‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫المركز الجامعي عبد الرزاق بن حمودة‪ -‬بريكة‪-‬‬
‫كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫أثر إدارة المعرفة إلى تحسين أداء‬

‫المؤسسة‬
‫تقرير تربص مقدم الستكمال متطلبات نيل شهادة ليسانس أكاديمي في علوم التسيير‬

‫تخصص ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬

‫تحت إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب ‪:‬‬

‫‪ -‬عز الدين دعاس‬ ‫‪ -‬محمد األمين رحال‬
‫‪ -‬صالح الذيب‬

‫السنة الجامعية ‪2021-2020:‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫نشكر هللا عز وجل شكرا جزيال طيبا‬
‫ومباركا فيه الذي أنار لنا عقولنا بالعلم‬
‫وزيننا بالحلم وأكرمنا بالتقوى وأنعم‬
‫علينا بالعافية وأنار طريقنا‪.‬‬
‫إلى من علمونا حروفا من ذهب‬
‫وكلمات من درر‪ ،‬عبارات من أسمى‬
‫وأجلى عبارات العلم‪ ،‬أساتذتنا الكرام‪،‬‬
‫وقبل أن نمضي نقدم أرقى معاني‬
‫الشكر واالمتنان والتقدير إلى أستاذنا‬
‫المشرف‬
‫" عز الدين دعاس "‪.‬‬
 ‫فهرس‬
‫الموضوعات‬
 ‫شكر وعرفان‬
‫فهرس الموضوعات‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫‪01‬‬
‫‪05‬‬ ‫المبحث الأول ‪ :‬مفاهيم أساسية حول إدارة المعرفة‬
‫‪05‬‬ ‫المطلب االول ‪ :‬مفهوم المعرفة‬
‫‪06‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬هرمية المعرفة‬
‫‪08‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬دورة حياة المعرفة‬
‫‪09‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬مصادر المعرفة‬
‫‪10‬‬
‫المطلب الخامس ‪ :‬العوامل المؤثرة في المعرفة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪13‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪19‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مراحل تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪20‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬مشكالت تقييم األداء الوظيفي‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أثر عمليات إدارة المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أثر تشخيص المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أثر اكتساب وتوليد المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أثر تخزين المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أثر تطبيق وتطوير المعرفة في األداء الوظيفي‬
26 ‫الخاتمة‬
‫المصادر والمراجع‬

‫قائمة المختصرات‬
‫ باللغة العربية‬:‫أوال‬
‫ بدون سنة نشر‬:‫ن‬-‫س‬-‫ب‬
‫ الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‬:‫ج‬.‫ج‬.‫ر‬.‫ج‬
‫ الصفحة‬:‫ص‬
‫ من الصفحة إلى الصفحة‬:‫ص‬.‫ص‬
‫ طبعة‬:‫ط‬
‫ العدد‬:‫ع‬
‫ قانون اإلجراءات المدنية واإلدارية‬:‫ا‬.‫م‬.‫ا‬.‫ق‬
‫ القانون المدني الجزائري‬:‫ج‬.‫م‬.‫ق‬
‫ باللغة الفرنسية‬:‫ثانيا‬
ANDI : l’agence nationale de développement de
l’investissement.
APSSI : l’agencedepromotion, de soutien et de suivi des
investissements.
CNI : conseil national de l’investissement.
FAI : fond d’appui à l’investissement.
N° : numéro
P : page
R.A. S. J. E. P:RevueAlgerienne des sciences juridiques,
Economiques.
‫مقدمة‬
 ‫يشهد عالم األعمال اليوم العديد من التغيرات كالعولمة‪ ،‬الثورة الرقمية‪ ،‬التجارة اإللكترونية‬
‫األزمات المالية‪...‬الخ‪ ،‬مما يفرض على منظمات األعمال العديد من التحديات المحلية والعالمية‪،‬‬
‫تدفع هذه التحديات بمنظمات‪ I‬األعمال إلى تبني اإلستراتيجيات التي تؤدي‪ I‬إلى المزيد من االبتكار‪I‬‬
‫واإلبداع وتحقيق‪ I‬الكفاءة والفعالية والتميز‪ I‬في األداء‪ ،‬وذلك من أجل البقاء واالستمرار والقدرة على‬
‫المنافسة‪ ،‬ومن أهم اإلستراتيجيات التي أثبتت جدارتها‪ I‬في حال تبنيها من قبل منظمات األعمال هي‬
‫تلك االستراتيجيات المستندة إلى إدارة المعرفة‪.‬‬
‫تعتبر إدارة المعرفة العنصر الجوهري‪ I‬لمنظمات األعمال في يومنا هذا ووسيلة إدارية هادفة‬
‫للتكيف مع المتطلبات الحالية‪ ،‬كما تعد أحد مجاالت التطور‪ ،‬فهي وسيلة هامة لها دور كبير في‬
‫تلبية احتياجات المنظمة المتعلقة بتوفير المعلومات أو المعرفة الواضحة والدقيقة في أقصر وقت‬
‫ممكن والتي يسترشد بها في العديد من األنشطة والوظائف‪ I‬اإلدارية واتخاذ القرارات لمواجهة‬
‫حاالت عدم التأكد‪ ،‬ومن ثم التقليل من درجة الخطر وتحقيق المزايا التنافسية للمنظمة ال سيما في‬
‫أنشطة تطوير وتحسين األداء الوظيفي واالرتقاء به نحو األفضل‪.‬‬
‫‪ .1‬إشكالية الدراسة‬
‫تواجه المؤسسة الجزائرية اليوم جملة من التحوالت والتغيرات التي تؤثر في مختلف‬
‫جوانب الحياة‪ ،‬وبانتقال االقتصاد إلى اقتصاد‪ I‬جديد بات يعرف باقتصاد‪ I‬المعرفة أصبحت إدارة‬
‫المعرفة مورد أساسي لتحسين األداء وتطويره‪ ،‬حيث أصبح هناك تركيز واضح في انعكاس‬
‫المعرفة على األفراد‪ I‬وأدائهم الوظيفي‪ ،‬ومن هذا المنطلق‪ I‬سيتم دراسة أثر إدارة المعرفة في األداء‬
‫الوظيفي للعاملين بالمؤسسة االستشفائية العمومية محمد الصديق بن يحيى جيجل‪ ،‬وعليه تبرز معالم‬
‫إشكالية هذه الدراسة في التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫ما مدى تأثير إدارة المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة ؟‬
‫‪ .2‬التساؤالت الفرعية‬
‫يتفرع من اإلشكالية الرئيسية للدراسة مجموعة من األسئلة الفرعية والتي جاءت كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬هل هناك تأثير لتوليد المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة؟‬
‫‪ -‬هل هناك تأثير لتخزين المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة ؟‬
‫‪ -‬هل هناك تأثير لتطوير‪ I‬المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة ؟‬
‫‪ -‬هل هناك تأثير لتطبيق المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة؟‬
‫‪ .3‬فرضيات الدراسة‬
‫لإلجابة على اإلشكالية وتساؤالتها الفرعية تم بناء فرضيتين رئيسيتين تتفرع منهما عدة‬
‫فرضيات هي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ -‬الفرضية الرئيسية ‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لعمليات إدارة المعرفة في األداء‬
‫الوظيفي للعاملين بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .4‬أهمية الدراسة‬
‫تتجلى أهمية الدراسة في تزايد دور‪ I‬وأهمية إدارة المعرفة‪ ،‬إذ ال يمكن بناء اقتصاد قوي في‬
‫غياب المعرفة‪ ،‬فالتغرات التي شهدها عالم األعمال اليوم في مختلف المجاالت جعل من إدارة‬
‫المعرفة مورد أساسي وضرورة حتمية لرفع مستوى‪ I‬األداء لكل منظمة تبحث عن التفوق والتميز‪.‬‬
‫كما تنبع أهمية هذه الدراسة في كونها تربط إدارة المعرفة باألداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬لما‬
‫إلدارة المعرفة من دور ريادي‪ I‬في تحسين أداء المورد البشري‪ I‬وهذا لمواجهة التحديات المستقبلية‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك تعد هذه الدراسة إضافة متواضعة إلى المخزون األكاديمي الجزائري‬
‫الحاصل في مجال التسيير وإ دارة األعمال‪ ،‬إذ سيقدم هذا البحث إطارا ً نظرياً ومفاهمياً عن إدارة‬
‫المعرفة والتي تعد من الموضوعات والمفاهيم اإلدارية الحديثة‪.‬‬
‫‪ -5‬أهداف الدراسة‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى استكمال بعض النقائص الحاصلة في مثل هذه المواضيع والتي تحاول‬
‫معرفة أثر عمليات إدارة المعرفة في األداء الوظيفي من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على طبيعة العالقة بين عمليات إدارة المعرفة واألداء الوظيفي في المؤسسة‬
‫االستشفائية‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم بعض التوصيات في إطار نتائج الدراسة وهذا لتعزيز دور إدارة المعرفة في تحسين‬
‫األداء الوظيفي‪ I‬في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز أثر عمليات إدارة المعرفة في أداء العاملين بالمؤسسة محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -‬فحص الواقع الحالي إلدارة المعرفة في قطاع المستشفيات وكيف من الممكن أن يتم‬
‫تطويره لتحقيق أهداف التطور والنمو‪ I‬للمؤسسة االستشفائية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجابة عن اإلشكالية المطروحة وتساؤالتها الفرعية‪ ،‬واختبار‪ I‬فرضيات‪ I‬الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -6‬أسباب اختيار الموضوع‬
‫ترجع أسباب اختيارنا‪ I‬لهذا الموضوع‪ I‬إلى عدة اعتبارات والتي يمكن إيجازها‪ I‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الميول الشخصي‪ I‬للبحث في المواضيع ذات الصلة بإدارة المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى ارتباط‬
‫الموضوع‪ I‬بمجال تخصصي‪ I‬والرغبة في اإلطالع أكثر على المواضيع المتعلقة بالتسيير واإلدارة‬
‫والمفاهيم المرتبطة به‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمامنا بالمواضيع الحديثة المرتبطة باقتصاد‪ I‬المعرفة‪ ،‬حيث تعد إدارة المعرفة من أهم‬
‫الركائز األساسية لنجاح وديمومة أي مؤسسة خدمية في االقتصاد‪ I‬القائم على المعرفة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬الرغبة في البحث أكثر عن الكيفية التي تؤثر بها عمليات إدارة المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬قلة الدراسات التي تناولت أثر إدارة المعرفة في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪-7‬منهجية الدراسة‬
‫لإلجابة عن اإلشكالية المطروحة وٕا ثبات مدى صحة الفرضيات الموضوعة‪ ،‬تم االعتماد على‬
‫المنهج الوصفي التحليلي والذي يهدف إلى جمع الحقائق والبيانات حول الظاهرة المدروسة‪،‬‬
‫ومحاولة الربط والتفسير لهذه البيانات وتصنيفها وتحليلها واستخالص النتائج منها‪ ،‬ثم الوصول‪ I‬إلى‬
‫تعميمات بشأنها‪ ،‬كما تم إتباع أسلوب دراسة الحالة وهي حالة المؤسسة االستشفائية محمد الصديق‬
‫بن يحيى جيجل‪ ،‬وذلك باستخدام‪ I‬االستبيان كأداة لجمع البيانات ومعرفة أثر عمليات إدارة المعرفة‬
‫في األداء الوظيفي بالمؤسسة محل الدراسة ‪ )SPSS(.‬وقد‪ I‬تم تحليل االستبيان باستخدام‪ I‬البرنامج‬
‫اإلحصائي للعلوم االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -8‬حدود الدراسة‬
‫تمثلت حدود الدراسة في المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المجال البشري‪ :‬اقتصر‪ I‬المجال البشري في هذه الدراسة على العاملين بالمؤسسة‬
‫‪ -‬المجال الزماني‪ :‬طبقت هذه الدراسة خالل السداسي‪ I‬الثاني من السنة الجامعية ‪-2020‬‬
‫‪2021‬‬
‫‪ -‬المجال المكاني‪ :‬اقتصر المجال المكاني في هذه الدراسة على المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬المجال الموضوعي‪ :‬اقتصر‪ I‬المجال الموضوعي‪ I‬في هذه الدراسة على دراسة مختلف‬
‫الجوانب المتعلقة بإدارة المعرفة و مدى تأثير عملياتها في األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫‪ .9‬خطة الدراسة‬
‫من أجل اإللمام بجميع جوانب الموضوع بشقيه النظري والتطبيقي تم تقسيم هذه الدراسة إلى‬
‫ثالثة‬
‫فصول‪ ،‬تم التطرق في الفصل األول إلى مختلف الجوانب المرتبطة بإدارة المعرفة‪ ،‬أما‬
‫الفصل الثاني فقد‬
‫تناول األداء الوظيفي وعالقته بعمليات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫أما الفصل الثالث فقد خصص للجانب التطبيقي‪ ،‬وتم االعتماد على االستبيان كأداة لمعرفة‬
‫مدى تأثير عمليات إدارة المعرفة (تشخيص‪ ،‬اكتساب‪ ،‬توليد‪ ،‬تخزين‪ ،‬تطوير‪ ،‬تطبيق) في األداء‬
‫الوظيفي للعاملين‬
‫بالمؤسسة االستشفائية محمد الصديق‪ I‬بن يحيى‪ ،‬وتم توزيع‪ I‬االستبيان على عينة عشوائية من‬
‫عمال المؤسسة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫كما اشتملت الدراسة على مقدمة تناولت الطرح العام للموضوع‪ I،‬وخاتمة جاءت بمثابة‬
‫محصلة لمجموعة من النتائج واالقتراحات‪ ،‬باإلضافة إلى اتجاهات بحث مستقبلية كآفاق‪ I‬لدراسة‪.‬‬
‫‪ -11‬صعوبات الدراسة‬
‫لقد واجهتنا العديد من الصعوبات عند القيام بالدراسة منها‪:‬‬
‫‪ -‬تهرب بعض العاملين بالمؤسسة محل الدراسة من اإلجابة عن أسئلة االستبيان‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة الحصول على الموافقة إّل جراء الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة الحصول على المعلومات والوصول‪ I‬إلى مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية إدارة المعرفة‬
‫إن وجود‪ I‬مفهوم المعرفة وحده في المنظمة وتفعيله ال يكفي‪ ،‬بل يستلزم ذلك إدارة تسعى‬
‫لالهتمام بالجانب المعرفي‪ ،‬من خالل التخطيط والتحليل للمعلومات‪ ،‬وتوفير المعرفة لخدمة جميع‬
‫النشاطات اإلدارية في المكان والوقت المناسب وهذا في إطار ما يطلق عليه إدارة المعرفة‪ ،‬والتي‬
‫سيتم معالجتها في مطالب هذا المبحث بتعريفها‪ I‬وتطورها ومختلف المراحل التي تتكون منها مع‬
‫التركيز على أبعادها ومبادئها‪I.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتطور إدارة المعرفة‬
‫إن الحديث عن المعرفة قديم قدم التاريخ باعتبارها المصدر‪ I‬األول للثروة وتحقيق النمو‬
‫والرقي‪ ،‬ومن خالل االهتمام بما جاء حديثا بداية من ظهور‪ I‬عبارة مجتمع المعرفة للعالم األمريكي‬
‫"دانيال بل" سنة ‪ 1973‬التي كانت بمثابة نقطة تحول وتغير في االقتصاد‪ I‬الصناعي القائم على‬
‫السلعة إلى االقتصاد‪ I‬المعرفي‪ I‬المبني على إنتاج المعرفة وتطبيقها‪ ،‬ثم جاء المؤتمر األمريكي‪ I‬األول‬
‫للذكاء الصناعي سنة ‪ 1980‬كإشارة االنطالق‪ I‬الفعلي لالهتمام بالمعرفة‪ ،‬حيث أطلق "إدوارد‪ I‬ف ا‬
‫رينبوم"‪ I‬عبارته الشهيرة "المعرفة قوة" وبالرغم من الدراسات التي سبقته وتناولت موضوع‪ I‬المعرفة‬
‫إال أنها لم تكن جدية أو معروفة‪ ،‬وولد بعده حقل أمريكي جديد أطلق عليه "هندسة المعرفة" كتسمية‬
‫مسبقة أو أولية لمصطلح إدارة المعرفة كما استحدثت في ظله وظيفة جديدة أطلق عليها "مهندس‬
‫المعرفة" لتشهد بداية ومتسارع اً بالمعرفة وٕا دارتها وهذا بدء من ‪.11‬‬
‫‪ -‬فواز‪ I‬واضح‪ ،‬إدارة المعرفة (أسلوب متكامل لإلدارة الحديثة)‪ ،‬مجلة اقتصاديات المال‬
‫واألعمال‪ ،‬العدد األول‪ ،‬المركز الجامعي عبد ‪ .‬الحفيظ بوالصوف‪ ،‬ميلة‪ ،2017 ،‬ص ‪.229‬‬
‫دراسة العالم الياباني "نوناكا" الشركات الخالقة للمعرفة عام ‪ 1991‬حيث تناول مفهوم‬
‫وفق المخططه الشهير الذي يوضحه‬
‫المعرفة بشقية الضمني والصريح وشرحه كيفية التناقل بينهما ً‬
‫الشكل التالي ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )03‬الطرق‪ I‬االربعة لخلق المعرفة‬

‫‪Source: c. Otto Scharmer, conversation with Ikujiro Nonaka, www. Otto‬‬
‫‪Scharmer.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫وفي‪ I‬عام ‪ 1997‬ظهر مصطلح إدارة المعرفة عند عالم اإلدارة األمريكي "بيتر‪ I‬دراكر"‪ I‬ألول‬
‫مرة بتسمية جديدة هي "عمال المعرفة" الذين يمثلون أهم محركات االقتصاد‪ I‬الجديد وفي عام ‪1997‬‬
‫ظهر مصطلح إدارة المعرفة كنتيجة لهذه التطورات إال أن هذه الفترة شهدت انتشار‪ I‬هائل من‬
‫المطبوعات وانعقاد ما يفوق ثالثين ‪ ،) 1997‬وأن ‪ % 89‬من قادة مؤسسات األعمال يرون ‪-‬‬
‫مؤتمر يتعلق بحقل إدارة المعرفة بين عامي ( ‪ 1996‬أن المعرفة هي المفتاح إلى قوة المعرفة وأن‬
‫‪1‬‬
‫‪ % 99‬من تلك المؤسسات أضحت لديها خطط االستحداث إدارة المعرفة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة المعرفة‬
‫سيتم التطرق في هذا المطلب إلى تعريف إدارة المعرفة وأهميتها وأهم عناصرها‪.‬‬
‫أوال ‪ -‬تعريف إدارة المعرفة‬
‫هناك العديد من التعارف التي تطرقت‪ I‬إلى مفهوم إدارة المعرفة حيث عرفت بأنها‪ ":‬العملية‬
‫‪2‬‬
‫المنهجية المنظمة لالستخدام‪ I‬الخالق للمعرفة وٕا نشائها"‪.‬‬
‫وهي‪ ":‬العمليات والنشاطات التي تساعد المنظمة على توليد والحصول على المعرفة من حيث‬
‫اختيارها تنظيمها‪ I‬واستخدامها ونشرها وتحويل المعلومات والخبرات التي تمتلكها المنظمة وتوظيفها‬
‫في أنشطتها‬
‫‪3‬‬
‫اإلدارية المختلفة"‪.‬‬
‫وتعرف‪ I‬أيضا بأنها‪ ":‬العمل من أجل تعظيم كفاءة استخدام رأس المال الفكري في نشاط‬
‫األعمال وهي تتطلب تشبيك وربط ألفضل األدمغة عند األفراد‪ I‬من خالل المشاركة الجماعية‬
‫‪4‬‬
‫والتفكير الجماعي"‪.‬‬
‫كما تعرف بأنها‪ ":‬مدخل إلضافة أو إنشاء القيمة من خالل المزج أو التركيب أو التداول بين‬
‫عناصر المعرفة من إيجاد توليفات معرفية أفضل مما عليه كبيانات أو معلومات أو معارف‪I‬‬
‫‪5‬‬
‫منفردة"‪.‬‬
‫إدارة المعرفة هي‪ ":‬مجموعة من إستراتيجية االبتكار‪ I‬وتحديد والتقاط وتنظيم وتعزيز‬
‫المهارات الحيوية لتمكين األفراد ومجاميع العمل من تحقيق أفضل إنجاز للمهام المنظمة‪ ،‬فهي‬
‫طريقة جديدة للتفكير حول تنظيم‪ I‬ومشاركة الذكاء الفردي والجماعي والموارد‪ I‬اإلبداعية وأنها تشير‬

‫‪ -1‬نفس المرجع السابق‪ :،‬ص ‪2‬‬

‫‪ -2‬عبد اللطيف محمود مطر‪ ،‬إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار كنوز المعرفة العلمية‪ ،‬عمان‪2008 ،‬‬
‫‪ ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪ -3‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2015 ،‬ص‪152 :‬‬
‫‪ -4‬هدى بوشندوقة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪18 :‬‬
‫‪ -5‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الو ا رق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2007 ،‬ص‪90 :‬‬

‫‪6‬‬
 ‫إلى الجهود النظامية إليجاد وتنظيم وٕا تاحة راس المال الفكري للمنظمة وتعزيز ثقافة التعلم‬
‫المستمر ومشاركة المعرفة"‪.‬‬
‫أو هي‪ ":‬نظام وثيق‪ I‬يساعد على نشر المعرفة سواء على المستوي‪ I‬الفردي أو الجماعي من‬
‫خالاللمؤسسة بهدف رفع مستوي‪ I‬إدارة العمل وهي تتطلع إلى الحصول على المعلومات المناسبة‬
‫في السياق الصحيح وفي‪ I‬الوقت المناسب للعمل المقصود"‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬عناصر إدارة المعرفة‬
‫تحتوي‪ I‬إدارة المعرفة على العناصر‪ I‬التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المحتوى‪ :‬هو الذي يحدد المعلومات التي يمكن إدراجها ضمن العناصر‪ I‬الفكرية المبنية‬
‫على المعرفة ذات الدور البارز‪ I‬في عمليات تطوير أداء المنظمات‪.‬‬
‫‪ -2‬العمليات‪ :‬وتقوم‪ I‬برسم اإلجراءات التي تحتاج إلى تحديث وتطوير للتأكد من أن إدارة‬
‫المعرفة تتماشى مع احتياجات المستخدمين من حيث الكمية والنوعية ومدى صلتها بالموضوع‬
‫المطروح‪.‬‬
‫‪ -3‬التكنولوجيا ‪ :‬وتقوم‪ I‬بتطوير‪ I‬عناصر الحاسب اآللي والبرامج التي تعمل على إيصال‬
‫المهام المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -4‬األفراد‪ :‬تقوم المنظمات بتشجيع القوى البشرية على تكوين المعرفة‪ ،‬ومشاركتها‬
‫واستخدامها‪ I‬بسبب قدرتهم‪ I‬على الرد السريع على العمالء وخلق أسواق‪ I‬جديدة وتطوير المنتجات‬
‫والسيطرة على التكنولوجيا‪ I‬الحديثة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -:‬أهمية إدارة المعرفة‬
‫تعد إدارة المعرفة فرصة كبيرة للمنظمات لتخفيض التكاليف وتوليد األرباح وتكمن أهميتها‬
‫‪1‬‬
‫في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرفة أداة المنظمات الفاعلة الستثمار‪ I‬رأس مالها الفكري من خالل جعل‬
‫الوصول إلى المعرفة المتولدة عنها بالنسبة لألشخاص المحتاجين إليها فقط‪.‬‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرفة عملية نظامية تكاملية لتنسيق أنشطة المنظمة في اتجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬توفر‪ I‬الفرصة لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمات من خالل‪:‬‬
‫* التركيز‪ I‬المتزايد على توليد القيمة للزبون‪.‬‬

‫‪ - 1‬أسمهان ماجد الظاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2012 ،‬ص‪88 :‬‬
‫‪ - 2‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة أداء المنظمات‪ :‬د ا رسة ميدانية على شركات الصناعات‬
‫التحويلية الخاصة بدمشق‪ ، 2010 .،‬ص‪ ، 69 :‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬مجلد رقم ‪، 26‬‬
‫العدد‪2 I‬‬

‫‪7‬‬
 ‫* السرعة في التكيف بسبب تغيير قواعد العمل وتخفيض كمية الوقت الذي يتطلبه العاملون‬
‫للحصول على المعرفة الجديدة‪.‬‬
‫* زيادة حدة المنافسة وازدياد‪ I‬عمليات االختراع وانخفاض دورة حياة المنتجات‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف إدارة المعرفة‬
‫‪1‬‬
‫يمكن تلخيص أهداف إدارة المعرفة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز‪ I‬على تنمية الجوانب االجتماعية والثقافية والتنظيمية إلدارة المعرفة ووضع‪ I‬بيانات‬
‫وأدلة خاصة بالعمال ذات العالقة بمجتمع المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على زيادة عدد األشخاص الذين يمكنهم الوصول للحاسبات اآللية واالنترنت‬
‫وتقنيات ذات الصلة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير‪ I‬أسس ومعايير‪ I‬تأصيل إدارة المعرفة يساعد في تطوير الجوانب المهنية والتعليمية‬
‫للمختصين في إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬جذب رأس مال فكري‪ I‬أكبر لوضع الحلول للمشكالت التي تواجه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬خلق بيئة تنظيمية تشجع األفراد على المشاركة بالمعرفة لرفع مستوي‪ I‬معرفة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعرفة الجوهرية وكيفية الحصول عليها وحمايتها‪.‬‬
‫وهناك أهداف أخرى تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬بناء إمكانيات التعلم وٕا شاعة ثقافة المعرفة والتحفيز‪ I‬لتطويرها‪I.‬‬
‫‪ -‬تبسيط‪ I‬عمليات خفض التكاليف عن طريق‪ I‬التخلص من اإلجراءات المطولة والغير‬
‫الضرورية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين خدمة العمالء عن طريق اخت ا زل الزمن المستغرق في تقديم الخدمات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة العائد المالي عن طريق تسويق المنتجات والخدمات بفعالية أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل المعرفة و رأس المال الفكري لتحسين طرق‪ I‬إيصال الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين صورة المنظمة وتطوير عالقاتها‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين مصدر‪ I‬موحد للمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرفة فرصة كبيرة للمنظمات لتخفيض التكاليف ورفع‪ I‬موجوداتها الداخلية‬
‫لتوليد اإليرادات‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز قدرة المنظمة لالحتفاظ باألداء المنظم المعتمد على الخبرة والمعرفة وتحسينه‪.‬‬
‫‪ -‬تتيح إدارة المعرفة تحديد المعرفة وتوثيق المتوافر منها وتطويرها والمشاركة بها وتطبيقها‪I‬‬
‫وتقييمها‪.‬‬

‫‪ -1‬خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2009 ،‬ص‪45 :‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬تعد أداة تحفيز للمنظمات لتشجيع القدرات اإلبداعية لمواردها‪ I‬البشرية لخلق معرفة جيدة‬
‫والكشف المسبق عن العالقات غير المعروفة والفجوات في توقعاتهم‪.‬‬
‫‪ -‬تسهم في تحفيز المنظمات لتجديد ذاتها ومواجهة التغيرات البيئية غير المستقرة‪.‬‬
‫‪ -‬تسهم في تعظيم قيمة المعرفة ذاتها عبر التركيز‪ I‬على المحتوى‪.‬‬
‫‪ -‬تدعم الجهود لالستفادة من الموارد‪ I‬الملموسة وغير الملموسة بتوفير إطار عمل لتعزيز‪I‬‬
‫المعرفة التنظيمية‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬مبادئ وأبعاد إدارة المعرفة‬
‫تقوم إدارة المعرفة على مجموعة من المبادئ األساسية والضرورية في أي مؤسسة‪ ،‬كما أنها‬
‫تتكون من عدة أبعاد تعتبرأمراً‪ I‬ضروري اً لكي تتم إدارة المعرفة داخل التنظيمات‪.‬‬
‫أوال ‪ -‬مبادئ إدارة المعرفة‬
‫إن مبادئ إدارة المعرفة ليست بقوانين وال قواعد بل هي مفاتيح مستنبطة من تجارب التطبيق‬
‫الناجح لمشروعات إدارة المعرفة في المنظمات الحديثة وقد تزيد وقد تنقص‪ ،‬رغم ذلك يمكن إدراج‬
‫عدد منها وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬إن جوهر إدارة المعرفة هو االستثمار‪ I‬في المعرفة‪ :‬إن المعرفة تعد أصل من أصول‬
‫المنظمة لذا فإن من مهام إدارة المعرفة هو استثمار هذه األصول لتحقيق أكبر عائد ممكن‪.‬‬
‫‪ -2‬توليفة الحلول اإلنسانية والتكنولوجية‪ :‬إن الحلول التي تقدمها إدارة المعرفة يجب أن تكون‬
‫عبارة عن توليفة متكاملة من الناحية اإلنسانية والتقنية‪ ،‬فتكنولوجيا‪ I‬المعلومات ال تقدم حلوال‬
‫لمشكالت المنظمة لوحدها بل يجب أن تكون نسيجا ً متكامال من العناصر‪ I‬الفكرية واإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة المعرفة تتطلب وجود مديرين للمعرفة‪ :‬ال يمكن تنظيم واستثمار المعرفة التنظيمية‬
‫من دون وجود فريق يتولى‪ I‬مهام استقطاب وتخزين المعرفة وتطوير البنية التحتية التقنية للمعرفة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أنشطة رأس المال الفكري في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬المشاركة بالمعرفة أصعب من إنتاجها‪ :‬إن المشاركة بالمعرفة خاصة المرتبطة بالمهارة‬
‫والخبرة الفردية من الصعب التشارك بها مع اآلخرين وقبول انتقالها كونها تمثل القوة والقدرة‬
‫والتميز لصاحب المعرفة‪ ،‬وهذا ما يشكل مشكلة كبيرة تواجه إدارة المعرفة قد تكون أكبر من‬
‫مشكلة تحصيل المعرفة إنتاجها أو ابتكار معرفة جديدة‪.‬‬
‫‪ -5‬النفاذ إلى المعرفة‪ :‬وهو البداية فقط فال يمكن الحديث عن إدارة المعرفة في مؤسسة ما‬
‫وعن استثمار رأس المال الفكري ما لم تستطع المؤسسة النفاذ إلى المعرفة الموجودة بها‪ ،‬وهذا‬
‫يعني ضرورة وجود بيئة حاضنة وثقافة تنظيمية تشجع على التواصل والتشارك‪ I‬بالمعلومات‪I‬‬
‫والمعارف‪ I‬والنفاذ السهل والشفاف إليها‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -6‬ال نهايات ألنشطة إدارة المعرفة‪ :‬إن إدارة المعرفة ليست كاإليرادات األخرى لها‬
‫مدخالت محددة وعمليات مبرمجة واضحة ولها مخرجات مستهدفة‪ ،‬ففي إدارة المعرفة ال يمكن‬
‫القول أن النشاط لن يبدأ من هذا الجزء وينتهي‪ I‬هناك ألن طبيعة عمليات إدارة المعرفة متداخلة‬
‫بنيوي اً مع العملية اإلدارية ومع كل نشاط‪ I‬وظيفي تقوم به المؤسسة‬
‫ثانيا ‪ -‬أبعاد إدارة المعرفة‬
‫تتمثل أبعاد إدارة المعرفة في ما يلي‪1 :‬‬
‫‪ -1‬البعد اإلداري‪ :‬أي يجب تطوير مجموعة من األبنية المتكاملة التي يمكن استخدامها‬
‫متعدد أو‬
‫ً‬ ‫لمناقشة المعرفة التنظيمية‪ ،‬وتتطلب القاعدة النظرية الفكرية إلدارة المعرفة مدخال بيانيا‬
‫مناقشة نظرية لهذه المعرفة‪ ،‬لذلك ال بد أن تتكيف مع حاجات التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيير‪ :‬يرتبط التغيير بالثبات واالستقرار ولذلك يجب أن تخاطب إدارة المعرفة ما يحيط‬
‫بالمنظمات‪ ،‬فالتغيير‪ I‬نفسه يحدث عندما تتغير المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬قياس المعرفة‪ :‬يعد القياس ميكانيزم‪ I‬هام للتكامل داخل التنظيمات‪ ،‬لذلك فإن تصميم‪ I‬نظام‬
‫لقياس المعرفة يعتبر‪ I‬أحد األهداف الرئيسية للتنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ينبغي النظر للتنظيمات على أنها عمليات معرفية ومناقشة طرق‪I‬‬
‫تطبيقها وهياكل االتصال الرسمي وغير الرسمي التي تحسن من عمليات معالجة المعرفة‪ ،‬ويتضمن‬
‫ذلك تحديد األدوار والمسؤوليات الجديدة التي تتطلب إدارة فعالة للمعرفة‪.‬‬
‫‪ -5‬محتوى المعرفة‪ :‬إذا ما نظرنا‪ I‬للمعرفة على أنها منتج في حد ذاته فإن المنتج النهائي‬
‫يكون بطرق متعددة‪ ،‬فقد يرتبط المحتوى بمهارات االفرادد‪ ،‬وفي‪ I‬حالة إدارة المعرفة يتم استخدام‪I‬‬
‫نظم إدارة المها ا رت والخرائط المعرفية‪.‬‬
‫‪ -6‬األدوات‪ :‬وتتضمن طرق‪ I‬ومناهج إدارة المعرفة وتمثيلها وأيضا البنية التحتية التي تتكون‬
‫من تكنولوجيا‪ I‬المعلومات واالتصاالت التي يتم استخدامها لتدعيم العمليات المعرفية وٕا دارتها‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬مراحل إدارة المعرفة‬
‫‪1‬‬
‫تتكون إدارة المعرفة من مجموعة من الم ا رحل يمكن إيجازها فيمايلي‪I:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة المبادأة‪ :‬في هذه المرحلة تدرك المنظمة أهمية إدارة المعرفة واإلعداد لجهود‬
‫إدارتها‪ ،‬وتكمنالقضية الرئيسية في إدارة هذه المرحلة في كيفية إعداد المنظمة لمباد ا رت‬
‫ومحاوالت أولية إلدارة المعرفة‪ ،‬وتعتبر إدارة المعرفة نشاطا اجتماعيا يتطلب مشاركة كل‬
‫األفراد ‪ ،‬لذلك يجب بناء فرق عمل في هذه المرحلة لالستفادة من ق وى العمل الموجودة في إنجاز‬
‫األعمال والمهام‪ I‬المختلفة‬

‫‪ -1‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬منشو ا رت المنظمة العربية للتنمية‪ I‬اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ، 2005 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪175-170‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ .2‬مرحلة االنتشار‪ :‬تحاول المنظمة في هذه المرحلة البدء في استثمار‪ I‬ووضع‪ I‬البنية األساسية‬
‫للمعرفة بهدف تسهيل وتحضير أنشطة المعرفة‪ ،‬وفي هذه المرحلة يركز المديرين على كيفية بناء‬
‫القاعدة المعرفية بكفاءة وكيفية زيادة األنشطة المرتبطة بالمعرفة‪ ،‬وتتضمن هذه المرحلة أيضا تحديد‬
‫عملية إدارة المعرفة على نطاق واسع بحيث تشمل اإلدارة السياسات المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التكامل‪ :‬يتم في هذه المرحلة النظر إلى األنشطة اليومية لدى المنظمة وتركز‬
‫اإلدارة على تكامل المعرفة وعلى أنشطتها‪ ،‬حيث يصبح األفراد العاملين معتادين على مثل هذه‬
‫األنشطة وينصب االهتمام الرئيسي في هذه المرحلة على كيفية إحداث نوع من التكامل بين المعرفة‬
‫الموزعة وتجميعها في منتجاتمعرفية وخدمات وعمليات خاصة بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التداخل ‪ :‬تعتبر هذه المرحلة آخر مراحل إدارة المعرفة التي تمثل التكامل‬
‫الخارجي‪ ،‬حيث تحاول المنظمة أن تتكامل مع بعض المنظمات واألفراد الخارجين عنها‪ ،‬فالمنظمة‬
‫توفر الموارد والوقت واألنشطة لتحسين األداء للوصول‪ I‬إلى المستوي العالي بما يتناسب مع‬
‫المنافسة بين التنظيمات المختلفة‪ ،‬كما تركز على المعرفة الرئيسية ومحاولة إدخال معارف‪ I‬جديدة‬
‫من المنظمات األخرى‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬
‫من الطبيعي‪ I‬أن يتفاوت أداء األفراد تبع اً للفروق الفردية بينهم‪ ،‬فالفرد الذي استلم الوظيفة‬
‫ألول مرة قد يأتي أدائه ضعيف اً في المراحل األولى من إنجازه ألعماله مقارنة بالفرد الذي عمل‬
‫لفترة طويلة واكتسب الخبرة والمهارات الالزمة ألداء عمله‪ ،‬ونظرا ً لوجود هذه الفروق كان ال بد‬
‫من التعرف على طريقة أداء األفراد للعمل وسلوكهم ومعرفة نتائج أعمالهم مما يسمح بتقييم أدائهم‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء الوظيفي‬
‫يعد تقييم األداء أحد الوظائف الهامة واألساسية ألي منظمة‪ ،‬فهو يبين مواطن القوة والضعف‬
‫التي تحيط بأداء العاملين‪ ،‬فالتغيير‪ I‬في متطلبات العمل والمهارات والقدرات الذهنية لألفراد‬
‫وتأثيرها‪ I‬على العمل‪ ،‬فرض على المنظمات ضرورة التأكد من قيام‪ I‬العاملين بأعمالهم بالكيفية‬
‫المطلوبة والمحددة وذلك من خالل تقييم أدائهم‪.‬‬
‫أوال ‪ -‬تعريف تقييم األداء‬
‫يعرف تقييم األداء على أنه‪ ":‬اإلجراءات التي تساعد في تجميع‪ ،‬م ا رجعة ومشاركة‪ ،‬إعطاء‬
‫واستخدام‪ I‬المعلومات المتجمعة من األفراد‪ I‬لغرض تحسين أدائهم في العمل"‪1 .‬وهو‪ ":‬العملية التي يتم‬
‫من خاللها التعرف على الجوانب اإليجابية والجوانب السلبية الخاصة بتحقيق األهداف ٕو انجاز‬
‫معدالت األداء المستهدفة‪."2‬‬

‫‪ - 1‬مصطفى كامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المنظمة العربية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ، 1992 ،‬ص ‪279‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ويعرف‪ I‬أيضا بأنه‪ ":‬نظام يتم من خالله تحديد مدى كفاءة أداء األفراد ألعمالهم ويحتاج‬
‫األمر إلى أن يكون األفراد قد قضوا فترة زمنية في أعمالهم وبشكل يمكن القيام بتقييم أدائهم‬
‫خاللها"‪ .‬كما أن تقييم األداء هو‪ ":‬عملية إدارية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف‪ I‬في الجهود‬
‫‪1‬‬
‫التي يبذلها‬
‫‪2‬‬
‫الفرد والسلوكيات‪ I‬التي يمارسها‪ ،‬وتحقيق هدف معين خططت له المنظمة مسبقاً"‪.‬‬
‫ويقصد به‪ ":‬اإلجراء الذي يستهدف تقييم نتائج العاملين بغرض معرفة مدى صالحيتهم‪ I‬للقيام‬
‫‪3‬‬
‫بمهام الوظائف‪ I‬التي يشغلونها‪ I‬ومستوى أدائهم وواجباتهم ومدى االستفادة من برامج التدريب"‪.‬‬
‫مما سبق نستنتج أن تقييم األداء هو عملية من العمليات الهامة التي تمارسها‪ I‬إدارة الموارد‬
‫البشرية على جميع مستويات المنظمة ابتداء من اإلدارة العليا إلى غاية األقسام ووحدات اإلنتاج‬
‫حيث تكون مستمرة ومنتظمة وحتى تحقق هذه العملية األهداف المسطرة منها يجب التعامل معا‬
‫بشكل دقيق وذلك من خالل إشراك جميع األفراد‪ I‬الذين يمكن أن يستفيدوا من نتائج التقييم‪.‬‬
‫من التعاريف‪ I‬السابقة نستخلص أن تقييم األداء يتميز بالخصائص التالية‪:4‬‬
‫إن تقييم األداء عملية إدارية مخططة مسبقا ً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية ايجابية ألنها ال تسعى لكشف العيوب وٕا نما أيضا تهتم بنقاط القوة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية تامة وشاملة وعامة في وقت واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن تقييم األداء عملية مستمرة وٕا ن كانت النتائج النهائية تستخرج على فترات زمنية‬ ‫‪-‬‬
‫متباعدة‪.‬‬
‫‪ -‬عملية ال تتضمن إنجاز الواجبات فقط بل قياس مدى التزام الفرد بسلوكيات العمل المطلوب‬
‫منه والنتائج التي تحققت من االلتزام بهذه السلوكيات‪ I‬خالل فترة التقييم‪.‬‬
‫ثانيا ‪ -‬أهمية تقييم األداء‬

‫‪ - 2‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إست ا رتيجيات تحسين وتطوير األداء (األطر المنهجية والتطبيقات العملية)‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ، 2009‬ص ‪51‬‬
‫‪ 1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (االختبا ا رت واستخدامها في إدارة الموارد البشرية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ، 2003‬ص‪371 :‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2007 ،‬ص‪208 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫مهندس محمد جمال الكفافي‪ ،‬االستثمار في الموارد البشرية العمالية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الثقافية للنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 2007‬ص‪229 :‬‬
‫مؤيد السعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل است ا رتيجي)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار إث ا رء للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪4‬‬

‫عمان‪ ، 2008 ،‬ص‪238 :‬‬

‫‪12‬‬
‫تنبع أهمية تقييم األداء من طبيعته كوظيفة تستهدف‪ I‬دراسة درجة التناسق بين مختلف العوامل‬
‫‪5‬‬
‫للتعرف على مدى استخدامها‪ ،‬وتتجلى‪ I‬أهمية تقييم األداء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد على توجيه نظر اإلدارة العليا إلى مراكز المسؤولية التي تكون أكثر حاجة‬
‫لإلشراف ‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد مديري األقسام‪ I‬على اتخاذ القرارات التي تحقق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التقييم المستمر لألداء في التعرف على الصعوبات والمشاكل‪ I‬لكل مرحلة من مراحل‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه العاملين ألداء أعمالهم‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة على وجود نوع من االقتناع‪ I‬الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب تتبعه المنظمات من أجل استخدام الموضوعية والعدالة في التعامل مع أفرادها‬
‫بإتباع معايير واقعية وقياسية محددة‪.‬‬
‫‪ -‬ينظر إليه على أنه مقياس أو معيار لألعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين المنظمة من تقييم المشرفين والمدراء ومدى فعاليتهم في تنمية وتطوير‪ I‬أعضاء‬
‫الفريق الذين يعملون تحت إشرافهم‪. I‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء الوظيفي‬
‫إن تقييم األداء من األنشطة المهمة التي تمارسها‪ I‬إدارة الموارد البشرية والتي تهدف من‬
‫خاللها إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أهداف خاصة بالمنظمة‬
‫‪2‬‬
‫تتمثل هذه األهداف في‪:‬‬
‫‪ -‬الربط والتكامل بين األهداف التنظيمية واإلستراتيجية ونشاطات العاملين وخصائصهم‪I‬‬
‫المناسبة لتنفيذ إستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين بيئة العمل االجتماعية حيث تساعد عملية تقييم األداء في توضيح أساليب التعايش‬
‫والتكيف فيالمنظمة وتحسين عالقات العمل فيها‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في إعداد سياسة جديدة للرقابة‪ ،‬ولكي يقوم الرئيس بتقييم مرؤوسيه على أساس‬
‫سليم فال بد من توفر‪ I‬قاعدة من البيانات حول أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ -5‬علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ، 2007 ،‬ص‪140‬‬
‫ص‪139 :‬‬

‫‪ -2‬عمر تيمجغدين‪ ،‬دور إست ا رتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسات الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -‬تحديد تكاليف العمل وترشيد سياسات اإلنتاج والتوظيف عن طريق‪ I‬الربط بين العوائد‬
‫والتكاليف‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف خاصة بالعاملين والمديرين‬
‫تتمثل في‪:1‬‬
‫‪ -‬تنمية اإلحساس بروح المسؤولية من خالل توليد القناعة الكاملة لديهم بأن الجهود‪ I‬التي‬
‫يبذلونها في سبيل تحقيق أهداف المنظمة تقع تحت عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد العاملين بتغذية راجعة حول أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬توفير‪ I‬الوسائل والطرق المناسبة لتطوير السلوك الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات المديرين في مجاالت اإلشراف والتوجيه‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات ومهارات‪ I‬المديرين على اتخاذ القرارات المتعلقة بالعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المشرفين على تفهم العاملين وتحسين االتصال بهم مما يؤدي‪ I‬إلى تنمية العالقات‬
‫بينهم‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء الوظيفي‬
‫هناك عدة طرق يمكن استخدامها‪ I‬لتقييم أداء العاملين‪ ،‬ويمكن تقسيم هذه الطرق إلى قسمين‬
‫هما‪:‬‬
‫أوال ‪ -‬الطرق التقليدية‬
‫وهي طرق شائعة االستخدام من قبل المنظمات منها‪:‬‬
‫طريقة الترتيب البسيط‬ ‫‪.1‬‬
‫هي من أقدم الطرق المستخدمة في تقييم األداء‪ ،‬وتعتمد على ترتيب أداء االفراد العاملين‬
‫بالتسلسل‪ ،‬حيث يقوم المقيم بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ويبدأ باختيار أفضل العاملين وذكر‬
‫اسمه في أعلى القائمة ثم اختيار أسوء العاملين مع ذكر اسمه في أسفل القائمة‪ ،‬وبذلك يتم تحديد‬
‫‪2‬‬
‫التقييم المطلوب للعاملين حسب أهميتهم من األعلى إلى األسفل‪.‬‬
‫والجدول‪ I‬الموالي يوضح نموذج مبسط لطريقة الترتيب البسيط‪.‬‬

‫‪ - 1‬خالد عبد الرحيم الهيثي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل استراتيجي ) ‪ ،‬الطبعة الثانية دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫عمان ‪ ، 2003 ،‬ص ‪200 :‬‬
‫‪ -2‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الو ا رق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ . 2006 ،‬ص‪24 :‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المصدر‪ :‬محمد سالمنة‪ ،‬الصراعات التنظيمية وعالقتها باألداء الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية‬
‫العلوم ‪ .‬االقتصادية التسيير وعلوم تجارية‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2011 ،‬ص‪75 :‬‬
‫‪-2‬طريقة المقارنة المزدوجة‬
‫حسب هذه الطريقة يتم مقارنة كل فرد بباقي االفراد‪ I‬في نفس القسم‪ ،‬ويتكون وفق اً لذلك‬
‫ثنائيات من المقارنات‪ ،‬ويتحدد في كل منها أي فرد‪ I‬أفضل‪ ،‬وبتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف‬
‫‪1‬‬
‫على ترتيب العاملين تنازليا حسب أدائهم العام‪.‬‬
‫والجدول‪ I‬الموالي يوضح نموذج مبسط لطريقة المقارنة الزوجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إستراتيجيات تطوير وتحسين األداء (األطر المنهجية‬
‫والتطبيقية العملية)‪ ،‬القاهرة‪ ، 2009 ،‬ص‪92 :‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬الوصول‪ I‬إلى نفس النتائج في حال تكرر العملية‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة عملية التقييم‪.‬‬
‫أما عيوبها فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬يصعب استخدامها‪ I‬في المنظمات ذات الحجم الكبير‪.‬‬

‫‪ -1‬علي حنفي‪ ،‬الجوانب التطبيقية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاهرة‪ ، 2008 ،‬ص‪27 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -‬ال تحدد ج وانب القوة والضعف للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬عدم موضوعية التقييم ألنة يعتمد على تشخيص المقيم بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة التدرج البياني‬
‫يستعمل المشرف في هذه الطريقة نموذج اً يتضمن خصائص وصفات معينة يريد الحكم‬
‫عليها في أداء‬
‫مرؤوسيه‪ ،‬وأمام كل صفة من الصفات يضع أو ا زن أو درجات تبدأ من الواحد وتنتهي‬
‫بخمسة‪ ،‬ويقوم المشرف‬
‫بوضع عالمة أمام الدرجة التي يراها تتناسب وتقدير العاملين بخصوص الصفة التي تتعلق‬
‫بها‪.‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬تعتمد على الدقة في تحديد الصفات‪.‬‬
‫‪ -‬سهلة االستخدام وال تستغرق وقتا‪.‬‬
‫أما عيوبها فتتمثل في كون عملية التقييم تتأثر‪ I‬بشخصية الفرد القائم بالتقييم‪.‬‬
‫والجدول‪ I‬التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد (مدخل كمي)‪ ،‬دار المحدالوي‪ I‬للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ، 1998 .،‬ص‪247 :‬‬
‫ثانيا ً ‪ -‬الطرق الحديثة‬
‫تنقسم إلى عدد من الطرق نذكر منها‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ 1-‬طريقة الوقائع الحرجة‬
‫تعتمد هذه الطريقة على احتفاظ القائم بالتقييم بمذكرات يدون فيها السلوكيات اإليجابية‬
‫والسلبية التي يقوم بها األفراد المطلوب تقييمهم‪ ،‬فيما يتعلق بممارسة أنشطة ومهام‪ I‬وظائفهم‪ I‬خالل‬
‫‪1‬‬
‫فترة زمنية معينة‪ ،‬وتعتبر هذه الطريقة جيدة حيث أنها توفر أمثلة واقعية عن األداء‪.‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬عدم التحيز والتركيز على قدرة وكفاءة العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تعطي المشرف مقاييس موضوعية ألداء العاملين‪.‬‬
‫أما عيوبها فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تتطلب جهد كبير ومستمر من طرف المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬المراقبة المستمرة للمشرف لمرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة االختيار اإللزامي‬
‫تعتبر هذه الطريقة من أحدث طرق‪ I‬التقييم واألكثر‪ I‬فاعلية في تقليل التحيز‪ ،‬وتعتمد هذه‬
‫الطريقة على اختيار المقيم لعبارات مدونة على استمارة خاصة ويتم االختيار طبقا لما يراه المقيم‬
‫في الفرد‪ ،‬تتكون استمارة التقييم من مجموعات عديدة من العبارات حيث تحتوي كل مجموعة على‬
‫اربعة عبارات ومن هذه االعبارات األولى تمثل الصفات المرغوبة والثانية تعبر عن الصفات‬
‫السلبية في أداء الفرد‪ ،‬وتتولى إدارة الموارد‪ I‬البشرية وضع شفرة سرية خاصة بتحديد‪ I‬العبارة التي‬
‫تعتبر أكثر أهمية في كل ثنائية وهذه الشفرة ال يعرفها المقيم الذي يقوم بملء االستمارة‪ ،‬وذلك ب‬
‫‪2‬‬
‫وضع العالمة المناسبة أمام العبارة التي يجد أنها مناسبة‪.‬‬
‫والجدول‪ I‬التالي يوضح نموذج لطريقة االختيار‪ I‬اإللزامي ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬زهير ثابت‪ ،‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملين‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ 2001‬ص‪122 :‬‬

‫‪ -1‬خضير كاظم حمود وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي (مفاهيم معاصرة)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬إث ا رء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ، 2009 ،‬ص‪164 :‬‬
‫‪ -2‬سنان الم وسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثي ا رت العولمة عليها‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار مجدالوي للنشر‪،‬‬
‫األردن‪ ، 2006 ،‬ص‪183 :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫من مزايا هذه الطريقة أنها ذات مصداقية كبيرة‪ ،‬كما أنها تجبر المقيم على تحليل أداء‬
‫عامليه‪ ،‬أما عيوبها فتتمثل في صعوبة فهمها‪ I‬وتطبيقها‪ ،‬وكذا الحاجة إلى المهارة والكفاءة في تحديد‬
‫الثنائيات‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة اإلدارة باألهداف‬
‫ترتكز‪ I‬هذه الطريقة على أداء المستقبل إلى جانب أداء الماضي‪ I‬ويشترك‪ I‬الرئيس والمرؤوس‬
‫في تحديد األهداف الواجب الوصول إليها من خالل إتباع الخطوات التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬يقوم بتحديد الواجبات التي يجب أن يقوم بها ومناقشتها‪ I‬مع الرئيس المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تحويل تلك الواجبات إلى أهداف زمنية وكمية في أن واحد‪.‬‬
‫‪ -‬تناقش هذه األهداف مع الرئيس المباشر‪ I‬وكيفية الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة التقدم نحو األهداف باالشتراك‪ I‬بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء باالشتراك‪ I‬بين الرئيس والمرؤوس‪I.‬‬
‫والشكل التالي يوضح خطوات اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪2006 ،‬ص‪234 :‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬اطالع االفراد على ما هو مطلوب منهم مسبقاً وما هي إمكانياتهم‪I.‬‬

‫‪-1‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2006 ،‬ص‪234.‬‬
‫ص‪2 :‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬تسهل عملية التخطيط والتنسيق‪ I‬في األهداف‪.‬‬
‫أما عيوب هذه الطريقة فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة المقارنة بين أداء االفراد الرتباط كل فرد بتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب مهارات إدارية كبيرة وعالية خاصة في تحديد األهداف‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مراحل تقييم األداء الوظيفي‬
‫تعد عملية تقييم األداء عملية صعبة ومعقدة تتطلب من القائمين على تنفيذها تخطيط اً سليم اً‬
‫تتضمن خطوات متسلسلة بغية تحقيق األهداف المنشودة وتتمثل هذه المراحل في‪:1‬‬
‫‪ -1‬مرحلة وضع توقعات األفراد‬
‫تعد هذه الخطوة أولى خطوات عملية تقييم األداء حيث يتم التعاون فيها بين اإلدارة والعاملين‬
‫على وضع توقعات األداء‪ ،‬وبالتالي االتفاق في ما بينهم حول وصف المهام المطلوبة‪.‬‬
‫‪-2‬مرحلة مراقبة التقدم في األداء‬
‫تأتي هذه المرحلة ضمن إطار التعرف‪ I‬على الكيفية التي يعمل بها الفرد العامل قياس اً إلى‬
‫المعايير الموضوعة مسبق اً ومن خالل ذلك يمكن اتخاذ القرارات التصحيحية حيث يتم توفير‬
‫المعلومات عن كيفية إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪-3‬تقييم األداء‬
‫بمقتضى هذه المرحلة يتم تقييم أداء جميع العاملين في المنظمة والتعرف على مستويات‪I‬‬
‫األداء التي يمكن االستفادة منها في عملية اتخاذ القرارات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬التغذية العكسية‬
‫يحتاج كل فرد عامل إلى معرفة مستوى‪ I‬أدائه ومستوى‪ I‬العمل الذي ي ا زوله لكي يتمكن من‬
‫معرفة درجة تقدمه في أدائه لعمله وبلوغه المعايير‪ I‬المطلوبة‪ ،‬وتعد التغذية العكسية ضرورية ألنها‬
‫تسمح للفرد بالتعرف‪ I‬على كيفية أدائه المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع خطط لتطوير األداء‬
‫تأتي هذه الخطوة لتمثل المرحلة األخيرة من مراحل تقييم األداء‪ ،‬فبموجبها‪ I‬يتم وضع الخطط‬
‫التطويرية التي من شأنها أن تنعكس وبشكل إيجابي على األداء من خالل التعرف على جميع‬
‫المهارات والقدرات والمعارف‪ I‬التي يمتلكها الفرد‪.‬‬

‫‪ - 1‬حياة تبوب‪ ،‬رميلة بومالة‪ ،‬أثر تقييم األداء على الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬رسالة ماستر في علوم التسيير‪،‬‬
‫تخصص إدارة الموارد‪ .‬البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية التسيير وعلوم تجارية‪ ،‬جامعة جيجل‪ ،‬الج ا زئر‪، 2015 ،‬‬
‫ص‪23 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وعليه يمكن القول أن تقييم األداء ينطلق من تحديد معايير‪ I‬األداء‪ ،‬ومن ثم مناقشة التوقعات‬
‫في األداء مع األفراد العاملين‪ ،‬وبعد ذلك قياس األداء الفعلي ومقارنته بالمعايير‪ I‬الموضوعية‪ ،‬وفي‪I‬‬
‫األخير اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إن لزم األمر‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬مشكالت تقييم األداء الوظيفي‬
‫هناك عدد من األخطاء وأوجه الضعف في تقييم األداء حيث يكون البعض منها شائعا نذكر‬
‫‪1‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -1‬تأثير الهالة‪ :‬إن مضمون هذا التأثير هو اتجاه معظم القائمين على التقييم بإتاحة الفرصة‬
‫إلحدى خصائص التقييم أن تؤثر‪ I‬بدرجة كبيرة على باقي الخصائص األخرى وبالتالي‪ I‬على األداء‬
‫الكلي للكفاءة‪.‬‬
‫‪ -2‬الميل للتساهل والتجدد‪ :‬يتجه بعض المشرفون إلى السخاء أو التشدد في تقدي ا رتهم‬
‫أي أنهم يعطون تقديرات عالية أو منخفضة لمرؤوسيهم‪ I‬وذلك يعتبر خطأ بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬االتجاه الوسط في التقدير‪ :‬يتجه بعض المشرفين إلى عدم وضع كفاءة المرؤوسين عند‬
‫نهاية المقياس المدرج‪ ،‬فإن كان المشرف جيد اً يدرك أن سياسة اإلدارة تملي عليه تقييم كفاءة‬
‫العاملين على فترات منتظمة فإنه يميل غالباً إلى ناحية الوسط في التقدير‪.‬‬
‫‪ -4‬التحيز‪ :‬إن شعور المشرف اتجاه كل شخص من مرؤوسين سواء كان ذلك شعورا‪I‬‬
‫بالوالء أو الكره له تأثير على تقديراته ألدائهم ويظهر ذلك خاصة في المواقف‪ I‬التي تكون فيها‬
‫المقاييس الموضوعية لألداء غير متاحة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أثر عمليات إدارة المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫تشير عمليات إدارة المعرفة إلى مجموعة العمليات الرئيسية واألنشطة الواجب القيام بها‬
‫لتوليد المعرفة‪ ،‬ويتفق الباحثون في هذا المجال على أن العمليات وإ ن كانت تختلف حسب طبيعة‬
‫عمل المنظمة‪ ،‬إال أنها حاسمة لنجاح أي نظام من أنظمة إدارة المعرفة من تشخيص‪ ،‬اكتساب‪،‬‬
‫توليد‪ ،‬تخزين‪ ،‬تطوير وتطبيق‪ ،‬وهذا من أجل رفع مستوى أداء أفرادها‪ ،‬وعليه سيتم فيما يلي تناول‬
‫أثر كل عملية من عمليات إدارة المعرفة في األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬أثر تشخيص المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫يعد تشخيص المعرفة من األمور المهمة في أي برنامج إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث يتم وضع‬
‫سياسات وبرامج العمليات األخرى‪ ،‬ألن من نتائج عملية التشخيص معرفة نوع المعرفة المتوافرة‪،‬‬
‫ومن خالل مقارنتها بما هو مطلوب يمكن تحديد الفجوة‪ ،‬وعملية التشخيص أمر حتمي ألن الهدف‬
‫منها اكتشاف معرفة المنظمة وتحديد األشخاص الحاملين لها ومواقعهم‪.‬‬

‫‪ -1‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إست ا رتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ، 2011 ،‬ص‪233 :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وتعد عملية التشخيص من أهم التحديات التي تواجه المنظمات ألن نجاح مشروع إدارة‬
‫المعرفة يتوقف‪ I‬على دقة التشخيص‪ ،‬كما أن المعرفة ليست غامضة بحد ذاتها بل إن الغامض جد اً‬
‫هو الدور الذي تؤديه في المنظمة‪ ،‬فعملية التشخيص تحدد لنا المعرفة المالئمة لوضع الحلول‬
‫للمشكلة‪ ،‬فإذا أرادت المنظمة أن ترصد قد ا رتها المعرفية عليها أن تتحرك في محورين وهما أن‬
‫تعرف أوال مصادر‪ I‬المعرفة الداخلية التي تتمثل في ما لدى المنظمة من إمكانات وما لدى أف ا‬
‫ردها من خبرات ومعلومات ذات فائدة للمنظمة‪ ،‬وثانيا التعرف عليها من مصادرها‪ I‬الخارجية‬
‫التي تتمثل في البيئة المحيطة بالمنظمة‪1 .‬والتي يجب رصدها بدقة وفقا الهتمامات المنظمة والسعي‬
‫لالرتباط معها‪.‬‬
‫ومن ثم توجب على المنظمة تكليف االفراد‪ I‬أصحاب الخبرة وٕا عطائهم مسؤولية رصد وتحديد‬
‫الموارد المعرفية الداخلية والخارجية‪ ،‬وفي هذا النطاق يتوجب على المنظمة أيضا إنشاء دليل‬
‫للعاملين بها لتحديد ما لديهم من معارف وخبارات‪ ،‬يمكن التعبير عن هذا الدليل في شكل جدول‬
‫محوره الرأسي يمثل أسماء العاملين‪ ،‬والمحور األفقي يشمل نواحي المعرفة التي تريد المنظمات‬
‫رصدها‪.‬‬
‫أما في مجال رصد المعرفة الخارجية للمنظمة فيجب مراعات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال بم ا ركز الخبرة‪ :‬التي تتخصص في مكتبة حركة البحث العلمي على المستوى‪I‬‬
‫العالمي‪.‬‬
‫‪ -‬االستكشاف التكنولوجي على الشبكة‪.‬‬
‫‪ -‬مراكز االستماع‪ :‬وهي شبيهة بالمؤتمرات‪ I‬عبر الشبكة عن بعد‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أثر اكتساب وتوليد المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫أوال ‪ -‬أثر اكتساب المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫في المرحلة الثانية بعد تشخيص المعرفة تأتي عملية اكتساب المعرفة من مصادرها المختلفة‪،‬‬
‫كما أن عملية اكتساب المعرفة تركز على عناصر‪ I‬التعلم واالبتكار‪ ،‬التجديد والتحديث المستمر‬
‫وغيرها من العمليات التي تعتمد في األساس على عقول البشر‪ ،‬قدراتهم الفكرية‪ ،‬ويؤدي اكتساب‬
‫‪2‬‬
‫المعرفة إلى تهيئة مناخ يصل بالمنظمة إلى مستوى متميز‪.‬‬
‫كما أشار العديد من الباحثين إلى أن مصادر اكتساب المعرفة قد تكون من مصادر داخلية من‬
‫خالل المشاركة في الخبرات والممارسات وحضور المؤتمرات والندوات‪ ،‬والنقاش والحوار‬

‫‪ -1‬ريما علي حالق‪ ،‬دور إدارة المعرفة في اتخاذ القرارات من وجهة نظر المديرين والمدرسين‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في التربية المقارنة‪ ،‬كلية ‪ .‬التربية‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬دمشق‪ ، 2014 ،‬ص‪51 :‬‬

‫‪ -2‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪52 :‬‬

‫‪21‬‬
‫واالتصال بين جماعات العمل والمدير‪ I‬األقدم والزبائن والعاملين‪ ،‬أو من بيانات أساسية مثل البيانات‬
‫المالية واالقتصادية والتي يتم من خاللها نقل المعرفة وتحويلها من ضمنية إلى صريحة‪ ،‬وقد تكون‬
‫من مصادر خارجية تتولى إدارة المعرفة إحضارها‪ I‬عبر الحدود التنظيمية‪ ،‬أو المشاركة فيها‪،‬‬
‫ويساعدها في ذلك التطورات‪ I‬التكنولوجية وما تقدمه من تسهيالت كالمؤتمرات‪ I‬الفيديوهية‬
‫واالنترنت وغيرها‪ ،‬كما تحصل المنظمة على المعرفة من خالل االستخبارات التسويقية وتحليلها‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وكذلك من االندماج واالستحواذ‪ I‬واستقطاب العمال الجدد‪.‬‬
‫ثانيا ‪ -‬أثر توليد المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫يقصد بتوليد‪ I‬المعرفة خلق وٕا بداع وابتكار معرفة جديدة من خالل العمل ومشاركة جماعات‬
‫العمل في المنظمة لتوليد رأس مال معرفي جديد وٕا يجاد حل ول للمشاكل التي تعاني منها المنظمة‪،‬‬
‫وقد تزود‪ I‬هذه األخيرة بقدرات تميزها‪ I‬عن غيرها في تحقيق إنجازات وخطوط‪ I‬عمل جديدة في حل‬
‫المشكالت ونقل الممارسات األفضل وتطوير‪ I‬مهارات الفنيين ومساعدة اإلدارة في توظيف الموارد‬
‫واالحتفاظ بها‪ ،‬حيث أن المنظمة ال تستطيع توليد المعرفة بدون االفراد‪ ،‬لذلك يجب عليها توفير‬
‫البيئة المناسبة لتوليد المعرفة سواء على المستوى‪ I‬الفردي أو الجماعي‪ ،‬من خالل توفر‪ I‬العناصر‪I‬‬
‫‪2‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال والتفاعل بين االفراد‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية وتقليل الحواجز‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل بين الخبرات ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وعموما يمكن توليد وكتساب المعرفة من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬استثمار‪ I‬طاقات االفراد من أجل تحسين أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة مواقع العمل لتكون حقوال خصبة للتعلم حيث تتاح الفرص لألفراد‪ I‬التفاعل وتبادل‬
‫الخبرات والتواصل مع الرؤساء‪ I‬والمشرفين‪.‬‬
‫‪ -‬خلق جو اجتماعي مما يسهل التفاعل بين االفراد والجماعات وبذلك يتم نقل الخبرات‬
‫ومناقشتها وتبادلها‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط لتدفق المعلومات بحيث تصل إلى العاملين بدرجات تتوازى‪ I‬مع مطالب العمل‬
‫وضرورة إتاحة الفرص لهم للتعلم واكتساب الجديد من المعرفة‪.‬‬

‫‪ -1‬ربحي مصطفي عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪195 :‬‬

‫‪ -2‬جمال يوسف ندير‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬دار كنوز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪، 2010 ،‬‬
‫ص‪26 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Http //WWW.aecfkh org _action – id _30, htm.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪-‬إدارة اجتماعات غير رسمية‪ ،‬فاألجواء‪ I‬غير الرسمية تساعد على تخفيف حدة التوتر الذي‬
‫يسود العالقات الرسمية القائمة بين المديرين والمستشارين‪.‬‬
‫‪ -‬ترجمة المعرفة الضمنية التي تم شرحها من خالل ربطها‪ I‬بأنظمة التعويض والمكافأة‪،‬‬
‫تعويضات ً عن الوقت والطاقة المخصصين‪ I‬لتنفيذ العملية‪.‬‬
‫‪ -‬اكتساب المعرفة من خالل تدريب االفراد وتعليمهم‪ I‬أو من خالل مالحظة الخبرات‬
‫والتجارب السابقة أو من خالل االستماع‪ I‬إلى المحاضرات ‪.‬‬
‫‪ -‬وليد المعرفة من خالل االكتشاف‪ I‬والتجربة واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬االستئجار‪ I:‬وتعني استئجار مصدر للمعرفة كأن يتم استئجار خبير مقابل عرض معين‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أثر تخزين المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫يقصد بتخزين المعرفة المحافظة على المعرفة وٕا دامتها‪ I‬والبحث واالسترجاع‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫وضع قواعد بيانات لتخزين المعارف‪ I‬حيث يسهل الرجوع إليها عند الضرورة وتساعد قواعد‬
‫البيانات نظام المعلومات في التعرف على المشاكل التي يمكن أن تحدث بالمنظمة‪ ،‬كما تقدم قواعد‬
‫البيانات معلومات عن البيئة الداخلية والخارجية والتي تساعد المديرين في التعرف على المزيد من‬
‫المشكالت كما أنها تلعب دورا مهماً في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬حيث أنها تقدم لإلدارة تقارير مبنية‬
‫على معلومات محدثة وشاملة تساعد على اتخاذ قرارات سليمة وتوفير‪ I‬التكلفة نتيجة عدم تكرار‬
‫البيانات‪ ،‬كما أنها تؤدي‪ I‬إلى إدارة جيدة للبيانات حيث تحفظ البيانات في مكان مركزي‪ I‬موحد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وعموما يتمثل دور تخزين المعرفة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن تخزين المعرفة الجيدة والمفيدة يسهل العمل داخل المنظمة‪ ،‬كما أن وجود‪ I‬فريق‪I‬‬
‫متخصص بالمعرفة والتشجيع‪ I‬على استثمارها يؤدي‪:‬‬
‫تقليل التكاليف اإلجمالية للعمل عن طريق‪ I‬تقليل تكاليف‪ I‬الهذر وتكاليف‪ I‬سوء التعامل مع‬
‫وسائل العمل‪.‬‬
‫زيادة العوائد المالية للمنظمة عن طريق إنتاج منتجات متقنة وأخرى‪ I‬مبتكرة وسريعة للبيع‪.‬‬
‫إن تحقيق اإلنتاجية العالية يدل على االستخدام الكفء للمدخالت‪ ،‬وأن تطبيق‪ I‬المعرفة المفيدة‬
‫التي تم تخزينها في مجاالت األداء المختلفة يؤدي‪ I‬إلى االبتكارات وطرق أكثر فعالية‪.‬‬
‫يقود تخزين المعارف‪ I‬إلى تحقيق االبتكار واإلبداع وتقديم أشياء جديدة وزيادة الوعي الثقافي‬
‫لدى العاملين من خالل التدريب والتعلم‪ I‬والحوار‪.‬‬

‫‪ -1‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة المنظمات‪ ،‬مجلة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪،‬‬
‫المجلد رقم ‪ ، 26‬العدد‪ I‬الثاني‪ .،‬جامعة دمشق‪ ، 2010 ،‬ص‪73 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬أثر تطوير وتطبيق المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫أوال ‪ -‬أثر تطوير المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫يتم تطوير المعرفة من خالل زيادة قدرات وكفاءات صناع المعرفة‪ ،‬مما يعني ضرورة‬
‫االستثمار في رأس المال البشري واستقطاب العاملين األكثر كفاءة في مجال إدارة المعرفة والتركيز‬
‫على التعلم التنظيمي‪ I‬مما يزيد من إنتاجية المنظمة‪ ،‬حيث أن األخذ بمنهجية اإلدارة في إدارة‬
‫المعرفة يقتضي في المقام األول فتح قنوات ومنافذ االتصال داخل المنظمة وٕا تاحة الفرص للتواصل‬
‫والتفاعل االجتماعي بين أعضاء المنظمة ومن يتعاملون معهم من أطراف‪ I‬خارجية‪ ،‬كما يتسبب‬
‫التشارك في المعرفة في تسهيل عملية التعلم بين االفراد من خالل بعضهم البعض وكذلك من خالل‬
‫المصادر الخارجية للمعرفة‪ ،‬ويسمح مثل هذا التعلم للمنظمة في النمو وتصبح ذات قدرة على‬
‫‪1‬‬
‫التغيير استجابة لمتطلبات السوق والتكنولوجيا‪.‬‬
‫ثانياً ‪ -‬أثر تطبيق المعرفة في األداء الوظيفي‬
‫الهدف من إدارة المعرفة هو تطبيق‪ I‬المعرفة المتاحة‪ ،‬ويعد التطبيق من أبرز عملياتها‪،‬‬
‫فاإلدارة الناجحة هي التي تستخدم‪ I‬المعرفة المتوافرة في الوقت المناسب ودون أن تفقد استثمار‪I‬‬
‫فرصة توفرها‪ I‬لتحقيق ميزة لها لحل مشكلة قائمة‪ ،‬ولتحقيق‪ I‬المعرفة أساليب وتقنيات‪ ،‬كما أن‬
‫المنظمات الساعية للتطبيق‪ I‬الجيد للمعرفة عليها تعيين مدير للمعرفة والذي يعمل كعنصر‪ I‬مكرس‬
‫‪2‬‬
‫لتطبيقات مشاركة المعرفة والتنفيذ الدقيق لها مما يؤدي إلى تطوير األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ويتم تطبيق المعرفة من خالل نوعين من العمليات هما‪:‬‬
‫‪-‬العمليات الموجهة‪ :‬تعني العمليات التي يقوم االفراد بمعالجة المعرفة مباشرة نحو التطبيق‬
‫من دون االنتقال أو تحويل المعرفة إلى الشخص الذي وجهت إليه المعرفة‪.‬‬
‫‪-‬العمليات الروتينية‪ :‬تعني االنتفاع من المعرفة التي يمكن الحصول عليها من التعليمات‬
‫واألنظمة والقواعد والنماذج التي توجه اآلخرين نحو السلوك المستقبلي‪.‬‬
‫وتعد عملية تطبيق المعرفة آخر عملية من عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬فليست المنظمات التي‬
‫تمتلك أفضل معرفة هي من تضمن أداء جيد لعمالها بل هي تلك التي تستخدم المعرفة على أحسن‬
‫وجه‪ ،‬حيث يجب تطبيق‪ I‬المعرفة بشكل كامل على األنشطة ولذلك ال بد من إجراء جميع عمليات‬
‫إدارة المعرفة السابقة‪.‬‬

‫‪ -1‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬م رجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪195‬‬

‫‪ -2‬هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة (مدخل نظري) ‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2005 ،‬ص ‪110‬‬
‫‪ -3‬غسان العمري وآخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2006 ،‬ص ‪55‬ص‬
‫‪44‬‬

‫‪24‬‬
‫خاتمة‬

‫‪25‬‬
‫يعبر األداء الوظيفي عن المجهودات التي يبذلها االفراد في سبيل تحقيق األهداف والمساهمة‬
‫في إحداث التغيير المطلوب والوصول إلى التفوق والتميز‪ ،‬حيث تم التطرق في هذا الفصل إلى‬
‫مختلف الجوانب المتعلقة باألداء الوظيفي من مفهوم‪ ،‬محددات‪ ،‬عناصر‪ ،‬المعايير والعوامل‪ I‬المؤثرة‬
‫فيه‪ ،‬كما ألقينا الضوء على عملية تقييم األداء التي تعد ضرورية لقياس كفاءة األداء والحكم على‬
‫الفرد ومحاولة تحسين أدائه والتأكد من قيامه بتحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬كما تطرقنا في هذا الفصل‬
‫إلى أثر إدارة المعرفة في األداء الوظيفي من‬
‫خالل العمليات األساسية التي تقوم بها والمتمثلة في التشخيص‪ ،‬االكتساب‪ ،‬الت وليد‪،‬‬
‫التطوير‪ ،‬التخزين وأخيرا‪ I‬التطبيق‪ ،‬وهذا للوصول‪ I‬إلى اإلبداع واالبتكار‪ I‬مما يؤدي إلى تحسين أداء‬
‫االفراد‪.‬‬
‫وبغرض التعمق أكثر في تأثير‪ I‬إدارة المعرفة في األداء الوظيفي‪ ،‬تم إجراء دراسة ميدانية‬
‫بالمؤسسة وهو ما سنتطرق إليه في الفصل الموالي‬

‫‪26‬‬
‫قائمة المصادر‬
‫والمراجع‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ .1‬أسمهان ماجد الظاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪2012 ،‬‬
‫‪ .2‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬مجلد رقم ‪ ، 26‬العدد ‪2‬‬
‫‪ .3‬خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪، 2009‬‬
‫‪ .4‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬منشو ا رت المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫مصر‪ ، 2005 ،‬ص ص‪175-170:‬‬
‫‪ .5‬مصطفى كامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المنظمة العربية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ، 1992‬ص ‪279‬‬
‫‪ .6‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إست ا رتيجيات تحسين وتطوير األداء (األطر المنهجية‬
‫والتطبيقات العملية)‪ ،‬القاهرة‪، 2009 ،‬‬
‫‪ .7‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (االختبا ا رت واستخدامها في إدارة الموارد‬
‫البشرية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪، 2003 ،‬‬
‫‪ .8‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪2007 ،‬‬
‫‪ .9‬مهندس محمد جمال الكفافي‪ ،‬االستثمار في الموارد البشرية العمالية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫الدار الثقافية للنشر‪ ،‬القاهرة‪2007 ،‬‬
‫‪ .10‬مؤيد السعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪( W‬مدخل است ا رتيجي)‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار إث ا رء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2008 ،‬‬
‫‪ .11‬علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪، 2007 ،‬‬
‫‪ .12‬عمر تيمجغدين‪ ،‬دور إست ا رتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسات الصناعية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫‪ .13‬خالد عبد الرحيم الهيثي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل استراتيجي ) ‪ ،‬الطبعة الثانية‬
‫دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪2003 ،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ .14‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،W‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار الو ا رق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .15‬علي حنفي‪ ،‬الجوانب التطبيقية‪ W‬في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪،‬‬
‫القاهرة‪، 2008 ،‬‬
‫‪ .16‬خضير كاظم حمود وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي‪( W‬مفاهيم معاصرة)‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫إث ا رء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2009 ،‬‬
‫‪ .17‬سنان الم وسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثي ا رت العولمة عليها‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار مجدالوي للنشر‪ ،‬األردن‪2006 ،‬‬
‫‪ .18‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،W‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪، 2006 ،‬‬
‫‪ .19‬حياة تبوب‪ ،‬رميلة بومالة‪ ،‬أثر تقييم األداء على الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬رسالة‬
‫ماستر في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة الموارد‪ .‬البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫التسيير وعلوم تجارية‪ ،‬جامعة جيجل‪ ،‬الج ا زئر‪، 2015 ،‬‬

‫‪ .20‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إست ا رتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2011 ،‬‬
‫‪ .21‬ريما علي حالق‪ ،‬دور إدارة المعرفة في اتخاذ القرارات من وجهة نظر المديرين‬
‫والمدرسين ‪ ،‬رسالة ماجستير في التربية المقارنة‪ ،‬كلية ‪ .‬التربية‪ ،‬جامعة دمشق‪،‬‬
‫دمشق‪2014 ،‬‬
‫‪ .22‬ربحي مصطفي عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكرهجمال يوسف ندير‪ ،‬اتجاهات حديثة في‬
‫إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬دار كنوز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2010 ،‬‬
‫‪ .23‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة المنظمات‪ ،‬مجلة دمشق للعلوم‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد رقم ‪ ، 26‬العدد الثاني‪ .،‬جامعة دمشق‪، 2010 ،‬‬
‫ص‪73 :‬‬
‫‪ .24‬هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة (مدخل نظري)‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪، 2005 ،‬‬
‫‪i. Http //WWW.aecfkh org _action – id _30, htm.‬‬

‫‪29‬‬
30