الفاشلة‪ ،‬و بما‬
‫يحفز لافراد للمبادرة بطرح لافكار الجديدة بدون تردد خشية الفشل‪.‬أ‬
‫‪ -1‬إبعاد الخوف‪:‬أألنه يؤدي إلى عدم إظهار املعرفة‪ ،‬ألن الخوف يؤدي بصناع املعرفة إلى الاحتفاظ بأفكارهم أ‬
‫و عدم اللتوجه إلى املبادرة باملعرفة الجديدة‪.‬أ‬
‫‪ -0‬الاحتياط من التشبيهات الخاطئة و إشاعة روح التعاون و املشاركة بدال من املنافسة بين لافراد‪ ،‬و يكون‬
‫تحويل املعرفة املتولدة لدى املؤسسة إلى ممارسات أيسر لدى املؤسسات التي تلغي املنافسات الداخلية بين‬
‫أفرادها‪.‬أ‬
‫‪ -7‬قياس الجوانب املهمة التي يمكن من خاللها تحقيق املساعدة في تحويل املعرفة إلى واقع ملموس‪ ،‬حيث‬
‫أن تحديد املقياس املالئم لكل مرحلة من مراحل تنفيذ برنامج إدارة املعرفة كفيل بضمان النجاح للوصو‬
‫إلى الهدف‪.‬أ‬
‫‪ -1‬تحديد عمل القادة‪ ،‬و كيف يؤدون عملهم‪ ،‬و كيف يخصصون املوارد و يعالجون املشكالت‪:‬أإن النظم أأأأأأ‬
‫و املمارسات إلادارية اليومية التي تشيع الثقافة املعرفية و أساليب نقلها و املشاركة فيها تعد أكثر أهمية من‬
‫جلب لافراد ذوي املعارف العالية‪ ،‬و القادة يجب عليهم أن يضعوا نظما لتطبيق إدارة املعرفة تسمح بتحويل‬
‫املعرفة إلى عمل تطبيقي و ترجمتها إلى واقع ملموس‪.‬أ‬
‫(‪)6‬‬
‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.616-610 :‬‬

‫‪14‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫إن نموذج (أ‪Pfeffer & Sutton‬أ)أيركز على نقاط معينة تساهم في نجاح برنامج إدارة املعرفة يمكن تلخيصها‬
‫فيما يلي‪:‬أ‬
‫أ‪ -‬أهمية منحنى التعلم و منحنى الخبرة‪.‬أ‬
‫ب‪ -‬التأكيد على أولية التطبيق مقابل النظريأ‪.‬أ‬
‫ج‪ -‬أفضلية التعاون مقارنة باملنافسة‪.‬أ‬
‫د‪ -‬تشجيع املبادرة مقابل الجمود‪.‬أ‬
‫ه‪ -‬سلوكيات جديدة للقادة‪.‬أ‬
‫الفرع السادس‪ :‬منوذج " ديفي " ( ‪) Duffy‬‬
‫قدم (أ‪Duffy‬أ)أنموذج إلدارة املعرفة منطلقا من أن املنظمة تحصل على املعلومات و الطاقة و النشاط من‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬و من خال اشتراك إلاستراتيجية و لافراد و العمليات و التقنية تتحو املعلومات و الطاقة‬
‫إلى معرفة و عمليات و هياكل التي تنتج السلع و الخدمات‪ ،‬و التي تسهم في زيادة ثروة املنظمة‪ ،‬فإدارة املعرفة‬
‫عملية تتضمن الحصو على املعرفة الضمنية و الصريحة كالهما‪ ،‬و دعم إسناد لاعما و توليد العوائدأأأأأأأأ‬
‫و التأكيد على العنصر البشري‪ ،‬لكونه الجانب الجوهري فيها‪ ،‬و الحصو على الدروس املستنبطة من خال‬
‫تكرار استعما املعرفة‪ ،‬و هي على النحو لاتي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬الحصو على اكتساب املعرفة تشمل (ألاسر و الشراء و التوليد )‪.‬أ‬
‫‪ -2‬عملية التنظيم (أالتصنيف و التبويب و الرسم )‪.‬أ‬
‫‪ -3‬عملية الاسترجاع (أالبحث و الوصو )‪.‬أ‬
‫‪ -4‬عملية التوزيع (أاملشاركة و النقل )‪.‬أ‬
‫‪ -1‬عملية إلادامة تشمل (أالتنقيح و النمو و التغذية )‪.‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :)13‬عمليات إدارة املعرفة في نموذج ( ‪) Duffy‬‬
‫اإلدامة‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫أ‬

‫االكتساب‬ ‫التوزيع‬
‫أ‬
‫الناس‬ ‫أ‬
‫البيئة‬
‫المعرفة‬

‫التنظيم‬ ‫االسترجاع‬ ‫أ‬

‫العملية‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬

‫التقنية‬

‫املصدر‪:‬أمحمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة املعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،2111 ،‬ص‪:‬أ‪.134‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪642-644 :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫الفرع السابع‪ :‬منوذج " حجازي "‬
‫يقدم "أحجازي "أنموذجا إلدارة املعرفة يعمل على قياس املتغيرات املستقلة و الوسيطة و التابعة فيما‬
‫يتعلق بتوظيف إدارة املعرفة بعد أن يتم تحديد هذه املتغيرات‪ ،‬أو يعكس هذا النموذج أثر إدراك املنظمات‬
‫لاردنية العامة و الخاصة إلدارة املعرفة من حيث مفهومها‪ ،‬و دورها‪ ،‬و موجوداتها‪ ،‬و أهدافها‪ ،‬و فوائدها‪ ،‬أأأأأ‬
‫و دور قيادة املعرفة‪ ،‬و دور الثقافة التنظيمية (أاملتغيرات املستقلة )أفي توظيف إدارة املعرفة سلبا أو إيجابا‪،‬‬
‫كما يدرس النموذج عمليات إدارة املعرفة من حيث توليد املعرفة‪ ،‬و التشارك فيها‪ ،‬و التعلم املنظمي (أاملتغير‬
‫الوسيط )أأ و أثر ذلك في توظيف املنظمات إلدارة املعرفة (أاملتغير التابع )‪(1).‬أ‬
‫أأأأأأو قد عمل "أحجازي "أعلى تشكيل متغيرات النموذج من ثالثة متغيرات أساسية‪:‬أمستقلة (أإلادراك )أو‬
‫وسيطية (أالعمليات )أو تابعة (أالتوظيف )‪ ،‬و حاو تطبيق هذه املتغيرات في البيئة لاردنية‪.‬أ‬
‫و يمكن توضيح نموذج "أحجازي "أبالشكل التالي‪:‬أ‬ ‫أ‬
‫شكل رقم (‪ :)14‬نموذج " حجازي" لتوظيف إدارة املعرفة‬
‫‪+‬أ‬ ‫العمليات‪:‬‬ ‫اإلدراك‪:‬‬

‫‪ -‬التوليد‬ ‫‪ -‬المفهوم‬
‫أ‬
‫أ‬
‫التوظيف‬ ‫‪ -‬التشارك‬ ‫‪ -‬الدور‬
‫أ‬
‫‪ -‬التعلم‬ ‫‪ -‬الموجودات‬
‫أأ‪-‬أ‬
‫‪ -‬األهداف‬
‫أأأأأأأأأأ‬
‫‪ -‬الفوائد‬
‫أ‬
‫‪ -‬القيادة‬ ‫أ‬
‫‪ -‬الثقافة‬ ‫أ‬
‫املصدر‪:‬أهيثم علي حجازيأ‪ ،‬إدارة املعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬لاهلية للنشر و التوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،2111 ،‬ص‪:‬أ‪.43‬أ‬
‫من خال هذا النموذج حاو "أحجازي "أالوصو إلى لاهداف التالية‪:‬أ‬ ‫أ‬
‫‪ -‬معرفة ما إذا كانت املنظمات لاردنية‪ ،‬العامة و الخاصة‪ ،‬على حد سواء‪ ،‬قد بدأت توظف إدارة املعرفة في‬
‫أعمالها‪.‬أ‬
‫‪ -‬معرفة مجاالت العمل التي يمكن أن يتم تطبيق إدارة املعرفة فيها لتحسين أداء املنظمات لاردنية‪.‬أ‬
‫‪ -‬الوقوف على أسباب فشل تطبيق إدارة املعرفة في املنظمات لاردنية إذا كان هناك فشل‪.‬أ‬
‫‪ -‬قياس درجة نجاح مبادرات إدارة املعرفة التي تم تطبيقها في املنظمات لاردنية‪.‬أ‬
‫الفرع الثامن‪ :‬منوذج " جنم عبود جنم "‬
‫أأأأيقدم " أنجم عبود " أنموذجا إلدارة املعرفة يوضح فيه مجموعة املراحل املتدرجة املتصاعدة التي تمثل‬
‫عملية أالانتقا من أمرحلةأأالاهتمامأأباملعرفةأ لتنتهيأ في أمرحلةأ تعظيم و أتحقيق رافعةأ و استدامة املعرفة‪،‬أ‬

‫(‪ )6‬هيثم علي حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.29 :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫و هذه املراحل هي‪)1(:‬أ‬
‫‪ -1‬مرحلة الاهتمام باملعرفة‪ :‬و هذه هي املرحلة لاولى التي يتم فيها تحسس دور املعرفة و أهميتها في أعما‬
‫الشركة‪ ،‬و من ثم النظر في مصادر هذه املعرفة التي تحتاجها الشركة‪ ،‬و هي مصادر داخلية و خارجية‪ ،‬و ألن‬
‫كل شركة تمتلك معرفتها التي تدير بها أعمالها مهما كانت محدودة أو واسعة و عميقة‪،‬فإن الاهتمام البد أن‬
‫يقترن با أالهتمام برصيد املعرفة‪.‬أ‬
‫‪ -2‬وعي املعرفة‪:‬أإن الاهتمام باملعرفة البد من أن يكشف عن أهمية املعرفة و دورها في أعما الشركة‪ ،‬و هذا‬
‫ما يؤدي إلى وعي املعرفة‪ ،‬و هذه املرحلة تتميز بقدرة إلادارة على التمييز بين أنماط معرفة الشركة‪:‬أالصريحة أأ‬
‫و الضمنية‪ ،‬كما أن هذه املرحلة تتسم بالتقييم لاولي ملا يمكن أن تقوم به املعرفة في أعما الشركة من‬
‫أجل إنشاء القيمة و اكتساب امليزة التنافسية‪.‬أ‬
‫‪ -3‬تحديد أصو الشركة‪:‬أو في هذه املرحلة يتحو وعي املعرفة إلى خطوات عملية تدور حو تحديد ما لدى‬
‫الشركة من معرفة و النظر إليها ليس كمعرفة أو معلومات تقوم بدور مساند و إنما كأصو معرفيةأأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫(أ‪ Knowledge Assets‬أ)أال تقل أهمية عن لاصو املادية‪ ،‬و بالتالي البد من توظيفها في أعما الشركة بطريقة‬
‫منظمة‪ ،‬و في هذه املرحلة أيضا يمكن أن تظهر البوادر لاولى إلى النظر إلى املعرفة على أنها أ(أ‪ Process‬أ)أسواء‬
‫فيما يتعلق باكتساب املعرفة و استقطاب أفرادها أو في تحسين املعرفة و برامج إدارتها‪ ،‬إضافة إلى الاهتمام‬
‫بتطوير املعرفة من خال البحث و التطوير الذي كان يوجه عادة نحو تطوير املنتجات أو الخدمات‪.‬أ‬
‫و يالحظ أن الشركة في املراحل الثالثة السابقة كانت في مرحلة التعلم ( أاكتساب املعرفة ونشرهاأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و تقاسمها و تحديد أصو املعرفة لهذا الغرض )‪.‬أ‬
‫‪ -4‬تحقيق ميزة املعرفة‪:‬أ و في هذه املرحلة تبدأ بوادر توظيف املعرفة في أعما الشركة‪:‬أعملياتها و منتجاتها‪،‬‬
‫نظمها و ذاكرتها و روتينياتها التنظيمية‪ ،‬أنماط العمل التي تساعد على تقاسم املعرفة و تعميمها من أجل‬
‫استخدامها في أعما الشركة‪ ،‬و تطوير عالقاتها بالزبائن كمصدر متجدد للمعرفة الجديدة و التي تساهم في‬
‫إنشاء القيمة و تحقيق امليزة التنافسية في الشركة‪.‬أو في هذه املرحلة تبدأ بوادر تحو الشركة من مرحلة‬
‫التعلم إلى مرحلة إنشاء املعرفة الجديدة ( أالابتكار ) أبما يحو املعرفة من الدور املساند ألعما الشركة‬
‫لتصبح هي الشكل الجديد ألعما الشركة‪.‬أ‬
‫‪ -1‬تعظيم و رافعة و استدامة املعرفة‪ :‬أو هنا تدخل إدارة املعرفة في مرحلة النضوج و تكون قادرة على‬
‫استخدام أصو املعرفة في عمليات متزايدة بما يحقق تعظيم الاستفادة من معرفة الشركة و إعادة‬
‫استخدامها في مشروعات و برامج و فرق عمل متعددة بما يحقق رافعة هذه املعرفة في املنتجات أو املجاالت‬
‫املتعددة‪.‬أو لعل لاهم في هذه املرحلة هو أن إدارة املعرفة تكون أكثر قدرة على الحد من الروتينيات التنظيمية‬
‫التي تعيق لافراد‪ ،‬و تحد من قدرتهم على املبادرات الجديدة و إنشاء املعرفة الجديدة التي تحقق استدامة‬
‫التجديد‪ ،‬املعرفة و الابتكار‪.‬أ‬

‫(‪)6‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪646-692 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫لاو أ‪:‬أاملعرفة كمورد ّ‬
‫متميز للمنظماتأ‬ ‫الفصل أ‬
‫خالصة‪:‬‬
‫تجسدت في‬‫أأأأأمن خال تحليلنا السابق نستخلص أن املعرفة تمتد جذورها إلى بداية خلق إلانسان‪ ،‬ثم ّ أ‬
‫الحضارات القديمة كالبابلية و لاشورية و غيرها‪ ،‬و زادت أهميتها أكثر مع مجيء إلاسالم الذي حثنا على طلب‬
‫العلم‪ ،‬أما اليوم فاملعرفة تتجسد في املدارس و النظريات الفكرية الحديثةأو املعاصرة‪.‬أ‬
‫أأأأال يزا مفهوم املعرفة مفهوما غامضا إلى حد كبير‪ ،‬لذا تتعدد و تتنوع استخداماته حسب اجتهادات‬
‫املمارسين و الباحثين‪ ،‬و يمكن القو أن املعرفة هي الاستخدام لامثل للبيانات واملعلومات و القيم أأأأأأأأأأأأأأأأأأ‬
‫و املعتقدات و الخبرات و املهارات املحازة و املحتفظة لدى الفرد من خال الرؤية املختلفة و التفسير املتميز أأأأأ‬
‫أو الذي يخلق القيمة املضافة للمؤسسة‪.‬أ‬
‫فعلى الرغم من الاختالفات الكثيرة بين الباحثين حو مفهوم املعرفة‪ ،‬إال أنه يوجد قاسم مشترك‬ ‫أ‬
‫للنظريات و املفاهيم‪ ،‬وهذا القاسم الذي يشكل الجوهر لاساس ي لسعي العديد من املؤسسات و لافراد‬
‫للحصو على املعرفة‪ ،‬و هو اعتبار املعرفة موجودا غير ملموسا يقود اكتشافه واكتسابه و تطبيقه إلى الارتقاء‬
‫بأداء الفرد و املؤسسة‪ ،‬لذا تبرز أهمية إدارة هذا املورد املهم (أاملعرفة )ألضمان استمرارية توليدها و تنظيمها‬
‫و تقاسمها و حسن تطبيقها من أجل تقدم املؤسسة‪.‬أ‬
‫إن الدور الذي تقوم به إدارة املعرفة من خال عملياتها وممارساتها يحقق نتائج رائعة في السياق‬
‫التنظيمي‪ ،‬إذ يتم بموجبه إغناء العمل وتعزيز إلانتاجية كما‪ ،‬ويجعل الزبون مبتهجا في تعامله مع املنظمة‪،‬‬
‫ولاهم من كل هذا القيمة املضافة املتحققة في املستويات املختلفة‪ ،‬باإلضافة إلى إيجاد القيمة ألصحاب‬
‫املصالح‪ ،‬من خال عملية اكتساب وتخزين واستخدام املعرفة‪.‬أ‬

‫‪11‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬سريورة العملية اإلبداعية‬

‫داخل املنظمات‬

‫املبحث ألاول‪ :‬طبيعة الابداع التنظيمي‬

‫املبحث الثاني‪ :‬ديناميكية العملية الابداعية في املنظمة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬النماذج املقترحة لالبداع و العوامل‬
‫املؤثرة فيه‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫الفصل الثاني‪ :‬سريورة العملية اإلبداعية داخل املنظمات‬

‫متهيد‪:‬‬
‫يشهد العصر الحالي العديد من التغيرات و التحديات الكبيرة و املتنوعة في بيئة ألاعمال‪ ،‬نتيجة‬
‫الانفجار املعرفي و ثورة املعلومات و الاتصاالت‪ ،‬مما صعب على املنظمات في كيفية مواكبتها و طريقة‬
‫التكيف معها‪ ،‬و هو ألامر الذي فرض على هذه املنظمات إيجاد طرق إبداعية و نبد الطرائق‬
‫و إلاجراءات التقليدية عن طريق إيجاد أشخاص مبدعين و توفير املناخ و الوسائل املناسبة التي تساعد‬
‫على ابتكار و تطوير سلع وخدمات و إجراءات و عمليات جديدة لتعزيز ألاداء و تأكيد البقاء‪.‬‬
‫و ال شك في أن إلادارة تلعب دور هاما و كبيرا في تقدم أي مجتمع مما يدعو إلى الاعتقاد بأن الدول‬
‫املتقدمة لم تحقق ما حققته من تقدم و رقي إال نتيجة إلبداع ألافراد و املنظمات لديها على حد سواء‪،‬‬
‫فالتقدم الكبير التي تشهده في شتى املجاالت ال يمكن أن ينجز بهذه الصورة إال عن طريق ألافكار‬
‫الجديدة إلابداعية‪ ،‬و لكي يستمر هذا التقدم فالبد من استمرار إلابداع و التجديد و التطوير و التغيير‬
‫نحو ألافضل‪.‬‬
‫و يحاول الباحث في هذا الفصل توضيح بعض العناصر املرتبطة بسيرورة العملية الابداعية في‬
‫املنظمات‪ ،‬و ذلك عبر ثالثة مباحث‪:‬‬
‫املبحث ألاول‪ :‬طبيعة الابداع التنظيمي‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬ديناميكية العملية الابداعية في املنظمة‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬النماذج املقترحة لالبداع و العوامل املؤثرة فيه‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫املبحث األول‪ :‬طبيعة اإلبداع التنظيمي‬

‫يعد العصر الحاضر عصر إلابداع‪ ،‬و منظماته هي ألاكثر استعداد لإلبداع بكل مستوياته‪ ،‬إذ ما‬
‫يالحظ على املنظمات في الوقت الحاضر هو ذلك التسارع في تحسين الوضع الحالي‪ ،‬و إدخال الجديد‬
‫على ما تقدمه من منتجات أو خدمات أو أفكار‪ ،‬و يعود ذلك إلى التطور الحاصل في رؤية املنظمات‬
‫لإلبداع و الاستثمار فيه‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم اإلبداع التنظيمي‬
‫لقد ساهم التباين في املجاالت املعرفية في اختالف نظرة الكتاب و الباحثين إلى إلابداع من حيث‬
‫املضمون و املحتوى‪ ،‬و لعل ذلك يكشف محاولة الباحثين صياغة تعريفاتهم الخاصة التي تؤكد وجهات‬
‫نظرهم في التعامل مع هذا املفهوم‪ ،‬فعلى الرغم من أن مصطلح "إلابداع" يعد من أكثر املصطلحات‬
‫شيوعا في الوقت الراهن في أدبيات إلادارة‪ ،‬إال أنه عندما يستخدم هذا املصطلح مقرونا باملنظمة أو‬
‫إلادارة كاإلبداع إلاداري أو إلابداع التنظيمي فإنه يحمل مضامين و تفسيرات متعددة‪ ،‬و في هذا الصدد‬
‫أوضح كل من "جندري"‪" ،‬براذر" و "كيكول" ( ‪ ) Gundry, Prather and Kikul‬أن‪ " :‬أية محاولة للوصول‬
‫)‪(1‬‬
‫إلى إجماع على تعريف محدد لهذا املصطلح ربما يتعارض مع فكرة إلابداع ذاتها‪".‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف اإلبداع التنظيمي‬
‫قبل محاولة التأطير ملفهوم إلابداع التنظيمي و التعريف به من خالل وجهات النظر املتعددة من‬
‫الناحية الاصطالحية‪ ،‬و تقديم بعض التعاريف اللغوية ملصطلح إلابداع‪ ،‬فإنه نشير إلى أن مصطلح‬
‫الابداع التنظيمي في هذه الدراسة يشير إلى كل أنواع الابداع التي تحدث داخل املنظمة‪.‬‬
‫إلابداع في معاجم اللغة العربية كما جاء في مختار الصحاح‪ :‬أبدع الش يء اخترعه ال على مثال و هللا‬
‫)‪(2‬‬
‫بديع السموات و ألارض أي مبدعهم‪.‬‬
‫و في معاجم اللغة إلانجليزية فإن مصطلح "إبداع" هو ترجمة لكلمة إنجليزية ( ‪ ) Innovation‬الذي‬
‫يعود أصلها إلى الكلمة الالتينية ( ‪ ) Novus‬التي تعني الجديد و قد حولت إلى الفعل ( ‪ ) In+Novare‬التي‬
‫تعني عمل ش يء جديد‪ ،‬و إلابداع كما جاء في قاموس ( ‪ ) Webester 1998‬يعني عملية صنع أو إضافة‬
‫ش يء إلى الوجود من الالش يء‪ (3).‬و سيتم في هذا البحث استخدام مصطلح "إلابداع" للداللة على‬
‫املصطلح إلانجليزي "‪ "innovation‬و مصطلح "ابتكار" للداللة على مصطلح (‪.) Creativity‬‬
‫و من الناحية الاصطالحية نجد العديد من التعريفات التي قدمها الباحثون نذكر بعض منها‪:‬‬
‫يعرف "دراكر" (‪ )Drucker‬إلابداع بأنه‪ " :‬تغيير نتائج املوارد و إلامكانات‪ ،‬من حيث زيادة هذه النتائج‬
‫من خالل عملية منظمة و تحليل هادف للفرص املتاحة"(‪.)4‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Gundry, L. Kickul, J. Prather,C , Building the Creative Organization, Organization Dynamics, vol 4, n22, pp :22-37‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحاح‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان‪ ،6701 ،‬ص‪60 :‬‬
‫)‪(3‬‬
‫عيسى محمد‪ ،‬اإلبداع و المبدع و النص األدبي‪ ،‬مجلة جامع البعث‪ ،‬المجلد ‪ ،16‬العدد‪ ،86 :‬سوريا‪ ،6777 ،‬ص‪61 :‬‬
‫(‪)6‬‬
‫الخطيب أحمد و معاينة عادل‪ ،‬اإلدارة اإلبداعية للجامعات‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬عمان‪ ،1881 ،‬ص‪87 :‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫يشير "دراكر" من خالل هذا التعريف أن إلابداع هو تغيير و تعظيم حصيلة و نتاج املوارد‬
‫و إلامكانات‪ ،‬فاإلبداع املنظم يتكون من البحث و التحليل الهادف للفرص التي يتيحها التغيير إلبداعات‬
‫اقتصادية و اجتماعية‪ ،‬و النظر إلى إلابداع كمصطلح اقتصادي و اجتماعي أكثر منه مصطلحا فنيا‪،‬‬
‫يجعلنا نتجاوز الفهم الخاطئ الذي يجعل إلابداع مقصورا على العلوم الطبية و التكنولوجية‪ ،‬فاملدير‬
‫الذي يتوصل إلى أسلوب جديد أو يطور ألاسلوب املستخدم في العملية إلانتاجية و يثريه بمجاالت‬
‫و فرص ال متناهية في ابتداع الاستراتيجيات و النظم و ألاساليب و العالقات الوظيفية‪ ،‬يساهم بذلك في‬
‫تخفيض نفقات التشغيل‪ ،‬و هو بذلك قد توصل إلى درجة من إلابداع‪.‬‬
‫أما "أندرسون و كينج" (‪ )Anderson and King‬فقد عرفا إلابداع على أنه‪" :‬قدرة عقلية فردية أو‬
‫جماعية‪ ،‬و هي عبارة عن عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من‬
‫(‪)1‬‬
‫الطالقة و املرونة و ألاصالة و الحساسية للمشكالت و الاحتفاظ باالتجاه و مواصلته‪".‬‬
‫استعرض الباحثان من خالل هذا التعريف إلابداع على أنه إحدى القدرات التي يتميز بها الفرد‬
‫سواء كانت وراثية أو مكتسبة‪ ،‬أو يكون إلابداع قدرة تتميز بها جماعة ما دون غيرها‪،‬كما أشارا إلى أن‬
‫إلابداع عبارة عن عملية (‪ ) Process‬له مراحل متعددة و أن هذه القدرة إلابداعية لها عناصر أساسية‬
‫بدونها ال يمكن التحدث عن إلابداع و هي‪ :‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪ ،‬ألاصالة‪ ،‬الحساسية للمشكالت‪ ،‬الاحتفاظ‬
‫باالتجاه و مواصلته‪.‬‬
‫فاإلبداع باملعنى العام يتعلق بالتقنيات الجديدة‪ ،‬السلع أو الخدمات الجديدة و أيضا العمليات‬
‫الجديدة‪ ،‬حيث عرفه إلاقتصادي "شومبيتر" ( ‪ ) Shumpeter‬بأنه‪ " :‬النتيجة الناجمة عن إدخال منتوج‬
‫جديد إلى السوق أو استخدام طريقة جديدة في إلانتاج‪ ،‬أو فتح أسواق جديدة‪ ،‬أو استخدام مصادر‬
‫(‪)2‬‬
‫جديدة للمواد ألاولية أو تطبيق أسلوب جديد في التنظيم‪".‬‬
‫و قد اعتمد هذا التعريف من طرف منظمة التعاون و التنمية الاقتصادية (‪ )OCDE‬في تحديد مفهوم‬
‫إلابداع و ذلك في املنشور (‪ )Manuel d’Olso‬حيث ينظر إلى إلابداع على أنه تقديم منتج جديد (سلعة‬
‫أو خدمة) ‪ ،‬عمليات جديدة أو عمليات تم إجراء عليها تحسينات كبيرة‪ ،‬طريقة جديدة في التسويق أو‬
‫أسلوب تنظيمي جديد في ممارسات املؤسسة‪ ،‬تنظيم مكان العمل أو العالقات الخارجية"(‪ .)3‬فاملظاهر‬
‫الخمسة لإلبداع املقدمة من طرف "شومبيتر" نجدها مدمجة في املفاهيم ألاربعة التي قدمتها (‪)OCDE‬‬
‫في تعريف إلابداع‪ :‬منتج جديد‪ ،‬عملية جديدة‪ ،‬تنظيم جديد‪ ،‬طريقة جديدة في التسويق‪ .‬و في ظل هذا‬
‫الاتجاه‪ ،‬تعتبر املؤسسة مبدعة إذا حققت على ألاقل إبداع خالل فترة معينة‪ ،‬فحسب (‪ )OCDE‬املعيار‬
‫ألادنل العتبار تغيير حدث على منتجات أو وظائف املؤسسة إبداع يجب أن يكون جديد على هذه‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Anderson,N and King, N , Innovation in organizations Inc., International Review of Industrial and‬‬
‫‪Organizational Psychology, Vol 5, Chichester, John Wily and Sons, PP : 7-8‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪N’Doli Guillaume Assielou, Evaluation des processus d’innovation, Thése doctorat de l’INPL, discipline génie‬‬
‫‪des systémes industriales, Nancy Université, 2008, p :27.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪OCDE , Manuel d’Olso : Principe directeurs pour le recueil et l’interpretation des donnés de l’innovation,‬‬
‫‪eme‬‬
‫‪3 édition, les éditions de l’OCDE , paris, 2005.p :6‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫املؤسسة‪ ،‬و مفهوم الجدة (‪ )Nouvouté‬يأتي في ثالثة أشكال‪ :‬الجدة بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬الجدة بالنسبة‬
‫للسوق‪ ،‬الجدة بالنسبة للعالم بأسره‪.‬‬
‫و هناك العديد من تعريفات إلابداع ألاكثر تداوال للباحثين أمثال‪ )Robins( :‬الذي يعرف إلابداع بأنه‪:‬‬
‫"فكرة جديدة يتم تنفيذها من أجل تطوير إلانتاج أو العملية أو الخدمة‪ ،‬و يمكن أن يتراوح أثر إلابداع‬
‫في املنظمات من إحداث تحسينات تقود إلى خلق ش يء ذي قيمة و إحداث تطوير جوهري و هائل‪،‬‬
‫و يمكن أن تشتمل هذه التحسينات على بعض الجوانب مثل إلانتاج و الهياكل التنظيمية و الطرق‬
‫الجديدة املتعلقة باألفراد و العاملين و ألانظمة إلادارية"(‪ ،)1‬و (‪ )Ivencevich‬الذي يرى بأن إلابداع هو‪:‬‬
‫" توليد فكرة جديدة و تنفيذها بتحويلها من حالتها املثالية إلى واقع بوصفه منتوج أو عملية جديدة أو‬
‫خدمة جديدة‪ ،‬الذي يؤدي إلى النمو و زيادة سرعة التنفيذ و توليد ألارباح"(‪ ،)2‬و ( ‪ ) Daft‬الذي يشير بأن‬
‫إلابداع هو‪" :‬تبني فكرة أو أسلوب جديد لصناعة املنظمة أو سوقها أو بيئتها العامة"(‪.)3‬‬
‫كما أن هناك من الباحثين من يوضح مفهوم إلابداع بصفة عامة من خالل زوايا مختلفة‪ ،‬حيث‬
‫(‪)4‬‬
‫نجد أن "خبراء مركز بميك" يصنفون تعاريف إلابداع إلى ثالثة مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬إلابداع كأسلوب من أساليب الحياة‪ :‬حيث يشمل إلابداع جميع جوانب حياة الفرد‪ ،‬بحيث يصبح‬
‫إلابداع دالا على نوع أو أسلوب معين في الحياة أو يصبح إلابداع في هذه الحالة هو القدرة التي تدفع‬
‫الفرد إلى الاكتمال‪.‬‬
‫‪ -2‬إلابداع كناتج جديد‪ :‬يرى (‪ )Rogers‬بأن العملية إلابداعية هي التي ينشأ عنها ناتج جديد نتيجة ملا‬
‫يحدث من تفاعل بين الفرد بأسلوبه املتميز و ما يواجهه في بيئته‪ ،‬و هكذا يتحدد إلابداع في ضوء ما‬
‫ينتج عنه من ناتج ‪ ،‬و أينما يوجد ناتج جديد فهناك إبداع‪.‬‬
‫‪ -3‬إلابداع كعملية عقلية‪ :‬هناك تعاريف تحدد معنى إلابداع في ضوء العملية التي تتم من خاللها و التي‬
‫ينتج عنها ناتجا إبداعيا‪ ،‬و تحاول هذه التعاريف أن تصف نوع العملية و مراحلها املختلفة‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫في حين يصنف "عساف" التعريفات التي قدمها الباحثون لإلبداع وفقا للمحاور الخمسة التالية‪:‬‬
‫املحور ألاول‪ :‬و يشمل التعاريف التي تنظر إلى إلابداع من زاوية كونه عملية (‪.)Process‬‬
‫املحور الثاني‪ :‬و يشمل التعاريف التي تركز على إلانتاج إلابداعي و حل املشكالت‪.‬‬
‫املحور الثالث‪ :‬و يركز على السمات أو الخصائص التي تميز ألاشخاص املبدعين‪.‬‬
‫املحور الرابع‪ :‬و يشمل التعاريف التي تركز على إلامكانات إلابداعية أو الاستعدادات النفسية الكاملة‬
‫لإلبداع كما تكشف عنها الاختبارات النفسية‪.‬‬
‫املحور الخامس‪ :‬و يركز على املراحل ألاساسية التي يمر بها العمل إلابداعي‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬إدارة اإلبداع و اإلبتكار في منظمات األعمال‪،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،1866،‬ص‪33 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Ivencevich, John M , and Lorenzipeter & Skinner Steven, J, Management quality and Competitivennes, Mc‬‬
‫‪Craw-hill, U.S.A , 1997, p :529.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Daft Richard L, Organization theory and design, South Western College Publishing, U.S.A, 2001, p:357.‬‬
‫(‪)6‬‬
‫خبراء مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬منهج الجودة الشاملة "تجارب اإلبداع و الجودة"‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬بميك‪ ،‬القاهرة‪ ،1886 ،‬ص‪06:‬‬
‫(‪)5‬‬
‫عساف عبد المعطي‪ ،‬السلوك اإلداري التنظيمي في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬األردن‪ ،6777 ،‬ص ص‪.381-386 :‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫و في هذه الدراسة سيتم الاعتماد على التعريف الذي أشار إليه (‪ )Heidi Armbuster et al‬و ذلك‬
‫انطالقا من دراسات ( ‪Shumpeter , Anderson and king 1993, Damanpour and Evan 1984,‬‬
‫‪ )Totterdell et al 2002‬بأن إلابداع هو " ظاهرة معقدة تشمل الجوانب التقنية ( مثل املنتجات‬
‫الجديدة و أساليب الانتاج الجديدة ) و الجوانب غير التقنية ( مثل ألاسواق الجديدة و ألاشكال‬
‫الجديدة للتنظيم )‪ ،‬و كدلك ابداعات املنتجات ( املنتجات أو الخدمات الجديدة ) و ابداعات العمليات‬
‫(‪)1‬‬
‫( طرق الانتاج الجديدة أو ألاشكال الجديدة للتنظيم)‪".‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص اإلبداع التنظيمي‬
‫لقد أشار كل من (‪ )Hubbeck, Denkain & Zaltman‬إلى مفهوم إلابداع من خالل التطرق إلى‬
‫خصائصه التي لها أهمية بالغة في إمكانية تعزيز و تبني هذا إلابداع من قبل املنظمة‪ ،‬و قد حددوا هذه‬
‫(‪)2‬‬
‫الخصائص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التكلفة‪ :‬و تتمثل في التكلفة الاقتصادية و الاجتماعية للش يء الجديد‪ ،‬فمن حيث التكلفة‬
‫الاقتصادية فإنها تتضمن التكاليف املبدئية لتبني إلابداع‪ ،‬إلى جانب تكاليف املحافظة عليه‬
‫و الاستمرار في استخدامه‪ ،‬أما التكلفة الاجتماعية فإنها تتضمن التغيرات التي من املحتمل أن تحدث‬
‫لألفراد و الجماعات سواء في مراكزهم الوظيفية أو القوة التي يمكن أن تعود عليهم نتيجة لهذا إلابداع‪.‬‬
‫‪ -2‬العائد‪ :‬حيث ال يمكن تبني إلابداع إال عندما يكون هناك تصور لدى قيادة املنظمة بأن هذا إلابداع‬
‫سيترتب عليه عوائد محورية‪ ،‬و يمكن إدراك العائد في املؤسسات الخدمية على أساس تأثير إلابداع‬
‫على نوعية الخدمة املقدمة للجمهور‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءة‪ :‬فكلما كان الش يء املبتدع أكثر كفاءة كلما كان مبررا لقبوله و تفضيله على الوضع الراهن أو‬
‫إلابداعات ألاخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة املخاطرة و عدم التأكد‪ :‬تتضمن هذه الخاصية درجة ألامان املترتبة على إلابداع الجديد‪ ،‬حيث‬
‫أنه كلما كان الش يء الذي تم إبداعه ينطوي على درجة أقل من املخاطرة و عدم التأكد كلما أدى ذلك‬
‫إلى زيادة احتمال تبني إلابداع الجديد‪.‬‬
‫‪ -5‬درجة الاتساق‪ :‬تشير هذه الخاصية إلى أنه كلما كان الش يء الذي تم التوصل إليه من خالل عملية‬
‫إلابداع أكثر اتساقا و انسجاما مع النظام القائم‪ ،‬كان ذلك أدعى لتبنيه و استخدامه‪ ،‬هذا بالطبع‬
‫يتضمن احتمال أن تميل املنظمة إلى إلابداعات املتدرجة بدال من إلابداعات الجذرية‪ ،‬ذلك ألن إلابداع‬
‫املتميز بالتطرف الشديد من املمكن النظر إليه باعتباره شيئا غير مرغوب فيه‪ ،‬ألنه ال ينسجم مع‬
‫الواقع الحالي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬التعقيد‪ :‬تتضمن هذه الخاصية أن املنظمات تفضل إلابداعات التي تتسم باملرونة و القدرة على‬
‫التكيف و البعيدة عن التعقيد‪ ،‬مما يؤدي إلى تبني هذا إلابداع‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Heidi Armbuster et al, Organizational innovation : the challenge of measuring non technical innovation in‬‬
‫‪large-scale surveys, Technovation, Elsevier, Volume 28, 2008, p: 644‬‬
‫(‪)1‬‬
‫هيجان عبد الرحمان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكادمية نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،6777 ،‬ص‪.156 :‬‬

‫‪03‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -7‬السمعة العلمية‪ :‬تقي م الكثير من املنظمات إلابداع الذي يمكن التوصل إليه على أساس السمعة‬
‫العلمية و الشهرة التي يمكن أن تضيفها على املنظمة‪ ،‬و إذا ما تأكدت القيادة إلادارية في املنظمة من‬
‫هذا ألامر فمن املؤكد أن تتبنى و ترعى هذا إلابداع‪.‬‬
‫‪ -8‬مصدر إلابداع‪ :‬قد يأتي إلابداع من مصادر متعددة‪ ،‬من داخل املنظمة أو من خارجها‪ ،‬لهذا فإنه من‬
‫املحتمل أن تتبنى املنظمة إلابداع الداخلي أكثر من تبنيها إلابداع من خارج املنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬توقيت إلابداع‪ :‬تعتمد أهمية و تبني إلابداع على توقيت حصول إلابداع بالنسبة للمنظمة‪ ،‬و تأثيره‬
‫إلايجابي املحتمل على عملياتها الحالية و املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -11‬إمكانية العودة إلى الوضع السابق‪ :‬تحرص املنظمات على الاهتمام برعاية إلابداعات التي تؤمن‬
‫خط العودة ملرحلة ما قبل التطبيق‪ ،‬و ذلك في حالة عدم الاستفادة منها بدرجة كافية أو في حالة‬
‫الفشل في تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -11‬املشاركة‪ :‬تتعلق هذه الخاصية باتجاهات و سلوك ألافراد نحو الش يء املبتدع‪ ،‬حيث أنه كلما‬
‫أتيحت الفرصة ألكبر عدد من ألافراد للمشاركة في القرار املتعلق باإلبداع أدى ذلك إلى زيادة احتمال‬
‫التزام هؤالء ألافراد بتبني و تطبيق إلابداع الجديد‪.‬‬
‫‪ -12‬التفاعل الاجتماعي‪ :‬تعتمد درجة قبول أو رفض إلابداع على الفرص التي يمكن أن تتيحها هذه‬
‫ألافكار ألعضاء املنظمة للتفاعل فيما بينهم‪ ،‬حيث أنه كلما كان إلابداع يمكن أن يقود إلى الصراع بين‬
‫ألافراد كلما كان من املحتمل أن يتم رفضه‪ ،‬أما إذا كان هذا إلابداع سوف يقود إلى تدعيم التفاعل‬
‫الاجتماعي فيما بينهم فإن ذلك سيعتبر مبررا قويا لتبني إلابداع و تطبيقه‪.‬‬
‫‪ -13‬حجم تأثير إلابداع‪ :‬تتبنى املنظمات إلابداع الجديد إذا تأكدت بأن قطاع كبير من ألافراد سوف‬
‫يستفيد منه‪ ،‬و هذا يعني حتما أن إلابداع ذو التأثير املحدود لن يلقل قبوال كبيرا على مستوى ألافراد أو‬
‫على مستوى املنظمة‪.‬‬
‫‪ -14‬سهولة و بساطة إلاجراءات‪ :‬فكلما كانت إلاجراءات التي تمر بها عملية املوافقة على إلابداع متسقة‬
‫و سهلة كلما كان ذلك عامال مشجعا لتقبل إلابداع و تبنيه‪ ،‬و باملقابل فإنه إذا كانت هذه إلاجراءات‬
‫معقدة و طويلة فإن ذلك يحول دون تبني إلابداع‪ ،‬بل و إحجام ألافراد أو الجماعات عن تقيد ألافق‬
‫إلابداعية للمنظمات التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪ -15‬مرونة إلابداع‪ :‬تفضل املنظمات إلابداعات التي تتسم باملرونة و القدرة على التكيف و التعديل‬
‫وفقا لظروف املنظمة‪ ،‬و على العكس إذا كان إلابداع ال يتوافق مع ظروف و احتياجات املنظمة فإن‬
‫ذلك سيؤدي إلى عدم قبوله‪.‬‬
‫‪ -16‬التحفيز على إلابداع‪ :‬تشير هذه الخاصية إلى أن بعض إلابداعات تتمتع بالتحفيز نحو خلق املزيد‬
‫من ألافكار إلابداعية و إثرائها مما يجعلها أكثر تميزا مقارنة بغيرها من إلابداعات مما يشجع على تبنيها‬
‫و العمل بها على نطاق واسع في املنظمة‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الفرق بني اإلبداع و االبتكار‬

‫إن ما يالحظ على كثير من الدراسات و ألابحاث التي قدمها إلاداريون و املختصون في مجال إلادارة‬
‫استخدام مصطلح "إلابداع" بشكل مرادف ملصطلح "الابتكار"‪ ،‬و لكن هناك البعض من الدراسات التي‬
‫تميز بين إلابداع و الابتكار من نواحي مختلفة و اعتبروها فروقا على الرغم من عالقتهما التكاملية‪.‬‬
‫فلقد أشار (‪ )Cook‬إلى أن العالقة بين إلابداع و الابتكار هي عالقة تكاملية كما هي مبينة في الشكل‬
‫رقم (‪ ،)15‬حيث أن هناك مدخالت للمنظمة املبدعة تشتمل على ( ألافكار‪ ،‬العاملين و التمويل ) تؤدي‬
‫إلى إلاتيان بأفكار غير مألوفة و مخرجات تشتمل على ( إلابداع‪ ،‬النمو و العائد على الاستثمار ) تؤدي إلى‬
‫الابتكار من خالل التحسينات املستمرة في إلانتاج و تحقيق املكاسب املادية‪.‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :) 51‬مدخالت و مخرجات املنظمة إلابداعية‬
‫الابتكار‬ ‫ألافكار‬
‫النمو‬ ‫العاملون‬
‫العائد على‬ ‫التمويل‬
‫الاستثمار‬

‫التطبيق الناجح لألفكار‬ ‫إلاتيان بأفكار جديدة‬

‫املصدر‪ :‬عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬إدارة إلابداع و إلابتكار في منظمات ألاعمال‪،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،2111،‬ص‪36 :‬‬
‫أما ( ‪ ) Gurteen‬فقد طرح تساؤل ما هو إلابداع؟ و ما هو الابتكار؟ و يقول‪" :‬هناك تعاريف متعددة‬
‫و لكن في الغالب ليس هناك فصل‪ ،‬و يضيف أن الطريقة ألاكثر أهمية هو أن يوضع الابتكار كعملية‬
‫لخلق ألافكار بينما يبرز إلابداع لتمحيص و تشديب و تطبيق لهذه ألافكار‪ ،‬فاالبتكار يدور حول التفكير‬
‫املتشعب بينما يدور إلابداع حول التفكير املتقارب‪ ،‬و ببساطة واضحة الابتكار هو خلق ألافكار و إلابداع‬
‫هو وضع هذه ألافكار في مجال العمل‪ )1(".‬و هو نفس ما أشارت إليه ( ‪ ،) Amabile‬حيث ترى أن الابتكار‬
‫هو عملية عقلية خالقة تؤدي إلى إنتاج أفكار مفيدة و غير مألوفة من قبل الفرد أو مجموعة صغيرة‬
‫من ألافراد الذين يعملون معا و أن إلابداع ينشأ و يبنى على ألافكار املبتكرة التي تعتبر ألاساس في عملية‬
‫إلابداع‪ ،‬و بينت أن إلابداع التنظيمي هو عبارة عن التطبيق الناجح لألفكار املبتكرة أو الخالقة في‬
‫(‪)2‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫و قد أشار "نجم عبود" في هذا الصدد أنه إذا كان التمييز بين إلابداع و الابتكار كمراحل متعاقبة‬
‫مقبوال في املاض ي عندما كان التوصل إلى الفكرة الجديدة أو املفهوم الجديد يظل لعقود في حالة الركود‬
‫قبل أن يتحول إلى منتج جديد أو عملية جديدة‪ ،‬حيث كان هناك جهتان ذات عالقة باإلبداع‪ :‬املبدع‬
‫(‪)6‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Gurteen David, Knowledge Creativity and Innovation, Journal of Knowledge management, vol : 2, N :1 ,‬‬
‫‪1998, p :6‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Tersa M. Amabile, Model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organization‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Behaviors, Vol :10, N :2, 1988, P :130‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫الذي يأتي بالفكرة و الجهة أو الشركة التي تطبق‪ ،‬فإنا هذا التمييز لم يعد عمليا ألن اغلب إلابداعات‬
‫الجديدة تتم عبر الشركات التي تتوصل إلى املفهوم الجديد و هي التي تحوله إلى املنتج الجديد‪ ،‬و أن‬
‫(‪)1‬‬
‫الشركات أصبحت تبحث عن إلابداعات و تدفع ألصحابها بسخاء من أجل تطبيقها‪.‬‬
‫و في هذه الدراسة سيتم اعتماد مصطلح الابتكار ( ‪ ) Creativity‬و مصطلح ( ‪ ) Innovation‬للداللة‬
‫على نفس املفهوم‪ ،‬حيث ال يوجد فرق حقيقي متفق عليه بين إلابداع و الابتكار‪ ،‬و ذلك استدالال ملا‬
‫تمت مالحظته من خالل الاطالع على ألادبيات املتعلقة باإلبداع و الابتكار‪ ،‬حيث وجدنا أن املتخصصين‬
‫أحيانا يستخدمون مصطلح إلابداع و أحيانا أخرى مصطلح الابتكار‪ ،‬كما أنه الناحية اللغوية نجد أن‬
‫كلمتا إلابداع و الابتكار لهما نفس املعنى‪ ،‬و إلاشكال الرئيس ي يتمثل في ترجمة كلمة( ‪ ) Innovation‬حيث‬
‫نجد من يشير إليها بكلمة إبداع و البعض آلاخر فيسميه الابتكار‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬التحول حنو املنظمات اإلبداعية‬
‫لقد أخد الاهتمام ببيئة العمل إلابداعية يشغل الكثير من الباحثين الذين أجروا العديد من‬
‫الدراسات للتعرف على خصائص و سمات املنظمة املبدعة‪ ،‬تلك املنظمة التي توفر مناخ و ظروف‬
‫العمل املناسبة لدعم القدرات إلابداعية ألصحابها و تعزيز ثقافة إلابداع بجميع مستوياته‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬خصائص املنظمات اإلبداعية‬
‫لقد استشهد الكثير من الباحثين و املختصين باملنظمات اليابانية كأمثلة على املنظمات املبدعة‪،‬‬
‫فعلى سبيل املثال نجد ( ‪ ) Urabe et al‬يرون أن املنظمات اليابانية التي تنشط في منافسات التجارة‬
‫الدولية في الوقت الحاضر تدين بقدرتها إلابداعية لنوع إلادارة اليابانية الحديثة و ليس نظام إلادارة‬
‫الياباني التقليدي‪ ،‬كما نجد في ذات السياق ( ‪ ) Quin & Rivoli‬يقارنان بين أنظمة العمل و التعويض‬
‫ألامريكية و اليابانية و اختارا لذلك بعدي ألامن الوظيفي و تقلب ألاجور‪ ،‬حيث وجدت الدراسة أن‬
‫ألامن الوظيفي ضروري لإلبداع لكنه غير كافي‪ ،‬كما أن ألامن الوظيفي مع أجر ثابت باإلضافة إلى تشارك‬
‫في ألارباح يمنح املستخدمين ألامن و الحافز لإلبداع و قبول التغيير‪ )2(.‬و يشير ( ‪ ) Cook‬أنه ال توجد‬
‫استراتيجيات عامة لبناء منظمات إبداعية‪ ،‬و لكن من املمكن أن يتم تحديد مستلزمات إلابداع‬
‫(‪)3‬‬
‫التنظيمي بصورة تجعلها قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫و قد حدد ( ‪ ) Ravichandran‬خصائص املنظمات إلابداعية كاألتي‪:‬‬
‫‪ -1‬سرعة الاستجابة للتغيرات البيئية و ذلك من خالل التنبؤ بالفرص و التهديدات املوجودة في البيئة‬
‫الخارجية املحيطة بها و إعداد الخطط إلاستراتيجية الالزمة للتكيف مع البيئة املتغيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬تدعيم قيم تنظيمية تمثل عنصر قوة لدفع املنظمة‪ ،‬و تتطابق مع قيم التغيير و إلابداع‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة اإلبتكار "المفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة"‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،1883 ،‬ص‪.60:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫علي محمود عطية الطبيشات‪ ،‬دور أنظمة المعلومات في تحقيق اإلبداع المؤسسي "دراسة استكشافية في قطاع الهندسة الطبية األردنية"‪،‬‬
‫رسالة ماجستير ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،1886 ،‬ص ‪.63:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بيتر كوك‪ ،‬إدارة اإلبداع‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،1880 ،‬ص‪.00:‬‬
‫(‪)6‬‬
‫‪Ravichandran, Th, Redefining Organizational innovation : Towards Theoritical Advancement, Journal of‬‬
‫‪0‬‬
‫‪High Technology Management Research, Vol :10, N :2, 2000, P :243.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -3‬استثمار البحوث العلمية في مجال عمل املنظمة و تشجيع التخطيط الاستراتيجي املرن و مساندة‬
‫ألافكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ -4‬شعور العاملين فيها بالحرية في مناقشة ألافكار املتعلقة بالعمل‪.‬‬
‫‪ -5‬جمع و تسجيل و نشر املعلومات املتعلقة باإلبداع داخل إلادارات و ألاقسام باملنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬توافر املوارد الكافية إلنتاج منتجات على درجة عالية من الجودة‪.‬‬
‫‪ -7‬دعم الرغبة و التوجه نحو إلانجاز و منح ألاولوية للعمل الجاد‪.‬‬
‫‪ -8‬توسيع نطاق إلاشراف و تقليص املستويات إلادارية و الحد من الوظائف القيادية‪.‬‬
‫‪ -9‬زيادة درجة الالمركزية بين الوحدات إلادارية و امليل للمجازفة املحسوبة و الاستعداد لتحمل نتائجها‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫و يضيف ( ‪ ) Drucker‬إلى ما سبق أن املنظمة إلابداعية قد تتسم بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تدرك معنى إلابداع و ديناميكيته و خصائصه‪.‬‬
‫‪ -2‬تدرك بأن إلابداع يحتاج إلى إستراتيجية خاصة‪.‬‬
‫‪ -3‬تدرك بأن إلابداع يحتاج إلى أهداف عامة و خاصة و مقاييس معينة تختلف عن ألاهداف إلادارية‬
‫ألاخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬املنظمة إلابداعية تنظيمها و هيكلها التنظيمي مختلف حسب طبيعة املنظمة‪.‬‬
‫و لقد أشار ( ‪ ) Kaplan & Winby‬إلى نوع متميز من املنظمات سميت باملنظمات البارعة‪ ،‬و هي تلك‬
‫املنظمات التي تخلق تصاميم مميزة و تستغل الطاقات املبدعة في النموذج التنظيمي و ذلك‬
‫(‪)2‬‬
‫الستكشاف و تطوير عمليات و منتجات و خدمات من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬مجالس إلابداع ( ‪ ) Innovation Councils‬حيث يتم عقدها بشكل دوري تشمل جميع وظائف‬
‫املنظمة يتم فيها إزالة الحواجز و العراقيل الداخلية‪.‬‬
‫‪ -2‬فرص النمو و املخاطرة‪ :‬عادة ما يرتبط إلابداع و النمو باملخاطرة فال يجب على املنظمات و خاصة‬
‫الصغيرة منها أن تتجنب املخاطرة التي يترتب عنها نمو و تطور املنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬فرق و مجموعات البحث املتقاطعة‪ :‬ال يكفي أن تؤسس املنظمة فرق بحث مختصة في كل وظيفة‬
‫بل يجب أن تشارك كل الفرق في كل الوظائف حتى يكون إلابداع مؤسس من كل ألاقسام و الوظائف‪.‬‬
‫‪ -4‬الاستشارة الخارجية عن طريق مراكز البحث و الجامعات و الخبراء‪.‬‬
‫‪ -5‬شبكات إلابداع املفتوحة‪ :‬عن طريق إفساح املجال والتقليل من الرقابة الكابحة‪ ،‬مما يسمح بدخول‬
‫أفكار من الشركاء الخارجيين‪.‬‬
‫‪ -6‬دعم عمليات التعلم و ذلك لضمان التحسين املستمر ملستوى العاملين‪ ،‬و بذلك ضمان كفاءة‬
‫العمليات املقدمة من خاللهم مع تنمية املواهب املبتكرة‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Drucker, F.P , Innovation and Entreprenrship Practice and principes, Harper & Row, New York, U.S.A,‬‬
‫‪1985.p :23.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Soren Kaplan & Stu Winby, Organization Models for Innovation Organizational Designs that Support‬‬
‫‪strategic Innovation & Growth, www.innovationpoint.com‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -7‬تصميم إلابداع التنظيمي‪:‬إن كل النقاط السالفة الذكر هي التي ترسم مالمح إلابداع التنظيمي‪ ،‬هي‬
‫مرتبطة بدوافع املنظمة و نظرتها إلاستراتيجية كما أنها مرتبطة بمبدأ التزام املسير و العامل في نفس‬
‫الوقت‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مستويات اإلبداع يف املنظمة‬
‫يحدد املتخصصون و الباحثون في العلوم إلادارية ثالث مستويات من إلابداع‪ ،‬و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫إلابداع على مستوى الفرد ( إلابداع الفردي )‪ ،‬إلابداع على مستوى الجماعة ( إلابداع الجماعي )‬
‫و إلابداع على مستوى املنظمة ( إلابداع التنظيمي )‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اإلبداع على مستوى الفرد (اإلبداع الفردي)‬
‫يشكل علماء النفس و علماء النفس الاجتماعي و علماء السلوك التنظيمي الغالبية العظمى ممن‬
‫بحثوا في إلابداع على مستوى الفرد‪ ،‬و تم التركيز على خصائص الفرد الفطرية كالذكاء و املوهبة‪ ،‬و على‬
‫الخصائص املكتسبة مثل حل املشاكل و العالقات بين ألاشياء‪ ،‬و ظروف نشأة الفرد و أسلوب حياة‬
‫ألاسرة‪ ،‬و الحفز الذاتي لإلبداع‪ ،‬حيث يمكن التدرب على هذه الخصائص و تنميتها مما ساعد ذلك‬
‫(‪)1‬‬
‫ذكاء الفرد و موهبته‪.‬‬
‫و قد وردت خصائص شخصية سلوكية و خصائص معرفية في دراسة كل من ( ‪Rank Mackinnon,‬‬
‫‪ ) Barron & Torrance‬مثل الاستقاللية‪ ،‬حب املغامرة‪ ،‬املخاطرة‪ ،‬الطاقة العالية‪ ،‬حب الاستطالع‪،‬‬
‫العمل املنفرد‪ ،‬استخدام جميع الحواس في املالحظة‪ ،‬امليل للفن و الجمال‪ ،‬عدم الخوف من النتائج‬
‫املختلفة‪ ،‬الانجذاب لألمور الجديدة و املعقدة‪ ،‬و الاستعداد الكالمي العالي‪ ،‬تحمل الغموض‪ ،‬قدرات‬
‫عالية في التخيل و التحليل و التركيب و التوسع في الحدود‪ ،‬تركيز على ألاداء و إلاتقان‪ ،‬حساسية عالية‬
‫(‪)2‬‬
‫للمشكالت‪ ،‬تنبؤ و حدس‪.‬‬
‫و بشكل عام يعرف إلابداع على مستوى ألافراد بأنه توجه الفرد نحو استخدام تفكيره و قدراته‬
‫العقلية في إطار ما يحيط به من مؤثرات مختلفة من أجل تقديم إنتاج جديد ينفع املجتمع الذي‬
‫يتواجد فيه‪ ،‬و لقد أشارت الدراسات املتخصصة بأن العقل البشري يتكون من نصفين أو قسمين‪،‬‬
‫القسم ألايمن و هو مركز الوظائف الخالقة في حين أن القسم ألايسر هو الجانب الرشيد و مركز‬
‫املنطق و التفاصيل و التخطيط‪ ،‬و يقوم التفكير إلابداعي الفردي على أساس تحليل املشكالت طبقا‬
‫للتفكير املنطقي العقالني و التفكير الحدس ي إلالهامي معا‪ ،‬أي أنه يعتمد على الاستفادة الكاملة من‬
‫(‪)3‬‬
‫الطاقات العقلية املوجودة في نصفي الدماغ‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫و قد حدد ( ‪ ) Kreitner‬خصائص الفرد املبدع باألتي‪:‬‬

‫(‪)6‬‬
‫عيسوي عبد الرحمن‪،‬سيكولوجية اإلبداع "دراسة في تنمية السمات اإلبداعية"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،6700 ،‬ص‪67:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫أسعد‪ ،‬السيكولوجية النمطية و اإلبداعية‪ ،‬نهضة مصر للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،6776 ،‬ص‪33:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬اإلبداع في اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬دار إثراء للنشر‪ ،‬عمان‪ ،1887 ،‬ص‪.61:‬‬
‫(‪)6‬‬
‫‪Kreitner, R & Kinicki, A , Organization Behavior, 2 edition, Homewood, Irwin, 1992, p :580‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -‬املعرفة‪ :‬حيث يقض ي املبدعون سنين عديدة في إتقان مجال تخصصهم و تطوير و تحديث معرفتهم‬
‫باملهنة التي يمارسونها‪.‬‬
‫‪ -‬التعليم‪ :‬التعلم الذي يؤكد على املنطق‪.‬‬
‫‪ -‬الذكاء‪ :‬إلانسان املبدع ليس بالضرورة عالي الذكاء‪ ،‬و لكنه يتمتع بالقدرات التفكيرية على تكوين‬
‫عالقات مرنة بين ألاشياء‪.‬‬
‫‪ -‬الشخصية‪ :‬الرغبة في املخاطرة و الاستقاللية و املثابرة و الدافعية و الانفتاح على آلاراء الجديدة‬
‫و إلاحساس الكبير بروح الفكاهة‪.‬‬
‫‪ -‬الطفولة‪ :‬اتسمت طفولته بالتنويع و واجه اضطرابات عائلية و أوضاع اقتصادية صعبة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل‪ :‬تبادل آلاراء مع آلاخرين و ليس منطويا على نفسه‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلبداع على مستوى اجلماعة ( اإلبداع اجلماعي )‬
‫يعرف إلابداع الجماعي بأنه العمل الذي يؤدي إلى ابتكار أو تبني فرض أفكار جديدة في محيط‬
‫الجماعة‪ ،‬بحيث تعمل الجماعة على وضع هذه ألافكار موضع التنفيذ من خالل املناقشات و محاولة‬
‫إعادة بناء و صياغة ألافكار و املقترحات ألاصلية مع مرور الوقت‪ )1(.‬فاإلبداع الذي يتم تقديمه أو‬
‫التوصل إليه من قبل الجماعة هو أكثر من املجموع الفردي ألعضائها‪ ،‬و هذا ال يعني أن الجماعة دوما‬
‫هي أكثر إبداعية من ألافراد‪ ،‬و حتى يمكن تحقيق فعالية إلابداع الجماعي يجب أن يتفاعل إلابداع‬
‫(‪)2‬‬
‫الفردي لكل أعضاء الجماعة مع إلابداع الفردي لآلخرين‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و لقد أشار ( ‪ ) Smith‬إلى أن إلابداع الجماعي يتأثر كما و نوعا بالعوامل آلاتية‪:‬‬
‫‪ -‬الرؤية ( ‪ :) Vision‬حيث تزداد احتماالت إلابداع لدى الجماعة حينما يشاطرها أفرادها مجموعة قيم‪،‬‬
‫و أفكار مشتركة تتعلق بأهداف الجماعة‪.‬‬
‫‪ -‬املشاركة آلامنة (‪ :) Safety Participative‬إن البيئة و املناخ اللذين يشجعان ألافراد على التعبير بحرية‬
‫عن أفكارهم ( بدون اتهام مضاد ) تعززان إلابداع الناجح‪.‬‬
‫‪ -‬الالتزام بالتميز في ألاداء‪ :‬فااللتزام بالتمييز و التفوق في ألاداء يشجع على إيجاد مناخ يسمح لألفراد‬
‫بتقييم إجراءات العمل و العمل على تحديثها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬دعم و مؤازة إلابداع‪ :‬حتى يتحقق إلابداع يجب توفير املساندة و الدعم لعملية التغيير‪ ،‬و يمكن أن‬
‫يأتي هذا الدعم من زمالء الجماعة أو املنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اإلبداع على مستوى املنظمة ( اإلبداع التنظيمي )‬
‫و هو إلابداع الذي يتم التوصل إليه عن طريق املنظمة ككل‪ ،‬فهناك منظمات متميزة في مستوى‬
‫أدائها و عملها‪ ،‬و غالبا ما يكون عمل هذه املنظمات نموذجيا و مثاليا للمنظمات ألاخرى‪ ،‬و حتى تصل‬

‫(‪)6‬‬
‫بالل خلف سكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.611 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫روشكا ألكسندرو‪ ،‬اإلبداع العام و الخاص‪ ،‬ترجمة أبو فخر‪ ،‬غسان عبد الحي‪ ،‬سلسلة عالم المعرفة‪ ،‬المجلس الوطني للثقافة و الفنون و األداب‪،‬‬
‫الكويت‪ ،6707 ،‬ص‪75 :‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نجم العزاوي‪ ،‬طالل نصير‪ ،‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء إدارة الموارد البشرية في البنوك التجارية األردنية‪ ،‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد الثالث و الثالثون‪ ،‬بغداد‪ ،1861 ،‬ص‪.67 :‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫املنظمات إلى إلابداع البد من وجود إبداع فردي و جماعي في املنظمة‪ ،‬و قد بينت الدراسات بأن‬
‫املنظمات التي تشجع العاملين على طرح أفكار جديدة و حرية النقاش و الاهتمام بآرائهم و إيجاد قنوات‬
‫اتصال فعالة تسمح بتبادل املعلومات بين ألافراد‪ ،‬و تشجيع التنافس بين العاملين و تقديم الدعم‬
‫(‪)1‬‬
‫املادي و املعنوي للمبدعين تساعد على تنمية إلابداع التنظيمي‪.‬‬
‫و يتفق هذا النوع من إلابداع مع الابداع على مستوى الجماعة في الكثير من الصفات‪ ،‬على اعتبار‬
‫أن املنظمة كيان إداري و تنظيمي يتكون من جماعات و أفراد و عاملين في مواقع مختلفة بهدف انجاز‬
‫هدف معين‪ ،‬و يحمل إلابداع اسم املنظمة بشكل عام‪ ،‬أي أن إلابداع الذي يصدر عن منظمة ما‬
‫ينسب إلى ذات املنظمة كحق فكري و معنوي و يسجل اسمها لدى الدوائر املعنية بذلك‪ ،‬و أصبح‬
‫إلابداع بالنسبة للمنظمة أساس التطور‪ ،‬بل هو ضرورة ملحة و ال غنى عنه إذا ما أرادت املنظمة البقاء‬
‫(‪) 2‬‬
‫و الازدهار‪ ،‬و يعتمد إلابداع في املنظمة ( و خاصة إلانتاجية ) على عاملين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬القاعدة املعرفية في املنظمة ( ‪.) Organization knowledge base‬‬
‫‪ -2‬تراكم املعرفة عبر الوقت ( ‪.) Accumulate knowledge over‬‬
‫و ترتبط هذه العوامل بالعوامل إلادارية فيها التي تشكل هيكل مكون من ثالثة أضالع‪:‬‬
‫‪ -‬املالية و قيادة ألاعمال‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬البحوث و تطوير تقنيات العمل‪.‬‬
‫و تشكل هذه العمليات الثالث القاعدة ألاساسية لبناء القاعدة املعرفية في املنظمة و كذلك تراكم‬
‫املعرفة بمرور الوقت‪ ،‬و من هذا املنطلق تبدأ العملية إلابداعية باعتبارها حصيلة ملراحل و عمليات في‬
‫ذات املنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬القدرات اإلبداعية‬
‫ألافراد املبدعين تتوفر لديهم قدرات إبداعية متعددة تمكنهم من إلانتاج إلابداعي‪ ،‬فالقدرات‬
‫إلابداعية ألاساسية كما حددها علماء النفس مثل " جليفور " و " تورانس "تتلخص في القدرات‬
‫إلابداعية آلاتية‪ ، :‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪ ،‬ألاصالة و الحساسية للمشكالت‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الطالقة‬
‫فاألشخاص املبدعين تتوفر لديهم القدرة على إنتاج عدد وفير من ألافكار الجيدة ذات القيمة في‬
‫وحدة زمنية معينة‪ ،‬فالشخص املبدع أكثر إنتاجا ملثل هذه ألافكار من الشخص العادي‪ ،‬و تتضمن‬
‫(‪)3‬‬
‫الطالقة أربعة أنواع‪:‬‬
‫‪ -1‬الطالقة اللفظية ( ‪ :) Vebral‬و هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد من الكلمات التي تتوافر شروط‬
‫معينة في وحدة زمنية معينة‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.611 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ابراهيم محمد المغازي‪ ،‬كيف تكون مبدعا‪ ،‬مكتبة اإليمان‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،1881 ،‬ص‪.61 :‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -2‬طالقة التداعي ( ‪ :) Associative‬و هي القدرة على إنتاج أكبر عدد ممكن من الوحدات ألاولية ذات‬
‫الخصائص املعينة‪.‬‬
‫‪ -3‬الطالقة الفكرية ( ‪ :) Ideational‬و هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من ألافكار التي تنتمي‬
‫إلى نوع معين من ألافكار في زمن محدد‪.‬‬
‫‪ -4‬الطالقة التعبيرية ( ‪ :) Expressional‬هي القدرة على التعبير عن التفكير بطالقة أو صياغتها في‬
‫عبارات مفيدة‪ ،‬و يصفها " جيلفورد" على أنها‪" :‬قدرة على التفكير السريع في الكلمات املتصلة املالئمة"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬املرونة‬
‫يقصد بها تنوع أو اختالف ألافكار التي يأتي بها الفرد املبدع و قدرته على تغيير أو تحويل مسار تفكيره‬
‫أو وجهة نظره تبعا ملتطلبات املوقف‪ )1(،‬فاملرونة هي املقدرة على اتخاذ الطرق املختلفة و التفكير بطرق‬
‫مختلفة أو بتصنيف مختلف عن التصنيف العادي و النظر للمشكلة من أبعاد مختلفة‪ ،‬و هي درجة‬
‫(‪) 2‬‬
‫السهولة التي يغير بها الشخص موقفا أو وجهة نظر معينة‪ ،‬و عدم التعصب ألفكار بحد ذاتها‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و يمكن تصنيف املرونة إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ -1‬املرونة التلقائية‪ :‬و تتضمن قدرة الفرد على إعطاء معلومات متنوعة تلقائيا ال تنتمي لفئة أو أصل‬
‫واحد‪ ،‬كما أنها تشير إلى املرونة التي تظهر عند الفرد دون حاجة ضرورية يتطلبها املوقف‪ ،‬فيعطي‬
‫الشخص عدد من الاستجابات ال تنتمي إلى فئة واحدة و إنما تنتمي إلى عدد متنوع‪ ،‬و هذا ما يميزها عن‬
‫الطالقة بأنواعها حيث يبرز عامل املرونة أهمية تغيير اتجاه أفكارنا‪ ،‬بينما يبرز عامل الطالقة أهمية‬
‫كثرة هذه ألافكار فقط‪.‬‬
‫‪ -2‬املرونة التكيفية‪ :‬و هي قدرة الشخص على تغيير وجهته الذهنية حين يكون بصدد النظر إلى حل‬
‫مشكلة معينة و يمكن النظر إليها باعتبارها الطرف املوجب للتكيف العقلي‪ ،‬فالشخص املرن من حيث‬
‫التكيف العقلي مضاد للشخص املتصلب عقليا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬األصالة‬
‫و هي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من الاستجابات غير املباشرة وألافكار غير الشائعة‬
‫و التي هي في نفس الوقت مقبولة و مناسبة للهدف‪ ،‬أو هي نفور املرء من آلاخرين‪ ،‬و ألاصالة تعني‬
‫(‪)4‬‬
‫الجدة و الطرافة و الندرة و عدم الشيوع‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫و ألاصالة تشتمل على ثالث جوانب رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬الاستجابة غير الشائعة ( القدرة على إنتاج أفكار نادرة )‪.‬‬
‫‪ -2‬الاستجابة البعيدة ( القدرة على ذكر تداعيات بعيدة غير مباشرة )‪.‬‬
‫‪ -3‬الاستجابة املاهرة ( القدرة على إنتاج استجابات يحكم عليها باملهارة )‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫جروان فتحي عبد الرحمن‪ ،‬الموهبة و التفوق و اإلبداع‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬العين‪ ،6770 ،‬ص‪79 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫السرور ناديا‪ ،‬مقدمة في اإلبداع‪ ،‬دار وائل للطباعة و النشر‪ ،‬عمان‪ ،1881 ،‬ص‪.660 :‬‬
‫(‪)3‬‬
‫الكناني ممدوح‪ ،‬األسس النفسية لإلبتكار‪ ،‬الكويت‪ ،‬مكتبة الفالح للنشر و التوزيع‪،‬الكويت‪،6778 ،‬ص‪10 :‬‬
‫(‪)6‬‬
‫ابراهيم محمد المعازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪60-69:‬‬
‫(‪)5‬‬
‫الخطيب علي‪ ،‬التربية اإلبداعية "تعلم في العمق و استمطار لألفكار"‪ ،‬دار التربية‪ ،‬قطر‪ ،6775 ،‬ص‪639 :‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫رابعا‪ :‬احلساسية للمشكالت‬

‫و يقصد بها الوعي بوجود مشكالت أو حاجات أو عناصر ضعف في البيئة أو املوقف‪ ،‬و يعني ذلك أن‬
‫بعض ألافراد أسرع من غيرهم في مالحظة املشكالت و التحقق من وجودهم في املوقف‪ ،‬أو بمعنى آخر‬
‫هو التعرف على املشكلة من جميع جوانبها‪ ،‬و كلما أجهد الفرد نفسه في دراسة املشكلة زادت فرص‬
‫(‪)1‬‬
‫التوصل لها‪.‬‬
‫و يضيف الباحث جنبا إلى القدرات الابداعية السابقة القدرة على التحليل و الربط‪ ،‬حيث ستم‬
‫الاعتماد على مؤشرات هذه القدرات الابداعية السابقة الذكر في الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الربط و التحليل‬
‫يشير التحليل إلى القدرة على تفتيت املركبات إلى عناصـرها ألاوليـة‪ ،‬وعزل هذه العناصر عن بعضها‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫البعض‪ ،‬و تفسير ذلك أن أي موضوع ال يسمى مشكلة إال إذا كان معقدا مؤلفا من أجزاء بعضهم‬
‫غامض ملتبس في البعض آلاخر‪ ،‬و أول ما ينبغي عمله هو تحليل املادة املجمعة و من ثم تنحل املشـكلة‬
‫إلـل مجموعة قضايا تساعد على إدراك ذلك العنصر املعقد‪ ،‬أما الربط فهو القدرة على تكوين عناصر‬
‫الخبرة ‪ ،‬و تشكيلها في بناء و ترابط جديد أو هي القدرة على إدراك العالقات بين ألاثر و السبب‬
‫(‪)2‬‬
‫و تفسـيرها ثـم استنتاج أو توليف عالقات جديدة‪.‬‬
‫و هناك من الباحثين من يضيف عدد من القدرات ألاخرى إلى ما سبق‪ ،‬و من تلك القدرات ما يلي‪:‬‬
‫املخاطرة‪ ،‬الخروج عن املألوف‪ ،‬الشجاعة أو الثقة بالنفس‪ ،‬التأليف‪ ،‬إعادة التنظيم‪ ،‬الاحتفاظ‬
‫باالتجاه ( مواصلته )‪...‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬ديناميكية العملية اإلبداعية يف املنظمة‬
‫املطلب األول‪ :‬مصادر اإلبداع التنظيمي‬
‫يشير الكاتب " دراكر " ( ‪ ) Drucker‬إلى وجود عدد من مصادر الابتكار التي توفر للمنظمة فرصة‬
‫لإلبداع و ابتكار ما هو جديد‪ ،‬منها ما يتعلق بالبيئة الخاصة ( بيئة الصناعة ) ومنها ما يتعلق بالبيئة‬
‫العامة‪ ،‬وهو بهذا يحاول إبراز دور البيئة في توفير فرص إلابداع و مدى قدرة املنظمة في الاستفادة من‬
‫تلك الفرص التي توفرها البيئة الخاصة أو العامة‪ ،‬و البعض منها يمثل تحديا للمنظمة يدفعها إلى‬
‫التشخيص و من تم الانطالق نحو التجديد و إلابداع‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مصادر اإلبداع يف البيئة اخلاصة ( الصناعة )‬
‫يؤكد " دراكر " على أن سوق الصناعة و ما يحيط باملنظمة من ظروف و أحداث و ما تواجهه من‬
‫فرص و تهديدات توفر فرصة للمنظمة ألن تكون إبداعية و متجددة‪ ،‬و يقترح عدد من مصادر إلابداع‬
‫(‪)3‬‬
‫بهذا الخصوص‪:‬‬

‫(‪)6‬‬
‫الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،1883 ،‬ص‪61 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫أمينة عبد القادر علي‪ ،‬علي عبد اله الحاكم‪ ،‬العالقة بين مقومات و معوقات االبداع التنظيمي " دراسة تطبيقية على بعض منظمات األعمال‬
‫متعددة األنشطة العاملة بمدينة الخرطوم"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة السودان للعلوم و التكنولجيا‪ ،‬العدد ‪ ،61‬المجلد ‪ ،1865 ،6‬ص‪.605:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ج‪ .‬أفوليو‪ ،‬تنمية القيادة و بناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة " عبد الحكم أحمد الخزامي"‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،1883 ،‬ص‪.679:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫أ‪ -‬مصادر إلابداع غير املتوقعة ( ‪:) The Unexpected Innovation‬‬

‫هذا املصدر يمثل حالة اجتماعية غير محسوبة مسبقا حيث تجد املنظمة نفسها أمام حالة تتطلب‬
‫التجديد و إلابداع و لكنها ال تستطيع التوقع بنجاح أو فشل ما ستقوم به‪ ،‬و كذلك أنها لم تتوقع‬
‫الحدث الخارجي و هو ما يمثل فرصة فردية‪ ،‬فقد تجد املنظمة نفسها أمام حالة غير متوقعة تدفعها‬
‫إلى املبادرة في إبداع طريقة جديدة لتسويق منتجاتها و لكنها غير متأكدة من نجاح أو فشل ما أقدمت‬
‫عليه من تغيير مما يجعل فرصة النجاح أو الفشل متساوية لديها‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم الكفاية‪:‬‬
‫و هذا املصدر من مصادر إلابداع يشير إلى التناقض ما بين الحقيقة أو الواقع و ما يجب أن يكون‪،‬‬
‫أي بين ما هو كائن و ما يجب أن يكون‪ ،‬و بين هذه و تلك يمكن خلق فرصة إلابداع‪ ،‬مثال شركة‬
‫)‪ (Seal-Land‬التي واجهت مشكلة الخسائر في شحن البضائع في امليناء‪ ،‬مما دفعها إلى استخدام‬
‫حاويات مغلقة تضمن عدم فقدان البضاعة و املحافظة عليها‪ ،‬مما قلل من التكاليف و ساهم في‬
‫تحسين مركز الربحية لديها‪.‬‬
‫ج‪ -‬إلابداع على أساس الحاجة للعملية ذاتها‪:‬‬
‫هذا املصدر يركز على أن العملية املرد القيام بها تتطلب القيام بش يء ما مفقود و أن الناس يقومون‬
‫بالدوران حول هذه الحلقة املفقودة دون أن يقوموا بأي ش يء إزاءها‪ ،‬فإن الفرصة قد تبدو لشخص‬
‫ما أو شركة ترغب بعرض لهذه الحلقة املفقودة و عرضها على آلاخرين‪ ،‬مثل تطوير نوع من ألانزيم‬
‫يقاوم التلف و الذي كانت العمليات الجراحية للعيون بأمس الحاجة إليه‪ ،‬و الذي كان بمثابة الحلقة‬
‫املفقودة رغم أن ألانزيم كان موجودا و لكنه يتلف بسرعة مما دفع إلى تطوير مكونات املنتج و تجاوز‬
‫مشكلة التلف‪.‬‬
‫د‪ -‬التغيرات في الصناعة و هيكل الصناعة‪:‬‬
‫املنظمة تكون مستعدة إلبداع السلعة أو الخدمة‪ ،‬فعندما تفرز الصناعة أو السوق مخرجات تجعل‬
‫فرصة إلابداع متاحة‪ ،‬كما حصل لدى شركة "جونسون" عندما شخصت بوجود حاجة في السوق إلى‬
‫منتج يعالج مشكلة الشعر املجعد لدى السود في أمريكا حيث بادرت إلى تقديم مثل هذا املستحضر‬
‫الذي يالءم حاجات و استعماالت هذه الفئة من الزبائن‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر اإلبداع يف البيئة العامة‬
‫التغيرات و العوامل التي تتصل بالبيئة العامة تعتبر مصادر تدفع املنظمة إلى إلابداع و التجديد‬
‫(‪)1‬‬
‫و من بينها‪:‬‬
‫أ‪ -‬التغيرات السكانية‪:‬‬
‫إن التغيرات الحاصلة في حجم و تركيبة السكان تشجع املنظمة على التفكير إلابداعي‪ ،‬فالتغيرات في‬
‫الفئات العمرية السكانية و مستوى التعليم و الدخل يمكن أن تخلق فرصا لإلبداع‪ ،‬حيث التغير سوف‬

‫(‪)6‬‬
‫ج‪ .‬أفوليو‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪670:‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫يحصل في حاجات و عادات السكان الشرائية مما يجعل ما كان سائد من منتجات غير مالئم مع ما‬
‫يطلبه السكان الذين طرأت عليهم تغيرات البد من الاستجابة لها‪.‬‬
‫ب‪ -‬التغيرات في إلادراك‪ ،‬ألانماط و املعاني املتداولة في املجتمع‪:‬‬
‫إن فرص إلابداع يمكن تطويرها عندما تتغير الافتراضات العامة للمجتمع‪ ،‬فاملواقف و املعتقدات‬
‫يمكن أن تكون مصدر يشحذ همة املنظمة نحو إلابداع‪ ،‬فعلى سبيل املثال الشعور إزاء ألاكل الذي‬
‫تحول من التغذية البحثة و البساطة و طلب ما هو ضروري و بأيسر الطرق و أرخصها تحول إلى وجبات‬
‫جاهزة في بعض املجتمعات و خاصة الغربية حيث يتم الحصول عليه من محالت السوبر ماركت‬
‫و الاستعانة بكتب الطهي‪ ،‬و هذه العادات أصبحت أكثر شيوعا من ذي قبل‪ ،‬إضافة إلى التغير في حجم‬
‫العائلة و عدد ألاطفال و ما يصاحبه من إعادة توزيع لدخل العائلة‪.‬‬
‫هذه التغيرات و غيرها من ألانماط الجديدة و عادات السوق دفعت إلى إلابداع في طرق تقديم‬
‫الخدمات و املنتجات الغذائية الجاهزة ألن الفرد أخد يفكر بالوقت أكثر من ذي قبل‪.‬‬
‫ج‪ -‬املعرفة الجديدة‪:‬‬
‫التقدم في املعرفة العلمية و غير العلمية خلقت منتجات جديدة و أسواق جديدة‪ ،‬فالتقدم الذي‬
‫يحصل في مجالين مختلفين يدفع أحيانا إلى التكامل باتجاه تكوين قاعدة ملنتج جديد‪ ،‬مثال ذلك‬
‫التقدم الذي حصل في مجال الحاسوب و مجال الاتصاالت‪ ،‬كذلك الحال فيما يخص املنشآت العاملة‬
‫في ميدان البرمجيات الجديدة حيث تسعى إلنتاج برامج جديدة أسبوعيا أحيانا‪ ،‬هذا الحال خلق‬
‫الحاجة إلى تحقيق ميزة التقدم التكنولوجي في معدات الحاسوب‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬أنواع اإلبداع يف املنظمات‬
‫لقد قدم الباحثون املختصون في مجال إلادارة و السلوك التنظيمي عدة تصنيفات لإلبداع‪ ،‬بحيث‬
‫نجد أن كل باحث يعرض تصنيف يختلف تماما على التصنيف الذي قدمه باحث آخر‪ ،‬و يرجع ذلك‬
‫إلى اختالف وجهات النظر إلى إلابداع و إلى اختالف الخلفيات النظرية و ألاكاديمية للباحثين‪ ،‬و فيما يلي‬
‫سيتم عرض جملة من تصنيفات إلابداع‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يقسم " تايلور" ( ‪ ) Taylor‬إلابداع بصفة عامة إلى خمسة أنواع كاألتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬إلابداع التعبيري‪:‬‬
‫يبدو أن ما يميز النابغين في هذا النوع من إلابداع هو صفة التلقائية و صفة الحرية أو املستوى‬
‫املستقل‪ ،‬و غالبا ما يكون هذا النوع في مجال ألادب و الثقافة‪.‬‬
‫ب‪ -‬إلابداع إلانتاجي‪:‬‬
‫هو ناتج لنمو مستوى التعبير و املهارات فيؤدي إلى إنتاج أعمال كاملة بأساليب متطورة غير مكررة‪،‬‬
‫و ال ينبغي أن يكون إلانتاج مستوحى من عمل آلاخرين‪ ،‬و غالبا ما يكون هذا النوع من إلابداع في مجال‬
‫تقديم منتجات كاملة على مختلف أنواعها و أشكالها‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫خير الدين جمال‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1887 ،‬ص ص‪.16-18 :‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫ج‪ -‬إلابداع إلاختراعي‪:‬‬

‫هذا النوع من إلابداع يتطلب مرونة في إدراك عالقات جديدة غير مألوفة بين أجزاء منفصلة‬
‫موجودة من قبل و محاولة ربط أكثر من مجال للعلم مع بعض‪ ،‬أو دمج معلومات قد تبدو غير مرتبطة‬
‫مع بعض حتى يمكن الحصول على ش يء جديد‪ ،‬عن طريق دمج هذه املعلومات أو مجاالت العلم مع‬
‫بعضها و هذه العملية الذهنية تسمى " التركيب "‪.‬‬
‫د‪ -‬إلابداع التجديدي‪:‬‬
‫يتطلب هذا النوع من إلابداع قدرة كبيرة على التصوير التجريدي لألشياء مما ييسر للمبدع تحسينها‬
‫و تعديلها‪ ،‬و يقوم املبدع عند هذا املستوى بتقديم اختراع جديد قد يتمثل في منتوج جديد أو نظرية‬
‫جديدة‪...‬إلخ‪.‬‬
‫ه‪ -‬إلابداع إلانبثاقي‪:‬‬
‫و هو أرفع نوع من أنواع إلابداع‪ ،‬و يتضمن تصور مبدأ جديد تماما‪ ،‬و هي أكثر املستويات و أعالها‬
‫تجريدا‪،‬مثل إيجاد و فتح أفاق جديدة لم يسبق املبدع إليها أحد‪.‬‬
‫أما الباحث ( ‪ ) Doli Guillaume Assielou‬فيرى أن أغلبية الدراسات املتداولة في ميدان إلابداع تشير‬
‫إلى وجود نوعيين رئيسيين لإلبداع‪ :‬إلابداع التدريجي و إلابداع الجذري‪ ،‬هذين النوعين من إلابداع‬
‫(‪) 1‬‬
‫نجدهما ضمن عدة تصنيفات لإلبداع في ألادبيات املختلفة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬إبداع إلاختراق ( ‪ ) Percees‬و إلابداع التدريجي ( ‪ ) Incrementale‬للباحث ( ‪.) Freeman 1991‬‬
‫‪ -‬إلابداع الثوري " الجذري" ( ‪ ) Revolutionnaire‬و إلابداع التطوري ( ‪ ) Evolutionnaires‬للباحث‬
‫( ‪.) Chakrabrti 1999‬‬
‫‪ -‬إلابداع الواقعي ( ‪ ) Reellement‬و إلابداع الجديد (‪ ) Nouvelles‬للباحث ( ‪.) Gutmann 2003‬‬
‫‪ -‬إلابداع املتقطع ( ‪ ) Discontinues‬و إلابداع املستمر ( ‪ ) Continues‬للباحث ( ‪Schmickl et Kieser‬‬
‫‪.) 2008‬‬
‫و يقدم الباحث " دامبور " ( ‪ ) Damapour 1991‬مفهوما أكثر تفاعال و استباقا لقيام إلابداع في‬
‫املنظمة‪ ،‬حيث يعتبر إلابداع كاستجابة للتغير الحاصل في البيئة أو كتفسير للتحوالت الحاصلة في‬
‫املنظمة‪ ،‬إذ يرى " دامبور" أن املنظمات في إطار مواجهة عدم التأكد و التغيرات الحاصلة أثناء ممارسة‬
‫نشاطها ال تقوم فقط بتطوير إلابداع و استخدام التكنولوجيا الجديدة و لكن أيضا بدمج تلك‬
‫التغيرات التقنية و إلادارية في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫و الشكل املوالي يقدم تصنيفا يشمل أزواج من أنواع إلابداع ( إداري‪ ،‬تقني‪ ،‬منتوج‪ ،‬عملية ) مرتبين‬
‫حسب درجة التغيير الحاصل سواء تدريجي أو جذري كما هو موضح في الصفحة املوالية‪:‬‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Doli Guillaume Assielou, Op.cit, p :29.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫شكل رقم (‪: ) 51‬أصناف إلابداع حسب ( ‪) Damapour‬‬

‫أنواع اإلبداع‬

‫اإلداري‬ ‫التقني‬ ‫المنتوج‬ ‫العمليات‬

‫الهيكل اإلجتماعي‬ ‫التكنولوجي‬ ‫معرفة األسواق الجديدة‬ ‫الجدة بالنسبة للمؤسسة‬

‫‪Source : Sophie Bohmier, La performance organizationnelle par l’integration de l’orientation marché et l’orientation‬‬
‫‪innovation, mémoire presenté comme exience partielle de la matrise en administration des affaires, université du Québec,‬‬
‫‪Montréal, Mai 2006, p :29.‬‬
‫و يقدم " فريزر " ( ‪ ) Veryzer 1998‬بعدين كي يوسع مختلف درجات إبداع املنتوج هما‪:‬‬
‫‪ -‬بعد القدرات التكنولوجية‪ :‬الذي يشير إلى تنمية القدرات التكنولوجية في املنتوج أكثر مما هي متوفرة‬
‫حاليا‪.‬‬
‫‪ -‬بعد قدرات املنتوج‪ :‬الذي يشير إلى مزايا أو ايجابيات املنتوج املالحظة من طرف الزبون أو املستعمل‪.‬‬
‫و بتحليل املنتجات حسب البعدين ( قدرات املنتوج أو القدرات التكنولوجية ) عن طريق توسيع‬
‫درجة تركيزه ( نفس املستوى أو أحسن لبعد املنتوج‪ ،‬نفس املستوى أو مطور لبعد التكنولوجيا )‬
‫يحصل "فريزر" على أربعة أنواع لإلبداع‪:‬‬
‫أ‪ -‬إلابداع املستمر‪ :‬و يخص املنتجات التي تستخدم التكنولوجيا الحالية و تنتج نفس ألارباح مثل‬
‫ألارباح الحالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬إلابداع التجاري املتقطع‪ :‬و تتمثل في املنتوجات املالحظة من طرف الزبائن‪ ،‬كمنتوجات جديدة‬
‫و تتطلب استخدام للتكنولوجيا الحالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬إلابداع التكنولوجي املتقطع‪ :‬و تتمثل في املنتوجات املتميزة بتغيير طفيف في التكنولوجيا‬
‫املستخدمة مقارنة إلى املنتوجات الحالية من وجهة نظر الزبون‪.‬‬
‫د‪ -‬إلابداع التكنولوجي و التجاري املتقطع‪ ،‬و يتمثل في املنتوجات التي تستخدم تكنولوجيا جديدة‬
‫تماما‪ ،‬و التي لها تقدير عالي من طرف الزبون‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫شكل رقم (‪ : ) 51‬أنواع إبداع املنتوج حسب ( ‪) Veryzer‬‬

‫قدرات املنتوج‬
‫مطابق‬ ‫محسن‬

‫مطابق‬ ‫إبداع مستمر‬ ‫إبداع تجاري‬

‫القدرات التكنولوجية‬ ‫إبداع‬ ‫إبداع‬

‫تكنولوجي‬ ‫تكنولوجي و‬
‫متقطع‬ ‫تجاري متقطع‬

‫مطور‬
‫‪Source : Veryzer, R.W , Discontinuous Innovation and New product Development Process, journal of Product‬‬
‫‪innovation Management, N0 15, 1998, pp:304-321.‬‬
‫و يعرض كل من " جيروسكس و ماركيدس " ( ‪ ) Geroski and Markides‬في كتابهما (‪) Fast second‬‬
‫تصنيفا يتبع نفس منهج تصنيف الباحث ( ‪ ،) Veryzer‬حيث ركزا على أثر إلابداع على بعدين‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءات و أصول املؤسسة الفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬عادات و سلوك املستهلكين‪.‬‬
‫إن تحليل إلابداع حول هذين البعدين ينجم عنه أربعة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ -‬إبداع تدريجي‪ :‬و يرتكز حول الكفاءات و أصول املؤسسة املوجودة و أثرهما الضعيف على عادات‬
‫املستهلكين‪.‬‬
‫ب‪ -‬إلابداع الرئيس ي‪ :‬و له تأثير قوي على عادات املستهلكين دون التغيير في كفاءة العاملين الفاعلين‪.‬‬
‫ج‪ -‬إلابداع الاستراتيجي‪ :‬فإنه يهدم الكفاءات و ألاصول املتراكمة عبر سنوات طويلة مع تأثير محدود على‬
‫عادات املستهلكين‪.‬‬
‫د‪ -‬إلابداع الجذري‪ :‬و هو يهدم الكفاءات و ألاصول الفاعلة للمؤسسة و يطلق أثر رئيس ي على عادات‬
‫املستهلكين‪.‬‬
‫و الشكل رقم ( ‪ )18‬يوضح ذلك‪( :‬أنظر الصفحة املوالية)‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫شكل رقم (‪ : ) 51‬أنواع إلابداع حسب ( ‪) Geroski and Markides‬‬

‫أثر الابداع على عادات و سلوكات املستهلكين‬
‫غير هام ثانوي‬ ‫هام رئيس ي‬

‫إبداع‬ ‫إبداع‬
‫رئيسي‬ ‫جذري‬

‫إبداع‬ ‫إبداع‬
‫تدريجي‬ ‫استراتيجي‬

‫تدعيم‬ ‫هدم‬
‫أثر إلابداع على كفاءات و أصول املؤسسة‬
‫‪Source : Prax, J.Y, Buisson, B.Silberzahn, Objectif Innovation : Stratégiess pour constuire l’entreprise innovante,‬‬
‫‪Dunod, Paris, 2005,pp :49-50.‬‬
‫و من الباحثين الذين قدموا أصناف متعددة لإلبداع نجد " باسكال كوربال " (‪ ) Pascal Corbel‬الذي‬
‫أشار إلى عدة تصنيفات لإلبداع كالتصنيف الكالسيكي ( القديم ) الذي ميز بين إلابداع الجذري‬
‫و إلابداع التدريجي(‪ ،)Radicale et Incrementale‬و بين إبداع املنتج و إبداع العملية ( ‪Produit et‬‬
‫‪ ،) Procédé‬و التصنيف ألاكثر حداثة الذي يميز بين إلابداع املعماري ( املركب )‪ ،‬و إلابداع الجزئي‬
‫(‪)1‬‬
‫( ‪ ) Architecturales et Modulaires‬و ذلك كاألتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬إلابداع الجذري مقابل إلابداع التدريجي‪ :‬حيث نجد أن إلابداع الجذري مرتبط بالكفاءات الجديدة‪،‬‬
‫فاإلبداع الجدري يرتبط باستعمال معارف العمل الجديدة لتحسين أداء العمل‪ ،‬وقد تم استخدام‬
‫جانب الكفاءات (‪ )Aspect competences‬أو ألاثر إلاقتصادي ( ‪. ) Impact economique‬‬
‫و من الباحثين الذين دعموا هذا إلاتجاه ( ‪.) Cristopher Freenar et Carlotta Perez‬‬
‫ب‪ -‬إبداع املنتج مقابل إبداع العملية‪ :‬لقد جرى التمييز بين إبداع املنتج و ابداع العملية باعتبار ان‬
‫إبداع املنتج هو الابداع الذي يعمل على تغيير مضمون املنتج نفسه أو خلق منتج جديد‪ ،‬أما إبداع‬
‫العملية فهو ذلك النوع من إلابداع الذي يتم فيه تغيير عملية إلانتاج من أجل تحسين أداء املؤسسة‬
‫من ناحية التكلفة أو الجودة‪ ،‬وقت الانجاز‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Pascal Corbel, Technologie, Innovation stratégie" L’innovation Technologique a l’innovation stratégique",‬‬
‫‪Lextenso editions, Paris, 2009, pp :28-36.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫فابداع املنتج بالنسبة لقطاع معين هو إبداع عملية بالنسبة لقطاع آخر‪ ،‬و هذا التمييز ليس له‬
‫أهمية عندما يكون التحليل على مستوى املؤسسة‪ ،‬فظهور نوع جديد من ألاجهزة آلالية لإلنتاج‬
‫كمثال‪ ،‬يشكل إبداع عملية مؤقت للمستعملين في املستقبل وإبداع منتج ملنتجي ألاجهزة آلالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬إلابداع املعماري ( املركب ) مقابل إلابداع الجزئي‪ :‬يستخدم مصطلح إلابداع املعماري للداللة على‬
‫عدة معاني‪ ،‬حيث يشير كل من ( ‪ ) Abernathy et Clark‬إلى ان إلابداع املعماري هو إبداع يحسن من‬
‫التكنولوجيا املستخدمة و الجوانب التجارية للسوق‪ ،‬و من جهة أخرى نجد ( ‪Charles O’Reilly et‬‬
‫‪ ) Michael Tushman‬يشبهان إلابداع املعماري بنوع من إلابداع يتوسط بين إلابداع التدريجي و إلابداع‬
‫املتقطع‪ .‬ويتجسد هذا التصنيف من إلابداع ضمن املنتجات املركبة‪ ،‬و هي املنتجات التي تتكون في‬
‫الواقع من مجموع ألانظمة الفرعية التي تسعى كل منها إلى تحقيق أهداف محددة‪ ،‬حيث نستطيع أن‬
‫نفرق بين عناصر النظام بمعنى ألانظمة الجزئية (‪ ) Les modules du Systèmes‬و التداخالت ( ‪Les‬‬
‫‪ ) interfaces‬التي تعكس العالقات بين مختلف ألاجزاء ( الانظمة الفرعية )‪ ،‬فالهندسة املعمارية هي‬
‫التي ترسم و تشكل إجمالية هذا النظام من التداخالت‪ .‬و عليه يطلق مصطلح إلابداع الجزئي على‬
‫كل إبداع ال يمس إال أحد ألانظمة الجزئية‪ ،‬و مصطلح إلابداع املعماري على كل إبداع يغير طبيعة‬
‫التداخالت بين ألاجزاء‪.‬‬
‫و أشار ( ‪ ) Pascal Corbal‬أنه يمكننا دمج التصنيف ألاول مع التصنيف الثالث فيتشكل لنا ألانواع‬
‫التالية من إلابداع‪ :‬إبداع معماري تدريجي أو جذري‪ ،‬إبداع جزئي تدريجي أو جذري‪.‬‬
‫وفيما يلي جدول يلخص التصنيفات السابقة لإلبداع حسب الباحثين‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)4‬تصنيفات إلابداع‬
‫أنواع إلابداع‬ ‫الباحث‬
‫إلابداع التعبيري‪،‬إلابداع إلانتاجي‪ ،‬إلابداع إلاختراعي‪ ،‬إلابداع التجديدي‪ ،‬إلابداع الانبثاقي‪.‬‬ ‫‪Taylor‬‬
‫إلابداع التدريجي‪ ،‬إلابداع الجذري‬ ‫‪Doli Guillaume Assielou‬‬
‫إبداع إداري‪ ،‬إبداع تقني‪ ،‬إبداع منتوج‪ ،‬إبداع العمليات‪،‬‬ ‫‪Damapour‬‬
‫إلابداع املستمر‪ ،‬إلابداع التجاري املتقطع‪ ،‬إلابداع التكنولجي املتقطع‪ ،‬إلابداع التكنولوجي‬ ‫‪Veryzer‬‬
‫و التجاري املتقطع‪.‬‬
‫إبداع جذري‪ ،‬إبداع رئيس ي‪ ،‬إبداع استراتيجي‪ ،‬إبداع تدريجي‬ ‫‪Geroski & Markides‬‬
‫إبداع جذري‪ ،‬إبداع تدريجي‪،‬إبداع املنتوج‪ ،‬إبداع العملية‪،‬إبداع معماري‪ ،‬إبداع جزئي‬ ‫‪Pascal Corbel‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث اعتماد على املراجع السابقة املتعلقة بأنواع إلابداع‬

‫املطلب الثالث‪ :‬األوجه األربعة لإلبداع (‪ )p4‬و دار االبداع (‪)La maison de l’innovation‬‬
‫الفرع األول‪ :‬األوجه األربعة لإلبداع (‪)p4‬‬
‫يمكن تجميع مختلف أوجه إلابداع في أربعة مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -‬املنتج ( النتيجة املرئية من طرف املستهلك )‪.‬‬
‫‪ -‬ألافراد ( الكفاءات)‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -‬العمليات ( مراحل العملية الابداعية من الفكرة إلى املنتوج النهائي )‪.‬‬

‫‪ -‬الامكانات الثقافية (إلادارة و الروح املعنوية لفرق العمل )‪.‬‬
‫و الشكل املوالي يوضح ألاوجه ألاربعة لإلبداع‪:‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :)51‬الابداع من منظور ‪4P‬‬

‫‪Produit‬‬ ‫المنتج‬

‫العمليات ‪Processus‬‬ ‫االبداع‬ ‫‪Personnes‬‬ ‫األفراد‬

‫االمكانات الثقافية ‪Potentiel‬‬

‫‪Culturel‬‬

‫‪Source : Géraldine group Cegos, La boite outils de l’innovation, 2 edition, Dunod, paris, 2012, p :58‬‬
‫هذه ألاوجه ألاربعة تؤثر على نجاح إلابداع‪ ،‬فهي تمس العناصر املرتبطة باملنتوج نفسه‪ ،‬و العناصر‬
‫املرتبطة بتجسيده‪ ،‬فهي تهدف إلى زيادة فرص نجاح الابداع‪ ،‬و يمكن توضيح هذه ألاوجه كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مزايا املنتج الجديد أو الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ألافراد الضروريين لتحقيق الابداع‪ ،‬فالبد من تحديد أولي للكفاءات الضرورية و التأكد من‬
‫وجودها داخل املؤسسة أو من خارج املؤسسة ( عن طريق الشراكة أو التعاقد من الباطن )‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عمليات الابداع‪ :‬فإذا لم تكن محددة سلفا فيجب وضع تصور لها‪ ،‬أما إذا كانت موجودة‬
‫فيجب إعادة تكييفها‪ :‬ضبط املواعيد و أعضاء لجنة القيادة‪ ،‬فهذه العمليات تتطلب التحكم في كل‬
‫الوسائل و التقنيات من أجل تطوير الابداع‪.‬‬
‫‪ -‬تشخيص الامكانات الثقافية‪ :‬هل املنظمة مؤهلة لتحقيق الابداعات؟ سيرورة العمليات الابداعية هل‬
‫هي معروفة و مطبقة بطريقة واضحة؟ هل ألانماط إلادارية تسمح لألفراد بالخروج قليال عن إطار‬
‫العمل‪ ،‬ارتكاب ألاخطاء؟ هل هناك قيمة معينة لالبداع في نظر الادارة العليا؟ فالثقافة الابداعية تكون‬
‫مرتبطة بمقاومة التغيير في املنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬دار االبداع (‪)La maison de l’innovation‬‬
‫عندما يكون مستوى الابداع منخفض في املؤسسة‪ ،‬فإن عملية الابداع التي تفضل استخراج‪ ،‬إثراء‪،‬‬
‫اختيار و تطوير جميع أفكار الابداع تعد أمرا ضروريا‪ ،‬و لكن بأي شكل سيتم؟ و قد حاول الباحثان ( ‪Le‬‬
‫‪ )Loarne et Blanco‬تقديم طرح ليس بشكل نهائي و ال مثالي و لكن من أجل الوصول إلى النماذج املثالية‬

‫‪688‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫للعملية الابداعية املنهجية‪ ،‬فالنموذج املقدم يهدف إلى تحقيق أفضل عملية ابداعية‪ ،‬و الذي يطلق‬
‫عليه دار الابداع (‪ )La maison de l’innovation‬املقترحة من طرف مكتب الاستشارات (‪)A T Kearney‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :)02‬دار الابداع املقترحة من مكتب الاستشارات (‪)A T Kearney‬‬

‫االستراتيجية االبداعية‬
‫للمؤسسة‬
‫التنظيم و ثقافة االبداع في‬
‫المؤسسة‬
‫العملية‪ :‬دورة حياة االبداع‬

‫التطوير‪:‬‬ ‫االطالق‪:‬‬

‫إدارة األفكار‬ ‫السلع‪ ،‬الخدمات‪ ،‬العمليات‪،‬‬ ‫للعرض و‬

‫نماذج االعمال المساعدة‬ ‫التطوير‬
‫المستمر‬
‫المس ّهالت ‪:Facilitateurs‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة المشاريع و إدارة التخطيط‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬مراقبة التسيير‪ ،‬نظم‬
‫المعلومات‬
‫‪Source : Le Loarne Séverine et Blanco Sylvie, Management de l’innovation, Pearson Education, paris, 2009, p :98.‬‬

‫نموذج عملية الابداع املصمم من طرف (‪ )A T Kearney‬مهم من ثالثة نواحي‪:‬‬

‫‪ -1‬يحدد لنا ثالثة مراحل للعملية الابداعية‪:‬‬

‫‪ ‬املرحلة ألاولى‪ :‬إدارة ألافكار الابداعية وتسليط الضوء عليها‪.‬‬

‫‪ ‬املرحلة الثانية‪ :‬و تتمثل في تطوير الابداع نفسه‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثالثة‪ :‬و تشير إلى خطوتين‪ :‬ألاولى النظر في سوق الابداع‪ ،‬و الثانية اعداد التحسينات‬
‫التدريجية التي يتم تحقيقها انطالقا من الابداع باالضافة إلى التطوير‪.‬‬

‫‪ -2‬يتم تسجيل و تحديد عملية الابداعية في استراتيجية املؤسسة املحددة في قمة الهرم‪ ،‬مشددين على‬
‫ضرورة موازاة أهداف املؤسسة و الابداعات املقترحة‪.‬‬
‫‪ -3‬التذكير باعتماد العملية الابداعية مباشرة على موارد املؤسسة و بطريقة تنظيميها ( املسهالت‬
‫‪ Faacilitateurs‬في قاعدة الهرم )‪.‬‬
‫فاالبداع يتبع خطوات مختلفة‪ ،‬تظهر في البداية في شكل أفكار‪ ،‬ثم هذه ألافكار تتحول إلى أفكار‬
‫مثمرة ( غنية) التي يطلق عليها مفهوم الابداع‪ ،‬الذي يتحول في النهاية إلى ابداع في مجال السلعة أو‬
‫الخدمة أو العملية‪.‬‬

‫‪686‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫املبحث الثالث‪ :‬النماذج املقرتحة لإلبداع والعوامل املؤثرة فيه‬

‫املطلب األول‪ :‬مناذج اإلبداع يف املنظمات‬
‫إن التمعن في ألادبيات املتخصصة في مجال إلابداع و إلادارة‪ ،‬يبين لنا مدى الاختالف و التباين بين‬
‫وجهات نظر الباحثين في عدد و مسميات مراحل العملية إلابداعية فاجتهاد الباحثين في دراسة مفهوم‬
‫العملية الابداعية ساهم في تقديم العديد من النماذج املفسرة لسيرورة إلابداع‪ ،‬وفيما يلي عرض ألهم‬
‫هذه النماذج‪.‬‬
‫الفرع االول‪ :‬منوذج "واالس" (‪1926) Wallas‬‬
‫يعتبر نموذج "والاس" من أكثر النماذج شهرة و تأثيرا بالنسبة لنماذج شرح العملية الابداعية التي‬
‫جاءت بعده‪ ،‬حيث حدد "والاس" أربعة مراحل هي‪ )1(:‬إلاعداد‪ ،‬الاحتضان‪ ،‬الاشراق و التحقق‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مرحلة الاعداد (‪) Preparation‬‬
‫من النادر أن يتوصل أحد إلى تحقيق ابداعي دون أن يكون قد اجتاز مرحلة اعداد و تحضير صعبة‪،‬‬
‫و في معظم الحاالت تتطلب مرحلة الاعداد انجاز أمور على درجة كبيرة من ألاهمية هي‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف الواضح و املحدد للمشكلة التي يتطلب حلها ابداعا‪.‬‬
‫‪ -‬جمع وتنظيم ما قد يلزم من معلومات حول املشكلة و التي قد ال تكون متوفرة ضمن الاطار املرجعي‬
‫أو املعرفي للفرد‪.‬‬
‫‪ -‬صياغة استنتاجات أولية عامة بناء على املعلومات املتوفرة أو التي يمكن الحصول عليها في الخطوة‬
‫السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬فحص الاستنتاجات العامة بتوسيع دائرة البحث التمهيدي‪ ،‬و مراعاة عامل التوفيق بين دقة‬
‫التعميم و موضوعيته و بين الجانب الاقتصادي و العملي‪ ،‬وترجع أهمية هذه الخطوة في كونها تقود‬
‫على ألارجح إلى اكتساب معلومات مهمة تساعد في صياغة فرضيات جديدة‪.‬‬
‫و عليه فمرحلة الاعداد تتضمن البحث الدقيق للمشكلة بالدراسة و التمحيص‪ ،‬و هي املرحلة ألاولى‬
‫لبزوغ الفكرة و نمو البدرة ألاساسية لإليداع و يظهر في هذه املرحلة التخبط و عدم التناسق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مرحلة الاحتضان أو الاختمار (‪) Incubation‬‬
‫هي مرحلة تعقب عدة محاوالت يائسة للتوصل إلى حل مبدع للمشكلة بعد التفكير في كل الاحتماالت‬
‫املمكنة‪ ،‬و في هذه املرحلة قد يلجا الباحث إلى عدة أساليب لتحويل انتباهه الواعي عن املشكلة كأن‬
‫يتمش ى أو يذهب إلى السباحة أو اصطياد السمك أو لعب الغولف أو النوم أو الاستحمام أو تعمد‬
‫الانشغال بموضوع آخر‪.‬‬
‫و يعتبر"جيلفورد" ( ‪ ) Guilford‬هذه املرحلة شرطا من شروط إلابداع أكثر من اعتبارها شكال من‬
‫أشكال النشاط‪ ،‬و على هذا فإن مرحلة الاختمار يكون فيها الفرد مشغوال باملشكلة بصورة شعورية‪،‬‬
‫و تكون الفكرة ألاصيلة في أثنائها آخدة بالتخمر في ذات الفرد نفسه‪ ،‬إن الفرد في هذه املرحلة ال يعرف‬

‫(‪)6‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.653-660:‬‬

‫‪681‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫متى سيأتيه الوحي لحل املشكلة التي بين يديه‪ ،‬فالفرد ال يفكر في املشكلة و إنما يدعها جانبا‪ ،‬لكن يبدو‬
‫أن العقل الباطن سيستمر في التفكير فيها‪.‬‬
‫و يمكن أن تدوم هذه املرحلة فترة طويلة أو قصيرة‪ ،‬و تتطلب هذه املرحلة العمل الذهني الجاد الذي‬
‫يتضمن تنظيم املعلومات و ألافكار و الخبرات‪ ،‬و تشعيب ألافكار غير املنتمية أو غير املتعلقة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إلاشراق أو إلالهام ( ‪) Illumination‬‬
‫يقصد باإلشراق تلك اللحظة التي يتوقف فيها التفكير فجأة عن حل أو بوادر حل للمشكلة التي طاملا‬
‫شغلت حيزا كبيرا من النشاط العقلي خالل مرحلتي الاعداد و الاحتضان‪ ،‬و أثناء الانتقال من مستوى‬
‫الوعي الكامل بجميع حيثيات املشكلة إلى مستوى الالشعور أو ما قبل الشعور الذي تتم فيه معالجة‬
‫البيانات و املعلومات في أعقاب مرحلة التحضير و الاعداد‪.‬‬
‫إن الاشراق هو الخبرة التي تنتهي بحل اللغز املحير و الشعور بالرضا و الارتياح بعد معاناة ذهنية قد‬
‫تطول أو تقصر ألنه ال يمكن التنبؤ بها أو استعجالها‪ ،‬وتسمى هذه املرحلة ب "شراراة إلابداع"‬
‫( ‪ ) Innovation Flaash‬أو اللحظة الابداعية‪ ،‬و هناك افتراض بوجود عالقة بين مرحلة الاحتضان أو‬
‫الاختمار و مرحلة إلالهام أو إلاشراق‪ ،‬و ذلك بالتأكيد على أن الوجه ألاساس ي للعملية إلابداعية هو‬
‫العمل الاعدادي الداخلي‪ ،‬و على الشرط آلاخر و هو ترك املشكلة لوقت ما‪ ،‬و حينئد تبدو محاوالت‬
‫الحل غير فاعلة‪ ،‬و ينعدم خلق إمكانيات من أجل التوصل إلى توجه صحيح‪ ،‬و يفترض أن املشكلة ال‬
‫تغيب عن وعي الفرد حتى في مرحلة الاحتضان‪ ،‬و نظرا ألن املشكلة تعاود الظهور على مستوى الشعور‬
‫أو الوعي بين وقت و آخر فإن الحل الجزئي يمكن أن يحصل دون جهد مركز على املشكلة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التحقق و البرهان ( ‪) Verification‬‬
‫تتمثل هذه املرحلة في تجربة الحل و اختباره والتثبت منه‪ ،‬و التحقق من فائدة و عملية هذه‬
‫الاستراتيجية في مواقف كثيرة‪ ،‬وينظر إلى هذه املرحلة عادة بالتحقق من صحة الفكرة التي توصل إلى‬
‫صيغة دقيقة و مضبوطة في النهاية‪ ،‬كما في هذه املرحلة تتهيأ املعلومات بصورتها الخام التي تم‬
‫التوصل إليها في املرحلة السابقة‪ ،‬وتتحقق هنا درجة القبول للنتائج أو الناتج‪ ،‬إذ يتم اختبارها اعتماذا‬
‫على ذلك‪ ،‬أي أن في مرحلة التحقيق يتم التحقق من صحة الفكرة بعد تعديلها وصقلها كي تكون‬
‫دقيقة و مضبوطة وتتضمن الاختبار التجريبي للفكرة املبتكرة‪ ،‬وقد تطول هذه املرحلة أو تقصر‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬منوذج "زالتمان" ( ‪1973 ) Zaltman‬‬
‫إن النموذج الذي قدمه "زالتمان" و زمالئه عام ‪ 1973‬من أشهر النماذج التي تركز على تفسير عملية‬
‫إلابداع من خالل مراحلها‪ ،‬حيث يصف العملية في شكل مرحلتين أساسيتين هما‪ :‬مرحلة املبادرة‬
‫و مرحلة التنفيذ‪ ،‬و تنقسم املرحلتان بدورهما إلى خمس مراحل فرعية على النحو املوضح في الشكل‬
‫املوالي‪:‬‬

‫‪683‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫شكل رقم ( ‪ :)51‬نموذج "زالتمان" و زمالئه لعملية إلابداع‬

‫مرحلة املبادرة‪Initiation :‬‬
‫و هي تنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬الاهتمام باملعرفة‪Knowledge awareness :‬‬
‫تصبح املنظمة مهتمة بوجود إبداع يكون لديها فرصة الستخدامه‪.‬‬
‫‪ -2‬تشكيل إلاتجاهات‪Formation of Attitudes :‬‬
‫يقوم أعضاء املنظمة بتشكيل و إظهار اتجاهاتهم نحو إلابداع املقترح‪.‬‬
‫‪ -3‬القرار‪Decision :‬‬
‫يتم تقسيم إلابداع املرتقب ويتم اتخاذ قرار يتعلق بمواصلة العمل أو التخلي عن الفكرة‪.‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪Implentation :‬‬
‫‪ -4‬املبادرة بالتنفيذ‪Initial Implementation :‬‬
‫يتم القيام باملحاوالت ألاولى الستخدام إلابداع و غالبا ما يكون ذلك على أساس نوع من املحاولة‪.‬‬
‫‪ -5‬استمرار و مواصلة التنفيذ‪Continued-Sustained Implentaion :‬‬
‫يكون إلابداع كمثابة عملية روتينية كجزء من حياة املنظمة‬
‫املصدر‪:‬نيجل كنج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬تعريب محمود حسن الحسني‪ ،‬إدارة أنشطة إلابتكار و التغيير‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪،2114 ،‬‬
‫ص ص‪.234-233 :‬‬
‫إن املالحظ من الشكل السابق أن نموذج "زالتمان" و زمالئه يأخذ شكل اثنين من املراحل الرئيسية‬
‫أحدهما عند نقطة تبني إلابداع‪ ،‬و هي تلك النقطة التي تقوم عندها املنظمة باتخاذ القرار الخاص‬
‫بتنفيذ إلابداع‪ ،‬و هذه التفرقة بين مرحلة ما قبل و مرحلة ما بعد تبني إلابداع موجودة في معظم‬
‫النماذج املبنية على املراحل‪ ،‬و يكمن الخالف بين هذه النماذج في املدى الذي من خالله يتم التركيز‬
‫على مرحلة ما قبل و مرحلة ما بعد التبني‪.‬‬
‫إن بداية مرحلة إلابداع تنساب من الناحية التقليدية لعملية اقتفاء فجوة ألاداء ( ‪Detection of a‬‬
‫‪ ،) performance gap‬و هي عدم التوافق بين ألاداء الفعلي و ألاداء املرتقب‪ ،‬و يقول "زالتمان" و زمالئه‬
‫أن ذلك يمكن ان يحدث بإحدى طريقتين‪ ،‬إما أن تكتشف املنظمة أن أدائها غير مرض ي‪ ،‬و من ثمة‬
‫تقوم بابحث عن إبداع يمكن أن يساعد على سد هذه الفجوة‪ ،‬أو أنها مهتمة باإلبداع املرتقب في البيئة‬
‫الخاصة بها‪ -‬ربما يتم استخدامه من جانب أحد املنافسين‪ -‬و تكتشف أنه من خالل تقديم إلابداع‬
‫تستطيع أن تحسن من ألاداء‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬منوذج "أمابيل" ( ‪1988 ) Amabile‬‬
‫في النموذج الذي قدمته "أمابيل" هناك ثالثة عوامل مؤثرة على إلابداع تكون داخل الفرد‪ )1(:‬املهارات‬
‫ذات الصلة باملجال ( ‪ ،) Domain-relevant Skills‬العمليات ذات الصلة باإلبداع ( ‪Innovation-‬‬
‫‪ ) relevant Process‬و دوافع املهمة‪.‬أما العوامل خارج الفرد فهي البيئة املحيطة البيئة الاجتماعية‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫‪Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10‬‬
‫‪1988,PP :123-167‬‬

‫‪686‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫أ‪ -‬املهارات املرتبطة باملجال‪ :‬تتمثل في املعرفة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬املهارات التقنية‪ ،‬الذكاء و املوهبة في مجال‬
‫معين التي تعمل على ايجاد حلول ملشكالت العمل مثل تصميم املنتجات أو الهندسة الكهربائية‪.‬‬
‫ب‪ -‬العمليات املرتبطة باإلبداع‪ :‬وتسميتها ألاصلية (املهارات املرتبطة باإلبداع)‪ ،‬وتشمل نمطا إدراكيا‬
‫و خصائص شخصية تقض ي إلى الاستقاللية و املخاطرة‪ ،‬و تتخذ وجهات نظر جديدة بشأن املشكالت‪،‬‬
‫فضال عن أسلوب عمل منضبط و مهارات في توليد ألافكار‪ ،‬و تشمل هذه العمليات املعرفية القدرة‬
‫على استخدام أصناف واسعة و مرنة من أجل تجميع املعلومات و القدرة على الخروج من إلادراك‬
‫الحس ي‪ ،‬و هذه العمليات تتطلب الانضباط الذاتي‪.‬‬
‫ج‪ -‬دوافع املهمة‪ :‬الدافع الذاتي للمهمة هو دافع العاطفة للقيام بمهمة أوال ثم حل مشكلة ألنها مثيرة‬
‫لالهتمام‪ ،‬أو فيها تحدي شخص ي‪ ،‬فاملبدأ الاساس ي هنا هو الدوافع الذاتية لإلبداع‪ ،‬فاألفراد هم ألاكثر‬
‫إبداعا عندما يشعرون بالدافع في املقام ألاول من خالل الاهتمام‪ ،‬الاستمتاع الرضا والتحدي في العمل‬
‫نفسه‪ ،‬وليس عن طريق الدوافع الخارجية ألنه كما أظهرت ألابحاث يمكن للمحفزات الخارجية تقييد‬
‫الدوافع الداخلية لألفراد‪ ،‬و لهذا تلعب البيئة الاجتماعية دورا في غاية ألاهمية‪.‬‬
‫د‪ -‬البيئة الاجتماعية‪ :‬العامل الخارجي هو بيئة العمل أو بصفة خاصة هو البيئة الاجتماعية‪ ،‬وهي‬
‫تشمل جميع املحفزات الخارجية التي ثبت أنها تقيد الدوافع الذاتية ( الداخلية ) فضال عن عدد من‬
‫العوامل ألاخرى في البيئة التي يمكن أن تكون بمثابة عقبات أو محفزات للدوافع الذاتية و إلابداع‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 00‬عملية إلابداع على مستوى الفرد أو مجموعة صغيرة حسب "أمابيل"‬

‫محفزات‬ ‫مهارات في‬ ‫مهارات في‬

‫جوهرية ألداء‬ ‫مجال المهمة‬ ‫التفكير اإلبداعي‬
‫المهمة‬

‫عنصر فردي ‪A‬‬ ‫عنصر فردي ‪B‬‬ ‫عنصر فردي ‪c‬‬

‫نهاية‬
‫النجاح‬
‫جمع المعلومات‬ ‫إنتاج واحد أو‬ ‫التأكد من سالمة‬
‫مصادر داخلية‬
‫مجموعة من‬ ‫الحلول وفق‬ ‫الفشل‬
‫و الموارد‬ ‫نهاية‬
‫مصادر خارجية‬ ‫األفكار و‬ ‫معايير محددة‬
‫التقدم‬
‫المنتجات‬
‫عودة للمرحلة ‪1‬‬
‫املرحلة ‪11‬‬ ‫املرحلة ‪12‬‬ ‫املرحلة ‪13‬‬ ‫املرحلة ‪14‬‬ ‫املرحلة ‪15‬‬
‫تقديم املهمة‬ ‫الاعداد‬ ‫توليد الفكرة‬ ‫التحقق من صحة الفكرة‬ ‫تقييم النتائج‬
‫‪Source : Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10 1988,‬‬
‫‪p :138‬‬
‫من الشكل أعاله نالحظ أن "أمابيل" قد حددت خمسة مراحل للعملية الابداعية تتمثل في‪:‬‬

‫‪685‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫‪ -5‬مرحلة تقديم املهمة (‪ :)Task Presentation‬و هي مرحلة يتم فيها عرض املهمة أو املشكلة املراد‬
‫ايجاد حل لها‪ ،‬وتستخدم في هذه املرحلة مصادر داخلية و خارجية‪.‬‬
‫‪ -0‬مرحلة الاعداد (‪ :)Preparation‬و يتم فيها جمع مختلف املعلومات و املصادر‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة توليد الفكرة (‪ :)Generation Idea‬و هي املرحلة التي يتم فيها عرض فكرة واحدة أو‬
‫مجموعة من الافكار أو املنتجات‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة التحقق من صحة الفكرة (‪ :)Idea Validation‬و يتم فيها التأكد من سالمة الحل أو‬
‫الحلول املقترحة للمشكلة و ذلك وفقا ملعايير محددة‪.‬‬
‫‪ -1‬مرحلة تقييم النتائج (‪ :)Outcome Asssessment‬و هنا يتم تقييم النتائج املترتبة عن اختيار‬
‫الحل للمشكلة‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬منوذج "موريسون" (‪1992 )Morrison‬‬
‫اقترح " موريسون" نموذجا لإلبداع يتفق في كثير من جوانبه مع النموذج إلابداعي الذي قدمته‬
‫"أمابيل"‪ ،‬وقد استند "موريسون" في نموذجه على تعريفه لإلبداع على أنه نتاج نوعين من التفكير هما‪:‬‬
‫التفكير الافتراقي و التفكير التقاربي اللذان يمثالن املحورين ألاساسيين في كل خطوة من خطوات نموذج‬
‫(‪)1‬‬
‫العملية الابداعية الذي اقترحه‪ ،‬ويتضمن نموذج "موريسون" ست مراحل هي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة تحديد املشكلة‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة البحث عن املعلومات أو البيانات‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة تمحيص البيانات‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة البحث عن البديل أو الحل املالئم‬
‫‪ -5‬وضع الخطة املالئمة لتنفيذ الحل‪.‬‬
‫‪ -6‬تطبيق أو تنفيذ الحل بنجاح‪.‬‬
‫إن ما يالحظ في النماذج السابقة أنها ركزت على تفسير وتحليل سيرورة عملية إلابداع على املستوى‬
‫الفردي فقط‪ ،‬كما أن مراحل العملية الابداعية كانت تقريبا متشابهة‪ ،‬وقد أشار "موريسون" أنه‬
‫باإلمكان توظيف هذه النماذج في تفسير العملية الابداعية على مستوى الجماعة أو املنظمة‪ ،‬إال أن‬
‫"أمابيل" ترى ان هناك بعض الاختالفات بين نموذج عملية الابداع على مستوى الفرد أو املجموعة‬
‫الصغيرة و نموذج عملية إلابداع التنظيمي ( إلابداع على مستوى املنظمة )‪ ،‬و الشكل في الصفحة‬
‫املوالية يوضح ذلك‪:‬‬

‫(‪)6‬‬
‫هيجان عبد الرحمن‪ ،‬المدخل االبداعي لحل المشكالت‪ ،‬مركز البحوث بجامعة نايف العربية للعلوم االمنية‪ ،‬الرياض‪ ،6777 ،‬ص ص‪-676:‬‬
‫‪.675‬‬

‫‪681‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫شكل رقم (‪ :) 03‬عملية إلابداع التنظيمي ( على مستوى املنظمة ) حسب "أمابيل"‬

‫املرحلة ‪11‬‬ ‫املرحلة ‪12‬‬ ‫املرحلة ‪13‬‬ ‫املرحلة ‪14‬‬ ‫املرحلة ‪15‬‬
‫وضع جدول ألاعمال‬ ‫إعداد املسرح‬ ‫إنتاج ألافكار‬ ‫اختيار و تنفيذ ألافكار‬ ‫تقييم مستوى النتائج‬
‫نهاية‬
‫عرض األهداف العريضة‪.‬‬ ‫التطوير‬ ‫النجاح‬
‫بيان مهمة‬ ‫األفراد أو فرق المشروع‬
‫تحديد الموارد المجمعة‬
‫توليد فكرة أو منتوج‬ ‫اختيار األسواق‬ ‫نهاية‬
‫المنظمة و القسم‬ ‫سياق العمل‬ ‫الفشل‬
‫تجريبي‬ ‫توسع المنظمة‬
‫السوق المنشئة‬
‫المعني‬ ‫البحوث التي أجريت‬
‫النظر في الفكرة‬ ‫التطور‬
‫العودة إلى املرحلة‪2‬‬

‫محفزات اإلبداع‬ ‫الموارد في‬ ‫المهارات في‬

‫مجال المهمة‬ ‫إدارة اإلبداع‬

‫عنصر فردي ‪A‬‬ ‫عنصر فردي ‪B‬‬ ‫عنصر فردي‪c‬‬

‫محفزات‬ ‫مهارات في‬ ‫مهارات في‬

‫جوهرية ألداء‬ ‫مجال المهمة‬ ‫التفكير اإلبداعي‬
‫المهمة‬

‫عنصر فردي ‪A‬‬ ‫عنصر فردي ‪B‬‬ ‫عنصر فردي ‪c‬‬

‫نهاية‬
‫إنتاج واحد أو‬ ‫التأكد من سالمة‬ ‫النجاح‬
‫مصادر داخلية‬ ‫جمع المعلومات‬ ‫مجموعة من‬ ‫الحلول وفق‬ ‫الفشل‬ ‫نهاية‬
‫و الموارد‬ ‫األفكار و‬ ‫معايير محددة‬
‫مصادر خارجية‬ ‫عودة للمرحلة ‪1‬‬
‫المنتجات‬ ‫التقدم‬

‫املرحلة ‪11‬‬ ‫املرحلة ‪12‬‬ ‫املرحلة ‪13‬‬ ‫املرحلة ‪14‬‬ ‫املرحلة ‪15‬‬
‫تقديم‬ ‫الاعداد‬ ‫توليد الفكرة‬ ‫التحقق من صحة الفكرة‬ ‫تقييم النتائج‬
‫املهمة‬

‫عملية إلابداع على مستوى الفرد أو مجموعة صغيرة‬

‫‪Source : Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10 1988,‬‬
‫‪p :152‬‬
‫يالحظ من خالل الشكل الرقم (‪ )23‬أن مراحل عملية إبداع ألافراد ليست نفسها مراحل إلابداع‬
‫التنظيمي خاصة في املرحلتين ألاوليتين حيث نجد أن إلابداع التنظيمي يبدأ بوضع جدول أعمال يتم‬
‫فيه تحديد مهمة املنظمة أو قسم فيها ثم تليها مرحلة اعداد املسرح أين يتم توضيح ألاهداف العريضة‬

‫‪689‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫و املوارد املجمعة املرتبطة بسياق العمل و إجراء البحوث‪ .‬في حين أن إلابداع على مستوى ألافراد يبدأ‬
‫بتحديد املصادر الداخلية والخاريجية املرتبطة باملشكلة ثم جمع هذه املعلومات و املوارد‪.‬‬
‫إال أن الش يء املؤكد في هذا النموذج هو أن تحقيق إلابداع على مستوى الفرد هو السبيل الوحيد‬
‫لتحقيق الابداع على مستوى املنظمة و أن املهارات والخبرة تلعبان دورا رئيسيا في الابداع الفردي‪.‬‬
‫و تجدر إلاشارة أنه وجهت انتقادات إلى النماذج التقليدية القائمة على تسلسل مراحل العملية‬
‫إلابداعية‪ ،‬حيث انتقد "كنج و اندرسون" ( ‪ ) King & Anderson‬وجود مراحل متسلسلة لعملية‬
‫إلابداع‪ ،‬حيث قام "كنج" بمقارنة نموذج ( ‪ ) Schoeder‬مع نموذج "زالتمان" و زمالئه‪ ،‬و قد توصل إلى‬
‫أن املراحل ذات التعريف الواسع لألخير ال يمكن أن تطبق بشكل يمكن الاعتماد عليه من جانب‬
‫أشخاص مستقلين يعدون التقييم‪ .‬و أنه في عديد من ألامثلة عن إلابداعات املأخودة من املستشفيات‪،‬‬
‫كان الدليل محدود على أن املراحل تحققت حسب النموذج الذي اقترحه "زالتمان"‪.‬‬
‫و يضيف "كنج و اندرسون" أن هناك نقطة ضعف أخرى بمعظم النماذج الحالية‪ ،‬تتمثل في عدم‬
‫إلاحاطة بأن إدراك عملية إلابداع يمكن أن يختلف من عدة زوايا يتم النظر من خاللها داخل املنظمة‪،‬‬
‫فقد تعتقد إلادارة العليا أن إلابداع قد تم تنفيذه بالكامل‪ ،‬و أصبح يستخدم بشكل روتيني بينما في‬
‫الواقع يكون قد تم التخلي عنه فعال ما عدا إسمه‪ ،‬كذلك يمكن أن يتطور إلابداع بطريقة مختلفة في‬
‫(‪)1‬‬
‫أجزاء مختلفة من املنظمة‪.‬‬
‫و تعتبر البحوث بقيادة ( ‪ ) Andrew Van de Ven‬من أهم الدراسات املتعلقة بعملية إلابداع‪ ،‬فقد‬
‫قام هو و زمالئه بدراسة ‪ 14‬إبداع رئيس ي في مجاالت متنوعة مثل نظام الطوربيد في ألاسطول‪ ،‬برنامج‬
‫زرع سماعة ألادن‪ ،‬تعليم و إدارة املستشفيات‪ ،‬و تطوير سالالت جديدة من القمح املهجن‪ ،‬و قد تم‬
‫دراسة هذه إلابداعات عبر سنوات باستخدام خليط من الطرائق‪ ،‬بهدف اختبار أنماط تطورها عبر‬
‫الزمن و التعرف على العوامل التي شكلت الطريقة التي تطورت بها و النتائج التي حققتها‪.‬‬
‫و فيما يتعلق بعدم كشف عملية إلابداع في الحاالت املختلفة –و هو ما أسماه "فان دا فين"‬
‫و زمالئه "رحلة إلابداع" ( ‪ -) The innovation Journey‬فإن برهان برنامج بحوث إلابتكار في "مينسوتا"‬
‫لم يؤيد فكرة وجود تتابع خطي ( ‪ ) Linear Progression‬من خالل تعاقب مراحل مختلفة‪ ،‬و بدال من‬
‫ذلك فقد قاموا باستخالص ‪ 12‬مكون للعملية من بياناتهم املطولة‪ ،‬و تعتبر هذه املكونات مشتركة في‬
‫معظم أو جميع الحاالت‪ .‬و قد أعيد تنظيم هده املكونات في شكل ثالث مجموعات عريضة هي‪ :‬مرحلة‬
‫املبادرة بالتقديم‪ ،‬و مرحلة التطوير‪ ،‬و مرحلة التنفيذ أو إلانتهاء‪ .‬و داخل هذه املراحل‪ ،‬ال تحدث هذه‬
‫املكونات بشكل متتابع‪ ،‬فهناك قدر كبير من التدوير للخلف و الامام‪ ،‬و التداخل فيما بينها‪ ،‬و الجدول‬
‫رقم (‪ )5‬يوضح ذلك‪( :‬أنظر الصفحة املوالية)‬

‫(‪)1‬‬
‫نيجل كنج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬تعريب محمود حسن الحسني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪832 :‬‬

‫‪680‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫جدول رقم (‪ :) 1‬املشاهدات العلمية املستقاة من برنامج بحوث إلابداع في "مينسوتا"‬

‫مرحلة املبادرة بالتقديم‪:‬‬
‫‪ -1‬معظم إلابداعات تكون لها فترة حضانة طويلة قبل املبادرة بتقديمها‪.‬‬
‫‪ -2‬الصدمات الداخلية و الخارجية تحفز املبادرة بالتقديم‪.‬‬
‫‪ -3‬يتم وضع الخطط للترويج للفكرة أكثر من وجود سيناريوهات واقعية للتطوير‪.‬‬
‫مرحلة التطوير‪:‬‬
‫‪ -4‬تتعاظم الفكرة املبدئية‪.‬‬
‫‪ -5‬تتم مواجهة العقبات و ألاخطاء‪.‬‬
‫‪ -6‬تتغير معايير النجاح و الفشل خالل العملية‪.‬‬
‫‪ -8‬يتدخل كبراء املدراء و‪/‬أو املستثمرون في العملية‪.‬‬
‫‪ -9‬تتطور العالقات مع املنظمات الاخرى خالل العملية و تؤثر على شكلها‪.‬‬
‫‪ -11‬في الغالب يعمل املشاركون في إلابداع مع منظمات و وكاالت خارجية إلقامة البنية ألاساسية الالزمة إلبداعاتهم‪.‬‬
‫مرحلة التنفيذ و الانتهاء‪:‬‬
‫‪ -11‬خالل إلابداع يتم الربط و التكامل بين الجديد و القديم‪.‬‬
‫‪ -12‬تتوقف عملية إلابداع عند بدأ التنفيذ أو تنتهي في حالة نقص املوارد املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -13‬يتم تحديد ما يعزى إليه النجاح أو الفشل‪ ،‬و إن كان العمل يساء إدارته في الغالب‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬كنج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬تعريب محمود حسن الحسني‪ ،‬إدارة أنشطة إلابتكار و التغيير‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض ‪ ،2111 ،‬ص‪243 :‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬العوامل املؤثرة على االبداع يف املنظمات‬

‫لقد أشارت النماذج املفسرة للعملية الابداعية إلى وجود عدة عوامل تؤثر على إلابداع‪ ،‬هذه العوامل‬
‫قد تكون معرقلة أو محفزة‪ ،‬ويمكن اجمالها في ثالثة مجموعات‪ :‬مجموعة العوامل الفردية أو‬
‫الشخصية‪ ،‬مجموعة العوامل التنظيمية‪ ،‬مجموعة العوامل الخارجية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬جمموعة العوامل الفردية أو الشخصية يف اإلبداع‬
‫إن املبتكر هو نقطة البدأ و خصائصه املهمة ذات العالقة باالبتكار هي التي كانت موضوع الاهتمام في‬
‫السابق‪ ،‬حيث كان املديرون ينظرون إلى خصائص ألافراد املتميزون عالي الذكاء ليعولو عليها في حل‬
‫املشكالت و الاتيان بما هو جديد من عمليات و منتجات الشركة‪ ،‬ومن الخصائص التي تظهر في حاالت‬
‫(‪)1‬‬
‫كثيرة على ألافراد املبدعون هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬امليل إلى التعقيد‪ :‬إن املبدعون عادة ما يجدون دافعهم الذاتي في مواجهة املشكالت الصعبة‬
‫و املعقدة و مفارقة الحالة القائمة التي يجدونها تمثل حلول البيئة املألوفة و السهلة و التي يستطيع‬
‫كل فرد القيام بها‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫سليم بطرس جلدة و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪91-95:‬‬

‫‪687‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫ب‪ -‬حالة الشك‪ :‬و هذه ترتبط بالخاصية ألاولى‪ ،‬حيث أن املبدع يمتلك حس الشك الذي يتحول عادة‬
‫إلى أسئلة خارج الصندوق و بعيدة عن املألوف‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحدس‪ :‬حيث أن الطريقة املنهجية قد تكون جزء من عمل املبتكر في تحديد املشكلة و جمع‬
‫املعلومات‪ ،‬غير أن التعمق في تصور و تجاوز الارتباطات الظاهرة إلى الارتباطات غير املرئية و إلى ما بعد‬
‫ألاشياء يتطلب معه الحدس (‪ ،)Intuition‬و إن كانت الطريقة العلمية في البحث هي سلسلة منطقية‬
‫و منهجية مترابطة من الخطوات‪ ،‬فإن الحدس هو الاستبطان الذاتي و النظر إلى ألاشياء بعيدا أو خارج‬
‫عالقاتها املوضوعية‪.‬‬
‫د‪ -‬إلانجاز الذاتي‪ :‬حيث أن املبدع يتسم عادة بأنه محفز إلانجاز الذاتي (‪ )Self Achievement‬فال‬
‫الحواجز الخارجية تدفعه و ال صعوبة املشكالت تعيقه‪ ،‬بل هو املحرك الذاتي‪ ،‬و الدافعية الذاتية هي‬
‫التي تلعب دورا يحددها الرغبة العارمة في حب ما يقوم به و باالنجاز الذاتي‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬جمموعة العوامل التنظيمية‬
‫تلعب العوامل التنظيمية دورا هام في تهيئة املناخ املناسب لإلبداع داخل املنظمات‪ ،‬و يمكن تحديد‬
‫تلك العوامل على سبيل املثال ال الحصر فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬البناء التنظيمي‪ :‬لكل منظمة بناء تنظيمي يوضح تقسيم النشاطات و ألاعمال والواجبات و ألاقسام‬
‫و إلادارات‪ ،‬و يتضمن البناء التنظيمي ملنظمة ما وجود الهيكل التنظيمي و ما يتطلبه من وضوح‬
‫التصميم و املفهوم الذي بني عليه و وضوح ألادوار و املسؤوليات و الصالحيات و جهة املساءلة و‬
‫املكافأة باإلضافة إلى وجود مناخ العمل املالئم‪.‬‬
‫و تكمن أهمية البناء التنظيمي في كونه أداة رئيسية تساعد إلادارة على تنظيم و تنسيق جهود‬
‫العاملين للوصول إلى أهداف متفق عليها مسبقا‪ ،‬و هو يوفر إلاطار الذي يتحرك فيه ألافراد‪ ،‬و من‬
‫خالله يتم التوحيد أو التفاعل بين الجهود و ألانشطة املختلفة في املنظمة‪ ،‬و عليه فالتنظيم الفعال‬
‫هو الذي يتضمن هياكل تنظيمية مرنة تنساب فيها الاتصاالت بسالسة‪ ،‬و تشيع فيها الالمركزية‬
‫و تفويض السلطة و املشاركة في اتخاذ القرارت بمنح مساحة أفضل و يهيء فرص أكبر لإلبداع‬
‫و الابتكار عن طريق تطوير و تنمية ألافراد‪ ،‬حيث يتاح لهم فرصة أداء أعمالهم بحرية و استقاللية في‬
‫(‪) 1‬‬
‫اتخاذ القرارات مما يشجع على التنافس البناء‪.‬‬
‫ب‪ -‬أنظمة و إجراءات العمل‪:‬تساهم أنظمة و اجراءات العمل في تنمية روح إلابداع لدى العاملين إذا‬
‫ما اتسمت باليسر و البساطة و الابتعاد عن الروتين و التعقيد و التشدد في تنفيذ أنظمة و قواعد‬
‫العمل‪ ،‬و في املقابل فإن البيئة التنظيمية إذا ما اعتمدت على الاجراءات الروتينية و استخدام املركزية‬
‫و الحرفية في تنفيد قواعد العمل خشية تحمل مسؤولية الخروج عن تلك القواعد‪ ،‬فسوف يكون‬
‫ذلك كله عقبة في طريق تنمية الروح الابداعية لدى العاملين‪ ،‬الامر الذي يفقد التنظيم فرصة‬
‫استغالل مواهب هؤالء العاملين و قدراتهم الخالقة في تأدية أعمالهم‪ ،‬و يضيف "القريوتي" أنه قد‬
‫(‪)6‬‬
‫توفيق عطية توفيق العجلة‪ ،‬اإلبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي لمديري القطاع العام "دراسة تطبيقية على وزارات قطاع غزة"‪،‬‬
‫ماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية بغزة‪ ،1887 ،‬ص ص‪.31-36:‬‬

‫‪668‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫ينس ى الكثير من أصحاب القرار في املنظمات أن أنظمة و قوانين و تعليمات العمل ما هي إال وسائل‬
‫لتحقيق أهداف املنظمة و ليس غاية بحد ذاتها‪ ،‬مما يجعلهم يركزون على التشدد في مراقبة املشاكل‬
‫الشكلية‪ ،‬دون النظر ملدى مساهمتها في تحقيق الهدف املرجو منها‪ ،‬فمثال قد يكون املعيار في كثير من‬
‫املنظمات لتقييم املوظف هو مدى انضباطه و انتظامه في الدوام الرسمي حضورا و مغادرة‪ ،‬و رغم أن‬
‫هذا املعيار أو العنصر له أهميته إال أن مجرد الالتزام بمواعيد الدوام الرسمية ال يؤدي إلى نتائج جيدة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫فقد يأتي املوظف في املوعد املحدد و يكمل دوامه الرسمي دون أداء عمل يذكر‪.‬‬
‫ج‪ -‬الاتصاالت‪ :‬لالتصاالت دورا فعاال في التأثير على إلابداع‪ ،‬فإذا كان البناء التنظيمي هو جسد إلابداع‬
‫فإن الاتصاالت هي الروح‪ ،‬فاملديرون الذين يستخدمون أساليب التغدية الراجعة في اتصاالتهم مع‬
‫مرؤوسيهم و الذين يسمحون لهم بقدر معقول من الاستقالل يساهمون بدرجة عالية في خلق مناخ‬
‫موات لتحقيق ألاهداف التنظيمية و الجماعية‪ ،‬فنجاح الجماعة في القيام بأداء مهامها و في حل‬
‫املشكالت بطريقة ابداعية يعتمد على درجة سهولة الاتصال بين أعضائها‪ ،‬بما يمكنهم من تبادل‬
‫املعلومات و حرية املشاركة و التعبير عن أرائهم دون وجود أي عائق‪ ،‬ذلك أن وجود أية عوائق تحول‬
‫دون مشاركة ألافراد بحرية في التعبير عن أرائهم و في أدائهم ألاعمال‪ ،‬قد يحول من فعالية هذه‬
‫(‪)2‬‬
‫الجماعة في العملية الابداعية‪.‬‬
‫د‪ -‬املمارسات القيادية الداعمة لالبداع‪ :‬تؤكد الكثير من الدراسات على أن القيادة املبدعة تزيد من‬
‫فرص إلابداع لدى العاملين‪ ،‬فقد توصلت دراسات قام بها "تيرني و آخرون" (‪ )Tierney et al‬أن إلابداع‬
‫يتعزز في املنظمة في حالة توفر قيادة إبداعية‪ ،‬و أفراد مبدعين‪ ،‬فالقيادة إلابداعية تزيد إبداع‬
‫العاملين‪ ،‬و إبداع العاملين يؤدي إلى زيادة الابداع على مستوى املنظمة ككل‪ ،‬و من املمارسات القيادية‬
‫(‪)3‬‬
‫التي ينظر إليها على أنها ممارسات تساعد في دعم إلابداع تستعرض أهمها‪:‬‬
‫‪ -5‬تحديد و وضوح ألاهداف‪ :‬يعد تحديد ألاهداف و وضوحها من ألاسباب التي تحفز إلابداع و تشجعه‬
‫لدى العاملين‪ ،‬حيث هناك فائدتين أساسيتين من تحديد و وضوح ألاهداف مع وجود رؤية واضحة‬
‫للمنظمة‪ :‬ألاولى أن املنظمة ستجدب إليها أفراد مبدعين و منتجين‪ ،‬و الثانية أن ألاهداف ستعمل على‬
‫تركيز جهود العاملين و إبداعاتهم في اتجاهات محددة نحو تحقيق ألاهداف‪.‬‬
‫‪ -0‬التمكين‪ :‬إن شعور الفرد بالتحكم بزمام املبادرة‪ ،‬و التمكن من مهام عمله يؤدي إلى استعماله‬
‫لقدراته الذهنية بشكل أكبر‪ ،‬و بالتالي يكون في هذا مجال لإلبداع‪.‬‬
‫‪ -3‬الحوافز‪ :‬من العوامل املساعدة في إثارة إلابداع لدى العاملين هو وجود نظام حوافز فعال من شأنه‬
‫أن يستثير طاقات العاملين و إبداعاتهم‪ ،‬و تقسم الحوافز إلى مادية و معنوية‪ ،‬و في حين تمثل الحوافز‬

‫(‪)6‬‬
‫القريوتي محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي "دراسة للسلوك االنساني الفردي و الجماعي في المنظمات اإلدارية"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الناشر المؤلف‪،‬‬
‫عمان‪ ،6779 ،‬ص‪.111 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫حاتم علي حسن‪ ،‬االبداع اإلداري و عالقته باألداء الوظيفي "دراسة تطبيقية على األجهزة األمنية لمطار الملك عبد العزيز الدولي بجدة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،1883 ،‬ص‪.09:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫يحي سليم ملحم‪ ،‬فؤاد نجيب الشيخ‪ ،‬القيادة و اإلبداع "دراسة ميدانية على منظمات االتصاالت في اليمن"‪ ،‬مجلة جامعة الملك عبد العزيز‪،‬‬
‫االقتصاد و اإلدارة‪ ،‬مجلد ‪ ،13‬العدد‪ ،6‬ص ص‪.36-3 :‬‬

‫‪666‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫املادية محفزا أساسيا للعاملين لتحقيق املزيد من إلابداع و التطوير‪ ،‬فإن الحوافز املعنوية تشكل‬
‫دافعا جوهريا قويا لإلبداع‪.‬‬
‫‪ -4‬توفير املوارد‪ :‬إن إبداع العاملين و تفوقهم في العمل‪ ،‬و تميزهم في ألاداء ال يأتي بدون موارد‬
‫و مستلزمات من أجل خلق ألافكار الجديدة و اختبارها و تجربتها‪ ،‬و من ثم تنفيذها‪ ،‬و يقصد باملوارد‬
‫كل ما يحتاجه الفرد لكي يبدع ضمن إمكانيات املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬التدريب‪ :‬إن التدريب يمثل أحد اللبنات الهامة في عملية إلابداع‪ ،‬فهو يزيد من كفاءة و فاعلية‬
‫العاملين‪ ،‬حيث يشير "روبنس" ( ‪ )Robbins‬في هذا الصدد أن املنظمات املبدعة هي تلك التي تركز على‬
‫تدريب العاملين لكي تتطور قدراتهم و يعود بالفائدة على الفرد و املنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬جمموعة العوامل اخلارجية‬
‫إن العوامل الفردية و التنظيمية ليست وحدها العوامل املؤثرة على إلابداع‪ ،‬بل هناك عوامل أخرى‬
‫(‪)1‬‬
‫عير مرتبطة بالفرد خارج املنظمة لها تأثيرات واضحة على إلابداع يمكن سرد أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬ألاسرة‪ :‬تعتبر ألاسرة التي يعيش فيها الفرد مند والدته من أهم املؤثرات الخارجية‪ ،‬فهي التي تغرس‬
‫فيه مجموعة من القيم و العادات و التقاليد التي تعتبر املميزة لسلوكه داخل العمل‪ ،‬الذي هو انعكاس‬
‫صادق لسلوكه و تصرفاته داخل املنزل‪ ،‬ونجاح التنظيمات في تنمية القدرات الابداعية للعاملين لديها‬
‫إنما يعود جزء منه إلى نجاح ألاسرة في تنمية هؤالء ألافراد لتلك ألادوار داخل العمل أو التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعليم‪ :‬للعملية التعليمية دورا مؤثر على حياة الفرد العملية‪ ،‬فالعملية التعليمية تتكون من عدد‬
‫العناصر تتمثل في الكتاب‪ ،‬ألاستاذ‪ ،‬الطالب‪ ،‬ألاهداف‪ ،‬السياسات التعليمية‪ ،‬و هذه العناصر مجتمعة‬
‫البد أن تتكامل مع بعضها بشكل إيجابي حتى تساهم في بروز شخصية متكاملة‪ ،‬فالتعليم الذي يعتمد‬
‫على أساليب التعلم الحديث في نقل املعلومات للتالميذ ويتيح لهم فرصة التعبير عن آرائهم و البعد عن‬
‫أسلوب التلقين في نقل املعلومات و ألاخذ بعين الاعتبار الفروق الفردية بينهم‪ ،‬ستكون نتائجه ذات‬
‫مردود ايجابي على الفرد‪.‬‬
‫فالتعليم ال يقاس باملتخرجين الذين لديهم القدرة على القراءة و الكتابة فهذه كانت مهنة التعليم في‬
‫املاض ي‪ ،‬أما التعليم اليوم فالبد أن يقوم على بناء الفكر املبدع و العقلية الناضجة التي تساعد على‬
‫مواجهة تحديات العصر‪.‬‬
‫‪ -3‬وسائل إلاعالم‪ :‬تلعب وسائل الاعالم باختالف أنواعها دورا مهم في خلق بيئة ابتكارية قادرة على‬
‫إلابداع في املجتمع الذي تعمل على خدمته‪ ،‬و يمكن قياس مدى تعدد جوانب و أوجه إلابداع و كثافته‬
‫في أي مجتمع عبر تقديم وسائل الاعالم املختلفة‪ ،‬فحرية إبداء الرأي تقود إلى التفكير و إلابداع‪ ،‬كما أن‬
‫وسائل الاعالم املختلفة تتيح للفرد تلقي املعلومات من عدة مصادر و يكون أمامه فرصة للتحليل‬
‫و الاستنتاج من هذه املعلومات مما يساعد على تنمية قدراته الفكرية و الابداعية‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫محمد بن عامر النتيفات‪ ،‬المتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى اإلبداع اإلداري في االجهزة األمنية " دراسة ميدانية على الضباط العاملين‬
‫في شرطة مدينة الرياض"‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،1881 ،‬ص ص‪.37-30 :‬‬

‫‪661‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫الفرع الرابع‪ :‬تأثري املناخ على العملية اإلبداعية‬

‫إن املؤسسات تمثل إطار تنظيميا بالغ التأثير على النشاط إلابداعي لألفراد‪ ،‬فاألفراد ال يعملون في‬
‫الفراغ و ال يمكنهم أن يعملوا خارج محيطهم و سياقهم التنظيمي‪ ،‬خاصة إذا كان هذا املحيط يتسم‬
‫بالجمود و القيود و هذا السياق بكثرة الروتينات و القواعد التي تحدد كل ش يء و تكافئ داخل الصندوق‬
‫ويعاقب من هو خارجه‪.‬‬
‫و لقد كشفت الدراسات الكثيرة أن املؤسسات ذات النمط البيروقراطي غير مالئمة و غير فعالة في‬
‫البيئة الديناميكية التي تنافس على أساس إلابداع‪ ،‬حيث أن الهرمية و القواعد املقيدة و إلاجراءات‬
‫(‪) 1‬‬
‫املطولة تعيق تدفق الجهد إلابداعي في الشركات و تعمل على ابقاء الحالة القائمة و استمرارها‪.‬‬
‫و في هذا الصدد يضيف "بيتر كوك" ( ‪ ) Peter Cook‬أنه على الرغم من املجهود الكبير الذي يتطلبه‬
‫تغيير ثقافة العمل‪ ،‬فإن مناخ املؤسسة يمكن تغييره بسرعة مذهلة و بنتائج جوهرية حقيقية‪ ،‬للمناخ‬
‫إلابداعي فائدة جمة في جميع املراحل التي تمر بها املؤسسة سواء املراحل املزدهرة أو العصيبة‪ ،‬حيث‬
‫تؤدي إلى شعور املوظفين بمزيد من الرضا في أثناء العمل‪ ،‬و تسهيل عملية الاتصال بين املوظفين في‬
‫املؤسسة كما أنه يؤدي إلى افساح املجال أمام املوظفين لتخطي ألاوقات العصيبة بصورة أكثر فاعلية‪.‬‬
‫بصفة عامة‪ ،‬يختلف املناخ عن ثقافة العمل في أن املناخ يختص بالحالة العامة التي تتكون داخل‬
‫املؤسسة في وقت محدد‪ ،‬بينما تختص ثقافة العمل بكيفية تطبيق أساليب العمل بصورة معتادة‪،‬‬
‫فاملناخ يحدد املستوى الذي يحتاج الفرد إلى ضبط السلوك إلابداعي من خالله‪ ،‬فإذا كان املناخ‬
‫إلابداعي يتسم بالفعل "بالحماسة و املجازفة" فستكون هناك حاجة إلى بدل جهد مضاعف يفوق‬
‫الجهد املبدول في حالة "استقرار أو ركود" املناخ‪ ،‬من هذا املنطلق‪ ،‬يمكن أن نعتبر املناخ بمثابة مقياس‬
‫الحرارة "ترمومتر"‪ ،‬والذي يساعدنا على معرفة مدى قدرتنا على التفكير و العمل خارج نطاق املشكالت‬
‫التي تواجهنا‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫و من بين املتطلبات ألاساسية التي يفرضها املناخ لتطوير روح ديناميكية لإلبداع‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة تهيئة املناخ املناسب للتفكير إلابداعي‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توفير نظام فعال لتبادل ألافكار على كل املستويات‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة اتخاذ إلاجراءات الالزمة إلدارة الابتكار‪.‬‬
‫و يمكن تقسيم تأثير املناخ على العملية إلابداعية داخل املؤسسات إلى نوعين‪ :‬على مستوى‬
‫الوحدات إلانتاجية‪ ،‬على مستوى وحدات البحث‪ ،‬و ذلك وفق ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬في الوحدات إلانتاجية‪:‬‬
‫توجد عادة في املؤسسات الصناعية إلانتاجية نمطان من العمل‪ :‬ألاول ذو طابع تكراري‪ ،‬و الثاني ذو‬
‫طابع إبداعي‪ .‬فاملؤسسات تنتج من جهة سلعا متماثلة و مكررة لوقت معين‪ ،‬ثم تبتكر نوعيات جديدة‬
‫من السلع أو تسد الحاجات أو املستلزمات الجديدة من جهة أخرى‪ ،‬و يوجد بين هذين النمطين توازن‬
‫(‪)6‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة االبتكار "المفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة"‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1883 ،‬ص‪635:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫بيتر كوك‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.155-166 :‬‬

‫‪663‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫ديناميكي يقود إلى التقدم املستمر لإلنتاج ليس فقط من و جهة نظر التشابه و املقاربة‪ ،‬بل من وجهة‬
‫نظر إلاختالف و التباعد‪ ،‬و يمكن لهذا إلانتاج –إذا لم يتدخل العامل إلابداعي في أي مستوى من‬
‫مستوياته‪ -‬أن يتوقف عن أن يكون مستهلكا لكونه لم يعد قادرا على سد الحاجات الجديدة املتزايدة‪.‬‬
‫و في إطار مؤسسة ما إنتاجية ال يتوقف إلابداع عند تطوير إلانتاج و ايجاد املواد الجديدة فحسب‪،‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫بل ينبغي أن تدرج العالقات إلاجتماعية و الصدق في العمل و الجو العام أيضا‪.‬‬
‫إن ظهور ألافكار الجديدة املبدعة ليست بالعملية السهلة أو البسيطة‪ ،‬بل إنها تواجه مجموعة من‬
‫الصعوبات و العقبات قبل وصولها ألن تتحقق عمليا‪ ،‬و هذا ما يشير إليه "بوير" ( ‪ ) M. Bower‬إذ يرى‬
‫أنه في كل مؤسسة يوجد عدد من ألاشخاص الذين تتبادر إلى اذهانهم أفكار جديدة و ذات قيمة‪ ،‬و التي‬
‫يمكن أن تقود إلى اكتشاف ما‪ ،‬لكن كثيرا من هذه ألافكار ال تولد إطالقا أو تموت بعد والدتها مباشرة‪،‬‬
‫و قد يسحق بعض منها في بداية ظهورها‪ ،‬و يعتبر "بوير" أن ألافكار الجديدة املبتكرة غالبا ما تموت قبل‬
‫(‪)2‬‬
‫والدتها أو قبل وصولها إلى التحقيق بسبب أربعة عوامل و هي‪:‬‬
‫‪ -1‬القصور أو عدم القدرة في تبيان الفكرة إلظهارها‪.‬‬
‫‪ -2‬الخوف من النقد خشية أن تكون الفكرة قد أخدت طريقها من قبل إلى آلاخرين‪ ،‬و بالتالي تعتبر‬
‫مسروقة‪.‬‬
‫‪ -3‬إلاحساس بعدم صالحية ومشروعية الفكرة من أجل استخدامها العلمي‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم القدرة على استغالل اللحظة املناسبة لظهور مثل هذه الفكرة‪.‬‬
‫و قد سجل " كوجاكارو" ( ‪ ) C.Cojocaru‬بعض املالحظات الهامة فيما يتعلق بضرورة و امكانية‬
‫دراسة الجو املناسب لإلبداع في املؤسسات‪ ،‬حيث كتب قائال في كتابه "إلابداع و الاكتشاف" ‪" :‬ينبغي‬
‫إلانطالق من أن كامل شخصية املؤسسة يمكن اعتبارها مصدر لألفكار"‪ .‬و من أجل دعم هذا الرأي‬
‫يشير " كوجاكارو" إلى النتائج التي أوردها املختصون من معهد "ماساتسوشتس" التكنولوجي (‪) M.I.T‬‬
‫و التي تقض ي بأن ‪ %81‬من املبيعات التي تحققت من النتاجات الجديدة ال ترجع إلى جهود الباحثين في‬
‫دراستهم‪ ،‬و إنما إلى بعض املكتشفين الذين كانوا من مستوى عمال تقنيين‪ ،‬وكي تظهر ألافكار و تتحقق‬
‫(‪)3‬‬
‫فمن الضروري –حسب رأي " كوجاكارو"‪ -‬ألاخذ بمعيارين‪:‬‬
‫‪ -‬ينبغي على قيادة أي مؤسسة أن تضع نظام الكتشاف و اختيار أولئك الذين لديهم مواهب إبداعية‬
‫كي يتم إدراجهم في نطاق فرق إلابداع‪.‬‬
‫‪ -‬انطالقا من أن روح إلابداع خاصة لكل أعضاء املؤسسة فعلى إلادارة أن تقوم بإجراءات الاكتشاف‬
‫و جمع ألافكار لكامل املؤسسة‪.‬‬

‫(‪)6‬‬
‫ألكسندرو روشكا‪ ،‬ترجمة غسان عبد الحي أبو فخر‪ ،‬اإلبداع مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪91-95 :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ألكسندرو روشكا‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪90:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.97:‬‬

‫‪666‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫ب‪ -‬على مستوى جماعات البحث ( الجماعة العلمية )‪:‬‬

‫إن للجو العام في مجموعات البحث أهمية خاصة بالتأثير في العمل العلمي‪ ،‬حيث إن املناخ املالئم‬
‫يسمح بتواصل املعلومات وتبادلها بين أفراد الجماعة‪ ،‬و يكون هذا املناخ تربة خصبة إليجاد ألافكار‬
‫الجديدة أو الكشف عن ظواهر جديدة من خالل عمليات الضبط و املراقبة املتبادلة و إجراء‬
‫التصحيحات بثقة وتعاون لكل ما يعرض من أفكار و نشاطات‪ ،‬و ال يتوقف تأثير املناخ املناسب عند‬
‫ايجاد ألافكار الجديدة فحسب بل يؤثر في تكوين الشباب الباحثين و القادمين الجدد من خالل‬
‫اكتسابهم ألصول البحث العلمي وتبادل املعلومات‪ ،‬ويمكن من جهة ما أن تظهر بعض الصراعات بين‬
‫الباحثين انفسهم أو بينهم و بين املدير بما يتعلق بنظام التقويم أو الترقية‪...‬إلخ‬
‫و تناولت "روكو" ( ‪ ) M.Roco‬بالبحث املناخ املشجع أو املحرض لإلبداع‪ ،‬و رأت أن ذلك يرتبط‪:‬‬
‫‪ -‬ببعض خصائص أنظمة التقويم في نظام الجماعة‪ :‬و التي ينبغي أن تكون كاملة مرنة و تأخذ بالفروق‬
‫املوجودة‪ ،‬و أن تكون موضوعية قدر إلامكان‪.‬‬
‫‪ -‬ببعض جوانب الدافعية في شخصية رئيس الجماعة‪ :‬وهنا يتطلب أن يكون املدير بخصائصه‬
‫الدافعية مثيرا ألعضاء الجماعة متميزا باإلندفاع الذاتي‪ ،‬مطبقا ألاصول و الواجبات ألادبية على كافة‬
‫ألاعضاء و على نفسه‪ ،‬و أن يكون ذا أفق واسع ( مبدعا ) منطلقا في اعداده للمشكالت و حلها‪.‬‬

‫‪665‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬سيرورة العملية اإلبداعية داخل المنظمات‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من خالل ما تم التطرق إليه في الفصل الثاني يتضح لنا أن إلابداع التنظيمي هو فكرة جديدة يتم‬
‫تنفيذها من أجل تطوير إلانتاج أو العملية أو الخدمة‪ ،‬و يمكن أن يتراوح أثر إلابداع في املنظمات من‬
‫إحداث تحسينات تقود إلى خلق ش يء ذي قيمة و إحداث تطوير جوهري و هائل‪ ،‬و انطالقا من اختالف‬
‫التعاريف املقدمة لإلبداع فقد تعددت أنواعه حيث نجد (إبداع إلاختراق و إلابداع التدريجي‪ ،‬إلابداع‬
‫الثوري " الجذري" و إلابداع التطوري ‪،‬إلابداع الواقعي ‪ ،‬إلابداع الجديد‪ ،‬إلابداع املتقطع و إلابداع‬
‫املستمر ‪ ،‬الابداع الاداري والابداع التقني‪،)....‬كما تم الحديث عن أهم مراحل عملية الابداع و العالقة‬
‫بين الابداع الفردي و الابداع الجماعي‪.‬‬
‫إن هدف الابداع هو تقديم أفكار جديدة‪ ،‬و هذه ألافكار ال تأتي إال من خالل توليد معارف جديدة‪،‬‬
‫وهنا تظهر إدارة املعرفة كأحد آلاليات التي تعمل على تحديد هذه املعارف‪ ،‬خزن و نشرها‪ ،‬و ذلك في‬
‫سبيل تدعيم العملية الابداعية من جديد‪ ،‬و هذا ما يسوقنا إلى طرح تساؤل كيف تساهم إدارة‬
‫املعرفة في تحقيق الابداع التنظيمي؟‬

‫‪661‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬حتليل العالقة بني إدارة املعرفة‬

‫و االبداع التنظيمي‬

‫املبحث ألاول‪ :‬التفكير إلابداعي و عملية إبداع املعرفة في املنظمة‬

‫املبحث الثاني‪ :‬قدرات التعلم التنظيمي و دورها في إلابداع التنظيمي‬

‫املبحث الثالث‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة‬

‫و التعلم داخل املنظمات‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫الفصل الثالث‪:‬حتليل العالقة بني إدارة املعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫متهيد‪:‬‬
‫في مجتمع اليوم‪ ،‬لم تعد إدارة املعرفة و إلابداع من املصطلحات البراقة‪ ،‬و على الرغم من ذلك فهما‬
‫ضروريان و وسيلتان للتنمية الاقتصادية و تعزيز القدرة التنافسية‪ ،‬فاإلبداع هو أساس امليزة‬
‫التنافسية و هو يتطلب بناء املعرفة و الوصول إليها‪ ،‬كما أنه من أجل تحقيق أقص ى فعالية لتنفيذ‬
‫إدارة املعرفة و تشجيع إلابداع البد من إدخال الجانب التقني (التكنولوجي) موازاة مع الجانب‬
‫الاجتماعي‪ ،‬و تعد الكفاءات و القدرات في مجال إدارة املعرفة ضرورية ألية منظمة تتطلع أن تكون‬
‫منظمة مبدعة‪ ،‬فإدارة املعرفة و إلابداع مرتبطين إرتباطا وثيقا ال ينفصالن‪.‬‬
‫و نناقش في هذا الفصل أهمية إدارة املعرفة في إلابداع للمنظمات‪ ،‬حيث سنوضح كيف يمكن‬
‫تحقيق إلابداع من خالل دور إدارة املعرفة في مساندة التعلم التنظيمي و بناء الذاكرة التنظيمية‪،‬‬
‫و ذلك بالتطرق إ لى استراتيجيات تنمية التفكير إلابداعي في املنظمات‪ ،‬ثم توضيح كيفية استخدام‬
‫القدرات املعرفية ملساعدة التعلم التنظيمي‪ ،‬و في لخير إلاشارة إلى دور الذاكرة التنظيمية في املحافظة‬
‫على املعارف و تفعيل عمليات إلابداع في املنظمات‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫املبحث األول ‪ :‬التفكري اإلبداعي و عملية إبداع املعرفة يف املنظمة‬

‫يشهد عصرنا اليوم العديد من التغييرات املهمة في مجال املعلومات‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬والبيئة‪،‬‬
‫والتعليم‪ ،‬فمجتمع اليوم يحتاج إلى لشخاص القادرين على اتخاذ قرارات غير تقليدية‪ ،‬وقادرين على‬
‫ا‬
‫التفكير بشكل مختلف‪ ،‬وبشكل خالق‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مدخل إىل التفكري اإلبداعي‬
‫التفكير أرقى سمة يتسم بها إلانسان الذي كرمه هللا سبحانه وتعالى ا‬
‫وميزه على غيره من سائر‬
‫الكائنات الحية‪ ،‬ولقد حث هللا سبحانه وتعالى البشر على التفكير في الكثير من آلايات القرآنية ا‬
‫وكرم‬
‫العقل والعلم والعلماء‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف التفكري االبداعي‬
‫كما سبق و أشرنا إلى اختالف الباحثين في ترجمتهم ملصطلح (‪ )Innovation‬إلى اللغة العربية على أنه‬
‫إبداع أو ابتكار‪ ،‬فإن هناك اختالف بينهم في ترجمة مصطلح (‪ )Innovation Thinking‬إلى التفكير‬
‫إلابداعي أو التفكير الابتكاري‪ ،‬و في هذه الدراسة سيتم الاعتماد باللغة العربية مصطلح التفكير إلابداعي‬
‫للداللة على املصطلح الانجليزي (‪ )Innovation Thinking‬ولكن بترادف بين املصطلحين إبداع و ابتكار‪.‬‬
‫و يعتبر التفكير إلابداعي من أكثر أنواع التفكير دراسة و تناوال عند الباحثين و املختصين‪ ،‬فهو عندما‬
‫ا‬ ‫ا‬
‫يتشكل مع التفكير الناقد‪ ،‬و حل املشكالت و اتخاذ قرار يكون املحاور الرئيسية ملهارات التفكير التي‬
‫تناقشها الدراسات املعاصرة‪ ،‬و التفكير إلابداعي يرتبط بظاهرة انسانية أكثر و أعم و هي ظاهرة إلابداع‬
‫(‪)1‬‬
‫التي أصبحت متطلب العصر الحديث بسماته العلمية و املنهجية والتكنولوجية‪.‬‬
‫يعرف "دراكر" (‪ )Drucker‬التفكير إلابداعي على أنه‪" :‬لداة الخاصة التي يمتلكها املغامرون و هي‬
‫الوسائل التي بواسطتها يكتشفون التغيير الذي يهيء فرص الدخول"(‪.)2‬‬
‫أما "جيلفورد" (‪ )Guilford‬فيرى أن التفكير إلابداعي هو‪" :‬عملية مرادفة لحل املشكالت من حيث‬
‫(‪)3‬‬
‫لصل‪ ،‬فاإلبداع عملية ذهنية تتضمن الطالقة و املرونة ولصالة و إلاثراء بالتفاصيل"‪.‬‬
‫في حين ينظر "كوتلر" (‪ )Kotler‬إلى التفكير إلابداعي على أنه‪" :‬أي منتج أو فكرة يتم إدراكها و فهمها‬
‫(‪)4‬‬
‫من أي شخص على أنها جديدة"‪.‬‬
‫إن تحليل التعاريف السابقة يقدم نظرة شاملة حول مفهوم التفكير إلابداعي‪ ،‬حيث يشير إلى أنه‬
‫عملية ذهنية ( فكرية ) تهدف إلى إجراء تغيير أو حل ملشكلة ما‪ ،‬و ذلك بطرح فكرة أو منتج يتسم‬
‫بالجدة أو قد يراه آلاخرون جديد‪ ،‬و يتطلب هذا التفكير بعض القدرات كالطالقة‪ ،‬املرونة‪،‬‬
‫لصالة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ابراهيم عبد الستار‪ ،‬أفاق جديدة في دراسة اإلبداع‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‪ ،0222 ،‬ص‪65:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Drucker Peter, Innovation and Enterpreneurship, Christensen, Claytion, 1985, p:103‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Guilford.J.P, Creative thinking at the junior high school, Level university of south California, Los Angeles,‬‬
‫‪1961, p:192.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Kotler.Philip, Marketing management “the Millenuim edition”, Prentice-Hall Inc New Jersey, U.S.A, 2200, P:‬‬
‫‪355.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية التفكري اإلبداعي‬

‫معقدة‪ ،‬مواجهة تلك الظروف بكفاءة و فاعلية‪ ،‬لمر‬ ‫يتطلب عمل املنظمات في ظل ظروف متغيرة و ا‬
‫ا‬ ‫ا‬
‫الذي يحتاج قدرات إبداعية عالية تمكن املنظمات من تطوير حلول و أفكار جديدة تمكنها من‬
‫تغير مسار عالم لعمال‪ ،‬إذ باتت تسعى فيه املنظمات إلى تحقيق ميزة‬ ‫الاستمرار و النمو‪ ،‬فاليوم قد ا‬
‫جديدة وجوهرية للغاية و هي ميزة التفكير إلابداعي‪ ،‬و يمكن بيان أهمية التفكير إلابداعي بالنقاط‬
‫(‪)1‬‬
‫آلاتية‪:‬‬
‫‪ -1‬يعمل التفكير إلابداعي على تطوير نشاطات أو فعاليات جديدة‪.‬‬
‫‪ -2‬يؤدي التفكير إلابداعي إلى عدم اصدار القرارات إال بعد التفكير الناضج‪ ،‬فالبد من توسيع قدرات‬
‫إلادارة في تصور لثار التي يمكن أن تحدثها القرارات في املستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬يقود التفكير إلابداعي إلى وضع أهداف املنظمة بصورة محددة على نحو أكثر‪.‬‬
‫‪ -4‬يقود التفكير إلابداعي إلى زيادة القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬يقود التفكير إلابداعي إلى تحسين انتاجية املنظمة‪ ،‬و ذلك بتحقيق الكفاءة والفعالية في إلادارة‬
‫و انجاز لهداف و استخدام املوارد على نحو اقتصادي‪.‬‬
‫‪ -6‬ينشأ عن التفكير إلابداعي تحسين حياة املنظمة عن طريق حل املشكالت بطرائق أفضل أوال‬
‫و املجئء بأكثر من فكرة واحدة لتحسين الذات و الفريق و املنظمة ثانيا‪.‬‬
‫‪ -7‬إن اهتمام املنظمة بالتفكير إلابداعي سيقود بالتالي نحو مناخ إبداعي تعيش في ظله‪ ،‬و من تصبح‬
‫مسألة التغيير و التجديد أمام العاملين مسألة طبيعية ومتعارف عليها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الفرق بني التفكري التحليلي و التفكري اإلبداعي‬
‫يمكن توضيح أهم الفروقات بين التفكير التحليلي و التفكير إلابداعي كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التفكري التحليلي‬
‫و هو ذلك النمط من التفكير الذي يملك قواعد تسمح بطريقة منطقية في الوصول إلى حل متوقع‬
‫واحد كما في املسائل الرياضية املتعلقة به‪ ،‬و ذلك بطريقة منطقية محددة‪ ،‬تماما كالشخص الذي‬
‫يسير لألمام في إتجاه محدد و بخطوات محسوبة و متوقعة للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫ا‬
‫و يعرف التفكير التحليلي بالتفكير املركز التجميعي التقاربي (‪ ،)Convergent Thinking‬حيث أن‬
‫يركز على إجابة واحدة مفردة و بحدود ا‬ ‫ا‬
‫ضيقة‪ ،‬قهو يعتمد على إلاجابة الصحيحة من خالل‬ ‫التفكير هنا‬
‫املعلومات املتاحة‪ ،‬و يعرف هذا التفكير أيضا بالتفكير العمودي (‪ )Vertical Thinking‬فهو يماثل بناء‬
‫يعتمد كل حجر فيه على ما بني قبله‪ ،‬و هذا النوع من التفكير هو لكثر استخداما‪ ،‬إذ يستخدم بشكل‬
‫(‪)2‬‬
‫متكرر في الحاالت و املسائل املشابهة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ايمان عبد محمد احمد البدراني‪ ،‬تحليل العالقة بين أبعاد التفكير االبداعي و السلوك االستراتيجي –دراسة ميدانية في الشركة العامة لصناعة‬
‫االلبسة الجاهزة في الموصل‪ ،-‬مجلة اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬المجلد ‪ ،33‬العدد ‪ ،0214 ،11‬ص‪.161 :‬‬
‫(‪)0‬‬
‫بالل خلف سكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.033،035 :‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫و يتميز التفكير التحليلي عادة بوجود قواعد و ضوابط و أساليب ينبغي تتبعها‪ ،‬و بشكل منطقي‬
‫و خطوات متسلسلة‪ ،‬كل خطوة يجب أن تكون مقبولة منطقيا ومقيسة معرفيا‪ ،‬و ال يسمح هذا‬
‫التفكير بالتجاوز أو القفز فوق الخطوات دون أن تستكمل كل خطوة قياسها معرفيا و منطقيا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التفكري اإلبداعي‬
‫هو ذلك النوع من التفكير الذي ال يلتزم بالطريق الواحد أو الحل الوحيد فهو متعدد الاتجاهات‬
‫متفرق املسالك و الدروب‪ ،‬و تشمل إلاجابة على عدد كبير من الحلول غير املتوقعة‪.‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫في الحقيقة إن توليد و إنشاء فكرة مبدعة يتطلب نوعين من التفكير‪:‬‬
‫أ‪ -‬التفكير الافتراقي "التباعدي أو املتشعب" (‪ )Divergent Thinking‬و يتضمن توليد معلومات جديدة‬
‫من معلومات معطاة أو التوصل إلى عدة حلول أو إجابات ملشكلة ما من خالل املعلومات املتاحة بحيث‬
‫يحتمل أن تكون كل هذه الحلول أو إلاجابات صحيحة أو مقبولة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التفكير املركز التقاربي (‪ )Convergent Thinking‬و يعتمد على التوصل إلى الحل الصحيح أو إلاجابة‬
‫الصحيحة للمشكلة من خالل املعلومات املتاحة‪ ،‬بمعنى آخر فإن املعلومات في اطار هذا النوع من‬
‫التفكير تكون جاهزة و كافية ألن تحدد حل واحد أو إجابة واحدة و صحيحة للمشكلة‪.‬‬
‫فالتفكير املركز يمثل القدرة العقلية للتثمين و النقد املنطقي‪ ،‬و اختيار الفكرة لفضل من مجموعة‬
‫لفكار املولدة‪ ،‬و في هذا السياق يرى "جيلفورد" أن إلابداع يرتبط بصورة خاصة بالتفكير الافتراض ي‬
‫الذي يتضمن جملة من الخصائص كاملرونة و الطالقة و لصالة‪ ،‬و هو ما تؤيده الدراسة التي أجراها‬
‫"تورانس" (‪ )Tarrance‬سنة ‪ 1811‬على مجموعة من الطالب و قد استمرت هذه الدراسة ما يقرب ‪22‬‬
‫عام‪ ،‬و في هذه الدراسة حاول "تورانس" ربط درجات الطالب بالتفكير الافتراقي‪ ،‬حيث أشارت نتائج هذه‬
‫الدراسة إلى أن هناك عالقة بين درجة التفكير الافتراقي و إلانجاز إلابداعي‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬اسرتاتيجيات تنمية التفكري اإلبداعي‬
‫إن استخدام التفكير التحليلي و املنطقي في تقديم حلول بعض املشكالت الجديدة قد ال يعطي‬
‫ثماره‪ ،‬وهنا يلجأ الفرد إلى استخدام التفكير إلابداعي إليجاد حلول لهذه املشاكل‪ ،‬و يستخدم الفرد‬
‫أثناء ذلك الحدس و إلالهام و الشعور القوي نحو ما يجب عمله حيال املشكلة‪ ،‬و الغريب أن التوصل‬
‫إلى حلول إبداعية يتم أحيانا بصورة عشوائية و بالخروج عن املنطق‪ ،‬و بعدم الاعتماد على توافر‬
‫معلومات كاملة عن املوضوع وبعدم التسلسل و املنهجية في التفكير‪.‬‬
‫و فيما يلي عرض لبعض الاستراتيجيات املتبعة في البحث عن و توليد لفكار و الحلول املختلفة‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬اسرتاتيجية العصف الذهني‬
‫إن أول من ابتدع طريقة العصف الذهني هو العالم "أوسبورن" (‪ )Osborn‬عام ‪1831‬م ‪ -‬و كان‬
‫يشتغل في شؤون النشر و الدعاية‪ ،-‬و ذلك نتيجة لعدم رضاه عما كان يدور في اجتماعات العمل‬
‫التقليدية‪ ،‬و ما يحدث داخل املؤتمرات من نظرة أحادية ناتجة عن جمود تفكير يقوم على التسليم‬
‫(‪)1‬‬
‫عبد الرحمن أحمد الهيجان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.121،122:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫بالحل الواحد و النموذج الصارم الذي ال يقبل التعديل أو املخالفة‪ ،‬و السبب الواحد الكامن في‬
‫املشكلة أو الظاهرة التي يحكم فيها شخص واحد و ال يشاركه فيه أحد‪ ،‬و الفكرة القطيعة التي ال‬
‫(‪)1‬‬
‫تضاهى و ال تناقش‪ ،‬و هذا النمط من التفكير يحجب النور و الحكمة عن العقل‪.‬‬
‫عصف الذهن هو وضع الدماغ في حالة ذهنية شديدة التركيز بهدف توليد أكبر عدد ممكن من‬
‫لفكار حول موضوع معين‪ ،‬بحيث يتم تحويل املشكالت إلى أفكار إبداعية‪ ،‬و أن الصراع الذي يسيطر‬
‫على عقل العالم هو الذي يبني صورة ذهنية و ينتج الحلول للمشكلة‪ ،‬إنها عملية البناء و ما تسمى‬
‫بالتفكير إلابداعي‪ ،‬و قد يتخيل الحل بشكل فجائي و قد يجده في أحالم اليقظة أو يأتي في املنام‪ ،‬و هذا‬
‫كله نتيجة الصراع الذهني مع املشكلة التي يبقيها متوقدة في الذهن‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫و تتجلى أهمية استراتيجية العصف الذهني في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أهمية حدسية‪ :‬إن الحكم املؤجل ينتج مناخ إبداعي حيث ال يوجد نقد أو تدخل مما يخلق مناخ حر‬
‫للجادبية الحدسية بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية بسيطة‪ :‬ال توجد قواعد خاصة تقيد إنتاج الفكرة و ال يوجد النقد أو التقييم‪.‬‬
‫‪ -3‬عملية مسلية‪ :‬املشاركة تكون فردية أو جماعية لحل املشكلة و الاشتراك في الرأي يتم بمزج أفكار‬
‫غريبة و تركيبها‪.‬‬
‫‪ -4‬عملية عالجية‪ :‬الفرد له حرية الكالم و املشاركة فال يوجد فرض لرأي أو فكرة‪.‬‬
‫‪ -5‬عملية تدريبية‪ :‬هي مهمة الستثارة الخيال و التدريب على التفكير‪.‬‬
‫‪ -6‬عملية جماعية تعاونية‪ :‬يمكن املشاركة فيها من مختلف التخصصات بحيث تنتج أفكار أو حلول‬
‫متنوعة للمشكلة الواحدة‪.‬‬
‫‪ -7‬الاندماج في لفكار‪ :‬إن إلانتاج الفكري و إلابداع الذي يتولد عن طريق العصف الذهني هو توليد‬
‫أفكار من الاحتكاك بين لشخاص‪ ،‬حيث قد تكون فكرة الشخص مبنية أو مستندة على فكرة شخص‬
‫آخر مما يؤدي إلى عملية بناء لفكار‪.‬‬
‫‪ -1‬التحرر من القيود‪ :‬عملية التحرر من القيود التي يفرضها الفكر التقليدي التي تؤدي إلى إعاقة‬
‫إلابداع لكن هذه الطريقة تؤدي إلى إنتاج أفكار متتالية و متناوبة و ليس فقط ايجاد حلول للمشكالت‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و تعتمد طريقة العصف الذهني على مجموعة من القواعد و هي‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة تجنب النقد و الحكم على لفكار‪ :‬ألن ذلك من شأنه أن يجهض لفكار قبل أن تظهر‪ ،‬حتى‬
‫ال تنصرف الطاقة الدماغية لدى الفرد من عملية توليد لفكار إلى عملية تقييمها قبل طرحها‪ ،‬و هذا‬
‫عائق يحول دون الحصول على الفائدة املرجوة من هذه الجلسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد القرارعة‪ ،‬أثر استخدام العصف الذهني في تدريس العلوم في تنمية مهارات التفكير اإلبداعب لدى طلبة الصف السابع األساسي في‬
‫مدارس محافظة الطفيلة –جنوب األردن‪ ،-‬مجلة جامعة النجاح لألبحاث والعلوم االنساتية‪ ،‬المجلد ‪ ،24‬العدد‪ ،0214 ،01 :‬ص ‪.530:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫أسماء فوزي التميمي‪ ،‬العصف الذهني و عالقته باأللغاز الرياضية‪ ،‬مجلة دراسات تربوية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬نيسان ‪ ،0210‬ص ص‪55،56 :‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عبد هللا هنانو‪ ،‬مهارات العصف الذهني و دورها في تنمية التفكير اإلبداعي عند الطالب‪ ،0221 ،‬ص‪.14:‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -2‬إطالق حرية التفكير و استقبال لفكار مهما كان مستواها‪ :‬ذلك أن لفكار إلابداعية ال يمكن أن‬
‫تنطلق إال بعد تنفيد لفكار التقليدية التي ربما تصبح ال جدوى لها‪ ،‬و هذا بحد ذاته يعطي الطالب‬
‫القدرة املستقبلية على إنتاج لفكار بحرية دون القدرة‪ ،‬ألنه ال إبداع مع القيد‪.‬‬
‫‪ -3‬املطلوب أكبر عدد ممكن من لفكار ( الكم قبل الكيف )‪ :‬ألن الفرد عندما يرى أصدقاءه يشاركون‬
‫في إعطاء لفكار يتكون لديه الحافز إلنتاج لفكار‪ ،‬و هذه لفكار من املمكن أن تتولد من خالل لفكار‬
‫التي طرحت سابقا خالل الجلسة‪ ،‬و الفائدة من الكمية الكبيرة من لفكار نفاد لفكار التقليدية‪،‬‬
‫و الحصول على أفكار جديدة متولدة عن أفكار قديمة‪.‬‬
‫‪ -4‬البناء على أفكار آلاخرين‪ :‬إن كل فكرة موضوعة في جلسة العصف الذهني ال بد أن يكون لها مبدأ‬
‫تفوت على الطالب فرصا و يهدر‬ ‫و مفهوم تستند إليه‪ ،‬و عدم الاستفادة من هذه الفكرة أو تلك‪ ،‬قد ا‬
‫الوقت للوصول إلى أفكار أصيلة منتجة‪ ،‬فكما أن لفكار الغريبة ممكن أن تتحول إلى أفكار آلاخرين‬
‫أسهل و أسرع من عملية توليد أفكار أصيلة جديدة‪.‬‬
‫أما فيما يخص خطوات العصف الذهني يمكن توضيحها في الشكل املوالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 42‬خطوات العصف الذهني‬
‫‪ -1‬الحصول على بدائل و أفكار ( حوالي ‪ 11‬دقيقة )‬
‫‪ -‬دعوة كل من له خبرة لالجتماع و كلما تعددت الخبرات كلما كان أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬يقوم قائد الاجتماع بتحديد املشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬يدعو القائد لعضاء القتراح بدائل‪ ،‬مشجعا الغريب منها و السخيف‪.‬‬
‫‪ -‬ممنوع مناقشة البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع أكبر عدد من الحلول بصرف النظر عن جودتها‪.‬‬
‫‪ -‬يحرص القائد على تشجيع الاقتراحات و حماية مقترحيها من آلاخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الغرض من هذه الخطوة هو إثارة ذهن املشتركين‪.‬‬
‫‪ -4‬تنقية بدائل الحل و ألافكار ( حوالي ‪ 21‬دقيقة )‬
‫‪ -‬شرح معنى الحلول و تجميع املتشابهة منها في مجموعات‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع اقتراحات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬استبعاد املستحيل من الحلول‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أحسن‪5-3‬حلول‪.‬‬
‫‪ -‬القائد يعمل حركة وصل و مشجعا ألفراد الجماعة للمشاركة و كمصفى و ملخص الحلول‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار و تحديد خطة العمل حوالي ( ‪ 21‬دقيقة )‬
‫‪ -‬اختصار عدد أعضاء الجماعة‪ ،‬و إلابقاء على من لهم عالقة مباشرة باملشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة بدائل الحلول و تحديد مزاياها و عيوبها‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أنسب بديل و تحديد أسلوب تطبيقه‪.‬‬
‫‪ -‬القائد يوجه املناقشة الختيار أنسب بديل‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬اتخاد القرار بين العلم و الابتكار‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الاسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‪.321:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التسجيل الذهني ( ‪) Brain Writing‬‬

‫و هو أحد أشكال العصف الذهني ما عدا أنه يتم فيه تسجيل أفكار املشاركين على بطاقات قبل‬
‫(‪)1‬‬
‫مناقشتها و تقييمها‪ ،‬و تتمثل خطوات هذا لسلوب في التالي‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫مؤيد عبد الحسن الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪31،32 :‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -1‬يجتمع املشاركون في شكل دائرة و يتراوح عددهم ( ‪.) 10-6‬‬

‫‪ -2‬يقوم قائد النقاش بعرض املشكلة و تحديدها بشكل مفصل‪.‬‬
‫‪ -3‬يطلب قائد النقاش من كل مشارك كتابة ما يخطر له من أفكار أو حلول ملعالجة املشكلة على‬
‫ا‬
‫بطاقة‪ ،‬و عندما ينتهي يسلمها إلى زميله الجالس بجواره‪ ،‬ويسلم هذا بطاقته أو البطاقات لخرى‬
‫الواصلة إليه إلى زميل أخر مجاور و هكذا‪.‬‬
‫‪ -4‬يضيف كل مشارك أفكاره و اقتراحاته لحل املشكلة إلى لفكار و الحلول التي كتبها زميله‪.‬‬
‫‪ -5‬تنتقل البطاقات في الدائرة و تستمر هذه العملية ثالث مرات‪.‬‬
‫‪ -6‬يقوم قائد النقاش بجمع جميع البطاقات و يقرأها بصوت مرتفع و يكتبها على اللوح أمام الجميع‪.‬‬
‫‪ -7‬تناقش املجموعة لفكار و الحلول املطروحة و يتم تقييمها إلى أن يتم التوصل إلى اتفاق بشأن‬
‫أفضل الحلول‪.‬‬
‫و أهم ما يميز هذه الطريقة هي املوضوعية ألن كل مشارك يكتب أفكاره دون أن يكتب اسمه‪ ،‬كما‬
‫أن الحلول تناقش من البطاقات دون معرفة أسماء مقدميها مما يضفي عليها طابع السرية و عدم‬
‫الشعور بالحرج في مناقشتها و تقييمها‪.‬‬
‫و يمكن أن يتخذ هذا لسلوب أشكاال مختلفة‪ ،‬كأن يطلب من كل مشارك كتابة (‪4-3‬أفكار)‪ ،‬ثم‬
‫يقوم بوضع ورقته في منتصف الطاولة و يلتقط أخرى كتبها زميل له من منتصف الطاولة‪ ،‬و يضيف‬
‫إليها أفكاره و يعيدها إلى منتصف الطاولة ليلتقطها غيره‪ ،‬و تستمر العملية هكذا ملدة (‪30-20‬دقيقة)‬
‫مثال‪ ،‬و بعدها يقوم قائد النقاش بقراءة و كتابة لفكار املطروحة ثم يجري مناقشتها و تقييمها تمهيدا‬
‫للوصول إلى الحل أو الحلول املفضلة للمشكلة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬اسرتاتيجيات القبعات الست‬
‫هي استراتيجية تعزى إلى "إدوارد دي بونو" ( ‪ ) Edward De Bono‬تهدف إلى تقسيم التفكير الواسع‬
‫إلى ست قبعات أو ست أدوار مختلفة ذات ستة ألوان و كل قبعة تساعد مرتديها على لعب دور مناسب‬
‫من أدوار التفكير و بلوغ هدف معين‪.‬‬
‫و تدل ألوان القبعات الستة على ستة أنماط من التفكير هي‪:‬‬
‫القبعة البيضاء‪ :‬رمز للحقائق و املعلومات و الرسومات التوضيحية ( التفكير الحيادي )‪.‬‬
‫القبعة الحمراء‪ :‬رمزا للتعبير عن العواطف و لحاسيس ( التفكير العاطفي )‪.‬‬
‫القبعة السوداء‪ :‬رمزا للبحث عن سلبيات لمور ( التفكير السلبيي )‪.‬‬
‫القبعة الصفراء‪ :‬رمزا للتفاؤل و التفكير البناء و البحث عن إلايجابيات ( تفكير ايجابي )‪.‬‬
‫القبعة الخضراء‪ :‬رمزا لإلبداع و توليد لفكار الجديدة ( تفكير إبداعي )‪.‬‬
‫القبعة الزرقاء‪ :‬رمزا للسيطرة و تنظيم التفكير ( تفكير شمولي موجه )‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫و من الفوائد و املميزات الهامة للقبعات الست نجد‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫خميس جمعة سالمة برهوم‪ ،‬أثر استخدام استراتيجية قبعات التفكير الست في تنمية مهارات التفكير اإلبداعي و اتخاد القرار بالتكنولوجيا‬
‫لدى طلبة الصف العاشر األساسي‪ ،‬رسالة ماجستير في المناهج وطرق التدريس‪ ،‬الجامعة االسالمية بغزة‪ ،0213 ،‬ص‪01:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -1‬استثارة التفكير املوازي‪ ،‬و ذلك من خالل مشاركة لخرين بأفكارهم‪.‬‬

‫‪ -2‬تنظيم لفكار وترتيبها‪ ،‬و ذلك ألن لفكار املختلفة تظهر بطريقة عشوائية غير منظمة‪ ،‬فإن هذا‬
‫لسلوب يجعل لفكار مرتبة و مترابطة‪.‬‬
‫‪ -3‬فصل لنا عن لداء‪ ،‬ألن الشخص الذي ال يحب فكرة معينة لن يبدل جهدا من أجل ايجاد بعض‬
‫إلايجابيات له‪ ،‬و لكن هذا لسلوب يتحدى الفرد في أن يستخدم القبعات املختلفة و بالتالي لنواع‬
‫املختلفة من التفكير‪ ،‬فالشخص الذي ال يحب فكرة معينة سوف يضطر تحت القبعة الصفراء لبدل‬
‫مجهود إليجاد بعض الفوائد أو إلايجابيات لهذه الفكرة‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة الوعي بنوع التفكير الذي يجري التعامل معه‪ :‬إن هذا لسلوب يجعل الفرد واعيا بأنواع‬
‫التفكير الذي يمارسه و يجعله قادرا على التعليق على نوعية تفكيره و تفكير آلاخرين‪.‬‬
‫‪ -5‬اتاحة مساحة للتفكير الايجابي و إلابداعي‪ ،‬ألن القبعتين الصفراء و الخضراء من املمكن ايجاد‬
‫مساحة من الوقت فيهما للتفكير إلابداعي‪.‬‬
‫‪ -6‬التخلص من السلبية الدائمة ألنه في املناقشات العادية ال يوجد أي ش يء يمنع الفرد من أن يكون‬
‫سلبيا مطلقا اتجاه أي فكرة‪،‬و لكن في أسلوب القبعات الست إذا وجدت شخصا سلبيا يمكنك القول‪:‬‬
‫هذا تفكير جيد تحت القبعة السوداء و لكن دعنا نحاول التفكير تحت القبعة الخضراء‪ ،‬وهنا يضطر‬
‫الشخص إلى بدل مجهود تحت القبعة الخضراء و يتخلص من سلبيته املطلقة‪.‬‬
‫و تتمثل آلية عمل استراتيجية القبعات الست في توجه الشخص إلى أن يفكر بطريقة معينة ثم‬
‫تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى‪ ،‬فليس هناك ترتيب ملزم للتنقل بين القبعات و إنما هناك مرونة‬
‫في ارتداء القبعات والتنقل بينها و هذا ما يعكس سهولة استخدام هذه القبعات و ترتيبها‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬اسرتاتيجية التأليف بني األشتات ( ‪)Synectics‬‬
‫هي كلمة يونانية ( ‪ )Synectics‬تعني الربط بين العناصر املختلفة التي ال يبدو أن بينها و بين بعضها‬
‫البعض صلة ما أو رابطة معينة‪ ،‬و أسلوب التأليف بين لشتات يتمثل في أسلوب املناقشة الجماعية‬
‫املستخدمة في تنمية إلابداع‪ ،‬و يمثل مركز الثقل فيه استخدام الاستعارة و املجاز و التمثيل (‪)Analogy‬‬
‫بصورة منظمة للوصول إلى الحلول املبعثة للمشكالت املختلفة‪.‬‬
‫و في هذا لسلوب يأتي املشتركون إلى املؤتمر بحث ال يعلمون شيئا عن طبيعة املشكلة التي تتم‬
‫مناقشتها‪ ،‬و يبدأ املؤتمر بمناقشة عامة ملسألة تمثل أساس املشكلة املطروحة‪ ،‬و يمكن عرض املبادىء‬
‫(‪)1‬‬
‫لساسية لحل املشكلة حل إبداعيا بطريقة التأليف بين لشتات‪:‬‬
‫‪ -1‬إبدأ عملك متبنيا الفرض الذي يرى أن كل لشياء ممكنة معتمد في ذلك على بعض العمليات‬
‫العقلية مثل التخيل و التأمل‪.‬‬
‫‪ -2‬التدبدب بين الاندماج في تفاصيل املشكلة و الانفصال عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬ال تبحث عن الحلول التقليدية و لكن ركز على الطرق الجديدة لتناول املشكلة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ممدوح عبد المنعم الكناني‪ ،‬سيكولوجية اإلبداع و أساليب تنميته‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دارالمسيرة‪ ،‬عمان‪،0216 ،‬ص ص‪416،413:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -4‬تناول الافتراضات بالتجربة رغم وجود امكانيات غير كاملة‪.‬‬

‫‪ -5‬استمع لألفكار الجديدة التي يقدمها آلاخرون بإيجاب و نقد بناء‪.‬‬
‫‪ -6‬تأمل في الش يء غير املعقول ظاهريا‪ ،‬معتمدا في ذلك على الاستعارة و التمثيل و الطباق‪.‬‬
‫أج ل النتائج و النهايات التي قد تعطيها‪ ،‬و ذلك حتى يظهر و يتضح عدد من املتغيرات غير الظاهرة‪،‬‬ ‫‪ -7‬ا‬
‫و هذا يعطي إحساس الفرد بأن الحلول املقترحة ليست أفضل الحلول‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬من التفكري االسرتاتيجي إىل اإلبداع االسرتاتيجي‬
‫تهدف منظمات اليوم إلى البقاء و الاستمرار و النمو‪ ،‬فنجاح أي منظمة في املدى البعيد يرتبط‬
‫بقدرتها في تحقيق التميز و التفوق كالدخول في مجاالت جديدة أو إيجاد أسواق جديدة‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق التفكير الاستراتيجي الذي يرسم الغايات و التوجهات املستقبلية‪ ،‬إال أن زيادة اضطراب البيئة‬
‫الخارجية و كثرة التحديات‪ ،‬ألزم هذه املنظمات بضرورة تبني إلابداع الاستراتيجي كأسلوب و طريقة‬
‫لبناء امليزة التنافسية املستدامة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم و أهمية التفكري االسرتاتيجي‬
‫ظهر مفهوم التفكير الاستراتيجي و منطلقاته كرد فعل أحدثته لبحاث حول استخدامات إلادارة‬
‫الاستراتيجية ألسلوب التخطيط الاستراتيجي‪ ،‬حيث خضع مفهوم التخطيط الاستراتيجي إلى الاختبارات‬
‫املكثفة في فترة الستينات من القرن املاض ي من قبل الباحثين و الكتاب الذين لم يجدوا ضالتهم‬
‫املنشودة في تطبيقاته على أرض الواقع‪ ،‬و بدأ البحث عن أسلوب جديد‪ ،‬و جاء البديل في مقالة‬
‫"منتزبرغ" (‪ )Mintzberg‬الشهيرة بعنوان "دخول و بزوغ التخطيط الاستراتيجي" عام ‪ 1884‬و هو التفكير‬
‫(‪) 1‬‬
‫الاستراتيجي‪.‬‬
‫و في هذا الصدد يشير "منتزبرغ" أن التفكير الاستراتيجي يتضمن التركيب‪ ،‬و ذلك باستخدام الحدس‬
‫(‪)2‬‬
‫و إلابداع لخلق منظور متكامل إلدارة املشاريع‪.‬‬
‫إن تحليل ما يشير إليه "منتزبرغ" حول التفكير الاستراتيجي هو ارتكاز هذا لخير على عملية التركيب‬
‫التي تكون إلى جانب التفكير التحليلي القائم على الترابط املنطقي الذي نجده في الجانب ليسر من‬
‫الدماغ‪ ،‬فالتركيب يدخل ضمن القسم ليمن للدماغ القائم على الحدس و إلالهام و هو ما يعرف‬
‫بالتفكير إلابداعي‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و تنبع أهمية التفكير الاستراتيجي من كونه‪:‬‬
‫‪ -1‬أداة لصناعة املستقبل يساعد املدراء في اختراق املجهول و تقريب صورة املستقبل من خالل‬
‫امتالكهم للقدرات الاستشرافية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الدوري صالح‪ ،‬الفكر االستراتيجي و انعكاساته على نجاح منظمات االعمال‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪ ،0221 ،‬ص‪.01:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫يعرب عدنان السعيدي‪ ،‬رائد غانم‪ ،‬رحيم الجابري‪ ،‬تطوير نموذج متعدد المجاالت في التفكير االستراتيجي لإلدارات في القطاعات المصرفية‬
‫و الصحية و التعليمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية‪ ،‬العدد‪ ،11:‬المجلد ‪ ،0215 ،00‬ص‪.064 :‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بيداء ستار البياتي‪ ،‬أسيل حمدي‪ ،‬أثر خصائص التفكير االستراتيجي في عوامل االختيار االستراتيجي "بحث استطالعي ألراء عينة من‬
‫المسؤولين في ديوان وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‪ ،‬مجلة جامعة الكربالء العلمية‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،0221 ،0‬ص‪.03:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -2‬نمطا فكريا يسهم في تحقيق التالزم بين الامكانات التنظيمية و واقع املنافسة من خالل تغيير نمط‬
‫تفكير إلادارة العليا نحو التفكير الاستراتيجي الذي يستوعب لسواق املحلية و العاملية‪.‬‬
‫‪ -3‬عنصر مهم في التفكير قائم على نظرية التعلم باالستناد إلى املعلومات و املعارف التي تتوافر لدى‬
‫الاستراتيجي من املصادر املختلفة ( خبرته‪ ،‬امكاناته الشخصية واملصادر الخارجية )‪.‬‬
‫‪ -4‬تتطلب عملية التفكير الاستراتيجي أن تتوفر لدى املعنيين أبعاد فكرية غير اعتيادية تستند إلى‬
‫النظرية املعرفية لتنمية الفكر و طرق استخدامه في مواجهة التعددية والاختالف و التباين في الظواهر‬
‫و املشاكل الحالية و املحتملة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أبعاد التفكري االسرتاتيجي‬
‫اختلف الباحثون في تحديد أبعاد التفكير الاستراتيجي تبعا إلختالف وجهات نظرهم الفكرية‪ ،‬و من‬
‫بين هذه النماذج نجد نموذج "اليدتكا" ( ‪) Liedtk‬التي يقسم التفكير الاستراتيجي إلى خمسة أبعاد‪،‬‬
‫و ذلك وفق الشكل املوالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)41‬نموذج (‪ ) Liedtka‬ألبعاد التفكير الاستراتيجي‬

‫إدراك النظم‬ ‫النية االستراتيجية‬

‫التفكير‬
‫االستراتيجي‬

‫اإلنتهاز الذكي الفرص‬

‫الاستناد على فرضية‬

‫التفكير في الوقت‬

‫‪Source : Eton Lawrence, Strategic Thinking, A Discussion Paper, April 1999.p :161.www.psc.cfp.ca‬‬
‫و يمكن توضيح أبعاد التفكير الاستراتيجي املوضحة في الشكل أعاله وفق لتي‪:‬‬
‫منظور النظم‪ :‬و يقصد به أن يكون للمفكر الاستراتيجي نموذج فكري ملنظومة كاملة لسلسلة خلق‬
‫القيمة من البداية إلى النهاية‪ ،‬و لديه فهم ألوجه الترابط داخل السلسلة‪.‬‬
‫القصد الاستراتيجي أو النية إلاستراتيجية‪ :‬و يقصد بها وجهة نظر خاصة حول السوق أو الوضع‬
‫التنافس ي على املدى البعيد التي تأمل املؤسسة بناءه على مدى العقد القادم أو نحو ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬إلانتهاز الذكي للفرص‪ :‬و جوهر هذا املفهوم هو فكرة الانفتاح لتجربة جديدة مما يسمح باالستفادة‬
‫من الاستراتيجيات البديلة التي قد تنشأ في ظل بيئة أعمال سريعة التغير‪ ،‬و من هذه الوجهة يرى‬
‫ا‬
‫"منتزبرغ" أن هذا النهج يؤكد الفرق بين استراتيجية عاجلة و استراتيجية مدروسة‪.‬‬
‫‪ -‬التفكير في الوقت املناسب‪ :‬حسب "هامل و براهيلد" (‪ )Hamel and Prahalad‬الاستراتيجية ليست‬
‫فقط محددة و مدفوعة باملستقبل‪ ،‬و لكن بسبب الفجوة بين الواقع الراهن و القصد في املستقبل‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -‬الاستناد على فرضية‪ :‬و يقصد هنا ضرورة الاستناد على فرضية ما مثل "املنهج العلمي" و هو يرتكز‬
‫على توليد و وضع فرضيات تم اختيارها عبر لنشطة الحالية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬التحول حنو اإلبداع االسرتاتيجي‬
‫إن إدراك املنظمات الرائدة بأن استمرار تفوقها و نجاحها ال يكون إال بتحقيق إبداعا مميزا عن‬
‫املنافسين‪ ،‬فالتغيرات البيئية املتسارعة في جميع املجاالت ألزمت على هذه املنظمات استمرارية عملية‬
‫إلابداع و خاصة تبني إلابداع في مجال إلاستراتيجية أو ما يعرف باإلبداع الاستراتيجي‪.‬‬
‫يصف "كويفستو" (‪ )Koivisto‬لبداع الاستراتيجي بأنه‪" :‬النمو املعزز عبر الابتكارات املستمرة من‬
‫(‪)1‬‬
‫خالل املعرفة و لفكار الجديدة لتحقيق املنفعة للزبائن و املنظمة على حد سواء"‬
‫يالحظ من التعريف أعاله أن الباحث "كويفستو" يشير إلى إلابداع الاستراتيجي بأنه عملية مستمرة‬
‫تنمو فيها املؤسسة (استراتيجية النمو و التوسع) بتحقيق ابتكارات في املنتوج أو في العملية أو في إلادارة‪،‬‬
‫و ذلك باستخدام املوارد الغير قابلة للتقليد وهي املعارف و لفكار الجديدة‪.‬‬
‫و في نفس الوجهة يشير " بورتر" (‪ )Porter‬أن الشركات في عدد من الصناعات تعتمد إلابداع‬
‫الاستراتيجي في تحديد طرائق نموها‪ ،‬و في اعتماد التكنولوجيا املتطورة في ابتكار عمليات جديدة لتقديم‬
‫املنتجات‪ ،‬و بما يضيف ميزة ملنتاجاتها إزاء منافيسيها‪ ،‬ثم تحقيق ميزة تنافسية ألعمالها الحالية‬
‫واملستقبلية‪.‬‬
‫و زادت أهمية إلابداع الاستراتيجي في ظل سرعة دورة حياة املنتج و التطور التكنولوجي‪ ،‬و ذلك من‬
‫خالل تحاوره مع معطيات إلابداع التكنولوجي ذو لهمية في كسب امليزة التنافسية وإدامتها‪ ،‬و البقاء‬
‫الطويل لمد في بيئة أعمالها‪ ،‬و تحقيق النجاح التنافس ي لتأثيره في هيكلها و هيكل صناعتها و زبائنها‬
‫لتمكينه الشركات من البقاء‪ ،‬الربحبة في بيئة أعمال متزايدة التعقيد‪ ،‬و في أسواق تطلب منتجات‬
‫(‪)2‬‬
‫جديدة و ذات تصميم أفضل و سريع‪ ،‬و سعر أقل‪.‬‬
‫و يمكن مالحظة الدور الذي يلعبه إلابداع الاستراتيجي و حتمية املنظمات له‪ ،‬من خالل لبعاد أو‬
‫العناصر املكونة له‪ ،‬و يتفاوت تأكيد الكتاب بصدد هذه لبعاد‪ ،‬فقد أشار "يوسف عبد إلاله أحمد"‬
‫إلى لبعاد التي حدد كل من (‪ )Sniukas 2007‬و "العنزي‪ "2001‬و ( ‪)Davenport et Al 2006‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و (‪ )Markides 2000‬كاألتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬محتوى أو مضمون إلابداع الاستراتيجي‪ :‬و التركيز هنا يكون حول تحديد اجابات منطقية ملجموعة‬
‫من التساؤالت املرتبطة بتحديد الوضع الراهن للمنظمة مقارنة بقواعد الصناعة و أسس التنافس‬
‫بحيث تتوافق مع تساؤالت عن ‪ :‬من؟ماذا؟كيف؟ و ذلك وفق ما يلي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ارادن حاتم خضير‪ ،‬أثر اإلبداع االستراتيجي في الحد من مظاهر الفساد اإلداري "دراسة تحليلية ألراء عينة من مدراء الشركة العامة‬
‫لصناعة البطاريات"‪ ،‬مجلة الكوت للعلوم االقتصادية‪،‬اإلصدار ‪،0213 ،10‬ص‪.131:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫بشير هاشم محمد‪ ،‬تقييم واقع عملية تطبيق اإلبداع االستراتيجي في منظمات األعمال‪ ،‬دراسة استطالعية تحليلية مقارنة في عدد من منظمات األعمال‬
‫الصتاعية العراقية" مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد ‪ ،0213،34‬ص‪111:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و معاونيهم و‬ ‫يوسف عبد اإلله أحمد‪ ،‬تأثير اإلبداع االستراتيجي في مكونات إعادة هندسة عمليات األعمال "دراسة استطالعية آلراء مجتمع المدراء‬
‫االستشاريين في الشركة العامة لالتصاالت و البريد‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية و اإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،00‬العدد ‪ ،13‬ص ص‪.015-016:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -1‬إعادة تحديد الاعمال و ذلك باالستفسار حول تحديد املفهوم الخاص بماهية لعمال التي تعتقد‬
‫بأنها منخرطة فيها أو تنشغل بها‪.‬‬
‫‪ -2‬إعادة تحديد من؟‪ :‬الهدف من إلابداع الاستراتيجي حول هذا السؤال يكمن في إما تحديد الزبائن‬
‫الجدد أو إعادة تقييم قاعدة الزبائن الحاليين بشكل خالق أكثر و من ثم تشكيل قطاعات جديدة‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ -3‬إعادة التفكير الصحيح بسؤال مفاده‪ :‬ما املنتجات التي يجب علينا بيعها لزبائننا و التي تلبي حاجاتهم‬
‫و رغباتهم؟ فاإلبداع الاستراتيجي هو السبيل لتكون املنظمة أول من يحدد احتياجات الزبائن املتغيرة أو‬
‫ا‬ ‫ا‬
‫الجديدة و بالتالي أول من تطور املنتجات الجديدة أو تطور السبل لفضل لتلبية هذه الاحتياجات‪.‬‬
‫‪ -4‬إعادة تحديد كيف؟‪ :‬و هو يشير إلى تعزيز القدرات و الكفاءات الجوهرية الحالية للمنظمة من أجل‬
‫إيجاد منتج جديد أ و طريقة جديدة ألداء لعمال املختلفة تماما عن الطريقة التي ينجز فيها املنافسون‬
‫حاليا أعمالهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬محيط أو بيئة إلابداع إلاستراتيجي‪ :‬هو البحث في كيفية توليد بيئة منظمية مبدعة و تشجيع‬
‫ذلك‪ ،‬و العمل على رفع مستوى البيئة لتصلح لتحقيق إلابداع الاستراتيجي‪ ،‬و ذلك عبر تحقيق التوافق‬
‫و إلانسجام بين املتغيرات الرئيسية املكونة لها ( الثقافة‪ ،‬الهيكل‪ ،‬العمليات‪ ،‬النظم‪ ،‬لفراد)‪.‬‬
‫ج‪ -‬عملية إلابداع الاستراتيجي‪ :‬و تشير إلى طريقة إلانتاج الجديدة و املحسنة بدرجة كبيرة أو طرائق‬
‫العرض و أنظمة التوزيع‪ ،‬و إن عملية إلابداع الاستراتيجي تمر في إطار العمليات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التصور أو التخيل الاستراتيجي‪ :‬يهدف إلى تحديد النماذج الفكرية الحالية لكل من لفراد املندمجين‬
‫أو املشتغلين بصياغة الاستراتيجية في املنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -2‬توليد لفكار إلابداعية‪ :‬و الهدف الرئيس ي من هذه العمليات هو توليد خيارات مبدعة قدر إلامكان‬
‫و ذلك عبر تبني استراتيجيات تشجع ذلك‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم الافكار إلابداعية‪ :‬يتم في هذه املرحلة معرفة فيما إذا كانت لفكار املطروحة هي غير تقليدية‬
‫فعال و تحمل معها احتماالت‪ ،‬و ذلك بمعرفة هل هذه لفكار تؤدي إلى فرص أو ال؟ و هل يمكن‬
‫تكييف الاستراتيجية الجديدة مع السوق أو ال؟‬
‫‪ -4‬تنفيذ لفكار إلابداعية‪ :‬و يتمثل الهدف لساس ي من هذه العملية في نشر املفاهيم الجديدة‬
‫(لفكار) في عموم املنظمة‪.‬‬
‫إنطالقا مما سبق يمكن القول ان التفكير إلابداعي –توليد لفكار إلابداعية‪ -‬هو حلقة رئيسية في‬
‫التفكير الاستراتيجي يحيث أن البحث عن الجديد و غير املألوف هو نقطة الارتكاز في تطوير استراتيجيات‬
‫الحالية أو توليد استراتيجيات جديدة‪ ،‬و نتيجة لذلك أصبح إلابداع الاستراتيجي بديال للتفكير‬
‫الاستراتيجي ألنه في ظل التغيرات السريعة للبيئة و كثرة التحديات و سرعة تقادم املنتجات أصبح‬
‫إلابداع املعرفي لداة و السالح الفعال للتنافس من أجل الاستمرار و النمو‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫املطلب الرابع‪ :‬عملية إبداع املعرفة‬

‫دورة حياة إبداع املعرفة هو مجال مستقل ذو نماذج متعددة‪ ،‬فهو يصف املعرفة في كل مراحل‬
‫إلابداع على مستوى مجرد كما هو مشار إليه في الشكل املوالي‪:‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :)42‬دورة حياة إبداع املعرفة‬

‫دورة املشكلة‬ ‫توصيف المشكلة‬ ‫تحديد املجال أو املجتمع ذو الصلة‬

‫المعرفة‬
‫معرفة‬ ‫المجتمعية‬
‫التصور‬ ‫‪ -2‬التركيز على املعرفة‬ ‫‪ -1‬تحديد موارد املعرفة‬
‫المشكالت‬
‫المعرفة‬
‫مدخل التطوير‬ ‫المعرفة‬ ‫المجتمعية‬
‫كن على علم‬ ‫اختيار املشكلة‬ ‫‪ -3‬تطبيق املعرفة‬
‫العملية‬

‫المشكالت‬ ‫تفعيل‬ ‫المعرفة‬

‫‪ -4‬جمع الخبرات‬ ‫‪ -5‬تقييم الخبرات‬
‫الحالية‬ ‫التنظيمية‬
‫تقييم‬
‫املعرفة‬
‫استغالل‬
‫حالة شادة من املعرفة‬ ‫املساهمة‬
‫دورة املعرفة‬
‫حل‬
‫المشكلة‬

‫‪Source : Marco Paukert, Claudia Niederée, Matthias Henmye, Knowledge in innovation processes, Encyclopedia of‬‬
‫‪knowledge Management, David G.Schwartz, Idea Group Reference, United State of America, 2006,p:345‬‬
‫و تشمل دورة حياة إبداع املعرفة دورتين‪ :‬دورة املشكلة و دورة املعرفة (أنظر الشكل)‪ ،‬و ترتبط دورة‬
‫املشكلة بعملية إلابداع ارتباط وثيقا وفق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كن على علم ( ‪ :) Become aware‬ففي أي مجال معين هناك مجموعة من املشاكل الفعلية‬
‫و املحتملة‪ ،‬فبعض العوامل الدينماميكية ( التغيرات في البيئة و املصالح الشخصية) تؤدي إلى بعض‬
‫املشاكل الجديدة أو قد تتلقى بعض املشاكل املعروفة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد املشكلة (‪ :) Select problem‬هو نقطة الانطالق لإلبداع‪ ،‬فاختيار املشكلة هو خطوة حاسمة‬
‫تحركها عوامل مختلفة مثل احتياجات السوق‪ ،‬استراتيجيات التفكير الابداعي‪ ،‬املوارد املتاحة‪ ،...‬و لذا‬
‫التوصيف و التحديد الدقيق للمشكلة شرط مسبق لنجاح إلابداع‪.‬‬
‫‪ -‬املساهمة (‪ :)Contribute‬في حالة نجاح عملية إلابداع‪ ،‬فإنه يقدم حال للمشكلة التي تم تحديدها من‬
‫قبل‪ ،‬فعملية إلابداع تقدم مساهمة في املشكالت التي تم حلها‪ ،‬و عند الاستغالل‪ ،‬فاإلبداع يؤدي إلى‬
‫تغيير بيئة املؤسسة التي بدورها تؤدي إلى تحديات و مشاكل جديدة‪ ،‬مما يؤدي إلى املزيد من إلابداع‬
‫( و بالتالي إغالق الدورة)‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫تكمل دورة املعرفة‪ ،‬حيث يمكن مقارنتها بحالة املعرفة‬ ‫و في هذا الصدد نجد أن دورة املشكلة ا‬
‫الشادة ( عدم قدرة املستخدم على وصف املشكلة و توضيحها)‪ .‬إن دورة املعرفة (الجانب ليمن من‬
‫الشكل السابق ) تصف نماذج تدفق املعرفة في عملية إلابداع مع التركيز بشكل خاص على تطبيق‬
‫املعرفة‪ ،‬و يتم التركيز هنا على ما أشار إليه كل "فيشر و استوالد" (‪ )Fisher & Ostwaald‬أنه ينبغي دمج‬
‫خلق املعرفة في سيرورة العمل و ليس كنشاط منفصال‪ ،‬و تميز دورة إبداع املعرفة ثالثة انواع من‬
‫املعارف لساسية‪ :‬املعرفة إلاجتماعية ( ‪ ،)Community Knowledge‬املعرفة التنظيمية‬
‫( ‪ )Organizational Knowledge‬التي يتقاسمها مجتمع معين أو داخل املنظمة و املعرفة العملية‬
‫( ‪ )Working Knowledge‬و هي املعرفة في متناول اليد اثناء العمل او سياق مهمة‪ ،‬حيث أنه في حالة‬
‫النشاط الفردي فإن املعرفة العملية هي املعرفة الشخصية للفرد بينما في حالة العمل الجماعي فإن‬
‫املعرفة العملية هي املعرفة املشتركة بين لعضاء‪.‬‬
‫و تشير دورة إبداع املعرفة إلى عملية خطية مكونة من سبعة خطوات ولكن عمليات التغدية املرتدة‬
‫(‪)1‬‬
‫ممكنة بين بعضها البعض كاألتي‪:‬‬
‫الخطوة ‪: 0‬تحديد النطاق أو املجتم املعني‬
‫يتم تضمين عملية إلابداع في نطاق التطبيع مع املجتمع املرتبط به‪ ،‬أين يتم استخدام معرفته‪ ،‬و في‬
‫حين أن هذه املعرفة تكفي لإلبداعات الصغيرة فإن مواجهة مشاكل جديدة تماما تتطلب حلوال‬
‫و معرفة جديدة جذريا‪ ،‬و بسبب الحاجة إلى استكشاف املعرفة من مختلف امليادين و املجتمعات‪ ،‬إن‬
‫تحديد واحد أو اكثر من مجاالت املعرفة ذات الصلة هو عملية تكرارية تتطلب استكشاف مجاالت‬
‫املعرفة املختلفة‪ ،‬تطوير فهم لهذه املعرفة‪ ،‬و تقييم أهمية املهمة الحالية‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :01‬تحديد موارد املعرفة‬
‫بعد تحديد املجاالت أو املجتمعات املعنيةـ يتم اختيار موارد املعرفة الكافية ملهمة إلابداع‪ ،‬التي يمكن‬
‫أن تكون موجود معرفي أو مجموعة من املوجودات املعرفية أو خبير‪ ،‬و هنا تصبح املعرفة املختارة‬
‫و املكتسبة معرفة عملية‪ ،‬و تجدر إلاشارة إلى أن اختيار املجال و التركيز على موارد املعرفة أمر ضروري‬
‫فقط إذا كانت معرفة العمل الحالية غير كافية‪ ،‬فعادة تتطلب إلابداعات الجذرية املعرفة الجديدة و‬
‫كذلك املعرفة من املجاالت املختلفة‪ ،‬وبالتالي سيتم بدل املزيد من الجهد في هاتين الخطوتين لوليتين‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :04‬التركيز على املعرفة ذات الصلة‬
‫فقط جزء صغير من املعرفة هو ذات الصلة لحل مشاكل معينة‪ ،‬و قد تكون عملية التركيز على‬
‫املوجودات املعرفية عملية ذهنية إذا كان لدى الفرد معرفة أساسية كافية للحكم على موارد املعرفة‪،‬‬
‫و في حالة عدم وجود معرفة كافية بالفرد للتركيز على املعارف ذات الصلة‪ ،‬يصبح التعاون و التفاوض‬
‫مع آلاخرين ضروري‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Ibid, p:346‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫الخطوة ‪ :03‬تطبيق املعرفة‬

‫يتم تطبيق املعرفة املختارة في مهمة محددة في عملية إلابداع‪ ،‬و قبل تطبيق املعرفة قد يتطلب‬
‫التكيف مع سياق الاستخدام‪ ،‬فالجهد الذي يجب بدله هو في املطابقة بين سياق املهمة الحالية‬
‫والسياق الذي تم تعلم املعرفة فيه‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :02‬جم الخبرات‬
‫من خالل تطبيق املعرفة في العمل أو املهمة‪ ،‬يتم إجراء تجارب ملعرفة أي نوع من النتائج يؤدي هذا‬
‫التطبيق‪ ،‬من خالل مراقبة لداء و النتائج الناشئة لتبادل لفكار من تطبيق هذه املعرفة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :01‬تعديل التجربة‬
‫الخبرات املجمعة يجب أن تكون مرتبطة بأهداف عملية إلابداع أو النشاط الحالي‪ ،‬و يتم تصنيفها‬
‫في هذا السياق‪ ،‬و يوفر هذا التصنيف لساس التخاذ قرار بشأن أعمال أخرى‪ ،‬كما يوفر التصنيف‬
‫لساس ملزيد من الاستخدامات لنفس املعرفة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :02‬التشارك في الخبرات‬
‫جمع وتقييم الخبرات ينتج معرفة جديدة‪ ،‬الحالة املثالية لهذه الخطوة هو يجب أن تكون نتائج‬
‫مصرحة كموجودات املعرفة‪ ،‬بحيث يمكن تقاسمها مع آلاخرين‪ ،‬فحتى التجارب‬ ‫تقييم الخبرات ا‬
‫السلبية تمثل معرفة قد تصبح لها قيمة في وقت الحق من الزمن‪.‬‬
‫و يأخد النموذج املوصوف أعاله في الاعتبار بعد أساسيا أخر يتعلق بدورة حياة إبداع املعرفة‪ ،‬يدعى‬
‫البعد السياقي‪ ،‬فالعديد من الدراسات في مجاالت مختلفة كالفلسفة‪ ،‬علم املنظمات‪ ،‬العلوم املعرفية‬
‫تؤكد على حقيقة أن املعرفة ال يمكن أن ينظر إليها ببساطة باعتبارها جمع لحقائق موضوعية حول‬
‫الواقع‪ ،‬ألن الحقيقة تفترض مسبقا سياقا يسهم في اعطائها معنى محدد‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬قدرات التعلم التنظيمي و دورها يف اإلبداع التنظيمي‬
‫إن تحقيق التحول التنظيمي من أجل التكيف مع البيئة الديناميكية يتم خالل قدرات التعلم‬
‫التنظيمي من اكتساب و توليد للمعلومات و املعارف الجديدة‪ ،‬و من ثم تعميم هذه املعارف مع أعضاء‬
‫آخرين في املنظمة‪ ،‬و تؤدي إدارة املعرفة أدوارها في جميع خطوات معالجة املعلومات مثل الاكتساب‪،‬‬
‫التوليدـ التقاسم و التنفيد‪ .‬فالتعلم التنظيمي أصبح الطريق لساس ي للمنظمات للحصول على امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬و حتى الستمرار املنظمات و عدم زوالها‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬عملية التعلم يف املنظمات‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم و أهمية التعلم التنظيمي‬
‫قبل الحديث عن التعلم التنظيمي يجب علينا أن نعرف عالقته مع التعلم الفردي‪ ،‬فتعريف التعلم‬
‫الفردي في أي قاموس هو الحصول على املعلومات أو املعرفة أو املهارة‪ ،‬و توجد عالقة مباشرة بين‬
‫التعلم الفردي و التنظيمي‪ ،‬فال يمكن للمنظمة أن تتعلم إال من خالل التعلم املستمر ألعضائها‪ ،‬لذلك‬
‫ليس هناك تعلم تنظيمي دون التعلم الفردي‪ ،‬و من ناحية أخرى التعلم التنظيمي هو أكثر من مجموع‬

‫‪130‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫تعلم لفراد‪ ،‬فالتعلم الفردي يتطلب تحويال ليصبح التعلم التنظيمي‪ ،‬و يمكن إجراء هذا التحويل من‬
‫خالل الذاكرة الفردية و التنظيمية‪ ،‬و يصبح التعلم الفردي التعلم التنظيمي عندما تصبح الذاكرة‬
‫(‪)1‬‬
‫الفردية جزءا من الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫و بالنظر إلى اختالف وجهات النظر و تعدد التخصصات التي تهتم بالتعلم التنظيمي‪ ،‬فليس من‬
‫املستغرب أن نرى مجموعة متنوعة من التعاريف ( أنظر الجدول رقم ( ‪ ،) )6‬إال أن السمة املشتركة‬
‫ملعظم التعاريف هي أنها تعتبر التعلم التنظيمي بمثابة عملية تنطوي على تحويل املعلومات إلى معرفة‪،‬‬
‫و تختلف في الطرق التي يتم بها معالجة هذه املعلومات‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 2‬تعريفات التعلم التنظيمي‬
‫التعريف‬ ‫الباحث‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية للكشف عن الاخطاء و تصحيحها‪.‬‬ ‫‪Argyris and Schon 1978‬‬
‫التعلم التنظيمي هو املعرفة املرتبطة بالعالقات املتبادلة بين عمل املنظمة و البيئة‬ ‫‪Daft and Weik 1884‬‬
‫التعلم التنظيمي يعني عملية تحسين إلاجراءات من خالل تحسين املعرفة و الفهم‪.‬‬ ‫‪Fiol and Lyles 1985‬‬
‫التعلم التنظيمي هو العملية الرئيسية التي تحدث إلابداع ( فمعدل التعلم لدى لفراد‬ ‫‪Stata 1989‬‬
‫و الجماعات قد يصبح امليزة التنافسية املستدامة و خاصة في الصناعات كثيفة‬
‫املعرفة)‪.‬‬
‫‪ Huber 1991‬تتعلم املؤسسة إذا ما تم تغيير نطاق سلوكياتها املحتملة من خالل معالجة املعلومات‪.‬‬
‫‪ Levinthal and March 1993‬يتطابق التعلم التنظيمي مع مشكلة تحقيق التوازن بين لهداف التنافسية لتطوير‬
‫املعرفة الجديدة ( الاستكشاف) و استغالل الكفاءات الحالية ( الاستغالل) في مواجهة‬
‫امليول ( التوجهات) الديناميكة للتأكيد على أحدها‪.‬‬
‫‪ Kim 1993‬التعلم التنظيمي هو زيادة قدرة املنظمة على القيام بأعمال فعالة‪.‬‬
‫‪ Dimoviski 1994‬التعلم التنظيمي هو عملية اكتساب املعلومات و تفسير املعلومات و نتائج التغيرات‬
‫السلوكية و املعرفية‪ ،‬و التي بدورها سيكون لها تأثير على لداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ Gossan et al 1995‬التعلم التنظيمي هو عملية تغيير في إلادراك و السلوك و ليس بالضرورة أن هذه التغيرات‬
‫سوف تعزز بشكل مباشر السلوك‪.‬‬
‫‪ Slater and Narver 1995‬التعلم التنظيمي هو تطوير معارف جديدة أو لفكار التي لها القدرة على التأثير في‬
‫السلوك‪.‬‬
‫‪ Schwandt and Marquardt 2000‬التعلم التنظيمي يمثل عالقة ترابطية معقدة بين لفراد و أفعالهم‪ ،‬رموزهم و عملياتهم‬
‫داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪Source : Miha Skerlavaj and Vlado Dimovski, Organizational Learning and Performance in two national cultures: A‬‬
‫‪Multi-group Structural Equation Modeling Approach, William R King, Knowledge Management and organizational‬‬
‫‪Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg London, New York, 2009, p:323‬‬
‫و قد ازداد الاهتمام بالتعلم التنظيمي نظرا ألهميته و حاجة املنظمات ألن تكون أكثر قدرة على‬
‫التنافس و الاستمرار ‪ ،‬ألنه عبر التعلم تتمكن املنظمات من الاحتفاظ بقدراتها التنافسية ‪ ،‬و قد‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Ala Atrash, Modeling a system of expertise capitalization to support organizational learning within small‬‬
‫‪and medium-sized enterprises, Doctoral Thesis in information technology, University of Technology of‬‬
‫‪Compiegne.P:20‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫تزايد الاهتمام به أكثر في العقدين لخيرين لكونه يمثل ضرورة استراتيجية لتقدم املنظمات و بقائها‪ ،‬إذ‬
‫يعد التعلم التنظيمي املصدر لساس ي للتغيير الاستراتيجي في املنظمات املختلفة الهادفة إلى ايجاد املزايا‬
‫التنافسية و املحافظة عليها‪ ،‬فأهمية التعلم التنظيمي تنبع من كونه عملية ذات أبعاد فلسفية‬
‫و معرفية و اجتماعية و تقنية تضمن توظيف استراتيجيات مناسبة ملواجهة املتطلبات البيئية‪ ،‬و تمكن‬
‫املنظمات من الفعل و التفكير املستمرين لتحقيق التكيف الالزم لبلوغ لهداف عبر إحداث تحسينات‬
‫(‪)1‬‬
‫تدريجية أو جذرية لقاعدة املعرفة و السياقات التنظيمية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪:‬مستويات التعلم التنظيمي و حلقاته‬
‫أوال‪ :‬مستويات التعلم التنظيمي‬
‫(‪) 2‬‬
‫يحدث التعلم التنظيمي في ثالث مستويات يمكن تحديدها كاألتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التعلم على املستوى الفردي‪ :‬التعلم الفردي هو عملية محددة بحاجات الفرد‪ ،‬و النوايا و الخبرات‬
‫و التغدية الراجعة املدركة من قبل الفرد‪ ،‬و أنه البد من وجود النماذج العقلية من أجل وصف‬
‫املعتقدات لساسية و العادات السيئة عند تفسير لشياء‪ ،‬لذلك فإن محاولة تعلم لشياء الجديدة‬
‫بصورة مستمرة يتطلب وجود نماذج عقلية‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعلم على مستوى الفريق (الجماعة)‪ :‬في هذا املستوى من التعلم يحاول لفراد التعلم و حل‬
‫املشاكل من خالل قوة لفراد آلاخرين بهدف استبدال لدوار الحالية و الهياكل و لنظمة داخل‬
‫املنظمة من أجل إعادة هيكلة قاعدتها املعرفية عن طريق إدراك جديد للبيئة و فهمها‪ ،‬و هذا النوع من‬
‫الحلول و لنشطة الخاصة بالتعلم و التي تخص الفريق هي عادة غير روتينية‪ ،‬و تكون أكثر تعقيدا من‬
‫املستوى الفردي‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعلم على مستوى املنظمة‪ :‬املنظمة ككيان يمكن أن تتعلم و بطرق مختلفة‪ ،‬حينما عرفت‬
‫روتينيات املنظمة و ذكر بأن هذه الروتينيات تلعب دور الذاكرة التنظيمية‪ ،‬و املنظمة تتعلم من خالل‬
‫ا‬
‫التكيف‬ ‫ترميز الاستدالالت من التاريخ و تحويلها إلى روتينيات‪ ،‬ألن املنظمة تواجه صدمات تجبرها على‬
‫و تعلم كيفية التعامل معها خالل مسيرتها‪ ،‬و املنظمة بوصفها كيان يمكن أن تتعلم من خالل املعرفة‬
‫املشتركة و نقل التقنية و الحصول على املعلومات عن بيئة لعمال‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حلقات التعلم التنظيمي‬
‫حدد الباحثون و املختصون ثالثة حلقات للتعلم التنظيمي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الحلقة ألاحادية للتعلم‪ :‬تم وضعها من طرف "ويينر" (‪ ،)Winer 1948‬التي تنظر إلى كفاءة إلانتاج‬
‫من خالل الاهتمام بمسألة "فعل لشياء بطريقة صحيحة" (‪ )Doing things right‬في إدارة العمليات‪،‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عالء فرحان طالب‪ ،‬علي كريم عبد الساللم الحفاجي‪ ،‬محمد جبار هادي‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحقيق القدرات التنافسية للمنظمة "دراسة‬
‫جامعة الفرات األوسط"‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪،0211 ،32‬ص‪.21 :‬‬
‫(‪)0‬‬
‫حسين وليد حسين‪ ،‬أحمد عبد محمود‪ ،‬رسل سلمان نعمه‪ ،‬تفعيل ع مليات التعلم التنظيمي باالستناد إلى أبعاد إدارة المعرفة ‪ ،‬مجلة جامعة بابل‬
‫للعلوم الصرفة و التطبيقية‪ ،‬العدد ‪ ،25‬المجلد ‪ ،0215 ،04‬ص‪.151:‬‬

‫‪134‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫فالحلقة الاحادية للتعلم خاصة باملهام الروتينية التي تدعمها تكنولوجيا نقص العرض (‪Dificiency-‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪.)Supply Technologies‬‬
‫و هناك من يطلق على نوع التعلم الذي يحدث في هذه الحلقة بالتعلم التشغيلي ( ‪Operational‬‬
‫‪ ،)Learning‬حيث يتم تصحيح لفعال للحصول على أفضل النتائج‪ ،‬كما ترتكز الحلقة لحادية للتعلم‬
‫على مبدأ "إكتشاف‪-‬تصحيح"‪ ،‬و هذا يعني أن تعديل لفعال يتم وفقا للمقارنة بين املطلوب و النتيجة‬
‫التي تم الحصول عليها‪ ،‬و يحدث ذلك عندما تكتشف املنظمة خطأ ثم تصححه و تدرجه في سياستها‬
‫(‪)2‬‬
‫و أهدافها الحالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحلقة املزدوجة للتعلم‪ :‬و هي حلقة وضعها كل من "أرجريس و شون" ()‪Argyris and Schon1978‬‬
‫التي ترتكز على فعل لشياء بطريقة صحيحة في إلادارة‪ ،‬كما تقوم على التكنولوجيا املتقدمة إلحداث‬
‫قيم جديدة‪ ،‬فهي تنطوي على تصحيح لخطاء على مستوى أعلى‪ ،‬و تحدث الحلقة املزدوجة للتعلم‬
‫عندما تكون املنظمة قادرة على عرض أو تعديل جميع الافتراضات و السياسات و القيم التي أدت إلى‬
‫عمل محدد ( السبب الجذري للعمل)‪ ،‬فهو يحدث عندما تكتشف إحدى املنظمات خطأ فتغير من‬
‫سياستها و أهدافها قبل أن تقوم بأفعال تصحيحية‪ ،‬و يمكن تقديم مثال‪ :‬فريق عمل في مؤسسة لديه‬
‫مشاكل في الوفاء باملوعد النهائي لتسليم املشروع‪ ،‬فزيادة ساعات العمل في اليوم يمكن أن يكون مثال‬
‫تحسن طفيف‪ ،‬أظهرت التحقيقات أن هيكل‬ ‫على الحلقة لحادية للتعلم‪ ،‬و على الرغم من حدوث ا‬
‫الفريق و الاتصاالت بين بعضها البعض يؤثر على عدم وفاء الفريق باملوعد النهائي لتسليم املشروع‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و لذلك فإن هذه املسألة هي السبب الجذري للمشكلة ( الحلقة املزدوجة للتعلم)‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحلقة الثالثية للتعلم‪ :‬تم وضعها من طرف "فلود و روم" (‪ )Flood and Rom 1998‬التي تهتم‬
‫باملهام الشاملة من منظور طويل لجل‪ ،‬فهي تتطلب التنمية املستقبلية للمنظمة لتعزيز الكفاءة‬
‫التنظيمية‪ ،‬التي هذه لخيرة تجلب الازدهار للمنظمة‪ ،‬فهذه املستويات املنطقية الثالثة من التفكير‬
‫النظمي كلها أدرجت في معالجة املع رفة و املعلومات‪ ،‬حيث يتم تكرار املعلومات املقدمة في الحلقة‬
‫لحادية للتعلم‪ ،‬و تفسير املعلومات في الحلقة املزدوجة للتعلم‪ ،‬و التنفيذ لبناء الواقع املأمول في‬
‫(‪)4‬‬
‫الحلقة الثالثية للتعلم‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مقاربات التعلم التنظيمي‬
‫يمكن النظر إلى التعلم التنظيمي من عدة منظورات و زوايا مختلفة‪ ،‬و يحدد "شريفاستافا"‬
‫(‪ )Shrivastava 1983‬أربعة مقاربات رئيسية للتعلم التنظيمي‪ :‬التعلم التنظيمي كعملية تكيف‪ ،‬التعلم‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and‬‬
‫‪ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier‬‬
‫‪Reference Source, Volume 1, United States of America, 2012, P:1756.‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Ala Atrash, Opcit,P :22.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Ibid,p: 23.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Murako Saito, Opcit, p:1756.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫التنظيمي كتطوير لنظريات الاستخدام‪ ،‬التعلم التنظيمي كعملية إدارة املعارف‪ ،‬و أخير التعلم التنظيمي‬
‫كرأسملة للخبرة في املنظمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬التعلم التنظيمي كعملية تكيف‬
‫لقد تطورت معظم نظريات التعلم التنظيمي انطالقا من دراسة العالقة بين املنظمة و بيئتها‪ ،‬ففي‬
‫هذا املنظور تحدد املنظمة على أنها كيان يعتمد أداءه على التكيف مع بيئته‪ ،‬و لذلك يجب عليها‬
‫تكييف هيكلها و سلوكها مع التغيرات البيئية‪ ،‬فالفكرة الرئيسية لهذا املفهوم هي أن أداء املنظمة‬
‫و قابليتها للبقاء مرهونان بقدرتها على التكيف‪ ،‬و بالتالي فإن التغيرات في البيئة تفهم على أنها حافز‬
‫تكيف‪ ،‬ويظهر التعلم بين حالتي الاستقرار و التغير البيئي‪ ،‬و انطالقا من‬‫و تعلم كرد فعل في شكل ا‬
‫تحليالت "هيدبيرج" (‪ )Hedberg 1981‬و "فيول و ليلز" (‪ ،)Fiol and Lyles 1985‬يمكن تحديد مختلف‬
‫الحاالت املمكنة في الشكل املوالي‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 42‬التعلم و البيئة‬
‫مرتفع‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫مستوى التعلم‬

‫منخفض‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬

‫منخفض‬ ‫معدل تغير البيئة‬ ‫مرتفع‬

‫‪Source : Frederic Leroy, Processus d’apprentissage organisationnel et partages des compétences a l’occasion d’une‬‬
‫‪fusion, Thése doctorat en science de gestion, ecole des hautes études commerciales, France, 2000, p :38‬‬

‫املوقف ‪ A‬يخص املنظمات البيروقراطية حيث ال يوجد أو يوجد مستوى منخفض من التعلم‪،‬‬
‫فالبيئات يمكن التنبؤ بها و محفزات التعلم قليلة‪،‬و هذا هو الحال مثال بالنسبة لألنشطة التي تصل إلى‬
‫مرحلة النضج‪ ،‬فاإلستراتيجية الانسب تتمثل في الحفاظ على لعمال الحالية‪ ،‬مع ربما شراء حصص‬
‫في السوق أو البحث عن الكفاءة الداخلية‪.‬‬
‫في املقابل‪ ،‬املوقف ‪ D‬يتعلق بالبيئة املضطربة و غير املتوقعة‪ ،‬لذلك فالتعلم ال يمكنه الاعتماد فقط‬
‫على الانتظام و التكرار املحدودين‪ ،‬و لتجنب املخاطر املرتبطة باالضطرابات املفرطة للبيئة فإنه وفقا‬
‫"فيول و ليلز" ‪ 1815‬الاستراتيجية املجدية هي استراتيجية التنويع‪ ،‬أي القيام بأنشطة دون روابط‬
‫استراتيجية و دون تآزر بينها‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫املوقف ‪ B‬يتوافق مع البيئة املتغيرة تغيرا طفيفا غير مهم‪ ،‬و لكن مع امكانية املنظمة للتعلم‬
‫و التجريب و وضع مبادئ جديدة للعمل‪ ،‬كل ذلك تعرضها للمخاطر‪.‬‬
‫املوقف ‪ C‬يجمع بين نسبة عالية من التغيير و تعلم مرتفع‪ ،‬و لذلك يجب على املنظمة أن تكون مرنة‬
‫ملراقبة شدة التغيير دون القيام بسلوكات و أفعال متهورة‪.‬‬
‫و يمكن أن يتخذ مفهوم التعلم التنظيمي كتكيف مع البيئة أشكال مختلفة‪ ،‬فمعظم الدراسات تشير‬
‫إلى تحديد الهيكل التنظيمي الذي سيكون أكثر مالئمة للبيئة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬التعلم التنظيمي كتطوير لنظريات االستخدام‬
‫بالنظر إلى الجزء السابق التعلم يستند إلى الكشف عن الخطأ‪ ،‬لذلك فمن املهم أن نفهم كيف‬
‫يفسر لفراد لخطاء و ترجمتها إلى التعلم‪ ،‬بالنسبة ل "أرجريس و شون" ‪ 1871‬فإن قدرة املنظمة على‬
‫التعلم تعتمد أساسا على قدرة أعضائها على التشكيك في نظريتهم للعمل‪ ،‬حيث يميزان نوعين من‬
‫نظرية العمل‪ :‬النظرية املستخدمة (‪ )Utilisé‬و النظرية املعتمدة ( املكيفة ) (‪، )Adopté‬لولى هي نظرية‬
‫العمل التي يشير إليها العامل عندما يجب عليه التواصل أو تبرير تصرفاته علنا‪ ،‬لكن في الواقع فإن‬
‫النظرية التي توجه العمل قد تكون مختلفة عن تلك التي يتم فيها التواصل‪ ،‬و هذه ما يسميها املؤلفين‬
‫املكيفة‪ ،‬إنها تحتوي على كل املعتقدات و املواقف و القيم التي يعتنقها الفرد‪ ،‬فاملرور من‬‫النظرية ا‬
‫نظرية ألخرى هو وفقا للمؤلفين عن طريق الكشف عن خطأ على سبيل املثال‪ ،‬يمكن أن يكشف الخطأ‬
‫عن عدم إتساق بين القيم و املعتقدات و لعمال الفعلية لألفراد‪ ،‬حيث يؤدي عدم الاتساق هذا إلى‬
‫عملية التعلم التي يخلق لفراد بها نظريات جديدة للعمل‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يشير "أرجيريس و شون"‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ 2002‬إلى‪:‬‬
‫‪ -‬املنظمات تتعلم من خالل الكشف عن خطأ‪ :‬أي الفجوة بين النتائج و التوقعات‪ ،‬هذه الاخطاء‪ -‬التي‬
‫ليست في حد ذاتها أخطاء‪ -‬تشير إلى وجود أخطاء ‪.‬‬
‫‪ -‬يتطلب تفسير الخطأ إجراء تحقيق من قبل املنظمة‪ ،‬و مع ذلك فإن العالقة بين املستجوب‬
‫و املستجوبين يولد تحيزات كبيرة‪ ،‬باإلضافة إلى مشاكل نسيان الحقائق‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬التعلم التنظيمي كعملية إلدارة املعار ‪.‬‬
‫في هذا املنظور ‪ ،‬يرى كل "دوكان و وييس" (‪ ) Duncan and Weiss 1978‬أن املنظمة هي" جماعة من‬
‫لفراد يقومون بنشاطات منسقة لتحويل املدخالت بطريقة مباشرة او غير مباشرة إلى مخرجات"‪،‬‬
‫و عليه فهما يعرفان التعلم التنظيمي بأنه‪ ":‬العملية في املنظمة التي يتم من خاللها تطوير املعرفة‬
‫املرتبطة بالعالقات (العمل‪-‬نتيجة) و أثار البيئة على هذه العالقات"‪ ،‬فعلى عكس التعلم الفردي الذي‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Gabriel Guallino, L’apprentissaage organisationnel dans les Acquisitions, Doctorat en science de gestion,‬‬
‫‪Université de la Méditerranée –Aix- Marseille ,2010, p p :65-66.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫يؤدي إلى تغيرات دائمة نسبيا في السلوك الفردي‪ ،‬التعلم التنظيمي يؤدي إلى تطوير قواعد املعرفة التي‬
‫(‪)1‬‬
‫تجعل من التغيير ممكنا و من هنا فاملعرفة هي نتيجة للتعلم ‪.‬‬
‫بالنسبة للمؤلفين السابقين‪ ،‬تعتمد فعالية املنظمات على خياراتها الاستراتيجية طويلة لجل‪،‬‬
‫و اختيار عمليات التحول‪ ،‬و البنية إلادارية التي تدعم هذه العمليات‪ ،‬و تستند هذه الخيارات إلى معرفة‬
‫سابقة عن العالقات بين لعمال التنظيمية و النتائج‪ ،‬و من ثم فإن الفعالية التنظيمية تحددها نوعية‬
‫قاعدة املعرفة املتاحة في املنظمة من أجل اتخاذ الخيارات الاستراتيجية الحاسمة‪ .‬كما يعتبر التعلم‬
‫التنظيمي هنا عملية مستمرة‪ ،‬و من أجل جعلها عملية مستدامة يتم إضفاء الطابع املؤسساتي على‬
‫بعض جوانبها في شكل نظم تعليمية رسمية و البعض آلاخر في شكل ممارسات تنظيمية غير رسمية‪.‬‬
‫فنظم التعلم هي آليات يتم من خاللها إدامة التعلم في املنظمة‪ ،‬و تشمل نظم التعلم هذه نظم‬
‫التخطيط الاستراتيجي‪ ،‬نظم إدارة املعلومات‪...‬إلخ‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬التعلم التنظيمي كرأمسلة للخربة املكتسبة‬
‫في هذا املنظور‪ ،‬التعلم الذي يتم تطويره في سياق النشاط يمكن أن يتم عن طريق تراكم الخبرات أو‬
‫التجريب‪ ،‬فالتعلم الذي يتم من خالل إدارة الخبرات يرتكز حول التراكم الايجابي و النشر للمعرفة‬
‫املستدامة‪ ،‬حيث يجب تجنب فقدان املعرفة املستقاة من التجربة أثناء التحويالت الداخلية لألفراد‪،‬‬
‫و تشتت فرق العمل التي تحدث نتيجة إنتهاء املشروع الرئيس ي أو أثناء توقف إلانتاج على سبيل املثال‪،‬‬
‫فالتجريب هو تعلم مرتبط باملشاريع مثل إلادارة التعاونية أو التحول العميق في أساليب إلانتاج‪.‬‬
‫و التعلم يحدث أيضا عن طريق نقل املعرفة من منظمة إلى أخرى‪ ،‬التقليد‪ ،‬توظيف أفراد أكفاء أو‬
‫الاستحواذ على شركات‪ ،‬فكلها هي نواقل رئيسية للمعرفة‪ ،‬و النقطة الهامة التي يجب مراعاتها هي‬
‫مفهوم الخبرة القابلة للنقل و ذات الصلة‪ ،‬باختصار من خالل التجارب السابقة تتعلم املنظمة كيفية‬
‫(‪)2‬‬
‫تكييف أهدافها‪ ،‬و الانتباه إلى البيئة بشكل خاص‪ ،‬و السعي إليجاد حلول للمشاكل التنظيمية‪.‬‬
‫نظم التعلم التنظيمي تفسر و تنقل املعارف ذات الصلة باتخاذ القرار‪ ،‬وتسعى أيضا إلى جعل‬
‫املعرفة الضمنية لألفراد صريحة في قواعد املعارف التنظيمية‪ ،‬و عليه فالتعلم التنظيمي يرتبط ارتباطا‬
‫وثيقا بتجارب املنظمة‪ .‬و على الرغم من أن لفراد يتعلمون‪ ،‬فإن عملية التعلم تتأثر بمجموعة واسعة‬
‫من املتغيرات الاجتماعية و السياسية و الهيكلية‪.‬‬
‫و يشمل التعلم التنظيمي تقاسم املعارف و املعتقدات و الافتراضات بين لفراد‪ ،‬و هي عملية طويلة‬
‫لجل تحدث على مستويات مختلفة ( الفرد‪ ،‬القسم‪ ،‬املنظمة‪ ،‬الصناعة )‪ ،‬و يتم إضفاء الطابع‬
‫املؤسساتي على التعلم التنظيمي في شكل نظم تعلم تشمل آليات رسمية و غير رسمية إلدارة و تقاسم‬
‫املعلومات‪ ،‬التخطيط و الرقابة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Nadia Tebourbi, L’apprentissage organisationnel: Penser l’organisation comme processus de gestion des‬‬
‫‪connaissances et de developpement des theories d’usage, Direction de la recherché Télé-Université,‬‬
‫‪Université du Québec, septembere 2000, p:33.‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Gabriel Guallino, Opcit, p :70‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫املطلب الثالث‪ :‬القدرات املعرفية وعالقتها بالتعلم التنظيمي واإلبداع‬

‫في لونة لخيرة أعطى الباحثون اهتماما كبير باالرتكاز على املعرفة (‪،)Knowledge-based View‬‬
‫و انطالقا من هذا املنظور تعتبر املعرفة املورد لكثر قيمة‪ ،‬و القدرة على إدارة تلك املعرفة هي املحرك‬
‫الاكثر أهمية للميزة التنافسية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬املصدرين األساسيني لتعلم املنظمات‪/‬اخلربة املباشرة و خربات اآلخرين‬
‫إن مصدري التعلم املباشر و من خالل آلاخرين يشيران إلى السبب في أن املنظمات في نهاية املطاف‬
‫تعتمد أنماط مختلفة من التعلم‪ ،‬فكل مصدر مهم و له عوائد‪.‬‬
‫فاملصدر لول هو لكثر وضوحا‪ ،‬أن املنظمات تتعلم من التجربة املباشرة‪ ،‬أي أنها تكتسب املعرفة‬
‫و تطور رؤى من خالل أعمالها و تأمالتها‪ ،‬و يذكر العديد من الباحثين أمثلة للتعلم من خالل الخبرة‬
‫املباشرة (‪ ) Nonaka and Takeuchi, Duttoi and Freedman, Ulrich and Greenfield‬كالتركيز على‬
‫التجريب و أخطاء التجارب‪ ،‬مناقشة بحوث العمل‪ ،‬و هو ما يعني تعلم الخبرة من املنظمة في الوقت‬
‫الحقيقي بدال من املحاضرات التعليمية‪ .‬فمن خالل القيام مباشرة بمجموعة من لنشطة‪ ،‬و من ثم‬
‫التفكير في العالقات بين نتائج العمل و املديرين و العاملين يمكن الحصول على املعرفة و الخبرة‬
‫لتحسين لداء مع مرور الوقت‪ ،‬فقد أظهرت لبحاث التي قام بها ( ‪ ) Epple, Argote and Devadas‬في‬
‫منحنيات التعلم القائمة على الخبرة أنه كلما كانت املنظمات تنتج املزيد من املنتجات فإن تكلفة وحدة‬
‫(‪)1‬‬
‫إلانتاج تنخفض عادة بمعدل متناقص‪.‬‬
‫و لكن الاعتماد على الخبرة املباشرة يمكن أن يكون مكلفا أيضا‪ ،‬و يتوقف على سياق الاعمال‬
‫و الاستراتيجية التنافسية للمنظمة‪ ،‬و املصدر لساس ي الثاني للتعلم التنظيمي هو خبرات آلاخرين‪ ،‬أي‬
‫أن املنظمات تكتسب املعرفة دون الاضطرار إلى أداء مهام أو عمليات معينة بنفسها‪ ،‬و من أمثلة التعلم‬
‫من تجارب آلاخرين‪ :‬التعلم من خالل املالحظة‪ ،‬التعلم من خالل الاكتساب و التوظيف‪ ،‬نشر املعرفة‬
‫من خالل الاسستشاريين و املؤسسات التعليمية و الجمعيات املهنية من خالل املراقبة و املسح‪،‬‬
‫و املقارنة املرجعية‪ ،‬و تقليد املنتجات الناجحة و العمليات و املمارسات ملنظمات أخرى‪ ،‬و تشير‬
‫الدراسات التي أجراها ( ‪ )Di Maggio, Powell and Meyer‬إلى أحد لسباب وراء تركيز املنظمات على‬
‫التعلم من آلاخرين‪ :‬يمكن أن تقلل إلادارة من العقوبات من مختلف أصحاب املصلحة‪ ،‬و تبني‬
‫(‪) 2‬‬
‫الشرعية ألفعالها‪.‬‬
‫إن الاختيار التنظيمي لطريقة تعلم يختلف من منظمة ألخرى‪ ،‬ويقدم الجدول رقم (‪ ) 7‬بعض‬
‫الاعتبارات السياقية التي تؤثر على اختيار املنظمة لطريقة التعلم مثل سرعة التغير البيئي‪ ،‬التركيز على‬
‫الاستراتيجية التنافسية‪ ،‬ندرة أو وفرة املوارد و البعض آلاخر يشير إلى النجاح الحالي للمنظمة‬
‫و التكنولوجيا املستخدمة‪ ،‬فعلى العموم فإن املنظمات لكثر مالئمة للتعلم من الخبرة املباشرة إذا‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility‬‬
‫‪“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999, p:31‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Ibid, p :32.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫كانت بيئتها تتغير بسرعة‪ ،‬إذا كانت تتنافس من خالل ابتكار املنتجات و التمايز و لديها موارد كافية‬
‫و مستويات أداء مرضية و تكنولوجيا متحكم فيها‪ .‬و باملقابل فإن املنظمات لكثر مالئمة للتعلم من‬
‫آلاخرين‪ ،‬إذا كانت بيئتها مستقرة إلى حد ما‪ ،‬و كانت تنافس على أساس التكلفة املنخفظة‪ ،‬و إذا كانت‬
‫لديها موارد قليلة و تستخدم تكنولوجيا بسيطة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 2‬بعض الاعتبارات السياقية في اختيار أنماط التعلم‬
‫التعلم من خبرات آلاخرين‬ ‫التعلم من الخبرة املباشرة‬ ‫الخصائص السياقية‬
‫أكثر احتماال إذا تغيرت البيئة بسرعة‪ ،‬ليس يستخدم فقط إذا لم تتغير البيئة بسرعة‬ ‫سرعة التغير البيئي‬
‫كبيرة‪،‬‬ ‫من املفيد أن تتعلم من آلاخرين‪.‬‬
‫التنافس من خالل ابتكار املنتجات و التنافس من خالل التكلفة‪/‬السعر‬ ‫الاستراتيجية التنافسية‬
‫التمايز‪.‬‬
‫محدودة‬ ‫أكثر وفرة‬ ‫وفرة املوارد‬
‫أكثر عرضة للتعلم من الخبرة املباشرة غذا أكثر عرضة للتعلم من آلاخرين إذا كان اداء‬ ‫النجاح الحالي للمنظمة‬
‫املنظمة غير مرض ي‬ ‫كانت املنظمة ناجحة‬
‫أقل غموض‪ ،‬وضوح العالقة بين السبب و غامضة‪ ،‬عدم التاكد من العالقة بين‬ ‫درجة وضوح التكنولوجيا‬
‫السبب و لثر‪ ،‬تقليد الشركات الناجحة‬ ‫لثر‬
‫للحد من العقوبات‬
‫‪Source : Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility‬‬
‫‪“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999, p:33‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬استخدام قدرات املعرفة التنظيمية للمساعدة يف التعلم التنظيمي‬

‫إدارة املعرفة و التعلم التنظيمي يستخدمان بالتبادل في العديد من الدراسات‪ ،‬فهما منظوران‬
‫استراتيجيان لتطوير و تنفيذ التعلم في املنظمة‪ ،‬فعالية إدارة املعرفة هي أمر ضروري للمنظمة لتنفيذ‬
‫أ نشطة التعلم التنظيمي إلنشاء و إدامة امليزة التنافسية‪ ،‬فالتعلم التنظيمي يوصف بأنه التغيرات في‬
‫حالة املعرفة‪ ،‬و ينطوي على أنشطة معرفية متنوعة‪ ،‬و قد ناقش (‪ )King et al 2008‬منظوران‬
‫الستكشاف العالقة بين إدارة املعرفة و التعلم التنظيمي‪)1(:‬املنظور لول يعتبر التعلم التنظيمي كعملية‬
‫موجهة للنشاطات املعرفية و إدارة املعرفة كبرنامج قائم على املحتوى‪،‬أما املنظور الثاني فينظر إلى إدارة‬
‫املعرفة كوسيلة لتحقيق أهداف التعلم التنظيمي‪ ،‬أي أن املفهومين متكاملين‪ ،‬أي ان التعلم التنظيمي‬
‫يعتبر عملية قائمة على املعرفة و هو هدف لتطوير إدارة املعرفة‪.‬‬
‫و يري (‪ )Dutta et al 2005‬أن القدرات املعرفية تشير إلى كيفية قيام املنظمة بنشر مواردها لتوليد‬
‫القيمة و تحقيق لهداف التنظيمية‪ ،‬حيث ينظر للمعرفة على أنها القدرة املحتملة للتأثير على مهمة ما‬
‫أو عمل معين‪ ،‬و يتم تطوير قدرات املعرفة التنظيمية من أجل تنفيذ عمليات املعرفة ( توليد‪ ،‬رصد‪،‬‬
‫تقاسم و تطبيق املعرفة) بشكل أكثر كفاءة لتحقيق النجاح التنظيمي‪ ،‬و بعبارة أخرى فقدرات املعرفة‬
‫ا‬
‫التنظيمية تمكن املنظمات من تعبئة و نشر موارد املعرفة بدمجها مع املوارد و القدرات لخرى من أجل‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Chyan Yang and Liang Chu Chen, On Using Organizational Knowledge Capabilities To Assist Organizational‬‬
‫‪Learning, William R King, Knowledge Management and organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht‬‬
‫‪Heidelberg London, New York, 2009, p:309‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫القيام باألنشطة املعرفية‪ ،‬فالبنية التحتية للقدرات املعرفية تتألف من ثالثة أبعاد‪ :‬القدرات التقنية‬
‫و الثقافية و هيكلة القدرات املعرفية‪ .‬و في هذا الصدد يقترح ( ‪ )Bhatt 2001‬منظورين رئيسين لقياس‬
‫قدرات املعرفة التنظيمية‪ :‬املنظور التقني الذي يركز على استخدام تكنولوجيا املعلومات و الاتصال‬
‫إلدا ة املعا ف املتصلة باملهام‪ ،‬في حين ا‬
‫يشدد املنظور إلاجتماعي على أهمية املوارد غير التقنية املنتشرة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫(‪)1‬‬
‫في املنظمة القائمة على املعرفة‪.‬‬
‫و قد درس (‪ )Yang and Chen‬كيف تؤثر القدرات التنظيمية على تقاسم املعرفة‪ ،‬و هو ما يرجع إلى‬
‫عملية فرعية للتعلم التنظيمي‪ ،‬و لذلك فإن استكشاف كيفية استخدام القدرة املعرفية لدى املنظمة‬
‫لتسهيل عملية التعلم التنظيمي هي مسألة مهمة تستحق املزيد من البحث‪ ،‬و الشكل املوالي يوضح‬
‫العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 42‬العالقة بين قدرات املعرفة التنظيمية و التعلم التنظيمي‬
‫إدارة المعرفة‬ ‫التعلم التنظيمي‬

‫قدرات المعرفة التنظيمية وفق المنظور االجتماعي‬

‫‪ -‬قدرة المعرفة الثقافية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المعرفة الهيكلية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المعرفة البشرية‪.‬‬
‫العمليات الموجهة للتعلم التنظيمي‬
‫‪ -‬اكتساب المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬نشر المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تفسير المعرفة‪.‬‬
‫قدرات المعرفة التنظيمية وفق المنظور التقني‬ ‫‪ -‬الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬المكونات التقنية و البنية التحتية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المعرفة التقنية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة العملية التقنية‪.‬‬

‫‪Source : Chyan Yang and Liang Chu Chen, On Using Organizational Knowledge Capabilities To Assist Organizational‬‬
‫‪Learning, William R King, Knowledge Management and organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg‬‬
‫‪London, New York, 2009, p:310‬‬
‫يمكن توضيح العمليات املوجهة للتعلم التنظيمي كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬يتم التعرف على املعرفة و اكتسابها باعتباره بداية التعلم التنظيمي‪ ،‬فاملعرفة املكتسبة تأتي من‬
‫مصادر متميزة بما في ذلك الخبرة الفردية املباشرة و تجارب آلاخرين و الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نشر املعرفة التي هي عملية تعلم حاسمة تحدد السياق املشترك بين الوحدات الوظيفية بواسطة‬
‫القنوات الرسمية و غير الرسمية‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Ibid, p:310‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫ثالثا‪ :‬عملية تفسير املعرفة تسهل التفاعل الالزم للتعلم و إلابداع‪ ،‬و يلعب التفسير املشترك دورا رئيسيا‬
‫في توضيح كيفية احتواء املعلومات على مفاهيم داللية متشابهة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬توفر الذاكرة التنظيمية لساس لتراكم املعرفة و خلقها‪ ،‬كما تعكس قدرة املنظمة على استيعاب‬
‫املعرفة و تخرينها‪ ،‬و الهدف من ذلك هو استخدام قدرات املعرفة التنظيمية ألداء أنشطة املعرفة‬
‫و التعلم بشكل فعال داخل املنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬قدرات التعلم التنظيمي و عالقتها باألداء اإلبداعي‬
‫يتم تحقيق التحول التنظيمي من أجل التكيف مع املجتمع الديناميكي من خالل قدرات التعلم‬
‫التنظيمي من اكتساب و توليد املعلومات و املعارف الجديدة ومن ثم تعميم هذه املعرفة مع أعضاء‬
‫آخرين من املنظمة‪ ،‬و تؤدي إدارة املعرفة أدوارها في جميع خطوات معالجة املعلومات مثل الاكتساب‪،‬‬
‫التوليد‪ ،‬التقاسم و التنفيذ‪ ،‬فعملية الاكتساب هو من أجل فهم املعلومات و املعرفة املقدمة‪ ،‬و عملية‬
‫التوليد لخلق معلومات إضافية جديدة ومعرفة بين لعضاء الذين لديهم تفكير متشابه‪ ،‬في حين أن‬
‫املشاركة هي للفهم بين جميع الاعضاء الذين لديهم نماذج ذهنية مختلفة‪ ،‬أو لتعميم املعلومات‬
‫و املعرفة مع التخصصات املختلفة‪ ،‬و عملية التنفيذ هي من أجل فهم املعلومات و املعارف و القيام‬
‫باألعمال الالزمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وتقديم الخدمات في امليدان مع أعضاء الفريق ذو التفكير‬
‫(‪)1‬‬
‫املختلف‪.‬‬
‫و تشمل قدرات التعلم التنظيمي جميع عمليات الحصول على املعلومات و توليدها و تبادلها‬
‫وتنفيذها من أجل خلق املعرفة و تعميمها‪ .‬فقدرات التعلم التنظيمي التي يتم تطويرها في عمليات‬
‫اكتساب املعرفة‪ ،‬توليدها و مشاركتها في استيعاب العمليات التنظيمية‪ ،‬دور تلعب هاما في تحسين‬
‫لداء التنظيمي و تحقيق لهداف التنظيمية‪ .‬لكن ما ال يمكن تجاهله أن تقاسم املعرفة بين‬
‫التخص صات املختلفة له مآخد قد تؤدي إلى انخفاض لداء‪ ،‬و لهذا ال بد من إعطاء الاهتمام بهذه‬
‫النقطة ملنع انخفاض لداء و تجنب لحداث العرضية ‪ ،‬فبعض لفراد ذو لداء العالي يعتقدون أن‬
‫املعرفة التي أنشئت في مجال تخصصهم هي لفضل‪ ،‬فبمجرد أن يتقاسموا هذه املعرفة املحددة سلفا‬
‫في مجال تخصصهم فإنهم يتخذون إلاجراء لتكون لفضل ثم يتصرفون بطريقة روتينية‪ ،‬و قد تبين أن‬
‫املعرفة إلاجرائية املشتركة في مجال معين ترتبط سلبا بأداء الفريق‪ ،‬و معالجة املعارف مثل اكتسابها‪،‬‬
‫تفسيرها‪ ،‬تنفيدها تختلف بين امليادين املختلفة‪ ،‬و هذا بدوره يؤثر على بناء قواعد البيانات الضرورية‬
‫لألعمال و على تقاسم املعارف بين املنظمات غير املتشابهة‪ ،‬كما تختلف أثار املعرفة املشتركة على لداء‬
‫التنظيمي فيما يتعلق بوحدة لعمال الاستراتيجية أو فريق العمل‪ ،‬و الشكل في الصفحة املوالية يوضح‬
‫قدرات التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Murako Saito, Opcit, p:1753‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫الشكل رقم (‪ :) 42‬نموذج قدرات التعلم التنظيمي‬

‫السوابق‬ ‫النتائج‬
‫الرؤية األعمال‬ ‫القدرة على التكيف قدرات التعلم التنظيمي‬
‫االستراتيجية‬ ‫‪ -‬اكتساب المعرفة‬ ‫األداء اإلبداعي و‬
‫الثقافة‬ ‫‪ -‬التشارك‬ ‫التنافسي‬
‫مع القيود التنظيمية و التكنولوجية‪.‬‬ ‫‪ -‬التنفيذ‬

‫التحول و التكيف التنظيمي من خالل تعلم كيفية الحفاظ على قواعد اكتساب املعرفة و املعلومات الجيدة ( الحلقة الاحادية للتعلم)‪.‬‬
‫من خالل التعلم و التكيف من أجل تشارك املعرفة الجديدة ( الحلقة املزدوجة للتعلم)‪.‬‬
‫من خالل تعلم الرقابة من أجل تنفيذ القرارات النهائية املتخدة ( الحلقة الثالثية للتعلم)‪.‬‬
‫‪Source : Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and‬‬
‫‪ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier Reference‬‬
‫‪Source, Volume 1, United States of America, 2012, P:1756.‬‬

‫كما هو مبين في الشكل رقم (‪ )28‬تتمتع املنظمات ببعض املزايا و القيود في التكيف مع البيئة‬
‫املتغيرة‪ ،‬و لكن املنظمة التي تم بناءها على مفهوم املرونة ‪ -‬أو املرونة تعتبر ميزة تنافسية في مجال‬
‫لعمال‪ -‬تملك القدرة على التكيف مع هذه البيئة‪ ،‬و قد عززت قدرات التعلم التنظيمي في العمليات‬
‫املتكررة للتعلم في الحلقة لحادية للتعلم أو املزدوجة أو الثالثية‪ ،‬و لعبت دورا حاسما في تسخير‬
‫إلامكانات التكيفية و في تحسين لداء التنظيمي‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية لتدعيم إدارة املعرفة و التعلم داخل املنظمات‬
‫إن أحد أهداف إدارة املعرفة هو التأكد من أن املنظمة قادرة على تطبيق املعرفة املناسبة في املكان‬
‫املناسب و في الوقت املناسب لتحقيق الهدف من أعمالها‪ ،‬و هناك هدف آخر يتعلق بوضع سياسة‬
‫معرفية تستند إلى استراتيجية املنظمة‪ ،‬و تتطلب هذه السياسة املعرفية وجود بنية تحتية للمعرفة من‬
‫أجل تنفيذها و تقييم أدائها‪ ،‬فهناك شرطان ضروريان للمعرفة التي يمكن الوصول إليها وهما‪ :‬لول‬
‫وجود وسيلة فعالة إليجاد املعلومات متعلقة ببعض الاحتياجات من املعلومات‪ ،‬و الثاني طريقة فعالة‬
‫للتحقيق في "سياق" املعلومات التي تم العثور عليها من أجل تحديد أهميتها و موثوقيتها‪ ،‬و املدخل‬
‫الفعال ملعالجة مشكلة إدارة املعارف في منظمة ما يتمثل في تصميم ذاكرة تنظيمية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مدخل إىل الذاكرة التنظيمية‬
‫الفرع األول‪:‬نشأة و تطور مفهوم الذاكرة التنظيمية‬
‫يعتبر مفهوم الذاكرة التنظيمية من املفاهيم املعقدة و التي لم يتفق الباحثون في تحديد مضمونها‪،‬‬
‫ا‬
‫حيث يشير " غسان عيس ى العمري" أن هذا الاختالف ناتج عن اختالف وجهات النظر‪ ،‬فمنهم من ركز‬
‫على فكرة أن الذاكرة التنظيمية هي الدالة على املثابرة و إلادامة للمعرفة في املؤسسة‪ ،‬و أنها توجد في‬
‫ستة أماكن رئيسية فيها هي‪ :‬املوارد البشرية و الثقافة التنظيمية و الهياكل التنظيمية و البيئة‬
‫التنظيمية و التحول التنظيمي و لرشيف الخارجي‪ ،‬و منهم من وسع وجهة النظر لتعريف الذاكرة‬
‫التنظيمية على أنها تؤدي إلى التخزين و الاسترجاع و التوزيع الال محدود للمعرفة التنظيمية‪ ،‬و هناك‬

‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬
‫ا‬
‫وجهة نظر ثالثة و هي أبسط و حاسوبية تعد الذاكرة التنظيمية بأنها ألية تمكن من التخزين املستمر‬
‫(‪)1‬‬
‫و املعالجة للمعرفة التنظيمية‪.‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫و قد صنفت الدراسات حول الذاكرة التنظيمية إلى ثالثة مجموعات‪:‬‬
‫* املجموعة الاولى هي دراسات نظرية قدمت وصف عام للذاكرة التنظيمية ‪ ،‬فالكتابات النظرية حول‬
‫الذاكرة التنظيمية كانت نظرية على نطاق واسع جدا ال تعتمد على البيانات التجريبية‪ ،‬كمثال‪ :‬دراسة‬
‫(‪ )Stein and Zwass 1995‬أشارت إلى ان املنظمة تستخدم وظائفها الذاكرية )‪)Mnenonic Functions‬‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬حيث لم يقوم الباحثان بأي اختبارات مفصلة لكيفية انجاز ذلك‪ .‬و دراسة ( ‪Huber‬‬
‫‪ )1990‬التي تشير إلى أن التعلم التنظيمي و دعم الذاكرة التنظيمية سيكون مفيدا للمنظمة‪ ،‬لكن هذه‬
‫ا‬
‫الدراسىة لم توضح ما يشكل الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫* املجموعة الثانية من الدراسات املرتبطة بالذاكرة التنظيمية تناولت كيفية استخدام أنظمة‬
‫حاسوبية معينة لزيادة ذاكرة املنظمة‪ ،‬فالعديد من هذه الدراسات ركزت بدرجة كبيرة على نظم‬
‫التكنولوجيا املصممة لتعويض أنظمة الذاكرة الورقية و البشرية‪ ،‬كمثال‪ :‬دراسة ( ‪)Ackerman 1993‬‬
‫حول نظام حديقة الجواب ( ‪ ، )Answer Garden System‬حيث أشارت سلسلة من الدراسات النظرية‬
‫(‪ )Ackerman and Malone 1990, Ackerman 1993‬و دراسات ميدانية ( ‪ )Ackerman 1996‬إلى أن‬
‫نظام حديقة الجواب حاول توسيع الذاكرة التنظيمية من خالل توفير وسيلة من أجل زيادة قاعدة‬
‫البيانات و املعلومات و اضافة مرفق مساعدة‪ ،‬كما طرح املستخدمون أسئلة حول عملهم أو مهام‬
‫أخرى‪ ،‬في هذه الحالة يمكن للخبراء الذين أجابوا إضافة لسئلة و إجاباتهم في قاعدة البيانات‬
‫و املعلومات‪ ،‬و بالتالي زيادة الذاكرة التنظيمية بطريقة مفيدة ألعضاء املنظمة‪.‬‬
‫* املجموعة الثالثة من دراسات الذاكرة التنظيمية تفحص استخدام الذاكرة التنظيمية من خالل‬
‫الدراسات التجريبية املستندة إلى امليدان‪ ،‬و على الرغم من أن هذه الدراسات ستكون لكثر فائدة‬
‫بالنسبة لكل من نظم التصميم و فهم الفروق الدقيقة في املمارسة‪ ،‬هناك عدد قليل نسبيا من هذه‬
‫ا‬
‫الدراسات‪ ،‬و من بين هذه الدراسات نجد دراسة ( ‪ )Hughes and King 1992‬التي تركز على مدى‬
‫استخدام أوراق العمل في مكتب محاسبي‪ ،‬حيث وجدت أن أعضاء املنظمة يستخدون لوراق فقط‬
‫في إنجاز العمل املطلوب منهم‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم و أهمية الذاكرة التنظيمية‬
‫وفقا ل "بالسوبرامنيان" ( ‪" :) Balasubramanian‬التعلم التنظيمي ينتج الذاكرة التنظيمية"‪ ،‬و هكذا‬
‫يمكن أن تؤثر نظم التعلم على أعضاء املنظمة الحاليين و املستقبليين من خالل التراكم املشترك‬

‫(‪)1‬‬
‫غسان عيسى العمري‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات و إدارة المعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية‪ ،‬المجلة العربية للدراسات االمنية و التدريب‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،03‬العدد‪ ،60‬ص ص‪102-33:‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Mark S , Ackerman Christine Halverson, Organizational Memory as Objects Process and Trajectories : An‬‬
‫‪Examination of Organizational Memory in Use, Computer supported Cooperative Work (CSCW), volume‬‬
‫‪13,Issue2, April2004 , pp:155-189.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫للخبرات و املعرفة‪ ،‬فعندما تتعلم املنظمات فهي تصبح قادرة على خلق ذاكرة تنظيمية و التي هي املكون‬
‫(‪) 1‬‬
‫الرئيس ي في جميع العمليات املعرفية التنظيمية‪.‬‬
‫يعرف "شتاين و زواس" (‪ ) Stein and Zawas‬الذاكرة التنظيمية بأنها‪":‬الوسيلة التي تتم بها نقل‬
‫املعرفة التنظيمية من املاض ي إلى الحاضر"(‪ ،)2‬فالباحثان يصفان الذاكرة التنظيمية بأنها وسيلة‬
‫تستخدم املعرفة السابقة في لنشطة الحالية مما يؤدي إلى مستويات أعلى أو أدنى من القدرة‬
‫التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫أما "سكالزو" (‪ )Scalzo‬فيعرف الذاكرة التنظيمية بأنها‪" :‬املعرفة واملعلومات الخاصة بماض ي‬
‫املنظمة التي يمكن الوصول إليها و استخدامها في لنشطة التنظيمية الحالية و املستقبلية"(‪ ،)3‬ما‬
‫يالحظ على هذا التعريف أنه دقيق إال أن يتسم أيضا بالبساطة في طبيعته‪ ،‬كما هو الحال في العديد‬
‫من الدراسات ل كاديمية‪ ،‬حيث يتم تعريف الذاكرة التنظيمية بشكل عام‪ ،‬و لكن في نفس الوقت ال‬
‫يصف تطور هذا املفهوم‪ ،‬و يكشف الاستعراض املوجز لألدبيات في هذا املجال عن بعض التعاريف‬
‫إلاضافية التي توضح مدى اتساع و عمق هذا املفهوم املعقد‪( .‬أنظر الجدول رقم ‪)1‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 2‬تعاريف الذاكرة التنظيمية حسب بعض الباحثين‬
‫التعريف‬ ‫الباحث‬
‫‪Ackerman 1994‬‬ ‫املعرفة التنظيمية املثبتة‬
‫‪Anand,Manz and Glick 1998‬‬ ‫املعلومات و املعرفة املعروفة من قبل املنظمة و العملية‬
‫التي يتم من خاللها الحصول على املعلومات و تخزينها و‬
‫استرجاعها‪.‬‬
‫‪Moorman and Miner 1997‬‬ ‫املعتقدات الجماعية‪ ،‬الروتينيات السلوكية أو التحف‬
‫املادية التي تختلف في مضمونها‪ ،‬مستواها‪ ،‬درجة تشتتها‬
‫و امكانية الوصول إليها‪.‬‬
‫‪Moorman and Miner 1998‬‬ ‫تعلم طرق التفكير و التصرف‬
‫‪Walsh and Ungson 1991‬‬ ‫املعلومات املخزنة املرتبطة باتخاد قرارات أو الاستجابة‬
‫حيث عند استرجاعها تساهم في اتخاد القرارات الحالية‪.‬‬
‫‪Source : Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building‬‬
‫‪Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:167‬‬
‫يبرز التحليل الدقيق لهذه التعريفات حقيقة أن الذاكرة التنظيمية تنطوي على جوانب مختلفة من‬
‫عمليات إدارة املعرفة‪ ،‬فاملعرفة هي لصل الرئيسية ملنظمة املعرفة و الذاكرة التنظيمية اتوسع‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Nicholas N.Bowersox, Downsizing and Building Oraganizational Memory, A Paradoxical relationship‬‬
‫‪between « Brain-Drain » and « Braain-Gain », John. P.Girard, Building Organization Memories “will you know‬‬
‫‪what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:21.‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building‬‬
‫‪Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 0221,‬‬
‫‪p:167.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Nicholas N.Bowersox, Opcit, p: 21.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫تضخم هذا لصل من خالل رصد‪ ،‬تنظيم‪ ،‬نشر و إعادة استخدام املعرفة التي أنشأها موظيفيها‪،‬‬ ‫و ا‬
‫فالذاكرة التنظيمية تلعب دورا في جميع إلاجراءات و العمليات الرسمية و كذلك الطرق غير الرسمية‬
‫التي يستخدم فيها الفرد مهارة معينة ضمن بيئة عمل معينة‪ ،‬كما أن لداء الجيد للذاكرة التنظيمية‬
‫أفضل وسيلة للتخفيف من عواقب إرتفاع معدل دوران العمل فال يمكن للموظفين الاستفادة من‬
‫الففهم الحالي أو املاض ي التخاذ قرارات أكثر فعالية و مبتكرة ما لم يتم رصد املعرفة و نقلها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬مقاربات الذاكرة التنظيمية‬
‫إن استعراض لدبيات إلادارية تكشف لنا أن معظم لعمال و الدراسات املرتبطة بهذا املفهوم ال‬
‫تزال محدودة و تتصف بأنها غير عملية‪ ،‬فبعض الباحثين ينتقدون بشدة توسيع نطاق مفهوم الذاكرة‬
‫التنظيمية من النطاق البيولوجي إلى النطاق الاجتماعي و التنظيمي‪ ،‬و قد كان املفهوم السابق للذاكرة‬
‫املجمدة و ألية لتعزيز التعلم كحلقة واحدة‪،‬‬‫ا‬ ‫التنظيمية ينظر إليها على أنها مجرد مخزون من املعرفة‬
‫و يعترف العديد من الباحثين بالدور الحيوي للذاكرة التنظيمية في العملية الروتينية للمنظمة‪،‬‬
‫القواعد و املعايير و إلاجراءات و الادوار و املعتقدات و الثقافة التنظيمية‪...‬إلخ حيث يتم الحفاظ على‬
‫ا‬
‫جميعها و نقلها من خالل أشكال مختلفة من الحفظ التنظيمي‪ ،‬بينما يركز آخرون على قدرات التفسير‬
‫املشتركة و التمثيل املشترك‪ ،‬فهم يصورون الذاكرة التنظيمية كمجموعة من الهياكل إلادارية‬
‫الجماعية‪ ،‬بعد ذلك أصبح للذاكرة التنظيمية مفهوما أكثر ديناميكية من خالل النظر إليها على أنها‬
‫وسيلة للحصول على املعرفة و عملية للتحويل في نفس الوقت‪.‬‬
‫و يمكن عرض أهم مقاربات الذاكرة التنظيمية في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)2‬مقاربات الذاكرة التنظيمية‬
‫وسائل املحافظة على الذاكرة‬ ‫طبيعة الذاكرة‬ ‫الباحثون‬ ‫املقاربة‬
‫لفراد‪،‬إلاجراءات العملية‪ ،‬قواعد‬ ‫‪ - Cyert et March 1963.‬دعامة مركزية بسيطة للمعرفة‬ ‫مقاربة املحتوى ( ‪Approche‬‬
‫العمل‪ ،‬الروتين الجماعي‪.‬‬ ‫‪ - Argyris et Schon 1978.‬ثابتة‪ ،‬تعمل بشكل كبير من اجل‬ ‫‪)Contenu‬‬
‫‪ - Nelson et Winter 1982.‬التأثير على السلوك‪.‬‬
‫‪Cohen et Bacdayan 1994‬‬
‫لفراد‪،‬الثقافة‪ ،‬التحوالت‪،‬‬ ‫‪ - Walsh et Ungson 1991.‬سيرورة الاكتساب‪ ،‬املحافظة و‬ ‫مقاربة السيرورة ( ‪Approche‬‬
‫الهيكل‪ ،‬البيئة‪ ،‬لرشيف الخارجي‪.‬‬ ‫‪ - Stein 1995.‬استرجاع املعارف‪ ،‬هو محرك‬ ‫‪) Processus‬‬
‫‪ - Moorman et Miner 1998.‬لخلق املعرفة‪.‬‬
‫التفاعالت بين الدعائم امللموسة و‬ ‫‪ - Girod 1995.‬مجموع الكفاءات التي تولد‬ ‫(‬ ‫مقاربة الارتباطية‬
‫غير امللموسة للذاكرة‪.‬‬ ‫‪ - Ackerman et Halverson 2000.‬عالقات داخل و بين الترتيبات التي‬ ‫‪Approche‬‬
‫تؤدي إلى سيرورة موازية ملعالجة‬ ‫‪) Connexionniste‬‬
‫املعلومات‪.‬‬
‫الثقافة‪ ،‬التقاليد‪ ،‬السلطة ( القوة‬ ‫‪ - Walsh 1995,‬ممارسة و سيرورة‪ ،‬مركبة ثقافيا و‬ ‫املقاربة الاجتماعية واملعرفية‬
‫)‪ ،‬العاطفة الشخصية‪.‬‬ ‫‪ - Akgun et al 2003.‬تاريخيا شارك في تحديدها أفراد‬ ‫‪Approche‬‬ ‫(‬
‫‪ - Feldman et Feldman 2006.‬ذوي ميول اجتماعي و عاطفي‪.‬‬ ‫)‪Sociocognitive‬‬
‫‪Source : Afef Chouaieb , Ferid Zaddem et Assàad El Akremi, La mémoire organisationnelle et la dynamique de pouvoir‬‬
‫‪dans l’entreprise, Revue internationale sur le travail et la societé, volume 10, numéro 1, 2012, P29.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫وانطالقا من هذه املنظورات حدث تقدما كبير في فهم عملية التعلم التنظيمي و إدارة املعرفة‬
‫و السيما املسائل املرتبطة بخلق املعرفة‪ ،‬املحافظة عليها و تحويليها‪ ،‬فالذاكرة التنظيمية تعتبر شرط‬
‫أولي و مسبق للمرونة و كفاءة إدارة التغيير‪ ،‬كما تعتبر أساسية في بعض عمليات إلابداع و إلارتجال إلى‬
‫الحد الذي تصبح فيه التجارب السابقة و املعارف املهيكلة تؤثر و توجه لعمال املستقبلية‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬الذاكرة التنظيمية ( املستويات‪،‬املكونات و األنظمة)‬
‫الذاكرات التنظيمية تشكل سجال ملاضيها قد تحتوي على كمية هائلة من املعارف‪ ،‬و هذا ما جعل‬
‫أشكالها متنوعة و توجد في مستويات مختلفة و أمكان متعددة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مستويات الذاكرة التنظيمية‬
‫الذاكرات التنظيمية يمكن أن تلعب دورا يوازي دور القواعد ( البيانات‪ ،‬املعلومات‪ ،‬املعرفة)‪ ،‬فهي‬
‫عموما مكونة من مجموعة من املعرفة املخزنة في ذاكرات لفراد‪ ،‬الوثائق‪ ،‬لرشيف‪ ،‬قواعد بيانات‬
‫الحاسوب‪ ،‬الثقافة‪ ،‬الهيكل‪...‬إلخ‪ ،‬و هنالك من ينظر إليها على أنها تمثيل صريح و مستمر ملعارف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫و يميز ( ‪ ) Gerod‬بين ثالث مستويات للذاكرة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -1‬املستوى الفردي للذاكرة التنظيمية‪ :‬الذاكرة الفردية ( ذاكرة لفراد ) تميز بين املعارف املوجوة في‬
‫ا‬
‫املجسدة في شكل وثائق ( امللفات املوجودة في املكتب‪ ،‬وثائق متنوعة‪.)...‬‬ ‫عقول لفراد و املعارف املرئية‬
‫‪ -2‬املستوي الجماعي غير املركزي للذاكرة التنظيمية‪ :‬هذه الذاكرات الجماعية هي نتائج للتفاعالت بين‬
‫الذاكرات الفردية و ظهور الحاجة للتبادل و الاتصال بين اثنين أو أكثر من لفراد‪ ،‬بحيث يمكن أن‬
‫تؤدي إلى تفسير مشترك ( موحد ) يسمح باتخاذ قرارات‪.‬‬
‫‪ -3‬املستوى املركزي‪ :‬فعن دما تشمل الذاكرة الجماعية جميع أصحاب املصلحة في املنظمة‪ ،‬تصبح‬
‫منسقة و مركزية‪ ،‬و هذا ما يؤدي إلى وجود قاعدة بيانات ( بنك بيانات ) أو وثيقة استشارة تستخدم‬ ‫ا‬
‫من قبل الجميع‪.‬‬
‫إن التمييز بين بين الذاكرات الفردية و الذاكرات الجماعية يسهل في عملية التحول من التعلم‬
‫الفردي إلى التعلم التنظيمي‪،‬فما ينتج عن التعلم الفردي يتم وضعه في الذاكرة الفردية‪ ،‬و في هذه‬
‫الحالة يصبح التعلم الفردي تعلما تنظيميا عندما تصبح الذاكرة الفردية جزءا من الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات الذاكرة التنظيمية‬
‫(‪) 2‬‬
‫حدد (‪ )Li‬و زمالءه عام ‪ 1885‬مكونات الذاكرة التنظيمية وفقا لتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الذاكرة التنظيمية التقنية (‪ :)T-OM‬فهـي تعنـي سلـسلة مـن الـذاكرة املـستندة علـى املعرفـة املهنيـة‬
‫ـضمنة التقنيـة‪ ،‬والخبـرات ذات العالقة والتي تدعم وتقوي العمليات النظامية للمنظمة‪ .‬وتـضمنت‬ ‫مت ا‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Marie-Héléne Abel, Apport des memoires organisationnelles dans un context d’apprentissage interface‬‬
‫‪homme-machine ( csH.c),Mémoire d’Habilitation à diriger des recherches, Université de Technologie de‬‬
‫‪Conpiegne, 2007 ,P 19.‬‬
‫(‪)0‬‬
‫عادل هادي البغدادي‪ ،‬عالقة وتأثير الذاكرة التنظيمية في االداء التنظيمي‪ -‬دراسة تطبيقية في عينة من الشركات الصناعية العامة‪ ،-‬مجلة‬
‫اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬العدد الخامس و الستون‪ ،7002 ،‬ص‪.851:‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫متغيـرات مثل نظـم تطـوير املنتـوج‪ ،‬طريقــة الرقاب ــة عل ــى الانت ــاج‪ ،‬نظــام رقاب ــة معلوم ــات الانت ــاج‪،‬‬
‫اســتخدام تقني ــة املعلوم ــات‪ ،‬ش ــبكة (‪ ( Internet‬التجهي ــزات واملع ــدات‪ ،‬لس ــلوب التقن ــي امل ــستخدم‪،‬‬
‫إع ــادة الهندس ــة‪ ،‬و إدارة الج ــودة الـشاملة‪...‬الـخ‪ .‬هـذه العوامـل تـؤثر علـى تكـوين الكفـاءة‪ ،‬جـودة املنتـوج‪،‬‬
‫وكلفـة الانتـاج‪ .‬ويمكـن ل ـ(‪ )T-OM‬أن تجعـل الـشركة قائـدة فـي مجـال صـناعتها‪ ،‬وعلـى العـاملين فيمـا‬
‫لـديهم مـن (‪ (T.OM‬لتحـسين الانتاجيـة‪ .‬اذ أن التقنيـة تتطـور بـشكل مـستمر‪ ،‬وعلـى الـشركة أن تبـدع‬
‫وتهـتم بالتقنيـات التـي تحــدث فــي البيئــة‪ ،‬وأن تــتعلم منهــا‪ ،‬ولكــن مــن جانــب آخــر‪ ،‬علــى املنظمــة أن‬
‫تحــافظ علــى ســرية (‪ (T.OM‬كي ال تذهب إلى املنافسين‪.‬‬
‫تسيطر على‬ ‫‪ -4‬الذاكرة التنظيمية إلادارية )‪ :(MG-OM‬وهي تميل للمعرفة التنظيمية الادارية التي ا‬
‫العمليـات داخـل املنظمـة‪ ،‬ويمكـن أن توصـف علــى أنهــا طريقـة الادارة وهيكــل املنظمــة‪ ،‬مثــل طريقـة‬
‫إدارة املعرفــة‪ ،‬ترتيــب املــصنع‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬والاستراتيجيات على املدى القصير و البعيـد‪ ،‬إدارة‬
‫التجهيـزات واملعـدات‪ ،‬إدارة الانتـاج‪ ،‬إدارة التوثيـق‪ ،‬تـدريب املـوارد البـشرية‪ ،‬و إدارة الازمـة‪ .‬و أن‬
‫(‪ (MG- OM‬قائمـة علـى أسـاس تـاريخ املنظمـة ولـيس مـن الـسهولة علـى املنافـسين أن يتعلمـوا روح‬
‫ومحتـوى (‪ (MG-OM‬ولكـن يجـب أن تكـون معروفـة للعـاملين‪ ،‬كـي يكونـوا جاهزين لطلـب الادارة و أن‬
‫يـدركوا هـدف الـشركة فهـي أطـر العمـل و استراتيجياته وسياساته و برامجه و قواعده‪.‬‬
‫‪ -3‬الذاكرة التنظيمية الثقافية (‪ :)C-OM‬و تعرف على أنها ثروة عقلية تراكمت مع تطور الشركة‪،‬‬
‫فهي موجودة في أي مكان في املنظمة‪ ،‬كتاريخ املنظمة‪ ،‬القيم املشتركة‪ ،‬التنظيم غير الرسمي و لعراف‬
‫ا‬
‫و التقاليد‪ ،‬اقتراحات العاملين‪ ،‬وقد عرفت على أنها تجسيد لذاكرة املنظمة و تاريخها و حاضرها‪ .‬و من‬
‫ا‬
‫كونها متشكلة في تاريخ املنظمة‪ ،‬وأنها تتأثر بالثقافة الخارجية‪ ،‬و أن من الصعوبة تغيير الثقافة‬
‫املتشكلة إضافة إلى أن( ‪ )C-OM‬تتأثر بتصرف و أفعال الفرد‪ ،‬وكونها توجه تصرفاتهم‪ ،‬و أنها مجموعة‬
‫ا‬
‫رموزهم و تمكنهم من التصرف‪ ،‬كما يجب أن تفهم و تمارس من قبل جميع العاملين‪ ،‬وأخير فإن‬
‫(‪ )C-OM‬تساهم في تطوير الذاكرات التنظيمية لخرى‪.‬‬
‫باملجهز‪ ،‬و الوسطاء‬ ‫ا‬ ‫‪ -4‬الذاكرة التنظيمية التسويقية (‪ :)MR-OM‬و هي تشمل كل ما له عالقة‬
‫و الزبائن و املبيعات‪ ،‬و الشراء‪ .‬و تتضضمن كذلك إدارة عالقات الزبون (‪ )CRM‬و استراتيجية التسويق‪،‬‬
‫و التعاون الخارجي‪،‬ومبادىء اختيار املجهزين والوسطاء‪ ،‬قنوات التوزيع‪ ،‬و املزيج التسويقي‪...‬إلخ‪ ،‬لذا‬
‫فاملعرفة عن السوق يجب أن تكون محمية حيث ال يمكن أن يعرفها املنافسون‪ ،‬وأن على الشركة أن‬
‫تهتم ب(‪ )MR-OM‬الن لها تأثيرات على العمليات الاعتيادية فيها‪ ،‬كما ان على الشركة ان تحصل على‬
‫املعلومات عن السوق‪ ،‬و التنبؤ بالطلب على منتجاتها و خدماتها وهي بدورها ستوجه تطور(‪.)T-OM‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أنظمة الذاكرة التظيمية‬
‫إن الحاجة إلى نظم الذاكرة التنظيمية تنبع مباشرة من الحاجة إلى أن تكون قادرة على تخزين نتائج‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬و بالتالي العمال في املستقبل يستطيعون بسهولة معرفة وجود هذه النظم‪ ،‬و سهولة‬
‫الوصول إليها و إعادة استخدام املحتوى ا‬
‫القيم املخزن بها‪ ،‬ألن نظم الذاكرة التنظيمية املصممة جيدا‬

‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫و املدارة جيدا لن تقتصر مهمتها فقط على مقاومة فقدان الذاكرة لدى املنظمات‪ ،‬و لكنها ستضمن‬
‫استمرارية املعرفة و النقل الفعال للدراية الفنية بين العمل الحاليين و لجيال املقبلة من العاملين‪.‬‬
‫وقد أشار عدد من املؤلفين إلى أن تطبيق نظم الذاكرة التنظيمية ينطوي على إيجاد أدوات جديدة‬
‫و مماراسات جديدة و إجراء تغييرات في التكنولوجيا و الثقافة‪ ،‬و يحدد "ويكسلر" (‪ )Wexler‬أربعة‬
‫(‪)1‬‬
‫نماذج تخزين للذاكرة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -‬نموذج صندوق التخزين (‪ :)The storage bin model‬الذي يركز على أين يتم تخزين املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج السرد ( ‪ :)The narrative model‬الذي يركز على كيفية تحفيز و استرداد و استخدام املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج املبدع (‪ :)The innovative model‬الذي يركز على وقت استخدام املعلومات و الخبرات لحل‬
‫املشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج املوارد السياسية (‪ :)The political ressources model‬الذي يركز على من يكسب أو يفقد‬
‫القوة عند استخدام الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫و في هذا الصدد يشير كل من (‪ )Walsh and Ungson‬أن الذاكرة التنظيمية موجودة في العديد من‬
‫املواقع التنظيمية املختلفة‪ ،‬و تبنى قياسا في صندوق التخزين (‪ ،)The storage bin‬حيث يتم تنظيم‬
‫الذاكرة التنظيمية في ستة صناديق تدعم عمليات اكتساب املعارف و الاحتفاظ بها و ذلك وفق‬
‫الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)10‬نموذج صندوق التخزين للذاكرة التنظيمية حسب ( ‪)Walsh and Ungson 1221‬‬
‫صناديق التخزين‬
‫صناديق الاحتفاظ الداخلية‬
‫‪ -1‬ألافراد (و الذاكرة املساعدة الخاصة بهم مثل امللفات)‪.‬‬
‫‪ -4‬الثقافة‪.‬‬
‫‪ -3‬التحوالت ( إلاجراءات‪ ،‬القواعد و النظم التي توجه تحوالت املدخالت إلى مخرجات)‪.‬‬
‫‪ -2‬الهياكل ( خاصة لدوار التنظيمية)‬
‫‪ -1‬البيئة (الهيكل املادي ملكان العمل)‪.‬‬
‫الصناديق الخارجية‬
‫‪ -2‬الصندوق الخارجي ( لرشيف الخارجي)‬
‫‪Source: Sajjad M.Jasimuddin et al, Understanding Organization Memory, , John. P.Girard, Building Organization‬‬
‫‪Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:872‬‬
‫و تعترف لدببيات بوجود مجموعة من لجهزة املتنوعة التي قد تخزن املعرفة‪ ،‬و مع ذلك فحيث‬
‫توجد الذاكرة التنظيمية نجد أمر مثير للجدل و هو وجهة النظر التقليدية التي مفادها أن املعرفة‬
‫التنظيمية يتم استخراجها و توليدها من قبل لفراد داخل املنظمة‪ ،‬و أنها توجد داخل العقل‬
‫البشري‪ ،‬و يمكن تقديم جدول يوضح لجهزة التي تخزن املعرفة كاألتي‪ ( :‬أنظر الصفحة املوالية)‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Kimiz Dalkir, Opcit, p:168‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫جدول رقم ( ‪ :)11‬أجهزة تخزين املعرفة‬

‫أجهزة تخزين املعرفة‬
‫‪ -1‬الروتينيات السلوكية الرسمية و غير الرسمية‪ ،‬إلاجراءات و البرامج النصية (‪)Nelson, Winter 1982‬‬
‫‪ -4‬الاجراءات الروتينية النمطية (‪.)Stein 1995‬‬
‫‪ -3‬النظم و القدرات الفنية إلادارية (‪.)Leonard-Barton1992‬‬
‫‪ -2‬ألافراد (‪)El Sawy et al 1986‬‬
‫‪ -1‬الثقافة (‪.)Cook & Yanov 1992‬‬
‫‪ -2‬املنتجات (‪)Olivera & Argote‬‬
‫‪ -2‬الجوانب املادية للمنظمة (‪.)Campbell-Kelly 1996‬‬
‫‪ -2‬نظم املعلومات القائمة على الحاسوب )‪(Stein Zwass 1995‬‬
‫‪Source :Sajjad M.Jasimuddin et al, Understanding Organization Memory, , John. P.Girard, Building Organization‬‬
‫‪Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009, p:872‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية يف املنظمة‬
‫إن الفهم الجيد للذاكرة التنظيمية البد أن يرتكز على املحتوى‪ ،‬و كيف يمكن الاحتفاظ بها بشكل‬
‫أفضل في الحاويات التكنولوجية (‪ ،)Technological Containers‬و كيف يمكن للقادمين الجدد‬
‫للمنظمة الاستفادة على أفضل وجه من الدروس املتراكمة و أفضل املمارسات للتخفيف من فقدان أو‬
‫نسيان أو عدم نقل املعرفة و الدراية الفنية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬العالقة بني إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية‬
‫اختلف الباحثون في تحديد العالقة بين إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية‪ ،‬فإدارة املعرفة تنطوي‬
‫على إدارة املعرفة التنظيمية لتعزيز امليزة التنافسية‪ ،‬و انتهاج مدخل متكامل لتشخيص و اكتساب‬
‫و الحفاظ و استرجاع املعرفة املرتبطة بأنشطة املنظمة‪ ،‬و السؤال املطروح هل الذاكرة التنظيمية‬
‫و إدارة املعرفة مجالين مختلفين تماما أم ليستا كذلك؟‬
‫فاألدبيات املعاصرة إلدارة املعرفة حددت الذاكرة التنظيمية كعنصر من عناصر إدارة املعرفة‪،‬‬
‫و لكن لألسف لم تبدل سوى محاوالت منهجية ضئيلة ملعالجة طبيعة الاختالفات و التشابه بينهما‪ ،‬إذ‬
‫ليس هناك إتفاق يذكر على أنه هناك ما يميز بين الذاكرة التنظيمية و إدارة املعرفة‪ ،‬فالعالقة بينهما‬
‫ا‬
‫تطورت إلى شكل شركاء‪ ،‬الباحثون يرون أن الذاكرة التنظيمية مكون هام من منظور إدارة املعرفة‪،‬‬
‫و حجتهم في ذلك أن الذاكرة التنظيمية هي التي تهتم بالحفاظ على املعرفة لالستخدام الحالي‬
‫و املستقبلي‪ ،‬و لهذا يجب ان تكون مكملة إلدارة املعرفة‪ ،‬و باملثل نجد بعض الباحثين يعتبرون الذاكرة‬
‫التنظيمية كمفهوم شقيق (قريب) إلدارة املعرفة و يستخدمان في الواقع العملي بالتناوب‪.‬‬
‫و في املقابل فإن بعض الباحثين يرون أن إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية ليستا نفس الش يء و ال‬
‫ينبغي الخلط بينهما‪ ،‬فعلى سبيل املثال نجد "مارش وموريس" ( ‪ ) March and Morris 2001‬يوجهان‬
‫التركيز إلى الزمانية (‪ )Temporality‬بحجة ان إدارة املعرفة موجودة في الوقت الحاضر‪ ،‬في حين أن‬

‫‪162‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫الذاكرة التنظيمية هي من املاض ي‪ .‬فهما يعتبران إدارة املعرفة هي إدارة املعارف املستخدمة حاليا‪ ،‬في‬
‫تهتم الذاكرة التنظيمية بتخزين املعارف السابقة الستخدامها في املستقبل‪ ،‬فبالنظر إلى أن جانبا‬
‫محوريا من إدارة املعرفة هو الحفاظ على الذاكرة التنظيمية و استرجاعها‪ ،‬و أن الذاكرة التنظيمية هي‬
‫للية التي يتم بها استيعاب املعرفة من املاض ي و الحاضر و املستقبل‪ ،‬فإنه ينظر للذاكرة التنظيمية‬
‫كعنصر من عناصر إدارة املعرفة‪ .‬و عليه فاملصطلحين ليسا مترادفين‪ ،‬فإدارة املعرفة تعالج مسألة‬
‫كيفية إدارة معارف املنظمة‪ ،‬و هو مجال أوسع بكثير من الذاكرة التنظيمية‪ ،‬فتخزين املعرفة‬
‫(‪)1‬‬
‫التنظيمية و استرجاعها ليستا سوى جزء و إن كان جزءا حاسما من مهمة إدارة املعرفة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪:‬التحديات التي تواجه بناء الذاكرة التنظيمية‬
‫(‪)2‬‬
‫يمكن اجمال التحديات التي تواجه عملية بناء الذاكرة التنظيمية في ثالث مجاالت مهمة‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديات تعود إلى إدارة املعرفة‪ :‬وتشمل تأكيد منظور العملية و الذي بموجبه يتم تحويل املعرفة‬
‫من منظور العمل إلى منظور العملية و تحدي حفظ السياق التنظيمي مع الوثيقة و تحدي التزويد‬
‫باملعرفة ذات الصلة و أخير تحدي السياق الاجتماعي‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديات تعود إلى عمال املعرفة‪ :‬و تتمثل في آلاتي‪:‬‬
‫تنص ب جهودهم على إذامة املعرفة في الذاكرة التنظيمية و بين‬ ‫‪ -1‬هنالك تفاوت موجود بين من ا‬
‫املستخدمين الذين ينتفعون بتطبيقاتها‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك صعوبات تتعلق بالتقاط املعرفة‪ :‬إذ كيف يمكن التقاط الحد الادنى من املعلومات و املعارف‬
‫املفيدة من الكم الهائل من املتوفر منها‪ ،‬وخاصة مع عالم الانترتيت و الشبكات‪.‬‬
‫‪ -3‬عرقلة عملية لمن الوظيفي و الاجتماعي و املتمثلة في مقاومة التغيير التكنولوجي و تبعاته‪.‬‬
‫‪ -4‬إن تبني برمجيات متقدمة يجب أن يشارك فيها الذين سينتفعون بتطبيقاتها ليتأكد من تلبية‬
‫النظام لحاجاتهم ال أن تعتمد برمجيات جاهزة ذات قوالب محددة‪.‬‬
‫‪ -5‬عوائق تتعلق بصعوبة الحصول على املوارد البشرية الكفؤة الالزمة إلدامة الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -6‬عوائق تنظيمية و إدارية تتعلق بتشجيع املؤسسة على العمل الفردي أحيانا أكثر من تشجيعها على‬
‫العمل الجماعي و فرق العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحديات ممارسات تطوير النظام‪ :‬و يمكن فهم هذا التحدي من خالل الفجوة بين البحث‬
‫و التطبيق‪ ،‬وتظهر عادة في املجاالت املختلفة و التي يشع مجالها هنا لصعوبتين تكنولوجيتين ساهمت‬
‫في جسر الفجوة و هما‪:‬‬
‫‪ -1‬غالبا ما يتم تطوير النظام من خالل السياق الذي استخدم من أجله و مع املوظفين املعنيين‪ ،‬لكن‬
‫التحدي يكمن في صالحيته لسياقات أخرى و مع موظفين آخرين‪.‬‬
‫‪ -2‬إن تقديم نظام جديد للمؤسسة يجب أن ال يدعم عملياتها الاعتيادية بل ينبغي أن يكون متكامال‬
‫و قويا و منسجما مع عملياتها الطبيعية‪ ،‬مثال ذلك النظام الجديد املحوسب ملضاهاة البصمة في إدارة‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Sajjad M.Jasimuddin, et al, Opcit, p :871‬‬
‫(‪)0‬‬
‫غسان عيسى عمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪112-121:‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫املختبرات و لدلة الجرمية ‪ -‬و الذي حل مكان النظام اليدوي القديم‪ -‬يجب أن يكون قابال للتطوير‬
‫وفق مستجدات التكنولوجيا الجديدة و أن يبنى تراكميا عليها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬خطوات بناء الذاكرة التنظيمية‬
‫منذ بداية التسعينات اتخدت عدة أساليب لبناء الذاكرة التنظيمية ‪،‬فبعضها غير محوسب ( منشور‬
‫في ورقة عمل‪ ،‬كتاب‪ ،‬معرض للصور الفوتوغرافية ‪ ،‬فيلم وشريط كاسيت) و البعض لخر ا‬
‫تتحقق في‬
‫شكل برامج‪ ،‬فاختيار الحل التقني يعتمد على نوع املنظمة‪ ،‬حجمها‪ ،‬و احتياجاتها‪ ،‬و الثقافة التنظيمية‬
‫و بيئة عمل الجهات الفاعلة في املنظمة‪ .‬هذا و تلعب تكنولوجيا املعلومات و الاتصاالت (‪ )TIC‬دور مهما‬
‫في توفير البنية التحتية و لدوات الالزمة لتجسيذ هذه الذاكرة في مجموعة متنوعة من لشكال التي‬
‫(‪)1‬‬
‫سيتم تحليلها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الذاكرة الوثائقية (‪ :)Mémoire Documentaire‬الذاكرة الوثائقية تتجسد في نظام توثيق‬
‫باستغالل الوثائق الحالية للمنظمة‪ ،‬فمقاربات الذاكرة التنظيمية توجد في لدبيات املتعلقة بنظم‬
‫معاينة الوثائق التقنية أو باستغالل تقنيات هندسة الوثائق ( الفهرسة ‪ ،‬التحليل) و النص التشعبي‪.‬‬
‫إن بناء الذاكرة الوثائقية تتضمن الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬اختيار املقتنيات التي ستدمج في الذاكرة ( لتحديد املستندات التي ستكون جزء من الذاكرة)‪.‬‬
‫‪ -2‬املسح الضوئي للمستندات التي تتكون من تحويل الوثائق الورقية إلى وثائق الكترونية ( باستخدام‬
‫أنظمة التعرف الضوئي على الحروف أو املاسحات الضوئية )‪.‬‬
‫‪ -3‬القيام بتجانس شكل الوثائق وفقا لطبيعتها ( حسب ما تقتضيه الحالة )‪ ،‬حيث يمكن اعتماد صيغ‬
‫( أكسل‪ ،‬ورد‪ ،‬لوتس ) أو صيغ مهيكلة ( ‪ )SCML ,XML‬أو تنسيقات على الويب ( ‪.)HTML‬‬
‫‪ -4‬الامكانات الانمائية للحصول على وثائق جديدة ( لدمج الوثائق التي تصف دراسة الخبراء )‪.‬‬
‫‪ -5‬فهرسة الوثائق ( لتسهيل البحث عن املعلومات ) الذي يتألف من استخدام أنواع مختلفة من‬
‫الفهارس‪ :‬فهرس كامل‪ ،‬فهرس مرتبط بمجال معارف مخزنة‪ ،‬فهرس مرتبط بنشاطات املنظمة أو‬
‫قاموس مرادفات متخصصة‪.‬‬
‫‪ -6‬اختيار طريقة تنظيم الذاكرة الوثائقية ( الذاكرة التنظيمية يجب أن تكون منظمة و مهيكلة لكي‬
‫تكون متاحة للمستخدمين )‪.‬‬
‫‪ -7‬استعمال نظام تسيير الكتروني للوثائق للسماح بإعداد الوثائق و البحوث الوثائقية‪ ،‬اضافة أو‬
‫سحب لوثائق من املستند‪ ،‬هذا النوع من لنظمة يغطي عموما دورة حياة كاملة لبعض وثائق املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬اتاحة الوثائق على الشبكة الداخلية للمنظمة "أنترانت" ( باستخدام محرك بحث مع مرافق‬
‫معالجة لغوية)‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Verincianu Marinela, Une approche basée sur la mémoire organisationnelle pour les systems informationnels,‬‬
‫‪Academie d’etudes economique de Bucarest, Roumanie, P: 8552 .‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -8‬تطوير الذاكرة يمس نمط جمع الوثائق الجديدة التي ستذمج في قاعدة البيانات الوثائقية‪ ،‬عملية‬
‫الجمع يجب أن تكون بسيطة أو سلبية من وجهة نظر املنظمة‪،‬مركزة في مصلحة أو مجزئة أمام أعضاء‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الذاكرة القائمة على الحالة (‪ :)Mémoire à base de cas‬التفكير القائم على الحالة هو نموذج‬
‫ايجاد حلول للمشاكل التي نسعى إلى بناء حل ملشكلة حالية من خالل اعادة استخدام حل تم تخزينه‬
‫سابقا ملشكلة مشابهة للمشكلة الحالية‪ ،‬فكل منظمة لديها مجموعة من التجارب السابقة ( النجاح أو‬
‫الفشل ) التي يمكن أن تكون ممثلة و محفوظة في قاعدة الحالة (‪ ( )Base de cas‬كل تجربة يمكن‬
‫وصفها في حالة واحدة ) ‪ ،‬إذ أن كل تجربة جديدة يمكن تخزينها في قاعدة الحالة و جعلها متاحة على‬
‫الفور ملشاكل في املستقبل‪ ،‬هذا النوع من الانظمة لديه القدرة على إقامة عالقة بين املاض ي و الحاضر‬
‫من منظور تثمين التجربة‪ ،‬بشكل عام كل حالة تتضمن على لقل قسمين‪ :‬وصف ملشكلة معينة‪،‬‬
‫و حل مستخدم ملعالجة هذه الحالة‪ ،‬هذا النوع من لنظمة يعطي القدرة لرأسملة تجارب املنظمة‪،‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫فالتفكير القائم على الحالة هو مناسب جيد للتطبيقات ذات الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاالت التي تكون رسمية ويتم ادراجها في قاعدة الحاالت هي الحاالت املتكررة و الحلول القابلة‬
‫إلعادة الاستخدام‪.‬‬
‫‪ -2‬امليدان املشكل بشكل س يء ( وثائق قليلة‪ ،‬خبير غير متوفر)‪ ،‬و نموذج امليدان الذي ال يمكن تطويره‪.‬‬
‫‪ -3‬الخبرات املتاحة في قاعدة البيانات أو الوثائق أو عند خبير بشري‪.‬‬
‫‪ -4‬التحليل املفصل للميدان ليس بالضرورة الحصول على حلول مرضية أو حلول أمثلية‪.‬‬
‫ج‪ -‬املجامي " العمل الجماعي" )‪ :(Collecticiels‬مصطلح )‪ (Collecticiels‬هو ترجمة للكلمة الانجليزية‬
‫( ‪، )Groupware‬فالعمل التعاوني القائم على الحاسوب ( ‪Computer Supported Cooperative Work‬‬
‫‪ )CSCW‬يشمل لنظمة التفاعليية متعددة املستخدمين التي تسمح لعدة مستخدمين العمل معا‪.‬‬
‫فاملالمح الرئيسية ل)‪ (Collecticiels‬التي يمكن أن تعزز بناء الذاكرة التنظيمية هي‪ :‬تفاعل الفرد‪،‬‬
‫الاقتران (‪ )Le couplage‬تأثير عمل مستخدم ما على عرض لخرين‪ ،‬افعل –تراجع (‪، )Faire-Défaire‬‬
‫ايجاد الاختالفات بين الاصدرات املستقلة لش يء ما‪ ،‬الجمع بين الاصدرات املستقلة لش يء واحد‪،‬‬
‫التحكم في الوصول ( إدارة حقوق املؤلفين‪ ،‬و الترخيصات )‪ ،‬إدارة سير العمليات و إلاجراءات العملية‬
‫( ‪ ،)Workflow‬تسيير الجلسة‪ :‬تسيير الوافدين و مخارج مختلف الجهات الفاعلة في جلسة العمل‬
‫(‪)2‬‬
‫التعاوني‪ .‬و قد قام ( ‪ ) Nigay‬بتجميع املجاميع ( ‪ )Collecticiels‬في أربعة أصناف التي هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تطبيقات مخصصة كوساطة للتواصل بين انسان و انسان ( ‪Computer-Mediated‬‬
‫‪ )Communication‬التي تستهدف البريد إلالكتروني‪ ،‬منتديات النقاش‪ ،‬نظم مؤتمرات الفيديو‪،‬‬
‫فضاءات امليديا‪.‬‬
‫‪ -2‬تطبيقات التحرير التي تشمل برامج تحرير النصوص و ألواح الكتابة املشتركة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪Ibid, p : 1558‬‬
‫(‪)0‬‬
‫‪Ibid, p : 1559‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫‪ -3‬تطبيقات خاصة بالتنسيق التي تجمع بين نظم سير العمل و نظم دعم القرار و التقويمات املشتركة‪.‬‬
‫‪ -4‬تطبيقات للعاب عبر الانترنيت‪.‬‬
‫د‪ -‬ذاكرة قاعدة املعرفة ( ‪ :)Mémoire base de connaissances‬هندسة املعرفة تتيح بناء الذاكرة‬
‫التنظيمية مرتكزة على عمليتي اكتساب و نمذجة املعرفة الصريحة لبعض الخبراء في املنظمة‪ ،‬فبدال‬
‫من أن تهدف إلى اصالح تلقائي ملهمة ( مكون محدد خاص باألنظمة الخبيرة التي لديها القدرة التلقائية‬
‫على التفكير و الاستنتاج)‪ ،‬فالذاكرة التنظيمية تساعد املستخدم بتوفير املعلومات املتعلقة باملنظمة‬
‫و لكن تترك له مسؤولية التفسير و التقييم السياقي لهذه املعلومات‪ ،‬فالذاكرة التنظيمية قد تتضمن‬
‫قاعدة للمعارف الرسمية مقدمة في شكل لتمثيل املعارف كالشبكات الداللية و الرسوم البيانية‬
‫املفاهيمية‪ ،‬فمستوى التفصيل املستهدف من طرف نمذجة املعارف هو متغير حسب كل حالة و يتعلق‬
‫(‪)1‬‬
‫ب‪:‬‬
‫‪ -1‬دليل للكفاءات الذي يسمح ببناء خرائط كفاءات املنظمة لتحديد أنواع لنشطة و السياق الذي‬
‫تم فيه استشارة الخبراء‪ ،‬الكفاءات الفردية و موقع هذه الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -2‬قاعدة ألفضل هذه املمارسات التي تمثلها قاعدة معرفية حول أفصل املمارسات لبعض مهن‬
‫و وظائف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬كتاب املعارف‪ :‬و هو يتألف من وثيقة تتضمن املواصفات النصية و الرسوم البيانية لنماذج املعرفة‬
‫التي تم الحصول عليها بعد نمذجة معرفة بعض الخبراء من املنظمة‪ ،‬فكتاب املعارف يمكن تنظيميه‬
‫في شكل وثائق متعددة مع وصالت إلى مصادر أخرى للمعلومات‪.‬‬
‫ه‪ -‬الذاكرة الهجينة (‪ :)Mémoire Hybride‬في إطار تجسيد الذاكرة التنظيمية في شكل وثائق يمكن‬
‫أن نربط إلى هذه الوثائق معرفة رسمية على أساسها يمكن طلب الوثائق أو لطراف املناسبة‪ ،.‬و يتمثل‬
‫في الويب الداللي (‪ )Web Semantique‬و الذي هو عبارة عن مجموعة من التقنيات ( التكنولوجيات )‬
‫التي تسمح بالوصول إلى محتوى موارد الشبكة العاملية من خالل النظام التعريفي الرسمي‪ ،‬بما في ذلك‬
‫استخدام البروتوكالت و اللغات املعيارية للويب‪ :‬بروتوكالت ‪ HTTP‬و‪.URI‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Idem.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل العالقة بين إدارة المعرفة و االبداع التنظيمي‬

‫خالصة‪:‬‬
‫إن تهيئة البيئة التي تساهم في تنمية و تفعيل إلابداع داخل املنظمة يتطلب تدخل عدة متغيرات‬
‫و عمليات‪ ،‬كل واحد فيها تلعب دور في ذلك‪ ،‬و تعد إدارة املعرفة أحد املفاهيم التي لها عالقة مباشرة‬
‫و وطيدة باإلبداع في املنظمات‪.‬‬
‫و من خالل دراستنا لهذا الفصل و املتعلق بتحليل دور إدارة املعرفة في إلابداع التنظيمي‪ ،‬خلصنا‬
‫إلى أهمية التفكير إلابداعي للمنظمات خاصة تلك التي تعيش في ظل الظروف املتغيرة و املعقدة‪ ،‬ثم‬
‫إبراز أهم الفروقات بينه و بين التفكير التحليلي‪ ،‬مع إلاشارة إلى أهم إلاستراتيجيات املتبعة في تنمية‬
‫التفكير إلابداعي كاستراتيجية العصف الذهني‪ ،‬استراتيجية التسجيل الذهني‪ ،‬استراتيجية القبعات‬
‫الست و أخير استراتيجية التأليف بين لشتات‪.‬‬
‫كما توصلنا إلى ضرورة تفعيل عملية التعلم التنظيمي باعتباره حلقة وصل بين إدارة املعرفة‬
‫كيف‬‫و إلابداع‪ ،‬و ذلك من خالل عرض أهم مقاربات التعلم التنظيمي املتمثلة في النظر إلى التعلم كت ا‬
‫مع البيئة‪ ،‬التعلم التنظيمي كتطوير لنظريات الاستخدام‪ ،‬التعلم التنظيمي كعملية إلدارة املعارف‬
‫و أخير التعلم التنظيمي كرأسملة للخبرة املكتسبة‪ ،‬مع إلاشارة إلى املصدرين لساسيين لتعلم املنظمات‬
‫املتمثل في الخبرة املباشرة و خبرات آلاخرين‪ ،‬و أهمية استخدام قدرات املعرفة التنظيمية للمساعدة في‬
‫التعلم التنظيمي و زيادة لداء إلابداعي‪.‬‬
‫كما خلصنا في لخير إلى ضرورة بناء ذاكرة تنظيمية ا‬
‫تدعم إدارة املعرفة‪ ،‬و ذلك عبر إلاشارة إلى أهم‬
‫مكوناتها و أنواعها و تحديد الخطوات الرئيسية لبنائها‪.‬‬

‫‪166‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة يف حتقيق اإلبداع‬

‫التنظيمي يف املؤسسة اجلزائرية‬

‫املبحث ألاول‪ :‬الطريقة و إلاجراءات‬

‫املبحث الثاني‪ :‬عرض و تحليل بيانات الدراسة امليدانية‬
‫املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة و مناقشة النتائج‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة يف حتقيق اإلبداع التنظيمي‬

‫يف املؤسسة اجلزائرية‬

‫متهيد‪:‬‬
‫في الفصول السابقة تمت إلاشارة إلى املفاهيم املتعلقة بموضوع الدراسة‪ ،‬و محاولة إلاحاطة‬
‫بمختلف أبعاد متغيري الدراسة‪ :‬املتغير املستقل املتمثل في إدارة املعرفة من خالل عرض استراتيجياتها‬
‫و مختلف عملياتها املتمثلة في تشخيص املعرفة‪ ،‬اكتساب و توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬تقاسم‬
‫املعرفة و أخير تطبيق املعرفة‪ ،‬و املتغير التابع املتمثل في إلابداع التنظيمي عبر التطرق إلى سيرورة‬
‫العملية إلابداعية و عناصر إلابداع في املؤسسة أو ما يطلق عليها أغلب الباحثين "القدرات إلابداعية"‬
‫املتمثلة في ألاصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪ ،‬الحساسية للمشكالت‪ ،‬القدرة على التحليل و الربط‪ .‬كما أن‬
‫الباحث حاول إلاحاطة باملوضوع في الجانب النظري بطريقة معمقة‪ ،‬إذ تم تخصيص فصل لتبيان‬
‫العالقة بين إدارة املعرفة و إلابداع التنظيمي‪ ،‬و بعد املرور على هذه املراحل ينتقل الباحث إلى الدراسة‬
‫امليدانية التي تتجلى ضمن هذا الفصل من ناحية املنهج و الجمع للبيانات و التحليل للنتائج املتوصل‬
‫إليها‪ ،‬و عليه تم تصميم هذا الفصل ليضم املباحث التالية‪:‬‬
‫املبحث ألاول‪ :‬الطريقة و إلاجراءات‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬عرض و تحليل بيانات الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة و مناقشة النتائج‪.‬‬

‫‪751‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫املبحث األول‪ :‬الطريقة و اإلجراءات‬
‫يهدف هذا املبحث إلى توضيح الخطوات التي قام بها الباحث للوصول إلى الهدف املنشود من‬
‫الدراسة‪ ،‬و ذلك إنطالقا من عرض لطريقة جمع البيانات و مصادر الحصول عليها‪ ،‬ثم تحديد مجتمع‬
‫الدراسة و العينة املأخودة من هذا املجتمع‪ ،‬بعد املرور على معرفة املنهج املتبع و أداة الدراسة مع‬
‫إلاشارة إلى ألاساليب إلاحصائية التي استخدمت بهدف إعطاء مصداقية مبنية على أسس علمية‪،‬‬
‫و ذلك على النحو ألاتي‪:‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أدوات و مصادر مجع املعلومات‬
‫تعد مرحلة تحديد مجتمع الدراسة و العينة املمثلة من أهم مراحل الدراسة امليدانية خاصة و أنها‬
‫حجر ألاساس لهذه الدراسة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬جمتمع الدراسة و عينته‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من املؤسسات الناشطة في الجزائر‪ ،‬و قد اعتمد في هذه الدراسة على أخد‬
‫عدد من املؤسسات عبر ‪ 8‬واليات هي‪ :‬جيجل‪ ،‬بجاية‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬ميلة‪ ،‬سطيف‪ ،‬باتنة‪ ،‬سكيكدة‪ ،‬برج‬
‫بوعريريج‪ .‬و تكونت العينة املدروسة من إطارات هذه املؤسسات التي تم اختيارهم بطريقة قصدية‬
‫و هم‪ :‬املدراء و نوابهم‪ ،‬رؤساء الدوائر و مسؤولي ألاقسام‪ ،‬و استبعاد العمال و املوظفين في املستويات‬
‫الدنيا الحتمال عدم إملامهم بمتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫و يرجع السبب وراء اختيارنا لهذا النوع من العينات هو عدم إمكانية إجراء الدراسة على كافة‬
‫املجتمع ألاصلي نظر لكبر حجم مجتمع الدراسة من جهة‪ ،‬وتباعده جغرافيا من جهة أخرى‪ ،‬وهو ما‬
‫يتطلب وقتا وجهدا طويال ملسحه وجمع كافة معلوماته‪،‬‬
‫تم اختيار ‪ 25‬مؤسسة عاملة في السوق الجزائرية تشمل معظم نشاطات املؤسسات الجزائرية‪ ،‬غير‬
‫أن املؤسسات املستجيبة كان عددها ‪ 52‬مؤسسة‪ ،‬و استلمت هذه املؤسسات ‪ 231‬استبانة‪ ،‬تم‬
‫استرجاع ‪ 911‬استبانة منها ‪ 7‬استبانات غير صالحة للدراسة بسبب عدم إلاجابة على كل عبارت‬
‫محاورها‪ ،‬أي أن عدد الاستبيانات الفعلية الصالحة للدراسة يقدر ب ‪ 915‬استبيان‪.‬‬
‫والجدول املوالي يوضح البعد الجغرافي لعينة الدراسة التي شملت ‪ 88‬واليات كما يلي‪:‬‬

‫‪751‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 21‬التوزيع الجغرافي للمؤسسات الجزائرية محل الدراسة‬
‫عدد‬ ‫عدد‬
‫اسم املؤسسة‬ ‫الوالية‬ ‫اسم املؤسسة‬ ‫الوالية‬
‫الاستبيانات‬ ‫الاستبيانات‬
‫‪8‬‬ ‫مؤسسة املحركات (‪)EMO‬‬ ‫‪5‬‬ ‫شركة الخزف الصحي‬
‫‪8‬‬ ‫مؤسسة الجرارات (‪)ETRG‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الشركة الافريقية للزجاج‬
‫‪6‬‬ ‫املؤسسة الجهوية لشركة التامين (‪)CAAT‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الكاتمية للفلين‬
‫‪6‬‬ ‫شركة املياه و التطهير قسنطينة (‪)SEAACO‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مدبغة الجلود‬
‫‪8‬‬ ‫شركة توزيع الكهرباء و الغاز قسنطينة‬ ‫‪5‬‬ ‫مؤسسة أقمصة جن جن‬
‫قسنطينة‬
‫‪4‬‬ ‫مخبر ألاشغال العمومية للشرق‪LTP‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مؤسسة خنيفر للجلود‬
‫جيجل‬
‫‪4‬‬ ‫صيدال فرع قسنطينة‬ ‫‪8‬‬ ‫املؤسسة املينائية جن جن‬
‫‪4‬‬ ‫‪SALR.HUPPP.PHARMA‬‬ ‫‪3‬‬ ‫شركة )‪Kaolins (Soalka‬‬
‫شركة انتاج العصير و املواد املصبرة‬
‫‪4‬‬ ‫‪NAFTAL (GPL) District‬‬ ‫‪2‬‬
‫( كعوان)‬
‫‪2‬‬ ‫شركة مشروبات نقاوس‬ ‫‪8‬‬ ‫مؤسسة انتاج الكهرباء‬
‫باتنة‬
‫‪2‬‬ ‫اسمنت عين توتة‬ ‫‪8‬‬ ‫مؤسسة توزيع الكهرباء و الغاز‬
‫مجمع الرياض للصناعات الغدائية و‬
‫‪6‬‬ ‫املؤسسة املينائية سكيكدة‬ ‫‪4‬‬
‫الحبوب‬
‫‪2‬‬ ‫مؤسسة كوكا كوال‬
‫سكيكدة‬ ‫‪SATEREX IRIS SAT‬‬
‫‪2‬‬ ‫مؤسسة سيجيكو‬ ‫‪4‬‬
‫املؤسسة الوطنية للصناعات‬
‫‪6‬‬ ‫شركة سونطراك‬ ‫‪6‬‬
‫الكهروكيماوية‬
‫‪6‬‬ ‫مؤسسة سونلغاز‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Couirs Synthetiques‬‬
‫‪2‬‬ ‫املؤسسة العمومية للردم التقني‬ ‫‪2‬‬ ‫مطاح النصاعة‬
‫‪2‬‬ ‫شركة ألاجر ميلة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪SOFIPLAST SETIF‬‬
‫‪4‬‬ ‫الديوان الوطني للتطهير‬ ‫ميلة‬ ‫‪2‬‬ ‫مصبرات العهد الجديد ( الفوارة)‬ ‫سطيف‬
‫‪4‬‬ ‫الجزائرية للمياه‬ ‫‪1‬‬ ‫مؤسسة ‪SPAC‬‬
‫‪4‬‬ ‫مؤسسة اتصاالت الجزائر ميلة‬ ‫‪1‬‬ ‫مطاحن البركة‬
‫‪4‬‬ ‫‪COBRA electronic‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مجمع ‪PROFIPLAST CHIALI‬‬
‫برج‬ ‫‪BCR groupe production de‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Moulins Somborj‬‬ ‫بوعريج‬ ‫‪4‬‬ ‫‪boulonnerie coutellerie et‬‬
‫‪robinetterie‬‬
‫‪5‬‬ ‫مجمع توجة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A2M Electronic CRISTOR‬‬
‫املؤسسة الصناعية لتجهيزات التبريد‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪SAMHA home appliance‬‬
‫(‪)SIMAFE‬‬
‫وحدة انتاج ألاالت الزراعية و الاشغال العامة‬ ‫بجاية‬
‫‪5‬‬
‫(‪)UFMATP‬‬
‫‪5‬‬ ‫سوفيتال لصناعات الغدائية‬
‫‪5‬‬ ‫دانون‪/‬جرجرة‬
‫املجموع الكلي‪ 132 :‬استبيان‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪751‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أدوات مجع البيانات‬
‫هناك أربعة طرق رئيسية يمكن للباحث استخدامها لجمع البيانات الالزمة لبحثه هي‪ :‬املقابلة‪،‬‬
‫املالحظة‪ ،‬الاستبانة و ألاساليب الاسقاطية‪ .‬و على الباحث أن يحدد الطريقة التي تناسب بحثه‪ ،‬فال‬
‫توجد طريقة معينة يمكن تفضيلها بشكل مطلق على غيرها من الطرق‪ ،‬فعملية اختيار أسلوب جمع‬
‫(‪) 9‬‬
‫البيانات يعتمد على عوامل عدة منها‪:‬‬
‫‪ -9‬طبيعة البحث و مدى مالئمة الوسيلة للبيانات املراد دراستها‪.‬‬
‫‪ -5‬طبيعة مجتمع أو أفراد الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬ظروف الباحث من حيث قدراته املادية و الوقت املتاح له و مدى معرفته باستخدام طريقة جمع‬
‫البيانات‪.‬‬
‫و في هذه الدراسة اعتمد الباحث على الاستبيان كأداة لجمع البيانات الضرورية‪ ،‬و ذلك انطالقا من‬
‫الدراسات السابقة العربية و ألاجنبية املرتبطة بموضوع البحث‪ ،‬حيث حاول الباحث تصميم استبيان‬
‫يضم وجهات نظر متعددة‪ ،‬و ذلك في حدود إطالع الباحث‪.‬‬
‫و عليه تم اعداد نموذج فرض ي للبحث الذي من خالله تم ضبط أبعاد املتغير املستقل و املتمثل‬
‫في إدارة املعرفة باملوازاة مع ضبط أبعاد املتغير التابع و املتمثل في إلابداع التنظيمي‪ ،‬و قد اجتهد‬
‫الباحث في صياغة املؤشرات بما يتالءم مع هذه ألابعاد خاصة في تعدد وجهات النظر اتجاه متغيري‬
‫الدراسة‪ ،‬و هو ما إنعكس على عدد هذه ألابعاد و مؤشراتها‪ ،‬و هنا تدخل الباحث بهدف تقليص هذه‬
‫املؤشرات حتى ال يقابلها املستجبين بالرفض أو عدم الدقة في إلاجابة‪ ،‬كما تم اعداد الاستبيان‬
‫باللغتين العربية و الفرنسية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬مصادر احلصول على البيانات‬
‫اعتمد الباحث على الاستبيان بالدرجة ألاولى كمصدر أولي لجمع البيانات الهادفة لخدمة أغراض‬
‫البحث تحديد‪ ،‬كما التجأ الباحث أيضا إلى مصادر بيانات ثانوية تمثلت في املراجع ذات الصلة بإدارة‬
‫املعرفة و إلابداع التنظيمي باعتبارهما متغيري الدراسة ألاساسيين‪ ،‬و قد شملت هذه املراجع اللغات‬
‫الثالث‪ :‬العربية‪ ،‬الفرنسية و الانجليزية‪ ،‬زيادة على مراجع متخصصة في البحث العلمي والاحصاء ‪.‬‬
‫وحدة التحليل ( أداة الدراسة)‪:‬‬
‫تم تصميم هذا الاستبيان الذي يتناول دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية انطالقا من بعض الدراسات السابقة‪ ،‬حيث تضمن الاستبيان محورين رئيسيين‬
‫إضافة إلى البيانات الشخصية والوظيفية‪.‬‬
‫(‪)7‬‬
‫محمد عبيدات‪ ،‬و آخرين‪ ،‬منهجية البحث العلمي "القواعد‪ ،‬المراحل و التطبيقات"‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،7111 ،‬ص‪.55:‬‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫البيانات الشخصية و الوظيفية‪ :‬و تتضمن املعلومات املكونة من ‪ :‬الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬السن‪،‬‬
‫عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫املحور ألاول‪ :‬و يتضمن عبارات الدراسة املتعلقة بإدارة املعرفة‪ ،‬حيث تناول هذا املحور جزئين‪:‬‬
‫الجزء ألاول‪ :‬و يتناول استراتيجيات إدارة املعرفة‪ ،‬و يتضمن ‪ 81‬عبارات‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬و يتناول عمليات إدارة املعرفة‪ ،‬حيث يتضمن ‪ 52‬عبارة تم توزيعها على ‪ 2‬أبعاد‪:‬‬
‫البعد ألاول و املتعلق بتشخيص املعرفة و يتضمن ‪ 2‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثاني و املتعلق باكتساب و توليد املعرفة و يتضمن ‪ 2‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثالث و املتعلق بخزن املعرفة و يتضمن ‪ 2‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الرابع و املتعلق بتقاسم املعرفة و يتضمن ‪ 2‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الخامس و املتعلق بتطبيق املعرفة و يتضمن ‪ 2‬عبارات‪.‬‬
‫املحور الثاني‪ :‬و يتضمن العبارات املتعلقة باإلبداع التنظيمي‪ ،‬و قد تناول هذا املحور جزئين‪:‬‬
‫الجزء ألاول‪ :‬و يتناول سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة‪ ،‬ويتضمن ‪ 91‬عبارة تم توزيعها على أربعة‬
‫أبعاد‪:‬‬
‫البعد ألاول و يتعلق باالستراتيجية املتكاملة املعززة للبداع و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثاني و يتعلق بالتحسين املستمر لعملية إلابداع و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثالث و املتعلق بثقافة إلابداع و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الرابع و املتعلق بأثار إلابداع و يتضمن ‪ 7‬عبارات تم تقسيمها على بعدين فرعيين‪:‬البعد الفرعي‬
‫ألاول و يتعلق بآثار إلابداع على املنتج و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪ ،‬بينما يتعلق البعد الفرعي الثاني بآثار إلابداع‬
‫على العملية و يتضمن ‪ 3‬عبارات‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬و يتناول القدرات إلابداعية عند املوظفين‪ ،‬و يتضمن ‪ 58‬عبارة تم تقسيمها على ‪ 2‬أبعاد‪:‬‬
‫البعد ألاول و املتعلق بقدرة ألاصالة و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثاني و املتعلق بقدرة الطالقة و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الثالث و املتعلق بقدرة املرونة و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الرابع و املتعلق بقدرة الحساسية للمشكالت و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫البعد الخامس و املتعلق بالقدرة على الربط و التحليل و يتضمن ‪ 5‬عبارات‪.‬‬

‫‪767‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫املطلب الثاني‪ :‬منهج الدراسة و أساليب التحليل‬

‫الفرع األول‪ :‬منهج الدراسة‬

‫املنهج العلمي هو أسلوب فيي‪ ،‬يتبع في تقي ي الحقائق و تبيانها و يحتوي على عناصر التشويق‪ ،‬التي‬
‫تحفز القراء على البحث و تمكنهم من التعرف على أسراره‪ ،‬و لهذا لم تكن املناهج قوالب ثابتة‬
‫تستوجب التقيد بها كما يعتقد البعض‪ ،‬بل هي أساليب تختلف بالضرورة من موضوع إلى آخر‪ ،‬و من‬
‫باحث إلى آخر‪ ،‬و حسب الظروف الزمانية و املكانية و الفلسفة التي دفعت الباحث إلى اختيار املوضوع‬
‫(‪) 9‬‬
‫و البحث فيه‪.‬‬
‫إن طبيعة الدراسة الحالية وصفية سعت إلى وصف مشكلة قائمة على أرض الواقع العملي‬
‫و تشخيصها‪ ،‬و من خالل مسح و تحليل آراء مفرادات الدراسة ذوي الصلة باملشكلة ( املجتمع‬
‫إلاحصائي للدراسة) فقد استخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي الذي يعرفه "عبيدات "‬
‫بأنه‪":‬أسلوب من أساليب التحليل املرتكز على معلومات كافية و دقيقة عن ظاهرة أو موضوع محدد‬
‫من خالل فترة أو فترات زمنية معلومة‪ ،‬و ذلك من أجل الحصول على نتائج علمية تم تفسيرها بطريقة‬
‫موضوعية و بما ينسجم مع املعطيات الفعلية للظاهرة"(‪.)5‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أساليب التحليل اإلحصائية املستخدمة‬
‫كما سبقت إلاشارة‪ ،‬لكون الدراسة ذات طبيعة وصفية قائمة على أساس تحليل البيانات الدالة‬
‫على متغيري الدراسة و اختبار صحة الفرضيات‪ ،‬فإنه تم الاعتماد على ألاساليب إلاحصائية املناسبة‬
‫من خالل بعض مؤشرات إلاحصاء الوصفي و الاحصاء الاستداللي اعتماد على برنامج ‪ spss‬للقيام‬
‫بعمليات التحليل الاحصائي و ذلك لتأكيد أو نفي الفرضيات عند درجة معنوية تقدر ب‪ 8.82‬أي‬
‫مستوى ثقة ‪ %12‬و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬استعمال مقاييس إلاحصاء الوصفي من تكرارات و نسب مئوية و متوسطات حسابية و انحرافات‬
‫معيارية‪.‬‬
‫‪ -‬معامل الثبات "ألفا كرونباخ" لقياس مدى ثبات أداة الدراسة و الاعتماد عليها‪.‬‬
‫‪ -‬معامل الارتباط "بيرسون" ملعرفة درجة الارتباط بين متغيري الدراسة ( املستقل و التابع ) باإلضافة‬
‫لدراسة إلاتساق الداخلي بين عبارت الاستبيان و البعد أو الجزء الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫‪ -‬الانحدار الخطي البسيط و املتعدد القياس ي‪ :‬لتحليل العالقة بين املتغير املستقل و املتغير التابع‪.‬‬

‫(‪)7‬‬
‫عقيل حسين عقيل‪ ،‬فلسفة مناهج البحث العلمي‪ ،‬مكتبة مدبولي‪ ،‬القاهرة‪ ،7111 ،‬ص‪.51:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫محمد عبيدات و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.56:‬‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫‪ -‬تحليل التباين الاحادي ‪ ANOVA‬ملعرفة الفروقات املوجودة داخل و بين املجموعات املكونة لعينة‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬صدق أداة الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬صدق احملتوى ( الصدق الظاهري )‬

‫تم عرض أداة الدراسة (الاستبيان) على عدد من املحكمين ( أنظر امللحق رقم ‪ ،)9‬و ذلك إلبداء‬
‫آرائهم ملدى وضوح العبارات و مدى مالءمتها لقياس ما وضعت لقياسه‪ ،‬و من ثم اقتراح التعديالت‬
‫املناسبة‪ ،‬و بناء على آراء املحكمين تم تعديل بعض الفقرات من ناحية الصياغة لزيادة درجة وضوحها‬
‫و جعلها أكثر بساطة و سهلة الفهم‪ ،‬كما تم حذف بعض العبارات بسبب قرب محتواها مع عبارات‬
‫أخرى‪ ،‬و بالنتيجة أصبح الاستبيان يتألف من ‪ 73‬عبارة موزعة على محورين هما (ألاول‪ :‬استراتيجيات‬
‫و عمليات إدارة املعرفة و الثاني‪ :‬إلابداع التنظيمي) كما هي في شكلها النهائي ( أنظر امللحق رقم ‪.) 5‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬
‫يتم التأكد من ثبات اأداة الدراسة باستخدام اختبار "ألفا كرونباخ"‪ ،‬و الهدف من ذلك ملعرفة‬
‫درجة صدقها في إعطاء نفس النتائج في حال تم إجراء الدراسة في ظل نفس الظروف التي تمت بها‪،‬‬
‫و الجدول املوالي يوضح نتائج " ألفا كرونباخ" للمتغيرين املستقل و التابع‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:) 23‬معامل الثبات " ألفا كرونباخ" للمتغيرين املستقل و التابع‬
‫قيمة معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫عدد‬ ‫املتغير‬
‫ألفا كرونباخ‬ ‫ألاجزاء أو‬
‫ألابعاد‬
‫‪8.758‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بعد واحد‬ ‫الجزء ألاول‪ :‬استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪ 2‬أبعاد‬ ‫الجزء الثاني‪ :‬عمليات إدارة املعرفة‬
‫‪8.815‬‬ ‫‪35‬‬ ‫جزئين‬ ‫املحور ألاول‪ :‬إدارة املعرفة ( املتغير املستقل )‬

‫‪8.822‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪ 5‬أبعاد‬ ‫الجزء ألاول‪ :‬سيرورة العملية الابداعية‬

‫‪8.890‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪ 2‬أبعاد‬ ‫الجزء الثاني‪ :‬القدرات الابداعية عند لدى‬
‫املوظفين‬
‫‪8.812‬‬ ‫‪31‬‬ ‫جزئين‬ ‫املحور الثاني‪ :‬إلابداع التنظيمي‬
‫( املتغير التابع )‬
‫‪8.138‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪ 5‬أجزاء‬ ‫املتغيرين املستقل و التابع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن قيمتي معامل الثبات ألفا كرونباخ للمحورين‪ :‬ألاول الخاص‬
‫باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة ‪،‬و الثاني الخاص باإلبداع التنظيمي قدرتا ب ‪ 8.815‬و ‪8.812‬‬
‫على التوالي‪ ،‬وهما قيمتان أعلى من ‪ 8.7‬و هو الحد ألادنى املسموح به للثبات‪ ،،‬كما أن معامل الثبات‬
‫الكلي لالستبيان قدر ب ‪ 8.138‬و هي درجة ثبات عالية مما يدل على سالمة بناء عبارات الاستبيان‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الصدق البنائي ( اإلتساق الداخلي)‬
‫و يتم قياس هذا النوع من الصدق لعناصر الاستبيان من خالل معامل الارتباط بين درجة العبارة‬
‫و بين الدرجة الكلية للبعد أو الجزء الذي تنتمي إليه‪ ،‬و تم الاعتماد في ذلك على معامل الارتباط‬
‫"بيرسون"‪.‬‬
‫و الجداول التالية توضح معامالت الارتباط بين درجة كل عبارة من عبارات الاستبيان مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد أو الجزء الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫أوال‪ :‬حساب معامالت االرتباط بالنسبة للمحور األول (إدارة املعرفة)‬
‫سيتم حساب معامل الارتباط بين عبارات املحور ألاول و البعد أو الجزء الذي تنتمي إليه كما‬
‫سنوضحه الجداول ألاتية‪:‬‬

‫جدول رقم ( ‪ :)24‬معامالت الارتباط بين عبارت الجزء ألاول( استراتيجيات إدارة املعرفة ) و الدرجة‬
‫الكلية للجزء ألاول‬
‫عبارت الجزء ألاول(استراتيجيات إدارة‬ ‫عبارت الجزء ألاول(استراتيجيات إدارة رقم‬ ‫رقم‬
‫املعرفة)‬ ‫العبارة‬ ‫املعرفة)‬ ‫العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.757‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.085‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪8.885‬‬ ‫**‪8.287‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.087‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪8.882‬‬ ‫**‪8.518‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.215‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪8.838‬‬ ‫*‪8.317‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8.883‬‬ ‫**‪8.250‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.288‬‬ ‫‪2‬‬
‫* دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.82‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ من الجدول السابق أن جميع معامالت الارتباط موجبة و دالة احصائيا‪ ،‬حيث كانت‬
‫معامالت الارتباط الخاصة بالعبارات من ‪ 9‬إلى ‪ 8‬تتراوح بين ( ‪ 8.518‬و ‪ ) 8.757‬و ذات داللة احصائية‬

‫‪765‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫عند مستوى ‪ 8.89‬أي معامالت الارتباط كانت تتراوح بين درجة متوسطة و قوية‪ ،‬أما العبارة رقم ‪1‬‬
‫فكان معامل الارتباط يقدر ب ‪ 8.317‬و ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ‪ 8.82‬أي وجود ارتباط‬
‫متوسط بين العبارة رقم ‪ 1‬و الدرجة الكلية للجزء‪ ،‬و عليه يمكن القول أنه يوجد اتساق داخلي بين‬
‫جميع عبارات الجزء الخاص ياستراتيجيات إدارة املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)21‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( تشخيص املعرفة ) للجزء الثاني‬
‫(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول‬
‫عبارت البعد ألاول ( تشخيص املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬ ‫عبارت البعد ألاول ( تشخيص املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.809‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.007‬‬ ‫‪98‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.755‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.715‬‬ ‫‪99‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.799‬‬ ‫‪95‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط لعبارات البعد الخاص بعملية تشخيص‬
‫املعرفة موجبة و دالة احصائيا عند مستوى الداللة (‪ ،)8.89‬حيث تراوحت بين( ‪ 8.009‬و ‪،) 8.809‬‬
‫و هو ما يشير إلى وجود اتساق داخلي قوي بين جميع عبارات بعد تشخيص املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 21‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( اكتساب و توليد املعرفة ) للجزء‬
‫الثاني (عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫عبارت البعد الثاني ( اكتساب و توليد رقم العبارة عبارت البعد الثاني ( اكتساب و توليد‬ ‫رقم العبارة‬
‫املعرفة)‬ ‫املعرفة)‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.829‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.008‬‬ ‫‪92‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.855‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.088‬‬ ‫‪90‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.807‬‬ ‫‪97‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية اكتساب و توليد املعرفة موجبة‬
‫و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬إذ تراوحت معامالت الارتباط بين ( ‪ 8.008‬و ‪ ،) 8.807‬أي‬
‫أنه هناك اتساق داخلي قوي بين عبارات بعد عملية اكتساب و توليد املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬

‫‪765‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :) 21‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( خزن املعرفة ) للجزء الثاني (عمليات‬
‫إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫عبارت البعد الثالث ( خزن املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬ ‫عبارت البعد الثالث ( خزن املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.053‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.577‬‬ ‫‪58‬‬
‫‪8.890‬‬ ‫*‪8.537‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.731‬‬ ‫‪59‬‬
‫‪8.897‬‬ ‫*‪8.535‬‬ ‫‪55‬‬
‫* دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.82‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ من الجدول أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية خزن املعرفة موجبة و دالة احصائيا‪،‬‬
‫حيث قدرت معامالت الارتباط للعبارات ( ‪ )53 ،59 ،58‬ب ( ‪ ) 8.731،8.053 ،8.577‬على التوالي ‪،‬‬
‫وكانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬بينما معامال الارتباط للعبارتين ( ‪ 55‬و ‪ ) 55‬قدرا ب‬
‫( ‪ 8.535‬و ‪ ) 8.537‬على التوالي عند مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و انطالقا مما سبق يمكن القول أن هناك‬
‫اتساق داخلي بين عبارات بعد عملية خزين املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)21‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( تقاسم املعرفة ) للجزء الثاني‬
‫(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الرابع‬
‫عبارت البعد الرابع ( تقاسم املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬ ‫عبارت البعد الرابع ( تقاسم املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.895‬‬ ‫*‪8.529‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.738‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.788‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.572‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.755‬‬ ‫‪57‬‬
‫* دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.82‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول اعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية تقاسم املعرفة موجبة و دالة‬
‫احصائيا‪ ،‬حيث كانت معامالت الارتباط للعبارات ( ‪ ) 51 ،57 ،50 ،52‬دالة احصائيا عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ،8.89‬بينما العبارة رقم ( ‪ ) 58‬كانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و عليه يمكن‬
‫القول أن هناك اتساق داخلي بين عبارات البعد الخاص بعملية تقاسم املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬

‫‪766‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم ( ‪ :)21‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( تطبيق املعرفة ) للجزء الثاني‬
‫(عمليات إدارة املعرفة) و الدرجة الكلية للبعد الخامس‬
‫عبارت البعد الخامس ( تطبيق‬ ‫رقم العبارة‬ ‫عبارت البعد الخامس ( تطبيق املعرفة)‬ ‫رقم العبارة‬
‫املعرفة)‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.077‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.705‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.012‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.798‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.885‬‬ ‫‪35‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع عبارات البعد الخاص بعملية تطبيق املعرفة موجبة و دالة‬
‫احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬حيث كانت أصغر قيمة ملعامل الارتباط لعبارات هذا البعد تقدر‬
‫ب ‪ 8.077‬بينما أكبر قيمة قدرت ب ‪ ،8.885‬و هو ما يدل على وجود اتساق قوي بين عبارات البعد‬
‫الخاص بتطبيق املعرفة و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫بعد حساب معامالت الارتباط بين عبارات ألابعاد و الدرجة الكلية لها‪ ،‬تقوم بحساب معامالت‬
‫الارتباط بين درجات هذه ألابعاد و الجزء الذي تنتمي إليه ( الجزء الثاني )‪،‬ثم بين درجتيي جزئي املحور‬
‫ألاول و الدرجة الكلية له‪،‬و الجدولين املواليين يوضحان ذلك‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 12‬معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(تشخيص ‪ ،‬اكتساب و توليد ‪،‬‬
‫خزن ‪،‬تقاسم و تطبيق املعرفة ) و الدرجة الكلية للجزء الثاني‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان البعد‬ ‫البعد‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.711‬‬ ‫تشخيص املعرفة‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.758‬‬ ‫اكتساب و توليد املعرفة‬ ‫الثاني‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.072‬‬ ‫خزن املعرفة‬ ‫الثالث‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.858‬‬ ‫تقاسم املعرفة‬ ‫الرابع‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.089‬‬ ‫تطبيق املعرفة‬ ‫الخامس‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط الخاصة بأبعاد عمليات إدارة املعرفة كانت‬
‫موجبة و دالة إحصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬حيث تراوحت بين ( ‪ 8.072‬و ‪ ) 8.858‬و هي‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫مستويات مرتفعة مما يدل على وجود اتساق داخلي قوي بين أبعاد الجزء الثاني (تشخيص ‪ ،‬اكتساب‬
‫و توليد ‪ ،‬خزن ‪،‬تقاسم و تطبيق املعرفة ) و الدرجة الكلية لهذا الجزء‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)12‬معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور ألاول(استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫و عمليات إدارة املعرفة ) و الدرجة الكلية للمحور ألاول‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان الجزء‬ ‫رقم الجزء‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.858‬‬ ‫إستراتيجيات إدارة املعرفة‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.199‬‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬ ‫الثاني‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ من الجدول أن معامال الارتباط الخاصان بجزئي املحور ألاول كانا موجبين و دالين احصائيا‬
‫عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬حيث قدرت قيمتهما ب ( ‪ 8.858‬و ‪ ) 8.199‬على التوالي‪ ،‬وهما قيمتين‬
‫مرتفعتين‪ ،‬مما يدل على وجود اتساق داخلي لجميع أجزاء محور إدارة املعرفة‪ ،‬أي أن هذا الجزءان‬
‫يقيسان فعال ما وضعا لقياسه‪ ،‬و هو ما يعبر عن الصدق البنائي لهما‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حساب معامالت االرتباط بالنسبة للمحور الثاني ( اإلبداع التنظيمي)‬
‫تبين الجداول ألاتية معامال الارتباط بين عبارات هذا املحور و ألابعاد التي تنتمي إليها‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( الاستراتيجية املتكاملة املعززة لإلبداع )‬
‫للجزء ألاول (سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد ألاول‬
‫عبارت البعد ألاول ( الاستراتيجية املتكاملة‬ ‫عبارت البعد ألاول ( الاستراتيجية املتكاملة رقم‬ ‫رقم‬
‫املعززة لإلبداع)‬ ‫العبارة‬ ‫العبارة املعززة لإلبداع)‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.750‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.780‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.085‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.758‬‬ ‫‪30‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يالحظ من الجدول أعاله أقيم معامالت الارتباط لهذا البعد تتراوح بين ( ‪ 8.085‬و ‪ ،) 8.750‬و هي‬
‫قيم مرتفعة دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات‬
‫البعد الخاص باالستراتيجية املتكاملة املعززة للبداع و الدرجة الكلية لهذا البعد‪.‬‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 13‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( التحسين املستمر لعملية الابداع ) للجزء ألاول‬
‫(سيرورة العملية إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫عبارت البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية‬ ‫عبارت البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية إلابداع) رقم‬ ‫رقم‬
‫إلابداع)‬ ‫العبارة‬ ‫العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.839‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.858‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪8.885‬‬ ‫**‪8.235‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.275‬‬ ‫‪58‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم معامالت الارتباط الخاصة ببعد التحسين املستمر لعملية‬
‫إلابداع كانت موجبة و ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬حيث تراوحت بين ( ‪8.235‬‬
‫و ‪ ،) 8.839‬مما يدل على وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثاني ( التحسين املستمر لعملية‬
‫الابداع) و الدرجة الكلية لهذا البعد‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)14‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( ثقافة الابداع ) للجزء ألاول (سيرورة العملية‬
‫إلابداعية في املؤسسة) و الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫عبارت البعد الثالث ( ثقافة إلابداع)‬ ‫رقم‬ ‫عبارت البعد الثالث ( ثقافة إلابداع)‬ ‫رقم‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪8.883‬‬ ‫‪8.239‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫‪8.089‬‬ ‫‪53‬‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.793‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪8.885‬‬ ‫‪8.257‬‬ ‫‪55‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ من الجدول أعاله ان جميع قيم معامالت الارتباط تراوحت بين ( ‪ 8.239‬و ‪ ) 8.793‬و هي قيم‬
‫مرتفعة‪ ،‬كما أن قيم معامالت الارتباط كانت دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬و هذا ما يشير‬
‫إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثالث ( ثقافة إلابداع ) و الدرجة الكلية لهذا البعد‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة ) للبعد‬
‫الرابع(أثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول‬
‫عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على‬ ‫عبارت البعد الفرعي ألاول( أثار إلابداع على السلعة أو رقم‬ ‫رقم‬
‫السلعة أو الخدمة )‬ ‫العبارة‬ ‫الخدمة )‬ ‫العبارة‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫**‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.793‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.705‬‬ ‫‪57‬‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.892‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫‪8.785‬‬ ‫‪58‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪761‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يتضح من الجدول أعاله ان جميع معامالت الارتباط لعبارات البعد الفرعي ألاول كانت موجبة‬
‫و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الفرعي‬
‫ألاول ( أثار الابداع على السلعة أو الخدمة ) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي ألاول‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على العملية )‬
‫للبعد الرابع(أثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد الفرعي الثاني‬
‫عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على‬ ‫عبارت البعد الفرعي الثاني( أثار إلابداع على رقم‬ ‫رقم‬

‫العملية )‬ ‫العبارة‬ ‫العملية )‬ ‫العبارة‬

‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬

‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.755‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.727‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪8.880‬‬ ‫**‪8.515‬‬ ‫‪25‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫نالحظ أن جميع معامالت الارتباط للبعد الفرعي الثاني تتراوح قيمتها بين ( ‪ 8.515‬و ‪ ) 8.727‬و هي‬
‫قيم موجبة و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬و عليه يمكن القول أن هناك اتساق داخلي‬
‫بين عبارات البعد الفرعي الثاني الخاص بآثار إلابداع على العملية و الدرجة الكلية لهذا البعد الفرعي‬
‫الثاني‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬معامالت الارتباط بين درجات البعدين الفرعيين ألاول و الثاني(أثار إلابداع على‬
‫السلعة أو الخدمة‪ ،‬آثار إلابداع على العملية ) للبعد الرابع (آثار إلابداع) و الدرجة الكلية للبعد‬
‫الرابع‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان البعد الفرعي‬ ‫البعد الفرعي‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.857‬‬ ‫أثار إلابداع على السلعة أو الخدمة‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.797‬‬ ‫آثار إلابداع على العملية‬ ‫الثاني‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن قيمتي معاملي الارتباط موجبتين و ذات داللة احصائية عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ، 8.89‬مما يشير إلى وجود اتساق داخلي و تناسق بين ألابعاد الفرعية للبعد الرابع الخاص بآثار‬
‫إلابداع و الدرجة الكلية للبعد الرابع‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :)11‬معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء ألاول(الاستراتيجية املتكاملة املعززة‬
‫لالبداع‪ ،‬التحسين املستمر لعملية الابداع‪،‬ثقافة إلابداع و آثار إلابداع ) و الدرجة الكلية للجزء‬
‫ألاول‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان البعد‬ ‫رقم البعد‬
‫**‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.715‬‬ ‫الاستراتيجية املتكاملة املعززة لالبداع‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.810‬‬ ‫التحسين املستمر لعملية الابداع‬ ‫الثاني‬
‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.208‬‬ ‫ثقافة إلابداع‬ ‫الثالث‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.105‬‬ ‫آثار إلابداع‬ ‫الرابع‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط ألبعاد الجزء ألاول كانت موجبة و دالة احصائيا‬
‫عند مستوى ‪ ،8.89‬حيث تراوحت بين ( ‪ 8.208‬و ‪ ،) 8.105‬و هو ما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين‬
‫أبعاد الجزء الاول الخاص بسيرورة العملية الابداعية في املؤسسة و الدرجة الكلية لهذا الجزء‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد ألاول( ألاصالة ) للجزء الثاني (القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد ألاول‬
‫عبارت البعد ألاول( ألاصالة )‬ ‫رقم‬ ‫عبارت البعد ألاول( ألاصالة )‬ ‫رقم‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.079‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.003‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪8.881‬‬ ‫**‪8.578‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.271‬‬ ‫‪22‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يبين الجدول السابق أن معامالت الارتباط الخاصة ببعد الاصالة تتراوح بين ( ‪ 8.578‬و ‪ ،) 8.079‬كما‬
‫أنها دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬مما يدل على وجود اتساق داخلي بين عبارات بعد‬
‫ألاصالة و الدرجة الكلية لهذا البعد‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 32‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثاني( الطالقة ) للجزء الثاني (القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الثاني‬
‫عبارت البعد الثاني( الطالقة )‬ ‫رقم‬ ‫عبارت البعد الثاني( الطالقة )‬ ‫رقم‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.791‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫‪8.805‬‬ ‫‪28‬‬
‫**‬ ‫**‬
‫‪8.889‬‬ ‫‪8.288‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫‪8.758‬‬ ‫‪21‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪717‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫نالحظ من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط لعبارات بعد الطالقة كانت موجبة و دالة‬
‫احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬مما يشير إلى وجود اتساق داخلي بين عبارات البعد الثاني‬
‫( الطالقة ) و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)32‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الثالث( املرونة ) للجزء الثاني (القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الثالث‬
‫عبارت البعد الثالث( املرونة )‬ ‫رقم‬ ‫عبارت البعد الثالث( املرونة )‬ ‫رقم‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫العبارة معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.709‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.728‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.735‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.033‬‬ ‫‪03‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يبين لنا الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط الخاصة ببعد املرونة كانت موجبة و مرتفعة‬
‫و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬مما يشير إلى وجود اتساق قوي بين عبارات البعد الثالث‬
‫( املرونة ) و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 31‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت ) للجزء الثاني‬
‫(القدرات الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الرابع‬
‫عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت )‬ ‫رقم‬ ‫عبارت البعد الرابع( الحساسية للمشكالت )‬ ‫رقم‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫العبارة معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.857‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.089‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.739‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.055‬‬ ‫‪07‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يبين الجدول السابق أن معامالت الارتباط الخاصة بعبارات بعد الحساسية للمشكالت موجبة‬
‫و دالة احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬كما أن قيمها تتراوح بين ( ‪ 8.089‬و ‪ ،) 8.857‬وهي تعتبر قيم‬
‫مرتفعة‪ ،‬مما يشير إلى وجود ارتباط و اتساق قوي بين عبارات بعد الحساسية للمشكالت و الدرجة‬
‫الكلية له‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 33‬معامالت الارتباط بين عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط و التحليل )‬
‫للجزء الثاني (القدرات الابداعية لدى املوظفين) و الدرجة الكلية للبعد الخامس‬
‫عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط‬ ‫عبارت البعد الخامس( القدرة على الربط رقم‬ ‫رقم‬
‫العبار و التحليل )‬ ‫العبارة و التحليل )‬
‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫ة‬ ‫الداللة الاحصائية‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.010‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.770‬‬ ‫‪78‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.880‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.885‬‬ ‫‪79‬‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من الجدول أعاله يتجلى لنا أن جميع معامالت الارتباط لهذا البعد كانت موجبة و دالة احصائيا‬
‫عند مستوى الداللة ‪،8.89‬كما أن قيمها مرتفعة‪ ،‬مما يشير إلى وجود اتساق قوي بين عبارات بعد‬
‫القدرة على الربط و التحليل و الدرجة الكلية له‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)34‬معامالت الارتباط بين درجات أبعاد الجزء الثاني(ألاصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪،‬‬
‫الحساسية للمشكالت‪ ،‬القدرة على الربط و التحليل ) و الدرجة الكلية للجزء الثاني‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان البعد‬ ‫البعد‬
‫‪8.885‬‬ ‫**‪8.233‬‬ ‫ألاصالة‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.872‬‬ ‫الطالقة‬ ‫الثاني‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.771‬‬ ‫املرونة‬ ‫الثالث‬
‫‪8.885‬‬ ‫**‪8.232‬‬ ‫الحساسية للمشكالت‬ ‫الرابع‬
‫‪8.889‬‬ ‫**‪8.788‬‬ ‫القدرة على الربط والتحليل‬ ‫الخامس‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح لنا من الجدول أعاله أن جميع معامالت الارتباط ألبعاد الجزء الثاني كانت موجبة و دالة‬
‫احصائيا عند مستوى الداللة ‪ ،8.89‬كما تراوحت قيمها بين ( ‪ 8.233‬و ‪ ،) 8.872‬و هذا ما يشير إلى‬
‫وجود ارتباط قوي بين أبعاد الجزء الثاني (ألاصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪ ،‬الحساسية للمشكالت‪ ،‬القدرة‬
‫على الربط و التحليل) و الدرجة الكلية لهذا الجزء ( القدرات الابداعية لدى املوظفين )‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم ( ‪ :)31‬معامالت الارتباط بين درجات جزئي املحور الثاني(سيرورة العملية الابداعية و‬
‫القدرات الابداعية عند املوظفين ) و الدرجة الكلية للمحور الثاني‬
‫معامل الارتباط و داللته الاحصائية‬ ‫عنوان الجزء‬ ‫رقم الجزء‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.192‬‬ ‫سيرورة العملية الابداعية‬ ‫ألاول‬
‫‪8.888‬‬ ‫**‪8.885‬‬ ‫القدرات الابداعية عند املوظفين‬ ‫الثاني‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يبين لنا الجدول أعاله أن معاملي الارتباط الخاصين بالجزئين ألاول و الثاني كانا مرتفعين‪ ،‬حيث‬
‫قدرا قيمتهما ب ( ‪ 8.192‬و ‪ ) 8.885‬على التوالي‪ ،‬كما كانا دالين احصائيا عند مستوى الداللة ‪،8.89‬‬
‫و هذا ما يشير إلى وجود عالقة ارتباط مرتفعة و اتساق داخلي قوي بين أجزاء املحور الثاني و الدرجة‬
‫الكلية له‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬مفتاح تصحيح املقياس‬
‫تم مراعاة أن يتدرج مقياس "ليكرت" املستخدم في الدراسة تبعا لقواعد و خصائص املقاييس كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)31‬مقياس ليكرت الخماس ي )‪(LIKERT SCAL‬‬
‫موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫واعتمادا على ما تقدم فإن قيم املتوسطات الحسابية التي توصلت إليها الدراسة تم التعامل معها‬
‫على النحو آلاتي وفقا للمعادلة التالية‪:‬‬
‫طول الفئة=القيمة العليا‪ -‬القيمة الدنيا لبدائل إلاجابة‬
‫عدد املستويات‬
‫(‪ 9.33 = 3/5 =3/)9-2‬و هذه القيمة تساوي طول الفئة‬
‫وعليه يمكن تحديد مدى الفئة‪:‬‬
‫املستوى املنخفض = ‪[ 5.33 -9.88 ] 5.33 =9.33 +9.88‬‬
‫املستوى املتوسط = ‪[3.07 -5.35 ] 3.07 =9.33 +5.35‬‬
‫املستوى املرتفع = ] ‪[2.88 -3.07‬‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫املبحث الثاني‪ :‬عرض و حتليل بيانات الدراسة امليدانية‬
‫يتم في هذا املبحث عرض و تحليل إجابات أفراد عينة الدراسة املكونة من ‪ 915‬إطار‪ ،‬حيث سيتم‬
‫في البداية وصف الخصائص الشخصية ألفراد العينة‪ ،‬و استعمال هذه الخصائص لتصنيف أفراد‬
‫العينة في مجموعات تضم نفس الخصائص‪ ،‬ليتم بعدها الانتقال إلى عرض و تحليل إجابات أفراد‬
‫العينة على مختلف العبارات التي تضمنها استبيان الدراسة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬عرض و حتليل البيانات الشخصية و الوظيفية ألفراد عينة الدراسة‬
‫نتطرق في هذا املطلب إلى عرض و وصف الخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة و التي تشمل‪:‬‬
‫الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬السن‪ ،‬عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬اجلنس‬
‫يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب جنسهم كما هو موضح في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)31‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪03.2‬‬ ‫‪955‬‬ ‫ذكر‬
‫‪30.2‬‬ ‫‪78‬‬ ‫أنثى‬
‫‪988‬‬ ‫‪915‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن معظم أفراد عينة الدراسة من الذكور‪ ،‬حيث يشكلون ما نسبته ‪%03.2‬‬
‫من إجمالي أفراد عينة الدراسة‪ ،‬في حين تشكل نسبة إلاناث سوى ‪ %30.2‬من إجمالي أفراد عينة‬
‫الدراسة‪،‬و هي نسبة ضئيلة‪ ،‬و يمكن تفسير ذلك بأن عينة الدراسة استهدفت اطارات املؤسسات‪،‬‬
‫و في غالب ألاحيان يغلب العنصر الذكوري على ألانثوي بسبب طبيعة هذه املسؤوليات ( املناصب ) التي‬
‫تتطلب جهدا متواصال وكثرة الاجتماعات و حساسية الغيابات‪ ،‬و هذا ما تؤكده الدراسة التي أجريت‬
‫حول مدى تقمص النساء للمناصب العليا في املؤسسات في فرنسا‪ ،‬حيث كانت نتائجها أن العنصر‬
‫(‪) 9‬‬
‫النسوي ال يشغل نسبة تكاد تذكر في إلادارة العليا باملؤسسات الفرنسية الاقتصادية الكبرى‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬املؤهل العلمي‬
‫يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي كما هو موضح في الجدول املوالي‪:‬‬

‫(‪)7‬‬
‫‪CAPITALCOM , La representative des femmes dirigeantes dans les grandes entreprises françaises, paris,‬‬
‫‪06mars2007.‬‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم ( ‪ :)31‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املؤهل العلمي‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪0.8‬‬ ‫‪93‬‬ ‫أقل من البكالوريا‬
‫‪13.5‬‬ ‫‪971‬‬ ‫جامعي‬
‫‪988‬‬ ‫‪915‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح لنا من الجدول أعاله أن أغلبية أفراد العينة ذو مستوى جامعي بنسبة تقدر ب ‪ %13.5‬بينما‬
‫نسبة أفراد العينة الذين لديهم مؤهل علمي أقل من البكالوريا فتقدر ب ‪ ،%0.8‬و يمكن تفسير ذلك‬
‫بأن عينة الدراسة شملت الاطارات و في أغلب ألاحيان هذه املناصب تكون لألفراد ذوي املستويات‬
‫التعليمية العليا‪ ،‬و في حاالت خاصة تمنح لألفراد ذوي خبرة طويلة في العمل الذين ال يمتلكون شهادات‬
‫جامعية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬السن‬
‫يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب السن كما هو موضح في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)31‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪98.5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫من ‪ 58‬إلى أقل من ‪ 38‬سنة‬
‫‪53.8‬‬ ‫‪85‬‬ ‫من ‪ 38‬إلى أقل من ‪ 58‬سنة‬
‫‪35.3‬‬ ‫‪05‬‬ ‫من ‪ 58‬سنة إلى أقل من ‪ 28‬سنة‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪ 28‬سنة فأكثر‬
‫‪988‬‬ ‫‪915‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يوضح لنا الجدول أعاله أن أكبر نسبة تمثيال ألفراد عينة الدراسة حسب السن هي للفئة التي تتراوح‬
‫أعمارهم من ‪ 38‬إلى أقل من ‪ 58‬سنة بنسبة ‪ %53.8‬تليها الفئة التي تتراوح أعمارهم من ‪ 58‬إلى أقل من‬
‫‪ 28‬سنة بنسبة ‪ ،%35.3‬بينما أصغر نسبة كانت للفئة التي عمرها ‪ 28‬سنة فأكثر بنسبة ‪،%2.7‬‬
‫و يمكن تفسير ذلك بسبب التعديالت التي طرأت على قانون التقاعد و خاصة التقاعد املسبق‪ ،‬ألامر‬
‫الذي فتح املجال أمام الشباب لتولي املسؤوليات‪ ،‬باإلضافة إلى التدرج الطويل في املسار املنهي لتبوء‬
‫هذه املراكز إلادارية‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬عدد سنوات اخلدمة‬
‫يتوزع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة كما هو موضح في الجدول املوالي‪:‬‬

‫‪716‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)42‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة‬
‫النسبة املئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫عدد سنوات الخدمة‬
‫‪58.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫أقل من ‪ 98‬سنوات‬
‫‪55.7‬‬ ‫‪85‬‬ ‫من ‪ 98‬إلى أقل من ‪ 58‬سنة‬
‫‪93.2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫من ‪ 58‬سنة إلى أقل من ‪ 38‬سنة‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 38‬سنة فأكثر‬
‫‪988‬‬ ‫‪915‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن أضعف نسبة كانت للفئة ذات سنوات خدمة ‪ 38‬سنة فأكثر بنسبة‬
‫‪ ،%3.9‬ثم تليها الفئة ذات سنوات الخدمة من ‪ 58‬إلى أقل من ‪ 38‬سنة بنسبة ‪ ،%93.2‬و هذا يعزى‬
‫كما سبقت إلاشارة إلى التقاعد و التقاعد املسبق حسب القوانين التي كانت سائدة في الجزائر حتى‬
‫منتصف ‪ ،5890‬و هو ما سمح للموظفين الذين لديهم خبرة أقل من ‪ 58‬سنة بتولي مناصب املسؤولية‪،‬‬
‫إذ قدرت نسبتي إلاطارات الذين لديهم خدمة أقل من ‪ 98‬سنوات و الذين لديهم خدمة تتراوح من ‪98‬‬
‫إلى أقل من ‪ 58‬سنة ب ‪ %58.0‬و ‪ %55.7‬على التوالي‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬عرض و حتليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول احملور األول (إدارة املعرفة)‬
‫تضمن املحور ألاول الخاص باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة جزئين‪ ،‬جاءت إجابات أفراد‬
‫العينة حول كل جزء كما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)42‬املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على‬
‫عبارات الجزء ألاول ( استراتيجيات إدارة املعرفة )‬
‫درجة‬ ‫املتوسط الانحراف‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫املمارسة‬ ‫الحسابي املعياري‬ ‫العبارة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.80‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫لدى مؤسستك استراتيجية إلدارة املعرفة بالحصول على املعرفة‬ ‫‪89‬‬
‫و تقاسمها‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.82‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫لدى مؤسستك ثقافة لتعزيز تقاسم املعرفة‬ ‫‪85‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.89‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫تستخدم مؤسستك شراكات استراتيجية للحصول على املعرفة‬ ‫‪83‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.85‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫لدى مؤسستك سياسات تهدف إلى تحسين الاحتفاظ بالعاملين‬ ‫‪85‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.90‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫تعقد مؤسستك اجتماعات داخلية لتبادل املعرفة‬ ‫‪82‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.85‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫تشجع مؤسستك التدريب املستمر من أجل الحصول على نظرة‬ ‫‪80‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫شاملة ملهمة معينة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.83‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫تقاسم املعرفة يكون أكثر فاعلية عندما يتم ادماجه في النشاطات‬ ‫‪87‬‬
‫الرئيسية للمؤسسة‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.13‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫هناك تعاون لصياغة سياسة إدارة املعرفة من خالل املؤسسة‬ ‫‪88‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.88‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫يتقبل العاملون ألانشطة التي يتم فيها تقاسم املعرفة كجزء من‬ ‫‪81‬‬
‫عملهم‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.81‬‬ ‫املتوسط الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء ألاول( استراتيجيات إدارة ‪3.57‬‬
‫املعرفة)‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من خالل نتائج الجدول يتضح لنا أن ممارسة املؤسسات محل الدراسة الستراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة هي بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي للجزء الخاص باستراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة ‪ ،3.57‬و هو يقع ضمن الفئة] ‪ [ 3.07 -5.35‬التي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة‪ ،‬و يمكن‬
‫إرجاع ذلك كون املعرفة من املوجودات الغير ملموسة التي يصعب قياسها‪ ،‬إضافة إلى كون إدارة‬
‫املعرفة من املفاهيم الحديثة بالنسبة للمؤسسات محل الدراسة‪ ،‬كما يتضح من الجدول أن هناك‬
‫" اتساق ضعيف" في آراء أفراد عينة الدراسة حول درجة ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة‪ ،‬إذ بلغ‬
‫الانحراف املعياريي الكلي ‪.9.81‬‬
‫و نالحظ أيضا من الجدول أن جميع عبارات هذا الجزء تقع ضمن درجة املمارسة املتوسطة‬
‫] ‪ [ 3.07 -5.35‬ما عدا العبارة رقم ‪ 87‬التي تشير إلى أن تقاسم املعرفة تكون أكثر فاعلية عندما يتم‬
‫إدماجها في النشاطات الرئيسية للمؤسسة تقع ضمن درجة املمارسة املرتفعة بمتوسط حسابي يقدر ب‬
‫‪ 3.80‬و باتساق مقبول أقل من ‪ 9‬يقدر ب ‪ .8.83‬و يمكن تفسير هذه النتائج بغياب استراتيجيات‬
‫واضحة و محددة تستخدمها املؤسسات في إدارة معارفها‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 41‬املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على‬
‫عبارات الجزء الثاني ( عمليات إدارة املعرفة )‬
‫درجة‬ ‫الانحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسابي‬
‫املمارسة‬ ‫العبارة‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.10‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫لدى املؤسسة إملام كامل بما تمتلكه من معارف و ما ينقصها‬ ‫‪98‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.15‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫لدى املؤسسة وسائل تمكنها من اكتشاف املعرفة من مصادرها املختلفة‪.‬‬ ‫‪99‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.73‬‬ ‫‪5.85‬‬ ‫املعرفة تكمن في العاملين الذين يمتلكون الخبرة و الكفاءة و املهارة‪.‬‬ ‫‪95‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.19‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫املعرفة تكمن في نظم العمل و إجراءاته‪.‬‬ ‫‪93‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.15‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫املعرفة تكمن في وجود شبكة اتصال داخلية تربط بين ألاقسام للوصول إلى قواعد‬ ‫‪95‬‬
‫البيانات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تشخيص املعرفة‬

‫مرتفعة‬ ‫‪8.80‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫تكتسب املعرفة عن طريق تحويلها من الفرد إلى الجماعة‬ ‫‪92‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.15‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫و املهارات‬ ‫تكتسب املعرفة عن طريق استقطاب املوظفين ذوي الخبرات‬ ‫‪90‬‬
‫العالية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫تكتسب املعرفة من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة الخبراء من داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪97‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.87‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫يتم تشكيل فرق عمل متخصصة إلنشاء املعرفة بمشاركة خبراء خارجيين‪.‬‬ ‫‪98‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫تشارك جميع املستويات إلادارية في عملية إنشاء املعرفة‪.‬‬ ‫‪91‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.10‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد اكتساب و توليد املعرفة‬

‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫تقوم املؤسسة بالرصد املنظم للمعرفة املتاحة و املتجددة من مصادرها املختلفة‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.80‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫يتم تصنيف البيانات و املعلومات بطريقة يسهل الوصول إليها‪.‬‬ ‫‪59‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.82‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫توجد قواعد تحتوي على معلومات ذات صلة باملعرفة ألاساسية للشركة‬ ‫‪55‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.98‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫الاحتفاظ بالكوادر الذين يمتازون باملعرفة العالية باعتبارهم خزائن معرفية‪.‬‬ ‫‪53‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.92‬‬ ‫‪5.78‬‬ ‫يتم تسجيل كل ما يبدلونه العمال من مناقشات أو اجتماعات غير رسمية‬ ‫‪55‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد خزن املعرفة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.99‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫يتم نقل املعرفة من خالل دورات تدريبية داخلية يقدمها أفراد ذوي خبرة‬ ‫‪52‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.55‬‬ ‫يتم تحفيز العاملين ذوي املعرفة على إطالق معارفهم الكامنة في عقولهم لتستفيد منها ‪5.15‬‬ ‫‪50‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.53‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫لدى املؤسسة أنظمة خاصة لنقل املعرفة بين العاملين ( شبكة اتصال داخلية "‬ ‫‪57‬‬
‫انترانت"‪ ،‬انترنت‪ ،‬شبكة اتصال خارجية "إكسترانت")‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪5.11‬‬ ‫توجد ثقافة املشاركة في املعرفة بين العاملين‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.88‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫يتم إجراء التنقالت الوظيفية بين العاملين‪.‬‬ ‫‪51‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تقاسم املعرفة‬

‫متوسطة‬ ‫‪8.10‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫تدعم املؤسسة عمليات استخدام املعرفة في كافة أنشطتها‬ ‫‪38‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.17‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫يتم تشجيع العاملين على استخدام املعرفة املكتسبة في حل املشكالت التي تواجههم‪.‬‬ ‫‪39‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.89‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫تستخدم املؤسسة مؤشرات مرتبطة بتطبيق املعرفة عند تقييم أداء عامليها‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.13‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫تسعى إدارة املؤسسة إلى الاعتماد على أفضل املمارسات في مجال تطبيق املعرفة‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.99‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫يتم إشراك العاملين بدورات تطويرية في مجال تطبيق املعرفة‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد تطبيق املعرفة‬

‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء الثاني ( عمليات إدارة املعرفة )‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يتضح لنا من الجدول أعاله أن ممارسات املؤسسات محل الدراسة لعمليات إدارة املعرفة هي‬
‫بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات عمليات إدارة املعرفة ‪ ،3.32‬و هو يقع‬
‫ضمن الفئة ] ‪ ، [ 3.07 -5.35‬كما أن هناك تجانس مقبول في إجابات أفراد عينة الدراسة حول درجة‬
‫ممارسات عمليات إدارة املعرفة في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬إذ بلغ الانحراف املعياري الكلي ‪. 8.11‬‬
‫بالنسبة لبعد تشخيص املعرفة‪ :‬جاءت العبارة رقم ( ‪ " ) 95‬املعرفة تكمن في العاملين الذين يمتلكون‬
‫الخبرة و الكفاءة و املهارة" في املرتبة الاولى بمتوسط حسابي قدره ‪ ،5.85‬تليها العبارة رقم ( ‪" ) 95‬املعرفة‬
‫تكمن في وجود شبكة اتصال داخلية تربط بين ألاقسام للوصول إلى قواعد البيانات" بمتوسط حسابي‬
‫قدره ‪ 3.78‬يقع ضمن فئة درجة ممارسة مرتفعة‪ ،‬أما باقي العبارات الخاصة ببعد تشخيص املعرفة‬
‫( ‪ ) 93 ،99 ،98‬فهي تقع ضمن فئة درجة املمارسة املتوسطة‪.‬‬
‫بالنسبة لبعد اكتساب و توليد املعرفة‪ :‬جاءت العبارات ( ‪ ) 97 ،90 ،92‬ضمن فئة درجة املمارسة‬
‫املرتفعة بأوساط حسابية متساوية قدرت ب ‪ ،3.71‬أي أن أغلب أفراد العينة في املؤسسات محل‬
‫الدراسة موافقين بأن املعرفة تكتسب إما عن طريق تحويلها من الفرد إلى الجماعة أو عن طريق‬
‫استقطاب املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية أو من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة الخبراء‬
‫من داخل الشركة‪ ،‬في حين أن إجابات أفراد عينة الدراسة حول العبارتين (‪ )98‬و (‪ )91‬كانت ضمن فئة‬
‫درجة املمارسة املتوسطة‪ ،‬و قد قدر الوسط الحسابي الكلي لبعد اكتساب و توليد املعرفة ‪.3.07‬‬
‫بالنسبة لبعد خزن املعرفة‪ :‬تشير املتوسطات الحسابية لعبارات بعد خزن املعرفة إلى درجة ممارسة‬
‫متوسطة‪ ،‬حيث كانت قيم هذه املتوسطات متقاربة‪ ،‬ما عدا العبارة رقم ( ‪ " ) 55‬يتم تسجيل كل ما‬
‫يبدلونه العمال من مناقشات أو إجتماعات غير رسمية" التي جاءت في املرتبة الاخيرة بمتوسط حسابي‬
‫قدر ب ‪ ،5.78‬و يمكن تفسير هذا ألاخير إلى عدم اهتمام املؤسسات بالتنظيمات الغير رسمية‪ ،‬وعدم‬
‫الاستفادة منها في دعم و تحسين أدائها‪.‬‬
‫بالنسبة لبعد تقاسم املعرفة‪ :‬جاءت إجابات أفراد عينة الدراسة حول عبارات تقاسم املعرفة ضمن‬
‫الفئة التي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة‪ ،‬و هو ما انعكس على املتوسط الحسابي الكلي الذي قدر‬
‫‪ ،3.99‬أي أن املؤسسات محل الدراسة ال تعطي اهتمام لعملية تقاسم املعرفة‪ ،‬في حين نجد أن‬
‫املؤسسات الرائدة في مجال إدارة املعرفة تستخدم بعض مؤشرات تقاسم املعرفة عند تقييم أداء‬
‫موظيفيها‪.‬‬
‫بالنسبة لبعد تطبيق املعرفة‪ :‬كانت املتوسطات الحسابية لعبارات بعد تطبيق املعرفة تتراوح بين ‪3.88‬‬
‫و ‪ ،3.50‬و هي تشير إلى درجة ممارسة متوسطة‪ ،‬و هو ما يعكسه الوسط الحسابي الكلي لهذا البعد‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الذي قدر ب ‪ ،3.95‬وهذا يدل على وجود اهتمام متوسط من طرف املؤسسات محل الدراسة فيما‬
‫يتعلق بتجسيد وتطبيق املعارف املوجودة لديها أثناء ممارسة ألافراد لوظائفهم‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬عرض و حتليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول احملور الثاني (اإلبداع‬

‫التنظيمي)‬
‫تضمن املحور الثاني الخاص باإلبداع التنظيمي جزئين‪ ،‬ألاول خاص بسيرورة العملية الابداعية في‬
‫املؤسسة والثاني خاص بالقدرات الابداعية عند املوظفين‪،‬حيث جاءت إجابات أفراد العينة حول كل‬
‫جزء كما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)43‬املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على‬
‫عبارات الجزء ألاول ( سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة )‬
‫درجة‬ ‫املتوسط الانحراف‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫املمارسة‬ ‫املعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.87‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫تعقد اجتماعات استراتيجية منتظمة ملديري إدارة املشاريع‬ ‫‪32‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫تعلن املؤسسة عن مشاريعها و أهدافها لكل موظف‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.85‬‬ ‫لدى املؤسسة سياسة واضحة من حيث دراسة الاستثمار و إطالق منتجات جديدة أو ‪5.03‬‬ ‫‪37‬‬
‫خدمات لتكنولوجيات جديدة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.87‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫لدى املؤسسة تخطيط استراتيجي واضح فيما يخص تطوير أسواق جديدة‬ ‫‪38‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الاستراتيجية املتكاملة‬
‫املعززة لالبداع‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.12‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫يتم تنظيم اجتماعات لتحليل عملية تطوير أنشطة جديدة في املؤسسة‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.89‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫تقوم إلادارة بانتظام بتحليل أنشطة جميع فرق املشاريع ومديري املشاريع‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.12‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫تسير إلادارة بانتظام التغييرات في ممارسات فرق املشاريع‬ ‫‪59‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.92‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫تمتلك املؤسسة مجموعة من ألافراد ذوي الخبرة تجتمع مع مديري املشايع‪.‬‬ ‫‪55‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.89‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد التحسين املستمر‬
‫لعملية الابداع‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.87‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫اقتراحات الابداع هي موضع ترحيب في املنظمة‬ ‫‪53‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫إدارة املؤسسة تبحث بجدية عن ألافكار املبدعة‬ ‫‪55‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫ال يتم معاقبة ألافراد على ألافكار الجديدة التي ال تعمل‬ ‫‪52‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫مدراء البرامج و‪ /‬أو املشاريع يشجعون و يدعمون ألافكار املبدعة‪ ،‬التجريب والعمليات ‪5.85‬‬ ‫‪50‬‬
‫املبتكرة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.85‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد ثقافة الابداع‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫في مجال عرض املنتجات والخدمات الجديدة‪ ،‬شركتنا غالبا ما تكون ألاولى في السوق‪3.52 .‬‬ ‫‪57‬‬

‫‪717‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.12‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫املنتجات والخدمات الجديدة في شركتنا هي ما يتم به مواجهة املنافسين الجدد‬ ‫‪58‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫نحن نستطيع الاستجابة ملتطلبات السوق وتطوير منتجات جديدة بسرعة‬ ‫‪51‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.12‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫مؤسستنا تعمل على تقديم منتجات خاصة تتميز باملرونة وفقا لطلبات العمالء‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.112‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للبعد الفرعي أثار الابداع‬
‫على السلعة أو الخدمة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.95‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫إن تطوير قنوات جديدة للمنتجات والخدمات التي تقدمها مؤسستنا هو عملية‬ ‫‪29‬‬
‫مستمرة‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.88‬‬ ‫يتم معالجة اقتراحات العمالء أو شكاويهم على وجه السرعة وبأقي ى قدر من الرعاية ‪3.37‬‬ ‫‪25‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫في مجال ابداعات التسويق (الدخول إلى أسواق جديدة‪ ،‬أساليب التسعير الجديدة‪،‬‬ ‫‪23‬‬
‫أساليب التوزيع الجديدة‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ ،‬تعتبر مؤسستنا أفضل من منافسيها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.87‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للبعد الفرعي أثار إلابداع‬
‫على العملية‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد أثار إلابداع‬
‫متوسطة‬ ‫‪9.83‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫ا املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء ألاول ( سيرورة‬
‫العملية إلابداعية في املؤسسة )‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح لنا من الجدول أعاله أن ممارسات املؤسسة محل الدراسة للعملية إلابداعية هي بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات سيرورة العملية العملية إلابداعية ‪ 3.55‬و هو‬
‫يقع ضمن الفئة ] ‪ ، [ 3.07 -5.35‬كما أنه هناك تجانس ضعيف في اجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫درجة ممارسة العملية إلابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬إذ قدر إلانحراف املعياري الكلي ‪.9.83‬‬
‫ما يالحظ بالنسبة إلجابات أفراد العينة حول عبارات الجزء الخاص بسيرورة العملية إلابداعية في‬
‫املؤسسة‪ ،‬أنها جميعا تقع ضمن فئة درجة املمارسة املتوسطة‪ ،‬حيث تراوحت قيم متوسطاتها‬
‫الحسابية بين ( ‪ 5.03‬و ‪ ، ) 3.25‬و يمكن تفسير ذلك بأن املؤسسات محل الدراسة ال تعتمد على وضع‬
‫استراتيجيات تدعم عملية إلابداع فيها‪ ،‬باإلضافة إلى أن ممارسات هذه املؤسسات في مجال تحسين‬
‫العملية الابداعية تبقى محدودة‪ ،‬دون أن ننس ى أن ثقافة إلابداع ليست هي الثقافة املسيطرة في هذه‬
‫املؤسسات‪ ،‬و هذا ما يعكسه املتوسط الحسابي الكلي للبعد الخاص بآثار إلابداع الذي قدر ب ‪.3.50‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 44‬املتوسطات الحسابية والانحرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة على عبارات الجزء‬
‫الثاني ( القدرات إلابداعية لدى املوظفين )‬
‫درجة‬ ‫الانحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫املعياري‬
‫توفر‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬
‫القدرات‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫يستخدم املوظفون طرق غير مألوفة ألداء مهامم الوظيفية‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫يزود املوظفون بعضهم البعض بحلول إبداعية للمشكالت التي تواجههم‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.83‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫يبتعد املوظفون عن تقليد ألاخرين في إنجاز ما يكلفون به من أعمال‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.17‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫يشعر املوظفون بامللل من تكرار إلاجراءات املتبعة في إنجاز ألاعمال‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.15‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد ألاصالة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.85‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على التعبير عن أفكارهم بطالقة و صياغتهم في كلمات تحمل معاني‬ ‫‪28‬‬
‫جديدة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.88‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على طرح أكثر من فكرة خالل فترة زمنية قصيرة‬ ‫‪21‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.88‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫يمتلك املوظفين القدرة على توظيف أكبر قدر ممكن من ألالفاظ للداللة على فكرة معينة‬ ‫‪08‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.71‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على اقتراح الحلول السريعة ملواجهة مشاكل العمل‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.85‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الطالقة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.85‬‬ ‫‪5.85‬‬ ‫ال يتردد املوظفون في تغيير موقفهم عندما يقتنعون بعدم صحته‬ ‫‪05‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.03‬‬ ‫‪5.85‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على النظر لألشياء بزوايا مختلفة‬ ‫‪03‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.75‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫يجرب املوظفون ألاشياء الجديدة دون الحكم عليها مسبقا‬ ‫‪05‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.07‬‬ ‫‪5.99‬‬ ‫يرى املوظفون أن التغيير ظاهرة طبيعية على املؤسسة التكيف معها‬ ‫‪02‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.79‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد املرونة‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.80‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫يتنبأ املوظفون بمشكالت العمل قبل حدوثها‬ ‫‪00‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.85‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫يمتلك املوظفون رؤية دقيقة الكتشاف املشكالت التي يعاني منها آلاخرون في العمل‬ ‫‪07‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.83‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على رؤية الكثير من املشكالت في املوقف الواحد‬ ‫‪08‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.75‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على فهم جوانب الغموض املحيطة باملشكلة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪8.89‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد الحساسية للمشكالت‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.08‬‬ ‫‪5.85‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على تنظيم أفكارهم‬ ‫‪78‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.28‬‬ ‫‪5.81‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على تجزئة مهام العمل وفقا ألولويات املهمة‬ ‫‪79‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.72‬‬ ‫‪5.88‬‬ ‫يحدد املوظفون تفاصيل العمل قبل البدأ بتنفيذه‬ ‫‪75‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.05‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫لدى املوظفين القدرة على الربط بين ألافكار املختلفة للوصول إلى تصورات جديدة‬ ‫‪73‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.05‬‬ ‫‪5.85‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي لبعد القدرة على الربط و التحليل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪8.78‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫املتوسط الحسابي الكلي و الانحراف املعياري الكلي للجزء الثاني ( القدرات إلابداعية عند املوظفين )‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يوضح لنا الجدول أعاله أن توفر القدرات إلابداعية عند أفراد عينة الدراسة هي بدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫حيث بلغ املتوسط الحسابي الكلي لعبارات القدرات الابداعية لدى املوظفين ب ‪ 3.70‬و هو يقع ضمن‬
‫الفئة ] ‪ ،[ 2.88 -3.08‬كما أن هناك تجانس كبير في إجابات أفراد عينة الدراسة حول توفر القدرات‬
‫إلابداعية عند املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬إذ قدر إلانحراف املعياري ب ‪.8.78‬‬
‫نالحظ أيضا من خالل الجدول السابق أن القدرات إلابداعية املتمثلة في ( الطالقة و املرونة‬
‫و القدرة على الربط و التحليل ) موجودة بدرجة مرتفعة في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬حيث كانت‬
‫املتوسطات الحسابية الكلية لهذه القدرات ( ‪ ) 5.85 ،3.11 ،3.73‬على التوالي‪ ،‬باإلضافة إلى عدم وجود‬
‫تشتت كبير في إجابات أفراد العينة حول هذه القدرات التي قدرت قيم إنحرافها املعياري ب ( ‪،8.85‬‬
‫‪ ) 8.05 ،8.79‬على التوالي‪ ،‬كما احتلت القدرة على الربط و التحليل املرتبة ألاولى من حيث مدى‬
‫توفرها في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬في حين نجد أن قدرة ألاصالة و قدرة الحساسية للمشكالت‬
‫متوفرتان بدرجة متوسطة‪ ،‬و هو ما يعكسهما املتوسط الحسابي لهما‪ ،‬إد قدرا ب ( ‪ 3.25‬و ‪ ) 3.22‬على‬
‫التوالي‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫بعد عرض و تحليل مختلف إجابات أفراد عينة الدراسة حول جميع محاور و أجزاء و أبعاد‬
‫الدراسة‪ ،‬و املتعلقة أساسا باستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة من جهة‪ ،‬و إلابداع التنظيمي من‬
‫جهة ثانية‪ ،‬سيتم اختبار فرضيات الدراسة بناء على البيانات التي تم تحليلها و معالجتها احصائيا‬
‫باستخدام نظام الحزمة الاحصائية للعلوم الاجتماعية ‪.SPSS‬‬
‫و تجدر إلاشارة إلى أنه تم استخدام الانحدار الخطي البسيط و املتعدد القياس ي الختبار الفرضيات‬
‫الرئيسية الخمسة ألاولى ‪ ،‬في حين تم استخدام اختبار ‪ t‬و تحليل التباين ألاحادي ‪ ANOVA‬الختبار‬
‫الفرضيات الفرعية للفرضية الرئيسية السادسة‪.‬‬
‫و تجدر إلاشارة إلى أننا اعتمدنا على مقياس كوهن)‪ ’Cohen‬لقياس قوة العالقة بين متغيرات‬
‫الدراسة وكذلك القوة التفسيرية(حجم التأثير)‪ ،‬و ذلك ووفقا ملا يوضحه الجدول املوالي‪ ( :‬أنظر‬
‫الصفحة املوالية )‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)41‬مجاالت قياس قوة الارتباط وحجم التأثير‬

‫معامل الارتباط‬
‫ارتباط سلبي‬ ‫ارتباط ايجابي‬
‫من (‪ )8,9 -‬إلى (‪)8,3 -‬‬ ‫من (‪ )8,9‬إلى (‪)8,3‬‬ ‫ضعيف‬
‫من (‪ )8,39 -‬إلى (‪)8,2 -‬‬ ‫من (‪ )8,39‬إلى (‪)8,2‬‬ ‫متوسط‬
‫من (‪ )8,29 -‬إلى (‪)9 -‬‬ ‫من (‪ )8,29‬إلى (‪)9‬‬ ‫كبير‬
‫القوة التفسيرية ( حجم التأثير ‪)%‬‬
‫أقل من ‪% 98‬‬ ‫ضعيف‬
‫بين‪98%‬و‪% 28‬‬ ‫متوسط‬
‫أكبر من ‪% 28‬‬ ‫كبير‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫املطلب األول‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي و االرتباط الذاتي ملتغريات الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬التوزيع الطبيعي ملتغريات الدراسة‬

‫قبل اختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬على الباحث أن يتأكد ما إذا كانت متغيرات الدراسة تتبع التوزيع‬
‫الطبيعي‪ ،‬و عادة ما يستخدم معامل الالتواء ‪ Skewness‬و معامل التفرطح ‪ ، Kurtosis‬حيث ترى بعض‬
‫الدراسات الاحصائية أن ‪ Skewness‬يجب أن يكون محصورا بين ‪ 9-‬و ‪ ،9‬و ‪ Kurtosis‬بين ‪ 3-‬و ‪،3‬‬
‫إضافة إلى أحد الشروط الهامة التي تعتمد عليها أغلب الاختبارات املعلمية هي أن تكون البيانات تتبع‬
‫التوزيع الطبيعي‪ ،‬و بما أن حجم العينة يساوي ‪ ،915‬و هو أكبر من ‪ ،38‬قيمكن التخلي عن هذا‬
‫الشرط‪ ،‬ألنه حسب (‪ )Palta Mari‬و وفقا لنظرية الحد املركزية نجد أن التوزيعات الاحتمالية تؤول إلى‬
‫(‪) 9‬‬
‫التوزيع الطبيعي في حالة العينات التي يزيد حجمها عن ‪ 38‬مشاهدة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 41‬التوزيع الطبيعي ملتغيرات الدراسة‬
‫‪Kurtosis‬‬ ‫‪Skewness‬‬ ‫املتغيرات‬
‫‪2.121 -‬‬ ‫‪2.321 -‬‬ ‫استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫‪2.112‬‬ ‫‪2.414‬‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬
‫‪2.122‬‬ ‫‪2.411 -‬‬ ‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة‬
‫‪2.441‬‬ ‫‪2.211 -‬‬ ‫القدرات الابداعية لدى املوظفين‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫(‪)7‬‬
‫أسامة ربيع أمين‪ ،‬التحليل االحصائي للمتغيرات المتعددة باستخدام برنامج ‪ ،spss‬جامعة المنوفية‪ ،‬القاهرة‪ ،1111 ،‬ص‪.711:‬‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫حسب الجدول أعاله فإن كل متغيرات الدراسة تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬حيث كانت قيم ‪Skewness‬‬
‫تتراوح بين ‪ 8.522-‬و ‪ ، 8.555‬و قيم ‪ Kurtosis‬تتراوح بين – ‪ 8.587‬و ‪ ،8.199‬و هذا ما يسمح للباحث‬
‫بمتابعة تحليل نموذج الدراسة باختيار أدوات التحليل املناسبة لالختبارات املعلمية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬االرتباط الداتي ( اختبار استقاللية متغريات الدراسة )‬
‫و نعيي باالرتباط الذاتي ( ‪ )Multicolinearity‬وجود ارتباط عالي بين املتغيرات املستقلة‪ ،‬فوجود تلك‬
‫املشكلة يؤثر على كيفية شرح العالقة بين املتغيرات املستقلة و املتغير التابع‪ ،‬و يمكن معرفة هل هناك‬
‫مشاكل في الارتباط الذاتي عن طريق معامل تضخم التباين ( ‪ )Variance inflation factor VIF‬و اختبار‬
‫التباين املسموح (‪ ،)5()Tolerance‬بحيث يجب ان تكون قيمة ‪ VIF‬أقل من ‪ 98‬و فترات السماح‬
‫‪ Tolerance‬التي يجب أن تكون قيمتها أكبر من ‪ ، 8.9‬و الجدول التالي يعرض ذلك‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 41‬اختبار معامل تضخم التباين واختبار التباين املسموح به‬
‫‪Tolerance‬‬ ‫‪VIF‬‬ ‫املتغيرات املستقلة‬
‫‪2.144‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسة‬
‫‪2.144‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫القدرات الابداعية لدى املوظفين‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح لنا من الجدول أعاله أنه ال توجد مشاكل الارتباط الذاتي‪ ،‬أي أن املتغيرات املستقلة ليس‬
‫بينها ارتباط ألن قيم معامل تضخم التباين كانت مساوية ل ‪ 9.225‬و هي أقل من ‪ ،98‬أما قيم التباين‬
‫املسموح به فكانت مساوية ل ‪ 8.055‬و هي اكبر من ‪ 8.9‬و هذا مقبول احصائيا‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬مصفوفة االرتباط بني متغريات الدراسة‬
‫قبل دراسة ألاثر املباشر بين متغيرات الدراسة سيتم في هذا الفرع دراسة العالقة بين متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬إذ يعرض الجدول املوالي عالقة كل من ممارسة استراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة بكل‬
‫من سيرورة العملية الابداعية و القدرات الابداعية لدى الوظفين‬
‫جدول رقم (‪ :) 41‬معامل الارتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة‬
‫القدرات الابداعية‬ ‫سيرورة العملية‬ ‫املتغيرات‬
‫لدى املوظفين‬ ‫الابداعية في املؤسسة‬
‫‪2.231‬‬ ‫**‪2.411‬‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫‪2.211‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫**‬
‫‪2.311‬‬ ‫**‪2.111‬‬ ‫معامل الارتباط‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫** دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.89‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Liao, D.& Valliant.R, Variance inflation factors in the analysis of complex survey data, Survey Methodology‬‬
‫‪statistics, Canada, 2012, p:53‬‬

‫‪716‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫نالحظ من الجدول أعاله أن هناك أربعة عالقات ارتباط‪ :‬ثالثة منها دال احصائيا عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ،8.89‬و واحدة ليست لها داللة احصائية‪ ،‬و ذلك كاألتي‪:‬‬
‫‪ -9‬استراتيجيات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية‪ :‬بلغ معامل الارتباط (‪ )8.558‬عند مستوى‬
‫الداللة (‪ )8.888‬و هو أقل من (‪ ،)8.89‬و تشير هذه النتيجة إلى وجود ارتباط موجب و متوسط بين‬
‫ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية‪ :‬بلغ معامل الارتباط (‪ )8.938‬عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )8.827‬و هو أكبر من (‪ ،)8.82‬أي ال يوجد ارتباط ذو داللة احصائية بين ممارسة استراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬عمليات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية‪ :‬بلغ معامل الارتباط (‪ )8.270‬عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )8.888‬و هو أقل من (‪ ،)8.89‬و تشير هذه النتيجة إلى وجود ارتباط موجب و قوي بين ممارسة‬
‫عمليات إدارة املعرفة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬عمليات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين‪ :‬بلغ معامل الارتباط (‪ )8.378‬عند مستوى‬
‫الداللة (‪ )8.888‬و هو أقل من (‪ ،)8.89‬مما يدل على وجود ارتباط موجب و متوسط بين ممارسة‬
‫عمليات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية االوىل‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫الستراتيجيات إدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫ومن أجل التحقق من مدى قبولها أو رفضها تم اعتماد قاعدة القرار التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة ‪ sig‬أكبر من ‪ 0,05‬إذن نقبل الفرضية الصفرية " ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫إحصائية " ونرفض الفرضية البديلة " يوجد أثر ذو داللة إحصائية "‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة ‪ sig‬أقل من ‪ 0,05‬إذن نرفض الفرضية الصفرية ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫إحصائية " ونقبل الفرضية البديلة " يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 41‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى داللة)‪(F‬‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة بيتا‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪2‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪Sig‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪31.212‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.141‬‬ ‫‪2.212‬‬ ‫‪2.423‬‬ ‫استراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.593‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫متوسطة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫تفسر ما نسبته ‪ %97‬من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫( املتغير التابع ) أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ،‬كما يظهر الجدول معنوية‬
‫معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.558‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير‬
‫استراتيجيات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪،8.558‬و بما أن‬
‫قيمة ‪ F=39.051‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار‬
‫املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬الستراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :) 32‬ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية ألاولى‬

‫إدارة المعرفة‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪R2=17%‬‬ ‫‪R=0.413‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬

‫عالقة أثر‬ ‫عالقة ارتباط‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعمليات إدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫و تتجزأ هذه الفرضية إلى خمسة فرضيات ثانوية حسب أبعاد عمليات إدارة املعرفة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية األوىل‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعملية تشخيص املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 12‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تشخيص املعرفة على الابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪11.311‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.311‬‬ ‫‪2.322‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫عملية‬
‫تشخيص‬
‫املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.227‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫مرتفعة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عملية تشخيص املعرفة‬
‫تفسر ما نسبته ‪ %39‬من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل‬
‫حيث بلغت‪ 8.320‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية‬
‫تشخيص املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪ ،8.320‬و بما أن قيمة‬
‫‪ F=39.051‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار‬
‫املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعملية تشخيص املعرفة على إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثانية‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعملية اكتساب و توليد املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 12‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية اكتساب و توليد املعرفة على‬
‫الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪12.142‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.211‬‬ ‫‪2.211‬‬ ‫‪2.323‬‬ ‫عملية‬
‫اكتساب و‬
‫توليد املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.393‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫متوسطة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عملية اكتساب و توليد‬
‫املعرفة تفسر ما نسبته ‪ %1.8‬من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل‬
‫الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر ضعيفة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة‬
‫امليل حيث بلغت‪ 8.980‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية‬
‫اكتساب و توليد املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪ ،8.980‬و بما أن قيمة‬
‫‪ F=20.640‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار‬
‫املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعملية اكتساب و توليد املعرفة على‬
‫إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثالثة‪,‬‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعملية خزن املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية خزن املعرفة على الابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪34.321‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.114‬‬ ‫‪2.213‬‬ ‫‪2.312‬‬ ‫خزن املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.319‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫متوسطة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عملية خزن املعرفة تفسر‬
‫ما نسبته ‪ %92.3‬من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما‬
‫الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث‬
‫بلغت‪ 8.555‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية خزن‬
‫املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪ ،8.555‬و بما أن قيمة ‪F=34.302‬‬
‫و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار‬
‫صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعملية خزن املعرفة على إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الرابعة‪,‬‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعملية تقاسم املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬

‫‪717‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 13‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تقاسم املعرفة على الابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪12.333‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫‪2.311‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫تقاسم‬
‫املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.208‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫مرتفعة‪ ،‬و هي قيمة أعلى من قيم معامالت الارتباط للعمليات السابقة إلدارة املعرفة و من خالل قيمة‬
‫معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عملية تقاسم املعرفة تفسر ما نسبته ‪ %35.5‬من‬
‫التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل‬
‫أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.581‬بمستوى‬
‫‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية تقاسم املعرفة بوحدة واحدة‬
‫يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪ ،8.581‬و بما أن قيمة ‪ F=90.333‬و قيمة مستوى الداللة‬
‫( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا‬
‫نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعملية تقاسم املعرفة على إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية اخلامسة‪,‬‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعملية تطبيق املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم ( ‪ :)14‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عملية تطبيق املعرفة على الابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪11.111‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫تطبيق املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.291‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫مرتفعة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عملية تطبيق املعرفة تفسر‬
‫ما نسبته ‪ %50.1‬من التغير ( التباين ) الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة أما‬
‫الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث‬
‫بلغت‪ 8.500‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير عملية تطبيق‬
‫املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في الابداع التنظيمي بمقدار ‪ ،8.500‬و بما أن قيمة ‪F=69.898‬‬
‫و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار‬
‫صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعملية تطبيق املعرفة على إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬
‫بعد اختبار الفرضيات الثانوية السابقة ننتقل الختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪ ،‬و ذلك باستخدام‬
‫الانحدار الخطي املتعدد القياس ي‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول ‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر عمليات إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي‬
‫في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫‪t‬‬ ‫قيمة‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬
‫الداللة‬ ‫)‪(F‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬ ‫الداللة‬ ‫)‪(B‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪5.281‬‬ ‫‪8.587‬‬ ‫تشخيص املعرفة‬
‫‪8.599‬‬ ‫‪8.855‬‬ ‫‪8.839‬‬ ‫اكتساب و توليد املعرفة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪38.821‬‬ ‫‪8.523‬‬ ‫‪8.073‬‬ ‫‪8.289‬‬ ‫‪2.23 -‬‬ ‫‪8.853 -‬‬ ‫خزن املعرفة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪5.530‬‬ ‫‪8.977‬‬ ‫تقاسم املعرفة‬
‫‪8.800‬‬ ‫‪9.828‬‬ ‫‪8.875‬‬ ‫تطبيق املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية كبيرة بين عمليات إدارة املعرفة و إلابداع‬
‫التنظيمي للمؤسسات محل الدراسة‪ ،‬حيث بلغ معامل ألارتباط ‪ ،8.073‬و من خالل قيمة معامل‬
‫التحديد ( ‪ )R Square‬يتبين لنا أن ممارسة عمليات إدارة املعرفة تفسر ما نسبته ‪ %52.3‬من التغير‬
‫الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ،‬أما الباقي‬
‫فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬كما يقدم الجدول السابق درجة التأثير𝛽 )‪ ( Unstandardized Coefficients‬لكل‬
‫متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع‪ ،‬حيث كان معامال تشخيص املعرفة وتقاسم املعرفة ذا‬
‫داللة إحصائية وموجبين‪ ،‬في حين كان معامالت (اكتساب و توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة و تطبيق‬
‫املعرفة ) غير دالة احصائيا‪ ،‬و ذلك بالنظر إلى قيمة )‪ (t‬و مستوى الداللة لكل عملية من عمليات إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬و بالنظر إلى قيمة ‪F=30.859‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬و هي أصغر من (‪، )α=0.05‬‬
‫و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل‬
‫الفرضية البديلة‪،‬‬
‫و عليه يمكن القول أنه‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على إلابداع‬
‫التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 32‬ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫إدارة المعرفة‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬

‫تطبيق‬ ‫تقاسم‬ ‫خزن‬ ‫اكتساب‬ ‫تشخيص‬ ‫استراتيجيات‬

‫المعرفة‬ ‫المعرفة‬ ‫المعرفة‬ ‫و توليد‬ ‫المعرفة‬ ‫إدارة المعرفة‬
‫المعرفة‬

‫‪R=0.519‬‬ ‫‪R=0.568‬‬ ‫‪R=0.391‬‬ ‫‪R=0.313‬‬ ‫‪R=0.557‬‬

‫‪R=0.673‬‬
‫‪2‬‬
‫‪R =45.3%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪R =26.9%‬‬ ‫‪R =32.2%‬‬ ‫‪R =15.3%‬‬ ‫‪R =9.8%‬‬ ‫‪R =31%‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬
‫عالقة أثر‬ ‫عالقة ارتباط‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬ألبعاد‬
‫إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫و تتجزأ هذه الفرضية إلى فرضيتين ثانويتين كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية األوىل‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫الستراتيجيات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪12.321‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.411‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫‪2.411‬‬ ‫استراتيجيات‬
‫إدارة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.528‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫متوسطة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫تفسر ما نسبته ‪ %58.1‬من التغير ( التباين ) الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل‬
‫الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية‬
‫معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.552‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير‬
‫وضع استراتيجيات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في سيرورة العملية الابداعية بمقدار‬
‫‪ ،8.552‬و بما أن قيمة ‪ F=50.319‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي‬
‫حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية‬
‫البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬الستراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫‪715‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثانية‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعمليات إدارة املعرفة على سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر عمليات إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪221.131‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫‪2.311‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫عمليات إدارة‬
‫املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.218‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫مرتفعة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عمليات إدارة املعرفة تفسر‬
‫ما نسبته ‪ %32.8‬من التغير ( التباين ) الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل‬
‫الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية‬
‫معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.010‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير‬
‫ممارسة عمليات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في سيرورة العملية الابداعية بمقدار ‪،8.010‬‬
‫و بما أن قيمة ‪ F=105.938‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب‬
‫قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية‬
‫البديلة أي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬
‫و الختبار الفرضية الرئيسية الثالثة تم استخدام الانحدار الخطي املتعدد القياس ي‪ ،‬وكانت نتائج‬
‫اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول رقم ( ‪:)28‬‬

‫‪716‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على‬
‫سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫‪t‬‬ ‫قيمة‬ ‫أبعاد إدارة املعرفة‬
‫الداللة‬ ‫)‪(F‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬ ‫الداللة‬ ‫)‪(B‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪8.838‬‬ ‫‪5.989‬‬ ‫‪8.952‬‬ ‫استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪20.310‬‬ ‫‪8.375‬‬ ‫‪8.099‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪7.853‬‬ ‫‪8.287‬‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية كبيرة بين أبعاد إدارة املعرفة ( وضع‬
‫استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها ) من جهة و سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات‬
‫محل الدراسة من جهة أخرى‪ ،‬حيث بلغ معامل ألارتباط ‪ ،8.099‬و من خالل قيمة معامل التحديد‬
‫( ‪ )R Square‬يتبين لنا أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها تفسر ما نسبته ‪%37.5‬‬
‫من التغير الحاصل في سيرورة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة تعتبر‬
‫متوسطة‪ ،‬أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬كما يقدم الجدول السابق درجة التأثير ‪Unstandardized‬‬
‫𝛽 )‪ ( Coefficients‬لكل متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع‪ ،‬حيث كان معامال وضع‬
‫استراتيجيات إدارة املعرفة وممارسة عمليات إدارة املعرفة ذا معنوية إحصائية وموجبين‪ ،‬في حين كان‬
‫معامالت ( اكتساب و توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة و تطبيق املعرفة ) غير دالة احصائيا‪ ،‬و ذلك بالنظر‬
‫إلى قيمة )‪ (t‬و مستوى الداللة لكل عملية من عمليات إدارة املعرفة‪،‬و بالنظر إلى قيمة ‪F=56.396‬‬
‫و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬و هي أصغر من (‪ ، )α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة‬
‫الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة‪.‬‬
‫و عليه يمكن القول أنه‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫شكل رقم (‪ :) 31‬ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫إدارة المعرفة‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪R=0.598‬‬ ‫‪R=0.458‬‬ ‫‪R=0.611‬‬

‫‪R2=35.8%‬‬ ‫‪R2=20.9%‬‬ ‫‪R2=37.4%‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬

‫القدرات االبداعية لدى الموظفيين‬ ‫سيرورة العملية االبداعية‬

‫عالقة أثر‬ ‫عالقة ارتباط‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر دو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬ألبعاد‬
‫إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫و تتجزأ هذه الفرضية إلى فرضيتين ثانويتين كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية األوىل‬
‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر دو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫الستراتيجيات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر استراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى داللة)‪(F‬‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى داللة‬ ‫قيمة‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪2‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫)‪Sig (B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.213‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫‪2.213‬‬ ‫‪2.211‬‬ ‫‪2.223‬‬ ‫‪2.221‬‬ ‫استراتيجيات‬
‫إدارة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.995‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫ضعيفة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫تفسر ما نسبته ‪ %93‬من التغير ( التباين ) الحاصل في القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات‬
‫محل الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬و بما أن قيمة ‪F=2.405‬‬
‫و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.953‬أكبر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار‬
‫صحة الفرضيات فإننا نقبل الفرضية الصفرية أي‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬الستراتيجيات إدارة املعرفة على‬
‫القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثانية‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪)α=0.05‬‬
‫لعمليات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 12‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط لعمليات إدارة املعرفة على القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى داللة)‪(F‬‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪Sig‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪11.231‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.112‬‬ ‫‪2.224‬‬ ‫‪2.313‬‬ ‫عمليات إدارة‬
‫املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.353‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫متوسطة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة عمليات إدارة املعرفة‬
‫تفسر ما نسبته ‪ %98.5‬من التغير ( التباين ) الحاصل في القدرات الابدعية لدى املوظفين في املؤسسات‬
‫محل الدراسة أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ، ،‬كما يظهر الجدول معنوية‬
‫معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.509‬بمستوى ‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في متغير‬
‫ممارسة عمليات إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في القدرات الابداعية لدى املوظفين بمقدار‬
‫‪ ،8.509‬و بما أن قيمة ‪ F=22.136‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من (‪ ،)α=0.05‬و بالتالي‬

‫‪711‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإن نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية‬
‫البديلة أي‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬لعمليات إدارة املعرفة على القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫و الختبار الفرضية الرئيسية الرابعة تم استخدام الانحدار الخطي املتعدد القياس ي‪ ،‬وكانت نتائج‬
‫اختبار هذه الفرضية كما هي موضحة في الجدول رقم ( ‪:) 09‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 12‬نتائج اختبار الانحدار الخطي املتعدد القياس ي ألثر أبعاد إدارة املعرفة على‬
‫القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫‪t‬‬ ‫قيمة‬ ‫أبعاد إدارة املعرفة‬
‫الداللة‬ ‫)‪(F‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬ ‫الداللة‬ ‫)‪(B‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫‪8.953‬‬ ‫‪9.579 - 8.889 -‬‬ ‫استراتيجيات إدارة املعرفة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪95.597‬‬ ‫‪8.995‬‬ ‫‪8.338‬‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪5.002‬‬ ‫‪8.359‬‬ ‫عمليات إدارة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن هناك عالقة ارتباط إيجابية متوسطة بين أبعاد إدارة املعرفة ( وضع‬
‫استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها ) من جهة و القدرات الابداعية لدى املوظفين في‬
‫املؤسسات محل الدراسة من جهة أخرى‪ ،‬حيث بلغ معامل ألارتباط ‪ ،8.338‬و من خالل قيمة معامل‬
‫التحديد ( ‪ )R Square‬يتبين لنا أن وضع استراتيجيات إدارة املعرفة و ممارسة عملياتها تفسر ما نسبته‬
‫‪ %99.5‬من التغير الحاصل في القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة و هي نسبة‬
‫تعتبر متوسطة‪ ،‬أما الباقي فتفسره عوامل أخرى‪ ،‬كما يقدم الجدول السابق درجة‬
‫التأثير𝛽 )‪ ( Unstandardized Coefficients‬لكل متغير من املتغيرات املستقلة في املتغير التابع‪ ،‬حيث كان‬
‫معامل وضع استراتيجيات إدارة املعرفة غير دال إحصائيا وسالب‪ ،‬في حين كان معامل ممارسة عمليات‬
‫إدارة املعرفة دال احصائيا و موجب‪ ،‬و ذلك بالنظر إلى قيمة )‪ (t‬لكل متغير و مستوى الداللة املقابل‬
‫لها‪ ،‬و بالنظر إلى قيمة ‪ F=12.217‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬و هي أصغر من (‪، )α=0.05‬‬
‫و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإن نرفض الفرضية الصفرية و نقبل‬
‫الفرضية البديلة‪.‬‬
‫و عليه يمكن القول أنه‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬ألبعاد إدارة املعرفة على القدرات‬
‫الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 33‬ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬
‫إدارة المعرفة‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪R=0.338‬‬ ‫‪R=0.323‬‬ ‫غري دال احصائيا ‪R=0.112‬‬

‫‪R2=11.4% R2=10.4%‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬

‫القدرات االبداعية لدى الموظفيين‬ ‫سيرورة العملية االبداعية‬

‫عالقة أثر‬ ‫عالقة ارتباط‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫الفرع اخلامس‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية اخلامسة‬

‫تنص هذه الفرضية على أنه ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬إلدارة‬
‫املعرفة على إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫الختبار هده الفرضية تم استخدام الانحدار الخطي البسيط‪ ،‬وكانت نتائج اختبار هذه الفرضية كما‬
‫هي موضحة في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار الانحدار الخطي البسيط ألثر إدارة املعرفة على الابداع التنظيمي في‬
‫املؤسسات محل الدراسة‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬
‫داللة)‪(F‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫داللة)‪(B‬‬ ‫)‪(B‬‬ ‫التحديد‬ ‫الارتباط‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪11.213‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪2.411‬‬ ‫‪2.311‬‬ ‫‪2.112‬‬ ‫إدارة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يتضح من الجدول السابق أن قيمة معامل الارتباط بلغت ( ‪ ،) 8.279‬و هي عالقة ارتباط إيجابية‬
‫مرتفعة‪ ،‬و من خالل قيمة معامل التحديد ( ‪ ) R Square‬يتبين أن ممارسة إدارة املعرفة تفسر ما نسبته‬
‫‪ %35.7‬من التغير الحاصل في إلابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬أما الباقي فتفسره عوامل‬
‫أخرى‪ ،‬و هي نسبة تعتبر متوسطة‪ ،‬كما يظهر الجدول معنوية معلمة امليل حيث بلغت‪ 8.557‬بمستوى‬
‫‪ 8.888‬و هي أصغر من ‪ ، 8.82‬و هذا يعيي أن أي زيادة في إدارة املعرفة بوحدة واحدة يؤدي إلى زيادة في‬
‫الابداع التنظيمي بمقدار ‪،8.557‬و بما أن قيمة ‪ F=92.123‬و قيمة مستوى الداللة ( ‪ ) 8.888‬أصغر من‬
‫(‪،)α=0.05‬و بالتالي حسب قاعدة القرار املعتمدة الختبار صحة الفرضيات فإننا نرفض الفرضية‬
‫الصفرية و نقبل الفرضية البديلة أي‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى معنوي (‪ )α=0.05‬إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي في‬
‫املؤسسات محل الدراسة ‪.‬‬

‫شكل رقم ( ‪ :)34‬ملخص نتيجة اختبار الفرضية الرئيسية الخامسة‬

‫إدارة المعرفة‬

‫‪R2=32.7%‬‬ ‫‪R=0.571‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬

‫عالقة أثر‬ ‫عالقة ارتباط‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية السادسة‬

‫تنص الفرضية الرئيسية السادسة على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى للمتغيرات الشخصية‬
‫و الوظيفية ( الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪،‬السن‪ ،‬عدد سنوات الخدمة )‪.‬‬
‫الختبار هذه الفرضية تم تجزئتها إلى أربعة فرضيات ثانوية حسب املتغيرات الشخصية و الوظيفية‪،‬‬
‫ثم كل فرضية فرعية تقسم إلى فرضيتين فرعيتين حسب محوري الدراسة‪ ،‬ومن أجل التحقق من‬
‫مدى قبولها أو رفضها تم اعتماد قاعدة القرار التالية‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫‪ -‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة ‪ sig‬أكبر من ‪ 0,05‬إذن نقبل الفرضية الصفرية " ال توجد فروق ذات‬
‫داللة إحصائية " ونرفض الفرضية البديلة " توجد فروق ذات داللة إحصائية "‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت قيمة مستوى الداللة ‪ sig‬أقل من ‪ 0,05‬إذن نرفض الفرضية الصفرية " ال توجد فروق ذات‬
‫داللة إحصائية " ونقبل الفرضية البديلة " توجد فروق ذات داللة إحصائية"‬
‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية االوىل‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في‬
‫اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير الجنس‬
‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية ألاولى‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير الجنس‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار ‪ T Test‬حيث تظهر النتائج في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)13‬نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إدارة املعرفة و متغير السن في املؤسسات محل الدراسة‬
‫اختبار ‪t‬‬ ‫اختبار ‪levene‬‬
‫فترة الثقة ‪%11‬‬ ‫الفرق بين‬ ‫مستوى‬ ‫مستوى‬
‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫قيمة‬
‫الخطأ‬ ‫الداللة‬ ‫قيمة‪t‬‬ ‫الداللة‬
‫قصوى‬ ‫دنيا‬ ‫الفرق‬ ‫الحرية ‪ddl‬‬ ‫)‪(F‬‬
‫املعياري‬ ‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫افتراض وجود‬
‫‪8.95921‬‬ ‫‪8.58052 -‬‬ ‫‪8.8398‬‬ ‫‪8.5533 -‬‬ ‫‪8.099‬‬ ‫‪918‬‬ ‫‪2.81 -‬‬
‫تجانس‬
‫‪8.531‬‬ ‫‪8.089‬‬
‫افتراض عدم‬
‫‪8.95393‬‬ ‫‪8.58771 -‬‬ ‫‪8.8378‬‬ ‫‪8.5533 -‬‬ ‫‪8.095‬‬ ‫‪958.888‬‬ ‫‪2.81 -‬‬
‫وجود تجانس‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫بناء على نتائج اختبار ‪ levene‬للتجانس كما يوضحها الجدول أعاله‪ ،‬يتم تحديد أي من الحالتين‬
‫سيتم الاعتماد على نتائجها‪ ،‬حيث يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار ‪ levene‬تساوي ‪ 8.531‬و هي‬
‫أكبر من مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس‪ ،‬و بالتالي سيعتمد‬
‫على نتائج اختبار ‪ t‬في حالة التجانس‪.‬‬
‫كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار ‪ t‬في حالة افتراض التجانس هي ‪8.099‬‬
‫و هي أكبر من مستوى املعنوية ‪ 8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول‬
‫(إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير الجنس‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫ب‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير الجنس‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار ‪ T Test‬حيث تظهر النتائج في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)14‬نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير السن في املؤسسات محل‬
‫الدراسة‬
‫اختبار ‪t‬‬ ‫اختبار ‪levene‬‬
‫فترة الثقة ‪%11‬‬ ‫الفرق‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬
‫بين‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫قيمة‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‪t‬‬ ‫الداللة‬
‫قصوى‬ ‫دنيا‬ ‫الخطأ‬ ‫الفرق‬ ‫الحرية ‪ddl‬‬ ‫)‪(F‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫املعياري‬
‫افتراض وجود‬
‫‪8.828‬‬ ‫‪8.915 -‬‬ ‫‪8.8091‬‬ ‫‪8.793 -‬‬ ‫‪8.529‬‬ ‫‪918‬‬ ‫‪9.92 -‬‬
‫تجانس‬
‫‪8.835‬‬ ‫‪5.500‬‬
‫افتراض عدم‬
‫‪8.827‬‬ ‫‪8.588 -‬‬ ‫‪8.8029‬‬ ‫‪7935533 -‬‬ ‫‪8.570‬‬ ‫‪953.57‬‬ ‫‪9.81 -‬‬
‫وجود تجانس‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار ‪ levene‬تساوي ‪ 8.835‬و هي أصغر من‬
‫مستوى الداللة ‪ ، 8.82‬و بالتالي نرفض الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس‪ ،‬و بالتالي سيعتمد على‬
‫نتائج اختبار ‪ t‬في حالة عدم وجود التجانس‪.‬‬
‫كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار ‪ t‬في حالة افتراض عدم وجود‬
‫التجانس التجانس هي ‪ 8.570‬و هي أكبر من مستوى املعنوية ‪ 8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول‬
‫بأنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير الجنس‪.‬‬
‫و بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫حول محاور الدراسة تعزى ملتغير الجنس‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثانية‬

‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في‬
‫اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير املؤهل العلمي‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية ألاولى‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار ‪ T Test‬حيث تظهر النتائج في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إدارة املعرفة و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات‬
‫محل الدراسة‬
‫اختبار ‪t‬‬ ‫اختبار ‪levene‬‬
‫فترة الثقة ‪%11‬‬ ‫الفرق‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬
‫بين‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫قيمة‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‪t‬‬ ‫الداللة‬
‫قصوى‬ ‫دنيا‬ ‫الخطأ‬ ‫الفرق‬ ‫الحرية ‪ddl‬‬ ‫)‪(F‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫املعياري‬
‫افتراض وجود‬
‫‪8.30550‬‬ ‫‪8.50380 -‬‬ ‫‪8.98157‬‬ ‫‪8.82838‬‬ ‫‪8.725‬‬ ‫‪918‬‬ ‫‪8.390‬‬
‫تجانس‬
‫‪8.525‬‬ ‫‪9.388‬‬
‫افتراض عدم‬
‫‪8.39783‬‬ ‫‪8.59053 -‬‬ ‫‪8.95238‬‬ ‫‪8.82838‬‬ ‫‪8.015‬‬ ‫‪92.590‬‬ ‫‪8.589‬‬
‫وجود تجانس‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار ‪ levene‬تساوي ‪ 8.525‬و هي أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ ، 8.82‬و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس‪ ،‬و بالتالي سيعتمد على نتائج اختبار‬
‫‪ t‬في حالة التجانس‪.‬‬
‫كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار ‪ t‬في حالة افتراض التجانس هي ‪8.725‬‬
‫و هي أكبر من مستوى املعنوية ‪ 8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة‬
‫املعرفة ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث اختبار ‪ T Test‬حيث تظهر النتائج في الجدول املوالي‬
‫( أنظر الصفحة املوالية )‪:‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار ‪ t‬للعالقة بين إلابداع التنظيمي و متغير املؤهل العلمي في املؤسسات‬
‫محل الدراسة‬
‫اختبار ‪t‬‬ ‫اختبار ‪levene‬‬
‫فترة الثقة ‪%11‬‬ ‫الفرق‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬
‫بين‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫قيمة‬
‫الداللة‬ ‫قيمة‪t‬‬ ‫الداللة‬
‫قصوى‬ ‫دنيا‬ ‫الخطأ‬ ‫الفرق‬ ‫الحرية ‪ddl‬‬ ‫)‪(F‬‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Sig‬‬
‫املعياري‬
‫افتراض وجود‬
‫‪8.39215‬‬ ‫‪8.92331 -‬‬ ‫‪8.99817‬‬ ‫‪8.88958‬‬ ‫‪8.512‬‬ ‫‪918‬‬ ‫‪8.083‬‬
‫تجانس‬
‫‪8.778‬‬ ‫‪8.880‬‬
‫افتراض عدم‬
‫‪8.33035‬‬ ‫‪8.97378 -‬‬ ‫‪899877‬‬ ‫‪8.88958‬‬ ‫‪8.282‬‬ ‫‪93.881‬‬ ‫‪8.085‬‬
‫وجود تجانس‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫من الجدول أعاله يالحظ أن الداللة املعنوية في اختبار ‪ levene‬تساوي ‪ 8.778‬و هي أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ ، 8.82‬و بالتالي نقبل الفرضية الصفرية بأن هناك تجانس‪ ،‬و بالتالي سيعتمد على نتائج اختبار‬
‫‪ t‬في حالة التجانس‪.‬‬
‫كما يالحظ من نتائج هذا الجدول أن الداللة املعنوية الختبار ‪ t‬في حالة افتراض التجانس هي ‪8.512‬‬
‫و هي أكبر من مستوى املعنوية ‪ 8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقول بأنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني‬
‫( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير املؤهل العلمي‪.‬‬
‫بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫حول محاور الدراسة تعزى ملتغير املؤهل العلمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الثالثة‬

‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في‬
‫اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير السن‬
‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية ألاولى‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير السن‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ‪ ،ANOVA‬حيث تظهر‬
‫النتائج في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 11‬نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور ألاول‬
‫(إدارة املعرفة) و السن‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬
‫درجات الحرية‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫املربعات‬
‫‪2.221‬‬ ‫‪1.212‬‬ ‫‪2.113‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫بين املجموعات‬
‫داخل‬
‫‪2.322‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪11.113‬‬
‫املجموعات‬
‫‪212‬‬ ‫‪11.441‬‬ ‫إلاجمالي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي‪ ANOVA‬أن قيمة ‪ F‬املحسوبة بلغت‬
‫‪ 5.879‬و درجات الحرية ( ‪ ،) 988 ،3‬كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي ‪ 8.980‬و هي‬
‫أكبر من مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه‪ :‬ال توجد‬
‫فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير السن‪.‬‬
‫ب‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير السن‪.‬‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ‪ ،ANOVA‬حيث تظهر‬
‫النتائج في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع‬
‫التنظيمي) و السن‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫درجات الحرية‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫املربعات‬ ‫املربعات‬
‫‪2.232‬‬ ‫‪3.211‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫بين املجموعات‬
‫‪2.211‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪32.212‬‬ ‫داخل املجموعات‬
‫‪212‬‬ ‫‪31.112‬‬ ‫إلاجمالي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي‪ ANOVA‬أن قيمة ‪ F‬املحسوبة بلغت‬
‫‪ ، 3.820‬بمستوى داللة الاحصائية تساوي ‪ 8.838‬و هي أصغر من مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و بالتالي‬
‫حسب قاعدة القرار نرفض الفرضية الصفرية و نقبل الفرضية البديلة بأنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني‬
‫( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير السن‪.‬‬
‫و من أجل تحديد مصدر الاختالف نستخدم أسلوب املقارنات املتعددة ( ‪ ) POST HOC‬كما‬
‫يوضحه الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)11‬متوسطات الفرق بين اجابات فئات أفراد العينة حسب السن على محور‬
‫إلابداع التنظيمي‬
‫من ‪ 42‬إلى أقل من ‪ 12 12‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 12‬إلى أقل من ‪ 32‬سنة من ‪ 32‬إلى أقل من ‪ 42‬سنة‬ ‫السن‬
‫سنة‬
‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫الداللة‬ ‫متوسط‬
‫الاحصائية‬ ‫الفرق‬ ‫الاحصائية‬ ‫الفرق‬ ‫الاحصائية‬ ‫الفرق‬ ‫الاحصائية‬ ‫الفرق‬
‫من ‪ 12‬إلى أقل‬
‫من ‪ 32‬سنة‬
‫من ‪ 32‬إلى أقل‬
‫‪2.121‬‬ ‫‪2.3214‬‬
‫من ‪ 42‬سنة‬
‫من ‪ 42‬إلى أقل‬
‫‪2.224‬‬ ‫*‪2.1131‬‬ ‫‪2.212‬‬ ‫‪2.11113-‬‬
‫من ‪ 12‬سنة‬
‫‪ 12‬سنة فأكثر‬
‫‪2.121‬‬ ‫‪2.21122‬‬ ‫‪2.122‬‬ ‫‪2.3231-‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫‪2.22211-‬‬

‫* دال احصائيا عند مستوى الداللة ‪8.82‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن هناك فرق وحيد دال احصائيا بين فئات أفراد العينة حسب السن‪،‬‬
‫و هو بين الفئة التي يتراوح أعمارهم من ‪ 38‬إلى أقل من ‪ 58‬سنة و الفئة التي يتراوح أعمارهم من ‪ 58‬إلى‬
‫أقل من ‪ 28‬سنة بمستوى داللة ‪ 8.885‬و هو أقل من ‪ 8.82‬أما باقي الفروقات فليس لها داللة‬
‫احصائية‪.‬‬
‫بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه‪:‬‬

‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫حول محاور الدراسة تعزى ملتغير السن‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫رابعا‪ :‬اختبار الفرضية الثانوية الرابعة‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في‬
‫اجابات أفراد عينة الدراسة حول محاور الدراسة تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة‬
‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية ألاولى‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور ألاول (إدارة املعرفة) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ‪ ،ANOVA‬حيث تظهر‬
‫النتائج في الجدول املوالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 12‬نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور ألاول ( إدارة‬
‫املعرفة) و عدد سنوات الخدمة‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬
‫درجات الحرية‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫املربعات‬
‫‪2.111‬‬ ‫‪2.411‬‬ ‫‪2.241‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.442‬‬ ‫بين املجموعات‬
‫داخل‬
‫‪2.321‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪11.222‬‬
‫املجموعات‬
‫‪212‬‬ ‫‪11.441‬‬ ‫إلاجمالي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يالحظ من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي‪ ANOVA‬أن قيمة ‪ F‬املحسوبة‬
‫بلغت ‪ 8.570‬و درجات الحرية ( ‪ ،) 988 ،3‬كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي ‪ 8.011‬و هي‬
‫أكبر من مستوى الداللة ‪ ،8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه‪ :‬ال توجد‬
‫فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول‬
‫املحور ألاول (إدارة املعرفة ) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫تنص هده الفرضية على أنه‪ :‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني ( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير عدد سنوات‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫من أجل اختبار هذه الفرضية يستخدم الباحث تحليل التباين ألاحادي ‪ ،ANOVA‬حيث تظهر‬
‫النتائج في الجدول املوالي‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫جدول رقم ( ‪ :)12‬نتائج اختبار تحليل التباين ألاحادي‪ ANOVA‬للعالقة بين املحور الثاني ( إلابداع‬
‫التنظيمي) و عدد سنوات الخدمة‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬
‫درجات الحرية‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪Sig‬‬ ‫)‪(F‬‬ ‫املربعات‬
‫‪2.111‬‬ ‫‪2.311‬‬ ‫‪2.132‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫بين املجموعات‬
‫داخل‬
‫‪2.212‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪32.111‬‬
‫املجموعات‬
‫‪212‬‬ ‫‪31.112‬‬ ‫إلاجمالي‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد على اجابات أفراد عينة الدراسة و مخرجات ‪SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول أعاله املتضمن نتائج اختبار التباين ألاحادي‪ ANOVA‬أن قيمة ‪ F‬املحسوبة‬
‫بلغت ‪ ،) 9.327‬كما أن قيمة مستوى الداللة الاحصائية تساوي ‪ 8.527‬و هي أكبر من مستوى الداللة‬
‫‪ ،8.82‬و بالتالي حسب قاعدة القرار نقبل الفرضية الصفرية بأنه‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة حول املحور الثاني‬
‫( إلابداع التنظيمي ) تعزى ملتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫و بناء على نتائج اختبار الفرضيتين الفرعيتين يمكن القول أنه‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫حول محاور الدراسة تعزى للمتغير عدد سنوات الخدمة‪.‬‬

‫و على أساس نتائج الفرضيات الثانوية ألاربعة فإنه‪:‬‬

‫توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬في اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫حول محاور الدراسة تعزى للمتغير ات الشخصية و الوظيفية ( الجنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪،‬‬
‫السن‪،‬عدد سنوات الخدمة )‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مناقشة النتائج‬

‫من خالل تحليل بيانات استبيان الدراسة في محاولة معرفة الدور الذي تلعبه إدارة املعرفة في‬
‫تحقيق الابداع التنظيمي داخل املؤسسة الاقتصادية‪ ،‬و ذلك عبر دراسة عينة من املؤسسات الجزائرية‬
‫ذات النشاطات املختلفة‪ ،‬و باتباع الاحصاء الوصفي في تحديد مستويات متغيرات الدراسة و الاحصاء‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫الاستداللي في تحليل و اختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬توصل الباحث إلى إلى جملة من النتائج يمكن تحليلها‬
‫و مناقشتها كاألتي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬بالنسبة ملتغريات احملور األول اخلاص بإدارة املعرفة‬
‫فقد توصلت هذه الدراسة إلى أن هناك ممارسة بدرجة متوسطة الستراتيجيات إدارة املعرفة‪،‬‬
‫فمعظم املؤسسات محل الدراسة ال تمتلك استراتيجية واضحة املعالم بالحصول على املعرفة‬
‫و تقاسمها‪ ،‬حيث لم يستطيع إلاطارات تقديم إجابات باملوافقة على وجودها‪ ،‬بل كانت أغلب هذه‬
‫الاجابات محايدة‪ ،‬حيث كانت استراتيجية إدارة املعرفة تدخل ضمن الاستراتيجيات أو السياسات‬
‫الوظيفية ألاخرى‪ ،‬و هذا ما أثبته بعض املقابالت مع بعض إلاطارات‪ ،‬كما بينت هذه الدراسة غياب‬
‫ثقافة مسيطرة (قوية) لتعزيز تقاسم املعرفة‪ ،‬و هو ما انعكس أيضا على عدم قيام هذه املؤسسات‬
‫بعقد اتفاقيات شراكة في مجال الحصول على املعرفة‪ ،‬و على غياب التعاون في وضع سياسات إلدارة‬
‫املعرفة ‪.‬‬
‫فالنتيجة إلايجابية التي توصلت إليها هذه الدراسة فيما يخص هذا الجزء هو موافقة أغلب‬
‫إلاطارات على أن تقاسم املعرفة يحدث و بشكل فعال أثناء إدماجه في النشاطات الرئيسية‪ ،‬و هو إشارة‬
‫بطريقة غير مباشرة إلى أهمية العمل الجماعي أو استخدام فرق العمل سواء املتخصصة أو متعددة‬
‫التخصصات‪ ،‬كما أن طبيعة املعرفة التي يجب تقاسمها هي املعرفة الضمنية التي ال يمكن التعبير عنها‬
‫في اجراءات العمل‪ .‬و تتفق هذه الدراسة مع دراسة "صالح الدين عواد الكبيس ي" و " مهند محمد‬
‫ياسين الشيخلي " سنة ‪ 1222‬في درجة ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة سواء استراتيجية الترميز أو‬
‫استراتيجية الشخصنة‪ ،‬إذ يرى الباحثان أن ممارسة استراتيجيات إدارة املعرفة هي أساس بناء‬
‫املقدرات الجوهرية للمؤسسة‪ ،‬و أن الاستراتيجية الترميزية ترتبط و تؤثر معنويا في بناء املقدرات‬
‫الجوهرية على املستوى الفردي و الاجمالي‪ ،‬أما استراتيجية الشخصنة قترتبط و تؤثر على املستوى‬
‫إلاجمالي فقط‪ ،‬و أن استراتيجيات إدارة املعرفة تمتلك ارتباط و تأثرا أكبر في بناء املقدرات الجوهرية‬
‫عندما تتفاعل مع بعضها البعض أكبر مما لو طبقت كل استراتيجية على حدى‪ ،‬كما اتفقت مع دراسة‬
‫" شفاء محمد علي" سنة ‪ 1224‬في كون مفهوم إدارة املعرفة و استراتيجاتها يكتفه بغض الغموض في‬
‫املؤسسات بالرغم من اتجاهاتها نحو اعتماد كال من استراتيجيات الترميز و الشخصنة‪ .‬و في هذا الصدد‬
‫تشير دراسة (‪ )Tony Jewels and Alan Underwood‬سنة ‪ 1221‬أن تطبيق استراتيجية إدارة املعرفة‬
‫ال يتم في فراغ‪ ،‬فالنجاح الحقيقي في تحقيق أهداف استراتيجية إدارة املعرفة قد ال يعتمد فقط على‬
‫نجاعة الاستراتيجية نفسها أو على الفريق املسؤول على تنفيذها‪ ،‬و لكن أيضا على البيئة التي يتم‬
‫ادخالها فيها‪ ،‬و بالتالي فنجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة مصرح بها بشكل رسمي قد يعتمد على فهم‬

‫‪177‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫وجود و طبيعة ألانشطة غير الرسمية للتشارك املعرفي‪ ،‬و على إلادارة العليا أن تدرك وجود مثل هذه‬
‫الشبكات غير الرسمية‪ ،‬و كيف يمكن أن تؤثر على نجاح أي استراتيجية إلدارة املعرفة تم ادخالها‬
‫بشكل رسمي‪.‬‬
‫أما فيما يخص درجة ممارسة عمليات إدارة املعرفة في املؤسسات املبحوثة‪ ،‬فكانت بدرجة متوسطة‪،‬‬
‫فغياب استراتيجيات واضحة إلدارة املعرفة يعيي غياب متابعة و تقييم لعمليات إدارة املعرفة‪ ،‬إذ كانت‬
‫ممارسة عملتي تشخيص املعرفة ‪ ،‬اكتساب و توليد املعرفة أعلى من باقي ممارسة العمليات ألاخرى‬
‫( خزن‪ ،‬تقاسم و تطبيق املعرفة)‪ ،‬إذ أن بيانات الاستبيان تؤكد أن معظم معارف املؤسسة تكمن في‬
‫العاملين الذين يمتلكون الخبرة‪ ،‬الكفاءة و املهارة‪ ،‬و معيى ذلك أن الجزء ألاكبر من املعارف هي معارف‬
‫ضمنية‪ ،‬ثم باقي املعارف ألاخرى تكمن في نظم العمل و إجراءاته‪ ،‬باإلضافة إلى وجود شبكات اتصال‬
‫تسمح بالولوج إلى قواعد البيانات الخاصة باملؤسسات‪ ،‬و بالنظر إلى عملية اكتساب املعرفة في‬
‫املؤسسات محل الدراسة فنجدها تتم وفق ثالثة طرق و بنفس املستوى‪ ،‬فهي تكتسب إما عن طريق‬
‫تحويلها من الفرد إلى الجماعة‪ ،‬أو عن طريق استقطاب املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية‪ ،‬أو‬
‫من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة خبراء من داخل املؤسسات‪.‬‬
‫و على الرغم من توفر مستوى مرتفع لعمليتي تشخيص و اكتساب املعرفة إال أن باقي العمليات‬
‫ألاخرى من خزن للمعرفة وتقاسمها و تطبيقها ما تزال محتشمة‪ ،‬حيث نجد غياب اهتمام جدي تقريبا‬
‫في جميع املؤسسات للرصد املنظم للمعرفة املتاحة و املتجددة من مصادرها الخارجية‪ ،‬و كدا عدم‬
‫الاحتفاظ بالكوادر الذين يمتازون باملعرفة العالية‪ ،‬إضافة إلى عدم تسجيل املناقشات و الاجتماعات‬
‫غير الرسمية للموظفين باعتبارهم مصدر مهم ملعارف هذه املؤسسات‪ ،‬و ما يالحظ أيضا من خالل هذه‬
‫الدراسة عدم وجود تحفيز و تشجيع من طرف إلادارة لتقاسم و استخدام املعارف املكتسبة في أداء‬
‫وظائفهم أو في حل املشاكل التي تواجههم‪.‬‬
‫و تتفق هذه الدراسة مع الدراسة التي أجراها "تيقاوي العربي" سنة ‪ 1221‬حول التأصيل النظري‬
‫لعمليات إدارة املعرفة في املؤسسات املبحوثة من جهة‪ ،‬و على ضرورة السعي إلى اسقاطه على نشاط‬
‫املؤسسة للتماش ي مع مستجدات إلادارة الحديثة‪ ،‬و أنه ال توجد اختالفات حول مدى ادراك‬
‫املؤسسات الجزائرية ألهمية تطبيق املفاهيم النظرية لعمليات إدارة املعرفة تعزى ملتغير نشاط‬
‫املؤسسة‪ .‬كما تتفق هذه الدراسة مع الدراسة التي أجراها "بن عامر داهينين" سنة ‪ 1221‬في أهمية‬
‫اعتماد مشروع إدارة املعرفة ضمن استراتيجية املؤسسة كضرورة ملحة من أجل نجاح ممارسة إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬و بالتالي تبيي استراتيجية حقيقية إلدارة املعرفة يشمل مجاالت إلادارة الاستراتيجية‪ ،‬و أن‬
‫عملية تقاسم و مشاركة املعرفة من خالل التقنيات و آلاليات التي تقدمها إدارة املعرفة تعمل على‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫تحفيز و تسهيل الحوار و الاتصال بشكل عام‪ ،‬و أن عملية تقاسم املعرفة تضمن نقل املعرفة الصريحة‬
‫للموظفين الجدد و كذا املعرفة الضمنية التي يتم تحديدها و مناقشتها عن طريق شبكات التفاعل‪.‬‬
‫كما تختلف مع الدراسة التي قامت بها "فني فضيلة" سنة ‪ 1221‬في درجة ممارسة عمليات إدارة‬
‫املعرفة في البنوك التي تميزت بكونها مرتفعة مقارنة باملؤسسات الاقتصادية الجزائرية‪ ،‬حيث كانت‬
‫عمليات خزن و توزيع و تطبيق املعرفة مرتفعة باملقابل كانت عملية توليد املعرفة متوسطة‪ ،‬و ترجع‬
‫الباحثة ذلك في كون البنوك محل الدراسة تعتمد بالدرجة ألاولى على عملية التكوين للتحصيل املعرفي‬
‫و اكتساب املعارف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬بالنسبة ملتغريات احملور الثاني اخلاص باإلبداع التنظيمي‬
‫إن أهم ما توصلت إليه الدراسة بالنسبة لهذا املحور هي درجة ممارسة متوسطة للعملية الابداعية‬
‫في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬حيث نجد عدم موافقة على وجود استراتيجيات معززة لالبداع‪ ،‬إذ أن‬
‫هذه املؤسسات ال تعتمد على سياسات واضحة تبين رغبة املؤسسات في إطالق منتجات جديدة أو‬
‫خدمات لتكنولوجيات جديدة‪ ،‬كما أن هذه املؤسسات ال تعلن عن مشاريعها و أهدافها لكل موظف في‬
‫جميع املستويات‪ ،‬كما بينت هذه الدراسة أن هناك مستوى متوسط تقوم به املؤسسات املبحوثة في‬
‫مجال تحسين العملية الابداعية سواء من خالل قيام إدارات املؤسسات بتنظيم اجتماعات لتحليل‬
‫عملية تطوير ألانشطة الجديدة أو بعقد اجتماعات دورية بين ألافراد ذوي الخبرة و مدراء املشاريع‪،‬‬
‫و تم مالحظة أيضا من خالل نتائج تحليل الاستبيان عدم وجود ثقافة ابداعية منتشرة بدرجة كبيرة في‬
‫هذه املؤسسات‪ ،‬و هو ما انعكس على آثار العملية الابداعية سواء على مستوى السلعة (أو الخدمة) أو‬
‫على مستوى العملية‪ ،‬إذ لم تكن منتجاتها تتميز بأنها ألاولى في السوق أو كونها تتميز باملرونة وفقا‬
‫لطلبات الزبائن‪ ،‬باإلضافة أنها لم تقم بتطوير قنوات جديدة للمنتجات و الخدمات بصفة مستمرة‪.‬‬
‫و تتفق الدراسة الحالية مع الدراسة التي أجراها "نجمة عباس" سنة ‪ 1223‬حول مستوى أنواع‬
‫الابداع في املؤسسات املتوسطة و الصغيرة‪ ،‬إذ يرى الباحث بضرورة تركيز املؤسسات على أهمية‬
‫البحوث و التطوير‪ ،‬و تدعيم عملية الاتصال بين املستويات إلادارية املختلفة و البيئة الخارجية‬
‫كأساس لتبادل الخبرات و املعارف‪.‬‬
‫كما بينت الدراسة مستوى توفر القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬إذا‬
‫كانت مرتفعة على العموم‪ ،‬و خاصة بالنسبة للقدرات‪ :‬الطالقة املرونة‪ ،‬القدرة على الربط و التحليل‪،‬‬
‫ومتوسطة بالنسبة لقدرتي ألاصالة و الحساسية للمشكالت‪ ،‬و هذا يعطي تفاؤل بضرورة تفعيل‬
‫العملية الابداعية داخل هذه املؤسسات مادامت هذه القدرات متوفرة فيها‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫ثالثا‪ :‬بالنسبة الختبار الفرضيات‬
‫نجد الدراسة الحالية تتفق مع الدراسة التي أجراها "كامل شاكل الوطيفي" سنة‪ ، 1221‬في كون‬
‫يوجد أثر لجميع عمليات إدارة املعرفة على تنمية القدرة على الابداع‪ ،‬كما اتفقت مع الدراسة أجراها‬
‫"سندس سعيد رشيد" سنة ‪ ، 1221‬في وجود أثر ايجابي إلدارة املعرفة على إلابداع التنظيمي‪ ،‬أن إدارة‬
‫املعرفة الضمنية أكثر تأثيرا على الابداع التنظيمي مقارنة باملعرفة الصريحة‪ .‬كما تتفق مع الدراسة التي‬
‫قام بها "عبد الحكيم بن سالم و الياس سليماني" سنة ‪ .1221‬و الدراسة التي قام بها ( ‪David‬‬
‫‪ )price et al‬سنة ‪ 1223‬في كون املعرفة لها أهمية كبيرة في إلابداع في املؤسسات العائلية الصغيرة و‬
‫املتوسطة‪ ،‬فتطبيق إلابداع و املعرفة يوفر رؤية دقيقة للظروف الضرورية التي يمكن أن تؤدي إلى أداء‬
‫متفوق‪ ،‬و تؤكد هذه الدراسة على أهمية الابداع و املوارد املعرفية بالنسبة للمؤسسات التي لها‬
‫خلفيات صناعية مختلفة‪.‬‬
‫كما بينت هذه الدراسة وجود أثر ذو داللة معنوية الستراتيجيات و عمليات إدارة املعرفة على سيرورة‬
‫العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى وجود أثر ذو داللة معنوية لعمليات إدارة‬
‫املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين‪ ،‬و عدم وجود أثر ذو داللة احصائية الستراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة على القدرات الابداعية للموظفين‪ ،‬و يمكن تفسير ذلك في كون عمليات إدارة املعرفة عمليات‬
‫تفاعلية تحدث بين ألافراد‪ ،‬تحفز الفرد على إطالق كل ما يتميز به من قدرات إبداعية أثناء ممارسته‬
‫لعمليات إدارة املعرفة‪ ،‬و تتفق الدراسة الحالية مع الدراستين التي قام بهما كل من (‪)Mcelroy Mark‬‬
‫سنة ‪ 5888‬و (‪ )Nicolas Lopez et al‬سنة ‪،1222‬كما ترى الدراسة التي أجراها ( ‪Eigirdas‬‬
‫‪ )Zemaitis‬سنة ‪ 1224‬أن أنشطة الابداع تتطلب مستوى واسع من الجهود التعاونية ونماذج إدارة‬
‫املعرفة الفعالة للمؤسسات‪ ،‬حيث تستند عملية انشاء املعرفة دخل املؤسسة على الطرق املنهجية‬
‫لوضع اجراءات و أدوات لجمع املعرفة‪ ،‬حيث يرى هذا الباحث أن نماذج الاتصال الحديثة و بيئة‬
‫العمل التعاونية ال تكفي كأدوات تمكن من انشاء املعرفة لعمليات الابداع‪ ،‬و يقترح استخدام أدوات‬
‫تعلم تواصلية متعددة التخصصات‪ .‬و ئؤكد الدراسة التي قام بها (‪ )Carlos Montalvo‬سنة ‪1221‬‬
‫على ألاهمية الرئيسية للمعرفة و نقل املعرفة بين مختلف الجهات الفاعلة في أنظمة إلابداع‪ ،‬و على‬
‫ضرورة انتهاج مقاربة متعددة التخصصات تعتمد على علم النفس الاجتماعي‪ ،‬إذ ان هناك اختالفات‬
‫نوعية في أهداف نقل املعرفة‪ ،‬و كذلك في مصادر الاختالفات‪ ،‬و عدم التماثل في الدوافع و الضغوط‬
‫و القدرات في عملية نقل املعرفة‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة الجزائرية‬
‫خالصة‪:‬‬
‫تم التطرق في هذا الفصل إلى العالقة التطبيقية بين متغيرات الدراسة‪ ،‬ومن خالل إجابات ألافراد‬
‫عن أسئلة الاستبيان املعد لغرض املساعدة في الربط بين متغيرات الدراسة وباستخدام أسلوب الانحدار‬
‫البسيط واملتعدد أظهرت النتائج أن هناك تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬
‫ألبعاد إدارة املعرفة املتمثلة في استراتيجياتها و عملياتها مع سيرورة العملية الابداعية‪ ،‬كما أنه يوجد‬
‫أثر لعمليات إدارة املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين‪ ،‬و عدم وجود أثر الستراتيجيات إدارة‬
‫املعرفة على القدرات الابداعية لدى املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫خامتة عامة‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫عامة‪:‬‬ ‫خامتة‬
‫تمت في هذه الدراسة إلاشارة إلى أهمية املعرفة في ظل عالم يتميز باملنافسة الحادة في كافة‬
‫مجاالته‪ ،‬إذ أن قيمة املنظمات الحديثة تكمن في املوجودات غير امللموسة و مواردها البشرية‪ ،‬لامر‬
‫الذي يحتم على هذه املنظمات بإدارة معارفها و موجوداتها وصوال إلى الابتكار و إلابداع التي تنشده‬
‫املنظمات املعرفية‪.‬‬
‫و قد تمحوت اشكالية هذه الدراسة حول دور إدارة املعرفة في تحقيق إلابداع التنظيمي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫و من أجل تحقيق أهداف الدراسة تم استعمال املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث شملت الدراسة‬
‫‪ 291‬إطار ل ‪ 54‬مؤسسة جزائرية‪ ،‬تم استخدام الاستبيان كأداة للدراسة‪ ،‬و بعد التحليل الاحصائي‬
‫لجابات أفراد عينة الدراسة على الاستبيان تم التوصل إلى مجموعة من النتائ ‪.‬‬
‫و عليه فقد تضمنت خاتمة هذه الدراسة ثالثة أجزاء‪ ،‬يتناول لاول أهم النتائ التي تم التوصل‬
‫إليها من خالل هذه الدراسة‪ ،‬بعضها نظرية و البعض آلاخر خاص بالجانب التطبيقي‪ ،‬أما الجزء الثاني‬
‫فيتناول بعض الاقتراحات املتعلقة بكيفية تحقيق إلابداع التنظيمي من خالل إدارة املعارف في‬
‫املؤسسات محل الدراسة‪ ،‬في حين كان الجزء الثالث لثارة بعض الاشكاليات الجديدة كآفاق جديدة‬
‫لهذه الدراسة‪.‬‬
‫النتائج املتعلقة باجلانب النظري‪:‬‬
‫يعود أصل كل املعارف إلى الخالق عز و جل‪ ،‬فالنسان يتصرف من منطلق أنه مخلوق و مدين‬ ‫‪-‬‬
‫في أصل خلقه هلل سبحانه و تعالى و عارف و مدين في أصل معرفته هلل تعالى‪.‬‬
‫تم استخدام مصطلح املعرفة في املنظمات للداللة على مجموعة متنوعة من املفاهيم‪ ،‬حيث‬ ‫‪-‬‬
‫استخدمت املعرفة كأحد عوامل إلانتاج ‪ ،‬املعرفة كمنت ‪ ،‬املعرفة كأحد العوامل الرئيسية في‬
‫اتخاد القرار و التصرف‪ ،‬املعرفة كممتلكات مكونة للمنظمات املعرفية‪.‬‬
‫قدمت تعاريف كثيرة و متنوعة للمعرفة تعكس وجهات النظر املختلفة للباحثين‪ ،‬حيث‬ ‫‪-‬‬
‫اعتمدت هذه الدراسة على التعريف الذي قدمه "رونالد ماير" (‪ )Ronald Maier‬باعتباره‬
‫تعريفا موسعا للمعرفة يأخد بعين الاعتبار التصنيفات العديدة للمعرفة و استخداماتها في‬
‫املؤسسة‪ ،‬املعرفة هي‪" :‬جميع التوقعات املعرفية – املالحظات التي تم تنظيمها بشكل مجد‪،‬‬
‫و تراكمت و أصبحت جزء ال يتجزأ في سياق من الخبرة‪ ،‬الاتصال أو الاستنبا – التي‬
‫يستخدمها الفرد أو املنظمة لتفسير الحاالت‪ ،‬و إنشاء لانشطة‪ ،‬السلوك و الحلول بغض النظر‬
‫عما إذا كانت هذه التوقعات عقالنية أو مستخدمة عمدا"‪.‬‬
‫يعتبر نموذج ( ‪ ) DIKW‬من أشهر النماذج شهرة في لادبيات املتعلقة باملعلومات و املعرفة‪ ،‬فهو‬ ‫‪-‬‬
‫نتيجة ملعالج البيانات و املعرفة كنتيجة ملعالجة املعلومات ‪ ،‬و الحكمة كنتيجة ملعالجة املعرفة‪.‬‬
‫اقترح الباحثون تصنيفات عديدة للمعرفة‪ ،‬و من أهم هذه التصنيفات‪ :‬التصنيف القائم على‬ ‫‪-‬‬
‫املعرفة الصريحة و الضمنية‪ ،‬التصنيف القائم على املعرفة الصريحة و الاجرائية‪ ،‬التصنيف‬

‫‪712‬‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫القائم على املعرفة الجوهرية – إلابداعية‪،‬و التصنيف القائم على املعرفة الفردية –‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫يكتس ي رأس املال الفكري أهمية تنبع من كونه أكثر املوجودات قيمة في ظل اقتصاد يطلق‬ ‫‪-‬‬
‫عليه الاقتصاد املعرفي‪ ،‬بالضافة إلى أنه أحد مصادر توليد الثروة للمنظمة و لافراد‪.‬‬
‫يتواجد رأس املال الفكري ضمن ثالثة مواقع في املنظمة هي‪ :‬العاملين‪ ،‬نظام العمل‪ ،‬العمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدمت دراسات كثيرة للباحثين حاولوا من خاللها تحديد مكونات رأس املال الفكري مما‬ ‫‪-‬‬
‫انعكس على تعدد مكوناته‪ ،‬إال أن أغلب هذه املكونات املتفق عليها هي‪ :‬رأس املال البشري‪،‬‬
‫رأس املال الهيكلي‪ ،‬رأس املال العالقاتي‪.‬‬
‫إن اختالف الباحثين في وضع تعريف واحد للمعرفة أدى إلى اختالفهم في وضع تعريف واحد‬ ‫‪-‬‬
‫لدارة املعرفة‪ ،‬إال أن ما يتفق عليه أغلب الباحثين هو مضمون إدارة املعرفة الذي يتمحور‬
‫حول تحديد و جمع و هيكلة و تصنيف و ترتيب املعلومات و املعرفة لبناء هيكل معرفي‬
‫و استخدام املعرفة في عمليات التخطيط و اتخاذ القرارات و حل املشكالت من أجل الوصول‬
‫إلى مستويات أعلى من الكفاءة و إلانتاجية‪.‬‬
‫من بين عمليات إدارة املعرفة الاكثر اتفاقا بين الباحثين و املختصين نجد‪ :‬تشخيص املعرفة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتساب املعرفة‪ ،‬توليد املعرفة‪ ،‬خزن املعرفة‪ ،‬نقل املعرفة و أخيرا تطبيق املعرفة‪.‬‬
‫إن ما يالحظ على كثير من الدراسات و إلابحاث التي قدمها لاكاديميون و إلاداريون هو‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام مصطلح الابداع بشكل مرافق ملصطلح الابتكار‪ ،‬إال أنه هناك من الباحثين الذين‬
‫ميزوا بين الابداع و الابتكار مثل ( ‪ ) Gurteen‬الذي يرى أن الطريقة لاكثر أهمية هو أن يوضع‬
‫إلابتكار كعملية لخلق لافكار بينما يبرز إلابداع لتمحيص و تشديب و تطبيق لهذه لافكار‪،‬‬
‫و الاشكال الرئيس ي يكمن في ترجمة كلمة ( ‪ ) Innovation‬حيثن نجد من يشير إليها بكلمة ابداع‬
‫و البعض آلاخر يسميه ابتكار‪.‬‬
‫توجد ثالثة مستويات من إلابداع هي إلابداع على املستوى الفردي ( الابداع الفردي )‪ ،‬إلابداع‬ ‫‪-‬‬
‫على مستوى الجماعة ( الابداع الجماعي) و الابداع على مستوى املنظمة ( الابداع التنظمي )‪.‬‬
‫تتمثل القدرات الابداعية التي حددها أغلب الباحثين في‪ :‬لاصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬املرونة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحساسية للمشكالت و القدرة على الربط و التحليل‪.‬‬
‫توجد عدة تصنيفات لالبداع في املنظمات كالتصنيف الكالسيكي الذي ميز بين الابداع الجذري‬ ‫‪-‬‬
‫و الابداع التدريجي‪ ،‬و بين ابداع املنت و ابداع العملية‪ ،‬و التصنيف لاكثر حداثة الذي ميز بين‬
‫إلابداع املركب (املعماري) و الابداع الجزئي‪.‬‬
‫من بين أكثر النماذج شهر في مجال الابداع هو نموذج "والاس" ( ‪ ) Wallas‬الذي يحدد أربعة‬ ‫‪-‬‬
‫مراحل لإلبداع كاألتي‪ :‬مرحلة إلاعداد‪ ،‬مرحلة الاحتضان أو الاختمار‪ ،‬مرحلة الاشراق أو الالهام‬
‫و أخير مرحلة التحقق و البرهان‪.‬‬

‫‪712‬‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫قدمت الباحثة "أمابيل" ( ‪ ) Amabille‬نموذجا يظهر بعض الاختالفات بين عملية الابداع على‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى الفرد و عملية الابداع على مستوى الجماعة‪ ،‬إال أن ما تؤكده هذه الباحثة أن تحقيق‬
‫الابداع على مستوى الفرد هو السبيل الوحيد لتحقيق الابداع على الجماعة أواملنظمة‪ ،‬و أن‬
‫املهارات و الخبرة تلعبان دورا رئيسيا في إلابداع الفردي‪.‬‬
‫يعتبر التفكير الابداعي عملية فكرية تهدف إلى إجراء تغيير أو تقديم حل ملشكلة ما‪ ،‬و ذلك‬ ‫‪-‬‬
‫بطرح فكرة أو منت يتسم بالجدة أو قد يراه آلاخرون جديد‪ ،‬و يتطلب هذا التفكير بعض‬
‫القدرات الابداعية‪.‬‬
‫تستخدم الكثير من املنظمات املهتمة باالبداع عدة استراتيجيات لتنمية التفكير الابداعي‬ ‫‪-‬‬
‫كاستراتيجيات العصف الذهني‪ ،‬التسجيل الذهني‪ ،‬القبعت الست‪....‬‬
‫تزايد الاهتمام بالتعلم التنظيمي لكونه يمثل ضرورة استراتيجية لتقدم املنظمات و بقاهها‪ ،‬إذ‬ ‫‪-‬‬
‫يعد التعلم التنظيمي املصدر لاساس ي للتغيير الاستراتيجي في املنظمات الهادفة إلى ايجاد مزايا‬
‫تنافسية و الحفاظ عليها‪.‬‬
‫يحدد الباحث "شريفاستافا" ( ‪ ) Shrivastava‬أربعة مقاربات رئيسية للتعلم التنظيمي‪ :‬التعلم‬ ‫‪-‬‬
‫كعملية تكيف‪ ،‬التعلم كتطوير لنظريات الاستخدام‪ ،‬التعلم كعملية لدارة املعارف و أخير‬
‫التعلم كرأسملة للخبرة في املنظمة‪.‬‬
‫يقد "كين و زمالئه" ( ‪ ) King et al‬منظوران لتحديد العالقة بين إدارة املعرفة و التعلم‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي‪ :‬املنظور لاول يعتبر التعلم التنظيمي كعملية موجهة للنشاطات املعرفية‪ ،‬و إدارة‬
‫املعرفة كبرنام قائم على املحتوى‪ ،‬أما املنظور الثاني فينظر إلى إدارة املعرفة كوسيلة لتحقيق‬
‫أهداف التعلم التنظيميي‪ ،‬أي أن املفهومين متكاملين فالتعلم التنظيمي يعتبر عملية قائمة على‬
‫املعرفة و في نفس الوقت هدف لتطوير إدارة املعرفة‪.‬‬
‫تشير قدرات التعلم التنظيمي إلى جميع عمليات الحصول على املعلومات و توليدها و تبادلها‬ ‫‪-‬‬
‫و تنفيذها من أجل خلق املعرفة و تعميمها‪ ،‬فقدرات التعلم التنظيمي التي يتم تطويرها في‬
‫عمليات اكتساب املعرفة و توليدها و مشاركتها في استيعاب العمليات التنظيمية تلعب دور‬
‫هاما في تحسين لاداء التنظيمي و تحقيق لاهداف التنظيمية‪.‬‬
‫اختلف الباحثون في تحديد العالقة بين إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية‪ ،‬فاألدبيات‬ ‫‪-‬‬
‫املعاصرة حددت الذاكرة التنظيمية كعنصرا من عناصر إدارة املعرفة و لم تبذل سوى‬
‫محاوالت منهجية ضئيلة ملعالجة الاختالفات و التشابه بينهما‪ ،‬فالعالقة بينهما تطورت إلى شكل‬
‫شركاء‪ ،‬في حين أن هناك من الباحثين من يفرقون بينهما بالتركيز على "الزمانية"‬
‫( ‪ ) Temporality‬بحجة أن إدارة املعرفة موجودة في الحاضر في أن أن الذاكرة التنظيمية من‬
‫املاض ي‪.‬‬
‫تنبع العالقة بين إدارة املعرفة و الذاكرة التنظيمية و التعلم التنظيمي من خالل قدرات املعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمية التي يشير إليها "دوتا و آخرين" ( ‪ )Dutta et al‬بأنها كيفية قيام املنظمة بنشر مواردها‬

‫‪712‬‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫لتوليد القيمة و تحقيق لاهداف التنظيمية‪ ،‬حيث يتم تطوير هذه القدرات من أجل تنفيذ‬
‫عمليات املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬يقترح "بيت" ( ‪ ) Bhatt‬منظوران لقياس قدرات املعرفة التنظيمية‪ :‬املنظور التقني الذي يركز‬
‫على استخدام تكنولوجيا املعلومات و الاتصال لدارة املعارف‪ ،‬و املنظور الاجتماعي الذي يشدد‬
‫على أهمية املوارد غير التقنية املنتشرة في املنظمة القائمة على املعرفة‪.‬‬
‫النتائج املتعلقة باجلانب التطبيقي‪:‬‬
‫أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسات املؤسسات محل الدراسة الستراتيجيات إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫املعرفة هي بدرجة متوسطة و هو ما يعكسه املتوسط الحسابي (‪ ،)7.13‬كما أن اتجاهات أفراد‬
‫عينة الدراسة اتجاه تقاسم املعرفة في هذه املؤسسات يكون أكثر فاعلية عندما يتم ادماجه في‬
‫النشاطات الرئيسية لها‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن املعرفة التنظيمية توجد بدرجة مرتفعة في عقول العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫الذين يمتلكون الخبرة‪ ،‬الكفاءة و املهارة بالضافة إلى أن املعرفة توجد في قواعد البيانات التي‬
‫يتم الوصول إليها بواسطة شبكات الاتصال الداخلية‪ ،‬و هذا ما يعكسهما الوسط الحسابي‬
‫لكليهما ‪ 5..5‬و ‪ 7.33‬على التوالي‪ ،‬و في هذه النقطة يمكن القول أن املؤسسات تمتلك مخزونا‬
‫واسعا من املعارف الضمنية املتواجدة في عقول العاملين أكبر من معارفها الصريحة‪.‬‬
‫كما بينت الدراسة امليدانية أن املعارف في املؤسسات محل الدراسة يتم اكتسابها بدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫متساوية عبر ثالثة طرق‪ :‬عن طريق تحويليها من الفرد على الجماعة‪ ،‬عن طريق استقطاب‬
‫املوظفين ذوي الخبرات و املهارات العالية‪ ،‬و من خالل تأسيس فرق عمل بمشاركة من داخل‬
‫هذه املؤسسات ‪ .‬أما فيما يتعلق بتوليد املعرفة فإنه يتم عن طريق تشكيل فرق عمل‬
‫متخصصة بمشاركة خبراء خارجيين‪ ،‬و أن هناك مشاركة متوسطة لجميع املستويات إلادراية‬
‫في انشاء املعرفة‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسة املؤسسات محل الدراسة لعمليات خزن املعرفة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقاسمها و تطبيقها كانت بدرجة أقل من العمليات لاخرى مما يدل على عدم وجود آليات‬
‫فعالة لخزن املعرفة سواء أكانت صريحة في قواعد البيانات و الذاكرة التنظيمية أو كانت‬
‫ضمنية باالحتفاظ بالكوادر و الكفاءات‪ ،‬و هذا ما انعكس على عمليات تقاسم املعرفة‪ ،‬كما‬
‫تبين الدراسة أن هناك غياب لثقافة املشاركة باملعرفة بين العاملين و عدم تقديم حوافز‬
‫مشجعة أو مغرية للعاملين على اطالق معارفهم الكامنة في عقولهم‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الدراسة امليدانية أن ممارسة العملية الابداعية في املؤسسات محل الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫كانت بدرجة متوسطة بجميع ابعادها‪ ،‬حيث لم نجد و لو مؤشرا واحدا كانت ممارسته‬
‫مرتفعة‪ ،‬حيث لم تمتلك هذه املؤسسات استراتيجيات متكاملة معززة لالبداع‪ ،‬كما أنها ال‬
‫تقوم بإجراء تحسينات معمقة للعملية الابداعية‪ ،‬و هذا كله انعكس على آلاثار التي تتركها‬
‫العملية الابداعية سواء على مستوى املنت أو العملية‪.‬‬

‫‪772‬‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫كما بينت الدراسة امليدانية امتالك أعضاء عينة الدراسة لبعض القدرات الابداعية‬ ‫‪-‬‬
‫كالطالقة‪ ،‬املرونة و القدرة على الربط و التحليل‪ ،‬و هذا ما تعكسه املتوسطات الحسابية التي‬
‫قدرت ب‪ 5..1 ، 7.99 ،7.37‬على التوالي‪ ،‬إضافة إلى وجود متوسط للقدرتين‪ :‬لاصالة‪،‬‬
‫الحساسية للمشكالت‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الانحدار البسيط أنه يوجد أثر ذو داللة احصائية الستراتيجيات إدارة املعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫على تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الانحدار املتعدد أنه يوجد أثر ذو داللة احصائية لعمليات إدارة املعرفة على‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق الابداع التنظيمي في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫أظهرت نتائ الدراسة امليدانية هناك أثر ذو داللة احصائية لجميع أبعاد إدارة املعرفة على‬ ‫‪-‬‬
‫أبعاد الابداع التنظيمي‪ ،‬ماعدا بين استراتيجيات إدارة املعرفة و القدرات الابداعية لدى‬
‫املوظفين في املؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫كما أظهرت نتائ الدراسة أن هناك فروق ذات داللة احصائية في اجابات أفراد عينة‬ ‫‪-‬‬
‫الدراسة حول محاور الاستبيان تعزى ملتغير السن‪.‬‬
‫اقرتاحات الدراسة‪:‬‬
‫بناء على النتائ امليدانية للدراسة يقدم الباحث جملة من الاقتراحات كاألتي‪:‬‬
‫‪ -‬على املؤسسات محل الدراسة إعادة تصميم وظائفها بأسلوب يضمن التقاسم الفعال للمعرفة‬
‫أثناء ممارسة املوظفين ملهامهم‪.‬‬
‫‪ -‬على املؤسسات محل الدراسة تبني استراتيجيات و سياسات لدارة املعرفة تكون محددة‬
‫و واضحة لجميع املوظفين تزيد من فعالية إدارة املعرفة‪ ،‬كما البد أن تكون هناك رقابة‬
‫و متابعة لتجسيد هذه الاستراتيجيات على أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على استخراج املعارف الضمنية املوجودة في عقول املوظفين باستخدام آليات محددة‪:‬‬
‫كتنظيم اجتماعات دورية‪ ،‬تكوين فرق العمل متعددة التخصصات‪....‬‬
‫‪ -‬قيام املؤسسات بتوعية جميع موظيفها بأهمية مشاركة جميع املستويات إلادارية في انشاء‬
‫املعرفة مع جلب خبراء خارجيين لالستفادة من أفضل املمارسات في مجال نشاطات هذه‬
‫املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬على املؤسسات خلق ثقافة املشاركة في املعرفة و نشرها بين جميع املوظفين مع تقديم حوافز‬
‫و مكافئات تدعم هذه الثقافة‪.‬‬
‫‪ -‬اعادة نظر املؤسسات محل الدراسة إلى استراتيجياتها و سياساتها املرتبطة بالعملية الابداعية‪،‬‬
‫و اجراء تحسينات جذرية – إن لم نقول ابداعا في مجال الابداع – للعملية الابداعية‬
‫و محاولة تغليب ثقافة إلابداع فيها‪.‬‬
‫‪ -‬على املؤسسات محل الدراسة الاستغالل الفعال ملواردها البشرية‪ ،‬خاصة تلك التي تمتلك‬
‫القدرات الابداعية وذلك بهدف تحقيق الابداع سواء في املنت او العملية‪.‬‬

‫‪771‬‬
 ‫خاتمة عامة‬
‫‪ -‬على املؤسسات محل الدراسة التفكير في تغيير مؤشرات تقييم أداء موظفيها‪ ،‬و ذلك بإدخال‬
‫بعض مؤشرات تقاسم املعرفة‪ ،‬مثل ما يفعل قسم تطوير " لوتس " في شركة (‪IBM LOTUS‬‬
‫‪ )Development‬الذي يعطي لتقاسم املعرفة أهمية تبلغ ‪ %14‬من مجموع نقا تقييم لاداء‬
‫لدى موظفيها العاملين في خدمة الزبائن‪ ،‬و أكثر من ذلك فإن " مختبرات بوكمان " ( ‪Buckman‬‬
‫‪ ) Laboratories‬ترحب في املائة لاولى العليا من متقاسمي املعرفة عندها‪ ،‬و تشرفهم بعقد‬
‫مؤتمر سنوي لهم في أحد املنتجعات‪.‬‬
‫أفاق الدراسة‪:‬‬
‫من خالل هذه الدراسة تبين للباحث أن ثمة نقا لم تتمكن الدراسة من التفصيل فيها بشكل‬
‫واف‪ ،‬و هي النقا التي يمكن أن تشكل مواضيع بحث في هذا املجال و هي‪:‬‬
‫‪ -‬عالقة قدرات التعلم التنظيمي بتطوير القدرات الابداعية عند املوظفين‪.‬‬
‫‪ -‬دور التعلم التنظيمي في تفعيل العملية الابداعية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرات املعرفة التنظيمية و عالقتها باألداء الابداعي‪.‬‬
‫‪ -‬بناء الذاكرة التنظيمية لتفعيل التشارك املعرفي‪.‬‬

‫‪777‬‬
‫قائمة املراجع‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫أوال ‪:‬املراجع و املصادر باللغة العربية‬

‫‪ ‬القرآن الكريم‬
‫‪ ‬الكتب‬
‫ابراهيم عبد الستار‪ ،‬أفاق جديدة في دراسة إلابداع‪ ،‬وكالة املطبوعات‪ ،‬الكويت‪.0222 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ابراهيم محمد املغازي‪ ،‬كيف تكون مبدعا‪ ،‬مكتبة إلايمان‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪.0220 ،‬‬ ‫‪.0‬‬
‫ابن القيم الجوزية‪ ،‬مدارج السالكين بين منازل إياك نعبد وإياك نستعين‪ ،‬الجزء ألاول‪ ،‬دار الكتاب العربي‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بيروت‪.1793 ،‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬اتخاد القرار بين العلم و الابتكار‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الاسكندرية‪.0229 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أسامة ربيع أمين‪ ،‬التحليل الاحصائي للمتغيرات املتعددة باستخدام برنامج ‪ ،spss‬جامعة املنوفية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪.0222‬‬
‫أسعد يوسف مخائيل‪ ،‬السيكولوجية النمطية و إلابداعية‪ ،‬نهضة مصر للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪.1771‬‬
‫إيمان فاضل السامرائي و هيثم محمد الزغبي‪ ،‬نظم املعلومات إلادارية‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.0224 ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫بيتر كوك‪ ،‬إدارة إلابداع‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪. 0222 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ج‪ .‬أفوليو‪ ،‬تنمية القيادة و بناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫القاهرة‪.0223 ،‬‬
‫جروان فتحي عبد الرحمن‪ ،‬املوهبة و التفوق و إلابداع‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬العين‪.1772 ،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫جعفر عباس حاجتي‪ ،‬نظرية املعرفة في إلاسالم " دراسة مقارنة ألهم ألاسس و املفاهيم املتعلقة بنظرية املعرفة‬ ‫‪.11‬‬
‫في إلاسالم و بقية املذاهب الفلسفية ألاخرى‪ ،‬مكتبة ألالفين‪ ،‬الكويت‪.1720 ،‬‬
‫خبراء مركز الخبرات املهنية لإلدارة‪ ،‬منهج الجودة الشاملة "تجارب إلابداع و الجودة"‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬بميك‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫القاهرة‪.0224 ،‬‬
‫الخطيب أحمد و معاينة عادل‪ ،‬إلادارة إلابداعية للجامعات‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬عمان‪.0226 ،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫الخطيب علي‪ ،‬التربية إلابداعية "تعلم في العمق و استمطار لألفكار"‪ ،‬دار التربية‪ ،‬قطر‪.1775 ،‬‬ ‫‪.14‬‬
‫خير الدين جمال‪ ،‬إلابداع إلاداري‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.0227 ،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫الدوري صالح‪ ،‬الفكر الاستراتيجي و انعكاساته على نجاح منظمات الاعمال‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪.0227 ،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫روشكا ألكسندرو‪ ،‬إلابداع العام و الخاص‪ ،‬ترجمة أبو فخر غسان عبد الحي‪ ،‬سلسلة عالم املعرفة‪ ،‬املجلس الوطني‬ ‫‪.19‬‬
‫للثقافة و الفنون و ألاداب‪ ،‬الكويت‪.1727 ،‬‬
‫زياد محمد الشرمان‪ ،‬مقدمة في نظم املعلومات إلادارية ‪ ،MIS‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.0224 ،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫السرور ناديا‪ ،‬مقدمة في إلابداع‪ ،‬دار وائل للطباعة و النشر‪ ،‬عمان‪.0220 ،‬‬ ‫‪.17‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬املفاهيم و النظم و التقنيات‪ ،‬دار املناهج للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬ ‫‪.02‬‬
‫السيد حسن مكي ألعاملي‪ ,‬بداية املعرفة "منهجية جديدة في علم الكالم"‪ ,‬مكتبة دار املجتبى‪ ,‬العراق‪.0227 ,‬‬ ‫‪.01‬‬
‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة املوارد الفكرية و املعرفية في منظمات الاعمال العصرية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪.00‬‬
‫‪.0226‬‬
‫صالح الدين الكبيس ي‪ ،‬إدارة املعرفة‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬القاهرة‪.0225 ،‬‬ ‫‪.03‬‬
‫الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬إلادارة الرائدة‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.0223 ،‬‬ ‫‪.04‬‬
‫عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬إدارة إلابداع و إلابتكار في منظمات ألاعمال‪،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪.0211،‬‬ ‫‪.05‬‬
‫عبد الرحمان الصباح و عماد الصباغ‪ ،‬نظم املعلومات إلادارية‪ ،‬دار زهران للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬ ‫‪.06‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫عبد الستار العلي‪ ،‬عامر ابراهيم قنديلجي ‪ ،‬عامر ابراهيم قنديلجي ‪ ،‬املدخل إلي إدارة املعرفة‪ ،‬دار املسيرة‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.09‬‬
‫‪.0226‬‬
‫عساف عبد املعطي‪ ،‬السلوك إلاداري التنظيمي في املنظمات املعاصرة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬ألاردن‪.1777 ،‬‬ ‫‪.02‬‬
‫عقيل حسين عقيل‪ ،‬فلسفة مناهج البحث العلمي‪ ،‬مكتبة مدبولي‪ ،‬القاهرة‪.1777 ،‬‬ ‫‪.07‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز "نماذج و تقنيات إلادارة في عصر املعرفة"‪ ،‬دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫القاهرة‪.0220 ،‬‬
‫عيسوي عبد الرحمن‪،‬سيكولوجية إلابداع "دراسة في تنمية السمات إلابداعية"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪،‬‬ ‫‪.31‬‬
‫‪.1722‬‬
‫القريوتي محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي "دراسة للسلوك الانساني الفردي و الجماعي في املنظمات إلادارية"‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.30‬‬
‫الثانية‪ ،‬الناشر املؤلف‪ ،‬عمان‪.1779 ،‬‬
‫الكناني ممدوح‪ ،‬ألاسس النفسية لإلبتكار‪ ،‬مكتبة الفالح للنشر و التوزيع‪،‬الكويت‪.1772 ،‬‬ ‫‪.33‬‬
‫كنج‪ ،‬نيل أندرسون‪ ،‬تعريب محمود حسن الحسني‪ ،‬إدارة أنشطة إلابتكار و التغيير‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫‪.0222‬‬
‫محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبو نصار‪ ،‬عقلة مبيضين ‪ ،‬منهجية البحث العلمي "القواعد‪ ،‬املراحل و التطبيقات"‪،‬‬ ‫‪.35‬‬
‫الجامعة ألاردنية‪ ،‬ألاردن‪.1777 ،‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة املعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬ ‫‪.36‬‬
‫مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬إلابداع في اتخاذ القرارات إلادارية‪ ،‬دار إثراء للنشر‪ ،‬عمان‪.0227 ،‬‬ ‫‪.39‬‬
‫نجم عبد هللا الحميدي‪ ،‬عبد الرحمن العبيد‪ ،‬سلوى السامرائي ‪ ،‬نظم املعلومات " مدخل معاصر"‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.32‬‬
‫الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.0227 ،‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة الابتكار "املفاهيم و الخصائص و التجارب الحديثة"‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.37‬‬
‫‪.0223‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬املفاهيم وإلاستراتيجيات والعمليات‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع الطبعة الثانية ‪،‬‬ ‫‪.42‬‬
‫عمان ‪،‬ألاردن‪.0222 ،‬‬
‫هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة املعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬ألاهلية للنشر و التوزيع‪ ،‬بيروت‪.0225 ،‬‬ ‫‪.41‬‬
‫هيجان عبد الرحمن‪ ،‬املدخل الابداعي لحل املشكالت‪ ،‬مركز البحوث بجامعة نايف العربية للعلوم الامنية‪،‬‬ ‫‪.40‬‬
‫الرياض‪.1777 ،‬‬
‫ياسر الصاوي‪ ،‬إدارة املعرفة و تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬دار السحال للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪.0229 ،‬‬ ‫‪.43‬‬
‫ياسين سعد غالب‪ ،‬إدارة املعرفة "املفاهيم النظم التقنيات"‪ ،‬دار املناهج‪ ،‬ألاردن‪.0229 ،‬‬ ‫‪.44‬‬
‫‪ ‬األطروحات والرسائل اجلامعية‬
‫توفيق عطية توفيق العجلة‪ ،‬إلابداع إلاداري و عالقته باألداء الوظيفي ملديري القطاع العام "دراسة تطبيقية على‬ ‫‪.1‬‬
‫وزارات قطاع غزة"‪ ،‬ماجستير في إدارة الاعمال‪ ،‬الجامعة الاسالمية بغزة‪.0227 ،‬‬
‫حاتم علي حسن‪ ،‬الابداع إلاداري و عالقته باألداء الوظيفي "دراسة تطبيقية على ألاجهزة ألامنية ملطار امللك عبد‬ ‫‪.0‬‬
‫العزيز الدولي بجدة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم ألامنية‪.0223 ،‬‬
‫خميس جمعة سالمة برهوم‪ ،‬أثر استخدام استراتيجية قبعات التفكير الست في تنمية مهارات التفكير إلابداعي‬ ‫‪.3‬‬
‫و اتخاد القرار بالتكنولوجيا لدى طلبة الصف العاشر ألاساس ي‪ ،‬رسالة ماجستير في املناهج وطرق التدريس‪،‬‬
‫الجامعة الاسالمية بغزة‪.0213 ،‬‬
‫علي محمود عطية الطبيشات‪ ،‬دور أنظمة املعلومات في تحقيق إلابداع املؤسس ي "دراسة استكشافية في قطاع‬ ‫‪.4‬‬
‫الهندسة الطبية ألاردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة اليرموك‪.0224 ،‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫‪ .5‬محمد بن عامر النتيفات‪ ،‬املتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى إلابداع إلاداري في ألاجهزة ألامنية " دراسة‬
‫ميدانية على الضباط العاملين في شرطة مدينة الرياض"‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬جامعة نايف العربية للعلوم ألامنية‪،‬‬
‫‪.0226‬‬
‫‪ .6‬هدى محمد عبد هللا املشارفة‪ ،‬دور إدارة املعرفة لدى مديري املدارس الثانوية في تنمية إلابداع لدى معليمهم‬
‫بمحافظات غزة و سبل تدعيمه‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية التربية ‪ ،‬الجامعة الاسالمية غزة‪.0210 ،‬‬
‫‪ ‬املقاالت وامللتقيات‬
‫أثير حسو إسحاق‪ ،‬دور إدارة املعرفة في تعزيز فاعلية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتالك مزايا تنافسية‬ ‫‪.1‬‬
‫" دراسة استطالعية آلراء املدراء في عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة نينوى"‪ ،‬مجلة بحوث‬
‫مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات املستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬العدد‪.0213 ،41 :‬‬
‫أحمد القرارعة‪ ،‬أثر استخدام العصف الذهني في تدريس العلوم في تنمية مهارات التفكير إلابداعي لدى طلبة‬ ‫‪.0‬‬
‫الصف السابع ألاساس ي في مدارس محافظة الطفيلة –جنوب ألاردن‪ ،-‬مجلة جامعة النجاح لألبحاث والعلوم‬
‫الانساتية‪ ،‬املجلد ‪ ،24‬العدد‪.0214 ،02 :‬‬
‫ارادن حاتم خضير‪ ،‬أثر إلابداع الاستراتيجي في الحد من مظاهر الفساد إلاداري "دراسة تحليلية ألراء عينة من‬ ‫‪.3‬‬
‫مدراء الشركة العامة لصناعة البطاريات"‪ ،‬مجلة الكوت للعلوم الاقتصادية‪،‬إلاصدار ‪.0213 ،10‬‬
‫إلاسكوا" اللجنة الاقتصادية و الاجتماعية لغربي آسيا"‪ ،‬منهجية إدارة املعرفة "مقاربات تجريبية في قطاعات‬ ‫‪.4‬‬
‫مركزية في دول إلاسكوا ألاعضاء"‪ ,‬نيويورك‪،‬ألامم املتحدة‪.0224،‬‬
‫أسماء فوزي التميمي‪ ،‬العصف الذهني و عالقته باأللغاز الرياضية‪ ،‬مجلة دراسات تربوية‪ ،‬العدد ‪ ،12‬نيسان‬ ‫‪.5‬‬
‫‪.0210‬‬
‫أكرم أحمد الطويل‪ ،‬رغد محمد يحي‪ ،‬عمليات إدارة املعرفة و إنتاجية العمل‪ :‬العالقة و ألاثر " دراسة استطالعية‬ ‫‪.6‬‬
‫آلراء املدراء في عينة من املنظمات الصناعية في محافظة نينوى"‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬املجلد‬
‫‪ ،07‬العدد ‪.0229 ،26‬‬
‫أمينة عبد القادر علي‪ ،‬علي عبد اله الحاكم‪ ،‬العالقة بين مقومات و معوقات الابداع التنظيمي " دراسة تطبيقية‬ ‫‪.7‬‬
‫على بعض منظمات ألاعمال متعددة ألانشطة العاملة بمدينة الخرطوم"‪ ،‬مجلة العلوم الاقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلوم و التكنولجيا‪ ،‬العدد ‪ ،16‬املجلد ‪.0215 ،1‬‬
‫أنور هادي طه‪ ،‬جليلة كوركيس يوحنا‪ ،‬تأثير عمليات إدارة املعرفة في قدرات التفكير إلابداعي " دراسة استطالعية‬ ‫‪.2‬‬
‫لعينة من منتسبي املكتبة املركزية جامعة املوصل" ‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬العدد ‪ ،110‬املجلد‬
‫‪.0213 ،35‬‬
‫ايمان عبد محمد احمد البدراني‪ ،‬تحليل العالقة بين أبعاد التفكير الابداعي و السلوك الاستراتيجي –دراسة‬ ‫‪.9‬‬
‫ميدانية في الشركة العامة لصناعة الالبسة الجاهزة في املوصل‪ ،-‬مجلة إلادارة و الاقتصاد‪ ،‬املجلد ‪ ،39‬العدد‬
‫‪. 0214 ،72‬‬
‫بشار دنون السكرجي‪ ،‬مصعب صالح محمود‪ ،‬قياس رأس املال الفكري و اثره في ربحية املصارف‪ ،‬مجلة تكريت‬ ‫‪.12‬‬
‫للعلوم إلادارية و الاقتصادية‪ ،‬كلية الغدارة و الاقتصاد‪ ،‬جامعة تكريت‪ ،‬املجلد ‪ ،26‬العدد ‪.0212 ،02‬‬
‫بشير هاشم محمد‪ ،‬تقييم واقع عملية تطبيق إلابداع الاستراتيجي في منظمات ألاعمال‪ ،‬دراسة استطالعية‬ ‫‪.11‬‬
‫تحليلية مقارنة في عدد من منظمات ألاعمال الصتاعية العراقية" مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية‪ ،‬املجلد ‪،17‬‬
‫العدد ‪.94،0213‬‬
‫بيداء ستار البياتي‪ ،‬أسيل حمدي‪ ،‬أثر خصائص التفكير الاستراتيجي في عوامل الاختيار الاستراتيجي "بحث‬ ‫‪.10‬‬
‫استطالعي ألراء عينة من املسؤولين في ديوان وزارة التعليم العالي و البحث العلمي"‪ ،‬مجلة جامعة الكربالء‬
‫العلمية‪ ،‬املجلد ‪ ،9‬العدد ‪.0227 ،0‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫حسن العلواني‪ ،‬إدارة املعرفة " املفهوم و املداخل النظرية"‪ ،‬املؤتمر العربي الثاني في إلادارة " القيادة الابداعية في‬ ‫‪.13‬‬
‫مواجهة التحديات املعاصرة لإلدارة العربية"‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬تشرين الثاني ‪. 0221‬‬
‫حسن العلواني‪ ،‬إدارة املعرفة "املفهوم و املداخل النظرية"‪ ،‬التحديات املعاصرة لإلدارة العربية ( القيادة )‬ ‫‪.14‬‬
‫إلابداعية‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الشارقة‪.0226 ،‬‬
‫حسين وليد حسين‪ ،‬أحمد عبد محمود‪ ،‬رسل سلمان نعمه‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باالستناد إلى أبعاد‬ ‫‪.15‬‬
‫إدارة املعرفة ‪ ،‬مجلة جامعة بابل للعلوم الصرفة و التطبيقية‪ ،‬العدد ‪ ،26‬املجلد ‪.0216 ،04‬‬
‫حميد الطائي و عبد إلاله أبو عياش‪ ،‬إدارة املعرفة في صناعة الضيافة ألاردنية "دراسة ميدانية لفنادق الدرجة‬ ‫‪.16‬‬
‫ألاولى‪/‬حالة عمان"‪ ،‬املؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع ( إدارة املعرفة في العالم العربي )‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية‬
‫الاقتصاد و العلوم الادارية‪ ،‬أيام ‪ 06،09،02‬أفريل ‪.0224‬‬
‫رضا ابراهيم صالح‪ ،‬رأس املال الفكري و دوره في تحقيق امليزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬بحث مقدم إلى املؤتمر الدولي‬ ‫‪.19‬‬
‫للتنمية إلادارية – نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ ،-‬معهد إلادارة العامة‪ ،‬الرياض‪ 4-1 ،‬نوفمبر‪.0227‬‬
‫سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬دور القيادة املحلية في إدارة املعرفة مع إلاشارة إلى رؤساء املدن املصرية‪ ،‬مركز دراسات‬ ‫‪.12‬‬
‫و استشارات إلادارة العامة‪ ،‬القاهرة ‪0229 ،‬‬
‫صباح أنور يعقوب‪ ،‬أثر مساهمة إدارة املعرفة في التخطيط الاستراتيجي " دراسة استطالعية في الشركة العامة‬ ‫‪.17‬‬
‫للسمنت الشمالية في املوصل "‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات املستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪،‬‬
‫العدد‪.0210 ،42 :‬‬
‫صالح عبد القادر أحمد النعيمي‪ ،‬باسم فيصل عبد نايف‪ ،‬دور عمليات إدارة املعرفة في بناء املنظمة املتعلمة‪،‬‬ ‫‪.02‬‬
‫مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية‪ ،‬العدد ‪.0210 ،31‬‬
‫عادل حرحوش املفرجي و أحمد علي صالح‪ ،‬رأس املال الفكري" طرق قياسه و أساليب املحافظة عليه"‪ ،‬املنظمة‬ ‫‪.01‬‬
‫العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬القاهرة‪.0229 ،‬‬
‫عادل هادي البغدادي‪ ،‬عالقة و تأثير الذاكرة التنظيمية في ألاداء التنظيمي‪"-‬دراسة تطبيقية في عينة من‬ ‫‪.00‬‬
‫الشركات الصناعية العامة"‪ ،‬مجلة إلادارة و الاقتصاد‪ ،‬العدد الخامس و الستون‪.0229 ،‬‬
‫عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬أثر إدارة رأس املال الفكري على التوجه بالسوق في الشركات املصرية " دراسة‬ ‫‪.03‬‬
‫ميدانية على مجموعة من الشركات املصرية"‪ ،‬مجلة دراسات اقتصادية‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬املجلد‪ ،25 :‬العدد‪،12 :‬‬
‫أيار ‪.0213‬‬
‫عبد اللطيف عبد الطيف و حنان تركمان‪ ،‬بطاقة التصويب املتوازنة كأداة لقياس ألاداء‪ ،‬مجلة تشرين للبحوث‬ ‫‪.04‬‬
‫و الدراسات و البحوث العلمية‪،‬سلسلة العلوم الاقتصادية و القانونية‪ ،‬املجلد ‪ ،02‬العدد ‪0226 ،1‬‬
‫عالء فرحان طالب‪ ،‬علي كريم عبد الساللم الحفاجي‪ ،‬محمد جبار هادي‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحقيق القدرات‬ ‫‪.52‬‬
‫التنافسية للمنظمة "دراسة جامعة الفرات ألاوسط"‪ ،‬املجلة العراقية للعلوم إلادارية‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬املجلد ‪،9‬‬
‫العدد ‪.0211 ،32‬‬
‫عماد أبو ديه‪ ،‬إطار مقترح إلدارة املعرفة في املستشفيات ألاردنية‪ ،‬املؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع حول إدارة‬ ‫‪.06‬‬
‫املعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية الاقتصاد و العلوم إلادارية‪ ،‬أيام ‪ 09 ،06‬و ‪ 02‬أفريل ‪.0224‬‬
‫عيس ى محمد‪ ،‬إلابداع و املبدع و النص ألادبي‪ ،‬مجلة جامع البعث‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬العدد‪ ،21 :‬سوريا‪. 1777 ،‬‬ ‫‪.09‬‬
‫غسان العمري ‪ ،‬عبد الستار العلي‪ ،‬مفهوم خريطة املعرفة‪ :‬دراسة استعراضية تحليلية‪ ،‬املؤتمر العلمي السنوي‬ ‫‪.02‬‬
‫الدولي الرابع حول إدارة املعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬كلية الاقتصاد و العلوم إلادارية‪ ،‬أيام ‪09 ،06‬‬
‫و ‪ 02‬أفريل ‪.0224‬‬
‫غسان عيس ى العمري‪ ،‬دور تكنولوجيا املعلومات و إدارة املعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية‪ ،‬املجلة العربية‬ ‫‪.07‬‬
‫للدراسات الامنية و التدريب‪ ،‬املجلد ‪ ،09‬العدد‪.50‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
‫فريد كورتل‪ ،‬إلادارة الفعالة للمعرفة‪ ،‬مصدر لتحقيق امليزة التنافسية في ظل املحيط الاقتصادي الجديد‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.03‬‬
‫العلوم الانسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد الثاني عشر‪ ،‬ماي ‪.0229‬‬
‫لطيف عبد الرضا عطية‪ ،‬رأس املال الفكري و إدارة املعرفة‪ :‬العالقة و ألاثر " دراسة استطالعية آلراء عينة من‬ ‫‪.31‬‬
‫مدراء املصاريف الحكومية في محافظة الديوانية‪ ،‬مجلة القاديسية للعلوم إلادارية و الاقتصادية‪ ،‬املجلد ‪،12‬‬
‫العدد ‪.0222 ،23‬‬
‫محمد عزات احالملة و سامي فياض العزاوي‪ ،‬رأس املال املعرفي و أثره في أسباب النجاح الاستراتيجي ملنظمات‬ ‫‪.30‬‬
‫ألاعمال " دراسة استكشافية في شركات الاتصاالت ألاردنية"‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية‪ ،‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫العدد التاسع عشر‪.‬‬
‫مؤيد يوسف نعمة‪ ،‬الدور التفاعلي إلدارة املعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح املنظمي "دراسة‬ ‫‪.33‬‬
‫استطالعية آلراء عينة من إلادارات العليا و الوسطى في املصارف العراقية الخاصة"‪ ،‬مجلة القاديسية للعلوم‬
‫إلادارية و الاقتصادية‪ ،‬املجلد‪ ،10 :‬العدد‪.0212 ،21 :‬‬
‫ميسون عبد هللا أحمد‪ ،‬مكونات رأس املال الفكري و تأثيرها في نجاح إعادة هندسة عمليات املنظمة " دراسة‬ ‫‪.34‬‬
‫استطالعية في الشركة العامة النتاج ألادوية و املستلزمات الطبية‪/‬نينوي "‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز‬
‫الدراسات املستقبلية ‪ ،‬كلية الحدباء‪ ،‬العدد‪.17،0229‬‬
‫ميلود تومي‪ ،‬إدارة املعرفة مدخل لتميز املؤسسة الاقتصادية‪ ،‬مجلة مركز صالح عبد هللا لالقتصاد إلاسالمي ‪،‬‬ ‫‪.35‬‬
‫العدد السابع و الثالثون‪ ،‬جامعة ألازهر‪.‬‬
‫نادية راض ي عبد الحليم‪ ،‬دمج مؤشرات ألاداء البيئي في بطاقة ألاداء املتوازن لتفعيل دور منظمات ألاعمال في‬ ‫‪.36‬‬
‫التنمية املستديمة‪ ،‬مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية ( عدد خاص )‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬العدد ‪ ،20‬ديسمبر ‪.0225‬‬
‫ناهدة اسماعيل ‪ ،‬رأس املال الفكري و أثره في إدارة أداء العاملين " دراسة تحليلية آلراء عينة من رؤساء ألاقسام‬ ‫‪.39‬‬
‫العلمية في جامعة املوصل"‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬كلية إلادارة و الاقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬العدد‪ ،72 :‬املجلد‪:‬‬
‫‪.0212 ،30‬‬
‫نجم العزاوي‪ ،‬طالل نصير‪ ،‬أثر إلابداع إلاداري على تحسين مستوى أداء إدارة املوارد البشرية في البنوك التجارية‬ ‫‪.32‬‬
‫ألاردنية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية‪ ،‬العدد الثالث و الثالثون‪ ،‬بغداد‪.0210 ،‬‬
‫نوال يونس محمد‪ ،‬منى يونس سعيد‪ ،‬أثر رأس املال الفكري في تحسين ألاداء املنظمي " دراسة ألراء عينة من‬ ‫‪.37‬‬
‫تدريس ي املعهد التقني باملوصل "‪ ،‬مجلة العلوم الاقتصادية‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬املجلد‪ ،22 :‬العدد‪،32 :‬نيسان ‪.0210‬‬
‫يحي سليم ملحم‪ ،‬فؤاد نجيب الشيخ‪ ،‬القيادة و إلابداع "دراسة ميدانية على منظمات الاتصاالت في اليمن"‪،‬‬ ‫‪.42‬‬
‫مجلة جامعة امللك عبد العزيز‪ ،‬الاقتصاد و إلادارة‪ ،‬مجلد ‪ ،03‬العدد‪.1‬‬
‫يعرب عدنان السعيدي‪ ،‬رائد غانم‪ ،‬رحيم الجابري‪ ،‬تطوير نموذج متعدد املجاالت في التفكير الاستراتيجي لإلدارات‬ ‫‪.41‬‬
‫في القطاعات املصرفية و الصحية و التعليمية‪ ،‬مجلة العلوم الاقتصادية و إلادارية‪ ،‬العدد‪ ،71:‬املجلد ‪.0216 ،00‬‬
‫يوسف عبد إلاله أحمد‪ ،‬تأثير إلابداع الاستراتيجي في مكونات إعادة هندسة عمليات ألاعمال "دراسة استطالعية‬ ‫‪.45‬‬
‫آلراء مجتمع املدراء و معاونيهم و الاستشاريين في الشركة العامة لالتصاالت و البريد‪ ،‬مجلة العلوم الاقتصادية‬
‫و إلادارية‪ ،‬املجلد ‪ ،00‬العدد ‪.29‬‬
‫‪ ‬القواميس‪ ،‬املعاجم و املوسوعات‪:‬‬
‫أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحاح‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان‪1726 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫جبران مسعود‪ ،‬الرائد( معجم لغوي عصري )‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار العلم للماليين‪،‬بيروت‪.1769 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫فريق من الخبراء‪ ،‬معجم املصطلحات إلادارية‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬القاهرة‪.0229 ،‬‬ ‫‪.0‬‬
‫الفيروز ألادبي‪ ،‬القاموس املحيط‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬مؤسسة التاريخ العربي‪ ،‬بيروت‪.1799 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مصطفى إبراهيم و آخرون‪ ،‬املعجم الوسيط‪ ،‬املجموعة‪،24‬الجزء ‪ ،21‬مكتبة الحياة‪ ،‬بيروت‪.1762 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫املنجد في اللغة العربية املعاصرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار املشرق‪ ،‬بيروت‪.0221 ،‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬

.0222 ،‫ مهارات العصف الذهني و دورها في تنمية التفكير إلابداعي عند الطالب‬،‫ عبد هللا هنانو‬.1
15:00 ‫ الساعة‬0213/24/29 ‫ تاريخ التصفح‬،‫ موقع معاجم اللغة‬،‫ قاموس تاج العروس من معاجم القاموس‬.0
http//:maajim.Com

‫ املراجع و املصادر باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

‫ الكتب‬
1. Bergeron, Bryan, Essentials of Knowledge, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey, 2003.
2. Carl Frappaolo, Knowledge management, Capstone Publishing, United Kingdom, 2002.
3. Coakes, Elayne, Knowledge Management : Current Issue and Challenge, Idea Group Publishing, U.S.A ,2003.
4. Daft Richard L, Organization theory and design, South Western College Publishing, U.S.A, 2001.
5. Drucker, F.P , Innovation and Entreprenrship Practice and principes, Harper & Row, New York, U.S.A, 1985.
6. Edvinsson.L and N.S.Malone, Intellectual capital : Realizing your company’s True value by finding its Hidden
brainpower, Harper Collins published, New York, 1997.
7. Géraldine group Cegos, La boite outils de l’innovation, 2 edition, Dunod, paris, 2012.
8. Gottschalk Petter ,Strategic knowledge management technology, Idea Group Publishing , New York ,2005.
9. Guilford.J.P, Creative thinking at the junior high school, Level university of south California, Los Angeles, 1961.
10. Ivencevich, John M , and Lorenzipeter & Skinner Steven, J, Management quality and Competitivennes, Mc
Craw-hill, U.S.A , 1997.
11. Jacques Herard, Manuel d’organisation appliquée, édition Dunod, Paris, 2003.
12. Jashapara, Ashok, Knowledge Management An Integrated Approach, 2ed, Person, Prentice Hall, 2011.
13. Jean Brilman, Les meilleures Pratiques de management au cœur de la performance, troisieme édition, edition
d’Organisation, paris, 2001.
14. Jean Paul Barthés, Le management des connaissances, Gérard Balantzian, Les systemes d’information, Art et
Pratiques, Editions d’Organisation, Paris, 2002.
15. John M Ivancevich , Human resource management “foundation of personel”, Irwin, 1992.
16. Jones, Gareth R, Organizational, Design, and change, 6ed, Pearson Prentice Hall, Inc, Upper Saddle River, New
Jersey, 2010.
17. Kotler.Philip, Marketing management “the Millenuim edition”, Prentice-Hall Inc New Jersey, U.S.A, 2200.
18. Kreitner, R & Kinicki, A , Organization Behavior, 2 edition, Homewood, Irwin, 1992.
19. Le Loarne Séverine et Blanco Sylvie, Management de l’innovation, Pearson Education, paris, 2009.
20. Liao, D.& Valliant.R, Variance inflation factors in the analysis of complex survey data, Survey Methodology
statistics, Canada, 2012.
21. Marquardt, Michael J , Building the Learning Organization : Mastering the 5 Elements for Corporate
Learning, Davis-Black publishing Company, U.S.A, 2002.
22. Marquardt, Michael J, Building the Learning Organization, Davis-Black Publishing Company, U.S.A , 2002.
23. Mcshane, Steven. L and Glinow, Mary Ann, Organizational Behavior, International Edition, Mc Graw-Hall,
Companies Inc U.S.A, 2000.
24. OCDE , Manuel d’Olso : Principe directeurs pour le recueil et l’interpretation des donnés de l’innovation,
3eme édition, les éditions de l’OCDE , paris, 2005.

222
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
25. OECD .Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects: Programme Notes
and Background to Technical Meeting and Policy and Strategy Forum .Paris, 1999.
26. Pascal Corbel, Technologie, Innovation stratégie" L’innovation Technologique a l’innovation stratégique",
Lextenso editions, Paris, 2009.
27. Prax, J.Y, Buisson, B.Silberzahn, Objectif Innovation : Stratégiess pour constuire l’entreprise innovante,
Dunod, Paris, 2005.
28. Richard Huseman & J.P Goodman, Leading With Knowledge, Sage Publication, London, 1997.
29. Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, 5eme édition, édition d’organisation,
paris, 2004.
30. Ronald Maier, Knowledge Management Systemes “information and communication technologies for
knowledge management”, Third Edition, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2007.
31. Roos.J., G.Roos.N.Dragonetti, and L.Edvinsson, Intellectual Capital, Mc Millan, New York,2002.
32. Stewart T.A, Intellectual capital: the new wealth of organization, Double Day Currency, New York, 1997.
33. Sveiby.K.E, The new organizational wealth: Managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler
publishers, Inc, Sanfrancisco, 1998.
34. Wiig, Karl M. Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking/ How People and
Organizations Create, Represent and Use Knowledge, U.S.A., Schema press. 1993.
‫ األطروحات و الرسائل اجلامعية‬
1. Charfi Alya, L'organisation fondée sur le savoir: caractéristique et utilité théorique et pratique, doctorat
spécialité stratégie, Université de Toulouze, 18 décembre 2012.
2. Frederic Leroy, Processus d’apprentissage organisationnel et partages des compétences a l’occasion d’une
fusion, Thése doctorat en science de gestion, ecole des hautes études commerciales, France, 2000.
3. Gabriel Guallino, L’apprentissaage organisationnel dans les Acquisitions, Doctorat en science de gestion,
Université de la Méditerranée –Aix- Marseille ,2010.
4. Hsiu- Yueh (Sonya) Hsu, knowledge management and intellectual capital, Doctoral of Philosophy,
Departement of management in the craduate school Southern I, University Carbondale.M.United states, 2006.
5. Kinberly.k. Anderson, Organizational capabilities predictor as predictors of Effective knowledge
management, An Empirical Examination, Doctorat of business administration, wayne Huizenga school of
business and entrepremeurship, Nova southeastern University, united states, 2009.
6. Marie-Héléne Abel, Apport des memoires organisationnelles dans un context d’apprentissage interface
homme-machine ( csH.c),Mémoire d’Habilitation à diriger des recherches, Université de Technologie de
Conpiegne, 2007 .
7. N’Doli Guillaume Assielou, Evaluation des processus d’innovation, Thése doctorat de l’INPL, discipline génie
des systémes industriales, Nancy Université, 2008.
8. Sophie Bohmier, La performance organizationnelle par l’integration de l’orientation marché et l’orientation
innovation, mémoire presenté comme exience partielle de la matrise en administration des affaires, université du
Québec, Montréal, Mai 2006.
9. Ungerer, Marins ,Developing core capabilities in financial servies firms: an intellectual capital perspectie,
doctor dessrtinos in industrial psychology, faculty of economic and management sciences, Rand africkans
University, 2004.
‫ املقاالت و امللتقيات‬

232
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
1. Afef Chouaieb , Ferid Zaddem et Assàad El Akremi, La mémoire organisationnelle et la dynamique de pouvoir
dans l’entreprise, Revue internationale sur le travail et la societé, volume 10, numéro 1, 2012.
2. Anderson,N and King, N , Innovation in organizations Inc.L Cooper and J.T.Robertson (Eds), International
Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol 5, Chichester, John Wily and Sons.
3. Anthony Liew, DIKIW: Data, Information, Knowledge, Intelligence, Wisdom and their interreletionships,
Business Management Dynamics, Vol2, N010, Appril 2013
4. Arthur K.yeung, David O.Ulrich, Stephen W.Nason, Mary Ann Von Glinow, Organizational Learning Capbility
“Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999.
5. Bernadette Lynn, Intellectual Capital, key to value added Saccess in the next Millenium, Financial &
Management Accounting Committe, International Federation of Accountants.
6. Brinker, Barry, Intellectual capital : Current Issues and Policy Implications, Journal of intellectual capital, vol
01, N 03 , 2000.
7. Brooking, A, Intellectual capital core Assets for the third millennium entreprise, London international
Thomason business press, 1996.
8. Burk, Mike, Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing, Information, Public Roads, nov – Dec. ,
1999.
9. CAPITALCOM , La representative des femmes dirigeantes dans les grandes entreprises françaises, paris,
06mars2007.
10. Chen. H.A and Lin. K.J , The role of human capital cost in Accounting, Journal of intellectual capital, vol :05,
No :01, 2004.
35. Chyan Yang and Liang Chu Chen, On Using Organizational Knowledge Capabilities To Assist Organizational
Learning, William R King, Knowledge Management and organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht
Heidelberg London, New York, 2009.
11. Daniels, H. and Nourdhins, H , Management of intellectual capital by Optimal Portfolio Selection, 4thed
International conference of Pratical Aspects of Knowledge, Vienna, Austria.
12. Davenport.T.H, de long.D.W and beers.M.C, Successful knowledge management projects, Sloan
management review, volume39, Issue 2, winter1998.
13. Dell.C, Essaides.N, Ostro.N and Crayson.C, If only we know what we know, The transfer of Internal
knowledge and best practice, New York, free press,1998.
14. Duffy, J, Knowledge management : to be or not to be, information management journal, Janouary 2000..
15. Gundry, L. Kickul, J. Prather,C , Building the Creative Organization, Organization Dynamics, vol 4, n22.
16. Handerson.R , managing information in the information age, Harvard Business Review, 1994, Jan.
17. Hansen.M.T, Nohria.N & Turney.t, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business review.vol
88, mars april1999.
18. Heidi Armbuster, Andrea Bikfalvi, Steffen Kinkel, Gunter Lay , Organizational innovation : the challenge of
measuring non technical innovation in large-scale surveys, Technovation, Elsevier, Volume 28, 2008.
19. Jean-Louis Ermine et autres, Une chaine de valeur de la connaissance, Management international, HEC
Montréal,2012,p :08
36. Kimiz Dalkir, Organization Memory challenges faced by Non-Profit organizations, John. P.Girard, Building
Organization Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009.
20. Koening, Michel, Education for knowledge management information service, USA, vol 19, issue.
21. Leonard-Barton, Core Cababilities and Core Rigidities : a Paradox in Managing New Product Development,
Strategic Management Journal, No 13.

232
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
22. Mahadik, harish, knowledge management, ism. fall. intellectual capital the new wealth organization , new york
2002
23. Malhotra Yogesh, Deciphering the knowledge management hype, the journal for Quality & Participation,
July/August 1998, Published by the Association for Quality & Participation. www.kmnetwork.com.
24. Marinalini, N, & Nath, P, Organizational Practices forgerating Human Ressources on corporate Research &
Technology organizations, Journal of Intellectual capital, V 1 , N 2 , 2007.
25. Mark S , Ackerman Christine Halverson, Organizational Memory as Objects Process and Trajectories : An
Examination of Organizational Memory in Use, Computer supported Cooperative Work (CSCW), volume
13,Issue2, April2004 .
26. Michael H.Zack, Developing a Knowledge strategy, California Management Review, Vol 41, N3, Spring 1999.
27. Miha Skerlavaj and Vlado Dimovski, Organizational Learning and Performance in two national cultures: A
Multi-group Structural Equation Modeling Approach, William R King, Knowledge Management and
organizational Learning, volume 4, Springer Dordrecht Heidelberg London, New York, 2009.
37. Murako Saito, Managing knowledge for enchancing the participants through organization learning and
ledership, Organization learning and knowledge “Concept, Methodologies, Tools and Applications”, Premier
Reference Source, Volume 1, United States of America, 2012.
28. Nadia Tebourbi, L’apprentissage organisationnel: Penser l’organisation comme processus de gestion des
connaissances et de developpement des theories d’usage, Direction de la recherché Télé-Université,
Université du Québec, septembere 2000.
38. Nicholas N.Bowersox, Downsizing and Building Oraganizational Memory, A Paradoxical relationship
between « Brain-Drain » and « Braain-Gain », John. P.Girard, Building Organization Memories “will you know
what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009
29. Ravichandran, Th, Redefining Organizational innovation : Towards Theoritical Advancement, Journal of
High Technology Management Research, Vol :10, N0 :2.
30. Riahi-Belkaoui, Intellectual capital and firm performance of US multinational firms, Journal of Intellectual
capital, issue : 04 volume : 02.
39. Sajjad M.Jasimuddin et al, Understanding Organization Memory, , John. P.Girard, Building Organization
Memories “will you know what you knew?, Information Science, United Stated of Amirica, 2009.
31. Salah Eldin, Adam han Hamza, Capturing Tacit knowledge from transient workers, improving the
organizational competitiveness,Global Aspects and cultural perspectives on knowledge management,
Emerging Dimensions.
32. Stein, e. w. & V. Zwass , "Actualizing organization memory with information system ",information Research,
vol (16) , No (2), 1995.
33. Teresa M.Amabile, A model of creativity and innovation in organization, Organization Behavior, Vol10 1988.
34. Thomas.A.S, Intellectual capital : The new wealth of organization, Knowledge management, volume 67, 1997.
35. Verincianu Marinela, Une approche basée sur la mémoire organisationnelle pour les systems
informationnels, Academie d’etudes economique de Bucarest, Roumanie.
36. Veryzer, R.W , Discontinuous Innovation and New product Development Process, journal of Product
innovation Management, N0 15, 1998.
:‫ املوسوعات‬
1. Marco Paukert, Claudia Niederée, Matthias Henmye, Knowledge in innovation processes, Encyclopedia of
knowledge Management, David G.Schwartz, Idea Group Reference, United State of America, 2006.

232
 ‫قائمة املراجع و املصادر‬
2. Philip Ein Dor, Toxonomies of knowledge, David G.Schwartz, Encyclopedia of knowledge Management, Idea
Group Reference, United State of America, 2006.
:‫ املواقع االلكرتونية‬
1- Soren Kaplan & Stu Winby, Organization Models for Innovation Organizational Designs that Support
strategic Innovation & Growth, www.innovationpoint.com
2- Eton Lawrence, Strategic Thinking, A Discussion Paper, April 1999..www.psc.cfp.ca

233