‫‪t‬‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫‪Ministère de l’enseignement supérieur‬‬

‫‪Et de la recherche scientifique‬‬ ‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬
‫جـامـعة أمحمد بوقرة بومــرداس‬
‫‪Université M’Hamed BOUGARA de Boumerdès‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬التجارية‬
‫‪Faculté Des Sciences Economiques , Commerciales‬‬
‫و علوم التسيير‬
‫‪Etdes Sciences De Gestion‬‬

‫مطبوعة بيداغوجية تحت عنوان‪:‬‬

‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬

‫موجهة لطلبة السنة الثانية تخصص ‪ :‬مالية ومحاسبة‬

‫قهواجي أمينة‬ ‫من إعداد الدكتورة ‪:‬‬

‫العلوم المالية والمحاسبة‬ ‫قسـم‪:‬‬

‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬

 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫تقديم‪:‬‬

‫يعتبر تسيير المؤسسة من المقاييس األساسية المبرمجة في الجامعات ذات‬

‫التخصصات االقتصادية والتجارية وغيرها‪ .‬حيث يتوجب على كل طالب جامعي‬
‫أن يكون ملما بمبادئ التسيير ونظرياته ومصطلحاته األساسية التي تسمح له من‬
‫فهم المكونات األساسية للمؤسسة وبالتالي معرفة العناصر التي تسمح لها بالبقاء‬
‫واالستمرار وتحسين قدراتها التنافسية في ظل البيئة المحيطة لها والتي تتسم بالتغير‬
‫والتعقد‪ .‬وهذا البقاء ال يكون إال بكون المؤسسة تسير تسييرا سليما‪ .‬وعليه تهدف‬
‫هذه المطبوعة إلى تعريف الطلبة بالمفاهيم المتعلقة بتسيير المؤسسة بدءا من‬
‫التعرف على المؤسسة و تصنيفاتها‪ ،‬ومن ثم أهم متطلبات تسييرها‪ .‬ومن أجل‬
‫تحقيق ذلك تم إعداد مجموعة من المحاضرات والموجهة للسنة الثانية فرع‬
‫تخصص مالية ومحاسبة‪ ،‬وفقا للمقرر الخاص بالمقياس‪ ،‬حيث يتضمن المحاور‬
‫التالية‪:‬‬
‫مفاهيم أساسية حول المؤسسة ‪.‬‬
‫مدخل للتسيير‪.‬‬
‫تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‪.‬‬
‫وظائف التسيير ‪ :‬وظيفة التخطيط‪،‬وظيفة التنظيم‪ ،‬وظيفة التوجيه‬
‫ووظيفة الرقابة‪.‬‬
‫جوهر عملية التسيير ‪ :‬اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪II‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫فهرس المحتويات‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬
‫تقديم‬
‫‪II‬‬ ‫تقديم‬
‫‪III‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪X‬‬ ‫فهرس الجداول و األشكال‬
‫المحور األول‬
‫اإلطار المفاهيمي لتسيير المؤسسة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة‬
‫‪03‬‬ ‫ماهية المؤسسة‬
‫‪07‬‬ ‫نشأة و تطور المؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫الوظائف األساسية للمؤسسة‬
‫‪16‬‬ ‫تصنيفات المؤسسة‬
‫‪24‬‬ ‫الفصل الثاني‪:‬مدخل لتسيير المؤسسة‬
‫‪25‬‬ ‫ماهية التسيير‬
‫‪28‬‬ ‫من هو المدير أو المسير؟‬
‫‪31‬‬ ‫المهارات اإلدارية واألدوار المناطة بالمدير‬
‫‪33‬‬ ‫أداء المؤسسة‬
‫‪37‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس الفكر التسييري‬
‫‪38‬‬ ‫المدرسة الكالسيكية‬
‫‪47‬‬ ‫المدرسة السلوكية‬
‫‪58‬‬ ‫المدارس الحديثة‬
‫‪62‬‬ ‫اإلطار المتكامل لإلدارة‬
‫‪63‬‬ ‫نظريات و أساليب إدارية حديثة في المؤسسات‬
‫‪69‬‬ ‫نظرية اإلدارة في الفكر اإلسالمي‬
‫المحور الثاني‬
‫وظائف التسيير‬
‫‪73‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬
‫‪74‬‬ ‫ماهية التخطيط‬
‫‪75‬‬ ‫فوائد التخطيط ومكانته ضمن الوظائف اإلدراية األخرى‬
‫‪77‬‬ ‫مراحل العملية التخطيطية‬
‫‪79‬‬ ‫أنواع التخطيط‬
‫‪82‬‬ ‫التخطيط و أنظمة الفرعية‬
‫‪83‬‬ ‫صعوبات التخطيط‬
‫‪85‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬
‫‪86‬‬ ‫ماهية التنظيم‬
‫‪89‬‬ ‫هيكلة المؤسسة‬
‫‪100‬‬ ‫الهياكل التنظيمية المعاصرة‬
‫‪102‬‬ ‫التنظيم والسلطة في المؤسسة‬
‫‪108‬‬ ‫الفصل السادس ‪ :‬وظيفة التوجيه‬
‫‪109‬‬ ‫ماهية وظيفة التوجيه‬

‫‪III‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪110‬‬ ‫أدوات التوجيه‬

‫‪110‬‬ ‫التحفيز‬
‫‪118‬‬ ‫القيادة اإلدارية‬
‫‪125‬‬ ‫االتصال‬
‫‪131‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬وظيفة الرقابة‬
‫‪132‬‬ ‫ماهية الرقابة اإلدارية‬
‫‪134‬‬ ‫مراحل العملية الرقابية‬
‫‪136‬‬ ‫نظام الرقابة اإلدارية‬
‫‪139‬‬ ‫العالقة بين وظيفة الرقابة والوظائف اإلدارية األخرى‬
‫المحور الثالث‬
‫جوهر عملية التسيير‪ :‬اتخاذ القرار‬
‫‪142‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬
‫‪143‬‬ ‫مفهوم عملية صنع و اتخاذ القرار‬
‫‪144‬‬ ‫أنواع القرارات‬
‫‪147‬‬ ‫خطوات عملية اتخاذ القرار‬
‫‪148‬‬ ‫الصعوبات التي تواجه عملية اتخاذ القرار‬
‫‪149‬‬ ‫نماذج اتخاذ القرار‬
‫‪150‬‬ ‫األساليب المساعدة على اتخاذ القرارات‬
‫‪153‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫‪155‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪IV‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫فهرس الجداول واألشكال‪:‬‬

‫أوال‪ :‬فهرس الجداول‬

‫الصفح‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫ة‬
‫‪23‬‬ ‫تصنيف المؤسسات المتوسطة والصغيرة في الجزائر‬ ‫‪01‬‬
‫‪56‬‬ ‫افتراضات نظرية الفلسفة اإلدارية لماكريغور‬ ‫‪02‬‬
‫‪145‬‬ ‫مقارنة بين القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة‬ ‫‪03‬‬

‫ثانيا‪ :‬فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪05‬‬ ‫المؤسسة كنظام مفتوح‬ ‫‪01‬‬
‫‪27‬‬ ‫مفهوم التسيير كنظام‬ ‫‪02‬‬
‫‪29‬‬ ‫مستويات المسيرين من خالل خارطة تنظيمية جزئية‬ ‫‪03‬‬
‫‪32‬‬ ‫عالقة المهارات اإلدارية بالمستويات اإلدارية‬ ‫‪04‬‬
‫‪36‬‬ ‫العالقة بين الكفاءة والفعالية‬ ‫‪05‬‬
‫‪38‬‬ ‫المدرسة الكالسيكية وأهم روادها‬ ‫‪06‬‬
‫‪48‬‬ ‫المدرسة السلوكية وأهم روادها‬ ‫‪07‬‬
‫‪55‬‬ ‫نظرية تدرج الحاجات لماسلو‬ ‫‪08‬‬
‫‪58‬‬ ‫المدارس الحديثة‬ ‫‪09‬‬
‫‪62‬‬ ‫مدخل تكاملي لإلدارة‬ ‫‪10‬‬
‫‪76‬‬ ‫التخطيط أساس اإلدارة‬ ‫‪11‬‬
‫‪77‬‬ ‫مراحل العملية التخطيطية‬ ‫‪12‬‬
‫‪82‬‬ ‫العالقة بين المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‬ ‫‪13‬‬
‫‪83‬‬ ‫النظام الفرعي للتخطيط‬ ‫‪14‬‬
‫‪92‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي‬ ‫‪15‬‬
‫‪94‬‬ ‫الهيكل التنظيمي على أساس السلعة المنتجة‬ ‫‪16‬‬
‫‪95‬‬ ‫الهيكل التنظيمي على أساس المناطق الجغرافية‬ ‫‪17‬‬
‫‪96‬‬ ‫الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن‬ ‫‪18‬‬
‫‪97‬‬ ‫الهيكل التنظيمي على أساس العمليات‬ ‫‪19‬‬
‫‪98‬‬ ‫الهيكل التنظيمي المختلط أو المركب‬ ‫‪20‬‬
‫‪99‬‬ ‫الهيكل المصفوفي‬ ‫‪21‬‬
‫‪101‬‬ ‫التنظيم الشبكي‬ ‫‪22‬‬
‫‪106‬‬ ‫المركزية والالمركزية‬ ‫‪23‬‬
‫‪113‬‬ ‫تصنيف الحوافز‬ ‫‪24‬‬
‫‪121‬‬ ‫نموذج الشبكة اإلدارية‬ ‫‪25‬‬
‫‪123‬‬ ‫مستلزمات نظرية التفاعل‬ ‫‪26‬‬
‫‪126‬‬ ‫مراحل عملية االتصال‬ ‫‪27‬‬
‫‪128‬‬ ‫شبكات االتصال‬ ‫‪28‬‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمة الجداول واالشكال‬

‫‪136‬‬ ‫مراحل العملية الرقابية‬ ‫‪29‬‬

‫‪136‬‬ ‫نظام الرقابة‬ ‫‪30‬‬
‫‪140‬‬ ‫العالقة بين التخطيط والرقابة‬ ‫‪31‬‬
‫‪148‬‬ ‫خطوات عملية صنع القرار‬ ‫‪32‬‬

‫‪VI‬‬
‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫المحور األول‪:‬‬
‫اإلطار المفاهيمي‬
‫لتسيير المؤسسة‬

‫الفصل األول‪:‬‬
‫أساسية حول المؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫مفاهيم‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫يهدف هذا الفصل إلى تعريف الطالب بمختلف المفاهيم األساسية المرتبطة بالمؤسسة‪،‬‬
‫ماهيتها‪ ،‬وتطورها من الناحية التاريخية تباعا لتطور النشاط االقتصادي‪ ،‬إلى جانب معرفة أنواعها‬
‫وتصنيفاتها المختلفة وفق المشرع الجزائري‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية المؤسسة‬
‫‪.1‬مفهوم المؤسسة‪:‬‬
‫لقد أعطيت تعاريف كثيرة للمؤسسة‪ ،‬وكل واحد منها يركز على جانب من الجوانب‪ ،‬كل‬
‫حسب مجال اهتمامه‪ ،‬وعليه سنحاول اإلشارة إلى بعض من هذه التعاريف‪:‬‬
‫التعريف األول‪ :‬المؤسسة هي الوحدة االقتصادية التي تمارس النشاط االنتاجي والنشاطات المتعلقة‬
‫به من تخزين وشراء وبيع من أجل تحقيق األهداف التي أوجدت المؤسسة من أجلها‪.1‬‬
‫التعريف الثاني‪ :‬منظمة تجمع أشخاصا ذوي كفاءات متنوعة تستعمل رؤوس األموال وقدرات من‬
‫أجل إنتاج سلعة معينة‪ .‬والتي يمكن أن تباع بسعر أعلى من سعر تكلفتها‪.2‬‬
‫التعريف الثالث‪ :‬المؤسسة هي مجموعة أشخاص مهيكلين على شكل هرمي‪ ،‬بهدف إنتاج السلع‬
‫والخدمات القابلة للمتاجرة‪ ،‬بهدف تحقيق ربح‪.3‬‬
‫تشير التعاريف السابقة أن المؤسسة هي عبارة عن تنظيم مهيكل يضم مجموعة من أفراد ذوي‬
‫كفاءات متنوعة تستخدم مجموعة من الموارد (رؤوس أموال ‪ ،‬قدرات‪ )...‬من أجل انتاج السلع‬
‫والخدمات وتقديمها للسوق ‪ ،‬كما أن الهدف األساسي من نشاط المؤسسة هو الحصول على ربح‪.‬‬

‫عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،2007،‬ص ‪.24‬‬ ‫‪1‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص ‪.08‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.08‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪2‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫التعريف الرابع‪:‬المؤسسة هي « كيان اجتماعي منسق بوعي و له حدود واضحة المعالم و تعمل‬
‫على أساس دائم لتحقيق هدف معين أو مجموعة من األهداف»‪.1‬‬
‫يشير هذا التعريف أن المؤسسة عبارة عن كيان اجتماعي (منظمة) يضم مجموعة من البشر‬
‫(أفراد و جماعات) يعملون ويتفاعلون معا من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬و عليه فإن العنصر‬
‫البشري يعد الوحدة األساسية المكونة للمؤسسة؛ لذا يستدعي األمر التوفيق و تحقيق االنسجام و‬
‫تنسيق الجهود بين هؤالء األفراد والجماعات ضمانا إلنجاز أعمالهم و مهامهم لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتعمل المؤسسة في إطار محدد المعالم؛ هذا اإلطار يميز من ينتمي إلى هذا الكيان و من ال ينتمي‬
‫إليه‪ ،‬وهو الذي يميزها عن بيئتها الخارجية‪ .‬فالمؤسسات تقوم بعمليات تبادل مستمرة مع محيطها‬
‫الخارجي‪ ،‬لذا ينبغي أن تحتفظ بكيان مستقل عن البيئة التي تحيط بها وتعمل في إطارها‪ ،‬هذا‬
‫اإلطار عادة ما يعرف بالهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫التعريف الخامس‪:‬‬
‫المؤسسة هي كل تنظيم اقتصادي مستقل ماليا في إطار قانوني واجتماعي معين هدفه دمج عوامل‬
‫االنتاج من أجل إنتاج أو تبادل سلع أو خدمات مع أعوان اقتصاديين آخرين‪ ،‬بغرض تحقيق نتيجة‬
‫مالئمة‪ ،‬وهذا ضمن شروط اقتصادية تختلف باختالف الحيز المكاني والزماني الذي يوجد فيه‪،‬‬
‫وتبعا لحجم ونوع نشاطه‪.2‬‬
‫يشير هذا التعريف إلى مختلف أنواع المؤسسات‪ ،‬سواء من ناحية األنظمة االقتصادية أو نوعية‬
‫النشاط واألهداف‪ .‬كما يبرز استقاللية المؤسسة المالية ‪ ،‬أي لها شخصية اعتبارية مستقلة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول أنه ليس هناك تعريف موحد ومتفق عليه للمؤسسة‪ ،‬حيث تتباين‬
‫المعالجة االقتصادية لمفهوم المؤسسة بتباين أطر المداخل أو رؤى التصور لهذا المصطلح‪ ،‬ولقد‬
‫تراوحت هذه المداخل والرؤى بين النظر إلى المؤسسة كوسيلة أو أداة للنشاط االقتصادي النتاج‬
‫السلع والخدمات‪ ،‬أو كتنظيم أو نسق اجتماعي ـو كنسق مفتوح بتبادل المواد الخام والمنتجات مع‬
‫البيئة‪.‬‬
‫وبغية تبسيط وتوضيح مفهوم المؤسسة أكثر ‪ ،‬سوف نعتمد على ثالث محاور للمقاربة هي‪:‬‬
‫أ‪.‬المؤسسة كعون اقتصادي‪:‬‬
‫من هذا المنظور المؤسسة هي التي تنسق عوامل االنتاج (رأس المال‪ ،‬العمل ‪ ،‬الطبيعة) بهدف‬
‫انتاج سلع وخدمات موجهة للسوق‪ ،‬ومنه الوصول إلى تلبية االحتياجات (الطلب)‪ .‬المحور الرئيسي‬
‫لهذه النظرة يتمثل في الحصول على إنتاج مع تواجد مركز للقرار في المؤسسة‪ ،‬متمثال في سلطة‬
‫اإلدارة وقدراتها التسييرية‪ ،‬من حيث تنظيم عملية االنتاج بحسب إمكانيات المؤسسة والمتغيرات‬
‫البيئية الخارجية‪.3‬‬
‫ب‪.‬المؤسسة كنسق اجتماعي أو منظمة اجتماعية‪:‬‬
‫حسب هذا االقتراب يمكن تعريف المؤسسة على أنها مجموعة من األفراد يشاركون وينسقون‬
‫جماعيا في منظمة مهيكلة (داخل تنظيم مهيكل) إلنتاج السلع أو الخدمات‪ .‬يرتكز هذا التعريف على‬
‫أن المؤسسة عبارة عن تنظيم مهيكل‪ ،‬وبذلك لم يعد ينظر إليها من زاوية ميكانيكية فقط تقوم بعملية‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ولكن أيضا كتنظيم اجتماعي‪ ،‬ومن ثم يتم تحليلها اعتمادا على العناصر التالية‪ :‬تنظيم‬
‫السلطة‪ .‬توزيع المهام‪ ،‬كيفية اتخاذ القرا ر (مركزي ‪ ،‬أو ال مركزي)‪،‬سلوكات أو تصرفات األفراد‬
‫‪.4‬‬
‫ج‪.‬المؤسسة كنظام‪:‬‬
‫‪ 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة و التنظيم ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2006 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪ 2‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،1998 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ 3‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪ 4‬نفس المرجع‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫فيعني أن المؤسسة هي مجموعة من العناصر المتفاعلة مع بعضها البعض بغرض تحقيق أهداف‬
‫محددة‪ ،‬كما أن المؤسسة في حالة تفاعل مستمر مع البيئة الخارجية‪ ،‬تحصل منها على مدخالتها و‬
‫تزودها بنواتج أعمالها من مخرجات‪ .‬كما تحصل المؤسسة من البيئة الخارجية على معلومات‬
‫مرتدة بشأن مدى قبول مخرجاتها و إجراء التعديالت الالزمة بناءا عليها‪.‬‬
‫في ضوء هذه الخلفية يمكن تعريف المؤسسة على أنها أداة يتم بموجبها تحويل المدخالت من‬
‫خالل عدة أنشطة إلى مخرجات (أنظر الشكل ‪ .)01‬و يتكون هذا التعريف من ثالثة عناصر‬
‫‪1‬‬
‫أساسية هي‪:‬‬
‫‪‬المدخالت‪ :‬هي عبارة عن الموارد التي تحصل عليها المؤسسة من البيئة الخارجية لممارسة‬
‫نشاطها‪ ،‬حيث تنقسم إلى أربعة أنواع‪:‬‬
‫‪ -‬المدخالت المادية‪ :‬مثل رؤوس األموال‪ ،‬اآلالت‪ ،‬المعدات ‪ ،‬التجهيزات‪.‬‬
‫‪ -‬المدخالت المعنوية‪ :‬كالمعلومات عن البيئة المحيطة‪ ،‬السياسات‪ ،‬األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬المدخالت البشرية‪ :‬تتمثل في األفراد و ما يحملونه من قيم وثقافة و إيديولوجيات‪.‬‬
‫‪ -‬المدخالت التكنولوجية‪ :‬مثل أساليب اإلنتاج‪ ،‬المعرفة الفنية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )01‬المؤسسة كنظام مفتوح‬

‫البيئة الخارجية تستهلك‬ ‫المؤسسة تقوم بتحويلها‬ ‫البيئة الخارجية تجهز‬

‫المخرجات (اإلنتاج)‪:‬‬ ‫األنشطة‪:‬‬ ‫المدخالت (الموارد )‪:‬‬

‫‪ -‬سلع و الخدمات‬ ‫أنشطة العمل تحول‬ ‫‪ -‬العاملون‬
‫‪ -‬معرفة و معلومات‬ ‫المدخالت إلى مخرجات‬ ‫‪ -‬رأس مال‬
‫‪ -‬مواد أولية‬
‫‪ -‬تكنولوجيا‬
‫‪ -‬معلومات‬

‫تغذية عكسية ومعلومات راجعة من‬

‫المستهلكين‬
‫المصدر‪ :‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪ .40‬بتصرف‬
‫‪‬األنشطة (عمليات التحويل)‪.:‬ترتبط أنشطة المؤسسة باألقسام الداخلية للمؤسسة و وظيفة كل‬
‫قسم ( اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬الصيانة‪ ،‬البحوث‪ ،‬اإلدارة‪ ،)...،‬فضال عن العمليات المتعلقة بالقيادة‪،‬‬
‫االتصال‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬القرارات‪....،‬‬
‫‪‬المخرجات‪ :‬وتشمل اإلنتاج المادي و المعنوي الذي يعرض للبيع أو االستخدام‪.‬و يتجلى ذلك‬
‫واضحا في المنتجات النهائية سواء من السلع و الخدمات التي تشبع رغبات واحتياجات األفراد‬
‫والجماعات‪ ،‬و اإلطارات البشرية ( في المؤسسات التعليمية) ‪.‬‬
‫‪‬التغذية العكسية‪ :‬وهي مجموعة من المعلومات المرتدة المتحصل عليها من البيئة الخارجية‬
‫نتيجة تقديم مخرجات المؤسسة توضح مدى تقبل أو رضا الزبون عن جودة السلعة من عدمه أو‬
‫مستوى أداة الخدمة ‪ ،‬وتستخدم المعلومات المرتدة ‪-‬كناتج نظام‪ -‬كمدخالت مرة أخرى بغية دفع‬
‫عجلة النظام من جديد أو إلنتاج مخرجات مرغوبة أو تصحيح االنحرافات ‪..‬الخ ‪.‬‬
‫‪.2‬خصائص المؤسسة‪:‬‬
‫‪ 1‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬إسماعيل قيره‪ ،‬التنظيم الحديث للمؤسسة ‪ :‬التصور و المفهوم‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪ ،،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،2008 ،‬ص ‪ .29 ،28‬بتصرف‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫‪1‬‬
‫يمكن تحديد جملة من الخصائص المميزة للمؤسسة علىى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬للمؤسسة شخصية قانونية مستقلة من حيث امتالكها للحقوق والصالحيات أو من حيث‬
‫واجباتها ومسؤولياتها؛‬
‫‪ -‬القدرة على اإلنتاج أو أداء الوظيفة التي وجدت من أجلها؛‬
‫‪ -‬أن تكون المؤسسة قادرة على البقاء بما يكفل لها من تمويل كاف وظروف سياسية مواتية‬
‫وعمالة كافية‪ ،‬قادرة على تكييف نفسها مع الظروف المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد الواضح لألهداف والسياسة والبرامج وأساليب العمل ‪ ،‬والعمل على بلوغها؛‬
‫‪ -‬ضمان الموارد المالية حتى تتمكن من االستمرار في نشاطها؛‬
‫‪ -‬البد أن تكون المؤسسة مواتية للبيئة التي وجدت فيها وتستجيب لهذا البيئة‪ ،‬فالمؤسسة ال توجد‬
‫منعزلة فإذا كانت ظروف البيئة مواتية فإنها تستطيع أداء مهمتها في أحسن الظروف أما إذا كانت‬
‫معاكسة فإنها يمكن أن تعرقل عملياتها المرجوة وتفسد أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة وحدة اقتصادية أساسية في المجتمع االقتصادي‪ ،‬فباإلضافة إلى مساهمتها في االنتاج‬
‫ونمو الدخل الوطني‪ ،‬فهي مصدر رزق الكثير من األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يشمل اصطالح مؤسسة بالضرورة فكرة زوال المؤسسة إذا ضعف مبرر وجودها أو‬
‫تضاءلت كفاءتها‪.‬‬
‫‪.3‬األهداف الرئيسية لنشاط المؤسسة‪:‬‬
‫تسعى المؤسسات إلى تحقيق عدة أهداف تختلف باختالف أصحاب المؤسسات وطبيعة‬
‫نشاطها‪ ،‬ويمكن أن نجمل أهم األهداف فيمايلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬األهداف االقتصادية‪ :‬تمثل أهم األهداف االقتصادية للمؤسسة فيمايلي ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬تحقيق الربح‪ :‬يتطلب استمرار المؤسسة في الوجود تحقيق مستوى معين من الربح ‪ ،‬يضمن‬
‫لها إمكانية رفع رأسمالها‪ ،‬وبالتالي توسيع نشاطها للصمود أمام المؤسسات األخرى‪ ،‬في نفس‬
‫الفرع أو القطاع االقتصادي‪ .‬خاصة إذا كانت في طور النمو‪ ،‬أو للحفاظ على مستوى معين من‬
‫نشاطها‪ .‬عالوة على هذا فتحقيق الربح قد يسمح للمؤسسة بتسديد ديونها‪ ،‬توزيع أرباح على‬
‫الشركاء ‪ ،‬أو على األقل تكوين مؤونات لتغطية خسائر أو أعباء غير محتملة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق حاجات المجتمع‪ :‬عند قيام المؤسسة بعملية بيع منتوجاتها (سلع وخدمات) المادية‬
‫والمعنوية (خدمات) فهي بالضرورة تغطي حاجات المجتمع ‪ ،‬سواء على المستوى المحلي أو‬
‫الجهوي أو الوطني أو الدولي ‪ ،‬فهي بذلك تحقق هدفين في نفس الوقت هما تلبية حاجات‬
‫المجتمع وتحقيق الربح‪.‬‬
‫‪ -‬عقلنة اإلنتاج‪ :‬ويتم ذلك باالستعمال الرشيد واألمثل لعوامل اإلنتاج ‪ ،‬ورفع إنتاجها بواسطة‬
‫عملية تخطيط اإلنتاج والتوزيع ‪ ،‬إضافة إلى مراقبة عملية تنفيذ الخطط في محاولة منها لعدم‬
‫الوقوع في أي مشاكل اقتصادية أو مالية‪.‬‬
‫ب‪ .‬األهداف االجتماعية‪ :‬وتتمثل في‪:3‬‬
‫‪ -‬ضمان مستوى مقبول من األجور للعمال مقابل مجهوداتهم ‪ ،‬وهو ما يسمح بتحسين مستوى‬
‫معيشة العمال‪.‬‬
‫‪ -‬الدعوة إلى تنظيم وتماسك العمال من خالل عالقات مهنية واجتماعية بين األشخاص رغم‬
‫اختالفاتهم في المستوى العلمي‪ ،‬االنتماء االجتماعي والسياسي‪ ،‬ألن ذلك هو السبيل الوحيد‬

‫عمر صخري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.26 ،25‬‬ ‫‪1‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.18 ،17‬‬ ‫‪2‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.13‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫لضمان الحركية المستمرة للمؤسسة وتحقيق أهدافها‪ ،‬أو بعبارة أخرى ترسيخ ثقافة المؤسسة‬
‫لدى عمالها‪.‬‬
‫‪ -‬توفير التأمينات والمرافق للعمال (التأمين الصحي‪ ،‬التأمين ضد حوادث العمل‪ ،‬التقاعد‪،‬‬
‫تخصيص مساكن وظيفية أو عادية ‪ )...‬فضال عن المرافق العامة مثل التعاونيات االستهالكية‬
‫والمطاعم‪.‬‬
‫ج‪ .‬األهداف الثقافية والرياضية‪ :‬تتعلق هذه األهداف بالجانب التكويني والترفيهي‪ ،‬من بينها ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬توفير الوسائل الترفيهية والثقافية‪ :‬تعمل المؤسسات على توفير وسائل الترفيه والثقافة‬
‫للعمال خصوصا وعائالتهم عموما من مسرح ‪ ،‬مكتبات‪ ،‬انترنت‪ ،‬سفر ‪..‬الخ‪ ،‬بهدف التأثير‬
‫على المستوى الفكري للعامل والروح المعنوية له من أجل تحسين أدائه وتحقيق مردودية أكثر‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب العمال المبتدئين ورسكلة القدامى‪ :‬يفرض التطور التكنولوجي المتسارع على‬
‫المؤسسة إعادة تدريب عمالها على الطرق الحديثة في اإلنتاج وغيرها؛ حيث تعمل المؤسسة‬
‫على تدريب العمال المبتدئين على اآلالت والوسائل باالضافة إلى رسكلة القدامى على اآلالت‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تخصيص أوقات للرياضة‪ :‬حيث تعمل العديد من المؤسسات خاصة الحديثة منها على اتباع‬
‫طريقة في العمل تسمح للعامل بمزاولة نشاط رياضي في زمن محدد خالل يوم العمل (في‬
‫اليابان مثال بعد الغذاء)‪ ،‬باالضافة إلى إقامة مهرجانات للرياضة العمالية مما يجعل العمل‬
‫يتخلص من الملل‪ ،‬ويحفزه لزيادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫د‪ .‬األهداف التكنولوجية‪ :‬من خالل القيام بالبحث والتطوير‪ ،‬وذلك بتوفير إدارة خاصة بعملية‬
‫تطوير الوسائل والطرق اإلنتاجية علميا وترصد لها مبالغ كبيرة‪.2‬‬
‫ثانيا‪ :‬نشأة و تطور المؤسسة‬
‫شهدت المؤسسات تطورات متواصلة و متوازية مع التطورات التي شهدتها النظم اإلقتصادية و‬
‫اإلجتماعية و الحضارات البشرية إلى أن وصلت ماهي عليه اآلن‪ ،‬إبتداءا من اإلنتاج األسري‬
‫البسيط لغاية ظهور التكتالت و الشركات المتعددة الجنسيات‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلنتاج األسري البسيط‪:‬‬
‫لقد إعتبر اإلنسان زراعة األرض و تربية المواشي من أهم النشاطات و أهم موارد حياته و ذلك‬
‫لتلبية حاجاته األساسية و المتمثلة في المأكل و الملبس و المشرب و قد إستعمل بعض األدوات‬
‫البسيطة و التي يقوم بنحتها و تحضيرها كبار األسر‪ ،‬وكان هذا النشاط يتم داخل األسر و في‬
‫الحقول أو المدن ‪ ،‬كما أن التجارة لم تعرف أنذاك ‪ ،‬حيث كانت المنتجات اليدوية تصنع وفق‬
‫طلبات معينة من أفراد المجتمعات و عادة تتم المبادلة بالمقايضة بين األسر التي تصنع وفق طلبات‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫ومن مميزات المجتمع البدائي سيطرت اإلقطاعية في الريف و إستغالل األسر كاملة في الفالحة‪،‬‬
‫حيث كان كبير األسرة هو صاحب السلطة ‪ .‬وأهم الحرف اليدوية التي كانت سائدة في تلك األزمنة‬
‫التجارة‪ ،‬الحدادة‪ ،‬الدباغة‪ ،‬و صناعة المنتجات الجلدية كالنعال و السروج ‪،‬وكذلك الغزل و النسيج‬
‫و صناعة السالسل ومع إزدياد عدد السكان و تجمع مختلف األسر حول األراضي الفالحية تكونت‬
‫المدن والتجمعات الحضرية‪ .‬والتي كان لها إنعكاسات في تحرير العمال من الحقول‪ ،‬و إستقاللهم‬
‫‪3‬‬
‫في ممارسة بعض الحرف‪.‬‬
‫‪ .2‬ظهور الوحدات الحرفية‪:‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬ ‫‪2‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.23 ،22‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫بعد أن تهيأت الظروف المتمثلة في تكوين تجمعات حضرية و إرتفاع الطلب نوعا ما على‬
‫المنتوجات الحرفية من مالبس و أدوات إنتاج و لوازم مختلفة و ظهور عمال بدون عمل أو‬
‫بأعمال مستقلة في منازلهم كل هذا أدى إلى تكوين محالت أو ورشات يتجمع فيها أصحاب الحرف‬
‫المتشابهة من أجل إنتاج أشياء معينة تحت إشراف كبيرهم أو أقدمهم في الحرفة ‪ ،‬على شكل أسري‬
‫يغيب فيه اإلستغالل أو القسوة و هكذا فقد وجدت عدة ورشات حرفية للنجارين‪، ،‬الحدادين ‪،‬‬
‫النساجين‪...‬إلخ‪.1‬‬
‫‪.3‬النظام المنزلي للحرف‪:‬‬
‫أدى ظهور طبقة التجار الرأسماليين إلى إستعمالهم لعدة طررق مرن أجرل الحصرول علرى المنتجرات‬
‫وبيعها في ظرروف مرضرية‪ ،‬ومرن برين الطررق المسرتعملة باإلضرافة إلرى التعامرل مرع المجموعرات‬
‫الحرفية ‪ ،‬اإلتصال باألسر في المنازل وتمويلهم بالمواد من أجل إنتاجهم لسلعة معينة و غالبا كانت‬
‫عملية اإلنتاج المنزلية تمثل جزءا من مرحلررة مررن مراحررل إنترراج السررلعة‪ .‬و قررد وجررد التجررار سرروق‬
‫العمل خاصة في األسر الريفية التي كانت على إستعداد لزيادة دخلها بواسطة إحتراف حرفة أخرى‬
‫إلى جانب الزراعة ‪ ،‬يمكنها من تغطية حاجاتها المتزايدة‪ .‬و هكرذا أصربح هنراك و ألول مررة عمرال‬
‫حرفيون في المنازل ال يملكون سوى قوة عملهم و ممولون من طرف تجار أصحاب رؤوس أموال‬
‫و كل منها مرتبط باآلخر إرتباطا نفعيا‪.2‬‬
‫‪ .4‬ظهور المانيفا كتورة (نظام المصنع)‪:‬‬
‫إن تراكم التغيرات التي شهدتها طرق اإلنتاج الحرفي نظرا لتطور األذواق و المسرتوى الحضراري‬
‫من جهة و إرتفاع عدد السركان مرن جهرة أخررى و كرذلك ظهرور اإلكتشرافات الجغرافيرة ‪ ،‬أدت إلرى‬
‫ثراء طبقة التجار الرأسماليين الذين إمتلكوا أدوات إنتاج يدوية فعملوا على إيجارها إلى أشرخاص و‬
‫أسررر داخررل المنررازل مررن أجررل القيررام بإنترراج طلبرراتهم الترري كررانوا يطررالبون بتنفيررذها فرري أوقررات و‬
‫بمواصفات مناسبة ‪.‬و في وقرت الحرق إسرتطاع هرؤالء التجرار أن يقومروا بجمرع عردد مرن الحررفيين‬
‫تحت سقف واحد من أجل أن يتمكنوا من مراقبتهم بشكل أكبر وأن يسرتعملوا وسرائل إنتراجهم بشركل‬
‫أثر إستغالال و هكذا ظهرت المصانع في شكلها األولي ‪ Manufacture‬و التي تتكون مرن أدوات‬
‫بدائية يشتغل عليها العمال بأيديهم و تخضع لتنظيم يختلف عن تنظريم الوحردات الحرفيرة السرابقة‪ ،‬إذ‬
‫أصبح فيها صاحب المحل و األدوات هو المشرف على عملية اإلنتاج مرن بردايتها إلرى نهايتهرا و قرد‬
‫كانت المانيفاكتورة تعبر عن منعرج حاسم في تاريخ المؤسسة اإلقتصادية حيث تعتبر شكل اإلنتراج‬
‫اليدوي الذي تولدت عنه المؤسسة الرأسمالية فيما بعد‪ .‬والشيء الرذي ميرز المانيفراكتورة الرأسرمالية‬
‫هو وقوع االضطرابات فيها في كثير من األحيران وعردم إنصرياع العمرال إلرى االنضرباط الرذي كران‬
‫يحاول أن يفرضه أصحابها‪.‬ونتيجة التطورات السريعة التي شهدتها فترة وجودها ترم إدخرال بعرض‬
‫اآلالت والوسائل االنتاجية في المصانع لتظهر بعد ذلك مؤسسات صناعية آلية‪.3‬‬
‫‪ .5‬المؤسسة الصناعية اآللية‪:‬‬
‫بعد أن توفرت األسباب من إكتشراف عمليرة موجهرة نحرو اإلنتراج الصرناعي و إتسراع السروق أكثرر‬
‫فررأكثر‪ ،‬و لعررب الجهرراز المصرررفي دورا هامررا فرري التطررور اإلقتصررادي ‪ ،‬ظهرررت المؤسسررات اآلليررة‬
‫األولى التي كانت فيها وسائل العمل اآللية بعد أن كانت في المانيفاكتورة يدويرة‪ ،‬و حسرب تعريفرات‬
‫بعض اإلقتصاديين فإن اآللة آنذاك لم تكن سوى جهازا مكونا من مجموعة من األجرزاء كانرت ذات‬
‫شكل يدوي و عند آخرين فإن األدوات في الحرف كانت تسرتعمل طاقرة محركرة يدويرة فري حرين أن‬
‫اآللة هي أداة تستعمل طاقة محركرة حيوانيرا أو مائيرا أو مرن الرريح ‪.......‬إلرخ‪ .‬ويرجرع اإلقتصراديين‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.23‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪2‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.27 ،26‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫ظهررور أول الورشررات أو المؤسسررات الرأسررمالية إلررى بدايررة القرررن الثررامن عشررر أي بظهررور الثررورة‬
‫الصناعية التي كان من بين نتائجها ظهور المؤسسات الكبرى المشغلة لعدد كبير مرن العمرال و كرذا‬
‫بروز تقسريم العمرل و تجردر اإلشرارة أن ظهرور الورشرات األكثرر تطرورا كران فري إنجلتررا علرى يرد‬
‫‪1‬‬
‫"أركوريغ" في ميدان النسيج‬
‫‪ ..6‬التكتالت‪:‬‬
‫مع التطور المعتبر الذي شهده اإلقتصاد الرأ سمالي‪ ،‬ظهرت التكتالت اإلقتصادية مع نهاية القرن‬
‫‪ ، 19‬و بداية القرن ‪ ، 20‬كحل إستراتيجي إنتهجه بعض المؤسسات اإلقتصادية بهدف التحكم في‬
‫األسواق‪ ،‬و بالتالي القدرة علي مواجهة المنافسة‪ ،‬ومن هذه التكتالت نجد ‪:2‬‬
‫‪ -‬الكارتل ‪:‬هو عبارة عن تركز عدد من المؤسسات في نفس القطاع‪ ،‬بهدف التقليل أو حذف‬
‫المنافسة وتحديد كميات اإلنتاج في السوق وذلك‪ ،‬عن طريق التحكم في وسائل اإلنتاج و التوزيع‪ ،‬و‬
‫هذه الطريقة تسمح بإقتسام الربح الزائد‪،‬حيث أن الكارتل يفرض أسعار مرتفعة مقارنة مع أسعار‬
‫األسوق التنافسية ‪ .‬وتحتفظ المؤسسات في الكرتل بإستقاللية مالية و قانونية ‪.‬‬
‫‪ -‬التروست ‪ :‬هو عبارة عن تكتل ينتج عن اندماج عدد من مؤسسات‪ ،‬تفقد فيه المؤسسات‬
‫إستقالليتها المالية و شخصيتها القانونية‪ .‬و قد ينشأ التروست نتيجة إندماج بين مؤسستين‪ ،‬أو شراء‬
‫مؤسسة ألخرى‪.‬‬
‫‪ -‬شركة التملك أو الهولدينغ ‪:‬مع توسع األسواق المالية وكبر المؤسسات االقتصادية‪ ،‬و ظهور‬
‫ميكانزمات معقدة للمعامالت ما بين البنوك و المؤسسات من خالل البورصة‪ ،‬ظهرت هناك‬
‫تجمعات ناتجة عن شراء البنوك ألسهم عدد من المؤسسات في قطاعات أو فروع اقتصادية‪،‬‬
‫متشابهة أو مختلفة‪ ،‬صناعية أو تجارية ومالية‪ ،‬لتصبح شبكة من المؤسسات تحت استراتيجية و‬
‫توجيه المتملكين الماليين بواسطة المديرين‪ ,‬دون أن تفقد إستقاللها القانوني‪ ،‬و كثيرا ما يطلق‬
‫مصطلح الشركة األم على المسيرين بينما يطلق إسم الفروع على الشركات المسيرة‪.‬‬
‫‪ .7‬الشركات المتعددة الجنسيات‪:‬‬
‫بنشروء العديرد مررن المؤسسرات الكبيرررة أو االحتكرارات‪ ،‬اتجرت إلررى التوسرع خررارج بلردانها األصررلية‪،‬‬
‫وانتشرت في العديد من البلدان عبر العالم‪ .‬والشركات متعرددة الجنسريات هري عبرارة عرن مجموعرة‬
‫من المؤسسات ذات إنتماءات قومية مختلفة‪ ،‬و لكنها موحدة من خالل إستراتيجية عامة لإلدارة‪.3‬‬
‫ثالثا‪ :‬الوظائف األساسية للمؤسسة‬
‫تختلف وظائف المؤسسة من حيث العدد من مؤسسة إلى أخرى ألسباب ترجع إما لحجم‬
‫المؤسسة أو طبيعة نشاطها‪ ،‬ولكن المتفق عليه هو أن جل المؤسسات تتشابه في الوظائف األساسية‬
‫التي تعتمد عليها لبلوغ أهدافها والتي تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وظيفة اإلدارة (التسيير)‪:‬‬
‫هي النشاط المسؤول عن اتخاذ القرارات بشأن صياغة األهداف وتجميع الموارد المطلوبة‬
‫واستخدامها بكفاءة وفعالية لتحقق المؤسسة نموها واستقرارها من خالل مجموعة من الوظائف‬
‫اإلدارية (العملية التسييرية) التي تتمثل في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.4‬‬
‫وسنتاول بشكل مسهب لوظيفة التسيير و الوظائف الفرعية لها في فصول الحقة‪.‬‬
‫‪ .2‬وظيفة التموين‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم وظيفة التموين‪:‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.32-31‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 4‬مصطفى أبو بكر‪ ،‬المدير المعاصر وإدارة األعمال في بيئة العولمة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعيية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2003-2002 ،‬ص‬
‫‪.43‬‬

‫‪8‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫تتضمن وظيفة التموين األنشطة المساعدة على توفير المواد الخام ومستلزمات االنتاج وتخزينها‬
‫بطريقة مناسبة‪ ،‬فضال عن تخزين المنتجات التامة الصنع إلى حين بيعها‪ .‬وتعرف على أنها‬
‫مجموعة المهام والعمليات تعمل على توفير مختلف عناصر المخزون المحصل عليها من خارج‬
‫المؤسسة بكميات وتكاليف ونوعيات مناسبة طبقا لبرامج وخطط المؤسسة‪ ،1‬ثم االحتفاظ بها عبر‬
‫تخزينها من أجل تنفيذ البرامج الخاصة بنشاط المؤسسة في إطار متناسق وفي الوقت المطلوب‪.‬‬
‫ومن هنا يظهر أن وظيفة التموين تتكون من وظيفتين فرعيتين هما‪ :‬وظيفة الشراء و وظيفة‬
‫التخزين‪.‬‬
‫ب‪ .‬وظيفة الشراء‪:‬‬
‫هي الوظيفة المسؤولة عن توفير وتدبير احتياجات المؤسسة من المواد واإلمدادت والتجهيزات‬
‫المختلفة التي تكون المؤسسة في حاجة إليها‪ ،‬وفق سياسات محددة وواضحة وبما يخدم النشاطات‬
‫األخرى في المؤسسة لغرض تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪ .2‬وتشمل وظيفة الشراء العديد من‬
‫المهام نورد أهمها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات التموينية انطالقا من برنامج االنتاج أو المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المورد أو الموردين المناسبين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد طريقة الشراء أو التوريد المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الطلبيات للموردين ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة المواد الواردة‪.‬‬
‫ج‪ .‬وظيفة التخزين‪:‬‬
‫هي الوظيفة المسؤولة عن االحتفاظ بالمواد لفترة زمنية والمحافظة عليها وتوفيرها في وقت‬
‫الحاجة لها‪ ،‬ويشمل التخزين خزن مستلزمات ومتطلبات االنتاج والمواد األولية والمنتوج النهائي‪.‬‬
‫وهي تتولى القيام بالنشاطات المتعلقة بتخطيط األعمال المخزنية المتعلقة بتسلم وتخزين وصرف‬
‫المواد المخزنة‪ ،‬وكذلك النشاطات المتعلقة بتنظيم المخازن وتحديد واجبات ومسؤوليات العاملين‬
‫فيها‪ ،‬وممارسة الرقابة على المخزونات بهدف المحافظة عليها والمحافظة على مستوى محدد‬
‫منها‪ .3‬ويمكن تلخيص أهم الوظائف التي تشتملها عملية إدارة المخزون كمايلي‪:4‬‬
‫‪ -‬استالم المواد وفحصها وإدخالها للمخزن‪.‬‬
‫‪ -‬تمييز جميع أنواع المخزون وإعطائها رموزا ومواصفات خاصة بها‪.‬‬
‫‪ -‬صرف المواد لجهات االستخدام في المؤسسة أو للعمالء خارجها‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة مستويات المخزون وذلك لتبقى ضمن المستويات اآلمنة‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على عدم وجود أي تالعب أو اختالس في المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تهيئة ظروف مناسبة للتخزين‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على المخزون وضبط عمليات االستالم والصرف والسجالت واالحتفاظ بالملفات‬
‫والسجالت المتعلقة بإدارة المخازن‪.‬‬
‫‪ -‬تسجيل وتثبيت حركة المخزون‪.‬‬
‫‪ .3‬وظيفة اإلنتاج‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم وظيفة اإلنتاج‪:‬‬

‫‪ 1‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.139‬‬

‫‪ 2‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة األعمال الحديثة ‪ :‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2020 ،‬ص ‪.227‬‬
‫‪ 3‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬وظائف المنظمة المعاصرة ‪ :‬نظرة بانورامية عامة‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪ 4‬محمود أحمد فياض وآخرون‪ ،‬إدارة المشروعات الصغيرة‪ :‬اقتصاديات المشروعات الصغيرة‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.108‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫هي وظيفة فنية إدارية متخصصة تقوم على مجموعة األنشطة المتعلقة بإنتاج السلع و‪/‬أو الخدمات‪،‬‬
‫بدءا من تجميع وتهيئة المدخالت الالزمة‪ ،‬ثم إجراء العمليات التحويلية أو التجميعية أو الفنية عليها‬
‫والحصول على المخرجات ممثلة بالسلع والخدمات التي تشبع حاجات المجتمع‪ .1‬إن وظيفة اإلنتاج‬
‫ال يمكن أن تتحقق دون وجود تنظيم محكم إلدارة اإلنتاج والتحديد السليم لوظائف ومهام العاملين‬
‫فيها ‪ ،‬ولكي تتمكن إدارة اإلنتاج من القيام بوظائفها على أكمل وجه البد أن تقوم بمجموعة من‬
‫األنشطة يمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬تخطيط المصنع واختيار الموقع المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط اإلنتاج الصناعي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة العالقة بين اإلنتاج والتسويق والتمويل‪.‬‬
‫‪ -‬رقابة اإلنتاج الصناعي‪.‬‬
‫‪ -‬توفير اآلالت والمعدات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التوازن بين المراحل اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الصيانة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ السليم بالمبيعات واإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة أحدث طرق التكنولوجيا ونقلها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد نوعية المدخالت بدقة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عمليات التحويل اإلنتاجي‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام األساليب الحديثة‪.‬‬
‫ب‪ .‬أنماط عمليات اإلنتاج‪ :‬يقصد بنمط اإلنتاج الطريقة أو األسلوب التي يتم بواسطتها تصنيع‬
‫المنتوج النهائي‪ ،3‬وهناك أنواع متعددة تتخذها عملية االنتاج من أهمها نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬نمط اإلنتاج الجاري (أو المستمر)‪ :‬حسب هذا النمط فإن النظام اإلنتاجي يقدم سلعة واحدة‬
‫نمطية‪ ،‬وبكميات كبيرة بهدف الخزن‪ ،‬وتكون طريقة الصنع ومواصفات السلعة المنتجة ثابتة‬
‫لفترة طويلة كما في صناعة السكر واالسمنت وغيرها‪.4‬‬
‫‪ -‬نمط اإلنتاج لوحدة واحدة( أو حسب الطلب)‪ :‬في هذا النمط من اإلنتاج فإن النظام اإلنتاجي‬
‫يختص بإنتاج منتج تحدد مواصفاته الفنية والتكنولوجية مسبقا من قبل العميل‪ ،‬كما في صناعة‬
‫اليخت والجسور ‪...‬الخ‪ ،‬ويتم اإلنتاج بناءا على طلب مسبق وعقد موقع من قبل الطرفين‪.5‬‬
‫‪ -‬نمط اإلنتاج المتقطع (أو بالدفعات)‪ :‬حسب هذا النمط يبدأ العمل على أجزاء المنتوج التام وفق‬
‫ما هو محدد لها التركيبة الفنية له‪ ،‬حيث يتم تخصيص أوامر العمل على خطوط اإلنتاج على‬
‫شكل دفعات‪ ،‬ويتم تصنيعها حسب ماهو محدد لها في المسار التكنولوجي لتصنيع أجزاء الدفعة‪،‬‬
‫إذ يبدأ العمل على تلك األجزاء واحدا تلو اآلخر إلى حين إكمالها بالكامل‪ .6‬كما في صناعة‬
‫األدوات المنزلية واألثاث المنزلي‪.‬‬
‫‪ .4‬وظيفة التسويق‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم وظيفة التسويق‪:‬‬
‫هي مجموعة العمليات والمجهودات التي تبذلها المؤسسة من أجل معرفة متطلبات السوق‪ ،‬وما‬
‫يجب إنجازه في مجال مواصفات المنتج الشكلية والتقنية‪ ،‬حتى تستجيب أكثر لهذه المتطلبات وكل‬

‫‪ 1‬كاسر نصر المنصور‪ ،‬إدارة العمليات اإلنتاجية‪ :‬األسس النظرية والطرائق الكمية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص‬
‫‪.28‬‬
‫‪ 2‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124 ،123‬‬
‫‪ 3‬محمد ابديوي الحسين‪ ،‬مقدمة في إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪ 4‬محمد العزاوي‪ ،‬اإلنتاج وإدارة العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2020 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ 5‬كاسر نصر المنصور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪ 6‬محمد ابديوي الحسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪10‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫ما يبذل من جهود في عملية ترويج وتوفير المنتج للمستهلك في الوقت المناسب وبالطريقة‬
‫المالئمة‪ ،‬حتى تبيع أكبر كمية ممكنة منه‪ ،‬وبأسعار مالئمة‪ ،‬تحقق أرباح كثيرة وتضمن البقاء‬
‫واالستمرار‪ .‬إذا ً فالتسويق ال يشمل فقط اإلطالع على الطلب الحالي للسلع والمنتوجات التي توفرها‬
‫المؤسسة بل يشمل أيضا التنبؤ بالطلب المستقبلي وميزاته‪ ،‬حتى يتم البحث والتطوير الذي يستوجبه‬
‫ذلك على المنتوجات الحالية‪ ،‬وما يمكن تغييره منها‪.1‬‬
‫ب‪ .‬أهداف وظيفة التسويق‪:‬‬
‫تتمثل األهداف الرئيسية لوظيفة التسويق في العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬تقديم منتج (سلعة‪ ،‬خدمة‪ ،‬فكرة) جيد ومناسب لحاجيات ورغبات وتوقعات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حجم وقيمة المبيعات والحصة السوقية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الصورة الذهنية للمؤسسة لدى الجمهور (زبائن حاليين ومرتقبين‪ ،‬وسائل اإلعالم‪،‬‬
‫البنوك‪ ،‬شركات التأمين ‪.)...‬‬
‫ج‪ .‬مهام وظيفة التسويق‪:‬‬
‫تضطلع وظيفة التسويق بمجموعة من المهام نورد أهمها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -‬تحديد السياسات والبرامج التسويقية لمختلف الوحدات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم وتنفيذ جميع الدراسات المتعلقة بالمستهلكين أو المنافسين أو ظروف الصناعة التي‬
‫تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء اختبارات السوق الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع جميع السياسات المرتبطة بتحديد العالمة التجارية وجميع الضمانات والخدمات‬
‫الواجب تقديمها مع السلعة ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل أسعار المنافسين‪ ،‬وتطوير السياسات المناسبة للتسعير‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل مختلف أنواع منافذ التوزيع واختيار األنسب‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن رجال البيع المؤهلين واختيارهم واستمرار تطويرهم وتحفيزهم‪.‬‬
‫د‪ .‬عناصر السياسة التسويقية‪ :‬وهي السياسات التي تسعى من خاللها المؤسسة إلى التأثير على‬
‫السوق أو المستهلك لتحقيق مختلف أهدافها المسطرة‪ ،4‬وتتمثل هذه السياسات في‪:‬‬
‫‪ -‬سياسة المنتج‪ :‬وتشمل العمليات التخطيطية للمنتوجات وتحديد قواعد تسييرها وتمييزها عن‬
‫المنتوجات األخرى من حيث المحتوى‪ ،‬الحجم‪ ،‬أو التعبئة‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة السعر‪ :‬وتشمل تحديد األسعار المتعلقة بتشكيلة المنتوج‪ ،‬وأسس الخصم‪ ،‬وضمان‬
‫وصول المنتوج إلى المستهلك النهائي بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة الترويج‪ :‬وتشمل الفعاليات التي تبذلها المؤسسة بهدف إحداث تأثير معين ومقصود في‬
‫سلوك المستهلك القتناء السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة التوزيع‪ :‬يمثل الفعاليات المتعلقة باختيار منافذ أو قنوات ايصال المنتوج إلى المستهلك‪.‬‬
‫‪ .5‬وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية بأنها مجموع األنشطة والجهود اإلدارية التي تسعى لحصول‬
‫المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية وتطويرها وتحفيزها والحفاظ عليها من أجل تحقيق‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.327‬‬

‫‪ 2‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪ ،‬العمليات اإلدراية‪ ،‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪،2006‬ص ‪.347‬‬
‫‪ 4‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.328‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫األهداف التنظيمية بأعلى مستوى من الكفاءة والفعالية‪.1‬إن الهدف األساسي إلدارة الموارد البشرية‬
‫في جميع المؤسسات هو تزويد المؤسسة بموارد بشرية فعالة‪ ،‬وتطوير األفراد تطويرا يلبي‬
‫رغباتهم واحتياجاتهم‪ ،‬وبالتالي تتمكن المؤسسة من تقديم إنتاجها السلعي أو الخدمي بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ومن أجل تحقيق ذلك يصبح لزاما على هذه اإلدارة االهتمام بدراسة كيفية الحصول على األفراد‪،‬‬
‫وتنمية مهاراتهم وتوظيفهم وتقييمهم وصيانتهم واالحتفاظ بهم‪.2‬‬
‫ب‪ .‬الوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يمكن إجمال الوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪‬تحليل الوظائف‪ ،‬وصفها‪ ،‬إعداد مواصفاتها وتصنيفها‪ :‬تعنى هذه األنشطة بجمع المعلومات عن‬
‫المهام المطلوب أداؤها في الوظائف المختلفة‪ ،‬وتحليلها حتى يتسنى تحديد الواجبات والمسؤوليات‬
‫والعالقات الرئيسية لكل وظيفة‪ ،‬أي وصف المهام الرئيسية لكل وظيفة‪ .3‬ويقصد بالوصف الوظيفي‬
‫كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة وكذلك تحديد المؤهالت‬
‫العلمية والعملية في الموظف للقيام بالمهام والواجبات الوظيفية المطلوبة‪ ،‬وتحديد طبيعة ومحتوى‬
‫العمل في هذه الوظيفة‪.4‬‬
‫‪‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬هو العملية التي تستخدمها المؤسسة لتحديد كم ونوع الموارد البشرية‬
‫التي تحتاجها اآلن وفي المستقبل وبما يحقق الحصول على قوة عمل فعالة وكفؤة تسهم بشكل فعال‬
‫في تحسين أداء المؤسسة‪.5‬‬
‫‪‬استقطاب الموارد البشرية‪ :‬وهي عملية البحث عن‪ ،‬والحصول على مرشحين محتملين‬
‫للوظائف‪ ،‬وذلك بالعدد المطلوب‪ ،‬وبالنوعية المرغوبة‪ ،‬وفي الوقت المناسب حتى يمكن أن تختار‬
‫من بينهم األكثر مالئمة لشغل الوظائف الشاغرة على ضوء متطلبات وشروط شغلها‪.6‬‬
‫‪‬االختيار والتعيين‪ :‬وهي الوظيفة التي تعنى بانتقاء أنسب المتقدمين لشغل وظيفة أو وظائف معينة‬
‫في المؤسسة باستخدام أدوات االختيار المتكاملة‪.7‬ثم وضع الفرد المناسب في الوظيفة التي تتناسب‬
‫شروط ومستلزمات القيام بها مع مؤهالته وكفاءاته‪.8‬‬
‫‪‬إدارة األجور والرواتب‪:‬ويتضمن ذلك القيام بتقويم الوظائف حتى يمكن تحديد التعويضات المالية‬
‫المناسبة للعاملين عن العمل الذي يؤدونه‪.9‬‬
‫‪‬تصميم أنظمة الحوافز‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بمنح مقابل عادل لألداء المتميز‪ ،‬ويمكن تحفيز‬
‫العاملين على أدائهم الفردي‪ ،‬أو أدائهم الجماعي‪ ،‬وأيضا الحوافز على أساس أداء المؤسسة ككل‪.10‬‬
‫‪‬تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين‪ :‬تهتم المؤسسات بمنح عامليها مزايا معينة‪ ،‬مثل المعاشات‬
‫والتأمينات الخاصة بالمرض والعجز‪ ،‬كما تهتم المؤسسات بتقديم خدمات للعاملين في شكل خدمات‬
‫مالية واجتماعية ورياضية وقانونية وقد تمتد إلى اإلسكان والمواصالت وغيرها‪.11‬‬

‫‪ 1‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 2‬محمد بن دليم القحطاني‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬الطبعة الرابعة‪،2015 ،‬‬
‫ص‪.24‬‬
‫‪ 3‬مازن فارس رشيد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2018 ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪ 4‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪ 5‬منير نوري‪ ،‬فريد كورتل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪ 6‬محمد بن دليم القحطاني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪ 7‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.150‬‬
‫‪ 8‬منير نوري‪ ،‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬
‫‪ 9‬مازن فارس رشيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ 10‬طاهر محمود الكاللدة‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2019 ،‬ص‬
‫‪.24‬‬
‫‪ 11‬نفس المرجع‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫‪‬تقييم األداء‪ :‬وهو عبارة عن عملية يتم بموجبها تقدير جهود العاملين ومنجزاتهم عن طريق‬
‫وسائل موضوعية‪ ، 1‬مما يسمح باتخاذ قرارات موضوعية في مجال إدارة الموارد البشرية (من‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬الترقية‪ ،‬األجور‪ ،‬التدريب‪.. ،‬الخ) وكذلك توفير المعلومات للعاملين مما‬
‫يساعدهم على تحسين أدائهم وزيادة إنتاجيتهم‪.2‬‬
‫‪‬التدريب‪ :‬هو نشاط مخطط يهدف إلى إكساب األفراد مجموعة من المعلومات والمهارات التي‬
‫تقودهم إلى زيادة معدالت األداء للمهام المسندة إليهم‪.3‬‬
‫‪‬تخطيط المسار الوظيفي‪ :‬ويقصد بهذه الوظيفة التخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين في‬
‫المؤسسة وعلى األخص فيما يمس النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى التعرف على نقاط‬
‫القوة لدى الفرد ونقاط الضعف لديه‪.4‬‬
‫‪‬األمن والسالمة‪ :‬وذلك من خالل وضع أنظمة وإجراءات السالمة العامة والرعاية الصحية‬
‫واإلرشاد المهني‪ ،‬بما يضمن توفير بيئة صحية آمنة وسليمة اجتماعيا ونفسيا‪ ،‬وإداريا‪.5‬‬
‫‪ .6‬وظيفة المحاسبة والمالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تعريف الوظيفة المالية‪:‬‬
‫الوظيفة المالية هي مجموعة من المهام والعمليات التي تسعى في مجموعها إلى البحث عن األموال‬
‫في مصادرها الممكنة بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬بعد تحديد الحاجات التي تريدها من األموال من خالل‬
‫برامجها وخططها االستثمارية‪ ،‬ثم تأتي مرحلة القرار باختيار أحسن اإلمكانيات التي تسمح لها‬
‫بتحقيق خططها ونشاطها‪ ،‬بشكل عادي والوصول إلى األهداف المسطرة‪ .6‬والوظيفة المالية تجمع‬
‫عددا من الفروع المتعلقة بكل من التمويل ومتابعته‪ ،‬المحاسبة بأنواعها المالية والتحليلية‪،‬‬
‫اإلحصاءات والمؤشرات المالية ‪ ،‬المراقبة الداخلية وقسم تسيير الخزينة ‪....‬الخ‪. 7‬‬
‫ب‪ .‬مهام الوظيفة المالية‪:‬‬
‫تضطلع اإلدارة المالية بمجموعة من المسؤوليات والمهام نورد أبرزها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪8‬‬

‫‪ -‬وضع الخطط االستثمارية بشأن تحديد أفضل المشاريع االستثمارية التي تحقق أعلى معدل من‬
‫العائدات االستثمارية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير احتياجات المؤسسة من األموال في ضوء الخطط المستقبلية االستثمارية وخطط النشاطات‬
‫األخرى من إنتاج وتسويق وموارد بشرية ومواد وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الموازنات المختلفة مثل الموازنات التقديرية‪ ،‬والتدفقات النقدية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مصادر األموال‪ ،‬سواءا مصادر داخلية أو مصادر خارجية‪ ،‬على المدى القصير والبعيد‬
‫وتحديد قرار نوع التمويل المالئم‪ ،‬ووفق أفضل الشروط وبما يتناسب مع إمكانيات المؤسسة‬
‫وظروفها‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بمختلف أنواع التحليل المالي للتعرف على مواطن القوة والضعف في األداء المالي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬والوقوف على مركزها المالي ومدى سالمة أوضاعها المالية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظام مالي ومحاسبي للمؤسسة تلتزم به جميع الوحدات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ 1‬علي غربي‪ ،‬إسماعيل قيرة‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.138‬‬
‫‪ 2‬علي غربي‪ ،‬إسماعيل قيرة‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.141‬‬
‫‪ 3‬رافدة الحريري‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2018 ،‬ص‬
‫‪.109‬‬
‫‪ 4‬طاهر محمود الكاللدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 5‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.352‬‬
‫‪ 6‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.128‬‬
‫‪ 7‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.264‬‬
‫‪ 8‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.349‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬وضع نظام رقابة مالية فعال يتضمن مراجعة السياسات والقرارات والعمليات المالية‪،‬‬
‫والمصروفات واإليرادات‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين قدرة المؤسسة على تأمين السيولة الكافية والالزمة لتمكينها من ممارسة نشاطها‪.‬‬
‫‪ .7‬وظيفة البحث والتطوير ‪:‬‬
‫تتضمن كل األنشطة التي تساعد على االستفادة من الدراسات والبحوث في االرتقاء بجودة ما تقدمه‬
‫المؤسسة من خدمات وسلع‪ ،‬ويتحدد فشل ونجاح هذه الوظيفة بمدى قوة أو ضعف العناصر التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬وجود وحدة تنظيمية قادرة على إجراء البحوث السلعية وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬توافر القدرة المالية إلجراء البحوث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على استيعاب نتائج البحوث والتطوير والستفادة منها‪.‬‬
‫‪ -‬مرونة العمليات واإلجراءات والهيكل التنظيمي بما يسمح باالستفادة من البحوث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬وجود إدارة قادرة على تحمل المخاطرة وراغبة في التغيير‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تصنيفات المؤسسة‬
‫تتخذ المؤسسات أشكاال متعددة ‪ ،‬يمكن تصنيفها وفقا للمعايير التالية‪:‬‬
‫‪‬تصنيف المؤسسات حسب المعيار القانوني‪:‬‬
‫في هذا اإلطار يتم تصنيف المؤسسات تبعا للقانون الذي تخضع له إلى‪:‬‬
‫‪.1‬المؤسسات الخاصة‪:‬‬
‫تخضع للقانون الخاص ويمكن ضمها تحت نوعين أساسيين ‪:‬‬
‫‪.1.1‬المؤسسات الفردية‪:‬‬
‫تنشأ هذه المؤسسات عن جمع شخص يعتبر رب العمل‪ ،‬أو صاحب رأس المال‪ ،‬لعوامل اإلنتاج‬
‫األخرى‪ ،‬ويقدم هذا الشخص رأس المال المكون األساسي لهذه المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى عمل‬
‫اإلدارة أو التنظيم أحيانا‪ ،‬وقد يقدم أيضا جزءا من عمل المؤسسة‪ .‬ويأخذ هذا النوع من المؤسسات‬
‫أشكاال تتباين من مؤسسات إنتاجية إلى وحدات حرفية ‪ ،‬تجارية‪ ،‬أو فنادق ‪..‬الخ‪ ،‬وغالبا ال يكون‬
‫عدد العاملين فيها مرتفعا‪ ،‬وتدخل ضمن مجموعة المؤسسات الصغيرة جدا حسب تقسيم الحق آخر‬
‫سوف نتطرق إليه‪.2‬‬
‫‪.2.1‬مؤسسات الشركات‪:‬‬
‫هنا يطلق على مصطلح المؤسسة مصطلحا آخر أال وهو الشركة‪ .‬والشركة هي عقد بمقتضاه يلتزم‬
‫شخصان طبيعيان أو اعتباريان أو أكثر على المساهمة في نشاط مشترك بتقديم حصة من عمل أو‬
‫مال أو نقدا‪ ،‬بهدف اقتسام الربح الذي قد ينتج أو بلوغ هدف اقتصادي ذي منفعة مشتركة‪ ،‬كما‬
‫يتحملون الخسائر التي قد تنجر عن ذلك‪ .3‬وتجدر اإلشارة هنا أن الشركة ال يمكن قيامها إال بتوفر‬
‫الشروط المنصوص عليها طبقا للقانون التجاري‪ ،‬وهذه الشروط متمثلة في األركان الموضوعية‬
‫العامة (الرضا‪،‬األهلية‪ ،‬المحل والسبب) واألركان الموضوعية الخاصة (تعدد الشركاء‪ ،‬تقديم‬
‫الحصص‪ ،‬نية المشاركة واقتسام األرباح والخسائر بين الشركاء)‪ ،‬واألركان الشكلية (الكتابة‬
‫الرسمية والشهر)‪.4‬‬
‫ويمكن تقسيم هذه الشركات إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫أ‪ .‬شركات األشخاص‪ :‬هي الشركات التي يكون فيها االعتبار الشخصي هو الغالب ويكون لشخص‬
‫الشريك محل اعتبار وأهمية في تكوين الشركة‪ ،‬واإلعتبار الشخصي يؤدي إلى إبرام عقد الشركة‬
‫على أساس الثقة المتبادلة بين الشركاء‪ ،‬كما يؤدي إلى تعامل الغير مع الشركة على أساس الثقة‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬ ‫‪1‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.55 ،54‬‬ ‫‪2‬‬

‫المادة ‪ 418‬من القانون التجاري‪ ،2007 ،‬ص ‪.65‬‬ ‫‪3‬‬

‫عد إلى المواد‪ 426 ،425 ،423 ،421 ،418،420 :‬من القانون المدني‪ .‬والمواد‪ ،564 ،548 ،545 :‬من القانون التجاري‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪14‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫بالشركاء لما يتمتعون به من مؤهالت شخصية‪ .‬وشركات األشخاص أخذ بها القانون التجاري‬
‫الجزائري في المواد من ‪ 551‬إلى ‪ 563‬وهي‪ :‬شركة التضامن‪ ،‬شركة التوصية البسيطة وشركة‬
‫المحاصة‪.‬‬
‫‪‬شركة التضامن‪ :‬لم يضع القانون التجاري الجزائري تعريفا لشركة التضامن وإنما تضمنت‬
‫نصوصه خصائص هذه الشركة والموجزة فيمايلي‪:‬‬
‫‪-‬أن جميع الشركاء فيها يعتبرون تجارا‪.‬‬
‫‪-‬أن مسؤولية الشركاء فيها مسؤولية شخصية تضامنية عن ديون الشركة‪.‬‬
‫هاتين الخاصيتين تناولتهما المادة ‪ 551‬من القانون التجاري بقولها للشركاء بالتضامن صفة التاجر‬
‫وهم مسؤولون من غير تحديد وبالتضامن عن ديون الشركة‪.‬‬
‫‪-‬يتألف عنوان الشركة من أسماء جميع الشركاء أو من اسم أحدهم أو أكثر متبوع بكلمة وشركاؤهم‪.‬‬
‫(المادة ‪ 552‬من ق ت ج)‪.‬‬
‫‪-‬تعود إدارة الشركة لكافة الشركاء ما لم يشترط القانون األساسي خالف ذلك‪(.‬المادة ‪.)553‬‬
‫‪ -‬ال يجوز أن تكون حصص الشركاء ممثلة في سندات قابلة للتداول وال يمكن إحالتها إال برضاء‬
‫جميع الشركاء (المادة ‪.)560‬‬
‫‪-‬تنتهي الشركة بوفاة أحد الشركاء ما لم يكن هناك شرط مخالف في القانون األساسي‪( .‬المادة‬
‫‪.)562‬‬
‫‪-‬في حالة إفالس أحد الشركاء أو منعه من ممارسة مهنته التجارية أو فقدان أهليته‪ ،‬تنحل الشركة‪،‬‬
‫ما لم ينص القانون األساسي على استمراها أو يقرر باقي الشركاء ذلك بإجماع اآلراء (المادة‬
‫‪.)563‬‬
‫‪‬شركة التوصية البسيطة‪ :‬هي شركة أشخاص تقوم بأعمالها تحت عنوان تجاري وتشمل فئتين‬
‫من الشركاء‪ ،‬فئة الشركاء المتضامنون الذين يحق لهم دون سواهم أن يقوموا بأعمالهم اإلدارية‬
‫وهم مسؤولون بصفتهم الشخصية على سبيل التضامن عن إيفاء ديون الشركة‪ ،‬وفئة الشركاء‬
‫الموصين الذين يقدمون المال وال يلزم كل منهم إال بنسبة ما قدمه‪ .‬يتم تطبيق األحكام المتعلقة‬
‫بشركات التضامن على شركات التوصية البسيطة مع مراعاة القواعد المنصوص عليها(المادة‬
‫‪ 563‬مكرر) نذكر منها ما يأتي‪:‬‬
‫‪-‬يسري على الشركاء المتضامنين القانون األساسي للشركاء بالتضامن‪.‬‬
‫‪-‬يلتزم الشركاء الموصون بديون الشركة فقط في حدود قيمة حصصهم التي ال يمكن أن تكون على‬
‫شكل تقديم عمل (المادة ‪ 563‬مكرر ‪.)1‬‬
‫‪-‬يتألف عنوان الشركة من أسماء كل الشركاء المتضامنين أو من اسم أحدهم أو أكثر متبوع في كل‬
‫الحاالت بعبارة وشركاؤهم‪ .‬وإذا كان عنوان الشركة يتألف من اسم شريك موص‪ ،‬فيلتزم هذا‬
‫األخير من غير تحديد وبالتضامن بديون الشركة(المادة ‪ 563‬مكرر ‪.)2‬‬
‫‪-‬ال يمكن للشريك الموصى أن يقوم بأي عمل تسيير خارجي ولو بمقتضى وكالة (المادة ‪563‬‬
‫مكرر ‪.)5‬‬
‫‪-‬تستمر الشركة رغم وفاة شريك موص‪ ،‬وإذا اشترط أنه رغم وفاة أحد الشركاء المتضامنين‪ ،‬فإن‬
‫الشركة تستمر مع ورثته‪ ،‬فإن هؤالء يصبحون شركاء موصين إذا كانوا قصرا غير‬
‫راشدين‪(...‬المادة ‪ 563‬مكرر ‪.)9‬‬
‫‪‬شركة المحاصة‪ :‬لم يعطي المشرع الجزائري تعريفا لشركة المحاصة وإنما اكتفى بالنص عليها‬
‫في المادة ‪ 795‬مكرر ‪ 1‬من القانون التجاري الجزائري التي تنص على مايلي‪ :‬يجوز تأسيس‬
‫شركة المحاصة بين شخصين طبيعيين أو أكثر ‪ ،‬تتولى عمليات تجارية‪ .1‬تعتمد في إنشائها على‬
‫المادة ‪ 795‬مكرر ‪ 1‬من القانون التجاري الجزائري‪ ،2007 ،‬ص ‪.234‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫اتفاق كتابي أو شفوي بين اثنين أو أكثر من الشركاء للقيام بنشاط اقتصادي خالل فترة زمنية‬
‫محدودة‪ ،‬لتحقيق ربح معين يتم تقاسمه فيما بين الشركاء حسب اتفاقهم ‪ ،‬ومع نهاية النشاط‬
‫االقتصادي الذي أقيمت من أجله تنتهي شركة المحاصة‪ .1‬تنفرد شركة المحاصة بخصائص ثالث‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪-‬االستتار‪ :‬أي أنها شركة خفية مستترة ال وجود لها بالنسبة للغير الذي يتعامل مع الشريك الظاهر‪.‬‬
‫‪-‬أنها شركة ال تتمتع بالشخصية المعنوية‪.‬‬
‫‪-‬أنها معفاة من الشكلية والرسمية و يمكن إثباتها بكل الطرق‪.‬‬
‫وهذا ما نصت عليها المادة ‪ 795‬مكرر ‪ 2‬بقولها ال تكون شركة المحاصة إال في العالقات‬
‫الموجودة بين الشركاء وال تكتشف للغير‪ .‬فهي ال تتمتع بالشخصية المعنوية وال تخضع لإلشهار ‪،‬‬
‫ويمكن إثباتها بكل الوسائل‪.2‬‬
‫تظهر شركة المحاصة في صور كثيرة وهي تهتم بالنشاطات التجارية والموسمية كشراء‬
‫المنتوجات الزراعية وبيعها‪ ،‬شراء منقوالت أو بضائع وبيعها‪..‬الخ‬
‫ب‪.‬شركات األموال (المساهمة)‪:‬‬
‫تقوم هذه الشركات على االعتبار المالي وليس على أساس شخصية الشركاء المكونين لها‪ .‬وتعرفها‬
‫المادة ‪ 592‬من القانون التجاري بأنها الشركة التي ينقسم رأسمالها إلى حصص وتتكون من شركاء‬
‫ال يتحملون الخسائر إال بقدر حصتهم‪ .‬وهي تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪-‬ال يمكن أن يقل عدد الشركاء عن سبعة(المادة ‪ 592‬فقرة ‪.) 2‬‬
‫‪-‬يطلق على شركة المساهمة تسمية الشركة ‪ ،‬ويجب أن تكون مسبوقة أو متبوعة بذكر شكل‬
‫الشركة ومبلغ رأسمالها‪ .‬ويجوز إدراج اسم شريك واحد أو أكثر في تسمية الشركة (المادة ‪.)593‬‬
‫‪-‬يجب أن يكون رأسمال شركة المساهمة بمقدار خمسة (‪ )05‬ماليين دينار جزائري على األقل‪ ،‬إذا‬
‫ما لجأت الشركة لعلنية اإلدخار‪ ،‬ومليون دينار على األقل في الحالة المخالفة(المادة ‪.)594‬‬
‫‪-‬يتولى إدارة شركة المساهمة مجلس اإلدارة يتألف من ثالثة أعضاء على األقل ومن اثني عشر‬
‫عضوا على األقل(المادة ‪.)610‬‬
‫‪-‬األسهم التي تصدرها شركة المساهمة هي أسهم قابلة للتداول ‪ .‬فحسب المادة ‪ 715‬مكرر ‪: 55‬‬
‫يجوز عرض إحالة األسهم للغير بأي وجه كان على الشركة للموافقة بموجب شرط من شروط‬
‫القانون األساسي‪ ،‬مهما تكن طريقة النقل‪ ،‬ماعدا حالة اإلرث أو اإلحالة سواء لزوج أو أصل أو‬
‫فرع‪.‬‬
‫‪-‬تحل شركة المساهمة بقوة القانون بانتهاء المدة المحددة لها في القانون األساسي وقد تتخذ الجمعية‬
‫العامة غير العادية قرار حل الشركة قبل حلول األجل المحدد لها (المادة ‪ 715‬مكرر ‪ ،)18‬وفي‬
‫هذه الحالة قد تحل إذا كان عدد المساهمين قد خفض إلى أقل من الحد األدنى القانوني من أكثر من‬
‫عام (المادة ‪ 715‬مكرر ‪ ،)19‬وقد تنقضي إذا كان األصل الصافي للشركة قد خفض بفعل الخسائر‬
‫الثابتة في وثائق الحسابات إلى أقل من ربع رأس مال الشركة (المادة ‪ 715‬مكرر ‪.)20‬‬
‫ج‪.‬الشركات ذات المسؤولية المحدودة و المؤسسة ذات الشخص الوحيد وذات المسؤولية‬
‫المحدودة‪:‬‬
‫تؤسس الشركة ذات المسؤولية المحدودة من شخص واحد أو عدة أشخاص ال يتحملون الخسائر إال‬
‫في حدود ما قدموا من حصص‪.‬‬
‫إذا كانت الشركة ذات المسؤولية المحدودة المؤسسة ال تضم إال شخصا واحدا كشريك وحيد‪ ،‬تسمى‬
‫هذه الشركة مؤسسة ذات الشخص الوحيد وذات المسؤولية المحدودة(المادة ‪ 564‬فقرة ‪ 1‬و ‪.)2‬‬

‫سماح صولح‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وا لتجارية وعلوم التسييرن جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪2015/2014 ،‬ن ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫المادة ‪ 795‬مكرر ‪ 2‬من القانون التجاري الجزائري‪ ،‬ص ‪,234‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪16‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫تتميز الشركة ذات المسؤولية المحدودة بجملة من الخصائص تميزها عن باقي أنواع الشركات‬
‫األخرى وتتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬يشتمل عنوان الشركة على اسم واحد من الشركاء أو أكثر على أن تكون هذه التسمية مسبوقة أو‬
‫متبوعة بكلمات شركة ذات مسؤولية محدودة أو األحرف األولى منها أي ش‪.‬م‪.‬م وبيان رأسمالها‪.‬‬
‫‪ -‬للشركاء الحرية في تحديد قيمة رأس المال في القانون األساسي ويقسم إلى حصص ذات قيمة‬
‫اسمية متساوية؛ شريطة أن يتم تحديد قيمته في وثائق المؤسسة (المادة ‪.)566‬‬
‫‪ -‬يجب أن توزع الحصص بين الشركاء في القانون األساسي للشركة‪ ،‬وان يتم االكتتاب بجميع‬
‫الحصص من طرف الشركاء وأن تدفع قيمتها كاملة فيما يخص الحصص العينية‪ .‬يجب أن تدفع‬
‫الحصص النقدية بقيمة ال تقل عن خمس (‪ )5/1‬مبلغ الرأسمال التأسيسي‪ ،‬ويدفع المبلغ المتبقي على‬
‫مرحلة واحدة أو عدة مراحل بأمر من مسير الشركة وذلك في مدة أقصاها خمس سنوات من تاريخ‬
‫تسجيل الشركة لدى السجل التجاري‪ .‬يجب أن تدفع الحصص كاملة قبل أي اكتتباب لحصص نقدية‬
‫جديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أن تكون المساهمة في الشركة ذات المسؤولية المحدودة تقديم عمل‪ ،‬تحدد كيفيات تقدير‬
‫قيمته وما يخوله من أرباح ضمن القانون األساسي للشركة وال يدخل في تأسيس رأسمال الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون حصص الشركاء اسمية وال يمكن أن تكون ممثلة في سندات قابلة للتداول‪.‬‬
‫‪ -‬للحصص قابلية االنتقال عن طريق اإلرث كما يمكن إحالتها بكل حرية بين األزواج واألصول‬
‫والفروع‪.‬‬
‫‪ -‬يدير الشركة شخص أو عدة أشخاص طبيعين‪ ،‬ويجوز اختيارهم خارجا عن الشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬ال يزيد عدد الشركاء فيها عن خمسين (‪) 50‬شريكا‪ ،‬وإذا أصبحت الشركة مشتملة على أكثر‬
‫من خمسين شخصا وجب تحويلها إلى شركة مساهمة في أجل سنة واحدة‪ .‬وعند عدم ذلك تنحل‬
‫الشركة ما لم يصبح عدد الشركاء في تلك الفترة من الزمن مساويا لخمسين شريكا أو أقل (المادة‬
‫‪.)590‬‬
‫‪ -‬ال تنحل الشركة ذات المسؤولية المحدودة بنتيجة الحظر على أحد الشركاء أو تفليسه أو وفاته‬
‫إال إذا تضمن القانون األساسي شرطا مخالفا في هذه الحالة األخيرة‪ .‬وفي حالة خسارة ثالثة أرباع‬
‫رأسمال الشركة يجب على المديرين استشارة الشركاء للنظر فيما إذا كان يتعين إصدار قرار بحل‬
‫الشركة‪....‬‬
‫د‪ .‬شركة التوصية باألسهم‪ :‬إن شركة التوصية باألسهم هي إحدى الشركات التي نص عليها‬
‫المشرع الجزائري السيما من خالل المرسوم ‪ 08/93‬المؤرخ في ‪ 25‬أفريل ‪ 1993‬المعدل والمتمم‬
‫للقانون التجاري‪ ،‬وهي شركة يقسم رأسمالها إلى أسهم متساوية قابلة للتداول وكان الشركان فيها‬
‫على نوعين‪:‬‬
‫* شركاء متضامنون وهم المؤسسون ‪.‬‬
‫* شركاء موصون وهم الشركاء المساهمون‪.‬‬
‫إذ تنص المادة ‪ 715‬من الفصل الثالث مكرر من القانون التجاري المعدل والمتمم بالمرسوم السالف‬
‫الذكر على أنه تؤسس شركة التوصية باألسهم التي يكون رأسمالها مقسما إلى أسهم‪ ،‬بين شريك‬
‫متضامن أو أكثر له صفة تاجر مسؤول دائما وبصفة متضامنة عن ديون الشركة وشركاء موصين‬
‫لهم صفة مساهمين وال يتحملون الخسائر إال بما يعادل حصصهم‪ ....‬تطبق القواعد المتعلقة‬
‫بشركات التوصية البسيطة وشركات المساهمة على شركات التوصية باألسهم‪ .1...‬وعليه تتميز‬
‫شركة التوصية باألسهم عن باقي الشركات بثالث خصائص هي‪:‬‬

‫المادة ‪ ، 715‬من القانون التجاري الجزائري‪ ،‬ص ‪.214‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬ازدواج المركز القانوني لكال الفئتين من الشركاء‪ :‬الفئة األولى يمثلها الشركاء المتضامنون‬
‫وهم الشركاء المؤسسون إذ يخضعون لنفس النظام القانوني الذي يخضع له الشركاء في شركة‬
‫التوصية البسيطة وهي شركات األشخاص‪ .‬وفيها يكون الشركاء مسؤولون شخصيا في أموالهم عن‬
‫ديون الشركة كما تثبت لهم صفة التاجر بمجرد انضمامهم إلى هذه الشركة كما يقر لهم القانون‬
‫بأحقيتهم في إدارة الشركة وتزول الشركة بمجرد إهدار االعتبار الشخصي(إما بوفاة الشريك أو‬
‫خروجه من الشركة ‪...‬الخ)‪ .‬أما الفئة الثانية وهم الشركاء الموصون إذ يكونون متمتعين بنفس‬
‫المركز القانوني الذي يتمتع به الشريك الموصي في شركة التوصية البسيطة على أنهم ال يكتسبون‬
‫صفة التاجر وال يثبت لهم الحق في إدارة الشركة وتكون مسؤوليتهم عن ديون الشركة محدودة‬
‫بقدر حصتهم فيها‪ .‬من جانب آخر يكون لهم كذلك نفس خصائص الشريك في شركة المساهمة إذ‬
‫أن حصصهم تقدر بأسهم قابلة للتداول وأن الشركة ال تتأثر بأي عارض يطرأ على اعتبارهم‬
‫الشخصي من وفاة أو انسحاب ‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الشركاء الموصون وعالقتهم باسم الشركة‪ :‬ال يمكن أن يكون عدد الشركاء الموصين أقل‬
‫من ثالثة وال يذكر اسمهم في اسم الشركة(المادة ‪ 715‬ثالثا فقرة ‪ .)2‬بل يكون اسمها أو عنوانها‬
‫االجتماعي متألف من اسم أو أكثر من الشركاء المتضامنين‪.‬‬
‫‪ -‬هي شركة مساهمة بها شريك أو أكثر متضامن‪ :‬وعليه فإن رأسمال شركة التوصية باألسهم‬
‫مقسم إلى أسهم قابلة للتداول سواء عن طريق االكتتاب العام أو االكتتاب المغلق كما هو الحال في‬
‫شركة المساهمة وعليه فإن رأسمالها يتحدد بمقدار ‪ 5‬ماليين د‪.‬ج على األقل في حالة علنية اإلدخار‬
‫أو مليون د ج على األقل في الحالة المخالفة‪.‬‬
‫‪.2‬المؤسسات العمومية‪:‬‬
‫وتعبر عن مؤسسات رأسمالها تابع للقطاع العام‪ ،‬أي الدولة‪ ،‬ويكون التسيير فيها بواسطة شخص أو‬
‫أشخاص تختارهم الجهة الوصية‪ ،‬وتنقسم هذه المؤسسات إلى‪:‬‬
‫أ‪ .‬مؤسسات تابعة للوزارات‪ :‬وتدعى بالمؤسسات الوطنية‪ ،‬وتأخذ أحجاما معتبرة‪ ،‬وهي تخضع‬
‫للمركز مباشرة أي إلحدى الوزارات وهي صاحبة إنشائها‪ ،‬والتي تقوم بمراقبة تسييرها بواسطة‬
‫عناصر تعينها‪ ،‬تقدم إليها تقارير دورية عن نشاطها ونتائجها‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤسسات تابعة للجماعات المحلية‪ :‬وتتكون هذه المؤسسات في البلدية أو الوالية‪ ،‬أو تجمع بين‬
‫البلديات أو الواليات أومنهما معا‪ ،‬وتكون عادة ذات أحجام متوسطة أو صغيرة ويشرف عليها‬
‫منشئيها عن طريق إدارتها‪ ،‬وتحبذ عادة مجال النقل أوالبناء أو الخدمات العامة‪.1‬‬
‫‪.3‬المؤسسات المختلطة‪:‬‬
‫تتكون هذه المؤسسات من طرفين ‪ :‬األول وهو الدولة والمتمثل في الوزارة أو مؤسسة عمومية‪ ،‬أما‬
‫الثاني فيتمثل في القطاع الخاص‪ .‬ويتم إنشاء هذه المؤسسات عن طريق االتفاق بين الطرفين للقيام‬
‫بمشروع ا قتصادي معين يتم تحديد أهدافه‪ ،‬حجمه‪ ،‬شروطه ومدة حياته‪..‬الخ‪ .‬وغالبا ال تقل مساهمة‬
‫الطرف العمومي عن ‪ % 51‬في رأس المال‪ ،‬ألن القرارات تؤخذ على أساس عدد األصوات والتي‬
‫تقدر بدورها بعدد األسهم في رأس المال‪ ،‬لكي تبقى المؤسسة المختلطة تسير طبقا لألهداف العامة‬
‫وللصالح العام‪.2‬‬
‫‪‬تصنيف المؤسسات حسب المعيار االقتصادي‪:‬‬
‫يكون تصنيف المؤسسات بحسب النشاط األساسي الممارس موافقا لطبيعة القطاع الذي تنتمي إليه‬
‫المؤسسة‪ ،‬ويعرف القطاع على أنه مجموعة المؤسسات التي تمارس نفس النشاط األساسي على‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.60 ،59‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.60‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪18‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫خالف الفرع الذي يتطرق إلنتاج نفس النوع من المنتجات من طرف مؤسسات معنية‪ .‬وتقسم‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات بحسب هذا المعيار إلى‪:‬‬
‫‪.1‬مؤسسات القطاع األول‪ :‬يشمل هذا القطاع المؤسسات المتخصصة في الزراعة (الفالحة)‬
‫بمختلف أنواعها و منتوجاتها‪ ،‬وتربية المواشي باالضافة إلى أنشطة الصيد الحري‪...‬الخ‬
‫‪.2‬مؤسسات القطاع الثاني‪ :‬تتمثل في قطاع الصناعة‪ ،‬أي المؤسسات الصناعية‪ ،‬وهي مختلفة‬
‫المؤسسات التي تعمل على تحويل المواد الطبيعية أساسا إلى منتوجات قابلة لالستعمال أو‬
‫االستهالك النهائي أو الوسيط‪ ،‬وتشمل بعض الصناعات المرتبطة بتحويل المواد الزراعية إلى‬
‫منتوجات غذائية وصناعية مختلفة‪ ،‬باالضافة إلى صناعات تحويل وتكرير المواد الطبيعية من‬
‫معادن وطاقة وغيرها (الصناعات االستخراجية)‪.‬‬
‫‪.3‬مؤسسات القطاع الثالث‪ :‬يتمثل في المؤسسات الخدماتية‪ ،‬أي المؤسسات المنتجة للخدمات‬
‫(التوزيع‪ ،‬النقل‪ ،‬السياحة‪ ،‬البنوك‪ ،‬التأمين)‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن قطاع الخدمات يعرف تطورا مذهال ‪ ،‬وعليه هناك من يضيف قطاعا رابعا‪،‬‬
‫الذي يشمل تلك المؤسسات التي تمنح الخدمات لمؤسسات أخرى ‪ :‬اإلعالم اآللي‪ ،‬األمن ‪،‬‬
‫االستشارة‪.‬‬
‫‪‬تصنيف المؤسسة حسب معيار الحجم ‪:‬‬
‫يعتبر حجم المؤسسة من العناصر التي غالبا ما ترتب على أساسها المؤسسات‪ ،‬إال أن هذا الحجم قد‬
‫يقاس بعدة مؤشرات تتفاوت في درجة أهميتها نذكر منها‪ :‬رقم األعمال‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬مساحة‬
‫العقار‪ ،‬عدد العمال‪..‬الخ‪ ،‬ومن أكثر المقاييس استعماال هو مؤشر عدد العمال ويختلف هذا المؤشر‬
‫في حد ذاته من دولة إلى أخرى‪ .‬حيث تصنف المؤسسات إلى مؤسسة صغيرة‪ ،‬متوسطة وكبيرة‪.‬‬
‫عرف المشرع الجزائري المؤسسات الصغيرة والمتوسطة من خالل القانون التوجيهي رقم ‪02/17‬‬
‫الصادر في ‪ 11‬يناير ‪ 2017‬والمتضمن القانون التوجيهي لتطوير المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة‪ ،‬والذي اعتمد فيه على معايير‪ :‬عدد العمال‪ ،‬رقم األعمال السنوي‪ ،‬الحصيلة السنوية‬
‫‪2‬‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪.1‬المؤسسة المتوسطة‪ :‬هي مؤسسة تشغل ما بين ‪ 50‬و ‪ 250‬شخص‪ ،‬ويكون رقم أعمالها مابين‬
‫أربعة مائة (‪ )400‬مليون دينار وأربعة (‪ )04‬ماليير د‪.‬ج سنويا أو يكون مجموع حصيلتها‬
‫السنوية ما بين مائتي (‪ )200‬و إلى مليار (‪ )1‬د‪.‬ج‪.‬‬
‫‪.2‬المؤسسة الصغيرة‪ :‬تعرف المؤسسة الصغيرة بأنها مؤسسة تشغل ما بين ‪ 10‬و ‪ 49‬شخصا‪ ،‬وال‬
‫يتجاوز رقم أعمالها السنوي أربعة مائة (‪ )400‬مليون د‪.‬ج ‪ ،‬أو مجموع حصيلتها السنوية ال‬
‫يتجاوز مائتي (‪ )200‬مليون د‪.‬ج‪.‬‬
‫‪.3‬المؤسسة الصغيرة جدا‪ :‬تعرف المؤسسة الصغيرة جدا بأنها مؤسسة تشغل من شخص (‪)01‬‬
‫واحد إلى تسعة (‪ )09‬أشخاص‪ ،‬رقم أعمالها السنوي أقل من أربعين (‪ )40‬مليون د‪.‬ج ‪ ،‬أو مجموع‬
‫حصيلتها السنوية ال يتجاوز (‪ )20‬مليون د‪.‬ج‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص التصنيف السابق في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم ‪ :01‬تصنيف المؤسسات المتوسطة والصغيرة و الصغيرة جدا في الجزائر‬
‫المعايير‬
‫الحصيلة السنوية‬ ‫رقم األعمال السنوي‬ ‫عدد العمال‬
‫التصنيف‬
‫أقل من ‪ 20‬مليون د‪.‬ج‬ ‫أقل من ‪ 40‬مليون د‪.‬ج‬ ‫‪09-01‬‬ ‫المؤسسة‬

‫‪ 1‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.19 ،18‬‬

‫‪ 2‬المواد ‪ 10 ،09 ،08‬من القانون رقم ‪ 02/17‬المتضمن القانون التوجيهي لتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬المؤرخ في ‪12‬‬
‫ربيع الثاني عام ‪ 1438‬الموافق لـ ‪ 11‬يناير ‪ ،2017‬الجريدة الرسمية العدد ‪ ،02‬ص‪. 06‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة االقتصادية‬

‫الصغيرة جدا‬
‫أقل من ‪ 200‬مليون د‪.‬ج‬ ‫أقل من ‪ 400‬مليون د‪.‬ج‬ ‫‪49-10‬‬ ‫المؤسسة‬
‫الصغيرة‬
‫‪ 250-50‬من ‪ 400‬مليون د‪.‬ج إلى ‪ 4‬من ‪ 200‬إلى مليار د‪.‬ج‬ ‫المؤسسة‬
‫ماليير د‪.‬ج‬ ‫المتوسطة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على المواد ‪ 10 ،09 ،08‬من القانون رقم ‪ 02/17‬المؤرخ في‬
‫‪ 11‬يناير ‪ ،2017‬المتضمن القانون التوجيهي لتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الجريدة‬
‫الرسمية العدد ‪ ،02‬ص‪. 06‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫الفصل الثاني‬
‫مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫مفهووووووووووووم التسووووووووووويير أو اإلدارة بمعناهوووووووووووا‬ ‫‪‬‬

‫االصطالحي (‪(management‬‬
‫من هو المسير أو المدير؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المهووووووارا التسووووووييرية واادوار المنا ووووووة‬
‫بالمسير‬
‫أداء المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫بعد أن تناولنا في الفصل السابق لمختلف الجوانب المتعلقة بالمؤسسة‪ ،‬سنتناول في هذا الفصل‬
‫لكيفية تسيير تلك المؤسسات؛ وعليه يهدف هذا الفصل إلى تعريف الطالب بمفهوم التسيير‪ ،‬ومن‬
‫هو الشخص الذي يعنى بالتسيير من حيث األدوار المناطة به و المهارات الواجب توفرها فيه‪،‬‬
‫باالضافة إلى تحديد مفهوم األداء وكيفية قياسه‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية التسيير‬
‫‪.1‬مفهوم التسيير أو اإلدارة بمعناها االصطالحي (‪:)management‬‬

‫‪24‬‬
 ‫محاضرا في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫ال يوجد اتفاق واضح وأكيد بين الباحثين والمفكرين في مجال التسيير (اإلدارة) على تعريف موحد‬
‫أو شامل أو متفق عليه‪ .‬فمصطلح التسيير ال زال غير محدد بدقة‪ ،‬ويحمل معاني ومفاهيم مختلفة‬
‫ومتنوعة‪ .‬ويعود ذلك لكون التسيير يشكل مفهوما معنويا معقدا‪ .‬لهذا فإن مفهوم التسيير يتحدد في‬
‫ضوء وجهة نظر كل باحث لعناصر العملية التسييرية ومكوناتها ‪ ،‬وفي ذوي خبراته التسييرية‬
‫وقناعاته‪ .‬فمنهم من عرف التسيير على أنه فن‪ ،‬وذهب فريق آخر إلى تعريف اإلدارة على أنها‬
‫عملية‪ ،‬وأشار فريق ثالث بأن التسيير ال ينطوي على عملية واحدة بل أنه يتضمن مجموعة من‬
‫العمليات‪ ،‬وهناك من ربط بين التسيير وبين احدى عملياته أو وظائفه حيث تخلط بعض التعريفات‬
‫بين التسيير والتخطيط والتوجيه‪ ،‬ونظر البعض إلى أن التسيير هي عملية تنسيق وذهب آخرون‬
‫إلى تعريف التسيير على أنه عملية اتخاذ القرارات‪ .‬لذلك كان من المناسب عرض بعض هذه‬
‫التعريفات وتحليلها الستخالص أهم خصائص التسيير‪.‬‬
‫‪‬التسيير هو فن قيادة وتوجيه أنشطة جماعة من الناس نحو تحقيق هدف مشترك ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫يؤكد هذا التعريف على أن التسيير فن ويرتبط بوجود جماعة من األفراد تمارس مجموعة من‬
‫األنشطة وتسعى لتحقيق هدف مشترك أي أنه عبارة عن نشاط إنساني يعنى بتوجيه اآلخرين‪.‬‬
‫‪‬التسيير هو عملية وضع األهداف ورسم السياسات وايجاد التنظيم والحفاظ على استمراره‪،‬‬
‫ووضع الخطة وتنفيذها وتقييم النتائج‪.2‬‬
‫يشير هذا التعريف على أن التسيير عملية والعملية هي سلسلة من الخطوات و المراحل التي ترتبط‬
‫ببعضها البعض‪ ،‬وتؤثر على بعضها البعض والتي تؤدي في النهاية إلى تحقيق هدف معين وال شك‬
‫أن هذه العملية التي يقوم بها المسير تبدأ من تحديد أهداف المؤسسة ورسم الخطط ووضع‬
‫التنظيمات وتنفيذ الخطط وما يصاحبها ذلك من توجيه ومتابعة ومراقبة وتنسيق حتى تتحقق في‬
‫النهاية أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪‬التسيير هو تلك المجموعة من العمليات المنسقة والمتكاملة‪ ،‬التي تشمل أساسا التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫التوجيه والرقابة‪ .‬إنه باختصار تحديد األهداف وتنسيق جهود األشخاص لبلوغها‪.3‬‬
‫‪‬التسيير هو عبارة عن مجموعة من األعمال والنشاطات والقواعد التي تهدف إلى الحصول إلى‬
‫الغايات واألهداف المطلوبة والمخطط لها‪ ،‬من خالل العمل والجهد الجماعي للقوى العاملة ضمن‬
‫الوظائف اإلدارية التي تضمن تحقيق األهداف والتي تلبي رغبة اإلدارة في االنتاجية الفعالة‬
‫واالستمرارية وهي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.4‬‬
‫‪‬التسيير هو نشاط يعتمد على التفكير والعمل الذهني يستخدم أسسا ومبادئ معينة جمعت في‬
‫وظائف أربع هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.5‬‬
‫تشير التعاريف السابقة إلى أن مفهوم التسيير يعني جميع العمليات واألنشطة التي تساهم في‬
‫االنجاز الفعال لألهداف والتي يقوم بها المسير من أجل جعل جهود األفراد منظمة ومنسقة‬
‫ومتعاونة والمتمثلة في التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪‬التسيير هو طريقة عقالنية للتنسيق بين الموارد البشرية والمادية والمالية قصد تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‪ ،‬وتتم هذه الطريقة حسب سيرورة التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة للعمليات‪.6....‬‬

‫‪ 1‬بهجت جاد هللا كشك‪ ،‬المنظما وأسس إدارتها ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،1999 ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 3‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير‪ :‬أساسيا ‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيا التسيير والتنظيم والمنشأة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2006 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ 4‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.14 ،13‬‬
‫‪ 5‬سكينة بن حمود‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليا اإلدارية ‪ ،‬شركة دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ 6‬عبد الرزاق بن حبيب ‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،2009 ،‬ص ‪.107‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫‪‬التسيير هو تحقيق أهداف المؤسسة بطريقة فعالة وكفوءة من خالل عمليات التخطيط والتنظيم‬
‫والرقابة لموارد هذه المؤسسة‪.1‬‬
‫‪ ‬التسيير على أنه عملية مستمرة‪ ،‬لها أركان معينة‪ ،‬تعتمد على مفاهيم وأسس علمية‪ ،‬لتوظيف‬
‫الموارد واالمكانيات المتاحة لتحقيق أهداف المؤسسة بكفاءة وفعالية في ظل بيئة معينة‪.2‬‬
‫تشير التعاريف السابقة أن التسيير يعنى باستخدام وتوظيف الموارد المختلفة سواء البشرية أو‬
‫المادية أو المالية في المؤسسة أفضل استخدام قصد تحقيق األهداف المسطرة أي بطريقة فعالة‬
‫وكفؤة في ظل بيئة معينة‪.‬‬
‫‪‬التسيير هو عملية اتخاذ قرارات تحكم سلوك األفراد في استخدامهم الموارد المالية والبشرية‬
‫المتاحة لتحقيق اهداف محددة على احسن وجه ممكن‪.3‬‬
‫يشي ر هذا التعريف أن التسيير هو عملية اتخاذ القرارات والتي من شأنها توجيه الموارد البشرية‬
‫والمادية المتاحة للمؤسسة من تحقيق أهداف مرغوبة على أحسن وجه ممكن‪ ،‬يركز هذا التعريف‬
‫على عملية اتخاذ القرارات لكونها تمثل لب العملية التسييرية‪.‬‬
‫مما تقدم يمكن تعريف التسيير على أنه النشاط المسؤول عن اتخاذ القرارات بشأن صياغة األهداف‬
‫وتجميع الموارد المطلوبة واستخدامها بكفاءة وفعالية لتحقق المؤسسة نموها واستقرارها من خالل‬
‫مجموعة من الوظائف اإلدارية (العملية التسييرية) التي تتمثل في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‬
‫والرقابة‪.4‬‬
‫انطالقا من التعاريف السابقة يمكن استخالص االستنتاجات العامة التالية والتي تعتبر بمثابة‬
‫قاسم مشترك بينها‪:‬‬
‫‪-‬التسيير نشاط ذهني يعتمد على التفكير وعلى أسس ومبادئ معينة‪.‬‬
‫‪-‬التسيير عمل هادف يسعى لتحقيق هدف محدد أو مجموعة من األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬يمثل العنصر البشري الركيزة األساسية للتسيير حيث ال يمكن تنفيذ وتحقيق األهداف إال‬
‫بمشاركته الفعالة‪.‬‬
‫‪-‬التسيير يشمل على مجموعة من الوظائف أو األنشطة المتميزة‪ ،‬وهذه الوظائف يمكن تصنيفها إلى‬
‫أربعة وظائف هي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪-‬التسيير يتضمن االستخدام الكفء والفعال للموارد التي تتعامل معها المؤسسة‪ ،‬وهي موارد‬
‫بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‪.... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪-‬أن التسيير ليس تنفيذا لألعمال ‪ ،‬بل إن األعمال تنفذ بواسطة اآلخرين‪.‬‬
‫‪-‬اتخاذ القرارات هي أساس التسيير وجوهره‪ ،‬هذه القرارات تحكم سلوك األفراد العاملين في‬
‫استخدامهم للموارد المتاحة لتحقيق األهداف المحددة‪ .‬ويتم هذا من خالل الممارسة اإلدارية‬
‫وعناصرها المتمثلة في وظائف التسيير‪.‬‬
‫‪-‬التسيير يمارس في إطار الظروف البيئية المحيطة‪ ،‬والتي تشتمل على عدة قوى ومتغيرات سواء‬
‫كانت متغيرات اجتماعية او اقتصادية أو تكنولوجية ‪...‬الخ‪.‬ويتأثر بهذه الظروف ايجابا أو سلبا‪.‬‬
‫أما مفهوم التسيير كنظام فإنه يتكون من عدة عناصر ووظائف تتمثل في األفراد والمواد واآلالت‬
‫واإلدارات واألقسام‪ ،‬والتي هي في وضع تفاعلي منتظم وديناميكي من أجل تحقيق أهداف محددة‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة وااعمال‪ ،‬المكتبة العربية‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.28‬‬
‫‪ 2‬مصطفى أبو بكر‪ ،‬المدير المعاصر وإدارة ااعمال في بيئة العولمة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعيية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2003-2002 ،‬ص‬
‫‪.43‬‬
‫‪ 3‬محمد بهجت جاد هللا كشك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.8‬‬
‫‪ 4‬مصطفى أبو بكر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪26‬‬
 ‫محاضرا في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫وقد ينظر للتسيير على أنه نظام شامل يتكون من عدة أنظمة فرعية يكمل كل جزء منها ويترابط‬
‫مع األجزاء األخرى‪.1‬‬
‫ويمكن تمثيل مفهوم التسيير كنظام في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ : )02‬مفهوم التسيير كنظام‬
‫وظائف التسيير‬

‫التخطيط‪:‬‬
‫تحديد األهداف‬
‫وسبل الوصول‬
‫الموارد‪:‬‬ ‫إليها‬
‫‪ -‬بشرية‬
‫‪ -‬مالية‬ ‫ااداء‪:‬‬
‫‪ -‬مواد أولية‬ ‫الرقابة‪:‬‬ ‫التنظيم‪:‬‬ ‫‪ -‬سلع وخدمات‬
‫‪ -‬تكنولوجية‬ ‫رصد ومتابعة‬ ‫العمليا‬ ‫تحديد المسؤوليات‬
‫النشاطات‬ ‫اإلدارية‬ ‫والمهام لألفراد‬ ‫‪-‬كفاءة‬
‫‪ -‬معلومات‬ ‫وتصحيح‬ ‫واألقسام‬
‫ومعرفية‬ ‫االنحرافات‬ ‫‪ -‬فعالية‬

‫التوجيه‪:‬‬
‫اإليحاء للعاملين‬
‫وتحفيزهم‬
‫وتوجيههم إلنجاز‬
‫منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬ ‫العامري‪،‬عاليطاهر محسن‬
‫المصدر‪ :‬صالح مهدي محسن‬
‫‪ .29‬بتصرف‬
‫‪.2‬التسيير علم وفن‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يدور جدل كبير بين رجال الفكر اإلداري حول طبيعة التسيير‪ ،‬أهو علم أم فن أم علم وفن معًا؟‪:‬‬
‫‪‬التسيير علم‪ :‬يعني أنه يعتمد على األسلوب العلمي عند مالحظة المشكالت اإلدارية وتحليلها‬
‫وتفسيرها والتوصل إلى نتائج يمكن تعميمها‪ ،‬أي له مبادئ وقواعد ومدارس ونظريات تحكم العمل‬
‫اإلداري كما أن تطبيق هذه المبادئ والنظريات يؤدي إلى نتائج محددة‪.‬‬
‫‪‬التسيير فن‪ :‬أي أن المدير يحتاج إلى خبرة ومهارة وذكاء في ممارسة عمله‪ ،‬وتعامله مع العنصر‬
‫البشرى لتحفيزه على األهداف التنظيمية؛ ألن ليس كل من درس علم التسيير قادر على تطبيقه؛‬
‫ففن التسيير هو القدرة على تطبيق التسيير في المجاالت المختلفة‪.‬‬
‫‪‬التسيير فن وعلم معًا‪ :‬من كل ما سبق يمكننا القول بأن التسيير فن وعلم معًا‪ ،‬فالمسير يجب أن‬
‫يعتمد على الكتب والنظريات اإلدارية باإلضافة إلى الخبرة العملية التي ال غنى عنها‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬من هو المسير أو المدير ؟‬
‫‪.1‬تعريف المسير‪:‬‬
‫المسير هو ذلك اإلنسان الذي تسند إليه العملية اإلدارية‪ ،‬وهو المسؤول عن إتمامها في إتقان‬
‫ونجاح‪ .3‬هو ذلك الشخص الذي يستطيع القيام باألعمال وانجاز المهام من خالل اآلخرين‪ .‬فهو‬
‫مخطط ومنشط‪ ،‬ومراقب ‪ ،‬ومنسق لجهود اآلخرين لبلوغ غرض معين‪ .‬وعليه يعتبر مسيرا كل‬

‫‪ 1‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريا ومفاهيم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 2‬محمد صبيح الرشايدة‪ ،‬اإلدارة علم وفن‪ ،‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة األولى‪ ،2007 ،‬ص‪.9‬‬
‫‪ 3‬عبد المجيد أونيس‪ ،‬إدارة العالقا اإلنسانية (مدخل سلوكي تنظيمي)‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‬
‫‪.213‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫مسؤول عن أعمال اآلخرين‪ .‬وال بد أن تكون للمسير سلطة معينة التخاذ القرارات‪ .‬وإال يفقد صفته‬
‫كمسير‪ ،‬ويتحول عمليا إلى منفذ فحسب ‪.1‬‬
‫و يمكن تعريفه على أنه فرد في المؤسسة يكون مسؤوال عن أداء مجموعة من المرؤوسين بغرض‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة من خالل ما يقوم به من وظائف –تخطيط ‪،‬تنظيم ‪،‬توجيه ورقابة‪-‬‬
‫واالستخدام األمثل للموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية‪.2‬‬
‫هو الشخص الذي يشغل مركزا وظيفيا يعطيه الحق في إصدار األوامر لآلخرين وتوجيههم نحو‬
‫إنجاز هدف محدد ويقوم بالوظائف اإلدارية المعروفة‪ :‬تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة‪.3‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكن استخالص أربعة عناصر أساسية لتعريف المسير أو المدير‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ ‬يقوم المدير بالعمل مع ومن خالل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم بالوظائف اإلدارية من تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة‪.‬‬
‫‪ ‬لديه الحق في إصدار األوامر والتوجيهات لآلخرين فيما يتعلق بالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى لتحقيق األهداف المسطرة و تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪.2‬أنواع المديرين‪:‬‬
‫يمكن تصنيف المديرين وفقا لعدة أسس منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬تصنيف المديرين وفقا للمستوى اإلداري‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫يمكن التمييز بين ثالثة من المستويات (أنظر الشكل رقم ‪: )03‬‬
‫شكل رقم (‪ :)03‬مستويا المسيرين من خالل خار ة تنظيمية جزئية‬
‫مدير عام‬

‫إدارة عليا‬
‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير االنتاج‬
‫التوظيف‬ ‫التمويل‬ ‫التسويق‬

‫مدير االعالن‬ ‫مدير البيع‬ ‫مدير بحوث السوق‬

‫إدارة وسطى‬
‫مسؤول منطقة‬ ‫مسؤول منطقة‬ ‫مسؤول منطقة‬
‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫مسؤول وحدة‬ ‫مسؤول وحدة‬ ‫مسؤول وحدة‬ ‫إدارة دنيا‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫باعـــة‬

‫المصدر‪ :‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪ ‬المسيرون القاعديون (مسيرو اإلدارة الدنيا)‪ :‬يقومون باإلشراف على المستخدمين‪ ،‬وعلى‬
‫استعمال الموارد في أدنى المستويات التنظيمية‪ ،‬ويجرى انتقاؤهم عادة بالنظر لخبرتهم ومهارتهم‬
‫التقنية‪ .‬حيث يتفرقون على زمالئهم من حيث حسن األداء‪ .‬أما مهمتهم ‪ ،‬فتتمثل في التأكد من أن‬
‫المهام الموكلة لمرؤوسيهم تنفذ بالشكل المناسب من حيث الكم والكيف والتوقيت‪ .‬وهم يقضون‬
‫معظم أوقاتهم مع هؤالء المرؤوسين بغرض النصح واإلرشاد‪.‬‬

‫محمد رفيق الطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمر محمد دره‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة‪ ،‬حلب‪ ،‬دون دار نشر‪ ،2009 ،‬ص ‪.31‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬األكاديمية الحديثة للكتاب الجامعي‪ ،‬مصر‪ ،2018 ،‬ص ‪.10‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد رفيق الطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪28‬‬
 ‫محاضرا في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪‬المسيرون ااواسط (مسيرو اإلدارة الوسطى)‪ :‬يلعبون دور الوسطاء بين المسيرين القاعديين من‬
‫جهة واإلدارة العليا من جهة أخرى‪ .‬ويتمثل دورهم في تنظيم استعمال ومراقبة الموارد‪ ،‬للتأكد من‬
‫حسن سير التنظيم‪ .‬ويقضون معظم أوقاتهم في كتابة التقارير‪ ،‬وحضور االجتماعات‪ ،‬وإجراء‬
‫االتصاالت‪ ،‬وتأمين الحصول على المعلومات الضرورية‪ ،‬وتوزيعها على الجهات المعنية مع تقديم‬
‫الشرح وااليضاح‪,‬‬
‫‪‬اإلدارة العليا‪:‬يمارس المسيرون هنا مهامهم في قمة الهرم التنظيمي‪ ،‬ويقومون برسم المسار العام‬
‫للمؤسسة‪ ,‬اما عملهم األساسي‪ ،‬فيتمثل في التخطيط‪ ،‬ورسم السياسات العامة‪ ،‬وتنسيق أنشطة‬
‫اإلدارة الوسطى‪ ،‬والتأكد من سالمة المخرجات النهائية في مستوى القاعدة‪ .‬وتجري ترقية هؤالء‬
‫المسيرين من اإلدارة الوسكى‪ ،‬وخاصة من التخصصات األساسية‪ ،‬أي اإلنتاج والتمويل والبيع‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أ ن القاسم المشترك بينهم في ممارستهم لمهام وظائفهم القيادية يتمثل في قيامهم‬
‫بوظائف التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والرقابة لتحقيق اهداف محددة وموضوعة سلفا لكل‬
‫وحدة تنظيمية‪ ،‬إال أن أوجه االختالف والتباين تكمن في أمرين‪ ،‬األول‪ :‬هو نوع السلطات أو‬
‫الصالحيات الممنوحة لهم بحكم مناصبهم الوظيفية‪ ،‬الثاني‪ ،‬وهو نوع المرؤوسين الذين يشرف‬
‫عليهم المديرون باختالف مستوياتهم اإلدارية‪.1‬‬
‫ب‪.‬تصنيف المديرين وفقا لمجاال التسيير‪:‬‬
‫قد يعمل المديرون من المستويات اإلدارية المختلفة في العديد من المجاالت داخل نفس المؤسسة‬
‫مثل مجاالت‪ :‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬األنشطة اإلدارية ومجاالت أخرى وبكل المستويات الثالث‬
‫‪2‬‬
‫وفيمايلي شرح مختصر لبعض نوعية هؤالء المديرين وما يؤدونه من أعمال‪:‬‬
‫‪‬مدير التسويق‪ :‬يقوم مدير التسويق بمسؤوليات مرتبطة بوظيفة التسويق‪ ،‬أي جعل ما تقدمه‬
‫المؤسسة من منتجات وخدمات في متناول المستهلكين والعمالء وفي إطار رغباتهم وحاجاتهم‪،‬‬
‫وتتضمن وظيفة التسويق عدة أنشطة محددة وهي التسعير‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬الترويج والتوزيع‪،‬‬
‫ودراسة سلوك المستهلك‪.‬‬
‫‪‬المدير المالي‪ :‬يتعامل المدير المالي أساسا مع الموارد المالية للمؤسسة‪ ،‬وينصب عمله األساسي‬
‫على التخطيط المالي وطرق التمويل ومصادرها والعمليات الحسابية واالستثمارات والموازنات‬
‫والرقابة المالية‪.‬‬
‫‪‬مدير العمليا أو اإلنتاج‪ :‬يهتم مدير العمليات بوضع األنظمة التي يترتب عليها إنتاج السلع أو‬
‫تقديم الخدمات‪ ،‬ومن أمثلة المهام التي يمارسها ‪ :‬التخطيط والرقابة على اإلنتاج‪ ،‬رقابة المخزون‪،‬‬
‫الرقابة على الجودة‪ ،‬تصميم المواصفات الفنية‪ ،‬تحسين طرق العمل ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪‬مدير الموارد البشرية‪ :‬يهتم مدير الموارد البشرية بعمليات عديدة مثل‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪،‬‬
‫االستقطاب‪ ،‬اختيار وتعيين العاملين التدريب‪ ،‬تصميم نظم األجور والحوافز‪ ،‬وضع نظم لتقييم أداء‬
‫العاملين‪....،‬الخ‪.‬‬
‫ج‪.‬تصنيف المديرين وفقا لنطاق اانشطة‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫يقسم المديرين حسب حجم أو مدى النشاطات التي يشرفون عليها إلى قسمين‪:‬‬
‫‪‬المدير الوظيفي‪ :‬ويختص عمله باإلشراف على نشاط واحد أو وظيفة محددة‪( ،‬مدير إنتاج‪ ،‬مدير‬
‫تسويق‪ ،‬مدير مبيعات‪... ،‬الخ)‪.‬‬

‫‪ 1‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪ 2‬عمر محمد درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.36 ،35‬‬
‫‪ 3‬محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة الحديثة‪ ،‬دار الكتب والوثائق للنشر ‪ ،‬القاهرة‪ ،2014 ،‬ص ‪،10‬‬
‫‪ 11‬بتصرف‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫‪‬المدير العام‪ :‬يقوم باإلشراف على كل األنشطة أو الوظائف الموجودة داخل المؤسسة مثل‬
‫اإلنتاج‪ ،‬المبيعات‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية ‪ ،‬الموارد البشرية‪.‬‬
‫د‪.‬تصنيف المديرين وفقا لنوع المسؤولية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يتضمن التنظيم نوعين من المديرين يمارسون إما وظائف تنفيذية أو وظائف استشارية‪:‬‬
‫‪‬المدير التنفيذي‪ :‬يتولى مسؤولية تنفيذ عدد من األنشطة التي تساهم بشكل مباشر في تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة (تقديم منتج أو خدمة) ‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪ :‬مدير االنتاج‪.‬‬
‫‪‬المدير االستشاري‪ :‬يستخدم خبرته المهنية المتخصصة بغرض تقديم المساعدة والدعم الالزمين‬
‫للمدير التنفيذي حتى يمكنه تحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬ومن أمثلة على ذلك‪ :‬المستشار القانوني‬
‫للمؤسسة‪ ،‬المراجع‪ ،‬محلل التخطيط االستراتيجي‪.... ،‬الخ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المهارا اإلدارية واادوار المنا ة بالمدير ‪:‬‬
‫‪.1‬أنواع المهارا اإلدارية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يتطلب عمل المسير توفر ثالثة أنواع من المهارات المتكاملة هي‪:‬‬
‫‪‬المهارا الفنية‪ :‬وتعني القدرة على أداء المهام باستخدام المعرفة أو الخبرة المكتسبة من التعليم أو‬
‫التجربة‪ ،‬و احسن مثال على تلك المهارات هو المهارة في استخدام أحدث تكنولوجيات االتصاالت‬
‫والمعلومات ‪ .‬وهذه القدرة تساعد المدير في مراعاة الجوانب الفنية بالقرارات التي يتخذها وكذلك‬
‫تقييم أداء مرؤوسيه من الناحية الفنية بمعنى أن تكون للمسير خبرات ومهارات وإبداعات يستطيع‬
‫من خاللها إضافة اللمسة الحرية لعمله‪.‬‬
‫‪‬المهارا اإلنسانية‪ :‬وتعني قدرة المسير على التعامل بشكل جيد مع اآلخرين وفهم السلوك‬
‫اإلنساني واختيار أسلوب التعامل معهم ؛وهذه القدرة ضرورية لكل المديرين في مختلف المستويات‬
‫ألنهم يتعاملون مع البشر سواء كانوا من العمال أو الزبائن أو المستثمرين أو الموردين‪ .‬فعلى‬
‫المدير معرفة رغباتهم وأذواقهم وشخصياتهم ليعرف كيفية التعامل معهم‪ .‬المديرون الذين يمتلكون‬
‫هذه المهارات قادرون على التفاعل بشكل جيد مع اآلخرين ‪ ،‬والتواصل االيجابي‪ ،‬والتعامل بنجاح مع‬
‫الخالفات والصراعات‪.‬‬
‫‪‬المهارا اإلدراكية‪ :‬باالضافة إلى المهارات الفنية واإلنسانية ‪ ،‬ينبغي أن يمتلك المديرين القدرة‬
‫على إدراك الصورة الكلية للموضوع وعالقات األجزاء بالكل وكذلك إدراك اآلثار المتوقعة في‬
‫المستقبل‪ ،‬وتشمل هذه المهارة القدرة على التفكير والتصور واإلبداع واتخاذ القرارات الصائبة هذا‬
‫ما يعني أن على المدير أو المسير أن يتمتع بالكفاءة والفعالية‪ .‬ويتم استخدام المهارات اإلدراكية‬
‫لتحديد المشاكل والفرص‪ ،‬وجمع وتفسير المعلومات ذات الصلة والمساهمة في حل المشاكل ‪.‬‬
‫‪.2‬عالقة المهارا اإلدارية بالمستويا اإلدارية‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫تتفاوت األهمية النسبية لهذه المهارت من مستوى إلى آخر بحيث نجد‪:‬‬
‫‪‬المهارا الفنية‪ :‬تزداد أهميتها لدى المستويات اإلدارية الدنيا لحاجتهم إلى اإلشراف على‬
‫العاملين وتوجيههم إلى األسلوب األفضل لألداء وكلما ارتقى المسير اإلداري في السلم قلت األهمية‬
‫النسبية لهذه المهارة‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر محمد عرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.39 ،38‬‬

‫‪ 2‬عد على‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر‪ ،‬مبادئ اإلدارة بين العلم والمهارة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية‪ ،2013 ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪- John R.SCHERMERHORN Jr. , Richard N.OBSORN, Mary uhl–bien , James Er.HUNT, Organizational‬‬
‫‪behavior, John Wiley &sons, USA,2011,p13-14.‬‬
‫‪-‬‬
‫أحمد ماهر وآخرون‪ ، ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.39‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪30‬‬
 ‫محاضرا في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪‬المهارة اإلدراكية‪ :‬وهذه المهارة تزيد أهميتها لدى المستويات اإلدارية العليا نظرا لدورها العام‬
‫في اتخاذ القرارات وإدارة شؤون المؤسسة ككل‪ .‬بينما تقل هذه المهارة لدى مستويات اإلدارة‬
‫اإلشرافية‪.‬‬
‫‪‬المهارة اإلنسانية‪ :‬وهذه تتقارب أهميتها على مختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬ألن المدير يدير البشر‬
‫ودوره في التعامل مع البشر ال يتغير كثيرا من مستوى إلى آخر‪.‬‬
‫ويمكن توضيح هذه المهارات الثالث ومدى حاجة كل مستوى إداري إليها بالشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪:)04‬عالقة المهارا اإلدارية بالمستويا اإلدارية‬

‫‪%100‬‬
‫إدراكية‬

‫انسانية‬

‫فنية‬

‫اإلدارة الدنيا‬ ‫مستويا اإلدارة‬ ‫اإلدارة العليا‬

‫المصدر‪ :‬حامد سوادي عطية‪ ،‬العملية اإلدارية ‪ :‬معارف نظرية ومهارا تطبيقية‪،‬بدون دار وبلد‬
‫نشر‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬ص ‪ ،75‬بتصرف‪.‬‬
‫يتضح من الشكل أعاله أن المهارات االدراكية تزداد كلما عال مستوى اإلدارة‪ ،‬أما المهارات‬
‫االنسانية فتكاد تكون ثابتة ألن كل المسيرين يتعاملون مع أفراد آخرين‪ ،‬وتكون أهمية المهارات‬
‫الفنية عند أعلى مستوى بالنسبة لإلدارة الدنيا التي تشرف مباشرة على العمليات التنفيذية وتضمحل‬
‫هذه المهارات عند مستوى اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪.3‬أدوار المدير‪:‬‬
‫يشير الدور إلى مجموعة القيم والمعايير التي تحدد السلوك المتوقع القيام به من طرف شخص ما‬
‫(المدير)‪ ،‬بنا ًء على مكوناته وسمات شخصيته ومميزاته الفردية‪ .‬كما يشير من جهة أخرى إلى‬
‫األسلوب أو الطريقة المميزة التي يؤدي بها شخص ما النشاط المتوقع منه القيام به في موقع معين‬
‫‪.1‬‬
‫وقد وجد الباحث ‪ Mintzberg‬في دراسته لسلوك المدير بأن هناك عشرة أدوار يقوم بها المدير‬
‫‪2‬‬
‫صنفها في ثالثة أدوار و هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬اادوار التفاعلية‪ :‬تكون مهمة بالنسبة لإلدارة العليا وتغطي في مجملها طبيعة التفاعل مع‬
‫اآلخرين سواء كانوا أفرادا أو مجموعات أو مؤسسات أخرى وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬دور الممثل الرسمي للمؤسسة (الرمز)‪ :‬فهو يمثل المؤسسة في مجاالت الشؤون العامة ويتابع‬
‫األعمال الرسمية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬دور القائد‪ :‬يقوم المدير بتحفيز المرؤوسين ويكون قوة سلوكية للعاملين في المؤسسة ويمارس‬
‫وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه‪.‬‬
‫‪ 1‬رمضان محمد القذافي‪ ،‬العلوم السلوكية في مجال اإلدارة التربوية واإلنتاج‪ ،‬المكتب الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.246‬‬
‫‪ 2‬عد إلى‪:‬‬
‫‪-Laurie J. MULLINS, Management and organisational behaviour, Pearson education limited,‬‬
‫‪England, seventh edition, 2005, p207,208.‬‬
‫‪ -‬سكينة بن حمود‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.131 ،130‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬دور حلقة وصل مع اآلخرين‪ :‬فهو يتفاعل مع األفراد ويعمل كحلقة وصل بين األفراد‬
‫والمجموعات في داخل المؤسسة وخارجها كاألجهزة الحكومية والمنافسين وأصحاب المصالح‪.‬‬
‫ب‪ .‬اادوار المعلوماتية‪ :‬يكون االهتمام بها واضحا من قبل اإلدارة الوسطى‪ ،‬وتلخص هذه األدوار‬
‫طبيعة التبادل المعلوماتي بكافة أشكاله من خالل العمليات المرتبطة بالبيانات والمعلومات التي‬
‫يحصل عليها المدير أو يقدمها لآلخرين وتضم هذه األدوار مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬مراقب ‪ :‬فالمدير يخطط ويراقب النشاطات ويبحث عن المعلومات ويجمعها ويراقب السلوك من‬
‫أجل صنع القرارات وتحسين السلوك لتطوير األداء‪.‬‬
‫‪ ‬مرسال‪ :‬يقوم المدير بتوجيه وتنسيق وإيصال المعلومات إلى اآلخرين والحصول على معلومات‬
‫عن الخطط واألهداف ومستوى األداء عند المديرين و المرؤوسين كتغذية عكسية إلجراء‬
‫التعديالت‪.‬‬
‫‪ ‬نا ق رسمي‪ :‬وتشمل الكلمات التي يلقيها المدير والتي تعبر فيها عن سياسات المؤسسة وفلسفتها‬
‫في االستثمار والمنافسة والموازنة و سالمة العاملين‪.‬‬
‫‪ .‬اادوار القراراتية‪ :‬فتؤكد عليها اإلدارة الوسطى والدنيا‪ ،‬وتتمثل هذه األدوار بقدرة المدير على‬
‫استخدام المعلومات في عمليات صنع القرار داخل المؤسسة‪.‬و تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬الدور الريادي‪ :‬والذي يجسد قدرة المدير على المبادرة واإلبداع وتطوير األفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬معالج المشكال واالضطرابا ‪:‬والذي يمارس من خالله المدير دورا فعاال في معالجة المشاكل‬
‫واالضطرابات في مختلف المواقف واتخاذ إجراءات التصحيح الالزمة إذا تطلب األمر ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬موزع للموارد‪ :‬وفيه يلعب المدير دورا مهما من خالل تخصيص الموارد والتي غالبا ما تتسم‬
‫بالندرة على األنشطة المختلفة وحسب طبيعة أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬مفاوض‪ :‬حيث يلعب دورا مهما في التفاوض مع األطراف المختلفة داخل أو خارج المؤسسة‪،‬‬
‫وتتعلق بنشاطات شراء المواد األولية وتحديد األسعار وظروف العمل والعالقات العمالية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أداء المؤسسة‬
‫‪.1‬مفهوم ااداء‪:‬‬
‫األداء وفق المفهوم الشمولي أي على مستوى المؤسسة والذي يطلق عليه باألداء التنظيمي يعني‬
‫« النجاح الذي تحققه المؤسسة في تحقيق أهدافها‪.»1‬‬
‫وهناك من يعرفه انطالقا من النظرة إلى الموارد‪ ،‬فاألداء هو« محصلة قدرة المؤسسة في استغالل‬
‫مواردها وتوجيهها نحو تحقيق األهداف المنشودة‪ .»2‬وفقا لهذا التعريف فاألداء هو انعكاس لكيفية‬
‫استخدام المؤسسة لمواردها المالية والبشرية‪ ،‬واستغاللها بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪.2‬قياس أداء المؤسسة‪:‬‬
‫و يمكن قياس أدء المؤسسة من خالل قياس متغيرين‪ :‬هما الكفاءة والفعالية‪:‬‬
‫أ‪.‬الفعالية‪ :‬يقصد بالفعالية مدى تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،3‬كما تعرف على أنها القدرة على تحقيق‬
‫األهداف مهما كانت اإلمكانيات المستخدمة في ذلك‪ .4‬و تشير كذلك إلى درجة بلوغ النتائج‪ ،‬أي‬
‫الفرق بين النتائج المحققة والنتائج المتوقعة‪ ،‬وهي في الوقت نفسه ترتبط بدرجة تحقيق األهداف‪، 5‬‬

‫‪ 1‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬سلسلة إدارة ااداء االستراتيجي‪ :‬أساسيا ااداء وبطاقة التقييم‬
‫المتوازن‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2009 ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪Miller A. Dress D. , Strategic Management, USA: Mc-Graw-Hill, 2nd edition, 1996, p 757.2‬‬
‫‪ 3‬سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ 4‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.127‬‬
‫‪ 5‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل ااسس النظرية لمفهوم ااداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ، 07‬الجزائر‪ ،2010/2009 ،‬ص ‪.220‬‬

‫‪32‬‬
 ‫محاضرا في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫فكلما كانت النتائج جيدة (أي ما تم تحقيقه من األهداف) وقريبة إلى ما خطط لها كلما كانت الفعالية‬
‫أحسن والعكس صحيح ‪ .‬هي قياس لمدى تحقيق األهداف المحددة وهي تركز على المخرجات‪.1‬‬
‫وباستطاعة المسير الذي يريد تقدير مدى فعالية مؤسسته‪ ،‬اعتماد بعض المؤشرات التي تعكس‬
‫‪2‬‬
‫الفعالية ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬النمو في النشاطات‪.‬‬
‫‪ -‬رضا العاملين عن المؤسسة وظروف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬دوران العمالة ويمثل بنسبة العاملين الذين تركوا العمل في المؤسسة خالل فترة محددة وارتفاع‬
‫هذه النسبة‪.‬‬
‫‪ -‬سمعة المؤسسة بين المستفيدين من خدماتها واألطراف المتعاملة معها‪ ،‬وتعكس مدى كفاية هذه‬
‫الخدمات وجودتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬الكفاءة‪ :‬هي القدرة على القيام بالعمل المطلوب بقليل من اإلمكانيات والنشاط الكفء هو‬
‫النشاط األقل تكلفة‪ ، 3‬أي أنها ترتبط بتحقيق ما هو مطلوب بشرط تدني التكاليف‪ .‬هي مقياس لحسن‬
‫استغالل الموارد التي ترتبط بأهداف محددة وتركز الكفاءة على المدخالت‪.4‬‬
‫وتتطلب الكفاءة شيئين‪ :‬أوال‪ :‬المحافظة على الموارد المتوفرة من التلف والهدر‪ ،‬ويتحقق هذا من‬
‫خالل نشاطات مختلفة مثل تخزين المواد األولية وفقا لقواعد التخزين الصحيحة ومنع تسرب‬
‫العاملين (الموارد البشرية) من المؤسسة وثانيا‪ :‬استعمال الموارد بدرجة تامة‪ ،‬أي دون هدر أو‬
‫إسراف أو تعطيل‪.5‬‬
‫وال توجد طريقة محددة يستطيع المسير اتباعها للوصول إلى درجة عالية من الكفاءة في عمليات‬
‫المؤسسة‪ ،‬فاألساس هو منهج فكري يجب أن يتبناه المسير ويقتنع بجدواه ويبرز هذا المنهج أهمية‬
‫الكفاءة وضرورة االهتمام بها‪ ،‬وبعد ذلك فإن أي قرار أو إجراء يتخذه المسير سيعكس هذا‬
‫االهتمام‪ .....‬فمثال يبرر المدير قراره بشراء حاسب آلي من خالل اإلشارة إلى الفوائد المتوقعة‪،‬‬
‫والتأكد من جودة هذا القرار يتم من خالل مقارنة تلك الفوائد (التي يجب أن تزيد أو على األقل‬
‫تساوي) بتكاليف شراء الحاسب اآللي ونصبه وتشغيله وتدريب العاملين على استعمالله‪.6‬‬
‫‪.3‬عالقة الكفاءة بالفعالية‪:‬‬
‫يمكن للمؤسسة أن تكون فعالة ولكنها غير كفؤة حيث أن استخدام الموارد بدون ترشيد وال عقالنية‬
‫يمكن أن يحقق األهداف ولكن هذا التبذير وعدم االستغالل األمثل للموارد يدل على عدم الكفاءة‪.‬‬
‫وقد يحصل العكس في بعض المؤسسات بمعنى رغم االستخدام الجيد للموارد فإن األهداف ال‬
‫تتحقق بالشكل المطلوب‪ .‬إن الحالة المثلى هي التي ترتبط بتحقيق األهداف في ظل استغالل جيد‬
‫للموارد‪.7‬‬
‫بناء على مختلف المستويات من الكفاءة والفعالية يمكن تصور أربعة حاالت تعبر عن مستوى أداء‬
‫المؤسسة وهي (أنظر الشكل رقم‪:8) 05‬‬

‫‪ 1‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ 2‬حامد سوادي عطية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.75‬‬
‫‪ 3‬الشيخ الداوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ، ،‬ص ‪.220‬‬
‫‪ 4‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ 5‬حامد سوادي عطية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.75‬‬
‫‪ 6‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.77 ،76‬‬
‫‪ 7‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ 8‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر و آخرون‪ ،‬اإلدارة‪ :‬المبادئ والمهارا ‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2002-2001 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪ -‬عبد الحفيظ صبوع‪ ،‬محاضرا في تسيير المؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثانية علوم اقتصادية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسييير ‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪ ،2017/2016 ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل لتسيير المؤسسة‬

‫أ‪.‬الحالة النموذجية‪ :‬حينما تكون الكفاءة مرتفعة والفعالية مرتفعة‪ :‬وهذا هو الوضع النموذجي‬
‫الذي ينبغي أن تعمل اإلدارة على تحقيقه حيث تقوم باستغالل الموارد أنسب استغالل ممكن مع‬
‫توجيه هذه الموارد لتحقيق األهداف المرغوبة للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪.‬الحالة السلبية‪ :‬و تكون فيها الكفاءة منخفضة والفعالية منخفضة‪ :‬حيث ال تقوم اإلدارة‬
‫باالستغالل الجيد للموارد وال بتحقيق النتائج و األهداف المرغوبة بالمستوى المناسب‪ ،‬وهي نتيجة‬
‫منطقية وتعبير موجز وصريح عن سوء التسيير في مختلف مستويات المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪.‬حالة اإلسراف والتبذير‪ :‬الكفاءة منخفضة وفعالية عالية‪ :‬أي أن هناك إسراف وتبذير وتكاليف‬
‫مرتفعة على مستوى استغالل المدخالت‪ ،‬كأن يكون هناك حوادث عمل كثيرة ودرجة حدتها عالية‪،‬‬
‫على مستوى استغالل اليد العاملة‪ ،‬أو أن يكون هناك نفايات وفضالت وبقايا غير مستعملة على‬
‫مستوى المواد األولية‪ ،‬أو أن تنفق المؤسسة أمواال طائلة مقابل إنجاز مشروع معين‪ .‬فرغم تحقيق‬
‫األهداف المسطرة للمؤسسة‪ ،‬إال أن ذلك كان بتكلفة عالية وإسراف وتبذير كبيرين في استعمال‬
‫الموارد‪.‬‬
‫د‪.‬حالة سوء التوجيه (حالة الفشل)‪:‬وفيها تكون الكفاءة عالية والفعالية منخفضة‪ :‬تعكس هذه‬
‫الحالة االستغالل الجيد للموارد المتاحة لكن في االتجاه غير الصحيح‪ ،‬ويرجع هذا اإلنحراف عن‬
‫األهداف وفي الخطط المسطرة العتبارات عديدة منها‪:‬‬
‫‪ -‬سوء التخطيط‪ :‬تسطير أهداف غير واقعية ال يمكن تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬سوء التوجيه للموارد المتاحة لألهداف المسطرة‪ ،‬كأن تستعمل هذه الموارد ألغراض شخصية‪.‬‬
‫‪ -‬سوء الرقابة كأن تحدث اختالسات‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)05‬العالقة بين الكفاءة والفعالية‬

‫عالي‬ ‫فعال ولكن غير كفؤ‪:‬‬ ‫فعال وكفؤ‪:‬‬

‫تنجز ااهداف والموارد تهدر‬ ‫ااهداف تنجز والموارد تستغل‬
‫بشكل جيد‬
‫إنجاز ااهداف‬

‫ال فعال وال كفؤ‪:‬‬ ‫كفوء وغير فعال‪:‬‬

‫أهداف ال تحقق والموارد تهدر‬ ‫تستغل الموارد جيدا ولكن ال‬
‫منخفض‬ ‫تحقق ااهداف‬
‫ضعيف‬ ‫جيد‬
‫استخدام الموارد‬
‫المصدر‪ :‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪.41‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫الفصل الثالث‬
‫تسيير المؤسسة من منظور مدارس‬
‫الفكر التسييري‬

‫المدرسة الكالسيكية‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬المدرسة السلوكية‬
‫‪ ‬المدارس الحديثة‬
‫‪ ‬اإلطار المتكامل لإلدارة‬
‫‪ ‬نظرياااااااا ي ساااااااليث داريااااااة ديثااااااة اااااا‬
‫المؤسساا‬
‫الفكر اإلسالم‬ ‫نظرية اإلدارة‬ ‫‪‬‬

‫بعد أن تناولنا في الفصول السابقة ماهية التسيير والمؤسسة ‪ ،‬سنحاول في هذا الفصل أن‬
‫نحلل وجهة نظر مفكري التسيير بشأن تسيير المؤسسة ‪ .‬لقد كان تسيير المؤسسة يحمل في طياته‬
‫جانبا معينا يعكس فكر المرحلة المعينة‪ ،‬وبالتبعية تطورت طرق تسيير المؤسسة لتزداد تماسكا‬
‫نظريا‪ ،‬وعلميا مع تطور الفكر المدرسي التسييري‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن كل المدارس الفكرية‬
‫التسييرية لم تكن متناقضة في نظرتها إلى الهدف المنشود من تسيير المؤسسة‪ ،‬ولكن االختالف‬
‫بينها كان منصبا حول الطريقة التي يتحقق بها الهدف‪ ،‬أي أن الغاية واحدة والوسائل متعددة‪ ،‬ومن‬

‫‪37‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫ثم فإن تطور تسيير المؤسسة كان يسير في مسار ايجابي‪ .‬وعليه يهدف هذا الفصل إلى تعريف‬
‫الطالب كيف كانت تنظر مدارس التسيير إلى تسيير المؤسسة‪.‬‬
‫يال‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬
‫تضم هذه المدرسة – والتي تعتبر من أقدم المدارس في نشأتها التاريخية‪ -‬ثالثة مجموعات من‬
‫االتجاهات(أنظر الشكل رقم (‪)06‬؛ وهي‪ :‬اإلدارة العلمية (التسيير العلمي) التي ركزت على‬
‫الكفاءة االنتاجية‪ ،‬ونظرية العملية اإلدارية التي سعت إلى بناء مبادئ عامة لإلدارة‪ ،‬واإلدارة‬
‫البيروقراطية والتي اهتمت بالهياكل التنظيمية واإلجراءات واللوائح‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)06‬المدرسة الكالسيكية ي هم ريادها‬
‫المدرسة الكالسيكية‬

‫النظرية‬ ‫نظرية العملية‬ ‫مدرسة اإلدارة‬

‫البيريقراطية‬ ‫اإلدارية‬ ‫العلمية‬
‫ماكس ويبر‬ ‫هنري فايول‬ ‫‪ -‬فريدريك تايلور‬
‫‪ -‬هنري جانت‬
‫‪ -‬فرانك وليليان‬
‫جيبلرث‬
‫‪ -‬هارنجتون ايمرسون‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫وقبل مناقشة هذه االتجاهات الفكرية تجدر اإلشارة إلى أن أهم اإلفتراضات الصريحة والضمنية‬
‫‪1‬‬
‫التي اعتمدتها المدرسة التقليدية تتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬نظرت لإلنسان نظرة ساذجة مبسطة واعتبرته كائن اقتصادي أي أنه يمكن التأثير على سلوكه‬
‫وأفعاله عن طريق األجور والحوافز المادية األخرى‪.‬‬
‫‪-‬اعتمدت معيار الكفاءة واإلنتاجية فقط للحكم على نجاح المؤسسات والمديرين‪.‬‬
‫‪-‬رأت أن هناك أسلوبا أمثل ألداء أي عمل يمكن تطبيقه في كل الظروف‪.‬‬
‫‪-‬نظرت للمؤسسة على أنها تعمل في محيط مغلق وال تتفاعل مع البيئة الخارجية التي تعمل فيها‪،‬‬
‫وأن هذه البيئة مستقرة نسبيا‪.‬‬
‫‪-‬اعتبرت أن كل اتصال وتنظيم خارج القنوات الرسمية ال يخدم المؤسسة ويضر باإلنتاج‪.‬‬
‫وفيمايلي عرض موجز لكل من اإلدارة العلمية ونظرية العملية اإلدارية والنظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫‪ .1‬مدرسة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫تقوم اإلدارة العلمية أساسا على فكرة مؤداها أن هناك طريقة نظامية وقياسية واحدة ألداء كل عمل‪.‬‬
‫وعلى تلك الطريقة المثلى يجب أن يتدرب من يقوم بالعمل حتى يتم استبعاد وحذف من حركاته ما‬
‫يعيق أداء عمله وفقا لتلك الطريقة‪ ،‬وليترتب على زيادة اإلنتاج حصول العامل على أجور‬
‫تشجيعية‪ .‬وهكذا تعم الفائدة للعاملين واإلدارة جراء تلك الزيادة في اإلنتاج‪.2‬‬
‫ظهرت مدرسة اإلدارة العلمية في أواخر القرن التاسع عشر و أوائل القرن العشرين في الواليات‬
‫المتحدة األمريكية فيما يمكن أن نسميه بحركة المهندسين الصناعيين‪ .‬وتتضمن قائمة المهندسين‬
‫الذين يرجع إليهم الفضل في إنشاء وإبراز اإلدارة العلمية كل من‪ :‬فريدريك تايلور (‪-1856‬‬

‫‪ 1‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظرياا‪-‬العملياا اإلدارية‪-‬يظائف المنظمة)‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2006 ،‬‬
‫ص ‪.51‬‬
‫‪ 2‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬يظائف اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫‪ ،)1915‬وفرانك جيلبرث (‪ ،)1868-1924‬وهنري جانت(‪ ، )1861-1919‬وهارنجتون‬

‫ايمرسون (‪.)1853-1931‬‬
‫ولقد جاء ميالد مدرسة اإلدارة العلمية كرد فعل لفترة زمنية موسومة بتبديد الموارد وإهدارها في‬
‫المجال الصناعي ليس ذلك فقط‪ ،‬بل أيضا االنخفاض الظاهر لمستوى االنتاجية عن الحد المفترض‬
‫والمقبول‪.‬‬
‫ومن ثم فإن الهدف الرئيسي لجميع األفكار التي كونت هذه المدرسة كان يكمن أساسا في محاولة‬
‫الوصول بالكفاءة االنتاجية إلى أعلى مستوى‪ ،‬أي تحقيق أقصى إنتاج ممكن بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬كما‬
‫أن اإلدارة العلمية تعني في األساس (علم إكتشاف األسلوب األكثر كفاءة ألداء عمل أو وظيفة‬
‫معين)‪.‬‬
‫‪ .‬سهاماا ريدريك تايلور (‪: )Frederic Taylor‬‬
‫‪‬‬
‫اقترنت حركة اإلدارة العلمية باسم المهندس ريريك تايلور ويطلق عليه البعض األب الروحي‬
‫لها‪ .‬لقد بنى تصوراته الفكرية وافتراضاته على خبرته كمهندس وعلى مالحظاته لتسلسل حلقات‬
‫العمل‪ ،‬وأوجه الهدر والضياع الذي تعانيه المؤسسة جراء عدم استخدام األساليب العلمية في‬
‫العمليات اإلنتاجية‪ .‬وتقوم افتراضات تايلور على ضرورة اعتماد األسس العلمية في دراسة الوقت‬
‫والحركة‪ ،‬وتهيئة الظروف المادية والتنظيمية لكي يقوم العامل بإنجاز عمله بأعلى كفاءة أو بأقل‬
‫كلفة مادية ممكنة‪ . 1‬وقد كان تصوره األساسي يتمثل في وجود طريقة مثلى ألداء أي وظيفة وأن‬
‫هذه الطريقة المثلى البد أن يتم اكتشافها واستخدامها‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ويمكن تحديد أهم االفتراضات التي اعتمدها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬اعتماد مبدأ تقسيم العمل أو التخصص بين العاملين ألنه يؤدي إلى زيادة خبراتهم وكفاءتهم في‬
‫األداء‪ ،‬بسبب تخصصهم بجزء صغير محدود منه و اتقانه بالتكرار‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد نطاق اإلشراف‪ ،‬أي عدد المرؤوسين للرئيس الواحد‪ ،‬بعدد قليل منهم بغية تحقيق الكفاءة‬
‫العالية في الرقابة واألداء‪.‬‬
‫‪ -‬يعد األجر المادي المدفوع للعامل دافعا رئيسيا لتحسين كفاءة األداء‪ ،‬حيث كلما قامت المؤسسة‬
‫بدفع أجر أعلى وحوافز مادية أكثر كلما ضاعف العامل جهده في إنجاز الفعاليات االنتاجية المناطة‬
‫به‪.‬‬
‫‪ -‬يتصرف اإلنسان برشد وعقالنية عند تعامله مع إدارة المؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬حيث أنه رجل‬
‫اقتصادي ومثالي في التفكير بطبيعته ولذلك فهو يعتبر الجانب المادي أساسا لمضاعفة جهده‬
‫االنتاجي وقبوله لمتطلبات اإلدارة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬البد من اعتماد أسلوب دراسة الوقت والحركة لغرض استبعاد الضياع في الجهد االنتاجي‬
‫المبذول واعتباره أساسا إداريا وعلميا سليما لقياس كفاءة األداء بموضوعية‪ ،‬بعيدا عن المواقف‬
‫الشخصية في تحديد المكافآت في المؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالحركات الفيزيولوجية والعضلية وتفاعلها مع حركات اآللة لغرض تحقيق الكفاءة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬ولد ريدريك يينسلو تايلور عام ‪ 1856‬بفيالديلفيا بنسلفانيا بالواليات المتحدة لعائلة ثريةة تعمةل فةي تعةدين وتصةنيع الصةلب‪ ،‬كةان‬
‫‪.‬‬
‫مهندسا ً ميكانيكيا ً أمريكيا ً سعى لتحسين الكفاءة الصناعية ‪.‬ويعتبر تايلور أبو اإلدارة العلمية‪ ،‬وكان واحدا ً مةن أوائةل استشةاريي اإلدارة‬
‫وكان واحدا ً من القادة المفكرين في حركة الكفاءة وأفكاره‪ ،‬المتسمة باإلتساع‪/‬العمومية‪ ،‬كانت بالغة التأثير في العصر التقدمي‪.‬عمل في‬
‫أحد مصانع الحديد في والية پنسلڤانيا مهندساً‪ ،‬وأثناء عمله الحظ انخفاض اإلنتاجية وضياع الوقت والجهد والمةواد دون تحقيةق فائةدة‬
‫إنتاجية‪ ،‬وسرعان ما قةام بةإجراء التجةارب الميدانيةة مةن أجةل زيةادة الكفةاءة اإلنتاجيةة ‪ ،‬وقةد نشةر تجاربةه علةى شةكل نظريةة فةي كتابةه‬
‫المعروف" مبادئ اإلدارة العلمية‪ ،(The Principles of Scientific Management). ".‬عام ‪ .1911‬توفي سنة ‪.1915‬‬
‫‪ 1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.47‬‬
‫‪ 2‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 3‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪39‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫ب‪ .‬سهاماا هنري لورنس جانت (‪:) Gantt Laurence Henry‬‬

‫بالرغم مما ساهم به تايلور في مجال التسيير بخصوص مفهوم الكفاءة فإن الفضل في نشر هذا‬
‫المفهوم والدعاية له ال يرجع إليه وحده فقط ‪ ،‬بل هناك أيضا مجموعة من المهندسين أسهمت في‬
‫ذلك من أبرزهم هنري جانت‪.‬‬
‫لقد اهتم هنري جانت بدراسة نظم الرقابة في جدولة اإلنتاج في المصنع‪ ،‬وطور خرائط جانت التي‬
‫ال تزال شائعة حتى وقتنا هذا‪ .‬فالخارطة توضح مراحل تقدم العمل في المشروع وما تم إنجازه‬
‫فعليا وما ينبغي إنجازه حسب الخطة الموضوعة ‪ ،‬فالخارطة تبين توزيع الوقت على العمليات‬
‫المتتابعة والمتزامنة وتتابع التقدم وخط سير العمل والجدولة والمهام في أزمنة متقطعة‪ .1‬ومن أهم‬
‫‪2‬‬
‫أنواع الخرائط نجد‪:‬‬
‫‪ ‬خريطة سجل اآللة‪ :‬وهي تسجيل كل ما يتعلق باآللة خالل الوقت المحدد لتشغيلها‪.‬‬
‫‪ ‬خرائط سجل العامل‪ :‬وهي تبين جدول عمل العامل يوميا خالل ساعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬خرائط التعميم‪ :‬تبين تخطيط سير العمل لتالفي ضياع الوقت للعامل واآلالت وذلك إلتمام العمل‬
‫حسب تسلسل أهميته وطبقا للخطة الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬خريطة مقدار العمل‪ :‬تبين مقدار العمل بالوحدات والساعات للمصنع كله وكل قسم منه حسب‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وتجدر اإلشارة أنه تم تطوير هذه الخرائط فيما بعد لوسيلة بيرت ( ‪ )PERT‬في الرقابة‪.‬‬
‫كما قدم جانت نظاما للحوافز واألجور مختلفا عما قدمه تايلور‪ .‬إذ أكد على وجوب إعطاء أجر‬
‫معين (ثابت) يوفر معيشة مقبولة للعامل بغض النظر عن إنتاجيته‪ ،‬ثم يعطى الحوافز التشجيعية‬
‫‪3‬‬
‫مقابل الزيادة في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ج‪ .‬سهاماا رانك جيبلرث يزيجته ليليان موللر ( ‪:)Frank Gilberth- Lillian‬‬
‫لقد كونا فريق عمل متعاون من زوج وزوجة على نحو غير معتاد ‪ ،‬وقدما مساهمات ذات داللة‬
‫عظيمة لحركة اإلدارة العلمية‪ .‬فلقد أدت الدراسات التي قام بها فرانك للحركة إلى المزيد من‬
‫أساليب زيادة االنتاجية‪.‬‬
‫أما ليليان والتي كانت طبيبة نفسية فقد أصبحت مشهورة من خالل البحث الذي قدمته عن التعب‬
‫واإلرهاق وعن ضغوط العمل على العمال‪.‬‬
‫لقد واصل رانك دراسة حركة العمل التي بدأها تايلور‪ ،‬وكان يستخدم الصور لدراسة وتحليل‬
‫هيكل المهام لكل وظيفة يقوم بأدائها العمال بهدف الوصول إلى اكثر الطرق كفاءة ألداء العمل‪،‬‬

‫‪ ‬ولد هنري لورنس جانت عام ‪ 1866‬بوالية ميرالند با لواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬درس الهندسة في معهد ستيفنس‪ ،‬وهو من‬
‫معاصري فريدريك تايلور علماء اإلدارة في ذلك الوقت‪ .‬توفي عام ‪.1919‬‬
‫‪ 1‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ 2‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬العملية اإلدارية‪ :‬مبادئ ي صول يعلم ي ن‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.64‬‬
‫‪‬‬
‫‪PERT : Program Evaluation and Review Technique .‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ ‬تزوج جيلبريث‪ ،‬رانك (‪ )1924 -1868‬من موللر‪ ،‬ليليان (‪ )1972 -1878‬عام ‪ ،1904‬وهما أبوان الثني عشر طفالً‪ ،‬كانا قد‬
‫عمال معًا مهندسين استشاريين ورائدين في دراسات الوقت والحركة‪ .‬أسس جيلبريث فرانك عددًا من المنظمات التي كرست لإلدارة‬
‫العلمية‪ ،‬والفعالية الصناعية وتحسين ظروف العمل‪ .‬واخترع أيضًا العديد من التقنيات والعمليات لتحسين فعالية العمل‪ .‬أما ليليان فقد‬
‫حصلت على درجتي ماجستير ودكتوراه‪ ،‬لكنها استعانت بخلفيتها في علم النفس واإلدارة لتكمل بها خلفية وخبرة زوجها‪.‬كتبا معًا كتاب‬
‫دراسة اإلجهاد‪ ، Fatigue Study, 1916‬ودراسة الحركة التطبيقية‪ ، Applied Motion Study, 1917‬ودراسة الحركة للمعوقين‬
‫‪ ،Motion Study for Handicapped, 1919‬ودراسة الوقت ‪ Time Study, 1920.‬وكتبت موللر‪ ،‬ليليان بمفردها أو‬
‫باالشتراك مع آخرين كال ً من‪ :‬سيكولوجية اإلدارة‪ ، The Psychology of Management, 1921‬مدبرة المنزل وعملها ‪The‬‬
‫‪ ،Homemaker and Her Job, 1927‬ورئيس العمال وإدارة القوى العاملة ‪The Foreman and Manpower‬‬
‫‪Management, 1947.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫وذلك من خالل استبعاد الحركات غير الضرورية والتركيز فقط على الحركات الالزمة ألداء‬
‫العمل‪.‬‬
‫كما ساهم فرانك في وضع خطة الوضع الثالثي األبعاد للترقية والذي يريد استخدامها كبرنامج‬
‫لتنمية العامل‪.1‬‬
‫ووفقا لهذه الخطة فإن العامل يمكن أن يؤدي وظيفته الحالية‪ ،‬ومستعد للترقية لوظيفة أعلى‪ ،‬ويقوم‬
‫بتدريب من سوف يخلفه فيما بعد وذلك كله في نفس الوقت‪ .‬وهكذا فإن كل عامل يمكن أن يعمل‬
‫ويتعلم ويعلم‪ ،‬وينظر باستمرار لألمام لفرص مستقبلية جديدة‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى فبينما كان زوجها مشغوال بدراسات الحركة فإن ليليان كانت تهتم بدراسة‬
‫األفراد وأدائهم في العمل وكيفية تحسين ظروف العمل المحيطة‪ .‬ولقد كان من بين اآلثار التطبيقية‬
‫للدراسات التي قامت بها تخصيص فترات الراحة للعمال أثناء العمل‪ ،‬وفترة الغذاء‪.2‬‬
‫د‪ .‬اسهاماا هارنجتون ايمرسون (‪)Harington Emerson‬‬
‫بالرغم من أن موضوع الكفاءة كان محل اهتمام ومحور انشغال تايلور وكذلك جانت والزوجان‬
‫جيبلرث‪ ،‬إال أن ال أحد كرس بحوثه كلية للموضوع في المراحل المبكرة للفكر التسييري كما فعل‬
‫ايمرسون‪.‬‬
‫لقد خلص من بحوثه الطويلة إلى أن سبب عدم الكفاءة ينتج عن االفتقار إلى التنظيم‪ ،‬كما أنه ينتج‬
‫في بعض الصناعات عن الضخامة المسرفة في المؤسسات‪.3‬‬
‫و لقد ساهم ايمرسون في تطور اإلدارة تحت ما تحدث عنه باسم مبادئ الكفاءة التي نشرها في‬
‫كتاب سنة ‪ ،1913‬وخالصة هذه المبادئ نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح تحديد أهداف المؤسسة ومعرفة ما تريد تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬سعة األفق لدى المدير‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام األشخاص ذوي الكفاءة والقادرين على تقديم النصيحة الجيدة‪.‬‬
‫‪ -‬اتباع النظام وااللتزام بقواعد وقوانين المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬العدالة والمساواة ما بين األشخاص في داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود سجالت ومعلومات صحيحة وجاهزة تساعد في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط وجدولة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬وجود معايير ألداء األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬مكافأة اإلنتاج الجيد‪.4‬‬
‫‪ ‬تقييم آراء اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫واجهت اإلدارة العلمية نقدا شديدا وأخذت عليها بعض المآخذ من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬نظر أصحاب هذه المدرسة إلى الفرد على أنه مخلوق رشيد يلتزم بالقوانين واألنظمة‪ ،‬وأنه‬
‫إنسان مادي سلبي وغير محب للعمل بطبعه‪ ،‬ولكن يمكن استثارته وحفزه بواسطة المادة‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهلت أهمية التنظيم غير الرسمي بين اإلدارة والعاملين وبين العاملين وبعضهم البعض وبين‬
‫العاملين والسلطة‪.‬‬
‫‪ ‬لم تهتم بالحاجات اإلنسانية واالجتماعية والنفسية للفرد والعامل ونظرت إليه نظرة مادية بحثة‬
‫كأداة من أدوات اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬ركزت على السلطة والقوانين الرسمية‪ ،‬وال تدع مجاال لمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫محمد بكري عبد العليم‪ ،‬مبادئ دارة األعمال‪،‬جامعة بنهال‪ ،2007 ،‬ص ‪64‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.65‬‬ ‫‪2‬‬

‫الشخ الداوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪3‬‬

‫جمال الدين لعويسات‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2009 ،‬ص‪..16‬‬ ‫‪4‬‬

‫سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.36‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪41‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫وعلى الرغم من النقد الذي وجه لإلدارة العلمية‪ ،‬إال أنها هيأت لميادين العمل كثيرا من النجاح‪ ،‬كما‬
‫أنها كان لها تأثير قوي على الفكر اإلداري‪ ،‬والممارسة الصناعية‪ ،‬ومن محاسنها أنها لم تتحيز ألي‬
‫من العمال أو أصحاب العمل‪ ،‬وأيضا إحالل األسلوب العلمي في اإلدارة بدال من االعتماد على‬
‫القواعد التقديرية أو الحدس‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية العملية اإلدارية‪:‬‬
‫‪‬‬
‫تنسب هذه النظرية إلى المهندس الفرنسي هنري ايول (‪ ، )Henry Fayol‬حيث يعتبر أحد‬
‫الرواد الذين ركزوا على المفهوم الشامل لإلدارة (اإلطار العام لموضوع اإلدارة دون الدخول في‬
‫التفاصيل) حيث وضع نظرية متكاملة لإلدارة من حيث وظائف ومبادئ اإلدارة‪ .‬ويمكن تلخيص‬
‫مساهمات ايول في‪:‬‬
‫أ‪ .‬العملياا اإلدارية‪:‬‬
‫حدد ايول العناصر أو الوظائف اإلدارية التي تؤدى من قبل المستويات اإلدارية المختلفة على‬
‫‪1‬‬
‫الوجه التالي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط (االستبصار والحكمة)‪ :‬والتي من خاللها توضع الخطة لتنفذ مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬لحشد وتأطير الموارد التي تستخدم في تنفيذ الخطة للوصول إلى األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة و إصدار األوامر‪ :‬لتقييم العاملين وإنجازاتهم للحصول على أفضل نتائج من خالل تنفيذ‬
‫الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق ‪ :‬لمطابقة الجهود مع بعضها وتقاسم المعلومات لحل اإلشكاالت اإلدارية وتحقيق أفضل‬
‫النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬للتأكد من أن اإلنجاز يأتي متوافقا مع الخطة الموضوعة واتخاذ إجراءات تصحيحية إذا‬
‫لزم األمر‪.‬‬
‫ب‪ .‬نشطة المؤسسة (يظائف المؤسسة)‪:‬‬
‫خلص ايول إلى وجود ستة أنشطة أساسية في أي مؤسسة التي تهدف إلى إنتاج السلع الصناعية‬
‫‪2‬‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬النشاطات الفنية‪ ،‬المرتبطة باالنتاج والصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬النشاطات التجارية‪ ،‬كالبيع والشراء والمبادلة‪.‬‬
‫‪ -‬النشاطات المالية‪ ،‬كالبحث عن رؤوس األموال واالستخدام األمثل لها‪.‬‬
‫‪ -‬النشاطات المحاسبية‪ :‬كمحاسبة المخزوات والتجهيزات و إعداد االحصاءات‪.‬‬
‫‪ -‬األمن ‪ ،‬حماية الممتلكات واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬النشاطات اإلدارية وهي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة أو إصدار األوامر والتنسيق والرقابة‪.‬‬
‫أكد فايول على جانب النشاط اإلداري على أساس أن األنشطة األخرى معروفة وواضحة المعالم‬
‫من قبل العديد من العاملين في الحقول الفنية والتجارية والمالية وغيرها‪ ،‬أما النشاطات اإلدارية‬
‫فهي المحور الرئيسي لتحقيق األهداف األساسية للمؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ .‬المبادئ اإلدارية‪:‬‬

‫‪ ‬يعد هنري ايول( ‪ )1841-1925‬األب الحقيقي لإلدارة الحديثة‪ ،‬وهو فرنسي األصل‪ ،‬اشتملت حياته الفنية على عدة مراحل مختلفة‬
‫بدءا بمهندس تحديد ثم باحث جيولوجي ثم مدير في أحد الشركات في بلده فرنسا‪ ،‬فقد كان أول من وضع مجموعة من المبادئ الرسمية‬
‫لإلدارة ( ‪ 14‬مبدأ) و أول من حدد الوظائف الرئيسية الخمسة للعملية اإلدارية ولقد ترجمت أعماله الشهيرة في مؤلفه المعروف باسم‬
‫اإلدارة العامة و الصناعية الذي تم نشره سنة ‪ 1916‬و مازالت أعماله تؤخذ بها في مجال اإلدارة العامة و إدارة األعمال حتى يومنا‬
‫هذا‪.‬‬
‫‪ 1‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kondalkar V.G. , Organizational behavior , New Age International limired bublishers, New delhy,‬‬
‫‪2007, p21,22.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫يعتقد ايول بوجود مبادئ عامة تتسم بالمرونة (‪ 14‬مبدأ) البد من اتباعها لكي تصل المؤسسة إلى‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق الكفاءة في أدائها هي كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل‪ :‬ينطبق على األعمال كافة‪ ،‬فنية أم تسييرية‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة يالمسؤيلية ‪ :‬أن السلطة التي تعطي المسير الحق في إصدار األوامر‪ ،‬يجب أن‬
‫تتساوى مع المسؤولية‪ ،‬التي هي االلتزام بإنجاز المهمة الموكلة له‪.‬‬
‫‪ ‬االنضباط ‪ :‬أي ضرورة احترام النظم واللوائح‪ ،‬وعدم اإلخالل باألوامر‪ ،‬وهو يعكس نوعية‬
‫الرؤساء في المستويات التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ي دة األمر ‪ :‬حيث يتلقى الموظف أو المرؤوس األوامر من مصدر واحد فقط‪ ،‬هو رئيسه‬
‫المباشر‪.‬‬
‫‪ ‬ي دة التوجيه ‪ :‬يقتضي هذا المبدأ وجود رئيس واحد وخطة واحدة لكل مجموعة من النشاطات‬
‫الموحدة الهدف‪.‬‬
‫‪ ‬خضوع المصلحة الفردية للمصلحة المشتركة ‪ :‬بمعنى أن تكون ألهداف المؤسسة األولوية‬
‫على أهداف األشخاص العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تعويض الموظفين ‪ :‬بإعطائهم مقابال يتناسب مع األعمال التي يؤدونها لصالح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية ي تفويض السلطة بما يتناسب مع نوعية المهام ونوعية األشخاص‪.‬‬
‫‪ ‬التدرج الرتبوي للسلطة ‪ :‬يقتضي وجود خطوط واضحة لسلطة األمر من األعلى إلى األسفل‪.‬‬
‫هذا مع إمكانية إقامة جسور أفقية لالتصال والتنسيق المباشر‪ ،‬في حال الضرورة‪ ،‬وبمعرفة‬
‫الرؤساء المباشرين حتى ال يؤدي األمر إلى حدوث االرتباك‪.‬‬
‫‪ ‬النظام ‪ :‬يتطلب وضع كل شيء وكل شخص في مكان معين‪ .‬وأن يكون هذا المكان مناسبا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنصاف يالمساياة ‪ :‬أي معاملة العاملين في المؤسسة بالعدل وبحسن نية‪ .‬وهو أمر يتطلب‬
‫الكثير من الخبرة من جانب الرؤساء المعينين‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار األشخاص ‪ :‬يتطلب األداء الجيد لألعمال وقتا‪ ،‬لذا فإن عدم استقرار األشخاص في هذه‬
‫األعمال التنفيذية كانت أم تسييرية‪ ،‬يعتبر ظاهرة مرضية‪.‬‬
‫‪ ‬المبادرة ‪ :‬تحتاج المؤسسة إلى القدرة على التنظير وعلى تصور الخطة‪ ،‬مثلما تحتاج إلى القدرة‬
‫على تنفيذها ويتطلب تشجيع روح المبادرة تضحية الرؤساء بغرورهم الشخصي من أجل تشجيع‬
‫مرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪ ‬ريح الجماعة‪ :‬حيث يتعين على الرئيس من خالل ممارسته لوحدة األمر‪ ،‬أن يحافظ على وحدة‬
‫وتماسك مجموعته‪ .‬وأن يتجنب تفريقها‪ .‬ألن ذلك يشكل خطأ جسيما‪ ،‬حيث تكمن قوة المجموعة في‬
‫االتحاد‪ .‬ويستلزم تأمين روح الجماعة وجود اتصاالت مكثفة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم آراء هنري ايول‪:‬‬
‫أكد ايول على عمومية مبادئ اإلدارة حيث أشار إلى أن هذه المبادئ يمكن تطبيقها على كافة‬
‫المؤسسات (السياسية‪ ،‬الدينية‪ ،‬الخيرية والعسكرية)‪ .‬وأشهر ما يميز ايول هو مقدرته على حصر‬
‫األفكار اإلدارية وتحليلها‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن هناك عدة فروقات بين أفكار تايلور وأفكار ايول ‪ ،‬فلقد اهتم تايلور بأساليب‬
‫اإلدارة على مستوى التنفيذ أما ايول فقد اهتم باإلطار العام لموضوع اإلدارة دون الدخول في‬
‫التفاصيل‪ ،‬وتعتبر أفكارهما مكملة لبعضهما البعض باعتبارهما يركزان على الكفاءة في‬
‫المشروعات‪ .‬كما أكد تايلور على تنميط مبادئ اإلدارة العلمية وتطبيقها المتشدد‪ ،‬في حين يرى‬
‫ايول أن المديرين ال بد أن يتمتعوا بالشعور واالنسجام والمرونة حتى يستطيعوا تكييف مبادئهم‬
‫حسب المواقف المتجددة‪.2‬‬

‫سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.39 ،38‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.40‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪43‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫ويختلف ايول عن تايلور في أنه ركز على فئة اإلداريين وعلى إدارة المؤسسة الكبيرة بينما ركز‬
‫تايلور على فئة العمال وعلى إدارة الورشة أو المصنع الصغير‪ .‬وركز ايول على اإلدارة كنظرية‬
‫يمكن للشخص أن يتعلمها في المدارس والجامعات ويطور مهارته فيها بالممارسة وناقض فكرة‬
‫التنظيم الوظيفي التي جاء بها تايلور فقدم قاعدة وحدة إصدار األوامر‪ .‬باالضافة إلى أنه يعد المبتكر‬
‫األصلي لمفهوم العملية اإلدارية كإطار فكري واضح المعالم لفهم طبيعة اإلدارة ووظائفها‪.1‬‬
‫‪ .3‬ركة البيريقراطية‪:‬‬
‫إن كلمة بيروقراطية تعكس عند سماعها اليوم ما يدور في أذهاننا حول المؤسسات الحكومية أو‬
‫كبيرة الحجم واللوائح واإلجراءات البطيئة وكذلك الروتين في العمل‪ ...‬وغيرها من المظاهر‬
‫السلبية لإلدارة‪ .‬ولكن البيروقراطية في تاريخ الفكر اإلداري للمدرسة الكالسيكية‪ ،‬كانت تعني‬
‫النظام المثالي الذي يعتمد على العقالنية والكفاءة في اإلدارة‪.2‬‬
‫تنسب فكرة اإلدارة البيروقراطية إلى الباحث االجتماعي األلماني ماكس ييبر‪Max ( ‬‬
‫‪ ، )Weber‬والذي قدم نموذجا مثاليا للتنظيمات الرسمية المعقدة أو كبيرة الحجم‪ .3‬وعلى ضوء‬
‫الدراسات التي قام بها على مستوى المؤسسات الكبيرة‪ ،‬اقترح نموذجا مثاليا للتنظيم أطلق عليه‬
‫النموذج البيروقراطي وأعتبره األكثر كفاءة ودقة في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬لكونه يعتمد على‬
‫الرشد في اتخاذ القرارات‪.4‬‬
‫وقد حدد أهم المبادئ والخصائص المميزة للتنظيم البيروقراطي والتي تشتمل على‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم ياضح للعمل‪ :‬وفيه تحدد الوظائف لكي يزود العاملون بمهارات كافية ألدائها كما ينبغي‪.‬‬
‫‪ -‬هيكلية ياضحة للسلطة‪ :‬أن السلطة والمسؤولية يجب أن تحددا بوضوح لجميع المواقع وكل‬
‫موقع يجب أن يعرف إلى أي جهة يقدم تقاريره‪.‬‬
‫‪ -‬قواعد ي جراءاا عمل رسمية‪ :‬يجب أن تكون هناك قواعد مكتوبة لتوجيه السلوك والقرارات‬
‫لجميع الوظائف‪.‬‬
‫التعامل‪ :‬أن القواعد واإلجراءات تطبق على الجميع دون استثناءات شخصية‬ ‫‪ -‬الالشخصية‬
‫وال معاملة تفضيلية ألي من العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬التدرج الوظيف سث الجدارة‪ :‬يجب اختيار العاملين وترقيتهم في ضوء قابليتهم الفنية وأدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬صل اإلدارة عن الملكية‪ :‬لضمان أداء أفضل وتحقيق لألهداف ‪ ،‬فإن اإلدارة تفصل عن‬
‫المالكين‪.5‬‬

‫‪ 1‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬يظائف المنظمة المعاصرة‪ :‬نظرة بانورامية عامة‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 2‬محمد بكري عبد العليم‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪ ‬ولد ماكس يبر – باأللمانية )‪ - (Maximilian Carl Emil Weber‬في مدينة إرفورت في ألمانيا عام ‪ 1864‬في وسط عائلي‬
‫بروتستانتي من الطبقة الثرية‪ .‬كان عال ًما ألمانيًا في االقتصاد والسياسة‪ ،‬وأحد مؤسسي علم االجتمةاع الحةديث ودراسةة اإلدارة العامةة‬
‫في مؤسسات الدولة‪ ،‬وهو من أتى بتعريف البيروقراطية‪ ،‬وعمله األكثر شهرة هو كتاب األخالق البروتستانتية وروح الرأسمالية حيث‬
‫أن هذا أهم أعماله المؤسسة في علم االجتماع الديني وأشار فيه إلى أن الدين هو عامل غير حصري في تطةور الثقافةة فةي المجتمعةات‬
‫الغربية والشرقية‪ ،‬وفي عمله الشهير أيضا "السياسة كمهنة" عر ف الدولة‪ :‬بأنها الكيان الذي يحتكر االستعمال الشرعي للقوة الطبيعية‪،‬‬
‫وأصبح هذا التعريف محوريا ً في دراسة علم السياسة‪.‬درس فيبةر جميةع األديةان وكةان يةرى أن األخةالق البروسةتنتانتية أخةالق مثاليةة‬
‫ومنها استقى النموذج المثالي للبيروقراطية والذي يتميز بالعقالنيةة والرشةادة‪ ،‬ولكةن تطبيقةه فةي الواقةع صةعب‪ ،‬ولةو طبةق فةي التنظةيم‬
‫لوصل ألعلى درجات الرشادة‪ .‬توفي سنة ‪.1920‬‬
‫‪ 3‬محمد بكري عبد العليم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.28 ،27‬‬
‫‪ 4‬غول فرحات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪ 5‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫كما حظي موضوع هيكلية السلطة اهتمامه‪ .‬فقد ميز بين القوة والسلطة‪ ،‬فاعتبر القوة هي المقدرة‬
‫على إجبار اآلخرين على االمتثال والطاعة‪ ،‬أما السلطة فهي تعني االنصياع طواعية لألوامر‪.‬‬
‫وفي دراسته وتحليله لتطور المجتمعات ميز بين ثالثة أنواع من السلطة هي‪:1‬‬
‫‪ .‬السلطة التقليدية‪ :‬وتستند هذه السلطة إلى التقاليد واألعراف والمكانة والمركز والحسب‬
‫والنسب‪ ،‬وال تعتمد على أي معايير موضوعة ذات عالقة باألداء أو الكفاءة أو القدرات‪.‬‬
‫ب‪ .‬السلطة الشخصية‪ :‬وتعتمد على خصائص أو سمات الفرد‪ .‬ويقصد بالهالة (كاريزما) أي‬
‫خاصية أو سمة في شخصية اإلنسان يتفرد بها عن غيره‪ ،‬تجعله شخصية جذابة ينقاد لها اآلخرون‪.‬‬
‫ج‪ .‬السلطة القانونية العقالنية‪ :‬وتستند إلى القانون و أسس وقواعد موضوعية منطقية؛ تسري على‬
‫جميع العاملين في المؤسسة‪ .‬وتتأثر هذه السلطة بمدى قبول المرؤوسين لقواعد العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫وقد نادى ييبر بضرورة تطبيق هذه السلطة لتحقيق العقالنية في المنظمات بما يسهم في تقدم‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم البيريقراطية‪:‬‬
‫يعتقد معظم الناس أن النظام البيروقراطي نظام إداري غير فعال‪ .‬وهذا االعتقاد يعود على‬
‫الممارسات الخاطئة في تطبيق األنظمة البيروقراطية وليس جوهر النظام البيروقراطي نفسه‪ .‬فلو‬
‫نظرنا إلى المبادئ األساسية للنظام البيروقراطي والمذكورة سابقا لوجدنا أنها مبادئ جيدة في‬
‫مضمونها لكن الممارسات الخاطئة لألفراد عند تطبيق المبادئ البيروقراطية هي التي تعطيها هذه‬
‫الصفة السلبية‪ ،‬فالخطأ ليس في النظام البيروقراطي وإنما هو عائد على من يطبقون هذا النظام‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫وأهم األخطاء التي تنتج عند التطبيق العملي للنظام البيروقراطي مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬الوسائل تصبح غاياا‪ :‬بمعنى أن ما تضعه المؤسسة من قواعد وأنظمة وقوانين للسير عليها‬
‫والتمكن من تحقيق األهداف والتشدد في االلتزام بها من قبل العاملين بحيث تصبح وكأنها نفسها‬
‫هي األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬الجمود يعدم المرينة‪ :‬يتعمد العاملين إلى تطبيق القواعد واألنظمة تطبيقا حرفيا مما يجعلها‬
‫غير مرنة وغير قادرة على مواجهة الحاالت المستجدة والطارئة‪ ،‬فلذلك يجب تطبيق ما يسمى‬
‫بروح القاعدة‪.‬‬
‫‪ ‬مقايمة التغيير‪ :‬تمسك المديرين أو العاملين والذين توفرت لديهم مزايا عصرية ترفيهية مثل‬
‫المكاتب والسيارات والسكريتيرات والتلفونات وغيرها من المظاهر‪ ،‬ومحاولة مقاومة أي تغيير أو‬
‫تبديل قد يؤدي في النهاية لفقدانهم شيء من هذه المظاهر أو حتى المساس بها‪.‬‬
‫‪ ‬الريتين‪ :‬ويعني االلتزام بتفصيالت العمل الدقيقة خاصة في األمور المتكررة وذلك من أجل‬
‫ضمان أداء األعمال المتشابهة بطريقة واحدة وضمان الموضوعية في التنفيذ ولكن هذا في النهاية‬
‫يقود إلى الملل والضجر‪.‬‬
‫‪ ‬المرض البيريقراط (البيريباثولوج )‪ :‬وهو مصطلح يعني تطبيق البيروقراطية بشكل‬
‫متطرف‪ ،‬أو المغاالة في تطبيق البروقراطية‪.‬‬
‫‪ ‬المظهرية الشكلية‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام الشديد بالقواعد واإلجراءات الصارمة‪.‬‬
‫‪ ‬بطء اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التكيف مع التغير التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ ‬من الصعوبة التمسك بالمثالية والرشد بكافة األوقات‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.58 ،57‬‬

‫‪ 2‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪ 3‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ -‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.68 ،67‬‬

‫‪45‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫أثارت هذه المشاكل عدة انتقادات من أهمها نذكر مايلي‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬حصر السلطة واالنفراد بها بيد المدير العام أو المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬
‫‪ -‬إن خط سير االتصاالت هو من األعلى إلى األسفل وعلى شكل أوامر وتعليمات وتوجيهات في‬
‫معظم األمر مما ال يتيح لألفراد فرصة السؤال‪.‬‬
‫‪ -‬تصبح القواعد والتعليمات أهداف بنظر العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التمييز بين الوظيفة واإلنسان ونظرتها لإلنسان أنه مجرد آلة بيولوجية‪ ،‬ينفذ ما يؤمر به‬
‫دون أي نقاش‪.‬‬
‫‪ -‬التستر بالقواعد واألنظمة وتمسك الموظفين بها كوسيلة لحماية أنفسهم من االنتقادات الموجهة‬
‫إليهم‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬المدرسة السلوكية‬
‫جاءت المدرسة السلوكية بشكل أساسي لمواجهة االنتقادات والنقائص التي اتسمت بها نظريات‬
‫المدرسة الكالسيكية والمتمثلة في التركيز على الجانب العلمي للعمل وتحقيق أعلى كفاية إنتاجية‬
‫دون إعطاء أي اعتبار للجانب السلوكي لألفراد في المنظمات ‪ .‬وقد اهتمت هذه المدرسة بدراسة‬
‫سلوك الفرد و الجماعة داخل المنظمات (السلوك التنظيمي) وأثره على زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫وتركز على فكرة مؤداها أن اإلدارة تنطوي على تنفيذ األعمال من خالل األفراد ومن ثم فإن‬
‫دراس ة األفراد ودوافعهم وأنماط سلوكهم والعالقات الشخصية المتداخلة هو المدخل السليم لدراسة‬
‫اإلدارة‪ ،‬حيث اهتمت بدراسة النواحي النفسية واالجتماعية لألفراد ودراسة ما يحفزهم ويدفعهم‬
‫للعمل‪.2‬‬
‫‪‬‬
‫وتندرج تحت هذه المدرسة مجموعتين ‪ :‬حركة العالقات اإلنسانية ومدرسة العلوم السلوكية‬
‫(أنظر الشكل رقم ‪ )07‬نوجزهما مايلي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)07‬المدرسة السلوكية ي هم ريادها‬

‫المدرسة السلوكية‬

‫مدرسة العلوم‬ ‫ركة العالقاا اإلنسانية‬

‫السلوكية‬
‫‪ -‬نظرية تدرج الحاجات إلبراهام‬ ‫‪ -‬التون مايو وزمالئه‪ :‬تجارب‬
‫ماسلو‬ ‫الهاوثورن‬
‫‪ -‬نظرية الفلسفة اإلدارية لدوقالس‬ ‫‪ -‬ماري باركر فوليت‬
‫ماكريجور‬ ‫‪ -‬تشيستر برنارد‬
‫‪ -‬نظرية العوامل الوقائية والعوامل‬
‫الدافعية لفريدريك هيرزبرج‬
‫المصدر‪:‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫‪ .1‬ركة العالقاا اإلنسانية‪:‬‬

‫‪ 1‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪ 2‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.29 ،28‬‬
‫‪ ‬هناك تداخل بين حركة العالقات اإلنسانية ومدرسة العلوم السلوكية مما يصعب وضع حدود أكاديمية بينهما‪ ،‬فقط يمكن القول أن‬
‫مدرسة العلوم السلوكية هي امتداد ألفكار حركة العالقات اإلنسانية ‪ ،‬وأن مدرسة العلوم السلوكية استخدمت مفاهيم علوم االجتماع‬
‫والنفس وأصل اإلنسان وغيرها لزيادة المعرفة بالسلوك اإلنساني داخل المؤسسات‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫إن أصول حركة العالقات اإلنسانية وتطورها ومدى مساهمتها في تطور علم اإلدارة ‪ ،‬ظهرت‬
‫بفضل أعمال إلتون مايو الناجمة عن مجموعة من التجارب اشتهرت بإجرائها في مصانع وسترن‬
‫إلكتريك في الهاوثورن‪.‬‬
‫يقصد بالعالقاا اإلنسانية‪ :‬مجال من مجاالت اإلدارة تعنى بإدماج األفراد في موقف العمل‬
‫بطريقة تحفزهم إلى العمل معا بأكبر إنتاجية مع تحقيق التعاون بينهم وإشباع حاجاتهم االقتصادية‬
‫والنفسية واالجتماعية‪.1‬‬
‫لقد أسهمت حركة العالقات اإلنسانية في إثراء الفكر اإلداري من خالل طرح أفكار ومبادئ هامة‬
‫تتعلق بالجوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬أن السلوك اإلنساني هو أحد العناصر الرئيسية المحددة للكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬أن القيادة اإلدارية هي من األمور األساسية المؤثرة في سلوك األفراد وبالتالي المحددة‬
‫لكفاءتهم‪.‬‬
‫‪ -‬أن االتصاالت وتبادل المعلومات والتفاعل االجتماعي المفتوح بين العمال بعضهم البعض‪،‬‬
‫وبينهم وبين رؤسائهم تسهم جميعا في تطوير عالقات العمل بشكل ايجابي يؤثر في االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬أن اإلدارة الديمقراطية هي األسلوب األفضل لتحقيق أهداف اإلنتاجية ومن ثم انتشرت مفاهيم‬
‫المشاركة في اإلدارة وتفويض السلطة والالمركزية والالمركزية اإلدارية‪.2‬‬
‫أ‪ .‬اسهاماا هيوجو منستربرج ( ‪:) Hugo Munsterberg‬‬
‫يعد منستربرج ‪ )1916-1863( ‬األلماني األصل من الرواد المبكرين لحركة العالقةات اإلنسةانية‪،‬‬
‫والذي يعتبر مؤسس علم النفس التطبيقي‪ .‬لقد قضى عدة سنوات كأسةتاذ زائةر فةي جماعةة هارفةارد‬
‫بالواليةةةةةات المتحةةةةةدة‪ ،‬و تمكةةةةةن فةةةةةي سةةةةةنة ‪ 1913‬مةةةةةن نشةةةةةر كتابةةةةةه "علااااام الااااانفس يالكفااااااءة‬
‫الصناعية"‪ . psychology and industrial efficiency‬و الذي حمل أفكارا جديدة كانت تمثل‬
‫تطورا كبيرا في علم النفس الصناعي‪ .3‬فلقةد طبةق أسةاليب تجاربةه فةي قيةاس الفةروق السةيكولوجية‬
‫بةةين األفةةراد علةةى العةةاملين فةةي المؤسسةةات‪ ،‬وبةةذلك طةةرق بابةةا جديةةدا هةةو دراسةةة وتحليةةل الفةةروق‬
‫الفردية‪ .4‬كما تضمن الكتاب العالقة بةين اإلدارة و علةم الةنفس الصةناعي‪ ،‬حيةث أن كالهمةا يسةعى‬
‫إلةةى زيةةادة الكفةةاءة مةةن خةةالل تحلةةيالت العمةةل العلميةةة واختيةةار األفةةراد ذوي المهةةارات و القةةدرات‬
‫الفردية العالية للقيام بالوظائف المعينة‪ .‬و كانت مبادئ منستربرج تدور حول‪:5‬‬
‫‪ -‬استعمال االختبارات النفسية لتحسين المستخدم‪.‬‬
‫‪ -‬قيمة التعلم النظري في تطوير وسائل التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة السلوك البشري لتفهم ما هي التقنيات األكثر فعالية لتحفيز العمال‪.‬‬
‫ب‪.‬اسهاماا لتون مايو‪:‬‬

‫‪ 1‬سالطنية بلقاسم‪ ،‬العالقاا اإلنسانية المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬فيفري ‪ ،2004‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيم ‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرةن ‪ ،1988‬ص ص ‪.31 ،30‬‬
‫‪ ‬ولد هيوغو مونستربرج في األول من يونيو عام ‪ 1836‬في دانزيغ ‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬هو عالم نفس ألماني وأمريكي الجنسية‪ .‬كان واحدًا من‬
‫الةةرواد فةةي علةةم الةةنفس التطبيقةةي‪ ،‬إذ وسةةع أبحاثةةه ونظرياتةةه إلةةى المجةةاالت الصةةناعية أو المؤسسةةية‪ ،‬والطبيةةة والكلينيكيةةة والتربوي ةة‬
‫والتجارية‪ .‬توفي سنة ‪ .1916‬نشر عددًا من األعمال ‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪1908. Psychology and Crime. 1909. The ،1908. Psychology and Crime. ،1908. On the Witness Stand‬‬
‫‪1913. Psychology and Industrial ،. 1909. ،Psychotherapy ،1909. The Eternal Values. ،Eternal Values.‬‬
‫‪1914. Psychology and Socialness. ،Wefficiency.‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين محمد المرسةي وثابةت عبةد الةرحمن إدريةس‪ ،‬السالوك التنظيما ‪ :‬نظريااا ينمااتج يتطبياي عملا إلدارة السالوك ا‬
‫المنظمة ‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،2002 ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ 4‬محمد سويلم‪ ،‬ساسياا اإلدارة‪ ،‬دار رهدان للطباعة‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪ 5‬زيد منير عبوي‪ ،‬االتجاهاا الحديثة المنظماا االدارية ‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.206‬‬

‫‪47‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫يعتبر التون مايو‪ )Elton Mayo( ‬من أكثر الرواد المعروفين ‪ ،‬الذي تزعم حركة العالقات‬
‫اإلنسانية من خالل ما قدمه هو وزمالؤه من مساهمات رائدة توصلوا إليها من خالل سلسلة‬
‫التجارب الشهيرة في مصنع الهاوثون في شركة ويسترن الكتريك في والية إلينوى‪.‬‬
‫و لقد مرت دراسات الهاوثورن بخمس مراحل نوردها على النحو التالي‪:1‬‬
‫‪ ‬المر لة األيلى " تجربة اإلضاءة "‪:‬‬
‫ركزت هذه التجربة على اإلضاءة المادية و أثرها على اإلنتاجية‪ ،‬و ذلك بغرض البحث عن أفضل‬
‫الطرق لإلضاءة و التي يمكن أن تؤدي إلى تعظيم اإلنتاجية‪ .‬و كانت نتائج هذه التجربة مضللة‪ ،‬إذ‬
‫لم يكن هناك فروقا ذات معنى في مستويات اإلنتاجية عند تعريض العمال لمستويات مختلفة من‬
‫اإلضاءة‪ .‬األمر الذي كشف معه أن هناك شيء آخر يؤثر على أداء العمال مما استدعى من فريق‬
‫البحث االنتقال إلى تجربة أخرى تتصل أيضا بأهمية الظروف المادية وهي أثر اإلرهاق و التعب‬
‫الجسمي على اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬المر لة الثانية " تجربة جديلة العمل "‪:‬‬
‫قام فريق البحث بتوزيع أوقات العمل من خالل تغيير فترات الراحة التي يأخذها العمال عدة‬
‫مرات‪ ،‬بحيث اختلفت في كل مرة الفترة التي يقضيها العمال قبل أخذ فترات راحة‪ ،‬و ذلك لمالحظة‬
‫عالقة ذلك باإلنتاجية مع طول أو قصر فترات العمل المختلفة‪ .‬و مرة أخرى نتائج هذه التجربة‬
‫تشابهت مع نتائج تجربة اإلضاءة‪ .‬فبعد قياس اإلنتاجية في مختلف األوضاع الحظ فريق البحث أنه‬
‫لم يحصل تغيير كاف في اإلنتاجية يفسر وجود عالقة بين الشعور بالتعب و اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬المر لة الثالثة " تجربة األجور"‪:‬‬
‫صممت هذه التجربة الختبار أثر الحوافز المادية المتمثلة باألجور على اإلنتاجية‪ .‬حيث قام فريق‬
‫البحث بإنشاء نظام للحوافز يتم من خالله إعطاء حوافز للجماعات التي تنجز وحدات عمل إضافية‪.‬‬
‫و تم قياس اإلنتاجية قبل وبعد تطبيق الحوافز‪ .‬و بدورها جاءت نتائج هذه التجربة غامضة‪ ،‬حيث لم‬
‫يالحظ فريق البحث أية فروق حقيقية في مستويات اإلنتاجية تفسر التغير في الحوافز الممنوحة‬
‫للعاملين‪ ،‬و عليه فقد شكلت هذه النتائج في التجارب الثالث مفاجأة لفريق البحث جعلته يوجه‬
‫اهتمامه إلى وجهة جديدة و هي التوجه نحو العاملين مباشرة للتعرف على سر هذه النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬المر لة الرابعة " تجربة المقابالا"‪:‬‬
‫لقد توجه فريق البحث في هذه التجربة مباشرة للعاملين ممن تم إجراء التجارب السابقة عليهم عن‬
‫طريق إجراء مقابالت شخصية معهم‪ ،‬و كان الغرض األساسي من هذه المقابالت هو التعرف على‬
‫السر الذي يكمن وراء الثبات النسبي لوتيرة اإلنتاج رغم التغير في العوامل المادية‪ ،‬و الحصول‬
‫على معلومات كافية تسمح بتحسين و تنمية برامج تدريب المشرفين‪ .‬و لقد بينت نتائج المقابالت مع‬
‫العاملين أن العوامل المسؤولة عن الثبات في اإلنتاجية أمور نفسية ومعنوية تتصل بما كان يدور‬
‫في أذهان العمال من أفكار و توقعات‪ .‬حيث اعتقد أولئك العمال أن هناك شيئا ما وراء هذه‬
‫التجارب مما يوجب عليهم أن يحرصوا على تثبيت اإلنتاجية حتى ال تتأثر مصالحهم سلبيا‪ .‬و قد‬
‫‪ ‬يعتبر التون مايو أسترالي المولد وأمريكي الجنسية‪ ،‬ولد سنة ‪ 1880‬بأستراليا‪ ،‬ثم هاجر إلى الواليات المتحدة األمريكية في ‪،1922‬‬
‫حيث التحق بجامعة بنسلفانيا‪ ،‬ثم التحق سنة ‪ 1926‬بجامعة هارفارد و بقي فيها حتى تقاعد‪ ،‬حيث كان أستاذا (بروفيسور) للبحوث‬
‫الصناعية في كلية الدراسات العليا إلدارة األعمال‪ .‬وقد عرف من خالل بحثه االجتماعي الذي أجراه في مصنع الهاوثورن لشركة‬
‫ويسترن إلكتريك في الواليات المتحدة األمريكية ‪ .‬و توفي سنة ‪ .1949‬و من مؤلفاته ‪The social problems of an industrial‬‬
‫‪civilisation , combrigde : Mass Havard Press, 1945. :‬‬
‫‪ 1‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظرياا ‪ ،‬العملياا ي الوظائف‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2004 ،‬ص‬
‫ص ‪.87 ،86‬‬
‫‪ -‬محمد صالح الحناوي و محمد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك التنظيم ‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪،1997 ،‬‬
‫ص ص ‪.20-15‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫دل ذلك على أن العوامل النفسية و ليس العوامل المادية ذات أثر كبير على اإلنتاجية مثل اهتمام‬
‫اإلدارة و المشرفين بالعمال و االعتراف بدورهم‪.‬‬
‫‪ ‬المر لة الخامسة ي األخيرة " تجربة مال ظة السلوك الجماع "‪:‬‬
‫بدأت هذه المرحلة في نوفمبر ‪ 1931‬و استمرت حتى شهر ماي سنة ‪ .1932‬و كان الغرض‬
‫األساسي من تجارب هذه المرحلة هو مالحظة و تحليل جماعة العمل غير الرسمية‪ .‬و هنا توصل‬
‫فريق البحث إلى أن جماعات العمل غير الرسمية و التي تمثل البيئة االجتماعية للعمال قد تؤثر‬
‫سلبا أو إيجابا على إنتاجية العاملين و أنها تمارس ضغطا اجتماعيا للوصول إلى اتفاق الجماعة‬
‫على مستوى إنتاجي معين‪ ،‬حيث كان تأثيره قويا على العمال بالمقارنة بتأثير الحوافز المادية التي‬
‫حددتها اإلدارة و بناء على دراسات سابقة‪.‬‬
‫و لقد توصل مايو و زمالئه من خالل هذه التجارب إلى ما يلي ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬أن الفرد إنسان له تكوينه النفسي و االجتماعي‪.‬‬

‫‪ ‬أن الفرد عضو في جماعة غير رسمية و يتأثر سلوكه بقيم و أنماط سلوك هذه الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬تتأثر إنتاجية الفرد أكثر ليس بزيادة األجور و غيرها من العوامل المادية األخرى‪ ،‬و لكن‬
‫بزيادة االهتمام و االعتراف و التقدير من جانب المشرفين و اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية نمط اإلشراف و القيادة في التأثير على الجماعات و سلوك أعضائها‪ ،‬و الحاجة إلى‬
‫تدريب المديرين والمشرفين لتنمية مهارات العالقات اإلنسانية و االتصاالت و الدافعية لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز االهتمام بديناميكية الجماعة وتأثيرها على إنتاجية الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬أن العاملين ال يسلكون في مجابهة اإلدارة و سياساتها سلوكا فرديا و إنما يسلكون في ذلك‬
‫سلوكا جماعيا‪ ،‬حيث أن الجماعة تمارس ضغوطا اجتماعية على الفرد العضو فيها‪ ،‬مصدرها‬
‫المعايير التي تحكم الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على أهمية التنظيم غير الرسمي‪.‬‬
‫و من هنا برزت أهمية العالقات اإلنسانية داخل المنظمة في سلوك العاملين ودور اإلشراف و‬
‫القيادة في التحكم في ذلك السلوك‪ ،‬إذ أصبح الجو االجتماعي في العمل يعتبر األساس في التأثير‬
‫على إنتاجية العاملين و تفاعلهم مع اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ج‪ .‬سهاماا ماري باركر وليت‪:)mary parker follet( ‬‬
‫كانت ماري وليت رائدة في مجال اإلدارة في وقت كان يسود فيه مجتمع الرجال‪ .‬وقد نظرت‬
‫ماري وليت إلى األفراد على أنهم تركيبة معقدة من االتجاهات‪ ،‬والمعتقدات والحاجات‪ .‬وقد كانت‬
‫أيضا تسبق عصرها عندما طلبت من المديرين أن يحفزوا ويشجعوا األداء في العمل بدال من طلب‬
‫األداء الجيد فقط‪ . 2‬ولقد توصلت إلى أن المديرين يعتبروا مسؤولين عن خلق الواقعية لدى العاملين‬
‫إل نجاز األهداف التنظيمية بحماس‪ ،‬وليس لمجرد إطاعة األوامر‪ .‬وكانت ترفض الفكرة التي مؤداها‬
‫أن المدير يجب أن يكون دوره فقط إعطاء األوامر‪ ،‬بل يجب أن يتم تدريبه على العمل مع األفراد‬
‫كفريق إلنجاز األهداف المشتركة‪.3‬وعليه فلقد درست اإلدارة بوصفها نشاط إنساني يتضمن‬
‫مجموعة من العالقات المتداخلة بين مجموعات من البشر‪ ،‬والبد من التعامل مع هؤالء بطريقة‬

‫‪ 1‬عد إلى‪:‬‬
‫منظماا األعمال‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ، ،2005 ،‬ص ‪.45‬‬ ‫‪ -‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيم‬
‫‪ -‬جمال الدين محمد المرسي وثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ ‬ولدت وليت ماري باركر في بوسطن عام ‪1868‬م‪ ،‬وهي أخصائية اجتماعية أمريكية ومستشارة إدارية وفيلسوفة‬
‫ورائدة في ال مجاالت النظرية و التنظيمية والسلوك التنظيمي‪ .‬إلى جانب ليليان جيلبريث ‪ ،‬كانت واحدة من خبراء العظماء في اإلدارة‬
‫في األيام األولى لنظرية اإلدارة الكالسيكية‪ .‬كانت تسمى "والدة اإلدارة الحديثة‪ ".‬من مؤلفاتها‪The Speaker of the House of :‬‬
‫)‪ . Creative Experience (1924)، The New State( 1918) ،Representatives (1896‬توفيت عام ‪.1933‬‬
‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬السلوك المنظماا‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،1995 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ث ابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.63‬‬

‫‪49‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫إنسانية من أجل إشباع حاجاتهم وأهدافهم المختلفة‪.1‬كما قدمت العديد من الدراسات الخاصة بأسس‬
‫دراسة دينامية الجماعة‪ ،‬إدارة الصراعات التنظيمية‪ ،‬والعمليات السياسية في المنظمة‪ .‬فركزت‬
‫على الجماعات ‪ ،‬واهتمت في كتاباتها بمشاركة األفراد‪ ،‬والتعاون‪ ،‬واالتصال‪ ،‬والتنسيق بين‬
‫األفراد في المنظمة‪ .‬وكان مفهوم مشاركة األفراد في السلطة خروجا واضحا عن مبادئ المدرسة‬
‫التقليدية‪ .‬وقد برزت دور التنسيق وأهميته الحيوية لإلدارة الفعالة الكفؤة‪ ،‬واقترحت مجموعة مبادئ‬
‫أساسية لتحقيق التنسيق السليم‪.2‬‬
‫د‪ .‬سهاماا شيستر بارنارد‪:)chester barnard( ‬‬
‫اشتهر بارنارد بكتابه المعروف وظائف المدير (‪ . )functions of the executive‬والذي‬
‫لخص أفكاره المستندة إلى خبرته وتجربته‪ ،‬حيث أصبح رئيسا لمجلس إدارة إلحدى الشركات‬
‫الكبرى (شركة هواتف نيو جيرسي‪ /‬أمريكا) ‪ .‬لقد نظر بارنارد إلى المنظمة باعتبارها كيان‪/‬نظام‬
‫اجتماعي تعاوني‪ ،‬وأن التعاون بين أفراد هذا النظام هو السبيل الرئيسي لتحقيق النجاح للفرد‬
‫وللمنظمة‪ ،‬وأن هذا التعاون ال يتم بدون االتصال وتبادل المعلومات بين األفراد بصورة مستمرة‪.‬‬
‫ورأى أن المنظمة تتكون من أنشطة‪/‬أعمال وأناس‪ ،‬وأنه يجب االهتمام بكليهما لتحقيق حالة من‬
‫التوازن‪ ،‬وأن االهتمام بأحدهما فقط دون اآلخر لن يمكن النظام من تحقيق نتائج مثلى‪.‬‬
‫ومن األفكار والمفاهيم الهامة التي تنسب إليه‪ ،‬هي قبول السلطة حيث أكد أن للعامل إرادة حرة في‬
‫قبول أو رفض أوامر اإلدارة‪ ،‬وأشار إلى دور التنظيمات غير الرسمية في المنظمة‪ ،‬واقترح أن‬
‫أدوار المدير الرئيسية هي تسهيل االتصاالت وتحفيز األفراد لبذل أقصى جهد ممكن‪.3‬‬
‫‪ ‬تقييم ركة العالقاا اإلنسانية‪:‬‬
‫و بالرغم من المساهمات العظيمة التي قدمتها حركة العالقات اإلنسانية في تطور الفكر اإلداري‪،‬‬
‫إال أنها تعرضت لالنتقاد سواء من حيث تصميم الدراسات التي اعتمدت عليها أو في تحليل و‬
‫تفسير هذه الدراسات‪ ،‬و من بين االنتقادات التي وجهت لنظرية العالقات اإلنسانية و دراسات‬
‫الهاوثورن ما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬ركزت العالقات اإلنسانية بشكل مفرط على أهمية العنصر اإلنساني األمر الذي حال دون‬
‫توصلها إلى نظرية شاملة و متكاملة لتفسير ظاهرة المنظمة و اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬لقد فشلت في تحديد كيفية التعامل مع المخلوق البشري بشكل كلي‪ ،‬أي بكل مكوناته و عالقاته‬
‫وتناقضاته‪ ،‬فرجل اإلدارة المسؤول إنسان و العامل إنسان‪ ،‬ومع ذلك فهما متناقضان في مواقفهما‬
‫على المستوى الوظيفي‪ .‬لذلك فقد أغفلت وجود صراعات و خالفات بين اإلداريين و العاملين تؤدي‬

‫‪ 1‬محمد حسن الهوارسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪ 2‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ ‬ولد برنارد‪ ،‬تشستر عام ‪ 1886‬في والية ماساتشوسيتس األمريكية لعائلة محدودة الدخل ولكنها كانت تمتاز بالذكاء والقيم األخالقية‪.‬‬
‫وكان يعاني من إعاقة جسدية جعلته يسعى ليكون ذكيًا ويمتاز بحس فني رفيع‪ ،‬وتحمل نفقات تحصيله العلمي في جامعة هارفارد من‬
‫خالل عمله عازفًا على آلة البيانو ومؤديًا في فرقة موسيقية‪ .‬ترك بارنارد جامعة هارفارد وبدأ العمل ألربعين عا ًما في شركة بيل‬
‫للهاتف‪ ،‬ثم رقي إلى رئيس لفرع الشركة في نيوجيرسي في عمر الواحد واألربعين‪ .‬وقد أصبح بفضل إسهامه النشط في مجال‬
‫العالقات العامة جز ًءا من الدوائر األكاديمية في جامعة هارفارد‪ ،‬األمر الذي ساعده في الكتابة ونشر كتابه المهم “وظائف المدير‬
‫التنفيذي عام ‪” The Functions of the Executive 1938‬وتحول من سعيه األكاديمي خالل الحرب العالمية الثانية وعمل خالل‬
‫مديرا لـ‪ ، USO‬وأصبح بعد الحرب رئيسًا لمؤسسة روكفيلر‪ .‬من مؤلفاته كذلك التنظيم واإلدارة ‪Organization‬‬ ‫ً‬ ‫تلك الفترة بامتياز‬
‫‪ and Management‬نشر سنة ‪ .1948‬توفي في نيويورك في عام ‪.1961‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.63 ،62‬‬
‫‪ 4‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬كمال المغربي‪ ، ،‬السلوك التنظيم ‪ :‬مفاهيم ي سس سلوك الفرد يالجماعة التنظيم‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للنشر و التوزيع‪،1993 ،‬‬
‫ص ص ‪.32 ،32‬‬
‫‪ -‬رمضان محمد القذافي‪ ،‬السلوكية مجال اإلدارة ي اإلنتاج‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬اإلسكندرية‪ ،1997 ،‬ص ص ‪.60 ،59‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫بالضرورة إلى تضارب مصالحهما‪ .‬كما أن هناك تناقض بين مصالح أعضاء الفئة الواحدة من‬
‫عاملين أو إداريين‪.‬‬
‫‪ -‬المبالغة في التركيز على ضرورة تحسين جو العمل وأثره على زيادة مستوى اإلنتاجية‪ ،‬دون أن‬
‫تولي مسألة القدرة و المهارة و االستعداد لدى العامل أية أهمية‪ .‬فالظروف البيئية وحدها ال تزيد‬
‫من مستوى اإلنتاجية و ال تغني عن عدم توفر المهارات و القدرات‪ ،‬و إنما تساعد على تنميتها متى‬
‫وجدت‪.‬‬
‫‪ -‬المبالغة في التركيز على الحاجات النفسية و االجتماعية للعمال و العالقات بين األفراد و‬
‫التفاعالت االجتماعية و القيم و المعايير التي تؤثر في السلوك على حساب عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على الحوافز غير المادية و بالتالي فهي تقلل من أهمية الحوافز و المكافآت المادية‪ ،‬و‬
‫بذلك فإنها تفتقر عنصرا مهما في تفسير السلوك اإلنساني داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تجاهلت العوامل ذات العالقة بهيكلية اإلدارة و المؤثرات البيئية‪ ،‬كما حاولت التقليل من أهمية‬
‫التنظيمات الرسمية و عوامل السلطة و تقسيمات العمل‪ ،‬و التسلل الهرمي للوظائف و أثرها في‬
‫تكوين السلوك اإلنساني‪.‬‬
‫‪ .2‬مدرسة العلوم السلوكية‪:‬‬
‫لقد تطوت مفاهيم العالقات اإلنسانية أخيرا في شكل نظرية سلوكية لإلدارة أو ما يعرف بمدرسة‬
‫العلوم السلوكية أو مدرسة السلوك اإلنساني‪ ،‬تهتم بدراسة وتفسير السلوك اإلنساني على أسس‬
‫علمية‪ ،‬وبالتالي اكتشاف أنسب األساليب اإلدارية للتنبؤ بسلوك األفراد والسيطرة عليه‪.‬‬
‫وتقوم هذه النظرية على افتراض رئيسي هو أن السلوك اإلنساني يعتبر المتغير األساسي في العمل‬
‫اإلداري ومن ثم فاإلدارة عملية سلوكية بالدرجة األولى تستهدف التأثير على سلوك األفراد لكي‬
‫يعملوا على تحقيق األهداف التي تسعى عليها المنظمات‪.1‬‬
‫وتنطلق هذه المدرسة في تفسيرها للسلوك اإلنساني من فكرة الدوافع‪ 2‬التي تحرك هذا السلوك‪ ،‬ومن‬
‫ثم فهي ترى أن استهداف الكفاءة إنما يتم عن طريق زيادة اإلنتاجية للفرد‪ ،‬وهذه األخيرة تتحقق عن‬
‫طريق دراسة وفهم السلوك اإلنساني‪.‬‬
‫ومن النظريات التي اهتمت بالدافعية والحاجات نذكر ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .‬نظرية تدرج الحاجاا إلبراهام ماسلو ‪:‬‬
‫لقد طور عالم النفس براهام ماسلو‪ )Abraham Maslow( ‬خالل األربعينيات من القرن‬
‫العشرين نظريته في دوافع العمل من خالل مفهوم الحاجات اإلنسانية وتركيبها من حيث األسبقية‬
‫في ضرورة اإلشباع لها‪ .‬ويتأثر السلوك اإلنساني بشكل أساسي بالحاجات التي لم يتم إشباعها‪ ،‬كما‬
‫أن الحاجات تتفاوت في درجة تأثيرها في السلوك اإلنساني للفرد من خالل األهمية النسبية لسبل‬
‫تحقيق اإلشباع المستهدف لها‪ .3‬ويوضح الشكل ‪ 08‬نظرية تدرج الحاجات لماسلو‪:‬‬
‫وتسمى الثالث مجموعات من الحاجات في قاع الهرم التدرجي الحاجات األساسية وهي تشمل‬
‫الحاجات الفسيولوجية والحاجة إلى األمن‪ ،‬والحاجة إلى االنتماء‪ .‬وهي أساسية من حيث أن الفرد ال‬
‫بد له من إشباعها لكي يستمر في الحياة والوجود‪ ،‬وليشعر بالراحة‪ .‬أما المجموعتين من الحاجات‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪ 2‬نقصد بالدا عية‪ :‬قوى داخلية تحرك الفرد وتوجه سلوكه باتجاه معين لتحقيق هدف أو منفعة الشباع حاجة معينة ‪.‬‬
‫‪ ‬ابراهام ماسلو‪ :‬عالم نفس أمريكي ولد في بروكلين بمدينة نيويورك في عام ‪ ، 1908‬و يعتبر من أهم و أشهر كتاب نظريات‬
‫الدافعية‪.‬‬
‫‪ 3‬خضير كاظم حمود الفريجات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬انعام الشهابي‪ ،‬السلوك التنظيم ‪ :‬مفاهيم معاصرة‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪51‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫في قمة الهرم فهما حاجات النمو‪ ،‬ألنهما يركزا على النمو والتطور الشخصي‪ . 1‬وفيمايلي نعرض‬
‫‪2‬‬
‫هذه الحاجات بشكل مختصر‪:‬‬
‫‪ ‬الحاجاا الفسيولوجية‪ :‬وتمثل مجموعة الحاجات األساسية والضرورية لبقاء االنسان وتضم‬
‫الحاجة إلى الطعام‪ ،‬والماء‪ ،‬واألكسجين‪ ،‬والكساء‪ ،‬والنوم ‪ ،‬وما شابه ذلك‪.‬‬
‫وفي مجال المؤسسات فإن الحاجات الفسيولوجية تعد من أسهل الحاجات التي يمكن اشباعها‪ .‬ويتم‬
‫هذا من خالل توفير األجور المناسبة ‪ ،‬الحرارة المناسبة‪ ،‬أو توفير وحدات سكنية للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لى األمان‪ :‬وتتمثل في حاجة الفرد إلى األمن والحماية مثل حماية نفسه من األخطار‬
‫التي تهدد حياته أو مستقبله هو أو أسرته‪ ،‬واألمان ضد المستقبل ومفاجأته‪.‬‬
‫أما حاجة األمن في المؤسسة‪ ،‬فيمكن اشباعها من خالل ضمان استمرارية وجود الفرد في وظيفته‬
‫(أي عدم اقالته)‪ ،‬أو من خالل نظام للتظلمات (لحماية الفرد من تصرفات المشرفين التعسفية)‪ ،‬أو‬
‫توفير وسائل األمن الصناعي‪ ،‬ونظام التامين والمعاشات (لحماية الفرد من الخسارة المادية الناتجة‬
‫من المرض أو كبر السن)‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لى االنتماء‪ :‬وتضم تلك الحاجات الالزمة لتحقيق التفاعل االجتماعي‪ ،‬وتتمثل في‬
‫الحاجة الى االنتماء إلى األسرة أو للجماعة أو للوطن‪ ،‬والحاجة للصداقة والحب‪ .‬وبالتطبيق على‬
‫المؤسسة فإن هذا النوع من الحاجات يمكن ترجمته في حاجة العاملين إلى االنتماء إلى الجماعات‬
‫الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬واالنتماء للمؤسسة والصداقة و ما شابه ذلك‪ .‬ويمكن للمؤسسة أن تساعد‬
‫على إشباع هذه الحاجات من خالل النوادي‪ ،‬والحفالت والرحالت‪.‬‬
‫‪ ‬اجاا التقدير ياال ترام‪ :‬وتضم تلك الحاجات المتعلقة بالشعور بالكفاءة والجدارة‪،‬‬
‫واالستقاللية والقوة‪ ،‬والثقة بالنفس والتقدير‪ ،‬واالعتراف الحقيقي لهذه الخصائص أو الصفات عن‬
‫طريق اآلخرين‪.‬‬
‫أما الحاجة إلى التقدير واالحترام في مجال العمل‪ ،‬فيمكن اشباعها من خالل المسميات الوظيفية‪ ،‬أو‬
‫نظام الترقيات‪ ،‬أو المكافآت االستثنائية‪ ،‬أو خطابات الشكر‪ ،‬واألوسمة‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لى تحقيي الذاا‪ :‬وتعتبر من أصعب أنواع الحاجات النفسية فهما واشباعا فنادرا ما‬
‫يصل الفرد إلى تحقيق هذه الحاجة‪ .‬فهي ربما تضم الرغبة في تكوين وتنمية قدرات الفرد‪ ،‬والتعبير‬
‫–إلى أقصى درجة‪ -‬عن مهارات ومشاعر الفرد بالطريقة التي تحقق ذاته في الواقع العملي‪ .‬ومن‬
‫العوامل التنظيمية التي تساعد على اشباع هذا النوع من الحاجات نجد توفير الفرص للعاملين‬
‫لإلبداع واالبتكار‪ ،‬والنمو‪ ،‬وكذلك توفير الفرص للتنمية الذاتية وتحقيق التقدم الشخصي‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)08‬نظرية تدرج الحاجاا لماسلو‬

‫‪ 1‬رواية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.109‬‬

‫‪ 2‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.349 ،348‬‬
‫‪ -‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.111 ،110‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫اجاا‬
‫تحقيي الذاا‬

‫اجاا التقدير‬
‫ياال ترام‬

‫اجاا االنتماء‬
‫يتم السع إلشباع الحاجة األعلى‬
‫عندما تكون الحاجة األدنى منها‬
‫مشبعة‬ ‫اجاا األمان‬

‫الحاجاا الفسيولوجية‬

‫بيئة العولمة ياالنترنت‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫المصدر‪ :‬طارق طه‪ ،‬السلوك التنظيم‬
‫‪ ،2007‬ص ‪ .67‬بتصرف‬
‫وبالرغم من أهمية نظرية ماسلو حيث أنها من أقدم النظريات التي حاولت تفسير الدافعية من‬
‫خالل مفهوم الحاجات اإلنسانية بلغة بسيطة ومفهومة إال انها تعرضت لبعض االنتقادات والتي‬
‫‪1‬‬
‫كانت في مقدمتها مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬افترض ماسلو أن الحاجات اإلنسانية يتم اشباعها بطريقة متدرجة ومتتالية حيث يتم إشباع‬
‫الحاجات الفسيولوجية أوال ثم الحاجة إلى األمان وهكذا‪ .‬وهذا االفتراض غير صحيح وغير‬
‫واقعي‪ .‬فال يعقل أن ينتظر الفرد وال يقوم بإشباع الحاجة إلى االنتماء مثال طالما لم يشبع‬
‫حاجاته المادية والحاجة لألمان‪.‬‬
‫‪ -‬افترض ماسلو أن الحاجات التي في قاعدة الهرم هي الحاجات األعلى من حيث المستوى‪.‬‬
‫وهذا غير واقعي ويتوقف على المواقف والظروف ونوع األفراد‪ .‬فأحيانا تشعر أن الحاجة‬
‫إلى االحترام لديك غير مشبعة وتسعى إلى إشباعها ولو بالتضحية –وقتيا‪ -‬ببعض الحاجات‬
‫الفسيولوجية‪ .‬أو تفضل أن تعمل مع شخص يحترمك ويشعرك بالتقدير‪ ،‬وترفض العمل مع‬
‫شخص آخر ال يشع حاجة االحترام والتقدير لديك بالرغم من أنه يقدم لك أجرا كبيرا‪.‬‬
‫ب‪.‬نظرية الفلسفة اإلدارية‬
‫‪‬‬
‫لقد قدم دوقالس ماكريغور كتابه الجانب االنساني للمنظمة والذي أصبح أساسا او قاعدة فلسفية‬
‫هامة لوجهة النظر الحديثة تجاه األفراد في المنظمات ‪ .‬وتقوم فلسفة ماغاليغور على االفتراض بأن‬
‫كل مدير له فلسفة خاصة تؤثر على سلوكه اإلداري‪ ،‬وعلى ذلك وضع أنماطا مثالية حول مفهوم‬
‫اإلنسان وسلوكه‪ ،‬واصفا واحدا منها باالفتراضات ‪ x‬السلبية والثانية باالفتراضات ‪ y‬االيجابية‪،‬‬
‫كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬
‫جديل رقم (‪ :)02‬ا تراضاا نظرية الفلسفة اإلدارية لماكريغور‬
‫ا تراضاا النظرية"‪ "x‬التقليدية اتجاه األ راد ا تراضاا النظرية"‪ "y‬التقليدية اتجاه األ راد‬

‫‪ 1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.354 ،353‬‬
‫‪ ‬ولةةد ديغاااالس مااوراي ماااكجريجور فةةي ‪ 1906‬فةةةي ديترويةةت فةةي الواليةةات المتحةةةدة‪،‬أكتوبر ‪ . 1964‬هةةو عةةالم نفةةس وأسةةةتاذ‬
‫جامعي وكاتب واقتصادي أمريكي ‪ .‬كان أستاذا ً إداريا ً في كلية ‪ MIT Sloan‬لإلدارة ورئيسًا لكلية أنطاكية من ‪ 1948‬إلى ‪ .1954‬كما‬
‫قام بالتدريس في المعهد الهندي لإلدارة في كلكتا‪ .‬كان للكتاب الصادر عام ‪ 1960‬بعنوان" الجانب اإلنسةاني للمشةروع " تةأثير عميةق‬
‫كثيرا في تطوير نظرية اإلدارة والتحفيز‪.‬‬‫على ممارسات التعليم ‪.‬دوغالس ماكجريجور معاصر ألبراهام ماسلو‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬ساهم أيضًا ً‬
‫اشتهر بنظريته ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬على النحو الوارد في كتابه "الجانب اإلنساني للمشروع" (‪ ، )1960‬الذي اقترح أن االفتراضات الفردية‬
‫للمدير حول الطبيعة البشرية والسلوك تحدد كيف يدير الفرد موظفيه‪ .‬توفي سنة ‪.1964‬‬

‫‪53‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫العمل‬ ‫العمل‬
‫‪ -‬أن اإلنسان العادي عنده كراهية متأصلة للعمل ‪ -‬اإلنسان بطبيعته يحب العمل كحبه للراحة‬
‫واالستجمام‪.‬‬ ‫ويحاول تجنبه قدر المستطاع‪.‬‬
‫‪ -‬معظم األفراد البد و أن يجبروا على العمل و ‪ -‬في ظل الظروف االجتماعية و االقتصادية‬
‫أن يراقبوا ويواجهوا ويهددوا بالعقاب في قيامهم المناسبة يسعى الفرد للعمل بمحض إراداته وهو‬
‫بالتالي يلتزم بتحقيق األهداف بسبب المكافأة أو‬ ‫بالعمل فلو ترك العامل وحده فلن يعمل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسان العادي ينبغي أن يوجه من رئيسه العائد المتوقع بعد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬في ظل الظروف المالئمة يتعلم اإلنسان تحمل‬ ‫وذلك‬
‫المسؤولية بل ويسعى إليها‪.‬‬ ‫تجنبا للمسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسان العادي يفتقر إلى روح المبادرة وال ‪ -‬اإلنسان طموح بطبيعته فهو يكرر تصرفاته‬
‫التي ينتج عنها إشباع رغباته وتؤمن له األمن و‬ ‫يسعى‬
‫االستقرار‪.‬‬ ‫التخاذ موقف المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسان العادي خامل غير طموح ويهتم فقط ‪ -‬اإلنسان قادر على استخدام الفكر البناء و‬
‫الخيال في حل المشاكل التنظيمية إذا ما أعطي‬ ‫إلى تحقيق األمان واالستقرار‪.‬‬
‫الفرصة لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنسان قادر على اإلبداع و االبتكار وركوب‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬كمال محمد المغربي‪ ،‬السلوك التنظيم ‪ :‬مفاهيم ي سس سلوك الفرد يالجماعة‬
‫التنظيم‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للنشر و التوزيع ‪ ، ،1993 ،‬ص ‪ 33‬بتصرف‬
‫وبناء على التحليل الذي قدمه ماكريغور فإن نظرية ‪ x‬قامت على افتراضات سلبية متشائمة تمثل‬
‫الطريقة التي يدرك بها المديرين األفراد‪ ،‬فلقد أثبتت بطالنها واعتبرت بمثابة أصداء لما تنتهجه‬
‫اإلدارة من خطط تنطلق من افتراضات خاطئة في السلوك اإلنساني‪ .‬ولكسر حدة اآلثار السلبية لهذه‬
‫النظرية قدم ماكغرغور فرضيات النظرية ‪ y‬والتي يرى أنها الوحيدة التي تبين فعليا الطبيعة‬
‫الحقيقية للعامل فإنه يجب‪:‬‬
‫‪ -‬على المديرين أن يعتمدوا في سلوكهم ونمط إدارتهم على افتراضات ايجابية عن العاملين ويجب‬
‫أن يكون ذلك مرشدا لهم في التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬إدماج أهداف الفرد مع أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب االعتماد على مشاركة العاملين ورقابتهم الذاتية لضمان والئهم‪.‬‬
‫‪ -‬استبدال مفهوم اإلدارة باإلكراه بمفهوم اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫ج‪ .‬نظرية العوامل الوقائية يالعوامل الدا عية لفريدريك هيرزبرغ‪:‬‬
‫تركز نظرية العوامل الوقائية و العوامل الدافعية لهيرزبرغ على دور العمل وظروفه في حياة‬
‫األفراد العاملين‪ .‬وقد قام هيرزبرغ بدراسة استطالعية‪ ،‬لمائتين من المحاسبين و المهندسين‪،‬‬
‫محاوال فهم شعورهم حول األعمال التي يؤدونها‪ ،‬وقد توصل من تلك الدراسة إلى تصنيف فئتين‬
‫من العوامل الدافعية و الفئة الثانية للعوامل الوقائية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتشمل الفئة األيلى من العوامل الدافعية مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬الحاجة للشعور باالنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة للشعور باعتراف اآلخرين بأهمية دوره في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية العمل نفسه وكونه إبداعيا وفيه نوع من التحدي‪.‬‬
‫‪ 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظرياا‪ ،‬العملياا ي الوظائف‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ، ،2004 ،‬ص ص‬
‫‪. 101،100‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫‪ -‬الرغبة في تحمل المسؤولية وتحكم الشخص في وظيفته‪.‬‬

‫‪ -‬إمكانيات التقدم في الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬التطور و النمو الشخصي‪.‬‬
‫أما الفئة الثانية و هي العوامل الوقائية فتشمل العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬سياسة المنظمة وإدارتها‪.‬‬
‫‪ -‬نمط اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات مع الرؤساء و المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الراتب‪.‬‬
‫‪ -‬المركز االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬األمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التأثيرات على الحياة الشخصية‪.‬‬
‫لقد بين هيرزبرغ أن وجود العوامل الدافعية‪ ،‬هو الذي يؤدي إلى تحسين اإلنتاج‪ ،‬ألنها دوافع‬
‫ذاتية‪ ،‬وتوفر شعورا ايجابيا لدى األفراد وتعطيهم فرصا للتطور الشخصي‪ ،‬مما يدفعهم لمزيد من‬
‫العمل‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية‪ .‬أما العوامل الوقائية فإن وجودها ال يثير الدافعية وال يؤدي لمزيد من‬
‫اإلنتاج‪ ،‬بل يمنع حصول حالة عدم الرضا‪ ،‬مشاعر االستياء أو التمرد أو اإلضراب عن العمل‪.‬‬
‫فوجود هذه العوامل يعتبر حدا أدنى من وجوده‪ ،‬ويعتبره العاملون أساسا وال يعتبر كرما من‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫على الرغم من اهتمام المدرسة السلوكية بالعنصر البشري إال أن هناك انتقادات وجهت لها أهمها‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬بالغت في تعظيم دور العنصر اإلنساني في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬بالغت في تعظيم دور العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬إهمال المدرسة السلوكية للجوانب المادية في العمل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدارس الحديثة‬

‫هي مجموعة من المدارس والمداخل نشأت مؤخرا وهذه المدارس (أنظر الشكل ‪ )09‬هي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)09‬المدارس الحديثة‬

‫المدارس الحديثة‬

‫المدرسة‬ ‫مدرسة النظم‬ ‫مدرسة اتخات‬ ‫مدرسة علم‬

‫الموقفية‬ ‫القرار‬ ‫اإلدارة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‬

‫‪ .1‬مدرسة علم اإلدارة (نظرية بحوث العملياا‪،‬المدرسة الرياضية)‬

‫وتنظر هذه المدرسة لإلدارة على أنها نظام يتميز بالنماذج والعمليات الرياضية‪ .‬ويسمي أصحاب‬
‫هذه المدرسة أنفسهم بأتباع نظرية بحوث العمليات أو علماء اإلدارة‪ .‬وفي اعتقاد هؤالء أن اإلدارة‬
‫والتنظيم والتخطيط واتخاذ القرارات هي عملية منطقية يمكن التعبير عنها من خالل الرموز‬
‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.74‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫والعالقات الرياضية مستخدمين في ذلك أسلوب النماذج في تحليل وحل المشاكل اإلدارية‪.‬‬
‫والمالحظ أن المدخل الرياضي يكون أكثر فعالية بصفة خاصة عندما يطبق على المشاكل المادية‬
‫لإلدارة مثل المخزون والموارد والرقابة على االنتاج‪ ،‬عنه عندما يطبق على مشاكل السلوك‬
‫اإلنساني‪ .‬ولكن إذا أمكن قياس عوامل السلوك اإلنساني فإن المدخل الرياضي يكون مفيدا ولكنه‬
‫ليس بالنهائي‪ .‬فمثال مشكلة الغياب الزائد عن الحد يمكن قياسها ووضع معيار لها‪ ،‬ولكن تفسير‬
‫اإلجابات الرقمية يستلزم تفكيرا يخرج من نطاق المدرسة الرياضية‪.1‬‬
‫ومن بين أهم النماذج الرياضية لحل المشكالت الرياضية نذكر مايلي‪:2‬‬
‫‪ ‬نموذج البرمجة الخطية ويستخدم في تحديد تشكيلة المنتجات المثلى المزمع إنتاجها والتي تحقق‬
‫أعلى أرباح وأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج النقل والذي يهدف إلى الوصول إلى أفضل شبكة نقل والتي معها تقل تكاليفها إلى أدنى‬
‫حد ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج شبكة بيرت والذي يستخدم في تخطيط المشروعات الجديدة والعمليات اإلنتاجية التي‬
‫يعتمد تنفيذها على تتابع معين لألنشطة المكونة للمشروع أو العملية‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج نظرية المباريات (األلعاب) والذي يستخدم في أغراض المفاوضات مع الزبائن‬
‫والموردين واألطراف التي تتعامل معها المؤسسة بغرض الوصول إلى االستراتيجيات الواجب‬
‫اتباعها والتي تحقق مكاسب مرضية للمؤسسة‪.‬‬
‫ورغم مزايا هذا المدخل في حل المشاكل اإلدارية المعقدة‪ ،‬فإن من الصعب النظر إلى الرياضيات‬
‫باعتبارها مدرسة منفصلة لإلدارة‪ .‬حتى بالنسبة للفيزياء والكيمياء والهندسة والطب حيث تظهر‬
‫أهمية الرياضيات إال أنها ال تعتبر مدرسة قائمة بذاتها في كل ميدان من الميادين السابقة‪.3‬‬
‫على الرغم من مبالغة هذه المدرسة في استخدام األرقام إال أنها ساهمت في معالجة العديد من‬
‫المشاكل مثل التخزين والنقل ومع ذلك فهي لم تهمل المشاكل السلوكية‪ .‬ويمكن القول أن هذه‬
‫ا لمدرسة هي كمية بالدرجة األولى ولكن المشاكل الهامة التي ال يمكن وضعها بصورة كمية تجرى‬
‫معالجتها بصورة وصفية‪ .‬ومهما كانت الطرق المستخدمة سواء كمية أو وصفية فإن بحوث‬
‫العمليات تستخدم التخاذ قرارات رشيدة وخطط منطقية قابلة للتطبيق‪.4‬‬
‫‪ .2‬مدرسة اتخات القرار ‪:‬‬
‫تنسب هذه المدرسة إلى هيربرا سيمون (‪ )herbert simon‬الذي أعطى تعريفا للتسيير يتمثل‬
‫في كونه عملية اتخاذ القرارات‪ .‬فحسب هذه المدرسة فإن المسير هو عون التخاذ القرار‪ ،‬وأن‬
‫جوهر التسيير هو اتخاذ القرار‪ .‬وعلى المسير أن ينجز القرارات الرشيدة والعقالنية التي تساعد‬
‫على تحقيق األهداف‪ .‬والقرار الجيد في نظر سيمون ليس الذي يؤدي إلى قدر أكبر للكفاءة‪ ،‬بل هو‬
‫ذلك الذي يحوز على موافقة أغلبية المعنيين بالقرار عن طريق استخدام أسلوب التفاوض واإلقناع‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ونعرض فيمايلي أفكار هذه المدرسة من خالل المفاهيم التي قدمها سيمون‪:‬‬
‫‪ -‬إن الفهم الصحيح للمنظمة واإلدارة وسلوك األفراد‪ ،‬إنما ينبع من فهم عملية اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫كيف تتخذ‪ ،‬وكيف تنظم‪ ،‬وماهي العوامل المؤثرة في نجاحها‪ .‬فالمدير أيا كان مستواه اإلداري‬
‫فعمله األساسي هو اتخاذ القرارات وتنفيذها بواسطة اآلخرين (المرؤوسين)‪.‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.58‬‬ ‫‪1‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.33 ،32‬‬ ‫‪2‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.59 ،58‬‬ ‫‪3‬‬

‫رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.63‬‬ ‫‪4‬‬

‫عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ :‬التخطيط‪-‬التنظيم‪-‬الرقابة‪ ،‬دار زهران للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.136-135‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫‪ -‬اإلدارة الجيدة هي التي تنمي وتنظم عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬بطريقة تجعلها في أقصى درجات‬
‫الكفاءة الممكنة‪ ،‬آخذة في اعتبارها أنها تتعامل مع مجموعات عمل إنسانية‪ ،‬واألفراد مرتبطون بها‪،‬‬
‫ويتأثرون بضغوطها‪ ،‬فالفرد ليس وحدة عمل منعزلة‪.‬‬
‫‪ -‬في كل مستوى إداري وعبر الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬هناك نقاط للسلطة لها الحق في اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وبالتالي يوجد داخل كل منظمة سلسلة من نقاط اتخاذ القرارات‪ ،‬متماشية مع خط السلطة‬
‫الذي ينساب من قمة الهرم التنظيمي وحتى قاعدته‪.‬‬
‫‪ -‬عملية اتخاذ القرارات تحتاج إلى اتصال جيد‪ ،‬إلحداث التفاعل والتعاون البناء بين أعضاء‬
‫المنظمة‪ ،‬فمتخذ القرار دون هذا التفاعل والتعاون‪ ،‬ال يمكنه أن يحصل على المعلومات التي يريدها‬
‫ليبني قراره عليها‪.‬‬
‫‪ -‬يؤكد سيمون على أن التفاعل والتعاون داخل المنظمة‪ ،‬يؤثران في األنماط السلوكية واتجاهات‬
‫األفراد العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ -‬على متخذ القرار مراعاة تأثير قراره الذي يريد اتخاذه في اآلخرين‪ ،‬ودراسة ردة فعلهم اتجاهه‪،‬‬
‫وفي هذا المجال يجب عليه مراعاة الظروف اإلنسانية والموضوعية‪ ،‬ليكتسب قراره النجاح‬
‫والتأييد‪.‬‬
‫‪ -‬هناك نوعان من الرشد التنظيمي‪ :‬األول مثالي ويعبر عن السلوك أو التصرف الذي يصدر من‬
‫متخذ القرار ويهدف إلى تعظيم المنفعة‪ ،‬حيث يفترض توفر المعلومات الكافية المطلوبة أمام متخذ‬
‫القرار عن كل بديل يضعه والنتائج الممكنة والمتوقعة منه‪ ،‬وقد سمى سيمون متخذ القرار هنا‬
‫بالرجل االقتصادي‪ ،‬الذي أكدت عليه النظرية الكالسيكية‪ .‬والرشد الثاني هو الرشد الواقعي ويعبر‬
‫عن الرشد العقالني العملي‪ ،‬حيث يسعى متخذ القرار إلى تعظيم المنفعة في ظل اإلمكانيات‬
‫المتاحة‪،‬آخذا بعين االعتبار قيود البيئة التي تحد من الوصول إلى القرار المثالي‪ ،‬وقد سمى سيمون‬
‫متخذ القرار هنا بالرجل اإلداري الذي نال تأييده‪.‬‬
‫والجدير باإلشارة إلى أن التركيز على مدخل دراسة وتحليل القرارات فقط ال يعد كافيا للتوصل إلى‬
‫نظرية متكاملة لإلدارة أو التسيير‪ .‬ألن اتخاذ القرار ماهو إال فعل يقوم به المسير أثناء ممارسة‬
‫العملية التسييرية وال يمكن أن نعتبره تسييرا‪.‬‬
‫‪ .3‬مدرسة النظم‪:‬‬
‫انطلقت مدرسة النظم من حقيقة اعتبار المنظمة وحدة اجتماعية هادفة‪ ،‬وجعلت ذلك المنطق قاعدة‬
‫فكرية في التعامل مع المتغيرات التي أرست جوانبها النظرية‪ .1‬وتركز هذه النظرية على كون‬
‫المنظمة نظاما مفتوحا على البيئة يعتمد عليها في الحصول على عناصر إنتاجه الرئيسية وعلى‬
‫تصريف ما ينتجه‪ ،‬ومميزات هذا النظام المفتوح هي‪:2‬‬
‫‪ -‬الحصول على عناصر مدخالت النظام (عناصر اإلنتاج) من البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل عناصر المدخالت البيئية من خالل نشاطات محددة إلى منتجات أو خدمات جاهزة‬
‫تطلبها البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تصريف المنتجات والخدمات إلى البيئة‪.‬‬
‫ويعرف النظام أو النسق بأنه مجموعة من العناصر المترابطة والمتكاملة والتي تعتمد في وجودها‬
‫على بعضها البعض والتي تكون وحدة مركبة واحدة تتفاعل مع البيئة المحيطة بها‪.3‬‬
‫و في السنوات األخيرة ‪ ،‬زاد تركيز علماء اإلدارة على مدخل النظم كأساس لدراسة وتحليل العملية‬
‫اإلدارية‪ .‬ومما الشك فيه أن هذا المدخل كان له دورا أساسيا في تطوير وتعميق النظرة إلى‬

‫‪ 1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪ 2‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.110‬‬
‫‪ 3‬سعيد محمد المصري‪ ،‬التنظيم ياإلدارة‪ :‬مدخل معاصر لعملياا التخطيط يالتنظيم يالقيادة يالرقابة‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪ ،1999 ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪57‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫الظاهرة اإلدارية‪ .‬فاإلدارة كنظام هي مجموعة من األنظمة الفرعية المتكاملة التي تعتمد على‬
‫بعضها ‪ ،‬والتي تكون في مجموعها كال متكامال يتفاعل مع البيئة المحيطة؛ ونظم أنشطية فرعية‬
‫كنظام االنتاج ‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والموارد البشرية‪ ..‬وغيرها‪ .‬كما قد توجد أنظمة فرعية تفصيلية إلعداد‬
‫الميزانيات التقديرية‪ ،‬والتخاذ القرارات ‪ ...‬وغيرها‪ .‬وكل هذه النظم ومستوياتها في مجموعها‬
‫تكون منظومة متكاملة للنظام اإلداري؛ الذي هو في ذات الوقت جزء متكامل من البيئة المحيطة‪.1‬‬
‫وأسلوب النظم في اإلدارة يشير إلى عملية تطبيق التفكير العلمي في حل المشكالت اإلدارية‪.‬‬
‫فنظرية النظم تطرح أسلوبا في التعامل ينطلق عبر الوحدات واألقسام وكل النظم الفرعية المكونة‬
‫للنظام الواحد‪ ،‬وكذلك عبر النظم المزاملة له فالنظام أكبر من مجموع األجزاء‪ .2‬فهو يتناول القضايا‬
‫والمشاكل من خالل إطارها الكلي ثم يحللها ويجزؤها إلى أجزاء لها داللتها ولكن ضمن إدراك كلي‬
‫لدرجة االعتمادية المتبادلة بين هذه األجزاء‪ ،‬وكذلك بين هذه األجزاء ضمن إطار النظام الذي تعمل‬
‫فيه‪ ،‬وبين بيئة هذا النظام الكلية‪ .‬وبذلك يكون أي تغيير في أي من هذه األجزاء مؤثرا على أجزاء‬
‫النظام األخرى‪ ،‬و كذلك فإن أي تغيير في النظام ككل يؤثر على و يتأثر بأنظمة النظام االجتماعية‬
‫األكبر‪.3‬‬
‫وعليه فإن أخذ هذه الفكرة بعين االعتبار في التسيير يحتم على المسيرين من أجل ضمان تحقيق‬
‫الكفاءة والفعالية في أعمالهم التسييرية انتهاج ما يصطلح عليه بتحليل النظم‪ .‬وهو يشير إلى‬
‫الطريقة التي يتم بها حل المشكالت وتتخذ بواسطتها القرارات‪ .‬كما أن هذه النظرية تجبر المسيرين‬
‫في ميدان التسيير أن يكونوا بصفة مستمرة على بينة من أن معالجة مشكلة واحدة ال يجب أن تتم‬
‫دون أخذ ارتباطها وتداخلها مع المشكالت األخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬المدرسة الموقفية‪:‬‬
‫تبنى هذه النظرية التي ترتبط بالعالم يدلر (‪ )fiedler‬فرضياتها ارتكازا على نظرية النظم ‪.‬‬
‫ويرتكز جوهر هذه المدرسة على أنه ال توجد طريقة واحدة مثلى لإلدارة تناسب كل الظروف‬
‫والمواقف لتحقيق الكفاءة والفعالية‪ ،‬حيث أن النمط اإلداري الذي يصلح لموقف معين ربما ال يصلح‬
‫في موقف آخر‪ . 4‬فأساس عمل اإلدارة هنا هو معرفة الموقف ومن ثم اعتماد النمط اإلداري الالزم‬
‫والمناسب وفقا لما تحدده من أهداف‪.5‬‬
‫بعبارة أخرى تعكس هذه المدرسة اإلدارة حسب المواقف‪ ،‬بمعنى أن المسير يجب أن يكيف سلوكه‬
‫وأسلوبه اإلداري ليتالءم مع طبيعة وأبعاد المواقف المختلفة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫إذن تقوم هذه النظرية على األسس التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ليس هناك طريقة واحدة يمكن اتباعها في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬إن الممارسات اإلدارية يجب أن تتماشى مع المهام المختلفة التي يقوم بها األفراد مع البيئة‬
‫الخارجية ‪ ،‬ومع حاجات األفراد في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إنها تمثل تحديا لقدرة المديرين التحليلية والقدرة على رؤية الذات والبيئة بأنواع مختلفة من‬
‫الظروف والمواقف وهذا هو الطريق لتطوير وتنمية الشخصيات‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪ 2‬هاني عبد الرحمن صالح الطويل‪ ،‬اإلدارة التربوية يالسلوك المنظم ‪ :‬سلوك األ راد يالجماعاا النظم‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫الطبعة الرابعة‪ ،2006 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.102 ،101‬‬
‫‪ 4‬فاطمة سعدي‪ ،‬مبادئ دارة األعمال ينظرياا المنظمة‪ :‬دريس ي سئلة مسابقاا الدكتوراه ي لولها‪ ،‬الكتب ل ت د‪ ،‬لندن‪،2019 ،‬‬
‫ص ‪.98‬‬
‫‪ 5‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪ 6‬فاطمة سعدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.99 ،98‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫‪ ‬إن المؤسسة نظام مفتوح يتكون من نظم مختلفة يتفاعل بعضها مع بعض وترتبط مع البيئة‬
‫الخارجية بعالقات متشابكة‪.‬‬
‫‪ ‬تتكون المؤسسة من ثالثة نظم فرعية هي‪ :‬النظام الفرعي الفني أي انتاج سلع وخدمات‬
‫المؤسسة‪ ،‬النظام الفرعي التنظيمي أي تنسيق العالقات الداخلية للمؤسسة و النظام الفرعي‬
‫للمؤسسة أي تنسيق العالقات الخارجية مع البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم المدرسة الموقفية‪:‬‬
‫لقد وجهت انتقادات إلى المدرسة الموقفية على أنها محاولة لتوحيد النظريات واألفكار اإلدارية‬
‫لكن الحقيقة الواضحة هي أن اإلدارة الموقفية هي محاولة حديثة لتكييف النظريات واألفكار لتتالءم‬
‫مع طبيعة الحياة العملية المتغيرة للمؤسسات‪ .1‬كما أنها ال تسعى إلى وضع حلول جوهرية وتترك‬
‫األمر للموقف‪ ،‬كما انها تقلل من أهمية مبادئ اإلدارة‪ .‬ولكن تتميز هذه النظرية بأنها تمنح مرونة‬
‫عالية للمديرين للتصرف وفق ما تمليه الظروف و المواقف‪.2‬‬
‫رابعا‪:‬اإلطار المتكامل لإلدارة‬
‫بعض عرض مدارس التسيير وأهم افكارها‪ ،‬فإنه يمكن القول أن التراكم المعرفي المتكامل هو‬
‫السمة السائدة وليس التناقض الفكري الحاد لهذه المداخل حيث أن اإلدارة وهي تبحث عن فعالية‬
‫وكفاءة المؤسسة تحاول إيجاد التوليفة المناسبة من التطبيقات والممارسات التي تزودها بها هذه‬
‫المدارس ومداخلها أو اتجاهاتها‪ .‬بعبارة أخرى هدف هذه اإلدارة في المؤسسات هو إنجاز األعمال‬
‫بكفاءة وفعالية ويمكن التعبير عن تكامل األفكار في جميع المدارس بهدف الوصول إلى الكفاءة‬
‫‪3‬‬
‫والفعالية واعتماد المديرين أساليب وأدوات ومفاهيم ونظريات من مختلف المدارس واالتجاهات‬
‫بالشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)10‬مدخل تكامل لإلدارة‬

‫المدرسة الموقفية‬ ‫مدرسة النظم‬

‫‪ -‬إدراك الطبيعة الموقفية لإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -‬العالقات التبادلية الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة إلى الخصائص‬ ‫‪ -‬إدراك تاثير البيئة‪.‬‬
‫التفردية في الموقف‪.‬‬ ‫المدرسة الكالسيكية‬
‫المدرسة الكمية‬ ‫المدرسة السلوكية‬
‫استخدام أساليب‬ ‫التركيز على تحسين‬ ‫تعزيز الكفاءة من‬
‫كمية وأدوات‬ ‫األداء من خالل‬ ‫خالل التنظيم‬
‫رياضية لتحسين‬ ‫التحفيز وفهم سلوك‬ ‫والتخطيط والرقابة‪.‬‬
‫عملية اتخاذ القرار‬ ‫األفراد والجماعات‬
‫وتوزيع الموارد‬ ‫وقيادتها‪.‬‬
‫وإنجاز العمليات‪.‬‬
‫الكفاءة يالفعالية‬

‫اإلدارة‬
‫الناجحة‬ ‫المصدر‪ :‬عد إلى‪:‬‬

‫‪ 1‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪ 2‬أحمد ماهر وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪ 3‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪59‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫‪ -‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.69‬‬
‫بتصرف‬
‫‪ -‬عمر محمد درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.130‬‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ )10‬أن هناك عالقات تكامل بين مداخل دراسة اإلدارة بعضها البعض وأنها‬
‫ليست متناقضة أو متعارضة وتساعد نظرية النظم والنظرية الموقفية على تحقيق التكامل بين‬
‫المداخل المختلفة لدراسة اإلدارة‪.1‬‬
‫خامسا‪ :‬نظرياا ي ساليث دارية ديثة المؤسساا‬
‫‪ .1‬اإلدارة اليابانية ( نظرية ‪ Z‬لإلدارة)‪:‬‬
‫وضع يليام يتش )‪ ( William Ouchi‬نظرية ‪ Z‬في بداية الثمانيات (‪ . )1981‬فقد الحظ في‬
‫دراسته تفوق إنتاجية المنظمات اليابانية على المنظمات األمريكية بالرغم من تفوق األخيرة في‬
‫عناصر اإلنتاج من رأس المال وعدد العاملين‪ ...‬وقد أرجع يتش سر التفوق الياباني إلى‬
‫األسلوب اإلداري في المنظمات اليابانية ‪ ،‬ولذلك ليرى أنه يتعين على المنظمات األمريكية لحل‬
‫مشكلة إنتاجية التعلم من اليابانيين كيفية إدارة العنصر البشري‪ .‬فاإلدارة اليابانية تدور حول فلسفة‬
‫‪3‬‬
‫مؤداها خلق العامل السعيد في عمله‪ .2‬ويرى يتش أن نظرية ‪ Z‬تقوم على ثالثة أعمدة‪:‬‬
‫‪ .‬الثقة‪ :‬كلما زادت الثقة بالعامل زادت إنتاجيته‪ .‬وتنمو هذه الثقة من خالل المصارحة و المشاركة‬
‫و التعاون بين العاملين على كافة المستويات اإلدارية‪ ،‬وكذلك بين المنظمات و النقابات العمالية و‬
‫المنظمات الحكومية‪.‬‬
‫ب‪ .‬األلفة يالمودة‪ :‬حيث ينظر العامل الياباني إلى صاحب المنظمة باعتباره رب األسرة يعمل في‬
‫كنفه في جو من األلفة و المودة تسوده العالقات اإلنسانية المبنية على االحترام المتبادل و التقدير و‬
‫االنسجام‪.‬‬
‫ج‪ .‬الحذق ي المهارة‪ :‬و تعني مهارة اإلشراف حيث يتوجب على المشرف التعرف على أحوال‬
‫العاملين وأنماط سلوكهم و مهاراتهم‪ ،‬مما يمكن من تكوين فرق عمل متجانسة تحت إشرافه تكون‬
‫قادرة على التعاون وتحقيق مستويات أعلى من اإلنتاجية كما تمكنه هذه المعرفة من بث روح‬
‫التعاون و الثقة بين مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ويمكن إيجاز سمات المنظمة اليابانية في إطار نظرية ‪ Z‬في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬التوظيف الدائم ( مدى الحياة)‪.‬‬
‫‪ ‬البطء في التقويم و الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االختصاص في الحياة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬فرض وسائل الرقابة الضمنية على أداء األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرارات جماعيا‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤولية الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬النظرة الشمولية لالهتمام بالعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام الشمولي بالسيطرة النوعية من خالل حلقاتها‪.‬‬
‫و عليه فلقد استمدت نظرية » ‪ « Z‬مقوماتها الفلسفية و الفكرية من التجربة اليابانية و من‬
‫طبيعة و دور البناء االجتماعي و الثقافي و التربوي للمجتمع الياباني‪ .‬فكما أسلفنا فلقد حددت معالم‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد سليمان العميان ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.57‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.58‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Laurie J. MULLINS, op.cit., p240.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫هذه النظرية بثالث مرتكزات أساسية و هي الثقة ‪ ،‬األلفة و المودة و المهارة‪ .‬فقد أكدت هذه‬
‫النظرية على الجوانب اإلنسانية وتعميق مفاهيمها في ميدان العمل‪ .‬كما أنها تمثل تطوير النموذج‬
‫الياباني في اإلدارة يتالءم مع القيم و الثقافة األمريكية‪ ،‬و بذلك أثبت اليابانيون أنه بقدر ما لديهم من‬
‫قدرة على استيراد ما هو خارجي و أقلمته حسب القيم و الثقافة اليابانية‪ ،‬فإن لديهم أيضا قدرة على‬
‫تصدير ما لديهم من أساليب و نماذج إدارية و أقلمتها حسب القيم و الثقافة الخارجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫‪ .‬لسفة اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تعود فكرة اإلدارة باألهداف إلى جهود العالم اإلداري بيتر دريكر (‪ )Peter Drucker‬في أوائل‬
‫الخمسينات‪ .1‬وتمثل أحد االتجاهات الحديثة في الفكر اإلداري‪ ،‬فهي تنظر إلى العملية اإلدارية‬
‫نظرة متكاملة‪ ،‬تساعد المديرين على تطوير أساليبهم اإلدارية في التعامل مع المشكالت بفعالية‪،‬‬
‫وهي تحاول تحقيق التكامل بين أهداف المؤسسة وأهداف العاملين فيها‪ ،‬من خالل مجموعة من‬
‫األهداف من خالل تحقيق أهداف المجموعة األخرى‪.2‬‬
‫ب‪ .‬خطواتها‪:‬‬
‫تقوم الفكرة الرئيسية لإلدارة باألهداف والنتائج على اشتراك كل من الرئيس والمرؤوس في‬
‫‪3‬‬
‫عمليتي التخطيط والرقابة‪ ،‬وتتكون خطوات هذه العملية من اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬يقوم المرؤوسين بتحديد األهداف المتوقع تحقيقها في األجل القصير (خالل سنة)‪ ،‬وتحديد‬
‫األساليب والطرق التي من خاللها يمكن تحقيق تلك األهداف‪ ،‬وكذلك تحديد المعايير التي تساعد‬
‫على قياس مدى النجاح في تحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬
‫‪ -‬يناقش الرئيس مع المرؤوسين خطة العمل المقبلة‪ ،‬ويقوم بتحديد دقيق لدور المرؤوسين في‬
‫تحقيق الخطة‪ ،‬وكذلك تحديد المساعدات والتسهيالت‪ ،‬التي يقدمها الرئيس إلى المرؤوسين‬
‫لمساعداتهم في إنجاز أعمالهم بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬يتولى الرئيس عملية اإلشراف والمتابعة على عمل المرؤوسينن ويتعرف على المشكالت التي‬
‫تصادفهم وتعوق تحقيق األهداف ويعاونهم في حلها‪ ،‬كما يقدم للمرؤسين كافة اإلرشادات‬
‫والتسهيالت المادية والمعنوية‪ ،‬التي تساعدهم على أداء أعمالهم بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬يقوم الرئيس بتقييم النتائج التي توصل إليها المرؤوسين ويستعرض ما تم إنجازه من خالل‬
‫مقارنة النتائج التي تحققت فعال بالهداف والمعايير‪ ،‬السابق تحديدها‪ ،‬وينتج عن هذه العملية اكتشاف‬
‫األخطاء واالنحرافات عن المعايير المخططة‪ ،‬ويسعى المدير جاهدا إلى إزالة أسبابها وتالفي‬
‫حدوثها مرة أخرى‪ ،‬ثم يبدأ الطرفان في إعداد خطة عمل جديدة لتحقيق أاهدافها في المستقبل‪.‬‬
‫ج‪ .‬وائد اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫يمكن في حالة حسن تطبيق نهج اإلدارة باألهداف رصد الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات التخطيطية لدى الرؤساء والمرؤوسين وإدراك أهمية األهداف في حياة المؤسسة‬
‫بالنسبة لألطراف المعنية بالنشاط‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على المشكالت العملية القائمة والمحتملة وبالتالي التنبه إلى مؤشرات التغيير والتعامل‬
‫ايجابيا معها‪.‬‬
‫‪ -‬تقوية روابط التعاون والتنسيق بين الرؤساء والمرؤوسين وخلق جو من التفاهم والتفاعل‬
‫االيجابي فيما بينهم مما يعزز الثقة واالنتماء داخل المؤسسة‪.‬‬

‫صبحي جبر العتيببي‪ ،‬تطور الفكر ي األساليث اإلدارة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.55‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد هللا الحسيني‪ ،‬قصة اإلدارة ياإلدارة اإلسالم‪ ،‬كراسات الثقافة العلمية‪ ،‬مصر‪ ،2011 ،‬ص ‪.50‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪ .51 ،50‬عبد هللا الحسيني‬ ‫‪3‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.60 ،59‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪61‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫‪ -‬تساعد اإلدارة باألهداف اإلدارة العليا في تقييم العاملين بشكل أكثر دقة وواقعية بسبب عملية‬
‫التواصل المستمر خالل ممارسة النشاط مما يمكن اإلدارة العليا من اكتشاف المبدعين وتحديد‬
‫المقصرين ومعالجة ذلك أوال بأول‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى من كافة اإلمكانيات المتاحة للمؤسسة في بيئتها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬القضاء على التسيب اإلداري خاصة من خالل المتابعة الحثيثة أثناء ممارسة النشاط ومن خالل‬
‫حذف الوظائف التي ال أهداف جزئية لها تخدم أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫د‪ .‬سبل التطبيي‪:‬‬
‫ليس من السهل ضمان نجاح هذا األسلوب اإلداري في المؤسسة‪ ،‬ولقد مرت على العاملين العديد‬
‫من المشاكل و العديد من أنماط اإلدارة والنظريات التي عكست بعض النواحي السلبية‪ ،‬لذلك البد‬
‫‪1‬‬
‫من اتباع خطوات معينة ومحددة للتطبيق أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة التفويض في الصالحيات واالبتعاد عن المركزية‪.‬‬
‫‪ -‬المزيد من المشاركة في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬االيمان بالنواحي اإلنسانية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء التنظيم غير الرسمي أهمية أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق األسلوب الديمقراطي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اغناء العمل وتوفير حرية الحركة وتشجيع اإلبداع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ه‪ .‬المآخذ يالصعوباا الت تواجه سلوب اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫يعزو البعض عدم نجاح أسلوب اإلدارة باألهداف إلى األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عدم رغبة العديد من المديرين وذوي السلطة في تطبيق هذا األسلوب اإلداري العتبارهم إياه‬
‫غير عملي يدفع إلى الملل والكلل ويفتح الباب أمام الجدل وإذاعة الوقت وزيادة الجهد والنفقات‪.‬‬
‫‪ -‬إن هذا األسلوب يكشف أهداف وخطط المؤسسة العملية ليس فقط للعاملين بل قد يتجاوز ذلك‬
‫إلى المتعاملين والمنافسين من خالل كشف ومعرفة األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة التوفيق بشكل مرض بين مختلف األهداف التي ترتكز عليها أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مدخالت هذا األسلوب اإلداري متنوعة ومتعددة والقدرة على السيطرة عليها محدودة في ظل‬
‫الظروف والمتغيرات‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة وضع مقاييس ومعايير للنتائج المطلوب الوصول إليها‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بمجال‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع تكلفة التدريب لكل من العاملين والمديرين‪ ،‬حتى يتمكنوا القيام بالمجموعات‪ ،‬التي‬
‫يتطلبها أسلوب اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة باألهداف تحاسب العاملين على تعهدات المستقبل وليس على اإلنجاز الفعلي حيث أن‬
‫العاملين يتفقون ورؤسائهم على أداء محدد يلتزمون بالوفاء به في نهاية فترة مستقبلية ويحاسبون‬
‫عندها في ضوء هذا االلتزام‪ .‬وهذا أمر يعتبره الكثيرون غاية في الصعوبة في ضوء مستجدات‬
‫المستقبل مما يجعل مثل هذا االلتزام غير منطقي‪.‬‬
‫‪ .3‬دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪ .‬مفهوم دارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ 1‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪ 2‬عد إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬عبد هللا الحسيني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪ -‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫يعد مدخل إدارة الجودة الشاملة أحد أبرز المفاهيم واالتجاهات الحديثة في اإلدارة التي القت نجاحا‬
‫كبيرا في المؤسسات‪ ،‬والتي تعمل على إحداث تغييرات جذرية في أسلوب عمل المؤسسة وفي‬
‫فلسفتها و أهدافها‪ ،‬بغرض إجراء تحسينات شاملة في جميع مراحل أداء العمل‪ ،‬عن طريق بناء‬
‫ثقافة وفلسفة عميقة للجودة بمعناها الشامل داخل األفراد في المؤسسة بجميع مستوياتها اإلدارية‪.1‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أنها منهج علمي لتطوير أداء المؤسسات والعاملين بهدف‬
‫تقديم سلع أو خدمات تلبي احتياجات وتوقعات ورضاء العمالء‪ ،‬وذلك من خالل الحرص على‬
‫التحسين المستمر وتدريب العاملين والعمل الفريقي وإشراك العمالء في جميع مراحل العمل‪.2‬‬
‫وفي السياق نفسه تعرف على أنها مجموعة من المبادئ واألساليب والمهارات التي تستهدف‬
‫التحسين المستمر لألداء في العمليات والوظائف والمنتجات والخدمات واألفراد‪ ،‬باستخدام الموارد‬
‫المالية والبشرية‪ ،‬من خالل االلتزام واالنضباط واالستمرارية لمواجهة احتياجات وتوقعات العمالء‬
‫الحالية والمستقبلية وتحقيق رضاهم‪.3‬‬
‫ب‪ .‬مرا ل عملية تطبيي دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫تمر عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مر لة اقتناع يتبن اإلدارة دارة الجودة الشاملة‪ :‬وفي هذه المرحلة تقرر إدارة المؤسسة‬
‫رغبتها في تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ومن هذا المنطلق يبدأ كبار المديرين بالمؤسسة‬
‫بتلقي برامج تدريبية متخصصة عن مفهوم النظام ومتطلباته والمبادئ التي يستند عليها‪.‬‬
‫‪ ‬مر لة التخطيط‪ :‬وفيها يتم وضع الخطط التفصيلية للتنفيذ‪ ،‬وتحديد الهيكل الدائم والموارد‬
‫الالزمة لتطبيق النظام‪.‬‬
‫‪ ‬مر لة التقويم‪ :‬وغالبا ما تبدأ عملية التقويم ببعض التساؤالت المهمة والتي يمكن في ضوء‬
‫اإلجابة عليها تهيئة األرضية المناسبة للبدء في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬مر لة التنفيذ‪ :‬وفي هذه المرحلة يتم اختيار األفراد الذين سيعهد إليهم بعملية التنفيذ‪ ،‬ويتم‬
‫تدريبهم على أحدث وسائل التدريب المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬مر لة تبادل ينشر الخبراا‪:‬وفي هذه المرحلة يتم استثمار الخبرات والنجاحات التي يتم‬
‫تحقيقها من تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ج‪ .‬وائد دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يمكن ايجازها في النقاط التالية‪:5‬‬
‫‪ ‬تحسين في الجودة والقدرة على المنافسة‪ .‬فالتحسين الذي يتحقق في الجودة يمكن من البيع‬
‫بأسعار أعلى دون إغصاب العميل ويقلل من تكاليف التسويق حيث أن شعار الجودة الشاملة (فعل‬
‫الشيء الصحيح بطريقة صحيحة من أول مرة)‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬فاإلدارة الشاملة للجودة تعطي قدرة أكبر للعمل الجماعي وتحقق تحسنا‬
‫في االتصاالت واشتراك الجميع في حل المشاكل وتحسين العالقة بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬وبهذا يقلل‬
‫معدل دوران العمالة‪.‬‬

‫‪ 1‬بلية لحبيب‪ ،‬دارة الجودة الشاملة‪ :‬المفهوم‪-‬األساليث‪-‬شريط التطبيي ‪ ،‬األكاديمية الحديثة للكتاب الجامعي‪ ،‬القاهرة‪ ،2019 ،‬ص‬
‫‪.29‬‬
‫‪ 2‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬دارة الجودة الشاملة‪ :‬استراتيجية كايزن اليابانية تطوير المنظماا‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،2015 ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪ 3‬بهجت راضي‪ ،‬دارة الجودة الشاملة‪ :‬المفهوم يالفلسفة يالتطبيقاا ‪ ،‬دار روابط للنشر وتقنية المعلومات ودار الشقري للنشر‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،2018 ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 4‬محمد عوض الترتوري‪ ،‬محمد زايد الرقب‪ ،‬بشير مصطفى الناصر‪ ،‬دارة الجودة الشاملة المكتباا يمراكز المعلوماا‬
‫الجامعية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 5‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪63‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫‪ ‬تح قيق رضا العميل‪ .‬فاإلدارة الشاملة للجودة تركز على تعرف المؤسسة على احتياجات العميل‬
‫وتحديد ما تقدمه له اآلن وما ينبغي أن تفعله لتقديم المزيد‪ ،‬وتحدد الجودة الشاملة دورة كل فرد أو‬
‫جماعة في هذا المجال بدءا من مرحلة بحوث السوق لتحديد المواصفات التي تخص العميل‪.‬‬
‫د‪ .‬هداف دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫تهدف إدارة الجودة الشاملة إلى مايلي ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬التركيز على احتياجات السوق والعمل على ترجمة هذه االحتياجات إلى مواصفة للتصميم قابلة‬
‫للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق أعلى أداء في كل المجاالت‪.‬‬
‫‪ ‬وضع إجراءات بسيطة ألداء الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬عمل مراجعة مستمرة للعمليات إلزالة الهدر أو الفاقد‪.‬‬
‫‪ ‬ابتكار مقاييس جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك المنافسة وتطوير استراتيجية المنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع أسلوب تطوير مستمر بالنهاية‪.‬‬
‫ه‪ .‬مبادئ دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يمكن تلخيص هذه المبادئ على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬التفهم الكامل وااللتزام وروح المشاركة من قبل اإلدارة العليا بجعل الجودة في المقام األول من‬
‫اهتماماتها‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرارية في العمل من أجل تحسين العمليات التي تؤدي إلى تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق والتعاون بين اإلدارات واألقسام في المؤسسة مع التأكيد على استخدام فرق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك جميع الموردين في جهود وتحسين الجودة‪ ،‬من خالل تعاون المؤسسة مع هؤالء‬
‫الموردين على استعمال برامج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬بناء ودعم ثقافة في المؤسسة تهدف إلى التحسين المستمر‪ ،‬وخلق عالقات عمل بين أفرادها‬
‫وضرورة التمييز بين الجهود الفردية والجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك جميع أعضاء المؤسسة في الجهود الرامية إلى تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز الجودة على تلبية حاجات المستهلك‪.‬‬
‫ي‪ .‬معوقاا تطبيي دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫هناك عدة معوقات تقف حائال دون التطبيق الناجح إلدارة الجودة الشاملة نورد أهمها على النحو‬
‫التالي‪:3‬‬
‫‪ ‬عدم االلتزام الجدي من قبل اإلدارة العليا وقد يعود ذلك لقلة التدريب والخبرة الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬معارضة العاملين حيث أنه غالبا ما يقاومون نظام الجودة الشاملة وذلك بسبب األهداف الطويلة‬
‫أو الخوف من التغير‪.‬‬
‫‪ ‬الفشل في تغيير فلسفة المؤسسة حيث أن عدم قدرة اإلدارة على خلق ثقافة يتم من خاللها تشجيع‬
‫األفراد على المساهمة بآرائهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز المؤسسة على أساليب غير متوافقة مع نظام اإلنتاج واألفراد فيها‪.‬‬

‫‪ 1‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪ 2‬محمد عوض الترتوري‪ ،‬محمد زايد الرقب‪ ،‬بشير مصطفى الناصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫الجامعاا السعودية‪،‬‬ ‫‪ 3‬أكرم محمد أحمد الحاج علي‪ ،‬تطبيي مبادئ دارة الجودة الشاملة ي ثرها على كفاءة األداء االكاديم‬
‫مجلة الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬جامعة الشهيد حمة لخضر الوادي‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جوان ‪ ،2015‬ص ص ‪.13 ،12‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫‪ ‬التركيز على أدوات محدودة أكثر من التركيز على النظام‪ ،‬حيث أن التركيز يجب أن يكون على‬
‫النظام بأكمله وعلى تحقيق وتحسين الجودة للعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬توقع نتائج سريعة لنظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬البدء في تطبيق إدارة الجودة الشاملة بشكل متزامن مع مشاكل عدم االستقرار في اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬فشل اإلدارة العليا في توفير الجهد المالئم للتحسينات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬فشل اإلدارة في توفير المكافآت وتقدير إنجاز األفراد وغياب نظم فعالة لالتصال‪.‬‬
‫ز‪ .‬المتطلباا الرئيسية لتطبيي دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫حدد بعض الكتاب والباحثين المقومات والمتطلبات الواجب توافرها في المؤسسات الراغبة في‬
‫‪1‬‬
‫تبني وتطبيق إدارة الجودة الشاملة بنجاح في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عادة تشكيل ثقا ة المؤسسة‪ :‬إن إدخال أي مبدأ جديد في المؤسسة يتطلب إعادة تشكيل لثقافة‬
‫تلك المؤسسة حيث أن قبول أو رفض أي مبدأ يعتمد على ثقافة ومعتقدات العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الترييج ي تسويي البرنامج‪ :‬نشر مفاهيم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة لدى جميع العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم يالتدريث‪ :‬حتى يتم تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالشكل الصحيح فإنه يجب تدريب‬
‫وتعليم المشاركين بأساليب و أدوات هذا المفهوم الجديد حتى يمكن أن يقوم على أساس سليم وصلب‬
‫وبالتالي يؤدي إلى النتائج المرغوب من تطبيقه‪.‬‬
‫‪ ‬االستعانة بالمستشارين‪ :‬بهدف تدعيم خبرة المؤسسة ومساعدتها في حل المشاكل التي ستنشأ‬
‫وخاصة في المراحل األولى‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل رق العمل‪ :‬هذه الفرق ستقوم بالتحسين لذا فيجب أن يكونوا من األشخاص الموثوق بهم‪،‬‬
‫ولديهم االستعداد للعمل والتطوير وكذا يجب أن يعطوا الصالحية لمراجعة وتقييم المهام التي‬
‫تتضمنها العملية وتقديم مقترحات لتحسينها‪.‬‬
‫‪ ‬التشجيع يالحفز‪ :‬على المؤسسة تبني برامج حوافز فعال ومرن يخلق جو من الثقة والتشجيع‬
‫والشعور باالنتماء للمؤسسة وبأهمية الدور الموكل إليهم في تطبيق البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراف يالمتابعة‪ :‬من ضروريات تطبيق برنامج الجودة هو اإلشراف على فرق العمل بتعديل‬
‫أي مسار خاطئ ومتابعة إنجازاتهم وتقويمها إذا تطلب األمر‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التطبيي‪ :‬يتطلب البدء بتطبيق إدارة الجودة الشاملة توفر قاعدة للبيانات تشمل‬
‫معلومات دقيقة شاملة لواقع المؤسسة‪ ،‬والخدمات التي تقدمها‪ ،‬ومن المستفيدين منها‪ ،‬وصعوبات‬
‫إنجاز العمليات بشكل دقيق‪ ،‬بما يضمن تقييم واقع المؤسسة‪ ،‬وتحديد المشكالت القائمة والمتوقعة‬
‫واألسباب التي تدفع المؤسسة إلى تبني هذا المفهوم‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬نظرية اإلدارة الفكر اإلسالم‬
‫تستند أساسيات اإلدارة في اإلسالم إلى مصادر مهمة كالقرآن الكريم وهو كالم هللا المعجز‬
‫المنزه واألصل األول لجميع األحكام اإلسالمية‪ ،‬بما فيه اإلدارة حيث لم تذكر قضايا تفصيلية عنها‪،‬‬
‫وإنما أرسى المبادئ واألسس الذي يقوم عليه العمل اإلداري‪ ،‬وكذلك من السنة النبوية الشريفة‪،‬‬
‫وهي كل ما نقل عن الرسول ﷺ من قول وفعل وتقرير‪ ،‬مفصلة بما جاء به القرآن الكريم‪،‬‬
‫وتضمنت جوانب كثيرة لها صلة باإلدارة‪.2‬‬
‫لقد أسهم اإلسالم بشكل كبير في تطوير اإلدارة وإرساء مبادئها وعملياتها اإلدارية‪ ،‬ولم يقتصر‬
‫الفكر اإلسالمي على تقديم أفكار وأسس نظرية فقط‪ ،‬بل إضافة إلى ذلك فقد أعطى صورا ونماذج‬

‫محمد عوض الترتوري‪ ،‬محمد زايد الرقب‪ ،‬بشير مصطفى الناصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.52 ،51‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد هللا الحسيني السنباطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.05‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫لتطبيق هذه المبادئ‪ .1‬ويمكن الجزم أن اإلسالم قد وضع منهجا متكامال ونظاما لإلدارة وذلك يستند‬
‫‪2‬‬
‫إلى المبررات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إن رسالة اإلسالم ونبي اإلسالم سيدنا محمد ﷺ رسالة اتسمت بالعمومية‪ ،‬حيث أن النظام‬
‫اإلسالمي إذا ما أحسن تطبيقه يكون صالحا لكل مجاالت الحياة ولكل النظم‪.‬‬
‫‪ ‬إن هذا النظام من عند هللا سبحانه وتعالى‪ ،‬ولذلك عالج مختلف النقاط والجوانب السلوكية‬
‫والعالقات االجتماعية والثواب والعقاب وبناء النسيج المتنكامل الذي يؤدي إلى تحقيق األهداف في‬
‫أقصر وقت وبأقل التكاليف وعلى ما أحسن ما يكون األداء‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر اإلدارة جزء من الكل والدين يتسع فيشمل جميع مناحي الحياة كما أن أجزاءه تعتمد على‬
‫بعضها البعض‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة اإلسالمية ربانية األصول بشرية التطبيق تعتمد على األخذ باألسباب‪ ،‬فاالستعداد والتهيؤ‬
‫ثم التوكل على هللا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة في اإلسالم إنها إنسانية النزعة فهي تنظر للعمل اإلداري من زواياه اإلنسانية والوالة‬
‫والحكام رحمة ‪.‬‬
‫‪ ‬إنها متوازنة تقوم على الوسطية واالعتدال دين ودنيا‪ ،‬مادة وروح‪ ،‬فرد وجماعة‪ ،‬وسط من‬
‫وسط‪ ،‬وخيار من خيار‪.‬‬
‫‪ ‬إنها علمية ورشيدة تتوفى العقول والبينة والدليل وتعمل الفكر والرأي وتقبلهما للوصول إلى‬
‫القاعدة الرشيدة‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن النظرية اإلدارية في اإلسالم كانت سابقة للعديد من المدارس اإلدارية قديمها‬
‫‪3‬‬
‫وحديثها في العديد من األصول والمبادئ اإلدارية التي قامت عليها والتي من بينها نذكر ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مبد الجدارة ياالستحقاق‪:‬‬
‫يستمد اإلسالم تشريعاته من القرآن الكريم والسنة النبوية الشريفة‪ ،‬حيث بينت العديد من اآليات‬
‫واألحاديث مكانة الكفاءة والجدارة في العمل التي البد من توافرها في الفرد المسلم‪ ،‬قال تعالى ‪﴿:‬إن‬
‫خير من استاجرت القوي األمين﴾‪ ،‬اآلية ‪ ،25‬سورة القصص‪ .‬كما جاء في قول الرسول ﷺ ‪:‬‬
‫«المؤمن القوي خير من المؤمن الضعيف» وقال أيضا‪« :‬من ولي من امر المسلمين شيئا فولى‬
‫رجال وهو يعلم من هو أصلح منه فقد خان هللا ورسوله»‪ ،‬ولعل هذا يعد إلزاما لإلدارة باختيار‬
‫أفضل الكفاءات للوظيفة وأكثرها تحقيقا لمتطلباتها ومواصفاتها‪.‬‬
‫‪ .2‬مبد تالزم السلطة يالمسؤيلية‪:‬‬
‫بما يعرف بالسلطة المطاعة واآلمرة‪ ،‬وبالمسؤولية الرعوية‪ ،‬أي االلتزام بأوامر الرئيس وتكليفه‪،‬‬
‫قال هللا تعالى‪﴿:‬يا أيها الذين آمنوا أطيعوا هللا وأطيعوا الرسول وأولي األمر منكم‪ ﴾...‬اآلية ‪،59‬‬
‫سورة النساء‪ .‬وهي سلطة تمنح للمسؤوليات المنوطة بالوظائف‪ .‬قال رسول هللا ﷺ‪« :‬كلكم راع‬
‫وكلكم مسؤول عن رعيته»‪ ،‬فالقائد ال يعتبر المسؤول األوحد‪ ،‬بل الكل مسؤول‪ ،‬بغض النظر عن‬
‫موقعه‪ ،‬ويتحمل قسط من المسؤولية وهذا من شأنه تنمية اإلحساس بالثقة وتحقيق الذات واالنتماء‪.‬‬
‫والسلطة والمسؤولية هما في حالة من التكافؤ والتوازن‪ ،‬والسلطة مقيدة «فالسلطة المطلقة مفسدة‬

‫‪ 1‬زهير بوجمعة شالبي‪ ،‬الصراع التنظيم ي دارة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪ 2‬محمد الفاتح محمود المغربي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.32 ،31‬‬
‫‪ 3‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أحمد بني عيسى‪ ،‬المدخل لى اإلدارة اإلسالمية الحديثة‪ ،‬دار اليازوري العلمية اانشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2018 ،‬ص ص ‪.30 ،29‬‬
‫‪ -‬زهير بوجمعة شالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.84 ،83‬‬
‫‪ -‬هاني عبد الرحمن صالح الطويل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37 ،36 ،33‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تسيير المؤسسة من منظور مدارس التسيير‬

‫مطلقة»‪ ،‬قال ﷺ ‪« :‬على المرء السمع والطاعة‪ ،‬فيما أحب وكره إال أن يؤمر بمعصية‪ ،‬فإذا أمر‬
‫بمعصية فال سمع وطاعة»‪.‬‬
‫‪ .3‬المبد القيم ياألخالق ‪:‬‬
‫هي إدارة تقوم على حسن المعاملة والكياسة في السلوك وقبول اآلخر قال هللا تعالى في معرض‬
‫وصفه للرسول الكريم ‪ ﴿ :‬وإنك على خلق عظيم﴾ اآلية ‪ ، 04‬سورة القلم‪ ،‬فالرسول ﷺ هو قدوة‬
‫المسلمين لقد كان صادق في قوله وأمينا في معاملته ونبيال في إنسانيته‪ .‬و قال ﷺ‪« :‬خاطبوا الناس‬
‫على قدر عقولهم » وذلك مراعاة لما بين الناس من فروق في القدرات واالستعدادات ومن الخبرات‬
‫والمعارف‪ ،‬كما قال ﷺ‪« :‬وخالق الناس بخلق حسن»‪ ،‬على ما يندرج ذلك من فنون االتصال‬
‫والتواصل‪.‬‬
‫‪ .4‬مبد الشورى‪:‬‬
‫وهو مبدأ أساسي في اإلدارة اإلسالمية بمختلف مستوياتها‪،‬ويكون ذلك بالمشاركة في القرارات‬
‫اإلدارية والبحث عن البدائل‪ .‬وقد نص القرآن الكريم على هذا المبدأ في قوله عز وجل ‪﴿ :‬وأمرهم‬
‫شورى بينهم﴾اآلية ‪ ، 37‬سورة الشورى‪ ،‬وجاء في محكم الكتاب أيضا قول هللا تعالى‪﴿ :‬وشاورهم‬
‫في األمر فإذا عزمت فتوكل على هللا إن هللا يحب المتوكلين﴾ اآلية ‪ ،159‬سورة آل عمران‪ .‬وقد‬
‫أكدت األحاديث النبوية على هذا المبدأ‪ ،‬فمن قوله ﷺ «ما خاب من استخار وما ندم من استشار»‪،‬‬
‫وقوله ﷺ‪« :‬إذا استشار أحدكم أخاه فليشر عليه»‪ ،‬وكان صلوات هللا عليه ملتزما في ممارساته بمبدأ‬
‫الشورى‪ ،‬يقول أبو هريرة رضي هللا عنه‪« :‬ما رأيت أحدا قط أكثر مشورة ألصحابه من رسول هللا‬
‫ﷺ»‪.‬‬
‫‪ .5‬مبد الرقابة الذاتية‪:‬‬
‫أكدت اإلدارة اإلسالمية على أن رقابة هللا هي فوق الرقابات‪ ،‬وقد غرست العقيدة مبدأ الرقابة‬
‫الذاتية‪ -‬رقابة الفرد على سلوكه وضبطه وفقا لتعاليم الشريعة اإلسالمية‪ -‬في نفوس أفرادها‪ ،‬عاملين‬
‫ومتعاملين‪ ،‬باعتبار أن العمل في اإلسالم عبادة وأن اإلنسان يسعى لمرضاة الخالق الذي يعلم السر‬
‫والعلن قبل مرضاة الرئيس الذي يالحظ فقط ظاهر األمور‪ ،‬قال هللا تعالى‪﴿ :‬إال ما شاء هللا إنه يعلم‬
‫الجهر وما يخفى﴾ اآلية ‪ ، 07‬سورة األعلى‪ ،‬وقال ﷺ‪« :‬أعبد هللا كأنك تراه فإن لم تكن تراه فإنه‬
‫يراك»‪ ،‬وقال ﷺ‪« :‬إن هللا يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه»‪.‬‬
‫‪ .6‬دارة تهتم بالحاجاا األساسية يالنفسية‪:‬‬
‫تهتم اإلدارة في اإلسالم بالجوانب والحاجات النفسية والروحية والمادية لإلنسان وتقيم توازن بين‬
‫هذه الجوانب بحيث ال يطغى أحدهما على اآلخر وتحث على تلبيتها‪ ،‬قال تعالى‪ ﴿:‬وابتغ فيما أتاك‬
‫هللا الدار اآلخرة وال تنسى نصيبك من الدنيا و أحسن كما أحسن هللا إليك﴾ اآلية ‪ ،77‬سورة‬
‫القصص‪ ،‬وقوله في سورة اإلسراء اآلية ‪﴿ : 70‬ولقد كرمنا بني آدم﴾‪ .‬وقال ﷺ‪« :‬أعطوا األجير حقه‬
‫قبل أن يجف عرقه»‪.‬‬
‫‪ .7‬مبد سياسة الباب المفتوح‪:‬‬
‫إذا كانت اإلدارة الحديثة تشكو من تخلخل أنظمة التواصل فيها وتعاني من تحكم أمراض‬
‫البيروقراطية في تسيير أمورها‪ ،‬فإن اإلدارة اإلسالمية عملت على تخطي هذه العقبات عبر تيسير‬
‫االتصال بين الرئيس والمرؤوس وإيجاد السبل الممكنة لتحقيق ذلك‪ ،‬يقول الرسولﷺ‪« :‬نضّر هللا‬
‫أمرأ سمع منا حديثا فبلغه‪ ،‬فإن رب مبلغ يُبَلّغه أوعى منه»‪ .‬ومن وصايا عمر بن الخطاب رضي‬
‫هللا عنه ألحد والته« افتح لهم بابك‪ ،‬وباشر أمورهم بنفسك‪ ،‬فإنما أنت رجل منهم‪ ،‬غير أن هللا جعلك‬
‫أثقلهم حمال»‪.‬‬
‫‪ .8‬مبد العالقاا اإلنسانية‪:‬‬
‫تقوم عالقة الحاكم بالمحكومين في اإلسالم على أساس إنساني‪ ،‬فال تجبر وال استعالء‪ ،‬وال تمييز‬
‫وال استغالل ولقد كان رسول هللا ﷺ من أحرص الناس على المؤمنين‪ ،‬يقول هللا عز وجل‪ ﴿ :‬لقد‬

‫‪67‬‬
 ‫د‪/‬قهواج‬ ‫تسيير المؤسسة‬ ‫محاضراا‬
‫مينة‬

‫جاءكم رسول من أنفسكم ‪ ،‬عزيز عليه ما عنتم‪ ،‬حريص عليكم بالمؤمنين رؤوف رحيم﴾ اآلية‬
‫‪ ،127‬سورة التوبة‪ .‬ولقد بين القرآن الكريم بوضوح على ضرورة معاملة الناس معاملة غنسانية‬
‫تسودها الرحمة واللين‪ ،‬يقول الحق جل شأنه‪﴿ :‬فبما رحمت من هللا لنت لهم‪ ،‬ولو كنت فظا غليظ‬
‫القلب النفضوا من حولك‪ ،‬فاعف عنهم‪ ،‬واستغفر لهم‪ ،‬وشاورهم في األمر‪ ﴾....‬اآلية ‪ ،38‬سورة‬
‫الشورى‪.‬‬
‫هذه بعض من مبادئ اإلدارة اإلسالمية التي لو تعمقنا فيها لوجدنا جذورا وأصالة ومفاهيم تسبق‬
‫ما تطرحه نظريات اإلدارة الحديثة‪ ،‬وتفوق ما تطرحه تلك النظريات‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫المحور الثاني‪:‬‬
‫وظائف التسيير‬

‫‪72‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫الفصل الرابع‬
‫وظيفة التخطيط‬

‫ماهية التخطيط‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬فوائددددت التخطدددديط و مكانتددددن ضددددمف الوظددددائف‬
‫اإلدارية األخرى‬
‫مراحل العملية التخطيطية‬‫‪‬‬
‫‪ ‬أنواع التخطيط‬
‫‪ ‬التخطيط و أنظمة الفرعية‬
‫‪ ‬صعوبات التخطيط‬

‫يعتبر التخطيط الوظيفة اإلدارية األولى واألساسية بالمقارنة مع بقية الوظائف اإلدارية‬
‫األخرى ويعتبر من أهم الوظائف اإلدارية ألن الوظائف اإلدارية األخرى تعتمد عليه كثيرا‪ ،‬ومن‬
‫البديهي التأكيد على أن ال عملية إدارية وال إدارة أصال بدون تخطيط‪ .‬لذلك البد من االهتمام‬
‫بوظيفة التخطيط حتى يمارس العمل بنجاح‪ .‬وعليه يهدف هذا الفصل إلى تعريف الطالب بوظيفة‬
‫التخطيط من خالل عرض ماهية التخطيط و مراحل العملية التخطيطية ‪ ،‬باالضافة إلى صعوبات‬
‫عملية التخطيط‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية التخطيط‬
‫‪.1‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫يعد التخطيط الوظيفة اإلدارية األساسية التي تسبق أية عملية إدارية مهما بلغت أهميتها حيث أنه‬
‫العملية الفكرية التي ترسم مسبقا الطريق الذي سوف يسلكه المسؤولون عند اتخاذهم للقرارات‬
‫المختلفة وتنفيذهم لها بمساعدة الوظائف والعمليات اإلدارية األخرى (التنظيم‪ ،‬التوجيه و الرقابة)‪.1‬‬

‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫التخطيط هو رسم الخطوط العريضة لما سيحدث في المستقبل‪ ،‬متى سيحدث؟ أين سيحدث؟ كيف‬
‫سيحدث؟ من سيقوم بالحدث؟ ‪ ...‬وايجاد الطرق واالستراتيجيات التي من شأنها تحقيق تلك‬
‫األهداف‪.1‬‬
‫‪.2‬خصائص التخطيط‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يتميز التخطيط بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إنه مستقبلي‪ ،‬إذ تقرر اإلدارة من خالله ما سوف تقوم به وكيفية القيام به مثل الشروع في العمل‪.‬‬
‫‪‬إنه توقعي‪ ،‬إذ يعتمد على تنبؤ األحداث المستقبلية ومحاولة السيطرة على الظروف غير المؤكدة‬
‫والمتغيرة في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إنه يعتمد على القرارات واإلجراءات‪ ،‬إذ يتبع التخطيط عددا من القرارات المتالحقة التي تحدد‬
‫التصرفات المستقبلية المرغوبة‪.‬‬
‫‪ ‬إنه يركز على األهداف‪ ،‬إذ يسعى التخطيط إلى بذل الجهود الالزمة لتسهيل عملية إنجاز األهداف‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫‪‬إنه عملية مستمرة‪ ،‬فهو ال يتوقف عند حد إنجاز هدف معين‪ ،‬طالما أن هناك أهدافا‪ ،‬فال بد من‬
‫وجود خطط‪.‬‬
‫‪.3‬الفرق بيف التخطيط والخطة‪:‬‬
‫يحدث أحيانا التباس بين التخطيط والخطة‪ .‬فالتخطيط عملية مستمرة وعملية ال تنتهي على اإلطالق‬
‫‪ ،‬ولذا ال يمكن أن نصل إلى نقطة لنقول إن التخطيط انتهى‪ .‬أما الخطة فهي محصلة العملية‬
‫التخطيطية‪ ،‬وكذلك فالخطة ليست نهائية‪،‬حيث ان الخطة يتم إعدادها وتجهيزها بحيث تكون مهيأة‬
‫ومرنة ألية تغيرات مستقبلية‪ ،‬كنتيجة فإن الخطة ليست المنتج النهائي للعملية التخطيطية ولكنها‬
‫تقرير لفترة‪، 3‬أي تمثل نتائج التخطيط المستهدف تحقيقها‪.‬‬
‫رغم أنه كثيرا ما يختلط مصطلحي التخطيط والخطط إال أنهما يختلفان إختالفا أساسيا‪ .‬فالتخطيط‬
‫هو تلك الوظيفة العضوية للعملية اإلدارية‪ .‬وهو عملية ذهنية تتضمن التفكير فيما هو مستهدف‬
‫وكيفية التوصل إلى تحقيقه‪ .‬أما الخطة فهي الدليل المادي للفكر اإلداري‪ ،‬أي الناتج المادي للعملية‬
‫الذهنية التخطيطية؛ والخطة هي أيضا التزام باتباع مسار معين للتصرفات في المستقبل‪.4‬‬
‫‪.4‬التخطيط واتخاذ القرار‪:‬‬
‫هناك من يعتبر التخطيط مرادفا لعملية اتخاذ القرارات ولكن هذا االعتبار خطأ‪ ،‬فمن المحتمل جدا‬
‫أن يتخذ الفرد قرارات طوال اليوم ‪ ،‬ومع ذلك ال يحقق شيئا من التخطيط‪ .‬ولكن من الناحية األخرى‬
‫ال يمكن أ ن تتم عملية التخطيط بدون اتخاذ قرارات‪ .‬بعبارة أخرى إن عملية اتخاذ القرارات قد ال‬
‫تنطوي على أي تخطيط بالمرة‪ ،‬ولكن كل عملية تخطيط البد وأن تنطوي على اتخاذ قرارات‪.5‬‬
‫ثانيا‪ :‬فوائت التخطيط و مكانتن ضمف الوظائف اإلدارية األخرى‬
‫‪ .1‬فوائت التخطيط‬
‫هناك فوائد عديدة للتخطيط ‪ ،‬نذكر منها مايلي‪:‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط في التنسيق بين جميع األعمال على أسس من التعاون واالنسجام بين األفراد‬
‫بعضهم البعض وبين اإلدارات المختلفة‪ ،‬ما يحول دون حدوث التضارب والتعارض عند القيام‬
‫بتنفيذ هذه األعمال‪.‬‬

‫‪ 1‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪ 2‬أحمد بن عبد الرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساسيات‬
‫واالتجاهات الحتيثة‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬الطبعة العاشرة‪ ،2014 ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪ 3‬محمد سويلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.115‬‬
‫‪ 4‬سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.54 ،53‬‬
‫‪ 5‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪74‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪‬يساعد التخطيط في تنمية مهارات وقدرات المديرين عن طريق ما يقومون به من وضع للخطط‬
‫والبرامج‪.‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط على تحديد األهداف المراد الوصول إليها بحيث يمكن توضيحها للعاملين‪ ،‬مما‬
‫يسهل تنفيذها‪.‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط على تحقيق االستثمار األفضل للموارد المادية والبشرية‪ ،‬مما يؤدي إلى االقتصاد‬
‫في الوقت والتكاليف‪.‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط على تحديد اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتنفيذ األهداف‪.1‬‬
‫‪‬إجراء التعديالت الالزمة في الوقت المناسب‪ ،‬إذا ما تحددت األولويات في الخطة‪ ،‬فإنه يمكن‬
‫إجراء أي تغيير أو تعديل فيها قبل االستهالك غير المثمر للوقت والطاقات‪.‬‬
‫‪‬تدعيم االتصاالت؛ إن تزويد األطراف المعنية (المسؤولين عن التنفيذ والمشاركين في التخطيط)‬
‫بخلفية وافية عن المهام المطلوبة في الخطة يساعد على تدعيم االتصاالت بين جميع هذه‬
‫األطراف‪.‬‬
‫‪‬تفادي االرتباك في التنفيذ؛ إن تخطيط األعمال التي يجب إنجازها يؤدي إلى تفادي االرتباك‬
‫والفوضى أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫‪‬تحسين فعالية األداء الوظيفي؛ تتحسن فعالية األداء الوظيفي إذا تم تخطيط األعمال بحيث تؤدى‬
‫بشكل متوقع ومرتب‪.2‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط اإلدارة على كشف المشاكل والتهديدات التي يمكن أن تواجه المؤسسة في وقت‬
‫مبكر ومعرفة المخاطر المستقبلية والحد من وقوعها‪.‬‬
‫‪‬يمكن المؤسسة من مواجهة المؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط على الحد من مستوى الصراع داخل المؤسسة وبذلك تضمن االستقرار في العمل‬
‫والعالقات الودية بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬
‫‪‬يساعد التخطيط عملية الرقابة ويسهلها‪ ،‬إذ أن الرقابة ماهي إال عملية مقارنة النتائج بالخطة‬
‫الموضوعة‪.3‬‬
‫‪ .2‬مكانة التخطيط ضمف الوظائف اإلدراية األخرى‬
‫يعد التخطيط أولى الوظائف اإلدارية ألنه يقوم بوضع التصور الذهني لألهداف المستقبلية‬
‫والوسائل المطلوبة لتحقيقها أما بقية الوظائف فهي مجرد أدوات تعمل على تحقيق األهداف‬
‫المخططة‪.‬ومن هنا تظهر أولوية التخطيط لبقية الوظائف‪ .‬فالتخطيط يحدد‪:‬‬
‫‪ ‬نوع الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬األفراد ووقت الحاجة إليهم‪.‬‬
‫‪ ‬كيفية تصميم نمط توجيههم (النمط القيادي‪ ،‬قنوات االتصال‪ ،‬أساليب التحفيز)‪.‬‬
‫‪ ‬المعيار المستخدم للرقابة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح ذلك من خالل الشكل اآلتي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)11‬التخطيط أساس اإلدارة‬

‫ماهو الهيكل التنظيمي‬

‫المطلوب‬
‫‪ 1‬زيد منير عبوي‪ ،‬االستراتيجية الحتيثة في إدارة التخطيط والتطوير‪ ،‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2017 ،‬ص ص ‪.25 ،24‬‬
‫‪ 2‬مدحت أبو النصر‪ ،‬التخطيط للمستقبل في المنظمات الذكية ‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪،2014 ،‬‬
‫ص ‪.134‬‬
‫‪ 3‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.87‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫الذي يساعد‬
‫في معرفة‬
‫ماهو نوع العمالة‬
‫المطلوبة ومتى‬

‫القيادي المطلوب‪،‬‬ ‫الذي يؤثر على‬

‫قنوات االتصال‬ ‫نمط أو نوع التوجه‬ ‫الخطط األهتاف‬
‫والسلوك‬ ‫أساس تقرير‬ ‫وكيفية تحقيقها‬
‫وأنواع الحوافز‬
‫كيفية القيادة الفعالة لألفراد‪،‬‬ ‫وتحديد‬
‫التحفيز واالتصال‬

‫تنفيذ‬ ‫للتأكد من‬

‫الخطط‬ ‫نجاح‬
‫تحتيت معايير الرقابة‪،‬‬
‫المقارنة مع األداء المخطط‬
‫وتحليل االنحرافات‬

‫المصتر‪ :‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،254‬بتصرف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مراحل العملية التخطيطية‬
‫تمر عملية التخطيط بمراحل متسلسلة بشكل منطقي‪ ،‬والشكل التالي يلخص مراحل العملية‬
‫التخطيطية‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)12‬مراحل العملية التخطيطية‬

‫تحتيت األهتاف‬

‫التعرف على الوضع الحالي‬

‫للمؤسسة‬
‫وضع الفروض التخطيطية‬

‫تحتيت البتائل وتقييمها‬

‫اختيار البتيل المناسب (الخطة)‬

‫تعتيل الخطة‬ ‫تنفيذ الخطة وتقييم النتائج‬

‫المصتر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬

‫وفيمايلي شرح لهذه المراحل‪:‬‬
‫‪ .1‬تحتيت األهتاف‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫األهداف هي األغراض والغايات التي يراد تحقيقها في المستقبل‪ ،‬وقد تكون األهداف عامة أو‬
‫محددة‪ ،‬طويلة المدى‪ ،‬أو قصيرة المدى‪ ،‬أو أساسية على مستوى المؤسسة بكاملها أو فرعية على‬
‫مستوى األقسام والشعب‪ .‬واألهداف هي اللبنة األساسية التي يقوم عليها التخطيط‪ ،‬ويتحدد على‬
‫ضوئها باقي العناصر األخرى كالسياسات واإلجراءات والقواعد وغيرها‪ .1‬وتنطوي عملية وضع‬
‫األهداف على ما يجب عمله وإنجازه من أنشطة ومهام‪ ،‬فضال عن تحديد األولويات التي يجب‬
‫التركيز عليها حتى يمكن الوصول إلى تحقيق االهداف العامة والفرعية للمؤسسة وأقسامها‬
‫المختلفة‪ .‬فبتحديد األهداف سوف تتمكن المؤسسة من‪:2‬‬
‫­ تحديد رسالة المؤسسة في المجتمع‪.‬‬
‫­توحيد جهود اإلدارات واألقسام واألفراد ‪...‬الخ‪.‬‬
‫­تحديد نوع وطبيعة األنشطة والوظائف التي يجب إنجازها ومن ثم نوع وطبيعة الهيكل التنظيمي‬
‫الذي يساعد في تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫­تحديد مستويات ومعايير األداء التي تعتبر أساسا لعملية اللرقابة‪.‬‬
‫تحدد اإلدارة العليا األهمية النسبية لألهدف عن طريق ترتيبها مراعية في ذلك األمور التالية ‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ ‬أن تكون األهداف واقعية يمكن تحقيقها‪ ،‬بإمكانيات مادية وبشرية تسمح لها بتحقيق تلك‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون األهداف واضحة ومحددة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تصاغ هذه األهداف بشكل كمي بحيث يمكن قياسها وتحديد مستوى اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون األهداف الفرعية متناسقة مع الهدف العام للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تعكس األهداف رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على الوضع الحالي للمؤسسة‪:‬‬
‫أي تحديد الموقف الحالي للمؤسسة قبالة تلك األهداف بمعنى تقييم الوضع الحالي نسبة إلى النتائج‬
‫المرغوبة‪ . 4‬في هذه الخطوة يتم التعرف على نقاط الضعف والقوة في المؤسسة ومحاولة التعرف‬
‫على البيئة الخارجية للمؤسسة ومدى االستفادة منها‪ .‬وتتضمن دراسة البيئة الخارجية النظر إلى‬
‫العديد من المتغيرات‪ .‬كالتقيد بالطلب في السوق‪ ،‬والتغير في المنافسة المحلية والخارجية‪ ،‬التغيرات‬
‫على المستوى التقني‪ ،‬وكذلك التغيير في السياسات الحكومية وفي العناصر البشرية والمادية‪.5‬‬
‫‪ .3‬وضع الفروض التخطيطية للمستقبل‪:‬‬
‫تشير الفروض التخطيطية عادة إلى التنبؤات الخاصة بمدى تطبيق السياسات أو الخطط‪ .‬كما‬
‫تنطوي على تحليل الموقع وتحديد العوامل الخارجية والداخلية التي قد تعرقل تحديد األهداف؛‬
‫باالضافة إلى التنبؤ باتجاهات المستقبل في ضوء هذه العوامل‪.6‬‬
‫وتنقسم الفروض التخطيطية إلى ثالثة أنواع هي‪:7‬‬
‫­ فروض ال يمكن السيطرة عليها مثل نمو السكان‪ ،‬مستقبل مستويات األسعار والسياسات‬
‫الضريبية المتوقعة وتأثيراتها المختلفة‪.‬‬
‫­ فروض ال يمكن السيطرة عليها ولكن بإتباع سياسات معينة يمكن الحد من تأثيرها مثل معدل‬
‫دوران العمل‪ ،‬وكثرة غياب العاملين‪ ،‬ومستوى أدائهم وكفاءتهم‪.‬‬

‫أحمد بن عبد ا لرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ص ‪.265 ،264‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬ ‫‪3‬‬

‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.204‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬ ‫‪5‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬ ‫‪6‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫­ فروض يمكن السيطرة عليها‪ ،‬وهي التي يتم إقرارها إلى حد كبير بواسطة إدارة المؤسسة‬
‫وتنطوي على سياسات وبرامج مثل التوسع في أسواق جديدة‪ ،‬اختيار موقع المصنع وفتح أسواق‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحتيت البتائل وتقييمها‪:‬‬
‫بعد تحديد ووضع األهداف يجب على المخطط أن يقوم بوضع قائمة البدائل المتاحة من أجل‬
‫الوصول إلى األهداف المحددة سلفا‪ ،‬في ظل إمكانيات المؤسسة ( األخذ باالعتبار النواحي المادية‬
‫والبشرية والمواد األولية‪..‬الخ)‪ .1‬ليقوم بعد ذلك بدراسة كل بديل على حدى والتعرف على مميزاته‬
‫وعيوبه ونواحي القوة والضعف فيه واختبار هذه البدائل‪.2‬‬
‫و بعد تحديد البدائل المتاحة والتعرف على ايجابياتها وسلبياتها تأتي مرحلة المقارنة بينها وتقييمها‬
‫في ضوء أهداف المؤسسة حتى يسهل بعد ذلك اختيار البديل والذي يتماشى مع األهداف ويكون‬
‫أكثر قدرة على تحقيقها بكفاءة وفعالية‪.3‬‬
‫‪.5‬اختيار البتيل المناسب (الخطة)‪:‬‬
‫وهذه الخطوة تعتبر النقطة التي عندها تبنى الخطة المناسبة‪ ،‬فبعد االنتهاء من عملية تقييم البدائل‬
‫في ضوء المعايير والقيود المختلفة سواء كانت كمية أو غير ذلك تأتي مرحلة اختيار البديل‬
‫المناسب الذي سيحقق األهداف بأقل تكلفة وأعلى عائد ممكن‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة حيازته على‬
‫رضا أ و قبول األفراد القائمين على التنفيذ يعني أن قرار إختيار أو تبني الخطة المناسبة قد تم‬
‫اتخاذه‪.4‬‬
‫‪.6‬تنفيذ الخطة وتقييم النتائج‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يتم وضع الخطط موضع التنفيذ ثم متابعة عملية التنفيذ‪ .‬وهذا يستلزم إصدار‬
‫القرار الال زم إلعطاء الخطط سواء كانت رئيسية أو مساعدة الشرعية التنظيمية او صفة اإللزام او‬
‫وجوبية التنفيذ‪ . 5‬ويتم قياس التقدم باتجاه إنجاز األهداف وتحديد االنحرافات واتخاذ إجراءات‬
‫تصحيحية إذا اقتضى األمر ذلك‪ .6‬وتجدر اإلشارة في هذا الشأن إلى أن متابعة تنفيذ الخطط يستلزم‬
‫ضرورة توافر نظام للمعلومات يساعد في تزويد المديرين بالبيانات والمعلومات الخاصة بمدى‬
‫التقدم في تنفيذ الخطط وماهي المشاكل الخاصة بالتنفيذ حتى يمكن اتخاذ الالزم من إجراءات‬
‫تصحيحية أو تصرفات خاصة بحل مشاكل التنفيذ‪.7‬‬
‫رابعا‪ :‬أنواع التخطيط‬
‫‪ .2‬التخطيط حسب مجال االستعمال‪:‬‬
‫أ‪.‬التخطيط متكرر االستنعمال‪ :‬ويشمل مايلي‪:‬‬
‫­ االستراتيجية‪ :‬هي وضع ترغب المؤسسة ألن تكون فيه مستقبال‪ .‬لذا تقوم بعملية تحديد‬
‫األهداف طويلة األجل للمؤسسة وتبني طريق العمل وتوزيع الموارد الضرورية لتحقيق تلك‬
‫األهداف‪ .‬فاالستراتيجيات هي أهداف بعيدة المدى تسعى المؤسسة ضمن ظروف مستقبلية‬
‫تتوقعها وتعمل على التعايش معها لكي تصل إلى تلك األهداف‪.8‬‬
‫­ السياسة‪ :‬هي مجموعة من المبادئ والمفاهيم التي تضعها اإلدارة العليا لكي تهتدي بها‬
‫اإلدارة الوسطى والدنيا عند وضع خططها‪ .‬كما يسترشد بها المديرون عندما يتخذون قراراتهم ‪.‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪2‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪3‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.297‬‬ ‫‪4‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.204‬‬ ‫‪6‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.297‬‬ ‫‪7‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.145‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪78‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫فالسياسة هي اإلطار أو المفهوم الذي يوجه تفكير المرؤوسين في اتخاذ القرارات بمختلف‬
‫جوانب العمل في المؤسسة وبما ينسجم مع تحقيق أهدافها‪ .1‬ومن أمثلة السياسات أن تكون‬
‫سياسة المؤسسة التركيز على الجودة ‪ ،‬أو التركيز على السعر المنخفض ‪...‬الخ‪.‬‬
‫­ اإلجراءات‪ :‬هو نظام يصف بالتفصيل الخطوات التي يجب القيام بها لتحقيق عمل ما‪،‬‬
‫واإلجراءات تركز على التفاصيل أما السياسات فتركز على المداخل العامة الرئيسية‪ ،‬وأهم ما‬
‫يوصف به اإلجراء هو عملية التتابع الزمني للخطوات التفصيلية الالزمة لتنفيذ العمل‪.‬‬
‫ولتوضيح العالقة بين السياسة واإلجراء نفرض أن سياسة المؤسسة هي منح إجازات للعاملين‬
‫بها فال بد من تحديد اإلجراءات الالزمة لوضع هذه السياسة موضع التطبيق مثل إجراء وضع‬
‫جدول باالجازات حتى ال يتعطل العمل‪ ،‬وتحديد أنواع واإلجازة‪ :‬اعتيادية‪ ،‬مرضية‪ ،‬عارضة‪،‬‬
‫بدون راتب ‪... ،‬الخ‪ ،‬وكيفية وشروط الحصول عليها‪.2‬‬
‫­ القواعت‪ :‬هي ما يجب القيام به وما ينبغي االمتناع عنه من سلوك وتصرفات‪.3‬و هي أسس‬
‫ومبادئ ثابتة تتعلق بنشاط محدد‪ ،‬وتنبثق من السياسات وتنطبق على اإلجراءات‪ ،‬وهي معايير‬
‫عملية وتنفيذية‪ ،‬تحدد كيفية التصرف في تطبيق اإلجراءات‪.4‬‬
‫ب‪ .‬التخطيط غير متكرر االستعمال ‪ :‬ويشمل مايلي‪:‬‬
‫­ البرامج‪ :‬هي خطة عمل إلنجاز واجبات معينة خالل فترة محددة ووفق ميزانيات مرسومة ‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫­ الموازنات التقتيرية‪ :‬تتضمن صياغة األهداف والنتائج المتوقعة بطريقة كمية‪ ،‬أي بلغة‬
‫األرقام‪ .‬وهي تستعمل على نطاق واسع‪ ،‬بالنظر لما تهيئه من أساس موضوعي لعمليات‬
‫التخطيط والتتبع والرقابة‪ .6‬وهي عبارة عن ترجمة مالية على شكل النفقات المتوقعة وكذلك‬
‫العائدات المتوقعة للخطط الموصلة إلى األهداف‪ .‬فالميزانية التقديرية للخطة تقدم تقديرا للتكاليف‬
‫و النفقات التي تتطلبها الخطة وكذلك اإليرادات التي تؤمنها الخطة‪ .‬وهي غير متكررة باعتبار‬
‫أن لكل خطة ميزانيتها الخاصة‪.7‬‬
‫‪ .3‬التخطيط حسب المتى الزمني‪ :‬ويشمل على اآلتي‪:8‬‬
‫أ‪.‬التخطيط طويل المتى‪ :‬يهدف هذا النوع من التخطيط إلى وضع خطط لمدة زمنية طويلة المدى‬
‫وعادة ما تستغرق أكثر من خمس سنوات إلى عشرين سنة مقبلة أو أكثر‪ ،‬وكلما طالت المدة‬
‫الزمنية للخطة كلما زادت صعوبة التنبؤ بمشاكل المستقبل وأخذها في الحسبان‪ ،‬ولكن اإلداري‬
‫والقائد الفعال هو الذي يصل إلى التنبؤ المعقول والقريب من الدقة على أن يجعل الخطة تتسم‬
‫بالمرونة المطلوبة للتمشي مع متغيرات الزمن أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫ب‪.‬التخطيط متوسط المتى‪:‬يعد هذا النوع من التخطيط تفصيال للخطط طويلة األجل‪ ،‬وهو يغطي‬
‫مدة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة‪ ،‬ويغطي في الغالب مدة تزيد عن سنة وتقل عن خمسة‬
‫سنوات‪ .‬وتعد الخطط متوسطة األجل أكثر دقة‪ ،‬وأقل عرضة للتغير قياسا بالخطط طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ 1‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪ 2‬محمد سويلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.73‬‬
‫‪ 3‬أحمد بن عبد الرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪ 4‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة األعمال الحتيثة‪ :‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ 5‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.146‬‬
‫‪ 6‬سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪ 7‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪ 8‬عد على‪:‬‬
‫­ أحمد بن عبد الرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪،76‬‬
‫‪.77‬‬
‫­ محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.63 ،62‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫ج‪.‬التخطيط قصير المتى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة ‪ ،‬وهذا النوع من‬
‫التخطيط يتعلق بالمستقبل القريب ‪ ،‬وفيه يتحدد الجدول اليومي‪ ،‬أو األسبوعي ‪ ،‬أو الشهري للعمل‪،‬‬
‫وكيفية أدائه ومن يؤديه‪ .‬وهو تفصيل للتخطيط متوسط األجل‪ .‬وتعد الخطط قصيرة األجل أكثر دقة‬
‫وأسهل تنبؤا من الخطط متوسطة األجل‪.‬‬
‫والجدير بالتنويه أن الخطط الزمنية الثالثة سواء كانت قصيرة‪ ،‬متوسطة أو طويلة األجل تحتاج‬
‫إلى تكامل وتنسيق حتى يتم تطبيقها وتحقيق أهدافها بنجاح فهي ال تعمل بمعزل عن بعضها بعضا‪،‬‬
‫بل تعد خططا متكاملة ومترابطة و أهدافها معتمدة على بعضها تمر وفق مراحل زمنية معينة كلما‬
‫انتهت بنجاح تلتها المرحلة األخرى‪ .‬بعبارة أخرى تبدأ وتتحقق الخطط طويلة األجل عندما تنتهي‬
‫وتتحقق الخطط متوسطة األجل‪ ،‬وتبدأ الخطط المتوسطة األجل عندما تتحقق وتكتمل الخطط‬
‫قصيرة االجل وهكذا‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.4‬التخطيط حسب متى تأثيره‪ :‬حسب هذا المعيار يمكن تقسيم التخطيط إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ .‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬وهو التخطيط الذي يحدث تغيرا نوعيا في المؤسسة‪ ،‬وتضطلع بمهمته‬
‫اإلدارة العليا بالمؤسسة‪.‬ويتميز هذا النوع من التخطيط ببعده االستراتيجي حيث يتم رسم األهداف‬
‫العامة المستقبلية للمؤسسة على المدى الطويل مثل تحديد رسالة المؤسسة‪ ،‬وهيكلها اإلداري‬
‫والمالي‪ ،‬التخطيط إلضاف ة خط انتاجي جديد‪ ،‬التخطيط لفتح سوق جديدة‪... ،‬الخ‪ .‬كما يتم التركيز‬
‫على المتغيرات الخارجية التي تحيط بالمؤسسة‪ ،‬وعلى ذلك تشكل الخطة االستراتيجية منهاجا‬
‫تسترشد به المؤسسة في صنع القرارات الرئيسية بالمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التخطيط التكتيكي‪ :‬يقوم بهذا النوع من التخطيط اإلدارة الوسطى بالمؤسسة (مساعدي‬
‫المديرين‪ ،‬رؤساء األقسام‪ ،‬مديري اإلدارات الفرعية ‪...‬الخ)‪ ،‬يتميز هذا النوع من التخطيط ببعده‬
‫التفصيلي‪ ،‬وفيه يتم تحديد الخطوات الرئيسية الواجب اتخاذها من قبل اإلدارات واألقسام للوصول‬
‫إلى األهداف التفصيلية التكتيكية‪.‬حيث يركز المديرون على المهام وبرامج اإلنتاج واالحتياجات‬
‫المالية والبشرية على األقسام الوظيفية مثل خطة اإلنتاج‪ ،‬خطة التسويق‪ ،‬خطة اإلدارة المالية‪ ،‬التي‬
‫تستخدم لتنفيذ اإلستراتيجيات‪ ،‬وتغطي فترة زمنية متوسطة‪ .‬ويتم وضع تلك الخطط بعد استشارة‬
‫المستويات الدنيا قبل تقديمها لإلدارة العليا إلقرارها واعتمادها مثل تقدير حجم الطلب على سلعة‬
‫معينة في السوق‪.‬‬
‫ج‪ .‬التخطيط التشغيلي‪:‬تضطلع بمهمة هذا التخطيط اإلدارة الدنيا التي تتمثل عادة بالمشرفين ‪،‬‬
‫رؤساء الشعب والوحدات‪ .‬ويركز هذا النوع من التخطيط على برامج العمل والتي عادة ما تكون‬
‫في المدى القصير أقل من سنة (شهور‪ ،‬أسابيع‪ ،‬أيام) ‪ .‬ويشترك في وضع الخطط األقسام المعنية‬
‫واألفراد بحيث تحقق الخطط التشغيلية األهداف القريبة التي تسهم فيما بعد في تحقيق الخطط‬
‫التكتيكية واالستراتيجية‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح العالقة بين المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‪:‬‬
‫شكل رقم (‪:)13‬العالقة بيف المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‬

‫‪ 1‬أحمد بن عبد الرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.77‬‬
‫‪ 2‬عد على‪:‬‬
‫­ محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.77 ،76‬‬
‫­ أحمد بن عبد الرحمن الشميمري‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد هيجان‪ ،‬بشرى بنت بدير المرسي عنام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.78‬‬

‫‪80‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫أهتاف عامة‬
‫التخطيط‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫سياسات‬
‫االستراتيجي‬
‫أهتاف‬
‫اإلدارة‬
‫فرعية‬
‫التخطيط التكتيكي‬ ‫الوسطى‬
‫سياسات‬
‫برامج عمل‬
‫إجراءات‬
‫جتول‬ ‫التخطيط التشغيلي‬ ‫اإلدارة التنيا‬
‫تشغيل‬

‫المصتر‪ :‬محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.77‬‬
‫‪ .5‬التخطيط بحسب الوظيفية أو النشاط‪ :‬ويشتمل على اآلتي‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫أ‪ .‬تخطيط اإلنتاج‪ :‬ويركز على المواضيع المتعلقة باإلنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في‬
‫إدارة اإلنتاج ومراقبة جودة اإلنتاج‪.‬‬
‫ب‪.‬تخطيط التسويق‪ :‬ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج والتسويق والترويج‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫ج‪ .‬التخطيط المالي‪ :‬ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على‬
‫األموال وكيفية إنفاقها‪.‬‬
‫د‪ .‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة كاالحتياجات واالستقطاب‬
‫والتدريب والتطوير‪...‬الخ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التخطيط و أنظمة الفرعية‬
‫إن وجود نظام للتخطيط في المؤسسة ال يعني شيئا ما لم يتم اتخاذ اإلجراءات الكفيلة بتفعيل هذا‬
‫النظام ووضعه موضع التنفيذ وترجمته إلى أفعال تعطي نتائج محددة‪ .‬وبهذا فإن التنفيذ يعتبر مفتاح‬
‫النجاح لعمليات التخطيط‪ ،‬فلو اكتفى المديرون بالفهم النظري والتحليل المتعمق دون تطوير آليات‬
‫التنفيذ‪ ،‬لن يكون بمقدورهم توليد خطة ناجحة‪ .‬إن احدى المداخل إلجراء مثل هذا األمر هي رؤية‬
‫انشطة وعمليات التخطيط كأنظمة فرعية عديدة في المؤسسة‪ .‬والنظام الفرعي للتخطيط هو جزء‬
‫من النظام اإلداري للمؤسسة والذي يساعد في زيادة فعالية نظام اإلدارة من خالل تشخيص وتوجيه‬
‫وقيادة األنشطة التخطيطية وفق متطلبات النظام الكلي‪ .2‬ويعرض الشكل التالي نظام التخطيط‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)14‬النظام الفرعي للتخطيط‬

‫العمليات‬
‫(عملية التخطيط)‬
‫المتخالت‬ ‫­ تحديد األهداف‬
‫(جزء من موارد‬ ‫المخرجات‬
‫­ تحديد الموقف الحالي للمؤسسة‬
‫المؤسسة)‬ ‫مقابل األهداف‬
‫­ األفراد‬ ‫الخطط‬
‫­ وضع الفروض التخطيطية‬
‫­ رأس المال‬ ‫والفرعية)‬ ‫(الرئيسية‬
‫­ تحديد وتقييم البدائل‬
‫­ المواد األولية‬ ‫(الخطة)‬
‫البدائل‪.63‬‬
‫ذكره‪ ،‬ص‬‫أنسب‬ ‫اختيار‬
‫سبق‬ ‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪­ ،‬مرجع‬ ‫‪1‬‬

‫‪.208‬المعدات والتجهيزات‬
‫النتائجذكره‪ ،‬ص ص ‪­ ،207‬‬
‫وتقييم سبق‬
‫الغالبي‪ ،‬مرجع‬ ‫منصور‬
‫تنفيذ الخطة‬‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن ­‬ ‫‪2‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫تغذية عكسية‬

‫المصتر‪ :‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪ ،207‬بتصرف‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬صعوبات التخطيط‬
‫تواجه عملية التخطيط والمخططين العديد من المعوقات والمشاكل التي تحد من فعالية العملية‬
‫‪1‬‬
‫التخطيطية ‪ ،‬والتي نذكر منها مايلي‪:‬‬
‫­ التكاليف الباهظة لعملية التخطيط وإعادة التخطيط‪ ،‬حيث أنها تتطلب جهودا وأمواال طائلة قد ال‬
‫تكون متوافرة لدى المؤسسة‪ ،‬حتى اإلحصاءات والمعلومات التي تحتاجها عملية التخطيط أصبحت‬
‫هذه األيام مكلفة إذا كنا بحاجة لها بشكل دقيق وفي وقت قصير‪.‬‬
‫­ صعوبة وضع التقديرات الصحيحة والدقيقة من قبل المخططين‪ ،‬ألن العملية تتم وفي ذهن‬
‫المخطط المستقبل‪ ،‬وكما هو معلوم فإن المستقبل غير مرئي‪ ،‬وبالتالي ال يمكن التنبؤ به بسهولة‬
‫وبدقة‪ ،‬ولهذا فإن التقديرات والتخمينات والتنبؤات قد تتحقق وقد ال تتحقق في ظل المتغيرات‬
‫الكثيرة وبخاصة المفاجئة منها‪.‬‬
‫­ غياب المرونة عن الخطة‪ ،‬بسبب عوامل داخل المؤسسة‪ ،‬أو سلوكيات لدى المديرين أو العاملين‪،‬‬
‫كما أن السياسات واإلجراءات والقواعد والقوانين المتبعة قد تكون جامدة ومن الصعب تغييرها‬
‫وتعديلها‪ ،‬ألن الجميع قد تعود عليها‪ ،‬أو ألن تغييرها يكلف الوقت والجهد وأموال طائلة‪.‬‬
‫­ عدم االلتزام بالتخطيط بسبب غياب الوعي بأهميته‪ ،‬أو النشغال المديرين بالمشاكل اليومية‬
‫وتجاهلهم لما يخفيه المستقبل من متغيرات ومفاجآت‪ ،‬وتظهر هذه المشكلة بوضوح في الخطط‬
‫طويلة المدى حيث تصبح تكاليفها باهظة وعملية االلتزام بها ومتابعتها صعبة وبحاجة إلى التزام‬
‫كامل‪.‬‬
‫­ مقاومة بعضهم للتغيير الذي تطالب به الخطة أو تحتاجه عملية التخطيط‪ ،‬فالتخطيط وظيفة إدارية‬
‫متحركة وتتطلب التغيير الدائم والتكيف مع المستجدات‪ ،‬لكن ذلك ال يروق للكثير من المديرين‬
‫التقليدين الذين يخافون على مواقعهم وصالحياتهم وسلطاتهم اإلدارية‪ ،‬كما أن بعضهم يعتمد كثيرا‬
‫على خبراته السابقة والتي غالبا ما صارت تقليدية وتشكل عبئا على الخطط والمخططين‪ ،‬كما أن‬
‫من الصعب أحيانا تبديل أفكار هؤالء اإلداريين أو حتى تحديث أفكارهم ومعلوماتهم‪.‬‬
‫­ سرعة التغيير في البيئة المحيطة بالخطة سواء كانت هذه البيئة داخلية أو خارجية‪ ،‬وتشمل هذه‬
‫البيئة الظروف االقتصادية والسياسية واالجتماعية المحيطة‪ ،‬والتي تتبدل بشكل متسارع هذه األيام‬
‫لدرجة يصعب متابعتها والتكيف معها أحيانا‪.‬‬
‫­ التمسك بحرفية الخطة والتطبيق الحرفي لها‪ ،‬مما يؤدي إلى الجمود وعدم نجاح الخطة أحيانا‪،‬‬
‫ولهذا البد من تطبيق مبدأ المرونة للتغلب على الصعوبات‪ ،‬والبد من تشجيع المنفذين على اإلبداع‬
‫والتصور واألفق الواسع‪ ،‬وأهمية تطبيق روح الخطة دون المساس بمبادئها وأهدافها األساسية‪.‬‬
‫­ مشكلة الوقت‪ ،‬حيث تحتاج عملية التنبؤ إلى وقت وتكاليف من الصعب تحديدها بدقة‪ ،‬كما أن‬
‫عامل الوقت مهم ألن قرار التخطيط يجب اتخاذه في وقت معين‪ ،‬كما أن التنفيذ بحاجة إلى وقت قد‬
‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪..61 ،60‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪82‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫يكون طويال كما هو الحال في الخطط طويلة المدى‪ ،‬وغالبا ما يتم التخطيط تحت ضغط الوقت‬
‫الذي يمر سريعا على المخططين وعلى المنفذين‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫الفصل الخامس‬
‫وظيفة التنظيم‬

‫‪ ‬ماهية التنظيم‬
‫‪ ‬هيكلية المؤسسة‬
‫‪ ‬الهياكل التنظيمية المعاصرة‬
‫‪ ‬التنظيم والسلطة في المؤسسة‬

‫يعتبر التنظيم الوظيفة اإلدارية المكملة للتخطيط حيث تحول التخطيط إلى واقع عملي قابل‬
‫للتنفيذ‪ .‬فالتنظيم يعمل على ترجمة الخطة أو التخطيط إلى أنشطة تعمل على تحقيق الهدف أو‬
‫األهداف‪ .‬وعليه يهدف هذا الفصل على تعريف الطالب بوظيفة التنظيم من خالل التطرق بماهية‬
‫التنظيم‪ ،‬مفهوم الهيكل التنظيمي وأشكاله‪ ،‬السلطة والتنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬ماهية التنظيم‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف التنظيم‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫يمكن تعريف التنظيم بأنه عملية حصر الواجبات الالزمة لتحقيق الهدف‪ ،‬وتقسيمها إلى‬
‫اختصاصات لإلدارات واألفراد‪ ،‬وتحديد وتوزيع السلطة والمسؤولية‪ ،‬وإنشاء العالقات بغرض‬
‫تمكين مجموعة من األفراد من العمل معا في انسجام وتعاون بأكثر كفاية لتحقيق هدف مشترك‪.1‬‬
‫والتنظيم كلمة تعني شيئين‪ :2‬الوظيفة و الهيكل؛ فالوظيفة يقصد بها جميع األفراد في المؤسسة و‬
‫توزيع األدوار و األعمال عليهم حسب قدراتهم واستعداداتهم و رغباتهم و التنسيق و التكامل‬
‫والترابط بين جهودهم‪ ،‬و إنشاء شبكة متناسقة من العالقات واالتصاالت بينهم حتى يتمكنوا من‬
‫تحقيق األهداف المحددة لهم سلفا‪ .‬أما الهيكل أو البناء فيقصد به الجماعات و اإلدارات واألقسام و‬
‫الوحدات التي يعمل فيها األفراد‪ ،‬والعالقات‪ ،‬واالتصاالت التي تنظم أعمالهم بطريقة منظمة‬
‫ومتعاونة و متسقة تسهل لهم تحقيق األهداف المحددة‪ .‬فالتنظيم كوظيفة هو الذي ينشئ البناء أو‬
‫الهيكل التنظيمي و يحدد الواجبات واالختصاصات و المسؤوليات والسلطات و يحكم العالقات و‬
‫يرسم الطرق و الوسائل لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية التنظيم‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫يمكن إبراز أهمية التنظيم في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد التنظيم السليم في تحديد عالقات المؤسسة تحديدا واضحا حيث إن كل عضو في التنظيم‬
‫يعرف مكانه وعالقته اللتنظيمية برؤسائه أو مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد التنظيم في توحيد تصرفات الجماعة وتوجيهها نحو األهداف المشتركة‪ .‬كما يساهم في‬
‫تحقيق أفضل استخدام للطاقات البشرية والمادية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االزدواج في العمل من خالل التنظيم الفعال‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يوجد التنظيم الجيد فإن كل عضو تكون له السلطة الضرورية للقيام بعمله‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد التنظيم على تدفق العمل وتسلسله حيث يزود العاملين باإلرشادات الخاصة بأداء العمل‬
‫وتسهيل الرقابة وتحديد قنوات االتصال وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬االستغالل الكفء لإلمكانيات المتاحة والحصول على أقصى طاقة انتاجية منها وتحقيق التنسيق‬
‫والتكامل بين تخصصات العاملين وخبراتهم ومهاراتهم وبين اإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التعاون واالنسجام بين األفراد والجماعات بحيث تسير العالقات الوظيفية واالجتماعية‬
‫بأقل قدر من االحتكاك‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف التنظيم‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫يهدف التنظيم إلى تحقيق مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬ترجمة خطط المؤسسة إلى واقع عملي قابل للتطبيق في ضوء اإلمكانات المتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف وضع المؤسسة الداخلي وأهدافها في ضوء متطلبات البيئة ومستجداتها وضرورات‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم وتجزئة الهدف أو األهداف التي تضعها المؤسسة إلى أهداف جزئية وتحديد تنفيذها من‬
‫قبل الوحدات التنظيمية المتخصصة في المؤسسة بشكل متكامل ال يتعارض مع الخطة‪.‬‬
‫‪ ‬تأمين سياق متكامل للتنسيق والتعاون بين مختلف األنشطة التي تقوم بها الوحدات التنظيمية‬
‫المختلفة لتأمين حسن سيرها وبلوغ أهدافها دون إعاقة أو تضارب في األولويات‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد القدومي‪ ،‬محمد هاني محمد‪ ،‬زيد عبوي‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 2‬فاروق عبده فليه‪ ،‬السيد محمد عبد الحميد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليميةة عماان‪ :‬دار المسايرة للنشار والتوزياع‬
‫والطباعة‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.86 ،85‬‬
‫‪ 3‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشرين ‪ ،‬داتر قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،2001 ،‬‬
‫ص ‪.96‬‬
‫‪ 4‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.157‬‬

‫‪86‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬مساعدة وظيفة الرقابة في المؤسسة بتزويدها بالتنظيم الخاص بخطط العمل وأهداف تلك الخطط‬
‫لتسهيل عملها‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراف على دقة وعدالة وفعالية توزيع إمكانات العمل الواردة في الخطة على الوحدات‬
‫التنظيمية في المؤسسة وإطالع اإلدارة العليا على ذلك‪.‬‬
‫رابعا‪:‬أشكال التنظيم‬
‫‪ .1‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫يتمثل في البناء الداخلي للمؤسسة وما يحتوي عليه من وحدات وأقسام يحدد القانون أنشطتها‬
‫وعالقاتها مع بعض كما يحدد األنظمة أيضا كالنمط القيادي المتبع‪ ،‬مستوى السلطة والمسؤولية‬
‫واإلجراءات وطرق العمل‪ .1‬ويعرف أيضا بأنه ذلك النوع من التنظيم الذي يهتم بالهيكل التنظيمي‬
‫وبتحديد العالقات والمستويات اإلدارية وتقسيم األعمال وتوزيع االختصاصات وتحديد المسؤوليات‬
‫والسلطات‪ .‬ويشمل أيضا القواعد واللوائح والترتيبات التي تطبقها إدارة الؤسسة وتعبر عن‬
‫الصالت الرسمية بين األفراد العاملين بهدف تنفيذ سياسات العمل في المؤسسة‪ .‬إذا ً فالتنظيم‬
‫الرسمي هو التنظيم الذي يقوم بفعل إدارة المؤسسة وقصدها لتنسيق أوجه النشاط في المؤسسة‪.2‬‬
‫بعبارة أخرى هو ذلك البناء األصلي المعترف به في المؤسسة والذي تتخلله مجموعة من العالقات‬
‫المخططة واللوائح والقواعد التي تنظم سلوك األفراد من أجل تحقيق األهداف‪ .‬ويساهم التنظيم‬
‫الرسمي في تحقيق مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬وصف قنوات االتصال التي تربط بين المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل داخل المؤسسة على أساس التخصص‪.‬‬
‫‪ ‬ربط جميع أجزاء العمل مع بعضها البعض عن طريق التنسيق من خالل شبكة من العالقات‬
‫الرأسية واألفقية بين هذه اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد العالقات داخل المؤسسة (السلطة والمسؤولية)‪.‬‬
‫‪ .2‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫هو عبارة عن شبكة من العالقات الشخصية واالجتماعية بين األفراد داخل التنظيم الرسمي ‪ .‬فهو‬
‫‪3‬‬

‫ينشأ بطريقة عفوية غير مقصودة نتيجة التفاعل الطبيعي بين األفراد العاملين في المؤسسة ‪ ،‬وهو‬
‫يصور مجموعة العالقات الطبيعية التي تنشأ بين جماعة العاملين في العمل‪ .4‬ويقوم التنظيم غير‬
‫‪5‬‬
‫الرسمي بوظائف هامة داخل التنظيم الرسمي هي‪:‬‬
‫‪ ‬يعمل على تنمية وتدعيم العالقات و االتصاالت بين أجزاء التنظيم الرسمي المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على تحقيق الترابط والتماسك بين أجزاء التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬يحقق التوازن والتكامل الشخصي‪ ،‬واحترام الذات وحرية االختيار ألعضاء التنظيم غير‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل التنظيم غير الرسمي على تحقيق الرقابة االجتماعية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬مبادئ التنظيم‬
‫يقوم التنظيم على مجموعة من المبادئ العلمية واألساسية وقد اختلف علماء اإلدارة وكتابها بشأن‬
‫‪6‬‬
‫تحديد عدد هذه المبادئ ‪ ،‬وعليه سنورد أهم تلك المبادئ على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬فادية ابراهيم شهاب‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ :‬القواعد النظرية والممارسات التطبيقية‪ ،‬دار األكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2014 ،‬‬
‫ص ‪.143‬‬
‫‪ 2‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.100 ،99‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kondalkar V.G., op.cit,p262.‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬تنظيم وإدارة العالقات العامة دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2018 ،‬ص ‪.77‬‬ ‫‪4‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.118‬‬ ‫‪5‬‬

‫عد إلى‪:‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ .1‬مبدأ ضرورة التنظيم‪ :‬عندما يزيد عدد األشخاص الذين يقومون بعمل معين عن شخص واحد‪،‬‬
‫يتم تقسيم الواجبات والمهام بينهم وجعل كل فرد يقوم بأداء عمل معين ومحدد مع إعطاء كل فرد‬
‫السلطات المالئمة للقيام بواجباته‪.‬‬
‫‪ .2‬مبدأ وحدة الهدف‪ :‬يجب أن يكون للمؤسسة هدف أو أهداف واضحة تسعى لتحقيقها والتي تعتبر‬
‫الرابط الذي يربط بين األفراد والجماعات‪ ،‬كما يجب تحديد األهداف الرئيسية من وجود كل وظيفة‬
‫أو وحدة في الهيكل التنظيمي وتقسيمها إلى أهداف فرعية متكاملة ومتناسقة مع أهداف المؤسسة‬
‫ككل ؛ بحيث يتم صهر مجهوادات األفراد والجماعات والوحدات في قالب واحد يتجه نحو تحقيق‬
‫األهداف الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬مبدأ وحدة األمر‪ :‬طبقا لهذا المبدأ يجب أن ال يكون الشخص مرؤوسا ألكثر من رئيس واحد أي‬
‫ال يخضع المرؤوس إال لرئيس واحد و يتلقى منه األوامر والتعليمات ويكون مسؤوال أمامه عن‬
‫أعماله التي يقوم بها‪.‬‬
‫‪ .4‬مبدأ ديناميكية التنظيم‪ :‬بمعنى يجب أن يستجيب التنظيم ألي تغيرات بيئية تحدث وتعديله بما‬
‫يؤدي إلى نموه واستمراره‪.‬‬
‫‪ .5‬مبدأ الشرعية‪ :‬يعني أن تكون األهداف التي يهدف إليها التنظيم مشروعة بحيث ال تتعارض مع‬
‫القوانين والتشريعات والعادات واألعراف السائدة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ .6‬مبدأ الفعالية‪ :‬يعتبر التنظيم فعاال إذا نجح في مقابلة أو تحقيق أهدافه بأقل قدر من الجهد‬
‫والتكلفة‪.‬‬
‫‪ .7‬مبدأ التخصص و تقسيم العمل‪ :‬يجب أن يقتصر عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة‬
‫(أو نوع واحد من األعمال) فإن ذلك يؤدي على زيادة مهارات وقدرات الفرد في أدائها وبالتالي‬
‫تزداد الكفاءة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .8‬مبدأ التنسيق‪ :‬ونعني بالتنسيق تسوية األمور بانتظام أو توحيد الجهود المشتركة أو الترتيب‬
‫المنظم للجهد الجماعي‪ .‬ويجب أن تنسق جميع جهود أفراد المؤسسة بأسلوب يؤدي إلى الهدف العام‬
‫للمؤسسة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ .9‬مبدأ الوظيفة‪ :‬ويعني هذا ضرورة بناء التنظيم حول الوظائف واألنشطة وليس حول األفراد ألن‬
‫التنظيم يستمر بصرف النظر عن األفراد ألن عمر الفرد محدد ولمدى زمني معين‪.‬‬
‫‪ .10‬مبدأ التدرج في السلطة تحديد المسؤولية‪ :‬أن يتم ترتيب السلطات من أعلى إلى أسفل بشكل‬
‫هرمي‪ ،‬وبناء على هذا الترتيب للسلطات يتم توزيع المسؤوليات والواجبات المختلفة على العاملين‬
‫في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .11‬مبدأ تالزم وتكافؤ السلطة و المسؤولية‪ :‬يجب أن تكون سلطة المدير متناسبة أي متكافئة مع‬
‫مسؤولياته والعكس صحيح ‪ ،‬أي يجب أن يقابل المسؤولية السلطة الكافية لتحقيق هدف معين أو‬
‫الواجبات المسندة إليه‪.‬‬
‫‪ .12‬مبدأ تفويض السلطة‪:‬ويعني إعطاء الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في المستويات‬
‫اإلدارية الدنيا في نطاق محدد وبالقدر الالزم إلنجاز مهام معينة‪.‬‬
‫‪ .13‬مبدأ نطاق اإلشراف‪ :‬بمعنى تحديد عدد األشخاص الذين يشرف عليهم رئيس واحد عن القدر‬
‫الذي يسمح به جهده ووقته وإمكاناته‪ .‬و يخضع تحديد نطاق اإلشراف على عوامل عدة مثل نوع‬
‫وطبيعة العمل‪ ،‬مقدرة الرئيس واستعداده الشخصي‪ ،‬قدرة وكفاءة المرؤوسين‪ ،‬أسلوب العمل‪،‬‬

‫‪ -‬محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪-‬زكرياء الدوري وآخرون‪ ،‬مبادئ ومداخل اإلدارة ووظائفها في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.98 ،97‬‬
‫‪ -‬ياسر أحمد عريبات المفاهيم اإلدارية الحديثة ‪ ،‬دار يافا العلمية ودار الجنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ص ‪،110‬‬
‫‪.111‬‬

‫‪88‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫الموقع الجغرافي أي قرب العاملين أو بعدهم عن الرئيس‪ ،‬طبيعة الظروف المحيطة بالعمل‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬هيكلة المؤسسة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف الهيكل التنظيمي‬
‫يشير الهيكل التنظيمي إلى الشكل الرسمي للعالقة بين األفراد والجماعات في مجاالت توزيع‬
‫األنشطة‪ ،‬والسلطات والمسؤوليات في المؤسسة‪ .1‬و هو إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات‬
‫واألقسام اإلدارية التي تتكون منها المؤسسة مرتبة على شكل مستويات تأخذ شكل الهرم يربطها‬
‫خط سلطة رسمية تنساب من خالله األوامر والتعليمات والتوجيهات من المستوى األعلى إلى‬
‫المستوى األدنى وتتوضح من خالله نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية‪ .2‬وفي‬
‫السياق نفسه يعرف الهيكل التنظيمي على أنه البناء أو اإلطار الذي يحدد التركيب الداخلي للمؤسسة‬
‫فهو يبين التقسيمات والتنظيمات والوحدات الفرعية التي تقوم بمختلف األعمال واألنشطة التي‬
‫يتطلبها تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬كما يوضح نوعية العالقات التي تبين أقسامها وخطوط السلطة‬
‫وشبكات االتصال فيها‪.3‬‬
‫ويرتبط مفهوم الهيكل التنظيمي بمفهومين مكملين له وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬الخريطة التنظيمية‪:‬‬
‫هي شكل أو رسم بياني ‪ ،‬يوضح الهيكل التنظيمي الذي يقوم عليه بنيان المؤسسة الكلي ‪ ،‬وبعبارة‬
‫‪4‬‬

‫أخرى فإنه يمكن اعتبار الخريطة التنظيمية تمثيال بالرسم لهيكل المؤسسة الداخلي‪ ،‬فهي تقدم‬
‫معلومات عن األنشطة المختلفة التي تؤديها المؤسسة‪ ،‬وعن خطوط السلطة الرسمية بين هذه‬
‫األنشطة‪ .‬وتقدم معلومات عن من يرأس من – أي إلى أي شخص يرفع الشخص تقريره عن العمل‬
‫الذي يقوم به‪ . 5‬أي هي صورة لهيكل المؤسسة أو شكل يوضح بالرسم كافة الوظائف الرئيسية‬
‫والوحدات اإلدارية والعالقات التي تربط بين تلك الوحدات ببعضها البعض وخطوط السلطة‬
‫والمسؤولية التي تربط بين أجزاء المؤسسة واألبعاد األفقية لنطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ .2‬الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫هو عبارة عن كتيب يتضمن اسم المؤسسة ‪ ،‬وعنوانها‪ ،‬واألهداف التي أنشئت من أجلها والتي‬
‫تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬مع موجز للسياسات واإلجراءات التي تستخدمها في سبيل ذلك‪ .‬كما يتضمن‬
‫الدليل الهيكل التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وشرحا لمهام اإلدارات ومسؤولياتها‬
‫وسلطاتها‪ .‬وأسماء رؤسائها‪ .‬ويشمل الدليل أيضا شرحا موجزا عن النشاط العام للمؤسسة‪ ،‬واالنتاج‬
‫الذي تنتجه أو الخدمة التي تقدمها‪ ،‬وحجم القوى العاملة فيها‪ ،‬ووصفا للوظائف الموجودة لديها‪.‬‬
‫يتضح من ذلك أن الدليل التنظيمي هو بمثابة البطاقة الشخصية التي تميز المؤسسة عن باقي‬
‫المؤسسات‪.6‬‬
‫‪ .3‬العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫من أهم العوامل أو المحددات التي تؤثر في تصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة نذكر مايلي‪:‬‬

‫‪1‬ه ال جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرحجت بارون إدارة السلوك في المنظمات ‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬اسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار‬
‫المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2009 ،‬ص ‪.676‬‬
‫‪ 2‬رسالن عالء الدين‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار مؤسسة رسالن للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬سوريا‪ ،2013 ،‬ص ص ‪.127 ،126‬‬
‫‪ 3‬زكرياء الدوري وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.115‬‬
‫‪ 4‬عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.321‬‬
‫‪ 5‬جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرت بارون مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.677 ،676‬‬
‫‪ 6‬عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.322 ،321‬‬
‫‪ 7‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة ‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.204 ،203 ،202‬‬
‫‪ -‬فادية ابراهيم شهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.142 ،141‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ ‬حجم المؤسسة‪ :‬فالمؤسسة كبيرة الحجم يجري تصميمها بشكل أكثر تعقيدا وغالبا ما تكون‬
‫هياكلها التنظيمية تفصيلية وشاملة‪ .‬في حين كلما كان حجم المؤسسة أصغر فإنه يصعب تقسيم‬
‫نشاطاتها إلى أنشطة فرعية وإحداث إدارات للقيام بهذه األنشطة وتعيين رؤساء لها ألن هذه‬
‫النشاطات هي باألصل محددة وضيقة وال تحتاج إلى اختصاصات كثيرة مع ما يصاحب ذلك من‬
‫تكلفة اضافية قد ال تستطيع المؤسسة تحملها‪.‬‬
‫‪ ‬درجة التخصص‪ :‬يتأثر الهيكل التنظيمي للمؤسسة كثيرا بدرجة التخصص التي تحتاج إليها‪.‬‬
‫فكلما كانت درجة التخصص المطلوبة كبيرة والنشاطات متنوعة‪ ،‬كان ذلك مدعاة لتصميم هياكل‬
‫تنظيمية مفصلة ومعقدة‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة اإلنتاج أو الخدمة‪ :‬تتصف طبيعة العمل في بعض المؤسسات بالتنوع حيث تقوم بإنتاج‬
‫أكثر من نوع واحد من السلع أو تقديم أكثر من خدمة واحدة وعملية التنوع تتطلب خطوط إنتاج‬
‫وإدارات متعددة ومتنوعة أكثر مما لو كانت المؤسسة تنتج سلعة أو تقدم خدمة واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬المستوى التكنولوجي‪ :‬غالبا ما تتمتع المؤسسات ذات االستخدام التكنولوجي الكثيف في‬
‫نشاطاتها وعملياتها بهياكل تنظيمية معقدة وتفصيلية‪ .‬فالتكنولوجيا تحدد طبيعة العمل ووسائل‬
‫تنظيمه واألعمال والوظائف التي ينبغي تأديتها وعالقات العمل بين هذه الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع الجغرافي‪ :‬إن المؤسسة التي يشمل عملها ونشاطها مناطق جغرافية متعددة من الطبيعي‬
‫أن يختلف هيكلها التنظيمي من حيث تعدد اإلدارات وتنوعها وحجمها عن المؤسسة التي تمارس‬
‫عملها في منطقة واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪ :‬فأي تغيير في االستراتيجية يمكن أن يؤدي إلى تغيير نمط الهيكل التنظيمي وذلك‬
‫تحقيقا لالستفادة المثلى من الموارد المتاحة سعيا للوصول إلى أهداف المؤسسة‪ .‬فالمؤسسات تتطور‬
‫وتتغير مع مرور الوقت وبالتالي تتغير استراتيجياتها مما يستتبع بالضرورة تعديل هياكلها‬
‫التنظيمية وفقا للتغيير في هذه االستراتيجيات‪ .‬فالمؤسسات التي تتبع استراتيجية التنويع في‬
‫المنتجات أو الخدمات التي تقدمها تحتاج إلى اختيار الهيكل التنظيمي المناسب الذي يلبي أكبر قدر‬
‫من حاجتها إلى التنسيق والتكامل بين هذا التنويع في المنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الخارجية‪ :‬غالبا ما تلجأ المؤسسات المستقرة أي العاملة في ظروف بيئية مستقرة إلى‬
‫انتهاج الهياكل التنظيمية البسيطة ذات المالمح الواضحة أو غير المرنة‪ .‬أما المؤسسات التي تعمل‬
‫في بيئة متغيرة باستمرار يناسبها هيكل تنظيمي مرن يستطيع أن يتعامل بسرعة مع التغيرات في‬
‫ا لبيئة والذي يمكنها من استغالل الفرص والحد من التهديدات بشكل فعال والتنبؤ بالعوامل البيئية‪.‬‬
‫وتفرض البيئة المعقدة على إدارة المؤسسة السير باتجاه بناء هيكل تنظيمي أكثر ميال نحو‬
‫الالمركزية فالمعلومات والقرارات ال ينبغي أن تتركز في جهة مركزية واحدة وذلك تفاديا للتأخير‬
‫في االستجابة للمتغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬دورة أو مدة حياة المؤسسة‪ :‬إن الزمن وما يحمله من متغيرات يملي على المؤسسات إعادة‬
‫التنظيم وإال فقدت فرصة التكيف مع المتغيرات ألغراض البقاء والنمو‪ ،‬وإذا كانت دورة حياة‬
‫المؤسسة قصيرة ومحدودة فإن الهيكل التنظيمي المناسب لها ينبغي أن يكون بسيطا في مكوناته‬
‫وعالقاته‪ .‬أما العمل المتواصل‪ ،‬على شكل ورديات‪ ،‬فإن هذا يتطلب هيكال تنظيميا معقدا ألنه‬
‫يستدعي وجود عدد كبير من المشرفين لكل وردية عمل مستقلة‪ .‬كما أن كثرة الورديات تؤدي إلى‬
‫تعقيد العالقات التنظيمية وهكذا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أشكال الهياكل التنظيمية‬
‫تعتمد المؤسسات بصورة عامة على أسس مختلفة لتصميم هياكلها العامة‪ ،‬ويمكن تصنيف أنواع‬
‫الهياكل التنظيمية في مجموعتين‪:‬‬

‫‪ -‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.191 ،190‬‬

‫‪90‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ -‬الهياكل التنظيمية التقليدية‪:‬‬

‫وهذه المجموعة تشكل الهياكل األساسية التي ال يمكن ألي مؤسسة االستغناء عنها‪ ،‬لكونها تمثل‬
‫جوهر هيكلة وظائف المؤسسة ومهامها وما تستلزمه من بناء للعالقات واألدوار فهي تشخص‬
‫درجة التخصص والرسمية والمركزية‪... 1‬الخ‪ ،‬ولعل أبرز هذه األنواع من الهياكل التقليدية ما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬
‫بمقتضى هذا الشكل تقسم األنشطة وتتجمع على أساس وظائف المؤسسة الرئيسية‪ ،‬كالتسويق‪،‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التموين ‪...‬الخ في هذا النوع من التنظيم يتم تخصيص إدارة لكل‬
‫وظيفة‪ ،‬فالمؤسسة بذلك تملك إدارة التسويق‪ ،‬إدارة اإلنتاج‪ ،‬اإلدارة المالية ‪..‬الخ وعلى رأس كل‬
‫إدارة مسؤول يسمى المدير أو الرئيس ‪ ،‬كما يتم تحديد الوحدات التنظيمية التابعة لكل إدارة مثال‬
‫إدارة التسويق من بين وحداتها التنظيمية‪ :‬تخطيط المنتجات‪ ،‬التسعير‪ ،‬الترويج‪ ،‬التوزيع‪...‬الخ‬
‫‪.2‬والشكل التالي يوضح شكل الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)15‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫المدير‬
‫العام‬
‫اإلدارة‬ ‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة الموارد‬ ‫إدارة‬
‫المالية‬ ‫البشرية‬ ‫المشتريات‬
‫التوزي‬ ‫التروي‬ ‫التسعير‬ ‫تخطيط‬
‫ع‬ ‫ج‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫المنتج‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المزايا‪ :‬من أهم مزايا هذا التقسيم‪:‬‬
‫‪ -‬وضع كافة الوظائف والوحدات التي تسهم في إنجاز نشاط رئيسي واحد تحت إدارة واحدة‬
‫يساعد على تنمية التخصص بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام األمثل للموارد وسهولة تخفيض أو توسيع حجم الوظيفة دون التضحية بمواردها‬
‫من المهارة والخبرة‪.3‬‬
‫‪ -‬يساعد على رفع كفاءة األداء و تطوير الوسائل الفنية المستخدمة في أداء العمل وتحسينها‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق قدرا كبيرا من التنسيق في أداء أعمال المؤسسة المتماثلة والمتشابهة‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة وزيادة فعالية اإلشراف على العمليات‪.4‬‬
‫‪ -‬يمنع االزدواجية والتداخل في جهود التنظيمات الوظيفية‪.5‬‬
‫‪ -‬يسهل ايجاد أفضل الطرق لحل المشكالت الفنية‪.6‬‬
‫ب‪.‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬يهمل وجود الترابط والتداخل بين أهداف المؤسسة أو أهداف الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يميل هذا النوع من التقسيم إلى المركزية وذلك بسبب الحاجة إلى الترابط والتنسيق بين‬
‫الوحدات التنظيمية الرئيسية‪.1‬‬

‫طاهر الغالبي‪ ،‬نعمة الخفاجي‪ ،‬نظرية المنظمة‪ :‬مدخل التصميم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2020 ،‬ص ‪.125‬‬ ‫‪1‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص ‪.67 ،66‬‬ ‫‪2‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.101‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬ص ‪.154‬‬ ‫‪4‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪..131‬‬ ‫‪5‬‬

‫فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.229‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -‬تركيز األداء على مهام روتينية‪.‬‬

‫‪ -‬يضعف االتصاالت بين األقسام‪.‬‬
‫‪ -‬قد يكون سببا في ظهور صراعات في مجال التطوير‪.‬‬
‫‪ -‬قد تصعب جدولة العمليات بين األقسام‪.2‬‬
‫‪ -‬المسؤولية عن األداء العام للمؤسسة تقع على عاتق الرئيس وهو شخص واحد‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة التنسيق بين األنشطة الرئيسية كلما توسعت المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ي قلل من االهتمام الواجب إعطاءه للمنتجات ‪ ،‬الزبائن‪ ،‬األسواق ‪....‬‬
‫‪ .2‬الهيكل التنظيمي على أساس السلعة المنتجة‪:‬‬
‫يطبق هذا األساس في المؤسسات الصناعية والتجارية والخدمية كبيرة الحجم التي تتبع سياسة‬
‫تنويع المنتجات‪ ،‬أو التي لديها خطوط إنتاج متعددة (كشركات انتاج السيارات)‪ ،‬إال أن فعالية‬
‫تطبيق هذا األساس تستلزم تركيز عملية اتخاذ القرارات والرقابة في المركز الرئيسي حتى ال‬
‫يتفكك كيان المؤسسة‪.3‬‬
‫في هذا النوع من الهياكل يتم ضم جميع األعمال الالزمة النتاج وتسويق وتمويل‪ ....‬الخ كل منتوج‬
‫أو مجموعة من المنتجات في وحدة تنظيمية مستقلة وقائمة بذاتها‪ ،‬حيث عندما تتعدد منتجات‬
‫المؤسسة ويزيد حجمها يمكن تقسيم أنشطتها على أساس المنتجات التي تتعامل بها‪ ،‬فيتم تجميع‬
‫الوظائف واألنشطة المرتبطة بمنتوج معين تحت إشراف مسؤول أو مدير يختص بهذا المنتوج‪،‬‬
‫ويكون تحت سلطته مديري الوظائف (اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،)... ،‬حيث‬
‫جمعت األنشطة في المستوى األول على أساس المنتجات ثم في المستوى الثاني على أساس‬
‫وظيفي‪.4‬‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬االستفادة الكاملة من تقسيم العمل والتخصص في األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين العمليات التي تؤدى بالنسبة لكل سلعة أو خدمة على حدى ‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫‪ -‬يسمح باالستخدام االقتصادي واألمثل للمهارات والقدرات التخصصية‪.‬‬

‫‪ -‬سهولة في تفويض السلطة‪.6‬‬
‫‪ -‬يساعد في تسهيل تحديد مسؤولية تحقيق األرباح على مستوى كل قسم‪.‬‬
‫‪ -‬توفير فرص لنمو وتوزيع المنتجات والخدمات‪.7‬‬
‫ب‪.‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬ال يمكن االستفادة من خصم الكمية عند الشراء‪ ،‬إذ أن كل قسم سيشتري الكمية التي تخص‬
‫المنتج له وإن كانت تتشابه مع غيرها‪.‬‬
‫‪ -‬تكرار بعض الجهود والخدمات الالزمة لكل منتوج مما يزيد من تكلفة االنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف االتصاالت بين الوحدات مما يؤدي إلى عدم وجود رؤية شاملة لعمليات المؤسسة‬
‫ككل‪.8‬‬
‫‪ -‬المشاكل التي تواجه اإلدارة العليا عند الرقابة على اإلدارات‪.‬‬

‫‪ 1‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪ 2‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.229‬‬
‫‪ 3‬سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.175‬‬
‫‪ 4‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪ 5‬محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬ص‪.155‬‬
‫‪ 6‬ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ 7‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.108‬‬
‫‪ 8‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.231‬‬

‫‪92‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ -‬احتماالت عدم توافر المهارات الكافية واحتياجات اإلدارات المختلفة‪.1‬‬

‫والشكل التالي يوضح شكل الهيكل التنظيمي على أساس السلعة المنتجة‪:‬‬
‫شكل رقم (‪:)16‬الهيكل التنظيمي على أساس السلعة المنتجة‬

‫المدير‬
‫العام‬

‫مدير المنتوج‬ ‫مدير المنتوج‬ ‫مدير المنتوج‬

‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫إدارة الموارد‬ ‫اإلدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫البشرية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل التنظيمي الجغرافي‪:‬‬
‫يتم اللجوء إلى هذا النوع من الهياكل في حالة تنوع األسواق والمناطق الجغرافية التي تنشط فيها‬
‫المؤسسة وتبيع فيها منتجاتها‪ .‬حيث يتم تجميع كل األنشطة التي تزاول في منطقة جغرافية إلى‬
‫مدير مسؤول يكون مسؤوال تجاه المنطقة الجغرافية بكل أبعادها ومسؤوال مباشرا تجاه المؤسسة‪.2‬‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض التكاليف الخاصة بالتشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬خدمة البيئة المحلية بطريقة أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية الرقابة على السوق‪.‬‬
‫‪ -‬دقة البيانات التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬دقة القرارات التسويقية والسرعة في اتخاذها‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة التنسيق بين األنشطة داخل المنطقة الجغرافية الواحدة ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫ب‪.‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة وضع سياسات عامة لكافة المناطق‪..‬‬
‫‪ -‬صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية من ناحية وبين المركز الرئيسي من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة رقابة اإلدارة العليا للمناطق الجغرافية‪.4‬‬
‫‪ -‬احتمال اتباع سياسات تخالف سياسات المركز الرئيسي‪.‬‬
‫‪ -‬قد يسيء مديرو المناطق استخدام السلطات الممنوحة لهم مما يضر بالمشروع والمصلحة‬
‫العامة‪.5‬‬
‫والشكل التالي يوضح تكوين الهيكل التنظيمي الجغرافي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)17‬الهيكل التنظيمي على أساس المناطق الجغرافية‬

‫المدير‬
‫العام‬

‫مدير منطقة‬ ‫مدير منطقة‬ ‫مدير منطقة‬

‫الشمال ذكره‪ ،‬ص ‪ .108‬الجنوب‬
‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق‬ ‫‪1‬‬
‫الغرب‬
‫كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،1996 ،‬ص ‪.89‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪4‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫إدارة الموارد‬ ‫اإلدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫البشرية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن‪:‬‬
‫يستخدم هذا النوع من التقسيم عندما يكون هدف المؤسسة األساسي هو االهتمام بخدمة زبائنها‬
‫وخاصة عندما تتعامل المؤسسة مع عدة أنواع من الزبائن‪.1‬‬
‫عادة ما يطبق هذا األساس في مؤسسات الخدمات كالبنوك والمؤسسات التعليمية‪ ،‬والشركات‬
‫الصناعية التي تطبق أساس المنتجات (حيث تكون لكل خط انتاجي مجموعة مميزة من العمالء)‪.‬‬
‫ولهذا األساس صورة أخرى وهي التقسيم حسب األسواق التي تخدمها المؤسسة (باعتبار أن السوق‬
‫المستهدف هو في الواقع مجموعة العمالء الذين تستهدف المؤسسة خدمتهم)‪.2‬‬
‫ويتم تجميع األنشطة على أساس خدمة جمهور الزبائن أو المنتفعين من سلعها أو خدماتها‪.‬‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬إمكانية التنسيق بين العمليات المتعلقة بنوع معين من الزبائن وكذلك دعم الخدمات المقدمة‬
‫لهم‪.3‬‬
‫‪ -‬يسمح باستخدام المعرفة المتخصصة والمرتبطة بكل نوع من العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة مهارات الموظفين في التعامل مع فئة معينة من العمالء‪.4‬‬
‫‪ -‬تحقيق رضا العميل وراحته وتوفير وقته وجهده‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من مزايا تقسيم العمل والتخصص في اإلنتاج وما يحققه من زيادة في اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫‪ -‬تقديم خدمة متخصصة لكل نوع من أنواع الزبائن مما يؤدي إلى تحسين مبيعات المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪.‬العيوب‪:‬‬
‫‪ ‬الزيادة في التكاليف جراء تكرار الجهود المتخصصة في كل وحدة‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبة في توزيع الموارد على الوحدات بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪ ‬تكرار عمليات الجرد و التدقيق‪.6‬‬
‫‪ ‬احتماالت ظهور طاقات عاطلة من القوى العاملة خالل فترات انخفاض الطلب‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة تنمية األفراد في غير هذا التخصص الوظيفي لنوعية من العمالء‪.7‬‬
‫ويبين الشكل التالي الهيكل التنظيمي وفقا للزبائن‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)18‬الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن‬

‫المدير‬
‫العام‬

‫مدير قسم مالبس‬

‫األطفال‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.90‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.175‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.156‬‬ ‫‪3‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.105‬‬ ‫‪4‬‬

‫ضرار العتيبي‪ ،‬نضال الحواري‪ ،‬ابراهيم خريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.136‬‬ ‫‪5‬‬

‫فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.233‬‬ ‫‪6‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.105‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪94‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫مدير قسم مالبس‬

‫النساء‬

‫إدارة‬ ‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫المبيعات‬ ‫ارة االنت‬ ‫المبيعات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬

‫‪ .5‬الهيكل التنظيمي على أساس العمليات (أو المراحل اإلنتاجية)‪:‬‬

‫تعتمد بعض المؤسسات الصناعية على تجميع األنشطة حسب العمليات اإلنتاجية‪ ،‬حيث تختص كل‬
‫عملية بنشاط متخصص ومحدد‪ ،‬وبحيث تشكل مخرجات كل عملية إنتاجية مدخالت العملية‬
‫اإلنتاجية التالية‪ . 1‬كأن يكون هناك مصنع لصناعة المالبس الجاهزة تتضمن فعاليته االنتاجية القيام‬
‫بعملية التصميم‪ ،‬والتفصيل‪ ،‬والخياطة‪ ،‬التقفيل والكي‪ ،‬والفحص‪ ،‬والتعبئة والتغليف ويشرف على‬
‫إدارة كل قسم مدير‪.‬‬
‫ويوضح الشكل التالي التقسيم وفقا للعمليات‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)19‬الهيكل التنظيمي على أساس العمليات‬

‫المدير العام‬

‫التعبئة والتغليف‬ ‫الفحص‬ ‫التقفيل‬ ‫الخياطة‬ ‫التفصيل‬ ‫التصميم‬

‫والكي‬
‫المؤلفة‪.‬‬
‫يل‬ ‫إعدادوالكي‬
‫المصدر‪ :‬من‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬تجنب االستثمار المزدوج في المعدات واآلالت‪ ،‬حيث يكون كل قسم له آالته المتخصصة في‬
‫عملياته‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على المنتج أو الخدمة حيث إنه يمثل مخرجات القسم الذي يساهم من خالله في‬
‫احتياجات المجتمع ويعتبر نجاح المؤسسة في تحقيق ذلك هو العنصر المهم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة عالية من الرقابة والتنظيم‪ ،‬حيث إن كل قسم يملك جميع الموارد التي تحتاج إليها‬
‫في تحقيق هدفه ولذا فإن عملية الرقابة والتنسيق تكون أسهل نظريا‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق هذا التنظيم درجة عالية من خالل إعطاء الحوافز وتطوير اإلدارة وتنمية األفراد داخل‬
‫القسم‪.2‬‬
‫‪ .2‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحقيق التنسيق بين العمليات االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬توقع توقف العمليات االنتاجية نتيجة الخلل في التنفيذ ألية عملية انتاجية ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -‬ظهور الحاجة لتطوير المديرين حيث تحتاج المؤسسة إلى المزيد من الموهبة اإلدارية لكل قسم‬
‫شبه مستقل‪ .‬ومن ناحية أخرى فإن نقل األفراد بين األقسام يعتبر أمرا صعبا‪.4‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪1‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.104‬‬ ‫‪2‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪3‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.105‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ .6‬التقسيم المختلط أو المركب‪:‬‬

‫يمثل هذا النمط من التجميع مزيجا مختلطا من تطبيق القواعد المختلفة لتقسيم وتجميع األنشطة‪،‬‬
‫سيما وأنه ليس هناك نموذج تنظيمي متكامل يصلح للتطبيق في مختلف المؤسسات‪ ،‬أو لجميع‬
‫مستوياتها التنظيمية‪ .‬ولذلك فإن المؤسسة المعاصرة غالبا ما تستخدم مجموعة من أسس التنظيم‬
‫المختلفة‪ .‬ويرتبط اعتماد مثل هذا األسلوب على طبيعة األنشطة‪ ،‬والمستوى التنظيمي‪ ،‬وتشكيلة‬
‫المتعاملين معها‪ ،‬وظروف عملها‪،1‬‬
‫ويبين الشكل التالي التقسيم المختلط‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)20‬الهيكل التنظيمي المختلط أو المركب‬

‫المدير العام‬

‫إدارة الموارد‬ ‫اإلدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫تنظيم‬

‫البشرية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫وظيفي‬
‫الترويج‬ ‫التسعير‬ ‫المبيعات‬ ‫تخطيط‬
‫المنتج‬
‫تنظيم جغرافي‬
‫مبيعات المنطقة‬ ‫مبيعات المنطقة‬ ‫مبيعات المنطقة‬
‫الغربية‬ ‫الجنوبية‬ ‫الشمالية‬
‫مبيعات المنتج‬ ‫مبيعات المنتج‬ ‫مبيعات المنتج‬ ‫تنظيم حسب المنتج‬
‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬
‫تنظيم حسب العمالء‬
‫قسم بيع للمستهلكين‬ ‫قسم بيع تجار‬ ‫قسم بيع تجار‬
‫التجزئة‬ ‫الجملة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫‪ .7‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‪:‬‬
‫يتم اللجوء إلى هذا النوع من التنظيم في الظروف البيئية المعقدة والتي يصعب التنبؤ بها؛ وقد‬
‫استخدم نموذج المصفوفة التنظيمية في صناعة الفضاء وفي الصناعات الحربية في الواليات‬
‫المتحدة األ مريكية ثم انتشر بعد ذلك ليطبق في العديد من الصناعات األخرى‪ .‬والفكرة األساسية‬
‫للمصفوفة التنظيمية أن يأخذ الشكل التنظيمي المصفوفة الهندسية ذات األبعاد الرأسية واألفقية‪،‬‬
‫فهناك السلطات الوظيفية التنفيذية التي تمارس من أعلى إلى أسفل‪ ،‬وهناك السلطات الفنية التي‬
‫تمارس أفقيا بين مدير المشروع والقطاعات التابعة له‪.2‬بعبارة أخرى هذا التنظيم يجمع بين‬
‫اإلدارات الوظيفية التي توفر قاعدة مستقرة لألنشطة المتخصصة واألعضاء الدائمين في مواقعهم‬
‫والوحدات التي تدمج مختلف األنشطة لمختلف اإلدارات الوظيفية على أساس فريق المشروع أو‬
‫المنتج أو البرنامج أو التوزيع الجغرافي أو النظم‪ .3‬إذ يعمل هذا التنظيم على تكامل العالقات‬
‫الرأسية واألفقية في وحدة جديدة مؤقتة تسمى المشروع ويتضمن التنظيم المصفوفي انسيابا‬
‫مزدوجا للسلطة اآلمرة‪ ،‬مما يتطلب اتخاذ قرارات تجمع بين التنظيم الوظيفي والتنظيم على أساس‬
‫المشروع‪ .‬ويقوم كل مدير مشروع بإدارة تقسيمات المشروع‪ ،‬حسبما يحتاج من تخصصات‬
‫بشرية‪ ،‬وتسهيالت مادية ومالية‪ ،‬وقد يكون احتياجاته للبعض منها مؤقتة‪ ،‬أو لجزء من الوقت على‬
‫وفق متطلبات تنفيذ كل مرحلة‪.‬‬

‫‪ 1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعةن عمانن الطبعة الثانية‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.183‬‬
‫‪ 2‬فاطمة سعدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.162‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Laurie J. MULLINS, op.cit., p618.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫يطبق هذا األساس عادة في المؤسسات التي تعمل بنظام إدارة المشروعات (كمكاتب االستشارات‪،‬‬
‫وشركات المقاوالت‪ ،‬وترسانات بناء وإصالح السفن‪ ،‬والشركات الصناعية التي تعمل بنظام‬
‫االنتاج حسب األوامر أو الطلبيات‪)...‬؛ حيث يخصص لكل مشروع أو إنتاج مجموعة من األنشطة‬
‫المتنوعة والمتكاملة‪ ،‬والتي تجمع مع بعضها لفترة زمنية محددة هي الفترة المخططة إلنجاز‬
‫المشروع؛ و يتم حلها بانتهاء المشروع‪ .‬ويعطي هذا األساس للتنظيم قدرا كبيرا من المرونة‪.1‬‬
‫كما يشيع استخدام هذا التنظيم في شركات اإلسكان القائمة بتنفيذ مشروعات إسكانية وكذلك في‬
‫اإلدارات من ذوي االختصاصات المختلفة وغيرها من اإلمكانيات المتاحة وتنسيق توزيعها على‬
‫المشروعات حسب احتياجاتها‪.2‬‬
‫ويبين الشكل التالي الهيكل التنظيمي وفقا للتقسيم المصفوفي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)21‬الهيكل المصفوفي‬

‫‪.‬‬ ‫المدير‬
‫العام‬

‫اإلدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة الموارد‬ ‫البحث‬

‫المالية‬ ‫االنتاج‬ ‫التسويق‬ ‫البشرية‬ ‫والتطوير‬
‫مدير المشروع‬
‫سلطة أفقية من‬

‫أ‬
‫األقسام‬

‫مدير المشروع‬
‫ب‬
‫مدير المشروع‬
‫ج‬
‫سلطة عمودية وظيفية‬
‫موظف يتبع مديرين‪ :‬المدير الوظيفي ‪ ،‬ومدير المشروع‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد المؤلفة اعتمادا على‪:‬‬

‫‪ -‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.373‬‬
‫‪ -‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬يوفر المرونة الالزمة لالستفادة من الموارد البشرية الموجودة في التنظيمات الوظيفية‪ ،‬فمن‬
‫الممكن أن يعين العاملون بأحد األقسام الوظيفية للعمل في إحدى المشروعات و عندما ينتهي‬
‫المشروع يعودون إلى عملهم األساسي‪.‬‬
‫‪ -‬يقدم للمؤسسات متوسطة الحجم وسائل غير مكلفة لالستجابة لبيئة متغيرة غير مستقرة‪.‬‬
‫‪ -‬يحسن مستوى االتصاالت بين المديرين‪ ،‬وبالتأكيد فإنه يجبر هؤالء المديرين على إجراء‬
‫المناقشات واالتفاق على الكثير من القضايا‪.3‬‬
‫‪ -‬العاملون وفقا لهذا التنظيم تنشأ لديهم خبرات متنوعة أكثر مما لو كانوا يعملون في إداراتهم‬
‫الوظيفية فقط‪.4‬‬
‫‪ -‬تحقيق التوازن األفضل بين الوقت والتكاليف‪.‬‬
‫سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.176 ،175‬‬ ‫‪1‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.209‬‬ ‫‪2‬‬

‫جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.692‬‬ ‫‪3‬‬

‫فاطمة سعدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.162‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫ب‪.‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬ضغوط مؤثرة على أعضاء الفريق بسبب تعدد رؤسائهم‪.‬‬
‫‪ -‬مشكالت خاصة بتقييم أداء العاملين‪ ،‬من يقوم بتقييم أداء العامل؟ هل يقوم بها المدير‬
‫الوظيفي أم مدير المشروع؟ أو أن يكون التقييم من اختصاص االثنين؟ فليس هناك أحكام ثابتة‬
‫لمثل هذه المشكالت إال أنه بوجه عام يؤدي تخصيص مسؤوليات التقييم على المدير الوظيفي‬
‫على أن يكون لمدير المشروع إسهام كبير في عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬صراع القوة‪ :‬تنظيم المصفوفة يمكن أن ينشأ عنها مشكلة خاصة بتوازن القوة بين الجانب‬
‫الوظيفي و جانب المشروع للمصفوفة‪ ،‬فإذا كان أحد الجانبين أكثر قوة فإن فوائد المصفوفة‬
‫المتمثلة في التعاون والتنسيق لن تتحقق‪.1‬‬
‫‪ ‬الهياكل التنظيمية المعاصرة‪:‬‬
‫ازدادت الحاجة إلى ايجاد هياكل تنظيمية أكثر تطورا من الهياكل التنظيمية التقليدية‪ ،‬وخاصة في‬
‫ظل التطورات الحاصلة في استخدام التكنولوجيا وتطور وسائل التصاالت واالنترنت وغيرها‪.‬‬
‫ومن أهم الهياكل التنظيمية المعاصرة نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل أو التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫هو نوع من أنواع التنظيم الذي تلجأ إليه الشركات متعددة الجنسية‪ ،‬أو الشركات العالمية التي‬
‫تزاول نشاطها على نطاق واسع‪ ،‬وتتوزع هذه النشاطات إقليميا أو محليا أو كليهما‪ .‬إال ان شركات‬
‫وطنية عرفت أيضا باستخدام هذا النوع من التنظيم العتبارات إدارية واقتصادية وقانونية‪ .‬وفي هذا‬
‫النوع من التنظيم‪ ،‬تقوم المؤسسة بإسناد وظائف رئيسية منها إلى مؤسسات أخرى مستقلة يتم‬
‫التعاقد معها من قبل اإلدارة العليا للمؤسسة‪ .2‬فقد تتفق مؤسسة معينة مركزها أوروبا مثال مع‬
‫مؤسس ة في كندا إلجراء تصاميم اإلنتاج‪ ،‬ومع مؤسسة ثانية في الهند لشراء المواد الخام‪ ،‬ومع‬
‫مؤسسة ثالثة في الصين إلنتاج المنتج‪ ،‬ومع مؤسسة رابعة في الفلبين لنقل المنتجات كاملة الصنع‪،‬‬
‫ومع مؤسسة خامسة في الواليات المتحدة للتسويق‪.3‬‬
‫ويحقق هذا التنظيم مجموعة من المزايا والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬مزايا التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫من أبرز مزايا هذا النوع من التنظيم نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬يتيح التنظيم الشبكي استخدام أي موارد خارجية قد تحتاجها المؤسسة من مواد خام وعمالة‬
‫رخيصة تتوافر خارج البالد وغيرها‪ ،‬مما يتيح للمؤسسة تحقيق أفضل جودة وأنسب سعر‪،‬‬
‫ويمكنها من التعاون وسط المنافسة الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬يتميز التنظيم الشبكي بالمرونة والتحدي‪ ،‬وتستطيع المؤسسة استئجار أي خدمات تحتاج إليها‪،‬‬
‫كما تستطيع أن تكيف نفسها مع المنتجات الجديدة والفرص التسويقية المتاحة‪.‬‬
‫ب‪.‬عيوب التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫من عيوب التنظيم الشبكي مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وجود رقابة مباشرة على أنشطة المؤسسة التي تتم من خالل عقود وشركات خارجية‬
‫ليست تحت السيطرة التامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬قد تتعرض المؤسسة للعديد من المخاطر في حالة عدم التزام أو فشل الشركات التي تم التعاقد‬
‫معها في القيام بالعقود واألعمال الموكلة إليهم أو في حالة خروجهم من العمل‪.‬‬
‫‪ 1‬فيصل بن عدنان سعسع‪ ،‬مبادئ و أسس إدارة االعمال في المنظمات‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2017 ،‬ص ص ‪،101‬‬
‫‪.102‬‬
‫‪ 2‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.211 ،210‬‬
‫‪ 3‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.186‬‬
‫‪ 4‬فيصل بن عدنان سعسع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪ 5‬فيصل بن عدنان سعسع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪98‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ -‬عدم توافر الوالء واالنتماء الكامل من قبل الشركات التي تم التعاقد معها بسبب شعورها بأنه‬
‫يمكن االستغناء عن خدماتها في أي وقت واستبدالها بشركات أخرى تستطيع أن توفر خدمات‬
‫أفضل منها‪.‬‬
‫والشكل التالي يصور التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)22‬التنظيم الشبكي‬

‫مؤسسة لإلنتاج‬ ‫مؤسسة للتصميم‬

‫(الهند)‬ ‫مركز‬ ‫(كندا)‬
‫المؤسسة‬
‫مؤسسة لنقل‬ ‫(أوروبا)‬ ‫مؤسسة للمواد الخام‬
‫المنتج‬ ‫(الهند)‬
‫(الفلبين)‬ ‫مؤسسة للتسويق‬
‫(الواليات المتحدة)‬

‫المصدر‪ :‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.187‬‬

‫‪ .2‬هيكل الفريق‪:‬‬
‫وهو هيكل يضم تشكيل فرق عمل إذ يتم تجميع أفراد ذوي تخصصات معينة من إدارات وأقسام‬
‫المؤسسة‪ ،‬لغرض تكليفهم بإنجاز مهمات دائمة أو مؤقتة‪ .1‬أو يعهد إليها بمسؤوليات حل المشاكل‬
‫التي تواجهها المؤسسة واتخاذ القرارات الالزمة‪ .‬ويمثل هذا األسلوب في التنظيم إتجاها نحو‬
‫االستفادة من التخصصات المتعددة في المؤسسة فهو يفترض أن بإمكان األفراد العاملين في‬
‫وحدات المالية و اإلنتاج أو غيرها أن يساهموا في نشاطات التسويق والمبيعات وغيرها من‬
‫نشاطات المؤسسة‪.2‬‬
‫تتميز هياكل فرق العمل بإزالة الحواجز بين الدوائر والوحدات اإلدارية ووجود أكثر من وجهة‬
‫نظر واحدة مما ينعكس على جودة القرار المستخدم‪ .‬أما عيوبها فقد تكمن في حدوث صراع بين‬
‫أ عضاء الفريق أحيانا وكذلك إطالة فترة التجاوب مع البيئة وتأخيرها مما ينعكس سلبا على حل‬
‫المشكالت‪.3‬‬
‫‪ .3‬التنظيم المؤقت‪:‬‬
‫بمقتضى هذا التنظيم يتم إنشاء وحدة تنظيمية (قسم مثال) ألداء مهمة معينة مؤقتة بطبيعتها‪ .‬وبعد‬
‫أداء المهمة تلغى الوحدة التنظيمية‪ .‬ويحقق هذا النموذج التنظيمي خفض التكاليف حيث أن إنتاج‬
‫هذا القسم ال يتوقع تكراره وبالتالي فإن التسهيالت البشرية والمادية قد يكون من األفضل تدبيرها‬
‫بصفة مؤقتة وألجل محدد‪ ،‬كأن توظف القوى العاملة بعقود مؤقتة وكذلك يتم استئجار اآلالت‬
‫والمعدات بدال من شرائها‪ .‬على أنه يعيب هذا النموذج التنظيمي شعور العاملين المؤقتين باإلحباط‬
‫بسبب افتقارهم لإلستقرار الوظيفي وكذلك عدم شعورهم باالنتماء إلى مجموعات العاملين الدائمين‬
‫في المشروع‪ ،‬وهو شعور يؤثر بالضرورة على معنوياتهم وبالتالي على إنتاجيتهم‪.4‬‬
‫‪ .4‬الهيكل االفتراضي‪:‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البزرنجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪1‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.210 ،209‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.186‬‬ ‫‪3‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.213 ،212‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫تنطلق فكرة تصميم الهيكل االفتراضي من إزالة الحدود التي يرسمها الهيكل داخل المؤسسة ومع‬
‫البيئة الخارجية كمرحلة أولية تقود إلى إزالة الحدود بشكل كامل‪ .‬بحيث تصبح المؤسسة تعمل في‬
‫الفضاء االلكتروني كمؤسسة افتراضية تعتمد في عملياتها على األجيال المعاصرة في تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصال وبنيتها االرتكازية‪.1‬إذ يعمل العاملون في أي مكان وفي أي وقت طالما لديهم‬
‫أجهزة الحاسوب واالنترنت‪.‬‬
‫يتميز هذا الهيكل بانخفاض التكاليف سواء التكاليف اإلدارية أو البيعية‪ ،‬إال أن أهم عيوبه أنه يفتقد‬
‫على التفاعل اإلنساني بين العاملين‪.2‬‬
‫‪ ‬االتنظيم و السلطة في المؤسسة‪:‬‬
‫يقوم التنظيم على ركنين أساسين هما السلطة والمسؤولية وال يمكن ألي تنظيم فعال أن يقوم إال من‬
‫خالل هذين الركنين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف السلطة (أو الصالحية)‬
‫يقصد بالسلطة الحق الشرعي أو القانوني الذي يخول أشخاص الحق في إصدار األوامر أو اتخاذ‬
‫القرارات في حدود معينة هي حدود السلطة التي يتمتعون بها‪ .3‬وتعرف بأنها قوة رسمية يستمدها‬
‫المدير من خالل شغله لمنصب إداري وهذه القوة تعطيه الحق في الحصول على االمتثال والطاقة‬
‫من قبل المرؤوسين لألوامر والتعليمات التي يصدرها‪ ،‬واتخاذ قرارات تكون ملزمة لآلخرين‪،‬‬
‫والحصول على العمل من قبل اآلخرين وفق ما يريده في سبيل تحقيق األهداف المطلوبة منه‪.4‬‬
‫وال تعني السلطة أبدا استعمال القسر والقسوة والظلم والتعسف مع المرؤوسين لمجرد أن صاحب‬
‫السلطة هو الرئيس األعلى لهؤالء‪ .‬فالرئيس صاحب السلطة ال يحق له إصدار أوامر تعسفية متى‬
‫شاء وكيفما يشاء‪ ،‬ألن هناك دائما حدودا وقيودا للسلطة ال يمكن تجاوزها إليذاء اآلخرين‬
‫وإذاللهم‪.5‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف المسؤولية‬
‫المسؤولية هي العبء أو االلتزام الذي يترتب على الشخص مقابل حصوله على سلطة ما ‪ .‬بعبارة‬
‫‪6‬‬

‫أخرى هي التزام الفرد بانجاز المهام واألعمال المناسبة لطاقاته‪ ،‬وقدراته وخبراته ومؤهالته والتي‬
‫يكلف بأدائها طبقا لمنصبه في الهيكل التنظيمي‪.7‬‬
‫ثالثا‪ :‬أشكال السلطة‬
‫يمكن تقسيم السلطة التي تمارس في العمل اإلداري إلى أربعة أنواع على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬السلطة اآلمرة (السلطة الرسمية التنفيذية)‪ :‬وهي أهم أنواع السلطة في المؤسسة ألن من يتمتع‬
‫بها له الحق في إصدار األوامر واتخاذ القرارات الملزمة لآلخرين‪ ،‬و تنساب هذه السلطة من أعلى‬
‫الهيكل التنظيمي إلى أسفله وتنقل بواسطة تفويض السلطات‪ .8‬وتستخدم السلطة التنفيذية لتحقيق‬
‫‪9‬‬
‫أغراض المؤسسة بطرق عديدة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرارات المتعلقة بنشاط المؤسسة وتعيين األفراد للقيام بالمهام الوظيفية المختلفة وإنشاء‬
‫وتجديد طرق ووسائل االتصال بين األجزاء المختلفة لتحقيق أداء فعال‪.‬‬

‫طاهر الغالبي‪ ،‬نعمة الخفاجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.132‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.189 ،188‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪3‬‬

‫ياسر عريبات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.137‬‬ ‫‪4‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.233‬‬ ‫‪5‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.165‬‬ ‫‪6‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬ ‫‪7‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.96‬‬ ‫‪8‬‬

‫فيصل بن عدنان سعسع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.108‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪100‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬تحديد سلطة كل فرد في المؤسسة ومساعدتهم في تنفيذ الخطط والسياسات المختلفة لتحقيق‬
‫رقابي جيد وسليم‪.‬‬
‫ب‪ .‬السلطة االستشارية‪ :‬وتمثل الحق في تقديم الدعم واإلسناد للمديرين التنفيذين المباشرين وكذلك‬
‫النصح واالستشارات بهدف ترصين وزيادة فعالية القرارات الصادرة من السلطة التنفيذية‪ .1‬وتأخذ‬
‫النصائح والخطط واالقتراحات التي يقدمها المديرون االستشاريون طريقها إلى أعلى حتى تصل‬
‫إلى المدير العام والمدير التنفيذي الذي يملك سلطة تحويلها إلى أوامر ثم تأخذ طريقها إلى أسفل‪.2‬‬
‫وهي سلطة رمزية‪ ،‬تتمثل في تقديم النصح والرأي فقط دون القدرة على أمر اآلخرين بالتنفيذ‪.3‬‬
‫ج‪ .‬السلطة الوظيفية‪ :‬وهي السلطة المستمدة من الوظيفة نفسها‪ .‬و تعتمد على المعرفة والخبرة التي‬
‫يستمدها الفرد من تخصصه في مجال معين‪.4‬وبموجبها يحق لصاحبها إصدار األوامر داخل‬
‫المؤسسة وتكون ملزمة التنفيذ لهم لكن ضمن نطاق تخصصه‪ ،‬وإن كانوا يعملون تحت رئاسة غير‬
‫رئاسته‪ .5‬فمثال مسؤول وظيفة التمويل من مسؤولياته االلتزام بمراقبة الوضع المالي في المؤسسة‬
‫وللقيام بذلك يتحتم عليه الحصول على معلومات مالية بصفة مستمرة من جميع وظائف المؤسسة‪،‬‬
‫ولهذا غالبا ما تفوض له سلطات وظيفية تمكنه من إعطاء األوامر لمختلف جهات التنظيم‬
‫(الوظائف األخرى) العطائه البيانات المالية الالزمة بالشكل والتوقيت المطلوب‪.6‬‬
‫د‪ .‬السلطة الشخصية‪ :‬وهي السلطة التي يستمدها الفرد من جراء أقدميته في المؤسسة‪ ،‬أو قدرته‬
‫على التأثير في اآلخرين المستمدة من خصائص شخصيته أي سماته الجسمية والعقلية‪ ،‬السلوكية‪، ،‬‬
‫ومعارفه وخبراته‪ .‬ألن السلطة تستمد من الكفاءة والخبرة حتى ولو لم يكن رسميا مسؤوال عن‬
‫إدارة معينة أو وظيفة‪.7‬‬
‫رابعا‪ :‬تفويض السلطة‬
‫تفويض السلطة هي عملية يتم بمقتضاها نقل السلطة من المدير إلى المرؤوس ألداء عمل معين‪.‬‬
‫وال يعني التفويض على وجه اإلطالق تفويضا للمسؤولية‪ ،‬إنما يبقى مفوض السلطة مسؤوال‬
‫مسؤولية مباشرة عن نتائج أداء العمل‪ ،‬وإذا كان األمر كذلك فعلى المدير أن يتأكد بأن السلطة‬
‫المفوضة للمرؤوس بالحجم الالزم والمطلوب النجاز العمل‪ ،‬وأن المرؤوس على معرفة تامة‬
‫بكيفية استخدام هذه السلطة وإال سيترتب على عملية التفويض نتائج قد تنعكس سلبا على المدير‪،‬‬
‫‪9‬‬
‫المرؤوس‪ ،‬األداء وأخيرا تحقيق األهداف‪ .8‬إذن تحتوي عملية التفويض على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تفويض السلطة‪ :‬عندما يتم تفويض سلطة ما من مدير إلى مرؤوس يعني ذلك أن المرؤوس قد‬
‫تلقى الدعم من مديره في التصرف تماما كالمدير‪ ،‬ولكن يحق للمدير أن يحتفظ بحق الرقابة على‬
‫استخدام السلطة المفوضة كما يحق له سحب هذه السلطة إذا تطلب الموقف ذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬اسناد المسؤولية‪ :‬أي تحديد المهمة أو المهام المطلوب من المرؤوس القيام بها بعد عملية‬
‫التفويض‪.‬‬

‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.386‬‬ ‫‪1‬‬

‫فيصل بن عدنان سعسع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.109 ،108‬‬ ‫‪2‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪3‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.95‬‬ ‫‪4‬‬

‫ياسر عريبات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.144‬‬ ‫‪5‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.82‬‬ ‫‪6‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.97‬‬ ‫‪8‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ .3‬المساءلة‪ :‬عندما يتم التفويض يعني أنه خلق التزاما لدى المرؤوس لتحقيق أداء محدد لمهمة‬
‫محددة‪ ،‬وبالتالي فالمرؤوس عرضة للمساءلة أمام مديره عن حسن استخدام السلطة وعن إنجاز‬
‫المهمة الجديدة المسندة إليه بموجب التفويض‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬المركزية والالمركزية‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف المركزية‪ :‬وتعني تجميع وتركيز السلطات الخاصة باتخاذ القرار في المستوى األعلى‬
‫‪2‬‬
‫من اإلدارة‪ .1‬ويفضل العمل بالمركزية في المؤسسة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عندما تكون البيئة مستقرة‪.‬‬
‫‪ ‬تميل اإلدارة العليا إلى أن تسيطر بنفسها على مجريات األمور‪.‬‬
‫‪ ‬يكون هناك نقص في المديرين األكفاء‪.‬‬
‫‪ ‬المديرون في المستويات األدنى عازفون عن المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬كون القرارات المتخذة بالغة األهمية‪.‬‬
‫وتلجا المؤسسة إلى تطبيق المركزية خاصة للمهام التي تشكل أهمية خاصة حيث ترى اإلدارة‬
‫العليا ضرورة حصر اتخاذ القرارات بشأنها دون المستويات اإلدارية االخرى‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه‬
‫المهام باآلتي‪:3‬‬
‫‪ -‬تحديد السياسات اإلدارية األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬قرارات التعيين للوظائف األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬إقرار خطط المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بالظروف المؤثرة على المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة توزيع أفراد التنظيم في الوظائف األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬إقرار برامج التنمية والتطوير خاصة للمناصب العليا‪.‬‬
‫‪ -‬التغيرات الجذرية في هيكلية التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء التنظيمي وإقرار استراتيجية التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات المتعلقة بصورة المؤسسة تجاه كافة األطراف ذات العالقة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬تعريف الالمركزية وأنواعها‪ :‬وتعني تفويض سلطة اتخاذ القرارات إلى الرؤساء والمديرين في‬
‫مختلف المستويات اإلدارية ‪ 4‬في المؤسسة‪ .‬ويفضل العمل بالالمركزية في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تزايد وتعقد المتغيرات البئيئة وعوامل عدم التأكد‪.‬‬
‫‪ -‬تكون المستويات اإلدارية الدنيا راغبة في المشاركة في عمليات صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -‬تكون معظم القرارات المتخذة منخفضة أو متوسطة األهمية والتكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يكون حجم المؤسسة كبيرا و تتعدد مواقع فروعها‪ ،‬فيكون في الالمركزية سبيال لتجنب‬
‫بطء القرارات وزيادة التكلفة المترتبة عن هذا البطء‪.5‬‬
‫وهناك ثالثة أنواع من التشكيل التنظيمي الالمركزي‪:‬‬
‫‪6‬‬

‫‪ ‬الالمركزية على أساس الوظائف‪ :‬ويتنبع هذا التشكيل في المؤسسات التي تنتج منتجا رئيسيا‬
‫واحدا‪ ،‬حيث هناك وظائف رئيسية مربوطة بها وظائف فرعية لديها سلطة في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kondalkar V.G., op.cit, p258.‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬ ‫‪2‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.105 ،104‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Kondalkar V.g. , op.cit, p259.‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.85‬‬ ‫‪5‬‬

‫عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.354‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪102‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬الالمركزية الجغرافية‪ :‬وبموجبها تكون الفروع مرتبطة بمدير اقليمي يعتبر حلقة الوصل بين‬
‫الفروع واإلدارة المركزية‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية خطوط االنتاج‪ :‬وهذا الشكل تتبعه معظم المؤسسات االنتاجية الكبيرة‪ ،‬حيث يعطى كل‬
‫خط انتاجي سلطة كافية إلنتاج سلعة محددة وتسويقها‪ ،‬إذ يعتبر وحدة إدارية مستقلة‪.‬‬
‫ويمثل الشكل التالي مفهوم المركزية والالمركزية في المؤسسة‬
‫شكل رقم (‪ :)23‬المركزية والالمركزية‬

‫الالمركزية‪:‬‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬

‫المركزية‪:‬‬
‫اإلدارة العليا‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬
‫تفوض السلطة‬ ‫تحتفظ لنفسها‬ ‫‪‬‬
‫والسيطرة‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬ ‫بالسلطة والسيطرة‬
‫للمستويات الدنيا‬ ‫الوسطى‬ ‫الوسطى‬

‫اإلدارة الدنيا‬ ‫اإلدارة الدنيا‬

‫المصدر‪ :‬فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪ .4‬مزايا المركزية والالمركزية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬مزايا المركزية‪ :‬يمكن إيجاز مزايا المركزية في العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحقق المركزية اإلدارية قدرا عاليا من التنسيق بين كافة أوجه نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقق المركزية اإلدارية قدرا عاليا من اإلنتفاع واإلستفادة من خبرات وقدرات ودعم و مؤازرة‬
‫اإلدارة العليا للمؤسسة في مختلف العمليات وفي كافة التقسيمات اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬يناسب المؤسسات الصغيرة حيث أوجه النشاط و نطاق العمليات محدودة‪ .‬اضافة إلى أن‬
‫اإلمكانيات المالية المحدودة للمؤسسة الصغيرة قد ال تمكنها من تحمل تكاليف نظام الالمركزية‬
‫اإلدارية الذي يصاحبه تعدد المستويات اإلدارية وتعدد تقسيماتها التنظيمية وما يتطلبه ذلك من‬
‫ضرورة استخدام خبرات وقدرات فردية عالية‪.‬‬
‫‪ ‬إن المركزية تخفف من اإلجراءات الرقابية على الوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬إن المركزية تساعد في توحيد السياسات في مستويات اإلدارة ووحداتها كافة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ب‪.‬مزايا الالمركزية‪ :‬يمكن إيجاز مزايا الالمركزية في العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد على تنمية المديرين في المستويات اإلدارية المختلفة وذلك من خالل منحهم فرصة‬
‫التصرف واتخاذ القرار وتحمل المسؤولية والمبادرة‪.‬‬
‫‪ ‬التقليل من األعباء اإلدارية لرجال اإلدارة العليا وفسح المجال لهم للقيام بالمهام الرئيسية‬
‫للمؤسسة كالتخطيط والرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر السرعة في العمل واإلنجاز وذلك من خالل عدم رجوع المرؤوسين إلى رؤسائهم للبت في‬
‫جميع األمور‪.‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.246 ،245‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.102‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ ‬إن تكليف المرؤوسين التخاذ بعض القرارات أو البت في بعض األمور وتصريفها سيؤدي إلى‬
‫رفع روحهم المعنوية يجعلهم يشعرون بأهميتهم ودورهم في العمل فالالمركزية وسيلة إلثراء‬
‫وإغناء عمل المرؤوسين داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتب ر الالمركزية من الوسائل المفيدة في تقوية الروابط والعالقات بين الرؤساء والمرؤوسين إذ‬
‫أن تفويض السلطة يجعل المرؤوسين يحسون بأن رؤسائهم يثقون بهم وإال لما فوضوهم لتصريف‬
‫األمور والبت فيها نيابة عنهم‪.‬‬
‫‪ ‬إن اتباع الالمركزية يساعد المديرين في المستويات اإلدارية المختلفة من اتخاذ القرارات التي‬
‫تناسب ظروف العمل أو المنطقة التي يتم فيها العمل‪.‬‬
‫ويمكن القول بأن مزايا المركزية يمكن أن تكون عيوبا لالمركزية كذلك فإن مزايا الالمركزية‬
‫يمكن ان تكون عيوبا للمركزية اإلدارية أو عدم إمكانيتها في تحقيق مزايا الالمركزية اإلدارية‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫الفصل السادس‬
‫وظيفة التوجيه‬

‫‪ ‬ماهية وظيفة التوجيه‬

‫‪ ‬التحفيز‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية‬
‫‪ ‬االتصال‬

‫تعد وظيفة التوجيه النشاط الذي يقوم على خلق المناخ المالئم إلنجاز العمل المقرر بتوجيه‬
‫جميع الجهود لما يخدم تنفيذ البرامج والسياسات ويحقق في النهاية أهداف المؤسسة ‪ .‬فهي الوظيفة‬
‫التسييرية التي تعطي الضوء األخضر للبدء بعملية التنفيذ وتستمر معها وال تنتهي إال بإخراج‬
‫األعمال إلى حيز الوجود‪ .‬يهدف هذا الفصل إلى تعريف الطالب بوظيفة التوجيه من خالل تقديم‬
‫مفهوم التوجيه و مختلف الطرق والوسائل التي يستخدمها المديرون في التأثير على المرؤوسين‬
‫وترغيبهم وإرشادهم‪ ،‬والمتمثلة في التحفيز‪ ،‬القيادة واالتصال‬
‫‪ ‬ماهية وظيفة التوجيه‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التوجيه‬

‫يمكن تعريف التوجيه بأنه الوظيفة اإلدارية التنفيذية التي تنطوي على قيادة األفراد واإلشراف‬
‫عليهم وتوجيههم وإرشادهم على كيفية تنفيذ األعمال وإتمامها وتحقيق التنسيق بين مجهوداتهم‬
‫وتنمية التعاون االختياري بينهم من أجل تحقيق هدف مشترك‪.1‬‬
‫التوجيه هو إرشاد المرؤوسين إلى كيفية تنفيذ األعمال الموكلة إليهم حسب لوائح العمل والتعليمات‬
‫التي تحكم أعمالهم ووفق سياسة المؤسسة المعتمدة وتفسير ما قد يصعب عليهم فهمه في هذا‬
‫المجال بطريقة ال تتعارض مع أهداف المؤسسة‪ .‬واإلرشاد ال ينحصر فقط في كيفية أداء األعمال‬
‫بل في تبني السلوك المعتمد من قبل المؤسسة خالل انتماءهم لها وااللتزام به في كافة الظروف‬
‫والحاالت وفق ما تراه إدارة المؤسسة‪.2‬‬
‫ويعرف على أنه الكيفية التي تتمكن اإلدارة من خاللها تحقيق التعاون بين العاملين وحفزهم للعمل‬
‫لبذل أقصى طاقاتهم‪ ،‬وتوفير البيئة المالئمة التي ستمكنهم من إشباع حاجياتهم ورغباتهم‪ ،‬ويتم من‬
‫خالل عمليات القيادة والحفز واالتصال‪ ،‬ومرتكزة على فهم طبيعة السلوك البشري ‪ ،‬ومحاولة‬
‫توجيه هذا السلوك نحو تحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪.3‬‬
‫ثانيا‪ :‬صعوبات وظيفة التوجيه‬
‫تواجه ممارسة وظيفة التوجيه عدة صعوبات من بينها مايلي ‪:‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ ‬الصعوبات الناجمة عن التعامل مع العنصر البشري الذي يتصف بالتغير في اتجاهاته‬

‫وميوله ودوافعه ومستوى طموحه من وقت آلخر ومن مكان آلخر‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبات التي تواجه عملية التنبؤ برد فعل األفراد لمتطلبات انجاز وظيفة التوجيه أو‬
‫استخدام أدواتها المختلفة‪ .‬مثال ذلك ماهو رد ف عل األفراد في حالة تبني نظام معين للحوافز‬
‫أو الستخدام أسلوب أو وسيلة معينة في تبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبات التي تواجه اختيار أساليب اإلشراف أو القيادة أو التحفيز خاصة في حالة‬
‫التعارض الذي قد ينشأ بين مستوى طموح األفراد وتوقعاتهم وبين النتائج المستهدف‬
‫تحقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬أدوات التوجيه ‪:‬‬

‫يقصد بأدوات التوجيه تلك الطرق والوسائل التي يستخدمها المديرون في التأثير على المرؤوسين‬
‫وترغيبهم وإرشادهم‪ ،‬ولعل أكثر هذه األدوات شيوعا هي التحفيز‪ ،‬القيادة واالتصال‪ .‬وسوف‬
‫نتعرض لها باختصار على النحو التالي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التحفيز‬
‫‪.1‬تعريف التحفيز‪:‬‬
‫يعرف التحفيز على أنه مجموعة من العوامل أو المؤثرات التي تدفع العامل نحو بذل جهد أكبر في‬
‫عمله‪ ،‬واإلمتناع عن الخطأ فيه‪ ،‬وتحرك دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط محدد بالشكل‬
‫واألسلوب الذي يشبع رغباته أو حاجاته أو توقعاته‪ .5‬وفي السياق نفسه يعرف على أنه توجيه‬
‫سل وك األفراد وتقويته واستمراريته لتحقيق أهداف المؤسسة ويتم عن طريق الدوافع التي هي قوى‬
‫داخلية تحرك اإلنسان لمزيد من العمل‪.6‬‬

‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.175‬‬ ‫‪1‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.172 ،171‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد القدومي‪ ،‬محمد هاني محمد‪ ،‬زيد عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.129‬‬ ‫‪3‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.395 ،394‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر الرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.118‬‬ ‫‪5‬‬

‫سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.139‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪109‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫إذأ فالتحفيز هو ممارسة إدارية للمدير للتأثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع والرغبات‬
‫والحاجات لغرض اشباعها وجعلهم أكثر استعدادا لتقديم أفضل ما عندهم بهدف تحقيق مستويات‬
‫عالية من األداء واإلنجاز في المؤسسة‪.‬‬
‫‪.2‬مفهوم الحوافز‪ ،‬أهدافها وأهميتها‪:‬‬
‫أ‪ .‬التمييز بين الحوافز و الدوافع‪:‬‬
‫تتمثل الحوافز بصفة عامة في األساليب التي يعتمد عليها المدير للتأثير في سلوك األفراد العاملين‪،‬‬
‫ومن ثم توفير أسباب قوية لديهم للعمل بحماس وتحقيق النتائج المطلوبة من المؤسسة‪ ،‬أي إنها‬
‫األساليب التي تحث العاملين على العمل المستمر ومن ثم تجعلهم ينهضون بأعمالهم‪ .1‬كما تعرف‬
‫على أنها مجموعة السياسات أو الوسائل التي تصمم وتكيف الستمالة الفرد نحو أداء الوظيفة‬
‫المعهودة إليه بالشكل الذي ينسجم مع تحقيق أهدافه الشخصية‪ . 2‬إذن فالحوافز هي المؤثرات‬
‫الخارجية التي تؤثر في القوى الداخلية لإلنسان‪ ،‬بمعنى تحفزه على إنجاز عمل ما بنجاح‪.3‬‬
‫أما الدافعية فتعرف بأنها رغبة الفرد في إظهار المجهود الالزم لتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬بحيث‬
‫يمكن ذلك الجهد من إشباع احتياجات هذا الفرد‪ . 4‬وتعرف على أنها مجموعة القوى الكامنة داخل‬
‫الفرد والتي توجه وتدفع الفرد للتصرف بطريقة معينة‪. 5‬وفي السياق نفسه تعرف على أنها القوة‬
‫المحركة الناشئة من داخل الفرد‪ ،‬و التي تدفعه لتحقيق حاجة ما‪ ،‬مما يسبب توترا نفسيا معينا لدى‬
‫الفرد‪ ،‬ويبقى هذا التوتر مستمرا حتى تشبع هذه الحاجة‪ ،‬فالدوافع إذن نتائج لتوترات تنشأ من‬
‫اختالل التوازن في المجال السلوكي‪ ،‬و هي التي تدفع الفرد ليسلك سلوكا محددا و هادفا من أجل‬
‫إزالة تلك التوترات‪ ،‬و استعادة ذلك التوازن‪.6‬‬
‫وعليه فالفرق بين الدوافع والحوافز هو إن الدوافع تمثل قوة داخلية تحرك الفرد وتستثيره ليؤدي‬
‫عمله وتوجه سلوكه نحو هدف معين وهي مسببات داخلية للسلوك‪ ،‬أما الحوافز فهي قوة خارجية‬
‫تحرك الفرد للقيام بعمله مقابل مكافأة معينة‪.7‬‬
‫ب‪.‬أهداف الحوافز‪:‬‬
‫للحوافز أثر مهم في تحفيز العاملين واالرتقاء بأدائهم خاصة إذا كانت هذه الحوافز متفقة مع‬
‫حاجات العامل من ناحية ومرتبطة بأدائه وإنتاجه من ناحية أخرى‪ ،‬ومن ثم فعملية الحوافز لها‬
‫أهداف يجب مراعاتها من قبل إدارة المؤسسة وهي‪:8‬‬
‫­ تشجيع المنافسة بين األفراد‪.‬‬
‫­ تحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫­ رفع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫­ االحتفاظ بالعاملين الممتازين‪.‬‬
‫­ مكافأة األداء المتميز‪.‬‬
‫­ تشجيع اإلبداع واالبتكار الجديد‪.‬‬
‫­ حفز األداء المتوسط على التقدم واالرتقاء‪.‬‬

‫‪ 1‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.163 ،162‬‬

‫‪ 2‬محمد الفاتح محمود المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.298‬‬
‫‪ 3‬سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.139‬‬
‫‪ 4‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪ 5‬راوية حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.105‬‬
‫‪ 6‬عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬السلوك اإلداري (التنظيمي) في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار زهران للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ 7‬رافدة الحريري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ 8‬منال أحمد البارودي‪ ،‬الرضا الوظيفي وفن التعامل مع الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص ‪.58‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫ج‪.‬أهمية الحوافز‪:‬‬
‫من أهم ما يمكن أن تقوم به الحوافز نذكر مايلي ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫­ المساهمة في إشباع حاجات األفراد العاملين ورفع روحهم المعنوية‪ ،‬مما يحقق هدفا إنسانيا‬
‫مهما في حد ذاته‪ ،‬وغرضا رئيسيا له أهميته على زيادة إنتاجية هؤالء األفراد‪ ،‬وتعزيز إنتمائهم‬
‫الوظيفي‪ ،‬وعالقاتهم مع المؤسسة وإداراتها‪ ،‬ومع أنفسهم‪.‬‬
‫­ المساهمة في إعادة تنظيم منظومة احتياجات األفراد العاملين‪ ،‬وتنسيق أولوياتها‪ ،‬وتعزيز‬
‫التناسق بينها‪ ،‬بما ينسجم وأهداف المؤسسة وتطلعاتها وسياساتها‪ ،‬وقدرتها على تلبية مطالب‬
‫العاملين وأهدافهم‪.‬‬
‫­ المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك وتعزيزه أو تعديله أو‬
‫تغييره‪ ،‬أو إلغائه ‪...‬الخ‪.‬‬
‫­ تنمية عادات أو قيم سلوكية جديدة تسعى المؤسسة إلى وجودها في صفوف العاملين‪.‬‬
‫­ المساهمة في تعزيز العاملين ألهداف المؤسسة أو سياساتها‪ ،‬وتعزيز قدراتهم وميولهم‬
‫التكيفية معها‪ ،‬ألن العاملين كثيرا ما يسيئون فهم اإلدارة ويخضعون ممارساتها إلى تفسيرات‬
‫كثير ا ما تكون خاطئة‪ ،‬مما يولد مناخا ملبدا بسوء الفهم والعداوة والسلبية بين الطرفين‪،‬‬
‫وبصورة تنعكس سلبيا على المؤسسة والعاملين معا وقد تكون مدمرة أحيانا‪.‬‬
‫­ تنمية الطاقات اإلبداعية واالبتكارية لدى العاملين بما يضمن بالنتيجة ازدهار المؤسسة‬
‫وتفوقها‪.‬‬
‫­ المساهمة في تحقيق أية أعمال أو أنشطة تسعى المؤسسة إلى إنجازها‪ ،‬وتشعر أن ذلك‬
‫يفترض مشاركة فعالة من قبل العاملين‪.‬‬
‫‪.3‬أنواع الحوافز‪:‬‬
‫تتعدد أشكال الحوافز وتختلف صورها من مؤسسة إلى أخرى ويمكن تصنيفها إلى (أنظر الشكل‬
‫رقم ‪:) 24‬‬
‫أ‪ .‬الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدين‪ :‬وهي تقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز فردية‪ :‬وهي تتمثل في كافة الحوافز المادية أو المعنوية وااليجابية أو السلبية‬
‫الموجهة لعامل معين دون غيره وذلك لتصرف او سلوك معين‪ .2‬وهي التي ترتبط باألداء‬
‫الفردي بطريقة أو بأخرى‪ . 3‬فتخصيص مكافأة للعامل الذي ينتج أفضل إنتاج ومكافأة العامل‬
‫ا لمواظب كل ذلك يدخل في فئة الحوافز الفردية‪ ،‬ومن شأن هذه الحوافز زيادة التنافس اإليجابي‬
‫بين األفراد سعيا للوصول إلنتاج وأداء أفضل‪.4‬‬
‫‪ ‬حوافز جماعية‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على العمل الجماعي والتعاون بين العاملين‪ ،‬ومن‬
‫أمثلتها المزايا العينية والرعاية الصحية واالجتماعية التي قد توجه إلى مجموعة من األفراد في‬
‫وحدة إدارية أو في قسم واحد لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة اإلداري واإلنتاجية‪ ،‬وقد تكون‬
‫الحوافز الجماعية ايجابية أو سلبية‪ ،‬مادية أو معنوية ومن أ مثلة الحوافز الجماعية تخصيص‬
‫جائزة ألحسن إدارة في المؤسسة أو أحسن فرع‪ .5‬وتهدف إلى تشجيع روح الفريق وتعزيز‬
‫التعاون بين العاملين بحيث يحرص كل منهم على أن ال يتعارض عمله مع عمل الزمالء‪ ،‬ألن‬
‫في ذلك إضرار باألهداف الرئيسية للعمل‪.6‬‬

‫عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.74 ،73‬‬ ‫‪1‬‬

‫منال أحمد البارودي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.63‬‬ ‫‪2‬‬

‫علي غربي‪ ،‬إسماعيل قيرة‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.220‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124‬‬ ‫‪4‬‬

‫منال أحمد البارودي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.64‬‬ ‫‪5‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.125‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪111‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬حوافز تنظيمية ‪ :‬يعتمد هذا النظام في دفع الحوافز بناء على أداء المؤسسة ككل‪ .‬وتعتمد‬
‫معظم خطط الحوافز الت نظيمية‪ ،‬على خلق التعاون بين الموارد البشرية على جميع المستويات‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه الحوافز تقديم عالوة نهاية السنة لألفراد‪ ،‬وتعتمد باألساس على أرباح المؤسسة‪.1‬‬
‫ب‪ .‬الحوافز من حيث طبيعتها أو قيمتها‪ :‬وتقسم إلى‪:2‬‬
‫‪ ‬حوافز مادية‪ :‬ويقصد بها مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات األفراد المادية فقط دون‬
‫غيرها‪ ،‬و تشمل إلى جانب األجور والمرتبات أي صور نقدية أخرى مجمعة أو مجزأة على‬
‫دفعات مثل األجر اإلضافي‪ ،‬العالوات الدورية واالستثنائية والمنح بأنواعها والمكافآت‬
‫التشجيعية‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز معنوية‪ :‬وه ي التي تخاطب في الفرد حاجات نفسية واجتماعية وذهنية ويقصد بها تلك‬
‫المكونات التي تتكون منها فلسفة التنظيم‪ ،‬وتشكل مع غيرها المناخ العام للمؤسسة بحيث تساعد‬
‫هذه المكونات على توفير اإلشباع الكامل الحتياجات أفراد المؤسسة غير المادية وأمام اإلدارة‬
‫تشكيلة من الحواف ز المعنوية على رأسها الوظيفة المناسبة للفرد‪ ،‬واإلثراء الوظيفي من خالل‬
‫فرص الترقية والتقدم في العمل والتناوب والمشاركة في اتخاذ القرارات ومناخ اإلشراف‪ ،‬مناخ‬
‫الجماعة‪ ،‬صورة المؤسسة‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬والتدريب والمهارات وجداول العمل المرنة ‪ ،‬والقيادة‬
‫الفعالة لألفراد‪.‬‬
‫ج‪ .‬الحوافز من حيث أثرها على األفراد أو فعاليتها‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز إيجابية‪ :‬وهي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين والتي تلبي حاجاتهم‬
‫ودوافعهم لزيادة اإلنتاج وتحسين نوعيته وتقديم المقترحات واألفكار البناءة‪ ،‬وتهدف هذه‬
‫الحوافز إلى تحسين األداء ف ي العمل من خالل التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك‪ .‬ومن أمثلة هذا‬
‫النوع من الحوافز عدالة األجور األساسية‪ ،‬ثبات العمل واستقرار الفرد في عمله‪ ،‬تهيئة فرص‬
‫الترقية االستثنائية أ مام العاملين‪ ،‬تهيئة األجواء المناسبة للعمل كاإلضاءة الجيدة والتهوية‬
‫والمعاملة المناسبة‪.3‬‬
‫‪ ‬حوافز سلبية ‪ :‬وتستخدم لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار وتقويمه والحد منه‪،‬‬
‫ومن أ مثلة السلوك السلبي التكاسل واإلهمال وعدم الشعور بالمسؤولية وعدم االنصياع‬
‫للتوجيهات واألوامر والتعليمات‪ ،‬االمر الذي يدفع اإلدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز السلبية‪،‬‬
‫والتي تس تخدم العقاب كمدخل لتغيير سلوك االفراد نحو تحسين األداء والوصول به إلى الهدف‬
‫المنشود والمرغوب فيه‪ .‬وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتى يتجنب العقوبة‪.4‬‬
‫ومن أ مثلة الحوافز السلبية‪ :‬اإلنذار والردع‪ ،‬الخصم من الراتب‪ ،‬الحرمان من العالوة‪ ،‬الحرمان‬
‫من الترقية‪....‬الخ‬
‫شكل رقم (‪ :)24‬تصنيف الحوافز‬

‫أنواع الحوافز‬

‫حسب أثرها على‬ ‫حسب طبيعتها‬ ‫حسب المستفيدين‬

‫األفراد‬ ‫منها‬
‫حوافز‬ ‫حوافز‬ ‫حوافز‬
‫ايجابية‬ ‫مادية‬ ‫فردية‬
‫علي غربي‪ ،‬إسماعيل قيرة‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.222‬‬ ‫‪1‬‬

‫منير نوري‪ ،‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.271‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124 ،123‬‬ ‫‪3‬‬

‫منال أحمد البارودي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.62‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫حوافز‬ ‫حوافز‬ ‫حوافز‬

‫سلبية‬ ‫معنوية‬ ‫جماعية‬
‫حوافز‬
‫تنظيمية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة‪.‬‬
‫‪.4‬نظريات الدوافع والحوافز‪:‬‬
‫هناك اتجاهين في نظريات الدوافع والحوافز‪ ،‬االتجاه األول يركز على محتوى الدافع واالتجاه‬
‫الثاني يركز على عملية الدافع‪.‬‬
‫أ‪ .‬نظريات المحتوى‪:‬‬
‫تركز نظريات المحتوى على العوامل المؤثرة في السلوك أو الحاجات المختلفة التي تحفز السلوك‬
‫الفردي سواءا كانت هذه العوامل ذاتية أو خارجية‪ ،1‬ومن أهم نظريات المحتوى نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية الحاجات اإلنسانية لماسلو‪ :‬قام ابراهام ماسلو بترتيب الحاجات االنسانية على شكل هرم‬
‫تشغل قاعدته الحاجات الفسيولوجية األساسية وتتدرج هذه الحاجات ارتفاعا حتى تصل إلى قمة‬
‫الهرم فتوجد الحاجة إلى تحقيق الذات ولقد سبق وأن تطرقنا إليها في عنصر سابق‪ .‬كما يذكر‬
‫ماسلو أن الفرد يتدرج بطريقة متسلسلة في إشباعه لحاج اته‪ ،‬وأن الدافع للعمل أو السلوك ينتج عن‬
‫حاجة غير مشبعة فإذا ما تم إشباع الحاجة فإنها ال تمثل دافع على العمل أو السلوك‪.2‬‬
‫‪ ‬نظرية ألدفير (‪ : )alderfer‬وتتلخص في أنها تصنف الحاجات في ثالث فئات هي‪ :‬حاجات‬
‫الوجود (الكينونة)‪ ،‬وحاجات االنتماء‪ ،‬وحاجات النمو‪ .‬واعتمد كاليتون ألدرفير في بناء نظريته‬
‫على أطروحة ماسلو في بعض حيثياتها؛ فهو يختزل فئات ماسلو الخمس في ثالث فقط هي‪:3‬‬
‫­ حاجات الوجود‪ ،‬وهي تشبه الحاجات األساسية (الفسيولوجية واألمان) عند ماسلو‪.‬‬
‫­ حاجات االنتماء‪ ،‬وهذه نابعة من التعامل االجتماعي لماسلو‪.‬‬
‫­ حاجات النمو‪ ،‬وهذه تقابل حاجات المستوى األعلى أي رغبة الفرد في تطوير ما لديه من‬
‫إمكانيات كامنة وتحقيقها‪.‬‬
‫أما الفروق بين نظرية ألدرفير ونظرية ماسلو‪ ،‬فتكمن في أن ألدرفير ال يأبه لفكرة الهرمية في‬
‫ترتيب الحاجات وتلبيتها؛ فقد ينتقل الفرد من مستوى أعلى إلى مستوى أدنى في الهرم بعد أان‬
‫تخفق جهوده في تلبية حاجات المستوى األعلى‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية اإلنجاز الثالثية لديفيد ماكليالند وونتر (‪:)mcclelland & winter‬لقد حدد ماكليالند‬
‫و وونتر ثالث أ نواع أساسية من الحاجات التي تؤدي دورا رئيسيا بالتأثير على الحوافز الذاتية‬
‫لألفراد وهي‪:4‬‬
‫­ الحاجة للقوة‪ :‬إن األفراد الذين يتميزون بحاجتهم للقوة فإنهم غالبا ما يتصرفون اتجاه اآلخرين‬
‫برغبة كبيرة في الحصول على مراكز القيادة ويتسمون بقوة الشخصية واللباقة واإلصرار‬
‫والقدرة على فرض اآلراء كما أنهم يودون غالبا بالظهور في المناسبات العامة بصور متميزة‬
‫عن سواهم من األفراد‪.‬‬
‫­ الحاجة لالنتماء‪ :‬عن األفراد الذين يحتاجون لالنتماء فإنهم غالبا ما يشعرون بسعادة جامحة‬
‫حينما يحبهم اآلخرون ويسعون بشكل حثيث في التخلص من الرفض االجتماعي واالبتعاد عن‬

‫‪1‬‬
‫‪John R.SCHERMERHORN Jr. , Richard N.OBSORN, Mary uhl–bien , James Er.HUNT, Organizational‬‬
‫‪behavior, John Wiley &sons, USA,2011, p102.‬‬
‫‪ 2‬محسن علي الكتبي‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دون دار النشر ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص ‪.152 ،151‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Tayla BAUER, Berrin ERDOGAN, organizational behavior, Flat Word Knowledge, USA, p93.‬‬
‫‪ 4‬خضير كاظم حمود الفريجات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي و أنعام الشهابي‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم معاصرة‪ ،‬دار إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.108 ،107‬‬

‫‪113‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫اآلخرين ويتسم سلوكهم غالبا بإقامة العالقات االجتماعية ويرغبون بمساعدة اآلخرين والتفاعل‬
‫معهم وبصور مختلفة والسعي دوما لحل المشاكل التي يعاني منها اآلخرون‪.‬‬
‫­ الحاجة لإلنجاز‪ :‬إن األفراد الذين يحتاجون لتحقيق االنجاز فإنهم غالبا ما يسعون لبلوغ النجاح‬
‫وتفادي حاالت الفشل وغالبا ما يقوم هؤالء األفراد بتحديد األهداف الخاصة بهم ويسعون‬
‫لتحقيقها وهم يتميزون بقدرة عالية في تحمل المسؤولية ويرغبون بمعرفة تقييم اآلخرين‬
‫لمستوى االنجاز المتحقق لهم إذ أنهم يشعرون برغبة كبيرة إلطراء اآلخرين عن قيامهم بتحقيق‬
‫انجاز معين‪.‬‬
‫‪‬نظرية ذات العاملين لفريدريك هرزبرغ‪:‬‬
‫تمثل هذه النظرية نظرية أخرى هامة في الدافعية‪ ،‬ولقد سبق وأن أشرنا إليها سابقا في الفصل‬
‫الثالث‪ .‬ووفقا لهرزبرغ فإن العوامل المؤثرة في بيئة العمل تندرج ضمن مجموعتين من العوامل‪،‬‬
‫العوامل الوقائية وهي التي تتعلق أساسا بالظروف والعوامل المحيطة بالعمل‪ ،‬تسبب درجة عالية‬
‫من عدم الرضا عندما ال تكون موجودة‪ ،‬لكنها ال تؤدي إلى التحفيز عند وجودها؛ بينما العوامل‬
‫الدافعة أو الحافزة وهي التي تتعلق بمحتوى العمل أي بماهية العمل وإنجاز الفرد لذلك العمل‪،‬‬
‫واالعتراف الذي يحصل عليه من خالل تأديته لذلك العمل‪ ،‬فإنها عند توافرها تؤدي إلى الحفز‬
‫والرضا‪ ،‬ولكنها ال تسبب الكثير من عدم الرضا عند غيابها‪.1‬‬
‫ب‪.‬نظريات العملية‪:‬‬
‫تركز نظريات عملية الدافع على فحص و تحديد العمليات التي تحفز السلوك الفردي ‪ ،‬ومن أهم‬
‫‪2‬‬

‫هذه النظريات نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬نظرية وضع الهدف ‪ :‬يرى رود هذه النظرية ومن أشهرهم إدوين لوك (‪ )edwin locke‬أن‬
‫وجود أهداف هو شيء أساسي لتحديد مسارات السلوك‪ ،‬كما أن وجود أهداف يمكن أن يكون دافعا‬
‫للفرد لتحقيقها‪ ،‬على اعتبار أن األهداف غايات نهائية يجب على الفرد أن يحققها‪ ،‬وفيمايلي شرح‬
‫لهذه النظرية‪:3‬‬
‫­إن وجود أهداف هو أمر مهم ألنها تمثل طموحات األداء‪ ،‬وبالتالي فهي تنشط وتوجه سلوك هؤالء‬
‫األفراد لتحقيق هذه الطموحات‪ ،‬كما أنها في واقع األمر تحدد مسارات السلوك لنهاية معينة دون‬
‫غيرها‪ ،‬فاألهداف ماهي إال الطموحات أو النوايا التي يسعى الفرد لتحقيقها‪.‬‬
‫­إن األهداف وطموحات األداء ماهي إال محصلة لقيم ومعتقدات الفرد من ناحية‪ ،‬ورغباته‬
‫وعواطفه من ناحية أخرى‪.‬‬
‫­إن التأثير الدافعي لألهداف يزيد عندما تكون األهداف محددة‪ ،‬مقبولة‪ ،‬ذات فائدة للفرد‪ ،‬صعبة‪،‬‬
‫وقابلة للقياس‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية العدالة آلدمز (‪ :)Adams‬توضح هذه النظرية العالقة بين أداء الفرد وشعوره بعدالة‬
‫المقابل الذي يستلمه كحافز لألداء‪ ،‬ويميل الفرد إلى مقارنة أداء غيره من الزمالء والحافز الذي‬
‫يستلمه مع الحافز الذي يستلمه زمالؤه‪ ،‬فإذا وجد أن هناك عدالة في الحوافز فإنه سيرفع مستوى‬
‫رضاه عن العمل وتزداد دافعيته والعكس يحصل عادة عندما ي كون هناك عدم عدالة‪ ،‬إذ يشعر الفرد‬
‫بالغبن‪ ،‬مما يؤدي إلى تبني سلوكيات معينة منها تقليل الجهود المبذولة من قبله أو التفريط في‬
‫نوعية المنتج الذي ينتجه أو تغيير مستوى أدائه أو االنسحاب من المؤسسة والبحث عن مكان عمل‬
‫آخر يحقق له الشعور بالعدالة والرضا‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Laurie J. MULLINS, op.cit. , p485.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪John R.SCHERMERHORN Jr. , Richard N.OBSORN, Mary uhl–bien , James Er.HUNT, op.cit, p 102.‬‬
‫‪ 3‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات ‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪،‬الطبعة الثامنة‪2003 ،‬ص‬
‫‪.155 ،154‬‬
‫‪ 4‬منير نوري‪ ،‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.280‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫‪ ‬نظرية التوقع والتفضيل لفكتور فروم )‪ : (Vector Vroom‬ترى هذه النظرية أن الرغبة‬
‫القوية أو الميل للعمل بطريقة معينة يعتمد على قوة التوقع بأن ذلك العمل أو التصرف سوف تترتب‬
‫عنه نتائج معينة‪،‬كما يعتمد على رغبة الفرد في الوصول إلى تلك النتائج‪ .1‬ويوافق المهتمون‬
‫بنظرية التوق ع على أن الدافع للعمل يحكمه ثالثة عناصر أساسية تشكل جوهر دافعية الفرد و هي‪:2‬‬
‫­ التوقع‪ ،‬وهو تقدير الشخص لقوة العالقة بين المجهود الذي يبذله وبين األداء المطلوب‬
‫الوصول إليه‪ .‬فإذا كان تقدير الفرد أنه مهما بذل من مجهود فإنه سيضيع سدى ولو يؤدى إلى‬
‫األداء المطلوب‪ ،‬فإن العالقة هنا غير موجودة أو ضعيفة جدا‪ .‬وإن كان تقدير الفرد أنه كلما بذل‬
‫مجهود أدى هذا إلى األداء المطلوب ‪ ،‬فإن العالقة هنا واضحة وقوية‪.‬‬
‫­ الوسيلة‪ ،‬وهنا يثار تساؤل داخل الفرد مؤداه إلى أي مدى يمكن اعتبار األداء كوسيلة‬
‫للحصول على عوائد معينة‪ .‬فقد يعتقد الفرد أن أداءه العالي هو الوسيلة للحصول على مكافأة‬
‫عالية‪ ،‬في حين يشعر البعض أنه ليس هناك تأكد من أن هناك عالقة بين األداء والعوائد كلما‬
‫زادت دافعية الف رد لهذا األداء‪ .‬وعلى أي مدير أن يوضح هذه العالقة لمرؤوسيه حتى يرفع من‬
‫دافعيتهم لألداء‪.‬‬
‫­ منفعة العوائد ‪ ،‬تشير منفعة وجاذبية العوائد إلى القيمة التي تعود على الفرد من عائد معين‬
‫يحصل عليه‪ ،‬فقيم العوائد تختلف من فرد آلخر‪ .‬فالشكر والتقدير قد يكون ذو قيمة ومنفعة لدى‬
‫البعض‪ ،‬وقد ال يمثل أي قيمة للبعض اآلخر‪ .‬وعلى هذا تزيد دافعية الفرد حينما يحصل على‬
‫عوائد تتناسب مع احتياجاته‪ ،‬فيقوم بتقدير هذه العوائد خير تقدير‪.‬‬
‫‪.5‬أساليب التحفيز‪:‬‬
‫هناك العديد من األساليب الجديدة المتبعة بهدف زيادة دافعية الفرد وحفزه على العمل‪ ،‬ويمكن تقسيم‬
‫هذه األساليب إلى ثالثة مجموعات‪:‬‬
‫أ‪ .‬األساليب المتعلقة بتصميم العمل‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب تدوير العمل‪ :‬ويعني عملية انتقال الفرد العامل من وظيفة إلى أخرى بنفس المستوى‬
‫أو الدرجة الوظيفية أو درجة وظيفية أعلى ولمدة زمنية محددة‪ ،‬على أن يسبق ذلك عملية إعداد‬
‫وتأهيل للفرد العامل بهدف تحسين األداء واإلنتاجية لديه‪ ،‬وخاصة قادة المستقبل وبالتالي تحقيق‬
‫رؤية ورسالة وأهداف المؤسسة‪.3‬‬
‫‪ ‬أسلوب توسيع العمل‪ :‬يشير توسيع العمل إلى اضافة مهام أخرى للعمل المناط بالفرد ومما‬
‫له عالقة بعمل الرئيس‪ ،‬والهدف من التوسيع هو التخلص من الالمباالة الناتجة عن التخصص‬
‫العالي‪ ،‬وذلك من خالل مهمات متنوعة تناط بالفرد العامل‪.4‬‬
‫‪ ‬أسلوب إثراء العمل‪ :‬ويعني زيادة محتوى الوظيفة عن طريق إضافة مجموعة من العمليات‬
‫إليها والتي كانت تخص وظيفة أو وظائف أخرى‪ ،‬وعلى ذلك فاإلثراء الوظيفي عبارة عن‬
‫إعطاء العامل مسؤوليات أكبر ودرجة أكبر من االستقاللية في تحمل هذه المسؤوليات‪.5‬‬
‫ب‪.‬األساليب المتعلقة باندماج وتمكين العاملين‪:‬‬
‫* اندماج العاملين‪ :‬ويعني تشجيع العاملين على ممارسة دور أكثر فعالية في األعمال التي يقومون‬
‫بها‪ ،‬ويعتبر أحد أساليب الحفز لهؤالء العاملين‪ ،‬بحيث يؤدي إلى رفع روحهم المعنوية حيث‬
‫يدركون مدى أ هميتهم في المؤسسة ومدى احترام اإلدارة آلرائهم‪.6‬‬

‫‪ 1‬علي غربي‪ ،‬إسماعيل قيرة‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.215‬‬
‫‪ 2‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪..150 ،149‬‬
‫‪ 3‬حسين خليل عبد القادر‪ ،‬التدوير الوظيفي وعالقته بإعداد قيادات الصف الثاني من وجهة نظر موظفي جامعة‬
‫االستقالل‪/‬فلسطين‪،‬مجلة التكامل االقتصادي‪ ،‬المجلد‪ ،05‬العدد ‪ ،01‬مارس ‪ ،2017‬ص ‪.375 ،374‬‬
‫‪ 4‬محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.100 ،99‬‬
‫‪ 5‬محسن علي الكتبي‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 289‬‬
‫‪ 6‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.249‬‬

‫‪115‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫* تمكين العاملين ‪ :‬ويعني منح كل عامل الفرصة لتحقيق سيطرة أو حرية في مجال عمله من خالل‬
‫التفويض والمشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وتكوين فرق العمل والمساهمة في وضع األهداف‬
‫والتدر يب فإذا ما تم تحقيق ذلك بالشكل المناسب فإن هذه الفلسفة سوف تؤدي إلى تحقيق مستويات‬
‫أعلى من اإلنتاجية كما أنها تنمي مشاعر الوالء واالنتماء وكذلك االلتزام نحو المؤسسة‪.1‬‬
‫ج‪ .‬األساليب المتعلقة بتصميم العمل الجماعي‪:‬‬
‫من بين أساليب تصميم العمل على أساس العمل الجماعي نذكر مايلي‪:2‬‬
‫‪ ‬فرق حل المشكالت‪ :‬قد تتشكل فرق بهدف حل مشكالت معينة تتعلق بوظائف المؤسسة‪،‬‬
‫وبالتالي فهذه الفرق تركز على حل المشكالت وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬الفرق الوظيفية المتعددة‪ :‬تتألف الفرق الوظيفية المتعددة من عدة أعضاء من دائرة وظيفية‬
‫مختلفة كالمحاسبة والهندسة واإلنتاج‪ ،‬حيث يكون الهدف من هذا الفريق التوجه نحو موضوع‬
‫معين‪ .‬فقد يتم إعداد فريق من ممثلين عن االنتاج والمحاسبة والتسويق والموازنة وذلك ألجل‬
‫النظر في تسعير منتج جديد‪.‬‬
‫‪ ‬الفرق االفتراضية‪ :‬مجموعة من األعضاء موجودين في مناطق جغرافية متعددة ولديهم‬
‫ثقافات مختلفة يعقدون اجتماعاتهم وجلساتهم من خالل وسائل التكنولوجيا التفاعلية كالبريد‬
‫االلكتروني ومؤتمرات الفيديو والبث الشبكي‪.‬‬
‫‪ ‬فرق العمل المسيرة ذاتيا‪ :‬تقوم هذه الفرق بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة‬
‫العمالء والتفاعل مع الجمهور‪ ،‬وتجتمع هذه الفرق على اساس يومي حيث تتخذ القرارات‬
‫وتنفذها باستقاللية تامة عن إدارة الدوائر أو األقسام الموجودة فيها‪.‬‬
‫د‪.‬أساليب أخرى في التحفيز‪ :‬يمكن ايجازها في العناصر التالية‪:3‬‬
‫­مشاركة العاملين في األرباح التي تنتجها الوحدة االقتصادية‪.‬‬
‫­التمتع بالخدمات الصحية واإلجتماعية والترفيهية‪.‬‬
‫­توفير فرص الترقية والتقدم في العمل‪.‬‬
‫­ البعثات الدراسية والتدريبية خارج المؤسسة‪ ،‬والتي تعد بمثابة مكافأة للعاملين المجتهدين‪.‬‬
‫­ وضع صناديق للمقترحات والشكاوى في متناول العاملين ليقدموا ما يريدون من أفكار أو‬
‫اعتراضات بحرية كاملة‪.‬‬
‫­ لوحات الشرف التي تعرض داخل المؤسسة وتحمل أسماء العاملين المجدين وصورهم واألعمال‬
‫المتميزة التي قاموا بها‪.‬‬
‫­الرحالت والحفالت الترفيهية التي ترفع من معنويات العاملين جميعا‪.‬‬
‫­مسح احصائي لمعرفة آراء واتجاهات العاملين تجاه المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫‪.1‬تعريف القيادة ‪:‬‬
‫تعتبر القيادة أحد أدوات التوجيه األساسية‪ ،‬ومع ذلك فقد ال يعتبر ضربا من ضروب المغاالة القول‬
‫بأن القيادة هي جوهر وظيفة التوجيه أو عصبه الرئيسي‪ .‬وإذا أحسن القائد استخدام االتصال‪ ،‬ونجح‬
‫في دفع وحفز األفراد للعمل فإنه يصبح بذلك قائدا متميزا‪ .‬ووفقا لهذا المنظور يصبح االتصال‬
‫والتحفيز من أكثر األدوات أو العوامل الحاسمة في تحقيق النجاح القيادي من عدمه‪.4‬‬

‫‪ 1‬عبد القادر يحياوي‪ ،‬عبد الغاني مولودي‪ ،‬عبد السالم بلبالي‪ ،‬دور سياسة تمكين العاملين في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة –‬
‫دراسة ميدانية مصنع االسمنت سيدي موسى أدرار‪ ،‬مجلة االقتصاد وإدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،03‬العدد ‪ ،02‬ديسمبر ‪ ،2019‬ص ‪.88‬‬
‫‪ 2‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.251‬‬
‫‪ 3‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومبادئ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.325 ،324‬‬
‫‪ 4‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.428‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫القيادة هي عملية يقوم من خاللها فرد بالتاثير على مجموعة من األفراد لتحقيق هدف مشترك‪.1‬‬
‫وفي السياق نفسه تعرف القيادة بأنها قدرة الفرد على التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم‬
‫وإرشادهم من أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة الكفاية في سبيل تحقيق‬
‫األهداف الموضوعة‪.2‬‬
‫القيادة اإلدارية تعني العمل باستمرار للتأثير في سلوك األفراد‪ ،‬وإقناعهم بقبول العمل من أجل‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة وفقا لألسلوب الذي يحدده القائد‪ .‬ومن المهم أن يجتمع في الشخص اإلداري‬
‫المواصفات القيادية إلى جانب السلطة القانونية‪ ،‬لكي يستطيع أن يساهم فعليا في تنفيذ أهداف ومهام‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪.2‬أنواع القيادة‪:‬‬
‫يمكن تقسيم القيادة إلى نوعين أساسين هما ‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫أ‪.‬القيادة غير الرسمية‪:‬‬

‫تظهر القيادة غير الرسمية نتيجة لمواقف اجتماعية معينة يمكن أن تمليها طبيعة العالقات أو‬
‫التفاعالت االجتماعية القائمة بين األفراد‪ .‬إذ ال يكون للباعث الرسمي دور في بروز هذا النوع من‬
‫القيادة‪ .‬و مما يسهم في ظهور هذا النوع من القيادة التباين الكبير في طبيعة األفراد‪ ،‬واختالف‬
‫قابليتهم‪ ،‬ومكانتهم االجتماعية و أدوارهم‪ ،‬بحيث يالحظ من خالل أي تجمع إنساني بروز قادة غير‬
‫رسميين تفرزهم طبيعة التفاعالت القائمة بين األفراد‪ ،‬مثل السمات الشخصية أو المؤهالت أو‬
‫اإلمكانات المتراكمة (السابقة) التي يمتلكها األفراد و التي تؤهلهم لقيادة الجماعة بصورة غير‬
‫محددة رسميا‪ .‬كما تسهم بعض المواقف التي تمر بها الجماعة في ظهور أفراد قادرين على تحقيق‬
‫أهداف الجماعة عن طريق الدفاع عن مصالحها أو اتخاذ المواقف المناسبة للتعبير عن آرائها‪.‬‬
‫ومن هنا يتضح بأن القيادة غير الرسمية هي حصيلة اجتماعية هادفة تتبلور من خالل التفاعالت‬
‫االجتماعية بين األفراد‪ ،‬وتقوم على أساس الثقة بالفرد القائد على أنه ذو مؤهالت شخصية‬
‫أواجتماعية أو مهنية تؤهله للدفاع عن مصالح الجماعة‪.‬‬
‫ب‪.‬القيادة الرسمية‪:‬‬
‫و هي القيادة التي تستمد سلطتها في المؤسسة من خالل التنظيم الرسمي و عالقاته المتداخلة حسب‬
‫طبيعة االرتباطات و المسؤوليات اإلدارية المتمثلة بخطوط الهيكل التنظيمي‪ .‬ويلعب الجانب‬
‫اإلشرافي دورا مهما في إدارة أنشطة المؤسس ة‪ ،‬حيث يمثل المدير فيها الشخص الذي يقوم‬
‫بممارسة الوظائف اإلدارية تجاه جماعة من األفراد العاملين المسؤول عنهم‪ .‬وعليهم كمرؤوسين‬
‫تلقي التعليمات وتنفيذها وفقا لألنظمة السائدة‪ .‬ويمثل المدير بموجب ذلك‪ ،‬أي مستوى تنظيمي في‬
‫هيكل المؤسسة‪ ،‬سواء أكان مديرا لقسم أو لوحدة‪ ،‬أو مالحظا للعمل‪.‬‬
‫و تتأثر عملية القيادة الرسمية بالعديد من المتغيرات‪ ،‬مثل حجم المؤسسة (أو الوحدة التنظيمية) التي‬
‫يعمل رئيس ا لها‪ ،‬و تعقيدها و درجة وضوح التعليمات و األوامر المستخدمة‪ ،‬ومدى تحويل‬
‫الصالحيات‪ ،‬وكفاءة التنسيق في الفعاليات المتعلقة بدرجات االرتباط مع التقسيمات األخرى‪.‬‬
‫‪.3‬مصادر القوة والنفوذ القيادي‪:‬‬
‫يعتد القادة في المؤسسات عادة على ستة أنواع من القوة نوردها على النحو التالي‪:4‬‬
‫أ‪ .‬القوة الشرعية‪ :‬و هي القوة المستندة على سند قانوني شرعي‪ ،‬أو ما يطلق عليه السلطة‬
‫الرسمية التي تفوض إلى القادة من التنظيم الرسمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Peter G. NORTHARSE, Leadership : theory and practice, fifth edition, SAGE publication, California,2010, p3.‬‬
‫محمد القدومي‪ ،‬محمد هاني محمد‪ ،‬زيد عبوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.130‬‬ ‫‪2‬‬

‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.225 ،224‬‬ ‫‪3‬‬

‫خضير كاظم حمود الفريجات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي و أنعام الشهابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.239‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪117‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫ب‪ .‬قوة المكافأة‪ :‬هذه القوة مصدرها توقعات الفرد من قيامه بمهامه على الوجه المطلوب‪ ،‬وأن‬
‫امتثاله ألوامر القائد سيعود عليه بمكافأة مادية أو معنوية‪.‬‬
‫ج‪ .‬قوة العقاب‪ :‬أساس هذه القوة هو الخوف‪ ،‬وهي مرتبطة بتوقعات الفرد من أن تقاعسه أو‬
‫قصوره في تأدية واجباته أو عدم امتثاله ألوامر رئيسه سيعرضه إلى العقاب المادي أو المعنوي‪.‬‬
‫د‪ .‬قوة الخبرة‪ :‬وهي تستند إلى الخبرة و المعرفة و المهارات الوظيفية و القدرة الفنية و اإلدارية‬
‫والسلوكية التي يمتلكها القائد في مجال عمله‪.‬‬
‫ه‪ .‬القوة المبنية على امتالك المعلومات‪ :‬تعتمد على امتالك المعلومات و السيطرة على توزيعها‬
‫واستخدامها في العمليات التنظيمية و الخطط المستقبلية و التحليل و اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫و‪ .‬قوة اإلعجاب و االقتداء‪ :‬وهي القوة المستندة إلى جاذبية القائد و إعجاب المرؤوسين به‬
‫وتقديرهم له لما يتمتع به من خصائص و سمات شخصية تثير لديهم اإلعجاب و الرغبة في االقتداء‬
‫به‪.‬‬
‫‪.4‬نظريات القيادة‪:‬‬
‫فيما يلي سنتعرض باختصار ألهم نظريات القيادة‪:‬‬
‫أ‪.‬نظرية الرجل العظيم‪:‬‬
‫تقوم هذه النظرية على أساس أن القائد يولد واليصنع‪ ،‬وبالتالي فإن أساس فعاليته أمر ال يمكن‬
‫اكتشافه من خالل تحليل طريقته في العمل‪ ،‬فالرجل العظيم له قدرات وخصائص مميزة جدا تفوق‬
‫العادة وتجعل منه قائدا في كل موقف وفي كل زمان‪ ،‬من جهة ثانية أن خصائص القائد حسب‬
‫أ نصار هذه النظرية هي هبات طبيعية ومن هذه الخصائص الثقة بالنفس‪ ،‬الذكاء‪ ،‬السيطرة‪ ،‬بعد‬
‫النظر‪ ،‬الشجاعة والعدل‪.1‬‬
‫ب‪.‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تعد نظرية السمات امتدادا لنظرية الرجل العظيم‪ ،‬نظرا للمعايشة الذهنية بينهما‪ ،‬وأن الباحثين‬
‫صنفوها ضمن تأثير العامل الوراثي الذي كان االيمان به سائدا آنذاك‪ ،‬وقبل أن يظهر تأثير العامل‬
‫البيئي في تكوين ال شخصية القيادية‪ ،‬إال أن هذه النظرية ذهبت بعيدا في تصنيف سمات القادة‪،2‬‬
‫ويمكن إيجاز هذه السمات في مجموعات متجانسة على النحو التالي‪:3‬‬
‫­ السمات الجسمية‪ :‬مثل الصحة والعافية‪ ،‬الطول والوزن‪ ،‬القوة وقوة االحتمال‪ ،‬الحيوية (درجة‬
‫النشاط التي يتمتع بها القائد قياسا باألتباع)‪.‬‬
‫­ السمات الفكرية والعقلية‪ :‬مثل الذكاء‪ ،‬الفهم‪ ،‬تطبيق المعرفة‪ ،‬تقييم األمور ‪ ،‬الثقافة العالية‪،‬‬
‫سرعة االدراك‪ ،‬القدرة على االتصال‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التفكير الخالق‪.‬‬
‫­ السمات السيكولوجية‪ :‬مثل الثبات وقوة الشخصية‪ ،‬قوة اإلرادة‪ ،‬القدرة على اإلقناع‪ ،‬حسن‬
‫التصرف‪ ،‬القدرة وا الستعداد للتعاون‪ ،‬القدرة على رفع الروح المعنوية‪..‬‬
‫­ السمات االجتماعية‪ :‬مثل مراعاة مشاعر الجماعة‪ ،‬القدرة على حفظ تماسك الجماعة‪،‬‬
‫اإل حساس القوي بحاجات ورغبات الجماعة‪ ،‬القدرة على اكتشاف اتجاهات وميول أفراد‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫ج‪.‬النظريات السلوكية‪:‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.137‬‬ ‫‪1‬‬

‫علوي عبد هللا طاهر‪ ،‬األنموذج القيادي التربوي اإلسالمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ‪.40‬‬ ‫‪2‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.136 ،135‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫ركزت هذه النظريات على أن القيادة تعتبر ظاهرة سلوكية ترتبط بالدور الذي يلعبه القائد في‬
‫الجماعة‪ .‬فبدال من التركيز على السمات و الخصائص‪ ،‬أصبح التركيز على سلوك و تصرفات‬
‫وأفعال القادة‪ ،‬و يعبر عن ذلك بأسلوب القيادة‪ ،‬وهي نماذج وسلوكيات تعتمد من قبل القائد‪ ،‬و إذا‬
‫كان أحد األساليب هو األفض ل فإن نتائج تطبيقه ستكون هي األحسن‪ ،‬و هكذا يتدرب القادة على‬
‫مهارات استخدام هذا األسلوب‪.1‬‬
‫ولقد ركزت محاوالت عدة لوصف السلوك القيادي‪ ،‬وتم من خاللها تحديد بعدين رئيسيين لنمط‬
‫السلوك القيادي‪ :‬بعد يهتم ببنية التنظيم وإنجاز مهامه وتحقيق أهدافه‪ ،‬وبعد يهتم باألفراد العاملين‬
‫في هذا التنظيم‪ ،‬وحاجاتهم وعالقاتهم‪ .‬ولقد كان هالبين (‪ )halpin‬من أبرز الذين استخدموا البعدين‬
‫السابقين في وصف األنماط القيادية‪ ،‬حيث قسم األنماط القيادية على محورين هما‪ :‬مفهوم التركيز‬
‫على أداء المهمة ‪ ،‬الذي يهتم اهتماما كبيرا باإلنتاج وتوضيح أسلوب المؤسسة وقنوات االتصال‬
‫وتحديد اإلجراءات وطرق العمل فيها‪ .‬ومفهوم المحور الثاني وهو محور االهتمام بالعاملين ويركز‬
‫القائد فيه على بناء عالقات اجتماعية بينه وبين العاملين‪ ،‬وغرس روح الثقة واالحترام بينهما‪.2‬‬
‫وفي دراسة أجراها ليكرت (‪ )likert‬على القادة صنفهم فيها إلى فئتين‪ ،‬فئة تهتم بالعمل‪ ،‬وفئة تهتم‬
‫بالعاملين‪ ،‬األولى تمارس إشرافا مباشرا‪ ،‬والثانية تمارس إشرافا عاما‪ ،‬وعلى ضوء دراسته توصل‬
‫إلى أ ن هناك دعما كبيرا لتفضيل نمط اإلشراف العام‪ ،‬وأن القادة الذين يهتمون بالعاملين فاقوا‬
‫نظراءهم من الذين يهتمون بالعمل‪.3‬‬
‫كما قام بليك وموتون (‪ ) black & mouton‬بإجراء دراسة اعتمدا فيها المحورين السابقين‬
‫للقيادة‪ ،‬حيث عدّا األساس لنظريتهما (الشبكة اإلدارية)‪ . 4‬ووفق هذه الشبكة يتم النظر إلى سلوك‬
‫أي قائد على أساس شموله للبعدين السابقين‪ ،5‬أي بعد االهتمام بالعمل ‪ /‬اإلنتاج وبعد االهتمام‬
‫بالعاملين‪ ،‬حيث حددت درجة األهمية النسبية لكل بعد‪ ،‬حيث يشير رقم (‪ )1‬على كل محور إلى‬
‫أدنى درجة اهتمام ‪ ،‬ورقم (‪ )9‬إلى أقصى درجة اهتمام حيث أ كدا الباحثين على خمسة نماذج قيادية‬
‫كما يوضحها الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ : )25‬نموذج الشبكة اإلدارية‬
‫‪9‬‬ ‫‪9­ 1‬‬ ‫‪9­ 9‬‬
‫عالي‬
‫‪8‬‬

‫‪7‬‬
‫محور االهتمام باألفراد‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5­ 5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1­ 1‬‬ ‫‪1­ 9‬‬

‫منخفض‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫محور االهتمام باإلنتاج‬
‫منخفض‬ ‫عالي‬

‫خضير كاظم حمود الفريجات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي و أنعام الشهابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.244‬‬ ‫‪1‬‬

‫علوي عبد هللا طاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬ ‫‪2‬‬

‫هاني عبد الرحمن صالح الطويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.253‬‬ ‫‪3‬‬

‫علوي عبد هللا طاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬ ‫‪4‬‬

‫هاني عبد الرحمن صالح الطويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.254 ،253‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪119‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪Source : Stephen T. ROBBINS, Timoty A. JUDGE, Elham S. HASHAM, organizational‬‬

‫‪behavior, Pearson arab word editions, England, 2012, p 263.‬‬

‫وفيمايلي شرح لتلك األنماط‪:1‬‬

‫­النمط (‪ )1-1‬القيادة الضعيفة‪ :‬يظهر هذا النمط من القيادة اهتماما محدودا للغاية بكل من اإلنتاج‬
‫واألفراد‪ ،‬وبالتالي فالنتيجة المتوقعة ألولئك القادة هي عدم تحقيقهم لألهداف وعدم تحقيق أي درجة‬
‫معقولة من الرضا للعاملين‪.‬‬
‫­النمط (‪ )9-1‬القيادة المتسلطة‪ :‬يظهر هذا النمط من القيادة اهتماما كبيرا باالنتاج‪ ،‬بينما يظهر‬
‫اهتماما محدودا باألفراد في ذات الوقت‪ .‬وفي ظل هذا النوع من القيادة فإن الكفاءة في العمليات‬
‫ينتج من تهيئة ظروف العمل بالطريقة التي تسمح بتدخل العنصر البشري في أقل الحدود‪.‬‬
‫­النمط (‪ )1-9‬القيادة االجتماعية‪ /‬االنسانية‪ :‬يعكس هذا النمط القيادي اهتمام كبيرا بالعنصر‬
‫واهتماما محدودا باإلنتاج ‪ ،‬و يركز على تنمية عالقات عمل تتسم بالراحة والود مما يزيد من‬
‫جاذبية العمل‪.‬‬
‫­النمط (‪ )5-5‬القيادة المعتدلة ‪ :‬وهو نمط منتصف الطريق‪ ،‬يظهر فيه القائد درجات كافية من‬
‫االهتمام بكل من األفراد واإلنتاج‪ ،‬ويعمل هذا النمط تحت شعار أن تحقيق مستويات معقولة من‬
‫األداء شيء ممكن إذا ما تم بذل الجهود الضرورية لتحقيق أهداف العمل مع الحفاظ على معنويات‬
‫األفراد عند مستوى مرضي‪.‬‬
‫­النمط (‪ :)9-9‬قيادة الفريق (القائد المثالي)‪ :‬يظهر القائد في هذا النمط أقصى درجات االهتمام‬
‫بكل من األفراد واإلنتاج‪ .‬وفي ظل هذا النمط فإن إنجازات العمل تتحقق من خالل التزام العاملين‬
‫كما أن االعتماد المتبادل والفهم المشترك ألغراض المؤسسة يساعدان على تحقيق عالقات يسودها‬
‫الثقة واالحترام‪.‬‬
‫د‪.‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن سلوك القائد يجب أن يختلف من موقف آلخر‪ .‬وعليه فإن‬
‫الهدف من النظرية الموقفية يكمن في التعرف على العوامل الموقفية الهامة وتبيان كيفية تفاعلها‬
‫لتحديد السلوك القيادي المناسب‪.2‬‬
‫إذاً تهتم فلسفة هذه النظرية بالموقف قبل اهت مامها بالسمات الشخصية ‪ ،‬ألن هذه السمات قد تصلح‬
‫للقائد في موقف معين وال تصلح لنفس القائد في موقف آخر‪ ،‬أي بمقتضى هذه النظرية يحدد‬
‫الموقف وما به من متغيرات ثم يتم اختيار القائد بالسمات التي تناسب الموقف‪ .‬من جهة ثانية‬
‫وبمقتضى هذه النظرية يمكن ألي فرد في الجماع ة أن يكون قائدا إذا سمحت له فرصة مواتية‬
‫إلظهار قدرته وخصائصه المالئمة لموقف معين‪ ،‬فالقيادة وفقا للنظرية الموقفية يجب أن تتناسب‬
‫مع احتياجات وظروف الموقف‪.3‬‬
‫والجدير بالذكر أنه توجد عدة مداخل موقفية في القيادة تعود لعدة باحثين وال يسعنا ذكر كل تلك‬
‫المداخل‪ .‬إذ تنسب أول نظرية موقفية في القيادة إلى فريدريك فيدللر (‪،)frederick fiedler‬‬
‫وتعتبر أول محاولة جادة إلدخال متغيرات الموقف في إطار نظري يفترض وجود تفاعل بين هذه‬

‫‪ 1‬عد إلى‪:‬‬
‫­ جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.577 ،576‬‬
‫­ خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي وأنعام الشهابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.249 ،248‬‬
‫‪ 2‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.579‬‬
‫‪ 3‬كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.137‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫المتغيرات وخصائص القائد‪ .1‬وقد ركز خصائص شخصية القائد حول محورين هما‪ :‬االهتمام‬
‫بالعالقات اإلنسانية واالهتمام بالعمل أو اإلنتاج‪ ،‬أما خصائص الموقف فقد ركزها فيمايلي‪:2‬‬
‫­ درجة السلطة الرسمية التي تمنح للقائد‪ ،‬ومدى قدرة هذه السلطة على منحه القوة والقدرة‬
‫الالزمتين للقيادة‪.‬‬
‫­ وضوح األعمال والواجبات في المؤسسة التي يكلف بقيادتها‪ ،‬بحيث يسهل عليه وعلى‬
‫العاملين معرفتها وفهمها والعمل على تنفيذها‪.‬‬
‫­ قبول المرؤوسين وإخالصهم للمؤسسة التي يعملون فيها‪.‬‬
‫­ وفرة اإلمكانيات التي تتاح للقائد سواء كانت امكانات مالية أو تجهيزية أو كفاءات‬
‫بشرية‪...‬الخ‪.‬‬
‫ه‪.‬النظرية التفاعلية‪:‬‬
‫تقوم هذه النظرية على الجمع بين ركائز النظريات السابقة‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬فإن مستلزمات هذه النظرية‬
‫هي‪ :‬التكامل بين شخصية القائد‪ ،‬إشباع رغبات أفراد الجماعة وحاجاتهم ومعرفة مشاكلهم‪ ،‬ربط‬
‫افراد الجماعة بعالقات وثيقة ومعرفة العوامل الطبيعية للجماعة وطبيعة بيئة العمل‪ .‬من ناحية‬
‫أ خرى تستلزم هذه النظرية تبادل اإلدراك أي إدراك القائد لنفسه وإدراكه للجماعة وإدراك الجماعة‬
‫لنفسها وإدراكها للقائد إضافة لإلدراك الخاص بالموقف الذي تمر به الجماعة‪ ،‬والتبادالت و‬
‫العالقات االجتماعية بين القائد ومرؤوسيه وأ ن هذا اإلدراك يعتبر المدخل األساسي لتكوين القيادة‬
‫المطلوبة‪.3‬‬
‫إذا ً وفقا لهذه النظرية فالقيادة هي عملية تفاعل اجتماعي‪ ،‬تتحدد خصائصها على أسس ثالثة هي‬
‫السمات الشخصية للقائد وعناصر الموقف ومتطلبات وخصائص الجماعة‪ .4‬وأن القيادة تتشكل‬
‫بتفاعل جميع تلك المتغيرات التي تعمل في صورة ثالوث متكامل تتضاعف أضالعه الثالثة لتشكل‬
‫معا نمط القيادة المناسب‪ 5‬كما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)26‬مستلزمات نظرية التفاعل‬
‫خصائص القائد‬

‫نمط‬
‫القيادة‬
‫وفعاليتها‬

‫خصائص البيئة والموقف‬ ‫خصائص‬

‫المحيط‬ ‫المرؤوسين‬

‫المصدر‪ :‬عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬

‫‪.5‬األساليب القيادية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David I.Bertocci, leadership in organization : there is a diffrence between leader and managers,‬‬
‫‪univercity press of america, united state of amireca, 2009, p 35.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Op.cit, p 36.‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.138‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.117‬‬ ‫‪4‬‬

‫عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.163‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪121‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫يجمع العديد من الباحثين والمختصين على أنه هنالك ثالثة أساليب للقيادة يستخدمها القادة اإلداريون‬
‫لقيادة مرؤوسيهم هي‪:1‬‬
‫أ‪ .‬أسلوب القيادة الديمقراطية‪ :‬يستند هذا األسلوب من القيادة على مشاركة المرؤوسين في اتخاذ‬
‫القرارات وإبداء الرأي والمشاركة في وضع الخطط والسياسات‪ ،‬ويساعد هذا األسلوب أو النمط‬
‫على إفساح المجال لإلبداع واإلبتكار والمبادأة‪ ،‬وتقدير جهود العاملين‪ ،‬ويمارس القائد إشرافا عاما‬
‫لتحفيز العاملين و رفع مستوى أدائهم في العمل‪ ،‬واعتماد أسلوب التأثير بدال من استخدام السلطة‬
‫الرسمية في تحريك المرؤوسين‪ ،‬كما ويساعد على االهتمام بالعاملين في تحقيق الرضا الوظيفي‬
‫وتذليل مشكالت وصعوبات العمل‪.‬‬
‫ب‪ .‬أسلوب القيادة الدكتاتورية (األوتوقراطية‪/‬االستبدادية)‪ :‬ضمن هذا األسلوب فإن القائد يهيمن‬
‫بشكل كامل في مجال إصدار األوامر واإلشراف على العمل وتطوير السياسات ويميل إلى استخدام‬
‫المركزية والتفرد بالرأي والتركيز على ضرورة إنجاز العمل وممارسة الرقابة الشديدة ويميل على‬
‫استخدام أسلوب اإلكراه والعقاب والقوة والتهديد باستعمال السلطة لفرض النظام وإنجاز العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬أسلوب القيادة غير الموجهة (قيادة عدم التدخل‪/‬الحرة)‪:‬يقوم هذا األسلوب على أساس أن‬
‫القائد يترك الحرية للمرؤوسين في كيفية إنجاز العمل ويبقى دوره دور المرشد والموجه‪ ،‬ويرتكز‬
‫على أساس عدم وجود قائد واحد بل كل عضو في المؤسسة هو قائد وكل واحد يعمل بأفضل ما‬
‫عنده وبأحسن األساليب بحيث ال يحتاج إلى توجيه ومتابعة مستمرة‪ ،‬يصلح هذا األسلوب لبيئات‬
‫علمية على درجة عالية جدا من التخصص وما شابهها من المؤسسات‪.‬‬
‫‪.6‬العوامل التي تؤثر في اختيار أسلوب القيادة‪:‬‬
‫أثبتت الدراسات أنه ليس هنالك نمط أو أسلوب قيادي هو األفضل‪ ،‬وإنما هناك جملة من العوامل‬
‫التي تؤثر في اختيار األسلوب القيادي المناسب‪ ،‬وعلى القائد أن يختار ما يتناسب مع الموقف الذي‬
‫يمر به‪ ،‬وفيما يلي عرض ألهم هذه العوامل‪:2‬‬
‫أ‪.‬العوامل التي تتعلق بالقائد‪ :‬و تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬شخصية القائد و صفاته و خصائصه و اتجاهاته و مدى ثقته بقدراته‪ ،‬والقيم التي يؤمن بها‪ ،‬إذ‬
‫أن هناك من يؤمن بمشاركة المرؤوسين له في اتخاذ القرارات‪ ،‬وآخرون قد ال يؤمنون بالدور الذي‬
‫يلعبه المرؤوسون في المشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬مدى ثقة القائد باآلخرين‪ ،‬ومدى تحملهم المسؤولية‪ ،‬ومدى إمكانية االعتماد عليهم في مواجهة‬
‫المواقف‪.‬‬
‫‪ ‬تبني القائد ألسلوب قيادي معين وميله لفلسفة قيادية معينة يقوم بتطبيقها واستخدامها مع‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫ب‪.‬العوامل التي تتعلق بالمرؤوسين‪:‬‬
‫يتباين المرؤوسون في قدراتهم وخبراتهم و قيمهم واتجاهاتهم و ميلهم لالستقاللية‪ ،‬واالستعداد‬
‫لتحمل المسؤولية‪ ،‬ومدى التزامهم بأهداف المؤسسة‪ ،‬وبطبيعة الحال يتفاوت األسلوب القيادي‬
‫المناسب باختالف هذه المتغيرات من فرد آلخر و من جماعة ألخرى‪.‬‬
‫ج‪.‬العوامل التي تتعلق بالموقف‪:‬‬
‫يؤثر الموقف على نوع األسلوب المتبع في القيادة‪ ،‬إذ ال تشجع المواقف الصعبة التي يتعرض لها‬
‫القادة على مشاركة المرؤوسين في مواجهتها‪ ،‬باعتبار أن بعض المواقف قد تفرض بعض القيود‬

‫خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي وأنعام الشهابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.242 ،241‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.254 ،253‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫على اختيار األسلوب القيادي المناسب‪ ،‬ومن جانب آخر فإن عامل الوقت يعتبر مهما جدا للقائد إذ‬
‫أن المشاكل تتفاوت في أولوياتها و مدى األهمية في سرعة حلها‪ ،‬و بذلك تختلف أساليب القيادة‬
‫الفعالة الختالف ضغط الوقت‪.‬‬
‫د‪.‬العوامل التي تتعلق بالمؤسسة‪:‬‬
‫إن لكل مؤسسة ثقافتها الخاصة بها و قيمها و معاييرها وفلسفتها و قواعدها و المناخ التنظيمي‬
‫الخاص بها‪ ،‬وهذه جميعها تفرض بعض القيود على سلوك القائد و تحدده‪ .‬و من جانب آخر قدرات‬
‫المؤسسة وإمكا نياتها على مواجهة المواقف واألزمات تفرض على القائد سلوكا معينا يقوم باتخاذه‪.‬‬
‫ه‪.‬العوامل التي تتعلق بالبيئة‪:‬‬
‫تحيط بالمؤسس ة عوامل و متغيرات بيئية مختلفة ومتنوعة التأثير‪ ،‬ال يستطيع القائد تجاهلها‪ ،‬ألنها‬
‫تفرض القيود على سلوكه‪ ،‬ومن أهم هذه المتغيرات القيم والعادات والتقاليد السائدة في المجتمع و‬
‫كذلك األوضاع االقتصادية و السياسية والمؤسسات المنافسة و ظاهرة العولمة و التطورات‬
‫والتغيرات البيئية المتسارعة‪ .‬و الجدير بالذكر‪ ،‬أن العوامل السالفة الذكر‪ ،‬تتفاعل بشكل مستمر‪،‬‬
‫ومحصلة هذا التفاعل تؤثر على فعالية ونجاح القائد‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬االتصال‬
‫‪.1‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫هناك اختالف بين الباحثين و المفكرين حول تعريف االتصال فيعرفه البعض على أنه‪« :‬عملية نقل‬
‫معلومات من شخص (مرسل) إلى آخر (مستقبل)‪ ،‬قد تكون هذه المعلومات آراء‪ ،‬أفكار‪،‬‬
‫مقترحات‪ ،‬توجيهات‪ ،‬أوامر وغيرها»‪ . 1‬غير أن البعض اآلخر يرون أن هذا التعريف ناقص و‬
‫يضيفون إليه تبادل المعلومات‪ ،‬فاالتصال هو‪ :‬العملية التي يتم من خاللها تبادل المعلومات بين‬
‫األفراد من خالل نظام مشترك من الرموز أو العالمات أو السلوك‪ .2‬فال يجب أن يقتصر االتصال‬
‫على مجرد نقل فكرة أو معلومة‪ ،‬وإنما يجب أن تكون هذه الفكرة أو المعلومة مفهومة و واضحة‬
‫المعنى‪ .‬وهناك البعض من يعرف االتصال على أنه عملية إرسال أو استقبال رموز أو رسائل‬
‫سواء كانت هذه الرموز شفهية أو كتابية لفظية أو ال لفظيةن ويعتبر االتصال أساس التفاعل‬
‫االجتماعي الذي يؤدي إلى نشوء عالقات متنوعة ومتعددة في مختلف المواقف سواء تم ذلك بين‬
‫شخصين أو أكثر‪ .3‬وهناك من ينظر إلى االتصال من منظور سلوكي لما له من تأثير على سلوك‬
‫األفراد وتعديله وتغييره‪ ،‬وهذا ما يؤكده التعريف التالي لالتصال على أنه‪« :‬تلك العملية التي يتم‬
‫من خاللها تعديل السلوك الذي تقوم به الجماعات داخل المؤسسات بواسطة تبادل المعلومات‬
‫لتحقيق هدف معين»‪.4‬‬
‫‪.2‬عملية االتصال‪:‬‬
‫تنطوي عملية االتصال على ثمانية عناصر رئيسية هي (أنظر الشكل ‪:5)27‬‬
‫شكل (‪ : )27‬مراحل عملية االتصال‬

‫حل الرموز من خالل‬ ‫وسيلة نقل‬ ‫الرسالة‬ ‫الترميز‬

‫المستقبل‬ ‫الرسالة‬

‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.335‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Tayla BAUER, Berrin ERDOGAN, op.cit., p162.‬‬
‫عبد المجيد أونيس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.167‬‬ ‫‪3‬‬

‫جمال الدين لعويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.39‬‬ ‫‪4‬‬

‫جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.607 ،606‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪123‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫المستقبل يخلق المعاني‬ ‫الضوضاء‬ ‫المرس‬

‫ل‬

‫الترميز‬ ‫الرسالة‬ ‫وسيلة نقل‬ ‫حل الرموز من خالل‬

‫الرسالة‬ ‫المصدر‬

‫مسار المعلومات‬
‫المرتدة‬

‫‪ ‬المرسل‪ :‬وهو الشخص الذي يبادر بعملية االتصال‪ ،‬قد يمثل أحد الرؤساء أو المرؤوسين أو‬
‫الزمالء والذين يرغبون في نقل أفكار أو مقترحات أو تعليمات أو معلومات لطرف أو عدة أطراف‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬المستقبل‪ :‬هو الطرف اآلخر المستهدف بعملية االتصال والذي قد يكون فردا أو جماعة‪ ،‬و تحدد‬
‫سمات المستقبل وتوقعاته وردود أفعاله على حد كبير مدى فعالية عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬الترميز‪ :‬وتعكس عملية ترجمة أفكار المتصل إلى مجموعة من الرموز ذات الداللة ومن ثم إلى‬
‫لغة تعبر عن غرضه من االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة‪ :‬تمثل ناتج عملية الترميز‪ ،‬بمعنى أن غرض المتصل يتم التعبير عنه في شكل رسالة‬
‫شفهية أو مكتوبة أو ربما من خالل لغة الجسم أي تعبيرات الوجه أو إشارات اليد‪.‬ويتوقف شكل‬
‫الرسالة النهائي على طبيعة القناة أو الوسيلة المستخدمة في نقل الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬القناة أو الوسيلة‪ :‬وهي األداة التي يتم من خاللها نقل الرسالة للطرف الثاني في عملية االتصال‪.‬‬
‫وتستخدم المؤسسات العديد من الوسائل أو قنوات االتصال في نقل المعلومات إلى أعضائها من‬
‫بينها االتصاالت الشخصية‪ ،‬المقابالت الجماعية‪ ،‬المذكرات‪ ،‬التقارير‪ ،‬جداول االنتاج وتوقعات‬
‫المبيعات ‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬فك الرموز‪ :‬من أجل استكمال عملية االتصال‪ ،‬فإن الرسالة يجب ترجمتها أو فك رموزها من‬
‫منظور المستقبل‪ .‬ويعني ذلك أن فك الرموز ينطوي على التفسير أو محاولة الفهم‪ ،‬والذي يتوقف‬
‫بدوره على خبراته السابقة ومنفعته المتوقعة من االتصال‪ ،‬وإدراكاته نحو المرسل‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات المرتدة‪ :‬قد يؤدي االتصال من جانب واحد إلى احتماالت التحريف أو عدم المطابقة‬
‫بين الرسالة المستهدفة والرسالة المتلقاة‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فإن وجود أداة للتعرف على مدى استقبال الطرف‬
‫اآلخر للرسالة وفهمه لها و استجابته للغرض منها يؤدي إلى ضمان فعالية عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬الضوضاء‪:‬وتتضمن العوامل التي يمكن أن تؤثر على جودة تلقي الرسالة المستهدفة ‪ .‬وقد تتولد‬
‫الضوضاء عن عدم وضوح الرسالة بسبب الحيز المكاني أو عدم كفاءة وسيلة االتصال أو نتيجة‬
‫مؤثرات خارجية‪.‬‬
‫‪.3‬أنواع االتصال‪:‬‬
‫تنقسم االتصاالت إلى‪:‬‬
‫أ‪.‬االتصاالت الرسمية‪:‬‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫وهي تلك االتصاالت التي تتم في المؤسسات المختلفة‪ ،‬وتكون خاضعة في مساراتها وقنواتها‬
‫لالعتبارات التي تحددها القوانين واألنظمة واللوائح والقواعد العامة لتلك المؤسسات‪ .1‬وتأخذ ثالثة‬
‫‪2‬‬
‫اتجاهات‪:‬‬
‫‪ ‬اتصاالت هابطة‪/‬نازلة‪ :‬وهي االتصاالت التي تتجه من الرؤساء إلى مرؤوسيهم وتتضمن عادة‬
‫القرارات واألوامر والتعليمات وقرارات العمل والتقارير المنشورة واإلعالنات‪...‬الخ‬
‫‪ ‬اتصاالت صاعدة ‪ :‬وتتضمن هذه االتصاالت عادة إجابة المرؤوسين على ما يصلهم من‬
‫رؤسائهم كما أنها تتضمن باالضافة إلى ذلك ‪ ،‬شكاوى وتظلمات واقتراحات العاملين ومن‬
‫األساليب المستخدمة في هذا المجال التقارير واالجتماعات والهاتف‪...‬الخ‪ .‬ويمثل تغذية عكسية‬
‫إلى القمة‪.‬‬
‫‪ ‬اتصاالت أفقية‪ /‬جانبية ‪ :‬ويقصد بها االتصاالت التي تتم بين موظفي المستوى اإلداري الواحد‬
‫بهدف التنسيق بين جهودهم وتبادل المعلومات ‪ ،‬ومن األساليب المستخدمة في هذا النوع‬
‫االجتماعات واللجان والمقابالت و المستندات المكتوبة‪.‬‬
‫ب‪.‬االتصاالت غير الرسمية‪:‬‬
‫وهي االتصاالت التي تتم خارج قنوات السلطة الرسمية في المؤسسة دون عالقة أو ارتباط بهرمية‬
‫السلطة التنظيمية‪ ، 3‬وتعد مكملة لالتصاالت الرسمية فهي تقوم على العالقات الشخصية‬
‫واالجتماعية لألعضاء داخل المؤسسة‪ ،‬وتتركز حول األهداف الشخصية أكثر من كونها أهدافا‬
‫للمؤسسة ذاتها‪ ،‬ويتوقف التماسك والتناغم بين االتصاالت الرسمية وغير الرسمية على مدى توافق‬
‫أهداف المؤسسة مع األهداف الشخصية للعاملين‪ .‬وتعتمد االتصاالت غير الرسمية على الوسائل‬
‫المواجهية والشفوية التي تحدث بين األطراف في تفاعالتهم اليومية داخل المؤسسة كتبادل األخبار‬
‫وا آلراء عن وضع المؤسسة المالي أو الحوافز المتوقعة‪ ،‬أو قد تكون أخبارا شخصية أو عائلية او‬
‫اجتماعية‪ .4‬وهي تلعب دورا همها في تعضيد التفاعالت الشخصية بين العاملين على اختالف‬
‫مستوياتهم بصورة تؤدي إذا وظفت بصورة إيجابية إلى توحيد المؤسسة وجعلها كالجسد الواحد‬
‫السليم‪ .‬إال أ نه يخشى أن توظف في صورة سلبية مما ينذر بتفكك المؤسسة وتهديد فعاليتها‪ .‬وتعتبر‬
‫الشائعات أكثر ما ينقل بالطريق غير الرسمي‪ ،‬وطالما أن الشائعات تنتقل بشكل سريع وفعال‪ ،‬فإن‬
‫على المؤسسة أن تستفيد منها وتحاول أن تبث اإلشاعات الجيدة باستمرار وأن تدعم ذلك بسلوك‬
‫فعلي أحيانا‪ ،‬بعد كل شائعة‪ ،‬وذلك حتى يصبح هنالك جو من الثقة في مثل هذه الشائعات التي‬
‫تروجها‪ .‬مع مالحظة مدى خطورة الشائعات السلبية التي يروج لها بعض المعارضين‪ ،‬والحرص‬
‫على تالفي ظهورها‪ ،‬وتدارك األمر قبل استفحالها‪ ،‬وإال سيكون لإلشاعات دور خطر في تغيير أو‬
‫تعديل وجهات نظر العاملين‪ ،‬مما ال يتفق مع أهداف المؤسسة وفعاليتها ‪.5‬‬
‫‪.4‬شبكات اإلتصال‪:‬‬
‫شبكة االتصال هي النموذج الذي يتشكل من خالله االتصال بين األعضاء في المجموعة‪ ،‬حيث‬
‫توجد خمسة أ نواع من شبكات االتصال بين أعضاء المجموعة التي تتكون من خمسة أفراد وذلك‬
‫كما يوضحها الشكل رقم (‪:6)28‬‬

‫عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.192‬‬ ‫‪1‬‬

‫امين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.181‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.532‬‬ ‫‪3‬‬

‫رافدة الحريري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪4‬‬

‫عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.193‬‬ ‫‪5‬‬

‫جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.626­624‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪125‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫أ‪ .‬نمط العجلة‪ :‬في ظل هذه الشبكة فإن جميع االتصاالت تتدفق من خالل شخص مركزي‬
‫والذي من المحتمل أن يكون قائد المجموعة‪ .‬وتعتبر هذه الشبكة أكثر الشبكات من حيث درجة‬
‫مركزية االتصاالت حيث يقوم فرد واحد باستقبال ونشر كافة المعلومات‪.‬‬
‫ب‪.‬نمط حرف ‪:Y‬يعتبر أقل مركزية نسبيا حيث يقترب شخصين من مركز الشبكة‪.‬‬
‫ج‪ .‬نمط السلسلة‪ :‬تضمن تدفقا أكبر للمعلومات بين أعضاء الجماعة‪ ،‬على الرغم من أن‬
‫الشخصين اللذان يقفان في األطراف يتعامالن مع فرد آخر فقط‪.‬‬
‫د‪.‬نمط الدائرة‪ :‬يتفوق على نمط السلسلة بأن الممر يتم إغالقه بمعنى أن كل منها يمتلك فرصة‬
‫االتصال بفردين آخرين وهو ما يزيد من مساحة االتصاالت المتبادلة‪.‬‬
‫ه‪.‬النمط الشمولي‪ :‬تعتبر أكثر الشبكات تحررا من المركزية وتسمح بتدفق المعلومات بشكل حر‬
‫بين أعضاء المجموعة‪ .‬في ظل هذا النمط تتساوى مساهمات األفراد‪ ،‬بينما ال يمتلك قائد‬
‫المجموعة في حالة وجوده أي قوة أو سلطة اضافية‪.‬‬

‫شكل (‪ : )28‬شبكات االتصاالت‬

‫السلسلة‬ ‫حرف ‪y‬‬ ‫العجلة‬ ‫الدائرة‬ ‫الشمولي‬ ‫‪.5‬معوقاتالنمط‬

‫االتصال‪:‬‬
‫هناك عدد من المعوقات التي تعيق عملية االتصال منها مايلي‪:1‬‬
‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص ‪.625‬‬ ‫شخصية‪:‬‬ ‫أ‪ .‬معوقات‬
‫وهي مجموعة المؤثرات التي تعود إلى الشخص نفسه سواء كان المرسل أو المستقبل في عملية‬
‫االتصاالت وتحدث فيها أثرا عكسيا‪ ،‬وتعود هذه المعوقات بصفة عامة إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬الفروق الفردية التي تجعل األفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم‬
‫لالتصال واالستجابة له‪.‬‬
‫‪ ‬اتجاهات المرسل السلبية اتجاه نفسه وتجاه الموضوع أو المستقبل والتي تتبلور بآراء تعبر‬
‫عن وجهة نظر غير مرضية نحو المرسل أو الموضوع أو المستقبل ومن أمثلة هذه االتجاهات‬
‫حجب المعلومات عن بعضهم البعض مما يعقد عملية االتصاالت ويحد من فعاليتها‪.‬‬
‫‪ ‬القصور في المهارات‪ :‬إن االتصال الجيد يتطلب توافر مهارات معينة في كل من المرسل‬
‫والمستقبل كمهارة التحدث و الكتابة و التفكير المنطقي و القراءة‪.‬‬
‫‪ ‬تشويه و ترشيح المعلومات سواء عن قصد أو عن غير قصد؛ مما يؤدي إلى انحراف العمل‬
‫عن تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ ‬سوء العالقات بين األفراد له أثر هام على سير عملية االتصال و فعاليته حيث تكون‬
‫المعلومات المتبادلة مشوهة أو ناقصة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المعوقات التنظيمية‪:‬‬

‫‪ 1‬عد على‪:‬‬
‫­ محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.118 ،117‬‬
‫­ محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2016 ،‬ص ص ‪.174 ،173‬‬

‫‪126‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫وتشمل المعوقات الناشئة عن طبيعة التنظيم‪ ،‬وأهم هذه المعوقات‪:‬‬

‫‪ ‬عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز االتصال وخطوط السلطة الرسمية في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مركزية التنظيم‪ ،‬فالمركزية تحتم رجوع الفرد لرئيس واحد يمتلك قدرا كافيا من المعلومات‬
‫عن مراكز التنفيذ‪ ،‬األمر الذي يقلل من سرعة االتصاالت‪ ،‬ويزيد من وجود احتماالت كثيرة‬
‫لضياع المعلومات وعدم صحتها‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص وذلك في الحاالت التي يشكل فيها الفنيون و المتخصصون جماعات متباينة لكل‬
‫منها لغتها الخاصة وأهدافها الخاصة فيصعب عليها االتصال بغير الفنيين‪.‬‬
‫‪ ‬تعدد المستويات اإلدارية التي تمر بها عملية االتصاالت يؤدي إلى تحريف وحذف العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات و المعلومات‪ ،‬وعدم االستقرار التنظيمي‬
‫يؤديان أيضا إلى عدم استقرار نظام االتصاالت في المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ .‬المعوقات البيئية‪:‬‬
‫وترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المؤسسة أو‬
‫خارجها‪ ،‬ومن بين تلك العوامل نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬اللغة التي يستخدمها الفرد‪ ،‬واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاية أدوات االتصال في حال التشتت الجغرافي الناتج عن بعد المسافة بين مراكز اتخاذ‬
‫القرارات ومراكز التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلفراط في طلب البيانات من قبل أجهزة الرقابة المختلفة يؤدي إلى اختناق قنوات االتصال‬
‫في المؤسسة وتعطيلها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود نشاط اجتماعي في المؤسسة يعتبر من الوسائل التي تباعد بين األفراد وتحد من‬
‫االتصال بينهم‪ ،‬فالمناخ االجتماعي الجيد يؤدي إلى ممارسة عملية االتصال الفعال‪.‬‬
‫‪.6‬أساليب معالجة معوقات االتصال‪:‬‬
‫من الوسائل التي يمكن لإلدارة استعمالها لتجنب معوقات االتصال نذكر ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام المعلومات المرتدة لتقليل سوء الفهم في الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬البساطة في استخدام اللغة نظرا الحتمال كونها مصدرا من مصادر تشويه الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنصات الجيد لمصدر المعلومات من خالل التركيز على الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام باستخدام االتصال غير اللفظي مثل حركات الجسم لتدعيم الرسالة المقصودة ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬تخفيض عدد الوحدات اإلشرافية من خالل توسيع القاعدة اإلشرافية أو عدد الذين يمكن أن‬
‫يخضعوا إلشراف رئيس واحد‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطة إلى المستويات اإلدارية الدنيا في التنظيم يساعد على تحسين كفاءة‬
‫اإلتصاالت بين هذه المستويات وذلك لشعور العاملين باألهمية والنابع أساسا من تفويض السلطة‬
‫إليهم‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد الالمركزية في بعض األقسام من التنظيم وتمكينهم من إدارة القسم ال مركزيا دون‬
‫الرجوع إلى اإلدارة العليا يساعد على التغلب على معوقات االتصال التنظيمية حيث يشعر فيه‬
‫العاملون باألهمية نتيجة اتباع الالمركزية وإشراكهم في عملية اتخاذ القرار‪.2‬‬

‫راوية حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.211‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمود حسن الهواسي‪ ،‬حيدر شاكر البرزنجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.145‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪127‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫الفصل السابع‬
‫وظيفة الرقابة‬

‫‪ ‬ماهية الرقابة اإلدارية‬

‫‪ ‬مراحل العملية الرقابية‬
‫‪ ‬نظام الرقابة اإلدارية‬
‫وظيفةةة الرقابةةة والوظةةا‬ ‫‪ ‬العالقةةة بةةي‬
‫اإلدارية األخرى‬

‫تأتي وظيفة الرقابة اإلدارية لتكمل حلقة الوظائف اإلدارية‪ ،‬والتي تقوم على متابعة األداء‬
‫وقياسه لمعرفة أماكن االنحرافات وتصحيحها وقياس مدى نجاعة الخطط المرسومة والوسائل‬
‫المسخرة لتحقيقها‪ .‬وللتعرف أكثر على فحوى هذه الوظيفة ستناول من خالل هذا الفصل إلى ماهية‬
‫الرقابة اإلدارية و مراحلها‪ ،‬خصائص نظام الرقابة الفعال وأهم المؤشرات الدالة على ضعف نظام‬
‫الرقابة‪ ،‬باالضافة إلى عالقة وظيفة الرقابة مع باقي الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية الرقابة اإلدارية‬
‫‪ .1‬مفهوم الرقابة اإلدارية ‪:‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫هي عملية قياس مدى التقدم نحو األداء المخطط مع تصحيح االنحرافات أو األخطاء –إن وجدت‪-‬‬
‫وذلك للتأكد من أن األداء يسير وفق األهداف المرسومة‪ .1‬وفي السياق نفسه تعرف الرقابة بأنها‬
‫العملية اإلدارية الفرعية التي بموجبها يتم التأكد من أن التنفيذ الفعلي مطابق لمعايير الخطط‬
‫المرسومة‪ .‬وحتى يتم التأكد من تلك المطابقة فمن الضروري أن تمارس العملية الرقابية منذ‬
‫اللحظة األولى للتنفيذ‪ ،‬وتستمر أثناءه‪ ،‬وتمتد إلى ما بعد انتهائه‪.2‬‬
‫‪ .2‬أهداف الرقابة‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫تحقق الرقابة عدة أهداف هي‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة على اكتشاف المشكالت في وقتها ومن ثم اتخاذ االجراءات التصحيحة في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح مسار الخطة المستقبلية وبناؤه على أساس سليم‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل التنسيق بين أعمال اإلدارات واألقسام وربطها باألداء الكلي للمؤسسة ومن ثم تعاونها‬
‫لتحقيق األهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬تنشيط دوافع العاملين لبلوغ المستويات المقررة لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف وذلك بمعالجة األخطاء عند ظهورها وفي النهاية فإن أهداف الرقابة لن تتحقق‬
‫إال من خالل نظام رقابي فعال‪.‬‬
‫‪ .3‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫هناك أنواع مختلفة للرقابة وذلك حسب المعيار المستخدم في تصنيفها‪ ،‬وفيما يلي هذه األنواع‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫أ‪ .‬م حيث توقيت حدوثها‪ :‬تصنف الرقابة بموجب هذا المعيار إلى‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة مسبقة‪ :‬تتم قبل بداية العمليات واألنشطة في المؤسسة وتشمل الرقابة المسبقة مراجعة‬
‫كل من السياسات واإلجراءات والقواعد الموضوعة بهدف التأكد من األنشطة المخططة وفقا‬
‫للتنفيذ الذي سوف يتم وعلى سبيل المثال سوف يتم فحص المواد وتدريب العمال قبل بداية‬
‫اإلنتاج‪ .‬والهدف من إجراء الرقابة المسبقة منع وقوع المشكالت قبل حدوثها والعمل على‬
‫تالفيها‪ .‬لذلك يطلق عليها البعض بالرقابة الوقائية‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة جارية أو متزامنة‪ :‬وتتم هذا الرقابة أثناء التنفيذ وذلك من خالل نظام الرقابة والغرض‬
‫من هذه الرقابة متابعة التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية في الوقت المناسب‪ ،‬مثال ذلك إذا‬
‫وجد المدير أثناء رقابة اإلنتاج أخطاء في طريقة وأسلوب اإلنتاج مما يؤثر على كفاءته فإن‬
‫األمر يحتاج إلى إجراء تصحيحي في عمليات وأساليب اإلنتاج وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة الحقة‪ :‬ويطلق عليها بالرقابة العالجية وتتم هذه الرقابة بعد إنهاء العمل أو اإلنتاج‬
‫وذلك من خالل جمع معلومات عن األداء الفعلي وتحليل هذه المعلومات والوصول للنتائج وهل‬
‫هي مطابقة كما هو مخطط أم ال‪ ،‬سواء من حيث كمية اإلنتاج أو جودته أو دقته أو تكلفة الوحدة‬
‫والوقت‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ب‪ .‬الرقابة م حيث شموليتها‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة شاملة‪ :‬وتسعى إلى تقييم األداء الكلي للمؤسسة‪ ،‬ومعرفة مدى كفاءتها في تحقيق‬
‫األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة على مستوى الوحدة اإلدارية‪ :‬وتسعى إلى تقييم األداء واإلنجاز الفعلي لدائرة معينة أو‬
‫قسم محدد في المؤسسة‪ ،‬لمعرفة مدى كفاءته في أداء العمل وتحقيق األهداف المرسومة له‪.‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.193‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.289‬‬ ‫‪2‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.194‬‬ ‫‪3‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪4‬‬

‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.196‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪132‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬رقابة على مستوى الفرد‪ :‬وتسعى إلى تقييم أداء الفرد وإنجازه‪ ،‬ومعرفة مستوى كفاءته في‬
‫العمل‪ ،‬وسلوكه فيه‪ ،‬ومدى إسهامه في تحقيق األهداف الموضوعة لدائرته أو قسمه الذي يعمل‬
‫فيه‪.‬‬
‫ج‪ .‬الرقابة م حيث المصدر‪:‬تصنف الرقابة وفق هذا المعيار إلى ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬رقابة داخلية‪ :‬وهي التي تتم داخل المؤسسة‪ ،‬وتمارس من قبل كافة الرؤساء‪ ،‬على اختالف‬
‫مستوياتهم اإلدارية ومجال عملهم‪ ،‬وقد تمارس من قبل وحدة إدارية متخصصة بالعملية‬
‫الرقابية‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة خارجية‪ :‬وهي التي تتم من قبل أجهزة رقابية متخصصة من خارج المؤسسة وتكون‬
‫تبعيتها في الغالب للدولة‪ ،‬كمحافظ الحسابات مثال‪.‬‬
‫د‪ .‬الرقابة م حيث نوعية اإلنحراف‪ :‬وتصنف إلى ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ ‬رقابة ايجابية‪ :‬وهي التي تسعى إلى تحديد االنحرافات االيجابية ذات النفع‪ ،‬لمعرفة أسبابها‬
‫واالستفادة منها بشكل أكثر مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة سلبية‪ :‬وهي التي تسعى إلى تحديد وكشف االنحرافات السلبية‪ ،‬ومعرفة األسباب التي‬
‫أدت إليها‪ ،‬للعمل على عالجها‪ ،‬وعدم الوقوع فيها ثانية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ه‪ .‬الرقابة م حيث طريقة تنظيمها‪ :‬تنقسم إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة مفاجئة‪ :‬وهي التي تتم بشكل مفاجئ ودون سابق إنذار بقصد االطمئنان على حسن‬
‫سير العمل ورصد االنحرافات إن وجدت‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة دورية‪ :‬وهي التي تتم في فترات زمنية محددة كل أسبوع‪ ،‬أو كل شهر مثال‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة مستمرة‪ :‬وهي التي تتم عن طريق المتابعة المستمرة والتقييم المستمر ألداء العمل في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل العملية الرقابية‬
‫تمر العملية الرقابية بمراحل متسلسلة تبدأ بتحديد األهداف والمعايير وتنتهي باتخاذ إجراءات‬
‫تصحيحية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف و معايير األداء‪:‬‬
‫تضع أي مؤسسة أهدافا لها تتمثل في الربحية والتجديد وإشباع احتياجات الزبائن‪...‬الخ‪ ،‬وتستطيع‬
‫أن تترجم هذه األهداف في شكل معايير لألداء تستطيع من خاللها قياس مدى تحقق هذه األهداف أم‬
‫ال‪ . 4‬والمعايير الرقابية أو معايير األداء مرتبطة أصال بوظيفة التخطيط حيث يحدد المخطط‬
‫بوضوح المؤشرات والمعايير التي تعكس مدى كفاءة تحقيق الخطة الموضوعة‪ .5‬فالمعيار هو رقم‬
‫محدد كميا أو حالة نوعية تسعى للمؤسسة الوصول إليها واعتبارها حكما لقبول أو رفض االنجاز‪.6‬‬
‫‪7‬‬
‫وهناك صور مختلفة من المعايير منها‪:‬‬
‫‪ ‬المعايير الكمية‪ :‬وهي المؤشرات القابلة للقياس كميا ‪ ،‬مثل كمية المواد الخام المستعملة‪ ،‬عدد‬
‫اآلالت المستعملة ‪ ،‬ساعات العمل ‪.... ،‬الخ‪.‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.438‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪3‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.195‬‬ ‫‪4‬‬

‫عمر سعيد‪ ،‬منذر الخليلي وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1991 ،‬ص ‪.133‬‬ ‫‪5‬‬

‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.230‬‬ ‫‪6‬‬

‫عد إلى‪:‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪ -‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.318‬‬
‫‪ -‬عمر سعيد‪ ،‬منذر الخليلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫‪ ‬المعايير النوعية‪ :‬وتمثل الصفات التمييزية واالعتيادية مثل الجودة ودرجة مطابقة االنتاج‬
‫مع المواصفات المحددة له مثل اللون‪ ،‬درجة الصالبة أو المرونة‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬المعايير الزمنية‪ :‬وهي المعايير التي تعتمد وحدة الزمن أساسا للقياسات الموضوعية مثل‪:‬‬
‫تحديد الوقت الالزم لالنتهاء من انتاج كمية معينة وفق حاجات المؤسسة ووفق مواصفات‬
‫االنتاج فيها‪.‬‬
‫‪ ‬المعايير المالية‪ :‬وتمثل المعايير التي تعتمد على الوحدة النقدية مثل‪ :‬التكاليف‪ ،‬وااليرادات‬
‫والعائد من االستثمار ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس األداء الفعلي (أو المتحقق)‪:‬‬
‫إن الخطوة الثانية هي قياس ما حصل أو ما أنجز فعال من مهام وأنشطة سواءا للعاملين أو األقسام‬
‫أو المؤسسة بأكملها في مجال المخرجات والمدخالت ويجب أن يكون القياس دقيقا لمعرفة ما تحقق‬
‫بالضبط على أرض الواقع لمقارنته بما تم تخطيطه مسبقا‪ .1‬وتستلزم وظيفة الرقابة قياس األداء‬
‫الفعلي سواء قبل التنفيذ المتكامل للفعالية الفنية أو اإلدارية‪ ،‬أو أثناءها ‪ ،‬أو بعدها‪ ،‬وتعد ممارسة‬
‫القياس الف علي لألداء من خالل التنبؤ بما سيكون عليه الواقع الفعلي مستقبال حالة متطورة في أداء‬
‫فعالية الرقابة‪.2‬‬
‫‪ .3‬مقارنة األداء الفعلي بالمستويات المعيارية‪:‬‬
‫في هذه المرحلة ‪ -‬والتي يفضل البعض دمجها مع المرحلة الرابعة‪ -‬تتم مقارنة النتائج المحققة‬
‫بالمعايير الرقابية ‪ ،‬والغاية من هذه المقارنة هو تقييم األداء الفعلي وجمع وتحليل وتصنيف‬
‫المعلومات واستخراج النتائج الالزمة ويمكن جمع هذه المعلومات بالمالحظة الشخصية أو من‬
‫خالل بيانات ونتائج كتابية أو شفوية‪ .3‬ومن خالل المقارنة يمكن التوصل إلى تحديد االنحرافات‬
‫الحاصلة في األداء والتي قد تكون سلبية أو ايجابية وتعني الحالة االيجابية الزيادة المتحققة في‬
‫األداء قياسا بما محدد أصال في الخطط والمعايير المنبثقة عنها‪ .‬أما إذا كانت االنحرافات سلبية فهذا‬
‫يشير إلى وجود نقص أو هبوط في األداء قياسا بالخطط الموضوعة‪.4‬‬
‫‪ .4‬مرحلة دراسة وتحليل أسباب االنحرافات‪:‬‬
‫تبدأ هذه المرحلة بعد أن يتم تحديد اإلنحرافات واتجاهاتها ونوعياتها‪ .‬وتعد هذه المرحلة من أهم‬
‫المراحل الضرورية لتحقيق الفعالية في عملية الرقابة؛ فبدونها ال يمكن اقتراح الخطوات‬
‫التصحيحية وبرامج تنفيذها والتي تستهدف إزالة أو الحد من أسباب االنحرافات أو الوقاية منها‪،‬‬
‫وليس فقط معالجة أعراضها‪ .5‬إذا في ضوء هذه المرحلة يتم تشخيص أسباب االنحرافات أو‬
‫االبتعاد عن الخطط والمعايير المنبثة عنها ‪ ،‬ويشمل ذلك تحديد المسؤولية عنها على صعيد‬
‫تقسيمات المؤسسة واألفراد وكذلك تحديدها حسب موارد المؤسسة (بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‪،‬‬
‫معلومات)‪ ،‬وحسب العمليات التحويلية‪ .‬وقد تكون االنحرافات عن المسارات المحددة بسبب قصور‬
‫أو خلل في أحد هذه العوامل أو باجتماع عاملين أو أكثر منها‪ .‬لذلك البد من تحديد تلك األسباب بدقة‬
‫وموضوعية حتى يتسنى اتخاذ االجراءات التصحيحية المناسبة‪.6‬‬
‫‪ .5‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ومتابعة التنفيذ‪:‬‬
‫إن مهمة الرقابة هو ضمان تنفيذ الخطط المرسومة من قبل اإلدارة والكشف عن أي أخطاء‬
‫ومعالجتها قبل وقوعها إن أمكن‪ .‬واإلجراءات التصحيحية تهدف إلى تعديل أي إنحراف أو اتخاذ ما‬
‫يلزم من إجراءات لضمان تحقيق تلك الخطط وذلك إما بتعديل الخطط نفيها أو من خالل إجراء‬
‫‪ 1‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.231‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.319‬‬
‫‪ 3‬عمر سعيد‪ ،‬منذر الخليلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ 4‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.319‬‬
‫‪ 5‬سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.304‬‬
‫‪ 6‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.320‬‬

‫‪134‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫تعديل على المنفذين لهذه الخطط بما يضمن السير نحو تحقيق األهداف المرسومة‪ .1‬كما يتم متابعة‬
‫القرارات واإلجراءات التصحيحية التي تم اتخاذها واالستفادة من آراء العاملين للتأكد من أن هذه‬
‫اإلجراءات كانت فعالة ومناسبة في معالجة االنحرافات‪ ،‬وكذلك النظر في أي مقترحات يقدمه‬
‫العاملين لتصويب ومنع االنحرافات التي حدثت أو قد تحدث مستقبال‪.2‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )28‬مراحل الرقابة اإلدارية‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ : )29‬مراحل العملية الرقابية‬

‫تحديد و تشخيص‬ ‫المقارنة األداء‬ ‫قياس األداء الفعلي‬ ‫تحديد األهداف‬

‫االنحرافات‬ ‫الفعلي مع المعايير‬ ‫و المعايير‬
‫واألهداف‬
‫تعديل‬
‫المعايير‬
‫ال‬
‫مقبو‬ ‫اتخاذ إجراءات‬
‫ل؟‬ ‫تصحيحية ومتابعة‬
‫نع‬ ‫تغذية عكسية‬
‫تنفيذها‬
‫م‬
‫استمرار األداء‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد المؤلفة‬

‫ثالثا‪ :‬نظام الرقابة اإلدارية‬
‫‪ .1‬مفهوم نظام الرقابة والعوامل المؤثرة في تصميمه‪:‬‬
‫نظام الرقابة هو نظام فرعي كباقي األنظمة الفرعية األخرى (المبيعات‪ ،‬الجودة‪ ،‬المشتريات‪،‬‬
‫اإلدارة المالية وغيرها)‪ .‬وهو جزء من نظام المؤسسة الكلي‪ ،‬وبالتالي يجب أن يكون هناك نوعا‬
‫من التنسيق والتكامل بين نظام الرقابة وباقي األنظمة الفرعية في المؤسسة‪ .3‬ويوضح الشكل التالي‬
‫نظام الرقابة من مدخالت وعمليات ومخرجات‬
‫شكل رقم (‪ :)30‬نظام الرقابة‬

‫المخرجات‬ ‫األنشطة‪:‬‬ ‫المدخالت‪:‬‬

‫‪ -‬تقارير دورية‬ ‫‪ -‬قياس األداء‬ ‫‪ -‬المدخالت البشرية‬
‫‪ -‬إجراء تصحيحي‬ ‫‪ -‬مقارنة االداء‬ ‫‪ -‬المدخالت المادية‬
‫منفذ‬ ‫بالمعايير‬ ‫‪ -‬المدخالت المالية‬
‫‪ -‬التأكد من تطبيق‬ ‫‪-‬اتخاذ اإلجراء‬ ‫‪ -‬المدخالت‬
‫المعايير‬ ‫التصحيحي‬ ‫التكنولوجية‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراء‬
‫الوقائي‬
‫والتحفيز‬
‫التدريبعكسية‬
‫‪ -‬تغذية‬

‫عمر سعيد‪ ،‬منذر الخليلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.139‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.274‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫المصدر‪ :‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.275‬‬

‫ويمكن إجمال أهم العوامل التي تؤثر في تصميم نظام الرقابة فيمايلي‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬حجم المؤسسة‪ :‬كلما كبر حجم المؤسسة كلما كان من األفضل االعتماد على أنظمة الرقابة‬
‫الوقائية بالدرجة األولى ثم الرقابة العالجية‪.‬‬
‫‪ ‬موقع الوظيفة في التنظيم‪ :‬كلما ارتفعت مستوى موقع الوظيفة المراد مراقبتها في التنظيم كلما‬
‫أصبح من الواجب تعدد المعايير التي يتم الحكم بموجبها عليه‪.‬‬
‫‪ ‬درجة الالمركزية في التنظيم‪ :‬كلما ابتعدنا عن المركزية في التنظيم كلما ازدادت حاجة‬
‫المديرين على التغذية الراجعة عن أعمال منفذي القرار الذين هم دونهم في المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة التنظيم‪ :‬ومدى انتشار الثقة بين عناصره ونظرة المرؤوسين لهذه الحوافز كلما كانت بيئة‬
‫التنظيم تساعد على الثقة واإلخالص في العمل كلما قلت الحاجة إلى وجود رقابة شديدة‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية النشاط الخاضع للرقابة وأهمية األخطاء التي قد تنشأ‪ :‬كلما كان النشاط ذا أهمية بسيطة‬
‫واألخطاء واالنحرافات التي قد تنشأ غير مهمة كلما كان النظام الرقابي بسيطا وغير مكلف‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ .2‬خصا ص نظام الرقابة الفعال‪:‬‬
‫لكي يحقق نظام الرقابة دوره في تمكين المؤسسة من تحقيق أهدافها بكفاءة‪ ،‬فإنه البد من توافر‬
‫‪2‬‬
‫بعض الخصائص المهمة فيه ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون النظام واضحا وقابال للفهم‪ :‬من الخصائص الرئيسية لنظام الرقابة أن يكون‬
‫واضحا وسهل الفهم من جانب األفراد الذين يطبقونه وكذلك الذين سيطبق عليهم النظام‪ .‬لذلك‬
‫يجب أن تتوافر لدى األفراد المعنيين بتنفيذه القدرة على استيعابه بشكل واضح واإلحاطة‬
‫بنتائجه‪ .‬هذا اضافة إلى توافر االختصاصات والمؤهالت المطلوبة لدى القائمين عليه‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة في توصيل معلومات وبيانات الرقابة على متخذ القرار‪ :‬كي يتمكن النظام من‬
‫تصحيح أي انحرافات في الوقت المناسب‪ ،‬يجب أن تصله معلومات وبيانات الرقابة في أسرع‬
‫وقت ممكن‪ ،‬ألنه إذا تأخرت المعلومات والبيانات في الوصول إليه في الوقت المناسب‪ ،‬تصبح‬
‫عملية تصحيح االنحرافات أمرا صعبا أو مكلفا‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون إجراءات الرقابة مقبولة‪ :‬البد وأن يقتنع العاملون باإلجراءات الرقابية التي تطبقها‬
‫المؤسسات‪ ،‬ويمكن تحقيق عنصر القبول بمشاركتهم في وضع هذه اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬أن يحقق الفا دة االقتصادية م وجوده‪ :‬ذلك أن اضافة أو وجود نظام للرقابة في أي‬
‫مؤسسة سيزيد من األعباء المالية‪ ،‬والميزة األساسية لوجود هذا النظام يتوقف على مدى تحقيقه‬
‫للوفورات االقتصادية الناتجة عن تكلفته بمقارنته بالخسائر المادية التي ستتحملها المؤسسة في‬
‫حالة عدم وجوده‪.‬‬

‫‪ 1‬ياسر أحمد عريبات‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار يافا العلمية ودار الجنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.232‬‬
‫‪ 2‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.162 ،161‬‬
‫‪ -‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.207 ،206‬‬
‫‪ -‬خليل محمد الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.324‬‬

‫‪136‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ ‬مراعاة الجانب اإلنساني للعاملي ‪ :‬بمعنى أن ال يشعر العاملين أن الهدف من الرقابة هو‬
‫مجرد اكتشاف أخطائهم أو تصيدها ومحاسبة المسؤول عنها‪ ،‬بل يجب أن تفسر الرقابة‪،‬‬
‫للعاملين أنها وسيلة لمساعدتهم على تصحيح أدائهم وتطويره لتحقيق األهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ والتحليل‪ :‬بمعنى أن يكون للنظام الرقابي القدرة على التنبؤ باالنحرافات وتحليل‬
‫األسباب التي يمكن أن تؤدي إليها قبل أن تحدث‪ ،‬ووسيلة نظام الرقابة في ذلك التركيز على‬
‫االتجاهات الرئيسية لسير العمل وتتبع األداء وتوقع النتائج لهذه االتجاهات‪.‬‬
‫‪ ‬مال مة النظام الرقابي‪ :‬يجب أن يالئم نظام الرقابة طبيعة نشاط المؤسسة من ناحية‪،‬‬
‫وانسجامه مع حجمها من ناحية أخرى‪ ،‬إذ أن النظام الذي يالئم المؤسسات الكبيرة قد ال يالئم‬
‫المؤسسات الصغيرة ‪ ،‬وأن ما يتناسب مع إدارة اإلنتاج قد ال يتناسب مع اإلدارة المالية ‪ ،‬كما أن‬
‫النظام الرقابي يختلف داخل نفس اإلدارة الواحدة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون النظام الرقابي مرنا‪ :‬من خصائص النظام الرقابي أن يكون مرنا مع قدرته على‬
‫االستمرار إذا استطاع مواجهة الخطط المتغيرة أو الظروف المتغيرة بحيث يمكن تعديله إذا‬
‫تغيرت ظروف التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬سالمة معايير األداء‪ :‬بحيث يقوم نظام الرقابة الفعال على معايير أداء سليمة وأكثر فعالية في‬
‫القياس‪ ،‬وتعبر عن النواحي الكمية والوصفية وتكون واضحة ودقيقة وأن تكون شاملة لكل‬
‫جوانب النشاط في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تعدد الطرق المستخدمة في النظام‪ :‬من خصائص النظام الرقابي الفعال أن تتعدد بداخله‬
‫الطرق واألساليب المستخدمة وعدم االعتماد على أسلوب واحد ‪ ،‬فيمكن استخدام معايير مباشرة‬
‫ومعايير غير مباشرة وطرق كمية وغير كمية داخل النظام الرقابي الفعال‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية تصحيح اإلنحرافات‪ :‬تتجلى فعالية وكفاءة نظام الرقابة من خالل إمكانية تصحيح‬
‫اإلنحرافات بعد تحديد األسباب التي أدت إلى حصولها وإمكانية اتخاذ اإلجراءات الوقائية أو‬
‫التصحيحية بشأنها‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤشرات على ضع النظام الرقابي‪:‬‬
‫نجمل فيما يلي بعض المؤشرات التي تدل على ضعف النظام الرقابي في مؤسسة ما ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ ‬عدم تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬كثرة شكاوي الزبائن وتذمرهم من السلع أو الخدمات المقدمة من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم رضا العاملين وكثرة شكاواهم وتذمرهم وتظلماتهم وارتفاع مؤشر الغياب وزيادة معدل‬
‫دوران العمل وهذه تخفي وراءها ضعف بالنظام الرقابي الخاص بالتدريب والتحفيز والترقيات‬
‫أو االختيار والتعيين‪.‬‬
‫‪ ‬تدهور الوضع المالي للمؤسسة‪ ،‬مثال نقص في رأس المال العامل‪ ،‬بسبب انخفاض السيولة‬
‫بشكل حاد وعدم إجراء مراجعة دقيقة للديون ومتابعة تحصيلها بسبب ضعف الجوانب الرقابية‬
‫المالية‪.‬‬

‫‪ 1‬عد إلى‪:‬‬
‫‪ -‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.250‬‬
‫‪ -‬سكينة بن حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ .152‬بتصرف‬

‫‪137‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫‪ ‬كثرة توقف المكائن وتعطلها‪ ،‬أو عطل األفراد العاملين بسبب نقص المواد األولية أو عدم‬
‫كفاءة اإلدارة في جدولة العمل أو عدم كفاءة نظام الصيانة ومراقبة ومتابعة المكائن من حيث‬
‫الصيانة الدورية واستبدال أجزاء في موعدها‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة العمل الورقي ووجود اختناقات في سير العمل بسبب تعقد اإلجراءات وعدم وضوح‬
‫الصالحيات وتضارب األدوار والصراع على الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف إنجاز عالية لمختلف األعمال وكثرة التالف وإعادة التشغيل للوحدات المنتجة يدل‬
‫على ضعف الرقابة على الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات سيئة مع أطراف مؤثرة في البيئة الخارجية وعدم قدرة المؤسسة على إدامة العالقة‬
‫معهم بشكل جيد لصالحها‪.‬‬
‫‪ ‬دفع غرامات ومعالجة دعوى وقضايا مرفوعة ضد المؤسسة يرتبط بعضها بالسلوكيات غير‬
‫األخالقية لبعض العاملين وهذا يدل على ضعف في نظام الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض الروح المعنوية و زيادة حدة الصراعات بين العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تفشي االختالسات المالية والمخالفات‪.‬‬

‫اإلدارية األخرى‬ ‫رابعا‪ :‬العالقة بي وظيفة الرقابة والوظا‬

‫‪ .1‬العالقة بي الرقابة والتخطيط‪:‬‬
‫ترتبط الرقابة كوظيفة إدارية ارتباطا وثيقا بوظيفة التخطيط‪ .‬فالتخطيط سابق للرقابة‪ ،‬والرقابة هي‬
‫وظيفة التأكد من أن الخطط والسياسات والبرامج و اإلجراءات إنما تسير وفق األهداف والمسارات‬
‫المرسومة‪ .‬بمعنى أنه ال رقابة صحيحة بدون خطة أو معيار وألن الخطط الفعالة هي الخطط‬
‫المرنة التي تكون قادرة على التكيف مع المتغيرات‪ ،‬فإن المخطط هنا يستفيد أيما استفادة من التغذية‬
‫العكسية التي ترده من الميدان حول سير الخطط‪ .‬فإذا وجد انحرافا سرعان ما صححه وعدله لكي‬
‫تسير الخطة المعدلة على طريق تحقيق أهدافها‪.1‬‬
‫ويوضح الشكل التالي العالقة بين التخطيط والرقابة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)31‬العالقة بي التخطيط والرقابة‬

‫خطط جديدة‬

‫ال يوجد‬ ‫الرقابة ‪:‬مقارنة الخطط بالنتائج‬ ‫تنفيذ الخطط‬ ‫التخطيط‬

‫فرق‬ ‫الفعلية‬
‫يوجد‬
‫فرق‬
‫اإلجراءات التصحيحية‬

‫بشير العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.344،345‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪138‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫المصدر‪ :‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪ .2‬العالقة بي الرقابة والتنظيم‪:‬‬
‫ترتبط الرقابة بعملية التنظيم ارتباطا وثيقا حيث تشكالن أي الرقابة والتنظيم عمليتين تؤثر احداهما‬
‫في األخرى‪ ،‬فالتنظيم له دور في تنظيم عملية الرقابة وتشكيل الوحدات التنظيمية الرقابية كوحدة‬
‫التدقيق الداخلي أو وحدة الرقابة على االنتاج أو الرقابة على الجودة‪ ،‬والرقابة أيضا تؤثر في‬
‫العملية التنظيمية فيما يتعلق بمقارنة األداء مع المعايير ورفع التقارير واالستجابة مع أي تغيرات قد‬
‫تحدث في البيئة سواء الداخلية أو الخارجية‪.1‬‬
‫‪ .3‬العالقة بي الرقابة والتوجيه‪:‬‬
‫ال شك بأن العالقة أيضا بين الرقابة والتوجيه بكافة عناصره من قيادة وتحفيز واتصال‪ .‬فالقيادة‬
‫تضع بصماتها على أنظمة الرقابة للتأكد من أنها فعالة‪ ،‬وعملية التحفيز كذلك تؤثر في دافعية‬
‫المسؤولين عن الرقابة للعمل الجاد واالتصال الجيد يسهل من عملية الرقابة من حيث اكتشاف‬
‫األخطاء حال حدوثها ورفع التقارير في الوقت المناسب مما يعمل على اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية بدون تأخير‪ .‬ومن جانب آخر فالرقابة تسعى إلى التأكد من فعالية القرارات التي تتخذها‬
‫القيادة والتي تؤثر على أداء المؤسسة ونتائج أعمالها باالضافة إلى ذلك فإنه من خالل عملية التغذية‬
‫العكسية يصبح بإمكان المدير معرفة نتائج األعمال واتخاذ القرار الصائب‪.2‬‬

‫‪ 1‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة منحى نظامي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‬
‫‪.268‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.269 ،268‬‬

‫‪139‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫المحور الثالث‪:‬‬
‫جوهر عملية التسيير‪ :‬اتخاذ القرار‬

‫الفصل الثامن‬
‫عملية اتخاذ القرار‬
‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫تعتبر عملية اتخاذ القرار المحور األساسي الذي ترتكز عليه عملية التسيير‪ ،‬فمهمة المدير‬
‫األساسية هي اتخاذ القرار‪ ،‬فكل الوظائف اإلدارية من تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة تتطلب اتخاذ‬
‫قرارات معينة‪ .‬فمثال تنفيذ وظيفة التخطيط أي إقرار الخطة هي بمثابة قرار‪ ،‬وعندما يضع المدير‬
‫التنظيم المالئم فإنه يتخذ قرارات بشأن نوع الهيكل التنظيمي وحجمه وأسس تقسيم األقسام واألفراد‬
‫الذين هو بحاجة إليهم‪ ،‬وعندما يمارس المدير وظيفة التوجيه فإنه يتخذ مجموعة من القرارت‬
‫سواءا عند تحفيز مرؤوسيه أو استثارة دوافعهم على األداء الجيد أو اختيار النمط القيادي المناسب‪.‬‬
‫وعندما يؤدي المدير وظيفة الرقابة فإنه أيضا يتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير المستخدمة في‬
‫قياس األداء والتعديالت الالزمة لتصحيح االنحرافات وهكذا‪ .‬والمدير يبحث دوما عن أفضل‬
‫الطرق التي تمكنه من اتخاذ القرارات الصائبة وفقا لألساليب العلمية واالبتكارية في صنع القرار‬

‫‪142‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫واستيعاب المعلومات في ضوء وظائف التسيير؛ وعلى ضوء ما سبق ينبغي تسليط الضوء على‬
‫ماهية صنع واتخاذ القرارات ومختلف األساليب المساعدة على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم عملية صنع واتخاذ القرار‬
‫‪ .1‬تعريف القرار‪:‬‬
‫هو ذلك االختيار المدرك والواعي بين البدائل المتاحة في موقف معين‪ .‬فليس القرار هو االستجابة‬
‫التلقائية أو ردة فعل مباشرة‪ ،‬وإنما اختيار بوعي قائم على التدبر والحساب في الغاية المراد تحقيقها‬
‫والوسيلة التي ينبغي استخدامها‪.1‬‬
‫يعبر عن الحل أو التصرف أو البديل الذي تم اختياره من بين عدة حلول وطرق متاحة أمام متخذ‬
‫القرار‪ ،‬وذلك من أجل التعامل مع أمر ما أو مشكلة معينة‪ ،‬حيث يعبر هذا االختيار من خالل‬
‫المفاضلة عن الحل األمثل‪.2‬‬
‫‪ .2‬عملية صنع القرار واتخاذ القرار والفرق بينهما‪:‬‬
‫يستخدم مفهوم عملية صنع القرار واتخاذ القرار ويفسران على أنهما عملية واحدة يمكن أن تؤدي‬
‫الغرض نفسه‪ ،‬والواقع خالف ذلك‪ ،‬لذلك ينبغي أوال التمييز بينهما‪:‬‬
‫‪ ‬صناعة القرار‪ :‬هي عبارة عن عملية طرح بدائل أو حلول محتملة ومناقشتها لحل المشكلة‬
‫موضوع البحث أو الدراسة‪ .3‬و تتضمن عملية صنع القرار سلسلة من الخطوات المترابطة المؤدية‬
‫إلى القرار‪.4‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار‪ :‬هي عبارة عن عملية اختيار بديل من بين بديلين أو أكثر‪ ،‬أو اختيار خطة عمل‬
‫من بين عدة خيارات متاحة امام المدير بقصد حل المشكلة‪ ،‬إذا ً اتخاذ القرار هي ببساطة عملية‬
‫تحديد للفكر أو الرأي حول مواجهة مشكلة أو قضية معينة بعد أن تمت مناقشتها في عملية صناعة‬
‫القرار ليكون خطة عمل لحل المشكلة‪.5‬‬
‫وعليه فإن عملية صنع القرار هي عملية واسعة تتضمن أكثر من مرحلة‪ ،‬والتي تبدأ من مرحلة‬
‫تحديد المشكلة وتنتهي بمرحلة التنفيذ والمتابعة‪ .‬أما عملية اتخاذ القرار فإنها تمثل مرحلة من‬
‫مراحل عملية صنع القرار‪ ،‬وبالتالي فهي عملية متممة لعملية صنع القرار وليست مرادفة لها‪.‬‬
‫يكون ال مدير هو صانع القرار إذا قام بالعملية من البداية إلى النهاية وقد يقوم آخرون (موظفون‪،‬‬
‫خبراء‪ ،‬مستشارون‪ )...،‬بصنع القرار ويتركون للمدير عملية االختيار أي اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬أنواع القرارت‬
‫يتم التمييز بين القرارات وفقا لعدة معايير نذكر منها مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬معيار التكرار‪ :‬ويتضمن هذا المعيار درجة تكرار إصدار القرار لضمان حسن سير األعمال‬
‫وبالنسبة لهذا المعيار يمكن فرز القرارات التالية‪:6‬‬
‫أ‪ .‬قرارات عادية‪ :‬وهي القرارات التي تتخذ ضمن النشاطات العادية للمؤسسة من قبل اإلدارة‬
‫العليا لتسيير أنشطتها اليومية وفق ما تقتضيه ظروف العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.129‬‬

‫‪ 2‬عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.211‬‬
‫‪ 3‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬المهارات اإلدارية في تطوير الذات ‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2009،‬ص ‪.356‬‬
‫‪ 4‬حسن حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪-‬العمليات اإلدارية‪-‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،2010 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪ 5‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.356‬‬
‫‪ 6‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.365‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫ب‪ .‬قرارات طارئة‪ :‬إن القرارات الطارئة هي قرارات تفرضها ظروف استثنائية غير مخطط لها‪،‬‬
‫وليست هذه القرارات من طبيعة النشاطات اليومية التي تقوم بها المؤسسة بل لمواجهة حاالت غير‬
‫متوقعة يجب التعامل معها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬معيار القائم بها‪ :‬ويقع ضمن هذا المعيار نوعان من القرارات هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬قرارات فردية‪ :‬هي القرارات التي ينفرد المدير باتخاذها دون أن يشارك أو يتشاور مع المعنيين‬
‫بموضوع القرار‪ ،‬ويعكس هذا النوع من القرارات األسلوب البيروقراطي والتسلطي في اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ .‬قرارات جماعية‪:‬وهي ثمرة جهد ومشاركة من جانب متخذ القرار مع أولئك المعنيين بموضوع‬
‫القرار‪ ،‬ويمثل هذا النوع من القرارات األسلوب الديمقراطي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬معيار مجال التطبيق‪ :‬ويقع ضمن هذا المعيار نوعان من القرارات هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬قرارات عامة‪ :‬إن هذا النوع من القرارات يطبق على كافة العاملين في المؤسسة وليس موجها‬
‫لفئة محددة أو وحدة خاصة في المؤسسة وقد تكون قرارات عادية أو طارئة‪.‬‬
‫ب‪ .‬قرارات خاصة‪:‬ويكون هذا النوع من القرارات موجهة لشخص خاص في المؤسسة أو لوحدة‬
‫إدارية خاصة أو لمهمة خاصة وهي ليست شمولية كالقرارات العامة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .4‬مدى روتينية القرارت‪ :‬يقع ضمن هذا المعيار نوعيان من القرارات هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬قرارات مبرمجة (مهيكلة)‪ :‬هي تلك القرارات التي تعالج مواقف شبه يومية متكررة وفقا لقواعد‬
‫مصممة مسبقا‪ ،‬تتبع كلما واجه المدير أو المسؤول نفس الموقف‪ .‬ومثل هذه القرارات ال تكلف‬
‫لوضعها جهدا كبيرا في جمع المعلومات ووضع البدائل واختيار بينها‪ ،‬وتكون درجة البرمجة تامة‬
‫عندما يتخذ القرار أوتوماتيكيا‪ ،‬ويسمى كذلك بالقرار الروتيني‪ .‬ومن أمثلتها تلك القرارات الخاصة‬
‫بطلب مستلزمات االنتاج ‪ ،‬صرف األجور‪ ،‬الترقيات باألقدمية‪...‬الخ‬
‫ب‪ .‬قرارات غير مبرمجة (غير مهيكلة)‪ :‬هي تلك القرارات التي تعالج مواقف ال تتكرر‪ ،‬فهي‬
‫مواقف متميزة تحدث بشكل عارض وال توجد سوابق لمعالجتها‪ ،‬وتزيد درجة تعقيدها ودرجة‬
‫المخاطرة المتضمنة‪ ،‬وتتطلب بالتالي قدرا معتبرا من التفكير االبتكاري‪ .‬ومنه فإن اتخاذ مثل هذه‬
‫القرارات يتطلب جهدا كبيرا ألن االختيار أصعب والبدائل تكون عديدة‪ .‬ومن أمثلتها ‪ :‬قرار دمج‬
‫شركة مع أخرى‪ ،‬إنتاج منتوج جديد‪ ،‬دخول سوق جديد‪....‬الخ‬
‫ويبين الجدول أدناه الفرق بين القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)03‬مقارنة بين القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة‬
‫نوع القرار‬
‫القرارات المبرمجة‬ ‫القرارات غير المبرمجة‬
‫المتغير‬
‫روتينية ومتكررة‬ ‫غير متكررة أو روتينية‬ ‫التكرار‬
‫الوقت والجهود المبذولة فيها كبيرة الوقت والجهد المطلوب محدود‬ ‫الوقت ونوع الجهد المطلوب‬
‫نسبيا‬
‫تتأثر إلى حد كبير بالخبرة السابقة‬ ‫ال يوجد تأثير للخبرة السابقة‬ ‫درجة اعتماد الحلول على‬
‫السياسات واالجراءات الموجودة‬
‫في المؤسسة‬
‫غالبا ما يتم اتخاذها في المستويات تتخذ في مختلف المستويات‬ ‫متخذ القرار‬
‫اإلدارية‪ ،‬وبشكل خاص في‬ ‫اإلدارية العليا‬
‫المستويات اإلدارية الدنيا‬
‫الظروف فيها متغيرة وغير مستقرة الظروف مستقرة وثابتة نسبيا‬ ‫الظروف أو بيئة القرار‬
‫البيانات تتسم بالثبات النسبي أو شبه‬ ‫البيانات غير مؤكدة نسبيا‬ ‫البيانات‬

‫محمد سويلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.82‬‬ ‫‪1‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره"‪ ،‬ص ‪.173‬‬ ‫‪2‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.164‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪144‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫مؤكدة‬
‫الروتين المكتبي‪ ،‬معايير العمل‪،‬‬ ‫واألساليب‬ ‫الشخصي‬ ‫الحكم‬ ‫أساليب اتخاذ القرارات‬
‫بحوث العمليات‪ ،‬التحليل الرياضي‪،‬‬ ‫االبتكارية واالبتكار‪ ،‬قواعد الخبرة‪،‬‬
‫النماذج‪ ،‬المحاكاة على الحاسب‬ ‫اختيار وتدريب المديرين‪ ،‬المدخل‬
‫اآللي‪ ،‬نظم الحاسب اآللي‪.‬‬ ‫االستكشافي‪ ،‬بناء نماذج استكشافية‬
‫على الحاسب اآللي‪ ،‬تدريب متخذي‬
‫القرار‪.‬‬
‫االستراتيجية تتعلق باألنشطة اإلنتاجية والتشغيلية‬ ‫باألبعاد‬ ‫ترتبط‬ ‫نوع القرار‬
‫في المؤسسة‪.‬‬ ‫للمؤسسة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفة اعتمادا على ‪:‬‬

‫­ جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬إدارة السلوك في المنظمات‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد‬
‫رفاعي و اسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2009 ،‬ص ‪.406‬‬
‫­ خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.247‬‬
‫­ أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.153‬‬
‫­ خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.179‬‬

‫‪ .5‬تبعا للوظائف األساسية للمؤسسة‪ :‬وتصنف وفق هذا المعيار إلى‪:1‬‬

‫أ‪ .‬قرارات تتعلق بالوظائف اإلدارية ذاتها‪ :‬كالقرارات الخاصة باألهداف المراد تحقيقها‬
‫السياسات‪ ،‬اإلجراءات الواجب اتباعها‪ ،‬البرامج الزمنية الواجب السير على أساسها‪ ،‬تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬تحديد المعايير الرقابية‪... ،‬الخ‬
‫ب‪ .‬قرارات تتعلق باالنتاج‪ :‬يجد المديرين في االنتاج ضرورة اتخاذ قرارات بشأن‪ :‬اختيار موقع‬
‫المصنع‪،‬حجم المصنع‪ ،‬أنواع اآلالت الواجب استخدامها ودرجة اآللية‪ ،‬التصميم الداخلي للمصنع‪،‬‬
‫‪ ،‬طريقة االنتاج‪،‬كمية االنتاج‪ ،‬مواصفات المواد الخام المشتراة أو اللوازم‪ ،‬األبحاث الفنية‬
‫والهندسية المتعلقة بعملليات التصنيع‪ ،‬الرقابة على جودة االنتاج وفحص المنتجات‪....‬الخ‬
‫ج‪ .‬قرارات تتعلق بالتسويق‪ :‬يجد المديرون في التسويق ضرورة اتخاذ قرارات بشأن‪ :‬نوع السلعة‬
‫التي ستباع وأوصافها المطلوبة من المستهلكين‪ ،‬الكمية المتوقع بيعها‪ ،‬السعر‪ ،‬طرق االعالن‬
‫والدعاية والترويج الواجب استخدامها‪ ،‬العالمة التجارية المستخدمة‪ ،‬أبحاث التسويق الواجب القيام‬
‫بها‪ ،‬وسائل النقل والتخزين للبضائع الجاهزة‪ ،‬خدمات البيع الواجب تقديمها للمستهلكين‪....‬الخ‬
‫د‪ .‬قرارات تتعلق بالتمويل‪ :‬كالقرارات الخاصة بحجم رأس المال الالزم والسيولة‪ ،‬وطرق‬
‫التمويل‪ ،‬ومعدالت األرباح المطلوب تحقيقها وكيفية توزيعها‪...،‬الخ‬
‫ه‪ .‬قرارات تتعلق بشؤون الموظفين والعمال‪ :‬وتتضمن القرارات التي تتناول مصادر الحصول‬
‫على الموظفين‪ ،‬وطرق اختيارهم وإجراءات تعيينهم‪ ،‬وكيفية تدريبهم‪ ،‬توصيف الوظائف‪ ،‬أسس‬
‫دفع األجور والحوافز‪ ،‬وكافة التعويضات المادية وغير المادية‪ ،‬طرق الترقية‪ ،‬كيفية معالجة‬
‫الشكاوي والتأخير والغياب حاالت الفصل من الخدمة وكيفية معالجة ترك الخدمة ‪....،‬الخ‬
‫‪ .6‬وفقا لبيئة القرار‪ :‬يمكن تصنيف القرارات حسب البيئة أو الظروف المحيطة بعملية اتخاذ‬
‫القرار إلى‪:2‬‬

‫‪ 1‬عبد العزيز النجار‪ ،‬اإلدارة الذكية‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬اتخاذ القرارات‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪،2008 ،‬‬
‫ص ص ‪.80­78‬‬
‫‪ 2‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.176‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫أ‪ .‬قرارات في ظل حالة التأكد التام‪ :‬تتسم حالة التأكد باإلحاطة بجميع المتغيرات المرتبطة بالقرار‬
‫بحيث يسمح لمتخذ القرار التأكد مسبقا باالحتماالت الواردة‪ ،‬وبالنتائج واآلثار المترتبة عن اختيار‬
‫أي منها‪.‬‬
‫ب‪ .‬قرارات في ظل حالة المخاطرة‪ :‬تتعلق هذه القرارات بالحالة التي يكون فيها متخذ القرارات أمام‬
‫مجموعة معتبرة من االحتماالت واألوضاع واألساليب المختلفة التي تمكن من الحصول على‬
‫مجموعة مختلفة من اآلثار والنتائج كذلك‪ .‬وعليه فهو مطالب برصد والتنبؤ بالظروف التي ستكون‬
‫عليها المتغيرات مستقبال‪ ،‬اضافة إلى تحديد احتمال وقوع كل منها‪.‬‬
‫ج‪ .‬قرارات في ظل حالة عدم التأكد‪ :‬تتعلق حالة عدم التأكد بتلك الوضعية التي يكون فيها متخذ‬
‫القرار أمام شح في البيانات والمعلومات المتعلقة بتحديد المتغيرات من جهة‪ ،‬والمتعلقة بتحديد‬
‫النتائج المترتبة عن القرارات من جهة أخرى‪ .‬وبالتالي عدم إمكانية التحديد المسبق الحتماالت‬
‫وقوعها‪ ،‬وعليه فإن هذه القرارات تتسم بدرجة عالية من المخاطرة‪.‬‬
‫‪ .7‬وفقا ألهميتها أو وفقا للمستوى اإلداري‪ :‬وتصنف وفق هذا المعيار إلى ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫أ‪ .‬قرارات تشغيلية أو تنفيذية‪ :‬تتصف هذه القرارات بأنها مرتبطة بتنفيذ األنشطة اليومية وتعتبر‬
‫من اختصاص اإلدارة المباشرة أو التنفيذية في معظم األحيان‪ .‬كما أن هذه القرارات ال تحتاج إلى‬
‫المزيد من الجهد من قبل متخذها‪ ،‬بل يتم اتخاذها في ضوء الخبرات السابقة لمتخذها‪ ،‬و بطريقة‬
‫فورية تلقائية‪ ،‬فضال عن أنها قرارات قصيرة المدى ألنها تتعلق أساسا بأسلوب العمل اليومي‬
‫الروتيني‪ ،‬من أمثلتها‪ :‬القرارات التي تتعلق بشحن البضاعة ومراقبة المخزون وجداول حضور‬
‫وانصراف العاملين ‪..‬الخ‬
‫ب‪ .‬قرارات تكتيكية‪ :‬يتم اتخاذ هذه القرارات على مستوى اإلدارة الوسطى‪ ،‬وتتصف بأنها مرتبطة‬
‫باألنشطة المتوسطة المدى وغالبا ما تهدف إلى حل مشكالت التنظيم والرقابة على األداء ويتم‬
‫بمقتضاها التأكد من أن الموارد قد تم الحصول عليها واستخدامها بكفاءة وفعالية بما يسهم في‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ومن أمثلتها تكوين الموازنات والتنبؤ بالمبيعات وتطوير اإلنتاج ‪...‬الخ‬
‫ج‪ .‬قرارات إستراتيجية‪ :‬تتصف هذه القرارات بأنها مرتبطة بالمستقبل لذلك فهي ترتبط بالخطط‬
‫الطويلة المدى‪ ،‬ويتم اتخاذها على مستوى اإلدارة العليا‪ .‬وهي القرارات التي تتعلق بكيان المؤسسة‬
‫ومستقبلها ووضعها التنافسي‪ ،‬وتستهدف استغالل الفرص وتجنب التهديدات‪ ،‬وتتميز بضخامة‬
‫االستثمارات أو االعتمادات المالية الالزمة لتنفيذها‪ ،‬وأهمية القرارات التي تحدثها في مستقبل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبما يتطلبه اتخاذها من عناية خاصة وتحليالت ألبعاد البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ .‬ومن‬
‫أمثلتها تلك القرارات الخاصة باستراتيجة النمو‪ ،‬استراتيجية تصميم منتج جديد‪ ،‬االندماج مع‬
‫مؤسسة أخرى‪ ،‬تنويع مصادر رأس المال ‪...‬الخ‬
‫ثالثا‪ :‬خطوات أو مراحل عملية صنع القرار‬
‫لكي يكون القرار فعاال يجب أن يمر بالخطوات التالية (أنظر الشكل رقم ‪: ) 32‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ .1‬تحديد المشكلة‪ :‬إن أول خطوة في عملية اتخاذ القرار هو التعرف على المشكلة ومسبباتها‬
‫ودراسة أعراضها وجمع المعلومات عنها وتحليلها وذلك لتحديد األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .2‬البحث عن بدائل‪ :‬والتي تعبر عن الحلول الممكنة للمشكلة التي يواجهها المدير وهنا البد من‬
‫جمع المعلومات الكاملة عن كل بديل‪ ،‬وبعد ذلك يتم استبعاد أي بديل ال يتفق مع الهدف المحدد‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬ودراسة البديل الذي يحقق األهداف ويتفق معها‪.‬‬

‫‪ 1‬عد إلى‪:‬‬
‫­ رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.434 ،433‬‬
‫­ مؤيد سالم‪ ،‬تصميم المنظمات وتحليلها‪ ،‬دار حميثرا للنشر والترجمة‪ ،‬مصر‪ ،2018 ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪ 2‬حسين علي‪ ،‬نظرية القرارات اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪146‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫‪ .3‬مقارنة البدائل‪ :‬يتم تحديد مميزات وعيوب كل بديل على حدى ثم مقارنة هذه المميزات مع مدى‬
‫تحقيقها لألهداف المطلوبة‪ ،‬أي تقدير النتائج إما سلبيا وإما ايجابيا واستبعاد أي بديل تكون سلبياته‬
‫أكثر من ايجابياته‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار البديل المناسب أو اتخاذ القرار األنسب‪ :‬يتم تحديد من هو البديل األصلح من بين البدائل‬
‫المتاحة واستبعاد غير الصالح منها ‪ ،‬والذي يحقق الهدف المطلوب بأقل التكاليف وضمن‬
‫االمكانيات المتاحة وبما ينسجم مع األهداف المخطط لتحقيقها من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ القرار‪ :‬عقب اعتماد القرار تبدأ عملية التنفيذ أي نقله إلى الواقع العملي‪ ،‬وهنا يأتي دور‬
‫التنظيم واإلعداد وتحديد المهام والمسؤوليات لتنفيذ هذا القرار وهذا يتم بواسطة تحفيزهم ماديا‬
‫ومعنويا من أجل بذل جهد أكبر لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫‪ .6‬متابعة التنفيذ ( متابعة تطبيق القرار ومراقبته)‪ :‬تتم متابعة تطبيق القرار والرقابة في عملية‬
‫تطبيقه إذا زالت المشكلة أو أنها انتهت و لمعرفة أي انحرافات أو اختالالت للقيام بتقويمها قبل‬
‫وقوعها إذا أمكن ذلك‪ ،‬وفحص وتحليل النتائج المتحققة لمعرفة إذا تم تحقيق فعال ما تم التخطيط له‬
‫‪.‬وهذا ال يتم إال بجمع المعلومات وفحصها وتحليلها لمعرفة النتائج التي تحققت نتيجة الختيار البديل‬
‫األنسب وتطبيقه وهل كانت النتائج ايجابية أم سلبية‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)32‬خطوات عملية صنع القرار‬
‫تحديد المشكلة‬
‫مثال‪ :‬عدم وجود اموال كافية‬
‫لدفع المرتبات تحديد الهدف‪:‬‬
‫مثال زيادة التدفقات النقدية‬

‫متابعة التنفيذ‬ ‫البحث عن البدائل‬

‫مثال‪ :‬زيادة األسعار‪ ،‬تسؤيح‬
‫مثال‪ :‬هل زادت التدفقات‬
‫بعض العمال‪ ،‬بيع بعض‬
‫النقدية‬
‫المعدات‬

‫مقارنة البدائل‪:‬‬
‫تنفيذ القرار‬
‫مثال‪ :‬ربما تؤدي زيادة السعر‬
‫مثال‪ :‬رفع السعر‬
‫إلى تخفيض المبيعات‪ ،‬وربما‬
‫قليال ثم بيع بعض‬
‫المعدات‬ ‫يؤدي تسريح العمال إلى‬
‫خفض االنتاج‬

‫اختيار البديل األفضل‬

‫مثال‪ :‬رفع السعر قليال‪ ،‬ثم‬
‫بيع بعض المعدات‬

‫المصدر‪ :‬جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.401‬‬
‫بتصرف‬

‫رابعا‪ :‬الصعوبات التي تواجه عملية اتخاذ القرارات‬

‫‪147‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫يواجه المدير أو متخذ القرار العديد من الصعوبات أو التحديات التي تعرقل السبل المثلى في اتخاذ‬
‫القرار نذكر منها مايلي‪:1‬‬
‫‪ ‬نقص البيانات والمعلومات المتاحة عند اتخاذ القرار إذ غالبا ما يشكل افتقار المدير او‬
‫الرئيس للبيانات والمعلومات المتوفرة العديد من العقبات في تحقيق القرارات الهادفة في‬
‫المعالجات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد المشكلة المراد معالجتها السيما إذا اتسمت هذه المشكلة بتداخل المتغيرات‬
‫المختلفة التي يتعذر معها تحديد األسباب األساسية التي ساهمت بها‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد األهداف المراد إنجازها السيما إذا لم يتسنى للمدير توضيح األهداف بدقة‬
‫وشفافية فإن القرارات المقترنة بذلك تعتريها الصعوبة في التحقيق المستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬أن عدم القدرة على تحديد البدائل المتاحة بدقة من ناحية وكذلك عدم القدرة على تحديد‬
‫المنافع (المزايا) أو العيوب التي ترتبط بكل بديل من البدائل المتوفرة يعد أيضا من الصعوبات‬
‫التي تواجه متخذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬أحيانا ترتبط عملية اتخاذ القرارات بالسرعة ولذا فإن عدم توفر الوقت الالزم لمتخذ‬
‫ال قرارات بالتعرف وتحديد المشكلة وكذلك وفرة البيانات والمعلومات وتحديد البدائل وجميع‬
‫القرارات التي غالبا ما يكون عامل الوقت المتاح حاسما في اتخاذها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬نماذج صنع القرار‬

‫تصنف طريقة صنع القرارات اإلدارية إلى ثالثة نماذج رئيسية هي ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ .1‬النموذج الرشيد‪ :‬ويطلق عليه أيضا النموذج المثالي‪ ،‬ويركز على ماذا يجب أن يفعل المدير‪،‬‬
‫وكيف يجب أن يصنع المدير قراراته‪ ،‬ويستند إلى النظرية االقتصادية التي تنظر إلى المدير على‬
‫أنه كامل الرشد ويسعى لتحقيق أعلى األرباح وتفترض أن المدير يمتلك الخصائص التالية‪:‬‬
‫­ لديه معرفة كاملة بالبدائل المتوافرة لحل المشكلة‪.‬‬
‫­ لديه المعرفة الكاملة بنتائج كل بديل‪.‬‬
‫­ لديه المقدرة الالزمة لتقييم نتائج كل بديل بموضوعية‪.‬‬
‫­ لديه نسق او منظومة مرتبة وثابتة من األفضليات (القيم والمعايير)‪.‬‬
‫­ يقوم بصنع قرارات مثلى‪.‬‬
‫‪ .2‬النموذج السلوكي‪ :‬يرى العديد من الكتاب أن االفتراضات التي بني عليها النموذج الرشيد نادرا‬
‫ما تتحقق وتتوافر جميعها‪ ،‬إن لم يكن مستحيال ألن الواقع عكس ذلك تماما‪ ،‬وإن قرارات المدير‬
‫بعيدة كثيرا عن الرشد الكامل‪ ،‬وهي محددة ومقيدة بالقدرات الذهنية المحدودة‪ ،‬وقيم ومشاعر الفرد‬
‫صانع القرار‪ ،‬وبالمتغيرات البيئية التي تقع خارج سيطرته‪ ،‬وقد اطلق على هذا الموقف أو الحالة‬
‫الرشد المحدود‪ .‬وهكذا يعتقد هربرت سايمون أن اإلداري يكتفي بالقرار المرضي بدال من السعي‬
‫للوصول على االختيار األمثل‪.‬‬
‫‪ .3‬النموذج االستقرائي االجتهادي‪ :‬ويطلق عليه أيضا النموذج الحدسي حيث يعتمد صانع القرار‬
‫على تقدير الفرد وحدسه وحكمه باالستناد على التجربة العملية وليس المعرفة العلمية‪ ،‬وعلى‬

‫خضير كاظم حمود‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.185 ،184‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪ ،‬العمليات اإلدارية ‪ ،‬وظائف المنظمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92 ،91‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪148‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫المحاولة والخطأ‪ ،‬إن ذلك يسهل األمر في صنع القرار ولكن هذا النهج يمكن أن يؤدي تحت‬
‫ظروف معينة على أخطاء ونتائج متحيزة بصورة منظمة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬األساليب المساعدة على اتخاذ القرارات‬

‫تصنف أساليب اتخاذ القرارات ضمن أسلوبين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬األسلوب الوصفي‪:‬‬
‫وهو الذي يعتمد على التقدير والتخمين الشخصي في حساب النتائج المتوقعة االيجابية والسلبية لكل‬
‫بديل على حدى‪ ،‬والمفاضلة بينها واختيار أنسبها وفق المعايير المحددة‪ ،‬والتي هي عبارة عن‬
‫عوامل وعناصر تدخل في تركيبه‪ ،‬حيث يعطى لكل معيار أو عامل وزن يبين مدى أهميته‪ .‬يتسم‬
‫هذا األسلوب بعدم دقته واعتماده على الخبرة والرأي الشخصي لمتخذ القرار‪ ،‬ومدى إلمامه‬
‫بالمتغيرات المؤثرة في قراره وظروفه النفسية‪ ،‬ومدى تحيزه لبعض المعايير‪.1‬‬
‫ومن أهم الطرق المستخدمة في هذا األسلوب نذكر ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬طريقة التجربة والخطأ‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على خبرة المدير أو متخذ القرار‪ ،‬وتستخدم عندما‬
‫يكون الموقف الجديد ال يختلف كثيرا عن الموقف السابق‪ ،‬وبالتالي تكون األفكار معروفة والتكاليف‬
‫أقل‪ ،‬ويعتقد بعض المديرين أن الخبرة السابقة هي أفضل أساس التخاذ القرار‪ ،‬ويجب أم ال يفهم أن‬
‫طريقة التجرية والخطأ غير مجدية دائما فبإمكان المدير اتخاذ الكثير من القرارات البسيطة بناء‬
‫على أساس الخبرة والمنطق االعتيادي‪ ،2‬ولكن هذه الطريقة لها عيوب منها‪:3‬‬
‫­ ال يستخدم في المشاكل والموضوعات األكثر صعوبة او المعقدة‪.‬‬
‫­ اختالف المواقف التي يستفيد منها المدير تجربة عن المواقف المستجدة‪.‬‬
‫­ عدم الموضوعية في بعض األحيان ألن من يقوم بحل المشكلة بهذه الطريقة مفهومه في الغالب‬
‫عن المشكلة غير محدد وليس لديه منهج مرتب لمعالجتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬طريقة العصف الذهني‪ :‬هذه الطريقة هي هجوم خاطف وسريع على مشكلة معينة‪ ،‬ويقوم‬
‫المشتركين بإطالق العديد من األفكار وبسرعة حتى تأتي الفكرة التي تصيب الهدف وتحل المشكلة‪،‬‬
‫ويستغرق هذا األسلوب فترة قصيرة نسبيا‪ ،‬بين نصف ساعة وساعتين تقريبا‪ .‬وعليه فإن هذا‬
‫األسلوب يعتمد على مفاجأة المشتركين في حل المشكلة‪ ،‬وإثارة ذهنهم‪ ،‬وتطوير حلول عديدة بديلة‪،‬‬
‫ومناقشة سريعة لهذه البدائل حتى يمكن الوصول إلى أحسن حل‪.4‬‬
‫ج‪ .‬أسلوب دالفي‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على تحديد البدائل ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضائه غير‬
‫موجودين وجها لوجه‪ .‬وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية‪:5‬‬
‫‪ ‬تحديد المشكلة ‪ ،‬وهنا يالحظ أن المشكلة معروفة بشكل مسبق‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أعضاء االجتماع من الخبراء وذوي الرأي‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم قائمة أسئلة تحتوي على تساؤالت عن بدائل الحل وسلوك المشكلة وتأثير بدائل الحل‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪ ‬إرسال قائمة األسئلة إلى الخبراء كل على حدى‪ ،‬طلبا لرأيهم‪.‬‬

‫عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.239‬‬ ‫‪1‬‬

‫أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.159 ،158‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.159‬‬ ‫‪3‬‬

‫أحمد ماهر وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.341‬‬ ‫‪4‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.151 ،150‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪149‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫‪ ‬تحليل اإلجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة‪.‬‬

‫‪ ‬كتابة تقرير مختصر باإلجابات‪.‬‬
‫‪ ‬إرسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن الحلول‬
‫والمشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬تعاد الخطوة الخامسة والسادسة والسابعة مرة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تجميع اآلراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة بالتفصيل‪.‬‬
‫‪ .2‬األسلوب الكمي‪:‬‬
‫يعتمد هذا األسلوب في اتخاذ القرارات على استخدام األساليب الكمية‪ ،‬وتحديد النتائج المتوقعة من‬
‫كل بديل‪ ،‬بعيدا عن العوامل الشخصية في عملية التقييم والمفاضلة واختيار البديل‪ ،‬وقد ساعدت‬
‫الحاسبات اآللية في استخدام هذا النموذج وتطويره‪.1‬‬
‫وهناك العديد من األساليب والطرق الكمية واإلحصائية التي تستخدم في اتخاذ القرارات ومن أهم‬
‫هذه الطرق مايلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬البرمجة الخطية‪ :‬هي أسلوب أو طريقة تقنية تستخدم لتحديد الحل أو البديل األمثل لمشكلة ما‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق بالتخصيص األمثل للموارد المحدودة في ضوء اإلمكانات المتاحة‪ ،‬بهدف تعظيم‬
‫العوائد أو خفض أو تقليل التكلفة‪ .‬ويستخدم هذا األسلوب في حالة التأكد التام‪ ،‬أي أنه ال يسمح‬
‫بوجود احتماالت وال يسمح بوجود أي متغيرات عشوائية‪.2‬‬
‫ب‪ .‬شجرة القرارات‪ :‬هي عبارة عن تمثيل أو رسم لعملية اتخاذ القرارات وباالحتماالت المختلفة‪،‬‬
‫وغالبا ما تستخدم هذه الطريقة عن الحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن معالجة بعض المشاكل المعقدة‬
‫والكبيرة الحجم أو المتعددة المراحل‪ ،‬أو التي تواجه عدة احتماالت‪ .‬إن الهدف من اعتماد أسلوب‬
‫شجرة القرارات‪ ،‬هو معالجة االحتماالت الممكنة التي يمكن أن تواجه اتخاذ القرارات وتحديد أثر‬
‫تلك االحتماالت على القرار نفسه‪.3‬‬
‫ج‪ .‬طريقة المسار الحرج ‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على تحديد مجموعة األنشطة التي يجب أن تعطي‬
‫اهتماما خاصا في تخطيط المشروع‪ ،‬وتسمى هذه األنشطة بالوظائف الحساسة أو الحرجة‪ .‬أي أن‬
‫مجموع أزمان أنشطة المسار الحرج يعبر عن أطول وقت ممكن يمكن أن يستغرقه المشروع‬
‫بحيث ال يمكن أن يتأخر عن ذلك الوقت‪.4‬‬
‫د‪ .‬شبكة بيرت‪ :‬هي عبارة عن طريقة للتقليل من التأخير واإلعاقة والتضارب الذي يصاحب عملية‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وللتنسيق بين األجزاء المختلفة للعمل‪ ،‬ويساعد اإلدارة في مجاالت التخطيط والرقابة‬
‫وخاصة في المشروعات الكبيرة والمعقدة وفي تقليل األعطال التي تحدث في اإلنتاج‪ ،‬والتنسيق‬
‫واإلسراع في إنجاز المشروعات خالل فترة زمنية محددة‪.5‬‬
‫ه‪ .‬تحليل التعادل‪ :‬ويقوم هذا األسلوب على أساس تحليل بين اإليرادات و التكاليف الخاصة بكل‬
‫بديل من البدائل‪ .‬والتكاليف هنا تشمل التكاليف الثابتة وهي التكاليف التي تتحملها المؤسسة سواء‬
‫أنتجت أو لم تنتج مثل اإليجارات وأقساط االهتالك ‪...‬الخ ‪ ،‬والتكاليف المتغيرة وهي التي ترتبط‬

‫عمر وصيفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.239‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد الفاتح محمود المغربي‪ ،‬األساليب الكمية في إدارة األعمال‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2017 ،‬ص ‪.58‬‬ ‫‪2‬‬

‫كاظم جاسم العيساوي‪ ،‬دراسات الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيعن عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد الفاتح محمود بشير المغربي‪ ،‬بحوث العمليات في المحاسبة‪ ،‬االكاديمية الحديثة للكتاب الجامعي‪ ،‬القاهرة‪ ،2018 ،‬ص ‪.93‬‬ ‫‪4‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.104‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪150‬‬
 ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫د‪/‬قهواجي أمينة‬

‫باالنتاج مثل تكلفة المواد الخام‪ ،‬الوقود ‪... ،‬وغيرها‪ .1‬وأسلوب تحليل التعادل يمكن استخدامه في‬
‫اتخاذ العديد من القرارات مثل‪:2‬‬
‫­ قرارات تحديد الطاقة اإلنتاجية أو حجم االنتاج المطلوب ومن ثم تحديد كمية المدخالت الالزمة‬
‫لتحقيق هذا الحجم‪.‬‬
‫­ قرارات التسعير‪.‬‬
‫­ قرارات تحديد تخطيط األرباح‪.‬‬
‫والتخاذ القرارات السابقة من خالل تحليل التعادل فإن األمر يتطلب حساب ما يسمى بحجم التعادل‪.‬‬
‫وهو ذلك الحجم من االنتاج الذي تتساوى عنده اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية أي أن المؤسسة‬
‫عند هذا الحجم ال تحقق أرباحا وال تتحمل خسائر‪.‬‬
‫و‪ .‬المباريات اإلدارية‪ :‬تطبق نظرية المباريات على العالقات بين الوحدات المتنافسة المستقلة‬
‫(أفراد او مؤسسات) ‪ ،‬ويعني لفظ المباريات وجود صراع من نوع معين‪ ،‬بمعنى أن نجاح طرف‬
‫معين يكون على حساب الطرف اآلخر‪ ،‬ومن وجهة نظر األطراف المشتركة فإن هذه النظرية تقوم‬
‫على أساس أن الوصول إلى اتفاق معين (من بين مجموعة كبيرة جدا من االتفاقات البديلة) أفضل‬
‫من عدم وجود أي اتفاق ‪ ،‬وبالتالي من صالح هؤالء أن يتعاونوا مع بعضهم البعض للوصول إلى‬
‫قرار معين‪.3‬‬

‫ويعاب على هذه األساليب الكمية في اتخاذ القرارات قصورها أمام المواقف المرتبطة بالسلوك‬
‫اإلنساني‪ ،‬ولذلك فإن حل المشكالت واتخاذ القرارات يحتاج بجانب استخدام األساليب الكمية إلى‬
‫تفكير مبدع من متخذ القرار يعتمد بالدرجة األولى على قدرة ومهارة وذكاء المدير‪ ،‬ويمكن للمدير‬
‫االستعانة بالخبراء و المتخصصين في اإلحصاء وبحوث العمليات بجانب خبرته ومهارته على‬
‫اتخاذ القرار‪.4‬‬
‫سابعا‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫‪ .1‬تعريف المشاركة‪:‬‬
‫يمكن تعريف المشاركة في صنع القرار بأنها اندماج األفراد عقليا وعاطفيا في مواقف الجماعة مما‬
‫يشجعهم على المساهمة في تحقيق أهداف الجماعة وتحمل المسؤوليات المنوطة بها‪ .‬ومن ثمار‬
‫عملية المشاركة في اتخاذ القرارات أنها تنمي وتطور الشعور بالمسؤولية وتؤدي إلى حب العمل‬
‫والتفاني فيه‪ ،‬وتخلق جوا من المودة والتفاهم بين العاملين جميعا بما فيهم المدير‪ ،‬وتختصر الوقت‬
‫في إصدار القرارات اإلدارية‪.5‬‬
‫‪ .2‬مزايا وايجابيات المشاركة في اتخاذ القرار‪:‬‬
‫وللمشاركة في اتخاذ القرارات مزايا وايجابيات عديدة نورد أهمها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪6‬‬

‫‪ ‬إثراء المعلومات حول المشكلة التي يتم التعامل معها‪.‬‬

‫‪ ‬إثراء المعلومات حول بدائل القرار‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.151‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.152‬‬
‫‪ 3‬محمد الفاتح محمود المغربي‪ ،‬األساليب الكمية في إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.61 ،60‬‬
‫‪ 4‬أمين عبد العزيز حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪ 5‬ليلى محمد ابو العال‪ ،‬مفاهيم ورؤى في اإلدارة والقيادة التربوية بين األصالة والحداثة‪ ،‬دار الجنادرية ودار يافا العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2013 ،‬ص ‪.309‬‬
‫‪ 6‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.370‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬عملية صنع واتخاذ القرار‬

‫‪ ‬وضع العقل الجماعي محل العقل الفردي مما يرشد القرار‪.‬‬

‫‪ ‬ضمان تفهم المشاركين للقرار وأهدافه وبالتالي زيادة قبولهم له وحماسهم لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬إحساس المشاركين بمكانتهم وأهميتهم في العملية اإلدارية وفي حياة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إثراء روح الموارد والنقد والنقد الذاتي وإحالل روح العمل الجماعي محل الفردية والميول‬
‫األنانية أو االستبدادية‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في تنسيق المواقف المشتركة من القضايا المشتركة أو من عمليات التنفيذ‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫أما أهم سلبياتها فتتمثل في‪:1‬‬
‫­ المشاركة تحتاج لوقت طويل وخاصة إذا كانت مشاركة شاملة وبذلك ال تصلح في األزمات‬
‫والطوارئ‪.‬‬
‫­ قد تؤدي المشاركة إلى قرارات توفيقية ضعيفة‪.‬‬
‫­ قد تعطي المشاركة انطباعا بأن الرؤساء يشاركون ألنهم ال يستطيعون حل المشكالت أو‬
‫مواجهتها أكثر من رغبتهم في المشاركة‪.‬‬
‫‪ .3‬أساليب المشاركة في اتخاذ القرارات الجماعية‪:‬‬
‫تتمثل في األساليب التالية‪:2‬‬
‫أ‪ .‬أسلوب نظم االقتراحات‪ :‬وهو أسلوب بسيط حيث تطلب اإلدارة من العاملين المشاركة وإبداء‬
‫آرائهم عن طريق اقتراحات مكتوبة توضع في صندوق مخصص لهذه الغاية أو عن طريق‬
‫الطلب منهم إبداء رأيهم بشكل شفوي في مواضيع معينة أو عند بروز مشكلة بحاجة التخاذ‬
‫قرار‪.‬‬
‫ب‪.‬االجتماعات‪ :‬حيث تقوم اإلدارة بعقد اجتماعات للعاملين‪ ،‬يتم من خاللها التشاور وتبادل‬
‫األفكار واآلراء بين المدير والمرؤوسين حول المشكالت واالستماع إلى آرائهم في وضع‬
‫الحلول المناسبة ‪.‬‬
‫ج‪.‬اللجان‪:‬يسند لها مسؤولية القيام بعمل معين وبالتالي تقديم اقتراحات وتوصيات تساعد في‬
‫عملية اتخاذ القرار المناسب‪.‬‬
‫د‪.‬المجالس‪ :‬وهي تشكيالت إدارية خاصة لها مهام محددة وتشكل من أجل اتخاذ قرارات لها‬
‫عالقة مباشرة بخطط وسياسة المؤسسة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.370‬‬

‫‪ 2‬راكان نواف القاضي‪ ،‬أثر العوامل واألساليب المستخدمة في فعالية قرارات الحكام اإلداريين‪ ،‬دار الخليج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص ‪.61‬‬

‫‪152‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ ‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .1‬ابديوي الحسين محمد ‪ ،‬مقدمة في إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .2‬أبو بكر مصطفى‪ ،‬المدير المعاصر وإدارة األعمال في بيئة العولمة المعاصرة‪ ،‬الدار‬
‫الجامعيية‪ ،‬االسكندرية‪.2003-2002 ،‬‬
‫‪ .3‬أبو النصر مدحت محمد‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬استراتيجية كايزن اليابانية في تطوير‬
‫المنظمات‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪.2015 ،‬‬

‫‪155‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .4‬أبو النصر مدحت‪ ،‬التخطيط للمستقبل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2014 ،‬‬
‫‪ .5‬أبو قحف عبد السالم‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .6‬أبو العال ليلى محمد‪ ،‬مفاهيم ورؤى في اإلدارة والقيادة التربوية بين األصالة والحداثة‪،‬‬
‫دار الجنادرية ودار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .7‬ابراهيم شهاب فادية‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ :‬القواعد النظرية والممارسات التطبيقية‪ ،‬دار‬
‫األكاديميون للنشر واللتوزيع‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫‪ .8‬أونيس عبد المجيد‪ ،‬إدارة العالقات اإلنسانية (مدخل سلوكي تنظيمي)‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .9‬آل علي رضا صاحب أبو حمد ‪ ،‬الموسوي سنان كاظم‪ ،‬وظائف المنظمة المعاصرة ‪ :‬نظرة‬
‫بانورامية عامة‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .10‬إدريس وائل محمد صبحي ‪ ،‬الغالبي طاهر محسن منصور‪ ،‬سلسلة إدارة األداء‬
‫االستراتيجي‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .11‬البارودي منال أحمد‪ ،‬الرضا الوظيفي وفن التعامل مع الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬المجموعة‬
‫العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .12‬بوجمعة شالبي زهير‪ ،‬الصراع التنظيمي وإدارة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .13‬بكري عبد العليم محمد‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪،‬بدور دار نشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .14‬بلية لحبيب‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬المفهوم‪-‬األساليب‪-‬شروط التطبيق‪ ،‬االكاديمية الحديثة‬
‫للكتاب الجامعي‪ ،‬القاهرة‪.2019 ،‬‬
‫‪ .15‬بن حمود سكينة‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية‪ ،‬شركة دار األمة للطكباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.2012 ،‬‬
‫‪ .16‬بن حبيب عبد الرزاق ‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪.2009 ،‬‬
‫‪ .17‬بني عيسى أحمد‪ ،‬المدخل إلى اإلدارة اإلسالمية الحديثة‪ ،‬دار اليازوري العلمية اانشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2018 ،‬‬
‫‪ .18‬بربر كامل‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ .19‬جرينبرج جيرالد‪ ،‬بارون روبرت‪ ،‬إدارة السلوك في المنظمات‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد‬
‫رفاعي‪ ،‬اسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2009 ،‬‬
‫‪ .20‬دادي عدون ناصر‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ .21‬دودين أحمد يوسف ‪ ،‬إدارة األعمال الحديثة ‪ :‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار اليازوري للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2020 ،‬‬
‫‪ .22‬دودين أحمد يوسف‪ ،‬إدارة االعمال الحديثة‪ :‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ .23‬الدوري زكرياء وآخرون‪ ،‬مبادئ ومداخل اإلدارة ووظائفها في القرن الحادي والعشرين‪،‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .24‬درة عبد الباري ‪ ،‬جودة محفوظ‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة منحى نظامي‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫‪156‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫‪ .25‬دره عمر محمد ‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة‪ ،‬حلب‪ ،‬دون دار نشر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .26‬الحريري رافدة ‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪، 2018 ،‬‬
‫‪ .27‬حريم حسين ‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪ ،‬العمليات اإلدراية‪ ،‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .28‬الهواسي محمود حسن‪ ،‬البرزنجي حيدر شاكر‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة الحديثة‪ ،‬دار الكتب‬
‫والوثائق للنشر ‪ ،‬القاهرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .29‬زيارة فريد فهمي‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .30‬حريم حسين‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ :‬النظريات‪-‬العمليات اإلدارية‪-‬وظائف المنظمة)‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عماد‪.2006 ،‬‬
‫‪ .31‬الحناوي محمد صالح‪ ،‬سلطان محمد سعيد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‬
‫للطبع والنشر والتوزيع‪.1997 ،‬‬
‫‪ .32‬حسن رواية ‪ ،‬السلوك في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ .33‬الحسيني عبد هللا‪ ،‬قصة اإلدارة واإلدارة في اإلسالم‪ ،‬كراسات الثقافة العلمية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .34‬حسن أمين عبد العزيز‪ ،‬إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار قباء‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .35‬حامد سوادي عطية‪ ،‬العملية اإلدارية ‪ :‬معارف نظرية ومهارات تطبيقية‪،‬بدون دار وبلد‬
‫نشر‪ ،‬بدون سنة‪.‬‬
‫‪ .36‬حمود خضير كاظم‪ ،‬اللوزي موسى سالمة‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .37‬الطويل هاني عبد الرحمن صالح‪ ،‬اإلدارة التربوية والسلوك المنظمي‪ :‬سلوك األفراد‬
‫والجماعات في النظم‪ ،‬دار وائل للنشرن عمان‪ ،‬الطبعة الرابعة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .38‬الطيب محمد رفيق ‪ ،‬مدخل للتسيير‪ :‬أساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات التسيير والتنظيم‬
‫والمنشأة‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2006 ،‬‬
‫‪ .39‬الكتبي حسن علي‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دون دار النشر ‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .40‬الكاللدة طاهر محمود‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2019 ،‬‬
‫‪ .41‬كشك بهجت جاد هللا ‪ ،‬المنظمات وأسس إدارتها‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬
‫الطبعة االولى‪.1999 ،‬‬
‫‪ .42‬لعويسات جمال الدين‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .43‬المنصور كاسر نصر‪ ،‬إدارة العمليات اإلنتاجية‪ :‬األسس النظرية والطرائق الكمية‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .44‬ماهر أحمد‪ ،‬مبادئ اإلدارة بين العلم والمهارة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬االسكندرية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .45‬ماهر أحمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪،‬االسكندرية‪ ،‬الطبعة الثامنة‪.2003 ،‬‬

‫‪157‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .46‬ماهر أحمد ماهر و آخرون‪ ،‬اإلدارة‪ :‬المبادئ والمهارات‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2002-2001 ،‬‬
‫‪ .47‬المغربي كمال ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم و أسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪،‬‬
‫عمان‪ :‬دار الفكر للنشر و التوزيع‪.1993 ،‬‬
‫‪ .48‬المغربي محمد الفاتح محمود‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ .49‬المغربي محمد الفاتح محمود بشير‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪. 2016‬‬
‫‪ .50‬المغربي محمد الفاتح محمود‪ ،‬األساليب الكمية في إدارة األعمال‪ ،‬دار الجنان للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2017 ،‬‬
‫‪ .51‬المغربي محمد الفاتح محمود بشير‪ ،‬بحوث العمليات في المحاسبة‪ ،‬االكاديمية الحديثة‬
‫للكتاب الجامعي‪ ،‬القاهرة‪.2018 ،‬‬
‫‪ .52‬المغربي محمد الفاتح محمود بشير ‪ ،‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ ،‬األكاديمية الحديثة للكتاب‬
‫الجامعي‪ ،‬مصر‪.2018 ،‬‬
‫‪ .53‬المصري سعيد محمد‪ ،‬التنظيم واإلدارة‪ :‬مدخل معاصر لعمليات التخطيط والتنظيم والقيادة‬
‫والرقابة‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪.1999 ،‬‬
‫‪ .54‬المرسي جمال الدين محمد ‪ ،‬إدريس ثابت عبد الرحمن‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬نظريات ونماذج‬
‫وتطبيق عملي إلدارة السلوك في المنظمة‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪.2002 ،‬‬
‫‪ .55‬النجار عبد العزيز‪ ،‬اإلدارة الذكية‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫المكتب العربي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪2008 ،‬‬
‫‪ .56‬نوري منير‪ ،‬كورتل فريد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .57‬سويلم محمد‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬دار رهدان للطباعة‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ .58‬سالطنية بلقاسم ‪ ،‬قيرة إسماعيل ‪ ،‬التنظيم الحديث للمؤسسة ‪ :‬التصور و المفهوم‪،‬‬
‫القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪.2008 ،‬‬
‫‪ .59‬سعسع فيصل بن عدنان‪ ،‬مبادئ و أسس إدارة االعمال في المنظمات‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2017 ،‬‬
‫‪ .60‬سعيد عمر‪ ،‬الخليلي منذر وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة الثقافة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.1991 ،‬‬
‫‪ .61‬السكارنة بالل خلف‪ ،‬المهارات اإلدارية في تطوير الذات‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .62‬سعدي فاطمة‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال ونظريات المنظمة‪ :‬دروس وأسئلة مسابقات الدكتوراه‬
‫وحلولها‪ ،‬الكتب ل ت د‪ ،‬لندن‪.2019 ،‬‬
‫‪ .63‬سالم مؤيد‪ ،‬تصميم المنظمات وتحليلها‪ ،‬دار حميثرا للنشر والترجمة‪ ،‬مصر‪.2018 ،‬‬
‫‪ .64‬العزاوي محمد ‪ ،‬اإلنتاج وإدارة العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2020‬‬
‫‪ .65‬عامر سامح عبد المطلب ‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر ناشرون‬
‫وموزعون‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .66‬عليان ربحي مصطفى‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪158‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫‪ .67‬العامري صالح مهدي محسن‪ ،‬الغالبي طاهر محسن منصور‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫المكتبة العربية‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2008 ،‬‬
‫‪ .68‬العالق بشير ‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .69‬العالق بشير‪ ،‬تنظيم وإدارة العالقات العامة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2018‬‬
‫‪ .70‬العتيبي ضرار ‪ ،‬الحواري نضال‪ ،‬خريس ابراهيم‪ ،‬العملية اإلدارية‪ :‬مبادئ وأصول وعلم‬
‫وفن‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمانن ‪.2007‬‬
‫‪ .71‬العتيبي صبحي جبر‪ ،‬تطور الفكر و األساليب في اإلدارة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .72‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.1988،‬‬
‫‪ .73‬عبوي زيد منير‪ ،‬االستراتيجية الحديثة في إدارة التخطيط والتطوير‪ ،‬دار المعتز للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2017 ،‬‬
‫‪ .74‬عبوي زيد منير‪ ،‬االتجاهات الحديثة في المنظمات االدارية‪ ،‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع‪،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .75‬العميان محمود سلمان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫الطبعة الثالثة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .76‬عقيلي عمر وصيفي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ :‬التخطيط‪-‬التنظيم‪-‬الرقابة‪ ،‬دار زهران للنشر‪،‬‬
‫عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .77‬عريبات ياسر أحمد ‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار يافا العلمية ودار الجنادرية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .78‬علي حسين‪ ،‬نظرية القرارات اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .79‬عساف عبد المعطي محمد‪ ،‬السلوك اإلداري (التنظيمي) في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار‬
‫زهران للنشر‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .80‬العيساوي كاظم جاسم‪ ،‬دراسات الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات‪ ،‬دار المناهج‬
‫للنشر والتوزيعن عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ .81‬علوي عبد هللا طاهر‪ ،‬األنموذج القيادي التربوي اإلسالمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ .82‬فياض محمود أحمد وآخرون‪ ،‬إدارة المشروعات الصغيرة‪ :‬اقتصاديات المشروعات‬
‫الصغيرة‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .83‬الفريجات خضير كاظم حمود‪ ،‬اللوزي موسى سالمة‪ ،‬الشهابي أنعام‪ ،‬السلوك التنظيمي‪:‬‬
‫مفاهيم معاصرة‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .84‬فليه فاروق عبده‪ ،‬عبد الحميد السيد محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات‬
‫التعليمية‪ ،‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .85‬صخري عمر ‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة‬
‫الخامسة‪.2007،‬‬
‫‪ .86‬القريوتي محمد قاسم ‪ ،‬نظرية المنظمة و التنظيم‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .87‬القريوتي محمد قاسم‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات ‪ ،‬العمليات و الوظائف‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2004 ،‬‬

‫‪159‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .88‬القاضي راكان نواف‪ ،‬أثر العوامل واألساليب المستخدمة في فعالية قرارات الحكام‬
‫اإلداريين‪ ،‬دار الخليج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ .89‬القدومي محمد‪ ،‬محمد هاني محمد‪ ،‬عبوي زيد‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار المعتز للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ .90‬القحطاني محمد بن دليم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬العبيكان‬
‫للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬الطبعة الرابعة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .91‬القذافي رمضان محمد ‪ ،‬العلوم السلوكية في مجال اإلدارة التربوية واإلنتاج‪ ،‬المكتب‬
‫الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .92‬راضي بهجت‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬المفهوم والفلسفة والتطبيقات‪ ،‬دار روابط للنشر‬
‫وتقنية المعلومات ودار الشقري للنشر‪ ،‬القاهرة‪.2018 ،‬‬
‫‪ .93‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .94‬رشيد مازن فارس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرياض‪.2018 ،‬‬
‫‪ .95‬الرشايدة محمد صبيح‪ ،‬اإلدارة علم وفن‪ ،‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة‬
‫األولى‪.2007 ،‬‬
‫‪ .96‬رسالن عالء الدين‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار مؤسسة رسالن للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫سوريا‪.2013 ،‬‬
‫‪ .97‬الشماع خليل محمد‪ ،‬حمود خضير كاظم‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .98‬الشميمري أحمد بن عبد الرحمن‪ ،‬هيجان عبد الرحمن بن أحمد‪ ،‬عنام بشرى بنت بدير‬
‫المرسي ‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساسيات واالتجاهات الحديثة‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫الطبعة العاشرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .99‬الترتوري محمد عوض‪ ،‬الرقب محمد زايد‪ ،‬الناصر بشير مصطفى‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫في المكتبات ومراكز المعلومات الجامعية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪.100‬الغالبي طاهر‪ ،‬الخفاجي نعمة‪ ،‬نظرية المنظمة‪ :‬مدخل التصميم‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪2020 ،‬‬
‫‪.101‬غربي علي‪ ،‬قيرة إسماعيل‪ ،‬سالطنية بلقاسم‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2007 ،‬‬
‫‪.102‬طه طارق‪ ،‬السلوك التنظيمي في بيئة العولمة واالنترنت‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصرن‬
‫‪.2007‬‬
‫‪.103‬غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪.104‬غربي علي‪ ،‬قيرة إسماعيل‪ ،‬سالطنية بلقاسم ‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2007 ،‬‬
‫‪ ‬المجالت‪:‬‬
‫‪.105‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬العالقات اإلنسانية في المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،‬فيفري ‪.2004‬‬
‫‪.106‬الداوي الشيخ‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ، 07‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2010/2009‬‬

‫‪160‬‬
 ‫د‪/‬قهواجي‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬
‫أمينة‬

‫‪.107‬حسين خليل عبد القادر‪ ،‬التدوير الوظيفي وعالقته بإعداد قيادات الصف الثاني من وجهة‬
‫نظر موظفي جامعة االستقالل‪/‬فلسطين‪،‬مجلة التكامل االقتصادي‪ ،‬المجلد‪ ،05‬العدد ‪،01‬‬
‫مارس ‪.2017‬‬
‫‪.108‬الحاج علي أكرم محمد أحمد ‪ ،‬تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة وأثرها على كفاءة‬
‫االداء االكاديمي في الجامعات السعودية‪ ،‬مجلة الدراسات والبحوث االجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫الشهيد حمة لخضر الوادي‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جوان ‪.2015‬‬
‫‪ .109‬يحياوي عبد القادر ‪ ،‬مولودي عبد الغاني‪ ،‬بلبالي عبد السالم‪ ،‬دور سياسة تمكين‬
‫العاملين في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة –دراسة ميدانية مصنع االسمنت سيدي‬
‫موسى أدرار‪ ،‬مجلة االقتصاد وإدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،03‬العدد ‪ ،02‬ديسمبر ‪.2019‬‬
‫‪ ‬المطبوعات الجامعية‪:‬‬
‫‪.110‬صولح سماح ‪،‬محاضرات في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسييرن جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2015/2014 ،‬‬
‫‪.111‬صبوع عبد الحفيظ‪ ،‬محاضرات في تسيير المؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة‬
‫السنة الثانية علوم اقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسييير ‪ ،‬جامعة‬
‫بومرداس‪ ،‬الجزائر‪..2017/2016 ،‬‬
‫‪ ‬القوانين والمراسيم ‪:‬‬
‫‪ .112‬القانون التجاري الجزائري‪.2007 ،‬‬
‫‪ .113‬القانون رقم ‪ 02/17‬المتضمن القانون التوجيهي لتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫المؤرخ في ‪ 12‬ربيع الثاني عام ‪ 1438‬الموافق لـ ‪ 11‬يناير ‪ ،2017‬الجريدة الرسمية العدد‬
‫‪.02‬‬
‫ثانيا‪ :‬المراجع باللغة األجنبية‬
‫‪114.BAUER Tayla , ERDOGAN Berrin, organizational behavior, Flat Word‬‬
‫‪Knowledge, USA.‬‬
‫‪115.Bertocci David I., leadership in organization : there is a diffrence between‬‬
‫‪leader and managers, univercity press of america, united state of amireca,‬‬
‫‪2009.‬‬
‫‪116.Miller A. Dress D. , Strategic Management, USA: Mc-Graw-Hill, 2nd edition,‬‬
‫‪1996.‬‬
‫‪117.MULLINS Laurie J. , Management and organisational behaviour, Pearson‬‬
‫‪education limited, England, seventh edition, 2005.‬‬
‫‪118.NORTHARSE Peter G., Leadership : theory and practice, fifth edition,‬‬
‫‪SAGE publication, California,2010.‬‬
‫‪119.ROBBINS Stephen T. , JUDGE Timoty A., HASHAM Elham S. ,‬‬
‫‪organizational behavior, Pearson arab word editions, England, 2012.‬‬
‫‪120.SCHERMERHORN . John R. , OBSORN Richard N. , UHL–BIEN Mary,‬‬
‫‪HUNT James Er., Organizational behavior, John Wiley &sons, USA,2011.‬‬
‫‪121.V.G. Kondalkar, Organizational behavior , New Age International limired‬‬
‫‪bublishers, New delhy, 2007.‬‬

‫‪161‬‬