‫جامعة احمد دراية ادرار‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر األكاديمي‬

‫تخصص‪ :‬ادارة اعمال‬

‫بعنوان‬

‫إدارة المعرفة التنظيمية ودورها في تفعيل االبداع التنظيمي‬

‫دراسة ميدانية جامعة ادرار احمد دراية سنة ‪2022‬‬

‫بإشراف البروفيسور‬ ‫من اعداد الطالبتان‪:‬‬

‫محمد فودوا‬ ‫‪ ‬بقادر شيماء ‪ ‬زناني اسيا‬

‫لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫مختاري سعد اهلل‬

‫مشرفا ومقر ار‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫فودوا محمد‬
‫ممتحنا‬ ‫أستاذ مساعد "أ"‬ ‫يحياوي عبد القادر‬
‫الموسم الجامعي‬

‫‪2022/2021‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫االهداء‬
‫كلمة شكر‬
‫فهرس المحتويات‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة االشكال‬
‫قائمة المالحق‬
‫أ‬ ‫المقدمة العامة‬
‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية ولإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪6‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬قراءة مفاهيمية في إدارة المعرفة التنظيمية‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫ماهية المعرفة‬ ‫المطلب األول‪:‬‬

‫‪6‬‬ ‫المعرفة‪ ،‬المفهوم والخصائص‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫مفهوم المعرفة‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫أهمية المعرفة‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫تصنيفات المعرفة‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫التصنيف القائم على المعرفة الصريحة والضمنية‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫التصنيف القائم على المعرفة الفردية‪-‬التنظيمية‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫التصنيف المتدرج من "معرفة‪-‬كيف" إلى "معرفة‪-‬االغراض‬ ‫ثالثا‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫مفهوم إدارة المعرفة‬ ‫المطلب الثاني‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫نشأة إدارة المعرفة‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫تعريف واهمية إدارة المعرفة‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫تعريف إدارة المعرفة‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫أهمية إدارة المعرفة‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫عمليات إدارة المعرفة التنظيمية‬ ‫المطلب الثالث‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫تشخيص المعرفة التنظيمية‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫توليد المعرفة التنظيمية‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫خزن المعرفة التنظيمية‬ ‫الفرع الثالث‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫توزيع المعرفة التنظيمية‬ ‫الفرع الرابع‪:‬‬
‫‪15‬‬ ‫تطبيق المعرفة التنظيمية‬ ‫الفرع الخامس‪:‬‬
‫‪16‬‬ ‫قراءة مفاهيمية في اإلبداع التنظيمي‬ ‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫‪16‬‬ ‫ماهية االبداع التنظيمي‬ ‫المطلب األول‪:‬‬
‫‪16‬‬ ‫االبداع التنظيمي‪ ،‬المفهوم والخصائص‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪16‬‬ ‫مفهوم االبداع التنظيمي‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪17‬‬ ‫خصائص االبداع التنظيمي‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪19‬‬ ‫أنواع االبداع التنظيمي وسمات االفراد المبدعين‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪19‬‬ ‫أنواع االبداع التنظيمي‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪19‬‬ ‫سمات االفراد المبدعين‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫مستويات االبداع في المنظمة ومصادره‬ ‫المطلب الثاني‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫مستويات االبداع في المنظمة‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫االبداع الفردي‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫االبداع الجماعي‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫ثالثا‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫مصادر االبداع التنظيمي‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫مصادر االبداع في البيئة الخاصة‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫مصادر االبداع في البيئة العامة‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫أوجه االبداع والعوامل المؤثرة عليه‬ ‫المطلب الثالث‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫األوجه األربعة لإلبداع‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫العوامل المؤثرة على االبداع في المنظمة‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫نماذج االبداع التنظيمي‬ ‫المطلب الرابع‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫نموذج متغيرات االبداع إليزي‬ ‫الفرع األول‪:‬‬
 ‫‪24‬‬ ‫نموذج البناء العقلي لحل المشكالت‬ ‫الفرع الثاني‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫قراءة في عالقة إدارة المعرفة التنظيمية باإلبداع التنظيمي‪.‬‬ ‫المبحث الثالث‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫تطبيق إدارة المعرفة في الجامعات (الدوافع وطرق)‬ ‫المطلب األول‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫دواعي تطبيق إدارة المعرفة في الجامعات‬ ‫أوال‪:‬‬
‫‪25‬‬ ‫طرق تحسين إدارة المعرفة في الجامعات‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫‪26‬‬ ‫العالقة بين المعرفة واالبداع‬ ‫المطلب الثاني‪:‬‬
‫‪27‬‬ ‫العالقة بين إدارة المعرفة واالبداع التنظيمي‬ ‫المطلب الثالث‪:‬‬
‫‪28‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬
‫الدراسة الميدانية إلدارة المعرفة التنظيمية ودورها في تفعيل االبداع‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫التنظيمي في جامعة ادرار‬
‫‪29‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪35-30‬‬ ‫الدراسات السابقة في الموضوع‬ ‫المبحث األول‪:‬‬
‫‪36‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪39-36‬‬ ‫الطريقة واألدوات‬ ‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫‪50-39‬‬ ‫النتائج والمناقشة‬ ‫المبحث الثالث‪:‬‬
‫‪51‬‬ ‫خالصة‬
‫‪52‬‬ ‫الخاتمة العامة‬
‫‪55‬‬ ‫المراجع‬
‫‪67-59‬‬ ‫المالحق‬
‫‪68‬‬ ‫الملخص‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪36‬‬ ‫مجموع االستبيانات الموزعة والمسترجعة والمحللة‬ ‫‪01‬‬
‫‪38‬‬ ‫يوضح درجات مقياس ليكارت الخماسي‬ ‫‪02‬‬
‫‪38‬‬ ‫يوضح معامالت الثبات لجميع متغيرات الدراسة‬ ‫‪03‬‬
‫‪39‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب النوع‬ ‫‪04‬‬
‫‪40‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬ ‫‪05‬‬
‫‪41‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية‬ ‫‪06‬‬
‫‪43‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬ ‫‪07‬‬
‫‪44‬‬ ‫استجابة أفراد الدراسة لمحور إدارة المعرفة التنظيمية‬ ‫‪08‬‬
‫‪45‬‬ ‫استجابة أفراد الدراسة لمحور اإلبداع التنظيمي‬ ‫‪09‬‬
‫‪47‬‬ ‫معامل ارتباط سبيرمان لمحاور الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪47‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي ألثر إدارة المعرفة التنظيمية على اإلبداع التنظيمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪47‬‬ ‫نتائج تحليل معادلة االنحدار الخطي ألثر إدارة المعرفة التنظيمية على اإلبداع‬ ‫‪12‬‬
‫التنظيمي‬
‫‪48‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬للمتغيرات الشخصية في‬ ‫‪13‬‬
‫تصورات المبحوثين‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪23‬‬ ‫نموذج متغيرات االبداع ل إيزي‬ ‫‪01‬‬
‫‪40‬‬ ‫نسبة أفراد العينة حسب النوع‬ ‫‪02‬‬
‫‪41‬‬ ‫نسبة أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬ ‫‪03‬‬
‫‪42‬‬ ‫نسبة أفراد العينة حسب الفئة العمرية‬ ‫‪04‬‬
‫‪43‬‬ ‫نسبة أفراد العينة حسب األقدمية‬ ‫‪05‬‬
 ‫االهداء‪:‬‬

‫مرت قاطرة البحث بكثير من العوائق‪ ،‬ومع ذل حاولنا أن نتخطاها بثبات‬

‫بفضل من اهلل‪.‬‬

‫الى ابائنا‪ ،‬اجدادنا‪ ،‬أخوننا وأصدقائنا‪ ،‬فقلد كانوا بمثابة العضد والسند في‬
‫سبيل استكمال البحث‪.‬‬

‫وال ينبغي أن ننسى أساتذتنا ممن كان لهم الدور األكبر في مساندتنا ومدنا‬
‫بالمعلومات القيمة‪….‬‬

‫نهدي لكم بحث تخرجنا ‪....‬‬

‫دعينا المولى عز وجل أن يطيل في أعماركم ويرزقكم بالخيرات‪.‬‬

 ‫كلمة الشكر والعرفان‪:‬‬

‫الحمد هلل رب العالمين والصالة والسالم على أشرف األنبياء والمرسلين سيدنا‬
‫محمد وعلى آله وصحبه ومن تبعهم بإحسان إلى يوم الدين‪ ،‬وبعد‪...‬‬
‫َّ‬

‫فإننا نشكر اهلل تعالى على فضله حيث أتاح لنا إنجاز هذا العمل بفضله‪،‬‬
‫وآخر‪.‬‬
‫فله الحمد أوالً ًا‬

‫يد المساعدة‪ ،‬خالل هذه الفترة‪ ،‬وفي‬

‫ثم نشكر أولئ األخيار الذين مدوا لنا َ‬
‫مقدمتهم أستاذنا المشرف على الرسالة فضيلة األستاذ البروفيسور‪ /‬محمد‬
‫جهدا في مساعدتنا‪ ،‬فله من اهلل األجر ومني كل تقدير‬
‫يدخر ً‬ ‫فودوا الذي لم َّ‬
‫حفظه اهلل ومتّعه بالصحة والعافية ونفع بعلومه‪.‬‬

‫كما نوجه شكر خاص االستاذ مولودي عبد الغاني الذي كان له دور كبير‬
‫في اعدادنا لهذه المذكرة‪.‬‬
‫مقدمة عامة‬
 ‫مقدمة‬

‫توطئة‪:‬‬
‫تقتضي مواجهة التحديات والتغيرات السريعة في بيئة األعمال وجود توجه جديـد للعمـل يـستجيب ويواكب تل‬
‫التحديات والتغيرات‪ ،‬وتعد المعرفة وتطبيقاتها من أبرز تحديات القرن الحالي القـرن الرقمي‪ ،‬اذ تسعى‬
‫منظمات األعمال إلى تحديد المعلومات ذات القيمة والتقاطهـا واسـتخدامها فـي العمليات‪ ،‬وادارة المعرفة هي‬
‫التي تضمن لمنظمات اليـوم توليـد المعرفـة وتوزيعها وتطبيقها للمساعدة في اتخاذ الق اررات اإلدارية الرشيدة‬
‫وتشجيع اإلبداع وزيـادة القـدرة التنافسية وتحقيق األهداف االستراتيجية لهذه المنظمات وزيادة قيمتها و االرتقاء‬
‫بأدائها‪ ،‬فلـيس كـل المعلومات تمثل معرفة وليس كل المعارف ذات قيمة‪ ،‬مما يحتم على اإلدارة التقاط‬
‫المعرفة المفيـدة واستخدامها في نشاطات وعمليات المنظمة ‪.‬‬
‫أما االهتمام باإلبداع فيتمثل في حرص المنظمات على إضافة قيمة عالية ألعمالها من خالل الحصول على‬
‫مخرجات إبداع مختلفة‪ ،‬كطرح المنتجات الجديدة‪ ،‬وتحسين جودة العمليات بما يعزز الموقف التنافسي لها‪،‬‬
‫حيث يعد اإلبداع وتقديم المبتكرات باستمرار العنصر األساسي في نجاح منظمات هذا القرن‪.‬‬
‫اشكالية الدراسة‪ :‬نحاول من دراستنا هذه اإلجابة على التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫هل يؤدي تطبيق إدارة المعرفة التنظيمية الى تفعيل االبداع التنظيمي في جامعة ادرار؟‬
‫ويمكن اظهار مشكلة الدراسة بشكل واضح من خالل طرح لتساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما المقصود بإدارة المعرفة التنظيمية؟ وماذا يقصد باإلبداع التنظيمي؟‬
‫‪ .2‬ما واقع تطبيق إدارة المعرفة التنظيمية في جامعة أحمد دراية؟‬
‫‪ .3‬وما مستوى االبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية؟‬
‫‪ .4‬ماهي العالقة بين إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي في جامعة ادرار؟‬
‫‪ .5‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة في تفعيل إدارة المعرفة في اإلبداع‬
‫التنظيمي في جامعة أحمد دراية؟‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫انطالقا من أسئلة الدراسة ولإلجابة المبدئية على األسئلة الفرعية‪ ،‬قمنا بتبني مجموعة من الفرضيات‬
‫وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬يقصد بإدارة المعرفة هي تل الجهود التي تبذل من اجل إتمام واستكمال الخطوات والوظائف‬
‫التالية وان تعددت األقسام والوحدات التي تنهض بها‪ :‬تحصيل المعرفة‪ ،‬اكتسابها توزيعها‪،‬‬
‫ايصالها‪ ،‬تفسيرها‪ ،‬توظيفها واستثمارها‪.‬‬

‫‌أ‬
 ‫مقدمة‬

‫يقصد باإلبداع انه إدارة كافة النشاطات اإلنسانية والتقنية بما في ذل خطوات والدة الفكرة‬
‫الجديدة‪ ،‬وتطوير التقنيات‪ ،‬وينسحب ذل على انتاج وتسويق منتج جديد‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يوجد تطبيق فعلي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة ادرار_ احمد دراية‬
‫𝛼‬ ‫‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ .3‬الفرضية الرئيسة األولى‬
‫بين بين المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬
‫𝛼‬ ‫‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ .4‬الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫بين بين المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬
‫‪ :‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ .5‬الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى‬
‫المتغيرات الشخصية ‪.‬‬
‫𝛼‬ ‫‪ :‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ ‬الفرضية الفرعية األولى‬
‫للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير النوع‪.‬‬
‫توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير‬
‫العمر‪.‬‬
‫توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير‬
‫المؤهل العلمي‪.‬‬
‫توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير‬
‫الصفة الوظيفية‪.‬‬
‫توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ ‬الفرضية الفرعية الخامسة‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير مدة‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن اهمية الدراسة من الناحيتين النظرية والتطبيقية‬

‫‌ب‬
 ‫مقدمة‬

‫فمن الناحية النظرية‪ :‬من المتوقع ان تسهم هذه الدراسة في توجيه انظار الباحثين إلجراء المزيد من‬
‫الدراسات التطبيقية في هذا المجال الهام بما يشكل اضافة للعلم االداري‪.‬‬
‫ومن الناحية التطبيقية‪ :‬تستمد اهميتها من كونها تجري على قطاع هام وحيوي في التعليم العالي‪ ،‬اال وهو‬
‫جامعة ادرار‪.‬‬
‫حيث ان هذا الموضوع اهمية بالغة في تحسين اداء االساتذة واالداريين فيما يتعلق بإدارة المعرفة التنظيمية‬
‫واالبداع التنظيمي في الجامعة‬
‫اهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة الى توضيح مدى اهمية المعرفة التنظيمية بالنسبة للمؤسسة ودورها في تفعيل وبعث‬
‫الطلبة‬ ‫وتحفيز االبداع التنظيمي بالجامعة‪ ،‬وايضا محاولة اعطاء فكرة للباحثين في هذا المجال وكذل‬
‫وخاصة الذين يريدون انشاء مؤسسات خاصة حول مدى اهمية المعرفة التنظيمية وايضا ما يعرف باإلبداع‬
‫التنظيمي من اجل انشاء مؤسسات ناجحة ذات تركيبة عالية وتنافسية كبيرة في السوق‪.‬‬
‫دوافع اختيار الموضوع‪:‬‬
‫هنا عدة دوافع الختيارنا هذا الموضوع منها‪:‬‬
‫الدوافع الذاتية‪ :‬ما دفعنا الختيار هذا الموضوع هو اهتمامنا بهذا النمط من االبحاث وايضا طبيعة تخصصنا‬
‫الذي هو ادارة االعمال‪ ،‬مع العلم انه لدينا رغبة كبيرة في انشاء مؤسسات خاصة بعد تخرجنا من الدراسة‬
‫كان البد من البحث والتنقيب في هذا الموضوع من اجل اخذ فكرة حول المعرفة التنظيمية واالبداع‬ ‫لذل‬
‫التنظيمي‬
‫الدوافع الموضوعية‪ :‬حاولنا البحث في هذا الموضوع بغيا منا إلفادة زمالئنا الطلبة‪ ،‬كذل المحاولة منا إلثراء‬
‫مكتبة الجامعة بهذا النمط من البحوث التي اصبحت ضرورية سواء بالنسبة للمتخرجين او االشخاص‬
‫المنتمين للمحيط السوسيو اقتصادي‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫هنا عدة انماط من حدود الدراسة‬
‫الحدود المكانية‪ :‬تكمن هذه الدراسة على مستوى جامعة ادرار باعتبار ان هنا اهتمام جلي بهذا الموضوع‬
‫ومحاولة تطبيق معطياته في إطار عملية تسيير‬
‫الحدود الزمنية‪ :‬تمت هذه الدراسة على مستوى ادرار خالل فترة الممتدة من بداية شهر فيفري الى نهاية شهر‬
‫أفريل من سنة ‪2022‬‬

‫‌ج‬
 ‫مقدمة‬

‫المنهج المتبع‪:‬‬
‫خالل هذه الدراسة تم اعتماد عدة نماذج اهمها المنهج الوصفي والذي من خالله تم شرح وتوصيف مختلف‬
‫المصطلحات والمفاهيم النظرية واعطاء مختلف التعاريف المتعلقة سواء بالمعرفة التنظيمية او االبداع‬
‫من اجل توضيح وشرح وتحليل مختلف‬ ‫التنظيمين كما تم ايضا االعتماد على المنهج التحليلي وذل‬
‫مخرجات البرنامج المستعمل في الدراسة اال وهو برنامج ‪ spss‬نسخة ‪ 23‬وجعل مختلف االشكال والجداول‬
‫مفهومة واضحة للباحثين والمطلعين على موضوع البحث‪.‬‬
‫صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫خالل اجرائنا لبحث هذا تلقينا بعض الصعوبات اهمها‪:‬‬
‫نقص المراجع واالبحاث المتعلقة بالمعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي خاصا تل التي تأخذ البعد الكمي‬
‫في كثير من االحيان ال تتم االجابة على استمارات االستبيان في الوقت المناسب او ال يتم االجابة عنها‬
‫في كثير من االحيان نجد االستمارات غير صالحة لتحليل لسبب عدم الجدية في االجابة عنها‬
‫واجهنا صعوبة في فهم المصطلحات والعبارات المستخدمة في االستبيان من طرف العديد من العمال رغم‬
‫انتمائهم للمؤسسة محل الدراسة ولهم ارتباط مباشر مع موضوع الدراسة‬
‫تقسيم الدراسة‪:‬‬
‫قسمنا دراستنا الى فصلين تسبقهم مقدمة عامة‪ ،‬حيث كان الفصل االول بعنوان التأصيل النظري والمفاهيمي‬
‫لإلدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي حيث تضمن ثلث مباحث حيث كان عنوان المبحث االول قراءة‬
‫مفاهيمية في ادارة المعرفة التنظيمية حيث احتوى على ثلث مطالب‪ ،‬اما المبحث الثاني كان بعنوان قراءة‬
‫مفاهيمية في االبداع التنظيمي حيث احتوى على أربع مطالب‪ ،‬اما المبحث االخير كان بعنوان قراءة في‬
‫عالقة استراتيجية ادارة المعرفة التنظيمية باإلبداع التنظيمي حيث احتوى على ثلث مطالب وفي االخير‬
‫خالصة للفصل النظري‪.‬‬
‫اما الفصل الثاني كان بعنوان دراسة ميدانية إلدارة المعرفة التنظيمية ودورها في تفعيل االبداع التنظيمي‬
‫بجامعة ادرار_ احمد دراية حيث تضمن ثلث مباحث‪ ،‬االول كان الدراسة السابقة في الموضوع‪ ،‬الثاني كان‬
‫يخص الطريقة واالدوات اما االخير يخص النتائج والمناقشة ويأتي في االخير خاتمة عامة‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫الفصل األول‪ :‬التأصيل النظري‬
‫والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية‬
‫ولإلبداع التنظيمي‬

‫المبحث األول‪ :‬قراءة مفاهيمية في إدارة المعرفة التنظيمية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬قراءة مفاهيمية في اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬قراءة في عالقة إدارة المعرفة التنظيمية باإلبداع التنظيمي‪.‬‬

 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫أصبحت إدارة المعرفة من االستراتيجيات التي تتبناها مختلف المنظمات من أجل تحسين أعمالها من خالل‬
‫مساعدتها في تنمية قدرتها على مواكبة التطورات والمستجدات واالكتشافات واالبتكارات في عصر تشهد به‬
‫البشرية ثورة معرفية مصحوبة بثورة في تقنية المعلومات واالتصاالت ساهمت جميعها في إحداث تغيرات‬
‫جذرية في مختلف أوجه حياة المجتمعات والمنظمات‪ .‬وأكد الكبيسي (‪ )2004‬أن تخلف وفناء مختلف‬
‫المنظمات سببه سوء إدارتها للمعرفة المتاحة أو عجزها عن توصيلها بالوقت المناسب أو تغذيتها وتحديثها‬
‫بعد خزنها‪ .‬وأن من أهم ما تقع في المنظمات من أخطاء في ذل هو خزن المعرفة وعدم ايصالها للمعنيين‬
‫والمستفيدين منها على المستوى الداخلي للمنظمة والمستوى الخارجي‪ ،‬وعدم توظيف المعرفة إلشاعة الفهم‬
‫المشتر الذي يسبب االختالف والتباين من قبل الموظفين في تفسيرهم لها‪ ،‬والتوهم بأن الحواسيب هي‬
‫المكان الذي تحفظ فيه المعرفة وليس عقول البشر‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬القراءة المفاهيمية في إلدارة المعرفة التنظيمية‬

‫تسعى العديد من المنظمات الى تحويل أعمالها الى نشاطات قائمة على المعرفة االهتمام باألفراد التي تعمل‬
‫على خلق المعرفة لتتحول الى منظمات رأس المال الفكري من خالل استقطاب األفراد ذو القدرة اإلبداعية‬
‫العالية للتعامل مع الطوارئ ليسهل على المنظمة خلق إبداع تنظيمي باستغالل كل الطاقة الفردية‪ .‬والجامعة‬
‫بصفتها مجتمع معرفة تعتبر مناخ مالئم لتطبيق إدارة المعرفة تجعل األفراد أكثر مرونة في التعامل مع كل‬
‫ما هو جديد وسترفع قدراتهم اإلبداعية ومنه إبداع المنظمة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية المعرفة‬
‫الفرع األول‪ :‬المعرفة‪ ،‬المفهوم والخصائص‬
‫اوالا‪ :‬مفهوم المعرفة‬
‫لغة‪ :‬هو االد ار الجزئي او البسيط‪ ،‬في حين ان العلم يقال لإلد ار الكلي او المركب‪ ،‬لذل فقد تم تعريف‬
‫المعرفة بأنها المعلومات او حقائق يمتلكها الشخص في عقله عن شيء ما‪1 .‬فقد ركز على ان المعرفة هي‬
‫ما يتكون في الذهن من مفهوم لشيء‪.‬‬
‫اصطالحا‪ :‬عرفها ‪Prusal and Davenport‬على أنها‪ :‬مزيج مركب من الخبرات المشكلة‪ ،‬اآلراء‪ ،‬القيم‪،‬‬
‫المعلومات الضمنية‪ ،‬اراء الخبراء والتي تقدم إطار للمشاركة بالخبرات والمعلومات الجديدة‪ ،‬بعد ان ترسخ في‬
‫عقول العارفين‪ .2‬ركز على ان المعرفة هي مزيج من المفاهيم‪ ،‬األفكار‪ ،‬القواعد واإلجراءات التي نهتدي بها‬
‫في األفعال والق اررات‪.‬‬
‫عرف قاموس أكسفورد المعرفة بأنها‪ ":‬دراية مكتسبة بواسطة الخبرة وهي ما يتاح لإلنسان من معلومات‪،‬‬
‫إضافة الى الفهم النظري والتطبيقي لهذه المعلومات يمثالن في مجموعهما ما يعرفه هذا الشخص‪ 3.‬ركز على‬
‫اعتبار ان المعرفة هي معلومات وحقائق يعتبرها الشخص في عقله عن شيء ما‪.‬‬
‫كما عرفت على انها‪ ":‬جم يع الوسائل التي تستخدمها المؤسسة الكتشاف سلسلة السلو الممكن والتي ستنبع‬
‫‪4‬‬
‫فعال"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الستار العلي واخرون‪ ،‬مدخل الى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2006 ،1‬ص ‪.25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Petter Gottschalck, strategie knowledge managment technologu, idea group publishing, 2005, P60.‬‬
‫‪3‬‬
‫احمد علي الحاج محمد‪ ،‬اقتصاد المعرفة واالتجاهات تطويره‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2014 ،1‬ص‪.77‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ClaireBeyou, Managment des connaissancen Edlias, Paris, 2003, P28.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ان المعرفة هي األصل الجديد وهي أحدث عوامل اإلنتاج التي يعترف بها كمورد أساسي إلنشاء الثروة في‬
‫‪1‬‬
‫االقتصاد ومصدر أساسي للميزة التنافسية في اإلدارة‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬أهمية المعرفة‬
‫قد وردت في إشارات متعددة للعلماء وخبراء في مجاالت اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬ومن هذه اإلشارات ما أكد عليها‬
‫اخرون بأن المعرفة تعد المصدر االستراتيجي األكثر أهمية في بناء الميزة التنافسية التي تعزز من منافسة‬
‫الشركة‪.‬‬
‫في حين رأى اخرون ان المعرفة هي مجموعة من الحقائق التي تتمتع بمصداقية وقواعد استكشافية تعطي‬
‫ميزة اقتصادية لمستخدميها‪ .‬فالمعرفة قوة وثروة في ان واحد‪ ،‬تعتبر قوة هي التي تميز القرن الحادي‬
‫والعشرين باعتبارها المورد األكثر أهمية في ثورة المعلومات وعصر المعلوماتية‪ ،‬فالمعرفة أكثر أهمية من‬
‫مورد رأس المال وقوة العمل‪ ،‬وأنها أداة إليجاد القوة المضافة‪ ،‬وتكمن أهميتها في كونها المورد الوحيد الذي ال‬
‫يخضع لقانون تناقض الغلة‪ ،‬وأنها ال تعاني من مشكلة الندرة باعتبارها المورد الوحيد االوفر الذي يبنى‬
‫بالتراكم وال يتناقص باالستخدام‪ ،‬بل على العكس يمكن استخدامها في توليد وتطوير أفكار جديدة بتكلفة‬
‫‪2‬‬
‫أرخص او بدون تكلفة إضافية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تصنيفات المعرفة‪.‬‬
‫اوالا‪ :‬التصنيف القائم على المعرفة الصريحة والضمنية‪.‬‬
‫يعتبر "ميشيل بوالني" اول من ميز بين المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة‪ ،‬حيث أشار الى ذل في مقولته‬
‫المشهور‪ ":‬إننا نعرف أكثر مما نستطيع ان نقول ‪ ."3‬ويعتبر هذا التمييز من بين التصنيفات الذي يشتر فيه‬
‫اغلب الباحثين‪.‬‬
‫يمكن التعبير عن التعبير عن المعرفة يمكن التعبير عن المعرفة الصريحة في الكلمات و االرقام‪ ،‬و يتم‬
‫تقاسمها في شكل بيانات و صيغ علمية و ما شابه ذل ‪ ،‬و يمكن لهذا النوع من المعرفة أن تنتقل بسهولة بين‬
‫االفراد بشكل رسمي و منهجي‪ ،‬و من ناحية أخرى تتميز المعرفة الضمنية بأنها شخصية للغاية و يصعب‬

‫‪1‬‬
‫غسان عيسى إبراهيم العمري‪ ،‬دور الروافض الفكرية والجدور اإلدارية إلدارة المعرفة في بناء تكنولوجيا المعرفة _ابحاث إدارية‬
‫واقتصادية‪ ،‬ع‪ ،06‬جامعة عمان العربية‪ ،‬األردن‪ ،2009،‬ص‪.08‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الستار العلي واخرون‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations, 5eme édition, édition d’organisation, paris,‬‬
‫‪2004, p :241.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫إضفاء الطابع الرسمي عليها‪ ،‬مما يجعل من الصعب إيصالها أو مشاركتها مع األخرين‪ ،‬و تندرج ضمن هذا‬
‫النوع من المعرفة الرؤية الذاتية والحدس وأنماط التفكير‪ ،‬إن المعرفة الضمنية متجذرة بعمق في أفعال الفرد و‬
‫خبراته‪ ،‬و كذل في المثاليات أو القيم أو المشاعر التي يحتضنها‪ ،‬فالمعرفة الضمنية ج أز ال يج أز من الذهن‬
‫البشري‪ ،‬و ال يمكن التعبير عنها بسهولة‪ ،‬في حين أن المعرفة الصريحة سهلة الترميز ‪ ،‬و كال النوعين‬
‫‪1‬‬
‫مهمين للمنظمات‪.‬‬
‫ويشير كل من "نوناكا وتاكيوشي" في دراستهما إلى أن البعد المعرفي للمعرفة الضمنية يتألف من المعتقدات‪،‬‬
‫األد ار ‪ ،‬المثاليات‪ ،‬القيم‪ ،‬العواطف والنماذج الذهنية‪،‬وهي جميعها متأصلة في الناس ويأخذوها على أنها أمر‬
‫مسلم به‪ ،‬وألنها كذل ‪ ،‬وبما أنه يصعب التعبير عنها بوضوح وسهولة شديدة‪ ،‬فإن هذا البعد يشكل الطريقة‬
‫التي ندر بها العالم حولنا‪ ،‬كما يشيران إلى أن هنا بعد آخر للمعرفة الضمنية وهو البعد التقني الذي يشمل‬
‫‪2‬‬
‫نوع المهارات والبارعاتغير الرسمية التي يتم إدخالها ضمن مصطلح "معرفة كيف"‪.know-how‬‬
‫ثانيا‪ :‬التصنيف القائم على المعرفة الفردية‪-‬التنظيمية‪.‬‬
‫قدم "لونج وفهاي"‪ Fahey and Long‬بعد آخر للمعرفة يتدرج من المعرفة الفردية ا(لبشرية) ثم المعرفة‬
‫‪3‬‬
‫االجتماعية إلى المعرفة التنظيمية كالتي‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفة الفردية (البشرية)‪ :‬تشكل “معرفة ماذا"‪" ،‬معرفة كيف" و "معرفة لماذا" المعرفة البشرية‪،‬‬
‫فالمعرفة البشرية تتجلى في المهارات (على سبيل المثال كيفية مقابلة العمالء في شركة محاماة) أو‬
‫الخبرة‪ ،‬فالمعرفة الفردية عادة ما تجمع بين المعرفة الصريحة والضمنية‪ ،‬هذا النوع من المعرفة قد‬
‫يكون موجود في شخص مثل كيفية استخدام نوع معين من الكمبيوتر أو ركوب دراجة‪ ،‬أو قد يكون‬
‫معرفي (فكري) وهو إلى حد كبير مفاهيمي ومجرد ‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة االجتماعية‪ :‬هذا النوع من المعرفة موجود فقط في العالقات بين االفراد أو داخل‬
‫المجموعات‪ ،‬على سبيل المثال الفرق عالية االداء من المحامين الذين يتبادلون بعض المعارف‬
‫الجماعية التي هي أكثر من مجموع المعارف الفردية ألعضاء الفريق‪ .‬فالمعرفة االجتماعية أو‬
‫الجماعية هي المعرفة الضمنية أساسا التي يتقاسمها أعضاء الفريق‪ ،‬وتتطور فقط نتيجة العمل‬
‫الجماعي ألعضاء الفريق‪ ،‬وينعكس وجودها من خالل القدرة على التعاون بفعالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Petter Gottschalk, Opcit, p: 17.‬‬
‫‪2‬هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،2005 ،‬ص ‪.12_10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Petter Gottschalk, Opcit, p: 21.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬المعرفة التنظيمية (المهيكلة)‪ :‬هي جزء ال يتج أز من نظم المنظمة‪ ،‬العمليات‪ ،‬االدوات‪ ،‬الروتين‬
‫والممارسات‪ ،‬فهذا النوع من المعرفة هي صريحة وغالبا ما تستند إلى قواعد‪ ،‬ويتمثل التمييز الرئيسي‬
‫بين المعرفة المهيكلة والنوعين االوليين من المعرفة في كون المعرفة المهيكلة يفترض وجودها بشكل‬
‫مستقل عن المعرفة الفردية‪ ،‬بل هي بدال من ذل مورد تنظيمي‪ ،‬ومع ذل لكي تكتمل هذه المعرفة‬
‫يجب أن تكون في عقول االفراد ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التصنيف المتدرج من "معرفة‪-‬كيف" إلى "معرفة‪-‬االغراض‪".‬‬
‫ما يقدم "ماركار‪ " Marquardt‬تصنيفا آخر للمعرفة يتدرج من المعرفة اإلجرائية إلى المعرفة الموصلة إلى‬
‫‪1‬‬
‫ألغراض كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة كيف ‪know-how:‬أو تتعلق بمعرفة كيفية عمل االشياء أو تطبيق إجراءات معينة‬
‫توصل لشيء ما مثل الف والتركيب ألداة معينة‪.‬‬
‫‪ .2‬معرفة ماذا ‪know-what:‬ما يطلق عليها المعرفة اإلدراكية وهي أعلى المهارات االساسية‪،‬‬
‫وهي الخبرة الناتجة بحكم التراكم المعرفي حول موضوع معين‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة من ‪ :know-who‬وهي المعرفة التي تسعى إلى معرفة االفراد ذوي المعرفة والقدرات‬
‫والمهارات والخبرات‪.‬‬
‫‪ .4‬معرفة لماذا ‪ know -why:‬وتسمى أيضا بالمعرفة السببية وهي المعرفة التي تتطلب فهما‬
‫أعمق للعالقات البينية والسببية عبر مجالت المعرفة‪ ،‬وهذه المعرفة تفيد في مجال اإلدارة في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات خاصة في الظروف البيئية المعقدة التي يسودها الغموض وحالة عدم‬
‫التأكد‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفة االغراض ‪know-care:‬وتشير هذه المعرفة إلى االسباب التي تدعو للمعرفة والبحث‬
‫عنها وتوجيه الخيارات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬براهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة "الممارسات والمفاهيم"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.41-40‬‬

‫‪9‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة المعرفة‬

‫الفرع األول‪ :‬نشأة إدارة المعرفة‬
‫تعتبر إدارة المعرفة قديمة وجديدة في الوقت نفسه‪ ،‬فقد درج الفالسفة على الكتابة في هذا الموضوع منذ أالف‬
‫السنين‪ ،‬ولكن االهتمام بعالقة المعرفة بهيكلية أماكن العمل هي جديدة نسبياً‪ ،‬ومن المؤكد أن الكثير قد كتب‬
‫عن هذه العالقة‪ ،‬ولكن معظمه كان خالل السنوات القالئل الماضية ‪.‬‬
‫ومنذ مطلع التسعينيات من القرن المنصرم في عام ‪1890‬م‪ ،‬وفي المؤتمر األمريكي األول للذكاء‬
‫االصطناعي أشار إدوارد فراينبوم إلى عبارته الشهيرة (المعرفة قوة)‪ ،‬ومنذ ذل الوقت ولد حقل معرفي جديد‬
‫أطلق عليه (هندسة المعرفة) ومع والدته استحدثت سيرة وظيفية جديدة هي مهندس المعرفة‪.‬‬
‫أهمية المعرفة في عصر المعلومات وهو (إدارة‬ ‫وفي عام ‪1881‬م ظهر حقل جديد آخر نتيجة إلد ار‬
‫المعرفة)‪ ،‬وقد تبع هذا التطور تغيير في عناوين الدوريات المتعلقة بالموضوع‪ ،‬ومن بينها كمثال (تغيير‬
‫‪1‬‬
‫عنوان مجلة تغيير واعادة هندسة إدارة األعمال إلى إدارة ومعالجة المعرفة)‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف واهمية إدارة المعرفة‪.‬‬
‫اوالا‪ :‬تعريف إدارة المعرفة‬
‫من خالل البحث في االدبيات المتعلقة بموضوع إدارة المعرفة تبين انه يوجد تعريف عام‪ ،‬شمل ومتفق عليه‬
‫إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث يرى ‪ jashapara‬انه بسبب الطبيعة العلمية المتنوعة إلدارة المعرفة لم تعد مفاجئة ان‬
‫نجد تعريفات متنوعة تأتي من وجهات نظر مختلفة‪ ،‬بعضها جاء من وجهة نظر أنظمة المعلومات وبعضها‬
‫بسبب أدار‬ ‫من وجهة نظر الموارد البشرية وتعريفات أخرى تعكس وجهة نظر اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬وذل‬
‫‪2‬‬
‫المنظمات ان تطبيقات إدارة المعرفة أصبحت مهمة لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫عرفها ‪ Barthés‬بأنها "اإلدارة التي تعمل على توفير المعلومة المناسبة للشخص المناسب في الوقت‬
‫‪3‬‬
‫المناسب من اجل اتخاذ القرار المناسب"‪.‬‬

‫‪1‬الدرديري احمد إسماعيل مدني‪ ،‬دور إدارة لمعرفة في تنمية االبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬جامعة الشهيد حمه‬
‫لخضر –الوادي‪ ،‬العدد ‪ ،24‬ديسمبر ‪ ،2017‬ص ‪‌.152‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jashapara, Ashok, Knowledge Management an Integrated Approach, 2ed, Person, Prentice Hall, 2011, p: 11.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Paul Barthés, Le Management Des Connaissances, Gérard Balanzian, Les systèmes d’information, Art Et‬‬
‫‪Pratiques, Editions D’Organisation, Paris, 2002, p : 106.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يعرفها ‪ Mathotra‬بأنها" تجسيد العمليات التنظيمية التي تبحث في تدائبية مزج قابلية تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪1‬‬
‫على معالجة البيانات‪ ،‬المعلومات‪ ،‬قابلية االبداع واالبتكار لألشخاص"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما عرفها ‪ Mahadik‬بأنها" الفن في خلق القيمة من الموجودات غير الملموسة"‪.‬‬
‫وانطالقاً مما سبق يمكن وضع التعريف االجرائي التالي‪ ":‬إدارة المعرفة هي منهج متكامل ومترابط يعمل على‬
‫(تشخيص‪ ،‬اكتساب وتوليد‪ ،‬خزن‪ ،‬تقاسم وتطبيق) المعرفة‪ ،‬وتحويل المعلومات‪ ،‬الخبرات والقيم التي تمتلكها‬
‫المنظمة والتي تعتبر ضرورية لألنشطة اإلدارية للمساعدة في (اتخاذ الق اررات‪ ،‬حل المشكالت‪ ،‬التعلم‬
‫والتخطيط االستراتيجي) وذل من اجل تحقيق اهداف المنظمة"‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬أهمية إدارة المعرفة‬
‫‪3‬‬
‫يمكن اجمال أهمية إدارة المعرفة في نقاط التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬ان جزءا متعاظما من الصناعات المنتجة لثروة هي صناعات معرفية‪ ،‬فالصناعات اإلعالمية‬
‫وتقنيات الحاسوب واالنترنت والخدمات المهنية كلها صناعات استطاعت ان تنمو بسرعة تزيد عن‬
‫عدة اضعاف عن الصناعات األخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬ان أكثر من ‪% 10‬من االعمال هو في مجاالت تتعلق بالمعلومات او المعرفة‪ ،‬وحتى في‬
‫الصناعات التقليدية أصبح عدد عاملي لمعرفة الذين يستعملون عقولهم فيها أكبر من عدد العاملين‬
‫الذين يستعملون مهاراتهم البدنية‪.‬‬
‫قيمة متزايدة للممتلكات غير ملموسة‪ ،‬فقيمة العديد من الشركات كما تظهر في أسعار‬ ‫‪ )3‬ان هنا‬
‫أسهمها هي عادة أكبر ب ‪ 10‬مرات من قيمتها الدفترية‪ ،‬والفرق يعود باألساس الى ممتلكات غير‬
‫ملموسة كاالسم التجاري وبراءات االختراع وحقوق النشر والتأليف‪.‬‬
‫‪ )4‬انه قامت شركة "‪ " cap ventures‬االمريكية بدراسة مسحية شملت ‪ 200‬شركة في الواليات‬
‫االمريكية المتحدة وقد خرجت الدراسة بنتيجة توقع النمو الكبير بسوق المنتجات إدارة المعرفة الى‬

‫‪1‬‬
‫‪Malhotra Yogesh, Deciphering The Knowledge management hype, the journal for quality & participation,‬‬
‫‪july/august 1998, published by the association for quality & participation, www.kmnetwork.com.‬‬
‫‪2‬‬
‫ندى عبد القادر‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها في راس المال الفكري" دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة األسمدة‪/‬المنطقة الجنوبية‪ ،‬مجلة‬
‫دراسات إدارية‪ ،‬كانون األول‪ ،2010 ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،6‬ص‪.121:‬‬
‫‪3‬‬
‫صباح أنور يعقوب‪ ،‬أثر مساهمة إدارة المعرفة في التخطيط االستراتيجي "دراسة استطالعية في الشركة العامة لإلسمنت الشمالية في‬
‫الموصل"‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪ ،2012 ،‬العدد ‪ ،40‬ص‪‌.11:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫نحو ‪ 5‬بليون دوالر بداية هذا القرن فضال عن نسبة ‪% 90‬من الشركات عينة الدراسة كانت لها‬
‫مبادرات إلنتاج هذه اإلدارة او ان لديها برامج قيد التطوير‪ ،‬والنسبة الباقية من هذه الشركات تفكر‬
‫بجدية تنفيذ برامج إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ )5‬ان إدارة المعرفة تسهم بالشكل مباشر في رفع مستوى أداء شركات االعمال وتحقيق أهدافها‬
‫المرغوبة‪ ،‬اذ من خاللها تستطيع ادارتها التعرف على ماهية المعرفة المستعملة في اعمالها‬
‫وتطبيقاتها ومن ثم كيفية العمل على رفع وتطوير هذه المعرفة من اجل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ )6‬انه تعد أداة تحفيز لشركات لتجديد ذاتها وموجهة التغيرات البيئية غير المستقرة لتشجيع القدرات‬
‫اإلبداعية لمواردها البشرية لبناء معرفة جديدة والكشف المسبق عن العالقات غير المعروفة والفجوات‬
‫في توقعاتها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وفي إطار األهمية أشار ‪ Evans‬الى ان تأثير برامج إدارة المعرفة تساعد المنظمة في‪:‬‬
‫‪ ‬تبنى االبداع من خالل تشجيع تدفق الحر لألفكار‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين خدمة الزبون من خالل الخطوط االنسيابية لوقت االستجابة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين العائدات من خالل المنتجات والخدمات المكتسبة لتسويق أسرع‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز االحتفاظ بالعاملين من خالل قيمة معرفتهم ومكافئتهم على ذل ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير العمليات وتقليل الكلفة من خالل إزالة المبالغ فيها والمعطلة او الغير ضرورية‪.‬‬
‫اما ‪ Lambe‬أكد على ان المعرفة هي أحد المصادر االستراتيجية المهمة للمنظمة‪ ،‬وان هذه المصادر يمتلكه‬
‫االفراد العاملون في المنظمة ما يسمونه "العمال المعرفيون "الذين يكون عملهم األساسي هو التحويل‬
‫المعلومات الى معرفة‪ .‬وهم يستخدمون قدراتهم التفوقية فضال عن مساعدة مقدمي المعلومات‪ .‬وعندما تكوين‬
‫هذه المعرفة يجب العمل على تداولها بين االفراد العاملين والخبراء واستخدامها كمصدر من مصادر‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجية لحل المشكالت واستغالل الفرص ومواجهة التهديدات للمحافظة على الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد يوسف نعمة‪ ،‬الدور التفاعلي إلدارة المعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح المنظمي‪ :‬دراسة استطالعية آلراء اإلدارات العليا‬
‫والوسطى في المصارف العراقية الخاصة‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،2010 ،‬المجلد ‪ ،12‬العدد ‪ ،01‬ص‪.12:‬‬
‫‪2‬‬
‫اثير حسو اسحق‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز فعالية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتال مزايا تنافسية" دراسة استطالعية آلراء المدراء‬
‫في عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة نينوي‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪،‬‬
‫‪ ،2013‬العدد‪ ،41‬ص‪.51:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أصبحت إدارة المعرفة التنظيمية أحد التطورات المعاصرة في الفكر والممارسة االدارية‪ ،‬واألكثر مالئمة‬
‫للتغيرات المتسارعة في عالم اليوم‪ ،‬هذا العامل الذي أصبح فيه إنتاج وتوليد المعرفة ونشرها وتوظيفها‬
‫واالستفادة منها هي السمة الغالبة وأحد أهم المؤشرات التي يمكن من خاللها أن نقيس مدى تقدم المجتمعات‬
‫وقدرتها على المساهمة الفاعلة في تحقيق الجدارة والتميز في عالم يعتمد في اقتصاده على المعرفة‪ ،‬ولهذا إن‬
‫االستثمار في حقول المعرفة التنظيمية سيطر على اهتمام الباحثين والمنظمات على حد سواء‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عمليات إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫تناولت أغلب المداخل والمفاهيم إدارة المعرفة التنظيمية على أنها عملية‪ ،‬فالمعرفة المشتقة من المعلومات‬
‫العمليات التي تمكن من الوصول إليها و‬ ‫ومن مصادرها الداخلية والخارجية ال تعني شيئا بدون تل‬
‫المشاركة فيها وخزنها وتوزيعها والمحافظة عليها واسترجاعها بقصد التطبيق أو إعادة االستخدام‪ ،‬وان‬
‫عمليات إدارة المعرفة التنظيمية تعمل بشكل تتابعي وتتكامل فيما بينها‪ ،‬فكل منها تعتمد على سابقها وتدعم‬
‫العملية التي تليها‪ ،‬لذا دآب أغلب الباحثين على رسم هذه العمليات على شكل حلقة‪ ،‬وأشار أغلبهم إلى‬
‫العمليات الجوهرية‪ ،‬وهي‪ :‬تشخيص المعرفة التنظيمية‪ ،‬توليدها‪ ،‬خزنها‪ ،‬توزيعها ثم التطبيق‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تشخيص المعرفة التنظيمية‪ :‬يعد التشخيص من األمور المهمة في برنامج إدارة المعرفة التنظيمية‪ ،‬وفي‬
‫ضوء التشخيص توضع سياسات العمليات األخرى وبرامجها‪ ،‬وعملية التشخيص أمر حتمي الن الهدف منها‬
‫تحدد مكان هذه المعرفة في‬ ‫هو اكتشاف معرفة المنظمة وتحديد األشخاص الحاملين لها ومواقعهم كذل‬
‫القواعد‪ ،‬وتعد عملية التشخيص من أهم التحديات التي تواجه منظمات األعمال االن ونجاح مشروع إدارة‬
‫المعرفة التنظيمية يتوقف على دقة التشخيص‪ ،‬وتستخدم في عملية التشخيص آليات االكتشاف وآليات البحث‬
‫والوصول وتعد عملية التشخيص المعرفة مفتاحا ألي برنامج إلدارة المعرفة التنظيمية والعملية الجوهرية‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية تساهم مساهمة مباشرة في إطالق وتحديد شكل العمليات األخرى وعمقها‪.‬‬
‫من‬ ‫ثانيا‪ :‬توليد المعرفة التنظيمية‪ :‬توليد المعرفة التنظيمية يعني عملية إبداع المعرفة التنظيمية ويتم ذل‬
‫خالل مشاركة األفراد وفرق العمل وجماعات العمل الداعمة لتوليد رأس مال معرفي جديد من قضايا‬
‫وممارسات جديدة تساهم في تعريف المشكالت وايجاد الحلول الجديدة لها بصورة ابتكارية مستمرة‪ ،‬كما تزود‬
‫المنظمة بالقدرة على التفوق في اإلنجاز وتحقيق مكانة سوقية عالية في ساحات مختلفة مثل ممارسة‬

‫‪1‬‬
‫يوسف أبو فارة‪ ،‬حمد خليل عليان‪ ،‬العالقة بين عمليات إدارة المعرفة وفاعلية أنشطة المؤسسات االهلية في القدس الشرقية‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات‪ ،‬العدد الثامن عشر‪ ،‬جانفي‪ ،2010‬ص‪.57‬‬

‫‪13‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫االستراتيجية وبدء خطوط عمل جديدة والتسريع في حل المشكالت ونقل الممارسات الفضلى وتطوير مهارات‬
‫ضرورة فهم أن المعرفة‬ ‫العاملين ومساعدة اإلدارة في توظيف المواهب واالحتفاظ بها‪ ،‬مما يعزز ذل‬
‫واالبتكار عملية مزدوجة ذات اتجاهين‪ ،‬فالمعرفة مصدر لالبتكار واالبتكار عندما يحقق يصبح مصد ار‬
‫‪1‬‬
‫لمعرفة جديدة‪.‬‬
‫العمليات التي تشمل االحتفاظ‪،‬‬ ‫ثالثا‪ :‬خزن المعرفة التنظيمية‪ :‬عمليات خزن المعرفة التنظيمية تعني تل‬
‫اإلدامة ‪،‬البحث ‪،‬الوصول ‪،‬االسترجاع والمكان‪ ،‬وتشير عملية خزن المعرفة التنظيمية إلى أهمية الذاكرة‬
‫التنظيمية‪ ،‬فالمنظمات تواجه خط ار كبي ار نتيجة لفقدانها للكثير من المعرفة التي يحملها األفراد الذين يغادرونها‬
‫لسبب أو آلخر‪ ،‬ومن هنا بات خزن المعرفة التنظيمية واالحتفاظ بها مهم جدا السيما للمنظمات التي تعاني‬
‫من معدالت عالية لدوران العمل التي تعتمد على التوظيف واالستخدام بصيغة العقود المؤقتة واالستشارية‬
‫لتوليد المعرفة التنظيمية فيها ألن هؤالء يأخذون معرفتهم الضمنية غير الموثقة معهم‪ ،‬أما الموثقة فتبقى‬
‫‪2‬‬
‫مخزنة في قواعدها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬توزيع المعرفة التنظيمية‪ :‬وهي عملية نقل المعرفة التنظيمية الصحيحة إلى األشخاص الذين‬
‫من خالل إيجاد وسائل اتصال جيدة‬ ‫يحتاجونها في الوقت المناسب من أجل القيام بمهام جوهرية‪ ،‬وذل‬
‫وثقافة تشجع على نشرها ضمن حدود المنظمة‪ ،‬فهي تمثل المشاركة بالمعارف المتوافرة سواء أكانت ضمنية‬
‫أم مصرحا بها‪ ،‬ومن المهم هنا التركيز على المعارف الضمنية والمتوافرة في عقول العارفين بها وخبراتهم‬
‫ومهاراتهم وعلى كيفية توزيعها‪ ،‬وهذا ما يمثل المهم األكبر لدى اإلدارات في المنظمة‪ ،‬فالمشاركة بالمعرفة‬
‫التنظيمية تمثل عمليات مهمة في تحسين اإلبداع وأداء المنظمات والوصول إلى المنظمة المتعلمة‪ ،‬وهذا ما‬
‫يسهم في استخدام عمليات التبادل للمعرفة التنظيمية والذي يركز على المعرفة الصريحة والمستخدمة لنقلها‬
‫‪3‬‬
‫وتبادلها بين األفراد ‪،‬المجموعة والمنظمات ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬تطبيق المعرفة التنظيمية‪ :‬إن الهدف والغاية من إدارة المعرفة التنظيمية هو تطبيق المعرفة‬
‫التنظيمية المتاحة للمنظمة‪ ،‬التي تعد من أبرز عملياتها ويعني تطبيق المعرفة التنظيمية جعلها أكثر مالئمة‬

‫‪1‬‬
‫حسن عجالن حسن‪ ،‬المرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‌.28_27‬‬
‫‪2‬‬
‫الزيادات‪ ،‬محمد عواد احمد‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪ ،2008،‬ط‪ ،1‬ص ‪.99‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد تركي بطانية‪ ،‬زياد محمد المشاقبة‪ ،‬إدارة المعرفة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس الزمان لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪،2010،‬‬
‫ص‪‌.76_75‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫لالستخدام في تنفيذ أنشطة المنظمة وأكثر ارتباطا بالمهام التي تقوم بها‪ ،‬استنادا إلى أنه من المفترض أن‬
‫تقوم المنظمة بالتطبيق الفعال للمعرفة التنظيمية لالستفادة منها بعد إبداعها‪ ،‬تخزينها‪ ،‬تطوير سبل استرجاعها‬
‫ونقلها إلى العاملين‪ ،‬وتشير هذه العملية إلى مصطلحات ‪ :‬االستعمال؛ إعادة االستعمال؛ االستفادة؛ التطبيق ‪.‬‬
‫إن اإلدارة الناجحة للمعرفة التنظيمية هي التي تستخدم المعرفة التنظيمية المتوافرة في الوقت المناسب‪ ،‬ودون‬
‫أن تفقد استثمار فرصة توفر تحقيق ميزة لها أو لحل مشكلة قائمة ‪.‬‬
‫وان تطبيق المعرفة التنظيمية هو غاية إدارة المعرفة التنظيمية وهو يعني استثمار المعرفة التنظيمية‪،‬‬
‫فالحصول عليها وخزنها‪ ،‬توزيعها والمشاركة فيها ال تعد كافية‪ ،‬المهم هو تحويل هذه المعرفة إلى تنفيذ‪،‬‬
‫فالمعرفة التنظيمية التي ال تعكس في التنفيذ تعد مجرد تكلفة‪ ،‬وأن نجاح أي منظمة في برامج إدارة المعرفة‬
‫التنظيمية لديها يتوقف على حجم المعرفة التنظيمية المنفذة قياساً لما هو متوافر لديها‪ ،‬فالفجوة بين ما تعرفه‬
‫‪1‬‬
‫وما نفذته مما تعرفه يعد أحد أهم معايير التقييم في هذا المجال‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬قراءة مفاهيمية في اإلبداع التنظيمي‬

‫اإلبداع في جوهره تغيير؛ والتغيير مطلب حيوي للكثير من المنظمات‪ ،‬وفي ظل بيئة متسارعة األحداث‬
‫وكثيرة التغيير تبرز حاجة المنظمة إلبداع لتستطيع أن تقدم ما هو جديد ولتتمكن من االستمرار والبقاء في‬
‫ظل هذه البيئات الديناميكية‪ ،‬واإلبداع ال يمكن المنظمة من االستمرار فحسب ولكنه يمكنها أيضا من‬
‫المنافسة وتقديم ما هو جديد وبالتالي النمو واالزدهار‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية اإلبداع التنظيمي‬
‫الفرع األول‪ :‬اإلبداع التنظيمي المفهوم والخصائص‬
‫أوال‪ :‬مفهوم اإلبداع التنظيمي‬
‫قبل محاولة التأطير لمفهوم اإلبداع التنظيمي والتعريف به من خالل وجهات النظر المتعددة من الناحية‬
‫االصطالحية‪ .‬وتقديم بعض التعاريف اللغوية لمصطلح اإلبداع‪ ،‬فإنه يشير الى أن مصطلح اإلبداع التنظيمي‬
‫في هذه الدراسة يشير الى كل أنواع االبداع التي تحدث داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪1‬محمد تركي بطانية‪ ،‬زياد محمد المشاقبة‪ ،‬نفس المرجع السابق ذكره‪ ،‬ص‪.78‬‬

‫‪15‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫في المعاجم اللغة العربية كما جاء في مختار الصحاح‪ :‬أبدع الشيء اخترعه ال على مثال واهلل بديع‬
‫‪1‬‬
‫السماوات واألرض أي مبدعهم‪.‬‬
‫ومن الناحية االصطالحي نجد العديد من التعريفات التي قدمها الباحثون نذكر منها‪:‬‬
‫يعرفه داركر على أنه الطريقة التي يعتمدها المقاول لخلق مصادر للثروة‪ ،‬أو دعم المصادر ذات القدرات‬
‫العالية لخلق الثروة مستقبال ومما يؤكد العالقة بين المقاولة واإلبداع والميزة التنافسية في بيئة تمتاز بالسباق‬
‫‪2‬‬
‫الديناميكي وفي المنظمات الكبيرة والصغيرة الخدمية واإلنتاجية على حد سواء‪.‬‬
‫أما أندرسون وكينج عرفا اإلبداع على أنه‪ " :‬قدرة عقلية فردية أو جماعية‪ .‬وهي عبارة عن عملية ذات‬
‫مراحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطالقة‪ ،‬المرونة‪ ،‬األصالة‪ ،‬الحساسية‬
‫‪3‬‬
‫للمشكالت‪ ،‬االحتفاظ باالتجاه ومواصلته "‪.‬‬
‫واإلبداع بشكل عام يتعلق بالتقنيات الجديدة‪ .‬السلع أو الخدمات الجديدة وأيضا العمليات الجديدة‪ ،‬حيث عرفه‬
‫االقتصادي "شومبيتر " بأنه‪ :‬النتيجة الناجمة عن إدخال منتوج جديد الى السوق أو استخدام طريقة جديدة في‬
‫‪4‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬فتح أسواق جديدة‪ ،‬أو استخدام مصادر جديدة للمواد األولية أو تطبيق أسلوب جديد في التنظيم‪.‬‬
‫العديد من التعريفات األكثر تداوال للباحثين أمثال روبنس الذي يعرف اإلبداع بأنه‪ :‬فكرة جديدة يتم‬ ‫وه نا‬
‫تنفيذها من أجل تطوير اإلنتاج أو العملية أو الخدمة‪ .‬ويمكن أن يتراوح أثر اإلبداع في المنظمات من إحداث‬
‫تحسينات تقود إلى خلق شيء ذي قيمة واحداث تطوير جهوي وهائل‪ .‬ويمكن أن تشمل هذه التحسينات على‬
‫‪5‬‬
‫بعض الجوانب مثل اإلنتاج والهياكل التنظيمية والطرق الجديدة المتعلقة باألفراد والعاملين واألنظمة اإلدارية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص اإلبداع التنظيمي‬

‫‪1‬‬
‫أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحاح‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان‪ ،1986 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫الزيادات‪ ،‬محمد عواد احمد‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.358‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Anderson , N and king , N , Innovation in organization Inc , International Reviewof Industrial and Organizational‬‬
‫‪psychology , Vol 5 , chichester , john wily and Sons, pp7_8.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪N Doli Guillaume Assielou, Evaluation des peocessus dinnovation, These doctorat de LINPL, discipline genie des‬‬
‫‪systemes industriales, Nancy Unhiversite, 2008, p 27.‬‬
‫‪5‬‬
‫عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬إدارة االبداع واالبتكار في منظمات االعمال‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2011 ،1‬ص‪.33‬‬

‫‪16‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫إلى مفهوم اإلبداع من خالل التطرق الى‬ ‫لقد أشار كل من ‪Zaltman، Denkain،Hubbeck‬‬
‫خصائصه التي لها أهمية بالغة في إمكانية تعزيز وتبني هذا اإلبداع من قبل المنظمة‪ .‬وقد حددوا هذه‬
‫‪1‬‬
‫الخصائص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التكلفة‪ :‬وتتمثل في التكلفة االجتماعية واالقتصادية للشيء الجديد‪ ،‬فمن حيث التكلفة االقتصادية‬
‫فإنها تتضمن التكاليف المبدئية لتبني اإلبداع‪ ،‬إلى جانب تكاليف المحافظة عليه واالستمرار في‬
‫استخدامه‪ .‬أما التكلفة االجتماعية فإنها تتضمن التغيرات التي من المحتمل أن تحدث ألفراد‬
‫والجماعات سواء من مراكزهم الوظيفية أو القوة التي يمكن أن تعود عليهم نتيجة لهذا اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -2‬العائد‪ :‬حيث ال يمكن تبني اإلبداع إال عندما يكون هنا تصور لدى قيادة المنظمة بأن هذا اإلبداع‬
‫سيترتب عليه عوائد محورية‪ ،‬ويمكن إد ار العائد في المؤسسات الخدمية على أساس تأثير اإلبداع‬
‫على نوعية الخدمة المقدمة للجمهور‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءة‪ :‬فكلما كان الشيء المبتدع أكثر كفاءة كلما كان مبر ار لقبوله وتفضيله على الوضع الراهن‬
‫أو اإلبداعات األخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة المخاطرة وعدم التأكد‪ :‬تتضمن هذه الخاصية درجة األمان المترتبة على اإلبداع الجديد‪ ،‬حيث‬
‫أنه كلما كان الشيء الذي تم إبداعه ينطوي على درجة أقل من المخاطر وعدم التأكد كلما أدى ذل‬
‫إلى زيادة احتمال تبني اإلبداع الجديد‪.‬‬
‫‪ -5‬درجة االتساق‪ :‬تشير هذه الخاصية الى أنه كلما كان الشيء الذي تم التوصل إليه من خالل عملية‬
‫اإلبداع أكثر أتساقا وانسجاما مع النظام القائم‪ ،‬كان ذل أدعى لتبنيه واستخدامه‪ .‬هذا بالطبع يتضمن‬
‫ألن اإلبداع‬ ‫احتمال أن تميل المنظمة إلى اإلبداعات المتدرجة بدال من اإلبداعات الجذرية‪ ،‬ذل‬
‫المتميز بالتطرف الشديد من الممكن النظر إليه باعتباره شيئا غير مرغوب فيه‪ ،‬ألنه ال ينسجم مع‬
‫الواقع الحالي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬التعقيد‪ :‬تتضمن هذه الخاصية أن المنظمات تفضل اإلبداعات التي تتسم بالمرونة والقدرة على‬
‫التكيف والبعيدة عن التعقيد‪ ،‬مما يؤدي إلى تبني هذا اإلبداع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫هيجان عبد الرحمان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكاديمية نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،1999 ،‬ص ‪.251‬‬

‫‪17‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬السمعة العلمية‪ :‬تقيم الكثير من المنظمات اإلبداع الذي يمكن التوصل إليه على أساس السمعة‬
‫العلمية والشهرة التي يمكن أن تضيفها على المنظمة‪ ،‬واذا ما تأكدت القيادة اإلدارية في المنظمة من‬
‫هذا األمر فمن المؤكد أن تتبنى وترعى هذا اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -9‬مصدر اإلبداع‪ :‬قد يأتي اإلبداع من مصادر متعددة‪ ،‬من داخل المنظمة أو من خارجها‪ ،‬لهذا فإنه‬
‫من المحتمل أن تتبنى المنظمة اإلبداع الداخلي أكثر من تبنيها اإلبداع من خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -8‬توقيت اإلبداع‪ :‬تعتمد أهمية وتبني اإلبداع على توقيت حصول اإلبداع بالنسبة للمنظمة‪ ،‬وتأثيره‬
‫اإليجابي المحتمل على عملياتها الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫إمكانية العودة إلى الوضع السابق‪ :‬تحرص المنظمات على االهتمام برعاية اإلبداعات التي‬ ‫‪-10‬‬
‫في حالة عدم االستفادة منها بدرجة كافية أو في‬ ‫تؤمن خط العودة لمرحلة ما قبل التطبيق‪ ،‬وذل‬
‫حالة الفشل في تطبيقها‪.‬‬
‫المشاركة‪ :‬تتعلق هذه الخاصية باتجاهات وسلو األفراد نحو الشيء المبتدع‪ ،‬حيث أنه كلما‬ ‫‪-11‬‬
‫إلى زيادة‬ ‫أتيحت الفرصة ألكبر عدد من األفراد المشاركة في القرار المتعلق باإلبداع أدى ذل‬
‫احتمال التزام هؤالء األفراد بتبني وتطبيق اإلبداع الجديد‪.‬‬
‫التفاعل االجتماعي‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫حجم تأثير اإلبداع‪.‬‬ ‫‪-31‬‬
‫سهولة وبساطة اإلجراءات‪.‬‬ ‫‪-14‬‬
‫مرونة اإلبداع‪.‬‬ ‫‪-31‬‬
‫التحفيز على اإلبداع‪.‬‬ ‫‪-31‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع اإلبداع التنظيمي وسمات األفراد المبدعين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أنواع اإلبداع التنظيمي‬
‫لقد قدم الباحثون المختصون في مجال اإلدارة والسلو التنظيمي عدة تصنيفات لإلبداع‪ ،‬بحيث نجد أن كل‬
‫باحث يعرض تصنيف يختلف تماما على التصنيف الذي قدمه باحث أخر‪ ،‬ويرجع ذل الى اختالف وجهات‬

‫‪18‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫النظر الى اإلبداع والى اختالف الخلفيات النظرية واألكاديمية للباحثين‪ ،‬وفيما يلي من صنفه وفقا‬
‫‪1‬‬
‫الستعماالته الى نوعين هما‪:‬‬
‫أ_ إبداع المنتوج‪ :‬هو تغيير بالخصائص المادية أو األدائية للسلعة أو الخدمة الحالية أو إنتاج منتجات‬
‫جديدة تماما‪.‬‬
‫ب_ إبداع العملية‪ :‬وهو تغيير بطرق تصنيع السلع أو تقديم الخدمات إنتاجا وتوزيعا‪ ،‬وغالبا ما يكون الحد‬
‫الفاصل بين إبداع المنتج وابداع العملية غير واضح لتداخل العالقة بين النوعين واحتمالية عمل النوعين معا‪،‬‬
‫كعالج الطبيب للمرضى فإنه يستخدم التشخيص كإبداع عملية وكفاءة الدواء كإبداع منتج‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬سمات األفراد المبدعين‬
‫يتمتع األشخاص المبدعون بصفات سلوكية‪ ،‬معرفية‪ ،‬نفسية متنوعة لكن أهم السمات العامة المشتركة بينهم‬
‫تدل بدرجة متفاوتة على أنهم يمتلكون قدرات إبداعية ومن هذه الخصائص كما يوثقها أدب اإلبداع ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التمتع بخيال خصب وقدرة عالية على التصور الذهني‪.‬‬
‫خلفية معرفية واسعة وعميقة في حقول مختلفة علمية‪ ،‬أدبية‪ ،‬لغوية‪ ،‬فنية فالمبدعون هم‬ ‫‪ ‬امتال‬
‫أشخاص كثيرو القراءة واالطالع‪.‬‬
‫‪ ‬المثابرة وتكريس النفس للعمل الجاد بدافعية ذاتية فالمبدعون هم أشخاص يهبون أنفسهم للعمل‬
‫العلمي واألدبي وغيرهما‪.‬‬
‫‪ ‬االنجذاب لألمور الجديدة والثورة على المألوف‪.‬‬
‫‪ ‬التمتع بمستويات عليا في تحليل وتركيب األفكار واألشياء والتقييم واصدار األحكام‪.‬‬
‫‪ ‬العمل المنفرد والميل لالنعزالية واالنطواء‪.‬‬
‫‪ ‬التمتع بروح الفكاهة‪.‬‬
‫‪ ‬الحساسية العالية للجمال والميل للفن الذي يعني االلتقاط الحساس ألي تناسق أو أي عنصر جمالي‬
‫يقع في مركز االنتباه‪.‬‬
‫‪ ‬البراعة والدهاء وسعة الحيلة وسرعة البديهة‪.‬‬
‫‪ ‬حب االستطالع‪.‬‬

‫‪1‬العبيدي واخرون‪ ،‬االبداع المنظمي ودوره في تحسين جودة المنتج‪ ،‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في شركة العامة للصناعات‬
‫الكهربائية‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة المستنصرية‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪ ،2010 ،87‬صفحة ‪.218_217‬‬

‫‪19‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬األصالة والمرونة والطالقة‪.‬‬

‫‪ ‬البعد عن تصورات العدوان والقوة‪.‬‬
‫‪ ‬ذاكرة جيدة والثقة العالية بالنفس‪.‬‬
‫‪ ‬التلقائية والعفوية واالستقاللية التامة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬الحساسية العالية للمشكالت‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات اإلبداع في المنظمة ومصادره‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مستويات األبداع في المنظمة‬
‫يمكن التمييز بين ثالث مستويات من اإلبداع التنظيمي تكمل بعضها البعض‪ ،‬مع أن جميعها ضرورية‬
‫للمنظمات وهي‪:‬‬
‫‪ ‬أوال‪ :‬اإلبداع على مستوى الفرد‪ :‬هو اإلبداع الذي يتم التوصل إليه من قبل أحد األفراد الذين يمتلكون‬
‫‪2‬‬
‫قدرات وسمات إبداعية مثل‪ :‬المعرفة‪ ،‬الذكاء‪ ،‬الشخصية‪ ،‬والعادات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬اإلبداع على مستوى الجماعة‪ :‬هو اإلبداع الذي يتم تحقيقه أو التوصل إليه من قبل الجماعة‬
‫{قسم‪ ،‬دائرة أو لجنة} واعتمادا على خاصية التداؤب فإن إبداع الجماعة يفوق كثي ار مجموع‬
‫اإلبداعات الفردية لألعضاء‪ ،‬وذل نتيجة للتفاعل فيما بينهم وتبادل الرأي والخبرة ومساعدة بعضهم‬
‫‪3‬‬
‫البعض وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬اإلبداع على مستوى المنظمات‪ :‬هو الذي يتم التوصل إليه من قبل المنظمة بشكل عام‪ ،‬إذ‬
‫‪4‬‬
‫يتشكل اإلبداع المنظمي من خالل االبداع الفردي والجماعي معا داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Claude, de schietère pierrer, Trucotte, La dynamique de la creativite dans l’entreprise, Canada Dunod, 1977‬‬
‫‪2‬حسين الحريم‪ ،‬السلو التنظيمي‪ ،‬سلو األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،2009،‬صفحة ‪.359‬‬
‫‪3‬نجم العزاوي‪ ،‬طالل نصير‪ ،‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء إدارة الموارد البشرية في البنو التجارية األردنية‪ ،‬مجلة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية الجامعية‪ ،2012،‬العدد‪ ،33‬صفحة ‪.49‬‬
‫‪4‬النجار واخرون‪ ،‬دور نظم المعلومات وأثرها في مستويات اإلبداع {دراسة ميدانية في شركات التأمين األردنية}‪ ،‬مجلة كلية الدراسات‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة جادا ار‪ ،‬األردن‪ ،‬مجلد ‪ 26‬العدد ‪ ،2010 ،2‬صفحة ‪.265‬‬

‫‪20‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مصادر اإلبداع في البيئة الخاصة (الصناعة)‬
‫يؤكد داركر على أن سوق الصناعة وما يحيط بالمنظمة من ظروف وأحداث وما تواجهه من فرص وتهديدات‬
‫‪1‬‬
‫توفر فرصة للمنظمة ألن تكون إبداعية ومتجددة‪ ،‬ويقترح عدد من مصادر اإلبداع بهذا الخصوص‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصادر اإلبداع غير متوقعة‪ :‬يمثل حالو اجتماعية غير محسوبة مسبقا حيث تجد المنظمة نفسها‬
‫أمام حالة تتطلب التجديد واإلبداع ولكنها ال تستطيع التوقع بنجاح أو فشل ما ستقوم به‪.‬‬
‫ب‪ .‬عدم الكفاية‪ :‬يشير الى التناقض ما بين الحقيقة أو الواقع وما يجب أن يكون‪.‬‬
‫اإلبداع على أساس الحاجة للعملية ذاتها‪ :‬يركز علة ان العملية المراد القيام بها تتطلب القيام بشيء مفقود‬
‫وان الناس يقومون بالدوران حول هذه الحلقة المفقودة دون أن يقوموا باي شيء إزائها‪.‬‬
‫ت‪ .‬التغيرات في الصناعة وهياكل الصناعة‪ :‬تكون المنظمة مستعدة إلبداع السلعة أو الخدمة‪ ،‬فعندما‬
‫تفرز الصناعة أو السوق مخرجات تجعل فرصة اإلبداع متاحة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مصادر اإلبداع في البيئة العامة‬
‫‪2‬‬
‫التغيرات والعوامل التي تتصل بالبيئة العامة تعتبر مصادر تدفع المنظمة الى اإلبداع والتجديد ومن بينها‪:‬‬
‫أ‪ -‬التغيرات السكانية‪ :‬التغيرات الحاصلة في حجم وتركيبة السكان تشجع المنظمة على التفكير‬
‫اإلبداعي‪ ،‬فالتغيرات في الفئات العمرية السكانية ومستوى التعليم وغيرها‪.‬‬
‫ب‪ -‬التغيرات في اإلدراك (المجتمع)‪ :‬تتمثل في المواقف‪ ،‬المعتقدات‪ ،‬العادات والتقاليد فتكون مصدر نحو‬
‫إبداع المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬المعرفة الجديدة‪ :‬التقدم في المعرفة العلمية خلقت منتجات جديدة وأسواق جديدة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أوجه اإلبداع والعوامل المؤثرة عليه‬
‫الفرع األول‪ :‬األوجه األربعة لإلبداع‬
‫‪3‬‬
‫يمكن تجميع مختلف أوجه اإلبداع في أربعة مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ ‬المنتج‪ :‬النتيجة المرئية من طرف المستهل ‪.‬‬

‫‪1‬ج أفوليو‪ ،‬تنمية القيادة وبناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2003 ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪2‬‬
‫ج أفوليو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪‌.198‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Geraldine group Cegos, La boite outils de linnovation, 2edition, Dunod paris, 2012, p 58.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬األفراد‪ :‬الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬العمليات‪ :‬مراحل العملية اإلبداعية من الفكرة الى المنتوج النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمكانات الثقافية‪ :‬اإلدارة والروح المعنوية لفرق العمل‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة على اإلبداع في المنظمة‪.‬‬
‫قد تكون هاته العوامل محفزة أو معرقلة‪ ،‬ويمكن إجمالها في ثالثة مجموعات‪ :‬الفردية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬أوال‪ :‬مجموعة العوامل الفردية او الشخصية في اإلبداع‬
‫من الخصائص التي تظهر في حاالت كثيرة على األفراد المبدعون هي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫الميل الى التعقيد‪ ،‬حالة الش ‪ ،‬الحدس‪ ،‬اإلنجاز الذاتي‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مجموعة العناصر التنظيمية‬
‫تلعب دو ار هاما في تهيئة المناخ المناسب لإلبداع داخل المنظمات تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬البناء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة واجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬الممارسات القيادية الداعمة لإلبداع‪ :‬تشمل تحديد ووضوح األهداف‪ ،‬والتمكين‪ ،‬الحوافز وتوفير‬
‫‪2‬‬
‫الموارد‪ ،‬وتوفير المواد والتدريب‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ثالثا‪ :‬مجموعة العوامل الخارجية‬
‫‪ ‬األسرة‪ :‬تعتبر االسرة التي يعيش فيها الفرد منذ والدته من اهم المؤثرات الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم‪.‬‬
‫‪ ‬وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة االبداع واالبتكار‪ ،‬دار الكنوز المعرفة للنشر‪ ،‬ط األولى‪ ،‬عمان ‪ ،2004‬ص ‪.42‬‬
‫‪2‬القريوتي محمد‪ ،‬السلو التنظيمي دراسة للسلو اإلنساني الفردي الجماعي في المنظمات اإلدارية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الناشر المؤلف‪،‬‬
‫عمان‪ ،1997 ،‬ص ‪.266‬‬
‫‪3‬محمد عامر النتيفات‪ ،‬المتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى االبداع اإلداري في األجهزة األمنية دراسة ميدانية على الضباط العاملين في‬
‫شرطة مدينة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،2006 ،‬ص‪‌ .38_39‬‬

‫‪22‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج اإلبداع التنظيمي‬

‫الفرع األول‪ :‬نموذج متغيرات االبداع ل إيزيك‪:‬‬
‫حدد ايزي ثالثة متغيرات تؤثر في اإلبداع داخل المنظمات وهي‪:‬‬
‫المتغيرات المعرفية‪ :‬تضم الذكاء والمعرفة والمهارات الفنية والمهارات الخاصة بالعاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫المتغيرات البيئية‪ :‬تضم العوامل الثقافية‪ ،‬الدينية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬التربوية‪.‬‬
‫المتغيرات الشخصية‪ :‬تضم الدافعية الداخلية‪ ،‬والثقة بالنفس‪ ،‬االستقاللية واالبداع والشكل الموالي يوضح‬
‫نموذج إيزي ‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)3‬نموذج متغيرات االبداع ل إيزيك‬

‫عوامل‌ثقافية‌‬
‫دافعية‌داخلية‌‬ ‫ذكاء‌‬
‫عوامل‌دينية‌وسياسية‌‬
‫‌ثقة‌بالنفس‌‬ ‫معرفة‌‬
‫عوامل‌اقتصادية‌‬
‫استقاللية‌‬ ‫مهارات‌فنية‌‬
‫واجتماعية‌‬
‫ابداع‌‬ ‫مهارات‌خاصة‌‬
‫عوامل‌تربوية‌‬

‫اإلبداع‌أعمال‌وإنتاجات‌‬

‫المصدر‪ :‬الحق عبد اهلل القحطاني‪ ،2008 ،‬ص ‪.24‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬نموذج البناء العقلي لحل المشكالت‬
‫يستوعب هذا النموذج التفكير اإلبداعي في مرحلة توليد األفكار والبحث على البدائل للحل في مخزون‬
‫الذاكرة‪ ،‬كما أن لعملية التقييم في مختلف المراحل دو ار في التفكير اإلبداعي الذي يتطلب تقليص البدائل‬
‫بهدف الوصول لفكرة أصلية أو حل جديد للمشكلة‪ ،‬فمن غير الممكن الوصول الى حل المشكالت دون‬
‫نشاطات أو خطوات تفكيرية إبداعية‪ ،‬وقد يشمل حل المشكالت جميع أنواع عمليات البناء العقلي بينما‬
‫يقتصر اإلبداع على بعض منها‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬قراءة في العالقة بين استراتيجية إدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي‬
‫حاول العديد من الدراسيين والباحثين تبين العالقة ما بين إدارة المعرفة واالبداع‪ ،‬االثار واالنعكاسات‪ ،‬لكن‬
‫الموضوع بحاجة الى دراسة أكثر‪ ،‬الن موضوع إدارة المعرفة حديث رغم جذوره القديمة‪ ،‬واالبداع مفهوم قديم‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب األول‪ :‬تطبيق استراتيجية إدارة المعرفة في الجامعات (دوافع وطرق)‬

‫أوال‪ :‬دواعي تطبيق استراتيجية إدارة المعرفة في الجامعات‬
‫تتطلب إدارة المعرفة مفاهيم وطرق نظامية إليجاد وفهم واستخدام المعرفة لخلق قيم محددة وعينة وأيضا‬
‫تشكيل وقيام بخبرات معينة‪ ،‬وتكوين معارف تؤدي إلى خلق قدرات جديدة تؤدي إلى رفع معدالت األداء‬
‫فمؤخر بدأت العديد منا لمؤسسات التعليمية لكبرى التي تؤمن بضرورة خلق‬
‫ا‬ ‫وتشجيع عمليات اإلبداع والتفكير‬
‫قدرات معرفية وبناء ثقافات تدعيمية وتنظيمية لها‪ ،‬ومع ذل فهنا نوعا محدد من المؤسسات تعتبر أرضية‬
‫وواقعا جيدا بتطبيق مفاهيم إدارة المعرفة الحديثة وهي الجامعات ومن المهم أن نذكر أنه من وجهة النظر‬
‫التعليمية ليس هنا نوعا مجددا من المؤسسات الجامعية أو المدرسي يعتبرون واقعا وأرضية جيدة لتطبق‬
‫مفاهيم إدارة المعرفة ولكن تعتبر البيئة الجامعية بطبيعتها المكان الجيد والمناسب لتطبيق مبادئ وطرق إدارة‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة ويرجع ذل إلى بعض األسباب الرئيسية منها‪:‬‬
‫‪ ‬الجامعات دائما على علم تام بكل المستجدات في الحياة المعلوماتية‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المعرفة مهمة جدا بالنسبة للجامعات حتى بتمكن اإلداريون واألساتذة من تبادل أراءهم‬
‫ومعارفهم مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المعرفة مهمة الكتساب المعارف من منابعها بصورة سريعة وتل هي رغبة الطالب‪.‬‬
‫‪ ‬هنا اتجاه عام داخل الجامعات وهو أن أي فرد داخل الجامعات ال يتردد إطالقا أو يخاف من‬
‫التعبير عن أراءها ونشر أو المساهمة في المعرفة مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة المتنامية للمعرفة المتمركزة حول الطالب والتعلم اإلجرائي‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقال من نظم المعرفة المغلقة إلى النظم المفتوحة‪.‬‬
‫‪ ‬التطور المتزايد في التعلم المرتبط بالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬إد ار العمل والخبرات العملية كمصادر أساسية للتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬نمو مفهوم المعلم المستمر لدى الجميع‪.‬‬
‫‪ ‬التفجير المعرفي وثورة االتصال والتكنولوجيا القادرة على إحداث ثورة في التعليم‪.‬‬
‫كما توجد ثالثة أسباب رئيسية وراء استفادة الجامعات من أفكار ومبادئ إدارة المعرفة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تعليمهم وتوعيتهم باستخدام برامج تدريس مناسبة وجيدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسن حسين البالوي‪ ،‬سالمة عبد العظيم حسن‪ ،‬إدارة المعرفة في التعليم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.251‬‬

‫‪24‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬الستخدام إدارة المعرفة في مساند عمليات إدارة ق ارراتهم ولتحسين قدراتهم اإلدارية الداخلية وأيضا‬
‫لزيادة مستوى توزيع وتبادل المعلومات والمعارف‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من إدارة المعرفة في رصد التغييرات الكمية داخل العملية التعليمية نفسها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬طرق تحسين إدارة المعرفة في الجامعات‬
‫تعد الجامعات مؤسسات معرفيةـ ـ ـ ومنهم فان سياستها يمكن اعتبارها طريقة لتحسين إدارة المعرفة داخلها‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن تحسين إدارة المعرفة في الجامعة عن طريق‪:‬‬
‫‪ o‬وضع الجامعة لرسالة واضحة تحدد مهامها وواجباتها األساسية ويجب مناقشة هذه الوثيقة من قبل‬
‫المسؤول ينفي كافة المستويات داخل الجامعة‪ ،‬بل والبد من االستعانة ببعض المشاركين من المجتمع‬
‫الخارجي‪.‬‬
‫‪ o‬نشر الوعي بخصوص مسؤولية ومحاسبة أعضاء الجامعة تجاه مؤسسيها‪.‬‬
‫‪ o‬تبني مدخل تبايني إلعادة هيكلة الجامعة والتخلص من الهيكل البيروقراطي المندرج الذي قد يعوق‬
‫العمل الفعال داخلها‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة بين المعرفة واالبداع‬
‫المعرفة واإلبداع هما وجهان لعملة واحدة هي اإلبداع المعرفي فالمعرفة هي أساس اإلبداع ومدخالته‪،‬‬
‫واإلبداع هو ناتج المعرفة ومخرجاتها‪ ،‬وما لم تتوج المعرفة باإلبداع تصبح المعرفة خاملة أكثر قابلية لالندثار‬
‫والذوبان والنسيان‪ .‬واإلبداع هو عمليات النشاط العقلي المعرفي لمعالجة المعرفة وتوليفها واعادة صياغتها‬
‫وانتاجها لتشكل الناتج اإلبداعي المعرفي‪ .‬والمعرفة التي ال تكلل باإلبداع أو االبتكار أو بالتجديد أو بالتحديث‬
‫بحل المشكالت اإلنسانية والمجتمعية هي معرفة منقوصة ال جدوى منها‪ .‬يتنامى اإلبداع المعرفي بالتالقح‬
‫الفكري واالنتقال عبر األجيال من خالل الكتب والمراجع والبرامج واألنشطة والمشروعات والندوات والمؤتمرات‬
‫في ِ‬
‫أطر من الحريات األكاديمية والفكرية والسياسية واالقتصادية واالجتماعية‪ ،‬العالقات بين المعرفة واإلبداع‬
‫المعرفي والحرية األكاديمية هي عالقات خطية مطردة‪ ،‬حيث يزدهر اإلبداع المعرفي في سياق من السياسات‬
‫والعقول المنفتحة الداعمة المرحبة باالختالف‪ ،‬السياق الذي يسمح باستقالل عمليات تقويم األفكار عن‬
‫عمليات توليد األفكار‪ .‬المعرفة في الغربة وطن‪ ،‬واإلبداع المعرفي هو قيمة العطاء اإلنساني المتفرد‬

‫‪1‬‬
‫حسن حسين البالوي‪ ،‬سالمة عبد العظيم حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.264‬‬

‫‪25‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫بقيمه المضافة الذي يشكل أغلى األصول غير الملموسة‪ ،‬المعرفة واإلبداع المعرفي يفوقان في قيمتهما‬
‫ومحتواهما وانجازاتهما قيم األصول المادية الملموسة كاألرض والنفط والمعادن والمياه‪ ،‬اإلبداع المعرفي هو‬
‫من يعطي األصول قيمتها ومنفعتها ودورها اإليجابي في حياة الناس‪ .‬المعرفة هي أساس التقدم التكنولوجي‪،‬‬
‫هي صانعته وهي منتجته‪ ،‬تدين البشرية بكل إنجازاتها وعبر تاريخها كله وعبر إبداعها المعرفي كله على‬
‫‪1‬‬
‫اقتناء واستيعاباً وانتاجاً للمعرفة‪ .‬المعرفة إبداع واإلبداع معرفة وهما وجها اإلبداع المعرفي‪.‬‬
‫ً‬ ‫مختلف األصعدة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العالقة بين إدارة المعرفة واالبداع التنظيمي‬
‫إن مفهوم اإلبداع التنظيمي يتبلور في أنه عملية من مراحل ينتج عنها شيء جديد‪ ،‬أو هو توليد أو تبني‬
‫أفكار جديدة وتطبيقها‪ ،‬أو أنه النشاط الذي يقود الى انتاج يتسم بالحيدة واالصالة‪ ،‬إذ أنه يعبر عن قدرات أو‬
‫سمات لألفراد‪ ،‬كالقدرة على حل المشكالت واتخاذ الق اررات‪ ،‬وسعة االتصاالت وروح المجازفة والقدرة على‬
‫التغيير وتشجيع اإلبداع‪.‬‬
‫إن العالقة بين ادارة المعرفة واإلبداع التنظيمي تتمثل في أن القدرات المعرفية الجوهرية للمنظمات تحولت‬
‫إلى عمليات أتاحت للمنظمات إبداع منتجات جديدة بسرعة كبيرة‪ ،‬أو تعديل(تطوير) المنتجات الحالية بسرعة‬
‫أيضا‪ ،‬إلى جانب سرعتها في تقديمها إلى السوق قبل منافسيها‪.‬‬
‫ولتحقيق النجاح في اإلبداعات المتولدة عن المعرفة‪ ،‬البد من إدارة لإلبداع تتضمن تحليل دقيق لألنواع‬
‫المختلفة من المعرفة‪ ،‬التي تدخل في إبداع المنتج أو الخدمة المتحققة عن توظيف تل المعرفة‪ ،‬فضالً عن‬
‫‪2‬‬
‫تحديد احتياجات السوق‪ ،‬ثم تقديم اإلبداعات التي تلبي تل االحتياجات‪.‬‬
‫كما وبررت العالقة بين إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي في تعزيز اإلبداع وأهميتهما في نجاح تنافسية‬
‫المنظمات‪ ،‬فضالً عن أثر هذه العالقة في صياغة استراتيجيات المنافسة‪ ،‬الن تطوير المعرفة يتعلق‬
‫بخصائص األفراد وتطويرهم‪ ،‬وهذا ما يدعم إبداعية المنظمة ثم قدراتها التنافسية‪.‬‬
‫فالمنظمات اليابانية تختلف في أنظمتها المعرفية مقارنة بالمنظمات األمريكية التقليدية‪ ،‬كما أنها تغير‬
‫معلوماتها بشكل مستمر‪( ،‬المعلومات الخاصة بزبائنها‪ ،‬مجهزيها والمنظمات التي تتعامل معها)‪ ،‬وهذا ما‬
‫‪3‬‬
‫يجعلها تطور منتجاتها وعملياتها بشكل أكبر مما تقوم به المنظمات األمريكية‪.‬‬

‫‪1‬بدون كاتب‪ ،‬موقع ‪ ،https://www.al-madina.com/article/6283/‬تاريخ االطالع ‪ 10/03/2022‬الساعة ‪‌‌‌.20:20‬‬

‫‪2‬‬
‫الزيادات‪ ،‬محمد عواد احمد‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪60‬‬
‫‪3‬‬
‫الزيادات‪ ،‬محمد عواد احمد‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.62‬‬

‫‪26‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫في ضوء ما تقدم يتضح لنا العالقة الوثيقة بين اإلبداع والموجودات المعرفية بالمنظمة‪ ،‬كما أصبح واضحاً‬
‫أن القدرة على إدارة الفكر اإلنساني هي مهارة تنفيذية حاسمة عززت من أهمية المعرفة بالنسبة للمنظمات‪،‬‬
‫كما أوجبت عليها صقل وتهذيب هذه المعرفة وتحديثها باستمرار‪ ،‬بما يؤمن توظيفها لتعزيز مستويات اإلبداع‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫التأصيل النظري والمفاهيمي إلدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل معالجتنا للموضوع نستنتج أن المنظمات التي تهتم بالمعرفة وادارتها ستكون ذات تعدد في‬
‫المهارات والثقافة كبيرة الى التميز من خالل التعليم واإلبداع المستمرين لذا فان اإلبداع التنظيمي في جانب‬
‫ير فيها اذ يعد األساتذة واإلداري‬
‫كبيرة منه يرتبط ويتأثر بمتغيرات بيئية عديدة تكون لإلدارة المعرفية دو ار كب ا‬
‫أهم الركائز في الجامعة من حيث قدرتهم على اإلبداع التنظيمي في ظل تطبيق إدارة المعرفة التنظيمية وذل‬
‫للتقليل من تطبيق القوانين اآلتية من اإلدارة العليا بل خلق أفكار إبداعية جديدة ومنه يمكن القول أن هنا‬
‫إمكانية لإلبداع في الجامعة اذا حاولنا تقليص المعيقات أهمها محاولة تقليل العبء على األساتذة واإلداريين‬
‫من خالل تعيين مساعدين متخصص وتدريبهم على القيام بأعمالهم من خالل ندوات وتربصات قصيرة األجل‬
‫وهذا يعكس أن تطوير اإلبداع التنظيمي ال يعتمد على التحليل من مركزية اإلدارة‪ ،‬كما أنه عدم توفر البنية‬
‫التحتية لتسيير المعرفة وعدم توافر موارد منفتحة وعدم معد اإلدارة العليا من أهم األسباب التي تعيق تطبيق‬
‫إدارة المعرفة في الجامعة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫المبحث األول‪ :‬الدراسات السابقة في الموضوع‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الطريقة واألدوات‬

‫المبحث الثالث‪ :‬النتائج والمناقشة‬

 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في الفصول السابقة تمت اإلشارة الى المفاهيم المتعلقة بموضوع الدراسة‪ ،‬ومحاولة اإلحاطة بمختلف أبعاد‬
‫متغيري الدراسة‪ :‬المتغير المستقل المتمثل في إدارة المعرفة من خالل عرض استراتيجياتها ومختلف عملياتها‬
‫المتمثلة في تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتساب وتوليد المعرفة‪ ،‬خزن المعرفة‪ ،‬وتقاسمها وأخي ار تطبيقها‪ ،‬والمتغير‬
‫التابع المتمثل في االبداع التنظيمي عبر التطرق الى عناصر اإلبداع في المؤسسة أو ما يطلق عليها أغلب‬
‫الباحثين القدرات اإلبداعية المتمثلة في األصالة‪ ،‬الطالقة‪ ،‬المرونة‪ ،‬الحساسية للمشكالت‪ ،‬القدرة على التحليل‬
‫والربط‪ .‬وبعدها ننتقل الى الدراسة الميدانية التي هي ضمن هذا الفصل من ناحية المنهج والجمع للبيانات‬
‫والتحليل للنتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬الدراسات السابقة في الموضوع‬

‫تعددت الدراسات التي تناولت إدارة المعرفة وربطها بمتغير آخر‪ ،‬كما تنوعت أيضا الدراسات التي تطرقت‬
‫دراسات تجمع بين متغيري هذه الدراسة اقل من‬ ‫الى االبداع وربطه بمتغير آخر‪ ،‬في حين كانت هنا‬
‫سابقهما وذل في حدود اطالع الباحث‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الدراسات الخاصة بالمتغير المستقل (إدارة المعرفة التنظيمية)‪:‬‬
‫أ‪ .‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ .3‬دراسة" حمودة نسيم"‪ 11/10/8132‬بعنوان دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع التنظيمي‬
‫في المؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة عينة من المؤسسات الجزائرية‪-1‬هدفت هذه الدراسة الى إبراز‬
‫دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع التنظيمي في المؤسسة الجزائرية وتوصلت الدراسة الى‬
‫مجموعة من النتائج أبرزها‪ :‬وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة)‪ )0.05 =α‬إلدارة‬
‫المعرفة على اإلبداع التنظيمي في المؤسسات الجزائرية محل الدراسة‪ ،‬كما أنه يوجد أثر ذو‬
‫داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ )0.05 =α‬لجميع أبعاد إدارة المعرفة (استراتيجيات إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬عمليات إدارة المعرفة) على أبعاد اإلبداع التنظيمي (سيرورة العملية اإلبداعية‪ ،‬القدرات‬
‫اإلبداعية لدى الموظفين)‪ ،‬ما عدا بين استراتيجيات إدارة المعرفة والقدرات اإلبداعية لدى‬
‫الموظفين في المؤسسات الجزائرية محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة" مرواني هدى" ‪ 8183/8181‬بعنوان دور إدارة المعرفة في تنمية االبداع التنظيمي‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة سونلغاز‪2‬هدفت هذه الدراسة الى إبراز العالقة بين إدارة المعرفة‬
‫واإلبداع التنظيمي‪ ،‬وفي عالمنا الحديث حيث تتغير األسواق وتتطور التكنولوجيات‪ ،‬يزداد الطلب‬
‫على المنتجات األكثر تطورا‪ ،‬مما يؤدي الى الدور الذي تلعبه إدارة المعرفة في بقاء‪ ،‬نمو‬
‫المؤسسات ومحاولة الرفع من أدائها وفعاليتها‪ ،‬والمعرفة في حد ذاتها على أساس القدرات‬
‫اإلبداعية‪ ،‬وعليه فإن اإلبداع التنظيمي في جانب كبير منه يرتبط ويتأثر بمتغيرات بيئية عديدة‬

‫‪1‬حمودة نسيم‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع التنظيمي في المؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة عينة من المؤسسات الجزائرية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد بوضياف –المسيلة ‪.03/07/2018‬‬
‫‪2‬‬
‫مرواني هدى‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تنمية االبداع التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية بمؤسسة سونلغاز‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر‪ ،‬جامعة‬
‫العربي بن مهيدي‪-‬فرع والية أم البواقي‪‌.2021/2020 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يكون لإلدارة المعرفية دور كبير فيها‪ .‬وخلصت هذه الدراسة الى عدة نتائج أهمها أنه يوجد أثرذو‬
‫داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ )0.05= α‬إلدارة المعرفة على اإلبداع التنظيمي في‬
‫المؤسسة محل الدراسة كما أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪)0.05 =α‬‬
‫لجميع أبعاد إدارة المعرفة على أبعاد اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .1‬دراسة" بلعيد سمية" بعنوان إدارة المعرفة كمدخل لتحقيق االبداع التنظيمي‪-‬دراسة حالة كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير بجامعة باتنة‪-1‬هدفت هذه الدراسة الى وصف تأثير إدارة‬
‫المعرفة على تحقيق اإلبداع التنظيمي ومحاولة معرفة إمكانية تطبيقها في جامعة باتنة‬
‫بالخصوص في كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير لألساتذة الجامعيين اإلداريين أي على‬
‫المستوى اإلداري‪ .‬توصلت الدراسة الى أن مركزية اإلدارة تعتبر من معيقات تطوير اإلبداع‬
‫التنظيمي وكذل قلة الحوافز المادية والمعنوية باإلضافة الى أنه عدم توفر البنية التحتية لتسيير‬
‫المعرفة‪ ،‬عدم توفر الموارد المنفتحة وعدم دعم اإلدارة العليا من أهم األسباب التي تعيق تطبيق‬
‫إدارة المعرفة في الجامعة‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسة "صدوقي غريسي‪ ،‬بوشيخي محمد رضا" بعنوان تفعيل إدارة المعرفة بالمؤسسات‬
‫االقتصادية لتنمية القدرة على اإلبداع‪-‬دراسة ميدانية على عينة من المؤسسات‪ _2‬هدفت هذه‬
‫الدراسة الى تحديد أهمية إدارة المعرفة في المؤسسات محل الدراسة في تفعيل اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫أظهرت النتائج عدم وجود تأثير لتوليد‪ ،‬اكتساب المعرفة وتطبيق المعرفة على اإلبداع اإلداري‬
‫في المؤسسات محل الدراسة‪ ،‬بالمقابل هنا تأثير ذو داللة إحصائية إلدارة المعرفة من خالل‬
‫كل من محور تخزين المعرفة )‪ )0.045= α‬ومحور نشر وتوزيع المعرفة )‪ )0.000= α‬على‬
‫اإلبداع اإلداري‪.‬‬

‫‪1‬بلعيد سمية‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتحقيق االبداع التنظيمي‪-‬دراسة حالة كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير بجامعة باتنة‪ ،‬مجلة التنمية‬
‫وادارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪-‬باتنة‪ ،‬العدد ‪ ،5‬ص ‪.33 -32‬‬
‫‪2‬صدوقي غريسي‪ ،‬بوشيخي محمد رضا‪ ،‬تفعيل إدارة المعرفة بالمؤسسات االقتصادية لتنمية القدرة على اإلبداع‪-‬دراسة ميدانية على عينة‬
‫من المؤسسات‪ ،‬مجلة مجاميع المعرفة‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬المجلد ‪ ،07‬العدد‪ ،1‬أبريل‪ ،2021‬ص ‪.366‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪ .‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪"Strategic knowledge management,‬‬ ‫‪ .3‬دراسة "‪"Nicolas Lopez & al‬بعنوان‬
‫‪1‬‬
‫"‪innovation and performance‬حيث هدفت الدراسة الى التعرف على العالقة بين‬
‫استراتيجيات إدارة المعرفة (استراتيجية الترميز واستراتيجية الشخصنة)‪ ،‬االبداع واألداء في عينة من‬
‫المؤسسات االسبانية (‪ 301‬مؤسسة)‪ ،‬توصل الباحث من خاللها الى نتائج مفادها أن الستراتيجيات‬
‫إدارة المعرفة تأثير مباشر وغير مباشر على كل من اإلبداع و األداء‪ ،‬كما توصلت الدراسة الى‬
‫وجود أثر لكال االستراتيجيتين على ابعاد األداء التنظيمي بمؤشراته(الكفاءة‪ ،‬الفعالية والربحية)‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة "‪ "Mcelroy Mark‬بعنوان ‪"Using knowledge manangement to sustain‬‬
‫‪innovation"2‬وهي دراسة نظرية ركزت على التمييز بين استراتيجيات العرض والطلب الدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬وتوصلت الى ان اعتماد سياسة ابداع المعرفة ونشرها يؤثر كثي ار على مستويات العمل‪ ،‬كما‬
‫ان دعم اإلدارة لتعدد األفكار سيكون لها تأثير في مجمل األداء اإلبداعي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات الخاصة بالمتغير التابع (االبداع التنظيمي)‬
‫أ‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة "سندس سعيد رشيد" بعنوان إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي العالقة والتأثير‪-‬‬
‫دراسة ميدانية في الشركة العامة للصناعات الجلدية‪-3‬حيث تجلت مشكلة الدراسة في‬
‫المعرفة وتوفر المعلومات وحرية استخدامها في تنمية وتعزيز حاالت‬ ‫معرفة أثر امتال‬
‫اإلبداع في المنظمة‪ ،‬كما هدفت الدراسة الى محاولة التعرف على كيفية استخدام المعرفة‬
‫لتعزيز وتنمية القدرة على اإلبداع‪ ،‬إذ تم تقسيم المتغير المستقل (إدارة المعرفة) في هذه‬
‫الدراسة الى بعدين (المعرفة الضمنية والمعرفة الظاهرة) بينما لم يتم تقسيم المتغير التابع‬
‫(اإلبداع التنظيمي) وتوصلت الدراسة الى أن المدراء يمتلكون مستوى من المعرفة الضمنية‬
‫والظاهرة بشكل مقبول‪ ،‬ولكن الظاهرة بنسبة أقل من الضمنية‪ ،‬وأن اإلبداع التنظيمي يزداد‬

‫‪1‬‬
‫‪Carolina Lopez-nicolàs, Angel L, Merono-cerdàn, strategic knowledge management, innovation and performance,‬‬
‫‪international, journal of information management 31, 2011, p: 502-509.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mcelroy Mark, w, Using knowledge management to sustain innovation, knowledge management review, vol 3,‬‬
‫‪issue 4, sep-Oct 2000, p: 34-37.‬‬
‫‪33‬‬
‫سندس سعيد رشيد‪ ،‬إدارة المعرفة واالبداع التنظيمي العالقة والتأثير‪-‬بحث ميداني في الشركة العامة للصناعات الجلدية‪ ،‬مجلة اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪ ،‬العدد ‪ ،2015 ،102‬ص ‪‌.183-179‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بازدياد مستوى المعرفة الضمنية‪ ،‬المعرفة ليس لها دور حاسم في عالقتها باإلبداع‬
‫التنظيمي بالرغم من أهميتها‪ ،‬يوجد عالقة وتأثير معنويان بين إدارة المعرفة واإلبداع‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة " علي فالح الزعبي وابراهيم محمد خريس " بعنوان إدارة المعرفة ودورها في‬
‫اإلبداع التنظيمي في الشركات األردنية‪1‬هدفت هذه الدراسة إلى بلورة إطار فكري حول‬
‫مفاهيم وأنواع ومداخل ونظريات (المعرفة‪ ،‬و ‪ ،KM‬واإلبداع التنظيمي)‪ ،‬وتوظيف المتاح‬
‫من التراكم المعرفي عن المتغيرين الرئيسيين للدراسة (‪ ،KM‬اإلبداع التنظيمي) في بلورة‬
‫أبعاد المنهجية التي ترمي إلى تحقيق أهداف الدراسة في "تشخيص العالقة بين ‪KM‬‬
‫واإلبداع في المنظمات" بشكل خاص… مع تصميم نظام توظيف من خالله المنظمات‬
‫رصيدها المعرفي لالرتقاء بمستويات اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وتحري القدرات التنظيمية واإلدارية‬
‫واالستراتيجية لرسم خارطة معرفية تحث اإلدارة على استنهاض طاقاتها لزيادة مستوى‬
‫اإلبداع‪ ،‬ثم تحقيق النجاح االستراتيجي‪ .‬لقد توصلت هذه الدراسة إلى عدة توصيات من‬
‫أهمها‪ :‬تدعيم القدرات المعرفية واإلبداعية للمنظمة‪ ،‬التزام المدراء بتوظيف "‪ KM‬واإلبداع‬
‫التنظيمي" في صياغة وتنفيذ وتقويم استراتيجية المنظمة‪ ،‬بغية خلق منظمات معرفية‬
‫مبدعة‪ .‬فأظهرت النتائج المتحصل عليها أن هنا عالقة جد وثيقة بين "‪ "KM‬و"اإلبداع‬
‫التنظيمي"‬
‫‪ .1‬دراسة" الدرديري احمد إسماعيل مدني" بعنوان دور إدارة لمعرفة في تنمية االبداع‬
‫التنظيمي‪2‬هدفت هذه الدراسة الى إبراز الدور الذي تلعبه إدارة المعرفة في تنمية اإلبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬بقاء‪ ،‬نمو المؤسسات ومحاولة الرفع من فعاليتها وأدائها في ظل التحديات الكبيرة‬
‫التي تواجهها‪ ،‬حيث تبرز أهمية إدارة المعرفة من خالل إضافة قيمة للمؤسسة‪ ،‬خلق ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬جعل المؤسسة أكثر مرونة‪ ،‬إعتماد أشكال التنسيق‪ ،‬التصميم والهيكلة‪ ،‬وتتمثل‬
‫مشكلة الدراسة في السؤال هل يؤدي تطبيق إدارة المعرفة الى تنمية اإلبداع التنظيمي في‬

‫‪1‬علي فالح الزعبي وابراهيم محمد خريس‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في اإلبداع التنظيمي في الشركات األردنية‪ ،‬دراسة ملتقى دولي‪ ،‬جامعة‬
‫الزرقاء األردنية الخاصة ‪-‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫الدرديري احمد إسماعيل مدني‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪‌.149‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مؤسسات األعمال‪ ،‬وأظهرت الدراسة أنه ال يمكن االستغناء عن إدارة المعرفة في المنظمات‬
‫المعاصرة ألن اإلبداع التنظيمي يعتمد على إدارة ناجحة للمعرفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدراسات األجنبية‪:‬‬
‫‪"The Role of knowledge management in‬‬ ‫‪ .3‬دراسة "‪ "Aree, 2015‬بعنوان‬
‫‪achieving management innovation"1‬هدفت هذه الدراسة الى معرفة أهمية إدارة‬
‫المعرفة ومستوى االبداع اإلداري لدى العاملين في كلية اإلدارة واالقتصاد في العراق‪ ،‬وكذل‬
‫معرفة تأثير إدارة المعرفة على االبداع اإلداري في كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬حيث تكون مجتمع‬
‫الدراسة من جميع الموظفين واإلداريين في كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬وقد توصلت الدراسة الى‬
‫نتائج أهمها‪ :‬وجود عالقة ارتباط ضعيفة موجبة بين إدارة المعرفة واالبداع اإلداري‪ ،‬ووجود تأثير‬
‫معنوي ذو داللة إحصائية الدارة المعرفة على االبداع اإلداري‪ ،‬كما تبين ان ‪ 21.9%‬من‬
‫االبداع اإلداري يعود الى إدارة المعرفة‪ ،‬وقد تضمنت الدراسة عدد من المقترحات أهمها‪ :‬ضرورة‬
‫افساح المجال من قبل اإلدارة لتوليد المعرفة وتشجيع نموها‪ ،‬وتبادل المعرفة ومشاركتها من قبل‬
‫أصحاب الكفاءات والخبرة الجيدة‪ ،‬كذل نشر ثقافة االبداع اإلداري لدي العاملين في كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد وفتح دورات تدريبية للعاملين من اجل تشجيعهم على االبداع ومشاركة المعرفة‬
‫الضمنية لديهم‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة" ‪ " David P Price et al‬بعنوان ‪The reletionship between innovation,‬‬
‫‪knowledge and performance in family and non family firms:an‬‬
‫‪ ،analysis of SMEs2‬حيث تهدف الدراسة إلى تحليل العالقة بين االبداع والمعرفة في‬
‫الشركات العائلية مقابل الشركات غير العائلية باستخدام مؤشر األداء‪ ،‬أين تم تحليل بيانات‬
‫‪ 431‬مؤسسة صغيرة و متوسطة‪ ،‬و تبين أن االبداع هو عامل مهم في كل الشركات العائلية و‬
‫غير العائلية‪ ،‬ومع ذل فقد وجد أن المعرفة لها أهمية كبرى في االبداع في الشركات ر رؤية‬

‫‪1‬‬
‫‪Aree, Ali, The Role of knowledge management in achieving managerial innovation, journal of University Of‬‬
‫‪Zakho, Vol 3, No 2.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David P Price Michael Stoica, Robert J Boncella, The reletionship between innovation, knowledge and‬‬
‫‪performance in family and non family firms :an analysis of SMEs, journal of innovation and entrepreneuship, june‬‬
‫‪2013‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫دقيقة للظروفّ العائلية‪ ،‬فتطبيق المعرفة و االبداع في مجال الشركات العائلية يوف الضرورية‬
‫التي يمكن أن تؤدي إلى أداء متفوق في الشركات العائلية الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬وتؤكد هذه‬
‫الدراسة على أهمية االبداع والموارد المعرفية بالنسبة للشركات الصغيرة العائلية و غير العائلية‬
‫التي لها خلفيات صناعية مختلفة‬
‫ثالثا‪ :‬تحليل موقع دراستنا من الدراسات السابقة‬
‫تتلقى الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة حول أهمية عمليات إدارة المعرفة باعتبارها مؤشرات ممارستها في‬
‫بيئة األعمال المعاصرة‪ ،‬حيث تلتقي بشكل خاص مع دراسة‬
‫أوجه التشابه واالختالف في الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تلتقي الدراسات السابقة مع بعض في ابراز أهمية عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬كما تتلقي بعض الدراسات فيما‬
‫يخص التطرق للمتغير المستقل(إدارة المعرفة التنظيمية) ويتلقي البعض االخر فيما يخص المتغير التابع‬
‫(االبداع التنظيمي) وتختلف في بعض النقاط منها من أدخلت مؤشرات سيرورة العملية اإلبداعية ضمن دراسة‬
‫المتغير التابع (االبداع التنظيمي) واختباره من خالل تطبيقه على عينة من المؤسسات الجزائرية ومنها من‬
‫ركزت على تحليل العالقة بين االبداع والمعرفة في الشركات العائلية مقابل الشركات غير العائلية باستخدام‬
‫مؤشر األداء‪ ،‬كما هنا من ركزت على تحقيق أهداف الدراسة في "تشخيص العالقة بين ‪ KM‬واإلبداع في‬
‫المنظمات" بشكل خاص‪ ،‬ومنهم من ركزت على التمييز بين استراتيجيات العرض والطلب الدارة المعرفة‪،‬‬
‫وتوصلت الى ان اعتماد سياسة ابداع المعرفة ونشرها يؤثر كثي ار على مستويات العمل‪.‬‬
‫القيمة المضافة للدراسة الحالية عن الدراسات السابقة نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬اغلب الدراسات السابقة تطرقت للموضوع اال انها لم تعطي البعد الكمي اغلبها تم التركيز فيها على‬
‫الجانب النظري فقط‬
‫‪ ‬لم تتم دراسة الحالة باي من الدراسات السابقة بجامعة ادرار وبالتالي ومن خالل هذه الدراسة تم‬
‫التطرق الى موضوع المعرفة واالبداع التنظيميين بكل موضوعية على مستوى الجامعة‪ ،‬واعطاء فكرة‬
‫واقعية سواء للطلبة او المسيرين حول هذا الموضوع من اجل تحسين مستوى التسيير والرقي باإلدارة‬
‫على مستوى هذا الصرح العلمي الكبير بوالية اد ارر‬
‫‪ ‬رغم تطرق العديد من الدراسات السابقة الى المعرفة واالبداع التنظيميين اال انه لم يتم الربط بينهما‬
‫ودراسة مدى تأثير والتأثر بينهما بطريقة إحصائية علمية كمية وهذا ما حاولنا الوصول اليه وفهمه‬
‫وتوضيحه للمطلعين على هذا لبحث‬

‫‪35‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في هذا المبحث تطرقنا الى عرض مفصال للمنهجية واإلجراءات التي تم االعتماد عليها في تنفيذ الدراسة‬
‫الميدانية تشمل وصف لمجتمع الدراسة اضافا الى تبيان أدوات جمع وتحليل المعلومات‪ ،‬واألساليب‬
‫اإلحصائية المستخدمة في معالجة نتائج الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الطريقة واالدوات‬
‫يقدم هذا المبحث عرضا مفصال للمنهجية والطريقة التي تم االعتماد عليها في تنفيذ الدراسة الميدانية انطالقا‬
‫من عرض لطريقة جمع البيانات ومصادر الحصول عليها وتشمل وصف لمجتمع الدراسة والعينة المأخوذة‬
‫منه‪ ،‬إضافة الى توضيح أدوات جمع وتحليل المعلومات‪ ،‬واألساليب اإلحصائية المستخدمة في معالجة نتائج‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التعريف بالمؤسسة‬
‫نشأت أول نواة جامعية بوالية أدرار في سنة ‪ 1986‬بموجب المرسوم رقم ‪ 118/86‬المتضمن إنشاء المعهد‬
‫الوطني العالي للشريعة ليتوسع الى جامعة أدرار‪ ،‬احتلت المركز ‪ 15‬ألف عالميا في تصنيف جامعات‬
‫العالم‪ ،‬واحتلت مرتبة ال ‪ 47‬على مستوى الجزائر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مجتمع البحث وعينته‬
‫مجتمع البحث يمثل كل ما يمكن أن تعم عليه نتائج الدراسة أو البحث المنجز‪ ،‬وحصر المجتمع ضروريا‬
‫لتحديد العينة بدقة‪ ،‬ويتمثل مجتمع دراستنا في مختلف الجامعات في الجزائر‪.‬‬
‫من خالل اختيار عينة تمثلت في جامعة أحمد دراسة والية أدرار‪ ،‬بحيث تم توزيع استبيان على أفراد عينة‬
‫‪45‬الدراسة‪ ،‬تمثل األفراد في كل من أساتذة واداريين‪ .‬بعد فرز واستعادة االستبيانات قررنا اإلبقاء على ‪40‬‬
‫استبان وذل لعدم استعادت العدد الكلي ولنقص المعلومات في بعض االستبيانات المعادة‪ .‬والجدول التالي‬
‫يوضع ذل ‪:‬‬
‫الجدول (‪ )3‬مجموع االستبيانات الموزعة والمسترجعة والمحللة‬
‫المحللة‬ ‫الملغاة‬ ‫الغير مسترجعة المسترجعة‬ ‫الموزعة‬ ‫االستبيانات‬
‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪45‬‬ ‫العدد‬
‫‪88,8‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪93,3‬‬ ‫‪6,6‬‬ ‫النسبة مئوية ‪100‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الطالبتين بناءا على استمارات االستبيان‬

‫‪36‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫المتغير المستقل‪ :‬إدارة المعرفة التنظيمية وهي عملية منتظمة وفاعلة لإلدارة تعمل على تفعيل مخازن المعرفة‬
‫في المنظمة وتوظيفها لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫المتغير التابع‪ :‬اإلبداع التنظيمي وهو القدرة على ابتكار أساليب ووسائل وأفكار جديدة غير مألوفة مفيدة‬
‫تعمل داخل المنظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أدوات البحث وجمع البيانات‬
‫أربعة طرق رئيسية يمكن للباحث استخدامها لجمع البيانات االزمة لبحثه هي‪ :‬المقابلة‪ ،‬االستبانة‪،‬‬ ‫هنا‬
‫واألساليب اإلسقاطية‪ .‬وعلى الباحث أن يحدد الطريقة التي تناسب بحثه‪.‬‬
‫وفي هذه الدراسة اعتمدنا على االستبيان كأداة لجمع البيانات الضرورية‪ ،‬انطالقا من الدراسات السابقة‬
‫العربية واألجنبية المرتبطة بموضوع البحث‪ .‬وعليه تم اعداد نموذج فرضي للبحث الذي من خالله تم ضبط‬
‫أبعاد المتغير المستقل إدارة المعرفة التنظيمية مع ضبط أبعاد المتغير التابع اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وقد اجتهدنا‬
‫في صياغة المؤشرات بما يتالءم مع هذه األبعاد خاصة في تعدد وجهات النظر اتجاه متغيري الدراسة‪ .‬وهو‬
‫ما انعكس على عدد هذه األبعاد ومؤشراتها‪ .‬وهنا نتدخل بهدف تقليص هاته المؤشرات حتى ال يقابلها‬
‫المستجيب بالرفض أو عدم الدقة في اإلجابة‪.‬‬
‫مصادر الحصول على البيانات‬
‫اعتمدنا على االستبيان بدرجة أولى كمصدر أولي لجمع البيانات الهادفة لخدمة أغراض البحث‪ ،‬كما تم‬
‫اللجوء الى مصادر بيانات ثانوية تمثلت في المراجع ذات صلة بإدارة المعرفة التنظيمية واألبداع التنظيمي‬
‫باعتبارهما متغيري الدراسة الرئيسين‪ ،‬زيادة على مراجع متخصصة في البحث العلمي واإلحصاء‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬وحدة التحليل (أداة الدراسة)‬
‫تم تصميم هذا االستبيان ليتضمن جملة من األسئلة ذات العالقة بموضوع الدراسة‪ :‬استراتيجية إدارة المعرفة‬
‫التنظيمية ودورها في تفعيل اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية وتتضمن المعلومات المكونة من‪ :‬العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫الصفة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخدمة‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬يتضمن مجموعة عبارات الدراسة المتعلقة بإدارة المعرفة التنظيمية (المتغير المستقل)‪،‬‬
‫يتضمن‪ 12‬عبارة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجزء الثالث‪ :‬يضمن مجموعة عبارات الدراسة المتعلقة باإلبداع التنظيمي (المتغير التابع) يتضمن ‪11‬‬
‫عبارة‪.‬‬
‫ولإلجابة عن الجزء الثاني والثالث من أجزاء االستبيان تم استخدام مقياس ليكارت الخماسي كما هو في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )8‬يوضح درجات مقياس ليكارت الخماسي‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجة‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق غير موافق‬ ‫غير‬ ‫اإلجابة‬
‫بشدة‬
‫والملحق رقم (‪ )01‬يبين نموذج هذا االستبيان‪ .‬وقد تم إنجاز على عدة مراحل‪:‬‬
‫االطالع على الدراسات السابقة ذات الصلة بمتغيري البحث التابع والمستقل واالستفادة منها في بناء االستبانة‬
‫وصياغة عباراتها‪ .‬إضافة إلى االعتماد على المقابالت كأداة تستخدم في شرح محاورة استفسار مجموعة من‬
‫العاملين بمختلف المستويات‪ ،‬وذل من أجل الوقوف على قابلية أداة الدراسة ومدى وضوحها كذل ‪:‬‬
‫مراجعة الفرضيات واالسئلة الخاصة بالدراسة‪.‬‬
‫تحديد العبارات التي تقع تحت كل محور‪.‬‬
‫تم إعداد االستبيان في صورته األولية‪.‬‬
‫تمت مراجعته من قبل األستاذ المشرف‪.‬‬
‫تم فحص عبارات االستبيان من خالل عدة متغيرات‪:‬‬
‫أوال اختبار ثبات األداة‪ :‬وللتأكد من مدى صالحية االستبيان كأداة لجمع المعلومات الالزمة للدراسة تم‬
‫اختيار معامل ألفا كروم باخ الختبار مدى االعتمادية والتي بلغت ‪ 0,911‬وهي جيدة العتماد نتائج هذه‬
‫الدراسة تتميز بالثبات وذات موثوقية‪ ،‬والجدول التالي يوضح معامالت الثبات لجميع متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫الجدول (‪ )1‬يوضح معامالت الثبات لجميع متغيرات الدراسة‬
‫معامل ألفا كروم باغ‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المحاور‬
‫‪0,788‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫‪0,878‬‬ ‫‪11‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬
‫‪0,911‬‬ ‫‪23‬‬ ‫مجموع المحورين‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال ‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا المالحظة‪ :‬تعتبر وسيلة هامة لجمع المعلومات وفق منهج محدد يستهدف الكشف عن الظاهرة موضوع‬
‫من خالل عدة زيارات سمحت بالتعرف على واقع وطبيعة وظروف العمل‪ ،‬باإلضافة الى‬ ‫الدراسة‪ ،‬وذل‬
‫مالحظة سلو وعالقات وتفاعالت المبحوثين‪.‬‬
‫ثالثا برمج ‪ :SPSS‬هو المجموعة اإلحصائية للعلوم االجتماعية‪ ،‬تم استعماله لتحليل بيانات االستبيان‬
‫وعرضها في شكل جدول ورسوم بيانية‪ .‬كما التوصل من خالله الى مقاييس إحصائية مثل التك اررات ونسبها‬
‫المئوية‪ ،‬مقياس الفاكرونباخ‪ ،‬معامل االنحدار‪ ،‬اختبار التباين‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬النتائج والمناقشة‬
‫أوال‪ /‬نتائج المعلومات الشخصية‬
‫‪ .3‬النوع‪ :‬من خالل عينة الدراسة التي تم توزيعها والملحق(‪ )2‬والجدول التالي يوضح ذل ‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)4‬توزيع أفراد العينة حسب النوع‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫النوع‬
‫‪57,5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ذكر‬
‫‪42,5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫نالحظ من الجدول أن عدد الذكور بلغ (‪ )23‬بنسبة ‪ 57,5%‬بينما بلغ عدد اإلناث (‪ )17‬بنسبة‬
‫‪ 42,5%‬من إجمالي حجم العينة‪ .‬مما يدل على أن عدد الذكور يفوق اإلناث كما يمكن توضيح ذل‬
‫من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل (‪ :)8‬نسبة أفراد العينة حسب النوع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬

‫‪ .2‬المستوى الدراسي‪ :‬من خالل عينة الدراسة التي تم توزيعها كما في الملحق (‪ )2‬والجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)1‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪:‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪22,5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫شهادة التكوين المهني‬
‫‪20‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪22,5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ماستر‬
‫‪7,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪20‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪7,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بروفيسور‬
‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أن أعلى نسبة كانت بالتساوي بين شهادة التكوين المهني والماستر بنسبة‬
‫‪ ،22,5%‬ثم يليهما كل من بالتساوي كذل بين ليسانس والدكتوراه بنسبة ‪ ،20%‬واألقل نسبة كانت أيضا‬
‫بالتساوي بين كل من ماجستير وبروفيسور بنسبة ‪ ،7,5%‬وهذا ما يبين أن المؤهل العلمي لجامعة أدرار‬

‫‪40‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ضعيفا نوعا ما نظ ار إلن نسبة الدراسات العليا هي األدنى في عينتنا المختارة‪ .‬كما يمكن توضيح ذل‬
‫من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)1‬نسبة أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫‪ .1‬الفئة العمرية‪ :‬من خالل عينة الدراسة التي تم توزيعها والموضحة في الملحق (‪ )2‬الجدول أدناه‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)1‬توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪27,5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 26‬الى ‪30‬‬
‫‪22,5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 31‬الى ‪35‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 36‬الى ‪40‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 41‬فما فوق‬
‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين حسب مخرجات ال ‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬

‫نالحظ من الجدول (‪ )6‬أن أعلى نسبة بالنسبة للفئة العمرية المحصورة بين ‪ 30-26‬سنة حيث بلغت‬
‫‪ ،27,5%‬تليها الفئة العمرية ‪ 40-36‬سنة بلغت ‪ ،25%‬بعدهما الفئة المحصورة بين ‪31‬و ‪ 35‬بنسبة‬

‫‪41‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ،22,5%‬بعدها تأتي أكبر فئة وهي أكبر من ‪ 41‬سنة بنسبة ‪ 15%‬وأخي ار أقل نسبة وهي األصغر فئة‬
‫في نفس الوقت بلغت ‪ .10%‬ويفسر هذا التوزيع أن الجامعة تعتمد على الفئة الثانية أي الشباب الذين‬
‫بطبيعة الحال عنهم حماس تجاه عملهم سواء كأساتذة أو إداريين أو هما معا‪ .‬كما أنها ال تتعدى كثي ار‬
‫الفئة التي تليها من حيت العدد والنسبة ويمكن التوضيح أكثر من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)4‬توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫‪-4‬سنوات الخدمة (األقدمية)‪ :‬من خالل عينة الدراسة الموزعة موضحة في الملحق (‪ )2‬والجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول (‪ :)0‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫األقدمية‬
‫‪32,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪27,5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 6‬الى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 11‬الى‪ 15‬سنة‬
‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 16‬الى ‪ 20‬سنة‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من‪ 21‬فما فوق‬
‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول (‪ )1‬أكبر نسبة المستجيبين كانت عند األقل أقدمية أي أقل من خمس‬
‫سنوات بنسبة‪ ، 32,5%‬بينما كانت أقل نسبة هي فئة من ‪ 21‬سنة فما فوق ب ‪ .5%‬وهذا ما يدل‬
‫أن األقدمية بالنسبة للعاملين في الجامعة ال بأس بها فمن خاللها يكتسبون الخبرة في العمل‬
‫واألريحية‪ .‬ونوضحها بالشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل (‪:)1‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناءا على مخرجات ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل النتائج المتعلقة بتصورات واستجابة أفراد الدراسة‬

‫‪43‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أوالا‪ :‬تحليل النتائج المتعلقة بتصورات واستجابة أفراد الدراسة لمحور إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫لمعرفة واقع (إدارة المعرفة التنظيمية) في جامعة أحمد دراية بأدرار سنقوم بحساب المتوسطات الحسابية‬
‫واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد الدراسة للفقرات الممثلة لمحور إدارة المعرفة التنظيمية‪ ،‬وفق‬
‫الملحق(‪ )3‬والجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2‬استجابة أفراد الدراسة لمحور إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫مستوى‬ ‫المتوسط االنحراف األهمية‬ ‫الفقرات‬
‫االستجابة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬
‫منخفضة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫يتم توظيف المعارف المتحصل عليها في الجامعة ‪2.22‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪369‬‬ ‫‪50‬‬ ‫إليجاد معارف جديدة‬
‫متوسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫تستخدم الجامعة المعارف المتاحة لدى الموظفين ‪2.45‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪580‬‬ ‫‪00‬‬ ‫لتعزيز أدائها‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫تقوم الجامعة بإدارة برامج التدريب والتعلم لموظفيها‬ ‫‪3‬‬
‫‪000‬‬ ‫‪50‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫تنظيم الجامعة دورات وملتقيات لتطوير المعارف‬ ‫‪4‬‬
‫‪147‬‬ ‫‪00‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫تشار الجامعة في المؤتمرات العلمية بما يسهم في ‪2.12‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪297‬‬ ‫‪50‬‬ ‫اكتساب معارف وخبرات جديدة‬
‫متوسطة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫تعمل الجامعة على تخزين المعرفة عبر مستندات ‪2.30‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪918‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ورقية والكترونية‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫الجامعة وسائل وأساليب تساعد على تطبيق ‪2.60‬‬ ‫تمتل‬ ‫‪1‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المعرفة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫تهتم الجامعة بمدى تطبيق الموظفين للمعرفة عند ‪2.70‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪228‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تقييم أدائهم‬
‫منخفضة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫تساعد إدارة المعرفة التنظيمية على تحقيق أهداف ‪2.07‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪703‬‬ ‫‪50‬‬ ‫الجامعة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫من ‪2.87‬‬ ‫التنظيمية‬ ‫المعرفة‬ ‫إدارة‬ ‫مصطلح‬ ‫‪ 10‬يعد‬

‫‪44‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪237‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المصطلحات المتداولة في الجامعة‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪ 11‬تستخدم الجامعة أسلوب البحث العلمي لتوليد ‪2.72‬‬
‫‪677‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المعرفة التنظيمية المتعلقة بأهدافها العامة‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪ 12‬اعتماد فريق لنشر المعرفة وانتقالها بسهولة بين ‪3.15‬‬
‫‪537‬‬ ‫‪00‬‬ ‫العاملين (أي تحويلها من فردية إلى جماعي)‬
‫متوسطة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.525‬‬ ‫‪2.504‬‬ ‫محور إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ا‬
‫يظهر من خالل الجدول رقم(‪ )9‬نتائج تحليل محور إدارة المعرفة التنظيمية‪ ،‬حيث اشتمل على ‪ 12‬من‬
‫فقرات كما جاء في استبانة الدراسة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا البعد ‪.2.5042‬‬
‫ثاني ا‪ :‬تحليل النتائج المتعلقة بتصورات واستجابة أفراد الدراسة ألبعاد المحور الثاني‪:‬‬
‫لمعرفة واقع (اإلبداع التنظيمي) في جامعة أحمد دراية بأدرار سنقوم بحساب المتوسطات الحسابية‬
‫واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد الدراسة للفقرات الممثلة لمحور اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وفق الملحق رقم‬
‫(‪ )4‬و ما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)9‬استجابة أفراد الدراسة لمحور اإلبداع التنظيمي‬
‫مستوى‬ ‫المتوسط االنحراف األهمية‬ ‫الفقرات‬
‫االستجابة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬
‫منخفضة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫تحفز الجامعة األعمال التي تخدم الرسالة واألهداف‬ ‫‪1‬‬
‫‪501‬‬ ‫‪50‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫تتبنى الجامعة أفكار وأساليب جديدة واستخدامها في ‪2.47‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪744‬‬ ‫‪50‬‬ ‫العمل‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫تحرص الجامعة على إنجاز الموظفين األعمال ‪2.55‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪845‬‬ ‫‪00‬‬ ‫الموكلة إليهم بأساليب متطورة ومتجددة‬
‫منخفضة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫تطبق الجامعة أساليب جديدة في العمليات تماشيا ‪2.35‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪204‬‬ ‫‪00‬‬ ‫مع التكنولوجيا‬
‫متوسطة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫يؤمن الموظفين في الجامعة أن تحسين العمليات هو ‪2.50‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪940‬‬ ‫‪00‬‬ ‫من مسؤوليتهم‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫توفر الجامعة مبالغ كافية للباحثين من اجل تقديم ‪2.72‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪924‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ابتكارات جديدة تميزها عن باقي الجامعات‬
‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫تحرص الجامعة على معرفة اآلراء المختلفة ‪2.80‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪447‬‬ ‫‪00‬‬ ‫واالستفادة منها‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫تتيح الجامعة قدر مناسب لتقديم حلول الخدمات‬ ‫‪9‬‬
‫‪779‬‬ ‫‪00‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫توفر الجامعة بيئة محفزة للعمل الجماعي‬ ‫‪8‬‬
‫‪204‬‬ ‫‪00‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫التقنيات ‪2.40‬‬ ‫وتحديث‬ ‫تجديد‬ ‫الجامعة‬ ‫‪ 10‬استطاعت‬
‫‪774‬‬ ‫‪00‬‬ ‫المستخدمة في التعليم‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪ 11‬تقوم الجامعة بوضع خطط استراتيجية لمواجهة ‪2.62‬‬
‫‪774‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المشاكل قبل وقوعها‬
‫متوسطة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪2.563‬‬ ‫محور اإلبداع التنظيمي‬
‫‪731‬‬ ‫‪6‬‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ا‬
‫يظهر من خالل الجدول رقم (‪ )8‬نتائج تحليل محور اإلبداع التنظيمي‪ ،‬حيث اشتمل على ‪ 11‬فقرات كما‬
‫جاء في استبانة الدراسة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا البعد ‪2.5636‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫نتائج اختبار الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬
‫𝛼‬ ‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫تنص الفرضية األولى على أنه‪:‬‬
‫بين إدارة المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)31‬معامل ارتباط سبيرمان لمحاور الدراسة‬

‫معامل ارتباط سبيرمان مع إلدارة المعرفة مستوى المعنوية ‪Sig‬‬ ‫البيــــــــــــــــــــان‬
‫التنظيمية مع اإلبداع التنظيمي‬
‫‪0.000‬‬ ‫** ‪0.184‬‬ ‫معامل االرتباط‬
‫** دال عند مستوى داللة إحصائية ‪0.05‬‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ا‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )31‬والملحق رقم (‪ )5‬الذي يظهر معامل ارتباط سبيرمان الخاص بمتغيرات‬
‫الدراسة حيث نجد أن معامل االرتباط بين إدارة المعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي قد بلغ ‪ 0.184‬بصفة‬
‫طردية قوية‪ ،‬كما أن قيمة مستوى المعنوية ‪ Sig‬أقل من (‪ .)0.05‬على هذا األساس إذن نرفض الفرضية‬
‫التي تفترض أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى‬ ‫و نقبل الفرضية البديلة‬ ‫الصفرية‬
‫𝛼 بين إدارة المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬ ‫معنوية‬
‫نتائج اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬
‫إلظهار نتيجة الفرضية الرئيسية الثانية يجب المرور بدراسة االنحدار في مستوى إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫واإلبداع التنظيمي في الجامعة وفق الملحق رقم (‪ )6‬والجدولين اآلتيين‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)33‬نتائج تحليل االنحدار الخطي ألثر إدارة المعرفة التنظيمية على اإلبداع التنظيمي‬
‫االرتباط‬ ‫معامل‬ ‫‪R-deux‬‬ ‫‪R-deux ajusté Erreur‬‬ ‫‪standard‬‬ ‫‪de‬‬
‫البسيط (‪)R‬‬ ‫معامل التفسير‬ ‫معامل التفسير المعدل‬ ‫‪l'estimation‬‬
‫الخطأ المعياري‬
‫‪0,653‬‬ ‫‪0,814‬‬ ‫‪0,662‬‬ ‫‪0,44593‬‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ا‬
‫جدول رقم(‪ :)38‬نتائج تحليل معادلة االنحدار الخطي ألثر إدارة المعرفة التنظيمية على االبداع التنظيمي‬
‫مستوى الداللة‬ ‫اختبار‬ ‫معادلة االنحدار‬
‫(‪) Sig‬‬ ‫(‪)T‬‬ ‫المعامالت ( ‪ B‬الخطأ‬ ‫المتغيرات‬
‫المعياري‬ ‫)‬
‫‪0,289‬‬ ‫‪8,630‬‬ ‫‪0,44593‬‬ ‫‪0,814‬‬ ‫إدارة المعرفة التنظيمية‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ا‬

‫‪47‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )11‬ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬معامل التحديد ( ‪ ) R-deux‬قد بلغ ‪ 0,814‬و معامل التحديد المعدل ( ‪R-deux ajusté‬‬
‫) قد بلغ ‪ ،0,662‬في حين أن الخطأ المعياري التقديري بلغ ‪ 0,44593‬و تفسر قيمة معامل‬
‫التحديد ‪ %66‬من تغير قيمة اإلبداع التنظيمي يمكن أن يفسر العالقة الخطية بين إدارة‬
‫المعرفة التنظيمية و بين اإلبداع التنظيمي والنسبة المتبقية‪ %34‬ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر‬
‫على اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )12‬ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬معادلة نموذج انحدار اإلبداع التنظيمي على إدارة المعرفة التنظيمية تتمثل في الصيغة اآلتية‪:‬‬
‫اإلبداع التنظيمي = ‪ X 1,173‬إدارة المعرفة التنظيمية – ‪.0,374‬‬
‫كما نالحظ أن قيمة ‪ sig‬اكبر من ‪ 0.05‬و على هذا األساس إذن نقبل الفرضية الصفرية‬
‫التي تفترض بأنه يوجد عالقة أثر ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة‬ ‫و نرفض الفرضية البديلة‬
‫التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أدرار ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪. 0,05‬‬
‫نتائج اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )31‬نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬للمتغيرات الشخصية في‬
‫تصورات المبحوثين‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫المربعات المربعات‬ ‫الحرية‬
‫إدارة المعرفة‬
‫‪2.375‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0.132‬‬ ‫التنظيمية‬
‫‪0.267‬‬ ‫‪38‬‬ ‫داخل المجموعات ‪10.130‬‬
‫النوع‬
‫‪0,669‬‬ ‫‪0,387‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21.980‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫االبداع‬
‫‪0,418‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪0,578‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪0.387‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.484‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.934‬‬ ‫إدارة المعرفة بين المجموعات‬
‫‪0.129‬‬ ‫‪1.917‬‬
‫‪0.252‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪8.829‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمية‬
‫العمر‬
‫‪1.029‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.116‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫االبداع‬
‫‪0.120‬‬ ‫‪1.973‬‬
‫‪0.521‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.251‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمي‬

‫‪48‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪0.372‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.861‬‬ ‫إدارة المعرفة بين المجموعات‬

‫‪0.242‬‬ ‫‪1.421‬‬
‫‪0.262‬‬ ‫‪34‬‬ ‫داخل المجموعات ‪8.903‬‬ ‫التنظيمية‬ ‫المؤهل‬
‫‪1.325‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6.626‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫االبداع‬ ‫العلمي‬
‫‪0.029‬‬ ‫‪2.862‬‬
‫‪0.463‬‬ ‫‪34 15.741‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.030‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫إدارة المعرفة بين المجموعات‬
‫‪0.901‬‬ ‫‪0.105‬‬
‫‪0.289‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪10.703‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمية‬ ‫الصفة‬
‫‪0.066‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.133‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫االبداع‬ ‫الوظيفية‬
‫‪0.896‬‬ ‫‪0.110‬‬
‫‪0.601‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪22.234‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.241‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.963‬‬ ‫إدارة المعرفة بين المجموعات‬
‫‪0.498‬‬ ‫‪0.860‬‬
‫‪0.280‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪9.800‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمية‬
‫مدة الخدمة‬
‫‪0.472‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.888‬‬ ‫إدارة المعرفة بين المجموعات‬
‫‪0.529‬‬ ‫‪0.807‬‬
‫‪0.585‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪20.479‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫التنظيمية‬
‫بناء على مخرجات برنامج ال‪ SPSS‬النسخة ‪81‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب ا‬
‫من خالل النتائج اإلحصائية للجدول رقم (‪ )13‬والملحق رقم (‪ )11 ،10 ،8 ،9 ،1‬نجد ان هنا فروق ذات‬
‫داللة إحصائية في تصورات العينة المدروسة في مستوى إدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي في‬
‫جامعة ادرار_ احمد دراية والتي تعزى الى المتغيرات الخمس‪ :‬النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الصفة الوظيفية‬
‫ومدة الخدمة‪ .‬يقتضي مما سبق‪:‬‬
‫‪ ‬قبول الفرض الصفري )‪ H0(1-2-4-5‬التي تفترض انه ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى‬ ‫مستوى معنوية‬
‫إلى متغير النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬الصفة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬قبول الفرض الصفري ‪ H0-3‬التي تفترض انه ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير المؤهل العلمي‪.‬‬ ‫معنوية‬
‫𝛼‬ ‫‪ :‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫‪ ‬قبول الفرض البديل‬
‫اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير المؤهل العلمي‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬في تصورات المبحوثين لمستوى إدارة المعرفة‬
‫التنظيمية تعزى لمتغير المؤهل العلمي‬
‫تشير النتائج اإلحصائية الواردة في الجدول رقم (‪ )31‬إلى أن قيمة مستوى المعنوية ‪ Sig‬أقل من‬
‫ونقبل الفرضية البديلة‬ ‫(‪ )0.05‬حيث " ‪ " 0.000<1.11‬و بالتالي نرفض الفرضية الصفرية‬
‫التي تفرض أن هنا فروقا ذات داللة إحصائية في تصورات العينة المدروسة لمستوى إدارة المعرفة‬
‫التنظيمية تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تم من خالل هذا الفصل إسقاط الجانب النظري على الواقع العلمي من خالل دراسة تطبيقية لجامعة‬
‫أدرار_ احمد دراية لمستوى إدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي تعزى لمتغير العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬الصفة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخدمة ‪ ،‬ومن خالل إجابات أال فراد عن أسئلة االستبيان المعد لغرض‬
‫المساعدة في الربط بين متغيرات الدراسة وباستخدام أسلوب االنحدار الخطي‪ ،‬تحليل التباين االحادي‪ ،‬معامل‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬ ‫االرتباط سبيرمان‪ ،‬المعياري أظهرت النتائج أن هنا‬
‫𝛼 بين إدارة المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫خاتمة عامة‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫خاتمة عامة‪:‬‬

‫من خالل كل ما سبق خلصنا فيما مفاده أن أهمية إدارة المعرفة التنظيمية بالنسبة للمؤسسة االقتصادية‬
‫بشكل عام وجامعة أدرار بشكل خاص تكمن في االهتمام بشكل مباشر باألفراد ومراقبتهم وجعلهم أكثر‬
‫وظيفية في أداء أعمالهم ‪ ،‬وضرورة تفادي تعددها بالنسبة للفرد الواحد ‪ ،‬وفيما يخص دورها في التحفيز فإنها‬
‫تقوم بدور فعال وذو قيمة في اإلبداع التنظيمي ‪.‬‬

‫وعليه فقد تضمنت خاتمة هذه الدراسة ثالثة أجزاء‪ ،‬يتناول االول أهم النتائج التي تم التوصل إليها من خالل‬
‫هذه الدراسة‪ ،‬بعضها نظرية والبعض األخر خاص بالجانب التطبيقي‪ ،‬أما الجزء الثاني فيتناول بعض‬
‫التوصيات بدور ادارة المعرفة التنظيمية في تفعيل االبداع التنظيمي داخل جامعة ادرار_ احمد دراية‪ ،‬في‬
‫حين كان الجزء الثالث إلثارة بعض االشكاليات الجديدة كآفاق جديدة لهذه الدراسة‪.‬‬

‫النتائج‪:‬‬

‫‪ ‬تم استخدام مصطلح المعرفة في المنظمات للداللة على مجموعة متنوعة من المفاهيم‪ ،‬حيث‬
‫استخدمت المعرفة كأحد عوامل اإلنتاج‪ ،‬كمنتج‪ ،‬كأحد العوامل الرئيسية التخاذ الق اررات وكممتلكات‬
‫مكونة للمنظمات المعرفية‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت الدراسة انه ال يمكن االستغناء عن إدارة المعرفة التنظيمية الن االبداع التنظيمي يعتمد على‬
‫إدارة ناجحة للمعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت الدراسة ان العوامل المعيقة لإلبداع عدم توافر المعلومات الالزمة لألفراد (أستاذة واداريين)‬
‫‪ ‬يوجد تطبيق فعلي الدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي بجامعة ادرار_ احمد دراية لكن بصورة‬
‫محدودة ومتوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬يتحلى واقع إدارة المعرفة التنظيمية في جامعة ادرار باستجابة بلغت ‪ 2.5042‬في المتوسط الحسابي‬
‫بنسبة ‪ ،50.084%‬وانحراف معياري قدر ب ‪ 0.52534‬وهو ما يفسر تمركز العينة المدروسة‪ ،‬مما‬
‫يجعل مستوى االستجابة متوسط نوعا ما‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫‪ ‬قدر واقع االبداع التنظيمي في جامعة ادرار محل الدراسة بنسبة استجابة بلغت ‪ 2.5636‬في‬
‫المتوسط الحسابي بنسبة ‪ ،51.272%‬وانحراف معياري قدر ب ‪ 0.75731‬وهو ما يفسر تمركز‬
‫العينة المدروسة‪ ،‬مما جعل مستوى االستجابة متوسط نوعا ما‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد عالقة أثر ذا داللة إحصائية بين إدارة المعرفة التنظيمية و اإلبداع التنظيمي في جامعة أدرار‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪. 0,05‬‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية واإلبداع‬ ‫‪ ‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫التنظيمي في جامعة أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬الصفة الوظيفية‪ ،‬سنوات‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫𝛼 للمعرفة التنظيمية في جامعة‬ ‫‪ ‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫𝛼 اإلبداع التنظيمي في جامعة‬ ‫‪ ‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫أحمد دراية أدرار تعزى إلى متغير المؤهل العلمي‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫‪ ‬يستوجب على جامعة ادرار_ احمد دراية زيادة االهتمام بكل من إدارة المعرفة التنظيمية واالبداع‬
‫التنظيمي لتطوير وتحسين منها من خالل تدريب اإلداريين بشكل تربصات قصيرة لرفع مستواهم للحد‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على الجامعة توفير مختلف المعلومات لألفراد (أستاذة واداريين) وتسهيل الحصول عليها لزيادة‬
‫االبداع‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على الجامعة توفير فئات إدارية مكونة لتفادي تحميل األعباء لألساتذة التي ليست من‬
‫تخصصه وذل من خالل ندوات عمل‪ ،‬رسكلة الموظفين‪ ،‬تخصص الموظفين وتوزيع النشاطات‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫افاق الدراسة‪:‬‬

‫دور بإدارة المعرفة في خلق بيئة عمل منضبطة في العمل‪.‬‬

‫أهمية إدارة المعرفة لتحقيق ميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫اخالقيات العمل وأثرها على االبداع التنظيمي في المنظمة االقتصادية‪.‬‬

‫االبداع التنظيمي وأثره على الوالء الوظيفي بالمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫أثر إدارة المعرفة على جودة مخرجات العمل بالمؤسسة القتصادية‪.‬‬

‫قدرات المعرفة التنظيمية وعالقتها باألداء االبداعي‪.‬‬

‫عالقة قدرات التعلم التنظيمي بتطوير القدرات االبداعية عند الموظفين‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫قائمة المصادر‬
‫والمراجع‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المراجع‬
‫قائمة المراجع بالعربية‪:‬‬
‫‪ .3‬أبي بكر الرازي‪ ،‬معجم مختار الصحاح‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫مزايا‬ ‫‪ .8‬اثير حسو اسحق‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز فعالية إدارة عالقات الزبائن لضمان امتال‬
‫تنافسية" دراسة استطالعية آلراء المدراء في عينة من الشركات الصناعية العاملة في محافظة‬
‫نينوي"‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪.‬‬
‫االطالع‬ ‫تاريخ‬ ‫‪،https://www.al-madina.com/article/6283/‬‬ ‫كاتب‪،‬‬ ‫‪ .3‬بدون‬
‫‪ 10/03/2022‬الساعة ‪.20:20‬‬
‫‪ .4‬براهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة "الممارسات والمفاهيم"‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .5‬بلعيد سمية‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتحقيق االبداع التنظيمي‪-‬دراسة حالة كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير بجامعة باتنة‪ ،‬مجلة التنمية وادارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪-‬باتنة‪ ،‬العدد‬
‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬ج أفوليو‪ ،‬تنمية القيادة وبناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .1‬حسن حسين البالوي‪ ،‬سالمة عبد العظيم حسن‪ ،‬إدارة المعرفة في التعليم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ط‪.1‬‬
‫‪ .9‬حسين الحريم‪ ،‬السلو التنظيمي‪ ،‬سلو األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.2009 ،‬‬
‫‪ .8‬حمودة نسيم‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع التنظيمي في المؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة عينة‬
‫من المؤسسات الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة محمد بوضياف –المسيلة ‪.03/07/2018‬‬
‫الدرديري احمد إسماعيل مدني‪ ،‬دور إدارة لمعرفة في تنمية االبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.31‬‬
‫الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬جامعة الشهيد حمه لخضر –الوادي‪ ،‬العدد ‪ ،24‬ديسمبر ‪.2017‬‬
‫الزيادات‪ ،‬محمد عواد احمد‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.33‬‬
‫األردن ‪ ،2008،‬ط‪ ،1‬ص ‪.99‬‬

‫‪55‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫سليم بطرس جلدة‪ ،‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة االبداع واالبتكار‪ ،‬دار الكنوز المعرفة للنشر‪ ،‬ط‬ ‫‪.12‬‬
‫األولى‪ ،‬عمان ‪.2004‬‬
‫سندس سعيد رشيد‪ ،‬إدارة المعرفة واالبداع التنظيمي العالقة والتأثير‪-‬بحث ميداني في‬ ‫‪.13‬‬
‫الشركة العامة للصناعات الجلدية‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪ ،‬العدد ‪،102‬‬
‫‪.2015‬‬
‫صباح أنور يعقوب‪ ،‬أثر مساهمة إدارة المعرفة في التخطيط االستراتيجي "دراسة استطالعية‬ ‫‪.14‬‬
‫في الشركة العامة لإلسمنت الشمالية في الموصل"‪ ،‬مجلة بحوث مستقبلية‪ ،‬مركز الدراسات‬
‫المستقبلية‪ ،‬كلية الحدباء الجامعة‪ ،2012 ،‬العدد ‪.40‬‬
‫صدوقي غريسي‪ ،‬بوشيخي محمد رضا‪ ،‬تفعيل إدارة المعرفة بالمؤسسات االقتصادية لتنمية‬ ‫‪.15‬‬
‫القدرة على اإلبداع‪-‬دراسة ميدانية على عينة من المؤسسات‪ ،‬مجلة مجاميع المعرفة‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،07‬العدد‪ ،1‬أبريل ‪.2021‬‬
‫عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬إدارة االبداع واالبتكار في منظمات االعمال‪ ،‬دار حامد للنشر‬ ‫‪.16‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫العبيدي واخرون‪ ،‬االبداع المنظمي ودوره في تحسين جودة المنتج‪ ،‬دراسة تحليلية آلراء عينة‬ ‫‪.11‬‬
‫من العاملين في شركة العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة المستنصرية‪،‬‬
‫العراق‪ ،‬العدد ‪.18‬‬
‫علي فالح الزعبي وابراهيم محمد خريس‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في اإلبداع التنظيمي في‬ ‫‪.19‬‬
‫الشركات األردنية‪ ،‬دراسة ملتقى دولي‪ ،‬جامعة الزرقاء األردنية الخاصة ‪-‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫غسان عيسى إبراهيم العمري‪ ،‬دور الروافض الفكرية والجدور اإلدارية إلدارة المعرفة في بناء‬ ‫‪.18‬‬
‫تكنولوجيا المعرفة _ابحاث إدارية واقتصادية‪ ،‬ع‪ ،06‬جامعة عمان العربية‪ ،‬األردن‪2009.‬‬
‫القريوتي محمد‪ ،‬السلو التنظيمي دراسة للسلو اإلنساني الفردي الجماعي في المنظمات‬ ‫‪.81‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الناشر المؤلف‪ ،‬عمان‪.1997 ،‬‬
‫محمد تركي بطانية‪ ،‬زياد محمد المشاقبة‪ ،‬إدارة المعرفة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس‬ ‫‪.21‬‬
‫الزمان لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪.2010،‬‬

‫‪56‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫محمد عامر النتيفات‪ ،‬المتغيرات التنظيمية وعالقتها بمستوى االبداع اإلداري في األجهزة‬ ‫‪.22‬‬
‫األمنية دراسة ميدانية على الضباط العاملين في شرطة مدينة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪.2006 ،‬‬
‫مرواني هدى‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تنمية االبداع التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية بمؤسسة‬ ‫‪.23‬‬
‫سونلغاز‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪-‬فرع والية أم البواقي‪،‬‬
‫‪.2021/2020‬‬
‫مؤيد يوسف نعمة‪ ،‬الدور التفاعلي إلدارة المعرفة عبر إدارة عالقات الزبون في النجاح‬ ‫‪.24‬‬
‫المنظمي‪ :‬دراسة استطالعية آلراء اإلدارات العليا والوسطى في المصارف العراقية الخاصة‪ ،‬مجلة‬
‫القاديسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،2010 ،‬المجلد ‪ ،12‬العدد ‪.12‬‬
‫النجار واخرون‪ ،‬دور نظم المعلومات وأثرها في مستويات اإلبداع {دراسة ميدانية في شركات‬ ‫‪.81‬‬
‫التأمين األردنية} مجلة كلية الدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة جادارا‪ ،‬األردن‪ ،‬مجلد ‪ 26‬العدد‬
‫‪.2010 ،2‬‬
‫نجم العزاوي‪ ،‬طالل نصير‪ ،‬أثر اإلبداع اإلداري على تحسين مستوى أداء إدارة الموارد‬ ‫‪.26‬‬
‫البشرية في البنو التجارية األردنية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعية‪ ،2012 ،‬العدد‬
‫‪.33‬‬
‫ندى عبد القادر‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها في راس المال الفكري" دراسة تطبيقية في الشركة‬ ‫‪.21‬‬
‫العامة لصناعة األسمدة‪/‬المنطقة الجنوبية‪ ،‬مجلة دراسات إدارية‪ ،‬كانون األول‪ ،2010 ،‬المجلد ‪،3‬‬
‫العدد ‪.6‬‬
‫هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة " مدخل نظري "‪ ،‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪.2005 ،‬‬ ‫‪.29‬‬
‫هيجان عبد الرحمان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكاديمية نايف للعلوم األمنية‪،‬‬ ‫‪.28‬‬
‫الرياض‪.1999 ،‬‬
‫يوسف أبو فارة‪ ،‬حمد خليل عليان‪ ،‬العالقة بين عمليات إدارة المعرفة وفاعلية أنشطة‬ ‫‪.30‬‬
‫المؤسسات االهلية في القدس الشرقية‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات‪ ،‬العدد‬
‫الثامن عشر‪ ،‬جانفي ‪.2010‬‬

‫‪57‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

:‫قائمة المراجع باللغة األجنبية‬

1. Anderson , N and king , N , Innovation in organization Inc , International
Reviewof Industrial and Organizational psychology , Vol 5 , chichester ,
john wily and Sons.
2. Aree, Ali, The Role of knowledge management in achieving
3. Carolina Lopez-nicolàs, Angel L, Merono-cerdàn, strategic knowledge
management, innovation and performance, international, journal of
information management.
4. David P Price Michael Stoica, Robert J Boncella, The reletionship
between innovation, knowledge and performance in family and non
family firms :an analysis of SMEs, journal of innovation and
entrepreneuship,
5. Geraldine group Cegos, La boite outils de linnovation, 2edition, Dunod
paris
6. Jashapara, Ashok, Knowledge Management an Integrated Approach, 2ed,
Person, Prentice Hall,
7. Jean Paul Barthés, Le Management Des Connaissances, Gérard
Balanzian, Les systèmes d’information, Art Et Pratiques, Editions
D’Organisation, Paris.
8. Jean-Claude, de schietère pierrer, Trucotte, La dynamique de la creativite
dans l’entreprise, Canada Dunod, 1977
9. Malhotra Yogesh, Deciphering The Knowledge management hype, the
journal for quality & participation, july/august 1998, published by the
association for quality & participation, www.kmnetwork.com.
10.Mcelroy Mark, w, Using knowledge management to sustain innovation,
knowledge management review, vol 3, issue 4
11.N Doli Guillaume Assielou, Evaluation des peocessus dinnovation, These
doctorat de LINPL, discipline genie des systemes industriales, Nancy
Unhiversite,
12.Robert Reix, Systèmes d’information et management des organisations,
5eme édition, édition d’organisation, paris,

58
‫المالحق‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم (‪ :)01‬اإلستبانة‬

‫أوالا‪ :‬البيانات الشخصية‬
‫من ‪36‬إلى‪40‬‬ ‫‪31‬إلى‪35‬‬ ‫من ‪26‬إلى‪30‬من‬ ‫‪ .1‬العمر‪ :‬اقل من ‪ 25‬سنة‬
‫من ‪41‬فما فوق‬
‫ذكر‬ ‫‪ .2‬الجنس‪ :‬انثى‬
‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪ :‬شهادة التكوين المهني‬
‫بروفيسور‬
‫أستاذ واداري‬ ‫‪ .4‬الصفة الوظيفية‪ :‬أستاذ إداري‬
‫من ‪ 16‬إلى‪20‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪15‬‬ ‫من ‪6‬إلى ‪10‬‬ ‫‪ .5‬سنوات الخدمة‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫من ‪ 21‬فما فوق‬
‫ثانيا‪ :‬أسئلة الدراسة‬
‫يتضمن هذا الجانب جملة األسئلة ذات العالقة بموضوع الدراسة " إدارة المعرفة التنظيمية ودورها في تفعيل‬
‫اإلبداع التنظيمي"‪.‬‬

‫ويقصد إدارة المعرفة التنظيمية (المتغير المستقل) هي عملية منتظمة وفاعلة لإلدارة تعمل على تفعيل‬
‫مخازن المعرفة في المنظمة وتوظيفها لتحقيق أهداف المنظمة‬
 ‫المالحق‬

‫الرجاء وضع إشارة (‪ )x‬أمام العبارة التي تعبر عن رأي بشفافية ونزاهة حول الفقرات التالية‪:‬‬

‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫يتم توظيف المعارف المتحصل عليها في الجامعة إليجاد معارف‬ ‫‪1‬‬
‫جديدة‬
‫تستخدم الجامعة المعارف المتاحة لدى الموظفين لتعزيز أدائها‬ ‫‪2‬‬
‫تقوم الجامعة بإدارة برامج التدريب والتعلم لموظفيها‬ ‫‪3‬‬
‫تنظيم الجامعة دورات وملتقيات لتطوير المعارف‬ ‫‪4‬‬
‫تشار الجامعة في المؤتمرات العلمية بما يسهم في اكتساب‬ ‫‪5‬‬
‫معارف وخبرات جديدة‬
‫تعمل الجامعة على تخزين المعرفة عبر مستندات ورقية‬ ‫‪6‬‬
‫والكترونية‬
‫تمتل الجامعة وسائل وأساليب تساعد على تطبيق المعرفة‬ ‫‪1‬‬
‫تهتم الجامعة بمدى تطبيق الموظفين للمعرفة عند تقييم أدائهم‬ ‫‪9‬‬
‫تساعد إدارة المعرفة التنظيمية على تحقيق أهداف الجامعة‬ ‫‪8‬‬
‫يعد مصطلح إدارة المعرفة التنظيمية من المصطلحات المتداولة‬ ‫‪10‬‬
‫في الجامعة‬
‫تستخدم الجامعة أسلوب البحث العلمي لتوليد المعرفة التنظيمية‬ ‫‪11‬‬
‫المتعلقة بأهدافها العامة‬
‫اعتماد فريق لنشر المعرفة وانتقالها بسهولة بين العاملين (أي‬ ‫‪12‬‬
‫تحويلها من فردية إلى جماعي)‬

‫ويقصد باإلبداع التنظيمي (المتغير التابع) هو القدرة على ابتكار أساليب ووسائل وأفكار جديدة غير‬
‫مألوفة مفيدة تعمل داخل المنظمة‬
 ‫المالحق‬

‫الرجاء وضع إشارة (‪ )x‬أمام العبارة التي تعبر عن رأي بشفافية ونزاهة حول الفقرات التالية‪:‬‬

‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬ ‫الرقم العبارة‬

‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تحفز الجامعة األعمال التي تخدم الرسالة واألهداف‬ ‫‪1‬‬
‫تتبنى الجامعة أفكار وأساليب جديدة واستخدامها في العمل‬ ‫‪2‬‬
‫تحرص الجامعة على إنجاز الموظفين األعمال الموكلة إليهم‬ ‫‪3‬‬
‫بأساليب متطورة ومتجددة‬
‫تطبق الجامعة أساليب جديدة في العمليات تماشيا مع‬ ‫‪4‬‬
‫التكنولوجيا‬
‫يؤمن الموظفين في الجامعة أن تحسين العمليات هو من‬ ‫‪5‬‬
‫مسؤوليتهم‬
‫توفر الجامعة مبالغ كافية للباحثين من اجل تقديم ابتكارات‬ ‫‪6‬‬
‫جديدة تميزها عن باقي الجامعات‬
‫تحرص الجامعة على معرفة اآلراء المختلفة واالستفادة منها‬ ‫‪7‬‬
‫تتيح الجامعة قدر مناسب لتقديم حلول الخدمات‬ ‫‪8‬‬
‫توفر الجامعة بيئة محفزة للعمل الجماعي‬ ‫‪9‬‬
‫استطاعت الجامعة تجديد وتحديث التقنيات المستخدمة في‬ ‫‪10‬‬
‫التعليم‬
‫تقوم الجامعة بوضع خطط استراتيجية لمواجهة المشاكل قبل‬ ‫‪11‬‬
‫وقوعها‬
 ‫المالحق‬

:)8(‫الملحق رقم‬

N Mean
Statistics Std. Deviation Skewness

‫النوع‬ Statistic‫ العمر‬Statistic

‫العلمي المؤهل‬Statistic
‫الوظيفية الصفة‬ ‫الخدمة سنوات‬
Statistic Std. Error

N
‫التنظيمية‬ Valid
‫المعرفة‬ ‫إدارة‬ 40 40 40 2.5042 40 .52534 40 1.147 40 .374
1 ‫العبارة‬Missing 0 0 2.2250 0 0 .748 0 .374
40 .97369
Mean2 ‫العبارة‬ 1.4250 3.0750 3.0500 1.8500 2.2750
40 2.4500 .98580 .653 .374
Median 1.0000 3.0000 3.0000 2.0000 2.0000
3 ‫العبارة‬
Mode 1.00 40 2.00 2.6250 1.00a 1.03000 2.00-.058- 1.00 .374
Std. 4Deviation
‫العبارة‬ .50064 1.24833 1.64784 .62224 1.17642
40 2.2000 .91147 .436 .374
Variance .251 1.558 2.715 .387 1.384
5 ‫العبارة‬
Minimum 1.00 40 1.00 2.1250 1.00 .85297 1.00 .534 1.00 .374
6 ‫العبارة‬
Maximum 2.00 40 5.00 2.3000 6.00 .93918 3.00 .520 5.00 .374
Sum1 ‫العبارة‬ 57.00 123.00 122.00 74.00 91.00
40 2.6000 .87119 .167 .374
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
9 ‫العبارة‬
40 2.7000 .99228 -.176- .374

8 ‫العبارة‬
40 2.0750 .79703 .502 .374

10 ‫العبارة‬
40 2.8750 1.04237 .404 .374

11 ‫العبارة‬
40 2.7250 .98677 .089 .374

12 ‫العبارة‬
40 3.1500 1.07537 .338 .374

Valid N (listwise) 40
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم (‪:)1‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Skewness‬‬

‫‪Statistic‬‬ ‫‪Statistic‬‬ ‫‪Statistic‬‬ ‫‪Statistic‬‬ ‫‪Std. Error‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2.5636‬‬ ‫‪.75731‬‬ ‫‪.648‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪1‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.2250‬‬ ‫‪1.02501‬‬ ‫‪.724‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪2‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.4750‬‬ ‫‪1.03744‬‬ ‫‪.360‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪3‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.5500‬‬ ‫‪1.21845‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪4‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.3500‬‬ ‫‪1.12204‬‬ ‫‪.625‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪5‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.5000‬‬ ‫‪1.10940‬‬ ‫‪.652‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪6‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.7250‬‬ ‫‪1.21924‬‬ ‫‪.382‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪1‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.8000‬‬ ‫‪1.24447‬‬ ‫‪.148‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪9‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.7000‬‬ ‫‪1.01779‬‬ ‫‪.190‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪8‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.8500‬‬ ‫‪1.12204‬‬ ‫‪-.034-‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪10‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.4000‬‬ ‫‪1.12774‬‬ ‫‪.488‬‬ ‫‪.374‬‬

‫العبارة ‪11‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.6250‬‬ ‫‪1.14774‬‬ ‫‪.159‬‬ ‫‪.374‬‬

‫)‪Valid N (listwise‬‬ ‫‪40‬‬

 ‫المالحق‬

:)4( ‫الملحق رقم‬

Correlations

‫المعرفة إدارة‬ ‫اإلبداع‬

‫التنظيمية‬ ‫التنظيمي‬

Spearman's ‫المعرفة إدارة‬ Correlation **

1.000 .794
rho ‫التنظيمية‬ Coefficient

Sig. (2-tailed) . .000

N 40 40

‫التنظيمي اإلبداع‬ Correlation **

.794 1.000
Coefficient

Sig. (2-tailed) .000 .

N Vrl 40 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:)1( ‫الملحق رقم‬

a
ANOVA

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 14.811 1 14.811 74.481 .000

b

Residual 7.556 38 .199

Total 22.367 39

a. Dependent Variable: ‫التنظيمي اإلبداع‬

b. Predictors: (Constant), ‫التنظيمية المعرفة إدارة‬

 ‫المالحق‬

‫ النوع‬:)1( ‫الملحق رقم‬

a
ANOVA

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

b
1 Regression 14.811 1 14.811 74.481 .000

Residual 7.556 38 .199

Total 22.367 39

a. Dependent Variable: ‫التنظيمي اإلبداع‬

b. Predictors: (Constant), ‫التنظيمية المعرفة إدارة‬

‫العمر‬:)0( ‫الملحق رقم‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫التنظيمية المعرفة إدارة‬ Between Groups 1.861 5 .372 1.421 .242

Within Groups 8.903 34 .262

Total 10.763 39
‫التنظيمي اإلبداع‬ Between Groups 6.626 5 1.325 2.862 .029

Within Groups 15.741 34 .463

Total 22.367 39

‫ المؤهل العلمي‬:)2( ‫الملحق رقم‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫التنظيمية المعرفة إدارة‬ Between Groups 1.861 5 .372 1.421 .242

Within Groups 8.903 34 .262

Total 10.763 39
‫التنظيمي اإلبداع‬ Between Groups 6.626 5 1.325 2.862 .029

Within Groups 15.741 34 .463

Total 22.367 39
 ‫المالحق‬

‫ الصفة‬:)9( ‫الملحق رقم‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫التنظيمية المعرفة إدارة‬ Between Groups .061 2 .030 .105 .901

Within Groups 10.703 37 .289

Total 10.763 39
‫التنظيمي اإلبداع‬ Between Groups .133 2 .066 .110 .896

Within Groups 22.234 37 .601

Total 22.367 39

‫سنوات الخدمة‬:)31( ‫الملحق رقم‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

‫التنظيمية المعرفة إدارة‬ Between Groups .963 4 .241 .860 .498

Within Groups 9.800 35 .280

Total 10.763 39
‫التنظيمي اإلبداع‬ Between Groups 1.888 4 .472 .807 .529

Within Groups 20.479 35 .585

Total 22.367 39
 ‫ملخص الدراسة‬

:‫الملخص‬

‫هدفت هذه الدراسة لمعرفة دور إدارة المعرفة التنظيمية في تفعيل االبداع التنظيمي لدى كل من اإلداريين‬
‫ حيث استخدم في هذه الدراسة المنهج الوصفي‬،‫واألساتذة في جامعة ادرار_ احمد دراية محل الدراسة‬
‫ موظف وموظفة في‬40 ‫ تكون مجتمع الدراسة من مجموعة من األساتذة واإلداريين والبالغ عددهم‬،‫التحليلي‬
‫ وتوصلت الدراسة الى انه توجد عالقة بين إدارة المعرفة التنظيمية واالبداع التنظيمي وكانت‬،‫العينة المدروسة‬
‫ أي كلما ازدادت إدارة المعرفة التنظيمية ازداد االبداع التنظيمي في الجامعة محل‬،‫هذه العالقة طرية قوية‬
‫ ما يلزم االهتمام بإدارة المعرفة التنظيمية للدفع بمستوى االبداع التنظيمي لخلق العمل الفعال واألداء‬،‫الدراسة‬
.‫ وضرورة توفير مختلف المعلومات لألفراد لزيادة مستوى االبداع التنظيمي‬،‫المتميز في المؤسسة االقتصادية‬

Abstract:

This study aimed to know the role of organizational knowledge management in

activating organizational creativity among both administrators and professors at
the University of Adrar_Ahmed Derayah_ the subject of study analytical
descriptive approach, the study community is made up of a group of 40
professors and administrators and employees in the sample studied and the
found that there in a relationship between the management of organizational
knowledge and organizational creativity and this relationship was strong
expulsion, the more management of organizational knowledge increased
organizational creativity at the university in question, attention is needed to
manage organizational knowledge to push the level of organizational creativity to
create effective work and outstanding performance in the economic institution,
and the need to provide various information to individuals to increase the level of
creativit.