‫جامعة عبد الحميد بن باديس مستغان‬

‫التسيير‬ ‫ااقتصادية ‪،‬التجارية ع‬ ‫ك ية الع‬

‫التسيير‬ ‫قس ع‬
‫مذكرة تخرج مقدمة ضمن نيل ش ادة الماستر‬
‫تخصص إدارة اقتصاد المؤسسة‬
‫م ض ع المذكرة‬

‫التنظيم الصناعي وإدارة اإنتاج‬

‫دراسة حالة مؤسسة اإنتاج وتوزيع مواد البناء‬
‫" ‪"EDIMCO‬‬

‫إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫سامية‬ ‫حمدا‬
‫أعضاء لجنة المناقشة‬
‫رئيسا‬ ‫جامعة مستغان‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫أ‪/‬عمر ستي أحمد‬
‫مقررا‬ ‫جامعة مستغان‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪/‬سيد أحمد كبداني‬

‫مناقشا‬ ‫جامعة مستغان‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أ‪/‬بن عامرمصطف‬

‫السنة الجامعية ‪ϮϬϭϲ /ϮϬϭϱ :‬‬

 ‫ﺃمد اه عز وجل مدا كثرا مباركا على توفيقه إمام هذا البحث راجيا م ه التوفيق والسداد ‪.‬‬

‫يد امساعدة وساهم ي تذليل ما واجهته من‬ ‫كما اتقدم بالشكر ا زيل والث اء ا اص والتقدير ا كل من مد‬

‫الصعوبات طيلة أطوار إجاز هذا العمل ولو بكلمة طيبة ‪.‬‬

‫واخص بالذكر ‪:‬‬

‫ااستاذ امشرف كبداي سيد أمد ‪،‬الذي م يبخل علي بتوجيهاته ونصائحه القيمة اعرافا وتقدير ا ميل صر‬

‫وحسن تواضعه ‪،‬راجيتا من امو عز وجل ان يزيد هما رفعة ‪،‬وكذلك ا كل طاقم اساتذة كلية العلوم ااقتصادية‬

‫والتجارية وعلوم التسير جامعة عبد ا ميد ابن باديس –مستغام –‬

‫كما ا يفوت ان اتقدم بالشكر ا زيل ا كل مديري وعمال مؤسسة انتاج وتوزيع مواد الب اء –مستغام –‬

‫وختاما ا أنسى ا هود امقدمة من طرف الصديقات با صوص مية ‪،‬حورية ‪.‬‬
 ‫ا مد ه رب العامن والصاة والسام على خام اانبياء وامرسلن ‪.‬‬

‫اهدي هذا العمل ا من ربت وانارت دري واعانت بالصلوات والدعوات ا اغلى انسانة ي هذا الوجود امي‬

‫ا بيبة‬

‫ا من عمل بكد ي سبيلي وعلم مع الكفاح واوصل ما انا عليه اي الكرم ادامه اه ‪.‬‬

‫ا اخوي واخواي ‪:‬عاشور ‪،‬ميد ‪،‬نصرة ‪،‬كرمة‪ ،‬خدجة ‪.‬‬

‫ا زوجة اخي امي ة والكتكوت الصغر ادم ابراهيم ‪.‬‬

‫ا من عمل معي بكد بغية امام هذا العمل ا صديقي ورفيقة دري مية ‪،‬حورية ‪.‬‬

‫ا كل ااصدقاء ‪:‬زكية ‪،‬حليمة ‪،‬ختة ‪.‬‬

‫ا ميع اساتذة قسم علوم التسير خصص ادارة وإقتصاد امؤسسات وا كل طلبة الس ة الثانية ماسر لدفعة‬

‫‪2016‬‬
 ‫قائم المحتويا‬

‫الصفحة‬ ‫البيان‬

‫الشكر والتقدير‬

‫اإهداء‬

‫قائمة احتويات‬

‫‪V‬‬ ‫قائمة اجداول‬

‫‪VII‬‬ ‫قائمة اأشكال‬

‫‪4 -1‬‬ ‫مقدمة‬

‫‪5‬‬ ‫الفصل اأول‪ :‬مدخل الى التنظيم الصناعي‬

‫‪6‬‬ ‫مهيد‬

‫‪7‬‬ ‫امبحث اأول ‪:‬اإدارة الصناعية‬

‫‪7‬‬ ‫امطلب اأول ‪ :‬مفهوم اإدارة الصناعية‬

‫‪11‬‬ ‫امطلب الثاي ‪ :‬تطور اإدارة الصناعية‬

‫‪11‬‬ ‫امطلب الثالث ‪ :‬اإدارة الصناعية كجزء من اإدارة اإسراتيجية‬

‫‪17‬‬ ‫امبحث الثاي‪ :‬مفاهيم حول التنظيم الصناعي‬

‫‪18‬‬ ‫امطلب اأول ‪ :‬مفهوم التنظيم الصناعي‬

‫‪21‬‬ ‫امطلب الثاي ‪ :‬مبادئ التنظيم الصناعي‬

‫‪24‬‬ ‫امطلب الثالث ‪ :‬العمليات الداخلية واخارجية لتنظيم الصناعي‬

‫‪34‬‬ ‫خاصة‬

‫‪I‬‬
 ‫قائم المحتويا‬

‫‪36‬‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬مدخل الى دارسة إدارة اإنتاج‬

‫‪37‬‬ ‫مهيد‬

‫‪38‬‬ ‫امبحث اأول ‪ :‬مراحل تطور اإدارة اإنتاج‬

‫‪38‬‬ ‫امطلب اأول ‪ :‬مرحلة الثورة الصناعية وما قبلها‬

‫‪41‬‬ ‫امطلب الثاي ‪ :‬إسهامات اإدارة العلمية وحوث العمليات‬

‫‪44‬‬ ‫امطلب الثالث ‪ :‬مرحلة التطورات امعاصرة ومارسة إدارة اإنتاج‬

‫‪46‬‬ ‫امبحث الثاي ‪:‬مفهوم إدارة اإنتاج واهدافها‬

‫‪46‬‬ ‫امطلب اأول ‪:‬مفاهيم اساسية‬

‫‪48‬‬ ‫امطلب الثاي ‪:‬تعريف إدارة اإنتاج واهدافها‬

‫‪50‬‬ ‫امطلب الثالث ‪:‬تنظيم إدارة اإنتاج‬

‫‪58‬‬ ‫امبحث الثالث ‪:‬وظيفة اإنتاج‬

‫‪59‬‬ ‫امطلب ااول ‪:‬مفهوم وظيفة اإنتاج‬

‫‪63‬‬ ‫امطلب الثاي ‪:‬مكونات النظام اإنتاجي‬

‫‪65‬‬ ‫امطلب الثالث ‪:‬تفاعل مكونات النظام اإنتاجي‬

‫‪67‬‬ ‫خاصة‬

‫الفصل الثالث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وإدارة اإنتاج في مؤسسة إنتاج وتوزيع مواد ‪68‬‬
‫البناء "‪."EDIMCO‬‬

‫‪69‬‬ ‫مهيد‬

‫‪II‬‬
 ‫قائم المحتويا‬

‫‪70‬‬ ‫امبحث ااول‪:‬نظرة عامة عن امؤسسة‬

‫‪70‬‬ ‫امطلب اأول ‪ :‬نشأة امؤسسة وهيكلها التنظيمي‬

‫‪74‬‬ ‫امطلب الثاي ‪:‬مهام وحدة اإنتاج والبناء‬

‫‪75‬‬ ‫امطلب الثالث ‪ :‬اهداف امؤسسة‬

‫‪76‬‬ ‫امبحث الثاي‪ :‬دراسة حليلية للمؤسسة‬

‫‪76‬‬ ‫امطلب ااول‪ :‬مكونات اإستبيان‬

‫‪76‬‬ ‫امطلب الثاي ‪:‬حليل اإستبيان اخاص بالتنظيم الصناعي وإدارة اإنتاج‬

‫‪90‬‬ ‫خاصة‬

‫‪93‬‬ ‫خامة‬
‫‪97‬‬ ‫قائمة امراجع‬
‫قائمة اماحق‬

‫‪III‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫البيان‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪23‬‬ ‫يبن مبادئ التنظيم‬ ‫‪01‬‬

‫‪32‬‬ ‫حديد مدى اانتاج‬ ‫‪02‬‬
‫‪42‬‬ ‫يبن اهم ااسهامات اادارة العلمية‬ ‫‪03‬‬
‫‪43‬‬ ‫التطور الفكري وااداري ي جال ادارة العمليات واانتاج‬ ‫‪04‬‬
‫‪77‬‬ ‫يوضح التنظيم الصناعي ي امؤسسة‬ ‫‪05‬‬
‫‪79‬‬ ‫توزيع ورشات امؤسسة حسب امساحة‬ ‫‪06‬‬
‫‪80‬‬ ‫دور ادارة اانتاج‬ ‫‪07‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع العمال ي مؤسسة لسنة ‪2012‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪82‬‬ ‫الوظائف امساعدة ادارة اانتاج‬ ‫‪09‬‬

‫‪83‬‬ ‫امشاكل الي تتعرض ها امؤسسة‬ ‫‪10‬‬

‫‪84‬‬ ‫اهم الزبائن ومسامتهم ي حقيق رقم ااعمال‬ ‫‪11‬‬

‫‪85‬‬ ‫موردو امؤسسة وتعاماهم لسنة ‪2012‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪86‬‬ ‫نسبة تطور رقم ااعمال وفق السنوات‬ ‫‪13‬‬

‫‪87‬‬ ‫تطور امبيعات امؤسسة لسنة ‪2004-1999‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمة ااش ا‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫رقم‬

‫ا دول‬
‫‪14‬‬ ‫ااطار العملي اخاذ القرارات ااسراتيجية‬ ‫‪01‬‬
‫‪15‬‬ ‫خطط عام لعملية التحليل ا ركي‬ ‫‪02‬‬
‫‪17‬‬ ‫استحداث ااسراتيجية‬ ‫‪04‬‬
‫‪19‬‬ ‫التنظيم اهيكلي الوظيفي‬ ‫‪05‬‬
‫‪52‬‬ ‫يبن موذج التنظيم ادارة اانتاج ي مؤسسة صناعية‬ ‫‪06‬‬
‫‪53‬‬ ‫التنظيم الوظائفي منشاة صناعية‬ ‫‪07‬‬
‫‪55‬‬ ‫تقسيم اانشطة حسب امنتجات‬ ‫‪08‬‬
‫‪59‬‬ ‫وظيفة اانتاج‬ ‫‪09‬‬

‫‪62‬‬ ‫يبن التصور العام جرى العملية اانتاجية‬ ‫‪10‬‬

‫‪64‬‬ ‫العناصر ااساسية لسرورة العملية اإنتاجية‬ ‫‪11‬‬
‫‪65‬‬ ‫مكونات النظام اإنتاجي‬ ‫‪12‬‬
‫‪71‬‬ ‫اهيكل التنظيمي ا اص بامؤسسة (اام)‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪73‬‬ ‫اهيكل التنظيمي ا اص بفرع مؤسسة إنتاج وتوزيع مواد البناء "‪."EDIMCO‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪87‬‬ ‫تطور رقم ااعمال‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫يعد الت ظيم الص اعي من امواضيع امهمة ي دراسة اﻹدارة بشكل عام و اﻹدارة الص اعية بشكل‬
‫خاص ‪،‬حيث ﺃن أميته ترتبط بشكل واضح بأمية الص اعة ي الوقت ا اضر ‪،‬باعتبارها اﻷساس السليم لاستقال‬
‫اﻹقتصادي ‪،‬هذا فان الت مية الص اعية ﺃصبحت حاجة ملحة وضرورية لتعزيز اﻹستقرار اﻹقتصادي ‪ ،‬لقد كان ظهور‬
‫الت ظيم الص اعي حدثا كبرا ي حقل اﻹدارة الص اعية ‪،‬ما ويه هذا العلم من مواضيع مرابطة هم ال شاطات اليومية‬
‫للوحدة الص اعية ‪،‬وكذلك هم ال شاط اﻹنتاجي الذي تل الوظيفة اﻷوى على مستوى امؤسسات الص اعية ‪،‬ﻷنه‬
‫ال شاط الذي يستثمر فيه ا زء اﻷكر من رﺃ س امال ‪،‬واميدان الذي يعمل فيه عدد كبر من القوى العاملة ‪،‬وﺃيضا‬
‫ميدان التطوير والتحسن وﻹبتكار ‪،‬ف جاح الص اعة ا يرتكز على امال وتوفر اﻵات فحسب ‪،‬بل ابد من ﺃن يسر‬
‫هذا ال شاط ي امص ع على نظام في ودقيق يستتبع ﺇستغال ميع القوى اﻹنتاجية فيه احسن ﺇستغال ‪،‬ما يرتب‬
‫على ذلك زيادة اﻹنتاج و سن مستوى الكفاءة اﻹنتاجية ‪،‬يبدو اﻹهتمام هذا اﻷمر ضروري بال سبة لص اعة ي‬
‫البلدان ال امية ال تعاي من ضغوطات مالية كبرة وعدم تسير كفائتها اﻹنتاجية ‪،‬واشك ﺃن الص اعة ال امية مر‬
‫بتجربة ﺃساسية تر فيها قدراها على توفر احتياجات بلداها ي ال اﻹستهاك ﺃو ااعداد اقتحام اﻷسواق الدولية‬
‫بكفاءة ﺇقتصادية ‪،‬فمن ﺃبرز نقاط الضعف ي اﻹدارة الص اعية ي هذ البلدان ‪،‬عدم اﻹهتمام باستخدام البحث‬
‫العلمي ام ظم اكتشاف ا قائق وظروف اﻹنتاج ال يعمل فيها امشروع‪،‬وح تبقى امؤسسة اﻹنتاج وتوزيع مواد‬
‫تل امية كرى كغرها من اﻹدارات اﻷخرى‬ ‫الب اء ي السوق يلزمها ان تعطي ع اية خاصة ادارة اانتاج ‪،‬ال‬
‫(التسويق ‪،‬امالية ‪،‬اﻷ فراد ) ‪،‬وذلك للدور ا يوي الذي تؤديه ي استخدام اامثل للموارد امتاحة ‪،‬بغية قيق كفاءة‬
‫انتاجية ﻹدارة اانتاج ‪ ،‬كما ان تطوير نظم اانتاج واادراك ا يد يلعب دورا اساسيا ي جاح امؤسسات‬
‫الص اعية ‪،‬و سن ادائها حيث ان كل ما يبذل من جهود حكومية ي سبيل تطوير قاعدة الص اعة وت ظيمها ي البلد‬
‫‪،‬باعتبارها اسراتيجية لتحقيق ال مو وضرورة مليها ديات العومة ‪،‬يقابله الفشل طاما بقيت ادارة هذ امؤسسات غر‬
‫قادرة على ادراك امية الت ظيم ال تساهم ي تطوير نظم ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫اﻹشكالية المطروحة ‪:‬باعتبار ان الت ظيم الص اعي هو اسلوب ترتيب ال شاطات الص اعية وﻹنتاجية امختلفة ما‬
‫قق الكفاءة ي ت فيذ خططها و قيق أهدافها ‪،‬ومن هذا ام طلق مكن طرح اﻹشكال على ال حو ااي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫ما هي العاقة بن الت ظيم الص اعي وﺇدارة اﻹنتاج ؟و ما هو واقعهما ي مؤسسة إنتاج وتوزيع مواد الب اء‬
‫»‪ » EDIMCO‬؟‪.‬‬

‫من اجل فهم اعمق لإشكالية نطرح ااسئلة التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ماهي إدارة اﻹنتاج ؟‪.‬‬

‫‪ .2‬ماهي العاقة بن الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج ؟‪.‬‬
‫‪ .3‬هل الت ظيم ا يد للص اعة يؤدي اى زيادة اانتاج ؟‪.‬‬
‫‪ .4‬ها يعود سوء الت ظيم ي مؤسسة ‪ EDIMCO‬اى نقص اانتاج والعجز عن حل امشاكل امتعلقة‬
‫بإدارها ؟‪.‬‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫ي ضوء العرض السابق ي اﻹشكالية ومن ﺃجل تفسر مشكلة البحث و اولة اﻹجابة على اﻷسئلة امطروحة سابقا‬
‫‪،‬مكن صياغة الفرضيات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬يعتر الت ظيم الص اعي ي امؤسسات اﻹقتصادية من ال شاطات ال تعمل على قيق الزيادة ي اﻹنتاج ‪.‬‬
‫‪ .2‬تساهم ﺇدارة اﻹنتاج ي مؤسسة ‪ EDIMCO‬ي حل الكثر من امشاكل ال تتعرض ها عن طريق‬
‫مسامتها ي زيادة اﻹنتاج و قيق اﻷرباح‪.‬‬

‫دراسات سابقة ‪:‬‬

‫دراسة ختار ولد الشيباي ‪-‬ﺇنعكاسات ﺇدارة اﻹنتاج على الكفاءة اﻹنتاجية ي امؤسسات الص اعية اموريتانية –رسالة‬
‫ماجستر –هدف هذ الدراسة هو ابراز ﺃمية إدارة اﻹنتاج ي امؤسسات اﻹنتاجية الص اعية ‪،‬وال تسعى اى‬
‫ﺇستخدام ع اصر اﻹنتاج ي امؤسسات اﻹنتاجية الص اعية ‪،‬وال تسعى اى ﺇستخدام ع اصر اﻹنتاج بطريقة مثلى‬
‫للحصول على ﺇنتاج ﺃكر وباقل التكاليف ‪،‬كالكشف عن ﺃمية الكفاءة اﻹنتاجية باعتبارها وسيلة فعالة ي ت مية‬
‫وتطوير امؤسسات اﻹنتاجية الص اعية وتوسيع اها الت افسي وﺃداء دورها الريادي ي قيق الت مية اﻹقتصادية‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫واﻹجتماعية‪،‬وقد توصلت هذ الدراسة اى موعة من ال تائج هي ﺃن ﺇدارة اﻹنتاج تعد الطرف اﻷساسي امعي برفع‬
‫الكفاءة اﻹنتاجية لعوامل اﻹنتاج ‪،‬وﺃن التسير ا يد لوظائف ﺇدارة اﻹنتاج يؤدي اى رفع الكفاءة اﻹنتاجية ‪.‬‬

‫أهداف البحث‪:‬‬

‫يتمثل اهدف الرئيسي للموضوع ي ‪:‬‬

‫‪ -‬اولة إعطاء نظرة ومفهوم شامل يعيد اﻹ عتبار ويصحح تلك ال ظرة ال لدى امؤسسات الص اعية ‪،‬خصوصا ي‬
‫امؤسسات ال ها مشاكل عن ﺇ دارة اﻹنتاج والت ظيم الص اعي ‪،‬وال كان ﺇماهم ها سببا ي ضعف ﺇنتاجيتهم‪.‬‬
‫اولة التعرف على الت ظيم الص اعي والعوامل امؤثرة فيه‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬السعي اى رفع قدرات ا ام هجية والعلمية وزيادة معاري ي ميدان تسير ﺇدارة اﻹنتاج ‪.‬‬
‫اولة تطبيق أسس ا انب ال ظري العلمي ونتائجه على مؤسسة ﺇنتاج وتوزيع مواد الب اء ‪،‬وذلك من خال‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة مواقف امديرين ي التأكيد على الت ظيم تبعا ﻷساليب التسير امعتمدة ﻹدارة ﻹنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة واقع وآفاق الت ظيم الص اعي وﺇدارة اﻹنتاج ي مؤسسة ‪.EDIMCO‬‬

‫أسباب ﺇختيار الموضوع ‪:‬‬

‫يرجع سبب ﺇختيار اموضوع ﺇى ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷسباب الموضوعية ‪ :‬ت درج هذ الدراسة ضمن صص ا ‪،‬وكذلك تتعلق بأمية اموضوع وعاقته‬
‫بام هج الدراسي ‪،‬وايضا عدم التطرق هذا اموضوع من قبل‪ ،‬والبحث عن ما هو جديد خاصة ي ال‬
‫إدارة واقتصاد امؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷسباب الشخصية ‪:‬تتمثل هذ اﻷسباب ي ‪:‬‬
‫‪ ‬أمية اموضوع ي ظل التحوات ال شهدها العام اليوم وال تفرض على امؤسسات اﻹنتاجية الص اعية‬
‫إعطاء ع اية خاصة ﻹدارة اﻹنتاج والت ظيم الص اعي ‪.‬‬
‫‪ ‬ال قص املحوظ للدراسات حول هذا اموضوع وبا صوص ا تأثر الت ظيم الص اعي على ادارة اانتاج ي‬
‫مؤسسة اﻹنتاج وتوزيع مواد الب اء ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪ ‬إن الت ظيم الص اعي وإدارة اانتاج هي اساس امؤسسة ‪،‬وحرصا على ت فيذ خططها عل امؤسسة قق‬
‫اقصى ربح مكن ‪.‬‬

‫منهج الدراسة ‪:‬‬

‫من اجل دراسة امشكلة –موضوع البحث – و ليل أبعادها والتأكد من صحة او خطا الفرضيات امقرحة ل‬
‫مشكلة البحث ‪،‬مت الدراسة باعتماد على ام هج الوصفي ليلي‪ ،‬بغية ﺇستعاب اﻹطار ال ظري الذي يهدف اى‬
‫شرح مدى مسامة الت ظيم الص اعي وﺇدارة اﻹنتاج ي سن نشاط امؤسسة ‪.‬‬

‫تقسيم البحث وتبويبه ‪:‬‬

‫لإجابة عن اﻹشكالية قسمت البحث إى مقدمة عامة وخامة عامة وثاث فصول ‪.‬‬

‫الفصل أول ‪":‬مدخل إى دراسة الت ظيم الص اعي "‪،‬حيث يتعرض ﺇى ديد مفاهيم الت ظيم الص اعي ال تعتر‬
‫جزء من اﻹدارة الص اعية ‪.‬‬

‫الفصل الثاي ‪":‬مدخل ﺇى دراسة ﺇدارة اﻹنتاج "‪،‬الذي ت اول مراحل التطور الفكري اﻹدارة اﻹنتاج وكيفية ت ظيمها‬
‫‪،‬باﻹضافة ﺇى وظائفها ‪.‬‬

‫الفصل الثالث ‪":‬واقع الت ظيم الص اعي وﺇدارة اﻹنتاج من خال دراسة تطبيقية حول مؤسسة »‪»EDIMCO‬‬
‫ال تتضمن تعريف امؤسسة ونشاطاها امتمثلة ي الب اء وﺇنتاج وتوزيع ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ﺇ ن الت مية الص اعية ا مكن ققها بدون وسائل د اها ي تطبيق ا قول الص اعية‪ ،‬وتعتر ادلة عمل‬
‫قابلة لتطوير كلما دعت ا اجة ا التجديد ومع زيادة ا اجة إ التص يع ازدادت ا اجة ا علم مع بن‬
‫مفرداته نظريات ومفاهيم تسرع من عملية التص يع هذ ‪،‬او تضعها ي الطريق السليم الذي يتائم مع الظروف‬
‫الذاتية واموضوعية واامكانات البشرية وامادية تأسيسا على ذلك فقد ظهرت ا اجة ا علم الت ظيم الص اعي‬
‫الذي يعد من ا قول امهمة ي دراسة اادارة بشكل عام ‪،‬واادارة الص اعية بشكل خاص ‪.‬‬

‫ومن ه ا فان هذا الفصل يتمحور حول‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻹدارة الص اعية ‪،‬‬

‫‪ .2‬الت ظيم الص اعي‪،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫المبحث ااول ‪:‬اادارة الصناعية‬

‫إن عملية الت ظيم الص اعي جزء من اﻹدارة الص اعية و هذ اﻷخرة يعتمد مفهومها على قاعدة ﺇدارة‬
‫ال شاطات الص اعية ‪،‬كوها هتم ب شاط ﺇقتصادي دد إذ تص هذا الت ظيم بأساليب ت ظيم امص ع واﻷساليب‬
‫الص اعية فيها ‪.‬‬

‫ﺇن اﻹدارة الص اعية م ذ بداية ظهور الثورة الص اعية عرفت تطورات ﺃحدثت تغرات واسعة ي اجاات ااقتصادية‬
‫و ااجتماعية و التق ية ‪ ،‬و كذلك ادت ا بروز علم اادارة كعلم وحيد لتعامل مع ال شاط الص اعي ‪.‬‬

‫س ت اول ي هذا امبحث مفهوم اادارة الص اعية ‪،‬و هذا يكون ي امطلب ااول و تطورها ي امطلب الثا ‪،‬اما‬
‫امطلب ااخر يت اول اادارة الص اعية كجزء من اادارة ااسراتيجية ‪.‬‬

‫المطلب ااول‪ :‬مفهوم اادارة الصناعية‬

‫وات اساسية ي مط اﻷداء ااجتماعي من حيث توسع امؤسسات الص اعية و‬ ‫قد ﺃدت الثورة الص اعية ﺇ‬
‫ظهور وسائل و اساليب ﻹدارها سن مط عملها عن طريق قيامها بإجراءات التغير و ويل من اﻷسلوب ا ري‬
‫امعتمد على الطاقة البشرية ا اﻷسلوب الص اعي الذي تعتمد عليه ﻹدارة الص اعية هذا من اجل تطوير اانتاج‬
‫الص اعي ‪.‬من ه ا س تطرق ي هذا امطلب ا حة تار ية عن اادارة الص اعية و مفهومها ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬لمحة تاريخية عن اادارة الصناعية ‪.‬‬

‫عرفت الص اعة الريطانية ي القرون ااخرة العديد من امبادئ اادارية‪ ،‬من الرواد الذين اهتموا باقتصاديات‬
‫اانتاج ‪ ،‬ادم ميث الذي اكد على ان ارتفاع الكفاية اانتاجية يتوقف على اسلوب العمل امطبق وسياسات‬
‫ااجور امستخدمة ‪ ،‬وناقش ي كتابه (ثروة اامم) ثاث مزايا اقتصادية لتقسيم العمل ‪:‬‬

‫‪ ‬ت مية امهارة نتيجة تأدية كل فرد جزء صغر من العملية الص اعية ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الوقت الضائع نتيجة لعدم انتقال اافراد من عملية ص اعية ﻷخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام اآات امتخصصة‪.‬‬

‫وكذلك تشارس بابارج (‪ ) Babbage Charles‬الذي يعتر اول من حاول ادخال ال احية العلمية ي اادارة‬
‫الص اعية من مزايا تقسيم العمل ال جاء ها هي ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ ‬ربط مقدار ااجر مقدار ا رة وامهارة امطلوبة ‪،‬فقد ملك الفرد خرة ومهارة اكر من امطلوب العملية‬
‫اانتاجية ‪.‬و ي رايه ان تقسيم تويات الوظيفة الواحدة ا وظيفتن يسمح لإدارة ان توظف عدد ونوع‬
‫و درجة مهارة اافراد امطلوبن لكل وظيفة ‪.‬‬
‫‪ ‬مقدار ااجر الذي يدفع للفرد ب ان يتفق مع مقدار ا رة و امهارة امطلوبة ل وع العمل الذي يؤديه‬
‫‪،‬و ليس مع مقدار ا رة و امهارة ال متلكها ‪.‬‬

‫ان انتقال الثورة الص اعية ا امريكا تسبب ي ظهور عدة مشاكل ادارية ‪،‬نتيجة تواجد العمال مع اآات ي‬
‫موقع واحد ‪،‬اذ ان رجال ااعمال ي ذ لك الوقت م يهتموا اا بدراسة تلك امشاكل ‪،‬و من خال احاضرات‬
‫ال م القاؤها من طرف ه ري تاون م اعراف بأمية اادارة كع صر اساسي من ع اصر اانتاج ‪،‬و ان خطة‬
‫الت ظيم مب ية على اساس تقسيم العمل بن اادارة واافراد‪ ،‬وكذلك اشرك فيها فريديك تايلور الذي يعتر اهم‬
‫شخصية ي تاريخ اادارة كما عمل جاهدا ‪،‬على حل امشاكل اادارة وتوصل ا عدة مبادئ م ها ‪:‬‬

‫‪ ‬است باط طريقة علمية مكن كل فرد من تأدية مهام وظيفة ي اقصر وقت وباقل جهد‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق مبدا ااختيار والتدريب العلمي لإفراد ي الص اعة ‪.‬‬
‫‪ ‬ت مية روح التعاون بن اادارة واافراد للحصول على احسن انتاج ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل بن اادارة واافراد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مميزات اادارة الصناعية في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫تتميز اادارة الص اعية ي الوقت ا اضر بامميزات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تطبيق التخصص ‪ :‬قد صصت الشركات الص اعية ي انتاج م تج واحد او سلسلة متقاربة من ام تجات‬
‫‪،‬وكان نتيجة هذا التخصص الص اعي اخفاض تكاليف اانتاج وارتفاع درجة جودته ‪ ،‬وتتمثل مزايا هذا‬
‫امبدئ ي انه‪:‬‬
‫‪ ‬يوفر الوقت الازم لتدريب اافراد ‪،‬التخصص كل فرد م هم ي جزء صغر من العملية الص اعية ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫لأقوياء ‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حسن ‪"،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج "‪،‬دار ال هضة العربية ‪،‬بروت ‪،1998‬ص‪ 15 ، 10:‬بتصرف ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫رغم ما يتميز به هذا التخصص من مزايا إ انه ه اك بعض العيوب تتمثل ي‪:‬‬

‫‪ ‬يؤدي التخصص العميق ا ملل اافراد ‪،‬وا شعورهم بضالة اميتهم ي العملية الص اعية ‪.‬‬
‫‪ ‬يرتبط مقدار اانتاجية بكمية وسرعة إنتاج الفرد جزء من العملية الص اعية ‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام االية ‪:‬ادت الثورة الص اعية ا ادخال االية ي العملية الص اعية ‪،‬وبعد ان كانت تتم العملية‬
‫الص اعية باآات اليدوية اصبحت تتم بكفاءة اكر بعد استخدام اآات اميكانيكية ‪ ،‬وهذا ساعد على ظهور‬
‫اانتاج كبر ‪.‬هدف الشركات الص اعية ي الوقت ا اضر ا ميك ة عملياها الص اعية بقدر امكان ‪،‬فعادة‬
‫تستبدل الشركات الص اعية ااها القدمة بأخرى حديثة ذات طاقة انتاجية اكر فتتميز اآات ا ديثة بقلة عدد‬
‫اافراد الازمن لتشغيلها ‪،‬وبارتفاع جودة ما تقدمه من انتاج ‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ .3‬تطبيق اسلوب العلمي ‪ :‬ادت الثورة الفكرية ال نادى ها فريديك تايلور (‪)Taylor Frederick‬‬
‫وماها بإدارة العلمية ا تص يف ااسلوب العلمي ي الص اعة وهذا يكمن ي ‪:‬‬
‫‪ ‬توضيح امشكلة ‪.‬‬
‫ميع امعلومات والبيانات ا اصة ها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ليل هذ امعلومات والبيانات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التوصل ا ام اسب للمشكلة ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار وتقييم ا ل لتأكد من صاحية او عدم كفاءته ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ . 4‬استخدام الهندسة الصناعية ‪ :‬وهذا يع تصميم وسائل الت سيق بن طبيعة امواد وطاقة اآات‬
‫و هود العمال ‪،‬وقد استخدامها ا ا د من الضياع ي امواد واجهود وا ارتفاع الكفاية اانتاجية‬
‫لص اعة واخفاض تكاليف اانتاج ‪،‬لذلك تستخدم اه دسة الص اعية ي كل ميدان من ميادين ااعمال‬
‫‪4‬‬
‫‪،‬فهي تطبق ي امصانع وامكاتب وعمليات البيع وغرها ‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حسن ‪"،‬الت ظيم الص اعي وإدارة اانتاج "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.16‬‬
‫‪ 2‬عادل حسن ‪"،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.18:‬‬
‫‪ 3‬عادل حسن ‪"،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.19:‬‬
‫‪ 4‬عادل حسن ‪"،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.20:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ . 5‬استخدام بحوث العمليات ‪:‬تستخدم هذ البحوث للمساعدة ي ا اذ القرارات ‪،‬وكان ذلك نتيجة‬
‫ااختاف استخدام ااسلوب العلمي واستخدام وث العمليات ولتحديد هذ العاقة ب اارتكاز‬
‫على ثاث مبادئ تتمثل ي ‪:‬‬
‫ويل امشاكل اادارية ا رموز تستخدم ي معادات الرياضية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تتخذ القرارات باستخدام هذ الطريقة ي ميع اميادين ‪،‬فمثا يتخذ كيميائي او جيولوجي قرارات هامة‬
‫ي حل امشاكل اادارية باستخدام هذ البحوث ‪.‬ونتيجة استخدام وث العمليات امكن قيق تقدم‬
‫كبر ي العمليات الص اعية م ها‪:‬‬
‫ديد اارقام الصحيحة للمشريات من ااص اف وامواد امختلفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طيط جداول اانتاج لتحقيق اقل تكاليف مك ة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬تقليل الوقت الضائع بن العمليات امختلفة ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مفهوم اادارة الصناعية‪.‬‬

‫تعرف اادارة الص اعية على اها ‪":‬ادارة امؤسسات وال شاطات الص اعية امختلفة بإضافة اها عملية طيط‬
‫وت ظيم وتوجيه ورقابة امؤسسات والعمليات الص اعية امختلفة"‪ ،‬وتعرف ايضا على "اها ادارة عمليات ويل امواد‬
‫طيط وت ظيم ورقابة جهود اافراد‬ ‫بوسائل اانتاج امختلفة ا م تج جديد "‪،2‬وكذلك تعرف على اها هدف ا‬
‫داخل امشروع الص اعي للوصول ا ااهداف امقررة ‪،‬عن طريق ااستخدام اامثل لع اصر اانتاج امتمثلة ي‬
‫اامكانات والوسائل امتاحة‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫من هذ التعاريف يتضح ان اادارة الص اعية هتم بالعمليات الص اعية اساسا ‪،‬وعلى وفق ام ظور فإها تشمل‬
‫عمليات التخطيط والت ظيم والتوجيه والرقابة للعمليات الص اعية ي تلف ام ظمات ‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حسن‪" ،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج "‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪. 21:‬‬
‫‪ 2‬قيس امؤمن و ي الدين يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬دار زهران لل شر والتوزيع ‪،2005‬عمان ‪،‬ص‪.07:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ /12-04-2016.‬الت ظيم الص اعي وادارة العملية اانتاجية ‪/‬ويكيبيديا اموسوعة ا رة ‪File/// C:/ Usrs/ Deskt"/‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬تطور اادارة الصناعية ‪.‬‬

‫بدأت اادارة الص اعية مع بداية الثورة الص اعية ‪،‬وميز هذ الفرة باكتشاف واخراع اآات وامكائن ال‬
‫اسهمت بشكل كبر ي عمليات التص يع ‪،‬ونتيجة هذا التطوير حل اانتاج الص اعي ي امصانع ل ا رف‬
‫واانتاج ام ز ‪،‬وهذا ما أدى ا توسع ااطر الص اعية بشكل كبر ‪،‬وظهور تطورات تق ية ي تلف اجاات ‪.‬‬

‫وات اساسية ي مط ااداء ااجتماعي‪ ،‬من حيث توسع امؤسسات الص اعية‬ ‫لقد ادت الثورة الص اعية ا‬
‫وظهور وسائل واساليب ﻹدارها و سن مط عملها وتوسع اطر استخدامها للعمال ‪1.‬وهذا يع ان الثورة‬
‫الص اعية هي عمليات واجراء التغير ي ااساليب وااماط الص اعية ‪،‬و ويلها من ااسلوب ا ري امعتمد على‬
‫الطاقة البشرية اليدوية ا اسلوب ص اعي واسع يعتمد على مصادر طاقات كبرة وهذ التغرات اطلق عليها‬
‫اسم الثورة الص اعية وهذ ااخرة تتمثل نتائجها ي ‪:‬‬

‫‪ ‬انتشار الص اعة والتخصص الص اعي ي تلف اجاات ‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة اانتاج الص اعي وبالتا هبوط ااسعار ‪،‬وكان ذلك نتيجة لتوسع الص اعية‪.‬‬
‫‪ ‬حرية التجارة ‪،‬نتيجة للتوسع ي اانتاج الص اعي ‪.‬‬
‫‪ ‬نشوء طبقة اصحاب رؤوس ااموال فقد جم عن التطور الص اعي ‪،‬قيام ص اعات ضخمة ذات انتاج‬
‫‪2‬‬
‫عال‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬اادارة الصناعية كجزء من اادارة ااستراتيجية‬

‫ان دراسة ااسراتيجية ي موضوع الت ظيم الص اعي تدخل ضمن حقل يسمى باﻹدارة ااسراتيجية ‪،‬‬
‫)‪ )Strategic Management‬والذي تص بدراسة البيئة الداخلية وا ارجية للوحدة الص اعية ‪،‬و ليل‬
‫عواملها ‪،‬لتحقيق ااستخدام اامثل للموارد ‪،3‬ان ليل سلوك الوحدات الص اعية ‪،‬واختيار مواقع العمل ‪،‬وت ظيم‬

‫‪ 1‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.08:‬‬
‫‪ 2‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪. 09:‬‬
‫‪ 3‬جوب وبسام فيصل عبد العزيز مصطفى عبد الكرم ‪"،‬ادارة ام شآت الص اعية "‪،‬دار الكتب ‪،‬جامعة اموصل ‪،1980‬ص‪.20 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫البيئة الداخلية له قد ا يتحقق بالشكل الصحيح ‪،‬مام يتم اطار عمل يقوم على تصور واحتواء التغير احتمل‬
‫مستقبليا‪.‬‬

‫اوا‪ :‬التطور التاريخي لمفهوم اادارة ااستراتيجية‪.‬‬

‫ان ااسراتيجية كلمة اتي ية مركبة من شقن ‪ Strtos‬ويع ا يش ؟مع ا "اعداد كل ما يلزم للحرب وفق‬
‫ااهداف امخطط لبلوغ القوات ميدان القتال " ‪،‬اما مع اها باللغة ااجليزية ‪" Strategy‬التخطيط لتحطيم قوة‬
‫العدو وذلك عن طريق ااستعمال الفعال للموارد البشرية وامادية امتاحة " فبالرغم من شيوع استعمااها ي‬
‫اات تلفة كاجاات السياسية والعسكرية واادارية وااقتصادية ‪،‬فان مفهومها ايزال ح وقت ا ا اضر من‬
‫امفاهيم الذي يشوبه الغموض وعدم ااتفاق ‪.‬‬

‫بداء استعماها على اثر امقارنة ال قام ها سقراط بن واجبات ا رال ي ا يش ‪،‬مع واجبات رجال ااعمال‬
‫‪،‬وي هذ ا التن يذهب مفهوم ااسراتيجية ا كيفية التخطيط استخدام اموارد البشرية وامادية ‪،‬اما‬
‫‪ D ;Morgenstren‬و ‪ j ;V on Naumann‬فقد حاولوا الربط بن اادارة وااسراتيجية ‪،‬واعتمادا‬
‫على هذا فقد اعتر البعض ااسراتيجية باها من استعمال اموارد الت ظيمية امادية والبشرية لتحقيق ااهداف ‪،‬واها‬
‫ترتبط ارتباطا جوهريا مدى دقة وصحة ااهداف والرضا الوظيفي او الراكم اما ال تساهم ي رفع كفاءة‬
‫‪1‬‬
‫الوحدة الص اعية ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التحليل ااستراتيجي لإدارة الصناعية‪.‬‬

‫ان التحليل ااسراتيجي ي حقل الت ظيم الص اعي بشكل خاص‪ ،‬واادارة الص اعية بشكل عام ‪،‬قد ياخذ‬
‫‪2‬‬
‫شكلن ما ‪:‬‬

‫‪ .1‬التحليل الثابت (‪ :)Statice Analyses‬ان هذا التحليل يفرض ثبات الظروف امتغرات ال تؤثر‬
‫ي نوعية وكفاءة القرار ااسراتيجي ‪،‬وهذا فان التغير الذي مكن ان صل ي ااسراتيجية يكون ي‬

‫‪ 1‬خالد عبد الرحيم اهي وأخرون ‪،‬اساسيات الت ظيم الص اعي" ‪،‬دار زهران لل شر والتوزيع ‪،‬الطبعة ااو ‪،2015‬ااردن‪،‬ص‪. 339:‬‬
‫‪2‬‬
‫"‪Japanese Factories are Points of interest to poring Tourist Studying Technology ;"Wall Street Journal‬‬
‫‪;)September 3;1981(;P44.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫ص البيئة الداخلية للت ظيم متجاها البيئة ا ارجية ‪،‬وذلك لكون التحليل يعتر الت ظيم‬ ‫ا وانب ال‬
‫حالة ثابتة ‪.‬‬

‫هذا ا يع ان الوحدة الص اعية تتأثر فقط بالبيئة الداخلية‪ ،‬واما توجد تغرات خارجها تؤثر بشكل رئيسي ي‬
‫وظائفها وعملياها ‪ ،‬وعلى هذا القول فقد خصص نوع اخر من التحليل ‪.‬‬

‫‪ .2‬التحليل ا ركي (‪: )Dynamics Analyses‬‬

‫ان هذا التحليل يقوم بدراسة العاقة السببية بن امتغرات ال تتمثل ي (البيئة ‪،‬واموارد‪ ،‬وااسراتيجيات ‪،‬‬

‫والكفاءة ) وتؤثر بشكل كبر على نوعية وكفاءة القرار ااسراتيجي ‪،‬اعتمادا على البحث اميدا لطبيعة‬
‫البيئة ‪،‬والفرص امتوفرة فيها ‪،‬ابد ان يسبق عملية التخطيط ااسراتيجي ‪.‬و مكن توضيح ذلك ي الشكل‬
‫التا ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :) 01‬ااطار العملي ا اذ القرارات ااسراتيجية ‪.‬‬

‫المؤثرات الخارجية‬

‫‪-‬المحددات العملية (توفر المواد‬

‫ااولية)‬

‫‪-‬الظروف ااقتصادية‬

‫‪-‬الظروف ااجتماعية‬
‫مؤثرات الكفاءة‬ ‫القرارات‬
‫ااستراتيجية‬ ‫‪-‬الظروف التكنولوجية‬
‫‪-‬النمو‬
‫‪-‬التسويق‬
‫‪-‬الربحية‬ ‫الصادرات التي يجب ان تتوفر‬
‫‪-‬المالية‬ ‫للوحدة لكي تستطيع ممارسة‬
‫‪-‬المبيعات‬
‫عملها‬
‫‪-‬اانتاج‬
‫‪-‬التراكم المالي‬
‫‪-‬الطبيعية‬
‫‪-‬التنظيم‬
‫‪-‬المالية‬

‫‪-‬البشرية‬

‫‪-‬نوع المنتوج‬

‫امصدر ‪:‬خالد عبد الرمن اهي ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬دار زهران لل شر والتوزيع ‪،‬الطبعة ااو ‪2015‬‬
‫ص‪.345:‬‬

‫نست ج من هذا الشكل ان اي وحدة ص اعية قبل ان تتخذ قرارها ااسراتيجي ‪ ،‬ب عليها معرفة ميع امؤثرات‬
‫ا ارجية من (توفر امواد االية ‪،‬الظروف التك ولوجية ) ‪،‬والعوامل (الطبيعية ‪،‬امالية ‪،‬البشرية ) ‪،‬ال مكن ان تؤثر‬
‫على نوعية ‪،‬وكفاءة القرار ااسراتيجي ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :) 02‬طط عام لعملية التحليل ا ركي‬

‫البيئة‬

‫ااستراتيجيات‬ ‫الكفاءة‬
‫المصادر‬

‫‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.346:‬‬ ‫امصدر ‪ :‬عبد الرمن اهي‬

‫نست تج من هذا الشكل ان عملية التفاعل بن امتغرات ب ان ددها مدير الوحدة الص اعية‪ ،‬لكي يتمكن من‬
‫تثبيت حجم ال شاط ااقتصادي الذي مارسه ‪ ،‬و رسم العاقات السببية بن امتغرات ‪،‬وهذا ما مكن توضيحه‬
‫‪1‬‬
‫ي ااشكال التالية ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )1- 2‬يوضح تأثر البيئة على ااسراتيجية واموارد ‪.‬‬
‫البيئة‬

‫ااسراتيجية‬ ‫الكفاءة‬

‫اموارد‬

‫‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.346‬‬ ‫امصدر ‪:‬عبد الرمن اهي‬

‫من خال هذا الشكل مكن القول ان ع دما تكون الوحدة الص اعية ي السوق م افسة م توجها ‪،‬ولشراء امواد‬
‫ااولية ‪،‬ه ا الوحدة لن تؤثر على ب ية السوق من حيث ااسعار ‪،‬ولك ها تستطيع ت سيق مواردها ﻹنتاج سلع‬
‫وخدمات م افسة ‪،‬وهذا يدل على ان البيئة تؤثر ي ااسراتيجية واموارد ي نفس الوقت ‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد عبد الرحيم اهي واخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.347:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪: ) 2- 2‬يوضح التأثر امتبادل بن الكفاءة وااسراتيجية ‪.‬‬

‫البيئة‬ ‫ااسراتيجية‬ ‫الكفاءة‬

‫امصدر ‪ :‬خالد عبد الرمن اهي ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.346:‬‬

‫من خال هذا الشكل نفرض مثا وحدة ت تج ي سوق يتميز بالتغير التك ولوجي السريع وامستمر ‪،‬فمن‬
‫الضروري ان صص جزء من راس ماها لتطوير والبحث ‪،‬اذا كان هذا يؤثر على معدل الر ية ‪،‬فعليها اعادة تقيم‬
‫العاقة بن الكفاءة وااسراتيجية ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : ) 3- 2‬البيئة ااختيارية‬

‫البيئة‬

‫ااسراتيجية‬ ‫الكفاءة‬
‫اموارد‬

‫امصدر‪ :‬خالد عبد الرمن اهي وااخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪. 346:‬‬

‫نست تج من خال هذا الشكل ان الوحدة الص اعية مك ها ان تار اي اسراتيجية (اموارد امالية ‪،‬اموارد البشرية‬
‫‪،‬امواد ااولية ) ‪،‬ال مكن ان تساهم ي زيادة ر يتها ‪.‬‬

‫نست تج من خال هذ ااشكال ان التحليل ا ركي يركز على التفاعل امتداخل بن العوامل واعادة تقيم هذا‬
‫التفاعل مع الوقت ‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬ﺇستحداث وﺇدارة اﻹستراتيجيات ‪.‬‬

‫يؤكد امفهوم التقليدي وامعاصر لإدارة الص اعية بان التطور ا اصل ي الت ظيم الص اعي ايزال ااساس امعتمد‬
‫ي استحد اث ااسراتيجيات ‪،‬باعتبارها امدخل الذي يؤكد بان ااهداف ال مكن وضعها ب ان تأخذ بعن‬
‫ااعتبار امتغرات ااقتصادية ‪،‬فاعتمادا على ذلك فان اسراتيجية الت ظيم الص اعي ها مظهرين ما ‪:‬استحداث‬
‫ااسراتيجية ‪،‬وادارة تطبيقها ‪،‬ان هذين امظهرين يرتبطان بتحديد مكونات ااسراتيجية من حيث ( ديد فرصة‬
‫توظيف امصادر امالية والبشرية ‪،‬و ديد الطموحات امستقبلية ‪،‬و ديد ا دمة ال توفرها الوحدة ) ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫طيط مسبق للتوصل ا نقطة التوازن بن ما هو متوفر من امصادر ‪،‬وما‬ ‫ان اس تحداث ااسراتيجية تاج ا‬
‫مكن وصف استحداث ااسراتيجية ي‬ ‫ت وي الوحدة الص اعية قيقه ‪ .‬من خال التغرات البيئية‬
‫‪1‬‬
‫هذا الشكل ‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ : )03‬استحداث ااسراتيجية‬

‫ديد نقاط القوة‬ ‫ديد امتغرات‬
‫والضعف‬ ‫ااقتصادية ‪،‬السياسية‬
‫‪،‬ااجتماعية ‪.‬‬

‫القيم وامؤهات مطبقي‬

‫التصور امستقبلي‬
‫ااسراتيجية‬
‫لأهداف اموضوعة‬

‫واخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي"‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪. 351:‬‬ ‫امصدر ‪:‬خالد عبد الرمن اهي‬

‫ناحظ من خال هذا الشكل انه ب ان تتوفر لدى امدير الص اعي‪ ،‬مط معن من امؤهات سواء كانت‬
‫مؤهات الشخصية (القدرة على الت بؤ ب وع وحجم امتغرات ‪،‬القدرة على قيادة العاملن با ا ااهداف )‬
‫‪،‬مؤهات ليلية للمعلومات (القدرة على مع واستام امعلومات امتعلقة باﻷهداف ‪،‬القدرة على تص يف‬
‫امعلومات ) ‪،‬مؤهات ي ال ا اذ القرار (القدرة على ا اذ القرار ام اسب ‪،‬القدرة على ديد امكان والزمان‬
‫ام اسبن لتوزيع امواد وام تجات ) ‪.‬‬

‫ا لمبحث الثاني ‪:‬مفاهيم حول التنظيم الصناعي‬

‫قيق حياة افضل لأفراد ‪،‬وهذا يتوقف على‬ ‫امؤسسات الص اعية تعمل على سن امستوى امعيشي ا‬
‫انتاجية ي اات العمل امختلفة ما يزيد من مسؤولية رجال الص اعة ‪،‬ان سن اانتاجية وخاصة ي الدول‬
‫الص اعية ‪،‬ا يتحقق ااعن طريق عملية الت ظيم ال تلعب دورا رئيسا ي هذ امؤسسات ‪،‬من خال قيامها‬
‫بالرتيب وب اء ال شاطات اانتاجية بدءا من اختيار اموقع وانتهاء تسليم ام توج ال هائي ‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد عبد الرمن اهي واخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪. 351:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫س ت اول ي هذا امبحث ‪:‬مفهوم الت ظيم الص اعي الذي يكون ي امطلب ااول ومبادئه ي امطلب الثا اما‬
‫العمليات الداخلية وا ارجية ستكون ي امطلب الثالث‪.‬‬

‫المطلب ااول ‪:‬مفهوم التنظيم الصناعي‬

‫ان اهتمام بال شاط ااقتصادي ادى بامؤسسات الص اعية قيق كفاءة انتاجية ‪،‬وذلك من خال القيام بعملية‬
‫الت ظيم الذي يعتر الركيزة ااساسية ال تب عليها الوحدة الص اعية ‪،‬وس ت اول ي هذا امطلب مفهوم الت ظيم‬
‫دداته ‪.‬‬ ‫وخطواته بإضافة ا‬

‫اوا‪ :‬التنظيم‪.‬‬

‫‪.1‬تعريف الت ظيم ‪:‬ه اك عدة تعاريف لت ظيم وكلها تعطي نفس امع ‪ ،‬فهو تلك العاقة اانسانية بن‬
‫العوامل امختلفة ي امؤسسة ‪،‬وكذلك هو الذي مك ا من ديد امهام امراد القيم ها و ميعها واقامة عاقة‬
‫التعاون و ااتصال ال مكن من توحيد اافراد فيما بي هم ‪،‬واقامة وحدات ااس اد ال مكن امسؤولن من‬
‫ا صول على ا رات ‪،‬فهو كذلك عبارة عن ديد وتوزيع امسؤولية ال يتم ها توزيع نشاط امؤسسة على‬
‫اافراد العاملن ها ‪،‬و ديد العاقة بن هؤاء اافراد ‪1،‬كما انه يشكل اﻹطار الذي ي بغي ان تعمل امؤسسة‬
‫ضم ه ‪ 2،‬وعليه فان الت ظيم اساسا هو‪ :‬ترتيب اانشطة ام ظمة ضمن اطار مت اسق ومرابط وتوزيعها على‬
‫شكل وحدات ادائية متسلسلة ووظائف متكاملة ما يضمن قيق ااهداف امرسومة بكفاءة وفاعلية ‪.3‬‬

‫‪.2‬خطوات الت ظيم ‪.‬‬

‫نست تج من خال التعريف ان الت ظيم يقوم على عدة خطوات تتمثل ي ‪ :‬ديد ااهداف و ديد السياسات‬
‫ديد الوظائف الرئيسية ‪.‬‬ ‫بإضافة ا‬

‫‪ .3‬مفهوم الت ظيم اهيكلي وانواعه‪ .‬ان امؤسسات مهما اختلفت طبيعة حجمها ‪،‬شكلها ‪،‬نوعها ‪،‬اا اها‬
‫تقوم بوضع طط هيكلها ح يتضح تدرج مسؤولياها ‪،‬فالت ظيم اهيكلي ما هو اا طط يقدم بواسطة‬

‫‪- 1‬بشاشي بوعام ‪"،‬ام ر ي ااقتصاد وام ام ت "‪ ،‬دار هومة لل شر والتوزيع ‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة الثانية‪، 2008‬ص ‪.155:‬‬
‫‪- 2‬اماعيل عرباجي ‪"،‬اقتصاد امؤسسة "‪،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬ص‪.15:‬‬
‫‪- 3‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.19:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫وثيقة موع هياكل كل مؤسسة موجودة بن تلف امصاح‪ ،‬اا ان له عدة انواع تتمثل ي ‪ :‬الت ظيم‬
‫اهيكلي حسب الوظائف ‪،‬وحسب تدرج امسؤوليات ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬الت ظيم اهيكلي الوظيفي‪.‬‬

‫لس اادارة‬

‫اادارة العامة‬
‫‪.‬‬

‫ادارة التسويق‬ ‫ادارة امالية‬ ‫ادارة اانتاج‬ ‫ادارة‬

‫امشريات‬

‫امصدر‪ :‬بوشاشي بوعام ‪"،‬ام ر ي ااقتصاد وام ام ت"‪ ،‬دار هومة ل شر والتوزيع ‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة الثانية ‪،2008‬ص‪. 156:‬‬

‫‪ .4‬امية الت ظيم ‪.‬‬

‫باعتبار ان الت ظيم يقوم بتحديد ااهداف والوظائف فهو كذلك ضرورة لت فيذ ا طة اموضوعية ‪،‬اي ان ا طط ا‬
‫تتحقق ذاتيا ‪،‬بل ابد من وجود اجهزة وماعات وافراد تلفة لتحقيقها ‪،‬ولتحديد هذ ااخر الت ظيم فان‬
‫الت ظيم هو وسيلة قيق ذلك ‪،‬فالت ظيم يعمل على توفر و ديد الع اصر وامستلزمات الازمة لت فيذ ا طط‬
‫‪،‬بإضافة ان الت ظيم مطلوب لتحقيق الت اسق والتكامل اﻷدائي وذلك من خال خلق التماسك والتكامل ي‬
‫ا هود الفردية وا ماعية ما يضمن ا اهها بشكل موحد ‪،‬كما ان العمل ااداري ا يد تم الت ظيم الذي دد‬
‫الرتيب العقا وام طقي للوحدا ت اانتاجية‪ ،‬فالت ظيم كذلك هو ااطار السلوكي ‪،‬لرشيد ااداء الذي يقوم‬
‫بتحقيق ااهداف الذي يتطلب عمليات سن ااداء ام ظمة وهذا يرتبط بعمليات ااختيار السلوكي لأفراد‬
‫‪،‬حيث ان ا ﻷداء يرتبط بالقيم الشخصية وااجتماعية ‪،‬كما انه يقوم بتحقيق ا هد امطلوب للوصول ا‬

‫‪19‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫ااهداف فه ا الت ظيم م ثل عملية التوصل ا ب اء جهود ماعية تعاونية تسعى ا داء عمل ما للوصول ا‬
‫‪1‬‬
‫هدف دد ‪،‬وتزداد امية هذا ا هد ا ماعي التعاو ي ام ظمات امختلفة ‪.‬‬

‫‪ .5‬ددات الت ظيم‪.‬‬

‫ان ددات الت ظيم تتمثل ي ‪ :‬تقسيم العمل حسب التخصص ويتطلب ذلك ديد امواصفات اافراد امع ين‬
‫بت فيذ اانشطة وماهم ‪،‬وكذلك التسلسل الرئاسي والعاقات الوظيفية باﻹضافة ا مركز كل فرد ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم التنظيم الصناعي‬

‫ان امشاريع الص اعية تقوم بتحقيق اهدافها من خال ترتيب وت ظيم انشطتها اانتاجية ي ام ظمة ‪ ،‬من ه ا مكن‬
‫اعطاء عدة تعاريف للت ظيم الص اعي فهو" الوسيلة لتحقيق اهداف الوحدة الص اعية لذا فانه مفوهم عام ‪،‬ا أنه‬
‫يتضمن الوسائل الت ظيمية ا جاز اﻷهداف وخاصة ا نه ب ان يتاءم مع خصائص وظروف الوحدة الص اعية‬
‫ذاها‪ 2"،‬كذلك هو اسلوب ترتيب وب اء ال شاطات اانتاجية والص اعية امختلفة ي ام ظمة ما قق الكفاءة ي‬
‫ت فيذ خططها و قيق اهدافها ‪،‬فهو ت ظيم الص اعات وال شاطات اانتاجية ي ام ظمة حيث يهتم ب‪:‬اساليب‬
‫واماط اانتاج ووسائله امختلفة ‪،‬وكذلك اسس وقواعد اختيار موقع امص ع ‪،‬بإضافة ا انواع العمليات الص اعية‬
‫وطرق ت ظيمها ‪،‬وا دمات الص اعية التكميلية واستخداماها‪ .‬وعليه فان الت ظيم الص اعي تص بت ظيم ام شاة‬
‫الص اعية بدءا من اختيار اموقع ‪،‬وانتهاء بتسليم ام توج ال هائي ويشمل عمليات ‪:‬اختيار موقع امص ع ‪،‬تصميم‬
‫امص ع ‪،‬اسلوب تشيد امص ع واسلوب التص يع ‪،‬التصميم الداخلي للمص ع ‪،‬ت ظيم ا دمات الص اعية ي‬
‫‪3‬‬
‫امص ع ‪.‬‬

‫‪1‬خالد عبد الرحيم اهي واخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.13 :‬‬

‫‪ 3‬قيس امؤمن يوسف و ي الدين يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.21:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬مبادئ التنظيم الصناعي‬

‫يتاءم الت ظيم الص اعي مع اهداف الشركة الص اعية وظروفها ااقتصادية ‪،‬ومهارات العاملن فيها يتطلب اامر‬
‫تفضيله وفق ظروف كل شركة وحسب نوع الص اعة ونوع اافراد العاملن ها ‪،‬فلهذا الت ظيم موعة من امبادئ‬
‫يقوم عليها تتلخص كالتا ‪:‬‬

‫‪ ‬مبدا ضرورة التنظيم ‪:‬اي ضرورة تقسيم العمل والواجبات بن اافراد مع تفويض السلطة لذلك ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا هيكلة ااهداف ‪:‬مثل ااهداف الغايات امطلوب الوصول اليها ‪،‬ويستمد ام ظم م ها امقومات‬
‫ااساسية ال موجبها دد اانشطة اازم اجازها هذا الغرض ‪،‬حيث يتم ترتيب هذ اانشطة ترتيبا‬
‫يت اسب مع اميته ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا تحديد الهدف ‪ :‬ب ان يتم ديد ااهداف ال تسعى اليها ام ظمة ا ها تبن الواجبات‬
‫امطلوب ت فيذها ‪،‬وبذلك ديد امسؤوليات الت ظيمية ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا الكفاءة ‪:‬اي قيق اهداف امؤسسة بفاعلية وبواسطة اافراد العاملن ها مع اقل التكاليف‬
‫‪1‬‬
‫اممك ة ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا التخصص وتقسيم العمل ‪:‬يتضمن التخصص وتقسيم العمل ‪،‬عملية ميع ااعمال ي وحدات‬
‫صل عليها الوحدة الص اعية من عملية‬ ‫معي ة ‪،‬ﻷغراض ادارية ‪،‬واميتهم تتضح من خال الفوائد ال‬
‫‪2‬‬
‫التقسيم ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا التحديد الوظيفي ‪:‬ي هذا امبدأ ب ديد ال تائج امتوقعة ‪،‬واانشطة امطلوب القيام ها والسلطة‬
‫الت ظيمية امفوضة لكل وحدة ت ظيمية ‪،‬وهذا من اجل الزيادة ي امكانية مسامة اافراد امسؤولن و قيق‬
‫اهداف امؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا الوظائف ‪ :‬ب ب اء الت ظيم على الوظائف وااعمال امطلوب القيام ها ‪،‬وليس على ااشخاص‬
‫‪3‬‬
‫‪،‬ح يكون الت ظيم موضوعيا ‪.‬‬

‫‪-1‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬ااكادميون ل شر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة ااو ‪،2014،‬ص‪. 28:‬‬
‫‪- 2‬خالد عبد الرمن اهي وااخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.31:‬‬
‫‪- 3‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.281:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ ‬مبدا نطاق ااشراف ‪:‬يشر هذا امبدأ ا ا د ااعلى من عدد اافراد الذي يتمكن الرئيس ااشراف‬
‫عليهم بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا المسؤولية الفعلية ‪:‬ان ادراك امدير بامسؤولية عله اكثر اهتماما بالرقابة وعدم اماله ﻷي جانب‬
‫‪1‬‬
‫من جوانب العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا تساوي السلطة والمسؤولية‪ :‬وتتمثل ي امساواة بن السلطة كحق اصدار ااوامر وا اذ القرارات‬
‫وامسؤولية كالتزام بإجاز امهمة احددة ‪،‬ان السلطة ضرورية ا جاز امسؤولية ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا وحدة الرئاسية ‪ :‬ان الفرد يكون مرؤوسا اا لرئيس واحد ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا مستوى السلطة ‪:‬للمحافظة على السلطة يستلزم قيام امسر با اذ القرارات ال تدخل ي نطاق‬
‫سلطته ‪،‬وعدم رفعها ا امستويات العليا ي اهيكل الت ظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا مسالك ااشراف المحدد ‪:‬اي مؤسسة ي بغي ان ترتبط ها الوحدات الت ظيمية امختلفة بواسطة‬
‫مسالك إشرافية ددة ديدا واضحا ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدا ديناميكية التنظيم ‪ :‬الت ظيم يسمح مقابلة التغرات ي امؤسسة ‪،‬وتعديلها ما يؤدي ا مو‬
‫واستمرار ‪2.‬ومكن توضيح هذ امبادئ ي ا دول التا ‪:‬‬

‫‪،‬ص‪. 32:‬‬ ‫‪-1‬خالد عبد الرمن اهي وااخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر‬
‫‪- 2‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.282:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫ا دول رقم (‪ : )01‬يبن مبادئ الت ظيم‬

‫ي ص على وجوب تقسيم العمل على اافراد الت ظيم‪.‬‬ ‫مبدا ضرورة الت ظيم‬

‫يشرط ان يكون للم ظمة هدف وأهداف ددة وواضحة ومتفق عليها‪.‬‬ ‫مبدا اهدف‬

‫ي ص على ان يقتصر عمل كل موظف على القيام بأعباء وظيفة واضحة‪.‬‬ ‫مبدا التخصص‬

‫يع تسوية اامور بانتظام للوصول ا اهدف العام بأقل هود واسرع وقت‬ ‫مبدا الت سيق‬
‫مكن‪.‬‬

‫عله قادرا على ا اذ القرار‬ ‫تع القدرة الشرعية ال ت اط بشخص ما وال‬ ‫مبدا السلطة‬

‫اي اعطاء حق التصرف وا اذ القرارات ي ا ل طاق امعقول وبالقدر الازم‬ ‫مبدا تفويض السلطة‬
‫لإجاز مهمة معي ة ‪.‬‬

‫اي اسبة من اعطي له تفويض السلطة عن كل ما يقع‪ ،‬نتيجة تفويض‬ ‫مبدا امسؤولية‬
‫للسلطات من هم اد من اهيكل الت ظيمي‪.‬‬

‫اي حصر سلطة اصدار ااوامر ي كل امستوى ي مصدر واحد ‪.‬‬ ‫مبدا وحدة اامر‬

‫اي ديد العدد ام اسب الذي يشرف عليه شخص واحد و تلف ذلك على‬ ‫مبدا نطاق ااشراف‬
‫حسب نوع العمل وطبيعته وسهولة ااتصال ومقدرة امشرف واستعداد‬
‫الشخصي‪.‬‬

‫امصدر ‪:‬امد نافع امدادحة و سامة سويلم ال وافعة ‪" ،‬مبادئ التخطيط والت ظيم ي اادارة وامكتبات "‪ ،‬دار صفاء ل شر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة‬
‫ااو ‪ 2013‬ص‪.154 ، 153 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬العمليات الداخلية والخارجية لتنظيم الصناعي‬

‫ان اختيار موقع امص ع من الدراسات الف ية للمشاريع الص اعية ال ها امية خاصة موقع ي ديد موقع‬
‫امشروع جغرافيا وتثبيت امساحة وابعادها وال ظر ا التوسع امستقبلي ‪،‬وتتضمن هذ الدراسة ديد مقر امشروع‬
‫وت ظيم الداخلي له ‪،‬ومن ه ا س تطرق ي هذا امطلب ا العمليات الت ظيمية امتعلقة بإقامة امص ع ‪،‬وكذلك‬
‫العمليات امتعلقة بأسلوب ترتيب والت ظيم الداخلي للمص ع ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬العمليات الخارجية للتنظيم الصناعي‬

‫يعتر ديد واختيار موقع امص ع من اهم اموضوعات ال شغلت تفكر امهتمن بالص اعة ‪،‬فقد بذلت جهود‬
‫كثرة ي هذا اجال ‪،‬وهذا من اجل اخ تيار العوامل ااساسية ال يسرشد ها رجال ااعمال ع د اختيارهم موقع‬
‫امص ع واقامته ‪،‬ومن بن هذ العوامل هي ‪:‬‬

‫‪ .1‬اختيار وتحديد موقع المصنع ‪:‬ان اختيار و ديد موقع امص ع يكون حسب اختيار ام طقة ال سيقام فيها‬
‫‪،‬وهذا يتطلب ضرورة اختيار اجتمع ام اسب وموقع امشروع ال هائي ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار ااقليم او ام طقة ال سيقام فيها امص ع ‪:‬تتطلب عوامل اختيار ااقليم خطوات رئيسية‬
‫ب مراعاها وتتمثل ي ‪ :‬ادارة امواد ااولية تلفة فه اك من تكون سريعة التلف مثل ص اعة التعليب‬
‫ا ضروات وه اك من تكون كلف نقلها كبرة كما ي ص اعة اام ت وص اعة تكرير ال فط هذا يفضل‬
‫ان يكون موقع امشروع قريبا من هذ امصادر اا ان هذا ااخر ي الواقع ‪،‬انشائه هدف صعب قيقه‬
‫وهذا يدل على وجود ص اعات اخرى تتطلب موعة كبرة من امواد ال تدخل ي اانتاج فقد تقع‬
‫‪1‬‬
‫امواد ا ام وامواد امص عة ونصف امص عة امستعملة ي م تجات امشروع ي مواقع جغرافية تلفة‪،‬هذا ‪.‬‬
‫‪ ‬القرب من ااسواق‪ :‬قرب امشروع من السوق يساعد على اعطاء امستهلكن خدمات افضل‬
‫وعلى توفر جزء كبر من تكاليف ال قل ‪،‬ويصعب قيق استث اء هذا امشروع ان امستهلكن ا‬

‫‪- 1‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.191:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫وء الشركات الكبرة ا انشاء عددا من امصانع ي‬ ‫يتواجدون ي م طقة واحدة ‪،‬وهذا ما يؤدي ا‬
‫‪1‬‬
‫مواقع تلفة بالقرب من مراكز ااستهاك لبضائعها ‪،‬‬
‫‪ ‬خدمات ال قل ‪ :‬تلف امية ال قل ي ديد موقع امص ع من ص اعة ا اخرى وهذا يرجع ا‬
‫التكلفة ال تلعب دورا اساسيا ي موقع امص ع من جانب القرب من طرف امواصات بال سبة لأسواق‬
‫ومصادر هيز امواد ااولية ‪،‬القوى العاملة ‪،‬اذ تسعى اختيار اموقع الذي تتوافر فيه تسهيات ال قل‪.‬‬
‫‪ ‬توفر ا دمات الص اعية ‪:‬يعتر وقوع امشروع بالقرب من مصادر اماء والكهرباء امر هام ‪،‬فتوفر‬
‫اماء ضروري بال سبة لص اعات ال تتطلب عملياها الص اعية كميات ضخمة من اماء كص اعات الورق‬
‫والصلب ‪،‬وقد يلجا اصحاب بعض امشاريع الص اعية ا اقامة وحدة ﻹنتاج القوى الكهربائية ‪،‬ويتطلب‬
‫ان يكون موقع امشروع بالقرب من مصادر او شبكات توزيع الوقود كمحطات توليد الطاقة الكهربائية‬
‫ا رارية ‪2،‬ونادرا ما تقوم الشركات الص اعية بركيب وحدة اانتاج القوى الكهربائية فيها ‪،‬اا اذا كان‬
‫اموقع الذي اختارته مصانعها ا يوجد فيه طة عامة لتوليد الكهرباء ‪،‬كما تفصل بعض الشركات‬
‫الص اعية انشاء وحدة لتوليد الكهرباء ﻹدارها ي حالة انقطاع التيار الكهربائي ‪،‬ح ا تتوقف مصانعها‬
‫كما ي ص اعات ال تستخدم مواد كيمياوية وبصفة عامة يعتر هذا العامل من العوامل اهامة ي اختيار‬
‫‪3‬‬
‫موقع امص ع ي الوقت ا اضر ‪،‬بسب توافر القوى الكهربائية واماء ي معظم ام اطق ‪.‬‬
‫‪ ‬ام اخ ‪:‬ا تؤثر الظروف ام اخية ي ديد موقع امص ع ب فس امستوى العوامل سالفة الذكر ‪،‬فقد‬
‫اصبح باﻹمكان التحكم ي الظروف ام اخية الداخلية للمشروع نتيجة التطور ا اصل ي التك ولوجيا‬
‫داخل الوحدة الص اعية ‪،‬فمثا ‪:‬ص اعة ال سيج تاج ا درجات عالية من الرطوبة فمن امفروض ان‬
‫يقام هذا امص ع ي ام اطق ال تكون درجة الرطوبة ي اهواء عالية اا ان ا نرى هذ الص اعة م تشرة ي‬
‫‪4‬‬
‫ام اطق عديدة نظرا للتقدم ا اصل لتحكم ي درجات الرطوبة داخل امص ع ‪.‬‬

‫‪ 1‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.192:‬‬
‫‪ 2‬خالد عبد الرحيم اهي وااخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.113:‬‬
‫‪ 3‬عادل حسن ‪"،‬مشاكل اانتاج الص اعي" ‪،‬دار ال هضة العربية للطباعة وال شر ‪،‬الطبعة ‪، 1986‬ص‪.51:‬‬
‫‪ 4‬خالد عبد الرحيم اهي ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.115 ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪.2‬اختيار المجتمع المناسب ﻹقامة المشروع ‪ :‬امشاريع الص اعية هدفها زيادة الكفاءة اانتاجية من اجل‬
‫قيق اهدافها على امدى البعيد ذلك بعد اختيار ااقليم ‪ ،‬ب عليها اختيار اجتمع ح‬ ‫الوصول ا‬
‫دث الت سيق اجتمع مع الص اعة ‪ ،‬و هدا يتطلب توفر ‪:‬‬

‫‪ ‬القوى العاملة بالكم و ال وع وفق امهارات امطلوبة للعملية الص اعية ‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى احد العاملن ي ص اعات ماثلة او اقل من تلك ال تدفع ي نفس الص اعة ‪.‬‬
‫‪ ‬درجة تعاون و ت سيق اجتمع مع الص اعة ‪.‬‬
‫‪ ‬الضرائب و طبيعة القوانن السائدة ‪.‬‬
‫‪ ‬امستويات و الظروف امعيشية امائمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬اختيار موقع المشروع النهائي ‪.‬‬
‫ان تكون اارض ال ستشيد عليها الوحدة الص اعية ذات مساحة تلي ا اجة‬ ‫‪ ‬اارض ‪:‬‬
‫التوسيعية و امستقبلية و تتميز بصاحياها من حيث قابليتها على مل ا مات و ام شآت و‬
‫انشاء الطق عليها ‪ ،‬كما ب ااخذ بعن ااعتبار شكل اارض و م سوب اماء ‪ ،‬ت سطح‬
‫يث ا يتعارض مع هيكل اانية ا اصة بالوحدة الص اعية ‪ 1‬توفر شبكات الصرف الصحي "‬
‫من امشاكل الكبرة ال تواجب الص اعات ( الكيمياويات ‪ ،‬امواد امشعة ‪ ،‬امضادات ا يوية )‬
‫تتمثل ي عملية التخلص من الفضات و ال فايات ‪ ،‬ال تتحمل من جرائها كلفا عالية مادية و‬
‫مع وية و قانونية و هذا من ناحية امخلفات الص اعية و ناحية اخرى مل ام طقة عبئا مع ويا و‬
‫قانونيا باعتبارها مسؤولة عن ا فاظ على البيئة و مايتها من خال مسؤولياها ااجتماعية و‬
‫لتخلص من هذ الفضات ب توفر وسائل و اماكن و اساليب لصرف الصحي ‪. 2‬‬
‫‪ ‬الضرائب ‪ :‬ان مقدار الضرائب ال تفرضها ا كومات ها اعتبار كبر ي اختيار موقع امص ع ‪،‬‬
‫فقد اصبحت الضرائب العقارية و امبيعات جزء من تكاليف اانتاج ‪ ،‬هذا التسير بعض الدول‬

‫‪ 1‬خالد عبد الرحيم اه و اخرون ‪"،‬اساسيات الت ظيم الص اعي "‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.115 :‬‬
‫‪ 2‬قيس مؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص ‪.193:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫على سياسة من شاها فيض الضرائب على الشركات الص اعية او اعفائها م ها كوسيلة من‬
‫وسائل ت مية الص اعات فيها ‪.1‬‬
‫‪ ‬القرب من امصانع ال تعتمد على اانتاج امص ع ‪ :‬اذا كان اﻹنتاج امص ع يغذي بشكل رئيسي‬
‫مصانع الص اعات ااخرى ‪ ،‬فان من اافضل اقامة امص ع قريبا من هذ الص اعات ‪ ،‬و ذلك على‬
‫نفس القواعد او عوامل القرب ي ااسواق حيث تتمثل كااي ‪:‬‬
‫فيض كلف نقل ام توج‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ضمات تصريف ام توج بشل سريع ا جهات ددة‬
‫‪ ‬ضمان استمرارية اانتاج‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬تقليص نفقات خزن ام توج ال هائي و ذلك من خال اطاقه مباشرتا ا امصانع القوية‬
‫‪ ‬ان القرب من امصانع ااخرى يفيد امص ع ايضا استفادة من امصانع ااخرى وا دمات امتوفرة فيها‬
‫وامكانياها ما يسهل اداء وعمل امص ع بشكل ميز ‪.‬‬
‫القرب من امصانع ال يعتمد امص ع على انتاجها‪ :‬اذا كان امص ع يعتمد على استخدام مواد مص عة‬
‫وشبه مص عة كثرة وبكميات كبرة ضمن مدخات لإنتاج فيفضل ان يقام امص ع قريبا من امصانع ال‬
‫‪3‬‬
‫ت تج هذ امواد امص عة وشبه مص عة ‪،‬وذلك على نفس قواعد وعوامل القرب من مصادر امواد ااولية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬العمليات الداخلية للتنظيم الصناعي‪.‬‬

‫يقصد ها العمليات الت ظيمية امتعلقة بأسلوب ترتيب وت سيق وت ظيم امص ع داخليا ‪،‬وتشمل ديد ااسس ال‬
‫يب عليها الت ظيم الص اعي من حيث درجة التخصص والت ميط والت ويع والتكامل الص اعي ي ديد امسارات‬
‫اانتاجية ‪.‬‬

‫‪.1‬التخصص‪ :‬اي درجة تقسيم العمل ا اجزاء صغرة تكون كل م ها وظيفة م فصلة ‪،‬ويعتمد التخصص‬
‫اساسا على قاعدة تصميم العمل اﻷدائي و اﻹنتاجي بشكل واضح ويستخدم التخصص ي حالتن ‪:‬‬

‫‪ 1‬عادل حسن ‪" ،‬مشاكل اانتاج الص اعي"‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪. 53 :‬‬
‫‪ 2‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪" ،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪. 94 :‬‬
‫‪ 3‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.95 :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ ‬ضخامة اانتاج او امؤسسة ‪ :‬حيث ان التخصص دد ااداء ويوضح اسلوب العمل التفصيلي ما‬
‫قيق وفورات ي اانتاج الكبر‪.‬‬ ‫يضمن ت اغم ااداء ي عملها بشكل م سق و بالتا يؤدي ا‬

‫ااسواق الواسعة ا تتعامل معها امؤسسة ‪:‬ان التخصص يصبح ضروريا لتلبية احتياجات ومتطلبات هذ‬
‫ااسواق سواء كانت هذ ااسواق مت وعة متخصصة ‪،‬حيث يفرضان تغطيها ام ظمة بشكل كامل و بكفاءة‬
‫وفاعلية‪.‬‬

‫‪1.1‬اتجاهات التخصص‪ :‬يعتمد التخصص على ثاث ا اهات ‪:‬‬

‫‪ ‬التخصص ي العمليات ‪:‬ويب هذا ال وع من التخصص على اساس العمليات اادائية اانتاجية ي‬
‫ام ظمة اي فان التخصص يب على عمليات ددة و م ظمة متشاهة ي ادائها مثل‪ :‬عمليات‬
‫التخطيط العمليات التفاوضية والعمليات اانتاجية و هذا يع ان ب اء التخصص يتم على اساس‬
‫صص العمليات اادائية ي ام ظمة‪.‬‬

‫وبالتا فان ا لتخصص يتجدد من ضوء العمليات اادائية ااساسية ال تقوم ها ام ظمة بشكل ادائي نظامي‬
‫متكامل و فعال اي بشكل متخصص ‪.‬‬

‫‪ ‬التخصص ي العمل ‪ :‬ويب هذا ال وع على اساس التخصص ي اداء عمل معن ‪ ،‬ويرتبط مجاات‬
‫استخدام اافراد من خال ديد امهن وامهام التخصصية ال يؤديها الفرد بشكل واضح ‪.‬‬
‫صص العمل هو‪ :‬ان العمل يكون دد بشكل نظامي روتي ‪،‬و يتضمن فعاليات واجراءات‬ ‫ومع‬
‫ددة ضمن حقل معري ‪،‬وه ا يكون متخصصا ويشغل وظيفة متخصصة من ج س صصه وخرته‬
‫ومهارته ‪،‬وكلما كان تطابق بن صص الفرد وقدراته ‪ ،‬وبن التخصص ي الوظيفة و تواها ‪،‬كان ااداء‬
‫جيدا ومتميزا ‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص ي اآات ‪:‬ويب هذا التخصص على اساس صص ااجهزة و اآات و امعدات‬
‫امستخدمة ‪،‬و ليس على اساس الوظيفة و العمليات ‪ ،‬اي ان العملية التخصصية ترتبط بتشغيل‬
‫‪1‬‬
‫و ادارة االة ‪،‬و استخدامها استخداما فعاا ي عملية ااداء واانتاج ‪.‬‬

‫‪ 1‬قيس امؤمن ز ي الدين أمن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.98:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪.2.1‬فوائد التخصص ‪ :‬لتخصص عدة فوائد ي العمليات الص اعية تتمثل ي ‪:‬‬

‫‪ ‬قيق وفورات ي كلفة العملية اانتاجية ‪ :‬نتيجة ارتفاع كفاءة ااداء و دقته و سرعته فان التخصص‬
‫يضمن زيادة ي الكم اانتاجي ساب الزم ية و مع ذلك ان امتخصص ي تج كمية اكر من ام توج ي‬
‫الوحدة الزم ية احدودة {دقيقة‪،‬ساعة‪،‬يوم حو بالتا فان ذلك قق وفورات مالية واضحة ‪،‬اضافة ا ذلك‬
‫فان دقة و سا مة عمليات اانتاج فض كلفة الضياع ي امواد امستخدمة و تقلل ااستخدام ا اطئ و‬
‫غر الصحيح لأجهزة و امعدات و بالتا تضمن اخفاض الكلفة اانتاجية ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل حجم ااعتماد على القوة العاملة البشرية ‪:‬التخصص يرفع كفاءة ااداء ‪ ،‬وبالتا يؤدي ا زيادة‬
‫اانتاج ية ما يدفع امؤسسة ا ااعتماد على عدد دود من اافراد امتخصصن الذين لديهم القدرة على‬
‫اجاز ااعمال امطلوبة بسرعة ودقة هذا من جهة ‪ ،‬ومن جهة اخرى يتم ااعتماد بصورة اكر على ااجهزة و‬
‫امعدات واآات امتخصصة ‪،‬و ال تستخدم بكفاءة من قبل امتخصصن ‪،‬تساهم ي تسريع العملية‬
‫اانتاجية ‪،‬و تؤدي ا استخدام عدد دود من العاملن ‪ ،‬وبذلك يتم تقليل عدد العاملن ي امؤسسة‬
‫‪،‬ليضمن اداءا عاليا ومستمرا و ب فس امستوى اادائي ولفرة طويلة ‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة مهارات اافراد بشكل مستمر ‪:‬التخصص واممارسة يؤديان ا زيادة مهارات اافراد وقدراهم‬
‫اادائية والتشغيلية والت فيذية ما يساهم ي زيادة الطاقات اانتاجية و فيض الكلف ‪،‬و سبب ذلك يعود ا‬
‫التخصص الذي يطور قدرات اافراد و سن قابليتهم من حيث تسريع ادائها ‪.‬‬
‫سن ا ودة ‪:‬ان مارسة التخصص بشكل مكثف يؤدي ا رفع كفاءة العاملن‬ ‫‪ ‬التخصص يؤدي ا‬
‫‪،‬و نتيجة لذلك فان قدراهم و مهاراهم اانتاجية تزداد‪ ،‬و يتبع ذلك ارتفاع معدات ا ودة ي ام توج و ي‬
‫العمليات اانتاجية ‪.‬‬
‫التخصص يؤدي ا زيادة اانتاج‪ :‬كلما زادت نسبة التخصص اادائي زادت الطاقة اانتاجية و بالتا‬ ‫‪‬‬
‫يزداد اانتاج و ي جم عن سن اساليب اانتاج و ااستخدام الكفؤ للوسائل و امعدات و اآات اانتاجية‬
‫‪1‬‬
‫زيادة الكم اانتاجي ‪.‬‬

‫‪1‬قيس امؤمن و ي الدين يوسف أمن ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.105:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪.2‬التنميط ‪ :‬يع التشابه ي اانتاج من خال توحيد امقاييس واانواع وااحجام والطرق و ال ماذج‬
‫وااجراءات ا اصة بإنتاج السلع ‪ ،‬ويعتمد على اسلوبن ‪ :‬الت ميط الكلي ‪:‬يع ت ميط ام توج بشكل كامل‬
‫‪،‬اي انتاج ام توج بشكل موحد ‪،‬و مقاييس موحدة و مواصفات واحجام موحدة ‪،‬و يطلق عليه الكلي ان‬
‫ام توج مجمله و واصه م مط ‪.‬‬

‫‪ ‬الت ميط ا زئي ‪:‬يع ت ميط جزء من ام توج بشكل كامل ‪،‬اي انتاج جزء من ام توج بشكل موحد و‬
‫مقاييس موحدة و مواصفات و احجام موحدة ‪.‬‬

‫‪1.2‬اشكال التنميط ‪:‬ه اك عدة اشكال ي الت ميط وذلك حسب نوع ام توج‪.‬‬

‫‪ ‬ت ميط ام توج ‪:‬ويتم عن طريق انتاج ام توج جم متشابه وشكل واحد‪.‬‬
‫‪ ‬ت ميط التصميم اه دسي ‪ :‬ويتعلق بتصميم اجزاء من م توجات متشاهة او تلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ت ميط امواصفات ‪:‬ويتعلق بتحديد وتوحيد مواصفات ام توج او اجزائه‪.‬‬
‫‪ ‬ت ميط العملية اانتاجية ‪:‬ويتعلق بتحديد وتوحيد اسلوب اانتاج مختلف ام توجات ال ت تجها الشركة‪،‬‬
‫من حيث اآات واسلوب اانتاج ومطه ‪،‬مثل "ص اعة امشروبات الغازية"‪.‬‬
‫‪. 2.2‬مزايا التنميط ‪:‬ان الت ميط يوفر سهولة عالية ي التص يع والعمليات اانتاجية ‪ ،‬ويعمل على تقليل‬
‫و فيض نسب التلف ي استخدام اموارد من خال ضبط ودقة العملية اانتاجية ‪ ،‬والتعامل مع ام توج بشكل‬
‫دائم ومستمر ‪ ،‬كما انه يوفر امكانيات انتاجية واسعة من خال ااستخدام الكفؤ للوقت ‪ ،‬و فيض الوقت‬
‫الضائع ي اانتاج ال اجم عن عمليات التغير ي طريقة ص ع ام توج ‪،‬وكذلك فض التكاليف من خال‬
‫فيض الوقت امستخدم لإنتاج ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬مشاكل التنميط ‪ :‬رغم توفر الت ميط على هذ امزايا اا انه ا لو من امشاكل ‪.‬‬
‫‪ ‬الت ميط بشكل عام مد ااداء و دد وبالتا خلق درجة عالية من الروتي ية اادائية‪.‬‬
‫‪ ‬الت ميط يضعف اابداع و اابتكار ي العمليات واآات ولدى اافراد كونه ددا ضمن اطر ددة‬
‫‪،‬ليس من السهل اوزها او تغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬يصعب الت ميط د بشكل كبر من الت ويع اادائي السلعي كونه يعتمد اساسا على توحيد شكل‪ ،‬او‬
‫مط او مواصفات ددة لإنتاج اوزها ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫ان ااسس سابقة الذكر ا تكفي لتحديد ااساليب اانتاجية ‪،‬لذلك ب استعمال نوع ااخر يساعد على‬
‫تقدم ام توج كاما وتتمثل ي ‪:‬‬

‫‪.3‬التنويع ‪:‬يعتمد الت ويع على استخدام تشكيلة مت وعة من اانتاج ‪،‬او تشكيلة مت وعة من ال ماذج و ااحجام‬
‫وااشكال امختلفة للم توج ‪،‬اي ااعتماد التعددية ي اانتاج من خال ‪ :‬انتاج تشكيلة مت وعة من‬
‫ام توجِ [الثاجات ]‪ ،‬انتاج تشكيلة متشاهة ومتعددة من ام توج [ااجبان ]‪ ،‬انتاج تشكيلة متكاملة من ام توج‬
‫[طقم اافام ]‪ ،‬وهدف الت ويع ا ارضاء او سد حاجات اكر لعدد مكن من امستهلكن ل فس السلعة‬
‫وتشكيلة مت وعة من ذات السلعة ‪،‬ولكي يكون الت ويع ناجحا فهو يشرط‪ :‬توفر قوى عاملة مت وعة التخصص‬
‫وبإعداد كبرة لتلبية متطلبات تغطية ام تجات امت وعة ‪،‬توفر تق يات تك ولوجية ص اعية مت وعة و سب ت وع‬
‫ام توجات ‪.‬‬

‫‪. 1.3‬اشكال التنويع ‪:‬تتمثل اشكال الت ويع ي انتاج سلع مت وعة و تلفة ا توجد عاقة بي هما ‪،‬كإنتاج‬
‫تلفزيونات والثاجات والغساات والراديوهات ي مص ع واحد وكذلك انتاج سلعة واحدة ولكن بأشكال مت وعة‬
‫‪. 2.3‬فوائد التنويع ‪:‬ان الت ويع قق ااستغال اامثل للطاقة امتاحة من حيث استخدام ا طوط اانتاجية‬
‫بشكل مكثف ﻹنتاج م توجات متعددة ‪،‬وكذلك فض كلف اانتاج ب سب عالية كونه قق ااستفادة من‬
‫امدخات اانتاجية ي انتاج العديد من السلع ‪،‬ويساهم ي سن امركز الت افسي من خال زيادة عدد سلعها‬
‫وحجم تغطيتها السوقية ما يوفر ها فرصة واسعة للضغط وا ركة ي السوق بشكل ت افسي من خال امرونة ي‬
‫العرض و الطلب‪.‬‬

‫‪. 3.3‬عيوب التنويع ‪ :‬رغم اا ابيات ال متاز ها اا انه توي على سلبيات من بي ها ضرورة توفر خرات‬
‫واجهزة مت وعة قد ا تتوفر بسهولة‪ ،‬او ي احيان كثرة يتم ااعتماد على بعض الكفاءات و امهارات بسبب عدم‬
‫توفر هذ ااخرة ي انتاج بعض السلع ‪،‬و كذلك زيادة حجم راس امال امستثمر ي الص اعات بسبب ضخامة‬
‫‪1‬‬
‫اانتاج ‪ .‬باﻹضافة ا توفر ع صر الت ويع ي هذ ااسس اا ان ام توج يفتقر ع صر التكامل ‪.‬‬

‫‪،‬ص‪.112:‬‬ ‫‪ 1‬قيس امؤمن و ي الدين أمن يوسف‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر‬

‫‪31‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ .7‬التكامل‪ :‬هو مدى استكمال العمليات اانتاجية امطلوبة ﻹنتاج ام توج ي امص ع ‪،‬و يقصد بامدى‬
‫ديد بداية العملية الص اعية و هايتها ‪،‬اي "من اين تبدا الص اعة "و "ا اين ت تهي"‪ .‬ومكن توضيح وفق‬
‫ا دول ااي‪:‬‬

‫ا دول رقم(‪ :)02‬ديد مدى اانتاج ‪.‬‬

‫وا اين متد‪/‬ت تهي‬ ‫من اين تبدا الص اعة‬

‫انتاج جزء من ام توج ال هائي‬ ‫هل تبدا من استخراج امادة ااولية‬

‫هل تبدا من تص يع امواد وامطلوبة انتاج م توج هائي جاهز‬

‫لإنتاج‬

‫هل تبدا من مرحلة التجميع م تجات انتاج م توج هائي مع خدمات ما بعد البيع‬
‫اخرى‬

‫امصدر ‪:‬قيس امؤمن و ي الدين امن يوسف ‪"،‬اادارة الص اعية "‪،‬دار زهران لل شر والتوزيع ‪،‬طبعة‬
‫‪،2005‬ص‪.138:‬‬

‫ان اامتداد الص اعي تلف حسب درجة التكامل امطلوبة ي الص اعة ‪،‬و يشمل انتاج سلعة متكاملة ‪،‬مثال‬
‫‪:‬انتاج امواد ااولية ‪ ......‬طيط ام توج ‪......‬تص يع ام توج ‪.....‬تسويق ام توج‪.‬‬

‫‪. 1.4‬انواع التكامل ‪:‬ه اك عدة انواع للتكامل و ذلك حسب مراحل انتاج ام توج ‪.‬‬

‫‪ ‬التكامل الراسي ‪:‬يع تكامل مراحل انتاج ام توج من خال ربط الوحدات ال تقوم بت فيذ هذ امراحل‬
‫او ال تقوم بإنتاج اجزاء ام توج بشكل مرابط و مت اسق ‪ .‬هو نوعان ‪:‬‬
‫‪ ‬التكامل ا لفي‪ :‬يقصد به امتداد الص اعة اي تص يع امواد ااولية الازمة لإنتاج‪ ،‬و يشمل السيطرة‬
‫على مصادرة امواد ااولية ‪،‬هدفه حصول امص ع على مواد اولية بالكمية و ا ودة امطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل اامامي ‪:‬يقصد به كذلك امتداد الص اعة‪ ،‬و يشمل خدمات التسويق للم توج ال هائي و‬
‫خدمات ما بعد البيع‪ ،‬هدفه حصول على اسواق جديدة او توسيع اسواق قائمة ‪،‬مثال ‪:‬امتاك شركة‬

‫‪32‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫‪ Brauwer‬لإسكان العام ‪،‬وامتاك طات وقود البرول من جانب شركات تكرير البرول وكذلك‬
‫الروابط ا اصة ال ترتبط بن شركات ص اعة السيارات وموزعي السيارات ‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل اافقي ‪:‬يع توزيع عمليات انتاج ام توج او ام توجات امتشاهة ي مواقع جغرافية تلفة مثل‬
‫‪:‬توزيع الص اعات ال سيجية ي اربعة م اطق جغرافية حيث توي كل م طقة على نسيج معن (ال سيج‬
‫الصوي ‪،‬ال سيج القط ‪،‬ال سيج ا ريري ‪،‬ال سيج الص اعي )‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل الجانبي ‪:‬ويع ذلك انتاج سلع جانبية مرتبطة بالسلعة الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل الدائري ‪:‬يع انتاج م تجات بديلة متكاملة ضمن اطار ص اعي واحد ‪.‬مكن توضيح ذلك ي‬
‫امثال التا ‪:‬تقوم ص اعة التغليف بإنتاج اغلفة من كل ال وعيات وااص اف و ااحجام ‪،‬ضمن ال‬
‫تلفة )‪( ،‬ص اعة اوعية‬ ‫بأص اف و احجام‬ ‫ص اعي واحد ( ص اعة اوعية زجاجية‬
‫‪1‬‬
‫بأص اف واحجام تلفة )‪.‬‬ ‫باستيكية‬

‫‪ 1‬قيس امؤمن و ي الدين أمن يوسف ‪"،‬اﻹدارة الص اعية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.139:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫مدخل الى التنظيم الصناعي‬ ‫الفصل أول ‪:‬‬

‫خاصة ‪:‬‬

‫يعتر الت ظيم الص اعي جزء من اﻹدارة الص اعية باعتبار العملية اﻷساسية ال مارسها امؤسسة اﻹقتصادية ‪،‬من‬
‫اجل ترتيب اﻷنشطة اﻹنتاجية والص اعية‪ ،‬ال تساعد امدير على قيق اهداف والوصول ا ال تائج ‪،‬ويعمل‬
‫كذلك على ت مية روح التعاون بن اادارة واﻷفراد من ﺃجل سن اانتاجية ورفع كقائتها ‪،‬عن طريق تطبيق‬
‫مبادئها كمبدئ الت سيق وتقسيم العمل ال تؤخذما امؤسسة بعن ااعتبار ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ﺇن ﺇدارة اﻹ نتاج عرفت تطورا كبرا م ذ بداية الثورة الص اعية ‪،‬و ذلك من خال مرورها بعدة مراحل م تطبيقها‬
‫قيق اهداف الت ظيمات اانتاجية ‪،‬فهي من العوامل احفزة لتفاعل امواد كامواد ااولية و القوى‬ ‫من اجل الوصول ا‬
‫طيط نظام اانتاج الذي يشمل التخطيط ام اسب مواقع‬ ‫العاملة وامعدات و ااموال ‪،‬باﻹضافة ا اها هدف ا‬
‫العمل و كذلك اختيار موقع اانتاج الذي يساهم ي توفر سلعة او خدمة معي ة ‪.‬‬

‫من ه ا فان هذا الفصل يتمحور حول ‪:‬‬

‫مراحل ادارة اانتاج‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫مفهوم ادارة اانتاج و اهدافها‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وظيفة ادارة اانتاج ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫المبحث ااول ‪:‬مراحل تطور ادارة اانتاج‪.‬‬

‫ي ه ذا امبحث س ت اول اهم امراحل ال مرت ها ادارة اانتاج ‪،‬و ذلك من خال اساليب اادارة ال م تطبيقها‬
‫م ذ القدم ي التحقيق و الوصول ا اهداف الت ظيمات اانتاجية و ال مكن ماحظتها من خال التطورات ال‬
‫شهدها هذ اادارة ‪،‬ان ادارة اانتاج شهدت تطورا كبرا م ذ بداية ظهور الثورة الص اعية و ذلك بفضل جهود روادها‬
‫ومفكريها ال كان ها اثر بالغا ي تطوير ظروف العمل و اانتاج ي العمليات اانتاجية ‪.‬‬

‫نتطرق ي هذا امبحث ا مرحلة الثورة الص اعية و ما قبلها و هذا يكون ي امطلب ااول ‪،‬اما امطلب الثاي فيشمل‬
‫اسهامات اادارة العلمية و وث العمليات ‪،‬اما امطلب ااخر يت اول مرحلة التطورات امعاصرة و مارسة ادارة‬
‫اانتاج ‪.‬‬

‫المطلب ااول ‪:‬مرحلة الثورة الصناعية و ما قبلها‬

‫ان ال شاط العملي ااجتماعي عل اانسان يستخدم ادوات العمل من اجل ا صول على ما يلزمه ‪،‬و عادة ما‬
‫تشمل هذ اادوات مواد اولية وسائل ااتصال والطاقة ومع مرور الزمن وظهور التطورات التك ولوجية اصبحت هذ‬
‫اادوات تشكل الشكل اا نتاجي‪ ،‬فقد كانت ه اك ثاثة اشكال انتاجية قد ظهرت قبل الثورة الص اعية و مثلت ي‬
‫اانتاج الزراعي الذي يعتر اول شكل من حيث الظهور و بعد ذلك يأي اانتاج ا ري ‪.‬وس تطرق ي هذا امطلب ا‬
‫اشكال اانتاج قبل الثورة الص اعية وا التطورات ال شهدها اانتاج ي ظل هذ الثورة‬
‫اوا‪ :‬فترة ما قبل الثورة الصناعية‪.‬‬

‫‪ .1‬مرحلة اانتاج الحرفي ‪:‬ميزت هذ امرحلة بتقسيم العمل داخل وظيفة اانتاج ا ري حيث كان ا ري يسعى‬
‫لتحسن ظروف حياته ‪،‬ففي هذا امرحلة بدا يفكر ي العمل بيد ‪،‬وهي الطاقة العضلية ال تستخدم ي عملية‬
‫يث ابتكر ادواته وعودته ب فسه ‪،‬وكان يصمم م تجاهم ومون نفسه بامواد ااولية ويقوم بالعمل‬ ‫‪1‬‬
‫اانتاج ‪،‬‬
‫ويتكفل بيع م تجاته وكانت هذ امرحلة بداية ظهور احد اشكال تقسيم العمل داخل وظيفة اانتاج ا ري ‪.‬‬

‫‪1‬سليمان مد مرجان ‪"،‬ادارة العمليات اانتاجية" ‪،‬دراسة ليلية للعمليات اانتاجية ي امشروعات الص اعية ‪،‬م شورات كلية احاسبة غريان‬
‫‪،‬ليبيا‪،1993،‬ص‪. 18:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ .2‬العمل المانفكتورة (‪ :) Manvactoura‬ابتداء من القرن ا امس عشر ‪،‬ظهرت بعض امؤشرات ا ديدة‬
‫ال تساعد على تطوير اسلوب العمل اانتاجي م ها ‪:‬‬
‫‪ ‬ااكتشافات ا غرافية ‪:‬كاكتشاف قارة امريكا من طرف (‪ )Christophe colon‬وراس الرجاء الصاح من‬
‫( س ة ‪ ، 1498‬فتحت طرقا رية جديدة و ادت ا هجرة السكان ااوروبين ا‬ ‫( ‪versed gamme‬‬ ‫طرف‬
‫العام ا ديد و قد شجع الطلب الكبر ي هذ ام اطق التجار ‪ " ،‬على حث ا رفين امقيمن ي اروبا على‬
‫" و كان ا ري ضر ادوات عمله ويقوم بالعمل بي ما يقوم‬ ‫"‪manufacture‬‬ ‫العمل ي مكان واحد مي‬
‫التجار ب قل الكميات ام تجة ا ااسواق الكبرة و أول مرة حدث مييز بن وظيفة اانتاج و وظيفة التوزيع‬
‫‪ ،‬و هكذا ظهرت اسس جديدة لتقسيم العمل ‪ ،‬ي البداية كان يرتكز على اسس فيزيولوجية و شيئا فشيئا‬
‫‪1‬‬
‫اصبح يعتمد على اسس و وظيفية‬

‫ثانيا‪ :‬فترة الثورة الصناعية ‪.‬‬

‫بدأت الثورة الص اعية اوا ي إ لرا ( ي أواسط القرن الثامن عشر ) نتيجة التغرات ااجتماعية و اقتصادية حدثت‬
‫ببطء خال القرون ال سبقتها ‪ 2‬و ي القرن التاسع العاشر امتد انقاب الص اعي و مل بلدان رأمالية ااخرى ‪.‬‬
‫ولثورة الص اعية سابقات القرن الثالث عشر ‪ ،‬و ي هاية القرن السابع عشر ‪ ،‬لك ها كانت احداثا عابرة اكدت اثر‬
‫انفتاح و اتساع ااسواق و انتعاش التجارة ‪ ،‬ي الت مية وتطور ا يات ااجتماعية و الفكرية ‪ 3‬يعتقد بعض امؤرخن‬
‫و العهد ا ديد ( الثورة‬ ‫‪4‬‬
‫ان ااستكشافات ا غرافية هي ال زالت حيات القرون الوسطى وحركت بواعث التغير‬
‫الص اعية) ‪.‬‬

‫‪ 1‬ختار ولد الشيباي ‪ "،‬انعكاسات ادارة اانتاج على كفاءة اانتاجية" ‪ ،‬رسالة اماجيستر غر م شورة‪ ،‬جامعة تلمسان‪ ، 2003،‬ص ‪.5 ، 4:‬‬
‫‪ 2‬جامعة باتريس لو مومبا للصداقة ما بن الشعوب ‪"،‬عرض اقتصادي تار ي" ‪،‬تشكيات ما قبل الرأمالية ‪،‬واجتمع الرأما ‪ ،‬دار الفاراي ‪،‬الطبعة الثانية‬
‫‪، 1981‬ص‪. 272:‬‬
‫‪3‬عبد الفتاح ابراهيم ‪"،‬ااجتماع واماركسية‪ ،‬سلسلة السياسة واجتمع "‪،‬الدار ا امعية ‪،‬بروت ‪،‬الطبعة ااو ‪، 1980‬ص‪. 106:‬‬
‫‪ 4‬عبد الفتاح ابراهيم ‪"،‬ااجتماع واماركسية‪ ،‬سلسلة السياسة واجتمع "‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.108،109 :‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ان لظهور الثورة الص اعية ي م تصف القرن التاسع عشر اثر على ظهور اساليب تك ولوجية جديدة تعتمد على االة‬
‫ب دا من اافراد ي ا از ااعمال العضلية ‪ ،‬و قد استمر ايضا هذا اا ا التك ولوجي اعتمادا على ت ميط اجزاء االة‬
‫وتطويرها مع ت ميط ام تج ذاته ح ظهر نظام انتاج الكبر (و لقد كان ه اك اثر اخر لثورة الص اعية يتمثل ي ظهور‬
‫ا اجة ا اماط جديدة لت ظيم و اد ارة العملية اانتاجية فمن اهم مظاهر الثورة الص اعية احال نظام اانتاج ي‬
‫امص ع ي ل ا رف ‪ ،‬فقد كان لكر حجم امص ع و انفصال املكية عن اادارة و ظهور ال قابات العمالية اثر ي‬
‫ظهور ا اجة ا ما يسمى بامدير احرف الذي تعتمد مارسته على القواعد امدروسة و امتفق عليها و من اهم‬
‫‪1‬‬
‫احاوات ال بذلت لوضع اطار عملية مارسة وضيفة اادارة ي امص ع اولة كل من ادم ميت و شار ببارج‬

‫‪ ‬ادم ميث ‪ : ( Adam Smith )1776‬يعتر ااقتصادي ااسكتل دي ادم ميث اول من لفت اانظار بشكل م ظم‬
‫ا امية الدور الذي يقوم به اانتاج ي اقتصاديات الشعوب‪ ،‬وقد اهتم ي كتابه "ثروة اامم "بإيضاح امية‬
‫ااعتماد على التخصص وتقسيم العمل كوسيلة لزيادة امخرجات واوضح ان ذلك يرجع ا ثاثة اسباب رئيسية‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة سرعة العمل ي اداء ا زء اموكل اليه من العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬تاشي الوقت الضائع بسبب عدم قيام العامل ذاته بعمليات ام اولة ‪،‬فيمكن ان يقوم بعمليات‬
‫ام اولة شخص متخصص اخر ‪.‬‬
‫‪ ‬سوف يؤدي التخصص ا اخراع عدد كبر من اآات ال تسهل العملية اانتاجية وتقليص دور‬
‫العمل اليدوي‪.‬‬

‫وتعتر هذ اماحظات ذات امية خاصة حيث اها تعتر ااساس لكل التطورات ال حدثت ي العصر ا ديث ي‬
‫اات تبسيط العمل و ليل العمليات ‪.‬‬

‫‪ ‬شار ببارج )‪ :1833(Charles Babbage‬ي كتابه حول اقتصاديات اآات وامصانع ‪،‬قدم امه دس و الفيلسوف‬
‫والرياضي شار ببارج ي عام ‪ 1833‬كيفية استخدام كل من دراسة الزمن ‪،‬نظام اا اث والتطور‪ ،‬اختيار موقع‬
‫امص ع على اساس ليل اقتصادي ‪،‬استخدام نظم دفع ااجور التشجيعية وا وافز ‪،‬وانواع اخرى من ااساليب‬

‫مد توفيق ماضي ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مدخل وظيفي‪ ،‬الدار ا امعية ‪،‬ااسك درية‪،‬ص‪.04:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ال تعتر جوهر مارسة وظيفة ادارة اانتاج ي العصر ا ديث ‪،‬ومن ا دير بالذكر ان كثرا من تلك اافكار قد‬
‫تزعمها تايلور(‪.) TAYLOURE‬‬ ‫م معا تها تفصيا ي حركة ال‬

‫المطلب الثاني ‪:‬مرحلة اادارة العلمية وبحوث العمليات ‪.‬‬

‫بتقسيم العمل‬ ‫)‪(Adam Smith‬‬ ‫ان ادارة اانتاج ظهرت ي القرن الثامن عشر وعلى اثرها اعراف ادم ميث‬
‫والتخصص الذي مكن ان يؤدي ا نتائج اقتصادية جيدة ‪،‬كما اوصى بتجزئة الوظائف وتوزيعها على العاملن‬
‫واستمرت ال ظرة ا هذ ح الثاثي ات ‪،‬من خاها ظهرت مسامات عديدة ‪،‬واساليب مت وعة مثلت ي ااساليب‬
‫الكمية وطرق التحليل ال تستخدم ي علم اادارة وهذا ما يعرف ببحوث العمليات وس تطرق ي هذا امطلب ا‬
‫ع صرين ما‪ :‬حركة اادارة العلمية ال ت اولت مسامات تايلور ‪،‬بإضافة ا ع صر وث العمليات ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬حركة اادارة العلمية ‪.‬‬

‫كانت اادارة هي الع صر امفقود والغائب ي هذ الفرة الزم ية ‪،‬بالرغم من اميتها املحة لت مية اانتاج بالشكل‬
‫الذي و قق رغبات وحاجات امستهلكن ي ااسواق ااخذة ي ااشباع ي هذ الفرة ‪،‬وتار يا متد جذور اادارة‬
‫ع دما قام تشاربابارج " ‪ ، )1781-1771( " CHARELES BABBAGE‬ه ري تاون‬ ‫العلمية ا الفرات ااو‬
‫(‪ ) 1924-1844‬واخرون بتطوير امبادئ وااساليب والفلسفة ال عرفت فيما بعد باسم اادارة العلمية ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ا دول رقم (‪: )03‬يبن اهم ااسهامات اادارة العلمية ‪.‬‬

‫امسامات‬ ‫الفرة الزم ية‬ ‫العلماء‬

‫مبادئ اادارة العلمية ‪،‬مبدا ااستث اء ‪،‬دراسة الوقت ‪ ،‬ليل الطرق‬ ‫‪1915-1856‬‬ ‫فردريك تايلور‬
‫‪،‬التخطيط ‪،‬الرقابة ‪.‬‬

‫دراسة ا ركة ‪،‬الطرق ‪،‬ااستشارة ‪.‬‬ ‫‪1924-1868‬‬ ‫فرانك جيلرت‬

‫دراسة ااجهاد والشعب ‪،‬العامل اانساي ي العمل ‪،‬اختيار العاملن‬ ‫‪1973-1878‬‬ ‫ليليان جلرت‬
‫وتدريبهم ‪.‬‬

‫خرائط جانت ‪،‬انظمة ااجور ا افزة ‪،‬امدخل اانساي للعمل‬ ‫‪1919-1861‬‬ ‫ه ري جانت‬
‫‪،‬التدريب ‪.‬‬

‫امصدر ‪ :‬مد توفيق ماضي ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات" ‪،‬مدخل وظيفي ‪،‬الدار ا امعية ‪،‬ااسك درية ‪،‬ص‪.07:‬‬

‫ولقد عرف فردريك تايلور بانه "ابو اادارة العلمية "وقد استحق هذا اللقب مساماته امتعددة بالرغم من العقبات‬
‫الكثرة ال قابلها ‪،‬وعلى الرغم من انه م يضع ب فسه معظم ااساليب والطرق ال استخدمها ي ليل ودراسة‬
‫مشاكل اادارة ااشراقية على مستوى امص ع او الورشة ‪(،‬دراسة الوقت ‪،‬دراسة ا ركة ودراسة الطرق ) لكن‬
‫استخدامه وتطبيقه لع قد القى الضوء عليها ‪،‬ومكن ا از مسامات تايلور "‪"TAYLOURE‬فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ربة عن افضل وزن للجاروف امستخدم ‪،‬كبداية لعلم دراسة ا ركة ووضع معدات ااداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقدم فلسفة جديدة تقوم على ‪:‬‬
‫‪ ‬ت مي ة واستخدام العلم ي ديد كل ع صر من ع اصر العمل وذلك بدا من استخدام القواعد العشوائية ي‬
‫قيس العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق روح التعاون ي اختيار وتدريب العمال وامشرفن ‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل بن العمال واادارة ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ثانيا ‪:‬بحوث العمليات ‪.‬‬

‫ما‬ ‫حيث اها تقوم على استخدام ال ماذج وااساليب الكمية(الرياضية) ي حل امشاكل اادارية هدف الوصول ا‬
‫يسمى با ل اامثل" ‪"OPTIONAL SOLUTION‬باستخدام خطوات ددة ‪،‬كذلك فإها تقدم مدخل ال ظم‬
‫معا ة كثر من امشاكل اادارية ‪،‬واشك ان استخدام هذ ااساليب ي الس وات ااخرة يرجع ا انشاء واستخدام‬
‫الكمبيوتر الذي سهل ا حد كبر من استخدام هذ ااساليب ‪،‬فه اك اان العديد من الرامج ا اهزة ‪،‬وال مكن‬
‫استخدامها ي حل اعقد امشاكل عن طريق اصعب ااساليب الرياضية من خال خطوات ددة وواضحة ‪.1‬‬

‫فقد قام هاريس )‪ )Haris‬بتطوير م هج اقتصادي للرقابة على امخزون ‪،‬كما كان للمسامات ال قام ها‬
‫( ي طرق ااحصاء ا ديث وتقدم نظرية ااحتماات ‪،‬كذلك ساهم "شوهرت‬ ‫"فيشر"(‪Ronad a -ficher‬‬

‫"(‪ ) wither shewhehart‬بتطوير كبر ي هذا اميدان عن التطبيقات ال قام ها مراقبة ا ودة وضبطها ‪،‬اما تبت‬
‫(‪ ) Tippett‬ساهم ي تطوير نظرية العمل وذلك باستخدام ال ظرية ااحصائية ي ديد اوقات العمل ‪.2‬وكل هذ‬
‫ااسهامات مكن عرضها ي هذا ا دول ‪.‬‬

‫ا دول رقم(‪:)04‬التطور الفكري وااداري ي ال ادارة العمليات واانتاج‪.‬‬

‫امسامات ي ادارة اانتاج و العمليات‬ ‫الرواد‬ ‫التاريخ التقريي‬

‫التخصص ي العمل ي العمليات الص اعية‪.‬‬ ‫ادم ميث‬ ‫‪1776‬‬

‫اادارة العلمية من خال تطوير دراسة الزمن ودراسة العمل ‪،‬تقييم‬ ‫تايلور‬ ‫‪1900‬‬
‫و طيط العمل ‪،‬التأكيد على البحوث وام طق ي عمليات اانتاج‪.‬‬

‫اساليب ا دولة للعاملن‪ ،‬واآات والعمليات الص اعية لأساليب‬ ‫ه ري جانت‬ ‫‪1902‬‬
‫البيانية ونظم ا وافز‪.‬‬

‫مد توفيق ماضي ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مدخل وظيفي ‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪17:‬‬ ‫‪1‬‬

‫مد توفيق ماضي ‪ "،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مدخل وظيفي ‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.40:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ابراز امية دراسة التعب ي وظيفة اانتاج ‪.‬‬ ‫ليليان جلرت‬ ‫‪1911‬‬

‫تطبيق فكرة التدفق امستمر لإنتاج وترتيب طات العمل ي شكل‬ ‫ه ري فورد‬ ‫‪1913‬‬
‫خط انتاج‪.‬‬

‫ديد الكمية ااقتصادية وتطوير ام هج ااقتصادي للرقابة على امخزون‬ ‫فرانك هارديز‬ ‫‪1915‬‬
‫اجراءات ضبط جودة اانتاج‪.‬‬ ‫شيوها رت‬ ‫‪1931‬‬
‫التأكيد على امية اانسانية ي اادارة‪.‬‬ ‫التون مايو‬ ‫‪1933‬‬

‫‪،2008‬ص ‪. 39،38:‬‬ ‫امصدر ‪:‬رضا اماعيل البسيوي ‪"،‬ادارة اانتاج "‪،‬مؤسسة طيبة لل شر والتوزيع ‪،‬الطبعة ااو‬

‫المطلب الثالث ‪:‬مرحلة التطورات المعاصرة وممارسة ادارة اانتاج‪.‬‬

‫ان التطورات امعاصرة واثرها على ادارة اانتاج ‪،‬تؤكد مرة اخرى على حقيقة ااساس السابق وهي الطبيعة امتغرة‬
‫لوظيفة اانتاج ‪،‬وتشمل التطورات امعاصرة ‪:‬‬

‫‪ .1‬التشريعات وااجراءات ا كومية ‪ :‬تشهد اآونة ااخرة تزايد ملحوظ ي حجم ااجراءات والتشريعات ا كومية‬
‫وامتعلقة باأنظمة اانتاجية واشك ان هذا يفقد مديري اانتاج امرونة وحرية ا ركة ي ادرة اانشطة التابعة هم‬
‫ويصعب من عملية ا اذ القرارات ا اصة بأنظمة اانتاجي ‪،‬ومن الواضح ان هذا اا ا سوف يستمر وبالتا‬
‫فان القرارات اادارية ي امستقبل القريب ‪.‬‬
‫‪ .2‬ندرة اموارد اانتاجية‪ :‬ان ندرة اموارد اانتاجية حديثا قد جعلت احد مديري يعلق بقوله "كانت ادارة اانتاج‬
‫عادة تسال عما ب انتاجه اما اان فإن الذي اساهم عما يستطيعون انتاجه ‪،‬من الطبيعي ان بعض امارد‬
‫امتمثلة ي اموارد ا ام ‪،‬القوة البشرية اماهرة وامدربة ‪،‬الفحم‪ ،‬الغاز الطبيعي ‪،‬اماء وم تجات البرول وما شاهها ا‬
‫مكن توفرها بشكل مستمر على مدار الس ة ‪،‬ومن احتمل ان تكون اكثر ندرة ي امستقبل القريب‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ .3‬التضخم ‪ :‬من البديهي ان الزيادة ي نسبة التضخم تؤدي ا زيادة ي تكلفة ا صول على ااحتياجات‬
‫الشخصية لأفراد من مكن ‪،‬مأكل ‪،‬ملبس وطاقة ‪،‬كما اها تؤدي ا زيادة تكلفة تشغيل وادارة اانظمة‬
‫اانتاجية نتيجة لزيادة تكلفة ا صول على العمالة ‪،‬اآات ‪،‬امباي ‪،‬امواد‪ ،‬الضرائب ‪،‬التأمي ات ‪،‬وال قل ‪،‬فكل‬
‫هذ امواد تتجه اسعارها لارتفاع يوما بعد يوم ‪ .‬كيف يؤثر التضخم ادارة اانتاج؟ اذا افرض ا جدا ان تكلفة‬
‫ام شاة امت افسة سوف ترتفع ب سبة تضخم واحدة ثابتة فان اسعار م تجات هذ ام شآت من السلع وا دمات‬
‫سوف ترتفع ايضا ب فس ال سبة‪ ،‬وبالتا فان تكلفة واسعار هذ ام شآت الت افسية تصبح ي حالة من التوازن‬
‫الدي اميكي ‪،‬بديهيا فان هذا التصور مثا وليس واقعي فقد تكون ام شآت ام افسة ي اليابان ‪،‬امانيا ‪،‬الفرنسية‪،‬‬
‫تايوان ‪،‬حيث تكلفة ا صول على الكثر من اموارد امستوردة سوف يضع ضغط كبرا على ام شآت ااعمال‬
‫احلية لكي تعمل على فيض تكلفة انظمتها اانتاجية‪.‬‬
‫‪ .4‬اهتمام اادارة با اهات العمال و العمل ‪ :‬نتيجة لتغرات الكثرة ال حدثت أفراد القوة العاملة سواء من‬
‫حيث الركيبة الدمغرافية هم او لتطلعاهم امستمرة للمشاركة ي ا اذ القرارات ال يعملون ها ‪،‬فانه ليس من‬
‫اممكن ان ي ظر مدير و اانتاج هذا امورد كشيء مؤكد ومضمون ‪.‬وعلى اادارة اان ان تأخذ ي عن ااعتبار‬
‫احتياجات القوة العاملة وان تعمل على تلبية القدر اممكن م ها ‪.‬والبديل لذلك هو ارتفاع تكلفة معدل دوران‬
‫العمل ‪،‬ا فاض جودة امخرجات ‪،‬واشك انه كلما كان هيكل العمالة العمري يتجه اكثر و الشباب من‬
‫العمال فان امشكلة تصبح اكثر ا احا وامية ان هؤاء الشباب لدهم العديد من فرص العمل ‪،‬وهذا يعكس‬
‫ا ال اذا كان افراد العمالة من اافراد ذوي ااعمار امتقدمة والكبرة ‪.‬‬
‫‪ .5‬تزايد طلبات امستهلكن من ادارة اانتاج ‪ :‬شهدت اآونة ااخرة تزايدا كبرا ي اعداد ونوعية طلبات‬
‫امستهلكن من اانظمة اانتاجية ‪،‬وامثلة هذ الطلبات( م تجات خاصة ‪،‬تصميمات خاصة لسلع او ا دمات‬
‫‪،‬ااسراع ي مواعيد التسليم ‪،‬احتياجات خاصة للشحن) ‪،‬وكذلك تغر ي الطلبيات ي اللحظات ااخرة ‪،‬وم‬
‫يعد اان تقييم ااداء مديري اانتاج يقاس بتكلفة الوحدة من ام تج (سلعة او خدمة ) او قيق معدل ااداء‬
‫ال مطي امطلوب او اية مقايس فردية من هذا القبيل‪.‬‬
‫امك ية والرقابة االية ‪ :‬تك ولوجيا امك ية ‪،‬اانسان اا والرقابة االية بواسطة اجهزة ا اسبات االية قد‬ ‫‪.6‬‬
‫تطورت ومت بشكل سريع خال ااعوام ااخرة ‪،‬هذ التطورات ا ديثة قد ادت ا تسهيل عملية احال اآات‬

‫‪45‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫فيض التكاليف اانتاجية وساعدت ايضا على قيق عامل السرعة واامان والدقة ي‬ ‫ل الع صر البشري ‪،‬وبالتا‬
‫اانتاج بدرجة اكر ما كان يؤديها الع صر البشري ‪،‬بل كثرا من العمليات اانتاجية ال كانت تبدو مستحيلة الت فيذ‬
‫بواسطة اانسان قد اصبحت مك ة ومسرة عن طريق اآات البسيطة ‪.‬‬
‫‪ .7‬ظهور اانظمة اانتاجية الدولية ‪ :‬من حقائق العصر ا ديثة ان اانظمة اانتاجية اان اصبحت تدار وتعمل ي‬
‫ظروف بيئية دولية من حيث امدى او اجال ‪،‬وه اك عديد من اامثلة ال تؤكد هذ ا قيقة ‪:‬م شاة ما تستورد‬
‫الغزل من الشرق ااقصى وتستورد والعمالة من امكسيك وتقوم بضاعة الثياب ‪،‬وتصدر معظم انتاجها ا دول‬
‫اوروبا الغربية ‪،‬هذا امثال يوضح ل ا قائمة متزايدة من ام شآت ال تعتر عضوا ي تمع ااعمال الدو وال‬
‫تزداد درجة كثافة ي امستقبل خاصة كلما اصبحت الدول ذات عاقات ‪،‬تبادلية سواء كانت من ال احية‬
‫‪1‬‬
‫ااقتصادية ‪،‬وااجتماعية ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬مفهوم ادارة اانتاج واهدافها ‪.‬‬

‫يعرض هذا امبحث موعة من امفاهيم ااساسية الوارد فيها ‪،‬وذلك لتحديدها ح يكون معلوما لدى القارئ كل‬
‫مصطلح واردا ي هذا امبحث ‪،‬وبالتا سوف نت اول ي هذا امطلب مفاهيم اساسية اما امطلب الثاي ‪:‬نت اول فيه‬
‫تعريف ادارة اانتاج واهدافها ‪،‬وامطلب ااخر ت ظيم ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫المطلب ااول ‪:‬مفاهيم اساسية‪.‬‬

‫تفرض علي ا م هجية العلم ديد امفاهيم الواردة ي امبحث ديدا علميا ‪،‬ح نزيل االتباسات والغموض ع ها‬
‫‪،‬وح يكون معلوما لدى القارئ ما نع يه بكل مصطلح واردا ي البحث ‪.‬‬

‫‪ .1‬اانتاج ‪:‬ه اك عدة تعاريف لإنتاج هدف ا نفس امع تقريبا ‪،‬فه اك من يعرفه على انه "عملية خلق السلع‬
‫وا دمات "وكذلك هو "عبارة عن عملية تغر ي مواصفات وخصائص ااشياء امادية لتصبح بعد ذلك صائص‬

‫مد توفيق ماضي ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مدخل وظيفي ‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪ 25، 18:‬بتصرف ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ومواصفات جديدة ذات فائدة اكر للمستهلك "‪1‬وه اك من يرى ان اانتاج هو "نشاط م ظم وموجه لق السلع‬
‫وا دمات باستعمال وسائل اانتاج "‪.2‬‬
‫‪ .2‬ال شاط اانتاجي ‪" :‬انه ذلك ال شاط الذي يستثمر فيه جزء من راس امال و اميدان الذي يعمل فيه العدد ااكر‬
‫من القوى العاملة ‪،‬و مكان مع اموارد اانتاجية و مزجها و العامل امؤثر ي اانتاجية "‪3‬كما يعرف ايضا "بانه‬
‫ال شاط ام ظم و اموجه استخدام اموارد امتاحة و توجيهها اا اد ااشياء ال افعة تشبع حاجات امعاصر "‪.4‬‬
‫‪ .3‬اانتاجية ‪ :‬اانتاج هو العملية ال يتم من خاها ويل امصادر ا سلع و خدمات اما اانتاجية فتعمل على‬
‫تعزيز عملية اانتاج و ذلك من خال مقارنة بن امدخات و امخرجات فه اك عدة تعاريف لإنتاجية ‪ .‬بامفهوم‬
‫العام هي "امعيار الذي مكن من خاله قياس درجة حسن استغال اموارد اانتاجية "وقد يع ايضا "كمية اانتاج‬
‫‪ ،‬وايضا هي" مقياس للقدرة على خلق ال تاج (امخرجات ) باستخدام‬ ‫‪5‬‬
‫بال سبة لكل ع صر من ع اصر اانتاج"‬
‫عوامل اانتاج (امدخات ) خال فرة زم ية ددة "‪6‬كما مكن تعريفها ايضا "باها مقياس يربط بن كل من‬
‫رجات ومدخات ام شاة خال فرة زم ية معي ة ‪.‬باضافة ا اها" التوازن الذي مكن قيقه بن عوامل اانتاج‬
‫امختلفة "‪.7‬‬
‫‪ .4‬الطاقة اانتاجية ‪:‬يعتر هذا اموضوع من اموضوعات الشائكة ال كثرت فيها ااراء وامفاهيم ‪،‬نظرا استخدامها‬
‫ي اات تلفة كاه دسة وااقتصاد واحاسبة ‪،‬وهي عبارة عن امعدل اانتاجي اافضل الذي مكن من قيق‬
‫افضل ال تائج سواء تعلق اامر بتعظيم اارباح او بتقليل التكاليف عر ااستغال اامثل للوسائل امادية والطاقات‬
‫البشرية اموجودة ‪.‬‬

‫‪ 1‬مؤيد الفضل ‪ "،‬طيط ومراقبة اانتاج م هج كمي مع حالة دراسية "‪ ،‬دار امريخ لل شر ‪،‬ااردن ‪،‬الطبعة ااو ‪،‬ص‪.21:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ P57.‬؛( ‪ économique 1994‬؛ ‪ )Ed‬؛ "‪ " économies politique contenporaine‬؛ ‪Jean pierre larriaux‬‬
‫‪ 3‬بن ع ر عبد الرمن‪ "،‬ادارة اانتاج ي ام شآت ا دمية و الص اعية" ‪،‬دار اليازوري ل شر و التوزيع ‪،‬ااسك درية ‪،‬الطبعة ااو ‪ ،2011‬ص‪. 33:‬‬
‫‪ 4‬علي الشرقاوي ‪"،‬ادارة ال شاط اانتاجي (مدخل التحليل الكمي)"‪ ،‬دار ا امعة ا ديدة ل شر ‪،‬ااسك درية ‪،2003‬ص ‪.11:‬‬
‫‪ 5‬هاشم مدي ‪"،‬ادرة اانتاج والعمليات "‪،‬دار الراية لل شر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة ااو ‪،2011‬ص‪.14:‬‬
‫‪ 6‬هاي عرب ‪ "،‬اضرات ي ادارة اانتاج والعمليات "‪(،‬ملتقى البحث العلمي ‪،2016-03-9 ،) www .rsscb.info‬ص‪.14:‬‬
‫‪7‬صاح الش واي ‪"،‬ادارة اانتاج "‪،‬مركز ااسك درية للكتاب ‪،‬ااسك درية ‪، 2000‬ص‪.352:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ .5‬التص يع ‪:‬هو تلك العمليات امتعددة وامعقدة ال ترتب عن ادخال اساليب التق ية ا ديثة وتطبيقها ي ال‬
‫اانتاج والتسويق والتوزيع واادارة ي تلف نشاطات ااقتصاد الوط ‪"1.‬و تص التص يع بتغير امواد ااولية‬
‫‪2‬‬
‫بعمليات كيميائية او ميكانيكية او كهربائية او يدوية و ويلها ا سلع هائية" ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف ادارة اانتاج واهدافها‪.‬‬

‫يعرض هذا امطلب عدة تعاريف تلفة ﻹدارة اانتاج واهدافها ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬تعريف ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫ه اك عدة تعاريف ﻹدارة اانتاج وكلها تعطي نفس امع ‪،‬فقد تسمى ادارة اانتاج كما ي الوحدة الص اعية ‪،‬وقد‬
‫تسمى ادارة العمليات كما ي وحدة ا دمات مثل شركات الطران ‪،‬وقد تسمى ايضا ادارة امخازن والتوزيع كما ي‬
‫الوحدات التسويقية ‪،‬لذلك فان التعريف ب ان يتسم بدرجة من الشمول والتحديد ح مكن استخدامه بصورة‬
‫فاعلة ‪.‬‬

‫فإدارة اان تاج هي "تلك اادارة امسؤولة عن تصميم وتشغيل والرقابة على انشطة ال ظم اانتاجية ‪،‬وذلك عن طريق‬
‫القيام مجموعة من اانشطة اادارية من طيط وت ظيم وتوجيه وت مية الكفاءة البشرية ‪ ،‬ورقابة ميع اانشطة‬
‫رجات قابلة‬ ‫موعة معي ة من امدخات ا‬ ‫ال ظم اانتاجية وهو هذا ا زء من الت ظيم امسؤول عن ويل‬
‫لق السلع وا دمات وذلك من خال ويل‬ ‫لاستعمال "‪،3‬بإضافة على اها "عبارة عن اانشطة امتعلقة‬
‫امدخات ا امخرجات" ‪. 4‬‬

‫‪ 1‬عدنان كركود ‪"،‬الت مية الص اعية و ويل التك ولوجيا وتطويرها" ‪،‬مكتبة الشعب ‪،‬ا زائر ‪،1981‬ص‪.29:‬‬
‫‪ 2‬علي الشرقاوي ‪"،‬ادارة ال شاط اانتاجي "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 3‬سونيا مد البكري ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات" (مدخل ال ظم )‪ ،‬الدار ا امعية ‪،‬ااسك درية ‪،1999‬ص‪. 27:‬‬
‫‪ 4‬سليمان خالد عبيدات ‪"،‬مقدمة ي ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬دار امسرة لل شر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة الثالثة ‪،2013‬ص‪.17:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫من ه ا مكن القول ان ادارة اانتاج هل مسؤولية ميع العدد ‪،‬وال وع ام اسب من اآات واايدي العاملة ‪،‬و ضر‬
‫الكمية امطلوبة من امواد بقصد انتاج السلعة او السلع ال تقررها ادارة امشروع ال هائي ‪.1‬‬

‫ثانيا ‪ :‬اهداف ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫قيق ااهداف امتعلقة بإدارة اانتاج و العمليات من جودة و تكلفة ‪،‬و ي الوقت‬ ‫ح يتم الوصول ا‬
‫ام اسب ‪،‬يسهر نظام اانتاج على الت سيق مع تلف وظائف امؤسسة لتحقيق موعة من ااهداف امها ‪:‬‬

‫‪ .1‬قي ق الرضا للمستهلكن و العماء ‪:‬ان ال ظام اانتاجي يسعى اساسا ا انتاج السلع او تقدم ا دمات‬
‫ال بتطلبها و يرغبها امستهلكون و العماء ‪،‬و ب اء على ذلك فان ادارة اانتاج تضع على عاتقها اوا‬
‫السعي و انتاج السلع امطلوبة او تقدم ا دمات امرغوبة من هؤاء امستهلكن او العماء بالكميات‬
‫امطلوبة ‪،‬و ي الوقت ام اسب و با ودة امطلوبة و بأحسن و ارخص الطرق ‪،‬و ذلك ح مك ها قيق‬
‫استمرارية رضاء امستهلكن و العماء عن ام ظمة ‪،‬و ما ت تجه من سلع او ما تقدمه من خدمات ‪.‬‬
‫‪ .2‬تدعيم امركز اما للم ظمة ‪:‬هذا التدعيم يتم من خال قيام ادارة اانتاج و العمليات برشيد التكاليف‬
‫ا اصة بام ظمة ‪،‬سواء كانت هذ التكاليف متعلقة بعمليات اانتاج نفسها ‪،‬او ببعض ال فقات و امصروفات‬
‫امتصلة هذ العمليات ‪،‬حيث مك ها العمل على خفض تكلفة الوحدة من السلع او تقدم هذ ا دمة ‪،‬اما‬
‫من خال زيادة كفاءة استخدام كل ع صر من هذ الع اصر عن طريق توفر كمية ا امات امستخدمة و‬
‫فيض نسب التكاليف ‪،‬او من خال شراء امواد ا امة امطلوبة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تدعيم امركز الت افسي للم ظمة ‪:‬ان ادارة اانتاج و العمليات تسعى ا تدعيم امركز الت افسي للم ظمة ‪،‬حيث‬
‫يرتب فيض تكاليف اانتاج الكلية ‪،‬مكن ام ظمة من مواجهة ام ظمات ام افسة ها فتستطيع بيع م تجاها‬
‫بأسعار اقل من ااسعار ال تباع ها م تجات تلك ام ظمات ‪.‬‬

‫‪ 1‬مدي فؤاد عا وعاطف مد عبد ‪" ،‬الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج"‪ ،‬دار ال هضة العربية ‪،‬بروت ‪، 1974‬ص‪.17:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ .4‬زيادة انتاجية ام ظمة ‪:‬تعتر اانتاجية و العمل على زيادها من اهم اموضوعات ال استحوذت على ااهتمام‬
‫ي الدول و ام ظمات امعاصرة ‪،‬ما استوجب هذا اامر من هذ الدول و ام ظمات على زيادة انتاجيتها باعتبارها‬
‫‪1‬‬
‫احد امقومات ااساسية مواجهة هذ التحديات ‪.‬‬

‫واماا مكن القول بان اهدف ااساسي هذ اادارة هو ت ظيم العمل داخل الوحدة اانتاجية و حل امشاكل‬
‫امرتبطة به ‪،‬و كذلك قيق اقصى كفاءة مك ة ي استخدام اموارد لق السلع و ا دمات ‪،2‬و بالتا تتوفر ها‬
‫‪3‬‬
‫فرص حقيقية لتحقيق اارباح و فيض تكاليف اانتاج و هذا ما علها قق مركز ت افسي ي السوق ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬تنظيم ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫بعد ديد ااهداف و طرق العمل ‪،‬يأي دور الت ظيم لتحديد الب ية اهيكلية و امهام امطلوب تأديتها ‪،‬و امواصفات‬
‫امرتبطة ها و كذا الوسائل و العاقات اازمة لتامن الت سيق فيما بن امهام و ااشخاص عموما ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬التنظيم ‪.‬‬

‫هو ترتيب اانشطة ام ظمة ضمن اطار مت اسق و مرابط و توزيعها على شكل وحدات ادائية متسلسلة و وظائف‬
‫متكاملة ‪،‬ما يضمن قيق ااهداف امرسومة بكفاءة و فاعلية‪،4‬و كذلك هو ثاي الوظائف العملية اادارية و‬
‫هي العملية ال تقوم ها كل امستويات اادارية ‪،‬و يشمل ديد اهيكل الت ظيمي للمؤسسة و ديد اانشطة و‬
‫اوجه العمل الازمة لتحقيق هذ امؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬محددات التنظيم ‪ :‬تتمثل هذ احددات ي‪:‬‬

‫تقييم العمل حسب التخصص ‪ ،‬ويتطلب ديد مواصفات اافراد امع ين بت فيذ اانشطة و ماهم ‪،‬ب اءا على ‪:‬‬
‫‪ -‬امؤهل العلمي وا رة والتخصص‪.‬‬

‫‪ 1‬امد يوسف دودين ‪"،‬ادارة اانتاج و العمليات" ‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪. 39:‬‬
‫‪ 2‬بن ع ر عبد الرمن ‪"،‬ادارة اانتاج ي ام شآت ا دمية والص اعية "‪ ،‬مرجع سبق ذكر ‪ ،‬ص‪.43 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الكرم سن و صباح يد ال جار ‪"،‬ادارة اانتاج و العمليات "‪،‬دار وائل لل شر ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة الثانية ‪ ،2006‬ص‪.20:‬‬
‫‪ 4‬مر خليل ‪"،‬ادارة اانتاج و العمليات "‪ ،‬دار اسامة لل شر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬ا لطبعة ااو ‪ ، 2010‬ص ‪.122:‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪-‬التسلسل الرئاسي والعاقات الوظيفية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬اهيكل الت ظيمي‪.‬‬

‫‪ .2‬انشطة التنظيم ‪ :‬ترز فيه اربعة انشطة و هي ‪:‬‬

‫ب ان ت جز لتحقيق ااهداف الت ظيمية ‪.‬‬ ‫ديد انشطة العمل ال‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تص يف انواع العمل امطلوبة و موعات العمل ا وحدات عمل اادارية ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم مستويات ا اذ القرارات‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬خطوات تنظيم ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫يعتر الت ظيم وظيفة من وظائف اادارة ‪،‬ويتطلب ميع اانشطة الضرورية لتحقيق اهداف امؤسسة ‪،‬وبذلك يهتم‬
‫الت ظيم بب اء هيكل عاقات السلطة مع هيئة الظروف ال تساعد على خلق الت سيق على امستوين اافقي والراسي‬
‫وذلك مرور با طوات التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬اهدف ‪ :‬يعتر ديد ااهداف نقطة البداية ي ت ظيم الوظيفة اانتاجية ‪،‬فهدف ادارة اانتاج هو انتاج سلعة او‬
‫خدمة معي ة ذات م فعة معي ة ‪ ،‬مهور من امستهلكن وتوفرها بالقدر اممكن ‪،‬وامواصفات احددة ي الوقت‬
‫ام اسب ‪.‬‬
‫‪ .2‬اانشطة والوظائف ‪:‬لتحقيق هذا اهدف فان الوظيفة اانتاجية تشمل موعة من اانشطة اهامة وهي طيط‬
‫ام تج ‪ ،‬طيط امص ع و طيط العمليات ‪،‬و ديد اموارد امطلوبة واستخدامها ي العملية اانتاجية ‪،‬ورقابة ا ودة‬
‫‪،‬و مع هذ اانشطة ي اادارات واقسام حسب ترابطها وطبيعتها ‪،‬م ديد الوظائف الازمة لت فيذ هذ‬
‫اانشطة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ااختصاصات ‪ :‬دد اختصاصات كل وظيفة من هذ الوظائف بوضوح كاختصاصات مدير ا ودة ‪،‬ووظيفة‬
‫مدير الشؤون اه دسية ‪،‬ووظيفة رئيس قسم خدمات العاملن ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مر خليل ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.123‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ .4‬العاقات ‪ :‬دد العاقات بن الوظائف امختلفة ‪،‬من حيث خطوط السلطة وامسؤولية ونطاق ااشراف وق وات‬
‫ااتصال ‪،‬ح مكن ت سيق ا هود وتكاملها لتحقيق ااهداف امطلوبة ‪.‬‬
‫‪ .5‬اهيكل الت ظيمي ‪ :‬يقوم بتصميم خريطة ت ظيمية كلية ‪،‬تصور اادارات وااقسام اموجودة بامؤسسة ويوضح‬
‫‪1‬‬
‫العاقات بي ها ‪،‬كمتا تعد خرائط فرعية لإدارات وااقسام ترسم ت ظيمها الداخلي ‪.‬‬

‫مكن ان نتصور اهيكل الت ظيمي ﻹدارة اانتاج ي مؤسسة ص اعية‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬يبن موذج عام لت ظيم ادارة اانتاج ي مؤسسة ص اعية ‪.‬‬

‫مدير ادارة اانتاج‬

‫مراقبة اانتاج‬ ‫مراقبة امص ع‬ ‫امص ع‬ ‫طيط العمليات‬ ‫طيط اانتاج‬

‫امصدر ‪:‬ابراهيم ميمي‪" ،‬التخطيط وضبط اانتاج "‪،‬مكتبة التجارة والتعاون ‪،‬القاهرة ‪،1975‬ص ‪.71:‬‬

‫تشمل الوظائف امذكورة كل ع اصر وظيفة اانتاج وا يظهر ت ظيم ادارة اانتاج ي امشروعات الص اعية الكرى عن‬
‫الشكل امبن اعا ‪،‬لكن هذا ال موذج ا يوجد ي ت ظيم امشروع ص اعي بل انه مثل موذجا هيكليا لإدارة ‪،‬يعتر‬
‫هذا ال موذج ي ت ظيم امشروع نقطة بدء م رى ي ث ما اذا كان امشروع الذي رى ت ظيمه يتطلب وجود هذ‬
‫اا قسام اادارية داخل ادارة اانتاج ‪،‬ام ان بعض هذ ااعمال ا تل درجة اامية ال ترر ا اد وحدة ادارية‬
‫قائمة بذاها ‪.‬‬

‫‪ 1‬ابراهيم ميمي ‪ "،‬طيط وضبط اانتاج "‪،‬مكتبة التجارة والتعاون ‪،‬القاهرة ‪،1975‬ص ‪. 69:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ثالثا ‪ :‬طرق تنظيم ادارة اانتاج‪.‬‬

‫مكن ت ظيم ادارة اانتاج ي مؤسسة اقتصادية ب اء على احد ااسس التالية ‪:‬‬

‫‪.1‬التقسيم الوظيفي ( ‪: ) organisations fonctionnel‬هو الت ظيم ااكثر استعماا نظرا لسهولة فهمه وتطبيقه ‪،‬حيث‬
‫مع انشطة حول الوظائف ال تقوم ها ‪،‬وال تص ف بشكل عام ضمن موعات م ها ‪:‬التسويق ‪،‬ه دسة‬
‫‪1‬‬
‫اانتاج ‪،‬اانتاج ومكن ان تلف مضمون الوظائف وتفصيا ها اختافا كبرا من م شاة ااخرى‪.‬‬

‫وهذا ما يكمن توضيحه ي الشكل اموا ‪.‬‬

‫ص اعية ‪.‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)07‬الت ظيم الوظائفي م شاة‬

‫م شاة ص اعية‬

‫التسويق‬ ‫اانتاج‬ ‫ه دسة اانتاج‬

‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫البيع‬ ‫ااشهار‬ ‫وث‬ ‫الصيانة‬ ‫مراقبة‬ ‫اانتاج‬ ‫دراسة‬ ‫التق و‬ ‫التطوير‬
‫السوق‬ ‫ال وعية‬ ‫العمل‬ ‫التصميم‬

‫امصدر‪ :‬مد توفيق طيب ‪"،‬مدخل للتسير (اساسيات ‪،‬وظائف ‪،‬تق يات )"‪ ،‬ا زء الثاي ‪،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة الثانية ‪،‬ص‪.110:‬‬

‫مد رفيق طيب ‪"،‬مدخل للتسير (اساسيات ؛وظائف ؛تق يات )‪،‬ا زء الثاي (وظائف امسر وتق يات التسير ) ‪ ،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة الثانية ‪،‬ص ‪.108:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪53‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫ان وظيفة الوحدة الص اعية هي اانتاج وه دسة اانتاج والتسويق يث ان كل وظيفة من هذ الوظائف ت قسم ا‬
‫دوائر تساهم ي تطوير هذ الوظائف ‪،‬حيث ان كل واحدة م هم تكمل ااخرى للوصول ا ت ظيم صحيح دد‬
‫وبطريقة ددة وصحيحة ‪،‬هذا كله من اجل قيق اهداف ام شاة ‪.‬‬

‫‪ .2‬التقسيم حسب ام تجات او ا دمات ‪:‬ع دما تكثر ام تجات وا دمات والعمليات الت وع ااسواق وام اطق‬
‫ا غرافية ‪،‬يفقد التقسيم الوظائفي الكثر من امزايا ‪،‬ويصبح تطبيقه غر مائم لتحقيق مرونة العمليات القاعدية وضبط‬
‫التخطيط والرقابة على مستوى ااسعار‪ ،‬اذ يسمح التقسيم على اساس ام تجات بتحقيق مرونة اكر ي العمل‬
‫‪،‬فأقسام او مديريات ام تجات تصبح ي حد ذاها مراكز متميزة لتكاليف واارباح ‪،‬ويتمتع القسم ‪،‬باستقال شبه تام‬
‫لتامن ما تاج اليه من حيث انشطة او اقسام فرعية خاصة باﻹنتاج‬

‫والبيع ‪،‬واحاسبة وغرها‪.1‬‬

‫‪،‬ص‪.111:‬‬ ‫مد توفيق طيب ‪" ،‬مدخل لتسير (اساسيات ‪،‬وظائف ‪،‬تق يات )"‪ ،‬مرجع سبق ذكر‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫قسم البيع‬
‫ام تجات ‪.‬‬ ‫الشكل رقم(‪ :)08‬تقسيم اانشطة التشغيلية سب‬
‫مديرية‬
‫قسم‬
‫امخازن‬ ‫مديرية‬
‫اانتاج‬ ‫مستشار‬
‫واافراد‬ ‫ااعام‬
‫القانوي‬
‫قسم‬ ‫اا‬
‫احاسبة‬
‫مديرية‬
‫مديرية‬
‫قسم‬ ‫التسويق‬
‫هيز‬ ‫مدير عام‬
‫البيع‬
‫الغسيل‬
‫قسم‬
‫مديرية‬
‫اانتاج‬
‫اا اث‬
‫امانة السر‬
‫قسم‬
‫احاسبة‬ ‫مديرية‬
‫التمويل‬
‫قسم البيع‬ ‫مديرية‬
‫اجهزة‬ ‫مديرية‬
‫قسم‬ ‫التريد‬ ‫اموظفن‬
‫اانتاج‬

‫قسم‬
‫احاسبة‬
‫امصدر ‪ :‬مد توفيق طيب‪ ،‬مدخل لتسر (اساسيات وظائف ‪،‬تق يات ) ‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.113‬‬

‫‪55‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫قق مرونة اكر ي العمل ‪،‬فامدير العام هو الذي يقرر‬ ‫من خال الشكل يتضح ان هذا التقسيم يت اول ام تجات ال‬
‫قق تكاليف م خفضة وارباح عالية تسمح بتطوير ااقسام ووصول‬ ‫ام تجات ال يتم انتاجها ‪،‬فام تجات ال‬
‫قيق اهدافها ‪،‬حيث كل قسم ي هذا امخطط يتمتع باستقال شبه تام لتامن ما تاج اليه من‬ ‫امؤسسات ا‬
‫حيث انشطة او اقسام فرعية خاصة به لإنتاج و البيع و احاسبة و غرها ‪.‬‬

‫رابعا ‪:‬ادارة اانتاج ‪.‬‬

‫ان ت ظيم ادارة اانتاج تكون من طرف امديرين امسؤولن عن تسير هذ اادارة ‪،‬فامديرون يشغلون م اصب ي كافة‬
‫امستويات اادارية من عليا و الوسطى و الت فيذية طاما انه امسؤول عن قيق اا از من خال توجيه ااعمال‬
‫لأخرين ‪.‬‬

‫‪.1‬مدير اانتاج ‪:‬ترتكز مسؤوليته عن قيق ال تائج فهو الشخص امسؤول عن اا از و ااسهام ي قيق‬
‫نتائج و اهداف ام ظمة و هو ما ميز عن غر من اافراد داخل ام ظمة ‪ 1،‬و كذلك هو امسؤول عن ادارة‬
‫فعاليات و نشاطات العملية اانتاجية ي ام شاة الص اعية ‪،‬و ب ان يكون من ااشخاص امتخصصن و‬
‫اصحاب ا رة ي ميدان ادارة اانظمة اانتاجية و التص يعية أنه يتحمل مسؤوليات امتعلقة بإدارة اانتاج‬
‫والعمليات ‪. 2‬‬

‫‪ .2‬مهارات اادنى المطلوبة لمدير اانتاج‪:‬‬

‫ان قدرة امدير على ا از اهدافه و قيق الفاعلية و الكفاءة ي اعماله على مدى توافر امهارات اادارية الازمة و‬
‫ال تيز عن غر من اافراد داخل ام ظمة و تت وع هذ امهارات ا ثاثة انواع ‪:‬‬

‫‪ ‬امهارات ال سبية ‪:‬قدرة امدير على تفسر اامور و ا كم عليها و القدرة على ليل امشاكل و التعامل مع‬
‫البيانات و ليلها ‪.‬‬

‫‪ 1‬مد فريد الصحن وسعيد مد امصري ‪" ،‬ادارة ااعمال "‪( ،‬الدار ا امعية للطبع و ال شر و التوزيع ‪،‬ااسك درية ‪،)1997‬ص ‪. 74:‬‬
‫‪ 2‬مؤيد الفضل وحاكم سن مد ‪"،‬ادارة اانتاج و العمليات "‪(،‬دار زهران لل شر و التوزيع ‪،‬عمان‪ ،‬الطبعة ااو ‪،) 2013‬ص ‪.20:‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ ‬امهارات السلوكية ‪:‬قدرة امدير على التعامل مع ااخرين و فهم و دراسة سلوك اافراد و حفزهم للعمل و قيق‬
‫التعاون بن ماعات العمل و قيادهم و توجيههم و رقابتهم ‪.‬‬
‫‪ ‬امهارات الف ية ‪:‬يقصد ها امعرفة امتخصصة ي ال معن و القدرة الف ية امتميزة على اداء العمل ‪،‬فمه دس‬
‫الصيانة له معرفة ف ية بأساليب الصيانة و مواعيدها فرؤساء ااقسام و امشرفون تاجون ا اامام ا يد‬
‫‪1‬‬
‫بال واحي الف ية لعمل مرؤوسيهم ح يستطيع امشرف ا اذ القرارات السلمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬وظائف المدير‪:‬‬

‫تتمثل الوظائف ااساسية للمدير ي التخطيط ‪،‬ت ظيم ‪،‬توجيه ‪،‬والرقابة ‪،‬فالتخطيط هو من الوظائف ااساسية لكل‬
‫مدير مهما كان مستو ااداري ‪،‬ولذلك فان مدير اانتاج يقوم بالتخطيط مواجهة احتياجات ام شاة (ال يعمل‬
‫ها )‪،‬ا امكائن واآات وامعدات ومستلزمات ااخرى من امواد االية ‪،‬و ديد كمية اانتاج امخططة ‪،‬فهو القائد‬
‫ااداري يعمل با ا التأثر ي اافراد العاملن وقيادهم لتحقيق ااهداف ال تسعى اليه ادارته و فزهم من خال‬
‫اساليب تلفة ‪،‬كما يعمل على مراقبة اانشطة والفعاليات ال ت فذ من قبل العاملن ‪،‬ومارس مدير اانتاج‬
‫والعمليات الوظائف ميعا من اجل قيق ااهداف ام شودة من قبل ام شاة او ام ظمة ‪.‬‬

‫ويتحمل مدير اانتاج والعمليات مسؤوليات مباشرة وغر مباشرة ﻹدارة اانشطة والعمليات ي ام ظمة ال تساهم ي‬
‫‪2‬‬
‫انتاج السلع وا دمات ‪،‬وتكمن هذ امسؤوليات فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬امسؤوليات غر مباشرة ‪:‬كثر من اانشطة ال تأخذ حيزا ي نشاطات ام ظمات ها تأثر ي طريقة انتاج السلع‬
‫وا دمات فمن مسؤوليات هذ اادارة ‪:‬‬
‫‪ ‬ا اذ التدابر وااجراءات مواجهة التحديات واستغال الفرص ‪،‬وقدرة ادارة العمليات على استثمار‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع اادارات ااخرى لتقدم امقرحات ال من شاها سن ا دمة بعد البيع ‪.‬‬
‫امسؤوليات مباشرة ‪:‬تقع على مدير اانتاج والعمليات موعة من امسؤوليات ‪،‬وال شاطات امباشرة تتمثل‬ ‫‪‬‬
‫ي‪:‬‬

‫مد فريد الصحن وسعيد سن مد ‪"،‬ادارة ااعمال "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.77:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬مؤيد الفضل وحاكم سن مد ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.21:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة ااهداف ااسراتيجية اادارة العمليات ‪:‬امسؤولية ااو ﻹدارة العمليات هي دراسة كل احاوات‬
‫لتحقيق وا از ااهداف ااسراتيجية احددة بالقرارات ااسراتيجية ﻹدارة ام ظمة و ادارة العمليات‪.‬‬
‫تطوير اسراتيجية العمليات للم ظمة ‪:‬ادارة العمليات وظيفة مباشرة وتقدم قرارات متعددة خال ايام العمل‬ ‫‪‬‬
‫أها حيوية وان مدراء العمليات يصغون مبادئ ااساسية ال ترشد متخذي القرارات امتعلقة بأهداف ام ظمة‬
‫بعيدة امدى‬
‫‪ ‬تصميم م تج ا دمة والعمليات ‪:‬التصميم هو نشاط لتحديد الشكل امادي للسلعة ‪،‬او نوع ا دمة او‬
‫العمليات ال تؤدى ي ام ظمات ‪،‬ان امسؤولية امباشرة لتصميم ام توج او ا دمة ي بعض ام ظمات رما ا‬
‫يكون من تصميم وظائف ادارة العمليات ‪،‬ولكن ي اغلب م ظمات ااعمال وا سيما اانتاجية ‪،‬فالص اعة تتو‬
‫ادارة العمليات تصميم ام توج او اعادة تصميمه واجراء تعديات ‪.‬‬
‫سن اداء العمليات ‪:‬من مهام اسراتيجية العمليات تصميم ام توج او ا دمة ‪،‬وذلك وفق طيط معن‬ ‫‪‬‬
‫ورقابة مستمرة ‪ ،‬وهذا ا يع هاية مسؤوليات مدير اانتاج و العمليات ‪،‬بل تتجلى مسؤولياته ي سن اداء‬
‫ادارة العمليات امباشرة وغر مباشرة وذلك من خال قيق ااتصاات الفعالة بن امستهلك‪.1‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬وظيفة اانتاج‪.‬‬

‫تل وظيفة ادارة اانتاج امية خاصة سواء ي م شئات انتاج السلع او م شئات تقدم ا دمات ‪،‬فهي مثل العمل‬
‫الرئيسي الذي قامت من اجله ام شاة ‪،‬كما اها ذات تأثر مباشر على حسن استخدام اموارد و‬

‫درجة رضا امستهلك عن السلعة ال ت تج او ا دمة ال تقدم ‪.‬‬

‫وس ت اول ي هذا امبحث مفهوم وظيفة اانتاج وهذا يكون ي امطلب ااول ‪،‬اما امطلب الثاي فيتمثل ي مكونات‬
‫ال ظام اانتاجي ‪،‬اما امطلب ااخر يت اول تفاعل مكونات ال ظام اانتاجي ‪.‬‬

‫‪1‬مؤيد الفضل وحاكم سن مد ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.24 ،22:‬بتصرف ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫المطلب ااول ‪:‬مفهوم وظيفة اانتاج ‪:‬‬

‫ان ادارة اانتاج هي اادارة امع ية بتص يع ام تجات امطلوبة ي السوق ‪،‬ما يتطابق مع امواصفات و ااساليب ال‬
‫حددها ادارة ه دسة اانتاج ‪،‬و مع الرامج ال رمتها دائرة طيط و مراقبة اانتاج ‪،‬تظم ادارة اانتاج عادة ثاث‬
‫دوائر تقابل كل م ها وظيفة فرعية من وظيفة اانتاج‪ .‬اذا س تطرق ي هذا امطلب ا مفهوم وظيفة اانتاج ‪.‬‬

‫اوا‪ :‬تعريف وظيفة اانتاج ‪.‬‬

‫وظيفة اانتاج هي عملية خلق السلع و ا دمات ال ها قيمة شكلية و مكانية و زم ية ‪1،‬سواء ع د امستهلك‬
‫خاصة او ع د اجتمع عامة ‪،‬و ت جز هذ السلعة او ا دمة ال تعر عن اانتاج ال هائي عن طريق مزج ع اصر او‬
‫عوامل اانتاج امتمثلة ي راس امال ‪،‬او امواد ااولية ‪،‬اليد العاملة ‪،‬و يتم اانتاج تبعا متطلبات و مواصفات‬
‫امستهلكن وفقا معطيات تتخذ ع د بداية امشروع الص اعي او ع د بداية العمل ي عملية اانتاج ي ظروف حس ة‬
‫مع تقليص التكاليف ‪.2‬‬

‫و مكن توضيح وظائف ادارة اانتاج من خال هذا الشكل ‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)09‬وظيفة اانتاج‪.‬‬

‫ادارة اانتاج‬

‫مصلحة الصيانة‬ ‫مصلحة مراقبة ال وعية‬ ‫مصلحة اانتاج‬

‫امصدر‪ :‬مد رفيق الطيب ‪" ،‬مدخل لتسير (اساسيات ؛وظائف ؛تق يات )"‪،‬ا زء الثاي (وظائف امسر وتق يات التسير )‪ ،‬ديوان امطبوعات ا امعية‬
‫‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة الثانية ‪،‬ص‪.108:‬‬

‫‪ 1‬نبيل جاد بشوت ‪،‬ادارة اانتاج ‪،‬جامعة ق اة السويس ‪،‬ص ‪.11‬‬

‫‪ 2‬علي الشرقاوي ‪،‬وظائف م شاة ااعمال ‪،‬دار ا امعات امصرية ‪،1974‬ص ‪.147‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫من خال الشكل اموضح لوظيفة اانتاج يتبن ل ا ان ادارة اﻹنتاج تضم ثاث مصاح (مصلحة اانتاج ‪،‬مصلحة‬
‫مراقبة ال وعية ‪،‬مصلحة الصيانة )‪ ،‬حيث ان مصلحة اانتاج تشمل ثاثة انشطة متميزة مكن ان تقابلها اقسام ثاثة‬
‫تص ااول بص اعة ااجزاء امطلوبة ويكون ذلك حسب انتاج السلع امطلوبة من الزبائن ال تستلزم توفر درجة‬
‫عالية من امرونة ي التجهيزات امستعملة و ااعمال الازمة ‪،‬و تص الثاي بتجميع ام تجات ابتداء من تلك ااجزاء‬
‫بي ما تص الثالث ي ا از اجمعات ام جزة ‪،‬بعد انتهاء من ا از هذ ااجراءات التجهيزية تأي مراقبة اانتاج ال‬
‫تكمن مهمتها ي التأكد من ااجزاء مص عة ي اقسام اانتاج ‪،‬يتطلب هذا اامر تفحص كل سلعة ت تج وفقا لطريقة‬
‫اانتاج ‪،‬حسب الطلب ‪،‬اما بال سبة ﻹنتاج كميات معتدلة او كبرة من السلع ويكون هذا اانتاج مستمر فتكتفي‬
‫هذ امراقبة بتفحص العي ات ال يتم سحبها بطريقة عشوائية ‪،‬بعد انتهاء عملية الفحص ا اصة مرحلة اانتاجية يتم‬
‫مرير ااجزاء امع ية ا مرحلة الصيانة ‪،‬ال تقوم بتبديل ااجزاء ا ساسة عن طريق اجراء الكشوفات وامعاي ة‬
‫‪،‬وتشمل هذ العملية اآات والتجهيزات ووسائط ال قل ‪،‬وتكمن اميتها ي اها تعمل على تفادي وقوع العطل‬
‫والتلف ‪،‬كما ان وجودها ب ان يكون لكل الة من اجل تسجيل فيها برنامج الصيانة الوقائية ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العملية اانتاجية ‪.‬‬

‫مارس العملية اانتاجية على مستوى الوحدة اانتاجية ص اعية كانت او غر ص اعية ‪،‬لذلك فا مكن التعرف ا‬
‫العملية اانتاجية دون ديد مضموها ‪،‬وتبيان فلسفة الوحدة اانتاجية ال تقوم ها وال يتم على اساسها توجيه‬
‫اموارد ااقتصادية أداء العملية اانتاجية ‪،‬وبالتا فهي ميدان نشاط امسرين ‪،‬الذين يسعون هدهم وخراهم أداء‬
‫عملية التشغيل هذ على اكمل وجه مكن ‪.‬وقبل التطرق ا العملية اانتاجية ب معرفة الوحدة اانتاجية ‪.1‬‬

‫‪.1‬الوحدة اانتاجية ‪:‬‬

‫تسمى الوحدة اانتاجية بعدة تسميات ‪،‬ماشيا مع طبيعة نشاطها ‪،‬فقد تكون هذ الوحدة صغرة ا جم ‪،‬تقتصر‬
‫فعاليتها على القيام بعملية انتاجية معي ة كامشروع او متوسطة ا جم ‪،‬تقوم باﻹشراف على امشروعن او اكثر‬

‫‪ 1‬امد طرطار ‪"،‬الرشيد ااقتصادي للطاقات اانتاجية ي امؤسسة "‪،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬الطبعة ‪، 2001‬ص‪.12 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫كام شاة او كبرة ا جم ‪،‬تشرف وتدير عدة م شات وهي امؤسسة ويتم تص يف انواع الوحدات اانتاجية ‪،‬ضمن‬
‫موعات ووفق معاير متعددة امها ‪:‬‬

‫‪ ‬طبيعة ال شاط‪ :‬تص ف امؤسسات سب طبيعة نشاطها ا مؤسسات تقوم بإنتاج السلع ومؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫تؤدي ا دمات ‪.‬‬
‫‪ ‬امؤسسة اانتاجية‪ :‬وهي تلك ال ت اط ها مهمة انتاج السلع بغية تلبية حاجيات اجتمع اوهي "عبارة عن‬
‫تلك امؤسسة ال تقوم بإنتاج السلع امادية عن طريق ااستخراج ‪،‬اوعن طريق ويل ا صائص الفيزيائية او‬
‫‪2‬‬
‫الكيميائية للمواد الطبيعية"‬
‫‪ ‬الطبيعة القانونية ‪:‬ان تص يف امؤسسة سب طبيعتها يتجلى ي ثاث انواع من امؤسسات هي ‪:‬‬
‫‪ ‬امؤسسات ا اصة ‪:‬هي تلك ال تؤول ملكيتها ا شخص واحد او موعة من ااشخاص ‪،‬كامشاريع‬
‫الفردية ‪.‬‬
‫‪ ‬امؤسسات العامة ‪:‬وهي تلك امؤسسات ال تؤول ملكيتها ا الدولة ‪،‬باسم جتمع مثل الشركات الوط ية ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬امؤسسات امختلطة ‪:‬هي تلك امؤسسات ال تشرك الدولة او احدى هيئاها مع اافراد ي ملكيتها ‪.‬‬

‫كم ان الوحدة اانتاجية هي ال تقوم بتسير العملية اانتاجية وتشرف على التفاعل بن ع اصر اانتاج‬
‫امختلفة ‪.‬من ه ا مكن تعريف العملية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪I.T.F.C: "INITIATION COMPTABLE" )OPU 2ème ED –ALGER 1984 ( ،P: 5.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪CL PEROCHON . E.T AUTRE : " LA COPMTABILITEDE LENTRE PARISE " )TOME‬‬
‫‪1 ED FONCHER PARISE 1982(، P: 5.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪YOUNSES BENAISSA : "TE CHNIQUE COMTABLE ALGIRIENNLGE" ) TOME – 1-‬‬
‫‪ENAL –ALGER 1984(،P: 9.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪.2‬العملية اانتاجية ‪:‬‬

‫ه اك عدة تعاريف للعملية اانتاجية تتجلى ي ‪ :‬ويل امدخات من اموارد اانسانية وامادية ا امخرجات يرغبها‬
‫امستهلكون ‪،‬ويطلبوها ي شكل سلع او خدمات ‪ 1‬وهذا يع ان العملية اانتاجية ت حصر ي عمليات التحويل‬
‫‪2‬‬
‫اانتاجي للحصول على سلع او ا دمات ‪،‬بتحقيق م فعة‬

‫وي ظر بعض امؤلفن على اها موعة اانشطة والعمليات امركزة عل واحدة او اكثر من التق يات امختلفة ‪،‬بغرض‬
‫قيق جزء من اهداف امؤسسة ‪،‬اسيما ي الوحدات اانتاجية الص اعية ال تقوم بأعمال ااستخراج او التحويل او‬
‫‪3‬‬
‫التشكيل او التجميع ‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪:)10‬يبن التصور العام جرى العملية اانتاجية‬

‫رجات‬ ‫عمليات التحويل اانتاجي‬ ‫مدخات‬

‫امصدر ‪:‬امد طرطار ‪"،‬الرشيد ااقتصادي الطاقات اانتاجية ي امؤسسة" ‪(،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬طبعة ‪،)2001‬ص‪.19:‬‬

‫يتضح من خال الشكل ان العملية اانتاجية ي الوحدات الص اعية خاصة تكون بصورة اعمق ‪،‬وذلك من خال‬
‫مارسة عملية التحويل اانتاجي على امواد ااولية ‪،‬وامعدات و باﻹدارة واشراف القوى العاملة وبااستعمال تق ية‬
‫معي ة ‪،‬وفق اساليب تك ولوجية وادارية ددة للحصول على م تجات مت وعة مغايرة كليا او جزئيا للمواد ااولية‬
‫‪،‬امص عة ي شكلها ومواصفاها واستعمااها ‪،‬وهكذا مع ااقرار بوجود عاقة ددة بن نوعية ام تجات ونوعية‬
‫العوامل اانتاج والعمليات اانتاجية الازمة ا نتاجها اا ان امدخات وامخرجات وعملية التحويل اانتاجي ليست‬
‫ع اصر بسيطة ‪،‬هي مكونات توي كل م ها على عدد من امفردات الرئيسية امتميزة ‪.‬‬

‫اذا تظهر اشكال عديدة من العملية اانتاجية امها ‪:‬‬

‫‪ 1‬عمر غ ائم وعلي الشرقاوي ‪"،‬ت ظيم وادارة ااعمال "‪،‬دار ال هضة العربية ‪،‬بروت ‪،1984‬ص‪.553:‬‬
‫‪2‬حسن امد توفيق وح في مود سليمان ‪"،‬ادارة ام شآت اانتاجية" ‪ ،‬مكتبة امدنية الزقازيق ‪،‬مصدر ‪،1981‬ص‪.38:‬‬
‫‪ 3‬م صور فهمي ‪"،‬ادارة اانتاج وت ظيم امصانع "‪ ،‬دار ال هضة العربية ‪،‬بروت ‪،1982‬ص‪.66:‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ ‬العمليات ااستخراجية ‪:‬تقوم على استخراج امواد ا ام من باطن اارض كالفوسفات و البرول ‪،‬و ا ديد و‬
‫اماء ‪ .‬العمليات التحويلية ‪:‬هي العمليات اانتاجية ال يتم خاها تغير شكل او ب ية امواد ااولية بامعا ة‬
‫االية او اليدوية ‪.‬‬
‫‪ ‬العمليات التحليلية ‪:‬تكون من تكرير او ت قية او ليل موعة من امواد ااساسية ا شكل اكثر نفعا‬
‫‪،‬كما ي تكرير ال فط ‪.‬‬
‫‪ ‬العمليات التجميعية ‪ :‬تتكون من ميع عدة مواد اولية او موعة من السلع غر التامة ليتكون م ها م تج‬
‫‪1‬‬
‫واحد ‪،‬كما ي ص اعة السيارات ‪.‬‬

‫ان ال شاط الرئيسي الذي هتم به ادارة اانتاج هو العملية اانتاجية ‪،‬و هذا فان ال ظام اانتاجي مكن العملية من‬
‫رجات ‪،‬فال ظام اانتاجي يهتم بكل القرارات واانشطة والرقابة امختلفة للخطط اموضوعية ال‬ ‫ويل امدخات ا‬
‫رجات وهذا ما مكن عرضه ي هذا امطلب اموا ‪.‬‬ ‫مكن للعملية من ويل امدخات ا امخرجات ا‬

‫المطلب الثاني ‪:‬مكونات النظام اانتاجي ‪.‬‬

‫موعة من ال ظم ذات العاقات و اارتباطات التبادلية ‪،‬و هو ايضا موعة من ااجزاء او‬ ‫يعتر ال ظام اانتاجي‬
‫اانشطة امتداخلة و ال ترتبط بعضها البعض بعاقات م طقية تكفل قيق التكامل و الت اسق فيما بي ها ي اداء‬
‫‪2‬‬
‫موعة من امخرجات امرغوب فيها ‪.‬‬ ‫مهمتها ااساسية و ال تتمثل ي ويل موعة من امدخات ا‬

‫ان ال ظام اانتاجي يتألف من مكونات اساسية ‪:‬‬

‫المدخات ‪:‬يتكون أي نظام من ع اصر و مواد داخلة ‪،‬ترد من مصادر تلفة و مثل مدخات ال ظام اانتاجي‬
‫مل عوامل اانتاج ا اضعة للشغل داخل امؤسسة و امخصصة أداء العملية اانتاجية امؤطرة هذ ااخرة ‪،‬و‬
‫م ها ‪.‬‬

‫‪ ‬امواد و اللوازم ‪.‬‬

‫‪ 1‬مد امد خليل ‪ "،‬اسبة التكاليف ي الوحدات الص اعية "‪،‬دار ا امعات امصرية ‪،‬القاهرة ‪،1970‬ص‪.158:‬‬
‫‪ 2‬سليمان مد امرجان ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات اانتاجية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص ‪.32:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫‪ ‬الطاقة امستخدمة ي تشغيل ال ظام ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬القوى العاملة ‪،‬مستلزمات اخرى كالبيانات و امعلومات ‪.‬‬

‫عملية التحويل اانتاجي ‪:‬ومثل عمليات التشغيل امختلفة ال تتم داخل امؤسسة اث اء مباشرة العملية اانتاجية ‪،‬مع‬
‫اجراء عمليات امراقبة على ميع مراحل العملية اانتاجية سواء تعلق اامر بأعداد امواد و اللوازم او اآات‬
‫و امعدات ‪،‬او العمال ع د مباشرة عمليات التشغيل ‪ ،‬او متابعة تص يع ام تجات غر التامة ي الورشات او فحص‬
‫ام تجات التامة و كلها عمليات يتساير فيها ا هد البشري عضليا و فكريا مع التشغيل التام للهيكل اانتاجي‬
‫‪2‬‬
‫للمؤسسة ككل ‪.‬‬

‫المخرجات ‪:‬تشمل ميع انواع ام تجات ال تولدها العملية اانتاجية ‪،‬و اية مؤسسة هدف من وراء مارستها للعملية‬
‫‪3‬‬
‫قيق درجة ما من الرضا أصحاب امؤسسة و لباقي افراد اجتمع من جهة اخرى ‪.‬‬ ‫اانتاجية ا‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬الع اصر ااساسية لسرورة العملية اانتاجية ‪:‬‬

‫امدخات‬
‫امخرجات‬ ‫عمليات التحويل اانتاجي او‬
‫‪-‬مواد اولية‬
‫سلع او خدمات‬ ‫اداء ا دمات‬
‫‪-‬قوى بشرية‬

‫‪-‬موارد طبيعية‬
‫امصدر‪ :‬امد طرطار ‪"،‬الرشيد ااقتصادي للطاقات اانتاجية ي امؤسسة "‪،‬ديوان امطبوعات ا امعية ‪،‬ا زائر ‪،‬طبعة ‪،2001‬ص‪.20‬‬

‫‪-‬مواد اولية‬

‫مود مد ام صوري ‪"،‬ادارة ال ظم والعمليات اانتاجية" ‪(،‬م شورات مركزية البحوث ااقتصادية اهيئة القومية للبحث العلمي ‪،‬الطبعة ااو ‪،1993‬ص‪.25‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسن امد توفيق وح في مود سليمان ‪"،‬ادارة ام شات اانتاجية " ‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪. 10:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬حسن امد توفيق وح في مود سليمان ‪"،‬ادارة ام شآت اانتاجية "‪،‬مرجع سبق ذكر ‪،‬ص‪.11:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تفاعل مكونات النظام اانتاجي‪.‬‬

‫تعتر مكونات ال ظام اانتاجي (مدخات ‪،‬عملية التحويلية ‪ ،‬رجات )‪،‬من ااجزاء واانشطة امتداخلة ال ترتبط‬
‫مع بعضها البعض بعاقات م طقية تعمل على قيق الكامل ‪،‬عن طريق التفاعل فيما بي ها وهذا ما مكن توضيحه ي‬
‫الشكل اموا ‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪: )12‬مكونات ال ظام اانتاجي ‪.‬‬

‫اهدف‬ ‫اادارة‬

‫العمليات اانشطة التحويلية‬

‫تا‬
‫تصميم اانتاج و طيط‬ ‫امدخات‬
‫البيئة‬ ‫امخرجات‬ ‫البيئة‬
‫العمليات‬

‫امعلومات‬
‫البيانات‬ ‫مراقبة امخزون‪ ،‬مراقبة ال وعية‬

‫قياس امقارنة‬ ‫التغذية العكسية‬

‫امصدر ‪:‬سليمان مد امرجان ‪" ،‬ادارة العملية اانتاجية (دراسة ليلية للعمليات اانتاجية ي امشروعات الص اعية )"‪،‬م شورات كلية احاسبة ‪،‬غريان ‪،‬ليبيا‬
‫‪،1993‬ص‪.33:‬‬

‫هذا الشكل هو عبارة عن مكونات ال ظام اانتاجي ويظهر تفاعل بن امدخات والعمليات وامخرجات ي دورة‬
‫مستمرة ‪،‬ا ت تهي اا بانتهاء ال ظام ‪،‬اذ د ان العوامل البيئية تأخذ بطبيعتها شكل معلومات تزود امسؤول عن‬
‫جهاز اانتاج بامعرفة الضرورية من امتغرات امطلوبة ي ال ظام اانتاجي وذلك بإدخال امواد امختلفة (مواد اولية‬

‫‪65‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫موعة من السلع وا دمات يث يتم استخدام جانب امعلومات كع صر من‬ ‫‪،‬اآات ‪ ،‬معدات )ويتم ويلها ا‬
‫ع اصر امخرجات للتأكد من ان ااداء يتم مستوى معن و مطلوب ‪،‬اا وهو معلومات مرتدة (التغذية العكسية)‬

‫ولكي تتأكد ادارة ال ظام اانتاجي ‪،‬من ان ااهداف ال حددت مسبقا قد م قيقها فا بد من توافر نظام سليم‬
‫للرقابة او امتابعة ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مدخل الى دراسة إدارة اإنتا‬ ‫الفصل ال اني‪:‬‬

‫خاصة‪:‬‬

‫ساهم ها روادها ي هذا اجال‪،‬‬ ‫ان اهدف من دراسة هذا الفصل هو ديد تطور هذ اادارة واهم ااسهامات ال‬
‫ومعرفة امراحل ال مرت ها هذ اادارة م ذ بداية الثورة الص اعية وقبلها ‪،‬ودور هذ الثورة ال كانت مثل العمود‬
‫"ابو اادارة العلمية "الذي ت اول فيها دراسة الزمن وا ركة وتدريب العاملن ‪،‬وبعدها‬ ‫‪Frederick Taylor‬‬ ‫الفقري‬
‫ظهرت وث العمليات وكان ذلك خال ا رب العامية الثانية واعترت هذ البحوث كمدخل ل امشكات ال‬
‫تواجه اادارة العليا ‪،‬ولك ا ناحظ ان ادارة اانتاج مستمرة ي التغير والتطوير ح تتمكن من التكيف مع التطورات‬
‫امعاصرة ال مثل دي امدير اادارة اانتاج ‪.‬‬

‫ديد بعض امفاهيم ااساسية الواردة ي هذا البحث و ديدا علما ح يكون‬ ‫وي ااخر توصل ا ي هذا الفصل ا‬
‫معلوما لدى القارئ ما نع يه بكل مصطلح ‪،‬كما تعرض ا ا تعريف ادارة اانتاج واهدافها ‪،‬وامتمثلة ي توفر سلعة او‬
‫خدمة معي ة ذا ت م فعة ومواصفات وكميات ددة وي وقت معن بأكر قدر مكن من الكفاءة ‪،‬وبعد ذلك ت اول ا‬
‫وظيفة اانتاج ال حاول ا بقدر امستطاع ان دد مفهومها او اعطاء صورة نظرية ع ها بصفة عامة ‪،‬ح مكن ان‬
‫نزيد ي كميات اانتاج ونرفع الكفاءة اانتاجية للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪67‬‬
"EDIMCO"
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتر امؤسسة اﻹنتاجية لب اﻹقتصاد الوط ‪،‬فمؤسسة اﻹنتاج وتوزيع مواد الب اء »‪» EDIMCO‬‬
‫احدى امؤسسات الي تعمل على قيق الزيادة ي اﻹنتاج ورفع كفائتها اﻹنتاجية من خال عملية الت ظيم‬
‫الي تعترها من العمليات اﻷساسية الي تساعد امدير على قيق اﻷهداف والوصول ا ال تائج ‪.‬‬

‫من خال الدراسة التطبيقية مؤسسة اﻹنتاج وتوزيع مواد الب اء « ‪، »EDIMCO‬ومن ﺃجل الوقوف‬
‫على مسامة الت ظيم الص اعي ي زيادة اﻹنتاج فان هذا الفصل جاء مقسما كما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬نظرة عامة عن امؤسسة « ‪. » EDIMCO‬‬

‫‪ )2‬دراسة ليلية مؤسسة «‪. » EDIMCO‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫المبحث ااول ‪ :‬نظرة عامة عن المؤسسة "‪." EDIMCO‬‬

‫تعتر مؤسسة "‪"EDIMCO‬مؤسسة ص اعية و ارية و تسويقية ‪.‬‬

‫المطلب ااول ‪ :‬نشأة المؤسسة " ‪ "EDIMCO‬وهيكلها التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ )1‬نشأة المؤسسة "‪. "EDIMCO‬‬

‫امؤسسة الوط ية ﻹنتاج وتوزيع مواد الب اء امختصرة ي ‪ EDIMCO‬هي مؤسسة انشات ي ‪ 25‬سبتمر‬
‫‪،1984‬كان هذا مقتضى القرار الوزاري رقم ‪/ 5280‬م ع‪/‬م ن‪/‬وامتضمن ذلك مقرها الرئيسي بواية‬
‫مستغام براس امال يقدر ب‪25 00 00000:‬دج‪،‬متلك امؤسسة ‪ 29‬س ة خرة ي تلف اات الب اء‬
‫واستمرارها وبقائها ‪،‬طيلة هذ الس وات ناتج عن جاح الذي حققته بتحكمها ي معظم ال شاطات سواء‬
‫كانت انتاجية او ارية وقطاع مواد الب اء ‪،‬وكذلك ال تائج القياسية الي حققتها ي ااجاز وامقاولة ‪.‬‬

‫كما هدف امؤسسة ا ب اء عاقات دائمة مع الزبائن و تلف امتعاملن معها ‪،‬حيث تعمل على تلبية‬
‫وارضاء حاجياهم ‪.‬‬

‫بواية مستغام وهذا خال الفرة اممتدة ما بن‬ ‫"‪"edimco‬‬ ‫ولقد م تطوير شبكة التوزيع للشركة‬
‫‪1985‬و‪1990‬عن طريق فتح م افذ تأجر ي عدة م اطق ‪،‬وم ويل مؤسسة توزيع مواد الب اء لتأخذ‬
‫شكل شركات ذات اسهم ‪ spa/epe‬مقتضى العقد التوثيقي رقم ‪ 3d36‬والصادر ي ‪.1996/01/17‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪ )2‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة اام "‪"EDIMCO‬‬

‫الشكل رقم (‪: )13‬اهيكل الت ظيمي ا اص مؤسسة (اام )‪.‬‬

‫امدقق احاسي‬ ‫المدير‬ ‫اامانة‬

‫مديرية وحدة اانتاج‬ ‫مدير اﻹدارة التق ية‬ ‫قسم امالية‬

‫المالية‬
‫موين‬ ‫تسير امشاريع‬

‫امواد ااولية‬ ‫الرقية العقارية‬

‫عملية اانتاج‬ ‫ططات الب اء‬

‫التعامل مع الزبائن واموردين‬

‫مصلحة امالية واحاسبية‬ ‫ادارة اموارد البشرية‬

‫قسم‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬

‫خزي ة‬ ‫دفع‬ ‫تسير‬
‫ا زي ة‬ ‫الصحة‬
‫امؤسسة‬ ‫ااجور‬ ‫ااداري‬
‫العامة‬ ‫واامن‬
‫وااجتماعي‬

‫امصدر ‪ :‬وثائق خاصة بامؤسسة ‪.‬‬

‫مثلما هو موضح ي امخطط ا اص باهيكل الت ظيمي مؤسسة اام "‪ "EDIMCO‬فانه ياي على راسها‬
‫مدير عام (‪ ) PDG‬ومهمته ااشراف على حسن سر امؤسسة ككل ‪،‬حيث ترافقه ي عمله ‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪ -‬اامانة العامة ‪:‬الي يقوم بامهام التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مساعدة امدير ي تدبر شؤونه وت ظيم ﺃعماله‪.‬‬
‫ويل التقارير من امصا ا امدير ‪.‬ضبط ااستقباات ا اصة باﻷشخاص امتعاملن مع امدير‬ ‫‪‬‬
‫واعامه بذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬المدقق المحاسبي ‪:‬هو الذي يقوم بفحص وتقييم نظام الرقابة الداخلية دمة اﻹدارة عن طريق التأكد‬
‫من ان ال ظام احاسي كفؤ‪ ،‬ويقوم كذلك بتقدم البيانات السليمة والدقيقة ﻹدارة ‪.‬‬

‫باا ا ا اسفل اهيكل جد ه اك ثاثة اقسام ت اشراف السيد امدير العام وهي كالتا ‪:‬‬

‫‪ .1‬مدير اادارة والمالية ‪:‬وهو بدور تتو له مهمة ااشراف على مصلحتن ما ‪:‬‬
‫‪ ‬اوا (مصلحة اادارة واموارد البشرية) ‪ :‬حيث ستظل بظلها ثاث مصا ثانوية هي ‪:‬مصلحة‬
‫واامن ‪،‬مصلحة دفع ااجور ‪،‬ومصلحة التسير ااداري وااجتماعي ‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا (مصلحة امالية واحاسبة )‪ :‬حيث ت قسم بدورها ا قسم احاسبة العامة وقسم ا زي ة العامة‪.‬‬
‫‪ .2‬مدير اادارة التقنية ‪ :‬حيث يهتم باﻷمور التق ية للمؤسسة كتسير مشاريع الرقية العقارية ‪ ،‬ططات‬
‫الب اء ‪....‬ا ‪.‬‬
‫‪ .3‬مديرية وحدة اانتاج والتجارة ‪ :‬وهي اﻷساس الذي ترتكز عليه امؤسسة واهتماماها ‪،‬ويقع هذا اقسم‬
‫مباشرة ت مسؤولية امدير العام وهو يتكون من ميع امصا امتعلقة بإنتاج ‪ ،‬كما اها هتم بعملية‬
‫اانتاج الي تبدء من عملية التموين ‪،‬اي جلب امواد ااولية مرورا بعملية اانتاج (ب اء السك ات ) ‪،‬وصوا‬
‫ا عملية البيع وكذا تو مهمة التعامل مع العماء كالزبائن واموردين ‪.‬‬

‫‪ .2.1‬الهيكل التنظيمي لوحدة اانتاج وتوزيع مواد البناء‬

‫تتكون مؤسسة انتاج وتوزيع مواد الب اء من وحدات تتمثل ي ما يلي ‪ :‬وحدة ا ديد والصلب ‪ ،‬وحدة‬
‫التعبئة والتغليف والتوزيع‪ ،‬وحدة التعبئة والتغليف والتوزيع‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )14‬اهيكل الت ظيمي ا اص ب "فرع "مؤسسة "‪."EDIMCO‬‬

‫امديرية العامة‬

‫وحدة توزيع مواد الب اء‬ ‫وحدة التجارة والب اء‬ ‫امصلحة العقارية‬

‫مديرية الوحدة‬

‫مصلحة امستهلكن‬ ‫اامانة‬

‫مصلحة ااعمال‬ ‫مصلحة ارية‬ ‫مصلحة اانتاج‬

‫امن امخزن‬
‫التسويق‬ ‫شراء مواد الب اء‬ ‫اانتاج‬ ‫شراء امواد واللوازم‬
‫اميكانيك‬
‫بيع مواد الب اء‬ ‫ورشة انتاج‬
‫كهرباء‬ ‫اام ت‬ ‫ورشة التجارة‬
‫قطاع الغيار‬ ‫القرميد‬ ‫ورشة التص يع‬

‫ا ديد‬ ‫ورشة تص يع ا رسانة‬

‫مواد مص عة مت وعة‬ ‫ا شب‬

‫امصدر ‪ :‬وثائق خاصة بامؤسسة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫مثلما موضح ي امخطط ا اص باهيكل الت ظيمي "للمؤسسة الفرع " ل"‪ "EDIMCO‬فانه يأي على‬
‫راس امديرين العامة ومهمتها ااشراف على حسن تسير امؤسسة الفرعية وباا ا ا اسفل اهيكل جد‬
‫ثاث اقسام ت اشراف السيد امدير العام كالتا ‪:‬‬

‫‪ -‬امصلحة العقارية ‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة التجارة والب اء ‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة توزيع مواد الب اء ‪:‬وهي بدورها تتو مهمة ااشراف على ثاث مصا ‪،‬مصلحة اامانة‬
‫العامة ‪،‬مصلحة امستهلكن وامصلحة التجارية ‪،‬وهذ ااخرة تضم مصلحي مسؤولة عن بيع مواد‬
‫الب اء ‪،‬اام ت ‪،‬القرميد وا ديد ‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة اانتاج ‪:‬حيث تتو فرعن ما شراء امواد واللوازم واانتاج (ورشة اانتاج )حيث هذ ااخرة‬
‫ورشات امها ‪:‬‬
‫‪ ‬ورشة اانتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬ورشة التص يع ‪.‬‬
‫‪ ‬ورشة تص يع ا رسانة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة ااعمال ‪:‬وهي بدورها تتو قسم امن زن ‪،‬قسم اميكانيكي ‪،‬قسم الكهرباء وقسم قطاع‬
‫الغيار ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهام مؤسسة انتاج وتوزيع مواد البناء "‪. "EDMCO‬‬

‫قيقها من خال ارضاء وتلبية‬ ‫لكل مؤسسة وظائف ومهام خاصة ب شاطها وهداف مسطرة تسعى ا‬
‫رغبات واذواق امستهلكن وهذا لضمان بقائها واستمرارها ي السوق ‪.‬‬

‫امؤسسة مهام تسويق مواد الب اء ( اام ت ‪،‬ا ديد والصلب ‪،‬ام تجات ا شبية ‪،‬الباط‬ ‫تتو‬
‫وم تجات التدفئة )وذلك ي اطار امخطط الوط للت مية ااقتصادية وااجتماعية اضافة ا ‪:‬‬

‫‪ ‬مهمة مؤسسة "‪"EDMCO‬الرئيسة هي اانتاج ‪،‬البيع ‪،‬التوزيع ‪.‬‬

‫‪ ‬مكلفة باﻹنتاج والتوزيع مواد الب اء وي ظروف من ا ماية وباقل تكلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع سياسة لتطوير نظام انتاج وتوزيع كفئ وقادر على تلبية احتياجات السوق الوط ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪ ‬اضافة اللمسة احلية على ام توج وترقية ا امواصفات ام توج العامي ‪,‬‬
‫‪ ‬وضع القوانن والرامج واشرافها على كل الوحدات التابعة ها قانونيا ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬اهداف مؤسسة انتاج وتوزيع مواد البناء"‪. " EDIMCO‬‬

‫قيقها م ها ماهي اقتصادية واخرى اجتماعية ‪،‬ويبقى اهم هدف‬ ‫للمؤسسة عدة اهداف ترغب وتسعى ا‬
‫مؤسسة هو ضمان البقاء وااستمرار ‪.‬‬

‫‪ ‬ااهداف ااقتصادية ‪:‬مكن تلخيصها ي ال قاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬العمل على قيق عائد م اسب على راس امال امستثمر عن طريق استغال كل الطاقات اانتاجية‬
‫وامهارات الف ية للعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على توسيع ال شاط بغية اانضمام والدخول ي ااسواق الدولية ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على زيادة قدراها الت افسية عن طريق اكتساب ميزة ت افسية تتمثل ي ارضاء العميل ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تلبية رغبات الزبائن عن طريق اجاز وتوفر طلباهم ي اقل فرة مك ة ‪.‬‬
‫اربة ااحتكار وام افسة ي ااسواق الوط ية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ااهداف ااجتماعية ‪:‬تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تلبية احتياجات السوق الوط وااستغ اء عن ااستراد من ا ارج خاصة اذا م بالعملة‬
‫الصعبة ‪،‬ومن م تصدير الفائض الذي يون بدور موردا للعملة الصعبة ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع امستوى امعيشي للعمال عن طريق خلق وتوفر فرص عمل هم وتكوي هم ‪،‬ورفع مستواهم‬
‫امه ‪.‬‬
‫‪ ‬امسامة ي امتصاص البطالة عن طريق فتح ابواب التوظيف امام الشباب ‪.‬‬
‫‪ ‬امسامة ي قيق الت مية الوط ية الشاملة ‪.‬‬
‫‪ ‬امسامة في مويل ا زي ة العامة‪. 1‬‬

‫‪1‬امصلحة امستخدمن ‪،‬مؤسسة انتاج وتوزيع مواد الب اء " ‪." EDIMCO‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬دراسة تحليلية لمؤسسة "‪."EDIMCO‬‬

‫ان هدف امؤسسة ‪ edimko‬هو ضمان البقاء و ااستمرارية و ذلك من خال العمل على قيق عائد‬
‫م اسب على راس امال امستمر عن طريق استغال كل الطرقات اانتاجية و امهارات ‪.‬‬

‫المطلب ااول ‪:‬مكونات ااستبيان ‪.‬‬

‫باعتبار ان ااستبيان هو وسيلة مستعملة مع امعلومات و اداة من ادوات ا صول على ا قائق و البيانات‬
‫فيتم مع هذ البيانات عن طريق وضع استمارة اسئلة ‪،‬و تكون هذ ااسئلة مت وعة يتم ضرها انطاقا‬
‫من اهداف معي ة و انطاقا من ا انب ال ظري للدراسة ‪،‬و من بن مزايا هذ الطريقة ااقتصاد ي الوقت و‬
‫ا هد كما اها تساهم ي ا صول على بيانات عدة افراد ي وقت قصر ‪.‬‬

‫و لقد وزعت ااستبيان على مسؤو امؤسسة و اعيد معها لتخضع ا تفريغ بعد مع ااستمارات و هذا‬
‫حسب عدد التكرارات و ا وبة ا اصة بكل سؤال ليتم ليل ال تائج و ذلك بعد تدوي ها ي جدول ليتم‬
‫ليل هذ ال تائج امتحصل عليها من خال تفريغ ااستبيان ‪،‬و كذا اعطاء تفسرات هذ ال تائج ‪.‬‬

‫‪.1‬عينة الدراسة ‪:‬‬

‫م تقدم و استام ااستبيانات باستخدام طريقة التوزيع و ا مع امباشر ‪.‬‬

‫‪ ‬اجال البشري ‪:‬اشتمل هذا امبحث على موعة من مرؤوسن و مقدرة ب‪ 04:‬مديرين لوحدات بامؤسسة‬
‫‪ ‬اجال امكاي ‪:‬اقيم البحث بواية مستغام و بالضبط ي مؤسسة " ‪" EDIMCO‬مؤسسة انتاج و توزيع‬
‫مواد الب اء ب"سيدي عثمان "‪.‬‬
‫‪ ‬اجال الزم ‪:‬م توزيع ‪03‬استبيان بتاريخ ‪ 2016/04/15‬و اسرجاعها ي ظرف اسبوعان ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل نتائج ااستبيان ‪.‬‬

‫محورت اسئلة ااستبيان حول معلومات عامة عن وحدات امؤسسة و عن الت ظيم الص اعي و دور‬
‫ادارة اانتاج فيها ‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫فقرة ‪:‬الت ظيم الص اعي‪.‬‬

‫ا دول رقم (‪: )05‬يوضح الت ظيم الص اعي‬

‫اجموع‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫امعارضة‬ ‫احايدة‬ ‫اموافقة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مارس امؤسسة الت ظيم باعتبارها من العمليات ‪100‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ااساسية ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يعمل الت ظيم على ت مية روح التعاون بن ‪100‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اادارة واافراد للحصول على احسن انتاج‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يعمل الت ظيم على تطبيق مبدا ااختيار ‪100‬‬ ‫‪.3‬‬
‫والتدريب العلمي لأفراد ي الص اعة ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫يعمل الت ظيم على ت فيذ ا طة اموضوعية الي ا ‪33‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تتحقق ذاتيا ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يساعد الت ظيم على قيق ااهداف امخطط ها ‪100‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الت ظيم ي امؤسسات الص اعية يقوم بتحسن ‪100‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اانتاجية ورفع كفاءها ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يعتر الت ظيم من ااعمال اادارية الي تساعد ‪100‬‬ ‫‪.7‬‬
‫قيق ااهداف والوصول ا‬ ‫امدير على‬
‫ال تائج‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يعمل الت ظيم على وضع ااطار ام اسب لكيفية‬ ‫‪.8‬‬
‫‪100‬‬ ‫اانتقال با طط من مستوى التصورات ا‬
‫مستوى الواقع واممارسات ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يساهم الت ظيم ي ترتيب اانشطة ضمن اطار ‪100‬‬ ‫‪.9‬‬
‫مت اسق على شكل وحدات متسلسلة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ .10‬يعتر الت ظيم الص اعي وسيلة لتحقيق اهداف ‪100‬‬
‫الوحدة الص اعية ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ .11‬تعتر مبدا التخصص وتقسيم العمل ومبدا ‪100‬‬
‫الت سيق من مبادئ الرئيسية الي تؤخذها امؤسسة‬
‫بعن ااعتبار‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪ .12‬يساعد اجتمع وام طقة على ديد موقع امص ع‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ .13‬الت ظيم الص اعي يساهم ي تزويد امدير بامعرفة ‪100‬‬
‫وكيفية التعامل مع نشاط امص ع‬

‫امصدر ‪:‬من اعداد الطالبة ب اء على تفريغ ااستبيان ‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول رقم (‪: )05‬ان امؤسسة هتم بالت ظيم ﻷها تعتر من العمليات ااساسية الي‬
‫سن اانتاجية ورفع‬ ‫تعمل على ت مية روح التعاون بن اادارة واافراد للحصول على احسن انتاج ‪،‬وبالتا‬
‫كفاءها و قيق اﻷهداف امخطط ها ‪،‬اا ان البعض ليس له الدراية الكافية بان ا طة اموضوعية ا قق‬
‫ذاتيا ‪.‬‬

‫باﻹضافة انه يعمل على وضع ااطار ام اسب لكيفية اانتقال با طط من مستوى التصورات ا مستوى‬
‫الواقع واممارسات عن طريق تطبيق مبدئ التخصص وتقسيم العمل ومبدئ الت سيق الي يساهم ي ترتيب‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫اانشطة ضمن اطار مت اسق على شكل وحدات متسلسلة تساعد امدير على قيق اﻷهداف والوصول إ‬
‫ال تائج ‪،‬وكذلك يساهم هذا الت ظيم ي تزويد امدير بامعرفة وكيفية التعامل مع نشاط امص ع الي يعتقد‬
‫البعض ان اجتمع وام طقة ا يقومان بتحديد نظرا لعدم معرفتهم بأسباب اختيار موقع امص ع ومدى قيقه‬
‫لأهداف ‪.‬‬

‫يرجع سبب ﺇعتماد هذا الت ظيم الص اعي ي هذ امؤسسة جموعة من القدرات امادية وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬امساحة وامباي ‪:‬‬

‫تقع مؤسسة ‹ ‪ › EDIMCO‬ي ا هة الغربية من مدي ة البليدة ما عها تل موقعا اسراتيجيا ومركز‬
‫ﺇستقطاب عدد كبر من الزبائن ‪،‬وهي تربع على مساحة إمالية تقدر ب‪ 66,934:‬مم موزعة كااي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪:)06‬يوضح توزيع ورشات امؤسسة حسب امساحة ‪.‬‬

‫امساحة‬ ‫ورشات امؤسسة‬

‫‪ 43،934‬م‬ ‫ازن‬
‫‪ 2،986‬م‬ ‫ورشة اانتاج‬
‫‪ 1،408‬م‬ ‫ورشة الطاء‬
‫امصدر ‪:‬من اعداد الطالبة حسب امعلومات امقدمة من طرف امؤسسة ‪.‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬إدارة اﻹنتاج‬

‫إن إدارة اﻹنتاج ي هذ امؤسسة تأخذ ال مط التا ‪:‬‬

‫فقرة اﻷولى ‪ :‬دور إدارة اﻹنتاج ‪.‬‬

‫لوحظ من خال ا دول إجابات امسؤولن ي الوحدات اﻷتية ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫جدول رقم (‪:)07‬يوضح دور إدارة اﻹنتاج ي امؤسسة ‪.‬‬

‫اجموع‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫احايدة امعارضة‬ ‫اموافقة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ان ادارة اانتاج هي عملية ادارة اموارد البشرية ‪100‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وامادية امطلوبة ﻹنتاج السلع وا دمات عن‬
‫طريق ويل امدخات ا امخرجات ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تتوفر لدى امؤسسة قابلية نقل انواع تلفة من ‪100‬‬ ‫‪.2‬‬
‫امواد وام تجات بن مراكز انتاجية تلفة عر‬
‫مرات متعددة ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تساهم ادارة اانتاج ي رفع الكفاءة اانتاجية‬ ‫‪.3‬‬
‫من خال ادائها مهامها وتسرها لوظائفها ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫ان تشغيل العمال ساعات اضافية واضافة وحدة‬ ‫‪.4‬‬
‫انتاج جديدة من ااجراءات الي تتخذها‬
‫امؤسسة لزيادة اانتاج ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫من مهام ادارة اانتاج تقدم اقراحات تتعلق‬ ‫‪.5‬‬
‫برتيب الازم لآات ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تساهم ادارة اانتاج ي توفر السلعة مواصفات‬ ‫‪.6‬‬
‫وكميات ددة ي وقت معن ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تعمل ادارة اافراد على امسامة ي وضع ا طط‬ ‫‪.7‬‬
‫للمحافظة على العمال من اخطار ا وادث‬
‫الص اعية واامراض ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ساعدت ادارة امبيعات على ديد كميات‬ ‫‪.8‬‬
‫ام تجات الي يستوعبها السوق وكذلك ديد‬
‫درجة جودة ام تجات الي يطالب ها العماء‪.‬‬

‫امصدر ‪:‬من اعداد الطالبة ب اءا على تفريغ ااستبيان ‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول رقم(‪ :)07‬ان ادارة اانتاج داخل هذ امؤسسة هي عملية ادارة اموارد‬
‫البشرية امادية امطلوبة ﻹنتاج السلع و ا دمات و ذلك نظرا لتوفرها على قابلية نقل انواع تلفة من‬
‫امواد و ام تجات بن مراكز انتاجية تلفة عر مرات متعددة ‪،‬اذ تتوفر على طاقة بشرية كبرة تسمح له‬
‫بذلك حيث ان اكثر من ‪ 278‬عاما موزعن بن وظيفة اانتاج ووظيفة التوزيع ‪،‬و من بن اامور الي‬
‫ساعدت امؤسسة على ادارة اانتاج خصوصا ي وظيفي اانتاج و التوزيع مثلما يبي ه ا دول التا ‪:‬‬

‫ا دول (‪:)08‬توزيع العمال ي امؤسسة لس ة ‪.2012‬‬

‫ال سبة امئوية‬ ‫اعوان التحكم اعوان الت فيذين اجموع‬ ‫ااطارات‬
‫‪%61,17‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اانتاج‬
‫‪%20,58‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التوزيع‬
‫‪%81,75‬‬ ‫‪278‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اجموع‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%75,90‬‬ ‫‪%17,62‬‬ ‫‪%6,47‬‬ ‫الس ة‬

‫امئوية‪%‬‬
‫امصدر ‪:‬مديرية امستخدمن ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫ناحظ من خال ا دول رقم (‪ )08‬ان وحدة اانتاج توي على اكثر من ‪ %81‬من يد عاملة هذ‬
‫امؤسسة ما علها مقسمة بن وظيفة اﻹنتاج (‪ 2008‬عامل ) أي ب سبة ‪ %61,17‬و بلغت نسبة‬
‫التوزيع (‪ )%20,58‬و احتوت على (‪ 70‬عامل) ‪،‬ما علها ا تعاي من ﺇختاات توفر اﻹنتاج و‬
‫هذا راجع ﺇ عدم معاناها من ترتيب اآات مثلما ﺃشارت إليه إجابات امسؤولن كما ﺃن هذ‬
‫امؤسسة ا تفضل اضافة وحدة انتاج جديدة لزيادة اانتاج و ا تقوم بتشغيل العمال ساعات إضافية‬
‫الوصول ا حجم اانتاج امطلوب بل تكتفي بإنتاج اليومي فقط و هو ما يدل على ﺃها ا تعاي من‬
‫مشكل تأخر الطلبيات ‪ ،‬كما آن إضافة وحدة إنتاج جديدة تكون مكلفة و تاج إ توظيف عمال‬
‫جدد و هو ما تتج به هذ امؤسسة ي الوقت ا اضر ‪.‬‬

‫الفقرة الثانية‪ :‬إدارة اﻹنتاج والوظائف المساعدة لها ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪: )09‬يوضح الوظائف امساعدة لإدارة اﻹنتاج ‪.‬‬

‫اجموع‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫امعارضة‬ ‫احايدة‬ ‫اموافقة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تسويق‬ ‫امؤسسة‬ ‫تستطيع‬ ‫‪.1‬‬

‫م تجاها ومويل مشاريعها ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪67‬‬ ‫ا تعاي ادارة اانتاج لدى‬ ‫‪.2‬‬

‫مشاكل‬ ‫من‬ ‫مؤسستكم‬
‫اانتاج‬ ‫وجدولة‬ ‫التخزين‬
‫والصيانة‪.‬‬

‫امصدر ‪:‬من اعداد الطالبة ب اءا على تفريغ ااستبيان ‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول ﺃعا ﺃن مؤسسة "‪ "EDIMCO‬ا تعاي بشكل كبر من مشاكل التخزين‬
‫باعتبار ان مساحتها كبرة جدا حوا (‪ 43،934‬م) ‪،‬وهذا ما يؤدي ها إ تسويق م تجاها ومويل‬
‫مشاريعها بطريقة ذاتية دون اللجوء ا القروض الب كية ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫الفقرة الثالثة‪ :‬مشاكل ومعوقات إدارة اﻹنتاج‬

‫لوحظ من خال جدول اجابات امسؤو الوحدات ما يلي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )10‬يوضح امشاكل الي تتعرض ها إدارة اﻹنتاج ‪.‬‬

‫اجموع‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫نسبة‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫امعارضة‬ ‫احايد‬ ‫اموافقة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ .1‬تعاي امؤسسة نقص ي اموارد ا ام‬

‫الرئيسية ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪ .2‬تعاي امؤسسة من مشاكل التسويق‬

‫‪%100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ .3‬تعاي امؤسسة من البضائع البديلة ‪67‬‬

‫امطروحة ي السوق ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يتم ارجاع بعض ااص اف بسبب‬ ‫‪.4‬‬
‫عيوب ف ية ي عملية التص يع ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪ .5‬يتم عملية فحص الفواتر بصورة‬

‫سهلة ‪.‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪33‬‬ ‫تعتر اسعار امواد ا ام وتكاليف‬ ‫‪.6‬‬

‫نقل تلك امواد مرتفعة ‪.‬‬

‫امصدر‪ :‬من إعداد الطالبة ب اءا على تفريغ ﺇستبيان ‪.‬‬

‫ناحظ من خال جدول رقم (‪ )10‬ﺃن امؤسسة تعاي من البضائع امطروحة ي السوق وهذا ما جعلها‬
‫تتلقى مشاكل ي التسويق رغم توفرها على مواد ا ام الرئيسية ‪،‬وبفضل هذ امشاكل الي تعاي م ها‬
‫امؤسسة ‪،‬فقدت حصتها الت افسية ي السوق ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫غر ان هذ امؤسسة اتزال اول ا فاظ على بعض م هم ‪،‬اذ اها تتعامل مع عدة زبائن ي تمون ا كل من‬
‫القطاع العام والقطاع ا اص ‪،‬ومكن ديد اهم الزبائن امؤسسة وفقا مسامتهم ي قيق رقم ااعمال‬
‫‪،‬مثلما يوضحه ا دول اموا ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪: )11‬اهم الزبائن ومسامتهم ي قيق رقم اﻷعمال ‪.‬‬

‫الزبون (‪) Client‬‬ ‫التعامات (دج)‬ ‫ال سبة (‪)%‬‬

‫‪ECC .ANP.Babaali.Alger‬‬ ‫‪55.380.808‬‬ ‫‪%13,59‬‬
‫‪SARL.Amouri.Relizane‬‬ ‫‪53.456.498‬‬ ‫‪%13,11‬‬
‫‪EURL.Petro Gaze.Orane‬‬ ‫‪37.219.927‬‬ ‫‪%9,13‬‬
‫‪CR METAL.Blida‬‬ ‫‪33.280.851‬‬ ‫‪%8,16‬‬
‫‪SARL .Monlins.Chelafe‬‬ ‫‪20.972.000‬‬ ‫‪%5,14‬‬
‫‪EURL.M.P.L.Blida‬‬ ‫‪19.196.000‬‬ ‫‪%4,71‬‬
‫‪D.J.S.L.EL Biar.Aleger‬‬ ‫‪9.612.140‬‬ ‫‪%2,35‬‬
‫‪EURL .M.P.L.Blida‬‬ ‫‪9.475.021‬‬ ‫‪%2,32‬‬
‫‪Algérie. Crèmes‬‬ ‫‪7.721.700‬‬ ‫‪%1,89‬‬
‫‪SARL·SIM·Mouzaia‬‬ ‫‪5.842.500‬‬ ‫‪%1,43‬‬
‫‪ENSP.Servicing.Hassi Messaoud‬‬ ‫‪2.335.364‬‬ ‫‪%0,57‬‬
‫‪Autres Clients2‬‬ ‫‪152.963.191‬‬ ‫‪%37,54‬‬
‫‪TOTAL‬‬ ‫اجموع‬ ‫‪407.456000‬‬ ‫‪%100‬‬

‫امصدر ‪:‬من الوثائق امقدمة من قسم احاسبة‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول ﺃ عا ان هذ امؤسسة تتعامل مع ار ا ملة والتجزئة ب سبة قليلة ‪،‬وبالتا ميع‬
‫زبائن امؤسسة هم مؤسسات لية (جزائرية ) ‪،‬ﺃي ﺃن امؤسسة ا تتعامل مع امؤسسات ااج بية وا ت شط‬
‫ي ااسواق العامية ‪،‬بل تكتفي بالسوق الوط ية فقط ‪،‬وهذ ال قطة ب اعادة ال ظر فيها ‪،‬كما ياحظ ﺃن‬

‫‪ 2‬الزبائن اﻷخرين الذين تقل مشرياهم عن ‪2000.000‬دج ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫‪ %13،59‬من تعامات امؤسسة تتم مع مؤسسة ‪ ECCP.ANP.Baba Ali. Alger‬والي قد‬

‫تكون لديها تفضيات معي ة مقارنة بامتعاملن اﻷخرين ‪.‬‬

‫فيما ص موين امؤسسة من اموارد الازمة الداخلة ي الص ع ياحظ ﺃنه ه اك ت وع للموردين ‪،‬ما يبن‬
‫ظاهريا عدم معاناها من نقص امواد ا ام الرئيسية مثلما يوضحه ا دول اموا ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪: )12‬موردوا امؤسسة وتعاماهم لس ة ‪.2012‬‬

‫اموردون (‪)Fournisseurs‬‬ ‫التعامات (دج)‬ ‫ال سبة (‪)%‬‬

‫‪SAHELFER CHERGA‬‬ ‫‪35.705.134‬‬ ‫‪%14.09‬‬
‫‪SONARIC.Chelaf‬‬ ‫‪31.829.192‬‬ ‫‪%12.56‬‬
‫‪TREFAL.Aleger‬‬ ‫‪23.178.668‬‬ ‫‪%9.15‬‬
‫‪BATIMTALE.Orane‬‬ ‫‪22.523.572‬‬ ‫‪%8.89‬‬
‫‪SCSEG.Bouira‬‬ ‫‪13.092.574‬‬ ‫‪%5.16‬‬
‫‪EGE .Milla‬‬ ‫‪12.760.012‬‬ ‫‪%5.03‬‬
‫‪CAMMO. Rouïba‬‬ ‫‪9.648.087‬‬ ‫‪%3.80‬‬
‫‪SARL Point et Métaux‬‬ ‫‪4.587.991‬‬ ‫‪%1.81‬‬
‫‪SARL LUX M’étale‬‬ ‫‪3.809.178‬‬ ‫‪%1.50‬‬
‫‪Alprosid EL Harrach‬‬ ‫‪2.334.714‬‬ ‫‪%0.92‬‬
‫‪ORSIM Grouper BCR ·Oued‬‬ ‫‪2.250.637‬‬ ‫‪%0.88‬‬
‫‪Rhiou‬‬
‫‪Autres Fournisseur‬‬ ‫‪54.839.289‬‬ ‫‪%21.65‬‬
‫‪TOTALE‬‬ ‫‪ 253.252.584‬اجموع‬ ‫‪%100‬‬
‫امصدر ‪:‬مدير دائرة التموين ‪.‬‬

‫‪ -‬اموردون ااخرون الذين ا تقل مشرياهم عن ‪ 2000000‬دج ‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول رقم (‪ )12‬ﺃن موردو امؤسسة مت وعون ‪،‬فهم ي تمون لكل من القطاع‬
‫العمومي وا اص ‪،‬حيث تعتمد امؤسسة ي اقت اء موادها اﻷولية من امؤسسات اﻷخرى التابعة جمع‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫"‪ " ENCC‬وﺃن ‪ %21.65‬من مشريات تتم مع اموردين تقل مبيعاهم عن ‪2000.000‬دج‬
‫‪،‬وهذا الت وع ي مصادر التموين يرجع ا حيطة امؤسسة ي وقوعها ي تقلبات السوق من انقطاعات‬
‫او ظهور ام افسن اكثر قوة ‪.‬‬

‫المحور الثالث ‪:‬تشخيص القدرات المالية للمؤسسة‬

‫مكن ليل وتشخيص القدرات امالية للمؤسسة من خال دراسة و ليل الع اصر امالية اآتية ‪:‬‬

‫على الرغم من ت وع الزبائن ﺇا ﺃن رقم اﻷعمال امؤسسة عرف تراجعا ي الس وات ا مس اﻷخرة مثلما‬
‫يوضحه ا دول اموا ‪:‬‬

‫‪ .1‬نسبة تطور رقم اﻷعمال امؤسسة ‪:‬ويظهر ذلك ي ا دول اموا ‪ .‬ا دول رقم (‪: )13‬نسبة تطور رقم‬
‫اﻷعمال وفق الس وات ‪.‬‬

‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫الس ة‬

‫‪82199100 96942321 101141224 113445641‬‬ ‫‪105149‬‬ ‫رقم‬
‫‪2‬‬ ‫اﻷعمال‬
‫‪%-14‬‬ ‫‪%-42‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%9.55‬‬ ‫نسبة‬
‫تطور رقم‬
‫اﻷعمال‬
‫امصدر ‪:‬قسم احاسبة ‪.‬‬

‫ناحظ من خال ا دول اعا ان رقم اعمال امؤسسة هو ي تطور مستمر خال س تن (‪-2011‬‬
‫‪، )2012‬ب سبة تطور ‪، %17,55‬اما ي س وات ما بن (‪ )2015-2013‬اخفضت نسبة التطور‬
‫بشكل كبر حيث قدرت نسبة ااخفاض ب ‪ ،-68%‬و يعود هذا ااخفاض العام ي رقم ااعمال ا‬
‫عدم اتباع امؤسسة اسراتيجية ت مية السوق الي تعتمد على دفع م تجاها ا الية ا ااسواق ‪،‬و عدم‬
‫اولتها لتعديل خط م تجاها الذي سن نوعيته ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫الشكل رقم(‪:)14‬تطور رقم اعمال امؤسسة ‪.EDIMKO‬‬

‫‪120000000‬‬

‫‪100000000‬‬

‫‪80000000‬‬

‫‪60000000‬‬

‫‪40000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫امصدر ‪:‬من اعداد الطالبة بااعتماد على امعطيات السابقة ‪.‬‬

‫‪ .2‬تطور امبيعات و توزيع "‪."EDIMCO‬‬

‫يشر ا دول ااي ا تطور مبيعات و توزيع السلع "‪"EDIMCO‬كالتا ‪:‬‬
‫ا دول رقم (‪)14‬تطور مبيعات مؤسسة الس وات (‪:)2004-1999‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪54927‬‬ ‫‪46024 150527‬‬ ‫‪129000 160660‬‬ ‫‪160660‬‬ ‫حجم‬
‫امبيعات‬
‫‪11033‬‬ ‫‪39069‬‬ ‫‪50884‬‬ ‫‪50378‬‬ ‫ﺇنتاج‬
‫مباع‬
‫‪1717‬‬ ‫‪2970‬‬ ‫‪2588‬‬ ‫‪3576‬‬ ‫اداء‬
‫ا دمات‬
‫امصدر ‪:‬معلومات مستخرجة من وثائق امؤسسة ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫م ح حجم مبيعات البضائع اامالية ‪:‬‬

‫‪180000‬‬

‫‪160000‬‬

‫‪140000‬‬

‫‪120000‬‬

‫‪100000‬‬

‫‪80000‬‬

‫‪60000‬‬

‫‪40000‬‬

‫‪20000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1999‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬

‫امصدر‪ :‬معلومات مستخرجة من وثائق امؤسسة‪.‬‬

‫ناحظ من خال هذا ام ح ان حجم امبيعات شهد استقرار ي س ة ‪1999‬ا غاية س ة ‪ 2000‬و‬
‫بعدها تراجع س ة ‪2001‬حيث عرفت تذبذب من س ة ‪2001‬براجع م يرتفع الس ة اموالية ا ﺃن بدﺃ ي‬
‫اارتفاع س ة ‪.2004‬‬

‫تعتمد امؤسسة على اام ت ب سبة ‪. %80‬‬

‫حجم امبيعات الكلي يوجه ا الزبون اذن عملية توزيع مواد الب اء ترتكز على مادة اام ت و توجه على‬
‫ا صوص للقطاع العام من امؤسسات (بلديات ‪،‬سكانات ريفية ) و ذلك نظرا ان غالبية الصفقات‬
‫العمومية تتم بن امؤسسات العمومية ‪،‬و ذلك لسهولة تسديد الفواتر ‪،‬حيث ي غالب اﻷحيان توزع الشركة‬
‫مبيعاها ليا على زبائ ها بشكل كبر ‪،‬اما خارج احيط احيانا (وهران ‪،‬شلف ) ‪،‬كما تكون طريقة الدفع من‬
‫طرف الزبون بصكوك ب كية او الدفع نقدا ي الب ك ‪،‬اما طريقة الدفع من طرف امؤسسة بصكوك ب كية ‪،‬اما‬
‫بال سب ة لطلبات الزبائن فهي مومية ‪،‬ي بعض ااحيان يكون فائض و هذا نتيجة هرب الزبائن ع د عدم‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫تلبيتها للطلبات ‪،‬هذ ا الة ااخرة عل امؤسسة ترسل زبائ ها ا مؤسسات مشاهة ها بشرط ان تكون‬
‫نفس السعر و نفس ام توج ‪.‬‬

‫‪ .3‬يرجع سبب اخفاض رقم ااعمال ي ا دول السابق ا ‪:‬‬

‫‪ -‬نقص اانتاج‪ :‬كان نتيجة اخفاض انتاجية العامل و نقص امكانيات اموارد امتاحة ‪.‬‬

‫ﺇخفاض اسعار البيع بسبب ام افسة ‪:‬من خال اﻷسئلة اموجهة مديري وحدات امؤسسة تبن بان‬
‫امؤسسة ليس ها اسراتيجية و ا رسالة تعر عن اﻹ اهات العامة لإدارة العليا للم افسة ي السوق‬
‫‪،‬على ال حو الذي يزيد من قوها الت افسية ‪.‬‬

‫كما تبن ل ا ﺇن امؤسسة ا تتبع خطوات ﺇسراتيجية و هذا الذي جعل عدم وجود توثيق ل تائج كل‬
‫الوظائف ‪ ،‬بسب عدم توفر امسؤولن بامؤهات و ا رات الازمة ‪.‬‬

‫رغم ﺃن هذ امؤسسة ا تعتمد على ﺇسراتيجية ت افسية ﺇا ﺇن من خال دراسي اميدانية ﺇن ها بعض‬
‫نقاط القوة الي من خاها تستطيع ي امستقبل ﺇكتساب موضوع جيد ي بيئتها الت افسية ‪،‬و تتمثل‬
‫هذ ال قاط ي‪:‬‬

‫ﺇ عتماد امؤسسة على خراها الواسعة ي ال إشباع حاجات الزبائن نظرا لقدم نشأها قلة عدد‬
‫ام افسن ي السوق اﻷ مر الذي يقلل من حدة ام افسة من جهة ‪،‬وكذلك الطلب الكبر مواد الب اء ي‬
‫السوق الذي ا يغطيه اﻹنتاج ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل ال الث ‪:‬واقع التنظيم الصناعي وادارة اانتا في مؤسسة "‪" EDIMCO‬‬

‫خاصة ‪:‬‬

‫وي اﻷخر مكن القول بآن مؤسسة "‪ " EDIMCO‬ها رﺃس مال بشري كبر يساعدها على مويل‬
‫نفسها وعلى استخدام تق يات جديدة لإنتاج ‪،‬وذلك من ﺃجل قيق ﺃقصى ربح مكن عن طريق ترتيب‬
‫وب اء ال شاطات اﻹنتاجية والص اعية ‪،‬الي تتم عن طريق ت فيذ ا طط ‪.‬‬

‫بالرغم من ذلك فإها تواجه عدة عوائق ول دون ﺃداء امؤسسة مهامها على ﺃم وجه ‪،‬ﺃمها نقص اﻹنتاج‬
‫بسبب عدم تشغيل العمال ساعات اضافية لزيادة اﻹنتاج ‪ ،‬نقص امواد ا ام الرئيسية ‪....‬ا ‪،‬حيث‬
‫اندرجت الدراسة ي هذا اﻹ طار من خال تسليط الضوء على مشكلة ااهتمام بالت ظيم الذي يساهم ي‬
‫زيادة اﻹنتاج‬

‫من خال هذ الدراسة احظت بان امؤسسة الي هتم بوظيفة الت ظيم قق الزيادة ي اﻹنتاج وبالتا توفر‬
‫الطلبيات لزبائن ي ﺃقصى وقت مكن ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫يعتر الت ظيم الع صر أساس والركيزة ي اقتصاد امؤسسة ‪،‬باعتبار من العمليات أساسية ال تساهم ي ت مية‬
‫روح التعاون والت سيق بن اﻷفراد من خال مسامة ي ترتيب أنشطة ضمن إطار مت اسق على شكل وحدات‬
‫متسلسلة ‪،‬ال تساعد امدير على ت فيذ ا طط و قيق ااهداف وال تائج ‪،‬وي هذا البحث م ديد مدى مسامة‬
‫الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج لإجابة على إشكالية قسم البحث اى دراسة نظرية واخرى تطبيقية ‪.‬‬

‫ولإحاطة بإشكالية البحث من وجهتها ال ظرية فالفصل ااول يبن ان الت ظيم الص اعي يعتر من الع اصر ااساسية‬
‫ال هتم ها امؤسسة من اجل سن اانتاجية ‪ ،‬اما الفصل الثاي يرز ادارة اانتاج ال تساهم بشكل كبر ي زيادة‬
‫اانتاج و قيق اقصى ربح مكن ‪،‬تظهر مسامة الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج ي اانتقال من مستوى التصورات اى‬
‫مستوى الواقع واامكانيات عن طريق ت فيذ ا طط ‪،‬ال تساعد امدير على قيق ااهداف امخطط ها ‪،‬من اجل‬
‫الوصول اى احسن انتاج ‪ ،‬وهذا ما تسعى ﺇليه مؤسسة توزيع مواد الب اء ‪.EDIMCO‬‬

‫من خال الدراسة اميدانية وال ظري للموضوع م الوصول اى جموعة من ال تائج ال تؤكد أو ت في الفرضيات‬
‫امقرحة ‪.‬‬

‫ترتكز عليها امؤسسة‬ ‫الفرضية ااولى ‪ :‬يعتر الت ظيم الص اعي وادارة اانتاج من العمليات ااساسية ال‬
‫ااقتصادية ‪،‬هدف قيق اقصى ربح مكن ‪،‬وكذلك زيادة اانتاج من خال عملية ترتيب وب اء ال شاطات اانتاجية‬
‫قق الكفاءة ي ت فيذ خططها ‪.‬‬ ‫ال‬

‫الفرضية الثانية ‪ :‬تساهم ادارة اانتاج ي حل امشاكل ال تتعرض ها امؤسسة ‪،‬عن طريق التسير ا يد لوظائفها‬
‫الذي يؤدي اى زيادة اانتاج ‪،‬عن طريق التخطيط الكفء واعتماد على احسن الطرق ي جال العمليات اانتاجية‬
‫للتحكم ي اانتاج الذي جعل امؤسسة ت جح ي ت فيذ خططاها و قيق اقصى ربح مكن ‪.‬‬

‫التوصيات ‪:‬‬

‫ي ضوء ما تقدم من نتائج مكن تقدم بعض التوصيات مالكي هذ امؤسسة وال مكن حصرها كااي ‪:‬‬

‫‪ ‬ي بغي على ادارة اانتاج ي هذ امؤسسة ان تتبى اساليب علمية ي جال تسير اانتاج للوصول اى افضل‬
‫ع اصر اانتاج ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫خاتمة عامة‬

‫‪ ‬سن وت ظيم مكان العمال ويراد به ت ظيم و طيط مكان العمل ح مكن للعامل من التحرك بدون اجهاد‬
‫‪ ‬تأسيس مراكز خاصة باإنتاج وال تساهم ي معا ة ووضع ا لول العملية ال اجعة مشكات ضعف‬
‫اانتاجية ي امؤسسة ووحداها من اجل رفع اانتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬على مؤسسة ان تدرك مشكلتها ا قيقية ال تكمن ي نقص سلسلة من ااختاات ي ا هاز اانتاجي‬
‫ال تتجلى معه بوضوح كافة مظاهر الضعف ومن م تصبح عملية الت مية مطالبة بتصحيح ااختاات‬
‫والقضاء على مواطن الضعف عن طريق زيادة اانتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬من اجل ان يكون اادارة اانتاج دور بارز ي زيادة اانتاج مؤسسة ‪ EDIMCO‬ي بغي القيام بدراسة‬
‫ليلية مستوى وترة مو اانتاج ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫الكتب باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ .1‬عادل حسن ‪ ،‬التنظيم الصناعي وادارة اانتاج ‪،‬دار النهضة العربية ‪،‬بروت ‪.1998 ،‬‬

‫‪ .2‬قيس امؤمن و ي الدين يوسف ‪،‬اادارة الصناعية ‪،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪،‬عمان‪. ،2005‬‬

‫‪ .3‬جوب وبسام فيصل عبد العزيز مصطفى عبد الكرم ‪،‬ادارة امنشآت الصناعية‪ ،‬دار الكتب ‪،‬جامعة اموصل‬

‫‪.1980‬‬

‫‪ .4‬خالد عبد الرحيم اهيي وااخرون ‪،‬اساسيات التنظيم الصناعي ‪،‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة‬

‫ااو ‪،‬ااردن‪.2015،‬‬

‫‪ .5‬بشاشي بوعام ‪،‬امنر ي ااقتصاد وامنامنت ‪ ،‬دار هومة للنشر والتوزيع ‪،‬اجزائر ‪،‬الطبعة الثانية ‪.2008،‬‬

‫‪ .6‬اماعيل عرباجي ‪،‬اقتصاد امؤسسة ‪،‬ديوان امطبوعات اجامعية ‪،‬اجزائر‪.‬‬

‫‪ .7‬امد يوسف دودين ‪،‬ادارة اانتاج والعمليات ‪،‬ااكادميون لنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة ااو ‪.2014،‬‬

‫‪ .8‬عادل حسن ‪،‬مشاكل اانتاج الصناعي ‪،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر ‪،‬الطبعة ااو ‪.1986 ،‬‬

‫‪ .9‬ختار ولد الشيباي ‪ ،‬انعكاسات ادارة اانتاج على كفاءة اانتاجية ‪ ،‬رسالة اماجيستر غر منشورة‪ ،‬جامعة‬

‫تلمسان‪. 2003،‬‬

‫‪ .10‬عبد الفتاح ابراهيم ‪،‬ااجتماع واماركسية‪ ،‬سلسلة السياسة واجتمع ‪،‬الدار اجامعية ‪،‬بروت ‪،‬الطبعة ااو‬

‫‪.1980‬‬

‫‪ .11‬مد توفيق ماضي ‪،‬ادارة اانتاج والعمليات ‪،‬مدخل وظيفي‪ ،‬الدار اجامعية ‪،‬ااسكندرية ‪.‬‬

‫‪ .12‬مؤيد الفضل ‪ ،‬طيط ومراقبة اانتاج منهج كمي مع حالة دراسية ‪ ،‬دار امريخ للنشر ‪،‬ااردن ‪،‬الطبعة‬

‫ااو ‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .13‬بن عنر عبد الرمن‪ ،‬ادارة اانتاج ي امنشآت اخدمية و الصناعية ‪،‬دار اليازوري لنشر و التوزيع‬

‫‪،‬ااسكندرية ‪،‬الطبعة ااو ‪.2011‬‬

‫‪ .14‬علي الشرقاوي ‪،‬ادارة النشاط اانتاجي (مدخل التحليل الكمي)‪،‬دار اجامعة اجديدة لنشر ‪،‬ااسكندرية‬

‫‪.2003‬‬

‫‪ .15‬هاشم مدي ‪،‬ادرة اانتاج والعمليات ‪،‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة ااو ‪.2011‬‬

‫‪ .16‬صاح الشنواي ‪،‬ادارة اانتاج ‪،‬مركز ااسكندرية للكتاب ‪،‬ااسكندرية ‪.2000‬‬

‫‪ .17‬عدنان كركود ‪،‬التنمية الصناعية و ويل التكنولوجيا وتطويرها ‪،‬مكتبة الشعب ‪،‬اجزائر ‪.1981‬‬

‫‪ .18‬سونيا مد البكري ‪"،‬ادارة اانتاج والعمليات" (مدخل النظم )‪(،‬الدار اجامعية ‪،‬ااسكندرية ‪.1999‬‬

‫‪ .19‬سليمان خالد عبيدات ‪،‬مقدمة ي ادارة اانتاج والعمليات ‪،‬دار امسرة للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة‬

‫الثالثة ‪.2013‬‬

‫‪ .20‬مدي فؤاد عا وعاطف مد عبد ‪ ،‬التنظيم الصناعي وادارة اانتاج‪ ،‬دار النهضة العربية ‪،‬بروت‬

‫‪.1974‬‬

‫‪ .21‬عبد الكرم سن و صباح يد النجار ‪،‬ادارة اانتاج و العمليات ‪،‬دار وائل للنشر ‪،‬عمان ‪،‬الطبعة الثانية‬

‫‪.2006‬‬

‫‪ .22‬مر خليل ‪،‬ادارة اانتاج و العمليات ‪ ،‬دار اسامة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬ا لطبعة ااو ‪.2010‬‬

‫‪ .23‬ابراهيم ميمي ‪ ،‬طيط وضبط اانتاج ‪،‬مكتبة التجارة والتعاون ‪،‬القاهرة ‪.1975‬‬

‫‪ .24‬مد رفيق طيب ‪،‬مدخل للتسير (اساسيات ؛وظائف ؛تقنيات )‪،‬اجزء الثاي (وظائف امسر وتقنيات‬

‫التسير ) ‪ ،‬ديوان امطبوعات اجامعية ‪،‬اجزائر ‪،‬الطبعة الثانية‪.‬‬

 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .25‬مد فريد الصحن وسعيد مد امصري ‪ ،‬ادارة ااعمال ‪ ،‬الدار اجامعية للطبع و النشر و التوزيع‬

‫‪،‬ااسكندرية ‪.1997‬‬

‫‪ .26‬مؤيد الفضل وحاكم سن مد ‪،‬ادارة اانتاج و العمليات ‪،‬دار زهران للنشر و التوزيع ‪،‬عمان‪ ،‬الطبعة‬
‫ااو ‪. 2013‬‬
‫‪ .27‬علي الشرقاوي ‪،‬وظائف منشاة ااعمال ‪،‬دار اجامعات امصرية ‪.1974‬‬
‫‪ .28‬امد طرطار ‪،‬الرشيد ااقتصادي للطاقات اانتاجية ي امؤسسة ‪،‬ديوان امطبوعات اجامعية ‪،‬اجزائر‬
‫‪،‬الطبعة ‪.2001‬‬
‫‪ .29‬عمر غنائم وعلي الشرقاوي ‪،‬تنظيم وادارة ااعمال ‪،‬دار النهضة العربية ‪،‬بروت ‪.1984‬‬
‫‪ .30‬حسن امد توفيق وحنفي مود سليمان ‪،‬ادارة امنشآت اانتاجية‪ ،‬مكتبة امدنية الزقازيق ‪،‬مصدر‬
‫‪.1981‬‬
‫‪ .31‬منصور فهمي ‪،‬ادارة اانتاج وتنظيم امصانع ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪،‬بروت ‪.1982‬‬
‫‪ .32‬مد امد خليل ‪ ،‬اسبة التكاليف ي الوحدات الصناعية ‪،‬دار اجامعات امصرية ‪،‬القاهرة ‪.1970‬‬
‫‪ .33‬مود مد امنصوري ‪،‬ادارة النظم والعمليات اانتاجية‪ ،‬منشورات مركزية البحوث ااقتصادية اهيئة‬
‫القومية للبحث العلمي ‪،‬الطبعة ااو ‪.1993‬‬

‫المجات ‪:‬‬

‫‪ -‬جامعة باتريس لو مومبا للصداقة ما بن الشعوب ‪،‬عرض ﺇقتصادي تارخي ‪،‬تشكيات ماقبل الرأمالية‬

‫واجتمع الرأمالية ‪،‬دار الفاراي ‪،‬الطبعة الثانية ‪.1981‬‬

‫الملتقيات ‪:‬‬

‫‪ -‬هاي عرب ‪ ،‬اضرات إدارة اﻹنتاج والعمليات ‪،‬ملتقى البحث العلمي ‪-03-9 www.rsscb.info‬‬

‫‪.2016‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

: ‫الكتب باللغة الفرنسية‬

1. Japanese Factories are Points of interest to poring Tourist

Studying Technology "‫ن‬Wall Street Journa" ‫ن‬September 3;1981.

2. Jean pierre larriaux‫ " ن‬économies politique contenporaine" ‫ ن‬Ed ‫؛‬

économique 1994 .

3. I.T.F.C: "INITIATION COMPTABLE" ‫ن‬OPU 2ème ED

‫ن‬ALGER 1984.

4. CL PEROCHON . E.T AUTRE : " LA COPMTABILITEDE

LENTRE PARISE " ‫ن‬TOME 1 ED FONCHER PARISE

1982.

5. YOUNSES BENAISSA : "TE CHNIQUE COMTABLE

ALGIRIENNLGE" ‫ن‬TOME – 1-ENAL –ALGER 1984.

 ‫الملخص ‪:‬‬
‫تعتر امؤسسة وحدة إقتصادية اساسية تعتمد على التنظيم الصناعي‬
‫وإدارة اانتاج الي ها إرتباطا وثيقا بتحقيق اهداف امؤسسة بدرجة‬
‫عالية من خال امسامة ي ترتيب اانشطة الازمة لتحويل‬
‫امدخات اى امخرجات وضعها ي وظائفها ‪،‬من اجل حقيق اكر‬
‫عدد مكن من اانتاج مواصفات اجودة والنوعية ‪،‬وكذلك حقيق‬
‫اقصى ربح مكن ‪،‬الي تسعى اليه مؤسسة اإنتاج وتوزيع مواد البناء‬
‫"‪. " EDIMCO‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪:‬التنظيم الصناعي ‪،‬إدارة اانتاج ‪،‬مؤسسة إنتاج‬

‫والتوزيع مواد البناء "‪." EDIMCO‬‬