‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة علي لونيسي ‪ -‬البليدة ‪2‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬العلوم االقتصادية‬

‫مطبوعة جامعية بعنوان‬

‫محاضرات في مدخل للتسيير‬

‫‪é‬ض‬

‫لطلبة السنة األولى ( ل‪.‬م‪.‬د) تخصص‪ :‬جدع مشترك‬

‫د‪ .‬عمراوي سمية‬

‫(((()))‬

‫السنة الجامعية‪2020/2029 :‬‬

‫‪1‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫مفاهيم وأساسيات حول التسيير أو اإلدارة ‪ ،‬وماهية المدير‬

‫المحاضرة األولى‪ :‬مفاهيم وأساسيات حول التسيير أو اإلدارة‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلدارة‬

‫ثانيا‪ :‬أبرز التحديات التي تواجهها اإلدارة المعاصرة‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬ماهية المدير‬

‫أوال‪ :‬تعاريف المدير‬
‫ثانيا‪ :‬المهارات المطلوبة في المدير لممارسة العملية اإلدارية‬

‫مـــــــــــــــــــــــــــــدارس اإلدارة‬
‫المحاضرة الثالثة‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

‫أوال‪ :‬حركة اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪-2‬فريدريك تايلور‪Frederick Taylor‬‬
‫‪-2‬مساهمات حركة اإلدارة العلمية‬
‫ثانيا‪ :‬المدرسة العملية اإلدارية‬
‫‪-2‬األنشطة الرئيسية للمنشأة الصناعية حسب فايول‪.‬‬
‫‪-2‬الوظائف األاسااسية لإلدارة حسب فايول‪.‬‬
‫‪-3‬المبادئ األربعة عشر لإلدارة حسب فايول‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلدارة البيروقراطية‪.‬‬
‫‪-2‬الخصائص المميزة للتنظيم البيروقراطي‬
‫‪-2‬تقييم التنظيم البيروقراطي‬
‫ثالثا‪ :‬تقييم المدراسة الكالاسيكية‬

‫‪2‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬المدرسة السلوكية‬
‫أوال‪ :‬رواد المدراسة السلوكية‬
‫‪-1‬التون مايو ‪Elton Mayo‬‬
‫‪-5‬دوغالس ماغريغور ‪Doglas Magrogor‬‬
‫‪ -6‬نظرية اسلم الحاجات‬
‫ثالثا‪ :‬تقييم رواد المدراسة السلوكية‪.‬‬
‫المحاضرة الخامسة‪ :‬المدارس الحديثة في اإلدارة‬
‫أوال‪ :‬اإلدارة باألهداف‬
‫ثانيا‪ :‬المدراسة اليابانية‬

‫وظــــــــــــــــــــــــــــــــــائـــــف اإلدارة‬
‫المحاضرة السادسة‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫أوال‪ :‬تعريف التخطيط‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التخطيط‬

‫المحاضرة السابعة‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫أوال‪ :‬تعاريف التنظيم‬

‫ثانيا‪ :‬التنظيم كعملية أو كهيكل‬
‫‪-2‬التنظيم كعملية (مفهوم التنظيم كعملي‪ ،‬عناصر عملية التنظيم)‬
‫‪-2‬التنظيم كهيكل (مفهوم الهيكل التنظيمي‪ ،‬أنواع الهياكل التنظيمية)‬

‫المحاضرة الثامنة‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫أوال‪ :‬وظيفة القيادة‬
‫ثانيا‪ :‬وظيفة االتصال‬
‫ثالثا‪ :‬وظيفة التحفيز‬

‫المحاضرة التاسعة‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫أوال‪ :‬تعاريف وأنواع الرقابة‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص نظام الرقابة الفعال‬

‫‪3‬‬
 ‫ماهية التسيير‪:‬‬
‫يرى البعض أن المصطلح الفرنسي ‪ Gestion‬في الحقيقة هو ضيق المضمون‪ ،‬حيث أنه ال يشير إال إلى‬
‫مجموعة التقنيات في عملية التسيير‪ ،‬بينما المصطلح االنجليزي ‪ Management‬فإنه يشمل المفهوم الضيق‬

‫باإلضافة إلى القدرات والكفاءات القيادية التي يجب أن يتوفر عليها المسير في إطار زماني ومكاني‪.‬‬
‫والعديد من الباحثين اتفقوا على أن مصطلح تسيير يقابله مصطلح ‪ Gestion‬بالفرنسية‬
‫أو ‪ Management‬باالنجليزية كما ورد تحت العديد من المصطلحات مثل‪ :‬اإلدارة أو التدبير أو التصرف‪.‬‬
‫وجدير بنا إعطاء بعض التعاريف لمفهوم اإلدارة من قبل أكبر الرواد‪:‬‬

‫‪ ‬تعاريف اإلدارة أو التسيير‪:‬‬

‫‪ -‬يرى تايلو‪ Taylor‬أن اإلدارة هي‪" :‬معرفة ما يجب أن يماراسه األفراد بدقة والتأكد من تطبيقهم‬
‫لذلك بأفضل الطرق وأقل التكاليف‪".‬‬
‫"إن معنى أن تدير هو أن تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر‬
‫أما فايول(‪ )H. Fayol‬فيقول باإلدارة‪ّ :‬‬‫‪ّ -‬‬
‫األوامر وأن تنسق وتراقب‪".‬‬
‫‪ -‬عرفت مارى باركر فوليت اإلدارة بأنها‪" :‬فن تحقيق األشياء من خالل اآلخرين‪".‬‬
‫‪ -‬تعرف اإلدارة بأنها‪" :‬الشكل الذي تتعاون فيه جهود جماعية لتحقيق هدف‪".‬‬
‫‪ -‬وتعرف كذلك بأنها‪" :‬وظيفة تقوم براسم السيااسات والتنسيق بين أنشطة اإلنتاج والتوزيع والمالية‪،‬‬
‫وتصميم الهيكل التنظيمي للمشروع والقيام بأعمال الرقابة النهائية على كافة أعمال التنفيذ‪".‬‬
‫وتعرف أيضا بأنها‪" :‬هي القيام بتحديد ماهو مطلوب عمله من العاملين بشكل صحيح‪ ،‬ثم التأكد‬ ‫‪-‬‬
‫من أنهم يؤدونه بأفضل الطرق وأقل التكاليف‪".‬‬
‫وتعرف اإلدارة بأنها‪" :‬عملية اجتماعية تقع عليها مسؤولية التخطيط الفعال‪ ،‬ووضع اللوائح‬ ‫‪-‬‬
‫المتعلقة بعمل المشروع‪".‬‬
‫‪ -‬تعتبر اإلدارة‪" :‬عملية فكرية تنعكس في الواقع العملي للمنظمات‪ ،‬بشكل مماراسات في مجال‬
‫التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة للموارد البشرية والمادية والمعلوماتية‪ ،‬وتؤدي إلى تحويل هذه‬
‫الموارد إلى اسلع أو خدمات‪ ،‬تنتج بشكل فاعل وكفؤ محققة األهداف التي تم صياغتها مسبقا‪".‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكننا القول أن‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هي نشاط ذهني‪ ،‬إنساني يقوم على تنفيذ األعمال والمهام عن طريق اآلخرين؛‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -‬إن الركيزة األاسااسية لإلدارة هو العنصر البشري‪ ،‬ألن إنجاز األعمال وتحقيق األهداف ال يمكن‬
‫أن يتحقق إال من خالل العنصر البشري؛‬
‫‪ -‬تتكون اإلدارة من مجموعة من الوظائف المتكاملة من تخطيط وتنظيم وتوجيه وكذلك رقابة‪ .‬حيث‬
‫تبدأ هذه الوظائف بتحديد هدف مشترك وتنتهي بإنتاج اسلعة أو خدمة؛‬
‫‪ -‬إن الوظائف اإلدارية لها خاصية العمومية‪ ،‬بمعنى أنها تمارس في كافة أنواع المؤاسسات على‬
‫اختالف أحجامها وطبيعة نشاطها وفي جميع المستويات التنظيمية؛‬
‫‪ -‬ترتبط اإلدارة بالعمل الجماعي الذي يؤدى على أاساس تجميع جهود األفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل اإلدارة على تحقيق أهداف المؤاسسة بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫حيث تعني الكفاءة‪ :‬القدرة على أداء األشياء بطريقة صحيحة‪ ،‬وهي من ثم تقوم على مفهوم‬
‫المدخالت ‪/‬المخرجات ‪ ،Input-Output‬فالمدير الكفء هو ذلك الشخص الذي يتمكن من تحقيق‬
‫مخرجات أو نتائج تفوق المدخالت المستخدمة (عمالة‪ ،‬مواد‪ ،‬آالت‪ ،‬وقت) في الحصول على هذه‬
‫المخرجات‪.‬‬
‫أما الفاعلية فتعني‪ :‬تنطوي على اختيار األهداف الصحيحة‪ ،‬أي أن المدير الذي يختار هدفا غير‬
‫منااسب (مثال ذلك إنتاج اسيارات كبيرة الحجم بصفة رئيسية‪ ،‬بالرغم من أن الطلب في السوق يتجه بصفة‬
‫رئيسية إلى السيارات صغيرة الحجم) يعتبر مدي ار غير فعال حتى ولو تمكن من إنتاج السيارة كبيرة الحجم‬
‫بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬أبرز التحديات التي تواجهها اإلدارة المعاصرة‬
‫‪ -2‬العولمة ‪Globalization‬‬
‫يقصد بالعولمة تداخل وتقارب عالمي بفعل تطور االتصاالت والمواصالت من خالل حركة الموارد‬
‫المادية والبشرية والمنتجات بين دول العالم المختلفة مع زيادة المنافسة‪ .‬إن من أهم التحديات التي تواجه‬
‫اإلدارة اليوم أيضا هي تطور حجم المنشآت متعددة الجنسيات‪ ،‬وبهذا فإنه ال يمكن ألية مؤاسسة أن‬
‫تتجاهل المنافسة الدولية في هذا المجال خصوصا مع االتجاه المتزايد نحو الخصخصة وتحرير األاسواق‪،‬‬
‫وقد تنامى حجم المنشآت الدولية وتواسعت أنشطتها جغرافيا داخل البلد الواحد ودوليا‪ ،‬وبهذا أصبحت‬
‫المؤاسسات تواجه منافسة حادة محليا وإقليميا ودوليا‪.‬‬
‫وبهذا يمكننا القول أن تأثير العولمة على المؤاسسات يدفع المديرين لتدعيم مركز مؤاسساتهم التنافسي‬
‫ويحفزهم النتهاز الفرص االاستراتيجية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -2‬التكتالت االقتصادية ‪Economic Agglomerations‬‬

‫‪5‬‬
 ‫لقد ظهرت الكثير من التجمعات بين الدول التي شكلت منظمات اقتصادية تخدم مصالحها ومصالح‬
‫الشركات التابعة لها‪ ،‬وهذا وّلد تحديا جديدا في العالم‪ ،‬فهناك مثال المجموعة األوربية ومنظمة األوبك‬
‫ومنظمة اآلاسيان وغيرها‪ ،‬وتفرض هذه التكتالت معايير وشروط لحركة المواد واألفراد إليها‪.‬‬
‫‪ -3‬الجودة واإلنتاجية ‪Quality & Productivity‬‬
‫تشكل ضرورة رفع مستوى اإلنتاجية وتحسين النوعية تحديا للمديرين‪ ،‬إذ أن اإلنتاجية األعلى هي‬
‫أاساس التنمية االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬وهناك العديد من العوامل التي تؤثر في مستوى اإلنتاجية‪ ،‬والتي‬
‫البد على للمديرين اتخاذ الق اررات المنااسبة بشأنها‪ ،‬والتي تتمثل بتصميم وتقديم الحوافز المنااسبة وتطوير‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬وتقديم المنتجات المطلوبة في السوق بالكمية والنوعية المنااسبة‪.‬‬
‫‪ -4‬أخالقيات العمل ‪Job Ethics‬‬
‫لقد تزايدت أهمية إدارة المؤاسسات في المجتمع وتزايدت توقعات المجتمع من منشآت األعمال‪ ،‬ويركز‬
‫الرأي العام اليوم على مستوى أخالقيات العمل للمؤاسسة في تعاملها مع العاملين والمستهلكين‪ ،‬وزيادة‬
‫المسئولية االجتماعية لها‪ ،‬من حيث توفير السلع والخدمات بتكلفة اقتصادية منااسبة‪ ،‬ومساهمة المؤاسسة‬
‫في تطوير وتنمية المجتمعات التي تعمل بها‪.‬‬
‫‪ -5‬التنوع ‪Diversity‬‬
‫من التحديات المعاصرة أيضا أن هناك ازدياد في تنوع القوة العاملة‪ ،‬فقد ازدادت الحاجة لتخصص‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬بتعقيد العمليات اإلنتاجية وترابطها وازدادت نسبة العمالة الوافدة اسواء إقليميا ودوليا‪ ،‬كما‬
‫ازدادت نسبة التحاق النساء بالعمل وازداد العمر المتوقع للفرد العامل‪ ،‬إن من شأن هذه العوامل أن تمثل‬
‫تحديا لإلدارة للتعامل مع الفئات المختلفة من حيث إمكانياتها وطموحاتها وطرق تحفيزها وأدائها‪.‬‬
‫‪ -6‬عصر المعلومات‪:‬‬
‫إن المديرين على كافة المستويات يمكنهم الوصول إلى مجال أواسع من البيانات والمعلومات أكثر من ذي‬
‫قبل‪ ،‬حول البيئة المحيطة بالمؤاسسة والزبائن والمنافسين‪ ،...‬وهذه البيانات والمعلومات ذات أهمية بالغة‪،‬‬
‫والبد أن تتسم بالدقة والكفاءة واالعتمادية التخاذ الق اررات بناء عليها‪ ،‬وأيضا فإن اسرعة نقل المعلومات قد‬
‫زادت بدرجة كبيرة مع ااستخدام واسائل تكنولوجيا المعلومات الحديثة‪.‬‬
‫وبهذا فإن المديرين الذين يرغبون في االاستمرار عليهم البحث عن المعلومات بااستمرار وتوفيرها بالدقة‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫إضافة إلى النقاط السابق ذكرها فإن‪:‬‬
‫‪ -‬المؤاسسة مكان للعمل والعيش معا‪ ،‬وبالتالي يجب أن يسودها جو من األلفة والمودة والمحبة؛‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬البيئة التي تعمل فيها المنظمات اسريعة التغيير‪ ،‬ومن ال يتكيف مع هذا التغير اسيؤول للزوال؛‬
‫‪ -‬الزبون ورضاه هو أاساس بقاء المنظمة وااستم ارريتها‪ ،‬وبالتالي فكل من يعمل في المنظمة هو رجل‬
‫تسويق يسعى لرفع اسمعة المنظمة وإرضاء عمالئها‪ ،‬فهذه مسؤولية الجميع؛‬
‫‪ -‬تحقيق القيمة المضافة في جميع مناشط المنظمة‪ ،‬هدف ومسؤولية كل من يعمل فيها‪ ،‬فالجميع‬
‫عليه أن يفكر بمسألة الربح والخسارة؛‬
‫‪ -‬الطموح المستمر والسعي لألفضل هو شعار المنظمة وجميع المديرين فيها‪ ،‬وبالتالي فمواجهة‬
‫التحديات جزء من حياة العاملين في المنظمة؛‬
‫‪ -‬التجديد واالبتكار وبالتالي التحسين المستمر لكل شيء في المنظمة مسألة حتمية ومحسومة‪ ،‬لذلك‬
‫يجب توفير المبادرة لدى الجميع وخاصة المديرين؛‬
‫‪ -‬المنظمة وكل مكوناتها وكل من يعمل فيها نظام كلي واحد‪ ،‬يعمل تجاه تحقيق راسالتها المستقبلية‪،‬‬
‫وبالتالي فهذا النظام متعاون ومتكامل يعمل في نسق واحد؛‬
‫‪ -‬كل من يعمل في المنظمة من مديرين‪ ،‬وموظفين‪ ،‬وعمال‪ ،‬وفنيين ‪ ...‬إلخ هم شركاء وليسوا‬
‫إجراء يسهمون في صنع القرار؛‬
‫‪ -‬المرونة والحرية شعار العمل في المنظمة‪ ،‬فكل فرد هو اسيد عمله ودوره الذي يؤديه‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهو مدير لوظيفته يتحمل مسؤوليتها كاملة؛‬
‫‪ -‬إدارة العمل أصبحت ذاتية لكن ليست فردية بل جماعية‪ ،‬فأعمال المنظمة تؤدي جماعيا من‬
‫خالل فرق عمل مدارة ذاتيا من قبل أعضاء الفريق‪ ،‬فاألاسلوب الفردي لم يعد له وجود في‬
‫المنظمات المعاصرة‪ ،‬ألن النهج اإلداري الجديد هو االعتماد على الذات والجماعة في مماراسة‬
‫المهام وحل المشاكل؛‬
‫‪ -‬الشعور بالمسؤولية الذاتية لدى الجميع مطلب أاسااسي‪ ،‬فالجودة المتميزة وإرضاء الزبائن وتحقيق‬
‫البقاء للمنظمة‪ ،‬يجب أن يكون هاجسا داخليا لدى المديرين ولدى كل من يعمل فيها‪ ،‬فواجب كل‬
‫مدير وكل فرد إذا عمل في مكان داخل المنظمة أن يسعى لتقديم النفع لها؛‬
‫‪ -‬االاستقرار الوظيفي مسألة يقوم عليها تحقيق االنتماء للمنظمة لدى العاملين لديها؛‬
‫‪ -‬التعلم وتطوير الذات جزء وهدف أاسااسي ومستمر طوال حياة المديرين وكل العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء البشري لم يعد تقليديا يعتمد على تحقيق المعايير المطلوبة فحسب‪ ،‬بل تخطيها‬
‫وتحقيق التميز في األداء‪ ،‬فهو أاساس البقاء واالاستمرار؛‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -‬الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمات اليوم وخاصة المدير المعاصر‪ ،‬موارد تمتلك مهارات‬
‫متنوعة‪ ،‬فالمدير والفرد الذي يمتلك مهارة واحدة لن يجد له مكانا في المنظمات الحديثة بسهولة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ماهية المدير‬

‫تعاريف المدير‬
‫‪ -‬يعرف المدير بأنه‪ :‬فرد مسؤول لديه اسلطة راسمية ااستمدها من الصالحيات الممنوحة له من‬
‫منصبه‪ ،‬يقوم بمماراسة وظائف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والرقابة بغرض تحقيق أهداف‬
‫المؤاسسة"‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف أيضا بأنه‪" :‬هو فرد مسئول عن وضع األهداف التنظيمية ولديه اسلطة صنع الق اررات بشأن‬
‫كيفية ااستغالل الموارد إلنجاز تلك األهداف‪".‬‬
‫وبهذا يمكننا القول أن المدير هو المخطط‪ ،‬المنظم‪ ،‬الموجه‪ ،‬المراقب لجهود األفراد نحو تحقيق أهداف‬
‫المؤاسسة‪.‬‬
‫المهارات المطلوبة في المدير لممارسة العملية اإلدارية‬
‫قسم روبرت كاتز المهارات األاسااسية للمديرين إلى ثالثة أنواع هي‪:‬‬
‫‪ -2‬المهارات الفنية ‪:Technical Skills‬‬
‫تتمثل هذه المهارات في القدرة على ااستخدام األدوات والواسائل واإلجراءات واألاساليب في المجال‬
‫الفني أو النشاط اإلنتاجي أو الهنداسي‪ ،‬أو التسويقي‪ ،‬أو المالي‪ ،‬أو شئون العاملين‪ ...‬وما شابه ذلك‪،‬‬
‫فالمدير يحتاج إلى قدر من المهارات الفنية بالشكل الذي يمكنه من إنجاز وظيفته وما تنطوي عليه من‬
‫مهام وأعمال كمدير إنتاج مثال أو كمدير تسويق أو كمدير مالي‪.‬‬
‫‪ -2‬المهارات اإلنسانية ‪.Human Skills‬‬
‫وتتمثل هذه المهارات في القدرة على العمل مع اآلخرين‪ ،‬والقدرة على فهم اسلوكهم‪ ،‬وتحفيزهم‪،‬‬
‫والتعاون معهم اسواء كانوا أفراد أو جماعات‪ .‬فكل مدير يحتاج إلى مهارات العالقات اإلنسانية حتى‬
‫يتمكن من العمل مع باقي األعضاء في المنظمة من زمالء ورؤاساء‪ ،‬وحتى يمكن قيادة وتوجيه من‬
‫يعملون معه من مرؤواسين‪.‬‬
‫‪-3‬المهارات الفكرية ‪Conceptual Skills‬‬
‫هي القدرة على تحقيق التنااسق والتكامل بين األنشطة المختلفة والمتعارضة أحيانا‪ ،‬وتعني قدرة المدير‬
‫على رؤية المنظمة ككل متكامل‪ ،‬وفهم كيفية اعتماد أجزائها على بعضها البعض‪ ،‬والقدرة على التحليل‬

‫‪8‬‬
 ‫والتشخيص للمشكالت‪ ،‬والتخطيط واالاستراتيجية‪ ،‬القدرة على التفكير اإلبداعي‪ ،‬القدرة على اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫وعدم التردد‪ ،‬والسعي لتحقيق األهداف العامة للمؤاسسة‪ ،‬أي قيادة المؤاسسة نحو تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وبالرغم من أهمية هذه المهارات الثالثة ألي مدير فإن األهمية النسبية لهذه المهارات تختلف من‬
‫مدير آلخر حسب المستوى اإلداري الذي ينتمي إليه‪ ،‬حيث تتزايد أهمية المهارات الفنية في المستويات‬
‫اإلدارية الدنيا‪ ،‬وتزيد أهمية المهارات الفكرية في المستويات اإلدارية العليا للمؤاسسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدارس اإلدارة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬
‫ابتدأ ظهور المدراسة الكالاسيكية مع نهاية القرن التااسع عشر‪ ،‬وذلك بعد قيام الثورة الصناعية في‬
‫أوروبا وما أحدثته هذه الثورة من بروز مجموعات ألصحاب األعمال والصناعات وزيادة اإلنتاج‪ ،‬وما نتج‬
‫عنه من مشكالت بين أصحاب العمل وبين العمال‪ ،‬وترتبط المدراسة الكالاسيكية بمجهودات مجموعة من‬
‫الباحثين األوائل الذين حاولوا معالجة المشكالت اإلدارية على أاسس علمية‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة اإلدارة العلمية‬
‫تقوم اإلدارة العلمية على اتباع األاسلوب العلمي في حل المشكالت اإلدارية وليس على الحدس‬
‫والتخمين‪ ،‬وترجع أصول المدراسة العلمية في اإلدارة إلى جهود عدد من العلماء والباحثين األوائل‪،‬‬
‫واسنعرض فيما يلي أعمال تايلور‪:‬‬
‫‪ ‬فريدريك تايلور‪: Frederick Taylor‬‬
‫أجرى تايلور درااساته وأبحاثة ألجل التوصل إلى طرق علمية لزيادة اإلنتاج‪ ،‬حيث قام بدرااسة‬
‫الزمن والحركة للعمليات اإلنتاجية للتوصل للوقت القيااسي ألداء كل عملية من هذه العمليات‪ ،‬ومن ثم‬
‫إمكانية إلغاء النشاطات غير الالزمة للعملية‪ .‬وفيما يلي أهم األفكار والمبادئ التي جاء بها‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة الحركة والزمن‬
‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار السليم للعمال وتدريبهم‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون‪.‬‬
‫‪ -‬األجور التشجيعية‪.‬‬
‫‪ -‬فصل اإلدارة عن التنفيذ‪.‬‬
‫وقد أشار تايلور إلى أن تطبيق هذه المبادئ اسينعكس على كل من العمال والمالك حيث اسيؤدي إلى‬
‫ارتفاع إنتاجية العمال‪ ،‬وبالتالي زيادة أجورهم‪ ،‬وكذلك زيادة أرباح المالك‪.‬‬

‫‪ ‬مدرسة العملية اإلدارية‬

‫‪ ‬تطرق فايول لألنشطة الرئيسية للمنشأة الصناعية‪ ،‬مرك از على أهمية ودور النشاط اإلداري‪،‬‬
‫حيث قسمها إلى است مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -‬األنشطة الفنية‪ :‬تتمثل في اإلنتاج‪ ،‬التصنيع والتغيير‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬األنشطة التجارية‪ :‬تتمثل في ش ارء‪ ،‬بيع‪ ،‬تبادل‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة المالية‪ :‬تتمثل في البحث عن األموال الالزمة للمؤاسسة‪ ،‬واالاستخدام األمثل لها‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة الخاصة باألمن وحماية كافة األصول واألشخاص بالمؤاسسة‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة المحاسبة‪ :‬تتضمن كافة األنشطة المتعلقة بالميزانية‪ ،‬الحسابات والتكاليف‬
‫واإلحصائيات‪.‬‬
‫‪ -‬األنشطة اإلدارية‪ :‬تتعلق بالتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إصدار األوامر‪ ،‬التنسيق والرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬وقد حدد فايول خمس وظائف أساسية يقوم بها المدير في كافة المستويات اإلدارية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪ :‬الاستكمال خطة العمل المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬لتجهيز وتعبئة الموارد لتنفيذ الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬إصدار األوامر (التوجيه)‪ :‬لقيادة واختيار وتقييم العاملين‪ ،‬لتحقيق العمل األفضل في اتجاه‬
‫الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق‪ :‬لتوجيه الجهود المختلفة وضمان تبادل المعلومات لحل المشكالت‪ ،‬وقد تداخلت وظيفة‬
‫التنسيق فيما بعد مع الوظائف األخرى (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬للتأكد من أن األداء المتحقق يتطابق مع الخطة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات الالزمة للتصحيح‪.‬‬
‫‪ ‬أيضا فإن فايول اعتنى كثي ار بنوعية اإلدارة حيث اقترح أربعة عشر مبدأ لالرتقاء بمستوى اإلدارة‬
‫وتحقيق فاعليتها‪ ،‬وهذه المبادئ هي‪:‬‬
‫‪ -2‬تقسيم العمل‪ :‬بمعنى أن يعطى كل عامل جزء صغير من العمل إلنجازه‪ ،‬لكي يكون‬
‫متخصصا في هذا الجزء‪.‬‬
‫‪ -2‬السلطة والمسؤولية‪ :‬وتعني السلطة حق إصدار األوامر‪ ،‬وقد فرق فايول بين نوعين من‬
‫السلطة هما‪ :‬السلطة الرسمية‪ :‬المستمدة من المركز والوظيفة‪ ،‬والسلطة الشخصية‪ :‬وهي‬
‫مزيج من شخصية وقدرة المسؤول وذكائه وخبرته وتجاربه السابقة‪ ،‬بينما المسؤولية تعكس‬
‫الواجبات وااللتزامات‪ ،‬ومع تزايد حجم السلطة الممنوحة تتزايد المسئوليات المترتبة عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬وحدة األمر‪ :‬إن كل موظف أو عامل يجب أن يتلقى األوامر من رئيس واحد فقط‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة االتجاه‪ :‬إن جهود أي فرد في المؤاسسة يجب أن تنسق وتركز بنفس االتجاه‪.‬‬
‫‪ -5‬خضوع مصالح األفراد لمصالح المؤسسة‪ :‬يجب أن يكون هناك تكامل بين مصالح األفراد‬
‫ومصالح المؤاسسة لكن األولوية تعطى لمصالح المؤاسسة إذا حصل تعارض بين‬
‫المصلحتين‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -6‬مكافأة العاملين بعدالة‪ :‬يجب أن تدفع للعاملين أجور مجزية مع حوافز منااسبة للمجهودات‬
‫التي يبذلونها‪.‬‬
‫‪ -7‬النظام‪ :‬ويقصد به الطاعة واحترام االتفاقات بين العاملين واتباع التعليمات والقواعد في‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬المركزية‪ :‬تشير المركزية إلى درجة تركيز أو توزيع السلطة‪.‬‬
‫‪ -9‬تدرج السلطة‪ :‬يشير إلى تسلسل السلطة من أعلى إلى أاسفل‪ ،‬بحيث يتمتع المدراء في‬
‫المستويات العليا بدرجة أكبر من السلطة‪ ،‬التي تقل كلما اتجهنا إلى المدراء في المستويات‬
‫األدنى‪.‬‬
‫‪ -20‬الترتيب‪ :‬وضع كل شئ أو كل فرد في المكان المنااسب‪.‬‬
‫‪ -22‬المساواة‪ :‬ويمثل مزيجا من العطف والعدل عند التعامل مع األفراد‪.‬‬
‫‪ -22‬استقرار العمالة‪ :‬ااستقرار العمالة لتجنب تكلفة ارتفاع معدل دوران هذه العمالة التي تعكس عدم‬
‫كفاءة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -23‬المبادأة‪ :‬وتعكس التفكير في الخطة وتأكيد نجاحها‪ ،‬وأن هذا يوفر الشجاعة والطاقة واالبتكار‬
‫لمصلحة المنظمة‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ -24‬التعاون‪ :‬ويعكس مبدأ االتحاد قوة‪ ،‬وتأتي من التوافق والتعاون بين األفراد‬
‫‪ ‬اإلدارة البيروقراطية‬
‫تعني كلمة البيروقراطية حكم المكاتب حيث أنها باللغة الفرنسية مكونة من كلمتين‪Bureau :‬‬
‫وتعني المكتب‪ Cratos ،‬وتعني حكم‪ .‬وتنسب فكرة اإلدارة البيروقراطية إلى الباحث االجتماعي‬
‫األلماني (ماكس ويبر) ‪ Max Weber‬من اسنة ‪ 1661‬إلى ‪ 1291‬والذي قدم نموذجا مثاليا ‪Ideal‬‬
‫‪ Model‬للتنظيمات الراسمية المعقدة أو كبيرة الحجم ومن خالل درااسته التاريخية المقارنة والمكثفة‪،‬‬
‫ااستخلص (ويبر) أن البيروقراطية الراسمية تعكس عنصر الرشد والكفاءة في إدارة المنظمات السيااسية‬
‫واالقتصادية واالجتماعية وقد حدد (ويبر) أهم الخصائص المميزة للتنظيم البيروقراطي والتي تشتمل‬
‫على مايلي‪:‬‬
‫‪ .2‬التدرج الهرمي للسلطة في التنظيم البيروقراطي من أعلى إلى أاسفل بما يؤدي إلى التحديد الواضح‬
‫للسلطة لكل مركز وظيفي ويحقق رقابة المستويات اإلدارية العليا للمستويات اإلدارية األقل؛‬
‫‪ .2‬التحديد القاطع للواجبات الالزمة لتحقيق أهداف التنظيم البيروقراطي؛‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .3‬التخصص الوظيفي وتقسيم العمل‪ ،‬واجتياز وتعيين األفراد وفقا للتخصص في العمل‪ .‬كما أن‬
‫التدريب يعتبر مطلبا ضروريا لتأهيل أو رفع كفاءة األفراد؛‬
‫‪ .4‬اللوائح واإلجراءات يجب أن تكون محددة وواضحة ويلتزم بها الجميع في كل الظروف‪ ،‬وليس من‬
‫حق الموظف أن يخالف مثل هذه اللوائح واإلجراءات وإال تعرض للعقاب؛‬
‫‪ .5‬المستندات والسجالت الراسمية‪ ،‬حيث يعتمد العمل واالتصال في التنظيم البيروقراطي على‬
‫المعلومات المكتوبة والموثقة راسميا في السجالت والمستندات؛‬
‫‪ .6‬إلغاء الطابع الشخصي والتجرد من الذاتية‪ ،‬حيث يخضع العاملون في التنظيم البيروقراطي‬
‫لألوامر والتعليمات الموضوعية والمجردة من الذاتية‪ .‬أما الطابع الشخصي وأنماط السلوك في‬
‫التنظيم فهي محددة بشكل راسمي وطبقا للوائح وقوانين محددة؛‬
‫‪ .7‬عنصر الكفاءة والتي تمثل الصفة المميزة للموظف البيروقراطي؛‬
‫‪ .8‬الفصل بين حياة الموظف الخاصة وعمله في التنظيم البيروقراطي‪.‬‬
‫تقييم المدرسة الكالسيكية‬
‫بالرغم من النتائج المميزة التي برزت في درااسات وأبحاث وآراء رواد هذه المدراسة في المجاالت التي‬
‫اسبق ذكرها‪ ،‬والتي تطبق في الوقت الحاضر بعد تنمية معظم هذه األفكار والنتائج‪ ،‬إال أن هذه المدراسة‬
‫كانت عرضة لكثير من االنتقادات من رواد المدارس اسواء في األبعاد التي توصلت إليها‪ ،‬أو من حيث‬
‫التطبيق العملي لبعض النتائج‪ ،‬هذا وتبرز معظم االنتقادات التي وجهت لهذه المدراسة في المجاالت‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬لم يطبق رواد هذه المدراسة بطريقة اسليمة األاساليب العلمية للظواهر موضع درااستهم بالرغم من‬
‫انتشار ااستخدام أاسلوب درااسة الزمن والحركة بعد تطويرها؛‬
‫‪ -‬إن الفرض الخاص بأن الفرد رجل اقتصادي هدفه تحقيق أقصى المكااسب المادية‪ ،‬قد اسقط نهائيا‬
‫مع نتائج المدارس السلوكية والعالقات اإلنسانية؛‬
‫‪ -‬إن األاسلوب الذي تم به ااستخدام األاساليب العلمية في قياس اإلنتاجية كانت بعيدة كل البعد عن‬
‫االهتمام بسلوك الفرد‪ ،‬حيث اعتمد هذا األاسلوب على إمكانية فرض التغيير على العاملين‬
‫أو على اسلوكهم لزيادة اإلنتاجية‪ ،‬دون األخذ بعين االعتبار أن إحداث التغيير ال يمكن أن يتم إال‬
‫بتوافق األطراف المعنية بالتغيير؛‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -‬أهملت هذه المدراسة وجود التنظيمات غير الراسمية في المؤاسسات بل وقاومتها من خالل األنظمة‬
‫وعالقات العمل‪ ،‬فالمؤاسسة بنظرهم هي وحدة ميكانيكية آلية تسعى فقط إلى تحقيق مصالحها‬
‫الخاصة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المدرسة السلوكية‬

‫بنت المدراسة السلوكية مفاهيمها على مدراسة العالقات االنسانية‪ ،‬وظهرت هذه المدراسة ااستجابة‬
‫للتغيرات العنيفة التي أصابت المجتمعات الغربية من الناحية السيااسية واالقتصادية واالجتماعية‬
‫والتكنولوجية‪ ،‬كما ااستفادت من التقدم الذي حدث في مجال العلوم السلوكية وأهمها‪ :‬علم النفس‪ ،‬علم‬
‫االجتماع‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪...‬‬
‫وبالرغم من اتساع وتنوع مساهمات هذا المدخل في تطوير الفكر اإلداري إال أننا اسنتطرق إلى‬
‫إاسهامات بعض رواده‪:‬‬
‫‪ -2‬التون مايو ‪Elton Mayo‬‬

‫ولد التون مايو في أاستراليا‪ ،‬إال أنه التحق بجامعة بنسلفانيا في الواليات المتحدة األمريكية عام‬
‫‪ ،1299‬ثم التحق بعد ذلك بجامعة هارفرد في عام ‪ 1296‬حتى عام ‪ ،1211‬هذا وقد قاد خالل هذه‬
‫الفترة فريقا من الباحثين أجرى معهم تجاربه المشهورة به خاصة تجارب الهاوثورن‪.‬‬
‫أطلق التون مايو على الدرااسات التي قام بها بمدراسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬نظ ار لتركيزها على أهمية‬
‫العامل اإلنساني في المؤاسسة‪ ،‬وقد توصلت إلى مجموعة من المساهمات تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬أن المؤاسسة نظام اجتماعي‪ ،‬باإلضافة إلى كونها نظام إداري‪ ،‬وأن هذا النظام االجتماعي يحدد‬
‫أدوا ار ومعايير لسلوك الفرد قد تختلف عن أدوار ومعايير التنظيم الراسمي للمنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتم إثارة دوافع األفراد بفعل حوافز اقتصادية فقط‪ ،‬فالحوافز المعنوية لها دور أيضا في إثارة‬
‫دوافع األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تلعب الجماعة غير الراسمية في المؤاسسة دو ار بار از في تحديد اتجاهات األفراد وأدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬يجب التركيز على إتباع األاسلوب الديمقراطي والمشاركة كنمط للقيادة اإلدارية‪ ،‬حيث أثبتت‬
‫درااسات مايو أن التجاهات العمال نحو مشرفهم المباشر أثر كبير في انتاجيتهم‪ ،‬فالمشرف الذي‬
‫يكون محبوبا من قبل مرؤواسيه كانت انتاجيتهم أعلى من العمال اآلخرين الذين لديهم اتجاهات‬
‫اسلبية تجاه مشرفهم المباشر‪ ،‬واسميت هذه الناهية بتأثير الهوثورن ‪،Hawthorn Effect‬‬
‫وترجمت إلى العربية بسلوك القائد اإلداري مع مرؤواسيه الذي يتصف بالديمقراطية‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ ‬ربطت حركة العالقات اإلنسانية بشكل عام بين رضى الفرد العامل وإنتاجيته‪ ،‬كما ركزت على‬
‫نظام فعال للتواصل بين مستويات المؤاسسة المختلفة لتبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬يحتاج مديرو المؤاسسات إلى مهارات اجتماعية بقدر حاجتهم إلى مهارات فنية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن حفز العاملين في المؤاسسة عن طريق تحقيق حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ -2‬دوغالس ماغريغور ‪Doglas Magrogor‬‬
‫أجرى دوغالس ماغريغور العديد من البحوث والدرااسات حول الدافعية والسلوك في المؤاسسات‪ ،‬وناشد‬
‫المديرين بالتعامل بإيجابية مع األفراد واحتياجاتهم خاصة االجتماعية منها‪ ،‬من أهم إاسهاماته التي‬
‫ظهرت في كتابه "الوجه اإلنساني للمنظمة" تفرقته بين نظريتين أاسااسيتين للسلوك اإلنساني في العمل‪،‬‬
‫األولى نظرية ‪ ،X‬والثانية نظرية ‪،Y‬حيث تتضمن النظريتين مايلي‪:‬‬
‫▫ فروض نظرية ‪:X‬‬
‫‪ ‬معظم األفراد يكرهون العمل ويتجنبونه كلما أمكن‪.‬‬
‫‪ ‬األفراد يجب قيادتهم عن طريق القوة واإلرغام‪.‬‬
‫‪ ‬التهديد والرقابة المباشرة هما الواسيلة المنااسبة لتحقيق أهداف المؤاسسة‪.‬‬
‫‪ ‬معظم الناس كسولين بطبيعتهم‪.‬‬
‫‪ ‬يفضل الفرد أن يتم توجيهه عن طريق شخص آخر‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد يكره المسئولية ويحاول التهرب منها‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد لديه القليل من الطموح ويريد األمان‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد يتجنب القيادة ويرغب أن يقاد‪.‬‬
‫والمدير الذي يتبنى نظرية ‪ X‬في نمطه القيادي يميل دائما ليكون دكتاتوريا وموجها بالرقابة الصارمة‪،‬‬
‫وصاحب نظرة تشاؤمية نحو العنصر البشري‪ ،‬وال يمكن أن يثق فيه اآلخرون‪.‬‬
‫ورغم هذه النظرة السلبية لـ ماغريغور عن الفرد‪ ،‬إال أنه كان مقتنعا بوجود بعض الظواهر في العمل‬
‫ال يمكن تفسيرها من خالل النظرية ‪ ،X‬وتساءل لماذا ترتفع اإلنتاجية في بعض المؤاسسات التي تستخدم‬
‫الحد األدنى من اإلجبار واإللزام لضبط العمال‪ ،‬لذا قدم نظريته‪ Y‬والتي هي نقيض مباشر لنظريته‬
‫األولى‪.‬‬
‫▫ فروض نظرية ‪:Y‬‬
‫‪ ‬العمل ظاهرة طبيعية ومعظم الناس تفضل الجهد الجسماني والعقلي أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بتحقيق األهداف هو حالة طبيعية أيضا لدى جميع األفراد‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ ‬يمكن للفرد أن يمارس الرقابة الذاتية وأن يوجه نفسه بنفسه‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن للفرد أن يتحمل المسئولية ويسعى إلى ذلك أحيانا‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد لديه القدرة على االبتكار واإلبداع وهو طموح‪.‬‬
‫‪ ‬العديد من األفراد يسعون للقيادة أكثر من اسعيهم لألمان من خالل كونهم تابعين‪.‬‬
‫أما المدير الذي يتبنى نظرية ‪ Y‬في نمطه اإلداري فإنه يميل غالبا إلى النظرة التفاؤلية لمرؤواسيه‪،‬‬
‫ويمكن وصفه بأنه مدير ديمقراطي يحفز اآلخرين للعمل ويمنحهم الفرصة لتوجيه ورقابة أنفسهم ذاتيا‪،‬‬
‫ويوفر لهم مناخ منااسب لالبتكار واإلبداع ويثق في قدراتهم على تحمل المسؤولية وتحقيق أهداف‬
‫المؤاسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية سلم الحاجات ‪ :‬تعد نظرية اسلم الحاجات ‪ Hierarchy of Needs Theory‬والتي‬
‫قدمها ابراهام مااسلو ‪ Abraham Maslow‬من أقدم النظريات التي اسعت إلى تفسير‬
‫حاجات الفرد‪ ،‬حيث صنف مااسلو حاجات الفرد إلى خمس درجات يبينها الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل ̎ يوضح سلم الحاجات ألبراهام ماسلو̎‬

‫حاجات‬
‫تحقيق الذات‬

‫حاجات اإلحترام و التقدير‬

‫حاجات إجتماعية‬

‫الحاجة لألمن‬

‫حاجات فسيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع اسبق ذكره‪ ،‬ص ‪.936‬‬

‫‪ -‬الحاجات الفيسيولوجية ‪:Psychological Needs‬‬

‫تتضمن الحاجات األاسااسية في حياة اإلنسان كالطعام والشراب والسكن والتي يحتاج إليها حتى يستمر‬
‫في الحياة‪.‬‬
‫‪-‬حاجات األمن والسالمة ‪Safety Needs‬‬

‫‪16‬‬
 ‫تتضمن حاجات الفرد المتعلقة بالمحافظة عليه من األخطار التي حوله‪ ،‬ويشمل ذلك المحافظة على‬
‫ااستق ارره في العمل وتوفير األمان الوظيفي له‪.‬‬
‫‪-‬الحاجات االجتماعية ‪:Social Needs‬‬
‫تشمل الرغبة في إيجاد عالقات ود وصداقة مع اآلخرين‪ ،‬باإلضافة إلى حاجة الفرد إلى اإلنتماء‬
‫لجماعة معينة هو يود االنضمام إليها‪.‬‬
‫‪-‬حاجات التقدير ‪:Esteem Need‬‬
‫حاجة الفرد إلى أن يشعر بأهميته وقيمته أمام اآلخرين‪ ،‬كالسمعة الجيدة والمكانة االجتماعية وتقدير‬
‫االنجازات التي يحققها‪.‬‬
‫‪-‬حاجات تحقيق الذات ‪: Self-actualization Needs‬‬
‫تشمل تحقيق الفرد لما يرغب أن يكون عليه‪ ،‬وأن يكون األفضل الذي يتصور حاله عليه‪.‬‬
‫تعتقد النظرية أن الحاجات مرتبة وفقا ألهميتها النسبية عند الفرد‪ ،‬وبالتالي فالحاجات المشبعة ليست‬
‫محفزة للسلوك‪ ،‬أما الحاجات غبر المشبعة فهي التي تحفز السلوك لدى الفرد‪.‬‬
‫تقييم المدراسة السلوكية‪:‬‬
‫تقييم المدرسة السلوكية‬
‫‪ -1‬المساهمات والدالالت التطبيقية للمدخل السلوكي في اإلدارة‪:‬‬
‫ال يستطيع أحد أن ينكر دور المدخل السلوكي في إثراء الفكر اإلداري في مجاالت هامة وحيوية من‬
‫خالل اإلاسهامات الهامة لرواد هذا المدخل التي كان لها عظيم األثر في وقتنا الحاضر في مجال فهم‬
‫العالقات اإلنسانية‪ ،‬والسلوك اإلنساني واسلوك الجماعة‪ ،‬والتنظيم غير الراسمي‪ ،‬والعالقات الشخصية‪،‬‬
‫والدافعية في العمل‪ ،‬وكذلك أنماط القيادة للعنصر البشري‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص األفكار األاسااسية للمدخل السلوكي في اآلتي‪:‬‬
‫▫ إن المنظمة بناء اجتماعي؛‬
‫للحوافز المعنوية دور في إثارة دوافع األفراد للعمل ؛‬ ‫▫‬
‫▫ تحفيز العاملين في المنظمة من خالل تحقيق حاجاتهم النفسية واالجتماعية؛‬
‫▫ للجماعة غير الراسمية في المنظمة دور في تحديد اتجاهات األفراد العاملين وأدائهم؛‬
‫▫ اتباع القادة لألاسلوب الديمقراطي ومشاركة العاملين‪.‬‬
‫▫ رضا الفرد العامل يؤدي إلى رفع إنتاجيته‪.‬‬
‫▫ تطوير نظام االتصال بين مستويات المنظمة لتبادل المعلومات‬

‫‪17‬‬
 ‫▫ يحتاج مدير المنظمة للمهارات االجتماعية إلى جانب المهارات الفنية‪.‬‬

‫وإن كل هذه النتائج وغيرها اساعدت على توفير قاعدة عريضة من المعرفة للمديرين حول وظيفتهم‬
‫أثناء التعامل مع المرؤواسين‪.‬‬
‫‪ -9‬أوجه النقد والقصور الموجه للمدخل السلوكي‪:‬‬
‫بالرغم من اإلضافات المتميزة التي قدمها المدخل السلوكي لنظرية اإلدارة فإنه لم يقدم تفسي ار‬
‫متكامال ألبعاد اإلدارة‪ ،‬حيث كان التركيز بصفة أاسااسية على السلوك اإلنساني فقط‪ ،‬وقد أهمل هذا‬
‫المدخل بذلك العوامل األخرى المؤثرة في اإلدارة مثل البيئة المحيطة بالفرد وما تشتمل عليه من عوامل‬
‫مادية‪ ،‬فال يستطيع أحد أن يقلل من تأثير المحددات السلوكية للفرد أو الجماعة على األداء واإلنتاجية‪،‬‬
‫ولكن ال تعتبر هذه المحددات هي الوحيدة إلحداث مثل هذا التأثير‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬وبسبب تعقد السلوك اإلنساني فإن الباحثين السلوكيين كثي ار ما يختلفون في‬
‫تفسيرهم وتوصياتهم على النحو الذي جعل المدير في الحياة العملية يواجه حيرة وصعوبة في االختيار‬
‫بين آراء ونصائح هؤالء‪ ،‬والتي قد تصل أحيانا إلى حد التضارب‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدارس واالتجاهات الحديثة‬

‫أاسهم التقدم العلمي واإلداري الذي حصل في الدول الغربية إلى ظهور نظريات جديدة في اإلدارة‬
‫شكلت مدارس علمية جديدة‪ ،‬تشترك هذه النظريات في كونها تطرح منظور لإلدارة يختلف عن منظور‬
‫المدارس التقليدية‪ ،‬وفيما يلي هذه المدارس‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نظرية النظم‬
‫ثانيا‪ :‬النظرية الموقفية‬
‫ثالثا‪ :‬اإلدارة باألهداف‬
‫رابعا‪ :‬المدرسة الكمية أو مدرسة علم اإلدارة‬
‫خامسا‪ :‬اإلدارة العامة الحديث‬
‫سادسا‪ :‬تنمية المنظمة أو التطوير التنظيمي‬
‫سابعا‪ :‬اإلدارة التشاركية‬
‫ثامنا‪ :‬مدرسة اإلدارة اليابانية‬
‫وفيما يلي شرح بعض منها‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬اإلدارة باألهداف يعتبر بيتر دركر ‪ Peter Derker‬أول من نادى باإلدارة باألهداف اسنة ‪،1251‬‬
‫حيث يرى أن المؤاسسات يجب أن تفسح المجال للفرد لتحقيق القوة الذاتية‪ ،‬والمسؤولية وفي نفس‬
‫ال وقت يعطي توجها بوحدة الرؤيا الشاملة‪ ،‬كما ينشئ روح الفريق وينسق أهداف األفراد في أهداف‬
‫عامة مشتركة‪ ،‬إن المبدأ الوحيد الذي يمكن أن يحقق ذلك هو "اإلدارة باألهداف أو الرقابة‬
‫الذاتية‪".‬‬
‫مراحل اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫يمكن عرض مراحل تطبيق أاسلوب اإلدارة باألهداف على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع األهداف‬
‫‪ -2‬تنمية خطط العمل‬
‫‪ -3‬متابعة عمليات التنفيذ‬
‫‪ -4‬تقييم األداء الكلي‬

‫‪ /1‬وضع األهداف‪:‬‬
‫الهدف الجيد يجب أن يكون دقيقا‪ ،‬وواضحا وواقعيا ويشتق منه عيار قيااسه‪ ،‬وله إطار زمني‬
‫محدد‪ ،‬ويحدد المسؤولية الخاصة به‪ ،‬واسواء كانت األهداف كمية أو نوعية فيجب أن تكون العوائد‬
‫المتحققة قابلة للقياس‪.‬‬
‫فاألهداف الكمية تحدد في إطار رقمي واضح مثل‪ :‬يجب على رجل البيع أن يحصل على (‪)16‬‬
‫عميل جديد خالل شهر ديسمبر وتشمل األهداف النوعية على وصف وبيان ما يجب تحقيقه‪ ،‬مثل‪ :‬يجب‬
‫على إدارة التسويق تخفيض شكاوي العمالء بتحسين خدمة العمالء خالل السنة القادمة‪.‬‬
‫‪ /2‬تنمية خطط العمل‪:‬‬
‫يجب تحديد خطط العمل الواجب إتباعها لتحقيق األهداف الموضوعية‪ ،‬وهنا نجد أن من‬
‫الضروري اشتراك األفراد واإلدارات واألقسام في مختلف المستويات في وضع تلك الخطط‪.‬‬
‫‪ /3‬متابعة عمليات التنفيذ‪:‬‬
‫إن مراجعة مدى التقدم في تنفيذ الخطط يمثل أهمية بالغة من المديرين والمرؤواسين في مماراسة‬
‫تلك العمليات‪ ،‬فقد تتم عمليات المراجعة كل (‪ 3‬أو ‪ 6‬أو ‪ )9‬شهور على اسبيل المثال وتسمح هذه‬
‫المراجعة بالوقوف على مدى تقدم العمل واسيره في االتجاه الصحيح‪.‬‬
‫‪ /4‬تقييم األداء الكلي‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫تتمثل هذه الخطوة األخيرة في أاسلوب اإلدارة باألهداف في إجراء عمليات التقييم الكلي لألداء‬
‫بعناية للوقوف على مدى تحقيق األهداف السنوية كل من اإلدارات واألفراد‪.‬‬
‫إن النجاح أو الفشل في تحقيق األهداف أصبح يمثل الركيزة في نظم تقييم األداء وتصميم نظم األجور‬
‫والمكافآت‪.‬‬
‫فوائد أسلوب اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫‪ .1‬يقدم المديرين والمرؤواسين أقصى جهدهم لتحقيق األهداف التي اساهموا في وضعها وصياغتها؛‬
‫‪ .2‬يمكن تنمية وتحسين األداء بشكل متكامل على كافة المستويات بالمنظمة؛‬
‫‪ .3‬تتحقق الدافعية والتحفيز اإليجابي للمرؤواسين؛‬
‫‪ .4‬تحقيق االنسجام بين أهداف األفراد وأهداف اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة اإلدارة اليابانية هناك درااسات كثيرة كتبت عن التجربة اليابانية أبرزها درااسة (بيتر دراكر)‬
‫التي نشرها في مجلة (‪ )Hardward Business Review‬ذكر في درااسته أربعة خصائص‬
‫لإلدارة اليابانية هي اسبب التقدم الذي أحرزه اليابانيون (‪.)Omoniyat‬‬
‫‪ -2‬اتخاذ القرار بصورة جماعية‪.‬‬
‫‪ -2‬التوظيف مدى الحياة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعليم والتدريب المستمران‪.‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة األبوية‪.‬‬
‫‪ -2‬اتخاذ القرار بصورة جماعية‪.‬‬
‫جميع األفراد في اليابان يشتركون في عمل اإلدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ الق اررات الالزمة‬
‫بشأنها‪ ،‬فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدرااسة المشروع بصورة كاملة حتى‬
‫بدون أن يعرفوا رأي اإلدارة فيه‪ ،‬يبحثون في المشاكل التي قد تعيق تنفيذ المشروع‪ ،‬وطرق معالجتها فال‬
‫يبدأون بالعمل إال بعد أن يحيطوا بالمشروع إحاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ اسيجدون اسهولة في إنجاز‬
‫المشروع‪ ،‬ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض اسبيلهم ألنهم قد دراسوا كل االحتماالت ووضعوا‬
‫الحلول الالزمة لها‪.‬‬
‫‪ -2‬التوظيف مدى الحياة‪.‬‬

‫يعينون في وظائفهم مدى العمر‪ ،‬كما و ّ‬

‫أن مرتباتهم الشهرية‬ ‫أغلب الموظفين والعاملين في اليابان ّ‬
‫تعطى لهم على أاساس اسنين الخبرة‪ ،‬فمرتباتهم تتضاعف كل (‪ )15‬عاما‪ ،‬كما وأنهم يصلون ّ‬
‫اسن التقاعد‬
‫عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر‪ ،‬وعندما تكون المؤاسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون‬

‫‪21‬‬
 ‫في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير ال يحصل إال لمن بلغ اسنة‬
‫‪ 15‬اسنة‪.‬‬
‫وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية‪ ،‬ولهذه الحالة اإلدارية تأثير‬
‫جل تفكيره وعبقريته‬
‫أن ّ‬
‫كبير على عمله وحياته في داخل المؤاسسة‪ ،‬فهي تزيل عنه مخاوف البطالة‪ ،‬كما و ّ‬
‫اسيصبه في عمله الذي اسيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وإبداعه فيه وتخزين تجربته‬
‫في الميدان الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫فال يحدث مثال انتقال المدير إلى مكان آخر إال في النادر ألن ما يحصل عليه في المؤاسسة من‬
‫مكافآت يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر‪.‬‬
‫‪ -3‬التعليم والتدريب المستمران‪.‬‬
‫يتلقى العاملون اليابانيون اسواء كانوا موظفين أو عماال أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب الالزم‬
‫للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤاسسة‪.‬‬
‫فالتعليم والتدريب المتواصالن اسيرفعان من مستوى أداء العامل الياباني والذي اسينجم عنه زيادة‬
‫في اإلنتاج وجودته‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلدارة األبوية‪.‬‬
‫إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية وإعداد مدراء المستقبل‪ ،‬فكل المدراء يجب أن يشرعوا في‬
‫المستويات الدنيا ثم يتسلقوا الساللم اإلدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤاسسة‪.‬‬
‫ف في السنين العشرة األولى من عمل الموظف يقوم بإنجاز األعمال اإلدارية غير الراسمية وهي‬
‫التي أطلق عليها (‪ )God Father‬فيصبح مدي ار غير راسمي‪ ،‬أي أنه يقوم بأعمال اإلدارة تحت إشراف‬
‫المدير‪ ،‬فيسمع شكاوى الموظفين‪ ،‬وله صالحية نقل الموظف من مكان آلخر‪ ،‬كما وأنه يقوم بإعطاء‬
‫الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي ينااسبه‪.‬‬
‫ومن أبرز اسمات (اإلدارة األبوية) التعامل األبوي للمدير مع عماله وموظفيه‪ ،‬فهو يتعامل معهم‬
‫كما يتعامل األب مع أبنائه فيشملهم بعطفه‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫وظائف اإلدارة (وظيفة التخطيط‪ ،‬وظيفة التنظيم‪ ،‬وظيفة التوجيه‪ ،‬وظيفة‬
‫الرقابة)‬
‫أوال‪ :‬وظيفة التخطيط‬
‫‪ ‬تعريف التخطيط‬
‫التخطيط ‪ planing‬هو الوظيفة األولى للعملية اإلدارية وعلى أاسااسها تبدأ العملية اإلدارية مهامها‪،‬‬
‫ومن خالل التخطيط يمكن للمديرين في المؤاسسة أن يقرروا مايلي‪:‬‬
‫?‪What is it to be done‬‬ ‫▫ ما الذي اسيتم عمله؟‬
‫?‪When is it to be done‬‬ ‫▫ متى اسيتم عمله؟‬
‫?‪How is it to be done‬‬ ‫▫ كيف اسيتم عمله؟‬
‫?‪Who has to do it‬‬ ‫▫ من الذي اسيقوم بعمله؟‬
‫وقد تعددت التعريفات التي تناولت وظيفة التخطيط ويمكن أن ندرج منها مايلي‪:‬‬
‫▫ وفي تعريف آخر للتخطيط‪" :‬هو عملية تنبؤ بالمستقبل بقصد التعرف على أهداف المؤاسسات مع‬
‫تقدير مسبق لكافة احتياجاتها من الموارد الضرورية والالزمة لعملياتها‪".‬‬
‫▫ يعرف أيضا بأنه‪ ":‬نشاط ذهني ينصب على المستقبل‪ ،‬وينطوي على مجهودات تعكس االاستعداد‬
‫بطريقة عملية لمواجهة المستقبل الذي ينطوي على درجة كبيرة من الغموض‪".‬‬
‫▫ التخطيط أيضا هو‪" :‬مجموعة من الخطط (السيااسات‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج ‪ ...‬إلخ)‬
‫تساعد على تشكيل اإلطار العام لسلوكيات الموارد تمهيدا لوضعها موضع التنفيذ بالشكل الذي‬
‫يضمن تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬أنواع التخطيط‬
‫تنحصر أبرز أنواع التخطيط في قسمين‪ :‬التخطيط ومجال تأثيره والتخطيط واألجل الزمني‪.‬‬
‫‪-2‬التخطيط ومجال تأثيره يقصد بالتخطيط وفقا لمجال تأثيره بالمدى الذي يطاله التخطيط بتأثيراته على‬
‫المؤاسسات أو على مكونات الهيكل التنظيمي‪ .‬يمكن تصنيف التخطيط وفقا لمجال تأثيره إلى‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي ‪Strategic Planing‬‬
‫‪ -‬التخطيط التكتيكي ‪Tactical Planing‬‬
‫‪ -‬التخطيط التشغيلي ‪Operational planing‬‬
‫‪-2‬التخطيط واألجل الزمني تختلف الخطط وفقا للفترة الزمنية التي تغطيها إلى‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -‬التخطيط طويل األجل ‪Long-range planing‬‬
‫‪ -‬التخطيط متوسط األجل ‪Intermediate Planing‬‬
‫‪ -‬التخطيط قصير األجل ‪Short-range planing‬‬

‫ثانيا‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ ‬التنظيم كعملية أو كهيكل‬
‫‪-2‬التنظيم كعملية‬
‫‪ -‬مفهوم التنظيم كعملية‪ :‬أوجه النشاط التي تستهدف وضع نظام للعالقات بين األشخاص والتنسيق‬
‫بينهم من أجل تحقيق هدف مشترك‪ ،‬وينقسم التنظيم إلى قسمين هما‪ :‬التنظيم الرسمي والتنظيم‬
‫غير الرسمي إذ نجد أن في أي تنظيم راسمي يظهر تنظيم آخر يمكن أن نعتبره موازيا له‪ ،‬ذلك‬
‫هو التنظيم غير الراسمي‪ ،‬وبصفة عامة فإن التنظيم الراسمي هو ما تريده المؤاسسة‪ ،‬والتنظيم غير‬
‫الراسمي هو ما يريده األفراد‪ ،‬ذلك أن اسلوك األفراد وتصرفاتهم داخل المؤاسسة تتأثر بعوامل أخرى‬
‫غير التي يقررها المديرون في التنظيم الراسمي‪ ،‬ونتيجة للعالقات والعواطف والتفاعالت التي تتم‬
‫بين أفراد التنظيم الراسمي تنشأ عالقات أخرى تشكل األاساس في نشوء التنظيمات غير الراسمية‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم كهيكل‬
‫‪ -‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫يعرف بأنه‪" :‬عبارة عن إطار يحدد اإلدارات واألقسام‪ ،‬المختلفة للمؤاسسة‪ ،‬فمن خالل الهيكل التنظيمي‬
‫تتحدد خطوط السلطة وانسيابها بين الوظائف‪ ،‬وكذلك يبين لنا الوحدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معا‬
‫على تحقيق أهداف المؤاسسة‪".‬‬
‫وبهدا يمكننا القول أن الهيكل التنظيمي يحدد تقسيم األعمال بين العاملين وقنوات التنسيق الراسمية‬
‫وتسلسل القيادة‪ ،‬فالهيكل التنظيمي ُينظم العالقات داخل المؤاسسة ويحدد المسئوليات‪.‬‬

‫‪ -‬أنواع الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫هناك عدة أنواع للهياكل التنظيمية تستخدمها المؤاسسات لمساعدتها في تنظيم وتنسيق جهود األفراد‪،‬‬
‫وفي التجاوب مع البيئة والتعامل مع عدم التأكد الذي يصاحب بيئة أعمالها‪ ،‬ويمكن تصنيف أنواع الهياكل‬
‫التنظيمية إلى مجموعتين هما‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬الهياكل التنظيمية التقليدية وتتضمن ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التقسيم على األساس الوظيفي‪ :‬وفقا لهذا التنظيم يتم تجميع كل مجموعة من األنشطة الوظيفية‬
‫المتخصصة في وحدة إدارية‪ ،‬فمثال يمكن في إحدى المؤاسسات تجميع األنشطة الخاصة باإلنتاج‬
‫في قسم واحد‪ ،‬كما تجمع األنشطة المالية في قسم ثان وهكذا‪ ،‬ويوضح الشكل التالي هذا التقسيم‪:‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :̎ )33‬يوضح الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة̎‬

‫المدي ــر العـ ـ ـ ــام‬

‫مدير األفراد‬ ‫مدير التمويل‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬

‫ب‪-‬التقسيم على األساس الجغرافي‪:‬‬

‫وفقا لهذا التقسيم يتم تجميع األنشطة المتعلقة بمنطقة جغرافية في وحدة إدارية خاصة بها‪ ،‬فعندما يكبر‬
‫حجم المؤاسسة ويتسع نشاطها يصبح من الضروري مراعاة اتساع الرقعة الجغرافية التي تمارس فيها‬
‫المؤاسسة نشاطها‪ ،‬وتعتبر الشركات متعددة الجنسيات ‪ Multinational Corporations‬أوضح مثال‬
‫لهذا النوع من الهياكل التنظيمية‪ .‬والشكل الموالي يوضح الهيكل التنظيمي على أاساس المناطق الجغرافية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪̎ :) 34‬الهيكل التنظيمي على أساس المناطق الجغرافية̎‬

‫المدي ــر العـ ـ ـ ــام‬

‫المنطقة الجنوبية‬ ‫المنطقة الشرقية‬ ‫المنطقة الواسطى‬ ‫المنطقة الغربية‬

‫ت‪-‬التقسيم على األساس السلعي‪:‬‬

‫يستند هذا النوع من التنظيم على المنتجات التي تقوم المؤاسسة بإنتاجها‪ ،‬فتنشئ وحدة إدارية خاصة لكل‬
‫اسلعة أو خدمة تهتم بكل أمورها‪ ،‬والشكل التالي يوضح هذا النوع من الهياكل‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)30‬يوضح الهيكل التنظيمي على األساس السلعي‬

‫المدي ــر العـ ـ ـ ــام‬

‫مدير المكيفات‬ ‫مدير أفران الغاز‬ ‫مدير الغساالت‬ ‫مدير الثالجات‬

‫ث‪-‬التقسيم على أساس العمالء‪:‬‬

‫يعتمد هذا التقسيم على وجود مجموعة مختلفة من العمالء‪ ،‬فقد تقسم الدوائر البيعية إلى رجالي‬
‫ونسائي وأطفال‪ ،‬كما يجري في بعض المؤاسسات تقسيم العمالء إلى كبار وصغار‪ ،‬ويوضح الشكل التالي‬
‫التقسيم على أاساس العمالء‪:‬‬
‫)‪ :‬يوضح هيكل تنظيمي على أساس العمالء̎‬
‫شكل رقم (‪̎ 06‬‬

‫مديـــــر المبيعــــــات‬

‫قسم األطفـــــــــال‬ ‫قسم النســـــــاء‬ ‫قسم الرجـــــــال‬

‫ج‪ -‬التقسيم على أساس العمليات أو المراحل اإلنتاجية‪:‬‬

‫يعتمد هذا التقسيم على وجود مراحل أو عمليات خاصة في تنظيم النشاط الفني واإلنتاجي كصناعات‬
‫البترول والغزل والنسيج والكيمياويات والمشروعات العقارية وغيرها‪ ،‬ويوضح الشكل التالي التقسيم على‬
‫أاساس العمليات أو المراحل اإلنتاجية‪:‬‬
‫)‪ :‬يوضح الهيكل التنظيمي على أساس العمليات أو المراحل اإلنتاجية̎‬
‫شكل رقم (‪̎ 07‬‬
‫‪.‬‬
‫المدي ــر العـ ـ ـ ــام‬

‫قسم التجهيز‬ ‫قسم الصباغة‬ ‫قسم النسيج‬ ‫قسم الغزل‬

‫‪25‬‬
 ‫ح‪ -‬التقسيم على أساس التجميع المركب‪:‬‬
‫من خالل مااسبق يتضح أنه من النادر ااستخدام أاساس واحد لتجميع األنشطة المختلفة في أي تنظيم‪،‬‬
‫ولكننا نجد في معظم األحوال أن عملية التجميع تتم اعتمادا على أاسااسين أو أكثر من األاسس السابقة‬
‫وذلك بغية الوصول إلى التجميع المنااسب الذي يمكن المؤاسسة من تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ومن خالل الشكل أاسفله نوضح التقسيم على أاساس التجميع المركب‪:‬‬
‫المركب ̎‬
‫̎‬ ‫)‪ :‬يوضح الهيكل التنظيمي‬
‫الشكل رقم (‪̎ 30‬‬

‫المدير العام‬

‫مدير الموارد البشرية‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير المالية‬

‫المنطقة (أ)‬ ‫السلعة )‪(1‬‬ ‫التخطيط‬

‫المالي‬

‫المنطقة (ب)‬ ‫السلعة (‪)2‬‬ ‫الحسابات‬

‫السلعة (‪)3‬‬ ‫الموازنات‬

‫المنطقة (ج)‬

‫المنطقة(د)‬ ‫السلعة (‪)4‬‬ ‫التكاليف‬

‫خ‪ -‬التقسيم على أساس المشروعات (المصفوفي)‪:‬‬

‫أحد المداخل الحديثة التي تم تقديمه خالل الستينات‪ ،‬لمواجهة الصعوبات والعقبات المتعلقة بالتنظيم‬
‫الوظيفي بمفرده أو التنظيم السلعي بمفرده‪ ،‬ومن أجل ذلك بذلت الجهود للوصول إلى تنظيم يجمع مزايا‬
‫التقسيمين السابقين ويحاول تجنب عيوبها‪ ،‬وينااسب المنشآت الكبيرة التي تقوم بإنجاز مشروعات محددة‪،‬‬
‫وتجمع المنشآت التي تطبق التنظيم بين األاسااسين السلعي والوظيفي‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫شكل رقم )‪« :(09‬هيكل المصفوفة»‬

‫المدير العام‬

‫مدير التسويق‬ ‫المدير المالي‬ ‫المدير الفني‬ ‫مدير المشاريع‬

‫مدير المشروع )‪(A‬‬

‫مدير المشروع )‪(B‬‬

‫مدير المشروع )‪(C‬‬

‫مدير المشروع )‪(D‬‬

‫‪ ‬الهياكل التنظيمية المعاصرة‪:‬‬

‫ازدادت الحاجة إلى إيجاد هياكل تنظيمية أكثر تطو ار من الهياكل التنظيمية التقليدية‪ ،‬وخاصة في ظل‬
‫التطورات الحاصلة في ااستخدام التكنولوجيا ونطور واسائل االتصاالت واالنترنت وغيرها‪ ،‬ومن أهم الهياكل‬
‫التنظيمية المعاصرة‪:‬‬
‫أ‪ -‬هيكل الفريق‬
‫ب‪-‬الهيكل الشبكي‬
‫ت‪-‬الهيكل غير المحدود‬
‫ث‪ -‬التنظيم االفتراضي‬

‫‪27‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬وظيفة التوجيه‬
‫مفهوم وظيفة التوجيه‬
‫فيما يلي بعض تعاريف وظيفة التوجيه‪:‬‬
‫يعرف التوجيه بأنه‪" :‬الكيفية واألاسلوب اإلداري الذي يستطيع من خالله الرئيس دفع مرؤواسيه للعمل‬
‫بأقصى طاقاتهم في إطار يحقق من خالله إشباع رغباتهم وتحقيق أهدافهم الشخصية‪".‬‬
‫كما يعرف بأنه‪" :‬عملية اتخاذ الق اررات وإصدار األوامر والتعليمات التي تعبر عن إرادة القائد في‬
‫كيفية تحقيق األهداف‪".‬‬
‫يعرف التوجيه بأنه" ذلك النشاط اإلداري والذي يستهدف توحيد جهود األفراد والتنسيق فيما بينها‪،‬‬
‫وخلق الرغبة والحافز لديهم لتحقيق أهداف محددة‪".‬‬
‫وبهذا يمكننا القول أن وظيفة التوجيه تتكون من تجميع لمجموعة من العمليات الجزئية هي‪ :‬القيادة‪،‬‬
‫االتصال‪ ،‬والتحفيز وفيما يلي شرح لهذه العناصر‪:‬‬
‫‪ -2‬وظيفة القيادة‬
‫تعرف القيادة بأنها‪" :‬العملية التي يتم من خاللها التـأثير فـي اسـلوك األفـراد والجماعات‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيـق أهـداف محددة‪".‬‬
‫ويمكننا القول أنه ليس بالضرورة أن كل مدير قائد‪ ،‬ألن القيادة تستوجب متطلبات معينة مثل‪:‬‬
‫التأثير في اسلوك اآلخرين‪ ،‬واالاستحواذ على قبولهم‪ ،‬ولكن في المقابل فإن كل قائد هو مدير ألنه يقوم‬
‫بالتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪ -2‬وظيفة االتصال‬
‫يعرف كذلك بأنه‪" :‬نشاط هادف لنقل المعلومات من شخص إلى آخر‪ ،‬بغرض إيجاد نوع من التفاهم‬
‫المتبادل بينهما‪ ،‬وتبادل األفكار والمعلومات من أجل إيجاد فهم مشترك‪ ،‬وثقة بين العناصر اإلنسانية‪".‬‬
‫‪ -3‬وظيفة التحفيز‬
‫يعرف التحفيز بأنه‪" :‬المجهود الذي تبذله اإلدارة‪ ،‬لحث العاملين على زيادة إنتاجيتهم وذلك من خالل‬
‫إشباع حاجاتهم الحالية‪ ،‬وخلق حاجات جديدة لديهم‪ ،‬والسعي نحو إشباع تلك الحاجات شريطة أن يتميز‬
‫ذلك باالاستم اررية والتجديد‪".‬‬
‫‪ -‬أما الحوافز ف تعرف بأنها‪" :‬كل الواسائل المتاحة في البيئة المحيطة بالفرد‪ ،‬والتي تمكن من توجيه‬
‫اسلوكه وااستشارة رغبته نحو القيام بعمل محدد أو االبتعاد عن فعل معين‪ :‬وذلك بغرض إشباع‬
‫حاجته أو تجنب ضرر حتى يتم تحقيق أهداف المؤاسسة ورفع مستوى أدائها‪".‬‬

‫‪28‬‬
 ‫رابعا‪ :‬وظيفة الرقابة‬
‫‪ ‬تعاريف الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف الرقابة بأنها‪" :‬مجهود إنساني يتم وفق خطوات معينة للوقوف على مدى اتفاق التنفيذ مع‬
‫ما تم التخطيط له من أهداف‪ ،‬وتصحيح مسار هذا التنفيذ بأاسلوب يحقق من ناحية التالؤم‬
‫والتكيف مع ظروف وعوامل الموقف‪ ،‬ومن ناحية أخرى التعادل أو التوازن بين كفاءة وفعالية‬
‫األداء وبين االعتبارات السلوكية واإلنسانية للقائمين على هذا األداء‪".‬‬
‫عرف ‪ H. Fayol‬الرقابة بأنها‪ ":‬التحقق مما إذا كان كل شيء يسير وفقا للخطة الموضوعة‪،‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫والتعليمات الصادرة والمبادئ المحددة‪ ،‬وإن غرضها هو اإلشارة إلى نقاط الضعف أو األخطاء‬
‫بقصد معالجتها ومنع تكرارها‪ ،‬وهي تنفذ في كافة المجاالت واألشياء والناس والتصرفات"‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع الرقابة‪ :‬هناك معايير كثيرة للرقابة يتم االعتماد عليها‪ ،‬من أهم هذه المعايير ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة حسب الزمن‪ :‬تصنف الرقابة وفقا لمعيار الزمن وحسب أوقات إجرائها‪ ،‬إلى ثالثة أنواع هي‪:‬‬
‫أ‪-‬الرقابة المسبقة ‪Feed Forward Control :‬‬

‫ب‪ -‬الرقابة المتزامنة ‪Concurrent Control‬‬

‫ج‪-‬الرقابة الالحقة ‪Feedback Control‬‬

‫‪-2‬الرقابة وفقا لمصادرها‪ :‬تنقسم الرقابة وفقا لهذا النوع إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرقابة الداخلية‬

‫ب‪-‬الرقابة الخارجية‬

‫‪-3‬الرقابة حسب التنظيم‪ :‬تنقسم الرقابة وفقا لهذا النوع إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرقابة المفاجئة‬

‫ب‪ -‬الرقابة الدورية‬

‫ج‪-‬الرقابة المستمرة‬

‫‪ ‬خصائص نظام الرقابة الفعال‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫بوجه عام يمكن القول بأن هناك صفات عامة يجب أن يتصف بها النظام الرقابي‪ ،‬ليؤدي مهمته بشكل‬
‫جيد وفعال وأهم هذه الصفات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬االعتبار االستراتيجي‪ :‬النظام الرقابي الفعال والمعاصر‪ ،‬هو الذي تكون رؤيته رؤية‬
‫ااستراتيجية بعيدة النظر‪ ،‬تتوافق مع ااستراتيجية المؤاسسة‪ ،‬فالرقابة اليوم هي رقابة ااستراتيجية‬
‫أكثر من كونها إجرائية‪.‬‬
‫‪ -9‬تعددية المعايير‪ :‬لتكون الرقابة فعالة ال بد أن يعتمد نظام الرقابة على عدة معايير‪ ،‬ليعطي‬
‫التقييم رؤية واضحة وموضوعية ودقيقة عن ما تم إنجازه‪ ،‬ومن أهم المعايير الرقابية‬
‫المستخدمة اليوم‪ :‬الجودة‪ ،‬الزمن‪ ،‬التكلفة‪ ،‬رضى الزبون‪ ،‬الكمية‪.‬‬
‫‪ -3‬العمل التصحيحي‪ :‬الرقابة الفعالة هي التي تكشف االنحراف‪ ،‬وتحدد مصدره‪ ،‬وتحديد أاسبابه‪،‬‬
‫ثم تقترح المعالجة أو كيفية التعامل معه‪ ،‬فالرقابة التي ال تقترح اسبل المعالجة رقابة ناقصة‬
‫وغير فعالة‪.‬‬
‫‪ -1‬الرقابة اإليجابية‪ :‬الرقابة المعاصرة ليست إلصالح األخطاء فقط‪ ،‬بل هي رقابة للتطوير‬
‫والتحسين‪ ،‬أي تكتشف االنحرافات اإليجابية‪ ،‬وتضع السبل الالزمة لزيادة فاعليتها‪ ،‬وإدخال‬
‫تعديالت على العمل من شأنها تحسينه‪.‬‬
‫‪ -5‬التوقيت‪ :‬فالرقابة الجيدة هي التي تتنبأ باالنحراف قبل حدوثه‪ ،‬وهي التي ال تتأخر في‬
‫التعامل مع نتائج التقييم اإليجابية والسلبية‪ ،‬وهي التي توفر المعلومات في الوقت المطلوب‪.‬‬
‫‪ -6‬المرونة‪ :‬تعمل المؤاسسة في بيئة غير مستقرة‪ ،‬لذلك يجب أن يعطيهم النظام الرقابي قد ار من‬
‫حرية التصرف‪ ،‬وكذلك إعادة النظر بين الحين واآلخر في المعايير‪ ،‬واألدوات الرقابية‪،‬‬
‫وإجراءات الرقابة‪ ...‬ليتمكن النظام من التكيف مع ما يستجد في البيئة من تغيرات‪.‬‬
‫‪ -1‬دقة المعلومات‪ :‬يجب أن تكون المعلومات المتداولة في أي نظام رقابي دقيقة كي تكون‬
‫نافعة ومفيدة‪.‬‬
‫‪ -6‬توافر المعلومات‪ :‬توافر معلومات كافية عن كل من الخطط والبرامج وجداول العمل واألرقام‬
‫التقديرية وخرائط التخطيط والتنفيذ الفعلي لهذه الخطط‪ ،‬لتعرف ما حدث‪ ،‬وما يحدث حاليا‪،‬‬
‫وما قد يحدث مستقبال لضمان اكتشاف االنحرافات ومعالجة أاسبابها‪.‬‬
‫‪-2‬التركيز على عناصر النجاح الحرجة‪ :‬أن تتم الرقابة على الجوانب الهامة (الحرجة) من‬
‫التنفيذ‪ ،‬التي ال بد من مماراسة أعلى درجات الرقابة عليها لضمان أن تنجح المؤاسسة في تنفيذ‬
‫خططها‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪-11‬التكامل‪ :‬أن يتكامل نظام الرقابة مع باقي األنظمة اإلدارية في المؤاسسة‪ ،‬وخاصة مع نظام‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫‪-11‬قابلية الفهم‪ :‬أن يتضمن نظام الرقابة تعليمات محددة تبين لمن يماراسون الرقابة ما يجب‬
‫أن يفعلوه في حالة تخطي معايير الرقابة‪ ،‬مما يمكنهم من التحكم ذاتيا في عالج االنحرافات قبل‬
‫ااستفحالها‪.‬‬
‫‪-19‬المالئمة‪ :‬أن يالئم نظام الرقابة ظروف المؤاسسة‪.‬‬
‫‪-13‬التعاون‪ :‬االعتماد على التعاون الوثيق بين من يقوم بالرقابة‪ ،‬ومن يخضع لعملية الرقابة‪،‬‬
‫حتى تنجح العملية الرقابية‪.‬‬
‫‪-11‬الجدوى االقتصادية‪ :‬أن يحقق النظام الرقابي عائدا يفوق تكاليفه‪.‬‬

‫‪31‬‬