‫األكاديمية العربية بالدنمارك‬

‫كلية الدراسات العليا‬

‫قسم اإلدارة واإلقتصاد‬

‫برنامج الماجستير في إدارة األعمال‬

‫أثر التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫أنموذج البحـــث‬
‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة‬

‫إعداد‬
‫ميرفت توفيق ابراهيم عوض هللا‬
‫‪ 2011‬ــ ‪2012‬‬

‫إشراف الدكتورة‬
‫أنعــام الحيــالي‬
‫‪2011‬ــ‪2012‬‬

‫‪1‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫{ هل يستـوي الذيـــــن يعلـــمـون والذين اليعـــلــــــمون }‬

‫إهـــــــــــــــــــــداء‬

‫إلى والدي العزيزين رحمة هللا عليهما‬

‫إلى زوجي العزيز حفظه هللا‬
‫الذي دعم مسيرتي العلمية‬
‫إلى أساتذتي األفاضل‬
‫الذين كانوا معي في هذه المرحلة التعليمية‬
‫إلى كل طالب علم‬
‫إلى كل شهداء فلسطين واألمة اإلسالمية‬

‫أهـــــدي هذا البحث‬

‫‪2‬‬
 ‫فهـــــــــرس المـــــــوضـــــــــوعـــــــات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫المــــــــوضـــــــــــــــوعـــــــــــــــات‬

‫‪1‬‬ ‫العنـــــــــــــــوان‬
‫‪2‬‬ ‫إهـــــــــــــــــــــــداء‬
‫‪3‬‬ ‫فهـــــرس الموضـــــــوعــــــات‬
‫‪7‬‬ ‫المقـــدمــــــة‬
‫‪10‬‬ ‫ملخص الرســـالة‬
‫‪13‬‬ ‫الفصل االول ‪ -:‬مدخــــــل البحـــــــث‬
‫‪13‬‬ ‫اوال ‪-:‬مقــدمـــــــة‬
‫‪14‬‬ ‫ثانيا‪ -:‬مشكلة البحث‬
‫‪15‬‬ ‫ثالثا ‪ -:‬تساؤالت البحث‬
‫‪15‬‬ ‫رابعا‪ -:‬أهداف البحث‬
‫‪16‬‬ ‫خامسا ‪:‬أهمية البحث‬
‫‪17‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ -:‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫‪18‬‬ ‫المبحث االول ‪ -:‬الحـــوافـــــز‬
‫‪19‬‬ ‫اوال ‪ -:‬تعريف الحوافز‬
‫‪20‬‬ ‫ثانيا ‪ - :‬اهمية الحوافز‬
‫‪35‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التطور التاريخي للحوافز‬
‫‪36‬‬ ‫رابعا ‪ -:‬انــــــــواع الحـــــوافــــــز‬
‫‪36‬‬ ‫‪ – 1‬من حيث طبيعتها او قيمتها‬
‫‪39‬‬ ‫‪ – 2‬من حيث اثرها او فاعليتها‬
‫‪42‬‬ ‫‪ – 3‬من حيث األطراف ذات العالقة او المستفيدون‬
‫‪43‬‬ ‫‪ - 4‬من حيث ارتباطها‬
‫‪45‬‬ ‫‪ – 5‬متطلبات برنامج الحوافز‬
‫‪46‬‬ ‫أنواع نظم الحوافز‬
‫‪48‬‬ ‫أشكال الحــــــــوافز‬
‫‪50‬‬ ‫خامسا ‪ :‬نظريات الحوافز‬
‫‪57‬‬ ‫سادسا ‪ -:‬الصعوبات التي تعترض نجاح الحوافز‬
‫‪58‬‬ ‫سابعا ‪ :‬شروط نجاح الحوافز‬

‫‪3‬‬
 ‫رقم‬ ‫المــــــــــــوضـــــــوعــــــــــات‬
‫الصفحة‬
‫‪59‬‬ ‫ثامنا ‪ :‬العوامل المؤثرة على انظمة الحوافز‬
‫‪61‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪61‬‬ ‫أوال ‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‬
‫‪63‬‬ ‫طرق قياس الرضا الوظيفي والعوامل المؤثره في قياسه‬
‫‪68‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‬
‫‪70‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬خصائص الرضا الوظيفي‬
‫‪72‬‬ ‫رابعا ‪ :‬عوامل الرضا الوظيفي‬
‫‪75‬‬ ‫خامسا‪ :‬العالقة بين الرضا الوظيفي واألداء‬
‫‪77‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪77‬‬ ‫أوال ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالحوافز‬
‫‪78‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي‬
‫‪79‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الوظيفي‬
‫‪80‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬منهجية البحث واجراءاته‬
‫‪81‬‬ ‫أوال ‪ :‬منهج البحث‬
‫‪81‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬
‫‪83‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬
‫‪84‬‬ ‫رابعا ‪ :‬عينة البحث‬
‫‪85‬‬ ‫خامسا ‪ :‬اداة البحث‬
‫‪96‬‬ ‫سادسا ‪:‬اجراءات تطبيق البحث‬
‫‪96‬‬ ‫سابعا ‪ :‬اساليب المعالجة االحصائية‬
‫‪98‬‬ ‫عرض وتحليل نتائج البحث‬
‫‪98‬‬ ‫أوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف أفراد البحث‬
‫‪103‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬
‫‪103‬‬ ‫‪ – 1‬النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين‬
‫‪106‬‬ ‫‪ – 2‬النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين‬
‫‪109‬‬ ‫‪ – 3‬النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي‬
‫‪112‬‬ ‫‪ – 4‬العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية‬
‫‪113‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬أهم نتائج البحث وتوصياته‬
‫‪114‬‬ ‫أوال ‪ :‬أهم النتائج والتوصيات الخاصة المتعلقة بمحاور البحث‬
‫‪116‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬التوصيات العامة‬
‫‪118‬‬ ‫المراجع‬
‫‪122‬‬ ‫المالحق‪:‬‬
‫‪123‬‬ ‫اإلستبانة‬

‫‪4‬‬
 ‫قائمة الجداول واألشكال التوضيحية‬

‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫عنـــــــــــــــــوان الجـــــــــــداول‬ ‫الرقم‬
‫‪25‬‬ ‫جدول رقم ‪ 1‬يوضح تاثير طرق دفع االجور في السلوك والقيم‬ ‫‪1‬‬
‫‪51‬‬ ‫شكل رقم أ يمثل اساسيات نظرية آي آر جي ونظرية ماسلو‬ ‫‪2‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل رقم ب يمثل عوامل التحفيز والعوامل الصحية للموظفين‬ ‫‪3‬‬
‫‪92‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪4‬‬
‫‪92‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪5‬‬
‫‪93‬‬ ‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪6‬‬
‫‪96‬‬ ‫معامل الفا كرونباخ لقياس ثبات محاور أداة الدراسة‬ ‫‪7‬‬
‫‪98‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير المسمي الوظيفي‬ ‫‪8‬‬
‫‪99‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير العمر‬ ‫‪9‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير‬ ‫‪10‬‬
‫‪100‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق المؤهل العلمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪101‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير الحالة االجتماعية‬ ‫‪12‬‬
‫‪102‬‬ ‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير مدة الخدمة في العمل الحالي‬ ‫‪13‬‬
‫‪103‬‬ ‫النتائج المتعلقه بانواع الحوافز الماديه‬ ‫‪14‬‬
‫‪106‬‬ ‫النتائج المتعلقة بانواع الحوافز المعنوية‬ ‫‪15‬‬
‫‪109‬‬ ‫نتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي‬ ‫‪16‬‬
‫نتائج العالقة بين التطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة‬ ‫‪17‬‬
‫‪112‬‬ ‫العمل الوظيفية‬

‫‪5‬‬
 ‫قائمة األشكــــــال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنـــــــوان الشكـــــــل‬ ‫الرقم‬

‫‪51‬‬ ‫التدرج الهرمي لنظرية الحاجات االنسانية‬ ‫‪1‬‬
‫‪51‬‬ ‫شكل نظرية آي آر جي‬ ‫‪2‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل عوامل التحفيز‬ ‫‪3‬‬
‫‪53‬‬ ‫شكل العوامل الصحية‬ ‫‪4‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المقــــــــــــــدمــــــــــــــــــــة‬

‫شهد العالم خالل السنوات القليلة الماضية وال يزال‪ ,‬متغيـرات أساسية عديدة طالت مختلف جوانب‬
‫الحياة المعاصرة ومست كافة المؤسسات اإلقتصادية واإلجتماعية والسياسية‪.‬‬
‫وفي دول العالم على اختالف درجات تقدمه ونموها‪ ،‬فأثرت تلك المتغيرات على هيكل القيم ونسق‬
‫العالقات المجتمعية في كثير من دول العالم إلى الحد الذي بررالقول‪ ،‬بأنه نعيش اآلن " عالما جديدا "‬
‫مختلفا كل اإل ختالف عن سابقه و الذي سار عبر القرون و في بداية الثمانينات من هذا القرن‪.‬‬
‫و في خضم هذه التغيرات بدأ اإل هتمام بالموارد البشرية بتزايد في المنظمات المعاصرة‪ ،‬حيث تبينت‬
‫اإلدارة الدور المهم الذي تقوم به تلك الموارد في المساعدة على تحقيق أهداف المنظمات ‪ ،‬من جانب‬
‫آخر قد شاع استخدام مفاهيم اإلدارة اإلستراتجية في منظمات األعمال‪ ،‬وغيرها من المنظمات الهادفة‬
‫إلى تحقيق نتائج وأهداف محددة بإستخدام الموارد البشرية والمادية والتقنية‪.‬‬

‫من ثم بدأ التزاوج وهو أمر منطقي بين إدارة الموارد البشرية و بين اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫وترجع استجابة الحكومات في الدول عامة للتدخل في حماية العامل ومدى أهمية هذا العنصر في‬
‫اإلنتاج أو العملية اإل نتاجية وضرورة العمل على حمايته ورعايته هو وأفراد أسرته‪ ،‬إذ أنه مما ال شك‬
‫فيه فمهما تطورت إمكانيات وقدرات اآللة في العملية اإلنتاجية إال أنها ال يمكن أن تحل محل العنصر‬
‫البشري الذي يعود له الفضل في تصنيعها واختراعها (ابتكارها)‪ ،‬وسيظل هذا العنصر عامال هاما‬
‫وأساسيا في عوامل اإلنتاج ما بقيت الحياة‪ ،‬وهذا ما يؤكده الواقع وتزكيه النتائج ويدعمه العلماء‬
‫والكتاب في الدول عامة‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول أن ظهو ر الموارد البشرية يعود إلى عهد الثورة الصناعية التي بدوها خلفت عدة‬
‫أسباب أظهرت مدى أهمية هذا العنصر في كل الحركات سواء أكانت عمالية (إنتاجية) أم غير ذلك‪،‬‬
‫وكذلك أثبتت معه الحاجة ومدى أهمية وجود إدارة للموارد البشرية مختصة بشؤون إدارة مختلفة‬
‫المؤسسات‪ ،‬من خالل تحفيزهم ورفع معنوياتهم ألجل رفع مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫ومن خالل كل هذا يمكننا أن نستخلص مدى أهمية هذا العنصر في العملية اإلنتاجية‪ ,‬إذا ال يمكن ألي‬
‫كان (صاحب العمل) أن يستغني عن وجود هذا العنصر الحساس في المؤسسة رغم وجود اآللة أو‬
‫الماكنة‪.‬‬
‫ويتناول الباحث هنا أهمية التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في المؤسسة‬
‫وأهمية التحفيز على شعور الفرد من حيث الشعور بالفرح والسعاده واإلرتياح اثناء اداءعمله ‪ ،‬يقول‬
‫العالم النفسي وليم جيمس ( من عمق الصفات اإلنسانية لدى اإلنسان هو أن يحرص دائما على أن‬
‫يكون مقدرا خير تقدير من اآلخرين )‪.‬‬

‫إن المؤسسة الناجحة هي تلك المؤسسة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها‪ ,‬حيث عمل‬
‫الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية لألفراد العاملين وقيام اإلدارة‬
‫‪7‬‬
‫باختيار العناصر الفعالة للمؤسسة وربط أهدافها باألهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على‬
‫أدائهم ‪ ،‬ويمكن القول أن المؤسسة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير باإليجاب‬
‫على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من والئهم للمؤسسة ومساعدتها على الربح والبقاء ‪.‬‬

‫‪ ‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫الوظيفي لدى العاملين في المؤسسات‪ ,‬ويتضح جليا أهمية الحوافز في مجال‬
‫العمل وانعكاسها اإليجابي على الرضا الوظيفي مما ينعكس على نتاجهم وانتمائهم‬
‫لمنظماتهم حيث كثر في اآلونة االخيرة الحديث عن هضم واستغالل حقوق‬
‫وخاصة في دول العالم الثالث‪ .‬فجاء هذا البحث كي يلقي الضوء على جانب مهم‬
‫يساهم في حل هذه المشكلة ‪ ،‬فاإلدارة الناجحة هي تلك اإلدارة التي تفرض كيفية‬
‫اتمام استغالل كفاءة وفعالية عامليها مما يحقق أهدافها ‪ ،‬بحيث تقوم بوضع نظام‬
‫الحوافز الفعال القادر على التأثير اإليجابي على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد‬
‫من الرضا الوظيفي لديهم ووالئهم لهذه المؤسسة ومساعدتها على التقدم والربح‬
‫والبقاء ‪.‬‬
‫‪ ‬وتتمثل مشكلة البحث في السؤال التالي ‪:‬‬
‫ماهو دور الحوافز المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة في‬
‫تحقيق الرضا الوظيفي لدى هؤالء العاملين ؟‬
‫من خالل معايشة الباحث لواقع العمل بإدارة حسابات المشتركين ( بلدية غزة )‬
‫لو حظ وجود عدد من المؤشرات التي قد يستنتج منها وجود بعض أوجه القصور‬
‫في نظم وأساليب الحوافزالمطبقة على العاملين سواء ما كان يتعلق بالحوافز‬
‫المادية او الحوافز المعنوية بالنسبة للمرؤوسين او الرؤساء فيما يمكن أن ينعكس‬
‫سلبا على الرضا الوظيفي‪ .‬ومن هنا جاءت فكرة هذا البحث التي تبحث دور‬
‫التحفيز في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية البحث ‪:‬‬

‫‪ -1‬أهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين في بلدية غزة ‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية نظم الحوافز المطبقة ببلدية غزة ‪.‬‬
‫‪ -3‬العالقة بين نظم الحوافز وبين الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -4‬التوصيات التي يقدمها الباحث ومدى اإلستفادة منها في الواقع العملي ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ -5‬تم تطبيق هذا البحث في أحد القطاعات الخدماتية الهامة (إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ) إضافة الى تطبيق البحث في منطقة جغرافية مميزة‬
‫( قطاع غزة ) لما له من أهمية إستراتيجية إقتصادية وسياسية في فلسطين ‪.‬‬

‫من حيث الفترة الزمنية التي أُُُ جريت فيها الدراسات السابقة والتي حصل عليها‬
‫الباحث لهذا البحث‪ ,‬فقد انحصرت ما بين عامي ‪ 2004 – 1981‬وهي دراسات‬
‫حصل عليها الباحث في حدود علمه ‪ ،‬أما الدراسة الحالية فهي أجريت في نهاية‬
‫عام ‪ ، 2011‬فهذه اشارة إلى أن الدراسات المتوفرة الزالت قاصرة‪ ,‬حيث لم يعثر‬
‫الباحث على دراسة ألثر الحوافز على الرضاء الوظيفي في قطاع الخدمـات في السلطة‬
‫الفلسطينية ( قطاع غزة ) في حدود الجهد المبذول من قبل الباحث ‪.‬‬

‫ورغم أ ن المتغيرات في موضوع الحوافز والرضا الوظيفي وهي المتغيرات المشتركة ما بين‬
‫الدراسات السابقة والدراسة الحالية وعليه فمن المتوقع أن يحوي البحث الحالي مستجدات‬
‫مفيدة‪ ,‬فالكثير من الباحثين يشير إلى أ ن موضوع الحوافز ومايترتب عليه من نتائج الرضا‬
‫الوظيفي يتطلب مداومة البحث والدراسة من أجل التوصل الى الحوافز المالئمة ومتابعة‬
‫التغيرات الت ي تحدث في الجوانب النفسية واإلجتماعية والفنية والتنظيمية التي تستلزم تجديد‬
‫الحوافز وإعادة النظر فيه ( رسالن ‪1978‬م ) أ ما من حيث مجال نشاط ةعمل عينة الدراسة‬
‫ثم من حيث األهداف فقد تباينت أهداف الدراسات السابقة ايضا عن بعضها البعض من حيث‬
‫دراسة الحوافز على حدة ودراسة الرضا الوظيفي على حدة ودراسة العالقة بينهما ‪ ،‬ودراسة‬
‫العالقة بينهما ظلت هدفا مشتركا في الغالبية العظمي من الدراسات وهذا هو الهدف المشترك‬
‫في الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة كهدف مركزي وجوهري‪ .‬من حيث المنهج يالحظ‬
‫الباحث أن معظم الدراسات السابقة قد استخدمت المنهج الوصفي التحليلي لدراسة موضوع‬
‫الحوافز والرضا الوظيفي وهذه خاصية مشتركة بين البحوث السابقة ‪ ،‬والبحث الحالي‬
‫سيتبنى المنهج الوصفي التحليلي نفسه لدراسة موضوع الحافز والرضا الوظيفي وهذه‬
‫خاصية مشتركة بين البحوث السابقة ‪ ،‬والبحث الحالي سيتبنى المنهج الوصفي التحليلي نفسه‪,‬‬
‫مسترشدا بالبحوث والدراسات السابقة ‪ ،‬اضافة الى أنه مالئم لطبيعة البحث الحالي ‪ ،‬وهذا‬
‫البحث من حيث مجال النشاط ( قطاع الخدمات ) والموقع الجغرافي ( قطاع غزة ) سيتناول‬
‫قطاع الخدمات في بلدية غزة ( قسم حسابات المشتركين ) و سيمهد الطريق ل دراسات‬
‫وبحوث اخرى لهذا الموضوع ( الحوافز والرضا الوظيفي ) المتجدد وفق متغيرات الزمان‬
‫والمكان والدوافع والحاجات والطموح واألهداف لألفراد والمنظمات ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث إلى تحقيق اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوقوف على أ نواع الحوافز المادية المقدمة للموظفين في بلدية غزة ( إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للموظفين في بلدية غزة ( إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة مدى رضا الموظفين في بلدية غزة ( إدارة حسابات المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة العالقة بين نظم الحوافز المطبقة على الموظفين في بلدية غزة (إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ‪.‬‬

‫تساؤالت البحث ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫يحاول هذا البحث اإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ماهي انواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ؟‬
‫‪ -2‬ماهي انواع الحوا فز المعنوية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في إدارة حسابات‬
‫المشتركين في بلدية غزة ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إ دارة حسابات المشتركين ببلدية غزة عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫ماهي العالقة بين أنواع الحوافز المطبقة على الموظفين بإدارة حسابات المشتركين ببلدية‬
‫غزة وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ؟‬

‫‪10‬‬
 ‫ملخـــــــــــــــص الرسالــــــــــــــــة‬

‫عنوان الرسالة ‪:‬‬

‫أثر التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين‬

‫أنموذج البحث ‪:‬‬

‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة – قطاع غزة‬

‫مشكلة البحث ‪:‬‬

‫يرى الباحث أن واقع العمل في إدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪ ،‬فيه بعض أوجه القصور في‬
‫نظم وأساليب الحوافز المطبقة على العاملين وفيما يتعلق بالحوافز المادية او الحوافز المعنوية بالنسبة‬
‫للموظفين او اإلداريين فيما يمكن ان ينعكس سلبيا على الرضا الوظيفي للعاملين مما يؤثر ايضا سلبا‬
‫على األداء الوظيفي إلدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪.‬‬

‫ومن هنا جاءت فكرة البحث حول دور التحفيز في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في إدارة‬
‫حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪.‬‬

‫أهمية البحث ‪:‬‬

‫‪ -1‬أهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين‬

‫‪ -2‬أهمية نظم الحوافز المطبقة في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -3‬العالقة بين نظم الحوافز وبين الرضا الوظيفي‬
‫‪ -4‬التوصيات التي يقدمها الباحث ومدى اإلستفادة منها في الواقع العملي‬
‫تم تطبيق هذا البحث في أحد القطاعات الهامة وهي إدارة حسابات المشتركين – بلدية غزة ‪،‬‬
‫إضافة الى تطبيق البحث في منطقة مهمة جغرافيا وسياسيا ‪.‬‬

‫أهداف البحث ‪:‬‬

‫‪ – 1‬الوقوف على أنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -2‬الوقوف على أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫‪ -3‬معرفة مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين عن بيئة العمل الوظيفية‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -4‬معرفة العالقة بين نظم الحوافز المطبقة على العاملين وبين الرضا الوظيفي لهؤالء‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫فروض البحث ‪ /‬تساؤالته‬
‫‪ -1‬ماهي انواع االحوافز المادية المقدمة للعاملين ( موظفين وإداريين ) بإدارة حسابات‬
‫المشتركين ؟‬
‫‪ -2‬ما هي انواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( موظفين واداريين ) بإدارة حسابات‬
‫المشتركين ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين انواع الحوافز المطبقة على العاملين وبين الرضا الوظيفي لهؤالء‬
‫العاملين ؟‬

‫منهج البحث ‪:‬‬

‫اعتمد هذا البحث على المنهج الوصفي التحليلي‬

‫محاور البحث ‪:‬‬

‫الفصل االول ‪:‬‬

‫‪ -‬المقدمة‬
‫‪ -‬مشكلة البحث‬
‫‪ -‬تساؤالت البحث‬
‫‪ -‬أهداف البحث‬
‫‪ -‬أهمية البحث‬

‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ -‬المبحث االول ‪ :‬الحوافز‬

‫‪ -‬المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫منهجية البحث واجراءاته‬

‫أوال‪ :‬منهج البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬
‫‪12‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬
‫رابعا‪ :‬عينة البحث‬
‫خامسا ‪ :‬أداة البحث‬
‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬
‫سابعا ‪ :‬اساليب البحث‬

‫الفصل الثالث ‪:‬‬

‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫أوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف افراد البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬

‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫أهم نتائج البحث وتوصياته‬

‫أوال ‪ :‬أهم نتائج البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬توصيات عامة‬

‫أهم النتائج ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن الحوافز المادية تقدم بدرجه قليلة للعاملين في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن الحوافز المعنوية ال تستخدم اطالقا مع العاملين إال في حاالت نادرة جدا ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن افراد البحث راضون الى حد ما عن بيئة العمل الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -4‬هناك عالقة ارتباطية طردية ذات داللة احصائية بين تطببق الحوافز المادية‬
‫والمعنوية والرضا الوظيفي عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل االول‬
‫مدخل البحث‬

‫اوال ‪ :‬المقدمة ‪:‬‬

‫يعتبر العنصر البشري من أهم عناصر اإلنتاج ‪ ،‬وألهمية دوره في نجاح اية منظمة { اقتصادية ‪،‬‬
‫صحية ‪ ،‬امنية ‪ ............. ،‬الخ } ‪ ،‬تولي القيادات فيها عادة اهتماما رئيسيا من خالل البحث عن‬
‫العوامل المؤثرة في انتاجية وكفاءة العاملين سلبا او ايجابا ‪ .‬ويسعي المسؤولون في إدارة شؤون‬
‫األفراد في المنظمات الى أن يصل العاملون في انتاجيتهم الى اقصى كفاءة ممكنة ‪ ،‬ولتحقيق هذا‬
‫الهدف تعمل هذه اإلدارات على توفير العمالة الجيدة المؤهلة سواء عند اختيارهم لشغل الوظائف او‬
‫الحرص على تدريبهم واكسابهم المهارات المختلفة بعد تعيينهم من أجل رفع المقدرة على االداء لديهم‬
‫‪ ،‬ولكن المقدرة وحدها غير كافية لكي يعمل الموظف العامل باقصى كفاءة ممكنة اذا لم يكن هناك‬
‫دافع للعمل ‪ ،‬حيث أن كفاءة الفرد تتوقف على عنصريين أساسيين هما ‪ :‬المقدرة على العمل والرغبة‬
‫فيه ‪ ،‬وتتمثل المقدرة على العمل فيما يمتلكه الفرد من مهارات ومعارف وقدرات ‪ ،‬والتي يكتسبها‬
‫الفرد بالتعلم والتدريب والخبرة العملية باإلضافة الى اإلستعداد الشخصي للفرد والقدرات الشخصية‬
‫التي ينميها التعليم والتدريب ‪ .‬أما الرغبة في العمل فتمثلها الحوافز التي تدفع سلوكه في اإلتجاه الذي‬
‫يحقق اهداف المنظمة ( رسالن ‪ ، 1978‬ص‪ )1()3‬والحوافز تتمثل في العوامل والمؤثرات‬
‫والمغريات الخارجية التي تشجع الفرد على زيادة ادائه ‪ ،‬وتقدم نتيجة ألدائه المتفوق والمتميز وتؤدي‬
‫الى زيادة رضائه ووالئ ه للمؤسسة وبالتالي الى زيادة ادائه وانتاجه مرة اخرى ( ابو الكشك ‪،2006‬‬
‫ص ‪ )2()133‬والحوافز متعددة ومتنوعة فيمكن أن تكون ايجابية او سلبية ويمكن أن تقدم بشكل‬
‫فردي أ و جماعي ويمكن ان تكون في شكل تحفيز مادي ملموس او معنوي ‪ ،‬والحوافز مرت بمراحل‬
‫تطور من خاللها تبلورت صورتها التي نراها بها اآلن‪ ,‬فبدأت بالمرحلة التقليدية وهي تمثل نقطة‬
‫اإلنطالقة وتم التركيز فيها فقط على الحوافز المادية ‪ ،‬ثم اعقبتها مرحلة مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫التي اهتمت بالحوافز المعنوية بجانب المادية ‪ ،‬ثم جاءت المرحلة الحديثة والتي ربطت بين الحوافز (‬
‫مادية ومعنوية ) ومدى األداء ( العائدي ‪ ، 1996‬ص ‪23‬ـ ‪ )3()24‬ومابين هذه الرؤى والمدارس‬
‫الثالثة تتباين مواقف من يتعاملون مع موضوع الحوافز بحثا ودراسة وتطبيقا ‪.‬‬

‫‪ - 1‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪1978‬م ) ‪ ،‬الحوافز في قوانين العاملين بالحكومة والقطاع العام ‪ ،‬دار النهضة العربية بالقاهرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ - 2‬ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ( ‪ ) 2006‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان – االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ - 3‬العائدي ‪ ،‬كمال ( ‪ 1996‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز علي االداء في المنشآت العامة للصناعات القطنية في العراق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫‪14‬‬
‫فالحوافز توقظ الحماس والدافع والرغبة في العمل لدى العامل ( ايا كان مجال عمله ) مما ينعكس‬
‫ايجابا على األداء العام وزيادة اإلنتاجية كما أن الحوافز تساعد على تحقيق التفاعل بين الفرد‬
‫والمنظمة وتدفع العاملين الى العمل بكل ما يملكونه من قوة لتحقيق األهداف المرسومة للمنظمة ‪،‬‬
‫كما أن الحوافز تعمل على منع شعور الفرد باإلحباط وتدفع العامل للمثابرة في عمله وتجعل كفاءته‬
‫عالية ( يونس ‪ ،2000‬ص ‪. )4()16‬‬

‫من وجهة نظر الباحث فأنه يرى أن نظام الحوافز يساهم في تفجير قدرات العاملين وطاقاتهم‬
‫واستخدامها افضل استخدام ويؤدي هذا الى تقليص حجم قوة العمل المطلوبة من قبل المؤسسة او‬
‫اإلدارة وهذا يؤدي الى تقليل التكاليف التي تتحملها المؤسسة ويؤدي كذلك الى امكانية توجيه الطاقات‬
‫البشرية الفائضة الى مؤسسات أخرى قد تعاني من نقص في حجم قوة العمل وكذلك تحقيق حالة‬
‫الرضا لدى األ فراد العاملين لما يحصلون عليه من حوافز وهذا بدوره يساعد في حل الكثير من‬
‫المشاكل التي تواجهها اإلدارات كانخفاض قدرات اإل نتاج والمعدالت العالية لدوران العمل والنزاعات‬
‫العمالية وغيرها ‪.‬‬

‫ولقد تباينت وجهات نظر الباحثين في مجال اإلدارة والمسؤولين في المنظمات نحو الحوافز ودرجة‬
‫اهميتها وتأثيرها المباشر وغير المباشر في دفع سلوك األفراد وعن الحوافز المالئمة لجميع فئات‬
‫العاملين ‪ ،‬واألسس التي يتم بموجبها وضع نظم الحوافز والتخطيط لها وكيفية التغلب على معوقات‬
‫تنفيذ نظم الحوافز سواء كانت مادية او معنوية ‪ .‬ويتناول هذا البحث عملية التحفيز ودورها في تحقيق‬
‫الرضا الوظيفي الذي يعتبر من المتغيرات الهامة ‪ ،‬حيث يشير الى شعور الفرد بالسعادة واإلرتياح‬
‫اثناء ادائه لعمله ( الفالح‪ ،2001‬ص ‪ ، )5()71‬ويتناول هذا البحث دور الحوافز في تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي في مجال البلديات ( إ دارة حسابات المشتركين ـ بلدية غزة ) والبلدية تعتبر مجاال مهما من‬
‫المجاالت الخدمية للمجتمع فال يوجد مجتمع بدون بلديات لتقديم الخدمات ألفراد المجتمع بفاعلية‬
‫وكفاءة ‪ ،‬ومن يعمل على تقديم الخدمات للمجتمع ويؤدي دوره بهمة ونشاط البد أن يكون على درجة‬
‫معقولة من الرضا الوظيفي ‪ ،‬وحتى يتحقق الرضا للموظف فالبد أن ندرس العوامل المؤثرة فيه‬
‫واألسباب التي يمكن أن تؤدي الى حدوثه ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫لقد اظهرت مجموعة من الدراسات أ همية الحوافز بشكل عام ( مادية او غير مادية ) في تحقيق‬
‫الرضا الوظيفي للعاملين في المجتمعات كما اظهرت مجموعة اخرى من الدراسات اهمية الحوافز‬
‫المادية واإل قتصادية في الرضا الوظيفي للعاملين في المجتمعات النامية بصفة خاصة ( العديلي‬
‫‪ ،1986‬ص ‪. )6() 224‬‬

‫‪ - 4‬الفالح ‪ ،‬نايف بن سليمان ‪ 2001 ،‬م ) ‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بالرضا الوظيفي في االجهزة االمنية ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‬ ‫‪-‬‬
‫كلية الدراسات العليا – الرياض‬
‫‪ - 5‬العديلي‪ ،‬ناصر علي ‪1986 ( ،‬م) ‪ ،‬دوافع العاملين في االجهزة الحكومية بالمملكة العربية السعودية ‪ ،‬معهد االدارة العامة – الرياض‬ ‫‪-‬‬
‫‪ - 6‬يونس ‪ ،‬عادل ‪ 2000 ( ،‬م ) تحليل نظم الحوافز وعالقتها باداء العاملين في المنظمات الصناعية الليبية في مدينة بنغازي – رسالة غير‬ ‫‪-‬‬
‫منشورة – جامعة قار يونس ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫فيتضح جليا أهمية الحوافز في مجال العمل وانعكاساتها اإليجابية على الرضا الوظيفي للعاملين مما‬
‫ينعكس على انتاجيتهم وانتمائهم لمنظماتهم ‪ ،‬وعلى ضوء خبرة الباحث ومعايشته للعاملين في بلدية‬
‫غزة ( إ دارة حسابات االمشتركين ) في قطاع غزة يمكن القول بوجود عدد من المؤشرات مثال‪:‬‬
‫يعتبرالراتب بسيطا بالنسبة لحجم العمل ومتطلبات الحياة اليومية ‪ ،‬وجود حوافز مخصصة لرؤساء‬
‫األقسام وما فوق وال تشمل الموظفين العاديين في اإلدارة ‪ ،‬هناك بعض الحوافز تعطى للموظفين‬
‫الرجال دون الموظفين من النساء ‪ ،‬أحيانا تلغى بعض الحوافز وذلك للظروف السياسية التي تمر بها‬
‫المنطقة مما يؤثر على ميزانية المؤسسة لذا نستنتج منها وجود بعض أوجه القصور في نظم‬
‫وأساليب الحوافز المطبقة على الموظفين سواء كان ما يتعلق بالحوافز المادية والحوافز المعنوية‬
‫بالنسبة للموظفين مما يمكن أن ينعكس سلبا على الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫ويشير ( رسالن ‪ 1978‬م )(‪ )7‬الى أن الكثير من الباحثين اشاروا الى أن موضوع الحوافز وما‬
‫يترتب عليه من نتائج ( الرضا الوظيفي ) يتطلب مداومة البحث والدراسة من أجل التوصل الي‬
‫الحوافز المالئمة ‪ ،‬ومتابعة التغيرات التي تحدث في الجوانب النفسية واإلجتماعية والفنية والتنظيمية‬
‫التي تستلزم تجديد الحوافز وإعادة النظر فيها ‪.‬‬
‫وعلى ضوء ذلك فأن هذا البحث يسعي للوقوف على نظم الحوافز المطبقة ببلدية غزة ( إدارة‬
‫حسابات المشتركين ـ بلدية غزة ) في قطاع غزة ومدى تأثيرها ايجابا او سلبا على الرضا الوظيفي‬
‫لدى الموظفين ( مرؤوسين ورؤساء ) ‪.‬‬

‫وعليه يمكن تلخيص مشكلة البحث في السؤال الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫ما هو دور الحوافز المقدمة للعاملين في بلدية غزة ( إدارة حسابات المشتركين ) في تحقيق الرضا‬
‫الوظيفي لدى هؤالء العاملين ؟‬

‫ثالثا ‪ :‬تساؤالت البحث ‪:‬‬

‫يحاول هذا البحث اإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ماهي أنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ؟‬
‫‪2‬ماهي ان واع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في ادارة حسابات‬
‫المشتركين في بلدية غزة ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين انواع الحوافز المطبقة على الموظفين بإدارة حسابات المشتركين ببلدية‬
‫غزة وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين لتحقيق الكفاءة االنتاجية ؟‬

‫رابعا ‪ :‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث لتحقيق اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوقوف على انواع الحوافز المادية المقدمة للموظفين ببلدية غزة (إدارة حسابات‬
‫المشتركين)‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على انواع الحوافز المعنوية المقدمة للموظفين ببلدية غزة ( إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) ‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -3‬معرفة العالقة بين نظم الحوافز المطبقة على الموظفين ببلدية غزة ( إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) وبين الرضا الوظيفي لهؤالء الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -4‬ماهي العالقة بين الرضا الوظيفي للعاملين والكفاءة اإلنتاجية للموظفين ؟‬

‫خامسا ‪ :‬أهمية البحث ‪:‬‬

‫تعود أهمية البحث الى اهمية الرضا الوظيفي لدى العاملين في المؤسسات الخدماتية ‪ ،‬ومن ثم اهمية‬
‫الحوافز المعمول بها على العاملين نظرا لعالقتها ا لمباشرة بالرضا الوظيفي لدى العاملين في‬
‫المؤسسات الخدماتية ولعل هذه الدراسة تسهم في توفير عدد من التوصيات والمقترحات لتفعيل نظام‬
‫الحوافز ومن ثم رفع مستوى الرضا والوالء الوظيفي لدى العاملين بهذه المؤسسات مما يمكنها من‬
‫القيام بمهامها بكفاءة عالية ‪.‬‬
‫وللحوافزأهمية كبيرة كمؤثر على الرضا الوظيفي لدى العاملين‪ ،‬كذلك هناك ندرة في دراسة أثر‬
‫الحوافز في المؤسسات المحلية كمؤسسة كبيرة وضخمة كبلديـــة لذا فإن هذه الدراسة قـد تثري‬
‫المكتبة اإلداريــــة بما س تتضمنه من معلومات عن الحوافز من حيث انواعها ‪ ،‬اساليبها‪ ،‬فوائدها‪,‬‬
‫أهدافها ‪ ،‬واألداء من حيث مفهومه وتقييمه وتحسينه ‪.‬‬

‫األهمية النظرية ‪- :‬‬

‫هذه الدراسة تختبر دور سياسات التحفيز المادي والمعنوي في الرضا الوظيفي في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( مؤسسة خدماتية ) في قطاع غزة وهذه الدراسة ترمي الى تطوير‬
‫أنموذج مفاهيمي حول التحفيز المادي والمعنوي والرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫األهمية التطبيقية ( العملية ) ‪-:‬‬

‫تأتي األهمية العملية لهذه الدرراسة بما سوف نقدم لمتخذي القرار اإلداري في المؤسسات‬
‫الخدماتية‪ ,‬القدرة على اتخاذ قرارات في التحفيز المادي والمعنوي وتحسين السياسات في التحفيز‬
‫المادي والمعنوي من أ جل تطبيقها داخل المؤسسات الخدماتية لزيادة الرضا الوظيفي والوالء‬
‫الوظيفي في مؤسساتهم ‪.‬‬

‫وتعود أهمية البحث إلى اهمية الرضا الوظيفي لدى الموظفين ببلدية غزة ( إدارة حسابات‬
‫المشتركين ) نظرا ألهمية دورها ومن ثم أهمية الحوافز المطبقة في هذه اإلدارة ‪ ،‬نظرا لعالقتها‬
‫المباشرة بالرضا الوظيفي ‪ ،‬لدى الموظفين بالمؤسسات الخدماتية ‪ ،‬ولعل هذه الدراسة تسهم في‬
‫توفير عدد من التوصيات والمقترحات لتفعيل نظم الحوافز ومن ثم رفع مستويات الرضا الوظيفي‬
‫لدى الموظفين في هذه المؤسسة مما يمكنها من القيام بمهامها بكفاءة وفعالية مما يؤثر بشكل‬
‫مباشر على رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين ‪.‬‬

‫‪ -7‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪ 1978‬م ) ‪ ،‬الحوافز في قوانين العاملين بالحكومة والقطاع العام ‪ ،‬دار النهضة العربية – القاهرة ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصــــل الثانــي‬
‫اإلطـــار النظـــري والدراســــات السابقــــة‬

‫المبحث األول ‪ :‬الحوافز‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الرضا الوظيفي‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫المبحث األول ( الحوافز )‬

‫أوال ‪ :‬تعريف الحوافز ‪:‬‬

‫من حيث اللغة يشير مصطلح الحوافز إلى ( حفزه ‪ ،‬دفعه الى الخلف ‪ ،‬والليل يحفز النهار أي‬
‫يسوقه ورايته متحـفــزا اي مستفــزا مستعجــال اليمكن جلوسه في االرض ) ( رضا ‪، 1958‬‬
‫ص ‪. )1( )122‬‬

‫أما من حيث اإلصطالح فقد تعددت وتنوعت التعريفات المتعلقة بالحوافز من األدب النظري‬
‫المنشور وذلك تبعا إلختالف وتباين منطلقات وجهات نظر العلماء الباحثين ‪.‬‬
‫حيث عرفت الحوافز بأنها مجموعة من العوامل التي تعمل على إثارة القوى الحركية والذهنية‬
‫في اإلنسان والتي تؤثر على سلوكه وتصرفاته ( السلمي ‪ ،1976‬ص ‪. )214‬‬
‫وتشمــل الحوافـــز كل األساليب المستخدمة لحث العاملين على العمل المثمر ( مهنا ‪ ، 1976‬ص‬
‫‪ ، )214‬ويعرف كيث ‪ ، 1990‬ص ‪ ) 638‬الحوافز بأنها عبارة عن مجموعة من المتغيرات‬
‫الخارجية من بيئة العمل او المجتمع والتي تستخدم من قبل المنظمة في محاولة للتأثير على‬
‫الرغبات واإلحتياجات كما تعرف الحوافز بأنها كل ما يتعلق باستخدام الوسائل الممكنه لحث‬
‫الموظفين على العمل الجيد ( عالني ‪ ، 1993‬ص ‪ ، )510‬وتعرف الحوافز بأنها مجموعة‬
‫العوامل والمزايا التي تهيؤها اإلدارة للعاملين لتحريك قدراتهم اإلنسانية مما يزيد من كفاءة ادائهم‬
‫ألعمالهم على نحو أكبر وأ فضل وذلك بالشكل الذي يحقق لهم حاجاته وأهدافهم ورغباتهم وبما‬
‫يحقق أهداف المنظمة ايضا ‪ ( ،‬اللوزي ‪ ، 1995‬ص ‪. ) 376‬‬

‫وفي تعريف آخر عرفت الحوافز بأنها عملية تنشيط واقع األفراد ( العاملين ) بطرائق ايجابية او‬
‫سلبية بهدف زيادة معدالت اإلنتاج وتحسين األداء ( الطخيس ‪ ، 2001‬ص ‪. ) 109‬‬

‫وتعرف الحوافز بأن ها الوسائل او العوامل الخارجية التي تشبع حاجات العامل وتوجه سلوكه على‬
‫نحو معين ( المجدوب ‪ ، 2002‬ص ‪. )342‬‬

‫‪ -1‬رضا ‪ ،‬احمد ( ‪ 1958‬م ) ‪ ،‬معجم متن اللغة ‪ ،‬موسوعة لغوية حديثة المجلد الثاني ‪ ،‬منشورات دار مكتبة الحياة ‪ ،‬بيروت‬
‫مهنا ‪ ،‬محمد فؤاد ‪ ،‬سياسة الوظائف العامة وتطبيقاتها ‪ ،‬دار المعارف ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كيث ‪ ،‬ديفينز ‪ 1990 ( ،‬م ) السلوك االنساني في العمل ‪ ،‬دراسة العالقات االنسانية والسلوك التنظيمي ‪ ،‬مترجم القاهره‬ ‫‪-‬‬
‫نهضة مصر للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫الطخيس ‪ ،‬ابراهيم عبدهللا ‪ 2001 ( ،‬م) االدارة التربوية ‪ ،‬دار ابن سينا للنشر – الرياض – المملكة العربية السعودية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجدوب ‪ ،‬فاروق ‪ 2002 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارالعامة ‪ ،‬العملية االدارية والوظيفية العامة واالصالح االداري ‪ ،‬منشورات‬ ‫‪-‬‬
‫الحلبي الحقوقية ‪ ،‬بيروت – لبنان ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫وفي رؤية أخرى تعرف الحوافز على أنها مثير خارجي يعمل على خلق او تحريك الدافع (‬
‫مثير داخلي ) ويوجه الفرد ايجابا نحو الحصول على الحافز بما يؤدي إلشباع الفرد لسلوك‬
‫معين يتفق مع األداء الذي تطلبه اإلدارة ( حسن ‪ ، 2002‬ص ‪. )1616‬‬
‫كما عرفت الحوافز بأنها اساليب ووسائل تستخدمها المنظمة لحث العاملين على أداء متميز بروح‬
‫معنوية عالية ‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر عرفت الحوافز بأنها الوسائل المادية والمعنوية المتاحة إلشباع الحاجات‬
‫والرغبات المادية والمعنوية لألفراد ( القريوني ‪ ، 2004‬ص ‪ )2() 301‬ويعرف ابو الكشك‬
‫‪2006‬م ‪ ،‬ص ‪ ) 133‬الحوافز بأنها تلك العوامل والمؤثرات والم غريات الخارجية التي تشجع‬
‫الفرد علي زيادة ادائه ‪ ،‬وتقدم نتيجة ألدائه االمتفوق والمتميز وتؤدي الى زيادة رضائه ووالئه‬
‫للمؤسسة وبالتالي الى زيادة ادائه وانتاجه مرة اخرى ‪.‬‬

‫‪ ‬تعرف الحوافز بأنها الوسائل المادية والمعنوية المتاحة إلشباع الحاجات والرغبات المادية‬
‫والمعنوية لأل فراد ( القريوني ‪ ، 2004‬ص ‪ ) 301‬واجرائيا يقصد بها في هذا البحث هو كل‬
‫ما تقدمه بلدية غزة من وسائل مادية ومعنوية تؤدي الى رفع أداء الموظفين ( رؤساء‬
‫ومرؤوسين ) في العمل وتعمل على اشباع حاجاتهم وضمان والئهم ‪.‬‬

‫‪ ‬يقول ميشيل ارمسترونج ( تحفيز األفراد وهي عملية تحريك األفراد في اإلتجاه الذي تريده‬
‫لهم ‪ ،‬ويمكن للمؤسسة ككل ان تقدم المضمون الذي ممكن من خالله تحقيق مستويات عالية‬
‫من التحفيز من خالل انظ مة المكافأة ‪ ،‬وتوفير فرص التعليم والتحسين ‪ ،‬ومديري – األفراد‬
‫– ال يزال لهم الدور الرئيسي في استخدام مهاراتهم الخاصة في التحفيز ليجعلوا اعضاء‬
‫فريقهم يقدمون افضل ما لديهم ‪.‬‬

‫‪ ‬ويقول كين بالنشارد (بالنسبة لما يراه الدكتور جيرالد جرهام ( األستاذ بجامعة والية ويتشا )‬
‫الحوافز هي ‪:‬‬
‫‪ -‬ما ياتي مباشرة من المديرين ‪ :‬بدال من تأتي الحوافز من حيث اليدري الموظفون ‪ ،‬فان‬
‫الموظفين يقدرون كثيرا قيمة التقدير الذي ياتي مباشرة من مديريهم او مشرفيهم ‪.‬‬
‫‪ -‬ما يتوقف على األ داء ‪ :‬يريد الموظفون دائما تقدير جهودهم في اداء وظائفهم ‪ ،‬ولهذا‬
‫تستند الحوافز شديدة الفاعلية على اداء الوظيفة ‪ ،‬وليس على األشياء األخرى التي ال‬
‫تتعلق باألداء مثل ( الحضور واإلنصراف ‪ ،‬وحسن المظهر وما إلى ذلك ) ‪.‬‬

‫مما سبق نالحظ أ ن مجموعة التعريفات التي ذكرها العلماء والباحثون عن الحوافز أنها متقاربة‬
‫من حيث داللتها وتصب في مجرى واحد في مجملها تشير الى أن الحوافز هي عبارة عن‬
‫مجموعة من العوامل والمؤثرات الخارجية التي تعدها اإلدارة بهدف التأثير على سلوك العاملين‬
‫لديها من أجل رفع كفائتهم وانتاجيتهم ‪.‬‬
‫ووفقا لهذا المفهوم يجب أ ن نفرق بين الحافز والدافع ‪ ،‬فالحافز خارجي ‪ ،‬اما الدافع فهو داخلي‬
‫ينبع من داخل االنسان ‪ ،‬ولكن الحوافز يمكن أن تحرك وتوقظ الدوافع ‪.‬‬

‫القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مطبعة البالد – عمان ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون ‪ 2002( ،‬م ) ‪ ،‬مبادئ االحصاء ‪ ،‬جامعة االسكندرية ‪ ،‬مطابع كلية التجارة – االسكندرية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪20‬‬
 ‫أهمية الحوافز ‪:‬‬

‫(إنني أعتبر قدرتي على إثارة الحماس بين الناس أعظم رصيد أمتلكه‪ ،‬وأفضل طريقة إلخراج‬
‫أفضل ما في الرجال‪ ،‬تكون بتقديرهم وتشجيعهم)‬
‫تشارلز شواب‬

‫يحتل موضوع الحوافز مكانا بارزا‪ ،‬منذ بدء اإلهتمام بالبحث عن األفراد القادرين على العمل‬
‫بكفاءة‪ ،‬وبما يكفل اإلنجاز الفعال ألهداف المنظمة؛ حيث أن الحوافز تلعب دورا فعاال ومهما في‬
‫إنتاجية العاملين‪ ،‬وتنبع أهمية الحوافز من حاجة الفرد إلى اإلعتراف بأهمية ما يقوم به من‬
‫مجهودات وإنجازات‪ ،‬فتقدير الغير لذ لك الجهد عن طريق الحوافز‪ ،‬يعتبر من األمور المهمة‪،‬‬
‫التي تساهم في إشباع مجموعة الحاجات األساسية المتفاعلة في نفس الفرد‪.‬‬
‫فمهارات األفراد وقدرتهم‪ ،‬ال تعتبر كافية للحصول على إنتاجية عالية‪ ،‬ما لم يكن هناك نظام‬
‫للحوافز قادر على تحريك دوافع األفراد‪ ،‬بهدف اإلستخدام األمثل للطاقات الكامنة لديهم‪.‬‬

‫يعد التحفيز والحوافز عالمين واسعين من القيم المادية والمعنوية ومحورين مركزيين لفعاليات‬
‫ونشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل ‪.‬‬

‫فالحوافزالمادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب واألجور‬

‫والعالوات‪ ...‬ومنها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات غير المباشرة فهي تتعلق‬
‫باألمن و الرضى الوظيفيين مثل ‪ :‬استقرار العمل ‪ ،‬المشاركة في صنع القرار‪،‬اإللتزام و اإلنتماء‬
‫و الترقية وتقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء‪....‬الخ‪ .‬و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة‬
‫المقابل لألداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أوالوفرة في وقت العمل أو في‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫إن المنظمة الناجحةهي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها‪ ,‬فقد عمل‬
‫الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية لألفراد العاملين وقيام‬
‫اإلدارة باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها باألهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس‬
‫إيجابيا على أدائهم ‪ .‬ويمكن القول بأن المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على‬
‫التأثير باإليجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من والئهم للمنظمة ومساعدتها على الربح‬
‫والبقاء‪.‬‬
‫إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء األفراد العاملين وفعاليتهم في‬
‫المنظمة نادرة ‪ ،‬وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل اإلنتاج في المنظمة هو العنصر البشري‬
‫الذي يعتبره الباحثون ركيزة من الر كائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ‪ ،‬حيث أن هذا‬
‫العنصر الثمين القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالوالء‬
‫واالنتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو المالئم لالستفادة من كفاءته وذلك‬
‫باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة‬
‫الطاقة المحركة لهم لتقديم األداء الراقي‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تحفيز فريق العمل‬

‫الفريق في العمل ي شترك بالمعلومات‪ ،‬اآلراء‪ ،‬األفكار‪ ،‬الدعم المعنوي‪ ،‬الوقت‪ ،‬والواجبات‪ ..‬مما‬
‫يفرض عليهم وضع أهداف مشتركة‪ .‬وتبادل اآلراء معهم ليصلوا إلى إجماع مشترك‪ ،‬وكفريق‬
‫يسعون لتحسين نوعية المنتج‪ ،‬أو طريقة العمل‪ ،‬أو زيادة اإلنتاجية‪ ،‬أو غيرها مما تفرضه طبيعة‬
‫العمل مع الجماعه‪ ،‬وال بأس وصف طريقة العمل أو زيادة اإلنتاجية‪ ،‬أو غيرها مما تفرضه‬
‫طبيعة العمل مع الجماعة‪ ،‬وال بأس من وصف طريقة العمل لآلخرين دون مقابل شخصي‪ ،‬وال‬
‫ننسى هنا استشارة جميع اعضاء الفريق في حل المشكالت التي تواجههم خالل العمل كما ال بد‬
‫من الصبر على تحمل وجهات النظرالمختلفة لبعضهم البعض‪ ،‬وعدم اإللتفاف عليها ‪.‬‬
‫ومن خالل التفهم للطبيعة البشرية التي تحب تحقيق الذات‪ ،‬وتطمح لتعزيز اآلخرين‪ ،‬واحترامهم‬
‫يجب ادراك مدى أهمية شحذ همم الموظفين من خالل الحوافز المادية‪ ،‬والمعنوية‪ ،‬والمكافآت‬
‫لتحسين أدائهم‪.‬‬

‫وي الحظ أن التحفيز قد يجعلك تتغلب على كثير من المعوقات التي تواجهك في عملك‪.‬‬
‫ويشترط في القيادي المحفز أن يوفر الثقة‪ ،‬والطمأنينة‪ ،‬واألمن‪ ،‬واإلحترام لظروف عمله بصدق‪،‬‬
‫وواقعية ‪ ،‬وال بد أن تقر أن اعترافك بجهد اآلخرين‪ ،‬وثنائك على نجاحهم ال يؤثر على نجاحك‪،‬‬
‫فبادر بذلك إما مباشرة لمن يستحقه‪ ،‬أو أمام اآلخرين من خالل تعزيزك إلنجازهم ‪.‬‬
‫وال بد إنك تتفق معنا على أن العمل بروح الفريق يلغي العناد والكبر‪ ،‬والكسل‪ ،‬فالعمل الجماعي‬
‫يطهر النفوس‪ ،‬ويوحدها نحو أهداف كبرى يشترك الجميع في الوصول إليها وللكل يد في‬
‫بلوغها‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن العالقات اإلنسانية خالل مراحل العمل الجماعي تنشط‪ ،‬وتضطرب‪ ،‬تماما كما‬
‫ينشط العمل وتزداد اإلنتاجية إذا ما أحسنت قيادة الفريق‪ ،‬ويجب أن نعترف بأن المتفائلين في‬
‫عملهم يبنون المعنويات فيمن يتعاملون معهم كما أنهم يعطون الوظيفة أفضل ما لديهم‪ ،‬وهم دائما‬
‫يبحثون عن طريق ناجحة لتطوير العمل‪ ،‬والفريق‪.‬‬

‫أما المتشائمون فغالبا ما يتخلون عن عملهم ببساطة لنظرتهم التشاؤمية تجاه أمورهم‪ ،‬وأعمالهم‪،‬‬
‫وكثيرا ما يمضون أوقاتهم في البحث عن وظيفة أفضل‪ ،‬كما أنهم يشيعون جوا من السلبية فيمن‬
‫يتعاملون معهم‪.‬‬

‫ولو أتيح الخيار بين شخص عالي الكفاءة‪ ،‬لكنه سلبي يؤثر على معنويات الفريق‪ ،‬وآخر إيجابي‪،‬‬
‫لكنه متوسط الكفاءة‪ ،‬فإن اإلحتماالت سترجح الشخص اإليجابي الفاعل الممتلئ بالتفاؤل‪ ،‬والثقة‬
‫للمساهمة على المدى الطويل‪ ،‬وذلك انطالقا مما قاله أحد المدراء التنفيذيين‪:‬‬
‫(ي مكنك أن تعلم المهارات‪ ،‬ولكن ال يمكنك أن تعلم المواقف)‪ .‬ومن موقف المتشائمين قد تخلص‬
‫بشعار يقول األمور سيئة ولن تتحسن‪ ،‬ولماذا تحصل مثل هذه األشياء لي؟‬
‫أما المتفائلون فشعارهم‪(:‬مهما كانت الظروف‪ ،‬ومهما كان موقفي‪ ،‬المهم أن أستمر بشكل مريح(‬
‫ونعترف أن المتفائلين ينظرون إلى األمور‪ ،‬بموضوعية وحماس دون أن يؤثر ذلك على قراراتهم‬
‫تجاه عملهم فعندما يكون المتفائل غير متفق مع القضايا‪ ،‬والسياسات‪ ،‬وأساليب عمل‪ ،‬أو مشروع‬
‫ما فإنه يبدي اعتراضه دون أن يكون مزعجا فهو يركز على الحلول دون التركيز على المشاكل‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫فكن‪ ،‬عزيزي‪ ،‬إيجابيا مرحا‪ ،‬ومتفائال في قيادتك لفريقك حتى نستطيع تخطي المعوقات‬
‫والمشكالت بنجاح‪ ...‬ولتبق دائما في المقدمة‪.‬‬

‫ومن أهمية التحفيز للقائد‪:‬‬

‫اإلنضباط والجدية ‪:‬‬

‫إن الثواب الذي يعطيه القائد لمن يحسن عمله والعقاب الذي يرصده للمخالف منهم يؤدى إلى‬
‫انضباط وجدية من يقود‪.‬‬

‫رضا العامل وثقته‪:‬‬

‫اإلتفاق على األجر قبل بدء العمل يضمن رضا العامل‪ ،‬والوفاء الفوري بأجره يؤدى إلى ثقته‬
‫واطمئنانه مما يضمن أنه يقوم بالعمل على أكمل وجه‪.‬‬

‫العدل واإلنصاف‪:‬‬
‫العدل واإلنصاف فى الثواب والعقاب يؤديان إلى رضا واطمئنان جميع من تقود‪.‬‬

‫الضبط‪:‬‬
‫العقاب يؤدي إلى تقليل األخطاء ومنع العصيان‪.‬‬

‫التشجيع‪:‬‬
‫بدون الثواب سيتساوى من يجيد عمله ومن ال يجيد وذلك يسبب تزهيد للمجيدين فى إجادة العمل‬
‫ألنه ال يوجد عائد أو تمييز ‪.‬‬

‫أمثلة عملية على التحفيز‪:‬‬

‫فى المصانع أن يقوم المدراء بعمل تقييم شهرى للمهندسين وأن يقوم المهندسون بعمل تقييم آخر‬
‫للفنيين ويحتوى التقييم نقاطا‪ ,‬مثل اإللتزام والحضور واإلبتكار وحسن التعامل مع اآلخرين ثم‬
‫إثابة المتفوقين بشكل معنوي‪ ,‬كأن تذكر إجادة المتفوق أمام اآلخرين وأمام المدير العام ليقوم‬
‫بتحفيزهم ماديا ‪.‬‬

‫إعطاء الحافز المادي فى حالة القيام بعمل مرهق وطويل وإعطاء إجازات ‪.‬‬

‫فى أماكن العمل أن يقوم المدراء بالتقدير المعنوي مثل حسن المعاملة وذكر محاسنها أمام‬
‫اآلخرين والتحفيز المادى بالمكافآت ‪.‬‬

‫طارق الحاج وآخرون – ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬الطبعة االولي ‪. 1990‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪23‬‬
 ‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة للحوافز‪ ،‬وهي متداخلة مع بعضها البعض‪ ،‬حيث تعددت‬
‫تقسيمات الباحثين في مجال الحوافز لوسائل وأساليب يمكن لإلدارة استخدامها للحصول على‬
‫أقصى كفاءة ممكنة من األداء اإلنساني للعاملين‪ ،‬وأهمها هذه التقسيمات‪:‬‬
‫‪ .1‬الحوافز من حيث طبيعتها أو قيمتها‪.‬‬
‫‪ .2‬الحوافزمن حيث أثرها أو فعاليتها‪.‬‬
‫‪ .3‬الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدون‪.‬‬
‫‪ .4‬الحوافز من حيث إرتباطها‪.‬‬

‫‪ .1‬قسمت الحوافز من حيث طبيعتها او قيمتها الى ‪-:‬‬

‫الحوافز من حيث طبيعتها او قيمتها‬

‫‪1.1‬حوافز مادية‪:‬‬

‫والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي أو النقدي أو اإلقتصادي‪ ،‬والحوافز المادية هي التي‬
‫تقوم بإشباع حاجات اإلنسان األساسية‪ ،‬فهي تشجع العاملين على بذل قصارى جهدهم في العمل‪،‬‬
‫وتجنيد ما لديهم من قدرات‪ ،‬واإلرتفاع بمستوى كفاءتهم‪ ،‬ومن هذه الحوافز الراتب والمكافآت‬
‫التشجيعية والعالوات‪ ،‬والمشاركة في األرباح‪ ،‬والمكافآت عن اإلقتراحات‪.‬‬

‫والحوافز المادية تشمل كل الطرائ ق المتعلقة بدفع مقابل مادي على أساس اإلنتاج؛ لزيادته من‬
‫حيث الكم أو تحسينه من حيث النوع‪ ،‬أحدهما أو كالهما‪ ،‬وعلى ذلك فإن العامل كلما أنتج أكثر أو‬
‫أف ضل‪ ،‬كلما تحصل على كسب أكبر‪ ،‬في حين إن التقصيرالكمي أو النوعي في اإلنتاج قد يصيبه‬
‫بالحرمان الجزئي أو الكلي‪.‬‬

‫وبصفة عامة يمكن القول بأن الحوافز المادية تعتبر من أهم العوامل وأكثرها تأثيرا في إندفاع‬
‫الفرد برغبة وإخالص للعمل‪ ،‬متى كانت تلك األجور مناسبة وكفيلة بإشباع متطلبات الفرد‪ ،‬وعلى‬
‫العكس من ذلك‪ ،‬فإن األجر المتدني وغير المكافئ للجهود المبذولة للعمل‪ ،‬الذي ال يلبي مطالب‬
‫العامل وحاجاته‪ ،‬يعد عامال هاما في إهمال العامل لعمله وتدني كفاءته اإلنتاجية‪.‬‬

‫وتعد الحوافز المادية من أقدم أنواع الحوافز وتتميز بالسرعة والفورية‪ ،‬وتحسس الفرد بالنتيجة‬
‫المباشرة لمجهوده‪.‬‬

‫والحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافآ ت والمساعدات أو إعطاء العالوات‪ ،‬وقد تكون‬

‫سلبية كالحرمان من المكافآت أو العالوات أو تخفيض الراتب‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الحوافز اإليجابية ‪ :‬ـ‬

‫تعد تلك الحوافز ملبية لحاجات ودوافع العاملين من جهة ومصالح المؤسسة من جهة أخرى ألن‬
‫اإلنتاج وتحسين النوعية و القيام باإلرتكازات واإلختراعات و تحمل المسؤولية و اإلخالص في‬
‫العمل كل هذه تعتبر نتائج جيدة و إيجابية وعلى المؤسسة أن تقوم في مقابلها بمكافأة العاملين فيها‬
‫سواء بالحوافز المادية أوالذاتية أو المعنوية و اإلجتماعية‪( .‬منهاج تدريب القيادة واالدارة ـ ‪1999‬م)‬
‫(‪.)3‬‬
‫الحوافز السلبية ‪:‬ـ‬
‫هي الطـرائئق و الوسائل التي تستخدمها اإلدارة لغرض الحد من السلوك السلبي والتصرفات غير‬
‫المقبولة بين األفراد و العاملين مثل إطاعة األوامر وعدم الشعور بالمسؤولية و الكسل في العمل و‬
‫هذا ينبع منه أسلوب التنبيه و التحذير ومنع بعض اإلمتيازات عنه لفترة معينة و اإلنذار أو تأخير‬
‫الترقية و ربما خفض الدرجة أو النقل من مكان إلى آخر و يتم استخدام هذه الوسائل حسب درجة‬
‫المخالفة للفرد ‪ ،‬و يمكن تسمية الحوافز السلبية بالحوافز الرادعة و تعتبر عملية استخدام الحوافز‬
‫السلبية ضرورية لزيادة الكفاءة اإلنتاجية وخصوصا لدى العاملين الذين يتصفون بالكسل‪(.‬المفاهيم‬
‫اإلدارية الحديثة ‪1989-‬م )(‪.)4‬‬

‫وكذلك يمكن أن تكون حوافز مادية مباشرة مثل األجر اإلضافي‪ ،‬العالوات‪ ،‬المكافآت‪ ،‬األرباح‪ ،‬أو‬
‫الحوافز المادية غير ال مباشرة مثل التغذية‪ ،‬اإلسكان‪ ،‬المواصالت‪ ،‬القروض‪ ،‬اإلعانات‪ ،‬التسهيالت‪،‬‬
‫العالج‪ ،‬التخفيضات‪.‬‬

‫وتُدفع الحوافز المادية بطرائق مختلفة منها‪:‬‬

‫‪ .1‬األجر‪ :‬يعتبر األجر حافزا‪ ،‬إذا شعر العامل بأن أجره يتكافأ مع ما يبذله من جهد‪ ،‬واألجر‬
‫يُدفع بعدة طرق مختلفة أهمها‪:‬‬
‫‪ )1‬األجر على قدر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ )2‬األجر على أساس الوقت‪.‬‬
‫‪ )3‬األجر على أساس مدة الخدمة‪.‬‬
‫‪ )4‬األجر على أساس الحاجة‪.‬‬

‫‪3‬ـ منهاج تدريب القيادة واالدارة ‪ ،‬اعداد الفريق الفلسطيني لالدارة ‪ ،‬الطبعة ‪ 1999‬م ‪.‬‬
‫‪4‬ـ المفاهيم االدارية الحديثة د‪.‬فؤاد سالم وآخرون ‪ ،‬المستقبل للنشر والتوزيع ‪ 1989‬م ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫والجدول رقم ( ‪ ) 1‬التالي يوضح تأثير طرائق دفع األجور في السلوك والقيم‪:‬‬

‫الجماعة‬ ‫اإلعتراض‬ ‫القيم الخلقية‬ ‫السلوك الذي‬ ‫طريقة دفع‬

‫المنتفعة‬ ‫األساسي‬ ‫تدفع إليه‬ ‫األجور‬
‫األكفاء من‬ ‫تخلق عدم‬ ‫تعترف‬ ‫زيادة اإلنتاج‬ ‫باإلنتاج‬
‫العمال‬ ‫اإلطمئنان‬ ‫بالفروق‬
‫الفردية في‬
‫اإلنتاج وأداء‬
‫العمل‪.‬‬
‫العاملون ذوو‬ ‫ال تقترن‬ ‫ال محاباة‬ ‫الذهاب في‬ ‫بالوقت‬
‫الكفاءات‬ ‫بالكفاية‬ ‫‪...‬وذلك عن‬ ‫مواعيد العمل‬
‫طريق‬
‫المساواة في‬
‫معدل األجور‬
‫العاملون ذوو‬ ‫تتحيز ضد‬ ‫تتهيأ الفرصة‬ ‫الخدمة أطول‬ ‫مدة الخدمة‬
‫المدة الطويلة‬ ‫العاملين الجدد‬ ‫للتقدم يتوقعها‬ ‫مدة ممكنة في‬
‫في الخدمة‬ ‫الجميع‬ ‫المصنع‬
‫ويمكنهم منها‪،‬‬
‫كما تمنح‬
‫األمن عند‬
‫بلوغ‬
‫الشيخوخة‬
‫العاملون ذوو‬ ‫تفشل في‬ ‫تساوي بين‬ ‫التوسع في‬ ‫بالحاجة‬
‫األسر الكثيرة‬ ‫إثارة الدافع أو‬ ‫مستويات‬ ‫المسؤوليات‬
‫العدد‬ ‫الحافز إلى‬ ‫المعيشة‪،‬‬ ‫العائلية‬
‫العمل‬ ‫وتحقيق األمن‬
‫للجميع‬

‫تنبع أهمية الحوافز من حاجة الفرد إلى اإل عتراف بأهمية ما يقوم به من مجهودات وإنجازات‪ ،‬فتقدير‬
‫الغير لذلك الجهد عن طريق الحوافز كاألجور مثال ‪ ،‬يعتبر من األمور المهمة‪ ،‬التي تساهم في إشباع‬
‫مجموعة الحاجات األساسية المتفاعلة في نفس الفرد‪.‬‬

‫فمهارات األفراد وقدرتهم‪ ،‬ال تعتبر كافية للحصول على إنتاجية عالية‪ ،‬م ا لم يكن هناك نظام للحوافز‬
‫قادرا على تحريك دوافع األفراد‪ ،‬بهدف اإلستخدام األمثل للطاقات الكامنة لديهم‪ .‬ومن هنا يتضح أن‬
‫الحوافز بمثابة المقابل لألداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أ و‬
‫في التكاليف‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل‬
‫الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية لألفراد العاملين وقيام اإلدارة‬
‫باختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها باألهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على‬
‫أدائهم ‪ .‬ويمكن القول بأن المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير باإليجاب‬
‫على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من والئهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء ‪.‬‬
‫إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء األفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة‬
‫نادرة ‪ ،‬وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل اإلنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره‬
‫الباحث ركيزة من الركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ‪ ،‬حيث أن هذا العنصر الثمين القادر‬
‫على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالوالء واإلنتماء والخوف على‬
‫مصالحها وهي بدورها تحقق له الجو المالئم لإلستفادة من كفاءته وذلك باستعمال نظام تحفيز فعال‬
‫والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم األداء‬
‫الراقي‪.‬‬
‫ومن الحوافز التي تقدم للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪-1‬العالوات الدورية‪ :‬تعتبر العالوات من أكبر الحوافز جاذبية في رفع نشاط العمال‪ ،‬وبالتالي الزيادة‬
‫في إنتاجيتهم‪ ،‬وهناك العالوات الفردية التي تمنح للعامل بصفة فردية‪ ،‬وعالوات جماعية‪ ،‬التي تعتبر‬
‫حافزا نفسيا وإجتماعيا‪ ،‬يولد اإلحساس باإلنتماء ‪ ،‬وهذه الحوافزتعزز القدرة الشرائية للفرد حيث‬
‫تمكنه من إشباع حاجاته الفردية واإلجتماعية من السلع والخ دمات سواء كانت أساسية أو كمالية‪،‬‬
‫وتتضمن هذه الحوافز خدمات إجتماعية تقدم بشكل جزئي أومتكامل مثل التغذية‪ ،‬اإلسكان‪،‬‬
‫المواصالت‪ ،‬التثقيف ‪ ،‬التعليم‪ ،‬الترويح والرياضة‪ ،‬الخدمات الطبية‪ ،‬دور الحضانة‪ ،‬الخدمات المالية‬
‫(سلف‪/‬إعانات) والخدمات الشرائية‪.‬‬

‫وتعد الخدمات اإل جتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء مجموعات العمل‪ .‬فهي إذ تستهدف صيانة‬
‫أعضائها والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم‪ ،‬وتهيئتهم للعمل فى ظل معنويات عالية‪ .‬هذا‬
‫باإلضافة أنها تعد حافزا لهم على اإلستمرار فى قوة العمل بالمنظمة‪.‬‬

‫ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات ‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫‪-1‬عالوة الكفاءة‬
‫‪-2‬عالوة األقدمية‬
‫‪-3‬العالوة اإلستثنائية‬

‫واألولى عالوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في األجر أو الراتب بناءعلى إنتاجية الفرد في عمله وهي‬
‫تمنح بعد فترة عام تقريبا ‪ ،‬وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية أما عالوة األقدمية فهي تعويض كامل‬
‫عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخالصه لمدة عام ‪ .‬والعالوة اإلستثنائية تمنح بسبب‬
‫وجود أداء ومجهود متميز ( وربما خارق ) يستلزم التعويض اإلستثنائي‪.‬‬

‫‪ .2‬حوافز أو مكافآت اإلنتاج‪ :‬يتضمن هيكل الحوافز حافزا يصرف إما على أساس يومي‪ ،‬أو‬
‫على أساس شهري‪ ،‬وذلك طبقا للمعايير المحددة بشأن حجم األداء واإلنضباط الوظيفي‪،‬‬

‫‪27‬‬
‫وبمعدالت تتناسب مع المستوى الوظيفي أو مستوى األداء أو كالهما ونظام مكافأة اإلنتاجية‬
‫يحصل العمال في هذا النظام على زيادة في أجورهم إضافة لقاء تحسين اإلنتاجية من دون أن‬
‫يؤدي ذلك إلى مشاركتهم في رأس المال‪ .‬وهناك أنظمة مبتكرة كثيرة تهدف إلى توفير‬
‫الشروط التي تجعل العمال يبذلون جهدا أكبر لزيادة اإلنتاج وتحسين فعالية الموارد المتاحة‬
‫للمؤسسة مثل نظام تايلور ونظام روفان وغيرهما‪ ،‬ومثل هذه األساليب تحقق ربحا إضافيا‬
‫للمؤسسة وتقود في الوقت نفسه إلى زيادة أجور العمال وتحسين أوضاعهم كما تؤدي إلى‬
‫زيادة اإلنتاج وتحسين اإلنتاجية مما ينعكس إيجابـيا على النمو إالقتصادي والرفاه‬
‫اإلجتماعي( صالح عبد الباقي ‪ ،‬ص ‪.) 5( ) 359‬‬

‫‪ .3‬المكافآت عن ساعات العمل اإلضافية‪ :‬تصرف هذه المكافآت للموظف الذي يقوم بجهد‬
‫إضافي‪ ،‬متمثال في استمراره في العمل بعد ساعات العمل العادية‪.‬‬

‫‪ .4‬توزيع أو المشاركة في األرباح‪ :‬يمكن تعريف المشاركة في األرباح بأنها نسبة مئوية من‬
‫األرباح تح ددها إدارة المنشأة ليجري توزيعها على العاملين و تتم طريقة احتساب هذه النسبة‬
‫أ ما على أساس األرباح اإلجمالية أو األرباح الصافية و يقوم مبدأ المشاركة في األرباح إلى‬
‫أساس أن األرباح التي تحققها المنشأة في نهاية فترة األعمال إنما هي انعكاس لجهود و نشاط‬
‫العاملين و كل زيادة في النشاط سيؤثر بالتالي على زيادة اإلنتاج واألرباح التي يحصلون‬
‫عليها و يؤخذ على المشاركين في األرباح على زيادة اإلنتاج أن أسلوب وضع الزيادة يتم في‬
‫نهاية كل عام و بالتالي يفقد أهميته بسبب ضعف الصلة ـ طول الفترة الزمنية ـ بين جهد‬
‫الفرد و حصوله على األرباح وهي غالبا ما تتم في صورة جماعية‪ ،‬وهي تحفز العمال على‬
‫زيادة إنتاجهم؛ أمال في الحصول على نصيب أكبر من األرباح؛ حيث يتوقف حصولهم على‬
‫تلك األرباح على مدى زيادة اإلنتاج وخفض تكاليفه؛ حيث يتم دفع هذه الحوافز مرة في السنة‬
‫عادة‪.‬‬
‫‪ -3‬خطط اإلقتراحات‬
‫ويطلق ع ليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع‬
‫األفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫‪ - 6‬توزيع األسهم على الموظفين‬

‫يمكن اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الطرائق مثالية قربا من المشاركة في الناتج‬
‫واألداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتالك شركتهم ‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي‬
‫·مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز‬
‫·رحلة مجانية‬
‫·سيارة‬
‫·أجهزة منزلية‬
‫·أدوات شخصية (ساعة مثال)‬
‫·خطابات الشكر‬
‫· دروع أو كؤوس اإلمتياز‪.‬‬
‫‪5‬ـ ص الح عبد الباقي ـ ادارة الموارد االنتاجية ـ مصر الدار الجامعية ص ‪359‬‬
‫ـ الخطــوات الذكيــة للمسئولين ـ ســام ديب واليـــل سوسمان‬

‫‪28‬‬
 ‫الشروط التي تحقق نجاح الحوافز المادية‪:‬‬

‫‪ )1‬يفضل أن ترتبط الحوافز المالية ارتباطا مباشرا بجهود الفرد‪ ،‬وليس بجهود الجماعة‪.‬‬
‫عندما يقوم فريق كامل بعمل معين في إدارة معينة في منظمة ما ويكون هذا العمل على قدر‬
‫كبير من النجاح وتحقيق أهداف معينة في اإلدارة فيمكن أن تقوم ال منظمة باعطاء مكافأة مالية‬
‫لمديراإلدارة وذلك إلنجاز هذا العمل في اإل دارة من قبل الفريق وتوجيه جوابات شكر وتقدير‬
‫لموظفي فريق العمل في اإلدارة لهذا العمل الذي تم إنجازه ومن ثم فيجب تقديم مكافأة مالية‬
‫ليس فقط لمدير فريق العمل ولكن إلفراد الفريق بكامله وبجميع مستوياته ففي النهاية تم‬
‫إن جاز العمل من قبل الفريق تحت توجيهات مدير فريق العمل حتى يعطيهم حافزا قويا على‬
‫انجاز اعمال اخرى بكل جدارة وتفان في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ )2‬ينبغي أال تستخدم الحوافز المادية بمفردها فقط‪ ،‬ولكن يفضل استخدام الحوافز غير المالية في‬
‫ذات الوقت‪.‬‬
‫‪ )3‬يجب أن تكون الحوافز المالية واضحة للفرد الذي يبذل مجهودا واضحا؛ بحيث تشمل إضافة‬
‫واضحة إلى أجره العادي‪ ،‬كما يجب أن تكون محسوبة بطريقة سهلة وميسورة للعامل‪.‬‬
‫‪ )4‬يستحسن أن ترتبط الحوافز المالية ببرامج لإل ختيار أو التدريب أو الترقية؛ ذلك أنه يجب على‬
‫العامل أن يدرك أن قيمة عمله وجهده تعود عليه بالنفع‪ ،‬فاجتياز برامج التدريب بنجاح‪ ،‬أو‬
‫الحصول على الترقية‪ ،‬يجب أن تمثل للعامل طريقا‪ ،‬أوسبيال يحقق من ورائه منفعة مالية تعود‬
‫عليه بالخير‪.‬‬
‫‪ )5‬ينبغي على كل مؤسسة أو وحدة إنتاجية أن تختار نظاما للحوافز المالية‪ ،‬يناسب ظروفها‬
‫وطاقتها اإلنتاجية ورصيدها المالي‪ ،‬وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ )6‬يجب أال تغالي المؤسسة في نظم الحوافز المالية واإلكثار منها‪.‬‬

‫ب‪ .‬الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫(كلمات وعبارات التقدير هي القوة األكثر فعالية؛ إلستخراج الخير على وجه األرض)‬
‫جورج دابليو كران‬

‫يقصد بالحوافز المعنوية تلك النواحي في جو العمل‪ ،‬التي توفر اإلشباع لحاجات األفراد‬
‫اإلجتماعية والذاتية‪ ،‬أي هي تلك العوامل التي تجذب األفراد وتدعوهم للعمل؛ حيث أنها تساعد‬
‫على إشباع حاجة إجتماعية أو ذاتية معينة‪.‬‬

‫إذن ال يجب على إدارة المنظمة أن تكتفي بالحوافز المالية فقط؛ ذلك ألنها ال تستطيع أن تشبع‬
‫سوى جانب واحد من حاجات اإلنسان األساسية‪ ،‬وال تشبع حاجاته األخرى النفسية واإلجتماعية‬
‫إال بقدر ضئيل‪.‬‬

‫فالحوافز المعنوية هي الحوافز التي تساعد اإلنسان وتحقق له إشباع حاجاته األخرى النفسية‬
‫واإلجتماعية‪ ،‬فتزيد من شعور العامل بالرقي في عمله ووالئه له‪ ،‬وتحقيق التعاون بين زمالئه‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫خالصة القول‪ ،‬الحوافز المعنوية ال تقل أهمية عن الحوافز المادية في تحسين العالقات اإلنسانية‪،‬‬
‫وزيادة إنتاجية األفراد داخل المنظمة؛ حيث أن بعض الحوافز المادية قد ال تحقق غرضها؛ ما لم‬
‫تقترن بالحوافز المعنوية‪.‬‬

‫طرائق دفع الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫إن أهم طرائق منح الحوافز المعنوية ما يلي‪:‬‬

‫· األلقاب واألوسمة إعترافا باإلنجازات واإلبداعات التي حققها العامل‪.‬‬
‫· خطابات الشكر والتقدير التي توجه للعامل‪.‬‬
‫· لوحات الشرف لتسجيل أسماء الموظفين المنجدين‪.‬‬
‫· تمنح جوائز على شكل تنظيم مسابقات‪.‬‬
‫· اإلشتراك في المصايف والرحالت والحفالت الترفيهية‪.‬‬
‫· التوجيه والتدريب والبعثات التدريسية‪.‬‬
‫· فرص الترقية والتقدم‪ ،‬وتتضمن تقديرا من اإلدارة للفرد‪ ،‬إذ كلما زاد اإلرتباط بين الترقية‬
‫كهدف وتحسين اإلنتاجية‪ ،‬للوصول إلى الترقية تكون الترقية أكثر فاعلية لتحفيز األفراد‪.‬‬
‫· المشاركة في إتخاذ القرارات‪ ،‬وهي إعطاء الفرد فرصة لإلسهام بآرائه وأفكاره ومقترحاته في‬
‫تخطيط مستقبل المشروع‪ ،‬وتوجيه حاضره وذلك عن طريق إشراكه في مجالس اإلدارة‪.‬‬
‫· تقويم األداء‪ ،‬فعندما يكون تقويم األداء مبنيا على معايير سليمة وواضحة ومفهومة من جانب‬
‫األفراد‪ ،‬فإن ذلك يح فزهم على األداء األفضل؛ ألنهم يعلمون أن جهودهم محل تقدير‪ ،‬وأن زيادة‬
‫الجهد تؤدي إلى زيادة العائد والعكس صحيح‪.‬‬

‫· توفير الوظيفة المناسبة‪ ،‬ويقصد بها مالئمة العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ورغباته‪ ،‬وهذا ما‬
‫يسمى لدى "هيرزبرج" بالعوامل الدافعة‪ ،‬إذ يعتبر الوظيفة المالئمة بمثابة المحرك الذاتي للفرد‬
‫الذي تتوافر لديه الرغبة في العطاء وحسن األداء‪.‬‬

‫محاولة تخليص الفرد من متاعبه الشخصية‪ ،‬وخاصة تلك المرتبطة بظروفه اإلجتماعية وحياته‬
‫الخاصة؛ ألن هذه الظروف تؤثرعلى إنتاجيته‪ ,‬إن طاقة الفرد للعمل ال تتحدد طبقا لطاقته‬
‫الفسيولوجية وإنما أيضا طبقا لطاقته اإلجتماعية من حيث شعوره بالرضا والتفاهم القائم بينه وبين‬
‫رؤسائه من ناحية‪ ,‬ودرجة التعاون مع زمالئه في العمل من ناحية أخرى‪ .‬وألن وقوف اإلدارة‬
‫إلى جانبه في هذه الظروف يساهم في الحفاظ على توازنه المعنوي‪ ،‬ومن ثم رفع إنتاجيته‪ ،‬إلى‬
‫جانب ذلك هناك حوافز معنوية أخرى تقدم على شكل خدمات إجتماعية‪ ،‬أو عينية منها‪:‬‬

‫‪ -‬التعليم ومحو األمية بين العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬خفض إجارات السكن ‪ :‬حيث تعمل المؤسسة التي يعمل بها الفرد الى بناء وحدات سكنية‬
‫للعمال وخاصة اصحاب العائالت ‪ ،‬وتعمل المؤسسة على تحديد اإليجار السنوي لهذه الوحدات‬
‫السكنية وذلك لتخفيف العبء على الموظف من غالء اإليجارات السكنية ‪ ،‬وكذلك األفراد الذين‬
‫يقطنون بعيدا عن العمل وذلك لتقريب المسافات والتخفيف من معاناة السفر ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -‬منح السكن اإلقتصادي بأجور رمزية‪ :‬اشرنا في النقطة السابقة بأن المؤسسة تقوم ببناء‬
‫وحدات سكنية للموظفين هذا اذا كانت المؤسسة كبيرة اما المؤسسات الصغيرة فتعمل على دفع‬
‫عالوة بدل سكن وذلك للتخفيف من عبء اإليجارات السكنية خاصة اذا كانت اإليجارات مرتفعة‪،‬‬
‫ويعتبر هذا نوعا من الحوافز المادية المقدمة للموظف ‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع الرياضة والنوادي اإلجتماعية‪.‬‬

‫وأخـــيرا ‪ ..‬يقول بريان تراسي ( سوف تحصد ما زرعت ‪ ،‬يمكنك أن تحصل على األكثر ‪ ،‬ألنه‬
‫يمكنك ان تشارك أكثر )‬

‫تنبع أهمية الحوافز من كونها تمثل أهم المحاور الرئيسة للنشاط اإلنساني اإلنتاجي والوصول‬
‫باألداء الى مستـوى عـال من اإلجـادة خـالل تطوير األداء وتحسينه على المستوى المهني ‪،‬‬
‫وفي( مجلة التدريب والتقنية ‪. ) 6() 2011‬‬

‫وبوجه عام فإن أهمية الحوافز تكمن في اآلتي ‪:‬‬

‫المساهمة في إشباع الحاجات المادية للعاملين ورفع روحهم المعنوية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المساهمة في اعادة تنظيم منظومة احتياجات العاملين وتننسيق اولوياتها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك وتعزيزه وتوجيهه‬ ‫‪-3‬‬
‫وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المؤسسة والعاملين ‪.‬‬
‫تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعي المنظمة الي وجودها بين العاملين‬ ‫‪-4‬‬
‫المساهمة في تعزيز العاملين ألهداف المنظمة او سياساتها وتعزيز قدراتهم وميولهم ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تنمية الطاقات اإلبداعية لدى العاملين بما يضمن ازدهار المنظمة وتفوقها ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫المساهمة في تحقيق اي أعمال او انشطة تسعى المنظمة الى انجازها ( عساف ‪،1999‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ص‪.) 7() 86‬‬
‫‪-8‬‬
‫دور الحوافز في المنظمات المبدعة‬

‫إن جوهر اإلبداع هو الفكر ممثال بمصدره اإلنسان بالشك‪ ,‬فالمعرفة الجديدة والفكرة الخالقة‬
‫عنصران مهمان وأساسيان لتطوير المجتمعات ويعني ذلك أن على المؤسسات الحريصة على التميز‬
‫أال تألوا جهدا في إتاحة المجال للعاملين فيها لتنمية اإلمكانيات واإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫وحيث إن المحور الجوهري للمنظمات اإلدارية المتميزة يقوم على تبنيها لبيئة تنظيمية تعطي‬
‫اإلت جاهات اإلبداعية شرعيتها‪ ،‬وتبلورها في منهجين فكري وعلمي يقومان على قيم وممارسات‬
‫وظيفية تغرس وتو صل اإلبداع كهدف متجدد ومطلوب وتو صل ذلك من خالل حوافر وأساليب ونظم‬
‫تعمق إيمان العاملين بهذه المبادئ‪.‬‬

‫وتشترك المؤسسات المبدعة في عدد من القيم والمبادئ منها‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -1‬الرغبة في اإلنجاز وإعطاء األسبقية دائما للفعل والشروع في األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬تأصيل مفهوم اإلنتاجية وتنمية قدرات العاملين ومشاركتهم في النتائج‪.‬‬

‫‪ -3‬إعطاء أسبقية متميزة لتنمية قدرات وحفز العاملين لألداء المتميز‪.‬‬

‫وحتى يكون هناك مناخ تنظيمي إبداعي يجب توفر ثالثة عناصر أساسية‪ ،‬هي‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬تبني مجموعة من القيم التي تنمي اإلتجاهات اإلبداعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬صياغة هذه القيم وترجمتها في نظم وأساليب تو صل اإلبداع في كل نشاطات المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬ابتداع النظم واألساليب والحوافز التي تعمق إيمان العاملين بهذه القيم والمبادئ بالقدر الذي‬
‫يحقق التزاماتهم بها‪.‬‬

‫ومما سبق يتضح مدى عد الحوافز مقوما رئيسيا في المنظمات المبدعة بل وركيزة أساسية لوجود‬
‫اإلبداع وتنميته في هذا المجال‪ ،‬وال ينبغي اإلهتمام فقط بوضع الحوافز‪ ،‬بل البد من ربطها باألداء‬
‫واإلبداع بحيث توضع معايير محددة وعادلة وموضوعية حتى تؤتي تلك الحوافز ثمارها المرجوة‪.‬‬

‫ويجب أال يغيب عن البال أن الحوافز قد ت كون لها نتائج سلبية إذا استخدمت بطرق تنتفي فيها العدالة‬
‫والموضوعية‪ ،‬وهذا يشير إلى أن استخدام الحوافز ليس بالضرورة دائما يؤدي إلى نتائج إيجابية‪ ،‬مثل‬
‫مكافأة موظف متسيب بدال من الموظف القائم بوظيفته على الوجه المطلوب‪ ،‬إال أنه من المهم التعرف‬
‫على حاجات األفراد ومحاولة استثارتها ودفعها من خالل الحوافز وسواء كانت مادية أو معنوية‬
‫فللحوافز دور واضح في تشجيع الموظفين على اإلبداع والمبادأة والتجديد‪.‬‬

‫وت عتمد عالقة الحوافز باإلبداع على ظروف منحها وهدفها فإذا ارتبطت بأهداف محددة ال يتم لهذا‬
‫الحافز فإنها تصبح ذات أثر مهم على اإلبداع‪ ،‬أما إذا ضعفت العالقة بين الحوافز واألداء المتصل‬
‫باإلبداع فيكون أثره ضعيفا أو معدوما‪.‬‬

‫‪ -‬إثارة جو التنافس والتحدي بين العاملين وإزكاء الرغبة في التفوق والتميز من خالل نظم الحوافز‪.‬‬

‫‪ -‬ربط الحوافز المادية والمعنوية باألداء ومستويات اإلنجاز في العمل‪.‬‬

‫‪-‬تنمية اإل تصاالت وفتح مجاالت التفاعل وتبادل اآلراء وشحذ العقول بإثارة األسئلة التي تبحث لها‬
‫المنظمة عن إجابات‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية ثقافة التطوير والتحسين المستمر وتأكيد اإللتزام بالجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية ثقافة المنظمة المحابية للتجريب والمحاولة وتجنب اللوم والتقريع عند الفشل‪.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫‪ -‬تشجيع األفراد [ والقادة في المقدمة] على ممارسة التفكير المنطلق بتقديم اإلقتراحات وتطوير‬
‫األساليب وتحمل مسئولية تحديث ما يقومون به من عمل‪.‬‬

‫‪ -‬التوسع في تطبيق الالمركزية‪ ،‬وتخفيف الرقابة اإلدارية اللصيقة على األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية الشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية‪.‬‬

‫‪ -‬الشفافية في اإلعالن عن معايير تقويم األداء والمكافأة على اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ -‬تأكيد المحاسبة على النتائج ‪.‬‬

‫ويقتضي نظام ا لحوافز السليم أن تكون هنالك مقاييس عادلة وموضوعية لقياس اإلبداع‪ ،‬مع تحديد‬
‫اختصاصات وواجبات الوظائف التي يشغلها األفراد تحديدا واضحا‪ ،‬وتلعب الحوافز المادية‬
‫والمعنوية دورا مهما في تشجيع اإلبداع اإلداري فالحوافز المادية مثل المكافآت والرواتب المجزية‬
‫تحرك جهود األفراد نحو أهداف معينة تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪ ،‬وتتمثل في حسن استغالل‬
‫إمكانات وطاقات األفراد اإلبداعية ألن الفرد يرى نتيجة مادية ملموسة مرتبطة بسلوكه‪ .‬والفرد عندما‬
‫يكافأ على أفكاره الجيدة يقدم المزيد منها‪ ،‬أما إذا كان الجزاء سلبيا أو متأخرا أو غير عادل‪ ،‬أو ال‬
‫يتناسب مع هذا الجهد المبذول‪ ،‬فاإل حتمال األكبر أن يصاب الفرد بإحباط ويمتنع عن تكرار هذا‬
‫السلوك الذي أدى إلى هذه النتيجة‪.‬‬

‫نظام الحوافز السليم لقياس االبداع ‪-:‬‬

‫‪ .1‬البساطة‪ :‬ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في البنود والصياغة‬
‫وحساباته ‪.‬‬

‫‪ . 2‬التحديد ‪ :‬يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزها مشروحة فال يكفي أن نقول أن (ينتج أكثر)‬
‫أو يؤدي إلي (تخفيض التكاليف) أو (تقليل الحوادث) فيجب إن يكون هذا أكثر وضوحا من خالل‬
‫شرح تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف ‪.‬‬

‫‪ .3‬يمكن تحقيقه‪ :‬يجب أن يكون احتمال التوصل إلى وتحقيق التصرفات والسلوك التي سيتم‬
‫تحفيزها أمرا واردا ‪.‬‬

‫‪ . 4‬يمكن قياسه ‪ :‬ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة األداء والتصرفات التي سيتم تحفيزها في‬
‫شكل مادي محدد لفشل النظام ألنه سيكون مضيعة للمال ‪.‬‬

‫‪ .5‬معايير لألداء ‪ :‬يتم وضع معايير لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف ‪.‬‬

‫‪ .6‬ربط الحافز باألداء ‪ :‬ال بد أن يشعر األفراد بأن مجهوداتهم تؤدى إلى الحصول على الحوافز‬
‫وأن تكون هذه العالقة واضحة ومفهومة‪.‬‬

‫‪ .7‬التفاوت ‪ :‬ال يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز وإال فقدت قيمتها الحافزة‬
‫واإلختالف ال بد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد‪.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫‪ .8‬العدالة ‪ :‬يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلى أدائه مع حوافز اآلخرين إلى أدائهم وعدم تحقيق‬
‫هذه العدالة يؤدى إلى شعور الفرد باإلستياء ‪.‬‬

‫‪ .9‬الكفاية ‪ :‬يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زيادة على‬
‫األجر كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخال ال يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه ‪.‬‬

‫‪ .10‬السيطرة ‪ :‬وتعني سيطرة األفراد الكاملة على األعمال المناطة بهم ‪ ،‬والظروف المحيطة ‪،‬‬
‫والموارد التي يستخدمونها ‪ ،‬وذلك حتى يكون حسابهم على ما يقومون به من أداء ‪.‬‬

‫‪ . 11‬التغطية الكاملة لألداء ‪ :‬ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع اإلجادة في األداء من حيث‬
‫زيادة الكمية ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬وتخفيض التكاليف ‪ ،‬وتخفيض الحوادث ‪ ،‬وفتح أسواق ‪ ،‬وعقد‬
‫الصفقات‪ ،‬وتمثيل المؤسسة ‪ ،‬وتقديم أفكار جديدة ‪ ،‬وغيرها من أنواع مختلفة لألداء ‪.‬‬

‫‪ . 12‬المشاركة ‪ :‬إن مشاركة العاملين في وضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به ‪،‬‬
‫وتحمسهم له ‪ ،‬والمحافظة عليه ‪.‬‬

‫‪ .13‬التنويع ‪ :‬يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ‪ ،‬حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة‬
‫اإلحتياجات ‪ .‬فمنها المادي ‪ ،‬ومنها المعنوي ‪ ،‬وفيها خطابات الشكر ‪ ،‬والرحالت ‪ ،‬والحفالت ‪،‬‬
‫والشيكات ‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫‪ . 14‬الجدوى ‪ :‬يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها‪ ،‬ويتم‬
‫التحقق من ذلك بمقارنة المؤسسة قبل وبعد النظام ( حتى ولو كان ذلك تخيال وبالمحاكاة ) ‪ .‬وإال‬
‫أصبحت الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقا استثماريا ‪.‬‬

‫‪ .15‬كل العاملين ‪ :‬يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ .16‬ملموس وكبير ‪ :‬فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات تأثير إيجابي ‪ ،‬وقد‬
‫يحدث العكس عندما يكون مقدار الحافز قليال ‪.‬‬

‫‪ .17‬اإلستقرار و المرونة ‪ :‬ال يجب تعديل النظام من فترة ألخرى حتى يتفهمه العاملون ‪ ،‬ولكن‬
‫إذا استدعى األمر ( كتغيير نظام العمل ووسائل اإلنتاج ونوع اإلنتاج مثال ) ويجب أن يتم تغييره‪.‬‬

‫‪ .18‬العالنية ‪ :‬يجب أن يكون نظام الحوافز معلنا ‪ ،‬لكي يزيد من ثقة العاملين فيه ‪ ،‬وعدم جموح‬
‫التوقعات بالنسبة للحوافز ‪.‬‬

‫‪ . 19‬مساندة اإلدارة العليا ‪ :‬ويكون ذلك عند بداية النظام إلعطائه الدفعة القوية ‪ ،‬وعند عقد‬
‫حفالت تنويع الحوافز والجوائز ‪.‬‬

‫‪ . 20‬تدريب المشرفين ‪ :‬ال بد من تعليم وتدريب مديري اإلدارات ورؤساء األقسام والمشرفين‬
‫‪34‬‬
 ‫والمالحظين على إجراءات النظام ‪ ،‬والرد على التساؤالت التي قد تدور حوله وكيفية مساندة‬
‫النظام‪.‬‬

‫‪ .21‬نظام ا لتسجيل ‪ :‬يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأنواع ومستويات األداء كما‬
‫تحدث في الواقع ‪ ،‬ودون تحيز ‪ ،‬وبدقة عالية ‪ ،‬حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية ‪.‬‬

‫‪ .22‬عائلي ‪ :‬كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما كان أفضل ‪،‬وبعض المؤسسات ترسل هدايا‬
‫وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ‪ ،‬وذلك للزوجة واألبناء ‪ ،‬ويضمن هذا توسيعا لقاعدة‬
‫الرضا والقبول للنظام ‪.‬‬
‫‪ . 23‬بداية قوية ‪ :‬وذلك بمساندة من اإلدارة العليا ‪ ،‬واستخدام شعارات قوية ‪ ،‬وبرامج دعائية ‪،‬‬
‫ومنشورات ترويجية ‪ ،‬واتصاالت قوية مع العمال ‪ ،‬وذلك إلعطاء الدفعة األولى القوية للنظام ‪.‬‬

‫‪ . 24‬نهاية قوية ‪ :‬ويتم ذلك بإخراج الحفالت الخاصة بتوزيع الجوائز والحوافز بشكل تمثيلي‬
‫قوي‪ ،‬ويتضمن وجود فقرات ‪ ،‬وكلمات ‪ ،‬ومرطبات ومأكوالت ‪ ،‬ودعاية قوية ‪ ،‬وإخراج جيد‪.‬‬

‫ويرى الباحث أن ه يجب العمل على تنمية فرص اإلبداع اإلداري من خالل استحداث آليات لحفز‬
‫الموظفين على التفكير في قضايا العمل ومجاالت تطويره ‪ ،‬وتفعيل مشاركتهم في تحليل المشاكل التي‬
‫تعترض العمل والتماس حلولها من خالل نظم اإلقتراحات ‪ ،‬دوائر الجودة وورش العمل ‪.‬‬

‫كما أن الحوافز المعنوية تؤثر بدرجة كبيرة على اإلبداع ألن الفرد بحاجة إلى اإلعتراف بجهوده من‬
‫خالل تقدير رؤسائه وزمالئه‪ ،‬حيث أن مناخ العمل الذي تسوده المحبة والوئام والتعاون والعمل على‬
‫تقليص المعوقات التي تعترض عملية اإلبداع اإلداري فيما يتعلق بسياسة الحوافز ومنها‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم تهيئة الظروف المالئمة لخلق الجو المشجع على اإلبداع من حيث غموض الدور وعدم‬
‫وضوح األهداف والخوف من السخرية عند طرق أفكار وتصورات جديدة تخالف المألوف إضافة إلى‬
‫عدم المشاركة في اآلراء بين الرئيس والمرؤوس والتمسك الشديد باألنظمة وتغريب المتميزين داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع نظام موحد للحوافز فمن الخطأ وضع نظام موحد لعدد من المنظمات التي تختلف أنشطتها‬
‫إذ تختلف الحوافز بما يتناسب وكل بيئة أو منظمة أو نشاط وحسب العاملين‪ ،‬كذلك من األمور‬
‫المحبطة لإلبداع اإلداري المساواة بين الفرد المبدع وغير المبدع‪.‬‬

‫‪ -3‬ا ستخدام العقاب كأسلوب للتحفيز‪ ،‬فمن الممكن استخدامه لألداء المحدد أما اإلبداع فإنه الينمو في‬
‫ظل التحفيز السلبي ألنه قدرات مبتكرة وجديدة تحتاج إلى مناخ مالئم لذلك يجب عدم وضع الحوافز‬
‫السلبية في إطار التشجيع على اإلبداع‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التطور التأريخي للحوافز‬

‫التطور التأريخي للحوافز‪:‬‬

‫مع بداية القرن الثامن عشر عندما برزت حركة اإلدارة العلمية بدأ العلماء يهتمون في‬
‫بحوثهم ودراساتهم بموضوع الحوافز ويمكن أن نميز بين ثالث مراحل لتطوير الفكر‬
‫اإلداري فيما يخص موضوع الحوافز‪.‬‬

‫غير أن الحوافز كدراسة إنسانية وكنظرية لم تظهر آثارها على الوظيفة العامة إال في القرن‬
‫الماضي (العشرين) و ذلك على يد (فريد ريك تايور) منشئ نظرية اإلدارة العلمية والتي‬
‫سميت فيما بعد بالنظرية الكالسيكية‪.‬‬

‫مراحل تطوير الفكر اإلداري ‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة التقليدية‪:‬‬
‫تمثل هذه المرحلة النظريات التقليدية في اإلدارة حيث تعتبر المنظمة وحدة إقتصادية مثالية ال‬
‫عالقة لها بالبيئة الخارجية ومن وجهة نظر ماكس فيبر رائد النظرية البيروقراطية‪ ,‬أن الفرد‬
‫بطبعه غير طموح وكسول ودائما يسعى إلى إشباع حاجاته المادية وبالتالي ركزت هذه‬
‫المرحلة على الحوافز المادية فقط وكذلك ركزت مدرسة اإلدارة العلمية بقيادة فريدرك تايلور‬
‫في سياستها التحفيزية على األساس المادي‪.‬‬

‫‪ -2‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫من وجهة نظر هذه المدرسة أن المنظمة عبارة عن نظام كبير ومعقد التكوين حيث يتكون من‬
‫أجزاء متباينة في األداء أهمها الجانب اإلنساني والفني وهذه المدرسة تنظر إلى اإلنسان ذي‬
‫المشاعر واألحاسيس ويعمل في داخل الجماعات‪.‬‬
‫وبالتالي نرى بوضوح التطور في النظرة إلى اإلنسان وكيفية التعامل معه باعتبار أن‬
‫المنظمة بجانب أنها وحدة اقتصادية فهي وحدة اجتماعية لذلك نجد تنوعا في منح الحوافز ما‬
‫بين المادية والمعنوية‪.‬‬

‫‪ -3‬المرحلة الحديثة‪:‬‬
‫تمثلها نظريات اإلدارة الحديثة مثل(نظري ة اإلدارة باألهداف ونظرية النظم) وحاولت هذه‬
‫المرحلة أن تتجنب أخطاء النظريات والمراحل السابقة مستفيدة من تجاربها وهذه المرحلة‬
‫تنظر إلى الجهاز على أنه نظام مفتوح وليس مغلقا كما كانت المدارس التقليدية‪ ،‬وقد أدعت‬
‫المدارس الحديثة إلى ربط الحوافز بالنتائج المتحققة ونادت بضرورة اختالف ما يحصل عليه‬
‫العاملون من حوافز سواء كانت مادية أو معنوية وذلك حسب مستويات األداء وكذلك من‬
‫وجه نظر هذه المرحلة ضرورة اشتراك العاملين مع اإلدارة في وضع خطط الحوافز‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة ومتداخلة مع بعضها البعض للحوافز‪ ،‬حيث تعددت تقسيمات‬
‫الباحثين في مجال الحوافز لوسائل وأساليب يمكن لإلدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة‬
‫ممكنة من األداء اإلنساني للعاملين وأهم هذه التقسيمات‪.‬‬

‫‪ -1‬قسمت من حيث طبيعتها اوقيمتها الي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬حوافز مادية ‪:‬‬
‫والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي او النقدي او اإلقتصادي ( فهمي‬
‫‪ ، 1982‬ص‪ )8()335‬والحوافز المادية هي التي تقوم باشباع حاجات اإلنسان‬
‫األساسية فتشجع العاملين على بذل قصاري جهدهم في العمل ‪ ،‬وتجنيد ما لديهم من‬
‫قدرات واإلرتفاع بمستوى كفاءتهم ‪ ،‬ومن هذه الحوافز الراتب والمكافآت التشجيعية‬
‫والعالوات ‪ ،‬والمشاركة في األرباح ‪ ،‬والمكافآت عن اإلقتراحات ( اللوزي ‪1995‬‬
‫‪ ،‬ص‪ ، )9() 376‬والحوافز المادية تشمل كل الطرق المتعلقة بدفع مقابل مادي‬
‫على أساس اإلنتاج لزيادته من حيث الكم أ و تحسينه من حيث النوع ‪ ،‬أحدهما او‬
‫كالهما وعلى ذلك فإن العامل كلما انتج أكثر وأفضل كلما حصل على كسب أكبر ‪،‬‬
‫في حين أن التقصـير في اإلنتاج كما او كيفـما يصيبه بالحرمــــان الجـــزئي او‬
‫الكلي ( جادهللا ‪ ، 1997‬ص ‪. ) 10() 56‬‬

‫وبصفة عامة يمكن القول بأن الحوافز المادية تعتبر من أهم العوامل واكثرهما‬
‫تأثيرا في اندفاع الفرد برغبة وإخالص للعمل متى كانت تلك األجور مناسبة وكفيلة‬
‫بأشباع متطلبات الفرد ‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فان األجر المتدني وغير المكافيء‬
‫للجهود المبذولة للعمل الذي ال يلبي مطالب العامل وحاجاته عامل هام في أهمال‬
‫العامل لعمله وتدني كفاءته اإلنتاجية ( الحارثي ‪ 1999‬م ‪ ،‬ص ‪ ،)38-37‬وتعد‬
‫الحوافز المادية من أ قدم انواع الحوافز وتتميز بالسرعة الفورية وإحساس الفرد‬
‫بالنتيجة المباشرة لمجهوده ( عقيلي ‪1996‬م ‪ ،‬ص ‪. )11()309‬‬

‫والحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافآت والمساعدات او إعطاء العالوات‪،‬‬

‫وقد تكون سلبية كالحرمان من المكافآت او العالوات او تحفيض الراتب ( ياغي‬
‫‪1986‬م‪،‬ص ‪. )12() 29‬‬

‫فهمي ‪ ،‬منصور ( ‪ 1982‬م ) ‪ ،‬ادارة القوي البشرية ‪ ،‬ط ‪ ، 6‬دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫اللوزي ‪ ،‬موسي ( ‪ ، ) 1995‬اتجاهات االفراد العاملين في المؤسسات الحكومية االردنية نحو حوافز العمل‬ ‫‪-10‬‬
‫دراسات السلسة أ ‪ ،‬العلوم االنسانية ‪ ،‬مجلد ( ‪ 22‬أ ) ‪ ،‬العدد ( ‪. ) 6‬‬
‫جادهللا ‪ ،‬محمود فؤاد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز في رفع كفاءة العاملين ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬العدد ( ‪. ) 56‬‬ ‫‪-11‬‬
‫عقيلي ‪ ،‬عمرو صفي ‪ 1996 ( ،‬م ) ادارة القوي العاملة ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬عمان ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ ،‬تقييم الموظف العام للحوافز في االردن ‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن‪.‬‬ ‫‪-13‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ -‬الحوافز المعنوية‪:‬‬
‫إن حاجات اإلنسان متعددة وبالتالي تحتاج إلى مصادر إشباع متعددة فهناك بعض الحاجات يمكن أن‬
‫تشبع ماديا والبعض اآلخر يشبع معنويا‪ ،‬إذن هنالك حاجات لدى اإلنسان ال يمكن إشباعها إال‬
‫بالحوافز المعنوية‪.‬‬

‫والحوافز المعنوية هي الحوافز التي تساعد اإلنسان وتحقق له إشباع حاجاته األخرى النفسية‬
‫واإل جتماعية‪ ،‬فتزيد من شعور العامل بالرضا في عمله ووالئه له‪ ،‬وتحقيق التعاون بين زمالئه‪.‬‬
‫وتقلص الحوافز المعنوية بما يسمى بالروح المعنوية للعاملين وذلك مثل توجيه كتاب شكر‪ ،‬اختيار‬
‫العامل المعني كموظف مثالي في الدائرة أو غير ذلك‪.‬‬
‫والحوافز المعنوية ال تقل أهمية عن الحوافز المادية بل أن المادي منها ال يتحقق ما لم يقترن‬
‫بحوافز معنوية‪ ،‬وتختلف أهمية الحوافز المعنوية وفقا للظروف التي تمر بها الدائرة‪ ،‬لهذا فإن لها أن‬
‫تختار ما بين الحوافز المعنوية بما يالئم ظروفها‪ ،‬والحوافز المعنوية هي التي تشبع حاجة العامل‬
‫الحاجات اإلجتماعية وا لذاتية للفرد العامل كالحاجة للتقدير من حيث تحقيق الذات أو اإلحترام أو‬
‫القبول اإلجتماعي‪.‬‬

‫كما يمكن أن تكون الحوافز المعنوية تتعلق بخصائص العمل من تنفيذ وتكرار وتنوع واستقاللية‬
‫وحجم السلطة والمسؤولية ونوعية األداء والمعلومات المتاحة أو فاعلية العمل من تبسيط واثراء‬
‫النتائج ‪ ،‬او حوافز معنوية تتعلق ببيئة العمل مثل اإلشراف ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬الزمالة ‪ ،‬المشاركة واللوائح‬
‫والنظم الموجودة‬

‫والحوافز المعنوية يمكن أن تكون معنوية إيجابية ويقصد بها كل ما ترتب عليه من وقع الروح‬
‫المعنوية لدى األفراد مثل اإلجازات الوظيفية المناسبة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬الترقية‪،‬‬
‫اإلعالم في لوحة الشرف‪ ،‬ويمكن أن تكون حوافز معنوية سلبية‪ ،‬وهي كل ما يترتب عليه من روع‬
‫المهمل أو المقصر مثل اللوم والتوبيخ وغير ذلك‪ ،‬والبد أن يتم استخدام النوعين معا بشكل متوازن‪.‬‬

‫وهناك أنواع متعددة من الحوافز المعنوية مثل‪:‬‬

‫‪ -1‬الوظيفة المناسبة‪ :‬حيث تنبع أهميتها من أنها تجعل الطريق ممهدا للموظف كي يبرز‬
‫طاقاته وإمكاناته ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلثراء الوظيفي‪ :‬وأسلوب اإل ثراء الوظيفي يعمل على تنويع واجبات الوظيفة‬
‫ومسؤولي اتها والتجديد في أعبائها بالشكل الذي يهيئ لشاغلها أن يجدد قدراته ويطور مهارته‬
‫بمقابلة هذه األعباء والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -3‬المشاركة في اتخاذ القرارات‪ :‬ويعني ذلك إشراك الموظفين أو العاملين عند اتخاذ‬
‫القرارات المتعلقة بأعمال العاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬الترقية ‪ :‬تعتبرحافزا معنويا وماديا‪ ,‬إذ أنها تحمل معها زيادة في األعباء والمسؤولية‬
‫وتأكيدا للذات‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ -5‬الباب المفتوح ‪ :‬ويدخل ضمن الحوافز المعنوية التي تقدم إلشباع حاجات الذات‬
‫وإحترام اآلخرين ويعني الباب الفتوح السماح للعاملين بتقديم المقترحات واآلراء التي‬
‫يرونها مباشرة إلى رؤسائهم‪.‬‬
‫‪ -6‬لوحات الشرف‪ :‬ويعني ذلك إدراج أسماء المتميزين في العمل في لوحات الشرف داخل‬
‫المنظمة مما يزيد والءهم ويدفعهم للمزيد من الجهد‪.‬‬
‫‪ -7‬المركز اإلجتماعي‪ :‬فالوظيفة التي تحقق لإلنسان مركزا اجتماعيا مرموقا تعد حافزا‬
‫ايجابيا وتمثل إشباعا لحاجات اإلنسان ‪ ,‬والمركز اإلجتماعي هو كمية األمور التي يسعى‬
‫الفرد إلى اكتسابها والحفاظ عليها‪.‬‬
‫‪ -8‬تسلم األوسمة والدروع ‪ :‬وهذا الحافز اإليجابي يعطي لمن كانت خدماته كبيرة أو جليلة‬
‫ويعد هذا الحافز دافعا للعاملين إلبراز قدراتهم وأحقيتهم بالتقدير واإلحترام‬

‫وقسم البعض الحوافز المعنويـــة إلى األقسام التالــــية‪(:‬ابـــو الكشك‪2006‬م‪ ،‬ص‪-137‬‬

‫‪.)13 ()140‬‬
‫‪ -1‬شهادات التقدير‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلعتراف بالكفاءة وبجهود المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -3‬األوسمة‪.‬‬
‫‪ -4‬عمل حفل على شرف المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين لقب المرؤوس أو اإلداري‪.‬‬
‫‪ -6‬الترقية الوظيفية شريطة أن ال يرافقها زيادة في الراتب‪.‬‬
‫‪ -7‬أشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -8‬امتيازات نقل الموظف‪.‬‬
‫‪ -9‬تسمية الموظف المثالي‪.‬‬
‫‪ -10‬إعطاء إجازة استجمام‪.‬‬
‫‪ -11‬خطاب شكر‪.‬‬
‫‪ -12‬إشراك ممثلين عن المرؤوسين في لجان الدائرة‪.‬‬
‫‪ -13‬إتباع أسلوب القيادة التشاركية‪.‬‬
‫‪ -14‬كلمات الشكر والمديح والثناء الشفوية‪.‬‬
‫‪ -15‬كلمات الشكر والمديح المكتوبة‪.‬‬
‫‪ -16‬الدروع‪.‬‬
‫‪ -17‬الكؤوس‪.‬‬
‫‪ -18‬الميداليات‪.‬‬
‫‪-19‬الثقة بالمرؤوسين وتفويض المدير جزء من مهماته لمرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -20‬تخصيص يوم احتفالي بالموظف أو المرؤوس‪.‬‬
‫‪ -21‬وضع أسماء المتفوقين في لوحة شرف جدارية أو نشرها في مجلة‪.‬‬
‫‪ -22‬ترشيح الموظف المتميز لدورة فيها تميز‪.‬‬
‫‪ -23‬ترشيح الموظف لدراسات عليا‪.‬‬
‫‪ -24‬تكليف الموظف بعمل قيادي‪.‬‬
‫‪ -25‬التقليل من الرقابة المباشرة والثقة بالمرؤوسين وتنمية الرقابة الذاتية‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫وتعتمد الحوافز المعنوية في إثارة وتحفيز العاملين على وسائل أساسها احترام العنصر‬
‫البشري الذي لديه أحاسيس وآمال وتطلعات اجتماعية يسعى إلى تحقيقها من خالل عمله في‬
‫الدائرة‪( .‬العقيلي‪-1996‬ص‪.)309‬‬

‫كما أن نظام الحوافز (المعنوية) يجب أن يكون متجددا ومستمرا وذلك ألن الحافز مهما كان‬
‫نوعه وأهميته للفرد بمرور الزمن يفقد قيمته لدى الفرد‪.‬‬

‫قسمت الحوافز من حيث أثرها أو فاعليتها إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬حوافز إيجابية‪:‬‬

‫وهي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين والتي تلبي حاجاتهم ودوافعهم‬
‫لزيادة وتحسين نوعيته وتقديم المقترحات واألفكار البناءة وتهدف الحوافز اإليجابية إلى‬
‫تحسين األداء في العمل من خالل التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك‪.‬‬
‫وهذه الحوافز ت دخل فيها كافة المغريات وتعتبر من أفضل األساليب في تحريك األفراد‬
‫العاملين في معظم الحاالت ألنها تخلق مناخا صحيا مناسبا في ظروف العمل‬
‫المحيطة‪(.‬جادهللا‪،1997‬ص‪. ) 14()60‬‬
‫والهدف الرئيسي لهذا النوع من الحوافز هو تشجيع األفراد وحثهم على إحداث السلوك‬
‫المرغوب فيه وهو خير مثال على هذا النوع من الحوافز هو‪:‬‬

‫· عدالة األجور‪.‬‬
‫· منح األكفاء عالوات استثنائية‪.‬‬
‫· ثبات العمل واستقرار الفرد في عمله‬

‫والحوافز اإليجابية تنمي روح اإلبداع والتجديد لدى العاملين ألنها تتالءم ورغبات الموظفين بحيث‬
‫تترك بعض النتائج اإليجابية على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النقدية التي تمنح للعامل مقابل‬
‫قيامه بعمل يستدعي التقدير‪( .‬المجذوب ‪2002‬م‪ ,‬ص‪)343‬‬

‫فالحوافز اإليجابية لها أثرها الملموس في تقوية الرابط بين الحافز واألداء فاستخدام الحافز عندما‬
‫يحقق العامل انجازا متميزا وجيدا ويؤدي بالضرورة إلى اإلستمرار في تحقيق مزيدا من اإلنجاز‬
‫في األداء وهذه الحوافز تكون فعالة ومؤثرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب‪،‬‬
‫فالمكافأة على سبيل المثال ال تكون قادرة على التأثير اإليجابي في السلوك ما لم يتوفر شرطان هما‪:‬‬

‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫جادهللا ‪ ،‬محمود فؤاد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬اثر الحوافز في رفع كفاءة العاملين ‪ ،‬التنمية االدارية ‪ ،‬العدد ( ‪) 56‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪40‬‬
‫‪ -‬أن تكون الحوافز مشروطة ومتوقفة على معدل األداء الكمي ومستواه النوعي فكلما‬
‫كان اإلنتاج عاليا وجيدا يزداد تبعا لذلك حجم الحافز‪.‬‬
‫‪ -‬أن تؤدي الحوافز إلى إشباع حاجة معينة يشعر الم وظف بضرورة إشباعها فإذا لم‬
‫يستطع الحافز إشباع الحاجات والرغبة لدى األ فراد فإنه يفقد قدرته التحفيزية وتكون‬
‫الفائدة شبه منعدمة‪.‬‬

‫وتهدف الحوافز اإليجابية إلى رفع الكفاية اإلنتاجية وهي تركز على إحداث السلوك‬
‫المرغوب فيه وتتمثل الحوافز اإليجابية (هاشم‪1980‬م‪،‬ص‪)287‬‬

‫· إشعار الفرد بإنجازه‪.‬‬

‫· العدالة والموضوعية في معاملة الموظفين‪.‬‬
‫· وضع بدالت خاصة مرتبطة بطبيعة العمل‪.‬‬
‫· شكر ال موظفين على ما حققوه من نجاحات في عملهم‪.‬‬
‫· استقرار العامل في عمله‪.‬‬
‫· توفير فرص الترقية اإلستثنائية أمام الموظفين‪.‬‬
‫· اإلعتراف بكفاءة الفرد في عمله‪.‬‬
‫· إيجاد دورات وبعثات تدريبية داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫· إشعار العاملين بأهمية آرائهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫· توفير األجواء المناسبة للعمل مثل اإلضاءة الجيدة والتهوية وتوفير المعاملة المناسبة‪.‬‬

‫ب‪ .‬حوافز سلبية‪:‬‬

‫هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار وتقويمه والحد منه‬
‫ومن أمثلة السلوك السلبي التكاسل والتساهل واإلهمال وعدم الشعور بالمسؤولية وعدم‬
‫اإل نصياع للتوجيهات واألوامر والتعليمات‪ ،‬مما يدفع اإلدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز‬
‫السلبية وتستخدم الحوافز السلبية العقاب كمدخل لتغيير سلوك األفراد نحو تحسين‬
‫األداء والوصول به إلى الهدف المنشود والمرغوب به ‪.‬‬
‫فالحافز السلبي يتضمن نوعا من العقاب‪ ،‬وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار‬
‫الخطأ حتى يتجنب العقوبة حافزا لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة‪ ،‬ومن الناحية‬
‫العملية فإن الحافز السلبي ال يحفز الموظف إلى العمل وإنما هو يحذر وال يدفع للتعاون‬
‫وال يعلم األداء وإنما يعلم كيف يتجنب العقاب‪ ،‬وكيف يتحاشى العامل المواقف التي‬
‫توقع في العقاب دون اإلمتناع عن العمل‪،‬فالخوف من الفصل مثال وسيلة رقابة وتحكم‬
‫غير سلبية من الناحية السيكولوجية وال تؤدي إلى أقصى الطاقات لدى الفرد الذي عادة‬
‫ما يؤدي العمل بالدرجة التي تعرضه للفصل‪.‬‬

‫والحوافز السلبية تحدث توازنا في عملية التحفيز فهي تذكر العاملين بأنهم مثلما يثابون‬
‫على األداء الممتاز‪ ،‬فإنهم يعاقبون على األداء الضعيف فتحفظ اإلدارة بذلك رهبتها‬
‫وتضمن جدية العاملين‪.‬‬

‫ويمكن استخدام الحوافز السلبية لالغراض التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬لكي يؤدي الفرد التزاماته بشكل جيد‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ -2‬حتى ال يستمر في الخطأ‬
‫‪ -3‬من اجل حفز العاملين لتحسين أدائهم إلبعاد العقوبة عنهم من جهة وحصولهم علي‬
‫الحوافز اإليجابية من جهة اخري ‪.‬‬
‫‪ -4‬تعتبر الحوافز السلبية تحذيرا لآلخرين لعدم الوقوع في األخطاء ( د‪.‬فؤاد سالم‬
‫آخرون ‪1989‬م‪ ،‬االطبعة الثالثة )( ‪. )15‬‬

‫ومن أمثلة الحوافز السلبية‪:‬‬

‫· اإلنذار والردع‪.‬‬
‫· الخصم من الراتب‪.‬‬
‫· الحرمان من العالوة‪.‬‬
‫· الحرمان من الترقية وغيرها حسب نظام الخدمة المدنية‪.‬‬

‫ويرى كثير من اإلداريين بأن العقاب أو التهديد به إدارة فعالة لتحقيق الطاعة والوالء‬
‫من قبل العاملين وقد يكون هذا مفيدا أكثر من غيره من الوسائل وحافزا قويا لتقويم‬
‫الفرد لسلوكه‪ ،‬ولكن قد يكون العقاب أو التهديد به سببا لخوف الفرد بدرجة ال يمكنه‬
‫لإل ستجابة بطريقة إيجابية للتعليمات والمقترحات وتنمو لديه اتجاهات غير مالئمة عن‬
‫العمل‪(.‬حنفي ‪2002‬م‪ ،‬ص‪. )16 ()456‬‬
‫ولقد تبين حديثا أن الحافز السلبي قادر على توفير انتاجية جيدة في المدي القصير مع‬
‫انخفاض يطرأ على معنويات األفراد حيث اإلهتمام األكثر باإلنتاج مما ينتج عنه آثار‬
‫سلبية تتمثل في زيادة وقت العمل‪ ،‬كثرة الشكاوي ‪ ،‬تكرارالغياب ومشاكل في العمل‬
‫ومن ثم فإن اإلنتاج على المدى االطويل يالقي هبوطا ‪.‬‬

‫وهناك آثار ضارة للتخويف والعقاب منها ‪:‬‬

‫‪ -‬إن فرض العقاب على العاملين دون توضيح أسبابه قد يولد لديهم الخوف مما يضع‬
‫شبح العقاب أمامهم دائما‪.‬‬
‫‪ -‬إن العقاب قد يؤدي إلى عدم التعاون بين العاملين وقد يجعلهم يخافون من الوقوع في‬
‫الخطأ‪.‬‬
‫‪ -‬إن إنزال العقاب على الفرد يجعله دائما مترددا أو يشعر بالخوف وعدم تحمل‬
‫المسؤولية في العمل مخافة من الوقوع في الخطأ‪.‬‬

‫قسمت الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدين إلى‪:‬‬

‫حوافز فردية‪:‬‬
‫وهي تتمثل في كافة الحوافز المادية أو المعنوية واإليجابية أو السلبية الموجهة لموظف‬
‫معين دون غيره وذلك لتصرف أو سلوك معين كاإلنذار والمكافأة والحسم وغير ذلك‪،‬‬
‫وتختص هذه الحوافز بالمجهود الفردي لألفراد أي ال تشمل الجماعات مثال أن تمنح‬
‫مكافأة مالية ألفضل موظف أو بتوجيه خطاب شكر لكل فرد حقق قدرا عاليا من‬
‫اإلنتاج أو األداء وهذا النوع من الحوافز يخلق جوا من التنافس داخل أفراد المجموعة‬
‫مما يدفعهم للمزيد من األداء الجيد‪.‬‬

‫المفاهيم االدارية الحديثة ‪ ،‬د‪.‬فؤاد سالم وآخرون ‪ ،‬المستقبل للنشر والتووزيع عام ‪ 1989‬م ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫حنفي ‪ ،‬عبدالغفار ‪ ،‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر ‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪42‬‬
 ‫فالحوافز الفردية هي ما يحصل عليه الفرد مقابل إنجاز عمل معين ومن أمثلتها‪:‬‬
‫· الترقيات‪.‬‬
‫· المكافآت‬
‫· العالوات التشجيعية‪.‬‬

‫وفي رؤيا أخرى الحوافز الفردية هي التي توجه إلى فرد واحد تشجعه وتغريه لزيادة أدائه‬
‫وإنتاجه ومن أمثلتها (القريوني ‪2004‬م‪،‬ص‪)301‬‬
‫· تخصيص مكافأة لموظف الشهر‪.‬‬
‫· تخصيص جائزة ألفضل موظف في الدائرة‪.‬‬
‫· إعطاء هدية ألفضل موظف في القسم‪.‬‬

‫ويمكن أن نخلص إلى أن الحوافز الفردية هي الحوافز المتنوعة السابقة اإليجابية أو‬
‫السلبية المادية أو المعنوية التي قد توجه لفرد واحد بسبب أدائه المنخفض أو إهماله‬
‫عندما يكون الحافز سلبيا‪( .‬ابو الكشك ‪2006‬م‪،‬ص‪)144‬‬

‫إن الحوافز الفردية قد تؤثر سلبيا في تقليلها للعمل التعاوني و العمل بروح الفريق مما‬
‫ينبه إلى ضرورة استخدام الحوافـــز الفرديــــة والجماعية معــــا‪ (.‬القريوني‬
‫‪2004‬م‪،‬ص ‪. ) 17( )301‬‬

‫والحوافز الفردية قد تكون إيجابية أو سلبية مادية أو معنوية فيأخذ العامل مكافأة‬
‫تشجيعية نظيرعمله الممتاز‪ ،‬ويحصل على تقدير رئ يسه في صورة ثناء أو خطاب‬
‫شكر أواشتراك في اتخاذ قرارات أو حل مشكلة معينة‪ ،‬وتوجد الحوافز الفردية إلشباع‬
‫مجموعة من الحاجـات عند الفرد سواء كانت نفسية أو اجتماعية أو مادية‪( .‬عبدالوهاب‬
‫‪1982‬م‪،‬ص‪)48-47‬‬

‫حوافز جماعية‪:‬‬
‫هذه الحوافز تركز على العمل الجماعي‪ ،‬والتعاون بين العاملين ومن أمثلتها المزايا‬
‫العينية ‪ ،‬والرعاية اإل جتماعية التي قد توجه إلى مجموعة من األفراد في وحدة إدارية‬
‫أو قسم واحد أو إدارة واحدة لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة اإلدارة واإلنتاجية ‪ ،‬وقد‬
‫تكون الحوافز الجماعية إيجابية أوسلبية مادية أو معنوية‪.‬‬
‫(ياغي ‪1986‬م‪،‬ص ‪)29‬‬

‫فقد تصرف المكافأة التشجيعية لفريق من الموظفين مقابل قيامهم جمعيا بعمل مشترك‪،‬‬
‫وهنا توزع المكافأة عليهم بنسب معينة طبقا لدرجة مساهمة كل منهم في تحقيق‬
‫الهدف‪.‬‬

‫والحوافز الجماعية تحقق أهدافا هامة‪:‬‬

‫· إشباع حاجة اإلنتماء والوالء‪.‬‬

‫· زيادة التعاون بين األفراد‪.‬‬
‫· تقوية الروابط بين أعضاء الجماعة الواحدة‪.‬‬
‫· إثارة المنافسة والرغبة في تحقيق المصلحة العامة‬

‫‪43‬‬
 ‫· تقريب التنظيم غير الرسمي من اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .‬تسهم في إشباع حاجات الموظف ورفع الروح المعنوية لدى الموظفين من خالل تعميق‬
‫الشعور باألهمية واإلحترام المتبادل واشباع الرغبات‬
‫‪ .‬تنمية عادات وقيم سلوكية تسعي المنظمة لوجودها بين الموظفين‬
‫‪ .‬تنمية العالقات اإلنسانية بين العاملين وازدياد استعدادهم للتعاون والمشاركة في سبيل انجاز‬
‫العمل (سالمة‪.‬د‪.‬ت‪.‬ص‪)35‬‬

‫إن الحوافز الجماعية تشجع وتعمق روح التعاون والعمل بروح الفريق‪ ،‬إذ يحرص كل‬
‫مرؤوس على أن ال يتعارض عمله مع عمل زمالئه بل يتكامل معه ومن األمثلة على‬
‫الحوافز الجماعية جائزة ألحسن مديرية في الدائرة‪.‬‬
‫قسمت الحوافز من حيث ارتباطها إلى‪:‬‬

‫حوافز داخلية‪:‬‬
‫وهي التي ترتبط بالعمل نفسه‪ ،‬وتشمل اإلحساس بمسؤولية الفرد تجاه جزء ذي مغزى‬
‫من العمل ونتائجه وتتيح هذه العوامل للفرد استخدام مهاراته وقدراته في التطوير‬
‫والتقدير كما توفر له المعلومات المرتدة عن أداءه‪( .‬عاشور‪1996‬م‪،‬ص‪)79-75‬‬
‫وفي رؤية أخرى فإن الحوافز الداخلية هي الحوافز التي تتحقق من خالل العمل ذاته‬
‫ومنها‪:‬‬

‫· اإلستقاللية في العمل ‪.‬‬

‫· استخدام مهارات متنوعة‪.‬‬
‫· الحصول على معلومات مرتدة من العمل ذاته‪.‬‬

‫هذا وتتفاوت الحوافز الداخلية من وظيفة ألخرى ويكون تأثيرها غالبا في األداء وفي‬
‫الرضا الوظيفي وتحددها العوامل الخمسة التالية‪(:‬السيد‪1997‬م‪،‬ص‪)54-50‬‬
‫· تنوع مهارات العمل ‪.‬‬
‫· طبيعة العمل‪.‬‬
‫· أهمية العمل‪.‬‬
‫· المعلومات المرتدة من العمل‪.‬‬
‫· اإلستقاللية بالعمل‪.‬‬

‫حوافز خارجية‪:‬‬
‫وهي ال ترتبط بالعمل نفسه بل تعود على الفرد من مصادر أخرى في المنظمة وتتمثل‬
‫الحوافز الخارجية في الحوافز المادية والمزايا اإلضافية والمشاركة في األرباح‬
‫والحوافز التشجيعية وتقدير زمالء العمل والمهنة والترقيات والتعويضات المؤجلة‪.‬‬
‫( هاشم ‪1975‬م‪ ،‬ص‪)318- 317‬‬

‫القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مبادئ االدارة ‪ ،‬المطابع المركزية ‪ ،‬عمان‬ ‫‪-5‬‬
‫ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬االدارة المدرسية المعاصرة دار جرير للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هاشم ‪،‬زكي محمود ‪ 1975 ( ،‬م ) ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في االدارة ‪ ،‬دار الكتاب الجامعي بالقاهرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عاشور ‪ ،‬احمد صقر ‪ 1996 ( ،‬م ) ‪ ،‬السلوك االنساني في المنظمات ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاهره‬ ‫‪-‬‬
‫السيد ‪ ،‬اسماعيل محمد ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬تنمية المهارات القيادية والسلوكية ‪ ،‬تدريبات وانشطة ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية االدارية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫غالبا ما يكون تأثيرها أقل من تأثير الحوافز الداخلية وتوجد ثالثة أنماط رئيسية‬
‫للحوافز الخارجية المتاحة أمام إدارة المنظمة هي‪:‬‬

‫‪ -1‬األجر والمكافآت المالية األخرى ‪.‬‬

‫‪ -2‬الترقيـــــــــــــة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التقدير والثناء من جانب المشرفين والزمالء ‪.‬‬

‫إن الحوافز الداخلية هي تلك الحوافز المرتبطة بالوظيفة نفسها بينما الحوافز الخارجية‬
‫ال ترتبط بالعمل نفسه بل تعود لألفراد من مصادر أخرى في الدائرة وتشمل زمالء‬
‫العمل والمجموعات غير الرسمية والتنظيم الرسمي‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن توفير الحوافز الداخلية والتحكم فيها أصعب بكثير بالنسبة للقادة‬
‫من توفير الحوافز الخارجية بينما أشار علماء كثيرون إلى أن الحوافز الداخلية أكثر‬
‫فاعلية من الحوافز الخارجية من حيث التأثير على السلوك التنظيمي فيما يتجه الفكر‬
‫المعاصر إلى أن الحوافز الداخلية والخارجية تتفاعل مع بعضها بصورة معقدة في‬
‫تأثيرها على األداء‪.‬‬

‫ومجمل القول أن جميع الحوافز عبارة عن مثيرات خارجية لو أحكم تخطيطها‬

‫وإدارتها فإنها تلعب دورا مهما في إثارة وإيقاظ دوافع الفرد كما أنها تحرك وتوقظ‬
‫شعور ووجدان الموظفين بالدائرة وتوجه سلوكهم وتغريهم لإلستخدام األمثل لقدراتهم‬
‫وطاقاتهم ‪ ،‬كما أنها تدعم الصلة بين الفرد وعمله وبينه وبين إدارته التي يعمل فيها‬
‫والتي من خاللها يستطيع الموظفين أن يكون أدائهم للعمل بمستوى عالي اإلنتاجية‬
‫داخل إداراتهم وخارجها‪.‬‬

‫متطلبات برنامج الحوافز ‪-:‬‬

‫العدالة والشفافية هما اهم متطلبين أساسيين يمثالن هذه البرامج‪.‬‬

‫العدالــــــة ‪:‬‬
‫يجب أن تكون األهداف أو المعايير الموضوعة أمام الموظفين ممكنة التحقيق وإال‬ ‫‪-6‬‬
‫سيكون لبرنامج حوافز العاملين اثر ضار على دوافع العاملين وادائهم بدال من أن‬
‫يحفزهم ‪.‬‬
‫يجب أن يحصل العاملون الذين يؤدون عملهم بطريقة افضل من غيرهم على مقابل‬ ‫‪-7‬‬
‫اعلى ن فيجب أن يفهم جميع من في المؤسسة هذه الحقيقة ‪.‬‬
‫عندما يعمل الموظفون بجد أكثر ويأتون بنتائج افضل يجب أن يحصلوا على مقابل‬ ‫‪-8‬‬
‫اكبر ‪.‬‬
‫يجب أن يعكس نظام المكافأة المستويات الهرمية ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪ ‬الشفــافيــــة ‪:‬‬
‫يجب أ ن تكون برامج حوافز العاملين بسيطة بقدر اإلمكان حتى يمكن ان‬ ‫‪-10‬‬
‫يفهمها كل من يتأثر بها ‪ ،‬فإن كان الجدول مثل ( الصندوق االسود ) حيث أنه من‬
‫المستحيل ان تحدد اآلليات او حساب ما يستحقه المرء فلن يقبل الموظفون هذا‬
‫البرنامج ولن يقدروه ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫يجب أن يعتمد برنامج الحوافز بقدر اإلمكان على مؤشرات موضوعية‬ ‫‪-11‬‬
‫متنوعة ال على األ داء غير الموضوعي ‪ ،‬ربما يكون هذا الهدف صعب التحقيق ولكن‬
‫استخدام التقلبات غير الموضوعية يقلل من شفافية النظام ‪.‬‬
‫من المهم ايضا أ ن تكون ( قواعد اللعبة ) معروفة لكل من سيتأثر بهذا‬ ‫‪-12‬‬
‫الجدول‪ ،‬فتحديد قواعد اللعبة بمثل تلك األشياء مثل قياس األداء ‪ ،‬المتطلبات الدنيا ‪،‬‬
‫وبأية معادلة أخرى يستخدمها المرء ليحسب ما يستحقه ‪ ،‬ويجب أن تصل القواعد‬
‫بوضوح او توضع على لوحة المالحظات او في نظام الحاسوب ‪ ،‬باإلضافة الى ذلك‬
‫ال يجب أن يتغير هذا البرنامج كثيرا واإل ستخاطر المنظمة بإقامة عالقة بين األداء‬
‫والمكافأة التي ال يستطيع الموظفون التنبؤ بها ‪.‬‬

‫انـــواع نظـــم الحوافــــــز ‪-:‬‬

‫*هل نظام الحوافز هو نظام فردي أم نظام جماعي ‪:‬‬

‫هناك انواع مختلفة من برامج حوافز الموظفين ‪ ،‬أ وال سنميز بين برامج الحوافز‬
‫القائمة على األفراد وتلك القائمة على المجموعة أو فريق العمل ‪.‬‬

‫*برامج حوافز األفراد هناك عالقة مباشرة بين أداء العاملين كأفراد والمكافآت ‪ ،‬لوحظ‬
‫أن شكل المكافأة وعدد مرات المكافأة قد تختلف‪ ،‬فالنقطة األساسية هي أ ن كل موظف‬
‫يحصل على مكافأة وفقا ألدائه ‪.‬‬
‫على الرغم من أن برامج حوافز األفراد قد وضعت اساسا لكي تزيد من كفاءة األداء‬
‫الفردي إال أن هناك بعض العوائق المحتملة ‪:‬‬
‫ـ يمكن أن تقود البرامج الفردية إلى تركيز ضيق ‪ ،‬فسيميل الموظفون المتأثرون إلى‬
‫تعظيم كم المخرجات أمال في الحصول على زيادة في دخولهم ‪ ،‬وربما تؤثر تلك‬
‫السلوكيات التي تستهدف المصلحة الشخصية سلبا على أهداف المنظمة وبالتالي تقلل‬
‫من أداء المجموعة أو الوحدة العامة ‪.‬‬

‫ــ ربما يقلل التركيز على الدخل الفردي من دوافع العاملين الحقيقة بمعني أنه بمجرد‬
‫أن يكون المال هو الدافع األساسي ربما تقل القيم األخرى لدرجة قد تضر المؤسسة ‪.‬‬
‫ــ عادة ما يكون من الصعب التمييز السليم بين أداء الفرد وأداء المجموعة ويمكن أن‬
‫تكون هذه المشكلة مصاحبة لمشكالت في قياس األداء وفي هذه الحالة ربما تتحول‬
‫برامج الحوافز إلى ( صندوق اسود ) ‪.‬‬

‫ــ هناك بعض األدلة على أ ن المال المستحق ( حيث يحصل صاحب افضل اداء على‬
‫أعلى مقابل ) عادة ما يكون مرتبطا بمكانة الموظف في التسلسل الهرمي للمؤسسة ‪،‬‬
‫فربما يحصل هؤالء الذين يتبؤون مراكز كبيرة على أكبر زيادة في الراتب ببساطة‬
‫نتيجة لمكانتهم ال بالضرورة بسبب مساهمتهم الكثيرة في النتائج التي حققتها المؤسسة‬
‫او الفرع بصفة عامة ‪ ،‬فتعتبر مثل تلك النظم مخاطرة ألن الموظفين يشعرون أنها‬
‫غير عادلة‪ .‬ولكن السؤال المطروح هو أن المسؤولين في قمة الهرم الوظيفي تقع‬
‫عليهم مسؤوليات أكبر في النجاح والفشل ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ــ على الرغم من العوائق المحتملة إال أن برامج حوافز األفراد تستخدم في التمويل‬
‫المتناهي الصغر أل نها مناسبة تماما لكل المهام ولتدفق العمل وبصفة خاصة في‬
‫عمليات االئتمان المتناهي الصغر ‪.‬‬
‫أوال يقوم كثيرمن األ فراد في المجتمع خاصة المجتمعات الفقيرة بعمل مشاريع صغيرة‬
‫تعاونهم متطلبات الحياة الكثيرة واإلرتقاء الى مستوى معيشي أفضل خاصة في الدول‬
‫النامية التي تعاني من نسبة فقر عالية‪ ,‬هذا ليس ألن هذه الدول ال تملك ثروات‬
‫إقتصادية مثل الدول العربية ‪ ،‬بل إلفتقارهم القدرة على إستغالل هذه الثروات بالشكل‬
‫الصحيح ‪.‬‬
‫يقوم األفراد بتقديم دراسة جدوى للمشروعات التي يريدون القيام بها الى الجمعيات‬
‫األ هلية اوالبنوك لتقديم القروض التي تساعدهم للقيام بهذه المشروعات ‪ ،‬إن اغلب‬
‫البنوك تتعامل مع اصحاب المشروعات الصغيرة على أنهم رجال اعمال ‪ ،‬كما تبالغ‬
‫في الضمانات المطلوبة ‪ ،‬بالعكس من الجمعيات األهلية التي تتميز بالطابع اإلجتماعي‬
‫وتهدف الى تنمية المجتمع وليس الى العائد المادي فقط مما يجني المشروع من أرباح‬
‫لها ولألفراد ‪ ،‬كما أ ن انتشار الجمعيات األهلية يجعل من السهل الوصول إلى األفراد‬
‫األكثر فقرا والفئات المستهدفة من التمويل‪ ,‬وهذا يكون حافزا جيدا لألفراد الذين‬
‫يريدون القيام بمشاريع صغيرة بتقديم التسهيالت المالية للقيام بذلك ‪ ،‬وإعطاء األفراد‬
‫فرص البنوك التي ال تعامل المشروعات الصغيرة بنفس القواعد المصرفية المتعارف‬
‫عليها ‪ ،‬وأن يتم وضع سياسة ائتمانية ميسرة لها يراعى فيها تبسيط اجراءات اإلقراض‬
‫والتخفيف من الضمانات على أ ن يتم التدرج في المغاالة فيها مع زيادة حجم القروض‬
‫‪ ،‬ومنح بعض الحوافز واإلمتيازات اإلئتمانية اإل ضافية وتخفيض سعر الفائدة ‪ ،‬أو‬
‫إطالة فترة السماح أو فترة السداد للمشروعات الصغيرة التي تقام بالمناطق النائية ‪.‬‬
‫كذلك زيادة التنسيق بين الوزارات المركزية واإل دارات المحلية لمواجهة المعوقات‬
‫البيروقراطية التي تواجه المشروعات الصغيرة ومراعاة موقف المشروعات الصغيرة‬
‫عند اصدار قوانين جديدة تؤثر على تلك المشروعات المتناهية الصغر والتي تكون من‬
‫قبل اإلفراد ‪.‬‬
‫إ ن المشروعات متناهية الصغر مثل الصناعات المنزلية ‪ ،‬الصناعات الحرفية ‪،‬‬
‫الصناعات البيئية ‪ ،‬لها تأثير ايجابي على إقتصاد المجتمع اذا قمنا بتقديم تسهيالت‬
‫قرضية وائتمانية لألفراد للقيام بهذه المشروعات ‪.‬‬

‫*برامج حوافز المجموعة ‪-:‬‬

‫تهتم برامج حوافز المجمو عة بالناتج الخاص بالمجموعة كلها حتى تحدد مكافأة‬
‫العاملين ونصيب كل فرد وهذا على عكس برامج الحوافز الفردية‪ ,‬فالفائدة األساسية‬
‫من مثل هذه الخطط هي رعاية روح فريق العمل وكذلك الترابط في داخل المجموعة‬
‫او الوحدة او المكتب الفرعي ‪.‬‬

‫أما الخطر األكبر في مسألة برامج حوافز المجموعة فهي ظاهرة ‪ ،‬يطلق عليها سلوك‬
‫(المتسلق الحر ) ‪ .‬فان كانت المجموعة كبيرة جدا سيكون من الصعب جدا على أفراد‬
‫المجموعة مراقبة بعضهم البعض وضمان إعطاء كل فرد من األفراد افضل ما لديه ‪،‬‬
‫وهذا يتيح الفرصة لبعض األفراد للتهرب من مسؤولياتهم فيقللون جهودهم الفردية دون‬
‫عقاب ‪ ،‬وأن يتبني اعضاء المجموعة اآلخرون نفس هذا السلوك فربما يحدث تدهور‬
‫ملحوظ في نتيجة المجموعة وبالطبع سوف لن يحققوا النتيجة المرغوبة بالنسبة‬
‫للمجموعة ‪ ،‬لهذا فأن المهمة األ ساسية لهؤالء الذين يستخدمون برامج حوافز‬
‫المجموعة هو السيطرة على سلوك المتسلق الحر ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫*اشكال الحوافز ‪-:‬‬

‫يمكن تقديم الحوافز للعاملين في عدة أشكال ‪ ،‬وسنركز هنا على أكثرها انتشارا لكي‬
‫نخدم الهدف من هذه األداة ‪:‬‬

‫‪ ‬الحوافز النقدية ‪:‬‬

‫ــ يتم دفع الحوافز النقدية مباشرة للموظفين ‪ ،‬فهي مكافآت تمنح على فترات قصيرة‬
‫لتعبر عن انعكاس أ داة الموظف لمهامه الوظيفية وتأتي تلك الحوافز النقدية في صور‬
‫مختلفة ‪:‬‬
‫ــ حوافزإضافية ‪ :‬وهي أكثر اشكال الحوافز النقدية انتشارا فيمكن أن يتم سداد هذه‬
‫الحوافز اإلضافية على فترات زمنية مختلفة مثل شهرية او ربع سنوية أو سنوية ‪،‬‬
‫فتنتشر الزيادات اإلضافية الشهرية بين مسؤولي القروض ‪ ،‬وفي بعض األحيان يقوم‬
‫المديرون بإقرار إ ضافات في الحال بالنسبة لبعض العاملين لبذلهم لجهود معينة في‬
‫عملهم وبالطبع فإن هذه الحوافز تمنح نتيجة إلنجاز ما اليمكن قياسه بواسطة معايير‬
‫األداء العادية ‪.‬‬

‫ــ خطط المشاركة في الربح ‪:‬‬

‫هو اسلوب غير وارد تحقيقه في مؤسسات المجتمع االمدني التي التهدف الى الربح ‪،‬‬
‫ولكن يمكن استخدامه في المؤسسات الخاصة والبنوك التجارية‪ ,‬وهي شكل آخر من‬
‫أ شكال الحوافز المادية مستخدمة بدرجة كبيرة ‪ ،‬فبموجب هذه الخطط يحصل‬
‫الموظفون على نسبة معينة من األرباح السنوية ( او شبه السنوية ) ويوزع مجمل‬
‫الربح المخصص لكل الموظ فين بالتساوي بين كل الموظفين او وفقا لشكل معين من‬
‫معايير المخصصات مثل( الراتب األساسي ‪ ،‬أداء الموظف ) ‪.‬‬

‫خطط المشاركة في المكاسب تشبه إلى حد ما خطط المشاركة في األرباح ولكن يختلف‬
‫هنا اساس توزيع المخططات ‪ ،‬فبموجب خطط المشاركة في الممكاسب يحق للعاملين‬
‫الحصول على نسبة معينة من مكاسب اإلنتاج التي حققوها على مدار فترة زمنية‬
‫محددة ‪ ،‬ويتم سدادها على فترات اقصر من تلك التي تتم بموجب خطط المشاركة في‬
‫األرباح يشتمل استحقاق الدفع على زيادة في الراتب للعاملين الذين قدموا افضل اداء‬
‫اثناء فترة معينة من الزمن ( عادة تكون سنة ) ‪ ،‬وربما تتراوح الزيادة من ‪%0‬‬
‫بالنسبة لذوي األداء الضعيف الي ‪ %5‬لذوي األداء المتوسط الي ‪ %10‬بالنسبة لذوي‬
‫األداء القوي ‪.‬‬

‫‪18 (Samir riad – Care international in Egypt : traning material to pivotal CDAs Cap project‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ــ العالوات األساسية ‪:‬‬
‫تمنح العالوات لنسبة صغيرة للغاية من العاملين في اإلدارة ومن بينها استخدام سيارة‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات من أهمها‪:‬‬

‫‪1‬ـ عالوة الكفاءة‪.‬‬
‫‪2‬ـ عالوة األقدمية‪.‬‬
‫‪3‬ـ عالوة اإلستثنائية‪.‬‬

‫ـ واألولى أي عالوة الكفاءة‪ :‬هي عبارة عن زيادة في األجر أو المرتب بناء على‬
‫إنتاجية الفرد في علمه‪ ،‬وهي تمنح بعد فترة عام تقريبا‪ ،‬وحين يثبت الفرد ان إنتاجيته‬
‫عالية‪.‬‬

‫ـ أما عالوة األقدمية‪ :‬فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المنظمة‪ ،‬وتعبيرا عن‬
‫إخالصه لمدة عام‪.‬‬

‫ـ والعالوة اإلستثنائية‪ :‬تمنح بسبب وجود أداء ومجهود مميز يستلزم التعويض‬
‫اإلستثنائي‪.‬‬

‫وكل العالوات تتميز بأن تأثيرها تراكمي‪ ،‬أي أنه حين يحصل عليها الفرد تصبح حقا‬
‫مكتسبا له‪ ،‬وتضاف في األمد على عوائد المستقبل‪.‬‬

‫)‪( 18‬‬ ‫‪Samir riad – Care international in Egypt : traning material to pivotal CDAs Cap project‬‬
‫‪Management information Systems for Microfinance‬‬
‫‪Institutions : Charles Waterfield and Nick Ramsing .Feb . 1998‬‬

‫‪49‬‬
 ‫نظريات في التحفيز‬

‫شغل موضوع حفز األفراد وأثره على أداء العمل الكثيرين من الباحثين منذ بدء العمل المنتظم‬
‫في الحياة اإلقتصادية‪ ،‬حيث كانت أهم الجهود في هذا المجال خالل العقود الماضية مبنية على‬
‫نظريات علم النفس في الغرائز والدوافع ‪ ،‬وخالل تلك الفترة تطورت مجا الت البحث وتعددت‬
‫النظريات التي تحاول تفسير أسباب حفز األفراد ففي منتصف القرن التاسع عشر بدأت األفكار‬
‫بترغيب اإلنسان في العمل وحثه على اإلرتفاع بمستوى أدائه ‪ ،‬وفي بداية القرن العشرين بدأت‬
‫تتبلور شكل األفكار بصورة أكثر تحديدا او وضوحا في صورة نظريات للحوافز‪ ،‬ومما الشك‬
‫فيه أن هذه النظريات قد أرست مبادئ هامة وأساليب فنية وأفكارا ترتكز على تأمالت فكرية‬
‫راسخة وفروض علمية‪ ،‬ونتائج قد نجحت حينما وضعت في مجال التجربة ونظرا ألهمية هذه‬
‫النظريات وفائدتها فإننا في هذه الدراسة سنستعرض أهم هذه النظريات على النحو التالي‪:‬‬

‫نظرية اإلحتياجات المتسلسلة (الهرمية) لماسلو ‪Maslow’s Need Hierarchy‬‬

‫‪Theory‬حدد ماسلو ‪ Maslow‬خمسة أنواع من اإلحتياجات لكل الناس وحدد لها‬
‫ترتيبا بمعنى أن اإلنسان يبحث عنها بالترتيب المذكور‪ .‬فعندما يتم تلبية اإلحتياجات‬
‫األدنى نسبيا يبحث اإلنسان عن المستوى األعلى من اإلحتياجات‪ .‬هذه األنواع الخمسة‬
‫من اإلحتياجات هي‪:‬‬

‫احتياجات فسيولوجية ‪ Physiological needs‬وهي اإلحتياجات األساسية التي‬

‫يحتاجها اإلنسان ليحيا وهي المأكل والمشرب والهواء والمسكن والملبس واألسرة‪.‬‬
‫لذلك فإن المؤسسات تحتاج أن تلبي هذه الحاجات األساسية بتوفير الدخل المادي الكافي‬
‫أو بعض الدعم لموظفيها مثل قروض اإلسكان‪.‬‬

‫احتياجات األمان ‪ Safety needs‬يحتاج كل إنسان أن يشعر باألمان من المخاطر‬

‫ومن التهديد فهو يبحث عن العمل اآلمن المستقر والسكن اآلمن والصحة المستقرة‪.‬‬
‫لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز موظفيها بتوفير و سائل األمان في العمل وبتوفير‬
‫اإل ستقرار واإلحساس بعدم الخوف من الفصل وبتوفير بعض برامج العالج المجاني أو‬
‫المدعم وبرامج توفر ما يشبه المعاش بعد التقاعد احتياجات اجتماعية ‪Social needs‬‬
‫وهي الحاجة لتكوين صداقات واإلنتماء لمجتمع‪ .‬لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز‬
‫ا لعاملين بتوفير جو اجتماعي جيد وتنظيم لقاءات اجتماعية أو توفير الوسائل لها‪ .‬هذه‬
‫اإلحتياجات تشمل اإلحتياجات اإل جتماعية خارج العمل بمعنى قضاء وقت مع األسرة‬
‫واألصدقاء واألقارب‪ .‬فهذه احتياجات البد من تلبيتها من خالل وجود أجازات وتحديد‬
‫أوقات العمل بحيث ال يصبح العامل يذهب لبيته عند النوم فقط‪.‬‬

‫احتياجات اإلحترام (التقدير)‪ Esteem needs‬بعد توفير اإلحتياجات األساسية ثم‬

‫األمان ثم اإلحتياجات اإل جتماعية فإن اإلنسان يبحث عن التقدير ممن حوله‪ .‬فهو يبحث‬
‫عن النجاح وعن تقدير الناس لذلك والحصول على وضع متميز‪ .‬لذلك فإن مكافأة‬
‫ا لعاملين وتقدير مجهودهم ماديا ومعنويا هو من األمور المحفزة‪ .‬اإلنسان يريد أن‬
‫يقدره زمالؤه في العمل ومن يعرفونه خارج العمل‪ .‬فهو يذهب ألسرته ليخبرهم‬

‫‪50‬‬
‫بحصوله على جائزة التفوق في كذا أو أن مديره شكره لقيامه بمجهود او تقديمه فكرة‬
‫وهكذا‪ .‬وهو يريد أن يشعر زمالءه بتق دمه في العمل فيريد مثال أن يترقى لمراكز أعلى‬
‫لكي يظهر نجاحه‪.‬‬

‫تحقيق الذات ‪ Self-Actualization needs‬بعد توفير كل هذه االحتياجات فإن‬

‫اإلنسان يبدأ في البحث عن تحقيق الذات وهو أن يقدم أحسن ما عنده ويستغل كل‬
‫طاقاته فيبدع ويتطور إلى حدود عالية جدا‪.‬‬

‫هذه النظرية شهيرة جدا وقد وفرت إطارا عاما لإل حتياجات والتي يسعى اإلنسان‬
‫لتلبيتها ولذلك فإن المؤسسات تحاول مساعدة الموظفين في تلبية هذه اإلحتياجات‬
‫كوسيلة لتحفيز العاملين‪.‬‬

‫نظرية إي آر جي ‪ERG Theory‬‬

‫هذه النظرية تشابة نظرية ماسلو ولكنها حاولت إعادة تصنيف اإلحتياجات إلى ثالثة‬
‫أنواع وهي‪:‬‬
‫احتياجات البقاء ‪ Existence needs‬وهي مرادفة لإلحتياجات الفسيولوجية‬
‫واحتياجات األمان في النظرية السابقة‬
‫احتياجات االرتباط ‪ Relatedness needs‬وهي مرادفة لإلحتياجات اإلجتماعية في‬
‫النظرية السابقة‬
‫احتياجات النمو ‪ Growth needs‬وهي مرادفة إلحتياجات التقدير وتحقيق الذات في‬
‫النظرية السابقة‪ .‬أي أن اإلنسان يحتاج أن يشعر بنموه الشخصي بتحقيق إنجازات‬
‫والحصول على التقدير‬

‫الشكل رقم ( أ ) والذي يمثل اساسيات نظرية اي آر جي ونظرية ماسلو‬

‫هذه النظرية تختلف عن نظرية ماسلو في أنها تقول بأن اإلحتياجات ال تتبع هرما مثل ما قال‬
‫ماسلو بل قد يحاول اإلنسان تلبية أكثر من نوع من اإل حتياجات في آن واحد وال يوجد تسلسل‬
‫محدد لها‪ .‬وأظن أ ن هذه نقطة مهمة ودقيقة في نفس الوقت‪ .‬فالشخص قد يحفز بجوانب تحقيق‬
‫الذات بالرغم من ضعف تحقيق الحاجات األساسية (الفسيولوجية)‪ .‬فإنك تجد شخصا قليل‬
‫الدخل يذهب لحضور مباريات الكرة في الملعب‪ ،‬لماذا؟ إن احتياجاته األساسية لم تكتمل وهو‬
‫يقلل من دخله بدفع ثمن التذكرة ولكنه يجد متعة في ذلك مثل المنافسة واإلنتماء لفريق‪ .‬وفي‬

‫‪51‬‬
 ‫الوقت نفسه في كثير من األحيان يرضى اإلنسان بعمل تكون فيه نواحي التقدير أقل بسبب أن‬
‫العمل الذي يكون فيه التقدير وتحقيق الذات أعلى ال يلبي الحاجات األساسية‪ .‬فتداخل‬
‫اإل حتياجات هو أمر معقد فهي قد تتعارض وقد تتفق وقد تسبق هذه تلك…‬

‫نظرية العاملين لهيرزبرج ‪Herzberg’s 2-factor theory‬‬

‫تتلخص هذه النظرية بأن هناك مجموعتين من العوامل‪:‬‬

‫المجموعة ا ألولى وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي األساسية) تشمل‪:‬‬
‫اإلستقرار الوظيفي بمعنى الشعور بإستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‬ ‫‪‬‬
‫عدالة نظم المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫المنزلة المناسبة وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل‬ ‫‪‬‬
‫المحترم مثل المكتب المناسب‬
‫ال دخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من أجر ومميزات‬ ‫‪‬‬
‫مثل العالج واإلجازات ووسيلة مواصالت وغير ذلك‬
‫اإلشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل‬ ‫‪‬‬
‫العالقات اإلجتماعية الجيدة في العمل‬ ‫‪‬‬
‫ظروف العمل وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل األمان وتوفر أدوات‬ ‫‪‬‬
‫العمل والخدمات األساسية للعاملين‬
‫حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط‬
‫ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وليس محفزا‪ .‬أي أنها أشياء‬
‫البد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل‬
‫العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‬ ‫‪‬‬
‫التقدير أي التقدير من الرؤساء والزمالء‬ ‫‪‬‬
‫فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل‬ ‫‪‬‬
‫تحمل المسؤوليات أي وجود فرص لتحمل مسؤوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين‬ ‫‪‬‬
‫اإلنجازات وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما أو كيف أن‬ ‫‪‬‬
‫هذه العوامل هي التي تحفز حسب هذه النظرية‪ .‬بمعنى أن المجموعة األولى (العوامل‬
‫الصحية) ال تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل أما التحفيز‬
‫فيأتي من المجموعة الثانية‪ .‬وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في‬
‫أن االحتياجات قد يتم تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماسلو في أن االحتياجات األساسية‬
‫البد من تلبيتها أوال‪ .‬كما تالحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن‬
‫اختلف التقسيم‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الشكل رقم ( ب ) يمثل عوامل التحفيز والعوامل الصحية للموظفين‬

‫هذه النظرية توضح أهمية تصميم العمل بحيث يكون ُممتِعا للعاملين‪ ,‬فيعطيهم مجاال‬
‫لإلبداع واتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية وتحقيق اإلنجازات‪ .‬من األشياء الجيدة التي‬
‫تشرحها هذه ال نظرية هي ظاهرة عدم تحفز العاملين في بعض األحيان بالرغم من‬
‫ارتفاع الدخل المادي وتوفير فرص للترقي وذلك يحدث حين ال يكون العاملين راضين‬
‫عن العمل نفسه‪ .‬فحسب هذه النظرية فارتفاع الدخل المادي والترقيات ال تعوض عن‬
‫طبيعة العمل الممتعة التي يشعر فيها اإلنسان أنه يحقق ذاته ويقوم بعمل رائع يقدره‬
‫اآلخرون‪.‬‬

‫من الحقائق التي تتفق عليها هذه النظريات أن المال ليس هو المحفز الوحيد ووحده ال‬
‫يكفي فهو يلبي اإل حتياجات األساسية أو الفسيولوجية فقط ولكن اإلنسان له احتياجات‬
‫إجتماعية إضافة إلحتياجات اإلحترام‪ .‬فهو يريد أن يشعر أنه يقوم بعمل له قيمته وأن‬
‫أمامه في عمله تحديات يحاول التغلب عليها وأن هناك من يقدره‪ .‬فالمال ليس هو‬
‫المحفز الخارق وإال فلماذا يريد الشخص عظيم الثروة أن يستمر في العمل؟ اإلنسان‬
‫يسعى ألن يعامل كإنسان فهو يريد البقاء ويريد أن يحيا كإنسان له احترامه‪ ,‬له فكره‪,‬‬
‫له شخصيته‪ ,‬له اصدقاؤه‪ ,‬له نجاحاته وله تأثيره‬

‫أ‪-‬النظرية الكالسيكية‪:‬‬
‫تبعت هذه النظرية أساسا من التطور الطبيعي لمبادئ اإلدارة العامة التي نادى بها "فريدريك‬
‫تايلور" الذي يعتبر مؤسس هذه النظرية وترتكز هذه النظرية أساسا في مجال الحوافز على أن‬
‫النقود هي خير دافع للعمل في المنظمات وأن العامل بطبيعته يسعى دائما لزيادة أجره وتطبيقا‬
‫لهذا االتجاه فإنه يجب ربط األجر بإنتاجية العمل بمعنى أنه كلما زاد اإلنسان في إنتاجيته كلما‬
‫زاد أجره‪.‬‬
‫وتعتبر نظرية "تايلور "بداية لتطور مفاهيم وأسس اإلدارة‪ ,‬وكانت مساهماتها ثورة على بعض‬
‫المفاهيم السائدة وانطالقة نحو المزيد من الدفع للحركة اإلنتاجية في المنظمات المختلفة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫وقد بنى" فريدريك تايلور" نظريته في اإلدارة العلمية لألفراد على فرضين أساسين هما‪:‬‬
‫‪-‬إن تطبيق األساليب العلمية في العمل يؤدي إلى الكفاية في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫يعتقد البعض أن النظرية الكالسيكية نظرية متشائمة تعتقد أن العاملين كسالى بطبعهم ال‬
‫يرغبون في العمل ويتميزون باألنانية والسلبية وطموحاتهم ضئيلة ويفضلون اإلنقياد والحوافز‬
‫التي تقدمها هذه النظرية ال تخرج عن كونها حوافز مادية باعتبار أن العامل مخلوق اقتصادي‬
‫تنحصر حاجته في األشياء المادية واآلمان‪.‬‬
‫وعليه فإن اإلنتقادات األساسية التي توجه لهذه النظرية تجاهلها آلدمية اإلنسان ومعاملته كاآللة‬
‫من خالل تركيزها على الحافز المادي حيث ترى أن بزيادته تزيد اإلنتاجية متجاهلة العوامل‬
‫المعنوية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫جاءت هذه النظرية كرد فعل للنظرية الكالسيكية حيث وجهت هذه النظرية اهتمامها للعنصر‬
‫البشري وعالقات األفراد مع رؤسائهم وجماعة العمل في داخل المنظمة‪.‬‬

‫وترى هذه النظرية أن العامل له حاجات ودوافع ال تنحصر فقط في الحاجات الجسمية وحاجات‬
‫األمان ولكن هناك حاجات نفسية واجتماعية عند العاملين أهمها احترام النفس وتأكيد الذات‬
‫واحترام اآلخرين لذا فإن الحوافز التي تقدمها اإلدارة يجب أن ال تقتصر على الحوافز المادية‬
‫فحسب بل تتعدى إلى الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫ساهم في هذه النظرية عدد من علماء اإلدارة بقيادة "التون مايو" وتميزت هذه النظرية بعدد من‬
‫القواعد واألساليب التي أعدت لمساعدة المديرين في دفع العاملين وتحفيزهم وتركز مجموعة‬
‫األساليب هذه على ثالثة أنشطة إدارية رئيسية هي‪:‬‬

‫•تشجيع العاملين على المشاركة في القرارات اإلدارية‪.‬‬

‫•إعادة تصميم الوظائف بطريقة توفر قدرا أكبر من التحدي لقدرات العاملين ومن المشاركة‬
‫في نشاطات المنظمة ‪.‬‬
‫•تحسين تدفق االتصال بين الرئيس والمرؤوسي‬

‫ج ‪ -‬نظرية التوقع‪:‬‬

‫مؤسسها هو " فيكتور فروم"وتركز نظريته على عامل التوقع كأساس في حاجات ودوافع‬
‫اإلنسان باإلضافة إلى العوامل الداخلية والخارجية كمحرك للسلوك اإلنساني لذا فإن عنصر‬
‫الترقب والتوقع الذي تقوم عليه هذه النظرية يعتبر عامال قويا في دفع اإلنسان إلى اتخاذ سلوك‬
‫معين أو االمتناع عنه فإذا توقع اإلنسان أنه سيحصل على إشباع معين خالل فترة مستقبلية فإنه‬
‫سيظل يعمل حتى يحقق هذه الرغبة أما إذا لم يتوقع اإلشباع المطلوب من هذا السلوك لظروف‬
‫معينة فإن ذلك قد يؤدي به إلى إلغاء هذا السلوك والتوقف عنه‪.‬‬

‫وتقوم نظرية التوقع على افتراض مفاده أن سلوك الفرد يعتبر مؤشرا على الدرجة التي يتوقع‬
‫فيها أن هذا السلوك سيوصله إلى األهداف والنتائج في المستقبل فهي عملية توقعية بأن السلوك‬
‫الحالي سيؤدي به إلى نتيجة معينة في المستقبل فالدافع هناك ليس نابعا من داخل الفرد أو من‬
‫بيئة العمل المحيطة به بل أنه يمكن في النتائج المتوقعة في المستقبل‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ولقد واجهت هذه النظرية عدة انتقادات حيث خضعت افتراضات "فروم" لعدة محاوالت‬
‫لفحصها وإمكانية التأكد من ثبوت صحتها وقد أوضحت تلك الدراسات أن النظرية ال زالت‬
‫تواجه بعض المشكالت تتمثل في صعوبة قياس التوقع والمنفعة العائدة من السلوك كما أن تعدد‬
‫وتعقد المتغيرات التي تشمل عليها النظرية يجعل من الصعب دراستها والتحكم بها ومعرفة‬
‫مدى العالقة بين هذه المتغيرات وتداخلها مع بعضها البعض مما يضع الصعوبات حول‬
‫تفسيرالدوافع اإلنسانية بطريقة واضحة ومحددة‪.‬‬

‫د‪ -‬النظريةاليابانية‪:‬‬

‫قام" وليم أوشي" بتطوير منظور آخر للتحفيز‪ ،‬وتفترض النظرية )‪ (z‬اإلدارة الجيدة هي التي‬
‫تحتوي وتحتضن العاملين في كل المستويات وتتعامل معهم‪ ،‬كما لو كانوا أسرة واحدة‪.‬‬
‫وتدعو هذه النظرية إلى إشباع حاجات المستوى األدنى في هرم "ماسلو" من خالل اإلهتمام‬
‫برفاهية العامل‪ ،‬كما أنها ال تؤدي إلى إشباع حاجات المستوى األوسط من خالل اإلعتماد على‬
‫مشاركة الجماعة في اتخاذ القرار‪،‬هذا وباإلضافة إلى إشباع حاجات المستوى األعلى من خالل‬
‫توجيه الدعوة للعاملين لتحمل المسؤولية الفردية‪ ،‬ويعتقد المدراء الذين يتبنون النظرية )‪ (z‬أن‬
‫العاملين الذين يتحلون بالشعور بالذات والشعور باإلنتماء يراعون ضمائرهم أثناء أداء مهام‬
‫وظائفهم‪ ،‬كما أنهم سيحاولون تحقيق أهداف المنظمة بحماس أكبر‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬نظرية اإلنجاز‪:‬‬

‫يرجع الفضل في تأسيس هذه النظرية إلى "ديفيد ماكيليالند" حيث تشير المفاهيم األساسية لهذه‬
‫النظرية إلى أن الحاجات اإلنسانية بطبعها نسبية اإلستقرار‪ ،‬فطاقة اإلنسان الداخلية الكامنة تبقى‬
‫ساكنة حتى يأتي ما يحركها أو يثيرها وهو ما يدعى بالحافز الذي يعتبر ترجمة لهدف معين‪،‬إذ‬
‫أن تحقيق هذا الهدف من قبل الفرد يؤدي إلى إشباع الحاجة التي أثارتها لديه وشكلت بالتالي‬
‫دافعيته‪.‬‬
‫وترى هذه النظرية أن الفرد لديه أربع حاجات رئيسية وهي‪:‬‬

‫الحاجة إلى القوة‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يبحثون عن فرص كسب المركز والسلطة وهم‬
‫يندفعون وراء المهام التي توفر لهم فرص كسب القوة‪.‬‬

‫الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يبحثون عن فرص حل مشكالت التحدي‬
‫والتفوق‪.‬‬

‫الحاجة إلى اإلنتماء‪ :‬نجد الذين لديهم هذه الحاجة يجدون في المنظمة فرصة لتكوين عالقات‬
‫صداقة جديدة وهؤالء ليندفعون وراء المهام التي تتطلب التفاعل المتكرر مع زمالء العمل‪.‬‬
‫الحاجة إلى اإلستقالل‪ :‬واألفراد الذين لديهم هذه الحاجة يعطون قيمة وأهمية كبيرة للحرية‬
‫واإلستقاللية في العمل والسيطرة والتحكم بمصيرهم الشخصي وبالتالي هم يفضلون أن يعملوا‬
‫في وظائف تحقق لهم ذلك‪.‬‬

‫و‪ -‬نظرية‪y :، x‬‬

‫تنطلق هذه النظرية في جوهرها من نظرة المديرين لألفراد العاملين حيث ينظر بعض المدراء‬
‫إلى العامل على أنه كسول متراخ يكره المسؤولية بطبعه وغير مبادر‪ ،‬بينما ينظر البعض‬

‫‪55‬‬
‫اآلخر من المدراء إلى العامل على أساس انه كفوء وقادر على العمل وراغب فيه وال يكره‬
‫المسؤولية بل يتحمس للقيادة‪.‬‬

‫ويرى " دوجالس ماكريجور" مؤسس هذه النظرية أن الفئة األولى من المدراء )‪ (x‬تنظر إلى‬
‫العامل نظرة متشائمة سوداوية وغير إنسانية‪ ,‬حيث يرون في األجور والمرتبات والحوافز أنها‬
‫ال تخرج من كونها ( الجزرة التي يسعى العامل للحصول عليها في مقابل أدائه) وبالتالي فإن‬
‫التواني في العمل يحول هذه الوسائل إلى (العصا التي يمكن لإلدارة استخدامها للضغط على‬
‫العاملين‪ ،‬وعليه لكي تتمكن اإلدارة من القيام بأعمالها يجب عليها أن تتخذ وسائل العنف‬
‫والتهديد المستمر واإلشراف والرقابة المحكمة‪ ،‬وهذه هي فلسفة الضغط أو ما يسمى بنظرية‬
‫)‪.(x‬‬

‫أما المدراء )‪ (y‬الذين يمثلون الفئة الثانية فتنظر إلى العامل نظرة متفائلة وإنسانية حيث يرون‬
‫ضرورة تحرير الفرد العامل من الرقابة المباشرة وإعطاءه الحرية لتوجيه أنشطته وتحمل‬
‫المسؤولية فيما تتطلب األخذ بمبدأ الالمركزية وتفويض السلطات للمرؤوسين ومشاركة األفراد‬
‫في إتخاذ القرارات وهذا هو جوهر فلسفة (‪.( Y‬‬

‫ومن اإلنتقادات التي وجهت لهذه النظرية أنها تجاهلت وجود منطقة وسطى مابين‪y)، (x‬‬
‫حيث أنه ليس بالضرورة أن ينتمي جميع األفراد إما لـ )‪ (x‬أو لـ )‪ (y‬كما تجاهلت هذه النظرية‬
‫أسلوب القيادة الفعال ة‪ ،‬إذ أن القائد الفعال يستطيع أن يغير أسلوبه القيادي بما يتوافق مع طبيعة‬
‫المشكلة التي يواجهها‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬الصعوبات التي تعترض نجاح الحوافز ‪:‬‬

‫هنالك بعض المشكالت والصعوبات التي يمكن ان تشكل عوائق وعقبات أمام تحقيق الهدف‬
‫المنشود من الحوافز ومنها ( عبدالوهاب ‪1982‬م‪،‬ص ‪: )364-362‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح الهدف من نظام الحوافز‬
‫‪ ‬تطبيق نظم واحدة ونمطية في عدد كبير من المنظمات‬
‫‪ ‬غياب الدراسات والبحوث المتعلقة بدوافع العاملين واتجاهاتهم‬
‫‪ ‬عدم التحديد الدقيق لمعدالت األداء التي تمنح الحوافز في ضوئها‬
‫‪ ‬عدم دقة تقويم أداء األفراد‬
‫‪ ‬غموض بعض المواد القانونية التي تتعلق بالحوافز‬
‫‪ ‬سوء استخدام الحوافز من قبل بعض المديرين‬
‫‪ ‬ارتفاع تكاليف االحوافز‬
‫‪ ‬عدم وجود مقياس دقيق للتكلفة والعائد من الحوافز‬
‫‪ ‬قصور المتابعة والرقابة على الحوافز من حيث فاعليتها‬
‫‪ ‬فقدان مفهوم األخذ والعطاء في الحوافز‬
‫‪ ‬نقص المهارة لدى المدراء في تطبيق الحوافز‪.‬‬

‫‪Behavior in Organization , Greenberg and Baron , Seventh edition , 1999, Prentic Hall‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪Management , John aylor , 1999 , finanacial times and Pitman Publishing Essential Managers‬‬
‫‪manual ,Haller and Hindle , 1998 , Darling Kindersley‬‬

‫‪56‬‬
 ‫شروط نجاح نظام الحوافز ‪ ( :‬د‪.‬عبدالوهاب ‪،‬علي ‪،2000‬ص‪)56‬‬

‫لكي تحقــق الحوافز األهداف المتوقعة منها ‪ ،‬فيجب أن تراعي اإلدارة الشروط الهامة اآلتية ‪:‬‬
‫إتفاق أهداف العمل وأهداف األفراد‬ ‫‪-1‬‬
‫توافق الوظيفة مع ميول الفرد وقدراته‬ ‫‪-2‬‬
‫الجمع بين الجانبين المادي والمعنوي‬ ‫‪-3‬‬
‫تناسب الحافز مع الجهد المطلوب‬ ‫‪-4‬‬
‫مراعاة عنصر التكاليف‬ ‫‪-5‬‬
‫ارتباط الحافز بالسلوك المطلوب وفورية التطبيق‬ ‫‪-6‬‬
‫عدالة الحافز وشعور العاملين بذلك‬ ‫‪-7‬‬
‫وضوح الحوافز وأسسها وشروط الحصول عليها‬ ‫‪-8‬‬
‫توجيه الحوافز لألداء الجيد‬ ‫‪-9‬‬
‫إشراك األفراد في وضع خطة الحافز‬ ‫‪-10‬‬
‫تناسق الحوافز والتغلب على تناقض اجزائها‬ ‫‪-11‬‬
‫تجديد فعالية الحوافز بإعالنها وتأكيد أهدافها وشرح اسسها‬ ‫‪-12‬‬
‫توفير القدوة الحسنة إذ انها ا ساس نجاح نظام الحوافز‬ ‫‪-13‬‬
‫التعرف على رد فعل األفراد واستطالع ارائهم اتجاه الحوافز‬ ‫‪-14‬‬
‫اعتبار الحوافز جزء من إدارة األفراد ‪ ،‬يجب أن يتناسق مع بقية االفراد‬ ‫‪-15‬‬
‫تقويم نظام الحوافز وتطويره‬ ‫‪-16‬‬

‫وهناك شروط يجب مراعاتها او توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز (د‪.‬عبدالوهاب ‪،‬علي‬
‫‪،2000‬ص ‪)56‬‬
‫البد من وجود صلة وثيقة بين الحافز وأهداف العمل ‪h‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أن ترتبط الحوافز بأهداف األفراد والمنطمة معا ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اختيار الوقت المناسب للتحفيز وضمان الوفاء باإللتزامات التي تقررها الحوافز‬ ‫‪-3‬‬
‫ضمان العدالة والمساواة بمعنى عدم تعميم الحوافز بل تقنينها‬ ‫‪-4‬‬
‫إدراك األفراد للسياسة التي تنظم الحوافز فتوضع لهم ليكونوا على بينة وعلم‬ ‫‪-5‬‬
‫بها‪.‬‬
‫أهمية تفهم الفرد للعالقة بين األداء المميز وليس األداء العادي – وبين‬ ‫‪-6‬‬
‫الحصول على الحافز‬
‫أن تتناسب االحوافز مع المخرجات ومقدار العائد‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫أن يتفق الحافز مع الحاجات الملحة لدي الفرد ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫أن تتناسب الحوافز درديا مع المستوي التنظيمي للفرد‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫أال يكون الحافز مبنيا على قدرات األشخاص االمتفوقين فقط‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫أالتكون المكافأة غاية في حد ذاتها‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫اإلستماع للطرف اآلخر هو في حد ذاته يعتبر حافزا له ويشعره بأهميته ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫كفاءة الرئيس تعد سببا لتحفيز المرؤوس فهذا العنصر يحفز على اإلجادة‬ ‫‪-13‬‬
‫من طرق التحفيز اإلدارة باألهداف بمعنى ان تكون هناك اهداف محددة لكل‬ ‫‪-14‬‬
‫من الرئيس والمرؤوس‬
‫أهمية تقبل األفكار الجديدة ألن ذلك معناه قناعة الرئيس بالتطوير‬ ‫‪-15‬‬
‫تتنمية روح معنى المبادرة في العمل‬ ‫‪-16‬‬
‫التحفيز من خالل الكلمة الطيبة وما تشيعه من روح متفائلة تنعكس ايجابيا ‪.‬‬ ‫‪-17‬‬
‫على العمل واألداء ويكون ذلك من خالل عالقة انسانية ومهنية جيدة ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫تنمية أهمية دور الفرد داخل الجماعة ‪.‬‬ ‫‪-18‬‬
‫توفير التدريبات والدورات الالزمة لرفع كفاءة األفراد‪.‬‬ ‫‪-19‬‬
‫اعطاء الحق في الحصول على ترقية ‪.‬‬ ‫‪-20‬‬
‫عدالة االجور‬ ‫‪-21‬‬

‫العوامل المؤثرة على أنظمة الحوافز‬

‫نظام وضع الحوافز في أية دائرة من الدوائر يتأثر بعدد من العوامل التي يجب مراعاتها‬
‫قبل وأثناء التخطيط ألنظمة الحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى الدولة تتأثر الحوافز بعاملين أولهما سياسة الدولة اإلقتصادية واإلجتماعية‬
‫والتي تمثلها القوانين التي تطبقها إدارات الدوائر وثانيهما القيم اإلجتماعية والنظام‬
‫اإل جتماعي السائد والذي يتأثر به أفراد المجتمع ويحدد رغباتهم وحاجاتهم وأولوياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى المنظمة يتأثر نظام الحوافز بثالثة عوامل أولهما نوع الجهاز اإلداري‬
‫وإمكاناته وتنظيمه وثانيهما نوع العاملين با‪ -‬األسلوب اإلشرافي‪ :‬إن األسلوب اإلشرافي‬
‫الذي يتبعه القائد في قيادته للموظفين معه وتوجيههم يؤثر تأثيرا كبيرا في عملية التحفيز‬
‫فالقيادة الحافزة هي التي تستمد سلطتها من القدرة على التأثير بسلوك العاملين وحثهم على‬
‫حسن أداء العمل وتنفيذ األوامر برضا وارتياح وليس عن خوف من العقاب والمفهوم‬
‫اإلداري لذلك أن تكون القيادة ديمقراطية‪ ،‬ولذلك فإن التغير المرتبط باألسلوب في عالقة‬
‫القائد بالموظفين يتحقق من خالل الجوانب التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬اهتمام المسؤول بالعمل مما يجعله قدوة حسنة للموظفين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬احترام المسؤول لمرؤوسيه‪.‬‬
‫ج‪ -‬توزيع العمل وفقا لقدرات الموظف‪.‬‬
‫د‪ -‬إعطاء الفرصة للموظفين في المشاركة بإعداد الخطط واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -‬اإلتصال المباشر‪ :‬ال يمكن ألي قائد أن يحقق التفاعل بينه وبين مرؤوسيه دون أن يوفر‬
‫لهم نظاما مناسبا من اإل تصاالت يمكن بواسطته توجيه جهودهم وتوضيح مختلف الواجبات‬
‫واألعمال المطلوب منهم تنفيذها كما أن نظام اإلتصاالت المناسب يعد في حد ذاته الوسيلة‬
‫الفعا لة التي يمكن أن يقيم من خاللها جهود مرؤوسيه ويكشف أخطائهم ويعمل على‬
‫تصحيحها وفي ذات الوقت فإنه يقرر من خالل المعلومات المتوافرة لديه المكافآت أو‬
‫الجزاءات التي يجب أن تمنح للمرؤوسين‪.‬‬
‫واإل تصال المباشر كأحد أشكال االتصال اإلداري يتم وجها لوجه بين القائد والمرؤوس عن‬
‫طريق المقابلة الشخصية‪ ،‬وللغتصال المباشر مزايا عديدة منها‪:‬‬
‫· يعتبر مصدرا من مصادر الحماس والتحفيز‪.‬‬
‫· يؤدي إلى السرعة في توصيل المعلومة‪.‬‬
‫· تحقيق المشاركة في اتخاذ القرار من خالل ما يتيحه من فرص للنقاش‪.‬‬
‫· تحقيق الوضوح والتفهم عن طريق اإلستفسار‪.‬‬
‫· زيادة الخبرات نتيجة اإلحتكاك والتفاعل‪.‬‬

‫‪ -‬ظروف العمل‪ :‬للقائد دور كبير في تهيئة ظروف مادية أفضل للعمل‪ ,‬مثل تحسين‬
‫اإلضاءة والتهوية والنظافة والتحكم في الضوضاء ودرجة الحرارة داخل مقر العمل‬
‫وتوفير المرافق العامة كالمسجد ودورات المياه وتوفير أدوات وأجهزة العمل المكتبية‬

‫‪58‬‬
‫الحديثة واتخاذ اإل حتياجات الالزمة لحماية العاملين من أخطار الحريق وإصابات العمل‬
‫وغير ذلك من الجوانب وا لظروف التي يجب أن تعمل اإلدارة على تحسينها فإن ذلك‬
‫يساعد على زيادة اإلنتاجية ورفع الروح المعنوية بين العاملين‪ ،‬فكلما كانت ظروف العمل‬
‫مريحة كلما كان ذلك حافزا للعاملين نحو بذل مزيد من الجهد في العمل واإلرتباط ب ِه‪.‬‬

‫‪ -‬الجوانب التنظيمية‪ :‬يعني ذلك أبعاد المجال التنظيمي الذي يعمل ب ِه الموظف ويشمل ذلك‬
‫سياسات األجور‪،‬والمراكز الوظيفية وسياسات العمل وإجراءاته والهيكل التنظيمي للمنطقة‬
‫وتدور الحافزية التنظيمية للعمل في إطار إتاحة المجال إلشباع الحاجات الفردية والتي‬
‫تتضمن بجانب ما يتيحه الراتب من مقابلة الحاجات الضرورية وإشباع الحاجات‬
‫اإل جتماعية والنفسية للفرد في إطار الهيكل التنظيمي‪ ،‬وأسلوب اإلدارة التي تعكسه سياسات‬
‫العمل وإجراءاته‪.‬‬
‫المصدر لدائرة ومدى تـأهيلهم ومهاراتهم وتركيبهم اإلجتماعي والثقافي وثالثهما حجم‬
‫الدائرة ونوع النشاط وفاعليتها ومردوده بالنسبة لإلقتصاد الوطني‪.‬‬

‫عبد الوهاب ‪ ،‬علي محمد ‪2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬مكتبة عين شمس ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الرضــــا الوظيفــــــــي‬

‫أوالً‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫الرضا في مصطلح علم النفس هو أحد محاور الرضا وكذلك أحد محاور التوافق النفسي‬
‫للفرد‪ .‬ولظاهرة الرضا أهمية في التفاعل وهي أكثر استقرارا لمعرفة مدى توافق اإلنسان‬
‫في جوانب حياته المختلفة وبه الفرد يكون أكثر انتاجية وأكثر ايجابية في التوافق النفسي‪.‬‬
‫والرضا واإلرضاء عامالن مكمالن لبعضهما ‪ ،‬ويعتمد الرضا على اإلرضاء وهو المحك‬
‫الثاني ‪ ،‬والرضا يصاحب بلوغ الفرد لغاية ما ‪ ،‬وتعقب اشباع الحاجات وتحقيق الرغبات‬
‫واأل ماني ‪ ،‬والرضا حالة شعورية في الحياة وما سوف يحققه مستقبال الشعور المصاحب‬
‫لإلقناع النفسي لما يحققه الفرد في أي مجال كان ‪.‬‬

‫وقد بدأ اإلهتمام بالرضا الوظيفي مع بداية القرن العشرين اذ يشير كثير من الباحثين الى‬
‫أن العقود الثالثة األولى من بداية القرن العشرين وهي البداية‪ ,‬وعلى الرغم من تعدد‬
‫الدراسات التي تناولت الرضا الوظيفي إال أنه ما زال هناك اختالف حول تحديد تعريف أو‬
‫مفهوم واضح ومحدد لهذا المصطلح والسبب يرجع إل ى ارتباطه بمشاعر الفرد التي غالبا‬
‫يصعب تفسيرها ألنها متغيرة بتغير مواقف األفراد المختلفة‪ ،‬حيث أن النفس البشرية تميل‬
‫للعمل فما دام هناك شخص يعمل فهو إما أن يكون راضيا عن عمله وإما أن يكون غير‬
‫راض عنه‪.‬‬

‫يعتبر الرضا الوظيفي من أكثر مواضيع علم اإلدارة غموضا‪ ،‬ذلك ألنه حالة انفعالية‪ ,‬مما‬
‫أدّى هذا إلى ظهور المئات من البحوث والدراسات حول هذا الموضوع‪ ،‬فقد أجريت سنة‬
‫‪ 1976‬أكثر من ‪ 3350‬دراسة في الواليات المتحدة األمريكية لتناول الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫فمنهم من اعتبر الرضا الوظيفي كمتغير مستقل يؤثر في سلوك العمال كاألداء ‪ ،‬التغيب‪،‬‬
‫دوران العمل واالتصال‪ ،‬وأحيانا أخرى كمتغير تابع يتأثر باألجر والرواتب ونظام المنح‬
‫والمكافآت وهيكل السلطة ونظام اتخاذ القرارات‪ ،‬إضافة إلى عدم اتفاق الباحثين على‬
‫تعريف دقيق للرضا الوظيفي مما أدّى إلى تعدد نواحي الدراسة‪.‬‬
‫وقد تعددت تعريفات الرضا الوظيفي وذلك إلختالف المداخل التي تناول بها العلماء‬
‫المختلفون والباحثون مفهوم الرضا الوظيفي وهنالك العديد من المحاوالت التي بذلت‬
‫لتحديد المعنى ال محدد للرضا الوظيفي وعلى سبيل المثال إن الرضا الوظيفي هو الشعور‬
‫النفسي بالقناعة واإلرتياح والسعادة إلشباع الحاجات والرغبات والتوقعات مع العمل نفسه‬
‫وبيئة العمل‪ ،‬مع الثقة والوالء واإلنتماء للعمل ومع العوامل والمؤثرات البيئية الداخلية‬
‫والخارجية ذات العالقة‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر يشير بلوك* إلى أن الرضا الوظيفي هو اتجاه يعتبر محصلة للعديد من‬
‫الخبرات المحبوبة وغير المحبوبة المرتبطة بالعمل ويكشف عن نفسه بتقدير الفرد للعمل‬
‫وإدارته‪.‬‬
‫ويعرف الرضا الوظيفي بأنهُ يمثل حصيلة لمجموعة العوامل ذات الصلة بالعمل الوظيفي‬
‫والتي تقاس أساسا بقبول الفرد ذلك العمل بارتياح ورضا نفس وفاعلية باإلنتاج نتيجة‬
‫للشعور الوجداني الذي يمكن للفرد من القيام بعمله دون ملل أو ضيق‪.‬‬

‫كما يعرف الرضا الوظيفي بأنه شعور الفرد بالسعادة واإلرتياح أثناء أدائه لعمله ويتحقق‬
‫ذلك بالتوافق بين ما يتوقعه الفرد من عمله ومقدار ما يحصل عليه فعال في هذا العمل وأن‬

‫‪60‬‬
 ‫الرضا الوظيفي يتمثل في المكونات التي تدفع الفرد للعمل واإلنتاج‪.‬‬

‫ويعرف الرضا الوظيفي بأنه عبارة عن مشاعر العاملين تجاه أعمالهم وأنه ينتج عن إدراكهم‬
‫لما تقدمه الوظيفة لهم ولما ينبغي أن يحصلوا عليه من وظائفهم‪ ,‬كما أنه محصلة لالتجاهات‬
‫الخاصة نحو مختلف العناصر المتعلقة بالعمل والمتمثلة بسياسة اإلدارة في تنظيم العمل ومزايا‬
‫العمل في المنظمة‪ ،‬األمـــان بالعمل ومسؤوليات العمل وانجازه واإلعتراف والتقدير‪ (.‬الحنيطي‬
‫‪2000‬م‪ ،‬ص‪)15‬‬

‫كما أن مفهوم الرضا الوظيفي عن العمل مفهوم مركب وله عدة أوجه حيث يرى بعض‬
‫المختصين أن إشباع حاجات العاملين هو أحد المحددات الخاصة بالرضا‪ ،‬وآخرون يعطون‬
‫األهمية لبعض الجوانب اإل جتماعية مثل روابط وأواصر الصداقة التي تربط العاملين وبعضهم‬
‫البعض ‪ ،‬ومنهم من يرجع مستوى الرضا إلى موقف المرؤوسين من رؤسائهم ونمط اإلشراف‬
‫الذي يخضعون له‪ ،‬وهناك من يعطي اإل عتبارات الخاصة بالشخصية ومدى تكاملها في محيط‬
‫العمل فضل تحقيق هذا الرضا ‪ .‬يعرف الرضا الوظيفي بانه يمثل حصيلة لمجموعة من‬
‫العوامل ذات الصلة والتي تقاس اساسا بقبول الفرد ذلك العمل يارتياح ورضا نفس وفاعلية‬
‫باالنتاج نتيجة للشعور الوجداني الذي يمكن للفــرد من القيام بعملـــه دون ملـل او ضيق(‬
‫الفالــح ‪ ، 2001‬ص ‪) 71‬‬
‫واجرائيا يقصد بالرضا الوظ يفي في هذا البحث شعور الرؤساء والمرؤوسين العاملين ببلدية‬
‫غزة ( إدارة حسابات المشتركين ) بالسعادة واإلرتياح اثناء ادائهم لعملهم ‪ ،‬نتيجة التوافق بين‬
‫ما يقدمون وما يحصلون عليه فعال من عملهم ‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول أن الرضا الوظيفي مفهوم متعدد األبعاد يتمثل في الرضا الكلي الذي يستمده‬
‫الفرد من وظيفته ومن جماعة العمل التي يعمل معها ومن الذين يخضع إلشرافهم ‪ ،‬وكذلك من‬
‫المنظمة والبيئة التي يعمل فيها‪ ،‬وباختصار فإن الرضا الوظيفي هو دالة لسعادة اإلنسان‬
‫واستقراره في عمله وما يحققه له هذا العمل من وفاء وإشباع لحاجاته‪ ،‬ويمكن القول بشكل عام‬
‫أن الرضا الوظيفي يتكون من الرضا عن الوظيفة والرضا عن عالقات العمل والرضا عن‬
‫زمالء العمل والرضا عن الرؤساء والرضا عن بيئة العمل والرضا عن سياسات األفراد‪.‬‬

‫وعليه فإن الرضا الوظيفي هو عبارة عن شعور داخلي يحس به الفرد ( العامل أوالموظف )‬
‫تجاه م ا يقوم من عمل وذلك إلشباع احتياجاته ورغباته وتوقعاته في بيئة عمله نحو العمل الذي‬
‫يشغله حاليا ‪ ،‬وقد تكون هذه المشاعر ايجابية او سلبية‪.‬‬

‫ويعرف الرضا الوظيفي بأن ه القوه الالزمة للموظفين للقيام باعمالهم باعلى مستويات اإلنجاز‬
‫واألداء ‪ ،‬وتعرف ايضا بأنها القناعة المصاحبة للعمل ‪ ،‬كما أن الرضا الوظيفي يمثل‬
‫اإل شباعات التي يحصل عليه الموظف من المصادر المختلفة التي ترتبط في تصورهم في‬
‫الوظيفة التي يشغلونها ‪ ،‬وبالتالي فبقدر ما تمثل الوظيفة مصدر اشباعات مختلفة بقدر ما يزيد‬
‫رضاهم عن هذه الوظيفة ‪ ،‬ويعتبر قياس الرضا الوظيفي من أهم المؤشرات والمدخالت الهادفة‬
‫لتحديد مجاالت التحسين في األنظمة واإل جراءات الداخلية بهدف توفير بيئة داعمة للموظفين‬
‫لضمان تنميتهم وتطويرهم بالموارد البشرية ‪.‬‬

‫الفالح ‪ ،‬نايف بن سليمان ‪ 2001 ( ،‬م ) ‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بالرضا الوظيفي في االجهزة االمنية ‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫‪-‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ومن العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي ‪-:‬‬
‫الرضا عن الوظيفة بشكل عام‬ ‫‪-1‬‬
‫الرضا عن األجور والمكافآت والحوافز‬ ‫‪-2‬‬
‫الرضا عن النمو واإلرتقاء الوظيفي‬ ‫‪-3‬‬
‫الرضا عن اسلوب القيادة واإلشراف‬ ‫‪-4‬‬
‫الرضا عن الشفافية واإلتصال والتواصل بين القادة والموظفين‬ ‫‪-5‬‬
‫الرضا عن مجموعة العمل‬ ‫‪-6‬‬
‫الرضا عن النواحي اإلجتماعية‬ ‫‪-7‬‬
‫الرضا عن بيئة العمل المادية‬ ‫‪-8‬‬

‫طرائق قياس الرضا الوظيفي والعوامل المؤثرة في قياسه ‪-:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتعين على اإل دارة قبل ان تشرع في رسم السياسات واتخاذ الخطوات الالزمة لزيادة وتنمية‬
‫الرضا الوظيفي بين العاملين ‪ ،‬أن تجمع البيانات والمعلومات حول مؤشرات واتجاهات‬
‫ومحددات هذا الرضا بين قوى العمل الموجود ‪ ،‬ومن ثم فإن القياس الدقيق للرضا الوظيفي‬
‫يتطلب اتخاذ ترتيبات واجراءات خاصة على نحو يكفل امداد اإلدارة بمعلومات دقيقة ومنتظمة‬
‫حول شعور العاملين اتجاه وظائفهم وأعمالهم والظروف السائدة في منظماتهم‪.‬ومن هنا يمكن‬
‫القول بأنه ليس من الحكمة تعد الدراسات او قياسات حول الرضا الوظيفي يشترك فيها‬
‫العاملون في المنظمة مالم تكن اإلدارة في هذه المنظمة مستعدة إلتخاذ ترتيبات وخطوات عملية‬
‫لتحقيق هذا الرضا ‪ ،‬وتنفيذ ما تخلص اليه هذه الدراسات من توصيات ونتائج ( عبدالخالق‬
‫‪ ، 1992‬ص ‪)19() 77‬‬

‫ان قياس الرضا الوظيفي يهم كال من علماء النفس والمدراء‪ ,‬فالكثير من القرارات اإلدارية‬
‫تفحص وتدرس حسب مدى تأثيرها على الرضا الوظيفي ‪ ،‬وعليه فقد كان تطوير قياس الرضا‬
‫الوظيفي هدفا جوهريا لبحوث العلوم السلوكية ‪ ،‬أما المدراء فهم يهتمون بقياس الرضا الوظيفي‬
‫حيث يعتبرونه مؤشرا للكفاءة التنظيمية‪ .‬وهناك بعض المؤسسات التي تقوم بمسوحات دورية‬
‫لقياس الروح المعنوية وتستعمل نتائج هذه المسوحات في بناء قراراتها اإلدارية وتطويرها ‪،‬‬
‫مقياس الرضا الوظيفي اليشبه قياس خط طول أو عرض مبني مثال ‪ ،‬وذلك ألن الرضا يوجد‬
‫داخل رأس االنسان واليمكن قياسه مباشرة ‪ ،‬وأكثر الطرائق غير المباشرة استعماال لقياس‬
‫الرضا الوظيفي هي ‪ -:‬المالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬وقائمة االستقصاء ‪ ،‬ونظرا ألن طريقتي المقابلة‬
‫والمالحظة تستلزمان وقتا كبيرا ‪ ،‬فان اإلستبيانات هي اكثر الطرائق استعماال لتقييم الرضا‬
‫الوظيفي ‪ ،‬وبالرغم من أن بعض اإلستبيانات ال يعتمد عليها اال أ ن البعض اآلخر قد طورها‬
‫واعتنى بتصميمها بحيث يمكن اإلعتماد عليه كمقياس مالئم للرضا الجزئي والكلي ‪.‬‬

‫(‪. )1989,p.308, D.J.Cherrington‬‬

‫‪62‬‬
‫وهناك العديد من الطرائق لقياس الرضا الوظيفي ‪ ،‬وفيما يلي عرضا ألهمها وأكثرها‬
‫شيوعا ‪ ( -:‬محيسن ‪ ، 2004‬ص ‪. ) 20() 63‬‬

‫‪ -1‬طريقة اإلستقصاءات ‪:‬‬

‫وتعتمد على تقصي آراء األفراد وبمجموعة من األسئلة وهذه االسئلة تحتوي عل ى‬
‫العمل ‪ ،‬األجر ‪ ،‬اإلشراف ‪ ،‬اتجاهات اإلدارة ‪ ،‬حيث تصميم عناصر اإلستقصاء‬
‫او اإلستبيان بطريقة تخدم أهداف الباحثين سواء أكانوا داخليين أم خارجيين ‪ ،‬وفي‬
‫الوقت نفسه تتالئم مع مستويات األفراد المزعم استطالع آرائهم عن الرضا‬
‫الوظيفي والمحفزات الوظيفية ‪.‬‬

‫نص السؤال دافع عن األطروحة القائلة "الشيء يدرك وال يحس‪.‬‬

‫طرح اإلشكالية‪ :‬ال يوجد شيء في العقل ما لم يوجد من قبل في التجربة‪ ,‬مما يؤكد لنا ان‬
‫الحواس هي المصدر األول واألخير للمعرفة اإلنسانية ‪،‬لكن الواقع يؤكد أن العقل ميزة انسانية‬
‫فهو اعدل قسمة بين الناس هذا ما جعل الفيلسوف الفرنسي اآلن يصرح قائال الشيء يدرك وال‬
‫يحس وهذا ما يبدو صحيحا فكيف يمكننا الدفاع عن هذه األطروحة وما هي الحجج الكافية‬
‫للدفاع عنها وبعبارة أخرى الى اي مدى يمكن اعتبار اإلدراك هو مصدر المعرفة اإلنسانية ؟‬
‫يوجد هناك مشكلة في بلدية غزة وهي الرضا الوظيفي بالنسبة للموظفين والعاملين في بلدية‬
‫غزة وقد اخصنا بالذكر إدارة حسابات المشتركين وقد تم طرح فكرة الرضا الوظيفي للعاملين‬
‫والمشاكل التي يعانيها الموظفو ن خاصة أ ن هناك ظروف سياسية واقتصادية بحته تؤثر علي‬
‫الظروف البيئية التي يعيشها العاملون في بلدية غزة ‪.‬‬

‫محاولة حل اإلشكالية ‪ :‬عرض منطق األطروحة‪ :‬اإلدراك هو المصدر األول واألخير للمعرفة‬
‫اإلنسانية فهو عملية مركبة ‪،‬وقد أكد على ذلك الفالسفة العقالنيون أمثال ديكارت ‪ ،‬االن‪،‬‬
‫بركلي اما مسلمتهم فهي ‪:‬العقل يحمل افكارا فطرية ومبادئ عالمية وهي ثابتة صالحة لكل‬
‫زمان ومكان كما أ ن اإلدراك عملية عقلية ومنه فجميع المعرفة اإلنسانية ترتد الى مايتميز به‬
‫اإلنسان وما يتميز به هو العقل‪ .‬إ ن اإلدراك كعملية عقلية تستند الى وظائف عقلية عليا مثل‬
‫التذكر‪ ،‬اإلنتباه ‪،‬اإل رادة ‪...‬الخ لهذا قال ابو الفلسفة الحديثة ديكارت " اإلدراك حكم عقلي" لذا‬
‫فالحواس ليس لها دور في المعرفة ‪.‬‬
‫قام الباحث بأخذ عينة من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة وقام بوضع‬
‫استبانه متكونة من عدة اسئله تبحث عن مدى رضا الموظفين وعن الحوافز المادية والمعنوية‬
‫المقدمة للموظفين وعن مدى رضا الموظفين عن البيئة الوظيفية في ادارة حسابات المشتركين‪.‬‬

‫عرض منطق الخصوم ونقده ‪:‬إن الشيء يحس وال يدرك هذا ما يؤكد عليه اصحاب النزعة‬
‫الحسية ففي نظرهم الفاقد لحاسة فاقد لمعرفة ‪.‬لكن لو كانت الحواس هي مصدر المعرفة فلماذا‬
‫ال تمتلك الحيوانات معرفة ‪،‬كما أ ن الحواس كثيرا ما تخدعنا وتقدم لنا حقائق مزيفة لذا صرح‬
‫ديكارت قائال " أما انا ادرك بمحض ما في ذهني من قوة الحكم ما كنت احسنب اني اراه بعيني‬
‫"ضف الى ذلك فالحواس ال تملك القدرة على التحليل والتركيب ‪.‬‬

‫الدفاع عن األطروحة بالحجج و البراهين‪1 :‬السير داخل السيارة نرى أن األشياء تتحرك لكن‬

‫‪63‬‬
‫الحقيقة ليست كذلك ‪ 2‬مثال الىن حول المكعب ‪ 3‬مثال بركلي عن الشخص الذي استرجع‬
‫بصره يقول ديكارت "العقل أعدل قسمة بين الناس "‬
‫قام الباحث بجمع اإلستبانات من الموظفين‪ ,‬واستخدم الطرائق اإلحصائية في التوصل للنتائج‬
‫حول مدى رضا الموظفين في إ دارة حسابات المشتركين ببلدية غزة عن الحوافز المادية‬
‫والمعنوية المقدمة للموظفين وعن الرضا عن البيئة الوظيفية ‪.‬‬

‫حل اإلشكالية ‪:‬إ ن اإلدراك كعملية عقلية هي التي تطلعنا على حقيقة األشياء لذا فاألطروحة‬
‫القائلة إ ن الشيء يدرك وال يحس اطروحة صحيحة في سياقها ويمكننا الدفاع عنها وتبنيها‬
‫فاإلنسان قبل كل شيء هو كائن عاقل فهو يعرف اكثر بالعقل اكثر مما يعرف بالحواس‪.‬‬

‫‪ -‬لقد توصل الباحث الى مدى أهمية الرضا الوظيفي لدى الموظف او العامل حتى يتسني له‬
‫اإلستمرار في العمل وأن يكون اداؤه على درجة عالية من اإلتقان ويقوم بتحقيق أهداف‬
‫المؤسسة التي يعمل فيها ‪ ،‬كذلك وجد الباحث أن الموظفين في ادارة حسابات المشتركين لديهم‬
‫رضا وظيفي عن الحوافز المادية والبيئة الوظيفية إلى حد ما ولكن ليس بالمستوى المنشود في‬
‫مؤسسة كبيرة وضخمة كبلدية غزة ‪.‬‬

‫أنواع االستقصاء‬

‫يمكن تصنيف اإلستقصاء الى ‪:‬‬

‫‪ -‬عروض توضيحية ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستقصاء المبني‬
‫‪ -‬اإلستقصاء المو ّجه‬
‫‪ -‬اإلستقصاء المفتوح‬

‫تقويم اإلستقصاء ‪:‬‬

‫يتضمن تقويم اإلستقصاء األمور االتية ‪:‬‬

‫تحديد معايير ونوعية العمل الذي ينبغي أن يؤديه الباحث ‪.‬‬
‫وضبط تقدم الباحث أثناء انشغاله بعملية اإلستقصاء ‪.‬‬
‫وقيادة وتحسين عملية البحث بشكل عام ‪.‬‬

‫• يجب أن يجمع الباحث المعلومات الموجودة في إدارة حسابات المشتركين ببلدية وعالقتها‬
‫باإلدارات األخري ببلدية غزة ‪ ،‬وإجراء مقابالت مع موظفي اإلدارة حول الرضا الوظيفي في‬
‫العمل والحوافز المقدمة سواء المادية او المعنوية في اإلدارة بشكل خاص والمؤسسة بشكل عام‬
‫‪.‬‬
‫• تستخدم المعلومات التي تجمع من إ دارة حسابات المشتركين ‪,‬والبلدية في قياس الرضا‬
‫الوظيفي لدى الموظفين ‪.‬‬

‫• يستخدم الباحث المعلومات والبيانات التي تم جمعها في تقييم الرضا الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ -1‬طريقة المقابالت ‪ :‬وقد ت كون هذه المقابالت رسمية او غير رسمية ومخططا لها او‬
‫غير مخطط ‪ ،‬وهي من أ كثر المقاييس فعالية في معرفة الرضا الوظيفي خاصة اذا‬
‫كان حجم المنشأة صغيرا ‪.‬‬

‫‪ -2‬طريقة تحليل البيانات الثانوية ‪ :‬وتعتمد هذه الطريقة على تحليل البيانات الثانوية‬
‫المتاحة والتي يمكن من خاللها استنتاج درجة الرضا الوظيفي في المؤسسة نتيجة‬
‫لوجود حوافز جيدة وقيمة ‪ ،‬ومن أمثلة هذه البيانات ‪ :‬معدالت الغياب ‪ ،‬حجم‬
‫شكاوي العاملين ‪ ،‬معدل دوران العاملين ‪ ،‬نسبة التالف ‪ ،‬عدد الحوادث ‪،‬‬
‫اإلستقاالت ‪...............‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة المالحظة ‪:‬‬
‫ويمكن من خالل هذه الطريقة مالحظة سلوك العاملين على أرض الواقع ‪ ،‬وجمع‬
‫المعلومات التي لها عالقة بقياس درجة الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫تعد المالحظة من أساليب التقويم وجمع البيانات ‪ ،‬حيث يمكن من خالل استخدامها‬
‫وفق الضوابط المحددة لها ‪ -‬الحصول على مجموعة من المعلومات والبيانات التي‬
‫يصعب الحصول عليها من خالل استخدام أسلوب آخر‪ .‬والمالحظة هي المشاهدة‬
‫والمتابعة المرئية الدقيقة للسلوك أو الظاهرة أثناء األداء الفعلي في المواقف‬
‫المالحظ وفق نظام دقيق ومحدد يُعبر عن السلوك أو‬
‫ِ‬ ‫الطبيعية ‪ ،‬وتسجيل ما يراه‬
‫الظاهرة في صورة كمية‬

‫أنواع المالحظة ‪ :‬ويوجد نوعان من المالحظة يمكن توضيحهما فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المالحظة العفوية غير المقصودة‪ :‬هي عبارة عن مشاهدات غير منظمة وغير‬
‫مخطط لها مسبقا؛ فهي مشاهدات عفوية ودون ترتيب مسبق‪ .‬ويتسم هذا النوع من‬
‫للمالحظ؛ فهي مالحظات مشوشة ويصعب‬ ‫ِ‬ ‫المالحظة بعدم وضوح هدف معين‬
‫تحويلها إلى مقدار كمي‪ .‬ولكن يُمكن اإلستفادة من هذا النوع في الحصول على‬
‫معلومات نوعية عن بعض الظواهر والسلوكيات التي قد ال تكون في بؤرة اهتمام‬
‫المالحظ اهتماما مناسبا‪ .‬ويمكن لمعظم‬
‫ِ‬ ‫المالحظ ولكن تستحق التسجيل وأن يوليها‬
‫ِ‬
‫العاملين في المؤسسة ممارسة مثل تلك المالحظة العفوية‪ .‬والجدير بالذكر أن هذا‬
‫النوع من المالحظة ليس له أدوات سوى عين وحس المالحظ وهما ليسا كافيين‬
‫للمالحظة الدقيقة‪.‬‬
‫‪-٢‬المالحظة المنظمة المقصودة‪ :‬يختلف هذا النوع عن المالحظة غير المنظمة‬
‫في العديد من النقاط التي تتمثل في المشاهدة المقصودة والمنظمة والمخطط لها‬
‫مسبقا في ضوء هدف معين تم تحديده مسبقا‪ُ .‬وتعد المالحظة المقصودة من أهم‬
‫أنواع المالحظة‪ ،‬حيث أنها تتم في ضوء تحديد دقيق لموضوع المالحظة‪ ،‬والهدف‬
‫منها‪ ،‬واألدوات المستخدمة فيها‪ ،‬وأساليب التقدير الكمي ‪ ،‬ونظم تسجيلها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التحديد الدقيق لوقت ومكان المالحظة‪ .‬وهذا النوع من المالحظة‬
‫يعتمد على العديد من الضوابط والشروط التي يجب مراعاتها بدقة عند استخدام‬
‫هذا األسلوب‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫شروط المالحظة الجيدة‪:‬‬
‫‪- ١‬التحديد الدقيق للهدف من المالحظة‬
‫‪- ٢‬تحديد المكان الذي تتم فيه عملية المالحظة ‪.‬‬
‫‪- ٣‬عدم اختالف نتائج المالحظة بإختالف القائمين بعملية المالحظة ‪.‬‬
‫‪- ٤‬اتساق إجراءات المالحظة مع المتوقع األداء من السلوك والهدف منها ‪.‬‬
‫‪- ٥‬وضوح صياغة عناصر المالحظة حتى ال يختلف في فهمها وتفسيرها القائمون بعملية‬
‫المالحظة‪.‬‬
‫‪- ٦‬تسجيل نتائج المالحظة وفق نظام معين ودقيق‪.‬‬

‫ميزات المالحظة‪:‬‬
‫‪ ُُ-1‬تقدم معلومات تتميز بالعمق والشمولية والدقة والتفصيل ‪.‬‬
‫‪ُ -٢‬تستخدم مع عدد من األفراد أقل بالمقارنة بالوسائل واألدوات األخرى ‪.‬‬
‫‪- ٣‬تسمح بمعرفة وتسجيل النشاط وقت حدوثه مباشرة ‪.‬‬

‫عيوب المالحظة‪:‬‬
‫‪- ١‬قيام بعض األفراد عند شعورهم بأنهم مالحظون بتغييرسلوكهم وإظهار‬
‫ردود أفعال تختلف عن الواقع‪.‬‬
‫‪- ٢‬وجود بعض العوائق التي تؤثر في المالحظة ‪ ،‬مثل‪ :‬الطقس ‪ ،‬والعوامل‬
‫الشخصية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪- ٣‬محدودية المالحظة بالوقت والمكان الذي تقع فيه األحداث ‪.‬‬
‫‪- ٤‬صعوبة مالحظة بعض الحاالت التي يصعب تقويمها بهذا األسلوب‪.‬‬

‫‪ biologie-giologie.ahlamontada.com-‬قياس االستقصاء‬
‫‪ ( - 20‬محيسن ‪ ،‬وجدي احمد ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مدي رضا موظفي وكالة الغوث العاملين في وكالة الغوث بقطاع غزة عن‬
‫انظمة التعويض والحوافز ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة االسالمية ‪ ،‬غزة )‬

‫‪66‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫معظم األفراد يقضون جزء كبيرا من حياتهم في العمل وبالتالي من األهمية بمكان أن يبحثوا‬
‫عن الرضا الوظيفي ودوره في حياتهم الشخصية والمهنية‪ ،‬كما أن هنالك وجهة نظر مفادها أن‬
‫الرضا الوظيفي قد يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية ويترتب عليه الفائدة بالنسبة للمؤسسات والعاملين‬
‫مما زاد من أهمية دراســـة هذا الموضوع‪(.‬القبالن ‪1981‬م ‪ ،‬ص‪.) 21 ((19-18‬‬
‫وبالتالي كثرت البحوث والدراسات في مجال علم النفس اإلداري حول موضوع الرضا‬
‫الوظيفي وكشفت بعض نتائج البحوث النقاب أن األفراد الراضين وظيفيا يعيشون حياة أطول‬
‫من األفراد غير الراضين وهم أقل عرضة للقلق النفسي وأكثر تقديرا للذات وأكبر قدرة على‬
‫التكيف اإلجتماعي ويؤكد البعض إلى أن هناك عالقة وثيقة بين الرضا عن الحياة والرضا‬
‫الوظيفي أي بمعنى‪ ,‬إن الراضين وظيفيا راضين عن حياتهم والعكس صحيح‬
‫(العتيبي‪1992‬م‪،‬ص‪.)92‬‬
‫ومن المسلم به ايضا ‪ ,‬إن لرضا األفراد أهمية كبيرة‪ ,‬حيث يعتبر في األغلب مقياسا لمدى‬
‫فاعلية األداء‪ ،‬إذ كان رضا األفراد الكلي مرتفعا فإن ذلك سيؤدي إلى نتائج مرغوب فيها‬
‫تضاهي تلك التي تنويها المنظمة عندما تقوم برفع أجور عملها أو بتطبيق برنامج للمكافآت‬
‫التشجيعية أو نظام الخدمات‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن عدم الرضا يسهم في التغييب عن العمل‬
‫وإلى كثرة حوادث العمل والتأخر عنه وترك العاملين المؤسسات التي يعملون بها واإلنتقال إلى‬
‫مؤسسات أخرى ويؤدي إلى تفاقم المشكالت العمالية وزيادة شكاوى العمال من أوضاع العمل‬
‫وتوجهيهم إلنشاء اتحادات عمالية للدفاع عن مصالحهم كما أنه يتولد عن عدم الرضا مناخ‬
‫تنظيمي غير صحي‪.‬‬

‫وقد ذكر "ليكرت" أنه يصعب تحقيق مستوى اإلنتاج الرفيع على مدى طويل من الزمن في‬
‫ظل عدم الرضا‪ ،.‬كما أشار إلى أن الجمع بين زيادة اإلنتاج وعدم الرضا في آن واحد ال بد أن‬
‫يؤدي إلى تسرب العناصر الرفيعة المستوى في المنظمة إضافة إلى تدني مستوى منتجاتها‬
‫ومن ثم فإن ثمة نوعا من اإلتفاق أنه من أوضح الدالالت على تدني ظروف العمل في منظمة‬
‫ما يتمثل في انخفاض مستوى الرضا لدى العاملين‪ ,‬واألسباب الداعية إلى اإلهتمام بالرضا‬
‫الوظيفي)الحنيطي ‪2000‬م ‪،‬ص‪.)17‬‬

‫‪ -‬إن ارتفاع درجة الرضا الوظيفي يؤدي إلى انخفاض نسبة غياب الموظفين‬
‫‪-‬إن ارتفاع مستوى الرضا ا لوظيفي يؤدي إلى ارتفاع مستوى الطموح لدى الموظفين في‬
‫المؤسسات المختلفة‪.‬‬
‫‪-‬إ ن األفراد ذوي درجات الرضا الوظيفي المرتفع يكونون أكثر رضا عن وقت فراغهم‬
‫وخاصة مع عائالتهم وكذلك أكثر رضا عن الحياة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪-‬إن الموظفين األكثر رضا عن عملهم يكونون أقل عرضة لحوادث العمل‪.‬‬
‫‪-‬هناك عالقة وثيقة ما بين الرضا الوظيفي واإلنتاج في العمل‪ ,‬فكلما كانت هناك درجة‬
‫عالية من الرضا كلما زاد اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -21‬القبالن ‪ ،‬يوسف محمد‪ 1981 (،‬م ) ‪ ،‬آثار التدريب الوظيفي علي الرضا الوظيفي في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬معهد االدارة‬
‫العامة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫العتيبي ‪ ) 1992 ( ،‬عالقة بعض المتغيرات الشخصية بالرضا الوظيفي ‪ ،‬مجلة االدارة العامة ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬الرياض‬ ‫‪-‬‬
‫الحنيطي ‪ ،‬ايمان محمد علي ‪ 2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬دراسة تحليلية للرضا الوظيفي لدي اعضاء هيئة التدريس في كلية التربية‬ ‫‪-‬‬
‫الرياضية في الدامعات ااالردنية ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪ ،‬الجامعة االردنية ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫وعموما يعتبر الرضا الوظيفي للموظفين من أهم مؤشرات الصحة والعافية للدائرة ومدى‬
‫فاعليتها على افتراض أن الدائرة التي ال يشعر الموظفو ن فيها بالرضا سيكون حظها قليال‬
‫من النجاح مقارنة بالتي يشعر فيها الموظفو ن بالرضا‪ ،‬مع مالحظة أن الموظف الراضي‬
‫عن عمله هو أكثر استعدادا لإل ستمرار بوظيفته وتحقيق أهداف المنظمة كما أنه يكون أكثر‬
‫نشاطا وحماسا ُ في العمل وأهم ما يميز أهمية دراسة الرضا الوظيفي أنه يتناول مشاعر‬
‫اإلنسان إزاء العمل الذي يؤديه والبيئة المحيطة به‪.‬‬

‫كيفية حدوث الرضا الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعمل الناس لكي يصلوا الى اهداف معينة ‪ ،‬وينشطون في اعمالهم إلعتقادهم أن األداء‬
‫سيحقق لهم هذه االهداف ‪ ،‬ومن ثم فان بلوغهم اياها سيجعلهم اكثر رضا عما هم عليه‪,‬‬
‫أي أن اال داء سيؤدي للرضا ‪ ،‬وحين ننظر للرضا كنتيجة للكشف عن الكيفية التي‬
‫يتحقق بها والعوامل التي تسبقه وتعد مسؤول ة عن حدوثه‪ ،‬سنجد أن تلك العوامل تنظم‬
‫في نسق ممن التفاعالت يتم علي النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاجات ‪ :‬لكل فرد حاجات يريد أن يسعى الى اشباعها ‪ ،‬ويعد العمل أكثر‬
‫مصادر هذا االشباع إتاحة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الدافعية ‪ :‬تولد الحاجات قدرا من الدافعية تحث الفرد على التوجه نحو‬
‫المصادر المتوقع اشباع تلك االحاجات من خاللها ‪.‬‬
‫‪ -3‬األداء ‪ :‬تتحول الدافعية الى أداء نشط للفرد بوجه خاص في عمله اعتقادا منه‬
‫أن هذا األداء وسيلة إلشباع حاجات الفرد ‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلشباع ‪ -:‬يؤدي األداء الفعال الى إشباع حاجات الفرد ‪.‬‬
‫‪ -5‬الرضا‪ :‬إ ن بلوغ الفرد مرحلة اإلشباع من خالل األداء الكفء في عمله يجعله‬
‫راضيا عن العمل بإ عتباره الوسيلة التي تتسني من خالل اشباع حاجاته ( فرج‬
‫‪ ، 2002‬ص ‪. ) 220‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يمكن أن نحدد أهم خصائص الرضا الوظيفي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعدد مفاهيم طرائق القياس ‪ :‬أشار الكثير من الباحثين في ميدان الرضا الوظيفي إلى‬
‫تعدد التعريفات وتباينها حول الرضا الوظيفي وذلك إلختالف وجهات النظر بين‬
‫العلماء الذين تختلف مداخلهم وأرضياتهم التي يقفون عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬النظر إلى الرضا الوظيفي على أنه موضوع فردي ‪:‬غالبا ما ينظر إلى أن الرضا‬
‫الوظيفي على أنه موضوع فردي‪ ,‬فإن ما يمكن أن يكون رضا لشخص قد يكون عدم‬
‫رضا لشخص آخر‪ ,‬فاإلنسان مخلوق معقد لديه حاجات ودوافع متعددة ومختلفة من‬
‫وقت آلخر وقد انعكس هذا كله على تنوع طرق القياس المستخدم‪ (.‬كامل والبكري‬
‫‪1990‬م‪،‬ص‪.)79‬‬
‫‪ -3‬الرضا الوظيفي يتعلق بالعديد من الجوانب المتداخلة للسلوك اإلنساني ‪:‬نظرا لتعدد‬
‫وتعقيد وتداخل جوانب السلوك اإلنساني تتباين أنماطه من موقف آلخر ومن دراسة‬
‫ألخرى‪ ،‬بالتالي تظهر نتائج متناقضة ومتضاربة للدراسات التي تناولت الرضا ألنها‬
‫تصور الظروف المتباينة التي أجريت في ظلها تلك الدراسات‪(.‬القبالن‪1981‬م‪،‬ص‪)18‬‬

‫‪-4‬الرضا الوظيفي حالة من القناعة والقبول ‪ :‬يتميز الرضا الوظيفي بأنه حالة من القناعة‬
‫والقبول ناشئة عن تفاعل الفرد مع العمل نفسه ومع بيئة العمل وعن إشباع الحاجات والرغبات‬

‫‪68‬‬
‫والطموحات‪ ،‬ويؤدي هذا الشعور بالثقة في العمل والوالء واإلنتماء له وزيادة الفاعلية في‬
‫األداء واإلنتاج لتحقيق أهداف العمل وغاياته‪.‬‬

‫‪ -5‬للرضا عن العمل ارتباط بسياق تنظيم العمل والنظام اإلجتماعي ‪:‬حيث يعد الرضا‬
‫الوظيفي محصلة للعديد من الخبرات المحبوبة وغير المحبوبة المرتبطة بالعمل‬
‫فيكشف عن نفسه في تقدير الفرد للعمل وإدارته ويستند هذا التقدير بدرجة كبيرة‬
‫على النجاح الشخصي أو الفشل في تحقيق األهداف الشخصية وعلى األسلوب التي‬
‫يقدمها للعمل وإدارة العمل في سبيل الوصول إلى هذه الغايات‪(.‬اسعد ورسالن‬
‫‪1984‬م‪،‬ص‪)30-29‬‬

‫‪ -6‬رضا الفرد عن عنصر معين ليس دليال على رضاه عن العناصر األخرى ‪:‬إن‬
‫رضا الفرد عن عنصر معين ال يمثل ذلك دليال كافيا على رضاه عن العناصر‬
‫األخرى كما أنه ما قد يؤدي لرضا فرد معين ليس بالضرورة أن يكون له نفس قوة‬
‫التأثير وذلك نتيجة إلختالف حاجات األفراد وتوقعاتهم‪( .‬شوقي ‪1993‬م‪،‬ص‪-224‬‬
‫‪. ) 22()225‬‬

‫ويرى الباحث تعدد تعريفات القيادة اإلدارية ونظرياتها‪ ،‬ويتبع ذلك تعدد األنماط‬
‫القيادية‪ ،‬ولكن العامل الذي ال يمكن تجاهله هو الرضا الوظيفي الذي وإن لم يكن هو‬
‫الهدف األساسي للمنظمة‪ ,‬إال أنه يعد عامال مهما وجوهريا لنجاح المنظمة مهما كانت‬
‫طبيعة عملها ونوع انشطتها‪ ،‬واذا كان الرضا الوظيفي يتحقق لبعض العاملين نتيجة‬
‫توفر الظروف األساسية للعمل مثل األ جر‪ ،‬والبيئة الصحية‪ ،‬والحقوق الوظيفية‪ ،‬فان‬
‫هناك فئة أ خرى يتمتع اصحابها بالطموح والثقة بانفسهم الى الدرجة التي تجعلهم‬
‫يبحثون عن مزيد من الصالحيات والمسؤوليات‪،‬وإذا كان الرضا الوظيفي يرتبط‬
‫بعالقة وثيقة باإلنتاجية‪ ،‬فأنه يتحقق عندما تتوفر في بيئة العمل مبادئ العدالة‪،‬‬
‫والمساواة‪ ،‬والتقدير‪ ،‬في األمور المادية والمعنوية‪ .‬أما إذا كانت المنظمة تدار بأساليب‬
‫غير موضوعية‪ ،‬وتسيطر عليها المعايير الشخصية‪ ،‬والضوابط غير المهنية‪ ،‬فإن‬
‫النتيجة هي إما التأثير السلبي على األداء واإلنتاجية‪ ،‬او انسحاب الموظف الى بيئة‬
‫عمل أخرى بحثا عن التقدير‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والفرص التي يحقق فيها ذاته وطموحاته‪ ،‬إن‬
‫أول شروط تحقيق الرضا الوظيفي هو أن يستمع القيادي للجميع‪ ،‬وأن يتقبل اآلراء‬
‫المختلفة‪ ،‬وخاصة اآلراء التي ال تتفق مع آرائه‪ ،‬وأن يجري مقابالت مع المغادرين‬
‫للتعرف على أسباب مغا درتهم‪ ،‬وان يحفز الصامتين للحديث والمشاركة‪ ،‬ويفتح قنوات‬
‫اإلتصال مع كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫اسعد ‪ ،‬محسن اسعد ‪ ،‬ورسالن ‪ ،‬نبيل اسماعيل ‪ 1984 ( ،‬م ) ‪ ،‬الرضا الوظيفي للقوي البشرية العاملة في المملكة العربية‬ ‫‪-‬‬
‫السعودية ‪ ،‬مرطز البحوث والتنمية ‪ ،‬كلية االقتصاد ‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز ‪ ،‬جده ‪.‬‬
‫‪ -22‬القبالن ‪ ،‬يوسف محمد ‪ 1981 ( ،‬م ) ‪ ،‬آثار التدريب الوظيفي علي الرضا الوظيفي في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫‪ -23‬شوقي ‪ ،‬طريف ‪ 1993 ( ،‬م ) ‪ ،‬السلوك القيادي وفاعلية االدارة ‪ ،‬مكتبة غريب ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬عوامل الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫تنقسم عوامل الرضا إلى عدة عوامل وهي‪:‬‬

‫‪ -‬عوامل داخلية أو خاصة بالفرد وعوامل شخصية‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل خاصة بمحتوى الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬عوامل خاصة باألداء‪.‬‬
‫‪ -‬عوامل خاصة باإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬عوامل تنظيمية‪.‬‬

‫أ‪ -‬العوامل الخاصة بالفرد‪:‬‬

‫‪ -‬حاجات الفرد ‪ :‬حيث لكل فرد حاجات تختلف عن اآلخرين في نوعها ودرجة إشباعها‬
‫وهذه الحاجات تشبع من خالل العمل وكلما توفر اإلشباع المناسب توفر في مقابلة الرضا‬
‫المناسب‪.‬‬
‫وتتعدد حاجات الفرد مثل ‪:‬‬
‫ـ اإلحتياجات الفسيولوجية ‪:‬‬
‫مثل الهواء ‪ ،‬الطعام ‪ ،‬المسكن ‪ ،‬النوم ‪ ،‬وغيرها من اإلحتياجات األخرى ‪.‬‬
‫ـ اإلحتياج الى األمن واألمان ‪:‬‬
‫الحاجة الى العيش في مجتمع آمن بعيد عن المخاطر ‪.‬‬
‫ـ اإلحتياجات الخاصة باألمان ‪:‬‬
‫ـ الوالء اإلجتماعي‬ ‫ـ التفاعل اإلجتماعي‬ ‫ـ القبول اإلجتماعي‬
‫ـ اإلحتياج الى التقدير ‪:‬‬
‫ـ التقدير واإلحترام‬ ‫‪ -‬اإلحساس بالذات والمهارات المكتسبة‬
‫ـ اإلحتياج إلى تحقيق الذات ‪:‬‬
‫ـ احتياج عقلي ـ احتياج نفسي‬ ‫ـ احتياج شعوري‬ ‫ـ احتياج جسماني‬

‫‪-‬إتفاق العمل مع قيم الفرد ‪ :‬توجد لدى األفراد العديد من القيم والتي يمكن تحقيقها في‬
‫نطاق العمل وبقدر تحقيقها يرتفع الرضا الوظيفي ومن هذه القيم القيادة وإتقان العمل‬
‫واإلبداع‪.‬‬

‫‪-‬الشعور بإحترام الذات ‪ :‬فهو من األشياء التي يسعى اإلنسان إلى تحقيقها في أكثر من‬
‫مجال ‪ ,‬ومن مجاالت تحقيقها المهمة هو مجال العمل سواء كان ذلك عن طريق المركز‬
‫الذي يشغله أو طبيعة الوظيفة ومكانتها ومعرفة أفراد المجتمع لقيمة هذه المكانة ولمكانة‬
‫الدائرة في المجتمع‪ ،‬وبالتالي يمكن أن يتم إشباع لهذه الحاجة (الشعور باحترام الذات) من‬
‫خالل المركز الوظيفي أو اإلجتماعي للدائرة مما يؤدي إلى اإلحساس بالرضا‪.‬‬

‫‪-‬خصائص شخصية الفرد وظروفه ‪ :‬والتي تتمثل في إدراكه وشخصيته وقدراته‬

‫واستعداداته وطموحه وذكائه ومدى والئه وانتمائه للدائرة وعمره الزمني وتجاربه ودخله‬
‫الشهري ومدى ما تلعبه هذه الخصائص في إنجاز الفرد للعمل والقيام بمسؤولياته الوظيفية‬
‫أي انعكاسها اإليجابي عن الرضا‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫ب‪ -‬محتوى الوظيفة ‪:‬من العوامل التي تلعب دورا هاما في تحديد الرضا لوظيفي محتوى‬
‫الوظيفة نفسها من حيث نوعها ومهامها والنسق الذي تسير عليه‪ ،‬فبعض األعمال تحتاج‬
‫إلى الدقة وسرعة التنفيذ فربما يكون مستوى الرضا فيها منخفض مقارنة باألعمال التي‬
‫يمكن للعامل أن يقوم فيها بمهام متعددة ويوجد فيها إثراء وظيفي وتمكنه من األداء بطريقة‬
‫فيها قدراته وإمكاناته وخبراته وإبداعاته‪ ،‬وكل ذلك ينعكس في شكل رضا وظيفي عالي‪.‬‬

‫ج‪ -‬عوامل خاصة باألداء ‪:‬يتحقق الرضا عن العمل نتيجة إلدراك الفرد للعوامل التالية‬
‫بالنسبة لألداء‪:‬‬
‫‪1-‬ارتباط األداء بمكافآت وحوافز العمل وشعور الفرد بأن قدراته تساعده على تحقيق‬
‫األداء المطلوب بما يتواءم مع األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك الفرد بأن حوافز ومكافآت العمل ذات أهمية وقيمة بالنسبة له وإدراكهم بالعدالة‬
‫في التوزيع بالنسبة للعوائد ومكافآت العمل أي أنه يتناسب مع ما يقدمه من عمل للدائرة‬
‫بالنسبة لآلخرين‪.‬‬

‫د‪-‬مستوى اإلنجاز الذي يحققه الفرد ‪:‬وهو مدى ما يترتب على الجهد الذي يبذله الفرد من‬
‫خالل أدائ ه لعمله والنتائج التي يتوصل إليها كالرضا واإلنتاجية والتسيب الوظيفي (مثل‬
‫تغيب الموظف بدون عذر‪ ،‬مغادرة الموظف قبل نهاية الدوام ‪ ،‬تأخر الموظف عن الدوام‬
‫وخروجه اثنائ ه وانشغال الموظف بقراءة الصحف والحديث عبر الهاتف والثرثرة مع‬
‫الزمالء وتأففه من العمل ومن قوانين العمل وهذا يعبر عن أن الموظف اليوجد لديه اي‬
‫رضا وظيفي مما يؤدي الى انخفاض انتاجيته في العمل وبالتالي انخفاض مستوي اإلنجاز‬
‫الذي يحققه الموظف في عمله مما يؤدي الى التسيب الوظيفي) ودورات العمل‪ ،‬فبعض‬
‫األفراد قد ال يكتفي بأداء العمل فقط ولكن قد يكون لديه رغبة في إنجاز أعمال تتفق مع‬
‫أهداف معينة فكلما كانت درجة الطموح مساوية أو قريبة من األهداف التي تم تحقيقها كلما‬
‫كان الرضا بصورة جيدة وأكبر‪ .‬وهناك عوامل خاصة بالفرد يتأثر بها وتؤثر على عمله‬
‫كاإلنجاز فاإلنسان ال يقف عند نقطة معينة في حياته فلديه أهداف (إنجازات) يتمنى تحقيقها‬
‫ويتوقع تحقيقها وهذه تمثل اتجاها لسلوكه بناء على تقديره لذاته وتقدير اآلخرين له وكلما‬
‫وصل إلى مستوى ما شعر بارتياح ورضا ثم يضع أهدافا ومستويات طموح جديدة‪ ،‬وال‬
‫نغفل ما يحققه الترقي والتقدم الوظيفي وما يمثله ذلك من أهمية كبرى لدى الموظف‬
‫ورضاه‪.‬‬

‫هـ‪ -‬العوامل التنظيمية ‪:‬وتشمل األنظمة واإلجراءات والرواتب والحوافز المادية والمعنوية‬
‫ونوع القيادة وأساليب إتخاذ القرار واإلشراف والرقابة والعالقات بين الزمالء وعالقة كل‬
‫ذلك ببيئة وظروف ونوع العمل ‪,‬وهذا ما يسمى بالفعالية التنظيمية داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫وقد أك دت الدراسات واألبحاث أن الدخل المالي إذا كان مناسبا للفرد فإنه قد يحقق درجة‬
‫عالية من الرضا وكذلك مركز الفرد التنظيمي ذلك المركز الذي يتيح له النمو ويوجد فيه‬
‫فرص للترقي باإلضافة إلى نمط اإلشراف السائد ودرجة الرقابة التي تفرض على أوجه‬
‫النشاط التي يمارسها الفرد‪.‬‬
‫إ ن الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة يقترن حدوثها بدرجة الرضا واإلرتياح لدى العمال‬
‫حول ما يحيط بهم ‪ ،‬وحينما يوفر لهم العمل الذي يؤدونه فرص اإلستفاده من مهاراتهم‬
‫وقدراتهم وامكانية تطويرها عن طريق التكوين والتعلم ‪ ،‬ويوفر لهم األمن والطمأنينه‬
‫عندها اليبقى أمام العامل سوى اإلبداع وإنجاز المهام بكل كفاءة وفعالية ‪ ،‬وتتوقف قدرة‬

‫‪71‬‬
‫المؤسسات في تحقيق أهدافها على كفاءتها في اإلستغالل األمثل إلمكانياتها ومواردها الفنية‬
‫والمادية والبشرية وخصائص التنظيم اإلداري الذي يعمل من خالله وبالصيغة األكثر‬
‫شموال ودقه على فعاليتها التنظيمية ‪ ،‬حيث يعتبر أحد المحكات األساسية لتقييم النجاح او‬
‫الفشل في كل الوظائف واألعمال والممارسات واألهداف التي تتبناها المؤسسة وتسعي‬
‫لتحقيقها وتوفير المناخ التنظيمي الفعال الذي يجعل االفراد يمارسون أعمالهم وواجباتهم‬
‫بكفاءة واستمتاع وتحفيز أكبر لإلبداع والتطوير والتعليم المستمر ‪.‬‬
‫كذلك فانه البد من مراعاة كافة الجوانب التنظيمية والفنية واإلنسانية والبيئية إذا ما أرادت‬
‫المؤسسة تحقيق األهداف المرجوة ‪.‬‬

‫وهناك عوامل هامة للرضا الوظيفي وهي‪:‬‬

‫‪ -‬كفاية اإلشراف المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا عن العمل نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬اإلندماج مع الزمالء في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدالة المكافآت اإلقتصادية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬الحالة الصحية والبدنية والذهنية‪.‬‬

‫كذلك يمكن القول بأن الرضا الوظيفي يتشكل من عوامل الرضا التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرضا عن الوظيفة وفرص اإلثراء الوظيفي المحققة للوظيفة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرضا عن األجر وملحقاته‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرضا عن عالقات العمل (الرضا عن زمالء العمل‪ ،‬الرضا عن الرؤساء‪ ،‬الرضا عن‬
‫المرؤوسين(‪.‬‬
‫د‪ -‬الرضا عن أساليب اإلشراف والتوصية والقيادة‪.‬‬
‫ه‪ -‬الرضا عن بيئة العمل المادية‪.‬‬
‫و‪-‬الرضا عن سياسات األفراد (الرضا عن تقييم األداء‪ ،‬الرضا عن نظام الترق)‬
‫ز‪ -‬الرضا عن طرق التحفيز وأسسهم ومعاييرهم‪.‬‬
‫ح‪ -‬الرضا عن الخدمات التي تقدم لألفراد العاملين‪.‬‬
‫وهناك ستة عوامل مهمة للرضا الوظيفي‪ ,‬تتصل العوامل الثالثة األولى منها بالعمل‬
‫مباشرة بينما تتصل العوامل الثالثة األخرى بظروف أوجوانب أخرى وهي‬

‫‪ -1‬العوامل المتصلة مباشرة بالعمل‪:‬‬

‫أ‪ -‬كفاءة اإلشراف المباشر ‪ :‬فاإلشراف لهُ أهميته ألنهُ نقطة اإلتصال بين التنظيم واألفراد‬
‫وله أثر كبير فيما يقوم ب ِه األفراد من أنشطة يومية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬الرضا عن العمل نفسه ‪ :‬أغلب األفراد يشعرون بالرضا عن العمل إذ كان هذا النوع الذي‬
‫يحبونه ويكون هذا الرضا دافعا لهم على إتقان العمل‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اإلندماج مع الزمالء في العمل ‪ :‬يكون العمل أكثر إرضاء للفرد إذا شعر بأنه قد‬
‫يعطيه الفرصة للتفاعل مع زمالء آخرين‪ ،‬فاإلنسان كائن اجتماعي بطبعه‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -4‬العوامل المتصلة بظروف أو جوانب أخرى‪:‬‬

‫أ‪ -‬توفير األهداف في التنظيم ‪ :‬يرغب األفراد في أن يكونوا أعضاء في تنظيم له هدف‬
‫مقبول من وجهة نظرهم كما يتوقعون أن هذا التنظيم على درجة من الفاعلية تمكنهم من‬
‫تحقيق الهدف المقام من أجله‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكافأة اإلقتصادية المنصفة ‪ :‬يتوقع األفراد أن يحصلوا على مكافآت منصفة إذا ما‬
‫قورنت ببعضها البعض داخل المنظمة‪ ،‬وكذلك إذا قورنت بالمكافآت التي يحصل عليها‬
‫األفراد في منظمات أخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحالة الصحية البدنية والذهنية ‪:‬هناك ارتباط بين الصحة البدنية والصحة العقلية من‬
‫حيث أثرها على الفرد وأدائه ومعنويات ِه‪.‬‬

‫ويرى الباحث أ ن ميل الفرد لعمله أو لجانب معين فيه له المردود اإليجابي على نفسه وعلى‬
‫عمله والرضا يتحقق عندما تتحقق توقعات الفرد نحو مايحصل عليه من العوائد المعنوية‬
‫والمادية خاصة‪ ،‬كما يُعبر الرضا عن حالة تكامل الفرد النفسية مع وظيفته ومدى استغالل‬
‫العمل لقدراته وميوله وإثبات لشخصيته‪ ،‬أضف إلى أن وصول الفرد لمستوى الطموح الذي‬
‫حدده يتحقق له من خالل عمله وهذا بدوره يؤدي إلشباع حاجاته الشخصية‪ ،‬وال شك أن هناك‬
‫عوامل مؤثرة في رضا الفرد عن وظيفته‪ ،‬بعضها يتعلق بذاتية الفرد نفسه وبعضها اآلخر‬
‫متعل ق بالتنظيم الذي يعمل فيه الفرد وهي بيئة العمل التي يعيشها كنوع العمل‪ ،‬وطبيعة وظيفته‬
‫أو مهنته كعمل روتيني أو متنوع‪ ،‬ابتكاري أو عادي‪.‬‬

‫وال شك أن العمل المتنوع ينتج عنه مستوى أعلى من الرضا‪ ،‬كما أن الظروف المحيطة ببيئة‬
‫العمل من التهوية واإلضاءة واألدوات واألجهزة المستخدمة وكم العمل وحجم اإلدارة‪ ،‬فكلما‬
‫كان حجم اإلدارة صغيرا زاد التعاون بين الموظفين وازدادت العالقة الشخصية والوظيفية‬
‫بينهم‪ ،‬وبالتالي ارتفع روح االنتماء للجماعة والعمل فزاد الرضا الوظيفي لديه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬العالقة بين الرضا الوظيفي واألداء‪:‬‬

‫وفي هذا الصدد توجد ثالثة اتجاهات‪ ،‬اإلتجاه األول يؤكد أن الرضا الوظيفي يؤدي إلى زيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬واالتجاه الثاني يرى أنه ال توجد عالقة بين الرضا عن العمل واألداء ‪ ،‬واإلتجاه‬
‫الثالث يؤكد أن الرضا عن العمل هو نتيجة حصول العامل على مكافآت عادلة وهذه المكافآت‬
‫العادلة نتيجة ربطها بضرورة القيام بأداء معين‪.‬‬

‫اإلتجاه األول ‪:‬هذا اإل تجاه ظهر نتيجة تجارب وأبحاث "اهوثورن" في الثالثينات حيث تم‬
‫التركيز على العالقات اإلنسانية فزاد اإلهتمام بالعاملين من خالل سماع شكواهم وحل‬
‫مشكالتهم وإشباع حاجاتهم المادية والمعنوية وثم تشجيع العاملين للمشاركة في اإلدارة‪،‬‬
‫وكان الهدف من ذلك هو رفع روحهم المعنوية التي بدورها تؤدي إلى زيادة اإلنتاجية وقد‬
‫أظهرت نتائج التجارب أن اإلنتاجية ارتفعت وأن العوامل التي تم إدخالها في العمل أدت‬
‫إلى زيادة الدافعية للعمل‪ ،‬وهذه العالقة السببية بين الرضا عن العمل واألداء التي أسهمت‬
‫بها مدرسة العالقات اإلنسانية قدمت أساليب متعددة للعالقات اإلنسانية بهدف زيادة الرضا‬
‫الوظيفي لدى العاملين وهذه األساليب مثل المشاركة في اإلدارة واإلشراف المتساهل‬
‫والنصح واإلرشاد‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اإلتجاه الثاني ‪ :‬فيؤكد أنه ال توجد عالقة مباشرة بين الرضا واألداء حيث أكدت نتائج بعض‬
‫األبحاث في الخمسينات والستينات أن ثمة حاالت ومواقف يكون فيها العاملون على درجة‬
‫كبيرة من الروح المعنوية غير أنهم يكونون أقل إنتاجا كما ظهرت مواقف عكس ذلك حيث‬
‫يكون العاملون على درجة منخفضة من الروح المعنوية غير أن إنتاجيتهم تكون عالية وأكد‬
‫أ نه يمكن زيادة إنتاجية الفرد بالضغط أو استخدام األسلوب الدكتاتوري باإلدارة وبذلك‬
‫يكون اإلنتاج مرتفعا والرضا الوظيفي متدنيا‪.‬‬

‫اإلتجاه الثالث ‪ :‬يرى أن الرضا الوظيفي يحقق األداء العالي القبول بعوائد إيجابية(حوافز)‬
‫مثل األجروالترقية والعالقات الطيبة في حالة إدراك العامل أن هذه العوائد مرهونة‬
‫بمستوى معين من األداء‪.‬‬
‫وعموما عندما يكون الموظف غير راض عن عمله فإن ذلك ينعكس على سلوكه فيقل‬
‫التزامه بالعمل الذي يؤديه ويضعف والءه للمنظمة التي يعمل بها فينتج عن ذلك انسحاب‬
‫الموظف من عمله نفسيا من خالل شرود الذهن واإلستغراق في أحالم اليقظة أو ينسحب‬
‫جسميا من خالل التأخر عن العمل والخروج مبكرا أو تمديد أوقات اإلستراحات والغياب‬
‫وتعطيل العمل وقد يصل سلوك الموظف غير الراضي إلى محاولة اإلنتقام من المنظمة‬

‫عندما ال يتحقق الرضا الوظيفي لدى الفرد‪ ,‬سيظهر أثر ذلك في صحته البدنية والنفسية ‪،‬‬
‫وفي عالقاته ‪ ،‬وفي إنتاجه ‪ ...‬وقد يتعمد اإلهمال والتقصير حتى تتفاقم األمور ‪ ،‬وقد يُكثر‬
‫من النقد ويضخم المشكالت ‪ ،‬وقد يستقيل من العمل أو يطلب اإلعارة أو اإلجازات‬
‫ف والؤه للمؤسسة ‪ ،‬بل قد ينقلب هذا الوالء إلى ُكره وتآمر ‪.‬‬
‫الكثيرة‪ ...‬وقد يضعُ ُ‬

‫وبعد‬
‫إن وضوح مفهوم الرضا الوظيفي وعوامله ومضاداته ‪ ...‬يُفيدنا في تفهم مسالك الناس‬
‫أوال‪ ,‬كما يُفيدنا في تحسين هذه المسالك ثانيا ‪ ،‬وفي اختيار الفرد للعمل الذي يتوقع منه‬
‫تحقيق الرضا الوظيفي له ‪ ،‬ثالثا ‪ ،‬وفي معالجة أسباب الخلل حيثما وجدت ‪.‬‬

‫وعلى ضوء ماسبق بيانه عن تأثير نظم الحوافز على الرضا الوظيفي ولما للرضا الوظيفي‬
‫من أهمية في تنمية وتطويرأداء العاملين واإلرتقاء بسلوكياتهم فضال عن انعكاساته‬
‫اإليجابية االخرى ‪ ،‬فكل ذلك أدى اإلهتمام بالرضا الوظيفي كأحد الموضوعات التي‬
‫شغلت ا ذهان العلماء والمفكرين في مجال علم النفس واإلدارة ‪ ،‬وهذا اإلهتمام يعود الى أن‬
‫معظم األ فراد يقضون جزءا كبيرا من حياتهم في شغل الوظائف‪ ,‬فبالتالي من األهمية‬
‫بمكانه بالنسبة لهؤالء أ ن يبحثوا عن الرضا الوظيفي ودوره في حياتهم الشخصية والمهنية‬
‫فضال عن أن زيادة الرضا الوظيفي قد يؤدي الى زيادة اإلنتاجية مما يعود بالنفع‬
‫للمؤسسات والعاملين ( قبالن‪1981‬م)‪.‬‬

‫كما أن دراسة الرضا تسهم في إزدياد المشاعر اإلنسانية اإليجابية وتعتبر من أهم العوامل‬
‫لتنمية الموارد البشرية وخصوصا في مجال العمل الخدماتي الذي يتطلب رضا الموظف‬
‫وقناعته حتي يعزز لديه الوالء واإلنتماء والشعور بالمسؤولية كما يؤدي الرضا إلى اإلبداع‬
‫والعمل الخالق والتجديد ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫المبحـــــــث الثالـــــــــث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫يحاول الباحث في هذا الفصل استعراض الدراسات السابقة والتي توصله الى فهم عمق‬
‫لمشكلة بحثه ورصد الصورة العلمية الصحيحة لبحثها من خالل الوقوف على طبيعة‬
‫الدراسات السابقة من حيث موضوعها وهدفها واهم نتائجها التي يمكن أن تعينه بصورة‬
‫مباشرة في مناقشة واستيعاب النتائج التي يتوصل اليها في هذا البحث وعليه سيتناول‬
‫الباحث الدراسات السابقة المتعلقة بالحوافز ثم الدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي ثم‬
‫الدراسات المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الو ظيفي وقد تمكن الباحث من العثور‬
‫على الدراسات التالية ‪:‬‬

‫اوال ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالحوافز ‪:‬‬

‫( عبد الوهاب ‪ ،‬علي ‪ 1 1981 ( ،‬م ) ‪ ،‬الحوافز في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬معهد االدارة ‪ ،‬الرياض )‬
‫دراسة اجراها علي عبد الوهاب (‪ 1981‬م) عنوانها الحوافز في المملكة‬ ‫‪-13‬‬
‫العربية السعودية وهدفت هذه الدراسة الى التعرف على العوامل الوظيفية المؤثرة في‬
‫فاعلية األداء وانواع الحوافز التي يفضلها األفراد والمزايا والمشكالت التي يرونها‬
‫بالحوافز التي تقدمها لهم اإلدارة والتعرف على أهم السبل لتحسين نظم الحوافز‬
‫والحصول فيها على النتائج المطلوبة وهي رضا األفراد وزيادة الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬كما‬
‫توصل البحث الى أن شاغلي الوظائف اإل شرافية اكثر رضا عن الحوافز من شاغلي‬
‫الوظائف غير اإلشرافية ‪ ،‬إ ن مجموعة العوامل الوظيفية الحيوية المتمثلة في درجة‬
‫أهمية الوظيفة وا لراتب وفرص الترقية وفرص سماع اإلقتراحات يحقق الرضا‬
‫الوظيفي واخيرا اوضحت أ ن العوامل الوظيفية التي تحقق الرضا للرؤساء وترتبها‬
‫علي النحو التالي ( اهميـة الوظائف ‪ ،‬سماع اإلقتراحات ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬الراتب )‬

‫دراسة الزامل وخطاب (‪ 1983‬م) (خطاب ‪ ،‬عبدهللا ‪ ،‬والزامل ‪ ،‬عبد المنعم ( ‪1983‬م ) فعالية نظم‬ ‫‪-14‬‬
‫الحوافز في الخدمة المدنية في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬العدد ‪ ، 39‬االدارة العامة ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬

‫وعنوان الدراسة ( فعالية الحوافــز في الخدمـة المدنية في المملكة العربية‬

‫السعودية ) وتناولت الدراسة عينة مكونة من ‪ 402‬من الموظفين الحكوميين ‪،‬‬
‫وتوصلت الى أ ن هناك قصورا في انظمة الحوافز والمتمثلة ( حسب اولويتها في‬
‫القصور ) في المرتب ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬النظم واإلجراءات اإلدارية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪،‬‬
‫وعالقة الرئيس بالمرؤوس ‪ ،‬المحتوى الوظيفي والمكافآت التشجيعية وظروف‬
‫العمل المكانية وجماعية العمل ‪.‬‬

‫دراسة الشمخي ( ‪1980‬م) ( حمزة محمود‪ )1980(،‬الحوافز المادية من وجهة نظر السلوكية‬ ‫‪-15‬‬
‫االقتصادية ‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية ‪ ،‬العدد االول السنه الثامنة‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫أ ظهرت دراسة قام بها حمزة محمود الشمخي بعنوان الحوافز المادية من‬ ‫‪-16‬‬
‫وجهة النظر السلوكية اإلقتصادية ‪ ،‬وكانت الدراسة تهدف الى الوصول الى نظام سليم‬
‫للحوافز المادية في المنشآت اإل قتصادية وذلك بصورة وضع قواعد خاصة لبرنامج‬
‫دقيق لتقييم ووصف العمل معتمدا في ذلك التمييز بين العمل الفني والعمل اإلداري‬
‫ومركزا على دراسة الوقت والحركة ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫أوصت الدراسة بتصحيح جدول اإلجور وذلك بالربط الدقيق بين اإلنتاجية‬ ‫‪-17‬‬
‫والحوافز‬
‫اوصت بإ قامة جهة مركزية عليا تشريعية تخطيطية متخصصة تتولى مهمة‬ ‫‪-18‬‬
‫إقامة نظام عام للحوافز اإل قتصادية ( المادية ) يمكن تطبيقه في المنشآت اإلقتصادية‬
‫المختلفة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬االدراسات المتعلقة بالرضا الوظيفي‬

‫دراسة محيسن (‪2004‬م ) ( محيسن ‪ ،‬وجدي احمد ‪ 2004 ( ،‬م ) ‪ ،‬مدي رضا موظفي وكالة الغوث العاملين‬
‫في وكالة الغوث بقطاع غزة عن انظمة التعويض والحوافز ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة‬
‫االسالمية ‪ ،‬غزة )‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مستوى الرضا الوظيفي لدى موظفي وكالة‬
‫الغوث الدولية في قطاع غزة ‪ ،‬وتحديد العوامل األكثر تاثيرا على الرضا الوظيفي‬
‫وتحديد العوامل األكثر تاثيرا على الرضا الوظيفي ‪ ،‬والتعرف على طبيعة العالقة‬
‫بين المتغيرات الشخصية والرضا الوظيفي وتوصلت الدراسة إلى أن درجة رضا‬
‫موظفي وكالة الغوث متدنية حيث بلغت ‪ ، % 58.82‬واوضحت نتائج الدراسة‬
‫وجود فروق ذات داللة احصائية تعزى الى متغيرات ( الراتب ‪ ،‬العمر ‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة ‪ ،‬الحالة اإل جتماعية ‪ ،‬مكان السكن ) في مستوي الرضا العام من‬
‫التعويضات والحوافز كما أ ظهرت الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫تعزى لمتغير ( عدد المعالين ) في مستوي الرضا عن حوافز العمل ‪ ،‬واوصى‬
‫الباحث بضرورة توحيد األنظمة التعاقدية وضرورة إعادة النظر في نظام الترقية‬
‫المعمول به في وكالة الغوث الدولية ‪.‬‬

‫دراسة دياب ‪ ( : 2002‬دياب ‪ ،‬حنان ‪2002 ( ،‬م ) الرضا الوظيفي لدي اطباء االسنان العاملين في قطاع غزة ‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة القدس ) ‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى تقييم العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي بين أطباء‬
‫األ سنان العاملين في وزارة الصحة والمنظمات غير حكومية في قطاع غزة ‪،‬‬
‫وشملت الدراسة ‪ 201‬طبيب اسنان‪ ,‬وتوصلت الدراسة الى أن مستوى الرضا بين‬
‫اطباء االسنان منخفض نسبيا‪ ,‬حيث وصلت درجة الرضا الوظيفي الي ‪%67.2‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى أ ن ( عمر الموظف ‪ ،‬عدد سنوات خبرته ‪ ،‬سياسة المؤسسة‬
‫وثقافتها ‪ ،‬فلسفتها في العمل ) من العوامل التي تؤثر على درجة الرضا الوظيفي ‪،‬‬
‫واشارت الدراسة في الوقت ذاته إلى أ ن (حجم العمل ‪ ،‬نظام الحوافز والمكافآت )‬
‫يعدون من العوامل المؤثرة على درجة الرضا الوظيفي وقد اوصت الدراسة‬
‫بضرورة خلق نظم اتصال فعال في المؤسسات الصحية‪ ،‬باإلضافة الى تحسين‬
‫نظم الحوافز واشراك اطباء األسنان في إتخاذ القرارات والتدريب ‪ ،‬كما اوصت‬
‫الدراسة بعمل ابحاث اخرى حول هذا الموضوع ‪.‬‬

‫دراسة شرشير ( ‪ 2000‬م) ( شرشير ‪ ،‬صباح ‪ 2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬الرضا الوظيفي لدي مدير ومديرات الدوائر في‬
‫وزارات السلطة الفلسطينية العاملين في محافظات شمال فلسطين ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية ‪،‬‬
‫فلسطين )‬

‫هدفت هذه الدراسة الى قياس الرضا الوظيفي لدى مدراء الدوائر في وزارات‬
‫السلطة الفلسطينية في محافظات شمال فلسطين والتعرف على دور كل من‬

‫‪76‬‬
‫المتغيرات ( العمر ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬الدرجة الوظيفية ) في‬
‫التأثير على مستوى الرضا الوظيفي لدى افراد مجتمع الدراسة وشملت الدراسة‬
‫‪ 185‬مديرا ومديرة في وزارات السلطة الفلسطينية ‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن درجة‬
‫الرضا الوظيفي لدى مديري الدوائر في السلطة الفلسطينية في محافظات شمال‬
‫فلسطين كانت متوسطة ‪ ،‬وكانت أ دني درجة رضا عن انظمة الترقيات والحوافز‬
‫وانظمة الرواتب ‪ ،‬وأظهرت أن العمر يؤثر ايجابيا على درجة الرضا الوظيفي ‪،‬‬
‫على عكس المؤهل العلمي ‪ ،‬وكذلك اظهرت تاثير الخبرة على درجة الرضا‬
‫الوظيفي ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬الدراسات المتعلقة بالعالقة بين الحوافز والرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫دراسة ابراهيم (‪ ( )2003‬ابراهيم ‪ ،‬احمد عثمان ‪ 2003 ( ،‬م ) ‪ ،‬نظم الحوافز واثرها علي الرضا االوظيفي‬
‫لدي العاملين غير االكاديميين بجامعة النيلين ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة النيلين ‪ ،‬السودان )‬

‫(بعنوان نظم الحوافز وأثرها على الرضا الوظيفي ) دراسة حالة الموظفين غير‬
‫األ كاديميين العاملين بكلية التجارة جامعة النيلين بالسودان ويهدف هذا البحث الى‬
‫توضيح اثر نظم الحوافز عل ى درجة الرضا الوظيفي للموظفين‪ ،‬والخروج‬
‫بمقترحات وتوصيات تساهم في وضع نظام للحوافز ينال رضا الموظفين في‬
‫الجامعة ‪ ،‬توصلت الدراسة الى النتائج التالية ‪:‬‬

‫إن الموظفين العاملين في كلية التجارة بجامعة النيلين غير راضين باألغلبية عن نظام‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز المطبق في الجامعة ‪ ،‬ومن النتائج الهامة ايضا اجماع الموظفين على أن هناك‬
‫العديد من السلبيات في نظام الحوافز المطبق في الجامعة مثل ( الشعور بعدم وجود‬
‫حوافز ‪ ،‬عدم وجود معايير ثابته لتقييم أ داء الموظفين ‪ ،‬عدم تطبيق الحوافز بالعدل ‪،‬‬
‫وجود عوامل شخصية في تطبيق الحوافز ) ومن النتائج ايضا أن غالبية الموظفين‬
‫يرون أن الحوافز الممنوحة لهم غير كافية وأن هناك انواعا اخرى من الحوافز يجب‬
‫ان يحصلوا عليها ‪ ،‬لذلك توصل البحث الى أن الحرمان من الحافز يؤدي الى التاثير‬
‫على درجة التعاون بين الزمالء ‪ ،‬زيادة حدة الصراع داخل الجامعة يؤثر على درجة‬
‫الوالء للجامعة وعلى درجة اإلستقرار فيها ‪.‬‬

‫‪ (:‬ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ 1986 ( ،‬م ) ‪ ،‬تقييم الموظف العام للحوافز في االردن ‪ ،‬المنظمة‬ ‫دراسة ياغي ‪1986‬م‬
‫العربية للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن ‪.‬‬

‫بعنوان عالقة الحوافز بالرضا الوظيفي في األجهزة الحكومية األردنية ‪ ،‬هدفت هذه‬
‫الدراسة الى معرفة العالقة بين الحوافز المعطاة للموظف العام وبين الرضا عن‬
‫وظيفته ‪.‬‬
‫وقد توصل الباحث بأن رضا الموظفين يتفاوت من عامل آلخر من حيث ( أهمية‬
‫الوظيفة ‪ ،‬جماعة العمل ‪ ،‬فرص التعبير عن النفس ‪ ،‬الراتب‪ ،‬الترقية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪،‬‬
‫مساعدة الحوافز على األداء ‪ ،‬نوعية الحوافز ‪ ،‬مزايا الحوافز )‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫منهجية البحث واجراءاته‬

‫أوال‪ :‬منهج البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث‬

‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث‬

‫رابعا ‪ :‬عينة البحث‬

‫خامسا ‪ :‬أداة البحث‬

‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬

‫سابعا ‪ :‬أساليب البحث‬

‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫اوال‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف افراد البحث‬

‫ثانيا ‪ :‬النتائج المتعلقة بتساؤالت البحث وتفسيرها‬

‫‪78‬‬
 ‫منهجية البحث واجراءاته ‪:‬‬
‫يتناول هذا الفصل ايضاحا لمنهج البحث الذي سيتبعه الباحث ‪ ،‬وكذلك تحديد مجتمع‬
‫الدراسة ووصف خصائص افراد البحث ‪ ،‬ثم عرضا لكيفية بناء أداة البحث ( اإلستبانة )‬
‫وخطة التاكد من صدق وثبات أ داة البحث االستبانة ‪ ،‬وما سيلحق هذا مستقبال بخصوص‬
‫اجراءات التطبيق واسلوب المعالجة اإلحصائية ‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬منهج البحث‬

‫في ضوء طبيعة الدراسة واألهداف التي تسعى لتحقيقها ثم استخدام المنهج الوصفي‬
‫التحليلي والذي يعتمد على دراسة الواقع أو الظاهرة كما هي في الواقع ويهتم بوصفها‬
‫وصفا دقيقا ‪ ،‬ويعبر عنها تعبيرا كيفيا بوصفها وتوضيح خصائصها ‪ ،‬وتعبيرا كميا بوصفها‬
‫رقميا بما يوضح حجمها ودرجات ارتباطها مع الظواهر األخرى ‪ ،‬وهذا المنهج اليهدف‬
‫وصف الظواهر ووصف الواقع كما هو‪ ,‬بل يتعداه الى الوصول الى استنتاجات تسهم في‬
‫فهم الواقع وتطويره ( عبيدات ‪ ،‬وآخرون ‪ ،1997‬ص‪.)24()188-187‬‬

‫وقد استخدم الباحث مصدرين اساسيين للمعلومات ‪-:‬‬

‫‪ -1‬المصادر الثانوية ‪ :‬حيث اتجه الباحث في معالجة اإلطار النظري للبحث الى‬
‫مصادر البيانات الثانوية التي تتمثل في الكتب والمراجع العربية واألجنبية‬
‫ذات العالقة ‪ ،‬والدوريات والمقاالت والتقارير واألبحاث والدراسات السابقة‬
‫التي تناولت موضوع الدراسة والبحث والمطالعة في مواقع االنترنت المختلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬المصادر األولية ‪ -:‬لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الباحث لجأ الباحث‬

‫الى جمع البيانات االولية من خالل اإلستبانة كأداة رئيسة للبحث ‪ ،‬صممت‬
‫خصيصا لهذا الغرض ووزعت على (‪ )80‬موظفا في إدارة حسابات‬
‫المشتركين وبعض اإلدارات التي لها عالقة مباشرة مع إدارة حسابات‬
‫المشتركين مثل إدارة قلم الجمهور وإدارة المياه والصرف الصحي ببلدية‬
‫غزة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬حدود البحث ‪:‬‬

‫حدد هذا البحث بعدد من المحددات البشرية والمكانية والزمانية والموضوعية اآلتية ‪:‬‬

‫‪ 1- 2‬الحدود البشرية ‪:‬‬

‫سيشمل البحث على مجموعة من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين وبعض اإلدارات‬
‫االخرى التي هي على عالقه مباشرة بإدارة حسابات المشتركين ( بلدية غزة ) في قطاع‬
‫غزة المركز الرئيسي لعدة وظائف مختلفة في اإلدارة‪.‬‬
‫ويتكون مجتمع الدراسة األصلي من (‪ )60‬عامال‪ ,‬فشملت العينة على (‪ )29‬عامال ‪ ،‬وتقدر‬
‫بنسبة تقريبا حوالي ‪ %49.5‬من اجمالي عدد العاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫وبعض اإلدارات االخرى ببلدية غزة ‪.‬‬

‫‪ -24‬عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ 2- 2‬الحدود المكانية ‪:‬‬

‫سيركز البحث على إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة في قطاع غزة وهي تحتوي‬
‫عدة مدن ‪ ،‬وقطاع غزة يتبع السلطة الفلسطينية ‪ ،‬وتحتوي بلدية غزة وهي أكبر بلدية في‬
‫قطاع غزة على اإلطالق على عدة إدارات مختلفة وحوالي ‪ 2000‬موظفا وعامال ‪ ،‬وإدارة‬
‫حسابات المشتركين تحتوي على عدة اقسام منها ( قسم إدخال المعلومات‪ ،‬قسم إصدار‬
‫الفواتير‪ ،‬قسم التدقيق‪ ،‬قسم الضرائب ‪،‬قسم قراء العدادات) وكذلك على اإلتصال مع‬
‫إدارات أخرى ببلدية غزة وذلك إلتمام األعمال المناطة الى هذه اإلدارة ‪ .‬وتحتوي إدارة‬
‫حسابات المشتركين بقطاع غزة حوالي ‪ 60‬موظفا وعامال‪.‬‬

‫إ دارة حسابات المشتركين تختص بجميع الضرائب التي تتعلق بفاتورة المياه‪،‬‬ ‫‪-25‬‬
‫وتحتوي فاتورة المياه على ضريبة المجاري وتكون عبارة عن نسبة ‪ %15‬من مبلغ‬
‫استهالك المياه أي أنه كلما زاد استهالك المياه زاد استهالك المجاري ‪ ،‬كذلك تحتوي‬
‫على ضريبة الفئران وهي ضريبة بسيطة وذلك ألن البلدية تنتج سما للفئران وتعمل على‬
‫توزيعه الى مشتركي فاتورة المياه ‪ ،‬وتحتوي على ضريبة المباني وهي ضريبة شهرية‬
‫وسنوية وطبعا يختلف مبلغ الضريبة الشهرية عن السنوية ‪.‬‬
‫تصدر إدارة حسابات المشتركين فاتورة المياه كل شهرين تتضمن مبلغ استهالك‬ ‫‪-26‬‬
‫المياه والضرائب ‪.‬‬
‫تعمل إدارة حسابات المشتركين على تلقي طلبات إشتراكات المياه الجديدة من‬ ‫‪-27‬‬
‫إدارة قلم الجمهوروكذلك طلبات الضريبة الجديدة ‪.‬‬
‫تقوم إدارة حسابات المشتركين باصدار فاتورة المياه وطباعتها كل شهرين في‬ ‫‪-28‬‬
‫نفس االدارة ‪.‬‬
‫قراءة عدادات المياه لكل مشتركي فاتورة المياه من قبل قراء العدادات من قبل‬ ‫‪-29‬‬
‫قسم قراء العدادات في اإلدارة وإدخال جميع البيانات في الكمبيوتر من قبل قسم ادخال‬
‫المعلومات ‪.‬‬
‫‪ -30‬تعمل إدارة حسابات المشتركين بجميع أعمال الخصومات التي تقع على فاتورة المياه‬
‫وذلك من قبل مدير اإلدارة ونائبه فتقع عليهم المسؤولية التامة عن اصدار قرار‬
‫الخصومات بعد موافقة رئيس البلدية ‪.‬‬

‫‪ 3- 2‬الحدود الزمانية ‪:‬‬

‫إن موضوع البحث استحوذ اهتمام الباحث منذ فترة ترجع الى أواخر عام ‪ 2011‬م وبحكم‬
‫عمله ألكثر من ‪ 13‬عاما داخل بلدية غزة‪ ,‬خاصة لعدة سنوات في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( قطاع غزة ) وقد تم التطبيق العملي خالل عام ‪.2011‬‬

‫‪ 4- 2‬الحدود الموضوعية ‪:‬‬

‫ينحصر هذا البحث في تناول التحفيز وأثره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في‬
‫إدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة ( قطاع غزة )‬

‫ثالثا ‪ :‬مجتمع البحث ‪:‬‬

‫مجتمع ‪ :‬يعني جميع مفردات الظاهرة التي يدرسها الباحث ‪ ،‬وبذلك فان مجتمع الدراسة‬
‫هو جميع األفراد اواألشياء الذين يكونون موضوع مشكلة الدراسة ( عبيدات آخرون‬
‫‪ ، 2001‬ص ‪)131‬‬

‫‪80‬‬
‫وسيتكون مجتمع هذا البحث من مجموعة من الموظفين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫وبعض اإلدارات التي لها عالقة مباشرة مع إدارة حسابــات المشتركين في بلديــة غــــزة‬
‫( قطاع غزة ) من وظائف ومستوى تعليمي مختلف ‪ ،‬والعدد التقريبي حوالي ‪ 80‬شخصا‬
‫يمثلون عدة اقسام في إدارة حسابات المشتركين وبعض اإلدارات األخرى وفي هذا البحث‬
‫أخذ الباحث عينة مكونة من‪ %50‬من مجتمع الدراسة وتتكون من (عدد األشخاص في‬
‫اإل دارة ) من الموظفين في قطاع الخدمات ( بلدية غزة ) ‪.‬‬

‫تعتبر بلدية غزة أ كبر بلدية في قطاع غزة وتحتوي على أكبر مرافق لها في قطاع غزة‬
‫وتتكون من عدة إ دارات مختلفة تشمل جميع الخدمات التي تقدمها البلدية وتتكون هيكلية‬
‫البلدية كالتالي ‪:‬‬

‫رئيس البلدية وهو المسؤول عن جميع القرارات التي تتخذها البلدية والموافقة‬ ‫‪-31‬‬
‫عليها وكذلك عن توطيد العالقات بين البلدية وجميع البلديات األخري سواء على‬
‫الصعيد اإلقليمي او الدولي ‪.‬‬
‫نائب رئيس البلدية مهمته اإلطالع على القرارات التي تتخذها اإلدارات‬ ‫‪-32‬‬
‫ودراستها وعرضها على رئيس البلدية وكذلك حل اي مشاكل تواجه البلدية على‬
‫مستوى اإلدارات وعلى المستوي الخارجي وإطالع الرئيس عليها ‪.‬‬
‫مدير عام البلدية ولديه صالحيات معينة من قبل رئيس البلدية مثل الموافقة‬ ‫‪-33‬‬
‫على قرارات إدارة شؤون الموظفين وما يختص بالموظفين ‪.‬‬
‫إدارة الحاسوب ‪ :‬وهي مسؤولة مسؤولية تامة عما يختص بأجهزة الحاسوب‬ ‫‪-34‬‬
‫في البلدية سواء البرامج التي تختص عمل اإلدارات أو صيانتها ‪.‬‬
‫دائرة التخطيط الحضري ‪ :‬دائرة تختص بالمساحات منها األراضي و المباني‬ ‫‪-35‬‬
‫مثل تحديد األماكن وتحديد الشوارع في مدينة غزة وعمل خرائط لمدينة غزة ‪.‬‬
‫إدارة قلم الجمهور ‪ :‬المسؤول عن فتح اشتراكات المياه وإرسالها الى إدارة‬ ‫‪-36‬‬
‫حسابات المشتركين ‪ ،‬اشتراكات التراخيص ( األبنية )‪ ،‬فتح اشتراكات الصرف‬
‫الصحي ‪ ،‬استقبال شكاوي المواطنين ‪.‬‬
‫إدارة الصحة والبيئة ‪ :‬عليها المسؤولية التامة عن نظافة مدينة غزة وتنظيف‬ ‫‪-37‬‬
‫جميع القمامات الموجوده في الشوارع ‪ ،‬تحليل النفايات الصلبة ‪ ،‬متابعة االغذية‬
‫الفاسدة وإنتاج سم الفئران ‪.‬‬
‫إدارة اإلنضباط ‪ :‬وهي المسؤولة عن سرقات المياه مثل سرقة خط مياه من‬ ‫‪-38‬‬
‫جهة اخرى غير الجهة التي تخصه ‪ ،‬التفتيش عن عمل تراخيص األبنية فيوجد العديد‬
‫من الناس لديهم ابنية ولكن ال يوجد لديهم تراخيص قانونية ‪ ،‬تعديات المباني ‪ ،‬نظام‬
‫األسواق وتراخيصه ‪.‬‬
‫إدارة التفتيش والمتابعة ‪ :‬تو زيع فواتير المياه الكشف الميداني لعدادات المياه ‪،‬‬ ‫‪-39‬‬
‫الكشف عن المباني ‪ ،‬فرق التحصيل لمن يتأخرون عن الدفع ‪ ،‬كشف ميداني للحرف ‪.‬‬
‫إدارة العالقات العامة ‪ :‬وهي المسؤولة عن الزيارات الرسمية وغيرالرسمية ‪،‬‬ ‫‪-40‬‬
‫المناسبات ‪ ،‬األنشطة الترفيهية والمخيمات الصيفية ‪.‬‬
‫دائرة شؤون الموظفين ‪ :‬كل ما يختص بجميع موظفي البلدية حيث يوجد لكل‬ ‫‪-41‬‬
‫موظف في البلدية ملف يحتوي على الشهادات العلمية والعملية – تأريخ التعيين – اي‬
‫قرارات بشأن الموظف – إ جازات الموظف سواء السنوية او الطارئة او المرضية ‪،‬‬
‫كذلك فإن اإلدارة مسؤولة عن إصدار القرارات الخاصة بالموظفين من قبل رئيس‬
‫البلدية ‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫إدارة الشؤون القانونية ‪ :‬وهي مسؤولة عن جميع المخالفات القانونية‬ ‫‪-42‬‬
‫للمواطنين كتعديات المباني – تعديات األسواق – البناء على األراضي الحكومية وما‬
‫شابه ذلك ‪ ،‬كذلك المخالفات القانونية التي تصدر من قبل الموظفين على سبيل المثال‬
‫وليس الحصر كالموظف المتجاوزالمخالف أو لقوانين البلدية وكذلك سرقات الموظفين‪.‬‬
‫إدارة حسابات المشتركين ‪ :‬إصدار فاتورة المياه – قراءات عدادات المياه ‪-‬‬ ‫‪-43‬‬
‫خصومات الفواتير – الضرائب السنوية والشهرية بالنسبة لفواتير المياه – إدخال‬
‫المعلومات لفاتورة المياه – ادخال اإلشتراكات الجديدة ‪.‬‬
‫إدارة المياه والصرف الصحي ‪ :‬تركيب عدادت المياه – تركيب انابيب‬ ‫‪-44‬‬
‫المجاري – التبليغ سرقة المياه من خطوط اخرى – معالجة طفح المجاري ‪.‬‬
‫إدارة المشتريات‪ :‬طرح المناقصات – سندات الشراء والصرف – مسؤولة‬ ‫‪-45‬‬
‫عن جميع مشتريات إدارات واقسام البلدية من مستلزمات – فتح مظاريف المناقصات‪-‬‬
‫مسؤوله من ميزانية البيع والشراء ‪.‬‬
‫إدارة المراكز الثقافية ‪ :‬وهي المسؤولة عن جميع المراكز الثقافية في البلدية –‬ ‫‪-46‬‬
‫عقد الندوات الثقافية ‪ ،‬اقامة الحفالت الثقافية و تنظيم اإلجتماعات الخارجية ‪.‬‬
‫إدارة المشاريع ‪ :‬كل ما يختص بالمشاريع سواء التي تخص البلدية الداخلية أو‬ ‫‪-47‬‬
‫المشاريع الخارجية في مدينة غزة المنسقة من قبل المؤسسات او المنظمات الدولية‪.‬‬
‫إدارة التنظيم ‪ :‬وهي المسؤولة عن تراخيص األبنية والمساحة المقامة عليها‬ ‫‪-48‬‬
‫األبنية‪ -‬معرفة المساحات في مدينة غزة – عمل الخرائط لشوارع وأبنية مدينة غزة ‪.‬‬
‫إدارة المالية ‪ :‬كل ما يخص األمور المالية في البلدية – اصدار شيكات‬ ‫‪-49‬‬
‫المعاشات للموظفين – اي امور مالية اخرى تخص الموظفين كالتقاعد ‪ ،‬المرض ‪،‬‬
‫بدل اجازات ‪.....‬الخ ‪.‬‬
‫إدارة الكراج والطوارئ ‪ :‬وهي المسؤولة عن جميع آليات البلدية سواء الخفيفة‬ ‫‪-50‬‬
‫او الثقيلة – شفط اي طفح للمجاري – إزالة اية ابنية مخالفة باآلليات – رصف‬
‫الشوارع –إزالة شوارع –إزالة القمامات باآلليات ‪.‬‬
‫إدارة الرقابة العامة ‪ :‬وهي المسؤولة عن جميع الخالفات والمخالفات التي‬ ‫‪-51‬‬
‫تحدث مع الموظفين – مراقبة آلية العمل في إدارات البلدية – مراقبة األمور المالية‬
‫التي تخص البلدية ‪.‬‬

‫‪ ‬عينة البحث ‪:‬‬

‫يعرف القحطاني وآخرون (‪2000‬م‪ ،‬ص ‪ )269‬عينة الدراسة بأنها عبارة عن مجموعة‬
‫الوحدات التي يتم اختيارها من مجتمع الدراسة لتمثل هذا المجتمع في البحث محل الدراسة‬

‫قام الباحث باستخدام طريقة العينة العشوائية الطبقية ‪ ،‬وتم توزيع عينة استطالعية حجمها‬
‫(‪ ) 80‬استبانة إلختبار اإلتساق الداخلي وثبات اإلستبانة ‪ ،‬وبعد التأكد من صدق وسالمة‬
‫اإلستبانة لإلختبار تم توزيع ( ‪ ) 45‬استبانة على عينة الدراسة وتم الحصول على( ‪) 29‬‬
‫استبانة ‪.‬‬

‫عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬ ‫‪-‬‬
‫القحطاني ‪ ،‬سالم ‪ ،‬وآخرون ‪2000 ( ،‬م ) ‪ ،‬منهج البحث في العلوم السلوكية مع تطبيق ‪ ،SPSS‬الرياض ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫المطابع الوطنية الحديثة‬

‫‪82‬‬
 ‫خامسا ‪ :‬أداة البحث ‪:‬‬

‫‪ 1- 5‬بناء أداة البحث ‪:‬‬

‫بناء على طبيعة البيانات التي يراد جمعها ‪ ،‬وعلى المنهج في البحث ‪ ،‬والوقت المسموح‬
‫له‪ ,‬واإلمكانات المادية المتاحة ‪ ،‬وجد الباحث أن األداة األكثر مالئمة لتحقيق أهداف هذه‬
‫الدراسة هي ( اإلستبانة) وذلك لعدم توفر المعلومات األساسية المرتبطة بالموضوع‬
‫كبيانات منشورة إضافة الى صعوبة الحصول عليها عن طريق المقابالت الشخصية او‬
‫الزيارات الميدا نية ‪ ،‬او المالحظة ‪ ،‬المقابالت الشخصية ‪ ،‬وعليه فقد قام الباحث بتصميم‬
‫استباناته معتمدا على تلك الدراسات التي تناولت التحفيز والتي تناولت الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫اإلستمارة رقم ( ‪) 1‬‬

‫الجزء االول ‪ :‬البيانات االولية ‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلسم بالكامل ‪...........................................................................:‬‬

‫‪ -2‬تأريخ ومكان الميالد ‪.................................................................. :‬‬

‫‪ -3‬الحالة اإلجتماعية ‪:‬‬

‫‪......................................................................‬‬

‫‪ -4‬المؤهل العلمي ‪:‬‬

‫‪.........................................................................‬‬

‫‪ -5‬نوع الوظيفة ‪:‬‬

‫‪............................................................................‬‬

‫‪ -6‬الدرجة الوظيفية ‪:‬‬

‫‪.......................................................................‬‬

‫‪ -7‬مدة الخدمة في العمل الحالي ‪:‬‬

‫‪..........................................................‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اإلستمارة رقم (‪)2‬‬

‫المحور االول ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المادية ‪:‬‬

‫إلى أي مدى تستخدم الحوافز المادية التالية في تحفيز العاملين في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( قطاع غزة ) ؟‬
‫يرجى وضع عالمة ( × ) امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك ؟‬

‫مــــــــــدى اإلستخـــــــــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم مطلقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫األجـــــر‬ ‫‪1‬‬
‫المكافــــآت‬ ‫‪2‬‬
‫الترقيـــــة‬ ‫‪3‬‬
‫التأمــــين الصحي‬ ‫‪4‬‬
‫اإلسكـــــــان‬ ‫‪5‬‬
‫المواصالت من العمل الى البيت‬ ‫‪6‬‬
‫العالوات الدورية‬ ‫‪7‬‬
‫العالوات اإلستثنائية‬ ‫‪8‬‬
‫تحسين ظروف العمل المادية‬ ‫‪9‬‬
‫الجوائز المادية العينية‬ ‫‪10‬‬
‫الهدايا العينية‬ ‫‪11‬‬
‫المبالغ النقدية‬ ‫‪12‬‬
‫منح بدل تنقل‬ ‫‪13‬‬
‫القروض التي تقدم للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫مكافآت العمل اإلضافي‬ ‫‪15‬‬
‫حوافز مادية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪16‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 3‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المعنوية ‪:‬‬

‫مامدى استخدام الحوافز المعنوية التالية في تحفيز العاملين في إدارة حسابات‬

‫المشتركين ببلدية غزة ؟‬

‫مـــدى اإلستخــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبــــا‬ ‫دائمــــا‬
‫شهادات التقديــــر‬ ‫‪1‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة في الراتب)‬ ‫‪2‬‬
‫تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪3‬‬
‫اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪4‬‬
‫ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪5‬‬
‫التكليف بعمل ما‬ ‫‪6‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة‬
‫الذاتية‬ ‫‪7‬‬
‫انواط الجـــــدارة‬ ‫‪8‬‬
‫اشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات‬ ‫‪9‬‬
‫امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪10‬‬
‫امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل‬ ‫‪11‬‬
‫حوافز معنوية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪12‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 4‬‬

‫الجزء الثالث ‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة ‪:‬‬
‫ما مدى رضاك عن العناصر التالية في بيئة العمل الوظيفي بإدارة حسابات‬
‫المشتركين؟‬
‫(يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك )‬

‫مــــــــــــدى اإلستخـــــــــــدام‬ ‫الرقم عناصر بيئة العمل الوظيفي‬

‫التستخدم‬ ‫غير‬ ‫راض الي حد‬ ‫راض‬
‫اطالقا‬ ‫راض‬ ‫ما‬ ‫راض‬ ‫جدا‬
‫عن الوظيفة الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫عن عالقات العمل‬ ‫‪2‬‬
‫عن زمالء العمل‬ ‫‪3‬‬
‫عن الرؤساء في مجال العمل‬ ‫‪4‬‬
‫عن المرؤوسين‬ ‫‪5‬‬
‫عن بيئة العمل‬ ‫‪6‬‬
‫عن سياسات لوائح العمل‬ ‫‪7‬‬
‫عن طبيعة العمل‬ ‫‪8‬‬
‫عن ساعات العمل‬ ‫‪9‬‬
‫عن فرص الترقية‬ ‫‪10‬‬
‫عن األجر ( عدالة األجر الممنوحة‬
‫للوظيفة )‬ ‫‪11‬‬
‫عن المركز الوظيفي‬ ‫‪12‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز مادية مناسبة‬
‫‪13‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز معنوية‬
‫مناسبة‬ ‫‪14‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز فردية مناسبة‬
‫‪15‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز جماعية‬
‫مناسبة‬ ‫‪16‬‬
‫عن توافر الدخل المالي المناسب من‬
‫الوظيفة ( األجر وملحقاته )‬ ‫‪17‬‬
‫عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪18‬‬
‫عناصر رضاء اخرى رجاء‬
‫تحديدها‬ ‫‪19‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اإلستمارة رقم ( ‪) 5‬‬

‫اية إضافات او اقتراحات او آراء اخرى ترغبون ذكرها ‪:‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪..........................................‬‬

‫‪87‬‬
 ‫وتتكون اإلستبانة ‪:‬‬
‫الجزء األول من اإلستبانة يتضمن المتغيرات المستقلة للدراسة المتعلقة يالمعلومات‬
‫العامة عن أفراد الدراسة (التدرج الوظيفي ‪،‬الوظيفة ‪ ،‬العمر ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬الحالة‬
‫اإلجتماعية – مدة الخدمة في العمل الحالي )‬

‫الجزء الثاني من اإلستبانة ‪ :‬يتضمن المتغيرات األساســية للدراسة ( التابعة )‬

‫ويتكـــون من ( ‪ )51‬عبارة مقسمة علة ثالثة محاور ‪-:‬‬
‫‪ -1‬محور انواع الحوافز المادية ويشتمل على ‪ 15‬عبارة‬
‫‪ -2‬محور انواع الحوافز المعنوية ويشتمل على ‪ 10‬عبارات‬
‫‪ -3‬محور الرضا الوظيفي لدى العاملين ويشتمل على ‪ 19‬عبارة‬

‫ويقابل كل عبارة من عبارات المحورين األول والثاني قائمة تحمل العبارات التالية ‪:‬‬
‫( دائما – غالبا – احيانا –قليال –التستخدم اطالقا ) وقد تم إعطاء كل عبارة من‬
‫العبارات السابقة درجات لتتم معالجتها احصائيا على النحو التالي ‪:‬‬
‫دائما ( ‪ 5‬درجات ) ‪ ،‬غالبا ( ‪ 4‬درجات ) ‪ ،‬أحيانا ( ‪ 3‬درجات ) وقليال ( ‪ 2‬درجة )‬
‫التستخدم اطالقا ( ‪ 1‬درجة ) ‪.‬‬
‫ويقابل كل عبارة من عبارات المحور الثالث قائمة تحمل العبارات التالية ‪:‬‬
‫( راض جدا –راض –راض الى حد ما–غير راض – غير راض على اإلطالق )‬

‫وقد تم اعطاء كل عبارة من العبارات السابقة لتتم معالجتها احصائيا على النحو التالي ‪:‬‬
‫راض جدا ( ‪ 5‬درجات ) ‪ ،‬راض ( ‪ 4‬درجات ) ‪ ،‬راض الى حد ما ( ‪ 3‬درجات ) ‪،‬‬
‫غير راض (‪2‬درجة ) ‪ ،‬غير راض علي اإلطالق ( صفر) ‪.‬‬

‫‪CLOSED‬‬ ‫وقد تبني الباحث في اعداد اإلستبانة الشكل المغلق‬

‫‪ QUESTIONNAIRE‬الذي يحدد اإلجابات المحتملة لكل سؤال ‪ ،‬وقد تم استخدام‬
‫مقياس ليكرت المتدرج ذي النقاط الخمسة لقياس العبارات ( البنود ) ( ‪ )51‬السابقة ‪.‬‬

‫‪ 2-5‬صدق أداة البحث ‪:‬‬

‫صدق اإلستبانة يعني التأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه بصورة عادلة ( العساف‬
‫‪ 1995‬م – ص‬
‫‪، )429‬كما يقصد بالصدق ‪ ،‬شمول اإلستمارة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من‬
‫ناحية ‪ ،‬ووضوح فقراتها ‪ ،‬ومفردتها من ناحية ثانية ‪ ،‬بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها (‬
‫عبيدات وآخرون ‪ ،‬ص ‪. )179‬‬

‫اإلرتباط ‪ :‬هو وجود عالقة بين متغيرين ( ظاهرتين ) أو اكثر ‪.‬‬

‫اإلرتباط هو وجود عالقة من عدمها بين متغيرين أو اكثر ألن معامل اإلرتباط قد يكون صفر ا‬
‫في حالة عدم وجود عالقة نحتاج احيانا إلى معرفة العالقة بين متغيرين ( ظاهرتين ) ودرجة‬
‫ارتباطهما او عالقة بعضهما البعض حيث أ ن دراسة العالقة بين ظاهرتين ومعرفة مقدار هذه‬
‫العالقة امر مهم في حياتنا اليومية والمستقبلية ‪ ،‬مثل العالقة بين الوزن والطول لمجموعة من‬

‫‪88‬‬
‫األطفال ‪ ،‬والعالق ة بين غياب الطالب عن المدرسة وتحصيله األكاديمي ‪ ،‬أو عالقة الرضا‬
‫الوظيفي وطبيعة الحوافز المقدمة في المؤسسة موضع الدراسة ‪ ،‬وقد استخدم في بحثنا هذا‬
‫طرائق قياس العالقة بموجب معامل اإلرتباط ‪.‬‬

‫يعتبر معامل ارتباط بيرسون من أشهر الطرائق لقياس معامل اإلرتباط بين‬
‫متغيرين نسبيين أو فئويين فيما بينهم وتوجد عدة طرائق لحساب معامل‬
‫ارتباط بيرسون وهي‪:‬‬
‫‪ ‬باستخدام الدرجات المعيارية‬
‫‪ ‬طريقة االنحرافات‬
‫‪ ‬طريقة التغاير (‪)Sxy‬‬
‫‪ ‬من البيانات األصلية‬
‫‪ ‬باستخدام الحاسب اآللي وبرنامج ‪.SPSS‬‬
‫‪ ‬باستخدام الحاسب اآللي وبرنامج ‪.Minitab‬‬

‫قام الباحث بحساب معامل اإلرتباط بيرسون لمعرفة الصدق الداخلي لإلستبانة حيث تم‬
‫حساب معامل اإلرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات كل من اإلستبانة بالدرجة‬
‫الكلية للمحور الذي تنتمي اليه العبارة كما يوضح ذلك الجدول رقم (‪ )1‬لعبارات محور‬
‫أنواع الحوافز المادية ‪ ،‬والجدول رقم (‪ )2‬لعبارات محور أنواع الحوافز المعنوية ‪،‬‬
‫والجدول رقم (‪ )3‬لعبارات محور الرضا الوظيفي لدى العاملين في اإلدارة ‪ ،‬وتم‬
‫تقريب األرقام الى رقم عشرين لإلختصار ‪.‬‬

‫ـ العساف ‪ ،‬صالح حمد‪ ، ) 1995 ( ،‬المدخل الي البحث في العلوم السلوكيه ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬مكتبة العبيكان للطباعة والنشر ‪.‬‬
‫ـ عبيدات ‪ ،‬ذوقان ‪ ،‬وآخرون ‪ 1997 ( ،‬م ) ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع‬
‫ـ معامل ارتباط بيرسون ‪www.jmasi.com ،‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الجدول رقم (‪)1‬‬
‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األ ول بالدرجة الكلية للمحور‬
‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة معامل اإلرتباط بالمحور رقم العبارة‬
‫**‪0.47‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.65‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.60‬‬ ‫‪11‬‬ ‫**‪0.55‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.59‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪0.58‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.58‬‬ ‫‪13‬‬ ‫**‪0.55‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.52‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪0.34‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.48‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪0.52‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.50‬‬ ‫‪8‬‬

‫يالحظ ** دال عند مستوى الداللة ‪0،01‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية‬
‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬ ‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬
‫**‪0.74‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪0.74‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.77‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪0.58‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.59‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.68‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.75‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.72‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.65‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.60‬‬ ‫‪8‬‬

‫يالحظ ** دال عند مستوي الداللة ‪0،01‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الجدول رقم (‪)3‬‬

‫معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بالدرجة الكلية للمحور‬

‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬ ‫معامل اإلرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬
‫**‪0.69‬‬ ‫‪11‬‬ ‫**‪0.72‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.70‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪0.71‬‬ ‫‪2‬‬
‫**‪0.73‬‬ ‫‪13‬‬ ‫**‪0.56‬‬ ‫‪3‬‬
‫**‪0.80‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪0.57‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.82‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪0.61‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪0.84‬‬ ‫‪16‬‬ ‫**‪0.57‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪0.68‬‬ ‫‪17‬‬ ‫**‪0.78‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪0.64‬‬ ‫‪18‬‬ ‫**‪0.66‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪0.77‬‬ ‫‪19‬‬ ‫**‪0.72‬‬ ‫‪9‬‬
‫**‪0.51‬‬ ‫‪10‬‬

‫يالحظ ** دال عند مستوي الداللة ‪0.01‬‬

‫‪ 3-5‬ثبات ومصداقية أدوات البحث‬

‫معامل الثبات‬
‫إن ثبات أداة البحث ( اإلستبانة ) يعني التاكد من أن اإلجابة ستكون واحدة تقريبا اذا تكرر‬
‫تطبيقها على األشخاص ذاتهم ( العساف ‪1995‬م ‪ ،‬ص ‪ ) 430‬ولقياس مدى ثبات أدوات‬
‫البحث ( اإلستبانة ) استخدم الباحث ( معادلة الفا كرونباخ ) للتأكد من ثبات أداة البحث حيث‬
‫طبقت المعادلة على العينة اإلستطالعية المسحوبـــة سابقـــا لقياس الصدق البنائي والتي‬
‫تكونــت مـــن (‪ ) 29‬مفردة من الموظفين في إ دارة حسابات المشتركين ( بلدية غزة ) يوضح‬
‫معامالت ثبات أداة الدراسة ‪.‬‬

‫ثبات ومصداقية ادوات البحث ‪-:‬‬

‫‪ -‬معامل الثبات ‪Reliability Coefficient‬‬
‫‪ -‬صدق اإلتساق الداخلي لفقرات اإلستبيان‬

‫‪91‬‬
 ‫يقصد بثبات أداة القياس أن يعطي النتائج نفسها قريبة جدا من التي سبقتها في حالة تكرار‬
‫تطبيق اإلستبانة على نفس العينة مع األخذ بنظر اإلعتبار أن تعاد اإلستبانة في نفس الظرف‬
‫الموضوعي والذاتي للعينة موضوعة اإلستبيان ويتم قياسه بثالث طرائق ‪.‬‬
‫‪ -‬الطريقة األولى اإلختبار وإعادة اإلختبار ‪:‬‬

‫يتم في هذه الطريقة تطبيق اإلستبانة على عينة استطالعية مرتين بينهما فارق زمني‬
‫مدته التتجاوز اسبوعين ثم حساب معامل اإلرتباط بين اجابات الخاضعين لإلستبيان‬
‫في المرتين ‪ ،‬فإذا كان معامل اإلرتباط مرتفعا فإن هذا يكون مؤشرا على ثبات‬
‫اإلستبانة وبالتالي على صالحية ومالئمة هذه اإلستبانة ألغراض الدراسة ‪.‬‬

‫‪ -‬أ ما الطريقة الثانية فهي الثبات عن طريق التجزئة النصفية ‪:‬‬

‫‪-‬‬
‫حيث يتم تجزئة فقرات اإلستبانة الى جزئين ‪ :‬الجزء األول يمثل األسئلة الفردية‬
‫والجزء الثاني يمثل األسئلة الزوجية ثم يحسب معامل اإلرتباط (‪ )r‬بين درجات‬
‫األسئلة الفردية ودرجة األسئلة الزوجية ‪ ،‬ثم تصحح بمعادلة بيرسون براون‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫‪Reliability Coefficient = 2R/ 1+ r‬‬

‫‪ -‬معامل ثبات كرونباخ الفا‬

‫يتم حساب الفا كرونباخ باستخدام برنامج ‪ SPSS‬والذي من خالله نحسب‬

‫معامل التمييز لكل سؤال حيث يتم حذف السؤال الذي معامل تمييزه يكون ضعيفا‬
‫او سالبا ‪.‬‬

‫التعرف على بيئة البرنامج اإلحصائي ‪SPSS‬‬

‫يقوم كثير من المهتمين في ميادين العلوم اإلقتصادية والتربوية وغيرها بإجراء التحليالت‬
‫اإلحصائية لبياناتهم المختلفة بهدف إيجاد مقاييس النـزعة المركزية مثل الوسط الحسابي‬
‫لمجموعة من البيانات وحساب مقاييس التشتت وحساب معامالت اإلرتباط الخ … وللقيام‬
‫بمثل تلك التحليالت اإلحصائية بالطرائق اليدوية ليس سهال وخاصة اذا كان حجم البيانات‬
‫كبيرا‪ ,‬وعلى كل حال لم تعد هناك مشـــكلة مع تطور أجهــزة الحاسوب وتصـميــم برامــج‬
‫خــاصة مثــــل ) ) ‪ SPSS Statistical Package for Social Sciences‬للقيام‬
‫بالتحليالت اإلحصائية البسيطة منها والمعقدة‪.‬‬

‫الخطوات والقواعد األساسية في تحليل البيانات‪:‬‬

‫هناك أربع خطوات أساسية للتحليل يتبعها مستخدم برنامج ‪ SPSS‬وهي‪:‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪-1‬إدخال البيانات في صفحة محرر البيانات)‪Data Editor (Data view‬‬

‫‪ -2‬اختيار اإلجراء المناسب ‪ Procedure‬من القوائم المنسدلة‬

‫‪-3‬اختيار المتغيرات ‪ Variables‬وتحديدها إلجراء التحليل عليها‬

‫‪-4‬اختبار النتائج التي تظهر من إجراء التحليالت‬

‫كما يمكن حفظ البيانات في ملفات البرنامج أو استيرادها من قواعد البيانات في البرامج‬
‫األخرى ثم تطبيق اإلجراءات اإلحصائية عليها واختبار النتائج عند الرغبة في ذلك شاشات‬
‫نوافذ‪SPSS‬‬

‫يحتوي برنامج ‪ SPSS‬على ثالث شاشات رئيسية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬شاشة محرر البيانات ‪ Date Editor Windows :‬وهي الشاشة التي تحتوي على‬
‫البيانات اإلحصائية المراد تحليلها و هذه الشاشة التي يتم فتحها تلقائيا عند تشغيل البرنامج‬

‫‪ -2‬شاشة عرض المتغيرات ‪Variables view‬‬

‫وهي النافذة التي من خاللها يمكن التحكم بطريقة ظهور المتغيرات في نافذة محرر البيانات‬
‫وتحتوي على عدة أعمدة‬

‫‪ -3‬شاشة المخرجات ‪ Output Navigator‬وهي الشاشة التي تظهر من خاللها نتائج‬

‫اإلجراءات اإلحصائية والرسومات البيانية المختلفة المراد إنشاؤها‪.‬‬

‫‪ -52‬برنامج ‪ SPSS‬من ‪www.montadamoslim.com‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 4‬‬

‫‪93‬‬
 ‫معامل الفا كرونباخ لقياس ثبات محور أداة الدراسة‬

‫الترتيب‬ ‫ثبات المحور‬ ‫عدد العبارات‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪15‬‬ ‫انواع الحوافز المادية‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫انواع الحوافز المعنوية‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫الرضا الوظيفي لدى العاملين‬

‫‪0.88‬‬ ‫‪44‬‬ ‫معامل الثبات العام‬

‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 4‬أن معامل الثبات العام لإلستبانة عال‪ ,‬حيث بلغ (‪ )0.88‬وهذا‬
‫يدل على أن اإلستبانة تتمتع بدرجة عالية اإلتساق ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬اجراءات تطبيق البحث‬

‫بعد القيام بتوزيع ( ‪ ) 29‬استبانة تابع الباحث عملية جمع اإلستبانات واستكمال تعبئتتها متابعة‬
‫مستمرة ‪ ،‬وذلك للحصول على أكبر نسبة من المستجيبين‪ ،‬وبعد ذلك تم إدخال البيانات‬
‫ومعالجتها احصائيا بالحاسب اآللي عن طريق برنامج ( ‪ ) SPSS‬ومن ثم قام الباحث بتحليل‬
‫البيانات واستخراج النتائج ‪.‬‬

‫سابعا ‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية ‪:‬‬

‫لتحقيق أهداف البحث وتحليل البيانات التي تم تجميعها ‪ ،‬فقد تم استخدام العديد من األساليب‬
‫اإلحصائية المناسبة باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية ‪Statistical Pakage‬‬
‫والتي يرمز لها اختصار الرمز ( ‪ ) SPSS‬وفيما يلي‬ ‫‪For Social Sciences‬‬
‫مجموعة األساليب اإلحصائية التي قام الباحث باستخدامها ‪:‬‬

‫تم ترميز وادخـــال البيانات الى الحاسب اآللـــي ‪ ،‬ولتحديد طول خاليا المقياس‬ ‫‪‬‬
‫الخماسي ( الحدود الدنيا والعليا ) المستخدم في محاور الدراسة تم حساب المدي ( ‪-5‬‬
‫‪ ، ) 1= 4‬ثم تقسيم على عدد خاليا المقياس للحصول على طول الخلية الصحيح اي (‬
‫‪ ) 0،80 = 5/‬بعد ذلك تمت إضافة هذه القيمة الى أقل قيمة في المقياس ( او بداية‬
‫المقياس وهي الواحد الصحيح )وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية‪ ،‬وهكذا اصبح‬
‫طـول الخاليـــا كما يأتــي ( العمر ‪ 2002‬م ‪ ،‬ص ‪. ) 222‬‬

‫من ‪ 1‬الي ‪ 1،80‬يمثل ( ال تستخدم اطالقا‪ ،‬غيرراض على اإلطالق ) نحو كل عبارة‬ ‫‪‬‬
‫بإختالف المحور المراد قياسه ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ 1،81‬وحتى ‪ 2،60‬يمثل ( قليال ‪ ،‬غير راض ) نحو كل عبارة باختالف المحور‬ ‫‪‬‬
‫المراد قياسه ‪.‬‬

‫‪ 2،61‬وحتى ‪ 3،40‬يمثل ( احيانا ‪ ،‬راض الى حد ما ) نحو كل عبارة باختالف‬ ‫‪‬‬

‫المحور المراد قياسه‪.‬‬

‫تم حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الصفات الشخصية لمفردات‬ ‫‪‬‬
‫الدراسة وتحديد استجابات افرادها اتجاه عبارات المحاور الرئيسة التي تتضمنها اداة‬
‫الدراسة ‪.‬‬

‫معامل ارتباط بيرسون ( ‪ ) Correlation Coefficient Person‬بين درجة كل‬ ‫‪‬‬

‫عبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي اليه ‪ ،‬وذلك لتقدير اإلساق الداخلي ألداة‬
‫الدراسة ( الصدق البنائي ) ‪.‬‬

‫معامل الفا كرونباخ (‪ )hronbacAlpha C‬لقياس ثبات أداة الدراسة‬ ‫‪‬‬

‫المتوسط الحسابي (‪ )Mean‬وذلك لمعرفة مدى ارتفاع او انخفاض استجابات افراد‬ ‫‪‬‬
‫الدراسة على كل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة األساسية مع العلم بأنه يفيد في‬
‫ترتيب العبارات حسب اعلى متوسط حسابي ( كشك ‪1996‬م ‪ ،‬ص ‪. )25 () 89‬‬

‫المتوسط الحسابي الموزون (المرجح ) ‪ Weighted Mean‬وذلك لمعرفة مدى‬ ‫‪‬‬

‫ارتفاع او انخفاض استجابات افراد الدراسة عن المحاور الرئيسة (متوسط متوسطات‬
‫العبارات ) مــع العلـــم بأنـــه يفيد فــي ترتيــب المحــاور حســـب اعــلى متوسط‬
‫مـــوزون مرجح ( فهمي ‪2005‬م ‪ ،‬ص ‪. )26 () 178‬‬

‫تم استخدام اإلنحراف المعياري ‪Distination Stander‬للتعرف على مدى انحراف‬ ‫‪‬‬
‫استجابات افراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة ولكل محور من‬
‫المحاور الرئيسة عن متوسطها الحسابي ‪ ،‬ويالحظ أن اإلنحراف المعياري ‪ ،‬يوضح‬
‫التشتت في استجابات افراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة ال ى‬
‫جانب المحاور الرئيسة ‪ ،‬فكلما اقتربت قيمته من الصفر تركزت اإلستجابات وانخفض‬
‫تشتتها بين المقياس (إذا كان اإلنحراف المعياري أقل من الواحد الصحيح) فيعني تركز‬
‫اإلستجابات وعدم تشتتها ‪ ،‬أما اذا كان اإلنحراف المعياري واحدا صحيحا أو أعلى‬
‫فيعني هذا عدم تركزاإلستجابات وتشتته)علما بأنه يفيد في ترتيب العبارات حسب‬
‫المتوسط الحسابي لصالح أ قل تشتت عند تساوي المتوسط المرجح ( حسن وآخرون‬
‫‪2002‬م‪ ،‬ص ‪. ) 27 ( ) 115‬‬

‫‪ - 25‬كشك‪ ،‬محمد بهجت ‪ ، )1996( ،‬مبادئ االحصاء واستخدماتها في مجاالت الخدمة االجتماعية ‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬دار الطباعة الحرة‬
‫‪ - 26‬فهمي ‪ ،‬محمد شامل (‪ 2005‬م ) ‪ ،‬االحصاء بال معاناه ‪ ،‬المفاهيم والتطبيقات باستخدام برنامج ‪ ، SPSS‬الرياض معهد االدارة العامة ‪.‬‬
‫‪ - 27‬حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون ( ‪ 2002‬م ) ‪ ،‬مبادئ االحصاء ‪ ،‬جامعة االسكندرية ‪ ،‬مطابع كلية التجارة االسكندرية ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫عرض وتحليل نتائج البحث‬

‫يهدف هذا البحث التعرف على أ نواع الحوافز المادية المقدمة للموظفين بإدارة حسابات‬
‫المشتركين ( بلدية غزة ) وللوقوف على أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للموظفين في اإلدارة ‪،‬‬
‫ويهدف البحث ايضا إلى معرفة مدى رضا الموظفين عن بيئة العمل الوظيفية وإلى معرفة‬
‫العالقة بين مدى تطبيق الحوافز على الموظفين وبين الرضا عن بيئة العمل الوظيفية ‪ ،‬وكذلك‬
‫يهدف البحث الى معرفة مدى تباين آ راء مفردات البحث اتجاه الحوافز المطبقة وتجاه رضاهم‬
‫عنها ‪ ،‬طبقا إلختالف المتغيرات الشخصية والوظيفية‪ ،‬وسعى البحث ايضا لتحقيق أهدافه من‬
‫خالل اإلجابة عن التساؤل الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫ماهو دور الحوافز المقدمة للموظفين في إدارة حسابات المشتركين ببلدية غزة بالرضا الوظيفي‬
‫لدى هؤالء العاملين ؟‬

‫وينبثق من هذا التساؤل األسئلة الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ما هي أنواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) ؟‬
‫‪ -2‬ماهي أ نواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) ؟‬
‫‪ -3‬ما مدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬
‫‪ -4‬هل هناك عالقة ذات داللة احصائية بين مدى تطبيق الحوافز على الموظفين وبين‬
‫الرضا عن بيئة العمل الوظيفية ؟‬

‫اوال ‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف أفراد البحث ‪:‬‬

‫يقوم هذا البحث على عدد من المتغيرات المستقلة بالخصائص الشخصية الفراد البحث‬
‫وهي ( المسمي الوظيفي – العمر –المؤهل العلمي – الحالة اإلجتماعية –مدة‬
‫الخدمة)‪.‬‬

‫وفي ضوء هذه المتغيرات يمكن تحديد خصائص أفراد البحث على النحو التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪) 5‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫التدرج الوظيفي‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير اإلدارة‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نائب مدير اإلدارة‬
‫‪3.44%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مساعد مدير اإلدارة‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رئيس وحدة‬
‫‪27.58%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫موظفون في اإلدارة‬
‫‪48.32%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫موظفون ميدانيون‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 5‬أن ( عدد الموظفين ) من أفراد البحث يمثلون ما نسبته ‪%25‬‬
‫من اجمالي أفراد البحث‬

‫‪96‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪) 6‬‬
‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير العمر‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكـــــرار‬ ‫العمــــــر‬

‫‪3.44 %‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪17.24%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 25‬سنة الى أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة الى أقل من ‪ 35‬سنة‬
‫‪24.13%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 35‬سنة الى أقل من ‪ 40‬سنة‬
‫‪10.43%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 40‬سنه الى أقل من ‪ 45‬سنة‬
‫‪27.58%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 45‬سنة فاكبر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمــــوع‬

‫يرى الباحث أن متغير العمر له تاثير كبير على الرضا الوظيفي وذلك أن الشباب في سن‬
‫العشرينات والثالثينات يكون لديهم نشاط وظيفي عال ودائما يسعون لألحسن وحصولهم علي‬
‫مكافآت عديدة مما يولد لديهم اإلحساس بالرضا الوظيفي ولديهم اقبال على الوظيفة أكثر من‬
‫االموظفين الذين هم في سن األربعينات أو الخمسينات وذلك إلحساسهم بالرتابة والملل من‬
‫الوظيفة ووقوفهم عند درجات معينة وعالوات معينة مما يولد لديهم اإلحساس بعدم الرضا‬
‫الوظيفي نوعا ما‪ .‬كذلك فإن النشاط والرضا الوظيفي يقالن بتقدم العمر ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 7‬‬

‫توزيع أفراد مجتمع البحث وفق متغير الوظيفة‬

‫النسبـــــة‪%‬‬ ‫التكـــــرار‬ ‫الوظيفـــــــــــــــة‬

‫إداري‬
‫‪51.72%‬‬ ‫‪15‬‬

‫ميــــــــداني‬
‫‪48.27%‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمــــــــوع‬

‫يرى الباحث أن اإلعتماد األكبر في إدارة حسابات المشتركين تعتمد على العمل الميداني ‪ ،‬ألن‬
‫الموظفين الميدانيين يقومون بجمع المعلومات التي تخص الضريبة‪ ,‬مثل ضريبة المباني خالل‬
‫كل شهرين‪ ,‬أو الضريبة السنوية خالل كل سنة أو ضريبة المجاري التي تعتمد على كمية‬
‫استهالك المياه ‪ ،‬كذلك قراءة عدادات المياه وبها تقوم اإلدارة باصدار فاتورة المياه كل شهرين‪.‬‬
‫تعتمد اإلدارة على العمل الميداني بنسبة ما يقارب ‪ .%75‬والرضا الوظيفي يعتمد هنا على‬

‫‪97‬‬
‫نوعية العمل‪ .‬فالموظفون الذين يعملون في مركز اإلدارة يكون لديهم رضا وظيفي اكثر من‬
‫الموظفين الذين يكون عملهم ميدانيا‪ ,‬لما يعانونه من مشقة في المواصالت من منطقة ألخر ى‬
‫والمناخ الصيفي والشتوي إضافة إلختالف فئات الناس التي يقابلوها‪ ,‬لذا يكون لديهم الرضا‬
‫الوظيفي اقل من الذين يعملون في اإلدارة ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 8‬‬

‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير المؤهل العلمي‬

‫النسبــــة ‪%‬‬ ‫التكــــــرار‬ ‫المـــــؤهــــــل العلـمــــــي‬

‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫اعـــدادي‬
‫‪79.31%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ثانـــويــــة عامـــــة‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبلـــــوم‬
‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بكالوريـــــوس‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫دراســـــات عليــا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجمـــــــــوع‬

‫يرى الباحث أ ن الغالبية العظمي من الموظفين حاصلون على الثانوية العامة واغلبيتهم من‬
‫قارئي العدادات ‪ ،‬أما الحاصلون على بكالوريوس او دبلوم فهم الذين يعملون في اإلدارة كعمل‬
‫إداري‪ ,‬سواء من مدخلي المعلومات او رؤساء االقسام او نائب مدير اإلدارة او المدير ‪ ،‬لذا‬
‫اليوجد تفاوت كبير في المستوى التعليمي في إدارة حسابات المشتركين ولكن يوجد تفاوت في‬
‫الرضا الوظيفي‪ ,‬فالموظف الحاصل على بكالوريوس تكون لديه امتيازات أكثر في العمل‪ .‬أوال‬
‫اإلختالف في العالوات عن الموظف الحاصل على دبلوم او ثانوية عامة مثل عالوة طبيعة‬
‫العمل كذلك عالوة بدل دراسة كذلك نوعية الدرجات التي يحصل عليها الموظف والترقيات‬
‫فكلما كان المستوى التعليمي عاليا كلما كان الرضا الوظيفي عاليا ايضا ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪)9‬‬

‫توزيع أفراد مجتمع البحث وفق متغير الحالة اإلجتماعية‬

‫النسبـــــة ‪%‬‬ ‫التكــــــــرار‬ ‫الحالـــــــة اإلجتمــــاعيـــــــة‬

‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أعـــــــزب‬
‫‪93.10%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫متــــزوج‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫أرمل‬
‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫مطلق‬

‫‪98‬‬
‫يرى الباحث أن أغلب الموظفين متزوجون ولديهم اطفال‪ ,‬وقليل ما يوجد منهم غير متزوج‪,‬‬
‫حيث أن الحصول على وظيفة ثابته تؤهل غير المتزوج من الموظفين على الزواج‬
‫واإلستقرار‪ ،‬فبإمكانه الحصول على عدة امتيازات من الوظيفة زيادة عالوة المعيشة ‪ ،‬عالوة‬
‫انجاب ‪ ،‬القدرة على تأجير مسكن له ‪.................‬الخ ‪.‬‬
‫عادة الموظف المتزوج يكون لديه رضا وظيفي أعلى من الموظف غير المتزوج ألن المتزوج‬
‫يعتبر الوظيفة استقرارا له‪ ,‬كذلك فان الزواج مسؤولية كبيرة والتزامات عديدة والوظيفه تمنحه‬
‫الوفاء باإللتزامات‪ ,‬لذا يتولد لديه الشعور بالرضا الوظيفي واإلنتماء العالي ‪ ،‬بينما الموظف‬
‫غير المتزوج يعتبر الوظيفة التزاما كبيرا في حياته والتعطيه الحرية الكاملة لممارسة حياته‬
‫بالشكل الذي يريده لذا فيشعرال إراديا بالملل والرتابة من الروتين اليومي للوظيفة وعدم الرضا‬
‫الوظيفي المطلوب ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)10‬‬

‫توزيع افراد مجتمع البحث وفق متغير مدة الخدمة في العمل الحالي‬

‫النسبـــــة ‪%‬‬ ‫التكـــــرار‬ ‫مـــــــدة الخــــــــدمـــــــة‬

‫‪6.89%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنــوات‬
‫‪13.79%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات الى اقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪20.68%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات الى اقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪58.62%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 20‬سنة فأكــــثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجـــموع‬

‫يرى الباحث أن نسبة عالية من الموظفين في إ دارة حسابات المشتركين لديهم سنوات خبرة‬
‫فوق العشرين سنة ‪ ،‬والمشكلة التي تواجه المؤسسات الحكومية في قطاع غزه بشكل عام هي‬
‫أن اغلب ا لموظفين يبقون في الوظيفة حتي سن التقاعد القانوني وهو عمر ‪ 60‬سنة ‪ ،‬وبعض‬
‫الموظفين يتقاعدون مبكرا تحت ظروف خاصة كالمرض او الهجرة او ماشابه ذلك ‪ ،‬وهذا‬
‫األمر يكون احيانا سلبيا إلنعدام فرص العمل لدى الكثير من الشباب الذين انهوا تعليمهم‬
‫الجامعي ‪ ,‬أي أن نسبة البطالة في تزايد بالرغم من أن كثيرا من الموظفين لديهم القدرة على‬
‫التقاعد المبكر وبذلك يتسنى للشباب خريجي الجامعات من الحصول على وظائف ‪.‬‬
‫الموظف صاحب خبرة السنوات الكثيرة يكون لديه شعور كبير باإلنتماء والوالء والرضا‬
‫الوظيفي لوظيفته ألنه يعتبر نفسه قد امضى باعا طويال في الوظيفه فيتولد لديه إحساس بنوع‬
‫من المفاخره بالسنوات التي امضاها بالوظيفة ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫النتائج المتعلقـــة بأنواع الحوافز الماديــــــة للعاملـــــين‬
‫الجـــــدول رقــم ‪11‬‬
‫اإلنحــراف‬ ‫المتوسط‬ ‫االستــخدام‬ ‫مــــدي‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫رقم‬
‫ال تستخدم‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫النسبـــة ‪%‬‬ ‫العبارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.77‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ك‬ ‫األجــــــــــر‬ ‫‪1‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫منح بـــدل تنقـــــل‬ ‫‪13‬‬
‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫العالوات الدورية‬ ‫‪7‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫التأمين الصحي‬ ‫‪4‬‬
‫‪48.27‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.69‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫الترقيــــــة‬ ‫‪3‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫المكافــــآت‬ ‫‪2‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫تحسين ظروف العمل‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫المادية‬ ‫‪9‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫مكافـــــآت العمل‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫اإلضافي‬ ‫‪15‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫المواصالت ( من‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ك‬ ‫العمل الي البيت )‬ ‫‪6‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫العالوات اإلستثنائية‬ ‫‪8‬‬
‫‪48.27‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫المبالغ النقدية‬ ‫‪12‬‬
‫‪51.72‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫القروض التي تقدم‬
‫‪12‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫‪41.37‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫اإلسكان‬ ‫‪5‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫الجوائز المادية‬
‫‪14‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫العينية‬ ‫‪10‬‬
‫‪31.03‬‬ ‫‪34.13 20.68 13.79 10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫الهدايا العينية‬ ‫‪11‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪17.24 24.13 13.79 10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪.75‬‬ ‫‪2.05‬‬ ‫المجموع الكلي لمدي المواافقة علي الحوافز المادية المقدمة للعاملين‬

‫من خالل نتائج الجدول ( ‪ )11‬الموضحة أعاله يتضح إجماال أن أفراد البحث يرون بأن‬
‫الحوافز المادية تستخدم بدرجة قليلة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) باإلدارة حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي الكلي لمدى موافقة أفراد البحث على الحوافز المادية المقدمة للعاملين‬
‫باإلدارة ( ‪ 2.07‬من ‪ ) 5‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثانية من فئات مقياس ليكرت الخماسي‬

‫‪100‬‬
‫( ‪ 1.81‬الي ‪ ) 2.60‬وهي الفئة التي تشير الى خيار قليال على أداة البحث مما يوضح بان‬
‫افراد البحث يرون بأن الحوافز المادية تقدم بدرجة قليلة للعاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة العنزي ( ‪ 1993‬م) ‪ ،‬والتي بينت أن هناك عيوبا في تطبيق‬
‫نظام الحوافز ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن هناك تفاوتا في موافقة أفراد البحث على الحوافز المادية المقدمة‬
‫للعاملين ( رؤوساء ومرؤوسين ) في اإلدارة ما بين موافقتهم على أ ن بعض الحوافز المادية تقدم‬
‫عالبا للعاملين وموافقتهم على أن حوافز مادية أخرى ال تستخدم اطالقا مع العاملين ‪ ،‬حيث‬
‫تراوحت متوسطات موافقة افراد البحث على الحوافز المادية التفصيلية التي تقدم للعاملين ما بين‬
‫( ‪ 1.35‬الى ‪ 3.48‬من ‪ ) 5‬وهي متوسطات تتراوح ما بين الفئتين األولي والثالثة من فئات‬
‫مقياس ليكرت الخماسي وتشيران الى خياري ( ال تستخدم ‪ ،‬اطالقا ‪ ،‬تستخدم غالبا ) على‬
‫التوالي على أداة البحث مما يبين بأن موافقة افراد البحث على الحوافز المادية المقدمة للعاملين‬
‫تتراوح ما بين موافقتهم على أن بعض الحوافز المادية تقدم غاالبا للعاملين وموافقتهم على أن‬
‫حوافز مادية اخرى التستخدم إطالقا للعاملين في اإلدارة ‪.‬‬
‫حيث يتضح من النتائج أن افراد البحث موافقون على أن حافزا ماديا واحدا فقط يقدم غالبا‬
‫للعاملين ‪ ،‬وهذا الحافز المادي تمثله الفقرة ( ‪ ) 1‬وهو األجر بمتوسط ( ‪ 3.48‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن تقديم األجر للعاملين من المبادئ التي يقوم عليها أي عمل‪,‬‬
‫ويعتبر هو المقابل للمجهود الذي يقدمه العاملون وعليه فمن الطبيعي أن يتم تقديم األجور‬
‫للعاملين ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن افراد البحث موافقون على أن هناك اربعة حوافز مادية تقدم احيانا‬
‫للعاملين ‪ ،‬وتتمثل هذه الحوافز التي تمثلها الفقرات رقم ( ‪ ) 4، 7 ، 13‬والتي ترتبت تنازليا‬
‫حسب تقديمها احيانا للعاملين بإدارة حسابات المشتركين ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفقره ( ‪ ) 13‬وهو (منح بدل تنقل) بالمرتبة األولى‬
‫من حيث تقديمه للعاملين بمتوسط ( ‪ 3.26‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أ ن بدل التنقل يتم منحه لمن يتنقل من العاملين خارج‬
‫منطقة العمل حسب مصلحة العمل وليس بناء على طلبه ‪.‬‬

‫‪ -2‬جــاء الحافز المادي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 7‬وهو ( العالوات الدورية ) بالمرتبة‬
‫الثانيـــ ة من حيث تقديمه احيانا للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) بمتوسط ( ‪ 2.80‬من‬
‫‪.)5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن منح العالوات الد ورية يتم وفق فترات دورية محددة‬

‫‪ -3‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 4‬وهو ( التامين الصحي ) بالمرتبة‬
‫الرابعة من حيث تقديمه احيانا للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.69‬من ‪ ) 5‬كما يتضح من النتائج‬
‫أن افراد البحث موافقون على أ ن هنالك تسعة حوافز مادية ال تقدم اطالقا للعاملين ‪،‬‬
‫وتتمثل ابــرز هذه الحوافــــز في الحوافــــز التي تمثلها الفقـــرات رقم ( ‪،10 ، 11‬‬
‫‪ ) 12 ، 14‬والتي تم ترتيبها تصاعديا حسب عدم تقديمها إطالقا للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 11‬هو ( الهدايا العينية ) بالمرتبة‬
‫األولى من حيث عدم تقديمه إطالقا للعاملين بمتوسط ( ‪ 1.35‬من ‪ . ) 5‬ويعزو‬
‫الباحث هذه النتيجة اي أن الصالحيات الممنوحة للرؤوساء وخاصة المادية تكون‬
‫محدده مما يجعلهم اليقدمون الهدايا العينية اطالقا لمرؤوسيهم ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪ -2‬جاء الحافز المادي الذي تمثله الفقرة رقم (‪ )10‬وهو الحوافز المادية العينية‬
‫بالمرتبة الثانية حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بمتوسط ( ‪ 1.39‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن اللوائح والنظم المعمول بها ال تتيح تقديم‬
‫الجوائز المادية العينية حيث ال توجد نصوص تحديد مقدار وطريقة تقديم هذه‬
‫الجوائز كما اليوجد صالحيات بشأنها تجعل الرؤساء اليقدمون الجوائز المادية‬
‫العينية اطالقا لمرؤوسيهم ‪.‬‬

‫‪ -3‬جاء الحافز المادي الذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 14‬وهو ( القروض التي تقدم للعاملين )‬
‫بالمرتبة الثالثة من حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بممتوسط ( ‪ 1.44‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أ ن اللوائح والنظم المعمول بها التتضمن لوائح‬
‫ونظم لتقديم القروض للعاملين وكذلك فان ميزانية البلدية ال تسمح بذلك ألسباب‬
‫سياسية وإقتصادية بحتة منها الحصار والعمل على هدم المشاريع القائمة تحت‬
‫اإلنشاء من قبل السلطات اإلسرائيلية‪ ،‬وعدم القدرة على إدخال األموال الى‬
‫القطاع مثل المنح والتبرعات ‪.‬‬

‫‪ -4‬جاء الحافز المادي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 12‬وهو ( المبالغ النقدية ) ‪،‬‬
‫بالمرتبة الرابعة من حيث عدم تقديمه اطالقا للعاملين بمتوسط ( ‪ 1.52‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أ ن الصالحيات المالية الممنوحة للقيادات ال تتيح‬
‫لها تقديم مبالغ مالية لمرؤوسيها وكذلك وجود أسباب اقتصادية بحته مثل تراكم‬
‫الديون علي بلدية غزة وعدم مقدرتها على إعطاء مبالغ نقدية وذلك لوجود نقص‬
‫حاد في السيولة ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بأنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ‪:‬‬

‫التساؤل الثاني ‪ :‬ماهي انواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين وتفسيرها من وجهة نظر‬
‫الباحث ؟‬
‫للتعرف على أنواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في إدارة‬
‫حسابات المشتركين لبلدية غزة ‪ ،‬تم حساب التكرارات ‪ ،‬النسب المئوية ‪ ،‬المتوسطات‬
‫الحسابية واإلنحرافات المعيارية إلستجابات افراد البحث على عبارات محور أنواع‬
‫الحوافز المعنوية والنتائج يوضحها الجدول رقم ( ‪:)12‬‬

‫‪102‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪) 12‬‬
‫النتائج المتعلقة بأ نواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين مرتبة ترتيبا تنازليا حسب‬
‫متوسطات‬
‫الجــــدول رقــم‬
‫رقم‬
‫اإلنحــراف‬ ‫المتوسط‬ ‫اإلستــخدام‬ ‫مــــدى‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫العبـارة‬
‫ال تستخدم‬ ‫النسبـــة‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫‪%‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫اشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات‬ ‫‪10‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13 13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪9‬‬
‫‪3.44‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫التكليف بعمل آخر‬ ‫‪6‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪8‬‬
‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫شهادات التقدير‬ ‫‪5‬‬
‫‪20.68‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪1.90‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪7‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪6.889‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪4‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪1‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫انواط الجدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة الراتب)‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫‪2‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪37.93 3.44 13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪.80‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫المتوسط الكلي لمدي الموافقة علي الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين‬

‫من خالل نتائج الجدول رقم ( ‪ ) 12‬الموضحة أعاله يتضح أن أفراد البحث يرون بأن‬
‫الحوافز المعنوية ال تستخدم اطالقا مع العاملين ( رؤساء ومرؤوسين ) في إدارة حسابات‬
‫المشتركين حيث بلغ المتوسط الحسابي الكلي لمدى موافقة أفراد البحث على الحوافز المعنوية‬
‫المقدمة للعاملين باإلدارة ( ‪ 1.80‬من ‪ ) 5‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة األولى من فئات مقياس‬
‫ليكرت الخماسي من ( ‪ 1‬الي ‪ ) 1.80‬وهي الفئة التي تشير الى خيار ال تستخدم اطالقا علي‬
‫أداة البحث مما يوضح بأن افراد البحث يرون بأن الحوافز المعنوية التستخدم اطالقا مع‬
‫العاملين (رؤساء ومرؤوسين ) باإل دارة وتتفق هذه النتيجة مع دراسة العنزي ‪ 1993‬م ) والتي‬
‫بينت أن هناك عيوبا في تطبيق نظام الحوافز ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن هناك تفاوتا في موافقة أفراد البحث على الحوافز المعنوية المقدمة‬
‫للعاملين ما بين موافقتهم على أ ن بعض الحوافز المعنوية تستخدم بدرجة قليلة مع العاملين‬
‫وموافقتهم على أن حوافز معنوية أخرى التستخدم اطالقا مع العاملين حيث تراوحت‬
‫متوسطات موافقة أفراد البحث على الحوافز المعنوية التفصيلية التي تقدم للعاملين ما بين‬

‫‪103‬‬
‫( ‪ 1.36‬الي ‪ 2.29‬من ‪ ) 5‬وهي متوسطات تتراوح ما بين الفئتين األولى والثانية من فئات‬
‫مقياس ليكرت الخماسي واللتين تشيران الى خياري ( ال تستخدم اطالقا ــ تستخدم قليال ) على‬
‫التوالي على اداة البحث مما يبين بأن موافقة افراد البحث على الحوافز المعنوية المقدمة‬
‫للعاملين تتراوح ما بين موافقتهم على أ ن بعض الحوافز المعنوية تستخدم بدرجة قليلة مع‬
‫العاملين وموافقتهم على أن حوافز معنوية اخرى التستخدم اطالقا مع العاملين‪ ،‬حيث يتضح‬
‫من النتائج أن افراد البحث موافقون على ان هناك ثمانية حوافزم عنوية تقدم بدرجة قليلة‬
‫للعاملين‪ ،‬وتتمثل أبرز هذه الحوافز مما تمثلها الفقرات رقم ( ‪ .) 8 ، 6 ، 9 ، 10‬والتي تم‬
‫ترتيبها تنازليا حسب تقديمها قليال للعاملين برغم قلة استخدامها والنتائج كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم (‪ )10‬وهو ( اشراك المرؤوسين في اتخاذ‬
‫القرارات ) بالمرتبة األولى من حيث تقديمه قليال للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.29‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحثه هذه النتيجة الى أن نظام العمل يعتمد على األسلوب المركزي وفرض‬
‫طاعة األوامر مما يجعل الرؤوساء قليال ما يشركون مرؤوسيهم في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ -2‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 9‬وهو ( الحد من الرقابة المباشرة‬
‫وتنمية الرقابة الذاتية ) بالمرتبة الثانية من حيث تقديمه قليال للعاملين بمتوسط ( ‪2.29‬‬
‫من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أ ن تشدد الرؤساء في تنفيذ األوامر وأداء المهام مما‬
‫يجعل المسؤولين ( الرؤساء ) تتبع أسلوب الرقابة المباشرة وقليال ما تقوم بالحد من‬
‫هذه الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -3‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ )6‬وهو ( التكليف بعمل آخر ) بالمرتبة‬
‫الثالثة من حيث تقديمه للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.14‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن التكليف بالمهام يتم وفق ( المسمى الوظيفية ) وذلك ألن‬
‫الص الحيات يتم توزيعها وفق الدرجة الوظيفية واليمكن لمسمى وظيفي أقل أن تمارس‬
‫صالحيات اكبر من صالحيات درجة أعلى منها ولذلك يتم تكليف الفرد بمهامه وفق مسماه‬
‫الوظيفي وال يتم تكليفه لعمل آخر ‪.‬‬

‫‪ -4‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 8‬وهو ( اإلحتفاء بالمرؤوسين )‬
‫بالمرتبة الرابعة من حيث تقديمه قليال للعاملين بمتوسط ( ‪ 2.03‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن الرؤوساء يعملون على فرض شخصيتهم وطاعتهم‬
‫على المرؤوسين حتى تضمن تنفيذ أوامرهم مما يجعلهم غير محتفين بالمرؤوسين‬
‫إلعتقادهم أن ذلك سيهز صورتهم ومركزهم أمامهم ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن افراد البحث موافقون على أن هناك حوافز معنوية ال تستخدم‬
‫إطالقا مع العاملين في اإلدارة وتتمثل ابرز هذه الحوافز التي تمثلها الفقرات رقم ( ‪، 3‬‬
‫‪ ) 16‬والتي تم ترتيبها تصاعديا حسب عدم تقديمها إطالقا للعاملين كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ )2‬وهو ( الترقية الشرفية بدون‬
‫زيادة في الراتب ) بالمرتبة األولى من حيث عدم تقديمه إطالقا للعاملين ( رؤساء‬
‫ومرؤوسين ) بمتوسط ( ‪ 1.40‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن الترقية تقدم في العادة في حاالت خاصة جدا‬
‫ووفق شروط معينة ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪ -2‬جاء الحافز المعنوي والذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 4‬وهو ( امتيازات إعارة الموظف‬
‫لجهة افضل ) بالمرتبة الثانــية من حيث عدم تقديمه اطــالقا للعاملــين بمتوســـط‬
‫( ‪ 1.61‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى حاجة المؤسسة لموظفيها مما يجعلها التمنحهم‬
‫اإلعارة الى جهة افضل ‪.‬‬

‫أحيانا يجد بعض الموظفين فرص عمل افضل في مؤسسات أخرى وذلك من حيث‬
‫الراتب‪ ,‬ولكن رؤوساء العمل الحالي يرفضون اعطاءه هذه الفرصة فيضطر الى‬
‫اخذ اجازة بدون مرتب واإلنتقال الى العمل األفضل على حسابه الخاص ألجل‬
‫تحسين مستواه المعيشي ‪ ،‬خاصة وإن قطاع غزة يعاني من حصار اقتصادي حيث‬
‫الموظف ال يملك سوى وظيفته وراتب آخر الشهر‪.‬‬
‫التوجد خيارات أخرى في ظل الحصار القاهر الذي تفرضه السلطات اإلسرائيلية‬
‫كذلك فإن حدود قطاع غزة الجغرافية محدودة نتيجة الظروف السياسية القاهرة ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي ‪:‬‬

‫التساؤل الثالث ( ما مدى رضا العاملين عن بئية العمل الوظيفية تم حساب التكرارات‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬النسب المئوية ‪ ،‬المتوسطات الحسابية ‪ ،‬اإلنحرافات المعيارية إلستجابات افراد‬
‫البحث على عبارات محور رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية والنتائج يوضحها‬
‫الجدول رقم ( ‪. ) 13‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 13‬‬

‫النتائج المتعلقة بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفي مرتبة تنازليا حسب متوسطات‬
‫الموافقة ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫رقــم‬ ‫الجــــدول‬
‫المتوسط اإلنحــراف‬ ‫اإلستــخدام‬ ‫مــــدى‬ ‫التكــرار‬ ‫العبــــــــارة‬ ‫رقم‬
‫غير راض‬
‫على‬ ‫راض الى حد‬ ‫النسبـــة‬
‫المرتبة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫اإلطالق‬ ‫غير راض‬ ‫ما‬ ‫راض‬ ‫راض جدا‬ ‫‪%‬‬ ‫العباره‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫عن زمالء العمل‬ ‫‪3‬‬
‫‪17.24‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن الرؤساء في مجال العمل‬ ‫‪4‬‬
‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫عن المــــرؤوسين‬ ‫‪5‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن اسلوب اإلشراف والقيادة‬ ‫‪6‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن عالقات العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪27.58‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن الوظيفة الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫‪31.03‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن طبيعة العمل‬ ‫‪9‬‬
‫‪31.03‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ك‬ ‫عن ساعات العمــل‬ ‫‪10‬‬
‫‪20.68‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن بيئة العمـــل‬ ‫‪7‬‬
‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪34.48‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن المركز الوظيفي‬ ‫‪13‬‬
‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك‬ ‫عن سياسات ولوائح العمل‬ ‫‪8‬‬
‫‪13.79‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪44.82‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر الدخل المالي‬ ‫‪18‬‬
‫المناسب من الوظيفة‬
‫‪13.79‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪31.03‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬ ‫(األجر وملحقاته )‬
‫‪13‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن األجر ( عدالة األجر‬ ‫‪12‬‬
‫‪6.89‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.86‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الممنوحة للوظيفة )‬
‫‪14‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪19‬‬
‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%‬‬
‫عن توافر طرق تحفيز‬
‫‪15‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫جماعية‬ ‫‪17‬‬
‫‪37.93‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبـــة‬
‫‪16‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر طرق تحفيز فردية‬ ‫‪16‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبة‬
‫عن طرق تحفيز معنوية‬
‫‪17‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ك‬ ‫مناسبة‬ ‫‪15‬‬
‫‪34.48‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪27.58‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ك‬ ‫عن توافر طرق تحفيز مادية‬ ‫‪14‬‬
‫‪31.03‬‬ ‫‪24.13‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪10.34‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مناسبـــــــة‬
‫‪19‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ك‬ ‫عن فرص للترقية‬ ‫‪11‬‬
‫‪24.13‬‬ ‫‪37.93‬‬ ‫‪17.24‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪6.89‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪.85‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫الوظيفيــة‬ ‫العمــــــــل‬ ‫بيئــــــة‬ ‫عــــــــن‬ ‫العامليــن‬ ‫المتوسط الكلي لمــدي رضا‬

‫‪106‬‬
‫من خالل نتائج الجدول رقم ( ‪ ) 13‬الموضحة أعاله يتضح أن افراد البحث راضون إلى حد ما‬
‫عن بيئة العمل الوظيفية‪ ,‬حيث بلغ المتوسط الحسابي الكلي لمدى رضا العاملين عن بيئة العمل‬
‫الوظيفية ( ‪ 3.31‬من ‪ ) 5‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات مقياس ليكــرت‬
‫الخماسي ( ‪ 2.61‬الي ‪ ) 3.40‬وهي الفئة التي تشير إلى خيار راض إلى حد ما على أداة‬
‫البحث مما يوضح بأن افراد البحث راضون إلى حد ما عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬
‫ويعزو الباحث رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية للعاملين على الرغم من ضعف تطبيق‬
‫الحوافز المادية والمعنوية بهذه البيئة الى ادراك العاملين لطبيعة العمل الخدماتي ‪ ،‬وتختلف هذه‬
‫النتيجة مع دراس ة ( اسعد ورسالن ‪ 1984‬م ) والتي بينت أن نسبة عالية من العاملين غير‬
‫راضين عن اعمالهم ‪.‬‬
‫كما يتضح من النتائج أن هنالك تفاوتا في مدى رضا افراد البحث عن بيئة العمل الوظيفية‬
‫وعدم رضاهم عن عناصر اخرى لبيئة العمل الوظيفية ‪ ،‬حيث تراوحت متوسطات رضا افراد‬
‫البحث عن العناصر التفصيلية لبيئة العمل الوظيفية مابين ( ‪ 2.46‬الي ‪ 4.19‬من ‪ )5‬وهي‬
‫متوسطات تتراوح ما بين الفئتين الثانية والرابعة من فئات مقياس ليكرت الخماسي واللتين‬
‫تشيران إلى خياري ( غير راض ــــ راض ) على التوالي على أداة البحث مما يبين بأن رضا‬
‫افراد البحث عن العنا صر التفصيلية لبيئة العمل الوظيفية يتراوح ما بين رضاهم عن بعض‬
‫عناصر بيئة العمل الوظيفية وعدم رضاهم عن عناصر أخرى لبيئة العمل الوظيفية حيث‬
‫يتضح من النتائج أن افراد البحث راضون عن ثمانية من عناصر بيئة العمل الوظيفية وتتمثل‬
‫أبرز هذه العناصر التي تمثلها الفقرات رقم ( ‪ ) 2 ، 6 ، 5 ، 4 ، 3‬والتي تم ترتيبها تنازليا‬
‫حسب رضا أفراد البحث عنها كالتالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬جاء العنصر والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 3‬وهو ( عن زمالء العمل ) بالمرتبة األول ى‬
‫من حيث رضا افراد البحث عند متوسط ‪ 4.11‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن العاملين تربطهم عالقات ودية قوية من واقع‬
‫مشاركتهم لبعضهم البعض في العمل اضافة الى انتمائهم لمنطقة واحدة مما يقوي‬
‫العالقات فيما بينهم ويقلل من الصراعات مما يزيد من رضاهم عن زمالئهم في العمل‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة ( الملحم ‪ 2006‬م ) والتي بينت رضا الموظفين عن‬
‫العالقات مع الزمالء والممناخ الودي السائد بينهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬جاء العنصر والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 4‬وهو ( عن الرؤساء في مجال العمل )‬
‫بالمرتبة الثانية من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 4.12‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة الى أن الرؤساء يعاملون موظفيهم وفق لوائح ونظم‬
‫العمل مما يعزز من إحترام ورضا مرؤوسيهم عنهم ‪.‬‬

‫‪ -3‬جاء العنصر والذي تمثله الفقرة رقم ( ‪ ) 5‬وهو عن ( المرؤوسين ) بالمرتبة الثالثة‬
‫من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.92‬من ‪. ) 5‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة أ ن العمل الخدماتي يلزم المرؤوسين طاعة رؤسائهم مما‬
‫يزيد من رضا الرؤساء عن المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -4‬جاء العنصر والذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 6‬وهو ( عن أسلوب اإل شراف والقيادة ) بالمرتبة‬
‫الرابعة من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.91‬من ‪. ) 5‬‬

‫‪107‬‬
‫ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن أسلوب اإلشراف والقيادة يتميزان بإتباع النظم‬
‫وا للوائح وتكليف المهام وفق التدرج الوظيفي وقدرات المرؤوسين مما يزيد من رضا‬
‫األفراد عن أسلوب اإلشراف والقيادة ‪.‬‬

‫‪ -5‬جاء العنصر والذي تمثله الفقرة ( ‪ ) 2‬وهو ( عن عالقات العمل ) بالمرتبة الخامسة‬
‫من حيث رضا افراد البحث عنه بمتوسط ( ‪ 3.84‬من ‪. ) 5‬‬

‫ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أ ن عالقات العمل تتم وفق التسلسل الهرمي مما يميزها بالود‬
‫واإلحترام ويزيد من رضا العاملين عنها ‪.‬‬

‫العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل ‪:‬‬ ‫‪4‬‬

‫التساؤل الرابع " هل هناك عالقة ذات داللة احصائية بين مدى تطبيق الحوافز على‬ ‫‪‬‬
‫العاملين وبين الرضا عن بيئة العمل الوظيفية " ؟‬

‫للتعرف إذا ما كانت هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين مدى تطبيق الحوافزعلى العاملين‬
‫‪Pearson‬‬ ‫وبين الرضا عن بيئة العمل الوظيفية تم استخدام معامل ارتباط بيرسون‬
‫‪ Corrlation‬لتوضيح داللة العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة‬
‫العمل الوظيفية والنتائج يوضحها الجدول رقم ( ‪) 14‬‬

‫نتائج العالقة بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية‬

‫اتجـــاه العالقة‬ ‫مستـوي‬ ‫معامـــــــل‬ ‫المتغيران‬

‫الداللة‬ ‫اإلرتباط‬
‫طـــرديــــة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.305‬‬ ‫الرضا عن بيئة العمل‬
‫تطبيق الحوافز المادية‬

‫طــــرديــة‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.320‬‬ ‫الرضا عن بيئة العمل‬

‫تطبيق الحوافز المعنوية‬

‫من خالل النتائج الموضحة في الجدول أعاله يتضح أن هنالك عالقة طردية ذات داللة‬ ‫‪‬‬
‫احصائية عند مستوى ‪ 0.01‬فاقل‪ ,‬بين تطبيق الحوافز المادية والمعنوية والرضا عن‬
‫بيئة العمل الوظيفية مما يدل على انه كلما زاد تطبيق الحوافز المادية والمعنوية كلما‬
‫زاد رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية وتتفق هذه النتيجة مع دراسة ( عبدالوهاب‬
‫‪ 1982‬م ) والتي بينت ان مجموعة العوامل الوظيفية الحيوية المتمثلة في درجة اهمية‬
‫الوظيفة والراتب وفرص الترقية وفرص سماع اإلقتراحات يحقق الرضا الوظيفي ‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫كما تتفق هذه النتيجة مع دراسة ( ياغي ‪ 1986‬م ) والتي بينت أن رضا العاملين‬ ‫‪‬‬
‫يتفاوت من عمل الي آخر من حيث ( أهمية الوظيفة ‪ ،‬جماعة العمل ‪ ،‬فرص التعبير‬
‫عن النفس ‪ ،‬الراتب ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬مساعدة الحوافز على األداء ‪ ،‬نوعية‬
‫الحوافز ‪ ،‬مزايا الحوافز ومشكالتها ) ‪.‬‬

‫ـ ( ياغي ‪ ،‬محمد عبد الفتاح ‪ 1986 ( ،‬م ) ‪ ،‬تقييم الموظف العام للحوافز في االردن ‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم االدارية ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫‪ -53‬عبدالوهاب ‪ ،‬علي ‪ ، ) 1982 ( ،‬الحوافز في المملكه العربية السعودية ‪ ،‬معهد االدارة ‪ ،‬الرياض‬

‫‪109‬‬
 ‫الفصـــــل الــــرابــــــــــع‬

‫أهــــــم نتــــائــــج البحـــــــث وتـــوصيـــــاتـــــــه‬

‫اوال‪ -:‬أهــــم نتـــائــــج البحــــــث‬

‫ثانيا‪ -:‬تــــوصيـــــات عـــــامـــــــة‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الـــرابـــــع‬

‫أهم نتائج البحث وتوصياته‬

‫أوال ‪ :‬أهم النتائج والتوصيات الخاصة المتعلقة بمحاور البحث ‪:‬‬

‫فيما يتعلق بأ نواع الحوافز المادية المقدمة للعاملين بإدارة حسابات المشتركين في‬
‫بلدية غزة‪ ,‬فالبحث يبين ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬يرى أفراد البحث بأ ن الحوافز المادية تقدم بدرجة قليلة للعاملين ويوصي الباحث في‬
‫هذا اإلهتمام بالحوافز المادية بدرجة أكثر‪.‬‬

‫افراد البحث موافقون على أن حافزا ماديا واحدا فقط يقدم غالبا للعاملين ‪ ،‬ويتمثل هذا‬ ‫‪‬‬
‫الحافز المادي في األجر بمتوسط ( ‪ 3.48‬من ‪ ) 5‬على الرغم احيانا أن األجر ايضا‬
‫يتأخر وذلك نتيجة الظروف السياسية واإل قتصادية الصعبة التي يمر بها القطاع نتيجة‬
‫للحصار الذي تفرضه سلطات اإلحتالل اإلسرائيلي الذي ادى الى وجود عجز مالي في‬
‫الميزانية لإلدارة المالية في بلدية غزة في قطاع غزة‪.‬‬

‫افراد البحث موافقون على أ ن هنالك ثالثة حوافز مادية تقدم أحيانا للعاملين وتتمثل هذه‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫منح بدل تنقل ‪ ،‬العالوات الدورية ‪ ،‬التأمين الصحي ‪ ،‬ويوصي الباحث في هذا بدعم‬
‫تطبيقها واإلهتمام بالحوافز المادية االخرى ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافقون على أن هناك حوافز مادية التقدم إطالقا للعاملين وتتمثل أبرز‬ ‫‪‬‬
‫هذه الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫الهدايا العينية ‪ ،‬الجوائز المادية العينية ‪ ،‬اإلسكان ‪ ،‬القروض التي تقدم للعاملين ‪،‬‬
‫المبالغ النقدية ‪.‬‬
‫ويوصي الباحث في هذا الصدد بتطبيق وتفعيل هذه األنواع من الحوافز والعمل على‬
‫إعادة النظر في تطوير اللوائح التي تحول دون ذلك ‪.‬‬

‫فيما يتعلق بانواع الحوافز المعنوية المقدمة للعاملين تبين النتائج التالية ‪:‬‬

‫يرى أفراد البحث بأن الحوافز المعنوية التستخدم اطالقا مع العاملين في اإلدارة ‪.‬‬

‫ويوصي الباحث بتفعيل وتطبيق نظام الحوافز المعنوية للعاملين ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافقون على أن هنالك حوافز معنوية تقدم بدرجة قليلة للعاملين ‪ ،‬وتتمثل‬ ‫‪‬‬
‫ابرز هذه الحوافز التالية ‪:‬‬
‫إشراك المرؤو سين في اتخاذ القرارات ـ الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة‬
‫الذاتية ـ التكليف بعمل ما ـ اإلحتفاء بالمرؤوسين ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫ويوصي الباحث بدعم هذه األنواع من الحوافز المعنوية والتركيز على بقية الحوافز‬
‫المعنوية األخرى ‪.‬‬

‫أفراد البحث موافقون على أن هناك حوافز معنوية التستخدم إطالقا مع العاملين ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتتمثل ابرز هذه الحوافز في الحوافز التالية ‪:‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة راتب ) ـ امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل ‪.‬‬
‫ويوصي الباحث بتطبيق هذه األنواع من الحوافز المعنوية لما لها من مردود إيجابي‬
‫ولرفع الروح المعنوية بين زمالء العمل ‪.‬‬

‫فيما يتعلق بمدى رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية بين البحث النتائج التالية ‪:‬‬

‫افراد البحث راضون إلى حد ما عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افراد البحث راضو ن عن بعض عناصر بيئة العمل الوظيفية وتتمثل أبرز هذه‬ ‫‪‬‬
‫العناصر فيما يلي ‪:‬‬
‫عن زمالء العمل ــ عن الرؤساء في مجال العمل ــ عن المرؤوسين ــ عن عالقات‬
‫العمل ‪.‬‬

‫ويوصي الباحث الى دعم هذا الرضا يصل الى أفضل حاالته والبحث عن أسباب عدم‬
‫الرضا عن العناصر األخرى والعمل على كل ما هو من شأنه تحقيق رضا العاملين ‪.‬‬
‫فيما يتعلق بالعالقة بين مدى تطبيق الحوافز على العاملين وبين الرضا عن بيئة العمل‬
‫الوظيفية بين الباحث النتائج التالية ‪:‬‬

‫هناك عالقة طردية ذات داللة احصائية عند مستوي ‪ 0.01‬فأقل بين تطبيق الحوافز‬
‫المادية والمعنوية والرضا عن بيئة العمل الوظيفية مما يدل على أنه كلما زاد تطبيق‬
‫الحوافز المادية والمعنوية كلما زاد رضا العاملين عن بيئة العمل الوظيفية ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫التوصيـــــات العامــــة‬

‫في ضوء النتائج التي اسفر عنها البحث ‪ ،‬يقدم الباحث عددا من التوصيات التي يأمل‬
‫ان تفيد المسؤ ولين في الميدان الخدماتي في قطاع غزة ‪ ،‬وبصفة خاصة في بلدية غزة‬
‫‪ ،‬كما اتمنى ان تفيد المهتمين بمجال موضوع البحث عموما وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلهتمام بتفعيل الحوافز المادية عموما وخاصة التي حصلت على رتب متدنية وفقا‬
‫إل نتاج هذا البحث مثل ( الهدايا العينية ‪ ،‬الحوافز المادية والمعنوية ‪ ،‬اإلسكان ‪،‬‬
‫القروض التي تقدم للعاملين ‪ ،‬المبالغ النقدية ‪ ،‬العالوات اإلستثنائية ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإل هتمام بتفعيل الحوافز المعنوية عموما وخاصة التي حصلت على رتب متدنية‬
‫وفقا لنتائ ج هذا البحث مثل ( الترقية الشرفية‪ ،‬امتيازات إعارة الموظف لجهة‬
‫افضل ‪ ،‬انواط الجدارة ) ‪.‬‬
‫‪ -3‬الموازنة في التطبيق بين الحوافز المادية والمعنوية وعدم التركيز على جانب دون‬
‫آخر ‪.‬‬
‫‪ -4‬بحث ودراسة ومعالجة أ سباب عدم الرضا عن عناصر بيئة العمل الوظيفي التي‬
‫حصلت على رتب متدن ية وفقا لنتائج هذا البحث مثل ( فرص الترقية ‪ ،‬توافر‬
‫طرائق تحفيز مادية مناسبة ‪ ،‬توافر طرائق تحفيز معنوية مناسبة ‪ ،‬توافر طرائق‬
‫تحفيز فردية وجما عية مناسبة ‪ ،‬توافر خدمات مناسبة‪ ،‬عدالة األجر الممنوحة‬
‫للوظيفة ‪ ،‬توافر الدخل المالي المناسب من الوظيفة ) ‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلهتمام بوضع اإلجراءات الكفيلة بإ شراك المرؤوسين في إتخاذ القرارات والحد‬
‫من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة الذاتية وتحسين بيئة العمل الوظيفية بشكل اكثر‬
‫فاعلية ‪.‬‬
‫‪ -6‬اإل هتمام بعقد الدورات التدريبية في مجال الحوافز والعالقات اإلنسانية للموظفين‬
‫في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -7‬توفير وظائف جديدة من خالل هيكليات مرنة تتناسب مع التطور الوظيفي لخلق‬
‫ابداعات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -8‬ان تكون الترقية حسب السلم الوظيفي واعتمادا على الشهادة والخبرة ‪ ،‬وليس‬
‫اعتمادا على الواسطة والمحسوبية ‪.‬‬
‫‪ -9‬السماع لإلقتراحات التطويرية من الموظفين ودراستها بشكل جدي ‪.‬‬
‫‪ -10‬عمل التقييم الدوري ألداء الموظفين وبشكل مهني وإعطاء الحافز للمميزين ‪.‬‬
‫‪ -11‬تحسين الدخل بما يتناسب مع غالء المعيشة ‪.‬‬
‫‪ -12‬اتباع سياسة موضوعية للثواب والعقاب ‪.‬‬
‫‪ -13‬تحسين الظروف المعيشية لموظفي البلديات والعمل على تحسين مستوى‬
‫الرواتب ‪ ،‬بحيث تتفق مع متطلبات الحياة المعيشية ‪.‬‬
‫‪ -14‬العمل على إيجاد نظام جديد للحوافز ‪ ،‬وزيادة اإلهتمام بالحوافز وتشجيع‬
‫الموظفين على التنافس واإلبداع في العمل ‪ ،‬وتقدير جهود الموظفين ‪ ،‬وتقديم‬
‫مكافآت مالية ومعنوية للموظفين المتميزين ‪.‬‬
‫‪ -15‬أن يتناسب المرتب مع جهد الموظف في العمل ‪.‬‬
‫‪ -16‬تعزيز انتماء الموظف لمؤسسته حتى اليترك العمل فيها وينتقل إلى عمل آخر‬
‫وذلك بتقدير الجهود وتقديم جميع أنواع الحوافز ‪.‬‬
‫‪ -17‬ضرورة توفير حوافز إ ضافية للموظفين تشجعهم على العمل ‪.‬‬
‫‪ -18‬أن يلبي الدخل اشباع احتياجات الموظفين ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫أن يتناسب الراتب مع رواتب المؤسسات األخرى ذات الدخل الجيد ‪.‬‬ ‫‪-19‬‬
‫أن يتناسب الراتب مع الدرجة العلمية التي يحملها الموظف ‪.‬‬ ‫‪-20‬‬
‫زيادة األجر حتى تشجع على القيام بالعمل بشكل أفضل ‪.‬‬ ‫‪-21‬‬
‫أن تكون التعليمات التي تصدر عن اإلدارة واضحة ‪.‬‬ ‫‪-22‬‬
‫أن تراعي اإلدارة النواحي اإلنسانية في العمل ‪.‬‬ ‫‪-23‬‬

‫المقترحــــات ‪:‬‬

‫ــ يوصي الباحث بإستمرارية البحث والدراسة في مجاالت الحوافز والرضا الوظيفي‬
‫مع النظر في إمكانية إجراء دراسة في مجال الحوافز ومقارنتها بدول أخرى ‪.‬‬
‫ــ عمل دراسات موضوعية مستمرة ومسوحات دورية لقياس مستوى الرضا الوظيفي‬
‫للعلملين في جميع المؤسسات ‪ ،‬وذلك نظرا ألهمية موضوع أثر الحوافز على الرضا‬
‫الوظيفي وبيئة العمل لتحقيق أفضل مستويات األداء ‪ ،‬وبالتالي تحقيق األهداف‬
‫المرجوة لهذه المؤسسات ‪.‬‬
‫ــ إجراء دراسات مقارنة ألثر الحوافز على الرضا الوظيفي للعاملين بين المؤسسات‬
‫من أجل تحسين مستوى األداء اإلداري ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫المـــــــــــراجــــــــــع‬

‫‪ -1‬ابو الكشك ‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006 ( ،‬م ) ‪ ،‬اإلدارة المدرسية المعاصرة ‪ ،‬دار جرير‬
‫للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‬
‫‪ -2‬اسعد ‪ ،‬محسن اسعد‪،‬رسالن نبيل اسماعيل (‪1984‬م) ‪ ،‬الرضا الوظيفي للقوي‬
‫البشرية العاملة في المملكة العربية السعودية ‪،‬مركز البحوث والتنمية ‪ ،‬كلية‬
‫اإلقتصاد ‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز ‪ ،‬جدة‪.‬‬
‫‪ -3‬بدر ‪ ،‬حامد احمد ‪1995(،‬م) ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫القاهره ‪.‬‬
‫‪ -4‬تركي ‪ ،‬مصطفي احمد (‪ 1986‬م) ‪ ،‬بحوث في السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار القلم للنشر‬
‫‪ ،‬الكويت‬
‫‪ -5‬جادهللا ‪ ،‬محمود فؤاد (‪ 1997‬م) ‪ ،‬اثر الحوافز في رفع كفاءة العاملين ‪ ،‬التنمية‬
‫اإلدارية ‪،‬العدد(‪.)56‬‬
‫‪ -6‬الحرفه‪،‬حامد‪ ) 1980( ،‬موسوعة اإلدارة الحديثة والحوافز ‪ ،‬المجلد االول‬
‫‪،‬بيروت ‪.‬‬
‫‪ -7‬حسن ‪ ،‬عادل ‪،‬وزهيرمصفي (‪1978‬م) ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية ‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ -8‬حسن ‪ ،‬امتثال محمد وآخرون (‪2002‬م ) ‪ ،‬مباديء اإل حصاء ‪ ،‬جامعة اإلسكندرية‬
‫‪،‬مطابع كلية التجارة ‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬
‫‪ -9‬حنفي ‪،‬عبدالغفار (‪2002‬م ) ‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار‬
‫الجامعة الجديدة للنشر ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.‬‬
‫‪ -10‬الحنيطي ‪ ،‬ايمان محمد علي (‪2000‬م) دراسة تحليلية للرضا الوظيفي لدى‬
‫اعضاء هيئة التدريس في كلية التربية الرياضية في الجامعات األردنية ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ ،‬كلية الدراسات العليا ‪.‬‬
‫‪ -11‬الحيدر ‪ ،‬عبدالمحسن بن صالح وابراهيم عمر بن طالب ( ‪2005‬م)‪ ،‬الرضا‬
‫الوظيفي لدى العاملين ‪ ،‬القطاع الصحي في مدينة الرياض ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪،‬‬
‫الرياض ‪.‬‬
‫‪ -12‬محيسن ‪ ،‬وجدي احمد (‪2004‬م) ‪ ،‬مدى رضا موظفي وكالة الغوث العاملين‬
‫في وكالة الغوث بقطاع غزة عن أن ظمة التعويض والحوافز ‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪.‬‬
‫‪ -13‬دياب ‪ ،‬حنان (‪ 2002‬م) ‪ ،‬الرضا الوظيفي لدى اطباء االسنان العاملين في‬
‫قطاع غزة ( رسالة ماجستير غير منشورة ) ‪ ،‬جامعة القدس ‪.‬‬
‫‪ -14‬الخضراء ‪ ،‬بشير ومروه احمد وآخرون ( ‪1995‬م) برنامج اإلدارة والريادة ‪،‬‬
‫السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬جامعة القدس المفتوحة ‪ ،‬عمان ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪ -15‬درة ‪ ،‬عبد الباري ( ‪ 1982‬م ) ‪ ،‬العامل البشري واإلنتاجية في المؤسسات‬
‫العامة ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬مجلة االقتصاد والعلوم اإل دارية ‪ ،‬جامعة اليرموط ‪ ،‬دار الفرقان‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫‪ -16‬رسالن ‪ ،‬نبيل ( ‪ 1978‬م) الحوافز في قانون العاملين بالحكومة والقطاع العام‬
‫‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬
‫‪ -17‬رضا ‪ ،‬احمد ‪ ،‬معجم متن اللغة ‪ ) 1958 ( ،‬م ‪ ،‬موسوعة لغوية حديثة المجلد‬
‫الثاني ‪ ،‬منشورات دار مكتبة الحياة ‪ ،‬بيروت ‪.‬‬
‫‪ -18‬زويلف ‪ ،‬مهدي حسن ( ‪ 1984‬م ) إدارة األفراد في منظور كمي ‪ ،‬مكتبة‬
‫األقصي ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -19‬السلمي ‪ ،‬علي ‪ 1984‬م ‪ ،‬الحوافز والدوافع ‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية ‪،‬‬
‫القاهرة ‪.‬‬
‫‪ -20‬سند ‪ ،‬عرفه المتولي ( ‪1985‬م) ‪ ،‬مقدمة في العلوم السلوكية ‪ ،‬تطبيقاتها في‬
‫مجال اإل دارة ‪ ،‬الناشر مؤسسة شباب الجامعة للطباعة والنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -21‬السيد ‪ ،‬اسماعيل محمد ‪1997 ( ،‬م ) تنمية المهارات القيادية والسلوكية ‪،‬‬
‫تدريبات وانشطة ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ -22‬الشنواني ‪ ،‬صالح ( ‪1992‬م )‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات االنسانية ‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪.‬‬
‫‪ -23‬شوقي ‪ ،‬طريف ( ‪1993‬م ) السلوك القيادي وفاعلية اإلدارة ‪ ،‬مكتبة غريب ‪،‬‬
‫القاهره ‪.‬‬
‫‪ -24‬الشيخ ‪ ،‬حسن محمد ( ‪1993‬م) ‪ ،‬السلوك اإلداري ‪ ،‬النظرية والتطبيق ط ‪، 1‬‬
‫شركة مطابع العيد ‪ ،‬الدمام‪.‬‬
‫‪ -25‬الطويل ‪ ،‬هاني عبدالرحمن ‪1999‬م ‪ ،‬الغدارة التعليمية مفاهيم وآفاق ‪ ،‬دار‬
‫وائل للطباعة والنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬المملكة األردنية الهاشمية ‪.‬‬
‫العائدي ‪ ،‬كمال ( ‪ 1996‬م) اثر الحوافز على األداء في المنشآت العامة‬ ‫‪-26‬‬
‫للصناعات القطنية في العراق ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة آل البيت ‪،‬‬
‫عمان ‪.‬‬
‫‪ -27‬العطية ‪ ،‬ماجده ‪ ، 2003 ،‬سلوك المنظمة ‪ ،‬سلوك الفرد والجماعة ط‪، 1‬‬
‫عمان ‪ ،‬دار النشر ‪.‬‬
‫مصطفي ‪ ،‬احمد ‪ 2000‬م ‪ ،‬ادارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬رؤية معاصرة ‪،‬‬ ‫‪-28‬‬
‫القاهره ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪.‬‬
‫‪ -29‬ياغي ‪ ،‬عبدالفتاح ‪ 1998‬م ‪ ،‬اثر البيئة التنظيمية على الرضا الوظيفي لدى‬
‫العاملين في مشاريع عامة م ختارة في االردن ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪،‬‬
‫جامعة آل البيت ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫العديلي ‪ ،‬ناصر محمد ‪ 1982 ( ،‬م ) الدوافع والحوافز والرضا الوظيفي في‬ ‫‪-30‬‬
‫األ جهزة الحكومية في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬بحث ميداني ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة العامة ‪،‬عدد ‪. 36‬‬

‫‪116‬‬
‫‪ -31‬عاشور ‪ ،‬احمد صقر ‪ 1996 ( ،‬م ) السلوك االنساني في المنظمات ‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬
‫‪ -32‬عبد الخالق ‪ ،‬ناصف ‪ 1986 ( ،‬م ) بحوث السلوك التنظيمي في البالد العربية‬
‫‪ ،‬دار القلم ‪ ،‬الكويت ‪.‬‬
‫‪ -33‬عبدالرازق ( ‪ 1987‬م ) ‪ ،‬ادارة االفراد ‪ ،‬دار الحكمة للطباعة والنشر ‪ ،‬بغداد‬
‫‪.‬‬
‫‪ -34‬عبدالوهاب ‪ ،‬علي ‪ 1982 ( ،‬م ) ‪ ،‬الحوافز في المملكة العربية السعودية ‪،‬‬
‫معهد االدارة ‪ ،‬الرياض ‪.‬‬
‫‪ -35‬عبيدات ‪ ،‬ذوقان وآخرون ( ‪ 1997‬م ) البحث العلمي ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬دار اسامه‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -36‬عبيدات ‪ ،‬ذوقان وآخرون ( ‪ 2001‬م ) البحث العملي ‪ ،‬مفهومه واداواته‬
‫واساليبه‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار الفكر‪.‬‬
‫‪ -37‬العديلي ‪ ،‬ناصر محمد ‪ 1984 ( ،‬م) الرضا الوظيفي ‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫التجاهات ومواقف موظفي االجهزة الحكومية في مدينة الرياض ‪ ،‬معهد االدارة‬
‫العامة ‪.‬‬
‫‪ -38‬عساف عبدالمعطي محمد ( ‪ 1999‬م ) السلوك االداري ( التنظيمي ) في‬
‫المنظمات المعاصرة ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬االردن ‪.‬‬
‫‪ -39‬فهمي ‪ ،‬منصور ( ‪ 1982‬م ) ادارة القوي البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 6‬دار النهضة‬
‫العربية ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬
‫فهمي ‪ ،‬محمد شامل ( ‪ 2005‬م ) االحصاء بالمعاناه‪ :‬المفاهيم والتطبيقات‬ ‫‪-40‬‬
‫باستخدام برنامج ‪، spss‬الرياض ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪.‬‬
‫‪ -41‬القريوني ‪ ،‬محمد قاسم ‪ 1989 ( ،‬م) السلوك التنظيمي ‪ ،‬مطبعة البالد ‪ ،‬عمان‬
‫‪.‬‬
‫‪ -42‬مهنا ‪ ،‬محمد فؤاد ( ‪ 1976‬م) ‪ ،‬سياسة الوظائف العامة وتطبيقاتها ‪ ،‬دار‬
‫المعارف ‪ ،‬القاهره ‪.‬‬

‫الخطوات الذكية للمسؤولين‪ ،‬سام ديب واليل سوسمان‪.‬‬ ‫‪-43‬‬

‫‪ -44‬رسالة ماجيستير بعنوان أثر الحوافز على أداء األطباء السعوديين‪ ،‬سعود‬
‫ضيف هللا الدالة‪.‬‬

‫‪ -45‬اإلنتصار مع فرق العمل‪ ،‬كاترين كاريفالس‪.‬‬

‫رسالة ماجيستير بعنوان أثر الحوافز على رفع مستوى الكفاءة اإلنتاجية‪،‬‬ ‫‪-46‬‬
‫سامية خرخاش‪.‬‬
‫القوانين العامة للنجاح‪ ،‬بريان تراسي‪.‬‬ ‫‪-47‬‬

‫‪117‬‬
Behavior in Organizations, Greenberg and Baron, seventh edition,
1999, Prentice Hall.
Managment, John Naylor,1999, finanacial times and Pitman
Publishing.
Essential Manager’s manual, Heller and Hindle, 1998, Darling
Kindersley

Management information Systems for Microfinance

Institutions : Charles Waterfield and Nick Ramsing .Feb . 1998

Samir riad – Care international in Egypt : traning material to

pivotal CDAs Cap project

118
‫المـــــــــــالحــــــــــــــــق‬

‫اإلستبــــــــانــــــــــــة‬

‫‪119‬‬
 ‫اإلستبانـــــة‬

‫األكاديمية العربية المفتوحة بالدنمارك‬

‫كلية الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة األعمال‬
‫برنامج الماجستير في إدارة األعمال‬

‫األخ الفاضـــل ‪ .................................................................. :‬المحترم‬

‫السالم وعليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫يطيب لي أن اضع بين يديك هذه اإلستبانة المصممة ألغراض البحث العلمي بهدف‬
‫جمع المعلومات الالزمة لرسالة الماجستير التي أقوم بإعدادها للحصول على درجة‬
‫الماجستير في إدارة األ عمال بعنوان ( التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى‬
‫العاملين في إ دارة حسابات المشتركين في بلدية غزة بقطاع غزة ــ السلطة الفلسطينية )‬
‫‪.‬‬

‫ارجو التكرم بتعبئة اإلستبانة بعد قراءة كل عبارة بعناية ووضع عالمة ( × ) بالمكان‬
‫المناسب ‪ ،‬وسوف تكون المعلومات التي تدلون بها موضع السرية التامة ولن تستخدم‬
‫سوى ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫ولكم جزيل الشكر واإلمتنان‬

‫لما بذلتموه من وقت وجهد‬

‫وتقبلوا فائق الشكر واإلحترام‬

‫الطالبة‬

‫ميرفت توفيق عوض هللا‬

‫‪120‬‬
 ‫الجزء األول ‪ :‬البيانات األولية ‪:‬‬

‫‪ -8‬اإلسم بالكامل ‪...........................................................................:‬‬

‫‪ -9‬تأريخ ومكان الميالد ‪.................................................................. :‬‬

‫‪ -10‬الحالة اإلجتماعية ‪:‬‬

‫‪......................................................................‬‬

‫‪ -11‬المؤهل العلمي ‪:‬‬

‫‪.........................................................................‬‬

‫‪ -12‬نوع الوظيفة ‪:‬‬

‫‪............................................................................‬‬

‫‪ -13‬الدرجة الوظيفية ‪:‬‬

‫‪.......................................................................‬‬

‫‪ -14‬مدة الخدمة في العمل الحالي ‪:‬‬

‫‪..........................................................‬‬

‫‪121‬‬
 ‫المحور األول ‪ :‬أنواع الحوافز المادية ‪:‬‬

‫إلى أي مدى تستخدم الحوافز المادية التالية لتحفيز العاملين في إدارة حسابات‬
‫المشتركين ببلدية غزة ( قطاع غزة ) ؟‬
‫يرجى وضع عالمة ( × ) أمام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك ؟‬

‫مــــــــــدى اإلستخـــــــــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم مطلقا‬ ‫قليال‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫األجـــــر‬ ‫‪1‬‬
‫المكافــــآت‬ ‫‪2‬‬
‫الترقيـــــة‬ ‫‪3‬‬
‫التأمــــين الصحي‬ ‫‪4‬‬
‫اإلسكـــــــان‬ ‫‪5‬‬
‫المواصالت من العمل الي البيت‬ ‫‪6‬‬
‫العالوات الدورية‬ ‫‪7‬‬
‫العالوات اإلستثنائية‬ ‫‪8‬‬
‫تحسين ظروف العمل المادية‬ ‫‪9‬‬
‫الجوائز المادية العينية‬ ‫‪10‬‬
‫الهدايا العينية‬ ‫‪11‬‬
‫المبالغ النقدية‬ ‫‪12‬‬
‫منح بدل تنقل‬ ‫‪13‬‬
‫القروض التي تقدم للعاملين‬ ‫‪14‬‬
‫مكافآت العمل االضافي‬ ‫‪15‬‬
‫حوافز مادية أخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪16‬‬

‫‪122‬‬
 ‫المحور الثاني ‪:‬‬

‫انواع الحوافز المعنوية ‪:‬‬

‫مامدى استخدام الحوافز المعنوية التالية لتحفيز العاملين في إدارة حسابات المشتركين‬
‫ببلدية غزة ؟‬

‫مـــدى اإلستخــدام‬ ‫الحــــوافـــــز‬ ‫الرقم‬

‫ال تستخدم اطالقا‬ ‫قليال‬ ‫احيانا‬ ‫غالبــــا‬ ‫دائمــــا‬
‫شهادات التقديــــر‬ ‫‪1‬‬
‫الترقية الشرفية ( بدون زيادة في الراتب)‬ ‫‪2‬‬
‫تحسين الوضع الوظيفي‬ ‫‪3‬‬
‫اإلحتفاء بالمرؤوسين‬ ‫‪4‬‬
‫ترشيح المتميزين لدورات تدريبية‬ ‫‪5‬‬
‫التكليف بعمل ما‬ ‫‪6‬‬
‫الحد من الرقابة المباشرة وتنمية الرقابة‬
‫الذاتية‬ ‫‪7‬‬
‫انواط الجـــــدارة‬ ‫‪8‬‬
‫إشراك المرؤوسين في إتخاذ القرارات‬ ‫‪9‬‬
‫امتيازات نقل الموظف لوظيفة افضل‬ ‫‪10‬‬
‫امتيازات إعارة الموظف لجهة افضل‬ ‫‪11‬‬
‫حوافز معنوية اخرى رجاء تحديدها‬ ‫‪12‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الجزء الثالث ‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى العاملين بإدارة حسابات المشتركين في بلدية غزة ‪:‬‬
‫ما مدى رضاك عن العناصر التالية ببيئة العمل الوظيفي بإدارة حسابات المشتركين؟‬
‫(يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬امام اإلجابة التي تعبر عن وجهة نظرك )‬

‫مــــــــــــدي االستخـــــــــــدام‬ ‫الرقم عناصر بيئة العمل الوظيفي‬

‫التستخدم‬ ‫غير‬ ‫راض الي حد‬ ‫راض‬
‫اطالقا‬ ‫راض‬ ‫ما‬ ‫راض‬ ‫جدا‬
‫عن الوظيفة الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫عن عالقات العمل‬ ‫‪2‬‬
‫عن زمالء العمل‬ ‫‪3‬‬
‫عن الرؤساء في مجال العمل‬ ‫‪4‬‬
‫عن المرؤوسين‬ ‫‪5‬‬
‫عن بيئة العمل‬ ‫‪6‬‬
‫عن سياسات لوائح العمل‬ ‫‪7‬‬
‫عن طبيعة العمل‬ ‫‪8‬‬
‫عن ساعات العمل‬ ‫‪9‬‬
‫عن فرص الترقية‬ ‫‪10‬‬
‫عن األجر ( عدالة األجر الممنوحة‬
‫للوظيفة )‬ ‫‪11‬‬
‫عن المركز الوظيفي‬ ‫‪12‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز مادية‬
‫مناسبة‬ ‫‪13‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز معنوية‬
‫مناسبة‬ ‫‪14‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز فردية‬
‫مناسبة‬ ‫‪15‬‬
‫عن توافر طرائق تحفيز جماعية‬
‫مناسبة‬ ‫‪16‬‬
‫عن توافر الدخل المالي المناسب من‬
‫الوظيفة ( األجر وملحقاته )‬ ‫‪17‬‬
‫عن توافر خدمات مناسبة‬ ‫‪18‬‬
‫عناصر رضاء أخرى رجاء‬
‫تحديدها‬ ‫‪19‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اية اضافات او اقتراحات او آراء اخرى ترغبون ذكرها ‪:‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪.........................................................................................................‬‬

‫‪..........................................‬‬

‫‪125‬‬