‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قالمة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫محاضرات في مقياس‪:‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬

‫موجهة لطلبة السنة الثالثة ليسانس‬

‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫إعداد‪:‬‬

‫الدكتور موسى بخاخشة‬

‫السنة الجامعية‬

‫‪2020/2019‬‬
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪I‬‬ ‫فهرس املحتويات‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة االشكال‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪1‬‬ ‫املقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬املؤسسة وعالقتها باملحيط‬
‫‪4‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مفهوم املؤسسة واملحيط‬
‫‪4‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم املؤسسة االقتصادية‬
‫‪5‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬تطور مفهوم املؤسسة االقتصادية‬
‫‪5‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬تأثير املحيط على املؤسسة‬
‫‪6‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬تأثير املؤسسة على املحيط‬
‫‪7‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬محيط املؤسسة االقتصادية‬
‫‪7‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم محيط املؤسسة‬
‫‪8‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص محيط املؤسسة‬
‫‪9‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬تصنيف محيط املؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مكونات محيط املؤسسة‬
‫‪13‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬مظاهر تحوالت محيط املؤسسة والسلوكات االستراتيجية اتجاه البيئة‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مظاهر تطور املؤسسة‬
‫‪14‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬التحوالت الخارجية‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬التحوالت الداخلية‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬السلوكات االستراتيجية للمؤسسة اتجاه بيئتها‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تطوراإلدارة االستراتيجية‬
‫‪21‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مراحل تطوراإلدارة االستراتيجية‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مرحلة التخطيط املالي (املوازنات)‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مرحلة التخطيط املستند على التنبؤ‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مرحلة التخطيط االستراتيجي‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مرحلة اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪24‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول التخطيط االستراتيجي‪ ،‬االستراتيجية‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬التخطيط والتخطيط االستراتيجي‬
‫‪25‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬االستراتيجية‬
‫‪29‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪I‬‬
‫‪32‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬مراحل تطوراإلدارة االستراتيجية‬
‫‪32‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مرحلة التصميم‬
‫‪32‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مرحلة التنفيذ‬
‫‪33‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مرحلة التقييم‬
‫‪34‬‬ ‫املبحث الرابع‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية ومدارس الفكراالستراتيجي‬
‫‪34‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪35‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مدارس الفكر االستراتيجي‬
‫‪36‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬تطور مدارس الفكر االستراتيجي‬
‫‪38‬‬ ‫املبحث الخامس‪ :‬سيرورة اتخاذ القرارفي املؤسسة‬
‫‪38‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم اتخاذ القرار‬
‫‪39‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬ظروف اتخاذ القرار في املؤسسة‬
‫‪39‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل اتخاذ القرار في املؤسسة‬
‫‪41‬‬ ‫املبحث السادس‪ :‬خطوات صياغة القرارات االستراتيجية‬
‫‪41‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم القرارات االستراتيجية‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص القرار االستراتيجي‬
‫‪43‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مداخل صنع القرارات االستراتيجية‬
‫الفصل الثالث‪ :‬الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬
‫‪46‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬نشاطات وهوية املؤسسة من املنظوراالستراتيجي‬
‫‪46‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم هوية املؤسسة‬
‫‪47‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬املنظور االستراتيجي لهوية املؤسسة‬
‫‪47‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬نشاطات املؤسسة‬
‫‪49‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬صياغة األهداف والرؤية االستراتيجية للمؤسسة‬
‫‪49‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬رسالة املؤسسة‬
‫‪50‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية رسالة املؤسسة‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬العوامل املؤثرة على رسالة املؤسسة‬
‫‪52‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬األهداف والغايات االستراتيجية‬
‫‪52‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الغايات واالهداف‬
‫‪53‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص وأهمية األهداف االستراتيجية‬
‫‪54‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الرؤية االستراتيجية‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬أهمية الرؤية االستراتيجية‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب الخامس‪ :‬التقييم االستراتيجي لنشاطات املؤسسة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬التشخيص الخارجي للمؤسسة‬
‫‪61‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول التشخيص االستراتيجي‬

‫‪II‬‬
‫‪61‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص االستراتيجي‬
‫‪62‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية التشخيص االستراتيجي‬
‫‪62‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مبادئ التشخيص االستراتيجي‬
‫‪63‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬التشخيص الخارجي للمؤسسة‬
‫‪64‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص الخارجي (البيئة الخارجية)‬
‫‪64‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مكونات البيئة الخارجية‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص الخارجي للبيئة‬
‫‪65‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬أدوات التشخيص الخارجي‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تشخيص البيئة العامة لنموذج ‪PESTL‬‬
‫‪67‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬تشخيص عناصر البيئة املباشرة‬
‫‪67‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬تحليل املنافسة )‪(M.PORTER‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التشخيص الداخلي للمؤسسة‬
‫‪73‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول التشخيص الداخلي للمؤسسة‬
‫‪73‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬التشخيص الداخلي (البيئة الداخلية)‬
‫‪73‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مفهوم البيئة ومكوناتها‬
‫‪74‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص الداخلي‬
‫‪75‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬أدوات التشخيص الداخلي‬
‫‪75‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املدخل الوظيفي‬
‫‪77‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مدخل سلسلة القيمة‬
‫‪78‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مدخل املوارد‬
‫‪81‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬عالقة التشخيص املحيط الداخلي باملحيط الخارجي (نموذج سوات ‪)S.W.O.T‬‬
‫‪81‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم تحليل سوات ‪S.W.O.T‬‬
‫‪81‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬اإلطار العام لتحليل ‪S.W.O.T‬‬
‫‪82‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات نتائج تحليل ‪S.W.O.T‬‬
‫‪83‬‬ ‫املبحث الرابع‪ :‬أدوات التحليل اإلستراتيجي على مستوى النشاط الواحد‬
‫‪83‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬دورة حياة منتوج‬
‫‪84‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬منحنى الخبرة (التعلم)‬
‫‪86‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مصفوفة النمو‬
‫‪87‬‬ ‫املبحث الخامس‪ :‬أدوات التحليل على مستوى حافظة النشاطات‬
‫‪87‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬نموذج جماعة بوسطن اإلستشارية ‪BCG‬‬
‫‪89‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬نموذج ماكنزي ‪MAKINCY‬‬
‫‪90‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬نموذج ‪ARTHAR - DILLITLE ADL‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬الخيارات االستراتيجية على مستوى املؤسسة‬

‫‪III‬‬
 ‫‪95‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول الخياراإلستراتيجي‬
‫‪95‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الخيار اإلستراتيجي‬
‫‪96‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية الخيار اإلستراتيجي‬
‫‪96‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل وصعوبات صنع الخيار اإلستراتيجي‬
‫‪97‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية على مستوى املؤسسة‬
‫‪98‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬إستراتيجية النمو‬
‫‪99‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬إستراتيجية االستقرار‬
‫‪100‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬استراتيجية االنكماش‬
‫‪101‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫‪103‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اإلستراتيجيات التنافسية‬
‫‪106‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬اإلستراتيجيات التعاونية‬
‫‪107‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اإلستراتيجيات الوظيفية‬
‫الفصل السابع‪ :‬إجراءات وصعوبات تنفيذ ومر اقبة الخيارات اإلستراتيجية‬
‫‪113‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫‪113‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التنفيذ اإلستراتيجي‬
‫‪113‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلستراتيجي‬
‫‪115‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬تسيير التغير اإلستراتيجي ومستوياته‬
‫‪117‬‬ ‫املبحث الثاني‪ :‬مر اقبة الخيارات اإلستراتيجية‬
‫‪117‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪117‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪118‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة االستراتيجية‬
‫‪119‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬املداخل التقليدية والحديثة للرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪119‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املدخل التقليدي للرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪119‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬املدخل املعاصر للرقابة االستراتيجية‬
‫‪120‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬املدخل النقدي للرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪122‬‬ ‫املبحث الرابع‪ :‬مداخل تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫‪122‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مدخل إصدار األوامر‬
‫‪122‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مدخل التغير التنظيمي‬
‫‪122‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬املدخل التعاوني‬
‫‪123‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬املدخل الثقافي‬
‫‪123‬‬ ‫املطلب الخامس‪ :‬املدخل االبداعي‬
‫‪125‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪126‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫‪IV‬‬
 ‫فهرس األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪12‬‬ ‫نموذج القوى الخمس ‪Porter‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪28‬‬ ‫أبعاد االستراتيجية‬ ‫‪02‬‬
‫‪31‬‬ ‫مكونات اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪03‬‬
‫‪33‬‬ ‫مراحل اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪04‬‬
‫‪37‬‬ ‫هيراركية االستراتيجيات في املنظمة‬ ‫‪05‬‬
‫‪40‬‬ ‫سيرورة اتخاذ القرار في املؤسسة‬ ‫‪06‬‬
‫‪48‬‬ ‫إطار ‪ Abell‬لتحديد مجال األعمال‬ ‫‪07‬‬
‫‪50‬‬ ‫نموذج الرسالة‪Campbell 1991 :‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪51‬‬ ‫الرسالة‪-‬األهداف ‪-‬الرؤية‬ ‫‪09‬‬
‫‪53‬‬ ‫خصائص األهداف‬ ‫‪10‬‬
‫‪56‬‬ ‫نشاطات املؤسسة املولدة للقيمة‬ ‫‪11‬‬
‫‪63‬‬ ‫مبادئ التشخيص االستراتيجي‬ ‫‪12‬‬
‫‪68‬‬ ‫تحليل املنافسة (نموذج ‪)M. PORTER‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪75‬‬ ‫االمكانيات الداخلية من منظور البيئة الخارجية للمؤسسة‬ ‫‪14‬‬
‫‪77‬‬ ‫أنشطة املؤسسة املولدة للقيمة‬ ‫‪15‬‬
‫‪83‬‬ ‫مراحل دورة حياة املنتوج‬ ‫‪16‬‬
‫‪84‬‬ ‫منحنى الخبرة )التجربة)‬ ‫‪17‬‬
‫‪85‬‬ ‫مصفوفة )‪)B.C.G‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪85‬‬ ‫مصفوفة ماكينزي‬ ‫‪19‬‬
‫‪87‬‬ ‫نموذج (‪ARTHAR-DILLITE (A.D.L‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪98‬‬ ‫البدائل االستراتيجية الستراتيجية النمو‬ ‫‪21‬‬
‫‪102‬‬ ‫االستراتيجيات على مستوى وحدات األعمال‬ ‫‪22‬‬
‫‪103‬‬ ‫االستراتيجيات التنافسية لـ ‪PORTER‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪114‬‬ ‫العناصر التنظيمية لتنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪24‬‬
‫‪118‬‬ ‫نموذج مراحل الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪25‬‬
‫‪119‬‬ ‫املدخل املعاصر للرقابة االستراتيجية‬ ‫‪26‬‬
‫‪121‬‬ ‫النظام الرقابي املتكامل‬ ‫‪27‬‬

‫‪V‬‬
 ‫فهرس الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫‪23‬‬ ‫املراحل املتعاقبة في تطور اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪01‬‬
‫‪32‬‬ ‫مقارنة التسيير التقليدي بالتسيير االستراتيجي‬ ‫‪02‬‬
‫‪43‬‬ ‫القرار االستراتيجي والقرار املستقبلي‬ ‫‪03‬‬
‫‪83‬‬ ‫نقاط القوة الضعف ‪ /‬الفرص والتهديدات ‪/‬االستراتيجيات املختارة‬ ‫‪04‬‬
‫‪86‬‬ ‫مصفوفة النمو‬ ‫‪05‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫مالحظة‪:‬‬

‫هذه املطبوعة موجهة إلى طلبة السنة الثالثة إدارة أعمال وكل من يهتم بتسيير‬

‫املؤسسات وعلى القارئ أن يعرف مختلف مدارس التسيير وتقنيات إدارة املؤسسات‬

‫ومختلف التحوالت املحيطة باملؤسسة‪ ،‬سواء الداخلية أو الخارجية فضال عن قراءة‬

‫جيدة لجميع الخيارات االستراتيجية املتاحة في ظل املوارد املتوفرة لدى املؤسسة‪.‬‬

 ‫املقدمة‬

‫تشكل اإلدارة اإلستراتيجية نقلة جديدة في مجال التسيير الحديث‪ ،‬خالفا لألنماط التقليدية في التسيير والتي‬

‫كانت تتم في سياق البيئات الثابتة‪.‬‬

‫إن تطورات املحيط الحالية التي مست بيئة املؤسسة الداخلية والخارجية وقلة دورة حياة املنتجات وبروز‬

‫الصناعات القائمة على املعرفة والتكنولوجيا واالستعالم أوجد مقاربات جديدة في تسيير ويقظة املؤسسة والتوجه نحو‬

‫املقاربة االستراتيجية القائمة أساسا على إيجاد توافق بين قدرات املؤسسة الجوهرية وامكانياتها ومختلف الفرص‬

‫والتهديدات التي تفرضها البيئة الخارجية حيث تتجه املؤسسات التي تبني خيارات استراتيجية تتيح لها االستمرارية على‬

‫املدى الطويل في ظل املنافسة الشرسة البقاء فيها لألقوى‪.‬‬

‫ولغرض تشريح هذه املقاربة الحديثة في التسيير املعروفة بمقاربة التسيير االستراتيجي للمؤسسات قمنا بتقسيم هذه‬

‫الدراسة إلى سبعة فصول أساسية كما يلي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬املؤسسة وتطورات املحيط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬التطورالتاريخي لإلدارة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الرؤية االستراتيجية ومجاالت الدراسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬التشخيص الخارجي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬التشخيص الداخلي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬الخيارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل السابع‪ :‬تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تشكل املؤسسة االقتصادية نواة وقاطرة التنمية في جميع بلدان العالم‪ ،‬ولقد تطورت أشكالها عبر فترات وأنماط‬

‫االقتصاد‪ ،‬وأنماط التسيير‪ ،‬وأشكال امللكية فهي على العموم مركز اهتمام الباحثين في مجال التسيير بغض النظر عن‬

‫طبيعتها وحجمها‪ ،‬حيث تطورت لتأخذ األشكال الحديثة سواء من حيث أنماط التسيير وأدوارها االجتماعية أو االقتصادية‬

‫أو السياسية وهي تعكس اهتمام املدارس الفكرية اإلدارية حول زيادة كفاءة هاته املؤسسات في املجال اإلنتاجي والخدمي‬

‫لتبقى بذلك محل تطوير واهتمام مستمر نتيجة املحيط الذي تعيش فيه ودورها األساس ي في املجتمع‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬مفهوم املؤسسة واملحيط‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫تعددت تعاريف املؤسسة االقتصادية نتيجة األدوار التي مرت بها وصراعات املدارس والتيارات الفكرية‪ ،‬وبروز‬
‫تعقيدات املحيط الذي تعمل فيه والثورات الصناعية واملوجات وأنماط االقتصاد التقليدي والحديث القائم على اقتصاد‬
‫املعرفة‪ .‬والذي يعطي مفهوما جديدا لها يركز على البنية االجتماعية بداخلها‪.‬‬

‫تعرف املؤسسة االقتصادية على أنها "منظمة اقتصادية واجتماعية مستقلة نوعا ما‪ ،‬تؤخذ فيها القرارات حول‬
‫تركيب الوسائل البشرية املالية واملادية بغية خلق قيمة مضافة حسب األهداف في نطاق زمكاني"‪.1‬‬

‫كما أن املؤسسة عبارة عن تنظيم اقتصادي مستقل ماليا في إطار قانون اجتماعي معين‪ ،‬هدفه دمج عوامل‬
‫االنتاج أو تبادل السلع والخدمات بين أعوان اقتصاديين أخرين بغرض تحقيق نتيجة مالئمة وهذه الشروط االقتصادية‬
‫تختلف اختالف الحيز الزماني واملكاني‪.2‬‬

‫يشير هذا التعريف إلى أن املؤسسة كيان أو تنظيم ذو صيغة اقتصادية بمعنى يتجه إلى املفهوم االقتصادي‪،‬‬
‫بغرض انتاج منافع وقيم وتبادل سلع وخدمات بين مختلف األعوان وحاجات املؤسسات واملجتمع‪ ،‬ويخضع إلى قوانين‬
‫تنظمها حسب مكان تواجدها وفق النصوص التشريعية السائدة في كل دولة‪.‬‬

‫كما تعرف على أنها كل هيئة قانونية متصلة في شخص مادي أو معنوي‪ ،‬تتخذ قراراتها في ظل استقالليتها املالية‬
‫وتنتج سلعا وخدمات‪.3‬‬

‫يشير هذا التعريف إلى أن املؤسسة عبارة عن كيان معنوي أو شخصية اعتبارية لها االستقاللية املالية وحرية‬
‫التصرف والقرارات في اإلنتاج وتوزيع الخدمات وحرية التصرف في األموال واالستثمار‪.‬‬

‫يتجه هذا التعريف إلى وصف املنظمة بأنها عون اقتصادي واجتماعي لها االستقاللية املالية تقوم بتجميع أو‬
‫تتجمع بداخلها موارد مالية ومادية وبشرية إلنتاج سلع وخدمات ذات قيمة لخدمة أهداف املجتمع في وقت مناسب ومكان‬
‫مناسب وهي بذلك تشكل نظام اقتصادي واجتماعي‪.‬‬

‫فاملؤسسة إذن عبارة عن عون اقتصادي واجتماعي يتم فيها تنسيق عوامل النتاج لغرض انتاج سلع وخدمات‬
‫لتلبية احتياجات وطلبات املجتمع في األسواق حيث يتقاسم األفراد السلطات فيها وتوزيع املهام‪ ،‬وفق قدرات وإمكانيات‬
‫تحوز عليها حيث تقدم املفاهيم السابقة مفاهيم ساكنة حول املؤسسة ذات بعد داخلي (اإلنتاج ثم االستهالك)‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصادية املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة املالية‪ ،‬ط‪ ،2006 ،3‬ص‪.28‬‬
‫‪ 2‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد املؤسسة‪ ،‬دار املحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط ‪ ،1998 ،1‬ص ‪.11‬‬
‫‪Jean longate et jacque muller , economie d’entreprise, dunod, paris, 2004, p1. 3‬‬

‫‪4‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬تطورمفهوم املؤسسة‪.‬‬

‫إن املفاهيم الحديثة تتجه إلى مفاهيم جديدة وفق تطورات املحيط حيث ينظر إلى املؤسسة كنظام مفتوح على‬
‫البيئة الخارجية عكس االتجاه الكالسيكي الذي يركزون الواقع الداخلي للمؤسسة (النظام املغلق) حيث يتجه املسيرون‬
‫إلى تعظيم العملية اإلنتاجية من خالل حشد املوارد البشرية الالزمة لإلنتاج (مدرسة العالقات اإلنسانية)‪ ،‬فكل هاته‬
‫االهتمامات باملحيط الداخلي أفرزت توجهات حديثة في مفاهيم املؤسسة االقتصادية املنفتحة (املؤسسة كنظام‬
‫مفتوح) حيث التغذية الكلية تساهم وبسرعة في تعديل مخرجات املؤسسة وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها وبالتالي‬
‫ضمان استمراريتها في األسواق وتميزها عن غيرها من املنافسين لها في نفس القطاع‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬تأثيراملحيط على املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬العامل البشري‪ :‬تشكل املوارد البشرية أحد املدخالت األساسية في العملية االنتاجية من حيث التسيير‪ ،‬اإلنتاج‬
‫واتخاذ القرارات فاملؤسسة تزداد فاعليتها وكفاءتها اإلنتاجية‪ ،‬ومصدر أرباحها بفعل الكفاءات واملهارات التي تحوز‬
‫عليها‪ ،‬فهي مصدر لالبتكار واتخاذ الخطط الصحيحة وقراءة جيدة لتحوالت املحيط التنافس ي الذي تعيش فيه بفعل‬
‫كفاءة مسيريها‪.‬‬

‫فالكثير من الدراسات ترى أن نجاح املؤسسة يعني حسن اختيار أفرادها وفشلها هو سوء اختيار األفراد‪،‬‬
‫فمستويات التعليم وأنماط التدريب وتطور املهن وزيادة فرص تأهيل األفراد كلها لها انعكاسات على نمو وتطور املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬املواد األولية‪ :‬تشكل املواد األولية مصدرا مهما لنجاح املؤسسة في األسواق حيث املؤسسات الحديثة التي تحاول تلبية‬
‫رغبات الزبائن وتفضيالتهم من خالل ترجمة ذلك إلى قرارات وأفعال في امليدان‪ ،‬فجودة املواد األولية تعني جودة‬
‫مخرجاتها وجودة منتجاتها وخدماتها املختلفة وبالتالي فاملحيط له تأثير كبير على حاضر ومستقبل املؤسسة‪ ،‬ويتطلب‬
‫ذلك البحث عن مصادر املواد األولية بالنوعية الجيدة‪.‬‬
‫‪ .3‬التطورات التكنولوجية‪ :‬يشكل التطور التكنولوجي أحد العوامل املهمة في تأثيرها على املؤسسة‪ ،‬سواء من حيث‬
‫تقنيات اإلنتاج أو تقنيات التسيير‪ ،‬فاملسايرة للواقع التكنولوجي تفرض على املؤسسة أن تتمتع باليقظة تجاه محيطها‬
‫التكنولوجي (اليقظة التكنولوجية)‪.‬‬

‫فاملؤسسات الحديثة تتجه إلى عصرنة أدوات اإلنتاج أو ما يعرف بالتجديد التكنولوجي الذي له دور كبير في زيادة‬
‫اإلنتاجية وسرعة التوصيل وسرعة اإلنتاج‪ ،‬فالتطورات التكنولوجية تمثل طفرة كبيرة في املؤسسات الحديثة وهي رهانات‬
‫على املؤسسة اكتسابها واالستثمار فيها‪.‬‬

‫‪ .4‬نمو شبكة النقل واملواصالت‪ :‬حيث يؤدي توفر شبكات النقل (السكك الحديدية‪ ،‬املطارات وغيرها) مؤهالت إضافية‬
‫لنمو املؤسسات وتطور أرباحها وتواجد منتوجاتها وتوسعها جغرافيا فكلما توسعت البنية التحتية كلما زادت الحركة‬
‫التجارية للمؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬تأثيراملؤسسة على املحيط‪.‬‬

‫تساهم املؤسسة في التأثير على املحيط الذي تنشط فيه من خالل العناصر التالية وجوانب التأثير ذات الطابع‬
‫االجتماعي واالقتصادي‪:‬‬
‫‪ .1‬األثاراالجتماعية‪:‬‬
‫زيادة فرص التشغيل‪ :‬وهو الدور االجتماعي واألساس ي بعد الربح‪ ،‬فاملؤسسات اليوم هي مكان للقضاء على البطالة‬ ‫‪-‬‬
‫(بطالة األفراد) ومكان إلنتاج السلع والخدمات‪ ،‬وكلما توسعت املؤسسة‪ ،‬وزادت استثمارها‪ ،‬كلما نعكس ذلك على‬
‫زيادة فرص التوظيف وتقاسم األرباح‪.‬‬
‫تطوير أنماط االستهالك‪ :‬تقوم املؤسسة بتوجيه منتجاتها إلى املستهلكين ليسوا مجتمعين‪ ،‬فتقوم بتجزءتهم حسب‬ ‫‪-‬‬
‫التواجد الجغرافي وتحاول دراسة أنماطهم االستهالكية فاملستهلك الياباني يختلف عن املستهلك الغرب وأوقات‬
‫االستهالك تختلف من بلد إلى آخر‪.‬‬
‫فالحمالت االشهارية املغرية وتخفيض األسعار والرعاية للمنتجات كلها أدوات تؤثر بها املؤسسة على محيطها‬
‫ومستهلكيها سواء لزيادة االستهالك أو لزيادة الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬بناء عالقات اجتماعية‪ :‬تؤدي املؤسسات اليوم دورا اجتماعيا تفاعليا بداخلها فهي تسعى إلى إقامة تجمعات عمالية‬
‫خاصة املؤسسات ذات الحجم الكبير‪ ،‬وبالتالي يسهل الوالء لها‪ ،‬من خالل التنظيمات السائدة والقوانين التي تحكمها‪.‬‬
‫تدعيم البحث التكنولوجي‪ :‬إن األبحاث التي تخص تطوير القطاعات مركزها األساس ي املؤسسات االقتصادية التي‬ ‫‪-‬‬
‫من املفترض أن تضم وحدات للبحث والتطوير وتقوم بتمويلها سواء ماليا أو عن طريق استقطاب أحسن الكفاءات‬
‫لديها‪.‬‬
‫فاألهداف االقتصادية تظل مرهونة بحجم األموال التي تخصصها أو تساهم بها املؤسسات االحتكارية في دفع عجلة‬
‫االبتكار والبحث والتطوير من خالل املخابر البحثية التي تحوز عليها‪.‬‬
‫إن تلك األبحاث تشكل في النهاية براءات اختراع تساهم في تشكيل قوة اقتصادية للبلد الذي تنشط فيه تلك املؤسسات‬
‫وبالتالي املساهمة في العائد االقتصادي لها‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور التجمعات السكانية‪ :‬يؤدي إنشاء املؤسسات ومختلف نشاطاتها إلى ظهور مناطق صناعية مأهولة بالسكان‪،‬‬
‫مما يساعد على نشوء حركية تجارية في تلك املناطق وتحديثها‪ ،‬وبالتالي زيادة مستويات اإلنفاق فيها وتبادل السلع‬
‫والخدمات‪ ،‬وبالتالي زيادة الحركية التجارية فيها والذي يسمح لتلك املؤسسات بتسويق منتجاتها واستمرارية نشاطها‪.‬‬
‫تامين األفراد بعد التقاعد‪ :‬تساهم املؤسسات الحديثة في تأمين التقاعد ألفرادها طيلة حياتهم من خالل االشتراكات‬ ‫‪-‬‬
‫واالقتطاعات من األجور الذي كانوا يتقاضونها خالل مسارهم املنهي‪ ،‬وهي بذلك تؤمن الجانب االجتماعي‪ ،‬فكلما‬
‫ارتفعت أجورهم كلما زادت مساهمتهم في ذلك وبالتالي ضمان تمويل صندوق التقاعد‪.‬‬
‫‪ .2‬األثاراالقتصادية‪:‬‬
‫تطوير التنمية‪ :‬تساهم املؤسسات االقتصادية في دفع عجلة التنمية في أي بلد من خالل املشاركة في تطوير البيئة‬ ‫‪-‬‬
‫التحتية ألي بلد من مدارس‪ ،‬ومستشفيات وبناء الطرق واملطارات‪ ،‬فالكثير من املؤسسات ومن خالل أرباحها تساهم‬
‫في تطوير التنمية وتوظيف جزء من مداخيلها بطريقة مباشرة أو غير مباشرة في تمويل برامج التنمية الوطنية‪.‬‬
‫توفير موارد مادية ضريبية‪ :‬تساهم املؤسسات في خلق موارد مالية لإلقتصاد الوطني من خالل دفع الضرائب‬ ‫‪-‬‬
‫واألتاوات املختلفة فضال عن التصدير إلى البلدان األخرى‪ ،‬فهي تساهم في خلق موارد مالية إضافية للدولة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تدعيم القطاعات‪ :‬وهو ش يء ضروري بالنسبة لتلك املؤسسات التي تساهم في خلق التواصل بين قطاعات تعتمد على‬ ‫‪-‬‬
‫مخرجات ومدخالت بعضها البعض‪ ،‬فالقطاع الفالحي يحتاج إلى مؤسسات القطاع الصناعي لزيادة مردوديته‪،‬‬
‫والقطاع الصحي يحتاج أيضا إلى القطاع الصناعي لتطويره‪.‬‬
‫‪ .3‬خصائص املؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫تتميز املؤسسة االقتصادية بغض النظر عن حجمها‪ ،‬طبيعة نشاطها عمومية أو خاصة بالصفات التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬للمؤسسة شخصية قانونية مستقلة من حيث امتالكها لحقوق وصالحيات أو من واجباتها ومسؤولياتها‪.‬‬
‫القدرة على اإلنتاج أو أداء الوظيفة التي وجدت من أجلها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تكون املؤسسة قادرة على البقاء بما يكفل لها تمويل كافي وظروف سياسية مواتية وعمالة كافية وقادرة على تكييف‬ ‫‪-‬‬
‫نفسها مع الظروف املتغيرة‪.‬‬
‫التحديد الواضح لألهداف والسياسات والبرامج وأساليب العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان املوارد املالية لكي تستمر عملياتها ويكون ذلك عن طريق اإليرادات الكلية أو عن طريق القروض أو املزج بينهما‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال بد أن تستجيب املؤسسة للبيئة التي تعمل فيها وتتعامل معها وتتفاعل معها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فكل هاته الخصائص تمكن املؤسسة االقتصادية أن تكون أكثر تحقيقا للجدوى االقتصادية‪ ،‬كما تتيح لها التواجد في‬
‫األسواق من االستعالم عن من فيها ومعرفة زبائنها جيدا كما أن الخصائص السابقة تجعل املؤسسة أكثر ذكاء في تعاملها‬
‫مع التغيرات البيئية واملتابعة املستمرة ملحيطها الداخلي والخارجي وتكون أكثر تكييفا مع رغبات الزبائن عن طريق املراقبة‬
‫املستمرة والدائمة واالستعالم خاصة املؤسسات الحديثة التي تريد الدفاع عن وضعها التنافس ي من خالل عمليات‬
‫التجديد واالبتكار املستمر في عملياتها ومنتجاتها وأسواقها وبالتالي ضمان نموها وديمومتها حتى في فترات االضطراب من‬
‫خالل حشد املوارد املالية والكفاءات الداخلية التي تحوز عليها‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬محيط املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم محيط املؤسسة‪.‬‬
‫تشير العديد من الكتابات في مجال التسيير أن بيئة املؤسسة برزت كعوامل حيوية في العقود األخيرة ومحدد‬
‫أساس ي لنجاح وإخفاق املؤسسات نظرا للتفاعالت املتباينة على درجة تأثيرها وعلى توجيه الكثير من القرارات االستراتيجية‬
‫للمؤسسة وصعوبة البعض في التأقلم معها‪.‬‬

‫ويقدم محمود أبو بكر مصطفى مفهوم لبيئة املؤسسة "على أنها اإلطار الذي تتحرك فيه املنظمة‪ ،‬وتتعامل معه‬
‫لتحقيق أهدافها وتشمل مجموعة التغيرات أو القيود أو املواقف أو الظروف التي يمكن أن تكون خاضعة أو غير خاضعة‬
‫لسيطرة أو رقابة املؤسسة"‪.2‬‬

‫ويقدم هذا املفهوم حيز مكاني أو إطار يتفاعل في املؤسسة مع التغيرات ويخضع للقيود التي يفرضها ذلك اإلطار‬
‫والذي يمكن للمنظمة التحكم فيه والتأثير عليه حسب درجة قدرتها على استعمال وسائلها لجعله خاضعا لسيطرتها‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر صخري‪ ،‬اقتصادية املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2007 ،5‬ص‪ 24‬ص‪ 25‬ص‪.26‬‬
‫‪ 2‬محمود أبو بكر مصطفى‪ ،‬التفكيراالستراتيجي وإعداد الخطة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2020 ،‬ص‪.162‬‬

‫‪7‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫كما يقدم فيليب غولرميك إطارا آخرا ملفهوم محيط املؤسسة بالقول بأنه "دائرة الفاعلين االقتصاديين التي‬
‫تتواجد املؤسسة في مركزها وتتفاعل املؤسسة مع هؤالء الفاعلين الذين هم شركاء اقتصاديين ينجم عن أي عملية تبادل‬
‫معهم تدفقات اقتصادية أو حقوق وواجبات‪.1‬‬

‫ويشير هذا التعريف إلى أن املؤسسة تتواجد في محيط فيه شبكة من التفاعالت والعالقات تمثل نواتها‬
‫حيث تسمح لها تلك العالقات أن تنمو وتتطور وتبادل املنافع معهم في شكل تدفقات مالية وتخضع للقوى التي تحيط بها‬
‫وتعمل في ظل التشريعات املوجودة‪.‬‬

‫ويشير عبد الرزاق بن حبيب إلى أن بيئة املؤسسة عبارة عن مجموعة من عناصر مؤثرة ولكن غير متحكم فيها من‬
‫قبل املؤسسة فهي تؤثر على خدمات هذه األخيرة إما إيجابا أو سلبا‪.2‬‬

‫إذن املفاهيم السابقة تؤكد أن بيئة املؤسسة ذلك الوسط الذي يتميز بمجموعة قوى تؤثر عليها ال تستطيع‬
‫املؤسسة التحكم فيها وتؤثر عليها من خالل الفرص والتهديدات التي تحد وتعقد من تطورها‪.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص محيط املؤسسة‪.‬‬

‫يتميز محيط املؤسسة بأنه أكثر عدوانية وأقل استقرارا فالتطورات الحديثة والتغييرات التكنولوجية أفرزت‬
‫خصائص معادية للبيئات املستقرة التي ظلت املؤسسة تنشط فيها لعقود‪ ،‬فاالتجاهات الحديثة تشدد على ضرورة فهم‬
‫املؤسسة للمحيط الذي ينشط فيه ومحاولة استخدام أدوات الستشرافه والتأقلم معه فقد تتميز البيئة بدرجة تعقيد‬
‫وعدم التأكد والديناميكية وعموما تتميز بمجموعة من الخصائص نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬التعقد‪ :‬يشير التعقد إلى كثرة املتغيرات التي تؤثر على املؤسسة ومكوناتها وعدم تجانسها (عالقات قد تكون متعارضة‬
‫او مترابطة وتنوع األنشطة املرتبطة بعمل املؤسسة‪.3‬‬
‫‪ .2‬عدم التأكد‪ :‬وهي أهم خاصية التي القت اهتمام الباحثين حيث يرى لورش ولورنس)‪ (lourch et lourence‬أن عدم‬
‫التأكد البيئي هو عدم توافر معلومات كافية لدى صانعي القرارات في املنظمة عن العوامل البيئية‪ ،‬كما يواجهون‬
‫تهديدات وصعوبات في التنبؤ باملتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية حيث يؤدي عدم التأكد إلى زيادة مخاطر فشل‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الديناميكية املستمرة‪ :‬وتشير إلى أن بيئة املؤسسة غير ثابتة وتتغير باستمرار بفعل عوامل كثيرة ومتنوعة ويحمل هذا‬
‫التغيير فرص وتهديدات‪ ،‬حيث يؤدي ذلك التغيير والديناميكية إلى اضطرابات بيئية وعم ثباتها إلى ارتفاع درجة‬
‫املخاطرة ‪.‬‬
‫‪ .4‬العدوانية البيئية‪ :‬تشير العدوانية البيئية إلى ارتفاع درجات املخاطرة وارتفاع الضغوطات التي تعمل فيها املؤسسة‬
‫كوجود منافسة سعرية قوية مثال‪ ،‬وهو ما يقوض جهود املؤسسة في السوق واستمرار تواجدها‪.‬‬

‫‪Philippe Guillermic, la gestion d’entreprise pas à pas, vvibert, paris, 2015, p13 1‬‬
‫‪ 2‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاديات املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،2013 ،5‬ص ‪.37‬‬
‫‪ 3‬منصف بن خديجة‪ ،‬اليقظة االستراتيجية في املؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،2006 ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪8‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إن تلك الخصائص سالفة الذكر تفرض على املؤسسة تحليل جيد ملكونات بيئتها وأن بقائها واستمرارها يتوقف‬
‫على األقل في املدى البعيد على معرفة بيئتها الخارجية والداخلية حيث أن تلك البيئات تجود عليها بالفرص والتهديدات‬
‫وتضعها أمام الرهانات التالية‪:‬‬
‫محددات وعوامل نجاح املؤسسة تفرضها البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدرات وضعف املؤسسة الداخلية تشكل مصدر قوة لها في التكيف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استجابة املؤسسة للتغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية تساعدها على التأقلم والتكيف وعدم االستجابة لها يضع‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسة في مشاكل استراتيجية لها تأثير على مستقبل املؤسسة‪.‬‬
‫فهم ومعرفة البيئة يمثل مصدرا للفرص والتهديدات وشرطا أساسيا للتحكم فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما أن فهم املؤسسة لبيئتها يؤدي إلى التقليل من االضطرابات البيئية بفعل خلق آليات وأساليب للتكييف من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫حشد مواردها وتسييرها بطريقة استراتيجية والذي يسمح في النهاية بتشكيل خريطة مستقبلية لتتحرك املؤسسة‬
‫ضمن اإلمكانيات املتاحة والفرص الخارجية‪ ،‬فإن استراتيجية املؤسسات وسلوكاتها عبارة عن ردود أفعال للتغييرات‬
‫التي تشهدها البيئة الخارجية عن طريق التكييف والتأقلم معها إذ هي أرادت البقاء واالستمرار‪.1‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬تصنيف محيط املؤسسة‪.‬‬
‫قدمت العديد من التصنيفات لبيئة املؤسسة فمنها من يصنفها حسب درجة االستقرار‪ ،‬ومنها من يصنفها حسب‬
‫درجة التعقد‪ ،‬ومنها من يصنفها حسب درجة االضطراب فتشكل املؤسسة ميزتها وقدرتها ودرجة السيطرة التي تتمتع بها‬
‫اتجاه تلك البيئة ويقدم الركابي التصنيفات التالية‪:2‬‬
‫‪ .1‬البيئة الهادئة العشوائية‪ :‬تتصف هذه البيئة باالستقرار وتتوزع عناصرها بشكل عشوائي‪ ،‬وليس هناك عالقات‬
‫منتظمة بينهم‪ ،‬فهي لها ارتباطات ضعيفة بين عناصرها وتستطيع املؤسسة التكيف معها كوحدات منفردة وصغيرة‪،‬‬
‫حيث عادات وتقاليد املستهلكين والسوق كلها عوامل مستقرة‪.‬‬
‫‪ .2‬بيئة هادئة مجتمعة‪ :‬وهي بيئة مستقرة‪ ،‬مكوناتها بطيئة التغيير‪ ،‬يمكن التنبؤ بها‪ ،‬املوارد في هذه البيئة ال توزع عشوائيا‬
‫بل يمكن التركيز على أماكن أو عناصر معينة‪.‬‬
‫‪ .3‬بيئة قلقة متفاعلة‪ :‬بيئة املنظمة هنا تتصف بالديناميكية وغير مستقرة تفرض على املنظمة تحديد الهدف التنظيمي‬
‫ولها حرية السلطة والتصرف في اتخاذ مبادرات ومواجهة التحديات التنافسية وبتر ردود األفعال‪.‬‬
‫‪ .4‬البيئة الهائجة أو املضطربة‪ :‬وتتصف بنشوء قوى متحركة (ديناميكية)‪ ،‬حيث يصعب فيها التنبؤ بالتغيرات والقوى‬
‫مثل‪ :‬زيادة عدد املؤسسات‪ ،‬قوة الترابط بين القطاع االقتصادي‪ ،‬واالعتماد املتزايد على البحث والتطوير ملواجهة‬
‫التحديات التنافسية‪.‬‬

‫فالتغييرات املفاجئة في هذا النوع تهدد االستقرار واستمرارية املؤسسة خاصة التغيرات التكنولوجية وظهور منافسين‬
‫جدد‪.‬‬

‫‪ 1‬الشريف حمزاوي‪ ،‬مفهوم االستراتيجية في إدارة األعمال‪ ،‬مجلة التواصل‪ ،‬العدد ‪ ،9‬جوان ‪ ،2002‬ص ص ‪.56-55‬‬
‫‪ 2‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬العوملة واملنافسة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2014 ،1‬ص ‪.121‬‬

‫‪9‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إن املؤسسات الحديثة تغيرت بيئتها بفعل التطورات التكنولوجية وتغير عادات املستهلكين‪ ،‬وتطور أشكال‬
‫املنافسة في األسواق‪ ،‬إضافة إلى انتقال املركز التنافس ي للمؤسسات من التركيز على املحيط الخارجي إلى التركيز على البيئة‬
‫الداخلية كمصدر دائم للتميز والتفرد فضال عن االستراتيجيات املطبقة والخبرات التي تحوز عليها في مجال تعاملها مع‬
‫محيطها الخارجي وقدرة املسيرين على التعلم التنظيمي‪ ،‬فالبيئة ليس معطاة بل يتم صناعتها من القادة والعمال والكفاءات‬
‫التي تحوز عليها‪.‬‬

‫جوهر التسيير االستراتيجي الحديث الذي يحاول فك االرتباط بين املؤسسة وبيئتها الخارجية عن طريق‬
‫اإلستراتيجيات االستباقية والتغيير االستباقي وتحديث االستراتيجيات على اعتبار أن املؤسسات األكثر ابتكارا هي املؤسسات‬
‫التي تقوم بالتغيير والتحضير له وحشد اإلمكانيات الالزمة له واالتجاه للسيطرة أكثر‪.‬‬

‫فاملؤسسات باختالفها يتوقف درجة تأثير البيئة عليها حيث قدراتها وسلوكاتها ورؤيتها لألحداث من خالل القراءة‬
‫الجيدة ملسيريها والحبرات التي يتمتعون بها واألحداث املاضية التي تعتبر كمرجع أساس ي لنطاق التعقد وحجم ودرجة التغيير‬
‫وقوة هياكلها وثقافتها‪.‬‬

‫كأدوات توظفها لخلق بيئة تساعد املؤسسة على االستمرار‪" ،‬فاالستراتيجية التي تتبعها املؤسسة تكون مرتبطة‬
‫ومكملة لالستراتيجيات السابقة ألن املؤسسة تكون قد اكتسبت مهارات وأفعال مارستها عبر مرور الزمن تجعلها تواجه‬
‫بيئتها بقوة"‪.1‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬مكونات محيط املؤسسة‪.‬‬

‫تشكل بيئة املؤسسة كل ما يحيط بها من متغيرات داخلية وخارجية تقع خارج حدود املؤسسة وال يمكن التحكم فيها‪،‬‬
‫وتعددت مكونات بيئة املؤسسة بين ما هو داخلي وبين ما هو خارجي (عام وخاص)‪.‬‬
‫‪ .1‬البيئة الخارجية‪ :‬وتشمل مستويين هما البيئة الخارجية العامة والبيئة الخارجية الخاصة (بيئة الصناعة) فهي تشمل‬
‫كل القوى الخارجية التي لها تأثير على املؤسسة‪.‬‬
‫البيئة الخارجية العامة‪ :‬يرى ‪ :gerloffin‬أن "البيئة العامة تشمل مجموعة القطاعات البيئية االقتصادية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬الثقافية التي تعمل املنظمة في حدودها وتأثيرها بشكل مباشر"‪ .2‬وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫➢ املتغيرات االقتصادية‪:‬‬
‫وتشمل الوضع االقتصادي املحلي والعاملي الذي تعمل فيه املنظمة وتشمل هذه املتغيرات مجموعة من املؤشرات‬
‫ينبغي على املؤسسة متابعة تطورها وهي‪:3‬‬
‫قيمة الدخل الوطني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معدالت الطلب والتضخم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السياسات النقدية واملالية للدولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسعار الفائدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬الشريف حمزاوي‪ ،‬مفهوم االستراتيجية في إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪ 2‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬دهيش جالل‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬األردن‪ ،2018 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ 3‬ماهر أحمد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪10‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املناخ لالستثمار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫➢ املتغيرات االجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫تلعب هاته املتغيرات دورا بارزا أساسيا في املؤسسات سواء في الطلب على منتجاتها خاصة مستقبال فضال عن‬
‫عادات وتقاليد املجتمع التي تعمل فيه املؤسسة وتتمحور حول حجم السكان وتركيباتهم العمرية‪ ،‬أنماط الحياة‪ ،‬معدالت‬
‫التعليم‪ ،‬الطبقات االجتماعية‪ ،‬وتركيبة األسر‪.‬‬
‫➢ املتغيرات التكنولوجية‪:‬‬
‫تشكل هاته املتغيرات دفعا كبيرا للمؤسسة في تكوير منتجاتها وتحسين خدماتها وبالتالي إيجاد نوع من التميز‬
‫وخفض التكاليف بفعل اآلالت أو في إيجاد وسائل جديدة أو طرق جديدة سواء في التنظيم أو اإلنتاج‪ ،‬فرغبات املستهلكين‬
‫وصراع املنافسين في األسواق يدعو إلى تقديم أنواع جديدة من السلع والخدمات وهذا يعني استخدام تقنيات حديثة في‬
‫املستقبل في التشغيل‪.1‬‬

‫فمواكبة التغيرات التكنولوجية في األسواق الدولية يشكل بوابة السبق في األسواق ذات الكثافة التنافسية ويمنح‬
‫تميز املؤسسة ويجب أن تركز املؤسسة على املتغيرات اآلتية‪:‬‬

‫تأثير التكنولوجيات الجديدة‪ ،‬دورة حياة التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التغيرات التكنولوجية السريعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫➢ املتغيرات السياسية والقانونية والتشريعية‪:‬‬
‫حيث تؤثر هاته املتغيرات على أعمال املؤسسة من خالل القوانين والتشريعات التي تصدرها مما يمكن للمؤسسة‬
‫االستفادة من املزايا التي توفرها تلك القواعد التشريعية‪.‬‬
‫فالبيئات السياسية املستقرة تمنح تسهيالت أكثر لالستثمار واالعفاءات الضريبية وغيرها‪.‬‬
‫وقد تكون تلك التشريعات أو اآلليات منافية ألعمال املؤسسة كقوانين حظر االستيراد وغيرها وجمعيات حماية‬
‫املستهلك‪.‬‬
‫حيث ظهر حديثا االهتمام بالبيئة الطبيعية واالنتاج األخضر واملنتجات الصديقة للبيئة والذي فرض على‬
‫املؤسسات تحمل الكثير من املسؤولية االجتماعية خاصة درجات التلوث "حيث على املؤسسة أن تكون على دراية باألنظمة‬
‫والقوانين التي تنظم عمليات التصنيع والتسويق واملحافظة على البيئة ومنع التلوث"‪.2‬‬
‫➢ متغيرات البيئة الدولية‪:‬‬
‫وتشمل مختلف التكتالت االقتصادية التي تريد املؤسسة الدخول عليها (كالسوق العربية املشتركة‪ ،‬منظمة‬
‫األوبيك) حيث على املؤسسة أن تكون على دراية بتشابك العالقات الدولية واملزايا التي تمنحها لها تلك التكتالت اإلقليمية‪.‬‬
‫البيئة الخارجية الخاصة‪ :‬وتشمل بيئة الصناعة أو البيئة التنافسية التي لها تأثير كبير على جاذبية الصناعة‬ ‫‪-‬‬
‫التنافسية في نفس القطاع الذي تشتغل فيه املجموعة من املؤسسات وتشمل عوامل خمس حددها ‪ PORTER‬كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬موس ى اللوزي‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2012 ،2‬ص ‪.249‬‬
‫‪ 2‬الطاهر نعيم إبراهيم‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال ومبادئها‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.153‬‬

‫‪11‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج القوى الخمس ‪.porter‬‬

‫الداخلون‬
‫الجدد‬

‫قوة التفاوض‬ ‫قوة التفاوض‬

‫املنافسة في‬
‫الصناعة‬
‫املوردون‬ ‫الزبائن‬
‫شدة املزاحمين بين‬
‫املنافسين‬

‫املنتجات‬
‫البديلة‬

‫‪Source : M.porter (1999) : l’avantage concurrentiel , dunod , p 15.‬‬

‫يقدم نموذج ‪ porter‬تفسير للقوى الخمسة التي تؤثر على نشاطها وهي‪:1‬‬

‫➢ املزاحمة بين املتنافسين في الصناعة‪:‬‬

‫تزداد حدة املنافسة بين املتنافسين في نفص الصناعة من خالل عدة أشكال (تخفيضات سعرية‪ ،‬خرجات ما‬
‫بعد البيع) ويؤدي كل ذلك إلى تدهور القطاع‪ ،‬وقد تغادر بعض املؤسسات فكثافة املنافسة داخل القطاع تحكمها عوامل‬
‫هيكلية‪ :‬نمو الصناعة‪ ،‬نسبة التكاليف‪ ،‬تمركز املنافسين‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫➢ تهديد الداخلين الجدد (املنافسين املحتملين)‪:‬‬
‫إن املنافسة ال تتركز على املنافسين الحاليين‪ ،‬بل الداخلين الجدد إلى السوق أو املنافسين املحتملين الذين‬
‫بإمكانهم تغيير قواعد اللعبة واملنافسة لصالحهم من خالل القدرات واملوارد املميزة لديهم فقد يعتمدون على تخفيض‬
‫األسعار مما يسبب تكاليف للمؤسسات األخرى حيث تلجأ بعض املؤسسات إلى إقامة حواجز الدخول‪.‬‬
‫➢ تهديد املنتجات البديلة‪:‬‬
‫يعمل املنافسون على طرح منتجات بديلة تحل محل منتجات املؤسسات الفاعلة في القطاع حيث تؤثر على‬
‫مردوديتها‪ .‬مثال األسعار التي يدفعها املستهلك في املنتجات البديلة وبالتالي تقليص أرباح املؤسسات األخرى‪.‬‬
‫➢ قوة مساومة املوردين‪:‬‬
‫يشكل املوردون تهديدا للقطاع من خالل ضغوطات رفع األسعار‪ ،‬تقديم مواد أولية ضعيفة الجودة‪ ،‬ويشكلون‬
‫قوة ضغط إذا كانت منتجات املوردين عنصرا مهما للمؤسسة أو قادرين على التكامل الخلفي‪.‬‬

‫‪ 1‬تشارلزهر‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة عبد العزيز الرفاعي‪ ،‬سيد أحمد املتعالي‪ ،‬دار املريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬ج ‪،2‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.146‬‬

‫‪12‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫➢ قوة مساومة الزبائن‪:‬‬

‫تشكل قوة مساومة الزبائن تهديد تنافس ي كبير من خالل فرض أسعار منخفضة والتطلع إلى تلقي خدمات أفضل‪.‬‬
‫ويكون املستوى أكثر قوة في حالة‪:‬‬
‫‪-‬عرض الصناعة مؤلف من شركات صغيرة‪ ،‬املستثمرين قليلو العدد‬
‫‪ -‬عندما يقوم املستثمرون باستيراد كميات كبيرة وبالتالي الضغط واملساومة‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة الداخلية‪ :‬تشير الكثير من الدراسات االستراتيجية أن املتغيرات التي تمثلها البيئة الداخلية تتوزع بين الهيكل‬
‫التنظيمي الوارد‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪.1‬‬
‫ويرى ‪ CERTO‬أن البيئة الداخلية للمنظمة تتمثل في مجموعة املكونات والعوامل واملتغيرات املادية واملعرفية‬
‫والتنظيمية ذات الصلة الوثيقة بحدود املنظمة الداخلية‪.2‬‬
‫فالبيئة الداخلية تمثل كل األنظمة وإجراءات العمل ونمط القيادة والعالقات السائدة وأنظمة االتصال وكل‬
‫ظروف العمل الداخلية واملوارد املادية وغير املادية‪ .‬فهي تشكل قدرات داخلية وتختلف من مؤسسة إلى أخرى وتشكل نقاط‬
‫قوة للبعض وضعف للبعض اآلخر وتستطيع من خاللها املنظمات تحقيق مزايا تنافسية وتعمل املنظمات الحديثة على‬
‫تطوير تلك املوارد وإبقاءها ضمن محيطها الداخلي‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬مظاهرتحوالت محيط املؤسسة والسلوكات االستراتيجية اتجاه البيئة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مظاهرتطورمحيط املؤسسة‪.‬‬
‫خالل القرن الواحد والعشرين (‪ )21‬أصبحت املؤسسات بمختلف أحجامها تعيش تحوالت سريعة وعميقة‬
‫أجبرتها على التعامل مع البيئات الجديدة واملتجددة أكثر من ذي قبل فظهور منتجات جديدة وزيادة حدة املنافسة‬
‫إن لهذه التحوالت نتائجها السلبية على املؤسسة‪ ،‬بل امتدت لتمس جميع وظائف املؤسسة ومجاالت نشاطها‪،‬‬
‫وهو ما يفرض عليها ضرورة مواكبة هذه التحوالت‪ ،‬فتلك التحوالت والتقلبات تجعل محيط املؤسسة أكثر تعقيدا وأشد‬
‫عدوانية وخطورة وتضع املسيرين في حالة عدم اليقين لألسباب التالية‪:‬‬
‫صعوبة توقع األحداث املستقبلية وتقدير توجهاتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اتساع رقعة املنافسة وارتفاع حدتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جاذبية القطاع وسهولة الدخول للصناعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضغوطات املنظمات الدولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطور التكنولوجي واملعرفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصغير حجم املنظمات‪ ،‬فقدان امليزات العمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن التحديات السابقة الذكر تتطلب من املؤسسة االقتصادية اتخاذ سلوكات حول مجاراة تقلبات املحيط‬
‫فاملؤسسات أصبحت مجبرة على سبق األحداث (‪ )Proactive‬واملعرفة املسبقة للتطورات املستقبلية إلى جانب االستعداد‬
‫إلحداث التغير وهو ما يعرف بالسلوكات االستراتيجية للمؤسسة وبالتالي تصبح املؤسسة أكثر ليونة (‪ )Flexibilité‬من خالل‬

‫‪ 1‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تنظيمية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000،‬ص ‪.169‬‬
‫‪ 2‬محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬منظورمنهجي متفاعل‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2015 ،5‬ص ‪.283‬‬

‫‪13‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املسايرة الداخلية والخارجية ملحيطها ومحاولة تجديد مواردها وهياكلها وبنيتها التنظيمية لتكون أكثر قدرة على استباق‬
‫األحداث ومن مظاهر تطورات محيط املؤسسة ما يلي‪1:‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬التحوالت الخارجية‪.‬‬

‫‪ .1‬تنامي تكنولوجيات االعالم واالتصال‪:‬‬
‫إن التكنولوجيات املعاصرة حملت لنا قيودا وتهديدات أكثر مما حملت لنا فرصا‪ ،‬هاته التهديدات ناتجة عن عدم‬
‫تدارك املؤسسات لهاته الطفرة الجديدة التي تظهر في نظم االنتاج اإلدارة التسويقية وبالتالي زيادة تعميق الفجوة بين األخذ‬
‫بها وتركها‪.‬‬
‫"فتكنولوجيا املعلومات تؤثر تأثيرا أساسيا في نمو املؤسسات حيث أن معدالت اإلنتاجية كان أعلى ما يمكن لدى‬
‫املؤسسات التي استمرت في تكنولوجيا املعلومات وفي توزيع اإلدارة والتنظيم"‪.2‬‬
‫فاملعلومات التي توفرها هاته التكنولوجيا تساعد في التأثير على إنتاجية املؤسسة والتعرف على األسواق‬
‫واملستهلكين وتخفيض تكاليف اإلنتاج وبالتالي يصبح انتاج املؤسسة بوتائر مطردة مع زيادة إدخال التكنولوجيا فضال‬
‫على تطوير املنتج‪ ،‬وزيادة املبيعات والتأثير على العمليات التسويقية من خالل اختصار املسافات وتجاوز الحدود املكانية‪.‬‬
‫"حيث مكنت االنترنت من أن تصبح مكانا للتسوق يمكن من خاللها املستهلك املفاضلة بين العديد من العارضين‪ ،‬ثم القيام‬
‫بعمليات الشراء عبر االنترنت"‪.3‬‬
‫فهاته التكنولوجيا تسمح للمستهلك بتفحص السلع ومختلف مواصفاتها وأسعارها في كل بقاع العالم وبسرعة‬
‫وبتكلفة قليلة باملقارنة مع الوسائل التقليدية (السفر‪ ،‬الزيادات‪ ،‬إقامة املعارض)‪.‬‬
‫‪ .2‬عاملية التجارة والجودة‪:‬‬
‫يمثل التركيز على الجودة أهم التطورات في البيئة الصناعية حاليا‪ ،‬حيث تعد الجودة هدفا استراتيجيا داخل‬
‫معظم املؤسسات الصناعية والخدمية‪ ،‬وبات من الضروري على املؤسسات تحسين قدراتها التنافسية من خالل التطوير‬
‫والتحسين املستمر للمنتج‪ ،‬وتقليص شكاوي العمالء‪ ،‬وكسب رضاهم وبناء عالقات طويلة األمد معهم‪ ،‬حيث أصبحت‬
‫الجودة كعامل لوالء املستهلكين فلم تعد املنافسة مجرد اإلنتاج بأقل التكاليف بل تعدت في اقتصاد جديد معولم إلى ترسيخ‬
‫مبدأ الجودة والتميز وهي مبادئ فرضتها عوملة التجارة وحركة تحرير التجارة الخارجية واالنضمام إلى (‪ )OMC‬وفتح األسواق‬
‫وقواعد املنافسة‪.4‬‬

‫‪ 1‬بخاخشة موس ى‪ ،‬إدارة املعرفة كاستراتيجية لتحسين فعالية وتنافسية املؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة دكتوراه علوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫عنابة‪ ،2015 ،‬ص ‪.164‬‬
‫‪ 2‬عالوي عبد الفتاح‪ ،‬القري ع الرحمن‪ ،2005 ،‬تكنولوجيا املعلومات واالتصال‪ ،‬مدخل استراتيجية في اقتصاد املؤسسة‪ ،‬امللتقى الدولي‬
‫الثالث حول تسيير املؤسسات‪ ،‬املعرفة الركيزة الجديدة وتحدي تنافسية املؤسسات‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 12 ،‬و‪ 13‬نوفمبر ‪ ،2005‬ص ‪.322‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.323‬‬
‫‪ 4‬بخاخشة موس ى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.166‬‬

‫‪14‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬التحوالت الداخلية‪.‬‬

‫‪ .1‬التحول من التنافس املادي إلى التنافس غيراملادي‪:‬‬
‫إن املنافسة اليوم لم تبق صناعية‪ ،‬وإنما تحولت نحو املنافسة عن طريق املعارف واملعلومات‪ ،‬وأصبح البعد‬
‫الالمادي يمثل مركز استراتيجيات املنافسة‪.1‬‬
‫فإذا كانت املؤسسات قد حققت نجاحات في املاض ي اعتمادا على الهيئات الطبيعية‪ ،‬فإن االقتصاديات الحديثة‬
‫تعتمد على االستثمار في األصول غير املادية وغير امللموسة وفي مقدمتها املعارف املختلفة كدعامة جديدة لتنافسية‬
‫املؤسسة هذه التنافسية أصبحت ترتبط بالتراكم املعرفي وحجم االنفاق على البحث والتطوير خالفا للصناعات السابقة‬
‫ذات االعتماد على الرأس املال العادي ورؤوس األموال‪.‬‬
‫لقد أضحى االستثمار الالمادي يتجاوز بكثير نظيره في املجال املادي (التجهيزات واملعدات) وهو ما يفرض صناعة‬
‫فضاء للمؤسسة حيث ذهبت العديد من الدراسات إلى القول أن املؤسسات االقتصادية املعتمدة على املعرفة يتحدد‬
‫مستقبلها بما لديها من أفكار‪ ،‬وأصول فكرية‪ ،‬ومثل هاته األصول أصبحت من الدعائم األساسية الستمرار املنظمة في‬
‫مجال األعمال خاصة في عصر تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت حيث تفوق األفكار واملواهب املبدعة قيمة الثروات‬
‫واملوارد املادية للمؤسسة‪.2‬‬
‫‪ .2‬التحول نحو املنظمات املتعلمة (‪:)OAP‬‬

‫يشير مصطلح املنظمات املتعلمة إلى املنظمات التي طورت القدرة على القدرة على التكيف مع الظروف املحيطة‬
‫من خالل تعديل سلوكاتها وتحسين عملياتها باستمرار خاصة مع ظهور كتاب ‪ argirs 1978‬والذي اعتبر أن املنظمة‬
‫املتعلمة هي التي تدعو إلى توسيع معارفها وتبادلها وتجديدها باستمرار‪.3‬‬

‫فتطور بيئة املنظمة التنافسية جعل املنظمات تبحث عن وسائل لزيادة تعلمها من أجل اكتساب املعارف‬
‫واالحتكاك أكثر بالزبائن للتعلم منهم‪.‬‬

‫فاالضطرابات البيئية جعلت املدراء يعيدون النظر في دور األفراد في املؤسسة باعتبارهم حاملي هذا التعلم‬
‫"فالشركات لم تعد تكتفي بالتعلم‪ ،‬وإنما تبحث عن الطرق واألساليب التي تجعلها تحقق التعلم األسرع واألعمق وتحويل ما‬
‫تعلمته إلى منتجات وخدمات أو عالقات أو عمليات محسنة أو جديدة تصل بها إلى السوق بشكل أفضل وأسرع مما يأتي‬
‫به املنافسون"‪.4‬‬

‫فاملنظمات املتعلمة توفر للمؤسسة عمليات ابتكار واسعة نتيجة االكتساب الدائم للمعرفة وبالتالي تكيف قدرة‬
‫املؤسسة نحو الفرص املتاحة في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ 1‬بخاخشة موس ى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.168‬‬

‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2015 ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ 3‬بخاخشة موس ى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.243‬‬
‫‪ 4‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة الالملموسات‪ ،‬إدارة ما ال يقاس‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.243‬‬

‫‪15‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فاملنظمات الحديثة ستكون أحد األدوات التي تتميز بالتراكم املعرفي واملمارسات األفضل في االبتكار التسويقي‪،‬‬
‫االبتكار الجذري‪ ،‬وبالتالي السرعة للدخول إلى األسواق وما هو ما اصطلح عليه شومبيتر (‪ )SCHUMPETER‬بالتعلم األسرع‬
‫وال ربح إال ربح املبتكر األول وأن هذا الربح يتسم بالعمر القصير‪.‬‬

‫فاملنظمات املتعلمة تكون منظمات يقظة وأكثر ذكاء لتصبح لها القدرة على ادماج األحداث الخارجية وبالتالي‬
‫مواجهة األخطار التي تتعرض لها‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬السلوكات االستراتيجية للمؤسسة اتجاه محيطها‪.‬‬

‫تتبع املؤسسة مجموعة من السلوكات تجاه بيئتها‪ ،‬ويخضع ذلك إلى ذكائها‪ ،‬وقدرتها على تحسين بيئتها وطموحات‬
‫سيرها في عمليات التغير واستباق األحداث‪ ،‬القراءة الجيدة لتأثير مجموعة املتغيرات‪ ،‬وشبكة املعلومات وحجم القدرات‬
‫التي تتمتع بها وتشير الكتابات في مجال التسيير أن سلوكات املؤسسة تشمل (استراتيجيات سلبية‪ ،‬استراتيجية رد الفعل‪،‬‬
‫استراتيجيات مبادرة‪ ،‬استراتيجيات الترتيب)‪.‬‬
‫‪ .1‬االستراتيجيات السلبية (‪:)Les Stratégies passives‬‬
‫وهي أحدث السلوكات غير املرغوبة وتتبعها املؤسسات التي ال تكترث ملا يدور حولها من تغيرات في البيئة التي تعمل‬
‫فيها‪ ،‬فهي ال تتفاعل معها اطالقا وتحاول النوم على إنجازاتها السابقة‪" ،‬فهاته املؤسسات ال تملك تقريبا استراتيجية واضحة‬
‫ترشدها في اتخاذ قراراتها وتحميها من رياح املنافسة واملناخ الشديد العداء‪.1‬‬
‫تعيش هاته املؤسسات نوع من االغتراب البيئي مما يجعلها غير قادرة على التكيف واتخاذ القرارات بسبب الخوف‬
‫من التغير فهي لم تقم اإلمكانيات والقدرات الالزمة ملعرفة ومواجهة التمديدات التي تحيط بها والفرص املتاحة أمامها‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجيات رد الفعل (‪:)Les strategies réactives‬‬
‫وهي قدرة املؤسسة على االستجابة ورد الفعل اتجاه التغيرات البيئية حيث تتصف هاته املؤسسات بأنها مرنة‬
‫اتجاه بيئتها ومتحكمة أكثر بفعل هياكلها التنظيمية ودرجة تحسن السوق الذي تعمل فيه "هاته االستراتيجيات تتبعها‬
‫املؤسسات التي تنتظر حدوث تغير وتحول في البيئة ثم تقوم بتبني سلوكات (استراتيجيات) معينة ملواجهة هذا التغير كنوع‬
‫من رد الفعل اتجاه البيئة ‪.2‬‬
‫فسرعة رد فعل املؤسسة واستمراريتها في األسواق يتحدد بفعل اإلمكانيات املوجودة لديها وقدرتها على مواجهة‬
‫تطورات بيئتها‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجيات املبادرة االستباقية (‪:)Les strategies proactives‬‬
‫تعتمد هاته االستراتيجية على القدرات التنظيمية التي تمنح للمؤسسة حرية املبادرة واستباق وإحداث التغيرات‬
‫الالزمة قبل حدوثها "وتتبعها املؤسسات االستباقية التي تؤمن بأنه غير كافي أن تكتشف التغيرات وتتعامل معها ولكن يجب‬
‫توقع تلك التغيرات أو ربما تبادر الحداثها‪ ،‬حيث املبادرة تتضمن تحديد الفرص الواجب انتهازها والتهديدات التي يجب‬
‫تجنبها ‪.3‬‬

‫‪ 1‬تريجو‪ ،‬زيمرمان‪ ،‬استراتيجية اإلدارة العليا‪ ،‬ماهية وكيفية تشغيلها‪ ،‬ترجمة البرنس إبراهيم علي‪ ،‬الدار الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،1998‬ص ‪.115‬‬
‫‪ 2‬منصف بن خديجة ‪ ،‬اليقظة االستراتيجية في املؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،2006 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪16‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فهاته االستراتيجية أو السلوك يتطلب من املؤسسة التجديد والتحسين املستمر في العمليات‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬والتواجد‬
‫املبكر في األسواق بفعل عمليات االبتكار‪.‬‬
‫‪ .4‬استراتيجية الترقب (‪:)Les strategies préactives‬‬
‫تتبعها املؤسسات التي تترقب نتائج املنافسين اآلخرين سواء كانت باإليجاب أو السلب‪ ،‬وتحاول اكتشاف املزايا في‬
‫استراتيجيات املؤسسات األخرى‪ ،‬وبالتالي االستعادة من أخطاءها وتصحيح قراراتها االستراتيجية‪ ،‬واتخاذ القرارات‬
‫الصحيحة وهي بذلك تمنح للمؤسسة فرص تقليل التكاليف واألخطاء التي وقع فيها املنافسون اآلخرون‪ ،‬وتقليل املخاطرة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫املؤسسة وعالقتها باملحيط‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن التطورات التي تعيشها املؤسسة (بيئة) فرض عليها أن تكون أكثر ذكاء وقدرة على التعلم وتغير األهداف حسب‬

‫املعطيات والظروف (‪ )Flexibility‬من خالل املسايرة الداخلية والخارجية ملحيطها وتحليل محيطها الداخلي والخارجي وتبني‬

‫سلوكات استراتيجية تتوافق مع الظروف التنظيمية لها ومحاولة استيعاب تطورات املحيط واستباق األحداث‪ ،‬وخلق آليات‬

‫للتكيف وبالتالي زيادة اندماجها أكثر في املحيط التنافس ي والذي يفرض عليها أن تكون أكثر يقظة وجمع كافة املعلومات‬

‫وقراءة جيدة ملسيرها واالنفتاح أكثر على بيئتها التنافسية الشديدة التغير والتعقد والتنوع‪ .‬فضال عن الفرص والتهديدات‬

‫التي تجود عليها‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫إن تطورات البيئة ذات املخاطر ‪ ،‬ومختلف التهديدات أجبرت املؤسسات على فقدان الكثير من املزايا التي كانت‬

‫تحظى بها في السابق نتيجة ثبات واستقرار املحيط الذي كانت تنشط فيه‪.‬‬

‫فاإلدارة االستراتيجية (تسير االستراتيجي) اليوم يشكل نافذة املؤسسة‪ ،‬ويحاول بناء عالقة مع محيطها من خالل‬

‫ايجاد تنظيم داخلي وهياكل مالئمة ومدعمة لها‪.‬‬

‫لقد تطور مفهوم اإلدارة االستراتيجية وفق العديد من املراحل (االقتصاد الصناعي وهيمنة أفكار‪M porter‬‬

‫املمجدة للبيئة الخارجية لتليها املقربة الداخلية القائمة على املوارد والكفاءات (‪ )R V B‬وسنحاول في هذا الفصل تسليط‬

‫الضور على عاته املقاربات والتطورات من التخطيط طويل املدى إلى التخطيط االستراتيجي إلى وضع االستراتيجيات‬

‫التنافسية ومختلف ملدارس التي تناولت الفكر االستراتيجي بإسهاب‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬تطوراإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫لقد مرت اإلدارة االستراتيجية بجملة من التطورات عكستها حجم املتغيرات وضغوطات املنافسة وقدرات‬
‫املنظمة في كل مرحلة وخبرة املدراء والقادة في تلك املؤسسات‪.‬‬

‫فالكتابات في مجال التسيير االستراتيجي ومختلف تطوراته‪ ،‬قد رست على ‪ 04‬مراحل أساسية حسب ‪1980‬‬
‫‪ Glueck‬كما يلي‪:‬‬

‫مرحلة التخطيط املالي (املوازنات)‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة التخطيط املستند على التنبؤ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مرحلة التخطيط املالي (املوازنات)‪.‬‬

‫شكلت هاته املرحلة اللبنة األولى لعمليات التخطيط‪ ،‬وظهر في املوزنات السنوية (‪ " )BUDGETS‬التي تقوم بها‬
‫املنظمات لغرض التخصيصات املالية املتوقعة لكافة النشاطات التي تقوم بها املؤسسة" وقد عملت املوازنة كتقنية فعالة‬
‫لتنفيذ اإلستراتيجية‪ :‬بسبب قدرة املدير على استيعاب متغيرات بيئة عمل املنظمة لبساطتها والبطئ النسيبي للتغيرات‬
‫الحاصلة‪.1‬‬

‫في هاته املرحلة كان التركيز فيها منصب فقط على اتخاذ القرارات ذات التأثير على النمو الداخلي واالستثمار‬
‫فقط‪.‬‬

‫وقد وجهت لها انتقادات بسبب محدودية تلك املوازنات‪ ،‬وأصبحت غير مناسبة خاصة بعد الحرب العاملية ‪،II‬‬
‫وظهور تحديات خاصة بالنسبة للمنتجات األسواق ودرجة التعقيد في البيئة التكنولوجية لتترك الجال ملرحلة ثانية أكثر‬
‫استيعابا لتلك التغيرات ‪.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬مرحلة التخطيط املستند على التنبؤ‪.‬‬

‫جاءت هاته املرحلة ردا على اإلنتقادات املوجهة للمرحلة األولى‪ ،‬وتميزت بالتخطيط طويل املدى وما حصل في‬
‫املاض ي سيحصل في املستقبل من خالل اإلستقراء الجيد وتقديرات الطلب فهاته املرحلة قائمة" على التحليل البيئي‬
‫والتنبؤ لسنوات قادمة بعيدة األمد‪ ،‬فضال عن توزيع ثابت للموارد في ضوء استجابة املنظمة ملتطلبات النمو‪.2‬‬

‫ما يميز هاته املرحلة رواج فكرة التخطيط طويل املدى‪ ،‬وأصبحت األطر الزمنية لتقيم نتائج القرارات اطول‬
‫مرحلة املوازنة األولى‪.‬‬

‫‪ 1‬محسن الغالبي‪ ،‬محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪ 2‬اكرم سالم الجنبابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن الحادي والعشرين‪ :‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار أمجد للنشر ‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪ ،2017 ، 1‬ص ‪.29‬‬

‫‪21‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتؤكد الدراسات ان سرعة التغيرات البيئية في تلك الفترة وتعقدها‪ ،‬وتسارع وتيرة التقدم الصناعي‪ ،‬أفقد هاته‬
‫املرحلة أو هذا النمط من التخطيط الذي يمتد لسنوات بريقه‪ ،‬وعدم قدرته في االستجابة للتغيرات لقلة كفاءة التخطيط‬
‫طويل األمد كفلسفة وتقنية تستفيد مناه املنظمات في تحقيق أهدافها وتحوله إلى ألية روتنية ‪ ،‬فضال عن حدة املنافسة‬
‫وبطئ نمو االسواق واإلعتماد على تقنيات قائمة على افتراضات محدودة‪ ،‬مما أدى إلى التفكير في أليات جديدة ومرحلة‬
‫جديدة أخرى تعرف بالتخطيط الشامل لسد فجوة نقائص التخطيط طويل املدى‪ ،‬وإعطاء أكبر قدر لإلدارة العليا في‬
‫الرقابة على كافة نشاطات املؤسسة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مرحلة التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫امتدت خالل الربع االخير من القرن املاض ي وتحول التركيز من التنبؤ باملستقبل املوجه بالتأثير الخارجي‬
‫كأسلوب للتخطيط الى التركيز على مقومات الصناعة والسوق والتركيز على موارد املنظمة وقد بدأ املخططون بالبحث عن‬
‫الفرص في البيئة الخارجية وتحديد قدرات املنظمة بما يتالءم مع احتياجات االسواق التي تعمل فيها‪.1‬‬

‫فهاته املرحلة تميزت بمعرفة عروض املنافسين ودراسة تفضيالت الزبائن‪ ،‬وإعادة النظر في القدرات الداخلية‬
‫للمنظمة وهي كلها أدوات تبحث عن إيجاد توازن بين االمكانيات املتاحة وفرص وتهديدات البيئة الخارجية‪.‬‬

‫إن هاته املرحلة أو كما تسمى بمرحلة التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬أعطت نظرة جديدة لبناء ووضع استراتيجية‬
‫املنظمة انطالقا من التحليل الشامل ملحيطها من جهة ومراجعة املنافسة وتوزيع املوارد‪ ،‬ودراسة دورة حياة املنتجات‬
‫ومنحنى الخبرة وتحليل حافظة النشاطات ‪ ،‬مما يعطي تصورا جديدا للفرص املوجودة ‪ ،‬و كيفية خلقها و بالتالي مراجعة‬
‫قدرات املنظمة و امكانياتها و النظر الى منافسيها ‪ ،‬و بالتالي صياغة استراتيجية دقيقة مما أدى الى بروز مرحلة جديدة‬
‫تقدم تصورا أكثر وضوحا و دقة املرحلة الثالثة ‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬مرحلة االدارة االستراتيجية ‪.‬‬

‫بدأت هاته املرحلة خالل العقدين األخيرين من القرن املاض ي خالل سنوات الثمانينات لتشكل دفعا جديدا أكثر‬
‫انفتاحا على البيئة ‪ ،‬و التفكير و التحليل و ربط الحاضر و املستقبل ‪ ،‬و نمو و تطور األسواق و حشد املوارد الالزمة لكافة‬
‫املشكالت البيئية ‪ ،‬و دراسة و صياغة رسالة و رؤية املنظمة ‪ ،‬مما أعطى مونة كبيرة في عملية التخطيط و اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية و يوضح الشكل التالي تكد املراحل املتعاقبة في تطور االدارة االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ 1‬الطاهر محسن الغالبي‪ ،‬محمد ادريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.59‬‬

‫‪22‬‬
 ‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪-‬التوقف مع املفاجأة‬
‫‪-‬اختالف املستقبل‬
‫‪-‬املرونة العالية‬
‫‪-‬دورات التخطيط غير‬
‫كافية للتعامل مع‬
‫التغيرات ‪.‬‬
‫‪-‬اختالف املستقبل‬
‫منتصف التسعينات من‬
‫القرن املاض ي‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ : )01‬املراحل املتعاقبة في تطوراإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫التخطيط طويل األمد‬ ‫املرحلة‬
‫التخطيط املستند على‬
‫املوازنات‬
‫التنبؤ‬
‫تخطيط استراتيجي‬ ‫تخطيط طويل األمد‬ ‫االبعاد‬
‫‪-‬التنبؤ للفترة املقبلة‬
‫‪-‬تغير املهام والقدرات االستراتيجية‬ ‫‪-‬التنبؤ لفترة زمنية طويلة‬ ‫‪-‬الرقابة على االنحرافات‬
‫‪-‬قصيرة‬
‫‪-‬اختالف املستقبل‬ ‫‪-‬تحليل بيئي‬ ‫‪-‬إدارة التعقيد‬ ‫املنهج اإلداري‬
‫‪ -‬متوسطة األمد‬
‫‪-‬التكيف مع البيئة‬ ‫‪-‬توقع النمو‬ ‫‪ -‬حفض النفقات‬
‫‪-‬التحليل البيئي‬
‫‪-‬إحداث جديدة والتنبؤ ممكن‬ ‫‪-‬املستقبل يمكن التنبؤ به‬
‫‪-‬االتجاهات املاضية تستمر‬ ‫‪-‬املاض ي يعد نفسه‬ ‫االشتراطات‬
‫إختالف املستقبل‬ ‫‪-‬املاض ي يتكرر‬
‫العشرينيات من القرن‬
‫‪-‬األربعينات من القرن ملاض ي ‪-‬منتصف الستينات‬ ‫الفترة التي برزفيها ‪-‬أوائل القرن العشرين‬
‫املاض ي‬
‫املصدر‪ :‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪:‬منظورمنهجي متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬سنة ‪ ،2015‬ص‪.65‬‬
‫‪23‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول التخطيط االستراتيجي‪ ،‬االستراتيجية‪ ،‬االدارة‬

‫االستراتيجية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬التخطيط و التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫فكرة التخطيط و التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬أفكار عالقة في أذهان الناس ‪ ،‬فالنسبة للتخطيط هو ذو طبيعة ذهنية‬
‫يتضمن عبارات ماذا يجب عمله و متى ذلك ‪ ،‬وظائف التسيير في االدارة أو املؤسسة ‪ ،‬و أحد مكوناتها ‪ ،‬و أداة للوصول الى‬
‫االهداف املسطرة باستخدام االمكانيات و الوسائل ‪ ،‬و تختلف الخطط في املؤسسة باختالف املعايير و التصنيفات ‪.‬‬

‫➢ فحسب معيار األهمية و الشمولية هناك تخطيط استراتيجي و تكتيكي و تشغيلي ‪.‬‬
‫➢ و حسب معيار الزمن هناك تخطيط طويل املدى و قصير املدى و متوسط املدى ‪.‬‬
‫➢ و حسب املركزية هناك تخطيط مركزي و تخطيط ال مركزي ‪.‬‬
‫بالنسبة للتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬راج هذا املصطلح خالل فترة منتصف الخمسينات من القرن املاض ي و كان أكثر‬
‫استخداما في الدول املتقدمة ‪ ،‬وأحد التقنيات املستخدمة ‪ ،‬و محدد أساس ي في نجاح أو فشل املنظمات ‪ ،‬و لقد بين‬
‫)‪ (peters1991‬بأن أهمية التخطيط االستراتيجي تكمن في أنه يمثل أساليب و طرق التعامل مع الفرص و التهديدات‬
‫املوجودة في البيئة و بم يحقق مصالح املنظمة ‪.‬‬
‫و عموما فان التخطيط االستراتيجي يساهم في بقاء و نمو و تطور املنظمة من خالل التوافق مع التغيرات الحاصلة‬
‫في بيئتها الداخلية و الخارجية ‪ ،‬فهو يساعد على تحديد الخيارات االستراتيجية املتاحة امامها ‪.‬‬
‫يعرف التخطيط االستراتيجي حسب‪ Good steng and pfeiffer 1993.‬على انه عملية توجيه و تكامل األنشطة‬
‫االدارية و التنفيذية في املؤسسة لرؤية املستقبل و تطوير االجراءات فالعمليات الضرورية لتحقيق ذلك املستقبل‪.‬‬
‫أما كوفمان و هيرمان ‪ koufman and herman 1991‬فيرى بأن التخطيط االستراتيجي عملية للتجديد التنظيمي‬
‫حيث يتوفر اطار عمل للتحسين و اعادة هيكلة البرامج و االدارة و تقديم تقدم املؤسسة‪ ،‬إذن فالتخطيط االستراتيجي‬
‫يتعلق بتحديد االولويات ووضع االستراتيجيات ‪ ،‬و تكوين البرامج و رسم السياسات ‪.‬‬
‫يجي ب التخطيط االستراتيجي على جملة من التساؤالت ‪ ،‬ماذا ‪ ،‬و ملاذا ؟ أي يرتبط مفهومه بوجود املنافسة و‬
‫الخصم يراد التأثير عليه من خالل التميز و التفوق و يتضمن مجموعة من الخطوات منها‪:‬‬
‫تحديد املهمة أو الغاية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد البيئة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد األهداف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم املوارد املتاحة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم القيود الداخلية و الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فالتخطيط االستراتيجي يكشف للمؤسسة حجم االختالفات التي يمكن مراعاتها اثناء وضع الخطة و تنفيذها ‪،‬‬
‫كما أن التخطيط االستراتيجي يجعلنا دائما ال نتغافل عن مراجعة الخطة ‪ ،‬و تحديثها الدوري عن طريق املعلومات الوافدة‬
‫عن املتغيرات البيئية ‪ ،‬كما يعلمنا دائما ان ال نتتبع تطبيق البرامج املعتادة بطريقة عمياء او ميكانيكية ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن التخطيط االستراتيجي هو جزء من االدارة االستراتيجية ‪ ،‬و احد مراحلها ‪ ،‬و يهدف في النهاية الى معرفة و‬
‫مساعدة املنظمات على تقديم اداء افضل ‪ ،‬بفضل توجيه األهداف وفق متغيرات البيئة الخارجية و الداخلية و بالتالي‬
‫تكييف قدراتها و امكانياتها و غاياتها و دراساتها ‪ ،‬مما يعطي لها حيوية جديدة في التعامل مع مختلف التغيرات لضمان‬
‫الوصول الى إنجاز أهدافها‪.‬‬
‫على أربعة عناصر أساسية‪1.‬‬ ‫ويشير (‪ )steiner 1977‬إلى أن التخطيط االستراتيجي يقوم‬
‫‪ .1‬املستقبلية في إتخاذ القرارات‪ :‬أي ضرورة تحديد بدائل اتباعها مستقبال من خالل استكشاف مختلف التهديدات‬
‫وتحديد األهداف املستقبلية وكيفية تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .2‬العملية ‪ :‬حيث يبدأ بتحديد االهداف ثم السياسات وتطوير الخطط املستقبلية فهو عملية مستمرة وهاته‬
‫اإلستمرارية ناتجة عن التغيرات املستمرة في البيئة الخارجية والداخلية‪ ،‬حيث يتم تغير لخطط وفق التغيرات‬
‫الحاصلة في محيط املنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الفلسفة‪ :‬التخطيط االستراتيجي يعبر عن فسلفة املنظمة وفلسفة املدراء ونظراتهم ملستقبل املنظمة حيث أن هاته‬
‫الفلسفة والطموحة تختلف من شخص ألخر نتيجة مختلف اإلجراءات والقواعد التي يعملون على ممارستها داخل‬
‫املنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكلية ‪ :‬أي ترابط بين مختلف الخطط سواء كانت على املستوى العام أو البرامج املتوسطة أو الرامج القصيرة ‪،‬‬
‫حيث الهيكلية هنا تتجه نحو ايجاد العالقة تربط بين مختلف الخطط و هذه الهيكلية تساعد االدارة العليا على تحويل‬
‫الخطط الى قرارات محددة التجاه املنظمة بغرض تحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬االستراتيجية‪.‬‬

‫استخدام هذا املفهوم في بدايته داخل املجال العسكري الحربي ‪ ،strategos‬و تعني قيادة الجيوش ‪ ،‬و هي كلمة‬
‫ذات منشأ يوناني ‪ ،‬كانت تهدف من ورائها القيادات الحربية الى تحقيق النصر على العدو و كسب املعارك في تلك الفترة ‪.‬‬

‫راج هذا املفهوم أكثر في أوساط األكاديميين و متخذي القرارات في املؤسسات ‪ ،‬و أصبحت أكثر تداوال في اوساط‬
‫املال و االعمال في بداية الستينات من القرن املاض ي ‪.‬‬

‫و يعد الفرد شاندلر‪ alfred chandler‬من اآلباء املؤسسين في كتابه املشهور بعنوان ‪statègies et striucturres‬‬
‫‪ de l’entreprise‬حيث ربط نجاح االستراتيجية بالهياكل التنظيمية و أن الهيكل يتبع االستراتيجية‪ ،‬شكلت فترة الستينات‬
‫و السبعينات و الثمانينات و التسعينات مسرحا أكاديميا لبوزغ‪.‬‬

‫العديد من املفكرين و املنظرين في هذا املجال على غرار (‪ ) ansoff 1965‬و منتزبرغ ‪ mintzberg 1979‬و ( ‪porter‬‬
‫‪ )1980‬و (‪ )htax 1990‬و (‪)montgomery 1995‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪-‬ص‪.102-101 ،‬‬
‫‪25‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫غير أن تطبيق مفهوم االستراتيجية في ميدان األعمال ظهر حين أكد (‪ )newman 1951‬على أهمية االستراتيجية‬
‫في التخطيط للمشروع االقتصادي و مساهمة كل من (‪ )andrews, ansoff‬في الستينات بمزج و مقابلة فرص االعمال مع‬
‫املوارد التنظيمية وظهر االهتمام بالتحليل البيئي بواسطة مصفوفة (‪ )s.w.o.t‬نقاط القوة والضعف الفرص والتهديدات‬
‫( ‪milles‬ونماذج العمل بتحليل محفظة األعمال (‪ )b.c.G‬وماكينزي (‪ )McKinsey‬وحصل بداية من الثمانيات تحلو جوهري‬
‫عن نموذج مدرسة التصميم إلى نموذج ( ‪ )M. Porter1980‬وتناول الوضع الشمولي للمنظمة‪ ،‬فضال عن تعزيز التفوق‬
‫التنافس ي بتطبيق الكفايات الجوهرية‪ ،‬واملوارد املعرفية‪ ،‬حيث يرد ( ‪ )Macmillan 2000‬بتوضيح الغرض والقصد الدافع‬
‫نحو املستقبل وبالتالي خلق رؤي مستقبلية للمنظمة الجديدة والتغلب على املنافسين وبناء القدرات االستراتيجية‪.‬‬

‫حسب شاندلر ( ‪ ) Chandler‬تعرف اإلستراتيجية على أنها تحديد الغايات واالهداف الطويلة املدى اختيار‬
‫وسائل العمل‪ ،‬وتخصيص املوارد الالزمة لبلوغ تلك االهداف‪.1‬‬

‫وحسب (‪ )igoransoff‬فإن االستراتيجية هي اتفاق بين املؤسسة والبيئة‪.2‬‬

‫بينما يعرفها زيمرمان وتريقو (‪ " )trego and zimmarman 1980‬على انها تصور املنظمة ملا تريد أن تكون عليه في‬
‫ملستقبل وليس لكيفية وصول املنظمة الى هذا الوضع‪.3‬‬

‫بينما يعرفها ما يكل يورتر (‪ )M. Porter‬على أنها بناء وإقامة دفاعات ضد القوى التنافسية أو إيجاد موقع في‬
‫الصناعة حيث تكون تلك القوى أضعف ما يكون‪.4‬‬

‫ويقدم (‪ )martinet‬تعريفا لالستراتجية على أنها الكفيلة التي توظف بها املؤسسة مواردها بهدف تغير التوازن‬
‫التنافس ي لصالحها فهي تتمثل أساسا في مجاالت النشاط الذي تختاره املؤسسة للنهوض أو الحفاظ أو التطوير أو‬
‫اإلستحاف‪.5‬‬

‫ويقدم ( ‪ )mintz barg1997‬مفهوما شموليا لإلستراتيجية يشمل خمسة تعاريف أساسية يكمل بعضها البعض‬
‫(‪ )ps5( )fiveps‬أيوهي كالتالي‪.perspective, plan, ploy, pattern, position :‬‬

‫‪ .1‬االستراتيجية كخطة‪ :)stratégy as a plan( :‬وينظر إليها كنشاط مقصود للتعامل مع ملواقف املتباينة‪ ،‬إذ تمتلك‬
‫الخطة صفتين حيث تعد قبل األنشطة والثانية تعد لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجية كمناورة‪ :)shategyas as a ploy( :‬أي خطة لجذاع املنافسين‪ ،‬ومراوغتهم وهي أقرب إلى التكتيك‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلستراتيجية كنموذج‪: )stratégy as a pattern( :‬وينظر إليها على أنها نموذج أو أسلوب في عملية تدفق األنشطة‬
‫املختلفة خالل عمليات الحراك والتنفيذ‪ ،‬وهي نتاج لعملية التعلم التنظيمي وتراكم الخبرات‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪ 2‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪ 3‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ 4‬صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.34‬‬
‫‪5 a.c. martinei : stratègie , ed vviber, paris 1983, p 38.‬‬

‫‪26‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .4‬االستراتيجية كوضع‪ :(stratégy as a position) :‬ينظر إليها هنا كوضع قائم من خالل سوق التعامل مع الزبائن‬
‫وما تكسبه من مركز عملياتها ومنتجاتها وخدماتها املقدمة‪.‬‬
‫‪ .5‬االستراتيجية كمنظور ‪ :)Strategy as a perspective( :‬أي أن االستراتيجية تعبر من خالل منظورها عن أغراض‬
‫املنظمة وتصوراتها وتوجهاتها املرتبطة برسالتها وقيمها املحورية ويشترك في نشأتها العاملون على مختلف املستويات ‪.‬‬
‫إن التعريفات السابقة‪ ،‬تشير إلى أن االستراتيجية توضح طريقة تحقيق املنظمة ألهافها من خالل عمليات مواؤمة‬
‫بين مختلف األنشطة التي تمارسها والبيئة التي تعمل فيها لغرض تحقيق ميزة تنافسية أو سبق تنافس ي وايجاد موقع لها‬
‫في بيئة الصناعة التي تنشط فيها املنظمة‪.‬‬
‫لقد أشار (‪ )porter‬إلى أن اإلستراتيجية في طبيعتها تبحث عن تحقيق تناغم ومواءمة استراتيجية كشرط جوهري‬
‫لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬ويشرط أن تكون دائمة ومتفردة يصعب على املنافسين تقليدها‪.‬‬
‫ويعتبر هذا التوجه لديه اتجاه حديث في تبني مفهوم اإلستراتيجية بمفهومها الشامل وعدم التركيز على الفاعلية‬
‫التشغيلية فقط وتحسين كفاءة العمليات وخفض التكاليف ويعتبره خطأ قائل يتمثل في تجاهل الوضع االستراتيجي‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫هذا االتجاه الحديث تم تعزيزه بعوامل النجح الحرجة املتصلة في املوارد املعرفية والفكرية التي تجوز عليها‬
‫املنظمة‪ ،‬إن االستراتيجية في مفاهيمها هي اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫ماذا يمكن أن نفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ماذا نريد أن نفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ماذا بإمكاننا أن فعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ماذا يجب علينا أن نفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ولإلجابة ن هاته التساؤالت يجب معرفة ما يلي‪:‬‬
‫القطاع االقتصادي الذي تنشط فيه املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل املنافسين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة القيود املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مجموعة الضغط املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فما تقوم به املؤسسة في النهاية هو اجراء حوصلة ملجموعة هذه املتغيرات السابقة‪ ،‬وهي دالة ملجموعة الفرص‬
‫والتهديدات املوجودة في البيئة املختلفة من جهة ومن جهة أخرى هي دالة أو تابع لنقاط القوة والضعف في التنظيم القائمة‬
‫وكذا طموحات املسيرين فكل استراتيجية تبنى على تشخيص داخلي وخارجي‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول في النهاية بأن االستراتيجية تصف طرق تحقيق املنظمة ألهدافها مع األخذ بعين اإلعتبار‬
‫الفرص والتهديدات في البيئة وإمكانيات املنظمة‪ ،‬حيث أن هناك ثالثة عوامل أساسية يجب مراعاتها في وضع االستراتيجية‬
‫وهي‪:‬‬

‫البيئة بكل متغيراتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫املوارد واإلمكانيات الداخلية (الهياكل ‪ ،‬القيم‪ ،‬القيادة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪27‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األهداف املحددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فإذا كان هدف الربح مفروض على جميع املؤسسات فإن االستراتيجية تجيبنا على كيفية تحقيق ذلك الربح‬ ‫‪-‬‬
‫(الهدف املخطط واملحدد)‪.‬‬

‫إن التحليالت السابقة تقوم على مجموعة ابعاد لالستراتيجية وهي‪:‬‬

‫االنسجام والتوافق مع متطلبات البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توافق االستراتيجية مع املدى الزمني املختار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املساعدة على عدم التأكد واملخاطر التي تعترض املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ايجاد موقع فريد ومتميز للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستخدام السليم للموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مالءمة املوارد واالمكانيات املتاحة في املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن االستراتيجية عبارة في النهاية عن قرارات تأخذ عدة أشكال التسويقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مالية أو انتاجية تصل إليها من خالل الشكل التالي‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬أبعاد االستراتيجية‪.‬‬

‫أين ينبغي أن نكون‬ ‫االستراتيجية‬ ‫أين نحن‬

‫‪-‬الفوق على املنافسين‬ ‫قرارات‪:‬‬ ‫‪-‬تقييم داخلي‬

‫‪-‬زيادة رضا العمالء‬ ‫‪ -‬تسويقية‬ ‫‪-‬تقييم خارجي‬

‫‪-‬االستفادة من الفرص‬ ‫‪ -‬مالية‬ ‫‪ -‬رصد التغيرات‬

‫‪-‬تقليص التهديدات‬ ‫‪ -‬انتاجية‬ ‫‪-‬املواكبة‬

‫‪-‬اقتحام االسواق‬

‫‪28‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املطلب الثالث‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫برزت اإلدارة اإلستراتيجية أو ما يعرف بالتسيير اإلستراتيجي‪ ،‬الحقول املعرفية اإلدارية نهاية الستينات من القرن‬
‫املاض ي في مدرسة هارفاد لالعمال سياسات االعمال (‪ )busniness policies‬وتوالت الكتابات في هذا املجال الحيوي إلى‬
‫يومنا هذا ‪.‬‬

‫ويشكل التسيير استراتيجي محرك أساس ي في املنظمات الحديثة املبنية على التوجيهات طويلة األمد‪ ،‬وقيادة‬
‫املؤسسة في ظل اقتصاد السوق وضغوطات املنافسة الدولية‪ ،‬حيث نادى الكثير منظريها بإيجاد مختلف تأثيرات البيئة‬
‫وانعكاساتها على أدائها وتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫ويعد ما بكل بورتر (‪ ،)m.porter19980‬أحد أضهر كتاب اإلدارة االستراتيجية الحديثة والذي يرى أن إدارة‬
‫املنظمات وفق هذا املدخل االستراتيجي يشكل أحد الوسائل الفعالة لتحسين تلك العمليات وتجنب فشل املنظمات من‬
‫خالل التقييم املستر للتغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪ ،‬وايجاد املوارد الالزمة‪ ،‬وتركز الدراسات الحديثة والسابقة‬
‫على الدور الكبير واملهم للقيادات اإلستراتجية ذات الخبرة‪.‬‬

‫فهؤالء القادة هم قارب النجاة ويوصف القائد اإلستراتيجي على أنه قبطان سفينة يقود املؤسسة في ظل‬
‫عواصف وأمواج عالية ويشكل قارب نجاة بالنسبة لها‪.‬‬

‫إن اإلدارة االستراتيجية علم وفن صياغة القرارات اإلستراتيجية وتنفيذها وهي مصدر نجاح أو فشل املنظمة‬

‫تعرف اإلدارة االستراتجية حسب فليب كوتلر (‪ " )f.kotler 1980‬بأنها عملية تنمية وصياغة العالقة بين املؤسسة‬
‫البيئة التي تعمل فيها من خالل تحديد رسالة وأهداف واستراتيجيات النمو والخطط لكل العمليات واألنشطة التي‬
‫تمارسها‪.1‬‬

‫بينما يشير يقورأسون (‪ ")igoransoff1965‬على أنها تصور املؤسسة عن العالقة املتوقعة بينها وبين بيئتها بحيث‬
‫يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على املدى البعيد والذي يجب أن تذهب إليه املؤسسة والغايات‬
‫التي يجب أن تحققها‪.2‬‬

‫أما (‪ )Glueck1980‬يعرفها على أنها مجموعة القرارات واملمارسات االدارية ذات لصلة بتحديد لتوجه االستراتيجي‬
‫بطريقة متميزة‪3.‬‬ ‫للمنظمة وتكوين ميزة تنافسية مستدامة تمكنها من تحقيق أهدافها‬

‫‪ 1‬فالح حسين الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬مفاهيمها‪ ،‬مداخلها عملياتها املعاصرة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪ 2‬ثابت عبد الرحمان ادريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرس ي‪ ،‬االدارة االستراتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية‪ ،‬مصر‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.22‬‬
‫‪ 3‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪29‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويضيف (‪ )dess and miller 1993‬على أنها منظومة من الخطط واألهداف والسياسات املتعلقة بتحقيق التواؤم‬
‫بين موارد املنظمة والظرف البيئي املحيط للوصول إلى األهداف الستراتيجية بكفاءة وفاعلية‪.1‬‬

‫ويرى (‪ ) johnsone et al 2008‬أنها عبارة عن رسم توجه املنظم ومجال عملها على االمد البعيد بشكل يسمح لها‬
‫بتحقيق املزايا التي تمكنها من مواجهة التهديدات البيئية‪ ،‬وتلبية احتياجات السوق وتوقعات أصحاب املصالح من خالل‬
‫تشكيلة املوارد املتاحة‪.2‬‬

‫ويرى (‪ ) thompson‬أنها رسم االتجاه املستقبلي للمنظمة وبيان غايتها على املدى البعيد واختيار النمط‬
‫االستراتيجي املالئم في ضوء العوامل واملتغيرات البيئية داخليا وخارجيا ثم تنفيذ االستراتيجية وتقويمها‪.3‬‬

‫فاإلدارة االستراتيجية إذن هي عملية تكييف املنظمة لتصبح أكثر مالءمة مع بيئتها بما يضمن لها االستمرار‬
‫والنمو والبقاء في املدى البعيد‪ ،‬حيث هذا النمو يتسم بالدينامكية ويحمل في طياته تحقيق رسالة املنظمة عن طريق‬
‫تخصيص املوارد وتوجيهها بما يخدم أهداف املنظمة‪.‬‬

‫فاإلدارة اإلستراتيجية تشكل أحد األليات التي تعتمد على فهم طريقة تحقيق املنظمات ألهدافها من خالل ايجاد‬
‫نوع من التوافق مع البيئة التي تنشط فيها وتحليل قدراتها من خالل وضع رؤية واضحة وجمع ملعلومات وتحليلها وصياغة‬
‫القرارات اإلستراتيجية وتنفيذها وتقيمها‪.‬‬

‫إن اإلدارة اإلستراتيجية تهدف إلى تعديل اتجاهات املنظمة ويجعلها أكثر مالءمة مع بيئتها وذلك من خالل رصد‬
‫ومراقبة دائمة لألحداث الخارجية وما تتطلبه من تغيرات ومعرفة حجم وقوة التغير ‪.‬‬

‫فاملؤسسات تتراجع وتتقادم تحت تأثير املنافسة هذا التحول‪ ،‬والتقادم يفرض على املؤسسة تأمين بقائها من‬
‫خالل تجديد قدراتها وامكانياتها بإستمرار كتجديد األسواق‪ ،‬تجديد التكنولوجيا وتشكل هذه النشاطات التي تتظافر إلى‬
‫تحقيق هذا املسعي بالتسيير االستراتيجي‪ ،‬فأي تغير في البيئة يتطلب اتخاذ قرارات استراتيجية تترجم إلى افعال تمكن‬
‫املؤسسة في النهاية من تحقيق سبق تنافس ي في األسواق‪ ،‬إن التسيير اإلدارة االستراتيجية االستراتيجي يحمل في طياته الكثير‬
‫من املضامين التالية‪:‬‬

‫تحديد صورة ورسالة املؤسسة وكيفية اتخاذها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تصور ملا تريد املؤسسة الوصول إليه مستقبال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة العالقة بين املؤسسة والبيئة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد التوجه اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطابقة بين عناصر القوة الضعف والفرص والتهديدات البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكوين ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ 3‬هيثم عبد هللا ذيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.201‬‬
‫‪30‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تحقيق تطابق بين رسالة املؤسسة والبيئة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحليل البدائل اإلستراتيجية املتاحة في ضوء التحليل الداخلي والخارجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذ الخيارات اإلستراتيجية من خالل حشد املوارد وبناء الهياكل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد األهداف القصيرة املدى وربطها باألهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تلبية احتياجات السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد أكثر البدائل االستراتيجية من حيث الجاذبية في ضوء رسالة املؤسسة ومواردها وظروفها البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وبالتالي فإن اإلدارة االستراتيجية وحسب التحليالت السابقة تتضمن مكونات جوهرية وأساسية ترتبط‬
‫بالصياغة واالختيار والتنفيذ والرقابة كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬مكونات اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫تحليل المحيط‬
‫معايير االختيار‬

‫البدائل االستراتيجية‬ ‫الصياغة والتحليل‬ ‫الرسالة واالهداف‬

‫الخيار االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬

‫تقييم واختيار‬ ‫تحليل الموارد‬

‫الكفاءات‬
‫التنفيذ الرقابة‬

‫الهيكل التنظيم‬
‫تسير التغير‬
‫تخصيص الموارد‬

‫‪Source : johnson G et scholes H : satirique emtion fraincaise dirigèèe par frèry, Emtire pubri-vnion parisi 2000 p‬‬
‫‪365.‬‬

‫إن اإلدارة االستراتيجية يوصفها عملية صياغة وتنفيذ األعمال والقرارات التي تؤدي الى تحقيق أهداف املؤسسة‬
‫تتصف على أنها تتميز بجملة من األسس تجعلها تختلف عن اإلدارة التقليدية أو التسيير العادي أو الجاري ويمكن توضيح‬
‫ذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬مقارنة التسييرالتقليدي بالتسيير االستراتيجي‪.‬‬

‫السير الستراتيجي‬ ‫السير التقليدي‬ ‫أسس املقارنة‬

‫‪-‬القيادة االستمرارية على املدى‬ ‫‪-‬مشاكل تنفيذ العمل واالنشطة‬ ‫جملة االهتمام‬
‫الطويل‬ ‫‪-‬االستراتيجيات املوضوعة عادة ما‬
‫تكون داعمة لذلك‬
‫يركز على النتائج املستقبلية في املدى‬ ‫يركز على النتائج الحالية‬ ‫التركيز‬
‫الطويل‬
‫‪-‬املوارد لحالية وظروف البيئة الحالية ‪-‬املوارد املستقبلية و ظروف البيئة‬ ‫القيود‬
‫املستقبلية‬
‫الحلول املبتكرة املبنية على التوقعات‬ ‫يعتمد على الخبرة السابقة‬ ‫أسلوب حل املشكالت‬
‫املستقبلية‬
‫ارتفاع درجة املخاطرة‬ ‫انخفاض درجة األخطاء‬ ‫منهج اتخاذ القرارات‬
‫انخفاض درجة املخاطرة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬مراحل اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫تتضمن اإلدارة اإلستراتيجية مجموعة من العمليات املتسلسلة واملترابطة وتعرف بعمليات اإلدارة االستراتيجية‬
‫ويقدم كل من ‪ peters, hunger david , thompson‬وغيرهم تصنيفات عديدة تتضمن في مجملها وتدور حول املراحل‬
‫التالية‪:1‬‬
‫مرحلة التصميم (الصياغة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة التقييم (الرقابة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مرحلة الصياغة التصميم‪.‬‬
‫ويتم في هاته املرحلة وضع وتحديد رسالة املنظمة‪ ،‬تحديد األهداف والغايات التحليل االستراتيجي للبيئة وتحديد‬
‫البدائل واختيار االستراتيجية املناسبة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫(التطبيق) وهي تنفيذ االستراتيجات التي تم إعدادها تتضمن خصيص املوارد ‪ ،‬بناء الهيكل التنظيمي املناسب‪،‬‬
‫إعداد القوى البشرية املناورة‪ ،‬وبناء التحالفات وتهيئة املنظمة من الداخل وتحريك املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬

‫‪32‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مرحلة التقييم‪.‬‬

‫تتضمن ما يلي‪:‬‬
‫مرحلة العوامل الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قياس األداء ملراجعة النتائج (مطابقة التنفيذ للتوقعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد االنحرافات ومعالجتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويوضح الشكل التالي تلك املراحل األساسية لإلدارة االستراتيجي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)04‬مراحل اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫رسالة غايات أهداف المنظمة‬ ‫مرحلة ‪I‬‬

‫تقييم داخلي‬ ‫تقييم خارجي‬

‫قوة ‪s‬‬ ‫فرض ‪o‬‬

‫ضعف ‪w‬‬ ‫مخاطر ‪t‬‬

‫مرحلة ‪II‬‬
‫بدائل استراتيجية‬
‫توسع‪ -‬انكماش‪ -‬المحافظة‬

‫مرحلة‬
‫اتخاذ القرارات تطبيق االستراتيجية‬
‫‪III‬‬

‫تقييم االستراتيجية‬

‫املصدر‪ :‬عبد العزيز بن حيتور‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار املسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪ ،2004 ،1‬ص ‪.65‬‬

‫‪33‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املبحث الرابع‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية ومدارس الفكراالستراتيجي‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫تعد اإلدارية اإلستراتيجية أحد الوسائل الفعالة في توجيه املؤسسة نحو ايجاد حلوال شمولية للمشاكل املطروحة‬
‫في ظل التعقد البيئي‪ ،‬حيث جوهر أهميتها جعلها تردس في أكبر الجامعات‪ ،‬وأصبحت كتخصيص ضمن العلوم اإلدارية‬
‫وإدارة األعمال‪.‬‬
‫تقدم اشارت دراسة (‪ )pierson 1959‬وغيرها أن هذا التخصص ملم بمختلف مدراس الفكر االستراتيجي‬
‫وسياسات املنظمات وتطورات قادتها لإلتجاه املستقبلي وبالتالي التجاوب مع تلك االتجاهات والتغيرات ومحاولة استباق‬
‫التغير‪ ،‬وحشد املوارد الكافية لضمان نجاحه ‪.‬‬

‫ويرى الباحثان (‪ )pearce and robinson 1997‬أن أهمية اإلدارة االستراتيجية تتجه إلى ما يلي‪:1‬‬

‫تقييم البيئة الخارجية للمنظمة بما تتضمنه من متغيرات في البيئة العامة والبيئة التنافسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توضيح صورة املنظمة والتي تظهر قدراتها ومواردها الداخلية صياغة مهمة ورسالة املنظمة والتي تعكس فلسفتها‬ ‫‪-‬‬
‫وأهدافها‪.‬‬
‫اختبار مجموعة من األهداف طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل البدائل االستراتجية من خالل إحداث التوافق بين موارد املنظمة والظروف السائدة في البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد اكثر البدائل من حيث الجاذبية في ضوء رسالة املنظمة ومواردها وظروفها البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذ الخيرات االستراتيجية من خالل تخصيص املوارد مع مراعاة األبعاد التالية (األفراد الهياكل‪ ،‬التنكولوجيا‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫أنظمة التحفيز)‪.‬‬
‫تقسيم مدى نجاح االستراتيجيات واالستفادة من املعلومات املتولدة في زيادة فعالية القرارات اإلستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫املستقبلية‪.‬‬
‫إلى األهمية التالية‪2:‬‬ ‫كما أن املدخل اإلستراتيجي في إدارة املنظمات يتجه‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين قدرة املؤسسة على التعامل مع املشكالت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبني قرارات جماعية يولد الكثير من البدائل اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مشاركة العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توضيح االدوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحد من مقاومة التغير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضوح الرؤية املستقبلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق التفاعل البيئي في املدى الطويل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدعيم املركز التنافس ي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخصيص الفعال للموارد واإلمكانيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬محمد ادريس ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪2‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرس ي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.34‬‬
‫‪34‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القدرة على إحداث التغير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬مدارس الفكراالستراتيجي‪.‬‬

‫يعد ألفرد شاندلر ‪ A.CHANDLERI‬أحد رواد الفكر االستراتيجي‪ ،‬ومن دعاة املدخل االقتصادي في وضع‬
‫االستراتيجيات واملعروف بكتابة االستراتيجية والهيكل التنظيمي ( ‪)STRATEGY AND SITRUCTURE 1968 1968‬‬

‫مصاحب املقولة املعروفة" فكل في السوق أوال ثم في التنظيم ثانيا‪ :‬وأول من مهد الطريق لبزوغ الكثير من الرائدين‬
‫في هذا املجال على غرار يقور ‪ IGOR ANSOFF‬ومايكل يورتز ‪.M.PORTER‬‬

‫وتوم بيترز ‪TOM PETERS‬وهنري متزيرغ ‪ H.MNTZBERG‬فكل هؤالء وضعوا نموذجا أو مقاربة فكرية‪.‬‬

‫ولخص هنري منتزبرغ ‪ .1998 H. MINTIZBERG‬ما يقارب عشرة مدارس فكرية ثالثة منها توجيهية‬
‫(‪ )PRESCRITIVE‬تهتم بالتوجيه أكثر من العمليات التنفيذية وهي مدارس التصميم والتخطيط واملترز‪ ،‬وسبعة منها‬
‫وصفية (‪ )DESCIRPTIVE‬تختلف استنادا على مقدماتها وإلى طبيعة عملياتها وهي مدارس الريادة واإلدراك والتعلم والقوة‬
‫والسلطة والثقافة والبيئة والتشكيل ويمكن توضيحها كما يلي‪:1‬‬

‫‪ .1‬مدرسة التصميم‪ :‬تفترض مدرسة التصميم أن صياغة اإلستراتيجية تتم بعملي مفاهيمية مدروسة لتحقيق املواءمة‬
‫مع البيئة اعتمادا على مطابقة عناصر الضعف والقوة الفرص والتهديدات (‪ )S.WO.T‬حيث يكون للمدراء دورا قياديا‬
‫في التصميم وامكانات املنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬مدرسة التخطيط‪ :‬ينظر أصحاب هاته املدرسة إلى أن عملية صياغة اإلستراتيجية عبارة عن عملية تخطيط رسمي‬
‫تراعي فيها خطوات مدروسة السيما ضع األهداف املوازنات البرامج وتفاصيل ألنشطة التشغيلية ومطابقة عناصر‬
‫الضعف والقوة الفرص والتهديدات (‪ )S.W.O.T‬وفق منهج التقويم الخارجي والداخلي حيث تكون مقننة مع قليل من‬
‫الحرس مما يخفض مستوى املبادرة والتفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬مدرسة التمركزأو التموضع‪ :‬أنصار هاته املدرسة يرون بأن صياغة االستراتيجية هي عملية تحليلية تهدف إلى اتخاذ‬
‫وضع استراتيجية من خالل تحليل معطيات بيئة الصناعة القطاعية وتميل أكثر إلى اسهامات ‪.PORTERI‬‬
‫‪ .4‬مدرسة الريادة‪ :‬تؤكد هاته املدرسة على أهمية الرؤية ملستقبلية في صياغة االستراتيجية‪ ،‬بمعنى انها مدركة في ذهن‬
‫القائد اعتمادا على خبراته املرتكمة وحكمته وبعد نظره وحدسه‪ ،‬وتكون مدروسة على املدى البعيد‪ ،‬لكنها منبثقة‬
‫بالتفاصيل كما أن لها صلة باألعمال واملشاريع الريادية من قبل املؤسسين أو املالكين‪.‬‬
‫‪ .5‬املدرسة اإلدراكية‪ :‬أنصار هاته املدرسة يشددون على الجانب املعرفي واإلداركي الذي يحصل في عقل االستراتيجي أو‬
‫القادة اإلستراتجيون وكيفية التعلم (تعاملهم) مع املعلومات وفهمهم لكل املتغيرات وفق إدراك ذهني ووعي وذكاء‬
‫متقدم حيث يمكنهم وضع صيغ إستراتيجية جديدة تختلف عن الصيغ القديمة يفعل قدرات اإلداركية للمستقبل‪.‬‬
‫‪ .6‬مدرسة التعلم‪ :‬انصار هاته املدرسة يرون أن صياغة اإلستراتيجية عملية تعلم من خالل املراحل ومجريات التنفيذ‬
‫ومستجدات البيئة والتغيرات املوجودة في الواقع وهي استراتجية ليست مدروسة وقصدية بل تكون تعلمية تمزج بين‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪35‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫لتفاعل الناتج عن التفكير والنشاط العلمي وتبادل الخبرات واملعارف بين العاملين مما يعزز قدرات ومهرات املنظمة‬
‫الناتجة عن لخبرة والقدرة على اإليداع والتكيف البيئي‪.‬‬
‫‪ .7‬مدرسة السلطة القوة‪ :‬وتمثل املدرسة العملياتية ويرجع الفضل في تأسيسها إلى ‪ WHITTINGION 1993‬حيث ترى‬
‫أن صياغة االستراتيجية تحصل نتيجة عملية تفاوض بين أصحاب السلطة أو القوة داخل املنظمة كما ترى بأن‬
‫السلطة مهمة في تحديد التفاعل بين املنظمة والبيئة الخارجية أي مع الفاعلين داخل الصناعة وتنتهي باملساومات‬
‫واإلقناع في تشكيل التحالفات واملشاريع املشتركة وهاته املدرسة ترى بأن السلطة أو القوة لها دورا في تحديد وصياغة‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ .8‬املدرسة الثقافية‪ :‬روادها هاته املدرسة يشددون على أن صياغة االستراتيجية تكون بشكل جماعي أو عملية جماعية‬
‫(‪ )COLLECTIVE‬ويرون أن ثقافة املؤسسة هي عملية تفاعل اجتماعي تعبر عن فهم مشترك بين جميع العاملين من‬
‫خالل القيم واالفكار التي يؤمنون بها مما يدفع لصياغة استراتيجية ناجحة‪.‬‬
‫‪ .9‬املدرسة البيئية‪ :‬أنصار هاته املدرسة يؤكدون على أن صياغة االستراتيجية داخل املنظمة ما هو إال رد فعل على‬
‫القوى البيئية ويردون أن البيئة الخارجية تشكل عامال حاسما لصياغة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .10‬املدرسة التشكيلة‪ :‬هاته املدرسة ترى بأن صياغة االستراتيجية هي عملية تحول (‪ )TRONSFORMATION‬من حالة‬
‫إلى اخرى‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬تطورمدارس الفكراالستراتيجي‪.‬‬

‫تعيش على االستقرار لفترة‪ ،‬ولكان هذا االستقرار ال يدوم‪ ،‬حيث تحدث تغيرات تؤدي إلى صياغة استراتيجيات جديدة‪.‬‬
‫وتعد تلك املدارس السابقة أحد البنات االساسية في صياغة اإلستراتيجية في املؤسسة إال أن ذلك قد طور‬
‫ملداخل عصرية جديدة ذكر منها إتجاه الرشد العقالني‪ ،‬واالتجاه البراغماتي القائم على القدرات الواقعية والتحديات‬
‫البيئية واملوارد‪ ،‬واتجاه االستدامة البيئية واملسؤولية االجتماعية وجمعيات املجتمع الدولي والتحول نحو إدارة املعرفة‬
‫كمرتكزات جديدة لصياغة اإلستراتيجية وكلها تشكل روافد جديدة لتفكير استراتيجي جديد ومرجعية له‪.‬‬
‫مستويات اإلستراتيجية‪ :‬تتفق أغلب الدراسات في مجال السير أن منظمات االعمال ذات طابع هيراركي مشكلة‬ ‫‪-‬‬
‫من ‪ 03‬مستويات (إدارة عليا‪ ،‬وسطى‪ ،‬دنيا) فمن الطبيعي أن كل مستوى استراتيجية خاصة به‪ ،‬حيث تشير‬
‫دراسة كل من )‪ DAVID 2001 (HUNGER 2006‬و(‪ ،)peters 1995‬إن تلك املستويات محددة كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية املنظمة (اإلدارة العليا)‪ :‬تصف هاته االستراتيجية توجهات املنظمة العامة فهي تخص الرؤية الشاملة‬
‫والبعيدة للمؤسسة‪ ،‬كما تخص مساحة نشاطها واختيار الوحدات االستراتيجية وإدارة حافظة النشاطات‬
‫االستراتيجية وتخصيص املوارد‪.1‬‬
‫حيث تلك التوجيهات العامة تأخذ في لحسبان مختلف الفرص والتهديدات وحجم املوارد املوجهة للتعبئة‪ ،‬ومدى‬
‫قدرتها اقتناص الفرص املوجودة ومدى تأثيرها على نمو وتطوير املنظمة مستقبال‪.‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجية على مستوى وحدات االعمال‪ :‬تخص هاته االستراتيجية مختلف الواحدات املشكلة للمنظمة "‬
‫فاالستراتيجية على هذا املستوى تجيب على العديد من االسئلة أهمها" كيف تنوي املنظمة أن تنافس في هذا العمل‬

‫‪ 1‬عيس ى حيرش‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬الجزائر‪ ،‬لسنة ‪ ،2012‬ص‪.35‬‬
‫‪36‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املحدد ودور مختلف املجاالت في بناء امليزات التنافسية‪ ،‬وكيف تستجيب كل وحدة من وحادات االعمال للظروف‬
‫التنافسية والصناعية واملتغيرات‪.1‬‬
‫إن هاته االستراتيجية تفرض على املنظمة ايجاد أليات لتطوير تلك الواحدات سواء من حيث املنتجات أو‬
‫الخدمات والتنسيق مع اإلدارة العليا لغرض تأكيد وتحقيق االهداف العامة للمنظمة‪ ،‬فهي تتوجه أساسا إلى البحث‬
‫عن توقع للمؤسسة في السوق من خالل تلك الواحدات التي تساهم بشكل كبير في كيفية خلق ميزات تنافسية من‬
‫خالل التركيز على املوارد الداخلية كرافعة لها للحفاظ على امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستراتيجية على املستوى الوظيفي‪ :‬توجه هاته االساتراتيجيات إلى املستويات الوظيفية فلكل وظيفة استراتيجية‬
‫خاصة بها‪ ،‬كالغستراتيجية التسويق‪ ،‬استراتيجية االنتاج‪ ،‬االستراتيجية املالية ‪ ،‬حيث تهدف الى تعظيم مرودية هاته‬
‫الوظائف وإعداد مختلف السياسات الخاصة بها‪ ،‬فاالستراتيجية على املستوى الوظيفي ال تهتم بالعمليات اليومية‬
‫التي تحدث داخل املنظمة ولكن تضع إطارا عاما لتوجيه هذه العمليات ‪.2‬‬
‫وعموما فإن هذه املستويات تبقى مترابطة وعلى املدراء ايجاد أليات لتنسيق بين هاته املستويات لزيادة القدرة‬
‫التنافسية للمنظمة‪ ،‬والشكل التالي يوضح تلك املستويات‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)05‬هيراركية االستراتيجيات في املنظمة‪.‬‬

‫االستراتيجيات العليا للمنظمة التوجه العام للمنظمة وسياستها‬ ‫تحليل البيئة‬

‫التنسيق املستمر‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫معرفة املنافسين‬
‫تعظيم اإلنتاجية‪ -‬الوظائف‪ -‬ملوارد‬

‫استراتيجية االعمال استراتيجية التنافس‪ -‬والتعاون‬ ‫تحسين األداء‬

‫‪Source : wheelenand j, david hunger Stategie manaoement and business policy/ Toward GLO‬‬
‫‪bale sostaimabicity 2012, p68.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.215‬‬
‫‪ 2‬أحمد القطامين‪ ،‬التخطيط االستراتيجي واالدارة االستراتيجية‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪37‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املبحث الخامس‪ :‬سيرورة إتخاذ القرارفي املؤسسة‪.‬‬

‫إن النظرية التطورية للمنشأة القائمة على االستكشاف واإلستغالل أي إستغالل ما هو موجود‪ ،‬والسلوكات‬
‫الجيدة في املؤسسة وإستكشاف طرق جديدة‪ ،‬وأساليب جديدة ملعالجة مشاكل املؤسسة‪ ،‬تظهر أن جوهر هاته النظرية‬
‫يشرح بدقة بنية وسلوك املؤسسة ككيان متفاعل (مكونات بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬معلوماتية) تتفاعل مع املحيط ويساعد هذا‬
‫التفاعل إلى إيجاد نواتج في شكل قرارات‪.‬‬
‫إن إستغالل املؤسسات للمعلومات املتدفقة بفعل نظريات الفكر التسييري املمجدة خاصة لفكرة أو نظرية‬
‫األنظمة ساهم كثيرا في إيجاد قرارات سليمة في إتخاذ قرارات وبناء إستراتيجيات وميزات تنافسية بفعل القرارات املبنية‬
‫على تلك املعلومات الوافدة من البيئة واملحيط الذي تنشط فيه‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم اتخاذ القرار‪.‬‬
‫يرى علماء اإلدارة أن اتخاذ القرار هو جوهر العملية اإلدارية فهو نقطة االنطالق لجميع األنشطة والتصرفات‬
‫التي تحدث داخل املنظمة ويعرف على أنه عملية االختيار املدرك بين البدائل املتاحة في موقف معين أو عملية املفاضلة‬
‫بين حلول بديلة ملواجهة مشكلة ما واختيار الحل األمثل لها‪.1‬‬
‫ويعرف أيضا على أنه اإلختيار القائم على أساس بعض املعايير لبديل من بين البدائل املتاحة واملحتملة‪.‬‬

‫فهو إذن يتعلق باملستقبل املجهول الذي يميز بما سيحدث مستقبال‪ ،‬فالقرار هو حسم األمر لبعض وجهات‬
‫النظر والقرارات املتعارضة‪ ،‬حيث يجب على متخذ القرار أن يكون ذو وعي وإطالع دائم على ما يجري في محيطه‪.‬‬
‫إن عدم الرغبة في إيجاد بديل محدد تفاديا لاللتزام‪ ،‬قد يؤدي بالضرر لصالح متخذ القرار ويطلق العالم برنارد‬
‫‪ Bernard‬على هذه القرارات بالقرارات السلبية ويعتقد أنها من صفات املدير الكفء الذي يدرك املواقف التي تدفع به إلى‬
‫عدم إتخاذ القرار‪.‬‬
‫كما يعرف على أنه عملية تقوم على اإلختيار املدرك للغايات والتي ال تكون في الغالب إستجابة أوتوماتيكية أو ردود‬
‫أفعال مباشرة‪.2‬‬
‫إن التعاريف السابقة تتفق على أن عملية إتخاذ القرار هي مجهودات إدارية تهدف من وراءه املؤسسة إلى إختيار‬
‫بديل من بين البدائل املطروحة‪ .‬حيث املفاضلة بينها سنكون على أساس اإلمكانيات املتوافرة والوقت واملردودية املتحققة‬
‫من وراء ذلك‪.‬‬
‫كما يعرف على أنه عملية إختيار بديل واحد من بديلين محتملين أو أكثر لتحقيق هدف أو مجموعة من األهداف‬
‫خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬وفي ضوء معطيات لكل من البيئة الداخلية والخارجية واملوارد املتاحة للمؤسسة‪.3‬‬

‫خليل محمد الغراوي‪ ،‬اتخاذ القراراإلداري‪ ،‬دار كنوز املعرفة‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪1‬‬

‫نواف كنعان‪ ،‬اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الغفار حنفي‪ ،‬عبد السالم أبو القحف‪ ،‬التنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1993 ،‬ص ‪.138‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪38‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فاتخاذ القرار هو حسم لوجهات النظر املختلفة والقائمة على تحليل جيد لبيئة املؤسسة الداخلية والخارجية‬
‫والذي يهدف إلى إيجاد نوع من املوازنة بين املوارد املتاحة والقيود الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫إن مجهودات علماء اإلدارة خاصة ‪ H. Simon‬وأفكاره ومبادئه حول العقالنية املحدودة والغير محدودة (نظرية‬
‫الرشد والواقعية) والتي ترجمت في كتابه (مدخل إتخاذ القرار) والتي يجزم فيها بمحدودية الفكر اإلنساني في إتخاذ القرارات‬
‫دقيقة نتيجة لدقة ولغياب وتحليل جيد للمعلومات املتوفرة أعطى دفعا كبيرا لفهم إتخاذ القرارات إلى املؤسسة ذات‬
‫األبعاد اإلقتصادية والسلوكية واإلنسانية واإلجتماعية نتيجة إلصطدام كافة القرارات بالواقع امليداني أو نمط القيادة‬
‫وثقافة وكفاءة املدراء في تلك املؤسسات وهي كلها متعلقة بظروف إتخاذ تلك القرارات‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬ظروف إتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ويقصد بها الظروف والسياق العام التي تتم فيه القرارات حيث تشير العديد من الدراسات أن ظروف إتخاذ‬
‫القرارات تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حالة التأكد التام‪ :‬في هاته الحالة فإن متخذ القرار أمامه كافة املعلومات الالزمة وكل املوارد الالزمة إلتخاذ القرارات‪،‬‬
‫ويفترض أن متخذ القرار في هاته الحالة يحدد كل البدائل املمكنة على ضوء املعلومات املتوفرة ففي ظل هذه الحالة‬
‫ال يواجه متخذ القرار أي صعوبة في تقييم البدائل املتاحة ألجل إختبار أفضلها‪.1‬‬
‫‪ .2‬حالة املخاطرة‪ :‬وهنا يكون ملتخذ القرار معلومات قليلة‪ ،‬وحيث كلما زادت جودة املعلومات كلما كانت الحالة أقرب‬
‫إلى حالة التأكد التام وتبرز حالة املخاطرة بصعوبة تحديد الخيارات األفضل حيث تنسب الكثير منها إلى التقدير الذاتي‬
‫والخبرة املتراكمة لديه ويقوده ذلك إلى تقدير أعلى قيمة متوقعة يمكن الحصول عليها في ظل إحتمالية حدوث كل حالة‬
‫من الحاالت الطبيعية‪.2‬‬
‫‪ .3‬حالة عدم التأكد‪ :‬متخذ القرار في هذه الحالة ال يمكن أن يقدر إحتمال كل بديل لعدم توفر معلومات سابقة مثل‬
‫إنتاج منتج جديد وعدم توفر معلومات تاريخية‪ ،‬وفي هاته الحالة يفتح املجال أمامه إلعتماد عدة معايير منها معيار‬
‫أقص ى أقص ى –أو معيار التفاؤل‪ -‬ومعيار أقص ى أدنى ومعيار التشاؤم أو معيار الندم‪ ،‬واملعيار العقالني ومعيار‬
‫الواقعية‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل سيرورة إتخاذ القرارات في املؤسسة‪.‬‬
‫تتفق معظم الدراسات أن هناك ‪ 06‬مراحل إلتخاذ القرار في املؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إستكشاف املشكلة‪ :‬تعرف املشكلة على أنها إنحراف عن الهدف املحدد سلفا‪ ،‬وتعبر عن حالة عدم التوازن بين ما هو‬
‫كائن وبين ما يجب أن يكون ويتطلب وقت التعرف عليها‪ ،‬ومعرفة آثارها وإكتشاف أعراضها‪.‬‬
‫‪ .2‬تشخيص املشكلة‪ :‬أي تحديد العناصر املشكلة منها ومعرفة حجم تلك العناصر وطبيعة تأثيرها ودرجة تعقدها حيث‬
‫يجب توفر معلومات عن البدائل واإلستعانة باملستشارين واملختصين والذين يساعدون على التشخيص الدقيق لها‪.‬‬

‫مؤيد الفضل‪ ،‬األساليب الكمية في اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪1‬‬

‫حمدي طه‪ ،‬مقدمة في بحوث العمليات‪ ،‬ترجمة أحمد حسين علي حسين‪ ،‬دار املريخ‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،1996 ،‬ص ‪.535‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪39‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .3‬إيجاد البدائل لحل املشكلة‪ :‬وتعتبر من أصعب املراحل نظرا لتفرع البدائل والحلول حيث عملية خلق البدائل‪ ،‬تعتبر‬
‫مرحلة شاقة نظرا للظروف التي يمر بها متخذ القرار فقد تكون عقبات مادية أو تكنولوجية أو عقبات إقتصادية‬
‫لتشكل في النهاية قيودا لتلك الحلول وبالتالي تضع متخذ القرار أمام عدة مزايا وعيوب لتلك البدائل املقترحة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم البدائل‪ :‬وهي مرحلة املفاضلة بين البدائل املقترحة والتي تقتض ي فيما بعد املقارنة بين املزايا والعيوب لكل بديل‬
‫من حيث الوقت والتكلفة والتنفيذ‪ ،‬وتلعب التغذية العكسية دورا أساسيا في إعادة تقييم صالحية تلك البدائل‪.‬‬
‫ومن بين املعايير املستخدمة في تقييم البدائل ما يلي‪:‬‬
‫إمكانية تنفيذ البديل مثل توفر املوارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكاليف تنفيذ البدائل مثل الخسائر واملكاسب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫آثار تنفيذ البديل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل امللموسة والغير ملموسة كإرتفاع تكاليف التدريب التي تخص تنفيذ أحد البدائل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ .5‬إختيارالحل املناسب‪ :‬أي إختيار البديل املتفق عليه لحل املشكلة بعد الحصول على املعلومات الكافية‪.‬‬
‫‪ .6‬التقييم ومر اقبة القرار‪ :‬حيث يتم ذلك داخل املنظمة وبالتالي إيجاد نوع من التناغم والتناسق بين اإلمكانيات‬
‫الداخلية والقيود الخارجية وإكتشاف الصعوبات وإعادة تقييم البدائل‪.‬‬
‫ويوضح الشكل التالي سيرورة إتخاذ القرار‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬سيرورة إتخاذ القرارفي املؤسسة‪.‬‬

‫إكتشاف المشكلة‬

‫تشخيص المشكلة‬

‫تحديد البدائل وفهمها‬

‫تقييم البدائل‬

‫إختيار الحل المناسب‬

‫التقييم ومتابعة ومراقبة القرار‬

‫املصدر‪ :‬نواف كنعان‪ ،‬إتخاذ القرارات اإلدارية بين الو اقع والتطبيق‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪40‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نظرية هيربرت سيمون ‪ H. SIMON‬والعقالنية املحدودة‪ :‬جاءت هاته النظرية ردا على توجهات املدرسة الكالسيكية‬ ‫‪-‬‬
‫التي تقر بأهمية الهياكل والتصميم كأحد املنافذ األساسية لجودة القرارات املتخذة‪ ،‬تتلخص هاته النظرية في أن‬
‫متخذ القرار ال يمكنه بلوغ العقالنية الكاملة لعدة أسباب‪.‬‬
‫وأقر هنا ‪ H. SIMON‬بمبدأ العقالنية املحدودة ولخص األسباب التي تجعل متخذ القرار أن يكون قراره محدود‬
‫في بعض األحيان وسماها بالقرارات املرضية وأرجع ذلك ملا يلي‪:‬‬
‫شخصية املدير‪ :‬الخوف من الفشل – ثقافة املدير – اإلطالع الواسع – الخبرة – املعرفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الظروف املحيطة باملقرر‪ :‬ظروف إقتصادية – ضغوطات سياسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الظروف املتعلقة باملعلومات‪ :‬عدم توفر معلومات بالكمية املطلوبة والدقة املطلوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كل هاته األفكار تؤكد هاته النظرية أنه ال يمكن التوصل إلى قرار صحيح مائة باملئة ولكنها تبقى قرارات مرضية‬
‫ومقبولة‬

‫املبحث السادس‪ :‬خطوات صياغة القرارات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫إن املؤسسات الحديثة تعمل في بيئات غير مستقرة نتيجة عوامل عديدة ساهمت في تعقدها بفعل املد‬
‫التكنولوجي وتعقد املحيط التنافس ي الذي يفرض نوعا من القرارات ذات األبعاد لها تأثير على حاضر ومستقبل املنظمات‪.‬‬
‫فالكثير من القرارات املتسرعة والغير مدروسة أفقدت شركات مكانتها التنافسية وفقدت معها أسواقها وعمالئها‬
‫بفعل أحداث لم تكن متوقعة وفي بعض األحيان تتهم بغياب رؤية إستراتيجية واضحة ملعالم أهدافها املستقبلية وبالتالي‬
‫إرتكازها على نخبة من املدراء يفتقدون البعد والرؤية اإلستراتيجية لتطور أداء تلك املؤسسات في املستقبل‪ ،‬وهو ما يرهن‬
‫فعالية أدائها على املدى املتوسط والبعيد‪ ،‬إن تلك النظرة املستقبلية وإدماج األحداث والتغيرات تؤدي في النهاية إلى إيجاد‬
‫آليات تساعده على إتخاذ القرار اإلستراتيجي لنجاح أهدافها‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم القراراإلستراتيجي‪.‬‬
‫يعرف القرار اإلستراتيجي حسب ‪" )1996( Mintzberg And Guinn‬أنه قرار يحدد مسيرة املنظمة األساسية‬
‫وإتجاهها العام في ضوء املتغيرات املتوقعة وغير املتوقعة والتي قد تحدث في البيئة املحلية وتشكل في النهاية األهداف‬
‫الحقيقية للمنظمة وتساعد في رسم الخطوط العريضة‪.1‬‬
‫كما يعرفها ‪ )1984( Jemi Son‬على أنها القرارات اإلستراتيجية هي القرارات التي تؤثر بعمق على قدرة املنظمة‬
‫ومستقبلها من خالل التأكد من أن هذه القرارات تتجاوب مع متطلبات البيئة‪.2‬‬
‫إن التعريفات السابقة تشير إلى أن القرارات اإلستراتيجية تلك القرارات التي تختص بتحقيق أهداف ورسالة‬
‫املنظمة على املدى البعيد ومختلف املخاطر التي تحيط بها ونجاحها يتوقف على تقدير درجة املخاطر في البيئة الداخلية‬
‫والخارجية وتتميز بحالة عدم التأكد نتيجة لتظافر عوامل خارجية بما يفرض على صانعيها حشد املوارد الالزمة سواء‬

‫محسن ظاهر الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.141‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.141‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪41‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كانت مادية أو بشرية لنجاحها‪ ،‬وهي ذات أهمية لها تأثير على حاضر وتوسع نمو املؤسسة في السوق مستقبال وتقدير حجم‬
‫التحديات املفروضة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص القراراإلستراتيجي‪.‬‬
‫تنفرد القرارات اإلستراتيجية املؤسسة عملية من الخصائص تختلف عن القرارات العادية في الحياة اليومية‬
‫للمؤسسة فهي تتخذ في املستويات العليا من التنظيم (اإلدارة العليا) حيث الخبرة واملعرفة والتجربة‪ ،‬كما تمتاز بفترة زمنية‬
‫وأفق بعيد املدى‪ ،‬فالتغيرات البيئية أفقدت املقاربة أو التنظيم املغلق جدواه‪ ،‬حيث التنبؤ واستشراف املستقبل ومعرفة‬
‫التهديدات والفرص وتطور األسواق والزبائن كلها أحداث خارجية ينبغي إدماجها في صنع القرارات اإلستراتيجية التي تتعلق‬
‫بالنتائج املرغوب بتحقيقها مستقبال وبالتالي هاته القرارات في الكثير من األحيان هي إستجابة لتأثيرات البيئة الخارجية من‬
‫جهة ومن جهة أخرى فإن القرارات اإلستراتيجية تبقى رهينة البيئة واملوارد الداخلية كعوامل (روافع) أساسية في نجاحها‪.‬‬
‫فاملنظمات الحديثة يرتبط نجاحها اإلستراتيجي باملقدرات والقدرات الجوهرية اإلستراتيجية كاملعارف والكفاءات‬
‫وبالتالي فإن القرار اإلستراتيجي يبنى في النهاية على حجم املوارد املخصصة له‪.‬‬
‫لقد أشار كل من ‪ )1993( Johnson And Scholes‬على أن القرار اإلستراتيجي ينبغي أن يتميز بالخصائص التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬إن القرار اإلستراتيجي يتعلق أو يرتبط بمجال نشاط املنظمة حيث أنه يحدد ما إذا كانت املنظمة سنركز على‬
‫نشاط أو قطاع معين أو أنها ستمارس عدة نشاطات وتكمن أهمية هذه الخاصية تحدد املسؤولين عن إدارة تصور‬
‫حدود املنظمة ‪.‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية تعمل على مطابقة نشاط املنظمة وظروف البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية تعمل على إحداث املجانسة بين نشاط املنظمة مع مواردها وأن القرارات اإلستراتيجية ال‬ ‫‪-‬‬
‫تهتم بمواجهة تهديدات البيئة أو اإلستفادة من فرصها فقط ولكنها تعمل على مقابلة موارد املنظمة مع هذه‬
‫الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫تمثل املوارد بعدا جوهريا في القرارات اإلستراتيجية للمنظمة فاملنظمة التي تأخذ قرارا إستراتيجيا بتوسيع‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطاتها عليها أن توفر املوارد الالزمة لتنفيذ هذا القرار سواء كانت موارد مالية أو مادية أو مهارات أو خبرات‬
‫فنية‪.‬‬
‫تؤثر القرارات اإلستراتيجية على القرارات العملية من حيث الحاجة إلى إصدار مجموعة قرارات تشغيلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن القرارات اإلستراتيجية ال تتأثر فقط بالقوى البيئية وبتوفر املوارد‪ ،‬ولكنها تتأثر أيضا بقيم وتوقعات أولئك‬ ‫‪-‬‬
‫الذين يمتلكون القوة داخل املنظمة وخارجها‪ ،‬فالكثير من القرارات هي إنعكاس ملواقف ومعتقدات هؤالء داخل‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫تمتلك القرارات اإلستراتيجية خاصية التأثير بعيد املدى على املنظمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويمكن توضيح الفروقات القائمة بالقرار اإلستراتيجي والقرار املستقبلي كما يلي‪:‬‬

‫طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.159 ،158‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬القراراالستراتيجي والقراراملستقبلي‪.‬‬

‫القراراملستقبلي‬ ‫القراراإلستراتيجي‬ ‫القرار‬
‫الخصائص‬
‫روتينية‬ ‫معقدة‬ ‫طبيعة القرار‬
‫موضعي‬ ‫شامل‬ ‫نطاق القرار‬
‫قصير‬ ‫طويل نسبيا‬ ‫املدى الزمني للتأثير‬
‫ثابتة‬ ‫متغيرة‬ ‫البيئة‬
‫إجبارية‬ ‫متعددة‬ ‫األهداف‬
‫ضعيف‬ ‫عال‬ ‫حجم اإلستثمار‬
‫داخلي‬ ‫في الغالب خارجي‬ ‫مصدراملعلومات‬
‫جهد عال‬ ‫جهد ذهني‬ ‫طبيعة الجهد‬
‫عالية‬ ‫ضعيفة‬ ‫درجة التأثير‬
‫ضعيفة‬ ‫عالية‬ ‫املركزية‬
‫اإلدارة الوسطى‪ /‬الدنيا‬ ‫عالية اإلدارة العليا‬ ‫مصدرالقرار‬
‫املرجع‪ :‬بتصرف ‪ - /(Sloum 1978) p : 170-124‬ظاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬منظورمنهجي متكامل‪ ،‬ط‪ ،3‬دار‬
‫وائل‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.100‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مداخل عملية صنع القرارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تشير الكثير من األدبيات في مجال اإلدارة اإلستراتيجية أن صناعة القرار اإلستراتيجي ومداخله هي محل تضارب‬
‫مجموعة من املداخل املختلفة ولكل مدخل مزاياه وظروفه واملواقف التي يطبق فيها‪ .‬فقد نجد منظمة ما تطبق أكثر من‬
‫مدخل ومن أهم املداخل نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬املدخل الشمولي‪ :‬يستند هذا املدخل إلى الجانب العلمي (تحديد املشكلة‪ ،‬إيجاد البدائل‪ ،‬التقييم واالختيار)‪.‬‬
‫ويرى ‪ )1981( Fahey‬أن أدبيات صناعة القرار االستراتيجي سيطر عليها تاريخيا املدخل الشمولي (العقالني) الكلي‬
‫الرشد ويكيل الكثير من املنظرين إتهامات له بأنه مدخل بيروقراطي غير مرن وغير صالح لجميع الظروف واملواقف‪.‬‬
‫فالقرار املتخذ بهاته الطريقة يأخذ بعين اإلعتبار كل البدائل ويحاول تفضيل البديل الذي يؤدي إلى تعظيم النتائج‬
‫وهو ما يؤكده ‪ )1984( Mitchell‬بأنه املدخل األكثر إنتشارا ويتميز بالرشد والعقالنية وبقيامه بإجراءات سابقة مثل تحديد‬
‫األهداف‪ ،‬دراسة البيئة الخارجية والداخلية والبحث عن البدائل وتقييمها وتطوير خطة متكاملة وتطوير األهداف‪.1‬‬
‫‪ .2‬املدخل السياس ي السلوكي‪ :‬وفق هذا املدخل فإن القرارات يمثل دعم لألفراد من خالل قوة التأثير التي يمارسونها على‬
‫عملية صناعة القرار‪ ،‬كتكوين تحالفات‪ ،‬وجماعات ضغط‪ ،‬واإلحتفاظ باملعلومات‪ ،‬وبمعنى آخر فإن سلوكات األفراد‬
‫وصراعاتهم هي التي تحدد صيغة القرار ويدعم ذلك ‪ )1992( Zbaracki‬هذا املوقف بالتحذير من أن اإلدارة العليا‬
‫عليها أن تعي طبيعة الصراع واملساومة بين مختلف األقطاب املؤثرة في صناعة القرار اإلستراتيجي‪ ،‬حيث يخضع‬
‫ملجموعة من التوازنات واملصالح والحفاظ على املنظمة‪.‬‬
‫ويرى املحللون أن صناعة القرار وفق هذا املدخل يخضع لحلول توافقية بين مختلف األطراف‪.‬‬

‫طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.161‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪43‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويدعم هذا التحالف كل من ‪" )1988( HAVAN And MAJLUFI‬بأن املنظمات تعتبر كيانات سياسية تتأثر بجماعات‬
‫املصالح الداخلية وإنجاز صيانة عملية صناعة القرار اإلستراتيجي‪ ،‬كما أن صناعته تنبثق من خالل إجراءات املساومة‬
‫والتفاوض وتبادل املصالح السياسية‪.1‬‬
‫‪ .3‬املدخل التدريجي (العملي)‪ :‬يمثل هذا املدخل مقاربة تجمع بين املدخل الشمولي من جهة واملدخل السياس ي‪ /‬السلوكي‬
‫من جهة أخرى ويحاول أن يكون أكثر واقعية حيث يذهب كل من ‪ )1989( Wooldrige & Floyd‬إلى وجود ‪ 03‬إفتراضات‬
‫أساسية‪:‬‬
‫في القرارات اإلستراتيجية يمتلك صناع القرار معلومات محدودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة ال تمثل كيانا إقتصاديا فقط بل كيان سياس ي وإجتماعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية مبادرات مستقلة عن املستويات التشغيلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فرغم وصفات املدخل السلوكي واملدخل الشمولي على حدى‪ ،‬تبقى عملية صنع القرار اإلستراتيجي تخضع إلى‬
‫التجربة وزيادة املعارف حيث الكثير من الشركات تخضع فيها عملية صنع القرار اإلستراتيجي إلى الدمج والتحليل ومعرفة‬
‫املهارات السلوكية الجيدة لنجاحه وهو ما أثبتته ‪ )1992( Guinn‬إلى أن املدخل التدريجي يمثل طريقة طردية إدارية هادفة‬
‫وفعالة ونشطة لتطوير ودمج الطريقتين التحليلية والسلوكية‪ /‬السياسية عن طريق التعلم املستمر من امليدان‪.‬‬
‫‪ .4‬املدخل الحدس ي ‪ /‬العاطفي‪ :‬أنصار هذا املدخل يشددون على الخبرة واملوهبة واالحساس كروافع لصناعة القرار‬
‫اإلستراتيجي ويمجدون فكرة العصف الذهني‪ ،‬ويبررون ذلك بالحصول على قرارات إستراتيجية ذات نتائج جيدة‬
‫بإستخدام إجتهاداتهم الخاصة أفضل من الطرق العلمية واملنهجية املتخذة ويعاب على هذا املدخل بعدم إستخداماته‬
‫الفعالة في صناعة القرار اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬مدخل أصحاب الرؤى‪ :‬أنصار هذا املدخل يرون أن النموذج القيادي خاصة القيادة التحويلية الداعمة لكل جديد‬
‫وإبتكار في املنظمة هم أكثر األشخاص الذين يتمتعون بنظرة ورؤية لتطور املنظمة في املستقبل‪.‬‬
‫حيث يرى الغالبي وإدريس (‪" )2010‬أن سلوكيات القيادة اإلبداعية ومنهجها في توليد األفكار الجديدة وتصور‬
‫مستقبلي للمنظمة يعطيها دفقا للتطور والتقدم‪.2‬‬
‫‪ .6‬مدخل الحشد العشوائي‪ :‬وفق هذا املدخل فإن صناعة القرارات اإلستراتيجية يأتي نتيجة تفاعل عشوائي بين جميع‬
‫املستويات اإلدارية نتيجة ضغوطات تعيشها املنظمة حيث الحلول وصناعة القرار يشارك فيها الجميع بدون قيود‬
‫واملبادرة تأتي من أطراف قد ال تكون من اإلدارة العليا (املديرون) ويبرر ‪ )1993( DAFT‬ذلك بالقول بأن " املنظمات‬
‫الغير متطورة التي تدار بشكل جيد وفعال يفقد املديرون املبادرة ليتم تطوير القرار في ظل ضغوط غير منظمة ومرتبة‬
‫من أطراف تتدافع بعشوائية"‪.3‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.162‬‬

‫‪ 2‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.163‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.164‬‬
‫‪44‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويعتبر هذا املدخل مناسبا في ظل األزمات الفجائية ويبرز مشكالت غير متوقعة تستلزم حلوال آنية أمام فرص‬
‫وخيارات محدودة سيكون ناتج القرار فيها مدخال مقبوال لتجاوز الحاالت الطارئة‪.‬‬
‫‪ .7‬مدخل اإلختيار الطبيعي‪ :‬يميل هذا املدخل إلى اإلستراتيجيات السلبية التي تطبع املنظمة وعدم االكتراث لقوة‬
‫املتغيرات البيئية وسرعتها حيث تبقى اإلدارة العليا ضعيفة التدخل وتطوير البدائل وهو ما يدعمه كل من الغالبي‬
‫وإدريس (‪ ،2007‬ص ‪ )164‬فإن أهم إشكالية في هذا املدخل تتمثل في سلبية اإلدارة وعدم أخذها كمحرك أساس ي‬
‫لعمل املنظمة والركون فقط إلى معطيات البيئة‪.‬‬
‫‪ .8‬املدخل التكاملي‪ :‬يمثل هذا املدخل مرجعية أساسية تجمع بين أكثر من مدخل من املداخل السابقة في صناعة القرار‬
‫اإلستراتيجي بل ويمكن ألي منظمة استخدام إثنين أو أربعة مداخل دفعة واحدة حيث يؤكد ‪ )1993( Johnson‬بأن‬
‫اعتماد هذا املدخل يمثل حالة دائمة الحضور بوصف اإلجراءات التي تتبناها اإلدارة هي خليط من مداخل عديدة‪.‬‬
‫وتشير الكثير من الدراسات املستوحاة من واقع الشركات أن قراراتها اإلستراتيجية استندت إلى مجموعة مداخل مهمة‬
‫نظرا للمزايا التي تضم فلسفتها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬املدخل الشمولي‪ :‬بوصفه منهجا علميا متكامال يرتبط بعمليات ومراحل التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫املدخل التدريجي‪ :‬لكونه يستند إلى الواقعية بين التحليل املوضوعي والعالقات والسلوكات التي تضبط العالقات‬ ‫‪-‬‬
‫واملصالح لدى املؤسسة‪.‬‬
‫مدخل الحشد العشوائي‪ :‬حيث األفكار واإلقتراحات قد تنبع من املستويات الوسطى أو الدنيا وليس اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫العليا فقط‪.‬‬
‫مدخل اإلختيارالطبيعي‪ :‬حيث يكون لإلدارة دور محدودا نتيجة لضغوط البيئة املتزايدة واملعقدة وبالتالي تقليص‬ ‫‪-‬‬
‫هامش اإلقتراح لديها‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫تطوراإلدارة االستراتيجية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية نقلت جدلية في مجال التسيير‪ ،‬رافقت موجة التحوالت في محيط املؤسسة‪ ،‬وأدت بها إلى‬

‫البحث عن إيجاد توافق بين بيئتها الداخلية والخارجية والقدرات التنظيمية التي تحوز عليها‪ ،‬حيث أفرزت العديد من‬

‫املدارس الفكرية وتحاول كل واحدة إعطاء منهجا خاصا بها‪ ،‬وتتفق كل الدراسات واملدارس على أن تسيير املؤسسات‬

‫بطريقة إستراتيجية سيجنبها الفشل في املستقبل من خالل وضع إطار شمولي يتم فيه وضع اإلستراتيجيات والعمل على‬

‫تنفيذها وتقويمها‪ ،‬لتمكن املؤسسة في النهاية من تحقيق سبق تنافس ي في ظل البيئة التي تنشط فيها حيث تمتاز هذه األخيرة‬

‫بندرة املوارد وعدم الثبات واالستقرار‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط‬
‫املؤسسة‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن املؤسسة ماهي إال املجموع الكلي ملختلف النشاطات التي تؤديها واملنتجات والخدمات التي تقدمها والقطاعات‬

‫السوقية التي تقوم بخدمتهم‪ ،‬من خالل قدراتها وهياكلها وخططها‪ ،‬فالقرارات االستراتيجية واألهداف التي تضعها‬

‫والطموحات التي تريد الوصول إليها من خالل املنافع التي تقدمها كلها تشكل عوامل النجاح أساسية لتحقق بفعل ترجمة‬

‫شكل األهداف املوضوعية في رسالتها لتصبح تشكل التزاما يعبر عن هوية املؤسسة لتكون مرئية للزبائن حيث تحمل في‬

‫النهاية مميزة استراتيجية‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبحث األول‪ :‬نشاطات وهوية املؤسسة من املنظوراالستراتيجي‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬هوية املؤسسة‪.‬‬
‫يعد هذا املصطلح من املصطلحات الحديثة في املجال اإلداري واإلدارة االستراتيجية للمنظمات‪ ،‬وله ارتباطا وثيقا‬
‫بالجانب الثقافي و القيم التي تؤمن بها املؤسسة والتي تكدست على مدى عقود نشأتها‪.‬‬
‫و يرتبط هذا املفهوم ارتباطا وثيقا بمختلف األنشطة التي تمارسها و مختلف األطراف التي لها عالقة معها سواء‬
‫كانت األطراف داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫إن الشعور بالهوية يعطي مركزا تنافسيا للمؤسسة بسبب طابع التفرد لديها و طابع الخصوصية الفردية لدى‬
‫عمالها و بالتالي تعكس هذه الهوية نظرة املجتمع الى كل الوساطة في ميدان النشاط الذي تمارسه‪.‬‬
‫قدمت العديد من املفاهيم للهوية من منظور اجتماعي و نفس ي و سلوكي و أيضا اقتصادي باعتبار ان املنظمة‬
‫كيان اجتماعي سلوكي اقتصادي تتفاعل فيه العديد من األطراف ‪.‬‬
‫تعرف هوية املؤسسة على أنها فهم أعضاء املنظمة الجماعي للسمات األكثر جوهرية التي تميزها عن غيرها‪.1‬‬
‫كما تعرف على أنها الشخصية املميزة للمنظمة التي يتم إدراكها من خالل القيم املنتشرة و التي تظهر في اتصاالت املنظمة‬
‫بالخارج ‪.2‬‬
‫تتجسد هذه الهوية في مختلف االنطباعات و القيم و تصبح بذلك تشكل سياقا مهما لتحقيق نجاحها و هي تعبر‬
‫في النهاية عن إحساس العاملين و الصفات التي تميزهم عن غيرهم و تميز مؤسساتهم بصفات ال توجد لدى املؤسسات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫تحافظ املنظمات على هويتها مع مرور الزمن بفعل العمال وقادة هذه املنظمات‪ ،‬كما تعكس هوية املؤسسة‬
‫مجموعة التصورات والقيم التي تؤمن بها وهاته القيم ذات معنى في املجتمع ومرتبطة بطبيعة الرسالة وما تحتاجه العمالء‬
‫وتشبه إلى حد كبير سمعة املؤسسة في امليدان‪.‬‬
‫وتشير العديد من الدراسات الثقافية والسلوكية أن هوية املؤسسة هي تعبير مئري للصورة املرغوبة للمؤسسة‬
‫فهي تشمل االسم والشعار والبناء والعالقات واألدوات التي تسمح للزبائن بالتعرف على املؤسسة وتجسد صورتها في‬
‫امليدان‪ ،‬فهذه الصورة تخلق وعيا معرفيا باملؤسسة‪ ،‬وتساعد الجمهور في التعرف عليها وتقرب صور املؤسسة الى أذهان‬
‫الناس وتؤثر في أذهانهم‪.‬‬
‫كما تذهب العديد من التحليالت إلى أن هوية املؤسسة )‪ (organizationel identify‬هي تعبير مرئي إلى ما يشعر به‬
‫األفراد وما يحملونه من اتجاهات ورؤى مشتركة اتجاه منظمتهم‪ ،‬والقيم والفلسفة وأنماط العمل وطريقة اتخاذ األشياء‬
‫والقرارات وبالتالي هي انطباع األفراد عن مؤسستهم‪.‬‬
‫إ ن الهوية املؤسساتية تعكس مختلف النشاطات التي تقوم بها وهذه النشاطات تتميز بطابع التفرد و‬
‫الخصوصية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اللطيف محمود أحمد جودة‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية في التنبؤ بقوة الهوية‪-‬دراسة حالة الجامعات األردنية ‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‬
‫للعلوم االقتصادية والقانونية ‪ ،‬العدد‪ ،2‬سنة ‪ ،2010‬ص ‪.128‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.130‬‬
‫‪49‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من الناحية االستراتيجية أو املنظور االستراتيجي يجب املحافظة عليها ألنها تشكل وسيلة دعم لتحقيق املركز‬
‫التنافس ي للمؤسسة وذات قوة داخلية تتمثل بالتزام العاملين بتشكيل شكل الهوية من خالل تماسكهم في العمل وااليمان‬
‫بنفس املبادئ والرؤى وتكريس جهودهم ولها تأثير على مستقبل املؤسسة‪.‬‬
‫إن املنظور االستراتيجي للهوية املؤسساتية يعطي لها بعد األداء القوى و الجيد‪ ،‬مما يزيد في شعور االفراد باالنتماء‬
‫وبالتالي زيادة الوالء و الدفاع عن تلك الهوية من طرف أعضاء املؤسسة و عمالها و ترتبط الهوية برسالة املنظمة حيث يرى‬
‫‪ Nortom‬أن تحديد االتجاه االستراتيجي في أي منظمة و في إطار هذه الرسالة يتم تحديد الئحة القيم األساسية التي تعمل‬
‫عليها ‪.1‬‬
‫إن هوية املؤسسة توضح ما يقدمه من منتجات و خدمات و سلوكات و معتقدات موظفيها و هي تعبير عن سلوكات‬
‫جماعية قوية داخل املؤسسة مقارنة مع باقي املؤسسات األخرى‪ .‬و يلعب القادة االستراتيجيون دورا بارزا في تشكيل هوية‬
‫املؤسسة عن طريق خلق الوالء و االنتماء و تحقيق األهداف الفردية و مشاركة العاملين في تثبيت تلك الهوية‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬املنظوراالستراتيجي للهوية املؤسساتية‪.‬‬
‫تعد هوية املؤسسة أداة لتطوير املؤسسة في السوق من خالل إبراز نشاطاتها املختلفة‪ ،‬وخلق هذا التصور في‬ ‫‪-‬‬
‫أذهان الزبائن‪.‬‬
‫تساعد هوية املؤسسة على وصف نشاطات املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هوية املؤسسة تساعد على بناء صورة إدراكية لدى الزبائن واملنتجات والخدمات التي تقدمها تختلف عن األخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هوية املؤسسة من الناحية االستراتيجية تهدف إلى البقاء من خالل التفاعل اإليجابي بين العمالء واملؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫لكل هوية شعار ينجز في امليدان بخلق خدمات مميزة للعالمة التجارية في السوق مما يزيد في رقم أعمالها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الهوية القوية للمؤسسة يمنحها وقت أطول‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الهوية املؤسساتية هي التي تميز املؤسسة في السوق وتعكس مختلف القرارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬نشاطات املؤسسة‪.‬‬
‫تؤدي املؤسسات عدة نشاطات مختلفة‪ ،‬فوجود أي مؤسسة مرتبط بحاجة املجتمع إليها أو حاجاته ملنتوج أو‬ ‫‪-‬‬
‫خدمة معينة‪ ،‬بحيث تعمل املؤسسات جاهدة من خالل تعبئة املوارد املالية واملادية والبشرية لتلبية تلك‬
‫الحاجات‪.‬‬
‫ترتبط نشاطات املؤسسة بالقرارات االستراتيجية التي تقوم باتخاذ وتنفيذها في امليدان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطات املؤسسات متنوعة‪ ،‬انتاج خدمات‪ ،‬تقديم منتجات‪ ،‬خدمات ملموسة وغير ملموسة وخدمات متنوعة‬ ‫‪-‬‬
‫مقسمة حسب فئات املجتمع ومحددة بطلبياته‪ ،‬فضال عن أفاق توسع تلك النشاطات والنمو وتجاوز املحلية إلى‬
‫الدولية‪.‬‬
‫إن نشاطات املؤسسات من الناحية أو املنظور االستراتيجي تحدده املكانة التنافسية لها من خالل ميزة تلك‬ ‫‪-‬‬
‫النشاطات عن النشاطات التي تقدمها املؤسسات األخرى فهي تهدف إلى الوضع التنافس ي الذي يحقق لها أرباح‬
‫واستمرارية في املدى الطويل‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد فوزي العتوم‪ ،‬رسالة املنظمة وأثرها في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬رسالة ماجستير تخصص إدارة اعمال‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪50‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫قد تميز املؤسسة بنشاط واحد تقوم من خالله بتلبية قطاع سوقي معين‪ ،‬كما أنها تتميز بمجموعة نشاطات تقوم‬ ‫‪-‬‬
‫من خالله بتلبية أكثر من قطاع ويعتمد ذلك على املوارد التي تحوز عليها فضال عن السيولة املالية واملهارات و‬
‫شبكات التوزيع التي تؤمن وصول منتجاتها إلى القطاعات املستهدفة‪.‬‬
‫إن مزاولة املؤسسة نشاطاتها‪ ،‬أي ترجمة القرارات االستراتيجية إلى أفعال يتطلب وضع سياسات وبرامج إجرائية‬ ‫‪-‬‬
‫وإدارة مزيج األنشطة املختلفة‪ ،‬والتنسيق بين كل وظائف املؤسسة فضال عن تخصيص املوارد الالزمة وإلنجاز‬
‫تلك النشاطات واملراقبة والتحليل الجيد لبيئة املؤسسة الداخلية والحراجية لتستطيع في النهاية انجاز أنشطتها‬
‫االستراتيجية بناء على تحديد املدخالت الالزمة‪ ،‬التغذية العكسية املستمرة لقبول منتجاتها‪ ،‬وخدماتها في‬
‫األسواق‪ ،‬ودراسة أبحاث السوق وهي كالها تشكل عوامل أساسية وحاسمة تسمح بكسب رضا الزبائن في السوق‬
‫والتي يعطي لها طابع الديمومة واالستمرارية على املدى الطويل وتعرف كل هاته األنشطة املتكاملة باألنشطة‬
‫االستراتيجية ملا تقوم به املنظمة أو املؤسسة في امليدان‪.‬‬
‫لقد اقترح ‪ Abell‬إطارا خاصا يحدد فيه مجال نشاط املؤسسة وفق ثالثة أبعاد من املطلوب إرضاءه "ماهي‬ ‫‪-‬‬
‫مجموعة العمالء‪ ،‬وماهي مجموعة الحاجات والرغبات املطلوب إشباعها‪ ،‬حاجات ورغبات العميل‪ ،‬وكيف يتم‬
‫الوفاء بحاجات ورغبات العمالء‪ ،‬ماهي املوارد املميزة"‪ ،‬ويحاول ‪ Abell‬تشريح نشاطات املؤسسة بأنها ليست من‬
‫فراغ بل أن ممارسة تلك النشاطات في ظل غياب وتحديد تلك األبعاد خطأ استراتيجي قد يرهن مستقبل املؤسسة‬
‫من خالل ضعف نشاطاتها وتدهور سمعة املؤسسة في امليدان فضال عن حشد املوارد املميزة لضمان مركز‬
‫تنافس ي وبالتالي مزاولة نشاطاتها واستمراريتها بطريقة منفتحة نحو التغيرات االستراتيجية التي تطرح على محيطها‬
‫ويوضح الشكل تلك األبعاد‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)07‬إطار ‪ Abell‬لتحديد مجال األعمال‪.‬‬

‫حاجات‬
‫ورغبات‬
‫العمالء‬

‫تحديد مجال االعمال‬

‫كيف يتم‬
‫مجموعة‬ ‫االشباع‬
‫العمالء‬
‫املوارد املميزة‬

‫املصدر‪ :‬تشارلز هل‪ ،‬جاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة محمد الرفاعي‪ ،‬سيد أحمد املتعالي‪،‬‬
‫دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،‬ج‪ ،1‬ص ‪.79‬‬
‫إن نشاطات املؤسسة تخلق القيمة في نظر العمالء سواء أنشطة الدعم أو األنشطة األساسية من خالل الجودة‬ ‫‪-‬‬
‫وقلة التكاليف واالستخدام الجيد للموارد وتوظيفها وهو ما عبر عنها مايكل بورتر بأنها نشاطات مولدة للقيمة‬
‫وخالقة للميزة التنافسية وبالتالي إعطاء بعد استراتيجي لهاته النشاطات داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبحث الثاني‪ :‬صياغة األهداف والرؤية االستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫تتداخل مفاهيم الرسالة‪ ،‬الرؤية االستراتيجية‪ ،‬األهداف والغايات مع بعضها البعض داخل املنظمة‪ ،‬وتشكل‬
‫كل هذه املفردات بداية االتجاه االستراتيجي الصحيح للمؤسسات التي تريد االستمرارية في املدى الطويل من خالل بناء‬
‫استراتيجية ناجحة‪ ،‬اعتمادا على القيادات التي تمتلك رؤية وتصورات وغايات وأهداف وطموحات‪.‬‬
‫إن فكرة التسيير االستراتيجي تقوم على بناء رسالة جيدة للمؤسسة تتضمن أهدافها وغاياتها ورؤيتها‬
‫للمستقبل وسنحاول عرض تلك املصطلحات على النحو التالي‪:‬‬
‫املطلب األول‪ :‬رسالة املؤسسة‪.‬‬
‫تعرف رسالة املنظمة على أنها‪" :‬اإلطار املميز للمؤسسة عن غيرها من املؤسسات األخرى من حيث مجال‬
‫نشاطاتها‪ ،‬منتجاتها وعمالئها وأسواقها‪ ،‬والتي تعكس السبب الجوهري لوجود املؤسسة وهويتها ونوعية أعمالها وأشكال‬
‫ممارستها"‪.1‬‬
‫وحسب )‪" :(HILL: 1981‬رسالة املنظمة تنبع من سبب تواجدها كما أنها تمثل اإلطار العام الستراتيجياتها وهي‬
‫تمثل نقطة انطالق اإلجارة االستراتيجية"‪.2‬‬
‫كما تعرف على أنها‪" :‬تلك الخصائص الفريدة في املنظمة والتي تميزها عن غيرها من املنظمات املماثلة لها‪ ،‬وهي‬
‫تعبر عن الصورة الذهنية التي ترغب املنظمة في إيقاظها على أذهان األفراد‪ ،‬وما تقدمه من منتجات او خدمات في السوق‬
‫التي تتعامل معه"‪.3‬‬
‫إن التعاريف السابقة تشير إلى أن رسالة املنظمة تعبر عن الغايات األساسية من وجودها واملجال االستراتيجي‬
‫التي تنشط فيه املؤسسة واألسواق التي تتعامل معها‪ ،‬وهي في النهاية مرشدا أساس ي الستراتيجيات املنظمة وهي تشرح أوجه‬
‫االختالف مع غيرها من املنظمات وهي دستورها‪ ،‬حيث تعبر عن ما تريد املؤسسة الوصول غليه‪ ،‬كما تتضمن وعودها في‬
‫امليدان‪.‬‬
‫يتم إعداد الرسالة من طرف العاملين‪ ،‬وتكون مكتوبة وواضحة للجميع وبالتالي تخلق االلتزام وهو ما يمكن‬
‫تجسيدها في امليدان وتكون مصدرا لوالء جميع العاملين‪.‬‬
‫عن رسالة املنظمة تتضمن املغزى من وجودها وطبيعة النشاط الذي تمارسه والعمالء الذين تريد خدمتهم‪.‬‬
‫يرى ‪ compbell‬في نموذجه املعروف الذي اقترحه سنة ‪ 1991‬ان رسالة املنظمة تقوم على أربعة محاور‪:4‬‬
‫سبب التواجد‪ :‬ويقصد به ملاذا املؤسسة موجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوضع االستراتيجي‪ :‬ويقصد به املكانة التنافسية للمؤسسة ومهاراتها املميزة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املعاييرالسلوكية‪ :‬وهي تلك املعايير التي تحكم سلوكات املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ترتيب أصحاب املصالح‪ :‬أصحاب املصالح والعناية بالزبائن والعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التفكيراالستراتيجي وإعداد الخطة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2010 ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪ 2‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ 3‬عبد العزيز صالح بن حيتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪ 4‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪52‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويمكن توضيح هذا النموذج كما يلي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬نموذج الرسالة‪.Campbell 1991 :‬‬
‫ملاذا املؤسسة موجودة؟‬ ‫سبب‬
‫التواجد‬

‫تؤمن املؤسسة بماذا؟‬

‫الوضع‬
‫االستراتيجي ماهي املكانة التنافسية؟‬ ‫القيم‬

‫املعايير‬
‫السلوكية‬ ‫معايير تحكم سلوكات املؤسسة‬
‫املصدر‪:‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية رسالة املنظمة‪.‬‬
‫يرى )‪ (DAVID : 1995‬أن أهمية رسالة املنظمة تكمن في ما يلي‪:1‬‬
‫تنمية اإلجماع على الغايات األساسية وإعطاء تصور واضح لطبيعة عمل املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعطي الرسالة معايير موحدة ألساليب تخصيص املوارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعزيز االنتماء وتبني مناخ تنظيمي وموحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد على تعزيز القيم واالتجاهات اإليجابية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تمثل حلقة وصل ملختلف مكونات االتجاه االستراتيجي (القيم‪ -‬الرؤية‪ -‬الغايات‪ -‬األهداف االستراتيجية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تمد اإلدارة باألسس الواضحة واملعايير املحددة لعملية االختيار االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأضاف (عوض ‪ )2001 :‬إلى ما يلي‪:‬‬
‫تسهيل عميلة اتخاذ القرار لوجود مرشد واضح لها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسهيل التعامل مع األطراف الخارجية والداخلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد في تقييم برنامجها وسياساتها االعالنية من خالل التركيز على نواحي القوة في املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تعطي شعورا للعاملين بجدية اإلدارة العليا في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتكون مختصرة وتعكس في النهاية القيم التي تؤمن بها‪ ،‬كما تتضمن شعارات تعكس سلوكاتها في امليدان‬
‫وبالتالي تكون سباقة للوعود التي قطعتها على نفسها‪.‬‬
‫إن رسالة املنظمة تعكس األهداف التي تريد تحقيقها أو التوجه الحالي (ما هو نشاطنا الحالي) بينما الرؤية‬
‫االستراتيجية ما يمكن تحقيقه في املستقبل (التوجه املستقبلي) كأن نكون رواد العالم مستقبال‪ ،‬بحيث تضمن وضع الرسالة‬
‫الواضحة‪ ،‬تحديد األهداف والغايات التي تترجم في تحويل تلك الرسالة إلى أداء واقعي وفعلي في امليدان وبالتالي تحقيق‬
‫إنجازات املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫‪53‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مهما تعددت التعاريف والتحليالت املعطاة لرسالة املنظمة فإن كلها تجتمع على ان الرسالة تتضمن النقاط‬
‫التالية حسب ‪:(morrisey 1996)1‬‬
‫ماهي األعمال التي تمارسها املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫من هم عمالء املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي أسواق املنظمة الحالية واملستقبلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي املنتجات والخدمات التي تقدمها املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي القيم التي تؤمن بها املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي مقاييس النجاح األساسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن أهمية رسالة املنظمة تساهم كثيرا في توحيد جهود العاملين داخل املنظمة من خالل إشراك العاملين في‬
‫صياغتها‪ ،‬فضال عن تحديد اتجاهات التوسع والنمو والخدمات‪ ،‬حيث تضع املنظمة حدودا التجاهات التوسع املستقبلي‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬العوامل املؤثرة على رسالة املنظمة‪.‬‬
‫تتسم بيئة االعمال الحديثة بالكثير من التعقد والتغيير والتحديات الش يء الذي يجعل صياغة الرسالة أمرا‬
‫صعبا وبعبارة أخرى هنالك الكثير من املتغيرات التي ينبغي على املؤسسة تداركها وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬نتائج تقييم البيئة‪ :‬حيث يسمح تقييم البيئة الداخلية والخارجية بإعادة النظر في طبيعة رسالة املنظمة ألنها تتعلق‬
‫بتنفيذ قرارات في امليدان لها انعكاس على سمعتها وتلبية رغبات املستهلكين‪.‬‬
‫‪ .2‬إمكانيات املنظمة‪ :‬حيث يؤدي غياب اإلمكانيات إلى ظهور تعارض بين ما تقرره املنظمة وما تنجزه في امليدان‪.‬‬
‫‪ .3‬اهتمامات املدراء في اإلدارة العليا‪ :‬وهي الفلسفة والقيم التي يؤمن بها املدراء‪ ،‬والطموحات املراد تحقيقها‪ ،‬والتحوالت‬
‫الخارجية‪ ،‬قراءة املدراء لها‪ ،‬والخبرة املتراكمة لديهم كلها تشكل عوامل مهمة إلعادة صياغة رسالة املنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬مكونات رسالة املنظمة ‪ :‬إن التفريق بين الرؤية والرسالة واألهداف االستراتيجية يمكن توضيحه في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)09‬الرسالة‪-‬األهداف ‪-‬الرؤية‪.‬‬

‫الرؤية ‪la vision‬‬

‫الرسالة ‪la mission‬‬

‫الغايات ‪les finalites‬‬

‫األهداف ‪les objectifs‬‬

‫إن عدم تحقيق الغايات واألهداف فإن رسالة املنظمة ورؤيتها تبقى حبرا على ورق وشعارات جوفاء ال تلقى‬
‫طريقها إلى التنفيذ‪.‬‬

‫‪ 1 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪54‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫فالرسالة تمثل ما تريد إنجازه املنظمة حاليا‪ ،‬بينما تصف الرؤية ما تريد ان تكون عليه مستقبال املنظمة‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬األهداف االستراتيجية والغايات االستراتيجية‪.‬‬
‫إن من مهام التفكير االستراتيجي القدرة على بناء الغايات واالهداف والتي تشتق من الرسالة ورؤيتها‪ ،‬وهي‬
‫تعبير عن النتائج املرغوب الوصول إليها على مستويات زمنية مختلفة (املدى الطويل‪ -‬املتوسط‪ -‬القصير) لتشكل تلك‬
‫األهداف املحصلة النهائية لألنشطة التي تقوم بها املؤسسة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الغايات واألهداف‪.‬‬
‫إن املؤسسات تمتلك أهدافا عديدة يتم تحقيقها لفضل املوارد التي تحوز عليها‪ ،‬إال أن تلك األهداف تشكل‬
‫تجاذب وصراع بين الكثير من منظري الفكر اإلداري التسييري‪.‬‬
‫فالنظرية االقتصادية الكالسيكية تصف بأن املؤسسة تبحث عن تحقيق الربح املطلق من خالل مالكيها‪.‬‬
‫تعترض النظرية السلوكية على كيفية تحقيق تلك األهداف نتيجة أن األهداف متعددةمن جهة ومن جهات‬
‫متنوعة وليس املالك فقط بل أيضا رضا العاملين‪.‬‬
‫بينما نظرية املساومة أن املنظمة خاليا اجتماعية تتداخل في املصالح وعلى املؤسسة تلبية أهداف كل هذه‬
‫األطراف وبالتالي الوصول إلى تحقيق الحد األدنى من األهداف‪.‬‬
‫وتجيب النظرية السياسية على أن تحقيق أهداف املؤسسة يمر عبر تحقيق أهداف الالعبين األساسيين‬
‫واملؤثرين وأصحاب القوة لتجيب نظرية األهداف املرنة في األخير بأن تحقيق أهداف املؤسسة ينطلق من التوافقات‬
‫واملساومات بين مختلف األطراف وفق الظروف وطبيعة التنازالت‪.‬‬
‫يتداخل كل مصطلح الغايات )‪ (goals‬مع األهداف )‪ (objectives‬في املؤسسة على أنهما مصطلحان مترادفان‬
‫لكن الواقع عكس ذلك‪.‬‬
‫فحسب ‪ hunger 1994‬يرى بأن الغايات تعبير عام عن أمر مرغوب فيه دون أن يكون تحديده بمقدار او‬
‫زمن التحقيق‪ ،‬فاملؤسسات غاياتها تحقيق األرباح لكن أرباحها تتحدد بسنوات أو مدى زمني‪.1‬‬
‫إن الغايات أهداف شاملة وعامة توضع بصورة مجردة‪ ،‬ويدخل في إطارها النمو‪ ،‬التوسع‪ ،‬الربح‪ ،‬االلتزام‬ ‫‪-‬‬
‫باملسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫فالغايات أهداف شمولية تتمثل بأفضليات عامة وترتبط باالستراتيجية العامة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما األهداف تعرف على أنها‪" :‬حالة مرغوبة أفضل من الوضع الحالي واملطلوب الوصول إليه خالل فترة زمنية‬ ‫‪-‬‬
‫معينة"‪.2‬‬
‫كما أن األهداف حالة وسيطة مطلوبة لترجمة رسالة ورؤية املؤسسة إلى قياسات محددة بتسلسل منطقي‬
‫وفق اعتبارات تعكس ما يلي‪:‬‬
‫الحالة أو الوضع املرغوب بتحقيقه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وسيلة لقياس التقدم اتجاه الوضع املرغوب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نتيجة يمكن تحقيقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬سعود جرادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪ 2‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪55‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إطار زمني يمكن من خالله تحقيق أهداف املنشودة وعموما فإن املؤسسة تصبو إلى تحقيق أهداف ونتائج‬ ‫‪-‬‬
‫كمحصلة نهائية تتسم بالطابع املرن من طرف القيادة العليا تشتق منها األهداف التشغيلية والسياسات وغيرها‬
‫لتبقى بذلك تناضل من أجل تحقيق الغايات املنشودة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬خصائص وأهمية األهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .1‬خصائص األهداف‪ :‬يرى )‪ (Koufman 2003‬أن أهداف املؤسسة تتميز بجملة من الخصائص حيث يجب أن تكون‬
‫محددة وقابلة للقياس ومحددة بنتيجة وبوقت زمني وذات ارتباط باالستراتيجية العامة للمنظمة ويمكن مراجعتها في‬
‫ظل تقييم البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫إن أهداف املؤسسة تحمل في طياتها الكثير من الخصائص نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫أن تكون تلك األهداف مرتبطة بالرسالة والرؤية املستقبلية للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تكون عملية واقعية يمكن تحقيقها وفق الظروف واملعطيات الحالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تتصف بالتحدي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون هناك جدول زمني لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويمكن تلخيصها تلك الخصائص وفق الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬خصائص األهداف‪.‬‬

‫محددة‬

‫يمكن‬
‫موقوتة‬
‫قياسها‬ ‫خصائص‬
‫األهداف‬
‫االستراتيجية‬

‫متفق عليها‬ ‫واقعية‬

‫املصدر‪ :‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬سعود جرادات‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪،2014 ،1‬‬
‫ص ‪.109‬‬
‫‪ .2‬أهمية األهداف‪:‬‬
‫إن وضع األهداف في املؤسسة والعمل على تحقيقها يعد أحد مرتكزات النجاح في البيئة الحديثة‪ ،‬حيث يعمل‬
‫القادة االستراتيجيون على إيجاد نوع من التناغم بين حجم املتغيرات وحجم املوارد املخصصة لتحقيق تلك النتائج‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وتشير دراسات كل من )‪ (kutman 2003‬و )‪ (certon 1997‬و )‪ (thompson 1993‬إلى أن أهمية األهداف‬
‫تتجه إلى ما يلي‪:1‬‬
‫تصف املستقبل املرغوب للمنظمة وتعطي وضوحا على نجاح االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتبر مرشدا التخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتبر أساسا ألي نظام إداري وعنصرا مهما في عملية التخطيط وتساعد في التوجيه والرقابة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد بوضع الترابط املنطقي لألهداف في املستويات اإلدارية الثالثة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتبر األهداف أداة اتصال وتنسيق فعالة لجميع املستويات اإلدارية داخل املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تلعب األهداف دورا كبيرا في عملية تحفيز اإلنجاز وتجنب اإلحباط في املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتم من خاللها تجديد مراكز املساءلة واملسؤولية وتحديد األدوار لألفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما أنها تساهم في توجيه قدرات املنظمة وتحديد األولويات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تضع معايير لتقييم األداء ألنها ملزمة لتحقيق النتائج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد قادة منظمات األعمال في توصيل توقعات واحتياجات املنظمة على الفئات املهمة (العاملين‪ ،‬العمالء‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫املستثمرين‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫تترجم االستنتاجات والرؤى ملختلف القضايا املهمة التي وضعت في إطار قياسات محددة ومفيدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬الرؤية االستراتيجية‪.‬‬
‫تشكل الرؤية االستراتيجية طموحا مشروعا للمؤسسات التي تحقق نجاحات كبيرة‪ ،‬هاته اإلنجازات تقودها‬
‫على طموحات في املستقبل ويلهمها ذلك التعود والرغبة القوية النابعة من الثقة الالمتناهية في قدراتها املتميزة من جهة‬
‫الرغبة في تحقيق ما تريدت وما تطمح إليه بناءا على تحليالت واقعية ملتغيرات املحيط الذي تعيش فيه‪.‬‬
‫إن توجه املنظمة نحو املستقبل أو ما يعرف بالرؤية االستراتيجية يختص بها القادة في تلك املنظمات من خالل‬
‫الخبرة التي يحوزون عليها‪ ،‬وقراءة جيدة للمحيط الذي يعملون فيه وهي من مهام قادة التغيير الذين يحددون الجوانب التي‬
‫تريد املؤسسة أ ن تحقق فيها نجاحاتها املستقبلية وهي تعبير عن طموحات غير مرئية لكنها تبقى في اذهان املسيرين إلى أن‬
‫تلقى طريقها إلى امليدان ويستعملون في ذلك أدوات ليستخدمها العاملين في املؤسسة وتجسيد تلك االحالم على أرض الواقع‪.‬‬
‫إن الرؤية تمثل الوضع املستقبلي التي تريد املؤسسة وترغب الوصول إليه وهي تعبير عن طموحات املؤسسة‬
‫في املستقبل كأن تصبح رواد العالم مثال‪ ،‬كل هاته الطموحات تخلق حوافز داخلية تشكل بناء لقوة العمل وإطارا متكامال‬
‫من املوارد املختلفة لبلوغها‪ ،‬من خالل النضال لكافة أعضاء املؤسسة‪.‬‬
‫تعرف الرؤية االستراتيجية على أنها‪" :‬تلك التصورات والتوجهات والطموحات ملا يجب أن يكون عليه الحال‪،‬‬
‫أي تحديد إلى أين تتجه املنظمة‪ ،‬وتسير إلى ما تطمح إليه املنظمة والوصول إلى ذلك مستقبال"‪.2‬‬
‫كما تعرف على انها‪" :‬ما تطمح املنظمة ان تكون عليه في املستقبل لذلك يتطلب إحداث تغيير ومتابعة التقدم‬
‫لكي يتحقق في املستقبل الذي تم تصوره"‪.3‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.223‬‬
‫‪ 2‬عبد الباري إبراهيم‪ ،‬سعود جرادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪ 3‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪57‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ويحذر )‪ :(synder 1994‬من أن عبارة إدراك املستقبل أمر يتسم باملفارقة‪ ،‬فهو من ناحية يعكس الواقعية‬
‫أي أنه مرئي وحقيقي ومن ناحية أخرى يتضمن إلهاما لزمن لم يتحقق بعد أحالمه‪.1‬‬
‫إن تلك اإللهامات التي عبر عنها ‪ synder‬عبارة عن رؤية استراتيجية يراها )‪ (karpur 1994‬بأنها تعبير عن‬
‫مستقبل يراد تكوينه‪ ،‬وهي ترتبط باألهداف والظروف وطرق تحقيق هذا التصور‪ ،‬فاألهداف تبقى أهدافا إلى أن تتحقق‬
‫وتتجاوز املنطق الوصفي‪.‬‬
‫إن الرؤية االستراتيجية طموح مشروع ألية مؤسسة في إطار رسالتها واستراتيجياتها الكلية متقيدة بالظروف‬
‫الحالية وتعمل جاهدة لتسهيل وصول املنظمة إلى الصورة املستقبلية املرغوبة من خالل التعامل والتنسيق بين كافة‬
‫األنشطة التي تؤديها املنظمة‪.‬‬
‫إن امتالك املؤسسات لرؤية واضحة املعالم ال ينبغي إهمال حاضرها الذي يقودنا على املستقبل من خالل‬
‫حشد املوارد والظروف املحيطة باملؤسسة‪ ،‬فالرغبة في التفوق مستقبال يقوم على التميز واإلبداع ومشاركة جميع العاملين‬
‫وتجديد الطاقات وترسيخ القيم والضوابط التي تسهل تحقيق تلك الرؤية في امليدان‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬أهمية الرؤية االستراتيجية‪.‬‬
‫إن امتالك املؤسسات لرؤية استراتيجية واضحة يعد ذو أهمية في الوقت الحالي لشدة العوامل البيئية ويقدم‬
‫)‪ (Namaki 1992‬تلك األهمية كما يلي‪:‬‬
‫ضرورة أن تراقب املنظمات وتسيطر على املستقبل نتيجة املد التنافس ي في الوقت الحاضر‪ ،‬وهذا األمر يعطي‬ ‫‪-‬‬
‫معنى حقيق التجاهات تطورها في املستقبل‪.‬‬
‫تبرز الرؤية الحاجة إلى استراتيجيات إبداعية مستندة من مزايا تفوقها‪ ،‬خاصة و أن هاته االستراتيجيات تلبي‬ ‫‪-‬‬
‫تطلعات العمالء‪ ،‬وتعزيز منظورهم اتجاه املؤسسة‪.‬‬
‫تبعد املنظمة عن حاالت الفشل وعدم امتالك منظور األعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحث على إحداث تغيرات جوهرية مطلوبة في ثقافة املؤسسة وتعطي مبرر لنماذج سلوكية جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبعث حالة من التفاعل اإليجابي بين جميع العاملين في املؤسسة وبالتالي إيجاد نوع من املرونة في اإلنجاز وبناء‬ ‫‪-‬‬
‫قوة املنظمة ومحاولة إيصال هاته الرؤية لجميع العمال في املؤسسة‪.‬‬
‫تحفز العاملين اتجاه الرؤية الجديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرؤية تعتبر محرك أساس ي للعمل داخل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الخامس‪ :‬التقييم االستراتيجي ألهداف للمؤسسة‪.‬‬
‫إن نشاطات املؤسسة هي املولدة للقيمة‪ ،‬فالسبق التنافس ي اليوم يبنى على القيمة وليس التكلفة‪ ،‬فمن‬
‫الناحية االستراتيجية والتسويقية يجب إعطاء أهمية لخلق القيمة من وجهة نظر الزبون‪ ،‬فاملؤسسات عبارة عن أنشطة‬
‫لخلق القيمة فيها‪ ،‬هاته القيمة تأتي من نشاطات أساسية وأنشطة داعمة‪.‬‬
‫إن التقييم االستراتيجي لنشاطات املؤسسة‪ ،‬يحمل تحديد أبعاد التفوق التنافس ي من خالل خلق القيمة‬
‫وخفض التكلفة والتميز والتي تتموقع وتنشأ من خالل تحليل النشاطات الداخلية كاإلنتاج‪ ،‬التسويق واملالية‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪58‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إن تجزئة املؤسسة إلى مجموعة من األنشطة تهدف إلى التعرف على املصادر الحالية واملحتملة للميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫وحسب ‪ M.porter‬فإن املؤسسة تحصل على السبق االستراتيجي من خالل ممارسة نشاطاتها ذات األهمية‬
‫االستراتيجية بأقل تكلفة أو بشكل مميز عن منافسيها األمر الذي يتطلب فحصا دقيقا لهاته النشاطات‪.‬‬
‫إن األنشطة املولدة للقيمة وامليزة االستراتيجية تأتي من األنشطة الرئيسية (امدادات داخلية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬امداد‬
‫خارجي‪ ،‬التسويق‪ ،‬املبيعات‪ ،‬التوزيع والخدمات املختلفة)‪.‬‬
‫أما األنشطة الداعمة تضم كل من (التطور التكنولوجي‪ ،‬تسيير املوارد البشرية واملشتريات)‪.‬‬
‫ويضح الشكل التالي مختلف نشاطات املؤسسة املولدة للقيمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬نشاطات املؤسسة املولدة للقيمة‪.‬‬
‫البنية التحتية للمؤسسة‪.‬‬
‫أنشطة الداعمة‬

‫تسيير املوارد البشرية‪.‬‬

‫التطور التكنولوجي‪.‬‬
‫البنية التحتية للمؤسسة‪.‬‬ ‫هامش الربح‬
‫ر‬
‫التموين‬
‫امداد داخلي‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التسويق امداد خارجي‬ ‫الخدمات‬

‫األنشطة الرئيسية‬
‫‪Source : M.porter (1990), l’avantage concurrentiel dunod, paris , p 53.‬‬
‫‪ .1‬األنشطة الرئيسية‪ :‬وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬االمداد الداخلي‪ :‬أي األنشطة املرتبطة بتدفق املدخالت‪ ،‬استالم املوارد‪ ،‬التخزين‪.‬‬
‫ب‪ .‬العمليات اإلنتاجية‪ :‬مختلف العمليات ملعالجة وتحويل املدخالت إلى سلع وخدمات‪.‬‬
‫ج‪ .‬امدادات خارجية‪ :‬وتشمل عمليات الدعم واالسناد في تشكل نشاطات لوجستيكية ملنتجات املؤسسة كخدمات‬
‫النقل والتوزيع‪.‬‬
‫د‪ .‬الخدمات‪ :‬خدمات ما بعد البيع‪ ،‬خدمات الترتيب‪ ،‬قطع الغيار‪.‬‬
‫ه‪ .‬التسويق‪ :‬مختلف الوسائل التي تسهل وصول السلعة إلى املستهلك‪.‬‬
‫فكل هاته األنشطة تشكل أحد الروافع في منح املؤسسة ميزة استراتيجية خاصة إذا كانت منعدمة لدى‬
‫املؤسسات املنافسة األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬األنشطة الداعمة‪:‬‬
‫وهي أنشطة تخلق التفرد والتميز للمؤسسة من خالل الدعم الذي تقدمه لألنشطة الرئيسية بحيث تسمح‬
‫بزيادة الفعالية والكفاءة وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬التموين‪ :‬الحصول على الوسائل الالزمة لعمل األنشطة الرئيسية والتي تعد ضرورية لتوليد القيمة مثل املواد‬
‫األولية‪ ،‬وسائل اإلنتاج‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ .‬التطويرالتكنولوجي‪ :‬ويشمل وسائل تطوير املنتجات وتحسينها‪ ،‬اآلالت وغيرها‪ ،‬فقد تفتقد املؤسسات ملثل هاته‬
‫الوسائل وبالتالي ال تكون مولدة للقيمة‪.‬‬
‫ج‪ .‬املوارد البشرية‪ :‬حيث تساهم في دعم مختلف نشاطات املؤسسة وتشكل نقطة ارتكاز في إنجاز اهداف املؤسسة‪.‬‬
‫د‪ .‬البنية التحتية‪ :‬وتشمل كل من الهيكل التنظيمي‪ ،‬نظم الرقابة‪ ،‬ثقافة املؤسسة باإلضافة إلى النشاطات اإلدارية‬
‫كالتخطيط واملالية‪.‬‬
‫ويرى ‪ M.porter‬أن التفوق كثيرا ما ينشأ من الترابطات والتداخالت املوجودة ما بين األنشطة التي تقودنا إلى‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫نشاطات تساهم بشكل مباشر في خلق القيمة كتصميم املنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطات تساهم بشكل غير مباشر في خلق القيمة وتسهيل أداء النشاطات الرئيسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطات تتولى ضمان الجودة لبقية النشاطات كالرقابة‪ ،‬تكييف املنتج‪ ،‬تعديله‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪60‬‬
‫الرؤية االستراتيجية ومجال نشاط املؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن صياغة رسالة املؤسسة واألهداف وغاياتها وتحقيق طموحاتها يمثل أحد األدوات املهمة لتحقيق نجاحات‬

‫متميزة وتحسين األداء من خالل وضع أهداف واضحة قابلة للقياس ومربوطة بنشاطات املؤسسة وكل ذلك يتطلب قراءة‬

‫جيدة لظروف املنافسة وتحوالت املحيط التنافس ي والقابلية لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫من خالل ثالثية " جماعة الزبائن‪ ،‬الحاجات التي تخدمها تلك النشاطات‪ ،‬أسلوب تلبية تلك الحاجات"‪،‬‬

‫لتكون في النهاية أنشطة مولدة للقيمة تسمح للمؤسسة بتحقيق ميزة استراتيجية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬

‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعمل املؤسسات اليوم في ظل بيئة سريعة التغير والتعقد والتجديد‪ ،‬متداخلة العوامل ذات أبعاد خارجية‬

‫وداخلية‪ ،‬حيث يتطلب ذلك دراسة تأثيرات املحيط الخارجي الذي يتميز بالفرص والتهديدات من أجل بناء استراتيجيات‬

‫ملواجهتها‪.‬‬

‫ويعد التشخيص الخارجي أحد االدوات املهمة للتعرف على تلك املتغيرات الخارجية من خالل االدوات املستعملة‬

‫التي تساعد على التكيف املؤسسة معها‪ ،‬حيث سنعرض تلك األدوات املساهمة في تقليل نتائج تأثيرات البيئة الخارجية‬

‫بالتفصيل‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول التشخيص اإلستراتيجي‪.‬‬

‫يستند التحليل االستراتيجي التشخيص اإلستراتيجي على تحليل مكونات البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة‬
‫حيث يبحث في مختلف نقاط القوة الضعف والفرص والتهديدات التي تمكن املؤسسة من اتخاذ القرارات االستراتيجية‪،‬‬
‫وفهم أكثر للمركز التنافس ي للمؤسسة ‪ ،‬فالبيئات الحالية تمتاز بالتغير الذي له تأثير كبير على حاضر ومستقبل املؤسسة‪.‬‬
‫يعتبر التشخيص االستراتيجي امتداد لفكرة األنظمة املفتوحة التي ترى بأن املؤسسة تؤثر وتتأكد العوامل املحيط‬
‫بها‪ ،‬حيث يتطلب منها التكيف مع الظروف البيئة املحيطة‪ ،‬بها عن طريق جمع املعلومات ومراقبة االحداث الخارجية لها‬
‫( اليقظة االستراجية )‪ ،‬وبالتالي تقدير االتجاه ومسار املؤسسة لحالي واملستقبلي ووضع استراتيجات مختلفة سواء كانت‬
‫إصالحية أو توسعية ‪ ،‬وبالتالي يشكل هذا التشخيص أحد املراحل الحاسمة في التسيير االستراتيجي للمؤسسات الحديثة‪.‬‬
‫ويعطي طابع التحديد للمؤسسة من خالل التحليل املستمر و التجديد في القدرات وفهم العوامل التي تؤثر على‬
‫فعالية املؤسسة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫يعرف التشخيص االستراتيجي حسب ‪ )Johnson scholes ( 1997‬على أنه مجموعة من الوسائل التي تستخدمها‬
‫اإلدارة في تحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد امليزة التنافسية الكفاءة املميزة للمنظمة في السيطرة على بيئتها‬
‫الداخلية ‪ ،‬بحيث يسهم في تحديد " أهدافها ومركزه التنافس ي‪.1‬‬
‫فحسب هذا التعريف فإن التشخيص االستراتيجي يحاول ايجاد موقع تنافس ي للمؤسسة من خالل فهم الكفاءات‬
‫الداخلية واملوارد التي تحوز عليها من جهة ومختلف تأثيرات عناصر البيئة الخارجية وبناء استراتيجيات تتوافق مع تلك‬
‫املتغيرات‪.‬‬
‫ويضيف (‪ " thompson )1997‬بأنه فهم املنظمة بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬وتحديد أفضل سبل االستجابة‬
‫للتغيرات السريعة واستغاللها اتجاه تحقيق أفضل أداء‪.2‬‬
‫ويعرف (‪ :") MARTINEI‬على أنه عملية تحديد عناصر البيئة الداخلية ملؤسسة وتحليلها وكشف نقاط القوة‬
‫والضعف فيها‪ ،‬وكذلك تحديد عناصر البيئة الخارجية للمؤسسة وتحليل الخصائص واالتجاهات وتقيم الفرص‬
‫والتهديدات فيها‪.3‬‬
‫كما يعرف على أنه" األلية التي تستخدم لتقيم وتشخيص االوضاع القائمة والظروف داخل املؤسسة وخارجها‬
‫من خالل اإلجابة على التساؤل التالي" أين نحن‪.4‬‬
‫ويذهب (‪ ")GERVAIS‬إلى القول بأنه التشخيص االستراتيجي يعتبر من املتغيرات املفتاحية للمؤسسة ولبيئتها‬
‫ويساعد في التوفيق بين النتائج والخالصات‪.5‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع يبق ذكره‪ ،‬ص ‪.253‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪253‬‬
‫‪3 A. MARTINET.SIA6NOSTIC SOTRATEGIORVE.VUIBERT.PAOIS 1994 P : 27‬‬

‫خالد محمد حمدان‪ ،‬وائل إدريس‪ ،‬االسترتيجية والتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.72‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬عامر أحمد‪ ،‬جميلة أيمن‪ ،‬التسيير االستراتيجي وصياغة االستراتجية التنافسية ‪ ،‬ملتقى الدولي الرابع حول التنافسية واالستراتيجيات‬
‫التنافسية خارج املحروقات‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يوم ‪ 11/ 10/9/8‬ماي ‪ ،‬ص ‪220‬‬
‫‪64‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إن التعاريف السابقة تحاول التوضيح بأن مهمة التشخيص االستراتيجي تدور حول فهم أكثر وتقدير لقدرات‬
‫املؤسسة الداخلية ومدى قوتها وضعفها‪ ،‬وفهم عميق للفرض املتاح والتهديدات وبناء استراتيجيات توسعية الكتساب‬
‫الفرص املوجودة من خالل نقاط التي تتمتع بها املؤسسة وهو ما يعطي سبق نافس ي للمؤسسة مقارنة بمنا فيها في السوق‬
‫من خالل بناء قاعدة مستمرة ومتحددة من املعلومات باالعتماد على املسح البيئي‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫تكمن أهمية التشخيص االستراتيجي في تحديد العناصر االستراتيجية التالية‪:1‬‬
‫يعطي صورة عن مستقبل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد على وضع الخطط ومختلف البدائل االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشاف توقع التغيرات في بيئة املؤسسة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الفرص املتاحة أمام املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد على تخصيص املوارد املتاحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نجاح املؤسسة يعتمد على دقة التحليل االستراتيجي بيئتها الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد املؤسسة على وضع القرارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مبادئ التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫يرتكز التشخيص االستراتيجي على مجموعة من املبادئ تابعة من خصائصه وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫تحديد العناصر االستراتيجية في البيئة الداخلية (القوة –الضعف)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد العناصر االستراتيجية في البيئة الخارجية (الفرص –التهديدات)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة متطلبات السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املزدوجة بين بعدي البيئة الخارجية والداخلية في اختيار (االستراتيجية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يتميز التشخيص االستراتيجي باملرونة الكافية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير قاعدة معلوماتية عن محيط املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان التدفق الدائم واملستمر واليقظة واالستعالم الجيد عن كافة املتغيرات الحاصلة في محيط املؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫إن التشخيص اإلستراتيجي يتطلب جهودا كبيرة من قبل القائمين على املؤسسة‪ ،‬وخبرة املدراء فيها فضال عن‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءات املوجودة والتعلم التنظيمي ويعطي تصورا عن األبعاد الداخلية والخارجية للمؤسسة‪ ،‬وتحاول في‬
‫النهاية اعطاء تصور واليات لضمان كيف املؤسسة مع نتائج تحليل محيطها الخارجي والداخلي‪ ،‬وبالتالي بناء‬
‫استراتيجية ناجحة حيث يضم في طياته بعدين أساسيين (البعد الداخلي والخارجي) ويوضح الشكل التالي شكل‬
‫االبعاد‪.‬‬

‫‪ 1‬نادية العارف‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2010 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪65‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬مبادئ التشخيص االستراتيجي‪.‬‬

‫التشخيص االستراتيجي‬

‫تشخيص داخلي‬ ‫التشخيص خارجي‬

‫نقاط قوة ‪/‬نقاط‬

‫تهديدات‪ /‬فرص‬
‫ضعف‬

‫القدرات املوارد‬
‫حالة محيط املؤسسة‬
‫االستراتيجي‬

‫الخيارات والبدائل االستراتيجي‬

‫‪Source : jean pierre helfer, m.kalika , johson, stratégie et organisation, paris, p55.‬‬

‫املبحث الثاني‪ :‬التشخيص الخارجي للمؤسسة‪.‬‬

‫إن البيئة الخارجية ترهن كثيرا مستقبل املؤسسات وهي ليست ثابتة‪ ،‬بل صغيرة‪ ،‬فاملؤسسات ال تعيش على‬
‫اإلنجازات السابقة‪ ،‬نتيجة التحوالت واالضطرابات حيث هاته األخيرة تفرض عليها ضرورة السياق االحداث‪ ،‬وبناء وتعبئة‬
‫املوارد ملواجهتها‪.‬‬
‫إن تشخيص البيئة الخارجية تهدف من خالله املؤسسة إلى التحكم فيها من خالل التسيير االستراتيجي إلمكانياتها‬
‫ووضعها في بناء استراتيجيات إصالحية والرد على التمديدات التي تحملها‪.‬‬
‫فالبيئة تمنح فرصا‪ ،‬كما تمنح تمديدات‪ ،‬فلم تبقى املؤسسات الحديثة تتنظر ما تجود عليها البيئة بالفرص بل تعمل على‬
‫استبقا تلك التغيرات وتحويل التمديدات إلى نجاحات‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التشخيص الخارجي (البيئة الخارجية)‪.‬‬

‫هناك العديد من االتجاهات واكتتابات التي أعطت تفسيرات للبيئة الخارجية ومكوناتها ولكل اتجاه مبرراته‪.‬‬
‫فحسب االتجاه االول الذي يتزعمه (‪ ،)JAWORSKI 1993‬يرى بأن عناصر البيئة الخارجية تتعلق بالعناصر‬
‫الثالثة (االضطراب السوقي‪ ،‬شدة املنافسة‪ ،‬االضطراب التكنولوجي) ويبرر هذا التوجه بأن البيئات ليست ثابتة بل متغيرة‬
‫هذا التغير حمل معه تغير في احتياجات العمالء وانخفاض االنتاجية‪.‬‬
‫كما أن شدة املنافسة تفرض على املؤسسة أليات جديدة لتقديم خدمات أفضل من املنافسين في السوق لضمان‬
‫البقاء واإلستمرارية من خالل (تخفيض التكاليف والزيادة في القطاع السوقي‪.‬‬
‫ويضيف ‪ MACMILLANS AND TAMPOE 200‬بأن االضطراب التكنولوجي يعطي للمنظمة موقعا رياديا في‬
‫تطوير وتحسين خدماتها ومنتجاتها بإستمرار‪.1‬‬
‫فاإلضطراب التكنولوجي يشكل أحدا الدوافع املؤثرة على البيئة التي تعمل فيها املؤسسة‪ ،‬فعدم مواكبة التطور‬
‫التكنولوجي يرهن كثيرا مستقبل ملؤسسة من حيث تحسين الخدمات وفق طرق عصرية‪ ،‬فضال عن استخدام تلك‬
‫التطورات التكنولوجية في زيادة حجم االنتاج وبالتالي تكون املؤسسة أمام امليزة التكنولوجية التي تفرض عليها تشخيصا‬
‫دقيقا ملواردها التكنولوجية ‪.‬‬
‫البيئة الخارجية أو التشخيص الخارجي حسب هذا االتجاه يذهب الى تحليل الطلب أو السوق املستهدف تحليل‬
‫الصناعة التي تنشط في املؤسسة وتحليل الصناعة وجاذبيه الصناعة بهذا مهار الواسع‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مكونات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫إن فهم البيئة الخارجية يتجه نحو تعزيز قدرات املؤسسة من خالل االستعالم واليقظة اتجاه العوامل الخارجية‬
‫لغرض وضع استراتيجات مناسبة للدفاع عن وضعها التنافس ي‪.‬‬
‫ويرى أيضا االتجاه الثاني على غرار ‪ " MINTZBERG 1988‬أن البيئة الخارجية كل ما يحيط باملنظمة من عوامل‬
‫عملية صنعة القرارات االستراتيجية ‪2.......‬‬ ‫لها تأثير مبشر أو غير مباشر في‬
‫ويضيف (‪ DAFT(2000‬أن البيئة الخارجية هي مجمل العناصر واملكونات التي تقع خارج حدود املنظمة ولها تأثير‬
‫في األمر لقصير‪3.....‬‬ ‫شمولي أو جزئي على املنظمة وعادة ا تقع خارج إطار السيطرة‬
‫إن املؤسسة نظام مفتوحا على بيئتها من خالل املدخالت التي تحصل عليها واملخرجات التي تقوم بطرحها في‬
‫األسواق يتحدد مستقبلها بقبول منتجاتها‪ ،‬وبالتالي فهي مطالبة بإيجاد توازن بين مختلف العناصر املشكلة لها‪ ،‬من خالل‬
‫التغذية العكسية التي تساهم في التقليل من عزم عدم التأكد البيئي‪.‬‬
‫فالبيئة الخارجية تتصف بجملة من الخصائص منها التعقد والعدوانية واالضطرابات البيئية كلها عوامل تزيد‬
‫في عدم التأكد البيئي الذي يزيد من مخاطر‪ ،‬وفشل املنظمة‪ ،‬مما يتطلب أساليب للتكيف معه‪.‬‬

‫‪ 1‬حسن محمد حسن‪ ،‬اثر املواءمة االستراتيجية بين عومل البيئة الداخلية والخارجية على أداء املؤسسة االقتصادية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪،‬‬
‫جامعة الشرق االوسط ‪ ،2014‬األردن‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪ 2‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.256‬‬
‫‪67‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إن بقاء املؤسسات واستمراريتها يتوقف على األقل في املدى البعيد على معرفة مكونات تلك البيئة وحجم التغير‬
‫فيها‪ ،‬وتحاول املؤسسات الحديثة بإستمرار والتجاوب معها‪ ،‬هذا التجارب الذي يخلق بيئة جديدة لها تمكنها من‬
‫االستمرارية ‪ ،‬فالبيئات الثابتة ال تخلق فرصتا وال تهديدات‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص الخارجي للبيئة‪.‬‬
‫إن قدرة املؤسسة على رصد ما يحدث في البيئة الخارجية من تغيرات إجابية (فرص) وتغيرات سلبية (تهديدات)‬
‫يساعدها في ضع أولويات للتطوير الداخلي لزيادة قدرتها على النمو والريادة في األسواق‪.‬‬
‫فنجاح املؤسسات الحديثة يعتمد على تشكيل قدرات من الداخل (خلق امكانيات ملواجهة تغيرات البيئة‬
‫الخارجية واسباقها وليس التأقلم معها‪.‬‬
‫إن أهمية تشخيص وتحليل البيئة الخارجية يساعد املؤسسة على مايلي‪:1‬‬
‫الوقوف على أثار املتغيرات الخارجية وتشخيص العوامل املسببة لها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد التهديدات واملشاكل واملخاطر التي تحملها البيئة الخارجية للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الفرص وكيف تستطيع املؤسسة تعظيم الفوائد منها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كشف الخيارات الحاسمة التي يجب على املؤسسة اتخاذها في األمد القصير والطويل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املساعدة على وضع االهداف االستراتيجية وتعديلها في ضوء النتائج املستخلصة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املساعدة على تحديد املالية املتاحة واملطلوبة لتمويل الخطة التنفيذية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن أهمية البيئة الخارجية تكمن في أنها مصدر نجاح املؤسسة وأحد القيود التي ينبغي تجاوزها فهي إذن أحد املصادر‬
‫التالية ‪:‬‬
‫محددات وعوامل لنجاح تفرضها البيئة الخارجية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استجابة املؤسسة للتغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية هو قرار استراتيجي أساس ي وعدم االستجابة يضع‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسة في مشاكل استراتيجية (تجاهل استراتيجي)‪.‬‬
‫فهم ومعرفة البيئة الخارجية (مصدر الفرص واملخاطر شرط أساس ي للتحكم فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬أدوات التشخيص الخارجي‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬تشخيص البيئة العامة لنموذج ‪.PESTL‬‬
‫إن التشخيص اإلستراتيجي الخارجي يحاول مراقبة بيئة املؤسسة عبر زاوية الفرض والتهديدات الحالية‬
‫واملستقبلية في متغيراتها الخارجية ويتجه هذا التشخيص إلى التركيز على مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تشخيص عناصر البيئة العامة ‪.PESTL‬‬
‫تشخيص عناصر البيئة املباشرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل املنافسة (‪.)M.PORTER‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬مجيد كرخي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬عرض نظري تطبيقي ‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.159‬‬
‫‪68‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تشخيص البيئة العامة‪ :‬ويشير إلى العوامل الخارجية التي لها تأثير مباشر على نشاط املؤسسة وهي مصدر‬ ‫‪-‬‬
‫الفرص والتهديدات‪ ،‬ويقوم هذا التشخيص على دراسة تأثير املتغيرات السياس ي املقاربة ‪ ،‬االجتماعي والثقافية‪،‬‬
‫التكنولوجية‪ ،‬االيكولوجية ‪.‬‬
‫ويعرف تحليل ‪ PESTL‬نسبة إلى املتغيرات البيئية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪THECHNOLOGIOVE ,ECOLOGIQVE ,LEGAL. POLITIOVE. ECONOMIOVTE, SOUIO CVLTVREL‬‬
‫‪ -‬إن تحليلي بيستل ( ‪(PESTEL ANALYSIE‬‬
‫يعتبر أحد االدوات املستعملة في تقويم البيئة الخارجية التي ستؤثر على أداء املؤسسة‪ ،‬ويهدف إلى جمع املعلومات‬
‫التي توجه عملية اتخاذ القرارات االستراتيجية وينتج هذا النموذج ويسمح بإكتشاف الفرص الجديدة واستغاللها لفاعلين‬
‫حسب ‪RESTAGI TRIED 2016 :P328.‬‬
‫حيث يتفق أغلب الباحثين إلى أن تلك املتغيرات تشمل ما يلي‪:1‬‬
‫‪ .1‬املتغيرات االقتصادية‪:‬‬
‫وتشمل خصائص الوضع اإلقتصادي العام‪ ،‬حالة الرخاء أو الكساد االقتصادي والعناصر املكونة للمحيط‬
‫االقتصادي‪ ،‬معدل الفائدة‪ ،‬معدل التضخم‪ ،‬معدالت الطلب‪ ،‬السلبيات النقدية واملالية للدولة‪ ،‬معدل نمو االقتصاد‪،‬‬
‫توافر عوامل االنتاج‪ ،‬نظم االستثمار ومصادر الطاقة‪.‬‬
‫‪ .2‬املتغيرات اإلجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫حيث تؤثر تلك املتغيرات االجتماعية والثقافية من جانب الطلب على منتجات املؤسسة وتشمل معدل النمو السكاني‪،‬‬
‫التركيبية الثقافية للمجتمع (عاداته وتقاليده) مستويات التعليم القيم والعادات) ومن خاللها تؤثر بأشكال مختلفة على‬
‫املؤسسة سواء من حيث قدرتها على فهم األسواق وفهم العمالء‪ ،‬وفهم أنشطة اإلستهلك‪.‬‬
‫‪ .3‬املتغيرات السياسية والقانونية‪:‬‬
‫تؤثر هاته املتغيرات على عالقة سياسات" الدولة بالدول االخرى التي تعمل بها منظمات األعمال وتشمل تلك املتغيرات‬
‫االستقرار السياس ي‪ ،‬قوانين االستيراد التسهيالت لجمركية‪ ،‬قوانين حماية البيئة فالدولة هي مصدر السلطة من خالل‬
‫القوانين التي تقوم بسنيها وتشريعها‪.‬‬
‫‪ .4‬املتغيرات التكنولوجية‪:‬‬
‫تشكل هاته ملتغيرات ضرورة أساسية لدمج املؤسسة في املحيط التكنولوجي‪ ،‬فالتطورات التكنولوجية لها دور كبير‬
‫في تطوير قدرات املؤسسة فضال عن التحكم فيها واملتابعة املستمرة لها فعلى املؤسسات متابعة التجديد في الدورات‬
‫التكنولوجية التي تمنح املؤسسة تميزا في نوعية املنتجات والخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫وتؤدي إلى خفض التكاليف ‪ ،‬ويدخل فيها اجمالي اإلنفاق على البحث والتطوير وبراءات االخراع‪ ،‬االبتكار والتحسين‬
‫التكنولوجي من خالل املعدات واآلالت معدل التغير التكنولوجي في الصناعة‪ ،‬والتكنولوجيا التي سيخدمها املنافسون‪.‬‬

‫‪1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.385‬‬
‫‪69‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .5‬املتغيرات االيكلولوجية‪:‬‬
‫وتشمل املصادر الطبيعة‪ ،‬وكل ما يخص الوسط الطبيعي‪ ،‬وتكاليف الطاقة ‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للمؤسسات‪،‬‬
‫درجات التلوث وهي كلها متغيرات لها تأثير على املؤسسات الحديثة‪ ،‬حيث يجب إعطاء أهمية كبيرة لهاته املتغيرات نظرا‬
‫لتأثيرها على نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬املتغيرات الدولية والعاملية ‪:‬‬
‫وتشمل مجمل القيم التي تحكم العالقات بين املؤسسات اإلقليمية والدولية وسبل التعاون بينها وااللتزمات بينها‬
‫وخاصة في نفس امليدان‪.1‬‬
‫وتشمل تلك املتغيرات مختلف التكتالت االمقاربة )‪ fawo (opec) (om.c‬االحالف العسكرية‪.‬‬
‫املنازعات االقتصادية‪ ،‬فهاته املنظمات والتكتالت لها تأثير على الفرص والتهديدات التي تخلقها للمؤسسات‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬تشخيص البيئة املباشرة‪.‬‬
‫وتشمل القوى أو العوامل التي لها تأثير مباشر على املؤسسة ولها عالقة بالسوق وتشمل العمالء املوردين‪،‬‬
‫املنافسون‪ ،‬املمولين‪ ،‬النقابات العمالية‪.‬‬
‫‪ .1‬تحليل العمالء‪ :‬إن العميل في النهاية يقرر الشراء أو عدم الشراء وبالتالي يؤثر على مبيعات املؤسسة وأرباحها ويتناول‬
‫هذا التحليل (تجزئة) السوق سلوك الشراء لدى املستهلك هذه االحتجاجات غير املشبعة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل املنافسة (املركز التنافس ي)‪ :‬ويقصد به فهم املنافسين ويساعد هذا التحليل على فهم شروط املنافسة‬
‫ومتطلباتها‪ ،‬مقارنة مع املنافسين‪ ،‬نقاط قوتهم ضعفهم‪ ،‬معرفة الحصة السوقية‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬فاعلية قنوات‬
‫التوزيع‪.‬‬
‫‪ .3‬تحليل الوردين‪ :‬قدرة املؤسسة على الحصول على املواد األولية‪ ،‬أسعار املواد األولية‪.‬‬
‫فحسب (‪ )ROBINSA 1997‬فإن أغلب التحليالت التي تخص املوردين تركز على ما يلي‪:2‬‬
‫هل أسعار املوردين مناسبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هل يعتمدون على خصومات‪ ،‬وتسهيالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هل املوردين يغيرون بإستمرار أسعارهم وجودة املواد األولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬تحليل املنافسة (نموذج ‪.)M. PORTER‬‬
‫وفق هذا النموذج املعروف بنموذج القوى الخمسة نجد أن هيكل القطاع يمارس تأثيرا كبيرا في تحديد قواعد‬
‫اللعبة التنافسية وعلى االستراتيجية التي يمكن للمؤسسة اعتمادها‪.‬‬
‫إن االفتراض األساس ي لهذا النموذج أن تحصل املؤسسة على ميزة تنافسية والتي تقاس بقدرتها على توليد األرباح‬
‫من خالل حصولها على مكانة في صناعتها تسمح بالدفاع لها على نفسها بقوة أمام القوى التنافسية األخرى والتأثير بصالحها‬
‫من االستراتيجات التنافسية‪.‬‬

‫‪ 1‬مجيد كرخي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.165‬‬

‫‪2‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.395‬‬
‫‪70‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أقر (‪ )M. PORTER‬بأن املنافسة في قطاع ما تتجاوز بكثير سلوكيات املنافسين الحاليين بل تتعداهم إلى القوى‬
‫األخرى التي تحكم قواعد املنافسة وبالتالي فمردودية مؤسسة ما تتحدد وفق عاملين اثنين هما جاذبية القطاع الذي‬
‫تتخلله قوى املنافسة والعامل الثاني يرجع إلى الوضعية التنافسية النسبية للمؤسسة إزاء منافسيها‪.‬‬
‫ومن وجهة نظر (‪ )M.PORTER‬فإن منظمات األعمال يجب أن تعير أهمية كبيرة لقوى املنافسة ومتابعة تطور‬
‫التغيرات الحاصلة في هذه القوى ملعرفة تأثيرها على استراتيجي املنظمة‪1.‬‬

‫ويمكن توضيح نموذج القوى الخمس وفق الشكل لتالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬تحليل املنافسة (نموذج ‪.)M. PORTER‬‬

‫الداخلون‬
‫الجدد‬

‫تحديد الداخلين الجدد‬

‫قوة‬
‫املنافسون في‬ ‫قوة‬
‫املوردون‬ ‫تعارض‬ ‫الصناعة‬ ‫الزبائن‬
‫الزبائن‬
‫املوردين‬ ‫الشدة ‪-‬املزاحمة‬

‫تحديد البدائل‬

‫املنتجات‬
‫البديلة‬

‫‪Source : M. Porter , l’avantage concurrentiel, dunod, paris, 1985, p 15.‬‬

‫إن الشكل السابق يوضح بأن املؤسسات ليست وحدها في السوق بل هناك داخلين جدد‪ ،‬تهديدات املنتجات‬
‫والخدمات البديلة وغيرها والتي توضحها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬شدة املنافسة داخل الصناعة‪:‬‬
‫تمثل املزاحمة بين املتنافسين في الصناعة مركز القوى املحددة بجاذبية الصناعة والتي تأخذ عدة أشكال‬
‫التخفيضات سعرية‪ ،‬خدمات ما بعد البيع)‪.‬‬
‫وهي كلها تؤثر على بقية املتنافسين‪ ،‬مما تؤدي إلى ردود أفعال كتدهور قطاع أو تحسين وضعيته‪ ،‬أو مغادرة بعض‬
‫املؤسسات‪ ،‬فكثافة املنافسة داخل القطاع تحكمها عوامل هيكليتي كدرجة نمو الصناعة‪ ،‬نسبة التكاليف وغيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬تهديد الداخلين الجدد‪:‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.269‬‬
‫‪71‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫حيث إلمكان الداخلين الجدد إلى السوق تغير قواعد اللعبة واملنافسة لصالحهم من خالل القدرات واملوارد‬
‫املميزة التي يمتلكونها والتي تشكل نقطة ضعف ملؤسسات الحالية ويعتمدون على تخفيض األسعار‪ ،‬مما يسبب تكاليف‬
‫للمؤسسات وانخفاض مروديها‪ ،‬وقد تلجأ املؤسسات األخرى إلى وضع حواجز الدخول إلى البيئة التنافسية كإقتصاديات‬
‫الحجم‪ ،‬تميز املنتجات‪ ،‬قنوات توزيع حيث تساهم هاته الحواجز في إلبقاء على املكانة التنافسية لهاته املؤسسات‪.‬‬
‫‪ .3‬تهديد املنتجات البديلة‪:‬‬
‫يعمل املنافسون على تحدي املؤسسة بطرح بدائل من السلع والخدمات املختلفة تحل محل منتجات املؤسسات‬
‫العاملة في نفس القطاع وبالتالي تؤثر حتما على مردودية القطاع وتحد من جاذبيته‪.‬‬
‫‪ .4‬قوة مساومة املوردون‪:‬‬
‫تشكل قوة املوردون تهديدا للقطاع‪ ،‬من خالل الضغوطات التي يمارسونها كرفع األسعار‪ ،‬او تقديم مواد أولية ذات‬
‫جود ضعيفة ويمكن لهؤالء أن يجتمعوا و يشكلون قوة ضغط (لوبي) يرهن مستقبل املؤسسة وتشتد قوة مساومتهم في‬
‫الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تمركز املوردون في السوق‪ ،‬امتالك زبائن خارج القطاع‪.‬‬
‫امتالك امكانيات التكامل الخلفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تميز منتجاتهم بالجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ .5‬قوة مساومة الزبائن‪:‬‬
‫تشكل قوة مساومة الزبائن تهديد تنافس ي كبير من خالل فرض أسعار منخفضة والتطلع إلى تلقي خدمات أفضل‬
‫وتشكل املفاوضة حول الجودة أحد األسباب التي يمتلكها هؤالء ‪.‬‬
‫إن املشترين يكونون أكثر قوة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫عندما يتألف عرض الصناعة من شركات صغيرة متعددة بينما املشترون قليلي العدد ولكنهم كثيرا الحجم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما يقوم املشترون بشراء كميات كبيرة في هاته الظروف يمكن أن ستغلوان قوتهم الشرائية كعامل ضغط‬ ‫‪-‬‬
‫للمساومة على تخفيضات السعر‪.‬‬
‫ما يمكن قوله أن تحليل البيئة الخارجية يساعد املؤسسات على التعرف على الفرص املتاحة والتهديدات املحتملة إال‬
‫أن هذا املؤرخ واجهته عدة انتقادات وأهمل جوانب البيئة الداخلية التي تؤدي إلى قلب هيكل الصناعة وإحداث تغير‬
‫كاالبتكار مثال ليقودنا في الفصل الوالي للحريت عن التحليل االستراتيجي الداخلي كتوجه جديد وأن التفوق التنافس ي‬
‫مصدره قدرات املؤسسة الداخلية حيث يرى ‪ " :lynch‬أنه ومنذ منتصف الثمانينات ‪ ،‬وحتى الوقت الحاضر‪ ،‬بدأ كتاب‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية بتطوير منظور فكري حول املوارد وأهميتها في تحقيق املزايا التنافسية للمنظمات‪ ،‬وذلك كرد فعل على‬
‫مدخل تحليل هيكل الصناعة الذي لم يكن واضحا بالصورة الكافية القادرة على توضيح كافة الجوانب التي تقود إلى تحقيق‬
‫امليزة التنافسية"‪.1‬‬

‫‪ 1‬محي الدين قطب‪ ،‬الخياراالستراتيجي وأثره في تحقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬دار حامد لنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬ط‪ ،2012 ،1‬ص ‪.109‬‬
‫‪72‬‬
‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫إن التشخيص االستراتيجي يشكل أحد األدوات املهمة في مد املؤسسة بكافة املعلومات وزيادة تحكم املدراء في‬

‫اتخاذ القرارات وتسيير املؤسسات فالتشخيص الخارجي يعتبر اليوم أداة لتحقيق التجاوب بين املؤسسة والبيئة من خالل‬

‫الكشف عن الفرص والتهديدات ومراقبة األحداث الخارجية وطبيعة رد املؤسسة عليها من خالل أدواته املختلفة وهو‬

‫أحد األدوات املفتاحية التي تمكن املؤسسات الحديثة من بناء مختلف االستراتيجيات اإلصالحية أو التوسعية وتدارك‬

‫نقاط ضعفها وبالتالي تعزيز قدرات املؤسسة في املجال التنافس ي‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الخامس‪:‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن استمرارية املؤسسة في األسواق يرتبط بقدرتها على لتنافس الحالي واملستقبلي وفق القدرات و اإلمكانيات التي‬

‫تحوز عليها داخل بيئتها الداخلية حيث يشكل تشخيص محيطها الداخلي قاعدة خلفية لكل سبق تنافس ي تزيد الوصول‬

‫إليه وتحليل ملختلف مكوناته الدالية (الهيكل التنظيمي الثقافة –املوارد) والتي تشكل نقاط قوة وضعف تجعلها تبني‬

‫سلوكات استراتيجية أكثر استباقية إلستغالل الفرص والتقليل من التهديدات مستخدمة في ذكر أدوات لتشخيص ذلك‬

‫املحيط من خالل تشخيص (الوظائف‪-‬سلسلة القيمة‪-‬تحليل املوارد) كروافع أساسية لبناء استراتيجية ناجحة وهو ما‬

‫سنتناوله بالشرح والتفصيل‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول التشخيص الداخلي للمؤسسة‪.‬‬

‫يشكل التشخيص الداخلي للمؤسسة املرحة الثانية في إعداد االستراتيجية التنافسية‪ ،‬حيث يسمح للمؤسسة‬
‫بتحديد العوامل االستراتيجية والتي تشمل نقاط القوة والضعف في مختلف مكوناتها الداخلية لتكون اكثر تواقعا مع‬
‫عوامل البيئة الخارجية مما يسمح للمؤسسة يوضع مجموعة من البدائل االستراتيجية تتواقف مع تشخيصها الداخلي‬
‫والخارجي‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬التشخيص الداخلي (البيئة الداخلية)‪.‬‬
‫إن التشخيص الداخلي " يعني تحليلي األنشطة االستراتجية لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف الداخلية‬
‫ومقارنتها مع املنافسين وذلك لتقرير املوقع النسبي للتوجه املثالي وفق الشروط التنافسية للمحيط‪.1‬‬
‫مع نهاية الثمانينات ونتيجة للتغيرات الحاصلة في محيط املؤسسة‪ ،‬بدأ التحليل االستراتيجي يتجه إلى التحليل‬
‫الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وأصبحت النظرة الهيكلية ل )‪ (porter‬غير قادرة على تفسير التفوق التنافس ي‪ ،‬حيث تشير الكثير من‬
‫الدراسات (‪ " )rumel‬أن ربحية املؤسسة تتوقف على تأثيرات املؤسسة بالداخل أكثر مما تتوقف على تأثيرات الصناعة‪.2....‬‬
‫إن التشخيص اإلستراتيجي املداخلي يحاول إعطاء أهمية كبيرة لقدرات املؤسسة الداخلية ( الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫ثقافة املؤسسة‪ -‬املوارد)‪ ،‬حيث جذور التفوق التنافس ي مصدره الواقع الداخلي للمؤسسة وليس خصائص وهيكل‬
‫الصناعة (البيئة الخارجية) ‪.‬‬
‫وهو ما يعيني األهمية البالغة التي يحظى بها التشخيص الداخلي بدل االهتمام باألسواق الخارجية‪ ،‬ويقودنا هذا‬
‫التشخيص إلى طرح التساؤل التالي‪ :‬ملاذا مختلف املؤسسات تواجه نفس املحيط ولكن لها مستويات أداء مختلفة هذا‬
‫األداء الداخلي الذي يترجم في كفاءة االنتاج وزيادة الدافعية لدى العاملي ونمط العالقات وثقافة املؤسسة‪ ،‬كلها عوامل‬
‫يتضمنها املحيط الداخلي لتلك املؤسسات‪ ،‬حيث غياب تلك املواد والكفاءات الداخلية يزيد في فشل املؤسسات‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مفهوم البيئة الداخلية ومكوناتها‪.‬‬
‫تعرف البيئة الداخلية على أنها" مجموعة" العوامل واملكونات واملتغيرات املادية واملعرفية والتنظيمية ذات الصلة‬
‫الوثيقة بحدود املنظمة‪.3‬‬
‫فالبيئة الداخلية إذن تشمل العناصر املادية التي تمتلكها املؤسسة لإلنتاج ‪ ،‬ومختلف الكفاءات التنظيمية التي‬
‫تحوز عليها املنظمة وهي متفردة عن غيرها وتقع ضمن إطاراها الداخلي‪.‬‬
‫ويرى (‪ )certo 1997‬بأن البيئة الداخلية للمنظمة تمثل املستوى البيئي التنظيمي الداخلي املرتبط بشكل محدد‬
‫ودقيق بالتطبيقات اإلدارية و التنظيمية ملنظمة األعمال‪.4‬‬
‫كما أن البيئة الداخلية للمنظمة " تتمثل في طاقاتها وإمكانياتها املادية والبشرية واملالية الحالية واملستقبلية‬
‫وقيم أفراد االدارة العليا بها وثقافتهم التي تؤثر على أهداف املنظمة واستراتيجيتها‪.5‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬الشريف حمزاوي‪ ،‬ثقافة التوجه نحو السوق‪ :‬املوارد غير املنظورة واالداء املتميز‪ ،‬مداخلة ضمن امللتقى الوطني حول األداء املتميز‬
‫املؤسسات‪ ،‬أيام ‪ 27/6‬نوفمبر ‪ ،2007‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ ،1945‬قاملة ‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ 3‬جعفر عبد هللا موس ى إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬خرازم العلمية‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬ط‪ ،2013 ،1‬ص‪.159‬‬
‫‪ 4‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.281‬‬
‫‪ 5‬سيد خطاب عايدة‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في قطاع األعمال والخدمات‪ ،‬عين الشمس‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،1998 ،2‬ص‪.58‬‬
‫‪76‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إن التحليالت السابقة ترى بأن بيئة املؤسسة الداخلية تشمل كافة العوامل والعناصر الداخلية التي تستطيع‬
‫املؤسسة التحكم فيها والتأثير عليها وتطويرها لصالح بناء استراتيجيات دقيقة داخل املؤسسة‪.‬‬
‫وبعبارة اخرى فإن البيئة الداخلية يتجه تحليل مكوناتها الى جمع كافة املعلومات عن املوارد املشكلة للمؤسسة‬
‫وتحليلها للكاشف عن نقاط القوة والضعف فيها مقارنة باملنافسين في نفس القطاع‪ ،‬حيث تتيح لها نقاط القوة بإستغالل‬
‫الفرص ونقاط الضعف يعطي للمؤسسة هامشا لتصححها وتقويمها ‪.‬‬
‫إن البيئة الداخلية هي مصدر تفوق تنافس ي للمؤسسة من خالل العناصر أو املكونات التي تسمح لها بالتفوق‪،‬‬
‫هاته املكونات التي كانت محل تضارب من حيث األطر املكونة لتلك البيئة الداخلية‪.‬‬
‫ترى العديد من الدراسات االستراتيجية أن هناك العديد من املكونات التي اقتحمت لتحديد مكونات البيئة‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫يرى (‪ )porter 1980‬أن مكونات البيئة الداخلية تشمل األنشطة واالنظمة الفرعية املشكلة للمنظمة ‪.‬‬
‫بينما يركز )‪(narayanan 1993‬أن مكونات البيئة الداخلية تركز على اإلطار املادي امللموس األنظمة الوظيفية‪،‬‬
‫والنظام املعلوماتي وأيضا أطرا معرفية وأساليب تخص اإلبداع ونظام القيم في املؤسسة‪.‬‬
‫وتركز الدراسات الحديثة وهي املعتمدة بكثرة والتي القت اجماعا كبيرا في املجال االستراتيجي للمؤسسات على‬
‫غرار (‪ )weelem,hunger 2006‬بأن مكونات البيئة الداخلية تشمل ‪ 03‬عناصر أساسية وهي (الهيكل التنظيمي‪ ،‬ثقافة‬
‫املؤسسة‪ ،‬موارد املؤسسة)‪.‬‬
‫وهاته العناصر تشكل قدرات داخلية تعطي للمؤسسة طابع التفوق التنافس ي وتسمح بناء استراتيجيات ناجحة‬
‫في املؤسسة من خالل قوة كل عنصر تأثيراته والقيمة التي يخلقها للمؤسسة مقارنة مع غيرها من املؤسسات‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أهمية التشخيص الداخلي (البيئة الداخلية)‪.‬‬
‫إن تشخيص املحيط الداخلي ملكونات املؤسسة يعطي لها األهمية التالية‪:1‬‬
‫يعطي الفهم الدقيق للبيئة الداخلية من خالل عناصر القوة والضعف إمكانية لإلدارة يجعل الخيارات االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫أكثر واقعية‪.‬‬
‫تستطيع إدارة املنظمة تحقيق مزايا تنافسية من خالل التركيز على القوة لدافعة التي تعطي للمؤسسات ميزات‬ ‫‪-‬‬
‫متفردة قد تكون في الثقافة التنظيمية أو املوارد والكفاءات البشرية‪.‬‬
‫يتيح الفهم ا لجيد للبيئة الداخلية من معرفة طبيعة األعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع فيها املنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق األداء العالي‪.‬‬
‫يساعد فهم البيئة الداخلية للمنظمة وتحويلها على معرفة التطور الحاصل في مواردها بطريقة منهجية وبالتالي‬ ‫‪-‬‬
‫التركيز على املوارد األساسية والتي تكون قاعدة أساسية في املناقشة‪.‬‬
‫يساهم تقييم القدرات الداخلية للمؤسسة في التحكم أكثر في مدخالت عمليات االنتاج وضبط التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن تحليل البيئة الداخلية من حشد املوارد وضبطها القتناص الفرص املوجودة في البيئة الخارجية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة البناء التنظيمي (الثقافة –الهيكل‪-‬املوارد) ومدى تماسكه قدرته على التقليل من التهديدات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.284‬‬
‫‪77‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إن أهمية التشخيص الداخلي يعطي للمؤسسة نظرة استشرافية حول املزايا وحجم التحديات و الرهانات املطروحة‬ ‫‪-‬‬
‫أمامها في البيئة الخارجية وبالتالي فإن هذا التشخيص يقود املؤسسة إلى معرفة مايلي‪:‬‬
‫إكتشاف املزايا التي تتمتع بها املنظمة مقارنة مع املنافسين‬ ‫‪-‬‬
‫إكتشاف نقاط القوة والضعف املتمثلة في املحاسن والعيوب ونقص املعلومات واملهارات واملعرفة مقارنة مع األخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم مواقع املجاالت الوظيفية باملقارنة مع الوضع ملثالي الذي تتطلبه البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن التحليل الداخلي يقدم قاعدة معلومات مهمة توظفها املؤسسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كيف يمكن استخدام نقاط القوة الداخلية في تعظيم الفرص املتاحة‪.‬‬
‫كيف يمكن االستفادة من نقاط القوة في مواجهة التهديدات البيئة الخارجية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ماهي األنشطة الواجب التخلص منها حتى تستطيع املنظمة البقاء في السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والشكل التالي يوضح االمكانيات الداخلية من منظور البيئة الخارجية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬االمكانيات الداخلية من منظورالبيئة الخارجية للمؤسسة‪.‬‬

‫البيئة الداخلية‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫نقاط ضعف لخط (دون‬ ‫نقاط قوة يمكن استغاللها‬ ‫الفرص‬
‫التهديدات‬
‫الخارجية‬
‫البيئة‬

‫االستفادة من الفرص)‬ ‫لالستفادة من الفرص‬

‫نقاط ضعف نسب تهديدات‬ ‫نقاط قوة يمكن استغاللها في‬ ‫التهديدات‬
‫خارجية‪.‬‬ ‫مواجهة التهديدات‬

‫إن املعلومات املراد الحصول عليها من نتائج التقييم لكل من البيئة الداخلية والخارجية هو معرفة املركز‬
‫التنافس ي وتتمة اختيار االستراتيجية املناسبة الهجوم‪-‬استقرار‪......‬الخ)‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬أدوات التشخيص الداخلي‪.‬‬
‫إن تشخيص املحيط الداخلي للمؤسسة أو ما يعرف بالتحليل البيئي الداخلي برز كإتجاه جديد سعى إلى معرفة‬
‫قوة وضعف املوارد املشكلة للمؤسسة مقارنة مع الوضع املثالي للبيئة الخارجية‪ ،‬وهو ما يمكن تناوله بالتحليل والبحث في‬
‫تلك األدوات التي تستعملها املؤسسة وتعتمد عليها في تشخيص جوانب قوتها وفضولها فمن بين األدوات التي تناولتها العديد‬
‫من الدراسات والتي القت قبوال رواجا في أوساط كتاب اإلدارات االستراتيجية هي (املرحل الوظيفي‪-‬مدخل سلسلة القيمة‬
‫–مدخل املوارد)‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬املدخل الوظيفي‪.‬‬
‫يشير هذا املدخل إلى أن قوة املؤسسة تتضمن في قوة الوظائف املشكلة لها‪ ،‬والتي تختلف حسب طبيعة كل‬
‫مؤسسة وتحاول كل مؤسسة تجاوز تصور تلك الوظائف من خالل املوارد املخصصة لها‪ ،‬وتشمل مايلي‪:‬‬
‫(التسويق‪-‬االنتاج‪-‬املوارد التسيير‪ ،‬التطوير‪ ،‬املالية ‪......‬الخ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .1‬تشخيص وظيفة املوارد البشرية‪ :‬يقوم هذا التشخيص على معرفة جوانب القصور في العمالة املشكلة للمؤسسة‬
‫والكفاءات واملهارات التي تحوز عليها ومختلف املكونات االجتماعية وتوجهاتها وعادة ما يركز على مايلي‪:1‬‬
‫مدى فعالية تخطيط املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستويات األجور والحوافز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الظروف املادية واملعنوية للعامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫درجة والء العاملين وشعورهم باالنتماء للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى املهارات الفنية والتقنية واملعرفية للعاملين واملدراء في املؤسسة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬معدل الدوران‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ .2‬تشخيص الوظيفة التسويقية‪ :‬يشير تشخيص هاته الوظيفة ‪ :‬إلى مجموعة األنشطة التي تتضمن انسياب السلع‬
‫والخدمات من املنتج إلى املستهلك‪.2‬‬
‫إن انسياب السلع والخدمات من املؤسسات املنتجة الى املستهل تتطلب من إدارة التسويق تغذية عكسية حول‬
‫الخدمات التي يردها املستهلك‪ ،‬قنوات التوزيع مدى توفر السلعة في أوقات الطلب‪ ،‬اجراء دراسات بحثية أو ما يعرف‬
‫ببحوث التسويق وترجمة تلك املعلومات إلى قرارات تخدم في النهاية املستهلك‪.‬‬
‫وعموما فان املؤسسات الحديثة التي ترفع شعار املستهلك تاج فوق روؤسنا القائمة على التوجه التسويق الحديث‬
‫تهدف الى معالجة مايلي‪:3‬‬
‫نقاط القوة والضعف في السياسات السعرية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مزايا وعيوب السياسات السعرية ملنتجات لجديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير طرق الترويج ( كاإلعالن‪-‬البيع الشخص ي خدمات مابعد البيع‪ ،‬وفاء الزبائن‪ ،‬االسم التجاري‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص الوظيفة املالية‪ :‬يركز التشخيص هنا على جوانب القوة املالية في املؤسسة‪ ،‬مصادر التمويل (داخلي –‬
‫خارجي) ومدى توفر السيولة‪ ،‬وعموما فإن تشخيص هاته الوظيفة يتضمن كيفية إدارة أموال املؤسسة بطريقة‬
‫تحقق املواءمة بين السيولة والربحية‪ ،‬فضال عن معدل العائد على االستثمار ومعدل النمو الربحية‪.‬‬
‫‪ .4‬تشخيص الوظيفة االنتاجية‪ :‬يركز هذا لتشخيص على جوانب مهمة كأنظمة االنتاج‪ ،‬املواقع االنتاجية‪ ،‬املزايا‬
‫والعيوب التقنية للمنتج (جودة عمليات التصنيع) لطاقة االنتاجية للصانع وعموما فإن تشخيص هاته الوظيفة‬
‫يتجه الى " تحقيق جودة ملنتج و الخدمة وجودة املطابقة‪ ،‬اذ ينصب اإلهتمام على مقارنة املنتج لخصائص التصميم‬
‫املعتمدة‪.4‬‬
‫‪ .5‬تشخيص وظيفة البحث والتطوير‪ :‬وتتجه الى تشخيص املنتجات الجديدة الناتجة عن عمليات التحسين االبتكار ‪،‬‬
‫تشخيص طاقات البحث‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلدارة والتنظيم‪ :‬تشخيص الهيكل التنظيمي تفوض لسلطة ‪ ،‬مرونة التنظيم‪ ،‬اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الفتاح املغربي‪ ،‬عبد الحميد رعباط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪ 2‬محمد أحمد عوض‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ :‬االصول واالسس العلمية لدار الجامعية ‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ص‪.157-154 ،‬‬
‫‪ 3‬سعد غالب ياسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪ 4‬عبد لكريم محسن‪ ،‬مجيد النجار‪ ،‬إدارة االنتاج والعمليات‪ ،‬مكتبة الذاكرة‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق ‪ ،2006 ،‬ص‪.63‬‬
‫‪79‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫املطلب الثاني‪ :‬مدخل سلسلة القيمة‪.‬‬

‫تعد سلسلة أهمية (‪ )chainede valeur‬أحد االدوات املستخدمة في تحليل املحيط الداخلي وهو مفهوم مفتاحي‬
‫في اإلدارة االستراتيجية ويهدف الى تحديد مصادر امليزة التنافسية الحالية واملحتملة من خالل تحليل النشاطات لداخلية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫تقوم سلسلة القيمة على االفكار التي قدمها (‪ )m.prter‬والتي قد تتغذى وظائف ملؤسسة إلى سالسل االخر‬
‫كاملوردين وبالتالي صبح نتكلم عن نظام القيمة فاملؤسسة هي مكان لخلق القيمة للمستهلك‪.‬‬
‫إن اسلوب سلسلة القيمة يقوم على تجزئة املؤسسة إلى مجموعات من األنشطة للغرض التعرف على املصادر‬
‫الحالية واملختلفة للميزة التنافسية‪ ،‬وحسب (‪ )porta‬أن املؤسسة تحصل على ميزتها التنافسية سواء بممارستها ألنشطتها‬
‫ذات األهمية االستراتيجية بأقل تكلفة أو بشكل متميز عن منافسيها األمر الذي يتطلب فحصا دقيقا لهاته النشاطات‬
‫فاملؤسسات وظيفتها خلق القيمة من وجهة نظر الزبون وهي ال يراها والوضع االمثل القيمة كما براها الزبون وتتمثل القيمة‬
‫في الثمن الذي يدفعه الزبون مقابل الحصول على السلعة اتطير مخرجات املؤسسة فلتحليل التنافس ي يجب أن يبني على‬
‫أساس القيمة وبين على أساس التكلفة ونقول عن شركة أنها ناجحة وتحقيق أرباحا إذا كانت القيمة التي تستحدثها‬
‫تتجاوز التكاليف الالزمة إن سلسلة القيمة يتجه إلى النظام املفتوح وفكرة املؤسسة املوسعة (املؤسسة عبارة عن شبكة‬
‫القانون وتبادل)‪( ،‬املوردون – املنشأة‪ -‬املوزعون‪ -‬الزبائن )‪.‬‬
‫فاملؤسسة يمكنها تميز أدائها من خالل التحكم في االنشطة التي تحدث داخلها وهي نظرة تقليلدية ففي سلسلة‬
‫القيمة تتوسع تلك األنشطة الى املتعاملين األخرين من ناحية املنبع واملصب وبالتالي تحسين ادائها من خالل عالقاتها مع‬
‫الزبائن –املوردين واملؤسسة مرتبطة بأنشطة البيع التسويق واملوزعون الوسطاء‪.‬‬
‫ركز (‪ )M. Porter‬على قدرة تعظيم كل مرحلة من مراحل سلسلة القيمة وانسجامها وتجانسها وتشمل أنشطة املؤسسة‬
‫املولدة للقيمة كل من‪:‬‬
‫األنشطة الرئيسية‪ :‬فهي األنشطة التي تنشأ القيمة أوستاهم مباشرة في أنشاءها الوظيفة االنتاج‪ ،‬التسويق‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫امدادات داخلية إمدادات خارجية‪ ،‬الخدمات‪.‬‬
‫األنشطة الداعمة‪ :‬وهي التي تساعد في دعم االنشطة األساسية االولية وتحسين الوظائف للقيام بعملها وتشمل‬ ‫‪-‬‬
‫(البنية التحتية تسير املوارد البشرية ‪ ،‬التطوير التكنولوجي) ويوضح الشكل التالي سلسلة القيمة االنشطة الرئيسية‬
‫واألنشطة الداعمة ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬أنشطة املؤسسة املولدة للقيمة‪.‬‬

‫‪Source : M.porter (1990), l’avantage concurrentiel dunod, paris , p 53.‬‬

‫‪80‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .1‬األنشطة الرئيسية‪ :‬وتشمل‪:‬‬

‫االمداد الداخلي‪ :‬أي األنشطة املرتبطة بتدفق املدخالت‪ ،‬استالم املوارد‪ ،‬التخزين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمليات اإلنتاجية‪ :‬مختلف العمليات ملعالجة وتحويل املدخالت إلى سلع وخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫امدادات خارجية‪ :‬وتشمل عمليات الدعم واالسناد في تشكل نشاطات لوجستيكية ملنتجات املؤسسة كخدمات النقل‬ ‫‪-‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫الخدمات‪ :‬خدمات ما بعد البيع‪ ،‬خدمات الترتيب‪ ،‬قطع الغيار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التسويق‪ :‬مختلف الوسائل التي تسهل وصول السلعة إلى املستهلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فكل هاته األنشطة تشكل أحد الروافع في منح املؤسسة ميزة استراتيجية خاصة إذا كانت منعدمة لدى املؤسسات‬
‫املنافسة األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬األنشطة الداعمة‪:‬‬
‫وهي أنشطة تخلق التفرد والتميز للمؤسسة من خالل الدعم الذي تقدمه لألنشطة الرئيسية بحيث تسمح بزيادة‬
‫الفعالية والكفاءة وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬التموين‪ :‬الحصول على الوسائل الالزمة لعمل األنشطة الرئيسية والتي تعد ضرورية لتوليد القيمة مثل املواد األولية‪،‬‬
‫وسائل اإلنتاج‪.‬‬
‫التطوير التكنولوجي‪ :‬ويشمل وسائل تطوير املنتجات وتحسينها‪ ،‬اآلالت وغيرها‪ ،‬فقد تفتقد املؤسسات ملثل هاته‬ ‫‪-‬‬
‫الوسائل وبالتالي ال تكون مولدة للقيمة‪.‬‬
‫املوارد البشرية‪ :‬حيث تساهم في دعم مختلف نشاطات املؤسسة وتشكل نقطة ارتكاز في إنجاز اهداف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البنية التحتية‪ :‬وتشمل كل من الهيكل التنظيمي‪ ،‬نظم الرقابة‪ ،‬ثقافة املؤسسة باإلضافة إلى النشاطات اإلدارية‬ ‫‪-‬‬
‫كالتخطيط واملالية‪.‬‬
‫ويرى ‪ M.porter‬أن التفوق كثيرا ما ينشأ من الترابطات والتداخالت املوجودة ما بين األنشطة التي تقودنا إلى ما يلي‪:‬‬
‫نشاطات تساهم بشكل مباشر في خلق القيمة كتصميم املنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطات تساهم بشكل غير مباشر في خلق القيمة وتسهيل أداء النشاطات الرئيسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطات تتولى ضمان الجودة لبقية النشاطات كالرقابة‪ ،‬تكييف املنتج‪ ،‬تعديله‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مدخل املوارد‪.‬‬
‫تعود أولى االعترافات باألهمية الكامنة للموارد والقدرات الداخلية للمؤسسة إلى اعمال ‪ wernefelt 1984‬الذي‬
‫استعمل مصطلح املقاربة املبنية على املوارد )‪)Resource based viewl (rbv‬‬
‫وعرفت هذه املقاربة أو املدخل اإلسهامات كل من املنظور املرتكز على املوارد واملنظور املرتكز على الكفاءات‬
‫والكفاءات املحورية واملنظور املرتكز على املعرفة‪.‬‬
‫إن مقاربة املوارد الداخلية اعتبرت أن مصادر التفوق التنافس ي تقع في قبل املحيط الداخلي للمؤسسة التي تغطي‬
‫لها طابع التفرد وتحديد أداءا املؤسسات ومن هنا شكل املرد من هيكل الصناعة غلى املؤسسة قطيعة نظري مهمة كان‬

‫‪81‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫عاملها األساس ي ذلك املنظور املؤسس على املوارد الذي يأخذ بعين االعتبار املؤسسة واستراتيجيتها من خالل حافظة‬
‫النشاطات ( منتجات‪ -‬األسواق) بل من خالل مواردها الداخلية املدية والغير املادية‪.1‬‬
‫يرتكز هذا املدخل حسب )‪ bounfour (2000‬على خمس أسس تدور حور ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬أداء املؤسسة يتحدد او يتوقف باألساس على مواردها بدال من هيكل السوق‪.‬‬
‫املؤسسات غير متجانسة بما تحوزه من موارد وكفاءات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيل املوارد يتطلب وقت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بعض االصول الحرجة ليست قابلة للمتاجرة (الشهرة املعارف الضمنية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظرة ديناميكية ومتناسقة للموارد يجب أن تطور داخل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن مرحل املوارد يعتبر من املدخل الحديثة في التحليل االستراتيجي الذي يعطي االهمية كبيرة للموارد والقدرات‬ ‫‪-‬‬
‫الداخلية وتحديد أداء املؤسسات ‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم املوارد‪:‬‬
‫ويشير مصطلح املوارد الداخلين إلى أنها‪ ،‬تلك االمكانيات املتاحة في املؤسسة إلى املزيج من االمكانيات املالية والبشرية‬
‫والتكنولوجيا واألنظمة اإلدارية املختلفة ونظام املعلومات‪.3‬‬
‫وحسب (‪ )barnay 1991‬فقد أعطى ‪ 03‬تصنيفات للموارد ‪:‬‬
‫الرأس املال املادي‪ :‬التجهيزات التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرأس املال البشري‪ :‬الخبرة‪ ،‬الذكاء ‪ ،‬املعرفة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الرأس املال التنظيمي‪ :‬الهيكل التنظيمي و العالقات التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ .2‬خصائص املوارد‪:‬‬
‫إن املوارد في املؤسسة مولدة للميزة التنافسية ومصدرا استراتيجيا تتضمن خصائص تتميز بما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬الندرة‪ :‬أي محددة لدى بعض املؤسسات وال يمكن للمؤسسات االخرى الحصول عليها‪.‬‬
‫القيمة‪ :‬يجب أن يكون للمورد قيمة يسمح بإنتهاز الفرص وتجنب التهديدات ويسهل املنظمة الدخول لألسواق‬ ‫‪-‬‬
‫ويسم في إضافة قيمة للمنتج النهائي‪.‬‬
‫صعبة التقليد‪ :‬يجب أن يتصف املورد بصعوبة التقليد ملنع املنافسين من اكتسابه‪ ،‬فمثال املوارد التي تسمح‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤسسة بتحقيق امليزة التنافسية معقدة اجتماعيا مثال العالقات ما بين األفراد‪ ،‬سمعة املؤسسة وهي ظواهر‬
‫إجتماعية يصعب تقليدها‪.‬‬
‫البدائل‪ :‬حتى يحافظ املورد على قيمة ال يجب أن يكون له بديل حتى يتسنى للمنافسين نقله ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون مدى الحياة‪ :‬حيث تظل املوارد والكفاءات مدى الحياة غير محدودة وتزداد قيمتها كلما زاء استعمالها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر استراتيجية املوارد والكفاءات على امليزة التنافسية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،2005 ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪2bounfour. A : (2000) : la valevr dynamiorve ducapital immateriel, revve francaise degestion n 130, p112.‬‬

‫‪ 3‬احمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬دار مجدالوي‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2002 ،1‬ص‪.62‬‬
‫‪ 4‬موساوي زهية‪ ،‬نظرية املوارد والتحديد‪ ،‬مداخلة ضمن امللتقى الدولي حور االداء املتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬أيام ‪ 09-4‬مارس ‪،2004‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬ص‪.145‬‬
‫‪82‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الحيازة‪ :‬حسب (‪ )barnay‬على املؤسسة تنظيم اجراءاتها وهيكلتها للحصول على القيمة الكامنة ملواردها عند‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫إن قدرة املؤسسة على تحقيق استمرارية تفوقها التنافس ي يتطلب التحديد املستمر ملورادها والتحليل الدقيق لبيئتها‬
‫التنافسية املحيطة فاملوارد الداخلية أصبحت قوة خفية تساهم في خلق القيمة من خالل عمليات االبتكار وهي رمز‬
‫للربحية من خالل العوائد املحققة‪.‬‬
‫ويمكن القول بأن مفهوم املوارد (‪ )ressources‬يشير إلى مجموع األصول واإلمكانيات ومختلف أنماط العمل وطرق‬
‫إنجاز أهداف املؤسسة إضافة إلى املعارف والصورة والسمعة‪ ،‬والثقافة التنظيمية السائدة التي تستطيع املؤسسة‬
‫التحكم فيها وتوجيهها إلى نحو يزيد من يقظتها في املحيط الذي تنشط فيه وتوفر لها املزيد من التميز من خالل تعبئة املوارد‬
‫في إنجاز استراتيجياتها وهي بذكر تشكل محصلة لنقاط قوة تمكنها من تقوية مركزها التنافسية مقارنة باملؤسسات األخرى‬
‫‪ .3‬تصنيفات املوارد‪ :‬تصنف املوارد الداخلية الى ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬املوارد املنظورة‪ :‬وتشمل األصول املادية ( كاألرض‪ -‬العمل –اآلالت‪ -‬املعدات‪ ،‬رؤوس األموال املصانع‪.‬‬
‫املوارد غيراملنظورة‪ :‬وتشمل اجراءات االختراع‪ ،‬سمعة الشركة‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬شبكات الشركة)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرات‪ :‬وتشمل مهارات األفراد‪ ،‬الروتينات التنظمية‪ ،‬الثقافة التنظمة‪ ،‬الثقة بين اإلدارة العمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن املوارد الداخلية تشكل قدرات داخلية تتمتع بها املؤسسة وهي كامنة وغير واضحة تستطيع املؤسسة استغاللها‬
‫في بناء استراتيجيات وهي أحد نقاط قوتها لتحقيق املزيد من الفعالية‪.‬‬
‫ويضيف تشارلز هل ‪ ،‬وجاريت جونز بأن موارد املنظمة هي كل ما يتعلق باملوارد املادية‪ ،‬كاألرض املباني‪ ،‬املصانع‪،‬‬
‫التجهيزات) واملوارد املعنوية السمعة ‪ ،‬املهارات التسويقية‪.2‬‬
‫إن التعاريف السابقة ترى بأن موارد املؤسسة تشمل موارد ملموسة وأخرى غير ملموسة‪ ،‬وهي تشكل نقاط قوة‬
‫ونقاط ضعف بالنسبة للمنافسين حيث تستطيع املؤسسة من خاللها تجاوز مختلف االخطار والتهديدات‪ ،‬واقتناص‬
‫الفرص الخارجية بينما يظل انعدامها لدى مؤسسات أخرى تهديدا لها‪ ،‬بالتالي ثالثي قوتها التنافسية ‪ ،‬حيث تشكل تلك‬
‫القدرات الكامنة أحد االدوات الستحداث القيمة لدى الزبون‪.‬‬
‫فحسب (‪ " morgan (1996‬أن املؤسسات القوية ماليا في اقتصاد موجه بالسوق تتمتع بميزة تفوق تنافسية في‬
‫موقع السوق‪ ،‬وهذه امليزة تأتي من املوارد‪ ،‬فالعوامل الداخلية تعطي ربحية للمؤسسة نسبة ( ‪ )%50-%45‬في حين يتراوح‬
‫التباين املفسر للصناعة نسبة (‪ )%10-8‬ومن هنا يتضح أن ربحية املؤسسات تتأثر بالعوامل الداخلية (نظرية املوارد)‬
‫على حساب النموذج الهيكل الصناعة (‪ )porter‬العوامل الخارجية‪ ،3‬وهو ما يعطي األهمية القصوى للتحليل الداخلي‬
‫للمؤسسة كمصدر تفوق كنافس ي دائم لها‪.‬‬
‫يعرف عادة بعامل النمو يعطي منظمة األعمال توجهها املستقبلي ويمكن تلخيص االفعال االستراتيجية‬
‫الضرورية التي يمكن ملنظمة األعمال ان تعتمدها في اطار هذه التوجهات ‪.‬‬

‫‪ 1‬حمزاوي الشريف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪ 2‬تشارلز هل‪ ،‬جاريت جونز‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫‪3‬حمزاوي الشريف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.97‬‬
‫‪83‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫املبحث الرابع‪ :‬عالقة تشخيص املحيط الداخلي باملحيط الخارجي‪ .‬نموذج سوات‬
‫(‪.)S.W.O.T‬‬
‫إن نموذج (‪ )S.W.O.T‬أو ما يعرف بالتحليل االستراتيجي الثنائي هو نتاج عملية تشخيص السيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمؤسسة‪ ،‬وطبيعيا فإنه يوفر كم هائل من املعلومات عن بيئة املؤسسة والفرص والتهديدات فضال عن نقاط‬
‫القوة ونقاط الضعف‪.‬‬
‫إن الهدف من عملية التحليل هي ربط نتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحديد تلك العالقة التي تترجم في مختلف‬
‫القرارات االستراتيجية التي تختارها املؤسسة بناء على التناسق واملوادمة بين قدرات املؤسسة واملتغيرات الخارجية وبالتالي‬
‫يقدم هذا التحليل إطارا عاما للموازنة وتحقيق العالقة بين االستراتيجية املختارة كما أنه يفيد في بيان نوع االستراتيجية‬
‫أو الدافع االستراتيجي لذي يجب على املنظمة استخدامه لكي تكسب ميزة تنافسية) ‪.)ROW1994‬‬
‫يشير نموذج سوات (‪ )S.W.O.T‬إلى العالقة بين متغيرات املحيط الداخل‪:‬‬
‫نقاط القوة‪STREVGHS .‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقاط الضعف ‪weaknesses‬‬ ‫‪-‬‬
‫متغيرات املحيط الخارجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفرص ‪opportvnitès :‬‬ ‫‪-‬‬
‫التهديدات‪threats.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم تحليل سوات ‪.S.W.O.T‬‬
‫يعرف نموذج ‪ S.W.O.T‬على أنه تحليل يهدف إلى مقارنة نقاط القوة والضعف في املنظمة بالفرص والتهديدات‬
‫التي تعرضها البيئة (‪.1)wright 1998‬‬
‫ويضيف (‪ )robinson 1994‬بأنه تشخيص نظامي لعوامل القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات‬
‫الخارجية واالستراتيجية التي تمثل التوافق االفضل بينهما‪.2‬‬
‫إن مصفوفة ( ‪ )S.W.O.T‬تقوم على تقدير وتقيم نقاط القوة والضعف في املحيط الداخلي والفرص والتهديدات‬
‫املوجودة في البيئة واملحيط الخارجي للمؤسسة‪.‬‬
‫حيث تسمح في النهاية بتحديد أربع استراتجيات الى املؤسسة االستريجيات هجومية استراتيجيات اصالحية ‪،‬‬
‫استراتيجيات دفاعية‪ ،‬استراتيجيات انكماش)‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬اإلطارالعام لتحليل ‪.S.W.O.T‬‬
‫يقوم هذا التحليل على ‪ 04‬أطر أساسية لتعلق بمعرفة مايلي‪:‬‬
‫الفرص‪ :‬وتمثل الفرص الظروف واالحداث املواتية في البيئة الخارجية ذات التأثير االيجابي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التهديدات‪ :‬وتشمل لتغيرات السلبية في البيئة الخارجية للمؤسسة والتي لها تأثير على نمو وتطور ملؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫ومركزها التنافس ي‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.323‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.323‬‬
‫‪84‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نقاط القوة‪ :‬وهي صفات ومؤهالت تملكها املؤسسة وتساعدها في التفوق على املؤسسات األخرى وقد تسهل‬ ‫‪-‬‬
‫مهارات احتياجات أسواق لها القدرة على خدمتهم ‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪ :‬وتمثل الجوانب السلبية في ملؤسسة‪ ،‬كالنقص في املهارات‪ ،‬االمكانيات مقارنة مع غيرها من‬ ‫‪-‬‬
‫املنافسين وتؤدي إلى فشلها‪ ،‬حيث تسعى املؤسسة الى توجيه نقاط القوة إلصالح ذلك العجز‪.‬‬
‫إن أهمية نموذج ‪ S.W.O.T‬فوضته البيئات املتغيرة في محيط املؤسسة الداخلي والخارجي ذات املتغيرات املعقدة والتي‬
‫تشكل مصدر نجاح أو فشل املؤسسة‪ ،‬فنموذج ‪ S.W.O.T‬رغم قدمه اال أنه مازال يحظى بالكثير من االحترام‪ ،‬حيث يساهم‬
‫في تقديم الحلول االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وعلى تحقيق أهدافها ‪ ،‬من خالل توفير قاع معلومات حول القيود املفروضة‬
‫نحو التوسع من جهة ومن جهة أخرى استشراف الفرص املوجودة في محيط املؤسسة‪ ،‬فضال عن تطوير االمكانيات‬
‫الداخلية للمؤسسة وزيادة كفاءة انشطتها الداخلية‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات نتائج تحليل ‪.S.W.O.T‬‬
‫إن تحليل ‪ S.W.O.T‬يقدم إطارا مرجعيا يتم من خالله مقارنة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لتكون‬
‫املحصلة في النهاية ‪ 04‬استراتيجيات أساسية أو ما يعرف باملواءمة بين أوضاع الداخلية والخارجية لتحديد االستراتيجيات‬
‫األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬االستراتيجيات الهجومية‪ :‬تتجه املؤسسة إلى هاته االستراتيجية عندما تتمتع املؤسسة نقاط قوة في بيئتها الداخلية‬
‫وتتوفر الفرص املتاحة في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجيات االصالحية ‪ :‬وتسمى العالمة ‪ ،‬تتجه إليها املؤسسات التي تعاني من نقاط ضعف داخليين لحاول دون‬
‫استغالل الفرص املتاحة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستراتيجيات الدفاعية‪ :‬تتجه املؤسسة الى هذا النوع من االستراتيجيات عندما تمتلك نقاط قوة كبيرة ولكنها‬
‫تواجه تهديدات شرسة من البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ .4‬االستراتيجيات االنكماشية‪ :‬تتجه إليها املؤسسات في حالة ما إذا كانت تمتلك نقاط ضعف داخلية وتواجه تهديدات‬
‫كبيرة من البيئة الخارجية فاملؤسسة هنا في وضعية ال تحسد عليها فهي تواجه قصور في الداخل وتهديدات في الخارج‬
‫وبالتالي تركز على التقليل من نقاط ضعفها من جهة وتقليل تهديدات البيئة الخارجية من جهة أخرى‪.‬‬
‫والجدول التالي يوضح مضمونة ‪:S.W.O.T‬‬

‫‪85‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬نقاط القوة الضعف ‪ /‬الفرص والتهديدات ‪/‬االستراتيجيات املختارة‪.‬‬

‫التحليل الداخلي‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫التحليل الخارجي‬
‫استراتيجية إصالحية‬ ‫‪-‬‬ ‫استراتيجية هجومية‬ ‫‪-‬‬

‫اصالح جوانب الضعف‬ ‫‪-‬‬ ‫استخدام نقاط القوة‬ ‫‪-‬‬ ‫الفرص‬

‫لالستفادة من الفرص‬ ‫‪-‬‬ ‫لالستفادة من الفرص‬ ‫‪-‬‬

‫استراتيجية انكماشية‬ ‫‪-‬‬ ‫استراتيجية دفاعية‬ ‫‪-‬‬

‫تقليل نقاط الضعف‬ ‫‪-‬‬ ‫استخدام نقاط القوة‬ ‫‪-‬‬ ‫التهديدات‬

‫ومواجهة التهديدات‬ ‫‪-‬‬ ‫لتقليل تهديدات‬ ‫‪-‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫املبحث الرابع‪ :‬أدوات التحليل االستراتيجي على مستوى النشاط الواحد‪.‬‬
‫وهي أدوات متنوعة تستخدمها املؤسسات لتحديد مركزها التنافس ي وهي موزعة كاألتي‪:‬‬
‫‪ -‬أدوات على مستوى النشط الواحد‪ :‬وتشمل دورة حياة منتوج‪ ،‬منحى الخبرة‪ ،‬مصفوفة النمو‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات على مستوى حافظه األعمال (النشاط)‪.‬‬
‫نموذج ‪.B.G.G‬‬ ‫‪-‬‬
‫نموذج ‪.MAKIRSY‬‬ ‫‪-‬‬
‫نموذج ‪.ADL‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب األول‪ :‬دورة حياة منتوج‪.‬‬
‫وهو أحد االدوات التي تستعملها املؤسسات في تحديد تمركزها االستراتيجي حيث االستراتيجيات ملراحل املنتج في‬
‫دورة حياته فلكل مرحلة اختالفاتها استراتيجياتها‪.‬‬
‫وهو نموذج معروف يشبه الكائنات الحية في دورة حياتها حيث املنتجات تمر بدورة حياة (ميالد‪ ،‬نمو‪ ،‬استقرار‪،‬‬
‫تدهور) ولكل مرحلة مميزتها حيث مع مرور الزمن كيف تتعامل املؤسسة مع كل مرحلة وما هي املشاكل التي تعترضها و اكثر‬
‫من التساؤالت وحول التكاليف و االيرادات ويتميز بأربعة (‪ )04‬مراحل أساسية‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة التقديم‪ :‬في هاته املرحلة يكون التحليل منصب على البحث والتطوير‪ ،‬ومشاكل التمويل‪ ،‬حيث تكون التكاليف‬
‫مرتفعة بنما اإليرادات ضعيفة (التكاليف مرتفعة)‪ ،‬املنتج غير معروف‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة لنمو‪ :‬تبدأ املبيعات في االرتفاع وظهور االيرادات واالستثمارات هنا تكون موجهة نمو الجانب التسويق و‬
‫مشكالتها (تغطية املنتج للسوق) اإلشهار املقارن تميز منتوجاتها عن منتوجات املنافسين وبالتالي التكيف مع الطلب‬
‫املتزين في السوق‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ .3‬مرحلة النضج‪ :‬املنتج‪ ،‬هنا يحقق أكبر ربح فاملبيعات تستمر في الزيادة وكان وتيرة أقل حتى تصل إلى قطة االستقرار‬
‫السوق مهيكلة الحواجز عالية بسبب املنافسة العالية‪ ،‬التحليل االستراتيجي هنا يذهب إلى إنشاء حواجز لعدم دخول‬
‫شركات أخرى والتوجه نحو عوامل أخرى غير السعرية له صلة باملستهلكين وتفادي املواجهة‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التدهور (الشيخوخة)‪ :‬تتميز بثبات وانخفاض املبيعات األرباح ضعيفة جدا ركود السوق‪ ،‬عدم القيام‬
‫بالنشاط التسويقي ‪ Dymarketig‬التركيز غلى األنشطة املالية التغطية التكاليف استبدال املنتج‪ ،‬وتعديله‪ ،‬إن‬
‫التحليل االستراتيجي يجب أن يذهب إلى تحديد االستراتيجية املناسبة خاصة التسويقية في كل مرحلة من مراحل‬
‫املنتج للحفاظ على املركز التنافس ي للشركة والشكل التالي يوضح تلك املراحل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16‬مراحل دورة حياة املنتوج‪.‬‬
‫املبيعات‬

‫الزمن‬
‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫املصدر‪ :‬تامر الكبرى‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.115‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬منحنى الخبرة )التجربة)‪.‬‬

‫ظهر منحنى الخبرة ( التعلم ) نشرها و عرف بها مكتب ( ‪ )B.C.G‬مجموعة بواسطن اإلستشارية سنة ‪ 1989‬و مخترعها‬
‫هو (‪ )write 1926‬و مفادها أن التكلفة الكلية للوحدة تنخفض نسبة ثابتة تتراوح ما بين ( ‪ )%30-%20‬كلما تضاعف حجم‬
‫اإلنتاج حسب (‪)schoefler 1974‬‬
‫تنخفض التكاليف لعدة أسباب منها إقتصاديات الحجم (وفرات الحجم و اإلنتاج بحجم كبير ) و بالتالي فرض‬
‫أسعار تنافسية ‪.‬‬
‫كما أدى هذا االنخفاض يرجع إلى تأثير عامل الخبرة فتكلفة املنتج تنخفض كلما تضاعفت مع مر الزمن ‪ ،‬فالخبرة‬
‫تأتي من التكرار والتعلم وتنميط املنتجات وتحسين كفاءة العمليات اإلنتاجية لتصميم املنتجات‪ ،‬يعتبر البحث عن الخبرة‬
‫عنصر أساس ي في استراتيجيات املؤسسات التنافسية‪ ،‬والشكل التالي يوضح منحى الخبرة‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

.)‫ منحنى الخبرة )التجربة‬:)16( ‫الشكل رقم‬

‫تكلفة الوحدة‬
250
200
150
100
50

10 20 30 40 50 ‫الخبرة (حجم‬
‫االنتاج المستواكم‬
Source : schoefler s. buzell. r.d , impact of srtategic planning on profit performance, h.b.r, march – april
(1974).
.)‫ منحنى الخبرة )التجربة‬:)17( ‫الشكل رقم‬

‫تكلفة الوحدة‬
10 ‫السعر هامش‬

9 ‫ تخفيض‬C ‫الربح‬
‫السعر‬
8 B

A
7

10 20 30 40 ‫الخبرة‬

Source : schoefler s. buzell. r.d , impact of srtategic planning on profit performance, h.b.r, march – april
(1974).

88
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫جرت العادة على تمثيل منحنيات الخبرة على خطوط مستقيمة تظهر كما يلي‪:‬‬
‫املؤسسة (‪ :)A‬الخبرة لها كبيرة تتمتع بميزة تنافسية على أساس التكلفة وتشغل هذا الوضع لتحقيق هوامش‬ ‫‪-‬‬
‫عالية‪.‬‬
‫املؤسسة (‪ :)B‬لها خبرة متوسطة‪ ،‬موقع معتدل‪ ،‬تحاول تحسين هوامشها من خالل الرفع من حجم االنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسة (‪ :)C‬لها خبرة ضعيفة جدا‪ ،‬عليها تطوير تلك الخبرة أ الخروج نهائيا من مجال النشاط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مصفوفة النمو‪.‬‬
‫تركز هاته املصفوفة على االستراتيجيات املناسبة و الواجب اتباعها بالنسبة ألي نشاط تمارسه املؤسسة‪ ,‬حيث‬
‫يواجه صاحب(صانع القرار ) مسألتين‬
‫األولى‪ :‬تتصل باألسواق التي سيتعامل معها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الثانية ‪ :‬تتعلق باملنتجات التي يمكن تقديمها حيث نواجه ‪ 04‬بدائل ممكنة ‪.‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية التغلغل في السوق ‪ :‬تنطوي على تقديم منتجات حالية في االسواق الحالية النشاط الترويجي _ التوزيع‬
‫‪ .2‬استراتيجية تنمية و تطويرمنتجات جديدة ‪ :‬تنطوي على ادخال منتجات جديدة لألسواق الحالية (النمو و التطوير)‬
‫‪ .3‬استراتيجية توسيع السوق ‪ :‬تقديم منتجات حالية ألسواق جديدة (مناطق جغرافية) و هي مبنية على فكرة التوزيع ‪.‬‬
‫‪ .4‬استراتيجية التنويع ‪ :‬تقديم منتجات جديدة ألسواق جديدة ‪ .‬اختالف درجة التنويع املترابط و الغير مترابط ‪.‬‬
‫الجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05‬مصفوفة النمو‪.‬‬
‫املنتج‬
‫املنتجات الجديدة‬ ‫املنتجات املطورة‬ ‫املنتج الحالية‬
‫توسيع خطوط اإلنتاج‬ ‫‪-‬‬ ‫تعزيز جهود البحث والتطوير‬ ‫‪-‬‬ ‫التغلغل في السوق‬ ‫‪-‬‬

‫االسوق الحالية‬
‫احالل منتجات جديدة محل القديمة‬ ‫‪-‬‬ ‫إدخال التنوع‬ ‫‪-‬‬ ‫البحث عن الكفاءة واملرونة‬ ‫‪-‬‬
‫التنويع‬ ‫‪-‬‬ ‫إضافة خصائص جديدة‬ ‫‪-‬‬ ‫الحفاظ على املوقع‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن املنتجات مرتبطة ببعضها‬ ‫‪-‬‬ ‫تحسين استخدامات مختلف‬ ‫‪-‬‬ ‫تحسين التميز للمنتجات‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين استخدام املوارد‬ ‫‪-‬‬ ‫املنتجات‬ ‫تحسين نمو العالمات التجارية‬ ‫‪-‬‬
‫نمو خطوط اإلنتاج‬ ‫‪-‬‬ ‫تجزئة االسواق‬ ‫‪-‬‬ ‫جذب عمالء جدد‬ ‫‪-‬‬
‫االسواق املستهدفة‬

‫التنويع العمودي‬ ‫‪-‬‬ ‫تمييز املنتجات‬ ‫‪-‬‬ ‫اضافة قنوات توزيع جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫السوق‬

‫تحسين مرونة العمليات‬ ‫‪-‬‬ ‫زيادة الدعاية واالعالن‬ ‫‪-‬‬ ‫استخدام االسعار للدفاع عن‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام تكنولوجيا مترابطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تغير األسعار‬ ‫‪-‬‬ ‫املوقع‬
‫تحسين الجودة وتقديم خدمات‬ ‫‪-‬‬ ‫التحسين والتطوير السريع‬ ‫‪-‬‬
‫تنويع في قاعات غير مرتبطة‬ ‫‪-‬‬ ‫االستعالم عن وجود منتجات‬ ‫‪-‬‬ ‫الذهاب ألسواق الجديدة‬ ‫‪-‬‬
‫األسواق الجديدة‬

‫االندماج واالستحواذ في قطاعات‬ ‫‪-‬‬ ‫جديدة مخصصة ملختلف شراء‬ ‫تحسين جاذبية املنتج‬ ‫‪-‬‬
‫تكنولوجية مترابطة وغير متربطة‬ ‫املستهلكين‬ ‫نمو الجهد الترويجية والدعائية‬ ‫‪-‬‬
‫التنويع في قطاعات مختلفة في دوارت‬ ‫‪-‬‬ ‫استخدام قنوات توزيع جديدة‬ ‫‪-‬‬ ‫قبول الخسائر خالل فترة‬ ‫‪-‬‬
‫حياتها من ناحية املبيعات واألرباح‬ ‫وسائل اعالمية جديدة‬ ‫تقديم املنتج‬
‫‪Source : Raymond-Alain thiètart la stratègie d’entreprise Mcgraw Hill, paris‬‬

‫‪89‬‬
 ‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫املبحث الخامس‪ :‬أدوات التحليل االستراتيجي على مستوى حافظة النشاطات ‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬نموذج جماعة بوسطن االستشارية (‪.)B.C.G‬‬
‫يستخدم هذا النموذج في املؤسسات املتعددة املنتجات فمن الطبيعي أنه ال يصلح في املنتجات الوحيدة‪ ،‬وهو‬
‫اداة تستخدم في تقيم وإدارة وحدات األعمال االستراتيجية (تقيم املركز التنافس ي لكل منتج )‪.‬‬
‫يعتمد على مؤشرين‪ :‬معدل نمو السوق والحصة السوقية‪.‬‬
‫معدل نمو السوق‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن قياسه من خالل املعطيات االحصائية املتوفرة لدى الشركة (هل السوق يسير في الزيادة النقصان‪ ،‬قياس التطورات‬
‫البيئية الخارجية فاملؤسسة تعتمد على النمو الحالي والنمو املستقبلي فالحالي من خالل االحصائيات املاضية واملعلومات‬
‫املتوفرة لدى املؤسسة‪ ،‬أما النمو املستقبلي املتوقع نقيسه من خالل أساليب النمو‪.‬‬
‫الحصة السوقية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقاس بحجم املبيعات لوحدة االعمال محل الدراسة إلى مبيعات أكبر منافس‪ ،‬فمثال إذا كانت الحصة السوقية عالية‪،‬‬
‫فاملؤسسة مسيطرة على السوق ( رائدة )‪ ،‬فمثال مؤسسة لها حصة سوقية ‪ %30‬مؤسسة منافسة لها تمتلك ‪ % 50‬فإن‬
‫‪30‬‬
‫الحصة السوقية =‬
‫‪50‬‬
‫وتوضح الحصة السوقية في النهاية مدى ضعف أو سيطرة املؤسسة على السوق التي تعمل فيه‪ ،‬انطالقا من‬
‫هاذين املؤشرين قدم مستشاري بوسطن مصفوفة )‪ )B.C.G‬يوضحها الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)18‬مصفوفة )‪.)B.C.G‬‬
‫معدل نمو السوق‬
‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬
‫النجم‬ ‫عالمة االستفهام ؟‬
‫عالي‬ ‫‪-‬نمو كبير‬ ‫‪-‬وجود فرص للنمو‬
‫‪-‬احتياجات مالية مرتفعة‬ ‫‪-‬احتياجات مالية ضخمة‬
‫الحاجة إلى سيولة املوارد‬

‫‪%10‬‬
‫‪-‬تدفقات مالية (‪)0‬‬ ‫‪-‬تدفقات مالية (‪)-‬‬
‫معدل السيولة‬

‫توازن‬ ‫عجز‬
‫منخفض‬ ‫‪III‬‬ ‫‪IV‬‬
‫البقرة الحلوب ‪$‬‬ ‫الكالب‬
‫‪-‬نمو منخفض‬ ‫‪-‬نمو منخفض‬
‫‪-‬احتياجات مالية قليلة‬ ‫‪-‬احتياجات مالية قليلة‬
‫‪-‬تدفق مالي (‪)+‬‬ ‫‪-‬تدفق األموال (‪)0‬‬
‫فائض‬ ‫توازن سلمي‬
‫عالي ‪x10‬‬ ‫منخفض ‪x1‬‬ ‫الحصة السوقية ‪x0‬‬
‫املصدر‪ :‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.215‬‬
‫‪90‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تتضمن مصفوفة )‪ 04 )B.C.G‬مناطق ( خانات ) وكل خانة تدل على االنعكاسات املالية لكل نشاط‪ ،‬وما إذا كان‬
‫هذا املوقع يولد سيولة نقدية أو يستهلك سيولة نقدية‪.‬‬
‫‪ .1‬املجموعة ‪ I‬عالمات االستفهام‪:‬‬
‫املنتجات التي تقع في هذا املربع تتمتع بحصة سوقية منخفضة وتمثل منتجات في بداية دورة حياتها فاالستفهام‬
‫يدل على أن املؤسسة تواجه إشكالية التطور أو الترك ومن هو االصلح لها‪.‬‬
‫وتحتاج الى قدر كبير من السيولة النقدية حتى تنافس الصناعات املزدهرة ‪ ،‬فالتحليل االستراتيجي هنا يكون مبني‬
‫على قرارات عقالنية ومدروسة وهل يمكن للمؤسسة السقاط املنتوج من حافظة نشاطاتها‪.‬‬
‫أما أفضل االسترتيجيات هنا للمنظمة " أن تقوم بإتباع استراتيجية التركيز الذي يساعدها على تخطي االنخفاض‬
‫في حصتها ومحاولة االستفادة من معدل نمو السوق كما يمكنها اتباع استراتجية النمو والتوسع وقد ال تتيح امكانيات‬
‫املنظمة اال اتباع ستراتيجية االنكماش‪.1‬‬
‫‪ .2‬املجموعة ‪ II‬النجوم‪ :‬املنتجات التي تقع في هذه املنطقة تمثل افضل منتجات املنظمة وأكثرها سيولة تقدرية واكثرها‬
‫ربحية‪.‬‬
‫هذه املنتجات لها معدل نمو عالي وحصة سوقية مرتفعة وتدفقات نقدية قوية تحاول املؤسسة تحويل هاته‬
‫النجوم إلى بقرات نفدية‪ ،‬واملؤسسة أيضا تحاول توجيه التسير من االستمارات واالموال إلبقاءها في مستوى النجمومية‬
‫والوقوف في وجه املنافسين‪ ،‬فإن النجوم غالبا ما تستهلك النقد بدل من توليد ففي هذه الظروف على املنظمة اتباع‬
‫استراتيجية النمو والتوسع‪ ،‬فاملنظمة كلتي تحافظ على الريادة تعمل على الزيد من استمارات النمو‪.2...‬‬
‫‪ .3‬املجموعة ‪( III‬البقرة الحلوب)‪:‬‬
‫املنتجات التي تقع في هذه املنطقة لها حصة سوقية عالية وتدفقات مالية كبيرة أكبر من التكاليف يمكن تعزيز هذه‬
‫الواحدات عن طريق االنفاق على البحث والتطوير وتقديم منتجات جديدة في السوق‪.‬‬
‫فالتدفقات الداخلية أكبر من التدفقات الخارجية املؤسسة تحقق أرباح كبيرة متال ذلك قطاع البترول‪.‬‬
‫‪ .4‬املجموعة الرابعة (‪ )IV‬الكالب الخطرة‪:‬‬
‫املنتجات التي تقع في هاته الخانة لها حصة سوقية ضعيفة سق يتميز بالركود املؤسسة هنا في وضعية ال تحسد عليها ربح‬
‫ضعيف‪ ،‬فهي ال تمثل مصدر أساس ي للسيولة النقدية وبالتالي يجب إسقاطها من حافظة نشاطاتها‪.‬‬
‫‪-‬املنتجات في هذه املنطقة خطرة تضر بسمعة املؤسسة وتجعلها عرضة للتهديدات وبالتالي ينبغي القضاء عليها من خالل‬
‫استراتيجية التصفية أو االنكماش ‪.‬‬
‫وفي ضوء التحليل السابق يمكن اقتراح ‪ 04‬استراتيجيات في هذا لنموذج‪:‬‬
‫منقطة البناء (اإلعمار) (‪ :)bould‬هاته االستراتيجية تحاول تناب وحدات االعمال الحرجة (عالمات االستفهام) من‬ ‫‪-‬‬
‫أجل تحويلها الى وحدات ممتازة عن طريق توجيه االستثمارات لها ( تحقيق جودة السلعة النشاطات الترويجية‪ ،‬تعزيز‬
‫املنتجات الحالية‪.‬‬
‫استراتيجية الحفاظ‪ :)hold( :‬تستخدم في حماية وحدات األعمال القوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.369‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.369‬‬
‫‪91‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫استراتيجية الحصاد (‪ : )haverst‬تطبيق عندما يكون املستقبل غامضنا أو معتما لوحدة االعمال أي تحقيق أكبر‬ ‫‪-‬‬
‫قدر ممكن من األرباح قبل استبعاد هذه الوحدة‪.‬‬
‫استراتيجية االستبعاد‪ divest :‬وهي استراتيجية اإلسقاط أو التخلص وهي تناسب وحدات األعمال الضعيفة‬ ‫‪-‬‬
‫واستثمار السيولة في وحدات أعمال االخرى‪.‬‬
‫فاملؤسسة تحاول من خالل نموذج )‪ )B.C.G‬ايجاد التوليفة ملناسبة من املنتجات‪ ،‬فهي تبحث عن توازن املحفظة أو‬
‫ما يسمى بتوزيع املخاطر‪ ،‬فنموذج )‪ )B.C.G‬رغم قدمه إال أنه ما زال يحظى بالكثير من العناية ‪ ،‬ومن أهم مزايا هذا‬
‫النموذج مايلي‪:1‬‬
‫بساطة النموذج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن اهم املأخذ عليه مايلي‪2:‬‬ ‫مرئيته من خالل النظر املضغوطة يمكن قراءته‬ ‫‪-‬‬
‫عدم التحديد الدقيق مستويات النموذجي السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد النموذج أساسا على التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد النموذج على فرضيات ال يمكن تعميمها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مصفوفة ما كينزي (‪. )mckinsey‬‬
‫أول ما طبقت في شركة جنرال الكتربك ‪ General electric‬وجاءت على أنقاض وقصور نموذج )‪ ،) B.C.G‬يعتمد‬
‫هذا النموذج على بعدين (مؤشرين)‪:‬‬
‫‪ -‬جاذبية السوق‪( ،‬جاذبية الصناعة)‪.‬‬
‫قوة األعمال (الوضعية التنافسية القدرة التنافسية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هذا النموذج ال يستخدم عدل النمو كمؤشر حيد عكس نموذج )‪ )B.C.G‬كما استخدام متغيرات عديدة لقياس األداء‬
‫وبالتالي تجاوز فكرة الحصة السوقية كبعد ال يعبر عن نمو املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1‬جاذبية السوق (جاذبية الصناعة)‪ :‬وهي محصلة لعدد من األبعاد أو املتغيرات وتشمل الحجم الحالي للسوق أو‬
‫اإلجمالي‪ ،‬معدل نمو السوق ( الزيادة‪-‬النقصان) معدل الربح –ابتكارات تكنولوجية‪ ،‬واملؤسسة مفروض عليها معرفة‬
‫مكانتها في السوق مقارنة مع األخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬الوضعية التنافسية إلى القدرة التنافسية‪ :‬يمكن تقييمها انطالقا من العوامل الفرعية التالية‪ :‬الحصة الوقية‬
‫املالية‪-‬مقدار املوارد البشرية التكلفة البيئية للوحدة‪ ،‬جودة املنتجات ‪ ،‬أصالتها سمعتها‪ ،‬العالقة مع املوزعين عن‬
‫طريق معامالت أو ترجيحات (‪)...5،4،3،2،1‬‬
‫وتستطيع املؤسسة أن تعرف من خالل هذه املؤشرات مجاالت النشاط التي تولد لها اإليرادات وما هي املناطق التي‬
‫تحتاج الدعم‪ ،‬فهذا النموذج يحاول التساؤل وتحديد من فأتي ايرادات املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.210‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪92‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ويمكن توضيح مصفوفة ماكينزي وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬مصفوفة ماكينزي‪.‬‬
‫املكانة التنافسية‬
‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫مرتفعة‬ ‫أنشطة التردد‬
‫جاذبية الصناعة‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫متوسطة‬

‫أنشطة مقبولة‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫منخفضة‬

‫أنشطة القيم املربحة‬

‫‪SOURCE : TARONDEAU. JEANCLOUDE : STRATEGIE INDUSTRIELL 2e= EDITION VIVBERT. PARIS : 1993‬‬
‫‪P32.‬‬
‫كلما اقتربت املجاالت من الركن العلوي )‪ (A.A.A‬األيسر كانت مكانة تنافسية عالي‪ ،‬وجاذبية عالية) كانت‬
‫املؤسسة أكثر ربحية‪ ( ،‬منطقة التطوير) ‪.‬‬
‫وكلما اتجهنا نحو الجزء السفلي (‪ )C.C.C‬كان مجال النشاط رديئا وبالتالي التخلي عن هذا النشاط الخروج من‬
‫السوق‪.‬‬
‫وكلما توجهنا نحو الوسط (‪ )B‬األنشطة املقبولة تحاول املؤسسة الحفاظ عليها‪ ،‬وتحاول تحسين نشاطاتها ‪.‬‬
‫إن مزايا هذا النموذج مايلي‪:‬‬
‫يسمح لنا بتقييم ليس مجاالت النشاط الحالية فقط بل مجاالت النشاط الكامنة واملختلفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هذا النموذج يعطي صورة أدق املؤسسة التنافسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أ ما جوانب الضعف فيه فهو يعطي طابع غير موضوعي لبعض جوانب التقييم حيث يمكن من تشخيص ألخر‪ ،‬كما‬
‫يعطي بدقة الوضع الحقيقي والتنافس ي ملنتجات املؤسسة‪.‬‬
‫وعموما كائن هذا النموذج يعتمد على إعطاء عامالت ترجيح لكل األبعاد السابقة في املتغيرين ويحاول جمعها‪ ،‬لتكون‬
‫في النهاية معبرة عن قوة جاذبية الصناعة والوضعية التنفسية‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬نموذج (‪.ARTHAR-DILLITE (A.D.L‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على متغيرين أو مؤشرين هما ‪:‬‬
‫‪ -‬املركز التنافس ي‪.‬‬
‫النضج الوظيفي‬ ‫‪-‬‬

‫‪93‬‬
 ‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يعتبر هذا النموذج من بين النماذج التي تساعد على اختيار االستراتيجية املناسبة لنجاح املؤسسة ويطلق عليه اسم‬
‫مصفوفة هوفر ويعاكس تطور املنتجات واألسواق واملركز التنافس ي لها ويعتمد على دورة حياة املنتج التي تحتاج الى سيولة‬
‫مالية في كل مرحلة (حالة نموذج )‪.‬‬
‫‪ .1‬املركزالتنافس ي‪ :‬و يعتمد على مردودية الوظائف انطالق وظيفة االنتاج _ وظيفة املالية –املوارد )‬
‫‪ .2‬النضج الوظيفي ‪ :‬محدد لعدة متغيرات منها األنواع املنتجات _ استقرار حصة السوق _ و كلها كانت الوظيفة في حالة‬
‫نضج كان الخطر أقل و تكون عوامل التقييم محددة مسبقا ‪.‬‬
‫ويوضح الشكل التالي نموذج ‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)20‬نموذج (‪.ARTHAR-DILLITE (A.D.L‬‬

‫النضج الوظيفي‬ ‫مردودية قوية ‪+‬‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬
‫_مردودية قوية‬ ‫_مردودية قوية‬ ‫_مردودية قوية‬ ‫‪/‬‬
‫‪-‬خطر قوي‬ ‫‪-‬خطر متوسط‬ ‫‪-‬خطر ضعيف‬
‫املركز التنافس ي‬

‫حاجة قوية لإلستثمار‬ ‫تطور طبيعي‬ ‫فائض قوي للسيولة‬ ‫‪/‬‬

‫حاجة قوية لإلستثمار‬ ‫‪/‬‬ ‫تطور اختياري‬ ‫حاجة ضعيفة لسيولة‬
‫مردودية ضعيفة‬ ‫‪/‬‬ ‫اعادة توجيه‬ ‫‪/‬‬
‫خسارة قوية‬ ‫مردودية ضعيفة‬ ‫مردودية ضعيفة‬ ‫التخلي‬
‫احتياجات مالية‬ ‫مردودية ضعيفة ‪-‬‬
‫املصدر‪ :‬عيس ى حيرش‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫إن نموذج ‪ ADL‬يلخص أرابع استراتيجيات للمؤسسة وهي التطور الطبيعي _ التطور االنتقائي _ اعادة توجيه و‬
‫التخلي ‪ .‬إ ن الهدف من املحفظة االستراتيجية التي يمكن اتباعها فقد نجد املؤسسة تتبع اكثر من استراتيجية لتطوير‬
‫منتجات جديدة و التخلي عن منتجات قديمة و بمعنى اخر اتخاذ القرار العقالني انطالق من قوة الشكة _ مواردها األصلية‬
‫و معطيات البيئة الخريجة وجاذبية األسواق حيث تختار املؤسسة النموذج األنسب لها ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫إن تشخيص املحيط الداخلي يعطي للمؤسسة نظرة خاصة حول مواطن قوتها وضعفها في القدرات واالمكانيات‬

‫التي تحوز عليها بيئتها الداخلية من جهة‪ ،‬ويعطي لها تصورا عن مركزها التنافس ي بشكل عام هذا التصور الذي يمكنها من‬

‫إعادة بناء قدراتها في إطار أهدافها اإلستراتيجية الحالية واملستقبلية ‪ ،‬وبالتالي تعظيم الفرص املتاحة في البيئة الخارجية‬

‫ومواجهة التهديدات‪ ،‬مما يمكنها في النهاية من ايجاد موائمة استراتيجية بين القدرات الداخلية و مخاطر البيئة الخارجية ‪،‬‬

‫وبالتالي ربط تحليلها الداخلي بالتحليل الخارجية لتشكيل اتجاه استراتيجي صحيح في املستقبل و محاولة بناء ميزة‬

‫استراتيجية متفردة عن باقي املؤسسات‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل السادس‪:‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في املؤسسة‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ترتبط استمرارية املؤسسة بقدرتها على التنافس الحالي واملستقبلي‪ ،‬وفق القدرات واإلمكانات التي تحوز عليها‬

‫هاته األخيرة تشكل مرجعية أساسية لتكوين الخيارات اإلستراتيجية في ضوء التحليل الدقيق ملحيطها الخارجي والداخلي‬

‫واألهداف التي تسعى إليها‪ .‬فالنجاح والتفوق التنافس ي كثيرا ما يرتبط بالخيار االستراتيجي أو البديل األفضل الذي تم‬

‫توليده في ظل ظروف البيئات املعقدة واملتغيرة واملكاسب الناتجة عن تلك الخيارات االستراتيجية‪ ،‬لتصل في النهاية إلى‬

‫تحقيق نوع من التوازن بين إمكانياتها الداخلية وظروف البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول الخياراالستراتيجي‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الخياراالستراتيجي‪.‬‬
‫يشكل الخيار االستراتيجي أحد األدوات املهمة لتكييف املؤسسة مع وضعها التنافس ي‪ ،‬فالبيئات املتغيرة تحمل لها‬
‫فرصا كما تحمل لها تهديدا فالدفاع عن الوضع التنافس ي لها يقتض ي لها وضع خيار استراتيجي يعطي لها األسبقية في‬
‫التواجد في األسواق مبكرا‪.‬‬

‫يعرفه ‪Thompson‬على أنه‪" :‬ذلك الخيار الذي يقابل احتياجات وأولويات املنظمة والقادر على تحقيق أهدافها من‬ ‫‪-‬‬
‫وجهة نظر صانعي القرار واملؤثرين فيه أكثر من أي بديل آخر والذي يمكن أن ينفذ بنجاح"‪.1‬‬
‫ويشير هذ ا التعريف أن وضع الخيار االستراتيجي يستند إلى حاجة املؤسسة لها انطالقا من كفاءة مواردها‬
‫أحد‬ ‫والقدرات التي تتمتع بها والذي يساهم في تحقيق األهداف والغايات املقصودة وطموحات املديرين في تبني‬
‫الخيارات املتاحة والذي يؤدي في النهاية إلى تحقيق سبق تنافس ي في األسواق‪.‬‬
‫كما يعرف على أنه‪" :‬حالة ناتجة عن املقابلة بين نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة بالفرص والتهديدات‬ ‫‪-‬‬
‫الخارجية املحتملة"‪.2‬‬
‫يشدد هذا التعريف على أن الخيار االستراتيجي هو محصلة نهائية لدالة الفرص والتهديدات التي تمنحها وتعمل‬
‫فيها بيئة املنظمة والقدرات الداخلية املشكلة لها سواء كانت كفاءات بشرية أو مادية والتي تساعد في النهاية على تحقيق‬
‫الوضع األفضل للمنظمة مقارنة بمنافسيها‪.‬‬
‫كما يعرف على أنه‪" :‬عملية اختيار البديل االستراتيجي األفضل من بين البدائل املتاحة الناتجة لتفاعل عوامل البيئة‬ ‫‪-‬‬
‫الخارجية تمثل بالفرص والتهديدات من ناحية وعوامل البيئة الداخلية املتصلة بنقاط القوة والضعف من جهة‬
‫أخرى"‪.3‬‬
‫بينما يشير ‪" : Dimmock‬على أن الخيار االستراتيجي عبارة عن الهدف النهائي املتفق عليه من مجموعة أو جماعات‬ ‫‪-‬‬
‫التحالف املسيطرة والنابع من تفاعل عناصر القوة اإليديولوجية إلدراك الطموحات والقيم لهذه املجموعة مع البيئة‬
‫كأساس لتحديد املسارات اإلستراتيجية للمنظمة"‪.4‬‬
‫إن هذا التعريف يجزم على تحقيق التوافق النهائي لتعظيم املنفعة والقيمة في املستقبل لجميع األطراف وإيجاد‬
‫نوع من التوافق والتعايش مع األهداف املسطرة والطموحات والقبول‪.‬‬
‫وعموما فإن الخيار االستراتيجي عبارة عن نوع من التوازن بين الذي يجمع بين تحليل دقيق لنتائجها الداخلية‬
‫والخارجية سواء تعلق األمر بقدراتها أو املخاطر التي تهدد ذلك الخيار‪ ،‬فضال عن أهداف وطموحات املسيرين‪ ،‬ليعبر‬
‫ذلك الخيار في النهاية عن درجة التوازن والتكيف والتطبيق والقيمة التي يخلقها حاضرا أو مستقبال لوضع املنظمة في‬
‫السوق وأمام منافسيها‪.‬‬

‫‪ 1‬محي الدين قطب‪ ،‬الخياراالستراتيجي وأثره لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 3‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.211‬‬
‫‪ 4‬محمد الصميدعي‪ ،‬استراتيجية التسويق مدخل كمي وتحليلي‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪98‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية الخياراالستراتيجي‪.‬‬

‫يعد الخيار االستراتيجي أفضل طريق لتحقيق أهداف املنظمة فالكثير من الخيارات تظل مطروحة‪ ،‬والكثير من‬
‫الطموحات تبقى عالقة في أذهان املسيرين‪ ،‬ولكن دوما ال يكون التناغم بين موارد وقابليات املنظمة ومتغيرات املحيط‪.‬‬

‫فاملنظمات الكبيرة تملك املوارد والصغيرة محدودة في هذا الجانب وتبقى املخاطر تسيطر على املسيرين من حين‬
‫آلخر وإن تعددت توصيات املستشارين لصعوبة تنفيذ ذلك من جهة وسمعة املنظمة التي تكون على املحك ألنه بكل بساطة‬
‫يتعلق بالنجاح واالخفاق املستقبلي‪.‬‬

‫فتحديد الرؤية الواضحة والدقيقة ألعمالها في املستقبل يتوقف على درجة االعتماد على الخيار األمثل والذي‬
‫يكون مبني على الواقعية والعقالنية واالمكانيات املتوفرة وهو ما يزيد من أهمية الخيار االستراتيجي الذي تتخذه املنظمة‪.‬‬

‫وعموما فأهمية الخيار االستراتيجي تكمن فيما يلي‪:1‬‬

‫تحقيق وضع تنافس ي متميز للشركة من خالل تبني االختيار االستراتيجي الذي يحقق رسالة املنظمة التي تم رسم‬ ‫‪-‬‬
‫خطوطها وحدودها وفق الرؤيا االستراتيجية آلفات املستقبل‪.‬‬
‫وضع املسارات االستراتيجية املناسبة للمنظمة من مثال التفاعل بين عناصر القوة واإليديولوجيا واإلدراك‬ ‫‪-‬‬
‫والطموحات والقيم لجماعات التحالف مع البيئة‪.‬‬
‫يوضح آفات تطور املنظمة في املستقبل بناء على حجم املوارد املتاحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساهم تلك الخيارات في تحسين موارد املنظمة مستقبال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل وصعوبات صنع الخياراالستراتيجي‪.‬‬
‫يتفق أغلب الباحثين في املجال االستراتيجي واملجال التسويقي على غرار )‪ (DAVID , 1995 :310‬و ‪(JOHSON‬‬
‫)‪ AND SCHOLES , 1993 : 203‬والحسين )‪(2000 , 205‬أن تلك املراحل مجمعة في ‪ 03‬مراحل أساسية‪:2‬‬

‫‪ .1‬مرحلة توليد البدائل االستراتيجية‪ :‬حيث توضع مجموعة من البدائل االستراتيجية املتاحة واملمكنة التطبيق‬
‫واملتناسبة مع األهداف التي تسعى املنظمة إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .2‬تقويم البدائل االستراتيجية‪ :‬تجرى عملية التقويم اعتمادا على مجموعة من املعايير الكمية وغير الكمية‪ ،‬فاملعايير‬
‫الكمية تتضمن صافي الربح‪ ،‬سعر السهم‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬العائد على االستثمار‪ ،‬العائد على حق امللكية‪ ،‬معدل‬
‫دوران العمل‪.‬‬
‫أما املعايير النوعية فتتمثل في مقابلة االستراتيجية لألهداف وتناغم االستراتيجية مع املتغيرات البيئية‪ ،‬وتوافق‬
‫االستراتيجية مع القدرات املالية للمنظمة‪ ،‬وتحقيق املرونة والتكيف‪ ،‬وتحقيق املزايا التنافسية فضال عن إمكانيات‬
‫التطبيق وتكون مقبولة من جماعة املصالح‪ ،‬وإمكانية تطبيقها وتحقيق األهداف بأقل املوارد‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار املسيرة لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2004 ،1‬ص ص‬
‫‪.255 ،254‬‬
‫‪ 2‬أكرم سالم الجنبابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وتحديات القرن ‪ :21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات‪ ،‬مداخل‪ ،‬دار املنهل‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص‪.187‬‬
‫‪99‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ .3‬اختيار البديل االستراتيجي املناسب‪ :‬بعد التقويم يتم اختيار البديل املناسب الذي يحقق األهداف وفق توجيهات‬
‫إدارة املنظمة ولكل بديل إيجابيات وسلبيات‪.‬‬
‫وتطرح عادة الكثير من التساؤالت خاصة حول املزايا والعيوب لكل بديل استراتيجي وما إذا كان يوفر مكاسب‬
‫تنافسية للمنظمة وهو ما يطرح إعادة النظر أو توليد بدائل جديدة وهو ما ذهب إليه )‪ DAVID (1995 :194‬بالقول‬
‫بأن هناك عدد غير محدود من األعمال املمكنة كبدائل إستراتيجية إال أنه يجب التركيز على شكل البدائل األكثر‬
‫جاذبية فيما يتعلق باملنافع واملآخذ واألرباح والكلفة‪.1‬‬

‫هناك الكثير من الصعوبات واملعوقات التي تحد من صنع خيار إستراتيجي دقيق مبني على تصورات عقالنية ومن بين‬
‫تلك الصعوبات ما يلي‪:2‬‬

‫‪ .1‬املعلومات‪ :‬قد ال تتوفر كامل املعلومات لصانعي الخيار اإلستراتيجي أو قد يكون يؤدون أعمالهم في ضوء معلومات غير‬
‫كاملة أو غير صحيحة وفي كلتا الحالتين يتأثر العدد املتاح من البدائل وبالتالي فإن استمرارية صنع الخيار االستراتيجي‬
‫تبدو أمرا غير مناسب‪.‬‬
‫‪ .2‬الوقت وضبط التكلفة‪ :‬إذ أنه في حالة تخطي صانع الخيار االستراتيجي األبعاد الزمنية املحددة له ويتجاوز تكلفة ما‬
‫هو مسموح به‪ ،‬فإن فاعلية قراره ستتدهور وبالتالي تتأخر مناهج العمل عن التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .3‬انقطاع االتصال‪ :‬إذ قد تكون املعلومات املفيدة واملناسبة متوافرة فعال في املنظمة‪ ،‬إال أنها بعيدة عن املتناول أيدي‬
‫اإلدارتين املشاركتين في صنع الخيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬السوابق املماثلة‪ :‬إن األفعال السابقة والسياسات املوضوعة قد يفسد التفكير والتروي عند صانعي الخيار‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وهنا تحول األعمال السابقة دون دراسة وتفهم البدائل املغرية‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلدراك والتبصر‪ :‬إن الخيار االنتقائي من بين ما هو موجود يؤثر وبشكل ملحوظ على عملية الخيار االستراتيجي في‬
‫هذه الحالة يكون سلوك صانعي الخيار معتمدا على املشاهدة ولكن بالقدرة اإلدراكية السلمية والتبصر والحكم‬
‫املوضوعي في ضوء املحددات الداخلية والخارجية ليصل صانعي الخيار إلى مبتغاهم من دون تقصير‪.‬‬
‫وعموما فإن عملية صنع الخيار االستراتيجي يتطلب اإلحاطة بكل جوانب النجاح واالنفتاح على البيئة الخارجية‬
‫والتخلص من الثقافات السابقة والسرعة في انجاز الخيار وتقديرات صانعي الخيار‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬الخيارات االستراتيجية على مستوى املؤسسة‪.‬‬
‫إن الخيارات على مستوى املؤسسة كثيرا ما يسميها البعض اإلستراتيجيات الكبرى‪ ،‬ألنها تعطي دفعا للمؤسسة بالنمو‬
‫مستقبال أو تغييرا جذريا في أنشطتها‪ ،‬فعامل الخبرة والحنكة وأقدمية السوق وطريقة التنافس والقدرات الجوهرية‪ ،‬والنمو‬
‫في فترات االضطراب ورياح التغيير كلها عوامل تجعل املؤسسات أكثر ليونة مع محيطها التنافس ي‪ ،‬فالدراسات األدبية في‬
‫مجال اإلدارة تركز على ‪ 03‬خيارات أساسية‪ :‬إستراتيجية النمو‪ ،‬إستراتيجية االستقرار‪ ،‬إستراتيجية االنكماش‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.403‬‬
‫‪ 2‬محي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪100‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املطلب األول‪ :‬استراتيجية النمو‪.‬‬

‫يشدد أصحاب هذا االتجاه على أن النمو يرتبط باملوارد الداخلية التي تحوز عليها املؤسسة وتشكل فائضا لديها‬
‫"فالنمو يكون عند النضج ألن قبل ذلك ليس لها موارد"‪.1‬‬

‫وترتبط إستراتيجية النمو في الغالب بتوسيع أعمالها ونشاطاتها الحالية وزيادة أسواقها ومبيعاتها وخلق أسواق‬
‫جديدة وتقديم تشكيالت جديدة‪.‬‬

‫توفر إستراتيجية النمو للمؤسسة أهداف عديدة منها‪:‬‬

‫يوفر النمو مزايا إضافية إلدارة املنظمة العليا فكلما كانت املنظمة أكبر حجما حقق لها ذلك مزايا أفضل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تمكين املؤسسة من البقاء في السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منح املؤسسة فرصة لالستفادة من اقتصاديات الحجم وتخفيض التكاليف لتغذية قدرتها التنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين حجم عوامل اإلنتاج لزيادة التشغيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويمكن توضيح أنواع استراتيجية النمو وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)21‬البدائل االستراتيجية الستراتيجية النمو‪.‬‬

‫استراتيجية النمو‬

‫استراتيجية التنويع‬ ‫استراتيجية التركيز‬

‫استراتيجية التنويع املركز‬ ‫استراتيجية التركيز العمودي‬ ‫استراتيجية التركيز األفقي‬

‫استراتيجية التنويع املختلط‬ ‫التكامل الخلفي‬ ‫التكامل األساس ي‬

‫املصدر‪ :‬عبد الباري درة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في القرن ‪ 21‬النظرية والتطبيق‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ‪.180‬‬

‫ويمكن تلخيص استراتيجيات النمو على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬استراتيجية التركيز‪ :‬وهنا تركز املؤسسة على تحقيق النمو من خالل تركيز مواردها في اتجاه واحد أو منتج واحد‬
‫وبالتالي هاته االطالة تسمح لها بتراكم الخبرة‪ ،‬فهذا التركيز يسمح لها بتوظيف مزيد من الجهد والوقت لدخول أسواق‬
‫جديدة وإيجاد منتجات جديدة‪.2‬‬
‫ويصاحب هذا النوع من االستراتيجية العتماد على بديلين هما‪:3‬‬

‫‪ 1‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.286‬‬

‫‪ 2‬محي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.36‬‬
‫‪ 3‬عبد الباري درة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪101‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫التركيز العمودي‪ :‬ويعني التوسع في نشاط املنظمة باالعتماد على نقل املواد األولية لوحدها بدال لشركات أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫ويؤدي ذلك إلى تكامل عمودي خلفي باتجاه املواد األولية أو تكامل عمودي أمامي باتجاه املستهلك فإقامة مدارس‬
‫خاصة باملنظمة والسيطرة على إضافة التوزيع من خالل دخولها في ذلك‪.‬‬
‫التركيز األفقي‪ :‬يكون من خالل دخول أسواق جديدة ليؤدي إلى ما يسمى بالتكامل األفقي‪ ،‬حيث يساعد ذلك في‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل تكاليف الصفقات وعقد صفقات جديدة بتكاليف أقل وبالتالي لجعلها أكثر كفاءة باالستفادة من‬
‫اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التنويع‪ :‬تستهدف هذه االستراتيجية دخول املؤسسة إلى قطاعات جديدة غير مألوفة سابقا وغير مرتبطة‬
‫بنشاط املؤسسة الحالي‪ ،‬فضال عن إضافة منتجات جديدة لها ارتباط بهوية ونشاط املؤسسة األصلي‪ ،‬وهي بذلك‬
‫تحاول توزيع مخاطرها ومناطق نفوذها وتحقيق أرباح عالية وتتبع في ذلك نمطين هما‪:‬‬
‫التنويع املركزأو املتوسط‪ :‬ويعني إضافة منتجات جديدة لها عالقة وارتباط نشاط املؤسسة األصلي قد يكون في‬ ‫‪-‬‬
‫أحد مجاالت اإلنتاج أو التسويق كأن تدخل املنظمة في سوق قطع الغيار على أن تكون مختصة في صناعة‬
‫السيارات وبالتالي تمكنها من استثمار قدراتها وتوفير عائد مالي مغري‪.‬‬
‫التنويع املختلط أو غير املترابط‪ :‬تهدف من خاللها املؤسسة إلى تنويع نشاطاتها وإضافة منتجات جديدة تماما‬ ‫‪-‬‬
‫عن نشاطها األصلي‪ ،‬ويتيح هذا النمط من التنويع فوائض مالية تمكنها من تحسين قدراتها اإلنتاجية وبالتالي زيادة‬
‫تمركزها التنافس ي في األسواق‪ ،‬ومثال على ذلك دخول شركة لصناعة الحواسيب إلى مجال صناعة الطائرات أو‬
‫صناعة الباخرات وغيرها‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬استراتيجية االستقرار‪.‬‬
‫تقوم هاته االستراتيجية على فكرة الحفاظ واإلبقاء على الوضع الحالي والنجاحات الحالية العتبارات تتعلق‬
‫بالحفاظ على األرباح املكتسبة والتواجد في األسواق التقليدية لها التي تدر عليها موارد مالية محدودة ويحاول أصحاب‬
‫وأنصار هذه االستراتيجية عدم تحدي املنافسين والعمل في هدوء‪ ،‬وتصلح في الصناعات التي تتميز باالستقرار وعدم وجود‬
‫اضطرابات سيئة فاستراتيجية االستقرار تعني استمرار املنظمة في العمل مستقبال وفقا ملا هو جار فحسب ‪BOSEMAN‬‬
‫(‪ ،)1989‬إن توجه املنظمة عن استراتيجية االستقرار إذا كانت البيئة الخارجية البمحيطة لن تتغير بشكل جوهري في‬
‫املستقبل القريب‪ ،‬مما يجعلها تستمر بنفس منتجاتها‪ ،‬قطاعات أعمالها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬خططها‪ ،‬سياستها ومراجع عملها‬
‫الحالية دون تغير‪.1‬‬

‫إن هاته االستراتيجية تحقق للمؤسسات مكاسب على املدى املتوسط‪ ،‬لكن قد تفقد بريقها في املستقبل ويرجع‬
‫اهتمام ودوافع املؤسسة لها العتبارات تتعلق باالقتناع باملستويات املتحققة في األداء الحالي‪ ،‬فضال عن تجنب املخاطر‬
‫الناتجة عن التوسع وتوظيف فائض املوارد لتحسين وتجديد قدراتها التنظيمية التي تعتبر مصدرا مهما ملزاياها التنافسية‪.‬‬

‫وعموما فإن هاته االستراتيجية تضم ‪ 03‬استراتيجيات كما يلي‪:2‬‬

‫‪ 1‬محي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪ 2‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.185‬‬
‫‪102‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ .1‬استراتيجية عدم التغير‪ :‬وهي استراتيجية الحفاظ على الوضع الراهن واستمرار الشركة لخدمة عمالئها بنفس‬
‫األسلوب الذي كان متبعا في املاض ي‪ ،‬فمزيج املنتجات وقنوات التوزيع واألسواق والعمالء واألهداف تبقى نسبيا بال‬
‫تغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التقدم بحذر‪ :‬وهي استراتيجية مؤقتة ملنظمة ترغب في االنتظار لحين ما تتضح طبيعة البيئة الخارجية‬
‫ومعرفة مالئمة تلك البيئة لعملها‪.1‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية الربح‪ :‬تنطلق هذه االستراتيجية من فكرة التضحية بالنمو مستقبال‪ ،‬فهي تحاول تحقيق مكاسب آنية‬
‫من خالل االلتفات إلى الصفقات غير املجدية والتي تشكل تكاليف تعيق نمو املؤسسة في األجل القصير وهي تحاول‬
‫بذلك خلق موارد لوقت الحاجة ملواجهة تعقيدات البيئة الخارجية غير املستقرة والتي قد تكبح جماح نموها بالشكل‬
‫املرغوب فيه مستقبال‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬استراتيجية االنكماش‪.‬‬
‫مالمح هذه االستراتيجية يبرزها املوقف التنافس ي للمؤسسة الضعيف الذي يترجم في ضعف األداء وتدهور‬
‫املبيعات وقلة األرباح فاملؤسسة هنا تعيش ضعفا كبيرا يزداد سوءا مع مرور الوقت‪.‬‬

‫وتعبر استراتيجية االنكماش على أنها استراتيجية دفاعية تستخدمها املنظمة عندما يكون وضعها التنافس ي‬
‫ضعيفا في بعض أو جميع خطوط منتجاتها والناتج عن األداء الضعيف‪.2‬‬

‫كما تعبر على أنها االستراتيجية التي تتبعها املنظمة ملواجهة أزمات طارئة تأمل املنظمة في مرورها ونجاح املنظمة‬
‫في البقاء نتيجة لقدرتها على تقليص حجم نشاطها‪ .3‬فاستراتيجية االنكماش تتجه إليها املؤسسة نتيجة عوامل داخلية‬
‫كضعف الكفاءة التشغيلية فضال عن عوامل خارجية تفرضها ضغوطات املنافسة وتعقيدات البيئة االقتصادية التي‬
‫تعيش فيها املؤسسة والتي تحد من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وعموما فإن املؤسسات التي تتبع هذه االستراتيجية يستقر بها الحال إلى عدة بدائل أو خيارات منها‪:4‬‬

‫‪ .1‬استراتيجية االلتفاف أو االستدارة‪:‬‬

‫وتعني التركيز على تحسين العمليات والوضع الراهن حيث يتطلب ذلك تقليص األنشطة إليقاف األضرار‪ ،‬ثم دمج‬
‫األنشطة‪ ،‬وتعتبر جذابة لشركة ناجحة للعمل في سوق متردية ومتراجعة فتسمح لها بإعادة النظر في أنشطتها وحجمها‬
‫لتالئم الحالة الجديدة للسوق‪.‬‬

‫وعموما فإن هاته االستراتيجية تهدف إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وهو حال املؤسسات التي تعاني من ضغط‬
‫‪.‬‬ ‫التكاليف ووضع حد للنفقات العامة وإعادة تأهيل املؤسسة من جديد‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪186‬‬
‫‪ 2‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2015 ،1‬ص ‪.173‬‬
‫‪ 3‬محمد أحمد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬األصول واألسس التعليمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪ 4‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫‪103‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ .2‬استراتيجية الشركة األسيرة‪ :‬وتعني موافقة املؤسسة على جعل نفسها أسيرة من خالل التنازل عن استقالليتها لجهة‬
‫أخرى تنقذها من وضعها السلبي‪.‬‬

‫فقد تتخلى املؤسسة عن بعض نشاطاتها التسويقية وتصبح معتمدة على مؤسسة أخرى للقيام بذلك أو التخلي عن‬
‫بعض الوظائف لصالح مؤسسات أخرى نتيجة لنقص مواردها املالية وهي نوع من اإلنقاذ لها إلى حين استقرار وضعها الحالي‬
‫بدل بيع أحد وحداتها‪.‬‬

‫‪ .3‬استراتيجية التصفية (البيع للغير)‪ :‬وهي أحد القرارات السيئة للمؤسسة ذات الحجم الكبير فالتصفية املبكرة أحد‬
‫أدوات انقاذ املؤسسة‪ ،‬وتلجأ إليها الشركات لبيع بعض الفروع أو وحداتها ومثال على ذلك شركة ‪ FORD‬و‬
‫‪ LANDROVER‬املتعثرتان إلى شركة ‪.TATAMOTORS‬‬
‫‪ .4‬استراتيجية اإلفالس‪ :‬وهي آخر البدائل االستراتيجية املكرهة للمؤسسة‪ ،‬وتعلن إشهار إفالسها‪ ،‬وحقوق األطراف‬
‫األخرى عليها‪ ،‬وتوزيع األصول بطريقة نقدية على املساهمين واملالكين‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪ :‬الخيارات على مستوى وحدات األعمال‪.‬‬
‫استخدم مصطلح وحدات األعمال ألول مرة في شركة جنرال الكتريك التي كانت تضم ‪ 200‬وحدة لكل منها سوق معينة‬
‫واستراتيجية خاصة بها‪.‬‬

‫تشكل هاته الخيارات دعما كثيرا لتنافسية املؤسسة في السوق وتعمل مجتمعة على تحسين الوضع التنافس ي ملنتجات‬
‫أو خدمات املؤسسة في صناعة معينة أو قطاع سوقي معين‪.‬‬

‫ويقصد بالخيار االستراتيجي على مستوى وحدات العمل شكل االستراتيجية التي ترتبط بالوحدة التي تبيع السلع‬
‫والخدمات وليس الشركة األم التي تتكون من عدة وحدات‪ ،‬وكذلك ليست استراتيجيات الوظائف التي تتعلق بوظائف‬
‫املنظمة‪.1‬‬

‫إن الخيارات االستراتيجية املطروحة على مستوى وحدات األعمال تتعلق باملنافسة في األسواق املألوفة التي يكون فيها‬
‫الصراع كبيرا وتتصف وتشبه باملحيط األحمر كداللة على دموية تلك املنافسة وشراستها‪ ،‬ويعد تحديد الخيارات‬
‫االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال من القضايا الرئيسية وتصنف إلى صنفين‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬
‫واالستراتيجيات التعاونية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.207‬‬

‫‪104‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ويمكن توضيح ذلك وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)22‬االستراتيجيات على مستوى وحدات األعمال‪.‬‬

‫الخيارات االستراتيجية على‬

‫مستوى وحدات األعمال‬

‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجيات‬
‫التعاونية‬ ‫التنافسية‬

‫التحالفات‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬

‫االستراتيجة‬ ‫التواطؤ التآمر‬ ‫قيادة التكلفة‬ ‫التمايز‬ ‫التركيز‬

‫تحقيق امليزة التنافسية‬

‫انجاز اهداف املؤسسة‬

‫تلبية رغبات العمالء‬

‫تقاسم املنافع واألرباح‬

‫املصدر‪ :‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪،3‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.417‬‬

‫‪105‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املطلب األول‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‪.‬‬

‫تشكل هاته االستراتيجيات مرجعا أساسيا للبحث عن امليزة التنافسية وتحقيقها انطالقا من عدة خيارات قدمها‬
‫‪ M.PORTER‬والتي ال تزال تحظى بالكثير من االحترام والتقدير‪ ،‬وأكثر جاذبية وأهمية‪.‬‬

‫إن تلك االستراتيجيات التنافسية تتحد من خالل ‪ 03‬مكونات أساسية‪:1‬‬

‫طريقة التنافس‪ :‬وتشمل استراتيجية املنتج‪ ،‬استراتيجية التموقع‪ ،‬استراتيجية التسعير‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التصنيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حلبة املنافسة‪ :‬وتتضمن اختيار ميدان التنافس لألسواق واملنافسين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أساس التنافس‪ :‬وتشمل األصول واملهارات املتوفرة لدى الشركة التي تعتبر أساس امليزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إن االستراتيجيات التنافسية املوضوعة من طرف املؤسسة هدفها تحقيق التميز عن اآلخرين وتعطي لها أفضلية ومدى‬
‫تنافس ي في السوق الذي تنشط فيه‪.‬‬

‫كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)23‬االستراتيجيات التنافسية لـ ‪.PORTER‬‬

‫التمايز‬ ‫التكلفة األقل‬
‫‪differentiation‬‬ ‫‪Lower cost‬‬
‫استراتيجية التمايز‬ ‫استراتيجية الريادة في التكلفة‬ ‫سوق مستهدف واسع‬

‫‪Competitive scope‬‬
‫‪differentiation‬‬ ‫‪Cost leadership‬‬ ‫‪Broad target‬‬

‫نطاق التنافس‬
‫استراتيجية التركيز‬ ‫سوق مستهدف ضيق‬
‫‪Focus strategy‬‬ ‫‪Narrow taget‬‬
‫استراتيجية التركيزعلى التمايز‬ ‫استراتيجية التركيزعلى التكلفة‬
‫‪Differentiation focus‬‬ ‫‪Cost focus‬‬
‫امليزة التنافسية‬
‫‪Competitive advantage‬‬
‫املصدر‪ :‬عبد الباري إبراهيم‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2014 ،1‬ص‬
‫‪.217‬‬

‫من الشكل نالحظ أن ‪ M.PORTER‬قدم ثالث استراتيجيات بغرض تحقيق أداء أفضل عن بقية املنافسين في‬
‫الصناعة‪ ،‬وهذه االستراتيجيات تعد كمزايا تنافسية تتفوق من خاللها املنظمة على منافسيها وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬تشارلز هل‪ ،‬جاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة محمد الرفاعي‪ ،‬سيد أحمد املتعالي‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫السعودية‪ ،‬ج‪ ،1‬ص ص ‪.309 ،308‬‬
‫‪106‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ .1‬استراتيجية قيادة التكلفة (الريادة في التكلفة)‪:‬‬

‫جوهر هاته االستراتيجية هو استهداف العمالء الذين يهتمون بسعر املنتج بشكل أساس ي ويريدون منتجات ذات أسعار‬
‫منخفضة فاملؤسسة تعمل على تصميم وتصنيع وتسويق منتج أقل تكلفة باملقارنة مع املؤسسات املنافسة مما يؤدي في‬
‫النهاية إلى تحقيق فوائد أكبر‪.1‬‬
‫على‬ ‫إن هاته االستراتيجية توفر موارد مالية ضخمة يتم استثمارها في زوايا عديدة كالبحث والتطوير‪ ،‬و السيطرة‬
‫األسواق وتأمين ميزة دائمة عن املنافسين حيث يترتب عنها تحقيق مستوى عالي من األرباح‪ ،‬والقدرة على تحمل املنافسة‬
‫بشكل أفضل من الشركات األخرى واالستحواذ على حصة سوقية أكبر من املنافسين‪.2‬‬
‫تحتاج هاته االستراتيجية إلى استثمارات ضخمة في رأس املال على شكل آالت ومعدات وكفاءة فنية مدربة مع التقليل‬
‫من مصاريف البحث والتطوير والبيع وغيرها من خالل االعتماد على اقتصاديات الحجم ومنحنيات الخبرة والتعلم‬
‫وتصميمي املنتج وتكلفة املواد والعمال‪.‬‬
‫إن املزايا التي توفرها هاته االستراتيجية كالسيطرة على األسواق ووضع الحوافز ال تدوم طريقها فهي عرضة للتقليد‬
‫من جانب املنافسين في نفس القطاع فضال عن تطور البيئة الخارجية خاصة التطور التكنولوجي الذي يقلل من الحد من‬
‫تلك االستراتيجية حيث يرى نبيل مرس ي أن مشكالت استراتيجية القيادة في التكاليف تجابهها مخاطر تتعلق بما يلي‪:3‬‬
‫قدرة املنافسين على إيجاد طرائق ووسائل إلنتاج منتجات أقل وبالتالي تدهور ميزة التكلفة لدى املؤسسة الرائدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة املنافسين على محاكاة وتقليد منتجات الشركة الرائدة في التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف قدرة املؤسسة على رؤية التغيرات الحاصلة في املنتوج واألسواق واهتمامها بالتكلفة على حساب التجديد‬ ‫‪-‬‬
‫في املنتجات وأذواق املستهلكين‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التمايز‪:‬‬
‫تقوم هاته االستراتيجية على التميز والتفرد فيما يخص املنتجات والخدمات التي تختلف عن املنافسين فمن خاللها‬
‫تسعى املؤسسة إلى تكوين صورة أو خيال ذهني محبب حول منتجاتها وخدماتها بحيث تتضمن هذه الصورة القناعة بأن‬
‫منتجات املؤسسة تعد جوهرية وفريدة ومميزة عن املنافسين‪.4‬‬
‫إن الشركات التي تقوم بالتميز إلشباع حاجات العميل بطريقة ال يستطيع املنافسون محاكاتها‪ ،‬يعني أن الشركة‬
‫تستطيع فرض سعر عالي ملنتجاتها مما يسمح لها بالتفوق على منافسيها وتحقيق أرباح أعلى من املعدل املتوسط‪.‬‬
‫فاملنظمة تستطيع أن تخلق لنفسها مركزا تنافسيا مميزا من خالل خلق درجة عالية من التمايز ملنتجاتها عن تلك‬
‫التي يقدمها املنافسون‪.5‬‬
‫فالتميز يوفر للمؤسسة دعم كبير ووالء املستهلكين وانخفاض الحساسية اتجاه الغير‪ ،‬مما يؤدي لصعوبة تحول‬
‫املستهلكين لسلع أخرى‪ ،‬فإشباع الحاجات املختلفة يفرض والء املستهلكين وبالتالي يصبح بناء حصة سوقية كبيرة عائقا‬
‫أمام املنافسين‪ ،‬وقد أشار ‪ KOTLER‬أن تميز املنظمة في السوق قد يأخذ عدة أشكال كتمايز املنتج من خالل الجودة‪،‬‬

‫‪ 1‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬امليزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪ 2‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.218‬‬
‫‪ 3‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار املعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،1996 ،1‬ص ‪.223‬‬
‫‪ 4‬سعد غالب ياسين‪ ،‬االدارة الدولية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،1999 ،1‬ص‪.160‬‬
‫‪5‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.229‬‬
‫‪107‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وتمايز الخدمة كسهولة الطلب وسرعة التسليم فضال عن تمايز املوظفين وتمايز قنوات التوزيع ومدى تغطيتها‪ ،‬إضافة‬
‫إلى تمايز الصورة والهوية وما يحمله الزبائن عن الشركة‪.‬‬
‫إن استراتيجية التميز يكتب لها النجاح في املؤسسة عندما يقدر املستهلكون قيمة االختالفات في املنتج أو الخدمات‬
‫التي يحصلون عليها مقارنة باملنتجات األخرى وبالتالي زيادة الوالء ملنتجات الشركة‪.‬‬
‫إن النجاحات السابقة تدمرها مجموعة من املخاطر "فأساليب التمايز التي تتبعها املنظمة تصبح أقل أهمية‬
‫للمشترين األمر الذي يؤدي إلى صعوبة الحفاظ على السعر املرتفع"‪.1‬‬
‫فاملزايا التي تحصل عليها املؤسسة من جراء تبني هاته االستراتيجية ال يعني الحفاظ على نجاحها باستمرار نتيجة‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫عدم قدرة الشركة في املدى الطويل لالحتفاظ بهذا التميز من طرف عمالئها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليد املنافسين ملنتجات وخدمات الشركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضخامة تكاليف التميز (سواء في املعدات‪ ،‬أموال‪ ،‬البحث والتطوير وتحسين املنتج)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم جدوى حواجز الدخول نتيجة مجهودات املنافسين في مجال البحث والتطوير أو استخدام مواد أولية رفيعة‬ ‫‪-‬‬
‫تسمح بتحسين جودة املخرجات‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية التركيز‪:‬‬
‫تقوم هاته االستراتيجية على التركيز على قطاع محدد من املستهلكين سواء أفراد أو منظمات وتكمن أهمية هذا‬
‫النوع من االستراتيجيات في التركيز على قطاع محدد من السوق بدل التعامل مع السوق بأكمله وبالتالي القدرة على خدمة‬
‫ذلك القطاع بطريقة أفضل من خالل توجيه كل املوارد واملجهودات نحوه‪.‬‬
‫يتطلب نجاح هاته االستراتيجية ما يلي‪:2‬‬
‫وجود مجموعات مختلفة ومتميزة من املستثمرين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون املنتج بطرق مختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم محاولة أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي املستهدف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما ال تسمح موارد الشركة إال تغطية قطاع سوقي معين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومصدر النمو والربحية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن استراتيجيات التركيز أحد االستراتيجيات التي تركز على األسواق الصغيرة والغير مكتظة باملنافسين وبالتالي تمكن‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسة من االستجابة السريعة لخدمة متطلبات عمالئها‪ ،‬والعمل على تلبية رغبات ميوالتهم وبالتالي زيادة وفائهم‬
‫ومواجهة أخطارها ينبغي بناء قطاع معلومات تسويقي حول معرفة الزبائن ودرجات تفضيالتهم نتيجة لهجرتهم إلى‬
‫منتجات بديلة قد يقدمها غيرهم نظرا ملحدودية السوق‪.‬‬
‫إن استراتيجية التركيز تحاول استخدام والتركيز على التكلفة والتمايز‪.3‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪ 2‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2020 ،‬ص ‪.204‬‬
‫‪ 3‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.220‬‬
‫‪108‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫• التركيزعلى التكاليف‪:‬‬
‫وتركز على خدمة زبون أو خبراء من السوق املستهدف من خالل توفير املنتجات والخدمات بتكاليف منخفضة‪،‬‬
‫حيث تعتبر املنتجات تحمل قيمة إضافية للمؤسسة مقارنة مع املنافسين‪.‬‬
‫• التركيزعلى التمايز‪:‬‬

‫ومعناه البحث عن التميز داخل القطاع التي تقدم له خدمات أو سوق جغرافية محددة وضيقة أو خط إنتاج‬
‫محدد أو زبون معين‪ ،‬حيث تميز نفسها عن باقي املنافسين‪ ،‬فالتمايز قد يكون في املنتجات أو الخدمات ويكون موجها‬
‫أساسا لطلبات املستهلكين الذي يرغبون في الحصول واقتناء منتجات لها خصائص فريدة عن منتجات املنافسين‪.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬االستراتيجيات التعاونية‪.‬‬

‫تقوم هاته االستراتيجيات على التعاون بين املنافسين " وتعني االتفاق مع واحدة أو أكثر من املنظمات املنافسة‬
‫لتحقيق ميزة تنافسية تتفوق على باقي املنافسين"‪.1‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية التواطؤ والتآمر‪:‬‬
‫تعني هذه االستراتيجية التعاون الفعال ضمنيا أو صراحة ملجموعة من الشركات داخل صناعة معينة لخفض‬
‫اإلنتاج ورفع األسعار ‪ ،‬وهي استراتيجيات مخالفة للقوانين وتتخذ هاته املؤمرات عدة أشكال فقد تكون صريحة وبشكل‬
‫مباشر حول تخفيض مستويات اإلنتاج والحد من املنافسة وقد تكون ضمنية ملراقبة تصرفات يتبعها املنافسون‬
‫والتخفيض في اإلنتاج و أسعار املنتجات‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التحالفات‪:‬‬
‫وتعني التحالف بين شركتين لتحقيق أهداف استراتيجية ذات منفعة متفاوتة "واملقصود بالتحالف التعاون بدل‬
‫املنافسة التي تؤدي إلى إخراج أحد األطراف من السوق فالتحالف عبارة عن تعاون بين طرفين على األقل فحسب ‪(druker‬‬
‫)‪ 1999‬بأنه روابط مصممة بين املنظمات لتحقيق أهدافها بشكل أسرع وبكفاءة أكبر من تحقيقها بشكل منفرد"‪.2‬‬
‫ويتم اللجوء إلى مثل هاته التحالفات للحصول على تكنولوجيا جديدة أو تقنيات تصنيع جديدة أو الحصول على‬
‫منافذ ألسواق معينة وخفض املخاطر املالية‪ ،‬وتحقيق املزايا التنافسية ويأخذ التحالف مثال مشاريع مشتركة‪ ،‬أو تراخيص‬
‫الستعمال حقوق امللكية الفكرية أو تراخيص امتياز أو تعاقد أو اندماج كلي فضال عن نمط االكتساب والشراء وهي كلها‬
‫أدوات ذات تأثير واضح على بناء املؤسسة لعالقات وروابط تعاون على األقل في املدى املتوسط لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
‫وعموما فإن استراتيجية التعاون تعتمد على موارد وقدرات املؤسسات املتعاونة "حيث يتيح لها الفرصة لتحقيق‬
‫أهدافها كتحسين حصة السوق‪ ،‬ورفع اإلنتاج‪ ،‬واالستفادة من أفضليات التجميع ومواجهة الضغط التنافس ي‪ ،‬ومسايرة‬
‫تقلبات البيئة دون اللجوء إلى االقتناء الذي يكلف الكثير"‪.3‬‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.220‬‬
‫‪ 2‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن ‪ :21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار املنهل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص ‪.201‬‬
‫‪ 3‬عيس ى حيرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.299‬‬
‫‪109‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬

‫"تشتق االستراتيجيات الوظيفية من األهداف وتتحدد باإلطار العام لالستراتيجية الكلية على مستوى املنظمة‬
‫لتشكيل دليل عمل وتشكل حلقة وصل بين العمليات االستراتيجية واألفعال التكتيكية"‪.1‬‬
‫وتقدم االستراتيجيات الوظيفية إطارا لعمل الوظائف لغرض تحقيق وتعظيم وزيادة كفاءة الوظائف املشكلة‬
‫للمؤسسة ويتحدد نجاح أو فشل تلك االستراتيجيات على درجة مالءمتها للظروف الخاصة ومدى تطابقها مع الظروف‬
‫املحيطة سواء كانت تتعلق بالبيئة الخارجية أو الداخلية والتي تشكل مصادر قوة وضعف املؤسسة في استدامة ميزتها‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫وتخضع هذه الخيارات على املستوى الوظيفي عادة لطبيعة نشاط املؤسسة سواء بالزيادة او النقصان وتشمل‬
‫االستراتيجية التسويقية‪ ،‬االستراتيجية املالية‪ ،‬استراتيجية البحث والتطوير‪ ،‬استراتيجية اإلنتاج‪ ،‬استراتيجية املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬استراتيجية نظم املعلومات‪ ،‬وتشمل تلك االستراتيجيات ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية اإلنتاج‪:‬‬
‫تستند هاته االستراتيجية على طريقة إنتاج منتج أو خدمة معينة‪ ،‬وطريقة التصميم‪ ،‬والتحسين املستمر ألساليب‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫فاستراتيجية اإلنتاج تطال أنظمة السيطرة وتخطيط املنتجات وأساليب التجهيز واإلمداد‪ ،‬والتي أصبحت اليوم‬
‫من أنظمة الجودة الشاملة‪.2‬‬
‫تمثل هاته االستراتيجية في الصناعة محور أساس ي من حيث اختيار التكنولوجية ومستوى األتمتة وهي من صفات‬
‫املنظمات الحديثة املعتمدة على تكنولوجيا التصنيع املتقدمة‪ ،‬باستخدام الحاسوب وبسرعة كبيرة فأنظمة اإلنتاج املرنة‬
‫وتقييم الوظائف واعتماد أسلوب اإلنتاج املالئم كلها يجب ان تؤخذ ضمن هذا االستراتيجيات‪.3‬‬
‫وعموما فإن هاته االستراتيجية لها دور كبير في املخرجات التي يجب أن تفي بالجودة في األسواق وفق التصاميم‬
‫التي يفضلها الزبائن‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التسويق‪:‬‬
‫تمثل استراتيجية التسويقية جانب هام في اختيار الطريقة التي تعتمد عليها املؤسسة في اتخاذ قراراتها التسويقية‬
‫التي تخص مختلف الزبائن والعمالء "فاالستراتيجية التسويقية تدور حول استراتيجيات املنتج والتسعير والتوزيع والترويج‬
‫أي ما يشكل املزيج التسويقي الكفء"‪.4‬‬
‫فاالستراتيجية التسويقية تكون أمام مجموعة خيارات توسيع السوق والدخول إلى أسواق جديدة أو الحفاظ على‬
‫األسواق الحالية من خالل زيادة الحصة السوقية من خالل الدخول إلى األسواق الجديدة ملنتجات حالية أو تطوير منتجات‬
‫جديدة والدخول بها ألسواق جديدة وال ربح إال ربح الداخل أو املبتكر األول إلى تلك األسواق‪.‬‬
‫فقد تتجه االستراتيجيات التي تضعها املؤسسة إلى بناء قاعدة معلومات حول معرفة الزبائن واتجاهاتهم وميوالتهم‬
‫وتفضيالتهم وبالتالي فرض األسعار التي تمكنها من تحقيق أرباح عاملية‪ ،‬ويصاحب ذلك جهود ترويجية كبيرة لقلب وجهة‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬محمد سعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.223‬‬
‫‪ 2‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.424‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.424‬‬
‫‪ 4‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬ناصر مسعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.226‬‬
‫‪110‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫املستهلك نحو عالمة املؤسسة وبناء صورة له‪ ،‬ومحاولة تقريب السلعة منه من خالل إيجاد استراتيجية توزيع مباشرة أو‬
‫غير مباشرة واعتماد وسطاء في ذلك‪ ،‬وبالتالي فنجاح االستراتيجية التسويقية في املؤسسة يقودنا إلى االستغالل الكفء‬
‫ملوارد املؤسسة وتوجيهها نحو الدخول إلى األسواق وكيفية املنافسة فيها وكيفية هيمتنها على القطاع الذي يقوم فيه‬
‫بتسويق منتجاتها‪.‬‬
‫‪ .3‬االستراتيجية املالية‪:‬‬
‫تهدف هاته االستراتيجية إلى طريقة تحقيق املوازنة في املؤسسة كما تكشف على استراتيجية التمويل وما إذا كانت‬
‫تعتمد على هيكل التمويل الذاتي أو هيكل التمويل الخارجي الذي يزيد في حجم التدفقات املالية ومختلف القرارات املالية‬
‫في املؤسسة‪ ،‬والتي لها انعكاس على الدورات االستثمارية وعموما البحث عن األموال من مختلف املصادر وبأقل التكاليف‬
‫والتركيز أكثر على العائد والربحية‪ ،‬وتهتم االستراتيجية املالية بفحص العديد من املؤشرات الخاصة باملديونية‪ ،‬الربحية‪،‬‬
‫االستخدام وهذه الجوانب تعطي مؤشرات على كافة استخدامات املوارد املالية‪.1‬‬
‫فاالستراتيجية املالية تبحث في كيفية الحصول على مصادر التمويل وتحليل املشاريع االستثمارية وحساب األرباح‬
‫املتوقعة وتكلفة واملدة الزمنية الالزمة‪ ،‬وتوزيع األرباح واألسهم وفي النهاية استخدام تلك املوارد في التمويل واالستثمار‬
‫ومعرفة أفضل الطرق الستغاللها لتعزيز األداء وتحسين الوضع التنافس ي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬استراتيجية البحث والتطوير‪:‬‬
‫تعد هاته االستراتيجية مهمة جدا في الصناعات الحديثة القائمة على املعرفة واالبتكار‪ ،‬وقلة دورة حياة املنتجات‬
‫وقصر عمرها‪ ،‬فالدورات االبتكارية تزيد من تنافسية املؤسسة في األسواق أو القطاعات التي تنشط فيها "فقد ازداد التأكيد‬
‫على دور البحث والتطوير في إضافة قيمة من خالل روابط داخلية بوظيفتي التصنيع واالبتكار"‪.2‬‬
‫إن نمو املؤسسة في سوق تنافسية يرتبط بمدى تقديمها ملنتجات جديدة من خالل تطوير وتحسين املنتجات من‬
‫خالل استراتيجية البحث والتطوير سواء في املجال اإلنتاجي أو مجال التصنيع أو في مجال التسويق‪.‬‬
‫إن استراتيجية البحث والتطوير تقودنا إلى ما يلي‪:3‬‬
‫حل مشاكل اإلنتاج وزيادة حجمه من خالل املعارف املحصلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين نوعية املنتجات تصبح أكثر قدرة على التنافس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليص تكاليف اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تغير أو إحالل تقنيات تساعد على استخدام املوارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ .5‬استراتيجية املوارد البشرية‪:‬‬
‫إن نجاح وتفوق املؤسسة كثيرا ما يعزى إلى حسن اختيار واستقطاب الكفاءات والعاملين فيها سواء من حيث‬
‫املهارات أو طريقة إدارة هاته القوى‪ ،‬حيث تساهم في النهاية في تحسين مخرجات املؤسسة "فالتطورات التكنولوجية‪،‬‬
‫وتخفيض حجم العمالة‪ ،‬وإعادة توصيف الوظائف‪ ،‬والنقل‪ ،‬والتدريب املستمر للعمالة‪ ،‬وتغيير أساليب العمل‪ ،‬كلها‬

‫‪ 1‬ظاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.423‬‬
‫‪ 2‬ظاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.422‬‬
‫‪ 3‬قويدري محمد‪ ،‬و اقع و أفاق أنشطة البحث والتطويرفي البلدان املغربية‪ ،‬امللتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد‬
‫املعرفة‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9 ،‬و‪ 10‬مارس ‪ ،2004‬ص ‪250‬‬
‫‪111‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫محاور لها تأثير على حاضر ومستقبل املؤسسة‪ ،‬فجوانب تطوير وتدريب وتصميم فرق العمل وزيادة مهارات العاملين تعتبر‬
‫مفردات مهمة ضمن هذه االستراتيجية‪.1‬‬

‫فالصناعات الحديثة هي صناعات قائمة على استخدام تكنولوجيا اإلعالم واالتصال واملعارف وتختلف جذريا عن‬
‫الصناعات التقليدية السابقة‪ ،‬حيث تزيد فيها تنوع مزيج املهارات والتحكم في أنظمة اإلعالم واالتصال‪ ،‬وسرعة التدريب‬
‫الش يء الذي يزيد في إعادة النظر وتحصيص نفقات التكوين لزيادة معارف ومهارات العاملين في تلك املؤسسات‪ ،‬حيث‬
‫عمليات إدارة املوارد البشرية من اختيار وتعيين وترقية‪ ،‬وأنظمة الحوافز والتدريب كلها استراتيجيات تزيد من قدرة اإلدارة‬
‫على استغالل املوارد و تنفيذ االستراتيجيات في املستوى األعلى‪.2‬‬

‫‪ .6‬استراتيجية نظم املعلومات‪:‬‬

‫وتهتم هاته االستراتيجية بوضع نظام معلومات فعال يتيح ويوفر للمؤسسة كافة املعلومات داخليا وخارجيا‬
‫وبالجودة الالزمة تخص بيئة املؤسسة خاصة الخارجية‪.‬‬

‫فاملؤسسات الحديثة تعتمد على نظم املعلومات متطورة بفضل توظيف واستخدام تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‬
‫)‪ (TIC‬وهي توفر في ذلك بنية تحتية لشبكات االتصال‪ ،‬تسمح بتدفق املعلومات على كافة املستويات التنظيمية للمؤسسة‬
‫مما يسمح باتخاذ قرارات دقيقة سواء تعلق األمر بالعمالء اإلكسترانات ‪ EXTRANET‬أو خارجيا ‪ INTRANET‬وهي بذلك‬
‫تحاول بناء استراتيجية اتصال داخليا وخارجيا من خالل توفير بيئة وهياكل تكنولوجية‪ ،‬حيث استراتيجية نظم املعلومات‬
‫تقوم على دمج تكنولوجيا املعلومات واالتصال في نشاط املؤسسات الحديثة أصبح يرتبط بخصائص املصانع الحديثة‬
‫والصناعات الحديثة القائمة واملرتبطة باملعلومات واملعارف واالتصاالت املستمرة باألسواق‪ ،‬ناهيك عن االتصال املباشر‬
‫باملستهلكين ومختلف الزبائن وهي كلها عوامل تجعل االعتماد عليها أكثر من ضرورة ورهان حقيقي البد من الوصول إليه‪.‬‬

‫‪ .7‬استراتيجية الشراء‪:‬‬
‫تتجه هاته االستراتيجية إلى تنويع مصادر الشراء‪ ،‬والتوريد ملختلف العمليات اإلنتاجية التي تقوم بها املؤسسة‬
‫وعدم االكتفاء بمورد واحد أو مصدر واحد‪ ،‬فتنويع الشركاء يزيد من قدرة التفاوض حول عمليات الشراء املختلفة‬
‫فاستراتيجية الشراء من مصدر واحد يتم اللجوء إليه لضمان الحصول على التجهيزات بالنوعية األفضل‪ ،‬حيث يتمتع‬
‫باملوثوقية العالية‪.3‬‬
‫وتتبع املنظمات استراتيجية الشراء من مصدر واحد إذا كانت تتمتع بطاقة تخزين عالية وإنتاج آني كما يمكنها من‬
‫تنويع مصادر الشراء إذا كانت لها خطوط إنتاج متعددة تفرض عليها التعامل مع أكثر من مورد أو كما يسمى التوريد‬
‫املتوازي‪ ،‬حيث يكون اهتمام املؤسسة يجمع بين جودة املادة األولية والسعر‪.‬‬

‫‪ 1‬ظاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.423‬‬
‫‪ 2‬محمد إبراهيم‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2009 ،‬ص ‪.324‬‬
‫‪ 3‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬ناصر مسعود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.260‬‬
‫‪112‬‬
‫الخيارات االستراتيجية في للمؤسسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن الخيار االستراتيجي يشكل أداة ومرجعية أساسية لتحقيق أهداف املنظمات وصانعي القرارات‪ ،‬فنجاح هاته‬

‫األخيرة مربوط بالنتائج الدقيقة لعملية املفاضلة بين جملة البدائل املطروحة واملقترحة والقابلة للتنفيذ في ضوء اإلمكانيات‬

‫واملوارد واملخاطر التي تفرضها تغيرات املحيط الداخلي والخارجي‪ ،‬فضال عن القيمة التي تخلقها تلك البدائل االستراتيجية‪،‬‬

‫وبالتالي على األنظمة إيجاد نوع من التوازن بين نقاط قوتها وضعفها وطموحات مسيريها وتبقى جميع البدائل املقترحة‬

‫مقبولة سواء على مستوى املؤسسة أو وحدات األعمال على املستوى الوظيفي لتحقق في النهاية السبق التنافس ي‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الفصل السابع‪:‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة‬
‫الخيارات االستراتيجية‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تشكل عملية التنفيذ اإلستراتيجي أصعب مراحل التغيير اإلستراتيجي في املؤسسات كونها ترتبط بترجمة تلك‬

‫الخيارات إلى أفعال‪ ،‬ومحك على أرض الواقع‪ ،‬ومدى قدرة املدراء على توفير البناء الالزم لذلك‪ ،‬وبالتالي تظل عملية التنفيذ‬

‫مربوطة إلى حد كبير بمدى قدرة املؤسسة على حشد الطاقات التسييرية وتوجيه سلوكات العاملين وإيجاد نوع من التوافق‬

‫بين األهداف التي يحملها الخيارات اإلستراتيجية ومداخل تنفيذ ذلك‪ ،‬وكيفية إدارة عمليات التنفيذ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫املبحث األول‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التنفيذ اإلستراتيجي‪.‬‬
‫يؤكد )‪ :(David ,2011‬أن تنفيذ اإلستراتيجية عملية تطبيقية تركز على الكفاءة التشغيلية‪ ،‬وتتطلب مهارات تحفيزية‬
‫وقيادية من طراز خاص والتنسيق بين عدد كبير وواسع من العاملين واملديرين‪.1‬‬

‫بينما أشار )‪ (wheelen and hunger, 2012‬على أنها عملية وضع اإلستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ من‬
‫خالل تطوير البرامج واملوازنات واإلجراءات االزمة‪.2‬‬

‫تشير التعريفات السابقة إلى أن عملية تنفيذ اإلستراتيجية ماهي إال ترجمة للخطط املوضوعة إلى أرض الواقع‬
‫ومحاولة تجسيدها في شكل أفعال وإيجاد دعم لها من طرف املدراء والعاملين وحشد كافة املوارد لنجاحها‪ ،‬وتكثيف الدعم‬
‫للشرح والتفسير والتوجيه ملا تحمله من عملية تغيير في مستقبل املنظمة‪ ،‬حيث يحتاج كل ذلك إلى تكامل جهود املنظمة‬
‫على كافة املستويات‪.‬‬

‫بينما يرى )‪ (macmillan and stampose, 2010‬أنها محصلة األنشطة التي تهدف إلى تنفيذ اإلستراتيجية فعليا‬
‫من خالل الدور التوجيهي املهم لقيادة املنظمة وعمليات التغيير املدعومة بالثقافة التنظيمية واشراك العاملين‪.3‬‬

‫بينما يرى أخرون "أن عملية تنفيذ اإلستراتيجية تلك العملية التي ينوط بها تحويل اإلستراتيجية من موضوعها النظري‬
‫إلى واقعها العملي وذلك بتحويلها إلى إجراءات عمل في إطار بناء نظم الخطط‪ ،‬وتخصيص املوارد البشرية واملادية‪ ،‬ونظم‬
‫األفراد والحوافز‪ ،‬ونظم املعلومات اإلدارية والقيادة‪.4‬‬

‫فالتعريفات السابقة تشير إلى أن عملية التنفيذ عبارة عن عمليات تغيير في املنظمة تتخللها إجراءات جديدة‪ ،‬تتطلب‬
‫جهود كبيرة من طرف القيادة اإلدارية من خالل بذل جهود لدعم وتحفيز األفراد لقبول األوضاع الجديدة من خالل‬
‫إشراكهم في عملية التنفيذ‪ ،‬وتغيير سلوكاتهم‪ ،‬وحشد املوارد الالزمة لنجاح وتنفيذ تلك اإلستراتيجيات الجديدة‪ ،‬فعملية‬
‫التنفيذ تعتمد على التعبئة وحشد املوارد املختلفة‪.‬‬

‫املطلب الثاني‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫تشكل املتطلبات التنظيمية أحد الركائز األساسية لتنفيذ ونجاح الخيارات اإلستراتيجية والبدائل املقترحة‪ ،‬على‬
‫مستوى املؤسسة‪ ،‬فهي تشكل مرجع أساس ي وبناءا قويا متماسكا ومترابط فالغايات تبرر الوسائل التي تعمد عليها في عملية‬
‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.224‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.224‬‬
‫‪ 3‬محي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪ 4‬فالح حسن الحسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2000 ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪116‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫ومن بين املتطلبات التنظيمية التي القت رواجا كثيرا في أوساط التسيير اإلستراتيجي نموذج ماكينزي التي قدمته شركة‬
‫ماكينزي لالستشارات ‪ ،MACKNSY CONSULTING COMPANY‬حيث يحدد ‪ 07‬متطلبات تنظيمية أساسية كما يوضحه‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :) 24‬العناصر التنظيمية لتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫القيم والغايات املشتركة‬

‫‪Value and goals‬‬

‫االستراتيجية‬

‫املهارات‬

‫املوظفين‬
‫األنظمة‬
‫‪staff‬‬
‫‪systems‬‬

‫نمط اإلدارة‬ ‫الهيكل‬

‫‪style‬‬ ‫‪structure‬‬

‫املصدر‪ :‬الطاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2015 ،3‬ص ‪.458‬‬

‫يتضح من الشكل السابق‪ ،‬أن املتطلبات التنظيمية لنجاح تنفيذ اإلستراتيجية تشمل العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬القيم والغايات املشتركة‪ :‬وتمثل القيم والتطلعات والطموحات التي يشترك فيها جميع العاملين في املنظمة والتي ال‬
‫تكون صريحة وتشكل تلك القيم معتقدات راسخة في املنظمة والتي تشكل مفتاح أساس ي وروح جماعية داخل‬
‫املؤسسة وال تتعارض التغيير وتصبح داعمة لالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلستراتيجية‪ :‬وهي مجموعة املمارسات والخطط املرسومة الهادفة إلى تحقيق تفوق على املنافسين والتي وضعت بناءا‬
‫على تحليالت داخلية وخارجية وتخصيص املوارد ومراعاة أصحاب املصالح ومرشد لرسم االتجاه املستقبلي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬املهارات‪ :‬وتمثل القدرات واإلمكانيات والكفاءات التي تحوز عليها املنظمة وتشكل لها سبق تنافس ي أمام املنافسين من‬
‫خالل القيم التي توفرها للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬األنظمة‪ :‬وتشكل قواعد وأسس العمل املرشدة واملستخدمة في جميع مستويات املنظمة‪ ،‬كأنظمة املعلومات الخبيرة‪،‬‬
‫أنظمة الرقابة واالنتاج‪ ،‬وأنظمة قياس األداء‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ .5‬املوظفين‪ :‬وهم ركائز املنظمة في تنفيذ اإلستراتيجية بفعل ما يحملون من قدرات ومهارات وتوجهاتهم فعلى املؤسسة‬
‫االهتمام بهم ومكافأتهم على التنفيذ وترقيتهم فهم يمثلون املحاربون في معركة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .6‬نمط اإلدارة‪ :‬ويمثل طريقة وأسلوب تسيير املنظمة وفلسفتها التنظيمية‪ ،‬وماهي القيم التي تعتنقها وتحاول بثها داخل‬
‫التنظيم وتصبح مع مرور الوقت كإيديولوجيا تسري في التنظيم‪ ،‬ويحاول املدراء دوما إعطاء نمط تسيير خاص‬
‫بمؤسساتهم‪ ،‬فاملؤسسة دوما انعكاس لشخصية القائد‪.‬‬
‫‪ .7‬الهيكل‪ :‬إن أغلب مواضيع تنفيذ اإلستراتيجية ترتبط وتتصل بنوعية الهياكل التنظيمية وكثيرا ما تطرح تساؤالت حول‬
‫توافق شكل الهياكل مع اإلستراتيجيات املختارة‪ ،‬فالهيكل كل ما يوجد داخل املنظمة ويعبر عن التنظيم وطرق‬
‫االتصال‪ ،‬املهام واملسؤوليات وطرق التنسيق بينهم‪.‬‬

‫فعند تقييم الهياكل وتشغيلها البد من التفكير في الجوانب األساسية للتمكين ومدى قدرة العمال على تحمل‬
‫املسؤولية فاألنظمة االجتماعية كثيرا ما تميل لالستقرار وكثرة اإلجراءات والقوانين تعيق عملية التنفيذ والتغيير‪.‬‬

‫فأنظمة املعلومات واالتصال داخل املنظمة يجب أن تضمن التنسيق بين مختلف الوحدات واألقسام وتمكن من‬
‫متابعة نشاطات هذه األقسام فالهياكل توضع دوما من أجل تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬فقد نجد الهياكل الحالية غير قادرة تماما‬
‫على تنفيذ اإلستراتيجية وبالتالي الحاجة الضرورية لتغيير وتعديل تلك الهياكل أمرا ضروريا‪.‬‬

‫وعموما فإن مشاكل تنفيذ اإلستراتيجية تدور حول عناصر أساسية ومهمة تشمل الهيكل‪ ،‬الثقافة التنظيمية‬
‫وحشد املوارد وهي تشكل مفتاحا أساسيا لنجاح وتنفيذ اإلستراتيجية داخل املؤسسة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬تسييرالتغيراإلستراتيجي ومستوياته‪.‬‬

‫اإلستراتيجية التي يقع عليها الخيار تظل حبرا على ورق إذا لم تلقى طريقها إلى التنفيذ‪ ،‬وسنحاول تسليط الضوء‬
‫على املسائل املرتبطة بها وبعملية التنفيذ‪.‬‬

‫إن تنفيذ اإلستراتيجيات على مستوى املنظمة يعني بكل بساطة إجراء عمليات تغير خاصة على مستوى بنية‬
‫املنظمة‪ ،‬فهل يمكن فصل الفكرة عن التنفيذ‪.‬‬
‫إن تسيير التغيير يتعامل مع عدم التأكد الذي ينطوي على مخاطر تكون تكاليفه كبيرة جدا‪ ،‬فهي طبعا صراعات‬
‫مدارس وأفكار وتيارات تحاول فصل التفكير عن الفعل‪ ،‬وهو ما يقودنا إلى القول في النهاية‪ ،‬حول كيفية ادماج الفكرة أو‬
‫التفكير والتنفيذ‪ ،‬وهو ما يقودنا إلى عالقة جدلية بين صياغة اإلستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫فاملدراء والقادة لهم دور كبير في كيفية التعامل مع التغيير وإدارته‪ ،‬وتصور املؤسسة مجموعة مترابطة ومعرفة‬
‫السياق الذي يتم فيه التغيير اإلستراتيجي‪.‬‬
‫فهناك الكثير من االفتراضات على أن عملية التغيير اإلستراتيجي مفهومة للجميع وكل األطراف فال بد أن يحصل‬
‫حولها إجماع كبير‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫فالكثير من الكتابات حول التغير اإلستراتيجي تنطلق من أن الرغبة في املحافظة على املمارسات واملعتقدات‬
‫السائدة ستؤدي إلى الجمود أو ما يسمى بنظام املعتقدات والسلوكات الحالية)‪ (le paradigme‬الذي يصعب عمليات‬
‫التغيير فضال عن تغير الرموز والروتينات التنظيمية‪.‬‬
‫فالطريقة التي يحدث بها التغيير اإلستراتيجي هي رهن للسياق والظروف الخاصة واملحيطة بكل مؤسسة فقط‪،‬‬
‫ينجح التغيير في مؤسسة وال ينجح في مؤسسة أخرى وليست الوصفة صالحة لكل مؤسسات‪.‬‬
‫فاملدراء والقادة لهاته املؤسسات مطالبون بالتحكم واملفاضلة بين املقاربات الخاصة بعملية تسيير التغيير‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬وهم مطالبون أيضا بخلق السياق املناسب لتسيير التغيير داخل مؤسساتهم‪ ،‬وكل هذه االفتراضات تشكل‬
‫قاعدة خلفية لنجاح عمليات التغير اإلستراتيجي في املؤسسة‪.‬‬
‫الطريقة التي يتصرف بها االفراد في عالقاتهم مع بعضهم تؤدي إلى نشوء إستراتيجيات وظيفية تختلف عن‬
‫اإلستراتيجيات املوضوعة‪ ،‬فسلوكات األفراد داخل الهيكل تؤدي إلى ظهور إستراتيجيات ناشئة‪ ،‬فضال على أن مستويات‬
‫التغيير اإلستراتيجي تتطلب توضيح مدى التغير الالزم إدخاله على مستوى املؤسسة‪.‬‬
‫أن إعادة توجيه املنظمة يتطلب تغييرات كاملة على املستويات الصناعة‪ ،‬املنظمة‪ ،‬املنتجات‪ ،‬األسواق ويقترحون‬
‫مستويات التغيير التالية‪:1‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية االستقرار‪ :‬وتمثل إعادة عملية التخطيط املعتمدة‪ ،‬وعادة ال تتطلب مهارات جديدة أو تضيف مهام‬
‫مختلفة‪ ،‬وتركز على أنشطة الفحص والرقابة واالستفادة من منحنيات الخبرة السابقة‪.‬‬
‫‪ .2‬تغيرات روتينية في االستراتيجية‪ :‬ال تجرى تغيرات كبيرة‪ ،‬بل إعادة النظر في السياسات السعرية والتوزيعية وتكون‬
‫منصبة ومتجهة أكثر إلى املنتجات وفق رغبات وحاجات العمالء‪ ،‬والتغيرات تهدف إلى تكييف تلك السياسات مع‬
‫تفضيالت العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬تغيرات استراتيجية محدودة‪ :‬تمس هاته االستراتيجية توجه املنظمة نحو أسواق جديدة من خالل تقديم منتجات‬
‫جديدة في إطار نفس أصناف املنتج وخطوط اإلنتاج‪ ،‬حيث يتطلب ذلك إجراء تغيرات إلضافة منتجات أو تطوير أو‬
‫تحسين منتجات سابقة‪ ،‬حيث يتطلب ذلك فحص ودراسة األسواق الجديدة حتى تسهل عملية التواجد فيها دون أية‬
‫مشاكل تذكر‪.‬‬
‫‪ .4‬تغيرات مهمة‪ :‬وتكون منصبة ومتجهة إلى عمق املنظمة‪ ،‬فمثال الخيارات على شاكلة االندماج أو االستحواذ او إضافة‬
‫خطوط ّإنتاج جديدة في نفس الصناعة كلها تغيرات مهمة‪ ،‬حيث يتطلب من املنظمة تكييف هياكلها التنظيمية لتكون‬
‫أكثر توافقا مع االستراتيجية الجديدة فضال عن نشوء ثقافة جديدة تتعارض مع الثقافات السابقة‪.‬‬
‫‪ .5‬إعادة توجيه املنظمة‪ :‬وهي تغيرات جوهرية وجذرية ألنها ستنقل املنظمة إلى صناعات جديدة وبالتالي فعملية التنفيذ‬
‫يتطلب بناءات جديدة من حيث روافع نجاحها سواء في الهياكل أو السياق الثقافي لها حتى ال تصطدم بمقاومة التغيير‬
‫لهاته االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.445 ،444‬‬

‫‪119‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫املبحث الثاني‪ :‬مر اقبة الخيارات االستراتيجية‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫يشير )‪ (wheelen and hunger, 2004‬إلى أن الرقابة االستراتيجية‪" :‬هي عملية التأكد من أن املنظمة قد أنجزت‬
‫ما خطط له بمقارنة األداء الفعلي مع األهداف املنشودة‪ ،‬ومن ثم حصول تغذية عكسية بعد تقييم النتائج وتحديد‬
‫التصحيحات الالزمة"‪.1‬‬
‫يشير هذا التعريف إلى أن الرقابة االستراتيجية هي متابعة األهداف التي تم تخطيطها ورسمها في البداية وما تم‬
‫إنجازه ومحاولة تصحيحه بعد التأكد من األداء الفعلي املحقق واألهداف املوضوعة سابقا‪ ،‬من خالل تعزيز فرص النجاح‬
‫عندما يتم تصحيح االنحرافات املسجلة‪.‬‬
‫ويشير السعد والغالبي (‪ ،)1999‬إلى أن الرقابة االستراتيجية‪" :‬هي عملية التأكد من أن االستراتيجية املوضوعة‬
‫موضع التنفيذ قد ساهمت في بلوغ رسالة املنظمة وأهدافها االستراتيجية"‪.2‬‬
‫يشير هذا التعريف أن الرقابة االستراتيجية ما هي إال وسيلة للتحقق من االستراتيجيات املعدة سابقا التي تم‬
‫إنجازها وحققت غايات رسالة املنظمة واألهداف التي تم رسمها‪.‬‬
‫وبالتالي فإن الرقابة االستراتيجية عبارة عن جهد إداري منظم ومستمر في املنظمة يعتمد على جملة من املؤشرات‬
‫تقيس أداء املنظمة الفعلي ملخرجاتها بحيث تسمح في النهاية بتحديد االنحرافات ومعالجتها وتقليل مخاطر الفشل وزيادة‬
‫كفاءة املنظمة في تحقيق أدائها بشكل عام في ظل تغيرات الظروف البيئية املعقدة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬أهمية الرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫تشكل الرقابة االستراتيجية أحد املراحل املهمة في اإلدارة االستراتيجية فهي أحد مراحلها األساسية وخطواتها‪،‬‬
‫ومرجع أساس ي إلعادة توجيه املنظمة في حالة حدوث تغيرات بيئية تمس بجوهر أهداف ورسالة املنظمة‪ ،‬وعموما فإن‬
‫أغراض وأهداف املنظمة االستراتيجية تتجه إلى ما يلي‪:‬‬
‫التأكد من دقة التوجه نحو األهداف وسالمة مسار املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشخيص العقبات واملخاطر التي تواجه التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين اتخاذ القرارات وترشيدها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم كفاءة وتصرف املديرين في جميع املستويات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين الكفاءة التشغيلية وتعزيز إدارة التغيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اليقظة اتجاه املخاطر واملشكالت قبل وقوعها واتخاذ اإلجراءات الوقائية والعالجية الالزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من تطبيق القواعد واملعايير والبرامج املقررة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من السير في إطار السياسات املالية املخططة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.240‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪120‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫مواكبة الفعالية اإلدارية من خالل تصويب النظم اإلدارية فهي عملية تكاملية مع البيئة الخارجية والداخلية ورسالة‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة ونتائج األداء‪.‬‬
‫وبالتالي فإن أهمية الرقابة االستراتيجية تكمن أساسا في مد ومساعدة اإلدارة العليا بكافة املعلومات املسجلة‬
‫حول االنحرافات التي تظهر من حين ألخر نتيجة تغيرات داخلية أو خارجية تؤدي إلى اخفاق أو نقص في املوارد أو تغيير‬
‫سياسات قد تؤدي إلى االخالل بتحقيق ورهن األهداف املوضوعة وتهدد من تطبيقها‪.‬‬
‫حيث تسمح تلك اآللية من الوقوف على حجم اإلنجاز الفعلي ومدى مطابقته ملعايير األداء املتفق عليها‪ ،‬حيث‬
‫تتجه املنظمات إلى عدة مداخل أو نماذج لقياس الرقابة االستراتيجية تتأرجح بين مداخل التقليدية ومداخل الحديثة وفق‬
‫مراحل وفلسفة جديدة حيث املنظمات الحديثة يطبعها االستمرارية املحتدمة في التنافس والتحسين املستمر نتيجة عدم‬
‫استقرار بيئة عملها‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫تتخذ الرقابة االستراتيجية خطوات متسلسلة تشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد معاييراألداء‪ :‬وهي معايير تستخدم لقياس النتائج وعادة ما تكون باألرقام كالجانب والحسابات أو نوعية تتعلق‬
‫بالجوانب الغير ملموسة (براءات االختراع‪ ،‬املعارف املتولدة‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس األداء‪ :‬إجراءات قياسات لألداء املنجز وتسجيله‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم األداء‪ :‬أي مطابقة مستويات األداء املتحققة ومقارنة ذلك مع املعايير املحددة سلفا‪.‬‬
‫‪ .4‬التعرف على االنحر افات‪ :‬أي تحديد مديات االنحراف عن املعدالت املوضوعة سابقا وما إذا كانت ال تتفق مع‬
‫املعدالت املخططة‪ ،‬وتوظيف املعلومات املجمعة ملعالجة القصور الحالي وإمكانية التنبؤ مستقبال‪.‬‬
‫‪ .5‬تصحيح االنحر افات‪ :‬وتتمثل في تحليل االنحرافات وتحليل بدقة أسباب القصور في األداء واتخاذ اإلجراءات ومعالجة‬
‫تلك االنحرافات كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)25‬نموذج مراحل الرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫تأسيس األهداف‬

‫غير مطابق‬

‫وضع املعايير‬ ‫قياس األداء‬ ‫تقييم األداء‬ ‫اتخاذ اإلجراءات‬

‫التصحيحية‬

‫مطابق‬
‫عدم اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية‬

‫املصدر‪ :‬علي أكرم الجنابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في القرن ‪ :21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار املنهل‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص ‪.245‬‬

‫‪121‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫إن النموذج السابق يترجم املعايير والخطوات التي تم شرحها سابق‪ ،‬حيث يعتمد وبدقة على حجم املعلومات‬
‫املرتدة وتوقيتها املناسب املحدد للقرارات السريعة‪ ،‬حيث أن املنظمات الحديثة هي منظمات كثيفة االستعمال لتكنولوجيا‬
‫املعلومات مما يجعلها أكثر املنظمات تحسينا لعملياتها من حين آلخر خاصة أنظمتها الرقابية التي تساعدها في التزود من‬
‫حين آلخر لسير مختلف عملياتها ونشاطاتها‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬املداخل التقليدية والحديثة للرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬املدخل التقليدي للرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫يقوم هذا املدخل على فلسفة تقليدية ويقدم إطارا ال يتسم باملوثوقية الكبيرة نتيجة االضطرابات البيئية‬
‫الحديثة وحاالت عدم التأكد نتيجة دموية املنافسة الحالية التي تترك الشركات أسيرة للتهديدات‪.‬‬
‫ويقوم هذا املدخل على ما يلي‪:‬‬
‫صياغة االستراتيجية (معايير اإلنجاز)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذ االستراتيجية (قياس اإلنجاز الفعلي)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرقابة (مقارنة الفعلي باملعايير املوضوعة وتصحيح االنحرافات)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغذية العكسية‪ :‬تصحيح االنحرافات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن املآخذ على هذا املدخل أنه يستغرق وقتا طويال‪ ،‬وأن املعايير املعتمدة فيه غير موضوعية (معايير اإلنجاز‬
‫غير دقيقة) حيث الرقابة االستراتيجية تكون لألمد البعيد حيث أطلق عليها )‪ (dessetal, 2007‬بحلقة التعليم ذي االتجاه‬
‫األحادي أي أنها تركز على معيار واحد لقياس األداء أو عدد محدود جدا من املعايير التي تصلح ملدة قصيرة‪ ،‬نتيجة عدم‬
‫استقرار البيئة وهو ما فتح املجال لبروز مدخل معاصر للرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬املدخل املعاصرللرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫جاء هذا املدخل ردا على التهم املوجهة للمدخل التقليدي ومحدوديته من حيث املعايير املعتمدة ذات االتجاه‬
‫الواحد لقياس نتائج األداء‪.‬‬
‫فحسب )‪ (dessetal, 2007‬أن هذا املدخل يتسم بتكيف منظومته مع البيئة الداخلية والخارجية وإمكانية‬
‫التنبؤ باملتغيرات‪ ،‬فالعالقة بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها والرقابة هي تفاعلية بشكل عالين وذلك وفق الشكل التالي‪:1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)26‬املدخل املعاصر للرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫صياغة االستراتيجية‬ ‫تنفيذ االستراتيجية‬

‫الرقابة االستراتيجية‬

‫املصدر‪ :‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن ‪ :21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار املنهل‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص ‪.247‬‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.247‬‬

‫‪122‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫من الشكل نالحظ أن الرقابة االستراتيجية وفق املدخل املعاصر تعتمد على نمطين هما رقابة معلوماتية ورقابة‬
‫سلوكية‪ ،‬حيث تهتم الرقابة املعلوماتية باملعلومات الوافدة من البيئة الداخلية وظروف األداء‪ ،‬والقدرة على توفير‬
‫اإلمكانيات والتسهيالت املساعدة على اإلنجاز‪ ،‬بينما املعلومات الخاصة بالبيئة الخارجية تشير إلى معلومات حول تطورات‬
‫بيئة املؤسسة‪ ،‬املنافسين وبيئة الصناعة‪ ،‬والفرص والتهديدات التي ترهن نجاح استراتيجية املنظمة‪.‬‬

‫حيث تلك املعلومات أداة قوية توفر يقظة خارجية للمؤسسة حول حجم التغييرات في بيئتها التي تتطلب املراقبة‬
‫املستمرة والتجديد املستمر ومراجعة االستراتيجيات املختارة وأهدافها‪ ،‬بحيث تجعلها أكثر مرونة )‪ (flexibility‬وليونة في‬
‫تعاملها مع األحداث الخارجية‪ ،‬فضال عن توفير معلومات حول الزبائن (معرفة الزبائن‪ ،‬معرفة املنتجات ومعرفة‬
‫املنافسين)‪.‬‬

‫فاملنظمة لكي تستطيع مسايرة محيطها تحتاج إلى معرفة تطورات هذا األخير من خالل الرصد املستمر والسرعة‬
‫في تنسيق األحداث واالطالع الجيد والذي يمكن املؤسسة من اتخاذ القرارات املناسبة انطالقا من حجم املعلومات املتوفرة‬
‫التي تأتي من محيطها والتي ينبغي على املؤسسة أن تقوم بتحليل ذلك املحيط (املحيط التقني التكنولوجي) ودراسة مختلف‬
‫العالقات مع منافسيها ومورديها ومواطن قوتها وضعفها وكيفية تعاملها مع األسواق املختلفة‪.‬‬

‫بينما تتجه الرقابة السلوكية إلى سلوكات العاملين في تنفيذ تلك االستراتيجيات بكل دقة وبأقل التكاليف من‬
‫خالل الخبرات التي تم الحصول عليها واملكتسبة‪ ،‬حيث التعلم التنظيمي أساس نجاح تلك االستراتيجيات فضال عن السياق‬
‫التنظيمي الذي يشكل بناءا أساسيا منسجما وليس متعارضا مع أهداف وطموحات األفراد‪.‬‬

‫كما أن الرقابة السلوكية توفر قاعدة معلومات للمدراء يستدل بها على كافة مستويات املنظمة خاصة خطط‬
‫العمل‪ ،‬وهدر املوارد املختلفة‪ ،‬وما يتصل بها من كفاءة وفعالية األساليب واملهارات التي تحوز عليها املوارد البشرية املشكلة‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬املدخل النقدي للرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫يعتبر هذا املدخل من املداخل الحديثة في الرقابة االستراتيجية "حيث يعتمد على نظام التغذية األمامية‪ ،‬بهدف‬
‫ربط النظام لعمليات اإلدارة االستراتيجية بشكل تفاعلي من خالل السيطرة على املقدمات املنطقية أو التنبؤات الفردية‬
‫لعملية التخطيط وإجراء الفحص املستمر للتأكد من صحة املقدمات في مرحلتي الصياغة والتنفيذ"‪.1‬‬

‫وبعبارة أخرى فإن هدا املدخل يعتبر منهجا متكامال للمنهج أو املدخل املعاصر السابق حيث يؤخذ بعين االعتبار‬
‫مختلف مراحل اإلدارة االستراتيجية بدءا باملعلومات املجمعة عن البيئة الخارجية ويستمر أثناء تنفيذ االستراتيجية ويهتم‬
‫بالرقابة قبل التنفيذ‪ ،‬أو ما يسمى بالرقابة املبدئية "والتي تهدف إلى منع حدوث املشاكل وظهورها من خالل التركيز على‬
‫املدخالت‪ ،‬والتأكد من سالمتها"‪.2‬‬

‫‪ 1‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.248‬‬

‫‪ 2‬ظاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.471‬‬
‫‪123‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫كما يمتد إلى الرقابة املتزامنة مع التنفيذ‪ ،‬كما يشمل الرقابة بعد التنفيذ كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)27‬النظام الرقابي املتكامل‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫الرقابة قبل التنفيذ والرقابة املبدئية‬ ‫املدخالت‬

‫التركيز على‬

‫الرقابة قبل التنفيذ والرقابة املبدئية‬

‫املدخالت‬
‫التركيز على‬
‫تتوقع املشاكل قبل حدوثها‬

‫‪ -‬فحص العاملين قبل التعاقد معهم‪.‬‬

‫‪ -‬فحص املواد األولية قبل استالمها‪.‬‬
‫‪ -‬تشغيل حاملي الشهادات املطلوبة في الشركات‪.‬‬

‫الرقابة املتزامنة مع التنفيذ‬ ‫العمليات مستمرة‬

‫التركيز على‬
‫حل املشاكل حال حدوثها‬ ‫التنفيذ‬

‫‪ -‬ثقافة املنظمة‬
‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الذاتية‪.‬‬

‫الرقابة بعد التنفيذ‬

‫املخرجات‬
‫التركيز على‬
‫حل املشاكل بعد حدوثها‬

‫‪ -‬تحليل املبيعات ألحد رجال البيع‪.‬‬

‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪ -‬فحص جودة املنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬مسح إحصائي للمستهلكين‪.‬‬

‫‪Source : griffin ricky, w : management : houghton miffin company, 2012, p 624.‬‬

‫فهذا النموذج يعتبر من املداخل األكثر حداثة في استباق األحداث والتغيرات في بداية إعداد مدخالت صياغة‬
‫االستراتيجية وتحليل جيد للبيئة الخارجية حتى ال تتعارض مع االتجاهات االستراتيجية‪ ،‬ويحاول تقليص وردم الهوة بين‬

‫‪124‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫الصياغة والتنفيذ والتي كانت تتميز بفترة زمنية كبيرة في املدخل التقليدي‪ ،‬ويحاول تغطية تلك النقائص و تجاوز الهدر في‬
‫التكاليف والوقت ومراقبة جودة املخرجات‪.‬‬

‫فهذا املدخل يحاول قياس االستعدادات والقدرات الجوهرية للمنظمة‪ ،‬والتوقع السريع لألحداث والرد عليها‪ ،‬من‬
‫خالل نظام املعلومات املخصص لذلك بحيث يجعل الخيارات االستراتيجية أكثر مرونة حيث الجهود تكون مكرسة للتغذية‬
‫العكسية السريعة والرد وتكامل الجهود ملتابعة التنفيذ الجيد للخيارات االستراتيجية‪.‬‬

‫وبذلك تسمح للمنظمة باالستمرارية والتكيف السريع وإجراءات التصحيحات املبكرة من خالل نظام الرقابة‬
‫االستراتيجية واملتكامل والذي يعتبر كأداة ووسيلة يقظة تعتمد عليه املنظمات الحديثة في تحقيق أهدافها فهو يحاول‬
‫الرقابة على كافة املستويات االستراتيجية من خالل التركيز على جودة املدخالت والعمليات املستمرة الداخلية وصوال إلى‬
‫الرقابة على املخرجات وبذلك يسمح ببناء نظام رقابة استراتيجي متكامل بين جميع أجزاءه‪.‬‬

‫املبحث الرابع‪ :‬مداخل تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫قدمت العديد من البحوث والدراسات التي أجريت حول املداخل املالئمة لتنفيذ استراتيجيات املؤسسة على‬
‫غرار دراسة )‪ (DAVID : 1984-176‬ودراسة )‪ (POUL THOMPSON : 1989-145‬على اعتبارها مداخل تختلف‬
‫تطبيقاتها من منظمة إلى أخرى ومستوى التغيرات املطلوبة‪ ،‬واملوارد التي تتمتع بها املؤسسة‪ ،‬والقيم والسياق الثقافي‪،‬‬
‫ونوعية الهياكل التي تسود داخل التنظيمات‪ ،‬والجوانب املرتبطة بالقوة وأنظمة الرقابة فحسب الغالبي وادريس هناك‬
‫خمس مداخل أساسية‪1:‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مداخل إصداراألوامر‪.‬‬

‫استنادا إلى هذا املدخل يقوم املديرون في املستويات العليا بعمليات التحليل االستراتيجي وصياغة مختلف‬
‫االستراتيجيات ويطلبون من العاملين تنفيذ تلك الخيارات االستراتيجية في شكل أوامر من السلطة العليا‪ ،‬وهو ما يتعارض‬
‫مع من يضعون الفكرة وبين من ينفذون وهي املآخذ التي تقزم هذا املدخل وتجعله غير جذاب في نظر العاملين‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬مدخل التغييرالتنظيمي‪.‬‬
‫يتجه هذا املدخل إلى تغير ودفع العاملين لتنفيذ االستراتيجية من خالل تقبلهم لبعض التغييرات‪ ،‬سواء على‬
‫مستوى املنظمة أو مستوى العاملين‪ ،‬وتبذل املنظمة جهودا كثيرة باالستخدام أساليب سلوكية وإجراءات تمس الهيكل‬
‫التنظيمي وإدارة القوى البشرية وتلقي على املدراء جهودا كثيرة في توفير البيئة وجعلها أكثر مرونة وقابلية لنجاح عمليات‬
‫التغيير‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬املدخل التعاوني‪.‬‬
‫استنادا إلى هذا املدخل يتم توزيع الصالحيات واملسؤوليات بين األطراف املختلفة في املنظمة حيث يتولى فريق‬
‫التخطيط صياغة االستراتيجيات مختلفة واقتراح اآلليات املناسبة للتنفيذ‪ ،‬حيث يلعب املدراء دورا كبيرا في التنسيق بين‬
‫تلك املجموعات‪ ،‬فالتشارك والتعاون يعطي وجهات نظر مختلفة ويساهم في الحصول على املعلومات التي تزيد في نجاح‬

‫‪ 1‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.461 ،460‬‬
‫‪125‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫عمليات التنفيذ والذي يترتب عليها التزام ووالء لجهود املنظمة في تنفيذ ذلك الخيار االستراتيجي‪ ،‬ومن املآخذ على هذا‬
‫املدخل هو كثرة وجهات النظر وبالتالي اقتراح آليات عديدة للتنفيذ‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬املدخل الثقافي‪.‬‬
‫يمثل هذا املدخل ركيزة أساسية أكثر من املداخل السابقة فهو يشدد على اشراك املستويات الدنيا في عمليات‬
‫الصياغة والتنفيذ‪ ،‬ومن خالل جهود املدراء في بناء أنظمة االتصال وتقوية الروابط بين املستويات التنظيمية املشكلة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫يتطلب تنفيذ االستراتيجية في هذا املدخل ثقافة قوية تحاول كسر الحواجز بين املفكرين واملنفذين من خالل‬
‫بناء نظام للقيم املشتركة بين جميع العاملين في املؤسسة‪.‬‬
‫ويعد املدخل الثقافي أو السياق الثقافي مهما ويساهم كثيرا في نجاح عمليات التغيير‪ ،‬ألنه يتجه مباشرة إلى‬
‫تغيير أنماط التفكير الحالية ودمج كل العمال في االستراتيجية الجديدة‪ ،‬ويصبح الجانب الثقافي عامل موحد للتغيير داخل‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫املطلب الخامس‪ :‬املدخل اإلبداعي‪.‬‬
‫أصحاب هذا املدخل يركزون على تناغم الصياغة والتنفيذ‪ ،‬ويدفع القادة العمال ويشجعونهم على ابتكار‬
‫أساليب جديدة في التنفيذ دون تقيدهم ببرامج وهو يمثل نوع من الحرية والتحدي فيما يرونه مناسب لهم ويصلح في‬
‫الشركات الكبيرة ذات الوحدات املتعددة‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫إجراءات وخطوات تنفيذ ومر اقبة الخيارات االستراتيجية‬ ‫الفصل السابع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن تنفيذ الخيارات االستراتيجية للمؤسسة يتطلب جهودا كبيرة سواء على مستوى القيادات أو على مستوى‬

‫املوارد املتوفرة ودرجة التناغم بين املكونات الثالثة (الهيكل‪ ،‬الثقافة‪ ،‬املوارد املتوفرة)‪ ،‬فهي تشكل إطارا مرجعيا لنجاح هذه‬

‫االستراتيجيات املختارة فعملية التنفيذ تعتبر املحك الحقيقي في تجسيد تلك األفكار والتصرفات على أرض الواقع‪ ،‬حيث‬

‫القبول بها والتعاون والتشارك في وضعها والوالء لها كلها أدوات يمكن استعمالها وتشكل روافع أساسية لنجاح عمليات‬

‫التغيير في املؤسسة‪ ،‬هاته النجاحات ال تكتمل إال بتوفير نظام رقابي متكامل باستخدام عدة مداخل تساهم في زيادة فرص‬

‫نجاح تلك الخيارات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫إن تحسين تنافسية املؤسسات اليوم في ظل تطورات املحيط التنافس ي املتميز بجملة من التحوالت ذات املد‬

‫التكنولوجي واملعرفي أصبح يرتبط ارتباطا وثيقا بما تحوز عليه من قدرات داخلية‪ ،‬فضال عن تشخيص دقيق لبيئتها‬

‫الخارجية‪ ،‬وهو ما يوفره التسيير االستراتيجي (اإلدارة االستراتيجية) للمؤسسات‪ ،‬حيث يمد املؤسسة بخريطة استباقية‬

‫الستشراف األحداث ويحاول إعطاء نماذج لتفسير وتكييف املؤسسة مع كل املتغيرات ووضع أدوات للتحليل والتقييم‬

‫وبالتالي إيجاد قاعدة معلومات ومعارف لتصبح املؤسسة أكثر يقظة وذكاء اتجاه محيطها وأسواقها وزبائنها‪ ،‬وبالتالي التسيير‬

‫االستراتيجي أحد املقاربات املهمة في إيجاد تطابق حقيقي بين استراتيجيات املستقبلية وقراءة جيدة لواقعها الحالي‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫قائمة املراجع‬

‫باللغة العربية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ .1‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر استراتيجية املوارد والكفاءات على امليزة التنافسية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الجزائر ‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .2‬احمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬دار مجدالوي‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .3‬أحمد القطامين‪ ،‬التخطيط االستراتيجي واالدارة االستراتيجية‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .4‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2020 ،‬‬
‫‪ .5‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن ‪ :21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار املنهل‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2017 ،‬‬
‫‪ .6‬اكرم سالم الجنابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات ‪ : 21‬مفاهيم‪ ،‬نظريات ومداخل‪ ،‬دار أمجد للنشر ‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2017 ، 1‬‬
‫‪ .7‬بخاخشة موس ى‪ ،‬إدارة املعرفة كاستراتيجية لتحسين فعالية وتنافسية املؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة دكتوراه علوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة عنابة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .8‬تريجو‪ ،‬زيمرمان‪ ،‬استراتيجية اإلدارة العليا‪ ،‬ماهية وكيفية تشغيلها‪ ،‬ترجمة البرنس إبراهيم علي‪ ،‬الدار الدولية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.1998 ،‬‬
‫‪ .9‬تشارلز هل‪ ،‬جاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة محمد الرفاعي‪ ،‬سيد أحمد املتعالي‪ ،‬دار‬
‫املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،‬ج‪.1‬‬
‫‪ .10‬تشارلزهر‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة عبد العزيز الرفاعي‪ ،‬سيد أحمد املتعالي‪ ،‬دار‬
‫املريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬ج ‪.2001 ،2‬‬
‫‪ .11‬ثابت عبد الرحمان ادريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرس ي‪ ،‬االدارة االستراتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية االسكندرية‪ ،‬مصر ‪.2002‬‬
‫‪ .12‬جعفر عبد هللا موس ى إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬خرازم العلمية‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،‬ط‪.2013 ،1‬‬
‫‪ .13‬حسن محمد حسن‪ ،‬اثر املواءمة االستراتيجية بين عومل البيئة الداخلية والخارجية على أداء املؤسسة التجارية ‪،‬‬
‫رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة الشرق االوسط ‪ ،2014‬األردن‪.‬‬
‫‪ .14‬حمدي طه‪ ،‬مقدمة في بحوث العمليات‪ ،‬ترجمة أحمد حسين علي حسين‪ ،‬دار املريخ‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ .15‬خالد محمد حمدان‪ ،‬وائل إدريس‪ ،‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .16‬خليل محمد الغراوي‪ ،‬اتخاذ القراراإلداري‪ ،‬دار كنوز املعرفة‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .17‬راوية حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2015 ،‬‬
‫‪ .18‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ .19‬سعد غالب ياسين‪ ،‬االدارة الدولية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.1999 ،1‬‬
‫‪ .20‬سيد خطاب عايدة‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في قطاع األعمال والخدمات‪ ،‬عين الشمس‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.1998 ،2‬‬

‫‪129‬‬
 ‫قائمة املراجع‬

‫‪ .21‬الشريف حمزاوي‪ ،‬ثقافة التوجه نحو السوق‪ :‬املوارد غير املنظورة واالداء املتميز‪ ،‬مداخلة ضمن امللتقى الوطني‬
‫حول األداء املتميز املؤسسات‪ ،‬أيام ‪ 27/6‬نوفمبر ‪ ،2007‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ ،1945‬قاملة ‪.‬‬
‫‪ .22‬الشريف حمزاوي‪ ،‬مفهوم االستراتيجية في إدارة األعمال‪ ،‬مجلة التواصل‪ ،‬العدد ‪ ،9‬جوان ‪.2002‬‬
‫‪ .23‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬دهيش جالل‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬األردن‪.2018 ،‬‬
‫‪ .24‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬منظور منهجي متفاعل‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪،5‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .25‬الطاهر نعيم إبراهيم‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال ومبادئها‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .26‬عامر أحمد‪ ،‬جميلة أيمن‪ ،‬التسيير االستر اتيجي وصياغة االستراتجية التنافسية ‪ ،‬ملتقى الدولي الرابع حول‬
‫التنافسية واالستراتيجيات التنافسية خارج املحروقات‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يوم ‪ 11/ 10/9/8‬ماي‪.‬‬
‫‪ .27‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاديات املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪.2013 ،5‬‬
‫‪ .28‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصادية املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة املالية‪ ،‬ط‪.2006 ،3‬‬
‫‪ .29‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار املسيرة لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ط‪.2004 ،1‬‬
‫‪ .30‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬عبد السالم أبو القحف‪ ،‬التنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1993 ،‬‬
‫‪ .31‬عبد اللطيف محمود أحمد جودة‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية في التنبؤ بقوة الهوية‪-‬دراسة حالة الجامعات األردنية ‪،‬‬
‫مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية ‪ ،‬العدد‪.2010 ،2‬‬
‫‪ .32‬عبد لكريم محسن‪ ،‬مجيد النجار‪ ،‬إدارة االنتاج والعمليات‪ ،‬مكتبة الذاكرة‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .33‬عالوي عبد الفتاح‪ ،‬القري ع الرحمن‪ ،2005 ،‬تكنولوجيا املعلومات واالتصال‪ ،‬مدخل استراتيجية في اقتصاد‬
‫املؤسسة‪ ،‬امللتقى الدولي الثالث حول تسيير املؤسسات‪ ،‬املعرفة الركيزة الجديدة وتحدي تنافسية املؤسسات‪ ،‬جامعة‬
‫بسكرة‪ 12 ،‬و‪ 13‬نوفمبر ‪.2005‬‬
‫‪ .34‬عمر صخري‪ ،‬اقتصادية املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪.2007 ،5‬‬
‫‪ .35‬عيس ى حيرش‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬الجزائر‪ ،‬لسنة ‪.2012‬‬
‫‪ .36‬فالح حسن الحسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .37‬فالح حسين الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬مفاهيمها‪ ،‬مداخلها عملياتها املعاصرة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ .38‬قويدري محمد‪ ،‬و اقع و أفاق أنشطة البحث والتطوير في البلدان املغربية‪ ،‬امللتقى الدولي حول التنمية البشرية‬
‫وفرص االندماج في اقتصاد املعرفة‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9 ،‬و‪ 10‬مارس ‪.2004‬‬
‫‪ .39‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬العوملة واملنافسة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪.2014 ،1‬‬
‫‪ .40‬ماهر أحمد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪. ،‬‬
‫‪ .41‬مجيد كرخي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬عرض نظري تطبيقي ‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .42‬محمد إبراهيم‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2009 ،‬‬
‫‪ .43‬محمد أحمد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬األصول واألسس التعليمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ .44‬محمد الصميدعي‪ ،‬استراتيجية التسويق مدخل كمي وتحليلي‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .45‬محمد فوزي العتوم‪ ،‬رسالة املنظمة وأثرها في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬رسالة ماجستير تخصص إدارة اعمال‪،‬‬
‫جامعة دمشق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2003 ،‬‬
‫‪130‬‬
 ‫قائمة املراجع‬

‫‪ .46‬محمود أبو بكر مصطفى‪ ،‬التفكيراالستراتيجي وإعداد الخطة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪..2020 ،‬‬
‫‪ .47‬محي الدين قطب‪ ،‬الخيار االستراتيجي وأثره في تحقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬دار حامد لنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان األردن‪،‬‬
‫ط‪.2012 ،1‬‬
‫‪ .48‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التفكيراالستراتيجي وإعداد الخطة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .49‬منصف بن خديجة‪ ،‬اليقظة االستراتيجية في املؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة عنابة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .50‬موساوي زهية‪ ،‬نظرية املوارد والتحديد‪ ،‬مداخلة ضمن امللتقى الدولي حور االداء املتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬أيام‬
‫‪ 09-4‬مارس ‪ ،2004‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.‬‬
‫‪ .51‬موس ى اللوزي‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2012 ،2‬‬
‫‪ .52‬مؤيد الفضل‪ ،‬األساليب الكمية في اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ .53‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2015 ،1‬‬
‫‪ .54‬نادية العارف‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪.2010 ،‬‬
‫‪ .55‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد املؤسسة‪ ،‬دار املحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط ‪.1998 ،1‬‬
‫‪ .56‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار املعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.1996 ،1‬‬
‫‪ .57‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬امليزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .58‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة الالملموسات‪ ،‬إدارة ما ال يقاس‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .59‬نواف كنعان‪ ،‬اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫باللغة الفرنسية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪a.c. martinei : stratégie , paris 1983.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Bounfour. A : (2000) : la valeur dynamique du capital immatériel, revue français de gestion n 130.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Jean Longate et Jacque Muller , économie d’entreprise, Dunod, paris, 2004.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪MARTINET, diagnostic stratégique, Vuibert , paris1994 .‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Philippe Guillermic, la gestion d’entreprise pas à pas, paris, 2015.‬‬

‫‪131‬‬