‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬

‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫المرجع ‪2022/........... :‬‬ ‫الميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‬
‫فرع‪ :‬علوم التسيير‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫مذكرة بعنوان‪:‬‬

‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات‬

‫الخدماتية‬
‫دراسة حالة مؤسسة موبيليس‪ -‬ميلة‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علوم التسيير‬
‫تخصص " إدارة أعمال"‬
‫إشراف األستاذ(ة)‪:‬‬ ‫إعـــــــــداد الطالبة‪:‬‬
‫‪ -‬بوركوة عبد المالك‬ ‫‪ -‬بن زرافة وهيبة‬

‫لجنة المناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫اسم ولقب األستاذ‬
‫رئيسا‬ ‫المركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬

‫مشرفا ومقر ار‬ ‫المركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬

‫مناقشا‬ ‫المركـز الجامعـي عبد الحفيظ بوالصوف ميلـة‬

‫السنة الجامعية ‪2022/2021‬‬

 ‫شكــــــــــــــر وعـــــــــــرفان‬
‫صب‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ق‬‫ل‬ ‫ا‬ ‫ن‬ ‫م‬‫ه‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫ل‬‫ع‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ل‬ ‫م‬‫ل‬‫إ‬ ‫ل‬ ‫ك‬‫ش‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ح‬ ‫نت ب ل‬
‫أولا قدم ا مد و ر إ ى وى ى قد ر الدي ا وة و ر‬
‫ويسر لنا الوصول إلى هدة النتيجة ‪.‬باننا يقول الرسول صلى ألله علنة وسم‪:‬ل‬
‫ل‬‫إ‬ ‫ش‬‫ل‬ ‫ت‬‫ن‬ ‫ط‬‫ن‬ ‫م‬‫إل‬ ‫ش‬ ‫ي‬ ‫ش‬ ‫ي‬
‫ب‬ ‫ج‬ ‫ك‬ ‫ب‬ ‫ق‬ ‫ل‬ ‫ه‬
‫"لا ر ألله ن لا ر اس "و ن دأ ق دم ا ر رل‬ ‫م‬ ‫ن‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ك‬ ‫م‬ ‫ك‬
‫ن‬ ‫س‬ ‫أ‬ ‫ك‬ ‫ل‬ ‫ب‬ ‫خ‬‫صح الفض ف نح ه العم إلمت ص ن‬
‫لا اب ل ى أ از دأ ل وأ ع و ص ا د ر لا اذ‬
‫ن‬‫ل‬ ‫إلمس ي ك عن إلم ل كم نتق ب لشك لم ظف ك ل م نن‬
‫رف وز وة د ا ك ا دم ا ر و ى و ا ة و س‬
‫منلة‬
‫نن‬
‫وإلى كل من ساعدبا من ق يرب أو يعند ويسال ألله أن جر م خبرأ‬
‫ه‬
‫ع‬ ‫ج‬‫ن‬
‫و لهم من عناذة الضالجين‪.‬‬
‫وهننة‬
 ‫قائمة املحتويات‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪-‬‬ ‫البسملة‬
‫‪-‬‬ ‫شكر وعرفان‬
‫‪-‬‬ ‫إهـــداء‬
‫‪-‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫أ‪-‬ج‬ ‫المقدمة‬
‫‪5‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة المعرفة‬
‫‪6‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪7‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة المعرفة‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيانات والمعلومات والمعرفة والحكمة‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة ومفهوم إدارة المعرفة‬
‫‪13‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‬
‫‪15‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬العالقة بين ادارة المعرفة والمصطلحات االخرى‬
‫‪18‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عمليات إدارة المعرفة ومجاالتها عناصرها ونماذجها‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬عمليات إدارة المعرفة ومجاالتها‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر إدارة المعرفة‬
‫‪25‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‬
‫‪28‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مشكالت تطبيق إدارة المعرفة وبعض الحلول‬
‫‪30‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪31‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬
‫‪32‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪33‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفهوم وتصنيف استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬صياغة استراتيجيات إدارة المعرفة وخطوات بناءها وتحديات صياغتها‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع االستراتيجيات المعرفية‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية وأهداف استراتيجيات إدارة المعرفة وخصائصه‬
‫‪47‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم حول األداء ‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪48‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء و مكاونته‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األبعاد المختلفة لألداء المؤسسي وتصنيفه والعوامل المؤثرة فيه‬
‫‪53‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تصنيف األداء‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء‬
‫‪57‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪58‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية‬
‫الخدماتية ‪ -‬دراسة حالة وكالة مويبليس ‪-‬‬
‫‪59‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪60‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬لمحة عن مؤسسة موبيليس‬
‫‪60‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف مؤسسة موبيليس‪µ‬‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العروض والخدمات المقدمة من طرف مؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫‪73‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الموارد المعرفية (السياسة االستثمارية) الخاصة بمؤسسة" موبيليس"‬
‫‪75‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪75‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أدوات جمع البيانات واألساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬
‫‪79‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل الدراسة واختبار الفرضيات‬
‫‪79‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحليل البيانات الشخصية‬
‫‪80‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل محاور االستبيان‬
‫‪83‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة‬
‫‪87‬‬
‫خالصة الفصل‬
‫‪88‬‬
‫الخاتمة‬
‫‪/‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫‪/‬‬
‫قائمة المالحق‬
 ‫قائمة الجداول‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪8‬‬ ‫الجدول (‪ :)01‬الفروق االساسية بين البيانات والمعلومة‬
‫‪18‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)02‬نماذج لتحديد عمليات إدارة المعرفة والمهام الفرعية‬
‫‪21‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)03‬العمليات السائدة في إدارة المعرفة‬
‫‪43‬‬ ‫الجدول (‪ :)04‬توافق تطبيقات إدارة المعرفة واستراتيجياتها إستراتيجية الشخصية)‬
‫‪43‬‬ ‫الجدول (‪ :)05‬مصفوفة استراتيجيات إدارة المعرفة ‪:‬‬
‫‪55‬‬ ‫الجدول رقم (‪ : )06‬العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة على األداء‬
‫‪75‬‬ ‫جدول رقم‪ )07( :‬معامل ألفا كرونباخ‬
‫‪76‬‬ ‫جدول رقم‪ 08 :‬درجات حسب مقياس ليكرت الخماسي‬
‫‪77‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)09‬تحديد درجات الموافقة حسب قيم المتوسط الحسابي‬
‫‪77‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )10‬اإلحصائية الخاصة باستمارت االستبيان‬
‫‪79‬‬ ‫الجدول رقم (‪ : )11‬عدد العمال من الذكور واإلناث‬
‫‪80‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫‪80‬‬ ‫الجدول رقم (‪ :)13‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬
‫‪80‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)14‬تحليل عبارات االستبيانة المرتبطة بإستراتيجية إدارة المعرفة‬
‫‪85‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)15‬نتائج اختبار األثر بين استراتيجيات إدارة المعرفة ومؤشرات األداء‬
‫‪85‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)16‬نتائج نموذج االنحدار الخطي البسيط بين استراتيجيات إدارة المعرفة‬
‫ومؤشرات األداء‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫الشكل‬
‫‪8‬‬ ‫الشكل (‪ :)01‬العالقة بين البيانات والمعلومات والمعرفة‬
‫‪9‬‬ ‫الشكل (‪ :)02‬عملية االرتقاء المعرفي‬
‫‪10‬‬ ‫الشكل (‪ :)03‬سلمية المعرفة عند ‪ – Godbout‬السياق مقابل الهدف‬
‫‪16‬‬ ‫الشكل (‪ :)04‬مكونات نظم المعلومات‬
‫‪17‬‬ ‫الشكل (‪ :)05‬أنظمة المعلومات المختلفة ودورها في إسناد عمليات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)06‬مجاالت ادارة المعرفة‬
‫‪24‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)07‬عناصر إدارة المعرفة‬
‫‪26‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)08‬نموذج مارکوردت‬
‫‪38‬‬ ‫الشكل (‪ :)09‬استراتيجيات إدارة المعرفة في المنظمة‬
‫‪39‬‬ ‫الشكل (‪ :)10‬نموذج ( ‪ ) DIKT‬ألنواع استراتيجيات إدارة المعرفة‬
‫‪40‬‬ ‫شكل (‪ :)11‬استراتيجيات إدارة المعرفة وفق منظور ( ‪) Gill‬‬
‫‪62‬‬ ‫شكل (‪ :)12‬الهيكل التنظيمي العام أل تي ام موبيليس‬
‫‪63‬‬ ‫شكل (‪ :)13‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة موبيليس‬
‫‪78‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)14‬نموذج الدراسة‬
 ‫الملخـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــص‬

:‫ملخص‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على دور استراتيجيات إدارة المعرفة في أداء المؤسسات حيث شهدت‬
‫هذه األخيرة تحوالت كبيرة حيث انتقل التركيز على المعرفة التي أصبحت عامل اإلنتاج أكثر أهمية وإلثبات‬
.‫هذا‬
‫تمت الدراسة في أحد المؤسسات الجزائرية وهي مؤسسة موبيليس وذلك من خالل االستعانة الدراسة‬
‫ مستجوبا وتمت معالجة البيانات‬30 ‫وهي خالل االستبيان وجمع البيانات من عينة الدراسة وتمثلت في‬
.spss25 ‫ببرنامج‬
‫وتوصلت هده الدراسة إلى أن تأثير إستراتيجيات إدارة المعرفة على أداء المؤسسة محل الدراسة‬
.‫ضعيف نوعا ما أي أن هناك عوامل أخرى أكثر تأثير وفعالية في رفع األداء في المؤسسة محل الدراسة‬
‫وأوصت هذه الدراسة بضرورة ضرورة استخدام مؤسسات االتصال الالسلكي الستراتيجيات إدارة‬
.‫المعرفة بفعالية لضمان تحقيق مستوى من األداء‬
.‫ األداء‬،‫ استراتيجيات إدارة المعرفة‬،‫ إدارة المعرفة‬:‫كلمات مفتاحيه‬

Summary:
The aim of this study was to recognize the role of knowledge management
strategies in the performance of enterprises. The latter witnessed significant shifts
as the focus shifted on knowledge that has become more important and to
demonstrate this.
The study was conducted in one of the Algerian institutions, the Mobilis
Foundation, through the use of the study during the questionnaire and the
collection of data from the study sample, consisting of 30 interrogators. The data
were processed with a spss25 programme.
The study found that the impact of knowledge management strategies on the
performance of the institution in question is somewhat weak, i.e. that other factors
are more influential and effective in raising performance in the institution in
question.
The study recommended that radio communication institutions should use
effective knowledge management strategies to ensure a level of performance.

Keywords: knowledge management, knowledge management strategies,

performance.
 ‫المقـــــــــــــــــــــــــــــــــــدمة‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫لقد شهد العالم تغييرات كثيرة من خالل العقدين اآلخرين من القرن الماضي كانت تفوق بكثير ما شهده‬
‫العالم في الفترات السابقة‪.‬‬
‫حيث تمر مؤسسات اليوم بمتغيرات اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تكنولوجية ناتجة عن تحديات العولمة‬
‫وتحديات التطور التكنولوجي والمعلوماتي‪ ،‬مما يؤدي إلى ضرورة البحث عن إعادة التوازن في أداء أعمالها‬
‫والعمل على زيادة نوعية الخدمة وتحسين ورفع مستوى االداء‬
‫لهذا البد التركيز على هذا األخير وإعطاءه أهمية كبيرة في تسيير المؤسسات‪ ،‬فقد نال و اليزال ينال‬
‫االهتمام المتزايد من طرف الباحثين فب مجال اإلدارة وتسيير‪ ،‬وعليه فإن رفع‬
‫مستوى أداء المؤسسة يعتبر مشكلة معقدة في ظل التقنيات وتغير األسواق وفي نفس الوقت تحديا ال‬
‫بد منه‪.‬‬
‫وبعد التركيز على األداء تولد مصطلح جديد في اآلونة األخيرة أال هو" استراتيجية إدارة المعرفة " أال‬
‫هو األسلوب اإلداري الذي يسعى إلى تغطية نقائص المراحل السابقة ومواكبة العصر الجديد وما يتضمنه من‬
‫تغيرات جديدة وسريعة ومستمرة‪.‬‬
‫كون المعرفة مفهوم أرقى وأشمل من مفهوم المعلومة فنجد المعرفة هي االستغالل االمثل للقدرات‬
‫والمهارات والخبرات لفهم وإدراك الظواهر واألحداث‪ ،‬ويقترن نجاح المؤسسة بقدرتها على استغالل المعرفة‬
‫وتطويرها وخلق معارف جديدة لتوظيفها في االبتكار أساليب واحتياجات وتحقيق االهداف‪.‬‬
‫بما أن استراتيجية إدارة المعرفة اعتبرت من مراحل الحديثة التي تساعد في تحسين االداء المؤسسي‪،‬‬
‫فإن ربطها بفعالية المؤسسة هو من الموضوعات الحديثة الحيوية من خالل التركيز على رفع مستوى أداءها‪.‬‬

‫االشكالية‪:‬‬
‫لذا جاءت دراستنا لتحقيق اإلجابة على التساؤل الجوهري الذي يحدد معالمّ إشكالية بحثنا والمتمثلة فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫"ما دور استراتيجياتّ إدارة المعرفة في رفع مستوى أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية؟ "‬
‫وتحت التساؤل الرئيسي تندرج أسئلة فرعية نذكرها في االتي‪:‬‬
‫‪ -‬ما مدى ممارسة المؤسسة محل الدراسة إلستراتيجيات إدارة المعرفة؟‬
‫‪ -‬هل يوجد تأثير ذو داللة إحصائية بين استراتيجيات إدارة المعرفة ومؤشرات األداء في‬
‫المؤسسة محل الدراسة؟‬

‫~أ~‬
 ‫المقـــــــــــــــــــــــــــــــــــدمة‬

‫• هدف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى إيجاد العالقة بين عوامل نجاح استراتيجيات إدارة المعرفة ومستوى أداء‬
‫المؤسسات االقتصادية من خالل النظر ثقافة المؤسسة وتكنولوجيا المعلومات على مستوى أداء المؤسسة‬
‫والعمل على الكشف على أهم عنصر لعوامل نجاح استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع مستوى أداء عالي‬
‫للمؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫• فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫استنادا إلى مشكلة الدراسة صيغت فرضيات كانت على النحو التالي‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬هناك مستوى ضعيف الستراتيجيات إدارة المعرفة في مؤسسة موبيليس‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬يوجد تأثير دو داللة إحصائية بين استراتيجيات إدارة المعرفة ومؤشرات األداء في‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫• المنهج المستخدم‪:‬‬
‫ولإلجابة على إشكالية البحث وإثبات صحة الفرضيات المتبناة من اخترنا المنهج الوصفي التحليلي‬
‫الذي يهدف جمع الحقائق والبيانات عن ظاهرة أو موقف معين مع محاولة تفسير هذه الحقائق‪.‬‬
‫• أداة الدراسة‪:‬‬
‫في إطار العمل الميداني ومن أجل الحصول على نتائج دقيقة للعينة المدروسة‪ ،‬ثم االعتماد على‬
‫مجموعة من االدوات المنهجية المناسبة لكل مرحلة من مراحل البحث وتمثلت في االستبيان‪ ،‬مع استخدام‬
‫برنامج األساليب اإلحصائية لتحليل البيانات و‬
‫الوصول إلى النتائج موجه لموظفي وكالة موبليس متضمنة حول عوامل نجاح استراتيجيات إدارة‬
‫المعرفة في مدى مساهمتها في رفع مستوى اداءها وتم بناء االستبيان باالعتماد على الجانب النظري‬
‫للدراسة‪ ،‬أما المقابلة فقد تم استخدامها تدعيما لالستمارة في جمع البيانات الالزمة لموضوع الدراسة‪.‬‬
‫• االساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬
‫من أجل الدراسة وتحليل االستبيان تم االستعانة ببرنامج الحزمة االحصائية للعلوم االجتماعية (‪)spss‬‬
‫وقد تم استخدام العديد من األساليب التحليل اإلحصائي كما يلي ‪ (:‬التكرارت‪ ،‬و النسب المئوية‪ ،‬المتوسطات‬
‫الحسابية‪ ،‬االنحراف المعياري‪ ،‬معامل الثبات الداخلي ألفا كرونباخ‪ ،‬معامل ارتباط‪ ،‬استخدام معامل االنحدار‬
‫المتعدد)‪.‬‬
‫• تقسيم الدراسة‪:‬‬
‫لقد تم تقسيم هذا البحث إلى ثالث فصول رئيسية محاولة منا اإلجابة على التساؤالت المطروحة في‬
‫اإلشكالية والوصول إلى األهداف هذا البحث‪.‬‬

‫~ب~‬
 ‫المقـــــــــــــــــــــــــــــــــــدمة‬
‫ففي الفصل األول تم التطرق إلى مفاهيم إدارة المعرفة وتقسيمه إلى بحثين‪ ،‬تناول المبحث األول‬
‫مدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬أما البحث الثاني فقد تناول عمليات ومجاالت إدارة المعرفة عناصرها ونماذجها‪.‬‬
‫الفصل الثاني فتناولنا دور استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع أداء المؤسسات وتم تقسيمه إلى بحثين‪،‬‬
‫حيث خصص المبحث األول مدخل إلى استراتيجيات إدارة المعرفة أما البحث الثاني تناول أداء المؤسساتي‪.‬‬
‫أما الفصل الثالث فخصصناه للجانب التطبيقي بعنوان دور استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع مستوى‬
‫أداء وكالة موبليس‪ ،‬حيث قسم إلى بحثين‪ :‬البحث االول منهجية الدراسة والتعريف بالمؤسسة والمبحث‬
‫الثاني‪ :‬أشرنا فيه إلى تحليل وتفسير النتائج وتفسير اختبار نتائج الفرضيات‪.‬‬
‫ل نختم هذا البحث بخاتمة عامة هي عبارة عن حوصلة نهائية لهذه الدراسة من خالل استعراض النتائج‬
‫المتوصل إليها وكذلك بعض االقتراحات‪.‬‬

‫~ج~‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫أدركت المنظمات أن المعرفة هي الموجود غير الملموس األكثر أهمية‪ ،‬حيث إن أغلب‬
‫هذه المنظمات تمتلك معرفة‪ ،‬لكنها لم تستخدم أو استخدمت بأسلوب غير مالئم‪ ،‬أو أن‬
‫العاملين فيها ال يستطيعون اكتشافها والوصول إليها وال تطبيقها‪ ،‬ألنهم ال يعرفون الوسائل‬
‫المالئمة لذلك‪ ،‬لذا سعت هذه المنظمات إلى إدارة هذا الموجود‪ ،‬وهو الموضوع الذي ستركز‬
‫عليه اآلن ومستقبال‪ .‬وأدرك أغلب المنظمات أن القابلية على إدارة المعرفة هي الخصيصة التي‬
‫ستؤكد عليها ‪ ،‬وبدأت إدارة المعرفة تحتل مكانتها بوصفها تطو ار فكريا مهما في عالم األعمال‬
‫اليوم‪ ،‬إلدراك المنظمات أن المعرفة بدون فعل اإلدارة ليست ذات نفع‪ ،‬لكون المعرفة في أغلبها‬
‫ضمنية وتحتاج إلى الكشف عنها وتشخيصها‪ ،‬وإلى توليدها من جديد وخزنها وتوزيعها ونشرها‬
‫في المنظمة ومن ثم استعمالها بالتطبيق وإعادة استعمالها مرات عدة‪ ،‬فضال عن حاجتها إلى‬
‫التمثيل بصور منطقية إلظهار ما تحويه من دالالت‪ ،‬وهنا يأتي دور اإلدارة التي تصوغ النظم‬
‫والبرامج المالئمة للكشف عن تلكم المعرفة‪ .‬ويهدف هذا الفصل إلى تتبع مراحل النشأة والتطور‬
‫إلدارة المعرفة ومفاهيمها وأهميتها وأهدافها ومداخلها‪.‬‬
‫إال اننا في هذا الفصل سعينا إلى تبيان مفهوم إدارة المعرفة كمصطلح معاصر يعبر عن‬
‫توجه استراتيجي إلدارة المؤسسات الحديثة للتفاعل بصيغ جديدة تتواقع مع األلفية الثالثة التي‬
‫دخلها العالم‪.‬‬
‫ويتضمن هذا الفصل المباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة المعرفة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عمليات ومجاالت إدارة المعرفة عناصرها ونماذجها‬

‫~‪~6‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة المعرفة‬
‫إن التحول الكبير في أساليب عمل المؤسسات بعدما أصبحت المعرفة جزءا مهما في رأسمالها‪ ،‬ساهم‬
‫في ظهور أسلوب إداري جديد يسعي إلي مواكبة العصر الجديد بغية التمتع بعض المزايا التي تجعلها تتفوق‬
‫على المنافسين في السوق‪ ،‬فمفهوم "إدارة المعرفة" قبل التطرق إليه البد من التطرق أوال إلى الثالثية التالية‬
‫"المعرفة‪ ،‬البيانات‪ ،‬المعلومات"‪ ،‬كمدخل إلدارة المعرفة وذلك في المطلب األول‪ ،‬أما المطلب الثاني فضمناه‬
‫نشأة ومفهوم إدارة المعرفة‪ ،‬كما أن المطلب الثالث فقد شمل أهمية وأهداف إدارة المعرفة‪ ،‬وفي ختام المبحث‬
‫األول تطرقنا إلى العالقة القائمة بين إدارة المعرفة مع تكنولوجيا المعلومات ورأس المال المعرفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيانات والمعلومات والمعرفة والحكمة‬

‫أفضل من عبروا عن "إدارة المعرفة" هم الذين عرفوا المعرفة أوال‪ ،‬والغريب أن تعريف المعرفة يستلزم‬
‫علم ما قبل المعرفة‪ ،‬وحتى نصل إلى المعرفة البد أن نمر قبلها بـ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البيانات ‪ :data‬البيانات ليست بالمفهوم الجديد والطارئ في الفكر اإلنساني فقد تطرق إليها‬
‫العديد من الكتاب‪ ،‬ومن تعاريفها نجد بأنها مجموعة من الحقائق أو الوسائل أو اإلشارات أو اآلراء أو‬
‫االتجاهات‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعلومات ‪ :informations‬تشكل المعلومات محو ار هاما في تعريف "إدارة المعرفة"‪ ،‬ويقصد‬
‫بها أنها بيانات تمت معالجتها بغرض تحقيق هدف معين‪ ،‬يقود إلى اتخاذ الق اررات‪ ،‬كما أنها تعرف بأنها‬
‫مجموعة من البيانات المنظمة والمنسقة بطريقة توليفيه مناسبة‪ ،‬بحيث تعطي معنى خاص وتركيبة متجانسة‬
‫من األفكار والمفاهيم تمكن اإلنسان من االستفادة منها في الوصول إلى المعرفة واكتشافها‪.2‬‬
‫وعلى أساس هذه التعريفات يمكننا القول أن البيانات هي المواد الخام التي تعتمد عليها المعلومات‬
‫والتي تأخذ شكل أرقام أو رموز أو عبارات أو جمل ال معنى لها إال إذا تم معالجتها وارتبطت مع بعضها‬
‫البعض بشكل منطقي مفهوم لتتحول إلى معلومة أو معلومات‪ ،‬ويكون ذلك عادة عن طريق البرمجيات‬
‫واألساليب الفنية المستخدمة عادة في الحواسيب‪.‬‬
‫مما ال شك فيه أن هناك فرق أساسي بين المعلومات والبيانات وهذه األخيرة تمثل مدى إمكانية‬
‫االعتماد عليها في اتخاذ القرار‪ ،‬أما المعلومات فهي تعتبر في غاية األهمية في اتخاذ الق اررات وحل‬
‫المشكالت لقسم معين‪ ،‬قد تعتبر بيانات عادية لقسم آخر تحتاج لعمليات وتعديالت قبل اتخاذ أية قرار‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الفتاح المغربي‪ ،‬نظم إدارة المعلومات اإلدارية‪ ،‬المكتبة العصرية للطباعة والتوزيع‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،2002 ،‬ص‪29‬‬
‫‪ 2‬القنديلجي‪ ،‬عامر إبراهيم‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪36‬‬

‫~‪~7‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)01‬الفروق االساسية بين البيانات والمعلومة‬
‫المعلومات‬ ‫البيانات‬ ‫المجال‬
‫‪-‬غير منظمة في هيكل تنظيمي ‪-‬منظمة ضمن هيكل محددة‬ ‫‪-‬التنظيم‬
‫‪-‬لها قيمة‬ ‫‪-‬غير محددة القيمة‬ ‫‪ -‬القيمة‬
‫‪-‬محددة المصدر‬ ‫‪-‬غير محددة المصدر‬ ‫‪ -‬المصدر‬
‫‪-‬مترابطة‬ ‫‪-‬غير مترابطة‬ ‫‪-‬الترابط‬
‫‪-‬عالية‬ ‫‪-‬منخفضة‬ ‫‪ -‬الدقة‬
‫صيغتها ‪-‬مفيدة في حل المشكالت واتخاذ الق اررات‬ ‫في‬ ‫مقيدة‬ ‫‪-‬غير‬ ‫‪ -‬الفائدة‬
‫‪-‬مخرجات‬ ‫المجردة‬ ‫‪ -‬موقعها في النظام‬
‫‪-‬صغير نسبيا ألنها تستخلص من‬ ‫‪-‬مدخالت‬ ‫‪ -‬الحجم‬
‫البيانات‬ ‫‪-‬كبير جدا‬
‫المصدر‪ :‬عمر احمد الهمشري ‪،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬الطريق إلى التميز و الريادة – دار الصفاء للنشر و التوزيع ‪2013 ،‬‬
‫الطبعة األولى ص ‪.29‬‬

‫ثالثا‪ :‬المعرفة‬
‫هي الخبرة المتولدة من القدرة على ربط المعلومات أو البيانات وتوليفها بصيغة نموذج محدد المعالم‪،‬‬
‫أما باستخدام المعلومات العقلية للفرد أو التقانة المتقدمة‪ ،‬بغية اعتمادها في اتخاذ القارات إزاء المواقف‬
‫‪1‬‬
‫الجارية‪ ،‬أو نقلها إلى األخرين لإلفادة منها في مواقف أخرى‪.‬‬
‫وحسب "‪ "Davenport‬إن الوصول إلى المعلومات وصوال إلى المعرفة‪ ،‬بمرور كل مرحلة ترتفع‬
‫‪2‬‬
‫قيمتها‬

‫زكريا الدوري أحمد صالح‪ ،‬الفكر االستراتيجي و انعكاساته على نجاح المنظمات االعمال ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزبع ‪،‬عمان األردن‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2009‬ص‪53‬‬
‫مزازرة أمينة‪" ،‬تنمية الموارد البشرية في ظل االقتصاد المبني على المعرفة"‪ ،‬د ارسة حالة كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫قسنطينة ‪ ، 2‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر‪ ،‬تخصص تسير الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪ ،2014-2013‬ص ‪.5‬‬
‫~‪~8‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)01‬العالقة بين البيانات والمعلومات والمعرفة‬

‫البيانات‬ ‫المعلومات‬ ‫المعرفة‬

‫‪Data‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪Knowledge‬‬

‫مصادر من‬ ‫معالجة بواسطة‬ ‫وسائل‪ ،‬وتكنولوجيا‬ ‫ق اررات ومنتجات‬

‫داخل وخارج‬ ‫الحاسوب‬ ‫معلومات‬ ‫وخدمات‬
‫المؤسسة‬ ‫معرفة ضمنية أو‬ ‫معرفة ضمنية أو‬
‫موارد أولية‪:‬‬ ‫معلنة‬ ‫معلنة‬
‫ص‪.115‬‬ ‫المصدر‪ :‬عبد الستار على واخرون‪ ،‬المذخل إلى إدارة المعرفة الطبعة ‪ 2‬دار المسير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان االردن‪، ،‬‬
‫مما سبق من مفاهيم عن البيانات والمعلومات والمعرفة يتضح أن هناك عالقة قوية بين المتغيرات‬
‫الثالثة‪ ،‬حيث أن البيانات جزء من المعلومات شرط أن تكون منظمة ولها معنى‪ ،‬والمعلومات هي التي تعبر‬
‫عن الحالة المعرفية لإلنسان‪ ،‬أي تؤدي للمعرفة شرط أن تخضع لالستخدام والتطبيق فال يكفي أن تكون‬
‫مفيدة فقط بل أن تستخدم بشكل مفيد‪.‬‬
‫فالفرق بين المعلومات والمعرفة يتضح جليا فالمعلومات ساكتة مستقلة على األفراد‪ ،‬صريحة‪ ،‬ومكتوبة‬
‫وسهلة اإلنتاج والعرض‪ ،‬أما المعرفة فهي ديناميكية وضمنية تعتمد على األفراد وتستلهم معانيها منهم كما‬
‫‪1‬‬
‫أنها على شأن من المعلومات ومنه‪ :‬المعرفة المعلومات المخزنة ‪ +‬القدرة على استخدامها ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬الحكمة‬
‫فهي المرحلة التي يصل الشخص إليها بعد عمر طويل‪ ،‬وتراكم كبير للخبرات والمعارف‪ ،‬حيث تصبح‬
‫نظرة الشخص وطريقة حكمه على األشياء‪ ،‬وكذلك طريقة استنتاجه مختلفة عن الكثير من الناس والذين‬
‫يمتلكون الحكمة‪ ،‬غالبا يمتلكون القدرة على التمييز‪ ،‬وهي تمثل دورة الهرم المعرفي بمواجهة أعقد العمليات‬
‫التي يمارسها العقل البشري‪ ،‬وتعني الحكمة أن يكون السلوك الذكي للفرد المبني على المعرفة ملتزما بالقيم‪، 2‬‬
‫وهكذا فالبعض ينظر إلى المعرفة باعتبارها حلقة ضمن سلسلة متكاملة و مترابطة تبدأ بالبيانات ثم‬

‫ريان بكوش‪" ،‬أثر إدارة المعرفة على تميز أداء المؤسساتي"‪ ،‬د ارسة حالة‪ :‬مؤسسة مامي فارم‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر‬ ‫‪1‬‬

‫أكاديمي في علوم التسي ير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة أعمال المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم‬
‫البواقي‪ ،2014 ،2013 ،‬ص ‪.12‬‬
‫سمية سنقوقة‪" ،‬عمليات إدارة المعرفة ودورها في تحقيق التعلم التنظيمي"‪ ،‬دراسة حالة‪ :‬المديرية العامة التصاالت الج ازئر‪ ،‬قسنطينة غرب‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪2‬‬

‫مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر أكاديمي في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة أعمال المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،2014-2013،‬ص ‪.8‬‬
‫~‪~9‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫المعلومات ثم المعرفة وتنتهي بالحكمة ويمكن تمثيل مسار عملية االرتقاء المعرفي من مستوى البيانات إلى‬
‫الحكمة بالشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)02‬عملية االرتقاء المعرفي‬

‫مزازرة أمينة‪" ،‬تنمية الموارد البشرية في ظل االقتصاد المبني على المعرفة"‪ ،‬دراسة حالة كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫التسيير جامعة قسنطينة ‪ ، 2‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر‪ ،‬تخصص تسير الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2014-2013‬ص ‪.6‬‬

‫يبين "‪ "E.Filos‬هذه الهرمية في الشكل السابق‪ ،‬حيث أن الفرد عندما يربط البيانات بعضها ببعض‬
‫ويستطيع فهم العالقة بربط تلك البيانات بأشياء أخرى معرفة سابقا في الذهن‪ ،‬يصبح سلوكه ذكيا‪ ،‬وعندئذ‬
‫تتحول إلى معلومات‪ ،‬هذه األخيرة إذا وضعت في سياق معين وأيضا في معنى لشرحها وتفسيرها وبالتالي‬
‫استيعابها؛ تصبح بذلك معرفة تكون الحقائق في ذهن الفرد‪ ،‬بينما عند بدأ اإلنسان بمعالجة المعرفة بأساليب‬
‫التنبؤ االستشراف المستقبل باستخدام عقله للمفاضلة بين البدائل‪ ،‬ومتى كان هذا السلوك متالزما مع القيم‬
‫يصبح مستندا إلى الحكمة التي تعبر عن المعرفة الدائمة‪.1‬‬
‫من جهة أخرى يرى "‪ "Godbout‬أن االختالف بين هذه المصطلحات يتعلق بأمرين‪ :‬الهدف أي‬
‫الغرض الذي وجدت أو تستخدم ألجلها وأيضا السياق الذي تستخدم فيه‪ ،‬وهذا ينشئ القيمة لكل منهما‪،‬‬
‫وبالتالي فإن المعلومات أوسع ‪ -‬أعلى من البيانات‪ ،‬والحكمة أوسع من المعرفة‪ ،‬باعتبار أن الهدف والسياق‬
‫في كل مرة يتعلق بمستوى أكثر أهمية وهدف أكثر قيمة‪ ،2‬ويلخص "‪ "Godbout‬ذلك في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬أمزازرة أمنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.6‬‬

‫‪ 2‬سنقوقة سمية ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫~ ‪~ 10‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)03‬سلمية المعرفة عند ‪ – Godbout‬السياق مقابل الهدف‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة حسب الدراسة‬

‫‪1‬‬
‫خامسا‪ :‬أنواع المعرفة‬
‫هناك العديد من التصنيفات ونخص بالذكر األكثر شيوعا‪ ،‬وهما‬
‫أ‪ -‬المعرفة الضمنية‬
‫وهي المعرفة المخفية وتتضمن العمليات الشاملة وقد تكون كبيرة أو صغيرة وتشير هذه إلى المهارات‬
‫الموجودة في عقل كل فرد والتي من الصعب نقلها أو تحويلها لآلخرين‪ ،‬وقد تكون المعرفة هنا فنية أو‬
‫إدراكية‪ ،‬وليس من السهل فهمها كعملية التعبير عنها بكلمات ال نستطيع االستيالء عليها ولكن يمكن السيطرة‬
‫عليها من خالل العمليات العقلية‪ .‬وتمثل المعرفة الضمنية العادات والتقاليد والثقافة وهذه المكتسبات غير‬
‫مكتوبة وتنعكس على السلوك‪ ،‬فهي حصيلة العمليات العقلية التي تتم داخل عقل اإلنسان‪.‬‬
‫ب‪ -‬المعرفة الظاهرية‬
‫تتعلق بالمعلومات الظاهرة الموجودة والمخزنة باألرشيف مثل الكتاب واألشرطة والمضغوطة‬
‫وباستطاعة الجميع الوصول إليها واستخدامها ويمكن تقاسمها من خالل األدوات والمؤتمرات واللقاءات‬
‫والكتيبات ‪ ...‬الخ‪ .‬وهذا يؤكد أن اإلنسان يعرف أكثر مما يقول‪ ،‬وقد يعود السبب في ذلك إلى محدوديته في‬
‫القدرة على التعبير بكلمات محددة وواضحة عن المعلومات والمعارف المختزلة داخل العقل البشري خاصة‬
‫إذا كانت المعرفة تتعلق بمهارة فنية مثل التقنيات‪.‬‬

‫‪ 1‬شتون‪ ،‬کريس‪ ،‬تقيم األداء االستراتيجي‪ :‬المعرفة واألصول الفكرية ‪ ،‬ترجمة عال أحمد‪ ،‬سلسلة بميك‪ ،‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص‪.135‬‬
‫~ ‪~ 11‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة ومفهوم إدارة المعرفة‬
‫تواجد مفهوم المعرفة وحده في المنظمة وتفعيله ال يكفي‪ ،‬بل يستلزم ذلك إدارة تسعى لالهتمام بالجانب‬
‫المعرفي‪ ،‬من خالل التخطيط والتحليل للمعلومات‪ ،‬وتوفير المعرفة لخدمة جميع النشاطات اإلدارية في‬
‫المكان والوقت المناسب‪ ،‬وهذا في إطار يطلق عليه إدارة المعرفة‪ ،‬والتي سيتم معالجتها في مطالب هذا‬
‫المبحث بتعريفها وتطورها‪ ،‬ومختلف المناهج المتعلقة بها‪ ،‬مع التركيز على عناصر إدارة المعرفة وأهميتها‬
‫ومبادئها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة إدارة المعرفة‬

‫عرف مفهوم إدارة المعرفة على يد ‪ KARL WIIG‬في عام ‪ 1986‬وتطور بشكل سريع في أواسط‬
‫وأواخر التسعينات من القرن المنصرم‪ ،‬والزال هذا المفهوم في طور التطور‪.‬‬
‫تعتبر إدارة المعرفة قديمة وجديدة في الوقت نفسه‪ .‬فقد درج الفالسفة على الكتابة في هذا‬ ‫‪-‬‬
‫الموضوع منذ آالف السنين‪ .‬ولكن االهتمام بعالقة المعرفة بميكلية أماكن العمل هي جديدة نسبية‪ .‬و من‬
‫المؤكد أن الكثير قد كتب عن هذه العالقة‪ ،‬و لكن معظمه كان خالل السنوات القالئل الماضية‪ ،‬و منذ‬
‫مطلع التسعينيات من القرن المنصرم في عام ‪1980‬م‪,‬‬
‫أشار ادوارد فراينبوم ‪ Edward Freignebaum‬إلى عبارته الشهيرة المعرفة قوة‬ ‫‪-‬‬
‫''‪ ''Knowledge Is Power‬ومنذ ذلك الوقت ولد حقل معرفي جديد أطلق عليه ''هندسة المعرفة''‬
‫‪ Knowledge Engineering‬ومع والدته استحدثت سيرة وظيفية جديدة هي مهندس المعرفة‪ .‬في عام‬
‫‪ 1997‬م ظهر حقل جديد آخر‪ ،‬نتيجة اإلدراك أهمية المعرفة في عصر المعلومات وهو إدارة المعرفة‬
‫‪ Knowledge Management‬وقد تبع هذا التطور تغيير في عناوين الدوريات المتعلقة بالموضوع من‬
‫‪1‬‬
‫بينها كمثال تغيير عنوان محلة تغيير وإعادة هندسة إدارة األعمال إلى إدارة ومعالجة المعرفة‪.‬‬
‫في منتصف التسعينات ازدهرت مبادرات إدارة المعرفة بفضل االنترنت حيث بدأت شبكة‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة المعرفة في أوربا والتي أنشأت في عام ‪1989‬م‪ ،‬وشرعت في نشر نتائج عن استفتاء حول إدارة‬
‫المعرفة بين الشركات األوروبية على شبكة االنترنت في عام ‪1994‬م‪.‬‬
‫ومما هو مالحظ أن االهتمام به أحد يتزايد وخاصة بعد أن تبنت الكثير من المؤسسات مفهوم إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬وعلى غرار ذلك فقد شهد عام ‪1999‬م تخصيص البنك الدولي ‪ %4‬من الميزانية لتطوير أنظمة‬
‫‪2‬‬
‫إدارة المعرفة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف إدارة المعرفة‪:‬‬
‫يمكن ذكر هذا وفق مجموعة من التعاريف هي‪:‬‬

‫‪ 1‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬محمد اسماعيل‪ ،‬كاتب في مجال التطوير النظمي‪.2012 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫بوركوة عبد المالك‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة الماجيستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة الجزائر‪ ،2012/2011،‬ص‪.7‬‬
‫~ ‪~ 12‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫✓ "هي العملية التي تقوم من خاللها المنظمة باستخدام ذكائها الجماعي لتحقيق أهدافها‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجية‪".‬‬
‫✓ "هي معالجة إدارة األنشطة المرتبطة بالمعرفة‪ ،‬أي خلق المعرفة وتنظيمها والمشاركة فيها‬
‫‪2‬‬
‫واستخدامها من اجل توليد قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫✓ "إدارة المعرفة تتضمن إيجاد بيئة مثيرة في المنظمة تسهل عملية إبداع ونقل ومشاركة المعرفة‪،‬‬
‫بالتركيز على إيجاد الثقافة التنظيمية الداعمة‪ ،‬وبدعم من القيادة العليا ذات الرؤية الثاقبة‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫وتحفيز العاملين والعمل على زيادة والء الزبون‪.‬‬
‫✓ "إن إدارة المعرفة عملية يتم بموجبها تجميع واستخدام الخبرات المتراكمة من أي مكان في‬
‫األعمال‪ ،‬سواء أكان في الوثائق أو قواعد البيانات أو في عقول العاملين‪ ،‬إلضافة القيمة للشركة‬
‫‪4‬‬
‫من خالل االبتكار والتطبيق وتكامل المعرفة في طرق غير مسبوقة‪.‬‬
‫✓ "إدارة المعرفة هي مدخل إلضافة أو إنشاء القيمة من خالل المزج أو التركيب أو التداوب بين‬
‫عناصر المعرفة من اجل إيجاد توليفات معرفية أفضل مما هي عليه كبيانات أو معلومات أو‬
‫‪5‬‬
‫معارف منفردة‪.‬‬
‫✓ إدارة المعرفة هي‪" :‬هندسة وتنظيم البيئة االنسانية والعمليات التي تساعد المنظمة على إنتاج‬
‫المعرفة وتوليدها‪ ،‬من خالل اختيارها وتنظيمها واستخدامها ونشرها واخي ار نقل وتحويل‬
‫المعلومات الهامة والخبرات التي تمتلكها المؤسسة لألشخاص المناسبين في الوقت المناسب ليتم‬
‫تضمينها في األنشطة االدارية المختلفة‪ ،‬وتوظيفها في صنع الق اررات الرشيدة‪ ،‬وحل المشكالت‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫التعلم التنظيمي والتخطيط االستراتيجي‪".‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‬

‫أوال‪ :‬أهمية إدارة المعرفة‬

‫‪7‬‬
‫اإلدارة المعرفة أهمية كبيرة يمكن إجمالها في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬أميرة شكر ولي البياتي‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات في منظمات األعمال االستخدامات والتطبيقات‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.179‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.179‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الستار على واخرون‪ ،‬المذخل إلى إدارة المعرفة الطبعة ‪ 2‬دار المسير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان االردن‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪4‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪5‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،2008 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ 6‬سمراء كحالت‪ ،‬تمكين المعرفة في المنظمة الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجيستير في علم المكتبات‪ ،‬منتوري كلية العلوم اإلنسانية العلوم االجتماعية قسم علم‬
‫المكتبات‪ ،‬جامعة منثوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 – 2009 ،‬ص ‪.54‬‬
‫طارق فيصل التميمي‪ ،‬أساسيات إدارة المعرفة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬األكاديمية العربية المفتوحة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫‪7‬‬

‫الدانمرك‪ ،2010/2011،‬ص ‪.9‬‬

‫~ ‪~ 13‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫❖ ربط كل المعارف والمعلومات والخيرات لتطوير المؤسسة؛‬
‫❖ تضاعف حجم المعلومات في كل مجال؛‬
‫❖ إعادة تشكيل الكفاءات الحيوية؛‬
‫❖ خلق قواعد حركية لفائدة حقيقية من المعارف في المؤسسة‬
‫❖ استخدام مراكز عمل لخلق إدارة المعرفة والحفاظ عليها‪.‬‬
‫حسب وجهات نظر الكتاب والعلماء حول أهمية إدارة المعرفة حسب توجيه واعتقاده فهناك من يلخص‬
‫‪1‬‬
‫أهميتها في‪:‬‬
‫‪ -‬تحفيز المؤسسات على تجديد ذاتها ومواجهة التغيرات البيئية الغير مستقرة؛‬
‫‪ -‬إتاحة الفرصة للحصول على الميزة التنافسية الدائمة للمؤسسة‪.‬‬
‫و يرى دالكر‪ K.Dalkir‬أن إدارة المعرفة تكتسي أهمية في ثالث مستويات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬على مستوى األفراد‪ :‬تساعد األفراد إثناء أداء األعمال بتوفير الوقت من خالل تحسين عملية‬
‫اتخاذ الق اررات وحل المشكالت وتعزيز مفهوم الروابط المجتمعة داخل المؤسسة‪ ،‬وزيادة فرص‬
‫المساهمة الفردية في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬على مستوى جماعات الممارسة‪ :‬تنمية المهارات الوظيفية‪ ،‬تعزيز فعالية الشبكات والعمل‬
‫التعاوني والمشاركة بالمعرفة في تطوير لغة المشاركة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬على مستوى تنظيمي‪ :‬تساهم إدارة المعرفة في قيادة اإلستراتيجية وتحقيق أهدافها ونشر أفضل‬
‫الممارسات داخل المؤسسة وبالتالي تحسين دمج المعرفة‪ ،‬وكذلك زيادة فرص االبتكار وبناء‬
‫ذاكرة تنظيمية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف إدارة المعرفة‬

‫تهدف إدارة المعرفة إلى تحقيق االتي‪: 2‬‬
‫تهدف على المعرفة من مصادرها وخزنها وإعادة استعمالها؛‬ ‫•‬
‫جذب رأس المال فكري أكبر لوضع الحلول للمشكالت التي تواجه المؤسسة؛‬ ‫•‬
‫تحديد المعرفة الجوهرية وكيفية الحصول عليها وحمايتها؛‬ ‫•‬
‫بناءة إمكانية التعلم وإشاعة ثقافة المعرفة والتحفيز لتطويرها والتنافس من خالل الذكاء البشري؛‬ ‫•‬
‫تحويل المؤسسات من االقتصاد التقليدي إلى اقتصاد العالمي الجديد (اقتصاد المعرفة) الواسعة‬ ‫•‬
‫والتجارة االلكترونية؛‬
‫تهدف إلى جمع األفكار الذكية في الميدان‪ ،‬وتسهم في نشر أفضل الممارسة في الداخل؛‬ ‫•‬

‫‪ 1‬عاطف محمد عوض‪ ،‬دور إدارة المعرفة وتقنياتها‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬كلية علوم اقتصادية والقانونية‪ ،‬مجلد ‪ ،28‬العدد األول‪،2012 ،‬‬
‫ص ‪.409‬‬
‫‪ 2‬بسام محمود المهيرات‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار جليس الزمان‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2012 ،‬ص ‪.49‬‬
‫~ ‪~ 14‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫تهدف إلى اإلبداع والوعي والتصميم الهادف والتكيف لالضطراب والتعقيد البيئي والتنظيم الذاتي‬ ‫•‬
‫والذكاء والتعلم‪.‬‬
‫وهناك أهداف أخرى إلدارة المعرفة وهي ‪:1‬‬
‫✓ التركيز على تنمية الجوانب االجتماعية والثقافية والتنظيمية إلدارة المعرفة؛‬
‫✓ وضع بيانات وأدلة خاصة باألعمال ذات العالقة بمجتمع المعرفة؛‬
‫✓ التعريف والتوعية بشكل شمولي لمعنى إدارة وتطوير المعرفة ونشره بين رجال األعمال بحيث‬
‫يتم استخدام بشكل أكبر مبادئ إدارة المعرفة وتعميم االستفادة عن طريق بلورة الفرصة الخاصة‬
‫بإعمال إدارة المعرفة؛‬
‫✓ دراسة األوضاع االجتماعية والثقافية واالقتصادية واألنظمة ذات العالقة والتي تؤثر على فعالية‬
‫مبادرات إدارة المعرفة؛‬
‫✓ العمل علة تنمية العوامل االجتماعية والثقافية التي تشبع األفراد على المشاركة في المعرفة‬
‫ضمن المنطقة؛‬
‫✓ العمل على زيادة عدد األشخاص الذين يمكنهم الوصول إلى الحسابات اآللية واالنترنت‬
‫والتقنيات ذات العالقة؛‬
‫✓ تمثيل مجتمع األعمال في المؤسسات فيما يتعلق بالمواضيع الخاصة بمجتمع المعرفة؛‬
‫✓ تطوير أسس ومعايير تأهيل إلدارة المعرفة تساعد في تطوير الجوانب المهنية والتعليمية‬
‫للمهنيين المختصين في إدارة المعرفة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬العالقة بين ادارة المعرفة والمصطلحات االخرى‬

‫أوال‪ :‬العالقة بين إدارة المعرفة وإدارة المعلومات‬

‫يعتبر الكثير بأنه ال يوجد اختالف بين إدارة المعرفة وإدارة المعلومات‪ ،‬حيث عرفت إدارة المعلومات‬
‫بأنها‪" :‬اإلدارة التي تقوم على جمع المعلومات والبيانات وحفظها وتخزينها واسترجاعها وتطويرها لخدمة‬
‫أهداف المنظمة فإدارة المعلومات هي حقل علمي يهتم بضمان المداخل التي توصل إلى المعلومات وتوفير‬
‫األمان والسرية للمعلومات ونقل المعلومات وإيصالها لمن يحتاجها وخزن المعلومات لتحقيق الكفاءة واتخاذ‬
‫القرار الحكيم في إطار هدف معين"‪.‬‬
‫إن إدارة المعلومات تتعامل مع الوثائق والمعلومات الموفرة وبرمجيات الحاسوب ونظم المعلومات‪،‬‬
‫وادارة الوثائق‪ ،‬ويتمركز اهتمام إدارة المعلومات حول فعالية المعلومات وحديثها‪ ،‬ودقتها وسرعة تجهيزها‬
‫وكلفتها وخزنها واسترجاعها‪.‬‬

‫‪ 1‬خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة التحديات والتقيات والحلول‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2010 ،‬ص‪.45‬‬
‫~ ‪~ 15‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫في حين إدارة المعرفة أكثر تقدما حيث تقوم بتحليل المعلومات واالهتمام بتحليل كافة األصول‬
‫المعرفية المتوفرة والمطلوبة وإدارة العمليات المتعلقة بهذه األصول والمتمثلة بتطوير المعرفة والحفاظ عليها‪،‬‬
‫واستخدامها والمشاركة فيها‪ ،‬وتتضمن األصول المعرفية التي تتعلق بالسوق والمنتجات والتقنيات‪ ،‬والمنظمات‬
‫التي تمتلك المعرفة التي تحتاجها‪.‬‬
‫الفروق الجوهرية بين إدارة المعرفة وإدارة المعلومات هو أن إدارة المعرفة تمزج بين تقنية المعلومات‬
‫والعقل البشري‪ ،‬بينما إدارة المعرفة تعتمد بشكلها األساسي على تقنية المعلومات والتجهيزات ووسائل االتصال‬
‫والبرمجيات ونظم المعلومات المختلفة‪ ،‬فبالرغم من أن إدارة المعلومات توفر األساس لقيام إدارة المعرفة‪ ،‬فان‬
‫نقطة التركيز تختلف بينهما وبين إدارة المعلومات؛ فاألخيرة تركز على معالجة المعلومات وإضافة القيمة لها‪،‬‬
‫فاألساس هو سهولة الوصول إلى المعلومات‪ ،‬والتحكم بها ‪ ،‬وتنسيقها‪ ،‬وعرضها في الوقت المناسب‪ ،‬والدقة‬
‫والثبات‪ ،‬في حين إدارة المعرفة تهتم باستخدام المعرفة من أجل القيام باألعمال‪ ،‬والمهم هنا هو تشفير‬
‫المعرفة‪ ،‬وتوزيعها‪ ،‬واالهتمام بالتعلم والتدريب‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وبناء مجموعات العمل‪.‬‬
‫ويشير دانهام غراي" إلى أن التعامل مع األشياء البيانات والمعلومات هو إدارة المعلومات والعمل مع‬
‫البشر هو إدارة المعرفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عالقة إدارة المعرفة بنظم المعلومات‪.‬‬

‫تعريف نظام المعلومات‪ :‬يعرف على أنه "أية توافقية منظمة من المصادر‪ :‬األفراد‪ ،‬األجهزة‬
‫"‪ ،"HARDWARE‬البرمجيات "‪ ،"SOFTWARE‬شبكات االتصال والبيانات التي يتم حسب " ‪ROBERT‬‬
‫‪ "REIX‬هو مجموعة منظمة من الموارد المرتبطة فيما بينهما‪ ،‬وتشمل الموارد المادية والبرامج‪ ،‬األفراد‬
‫والمعطيات‪ ،‬إجراءات تسمح بالحصول معالجة‪ ،‬تخزين‪ ،‬إيصال معلومات على تشكل معطيات‪ ،‬نصوص‪،‬‬
‫صور‪ ،‬أصوات‪...،‬الخ) في تنظيمات "‪ .1‬فأي نظام معلومات يتشكل من عدة مكونات كما هي موضحة في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)04‬مكونات نظم المعلومات‬

‫‪1‬‬
‫عزيز سطحاوي‪" ،‬دور تكنولوجيا المعلومات في عملية التنبؤ بالمبيعات في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة"‪ ،‬دراسة حالة‪ :‬ملبنة االوراس‪،‬رسالة‬
‫الماجيستر في العلوم التسير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 2008-2007 ،‬ص ‪.60‬‬
‫~ ‪~ 16‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫المصدر‪ :‬عمر احمد الهمشري ‪،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬الطريق إلى التميز و الريادة – دار الصفاء للنشر و التوزيع ‪2013 ،‬‬
‫الطبعة األولى ص ‪.61‬‬
‫تباينت اآلراء ووجهات النظر حول العالقة بين ادارة المعرفة ونظم المعلومات أين تشكلت وجهتا النظر‬
‫حول هذه العالقة‪ :‬األولى‪ :‬تشير إلى أن نظم المعلومات ماهي إال جزء من إدارة المعرفة باعتبار أن إدارة‬
‫المعرفة هي األوسع واألشمل‪ ،‬وتتضمن عمليات المعالجة‪ ،‬واإلنتاج والخزن وتقديم التقارير‪ ،‬تلك العمليات‬
‫المتعلقة بمحاكاة المعلومات والبيانات عن طريق الخبرة الواقعية واتخاذ الق اررات المالئمة إزاء المواقف‬
‫والظروف المختلفة وحسب معطيات البيئة في لحظتها‪.‬‬
‫وحسب "‪ "ALERT‬إن أنظمة إدارة المعرفة هي أنظمة اتصاالت مصممة لتسهيل المشاركة في المعرفة‬
‫بدال من المعلومات فقط‪ ،‬ثم "أبرز رسالة مهمة وهي عالقة نظم المعلومات سواء كانت تكنولوجية أو إنسانية‪،‬‬
‫بإدارة المعرفة‪ ،‬حيث اعتبار العنصر البشري العامل في إدارة المعرفة هو ذو السلطة العليا‪ ،‬أي أن سلطته‬
‫أعلى من العنصر البشري العامل في أنظمة المعلومات‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬تنظر إلى نظم المعلومات‪ :‬هي ليست جزء من إدارة المعرفة ولكنها جزء مهم وسائد‪ ،‬ومالزم‬
‫في أحيان كثيرة‪ ،‬لعمليات إدارة المعرفة كافة‪ .‬إذ يقول " ‪ "Laudon" and "Laudon‬في هذه الصدد « يمكن‬
‫أن تلعب نظم المعلومات دو ار قيما في إدارة المعرفة‪ ،‬إذا تساعد على جعل تدفق المعلومات بها والحصول‬
‫على قاعدة معرفتها عملية مثالية‪ ،‬وال تستطيع الشركات اإلفادة من مواردها للمعرفة إذا كانت تمتلك عمليات‬
‫غير كفؤة للحصول على المعرفة ونشرها أو إذا فشلت في تقدير قسيمة المعرفة التي تمتلكها‪ ،‬وتسهل كل‬
‫األنواع الرئيسية من تعمل نظم المعلومات وفيها المعرفة‪ ،‬جمع ذلك‪ ،‬تكون األنظمة مقيدة بشكل خاص إلدارة‬
‫المعرفة ألنها تركز على دعم المعلومات وعمل المعرفة وعلى تحديد قاعدة المعرفة المنظمة‪ ،‬والتمسك بها‪،‬‬
‫ويوضح الشكل الموالي ترتيب نظم المعلومات المصممة بشكل خاص لدعم إدارة المعرفة‪.1‬‬
‫الشكل (‪ :)05‬أنظمة المعلومات المختلفة ودورها في إسناد عمليات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫زكريا الدوري‪ ،‬احمد علي الصالح‪ "،‬الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال"‪ ،‬دار اليازوري العلمية لنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن ص‪71‬‬

‫‪1‬‬
‫االسترتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال"‪ ،‬دار اليازوري العلمية لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫ا‬ ‫زكريا الدوري‪ ،‬احمد علي الصالح‪ "،‬الفكر‬
‫‪ ،2009‬ص‪.60‬‬
‫~ ‪~ 17‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫ثالثا‪ :‬عالقة إدارة المعرفة بتكنولوجيا المعلومات واالتصال‬
‫تعريف تكنولوجيات المعلومات‪ :‬هي مجموعة من العناصر والقدرات التي تستخدم في جمع البيانات‬
‫والمعلومات وتخزينها ونشرها باستخدام تكنولوجيا الحاسبات واالتصاالت بسرعة عالية وكفاءة إلحداث شيء‬
‫مفيد يساعد على تطوير المجتمعات‪ ،‬وقد غيرت تكنولوجيا المعلومات نظام اإلنتاج الخاص بالثورة الصناعية‬
‫في القران الثامن عشر من حيث حجم اإلنتاج وجودة وشكل المنتج الذي يمكن تعديله بناء على‬
‫طلب الزبون لمواكبة التطورات والتقنيات الجديدة المتوفرة‪ .1‬فتكنولوجيا المعلومات "هي مجموعة من‬
‫األدوات التي تساعد على العمل مع المعلومات‪ ،‬وإجراء مهام تتعقل بتجهيز المعلومات ومعالجتها‪.2".‬‬
‫يعتبر دور تكنولوجيا المعلومات بكل أبعادها وقدراتها من األمور المهمة المفتاحية في تناقل المعرفة‬
‫والمشاركة فيها‪ ،‬وهي من الدوافع اإلنسانية لتمكين المنظمات واألفراد من بناء وتوليد المعرفة واستخدام‬
‫الحلول التكنولوجية في عناصر بناء وتوليد المعرفة‪ ،‬كما أن دور تكنولوجيا المعلومات مهما ومناسبا في‬
‫المحددات غير القليلة للمعرفة التي يمتلكها األفراد في المؤسسات المحيطة بها‪.‬‬
‫فاألهم أن تعمل المؤسسة على امتالك واكتساب واستثمار تلك المعرفة بشكل فعال و بفضل التطور‬
‫الحاصل في تكنولوجيا المعلومات المستخدمة زودت المعرفة بعرض جديد طورت عملية نشر المعرفة‪ ،‬انه‬
‫لمن الممكن جدا تفعيل إدارة المعرفة بواسطة البنى التحتية لتكنولوجيا المعلومات حيث يجري تطوير أنظمة‬
‫وتكنولوجيا المعلومات مباشرة بهدف دعم إدارة المعرفة‪ ،‬كما أن تطويرها في المؤسسة‪ ،‬يؤدي إلى مساندة‬
‫حاجات نظم المعلومات في المؤسسات باإلضافة إلى مساندتها إلدارة المعرفة‪ ،‬ومن البنى التحتية التكنولوجيا‬
‫المعلومات نجد االنترنت "الشبكة العنكبوتية" وغيرها ‪ ،‬ولها الكثير من الفوائد والتأثيرات االيجابية العديدة لها‬
‫‪3‬‬
‫على المنظمات في نقل المعرفة وإجراءات العمل واإلدارة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عمليات إدارة المعرفة ومجاالتها عناصرها ونماذجها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬عمليات إدارة المعرفة ومجاالتها‬

‫أوال‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫لقد تعددت عمليات إدارة المعرفة بتعدد الباحثين المختصين في هذا المجال‪ ،‬وقد تبين من الدراسة‬
‫الحالية عدم وجود اتفاق تام حول تصنيف و ترتيب تلك العمليات‪ ،‬فهناك بعض العمليات تكررت عند أكثر‬
‫من باحث‪ ،‬و في أكثر من نموذج من نماذج عمليات إدارة المعرفة و التي يمكن وصفها بالعمليات األكثر‬

‫‪ 1‬عزيز سطحاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪ 2‬عالء فرج الطاهر‪ "،‬إدارة المعلومات والمعرفة"‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2010 ،‬الطبعة األولى ص‪187‬‬
‫‪ 3‬بوركوة عبد المالك‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪7‬‬
‫~ ‪~ 18‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫أهمية و قد اتفق معظم الباحثين على العمليات الجوهرية األساسية إلدارة المعرفة‪ ،‬وهذا ما تبرزه مختلف‬
‫‪1‬‬
‫اآلراء و االتجاهات التي شكلت مجال من مجاالت دراستنا الالحقة‪ ،‬ومن بين هذه اآلراء نجد‪:‬‬
‫حدد توربان وزمالؤه هذه العمليات كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬إنشاء معرفة جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬االستحواذ عليها (بتحديدها لمعرفة ذات قيمة)‪.‬‬
‫‪ -‬التنقيح (بوضعها في سياق محدد)‪.‬‬
‫‪ -‬حفظها بطريقة مالئمة وفعالة)‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة العملية لها (بتقويمها ومراجعتها وتوضيح صلتها ودقتها)‪.‬‬
‫‪ -‬نشرها بأن تكون متاحة ألفراد المنظمة حسب الحاجة إليها‪ ،‬وفي أي وقت ومكان‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2‬نماذج لتحديد عمليات إدارة المعرفة والمهام الفرعية‬
‫العمليات الفرعية‬ ‫العمليات األساسية‬ ‫المؤلف‬
‫توليد طرق جديدة لعمل األشياء‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -1‬إنشاء المعرفة‬
‫تطوير الدراية الفنية‬ ‫‪-‬‬
‫تحويل المعرفة الجديدة إلى قيمة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -2‬الحصول على المعرفة‬ ‫توربان‬
‫جلب المعرفة الخارجية للمؤسسة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Turban‬‬
‫وضع المعرفة الجديدة في سياق معين‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -3‬تنقيح المعرفة‬
‫مراجعة المعرفة في ضوء الوقائع الجديدة‬ ‫‪-‬‬
‫وضع المعرفة في صيغة مالئمة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -4‬خزن المعرفة‬
‫خزنها في مستودع يسهل الوصول إليها‬ ‫‪-‬‬
‫المكتبة لالحتفاظ بالمعرفة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -5‬إدارة المعرفة‬
‫تقويم المعرفة لجعلها ذات صلة ودقيقة‬ ‫‪-‬‬
‫صيغة مالئمة للمعرفة تسهل الوصول إليها‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -6‬نشر المعرفة‬
‫المعرفة متاحة للجميع في أي وقت ومکان‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬أساليب اإلبداع‬ ‫‪ -1‬إنشاء‬ ‫ديفد سيكايروم‬
‫‪ -‬المحاكاة‬ ‫‪d. skyroum‬‬
‫‪ -‬الحوار المهيكل‬
‫‪ -‬التدقيق المعرفي‬ ‫‪ -2‬للتحديد‬
‫‪ -‬تحليل المستوى‬
‫‪ -‬تقنيين النصوص وتحليل المفاهيم‬
‫‪ -‬تحديد الخبرة‬
‫طلب المعرفة‪.‬‬ ‫‪ -3‬الجمع‬
‫االستقصاء واالسترجاع‬

‫‪1‬‬
‫‪Turban,efraid etal, information technology for management john wily and sousing. New York P25‬‬
‫~ ‪~ 19‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪-‬إدارة أدلة المعرفة‪.‬‬ ‫‪ -4‬التنظيم‬
‫‪ -‬خرطنة المعرفة‬
‫‪ -‬الممارسات األفضل‬ ‫‪ -5‬التقاسم‬
‫‪ -‬تقاسم أفضل من حوادث المعرفة‬
‫‪ -‬جماعات الممارسة المشتركة‬
‫‪ -‬فرق متعددة الوظائف‬
‫‪ -‬تصميم فضاء العمل‬
‫‪ -‬مراجعات ما بعد العمل‪.‬‬ ‫‪ -6‬التعلم‬
‫‪ -‬لونيات القرار‬
‫‪ -‬تواريخ المشروعات‬
‫‪ -‬سرد القصص ‪ -‬شبكات التعلم‪.‬‬
‫‪-‬أنظمة دعم القرار‬ ‫‪ -7‬التطبيق‬
‫‪ -‬إدارة التشغيل‬
‫‪ -‬إدارة األصول الفكرية‬ ‫‪ -8‬استغالل‬
‫‪-‬إدارة حقوق الملكية الفكرية‬ ‫‪ -9‬الحماية‬
‫‪ -‬تقويم إدارة المعرفة‪.‬‬ ‫‪ -10‬التقويم‬
‫‪ -‬معابر إدارة المعرفة‬
‫‪ -‬محاسبة رأس المال الفكري‬
‫نجم عبود نجم‪" ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات"‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.10 ،‬ص‪2005 ،‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫وفي دراسة أجرتها اللجنة االقتصادية واالجتماعية لدول غربي آسيا "األسكو ‪ " escwa‬حددت‬
‫عمليات المعرفة كاآلتي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬تكوين المعرفة‪:‬‬
‫وهي عملية دورية تبدأ عندما يتم انتقال المعرفة من فرد إلى آخر داخل المؤسسة‪ ،‬وتحتاج عملية‬
‫تكوين المعرفة إلى اإلبداع الذي بدوره يحتاج إلى من يديره‪.‬‬
‫ب‪ -‬تنظيم المعرفة‪:‬‬
‫نتيجة للكم الهائل من المعلومات صار من الضروري تجميع وترتيب وتنظيم وتصنيف هذه المعلومات‬
‫عن طريق استخدام الحاسبات وتقنيات المعلومات‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تقاسم المعرفة‪:‬‬
‫ولكي يتم تقاسم المعرفة ونشرها ال بد أن يعمل مديرو المعرفة على إيجاد ثقافة تنظيمية تحث على‬
‫تقاسم المعرفة والمشاركة فيها داخل المنظمة عن طريق استخدام تقنيات إدارية مثل التقويم السنوي األداء‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى المكافآت والحوافز التشجيعية‪.‬‬
‫د‪ -‬استخدام المعرفة وتطبيقها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اللجنة االقتصادية واالجتماعية لدول غربي آسيا "األسكو" ‪ ، escwa‬األمم المتحدة‪، 2004 ،‬ص‪8‬‬
‫~ ‪~ 20‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫وبعد أن تتم عمليا ت التكوين والتنظيم والنشر والتقاسم البد من استخدام المعرفة وتطبيقها في تحقيق‬
‫الفائدة المرجوة منها‪ .‬ومن جانب أخر ذي صلة اتجه العلي وآخرون إلى تحديد عمليات إدارة المعرفة في‬
‫ضوء النظر إلى إدارة المعرفة كإدارة أفراد‪ ،‬وليس كإدارة معلومات‪ ،‬وبناء على ذلك تم تصنيف وترتيب‬
‫‪1‬‬
‫عمليات إدارة المعرفة وفق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تشخيص المعرفة‪:‬‬
‫حيث يتم البحث عن المعرفة‪ ،‬فقد تكون موجودة في عقول العاملين أو في النظم واإلجراءات‪ ،‬ويمكن‬
‫تشخيص حالة المعرفة في المؤسسة من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الوجود المعرفي في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أماكن وجود الثروة المعرفية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األشكال التي تختزن فيها‪.‬‬
‫‪ -‬تمييز أهم هذه الموجودات المعرفية وترتيب أولوياتها وأهميتها‪.‬‬
‫‪ -2‬اكتساب المعرفة‪ :‬ويتم ذلك عن طريق مصادر داخلية مثل‪ :‬المؤتمرات‪ ،‬التداوالت والحوارات‬
‫واالتصال بالزمالء والزبائن‪ ،‬أو في طريق مصادر خارجية مثل الخبراء والمستشارين واستقطاب‬
‫العاملين الجدد‪.‬‬
‫‪ -3‬توليد المعرفة‪ :‬ويقصد بها إبداع وتكوين المعرفة والعمل على توليد رأس مال معرفي جديد لحل‬
‫القضايا والمشكالت بطريقة مبتكرة مما يعطي للمؤسسة قيمة تنافسية ومكانة عالمية‪.‬‬
‫‪ -4‬تخزين المعرفة‪ :‬ويتم ذلك في الذاكرة التنظيمية التي تحوي مجموعة متنوعة من المعارف كالوثائق‬
‫وقواعد البيانات االلكترونية والمعرفة المخزنة في النظم الخبيرة‪ ،‬وهناك عدة طرق للتخزين كالتدوين‬
‫واالعتماد على التقنية‪.‬‬
‫تطوير المعرفة وتوزيعها‪ :‬ويتم ذلك من خالل تطوير المعرفة وزيادة قدرات وكفاءات صناع المعرفة‪،‬‬
‫ما يعني ضرورة االستثمار في رأس المال البشري‪ ،‬واستقطاب العاملين األكثر كفاءة في مجال إدارة المعرفة‪،‬‬
‫والتركيز على التعلم التنظيمي مما يزيد من إنتاجية المؤسسة‪.‬‬
‫و‪ -‬تطبيق المعرفة‪:‬‬
‫وتتطلب المعرفة التعلم والشرح‪ ،‬والتعلم يأتي عن طريق التجريب‪ ،‬والتطبيق مما يحسن من مستوى‬
‫المعرفة ويعمقها‪ ،‬وفي عملية التعلم يجب أن يكون هناك تحليال وتقويما نقديا لتوليد أساليب حديثة ومعرفة‬
‫تستخدم في المستقبل‪ ،‬كما أن المعرفة تفقد قيمتها إذا لم تطبق "فالمعرفة قوة إذا طبقت"‪ ،‬وهذا التطبيق يعمل‬
‫على تحسين مستواها ويجعلها أكثر عمقا‪ ،‬حيث تنتفي الحاجة لعمليات توليد وتخزين وتطوير المعرفة‬
‫وتوزيعها إذا لم يتم تطبيقها واالستفادة منها‪ ،‬ومن أجل التوضيح أكثر يمكننا وضع جدول يبن العمليات‬
‫السائدة مع خصائصها بحيث يكون مختص ار وجامعا لما سبق ذكره‪ ،‬وهذا ما يبرزه الجدول التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬عبد الستار العلي وأخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫~ ‪~ 21‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)03‬العمليات السائدة في إدارة المعرفة‬
‫الخصائص‬ ‫العملية‬
‫تحديد أفضل الموارد المعرفية المتاحة داخل المؤسسة وخارجها والالزمة‬ ‫اكتساب المعرفة وتطويرها‬
‫التحقيق األهداف المخططة‪.‬‬
‫تقويم صالحية الوثائق السائدة في األنشطة المؤسسة وتحديث المعلومات‬ ‫تنظيم المعرفة وتخزينها‬
‫باستمرار لضمان دوام القدرة التنافسية‪.‬‬
‫تتضمن استيعاب المقدرة المعرفية وترجمتها إلى عمليات قابلة للتنفيذ على‬ ‫نقل المعرفة واستخدامها‬
‫أرض الواقع‪.‬‬
‫اعتماد مقاييس واضحة لتحديد القيمة المضافة بواسطة المعرفة‪ ،‬وتحسينها‬ ‫قياس المعرفة وتحسينها‬
‫عبر تغيير اآلليات المستخدمة في صنع القرار‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬محمد فالق‪ ،‬عمليات إدارة المعرفة وتأثيرها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬دراسة حالة موعة االتصاالت‬
‫األردنية‪ ،‬بحث مقدم في إطار المؤتمر الدولي الرابع حول المنافسة واإلستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع‬
‫المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬الجزائر ‪ 09‬و‪ 10‬نوفمبر ‪ ،2010‬ص‪10‬‬
‫‪ -‬إرضاء العمالء بأقصى درجة ممكنة‪ ،‬من خالل تقليل الزمن المستغرق في إنجاز الخدمات‬
‫المطلوبة‪ ،‬وتحسين وتطوير مستوى الخدمات المقدمة باستمرار؛‬
‫‪ -‬تطوير عمليات االبتكار بالمنظمة‪ ،‬وتقديم منتجات وخدمات مبتكرة باستمرار؛‬
‫‪ -‬تشجيع العمل بروح الفريق‪ ،‬وتحقيق التفاعل اإليجابي بين مجموعة العمل وذلك من خالل‬
‫الممارسات واألساليب المختلفة التي تتبناها المنظمة لتبادل المعرفة ومشاركتها؛‬
‫‪ -‬تهيئة بيئة تنظيمية مشجعة وداعمة لثقافة التعلم والتطوير الذاتي المستمر‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة‬

‫يذكر ليونتدس ‪ leontiondes‬أنه أيا كان المدخل الذي تستخدمه المؤسسة من أجل توظيف إدارة‬
‫المعرفة فإنه من المهم إدراك أن القيام بذلك ال يمس فقط جزءا محددا من أجزاء المؤسسة وإنما يمس أجزاء‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة كلها ألن توظيف إدارة المعرفة يضيف قيمة إلى المؤسسة‪.‬‬
‫وبالتالي فإن إدارة المعرفة تتطلب وجود تنسيق فاعل بين مختلف الموجودات والنشاطات داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬ويذكر ‪ wiig‬أن هناك أربع مجاالت رئيسية يجب إدارتها معا بصورة جديدة‪ ،‬وهذه المجاالت‬
‫‪2‬‬
‫متداخلة ويؤثر كل منها في اآلخر وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مجال موجودات المعرفة‪ :‬تشتمل على الخبرة‪ ،‬التجربة‪ ،‬البراعة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬المهارات‪ ،‬القدرة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال نشاطات المعرفة‪ :‬يشتمل على عمليات التوليد‪ ،‬البناء‪ ،‬النقل‪ ،‬المراقبة‪ ،‬االستخدام‪ ،‬التقييم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- leotiades, j.c, 20 manage ring the global enterprise, practice hall, her low, England, 2001, P 52-531‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعلومات‪ ،‬دار غريب للطباعة والتوزيع ‪، 2005،‬ص‪33‬‬

‫~ ‪~ 22‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪ -‬مجال القدرات والميول ‪ :‬ويشتمل على قدرات األفراد وميولهم و قدرات المؤسسة لبناء المعرفة‬
‫واستخدامه من أجل تحقيق الحد األعلى من مصالح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال المؤسسة‪ :‬يشتمل على أهداف المؤسسة وتوجهها وإستراتيجيتها وممارساتها وثقافتها‬
‫كما يذكر ‪ wiig‬ثالث مجاالت أخرى وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مجال األعمال‪ :‬الذي يركز على لماذا‪ ،‬وأين‪ ،‬وإلى أي حد يجب على المؤسسة االستمرار في‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال اإلدارة‪ :‬الذي يركز على تحديد وتنظيم وتوجيه ومراقبة األنشطة ذات العالقة بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال العمليات الفعلية‪ :‬الذي يهتم بتطبيق الخبرات ألداء عمل مبني على أساس المعرفة‪ .‬ويقول‬
‫الثبيتي في إشارة منه إلى مجاالت المعرفة أن المعرفة تفيد قطاع األعمال في تخطيط وتصميم الخدمات كما‬
‫تساعده في توجيه أعمالها ونشرها‪ ،‬وتحقيق ذلك من خالل ما تقوم به إدارة المعرفة من تهيئة الظروف‬
‫لتطوير المعرفة واكتسابها ونقله ومتابعة إدارة عملياته إلى جانب وضع السياسات المالئمة إلدارة المعرفة‬
‫وهذا يتطلب عدد من العمليات مثل تدريب العنصر البشري وتطوير أنظمة مراقبة المعرفة‪ .‬وكما وضح‬
‫‪ morris‬بعض المجاالت المطلوبة لدخول عصر إدارة المعرفة والتي تشمل‪:‬‬
‫‪ -‬استرجاع المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬نظم إدارة المعلومات والمعارف‪.‬‬
‫‪ -‬مبادئ إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم قواعد البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -‬قضايا الحقوق المعلوماتية‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم مواقع النشر االلكترونية‪.‬‬
‫وفي نفس السياق نجد أيضا کريسيا وأنابي يوضحان مجاالت إدارة المعرفة والتي تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الصناعة‬
‫– إدارة معرفة الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬أمجهزون‪.‬‬
‫إن هذه المجاالت التي أبرزها هذين الباحثين مجسدة في الشكل التالي‪:‬‬

‫~ ‪~ 23‬‬
 ‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬مجاالت ادارة المعرفة‬

‫مجاالت إدارة المعرفة في المنظمة‬

‫المجهزون‬ ‫المنتجات‬ ‫إدارة معرفة الزبون‬ ‫الصناعة‬

‫معرفة المجهزين‬ ‫م‪ .‬الفرص التسويقية‬ ‫العوامل االقتصادية‬

‫وسماتهم‬ ‫م‪ .‬حاجاتهم‬ ‫م‪ .‬المواد من السوق‬
‫م‪ .‬المجهزين‬ ‫م‪ .‬خصائص المنتجات‬ ‫م‪ .‬العوامل التنافسية‬
‫التي يحتاجونها‬

‫العاملون‬ ‫العمليات‬ ‫المنافسون‬

‫م‪ .‬المجهزين‬ ‫مناقلة المعرفة للزبون‬ ‫م‪ .‬منتجاتهم‬

‫م‪ .‬الزبائن‬
‫مناقلة معرفة المنظمة‬ ‫م‪ .‬حول الزبون‬
‫م‪.‬المنتجات‬
‫م‪ .‬األسواق‬ ‫للعاملين‬ ‫م‪ .‬األسواق‬
‫م‪ .‬العمليات‬
‫مناقلة المعرفة من‬ ‫معرفتهم حول المنتجات‬
‫م‪ .‬المنظمات وتاريخها‬
‫المجهزين في المنظمة‬
‫وأهدافها‬ ‫معرفتهم حول المجهزين‬

‫‪Source : Murillo, Garcia and annabi k.customer knowledge management journal of the operational research‬‬
‫‪society ,2002,vol 8, No.spring, 24‬‬
‫إن ما يمكن مالحظته من هذا الشكل أن مجاالت إدارة المعرفة تشمل كل‪ :‬من الصناعة‪ ،‬إدارة معرفة‬
‫الزبون المجهزون‪ ،‬المنافسون‪ ،‬العمليات‪ ،‬العاملون‪ ،‬وهذه عناصر أساسية يجب معرفة كل مجال من مجاالت‬
‫التي يعتمد عليها ومثال ذلك وجوب معرفة منتجات المنافسين وكذلك زبائنهم ومعرفة األسواق التي ينشطون‬
‫فيها‪ ،‬أما العمليات فهي مناقلة المعرفة للزبون‪ ،‬ومناقلة المعرفة للعاملين داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر إدارة المعرفة‬

‫إن إدارة المعرفة تتضمن العديد من العناصر الجوهرية التي تتفاعل وتتكامل مع بعضها البعض مؤلفة‬
‫نظاما معرفيا فعاال يساهم مباشرة في نجاح المؤسسة التي تطبقه ويرى العديد من الباحثين أن إدارة المعرفة‬
‫تتضمن العناصر التالية كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫~ ‪~ 24‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)07‬عناصر إدارة المعرفة‬

‫اساسية‬

‫تطبيقات‬
‫اجندة المعرفة‬

‫عناصر إدارة‬ ‫المعرفة مقابل‬

‫دروس من القيادة‬
‫المعرفة‬ ‫المعلومات‬

‫دورة المعرفة‬
‫حاالت وممارسات‬

‫‪Source : Kermally, Effective Knowledge Management, a best......package blue print, 2002,‬‬

‫‪P05.‬‬
‫ومن خالل هذا الشكل يمكن إعطاء شرح موجز لعناصر إدارة المعرفة وفق ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أساسية‬
‫تعتبر إدارة المعرفة أساسية وليست موضة‪ ،‬فالمعرفة هي إحدى أساسيات الموجودات غير الملموسة‬
‫في عمليات المؤسسة وتزداد منتجات العديد من المنظمات بوجود االبتكارات لذا فإن إدارة المعرفة موجودة‬
‫لتبقى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أجندة المعرفة‬
‫تتكون من فرق المعرفة وقواعد المعرفة‪ ،‬مثل محركات البحث وأدوات االستكشاف التي ساهم الذكاء‬
‫الصناعي في توضيحها واألدوات التصورية التي تخدم األسواق المالية المعرفة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المعلومات‬
‫ال بد من التفريق بين المعرفة والمعلومات‪ ،‬بحيث أن المعرفة عبارة عن توليفة من المواهب واألفكار‬
‫والقواعد واإلجراءات التي تقود النشاطات والق اررات ويأتي في أعلى هرم الذكاء وهو عبارة عن إضافة الخبرة‬
‫إلى توليفة المعرفة من خالل عملية التطبيق‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دورة إدارة المعرفة‬
‫إذ تبدأ بجمع المعرفة ثم تصنيفها ثم تنظمها وتخزنها ثم المشاركة والنشر ثم الوصول واالستخدام ثم‬
‫اإليجاد (التكوين)‪ ،‬ثم التعريف وهكذا تستمر العملية‪.‬‬

‫~ ‪~ 25‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫خامسا‪ :‬قيادة المعرفة‬
‫القيادة المعرفة صفات متعددة ال بد من توفرها‪ ،‬ومنها نجد أنه يجب أن يمتلك هؤالء القادة رؤية‬
‫واضحة وموقف ذو قيمة حول مشاركة الممارسة الفضلي واالبتكار األسرع وإعادة استخدام المعرفة وتطوير‬
‫القدرات والموجودات الفكرية‪ ،‬ثم تقديم إطار عام سهل للعمل مع إمكانية تطويره‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬التطبيقات‬
‫أكد العديد من الباحثين على ضرورة تطبيق إدارة المعرفة في الشركات لتؤتي ثمارها‪ ،‬فالتطبيق وحده‬
‫هو الذي يعزز المعرفة ويمكن من المنافسة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬حاالت وممارسات‬
‫لقد طبقت "إدارة المعرفة" في العديد من الشركات ومن أشهرها شركة ‪ scnadia life‬كأول شركة‬
‫أدخلت في ميزانيتها الملكية الفكرية والموجودات غير الملموسة والتي خلصت إلى المعادلة التالية‪ :‬المنظمة‬
‫الذكية = تقنية المعلومات ‪ +‬رأس المال الفكري ‪ +‬القيم‪ .‬علما أن رأس المال الفكري = رأس مال الزبون ‪+‬‬
‫رأس المال البشري ‪ +‬رأس المالي الهيكلي‪ .‬ومما سبق نرى أن هذه العناصر إذا اشتركت مع بعضها البعض‬
‫بشكل فعال ومتكامل أدت إلى تطوير المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‬

‫قدم العديد من الباحثين نماذج مختلفة إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث أن هذه النماذج اتخذت أشكاال عديدة‬
‫وعروض مبسطة للمعرفة وكان هدف كل باحث توجيه المنظمات البناء استراتيجيات معرفية تساعد هذه‬
‫المنظمات التحقيق أهدافها بحل مشكالتها وحتى تتماشى مع متغيرات العصر‪ ،‬باإلضافة إلى االستفادة من‬
‫أكبر قدر من الموظفين حتى تصل هذه المؤسسات إلى مرحلة اإلبداع والمنافسة‪ ،‬ومن بين هذه النماذج‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج مارکوردت‬

‫اقترح مارکوردت مدخل إلدارة المعرفة في المؤسسات ويتألف من ستة مراحل تغطي عملية نقل المعرفة‬
‫إلى المستخدم من خالل الخطوات التالية‪ :‬اكتساب‪ ،‬التوليد والخزن‪ ،‬استخراج المعلومات وتحليلها‪ ،‬النقل‬
‫والنشر‪ ،‬التطبيق والمصادقة‪ ،‬ومن خالل هذه العناصر المرحلية يمكن بناء شبكة تشابكيه تمثل نموذج‬
‫‪1‬‬
‫مارکوردت وفق التصور الشكل التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪MARQUARDT BUILDING THE LEARNING ORGANIZATION U.S.A, DAVIS -BLACK PUBLSHING‬‬
‫‪COMPANY, 2001, P 26 24‬‬

‫~ ‪~ 26‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)08‬نموذج مارکوردت‬

‫االقتناء‬ ‫التوليد‬

‫التطبيق والمصادقة‬ ‫المعرفة‬ ‫المخزن‬

‫النقل‬ ‫إستخراج المعلومات‬

‫وتحليلها‬

‫بوركوة عبد المالك‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة الماجيستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة الجزائر‪ ،2012/2011،‬ص‪.7‬‬

‫ومن الشكل يتضح أن المؤسسات تتعلم بفاعلية وكفاية حال نمو هذه العمليات الست وتفاعلها وبالتالي‬
‫فإن هذه العمليات غير مستقلة عن بعضها البعض‪ ،‬فالمعلومات يجب أن توزع من خالل قنوات متعددة لها‬
‫فترات زمنية مختلفة‪ ،‬إذ يجب أن تخضع إدارة المعرفة وبشكل مستمر لعمليات مراجعة وتنقيح وتقع إدارة‬
‫المعرفة في قلب بناء المؤسسة المتعلمة التي تقود المعرفة خالل كل مرحلة من هذه المراحل الست‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج ‪ Wiig‬ويج‬

‫‪1‬‬
‫لقد قدم ويج نموذج إلدارة المعرفة‪ ،‬وقسمة إلى نموذجين وهما‪:‬‬
‫‪-1‬نموذج دورة تطور المعرفة المؤسساتية‪.‬‬
‫يتكون نموذج "دورة تطور المعرفة المؤسساتية" من خمس مراحل أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة تطوير وإعداد المعرفة‪ :‬يجرى تطوير المعرفة وإعدادها من خالل عمليات التعليم‪ ،‬اإلبداع‪،‬‬
‫وابتكار‪ ،‬ومن خالل جهود البحث التي تهدف إلى جلب واستيراد المعرفة من خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة اكتساب المعرفة‪ :‬في هذه المرحلة تم السيطرة على المعرفة واكتسابها وتخزينها واالحتفاظ بها‬
‫من أجل االستخدام في عمليات المعالجة المختلفة من أجل تحقيق عمليات الرفع من خالل المعرفة‪.‬‬

‫‪ -1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪34‬‬

‫~ ‪~ 27‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة غربلة وتهذيب المعرفة‪ :‬في هذه المرحلة يجري تنظيم المعرفة وتحويلها إلى أشكال مفيدة‬
‫للمنظمة وهنا قد تحول المعرفة إلى مواد مكتوبة أو إلى قواعد معرفة وهذا يجعل المعرفة قادرة على تحقيق‬
‫المنافع للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة توزيع ونشر المعرفة‪ :‬خالل هذه المرحلة يجري توزيع ونشر المعرفة حتى تصل إلى كل‬
‫مركز وكل نقطة من نقاط العمل‪ ،‬وتجري عملية التوزيع والنشر عن طريق التعليم والبرامج التدريسية والنظم‬
‫المستندة بالمعرفة وشبكات األعمال الخبيرة‪ ،‬ويتم توزيع ونشر المعرفة لتشمل األفراد واإلجراءات والتقنيات‬
‫والمنتجات (سلع وخدمات)‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الرفع المعرفي‪ :‬في هذه المرحلة تكون المنظمة قد تبنت وطبقت المعرفة كمحصلة للمراحل‬
‫األربعة السابقة‪ ،‬وهنا تبدأ المنظمة تحقق ميزة الرفع المعرفي‪ ،‬وهذه الميزة تشبه ميزة الرفع المالي‪ ،‬وهي تحقق‬
‫للمؤسسة عمليات تعلم أفضل‪ ،‬وتزيد عمليات االبتكار واإلبداع‪ ،‬وتكون أساسا متينا للميزة التنافسية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج دورة تطور المعرفة الشخصي‬

‫يتكون هذا النموذج من المراحل الخمس اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة المعرفة الكامنة غير المدركة‪ :‬وهذه المعرفة الكامنة غير واضحة وغير مفهومة بصورة جيدة‬
‫وهي عادة تعبر عن لمحة عابرة‪ ،‬وانطباع أولي عن مفهوم جديد‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة المعرفة التالية‪ :‬يكون جزء من هذه المعرفة معروفا وواضحا ويجري العمل معه بصورة‬
‫واضحة‪ ،‬أما أغلب هذه المعرفة والتي تتعلق بالرؤى والنماذج الفعلية فإنها ليست معروفة بصورة‬
‫‪ -‬مرحلة المعرفة النظامية‪ :‬تتعلق هذه المعرفة بالنظم األساسية واستراتيجيات حل المشكالت وتتعلق‬
‫بالمبادئ العامة‪ ،‬وبتعبير آخر فإن هذه المرحلة تتعلق بالمعرفة الصريحة الواضحة المعروفة جيدا‪ ،‬وهذه‬
‫المعرفة يطلق عليها أحيانا المعرفة العميقة ويجري استخدامها من أجل بناء النظم المستندة بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة المعرفة الوافية‪ :‬هذه المرحلة تتعلق بالمعرفة وبصناعة الق اررات وهي معرفة تكون في أغلب‬
‫األحيان معرفة صريحة‪ ،‬وتتعلق بدعم الق اررات واألعمال اليومية وتستخدم بصورة واضحة‪ ،‬وتقع عمليات‬
‫التدريب ضمن هذه المرحلة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة المعرفة العاملة الروتينية‪ :‬في هذه المرحلة تصبح المعرفة واضحة بصورة كافية إلى درجة‬
‫تجعل من الممكن أتمتة هذه المعرفة‪ ،‬وتستخدم في هذه المرحلة من أجل أداء المهام بصورة مؤتمنة وبصورة‬
‫روتينية دون الحاجة إلى إعطاء مبررات وشرح األسباب‪.‬‬

‫~ ‪~ 28‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫رابعا‪ :‬نموذج نجم عبود نجم‪:‬‬
‫لقد قدم "نجم عبود" نموذج اإلدارة المعرفة وسماه نموذج (الرصيد – التدفق ‪ -‬الميزة) ومن مميزات هذا‬
‫النموذج نجد‪:‬‬
‫أ‪ /‬أنه شامل لمصادر المعرفة‪ ،‬وألنواع المعرفة‪ ،‬ولعمليات المعرفة ولمجالها‪.‬‬
‫ب‪ /‬أنه منطقي‪ ،‬بحيث أنه هناك تعلما وإنشاء المعرفة الجديدة (ابتكار)‪ ،‬حيث أن التعلم هو عملية‬
‫تجعل المؤسسة تعمل بما تعرفه في كل أنحائها وأقسامها وإنشاء المعرفة الجديدة هو القوة المحركة المتجددة‬
‫للمؤسسة وعملياتها ومنتجاتها وخدماتها واستدامتها‪.‬‬
‫ج‪ /‬أنه تحفيزي بحيث يبدأ يتصاعد في الرصيد المعرفي إلى التدفق المعرفي وصوال إلى المعرفة كميزة‬
‫أي أنه ينعكس إيجابيا على الميزة التنافسية للشركة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مشكالت تطبيق إدارة المعرفة وبعض الحلول‬

‫أوال‪ :‬مشكالت تطبيق إدارة المعرفة‬

‫عند تطبيق إدارة المعرفة فأن هناك مشكالت كبيرة قد تبرز بعد منها وهي‪:‬‬
‫قد يعمل منفذ إدارة المعرفة في عزلة عن اإلدارة العليا للمؤسسة وهي يؤدي إلى بناء وتطوير‬ ‫‪-‬‬
‫قدرات وإمكانيات تتالءم مع معتقد تهم الشخصية وقناعتهم باألنشطة والممارسات التشغيلية‪،‬‬
‫وليست تلك التي تفضل المؤسسة‪ ،‬هذا األمر يؤدي إلى قدرات لن تستخدم بصورتها الكاملة‪.‬‬
‫‪ -‬قد يجري ترويج نظام إدارة المعرفة بصورة وإمكانيات غير واقعية وهذا قد ينعكس في صورة فشل‬
‫وإحباطات متكررة وعمليات تصفية أو الحذف بعض المنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬أن في الكثير من االحيان يجري التركيز على فرص تسويقية وهذا التركيز يؤدي إلى تحقيق ميزة‬
‫تنافسية محدودة أقل من المتوقع‪.‬‬
‫أن الكثير من جهود إدارة المعرفة تفشل وتخفق بعد تقديمها بسبب عدم تخصيص الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫والمادية الكافية لنجاحها‪.‬‬
‫أن تطبيق مدخل إدارة المعرفة يتطلب فهما كامال وكافيا لألمر الطويل قبل جهود التطبيق‪ ،‬عدم‬ ‫‪-‬‬
‫مراعاة هذا األمر ينعكس سلبا في النتائج الجوهرية للمؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إيجاد الحلول إلدارة المعرفة‬

‫أن طهور المشكالت خالل عملية تنفيذ المشروعات مسألة مؤقتة عليه ينبغي التخطيط‬
‫لمواجهتها والتدخل لتحسين إجراءات التنفيذ واتخاذ الق اررات المالئمة من بين هذه الحلول لتلك‬
‫المشكالت هي‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار والتأكيد على فرص التعلم المستمر لألفراد‪.‬‬
‫توفير فرص لألفراد للمشاركة في الحوار والبحث والنقاش‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫~ ‪~ 29‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز على تدفق المعرفة أكثر من تخزينها‪.‬‬
‫‪ -‬تأسيس أنظمة للفهم ونشر التعلم والمشاركة به‪.‬‬
‫بطور الفهم المشترك على المستويات المعنية أوال ثم التحول تدريجيا بعد ذلك على مستوى‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة ككل‪.‬‬
‫مساعدة األفراد لتحديد دور متطلبات وتطبيقات المعرفة إلنجاز األعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم حوافز و المكافآ ت لتحفيز األفراد بصورة أكبر للتطوير المهارات و توليد الثقافة التي تقيم و‬ ‫‪-‬‬
‫تكافئ تعلم األفراد المستمر‪.‬‬

‫~ ‪~ 30‬‬
‫مفاهيم حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تشكل المعرفة المورد اإلستراتيجي واألصل األكثر أهمية الذي تحول عليه المنظمات‪ ،‬كون أي عمل‬
‫ناجح ال بد أن يبنى على أساس المعرفة‪ ،‬ومهما تعددت أنواع وخصائص وأصناف المعرفة‪ ،‬فهي تتركز‬
‫بشكل أساسي على ما في عقول األفراد وقدراتهم العملية وخبراتهم العملية‪ ،‬حيث تشكل المورد غير الملموس‬
‫الذي يقود اكتشافه وتطبيقه إلى اإلرتقاء بأداء الفرد‪.‬‬
‫كما أن المعرفة قد تكون صريحة مخزنة في وسائل مادية وتعتبر صريحة إلمكانية نقلها وسهولة‬
‫الحصول عليها‪ ،‬بينما المعرفة الضمنية فتتمثل في المهارات الفردية والجماعية التي توجد في القدرات أو‬
‫الكفاءات وهي كامنة ألنها مخزنة في رؤوس أصحابها‪ ،‬كما تعتبر المعرفة أنها مجموع البيانات والمعلومات‬
‫التي ثم تنظيمها ومعالجتها لنقل الفهم والخبرة‪.‬‬
‫بالتالي تظهر أهمية إدارة المعرفة لضمان استم اررية توليد وتنظيم وتقاسم واستخدام المعرفة‪ ،‬مما يعزز‬
‫من إمكانية رفع القدرات ومستوى األداء من هنا إن إدارة المعرفة تواجهها مجموعة من التحديات ويتحقق‬
‫نجاحها بتوفر مجموعة من العناصر الي تساعد على تطبيقها والوصول إلى النتائج المرغوبة‬

‫~ ‪~ 31‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫حاول (‪ )Zhining, Nianxin, Jinwei and Xinfeng2016‬فهم العالقة بين راس المال الفكري‬
‫واستراتيجية ادارة المعرفة وأثرهما على األداء التنظيمي وذلك في مجموعة من الشركات التقنية في الصين‪.‬‬
‫ومن أبرز نتائج الدراسة أنه يجب موائمة راس المال الفكري الموجود في المنظمة مع استراتيجية ادارة المعرفة‬
‫الموجودة في المنظمة‪ ،‬ووجود أثر ايجابي لراس المال الفكري واستراتيجية ادارة المعرفة مع األداء التشغيلي‬
‫واألداء المالي للمنظمات‪.‬‬
‫وأجرى (‪ )Changiz and Mohsen, 2015‬دراسة هدفت إلى اختبار أثر ممارسات ادارة المعرفة‬
‫على األداء التنظيمي‪ ،‬والى اختبار أثر عوامل نجاح تطبيق ادارة المعرفة (دور القيادة‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫استراتيجية ادارة المعرفة‪ ،‬والتدريب والتعليم‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وانظمة الحفز والتعويضات‪ ،‬والعمليات‬
‫واألنشطة) على األداء التنظيمي مقاسة ببطاقة األداء المتوازن‪ .‬وتوصل الباحثان إلى أن ممارسات ادارة‬
‫المعرفة لها اثر ايجابي على ا ألداء التنظيمي ككل‪ ،‬وأن أكثر أبعاد األداء تأث ار كان بعد التعلم والنمو‪ .‬تناول‬
‫(‪ )Ashouri and Boroumand, 2014‬دراسة أثر عمليات ادارة المعرفة اكتساب المعرفة‪ ،‬ايجاد المعرفة‪،‬‬
‫تخزين المعرفة‪ ،‬ومشاركة المعرفة‪ ،‬وتطبيق المعرفة على الريادة في مجموعة منظمات رياضية في إيران‪،‬‬
‫وتكونت عينة الدراسة من (‪ )250‬مدير وموظف‪ .‬وخلص الباحثان الى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫ادارة المعرفة والريادة‪ ،‬ووجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ادارة المعرفة وأبعاد الريادة (ايجاد الفكرة‪،‬‬
‫واكتشاف الفرصة‪ ،‬واستثمار الفكرة)‪.‬‬
‫وحاول (‪ ) Laith, Yousif and Shhizan, 2013‬معرفة العالقة بين استراتيجيات ادارة المعرفة‬
‫واالبداع التنظيمي واالداء التنظيمي في قطاع االتصاالت العراقي على عينة مكونة من (‪ )220‬مديرة‪.‬‬
‫وأظهرت نتائج الدراسة وجود اثر دال احصائيا الستراتيجيات ادارة المعرفة على االبداع واألداء‬
‫التنظيمي‪ ،‬ووجود أثر ايجابي دال احصائي الستراتيجيات ادارة المعرفة على األداء التنظيمي بوجود المتغير‬
‫الوسيط االبداع التنظيمي‪ .‬وأجرى (‪ )Nicolas and Cerdan, 2011‬دراسة هدفت الى معرفة أثر‬
‫استراتيجيات ادارة المعرفة على االبداع التنظيمي واألداء التنظيمي مقاسة ببطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وذلك على‬
‫عينة من المنظمات االسبانية‪ ،‬أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر دال احصائيا الستراتيجيات ادارة المعرفة على‬
‫االبداع واألداء التنظيمي‪.‬‬

‫~ ‪~ 32‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫يسعى هذا المبحث استشراق طرق واستراتيجيات تعبر عن توجه استراتيجي إلدارة المنظمات الحديثة‬
‫للتفاعل بصيغ جديدة تتوافق من األلفية الثالثة التي دخلها العالم ولتتسلح بمعدات المعرفة لمواجهة المنافسين‬
‫وان تلقى القبول لدى زبائنها‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم وتصنيف استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫عرف (‪ ) Zack, McKeen and Singh, 2009‬استراتيجية ادارة المعرفة على أنها تتضمن البنية‬
‫التحتية للمنظمة والعمليات المستخدمة اإليجاد واكتساب ومشاركة المعرفة ألجل صياغة استراتيجية المنظمة‪،‬‬
‫واتخاذ ق ارراتها االستراتيجية‪ .‬كما عرفها (‪)Choi and Lee, 2002‬‬
‫على أنها مجموعة الخيارات االستراتيجية المتعلقة بإيجاد المعرفة في المنظمة‪ ،‬وتزود المنظمة بخطوط‬
‫ارشادية لخلق الميزة التنافسية‪ .‬كما عرفها (البطاينة والمشاقبة‪2010 ،‬م) بأنها خطة منسقة من األعمال من‬
‫أجل تمكين األعمال الجوهرية من استخدام تقنيات إدارة المعرفة وتمثل استراتيجية ادارة المعرفة التوافق مع‬
‫نشاطات وأهداف المنظمة‪ ،‬وتمكين كافة عناصر عمليات العناصر في دورة حياة إدارة المعرفة‪ ،‬وتحقيق‬
‫التوازن بين األفراد والمنظمات‪.‬‬
‫تلعب استراتيجية ادارة المعرفة دو ار هاما في صياغة االستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬حيث ساهمت‬
‫التطورات التقنية في مجال المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وقواعد البيانات‪ ،‬ومخازن البيانات‪ ،‬وأنظمة دعم اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬في زيادة معرفة المنظمة عن بيئتها التنافسية‪ ،‬والتركيز على العوامل ذات الصلة بالسوق‪ ،‬مما يمكنها‬
‫من وضع استراتيجياتها التنافسية كإقالل الكلفة والتمايز بكفاءة أكبر )‪.(Snyman and Kruger, 2004‬‬
‫يجب أن تتوافق استراتيجية ادارة المعرفة مع االستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬ويجب أن توائم المنظمة ما‬
‫بين استراتيجية ادارة المعرفة وبين مهمتها وأهدافها واستراتيجيتها‪ ،‬حيث يجب أن تعكس اهداف واستراتيجية‬
‫المعرفة في المنظمة االستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وأن تنسجم مع مواردها وثقافتها وتقنياتها ومهاراتها بما‬
‫يحقق أهداف المنظمة‪ ،‬حيث أن االنسجام ما بين استراتيجية ادارة المعرفة واستراتيجية المنظمة سيكسبها ميزة‬
‫تنافسية (‪)Kim, Yu and Lee 2003‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تصنيف استراتيجيات ادارة المعرفة‬

‫صنف (‪ )Mangiarotti and Mention,2015‬استراتيجيات ادارة المعرفة الى استراتيجية التشخيص‬
‫التي تعتمد على المعرفة الضمنية التي تركز على التفاعل بين األفراد واالتصال وجها لوجه لتبادل المعرفة‪،‬‬
‫والى استراتيجية التصنيف التي تعتمد على المعرفة الصريحة التي تركز على تصنيف وتخزين ونشر‬
‫ومشاركة المعرفة‪ .‬وقام (‪ )Ling, 2013‬بتصنيف‬

‫~ ‪~ 33‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫استراتيجيات ادارة المعرفة الى استراتيجية التركيز على التكنولوجيا واستراتيجية التركيز على األفراد‪،‬‬
‫حيث تعتم د استراتيجية التركيز على التكنولوجيا على استخدام تكنولوجيا المعلومات وعلى الجوانب الملموسة‬
‫الدارة المعرفة‪ ،‬وعلى تخزين واستعادة المعرفة من خالل توثيق وتصنيف المعرفة وتبادلها بين العاملين من‬
‫خالل شبكات المعلومات‪ ،‬بينما تركز استراتيجية التركيز على األفراد على التعلم التنظيمي ومظاهر المعرفة‬
‫الضمنية‪ ،‬وتعتمد على توليد ومشاركة المعرفة من خال التفاعل بين العاملين‪ .‬كما صنف‬
‫)‪ )Hansen, Nohria and Tierney 1999‬استراتيجيات ادارة المعرفة إلى استراتيجية التصنيف‬
‫واستراتيجية التشخيص‪ ،‬تتضمن استراتيجية التصنيف (‪ )Codifation‬الطرق المستخدمة لتصنيف وتخزين‬
‫واعادة استخدام المعرفة‪ ،‬واستخالص المعرفة من األفراد واعادة استخدامها ألغراض أخرى‪ ،‬وبناء نظام‬
‫الكتروني لتوثيق وتخزين ونشر واعادة استخدام المعرفة‪ ،‬وتتطلب هذه االستراتيجية استثمار كبير في مجال‬
‫تقنية المعلومات‪ ،‬وتعتمد على أنظمة دعم القرار‪ ،‬والخرائط المعرفية ‪ ،‬والممارسات الفضلى‪ .‬أما استراتيجية‬
‫التشخيص (‪ )Personalization‬فتتضمن مشاركة المعرفة الضمنية الموجودة من خالل تطوير شبكات‬
‫عمل تربط األفراد ببعضهم‪ ،‬للحصول على مقترحات ابتكارية لحل المشاكل االستراتيجية‪ ،‬وتبحث في مطالب‬
‫معرفة هذا المستقبل ستكون على األرجح من المؤسسات الناجحة‪ ،‬وان كان هذا ينطبق على المؤسسات‬
‫التقليدية فانه وبدرجة أكبر ينطبق على المؤسسات القائمة على المعرفة‪ ،‬وال يعود ذلك فقط إلى أن‬
‫االستراتيجية ذاتها ومشروعاتها األساسية او النمو فيها هو عمل معرفي اوال‪ ،‬وانما ايضا الن عمل هذه‬
‫المؤسسات في بيئة تنافسية متغيرة بشكل غير مسبوق يجعلها غير قادرة على البقاء والنمو دون استخدامها‬
‫الستراتيجيات معرفية محددة والتي تساعدها في تحقيق تميز في اساليب العمل وتحسين اكبر للخدمات‬
‫المقدمة للمستفيدين منها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬صياغة استراتيجيات إدارة المعرفة وخطوات بناءها وتحديات صياغتها‪.‬‬
‫سوف نتطرق في هدا المطلب إلى كيفية صياغة استراتيجيات إدارة المعرفة وخطوات بناءها وفق‬
‫التطورات المعرفية والمنافسة وتحديات التي تواجه صياغتها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬صياغة استراتجيات إدارة المعرفة وخطوات بناءها‪.‬‬

‫يتم صياغة االستراتيجية من خالل وضع مجموعة من التساؤالت التي تعبر عن جميع أنشطة واهداف‬
‫المنظمة المستقبلية‪ ،‬حيث إن هذه األسئلة تشكل بدايات االستراتيجيات المعرفية وهذه التساؤالت هي‪:1‬‬
‫‪ .1‬ما هو الهدف األساسي الذي ترغب في تحقيقه من إدارة المعرفة؟‬
‫‪ .2‬ما هي المعاير واالسس االتي تساعد على االبتكار في مجال إدارة المعرفة؟‬
‫‪ .3‬ما هي البرامجيات التي نحتاج اليها؟‬

‫حمادي عبلة‪ ،‬دور إدارة المعرفة في بناء المنظمة المتعلمة دراسة حالة مؤسسية ‪ SIDET -EnAD‬بسور الغزالن‪ ،‬الجزائر رسالة‬ ‫‪1‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة أكلي مهند أولحاج‪ ،2013 ،‬ص‪.28‬‬

‫~ ‪~ 34‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ .4‬ما هي األجهزة والمعدات وشبكات االتصاالت التي تحتاجها المنظمة لدعم الجانب المعرفي؟‬
‫‪ .5‬هل يمتلك االفراد العاملين في المنظمة المهارات الكافية؟‬
‫‪ .6‬على ماذا تعتمد المنظمة بشكل أكبر على المعرفة (الضمنية ام الظاهرة)؟‬
‫‪ .7‬هل تم تحديد الفجوة المعرفية في المنظمة قياسا بالمنظمات األخرى؟‬
‫‪ .8‬هل توجد خطط في المنظمة ألنشاء وتكوين معارف جديدة؟‬
‫ولصياغة واعداد استرايجية للمعرفة متناسبة وقابلة للتطبيق يجب اتباع الخطوات التالية‪:1‬‬

‫اوال‪ :‬تحليل الوضع القائم‬

‫باعتماد نظرية ‪ SWOT‬حيث تم تحليل الوضع الحالي داخل المنظمة وبيان نقاط القوة والضعف‬
‫والفرص المتاحة والتهديدات في البيئة لالستفادة من هذا التحليل عند صياغة األهداف في اإلستراتيجية‬
‫للمعرفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل الفجوات‬

‫هنا يتم حصر الموجودات والمتطلبات الالزمة إلدارة المعرفة وبيان مدى تحققها والفجوات إن‬
‫وجدت اثناء التحليل وبالتالي بناء األولويات وخطط العمل الالزمة لتوفيرها ومن الجدير بالذكر إن تحليل‬
‫الفجوات يتناول المحاور األربع التي يرتكز عليها العمل في إدارة المعرفة وتبين نقصا واضحا في‬
‫عمليات التخطيط وكذلك عملية التقييم والمتابعة‪ ،‬ايضا تبين وجود فجوات واضحة في إعداد خرائط‬
‫المعرفة الضمنية والظاهرة الن تحليل الفجوات منطلقا رئيسيا في تحديد األهداف وبناء خطط العمل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد المخاطر‬

‫بعد إن تم تحديد المخاطر المتعلقة بالمحتوى المعرفي ونظم المعرفة ومن ثم تقيمها من حيث‬
‫إمكانية الحدوث واالثار المترتب عليها وترتيبها وفق األولويات للوصول إلى إيجاد خطة إلدارة المخاطر‬
‫المتعلقة بالمعرفة وكيفية مواجهتها والتعامل معها اذ تتناول هذه الخطة المخاطر المتعلقة بالمعرفة‬
‫الضمنية والمعرفة الصريحة وتمت دراسة السبل واإلجراءات الكفيلة بالحد منها وخاصة ما يتعلق بالمعرفة‬
‫الضمنية والتي تواجه خطر الفقدان باستمرار وذلك بسبب ترك العامل المنظمة او الوطن سواء باالستقالة‬
‫أو التقاعد أو بسبب عزوف صاحب الخبرة عن نقلها والمشاركة بها‪ ،‬وتم اقتراح عدد من الوسائل‬
‫واألساليب المناسبة لمواجهة هذا الخطر وتضمينها ضمن اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المراجعة والتقييم‬

‫وتعد هذه النقطة ركيزة أساسية في إعداد االستراتجيات بشكل عام إال انه فيما يختص بإدارة‬
‫المعرفة تعتبر أكثر أهمية وأكثر إشكالية ذلك انه من الصعوبة بمكان قياس مدى تحقق األهداف وقياس‬

‫‪ 1‬ممدوح عبد العزيز رفاعي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم‪ ،‬المباديء‪ ،‬التطبيقات‪( ،‬بغداد‪ :‬دار الكتب والوثائق القومية‪ )2009 ،‬ص‪25‬‬
‫~ ‪~ 35‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫مدى تأثير إدارة المعرفة على األداء المؤسسي بشكل عام وعليه فقد تم دراسة هذا األمر بصورة علمية‬
‫ودراسة التجارب العالمية في هذا المجال للوصول إلى بناء قاعدة التقييم اثر المعرفة على تحقيق النتائج‬
‫ودراسة قياس تحقيق األهداف وعليه تم اقتراح آلية للمراجعة و اقتراح معايير التقييم المناسبة و الزال‬
‫البحث جارية نحو استخدام الطريقة األنسب للتقييم و تحديد مؤشرات األداء ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحديات صياغة وتنفيذ استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫جميع المنظمات تواجه تحديات اثناء صياغة استراتيجيتها واثناء تنفيذها‪ ،‬ونتيجة الزدياد اهتمام‬
‫المنظمات بدور استراتيجيات إدارة المعرفة بوصفها من المصادر المهمة لبناء الميزة التنافسية‪ ،‬فالمنظمات‬
‫تواجه عدد من التحديات عند صياغة وتنفيذ استراتيجيات أدارة المعرفة‪ ،‬هذه التحديات في المحاور الثالثة‬
‫اآلتية‪:1‬‬

‫اوال‪ :‬تهذيب المعرفة‬

‫ويتحقق تهذيب المعرفة من خالل بعدين األول‪ :‬التعليم الفاعل والتدريب المستمر والذين يخلقان بيئة‬
‫ساندة يمتلك فيها األشخاص الطموح لتطوير أفكارهم ومهاراتهم مما يخلق رأس مال فكري مبدع ومتجدد‬
‫وصيغ معرفية جديدة‪ .‬ويتطلب ذلك ذهنية متفتحة من إدارة المنظمة لتكون قادرة على تقديم المعرفة وفضاء‬
‫مفتوحا للتعلم الجديد‪ ،‬فهو عملية تطوير وتصميم تنظيمي جديد ليربط اإلبداع والمبادرة وبناء الكفاءة ‪ ،‬أما‬
‫البعد الثاني‪ :‬فيتعلق بالوسائل واالجراءات التي تتبناها أدارة المنظمة لتشجيع البحث عملية والتطوير‪ ،‬فإنتاج‬
‫المعرفة يكون مرتبطة بالعودة إلى الذاكرة التنظيمية وشعور العاملين بأن جهودهم المبذولة في البحث‬
‫والتطوير تكون مفيدة جدا للمنظمة مما يدعو إلى تبني مدخل جديد لتشجيع الجهود المبدعة مع عدم‬
‫التغاضي عن المعرفة السابقة في موقع العمل‪ .2‬كما يعد تهذيب المعرفة نقطة البداية في أدارة المعرفة إلعادة‬
‫ترتيب األفكار والخبرات المتراكمة لدى العاملين وتسخيرها باختيار إستراتيجية أدارة المعرفة المالئمة الخدمة‬
‫اإلبداع في المنظمة‪.3‬‬

‫ثانيا‪ :‬نشر المعرفة‬

‫تستلزم عملية نشر المعرفة المرور بثالث مراحل كما يلي‪:4‬‬
‫‪-1‬يعرف أدراك نشر المعرفة بانه هو قيمة جوهرية اجتماعية تعبر عن موقف أخالقي‪ ،‬إذ تكون‬
‫الموارد البشرية شريكا حقيقيا في المنظمة وان يكون للمسؤولية االجتماعية والعدل وزنهما في نشر المعرفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Cerdan, Angel L, Necolas, Carolina Lopez & Sanches, Kamon Sabator, Knowledge Management Strategy‬‬
‫‪Diagnosis From Km Instruments Use, New York, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, No. 2, 2007, P72.‬‬
‫‪ 2‬الشيخلي‪ ،‬مهند محمد ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪ 3‬األحمد‪ ،‬نازم محمود‪ ،‬نظم المعلومات والمعرفة وأثرها في اإلبداع ‪ -‬دراسية في البنوك التجارية األردنية‪ ،‬دمشق‪ :‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد ‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،2007 .‬ص‪70‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Meyer, Bertolt & Sugiyama, Kozo, The Concept Of Knowledge In Km : A Dimensional Model, New York Journal‬‬
‫‪of Knowledge Management, Vol. 11, No. 1, Emerald Group Publishing, 2007, P119.‬‬
‫~ ‪~ 36‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪-2‬االهتمام بالمعرفة العالمية من خالل تأسيس مواقع خاصة للمنظمة على شبكة االنترنت وإدخالها‬
‫لتلك الخدمة إذ تكون متاحة للعاملين في المنظمة فضال عن عقد المؤتمرات لخلق فرص التعلم وااللتقاء‪.‬‬
‫‪-3‬اعتبار التكنولوجيا عامال مهما في تمكين االشخاص لدعمهم في الحصول على المعرفة واالستفادة‬
‫من عامل الوقت في ترميز المعرفة بما يشكل اثراء للمنظمة لتطوير معرفتها‪ .‬ومما الش فيه إن عملية نشر‬
‫المعرفة تبدأ من خالل األشخاص انفسهم نفسهم وتنتهي بالمجتمع متضمنة عملية نشرها في المنظمة ‪ ،‬لذا‬
‫يجب على المنظمة أن تتبنى إستراتيجية إدارة معرفة توفر الرغبة والبيئة التي تشجع العاملين على تقاسم‬
‫معرفتهم ويبرز في هذا السياق دور الثقافة التنظيمية والتي تكون سالحا ذو حدين‪ ،‬فأما أن تكون حاف از‬
‫وداعما لإلبداع المعرفي‪ ،‬المبادرة ومرونة االستجابة للتغيرات بما يولد الرغبة لدى حاملي المعرفة أن يكونوا‬
‫وسطاء معرفة ‪ ،‬أوانها تسير في اتجاه معاكس بتشجيع الفردية وتردد حاملي المعرفة بتقاسم معرفتهم مع‬
‫اآلخرين لخوفهم من فقدان عملهم بما يجعل المنظمة غير قادرة على اكتساب الخبرة والمهارة من المجاميع‬
‫االجتماعية غير الرسمية‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬استعمال المعرفة‬

‫إن المحورين أعاله تفحصا جوانب تجهيز المعرفة ونشرها‪ ،‬أما المحور الحالي فيركز على مقدرة‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة على محاكاة طلب المعرفة وتطبيقها والتي ال تستلزم بناء المهارة والرغبة فقط وإنما‬
‫الدرجة العالية من المهارة والرغبة في تطوير المعرفة من خالل اكتساب واستثمار المعرفة والذي يتطلب نظما‬
‫تعليمية لبناء قابليات اإلبداع ونقل الموروث المعرفي إلى العاملين الجدد‪ .‬ويبرز الدور األهم في تطبيقات‬
‫أدارة المعرفة في مواجهة التأثير السلبي للقيادة برؤيتها الضيقة عند تحديد أسبقيات تخصيص الموارد‬
‫التنظيمية والتي تكون قيدا على االستعمال الواسع للمعرفة‪.2‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع االستراتيجيات المعرفية‪.‬‬

‫يشار الى االستراتيجية بأنها خطط وأنشطة المنظمة التي يتم وضعها بالطريقة التي تضمن خلق نوع‬
‫من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬وبين هذه الرسالة والبيئة التي تعمل بها بصورة فعالة وبكفاءة‬
‫عالية‪.3‬‬
‫وان اإلدارة اإلستراتيجية هي المرشد األساس إلدارة المعرفة والتي تتحدد من خالل النمط التنظيمي‬
‫للتفكير المعرفي ونمط واتجاه اإلستراتيجية منطلقا من كون اإلستراتيجية مهمة اإلدارة العليا‪ ،‬باالستناد إلى‬
‫بعدين‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البعد األول‬

‫‪ 1‬العامري‪ ،‬صالح مهدي والغالبي‪ ،‬طاهر محسن‪ ،‬رأس المال المعرفي‪ :‬الميزة التنافسية الجديدة لمنظمات األعمال في ظل االقتصاد الرقمي‪ ،‬عمان‪:‬‬
‫المؤتمر السنوي الخامس ‪ -‬اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،2005 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kamoche, Ken, Strategy Knowledge Appropriation & Ethics In HRM , (Oxford University Press, 2008) , P257.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Sadler, Philip, Strategic Management , (London, Kogan Page Limited, 120 Pentonville Road NI, Jn,P, 2007), P40.‬‬
‫~ ‪~ 37‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫منهجية إدارة المعرفة في الجيل األول وتبدأ من الخطوة األولى وهي تحديد إستراتيجية األعمال الحالية‬
‫للمنظمة ومنها يستنتج مهام إدارة المعرفة وتحديد الحاجة إلى المعلومات من قبل العاملين في المنظمة‪ ،‬بينما‬
‫ثانيا‪ :‬البعد الثاني‬
‫ينظر لإلستراتيجية نفسها بأنها منتج معرفي وهذا ما يرتكز عليه الجيل الثاني إلدارة المعرفة الذي‬
‫يهتم بتوليد المعرفة وربطها إ بإدارة االبتكار‪ .1‬وان أي منظمة تبدأ باستخدام وتطبيق إدارة المعرفة من خالل‬
‫وضع االستراتيجية الخاصة بتلك المعرفة‪ ،‬وبعد تحديد الفجوة المعرفية داخل المنظمة وتحديد االحتياجات‬
‫واألهداف وهناك العديد من االسهامات الفكرية من قبل الباحثين فيما يتعلق باالستراتيجيات المعرفية‬
‫وانواعها‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬نموذج )‪ :2(1999 , Zack‬اذ يستخدم تحليل (‪ )SWOT‬لبيئة المعرفة ليستخدم كأساس في‬
‫وصف إستراتيجية إدارة المعرفة معتمدة بذلك على البدائل اإلستراتيجية المناسبة اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلستراتيجية الهجومية‪ :‬وتسمى ايضا باستراتيجية االكتشاف فالمنظمة إما أن تكون مكتشفة أو‬
‫مكتسبة وخصوصا في البيئات السريعة التغيير النمو لتحقيق الزيادة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلستراتيجية المحافظة‪ :‬وتسمى أيضا باستراتيجية االستغالل إذ تتعدد فيها القابليات والموارد‬
‫المعرفية الداخلية الستغالل المعرفة‪.‬‬
‫ج‪ -‬إستراتيجية التجميعية (الهجينة)‪ :‬وبمقتضى هذه اإلستراتيجية فإنها تقوم بمزج إستراتيجية‬
‫االكتشاف (الهجومية مع اإلستراتيجية المحافظة (إستراتيجية االستغالل)‪ .‬ويمكن بيان استراتيجيات إدارة‬
‫المعرة في المنظمة وكما موضح في الشكل (‪.)8/1‬‬
‫الشكل (‪ :)09‬استراتيجيات إدارة المعرفة في المنظمة‬
‫الهجومية‬ ‫المزيج‬
‫الخارجية‬
‫المحافظة‬ ‫الداخلية‬
‫المبدع‬ ‫المكتشف‬ ‫المستغل‬
‫‪Source: Zack , M, , Developing Knowledge Strategy, California, Journal Of Managernent‬‬
‫‪Review, Vol. 41, No. 3, 1999 ,P140.‬‬
‫‪ - 2‬نموذج (‪:)Bance & Beckett , Wainwright , 2000‬‬
‫أشار هذا النموذج (‪ )DIKT‬الذي يبرهن إن استغالل المعرفة من أجل تحقيق ميزة تنافسية مستدامة‬
‫تتضمن عدد من العمليات التحويلية‪ ،‬مثل تحليل البيانات واتصال (تفاعل) المعلومات ‪ ،‬هذه العمليات يجب‬
‫أن تدار لذلك تتطلب وضع استراتيجية لتقودها وتكون منسجمة مع رسالة المنظمة‪ ،‬إن ترجمة الرسالة إلى‬

‫‪ 1‬حسين عجالن حسن‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية‪( ،‬عمان‪ :‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،)2008 ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Zack, M, Developing Knowledge Strategy. California, Journal of Management Review, Vol. 41, No. 3, 1999, P140‬‬

‫~ ‪~ 38‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫االستراتيجية وبعدها إلى عمليات موضحة في الشكل (‪ )179‬يجب أن يالحظ أنه بنفس الطريقة التي تكون‬
‫بها االستراتيجية طارئة فأن رسالة المنظمة الحقيقية ممكن أن تكون طارئة ‪ ،‬وأن استراتيجية إدارة المعرفة تقع‬
‫في ثالثة أصناف مجهزة بميزة تنافسية مستدامة وهي‪:1‬‬
‫أ ‪ -‬اكتساب المعرفة‪: K- Acquisition‬‬
‫كل المنظمات يجب أن تمتلك إستراتيجية لتقود اكتساب المعرفة الجديدة من أجل امتالك مستقبل قابل‬
‫للنمو والتطبيق‪ ،‬والمنظمة يجب أن تملك عمليات للحصول على المعرفة الجديدة للمنظمة لتطبيقها عملية‪.‬‬
‫والشكل (‪ )179‬التالي يوضح لنا نموذج (‪ )DIKT‬ألنواع استراتيجيات إدارة المعرفة‬
‫الشكل (‪ :)10‬نموذج ( ‪ ) DIKT‬ألنواع استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪Source : Beckett & Wainwright & Bance, Knowledge Management : Strategy Or Software ?,‬‬
‫‪University Press , Vol. 38, No. 9, 2000 .‬‬
‫ب ‪ -‬االحتفاظ بالمعرفة‪: K – Retention‬‬
‫إن الهدف من االحتفاظ لمعرفة هو للحصول على أساس المعرفة للمنظمة وهذه المعرفة هي حيوية‬
‫لألداء الحالي للمنظمة ويجب أن يحصل عليها في وقت االستغالل‪ .‬من وجهة نظر المنظمة ليس هناك قدرة‬
‫على االحتفاظ بالمعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة بشكل دقيق لصعوبات ناشئة ومتعلقة بالمعرفة الضمنية‪.‬‬
‫على أية حال تنشأ فروقات كبيرة بين المعرفة الصريحة والضمنية عند فحص المدخل لهذه المعرفة‪ ،‬والقدرة‬
‫على تحديدها أو المتطلبات للحفاظ عليها داخل المنظمة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬استغالل المعرفة ‪:K - Exploitation‬‬
‫إن استغالل المعرفة هو الصنف الحيوي اإلدارة المعرفة ألن استغالل المعرفة المكتسب هو المبرر‬
‫االقتصادي (المادي) لوجود أي منظمة تجارية‪ ،‬وأن المنظمات غالبا ال تكون واسعة الخيال بصورة كافية عند‬
‫تشكيل طرائق لنشر المعرفة التي امتلكتها‪ .‬وأن استراتيجية االستغالل تتضمن التطور والتجديد أو االبتكار‪.‬‬
‫‪ - 3‬نموذج (‪ :)Von , 2001‬هذا النموذج يقدم أربع إستراتيجيات اإلدارة المعرفة تمثلت باآلتي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Beckett & Wainwright & Bance, Knowledge Management : Strategy Or Software ? , University Press , Vol. 38,‬‬
‫‪No. 9, 2000, The Current Issue And Full Text Archive Of This Journal Is Available At Http :// Www.Emerald-‬‬
‫‪Library.Com..‬‬

‫~ ‪~ 39‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫إستراتيجية الرافعة‪ :‬تؤكد هذه االستراتيجية على نشر المعرفة في المنظمة والهدف‬ ‫أ‪-‬‬
‫االستراتيجي لها هو تحقيق كفاءة العمليات واإلبداع في مجتمعات الممارسة المعرفية المختلفة بما‬
‫يؤدي إلى بناء ثقة عالية بين األطراف وتقليل المشاكل وخلق عالقات شخصية‪.‬‬
‫إستراتيجية التوسع‪ :‬ركزت هذه االستراتيجية على ابتكار المعرفة الجديدة من خالل المعرفة‬ ‫ب‪-‬‬
‫القائمة بإعادة النظر في البيانات والمعلومات المتوافرة ومن خالل ذلك تؤكد على زيادة العمق والمدى‬
‫المعرف ي وتحقق إستراتيجية التوسع ثالثة أهداف إستراتيجية‪ ،‬األول‪ :‬الفهم األفضل للعمليات األساسية في‬
‫المنظمة‪ ،‬الثاني‪ :‬تشجيع اإلبداعات‪ ،‬الثالث‪ :‬خلق معرفة جديدة‪.‬‬
‫إستراتيجية التحقق‪ :‬تعتبر هذه اإلستراتيجية المعة‪ ،‬اذ انها التحدي األساس في بناء المجال‬ ‫ت‪-‬‬
‫المعرفي ونقل المعرفة من المصادر الخارجية والذي يتحقق بفضل الشراكات اإلستراتيجية يتحقق من خاللها‬
‫إبداعية في نقل معارف لبناء المعرفة الجديدة في المنظمة ‪.‬‬
‫إستراتيجية التحويل ‪ :‬هنا يتم تحويل المعرفة الجديدة إلى أقسام المنظمة وتختلف هذه‬ ‫ث‪-‬‬
‫اإلستراتيجية عن االستراتيجيات السابقة بالبحث عن الشريك المهتم باإلبداع وخلق شيء ما في المنظمة ‪ ،‬وان‬
‫االستراتيجيات هذه تنطلق من رؤية اجتماعية نحو تحقيق أهداف إستراتيجية‪.‬‬
‫‪ - 4‬نموذج (‪ :)Gill , 2001‬اذ يشير في نوذجه الخاص باستراتيجيات المعرفة إلى تجميع (‬
‫االساليب ‪ ،‬العميات ‪ ،‬المشاركة ) ليتم تجهيزها لتعظيم قيمة المعرفة الجديدة فضال عن تغيرات مطالبة‬
‫المعرفة في هيكلية المنظمات التي تذهب إلى ما وراء التكنولوجيا والتقنيات ‪ ،‬وأن تشكيل المنظمة من الخلق‬
‫ومن المنفعة هي االستراتيجية التي تشجع على التشارك بالمعرفة عبر توزيع الوظائف التي توجد في العديد‬
‫من هيكلية اتحاد المنظمات‪ ،‬وأن االتصاالت التي تتخذ استراتيجية أعمال إدارة المعرفة لحركة المنظمات من‬
‫هيكلية السلطة إلى الشبكة المستندة إلى المنظمات المتعلمة‪.1‬‬
‫والشكل (‪ )10/1‬يبين استراتيجيات إدارة المعرفة على وفق رأي (‪:)Gill‬‬

‫‪ 1‬بوسهوة نذير ‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة ‪ -‬دراسة حالة فرع انتيبيوتيكال لمجمع صيد ال رسالة ماجستير غير منشورة ‪،‬‬
‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ‪ ،2008 ،‬ص ‪43‬‬
‫~ ‪~ 40‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)11‬استراتيجيات إدارة المعرفة وفق منظور ( ‪) Gill‬‬

‫وفي الجانب المعرفي ينظر إلى االستراتيجية من مستويين (‪:)1‬‬
‫‪ – 1‬األول‬
‫يبحث عن األدوات التنفيذية واألساليب التي تقع مسؤوليتها على مسؤول إدارة المعرفة ‪ ،‬وتهدف إلى‬
‫تطوير االستراتيجية المعرفية للمنظمة ومنحها الصفة الرسمية عبر المستويات التنظيمية (‪. )2‬‬
‫‪ – 2‬الثاني‬
‫يتمثل في الحفاظ على تلك االستراتيجية وضمان تطويرها وتكاملها مع االستراتيجيات االشمل في‬
‫المنظمة ‪ ،‬واالستراتيجية في إدارة المعرفة تختلف في معالجتها تباعا لنوع المعرفة المستخدمة ‪ ،‬فاالستراتيجية‬
‫في إدارة المعرفة الضمنية تتمثل في تطوير شبكات االعمال لربط االفراد حتى يتمكنوا من تقاسم وتشارك‬
‫المعرفة والتي تعبر عن الخبرة الفردية التي بدروها تقود الى االبداع ‪ ،‬أما فيما يتعلق بالمعرفة الظاهرة فان‬
‫االستراتيجية هنا متمثلة بتطوير النظام الورقي الوثائق) او االلكتروني وخزنه وترميزه وتنسيقة ونشره إلدامة‬
‫المعرفة ‪ ،‬لغرض تسهيل عملية استخدام المعرفة وسرعة الوصول اليها واالستفادة منها باقل وقت ممكن‪.‬‬
‫‪ -5‬نموذج (‪ : )Meelory , 2003‬ويميز بين نوعين من استراتيجيات إدارة المعرفة وهي(‪:)3‬‬
‫إستراتيجية جانب العرض‪ :‬والتي تركز على توزيع ونشر المعرفة الحالية فقط للمنظمة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وإستراتيجية جانب الطلب‪ :‬وهذه تركز على تلبية حاجة المنظمة إلى المعرفة الجديدة‪ ،‬أي‬ ‫ب‪-‬‬
‫بمعنى أنها تتجه نحو االبداع والتعلم وتوليد المعرفة الجديدة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kasten, Joseph, Knowledge Strategy And Its Influence on Knowledge Organization, New Jersey, Proceeding Of‬‬
‫‪The North American Symposium On Knowledge Organization, Vol.1, 2007, P 54.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mcelory, M. W. The New Knowledge Management Complexity, Learning And Sustainable Innovation, (Boston,‬‬
‫‪Oxford, Butterwirth-Heinemann, 2003), P34.‬‬
‫‪ 3‬نجم عبود نجم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.163‬‬
‫~ ‪~ 41‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫استنادا إلى ذلك لقد أصبح معروفا في ادبيات ادارة المعرفة التمييز بين المعرفة الصريحة والمعرفة‬
‫الضمنية الذي قدمها نوناكا في دراسته الشركات الخالقة للمعرفة عام ‪ ، 1991‬وان الشركات توظف هذين‬
‫النوعين من خالل التبني االستراتيجيتين متميزتين هما استراتيجية الترميز (‪)Codification Strategy‬‬
‫واالستراتيجية الشخصية )‪. )1( (Personalization Strategy‬‬
‫وتتفق الدراسة مع هذه التوجه الذي تبناه مجموعة من الباحثين في دراسات عديدة منهم (‪1999‬‬
‫‪ )Hansen et al,‬و (‪ ) No.naka, 1991‬و (الكبيسي‪ )2005 ،‬و (نجم‪ )2005،‬و نايف‪ )2007 ،‬و‬
‫(‪ )Martina etal , 2007‬و (الشيخلي‪ )2009 ،‬من إن االستراتيجيات للمعرفة تندرج ضمن هذين النوعين‬
‫المذكورين أعاله‪ ،‬لذا سوف تتبناها الدراسة الحالية وسيتم عرض هذه األنواع من االستراتيجيات على النحو‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية الترميز (‪ : )Codification Strategy‬اذ تعتمد هذه االستراتيجية على المعرفة‬
‫الصريحة بوصفها رسمية ومعرفة قياسية ‪ ،‬وقابلة للتحديد و للوصف والقياس والنقل والتقاسم كما يمكن‬
‫تحويلها بسهولة الى قواعد بيانات ومعلومات وقاعدة معرفة قياسية يمكن من خالل شبكة المؤسسة تعميمها‬
‫على جميع العاملين من اجل االطالع عليها واستيعابها وتوظيفها في اعمال المؤسسة المختلفة (‪ .)2‬أي أنها‬
‫تعتمد على اختيار المعرفة وتأمينها وخزنها في قواعد البيانات للوصول إليها من قبل اآلخرين واستخدامها‬
‫وتكون المعرفة مستقلة عن الشخص الذي خلقها أوال (‪ . )3‬وفي هذه االستراتيجية يتم تصميم قواعد البيانات‪،‬‬
‫وإدارة الوثائق‪ ،‬وإدارة سير العمل والتي تعتبر جزءا من هذه االستراتيجية وتعد من االستراتيجيات الناجحة‬
‫للمنظمات التي تتطلب استراتيجية األعمال من خالل إعادة استخدام المعرفة الموجودة (‪ .)4‬وتسمى ايضا هذه‬
‫االستراتيجية بمستودع المعرفة (‪ )Knowledge Repository‬وهي تعمل على جمع المعرفة بأنواعها‬
‫الداخلية والخارجية في نظام توثيق متاح للعاملين في عملية تبادل المعرفة بواسطة (‪: )5‬‬
‫أ‪ -‬من الفرد الى نظام التوثيق‪.‬‬

‫‪ 1‬حسان عبد مفلح المومني ‪ ،‬مدى استعداد المؤسسات العامة في األردن لتطبيق إدارة المعرفة ‪ ،‬عمان‪ :‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الخامس‪- ،‬‬
‫اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية ‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة الزيتونة ‪ ،2005 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stephen P. Robbins & Mary coulter, Management, (New Jersey, 8th Ed, prentice-hall, 2005), p217.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hansen, M.T., Nohria, N. and Tierney, T., What's your strategy for managing Knowledge?, Cambridge Harvard‬‬
‫‪Business Review, Vol. 77, No. 2, March-April, 1999, p106.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪White, Hill, M, Knowledge Based Strategy to deliver sustained Competitive Advantage, New York, Journal Of‬‬
‫‪Information Technology ,Vol.30, No. 4, 1997.p18.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Martina E. Greiner, Tilo Bo"hmann and Helmut Krcmar., A strategy for Knowledge management, New Jersey,‬‬
‫‪journal of Knowledge management, Vol. 11, No. 6, 2007, p3.‬‬

‫~ ‪~ 42‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫ب‪ -‬من نظام التوثيق الى الفرد‪ .‬وتهدف استراتيجية الترميز إلى جمع المعرفة‪ ،‬وتخزينها في قواعد‬
‫البيانات‪ ،‬وتوفير المعرفة بشكل اسرع واكثر دقة‪ .‬مثل إعادة استخدام المعرفة والحلول الصريحة والتي بدورها‬
‫توفر الوقت والمال (‪.)1‬‬
‫‪ -2‬االستراتيجية الشخصية ‪ )Personalization Strategy( :‬يركز هذا النوع من االستراتيجية‬
‫على المعرفة الضمنية وهي المعرفة التي تكون غير القابلة للترميز القياسي ‪ ،‬وايضا تكون غير رسمية النها‬
‫تكون حوارية تفاعلية في عالقات األفراد وجها لوجه من خالل الحوار وتبادل الخبرات ‪ ،‬وهي غير قابلة‬
‫للوصف والنقل والتعليم والتدريب ‪ ،‬وانما قابلة للتعلم بالمالحظة المباشرة والمعايشة المشتركة والتشارك في‬
‫العمل والخبرة‪ ،‬وهذه االستراتيجية تناسب المنظمات كثيفة المعرفة كالمنظمات االستشارية‪ .‬وهي ايضا تقوم‬
‫بربط المعرفة بالشخص الذي يقوم بتطويرها وفق مدخل ( شخص إلى شخص )‪ ،‬إذ إنها ال تلغي دور‬
‫الحاسوب والتكنولوجيا بل تعدها أداة مساعدة لألشخاص في توصيل المعرفة وليس خزنها فقط (‪.)2‬‬
‫ويتم التركيز على توظيف االستراتيجيات الشخصية والترميز ) في دعم فرق العمل ووسائل اتصالها‬
‫في مختلف الظروف لكي تحقق أهدافها في إدارة التعلم عبر دعم وتطوير التعلم المفتوح والذهنية المتفتحة‬
‫لتقبل المعرفة الجديدة (‪ .)3‬وان ذلك التوافق لتطبيقات إدارة المعرفة مع إستراتيجياتها الشخصية والترميز)‬
‫ومن المنظورين البشري والنظامي الذي يهدف إلى معالجة المشاكل من خالل صنع القرار باستخدام المعرفة‬
‫المناسبة وترميزها لتكون أدلة عمل‪ ،‬والجدول (‪ )4‬يحدد التوافق بين تطبيقات إدارة المعرفة واستراتيجياتها‬
‫الشخصية والترميز‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)4‬توافق تطبيقات إدارة المعرفة واستراتيجياتها إستراتيجية الشخصية)‬
‫إستراتيجية الترميز‬ ‫إستراتيجية الشخصية‬
‫انظمة دعم القرار‬ ‫مبادرات لنقل المعرفة التلقائية‬
‫مستودعات الوثائق‬ ‫ممارسات فرق العمل والجماعات‬
‫فرق العمل االفتراضية‬ ‫المؤتمرات الفيديوية المرئية‬
‫خرائط المعرفة‬ ‫األوراق الصفراء وطرق المناقشة‬
‫‪Source: Cerdan, Angle. etal,, Knowledge Management Strategy DiagNo.sis from KM‬‬
‫‪Instruments Use , New York, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, No. 2,2007, p69.‬‬
‫وعند محاولة المنظمات اختيار احد هاتين االستراتيجيتين فان مطوري هذا التصنيف يقترحون بان تقوم‬
‫المنظمات بإثارة ثالثة أسئلة ودراستها وهي(‪: )4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Argote, L & Ingram, P. Knowledge transfer: a basis for competitive advantage in firms, London, organizational‬‬
‫‪Behavior & Human Decision Processes Vol.. 82, No. 1, 2000, pp18-19.,‬‬
‫‪ 2‬مهند محمد ياسين الشيخلي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 66‬‬
‫‪3‬‬
‫‪O, Sullivan , Kevin J., Creating and Executing an Internal Communications Plan for Knowledge Management‬‬
‫‪Systems Deployment's, New York, journal of Knowledge management, Vol. 11, No. 2, 2007, p107.‬‬
‫‪ 4‬عبدالكريم محسن باقر ‪ ،‬و رامي حكمت الحديثي ‪ ،‬مبادالت اختيار استراتيجية إدارة المعرفة ‪ ،‬عمان ‪ :‬المؤتمر السنوي الخامس اقتصاد المعرفة‬
‫والتنمية االقتصادية ‪ ، -‬للفترة ‪ 28-26‬ابريل ‪ ،‬جامعة الزيتونة ‪ ، 2005 ،‬ص ‪.21‬‬
‫~ ‪~ 43‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫هل تقدم المنظمة منتجات نمطية ام منتجات حسب االيصاء؟‬ ‫‪-1‬‬
‫هل لدى المنظمة منتج في مرحلة النضوج او منتوج ابداعي؟‬ ‫‪-2‬‬
‫على ماذا يعتمد العاملون في المنظمة لحل المشاكل‪ ،‬المعرفة الضمنية ام المعرفة‬ ‫‪-3‬‬
‫الصريحة؟‬
‫والجدول (‪ )5‬التالي يعطي اإلجابات على هذه التساؤالت ويعطي االستراتيجية المناسبة لها‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)5‬مصفوفة استراتيجيات إدارة المعرفة ‪:‬‬
‫نوع االستراتيجية‬
‫استراتيجية الشخصنة‬ ‫استراتيجية الترميز‬ ‫المتغير الرئيسي‬
‫منتوج حسب طلب الزيون‬ ‫منتوج نمطي‬ ‫نوع المنتج‬
‫(االيصاء)‬
‫منتوج ابداعي متجدد يستند على‬ ‫منتوج مكتمل النضوج يستند على‬ ‫دورة حياة المنتج‬
‫االتصال الفردي‪ /‬الشخصي‬ ‫إعادة استخدام المعرفة‬
‫المعرفة الضمنية ‪ ،‬وترتبط بالفرد‬ ‫المعرفة الظاهرة ‪ ،‬المرمزة‬ ‫المعرفة التي يعتمدها‬
‫المطور العاملون لها والتقاسم بها‬ ‫والمخزونة في قاعدة بيانات‬ ‫العاملون‬
‫يتم عبر االتصال المباشر بين‬ ‫المعرفة والتي باستطاعة أي فرد‬
‫فرد واخر‬ ‫في المنظمة استرجاعها بسهولة‬
‫المصدر‪ :‬عبدالكريم محسن باقر ‪ ،‬و رامي حكمت الحديثي ‪ ،‬مبادالت اختبار استراتيجية إدارة المعرفة ‪ ،‬عمان‪ :‬المؤتمر‬
‫السنوي الخامس ‪ -‬اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية ‪ -‬جامعة الزيتونة ‪ ،2005 ،‬ص‪.2‬‬
‫وتقود استراتيجيات إدارة المعرفة الى النجاح التنظيمي ونجاح إدارة المعرفة من خالل توفيرها للهياكل والعمليات‬
‫األساسية والمناسبة ويوضح هذه العوامل الشكل (‪ )12‬ادناه (‪. )1‬‬
‫الشكل (‪ :)12‬العوامل المؤثرة على استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪Source : Roghyeh Nouri., Asghar Moshabaki., Sadigh Raissi., The Influence Of The Successful‬‬
‫‪Knowledge On Strategies Codification And Personalization Management Case Study: National‬‬
‫‪Iranian Oil Company , Oxford, Journal Of Applied Sciences, Engineering And Technology, Vol.‬‬
‫‪6, No. 6,989-996, 2013, P 991.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Roghyeh Nouri., Asghar Moshabaki., Sadigh Raissi., The Influence Of The Personalization And Codification‬‬
‫‪Strategies On Successful Knowledge Management Case Study: National Iranian Oil Company , Oxford, Journal of‬‬
‫‪Applied Sciences, Engineering And Technology, Vol. 6, No. 6: 989-996, 2013, P990.‬‬

‫~ ‪~ 44‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية وأهداف استراتيجيات إدارة المعرفة وخصائصه‬

‫في هذا المطلب سوف نتطرق إلى اهمية وخصائص استراتيجية إدارة المعرفة‬
‫أوال ‪ :‬أهمية استراتيجيات إدارة المعرفة‬
‫تبرز أهمية استراتيجيات ادارة المعرفة بما تعكسه تلك االستراتيجيات من دور فاعل في‪ 1‬االستراتيجية‬
‫التنافسية للمنظمة وكيفية تحقيق استجابة اعلى الحتياجات المستفيدين‪ ،‬وتسعى المؤسسات عند تبنيها‬
‫االستراتيجيات ادارة معرفة الى تسهيل استعمال الموجودات المعرفية‪ ،‬واكتساب وتقاسم المعرفة لدى العاملين‬
‫فيها والمتعاملين معها ومن ثم توثيقها للحفاظ عليها‪ ،‬وقد تناولت عدة دراسات أهمية تطبيق استراتيجيات ادارة‬
‫المعرفة في المؤسسات فمنهم من يبرز أهمية استراتيجيات ادارة المعرفة من خالل مفهوم التشارك في التفكير‬
‫االستراتيجي الذي يهدف إلى تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرية‪ ،‬واجتماعية معتمدة على الترابط بين‬
‫المعرفة الشخصية وظواهر المعرفة االجتماعية‪ ،‬في حين يرى فريق آخر أن أهمية استراتيجيات ادارة‬
‫المعرفة* تكمن في أن ادارة المعرفة ما هي اال اطار يحوي داخله كال من عناصر (عمليات االنتاج‪،‬‬
‫وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والخزين المعرفي‪ ،‬والسلوك الشخصي) ولغرض التعامل الصحيح من الناحية االدارية‬
‫والممارسة التنظيمية فان المؤسسات تتبنى االستراتيجية المعرفية المالئمة لتلك العناصر التي واالستثمار‬
‫األمثل والنشر للمعرفة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أهداف استراتيجيات إدارة المعرفة‬
‫ادى سعي المؤسسات المختلفة على مستوى العالم لتحقيق التميز واالبداع في تقديمها لخدماتها‪ ،‬وبعد‬
‫ان اثبتت استراتيجيات ادارة المعرفة أهميتها من خالل التطبيق الفعلي لها‪ ،‬إلى تبني تلك المؤسسات‬
‫االستراتيجيات ادارة المعرفة التي تهدف منها الى تحقيق اآلتي‪: 2‬‬
‫‪ -1‬حصر وتوثيق األصول المعرفية الضمنية والمنقولة في المؤسسة وجعلها متاحة لإلستخدام‬
‫‪ -2‬تطوير البنى التحتية االلكترونية في المؤسسة بما يتالءم مع متطلبات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -3‬توفير بيئة مناسبة تساعد على المشاركة بالمعرفة واإلبداع والتعلم بين العاملين للوصول إلى تكامل‬
‫المعرفة على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬نشر الوعي بأهمية إدارة المعرفة لدى الموظفين‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع خطة إلدارة المخاطر التي تتعرض لها األصول و الموجدات المعرفية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬الكبيسي‪ ،‬صالح الدين عواد‪ ،‬ومهند محمد ياسين الشيخلي "دور استراتيجيات ادارة المعرفة في بناء المقدرات الجوهرية ‪ :‬دراسة استطالعية آلراء‬
‫عينة من مديري ديوان الرقابة المالية في العراق"‪ - .‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬مج‪ ،17‬ع‪1422( 62‬ه‪2011/‬م)‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫* المعرفة الضمنية‪ :‬يقصد بها المعرفة المختزنة في عقول األفراد والتي تتضمن مجموعة من المعارف والخبرات واالمكانات الفردية‪ ،‬التي يمكن‬
‫استثمارها عن طريق بعض الممارسات العملية‪ ،‬وتدوينها في نشرات وكتيبات لتصبح معلومات‬

‫‪ 2‬وثيقة استراتيجة ادارة المعرفة" مؤسسة االقراض الزراعي ‪ :‬عمان‪ /‬األردن‪ .2010 ،‬ص‪.9‬‬

‫~ ‪~ 45‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ -6‬تطوير نظام اإلتصاالت الداخلية والخارجية بما يسهم في نشر وتعميم المعرفة داخل المؤسسة‬
‫وخارجها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص استراتيجيات ادارة المعرفة‬

‫هناك عدد من الخصائص الجوهرية االستراتيجيات ادارة المعرفة البد من التطرق اليها لتمييزها عن‬
‫استراتيجيات االعمال األخرى في المؤسسات الحديثة‪ ،‬وتتمثل هذه الخصائص باآلتي‪:1‬‬
‫‪ -1‬تعبر استراتيجية ادارة المعرفة عن جاهزية المؤسسة واستعدادها الستثمار الموارد غير الملموسة‬
‫وبخاصة رأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪ -2‬ان استراتيجية ادارة المعرفة تعكس االستراتيجية التنافسية للمؤسسة من خالل تركيزها على انشطة‬
‫وعمليات تكوين القيمة الفريدة لخدمة المستفيدين‪.‬‬
‫‪ -3‬لكون المعرفة بأنواعها ومستوياتها هي أساس المنافسة وهي امتياز أي مؤسسة‪ ،‬فان المنافسة الفعالة‬
‫بين األعمال تتطلب مقاربة ما لدى المنظمة من انماط المعرفة وذلك لبناء القدرات الجوهرية المطلوبة‬
‫في سوق العمل ‪.‬‬
‫‪ -4‬تمثل استراتيجية المعرفة قيمة رأس المال الفكري الموجود في المنظمة‪ ،‬وبالتالي يمكن استخدام هذه‬
‫االستراتيجية كأداة لقياس العائد الذي يتحقق في ضوء تكلفة االستثمار في مكونات وعناصر رأس‬
‫المال الفكري‪.‬‬
‫‪ -5‬تساعد استراتيجية إدارة المعرفة في دراسة وتحليل المكانة االستراتيجية للمؤسسة في هيكل الصناعة‬
‫من خالل تقيم تأثير المؤسسة في عمليات االبتكار التكنولوجي والريادية في انتاج المعرفة والتكنولوجيا‬
‫الجديدة‪.‬‬

‫‪ 1‬الزيادات‪ ،‬محمد عواد‪ .‬مصدر سابق‪ .‬ص‪.151‬‬

‫~ ‪~ 46‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم حول األداء ‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن األداء المؤسسي يعكس قدرة المؤسسة على استغالل مواردها باستخدام كفاءاتها‪ ،‬والتنسيق بين‬
‫الموارد والكفاءات‪ ،‬فاألداء إذا نتيجة ونهاية المجموعة من العمليات واألنشطة المتفاعلة والمترابطة‬
‫والمتسلسلة‪ ،‬فأي خلل أو قصور في أي عملية أو نشاط يظهر تأثيره وانعكاسه على األداء‪ ،‬ومن هنا يتضح‬
‫أن تميز األداء إنما هو انعكاس لتميز عمليات وأنشطة المؤسسة الداخلية وتميز القدرة على التنسيق الداخلي‬
‫والتأقلم الخارجي‪ ،‬ويمكن اعتبار إدارة المعرفة وعملياتها دعامة أساسية لتميز عمليات وأنشطة المؤسسة‪،‬‬
‫فإدارة المعرفة تدعم تميز أداء األفراد عن طريق التعلم الفردي‪ ،‬تبادل الخبرات‪ ،‬مشاركة وتقاسم المعرفة‪،‬‬
‫تسهيل الوصول إلى قاعدة المعرفة‪ ،‬تشجيع توليد وابتكار المعرفة واألفكار‪ ،‬تدعيم تميز وظائف المؤسسة‪،‬‬
‫فتساهم في دعم التسويق عن طريق إدارة معرفة الزبون الذي يمثل محور وظيفة التسويق تدعيم تميز المنتج‬
‫أما في خصائص المنتج الموجود‪ ،‬أو ابتكار منتج جديد‪ ،‬وهنا يظهر التأثير ‪ -‬المباشر عن طريق توليد‬
‫المعرفة وتطبيقها واستخدامها‪.‬‬

‫~ ‪~ 47‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء و مكاونته‬

‫يعتبر األداء من المواضيع التي نالت اهتماما بالغا في أدبيات اإلدارة المعاصرة‪ ،‬ألنه يعكس النتيجة‬
‫والغاية وألنه يمثل معيا ار ومرجعا للحكم على دقة الق اررات ومدى صوابها وصواب التوجه االستراتيجي‪ ،‬كما‬
‫انه يلخص كل الق اررات واإلجراءات والسلوكيات داخل المؤسسة خالل فترة معينة‪ ،‬كما أن أداء المؤسسة‬
‫يعكس أداء األفراد وأداء الوحدات مع األخذ بعين االعتبار القدرة على التنسيق بين األفراد والوحدات وهو ما‬
‫يسمى بالتآزر‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم األداء‪:‬‬
‫يمكن أن يفسر األداء بعدة تفسيرات فهو يتعلق بتحقيق األهداف والبعض يركز على الجانب المالي‬
‫ويتعلق بكفاءة العمليات الداخلية وقد يتعلق بأصحاب المصالح ورؤيتهم للمؤسسة ومدى رضاهم عما تنجزه‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهنا يؤكد البعض على الجانب االجتماعي والمجتمعي‪ ،‬وهناك حتى من يضيف الجانب البيئي‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف األداء‪:‬‬
‫يرجع أصل كلمة األداء إلى الكلمة االنجليزية (‪ )To Perform‬وهي مشتقة بدورها من اللغة الالتينية‬
‫(‪ )Performer‬والتي تعني االنجاز والتنفيذ‪.‬‬
‫ويمكن االستعانة بمجموعة تعريفات الباحثين حول األداء‪ :‬فحسب ‪ Daft‬فان األداء هو القدرة المؤسسة‬
‫على تحقيق أهدافها من خالل استخدام الموارد المتاحة بطريقة كفؤة وفعالة»‪ 2‬وقد عرفه ‪Miller&Bromily‬‬
‫بأنه‪" :‬انعكاس لكيفية استخدام المؤسسة للموارد المالية والبشرية‪ ،‬واستغاللها بكفاءة وفعالية بصورة‬
‫تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها »‬
‫ويلقي ‪ Thomas Gilbert‬الضوء على مصطلح األداء حيث يرى أنه ال ينبغي الخلط بين السلوك‬
‫وبين اإلنجاز واألداء‪ ،‬ذلك أن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أنشطة في المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬أما‬
‫اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتاج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل‪ ،‬أي أنه مخرج أو نتاج أو نتائج‪ ،‬أما‬
‫األداء فهو التفاعل بين السلوك واإلنجاز أي إنه مجموع السلوك والنتائج التي تحققت معاه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫واالداء يمكن ان يشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫• تحقيق األهداف في الوقت المحدد‬
‫• تحصيل أفضل التكاليف‬
‫• زيادة النتائج ورقم األعمال‬
‫• المردودية في الحاضر والمستقبل‬
‫• نمو الربحية‬

‫‪ 1‬وائل ادريس‪ ،‬طاهر الغالبي‪ ،‬سلسلة ادارة االداء االستراتيجي ‪ :1‬اساسيات االداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان ‪:‬دار وائل‪ ،2009 ،‬ص‪.38‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ecosid, Dialogue Autour De La Performance En Entreprise: Les Enjeux, Editions L'Harmattan, Paris, 2000, p15.‬‬
‫‪Richard L. Daft, Management, ed8, USA: Cengage Learning, 2007, p11.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Thomas F. Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance, USA: John Wiley & Sons, 2007, p19.‬‬
‫~ ‪~ 48‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫• وضعية المؤسسة مقارنة بمنافسيها‬
‫• ثمرة العمل ( زيادة على المنتج أو الخدمة المقدمة)‬
‫• االنجاز والتفوق‬
‫• األفراد المناسبين في المكان المناسب ويمكن إضافة مجموعة من النقاط أيضا‪-‬‬
‫• استغالل الموارد الداخلية‬
‫• تحقيق رضا أصحاب المصالح‬
‫• المساهمة في تنمية المجتمع‬
‫ثانيا ‪ :‬مكونات األداء‬
‫يتكون األداء من مكونين رئيسين هما الفعالية والكفاءة‪ ،‬أي أن المؤسسة التي تتميز باألداء هي التي‬
‫‪1‬‬
‫تجمع بين عاملي الفعالية والكفاءة في تسييرها‪ ،‬وعليه سنقوم بتحليل وتفصيل هذين المصطلحين الهامين‪:‬‬
‫‪ -1‬الفعالية‬
‫يعرف ‪ Maritory‬الفعالية كما يلي‪" :‬الفعالية هي درجة تحقق األهداف المسطرة من طرف المؤسسة"‪.‬‬
‫ويعرفها ‪steers &Mahoney‬على أنها "اإلنتاجية المرتفعة والمرونة والقدرة على التكيف مع البيئة والقدرة‬
‫على االستقرار واإلبداع ‪.2‬‬
‫بينما يعرفها ‪ Miles‬بأنها‪" :‬القدرة على تحقيق الحد األدنى من اإلشباع الرغبات وتطلعات األطراف‬
‫ذات العالقة اإلستراتيجية بالمؤسسة‪ ،‬هذه األطراف تضم األفراد وجماعات المصالح‪ ،‬المالك‪ ،‬زبائن‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫موردون‪ ،‬منافسون‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫يتضح من هذه التعريفات ارتباط الفعالية بتحقيق األهداف المسطرة بغض النظر الكيفية التي يتم بها‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وإن قياس الفعالية تتعدد مداخله‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدخل الهدف‪ :‬تتحدد الفاعلية على تحديد أهداف المنظمة وكيف يتم تحقيقها‪ ،‬فهذا المدخل يقيس‬
‫مدى تطور انجاز هذه األهداف‪ ،‬ويمكن أن يتضمن هذا المدخل عدة مؤشرات كالتالي‪:‬‬
‫✓ الربحية‬
‫✓ الحصة السوقية‬
‫✓ النمو‬
‫✓ المسؤولية االجتماعية‬

‫‪1‬‬
‫‪Arnaud Leenhardt, Comment Accroître Les Performances Par Un Meilleur Management, Paris: Fondation‬‬
‫‪National Entreprise Performance, 2005, p26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bernard Martory, Piloter les performances RH: La création de valeur par les ressources humaines, Paris: Wolters‬‬
‫‪Kluwer France, 2008, p21.‬‬
‫‪ 3‬سويسي عبد الوهاب‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد المحتوى والقياس باستعمال اسلوب لوحة القيادة‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004 ،‬ص ‪02‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫~ ‪~ 49‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫✓ جودة المنتوج‬
‫ب‪ -‬مدخل موارد المنظمة‪ :‬يركز هذا المدخل على جانب المدخالت في عملية التحويل‪ ،‬فيظهر نجاح‬
‫المنظمة في قدرتها على تحصيل وإدارة الموارد النادرة والقيمة‪ ،‬هذا المدخل يعتبر كمؤشر يسهل‬
‫قياسه ولهذا يتم اعتماده في كثير من المنظمات غير الربحية‪ ،‬ويشمل هذا المؤشر على األبعاد‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫✓ وضعية المساومة‪ :‬قدرة المؤسسة على تحصيل الموارد النادرة والقيمة‪.‬‬
‫✓ قدرة متخذي القرار في المؤسسة على تصور حقيقي لخصائص البيئة الخارجية‬
‫✓ قدرة المدراء على استعمال الموارد الملموسة والموارد الالملموسة يوميا في النشاطات التنظيمية‬
‫لتحقيق أداء متميز‪.‬‬
‫✓ قدرة المنظمة على التكيف مع المتغيرات‬
‫ج‪ -‬مدخل العمليات الداخلية‪ :‬الفعالية تعبر عن سالمة وكفاءة تنظيمية داخلية‪ ،‬عمليات داخلية سلسة‬
‫وجيدة التجهيز‪ ،‬العاملون راضون‪ ،‬هناك تشابك وتكامل في األنشطة الضمان إنتاجية عالية‪ ،‬هذا‬
‫المدخل ال يعتبر البيئة الخارجية بل يهتم أساسا بما تفعل المنظمة بمواردها وانعكاسها على الكفاءة‬
‫الداخلية‪ ،‬ويمكن أن يتضمن المؤشرات التالية‪:‬‬
‫• ثقافة مؤسسة متكيفة قوية‪ ،‬مناخ عمل ايجابي‪:‬‬
‫• الكفاءة التشغيلية‪ ،‬مثل استخدام الحد األدنى من الموارد لتحقيق النتائج‪.‬‬
‫• عدم تشوه االتصال عموديا وأفقيا‪.‬‬
‫• تنمية وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬
‫ح‪ -‬مدخل بطاقة األداء المتوازن‪ :‬بينما تركز كثير من منظمات األعمال على الربح والدخل لتقييم‬
‫األداء‪ ،‬ظهرت حديثا بطاقة األداء المتوازن التي تركز على عدة محاور في قياس الفعالية واألداء‪،‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن تدمج مؤشرات الفعالية في إطار واحد‪ ،‬فهي تدمج الجانب المالي مع الجانب‬
‫التشغيلي مع العوامل الحاسمة للنجاح‪ ،‬ولبطاقة األداء المتوازن أربع محاور كالتالي‪:‬‬
‫▪ األداء المالي‪ :‬قد يقاس بالدخل أو العائد على االستثمار‪...‬الخ‪.‬‬
‫▪ خدمة الزبائن‪ :‬قد يقاس برضا الزبائن ووالئهم ورؤيتهم للمؤسسة‪.‬‬
‫▪ العمليات الداخلية‪ :‬وتركز على اإلنتاج واإلحصاءات التشغيلية كسرعة انجاز الطلبية‪.‬‬
‫▪ النمو والتعلم‪ :‬وتركز على كيف تدير الموارد ورأس المال البشري لمستقبل المؤسسة ويقاس‬
‫حجم التدريب‪ ،‬تحسين العمليات‪ ،‬المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫هذه المحاور تدمج بطريقة تدعم بعضها البعض وتربط التحركات قصيرة األجل باألهداف اإلستراتيجية‬
‫طويلة األجل‪ ،‬وهذا ما يساعد المدراء على تقييم المؤسسة من جوانب مختلفة وفهم أحسن للفعالية الكلية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪'Richard L. Daft, Organization Theory and Design, op cit, p75-77.‬‬
‫~ ‪~ 50‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫ثانيا ‪/‬الكفاءة‪:‬‬
‫يعرف‪ Daft‬الكفاءة بأنها‪ " :‬حجم الموارد المستخدمة إلنجاز أهداف المنظمة‪ ،‬والقائمة على كمية من‬
‫المواد الخام والمال والعاملين‪ ،‬الالزمة لتحقيق مستوى معين من المخرجات"‪ 1‬ويعرفها ‪Vincent plauchu‬‬
‫‪2‬‬
‫على أنها‪" :‬القدرة على القيام بالعمل المطلوب بقليل من اإلمكانيات‪ ،‬والنشاط الكفء هو النشاط األقل تكلفة"‬
‫فالكفاءة تنبني على ثالث عناصر‪:‬‬
‫‪ -‬أكبر المخرجات‪ -‬أقل تكلفة‪ -‬أقصر وقت ويمكن تعريفها كالتالي "االستغالل األمثل لموارد‬
‫وإمكانيات المؤسسة بأقل تكلفة وأقصر وقت"‬
‫إال أنه قد تتوافر لدى المؤسسة الكفاءة دون أن تتوفر لها الفعالية في استخدام الموارد وذلك في‬
‫الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪-‬تركيز االهتمام من جانب اإلدارة على الخطط واألهداف القصيرة األجل‪ ،‬دون أن يتوافر األساس‬
‫الفكري أو القواعد الحاكمة التخاذ الق اررات التي تمكن من ربط حاضر المؤسسة بمستقبلها‪ ،‬وعدم توافر هذا‬
‫األساس الفكري يؤدي أن تكون ق اررات اإلدارة عبارة عن رد فعل لألهداف الجارية‪ ،‬وقد تؤثر على قدرة‬
‫المؤسسة على التكيف‪ ،‬والنمو في المستقبل وبالتالي على فاعليتها في األجل الطويل‪.‬‬
‫‪-‬بوجود ظروف أو قوى خارجية‪ ،‬مثل حدوث الكساد بينما يؤثر على درجة نجاح المؤسسة في تحقيق‬
‫أهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪-‬اهتمام المناخ التنظيمي المحيط بالمؤسسة في تحقيق النتائج السريعة والمرئية‪ ،‬وبالتالي االهتمام‬
‫باألهداف القصيرة األجل وذلك على حساب كمية وجودة الموارد المستخدمة مما يؤثر على كفاءة استخدام‬
‫الموارد المتاحة‪ ،‬وبالتالي فاعلية المؤسسة في األجل الطويل ومن هذا يمكن القول أن الكفاءة ال تعادل‬
‫الفعالية‪ ،‬بل تعد أحد عناصرها وأنها ليست شرطا كافيا للفعالية‪ ،‬بل هي مطلبا ضروريا لها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األبعاد المختلفة لألداء المؤسسي وتصنيفه والعوامل المؤثرة فيه‬

‫اوال‪ :‬االبعاد المختلفة لألداء‪:‬‬

‫تتعدد الزوايا والجوانب التي ينظر من خاللها إلى األداء ألنه يعبر عن أنشطة مختلفة داخل المؤسسة‬
‫يمكن تصنيف كل مجموعة منها تصنيفا خاصا‪ ،‬ويمكن التمييز بين األبعاد المختلفة لألداء المؤسسي كما‬
‫‪3‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪-1‬األداء االقتصادي‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard L. Daft, Organization Theory and Design, Op cit, p20.‬‬
‫‪ 2‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث ‪ -‬عدد ‪ ،2010 ، 07‬ص‪ .220‬علي عبد هللا‪ ،‬أثر البيئة على أداء المؤسسات‬
‫العمومية االقتصادية ‪ -‬حالة الجزائر‪ ،‬أطروحة الدكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1999 ،‬ص ص ‪.8-7‬‬
‫‪ 3‬رايس وفاء‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال‪ ،‬الملتقى الدولي حول راس المال الفكري في منظمات األعمال‬
‫العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة شلف‪13 ،‬و ‪ 14‬ديسمبر ‪ ،2011‬ص ص ‪.14-13‬‬
‫~ ‪~ 51‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫تتمثل أدوات القياس االقتصادي في استخدام التحليل المالي‪ ،‬حيث يتم االعتماد‬
‫على مقاييس الربحية بأنواعها المختلفة والنسب المالية‪ ،‬انطالقا من سجالت ودفاتر المؤسسة‪ ،‬وكذا‬
‫القوائم والتقارير التي تعدها‬
‫‪-2‬األداء اإلداري‬
‫حيث يتم قياس كفاءة وفعالية تنفيذ الخطط والسياسات والتشغيل‪ ،‬باالعتماد على الوسائل الكمية‬
‫المساعدة على اتخاذ الق اررات مثل بحوث العمليات‪ ،‬البرمجة الخطية‪.‬‬
‫‪-3‬األداء االجتماعي‪ :‬وهو مبني على المسؤولية االجتماعية للمؤسسة ويعتمد على خلق التعاون بين‬
‫مختلف المشروعات وفي مختلف الميادين‪ ،‬كتبادل الخبرات التقنية واالستثمارات والبحوث من جانب‪ ،‬وكذا‬
‫مساهمة المؤسسة في بعض أوجه النشاط االجتماعي والثقافي وتطوير المجتمعات المحيطة بها من جانب‬
‫آخر‪ ،‬ومن ثم تحقيق المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -4‬الحد األدنى االجتماعي‪:‬‬
‫بتحويل الرسالة االجتماعية لمنظمة ما إلى حقيقة واقعية‪ ،‬ويعرف فريق عمل األداء االجتماعي‬
‫(‪ )SPTF‬األداء االجتماعي باعتبار‪ :‬الترجمة الفعالة للرسالة االجتماعية لمؤسسة ما إلى ممارسة‬
‫تتماشى مع القيم االجتماعية المقبولة المتعلقة بخدمة أعداد اكبر من الفقراء والمعزولين‪ ،‬وتحسين جودة‬
‫الخدمات المالية ومالئمتها‪ ،‬وخلق مزايا للعمالء‪ ،‬وتحسين المسؤولية االجتماعية لمؤسسات التمويل‬
‫األصغر"‪.‬‬
‫ولقد حددت لجنة المحاسبة عن األداء االجتماعي من قبل الجمعية القومية للمحاسبين بأمريكا‬
‫‪1‬‬
‫(‪ )N.A.A‬أربع مجاالت لألداء االجتماعي هي‪:‬‬
‫• تفاعل المنظمات مع المجتمع؛‬
‫• المساهمة في تنمية الموارد البشرية؛‬
‫• المساهمة في تنمية الموارد الطبيعية والبيئية؛‬
‫• االرتقاء بمستوى جودة السلع والخدمات؛‬
‫كما حدد المعهد األمريكي للمحاسبين القانونيين (‪ )AICPA‬ست مجاالت لألداء االجتماعي هي‪:‬‬
‫• البيئة؛‬
‫• الموارد غير المتجددة؛‬
‫• الموارد البشرية؛‬
‫• الموردين؛‬
‫• العمالء؛‬

‫‪ 1‬يوسف بوخلخال‪ ،‬المسؤولية االجتماعية للشركات في ظل المحاسبة االجتماعية (اإلفصاح المحاسبي )‪ ،‬الملتقى الدولي الثالث بجامعة بشار‪ ،‬بعنوان‬
‫" منظمات األعمال والمسؤولية االجتماعية"‪15-14 ،‬فيفري ‪ ،2012‬ص‪ .3‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.4‬‬
‫~ ‪~ 52‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫• المجتمع‪.‬‬
‫وذلك من خالل تحديد نتائج تدخل المؤسسة في الجانب البيئي‪ ،‬أي تحديد النتائج االيجابية أو السلبية‬
‫المترتبة على التغيرات التي تحدث في خصائص النظام البيئي بفعل نشاط أو مجموعة من األنشطة الطبيعية‬
‫أو غير الطبيعية‪.‬‬
‫‪-5‬األداء االستراتيجي‪ :‬ويرتبط األداء االستراتيجي وفقا ل‪ T.Peters & R.Waterman‬بالتميز‬
‫المؤسسي الذي ينطوي على التطبيق المنهجي لمنطق تنظيمي قوي فالشركة الناجحة هي التي يأتي نجاحها‬
‫من احترام مبادئ الحس السليم‪.‬‬
‫فيما يرى‪ D.Miller‬أن تميز مؤسسة يتم بناؤه وفقا لنموذج التنمية الخاصة بها‪ ،‬وبان عوامل النجاح‬
‫أما‬ ‫مفرط‪.‬‬ ‫بشكل‬ ‫تطبيقها‬ ‫تم‬ ‫إذا‬ ‫الفشل‬ ‫إلى‬ ‫بها‬ ‫تؤدي‬ ‫أن‬ ‫يمكن‬ ‫للمنظمة‬ ‫السابقة‬
‫‪G.Hamel &C.K.Prahalad‬فيسلط الضوء على أهمية تحفيز العاملين في المنظمة من خالل أنظمة‬
‫المكافأة كعامل رئيسي للميزة التنافسية على األمد البعيد‪ ،‬فالميزة التنافسية وفقا لنتائج ‪ Porter‬ناتجة أيضا‬
‫من قدرة المنظمة على خلق قيمة لعمالئها‪.‬‬
‫‪-6‬األداء التنافسي‪ :‬لقد أضاف ‪ Porter‬الجانب التنافسي كأحد محددات األداء التنظيمي‪ ،‬حيث يتم‬
‫الحكم على التنظيم الناجح وفقا لما إذا كان سيتم الحصول على قواعد اللعبة في المنافسة في القطاع‪ ،‬فهو‬
‫يبرز في نموذجه ثالث مستويات من اإلجراءات اإلستراتيجية وفقا لطبيعة النظام التنافسي‪:‬‬
‫✓ تعزيز الكفاءات األساسية وحماية موقفها الدفاعي‪.‬‬
‫✓ اللعب وفق قواعد اللعبة والذي يمكن أن يغير ميزان القوى لقطاع معين‪.‬‬
‫✓ بناء القواعد الجديدة التي توقع تغييرات في هذه الصناعة‪ ،‬وذلك لخلق ميزة تنافسية في‬
‫المستقبل بصورة أسرع من المنافس‪.‬‬
‫✓ إدارة المعرفة واألداء التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تصنيف األداء‬

‫تتعدد تصنيفات األداء حسب المعيار الذي يعتمد عليه‪ ،‬ويفيد تصنيف األداء في معرفة مصدر الخلل‬
‫أو القصور في األداء وهو ما يسهل معالجته‪ ،‬والتأكيد على نقاط القوة في األداء وتعزيزها‪.‬‬
‫اوال‪ :‬حسب معيار المصدر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم أداء المؤسسة إلى أداء داخلي وأداء خارجي‪:‬‬
‫‪ -1‬األداء الداخلي‪:‬‬

‫سليماني محمد‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة‪ ،‬رسالة الماجستير‪ ،‬الجزائر‪ :‬جامعة المسيلة‪ ،2007 ،‬ص ‪.117‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد المليك مزهودة‪" ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية"‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬الج ازئر‪ :‬جامعة بسكرة‪ ،2001 ،‬ص‪. 89‬‬
‫~ ‪~ 53‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫وينتج من تفاعل مختلف أداءات األنظمة الفرعية للمؤسسة أي مختلف األداءات الجزئية متمثلة في‬
‫األداء البشري أي أداء الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬واألداء التقني الذي يتعلق بجانب االستثمارات‪ ،‬واألداء‬
‫المالي الخاص باإلمكانيات المالية المستعملة‪.‬‬
‫‪-2‬األداء الخارجي‪:‬‬
‫وهو األداء الناتج عن تغيرات البيئة المحيطة بالمؤسسة فهو ينتج عن المحيط الخارجي للمؤسسة‪،‬‬
‫وبالتالي فإن المؤسسة ال يمكنها التحكم في هذا األداء‪ ،‬حيث قد يظهر هذا األداء في نتائج جيدة تتحصل‬
‫عليها المؤسسة‪ ،‬على سبيل المثال قد يزيد حجم مبيعات المؤسسة بسبب تحسن في األوضاع االقتصادية أو‬
‫نتيجة إعانات تحفيزية من طرف الدولة‪ ،‬حيث أن هذه التغيرات قد تنعكس على األداء إيجابا أو سلبا‪،‬‬
‫وبالتالي يجب على المؤسسة قياس وتحليل هذا األداء‪ ،‬ألنه يمكن أن يشكل تهديدا لها فهي ال تتحكم فيه كما‬
‫هو الحال بالنسبة لألداء الداخلي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬حسب معيار الشمولية‪:‬‬

‫يمكن تقسيم األداء حسب هذا المعيار إلى أداء كلي وأداء جزئي‪:‬‬
‫‪ /1‬األداء الكلي‪:‬‬
‫يتجسد في اإلنجازات التي ساهمت كل الوظائف واألنظمة الفرعية للمؤسسة في تحقيقها دون انفراد‬
‫جزء أو عنصر لوحدة في تحقيقها‪ ،‬ومن خالل األداء الكلي يمكن الحكم على مدى تحقيق المؤسسة وبلوغها‬
‫ألهدافها العامة كاالستم اررية والنمو والربحية‪ .‬باألداء الجزئي‪:‬‬
‫ويقصد به األداء الذي يتحقق على مستوي األنظمة الفرعية للمؤسسة والوظائف األساسية‪ ،‬واألداء‬
‫الفردي الذي يتعلق بأداء األفراد العاملين ومستوى كفاءتهم في العمل وسلوكياتهم‪.‬‬
‫واألداء الكلي في الحقيقية هو عبارة عن تفاعل أداءات األنظمة الفرعية (األداءات الجزئية) وهو ما‬
‫يعزز فكرة أو مبدأ التكامل والتسلسل بين األهداف في المؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬حسب المعيار الوظيفي‬
‫حسب هذا المعيار يقسم األداء إلى أداء الوظائف األساسية في المؤسسة وهي اإلنتاج‪ ،‬المالية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التسويق والموارد البشرية ويتم تقسيم األداء إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬أداء الوظيفة المالية‪:‬‬
‫ويتمثل في قدرة المؤسسة على تحقيق التوازن المالي‪ ،‬وبناء هيكل مالي فعال‪ ،‬باإلضافة إلى تحقيق‬
‫المردودية وتعظيم العائد على االستثمار باعتباره أحد أهم أهداف المؤسسة‪ ،‬لذا فإن البعد المالي لألداء الكلي‬
‫للمؤسسة يتحقق من خالل تحقيق المردودية وتعظيمها‪ ،‬مما طرح فكرة ربط المكافآت الممنوحة المسيري‬
‫المؤسسة بحجم المردودية التي ساهموا في تحقيقها‪ ،‬أي تكون متناسبة طرديا معها وهذا ما من شأنه أن‬

‫‪ 1‬سليماني محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.115‬‬

‫~ ‪~ 54‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫يرسخ لدى المسيرين فكرة أنهم مستثمرين في المؤسسة أي مساهمين فيها وليسوا مسيرين فقط‪ ،‬وبالتالي‬
‫سيعملون على تعظيم مردوديتها أكثر فأكثر‪.‬‬
‫‪ -2‬أداء وظيفة التسويق‪:‬‬
‫يتحدد هذا األداء من خالل مجموعة من مؤشرات المتعلقة بوظيفة التسويق منها حجم المبيعات‪،‬‬
‫الحصة السوقية‪ ،‬رضا العمالء‪ ،‬شهرة العالمة ومدی تموقعها في ذهن المستهلكين ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -3‬أداء وظيفة اإلنتاج‪:‬‬
‫يتحقق عندما تحقق المؤسسة إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمؤسسات األخرى من خالل إنتاج منتجات‬
‫بجودة عالية وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة‪ ،‬باإلضافة إلى تخفيض التعطالت الناتجة عن توقف اآلالت‬
‫أو التأخر في تلبية الطلبيات‪.‬‬
‫‪-4‬اداء وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعتبر المورد البشري أهم مورد في المؤسسة ومن خالله يتم تحريك الموارد األخرى وتوجيهها بما يسمح‬
‫بتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني أن بقاء واستمرار المؤسسة مرهون بأداء العامل البشري فيها وهذا األداء‬
‫ينبني على الكفاءات واختيار ذوي المهارات العالية حيث أن فعالية المورد البشري ال تكون إال إذا كان‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء‬

‫يتأثر األداء بالعديد من العوامل المتداخلة والتي تسهم بمجموعها في فعالية وكفاءة المؤسسة‪ ،‬كما‬
‫تسهم بالشكل النهائي لألداء‪ ،‬وقد تتمايز هذه العوامل في درجة ومدى تأثيرها على األداء بحسب نوعية‬
‫النشاط والمخرجات وبحسب قطاع الصناعة وبيئة المؤسسة‪ ،‬ومع هذا يحاول كثير من الباحثين إجمال أهم‬
‫هذه العوامل‪ .‬فتقسم الباحثة ‪ Corina Gavrea‬وزمالئها العوامل المؤثرة على األداء إلى عوامل داخلية‬
‫وعوامل خارجية كما هو مبين في الشكل‪:1‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )06‬العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة على األداء‬
‫العوامل الخارجية‬ ‫العوامل الداخلية‬
‫‪ .1‬العمالء‬ ‫‪ .1‬اإلستراتيجية‬
‫‪ .2‬الموردين‬ ‫‪ .2‬القيادة‬
‫‪ .3‬المنافسين‬ ‫‪ .3‬العاملين‬
‫‪ .4‬عدم التأكد‬ ‫‪ .4‬تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .5‬اإلبداع والتطوير‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Corina Gavrea&al, Determinants Of Organizational Performance:The Case Of Romania, Management‬‬
‫‪Marketing Challenges for the Knowledge Society, Vol. 6, No. 2, Romania, 2011, p288. 2Keith Owen&al, Creating‬‬
‫‪and sustaining the high performance organization, Managing Service Quality Volume 11, Number 1, USA, 2001,‬‬
‫‪p11.‬‬
‫~ ‪~ 55‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ .6‬الجودة‬
‫‪ .7‬الهيكل‬
‫‪ .8‬قياس األداء‬
‫‪ .9‬حوكمة الشركات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على ‪ Corina Gavrea‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪288‬‬
‫ويرى ‪ Keith Owen‬وزمالئه أن هناك خمس عوامل أساسية مؤثرة في دعم استدامة األداء المتميز‪:‬‬
‫‪ .1‬الرؤية الثاقبة للقادة الكبار في ما يتعلق بتغيرات السوق‪.‬‬
‫‪ .2‬رؤية ورسالة وقيم واستراتيجيات مشتركة تتماشى مع واقع السوق‪.‬‬
‫‪ .3‬تطابق ممارسات القيادة مع رؤية ورسالة وقيم واستراتيجيات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬بني هيكلية تدعم وتعزز الرؤية والرسالة والقيم واالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ .5‬سلوكات العاملين تلبي احتياجات العمالء‬
‫بينما يصنف‪ Herman‬العوامل المحددة لألداء الوظيفي إلى ثالثة عوامل رئيسية‪ ،‬واذا ما كان أي‬
‫من هذه العوامل يساوي صفر فان األداء سيساوي صفر‪ ،‬والعوامل هي كاآلتي‪:1‬‬
‫‪ -1‬المعرفة الصريحة‪ :‬عبارة عن معلومات متعلقة بالحقائق واألشياء‪ ،‬بما فيها المعلومات المتعلقة‬
‫بمتطلبات مهمة معينة‪ ،‬وبمبادئها وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -2‬المعرفة اإلجرائية‪ :‬عبارة عن معرفة ما يتم وكيف يتم‪ ،‬وتشتمل على المهارات الشخصية والمحركة‬
‫واإلدراكية والطبيعية والمعرفية‪.‬‬
‫‪ -3‬الدافع‪ :‬ويتضمن ثالثة أنواع مختلفة من السلوكيات هي‪:‬‬
‫▪ الرغبة في زيادة المجهود‪.‬‬
‫▪ اختيار مستوى المجهود‪.‬‬
‫▪ الرغبة في اإلصرار على االستمرار في هذا المستوى‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬العوامل المحددة لألداء‬
‫الدافع الحقائق‬ ‫المعرفة اإلجرائية‬ ‫المعرفة الصريحة‬
‫اختيار األداء‬ ‫المهارة المعرفية‬
‫مستوى المجهود‬ ‫المعرفة القياسية‬ ‫المبادئ‬
‫االستمرار في المجهود‬ ‫المعرفة الطبيعية‬ ‫األهداف‬
‫المعرفة الشخصية‬
‫‪Source :‬‬ ‫‪Herman Aguinis, op cit, p77'Herman Aguinis, Performance Management, USA: Pearson/Prentice‬‬
‫‪Hall, 2007, p77‬‬

‫‪1‬‬
‫‪'Herman Aguinis, Performance Management, USA: Pearson/Prentice Hall, 2007, p77.‬‬
‫~ ‪~ 56‬‬
‫مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع من أداء المؤسسات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل ما سبق نستنتج أن مستوى األداء في المؤسسات ترتكز على اتباع استراتيجيات إدارة‬
‫المعرفة واضحة لخلق مزايا وإدامتها في بيئات العمل والتي تعمل المؤسسات الحفاظ عليها وتساهم في‬
‫الوصول إلى معدالت أداء عالية مقارنة بالمنافسين‪.‬‬

‫~ ‪~ 57‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫أدرك المتعاملون في سوق الهاتف النقال أن ما تفرزه البيئة من التغيرات المتسارعة وتنامي الثورة‬
‫التقنية وازدياد حدة المنافسة‪ ،‬وما تفرضه مستلزمات التنظيم الجديد القتصاد السوق‪ ،‬أصبح من الضروري‬
‫التفكير في ثقافة تسيريه جديدة أكثر فعالية واعتماد أسلوب مساير ومتفتح يواكب تطورات العصر‪ ،‬وعليه‬
‫يتوجب على مؤسسة موبيليس الصمود أمام الثورة التقنية وشدة المنافسة مع باقي المتعاملين ذوي الخبرة من‬
‫اجل رفع حصصها السوقية ورفع مستوى األداء المؤسسة‪.‬‬
‫سنتطرق من خالل هدا البحث إلى تقديم لمحة تاريخية عن مؤسسة موبيليس ‪ ،‬ومن ثم تعريفها‬
‫و عرض لهيكلها التنظيمي و أهم العروض و الخدمات التي تقدمها مؤسسة موبيليس‪.‬‬

‫~ ‪~ 59‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬لمحة عن مؤسسة موبيليس‬

‫إن ظهور مؤسسة موبيليس التصاالت الجزائر جاء كنتيجة لفتح باب المنافسة في قطاع االتصاالت‬
‫السلكية والالسلكية‪ ،‬حيث سعت بذلك المؤسسة وعند دخولها السوق مواكبة التغيرات والتطلعات في حاجات‬
‫ورغبات الزبائن‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف مؤسسة موبيليس‬

‫هي مؤسسة عمومية جزائرية تقرر استغاللها عام ‪ 2003‬تنشط في مجال الهاتف النقال موبيليس‬
‫نشأت بموجب قانون في أوت ‪ 2000‬المرتبط بإعادة هيكلة قطاع البريد والمواصالت لفصل قطاع البريد عن‬
‫قطاع االتصاالت‪ ،‬وقد دخلت رسميا في سوق العمل في ‪ 01‬يناير ‪12003‬‬
‫شركة موبيليس فرع من مجمع اتصاالت الجزائر و أول متعامل للهاتف النقال بالجزائر‪ ،‬باستعمالها‬
‫لشبكة ‪ ATM‬الموروثة عن و ازرة البريد و تكنولوجيا اإلعالم و االتصال ‪،‬منحت لها رخصة إنشاء و استغالل‬
‫شبكة ‪ GSM‬في ‪ 26‬ماي ‪ 2002‬على سبيل التسوية إال أن التأسيس الرسمي لها جاء في شكل شركة‬
‫اقتصادية عمومية ذات أسهم ‪ EPE/SPA‬برأس مال قدره ‪100‬مليون دينار جزائري موزعة على ‪ 100‬سهم‬
‫بقيمة ‪ 100.000‬دج لكل سهم ‪،‬تابعة التصاالت الجزائر‪ ،‬يتواجد مقرها االجتماعي بحيدرة بالجزائر‬
‫العاصمة‪ ،‬يرأسها حاليا "رئيس مدير عام"‪ "PDG‬تتمتع باالستقاللية التامة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫تعمل شركة موبيليس في سوق يسوده مبدأ التنافسية طبقا لما نص عليه القانون ‪ 2000/03‬في‬
‫تكريسه لهذا المبدأ والقيام بتكيف و تهيئة الظروف المناسبة و إصالح المحيط العام لالستثمارات النتفاع‬
‫قطاع االتصاالت على االستثمار الخاص الذي يستوجب عدة قواعد تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان حرية االستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬تثبيت النظام القانوني‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان التحكيم الدولي و المساواة‪.‬‬
‫‪ -‬التحويل الحر لرأس المال عائداته‪.‬‬
‫تعمل موبيليس باختيارها و تبنيها لسياسة التغيير و اإلبداع ‪،‬و عكس صورة ايجابية وهذا بالسهر على‬
‫توفير شبكة ذات جودة عالية و خدمة للمشتركين جد ناجعة باإلضافة إلى التنويع و اإلبداع في العروض و‬
‫الخدمات المقترحة‪.‬‬
‫مؤسسة موبيليس أرادت التموقع كمتعامل أكثر قربا من شركائها و زبائنها‪ ،‬و ما زاد ذلك قوة شعارها‬
‫"أينما كنتم" هذا الشعار يعد تعهدا باإلصغاء الدائم ‪،‬و دليال على التزامها بلعب دور هام في مجال التنمية‬
‫المستدامة و بمساهمتها في التقدم االقتصادي و الثقافي ‪ ،‬كما تقدم شركة موبيليس العديد من الخدمات‬
‫المتعلقة بخدمات شرائح السيم لالتصال و اإلبحار في االنترنيت‪ ،‬خدمات الجيل الثالث‪ ،‬و خدمات الجيل‬

‫‪1‬‬
‫معلومات متحصل عليها من مؤسسة موبيليس وكالة مبلة‪.‬‬

‫~ ‪~ 60‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الرابع ‪ ،‬و خدمات التجوال الدولية‪ ،‬حيث أصبحت تفرض نفسها كشركة حيوية ‪،‬مبدعة ‪،‬وفية‪ ،‬شفافة‪ ،‬في‬
‫محيط جد تنافسي و سليم أساسه و مفتاح نجاحه يكمن في الجدية و المصداقية باإلضافة إلي االتصال‬
‫المباشر ‪.‬‬

‫أوال ‪:‬أهداف مؤسسة موبيليس‪.‬‬

‫تسعى مؤسسة موبيليس منذ نشأتها إلى تحقيق العديد من األهداف‪ ،‬ولكون الزبون محور نشاطها‬
‫وأعمالها واهتمامها‪ ،‬فائها تسعى العتماد خدمات جديدة ذات نوعية عالية تواكب التطورات الحالية الستقطاب‬
‫المزيد من الزبائن وتبنى استراتيجيات تمكنها من تحسين أدائها المالي‪ ،‬سنوجز أهمها في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التكفل الجيد بالمشتركين وضمان وفائهم‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم أحسن الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬التقديم الجديد بما يتماشى والتطورات التكنولوجية وهذا ما مكنها من تحقيق أرقام أعمال مهمة‬
‫وتوصلها في وقت قصير إلى ضم ‪ 20‬مليون مشترك‪.‬‬
‫‪ -‬وضع إجراءات جديدة فيما يخص تسير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬كسب القابلية التنافسية على الدوام (سعر‪ ،‬جودة‪ ،‬وخدمة) تمكن من رفع القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أعلى هامش للربح‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الموقع الجغرافي لمؤسسة موبيليس وفروعها‪:‬‬

‫تقع مؤسسة موبيليس في وسط مدينة ميلة مقابل الحديقة العمومية رشيد شعبوب تبعد عن بلدية ميلة‬
‫بحوالي ‪ 40‬متر وتبعد عن قباضة الضرائب بـ ‪ 170‬متر أما القباضة الرئيسية للبريد فتبعد عنها بـ ‪300‬‬
‫متر‪ ،‬للوكالة واجهتين األولي مقابل لشارع السعيد بن طوبال والثانية بالمدخل الرئيسي لشارع مغالوة وكالهما‬
‫يتميزان بالحيوية والحركة الدائمة نظ ار ألنها بالقرب من البلدية والسوق المركزي‪ .‬أما الوكاالت التابعة لها‬
‫سنذكر عناوينها كاألتي‪:‬‬
‫الوكالة الجوارية شلغوم العيد‪ :‬تقع بشارع اول نوفمبر‪ 1954‬رقم ‪ 60‬شلغوم العيد‪.‬‬
‫الوكالة الجوارية فرجيوة‪ :‬تقع بالقرب من محطة الحافالت فرجيوة –ميلة‪.529‬‬
‫الوكالة الجوارية تاجنانت‪ :‬تقع بحي خطاط احمد تاجنانت‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة موبيليس والفرع المختار‬

‫~ ‪~ 61‬‬
 ‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)12‬الهيكل التنظيمي العام أل تي ام موبيليس‬

‫خلية المستشارين‬ ‫الرئيس المدير العام‬ ‫مساعدة‬

‫المفتشية العامة‬ ‫مدير االستراتيجية واليقظة‬

‫مديرية التدقيق‬ ‫مدير جودة الشبكة وانطباع الزبون‬

‫مدير مكلف بالتنسيق ومتابعة المديريات الجهوية‬ ‫مديرية حماية الممتلكات واالمن‬

‫قسم الحوكمة‬ ‫القسم الرئيسي‬ ‫القسم الرئيسي‬ ‫قسم المالية‬ ‫قسم المشتريات‬
‫وتقديم الخدمات‬ ‫اللوجستية‬
‫المديرية‬ ‫للتطوير والهندسة‬ ‫للعمليات‬ ‫واالداء‬
‫والممتلكات‬
‫الجهوية الجزائر‬
‫مديرية مراقبة‬ ‫مديرية التسويق‬ ‫مديرية أمن األنظمة‬ ‫مديرية المالية‬ ‫مديرية المشتريات‬
‫اإلدارية و‬
‫المديرية‬ ‫التسيير‬ ‫وعروض القيمة‬ ‫المعلوماتية‬ ‫و المحاسبة‬ ‫اللوجيستية‬
‫الجهوية سطيف‬
‫مديرية الجودة‬ ‫قسم العمليات‬ ‫مديرية المحاسبة‬ ‫مديرية‬
‫واإلجراءات الداخلية‬
‫قسم الشبكة والخدمات‬ ‫التحليلية‬
‫المديرية‬ ‫التجارية‬ ‫الممتلكات‬
‫الجهوية ورقلة‬
‫مديرية تأمين‬ ‫مديرية المشتريات‬
‫مديرية تقديم‬ ‫مديرية الهندسة و‬ ‫مديرية سوق‬ ‫االيرادات‬ ‫التكنولوجية‬
‫المديرية‬ ‫الخدمات‬ ‫تطوير الشبكة‬ ‫المؤسسات‬
‫الجهوية بشار‬
‫مديرية الحوكمة‬ ‫مديرية المواصالت‬ ‫مديرية سوق‬ ‫قسم الشؤون‬ ‫قسم تطوير الثوة‬
‫المديرية‬ ‫والرقمنة‬ ‫و االفتراضية‬ ‫المؤسسات‬ ‫قانونية و الضبط‬ ‫البشرية‬
‫الجهوية وهران‬ ‫واليقظة‬
‫التكنولوجية‬ ‫مديرية توسيع الشبكة‬ ‫مديرية العالقة مع‬
‫مديرية الشؤون‬ ‫مديرية الموارد‬
‫المديرية الجهوية‬ ‫و تنفيذ المنشأة‬ ‫الزبون للجمهور‬
‫القانونية و‬
‫الواسع‬ ‫البشرية‬
‫قسنطينة‬ ‫مديرية العامة‬ ‫المنازعات‬
‫واالتصال‬
‫قسم تطوير األنظمة‬ ‫قسم عمليات‬ ‫مديرية العالقات‬
‫المعلوماتية و السحابي‬ ‫تكنولوجيات االعالم‬ ‫الحكومية و الضبط‬ ‫مديرية التكوين‬
‫المديرية‬ ‫واالتصال‬
‫الجهوية عنابة‬ ‫مديرية ابرام‬
‫الصفقات‬ ‫مديرية تطوير‬
‫مديرية تحسين‬
‫الخدمات السحابية‬
‫المديرية‬ ‫الشبكة‬
‫الجهوية الشلف‬
‫مديرية األنظمة‬
‫مديرية عمليات‬
‫المعلوماتية و الفوترة‬
‫وصيانة الشبكة‬

‫مديرية تطوير‬
‫مدرية عمليات‬
‫الرقمنة‬
‫الفوترة‬

‫مديرية مشاريع‬
‫خدمات الرقمنة‬ ‫مديرية عمليات‬
‫المصدر‪ :‬وكالة موبيليس ‪ -‬ميلة‬ ‫األنظمة‬
‫المعلوماتية و‬
‫~ ‪~ 62‬‬ ‫السحابية‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)13‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة موبيليس‬

‫رئيسة الوكالة ميلة‬

‫السائق‬ ‫رجال البيع و الزبائن‬ ‫مالحظ‬

‫عامل النظافة‬
‫مستشار الزبائن‬

‫عون البيانات‬

‫رجال البيع الخارجي‬

‫رجال البيع الخارجي‬

‫المصدر‪ :‬وكالة موبيليس ‪ -‬ميلة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العروض والخدمات المقدمة من طرف مؤسسة موبيليس‪:‬‬

‫تقوم مؤسسة موبيليس بتقديم مجموعة كبيرة من الخدمات والعروض وذلك بغرض تحقيق رضا الزبائن‬
‫وزيادة عدد المشتركين‪ ،‬وعليه سنحاول تلخيص عروض وخدمات مؤسسة موبيليس في العناصر التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬العروض المقدمة من طرف شركة موبيليس‬
‫تتعدد عروض مؤسسة موبيليس من عروض الدفع السبق وعروض الدفع البعدي‪ ،‬سنحاول التعريج‬
‫على كل واحدة منها‪ ،‬مع ذكر تسعيرة كل عرض من هذه العروض المقدمة‪.‬‬
‫‪ :1‬عروض الدفع المسبق‪ :‬يضم هذا النوع من العروض عدة تشكيالت توفر افصل الخدمات‬
‫وبالتسعيرة المناسبة للزبون‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫سما‪ :‬مع عرض الدفع المسبق "سما" يمكنك اختيار العرض الذي يناسبك حسب احتياجاتك وميزانيتك‪،‬‬
‫بسعر ‪ 200‬دج‪ /‬مع احتساب كل الرسوم‪ ،‬يمكنكم شراء شريحة "سما" في وكاالت موبيليس أو نقاط البيع‬

‫~ ‪~ 63‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المعتمدة‪ ،‬مع االستفادة من رصيد إضافي كهدية ترحيب‪ :‬رصيد بقيمة ‪ 100‬دج باإلضافة إلى رنة مهداة‪ ،‬يتم‬
‫االنتقال إلى عرض سما على مستوى الوكاالت التجارية‪ ،‬ال يمكن العودة إلى األولي بعد التحويل إلى عرض‬
‫سما‪.‬‬
‫وتضع عدة خدمات تحت تصرف الزبائن نذكر منها‪:‬‬
‫• خدمة ‪NAGHMATI‬عبر‪.680‬‬
‫• خدمة ‪ mobilistore‬بتحميل التطبيق عبر ‪store.mobilis.dz‬‬
‫• خدمة ‪ mobsound‬بتحميل التطبيق عبر ‪ http//mobsound.mobilis.dz‬او‪play store‬‬
‫• خدمة ‪ MeetMob‬عبر ‪Meetmob.mobilis.dz‬‬
‫• خدمة ‪ MobiSpace‬بتحميل التطبيق عبر ‪play store‬‬
‫ويتم تشغيل عروض "سما" بأحد الطرق التالية‪:‬‬
‫‪#600‬‬
‫‪Mobispace‬‬
‫‪https://meetmob.mobilis.dz‬‬
‫الوكاالت التجارية‪.‬‬
‫مع عرض سما‪ ،‬يمكنكم اختيار أحد البرامج التالية‪:‬‬
‫برنامج سما‪Talk‬‬
‫استفيدوا من المكالمات والرسائل النصية نحو جميع الشبكات‪ ،‬ورصيد يصل إلى ‪ 8000‬دج‬
‫اختاروا البرنامج الذي يالئمكم‪:‬‬
‫عرض ‪ 15‬يوم‪:‬‬
‫‪ 500‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس ‪2000/‬دج نحو كل الشبكات‪.MO500 /‬‬
‫عرض ‪ 30‬يوم‪:‬‬
‫‪1000‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و ‪4000‬دج نحو كل الشبكات و ‪.GO2‬‬
‫‪ 1500‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و ‪6000‬دج نحو كل الشبكات و ‪.GO3‬‬
‫‪2000‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و ‪8000‬دج نحو كل الشبكات و ‪.GO4‬‬
‫برنامج سما‪Net‬‬
‫استفيدوا من أفضل برامج اإلنترنت وتغطية ذات تدفق عال يصل إلى ‪ 90‬جيقا‬
‫اختاروا البرنامج الذي يالئمكم‪:‬‬
‫عرض ‪ 24‬ساعة ‪30:‬دج ‪ 300 MO‬باإلضافة إلى خدمات فيسبوك و وات ساب‪.‬‬
‫عرض ‪ 15‬يوم‪ 500 :‬دج ‪GO 10‬و ‪ 100‬دج نحو كل الشبكات‪.‬‬
‫عرض ‪ 30‬يوم‪:‬‬
‫عرض ‪1000‬دج ‪GO 30‬و ‪ 200‬دج نحو كل الشبكات باإلضافة إلى خدمات فيسبوك‪.‬‬
‫~ ‪~ 64‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫عرض‪ 1500‬دج‪ GO60 :‬و ‪ 300‬دج نحو كل الشبكات باإلضافة إلى خدمات فيسبوك‪.‬‬
‫عرض‪ 200‬دج ‪GO90 :‬و ‪400‬دج نحو كل الشبكات باإلضافة إلى خدمات فيسبوك غير محدودة‬
‫بعد انتهاء حجم االنترنيت خالل فترة صالحية العرض‪.‬‬
‫برنامج سما ‪MIX‬‬
‫استفيدوا من العديد من البرامج المغرية واستمتعوا بالعديد من المزايا انطالقا من ‪ 50‬دج فقط‬
‫اختاروا البرنامج الذي يالئمكم‪:‬‬
‫عرض ‪ 24‬ساعة‪:‬‬
‫‪50‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس ‪ 50‬دج نحو كل الشبكات و ‪.MO500‬‬
‫‪100‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس ‪ 200‬دج نحو كل الشبكات و ‪GO1‬‬
‫عرض ‪ 15‬يوم‪:‬‬
‫‪ 500‬دج مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و‪ 1000‬دج نحو كل الشبكات و‪.GO5‬‬
‫عرض ‪ 30‬يوم‪:‬‬
‫عرض ‪1000‬دج‪ :‬مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و‪ 2000‬دج نحو كل الشبكات و‪15‬‬
‫‪GO‬باإلضافة إلى خدمات فيسبوك‪.‬‬
‫عرض‪ 1500‬دج‪ :‬مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و‪3000‬دج نحو كل الشبكات و‪GO30‬‬
‫باإلضافة إلى خدمات فيسبوك‬
‫عرض‪ 2000‬دج‪ :‬مكالمات غير محدودة نحو موبيليس و‪4000‬دج نحو كل الشبكات و‪GO50‬‬
‫باإلضافة إلى خدمات فيسبوك غير محدودة بعد انتهاء حجم االنترنيت خالل فترة صالحية العرض‪.‬‬
‫مبتسم‪ :‬عبارة عن شريحة من شرائح الدفع المسبق‪،‬‬
‫توفيق‪ :‬هو عبارة عن عرض موجه للطلبة بحيث يمكن االستفادة من مكالمات ب‪1:‬دج نحو أرقام‬
‫الجماعة و‪3.98‬دج للمكالمات نحو الشبكات‪.‬‬
‫مهنى‪ :‬هو عبارة عن عرض موجه للمحترفين أصحاب المهن الحرة ويمكن االستفادة من المكالمات‬
‫ب‪0:‬دج نحو األرقام المختارة واالستفادة من ‪ 250‬رسالة قصيرة‪.‬‬
‫ثانيا عروض الدفع البعدي‪ :‬يضم هذا النوع من العروض عدة تشكيالت توفر افصل الخدمات‬
‫وبالتسعيرة المناسبة للزبون‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬سما ا‪Libre 1300‬‬
‫مع سما ‪ ،Libre1300‬يمكن االتصال واإلبحار على اإلنترنت كيفما شئتم باستغالل األرصدة‬
‫اإلضافية وفيسبوك مجاني بعد استهالك حجم اإلنترنت*‬
‫مع سما ‪ ، Libre1300‬يمكن القيام بـ‪:‬‬
‫االطالع على الرصيد عبر *‪#222‬‬
‫االتصال بمصلحة الزبائن باالتصال على ‪ 666‬بسعر ‪ 4‬دج‪/‬للمكالمة‬
‫~ ‪~ 65‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تشغيل جوازات اإلنترنت من خالل‪ #600*,‬أو واجهة الويب ‪https://meetmob.mobilis.dz‬‬

‫الحد األقصى للرصيد هو ‪ 4500‬دج‪.‬‬
‫إعادة تعبئة الحساب‪ ،‬أو دفع الفواتير من خالل إحدى طرق التعبئة التالية‪:‬‬
‫‪،E-rselli/Arselli https://e-paiement.mobilis.dz‬‬
‫مكاتب البريد و الصراف اآللي لبريد الجزائر‪ /‬تطبيق «‪ » BaridiMob‬و بطاقات التعبئة‬
‫‪-2‬عرض‪BeKING‬‬
‫بسعر‪ 500‬دج‪ ،‬يمكنكم الحصول على شريحة الدفع البعدي ‪ BeKING,‬والتي تسمح لكم باختيار‬
‫اشتراككم‪ ،‬تسيير مكالماتكم‪ ،‬إرسال الرسائل القصيرة‪ ،‬وذلك بكل مرونة‪ ،‬من المزايا التي يمكن للمشتركين‬
‫االستفادة منها‪ ،‬نذكر ما يلي‪:‬‬
‫االشتراك الشهري األقل سع ار في مجال الهاتف النقال‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مكالمات ورسائل قصيرة نحو موبيليس غير محدودة‬
‫‪ -‬اشتراكات المكالمات والرسائل القصيرة اختياريا حسب ميزانيتكم واستخداماتكم‬
‫‪ -‬جوازات إنترنت مكيفة خصيصا للعرض‪ ،‬وبأسعار مغرية‬
‫فور تشغيل الخط‪ ،‬يتحصل المشترك على مكالمات ورسائل قصيرة غير محدودة نحو موبيليس إمكانية شراء‬
‫برامج المكالمات‪ ،‬الرسائل القصيرة‪ ،‬و ‪/‬أو جوازات اإلنترنت وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬لقائمة ‪**600#‬‬
‫‪ -‬واجهة الويب‪meetmob.mobilis.dz‬‬
‫تطبيق‪Mobispace‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ E-Arselli -‬و‪GAB ، Arselli‬‬
‫‪ -‬إمكانية تعبئة الرصيد في أي وقت كان‪ ،‬عبر مختلف طرق التعبئة‪ ،‬نذكر منها بطاقات التعبئة‪،‬‬
‫مكاتب البريد‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن دفع الفواتير على مستوى وكاالت موبيليس أو أنماط التعبئة المذكورة سالفا‪.‬‬
‫‪ -‬يتم اقتطاع تكلفة الخدمة اإلضافية‪ ،‬خارج االشتراك‪.‬‬
‫‪ -‬تحتسب الفواتير شهريا‪.‬‬
‫‪ -3‬عرض ‪: WIN Max Libre‬‬
‫مع عرض ‪ ، WIN Max Libre‬يمكنكم اختيار مختلف الصيغ و المتمثلة كالتالي ‪WIN3G/4G :‬‬
‫‪– WIN3500- WIN2000- WIN 1300‬‬
‫خصائص العرض‪:‬‬
‫الفاتورة محددة كل شهرين‪.‬‬
‫إمكانية تشغيل جوازات اإلنترنت ‪3G/4G‬من خالل *‪600‬‬
‫تسديد الفواتير على مستوى وكاالت موبيليس أو خدمة أرسلي‪ ،‬أو بطاقات التعبئة‬
‫~ ‪~ 66‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫رصيد إضافي كهدية ترحيب بقيمة ‪ ، Go 30‬أو‪ ، Go 60‬أو ‪ ، Go 100‬وفقا لالشتراك الذي‬
‫اختير‪ ،‬مع اإلشارة أن مدة صالحية العرض هو ‪ 60‬يوم‪.‬‬
‫‪ :2‬خدمات مؤسسة موبيليس‬
‫تقدم مؤسسة موبيليس مجموعة كبيرة من الخدمات سنحاول تلخيصها في العناصر التالية‪:‬‬
‫الخدمات األساسية‪ :‬تتمثل الخدمات األساسية لمؤسسة موبيليس في‪:‬‬
‫‪ -1‬خدمة‪Désactiver‬‬
‫تسمح لك هذه الخدمة بإلغاء جميع الخدمات ذات القيمة المضافة التي سجلت فيها‪ ،‬و ذلك من خالل‬
‫رمز يسهل لك استخدامه والمراحل موجودة على القائمة *‪ # 154‬والخدمة مجانية‪.‬‬
‫‪ -2‬خدمة أرسلي عبر‪BaridiMob‬‬
‫بفضل هذه الخدمة‪ ،‬يمكنك إعادة تعبئة حسابك‪ ،‬أو دفع الفواتير من خالل تطبيق ‪ BaridiMob‬لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬بكل بساطة‪ ،‬و سرعة و بشكل آمن‪،‬التطبيق متوفر على ‪ Google play‬و‪. App store‬‬
‫‪ -3‬خدمة‪MobiliSafe‬‬
‫تضمن خدمة ‪ MobiliSafe‬مراقبة مشددة في استخدام األطفال لإلنترنت‪ ،‬من خالل مراقبة كل ما‬
‫يقومون به على شبكة اإلنترنت‪ ،‬بذلك‪ ،‬يتمكن األولياء تطبيق ما يسمى بحساب الذي من شأنه تضييق‬
‫الدخول إلى المواقع اإللكترونية التي تشكل خط ار على األطفال‪ ،‬يمكن إيقاف الخدمة في أي وقت كان على‬
‫‪meetmob‬أو على مستوى إحدى الوكاالت التجارية‪.‬‬
‫خدمة اإلشعار عن طريق الرسائل القصيرة‪:‬‬
‫إذا تواجدتم في منطقة غير مغطاة بالشبكة‪ ،‬أو كان هاتفكم مغلقا‪ ،‬سيتلقى مراسليكم رسالة عند تشغيل‬
‫خطكم مجددا‪.‬‬
‫‪-5‬خدمة ‪ MeetMob‬لموبيليس ‪:‬‬
‫عبارة عن واجهة الويب مجانية‪ ،‬تسمح لكم بتسيير حسابكم والحصول على المعلومات الالزمة بكل‬
‫حرية‪.‬‬
‫‪ -6‬خدمة‪myCloud‬‬
‫تسمح بالدخول إلى البيانات الشخصية انطالقا من أي جهاز يشتغل بنظام أندرو يد‪ ،‬متصل باإلنترنت‬
‫(جهاز الكمبيوتر‪ ،‬الهاتف‪ ،‬الحاسب اللوحي)‪ ،‬والذي يسمح بتسجيل‪ ،‬استرجاع‪ ،‬مشاركة وتحديث مختلف‬
‫البيانات‪.‬‬
‫‪-7‬برنامج التجوال تونس‪:‬‬
‫يمكن لزبائن الدفع المسبق االستفادة من برامج التجوال للمكالمات واإلنترنت‪ ،‬مع متعاملي الهاتف‬
‫النقال ‪ Orange Tunisie‬و ‪Tunisie Télécom.‬تسمح هذه البرامج للمشتركين باالستفادة من حجم‬
‫المكالمات واإلنترنت والتي يمكن استخدامها عند تواجدهم بتونس‪.‬‬

‫~ ‪~ 67‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-8‬برنامج الدولي‪: Orange Tunisi‬‬

‫يمكن لمشتركي ‪ Win Max Control‬االستفادة من البرنامج الدولي‪ ،‬والممكن استخدامه مع المتعامل ‪.‬‬
‫‪Orange Tunisie‬بفضل هذا البرنامج‪ ،‬يمكن للمشتركين االستفادة من تسعيرة مغرية للبقاء على اتصال‬
‫بذويهم و أقاربهم في تونس‪.‬‬
‫‪ Arsselli -9‬و البطاقة الدولية‪:‬‬
‫مع البطاقة الدولية و ‪ ، Arsselli‬تقترح عليكم موبيليس أسعار تنافسية إلجراء اتصاالتكم بكل حرية‪.‬‬
‫البطاقة الدولية متوفرة بسعر ‪ 500‬دج و ‪ 1000‬دج‪ Arsselli ،‬الدولية متوفرة على مستوى نقاط البيع‬
‫المعتمدة إبتداءا من ‪ 200‬دج ‪.‬‬
‫‪-10‬خدمة ‪ Arsselli‬عبر مكاتب البريد‪:‬‬
‫يطلق موبيليس نمطا جديدا للتعبئة والموجهة خصيصا لمشتركي موبيليس‪ ،‬وذلك إضافة إلى مختلف‬
‫األنماط المعمول بها‪.‬‬
‫‪ -11‬خدمة ‪:Arrselli via GAB‬‬
‫بالشراكة مع بريد الجزائر‪ ،‬أطلقت موبيليس خدمة جديدة للتعبئة‪ ،‬والمتعلق بخدمة‪ ، Arsselli‬عبر‬
‫شبابيك بريد الجزائر‪ ،‬والتي تشمل فقط زبائن موبيليس المتحصلين على حساب بريدي جاري ‪.‬‬
‫تتيح خدمة ‪ Arsselli‬لزبائن موبيليس بتعبئة حسابهم‪ ،‬أو دفع فواتيرهم في أي وقت كان‪ ،‬وذلك باعتماد‬
‫البطاقة الذهبية‪ ،‬وبكل أمان‪.‬‬
‫‪ -12‬خدمة ‪:MobiSpace‬‬
‫‪MobiSpace‬تطبيق يسمح لكم بالتحكم في حسابكم موبيليس بكل سهولة ‪ ،‬معرفة الرصيد ‪ ،‬التعبئة‬
‫والمساعدة عبر اإلنترنت‪....‬‬
‫يسمح لكم تطبيق‪"MobiSpace" :‬‬
‫‪ -‬عرض معلوماتكم الشخصية‪ :‬االسم الّلقب والعنوان‬
‫‪ -‬عرض آخر فاتورة زبائن الدفع البعدي أو الرصيد زبائن الدفع المسبق‬
‫‪ -‬معرفة العرض الحالي أو رمز ‪ PIN‬أو‪PUK‬‬
‫‪ -‬فاتورة مفصلة لزبائن الدفع البعدي‬
‫‪ -‬الحصول على تفاصيل االستهالك الحالي‬
‫‪ -‬تعبئة رصيدكم عبر بطاقة التعبئة أو خدمة ‪ E-rselli‬عبر بطاقة ‪ CIB‬والبطاقة الذهبية‬
‫‪ -‬تحويل الرصيد وشراء جوازات اإلنترنت أو البرامج‬
‫‪ -‬تغيير العروض وتشغيل أو توقيف الخدما‬
‫‪ -‬التحكم في األرقام المفضلة‬
‫‪ -‬معرفة مواقع الوكاالت التجارية موبيليس‬
‫‪ -‬الدردشة الحية مع خدمة الزبائن موبيليس‬
‫~ ‪~ 68‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -13‬خدمة‪: MobSound‬‬
‫مع خدمة ‪ ، Mobsound‬يمكنكم االستمتاع بالموسيقى التي تفضلونها بنمط و بصفة غير محدودة‪،‬‬
‫في أي وقت كان‪.‬‬
‫‪-14‬تحويل البرامج و جوازات اإلنترنت‪Sellekni‬‬
‫مع خدمة ‪ ،,Sellekni‬بمكن لمشتركي عرض ‪ PixX‬و ‪Win Max Control 1300,2000 et‬‬
‫‪ )G/4G3( 3500‬إهداء لذويكم و أصدقائكم إحدى جوازات اإلنترنت المذكورة في الجدول أدناه‪.‬‬
‫‪ -15‬خدمة سّلكني‪:‬‬
‫تسمح خدمة "سّلكني" بتعبئة رصيد خط واحد أو أكثر للدفع المسبق لموبيليس ‪ ،‬و ذلك من خط للدفع‬
‫المسبق ‪ 24‬سا‪ ، 24/‬يمكنكم القيام بـ ‪ 5‬تحويالت في اليوم ‪ ،‬مع قيمة تحويل متراوحة بين ‪ 40‬دج و ‪200‬‬
‫دج ‪.‬‬
‫‪ -16‬خدمة ‪: MobMic‬‬
‫هي خدمة تسمح لكم بإدراج رسائل مشخصة لتظهر على شاشات المتصل بهم يمكن الدخول إلى‬
‫عبر ‪http://mobmic.mobilis.dz‬‬ ‫البوابة‬

‫مجانية االشتراك طيلة شهر رمضان إلى غاية اليوم من عيد الفطر‪.‬‬
‫‪E-rselli 15-‬‬
‫تتمثل خدمة ‪ E-rselli‬في الدفع عبر اإلنترنت‪ ،‬حيث تسمح بتعبئة خطوط الدفع المسبق (الخطوط‬
‫المحلية أو الدولية)‪ ،‬ودفع فواتيركم في أي وقت كان‪ ،‬ومن دون تنقل‪ .‬يتم ذلك من خالل واجهة‬
‫اإلنترنت ‪https://e-paiement.mobilis.dz.‬‬
‫‪-16‬خدمة ‪:Men3andi‬‬
‫يمكن لمشتركي ‪ Mobtasim‬االستفادة من خدمة‪ ، Men3andi‬التي تسمح بالتكفل بالمكالمات‬
‫الصادرة من أقاربكم‪ ،‬ش ّكلوا ‪ *618#‬للدخول إلى الئحة الخيارات‪ ،‬قوموا باختيار عشرة أرقام ألقاربكم‬
‫وأصدقائكم‪ ،‬وبالتالي يمكن التكفل بمكالماتهم‪.‬‬
‫‪ -17‬خدمة ‪:Mobinfo‬‬
‫تسمح لكم هذه الخدمة بتلقي الرسائل النصية الثقافية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬والمالية‪ ،‬وكل ما يمكن أن يهمك‪.‬‬
‫‪ -18‬خدمة ‪:MobiliStore‬‬
‫‪ MobiliStore‬هي بوابة ألعاب الهاتف النقال تسمح باالستمتاع بمختلف ألعاب النقال و اللعب بال‬
‫حدود و شراء ميزات اختيارية (شراء داخل التطبيق) مجانية التسجيل طيلة شهر رمضان‪ ،‬يمكن لمشتركي‬
‫موبيليس االستفادة من عدد غير محدود من التحميالت‪ ،‬تنتهي صالحية الصيغ الترويجية بعد مرور ‪ 7‬أيام‬
‫بعد عيد الفطر‬

‫~ ‪~ 69‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -19‬خدمة الصوت العالي الوضوح‪:‬‬

‫مع تحسين القدرات السمعية بفضل تكنولوجيا النطاق العريض‪ ،‬توّفر لكم موبيليس خاصية أو ميزة‬
‫الصوت العالي الوضوح على شبكتها‪ ،‬الشيء الذي يسمح بالتمتع بصوت أكثر وضوح وحتى ولو تواجدتم في‬
‫بيئة صاخبة‪.‬‬
‫تمتًّعوا هذه الخدمة من خالل شبكة موبيليس و بدون تكاليف إضافية‪ ،‬ولالستفادة من خدمة الصوت‬
‫العالي الوضوح (‪ ، )HD‬يجب أن ‪:‬‬
‫‪ -‬تكونوا تحت شبكة موبيليس‬
‫‪ -‬أن يكون لديكم هاتف نقال ذو المعايير المطابقة‬
‫‪ -‬أن يكون هاتف الشخص المتصل به لديه نفس المعايير‬
‫‪-20‬خدمة‪: Naghmati‬‬
‫مع خدمة "نغمتي" يمكنك تخصيص نغمة انتظار خاصة بك وفقا لميولك‪ .‬باشتراك شهري قيمته ‪40‬‬
‫دج فقط‪ ،‬يصبح االتصال بك شيئا ممتعا مع مجانية االشتراك في الخدمة وتحميل المحتوى طيلة شهر‬
‫رمضان‬
‫‪-21‬خدمة رصيدي‪:‬‬
‫خدمة رصيدي تمكنك من اإلطالع على حسابك البريدي الجاري عن طريق خدمة الرسائل‬
‫القصيرة‪ SMS.‬لالستفادة من الخدمة يكفي إرسال رسالة قصيرة ‪ SMS‬إلى الرقم ‪ ، 603‬تحمل رقم حسابك‬
‫البريدي الجاري « فراغ » الرمز السري‪ .‬في المقابل‪ ,‬ستحصل على رسالة قصيرة ‪ SMS‬تحمل‪:‬‬
‫رقم الحساب البريدي الجاري للتأكيد‬
‫كشف الحساب أو مبلغ الرصيد‬
‫تاريخ آخر عملية مراجعة الحساب‪.‬‬
‫‪ -22‬خدمة كّلمني‪:‬‬
‫"كّلمني" هي خدمة مجانية تسمح باالتصال من خط موبيليس للدفع المسبق بمراسليك للدفع المسبق‬
‫والدفع البعدي إذا كان رصيدك غير كاف‪.‬‬
‫‪ :3‬الخدمات التكميلية‪:‬‬
‫الرقم‪:‬‬
‫إظهار ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫موجودا في قائمة‬
‫ً‬ ‫تسمح لك هذه الخدمة بإظهار رقم وأسم مراسلك على شاشة هاتفك إذا كان‬
‫إتصاالتك‪ .‬بالتّالي يحظى مراسلك باالستقبال ال ّذي يليق به‪ ،‬كما تسمح لك هذه الخدمة بالتعرف على‬
‫المكالمات التي فاتتك‪.‬‬
‫الرقم‪:‬‬
‫إخفاء ّ‬ ‫‪-2‬‬

‫~ ‪~ 70‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بسرية رقم هاتفك‪ ،‬يكفي تشغيل خدمة "إخفاء الرقم" بإدخال الرمز ‪ #31#‬قبل كل‬
‫إذا أردت االحتفاظ ّ‬
‫الرقم ‪ 666‬أو‬
‫الدفع البعدي ‪ ،‬يكفي االتصال بمصلحة خدمة الزبائن إلى ّ‬ ‫مكالمة‪ ،‬لخطوط ّ‬
‫‪060600666‬‬
‫الصوتية‪:‬‬
‫الرسائل ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫لن يفوتك أي اتصال بفضل هذه الخدمة‪ .‬فإذا لم تتمكن من الرد على مكالماتك أو كان هاتفك مغلقا‬
‫الصوتي‪.‬‬
‫موزعك ّ‬
‫سيوجه مراسلك بصفة أوتوماتيكية إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫أو كنت خارج مجال التّغطية‪،‬‬
‫الصوتي تخبرك بتلقيك رسالة‬
‫الموزع ّ‬
‫ّ‬ ‫فور إعادة تشغيل هاتفك النقال‪ ،‬ستتلّقى رسالة قصيرة عبر‬
‫بالرقم‬
‫بالرقم ‪ 123‬أو ّ‬
‫الصوتي‪ .‬لإلطالع عليها‪ ،‬يكفي أن تتّصل ّ‬ ‫موزعك ّ‬
‫صوتية على ّ‬
‫أي هاتف ثابت أو هاتف نّقال ألحد المتعاملين‪.‬‬
‫‪ 0660600123‬من ّ‬
‫المكالمة المزدوجة‬ ‫‪-4‬‬
‫تسمح لك خدمة المكالمة المزدوجة من استقبال مكالمة هاتفية ثانية حتى ولو كنت وسط مكالمة‬
‫الرد على المكالمة األخرى ّ‬
‫بالضغط على‬ ‫هاتفية سابقة عن طريق رّنة خاصة تعلمك بها‪ ،‬يمكنك ّ‬
‫الزر المناسب (يتغير حسب نوع الهاتف المستعمل)‪ .‬بهذا يمكنك االنتقال من مكالمة إلى أخرى كما‬
‫ّ‬
‫شئت‪.‬‬
‫خدمة تحويل المكالمات‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الصوتي‪ ،‬أو إلى أحد أرقام‬
‫تسمح لك هذه الخدمة بتحويل جميع مكالماتك إلى بريدك ّ‬
‫السواء‪.‬‬
‫حد ّ‬
‫الهاتف الثابت أو النقال على ّ‬
‫خدمة المحاضرات ال ّثالثية‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫حدث إلى أكثر من شخص وهذا حسب إرادتك‪ ،‬غير أنه ال يمكن أن يتعدى‬
‫تسمح لك هذه الخدمة بالتّ ّ‬
‫عدد المشاركين في هذه المحاضرة ثالث أشخاص‪ ،‬لالستفادة من هذه الخدمة يكفي تشغيل خدمة‬
‫"المكالمات المزدوجة‪".‬‬
‫المفصلة‪:‬‬
‫ّ‬ ‫خدمة الفاتورة‬ ‫‪-7‬‬
‫تسمح هذه الخدمة الموجهة لخطوط الدفع البعدي‪ ،‬من الحصول على جميع تفاصيل اتصاالتك‪:‬‬
‫الزمن‪ ،‬رقم الشخص المتصل به وكذا سعر االتصال‪.‬‬
‫التّاريخ‪ّ ،‬‬
‫خدمة‪) Global Packet Radio Service) GPRS‬‬ ‫‪-8‬‬

‫يعتمد على إرسال المعطيات عبر مجموعة من الباقات ‪.‬تكون سرعة تدفقه ‪ّ 10‬‬
‫مرات أكبر من شبكة‬
‫الشيء ال ّذي يسمح باالستفادة من مزايا أخرى كاستعمال اإلنترنيت‪ ،‬إرسال واستقبال الرسائل‬
‫‪ّ GSM,‬‬
‫المصورة والصوتية ‪.‬نقصد بإرسال المعطيات عبر الباقات‪ ،‬انتهاج منطق معين مع احترام واألخذ‬
‫مدة االتصال‪ .‬إال ّانه ال يمكن اعتبار‬
‫كمية المعطيات المرسلة والمستقبلة‪ ،‬وليس ّ‬
‫بعين االعتبار ّ‬
‫خدمة ‪ GPRS‬كشبكة مستقّلة‪:‬‬
‫المحصل عليه بفضل التّحديث‪.‬‬
‫ّ‬ ‫متطورة لـ ‪GSM‬‬
‫ّ‬ ‫فالـ "‪ "GPRS‬ما هو سوى نسخة‬
‫~ ‪~ 71‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المصورة و الصوتية (‪MMS ( Multimedia Message Service‬‬ ‫ّ‬ ‫الرسائل‬

‫خدمة ّ‬ ‫‪-9‬‬
‫الرسائل الصوتية والمصورة‪ ،‬المقطوعات الموسيقية‪،‬‬
‫النظام بإرسال واستقبال مختلف ّ‬
‫يسمح هذا ّ‬
‫يتم ذلك انطالقا من شبكة الواب أو جهاز نّقال خاص إلى جهاز نّقال‬
‫ولقطات الفيديو‪ ...‬الخ‪ .‬إذ ّ‬
‫خاص أخر‪ ،‬أو إلى بريد إلكتروني‪.‬‬
‫المصورة الصوتية ‪ MMS‬بتلقي وإرسال المعلومات على شكل صور نحو هاتفك‬‫ّ‬ ‫الرسائل‬
‫كما تسمح ّ‬
‫الجوية‪ ،‬السينما)‪.‬‬
‫النقال (كاألخبار‪ ،‬األحوال ّ‬
‫ّ‬
‫الدولية‪:‬‬
‫خدمة المكالمات ّ‬ ‫‪-10‬‬
‫ثم دليل البلد‬
‫الرمز (‪ )+‬أو (‪ّ )00‬‬
‫يمكنك‪ ،‬بفضل هذه الخدمة‪ ،‬االتصال بالخارج عن طريق إدخال ّ‬
‫متبعا برقم الهاتف‪.‬‬
‫الدولي‬
‫خدمة ال ّتجوال ّ‬ ‫‪-11‬‬
‫توّفر موبيليس خدمة التجوال الدولي بدون دفع الضمان وال حتى مصاريف التشغيل‪.‬‬
‫الرقم‬
‫حيث تسمح لمشتركيها المتواجدين خارج الوطن بإجراء وتلقي المكالمات مع االحتفاظ بنفس ّ‬
‫المستعمل في الجزائر‪،‬و بفضل المتعاملين األجانب العاقدين اتفاقية التجوال الدولي مع موبيليس‪،‬‬
‫سيتمكن زبائنهم من االتصال عند تواجدهم بالجزائر و ذلك عبر شبكة موبيليس‪ .‬أما فيما يتعلق‬
‫بالفاتورة‪ ،‬فسيتم تسييرها انطالقا من أرضية تسعيرة موبيليس‪.‬‬
‫خدمة ‪UMTS‬‬ ‫‪-12‬‬
‫ّإنه نظام جديد ومستقل تماما عن نظام‪ GSM,‬إذ يمثل شبكة المستقبل‪ .‬يشتغل مثل نظام‪، GPRS‬‬
‫أي بنظام "الباقات‪".‬‬
‫مرات سرعة ‪ GPRS .‬تتيح هذه التّكنولوجيا‬
‫مرة سرعة ‪ GSM‬و‪ّ 10‬‬ ‫تصل سرعة إرساله إلى ‪ّ 200‬‬
‫الراقية فرصة اإلبحار عبر شبكة االنترنيت بسرعة فائقة‪ ،‬باإلضافة إلى تسجيل األفالم ومشاهدة‬
‫ّ‬
‫التلفزيون انطالقا من هاتفك ّ‬
‫النقال‪.‬‬ ‫برامج ّ‬
‫النظام‪ ،‬فقد قامت الجزائر‪ ،‬بفضل الشبكة التجريبية‬
‫علما أن العديد من البلدان األوروبية تستعمل هذا ّ‬
‫بأول التجارب في هذا المجال في شهر ديسمبر ‪.2004‬‬
‫لموبيليس‪ّ ،‬‬
‫خدمة ‪:EDGE‬‬ ‫‪-13‬‬
‫النظام الذي يعتمد‬
‫يسمى أيضا ‪ ، E GPRS‬وهي مرحلة تواصل بين ‪ GPRS‬و ‪، UMTS‬هذا ّ‬ ‫ّ‬
‫الشبكة‪ ،‬سيسمح بإقامة بعض التغييرات‬
‫على تحديث مختلف برامج ‪ GSM‬و تّعديل بعض خاصيات ّ‬
‫طريقة التّي يشتغل بها الـ‬
‫المتعلقة باستعمال شبكة‪، UMTS .‬كما يشتغل نظام الـ ‪ EDGE‬بنفس ال ّ‬
‫‪ ،GPRS‬مع سرعة تدّفق قد تصل إلى ‪ 144‬كيلوبايت للثّانية بذروات تصل ‪/ 216‬ثانية‪.‬‬
‫مكالمات الفيديو)‪: (Visiophonie‬‬ ‫‪-14‬‬
‫تمكنك هذه الخدمة من رؤية مراسلك بينما أنت تتحدث إليه‪ ،‬وذلك عبر شاشة هاتفك النقال أو‬
‫الثابت بشرط أن يكون من طراز الجيل الثّالث‪(UMTS).‬‬
‫~ ‪~ 72‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪Streaming‬‬ ‫‪-15‬‬
‫الصورة بشكل دائم على الهاتف النقال‪ ،‬وذلك عبر شبكة‬
‫تستعمل هذه الخدمة إلرسال الصوت و ّ‬
‫‪ ،UMTS‬فبفضل تكنولوجيا‪ ، Streaming‬سترسل محتويات لقطات الفيديو بتدفق مستمر دون أن‬
‫النقال‪.‬‬
‫أي تسجيل‪ .‬كما أنها ستمكنك من مشاهدة األفالم على هاتفك ّ‬
‫يتطّلب ذلك وقتًا طويال أو ّ‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الموارد المعرفية (السياسة االستثمارية) الخاصة بمؤسسة" موبيليس"‬

‫تبنت مؤسسة موبيليس سياسة استثمارية من اجل تحسين أدائها المالي‪ ،‬خاصة بعد اشتداد حدة‬
‫المنافسة وتصدرها المراتب األولى‪ ،‬وبالتالي فهي تهدف الى‪:‬‬
‫المستوى القيادي األعلى‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تقوم اإلدارة العليا بأدوار فعالة من خالل استعمالها األمثل لمواردها‪ ،‬و بذلك صممت هيكل تنظيمي‬
‫مرن ساهم في احداث التنسيق بين كافة وظائف المؤسسة بغرض تحقيق الكفاءة على مستوى المؤسسة‬
‫ككل‪،‬و لتسهيل عملية االتصال و انتقال المعلومات بشكل سهل و سريع‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تنمية الموارد البشرية ألي مؤسسة هو نجاحها وتحقيقها لمستويات كفاءة عالية‪ ،‬وعليه ركزت مؤسسة‬
‫موبيليس على تنمية مواردها البشرية من خالل تطوير هذا المورد عن كطريقة للتسيير الحسن للموارد‪،‬‬
‫للوصول إلى التميز‪ ،‬وذلك لتطابق استراتيجيه التميز مع استراتيجيات المؤسسة وتسعى المؤسسة عبر مديرية‬
‫الموارد البشرية إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬تشجيع فرق عمل من خالل تثمين روح التعاون ما بين العمال‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع وتطوير مستوى اإلطارات والتقنين‪.‬‬
‫‪ -3‬تقويم وتثمين المعرفة‪.‬‬
‫‪ -4‬رفع مؤهالت وقدرات العاملين‪.‬‬
‫‪ -5‬مراجعة طريقة التوظيف (توظيف إطارات شابة وذات كفاءة‪ ،‬حيث أن أكثر من ‪ à/75‬من إطارات‬
‫المؤسسة ذوي مستوى جامعي)‪.‬‬
‫‪ -6‬تصنيف المتعاونين في مستوى الجور‪.‬‬
‫‪ -7‬اعتماد المؤسسة في تطوير هذا المورد على التدريب والتكوين المتواصلين سواء الداخلي أو الخارجي‬
‫من اجل اكتساب مهارات ومعارف جديدة تساعد في رسكلة الموظفين والتحكم الجيد في مختلف التغيرات‬
‫الحاصلة على مستوى أساليب وتقنيات العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬اتباع سياسة تكوين تعمل على رفع قدرات الموارد البشرية وإشراك العاملين في ثقافة المؤسسة من‬
‫خالل تنظيم سالسل من الندوات لتقييم المؤسسة‪ ،‬وبذلك فالتكوين هو أداة للرفع من مستوى االنخراط واإليمان‬
‫بسياسة التطوير والتغيير التي تعرفها مؤسسة موبيليس‪ ،‬وبالتالي الهداف التكوين التي تسعى مؤسسة موبيليس‬
‫لتحقيقها سنعرضها في النقاط التالية‪:‬‬

‫~ ‪~ 73‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تطوير المهن وتشخيص العمل بالمؤسسة‪ :‬تعمل هذه اإلستراتيجية على الرفع من الكفاءات‬ ‫•‬
‫التنظيمية التي تشارك في تحسين المؤسسة والرفع من مسؤوليات األفراد‪ ،‬وذلك من خالل خلق تفتيح على‬
‫المحيط الخارجي الذي يساعد على إمكانيات تطوير الفرد بأداء دور التنسيق الذي يساهم في تطوير القدرات‬
‫والمهارات الالزمة لنجاح المؤسسة‪.‬‬
‫التأقلم مع الوظيفة واالرتقاء‪ :‬تأقلم األفراد مع الوظائف الحالية والمستقبلية‪ ،‬من اجل ترقية الخدمات‬ ‫•‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫مسابقة التغيير‪ :‬تحفز على خطوة التوقع والتنبؤ‪ ،‬وإعداد األفراد لتغيرات التكنولوجيا‪ ،‬وتطويرهم على‬ ‫•‬
‫مستوى مسارهم المهني ومن أهم مجاالت التكوين التي تهتم به مؤسسة موبيليس نجد التخصصات التالية‪:‬‬
‫التسيير‪ ،‬تكنولوجيا االتصال‪ ،‬ثقافة المؤسسة‪ ،‬اإلطارات‪ ،‬واإلطارات السامية‪.‬‬
‫إدارة التسويق‪ :‬تتبنى وظيفة التسويق إستراتيجية تسعير من خالل تجزئة السوق إلى شرائح مختلفة‬ ‫‪-3‬‬
‫اعتمادا على اإلعالن واإلشهار والدعاية‪ ،‬من اجل رفع ودعم كفاءة المؤسسة‪ ،‬وتسريع وتسهيل وصول‬
‫خدمات المؤسسة لمختلف عمالئها في مختلف المناطق‪ ،‬وتسعى أيضا إلى تعظيم الحصة السوقية‬
‫للمؤسسة من خالل تقديم امتيازات وتسهيالت لجذب أكبر عدد ممكن من المشتركين‪.‬‬
‫التطوير والتحسين في مؤسسة موبيليس‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عملية التطوير والتحسين من بين أهم القواعد التي تبنى عليها إستراتيجية المؤسسة الخاصة بوظيفة‬
‫البحث والتطوير تتعلق بتحسين العروض المقدمة‪ ،‬وخلق النشاطات اإلبداعية وتوليد األفكار الجديدة‪ ،‬وتعمل‬
‫باستمرار على إدخال تحسينات على عروضها‪ ،‬ويجب أن تبادر وتحقق فرص اإلغراء للزبائن الجدد‬
‫لالشتراك معها‪ ،‬وكسب والء عمالئها أكثر فأكثر‪ ،‬وبالتالي فان االستثمار في الوقت عملية مهمة جدا بالنسبة‬
‫للمؤسسات المنافسة والتي تبحث عن رفع حصصها في السوق‪.‬‬
‫استخدام التكنولوجيا لتحقيق االستجابة للعميل‪ :‬ومن أهم التكنولوجيات التي تستخدمها نجد‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫االنترنيت‪ :‬تخدمها المؤسسة كوسيلة من وسائل االتصال لنشر خدماتها عن طريق موقعها االلكتروني‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫الذي كان له الفضل في ترويج كيان المؤسسة‪ ،‬من خالل عرض لمنجاتها وخدماتها‪،‬‬
‫مركز االتصال‪ :‬تضع مؤسسة موبيليس مركز االتصال بخدمة الزبون لإلصغاء للمشتركين‪ ،‬يشتغل في‬ ‫‪-‬‬
‫هذا المركز مستشارين ذوي كفاءة وخبرة عالية‪ ،‬ولهم التزام اتجاه استقبال مكالمات وشكاوى الزبائن‬
‫وتقديم استشارات وحلول لبعض المشكالت التي تصادفهم‪.‬‬

‫~ ‪~ 74‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫بعد الدراسة النظرية لفهومي استراتجيات إدارة المعرفة واألداء والعالقة بينها إلى مدى تساهم‬
‫استراتجيات إدارة المعرفة في رفع مستوى األداء للمؤسسة وللتأكد من المفاهيم النظرية سيتم إسقاط في‬
‫الجانب التطبيقي من خالل التطبيق في مؤسسة موبيليس و ذلك توزيع استبيان على إطارات موبيليس تضمن‬
‫أسئلة تحاول الكشف عن العالقة النظرية كيف هو واقع استراتجية إدارة المعرفة ومستوى األداء تم تحليل‬
‫اإلجابات و تفسيرها ثم وضعها في الجانب النظري و للتأكد من النتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أدوات جمع البيانات واألساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫للقيام بهذه الدراسة العلمية ال بد من استخدام مجموعة من األدوات من أجل الوصول إلى حقائق ذات‬
‫مصداقية ويتم تحليل هذه النتائج بأساليب إحصائية‪.‬‬
‫اوال‪ :‬أدوات جمع البيانات‬
‫تساهم أدوات جمع البيانات في الوصول إلى المعرفة الموضوعية واليقينية من خالل التوظيف العلمي‬
‫األمثل لهذه األدوات‪ ،‬كلما زادت الدقة المنهجية في اختبار األدوات المناسبة كلما توصل الباحث إلى نتائج‬
‫ذات جدوى علمية‪.‬‬
‫‪ :1‬تعريف االستبيان‬
‫استخدام كأداة وحيدة في الدراسة ظن وهو أكثر الميدانية استخداما في البحوث ذلك لمعرفة سلوك‬
‫األفراد واتجاهاتكم إزاء قضية معينة و االستبيان عبارة عن أسئلة مكتوبة في نموذج معد لذلك مسبقا موجهه‬
‫إلى عينة محددة من األفراد لجمع المعلومات وقد تم تصميم استمارة موجهة إلطارات وكالة موبيليس‬
‫الستجوابكم تكونت من ثالثة أجزاء رئيسية‪.‬‬
‫الجزء االول‪ :‬يتعلق بالخصائص الديموغرافية للعينة من الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة‬
‫المهنية‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬مكون من عبارات تحدد أراء العينة محددة من األفراد نحو عوامل نجاح استراتيجيات‬
‫إدارة المعرفة‪.‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬مكون من عبارات تقيس أراء نحو مستوى اداء المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة‬

‫‪ -1‬الصدق الظاهري لالستبيان‪ :‬قبل توزيع االستبيان تم عرضه على مجموعة من عاملين وكالة‬
‫موبليس بميلة من أجل التأكد من صحة العبارات وطريقة صياغتها وكذلك المنهجية وشكل‬
‫االستبيان‪ ،‬وبعد األخذ بعين االعتبار مختلف النصائح والتوصيات قمنا بإعداد الشكل النهائي‬
‫لالستبيان‪.‬‬

‫~ ‪~ 75‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬ثبات االستبيان‪ :‬لقياس ثبات االستبيان و الذي يعني استقرار نتائج االستبيان إذ وزعت على عينة‬
‫أخرى قمنا بحساب معامل ‪ alpha cronach‬الذي يحدد مستوى قبول ‪ 0.60‬فأكثر و كانت النتائج‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )07( :‬معامل ألفا كرونباخ‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫محاور االستبيان‬
‫‪0.670‬‬ ‫معدل الثباث‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬
‫يتضح من الجدول رقم ‪ 1‬أن معامالت ألفا كرونباخ تتراوح ‪ 0.670‬لجميع عبارت كل من‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ومستوى أداء المؤسسة وهي قيمة مقبولة وأكبر من القيمة المعيارية ‪ %60‬هذا‬
‫يعني ثبات أداء الدراسة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫بعد جمع المعلومات‪ ،‬وتفريغ بيانات االستمارة وترميزها بإدخالها الحاسوب باستخدام برنامج ‪spss24‬‬
‫(الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية) اعتمدنا على أساليب إحصائية تتناسب وفرضيات الدراسة تمثلت في‪:‬‬
‫‪ /1‬النسب المئوية و التك اررات‪ :‬وذلك وصف لبيانات العينة من حيث الخصائص‪.‬‬
‫‪ /2‬المتوسط الحسابي‪ :‬بهدف تقييم إطارات وكالة موبليس من حيث استراتجية إدارة المعرفة وأداء‬
‫المؤسسة ويعطي بالعالقة التالية‪𝑿 = ∑ 𝒏𝒊/𝒏:‬‬
‫‪ /3‬اختبار ‪ : alpha cronbach‬لحساب االتساق الداخلي ألداء الدراسة‬
‫‪/4‬تحليل االنحدار البسيط‪ :‬لمعرفة مدى تأثير المتغير المستقل على التابع‪.‬‬
‫‪ /5‬االنحراف المعياري‪ :‬من أجل معرفة مدى تشتت اإلجابات لدى أفراد العينة عن وسطها‬

‫الحسابي ويعطى بالعالقة التالية‪𝑺(𝑿) = √ ∑𝒌𝒊=𝟏 𝒏𝒊(𝒙𝒊 − 𝒙)𝟐 :‬ة‬

‫𝟏‬
‫𝒏‬

‫‪ /6‬المدى‪ :‬يستخدم لقياس التشتت بين المتغيرات‪ ،‬وهو عبارة عن الفرق بين أكبر وأصغر قيمة معطاة‬
‫لخيارات مقياس االستمارة‪ ،‬ويفيد في تحديد المجاالت التي تنتمي إليها اإلجابات وتفسر مستوى اإلجابة‪،‬‬
‫حيث تم استخدام مقياس ليكرت الخماسي الذي يعتبر أكثر المقاييس شيوعا لقياس االتجاهات‪ ،1‬بحيث يكون‬
‫ترتيب اإلجابات كما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )08( :‬درجات حسب مقياس ليكرت الخماسي‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫المقياس‬
‫‪ 1‬درجة‬ ‫‪ 2‬درجة‬ ‫‪ 3‬درجات‬ ‫‪ 4‬درجات‬ ‫‪ 5‬درجات‬ ‫الدرجات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪ -1‬محمد خير سليم أبوزيد‪ ،‬التحليل اإلحصائي للبيانات باستخدام برمجة ‪ ،)version 15-16( spss‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،2010 ،‬ص‪.27‬‬

‫~ ‪~ 76‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وتم تقسيم إجابات أفراد العينة وفقا للمتوسطات الحسابية انسجاما مع مقياس ليكرت الخماسي الذي‬
‫بنيت عليه أداة الدراسة‪ ،‬وقيمة المدى (‪ )4=1-5‬والتي يتم قسمتها على عدد درجات المقياس (‪،)0.8=4/5‬‬
‫بحيث تضاف هذه القيمة للقيم المعطاة لكل خيار‪ ،‬ما يسمح بتحديد الفئات التالية‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)09‬تحديد درجات الموافقة حسب قيم المتوسط الحسابي‬
‫درجة الموافقة *‬ ‫االتجاه‬ ‫قيمة المتوسط الحسابي المرجح لالجابات‬
‫ضعيف جدا‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪1.79‬‬
‫ضعيف‬ ‫غير موافق‬ ‫من ‪ 1.80‬إلى ‪2.59‬‬
‫متوسط‬ ‫محايد‬ ‫من ‪ 2.60‬إلى ‪3.39‬‬
‫مرتفع‬ ‫موافق‬ ‫من ‪ 3.40‬إلى ‪4.19‬‬
‫مرتفع جدا‬ ‫موافق بشدة‬ ‫من ‪ 4.20‬إلى ‪5‬‬
‫‪ /7‬اختبار (‪ :)ONE SAMPLE T-TEST‬لمقارنة المتوسط الحسابي العام مع المتوسط الفرضي‬
‫ومعرفة مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية ما بينهما‪ ،‬وقاعدة القرار حسب هذا االختبار هي " تقبل‬
‫الفرضية إذا كانت (‪ )T‬المحسوبة أقل من (‪ )T‬الجدولية‪ ،‬ومستوى داللتها أكبر من ‪ ".%5‬من جهة أخرى‪،‬‬
‫إذا كان متوسط الفرق إيجابي فهذا يعني أن المتوسط المحسوب أكبر من المتوسط الفرضي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مجتمع ومنهج الدراسة‬

‫تم اختبار مجتمع الدراسة من األشخاص الذين يملكون مؤهالت ومقدرة في الحكم على مختلف‬
‫العبارات الواردة في االستبيان وهم العمالء في وكالة موبليس‪ ،‬وتم اختيار الحصر الشامل لكل مجتمع البحث‬
‫كعينة في ‪ 30‬إطا ار وزع عليهم االستبيان مباشرة باليد وبعد عملية تفرز الجدول أدناه بين االحصائية‬
‫الخاصة باستمارات االستبيان‬
‫جدول رقم (‪ :)10‬اإلحصائية الخاصة باستمارت االستبيان‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد االستمارات الصالحة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد االستمارات الصالحة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬
‫ولقد اعتمدنا في هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي الذي يعرف على أنه مجموعة من‬
‫اإلجراءات البحثية الي تتكامل لوصف الظاهرة اعتمادا على جمع الحقائق والبيانات وتصنيفها ومعالجتها‬
‫وتحليلها تحليال كافيا ودقيقا الستخالص داللتها والوصول إلى نتائج وتعميمات عن الظاهرة أو الموضوع‬
‫محل الدراسة‪ ،‬بحيث اعتمد هذا المنهج لوصف واقع استراتيجية إدارة المعرفة في وكالة موبيليس وتحليل‬
‫المعلومات المتحصل عليها لمعرفة كيف تساهم في رفع أداء المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وهذا من خالل النموذج‬
‫الموالي‪:‬‬
‫~ ‪~ 77‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)14‬نموذج الدراسة‬

‫المتغير التابع‪ :‬أداء‬ ‫المتغير المستقل‪:‬‬

‫المؤسسة‬ ‫استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫~ ‪~ 78‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل الدراسة واختبار الفرضيات‬

‫بعد عرض تحليل نتائج االستمارة في المبحث السابق ولمعرفة واقع استراتيجيات إدارة المعرفة في‬
‫مؤسسة محل الدراسة‪ ،‬سنحاول من خالل هذا البحث اختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وهذا لإلجابة عن اإلشكالية‬
‫المطروحة من خالل اثبات أو نفي فرضيا ت البحث وصوال إلى نتائج الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل البيانات الشخصية‬

‫عرض النتائج التي توصلت إليها الدراسة إجراء التحليل وتفسير لها بهدف صحة اختبار فرضيات‬
‫الدراسة تتمثل البيانات الشخصية في‪ :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة المهنية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الجنس‬
‫الجدول رقم (‪ : )11‬عدد العمال من الذكور واإلناث‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬
‫‪46.70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ذكر‬
‫‪53.30‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج ‪spss‬‬
‫من خالل الجدول رقم ‪ :03‬ذنجد الفئة العالية من اإلناث ‪ % 53.3‬أما النسبة الباقية فتمثل الذكور‬
‫‪% 46.70‬‬
‫ثانيا‪ :‬العمر‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫السن‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 40-31‬سنة‬
‫‪%33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 50-41‬سنة‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 51‬سنة فأكثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج ‪spss‬‬
‫نجد الفئة الغالبة متمثلة في العمال الذين تتراوح أعمارهم من ‪ 31‬إلى‬ ‫من خالل الجدول رقم ‪04‬‬
‫‪ 40‬سنة بنسبة ‪ %40‬ثم تليها من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة بنسبة ‪% 33.3‬ثم العمال الذين أعمارهمٌ أقل من ‪30‬‬
‫سنة بنسبة ‪ %20‬و أخي ار العمال الذين أعمارهم من ‪ 51‬سنة فأكثر بنسبة ‪.% 6.7‬‬

‫~ ‪~ 79‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬المؤهل العلمي‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪spss‬‬
‫من خالل الجدول رقم ‪ 05‬نجد الفئة الغالبة متمثلة في العمال الذين لديهم مستوى ليسانس بنسبة‬
‫‪ %46.70‬ثم تليها فئة العمال الذين لديهم مستوى جامعي بنسبة ‪ % 30‬وفئة العمال لديهم مستوى دراسات‬
‫عليا بنسبة ‪ % 13.3‬وأخي ار فئة العمال الذين لديهم مستوى ثانوي بنسبة ‪.%10‬‬
‫رابعا‪ :‬الخبرة المهنية‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬توزيع أفراد العينة حسب سنوات العمل‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫سنوات العمل‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%80‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى ‪15‬سنة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على ‪spss‬‬
‫من خالل الجدول رقم ‪ 06‬نجد الفئة متمثلة في العمال الذين لديهم سنوات العمل من‪ 6‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫بنسبة ‪ % 80‬ثم تليها فئة العمال الذين لديهم سنوات العملٌ أقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪.% 20‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل محاور االستبيان‬

‫بعد عرض وتحليل نتائج االستمارة من خالل اختبار الفرضيات حسب المحاور التالية‬

‫الفرع األول‪ :‬تحليل عبارات المحور األول من االستبيان والمرتبطة بإستراتيجية إدارة المعرفة‬

‫أوال‪ :‬تحليل عبارات االستبيانة المرتبطة بإستراتيجية إدارة المعرفة ومستوى أداء المؤسسة إلجابات أفراد العينة‬
‫البحث‬

‫~ ‪~ 80‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)14‬تحليل عبارات االستبيانة المرتبطة بإستراتيجية إدارة المعرفة‬

‫اإلتجاه**‬ ‫الترتيب*‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫عبارات حول عوامل نجاح استراتيجية إدارة‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫المعرفة‬
‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.730‬‬ ‫إعتبار التكنولوجيا عامال مهما في تمكين ‪4.13‬‬ ‫‪1‬‬
‫األشخاص لدعهم في الحصول على المعرفة‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.610‬‬ ‫على المؤسسة تبني استراتجية إدارة المعرفة ‪4.20‬‬ ‫‪2‬‬
‫توفر الرغبة والبيئة التي تشجع العاملين على‬
‫تقاسم معارفهم‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.521‬‬ ‫تعتبر استراتجية المعرفة بأنها منتج معرفي ‪4.27‬‬ ‫‪3‬‬
‫يهتم بتوليد المعرفة وربطها بإدارة االبتكار‬
‫موافق‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.874‬‬ ‫تحديد الفجوة المعرفية داخل المنظمة وتحديد ‪3.83‬‬ ‫‪4‬‬
‫احتياجاتها‬
‫موافق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫وضع استراتيجة منسجمة مع رسالة المؤسسة ‪4.00‬‬ ‫‪5‬‬
‫تمكنها من خلق ميزة تنافسية‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.484‬‬ ‫اعتماد مهارات استراتيجية على صناع ‪4.20‬‬ ‫‪6‬‬
‫المعرفة وتوليد ثقافة مبنية على التعلم‬
‫المستمر‪.‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.610‬‬ ‫إمتالك المؤسسة استراتيجية تقود إلى اكتساب ‪4.20‬‬ ‫‪7‬‬
‫معارف جديدة من أجل تحقيق االستم اررية‪.‬‬
‫موافق‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.695‬‬ ‫التكلفة ‪4.00‬‬ ‫على‬ ‫تعتمد‬ ‫استراتيجية‬ ‫اتباع‬ ‫‪8‬‬
‫المنخفضة تتعلق بالبيانات البيئية ذات كفاءة‬
‫عالية‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.664‬‬ ‫اتباع استراتيجية تتميز بالجودة وتصميم ‪4.20‬‬ ‫‪9‬‬
‫صورة العالمة يتم تقديرها من طرف الزبائن‬
‫وخلق والء العالمة‬
‫موافق‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫استراتيجية أدارة المعرفة تشجع التشارك ‪3.87‬‬ ‫‪10‬‬
‫بالمعرفة عبر التوزيع الوظائف الموجودة في‬
‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬
‫موافق‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫المحور األول‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات ‪spss‬‬

‫~ ‪~ 81‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫يتضمن الجدول رقم (‪ )9‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري وترتيب كل عبارة من العبارات الخاصة‬
‫بالمحور األول بعوامل نجاح استراتيجية إدارة المعرفة في المرتبة ‪ 1‬تعتبر استراتيجية المعرفة بانها منتج‬
‫معرفي يهتم بتوليد المعرفة وربطها بإدارة االبتكار بمتوسط حسابي ‪ 5.24‬و انحراف معياري ‪ 0.521‬و‬
‫المرتبة ‪ 2‬عبارة ‪ :‬اعتماد مهارات استراتيجية على صناع المعرفة مبنية على التعلم المستمر بمتوسط‬
‫حسابي ‪ 4.20‬وانحراف معياري يقدر ب ‪ 0.484‬ثم تليها مرتبة ‪ 3‬عبارة على المؤسسة تبني استراتيجية‬
‫إدارة المعرفة توفر الرغبة و البيئة التي تشجع العاملين على تقاسم معارفهم بمتوسط حسابي ‪ 4.20‬و‬
‫انحراف معياري يقدر ب ‪ 0.610‬و عبارة امتالك المؤسسة استراتيجية تقود إلى اكتساب معرف جديدة من‬
‫أجب تحقيق االستم اررية بمتوسط حسابي ‪ 4.20‬و انحراف معياري يقدر ب ‪ 0.610‬أما المرتبة ‪ 5‬عبارة‬
‫اتباع استراتيجية تتميز بالجودة و تصميم صورة العالمة يتم تقديرها من طرف الزبائن و خلق والء العالمة‬
‫بمتوسط حسابي ‪ 4.20‬و انحراف معياري ‪ 0.664‬اما المرتبة ‪ 6‬عبارة اعتبار التكنولوجيا عامال مهما في‬
‫تمكين األشخاص لدعمهم في الحصول على المعرفة بمتوسط حسابي ‪ 4.13‬وانحراف معياري يقدر ب‬
‫‪ 0.730‬المرتبة ‪ 8‬لعبارة اتباع استراتيجية تعتمد على التكلفة المنخفضة تتعلق بالبيانات البيئية ذا كفاءة‬
‫عالية بمتوسط حسابي ‪ 4.00‬و انحراف معياري يقدر ب ‪ 0695‬المرتبة ‪ 9‬عبارة استراتيجية ادارة المعرفة‬
‫تشجع التشارك عبر توزيع الوظائف فب الهيكل التنظيمي للمؤسسة بمتوسط حسابي ‪ 3.87‬وانحراف معياري‬
‫يقدر ب ‪ 0.776‬المرتبة االخيرة لعبارة تحديد الفجوة المعرفية داخل المنظمة و تحديد احتياجاتها بمتوسط‬
‫حسابي ‪ 3.83‬و انحراف معياري يقدر ب ‪.0.874‬‬
‫اجماال إن محور عوامل نجاح استراتيجية ادارة المعرفة له متوسط حسابي ‪ 4.09‬انحراف معياري يقدر‬
‫ب ‪ 0.310‬مما يعني اتفاق إجابات األشخاص المستجوبين وإذا تمت مقارنة قيمة المتوسط الحسابي لهذا‬
‫المحور في الجدول رقم ‪ 8‬نجدها تقابل مستوى مرتفع وهذا يجعلنا نستنتج ان مؤسسة موبليس محل دراسة‬
‫تتبع استراتيجية إلدارة المعرفة ناجحة‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل عبارات المحور الثاني المرتبطة بمستوى اداء المؤسسة‬
‫الجدول رقم ‪ 10 :‬تحليل االستبيانة المرتبطة بمستوى أداء المؤسسة‬
‫االتجاه**‬ ‫الترتيب*‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫عبارات مستوى أداء المؤسسة‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪0.610‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫كنمو‬ ‫المالية‬ ‫والمؤشرات‬ ‫الربحية‬ ‫‪1‬‬
‫المبيعات وارتباطه بنجاح المؤسسة‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫رضا الزبائن في الخدمات والعاملين‬ ‫‪2‬‬
‫موافق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫مقاييس الكفاءة والفعالية تعكس درجة‬ ‫‪3‬‬
‫نجاح المؤسسة والعمل على التكيف مع‬
‫البيئة الخارجية‬

‫~ ‪~ 82‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫تسهيالت توزيع المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫‪4‬‬
‫موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.999‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫كل المعلومات متاحة في الوقت‬ ‫‪5‬‬
‫المناسب‬
‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫الحصول على حصة سوقية وأكبر قياس‬ ‫‪6‬‬
‫بالنسبة للمنافسين‬
‫موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫ميزة تنافسية صعب تقليدها ومحاكاتها‬ ‫‪7‬‬
‫موافق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫الرضا الوظيفي عن حالة العمل بسبب‬ ‫‪8‬‬
‫االجراءات الروتينية‬
‫موافق بشدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫جودة الخدمات المقدمة لزبون‬ ‫‪9‬‬
‫موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪ 10‬زيادة األداء الوظيفي بسبب إدارة المعرفة‬
‫موافق‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0.357‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪ 11‬المحور الثاني‬
‫يتضمن الجدول ‪ 10‬الوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري و ترتيب كل عبارة من العبارات الخاصة‬
‫بالمحور الثاني المتعلق بأداء المؤسسة محل الدراسة حيث احتلت العبارة رقم ‪ 2‬و التي تنص على رضا‬
‫الزبائن في الخدمات و العاملين بمتوسط حسابي ‪ 4.30‬و انحراف معياري قدر ب ‪ 0.596‬ثم تليها العبارة‬
‫رقم ‪ 1‬والتي تنص على الربحية و المؤشرات المالية كنمو المبيعات و ارتباطه بنجاح المؤسسة بمتوسط‬
‫حسابي ‪ 4.20‬و انحراف معياري قدر ب ‪ 0.610‬تم تأتي عبارة رقم ‪ 9‬جودة الخدمات المقدمة للزبون‬
‫بمتوسط حسابي ‪ 4.20‬و انحراف معياري يقدر ب ‪ 0.714‬و المرتبة ‪ 4‬مقاييس كفاءة و الفعالية تعكس‬
‫درجة نجاح المؤسسة و العمل على التكيف مع البيئة‬
‫الخارجية بمتوسط حسابي ‪ 4.07‬و انحراف معياري يقدر ب ‪ 0.785‬قم تأتي في الرتبة ‪ 5‬عبارة زيادة‬
‫األداء الوظيفي بسبب إدارة المعرفة بمتوسط حسابي ‪ 4.00‬وانحراف معياري يقدر ب ‪ 0.791‬و في الرتبة‬
‫رقم ‪ 6‬كل من العبارتين األولى ‪ :‬تسهيالت توزيع المعرفة داخل المؤسسة و العبارة الثانية ‪ :‬الحصول على‬
‫حصة سوقية وأكبر قياس بالنسبة للمنافسين بمتوسط حسابي ‪ 3.97‬وانحراف معياري يقدر ب ‪ 0.718‬اما‬
‫المرتبة ‪ 8‬عبارة كل المعلومات متاحة في الوقت المناسب بمتوسط حسابي ‪ 3.97‬وانحراف معياري يقدر ب‬
‫‪ 0.999‬ثم تليها في المرتبة ‪ 9‬عبارة ميزة تنافسية صعب تقليدها و محاكاتها بمتوسط حسابي ‪3.87‬‬
‫وانحراف معياري يقدر ب ‪ 0.900‬في المرتبة األخيرة عبارة الرضا الوظيفي عن حالة العمل بسبب‬
‫االجراءات الروتينية بمتوسط حسابي ‪ 3.73‬وانحراف معياري مقدر ب ‪ ، 0.785‬كما ان كل الفقرات المحور‬
‫الثاني تقابل اتجاه موافق فالمحور الثاني له متوسط حسابي يقدر ب ‪ 4.02‬و انحراف معياري يقدر ب‬
‫‪ 0.375‬مما يعني اتفاق اجابات األشخاص ‪.‬‬

‫~ ‪~ 83‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مناقشة فرضيات الدراسة‬

‫سوف نحاول في هذا المطلب التأكد من صحة أو نفي الفرضيات التي بنيت عليها هذه الدراسة وذلك‬
‫من خالل القيام بمجموعة من االختبارات باالعتماد على البرنامج اإلحصائي (‪.)SPSS.25‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اختبار الفرضية األولى‬

‫والتــي مفادهــا‪ :‬مســتوى تطبيــق اســتراتيجيات إدارة المعرفــة فــي المؤسســة محــل الد ارســة ضــعيف‪ .‬فمــن‬
‫خــالل تحلــيالت الجــدول رقــم (‪ )09‬الحظنــا أن مســتوى قبــول األف ـراد المســتجوبين علــى العبــارات التــي توضــح‬
‫مس ــتوى تطبي ــق اس ــتراتيجيات إدارة المعرف ــة بالمؤسس ــة مح ــل الد ارس ــة مرتف ــع وه ــذا م ــن خ ــالل مقارن ــة المتوس ــط‬
‫الحسابي لهذا المحور والذي يبلغ القيمة ‪ 4.09‬وهو أكبر من المتوسط المعياري والذي يبلغ القيمة ‪ ،3‬وإلثبات‬
‫هذا أيضا تم اختبار هذه النتيجة من خالل اختبار (‪ )T-Test‬وهي موضحة في الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬نتائج اختبار )‪ (T-Test‬للفرضية األولى‬

‫المتوسط الفرضي (‪)3‬‬

‫نتيجة‬ ‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫‪ T‬الجدولية‬ ‫‪T‬‬ ‫المتوسط‬ ‫رقم الفرضية‬
‫الفرضية‬ ‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الحسابي‬
‫مرفوضة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪1,699‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪01‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.)SPSS.25‬‬
‫\مــن خــالل هــذا الجــدول نالحــظ أن قيمــة ‪ t‬المحســوبة أكبيــر مــن قيمــة ‪ t‬الجدوليــة عنــد مســتوى الداللــة‬
‫‪ 0.05‬ودرجة الثقة ‪ %95‬ودرجة الحرية ‪ ،29‬وأيضا نالحظ أن قيمـة ‪ t‬دالـة إحصـائيا وأن المتوسـط الحسـابي‬
‫المتعلق بمحور تطبيق استراتيجيات إدارة المعرفة أكبر من المتوسط الفرضي (‪ ،)3‬وهـذا مـا يقودنـا إلـى رفـض‬
‫الفرضية األولى ونؤكد على أن مستوى تطبيق استراتيجيات إدارة المعرفة في المؤسسة محل الدراسة مرتفع‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اختبار الفرضية الثانية‬

‫والتي مفادها‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة إحصـائية بـين اسـتراتيجيات إدارة المعرفـة علـى الرفـع مـن مؤشـرات‬
‫األداء في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫سـيتم مناقشـة هـذه الفرضـية مـن خـالل اسـتخدام النمـوذج اإلحصـائي المتمثـل فـي نمـوذج االنحـدار الخطـي‬
‫البسـيط‪ ،‬الـذي يعمـل علـى حسـاب مـدى ارتبـاط هـذه المتغيـرات ببعضـها الـبعض‪ ،‬كمـا يوضـح أثـر المتغيـر‬
‫المستقل (استراتيجيات إدارة المعرفة) على المتغير التابع (األداء في المؤسسة) من خالل إيجاد معادلة خطية‬
‫للمتغيـر المسـتقل بداللـة المتغيـر التـابع‪ .)Y = a * X + B( :‬وعليـه فمـن أجـل تحليـل دور ومسـاهمة‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة في تحسين مؤشرات األداء في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬تم إيجاد معادلة يكون فيها‬
‫المتغير التابع ممثال في تحسين األداء والمتغير المستقل ممثال في استراتيجيات إدارة المعرفة‪ ،‬حيث تمثل كل‬
‫من‪:‬‬

‫~ ‪~ 84‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ :)a( -‬معلمة نموذج االنحدار وهي تمثل أيضا معامل وميل المعادلة الخطية؛‬
‫‪ :)B( -‬الباقي الثابت وهو يوضح قيمة األداء في حالة انعدام قيم استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫وفي هذا المجال سيتم صياغة فرضية بديلة (‪ )H1‬وفرضية صفرية (‪ )H0‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ :)H1( -‬يوجــد تــأثير ذو داللــة إحصــائية بــين اســتراتيجيات إدارة المعرفــة علــى الرفــع مــن مؤشـرات األداء فــي‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ :)H0( -‬ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية بين استراتيجيات إدارة المعرفة على الرفع من مؤشرات األداء فـي‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫إذن وبعـد إدخـال البيانـات المتعلقـة بـالمتغيرات محـل الد ارسـة فـي برنـامج (‪ ،)SPSS.25‬تـم الحصـول علـى‬
‫النتائج التي تم تلخيصها في الجداول الموالية‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)15‬نتائج اختبار األثر بين استراتيجيات إدارة المعرفة ومؤشرات األداء‬
‫المتوسط الفرضي (‪)3‬‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫رقم‬
‫الداللة‬ ‫التحديد‬ ‫الداللة‬ ‫الداللة‬ ‫االرتباط‬ ‫الفرضية‬
‫‪0.105‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪0.211‬‬ ‫‪1.640‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪02‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.)SPSS.25‬‬
‫جدول رقم (‪ :)16‬نتائج نموذج االنحدار الخطي البسيط بين استراتيجيات إدارة المعرفة ومؤشرات األداء‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة (‪)t‬‬ ‫قيمة (‪)B‬‬ ‫معلمات النموذج‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪3.379‬‬ ‫‪2.922‬‬ ‫الباقي الثابت‬
‫‪0.211‬‬ ‫‪1.281‬‬ ‫‪0.270‬‬ ‫استراتيجية إدارة المعرفة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات برنامج (‪.)SPSS.25‬‬
‫من خالل معطيات الجداول أعاله يتبين لنا ما يلي‪:‬‬
‫‪ )R = 0.235( -‬وهو ما يفسر أن استراتيجيات إدارة المعرفة يرتبط إيجابيـا وبدرجـة ضـعيفة علـى الرفـع مـن‬
‫مؤشـرات األداء فـي المؤسسـة محـل الد ارسـة‪ ،‬وهـذا يـدل أيضـا علـى أن أي تغيـر باإليجـاب لقـيم متغيـر‬
‫اسـتراتيجيات إدارة المعرفـة‪ ،‬تـؤدي إلـى زيـادة نسـبية أيضـا فـي مسـتوى الرفـع مـن مؤشـرات األداء فـي المؤسسـة‬
‫محــل الد ارســة‪ ،‬وأيضــا بلــغ معامــل ارتبــاط المتغيــر المســتقل (اســتراتيجيات إدارة المعرفــة) بــالمتغير التــابع (أداء‬
‫المؤسس ــة) القيم ــة ‪ 0.235‬أي أن اس ــتراتيجيات إدارة المعرف ــة ت ــؤثر عل ــى أداء المؤسس ــة مح ــل الد ارس ــة بنس ــبة‬
‫‪.%23‬‬
‫‪ -‬بلغــت قيمــة ‪ F‬المحســوبة ‪ 1.640‬وهــي أقــل مــن قــيم ‪ F‬الجدوليــة والمقــدر ب ‪ ،2.61‬وبلــغ مســتوى الداللــة‬
‫لقيمــة ‪ F‬الجدوليــة ‪ ،0.211‬وهــذا مــا يــدل علــى أن تــأثير اســتراتيجيات إدارة المعرفــة علــى مؤشـرات األداء فــي‬
‫المؤسس ــة مح ــل الد ارس ــة ض ــعيف‪ ،‬أي أن الرف ــع م ــن األداء ف ــي المؤسس ــة مح ــل الد ارس ــة ال يفس ــر م ــن خ ــالل‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة بل يرجع إلى متغيرات أخرى‪.‬‬
‫~ ‪~ 85‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬بلغ معامل التحديد لمتغيرات الدراسة القيمة ‪ 0.235‬أي أن استراتيجيات إدارة المعرفة تفسر أداء المؤسسة‬
‫محل الدراسة بنسبة ‪.%23‬‬
‫‪ -‬من خالل نتائج الجداول أعاله أيضا يمكننا صياغة معادلة نموذج االنحدار كالتالي‪:‬‬

‫الرفع من مؤشرات األداء = (‪ * 0.270‬استراتيجيات إدارة المعرفة) ‪2.922 +‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬الب ــاقي الثاب ــت (‪ 2.502 = )B‬وه ــي تعب ــر ع ــن رف ــع أداء المؤسس ــة مح ــل الد ارس ــة ف ــي حال ــة انع ــدام ق ــيم‬
‫اســتراتيجيات إدارة المعرفــة‪ ،‬وهــذا مــا يفســر وجــود حــد أدنــى ضــعيف لــألداء فــي حالــة انعــدام أثــر اســتراتيجيات‬
‫إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬معلمة (‪ 0.270 = )a‬وهي تجسد معامل التغير في الرفـع مـن مؤشـرات األداء فـي المؤسسـة محـل الد ارسـة‬
‫والفت ـ ـرة المدروسـ ــة بداللـ ــة اسـ ــتراتيجيات إدارة المعرفـ ــة وهـ ــو إيجـ ــابي‪ ،‬مـ ــا يفسـ ــر أنـ ــه إذا تغيـ ــرت قيمـ ــة متغيـ ــر‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة بوحدة واحدة‪ ،‬تتغير قيمة الرفع من األداء إيجابا بمعامل ‪.0.270‬‬
‫مــن خــالل النتــائج المــذكورة أعــاله يتضــح أنــه هنــاك تــأثير ذو داللــة إحصــائية بــين اســتراتيجيات إدارة المعرفــة‬
‫علــى الرفــع مــن مؤشـرات األداء فــي المؤسســة محــل الد ارســة‪ ،‬وبالتــالي فنقبــل الفرضــية البديلــة (‪ )H1‬والتــي‬
‫مفاده ــا يوج ــد ت ــأثير ذو دالل ــة إحص ــائية ب ــين اس ــتراتيجيات إدارة المعرف ــة عل ــى الرف ــع م ــن مؤش ـرات األداء ف ــي‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬ورفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬والتي مفادها ال يوجد تـأثير ذو داللـة إحصـائية بـين‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة على الرفع من مؤشرات األداء في المؤسسة محل الد ارسة‪.‬‬

‫~ ‪~ 86‬‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة ودورها في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫في هذا الفصل تم التعرف على وكالة موبيلبس محل الدراسة من خالل التطرق إلى نشأتها وهيكلها‬
‫وخدماتها وأهدافها حيث اعتمدت االستمارة التي وزعت على االطارت وكالة موبيليس وتضمنت محورين‬
‫أساسين هما‪ :‬عوامل نجاح استراتيجة إدارة المعرفة ومستوى األداء في المؤسسة‪ ،‬بعد استرجاع العبارات‬
‫وتحليل بياناتها واختبار الفرضيات حول اإلشكالية لمساهمة استراتيجية إدارة المعرفة في رفع مستوى أداء‬
‫مؤسسة محل الدراسة وقد توصلنا‬

‫~ ‪~ 87‬‬
 ‫الخاتــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمة‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫ف ـ ــي ظ ـ ــل االقتص ـ ــاد الجدي ـ ــد وال ـ ــذي أص ـ ــبح يطل ـ ــق علي ـ ــه اقتص ـ ــاد المعرف ـ ــة‪ ،‬ونتيج ـ ــة للتغيـ ـ ـرات الت ـ ــي‬
‫ط ـ ـرأت علـ ــى واقـ ــع نظـ ــام األعمـ ــال أدركـ ــت المنظمـ ــات المعاص ـ ـرة طبيعـ ــة هـ ــذه التح ـ ـوالت والتـ ــي مـ ــن أهمهـ ــا‬
‫باألصـ ـ ــول الفكريـ ـ ــة فـ ـ ــي خلـ ـ ــق القيمـ ـ ــة ورفـ ـ ــع مسـ ـ ــتوى االداء االمـ ـ ــر الـ ـ ــذي جعـ ـ ــل أسـ ـ ــلوب إسـ ـ ــتراتيجية إدارة‬
‫المعرفة من أهم أساليب اإلدارية المعاصرة لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫ولقـ ـ ــد تـ ـ ــم التطـ ـ ــرق لهـ ـ ــا بشـ ـ ــكل تـ ـ ــدريجي مـ ـ ــن خـ ـ ــالل تقـ ـ ــديم أهـ ـ ــم االسـ ـ ــتنتاجات حيـ ـ ــث حـ ـ ــازت إدارة‬
‫المعرفـ ــة علـ ــى االهتمـ ــام فـ ــي العقـ ــود األخيـ ـرة مـ ــن قبـ ــل المنظمـ ــات ولهـ ــذا لـ ــم يـ ــتم االتفـ ــاق علـ ــى اسـ ــتراتيجيات‬
‫مح ـ ــددة له ـ ــا وذل ـ ــك لتع ـ ــدد العملي ـ ــات الت ـ ــي تتض ـ ــمنها تل ـ ــك اإلدارة بس ـ ــبب ترابطه ـ ــا م ـ ــع الكثي ـ ــر م ـ ــن الحق ـ ــول‬
‫العلميـ ـ ــة المختلفـ ـ ــة‪ ،‬وخـ ـ ــدمتها مختلـ ـ ــف المنظمـ ـ ــات علـ ـ ــى اتسـ ـ ــاع انواعهـ ـ ــا وتعـ ـ ــدد أهـ ـ ــدافها أطرهـ ـ ــا الفكريـ ـ ــة‬
‫ومناهجها االقتصادية‪.‬‬

‫النتائج‪:‬‬

‫سمحت لنا هذه الدراسة الخروج بجملة من النتائج‪:‬‬

‫• واكتسـ ـ ـ ــبت اسـ ـ ـ ــتراتجيات إدارة المعرفـ ـ ـ ــة أهميـ ـ ـ ــة واضـ ـ ـ ــحة لسـ ـ ـ ــعي مـ ـ ـ ــن رفـ ـ ـ ــع مـ ـ ـ ــن أداءهـ ـ ـ ــا وحـ ـ ـ ــل‬
‫المشكالت واتخاذ الق اررات‬
‫• وله ـ ــذا تحت ـ ــاج مؤسس ـ ــات االتص ـ ــاالت لله ـ ــاتف النق ـ ــال بش ـ ــكل دائ ـ ــم ومس ـ ــتمر ال ـ ــى اس ـ ــتراتجيات إدارة‬
‫المعرفة عن طريق تزويد بالمعلومات الخاصة بتحديد الزبائن الحاليين‬
‫• تحدي ـ ـ ــد مفت ـ ـ ــاح إدارة المعرف ـ ـ ــة تب ـ ـ ــرز إس ـ ـ ــتراتيجيان‪ ،‬هم ـ ـ ــا إس ـ ـ ــتراتيجية الترمي ـ ـ ــز الت ـ ـ ــي ترك ـ ـ ــز عل ـ ـ ــة‬
‫الحاس ـ ـ ــوب وإس ـ ـ ــتراتيجية التش ـ ـ ــخيص الت ـ ـ ــي تـ ـ ـ ـرتبط بش ـ ـ ــكل كبي ـ ـ ــر بالش ـ ـ ــخص ال ـ ـ ــذي ق ـ ـ ــام بتط ـ ـ ــوير‬
‫المعرفة ومشاركتها عن طريق االتصال المباشر مع األفراد‪.‬‬
‫• م ـ ــن متطلب ـ ــات نج ـ ــاح تطبي ـ ــق اس ـ ــتراتيجية إدارة المعرف ـ ــة وج ـ ــود الخب ـ ـرة باإلض ـ ــافة إل ـ ــى معرف ـ ــة ف ـ ــي‬
‫التعامل مع البيئات والمعلومات‬
‫• تب ـ ــرز معوق ـ ــات تطبي ـ ــق اس ـ ــتراتجيات إدارة المعرف ـ ــة عن ـ ــدما ال تك ـ ــون مص ـ ــاغة بش ـ ــكل اس ـ ــتراتيجي و‬
‫ال تك ـ ــون موثق ـ ــة بطريق ـ ــة تجعلهـ ـ ـا قابل ـ ــة لالس ـ ــتخدام‪ ،‬م ـ ــن أه ـ ــم معوق ـ ــات تطبي ـ ــق ادارة المعرف ـ ــة ه ـ ــو‬
‫عدم االهتمام بالذاكرة في التنظيمية‪.‬‬
‫• تساهم تكنولوجيا المعلومات في تحسين الممارسات التي تستخدم اثناء تقديم الخدمات‬

‫~ ‪~ 89‬‬
 ‫الخاتــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمة‬
‫• إن لتكنولوجيـ ـ ــا المعلومـ ـ ــات واسـ ـ ــتراتيجيات إدارة المعرفـ ـ ــة أثـ ـ ــر كبيـ ـ ــر فـ ـ ــي رفـ ـ ــع مسـ ـ ــتوى األداء فـ ـ ــي‬
‫مؤسس ـ ـ ــات االتص ـ ـ ــاالت له ـ ـ ــاتف النق ـ ـ ــال م ـ ـ ــن خ ـ ـ ــالل انتق ـ ـ ــاء الخي ـ ـ ــار الممي ـ ـ ــز م ـ ـ ــن ب ـ ـ ــاقي الب ـ ـ ــدائل‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫• هناك غياب ثقافة المعرفة داخل المؤسسة‬

‫االقتراحات‪:‬‬

‫من خالل النتائج التي توصلنا لها نستطيع أن نقدم بعض االقتراحات و التي نوجزها في ما يلي ‪:‬‬

‫➢ ينبغ ـ ـ ــي أن ته ـ ـ ــتم قط ـ ـ ــاع االتص ـ ـ ــاالتت الس ـ ـ ــلكية بص ـ ـ ــياغة اس ـ ـ ــتراتيجية واض ـ ـ ــحة الدارة المعرف ـ ـ ــة‬
‫فيه ـ ـ ــا لك ـ ـ ــي ت ـ ـ ــتمكن م ـ ـ ــن اس ـ ـ ــتثمار المج ـ ـ ــود المعرف ـ ـ ــي بش ـ ـ ــكل ك ـ ـ ــفء وينبغ ـ ـ ــي ان تتكام ـ ـ ــل ه ـ ـ ــذه‬
‫االستراتيجية مع استراتيجية أعمالها لتحقيق اداء مميز‪.‬‬
‫➢ ينبغ ـ ـ ــي إنش ـ ـ ــاء إدارة تتخص ـ ـ ــص ب ـ ـ ــإدارة المعرف ـ ـ ــة تح ـ ـ ــتفظ فيه ـ ـ ــا ب ـ ـ ــذاكرتها المعرفي ـ ـ ــة وخبرته ـ ـ ــا ع ـ ـ ــن‬
‫طريـ ــق مسـ ــتودع رقمـ ــي شـ ــبكي يشـ ــارك فيـ ــه المـ ــدراء فـ ــي المسـ ــتويات اإلداريـ ــة ويـ ــتم كـ ــذلك التشـ ــارك‬
‫بها بواسطة تكنولوجيا‪.‬‬
‫➢ العمـ ــل علـ ــى تغييـ ــر ثقافـ ــة المنظمـ ــات الخدميـ ــة عامـ ــة ومؤسسـ ــات االتصـ ــال للهـ ــاتف النقـ ــال خاصـ ــة‬
‫وتبـ ـ ــادل الخبـ ـ ـرات و المعـ ـ ــارف المتـ ـ ــوفرة و المشـ ـ ــاركة فيهـ ـ ــا و الـ ـ ــتخلص مـ ـ ــن ثقافـ ـ ــة سـ ـ ـرية المعرفـ ـ ــة‬
‫كعنصر قوة شخصية للعاملين‪.‬‬
‫➢ االهتمـ ـ ــام بتـ ـ ــدريب العمـ ـ ــال فـ ـ ــي مؤسسـ ـ ــة االصـ ـ ــال الهـ ـ ــاتف النقـ ـ ــال و ايجـ ـ ــاد المـ ـ ــدير الـ ـ ــذي يتمتـ ـ ــع‬
‫بالكفـ ــاءة فـ ــي المجـ ــال المعرفـ ــي و التكنولـ ــوجي لهـ ــذا الموقـ ــع مهـ ــم‪ ،‬القـ ــادر علـ ــى اختيـ ــار مـ ــن ي ـ ـراهم‬
‫أهال لما يملكونه من معرفة لزجهم في برامج التدريب‪.‬‬
‫➢ يج ـ ــب عل ـ ــى المؤسس ـ ــة مح ـ ــل الد ارس ـ ــة ان تق ـ ــوم ب ـ ــإجراءات قي ـ ــاس اس ـ ــتراتيجيات إدارة المعرف ـ ــة عل ـ ــى‬
‫مسـ ــتوى هيكلهـ ــا و ذالـ ــك مـ ــن أجـ ــل تحسـ ــين الفعاليـ ــة الشـ ــاملة لبرنـ ــامج إدارة المعرفـ ــة و الـ ــذي يـ ــؤدي‬
‫إلى تحسين األداء الشامل لها ‪.‬‬
‫➢ يتطل ـ ــب تنفي ـ ــد اس ـ ــتراتيجيات إدارة المعرف ـ ــة نض ـ ـج الفعالي ـ ــة الش ـ ــاملة ف ـ ــي المؤسس ـ ــة مح ـ ــل الد ارس ـ ــة و‬
‫ذالـ ـ ـ ــك مـ ـ ـ ــن خـ ـ ـ ــالل تـ ـ ـ ــوفير الم ـ ـ ـ ـوارد البش ـ ـ ـ ـرية المؤهلـ ـ ـ ــة و التمـ ـ ـ ــويالت الالزمـ ـ ـ ــة لـ ـ ـ ــذلك لمواص ـ ـ ـ ــلة‬
‫االستثمار في إدارة المعرفة كمدخل تحسين األداء ‪.‬‬

‫‪ -‬يج ـ ــب عل ـ ــى المؤسس ـ ــة مح ـ ــل الد ارس ـ ــة إعط ـ ــاء المزي ـ ــد م ـ ــن األهمي ـ ــة الس ـ ــتراتيجيات إدارة المعرف ـ ــة ألنه ـ ــا‬
‫أصبحت تعتبر من المؤشرات الحديثة لتقيم األداء و تحسينه ‪.‬‬

‫~ ‪~ 90‬‬
 ‫الخاتــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمة‬
‫‪ -‬يج ـ ـ ــب عل ـ ـ ــى ق ـ ـ ــادة المؤسس ـ ـ ــة مح ـ ـ ــل الد ارس ـ ـ ــة بص ـ ـ ــفة خاص ـ ـ ــة و المؤسس ـ ـ ــات بص ـ ـ ــفة عام ـ ـ ــة أن‬
‫يجعلـ ـ ـوا المعرف ـ ــة ف ـ ــي متن ـ ــاول م ـ ــن يحت ـ ــاج إليه ـ ــا م ـ ــن داخ ـ ــل المؤسس ـ ــة أو حت ـ ــى خارجه ـ ــا و ل ـ ــو بش ـ ــروط ‪،‬‬
‫وأن تنق ـ ــل المعرف ـ ــة إل ـ ــى م ـ ــن يحتاجه ـ ــا م ـ ــن الع ـ ــاملين ف ـ ــي أعم ـ ــالهم اليومي ـ ــة رس ـ ــميا م ـ ــن خ ـ ــالل الت ـ ــدريب و‬
‫التنمية ‪،‬و بشكل غير رسمي من خالل التهيئة أثناء العمل و هذا من أجل تحسين األداء الكلي ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أفضل الممارسات لوصول إلى األهداف المحددة بأسرع وقت ممكن ‪.‬‬

‫~ ‪~ 91‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫❖ باللغة العربية‪:‬‬

‫األحمد‪ ،‬نازم محمود‪ ،‬نظم المعلومات والمعرفة وأثرها في اإلبداع ‪ -‬دراسية في البنوك التجارية‬ ‫‪.1‬‬
‫األردنية‪ ،‬دمشق‪ :‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد ‪ ،‬جامعة دمشق‪.2007 .‬‬
‫بسام محمود المهيرات‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار جليس الزمان‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.2012 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بسام محمود المهيرات‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار جليس الزمان‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.2012 ،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بوركوة عبد المالك‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة‬ ‫‪.4‬‬
‫الماجيستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري‪ ،‬قسنطينة الجزائر‪.2012/2011،‬‬
‫حسان عبد مفلح المومني ‪ ،‬مدى استعداد المؤسسات العامة في األردن لتطبيق إدارة المعرفة ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫عمان‪ :‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الخامس‪ - ،‬اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية ‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة الزيتونة ‪.2005 ،‬‬
‫حسين عجالن حسن‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية‪( ،‬عمان‪ :‬إثراء للنشر والتوزيع‪.)2008 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫حمادي عبلة‪ ،‬دور إدارة المعرفة في بناء المنظمة المتعلمة دراسة حالة مؤسسية‪SIDET -‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ EnAD‬بسور الغزالن‪ ،‬الجزائر رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة أكلي مهند أولحاج‪.2013 ،‬‬
‫خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة التحديات والتقيات والحلول‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.2010 ،‬‬
‫خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة التحديات والتقيات والحلول‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.2010 ،‬‬

‫رايس وفاء‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال‪ ،‬الملتقى الدولي‬ ‫‪.10‬‬
‫حول راس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة شلف‪13 ،‬و‬
‫‪ 14‬ديسمبر ‪.2011‬‬
‫ريان بكوش‪" ،‬أثر إدارة المعرفة على تميز أداء المؤسساتي"‪ ،‬دراسة حالة‪ :‬مؤسسة مامي فارم‪،‬‬ ‫‪.11‬‬
‫مذكرة مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر أكاديمي في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة أعمال‬
‫المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم‬
‫البواقي‪.2014 ،2013 ،‬‬
‫زكريا الدوري أحمد صالح‪ ،‬الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح المنظمات االعمال‪ ،‬دار‬ ‫‪.12‬‬
‫اليازوري العلمية للنشر و التوزبع‪ ،‬عمان األردن ‪.2009‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫زكريا الدوري‪ ،‬احمد علي الصالح‪ "،‬الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال"‪،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫دار اليازوري العلمية لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫سليماني محمد‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة‪ ،‬رسالة الماجستير‪ ،‬الجزائر‪:‬‬ ‫‪.14‬‬
‫جامعة المسيلة‪.2007 ،‬‬
‫سمراء كحالت‪ ،‬تمكين المعرفة في المنظمة الجزائرية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجيستير في علم‬ ‫‪.15‬‬
‫المكتبات‪ ،‬منتوري كلية العلوم اإلنسانية العلوم االجتماعية قسم علم المكتبات‪ ،‬جامعة منثوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪. 2008 – 2009 ،‬‬
‫سمية سنقوقة‪" ،‬عمليات إدارة المعرفة ودورها في تحقيق التعلم التنظيمي"‪ ،‬دراسة حالة‪ :‬المديرية‬ ‫‪.16‬‬
‫العامة التصاالت الجزائر‪ ،‬قسنطينة غرب‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر أكاديمي‬
‫في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة أعمال المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪.2014-2013،‬‬

‫سويسي عبد الوهاب‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد المحتوى والقياس باستعمال اسلوب لوحة القيادة‪،‬‬ ‫‪.17‬‬
‫اطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004 ،‬‬
‫شتون‪ ،‬کريس‪ ،‬تقيم األداء االستراتيجي‪ :‬المعرفة واألصول الفكرية‪ ،‬ترجمة عال أحمد‪ ،‬سلسلة بميك‪،‬‬ ‫‪.18‬‬
‫القاهرة‪.2002 ،‬‬

‫الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث ‪ -‬عدد ‪.2010 ، 07‬‬ ‫‪.19‬‬
‫طارق فيصل التميمي‪ ،‬أساسيات إدارة المعرفة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬األكاديمية‬ ‫‪.20‬‬
‫العربية المفتوحة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الدانمرك‪.2010/2011،‬‬
‫عاطف محمد عوض‪ ،‬دور إدارة المعرفة وتقنياتها‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬كلية علوم‬ ‫‪.21‬‬
‫اقتصادية والقانونية‪ ،‬مجلد ‪ ،28‬العدد األول‪2012 ،‬‬

‫العامري‪ ،‬صالح مهدي والغالبي‪ ،‬طاهر محسن‪ ،‬رأس المال المعرفي‪ :‬الميزة التنافسية الجديدة‬ ‫‪.22‬‬
‫لمنظمات األعمال في ظل االقتصاد الرقمي‪ ،‬عمان‪ :‬المؤتمر السنوي الخامس ‪ -‬اقتصاد المعرفة‬
‫والتنمية االقتصادية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪.2005 ،‬‬
‫عبد الستار العلي وأخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬ ‫‪.23‬‬
‫عبد الستار على واخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة الطبعة ‪ 2‬دار المسير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬ ‫‪.24‬‬
‫االردن‪.‬‬
‫عبد الفتاح المغربي‪ ،‬نظم إدارة المعلومات اإلدارية‪ ،‬المكتبة العصرية للطباعة والتوزيع‪ ،‬جامعة‬ ‫‪.25‬‬
‫المنصورة‪.2002 ،‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫عبد المليك مزهودة‪" ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية"‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬الجزائر‪ :‬جامعة‬ ‫‪.26‬‬
‫بسكرة‪.2001 ،‬‬
‫عبدالكريم محسن باقر ‪ ،‬و رامي حكمت الحديثي ‪ ،‬مبادالت اختيار استراتيجية إدارة المعرفة ‪،‬‬ ‫‪.27‬‬
‫عمان ‪ :‬المؤتمر السنوي الخامس اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية ‪ ، -‬للفترة ‪ 28-26‬ابريل ‪،‬‬
‫جامعة الزيتونة ‪. 2005 ،‬‬
‫عالء فرج الطاهر‪ "،‬إدارة المعلومات والمعرفة"‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪، 2010 ،‬‬ ‫‪.28‬‬
‫الطبعة األولى ‪.‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعلومات‪ ،‬دار غريب للطباعة والتوزيع‬ ‫‪.29‬‬
‫‪. 2005،‬‬
‫علي عبد هللا‪ ،‬أثر البيئة على أداء المؤسسات العمومية االقتصادية ‪ -‬حالة الجزائر‪ ،‬أطروحة‬ ‫‪.30‬‬
‫الدكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر‪.1999 ،‬‬
‫غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬أميرة شكر ولي البياتي‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات في منظمات األعمال‬ ‫‪.31‬‬
‫االستخدامات والتطبيقات‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القنديلجي‪ ،‬عامر إبراهيم‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬

‫الكبيسي‪ ،‬صالح الدين عواد‪ ،‬ومهند محمد ياسين الشيخلي "دور استراتيجيات ادارة المعرفة في بناء‬ ‫‪.33‬‬
‫المقدرات الجوهرية ‪ :‬دراسة استطالعية آلراء عينة من مديري ديوان الرقابة المالية في العراق"‪- .‬‬
‫مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬مج‪ ،17‬ع‪1422( 62‬ه‪2011/‬م)‪.‬‬
‫اللجنة االقتصادية واالجتماعية لدول غربي آسيا "األسكو" ‪ ، escwa‬األمم المتحدة‪. 2004 ،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫محمد خير سليم أبوزيد‪ ،‬التحليل اإلحصائي للبيانات باستخدام برمجة ‪version 15-( spss‬‬ ‫‪.35‬‬
‫‪ ،)16‬دار جرير للنشر والتوزيع‪.2010 ،‬‬
‫مزازرة أمينة‪" ،‬تنمية الموارد البشرية في ظل االقتصاد المبني على المعرفة"‪ ،‬دراسة حالة كلية العلوم‬ ‫‪.36‬‬
‫االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة قسنطينة ‪،2‬رسالة الماجيستر‪ ،‬تخصص تسير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪2014-‬‬
‫‪.2013‬‬

‫ممدوح عبد العزيز رفاعي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم‪ ،‬المباديء‪ ،‬التطبيقات‪( ،‬بغداد‪ :‬دار الكتب‬ ‫‪.37‬‬
‫والوثائق القومية‪.)2009 ،‬‬
‫المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬محمد اسماعيل‪ ،‬كاتب في مجال التطوير النظمي‪.‬‬ ‫‪.38‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫ الوراق للنشر‬،‫ الطبعة الثانية‬،‫ إدارة المعرفة المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‬،‫نجم عبود نجم‬ .39
.2008 ،‫والتوزيع‬
‫ اساسيات االداء وبطاقة التقييم‬:1 ‫ سلسلة ادارة االداء االستراتيجي‬،‫ طاهر الغالبي‬،‫وائل ادريس‬ .40
.2009 ،‫دار وائل‬: ‫ عمان‬،1‫ ط‬،‫المتوازن‬
.2010 ،‫ األردن‬/‫ عمان‬: ‫وثيقة استراتيجة ادارة المعرفة" مؤسسة االقراض الزراعي‬ .41
‫ دراسة حالة فرع‬- ‫ دور إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة‬، ‫وسهوة نذير‬ .42
‫ معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬، ‫انتيبيوتيكال لمجمع صيدال رسالة ماجستير غير منشورة‬
.2008 ، ‫التسيير‬
‫ المسؤولية االجتماعية للشركات في ظل المحاسبة االجتماعية (اإلفصاح‬،‫يوسف بوخلخال‬ .43
‫ بعنوان " منظمات األعمال والمسؤولية‬،‫ الملتقى الدولي الثالث بجامعة بشار‬،)‫المحاسبي‬
.2012 ‫فيفري‬15-14 ،"‫االجتماعية‬

:‫❖ باللغة االجنبية‬

1. Argote, L & Ingram, P. Knowledge transfer: a basis for competitive
advantage in firms, London, organizational Behavior & Human Decision
Processes Vol.. 82, No. 1, 2000, .
2. Arnaud Leenhardt, Comment Accroître Les Performances Par Un Meilleur
Management, Paris: Fondation National Entreprise Performance, 2005.
3. Beckett & Wainwright & Bance, Knowledge Management : Strategy Or
Software ? , University Press , Vol. 38, No. 9, 2000, The Current Issue And
Full Text Archive Of This Journal Is Available At Http :// Www.Emerald-
Library.Com..
4. Bernard Martory, Piloter les performances RH: La création de valeur par les
ressources humaines, Paris: Wolters Kluwer France, 2008.
5. Cerdan, Angel L, Necolas, Carolina Lopez & Sanches, Kamon Sabator,
Knowledge Management Strategy Diagnosis From Km Instruments Use,
New York, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, No. 2, 2007.
6. Corina Gavrea&al, Determinants Of Organizational Performance:The Case
Of Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge
Society, Vol. 6, No. 2, Romania, 2011, p288. 2Keith Owen&al, Creating and
sustaining the high performance organization, Managing Service Quality
Volume 11, Number 1, USA, 2001.
7. Ecosid, Dialogue Autour De La Performance En Entreprise: Les Enjeux,
Editions L'Harmattan, Paris, 2000, p15. Richard L. Daft, Management, ed8,
USA: Cengage Learning, 2007.
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
8. Hansen, M.T., Nohria, N. and Tierney, T., What's your strategy for
managing Knowledge?, Cambridge Harvard Business Review, Vol. 77, No.
2, March-April, 1999.
9. 'Herman Aguinis, Performance Management, USA: Pearson/Prentice Hall,
2007.
10.Kamoche, Ken, Strategy Knowledge Appropriation & Ethics In HRM ,
(Oxford University Press, 2008) .
11.Kasten, Joseph, Knowledge Strategy And Its Influence on Knowledge
Organization, New Jersey, Proceeding Of The North American Symposium
On Knowledge Organization, Vol.1, 2007.
12. leotiades, j.c, 20 manage ring the global enterprise, practice hall, her
low, England, 2001.
13.MARQUARDT BUILDING THE LEARNING ORGANIZATION U.S.A,
DAVIS -BLACK PUBLSHING COMPANY, 2001.
14.Martina E. Greiner, Tilo Bo"hmann and Helmut Krcmar., A strategy for
Knowledge management, New Jersey, journal of Knowledge management,
Vol. 11, No. 6, 2007.
15.Mcelory, M. W. The New Knowledge Management Complexity, Learning
And Sustainable Innovation, (Boston, Oxford, Butterwirth-Heinemann,
2003).
16.Meyer, Bertolt & Sugiyama, Kozo, The Concept Of Knowledge In Km : A
Dimensional Model, New York Journal of Knowledge Management, Vol.
11, No. 1, Emerald Group Publishing, 2007.
17.O, Sullivan , Kevin J., Creating and Executing an Internal Communications
Plan for Knowledge Management Systems Deployment's, New York,
journal of Knowledge management, Vol. 11, No. 2, 2007.
18.'Richard L. Daft, Organization Theory and Design, op cit,.
19.Roghyeh Nouri., Asghar Moshabaki., Sadigh Raissi., The Influence Of The
Personalization And Codification Strategies On Successful Knowledge
Management Case Study: National Iranian Oil Company , Oxford, Journal
of Applied Sciences, Engineering And Technology, Vol. 6, No. 6: 989-996,
2013.
20.Sadler, Philip, Strategic Management , (London, Kogan Page Limited, 120
Pentonville Road NI, Jn,P, 2007).
21.Stephen P. Robbins & Mary coulter, Management, (New Jersey, 8th Ed,
prentice-hall, 2005).
22.Thomas F. Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance,
USA: John Wiley & Sons, 2007.
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
23.Turban,efraid etal, information technology for management john wily and
sousing. New York .
24.White, Hill, M, Knowledge Based Strategy to deliver sustained Competitive
Advantage, New York, Journal Of Information Technology ,Vol.30, No. 4,
1997.
25.Zack, M, Developing Knowledge Strategy. California, Journal of
Management Review, Vol. 41, No. 3, 1999.
‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
RELIABILITY

/VARIABLES=P1Q1 P1Q2 P1Q3 P1Q4 P1Q5 P1Q6 P1Q7 P1Q8 P1Q9 P1Q10

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA.

Echelle : TOUTES LES VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %

Valide 30 100,0

Observations Exclusa 0 ,0

Total 30 100,0

a. Suppression par liste basée sur toutes les

variables de la procédure.

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,604 10

RELIABILITY

/VARIABLES=P2Q1 P2Q2 P2Q3 P2Q4 P2Q5 P2Q6 P2Q7 P2Q8 P2Q9 P2Q10

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA.

Echelle : TOUTES LES VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %

Valide 30 100,0

Observations Exclusa 0 ,0

Total 30 100,0

a. Suppression par liste basée sur toutes les

variables de la procédure.
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,576 10

Echelle : TOUTES LES VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %

Valide 30 100,0

Observations Exclusa 0 ,0

Total 30 100,0

a. Suppression par liste basée sur toutes les

variables de la procédure.

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,670 24
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
Statistiques descriptives
N Moyenne Ecart type
MEANP1 30 4,0900 ,31112
MAENP2 30 4,0267 ,35713
N valide (liste) 30

Statistiques sur échantillon uniques

Moyenne erreur
N Moyenne Ecart type standard
sumP1 30 40,9000 3,11116 ,56802

Test sur échantillon unique

Valeur de test = 0
Intervalle de confiance de la
Différence différence à 95 %
t ddl Sig. (bilatéral) moyenne Inférieur Supérieur
sumP1 72,005 29 ,000 40,90000 39,7383 42,0617

Statistiques descriptives
Moyenne Ecart type N
MAENP2 4,0267 ,35713 30
MEANP1 4,0900 ,31112 30

Corrélations
MAENP2 MEANP1
Corrélation de Pearson MAENP2 1,000 ,235
MEANP1 ,235 1,000
Sig. (unilatéral) MAENP2 . ,105
MEANP1 ,105 .
N MAENP2 30 30
MEANP1 30 30

Variables introduites/éliminéesa
Variables Variables
Modèle introduites éliminées Méthode
1 MEANP1b . Introduire
a. Variable dépendante : MAENP2
b. Toutes les variables demandées ont été introduites.
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
Récapitulatif des modèles
Erreur Modifier les statistiques
R-deux standard de Variation Variation Sig. Variation
Modèle R R-deux ajusté l'estimation de R-deux de F ddl1 ddl2 de F
1 ,235a ,055 ,022 ,35325 ,055 1,640 1 28 ,211
a. Prédicteurs : (Constante), MEANP1

ANOVAa
Somme des
Modèle carrés ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression ,205 1 ,205 1,640 ,211b
de Student 3,494 28 ,125
Total 3,699 29
a. Variable dépendante : MAENP2
b. Prédicteurs : (Constante), MEANP1

Coefficientsa
Coefficie
nts
Coefficients non standard Statistiques de
standardisés isés Corrélations colinéarité
Erreur Corrélatio Partiell Toléranc
Modèle B standard Bêta t Sig. n simple Partielle e e VIF
1 (Constan 2,922 ,865 3,379 ,002
te)
MEANP1 ,270 ,211 ,235 1,281 ,211 ,235 ,235 ,235 1,000 1,000
a. Variable dépendante : MAENP2

Diagnostics de colinéaritéa
Proportions de la variance
Modèle Dimension Valeur propre Index de condition (Constante) MEANP1
1 1 1,997 1,000 ,00 ,00
2 ,003 26,779 1,00 1,00
a. Variable dépendante : MAENP2
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
Statistiques

‫الجنس‬ ‫العمر‬ ‫المستوى التعليمي‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬ ‫إعتبار التكنولوجيا عامال‬
‫مهما في تمكين األشخاص‬
‫لدعهم في الحصول على‬
‫المعرفة‬

Valide 30 30 30 30 30
N
Manquante 0 0 0 0 0

Tableau de fréquences

‫الجنس‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫أنثى‬ 16 53,3 53,3 53,3

Valide ‫ذكر‬ 14 46,7 46,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

‫العمر‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

30 ‫سنة فأقل‬ 6 20,0 20,0 20,0

‫ سنة‬40 ‫ الى‬31 ‫من‬ 12 40,0 40,0 60,0

Valide ‫ سنة‬50 ‫ الى‬41 ‫من‬ 10 33,3 33,3 93,3

51 ‫سنة فاكثر‬ 2 6,7 6,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

‫المستوى التعليمي‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫ثانوي‬ 3 10,0 10,0 10,0

Valide ‫جامعي‬ 9 30,0 30,0 40,0

‫ليسانس‬ 14 46,7 46,7 86,7

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫دراسات عليا‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫عدد سنوات الخبرة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫سنوات فأقل ‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪80,0‬‬ ‫‪80,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫إعتبار التكنولوجيا عامال مهما في تمكين األشخاص لدعهم في الحصول على المعرفة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق تماما‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪76,7‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق تماما‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫على المؤسسة تبني استراتجية إدارة المعرفة توفر الرغبة والبيئة التي تشجع العاملين على تقاسم معارفهم‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫محايد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬

‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪70,0‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق تماما‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫تعتبر استراتجية المعرفة بأنها منتج معرفي يهتم بتوليد المعرفة وربطها بإدارة االبتكار‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪66,7‬‬ ‫‪66,7‬‬ ‫‪70,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫تحديد الفجوة المعرفية داخل المنظمة وتحديد احتياجاتها‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪20,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪83,3‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫وضع استراتيجة منسجمة مع رسالة المؤسسة تمكنها من خلق ميزة تنافسية‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪10,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪23‬‬ ‫‪76,7‬‬ ‫‪76,7‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اعتماد مهارات استراتيجية على صناع المعرفة وتوليد ثقافة مبنية على التعلم المستمر‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪76,7‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق تماما‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫إمتالك المؤسسة استراتيجية تقود إلى اكتساب معارف جديدة من أجل تحقيق االستمرارية‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫محايد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪70,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اتباع استراتيجية تعتمد على التكلفة المنخفضة تتعلق بالبيانات البيئية ذات كفاءة عالية‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪10,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪22‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪73,3‬‬ ‫‪83,3‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اتباع استراتيجية تتميز بالجودة وتصميم صورة العالمة يتم تقديرها من طرف الزبائن وخلق والء العالمة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪70,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫استراتيجية إدارة المعرفة تشجع التشارك بالمعرفة عبر التوزيع الوظائف الموجودة في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق تماما‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪20,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪20‬‬ ‫‪66,7‬‬ ‫‪66,7‬‬ ‫‪86,7‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫الربحية والمؤشرات المالية كنمو المبيعات وارتباطه بنجاح المؤسسة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪70,0‬‬ ‫‪70,0‬‬ ‫‪73,3‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق تماما‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫رضا الزبائن في الخدمات والعاملين‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫محايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪63,3‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق تماما‬ ‫‪11‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫مقاييس الكفاءة والفعالية تعكس درجة نجاح المؤسسة والعمل على التكيف مع البيئة الخارجية‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪20,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪15‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪70,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫تسهيالت توزيع المعرفة داخل المؤسسة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫محايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪13,3‬‬

‫موافق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪70,0‬‬ ‫‪70,0‬‬ ‫‪83,3‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫موافق تماما‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫كل المعلومات متاحة في الوقت المناسب‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق تماما‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪26,7‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪66,7‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪10‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫الحصول على حصة سوقية وأكبر قياس بالنسبة للمنافسين‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪20,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪18‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪80,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫ميزة تنافسية صعب تقليدها ومحاكاتها‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪33,3‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪73,3‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫الرضا الوظيفي عن حالة العمل بسبب االجراءات الروتينية‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬

‫محايد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪26,7‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪19‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪90,0‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫جودة الخدمات المقدمة لزبون‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫محايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪10,0‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪66,7‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪10‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫زيادة األداء الوظيفي بسبب إدارة المعرفة‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫غير موافق تماما‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬

‫غير موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪6,7‬‬

‫محايد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪16,7‬‬

‫‪Valide‬‬
‫موافق‬ ‫‪17‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪73,3‬‬

‫موافق تماما‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف ميلة‬
‫معهد العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير تخصص إدارة أعمال‬

‫استبيان‬

‫نظرا لخبرتكم العلمية والعملية ‪،‬يطيب لي أن أضع بين أيدكم استبانة تتعلق بإدارة المعرفـــــة و‬
‫استراتيجيتها في مساهمتها في تحسين أداء المؤسسة ‪،‬وأود أن احيطكم علما بأني أقوم حاليا بإجراء‬
‫دراسة أكاديمية بعنوان ‪ :‬دور استراتجيات إدارة المعرفة في رفع أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية‬
‫للحصول على شهادة ماستر تخصص إدارة أعمال ولتحقيق أهداف الدراسة تصميم هذه االستبانة المكونة‬
‫من ثالثة أقسام ‪:‬‬

‫• القسم األول‪ :‬يتعلق بالمعلومات الشخصية ‪.‬‬

‫• القسم الثاني‪ :‬يتعلق بمدى عوامل نجاح استراتيجية إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫• القسم الثالث‪ :‬يتعلق بمدى مستوى األداء من خالل أسلوب إدارة المعرفة‬

‫كما أحيطكم علما أن مشكلة الدراسة تتمثل في مادى مساهمة استراتيجيات إدارة المعرفة في رفع‬
‫من أداء المؤسسات االقتصادية الخدماتية في الجزائر ‪.‬‬
‫آمل أن يسمح وقتكم و أحظى بموافقتكم في تحكيم هذه االستبانة المرفقة ‪ ،‬و إبداء وجهة نظركم في‬
‫مدى وضوح العبارات و مدى انتمائها لمحاور الدراسة ‪.‬‬

‫مع فائق الشكر والتقدير وجزيل االحترام لحسن تعاونكم و مساعدتكم ‪.‬‬

‫تحت اشراف االستاذ‬ ‫من اعداد الطالبة ‪:‬‬

‫‪:‬‬
‫بوركوة عبد المالك‬ ‫بن زرافة وهيبة‬
‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫القسم األول ‪ :‬البيانات الشخصية و الوظيفية‬
‫يرجى وضع عالمة (×) في المربع المالئم إلختيارك‬

‫‪ .1‬الجنــــس‬
‫أنثى‬ ‫➢‬
‫دكر‬ ‫➢‬

‫‪ .2‬العمــــــر‬

‫➢ ‪ 30‬سنة فأقل‬
‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬‬ ‫➢‬
‫➢ من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة‬
‫➢ ‪ 51‬سنة فأكثر‬

‫‪ .3‬المستوى التعليمي ‪:‬‬

‫➢ ثانوي‬
‫➢ جامعي‬
‫➢ ليسانس‬
‫➢ دراسات عليا‬

‫‪ .4‬عدد سنوات الخبرة ‪:‬‬

‫‪ 5‬سنوات فأقل‬ ‫➢‬

‫من ‪ 6‬إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫➢‬
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫القسم الثاني ‪ :‬عوامل نجاح استراتجية إدارة المعرفة‬
‫يرجى وضع عالمة ( × ) في المربع المالئم إلختياره‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫تماما‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫تماما‬
‫إعتبار التكنولوجيا عامال مهما في‬ ‫‪1‬‬
‫تمكين األشخاص لدعهم في الحصول‬
‫على المعرفة‬

‫على المؤسسة تبني استراتجية إدارة‬ ‫‪2‬‬

‫المعرفة توفر الرغبة و البيئة التي‬
‫تشجع العاملين على تقاسم معارفهم ‪.‬‬

‫تعتبر استراتجية المعرفة بأنها منتج‬ ‫‪3‬‬

‫معرفي يهتم بتوليد المعرفة وربطها‬
‫بإدارة االبتكار‬

‫‪4‬‬
‫تحديد الفجوة المعرفية داخل المنظمة‬
‫و تحديد احتياجاتها‬

‫‪5‬‬
‫وضع استراتيجة منسجمة مع رسالة‬
‫المؤسسة تمكنها من خلق ميزة‬
‫تنافسية‬

‫‪6‬‬
‫اعتماد مهارات استراتيجية على صناع‬
‫المعرفة وتوليد ثقافة مبنية على التعلم‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫إمتالك المؤسسة استراتيجية تقود إلى‬
‫اكتساب معارف جديدة من أجل تحقيق‬
‫االستمرارية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫اتباع استراتيجية تعتمد على التكلفة‬
‫المنخفضة تتعلق بالبيانات البيئية ذات‬
‫كفاءة عالية‬
‫‪9‬‬
‫اتباع استراتيجية تتميز بالجودة و‬
‫تصميم صورة العالمة يتم تقديرها من‬
‫طرف الزبائن وخلق والء العالمة‬
 ‫المــــــــــــــــــــــالحق‬
‫‪10‬‬
‫استراتيجية أدارة المعرفة تشجع‬
‫التشارك بالمعرفة عبر التوزيع‬
‫الوظائف الموجودة في الهيكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة ‪.‬‬

‫القسم الثالث ‪ :‬مستوى أداء المؤسسة‬

‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬
‫تماما‬ ‫موافق‬ ‫تماما‬

‫‪1‬‬
‫الربحية والمؤشرات المالية كنمو‬
‫المبيعات وارتباطه بنجاح المؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫رضا الزبائن في الخدمات و العاملين‬

‫‪3‬‬
‫مقاييس الكفاءة و الفعالية تعكس‬
‫درجة نجاح المؤسسة و العمل على‬
‫التكيف مع البيئة الخارجية‬

‫‪4‬‬
‫تسهيالت توزيع المعرفة داخل‬
‫المؤسسة‬
‫‪5‬‬
‫كل المعلومات متاحة في الوقت‬
‫المناسب‬
‫‪6‬‬
‫الحصول على حصة سوقية و اكبر‬
‫قياس بالنسبة للمنافسين‬

‫ميزة تنافسية صعب تقليدها و‬ ‫‪7‬‬

‫محاكاتها‬

‫الرضا الوظيفي عن حالة العمل بسبب‬ ‫‪8‬‬

‫االجراءات الروتينية‬
‫‪9‬‬
‫جودة الخدمات المقدمة لزبون‬
‫‪10‬‬
‫زيادة األداء الوظيفي بسبب إدارة‬
‫المعرفة ‪.‬‬