‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫المدرسة العليا للتجارة‬

‫دور الجودة الشاملة في تأهيل قطاع االتصال‬

‫‪-‬حالة الوطنية لالتصاالت الجزائر " نجمة"‪-‬‬

‫مذكرة نهاية الدراسة مقدمة للحصول على شهــــادة اللـــيسانس في العلوم‬

‫التجارية و المالية‬
‫وهي جزء من متطلبات درجة الحصول على هذه الشهادة‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫مقدمة من طرف الطالبة‪:‬‬

‫ـ‬
‫د‪ .‬عدمان مريزق‬ ‫نصاح ﺇيمان‬

‫‪-‬الدفعة ‪-2011‬‬
 ‫إهـــــــــداء‬

‫أهدي هذا العمل إلى‪:‬‬

‫من ال يمكن للكلمات أن توفيهما حقهما‬
‫أبي و أمي أطال هللا في عمرهما‬
‫أختي هند و فراح‬
‫األقارب واألصدقاء والزمالء‬
‫إلى جميع أساتذتي‪...‬‬
 ‫شكر و تقدير‬

‫ك ل التق دير والعرف ان لألس تاذ المش رف ع دمان مري زق على‬

‫توجيهاته ونصائحه القيمة النجاز هذا العمل‪.‬‬
‫خالص شكري واحترامي لألستاذ بعيش كريم‪.‬‬
‫الشكر الجزيل لألستاذ عبادة عبد الحميد‪.‬‬
‫كما أدين أيض ا بالش كر إلى ك ل عم ال الوطني ة لالتص االت وعلى‬
‫رأسهم السيد رابحي عمر‪.‬‬
‫خالص امتناني للسيد شاطر خالد‪.‬‬
‫و إلى كل من أسهم في انجاز هذا العمل‪.‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الجدول رقم ‪ :1‬التكاليف المرتبطة بالجودة‬
‫الجدول رقم ‪ :2‬مقارنة بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬
‫الجدول رقم ‪ :3‬مثال عن مخطط باريتو‬
‫الجدول رقم ‪ :4‬نموذج لقائمة الفحص‬
‫الجدول رقم ‪ :5‬أوجه االختالف بين إدارة الجودة و اإليزو‬
‫الجدول رقم ‪ : 06‬تطور عدد المشتركين في العالم في قطاع االتصاالت (بالماليين)‬
‫الجدول رقم ‪ :07‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت) بالماليين(‬
‫الجدول رقم ‪ :08‬تطور عدد مشتركي الهاتف النقال في الجزائر( بالمليون)‬
‫الجدول رقم ‪ :09‬تطوير التغطية الهاتفية بالجزائر خالل الفترة ‪2006-2000‬‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫الشكل رقم ‪ :1‬الجودة و الربحية‬
‫الشكل رقم ‪ :2‬األقسام المسؤولة عن الجودة‬
‫الشكل رقم ‪ :3‬عجلة ديمنج ‪The Deming PDCA CIRCLE‬‬
‫الشكل رقم ‪ :4‬محددات الجودة الشاملة السبع للعميل‬
‫الشكل رقم ‪ :5‬تحليل باريتو‬
‫الشكل رقم ‪ :6‬خريطة السبب واألثر‬
‫الشكل رقم ‪ :7‬اإلطار العام لعناصر نموذج التميز‬
‫الشكل رقم ‪ :8‬العالقة بين نظام إدارة الجودة وااليزو ‪.9000‬‬
‫الشكل رقم ‪ :9‬عجلة إدارة الجودة الشاملة‬
‫الشكل رقم ‪ :10‬العناصر الرئيسية لنظام الجودة في الخدمات‬
‫الشكل رقم ‪ :11‬نموذج الفجوات‬
‫الشكل رقم ‪ : 12‬العناصر األساسية للتحسين المستمر‬
‫الشكل رقم ‪ : :13‬تطور عدد المشتركين في العالم في قطاع االتصاالت (بالماليين)‬
‫الشكل رقم ‪ : 14‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت)األعمدة البيانية(‬
‫الشكل رقم ‪ :15‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت )المنحنيات‬
‫البيانية(‬
‫الشكل رقم ‪ :16‬تطور الحصص السوقية‬
‫الشكل رقم ‪ :17‬الحصص السوقية في سبتمبر ‪2004‬‬
‫الشكل رقم ‪ :18‬الحصص السوقية في ديسمبر ‪2004‬‬
‫الشكل رقم ‪ :19‬تطور التغطية الهاتفية بالجزائر خالل الفترة ‪2006-2000‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :20‬الهيكل التنظيمي‬

‫فهرس المحتويات‬
‫أ‬ ‫المقدمة العامة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪01‬‬ ‫ـ‬
‫تمهيد‬
‫‪02‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية منظومة الجودة‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الجودة‬
‫‪02‬‬
‫‪05‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد الجودة‬
‫‪06‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية الجودة و أهدافها‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مسؤولية الجودة‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التطور التاريخي للجودة‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات ومراحل تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪24‬‬ ‫المطب الرابع‪ :‬األخطاء الشائعة عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومعوقاتها‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الدعائم التي ترتكز عليها إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪26‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مكونات الجودة الشاملة‬
‫‪28‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األدوات اإلحصائية للرقابة على الجودة‬
‫‪32‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج الجودة العالمية‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة نظام االيزو بإدارة الجودة الشاملة‬
‫‪40‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاني‪ :‬محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬
‫‪41‬‬ ‫ـ‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬أولوية خدمة العميل‬
‫‪ 42‬المطلب األول‪ :‬مفهوم خدمة العميل‬
‫‪42‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬جودة تقديم الخدمة و االيزو‬
‫‪48‬‬
‫‪57‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬قياس مستوى رضا العمالء‬
‫‪63‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تنمية الموارد البشرية‬
 ‫المطلب األول‪ :‬التمكين‬
‫‪64‬‬
‫‪66‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬االتصاالت بين العاملين‬
‫‪74‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحفيز األفراد للجودة الشاملة‬
‫‪75‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التحسين المستمر للعمليات‬
‫‪75‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية العملية‬
‫‪76‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬إعادة هندسة العمليات‬
‫‪81‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التحسين المستمر للعمليات‬

‫خالصة الفصل الثاني‬

‫‪85‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬
‫‪86‬‬ ‫ـ‬
‫تمهيد‬
‫‪87‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وضعية سوق االتصال في العالم والجزائر‬
‫‪87‬‬ ‫المطلب األول‪ : :‬وضعية سوق االتصال بالعالم و إجراءات تأهيله‬
‫‪92‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬سوق االتصاالت بالجزائر‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تأهيل الجزائر للدخول في مجتمع معلومات‬
‫‪105‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬نبذة عن شركة الوطنية لالتصاالت الجزائر‬
‫‪105‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية عن الوطنية لالتصاالت‬
‫‪107‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬المرتكزات اإلستراتيجية للوطنية لالتصاالت‬
‫‪113‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عروض وخدمات " نجمة"‬
‫‪116‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات تأهيل الوطنية التصاالت الجزائر‬
‫‪116‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬إعادة هندسة العمليات والتركيز على العميل‬
‫‪118‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تأهيل الموارد البشرية‬
‫‪124‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬منهجية الدراسة التطبيقية‬
‫‪135‬‬ ‫خالصة الفصل التطبيقي‬
‫‪136‬‬ ‫الخاتمة العامة‬
‫قائمة المراجع‬
‫الملحق‬
‫الملخص‬
‫المقدمة العامة‬
‫ا‬

‫المقدمة العامة‬
‫‪ T‬االقتص‪TT‬ادية والتكنولوجي‪TT‬ة والسياس‪TT‬ية‬
‫لقد أفرزت التحوالت العالمية والمتغيرات‬
‫واالجتماعية والثقافية عوامل ومؤثرات مهمة‪ ،‬لفتت االنتباه إلى قضية الجودة وض‪TT‬رورة‬
‫شمولها لكافة مجاالت نشاط المنظمات على جميع مستوياتها‪.‬‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬ات وآلي‪T‬‬‫‪T‬البحث عن تقني‪T‬‬ ‫إن هذه األوضاع الجديدة ألزمت اإلدارة المعاصرة ب‪T‬‬
‫تساعدها على مواكبة الزمن الجديد ومتطلباته‪ ،‬وكانت إدارة الجودة الش‪TT‬املة في مقدم‪TT‬ة‬
‫األفكار اإلدارية التي شكلت الوعاء الجديد المناسب تماشيا مع تلك المعطي‪TT‬ات‪ ،‬والق‪TT‬ادر‬
‫على مواجهتها بفعالية‪.‬‬
‫لقد أصبح التوجه نحو تطبيق إدارة الجودة الشاملة سمة حيوية ومطلبا ال غنى عن‪TT‬ه‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ا عمالئه‪T‬‬‫‪T‬ق رض‪T‬‬ ‫في المنظمات االقتصادية المعاصرة التي أصبح هاجسها األول تحقي‪T‬‬
‫والجميع يسعى إلرضائهم طمعا في زيادة الحصة السوقية التي أصبح يتوقف عليها بق‪TT‬اء‬
‫‪T‬و‬‫‪T‬اه نح‪T‬‬
‫‪ T‬العالمية ‪ ISO‬في تأكيد االتج‪T‬‬
‫واستمرارية المنظمات؛ كما ساهم انتشار المواصفة‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬فهذا المدخل فرض نفسه بقوة والقى قبوال عام‪TT‬ا في معظم‬
‫دول العالم‪ ،‬حيث تم تطبيقه بنجاح في كثير من المنظمات وحققت من وراء ذلك تط‪TT‬ورا‬
‫‪T‬وير‬
‫كبيرا‪ .‬كما أثبت التطبيق العلمي له أنه يمكن من خالله تحقيق وفورات كبيرة في تط‪T‬‬
‫وتحسين العمليات تعادل أضعاف ما يمكن تحقيقه من زيادة المبيعات وحدها‪.‬‬
‫لقد بدأ هذا النوع من اإلدارة يطبق في القطاع الصناعي لكن سرعان ما امتد تطبيقه‬
‫إلى قطاع الخدمات بشكل عام‪ ،‬وعلى سبيل المثال قطاع االتصاالت إال أن هذا النم‪TT‬وذج‬
‫اإلداري الحديث ال تزال معالمه غير واضحة التطبيق في منظماتنا الخدمية‪ ،‬إذ أنن‪TT‬ا في‬
‫كثير من األحيان ال نجد مكانا لهذا المنهج اإلداري في المنظمات االقتصادية الجزائري‪TT‬ة‬
‫رغم وجود العديد من المنظمات العالمية التي تطبقه‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫من أجل البحث عن مزيد من الكفاءة واإلبداع ‪ ،‬فان إدارة الجودة الش‪TT‬املة تعت‪TT‬بر‬
‫‪T‬ة في‬‫نموذجا مغريا لقطاع الخدمات وخاصة قطاع االتصاالت لما له من دور بالغ األهمي‪T‬‬
‫تحقيق التنمية االقتصادية إذا ما أحسن تطبيقه لضمان االرتقاء بمستوى الخدمة التي يقدمها‬
‫إلى المستوى األفضل‪ .‬ولعل من أهم األسباب التي تدفع قطاع االتصاالت إلى تطبيق إدارة‬
‫‪T‬دمها لمتلقي‬‫‪T‬تي يق‪T‬‬‫‪T‬دمات ال‪T‬‬
‫الجودة الشاملة هو الطلب المتزايد نحو تحسين وتطوير الخ‪T‬‬
‫الخدمة‪.‬‬

‫ـ في السؤال الجوهري التالي‪:‬‬

‫على ضوء هذا يمكن طرح إشكالية بحثنا المتمثلة‬
‫ب‬

‫‪ -‬كيف تسهم إدارة الجودة الشاملة في تأهيل قطاع االتصاالت؟‪.‬‬

‫يتمخض عن هذا السؤال مجموعة من األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما مدى اقتناع اإلدارة العليا بالوطنية لالتصاالت الجزائر بأهمي‪TT‬ة تط‪TT‬بيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة؟‬
‫‪ -‬هل المجهودات التي تبذلها الوطنية لالتصاالت في إطار تدريب و تكوين العاملين‬
‫كافية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة؟‬
‫‪ -‬ما هي أبرز محاور التأهيل المتبناة من قبل الوطنية لالتصاالت؟‬
‫قصد اإلجابة على هذه التساؤالت تم اعتماد الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫هناك اقتناع من طرف إدارة الوطنية لالتصاالت بأهمية تطبيق إدارة الج‪TT‬ودة‬ ‫‪-‬‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫إن المجهودات المبذولة من قبل الوطنية لالتصاالت في إطار تدريب الع‪TT‬املين‬ ‫‪-‬‬
‫كافية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تتمثل أبرز برامج التأهيل في تنمية المورد البشري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬
‫يرجع اختيار هذا الموضوع إلى مجموعة من األسباب أهمها‪:‬‬
‫محاولة توضيح العالقة بين اإليزو و إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪T‬تي‬
‫‪T‬يع ال‪T‬‬‫تماشي الموضوع مع طبيعة التخصص المتبع‪ ،‬حيث يعتبر من المواض‪T‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدخل في صميم التسيير‪.‬‬
‫النمو السريع لقطاع االتصاالت‪ ،‬جعل هذا األخير قطاعا حساسا يجب البحث عن‬ ‫‪-‬‬
‫سبل تفعيله‪ ،‬وتعتبر إدارة الجودة الشاملة مدخال للتحسين‪.‬‬
‫عدم تطبيق معظم المنظمات االقتصادية الجزائرية لمبادئ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫يهدف البحث إلى‪:‬‬
‫‪T‬وء على‬ ‫‪T‬د من الض‪T‬‬‫‪T‬اء المزي‪T‬‬ ‫‪ -‬تعميق الفهم بموضوع إدارة الجودة الشاملة وإلق‪T‬‬
‫مستلزمات تطبيقها ومحاورها في المنظمات الخدمية كفلسفة إدارية معاصرة‪.‬‬
‫‪T‬املة في‬
‫‪T‬ودة الش‪T‬‬‫‪T‬بيق إدارة الج‪T‬‬‫‪ -‬كشف الصعوبات التي تحول دون إمكانية تط‪T‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المقترحات الكفيلة بتسهيل تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة تسليط الضوء على برنامج التأهيل المتبع من قبل الوطنية لالتصاالت‪.‬‬
‫ج‬

‫أهمية البحث‪:‬‬
‫تناولت بعض الدراسات على مستوى المدرسة الوطنية العلي‪TT‬ا للتج‪TT‬ارة‪ ،‬حس‪TT‬ب‬
‫اطالعي‪ ،‬موضوع إدارة الجودة الشاملة والتأهيل كل على حدى‪ ،‬بينما تنفرد هذه الدراسة‬
‫بربط العالقة بينهما وتبيان مدى تأثير الجودة الشاملة في عملية التأهيل‪.‬‬
‫المنهج المتبع‪:‬‬
‫‪T‬ع‬
‫‪T‬ة من المراج‪T‬‬
‫‪T‬اد على مجموع‪T‬‬ ‫استخدمت الدراسة منهج وصفيا تحليليا‪ ،‬باالعتم‪T‬‬
‫المتخصصة في إدارة الجودة الشاملة والتأهيل‪ ،‬باإلضافة إلى دراسة حالة‪ ،‬والتي ك‪TT‬انت‬
‫الوطنية لالتصاالت الجزائر " نجمة" نموذجا لها‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫قصد اإللمام بأهم الجوانب الرئيسية للبحث و معالجة اإلشكالية المطروح‪TT‬ة قمن‪TT‬ا‬
‫بتقسيم البحث إلى ثالث فصول‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتم فيه تناول مختلف‬
‫الجوانب ذات الصلة بالجودة‪ ،‬التطور التاريخي للجودة‪ ،‬متطلبات ومراحل تط‪TT‬بيق إدارة‬
‫الجودة ‪ ،‬باإلضافة إلى العالقة بينها وبين نظام االيزو‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ة خدم‪T‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت والمتمثلة في أولوي‪T‬‬
‫العميل‪ ،‬تنمية المورد البشري‪ ،‬التحسين المستمر للعمليات‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‪ ،‬حيث تطرقن‪TT‬ا‬
‫‪T‬االت‪،‬‬‫‪T‬ة لالتص‪T‬‬ ‫‪T‬ديم الوطني‪T‬‬
‫في هذا الفصل إلى تطور قطاع االتصاالت في الجزائر‪ ،‬تق‪T‬‬
‫‪T‬تي‬‫‪T‬ل ال‪T‬‬
‫‪T‬اور التأهي‪T‬‬
‫باإلضافة إلى استقصاء وذلك الختبار مدى اهتمام هذه المنظمة بمح‪T‬‬
‫ترتكز عليها إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬‬
‫اإلطار الفكري والنظري‬
‫إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪1‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ـ‪:‬‬
‫تمهيد‬
‫تحتم التحديات العالمية المعاصرة على المنظمات االقتصادية انتهاج األسلوب العلمي‬
‫الواعي واستثمار الطاقات اإلنسانية الفاعلة في ترصين األداء التشغيلي والبيعي بمرون‪TT‬ة‬
‫أكثر كفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫مع زيادة العناية بالمجتمع والعمالء أصبحت المنظمات تولي اهتماما بالغا لجودة ما‬
‫تقدمه من سلع وخدمات لذلك فقد أصبحت الجودة هي العنصر الفارق في تحديد مراك‪TT‬ز‬
‫‪T‬ل‬‫المنظمات في األسواق‪ .‬تتطلب الجودة أن تحاول كل منظمة تجميع قدراتها وتوظيف ك‪T‬‬
‫مواردها لتحقيق أهدافها بكفاءة و فعالية‪.‬‬
‫‪T‬رص‬ ‫لقد انتقل مفهوم الجودة من مجال الحرص على جودة المنتجات إلى مجال الح‪T‬‬
‫‪T‬تقاللية‬
‫‪T‬جيع اس‪T‬‬‫‪T‬ة لتش‪T‬‬‫على جودة الخدمات‪ ،‬كذلك انتقل إلى تغيير مفاهيم اإلدارة التقليدي‪T‬‬
‫العاملين بتقليل الحواجز الرسمية وتكوين فرق العمل الم‪TT‬دارة ذاتيا‪ ،‬والتمكين في اتخ‪TT‬اذ‬
‫‪T‬والء التنظيمي‬
‫‪T‬دعيم ال‪T‬‬‫القرارات حتى اقل مستوى وظيفي‪،‬وتغيير أدوار القيادة و بناء وت‪T‬‬
‫لدى العاملين داخل المنظمة‪ .‬كل ذلك الستخراج أفضل ما في البشر من كفاءات بحيث يتم‬
‫القيام بالعمل بطريقة سليمة منذ اللحظة األولى‪.‬‬
‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬ون الج‪T‬‬‫من بين أهم النماذج اإلدارية الساعية لتطوير أداء المنظمات والذي تك‪T‬‬
‫‪T‬ة من‬
‫‪T‬تمل على جمل‪T‬‬ ‫شعاره والمتحكم الرئيسي فيه نموذج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث تش‪T‬‬
‫‪ T‬تجعل منه نموذجا مميزا‪ ،‬نجحت الكثير من المنظمات في تطبيق‪TT‬ه‪،‬‬ ‫المبادئ والمرتكزات‬
‫ويسعى البعض للحصول على أحد شهادات االيزو معتبرين أنها شكل من أشكال الج‪TT‬ودة‬
‫الشاملة‪ .‬لما لهذا األمر من انعكاسات جيدة على أداء المنظمة ومكانتها في السوق‪.‬‬
‫‪T‬ه‬
‫‪T‬رقين إلى مبادئ‪T‬‬‫‪T‬وذج اإلداري‪ ،‬متط‪T‬‬ ‫في هذا الفصل سنلقي الضوء على هذا النم‪T‬‬
‫ومرتكزاته و تطبيقاته في العالم باإلضافة إلى االختالف بينه وبين شهادة االيزو‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬

‫‪T‬ودة‬‫‪T‬وع الج‪T‬‬
‫‪T‬ا بموض‪T‬‬ ‫شهدت سنوات العقد األخير من القرن العشرين اهتماما بالغ‪T‬‬
‫والنظم الحديثة في إدارتها‪ ،‬وذلك في كافة أنحاء العالم المتقدم والنامي على حد سواء‪ ،‬إذ‬
‫أصبح القاسم المشترك في كافة الكتابات االقتصادية واإلدارية‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية منظومة الجودة‬
‫إن االهتمام بموضوع الجودة كان ضرورة حتمية‪ ،‬بعد أن تنبهت إليه كافة المنظمات‬
‫واألجهزة الحكومية والمهتمين بتطوير األساليب اإلدارية‪ ،‬وذلك لمواجهة عولمة األسواق‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬اة منظم‪T‬‬ ‫‪T‬ودة في حي‪T‬‬‫و المنافسة الحادة‪ ،‬فأصبح البقاء واالستمرار صفة مالزمة للج‪T‬‬
‫األعمال‪ ،‬فعكف المنظمون والمحللون اإلداريون على تحدي‪T‬د مفه‪T‬وم الج‪T‬ودة وتط‪T‬وير‬
‫أساليبها التقليدية في الضبط والتفتيش‪ ،‬ألنها لم تعد كافية الستيعاب متطلبات الواقع الجديد‪.‬‬
‫خاصة مع انتشار موجة االستثمارات الخدمية والذي أصبح فيه ثمن الالجودة يكلف ثمن‪TT‬ا‬
‫جد باهض‪.‬‬
‫فما المقصود بالجودة؟ ماذا يمكن للجودة أن تقدم للمنظمة؟ ومن المسؤول عن تحقيق‬
‫الجودة في المنظمة؟‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الجودة‬
‫لقد تعددت واختلفت المفاهيم الخاصة بالجودة وذلك نظرا للتحوالت االقتصادية التي‬
‫‪T‬احثون على‬‫‪T‬رون والب‪T‬‬ ‫‪T‬ق المفك‪T‬‬
‫شهدها العالم‪ ،‬وبما أن مفهوم الجودة متعدد األبعاد لم يتف‪T‬‬
‫‪T‬اريف‪ ،‬يمكن أن‬ ‫‪T‬دة تع‪T‬‬
‫إعطاءه مفهوما موحدا بسيطا‪ ،‬حيث عرفه الكثير من المفكرين بع‪T‬‬
‫نذكر البعض منها‪:‬‬
‫‪T‬طلح إلى‬
‫تعرف الجودة لغويا بأنها المقابلة واالتفاق والمطابقة‪ .‬ويرجع أصل المص‪T‬‬
‫‪T‬البة‪.‬‬
‫‪T‬يء ودرج‪T‬ة الص‪T‬‬
‫الكلمة اليونانية ‪ Qualitas‬وتعني طبيعة الشخص أو طبيعة الش‪T‬‬
‫وقديما كان يشير مصطلح الجودة إلى الدقة واإلتقان في البناء*‪.‬‬
‫‪T‬ذي‬
‫كما تعرف الجمعية األمريكية الجودة بأنها تمثل الخصائص الشاملة لكيان ما‪ ،‬ال‪T‬‬
‫يحمل داخله القدرة على إشباع الحاجات الصريحة والضمنية†‪.‬‬
‫الجودة من منظور ديني هي كما قال اهلل سبحانه وتعالى‪" :‬وقل اعملوا فس‪TT‬يرى اهلل‬
‫عملكم ورسوله والمؤمنون" التوبة اآلية ‪.105‬‬
‫‪T‬بي‬
‫‪T‬ول الن‪T‬‬
‫‪T‬ل‪ ،‬فيق‪T‬‬‫أما السيرة النبوية الشريفة فهي غنية باألحاديث التي تعظم العم‪T‬‬
‫محمد صلى اهلل عليه وسلم‪ ":‬إن اهلل يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه"‪.‬‬

‫* مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في مجال الخدمات مجموعة النيل العربية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2008 ،‬ص ‪.25‬‬
‫†‬
‫‪.‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أما ‪ Joseph Juran‬فيقول أن الجودة هي "المالئمة للغرض أو االستعمال"* ويقصد‬

‫‪T‬ده‬
‫‪T‬ا يري‪T‬‬
‫بذلك أن يكون مستخدم السلعة أو الخدمة قادرا على االعتماد عليها في ﺇنجاز م‪T‬‬
‫منها‪.‬‬
‫في حين عرفها ‪ Edwards Deming‬أنها "دقة متوقعة تناسب السوق بتكلفة منخفضة‬
‫بمعنى مطابقة االحتياجات"† وهذا ما يتطابق إلى حد كبير مع ما ورد في التعريف السابق‪.‬‬
‫بينما عرفها ‪ JOHNSON‬قائال أن" الجودة هي القدرة على تحقيق رغبات المستهلك‬
‫بالشكل الذي يتطابق مع توقعاته وتحقق رضاه التام"‡‪.‬‬
‫أما ‪ Philip Crosby‬يرى بأن "الجودة هي المطابقة للمواصفات ويقول أن الجودة هي‬
‫مسؤولية الجميع ورغبات المستهلك هي أساس التصميم"§‪.‬‬
‫تعرف الجودة أيضا على أنها‪" :‬حالة ديناميكية مرتبطة بالمنتجات المادية والخدمات‬
‫وباألفراد والعمليات والبيئة المحيطة‪ ،‬بحيث تتطابق هذه الحالة مع التوقعات"**‪.‬‬
‫كما تعرف على أنها‪" :‬جوهر استخدام العقل في تفضيل عوام‪TT‬ل اإلنت‪TT‬اج و تعظيم‬
‫‪T‬ة‬‫االستفادة منها‪ ،‬كما أنها العنصر الذي يأتي بعد استخدام العقل وما يأتي قبل وبعد العملي‪T‬‬
‫اإلنتاجية وعليه فالجودة هي القدرة على الوفاء بالمتطلبات وإش‪TT‬باع الرغب‪TT‬ات من خالل‬
‫تصنيع سلعة أو تقديم خدمة تفي باحتياجات ومتطلبات المستهلك"††‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ية الدولي‪T‬‬
‫‪ T‬القياس‪T‬‬
‫‪T‬فات‬‫وعرفتها الجمعية الفرنسية للتقنين ‪ AFNOR‬ضمن المواص‪T‬‬
‫‪T‬يزات‬‫‪T‬ائص والمم‪T‬‬ ‫‪T‬ة من الخص‪T‬‬ ‫‪T‬درة مجموع‪T‬‬ ‫االيزو ‪ 9000‬طبعة ‪ 2000‬على أنها‪ ":‬ق‪T‬‬
‫الجوهرية على إرضاء المتطلبات المعلنة أو الضمنية لمجموعة من العمالء"‡‡‪.‬‬
‫‪T‬يزات‬‫يتضح من خالل هذا التعريف بأن الجودة ال تتجسد فقط في الخصائص والمم‪T‬‬
‫وإنما في قدرة هذه الخصائص والمميزات على إشباع وإرضاء الحاجات المعلنة والضمنية‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكننا أن نستنتج بأن الجودة تشتمل على مجموع‪TT‬ة من‬
‫الخصائص المتعلقة بالسلعة أو الخدمة المقدمة إلى جانب الخاص‪TT‬ة بالعملي‪TT‬ة اإلنتاجي‪TT‬ة‬
‫والتسويقية ‪ ،‬والعمليات واألفراد‪ ،‬والتي لها القدرة على تلبية حاجات وتوقعات العمالء‪.‬‬
‫إن االختالف في المعاني التي يأخذها مصطلح الجودة تختل‪TT‬ف ب‪TT‬اختالف الجه‪TT‬ة‬
‫المستخدمة من أفراد ومنظمات‪ ،‬لذلك فقد قام الباحث ‪ Gravin David‬بجمع كل المفاهيم‬

‫*‬
‫‪Juran Dj. Gestion de la qualité. AFNOR. 1983. P15.‬‬
‫†‬
‫‪Neville jean Philipe. La qualité en question. Revue Française de Gestion, Mars, Avril, Mai. 1996. p39‬‬
‫‡‬
‫‪Jean Longatte, Jaques Muller, Economie d'entreprise. P 64‬‬
‫§‬
‫‪Crosby jean Philipe. La qualité c’est gratuit. Economica. 1986. p19‬‬
‫** مأمون الدرادكة طارق شيلي‪ -‬الجودة في المنظمات‬
‫‪ T‬الحديثة ‪ -‬الطبعة األولى‪ -‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ -‬عمان‪ -2002 -‬ص‪.15‬‬
‫†† محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ -‬اإلدارة الرائدة‪ -‬الطبعة األولى‪ -‬دار صفاء للنشر والتوزيع– عمان ‪ .2003‬ص ‪19‬‬
‫‡‡‬
‫‪Daniel Duret, Maurice Pillet, qualité en production : de Iso 9000 à Six sigma, 2eme édition, édition‬‬
‫‪d’organisation, Paris 2002 , P21‬‬
‫‪4‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المتعلقة بالجودة‪ ،‬وحددها بخمسة مداخل أساسية قدمها في كتابه "‪"Managing Quality‬‬
‫في عام ‪ *،1998‬وتتمثل هذه المداخل في†‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل التفوق‬

‫يقصد بالجودة وفقا لهذا المدخل بأنها مالئمة المنتج‪ ،‬أي قدرة أداء المنتوج‬
‫لالستخدام وفق للمواصفات التي تحقق رضا المستهلك من خالل تقديم أداء أفض‪TT‬ل وأدق‬
‫صفات تشبع رغبات المستهلك‪ .‬وهذا المدخل يتفق مع تعري‪TT‬ف فيجنب‪TT‬وم ‪Feigenbaum‬‬
‫للجودة على أنها تحقيق رغبة المستهلك‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مدخل المنتج‬
‫‪T‬ردات‬‫‪T‬اس المف‪T‬‬
‫‪T‬درة في قي‪T‬‬
‫ضمن هذا المدخل ينظر إلى الجودة على أنها الدقة والق‪T‬‬
‫والخصائص المطلوبة قي المنتج والتي هي قادرة على تحقيق رغبات المستهلك‪ ،‬ومن هنا‬
‫فان الجودة عبارة عن‪ " :‬المتغير الخاضع للقياس الدقيق"‡‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مدخل المستخدم‬
‫تتمثل الجودة ضمن هذا المدخل في قدرة المنتوج على إرضاء توقعات العميل‪ ،‬لذلك‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬د من العوام‪T‬‬‫‪T‬ا للعدي‪T‬‬
‫‪T‬ل تبع‪T‬‬
‫فهي عبارة عن مفهوم شخصي ذاتي تتغير فيه ردود الفع‪T‬‬
‫كالمستوى االجتماعي والثقافي ومستوى اإلشباع عكس المفهوم السابق الذي يعتبر مفهوما‬
‫‪T‬ات‬‫موضوعيا‪ ،‬لذلك فان الجودة هنا هي المالئمة بين خصائص المنتوج أو الخدمة وتوقع‪T‬‬
‫العميل‪.‬‬
‫حيث أكد ادوارد ديمنغ على ذلك من خالل تعريفه للجودة على أنها‪ " :‬درجة التوافق‬
‫واالعتمادية التي تتناسب مع السوق ومع التكلفة‪ ،‬بمعنى المطابقة لالحتياجات"§‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مدخل التصنيع‬
‫تعني الجودة وفق هذا المدخل صنع منتجات خالي‪T‬ة من النس‪T‬ب المعيب‪T‬ة من خالل‬
‫مطابقتها لمواصفات التصميم المطلوبة وهذا يتفق مع مفاهيم الجودة في الياب‪TT‬ان‪ :‬عم‪TT‬ل‬
‫الشيء من أول مرة‪ ،‬يمتاز هذا المدخل بتحقيق معايير قياس الج‪TT‬ودة المس‪TT‬تهدفة بأق‪TT‬ل‬
‫تكاليف للجودة المطلوبة‪.‬‬
‫فمواصفات التصميم يمكن تحديدها باالعتماد على حاجات العمالء التي ت‪TT‬ترجم إلى‬
‫خصائص تبنى عليها عملية تصنيع المنتوج ولتحقيق الجودة في المنتوج يجب األخذ بعين‬
‫االعتبار أربعة جوانب أساسية** ‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق الجودة في تحديد احتياجات العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الجودة في التصميم‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫سونيا محمد البكري‪ -‬إدارة الجودة الكلية‪ -‬الدار الجامعية ‪ - 2002‬ص‪11‬‬ ‫*‬

‫† قاسم نايف علوان‪ -‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات‬

‫‪ T‬االيزو ‪ – 2000:9000‬الطبعة األولى ‪ -‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ -‬عمان‪،2005-‬‬
‫ص ص‪.22-21‬‬
‫‡ فريد عبد الفتاح زين الدين‪ -‬المنهج العلمي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪ -‬دار الكتب للنشر‪ -‬مصر‪ -1996 -‬ص‪10‬‬
‫سونيا محمد البكري‪ -‬مرجع سابق ص‪.11‬‬ ‫§‬

‫نبيل محمد المرسي‪ ،‬استراتيجية االنتاج والعمليات‪ :‬مدخل استراتيجي‪،‬الدار الجامعية الجديدة‪،2002،‬ص ‪.337‬‬ ‫**‬
‫‪5‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق مطابقة المنتوج مع التصميم أو ما يعرف بجودة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق الجودة في األداء وتظهر للعميل النهائي عند االستعمال الفعلي للمنتوج‪.‬‬
‫من خالل هذه العناصر تظهر العالقة الوثيقة بين المواصفات واالحتياج‪TT‬ات‪ ،‬أي ال يمكن‬
‫أن يوجد احدهما دون اآلخر باعتبارهما يشكالن عنصران أساسيان بالنسبة للجودة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مدخل القيمة‬

‫يهدف هذا المدخل إلى تحديد عناصر السعر‪ ،‬أي مدى إدراك العميل لقيمة المنت‪TT‬وج‬
‫الذي يرغب في الحصول عليه من خالل مقارنة خصائص المنتج ومدى مالئمتها لحاجته‬
‫مع سعر شراءه متى تحقق من ذلك العميل فان المنتج يصبح بنظره ذا قيمة عالية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد الجودة‬
‫إن قياس الجودة لم يكن دائما بالمهمة السهلة‪ ،‬فالجودة ال يعبر عنها باألبعاد الكمي‪TT‬ة‬
‫(الهندسية) فقط‪ ،‬وإنما هناك أبعاد غير كمية ‪ Qualititative‬نوعية‪ ،‬ويمكن إيجازها فيم‪TT‬ا‬
‫يلي*‪:‬‬
‫األداء‪Performance :‬‬
‫خصائص المنتج األساسية مثل وضوح األلوان بالنسبة للصورة أو السرعة بالنسبة‬
‫للماكينة‪.‬‬
‫المظهر‪Features :‬‬
‫‪T‬از التحكم عن‬
‫‪T‬افة إلى المنتج كجه‪T‬‬
‫خصائص المنتج الثانوية وتمثل الصفات المض‪T‬‬
‫بعد‪.‬‬
‫المطابقة‪Conformance :‬‬
‫اإلنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو معايير الصناعة‪.‬‬
‫االعتمادية ‪Reliability:‬‬
‫مدى ثبات األداء بمرور الوقت أو بمعنى آخر متوسط الوقت الذي يتعطل فيه‬
‫المنتج عن العمل‪.‬‬
‫الصالحية‪Durability :‬‬
‫العمر التشغيلي المتوقع حيث أن لكل آلة عمر تشغيلي محدد بشكل مسبق‪.‬‬
‫الخدمات المقدمة‪Services :‬‬
‫حل المشكالت واالهتمام بالشكاوي باإلضافة إلى مدى س‪TT‬هولة التص‪TT‬حيح (ويمكن‬
‫قياس هذه الخدمات على أساس سرعة وكفاءة التصحيح)‪.‬‬

‫*‬
‫‪N.R.Farnum, Modern Statistical Quality Control and Improvement,California ; Duxbury Press, 1994, pp. 3-4.‬‬
‫‪6‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫االستجابة‪Response :‬‬
‫مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف وكياسة البائع في التعامل مع العميل‪.‬‬
‫الجمالية‪: Aesthetics‬‬
‫إحساس اإلنسان بالخصائص المفضلة لديه كالتشطيبات النهائية الخارجية في مبنى‬
‫أو شقة‪.‬‬
‫السمعة ‪:Reputation‬‬
‫الخبرة والمعلومات السابقة عن المنتج كان يحمل العمي‪TT‬ل فك‪TT‬رة أن المنتج ال‪TT‬ذي‬
‫يشتريه من أفضل المنتجات في السوق‪.‬‬
‫فمثال منظمة فيليبس تركت انطباعا عن جودة منتجاتها لدى الناس‪ ،‬ح‪TT‬تى أولئ‪TT‬ك‬
‫الذين لم يستخدموها أو يروها مسبقا‪.‬‬
‫‪T‬ات‬‫يمكن الحكم على العديد من المنتجات من خالل األسماء المميزة له‪T‬ا أي العالم‪T‬‬
‫‪T‬دما‬
‫‪T‬ت عن‪T‬‬ ‫الخاصة بكل منتج أو منظمة معينة‪" .‬وقد تم توضيح ذلك منذ فترة زمنية مض‪T‬‬
‫بدأت منظمة بيبسي كوال حملة ضد منافسها القوي كوكا كوال بدعوة العام‪TT‬ة من الن‪TT‬اس‬
‫بإجراء اختبار لكل من المشروبين دون معرفة أصل أي منهم‪TT‬ا وأثبتت االختب‪TT‬ارات أن‬
‫بعض الناس ال يمكنهم أن يميزوا مشروبا عن اآلخر‪ ،‬لكن االنطباع العام لدى الناس ه‪TT‬و‬
‫تفضيل مشروبات الكوكاكوال"*‪.‬‬
‫وفي الواقع فان هذه األبعاد ليست منفصلة عن بعضها تماما ‪ ٬‬إذ انه يتوفر في المنتج‬
‫أكثر من بعد في نفس الوقت‪ ٬‬فيتمتع المنتج باألداء والمظهر و المطابقة والجمالية والسمعة‬
‫مثال في نفس الوقت‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية الجودة و أهدافها‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ديها الرغب‪T‬‬‫‪T‬تي ل‪T‬‬
‫‪T‬ة ال‪T‬‬
‫إن االهتمام بالجودة أصبح ضرورة حتمية ‪ ٬‬فعلى المنظم‪T‬‬
‫باالستمرار تبني فلسفة جديدة ترتكز على تقديم قيمة أعلى للمستهلك المستهدف‪ ٬‬وهذا م‪TT‬ا‬
‫جعل االهتمام بالجودة ظاهرة عالمية حيث أصبحت المنظمات والحكومات توليها اهتماما‬
‫‪T‬اة وب‪TT‬ذلك‬ ‫خاصا إذ أصبحت هي الوظيفة األولى ألي منظمة وفلسفة إدارية وأسلوب حي‪T‬‬
‫تعتبر الجودة سالحا استراتيجيا‪.‬‬
‫ـ الجودة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أهمية‬
‫‪T‬ه‬
‫‪T‬تي تواج‪T‬‬
‫رغم إيمان قادة المنظمات بأن الجودة واإلنتاجية هي من أهم القضايا ال‪T‬‬
‫أعمال منظماتهم إال أن العديد منهم ال يعرف الطريق لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫إن معظم المنظمات التي حققت نجاحا ت هاما وأرقام أعمال معت‪TT‬برة هي ال‪TT‬تي أدركت‬
‫العالقة الوثيقة بين الجودة والربحية والحصة السوقية مثال ذلك زي‪TT‬روكس ‪ ،Xerox‬انت‪TT‬ل‬
‫‪ Intel٬‬فلوريدا باور اند اليت ‪ Light Power & Florida‬و غيرها من المنظمات التي‬
‫تميزت بتقديم منتجات وخدمات عالية وأخذ موقعا في القمة‪ .‬‬

‫جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الموارد البشرية‪ ،‬تعريب سرورعلي ابراهيم‪-‬دار المريخ ‪ -‬الرياض ‪ 2004‬ص‪.75‬‬ ‫*‬
‫‪7‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إن للجودة تأثيرات على حياة المنظمة تتمثل فيما يلي†‪:‬‬

‫‪ .1‬التكاليف وحصة السوق‪ :‬يتجه المتخصصون في حساب التكاليف إلى اعتماد تقسيمات‬
‫مختلفة للتكاليف‪ ،‬حيث يرى البعض أن تكاليف الجودة تقسم إلى ثالثة أنواع رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬تكاليف األخطاء و تمثل القسم األكبر من تكاليف الجودة و عادة ما يشار إليها على أنها‬
‫أداء لنفس العمل مرة أخرى ‪ Rework‬و هذه التكلفة تكون مرتفعة جدا‪.‬‬
‫‪T‬اليف‬‫‪T‬ة‪ ...‬إن تك‪T‬‬ ‫‪T‬ل و نظم الحراس‪T‬‬‫‪-‬تكاليف الفحص و التي تشمل تكاليف المعاينة و النق‪T‬‬
‫الفحص تعتبر مرتفعة و خاصة في النواحي اإلدارية‪ ،‬فالقائمون بالفحص ينفقون وقت‪TT‬ا‬
‫طويال للتحقق من األشياء‪ ،‬و بعض هذا الفحص يكون ضروريا و بعضه يكون غ‪TT‬ير‬
‫ضروري‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف الحماية أو الوقاية و تشمل جميع األنشطة المرتبطة بالوقاية بشكل عام و اآلالت و‬
‫غيرها بشكل خاص‪.‬‬
‫‪T‬ا في‬
‫‪T‬ة له‪T‬‬
‫‪T‬ة التابع‪T‬‬
‫يمكن أن نلخص أهم فقرات تكاليف الجودة و التكاليف الفرعي‪T‬‬
‫الجدول وهذه التكاليف عادة ما ترتبط بالهيكل العام لإلنتاج الخاص بالمنظمة‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :1‬التكاليف المرتبطة بالجودة‬

‫‪Costs Associated with Quality‬‬ ‫تكاليف الجودة‬

‫تكاليف المعيب‬
‫تكاليف الوقاية‬ ‫تكاليف التقويم‬
‫تكاليف خارجية‬ ‫تكاليف داخلية‬

‫‪T‬‬
‫التخطيط‬ ‫‪T‬‬
‫االختيار‬ ‫الخردة‬ ‫االستبدال أو اإلعادة‬

‫التطوير‬ ‫الفحص‬ ‫إعادة العمل‬ ‫تكاليف الضبط‬

‫التدريب‬ ‫‪T‬‬
‫التدقيق‬ ‫إعادة التفتيش‬ ‫تكاليف ضمان العمل‬

‫‪T‬‬
‫أنظمة التصميم‬ ‫‪-‬‬ ‫تكلفة تقييم المعيب‬ ‫تكاليف قلة المبيعات‬

‫المصدر‪ :‬د‪.‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬د‪.‬يوسف حجم اطائي‪" ،‬إدارة الجودة الشاملة منهج‬
‫كمي من المستهلك إلى المستهلك" الوراق للنشر الطبعة األولى ص ‪. 150‬‬
‫يبين الجدول المصادر المختلفة لتكلفة الجودة‪ ،‬حيث تنقسم بشكل أساسي إلى‪:‬‬
‫‪T‬ردة‪،‬‬
‫‪T‬ادة‪ ،‬الخ‪T‬‬
‫‪T‬تبدال أو اإلع‪T‬‬
‫تكاليف المعيب و تكون لها أسباب داخلية و خارجية) االس‪T‬‬
‫‪T‬بة ‪،‬الفحص‬‫‪T‬ة المناس‪T‬‬
‫‪T‬ار العين‪T‬‬
‫تكاليف إعادة العمل مرة أخرى‪ )...‬و تكاليف التقويم(اختي‪T‬‬
‫الدقيق للعينة)‪ .‬و تكاليف الوقاية(تكاليف التخطيط ‪،‬تطوير المنتجات للوصول إلى الجودة)‪.‬‬

‫† مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬د‪.‬يوسف حجم اطائي‪" ،‬إدارة الجودة الشاملة منهج كمي من المستهلك الى المستهلك"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الوراق‬
‫للنشر‪ ،‬ص ‪150‬‬
‫‪8‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬رص‬ ‫‪T‬تيح الف‪T‬‬

‫تنفيذ الجودة المطلوبة لجميع عمليات ومراحل اإلنتاج من شأنه أن ي‪T‬‬
‫‪T‬وى من زمن‬ ‫الكتشاف األخطاء و تالفيها لتجنب تحمل تكلفة إضافية إلى االستفادة القص‪T‬‬
‫الماكنات واآلالت عن طريق تقليل الزمن العاطل عن اإلنتاج وبالتالي التكلفة وزيادة ربح‬
‫الشركة والشكل التالي يوضح كيف أن تحسين الجودة يمكن أن تؤدي إلى زيادة الحص‪TT‬ة‬
‫السوقية للمنظمة وتخفيض التكلفة وبالتالي زيادة ربحية المنظمة*‪ .‬والشكل التالي يوض‪TT‬ح‬
‫العالقة بين الجودة و اإلنتاجية و الحصة السوقية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :1‬الجودة و الربحية‬

‫(أ) زيادة الحصة السوقية‪:‬‬
‫تحسين األداء‬
‫زيادة الخبرة في‬
‫ي(‬
‫ا‪T‬لشكلا‪T‬لخارج ‪،‬‬ ‫تحسن السمعة‬ ‫زيادة حصة السوق‬
‫المجال‬
‫)‪...‬ا‪T‬لمنانة‬

‫اإلنتاج الواسع‬

‫زيادة األسعار‬ ‫زيادة الربح‬

‫(ب) التوفير بالتكاليف‪:‬‬

‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫تقليل تكاليف التصنيع‬

‫المصدر‪ :‬حسين عبد اهلل التميمي‪ -‬إدارة اإلنتاج و العمليات‪ -‬مدخل كمي‪ -‬الطبعة‬
‫األولى‪ -‬دار الفكر‪ -‬عمان‪ -‬األردن‪1997 -‬‬

‫زيادة التطابق‬ ‫المقاييس الدولية‪:‬‬ ‫‪ .2‬التسويق و‬

‫زيادة الربح‬
‫تقليل تكاليف زيادة العمل‬
‫ذلك منها‪،‬‬ ‫يتطلب‬ ‫الدولي‬
‫االعتمادية‬ ‫و‬ ‫من أجل أن تكون المنظمة في وضع تنافسي على المستوى‬
‫االهتمام بشكل كبير بالخصائص و المواصفات الدولي‪TT‬ة للمنتج‪TT‬ات‪ ،‬لكي تحص‪TT‬ل على‬
‫شهادات الجودة العالمية التي تقوم مقام اإلعالن في عملية تسويق المنتج‪.‬‬
‫الضمانفقد بدلت الدول المتقدم‪TT‬ة‬
‫اقتصادياتها‪،‬‬
‫تقليل تكاليف‬
‫الجودة و تأثيرها على‬ ‫بإدراك الدول أهمية‬
‫تقليل تكاليف‬
‫الخمسينيات الميالدية و كانت البداية‬ ‫بداية‬
‫المساءلة القانونية‬ ‫الخدماتالجودة و ذلك منذ و‬
‫خصوصا جهودا لترويج فكر‬
‫مع جائزة دينمج التي يمنحها اتحاد العلماء و المهندسين اليابانيين (‪Union of )JUSE‬‬
‫‪ Japanese Scientists and Engineers‬للمنظمات التي تنجح في تحقيق نتائج ملموسة في‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬دريج األمريكي‪T‬‬ ‫جهودها المتعلقة بالجودة‪ .‬و منذ عام ‪ 1988‬أصبحت جائزة مالكوم بال‪T‬‬
‫للجودة جائزة مرتفعة القيمة في الو‪.‬م‪.‬أ حيث يقوم رئيس الواليات المتحدة بتقديمها ك‪TT‬ل‬
‫‪T‬ذه‬
‫‪T‬يرت له‪T‬‬ ‫سنة للمنظمات الكبرى و الصغرى في قطاع الصناعة و الخدمات‪ ،‬و قد اخت‪T‬‬
‫الجائزة عدة شركات أمثال ‪ IBM‬و ‪.MOTOROLA‬‬
‫قاسم نايف علوان‪ -‬مرجع سابق‪-‬ص ‪.98‬‬ ‫*‬
‫‪9‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شهد عام ‪ 1992‬منح جائزة الجودة األوروبية ‪ European Quality Award‬لمنظمة‬

‫‪ Rank Xerox‬ألول مرة بسبب انجازاتها في ميدان الجودة‪ .‬و اقتفت أثرهما دول الخليج‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ات العربي‪T‬‬‫‪T‬وائز تمنح للمنظم‪T‬‬‫‪T‬ذلك ج‪T‬‬ ‫باالهتمام بجودة الصناعة و الخدمات و جعلت ل‪T‬‬
‫المتقدمة في ميدان الجودة‪.‬‬
‫ـ‬
‫‪ .3‬المساءلة القانونية‪:‬‬
‫‪T‬ميم‬
‫‪T‬وم بتص‪T‬‬ ‫تزايد وباستمرار عدد المحاكم التي تتولى النظر في قضايا منظمات تق‪T‬‬
‫منتجات أو تقديم خدمات غير جيدة في إنتاجها أو توزيعها لذا فإن كل منظمة إنتاجي‪TT‬ة أو‬
‫‪T‬ذه‬
‫‪T‬تخدامه له‪T‬‬‫‪T‬راء اس‪T‬‬
‫‪T‬ل من ج‪T‬‬ ‫خدمية تكون مسؤولة قانونا عن كل ضرر يصيب العمي‪T‬‬
‫المنتجات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف الجودة ‪:‬‬
‫بشكل عام هناك نوعان من أهداف الجودة وهما ‪:‬‬
‫*‬

‫‪.1‬أهداف تخدم ضبط الجودة وهي التي تتعلق بالمعايير التي ترغب المنظمة في المحافظة‬
‫عليها حيث تصاغ هذه المعايير على مستوى المنظمة ككل ‪ ،‬وذلك باستخدام متطلبات ذات‬
‫مستوى أدنى تتعلق بصفات مميزة مثل األمان وإرضاء العمالء ‪.... ،‬‬
‫‪.2‬أهداف تحسين الجودة ‪ :‬وهي غالبا ما تنحصر في الحد من األخطاء وتطوير منتجات‬
‫وخدمات جديدة ترضي العمالء بفعالية أكبر‪.‬‬
‫من هنا يمكن تصنيف أهداف الجودة بنوعيها إلى خمس فئات هي‪:‬‬
‫‪-1‬أهداف األداء الخارجي للمنظمة ويتضمن األسواق والبيئة والمجتمع ‪.‬‬
‫‪-2‬أهداف األداء للمنتوج أو الخدمة وتناول حاجات العمالء والمنافسة ‪.‬‬
‫‪-3‬أهداف العمليات وتناول مقدرة العمليات وفاعليتها وقابليتها للضبط ‪.‬‬
‫‪T‬‬
‫‪ -4‬أهداف األداء الداخلي وتتناول مقدرة المنظمة وفاعليتها ومدى استجابتها للتغيرات‬
‫ومحيط العمل ‪.‬‬
‫‪-5‬أهداف األداء للعاملين وتتناول المهارات والقدرات والتحفيز وتطوير العاملين ‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مسؤولية الجودة‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬د أو على كاه‪T‬‬‫‪T‬رد واح‪T‬‬‫تحقيق الجودة ليست مسؤولية فردية تلقى على عاتق ف‪T‬‬
‫شخص معين‪ ،‬بل هي مسألة جماعية تفرض على كل فرد مسؤولية تحسين أدائه ورف‪TT‬ع‬
‫مستواه إلى أقصى درجة يستطيع‪.‬‬
‫وتبدأ الجودة عندما يحدد قسم التسويق متطلبات العميل من الجودة و تستمر حتى يص‪TT‬ل‬
‫المنتج إلى العميل‪.‬‬
‫واألقسام المسؤولة عن الجودة في المنظمة مبينة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :2‬األقسام المسؤولة عن الجودة‬

‫تقليل تكاليف التصنيع‬

‫* مأمون السلطي ‪ ،‬سهيل إلياس دليل عملي لتطبيق أنظمة إدارة الجودة االيزو‪، ،2000‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر المعاصر ‪ ،‬دمشق ‪، 1999 ،‬‬
‫ص ‪103‬‬
‫خدمة المنتج‬
‫زيادة الربح‬
‫منتـــــــــج‬
‫الجـــــــــــودة‬
‫االختيار و الفحص‬ ‫تقليل تكاليف‬
‫‪10‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫التشغيل‬ ‫هندسة التشغيل‬ ‫زيادة اإلنتاجية‬

‫المص در‪ :‬بس ترفيلد ترجم ة س رور علي إب راهيم س رور "الرقاب ة على الج ودة"‪ .‬المكتب ة‬
‫األكاديمية ‪ 1995‬ص ‪.31‬‬
‫يتضح من الشكل أن الجودة تنسب إلى مختلف األقسام المكونة للمنظمة حيث أن كل‬
‫قسم له دور في تحديد جانب من جوانب الجودة‪.‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ل‪ ،‬كم‪T‬‬
‫التسويق‪ :‬يساعد قسم التسويق في معرفة مستوى جودة المنتج الذي يريده العمي‪T‬‬
‫‪.)T‬‬
‫يقدم بيانات جودة المنتج ويساعد في تحديد متطلبات الجودة (تحديد المواصفات‬
‫كما يساعد قسم التسويق في تقديم بيانات الجودة وتحديد متطلباتها ومعلومات خاصة‬
‫‪T‬ارير ممثلي‬
‫‪T‬ات وتق‪T‬‬
‫‪T‬كاوي أو االعتراض‪T‬‬‫بعدم رضا العمالء والتي تتوفر عن طريق الش‪T‬‬
‫المبيعات‪.‬‬
‫هندسة المنتج‪ :‬تترجم هندسة المنتج متطلبات الجودة للعميل إلى خواص تشغيلية وخواص‬
‫‪T‬ميم‬
‫محددة ‪ ،‬والتصميم األبسط واألقل تكلفة الذي يفي بمتطلبات العميل‪ ،‬يكون أفضل تص‪T‬‬
‫ويحدد المصمم المواد التي تستخدم في التركيب وتعتمد جودة الم‪TT‬واد على المواص‪TT‬فات‬
‫المكتوبة‪ ،‬والتي تشمل الخواص الطبيعية ومعايير القبول لكي تستخدم بأم‪T‬ان‪ ،‬كم‪T‬ا يمكن‬
‫إصالحها وصيانتها بسهولة‪.‬‬
‫البد من مراجعة التصميم عند مراحل مناسبة من تطوير المنتج للتأكد من أن المنتج‬
‫النهائي والبيانات المدعمة له تقابل متطلبات العمالء‪.‬‬
‫‪T‬م‬
‫‪T‬ون لقس‪T‬‬‫‪T‬ة المنتج يك‪T‬‬
‫المشتريات‪ :‬باستخدام متطلبات الجودة التي أعدت بواسطة هندس‪T‬‬
‫المشتريات مسؤولية توفير مواد ومكونات الجودة المطلوبة‪ ،‬وتقع المش‪TT‬تريات في أح‪TT‬د‬
‫الفئات األربعة التالية‪:‬‬
‫مشتريات نمطية‪ :‬يتم شراؤها بشكل مستمر‪.‬‬
‫مكونات رئيسية‪ :‬هي التي تشكل المادة األساسية للمنتج‪.‬‬
‫مكونات نظامية‪ :‬وهي التي تشمل مواد التشغيل مثل الوقود‪.‬‬
‫مكونات أقل أهمية‪ :‬مثل المنظفات‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬ة‬
‫تعتمد جودة المنتج بالدرجة الثانية على جودة المشتريات بعد جودة البيانات المقدم‪T‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬غيل ينتج عنه‪T‬‬ ‫‪T‬المة التش‪T‬‬‫‪T‬ع س‪T‬‬‫من قسم التسويق ألن سالمة المدخالت في أي نظام م‪T‬‬
‫مخرجات سليمة و هذا ما ينطبق على المنظمة كونها نظام‪.‬‬
‫و جودة المشتريات أو المدخالت بشكل عام) مادية‪ ،‬معنوية( تنتج عن حدة المنافس‪TT‬ة في‬
‫‪T‬توى‬‫‪T‬ع اختالف في مس‪T‬‬ ‫سوق الموردين التي تؤدي بالتالي إلى تعدد البدائل و تطويرها م‪T‬‬
‫األسعار‪.‬وبالتالي فجودة المشتريات أو المادة األولية للمنتج تتيح فرصة أكبر لتق‪TT‬ديم منتج‬
‫ذو جودة كما هو الحال بالنسبة لألثاث فجودته تعتمد بشكل أساسي على ج‪TT‬ودة الخش‪TT‬ب‬
‫المصنوع منه باإلضافة إلى جودة التصميم ‪.‬‬
‫هندسة التشغيل ‪:‬حمل هندسة التشغيل مسؤولية تطوير عملي‪TT‬ات و إج‪TT‬راءات العملي‪TT‬ة‬
‫اإلنتاجية و يتم اختيار و تطوير العمليات من حيث‪ :‬التكلفة‪ ،‬وقت التنفيذ‪ ،‬الكفاءة المطلوبة‬
‫‪T‬ات‬‫ألداء العمل بشكل فعال‪ ،‬و أهم الطرق األساسية في هندسة التشغيل هي دراسة إمكاني‪T‬‬
‫المنظمة التكنولوجية‪ ،‬المالية‪ ،‬البشرية التي تملك القدرة على تحقيق المواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫الفحص و االختبار‪ :‬تقييم جودة المواد المشتراة أو المصنعة ‪ ،‬و أخيرا إع‪TT‬داد التق‪TT‬ارير‬
‫النهائية عن النتائج‪ ،‬و تستخدم التقارير من قبل أقسام التخاذ اإلجراءات التصحيحية عندما‬
‫‪T‬م‬
‫يلزم ذلك‪ ،‬و يمكن أن يكون الفحص و االختبار قسما بذاته‪ ،‬كما يمكن أن يكون لكل قس‪T‬‬
‫جزء خاص بالمراقبة و االختبارات‪ ،‬البد أن يؤدي هذا القسم الغرض الذي أنشئ من أجله‬
‫و إال تحملت المنظمة تكاليف إضافية‪.‬‬
‫ـ تتمثل مسؤولية هذا العنصر في تقديم وسائل للعميل ليميز من خاللها المنتج‬
‫خدمة المنتج‪:‬‬
‫عن المنتجات األخرى‪ ،‬كخدمات الصيانة و التصليح‪ ،‬استبدال أثناء وبعد فترات الضمان ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلدارة الجودة الشاملة‬

‫يعد موضوع إدارة الجودة الشاملة من أكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية الرائدة‪ ،‬التي‬
‫‪T‬كل‬‫‪T‬ون بش‪T‬‬ ‫‪T‬ذين يعن‪T‬‬ ‫نالت اهتمامًا واسعًا من قبل الباحثين واالختصاصيين واإلداريين ال‪T‬‬
‫خاص في تطوير وتحسين األداء اإلنتاجي والخدمي على حد سواء في مختلف المنظمات‬
‫وقد لعبت اإلدارة اليابانية دورا حاسما في هذا المضمار سيما في أوائل الثمانينات وأواخر‬
‫التسعينات في القرن الماضي من خالل استحواذها على تقديم س‪TT‬لع ذات ج‪TT‬ودة عالي‪TT‬ة‬
‫وتكاليف منخفضة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف إدارة الجودة الشاملة‬
‫لقد اختلف الكثير من الباحثين حول إبراز تعريف محدد إلدارة الجودة الشاملة لذلك يمكننا‬
‫إدراج بعض التعاريف المختلفة لها‪.‬‬
‫‪ T‬كما يلي*‪:‬‬
‫يمكن تعريف إدارة الجودة على أساس الكلمات التي يتكون منها المصطلح‬

‫محفوظ احمد جودة‪ -‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ -‬الطبعة الثانية‪ -‬دار وائل للنشر‪ -2006 -‬ص‪23‬‬ ‫*‬
‫‪12‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إدارة‪ :‬تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة كافة النشاطات المتعلقة بتط‪TT‬بيق الج‪TT‬ودة‪ ،‬كم‪TT‬ا‬
‫يتضمن ذلك دعم نشاطات الجودة وتوفير الموارد الالزمة‪.‬‬
‫الجودة‪ :‬تلبية متطلبات العميل وتوقعاته‪.‬‬
‫الشاملة‪ :‬تتطلب مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة‪ ،‬وبالتالي ينبغي إجراء التنس‪TT‬يق‬
‫الفعال بين الموظفين لحل مشاكل الجودة وإلجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ثر مرون‪T‬‬‫‪T‬ة أك‪T‬‬‫يعرفها هوفر وزمالءه بأنها‪ ":‬فلسفة إدارية مصممة لجعل المنظم‪T‬‬
‫وسرعة في إنشاء نظام هيكلي متين ‪ ،‬توجه من خالله جهود كافة العاملين لكسب العمالء‬
‫عن طريق سبل المشاركة في التخطيط والتنفيذ لألداء التشغيلي"*‪.‬‬

‫‪T‬تخدام‬
‫‪T‬ال باس‪T‬‬ ‫‪T‬ة األعم‪T‬‬
‫و عرفها جابلونسكي ‪ Jablonski‬بأنها‪":‬مظهر تعاوني لتأدي‪T‬‬
‫مواهب وقدرات العاملين العملية واإلدارية‪ ،‬من أجل التحسين المستمر للجودة واإلنتاجية‪،‬‬
‫من خالل فرق العمل"†‪.‬‬
‫في حين عرفها معهد الجودة الفيدرالي في الواليات المتحدة األمريكية بأنها ‪":‬القي‪TT‬ام‬
‫بالعمل الصحيح بشكل صحيح ومن أول مرة‪ ،‬مع االعتماد على تقييم المستهلك في معرفة‬
‫تحسين األداء‡"‪.‬‬
‫كما عرفها ‪ N. Chorn‬بأنها أسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة المنظمات§‪.‬‬
‫لقد عرف معهد المقاييس البريطاني ‪ British Standards Institut‬إدارة الجودة‬
‫‪T‬ق‬‫‪T‬ا يتم تحقي‪T‬‬
‫‪T‬تي من خالله‪T‬‬ ‫‪T‬ة ال‪T‬‬
‫الشاملة بأنها فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظم‪T‬‬
‫احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق وأقله‪TT‬ا‬
‫تكلفة عن طريق االستخدام األمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير**‪.‬‬
‫‪T‬بب‬‫‪T‬ك بس‪T‬‬ ‫‪T‬ة وذل‪T‬‬
‫بالتالي يمكن النظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها ثورة ثقافي‪T‬‬
‫‪T‬تمرار‬‫‪T‬ودة باس‪T‬‬
‫الطريقة التي تفكر وتعمل فيها اإلدارة فيما يتعلق بالعمل على تحسين الج‪T‬‬
‫والتركيز على عمل الفريق‪ ،‬وتشجيع مشاركة الفرد بوضع األهداف وباتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫††‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التطور التاريخي للجودة‬

‫‪T‬دها في‬
‫‪T‬ر بع‪T‬‬‫بدا التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في القرن العشرين ثم انتش‪T‬‬
‫أمريكا والدول األوربية‪ ،‬ثم باقي دول العالم‪ ،‬وقد كان هناك مساهمات عديدة من قبل عدد‬
‫‪T‬دأ ‪W.‬‬
‫‪T‬ام ‪ 1931‬ب‪T‬‬ ‫‪T‬ويره‪ .‬ففي ع‪T‬‬‫‪T‬ودة وتط‪T‬‬ ‫‪ T‬في تحديد مفهوم الج‪T‬‬ ‫من العلماء والمفكرين‬
‫‪ Edwards Deming‬والذي تعلم على يد ‪ Shewhart‬بإعطاء محاض‪TT‬رات عن الج‪TT‬ودة‬

‫* خضير كاظم حمود ‪ -‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪ -‬الطبعة األولى ‪-‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ -‬عمان ‪-‬ص‪.16‬‬
‫†‬
‫‪Joseph R. Jablonski, implementing total quality management: an overview, San Diego, California, Pfeiffer and‬‬
‫‪company, 1991, p04‬‬
‫‡ فريد زين الدين‪-‬اإلطار الفكري والفلسفي لمدخل إدارة الجودة الشاملة ‪-‬مجلة اإلدارة‪ -‬المجلد ‪ -30‬العدد ‪ -1‬يوليو ‪- 1997‬ص‪9.‬‬
‫§ محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪22 ،‬‬
‫** محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪22 -‬‬
‫†† محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫‪13‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫واألساليب اإلحصائية في الجودة للعديد من و المهندسين اليابانيين‪ .‬وقد انتشرت أفك‪TT‬اره‬

‫بسرعة وأصبحت عناوين الجودة منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪.‬‬
‫أما ‪ Joseph Juran‬فقد نشر أول كتاب له عن ضبط الجودة في عام ‪ 1951‬حيث‬
‫أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪ .‬وفي السبعينات من القرن العشرين طرح ‪Philip‬‬
‫‪ Crosby‬مفهوم العيوب الصفرية ‪ Zero Defect‬والذي يتطلب العمل الصحيح من المرة‬
‫األولى‪.‬‬
‫إجماال فقد مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأربعة مراحل رئيسية†‪:‬‬
‫‪-1‬الفحص ‪Inspection‬‬
‫كانت تحليالت الجودة تركز فقط على فحص المنتج‪ ،‬وكان القرار الرئيس‪TT‬ي الس‪TT‬ائد‬
‫خالل تلك الحقبة هو القرار الخاص بتحديد متى يتم فحص المنتج‪TT‬ات و م‪TT‬ا هي ع‪TT‬دد‬
‫المنتجات التي تخضع للفحص‡‪.‬‬
‫تتضمن عملية الفحص األنشطة المتعلقة بقياس واختبار وتفتيش المنتج وتحديد م‪TT‬دى‬
‫مطابقة المنتج للمواصفات الفنية الموضوعة‪ ،‬وبالتالي فان المنتجات المطابقة للمواصفات‬
‫الفنية يمكن تسليمها إلى العميل‪ ،‬أما المنتجات غير المطابقة للمواصفات الفنية فإنها إما أن‬
‫تتلف أو يعاد العمل عليها أو يتم بيعها بأسعار أقل‪.‬‬
‫قد تم توجيه عدة انتقادات لنظام الفحص على أنه أسلوب قاصر‪ ،‬بل أن‪TT‬ه خط‪TT‬أ و‬
‫ليس فقط غير مالئم‪ ،‬الن عملية فحص المنتج كانت تركز فقط على اكتش‪TT‬اف األخط‪TT‬اء‬
‫‪T‬فت‬ ‫والقيام بتصحيحها‪ .‬فالخطأ أو العيب أو التلف قد حصل فعال‪ ،‬إن عملية الفحص اكتش‪T‬‬
‫الخطأ ولكنها لم تقم بمنعه من األساس‪.‬‬

‫‪ -2‬ضبط الجودة ‪Quality Control‬‬

‫يشمل ضبط الجودة كافة األساليب والنشاطات اإلحصائية التي تضمن المحافظة على‬
‫مقابلة مواصفات السلعة‪ .‬و كما يقول ‪ Dale Besterfield‬بأن ضبط الجودة هو استخدام‬
‫األدوات والقيام باألنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة‪ ،‬وبالتالي فضبط الجودة‬
‫يشمل التأكد من أن تصميم السلعة مطابق للمواصفات المحددة‪ ،‬والتأكد من أن اإلنتاج وما‬
‫بعد اإلنتاج متوافق أيضا مع المواصفات‪.‬‬
‫‪T‬ول‬‫بناءا على ذلك فقد امتدت عملية ضبط الجودة لتشمل التصميم واألداء ويمكن الق‪T‬‬
‫بأن هذه المرحلة اعتمدت على استخدام أساليب إحصائية حديثة لمراقبة الجودة‪ .‬ووفقا لهذا‬
‫المفهوم فان ضبط الجودة يعتبر مرحلة متطورة عن الفحص فيما يتعلق بتعقيد األس‪TT‬اليب‬
‫وتطور األنظمة المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تأكيد الجودة ‪Quality Assurance‬‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ -‬مرجع سابق‪24 -‬‬ ‫†‬

‫فريد عبدالفتاح زين الدين‪ -‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪ -‬القاهرة‪-1996 -‬ص‪13‬‬ ‫‡‬
‫‪14‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تركز هذه المرحلة على توجيه كافة الجهود للوقاية من األخطاء‪ ،‬وبالتالي وص‪TT‬فت‬
‫المرحلة بأنها تعتمد على نظام أساسه منع وقوع األخطاء منذ البداية‪ .‬فإيجاد حل لمش‪TT‬كلة‬
‫عدم مطابقة المواصفات ليست طريقة فعالة‪ ،‬حيث األفضل من ذلك هو منع وقوع المشكلة‬
‫أصال والقضاء على أسبابها منذ البداية‪.‬‬
‫‪To‬‬ ‫‪T‬ة ‪provide‬‬
‫‪T‬ير الثق‪T‬‬
‫‪T‬ة لتوف‪T‬‬‫إن عملية تأكيد الجودة تتضمن كافة اإلجراءات الالزم‪T‬‬
‫‪ confidence‬بأن المنتج أو العملية تفي بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناءا على ذلك ف‪TT‬ان أس‪TT‬لوب‬
‫تفكير اإلدارة ينبغي أن يتغير ليطور فلسفة رقابية تعتمد على الوقاي‪TT‬ة ب‪TT‬دال من الفحص‬
‫واكتشاف الخطأ بعد فوات األوان‪.‬‬
‫‪T‬افة إلى‬
‫‪T‬ودة‪ ،‬باإلض‪T‬‬
‫‪T‬ط للج‪T‬‬‫إن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطي‪T‬‬
‫‪T‬د‬
‫ضرورة دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من تطبيق نظام تأكي‪T‬‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ -4‬إدارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬

‫‪T‬رين‪ ،‬حيث‬ ‫‪T‬رن العش‪T‬‬

‫بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالظهور في الثمانينات من الق‪T‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬ز على العم‪T‬‬ ‫‪T‬ودة المنتج‪ ،‬ويرك‪T‬‬
‫‪T‬افة إلى ج‪T‬‬
‫يتضمن هذا المفهوم جودة العمليات باإلض‪T‬‬
‫‪T‬يز على العمالء‬
‫‪T‬افة إلى الترك‪T‬‬
‫‪T‬دماجهم‪ ،‬باإلض‪T‬‬
‫‪T‬املين وان‪T‬‬‫الجماعي وتشجع مشاركة الع‪T‬‬
‫ومشاركة الموردين‪.‬‬
‫‪T‬ا‬
‫هناك فروقات عديدة إجماال بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة نوجز أهمه‪T‬‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :2‬مقارنة بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫اإلدارة التقليدية‬

‫الرقابة الذاتية‬ ‫الرقابة اللصيقة وتصيد األخطاء‬ ‫‪-1‬‬

‫العمل الجماعي وروح الفريق‬ ‫العمل الفردي‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ T‬على المنتج والعمليات‬

‫التركيز‬ ‫التركيز على المنتج‬ ‫‪-3‬‬

‫اندماج الموظفين‬ ‫مشاركة الموظفين‬ ‫‪-4‬‬

‫التحسين المستمر‬ ‫التحسين وقت الحاجة‬ ‫‪-5‬‬

‫‪15‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مرونة السياسات واإلجراءات‬ ‫جمود السياسات واإلجراءات‬ ‫‪-6‬‬

‫تحليل البيانات وإجراء المقارنات البينية‬ ‫حفظ البيانات‬ ‫‪-7‬‬

‫‪ T‬على رضا العمالء‬

‫التركيز‬ ‫التركيز على جني األرباح‬ ‫‪-8‬‬

‫‪T‬‬
‫مشاركة الموردين‬ ‫النظرة إلى الموردين على أنهم مستغلين‬ ‫‪-9‬‬

‫العميل الداخلي والخارجي‬ ‫العميل الخارجي‬ ‫‪-10‬‬

‫‪ T‬العمل‬
‫‪ T‬فرق‬
‫الخبرة واسعة عن طريق‬ ‫الخبرة ضيقة تعتمد على الفرد‬ ‫‪-11‬‬

‫المصدر‪ :‬محفوظ احمد جودة‪ -‬مرجع سابق‪ -‬ص ‪.27‬‬

‫‪T‬يزة على‬
‫هناك العديد من العلماء والباحثين الذين كان لهم دورا فعاال وبصمات مم‪T‬‬
‫تطور مفهوم ﺇدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومن هؤالء العلماء والباحثين‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ادوارد ديمنج ‪W. Edwards Deming‬‬

‫مستشار أمريكي حاصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات والفيزياء‪ ،‬ويلقب بأبي‬
‫ثورة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كان نشاطه في مجال الجودة حيث يعتبر من الذين كانت لديهم‬
‫إسهامات مميزة في مجال الضبط اإلحصائي للعمليات ‪ Statistical Process Control‬وقد‬
‫‪ T‬هيروهيتو‬ ‫‪ T‬اإلمبراطور‬
‫‪ T‬قلده‬
‫‪ T‬حيث‬‫‪ T‬اليابان‪،‬‬
‫‪ T‬في‬
‫‪ T‬الجودة‬
‫‪ T‬في‬
‫‪ T‬ديمنج‬‫‪ T‬بفضل‬ ‫‪ T‬اليابانيون‬
‫ﺇعترف‬
‫عام ‪ 1960‬وساما رفيعا تكريما لدوره في هذا المجال‪.‬‬
‫‪T‬ر‬
‫‪T‬ة عش‪T‬‬
‫‪T‬ه األربع‪T‬‬
‫‪T‬بيق مبادئ‪T‬‬
‫بنيت فلسفة ديمنج على ضرورة التزام المنظمة بتط‪T‬‬
‫المعروفة والتي يمكن تلخيصها فيما يلي*‪:‬‬
‫ـ‬
‫‪ -1‬تحديد ونشر أهداف وأغراض المنظمة‬
‫‪Create and Publish the Aims and Purposes of the Organization‬‬
‫‪T‬ك‬‫‪T‬ر تل‪T‬‬‫يجب أن تلتزم المنظمة بتحديد أغراضها وأهدافها باستمرار‪ ،‬وان تقوم بنش‪T‬‬
‫‪ T‬وأفراد المجتمع‬
‫األغراض من خالل رسالتها إلى المهتمين كالعمالء والموردين والموظفين‬
‫المحلي‪ ،‬وذلك حتى تكون معروفة من قبل الجميع‪.‬‬
‫ـ الفلسفة الجديدة ‪Adopt the New Philosophy‬‬
‫‪-2‬تبني‬
‫‪T‬وا‬
‫‪T‬وظفين أن يتعلم‪T‬‬
‫‪T‬توى من الم‪T‬‬
‫على كافة الموظفين من اإلدارة العليا إلى اقل مس‪T‬‬
‫‪T‬اء‬
‫‪T‬وع األخط‪T‬‬ ‫‪T‬ع وق‪T‬‬‫مفهوم إدارة الجودة‪ .‬يجب أن تقوم إدارة المنظمة بالتركيز على من‪T‬‬
‫‪ Defect Prevention‬أكثر من التركيز على محاولة اكتشاف األخطاء ‪Defect Detection‬‬

‫*‬
‫‪W.E. Deming, The new Economics for Industry, Education Government, Published by MIT Center for‬‬
‫‪advanced Engineering Study, 1993.‬‬
‫‪16‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬كل‬
‫‪T‬ينات بش‪T‬‬
‫‪T‬راء التحس‪T‬‬
‫إن الفلسفة الجديدة تقوم فقط على أساس تحقيق أعلى جودة وإج‪T‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫‪-3‬عدم االعتماد على الفحص الكلي ‪Cease Dependence on Mass Inspection‬‬
‫إن الغرض األساسي من عملية الفحص تحسين العمليات وتخفيض التكلف‪TT‬ة‪ ،‬وليس‬
‫‪T‬ة أن تعي‬
‫‪T‬ا‪.‬على إدارة المنظم‪T‬‬
‫الغرض من ذلك تصيد األخطاء ومحاسبة المسؤولين عنه‪T‬‬
‫تغير هدف الرقابة من اكتشاف األخطاء ومحاسبة المسؤولين عنها إلى منع وقوع الخط‪TT‬أ‬
‫أصال من خالل الرقابة الوقائية‪ .‬إن عمل الفحص على جميع المنتجات مكلف ومض‪TT‬يعة‬
‫للوقت ويجب االستعاضة عنه بفحص العينات الممثلة للمجتمع تمثيال صحيحا‪.‬‬
‫‪-4‬االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر األقل‬
‫‪Don’t Purchase on the Basis of Price Alone‬‬
‫‪T‬ول على‬‫توطيد العالقات الجيدة مع الموردين وبناء التعامل معهم على أساس الحص‪T‬‬
‫المواد أو الخدمات التي تحتاجها المنظمة منهم بأعلى جودة ممكن‪TT‬ة‪ ،‬وليس على أس‪TT‬اس‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ة بين المنظم‪T‬‬
‫‪T‬نى العالق‪T‬‬
‫الحصول على المادة أو الخدمات بأقل األسعار وأرخصها‪ .‬تب‪T‬‬
‫‪T‬دة‪،‬‬
‫‪T‬الحهما واح‪T‬‬
‫‪T‬ك ألن مص‪T‬‬ ‫‪T‬رفين وذل‪T‬‬ ‫والموردين على الثقة المتبادلة والتعاون بين الط‪T‬‬
‫فالمنظمة تنظر للموردين على أنهم شركاء لها وبالتالي فإنها توقع عقود طويل‪TT‬ة األج‪TT‬ل‬
‫معهم وتهتم بمقترحاتهم وتهتم بالتخطيط المشترك معهم لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪-5‬تحسين نظام اإلنتاج والخدمة باستمرار‬
‫‪Constantly Improve the System of Production and Service‬‬
‫بناء الجودة في كل نشاط وفي كل عملية‪ ،‬وهذا يتطلب التعاون بين من يقدم الخدمة‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ؤولية ح‪T‬‬ ‫‪T‬اتق اإلدارة مس‪T‬‬
‫‪T‬ع على ع‪T‬‬ ‫أي المنظمة ومن يستقبل الخدمة أي العميل‪ .‬وتق‪T‬‬
‫‪T‬ائية‬
‫‪T‬اليب اإلحص‪T‬‬‫‪T‬تخدام األس‪T‬‬‫‪T‬ات في األداء من خالل اس‪T‬‬ ‫المشكالت وتخفيض االنحراف‪T‬‬
‫المعروفة‪.‬‬
‫‪-6‬االهتمام بالتدريب ‪Institute Quality Improvement Training‬‬
‫يشمل التدريب على أساليب تحسين الجودة وعلى تنمية مهارات العاملين سواء‬
‫‪T‬ة في‬
‫‪T‬اليب الحديث‪T‬‬
‫‪T‬اع األس‪T‬‬
‫‪T‬رورة إتب‪T‬‬‫العاملين الجدد أو القدامى‪ .‬وقد أكد ديمنج على ض‪T‬‬
‫التدريب لتخدم عملية التحول إلى إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪-7‬إيجاد القيادة الفعالة ‪Institute Effective Leadership‬‬
‫اإلدارة الفعالة لديها إلمام بطبيعة العمل وبالبيئة المحيطة بالعمل‪ .‬اإلدارة الفعالة توجد‬
‫الظروف المناسبة لإلبداع و تشجع االقتراحات وتهتم بها وتوفر الحوافز الضرورية في‬
‫هذا المجال‪ .‬إن القائد الجيد داعم لموظفيه ويسعى لتطويرهم وتحسين مهاراتهم‪ .‬حتى‬
‫يستطيعوا أن يؤدوا أعمالهم بالشكل المطلوب‪ .‬والقائد الجيد يسعى دائما إلى التحسين‬
‫المستمر وإزالة العقبات التي تعترض سير عملي التحسينات في المنظمة‪.‬‬
‫‪Drive out Fear‬‬ ‫‪-8‬القضاء على الخوف‬
‫تشجع اإلدارة االتصاالت الفعالة بينها وبين العاملين مما يخلق مناخا جيدا للتجدي‪TT‬د‬
‫وظروفا مناسبة لحل المشكالت‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يعتبر اليابانيون أن الخطأ هو كنز ‪ Defect is a treasure‬ألنهم يؤكدون على أن الفشل أو‬
‫‪T‬راء‬
‫‪T‬اكل أو إج‪T‬‬‫‪T‬اف المش‪T‬‬‫‪T‬وف من اكتش‪T‬‬ ‫األخطاء هي فرص للتطوير والتحسين‪ .‬إن الخ‪T‬‬
‫التغييرات المطلوبة يمكن أن يقضي على مفهوم التحسين والتطوير‪.‬‬
‫‪-9‬تفعيل فرق العمل ‪Optimize the efforts of teams‬‬
‫حل الصراعات التنظيمية بين العاملين وإحالل التعاون بينهم من خالل إنشاء ف‪TT‬رق‬
‫العمل‪ .‬وعلى اإلدارة أن تقوم بتفعيل دور مجموعات العمل للوصول إلى أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪-10‬تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‬

‫‪Eliminate slogans and exhortations for the work force‬‬
‫ترجمة الشعارات التي تنادي بها اإلدارة فيما يتعلق بتحسين المنتج إلى أدوات‬
‫وخطط تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها‪ .‬على المنظمة أن ال تكتفي بإعالن رغباتها‬
‫وأمنياتها إلى العاملين فقط‪ ،‬بل عليها أن تقرن ذلك بالتنفيذ‪.‬‬
‫‪-11‬تحديد اهداف رقمية للعاملين ‪Eliminate Numerical Quotas‬‬
‫إن وضع أهداف رقمية أمام العامل لكي يسعى إلى تحقيقها يؤدي إلى تركيز العامل‬
‫على تحقيق الكم وليس الجودة‪.‬‬
‫‪-12‬دعم اعتزاز العاملين بعملهم‪Remove barriers to Pride of Workmanship‬‬
‫القضاء على العوامل التي تؤثر سلبا على اهتمام العاملين على اعتزاز العاملين‬
‫بعملهم في المنظمة كتصيد األخطاء وعدم توفر التدريب والتهديد بالعقاب‪.‬‬
‫‪ -13‬تشجيع التعلم والتطوير الذاتي‬
‫‪Institute Education and Self-Improvement for Everyone.‬‬
‫تشجع اإلدارة التعلم والتطوير الذاتي للعاملين وذلك إلكساب العاملين مهارات أفضل‬
‫ومعارف أكثر‪ ،‬ولتمكينهم من أداء أعمالهم بالشكل األفضل‪.‬‬
‫‪ -14‬إحداث التغيير المالئم لدفع عملية التحويل‬
‫‪Take Action to Accomplish the Transformation‬‬
‫إجراء التغييرات المناسبة في الهياكل التنظيمية للمنظمة ألجل تطبيق مفه‪TT‬وم إدارة‬
‫‪T‬يق والتع‪TT‬اون بين‬ ‫الجودة الشاملة‪ ،‬وزيادة االهتمام بتشكيل فرق العم‪TT‬ل وزي‪TT‬ادة التنس‪T‬‬
‫التقسيمات اإلدارية‪ .‬كما يجب إجراء التغيير في الثقافة التنظيمية لكي تالئم تطبيق الفلسفة‬
‫الجديدة المتعلقة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أكد (دمنج) بعد أن أشار إلى أهمية النقاط األربعة عشر أعاله إلى ضرورة التركيز‬
‫على العوامل القاتلة في إدارة الجودة الشاملة وهي*‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم ثبات األهداف ‪ ،‬حيث أن عدم ثبات الهداف أو األغراض المتعلقة بالمنظمة من شانها‬
‫أن تخلق عدم رضاء المستهلك الداخلي (العاملين في المنظمة) وذلك إليقاعه في اضطراب‬
‫وعدم استقرار نتيجة للتغيرات المستمرة في األهداف ‪ ،‬إذ ينبغي أن يكون ثبات األه‪TT‬داف‬
‫حالة قائمة‪ ،‬سيما على المدى الطويل في وضع الخطط ‪.‬‬

‫خضير كاظم حمود ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪94-93‬‬ ‫*‬

‫‪18‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -2‬التأكيد على تحقيق األهداف القصيرة األجل والمتمثلة بتحقيق األرباح الس‪TT‬ريعة حيث‬
‫أن التأكيد على هذه الحالة من شانه أن يغفل األفاق الحقيقية للمنظمة وإهم‪TT‬ال الع‪TT‬املين‬
‫والموردين والمستهلكين‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم األداء وإعداد التقييم إذ ال يجوز إغفال دور العاملين وأنشطتهم المتعلقة ب‪TT‬األداء‬
‫سيما وان األداء المتحقق من األفراد يمثل احد معطيات البيئة التي يعملون به‪TT‬ا ونظ‪TT‬را‬
‫لكونها ال تتسم بالثبات مما يجعل األداء المحقق فعال يختلف عن األداء المخطط لذا ف‪TT‬ان‬
‫‪T‬ييم‬
‫‪T‬ق التق‪T‬‬‫‪T‬راف عن طري‪T‬‬ ‫‪ T‬فهم األسباب الكافية وراء االنح‪T‬‬
‫‪ Deming‬ركز على ضرورة‬
‫المستمر لألداء‪.‬‬
‫‪T‬داف‬
‫‪T‬ق أه‪T‬‬
‫‪ -4‬عدم ثبات اإلدارة وخصوصا المدير العام الذي يعكس اثر هام على تحقي‪T‬‬
‫المنظمة في األمد القصير‪.‬‬
‫‪ - 5‬اعتماد اإلدارة على األرقام التي تشاهدها فقط ‪ :‬كمثال لهذه النقطة يقول ‪ Deming‬أنه‬
‫من الممكن أن تؤخذ أرقام مبيعات المستهلكين الذين يشعرون بالرضا عن سلعهم في حين‬
‫أن المنظمة قد تغفل مبيعات المستهلكين الذين يشعرون بعدم الرض‪TT‬ا عن الس‪TT‬لع ال‪TT‬تي‬
‫اشتروها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph Juran‬‬

‫أسهم جوران في ثورة الجودة في اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام ‪ 1954‬من قب‪TT‬ل‬
‫‪T‬ؤولية اإلدارة في‬
‫‪T‬ودة ومس‪T‬‬ ‫نقابة العلماء والمهندسين اليابانيين إللقاء محاضرات عن الج‪T‬‬
‫تحقيق الجودة‪.‬‬
‫‪T‬ا يتطلب‬ ‫‪T‬ار بم‪T‬‬‫أشار ‪ Juran‬إلى ضرورة توفير المناخ المناسب لإلبداع واالبتك‪T‬‬
‫إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬كما أكد على ضرورة حل المشكالت بأسلوب‬
‫علمي من خالل جمع المعلومات الالزمة وتحديد أسباب المشكلة‪ ،‬ووضع الحلول المناسبة‬
‫وتقييمها بإيجابياتها وسلبياتها‪ ،‬واختيار الحل األفضل أي األقل سلبيات واألكثر إيجابيات‪.‬‬
‫وقد ركز على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة ولكن‪TT‬ه بنفس ال‪TT‬وقت لم‬
‫يهمل دور اإلدارة العليا ودعمها للجودة‪ ،‬كما أنه لم يهمل دور العمال ال‪TT‬ذين تق‪TT‬ع عليهم‬
‫أساسا مسؤولية تنفيذ مشاريع الجودة*‪.‬‬
‫اعتمد‪ Juran‬على تقديم مفهوم واسع للجودة من خالل ما يسمى بثالثية ج‪TT‬وران‬
‫والتي تتكون من تخطيط الجودة‪ ،‬ضبط الجودة‪ ،‬تحسين الجودة‪.‬‬
‫وقد أشار ‪ Juran‬إلى تطوير المنتج وهذا يمثل احد إسهاماته في إدارة الجودة‬
‫الشاملة بحيث أن الرقابة تعكس دور الصيانة التي يتم اتخاذها على مستوى ج‪TT‬ودة المنتج‬
‫المعين في حين أن تطوير المنتج كما يراه ‪ Juran‬يمثل صميم ‪ TQM‬وهي عملية مستمرة‬
‫ال تكاد أن تنتهي ولذا فانه يتعرض لنوعين من المستهلكين هما‪:‬‬
‫ا‪-‬المستهلك الخارجي ‪ :External Customer‬ويمثل العميل الذي يشتري السلع و ال يكون‬
‫ضمن أعضاء المنظمة المعنية أو احد عامليها‪.‬‬

‫* محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.33-32‬‬

‫‪19‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ :Internal‬ويمثل المستهلكين الذين يمثلون الع‪TT‬املين‬ ‫ب‪-‬المستهلك الداخلي ‪Customer‬‬

‫*‪.‬‬
‫داخل المنظمة‬
‫ثالثا‪ :‬فيليب كروسبي ‪Philip Crosby‬‬

‫‪T‬ذي‬‫كان فيليب كروسبي أول من نادى بفكرة العيوب الصفرية ‪ Zero Defects‬وال‪T‬‬
‫يخالف فيه فكرة المستويات المقبولة للجودة والنسب المسموح بها لألخطاء والعيوب‪ .‬كما‬
‫انه كان يربط بين مستوى الجودة في المنظمة و بين األرباح المتحققة‪ ،‬حيث كلما ارتف‪TT‬ع‬
‫مستوى الجودة كلما أدى ذلك إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح‪.‬‬
‫وأكد كروسبي على مدى أهمية اإلدارة العليا في دعم الجودة وتحقيق مستوى عالي‬
‫فيها†‪ ،‬وقدم أربعة مسلمات إلدارة الجودة‪ ،‬وهي‡‪:‬‬
‫تعريف الجودة‪ :‬تعني مطابقة االحتياجات‪.‬‬
‫نظام تحقيق الجودة‪ :‬المنهج العقالني لمنع المعيب‪.‬‬
‫معيار األداء‪ :‬المعيار الوحيد لألداء هو المعيب الصفري‪.‬‬
‫القياس‪ :‬مقياس األداء هو كلفة الجودة‪ ،‬حيث أكد على كلف عدم المطابقة والعمل المعاد‬
‫والمخزون والفحص واالختبارات‪.‬‬
‫ركز كروسبي على الدوافع والتخطيط أكثر من العملي‪TT‬ات الرقابي‪TT‬ة اإلحص‪TT‬ائية‬
‫‪T‬ة أو‬‫‪T‬اليف الرقابي‪T‬‬
‫للجودة‪ ،‬وأساليب حل المشاكل‪ ،‬وقد أكد أن الجودة غير مكلفة ألن التك‪T‬‬
‫‪T‬حيح‬ ‫‪T‬ق والتص‪T‬‬ ‫‪T‬ة الفحص والتوفي‪T‬‬ ‫‪T‬ل من تكلف‪T‬‬‫التي تمنع حودث األخطاء سوف تكون أق‪T‬‬
‫والفشل§‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬كاورو ايشيكاوا ‪Kaora Ishikawa‬‬

‫يعتبر ايشيكاوا األب الروحي لحلقات الجودة ‪ Quality Circles‬حيث انه كان أول‬
‫من نادى بها‪ .‬وحلقات الجودة عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين ينضمون مع‬
‫بعضهم البعض بصفة تطوعية ويعتبرون اجتماعاتهم لمناقشة مشاكل الجودة في العمل‪.‬‬
‫وقد نادى ايشيكاوا بإشراك العاملين في حل المشكالت من خالل حلقات الجودة‪ ،‬كما ان‪TT‬ه‬
‫نادى كذلك بأهمية التعليم والتدريب في زيادة معارف العاملين وتحسين مهاراتهم وتغي‪TT‬ير‬

‫خيضر كاظم حمود‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.95‬‬ ‫*‬

‫‪.‬‬ ‫†‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪33‬‬
‫محمد عبد الوهاب العزاوي‪ -‬إدارة الجودة الشاملة‪-‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ -‬الطبعة األولى –عمان‪ -‬األردن‪-2005 -‬ص‪.51‬‬ ‫‡‬

‫سونيا محمد البكري‪ -‬إدارة الجودة الكلية – الطبعة األولى‪ -‬الدار الجامعية ‪ - 2002 -‬ص ‪36‬‬ ‫§‬
‫‪20‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اتجاهاتهم‪ .‬وقد أشار ايشيكاوا إلى أهمية التدريب على الجودة مدلال على ذلك بان عملي‪TT‬ة‬
‫التدريب في اليابان أخذت مكانتها في الصدارة منذ الستينات من القرن العشرين‪.‬‬
‫خامسا‪Feigenbaum :‬‬

‫التحق ‪ Armand Feigenbaum‬بعمله في شركة ‪ General Electric‬بمدينة نيويورك‬

‫في العام ‪ .1944‬وبينما كان يعمل على صنع المحركات النفاذة اكتشف ب‪TT‬ان األس‪TT‬اليب‬
‫اإلحصائية قد ساعدته كثيرا في عملية تحسين أداء هذه المحركات‪.‬‬
‫وكنتيجة لذلك فقد قررت شركة جنرال الكتريك من تنصيبه مسؤوال عن برنامج‪TT‬ه‬
‫لتحسين الجودة‪.‬وبعد ذلك‪ ،‬فقد استطاع من خالل عمله في جامعة ماساشوتس التكنولوجية‬
‫من تطوير مفهوم السيطرة الشاملة على الجودة ‪ .Total Quality Controle‬وفي العام‬
‫‪ 1968‬قام ‪ Feigenbaum‬بتأسيس منظمة استشارية خاصة في مجال الجودة‪.‬‬
‫لقد عرف ‪Feigenbaum‬الجودة الشاملة على أنها المفهوم الذي يركز على التمييز "‬
‫‪ "Excellence-Driven Concept‬بدال من كونه مفهوما يركز على العيوب فقط‪ .‬ومن وجهة‬
‫نظره‪ ،‬فان المستهلك يركز على العيوب فقط‪ .‬ون وجهة نظره فان المستهلك يحدد الجودة‬
‫وهو بهذا يتفق مع ‪ .Juran‬كما وقد أحس أيضا أن فلسفة الجودة تمت‪TT‬د إلى م‪TT‬ا بعد( أي‬
‫خارج) حدود المعمل أو المصنع لكي تشمل على جميع الوظائف بداخل المنظم‪T‬ة‪ .‬وهن‪T‬ا‬
‫يتطابق ‪ Feigenbaum‬مع وجهة نظر ‪ Crosby‬المتعلقة بحدود إدارة الجودة الشاملة*‪.‬‬
‫بعد أن عرضنا أهم أفكار رواد الجودة الشاملة الخمس‪ ،‬يمكن تلخيص أهم فلسفات‬
‫إدارة الجودة الشاملة في النقاط الرئيسية التالية†‪:‬‬
‫‪Process Understanding‬‬ ‫‪-‬فهم العمليات‬
‫‪Total involvement‬‬ ‫‪-‬مشاركة الجميع‬
‫‪Leadership‬‬ ‫‪-‬القيادة‬
‫‪Teaming‬‬ ‫‪-‬تكوين الفرق‬
‫‪-‬اتخاذ الفرارات مبني على الحقائق ‪Fact-based Decision-making‬‬
‫‪Training and Education‬‬ ‫‪-‬التدريب والتعليم‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات ومراحل تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‬

‫لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمات الخدمية والصناعية على حد سواء ال بد‬
‫من توافر بعض المتطلبات‪ ،‬الن عملية التطبيق ال بد أن تكون منظمة و مخطط‪TT‬ة‪ ،‬ل‪TT‬ذا‬
‫يجب توفير البنية التحتية الالزمة إلنجاحها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫* عبد الستار العلي‪ -‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة‪ -‬الطبعة األولى ‪-‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪-‬عمان‪-‬األردن‪-2008 -‬ص‬
‫‪.72‬‬
‫† عبد الستار العلي‪ -‬المرجع نفسه‪-‬ص ‪.72‬‬
‫‪21‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬بيق‪،‬‬
‫‪T‬اخ المالئم للتط‪T‬‬
‫‪T‬وفر المن‪T‬‬
‫‪T‬املة يتطلب ت‪T‬‬‫إن تطبيق منهجية إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫وبالتالي فإذا لم يتوفر هذا المناخ المالئم‪ ،‬فإن على إدارة المنظمة العمل على تغيير ثقاف‪TT‬ة‬
‫المنظمة وقيمها وتعديل هيكلها التنظيمي وتوجيه أنماط اإلشراف بالشكل الذي يتناسب مع‬
‫تطبيق المفهوم الجديد‪ ،‬ومن أهم المتطلبات التي ينبغي توفرها عند البدء بتطبيق منهجية‬
‫إدارة الجودة الشاملة*‪.‬‬

‫‪-1‬دعم اإلدارة العليا‪:‬‬

‫‪T‬ة إدارة‬
‫‪T‬بيق منهجي‪T‬‬
‫‪ T‬إقناع اإلدارة أوال وقبل كل شيء بضرورة تط‪T‬‬ ‫من الضروري‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬وذلك حتى يكون لديها االستعداد لدعم التغيرات التي ستحدث في المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬التركيز على العميل‪:‬‬
‫إن الهدف األساسي من تطبيق منهجية إدارة الجودة هو رضا العمي‪TT‬ل وإس‪TT‬عاده‪،‬‬
‫وبالتالي فإن إقناع اإلدارة والعاملين بالتوجه نحو العميل متطلب أساسي‪ ،‬وباإلض‪TT‬افة إلى‬
‫ذلك فعلى اإلدارة أن توفر قاعدة بيانات كبيرة عن العمالء واحتياجاتهم وأن تفعل من نظام‬
‫التغذية العكسية‪.‬‬
‫‪-3‬التعاون وروح الفريق‪:‬‬
‫ينبغي توفر مناخ التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي بين العاملين في المنظمة‬
‫وذلك ألن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة يعتمد أساسا على فرق العمل‪.‬‬
‫‪-4‬ممارسة النمط القيادي المناسب‪:‬‬
‫إن أكثر األنماط القيادية مناسبة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة هو النمط الديموقراطي‬
‫والذي يسمح بمشاركة العاملين في وضع األهداف واتخاذ القرار والتوس‪TT‬ع في تف‪TT‬ويض‬
‫الصالحيات‪ ،‬أما النمط الديكتاتوري أو األتوقراطي والذي يعتمد على االتص‪TT‬ال من أعلى‬
‫إلى أسفل فقط وعلى فرض األوامر والتعليمات فهو ال يناسب المنهجية الجديدة‪ .‬ويق‪TT‬ول‬
‫‪T‬رة‬
‫‪T‬ا بفك‪T‬‬‫‪T‬مح أساس‪T‬‬ ‫ريتشارد ويليامز في هذا اﻟﻤﺠال أنه إذا كانت ظروف الشركة ال تس‪T‬‬
‫تفويض السلطة للعاملين فربما يكون الوقت غير مناسب لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪-5‬وجود نظام للقياس‪:‬‬

‫من المتطلبات األساسية وجود نظام للقياس مبني على استخدام األساليب اإلحصائية لضبط‬
‫‪T‬ب‬‫‪T‬وقت المناس‪T‬‬
‫‪T‬ات في ال‪T‬‬ ‫الجودة‪ ،‬مما يسمح باكتشاف االختالفات في اإلنتاج واالنحراف‪T‬‬
‫واتخاذ اإلجراءات التصحيحية المالئمة‪.‬‬
‫‪-6‬فعالية نظام االتصاالت‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫‪ T‬أن يكون هنالك نظاما فعاال لالتصاالت باتجاهين سواء بين الرئيس‬
‫من الضروري‬
‫والمرؤوس أو بين داخل المنظمة وخارجها‪ .‬وينبغي أن يكون نظام االتصاالت قادرا على‬
‫‪ T‬إدارة الجودة الشاملة في شركات ومشروعات التشييد‪ -‬الطبعة األولى‪ -‬إيتراك للطباعة‬
‫* عبد الفتاح محمود سليمان‪ -‬الدليل العملي لتطبيق‬
‫والنشر والتوزيع‪ -‬مصر ‪ - 2001 -‬ص ‪.21‬‬
‫‪22‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إيصال المعلومات الدقيقة عن إنجازات العاملين وإبالغ مرؤوسيهم بمضمونها في اق‪TT‬رب‬

‫وقت‪ ،‬ويقول توفيق محمد عبد المحسن أن من الخصائص المميزة ألسلوب اإلدارة اليابانية‬
‫والذي ساهم في تطبيق الجودة الشاملة هو نهجها الواقعي في تبنيها لنظم اتصاالت فعال‪TT‬ة‬
‫إيمانا منها بأن نظام االتصال بالمنظمة هو الجهاز العصبي لها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫‪T‬اج إلى‬
‫‪T‬هلة وتحت‪T‬‬‫يعتبر تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمات عملية ليست س‪T‬‬
‫وقت طويل الستكمال مراحلها‪ .‬فإدارة الجودة الشاملة هي منهجية علمية متطورة ترتب‪TT‬ط‬
‫بكافة نشاطات المنظمة وتهدف إلى تحسين جودة المنتج من اجل إرضاء وإسعاد العميل‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة فيما يلي*‪:‬‬

‫مرحلة اإلعداد ‪The Preparation Phase‬‬

‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬ة إدارة الج‪T‬‬
‫‪T‬بيق منهجي‪T‬‬‫تتعلق المرحلة األولى بتجهيز األجواء وإعدادها لتط‪T‬‬
‫الشاملة‪ ،‬فبعد اتخاذ قرار إتباع منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تبرز مشاكل عدي‪TT‬دة تتطلب‬
‫من اإلدارة دراستها وحلها من اجل تنقية األجواء لتنفيذ المراحل الالحقة‪.‬‬
‫وتتضمن مرحلة اإلعداد القيام بالنشاطات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اتخاذ قرار تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -‬التزام اإلدارة العليا بالجودة الشاملة وبإجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫‪T‬اد على‬ ‫‪T‬املة أو االعتم‪T‬‬ ‫‪T‬ودة الش‪T‬‬‫‪ -‬اتخاذ قرار االستعانة بمستشار خارجي في إدارة الج‪T‬‬
‫العاملين بالمنظمة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل مجلس الجودة والذي ينبغي أن يضم في عضويته أعضاء من اإلدارة العليا بغية‬
‫زيادة فاعلية قراراته‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد ثقافة تؤيد التغيير وتعزز مفهوم الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء فرق العمل من أقسام وفرق مختلفة للعمل عل تحقيق أهداف مشتركة مع إعط‪TT‬اء‬
‫الفرق الصالحيات الالزمة ألداء أعمالها بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد وتنفيذ برامج تدريبية عن الجودة موجهة لإلدارة العليا ولمجلس الجودة‪.‬‬
‫‪T‬ذا‬
‫‪T‬ة في ه‪T‬‬ ‫‪ -‬وضع أسس قياس الرضا الوظيفي ورضا العمالء وإجراء القياسات األولي‪T‬‬
‫المجال‪.‬‬

‫مرحلة التخطيط ‪The Planning Phase‬‬

‫تأتي مرحلة التخطيط بعد مرحلة اإلعداد والتجهيز للظروف المالئمة لتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتم استخدام المعلومات التي تم جمعها خالل مرحل‪TT‬ة اإلع‪TT‬داد في‬
‫عملية التخطيط لمنهجية التنفيذ‪  ،‬ويتم استخدام دائرة ديمنج المعروفة ‪ PDCA‬في التخطيط‬
‫لمنهجية التنفيذ‪.‬‬
‫وتتضمن مرحلة التخطيط القيام بعدة نشاطات من أهمها‪:‬‬

‫محفوظ أحمد جودة‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.218-214‬‬ ‫*‬

‫‪23‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-‬تحليل البيئة الداخلية بما فيها من عناصر القوة ومواطن الضعف‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل البيئة الخارجية سواء الفرص المتاحة أو التهديدات المتوقعة وذلك بهدف االستعداد‬
‫لها مسبقا‪.‬‬
‫‪T‬تراوح‬‫‪T‬ترة ت‪T‬‬‫‪-‬صياغة الرؤيا القيادية التي تعكس طموحات المنظمة خالل الفترة القادمة لف‪T‬‬
‫عادة بين خمسة إلى عشرة سنوات‪.‬‬
‫‪-‬وضع رسالة المنظمة من خالل تحديد سبب وجود المنظمة أي النشاطات الرئيسية ال‪TT‬تي‬
‫تؤديها واألسواق المستهدفة‪.‬‬
‫‪T‬افة إلى‬
‫‪-‬وضع األهداف اإلستراتيجية بعيدة المدى لتكون متوافقة مع رسالة المنظمة باإلض‪T‬‬
‫وضع اإلستراتيجيات الكفيلة بالوصول إلى هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار مدير الجودة في المنظمة يكون مسؤوال عن كافة النشاطات المتعلقة بإدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪-‬تنفيذ برامج تدريبية لفرق العمل المختلفة في موضوعات الجودة والتعاون وعمل الفريق‪.‬‬
‫‪-‬دراسة توقعات العمالء ومتطلباتهم فيما يتعلق بخصائص الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬وارد المادي‪T‬‬
‫‪-‬تصميم خطط التنفيذ المتعلقة بالمرحلة التالية مع األخذ بعين االعتبار الم‪T‬‬
‫والبشرية المتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :3‬عجلة ديمنج ‪The Deming PDCA CIRCLE‬‬

‫‪Act‬‬ ‫‪Plan‬‬
‫افعل‬ ‫خطط‬

‫‪Do‬‬ ‫‪Check‬‬
‫افعل‬ ‫افحص‬

‫‪Figure: PDCA Circle‬‬

‫‪Source: Gerald M.Taylor-Lean Six Sigma Service Excellence- A guide to‬‬
‫‪Green Belt Certification and Bottom Line Improvement, by Thr Performance‬‬
‫‪Management Group LLC, 2009? P 177.‬‬
‫يمكن تناول هذه المراحل األربع بالشرح كالتالي*‪:‬‬
‫خطط ‪ : Plan‬وذلك بالتركيز على العميل ومتطلباته‪ ،‬ورغباته وتوجهاته في المس‪TT‬تقبل‬
‫ويشترك كل المديرين والمالحظين والموظفين الذين يخططون معا لتحسين النظام‪.‬‬
‫نفذ ‪ : Do‬ويتم التنفيذ أوال على عينة تجريبية‪ ،‬وهنا يظهر الداللة اإلحصائية والتركيز‬
‫على درجات التحسين‪.‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.50-49‬‬ ‫*‬
‫‪24‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫افحص ‪ : Check‬وهنا تتم دراسة وتحليل كل نتائج االختبار ومناقشتها‪ ،‬وربط عنصر‬
‫التغيير وأثره على باقي العناصر‪.‬‬
‫افعل ‪ : Act‬بمعنى اتخذ اإلجراء المناسب وفقا للهدف من التجربة‪.‬‬
‫المطب الرابع‪ :‬األخطاء الشائعة عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومعوقاتها‪:‬‬
‫على إدارة المنظمة أن تولي اهتمامها وتركيز جهودها على معوقات وأخطاء تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة وان تسعى إلى إزالتها والقضاء عليها‪ ،‬وذلك بهدف تسيير عملية التط‪TT‬بيق‬
‫بسهولة ووفقا للخطط الموضوعة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يمكن إيجاز أهم معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة بما يلي*‪:‬‬
‫‪ -‬حداثة موضوع إدارة الجودة الشاملة وخاصة في البلدان النامية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توفر الكفاءات البشرية المؤهلة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪-‬تخصيص مبالغ غير كافية ألجل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪T‬اجتهم إلى‬‫‪T‬دم ح‪T‬‬‫‪T‬دامى منهم‪ ،‬بع‪T‬‬ ‫‪T‬ة الق‪T‬‬ ‫‪ -‬االعتقاد الخاطئ لدى بعض العاملين‪ ،‬وخاص‪T‬‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪T‬ويض‬ ‫‪T‬ديرين في تف‪T‬‬
‫‪T‬دد الم‪T‬‬
‫‪T‬وقراطي في اإلدارة وتش‪T‬‬ ‫‪-‬إتباع األسلوب الديكتاتوري أو االت‪T‬‬
‫صالحياتهم‪.‬‬
‫‪-‬مقاومة التغيير لدى بعض العاملين بسبب طبيعتهم المقاومة للتغيير أو بسبب الخ‪TT‬وف من‬
‫تأثيرات التغيير عليهم أو بغير ذلك من األسباب‪.‬‬
‫‪-‬عدم اإللمام باألساليب اإلحصائية لضبط الجودة‪.‬‬
‫‪T‬بيق إدارة‬
‫‪T‬راء تط‪T‬‬‫‪T‬ة من ج‪T‬‬ ‫‪ -‬توقع النتائج السريعة للفوائد التي يمكن أن تجنيها المنظم‪T‬‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود نظام فعال لالتصاالت والتغذية العكسية‪.‬‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬رق العم‪T‬‬‫‪T‬ل أو بين ف‪T‬‬‫‪T‬ق العم‪T‬‬ ‫‪ -‬عدم وجود االنسجام والتناغم سواء بين أعضاء فري‪T‬‬
‫ببعضها‪.‬‬
‫‪ -‬التأخر في إيصال المعلومات عن االنجازات التي يحققها العاملون والفرق في ال‪TT‬وقت‬
‫المناسب‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األخطاء الشائعة عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫*‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.238-237‬‬
‫‪25‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬ائعة‬
‫‪T‬اء الش‪T‬‬ ‫‪T‬دد من األخط‪T‬‬ ‫إن تطبيق أي فلسفة إدارية جديدة غالبا ما يصاحبه ع‪T‬‬
‫المتوقعة التي يجب أخذها في الحسبان وتالفيها عند التطبيق من أجل ضمان النج‪TT‬اح في‬
‫التنفيذ‪ ،‬وهنا نؤكد أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة قد يعترضه بعض الصعوبات‪.‬‬
‫فإذا أردنا النجاح للجودة الشاملة‪ ،‬يجب أن تتحقق ‪ 10‬شروط ضرورية‪ ،‬وال مفر منه‪TT‬ا‪،‬‬
‫والتي تأخذ الشكل التالي*‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب أن يكون لإلدارة العليا رغبة قوية لتنفيذ ‪. TQM‬‬
‫‪ -2‬يجب أن يكون للمنظمة رؤية طويلة المدى شاملة‪ ،‬وواقعية‪ ،‬ويمكن قياس‪TT‬ها للج‪TT‬ودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪ CEO T‬مسؤوال شخصيا‬ ‫‪ -3‬يجب أن يوجد قبول حقيقة أن (‪)Chief Executive Officer‬‬
‫عن الجودة الشاملة‪ ،‬وال يمكن آن يفوض هذه المسؤولية ألحد غيره‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب أن يقتسم ‪CEO‬وفريق اإلدارة العليا االقتناع العميق أن عمل الفريق الذي يشمل‬
‫المشاركة األصلية من جانب الناس في المنظمة فقط‪ -‬اإلدارة الدنيا والعم‪TT‬ال‪،‬واإلدارة‬
‫المتوسطة واإلدارة العليا‪ -‬يمكن أن يأتي بالجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪T‬هم والعمالء‪،‬‬‫‪T‬حاب األس‪T‬‬ ‫‪T‬افة إلى أص‪T‬‬ ‫‪T‬ة‪ ،‬باإلض‪T‬‬ ‫‪ -5‬يجب أن يعبا كل العمال في المنظم‪T‬‬
‫ويصبحوا حساسين ‪ ،‬وحتى يعلموا ضرورة ‪ TQM‬وفاعليتها‪.‬‬
‫‪T‬ة‪،‬‬
‫‪ -6‬يجب أن يحصل العمال على التدريب المناسب‪ ،‬وان يكونوا منظمين في أفكار عام‪T‬‬
‫وتقنية مرتبطة ب ‪( TQM‬الوسيلة)‪ ،‬واستخدام فعال لهذه التقنية لتحقيق الجودة الشاملة‬
‫( الهدف) واالحتفاظ بها‪.‬‬
‫‪ -7‬يجب أن يحصل كل العمال على تمييز في صورة‪:‬‬
‫‪ ‬تمييز رسمي من اإلدارة األعلى‪ ،‬وكل المديرين‪ ،‬وتمييز غير رسمي( تمييز شخصي‬
‫من المديرين)‬
‫‪ ‬مكافآت‪ ،‬أو صيغ أخرى من التقدير‪.‬‬
‫‪ ‬تجمعات دورية تجمع اكبر عدد من المديرين‪ ،‬والعمال لالحتفال بالنجاح المتحقق‪.‬‬
‫‪T‬ريم‬‫‪T‬ر ك‪T‬‬ ‫‪T‬انب اإلدارة‪ ،‬ونش‪T‬‬ ‫‪T‬ة من ج‪T‬‬ ‫‪ -8‬يجب أن يكون هناك اتصاالت صريحة مفتوح‪T‬‬
‫للمعلومات التي حجزت تقليديا للمديرين‪ ،‬أو هؤالء الذين يعلمون في أقسام محددة‪ ،‬مثل‬
‫التسويق والتمويل‪.‬‬
‫‪T‬ة ‪TQM‬‬ ‫‪ -9‬يجب أن يكون شركاء التدفقين األعلى‪ ،‬واألسفل حساسين لض‪TT‬رورة وفعالي‪T‬‬
‫طويلة المدى‪ ،‬ويتعلموا عنها‪ ،‬وذلك لمصلحتهم ومصلحة الشركة‪.‬‬
‫يجب أن يتعلم العمالء وأصحاب األسهم عن ضرورة وفائدة ‪ TQM‬طويلة الم‪TT‬دى‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫وذلك لتحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫ويضيف فيليب كروسبي ‪ Philip Crosby‬في كتابه الجودة بال معاناة "‪Quality Without‬‬
‫‪ " Tears‬أخطاء أخرى هي†‪:‬‬
‫‪-1‬شعور اإلدارة بان تطبيق الجودة يتطلب تكاليف ونفقات عالية‪.‬‬

‫* جوزيف كيالدا‪ -‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة الشاملة تعريب سرور علي إبراهيم سرور‪-‬دار المريخ‪-‬الرياض‪ -2004‬ص‪-194‬‬
‫‪.195‬‬
‫† مدحت محمد أبو النصر‪-‬مرجع سابق ‪-‬ص‪.43‬‬
‫‪26‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-2‬إنكار اإلدارة بأنها هي سبب المشكالت التي تعاني منها المنظمة‪.‬‬

‫‪-3‬عدم االهتمام بالتدريب للعاملين على مختلف المستويات‪ ،‬وان ح‪TT‬دث فان‪TT‬ه يتم ت‪TT‬دريب‬
‫العاملين في المستويات الدنيا في المنظمة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬الدعائم التي ترتكز عليها إدارة الجودة الشاملة‬
‫إن أحد األسباب التي تجعل بعض المنظمات تفشل في تطبيق إدارة الجودة الش‪TT‬املة‬
‫هو عدم معرفتها ماذا تعنيه الجودة الشاملة‪ ،‬و ما هي األسس التي ال يمكن أن ينجح ه‪TT‬ذا‬
‫‪T‬ار‬‫‪T‬يرة في إط‪T‬‬‫‪T‬ة كب‪T‬‬‫النموذج اإلداري الحديث بدونها؟ إذ أن هذه الدعائم تعتبر ذات أهمي‪T‬‬
‫التطبيق العملي لها في مختلف المنظمات اإلنسانية العاملة وهذه الدعائم من شانها أن تشير‬
‫‪T‬لوب‬ ‫‪T‬ذا األس‪T‬‬
‫‪T‬تخدام ه‪T‬‬‫إلى الحقائق األساسية التي ينبغي أن يرتكن إليها عند الشروع باس‪T‬‬
‫تطبيقا في مختلف المنظمات‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مكونات الجودة الشاملة‬
‫أوال‪ :‬محددات الجودة الشاملة‪:‬‬
‫استنادا إلى انتقادات جوزيف كيالدا فانه لكي نتمكن من تحقيق الجودة الش‪TT‬املة في‬
‫المنظمات فانه البد أن تعرف بمصطلحات واقعية‪ ،‬ويمكن قياسها‪.‬‬
‫حيث أكد جوزيف كيالدا أن العميل والعميل فقط هو الذي يعرف ج‪TT‬ودة المنتج‪ ،‬و‬
‫بدال من محاولة إيجاد تعريف أكاديمي للجودة الشاملة بدأ بتعريف العوامل ال‪TT‬تي توج‪TT‬ه‬
‫قرار العميل و تؤثر عليه بشراء منتج معين‪ ،‬أو عدم شرائه‪.‬‬
‫استخلص ‪ Joseph Kelada‬سبعة خواص يبحث عنها العمالء و التي تأخذ الشكل‬
‫التالي*‪:‬‬
‫الجودة ‪ :Qualiy‬تعني الجودة في المنتج( السلع‪ ،‬آو الخدمات)‪ ،‬وفي الخدمات المصاحبة‬
‫لها‪.‬و تشمل خدمات ما قبل البيع( توضيح المنتجات المختلفة‪ ،‬وتجربتها دون مقابل‪،‬‬
‫ومعلومات عنها)‪ ،‬والخدمات المقدمة أثناء الحصول على المنتج( المساعدة في اختيار‬
‫المنتج المناسب)‪ ،‬وخدمات ما بعد الحصول على المنتج( التشييد‪ ،‬والخدمة‪ ،‬والصيانة‪،‬‬
‫والضمانات)‪.‬‬
‫الحجم ‪ Size:‬يعني الحجم تسليم العنصر بالكميات المطلوبة‪ ،‬آو الحجم المطلوب‪ ،‬أو تسليم‬
‫الخدمة إلى عدد معين من العمالء‪.‬‬
‫اإلدارة ‪ : Administration‬تكون النظم و اإلجراءات التي يمارسها العمالء متدفقة‬
‫بسالسة‪ ،‬وسريعة‪ ،‬وخالية من األخطاء‪ .‬و يشمل هذا كل تعامالت العميل مع المنظمة و‬
‫يغطي كل شيء من طلب المنتج إلى استالم فاتورة المنتج‪.‬‬
‫الموقع ‪ : Location‬العمالء‪ -‬الموجودين أو الكامنين‪ ،‬الممكنين أو المحتملين‪ -‬يريدون‬
‫أن يكون المنتج متاحا أو مسلما في الموقع المرغوب فيه‪.‬‬
‫*‬
‫‪Joseph N.Kelada-op.cit, pp 30-31.‬‬
‫‪27‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫العالقات المتداخلة و الصورة ‪ : Interrelationships and image‬يود العمالء أن يعاملوا‬

‫معاملة طيبة‪ ،‬فورية‪ ،‬و لطيفة‪ ،‬كما يريدون أن تكون لهم عالقات طيبة مع أفراد المنظمة‬
‫أو ممثليها‪،‬كما أنهم يرغبون أيضا القيام بأعمال تجارية مع المنظمة التي لها صورة جيدة‪،‬‬
‫وتحترم البيئة‪ ،‬ومجتمعها في ذهنها‪.‬‬
‫التسليم الموقوت ‪ Timely delivery‬للمنتج المطلوب أو الخدمة‪.‬‬
‫أقصى عائد ‪ A Maximum Yield‬من المنتج‪ .‬بالنسبة إلى العميل‪ ،‬فهو يأخذ في الحسبان‬
‫هذا المفهوم أكثر من دفعه اقل سعر ممكن‪ ،‬ففي الواقع العمالء على استعداد لدفع المزي‪TT‬د‬
‫‪T‬اض‬ ‫‪T‬ا المنتج‪ ،‬مثال‪ :‬انخف‪T‬‬
‫من المال مقابل الحصول على المنتج نظرا للفوائد التي يوفره‪T‬‬
‫تكلفة التشغيل‪ ،‬ارتفاع قيمة إعادة بيعه‪.‬‬
‫‪T‬بعة‪ Quality :‬و‪ Volume‬و‬‫‪T‬واص الس‪T‬‬ ‫‪T‬ذه الخ‪T‬‬
‫‪T‬رف من ه‪T‬‬ ‫‪T‬إن أول ح‪T‬‬‫بالصدفة ف‪T‬‬
‫‪ Timely‬و‬ ‫‪ Administration‬و ‪ Location‬و ‪ Interrelationships‬و ‪delivery‬‬
‫‪ MaximumYield‬تكون اختصارا ‪ QVALITY‬والتي تشبه الكلمة ‪.Quality‬‬
‫إيجازا يمكن التعبير عن احتياجات العميل‪ ،‬وتعريفها باالختصار ‪ QVALITY‬والذي‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ل طبق‪T‬‬
‫‪T‬ات العمي‪T‬‬
‫‪T‬ق احتياج‪T‬‬
‫‪T‬ذا تحقي‪T‬‬
‫‪T‬ني ه‪T‬‬
‫يمثل السبع محددات المذكورة أعاله‪ .‬ويع‪T‬‬
‫لمصطلحات عوامل ‪.QVALITY‬‬
‫الشكل رقم ‪ :4‬محددات الجودة الشاملة السبع للعميل‬

‫‪Administrationnn‬‬

‫‪A‬‬
‫‪V‬‬ ‫‪L‬‬
‫‪Volume‬‬ ‫‪Location‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪Y‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪Yield‬‬ ‫‪Interrelations‬‬

‫‪T‬‬
‫‪Time‬‬
‫‪Figure 4: The Customer’s Seven Total Quality Indicators.‬‬
‫‪Source: Joseph N.Kelada-Integrating Reengineering With Total Quality-Library‬‬
‫‪of Congress Cataloging –in-Publication Data,1996 p32.‬‬
‫‪28‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬ثالثية الجودة الشاملة ‪The Total Quality Triad‬‬

‫تطلق هذه التسمية على األطراف الثالثة التي تسعى المنظمة إلرضائهم وهم كالتالي‪:‬‬
‫العميل‪ :‬تذهب الجودة إلى أبعد من إرضاء العميل أو إدخال البهجة عليه وهذا ما تفرضه‬
‫المنافسة الحالية على مستوى العالم‪ ،‬ولقد تم طرح هذا المفهوم في م‪TT‬ؤتمر ع‪TT‬المي عن‬
‫‪T‬ا‪،‬‬
‫الجودة في كوريا حيث يقترح هذا األخير تعدي توقعات العمالء‪ ،‬وتجاوز شعور الرض‪T‬‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ف المنافس‪T‬‬
‫بحيث يجب أن يثار العمالء ويحمسوا للمنتج ويبتهجوا بالخدمة‪ .‬هذا ما يوق‪T‬‬
‫ويبعدها عن الطريق‪ .‬فمن الصعب أن تجد العمالء في وقتنا الحالي‪ ،‬لذلك فمن ال‪TT‬واجب‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬اظ بالعمي‪T‬‬
‫التعلق بالعمالء القدامى‪ ،‬ألن جذب عميل جديد يكلف خمسة أضعاف االحتف‪T‬‬
‫القديم‪.‬‬
‫ال تتوقف الجودة عن إرضاء العميل أو حتى إدخال البهجة عليه‪ ،‬فهذا بعد واحد فقط‬
‫للجودة‪ ،‬فهناك بعدان آخران هما‪:‬‬
‫‪T‬ود‬
‫‪T‬ة لجه‪T‬‬
‫‪T‬ا نتيج‪T‬‬
‫‪T‬د أساس‪T‬‬
‫المالك أو أصحاب األسهم‪ :‬إن المنظمات الساعية للربح توج‪T‬‬
‫واستثمارات من جانب المالك أو أصحاب األسهم‪ ،‬فهم يستثمرون ويتوقعون عائدا‪.‬‬
‫تكمن احتياجات أصحاب األسهم في عائد الج‪T‬ودة على رأس م‪T‬الهم المس‪T‬تثمر أي‬
‫‪T‬ات‬‫العائد الذي يتعدى العائد على مصادر أخرى‪ ،‬مثل ودائع البنوك‪ ،‬كما تش‪TT‬مل احتياج‪T‬‬
‫غير مالية أيضا مثل الشعور بالفخر في امتالك منظمة والوضع االجتماعي‪....‬‬
‫‪T‬عى‬‫‪T‬ازلهم‪ ،‬تس‪T‬‬‫ـ يحتاج العمال إلى جودة الحياة في مواقع عملهم‪ ،‬ومن‪T‬‬
‫العاملون بالمنظمة‪:‬‬
‫بعض التنظيمات إلى جعل عمالها سعداء خارج بيئة العمل‪ ،‬فيعدون خدمات استشارية لهم‬
‫لمساعدتهم وعائالتهم‪ ،‬وتوفر لهم الرعاية الصحية‪.‬‬
‫كخالصة تشمل الجودة الشاملة ثالث أبعاد أو ثالثة جودات‪ :‬عائد جودة ألصحاب‬
‫األسهم‪ QVALITY ،‬و ‪ ACE‬للعمالء وجودة الحياة للعمال الموجودين في المنظمة‪.‬‬
‫ويقصد ب ‪ ACE : Above Customer Expectations‬الذهاب ألبعد من رضا العميل‬
‫فحسب‪ .‬إدخال البهجة على العميل‪.‬‬
‫يبين التركيز على ثالثية الجودة الشاملة أصحاب األسهم‪ ،‬العمالء والعاملين بالمنظمة‬
‫على أن كل منهم يعطي حتى يأخذ‪ .‬وكل منهم يعمل لفائدته النهائية الخاص‪TT‬ة‪ .‬ويجب أن‬
‫‪T‬بهم‬
‫يفهم العمال بالمنظمة أن رضا العميل ليس إال وسيلة إلرضاء أنفسهم‪ ،‬الن هذا سيكس‪T‬‬
‫رواتبهم ويجعلهم مميزين ويكافئهم‪ ،‬ويحقق احتياجاتهم لالنتماء إلى فريق رابح‪.‬‬
‫ـ للرقابة على الجودة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬األدوات اإلحصائية‬
‫تتعلق رقابة الجودة بإجراء اختبارات للمنتج ومقارنة نتائج االختبارات مع متطلبات‬
‫‪T‬اذ‬
‫‪T‬ات‪ ،‬ومن ثم اتخ‪T‬‬
‫‪T‬ات أو اختالف‪T‬‬ ‫ومواصفات العمالء‪ ،‬وذلك ألجل اكتشاف أية انحراف‪T‬‬
‫اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وفيما يلي أهم األدوات اإلحصائية وأكثرها استعماال في المنظمات الناجحة‪ .‬والتي أثبتت‬
‫كفاءتها في الواقع العملي‪.‬‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬ح المعلوم‪T‬‬‫أوال‪ :‬مخطط باريتو‪ :‬مخطط بارتيو هو رسم بياني على شكل أعمدة توض‪T‬‬
‫فيها بشكل تنازلي‪ ،‬بدأ من أكبر فئة نزوال حتى أصغرها*‪ ،‬لقد أطلقت تسمية باريتو نس‪TT‬بة‬
‫إلى عالم االقتصاد االيطالي ‪ Vilfredo Pareto‬و ذلك من قبل عالم الجودة ‪.†Juran‬‬

‫يستخدم تحليل باريتو لتحديد أولوية حل المشكالت‪ ،‬حيث يساعد اإلدارة على التركيز‬
‫‪T‬ية‬
‫على المشكالت التي لها أهمية نسبية اكبر وحلها‪ ،‬ويركز هذا التحليل على قاعدة أساس‪T‬‬
‫‪T‬و‬‫‪T‬اريتو ه‪T‬‬‫مفادها أن ‪ ٪80‬من المشكالت ترجع إلى ‪ ٪20‬من األسباب‪ .‬ومهمة تحليل ب‪T‬‬
‫إظهار األسباب األكثر تكرارا ألجل لفت نظر اإلدارة إليها ثم األس‪TT‬باب األق‪TT‬ل فاألق‪TT‬ل‬
‫تكرارا‪.‬‬
‫يمكن رسم تحليل باريتو من خالل إتباع الخطوات التالية‡‪:‬‬
‫‪-1‬تصنيف أسباب حدوث المشكلة‪.‬‬
‫‪ -2‬حساب عدد األخطاء أو العيوب وتوزيعها على تصنيفات أسباب حدوث المشكلة‪.‬‬
‫‪ -3‬حساب النسب المئوية لألخطاء أو العيوب الموجودة حسب تصنيفات األسباب‪.‬‬
‫‪-4‬ترتيب األسباب وفقا للنسب المئوية من األكثر أهمية إلى األقل أهمية‪.‬‬
‫‪T‬اء‬
‫‪T‬دد األخط‪T‬‬ ‫‪T‬ل ع‪T‬‬‫‪-5‬رسم المحور األفقي (‪ )X‬لتمثيل األسباب والمحور الرأسي (‪ )Y‬لتمثي‪T‬‬
‫ونسبها المئوية‪.‬‬
‫‪ -6‬وضع مقياس المجموع التراكمي لعدد األخطاء على المحور الراسي ووضع مقياس النسب‬
‫المئوية التراكمية على خط موازي للمحور الراسي‪.‬‬
‫‪-7‬رسم عمود منفصل لكل سبب من األسباب المصنفة ب‪TT‬الترتيب من التك‪TT‬رار األعلى إلى‬
‫التكرار األقل متوجها من اليسار إلى اليمين‪.‬‬
‫‪-8‬وضع نقاط أمام منتصف كل عمود ووصل هذه النقاط مع بعضها‪.‬‬
‫مثال‪ :‬ظهر تقرير أحد المطابع عن األخطاء التي ارتكبت خالل شهر كانون الثاني ع‪TT‬ام‬
‫‪ 2004‬مصنفة حسب أسباب األخطاء كما يلي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :3‬مثال عن مخطط باريتو‬

‫‪49٪‬‬ ‫‪98‬‬ ‫تلطيخ الطباعة (‪)A‬‬

‫‪36٪‬‬ ‫‪72‬‬ ‫حبر زائد (‪)B‬‬
‫‪6٪‬‬ ‫‪12‬‬ ‫عدم تمييز األلوان (‪)C‬‬

‫‪ T‬اإليزو‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪-‬األردن ‪ -2005‬ص ‪.232‬‬

‫قاسم نايف علوان إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات‬ ‫*‬

‫†‬
‫‪Rafter Abell Braselton, Statistics with Maple, Elsevier Science(USA) 2003 page 278‬‬
‫محفوظ أحمد جودة‪ -‬مرجع سابق‪ -‬ص ‪.263-262‬‬ ‫‡‬
‫‪30‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪5٪‬‬ ‫‪10‬‬ ‫وجود ثنايا (‪)D‬‬

‫‪3٪‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تداخل الطباعة (‪)E‬‬
‫‪1٪‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أخرى (‪)F‬‬
‫‪100٪‬‬ ‫‪200‬‬ ‫المجموع‬
‫بإتباع الخطوات المذكورة سابقا‪ ،‬يظهر تحليل باريتو بالشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :5‬تحليل باريتو‬

‫المصدر‪ :‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر‪،2006 ،‬ص ‪.264‬‬
‫ثانيا‪ :‬مخطط السبب واألثر‬
‫‪T‬بة إلى مخترعه‬
‫نس‪T‬‬ ‫مخطط السبب واألثر يعرف أيضا باسم مخطط ‪Ishikawa‬‬
‫‪ .*Kaoru Ishikawa‬لقد تم تطوير مخطط السبب واألث ر ‪Cause and Effect Diagram‬‬
‫واستخدامه بنج اح في تحلي ل المش اكل المتعلق ة ب الجودة من قب ل الياب اني ‪ Ishikawa‬وال ذي‬
‫يسمى أحيانا بمخطط عظم السمكة ‪. Fishbone Diagram‬‬
‫‪T‬ها‪،‬‬
‫‪T‬كلة نفس‪T‬‬
‫تمثل خريطة السبب واألثر أسباب المشكلة وعالقة هذه األسباب بالمش‪T‬‬
‫حيث يتم تحديد األثر أو المشكلة أوال والتي تصبح وكأنها رأس السمكة‪ .‬بعد ذلك يتم رسم‬
‫خط الوسط والفروع الرئيسية لهذا الخط‪ ،‬إذ يوضع عليها األس‪T‬باب الرئيس‪T‬ية للمش‪T‬كلة‪.‬‬
‫بعدها يتم رسم الفروع الثانوية المتفرعة من الفروع الرئيسية لخط الوسط ووضع األسباب‬
‫الثانوية عليها‪ .‬وبناءا عليه تظهر خريطة السبب واألثر والتي تمكن المطل‪TT‬ع عليه‪TT‬ا من‬
‫تحليل األسباب الرئيسية والثانوية واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫*‬
‫‪CAUSE-AND-EFFEVT DIAGRAMS- Learning and Application Guide_Joiner Associates Incorporated‬‬
‫‪USA,1995, p8.‬‬
‫‪31‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪T‬ؤثر في‬
‫‪T‬تي ت‪T‬‬
‫‪T‬ل ال‪T‬‬
‫‪T‬ام العوام‪T‬‬
‫لإلشارة فان مخطط عظم السمكة يعرض بشكل ع‪T‬‬
‫خصائص جودة المخرجات‪ .‬وهذه العوامل هي*‪:‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬وى العامل‪T‬‬
‫‪T‬ات )‪ ،Machines (Equipement‬الق‪T‬‬ ‫‪T‬رق ‪ ،Methodes‬الماكن‪T‬‬‫الط‪T‬‬
‫)‪ ،Manpower (People‬المواد ‪ ،Materials‬المقياس ‪ ،Measurement‬البيئة ‪.Milieu‬‬
‫هذه العوامل أطلق عليها ‪6MS.‬‬
‫‪T‬ا العمالء‬
‫يبين الشكل التالي مثاال الستخدام خريطة السبب و األثر لمشكلة عدم رض‪T‬‬
‫عن الخدمات المقدم لهم‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :6‬خريطة السبب واألثر‬

‫القياسات‬ ‫األفراد‬
‫اآلالت‬

‫أدوات القياس‬ ‫االتصال‬ ‫التدريب‬

‫ارتفاع الحرارة‬
‫قراءات غير دقيقة‬

‫عدم الخبرة‬ ‫الصيانة‬ ‫استخدام سيئ‬

‫ضعف نظام القياس‬

‫الروح المعنوية‬
‫عدم رضا العمالء‬

‫تعليمات غير صحيحة‬ ‫عدم وجود دليل‬ ‫جودة المواد‬

‫وزن غير دقيق‬

‫تصميم غير جيد‬ ‫المناولة‬ ‫تاخر وصول المواد‬

‫طرق العمل‬ ‫المواد‬

‫المصدر‪:‬د‪ .‬محفوظ احمد جودة‪ -‬إدارة الجودة الشاملة مف‪TT‬اهيم وتطبيق‪TT‬ات‪ -‬دار وائ‪TT‬ل‬
‫‪-2006‬ص ‪.272‬‬
‫بهذا الشكل يمكن معرفة أسباب المشكلة ‪،‬وبالتالي يمكن أخذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫لمعالجة هذه المسببات‪.‬‬

‫*‬
‫‪Donald E.Lighter-Advanced Performance Improvement in Health care,Principles and methods, by Jones and‬‬
‫‪Bartlett Publisher, LLC, 2011 page 91.‬‬
‫‪32‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬قائمة الفحص ‪Check Sheet‬‬

‫‪T‬ذه‬
‫عبارة عن جداول بسيطة لجمع المعلومات حول سير العمليات بطريقة فعالة‪ ،‬ه‪T‬‬
‫القائمة تستعمل كنقطة بداية (‪ )As a Starting Point‬لإلجابة عن األسئلة‪ :‬كم من مرة؟ كم‬
‫تستغرق من الوقت؟ وذلك اعتمادا على مجموعة محددة من عينة المراقبة‪ ،‬وعن طري‪TT‬ق‬
‫قوائم الفحص يمكن الكشف عن أنماط و تردد العديد من المشاكل*‪ .‬إن االعتماد على قوائم‬
‫الفحص يساعد على جمع المعلومات في الوقت المناسب‪ ،‬ب‪TT‬النموذج المناس‪TT‬ب والنم‪TT‬ط‬
‫المناسب†‪.‬‬
‫ـ الفحص‬
‫الجدول رقم ‪ :4‬نموذج لقائمة‬
‫المجموع‬ ‫االسابيع‬ ‫المشكلة‬

‫الرابع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫االول‬

‫‪29‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ا‬

‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ب‬

‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ج‬

‫‪55‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة العربية دار‬
‫المازوري للنشر و التوزيع‪-2005 ،‬ص ‪.100‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج الجودة العالمية‬

‫هنالك عدة جوائز هامة إلدارة الجودة الشاملة في الع‪TT‬الم‪ ،‬وس‪TT‬يتناول ع‪TT‬ددا من‬
‫‪T‬ان لهم‬
‫‪T‬ذين ك‪T‬‬
‫النماذج العالمية الرائدة والمعروفة والتي قام بوضعها عدد من المفكرين ال‪T‬‬
‫الفصل في إرساء وتطوير مفاهيم الجدة الشاملة‪.‬‬
‫بغض النظر عن مسميات جوائز إدارة الجودة الشاملة إال أن جميعها تهدف إلى‬
‫تحقيق أهداف مشتركة يمكن تلخيصها فيما يلي‡‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة وعي العاملين بالمنظمة بأهمية الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجيع التقييم الذاتي للمنظمة وذلك لمعرفة نقاط القوة والضعف ومعالجة هذه األخيرة‬
‫‪ -3‬زيادة الوعي بخصوص الحصول على متطلبات الجودة الشاملة‪.‬‬
‫*‬
‫‪A.Ghobadian,and H.Woo, "Characteristics, Benefits, and Shortcomig of Four Major Quality Awards",‬‬
‫‪International Journal of Quality and Reliability Management, Vol.13,No.2,1996,p.p10-44.‬‬
‫†‬
‫‪M.Rositachiller, Karen Miller-Kovach, Mary Angela Miller- Total Quality Management for HospitalNutrition‬‬
‫‪Services by Aspen publishers 1994, p 83.‬‬
‫‡‬
‫‪Total Quality in the construction Supply chain, John Oakland, Marton Marosszeky 2006, Published by Elsevier‬‬
‫‪ltd 2006,page 251.‬‬
‫‪33‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تشجيع المنظمات على تطبيق وتطوير عمليات إدارة الجودة الشاملة بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تعتمد كافة جوائز الجودة في العالم على أساس إجراء تقييم ألداء المنظمات بالمقارنة‬
‫‪T‬درجات أو‬ ‫‪T‬ا ل‪T‬‬
‫‪T‬ات وفق‪T‬‬ ‫‪T‬ذه المنظم‪T‬‬‫مع معايير محددة سلفا‪ ،‬وبالتالي فانه يتم تقييم أداء ه‪T‬‬
‫‪T‬وائز‬
‫عالمات مخصصة لكل عنصر من العناصر التي يجري تقييمها‪ .‬وقد تنظم هذه الج‪T‬‬
‫على مستوى عالمي أو على مستوى إقليمي أو محلي‪ ،‬إذ أن هناك بعض الجوائز المرتكزة‬
‫على تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومن أهم هذه الجوائز‪:‬‬
‫ـ‬
‫أوال‪ :‬جائزة ديمنج‬
‫لقد وضعت أسس جائزة ديمنج ‪ Deming Prize‬من قبل اتحاد العلماء والمهندسين‬
‫اليابانيين ‪ Union of Japanese Scientists and Engineers‬وذلك اعترافا بمجهودات‬
‫ديمنج ومساهماته في تطوير االقتصاد الياباني من خالل تحسين الجودة*‪.‬‬
‫‪T‬اهموا في‬
‫‪T‬ذين س‪T‬‬‫‪T‬راد ال‪T‬‬‫تمنح جائزة ديمنج للمنظمات والوحدات العاملة فيها واألف‪T‬‬
‫دراسات إدارة الجودة الشاملة أو األساليب اإلحصائية المستخدمة أو الذين ساهموا في نشر‬
‫مبادئ أدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪T‬ه‬
‫‪T‬ييم م‪T‬دى نج‪T‬اح هات‪T‬‬
‫إن الهدف الرئيسي من منح جائزة ديمنج للمنظمات هو تق‪T‬‬
‫‪T‬بيق‬
‫‪T‬ة من خالل تط‪T‬‬
‫‪T‬ائج المحقق‪T‬‬
‫‪T‬ا النت‪T‬‬
‫المنظمات في تطبيق مبادئ الجودة الشاملة‪ ،‬أيض‪T‬‬
‫األساليب اإلحصائية التقنية وحلقات الجودة‪.‬‬
‫يمكن تلخيص معايير التقييم التي تعتمدها جائزة ديمنج فيما يلي†‪:‬‬
‫السياسات ‪.Policies‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم و إدارة التنظيم ‪.Organization and its Management‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعليم والنشر ‪. Education and Dissemination‬‬ ‫‪-‬‬
‫جمع‪ ،‬نشر و استخدام معلومات الجودة ‪Collection, Dissemination and Use of‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.Information of Quality‬‬
‫التحليل ‪.Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫المعايير ‪.Standardization‬‬ ‫‪-‬‬
‫المراقبة ‪Control.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تأكيد الجودة ‪Quality Assurance.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النتائج ‪Results (Effects).‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخطيط للمستقبل ‪.Planning for the Future‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثانيا‪ :‬جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة ‪Malcom Baldridge Award‬‬

‫*‬
‫‪John Pike and Richard Barnes, TQM IN ACTION- second edition, A practical approach to continuous‬‬
‫‪performance improvement published by Champan and Hall, GeatBritain; second edition 1996, page79.‬‬
‫†‬
‫‪Evangelos Grigoroudis, Yannis Siskos- Customer Satisfaction Evaluation, Methods for Management and‬‬
‫‪Implementing Service Quality, Springer Science 2010 page 58.‬‬
‫‪34‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أسست جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة بقانون رقم ‪ 107-100‬ع‪TT‬ام ‪1987‬‬
‫وقد سميت الجائزة باسم مالكوم بالدريج تقديرا لجهوده التي ساهمت في تحس‪TT‬ين كف‪TT‬اءة‬
‫وفعالية وزارة التجارة ‪  .‬يقوم بإدارة برنامج الجائزة المعهد الوطني للمقاييس والتكنولوجيا‬
‫*‬

‫)‪ National Institute of Standards and Technology( NIST‬التابع لوزارة التجارة‬

‫األمريكية بالتعاون مع القطاع الخاص‪ .‬والهدف من الجائزة هو تشجيع االهتمام بموضوع‬
‫الجودة‪ ،‬واستيعاب المنظمات لمفهوم التميز في العمل‪ ،‬باإلضافة إلى تب‪TT‬ادل المعلوم‪TT‬ات‬
‫والخبرات عن تجارب الشركات الفائزة في مجال الجودة‪.‬‬
‫يعتمد تقييم جائزة مالكوم بالدريج الوطنية على سبعة معايير هي†‪:‬‬
‫القيادة ‪ : Leadership‬كيف تقوم اإلدارة العليا بتسيير المنظمة وكيف توجه الموظفين‪.‬‬
‫ـ ‪ : Strategic Planning‬كيف تقوم المنظمة بوضع استراتيجياتها‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫وكيف تضع خطط لتطبيق هاته االستراتيجيات‪.‬‬
‫التركيز على العميل والسوق ‪ : Customer and Market Focus‬كيف تقوم المنظمة‬
‫بتحديد احتياجات العميل وتوقعات العمالء واألسواق‪.‬‬
‫المعلومات والتحليل ‪ : Informations and Analysis‬فعالية استعمال المعلومات وذلك‬
‫دعما ألنظمة المنظمة‪.‬‬
‫التركيز على المورد البشري ‪ : Human Resource Focus‬كيف يمكن للمنظمة أن تقوم‬
‫بتطوير إمكانيات قوتها العاملة ‪ ،‬وكيف يمكن أن توجهها باتجاه أهداف المنظمة‬
‫إدارة العمليات ‪ : Process Management‬فحص عمليات المنظمة س‪TT‬واءا المتعلق‪TT‬ة‬
‫بعمليات اإلنتاج‪ ،‬أو التسليم‪ ،‬آو التصميم‬
‫نتائج األعمال ‪ : Business Results‬فحص أداء المنظمة وتطورها في مجاالت عملها‬
‫‪T‬ذا‬
‫‪T‬ا يفحص ه‪T‬‬ ‫‪T‬رية‪ ،‬كم‪T‬‬
‫الرئيسية‪ :‬رضا العمالء‪ ،‬أداء المنظمة في السوق‪ ،‬الموارد البش‪T‬‬
‫المعيار أداء المنظمة مع منافسيها ‪.‬‬
‫ـ ‪The European Quality Award‬‬
‫جائزة الجودة األوروبية‬
‫في أكتوبر من سنة ‪ 1990‬قررت اللجنة الحاكمة للمؤسسة األوروبية إلدارة الج‪TT‬ودة‬
‫‪Committee of the European Foundation for Quality Management‬‬ ‫)‪(EFQM‬‬
‫تطوير جائزة الجودة األوربية ‪.‬‬
‫استهلت جائزة الجودة األوربية في عام ‪ 1991‬تجمع إدارة الج‪TT‬ودة األوربي‪TT‬ة في‬
‫باريس وقدمت أول جائزة في مدريد باسبانيا‪ ،‬تهدف الجائزة إلى تمييز المنظمات ال‪TT‬تي‬
‫توجه اهتمامًا غير عاديًا للجودة الشاملة‪ ،‬وتشجع اآلخرين على إتباع هذا المثال‡‪.‬‬

‫*‬
‫‪Edwards Sallis- Total Quality Management in Education, Third edition 2002, P.54‬‬
‫†‬
‫‪Mark L. Blazey- INSIGHTS TO PERFORMANCE EXCELLENECE, An inside look at the 2008 Baldridge‬‬
‫‪Aaward createria, American Society for Quality, Quality Press(ASQ), 2008, page 1.‬‬
‫‡ جوزيف كيالدا‪ -‬مرجع سابق‪ -‬ص‪524 .‬‬
‫‪35‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمنح الجائزة إلى الفئات التالية من المنظمات§‪:‬‬

‫‪‬المنظمات الكبيرة‪Large Business .‬‬
‫‪‬الدوائر والوحدات التشغيلية للمنظمات ‪Operational units‬‬
‫‪‬القطاع العام ‪Public Service‬‬
‫‪‬المنظمات الصغيرة والمتوسطة اقل من ‪ 250‬عامال‪.‬‬
‫‪Small and Medium Sized Enterprises‬‬

‫يشتمل نموذج المنظمة األوربية إلدارة الجودة على تسعة معايير هي*‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة ‪Leadership‬‬
‫‪‬األفراد ‪People‬‬
‫‪‬السياسة واإلستراتيجية ‪Policy and Strategy‬‬
‫‪‬الشراكة والموارد ‪Partership and Resources‬‬
‫‪‬العمليات ‪Processes‬‬
‫‪‬النتائج المتعلقة باألفراد ‪People Results‬‬
‫‪‬النتائج المتعلقة بالمجتمع ‪Society Results‬‬
‫‪‬النتائج المتعلقة باألداء ‪Key Performance Results‬‬

‫يبين الشكل التالي اإلطار العام لعناصر نموذج التميز ‪:EFQM‬‬

‫الشكل رقم ‪ :7‬اإلطار العام لعناصر نموذج التميز‬

‫‪The EFQM Excellence Model‬‬
‫العناصر المساعدة‬ ‫النتائج‬

‫نتائج األفراد‬
‫االفراد‬
‫نتائج‬
‫القيادة‬ ‫العمليات‬ ‫األداء‬
‫الرئيسية‬
‫السياسة و اإلستراتيجية‬ ‫نتائج العميل‬

‫الشراكة والمورد‬ ‫نتائج المجتمع‬

‫االبتكار والتعلم‬

‫§‬
‫‪Tilo Pfeifer-Quality Management- Strategies Methods Techniques, 2002 Carl Hanser Verlag München Wien,‬‬
‫‪p.25‬‬
‫*‬
‫‪Jenny Finch, Foreword by Bob Woods-Evaluating Mental Health Services for Older People,2004- P108‬‬
‫‪36‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪Source: The EFQM Excellence model For assessing Organizational‬‬

‫‪.Performance-A management Guide, Jayne WILKINSON 2007, p 5‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة نظام االيزو بإدارة الجودة الشاملة‬

‫يخلط الكثير منا بين مفهومي االيزو وإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويعتبر أن كالهما له‬
‫نفس المفهوم مع أن لكل منهما أبعاد ومتطلبات وأهداف خاصة‪ ،‬ولكن كل هذا ال يمنع من‬
‫وجود أوجه للتشابه وأوجه لالختالف بين كل من المفهومين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف االيزو‬
‫‪International‬‬‫‪T‬وان ‪Standardization‬‬
‫يعرف االيزو ‪ ISO‬الذي هو اختصار لعن‪T‬‬
‫‪ Organization‬بأنه المنظمة العالمية للمعايير‪ ،‬التي تأسست عام ‪ 1946‬عقب الح‪TT‬رب‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ادا على الكلم‪T‬‬
‫‪T‬ارها اعتم‪T‬‬
‫العالمية الثانية في سويسرا ومقرها مدينة جنيف‪ ،‬جاء اختص‪T‬‬
‫اليونانية ‪ ISOS‬التي تعني متساوي ‪ .Equal‬إن هذه المنظمة معنية بوضع مقاييس عالمية‬
‫‪T‬ناعية‬
‫‪T‬ات الص‪T‬‬ ‫‪T‬ات والقطاع‪T‬‬‫‪T‬ف المنظم‪T‬‬‫‪T‬املة لمختل‪T‬‬
‫ومواصفات لنظام إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫والخدمات*‪.‬‬
‫كما أن الهدف من هذه المنظمة هو بذل جهود متواصلة لالرتقاء وتطوير المقاييس‬
‫‪.‬‬
‫والنشاطات المرتبطة في العالم بمنظور يسهل التبادل الدولي للبضائع والخدمات‬
‫ثانيا‪ :‬أوجه الشبه واالختالف‬
‫‪-1‬أوجه الشبه‪:‬‬
‫يمكن تحديد أوجه الشبه بين االيزو وإدارة الجودة الشاملة في النقاط التالية†‪:‬‬
‫‪ -1‬إن مواصفات االيزو تمثل إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر الزبون‪.‬‬
‫‪T‬امل‬‫‪T‬كل ش‪T‬‬‫‪T‬ة بش‪T‬‬
‫‪T‬ات المنظم‪T‬‬‫‪T‬اءة عملي‪T‬‬
‫‪ -2‬إن إدارة الجودة الشاملة تركز على فاعلية وكف‪T‬‬
‫والحصول على الشهادة‪.‬‬
‫‪ -3‬إن مواصفة االيزو تركز على التوثيق والمراجعات‪ ،‬وهذا ما يهيئ الفرص لتحسين إدارة‬
‫الجودة ونظم توكيدها‪.‬‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في الفطاعين االنتاجي والخدمي‪ ،‬الطبعة األولى ‪،‬دارجري‪TT‬ر للنش‪TT‬ر‪-‬‬ ‫*‬

‫‪،2007‬ص‪.377‬‬
‫† مهدي صالح السامرائي‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.380‬‬
‫‪37‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ومع وجود بعض نقاط التشابه بين إدارة الجودة الشاملة و االيزو‪ ،‬إال أن هناك العيد من‬
‫أوجه االختالف بينهما‪.‬‬
‫‪-2‬أوجه االختالف‪ :‬يمكن توضيح أهم االفروقات بين المواصفات القياس‪TT‬ية لإلي‪TT‬زو وإدارة‬
‫الجودة الشاملة من خالل الجدول اآلتي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :5‬أوجه االختالف بين إدارة الجودة و اإليزو‬

‫مواصفات االيزو‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ T‬أن تكون موجهة بالعمالء‬

‫ليس ضروريا‬ ‫موجهة بالعمالء‬

‫قد ال تمثل جزء متكامال من اإلستراتيجيات‬ ‫‪ T‬األساسي إلستراتيجية المنشأة‬

‫تشمل المحور‬

‫موجهة باإلجراءات التشغيلية للنظام الفني‬ ‫موجهة بالفلسفة ومفاهيم وأدوات وأساليب شاملة‬

‫‪T‬‬
‫‪ T‬المستمر غير وارد‪ ،‬فالمعايير‬
‫تمثل رحلة بال نهاية‪ ،‬فالتحسين والتطوير المستمر التحسين والتطوير‬
‫محددة بإجراءات وطرق عمل‬ ‫‪ T‬األساسية في الفلسفة‬
‫أحد المحاور‬

‫يمكن تطبيقها على أقسام وإدارات محددة وليس‬ ‫تشمل جميع اإلدارات واألقسام والوحدات‬
‫‪ T‬المنشأة ككل‬
‫بالضرورة على مستوى‬ ‫والمستويات التنظيمية‬

‫‪ T‬قسم أو إدارة مراقبة الجودة‬

‫يتولى مسؤوليتها‬ ‫يتولى مسؤوليتها كل فرد في المنشأة وليس إدارة‬
‫أو قسما محددا‬

‫‪ T‬قد ال يتطلب إجراء تعديالت جوهرية في‬

‫تحتاج إلى إحداث تغيير شامل في المفاهيم والنظم‬
‫األوضاع الحالية‬ ‫ومراحل التشغيل‬

‫المصدر‪ :‬أحمد شاكر العسكري‪ ،‬التسويق الصناعي ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬عمان‬
‫‪ ،2005 ،‬ص‪.271‬‬
‫ويضيف خيضر كاظم حمود في كتابه اختالفا آخر هو*‪:‬‬
‫مواصفات االيزو‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫خيضر كاظم حمود‪،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الميسرة للنشر‪،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،2000،‬ص ‪.108‬‬ ‫*‬
‫‪38‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تبدو وكأنها في حالة استاتيكية وضمن بيئة‬ ‫تتبنى التغير المستمر ال سيما في الثقافة‬
‫ثابتة ال تتغير‬ ‫التنظيمية‬

‫الشكل رقم ‪ :8‬العالقة بين نظام إدارة الجودة وااليزو ‪.9000‬‬

‫‪THE REALITY‬‬

‫‪TQM‬‬

‫‪ISO 9000‬‬

‫‪Source: Total Quality Management Proceedings Of The First World Congress,‬‬

‫‪Edited By Gopal K.Kanji, Published by Chapman &Hall, London, page 547.‬‬

‫من الشكل يتضح لنا جليا أن مفهوم إدارة الجودة أوسع من مفهوم ‪ ،Iso 9000‬وإن‬
‫هذه األخيرة هي حجر األساس للوصول إلى ‪ .TQM‬حيث تستطيع المنظمات أن تب‪TT‬ني‬
‫فلسفة إلدارة الجودة الشاملة عليها مركزة على المستهلك ومشاركة الع‪TT‬املين والتحس‪TT‬ين‬
‫المستمر‪.‬‬
‫يمكن تشبيه إدارة الجودة الشاملة بعجلة تصعد مرتفعا‪ ،‬بينما تكمن فعالية اإليزو في‬
‫كفاءته لمنع هذه العجلة من االنحدار والتراجع*‪.‬‬

‫* حميد عبد النبي الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬و االيزو ‪ ، ISO‬الطبعة األولى‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003،‬ص‬
‫‪.141‬‬
‫‪39‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وهو ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :9‬عجلة إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪Roles of TQM & ISO 9000‬‬

‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪Continual Improvement‬‬

‫‪Source: Total Quality Management Proceedings Of The First World Congress,‬‬

‫‪EDITED BY GOPAL K.KANJI, Published by Chapman &Hall, London, page‬‬
‫‪547.‬‬
‫في األخير يمكن أن تضم إدارة الجودة الشاملة في جوانبها نظام اإليزو‪ ،‬فالمنظمات‬
‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬بيق إدارة الج‪T‬‬‫‪T‬تكملت تط‪T‬‬ ‫يمكنها أن تحصل على شهادة اإليزو دون أن تكون قد اس‪T‬‬
‫الشاملة‪ ،‬فهو بالنسبة إليها بداية لمواصلة الطريق نحو تطبيق إدارة الجودة الشاملة ال‪TT‬تي‬
‫هي رحلة طويلة ليس لها محطة وصول غايتها االستمرارية في التحسين والتطوير‪ ،‬لذلك‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬فة عم‪T‬‬‫‪T‬ل فلس‪T‬‬ ‫‪T‬ذي يمث‪T‬‬ ‫‪T‬املة ال‪T‬‬
‫فان اإليزو ال يعتبر أبدا بديال لنظام إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫وإستراتيجية*‪.‬‬
‫* عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ ،‬مدخل الى المنهجية المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة‪ -‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪-2001،‬ص‪.70‬‬
‫لمزيد من التفاصيل فيما يتعلق بااليزو راجع‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫اإلطار الفكري والنظري إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل األول‪:‬‬

‫لقد جرت محاوالت عديدة لتقديم تعريف واضح ودقيق لمفهوم الجودة وك‪TT‬ان ك‪TT‬ل‬
‫تعريف يسعى إلى إبراز سمة معينة يقوم بالتمحور حولها‪ ،‬إال أن بعض التعريفات فرضت‬
‫‪ T‬وتعبير دقي‪TT‬ق‪ .‬فق‪TT‬د‬
‫نفسها على الفكر اإلداري وذلك نظرا لما اتصفت به من موضوعية‬
‫عرفها جوران على أنها مدى مالئمة المنتج لالستعمال‪ ،‬كما عرفت على أنها مدى التطابق‬
‫مع المتطلبات‪.‬‬
‫إن أسلوب إدارة الجودة الشاملة يعتبر إحدى أهم الركائز لنموذج اإلدارة الجديد الذي‬
‫تولد لمسايرة كافة المتغيرات الدولية والمحلية‪ ،‬كما انه مدخل يهدف إلى تغيير فك‪TT‬ري و‬
‫سلوكي لألفراد فهو يحولهم من منطق اكتشاف األخطاء إلى منطق منع وقوع األخطاء‪.‬‬
‫إن التحديات الكبرى التي تشهدها منظمات األعمال تقترن بالجوانب النوعي‪TT‬ة على‬
‫الصعيدين السلعي والخدمي‪ ،‬وتستخدم النوعية كسالح رئيسي في هذا االتج‪TT‬اه‪ ،‬وق‪TT‬د تم‬
‫االهتمام باإلطار الفكري والفلسفي إلدارة الجودة الشاملة حيث أن هذا االتجاه يرتكز على‬
‫‪T‬تمرارية‬
‫‪T‬ة‪ ،‬اس‪T‬‬‫‪T‬املين في المنظم‪T‬‬‫ثالث أهداف هي‪ :‬تحقيق رضا المستهلك‪ ،‬مساهمة الع‪T‬‬
‫التحسن والتطوير في الجودة‪.‬‬
‫لقد لعبت كل من اليابان والواليات المتحدة األمريكية دورا حاسما في هذا الج‪TT‬انب‪،‬‬
‫‪T‬ودة‪ ،‬في حين عملت دول‬ ‫‪T‬ائية للج‪T‬‬
‫حيث عملت هذه األخيرة على تطوير التقنيات اإلحص‪T‬‬
‫االتحاد األوربي على تطوير نمطيات اإليزو‪ ،‬إال أن الحصول على شهادة اإليزو ال يعني‬
‫مطلقا أن المنظمة تنتهج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وإنما يعتبر الحصول على ه‪TT‬ذه الش‪TT‬هادة‬
‫الخطوة األولى إلتباع أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪‬عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬أنظمة الجودة والبيئة‪ ،‬دار وائل للنشر ‪.2002‬‬
‫‪ ‬قدار طاهر رجب‪ -‬المدخل إلى إدارة الجودة الشاملة واإليزو دار الحصاد‪ -‬دمشق‪ -‬الطبعة األولى‪1998 -‬‬
‫‪:For more details refer to Iso 9000, Take a look on‬‬
‫‪.ISO 9000-Quality System Hanbook, David Hoyle, Fifth Edition, Elsevier 2006‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫محاور الجودة‬
‫لتأهيل منظمة اتصاالت‬
 ‫‪41‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ـ‬
‫‪:‬تمهيد‬
‫‪T‬ى‬‫‪T‬دان يحض‪T‬‬ ‫حتى أوائل التسعينات لم يكن تنظيم خدمات االتصاالت في معظم البل‪T‬‬
‫‪T‬ؤولة عن تنظيم قط‪T‬اع‬‫‪T‬انت الدول‪T‬ة هي الوحي‪T‬دة المس‪T‬‬
‫باألولوية‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك ك‪T‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫ولكن مع ثورة تكنولوجيا االتصال‪ ،‬استوجب على كثير من ال‪TT‬دول االنفت‪TT‬اح على‬
‫‪T‬ذا‬
‫‪T‬ر في ه‪T‬‬
‫سوق االتصاالت مما أدى إلى ظهور منافسة بارزة‪ ،‬تمخض عنها إعادة النظ‪T‬‬
‫القطاع عن طريق عمليات التأهيل التي تحمل في طياتها مجموعة من اإلصالحات ل‪TT‬ذلك‬
‫أصبح لزاما على منظمات االتصاالت مواكبة التطور التكنولوجي‪.‬‬
‫‪T‬د على ثالث‬
‫‪T‬ا تعتم‪T‬‬
‫‪T‬ة‪ ،‬فإنه‪T‬‬
‫وبما أن الجودة الشاملة أحد أهم مالمح اإلدارة الحديث‪T‬‬
‫محاور لتجعل من المنظمات الخدمية بوجه عام ومنظمات االتصال بوجه خاص‪ ،‬ق‪TT‬ادرة‬
‫على مواجهة التغيرات الحاصلة التي تعيش في خضمها‪.‬‬
‫بناءا على هذا‪ ،‬سنتناول هذه المحاور في هذا الفصل على الشكل اآلتي‪:‬‬
‫أولوية خدمة العميل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تنمية المورد البشري‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التحسين المستمر للعمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪42‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أولوية خدمة العميل‬

‫لقد أصبحت النظم االقتصادية في العالم تتميز جميعها بنسق مشترك قائم على أساس‬
‫احترام العميل والعمل على إرضائه‪ ،‬لذلك أصبح اهتمام المنظمات منصبا على تقديم السلع‬
‫والخدمات التي تحقق رغبات العميل‬
‫وقد اهتمت معظم المنظمات الناجحة بالعمل على معرفة الخدمة التي يريدها العمالء‬
‫حتى يتم ضمان استمرار التفوق والنجاح‪ ،‬باإلضافة إلى مواصفاتها‪ ،‬درج‪TT‬ة االعتمادي‪TT‬ة‬
‫‪ T‬المناسب للعميل و شروط البيع من وجهة نظر العميل‪.‬‬‫المرغوبة‪،‬السعر‬
‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬اه إدارة الج‪T‬‬
‫‪T‬ذي تتبن‪T‬‬
‫إن فكرة إشباع رغبات العميل هي سر التفوق والتميز ال‪T‬‬
‫الشاملة لمعظم المنظمات في الوقت الحالي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم خدمة العميل‬
‫‪T‬اتهم‬
‫‪T‬د رغب‪T‬‬‫‪T‬ل تحدي‪T‬‬
‫أصبحت كل مراحل الجودة ترتبط بمراعاة مطالب العمالء مث‪T‬‬
‫والخدمات والمنتجات الالزمة إلشباع هذه الرغبات‪ .‬وقبل التطرق إلى مفهوم خدمة العميل‬
‫يجب تحديد من هو العميل؟‬
‫أوال‪ :‬تحديد العميل‬
‫يمكن تعريف العميل على أنه المشتري الحالي أو المتوقع الذي يحتاج إلى المنتج أو‬
‫لديه رغبة في شرائه وبنفس الوقت لديه القدرة على شراء ذلك المنتج‪ .‬وقد عرفت جمعية‬
‫‪T‬تري‬‫‪T‬ه مش‪T‬‬ ‫التسويق األمريكية ‪ American Marketing Association‬العميل على ان‪T‬‬
‫المنتجات أو الخدمات الفعلي أو المتوقع*‪.‬‬
‫‪T‬لع‬
‫‪T‬ون الس‪T‬‬
‫‪T‬ة ويتلق‪T‬‬
‫‪T‬ع المنظم‪T‬‬
‫كما يعرف العمالء‪":‬هم األشخاص الذين يتعاملون م‪T‬‬
‫والخدمات منها‪ ،‬ويطلق عليهم أيضا مستهلكون أو زبائن"†‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم العمالء إلى نوعين رئيسيين‡‪:‬‬
‫العمالء الداخليون‪ :‬وهم العاملون في جميع اإلدارات واألقسام الذين يتعاملون مع بعضهم‬
‫البعض إلنجاز األعمال‪ ،‬وهم على سبيل المثال‪ :‬إدارة الحسابات‪ ،‬ال‪TT‬رئيس المباش‪TT‬ر في‬
‫العمل‪ ،‬المهندسون‪ ،‬مسؤولو العمليات‪ ،‬مجموعة التسويق‪ ،‬فريق اإلنتاج‪.‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪،،‬ص ‪.71‬‬ ‫*‬

‫†‬
‫مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ‪.182‬‬
‫‡‬
‫مأمون سليمان الدرادكة‪،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.182‬‬
 ‫‪43‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬ون‬
‫‪T‬ة‪ ،‬ويتلق‪T‬‬
‫‪T‬دمها المنظم‪T‬‬
‫‪T‬تي تق‪T‬‬
‫العمالء الخارجيون‪ :‬وهم الذين يتعاملون مع الخدمة ال‪T‬‬
‫‪T‬يوف‪ ،‬الطالب‪،‬‬‫‪T‬ى‪ ،‬الض‪T‬‬ ‫‪T‬ال‪ :‬المرض‪T‬‬‫‪T‬بيل المث‪T‬‬
‫‪T‬ا‪ ،‬وهم على س‪T‬‬ ‫المخرجات النهائية منه‪T‬‬
‫المودعون‪.‬‬
‫وقد يكون العمالء الداخليون أفراد أو مجموعات‪ ،‬أو إدارات‪ ،‬أو منظمات حليفة وكذلك قد‬
‫يكون العمالء الخارجيون أفرادا‪ ،‬أو مجموعات‪ ،‬أو منظمات بأكملها*‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خدمة العمالء‬
‫يمكن القول أن خدمة العمالء هي تلك النتيجة التي يتم الحصول إليها بواسطة أنشطة‬
‫ناشئة من التداخل بين المنظمة والعمالء وكذلك األنشطة الداخلية لدى المنظم‪TT‬ة لتحقي‪TT‬ق‬
‫احتياجات العمالء†‪.‬‬
‫يمكن اإلشارة إلى أن مفهوم خدمة العمالء يمكن تحديده بأنه العمل غير الملم‪TT‬وس‬
‫(غير المادي) والذي يتم من خالل تحقيق إشباع حاجات ورغبات العمالء‡‪ ،‬ول‪TT‬ذا ف‪TT‬ان‬
‫‪T‬انية‬
‫صور التركيز على جودة الخدمة التي ينبغي أن تقدم للعمالء ذات أبعاد سلوكية وإنس‪T‬‬
‫بشكل عام سيما وأن العديد من الدراسات أشارت أن نجاح مقدمي الخدمة في تقديم الخدمة‬
‫وتحسين جودتها للعمالء يجب أن يتم من خاللها تحديد السمات التي يتم فيها التعامل م‪TT‬ع‬
‫العمالء وتتضمن ما يلي§‪:‬‬

‫صفات خلقية وأكثرها أهمية األمانة والثقة والشجاعة والمبادرة واالجتهاد والطموح‬ ‫‪‬‬
‫وضبط النفس واإلتقان والثبات‪.‬‬
‫صفات ذهنية وأكثرها أهمية القدرة على التحصيل والمعرف‪TT‬ة وق‪TT‬وة المالحظ‪TT‬ة‬ ‫‪‬‬
‫والذكاء وسعة الخيال والمرونة في التفكير‪.‬‬
‫صفات مظهرية وأكثرها أهمية الصحة والهندام والنشاط والثقة بالنفس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات إنسانية‪ :‬مثل حب الناس والحماس والوالء للمنظمة وفهم الن‪TT‬اس واللباق‪TT‬ة‬ ‫‪‬‬
‫والتعاون والتفاؤل‪.‬‬
‫‪T‬اء‬
‫‪T‬د أو الثن‪T‬‬
‫‪T‬ل النق‪T‬‬‫صفات ترتبط بالنضج‪ :‬مثل القدرة على تحمل المسؤولية وتقب‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫وحسن التصرف‪.‬‬
‫إن الصفات الواردة أعاله من شأنها أن تحقق درجة عالية من التأثير في توفير الخدمة‬
‫المالئمة للعمالء‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنماط العمالء وطرق التعامل معهم‬
‫‪T‬ذي‬‫‪T‬لوب ال‪T‬‬‫‪T‬دة يكمن في األس‪T‬‬‫يمكن القول إن الفرق بين المنظمة الجيدة وغير الجي‪T‬‬
‫يتعامل به موظفو المنظمة مع العمالء‪ ،‬ويتطلب هذا األمر ضرورة الفهم الت‪TT‬ام لطبيع‪TT‬ة‬
‫مأمون سليمان الدرادكة‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪183‬‬ ‫*‬

‫مأمون سليمان الدرادكة‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪181‬‬ ‫†‬

‫خيضر كاظم حمود‪"،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء"‪،‬دار المسيرة‪،‬الطبعة الثانية ‪، 2007‬ص ‪207‬‬ ‫‡‬

‫خيضر كاظم حمود‪ ،‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪207‬‬ ‫§‬

 ‫‪44‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وديناميكية السلوك اإلنساني‪ ،‬وخصوصا األنماط الشخصية للعمالء‪ ،‬وع‪TT‬اداتهم ودوافعهم‬

‫وحاجاتهم واتجاهاتهم ‪ ،‬وقيمهم وتقاليدهم‪.‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬ع ك‪T‬‬
‫‪T‬ل م‪T‬‬
‫يمكن اإلشارة إلى عشرة من األنماط الشخصية للعمالء وطرق التعام‪T‬‬
‫نمط*‪:‬‬
‫العميل السلبي‪Passive Customer :‬‬

‫يتصف العميل السلبي بالخجل والمزاجية وكثرة األسئلة‪ ،‬إضافة إلى البطئ في اتخاذ‬
‫القرارات وإعطاء الردود لألسئلة التي تطرح عليه‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬الصبر ومحاولة الوصول إلى األسباب التي تؤدي إلى عدم قدرته على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬أن ال يجره مقدم الخدمة إلى االتجاه الذي ال يرغبه‪.‬‬
‫‪ ‬مسايرته للوصول إلى ما يحقق رغباته‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم الحديث معه باألدلة التي تعمق قناعته بما يقوله مقدم الخدمة‪ ،‬كان يعطيه أمثلة‬
‫على المزايا التي حققها غيره من العمالء ممن قبلوا بوصايا مقدمي الخدمة وساروا‬
‫على نهجها‪.‬‬
‫العميل المتشكك‪Skeptical Customer :‬‬

‫يتصف هذا العميل بنزعة عميقة إلى الشك وعدم الثقة‪ ،‬إضافة إلى لهجته التهكمي‪TT‬ة‬
‫التي تنطوي على سخرية لما يقوله الغير له‪ ،‬ويصعب في العادة معرفة الشيء الذي يريده‬
‫هذا العميل‪ ،‬ورغم ذلك يمكنه أن يكون عميال جيدا إذا أحسنت معاملته‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬عدم مجادلته فيما يدعي ويقول‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة األساس الذي يبني عليه شكه وعدم ثقته‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف الحوار معه بطريقة تزيل شكه وعدم ثقته‪.‬‬
‫‪T‬ة على بعض‬‫‪T‬ات مبدئي‪T‬‬ ‫‪T‬ول على موافق‪T‬‬ ‫‪ ‬بناء جسور الثقة الحذرة عن طريق الحص‪T‬‬
‫الجوانب الفرعية لموضوع الحديث معه إلى حين تحقيق جو من الثقة التامة‪.‬‬
‫العميل الثرثار‪Talkative Customer :‬‬

‫يتصف بأنه صديق مجامل ويتمتع بما يقضيه من وقت في محادث‪TT‬ة الغ‪TT‬ير‪ ،‬فه‪TT‬و‬
‫يتصف بالفكاهة والدعابة‪ ،‬هذا العميل يخلط الموضوعات ببعضها ولديه القدرة على ج‪TT‬ر‬
‫األشخاص الذين يحاورونه إلى األحاديث التي يريدها‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬معاملته بحرص وحذر‪.‬‬

‫* ‪ 5‬مأمون سليمان الدرادكة‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪183-189‬‬

 ‫‪45‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلمساك بزمام المبادرة أثناء الحديث معه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحرص على إبقاء الحديث معه ضمن سياق الموضوع أو الخدمة محل الحديث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الموافقة على ما يبديه من آراء وتعليقات عند إعطائه فرصة للحديث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعبير عن االمتنان والتقدير لالقتراحات التي يقدمها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العميل المغرور المندفع‪Egotistical Customer :‬‬

‫‪T‬رط‬‫‪T‬روره المف‪T‬‬
‫يشعر العميل هنا انه يحسن صنعا عندما ينتظره اآلخرون‪ ،‬إذ أن غ‪T‬‬
‫‪T‬ة في‬
‫يقوده دائما إلى شعوره العالي بالثقة‪ ،‬لهذا فان صبره ينفذ بسرعة ويلجا إلى المقاطع‪T‬‬
‫‪T‬ك‬
‫الحديث ويحاول إعاقة اآلخرين عن العمل‪ ،‬كذلك فهو يثار بسهولة وال يسال كثيرا وذل‪T‬‬
‫لشعوره بأنه يعرف كل شيء‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة إنهاء معاملته بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على ضرورة مسايرته‪.‬‬
‫‪ ‬معاملته على انه شخص ذو أهمية كبيرة وانه صاحب الرأي القيم‪.‬‬
‫‪ T‬على الهدف األساس‪.‬‬ ‫‪ ‬االبتعاد عن الدخول في التفاصيل والتركيز‬
‫‪ ‬مجاملته في أرائه ومقترحاته‪.‬‬
‫‪ ‬انتزاع زمام المبادرة في الحوار معه‪.‬‬
‫‪ ‬طلب نصيحته ورأيه في المسائل المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام عبارة نعم ‪ .....‬ولكن‪.‬‬
‫العميل المتردد ‪Indecisive Customer‬‬

‫يتصف هذا العميل بعدم قدرته على اتخاذ القرار بنفسه‪ ،‬وينظر إلى عملي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ‬
‫القرار على أنها عملية صعبة ال يستطيع القيام بها‪ ،‬ويبدو مترددا في حديثه وغير مستقر‬
‫في رأيه‪ ،‬وعلى الرغم من انه ال يبدي معارضة نحو ما يقال له إال أن إجابته ب (نعم) أو‬
‫(ال) تكاد تكون مستحيلة ويؤجل قراره إلى وقت أخر‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬إشعاره أن فرص االختيار أمامه محدودة‪.‬‬
‫‪ ‬إشعاره أن الطريق إلى الحلول البديلة مغلق‪.‬‬
‫‪ ‬إشعاره بافتقار رأيه إلى المنطق من خالل تدعيم األقوال واآلراء باألسباب المنطقية‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة اليأس من الخروج بأية نتيجة معه‪ ،‬ال بد من تقديم الشكر له وإشعاره ب‪TT‬ان‬
‫اللقاء معه كان فرصة جيدة وفاتحة للصداقة‪.‬‬
‫العميل الغضبان‪Angry Cutomer :‬‬

‫يتصف هذا النوع من العمالء بسرعة الغضب وإمكانية اإلثارة بسرعة فه‪TT‬و يبحث‬
‫عن أتفه األمور كي يجعل منها مبررات كافية الفتعال الغضب‪ ،‬كما انه يرى المتع‪TT‬ة في‬
 ‫‪46‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلساءة إلى اآلخرين وإلحاق الضرر بهم‪ ،‬لهذا فان إرضاء هذا العميل يعتبر صعبا للغاية‬
‫لكون آرائه متشددة وفيها نوع من التهجم‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬األدب والتحلي بالصبر في التعامل معه‪.‬‬
‫‪ ‬استيعاب ثورة غضبه والتعرف على مشاكله‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتمالك مقدم الخدمة نفسه ويعمل على ضبط مزاجه‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار في توجيه األسئلة له واإلصغاء له‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة الوصول إلى أسباب الغضب لديه وتسويتها‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على كيفية تقديم خدمات أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل معه بصفة شخصية‪ ،‬و خاصة ما إذا كان غضبه نابعا من أمور لها ص‪TT‬لة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫العميل المشاهد المتسوق‪Just Looking Customer :‬‬
‫‪T‬دد‬
‫‪T‬يء مح‪T‬‬
‫‪T‬ه ش‪T‬‬ ‫يميل هذا العميل إلى التمعن في األشياء وتفحصها‪ ،‬فال يوجد بذهن‪T‬‬
‫‪T‬در‬
‫‪T‬ه يج‪T‬‬
‫‪T‬دا‪ ،‬فان‪T‬‬
‫‪T‬ون عميال جي‪T‬‬ ‫يريده‪ ،‬فهو يستمتع بالتسوق‪ .‬وبالرغم من إمكانية أن يك‪T‬‬
‫االهتمام به بحذر ألنه ال يرغب أن يكون محل مراقبة أو مالحظة‪.‬‬
‫التعامل معه‪:‬‬ ‫طرق‬
‫عدم وضع هذا العميل محال لتركيز االنتباه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬دمات‬
‫‪T‬راز الخ‪T‬‬‫أن يتم تتبع حركاته ومحل اهتمامه دون إشعاره بذلك‪ ،‬ومحاولة إب‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫الجديدة التي تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫عدم محاولة استخدام أية أساليب ترويجية ضاغطة‪ ،‬ومقابلته بعب‪TT‬ارات الترح‪TT‬اب‬ ‫‪‬‬
‫فقط‪.‬‬
‫تقديم البراهين التي تثبت أن ما تقدمه المنظمة من خدمات هو األفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العميل النزوي‪Snap- Judgement Customer :‬‬

‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ارا م‪T‬‬
‫‪T‬ريعة‪ ،‬ون‪T‬‬ ‫يتصف هذا العميل بالتفاخر الدائم وقدرته على اتخاذ قرارات س‪T‬‬
‫يصغي إلى المناقشات الطويلة‪ ،‬كثيرا ما تجذبه المظاهر أكثر من المضامين فه‪TT‬و يك‪TT‬ره‬
‫‪ T‬ويعتبر ذلك مضيعة للوقت‪ ،‬ومهما قدم له مقدم الخدمة من معلومات‬ ‫المعلومات التفصيلية‬
‫فانه سيختار ما يناسب تفضيالته‪ ،‬وفي حالة وقوعه في األخطاء فانه يلقي اللوم على مقدم‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة مساعدته لتجنيبه األخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم النصيحة التي تساعده على االختيار الصحيح‪.‬‬
‫‪T‬ا الي‬
‫‪ ‬الطلب منه قراءة أية معلومات تتعلق باختياره قبل اتخاذ قراره‪ ،‬وذل‪TT‬ك تجنب‪T‬‬
‫إحراج أو لوم في المستقبل‪.‬‬
 ‫‪47‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫العميل العنيد‪Dogmatic Customer :‬‬

‫هذا العميل ايجابي نشيط ومبادر يتمتع باستقاللية عالية جدا‪ ،‬يفضل اتخاذ قرارات‪TT‬ه‬
‫بصورة منفردة وبعيدة عن تأثير اآلخرين‪ ،‬فهو متشبث بأراءه‪ ،‬كذلك يرفض األخذ بكل ما‬
‫هو جديد ومتطور وذو عقلية مغلقة‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة مسايرته فيما يقول والثناء عليه‪.‬‬
‫‪ ‬إظهار التقدير لمعارفه وذكاءه‪.‬‬
‫‪ ‬الطلب منه تقديم المقترحات التي يريدها حول الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬إشعاره باالهتمام به و باألشياء التي يقولها‪.‬‬

‫العميل المفكر الصامت‪Silent Customer :‬‬

‫‪T‬اذ‬
‫‪T‬رعة في اتخ‪T‬‬ ‫‪T‬دم الس‪T‬‬
‫يتصف هذا العميل بالهدوء وقلة الكالم‪ ،‬يمتاز باالتزان وع‪T‬‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬ام بمقارن‪T‬‬
‫‪T‬ات والقي‪T‬‬
‫‪T‬د عن المعلوم‪T‬‬‫القرار‪ ،‬يتمعن في كل شيء من خالل بحثه الجي‪T‬‬
‫للوصول إلى االختيار األنسب‪.‬‬
‫طرق التعامل معه‪:‬‬
‫‪ ‬الحرص على إعطائه المعلومات الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬الجدية في أسلوب الحوار المستخدم معه‪.‬‬
‫‪ ‬معاملته بوقار واحترام‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاؤه األمثلة الرقمية واألدلة المختلفة‪.‬‬
‫من هنا يتضح بجالء أن التعامل مع العمالء يجب أن يتسم بروح علية من الص‪TT‬بر‬
‫وضبط النفس واخذ كافة اإلبعاد اإلنسانية والسلوكية عند السعي لتحقيق النجاح الهادف مع‬
‫العمالء‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬اإلنصات للعميل‬
‫‪T‬اح أي‬
‫‪ T‬لنج‪T‬‬
‫‪T‬رورية‬
‫إن االستماع لصوت العميل واالهتمام بما يقول من األمور الض‪T‬‬
‫مهمة في تحقيق أهدافها‪.‬إن السبب في النجاح الباهر الذي حققته ‪ ،IBM، 3M‬و ‪Du Pont‬‬
‫هو القرب من العميل واالستماع ألرائه واقتراحاته‪.‬‬
‫هناك إجماال العديد من أساليب االستماع لصوت العميل منها*‪:‬‬
‫‪ -1‬المقابالت الشخصية ‪:‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص ‪74-73‬‬ ‫*‬

 ‫‪48‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬ذا‬
‫المقابلة هي تفاعل لفظي بين شخصين أو أكثر من خالل حوار كالمي‪ .‬ويكون ه‪T‬‬
‫التفاعل إما وجها لوجه ‪ Face to Face‬أو من خالل وسائل أخرى كالهاتف وغيره ويوجه‬
‫هنا ا مندوب المنظمة بعض األسئلة واالستفسارات إلى العميل يستحثه فيها على إبداء رأيه‬
‫في مواضيع محددة سلفا‪.‬‬
‫‪ -2‬االستبيانات‪:‬‬
‫هي وسيلة لجمع المعلومات من خالل احتوائها على مجموع من األسئلة أو العبارات‬
‫والطلب من العمالء اإلجابة عليها‪ .‬البد لمصمم اإلستبانة ‪ Questionnaire‬أن يتيح الفرصة‬
‫أمام العميل لكي يبدي رأيه في المواضيع المتعلقة بعبارات اإلستبانة‪ .‬وتعتبر اإلستبانة من‬
‫أكثر الطرق استخداما في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ -3‬مشاركة العميل ضمن فرق الجودة‪:‬‬

‫تقوم المنظمة في بعض األحيان بإتاحة الفرصة أمام العميل لالنضمام لعضوية فرق‬
‫الجودة طلبا لمساهمته في حل مشاكل الجودة‪.‬‬
‫‪ -4‬نظام االقتراحات‪:‬‬
‫‪T‬ع‬
‫لكل منظمة نظام خاص بها يتعلق باقتراحات العمالء فشركات الطيران مثال توزي‪T‬‬
‫بطاقات ‪ Cards‬في نهاية الرحلة تسأل فيها عن رأي المسافرين في الخدمات المقدمة لهم‬
‫وتحثهم على تقديم اقتراحاتهم‪ .‬وكثير من المنظمات تضع صناديق لالقتراحات والشكاوي‬
‫في مكان بارز‪.‬‬
‫‪T‬اء العمالء‬
‫‪T‬ط على إرض‪T‬‬ ‫‪T‬ل فق‪T‬‬
‫‪T‬بحت ال تعم‪T‬‬‫إن المنظمات في العصر الحديث أص‪T‬‬
‫وإبهارهم كما يقول األمريكيون بل أصبحت تسعى إلى ما يسمى " إسعاد العمالء" وتق‪TT‬ديم‬
‫ما ال يتوقعونه كما يقول اليابانيون*‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬جودة تقديم الخدمة و االيزو‬

‫لقد أثار مصطلح جودة الخدمة جدال واسعا في منظمات الخدمة على المستوى العالمي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬جودة الخدمة‬

‫‪ T‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫لقد تعددت تعاريف هذا المصطلح‬
‫التعريف األول‪" :‬هي جودة الخدمات المقدمة سواء كانت المتوقعة أو المدرك‪TT‬ة أي ال‪TT‬تي‬
‫يتوقعها العمالء أو يدركونها في الواقع الفعلي‪ ،‬وهي المحدد الرئيسي لرضا العميل أو عدم‬

‫*‬
‫مأمون الدرادكة وآخرون ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪،2001،‬ص ‪.143‬‬
 ‫‪49‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫رضاه حيث يعتبر في الوقت نفسه من األولويات الرئيسية التي تريد تعزيز مستوى الجودة‬
‫في خدماتها"*‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪ ":‬تلك الجودة التي تشتمل على البعد اإلجرائي والبعد الشخص‪TT‬ي كأبع‪TT‬اد‬
‫‪T‬رائي من النظم‬‫‪T‬انب اإلج‪T‬‬‫‪T‬ون الج‪T‬‬ ‫مهمة في تقديم الخدمة ذات الجودة العالية ‪ ،‬حيث يتك‪T‬‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ف يتفاع‪T‬‬ ‫‪T‬و كي‪T‬‬‫‪T‬ة فه‪T‬‬‫واإلجراءات المحددة لتقديم الخدمة أما الجانب الشخصي للخدم‪T‬‬
‫العاملون) بمواقفهم وسلوكاتهم وممارساتهم اللفظية (مع العمالء"†‪.‬‬
‫التعريف الثالث‪" :‬يمكن تعريف جودة الخدمة من خالل األبعاد الثالثة الخاصة بالخدمات"‡‪.‬‬
‫‪ ‬البعد التقني والذي يتمثل في تطبيق العلم والتكنولوجيا لحل مشكلة معينة‪.‬‬

‫‪ ‬البعد الوظيفي أي الكيفية التي تتم فيها عملية نقل الجودة الفنية إلى العميل وتمثل ذلك‬
‫التفاعل النفسي واالجتماعي بين مقدم الخدمة والعميل الذي يستخدم الخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمكانيات المادية وهي المكان الذي تؤدى فيه الخدمة‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة نستنتج أن جودة الخدمة بالنسبة للعميل هي الف‪TT‬رق بين‬
‫الجودة المتوقعة والجودة المدركة فعال‪.‬‬

‫ـ جودة الخدمة‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية‬
‫‪T‬ر‬
‫‪T‬و أم‪ٌ T‬‬ ‫‪T‬ة‪ ،‬وه‪T‬‬ ‫‪T‬ات الخدمي‪T‬‬ ‫تحسين جودة الخدمات هو أمر حتمي وأساسي للمنظم‪T‬‬
‫‪T‬دم‬
‫‪T‬ا تق‪T‬‬‫مهم‪ ‬كذلك بالنسبة للمنظمات المصنعة‪،‬فكل منظمة إما تقدم خدمة للعمالء وإما أنه‪T‬‬
‫خدمات داخلية فكل قسم يخدم قسما أخر‪ .‬وقد تطورت الخدمات خالل الس‪TT‬نوات القليل‪TT‬ة‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ل فيم‪T‬‬ ‫الماضية في العالم تطورا ملحوظا‪ ،‬لذلك فان أهمية الجودة في تقديم الخدمة تتمث‪T‬‬
‫يلي§‪:‬‬

‫‪ -1‬نمو مجال الخدمة‪ :‬لقد تطور عدد المنظمات التي تقوم بتقديم الخدمات فمثال نص‪TT‬ف‬
‫المنظمات األمريكية يتعلق نشاطها بتقديم الخدمات ومازال عدد ه‪TT‬ذه المنظم‪TT‬ات في‬
‫ارتفاع مستمر‪.‬‬

‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ود منافس‪T‬‬ ‫‪ -2‬ازدياد المنافسة‪ :‬تزايد عدد المنظمات الخدمية يؤدي بالضرورة إلى وج‪T‬‬
‫شديدة لذلك فان االرتكاز على جودة الخدمة سوف يعطي لهذه المنظمات مزايا تنافسية‬
‫عديدة‪.‬‬

‫‪ -3‬فهم العمالء‪ :‬ال يكفي تقديم خدمة ذات جودة عالية وسعر معقول‪ ،‬فالعمالء يري‪TT‬دون‬
‫معاملة جيدة ويكرهون التعامل مع المنظمات التي تركز على الخدمة فقط دون توف‪TT‬ير‬
‫المعاملة الجيدة وفهمهم‪.‬‬

‫مأمون الدرادكة وآخرون ‪،‬المرجع نفسه‪،2001،‬ص ‪.143‬‬ ‫*‬

‫مأمون الدراركة ‪ ،‬طارق شبلي ‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة ‪،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2002 ،‬ص ‪18‬‬ ‫†‬

‫‪ T‬الخدمات ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان‪ ، 2005 ،‬ص ‪.437‬‬ ‫هاني حامد الضمور ‪ ،‬تسويق‬ ‫‡‬

‫§‬
‫مأمون الدراركة‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.151‬‬
 ‫‪50‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -4‬المدلول االقتصادي لجودة الخدمة‪ :‬أصبحت منظمات الخدمة تركز على توسيع قاعدة‬
‫عمالئها‪ ،‬لذلك ال يجب على المنظمات السعي وراء اجتذاب عمالء ج‪TT‬دد‪ ،‬وإنم‪TT‬ا من‬
‫‪T‬توى‬‫الواجب عليها أن تحافظ على عمالئها الحاليين وذلك من خالل االهتمام أكثر بمس‪T‬‬
‫جودة الخدمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬خطوات تحقيق الجودة في تقديم الخدمة ‪:‬‬

‫من أكثر الخطوات شيوعا لتحقيق الجودة في مجال الخدمات ما يلي*‪:‬‬

‫أ‪-‬جذب االنتباه وإثارة االهتمام بالعمالء‪:‬‬
‫‪T‬ارة‬
‫‪T‬اه العمالء وإث‪T‬‬
‫إن النجاح الذي يتحقق بشكل رئيسي يتأتى من خالل جذب انتب‪T‬‬
‫‪T‬ي‬‫‪T‬تعداد النفس‪T‬‬
‫‪T‬ة‪ ،‬فاالس‪T‬‬‫اهتمامهم من خالل المواقف االيجابية التي يظهرها مقدم الخدم‪T‬‬
‫والذهني لمالقاة العمالء وحسن المظهر واالبتسامة الجذابة والسلوك االيج‪TT‬ابي الفع‪TT‬ال‬
‫والثقة بالنفس كلها تعتبر صور ذهنية فاعلة توقظ الرغبة ل‪TT‬دى العمالء في الحص‪TT‬ول‬
‫‪T‬اء‬
‫‪T‬دى العمالء القتن‪T‬‬‫‪T‬دائم ل‪T‬‬
‫على الخدمة المستهدفة إضافة إلى ذلك فهي تعزز الوالء ال‪T‬‬
‫الخدمة وتكرار الحصول عليها‪.‬‬
‫يتحقق ذلك من خالل المواقف التي يبديها مقدم الخدمة للعمالء وفقا لما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستعداد النفسي والذهني لمقابلة العمالء وإشعارهم باالهتمام والرغب‪TT‬ة في تق‪TT‬ديم‬
‫الخدمة المالئمة لهم‪.‬‬
‫‪ -2‬حسن المظهر والمقابلة االيجابية الفاعلة نحو العمالء‪.‬‬
‫‪T‬ة في‬‫‪T‬ود والمحب‪T‬‬
‫‪ -3‬االبتسامة و الرقة والدفء في التعامل مع العمالء وإظهار روح ال‪T‬‬
‫مساعدتهم‪.‬‬
‫‪ -4‬الروح االيجابية المتفاعلة نحو العمالء بغض النظر عن الجنس والعمر والمظهر‪.‬‬
‫‪ -5‬الثقة بالنفس وقوة الشخصية وانتهاج الموضوعية في التفاعل والتعامل مع مختل‪TT‬ف‬
‫العمالء‪.‬‬
‫الدق ة التام ة في إعط اء المواص فات عن الخدم ة دون اللج وء إلى المبالغ ة أو التهوي ل‬ ‫‪-6‬‬
‫بشأنها‪.‬‬
‫‪T‬ثر‬
‫‪T‬ل أك‪T‬‬ ‫‪T‬ا تمث‪T‬‬
‫‪ -7‬إشعار العمالء بالسعادة في تقديم الخدمة وان المنظمة التي يعمل به‪T‬‬
‫المنظمات االقتصادية تأكيدا للجودة واالهتمام بتقديمها‪.‬‬
‫‪T‬در‬
‫‪T‬لبية ق‪T‬‬‫‪T‬ور الس‪T‬‬‫‪T‬ة والتخلص من الص‪T‬‬ ‫‪ -8‬تجاوز حاالت الجمود والتصنع في المقابل‪T‬‬
‫اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -9‬التركيز على أن المنظمة تبدأ بالعميل وتنتهي بالعميل في توفير الخدمة وإنها دائم‪TT‬ة‬
‫االنتظار نحو أي تفصيالت تتعلق باالستعمال‪.‬‬
‫ب‪ :‬خلق الرغبة لدى العمالء وتحديد حاجاتهم‪:‬‬
‫خيضر كاظم حمود‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.220‬‬ ‫*‬
 ‫‪51‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬د على‬‫‪T‬ا يعتم‪T‬‬‫إن خلق الرغبة لدى العمالء وتحديد حاجاتهم وتطلعاتهم وسبل تلبيته‪T‬‬
‫المهارات البيعية التي يتميز بها مقدم الخدمة‪ ،‬ومن المتطلبات األساسية التي يتم اعتمادها‬
‫بهذا الشأن ما يلي‪:‬‬
‫العرض السليم والمنطقي والمرتب لمزايا الخدمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪T‬تزام‬
‫‪T‬ع االل‪T‬‬
‫‪T‬ل م‪T‬‬‫‪T‬ا العمي‪T‬‬
‫التركيز على نواحي القصور في الخدمات التي يعتمد عليه‪T‬‬ ‫‪-2‬‬
‫بالموضوعية وإقناع العميل بان التعامل في هذا المنتوج الجديد هو المخرج من نواحي‬
‫القصور هذه‪.‬‬
‫‪ T‬والشم والت‪TT‬ذوق‬
‫اعتماد كافة المعدات البيعية كوسيلة للتأثير على حاسة السمع واللمس‬ ‫‪-3‬‬
‫والنظر‪.‬‬
‫‪T‬ر عن كاف‪TT‬ة األم‪TT‬ور ال‪TT‬تي يجب أن‬ ‫ترك الفرصة للعميل بشكل كامل لكي يستفس‪T‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪T‬‬
‫‪T‬وعية‬‫‪T‬ارات بموض‪T‬‬ ‫يستوضحها وان يكون مقدم الخدمة مستعدا للرد على تلك االستفس‪T‬‬
‫حيث أن العميل عند شعوره بصدق مقدم الخدمة يمكن أن يستكمل إج‪TT‬راءات اقتن‪TT‬اء‬
‫الخدمة دون تردد‪.‬‬
‫التركيز على الجوانب اإلنسانية في التعامل كالترحيب واالبتسامة والش‪TT‬عور بأهمي‪TT‬ة‬ ‫‪-5‬‬
‫توفير الحاجات الحالية والمستقبلية للعمالء‪.‬‬
‫ت‪ :‬اقناع العميل ومعالجة االعتراضات لديه‪:‬‬
‫‪T‬يطة‬‫‪T‬ة بس‪T‬‬ ‫إن عملية إقناع العميل وخلق الرغبة لديه باقتناء خدمة معينة ليست مهم‪T‬‬
‫‪T‬دى العمالء‬ ‫وإنما تتطلب العديد من الجهود السلوكية القادرة على خلق مرتكزات القناعة ل‪T‬‬
‫من خالل تقديم الخدمات القادرة على استقطاب قناعتهم ومعالجة االعتراضات التي يبديها‬
‫بعض العمالء عند حصولهم على الخدمة‪.‬‬
‫‪T‬ات‬
‫‪T‬رد على اعتراض‪T‬‬
‫‪T‬ا في ال‪T‬‬
‫هناك مجموعة من القواعد التي يمكن االعتماد عليه‪T‬‬
‫العمالء والتي يمكن توضيحها كما يلي‪:‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ل دائم‪T‬‬‫‪-1‬أن يلتزم مقدم الخدمة بالقاعدة الذهبية في فن التعامل مع العمالء وهي(أن العمي‪T‬‬
‫على حق) ويقضي ذلك أن يكون مقدم الخدمة دبلوماسيا في الرد على العميل‪ ،‬فليس من‬
‫المناسب أن يؤكد مقدم الخدمة على خطا العميل بطريفة مباشرة ‪ ،‬ولكن يجب االعتماد‬
‫على مجموعة من المبادئ في هذا المجال وهي‪:‬‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ع وجه‪T‬‬ ‫‪‬االعتماد على مبدأ نعم صحيح ولكن‪ ،‬حيث يظهر مقدم الخدمة للعميل اتفاقه م‪T‬‬
‫نظره في جزء منها ثم يعمل على تفنيدها بكياسة وذكاء‪.‬‬
‫‪‬اإلقالل من االعتماد على النفي المباشر مع إمكانية االعتماد عليه في الح‪TT‬االت ال‪TT‬تي ال‬
‫يكون فيها مفر من اللجوء إليه‪.‬‬
‫‪‬طريقة التعويض‪ :‬فإذا قام العميل على االعتراض على سعر الخدمة‪ ،‬يمكن التسليم مع‪TT‬ه‬
‫بارتفاع السعر وذلك نظرا لجودة الخدمة‪.‬‬
‫‪‬طريقة العكس‪ :‬وتقوم هذه الطريقة على قلب االعتراض إلى ميزة ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة االستجواب‪ :‬وتقوم هذه الطريقة على أن يلجأ مقدم الخدم‪TT‬ة إلى توجي‪TT‬ه بعض‬
‫األسئلة إلى العميل بحيث يكون في اإلجابة عليها تفنيد العتراضه‪.‬‬
 ‫‪52‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬يجب أن يكون مقدم الخدمة مستمعا جيدا للعميل وان يظهر االهتمام واليقظة لح‪TT‬ديث‬
‫العميل مع إمكانية تدوين بعض مالحظات و أراء العميل إلرضاء كبريائه‪.‬‬
‫‪ -3‬يجب على مقدم الخدمة أن ال يأخذ اعتراضات العميل قضية مسلم بها‪ ،‬فقد ال يكون‬
‫العميل راغبا في الشراء ولكنه يثير االعتراضات من اجل إنهاء المقابل‪T‬ة‪ ،‬وهن‪T‬ا يجب‬
‫على رجل البيع أن يكون يقظا ففي حالة ما إذا تأكد من عدم رغبة العميل باالقتناء عليه‬
‫أن ال يضيع وقته وينهي المقابلة بشكل لبق‪.‬‬
‫‪ -4‬من األمور المهمة عند الرد على االعتراضات أن ال يشعر مقدم الخدمة العميل بأن‪TT‬ه‬
‫انهزم في المناقشة‪ ،‬وان مقدم الخدمة قد انتصر عليه الن هذا الشعور قد يفشل عملي‪TT‬ة‬
‫االقتناء بعد أن كادت تنتهي بنجاح‪.‬‬

‫ث‪ :‬التأكد من استمرارية العمالء بالتعامل مع المنظمة‪:‬‬

‫إن عملية التأكد من استمرارية العمالء بالتعامل مع المنظمة وخلق الوالء بينهم وبين‬
‫‪T‬مانا‬
‫المنظمة عادة ما ينتج من خالل العديد من الخدمات البيعية والتسويقية التي تشكل ض‪T‬‬
‫لوالء العمالء للمنظمة ومنها‪:‬‬
‫‪ -1‬االهتمام بشكاوي العمالء ومالحظاتهم‪ ،‬هذا األمر يتطلب من مقدمي الخدمات أن يكونوا‬
‫‪T‬تيائهم‬
‫على درجة عالية من الصبر الستيعاب شكاوي العمالء وامتصاص غضبهم واس‪T‬‬
‫من الخدمة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات الكفيلة بمعالجة الموقف من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬االعتذار لهم وإشعارهم بأهمية الشكوى المقدمة من قبلهم‪.‬‬
‫‪ ‬تعويضهم عن الخسارة الناجمة عن ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬استبدال األجزاء التالفة أو غير الصالحة لالستخدام في الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬استبدال الخدمة بأكملها بخدمة أخرى ‪.‬‬

‫‪T‬ة‬
‫‪ ‬تقديم الشكر للعمالء وتعظيم دورهم في دعم المنظمة وتوفير الخدمات ذات النوعي‪T‬‬
‫الجيدة بصورة دائمة‪.‬‬
‫‪T‬تمرار‬
‫‪ -2‬توفير الخدمات بعد إتمام عملية البيع والتعاقد‪ ،‬فعلى مقدمي الخدمة أن يتابعوا باس‪T‬‬
‫‪T‬ار‬
‫‪T‬ع الغي‪T‬‬
‫‪T‬ير قط‪T‬‬ ‫‪T‬يانة و وتوف‪T‬‬
‫تقديم خدمات ما بعد البيع مثل‪ :‬خدمات التركيب ‪،‬الص‪T‬‬
‫لألجزاء التي يتم تلفها أثناء االستعمال‪.‬‬
‫إن تقديم مثل هذه الخدمات للعمالء بكفاءة وفاعلية من األمور التي تساهم وتس‪TT‬اعد‬
‫في االستمرار في التعامل مع المنظمة وتدعيم دورها واستمرارية وجودها واستقرارها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أبعاد جودة الخدمة‬
‫إن أبعاد جودة الخدمة تختلف عن أبعاد جودة المنتج‪ ،‬وهي عبارة عن المبادئ األساسية‬
‫لخدمة العميل والعناية به كما يلي*‪:‬‬
‫*‬
‫طلعت اسعد عبد الحميد‪ ،‬كيف تجتذب عميال دائما‪ :‬فن البيع المتميز‪ ،‬مكتبة عين شمس القاهرة‪، 1993 ،‬ص ص ‪.294،295‬‬
 ‫‪53‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التلبية الفورية ‪ : Promptness‬استعداد المنظمة لتلبية مطالب العميل وسرعة تلبيتها‪.‬‬

‫‪T‬ل من‬
‫‪ :‬على مقدم الخدمة أن يكسب ثقة العمي‪T‬‬ ‫تلبية الوعود (الموثوقية) ‪Reliability‬‬
‫خالل خبرته باإلضافة إلى تقديم المشورة‪.‬‬
‫الدقة في التعامل ‪ :Accuracy‬تزويد العميل بالمعلومات والدقة في الوفاء بااللتزامات‪.‬‬
‫إبداء المودة ‪ :Courtsey‬وذلك بتوفير جو األلفة والمودة مع العميل بحيث يشعر العمي‪TT‬ل‬
‫إن هناك من يتفهمه في المنظمة‪.‬‬
‫اللياقة في التعامل ‪ :Tactfulness‬بحيث يجب على مقدم الخدمة أن يكون لبقا في التعامل‬
‫مع العميل في حالة عدم إمكانية تلبية طلبه بالصورة المطلوبة‪.‬‬
‫‪T‬ات عن‬ ‫‪T‬در المعلوم‪T‬‬‫دقة وشمول المعلومات ‪ :Information‬يتوقع العميل أن يكون مص‪T‬‬
‫المنظمة موثوقا به كما يود أن يعرف أي تغيرات أو إضافات تتعلق بالخدمة المقدمة ل‪TT‬ه‪،‬‬
‫بشرط أن تكون هذه المعلومات دقيقة وكاملة‪.‬‬
‫اإلنصات ‪ :Listening‬اإلنصات إلى العميل دون مقاطعة ومحاولة تفهم رغباته‪ ،‬حتى ل‪TT‬و‬
‫كان العميل غير موضوعي في الحديث‪.‬‬
‫حق العميل في االعتراض ‪ :The right to object‬من حق العميل أن يعترض ومن‬
‫واجب مقدم الخدمة أن يجيب على اعتراضاته‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الخدمة وااليزو‬
‫‪T‬لة‬
‫‪T‬زء من سلس‪T‬‬‫‪T‬ط كج‪T‬‬ ‫لتمييز الجودة في الخدمات أصدرت المنظمة العالمية للتنمي‪T‬‬
‫‪T‬دمات‬
‫نمطيات ‪ ،ISO 9000‬نمطية تحدد خطوطا إرشادية لعناصر نظام الجودة في الخ‪T‬‬
‫تتمثل في ‪ -ISO 9004-2‬وتشمل كل شيء في نظام الجودة‪ ،‬من أولى خطوات التسويق‬
‫التي تعرف احتياجات العميل إلى تسليم الخدمة للعميل‪.‬‬
‫وتطبق هذه النمطية على عدد من الخدمات‪ ،‬مثلما يلي*‪:‬‬
‫المطاعم‪ ،‬الفنادق‪ ،‬الخدمات السياحية‪ ،‬التسلية‪ ،‬الراديو والتلفاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬رق والنق‪T‬‬
‫النقل واالتصاالت‪ :‬المطارات والخطوط الجوية والسكك الحديدية‪ ،‬الط‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫البحري‪ ،‬الخدمات البريدية وشبكات الحاسب‪.‬‬
‫خدمات الرعاية الصحية‪ :‬المستشفيات‪ ،‬المعمل الطبية واإلسعاف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات العامة‪ :‬خدمات الماء‪ ،‬جمع النفايات وتوريدات الغاز والكهرباء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التجارة‪ :‬الجملة‪ ،‬التجزئة‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التسويق‪ ،‬التغليف والمستودعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات المالية‪ :‬البنوك‪ ،‬شركات التامين‪ ،‬المحاسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات المهنية‪ :‬المعماريين‪ ،‬األمن‪ ،‬التعليم‪ ،‬االستشارات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جوزيف كيالدا‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص‪.177- 176‬‬ ‫*‬

 ‫‪54‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ T‬الدراسات‪.‬‬
‫الخدمات العلمية‪ :‬األبحاث والتطوير‪ ،‬المساعدة في اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫‪T‬وح‬
‫تحدد ‪ ISO 9004-2‬أنه يجب تعريف متطلبات الخدمة المراد توفيرها بوض‪T‬‬
‫بالنسبة للخواص التي يمكن مشاهدتها‪ ،‬ويمكن للعميل أن يقيمها‪.‬‬

‫‪T‬ذه‬
‫‪T‬ا تقدم‪T‬ه ه‪T‬‬
‫يبين الشكل التالي العناصر الرئيسية لنظام الجودة في الخدمات كم‪T‬‬
‫النمطية‪:‬‬
‫ـ لنظام الجودة في الخدمات‬
‫الشكل رقم ‪ :10‬العناصر الرئيسية‬
‫مسؤولية اإلدارة‬

‫العميل‬

‫الموارد البشرية والمادية‬

‫هيكل نظام الجودة‬
 ‫‪55‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬ريب‬
‫‪T‬رية‪ ،‬تع‪T‬‬
‫‪T‬وارد البش‪T‬‬
‫‪T‬ع إدارة الم‪T‬‬
‫المصدر‪ :‬جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة م‪T‬‬
‫سرورعلي إبراهيم ‪،‬دار المريخ ‪ ،‬الرياض ‪ ،2004‬ص ‪.178‬‬
‫يقع العميل في مركز النظام بينما تدور الثالثة عوامل التي تؤثر عليه ح‪TT‬ول ه‪TT‬ذا‬
‫‪T‬ودة‬‫‪T‬ام الج‪T‬‬
‫‪T‬ل نظ‪T‬‬ ‫التداخل الثابت‪ .‬وهذه العوامل الثالثة تتمثل في مسؤولية اإلدارة‪ ،‬هيك‪T‬‬
‫والموارد البشرية والمادية المستخدمة في تصميم الجودة‪ ،‬إنتاجها وتصميمها‪.‬‬
‫تتمثل مسؤولية اإلدارة في‪:‬‬
‫إعداد سياسة الجودة (أهداف الجودة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد مسؤولية الجودة بوضوح لكل األفراد واألقسام التي تؤثر مباشرة على ج‪TT‬ودة‬ ‫‪‬‬
‫الخدمة المقدمة للعميل‪.‬‬
‫ضمان نظام فعال للجودة يحلل بصورة مستمرة للتحسين الثابت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم نتائج الخدمة المقدمة‪ ،‬تثير التغييرات في السوق القيود االجتماعية على ج‪TT‬ودة‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫تتطلب النمطية أن يتم تحفيز األفراد وتدريبهم‪ .‬ويجب أن يكون األفراد المتص‪TT‬لين‬
‫‪T‬ع العمالء‪.‬‬
‫‪T‬ة م‪T‬‬‫‪T‬االت فعال‪T‬‬ ‫مباشرة بالعمالء مدربين ولديهم المهارات الالزمة لعمل اتص‪T‬‬
‫ويكون نظام المعلومات المناسب ضروريا لالتصاالت الجيدة‪ ،‬ولتقديم الخدمة الالزمة‪.‬‬
‫وتكون دورة جودة الخدمة مكون أخر من نمطي‪TT‬ة ‪ ،9004-2‬من ثالث عملي‪TT‬ات‬
‫رئيسية*‪:‬‬
‫‪ ‬عملية التسويق‪ :‬تعرف عملية التسويق العمالء‪ ،‬واحتياجاهم من خالل دراسة السوق‪،‬‬
‫وفحص ما يقدمه المنافسون للعمالء‪.‬‬
‫‪ ‬عملية التصميم‪ :‬تضمن عملية التصميم أن الخدمة قد صممت لتناسب االحتياج‪TT‬ات‬
‫‪T‬ة‬
‫المعرفة من خالل عملية التسويق وتحدد الخدمة والعملية الالزمة إلنتاجها والعملي‪T‬‬
‫الالزمة لمراقبة جودتها‪.‬‬
‫‪ ‬عملية تسليم الخدمة‪ :‬تشمل الخطوات التالية‪ :‬توفير المعلومات الخاص‪TT‬ة بالخدم‪TT‬ة‬
‫‪T‬ك‬‫‪T‬افة إلى ذل‪T‬‬
‫المقدمة‪ ،‬إدخال األوامر وتشغيلها‪ ،‬عمل الفواتير وتجهيز قيمها باإلض‪T‬‬
‫جوزيف كيالدا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.179‬‬ ‫*‬
 ‫‪56‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬ى‬
‫‪T‬ييم يحظى بأقص‪T‬‬
‫‪T‬ذا التق‪T‬‬
‫يقوم المورد بتقييم الخدمة كما يقيمها العميل أيضا‪ .‬وه‪T‬‬
‫اهتمام‪.‬‬
‫بناءا على مواصفة ‪ ISO 9004-2‬الصادرة عن المنظمة العالمية للتنميط‪ ،‬هن‪TT‬اك‬
‫معايير لضمان الحد األدنى لمستوى جودة الخدمة لمختلف خدمات االتصال الصادرة عن‬
‫االتحاد الدولي لالتصاالت وهي*‪:‬‬
‫‪ -1‬معايير عامة‪:‬‬
‫سرعة تشغيل الخدمة للمشترك ‪:Service Activation Percentage‬‬
‫‪ ‬هي نسبة الطلبات التي تم االستجابة لها لتشغيل الخدمة خالل فترة ال تتجاوز الخمسة‬
‫أيام عمل من تاريخ تقديم طلب االشتراك في الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تقل هذه النسبة عن ‪.% 95‬‬
‫‪ ‬تطبق في حالة توسيع نطاق الخدمة إلى تقديم الخدمة للمشتركين في المنازل‪.‬‬
‫مدة تشغيل الخدمة للمشترك ‪:Service Activation Time‬‬
‫‪ ‬هي الفترة الزمنية ما بين تقديم طلب االشتراك في الخدمة و بدء تش‪TT‬غيل الخدم‪TT‬ة‬
‫للمشترك‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتم تشغيل الخدمة للمشترك خالل سبعة أيام عمل‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق في حالة توسيع نطاق الخدمة إلي تقديم الخدمة للمشتركين في المنازل‪.‬‬
‫ـ إصالح األعطال‬
‫نسبة‬
‫‪T‬ل من زمن تلقى‬
‫‪ ‬هي نسبة األعطال التي تم إصالحها خالل فترة ال تتجاوز يوم عم‪T‬‬
‫الشكوى من المستخدم‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تقل عن ‪.%95‬‬

‫زمن إصالح األعطال‪:‬‬

‫‪ ‬هي الفترة الزمنية ما بين تلقى الشكوى من المستخدم وإعادة تش‪TT‬غيل الخدم‪TT‬ة إلى‬
‫المستخدم مرة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تتعدى يومان عمل‪.‬‬
‫سرعة االستجابة لشكاوى الفواتير‪:‬‬

‫‪ T‬طلب معلومات عن عروض متكاملة استرشادية من مقدمي الخدمة الشاملة ‪Request for Information "RTF" From Potentiall‬‬ ‫* كتيب‬
‫‪ . Universal Service Prviders‬جويلية ‪ .2005‬ص ‪ -25-21‬باإلضافة إلى وثائق االتحاد الدولي لالتصاالت على الموقع ‪www.itu.int‬‬
 ‫‪57‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬هي نسبة الشكاوى التي تم االستجابة لها في فترة ال تتجاوز ثالث أيام عمل من تلقى‬
‫شكاوى العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تقل عن ‪.%95‬‬
‫زمن االستجابة لشكاوى الفواتير‪:‬‬
‫‪ ‬هي الفترة الزمنية ما بين تلقى شكاوى العمالء و الرد عليهم‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تتجاوز ‪ 5‬أيام عمل‪.‬‬
‫إتاحة الخدمة ‪:System Availability‬‬
‫‪ ‬هى نسبة إتاحة الشبكة لجميع العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬يتم قياس اإلتاحة من خالل عدد ساعات عمل الشبكة في السنة‪.‬‬
‫‪ ‬تكون هذه النسبة أكثر من أو تساوى ‪.% 99,99‬‬
‫ـ‪:‬‬
‫‪ -2‬معايير خاصة بالخدمة التليفونية‬
‫أ‪ -‬معايير جودة االتصال‪:‬‬
‫ـ عدم نجاح إجراء المكالمة ‪: Connection Setup Failure Rate‬‬
‫نسبة‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬اق داخ‪T‬‬
‫‪ ‬هي نسبة عدد المكالمات التي لم يتم إجرائها بنجاح (نتيجة عطل أو اختن‪T‬‬
‫شبكة مقدم الخدمة) إلى عدد المكالمات الكلى خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمكالمات داخل شبكة مقدم الخدمة‪ :‬يجب أن ال تتعدى ‪.%3‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمكالمات إلى الشبكات المحلية األخرى‪ :‬يجب أن ال تتعدى ‪.%5‬‬
‫زمن التأخر في الحصول على الخدمة ‪Start Dial Tone Delay/ Pre-Selection‬‬
‫‪:Delay‬‬

‫‪T‬ة‬
‫‪T‬بكة بإمكاني‪T‬‬
‫‪T‬تجابة الش‪T‬‬
‫‪T‬ط وتلقى اس‪T‬‬
‫‪ ‬هي الفترة الزمنية ما بين فتح المستخدم للخ‪T‬‬
‫االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أال تتعدى ‪ 400‬ميلي ثانية‪.‬‬
‫زمن التأخر في االستجابة ‪:Post Dial Delay / Call Setup time‬‬
‫هي الفترة الزمنية ما بين انتهاء إعداد الطالب من إرسال الرقم المطلوب إلى وصول‬ ‫‪‬‬
‫االستجابة للطالب (من خالل نغمات تحدد حالة المتصل به)‪.‬‬
‫المكالمات داخل شبكة مقدم الخدمة‪ :‬يجب أن ال تتعدى ‪ 9‬ثوان‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المكالمات المحلية‪ :‬يجب أن ال تتعدى ‪ 12‬ثانية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المكالمات الدولية‪ :‬يجب أن ال تتعدى ‪ 17‬ثانية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪58‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫زمن التأخر في إنهاء المكالمة ‪:Call Release Delay‬‬

‫‪ ‬هي الفترة الزمنية ما بين إنهاء أحد أطراف الحديث المكالمة وإعادة ب‪TT‬دء الخدم‪TT‬ة‬
‫لجميع األطراف‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أال تزيد عن ‪ 1‬ثانية‪.‬‬
‫ب‪ -‬معايير جودة الصوت‪: Mean Opinion Score‬‬
‫جودة الصوت‪:‬‬
‫‪ ‬هو مقياس عددي لجودة الصوت البشرى بين أي طرفيين للشبكة‪.‬‬
‫‪ ‬يتراوح هذا المقياس ما بين ‪( 1‬األقل جودة) إلى ‪( 5‬األعلى جودة)‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال تقل عن ‪. 3.8‬‬
‫ـ اإلنترنت‪:‬‬
‫‪ -3‬معايير خاصة بنقل الصوت عبر بروتوكول‬
‫ـ الفقد في البيانات ‪:Packet Loss‬‬
‫نسبة‬
‫‪ ‬هي نسبة البيانات المفقودة إلى البيانات الكلية المرسلة عبر شبكة المرخص له‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون أقل من أو يساوى ‪.%1‬‬
‫التأخير في نقل البيانات ‪:Latency – Delay‬‬
‫‪ ‬هو مقدار التأخر في نقل البيانات من الراسل إلى المرسل إليه عبر شبكة المرخص‬
‫له‪.‬‬
‫‪ ‬أقل من أو تساوى ‪ 150‬ملي ثانية‪.‬‬
‫التغير في التأخر في نقل البيانات ‪:Jitter‬‬
‫‪ ‬هو مقدار التغير الزمني في تأخر وصول البيانات من الراسل إلى المرسل إليه‪ .‬عبر‬
‫شبكة المرخص له‪.‬‬
‫‪ ‬هذا التغير يكون أقل من أو يساوى ‪ 10‬ملي ثانية‪.‬‬
‫ـ رضا العمالء‬
‫المطلب الثالث‪ :‬قياس مستوى‬
‫إن قياس مستوى رضا العمالء يعتبر مهما بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنه يعبر عن مدى‬
‫نجاح إدارة المنظمة في التعامل مع عمالئها وفي تسويق خدماتها‪ .‬و قد أثبتت الدراس‪TT‬ات‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ه بينم‪T‬‬
‫أن العميل الراضي عن الخدمة يتحدث عن رضاه إلى ثالثة أشخاص من معارف‪T‬‬
‫العميل غير الراضي فهو يتحدث عن عدم رضاه عن الخدم‪TT‬ة إلى أك‪TT‬ثر من عش‪TT‬رين‬
‫شخصًا‪ .‬‬
‫‪T‬اظ‬
‫‪T‬ة على االحتف‪T‬‬
‫‪T‬اعد المنظم‪T‬‬
‫يعتبر رضا العمالء أصال من أصول المنظمة‪ ،‬ويس‪T‬‬
‫بعمالئها‪.‬‬
 ‫‪59‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من أهم النماذج المقترحة لقياس رضا العمالء‪ :‬نموذج كانو لرضا العميل ونم‪TT‬وذج‬
‫الفجوات ومقياس ليكرت‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نموذج رضا العميل "لكانو" ‪The Kano Model of Customer‬‬

‫‪ ،Noriaki‬تستعمل طريقة كانو لتحديد درج‪TT‬ات‬ ‫سمي من قبل البروفيسور ‪Kano‬‬

‫أهمية مختلف احتياجات العميل*‪.‬‬
‫ويقسم نموذج كانو لرضا العمالء المتطلبات من حيث مدى تأثيرها في رضا العمالء إلى‬
‫ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪ -1‬المتطلبات األساسية‪:Basic or Must-Be Requirements‬‬

‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ير عنه‪T‬‬‫‪T‬ة للتعب‪T‬‬
‫‪T‬الي ال حاج‪T‬‬
‫من المتوقع أن تكون هذه المتطلبات موجودة‪ ،‬وبالت‪T‬‬
‫‪ .Implied and not expressed‬إذا لم يتم تلبية هذه المتطلبات فان العميل لن يكون راضيا‪،‬‬
‫وبالمقابل إذا كانت هذه المتطلبات موجودة ( من المسلم ب هان تكون موجودة) فان ذل‪TT‬ك‬
‫لن يزيد من مستوى رضا العميل†‪.‬‬
‫‪ -2‬متطلبات األداء‪Performance Requirements :‬‬

‫وفقا لمتطلبات األداء والتي هي باتجاه واحد فإن مستوى رضا العميل يتناسب طردي‪TT‬ا‬
‫مع درجة تلبية هذه المتطلبات‪ ،‬فكلما كانت درجة تلبية هذه المتطلبات عالية كلما ك‪TT‬ان‬
‫مستوى الرضا عالي والعكس بالعكس ‪ .‬وهذه المتطلبات يطلبها العميل صراحة‡‪.‬‬
‫المتطلبات الجاذبة ‪Attractive or Delight Requirements‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪T‬ب‬‫‪T‬ل‪ .‬وحس‪T‬‬‫إن هذه المتطلبات تحتل أكبر درجة من التأثير على درجة رضا العمي‪T‬‬
‫‪T‬ة من‬
‫طبيعة هذه المتطلبات فإنها غير معبر عنها من قبل العميل‪ ،‬وكذلك فهي غير متوقع‪T‬‬
‫قبل العميل‪.‬‬
‫إن الوفاء بهذه األنواع الثالثة من المتطلبات بدرجة معينة يعطي العميل درجة أكبر‬
‫من الرضا الوظيفي‪ .‬أما إذا لم يتم الوفاء بهذه المتطلبات فإن العمي‪TT‬ل لن يش‪TT‬عر بع‪TT‬دم‬
‫§‬
‫الرضا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مقياس الفجوة ‪Servqual Measure‬‬

‫*‬
‫‪Dariush Rafinejad, Ph.D" Innovation, product development and commercialization ; case studies and key‬‬
‫‪Practices for Market Leadership-Printed and bound in the USA.2007 page 76.‬‬
‫†‬
‫‪David Ulman" The Mechanical Design Process" USA, McGraw-Hill, INC, 1997 pp 105, 108‬‬
‫‡ محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.81‬‬
‫§ محفوظ احمد جودة‪،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.82‬‬
 ‫‪60‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬م‬
‫‪T‬رف اختص‪T‬ارا باس‪T‬‬ ‫‪T‬ذي يع‪T‬‬
‫يعتبر نموذج ‪ Service Quality Model‬وال‪T‬‬
‫‪ SERVQUAL‬من أكثر النماذج شهرة واستخداما‪ ،‬و قد طور ه‪TT‬ذا النم‪TT‬وذج من قب‪TT‬ل‬
‫الباحثين األمريكيين ‪.* Parasuraman, Zeithaml, Berry‬‬
‫يستند هذا النموذج إلى توقعات العمالء لمستوى الخدم‪TT‬ة وإدراكهم لمس‪TT‬توى أداء‬
‫الخدمة المقدمة بالفعل‪ ،‬ومن ثم تحديد الفجوة بين التوقعات و اإلدراكات‪.‬‬
‫يعتمد تحليل هذا النموذج على مفهومين أساسيين هما†‪:‬‬
‫‪-‬توقعات العميل‪ :‬وهي المعايير أو النقطة المرجعية لألداء الناتجة عن خبرات التعامل مع‬
‫الخدمة والقابلة للمقارنة‪ ،‬والتي تصاغ في شروط ما يعتقد العميل أن تكون في الخدمة أو‬
‫سوف يحصل عليها‪.‬‬
‫‪-‬إدراكات العميل‪ :‬هي النقطة التي يدرك بها العميل الخدمة فعليا كما قدمت له‪.‬‬
‫يمكن التعبير عن القياس بالمعادلة التالية‪:‬‬
‫جودة الخدمة= الخدمة المتوقعة – األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪Service Quality= Expected Service - Perceived Service‬‬

‫‪SQ = E - P‬‬

‫‪T‬ثر من‬
‫‪T‬ة وأك‪T‬‬
‫‪T‬ون مرتفع‪T‬‬
‫‪T‬ودة تك‪T‬‬‫فإذا كانت إدراكاتهم أعلى من توقعاتهم فان الج‪T‬‬
‫مرضية‪ ،‬أما إذا كانت إدراكاتهم مساوية لتوقعاتهم تكون جودة الخدمة مرضية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :11‬نموذج الفجوات‬

‫‪A Conceptual model of Service Quality and its Implementation‬‬

‫*‬
‫‪Nigel Hill,Jim Alexande "customer satisfaction and loyalty measurement"-Gower House- Second edition,‬‬
‫‪England 2006 p241.‬‬
‫† تيسير العجارمة "التسويق لمصرفي‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.344‬‬
 ‫‪61‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫حاجات العميل‬ ‫الكلمة المنطوقة‬ ‫التجربة السابقة‬

‫الخدمة المتوقعة‬

‫فجوة‬

‫الخدمة المدركة‬

‫العميل‬

‫المنظمة‬ ‫تقديم الخدمة‬ ‫االتصاالت الخارجية الموجهة‬

‫للزبون‬

‫فجوة‬

‫ترجمة االدراكات إلى مواصفات‬

‫فجوة‬

‫فجوة‬

‫الفجوة بين توقع الزبون‬

‫وتصور اإلدارة‬

‫المصدر ‪Karen Beamish, Ruth Ashford" Marketing Planning", Elsevier Ltd, :‬‬
‫‪.USA.2007 p 351‬‬

‫فيما يلي استعراض لكل فجوة على حدى*‪:‬‬

‫الفجوة األولى‪The Gap Between Management Perception and Customer :‬‬
‫‪Expectations‬‬
‫*‬
‫‪Karen Beamish, Ruth Ashford" Marketing Planning", Elsevier Ltd, USA,2007- p351‬‬
 ‫‪62‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تتمثل هذه الفجوة في الفرق بين إدراك أو فهم اإلدارة لتوقع‪TT‬ات العمالء وتوقع‪TT‬ات‬
‫العمالء‪ .‬وتحدث هذه الفجوة نتيجة عدم تفهم المديرون في المنظمات الخدمية المالمح التي‬
‫تدل على الجودة العالية للخدمة التي يرغبها العمالء ‪.‬‬
‫لإلشارة فقط فإن هذه الفجوة تسمى أيضا بفجوة البحث ‪Research Gap‬‬

‫يتسبب في وجود هذه الفجوة ثالث عوامل رئيسية*‪:‬‬

‫نقص في بحوث التسويق‪Lack of Management Research .‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات االتصال الخارجي غير مناسبة‪Inadequate Upward Research .‬‬ ‫‪‬‬
‫عدد كبير من المستويات اإلدارية‪Too Many Levels of Management.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفجوة الثانية‪Service Quality Specifications-Management Perception :‬‬

‫تمثل هذه الفجوة الفرق بين إدراك اإلدارة لتوقع‪TT‬ات العمالء وق‪TT‬درة اإلدارة على‬
‫ترجمة ذلك اإلدراك إلى معايير‪ .‬بمعنى أن اإلدارة لم تقم تعين معايير االداء‪.‬‬
‫ومن أسباب هذه الفجوة ما يلي†‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود التزام حقيقي من قبل اإلدارة اتجاه جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪Inadequate Management Commitment to Service Quality.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود اقتناع لدى اإلدارة على إمكانية مقابلة توقعات العمالء‪.‬‬
‫‪Perception of Infeasibility.‬‬
‫‪ ‬انعدام الكفاءة في وضع المعايير الخاصة بتقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪.Inadequate Standardization of Tasks‬‬
‫الفجوة الثالثة‪Service quality specification- delivery of service :‬‬

‫تسمى أيضا فجوة التسليم ‪ Delivery gap‬وهي الفجوة بين مواصفات جودة الخدمة‬
‫‪T‬ايير‬
‫‪T‬ة المع‪T‬‬
‫‪T‬ة لتلبي‪T‬‬
‫‪T‬دربين كفاي‪T‬‬
‫وبين تقديم تلك الخدمة‪ .‬بمعنى أن مقدمي الخدمة غير م‪T‬‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫من ضمن مسببات هذه الفجوة‡‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫عدم وضوح مهام مقدمي الخدمة باالضافة الى الصراع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضعف التكنولوجيا المستخدمة وضعف مقدمي الخدمة (نقص في التدريب)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النظام الرقابي غير جيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نقص في فرق العمل‪Lack of Teamwork .‬‬ ‫‪‬‬

‫*‬
‫‪Zeithaml,V.A., Parasuraman.A. and Berry, L.(1990)," Delivering quality service: Balancing customer‬‬
‫‪perception and expectations", The free prsee, Neww York –p52.‬‬
‫†‬
‫‪Zeithaml,parasuraman,berry,IBID ,1990-p 72.‬‬
‫‡‬
‫‪Zeithaml,parasuraman,berry,IBID,1990-p91‬‬
 ‫‪63‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفجوة الرابعة‪Service Delivery-External Communication Gap :‬‬

‫تسمى أيضا فجوة االتصال ‪ Communication Gap‬وتتمثل هذه الفجوة في الفرق بين‬
‫الوعود التي قطعتها المنظمة على نفسها من خالل االتصال بالعمالء والخدم‪TT‬ة المقدم‪TT‬ة‬
‫فعال‪.‬‬
‫بمعنى أنه هناك اختالف بين المواصفات المحددة للجودة ومستوى األداء الفعلي‪.‬‬
‫تعود أسباب هذه الفجوة إلى*‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود وسائل اتصال فعالة بين المنظمة وبين اإلدارات التنفيذية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود وسائل اتصال فعالة بين مقدمي الخدمة واإلدارات التنفيذية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬االختالف في السياسات واإلجراءات المتبعة من قبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء وعود مبالغ فيها للعمالء من خالل اإلعالنات حيث أن هذه المبالغات تزداد‬
‫كلما زادت المنافسة في سوق المنظمة ‪ ،‬هذه األخيرة تدفعها إلى المبالغة وذلك بغية‬
‫‪T‬اليين‬
‫‪T‬ات العمالء الح‪T‬‬ ‫‪T‬ع توقع‪T‬‬‫‪T‬ؤدي إلى رف‪T‬‬ ‫استقطاب عمالء جدد ‪ ،‬هذه المبالغة ت‪T‬‬
‫والمحتملين على حد سواء‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى إحباطهم ألنهم سيجدون أن المعلن‬
‫ال يتطابق مع المقدم وبالتالي سيؤثر سلبا على المنظمة على المدى البعيد‪.‬‬
‫الفجوة الخامسة‪Expected Srvice- Perceived Service :‬‬

‫هي الفرق بين الخدمة المدركة من قبل العمالء والخدمة التي كانوا يتوقعونها‪ ،‬بمعنى‬
‫أن الخدمة المدركة ال تتطابق مع الخدمة المقدمة فعال‪.‬‬
‫تنتج هذه الفجوة إذا ظهرت إحدى الفجوات السابقة أو جميعه‪TT‬ا‪ ،‬إذ أن ظه‪TT‬ور أي‬
‫‪T‬ات العمالء‬
‫‪T‬ق و توقع‪T‬‬ ‫‪T‬ا يتف‪T‬‬
‫فجوة من الفجوات السالفة الذكر يعني أن الخدمة لم تقدم بم‪T‬‬
‫وبالتالي فان عالج الفجوات السابقة سيؤدي حتما إلى عدم ظهور الفجوة الخامسة‪.‬‬
‫†‬
‫مقياس ليكرت‪Likert Scale :‬‬

‫‪T‬ارات‬‫‪T‬ه على خي‪T‬‬‫‪T‬دم موافقت‪T‬‬‫يطلب فيه من المستجيب أن يحدد درجة موافقته أو ع‪T‬‬
‫محددة‪ .‬وهذا المقياس يكون غالبا من خمسة خيارات متدرجة يقوم المس‪TT‬تجيب باختي‪TT‬ار‬
‫إحداها على النحو التالي‪:‬‬

‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫غير متأكد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬
‫غير راضي‬ ‫‪T‬‬
‫غير راضي‬ ‫محايد‬ ‫‪T‬‬
‫راضي‬ ‫راضي جدا‬ ‫أو‬
‫إطالقا‬
‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫أو‬

‫*‬
‫‪Zeithaml,parasuraman,berry,IBID,1990-p116‬‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.84-83‬‬ ‫†‬
 ‫‪64‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫حتى نتمكن من ترجمة هذه الخيارات إلى أرقام فإننا نقوم بإعطاء نقاط أو درج‪TT‬ات‬
‫إلى هذه االختبارات‪ ،‬تتدرج من ‪ 1‬إلى ‪ ،5‬بحيث تعطي الدرجة ‪1‬إلى إجابة ال أوافق بشدة‬
‫أو غير راضي إطالقا أو أبدا‪ ،‬وتعطى الدرجة ‪ 5‬إلى إجابة أوافق بشدة أو راضي جدا أو‬
‫دائما‪.‬‬
‫بعد جمع المعلومات البد من تصنيفها وتحليلها‪ ،‬حيث أن هناك العديد من المق‪TT‬اييس‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬اري ومعام‪T‬‬ ‫‪T‬راف المعي‪T‬‬‫التي تستخدم في تحليل البيانات كالمتوسطات الحسابية واالنح‪T‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬وم البياني‪T‬‬
‫‪T‬داول والرس‪T‬‬‫‪T‬تعانة بالج‪T‬‬
‫االرتباط‪ .‬عند عرض التحليالت فانه باإلمكان االس‪T‬‬
‫لتوضيح مدلول هذه العمليات‪.‬‬
‫مما يجدر ذكره أن لمستوى رضا العمالء تأثير على معدل ترك العمالء أو توقفهم‬
‫عن التعامل مع المنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى خسائر كبيرة للمنظمة‪ ،‬فإذا كان مستوى الرض‪TT‬ا‬
‫‪T‬دني‬‫‪T‬باب ت‪T‬‬‫متدنيا فان معدل الترك يكون اعلي‪ ،‬مما يستدعي إجراء تحليالت مفصلة ألس‪T‬‬
‫مستوى الرضا ومحاولة إزالة تلك األسباب لتصحيح المسار*‪.‬‬
‫"ومما يجدر اإلشارة إليه أن كثيرا من مرتكزات تحقيق الجودة في الخدمات أساس‪TT‬ه‬
‫‪T‬نحاول‬
‫‪T‬ا س‪T‬‬
‫‪T‬ذا م‪T‬‬‫الموارد البشرية خاصة إذا كان لهذه األخيرة نظام اتصاالت فعال"‪ .‬وه‪T‬‬
‫توضيحه في المبحث الثاني من هذا الفصل‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تنمية الموارد البشرية‬
‫تمثل الموارد البشرية موردا من أهم موارد المنظمة وأصال من أهم األصول ال‪TT‬تي‬
‫تمتلكها فال يمكن تحقيق األهداف بدون هذه الموارد‪ ،‬لذلك من الضروري االهتمام به‪TT‬ذه‬
‫الموارد واالستثمار في تنمية مهاراتها‪.‬‬
‫يقصد بتنمية الموارد البشرية تلك العملية المتكاملة المخططة موضوعيا والقائمة على‬
‫معلومات صحيحة والهادفة إلى إيجاد قوة عمل متناسبة مع متطلبات العم‪TT‬ل والمتفهم‪TT‬ة‬
‫لظروف وقواعد وأساليب األداء المطلوب وإمكانياته‪ ،‬والقادرة على تطبيق تلك القواع‪TT‬د‬
‫†‬
‫‪ T‬في أداء األعمال باستخدام ما لديها من قدرات ومهارات‪.‬‬
‫واألساليب والراغبة‬
‫وعليه فان تحقيق الجودة الشاملة في منظمات الخدمة يتطلب إعطاء أولوية للم‪TT‬ورد‬
‫البشري‪ ،‬لذلك ال يمكن بأي حال من األحوال ألي منظمة خدمية أن تتغاضى أو تس‪TT‬تبعد‬
‫المورد البشري من أولوياتها‪.‬‬
‫إن التمكين‪ ،‬التحفيز و االتصال بين العاملين من أهم األساليب المعتم‪TT‬دة من قب‪TT‬ل‬
‫منظمة االتصاالت لتطبيق الجودة الشاملة‪.‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.85-84‬‬ ‫*‬

‫علي السلمي " إدارة الموارد البشرية " دار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 1999 ،‬ص‪.98‬‬ ‫†‬
 ‫‪65‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التمكين‬

‫لإلدارة الحديثة أساليب وأوجه متعددة‪ ،‬ركزت في مجملها على طرح مفاهيم متطورة‬
‫‪T‬وم التمكين‬
‫‪T‬ة مفه‪T‬‬
‫‪T‬اهيم الحديث‪T‬‬
‫‪T‬ل اإلداري ومن المف‪T‬‬‫‪T‬ة العم‪T‬‬ ‫‪T‬من منظوم‪T‬‬ ‫‪T‬ل ض‪T‬‬
‫للتعام‪T‬‬
‫‪ Empowerment‬بدأ هذا المفهوم باالنتشار لتعزيز جهود الجودة الشاملة في المنظمات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التمكين‬
‫‪T‬املين في‬‫‪T‬دى الع‪T‬‬‫اإلدارة الفعالة في الجودة الشاملة هي التي تخلق االهتمام الكبير ل‪T‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ذا م‪T‬‬
‫أعمالهم ووظائفهم‪ ،‬بحيث تشعرهم وكأنهم يمتلكون المنظمة التي يعملون فيها‪ .‬وه‪T‬‬
‫يسميه البعض الملكية النفسية "‪ "Psychological Ownership‬حيث يشعر العامل بأنه يملك‬
‫المنظمة‪ ،‬وبالتالي فان نجاحه من نجاحها وفشله من فشلها*‪.‬‬
‫المقصود بتمكين العامل هو‪ ":‬رفع قدرته على اتخاذ القرارات بنفسه وبدون إرش‪TT‬اد‬
‫اإلدارة‪ ،‬فالهدف األساسي من التمكين توفير الظروف للسماح لكافة العاملين بان يساهموا‬
‫بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر"†‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬تويات اإلداري‪T‬‬
‫"إن مصطلح التمكين يتضمن مشاركة عملية اتخاذ القرار مع المس‪T‬‬
‫األخرى‪ ،‬انه يعني أكثر من مجرد التفويض ‡‪.Delegation‬‬

‫يعرف التمكين على انه‪ ":‬التمكين يتمثل في إطالق حرية الموظف‪ ،‬وهذه حالة ذهنية‬
‫‪T‬ية‬
‫‪T‬ارج بين عش‪T‬‬ ‫‪T‬ان من الخ‪T‬‬ ‫‪T‬رض على اإلنس‪T‬‬ ‫وسياق إدراكي ال يمكن تطويره بشكل يف‪T‬‬
‫وضحاها‪ .‬التمكين حالة ذهنية داخلية تحتاج إلى تبني وتمثل لهذه الحالة من قبل الفرد لكي‬
‫‪T‬ه‬
‫‪T‬اذ قرارات‪T‬‬‫تتوافر له الثقة بالنفس والقناعة بما يمتلك من قدرات معرفية تساعده في اتخ‪T‬‬
‫واختيار النتائج التي تريد أن يصل إليها"§‪.‬‬
‫ـ‪:‬‬
‫ثانيا‪ :‬عوامل نجاح التمكين وأهميته‬
‫أ‪ -‬عوامل نجاح التمكين‪:‬‬
‫إن نجاح التمكين يعتمد على عدة عوامل من أهمها**‪:‬‬
‫مدى رغبة الرؤساء بتحويل الصالحيات للمرؤوسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فعالية نظام االتصاالت والتغذية العكسية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود نظام موضوعي لتقييم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود نظام عادل للتعيين قائم على توظيف المؤهلين الذين يمتلكون مهارات عالي‪TT‬ة‬ ‫‪‬‬
‫في مجال عملهم‪.‬‬
‫* محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.138‬‬
‫† محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.138‬‬
‫‡ محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪138‬‬
‫‪ T‬كمفهوم إداري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بحوث ودراسات‪ ،‬مصر الجديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر‬
‫§ يحي سليم ملحم‪ ،‬التمكين‬
‫العربية‪ ، 2006 ،‬ص ‪06‬‬
‫** محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪138‬‬
 ‫‪66‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬ربط األداء بالحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬

‫بناءا عليه فان سياسة التمكين ال تنجح لمجرد أن قررت اإلدارة إتباع هذه السياس‪TT‬ة‬
‫بل البد من زيادة طاقات العاملين حتى يستطيعوا القيام بأعمالهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫ـ التمكين‪:‬‬
‫ب‪ -‬أهمية‬
‫إن تنفيذ سياسة التمكين في المنظمة يشتمل على فوائد عديدة لكافة األطراف*‪:‬‬
‫بالنسبة للعاملين‪ :‬إن هذه السياسة ‪:‬‬

‫‪ ‬توجد أمامهم فرصا جديدة إلثبات أنفسهم‪.‬‬

‫‪ ‬تطلق العنان لطاقاتهم وتسلط الضوء على مواهبهم وإبداعاتهم‪.‬‬
‫بالنسبة ألقسام المنظمة‪:‬‬
‫تسهل العمل ويبدو العمال أكثر نشاطا وحماسا مما يؤثر في نتائج األقسام‪ .‬و ينعكس‬
‫األمر كله بطبيعة الحال على المنظمة فالعمالء يصبحون أكثر رضا بسبب قدرة العم‪TT‬ال‬
‫على االستجابة لهم وحل مشاكلهم دون الرجوع في كل كبيرة وصغيرة إلى اإلدارة‪.‬‬
‫غني عن الذكر أن سياسة التمكين تبدأ من اإلدارة العليا‪ ،‬فال يتوقع من العم‪TT‬ال أن‬
‫‪T‬د من دعم اإلدارة‬
‫يبدؤوا بحل المشاكل وإجراء التحسينات الالزمة من تلقاء أنفسهم‪ .‬فال ب‪T‬‬
‫العليا لهم وإعطائهم الضوء األخضر‪.‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬ه في ظ‪T‬‬
‫‪T‬اخ المالئم ل‪T‬‬
‫لإلشارة فإنه ال يمكن أن تتم عملية التمكين دون خلق المن‪T‬‬
‫اعتماد الجودة الشاملة‪ ،‬يتمثل هذا المناخ في االندماج‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اندماج العاملين‪:‬‬
‫تذهب إدارة الجودة الشاملة إلى استخدام مصطلح اندماج العاملين بدال من مش‪TT‬اركة‬
‫العاملين وذلك الن كلمة االندماج أعمق وأكثر شموال من المشاركة‪.‬‬
‫‪T‬املين في‬
‫إن اندماج العاملين ليس هدفا في حد ذاته‪ ،‬بل هو أداة لترسيخ مساهمة الع‪T‬‬
‫‪T‬ين‬
‫‪T‬ود التحس‪T‬‬ ‫كل النواحي اإلدارية بالمنظمة من إيجاد أفكار جديدة وحل المشكالت وجه‪T‬‬
‫المستمر بهدف نجاح المنظمة†‪.‬‬
‫يعتبر اندماج العاملين بهذا المعنى احد أساليب تحفيز العاملين‪ ،‬مما يؤدي إلى رف‪TT‬ع‬
‫‪T‬ترام اإلدارة‬
‫‪T‬دى اح‪T‬‬
‫الروح المعنوية للعاملين الذين يدركون مدى أهميتهم في المنظمة وم‪T‬‬
‫آلرائهم‪ ،‬وقد أثبتت العديد من الدراسات وجود عالقة ذات داللة بين اندماج الع‪TT‬املين في‬
‫اإلدارة وبين الرضا الوظيفي‪.‬فكلما زادت درجة اندماج العاملين كلما ساهم ذلك في رف‪TT‬ع‬
‫مستوى الرضا الوظيفي‡‪.‬‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.139‬‬ ‫*‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪136-135‬‬ ‫†‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪136-135‬‬ ‫‡‬

 ‫‪67‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يقول ‪" :N. Logothetis‬إن المكافآت المادية والرواتب العالية يمكن أن تحفز العامل‬
‫‪T‬ق‬
‫‪T‬ة لتحقي‪T‬‬‫على المدى القصير فقط لكن اعتزاز الفرد بعمله واندماجه في أعمال المؤسس‪T‬‬
‫التميز هي الحافز الحقيقي في المدى الطويل"*‪.‬‬

‫إن من األهمية التركيز على كافة العاملين بالمنظمة وخاصة المنفذين والذين يعملون‬
‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬وم إدارة الج‪T‬‬
‫في أسفل الهرم التنظيمي‪ ،‬إذ أن هؤالء هم الذين سيقومون بتطبيق مفه‪T‬‬
‫الشاملة في أعمالهم ووظائفهم وعالقاتهم†‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬االتصاالت بين العاملين‬
‫‪T‬ة‪.‬‬
‫‪T‬االت الفعال‪T‬‬
‫إن كثيرا من مرتكزات إدارة الجودة الشاملة تقوم على أساس االتص‪T‬‬
‫‪T‬املين‪.‬‬
‫‪T‬ع الع‪T‬‬‫فالتركيز على العميل كأحد أهم هذه المرتكزات أساسه االتصاالت الفعالة م‪T‬‬
‫وكذلك األمر بالنسبة إلى اندماج العاملين أو تمكينهم والذي يعتبر أيض‪TT‬ا من مرتك‪TT‬زات‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك فان نجاح فرق العمل أساسه االتصاالت الفعال‪TT‬ة‬
‫بين أعضاء الفريق بعضهم ببعض وكذلك بين أعضاء الفريق وأعضاء الفرق األخرى‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية االتصال في المنظمة‬
‫االتصاالت هي تفاعالت أو تعامل طرفين أو أكثر في موقف معين لتبادل المعلومات‬
‫أي (أو كل) من الطرفين أو هي تبادل رسائل بين أط‪TT‬راف‬‫بهدف تحقيق تأثير معين لدى ّ‬
‫مختلفين باستخدام قنوات للتوصيل‪.‬‬
‫‪ ( T‬االتصال) بين المشتغلين ببحوث ودراسات‬
‫ليس هناك تعريف متفق عليه لمصطلح‬
‫‪ T‬نذكر منها‪:‬‬
‫االتصال‪ ،‬إذ انه توجد عدة تعاريف لهذا المصطلح‬
‫"تبادل مشترك للحقائق‪ ،‬أو األفكار‪ ،‬أو اآلراء‪ ،‬أو األحاسيس يتطلب عرضا واستقباال‬
‫يؤدي إلى التفاهم المشترك بين كافة األط‪T‬راف‪ ،‬بص‪T‬رف النظ‪T‬ر عن وج‪T‬ود انس‪T‬جام‬
‫ضمني"‡‪.‬‬
‫كما يعرف االتصال على أنه‪" :‬عملية نقل المعلومات و الرغبات والمشاعر والمعرفة‬
‫‪ T‬واإلحصائيات بقصد اإلقناع‬
‫و التجارب إما شفويا أو باستعمال الرموز والكلمات والصور‬
‫أو التأثير على السلوك"§‪.‬‬

‫" عملية نقل اآلراء واألفكار من شخص إلى آخر – أو داخل شخص واحد – بغرض‬
‫خلق الفهم الالزم في تفكير الشخص الذي يتلقى التبليغ "**‪.‬‬

‫*‬
‫‪Logothetis, N.Managing for Total Quality. UK. Prentice Hall, p 9,1992‬‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪136-135‬‬ ‫†‬

‫يس عامر‪ " -‬االتصاالت اإلدارية والمدخل السلوكي لها"‪ ،‬الطبعة الثانية ‪،‬دار المريخ ‪ ، ،‬الرياض‪ ، 2000 ،‬ص ‪27‬‬ ‫‡‬

‫فضيل دليو ‪ " ،‬اتصال المؤسسة " ‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر ‪ ، 2003 ،‬ص‪22‬‬ ‫§‬

‫**‬
‫عبد الغفور يونس‪ :‬نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية ‪،1997،‬ص ‪200‬‬
 ‫‪68‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كما يعرفه خبراء العالقات العامة‪ " :‬االتصال هو طريق مزدوج االتجاه ولهذا فه‪TT‬و‬
‫أقوى العوامل التي تضمن لطرفي االتصال أن يتفهم كل منهما وجهات نظر اآلخر‪ ،‬فيعمل‬
‫على تحقيق رغباته‪ ،‬تجمعهما في ذلك الصالح المشترك*"‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكن القول أن االتصال هي أداة لنقل المعلومات واآلراء‬
‫واألفكار حيث انه يخلق جوا من االستقرار والتفاعل والثقة بين ك‪TT‬ل أط‪TT‬راف العملي‪TT‬ة‬
‫االتصالية داخل المنظمة داخل المنظمة‪.‬‬
‫إن هدف االتصال الرئيسي هو إحداث تأثير على النشاطات المختلفة وذلك لخدم‪TT‬ة‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬املين بالمعلوم‪T‬‬
‫مصلحة‪  ‬وعملية االتصال في المنظمة ضرورية‪ ،‬من أجل تزويد الع‪T‬‬
‫‪T‬راد‪،‬‬
‫‪T‬ات لألف‪T‬‬‫‪T‬ف واالتجاه‪T‬‬ ‫‪ T‬للقيام بأعمالهم‪ ،‬ومن أجل تطوير وتحسين المواق‪T‬‬ ‫الضرورية‬
‫‪T‬ية‬
‫‪T‬ات النفس‪T‬‬
‫‪T‬ق الحاج‪T‬‬ ‫وبشكل يكفل التنسيق واإلنجاز والرضا عن األعمال‪ ،‬وكذلك تحقي‪T‬‬
‫واالجتماعية للعاملين‪.‬‬
‫باإلضافة إلى أن االتصال يس ّهل انسياب هذه المعلومات والنتائج ال‪TT‬تي تس‪TT‬فر عن‬
‫معالجتها‪.‬‬
‫†‬
‫ونلخص األهداف المتعلقة باالتصال في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلخبار واإلعالم‪.‬‬
‫‪   ‬اإلعداد لتقبل التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح وتصحيح المعلومات واألداء‪.‬‬
‫من خالل استعراض هذه األهداف‪ ،‬نالحظ أنه بغياب االتصال يصبح التنظيم ع‪TT‬ديم‬
‫‪ T‬وعند اتخاذ‬
‫الجدوى‪ ،‬فاالتصال ضروري لتوصيل المعلومات التي ستبنى عليها القرارات‪،‬‬
‫القرارات يصبح من الالزم توصيلها مصحوبة بالتوضيح والشرح الالزم إلى المختصين‪،‬‬
‫والذين يهمهم التعرف عليها‪ ،‬وباختصار فإن حاجة‪ ‬اإلدارة‪ ‬لالتص‪TT‬ال‪ ،‬تظه‪TT‬ر من خالل‬
‫إحداث تكامل الوظائف اإلدارية وتنسيقها‪.‬‬
‫أما من حيث مستويات االتصال‪ ،‬فهنالك أربعة مستويات‡‪:‬‬
‫الفردية أي تلك التي تكون بين فرد واخر‪.‬‬ ‫االتصاالت‬ ‫‪-1‬‬
‫داخل الفريق والتي تجري بين اعضاء الفريق الواحد‪.‬‬ ‫االتصاالت‬ ‫‪-2‬‬
‫بين الفرق المختلفة في المنظمة‪.‬‬ ‫االتصاالت‬ ‫‪-3‬‬
‫الخارجية والتي تحدث بين داخل المنطمة وخارجها‪.‬‬ ‫االتصاالت‬ ‫‪-4‬‬
‫ثانيا‪ :‬عمليات وأنواع االتصال‬
‫ا‪ -‬عمليات االتصال‪:‬‬

‫عملية االتصال عملية ديناميكية ذات اتجاهين ‪ ،Two Way Process‬بمعنى أن كل‬
‫فرد في عملية االتصال هو مرسل ومستقبل للمعلومات واألفكار ال‪TT‬تي تتض‪TT‬منها ه‪TT‬ذه‬
‫محمد فريد الصحن‪ ,‬العالقات العامة)المبادئ والتطبيق( الدار الجامعية‪ ,‬القاهرة‪ 1998،,‬ص ‪.225‬‬ ‫*‬

‫محمد محمد الهادي‪ -‬إدارة األعمال المكتبية المعاصرة‪ -‬دار المريخ‪ -‬الرياض‪ -‬ص ‪43‬‬ ‫†‬

‫محفوظ احمد جودة –مرجع سابق‪ -‬ص‪140‬‬ ‫‡‬

 ‫‪69‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫العملية‪ ،‬وحتى تتم عملية االتصال يجب توافر ثالثة عناصر أساسية على األق‪TT‬ل وهي*‪:‬‬
‫المصدر أو (مرسل الرسالة)‪ ،‬الرسالة نفسها‪ ،‬مستقبل الرسالة‪.‬‬

‫هذه العناصر الثالثة تمثل عملية االتصال بمعناها البسيط‪ ،‬ولكن من ناحية عملي‪TT‬ة‪،‬‬
‫فإن عملية االتصال أكثر تعقيدا‪ ،‬وتحتوي على أكثر من متغير يؤثر على عملية االتصال‪,‬‬
‫و يمكن تبيين اإلطار العام لعملية االتصال بعناصره المختلفة وهي‪:‬‬

‫‪T‬اب أو‬
‫‪-1‬المصدر‪ :Source‬يمكن أن يكون شخصا أو جماعة أو أي مصدر آخر كالكت‪T‬‬
‫الراديو‪ ،‬أو التلفزيون‪ ،‬أو محطة‪ ،‬وفعالية االتصال تعتمد على صفات معينة في مص‪TT‬در‬
‫عملية االتصال كالثقة والتقرير‪ ،‬والقدرة على التأثير‪.‬‬

‫قد دلت الدراسات بأن مصادر االتصال الموثوق بها‪ ،‬لها قدرة أكبر على التأثير على‬
‫‪T‬ر‬‫‪T‬ا تفس‪T‬‬ ‫‪T‬ا م‪T‬‬
‫سلوك األفراد‪ ،‬من المصادر غير الموثوق بها‪ ،‬وأن محتويات الرسالة غالب‪T‬‬
‫بالنسبة لمصدرها وهناك أكثر من طريقة لتطوير الثقة في مصدر عملية االتصال كاختيار‬
‫واسطة نقل لالتصال ذات مكانة عالية ومرموقة فمثال المجالت العلمية أفضل وسيلة للتأكد‬
‫من مكانة المعلومات المنشورة ودرجة الثقة بها‪ ،‬وكذلك تزيد درجة الثقة بالمصدر عندما‬
‫تكون له سلطة رسمية فوق المستلم‪.‬‬

‫‪-2‬الترميز ‪ :Encoding‬تتضمن هذه العملية وضع محتويات الرسالة بشكل يفهمه المستلم‪،‬‬
‫ويتم ذلك عن طريق استعمال اللغة أو الرموز الرياضية أو أي تعابير يتم االتفاق عليه‪TT‬ا‪،‬‬
‫تساعد على تسهيل وفهم مضمون عملية االتصال‪.‬‬

‫‪T‬ار واآلراء أو‬

‫‪T‬مون األفك‪T‬‬
‫‪T‬من مض‪T‬‬
‫‪-3‬الرسال ‪ :Message‬هي موضوع االتصال وتتض‪T‬‬
‫المعلومات التي إما أن تقال شفويا أو تكتب‪ †.‬‬

‫‪-4‬وسيلة االتصال‪ :The Channel ‬تتضمن اختيار الوسيلة المناسبة سواء كانت سمعية‬

‫أو كتابية أو مرئية‪ ،‬أو حسية أو جميعها معا‪ ،‬واختيار الوسيلة المالئمة يس ّهل عملي‪TT‬ة فهم‬
‫الرسالة‪ ،‬فمثال المدير الذي يريد التأكد من أن الرسالة ستحفظ من قبل المرؤوسين‪ ،‬يق‪TT‬وم‬
‫بإرسال مذكرة مكتوبة لتدعيم تعليماته الشفوية التي أصدرها مسبقا‪ ،‬واختي‪TT‬ار الوس‪TT‬يلة‪،‬‬
‫‪T‬ات‬‫يعتمد على طبيعة عملية االتصال وطبيعة األفراد‪ ،‬وموضوع عملية االتصال‪ ،‬والعالق‪T‬‬
‫بينهم‪ ،‬وسرعة وسيلة االتصال وتكلفتها‪.‬‬
‫‪ – 5‬مستلم الرسالة‪ Message Receiver :‬إن مستلم الرسالة عادة‪ ،‬هو شخص أو جماعة‬
‫أو أي مركز آخر لالستالم يخضع لمؤثرات عديدة تؤثر على فهمه‪ ،‬وأهم هذه الم‪TT‬ؤثرات‬
‫‪T‬ركة‬
‫‪T‬ذكرة الش‪T‬‬‫هو أن مستلم الرسالة يفسرها بأسلوب يعتمد على خبراته السابقة‪ ،‬فمثال م‪T‬‬
‫التي تشير إلى زيادة متوقعة في األجور هذا العام ربما ال تصدق إذا لم تحدث زيادات في‬
‫العام السابق‪.‬‬

‫فؤاد الشيخ سالم‪,‬زياد رمضان‪ ,‬أميمة الدهان‪ ,‬محسن مخامرة‪ ,‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ,‬طبعة ‪, 6, 1998‬مركز الكتب األردني‪،‬ص ص‪-231‬‬ ‫*‬

‫‪235‬‬
‫† محمد محمد الهادي‪ ,‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪118‬‬
 ‫‪70‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ –6 ‬تحليل رموز الرسالة وفهمها‪ : Decoding  ‬إن استالم الرسالة يتطلب من المس‪TT‬تلم‬

‫فك رموزها لتعطي معنى كامال ومتكامال‪ ،‬وقد تؤدي عملية تحليل رموز الرسالة إلى فهم‬
‫خاطئ لمحتويات الرسالة من قبل مستلميها‪ ،‬عندما تفسر هذه الرموز بطريقة تعطي معاني‬
‫مختلفة عن المعنى المقصود بها‪ ،‬وكلما كان هناك تجانس وتماثل في المرك‪TT‬ز والخلفي‪TT‬ة‬
‫الفكرية والحضرية للمرسل والمستلم وكان اتفاق على معاني الرموز‪ ،‬كلما ك‪TT‬ان هن‪TT‬اك‬
‫درجة أكبر في فهم المعنى المقصود بالرسالة‪ ،‬من قبل الطرفين‪ .‬‬

‫‪T‬ل‬‫ـ‪ : Feed back ‬إن عملية االتصال ال تنتهي باستالم الرسالة من قب‪T‬‬ ‫‪ –7‬التغذية العكسية‬

‫المستقبل ‪ ،Receiver‬فعلى المرسل أن يتأكد من أن الرسالة قد ت ّم فهمها بالشكل الصحيح‪،‬‬
‫‪T‬دوث‬ ‫والمرسل في هذه الحالة يالحظ الموافقة أو عدم الموافقة على مضمونها‪ ،‬وسرعة ح‪T‬‬
‫عملية التغذية العكسية تختلف باختالف الموقف‪ ،‬فمثال في المحادثة الشخصية يتم استنتاج‬
‫ردود الفعل في نفس اللحظة‪ ،‬بينما ردود الفعل لحملة إعالنية ربما ال تحدث إال بعد فترة‬
‫طويلة‪ ،‬وعملية قياس ردود الفعل مهمة في عملية االتصال‪ ،‬حيث يت‪TT‬بين فيم‪TT‬ا إذا تمت‬
‫‪T‬دى‬‫‪T‬بين م‪T‬‬ ‫‪T‬ل ت‪T‬‬‫عملية االتصال بطريقة جيدة في جميع مراحلها أم ال‪ ،‬كما أن ردود الفع‪T‬‬
‫التغيير في عملية االتصال سواء على مستوى الفرد أو على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪ –8‬التشويش‪ : Anthropy ‬تؤثر على عملية االتصال في المنظمة عوامل متعددة تؤدي‬

‫إلى صعوبة وعدم وضوح في عملية االتصال وهذه المؤثرات قد تحدث إما من المرسل‪،‬‬
‫أو من خالل عملية اإلرسال أو عند استالم الرسالة‪ ،‬فمثال‪ :‬صوت اآلالت يؤثر تأثيرا سيئا‬
‫على المحادثة التي تتم بين عاملين على نفس اآللة‪ ،‬وقد يحدث غموض وعدم فهم نتيج‪TT‬ة‬
‫‪T‬ؤثرات‬ ‫‪T‬ا عن م‪T‬‬ ‫استعمال الكلمات أو الرموز غير واضحة‪ ،‬فعمليات التشويش قد تأتي إم‪T‬‬
‫بيئية‪ ،‬كاألصوات والمسافة والوقت‪ ،‬أو مؤثرات إدراكية كالفهم واالتجاه‪TT‬ات والمي‪TT‬ول‪،‬‬
‫والعوامل الحضارية بين المرسل والمستلم‪.‬‬

‫عملية التغذية العكسية في نموذج االتصال تبين مدى تأثير التش‪TT‬ويش على فعالي‪TT‬ة‬
‫‪T‬وات‬‫‪T‬ال‪ ،‬والخط‪T‬‬
‫‪T‬ة االتص‪T‬‬ ‫عملية االتصال‪ ،‬وهذا يفيد المدير في تحديد المشكلة في عملي‪T‬‬
‫الالزمة للتغلب عليها‪.‬‬

‫ب‪ -‬أنواع االتصاالت‪:‬‬

‫‪T‬ات ش‪T‬تى‪ ،‬ويمكن‬ ‫تظهر االتصاالت بأشكال مختلفة وتنساب فيها المعلومات باتجاه‪T‬‬
‫‪T‬ة‪،‬‬
‫‪T‬ال اللغوي‪T‬‬
‫التمييز بين االتصاالت الرسمية‪ ،‬واالتصاالت غير الرسمية‪ ،‬شبكات االتص‪T‬‬
‫وغير اللغوية‪،‬ومن المفروض أن تؤدي االتصاالت الكثيرة إلى تحسين انسياب المعلومات‬
‫و رضى األفراد وحسن األداء وقلة عدم التأكد‪.‬‬

‫ب‪ -1.‬االتصاالت الرسمية‪:‬‬

‫يقصد بها االتصاالت التي تتم في إطار القواعد التي تحكم المنظمة وتتبع القن‪TT‬وات‬
‫والمسارات التي يحددها البناء التنظيمي الرسمي‪.‬‬
 ‫‪71‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬دتها‪ ،‬وعلى‬‫‪T‬ا وفائ‪T‬‬

‫تتوقف فعالية االتصاالت الرسمية على اعتراف‪ ‬اإلدارة‪ ‬بفعاليته‪T‬‬
‫توفر الوسائل التي تنقلها من وإلى جميع العاملين في المنظمة‪ ،‬وجمهور المتعاملين معها‪،‬‬
‫من األفراد‪ ،‬والمنظمات في البيئة المحيطة بها*‪.‬‬
‫هناك أكثر من قناة تتدفق منها االتصاالت الرسمية في المؤسسة ويمكن تحديد ثالث‬
‫قنوات في هذا المجال كما يبين الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬اتصاالت من األعلى إلى األسفل ‪ :Downward Communication‬وهي ما يطلق‬

‫عليها اسم االتصاالت الهابطة والتي تجري بين مستوى تنظيمي معين‪ ،‬ومس‪T‬توى تنظيمي‬
‫‪T‬د تتم في‬
‫‪T‬ة‪ ،‬ولكن ق‪T‬‬
‫‪T‬ل والمنظم‪T‬‬
‫أدنى‪ ،‬حيث تتم االتصاالت الهابطة عادة في محيط العم‪T‬‬
‫بعض األحيان خارج محيط العم‪TT‬ل‪ ،‬حيث تبلغ‪ ‬اإلدارة‪ ‬المرؤوس‪TT‬ين ببعض السياس‪TT‬ات‬
‫والمسائل‪.‬‬
‫†‬
‫ويتضمن هذا النوع من أنواع االتصاالت ما يلي‪ :‬‬
‫‪T‬ام‬
‫‪T‬ائف والمه‪T‬‬ ‫‪T‬ام بالوظ‪T‬‬ ‫القرارات واألوامر والتعليمات التي تحدد وتساعد على القي‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫المتنوعة في المنظمة من اتفاقهم وتفهم لمسائل التعيين والترقية‪ ،‬التفويض…‪..‬‬
‫‪ ‬اللوائح والتشريعات والكتب الدورية‪ ،‬حيث تستخدم في إرشاد العاملين بكيفي‪TT‬ة أداء‬ ‫‪‬‬
‫أعمالهم على الوجه السليم‪ ،‬كما تنظم العالقات بينهم وتحدد مسؤولية كل منهم‪.‬‬
‫‪ ‬التعليمات والتوجيهات التي توجه إلى المشرفين والمالحظين لتحسين طرق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستفسارات والبيانات التي تطلبها‪ ‬اإلدارة‪ ‬العليا من المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-2‬االتصاالت من األسفل إلى األعلى‪ :  Upward Communication  ‬وهي ما يسمى‬

‫باالتصاالت الصاعدة والتي تتجه من المستويات التنفيذية إلى المس‪TT‬تويات العلي‪TT‬ا في أي‬
‫جهاز إداري‪ ،‬وتهدف إلى إعطاء الفرصة للمرؤوسين في إيصال المعلومات لرؤس‪TT‬ائهم‪،‬‬
‫وخاصة فيما يتعلق بالنتائج المحققة في المنظمة‪.‬‬

‫هذا النوع من االتصاالت يزيد من دور المرؤوس في المشاركة في العملية اإلدارية‪،‬‬

‫‪T‬ات‬‫وكيفية تحسين األمور‪ ،‬ويمكن أن تتم عن طريق تقارير تقييم األداء صناديق االقتراح‪T‬‬
‫واالجتماعات‪ ،‬نظام حل الشكاوي وسياسة الباب المفتوح‡‪.‬‬

‫‪-3‬االتصاالت األفقية‪ :)Lateral Communication( ‬تعود إلى انسياب االتصاالت‬

‫بين األفراد على نفس المستوى اإلداري‪ ،‬كأن يتصل مدير إنتاج بمدير التسويق‪  ،‬ويقصد‬
‫به تبادل وجهات النظر بين العاملين وتبادل المعلوم‪TT‬ات والخ‪TT‬برة على نفس المس‪TT‬توى‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫تسمى األفقية أو المتوازية‪ ،‬تمييزا لها عن االتصاالت الصاعدة أو الهابط‪TT‬ة‪ ،‬ه‪TT‬ذا‬

‫النوع من االتصاالت ضروري لزيادة درجة التنسيق بين مختلف الوحدات اإلداري‪TT‬ة في‬
‫المنظمة‪ ،‬كما أنها توفر من الوقت الالزم ألداء األعمال‪.‬‬
‫محمد محمد الهادي‪ ,‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪119‬‬ ‫*‬

‫محمد محمد الهادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪120‬‬ ‫†‬

‫فؤاد الشيخ سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪237‬‬ ‫‡‬

 ‫‪72‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ -2.‬االتصاالت غير الرسمية‪:‬‬

‫توجد باإلضافة إلى االتصاالت الرسمية في المنظمة‪ ،‬اتصاالت غير رسمية ال عالقة‬
‫لها باإلدارة‪ ،‬وتنشأ االتصاالت غير الرسمية في أي جهاز إداري بطريقة تلقائية‪ ،‬نتيجة لما‬
‫‪T‬راد‬‫‪T‬ؤالء األف‪T‬‬‫بين األفراد العاملين من عالقات اجتماعية‪ ،‬وصداقات شخصية‪ ،‬فيتصل ه‪T‬‬
‫بعضهم ببعض على هذا األساس الشخصي التلقائي‪ ،‬وال يخضعون في تل‪TT‬ك التجاه‪TT‬ات‬
‫محددة‪ ،‬كما قد يكون الحال عند إتباع أي أسلوب رسمي‪.‬‬

‫قد تكون بعض هذه االتصاالت نازلة وبعضها صاعدة وبعضها على المستوى األفقي‬
‫‪T‬ذا‬
‫دون قيد أو شرط – طالما أن هناك عالقات تربط بين األفراد واألطراف المتصلة‪ ،‬وه‪T‬‬
‫التنظيم غير الرسمي لالتصاالت ال يعترف بمستويات السلطة أو المراكز الرئاسية من بين‬
‫هذه االتصاالت نجد االتصاالت القطرية‪.‬‬

‫ـ‪ : Diagonal communication ‬قد تنساب االتصاالت بشكل‬ ‫‪ -‬االتصاالت القطرية‬

‫‪T‬ة ولكن‬
‫‪T‬ات وظيفي‪T‬‬ ‫‪T‬ة‪ ،‬بينهم عالق‪T‬‬‫قطري‪ ،‬أي بين األفراد في المستويات اإلدارية المختلف‪T‬‬
‫ليست عالقات رسمية في المنظمة‪ ،‬كأن يتصل مدير إنتاج بأحد أقسام إدارة التسويق‪.‬‬

‫يعتبر هذا النوع من االتصال ظاهرة طبيعية عادية وعفوية تحدث دائما في أي تجمع‬
‫من األفراد‪ ،‬بل يعتبر حقيقة من ضروريات الحياة االجتماعية‪ ،‬ومن خصائص هذا النوع‪،‬‬
‫‪T‬اءات‬
‫‪T‬يره خالل اللق‪T‬‬‫‪T‬ط س‪T‬‬‫‪T‬ة خ‪T‬‬
‫‪T‬ات‪ ،‬إذ أن طبيع‪T‬‬‫السرعة الكبيرة التي تنقل بها المعلوم‪T‬‬
‫واالجتماعات والحفالت‪ ،‬تجعل نقل المعلومات يتم في وقت قصير جدا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬وسائل ومعوقات االتصال‬

‫أ‪ -‬وسائل االتصال*‪:‬‬

‫هناك أكثر من وسيلة يمكن استخدامها لتسهيل عملية االتصال‪ ،‬واختيار إحدى ه‪TT‬ذه‬
‫الوسائل عن غيرها يعتمد على طبيعة المرسل وطبيعة المستمعين وطبيعة الموقف ال‪TT‬ذي‬
‫يملي عليه عملية االتصال‪ ،‬وبشكل عام‪ ،‬يمكن التمييز بين الوسائل الثالثة التالية‪:‬‬

‫أ‪-1.‬ـــ ‪ ‬الوســـائل المكتوبـــة‪ :‬تتم‪TTT‬يز ه‪TTT‬ذه الوس‪TTT‬يلة بأنه‪TTT‬ا مس‪TTT‬جلة‬

‫ومدو‬
‫ّ‬
‫‪T‬دادها‬‫‪T‬يرة في إع‪T‬‬‫‪T‬ة كب‪T‬‬‫‪T‬ذل عناي‪T‬‬‫نة‪ ،‬ويمكن استخدامها كوسيلة إثبات قانونية‪ ،‬كما أنه تب‪T‬‬
‫وصياغتها‪ ،‬ويمكن أن تُقرأ من قبل جمهور كبير عن طريق توزيعها‪ ،‬إما بالبريد أو بشكل‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ذ وقت‪T‬‬ ‫‪T‬ياغتها تأخ‪T‬‬‫شخصي‪ ،‬لكن من عيوبها هو تراكم األوراق المحفوظة‪ ،‬كما أن ص‪T‬‬
‫طويال‪ ،‬عالوة على أنه ليس كل المدراء ماهرين وقادرين على صياغة االتصاالت الكتابية‬
‫بشكل جيد‪ .‬وحتى تكون االتصاالت المكتوبة جيّدة وواضحة‪ ،‬يمكن مراعاة استعمال اللغة‬
‫فؤاد الشيخ سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪238‬‬ ‫*‬
 ‫‪73‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬اظ‬
‫البسيطة‪ ،‬الكلمات المألوفة‪ ،‬استعمال الخرائط والرسوم للتوضيح‪ ،‬لتجنب استعمال األلف‪T‬‬
‫‪ T‬والتي تزيد من حجم الرسالة‪ .‬‬‫غير الضرورية‬

‫أ‪ - 2.‬الوسائل الشفهية‪ :‬عادة تتم باالتصال المباشر ما بين المرسل والمستقبل‪ ،‬إما وجها‬
‫‪T‬فهية‬
‫‪T‬ال الش‪T‬‬
‫لوجه أو خالل االجتماعات أو اللقاء أمام جمهور كبير‪ ،‬وفائدة وسائل االتص‪T‬‬
‫أنها تعطي ردود فعل مباشرة وتبادل سريع لألفكار‪ ،‬بحيث يسهل فهمها وتعديلها‪ ،‬ك‪TT‬ذلك‬
‫‪ T‬وينعكس بالتأكي‪TT‬د على روح‪TT‬ه‬ ‫‪ T‬يزيد من ثقة المرؤوس‪،‬‬ ‫فإن اجتماع الرئيس والمرؤوس‬
‫المعنوية‪.‬‬

‫لكن من عيوب وسائل االتصال الشفهية‪ ،‬أنها قد ال توفر في الوقت‪ ،‬كما يظن ب‪TT‬أن‬
‫كثيرا من االجتماعات تستغرق أوقاتا طويلة دون التوصل إلى نتائج تذكر‪ ،‬هذا وق‪TT‬د دلت‬
‫‪T‬كل‬‫‪T‬اء تتم بش‪T‬‬
‫‪T‬درها الرؤس‪T‬‬ ‫إحدى الدراسات أن (‪ )%75‬من التعليمات والمهام التي يص‪T‬‬
‫‪T‬ائل‬
‫شفهي‪ ،‬وأن المديرين يفضلون االتصاالت التلفونية واالجتماعات‪ ،‬عن غيرها من وس‪T‬‬
‫االتصاالت األخرى*‪.‬‬

‫أ‪ –3.‬الوسائل غير اللفظية‪  :‬عادة تتم عن طريق تعابير الوجه ولغة العيون‪ ،‬وحرك‪TT‬ات‬
‫‪T‬دم‬
‫الجسم للفرد‪ ،‬وهذه التصرفات الجسمية المختلفة‪ ،‬تعطي دالالت مختلفة عن الرضا وع‪T‬‬
‫الرضا وعدم الموافقة والالمباالة ‪ ،‬وكثير من األحيان‪ ،‬تتبع وس‪TT‬ائل االتص‪TT‬االت غ‪TT‬ير‬
‫الكالمية وسائل االتصاالت الكالمية لتعزيز ما يقال وتأكيده‪ ،‬فمثال‪ :‬قد يس‪TT‬تعمل الم‪TT‬دير‬
‫‪T‬أن‬‫قبضة يده وضربها على الطاولة للتأكيد على جدية األمر الذي أصدره قبل لحظات بش‪T‬‬
‫عدم التأخير في تطبيق األمر الجديد في المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬معوقات االتصال‪:‬‬

‫‪T‬تمرارية‬
‫‪T‬ل اس‪T‬‬‫‪T‬ق أو تعط‪T‬‬‫تواجه عملية االتصال في كافة المجاالت معوقات قد تعي‪T‬‬
‫‪T‬اء‬
‫‪T‬اق علم‪T‬‬‫‪T‬رغم من اتف‪T‬‬‫عملية االتصال أو تحد من إحداث التأثير المرغوب فيه على ال‪T‬‬
‫‪T‬ا على تب‪T‬ادل األفك‪T‬ار‬
‫‪T‬ورة تأثيره‪T‬‬
‫اإلدارة واإلعالم على أهمية معوقات االتصال وخط‪T‬‬
‫‪T‬ال من‬
‫‪T‬ات االتص‪T‬‬ ‫‪T‬د معوق‪T‬‬
‫واالتجاهات بين األفراد والمنظمات إال أنهم يختلفون في تحدي‪T‬‬
‫مجال إلى مجال آخر ومن بيئة ألخرى‪.‬‬

‫‪T‬مون‬‫‪T‬ؤثر على مض‪T‬‬ ‫‪T‬وق وت‪T‬‬ ‫‪T‬تي تع‪T‬‬‫هذه المعوقات هي‪ " :‬مجموعة من العوامل ال‪T‬‬
‫المعلومات المتبادلة في عملية االتصال ويتضمن ذلك تحريف المضمون بسبب خ‪TT‬واص‬
‫المستقبل واإلدراك االنتقائي والمشكالت اللغوية والتوقيت والكم الهائل من المعلومات"†‪.‬‬
‫من بين أهم هذه المعوقات ‪:‬‬
‫‡‬
‫اوال‪ :‬معوقات االتصال الخاصة بالعمل ‪:‬‬

‫* فؤاد الشيخ سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪240‬‬

‫† سيزالقي أندرودي ‪ ،‬واالس مارك جي ‪ ،‬السلوك التنظيمي‬
‫‪ T‬واألداء ‪ ،‬ترجمة جعفر أبو القاسم أحمد ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪، 1992،‬‬
‫ص ‪623‬‬
‫‡ عامر سعید یس ‪ ،‬االتصاالت اإلداریة والمدخل السلوكي لھا ‪ ،‬دار المریخ للنشر ‪ ،‬الریاض ‪ 1986 ،‬ص ص‪142-141‬‬
 ‫‪74‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يواجه االتصال العديد من المعوقات الخاصة بالعمل ومن هذه المعوقات ما يلي ‪:‬‬

‫أ –معوقات االتصال الخاصة بطبيعة العمل ‪ :‬ويمكن حصرها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫تداخل االختصاصات في العمل وعدم وضوحها ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم تحديد األهداف بدقة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سوء االتصال بين أفراد الجماعة الواحدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬دهم‬‫عدم وضوح المصطلحات التي تتضمنها لوائح ونظم العمل للعاملين وعدم تزوي‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫بكتيبات توضح ذلك ‪.‬‬
‫عدم وجود وصف وظيفي يحدد أبعاد العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬‬
‫‪T‬ورة‬‫‪T‬اليب المتط‪T‬‬
‫عدم االستفادة من الوسائل التقنية الحديثة كالمعدات والطرق واألس‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫لتسهيل األداء وإتمامه بكفاءة عالية ‪.‬‬
‫عدم تشجيع التغذية المرتدة للمعلومات إلتاحة الفرصة للعاملين للتعب‪TT‬ير عن آرائهم‬ ‫‪‬‬
‫وإعطاء وجهة النظر فيما يرتبط بطبيعة العمل ‪.‬‬

‫ب‪ -‬المعوقات الخاصة بالجانب البيئي للعمل ‪ :‬وهي متمثلة في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم مالءمة مكان العمل من حيث الحجم أو طريقة التنظيم ‪.‬‬

‫‪ ‬عدم مالءمة درجة الحرارة واإلضاءة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االنسجام واالختيار األمثل لفترات الراحة ‪.‬‬

‫ج – معوقات االتصال المتعلقة بالجانب االجتماعي للعمل ‪ :‬ومن أهمها ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ‪.‬‬

‫‪ ‬المشكالت المرتبطة بإدراك اإلنسان ونظرته لآلخرين ومشاعره نحوهم ‪.‬‬
‫المشكالت المرتبطة ببرامج التدريب وتنمية مهارات األفراد‪.‬‬
‫د – معوقات االتصال المرتبطة بالجانب الثقافي للعمل ‪ :‬ومن بين هذه المعوقات ‪:‬‬
‫‪T‬د‬
‫‪T‬ة عن‪T‬‬‫‪ ‬عدم تزويد العاملين بالمعلومات والبيانات الالزمة المرتبطة بالبدائل المختلف‪T‬‬
‫التقاعد وعدم تهيئتهم لذلك ‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الفجوة في الفروق الثقافية بين العاملين حيث تمثل الفروق الثقافية بيئة مناسبة‬
‫لسوء االتصال بين الرؤساء والمرؤوسين*‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة اللغة المستخدمة‪ :‬فإذا كانت اللغة المستخدمة في االتصال بس‪TT‬يطة وس‪TT‬هلة‬
‫فإنها تساهم في نجاح عملية االتصال†‪.‬‬
‫ه ‪ -‬معوقات االتصال المتعلقة بالجانب النفسي والذهني للعمل‪:‬‬
‫* بووھ ر ‪ ،‬دايانا مهارات االتصال بثقة ‪ ،‬ترجمة مبارك بن محمد الحماد الوزرة ‪ ،‬مركز مهارات التدريب ‪ ،‬الرياض ‪ -2003،‬ص ‪513‬‬
‫† العثیمین ‪ ،‬فھد بن س عود عبد العزیز ‪ ،‬االتص االت اإلداریة ‪ :‬ماھیتھا ‪ ،‬أھدافھا ‪ ،‬س لوكھا ‪ ،‬ش ركة الص فحات الذھبیة المح دودة ‪ ،‬الریاض –‬
‫‪-1993‬ص ‪.29‬‬
 ‫‪75‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬قلة التفاعل بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬

‫‪ ‬عدم اإلحساس باالنتماء لجماعة العمل‪.‬‬
‫‪T‬راد من خ‪T‬وف‬
‫‪T‬يس األف‪T‬‬
‫‪T‬ة بأحاس‪T‬‬ ‫‪ ‬عدم إدراك الكثير من المؤشرات النفسية المتعلق‪T‬‬
‫وتعصب وإحساس بالظلم ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى تشويه المعلومات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬معوقات االتصال الخاصة بالعاملين ‪:‬‬
‫بعد معرفة معوقات االتصال الخاصة بالعمل يمكننا تحديد أهم معوق‪TT‬ات االتص‪TT‬ال‬
‫الخاصة بالعاملين في النقاط التالية ‪:‬‬
‫إهمال أهمية العنصر البشري ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪،T‬‬‫‪T‬رؤوس‬ ‫معوقات نفسية ‪ :‬من خالل درجة استعداد الرئيس لتقبل أو رفض آراء الم‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫فالرئيس الذي يضيق من اتصاالت مرؤوسيه يجعلهم يحجمون عن تزويده بالمعلوما‪.‬‬
‫‪T‬ه‬
‫‪T‬وق طاقت‪T‬‬ ‫‪T‬ل ويف‪T‬‬ ‫‪T‬ال عبء على المتص‪T‬‬ ‫‪T‬ون االتص‪T‬‬ ‫اإلفراط في االتصال‪ :‬قد يك‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫االستيعابية*‪.‬‬
‫التحريف ‪ :‬هو التغيير غير المقصود في معلومات الرسالة صعودا و هبوطا ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬ها عن من‬ ‫‪T‬ات أو حبس‪T‬‬‫‪T‬ير المعلوم‪T‬‬
‫‪T‬راج وتوف‪T‬‬ ‫التصفية ‪ :‬هي عملية التحكم في إخ‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫يطلبها ‪ ،‬فالمعلومات تساوي القوة ألن من يمتلكها يمتلك سلطة المعرف‪TT‬ة ‪ ،‬ولتجنب‬
‫ذلك يجب توفير عامل الثقة بالمنظمات†‪.‬‬
‫زيادة التحميل ‪ :‬هي عملية تحميل قنوات االتصال بكم هائل من المعلومات والبيانات‬ ‫‪‬‬
‫لحد اإلغراق‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫إن نجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة يعتمد بالدرجة األولى على االتصاالت الفعال‪T‬‬
‫‪T‬ائال‪ ":‬أن‬
‫‪T‬ده ‪ Deming‬ق‪T‬‬‫‪T‬ا أك‪T‬‬
‫وأيضا على ضرورة اختار اإلدارة للقائد المناسب وهذا م‪T‬‬
‫الجودة تصنع في القمة‪ ،‬في قاعة مجلس اإلدارة"‡‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحفيز األفراد للجودة الشاملة‬
‫تعرف الحوافز على أنها قوى خارجية تؤثر بشكل أو بآخر في السلوك اإلنساني§‪.‬‬
‫إن تقديم الحوافز والمكافآت من المبادئ التي تؤمن بها إدارة الجودة الشاملة من اجل‬
‫‪T‬ودة‬
‫احتواء العامين وإدماجهم في المنظمة‪ ،‬كأعضاء نافعين منفتحين‪ .‬الن فلسفة إدارة الج‪T‬‬
‫‪T‬ان‬‫‪T‬زء من كي‪T‬‬ ‫‪T‬ه ج‪T‬‬ ‫‪T‬ه كون‪T‬‬‫الشاملة تعتبر العامل فيها" زبونا داخليا" يصعب التفريط في‪T‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪T‬يز‬
‫‪T‬ان‪ ،‬األول‪ :‬تحف‪T‬‬
‫‪T‬ودة في الياب‪T‬‬
‫"يذكر البعض أن هناك سببين رئيسيين لنجاح الج‪T‬‬
‫العاملين‪ ،‬والثاني‪ :‬كسب والئهم للمنظمة وتنمية اتجاهات ايجابية نحو العم‪TT‬ل‪ .‬وتح‪TT‬دث‬
‫رجال األعمال اليابانيين عن دور التحفيز في نجاح إدارة الجودة الشاملة في منظم‪TT‬اتهم‪،‬‬
‫* العثیمین ‪ ،‬فھد بن سعود عبد العزیز ‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫† بن نوري ‪ ،‬دیاب عبد الحمید بن أحمد ‪ ،‬االتصاالت اإلداریة ونظم المعلومات ‪ ،‬مطابع الشرق األوسط ‪ ،‬الریاض ‪ ، 2002 ،‬ص ‪94‬‬
‫‡ لويد دوبينز ‪/‬د كلير فور بمارسون‪ :‬ترجمة حسين عبد الواحد ‪،‬أحمد أمين الجمل "إدارة الجودة ‪ ،‬التقدم و الحكمة و فلسفلة ديمنج" الطبعة‬
‫األولى ‪،‬الجمعية المصرية للنشر ‪ 1997‬ص ‪123‬‬
‫§ محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪133‬‬
 ‫‪76‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪T‬درتهم على‬
‫‪T‬ية يكمن في ق‪T‬‬
‫‪T‬وتهم التنافس‪T‬‬
‫ويشير احدهم أن سر نجاح صناعتهم ومصدر ق‪T‬‬
‫تحفيز كل فرد في المنظمة وإشراكه في موضوع الجودة" ‪.‬‬
‫*‬

‫يمكن تصنيف الحوافز حسب طبيعتها إلى نوعين‪:‬‬

‫الحوافز المادية‪ :‬تشمل الحوافز المادية الزيادات السنوية والمكافآت التش‪TT‬جيعية المادي‪TT‬ة‬
‫وأشكال المشاركة في األرباح‪ .‬وتعتبر الحوافز المادية هامة و خاصة لذوي الدخول الدنيا‪.‬‬
‫‪T‬د على‬
‫‪T‬ل تعتم‪T‬‬
‫الحوافز المعنوية‪ :‬الحوافز التي ال تعتمد على النقود في تحفيز العاملين‪ ،‬ب‪T‬‬
‫النواحي المعنوية كاالستقرار الوظيفي واالعتراف باالنجاز وفرص الترقية‪.‬‬
‫يتم النظر إلى الحوافز بطريقة معينة في فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وبالتالي ينبغي‬
‫أن تتوفر فيها االعتبارات التالية†‪:‬‬
‫مكافآت عادية بحيث يشعر العاملون بان نظام المكافآت قائم على أسس موض‪TT‬وعية‬ ‫‪‬‬
‫وليس على أسس شخصية‪.‬‬
‫يجب أن يكون توقيت دفع الحواجز المادية قريبا من الوقت الذي تم فيه العمل وذلك‬ ‫‪‬‬
‫حتى يربط العامل بين األداء والحوافز‪.‬‬
‫ضرورة منح الحوافز المادية أو المعنوية لمستحقيها أمام العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منح عالوة جودة سنوية لكافة العاملين على أساس نتائج المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام الحوافز المعنوية بشكل متوازي مع الحوافز المادية‪ ،‬وبالذات للعاملين الذين‬ ‫‪‬‬
‫لديهم جهود مميزة في تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫استخدام الحوافز الجماعية من اجل تعزيز روح الفريق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يشمل التحفيز كافة العاملين بالمنظمة من أعلى السلم إلى نهايته ويأتي من مص‪TT‬ادر‬ ‫‪‬‬
‫مختلفة من المشرفين واإلداريين في مختلف المستويات‡‪.‬‬
‫خالصة القول أن المكافآت باعتبارها ح‪TT‬وافز للعم‪TT‬ل يجب أن تعطى في ال‪TT‬وقت‬
‫‪T‬ان‬
‫‪T‬وس وأذه‪T‬‬‫‪T‬ا في نف‪T‬‬
‫‪T‬دب مفعوله‪T‬‬
‫المناسب وبالقدر المناسب وللشخص المناسب حتى ي‪T‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫ـ للعمليات‬
‫المبحث الثالث‪ :‬التحسين المستمر‬
‫إن المنظمات بكافة أنواعها وعلى اختالف أهدافها تبقى دائما بحاجة إلى التحس‪TT‬ين‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬تمرار والبيئ‪T‬‬
‫‪T‬يرة باس‪T‬‬
‫‪T‬ه متغ‪T‬‬ ‫المستمر في عملياتها وذلك الن حاجات العميل وتوقعات‪T‬‬
‫‪T‬ور من‬ ‫‪T‬ن وتط‪T‬‬‫الخارجية تتغير كذلك بمرور الزمن‪ ،‬لذلك يتوجب على المنظمة أن تحس‪T‬‬
‫خدماتها وعملياتها بما يتناسب وهاته التغيرات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية العملية‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.278‬‬ ‫*‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.135-134‬‬ ‫†‬

‫عبدالرحمن توفيق" الجودة الشاملة" الدليل المتكامل‪ ،‬سلسلة إصدارات يميك‪ ،‬القاهرة ‪-2005‬ص ‪53‬‬ ‫‡‬
 ‫‪77‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يعد التركيز على العملية وضمان جودتها من أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة ألن‪TT‬ه‬
‫المبدأ الذي يرمي إلى تقليل التلف و الضياعات‪ ،‬وتحسين مختلف العمليات الداخلية إلنتاج‬
‫الخدمة التي يراد منها أن تأتي طبقا للمواصفات المعدة سلفا‪.‬‬
‫يعرف قاموس ‪ Webster‬العملية على أنها" سلسلة من التصرفات أو العمليات التي‬
‫‪T‬لة من‬
‫‪T‬املة هي" سلس‪T‬‬ ‫‪T‬ودة الش‪T‬‬ ‫تؤدي إلى نتيجة محددة"*‪ ،‬إن العملية في منهج إدارة الج‪T‬‬
‫التحوالت التي ترتبط مع بعضها البعض‪ ،‬لتؤدي إلى نتيجة لها قيمة أكبر"†‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر ومتطلبات نجاح إدارة العملية‪:‬‬

‫أ‪ -‬عناصر اإلطار الكلي لتحديد العملية‡‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد العملية‪ ،‬متطلباتها وإمكانيات العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ ‬متطلبات العمالء أو المستفيدين‪.‬‬
‫‪ ‬متطلبات الموردين أو المجهزين التي تتركز في مقدار الثقة في تجهيزهم للمواد وفقا‬
‫للمواصفات المتفق عليها‪.‬‬
‫ويمكن تجزئة كل العناصر إلى هيكل من العمليات الفرعية‪ ،‬وهو ما يطلق عليه" بنمذج‪TT‬ة‬
‫العملية"§‪.‬‬
‫ب‪ -‬متطلبات نجاح إدارة العملية‪:‬‬
‫لتحقيق النجاح في إدارة العملية يجب مراعاة ما يلي**‪:‬‬
‫يجب إدارة العملية وليس تحديد المخرجات لمنع المشاكل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يكون المدراء مسؤولين عن جميع العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تحدد العملية بشكل تام وان يتفهمها الجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يكون هناك تنبؤ بأداء أي عملية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب آن تكون العملية خاضعة للرقابة اإلحصائية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫على العاملين أن يهدفوا إلى تقليل التباين وتحسين المتوسطات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يدار التداخل بين العمليات بشكل جيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب مراجعة أسباب محددة قد ترجع إلى عوامل يمكن التخلي عنها نتيج‪TT‬ة ألنه‪TT‬ا‬ ‫‪‬‬
‫عوامل غير منتظمة‪ ،‬وبالتالي يصعب التنبؤ بها‪.‬‬
‫يجب تحديد السبب المشترك لوجود االختالفات وتطبيق خطة تحسين محددة لتقلي‪TT‬ل‬ ‫‪‬‬
‫اختالفات العملية‪.‬‬

‫عبدالرحمن توفيق‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪53‬‬ ‫*‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪296‬‬ ‫†‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪296‬‬ ‫‡‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪296‬‬ ‫§‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪298‬‬ ‫**‬

 ‫‪78‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬إعادة هندسة العمليات‪:‬‬

‫يعتبر مدخل إعادة الهندسة أحدث تطور في الفكر اإلداري المعاصر فهي ال تتضمن‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬تي تتم به‪T‬‬‫‪T‬ية ال‪T‬‬‫‪T‬الطرق األساس‪T‬‬ ‫إصالح أي شيء ولكن البدء من الصفر فيما يتعلق ب‪T‬‬
‫العمليات‪ .‬وعليه سنتعرف على مفهوم إعادة الهندسة وما هو النموذج المقدم إلعادة هيكلة‬
‫قطاع اتصاالت‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم إعادة الهندسة‬
‫بمصطلحات عامة تعني إعادة الهندسة تغيير ث‪TT‬وري في طريق‪TT‬ة تفك‪TT‬ير التنظيم‪،‬‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ات و الهياك‪T‬‬‫‪T‬ير العملي‪T‬‬
‫وبالتالي في أداء األشياء‪ .‬وبصورة أكثر تحديدا فانه يشمل تغي‪T‬‬
‫التنظيمية باإلضافة إلى نمط اإلدارة وسلوكها ونظم التعويضات والمكافآت باإلض‪TT‬افة إلى‬
‫العالقات مع أصحاب األسهم والعمالء والموردين*‪.‬‬
‫كما عرفها مايكل هامر وجيمس شامبي على أنها‪" :‬البدء من جدي‪TT‬د أي من نقط‪TT‬ة‬
‫‪T‬نى‬‫‪T‬ترك الب‪T‬‬
‫‪T‬ة ت‪T‬‬ ‫‪T‬يرات تجميلي‪T‬‬‫الصفر وليس إصالح وترميم الوضع القائم أو إجراء تغي‪T‬‬
‫‪T‬راءات‬ ‫‪T‬ام عن إج‪T‬‬ ‫األساسية كما كانت عليه لكي تعمل بصورة أفضل بل يعني التخلي الت‪T‬‬
‫العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة مختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم‬
‫الخدمات لتحقيق رغبات العمالء"†‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل إعادة الهندسة‪:‬‬
‫إن المنظمات التي تعتزم تطبيق إعادة الهندسة عليها أن ت‪TT‬ترك التفك‪TT‬ير التقلي‪TT‬دي‬
‫وتواكب التغيرات الجديدة‪.‬‬
‫وتتمثل مراحل إعادة الهندسة فيما يلي‡‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬تحديد متطلبات العميل وأهداف العملية‪:‬‬
‫تتطلب هذه المرحلة ضرورة فهم توقعات العمالء سواء كانوا عمالء داخل المنظمة‬
‫أو خارجها وكذلك تحديد الموقع الحالي الذي تحتله العملية من حيث مدى الوفاء بمتطلبات‬
‫العمالء وفي ضوء هذا المفهوم يتم وضع أهداف محددة لكل المجهودات المتعلقة بإع‪TT‬ادة‬
‫هندسة العملية ثم إبالغها لكامل األطراف المشاركة في البرنامج ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬إعداد خريطة للعملية الحالية ‪:‬‬
‫ترتكز إعادة الهندسة على ضرورة بذل مزيد من الجهود نحو تحقي‪TT‬ق فهم أفض‪TT‬ل‬
‫وأكثر تفصيال للعملية الحالية‪ ،‬وقبل اقتراح أية حلول للمشاكل القائمة‪ ،‬تعد خرائط ولوحات‬
‫‪T‬ا من حيث‬‫التدفق من أهم األدوات التي تعتمد عليها إلظهار العملية الحالية وقياس نتائجه‪T‬‬
‫‪T‬ارات‬
‫‪T‬ل بين المه‪T‬‬‫‪T‬ط والتكام‪T‬‬‫التكلفة والجودة والزمن وأثناء هذه المرحلة يتم تحقيق الرب‪T‬‬
‫والخبرات المكتسبة من برامج الجودة الشاملة و المجهودات المبذول‪TT‬ة إلع‪TT‬ادة هندس‪TT‬ة‬
‫العمليات داخل المنظمة‪.‬‬

‫جوزيف كيالدا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪131‬‬ ‫*‬

‫†‬
‫‪Michael hammer, James champy" Le Reenginering" dunod ,paris, 1993 P: 41‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪" ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال"‪-‬الدار الجامعية‪ ،‬سنة ‪ -1996‬ص‪153-152-151-149 -‬‬ ‫‡‬
 ‫‪79‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬تحليل وتعديل العملية الحالية (التحليل الداخلي)‪:‬‬

‫تعد هذه المرحلة من أكثر المراحل صعوبة لكونها من أهم قضايا محاول‪TT‬ة إع‪TT‬ادة‬
‫‪T‬ان حجم‬ ‫‪T‬ديرين بش‪T‬‬ ‫‪T‬انب الم‪T‬‬‫الهندسة‪ ،‬وتتمثل هذه القضية في وجود استفسار دائم من ج‪T‬‬
‫التغيير المطلوب إحداثه في العملية وفي كل الحاالت يتطلب األمر من أصحاب العملي‪TT‬ة‬
‫‪T‬االت‬‫‪T‬ل من مج‪T‬‬ ‫‪T‬رق عم‪T‬‬ ‫الحالية‪ ،‬أي أكثر األفراد تأثرا بالتغيير المحتمل ضرورة بناء ف‪T‬‬
‫وظيفية مختلفة‪ ،‬بغرض التوصل إلى الطرق التي تساعد على تحقيق األه‪TT‬داف التالي‪TT‬ة‪:‬‬
‫‪T‬ة في‬‫‪T‬رعة المطلوب‪T‬‬ ‫‪T‬ق الس‪T‬‬‫‪ T‬رفع مستوى الجودة وتحقي‪T‬‬ ‫استبعاد الخطوات غير الضرورية‬
‫‪ T‬إلى خطوات متعددة وكاملة ألداء العملية ‪.‬‬ ‫خطوات العملية والتوصل‬
‫يتوقف عنصر النجاح في هذه المرحلة على العمل الجماعي والذي يوفر مزي‪TT‬دا من‬
‫االتصاالت عبر المجاالت الوظيفية المختلفة وبصفة عامة مهما كان ن‪TT‬وع التغي‪TT‬ير فمن‬
‫‪ T‬مشاركة أصحاب العملية في خطوتي تحليل وإعادة هندسة العملية‪.‬‬ ‫الضروري‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬معايرة العمليات بالمقارنة مع أفضل المنظمات (التحليل الخارجي)‪:‬‬
‫على الرغم من أن المرحلة السابقة والخاصة بالتحليل الداخلي للعملية قد تسفر على‬
‫إحداث تطويرات جوهرية‪ ،‬إال أن توفير عنصر االبتكار في إعادة الهندسة يستلزم القي‪TT‬ام‬
‫بمعايرة العملية‪ ،‬أي مقارنتها مع عمليات ذات مستوى أفض‪TT‬ل ‪Benchmarking‬إليج‪TT‬اد‬
‫‪T‬و‬
‫‪T‬ن وه‪T‬‬ ‫‪T‬ط األحس‪T‬‬ ‫مداخل مختلفة جوهريا إلدارة العملية وهذا ما يسمى بالقياس إلى النم‪T‬‬
‫أسلوب للتحسين يعتمد على البحث عن أفضل مستويات األداء خارج المنظم‪TT‬ة واتخ‪TT‬اذه‬
‫أساسا لمقارنة وتعديل أساليب األداء الداخلي ‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬إعادة تصميم أو بناء العملية‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ة في المراح‪T‬‬
‫‪T‬ودات المبذول‪T‬‬ ‫يتم في ظل هذه المرحلة تحقيق التكامل بين المجه‪T‬‬
‫السابقة بغرض التوصل إلى عملية جديدة بعد إعادة هندسة العملية الحالية مع االس‪TT‬تعانة‬
‫بتكنولوجيا المعلومات والتفكير االبتكاري والتكنولوجيا الحديثة للوصول إلى تصميم أفضل‬
‫لعملياتها ‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬تنفيذ العملية الجديدة‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬از المراح‪T‬‬
‫يتوقف مدى سهولة أو صعوبة هذه المرحلة على مدى النجاح في انج‪T‬‬
‫الخمس السابقة‪ ،‬إما مؤشر النجاح النهائي لبرنامج إعادة الهندس‪TT‬ة‪ ،‬فيتوق‪TT‬ف على ه‪TT‬ذه‬
‫المرحلة والتي تتطلب إجراء اعتبارات ومحاوالت استكشاف للم‪TT‬دخل الجدي‪TT‬د وك‪TT‬ذلك‬
‫المتابعة المستمرة للنتائج المحققة وأخيرا إعادة تدريب العاملين بشكل مكثف وبشكل ع‪TT‬ام‬
‫يمكن القول أن تنفيذ المراحل الستة السابقة يستغرق فترات زمنية قد تستمر لمدة شهور أو‬
‫‪T‬ائف‬‫‪T‬وظفين على وظ‪T‬‬ ‫سنة أو سنتين ويترتب على إعادة الهندسة إعادة تدريب لبعض الم‪T‬‬
‫أخرى داخل المنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نموذج إعادة هيكلة منظمة اتصال‪:‬‬
‫‪ T‬أن بيئة االتصاالت تتغير باستمرار وبالتالي فإن المنظمات العامل‪TT‬ة في‬
‫من الواضح‬
‫هذا القطاع تجد نفسها مضطرة إلعادة هيكلتها‪.‬‬
 ‫‪80‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يستخدم نموذج إعادة هيكلة المنظمة عندما تقرر المنظمة العاملة أن تبذل كل جهد‬
‫ممكن لتحافظ على مكانتها كمنظمة رائدة في قطاع االتصاالت‪ ،‬وكمنظمة دولية منافس‪TT‬ة‬
‫مصممة أساسًا لتحقيق وإرضاء حاجات العمالء وتوقعاتهم بطريقة فعالة*‪.‬‬
‫فيما يلي بعض األمثلة على عمليات إعادة الهيكلة التي تحدث في ع‪TT‬دد كب‪TT‬ير من‬
‫المنظمات‪:‬‬
‫تحويل إدارات اتصاالت إلى القطاع الخ‪T‬اص أو العم‪T‬ل كمنظم‪T‬ات مختلط‪T‬ة بين‬ ‫‪‬‬
‫القطاعين العام والخاص ‪ ،‬والمنافسة في أسواق حرة بالكامل ‪.‬‬
‫منظمات خدمات عامة تقوم بتشغيل نظام الهاتف كأحد خدماتها‪ ،‬وتقوم بالتحول نحو‬ ‫‪‬‬
‫منظمات مختلطة أو منظمات خاصة و يتم تحريرها على مراحل بحيث تصبح حرة‬
‫بالكامل بعد فترة قانونية ومفتوحة للمنافسة‪.‬‬
‫منظمات اتصاالت تقوم بالتحول إلى منظمات تشغيل فعالة للتنافس ضمن الق‪TT‬وانين‬ ‫‪‬‬
‫في سوق سوف تصبح حرة بعد فترة محددة ضمن نفس القوانين‪.‬‬
‫منظمات حكومية محمية بامتياز احتكاري بتقديم الخدمات‪ ،‬ولكن يجب عليها تلبي‪TT‬ة‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات الجديدة في بلدانها‪.‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬يجب البدء بعملية إعادة هيكلة المنظمة عندما يكون الهدف النهائي ه‪TT‬و‬
‫‪T‬ات‬
‫‪T‬ة احتياج‪T‬‬ ‫‪T‬ممة لتلبي‪T‬‬
‫تحضير المنظمة لكي تصبح‪ ،‬منظمة فعالة ومرنة ومنافسة مص‪T‬‬
‫وتوقعات العمالء في سوق اتصاالت يتجه نحو االنفتاح والتحرر الكامل‪.‬‬
‫النقاط المرجعية لإلطار العام لعملية إعادة هيكلة المنظمة†‪:‬‬
‫‪T‬تعمل‬
‫‪T‬ذي س‪T‬‬ ‫‪T‬ام ال‪T‬‬
‫نقطة البداية لعملية إعادة هيكلة المنظمة هي تعريف اإلطار الع‪T‬‬
‫المنظمة من خالله‪ .‬ويجب وضع النقاط المرجعية بمنتهى الوضوح وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪15 T‬‬ ‫ـ للمنظمة‪ :‬ماذا يفترض أن تكون عليه المؤسسة بعد ‪– 10‬‬ ‫الرؤية اإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫عاما؟‬
‫السياسات‪ :‬ما الذي تسعى المنظمة لتحقيقه من خالل عملية إعادة الهيكلة بالنسبة لما‬ ‫‪‬‬
‫يلى ‪ :‬إرضاء العمالء ‪ ،‬تطوير الخدمات والتقنيات ‪ ،‬أسلوب إدارة األعمال ‪ ،‬الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬احتمال إيجاد شركاء استراتيجيين‪.‬‬
‫خطة للمنظمة‪ :‬خطة لتطور وتوسيع األنظمة التي تشغلها المنظمة‪ ،‬وذلك لتمكينها‬ ‫‪‬‬
‫من المنافسة في مجال نشاطها وتلبيه رغبات العمالء خالل فترة تمت‪TT‬د من ‪ 10‬إلى‬
‫‪ 15‬عامًا‪.‬‬
‫إطار العمل القانوني‪ :‬والذي تصنعه قوانين االتصاالت التي تنظم التشغيل في البل‪TT‬د‬ ‫‪‬‬
‫الذي تنتمي إليه المنظمة باالعتماد على نوع المنظمة) منظمة خاص‪TT‬ة‪ ،‬مش‪TT‬تركة‪،‬‬
‫عامة)‪.‬‬

‫ورقة عمل اإلحتياجات التدريبية إلعادة هيكل قطاع اإلتصاالت والعمل على أساس تنافسي‪ -‬مقدمها سعيد كامل البصرى‪ -‬مدير إدارة تصميم‬ ‫*‬

‫‪ 9/11/2000 – 6 T‬ص‪3‬‬ ‫البرامج‪ -‬قطاع التدريب – الشركة المصرية لإلتصاالت‪ -‬بيروت‬

‫† االحتياجات التدريبية إلعادة هيكل قطاع االتصاالت والعمل على أساس تنافسي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص ‪.6-5‬‬
 ‫‪81‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫لقد تم تقسيم إعادة الهيكلة في نموذج هيكلة منظمة اتصال إلى خمس مراحل رئيسية‬
‫مترابطة ومتداخلة هي*‪:‬‬
‫أ‪ -‬إعادة هندسة الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬انوني‪ ،‬وبنائه‪T‬‬
‫تنفيذ إعادة هندسة تنظيم المنظمة بحيث تتكيف مع اإلطار العام الق‪T‬‬
‫اعتمادا على طرق مهنية من أجل تلبية احتياجات العمالء وتوقعاتهم ونيل رضاهم بطريقة‬
‫‪T‬ق من الم‪T‬ديرين والتنفي‪T‬ذيين ج‪T‬اهزين‬ ‫فعالة في بيئة تنافسية‪ .‬باإلضافة إلى تكوين فري‪T‬‬
‫إلحداث عملية التغيير في إعادة الهيكلة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬إعادة هندسة العمليات‪:‬‬

‫لقد تم تقسيم إعادة الهيكلة في نموذج هيكلة منظمة اتصال إلى خمس مراحل رئيسية‬
‫مترابطة ومتداخلة هي†‪:‬‬
‫‪ -1‬إعادة هندسة الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬انوني‪ ،‬وبنائه‪T‬‬
‫تنفيذ إعادة هندسة تنظيم المنظمة بحيث تتكيف مع اإلطار العام الق‪T‬‬
‫اعتمادا على طرق مهنية من أجل تلبية احتياجات العمالء وتوقعاتهم ونيل رضاهم بطريقة‬
‫‪T‬ق من الم‪T‬ديرين والتنفي‪T‬ذيين ج‪T‬اهزين‬ ‫فعالة في بيئة تنافسية‪ .‬باإلضافة إلى تكوين فري‪T‬‬
‫إلحداث عملية التغيير في إعادة الهيكلة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬إعادة هندسة العمليات‪:‬‬
‫تنفيذ إعادة هندسة عمليات المنظمة لتصبح قادرة على التكيف مع الهيك‪TT‬ل التنظيمي‬
‫الجديد القائم على طرق تجارية‪ ،‬وبحيث توجه نحو تلبية احتياج‪TT‬ات العمالء وتوقع‪TT‬اتهم‬
‫ونيل رضاهم بطريقة فعالة‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام المعلومات اإلدارية‪:‬‬
‫تصميم وإدخال نظام معلومات إدارية واضح وفعال ودقيق‪ ،‬لتمكين جميع الوح‪TT‬دات‬
‫في الهيكل التنظيمي الجديد من الوصول السهل المباشر إلى المعلومات المطلوب‪TT‬ة بغض‬
‫النظر عن أماكن تواجدها‪.‬‬
‫‪ -4‬أسلوب اإلدارة الديناميكية‪:‬‬
‫تصميم وإدخال برنامج يقود إلى تغيير في أسلوب وثقافة اإلدارة ‪ ،‬وذل‪TT‬ك لوض‪TT‬ع‬
‫نموذج ديناميكى ومرن إلدارة األعمال يسمح بتلبية احتياجات وتوقع‪TT‬ات العمالء وني‪TT‬ل‬
‫رضاهم ‪.‬‬

‫االحتياجات التدريبية إلعادة هيكل قطاع االتصاالت والعمل على أساس تنافسي‪ ،‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪11-10-9‬‬ ‫*‬

‫االحتياجات التدريبية إلعادة هيكل قطاع االتصاالت والعمل على أساس تنافسي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪11-10-9‬‬ ‫†‬
 ‫‪82‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من النتائج المتوقعة ألسلوب اإلدارة الديناميكية‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة فعالة ومؤثرة‪ ،‬ورؤساء وحدات متعاونين معًا‪ ،‬ومجموعات عم‪TT‬ل مترابط‪TT‬ة‬
‫وذات اتجاهات مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬التحسين المستمر باستعمال أدوات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة بواسطة النتائج ‪ ،‬مع وجود أهداف ومؤشرات إدارية واضحة وقابلة للقياس‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة التدريب‪:‬‬
‫‪ ‬تنفيذ برنامج إعادة التدريب من أجل االستخدام األمثل للموارد البشرية في الهيك‪TT‬ل‬
‫التنظيمي الجديد وتخفيض عدد العاملين غير المدربين إلى أقل حد ممكن ‪.‬‬
‫إدخال فلسفة التدريب الذاتي بين الموظفين‪.‬‬
‫تنفيذ إعادة هندسة عمليات المنظمة لتصبح قادرة على التكيف مع الهيك‪TT‬ل التنظيمي‬
‫الجديد القائم على طرق تجارية‪ ،‬وبحيث توجه نحو تلبية احتياج‪TT‬ات العمالء وتوقع‪TT‬اتهم‬
‫ونيل رضاهم بطريقة فعالة‪.‬‬
‫ج‪ -‬نظام المعلومات اإلدارية‪:‬‬
‫تصميم وإدخال نظام معلومات إدارية واضح وفعال ودقيق‪ ،‬لتمكين جميع الوح‪TT‬دات‬
‫في الهيكل التنظيمي الجديد من الوصول السهل المباشر إلى المعلومات المطلوب‪TT‬ة بغض‬
‫النظر عن أماكن تواجدها‪.‬‬
‫د‪ -‬أسلوب اإلدارة الديناميكية‪:‬‬
‫‪T‬ع‬
‫‪T‬ك لوض‪T‬‬ ‫‪T‬ة اإلدارة‪ ،‬وذل‪T‬‬
‫تصميم وإدخال برنامج يقود إلى تغيير في أسلوب وثقاف‪T‬‬
‫نموذج ديناميكي ومرن إلدارة األعمال يسمح بتلبية احتياجات وتوقع‪TT‬ات العمالء وني‪TT‬ل‬
‫رضاهم‪.‬‬
‫من النتائج المتوقعة ألسلوب اإلدارة الديناميكية‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة فعالة ومؤثرة‪ ،‬ورؤساء وحدات متعاونين معًا‪ ،‬ومجموعات عم‪TT‬ل مترابط‪TT‬ة‬
‫وذات اتجاهات مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬التحسين المستمر باستعمال أدوات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة بواسطة النتائج ‪ ،‬مع وجود أهداف ومؤشرات إدارية واضحة وقابلة للقياس‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬إعادة التدريب‪:‬‬
‫‪ ‬تنفيذ برنامج إعادة التدريب من أجل االستخدام األمثل للموارد البشرية في الهيك‪TT‬ل‬
‫التنظيمي الجديد وتخفيض عدد العاملين غير المدربين إلى أقل حد ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬إدخال فلسفة التدريب الذاتي بين الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة توزيع الموظفين لتنفيذ العمليات والهيكل الجديد مع تزويدهم بوصف مفص‪TT‬ل‬
‫لمواقعهم ومسئولياتهم الجديدة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التحسين المستمر للعمليات‪:‬‬
 ‫‪83‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية التحسين المستمر‬

‫إن كل منظمة تحاول باستمرار أن تحسن من خدماتها أو منتجاتها ح‪TT‬تى تس‪TT‬تطيع‬
‫االستمرار في ظل محيط لشديد المنافسة‪.‬‬
‫إن التحسين المستمر اعتمادا على المفهوم الياباني هو‪ ":‬هو فلسفة البحث المس‪TT‬تمر‬
‫عن طرق لتحسين العمليات"*‪.‬‬
‫‪T‬ات‬
‫‪T‬وير العملي‪T‬‬‫‪T‬ل على تط‪T‬‬‫‪T‬دف إلى العم‪T‬‬ ‫يعتبر التحسين المستمر فلسفة إدارية ته‪T‬‬
‫واألنشطة المتعلقة باآلالت والمواد واألفراد وطرق اإلنتاج بشكل مستمر‪ .‬وفلسفة التحسين‬
‫المستمر هي إحدى ركائز إدارة الجودة الشاملة†‪.‬‬
‫إن هدف عمليات التحسين المستمر هو الوصول إلى اإلتقان الكامل‪ ،‬وبالرغم من انه‬
‫‪ T‬إليه‡‪.‬‬
‫هدف صعب تحقيقه ولكن يجب أن تبذل الجهود للوصول‬
‫‪T‬واء‬
‫‪T‬ة س‪T‬‬
‫‪T‬طة المنظم‪T‬‬ ‫‪T‬ة أنش‪T‬‬
‫إن عملية التحسين المستمر عملية شاملة تتضمن كاف‪T‬‬
‫‪T‬د‬
‫‪T‬ل‪ ،‬وق‪T‬‬
‫المدخالت أو عمليات التحويل أو المخرجات وحتى انتقال المخرجات إلى العمي‪T‬‬
‫‪T‬ات أو‬
‫‪T‬ادة في المخرج‪T‬‬‫‪T‬دخالت أو زي‪T‬‬ ‫ينتج عن عملية التحسين المستمر تخفيض في الم‪T‬‬
‫تحسين جودة المخرجات أو ارتفاع مستوى رضا العاملين أو رضا العمالء ‪.‬‬
‫§‬

‫ثانيا‪ :‬طرق التحسين المستمر‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الطرق أو األدوات التي تستعين بها إدارة الجودة الشاملة من أجل‬
‫إنجاح فكرة االستمرار في الجودة وهي‪:‬‬
‫ا‪ -‬مثلث جوران**‪:‬‬
‫هي طريقة طورها جوزيف جوران على مفهوم تحسين العمليات‪ ،‬وتتكون من ثالث‬
‫مكونات وهي‪:‬‬
‫‪T‬راء‬
‫‪T‬ذين ال يمكن إج‪T‬‬
‫التخطيط‪ :‬يبدأ من العمالء الخارجيين كما يحدد العمالء الداخليين ال‪T‬‬
‫التحسينات بمعزل عنهم‪.‬‬
‫‪T‬وفره من‬
‫‪T‬ا ت‪T‬‬
‫‪T‬ية بم‪T‬‬
‫الضبط‪ :‬يساعد على تحقيق العمليات ويتضمن استخدام التغذية العكس‪T‬‬
‫بيانات ومعلومات عن جودة المنتج ورأي المستفيدين منه‪.‬‬
‫التحسين‪ :‬يهدف إلى الحصول على مستويات أعلى من األداء الحالي‪ ،‬من خالل تط‪TT‬بيق‬
‫العمليات وفقا للتصاميم التي وضعت لها ومعالجة االنحرافات حال وقوعها‪.‬‬
‫††‬
‫ب‪-‬كايزن ‪Kaizen‬‬
‫قام اليابانيون بتوير تقنية ناجحة اسمها ‪ Kaizen‬تعتمد على مفهوم التحسين المستمر‬
‫‪T‬ة من‬
‫‪ Continuous Incremental Improvement‬وتتكون هذه الكلمة في اللغة الياباني‪T‬‬

‫* مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪222‬‬

‫† محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪182-181‬‬
‫‡ محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪182-181‬‬
‫§ محفوظ احمد جودة‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪182-181‬‬
‫** مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرحع سابق‪ ،‬ص‪.228‬‬
‫†† محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪-‬ص ‪191-190‬‬
 ‫‪84‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫مقطعين‪ :‬المقطع األول ‪ Kai‬ويعني التغيير‪ ،‬والمقطع الثاني ‪ Zen‬ويعني الجيد‪ ،‬بناءا عليه‬
‫‪T‬ات‬‫‪T‬ين عملي‪T‬‬ ‫‪T‬ير أو التحس‪T‬‬
‫فإن الكلمة‪ Kaizen ‬تعني التغيير الجيد‪ ،‬حيث يشمل هذا التغي‪T‬‬
‫المنظمة وأفرادها‪.‬‬

‫‪T‬ا‬
‫‪T‬تي له‪T‬‬
‫إن لهذا األسلوب عناصر أساسية يجري التركيز عليها من قبل التنظيم وال‪T‬‬
‫طابع شمولي كما هو مبين في الشكل أدناه*‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 12‬العناصر األساسية للتحسين المستمر‬

‫التركيز على الزبون‬

‫فرق العمل‬
‫المحافظة على النتائج‬

‫كايزن ‪.229‬‬
‫سابق‪،‬ص‬‫عناصر‬
‫صالح السامرائي‪،‬مرجع‬ ‫المصدر‪ :‬مهدي‬
‫ضبط الوقت‬

‫التعاون بين اإلدارة والعاملين‬

‫ج‪ -‬حل المشكالت†‪:‬‬
‫هي آلية تستخدم لتحسين العملية‪ ،‬ومجلس الجودة هو المحرك األساس الذي يتأكد من‬
‫أن التحسين مستمر ولن يتوقف عند حج معين من خالل االعتماد على حلقات الجودة التي‬
‫العاملين والمشرفين في المنظمة ويتم تشكيلها اختياري‪TT‬ا ممن‬ ‫هي عبارة عن مجموعة من‬
‫دوائر الجودة‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ول له‪T‬‬ ‫العمل‬ ‫مكننة‬
‫يرغب في التطوع والهدف من وجودها تحديد المشكالت وتحليلها واقتراح الحل‪T‬‬
‫وتتألف حلقات الجودة عادة من ‪ 3‬إلى ‪ 12‬عضوا متطوعا‪.‬‬
‫من تقنيات حل المشكالت‡‪:‬‬
‫‪ -1‬العصف الذهني‪Brain Storming :‬‬
‫هو أسلوب يتبع لتوليد قائمة من األفكار اإلبداعية في ظل بيئة مشجعة ومؤي‪TT‬دة في‬
‫فترة زمنية محددة‪ ،‬ويستخدم هذا األسلوب لتوليد األفكار فقط ولكنه ال يتطرق إلى تحليلها‪.‬‬
‫ويتركز عمل هذه التقنية على عدة ركائز أساسية حتى تكلل جهودها بالنجاح‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد المشكلة المراد تطبيق أداة العصف الذهني عليها‪.‬‬

‫د‪.‬مهدي صالح السامرائي‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪229‬‬ ‫*‬

‫مهدي صالح السامرائي‪،‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪232-231‬‬ ‫†‬

‫مهدي صالح السامرائي‪ ،‬المرجع نفسه‪،‬ص ص‪236-235‬‬ ‫‡‬

 ‫‪85‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عرض المشكلة من قبل قائد الفريق ولمدة ال تتجاوز ‪ 15‬دقيقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فتح باب النقاش الذي يبدأ بأحد األعضاء ثم يسير من عضو إلى أخر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يقدم كل عضو فكرة إضافية غير مكررة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال يسمح بتوجيه النقد لفكرة تقدم بها احد األعضاء حتى وان كانت غير ناضجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫*‬
‫‪ -2‬المقارنة المرجعية‪Benchmarking :‬‬
‫"المقارنة المرجعية هي عملية قياس ومقارنة ادعاء المنظمة أو منظمات أخرى سواء‬
‫في نفس الصناعة أو خارج الصناعة" وهذه العملية تساعد المنظمة إلى حد كبير في إجراء‬
‫‪T‬ع المنظم‪T‬ات‬‫التحسينات المستمرة في عملياتها حيث أنها تبين لإلدارة موقع المنظم‪T‬ة م‪T‬‬
‫األخرى فيما يتعلق بعملية محدودة أو هدف يراد تحقيقه‪.‬‬
‫وإجماال هناك ثالث مستويات من المقارنة المرجعية‪:‬‬
‫‪T‬ا‪.‬‬
‫‪T‬ة أو بين فروعه‪T‬‬ ‫‪T‬ة المختلف‪T‬‬
‫ا‪ -‬المقارنة المرجعية الداخلية‪ :‬تجري بين دوائر المنظم‪T‬‬
‫ويدخل البعض المقارنة التاريخية للمنظمة ضمن مفهوم المقارن المرجعية الداخلية فإجراء‬
‫المنظمة لمقارنة بين أدائها لهذا العام مع أدائها للعام الماضي أو األعوام الس‪TT‬ابقة يعت‪TT‬بر‬
‫ضمن مستوى المقارنة المرجعية الداخلية‪.‬‬
‫ب‪ -‬المقارنة الرجعية الخارجية‪:‬‬
‫إجراء المقارنة المرجعية مع المنظمات األخرى التي تعمل في نفس الص‪TT‬ناعة‪ ،‬حيث يتم‬
‫‪T‬ة في نفس‬‫‪T‬رى العامل‪T‬‬
‫‪T‬ات األخ‪T‬‬
‫مقارنة أداء المنظمة في موضوع معين مع أداء المنظم‪T‬‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬المقارنة المرجعية مع الممارسة األفضل‪:‬‬
‫‪T‬د‬
‫‪T‬الي فق‪T‬‬
‫‪T‬ا وبالت‪T‬‬
‫تسعى بعض المنظمات إلى أن تكون متميزة بشكل بارز في أدائه‪T‬‬
‫تجري مقارنتها مع الممارسة األفضل بغض النظر عن طبيعة عمل المنظمة التي ت‪TT‬ؤدي‬
‫الممارسة األفضل‪ ،‬وهل هي في نفس الصناعة أو في صناعة أخرى‪ .‬ويتم الترك‪TT‬يز في‬
‫هذا المستوى من المقارنة على العملية نفسها أو موضوع المقارنة نفسه‪.‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪196-193‬‬ ‫*‬

 ‫‪86‬‬ ‫محاور الجودة لتأهيل منظمة اتصاالت‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تعتمد المنظمات الخدمية على عدد من الركائز تعتبر محاور أساسية لتط‪TT‬بيق إدارة‬
‫‪T‬ل‬‫الجودة الشاملة باإلضافة إلى ذلك فان هذه الركائز تعتبر بمثابة أدوات تساعد على تأهي‪T‬‬
‫‪T‬هدها‬‫‪T‬تي يش‪T‬‬
‫المنظمات وذلك للدخول في السوق العالمي والصمود أمام المنافسة الحادة ال‪T‬‬
‫قطاع الخدمات‪.‬‬
‫من أهم هذه المحور‪:‬‬
‫‪T‬اح‬
‫‪T‬اح نج‪T‬‬ ‫أولوية خدمة العميل‪ :‬إن العميل يشكل الهدف الرئيسي ألي خدمة ألنه هو مفت‪T‬‬
‫‪T‬رم التنظيمي‬
‫‪T‬ة اله‪T‬‬
‫‪T‬ل في قم‪T‬‬ ‫‪T‬ات العمي‪T‬‬
‫المنظمة أو فشلها وعليه ينبغي أن توضع اهتمام‪T‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫ـ المورد البشري‪ :‬إذ البد للمنظمة أن تعمل على تأهيل هذا المورد من خالل تمكينه‬ ‫تنمية‬
‫وتحفيزه باإلضافة إلى تشجيع روح الفريق واالتصاالت الفعالة للمساهمة البناءة في تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪T‬ل‬
‫ال بد للمنظمة أن تراعي مختلف التغيرات التي تطرأ على حاجات ورغبات العمي‪T‬‬
‫وبالتالي ال يمكن للمنظمة أن تحقق هذا الهدف إال بإتباعها التحسين المستمر للعمليات‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪:‬‬
‫واقع الجودة ضمن برنامج‬
‫تأهيل‬
‫الوطنية لالتصاالت‬
‫‪86‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ـ‪:‬‬
‫تمهيد‬
‫بعد تناولنا في القسم النظري توضيح مفهوم الجودة الشاملة والتطورات التي شهدها‬
‫‪T‬ة في‬
‫‪T‬ات الخدمي‪T‬‬
‫قطاع االتصاالت في العالم وبينا أهم المحاور التي ترتكز عليها المنظم‪T‬‬
‫انتهاج مبدأ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫سنحاول في القسم التطبيقي اختبار هذه المبادئ وتحليل واقع تطبيق الجودة الش‪TT‬املة‬
‫بسوق االتصاالت في الجزائر‪.‬‬
‫لم يكن تنظيم خدمات االتصاالت في الجزائر يحضى باألولوية حيث كان تسيير هذا‬
‫‪T‬ر‬‫‪T‬ال دعت الجزائ‪T‬‬
‫‪T‬ا االتص‪T‬‬ ‫القطاع الحيوي تابعا للقطاع العمومي‪ ،‬ولكن ثورة تكنولوجي‪T‬‬
‫كغيرها من الدول لالنفتاح على سوق االتصاالت مما أفرز إعادة النظر في هذا القط‪TT‬اع‬
‫وتوج بمجموعة من اإلصالحات في أوت من سنة ‪ 2000‬مما يؤكد على ضرورة التغيير‬
‫في منظمات االتصاالت وذلك من اجل االندماج في السوق‪.‬‬
‫سنتطرق في هذا الفصل إلى‪:‬‬
‫تطور قطاع االتصاالت في الجزائر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم الوطنية لالتصاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬اور التأهي‪T‬‬
‫باإلضافة إلى استقصاء وذلك الختبار مدى اهتمام هذه المنظمة بمح‪T‬‬ ‫‪‬‬
‫التي ترتكز عليها إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪87‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬وضعية سوق االتصال بالعالم واالتصاالت بالجزائر‬

‫‪T‬عية‬
‫قبل التطرق إلى سوق االتصاالت بالجزائر ارتأينا أن نعرج في البداية إلى وض‪T‬‬
‫سوق االتصال بالعالم‪.‬‬
‫المطلب األول‪ : :‬وضعية سوق االتصال بالعالم و إجراءات تأهيله‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ير في التنمي‪T‬‬
‫‪T‬ذا األخ‪T‬‬
‫‪T‬اهم ه‪T‬‬ ‫شهد سوق االتصال في العالم تطورا مذهال‪ ،‬إذ يس‪T‬‬
‫االقتصادية بشكل الفت لالنتباه‪.‬‬
‫أ‪ -‬وضعية سوق االتصال بالعالم‪:‬‬
‫أشار الدكتور يحي اليحياوي في محاضرة ثقافية حول تقنيــات اإلعالم واالتصــال‬ ‫*‬

‫بطرابلس أن سوق تقنيات االتصاالت والمعلومات واإلعالم يقدر ب‪ 370‬ملي‪TT‬ار ي‪TT‬ورو‬

‫يتركز بنسبة ‪ ٪ 90‬في ثالثة فضاءات هي االتحاد األوروبي ‪ ،‬أمريكا وكندا والمكس‪TT‬يك‪،‬‬
‫واليابان وبلدان جنوب شرق آسيا والتي تحتكر مجتمعة هذا السوق الضخم‪. ‬‬
‫تطورا في استعمال تقنيات االتصال و المعلومات و قد نمت سوق ه‪TT‬ذه‬
‫ً‬ ‫شهد العالم‬
‫األخيرة في السنوات القليلة الماضية بشكل مذهل‪ ،‬و الجدول التالي يوضح لنا تطور عدد‬
‫‪T‬ال‬
‫‪T‬اتف النق‪T‬‬
‫‪T‬ابت‪ ،‬اله‪T‬‬
‫‪T‬اتف الث‪T‬‬
‫‪T‬ل من اله‪T‬‬
‫المشتركين في قطاع االتصاالت بالعالم في ك‪T‬‬
‫واالنترنت‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 06‬تطور عدد المشتركين في العالم في قطاع االتصاالت (بالماليين)‬

‫استعمال‬
‫الهاتف الثابت‬ ‫الهاتف النقال‬ ‫االنترنت‬
‫‪2005‬‬ ‫‪1259‬‬ ‫‪2217‬‬ ‫‪1036‬‬
‫‪2006‬‬ ‫‪1280‬‬ ‫‪2756‬‬ ‫‪1159‬‬
‫‪2007‬‬ ‫‪1271‬‬ ‫‪3354‬‬ ‫‪1393‬‬
‫‪2008‬‬ ‫‪1240‬‬ ‫‪4012‬‬ ‫‪1611‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪1215‬‬ ‫‪4652‬‬ ‫‪1858‬‬
‫‪2010‬‬ ‫‪1197‬‬ ‫‪5282‬‬ ‫‪2084‬‬

‫‪Key Global Telecom Indicators for the World Telecommunication‬‬

‫‪Service Sector‬‬

‫** الدكتور يحي اليحياوي أستاذ اقتصاديات المعلومات والمعرفة بجامعة محمد الخامس بالرباط‪ ،‬صدرت له عدة مؤلفات بالعربية والفرنسية في‬
‫‪T‬ام‬
‫‪ T‬في ع‪T‬‬‫‪T‬والت"‬‫مجاالت االقتصاد واإلعالم واإلستراتيجية‪ .‬تحصل على "جائزة المغرب الكبرى للكتاب" حول كتابه "االتصاالت في محك التح‪T‬‬
‫‪ .1996‬شارك في العديد من المؤتمرات العربية واإلسالمية والدولية‪.‬‬
 ‫‪88‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬من وثائق االتحاد الدولي لالتصاالت (‪****)ITU‬‬

‫ويمكن توضيح هذا التطور من خالل التمثيل البياني اآلتي بناءا على المعطيات‬
‫المبينة أعاله‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : :13‬تطور عدد المشتركين في العالم في قطاع االتصاالت (بالماليين)‬

‫تـطور عدد اـلمـشتـركـيـن في اـلعـالمـ في قطاع اـالتـصاالت (بـالماليـيـن)‬

‫‪0006‬‬
‫‪2825‬‬
‫‪0005‬‬
‫‪2564‬‬

‫‪2104‬‬
‫‪0004‬‬
‫‪4533‬‬
‫‪0003‬‬ ‫‪6572‬‬
‫‪7122‬‬ ‫‪4802‬‬
‫‪0002‬‬ ‫‪8581‬‬
‫‪1161‬‬
‫‪9521 9511‬‬ ‫‪0821‬‬ ‫‪3931‬‬ ‫‪1721‬‬ ‫‪0421‬‬ ‫‪5121‬‬ ‫‪7911‬‬
‫‪6301‬‬
‫‪0001‬‬

‫‪0‬‬

‫‪5002‬‬ ‫‪6002‬‬ ‫‪7002‬‬ ‫‪8002‬‬ ‫‪9002‬‬ ‫‪0102‬‬

‫استعمال االنترنت‬ ‫الهاتف النقال‬ ‫الهاتف الثابت‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‬

‫من خالل التمثيل البياني يتضح لنا جليا أن عدد المشتركين في قطاع االتصاالت في‬
‫كل من الهاتف النقال واالنترنت في تزايد متنامي‪ ،‬حيث ارتفع عدد مشتركي الهاتف النقال‬
‫‪T‬ترك أي‬ ‫‪T‬ون مش‪T‬‬ ‫خالل الفترة الممتدة من ‪ 2005‬إلى ‪ 2010‬من ‪ 2217‬إلى ‪ 5282‬ملي‪T‬‬
‫‪T‬ون‬‫‪T‬ترنت من ‪ 1036‬إلى ‪ 2084‬ملي‪T‬‬ ‫‪T‬تعملي االن‪T‬‬‫بنسبة ‪ ٪238.24‬بينما ارتفع عدد مس‪T‬‬
‫مشترك أي ما يعادل ‪.٪201.15‬‬

‫لقد حقق قطاع االتصاالت تطورا متسارعًا خالل السنوات الخمس الماضية‪ ،‬وأصبح‬
‫له دور متعاظم في عملية التنمية في كافة المجاالت‪.‬‬

‫**** لمزيد من التفاصيل حول إحصائيات تطور عدد المشتركين في قطاع االتصاالت يرجى تصفح موقع االتحاد الدولي لالتصاالت على الرابط‬
‫التالي‪http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/at_glance/KeyTelecom.html :‬‬
‫‪89‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ة‬
‫‪T‬اص والمنافس‪T‬‬‫‪T‬اع الخ‪T‬‬
‫‪T‬اركة القط‪T‬‬
‫إن مقومات النجاح في قطاع االتصاالت تشمل مش‪T‬‬
‫‪T‬ع‬
‫‪T‬برز أرب‪T‬‬‫‪T‬اس ت‪T‬‬ ‫ّ‬
‫المنظمة‪ .‬لكن قد تختلف نسب هذه المقومات وعلى هذا األس‪T‬‬ ‫والقوانين‬
‫اتجاهات ‪:‬‬
‫*‬

‫‪‬خصخصة المنظمة‪ :‬لقد أخذت البلدان المتقدمة بهذا النموذج وهذا ن‪TT‬اتج من إس‪TT‬تراتيجية‬
‫‪T‬وذج‬‫‪T‬ذا النم‪T‬‬
‫‪T‬ادي‪ .‬ه‪T‬‬‫الدولة بتقليل دورها وذلك بخلق مناخ تنافسي في المجال االقتص‪T‬‬
‫معمول به في كل من المملكة المتحدة واليابان ونيوزيلندة‪.‬‬

‫‪T‬ة‬‫‪T‬ة في حال‪T‬‬‫‪‬بيع جزء من المنظمة للجمهور‪ :‬وهذا النموذج تعمل به بعض البلدان النامي‪T‬‬
‫نجاح المنظمة في تنمية شبكات االتصال‪ .‬فالحكومة تريد تمليك المواطنين والم‪TT‬وظفين‬
‫أسهما في المنظمة‪ .‬يعمل بهذا النموذج في بلدان شرق آسيا مثل‪ :‬جمهوري‪TT‬ة كوري‪TT‬ا‪،‬‬
‫سنغافورة وماليزيا‪ .‬في كل هذه الحاالت كان المش ّغل* يمتلك الخدمات األساسية ‪.‬‬
‫‪‬بيع جزئي لمنظمة االتصاالت لألجانب ‪ :‬البيع يكون مما تمتلكه الحكومة ‪ .‬وعادة يك‪TT‬ون‬
‫‪T‬و‬ ‫دور المش ّغل* األجنبي إداريا وليس له امتالك غالبية األسهم‪ .‬ما يبعث على ه‪T‬‬
‫‪T‬ذا ه‪T‬‬
‫تحفيز تطـوير شـبكات االتصال ‪ ،‬اكتساب المهارات والممارسات اإلدارية والحصول‬
‫على موارد للدولة ‪ .‬للمنظمة حق االحتكار لعدد محدد من السنوات ‪ .‬هذا النموذج يعمل‬
‫به في أمريكا الالتينية (األرجنتين وشيلي والمكسيك وفنزويال) ‪ ،‬وفي أوروبا الش‪TT‬رقية‬
‫(المجر والتفيا) ‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع القطاع الخاص للمشاركة بدون ضمانات طويلة المدى لحقوق الملكية‪ :‬وكمثال‬
‫‪T‬واع‬‫‪T‬ل) ‪ .‬ومن أن‪T‬‬
‫‪T‬غيل ‪ ،‬التموي‪T‬‬
‫‪T‬اء‪ ،‬التش‪T‬‬
‫على ذلك توقيع عقد إلدارة‪ ،‬المشاركة (البن‪T‬‬
‫الحوافز‪ :‬االستفادة من التمويل والخبرة لدى القطاع الخاص لجلب الجديد من الخدمات‬
‫‪T‬رق‬‫‪T‬يا ‪ ،‬ش‪T‬‬
‫‪T‬وذج في آس‪T‬‬ ‫وبالذات‪ :‬الخلوي وأنظمة نقل المعلومات وتم تطبيق هذا النم‪T‬‬
‫أوروبا وأمريكا الالتينية ‪.‬‬
‫‪T‬وف‬ ‫فى العقد الماضي قام عدد كبير من البلدان بخصخصة منظمات االتصال ‪ .‬وس‪T‬‬
‫يقوم عدد من البلدان بذلك خالل الخمس سنوات القادمة‪ .‬إن خطي المنافسة في ازدي‪TT‬اد ‪،‬‬
‫مع منح رخص لفتح أسواق جديدة لخدمات االتصال المتنقلة وفى توفير البنيات التحتية ‪.‬‬
‫ولكن التقدم في سياسـات سن القوانين المنظمة يسير بطيئًا ‪ .‬وهنا البد من العمل على أن‬
‫ال يختلف سن القوانين ‪.‬‬
‫إن هذا ألمر هام جدًا ‪ ،‬بالذات في البلدان النامية ألن سن قوانين واضحة س‪TT‬تجذب‬
‫االستثمارات في قطاع االتصاالت ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إجراءات تأهيل القطاع‪:‬‬

‫*‬
‫‪ (ITU) From The International Telecommunication Union’s doc‬من وثائق االتحاد الدولي لالتصاالت‬
‫** المشغل‪ :‬كل من يرخص له في تقديم خدمة االتصاالت أو تشغيل شبكة اتصاالت‬
‫‪90‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫كان تقديم خدمات االتصال حكرا على الحكومات خصوصا في البلدان النامية‪ ،‬حيث تختار‬
‫الحكومة التكنولوجيا التي تراها مناسبة لتلبية مختلف طلبات المجتمع‪.‬‬
‫لما كان هذا القطاع الحيوي يشهد تطورات متسارعة باإلضافة إلى دوره المتع‪TT‬اظم‬
‫في التنمية االقتصادية أضحى من الصعب على الحكومة السيطرة عليه إذ أنه‪TT‬ا لم تع‪TT‬د‬
‫قادرة على مواكبة التطورات الحاصلة فيه‪.‬‬
‫أصبح االتجاه الحديث يهدف إلى تحرير االتصاالت الذي يعتبر أحد أهم المقوم‪TT‬ات‬
‫للنهوض بهذا القطاع والسماح بدخول المنافسين الجدد‪.‬‬
‫إن احد أهم عوامل النجاح للنهوض بقطاع االتصاالت يتمثل في إعادة هيكلت‪TT‬ه عن‬
‫طريق برامج تأهيل متبعة من قبل الدولة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف عملية التأهيل‬
‫وردت عدة تعار يف خاصة بمفهوم التأهيل تختلف في صياغتها من مفكر إلى آخر‬
‫ومن كاتب إلى آخر‪ ،‬ولكن تتفق جميعا على أن التأهيل يعنى تلك العملية التي تقترن دائما‬
‫بتحسين تنافسية المنظمات*‪.‬‬
‫‪T‬رامج‬‫‪T‬ة ب‪T‬‬
‫‪T‬ارة عن مجموع‪T‬‬ ‫‪T‬ه عب‪T‬‬‫عرفته منظمة األمم المتحدة للتنمية الصناعية بأن‪T‬‬
‫وضعت خصيصا للدول النامية التي هي في مرحلة االنتقال من أجل تس‪TT‬هيل ان‪TT‬دماجها‬
‫ضمن االقتصاد الدولي الجديد والتكيف مع مختلف التغيرات†‪.‬‬
‫كما يعرف على أنه‪ ":‬عبارة عن مجموع‪TT‬ة من اإلج‪TT‬راءات والت‪TT‬دابير تهدف إلى‬
‫تحسين وترقية فعالية أداء المنظمة على مستوى منافسيها الرائدين في السوق"‡‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر فان التأهيل‪ ":‬عبارة عن مجموعة اإلجراءات التي تتخذها السلطات قصد‬
‫‪T‬ادي‬
‫‪T‬دف اقتص‪T‬‬ ‫تحسين موضع ا لمنظمة في إطار االقتصاد التنافسي أي أن يصبح لها ه‪T‬‬
‫ومالي على ا لمستوى الدولي"§‪.‬‬
‫وأخيرا يمكن القول أن التأهيل عبارة عن مرحلة انتقال المنظمة من مستوى إلى مستوى‬
‫‪ T‬الحاصلة في الميدان‬
‫آخر يتميز بالكفاءة والمر دودية وذلك لتمكينها من مواكبة التطورات‬
‫االقتصادي كي تصبح قادرة على منافسة نظيراتها في العالم‪.‬‬
‫يمكن حصر أهداف التأهيل فيما يلي**‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين تسييرالمنظمات‪ :‬تسعى برامج التأهيل إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمات حتى‬
‫تستطيع الحفاظ على حصتها في السوق المحلي في مرحلة أولى والبحث عن أسواق‬
‫خارجية في مرحلة موالية‪.‬‬

‫* قوريش نصيرة‪ -‬جامعة الشلف‪-‬الملتقى الدولي‪ :‬متطلبات تأهيل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الدول العربية‪ .‬يومي ‪ 17‬و ‪ 18‬أفريل‬
‫‪ -2006‬ص ‪1048-1047‬‬
‫† قوريش نصيرة‪ ،‬المرجع نفسه‬
‫‡ قوريش نصيرة‪ ،‬المرجع نفسه‬
‫§ عبد اللطيف بلفرسة "أثار السياسة النقدية واملالية على تأهيل املؤسسة االقتصادية ‪.″‬جملة العلوم االقتصادية وعلوم التسيري" العدد ‪-2001 -1‬ص ‪147‬‬
‫** قوريش نصيرة‪ -‬جامعة الشلف‪ -‬مرجع سبق ذكره‪ -‬ص ‪.1052-1051‬‬
‫‪91‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين تنافسية المنظمات‪:‬إن هدف الوصول إلى تعزيز وتحسين القدرة التنافسية يعتبر‬
‫من أهم الغايات وذلك عن طريق الخضوع لمعايير الجودة وتحسين نوعية المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مناصب الشغل‪ :‬حيث أن التأهيل يساعد في الحد من البطالة وذلك بخلق مناصب‬
‫شغل جديدة‪.‬‬
‫ولما كان التأهيل يهدف إلى ترقية المنظمات و تطويرها لتصبح قادرة على مواجهة‬
‫المنافسة فانه البد من متطلبات لنجاحه‪.‬‬
‫شروط نجاح عملية التأهيل‪ :‬من شروط نجاح عملية التأهيل ما يلي*‪:‬‬
‫‪‬أخذ الوقت الكافي للتكيف مع المحيط التنافسي الخارجي أي التدرج‪.‬‬
‫‪‬االلتزام ببرنامج التأهيل‪.‬‬
‫‪‬االعتماد على هياكل الدعم مع إيجاد إجراءات مرافقة و مساعدات مالئمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تأهيل االتصاالت‪:‬‬
‫إن نجاح عملية التأهيل في قطاع االتصاالت يتم من خالل تحقيق األهداف التالية ‪:‬‬
‫†‬

‫‪‬تحفيز االستثمار في قطاع االتصاالت باعتباره قوة مؤثرة في النمو والتنمية االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االبتكارات المدفوعة بالتقدم التكنولوجي وقوى السوق‪ ،‬ودعم تنمية االتصاالت في‬
‫بيئة تنافسية مفتوحة‪.‬‬
‫االنفتاح التدريجي للقطاع أمام المنافسة الحرة‪ ،‬لكن مع وجود قواعد تنظيمية صارمة‬
‫إلى حد كبير‪.‬‬
‫‪‬إنشاء هيكل جديد لالتصاالت يفي بااللتزامات المتأصلة في مفهوم الخدمة العامة وتلك‬
‫المستمدة من الفكرة األساسية للمنافسة الحرة على حد سواء‪.‬‬
‫‪ ‬استحداث إطار قانوني مناسب لهذه األهداف األساسية مصحوب بالمرونة إلستعاب‬
‫التغيرات الناجمة‪.‬‬
‫لقد أضحى تأهيل قطاع االتصاالت ضرورة حتمية فالتطور التكنولوجي الحاصل‬
‫تمخض عنه تفجر في الطلب على خدمات جديدة‪.‬‬
‫ومنه فان تأهيل قطاع االتصاالت له أهمية كبيرة إذ انه يعمل على‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق درجة أكبر من الكفاءة و جودة خدمة أعلى‪.‬‬
‫‪‬تحسين الخدمات من الناحيتين الكمية والنوعية‪.‬‬
‫‪‬إشراك القطاع الخاص في عملية التنمية‪.‬‬
‫‪‬ضخ استثمارات جديدة في القطاع‪.‬‬

‫‪ T‬تأهيل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في‬‫* عروب رتيبة‪ ،‬المدرسة العليا للتجارة‪ -‬ربحي كريمة‪ ،‬جامعة البليدة‪ -‬الملتقى الدولي‪ :‬متطلبات‬
‫الدول العربية‪ .‬يومي ‪ 17‬و ‪ 18‬أفريل ‪-2006‬ص ‪724‬‬
‫روشام بن زيان‪ -‬إعادة تأهيل الموارد البشرية للمؤسسة ساعة اإلصالحات‪-‬حالة قطاع االتصاالت في الجزائر‪ -‬الملتقى الوطني ح‪TT‬ول‬ ‫†‬

‫اإلصالحات االقتصادية في الجزائر والممارسة التسويقية يومي ‪ 21-20‬أفريل ‪-2004‬المركز الجامعي‪-‬بشار‪-‬ص ‪161‬‬
‫‪92‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪‬مواكبة مختلف التطورات العالمية الحاصلة في هذا القطاع االتصاالت‪.‬‬

‫‪‬تحرير القطاع من التدخل المباشر للحكومة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فانه في حالة بيع حصة من األسهم إلى شريك دولي فان ذلك يؤدي‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪‬الحصول على أحدث التكنولوجيات‪.‬‬
‫‪‬إدخال العمل بمخططات اإلدارة الحديثة‪.‬‬
‫‪‬ضخ العملة الصعبة في الخزينة الوطنية‪.‬‬
‫‪‬زيادة الكفاءة التشغيلية واالستفادة من الخبرات األجنبية لمواجهة المنافسة الشديدة التي‬
‫يشهدها قطاع االتصاالت‪.‬‬
‫لقد مهدت العوامل التقنية واالقتصادية الطريق أمام التغييرات الهائلة التي أص‪TT‬بحت‬
‫من الخصائص الكبرى التي يتصف بها القطاع في السنوات الحديثة العهد‪ .‬وقد أصبحت‬
‫هذه التغييرات ضرورية بسبب*‪:‬‬
‫‪ ‬عدم مالئمة اإلدارة العامة لالتصاالت الحديثة‪ ،‬وال سيما الخدمات الجديدة‪ ،‬وهو ما من‬
‫شأنه أن يخلق ضغوطًا من أجل المنافسة الحرة‪. ‬‬
‫‪‬تقادم طرائق وتقنيات اإلدارة العامة‪ ،‬بما في ذلك التقنيات واإلجراءات القانونية‪.‬‬
‫‪‬الحاجة إلى إصالح األطر‪ ،‬وذلك من أجل أنشطة بعينها‪ -‬أنش‪TT‬طة الدول‪TT‬ة‪ ،‬أو القط‪TT‬اع‬
‫الخاص‪ ،‬أو أنشطة تجمع بينهما ومن أجل الطرائق واإلجراءات‪ ،‬في حالة المنظم‪TT‬ات‬
‫المملوكة للدولة والعامة ‪.‬‬
‫لإلشارة فان مفهوم التحرير يختلف عن مفهوم الخصخصة‪ ،‬حيث يتمثل ببساطة في‬ ‫‪ ‬‬
‫إنهاء االحتكار لنشاط ما كان فيما سبق محجوزا للدولة‪ .‬فالتحرير يعني نظامًا جديدًا يقوم‬
‫على مبادئ تفكيك االحتكارات‪ .‬وفيما يخص االتصاالت‪ ،‬فإنه يمثل نوعًا من اإلقالع عن‬
‫مفهوم كان يقصر تشغيل وإدارة أنشطة وخدمات االتصاالت على الشركات العامة وحدها‪.‬‬
‫إن إعطاء مركز مناسب لجميع المشاركين في السوق في الوقت الحالي‪ ،‬سواء ك‪TT‬انوا من‬
‫القطاع العام أو الخاص‪ ،‬شرط أساسي لتحسين االتصاالت داخل أي بلد‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬سوق االتصاالت بالجزائر‬
‫‪T‬ة خالل‬‫‪T‬يرات جذري‪T‬‬ ‫‪T‬هدت تغ‪T‬‬ ‫‪T‬تي ش‪T‬‬ ‫يعتبر قطاع االتصاالت من أهم القطاعات ال‪T‬‬
‫السنوات األخيرة‪ ،‬خاصة بعد صدور القانون رقم ‪ 2000-03‬المتعلق بتنظيم االتصاالت‬
‫السلكية والالسلكية‪ ،‬و الذي بدأت معه نهاية عهد احتكار الدولة لهذا القطاع‪ ،‬وفتح الب‪TT‬اب‬
‫أمام المنافسة العالمية القوية‪.‬‬
‫إن هذا القانون أفرز مستجدات عديدة في سوق االتصال الجزائري وسنتطرق إلي‪TT‬ه‬
‫من خالل العرض التالي‪.‬‬

‫روشام بن زيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.163‬‬ ‫*‬

‫‪93‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إصالحات القطاع‬

‫باشرت الجزائر إصالحات عميقة في قطاع االتصاالت وذلك وعيا منها بالتح‪TT‬ديات‬
‫التي يفرضها التطور المذهل الحاصل في تكنولوجيات االتصاالت‪.‬‬
‫وقد تجسدت هذه اإلصالحات في سن قانون جديد للقطاع في شهر أوت ‪ .2000‬جاء هذا‬
‫القانون إلنهاء احتكار الدولة على نشاطات هذا القطاع*‪.‬‬
‫وفي إطار فتح سوق االتصاالت للمنافسة تم في شهر جوان ‪ 2001‬بيع رخصة إلقامة‬
‫واستغالل شبكة الهاتف النقال†‪.‬‬
‫وقد شمل فتح السوق كذلك الدارات الدولية وذلك كان في سنة ‪ 2003‬وقد تم الربط‬
‫المحلي في المناطق الحضرية سنة ‪ .2004‬وبالتالي أصبحت سوق االتصاالت مفتوح‪TT‬ة‬
‫تماما في سنة ‪ 2005‬وذلك في طل احترام دقيق لمبدأ الشفافية وقواعد المنافسة‪.‬‬
‫وفي نفس الوقت‪ ،‬تم الشروع في برنامج واسع النطاق يرمي إلى تأهي‪TT‬ل مس‪TT‬توى‬
‫المنشات األساسية‪ .‬وقد تم تأهيل مستوى الشبكة الوطنية لالتصاالت وذل‪TT‬ك عن طري‪TT‬ق‬
‫عصرنة الشبكة الوطنية لالتصاالت وذلك بإدخال مكثف للتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬وقد تم رفع‬
‫طاقة الشبكة الوطنية لالتصاالت حيث تم انجاز شبكة وطنية ذات ألياف بص‪TT‬رية يق‪TT‬در‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ع إمكاني‪T‬‬
‫‪T‬ترك م‪T‬‬ ‫طولها ب ‪ 15000‬كلم و تشغيل أرضية انترنت ذات ‪ 100000‬مش‪T‬‬
‫توسيعها ‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ‪ 100‬نظام ريفي‪ ،‬كما تمتلك الجزائر خطوط دولية مشتركة بينها وبين‬
‫بعض دول المغرب العربي وبين بعض الدول األوربية كفرنسا واسبانيا‪.‬‬
‫وقد كان من بين ما قامت به سلطت الضبط والبريد السلكية و الالسلكية لتنظيم المنافس‪TT‬ة‬
‫‪T‬االت‬‫‪ T‬ثم أصبح تابعا لمنظمة اتص‪T‬‬ ‫إنشاء موبيليس كفرع تابع لمنظمة البريد والمواصالت‪،‬‬
‫‪T‬ديم‬
‫‪T‬ة تق‪T‬‬‫‪T‬ة الجزائري‪T‬‬ ‫الجزائر‪ .‬وفي ظل السياسة الموجهة لتحرير القطاع قررت الحكوم‪T‬‬
‫‪T‬ال‬‫تراخيص خاصة للمستثمرين في جميع أنحاء العالم‪ ،‬فكان الترخيص الثاني للهاتف النق‪T‬‬
‫من نصيب أوراسكوم تيليكوم الجزائر تحت عالمة " جازي"‪ ،‬في ‪ 11‬جويلية ‪ .2001‬ومع‬
‫انفتاح سوق االتصاالت الجزائرية على مزيد من المتعاملين‪ ،‬أعلن عن رخصة ثالثة كانت‬
‫‪T‬دأت‬‫‪T‬تي ب‪T‬‬ ‫‪T‬مبر ‪ ،2003‬وال‪T‬‬ ‫من خط الشركة الكويتية " الوطنية لالتصاالت" في ‪ 02‬ديس‪T‬‬
‫‪T‬املين‬
‫‪T‬ة بين المتع‪T‬‬‫نشاطها بشكل رسمي في جانفي ‪ ،2004‬ومن هنا ظهرت حدة المنافس‪T‬‬
‫الثالث فانخفضت أسعار الشرائح وتسعيرة المكالمات والشرائح بشكل كبير‪ ،‬حيث وصلت‬
‫‪T‬والي ‪3‬‬ ‫‪T‬دد ح‪T‬‬‫‪T‬اعف الع‪T‬‬ ‫مبيعات خطوط النقال إلى ‪ 7‬ماليين خط مع نهاية ‪ 2005‬ليتض‪T‬‬
‫مرات في ‪ ،2007‬ليصل عدد مشتركي الهاتف النقال لدى المتعالين الثالث إلى ‪ 29‬مليون‬
‫‪T‬وط‬‫‪T‬فية الخط‪T‬‬ ‫‪T‬ة تص‪T‬‬ ‫مشترك عام ‪ ،2008‬ليستقر في حدود ‪ 27‬مليون مشترك بعد عملي‪T‬‬
‫مجهولة الهوية التي أقرتها سلطة الضبط للبريد والمواصالت السلكية والالسلكية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تطور قطاع االتصاالت في الجزائر‬

‫روشام بن زيان‪ ،‬المرجع نفسه ‪،‬ص ‪.164‬‬ ‫*‬

‫روشام بن زيان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.164‬‬ ‫†‬

‫‪94‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ات‬
‫‪T‬تعمال تقني‪T‬‬
‫‪T‬ريعة في اس‪T‬‬
‫‪T‬يرة وس‪T‬‬
‫شهدت الجزائر و مازالت تشهد تطورات كب‪T‬‬
‫‪ T‬التالية دليل على ذلك‪:‬‬
‫االتصال والمؤشرات‬
‫أوال‪ :‬المؤشرات‪ :‬سنتعرض إلى أهم المؤشرات الدالة على تطور قطاع االتص‪TT‬االت في‬
‫الجزائر‪:‬‬
‫‪ -1‬عدد المشتركين‪:‬‬
‫يوضح لنا الجدول التالي تطور عدد المشتركين في قطاع االتصاالت ب‪TT‬الجزائر في‬
‫كل من الهاتف النقال‪ ،‬الهاتف الثابت وكذا استعمال االنترنت‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :07‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت) بالماليين(‬
‫الهاتف الثابت‬ ‫الهاتف النقال‬ ‫استعمال االنترنت‬
‫‪2000‬‬ ‫‪1,8‬‬ ‫‪0,086‬‬ ‫‪0,15‬‬
‫‪2001‬‬ ‫‪1,9‬‬ ‫‪0,099‬‬ ‫‪0,2‬‬
‫‪2002‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,5‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪2003‬‬ ‫‪2,1‬‬ ‫‪1,4‬‬ ‫‪0,7‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2,5‬‬ ‫‪4,9‬‬ ‫‪1,5‬‬
‫جوان ‪2005‬‬ ‫‪2,9‬‬ ‫‪7,8‬‬ ‫‪1,55‬‬

‫المصدر‪ :‬سلطة ضبط البريد واالتصاالت السلكية والالسلكية ‪.ARPT‬‬

‫‪T‬ات‬
‫‪T‬دة و المنحني‪T‬‬
‫و لتوضيح الجدول السابق يمكننا استعمال التمثيل البياني بواسطة األعم‪T‬‬
‫‪:T‬‬
‫البيانية كما هو مبين في الشكلين المواليين‬

‫الشكل رقم ‪ :14‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت)األعمدة‬

‫ـ(‬
‫البيانية‬
‫‪95‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تطـوـر عدـدـ المـشـتركـين فـيـ الجـزائر فـيـ قـطاع االتصـاالت (بالماليين)‬

‫الهاتف الثابت‬ ‫الهاتف النقال‬ ‫استعمال االنترنت‬

‫‪8.7‬‬

‫‪9.4‬‬

‫‪9.2‬‬
‫‪5.2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪8.1‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪4.1‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪55.1‬‬

‫‪100000000000007.0‬‬
‫‪5.0 5.0‬‬
‫‪680.0 51.0‬‬ ‫‪990.0 2.0‬‬

‫‪0002‬‬ ‫‪1002‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪3002‬‬ ‫‪4002‬‬ ‫‪5002‬‬ ‫جوان‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‬

‫الشكل رقم ‪ :15‬تطور عدد المشتركين في الجزائر في قطاع االتصاالت )المنحنيات‬

‫ـ(‬
‫البيانية‬

‫تطـوـر عدـدـ المـشـتركـين فـيـ الجـزائر فـيـ قـطاع االتصـاالت (بالماليين)‬

‫الهاتف الثابت‬ ‫الهاتف النقال‬ ‫استعمال االنترنت‬

‫‪8.7‬‬

‫‪9.4‬‬

‫‪9.2‬‬
‫‪5.2‬‬
‫‪9.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪8.1‬‬
‫‪4.1‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪55.1‬‬

‫‪51.0‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪100000000000007.0‬‬

‫‪5.0‬‬
‫‪680.0‬‬ ‫‪990.0‬‬
‫‪0002‬‬ ‫‪1002‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪3002‬‬ ‫‪4002‬‬ ‫‪5002‬‬ ‫جوان‬
‫‪96‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‪.‬‬

‫‪T‬وان‬‫نالحظ بأن عدد مشتركي الهاتف الثابت ارتفع خالل ست سنوات ( ‪ -2000‬ج‪T‬‬
‫‪ T‬من ‪ 1.800.000‬إلى ‪ 2.900.000‬مشترك أي بنسبة ‪ 61%‬بينما الهاتف النقال‬ ‫‪)2005‬‬
‫فقد ارتفع في نفس الفترة من ‪ 86.000‬إلى ‪ 7.800.000‬مشترك أي بنسبة ‪8969%‬‬
‫أي حوالي ‪ 90‬مرة‪ .‬أما بالنسبة الستعمال االنترنت فق‪TT‬د ارتف‪TT‬ع في نفس الف‪TT‬ترة من‬
‫‪ 15.000‬إلى ‪ 1.550.000‬مستعمل لالنترنت أي بنسبة ‪ 10233%‬أي حوالي ‪103‬‬
‫مرة‪.‬‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ذلك ك‪T‬‬ ‫‪T‬اق ب‪T‬‬‫‪T‬د ف‪T‬‬
‫كما رأينا فان سرعة تطور سوق الهاتف النقال كان مذهال وق‪T‬‬
‫التوقعات و هذا بفضل فتح باب المنافسة الدولية مع دخول المتعامل المصري "أوراسكوم‬
‫لالتصاالت" في جويليه ‪ 2001‬و الكويتي "الوطنية لالتصاالت" في ديسمبر ‪ 2003‬و هذا‬
‫بحصولهما على الرخصة الثانية و الثالثة على التوالي للهاتف النقال في الجزائر‪ .‬ويمكننا‬
‫‪T‬ترة ‪:‬‬‫إعطاء هذا الجدول الذي يبين تطور عدد مشتركي الهاتف النقال في الجزائر في الف‪T‬‬
‫سبتمبر ‪ 2004‬إلى أكتوبر ‪. 2008‬‬

‫ـ الهاتف النقال في الجزائر( بالمليون)‬

‫الجدول رقم ‪ :08‬تطور عدد مشتركي‬
‫نجمة ‪WTA‬‬ ‫جيزي ‪OTA‬‬ ‫موبيليس ‪ATM‬‬
‫المجموع‬ ‫المتعاملون‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫العدد‬

‫ســــبتمبر‬
‫‪2.844‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪86%‬‬ ‫‪2.444‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪0.400‬‬
‫‪2004‬‬

‫ديســــمبر‬
‫‪4.882‬‬ ‫‪6%‬‬ ‫‪0.288‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪3.418‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪1.176‬‬
‫‪2004‬‬

‫ديســــمبر‬
‫‪13.662‬‬ ‫‪10.9%‬‬ ‫‪1.477‬‬ ‫‪53.2%‬‬ ‫‪7.277‬‬ ‫‪35.9%‬‬ ‫‪4.908‬‬
‫‪2005‬‬

‫ديســــمبر‬
‫‪20.998‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪2.991‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪10.531‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪7.476‬‬
‫‪2006‬‬

‫‪26.667‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪4.998‬‬ ‫‪54%‬‬ ‫‪14.492‬‬ ‫‪27%‬‬ ‫اكتوبر‪7.177 2008‬‬

‫المصدر‪ :‬سلطة ضبط البريد واالتصاالت السلكية والالسلكية (‪)www.arpt.dz‬‬

‫‪97‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من خالل هذا الجدول يمكن متابعة تطور الحصص السوقية للمتعاملين الثالث كم‪TT‬ا‬
‫هو مبين في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :16‬تطور الحصص السوقية‬

‫تطـوـر عدـدـ مـشـتركـيـ الهـاتف النقالـ فـيـ الجزائر( بالمـليوـن)‬

‫موبيليس‬
‫‪MTA‬‬ ‫جازي‬
‫‪ATO‬‬ ‫‪ATW‬‬
‫نجمة‬
‫‪%68‬‬
‫‪%09‬‬

‫‪%08‬‬
‫‪%07‬‬
‫‪%07‬‬

‫‪%06‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%45‬‬

‫‪%05‬‬
‫‪%05‬‬
‫‪%63‬‬ ‫‪%63‬‬
‫‪%04‬‬
‫‪%72‬‬
‫‪%03‬‬ ‫‪%42‬‬
‫‪%91‬‬
‫‪%02‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪%41‬‬
‫‪%11‬‬
‫‪%6‬‬
‫‪%01‬‬
‫‪%0‬‬
‫‪%0‬‬
‫‪4002‬‬ ‫سبتمبر‬ ‫‪4002‬‬ ‫ديسمبر‬ ‫‪5002‬‬ ‫ديسمبر‬ ‫‪6002‬‬ ‫ديسمبر‬ ‫‪8002‬‬ ‫اكتوبر‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :17‬الحصص السوقية في سبتمبر ‪2004‬‬

‫‪4002‬‬ ‫تطـوـر الحصـص السـوـقـيةـ سـبتمـبر‬

‫موبيليس‬
‫‪MTA‬‬ ‫جازي‬
‫‪ATO‬‬ ‫‪ATW‬‬
‫نجمة‬
‫‪41‬‬
‫‪%‬‬

‫‪68‬‬
‫‪%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‪.‬‬

‫ـ ‪2004‬‬
‫الشكل رقم ‪ :18‬الحصص السوقية في ديسمبر‬
‫‪98‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪6002‬‬ ‫تطـوـر الحـصـص السـوـقـيةـ دـيسـمـبر‬

‫موبيليس‬
‫‪MTA‬‬
‫‪41‬‬ ‫جازي‬
‫‪ATO‬‬ ‫‪ATW‬‬
‫نجمة‬
‫‪%‬‬ ‫‪63‬‬
‫‪%‬‬

‫‪05‬‬
‫‪%‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‪.‬‬

‫من خالل الجدول رقم ‪ 03‬واألشكال السابقة نالحظ بأن الحصص السوقية قد تغيرت‬
‫شهرا حيث بعدما كانت "أوراسكوم لالتصاالت الجزائ‪TT‬ر" محتك‪TT‬رة‬
‫في مدة خمسة عشر ً‬
‫للسوق الجزائري بنسبة ‪ 86%‬و "اتصاالت الجزائر" بنسبة ‪ 14%‬و ذلك في سبتمبر‬
‫‪ 2004‬تغيرت األوضاع بعد دخول "الوطنية لالتصاالت الجزائر" حيث أصبحت ه‪TT‬ذه‬
‫األخيرة تمثل‪ 11 %‬و ‪ 36%‬التصاالت الجزائر و نقصت حصة أوراسكوم نسب ًيا إلى ‪%‬‬
‫‪ 53‬رغم ارتفاع عدد المشتركين‪.‬‬
‫‪ -2‬نسبة التغطية‪ :‬يشير الجدول التالي إلى تطور نسبة التغطية الهاتفية في الجزائر فيما‬
‫يتعلق بالهاتف الثابت والنقال خالل الفترة ‪.2006-2000‬‬
‫ـ بالجزائر خالل الفترة ‪2006-2000‬‬
‫الجدول رقم ‪ :09‬تطوير التغطية الهاتفية‬
‫‪2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000‬‬ ‫الفترة‬

‫‪62‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪5.28‬‬ ‫النسبة‪%‬‬

‫المصدر‪ :‬موقع سلطة الضبط للبريد والموصالت السلكية والالسلكية على شبكة االنترنت‬

‫انطالقا من الجدول السابق يمكن تمثيل تطور التغطية الهاتفية في الجزائر كما يلي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :19‬تطور التغطية الهاتفية بالجزائر خالل الفترة ‪2006-2000‬‬

‫‪99‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪6002 0002‬‬
‫‪-‬‬ ‫تـطور اـلتـغـطيـة اـلهاتفيـة بالجزاـئـر خالل اـلفتـرة‬
‫‪07‬‬

‫‪06‬‬

‫‪05‬‬
‫النسبة المئوية‬

‫‪04‬‬

‫‪03‬‬

‫‪02‬‬

‫‪01‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0002‬‬ ‫‪1002‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪3002‬‬ ‫‪4002‬‬ ‫‪5002‬‬ ‫‪6002‬‬

‫السنوات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة على ضوء نتائج الجدول‪.‬‬

‫‪T‬هدت‬
‫يتضح من الجدول والشكل التوضيحي أن نسبة التغطية الهاتفية في الجزائر ش‪T‬‬
‫تطورا ملحوظا‪.‬‬
‫‪T‬اع اإلعالم‬‫‪T‬تثمارات في قط‪T‬‬ ‫‪T‬وير االس‪T‬‬ ‫‪ -3‬االستثمارات‪ :‬تسعى الجزائر جاهدة إلى تط‪T‬‬
‫‪T‬ذي أدى إلى‬‫‪T‬ر ال‪T‬‬‫واالتصال‪ ،‬وذلك من خالل فتح باب المنافسة للمتعاملين األجانب‪ ،‬األم‪T‬‬
‫انتشار أوسع لتكنولوجيا االتصال بين مختلف شرائح المجتمع‪،‬حيث يقدر الحجم اإلجمالي‬
‫لالستثمارات في هذا القطاع ‪ 5‬مليون دوالر‪ ،‬أربعة منها ناتجة عن االستثمار األجنبي‪.‬‬
‫‪T‬اتج‬
‫تشير تقارير سلطة الضبط أن نسبة رقم أعمال قطاع االتصاالت إلى إجمالي الن‪T‬‬
‫القومي تطورت ولو بشكل طفيف من ‪ % 1.01‬عام ‪ 2002‬إلى ‪ % 1.57‬عام‪. 2003‬‬
‫في حين بلغ العائد الربحي لهذا القطاع عام ‪ 2005‬ما يقدر ب ‪ 228‬مليار دينار جزائري‬
‫وتم خلق ‪ 200‬ألف منصب عمل مباشر وغير مباشر‪.‬‬
‫في نفس السياق أعلن وزير البريد وتكنولوجيا االتصال بوجمعة هيشور ان‪TT‬ذاك عن‬
‫قرار الحكومة المتعلق بفتح رأس مال شركة اتصاالت الجزائر للمستثمرين الجزائ‪TT‬ريين‬
‫‪T‬تراوح بين‪20‬و‬‫‪T‬وم ت‪T‬‬
‫‪T‬ا على العم‪T‬‬ ‫واألجانب بحيث يتم تحديد النسب المفتوحة الحقا‪.‬لكنه‪T‬‬
‫‪.%30‬‬
‫رغم تحرير قطاع االتصاالت بشكل كبير إال أن الوضع الحالى خاصة بالنسبة لشبكة‬
‫االنترنت ما يزال ضعيفا مقارنة بدول الجوار‪ ،‬وتكشف أحدى اإلحصائيات المت‪TT‬وافرة أن‬
‫مجموع مستخدمى االنترنت فى الجزائر بلغ ‪ 1.9‬مليون شخص حتى نهاية ‪ ، 2005‬بينما‬
‫‪T‬ار‬‫‪T‬ا من حيث انتش‪T‬‬ ‫أكدت دراسة متخصصة أن الجزائر تحتل المرتبة العاشرة فى إفريقي‪T‬‬
‫‪100‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬اوز ‪%2.4‬‬ ‫‪T‬ترنت ال تتج‪T‬‬ ‫‪T‬بكة االن‪T‬‬

‫اإلعالم واالتصاالت‪ ،‬وأن نسبة السكان المتصلين بش‪T‬‬
‫(ارتفعت هذه النسبة بعد صدور الدراسة)‪ ،‬كما قالت دراسة لألمم المتحدة أن‪TT‬ه فى ع‪TT‬ام‬
‫‪ 2004‬كان عدد المشتركين فى خدمات االنترنت ال يتجاوز ‪ 5000‬مش‪TT‬ترك‪ ،‬وأرجعت‬
‫الدراسة أهم أسباب هذا التأخر التكنولوجى إلى غياب ثقافة نشر التكنولوجيا المعلوماتي‪TT‬ة‬
‫بين أفراد المجتمع مما يجعل المواطن ال يلجأ الستخدام هذه التكنولوجي‪TT‬ا إلى فى حال‪TT‬ة‬
‫‪ T‬الحتمية ولكن أثناء إعداد التقرير للطبع أعلنت وكالة األنباء الجزائرية فى تقرير‬
‫الضرورة‬
‫لها نشرته فى أكتوبر ‪ 2006‬أن السوق الجزائرية فى قطاع االتصاالت شهدت طفرة غير‬
‫‪T‬بكة‬
‫‪T‬تخدمي ش‪T‬‬ ‫‪T‬دد مس‪T‬‬ ‫مسبوقة خالل عام واحد (مقارنة باألرقام السابقة المتاحة) وأن ع‪T‬‬
‫‪T‬تخدم‬
‫‪T‬غ من يس‪T‬‬ ‫‪T‬و ‪ ،2006‬فى حين بل‪T‬‬ ‫االنترنت قد بلغ ثالثة ماليين مستخدم بحلول يولي‪T‬‬
‫االنترنت عالى السرعة ‪ ADSL‬منهم ‪ 700‬ألف شخص‪ ،‬وخالل هذه الفترة أيضا بلغ عدد‬
‫المشتركين فى خدمات الهاتف المحمول ‪ 18.6‬مليون شخص‪.‬‬
‫ـ لالتصاالت‬
‫ثانيا‪ :‬لمحة عن عروض السوق الجزائرية‬
‫"موبيليس "فرع اتصاالت الجزائر‪:‬‬
‫كان ظهور منظمة اتصاالت الجزائر موبيليس في ‪ 02‬أوت ‪ 2003‬كمنظمة تابع‪TT‬ة‬
‫للدولة‪ ،‬وهي شركة ذات أسهم برأس مال يق‪TT‬در ب ‪ 100.000.000‬دج موزع‪TT‬ة على‬
‫‪ 1000‬سهم‪ .‬وهي منظمة حسب القوانين العالمية في مجال اإلدارة‪، ،‬لها طموحات كبيرة‬
‫وغير محدودة كزيادة حصتها السوقية ‪ ،‬تطوير الخبرات‪ ،‬المس‪TT‬اهمة في مع‪TT‬دل النم‪TT‬و‬
‫االقتصادي الوطني وتحقيق المزايا التنافسية‪.‬‬
‫هي تابعة لشركة اتصاالت الجزائر التي تعتبر المسؤول األول و األخير في مج‪TT‬ال‬
‫االتصاالت في الجزائر التي تعرض على زبائنها مجموعة واسعة من الخدمات المقدم‪TT‬ة‬
‫وبجودة عالية‪ ،‬و تحتل موبيليس مكانة مرموقة في مجال االتصاالت في الجزائر باعتباره‬
‫‪T‬تي‬‫المتعامل األول في مجال االتصال‪ ،‬حيث أن موبيليس هو االسم الجديد لهذه الشركة ال‪T‬‬
‫قسمت‪.‬‬
‫إن شركة البريد و المواصالت هي الشركة األم لكل تعامالت االتصال و البريد في‬
‫‪T‬يرة‬
‫الجزائر‪ ،‬و مع تطور التكنولوجيات و اتساع رقعة االتصال و البريد ارتأت هذه األخ‪T‬‬
‫إلى إصدار أمر تقسيم الشركة إلى فرعين و هما‪:‬‬
‫اتصاالت الجزائر‪ :‬هي المسؤولة عن عمليات االتصال في الجزائر سواء كان االتصال من‬
‫الثابت أو النقال‪.‬‬
‫بريد الجزائر‪ :‬هو المسؤول عن كل عمليات البريد في الجزائر‪.‬‬
‫‪T‬ور‬‫‪T‬ان أول ظه‪T‬‬‫‪T‬ا حيث ك‪T‬‬ ‫إن ظهور الهاتف النقال في الجزائر يعتبر قديم نوعا م‪T‬‬
‫‪T‬ال‬
‫للهاتف النقال في الجزائر في سنة ‪ ،1997‬كان يعتمد على شبكة محلية للبث و اإلرس‪T‬‬
‫دون استعمال بطاقة السيم ‪ ،‬أي بواسطة رمز يدخل في الجهاز ليصبح في عملية إرسال و‬
‫استقبال الموجات و الذي يحمل رقم كان يشبه رقم الهاتف الثابت‪،‬و هي التي عرف باسم‪:‬‬
‫(‪Nordic Mobile Telephone )NMT‬‬
‫‪101‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثم تطورت الشبكة و أصبحت بواسطة تكنولوجيا األقمار الصناعية‪ ،‬واالتص‪TT‬االت‬

‫ـ *‪ General System Mobile‬التي استعملت‬ ‫الالسلكية العالمية للهاتف النقال ‪)GSM(.‬‬
‫بطاقة السيم تحمل رقم خاص بها‪.‬‬
‫‪T‬ها‪ ،‬و‬
‫بعدها‪ ‬ظهر تقسيم الشركة إلى فرعين صغيرتين كل واحدة تهتم بمجال تخصص‪T‬‬
‫ظهرت شركة اتصاالت الجزائر‪ ،‬التي تحتوي على فرعين هما‪:‬‬
‫‪ ‬اتصاالت الجزائر للهاتف الثابت )‪Algérie Télécom (Fixe‬‬
‫‪ ‬اتصاالت الجزائر موبيليس للهاتف النقال(‪Algérie Télécom )Mobilis Gsm‬‬
‫‪Mobile‬‬

‫أوراسكوم لالتصاالت الجزائر ‪"OTA":‬‬

‫‪T‬يزة و‬ ‫‪T‬ترة وج‪T‬‬
‫أوراسكوم لالتصاالت هي عبارة عن شركة مصرية ظهرت في ف‪T‬‬
‫اكتسحت مجال االتصاالت في دول إفريقيا و الشرق األوسط‪.‬‬
‫في جويلية ‪ 2001‬تحصلت مجموعة أوراسكوم لالتصاالت على الرخصة الثانية‬
‫‪T‬ة‬‫من الهاتف النقال في الجزائر بعد منافسة شديدة مع أكبر الشركات العالمية المتخصص‪T‬‬
‫في القطاع و ذلك مقابل مبلغ ‪ 737‬مليون دوالر أمريكي‪.‬‬
‫يعتبر" "‪ Djezzy‬التسمية التجارية التي تستخدمها أوراسكوم لالتصاالت في ش‪TT‬بكة‬
‫‪ GSM‬في الجزائر‪ .‬وقد أعلن عن هذه التسمية في ‪ 07‬نوفمبر ‪ 2001‬وبمجرد انطالقتها‬
‫رسمت أوراسكوم أولوياتها اإلستراتيجية و هي تطوير شبكتها بتكنولوجيا عالية وتغطي‪TT‬ة‬
‫‪ 48‬والية قبل انقضاء أوت ‪.2003‬‬
‫في أوت ‪ 2002‬تم طرح بطاقة الدفع المسبق" ‪ "Eich la vie‬وهي االولى من نوعها‬
‫في الجزائر‪.‬‬
‫لقد تطورت شركة جازي في الجزائر و حققت تقدما و ربحا ملحوظ نظرا للظروف‬
‫‪T‬ركة‬ ‫‪T‬نت ش‪T‬‬ ‫التي كان يعاني منها المتعامل األول في الهاتف النقال شركة موبيليس‪ ،‬فأحس‪T‬‬
‫‪T‬ذه‬
‫‪T‬و ه‪T‬‬ ‫جازي استغالل الظروف و انفتاح السوق الجزائري و إقبال كبير للمستهلكين نح‪T‬‬
‫الخدمة الجديدة من طرف المتعامل األجنبي‪ .‬هناك نوعان من العروض التي تقدمها جازي‬
‫وهما‪ :‬جازي لألفراد وجازي للمنظمات‪.‬‬
‫الوطنية التصاالت الجزائر نجمة"‪: "WTA‬‬
‫سنشير الحقا إلى الوطنية التصاالت الجزائر " نجمة" بشئ من التفصيل‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تأهيل الجزائر للدخول في مجتمع المعلومات‬
‫‪T‬ذا‬
‫‪T‬اء ه‪T‬‬
‫‪T‬يرة ‪ ،‬لكن بن‪T‬‬
‫إن بناء مجتمع المعلومات هو الهدف اإلستراتيجي لبلدان كث‪T‬‬
‫المجتمع ال يمثل عملية قائمة بذاتها وإنما يرتبط بالسياسات االجتماعية األخرى والتغ‪TT‬ير‬
‫االجتماعي خاصة عندما يكون سريعا بشكل تحديات جديدة دائمة لمتخذي القرار‪.‬‬

‫*‬
‫* ‪. GSM‬هو نظام عاملي للهاتف النقال‬
‫‪102‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫و الجزائر ال‪  ‬تدخر جهدًا إلنجاح هذا الحدث الكبير الذي يتسم على أكثر من صعيد بأهمية‬
‫كبرى للمجتمع الدولي عمومًا وللبلدان النامية خصوصًا‪.‬‬
‫‪ T‬تكنولوجيا‬‫‪ T‬لتطوير‬ ‫‪ T‬سياسة تولي األولوية القصوى‬‫‪ T‬العزم على انتهاج‬ ‫‪ T‬عقدت‬ ‫‪ T‬التي‬‫والجزائر‬
‫‪T‬‬
‫‪ T‬التزمت‬ ‫‪ T‬اإلسهام في رفاه المواطن‪،‬‬ ‫‪ T‬الجميع بهدف‬‫‪ T‬على‬ ‫‪ T‬وتعميمها‬ ‫‪ T‬واالتصاالت‬ ‫المعلومات‬
‫‪T‬‬
‫‪ T‬الكفيل‪TT‬ة‬
‫‪ T‬التدابير‬
‫‪ T‬ومقرراتها واتخذت‬‫‪ T‬لمجتمع المعلومات‬ ‫كليًا بإعالن مبادئ القمة العالمية‬
‫‪T‬و‬‫‪ T‬ه‪T‬‬‫‪T‬وح‬ ‫‪T‬امج طم‪T‬‬ ‫‪ T‬برن‪T‬‬
‫‪ T‬خالل وضع‬ ‫‪ T‬من‬
‫‪ T‬ذلك‬‫‪ T‬سواء كان‬ ‫‪ T‬العمل‪،‬‬‫‪ T‬لخطة‬‫باالستجابة الف ّعالة‬
‫‪T‬‬
‫‪ T‬على الص‪TT‬عيد‬ ‫‪ T‬أو‬
‫‪ T‬الداخلي‪،‬‬
‫‪ T‬الصعيد‬
‫‪ T‬لعام ‪ "2013‬على‬ ‫‪ T‬للجزائر‬‫"االستراتيجية اإللكترونية‬
‫‪T‬‬
‫‪ T‬البص‪TT‬ري‬ ‫الخارجي من خالل إطالق مبادرات إقليمية من قبيل مشروع إنجاز مد الليف‬
‫‪ T‬في إطار مشروع الش‪TT‬راكة‬ ‫‪ T‬وأبوجا (نيجيريا) الذي يندرج‬‫‪ T‬وزيندر (النيجر)‬ ‫‪ T‬الجزائر‬‫بين‬
‫‪ T‬إلنماء إفريقيا (‪.*)NEPAD‬‬ ‫الجديدة‬
‫‪ T‬ذات المعدل العالي والعالي جدًا والتي‬
‫‪ T‬التحتية لالتصاالت‬
‫‪ T‬البنية‬
‫‪ T‬تعمد الى تعزيز‬
‫والجزائر‬
‫تتكون من أربعة أهداف محددة هي ‪:‬‬
‫†‬

‫‪ -‬تحسين البنية التحتية الوطنية لالتصاالت؛‬

‫‪ -‬ضمان أمن الشبكات؛‬
‫‪ -‬جودة خدمة الشبكات؛‬
‫‪ -‬اإلدارة الفعالة السم الميدان "‪"dz.‬‬
‫قامت الجزائر بمجموعة اجراءات وتدابير بهدف االنتقال الى مجتمع المعلوم‪TT‬ات‬
‫‪T‬ة و‬
‫‪T‬ادة أولي‪T‬‬
‫‪T‬ة كم‪T‬‬ ‫والتمكن من مختلف المفاهيم الناجمة عنه و التي تعتمد على المعلوم‪T‬‬
‫التكنولوجيات الحديثة للمعلومات و االتصال كوسيلة لالستغالل األمثل لهذه األخيرة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬إجراءات تدعيم تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫‪-1‬البنية األساسية لتكنولوجيات المعلومات و االتصال في الجزائر‪:‬‬
‫تتوفر الجزائر على مؤهالت تسمح لها باالنسياق ضمن الدينامكية العالمية لبناء مجتم‪TT‬ع‬
‫للمعلومات ‪ .‬هاته المؤهالت يجب تدعيمها ببعض اإلجراءات التنظيمية والقانونية بمساندة‬
‫اإلرادة السياسية للسلطات‪ ‬هذا التوجه اإلستراتيجي قد تم اإلعالن عنه بوضوح من طرف‬
‫رئيس الجمهورية ‪ ‬إبتداءا من سنة ‪.2000‬‬
‫‪T‬ائص في‬ ‫‪T‬دة نق‪T‬‬ ‫رغم هذا ‪ ،‬من المعروف أن الجزائر كغيرها من البلدان العربية تشكو ع‪T‬‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت كما تبينه المؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪‬نسبة ضئيلة من العائالت تملك الكمبيوتر الشخصي‪،‬‬
‫‪‬الثمن الباهظ للكمبيوتر بالمقارنة مع الدخل المتوسط لألشخاص‪،‬‬
‫‪‬غياب مصالح عامة تقدم خدمات للحصول على معلومات متخصصة‪،‬‬
‫‪‬االحتكار الواقعي لتكنولوجيات المعلومات من قبل قطاع االتصاالت‪.‬‬

‫من وثائق االتحاد الدولي لالتصاالت‪22/04/2009 .‬‬ ‫*‬

‫من وثائق االتحاد الدولي لالتصاالت‪ ،‬المرجع نفسه‬ ‫†‬

‫‪103‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ز‬‫‪T‬ارة إلى العج‪T‬‬‫‪T‬رى ‪ ،‬يجب اإلش‪T‬‬ ‫إضافة إلى هذا وإلى بعض العوامل المادية األخ‪T‬‬
‫الثقافي في مجال استعمال التكنولوجيات والمعلومات في النشاطات المهنية وحتى المتعلقة‬
‫بالحياة الخاصة لألفراد‪.‬‬
‫لكن هذا ال ينف المجهودات التي تبذلها الجزائر حاليا للنهوض بهذا القط‪TT‬اع ال‪TT‬تي‬
‫سنتعرض لها في العناصر الموالية*‪:‬‬
‫ـ في الجزائر‪:‬‬‫أ‪ /‬آالت الكمبيوتر‬
‫‪T‬نويا ب‬ ‫‪T‬توردة س‪T‬‬‫‪T‬زة المس‪T‬‬ ‫استنادا لتقديرات المتعاملين في القطاع‪ ،‬قدر عدد األجه‪T‬‬
‫‪ 50000‬كمبيوترا و ‪ 250000‬آلة نسخ‪ .‬هذا ما يبين مكانة الطلب‪ ،‬لكن يجب التطرق‬
‫‪T‬هري‪ .‬فال‬ ‫إلى سعر آلة الكمبيوتر الذي وصل معدله إلى خمسة أضعاف معدل الدخل الش‪T‬‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬افة إلى أهمي‪T‬‬
‫‪T‬ذا باإلض‪T‬‬ ‫‪T‬ة مكلفا‪ .‬ه‪T‬‬
‫يزال الوصول إلى استعمال التكنولوجيات الحديث‪T‬‬
‫‪T‬تعمال‬‫‪T‬ا في تعميم اس‪T‬‬‫الضريبة عند شراء هذه اآللة ما يتعارض مع هدف السلطات العلي‪T‬‬
‫هذه التكنولوجيا ‪.‬‬
‫ب ‪ /‬الشبكة العامة لالتصاالت‪:‬‬
‫تغطي شبكة االتصاالت في الجزائر غالبية التراب الوطني بشبكة تقدرب ‪ 22000‬كلم و‬
‫‪ T‬كذلك ‪ 50‬محطة أرضية و ‪ 100‬نظام ريفي‪ .‬باإلضافة‬ ‫‪15000‬كلم من األلياف البصرية‬
‫إلى شبكة إلرسال المعطيات بالجملة التي بدأ استغاللها منذ سنة ‪ 1992‬و وصلت إلى‬
‫‪T‬تي‬‫‪ 4500‬خط في سنة ‪ ، 2000‬أيضا الشبكة الخاصة إلرسال المعطيات بالجملة ال‪T‬‬
‫وضعت تحت تصرف وزارة اإلعالم و االتصال باإلضافة إلى الشبكة الخاصة بالصكوك‬
‫البريدية‪.‬‬
‫ـ‬
‫ج‪ /‬شبكة االنترنيت‪:‬‬
‫اعتمادا على األرقام الخاصة باالنترنيت في الجزائر المصرح عنها من قبل وزير البريد‬
‫و تكنولوجيات اإلعالم و االتصال في ‪ 01‬مارس ‪:2004‬‬
‫‪‬ارتفع عدد مقدمي خدمات االنترنيت من ‪ 4‬في سنة ‪ 2000‬إلى ‪ 95‬موزع في نهاية‬
‫فيفري ‪.2004‬‬
‫أما مواقع الويب ارتفع العدد من ‪ 20‬موقع في سنة ‪ 2000‬إلى ‪ 2500‬في فيفري ‪2004‬‬
‫‪‬أما نوادي االنترنيت فارتفع العدد من حوالي ‪ 100‬نادي سنة ‪ 2000‬إلى ‪ 4800‬في‬
‫فيفري ‪.2004‬‬
‫‪‬أما عدد مستخدمي االنترنيت‪ ،‬فلقد انتقل من ‪ 10000‬إلى ‪ 700000‬من سنة ‪ 2000‬إلى‬
‫‪.2003‬‬
‫من مؤشرات ضعف االستغالل األمثل لتكنولوجيا المعلومات هو ض‪TT‬عف انتش‪TT‬ار‬
‫‪T‬ة‪.‬‬‫‪T‬ة تبقى قليل‪T‬‬
‫الشبكات المحلية االنترانيت ‪ Intranet‬فالمنظمات المستعملة لهذه التقني‪T‬‬
‫إضافة إلى ذلك العدد المتزايد لمواقع الويب ال يمثل بصورة موضوعية نوعية المواق‪TT‬ع‪,‬‬
‫فهناك مواقع ضعيفة من ناحية المحتوى و األخرى ال تحترم القواعد التوثيقية كاالستشهاد‬
‫بها في محركات البحث‪.‬‬

‫‪ T‬المحيط‬
‫‪ T‬كدعامة للميزة التنافسية و كأداة في تأقلم المؤسسة االقتصادية مع تحوالت‬
‫* نصرالدين بوريش " تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫الجديد"ص ‪-12-11‬جامعة محمد خيضر بسكرة‬
‫‪104‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ـ الحاسوب‪:‬‬ ‫د‪ /‬برامج‬

‫‪T‬رية‬‫‪T‬وارد بش‪T‬‬ ‫ال يزال هذا المجال بعيدا عن مستويات األداء العالمية‪ ،‬رغم وجود م‪T‬‬
‫ذات كفاءة‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى المنافسة القوية جدا من الشركات العالمية في ه‪T‬ذا‬
‫الميدان ‪،‬باإلضافة إلى أكثر من ‪ 95%‬من البرامج المستعملة في الجزائر هي نتيجة‬
‫لعملية قرصنة‪.‬هذه العملية تعبر من أهم معيقات تطوير برامج الحاسوب‪.‬‬
‫ه‪ /‬الشبكات‪:‬‬
‫‪T‬ة‪.‬‬‫تشهد الشبكات تطورا ضعيفا في المنظمات الجزائرية االقتصادية خاصة العمومي‪T‬‬
‫‪T‬وك‪،‬‬ ‫‪T‬يران‪ ،‬البن‪T‬‬
‫‪T‬ارك‪ ،‬الط‪T‬‬‫فبغض النظر عن بعض القطاعات كالصكوك البريدية‪ ،‬الجم‪T‬‬
‫التأمين التي تعرف تطورا و توسعا ملحوظين بفضل أوعية سريعة و فعالة للمعطيات‪ ،‬إال‬
‫أن مستويات األداء تبقى ضعيفة‪.‬‬
‫‪/2‬اإلطار القانوني‪ :‬تحرير قطاع االتصاالت و نشاطات االنترنيت‪:‬‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ريعة من أج‪T‬‬ ‫‪T‬فة س‪T‬‬‫يستلزم بناء مجتمع المعلومات القيام بتعديالت عميقة و بص‪T‬‬
‫‪T‬ير و‬‫تطوير مجتمع و اقتصاد جديدين يعتمدان على المعرفة‪ .‬تشمل هذه لتعديالت التحض‪T‬‬
‫التكييف السريع لإلطار القانوني و التنظيمي من أجل ضمان ش‪TT‬روط األمن‪ ،‬الحماي‪TT‬ة و‬
‫‪ T‬من أجل ذلك يجب إصدار نصوص قانونية‬ ‫حرية اإلعالم لفائدة المستثمرين و المواطنين‪.‬‬
‫و تنظيمية متعلقة بمايلي‪:‬‬
‫‪‬حماية الملكية الفكرية و المعطيات الشخصية‪،‬‬
‫‪‬التصديق على التوقيع االلكتروني‪،‬‬
‫‪‬إجراءات وقواعد العمل في المجال اإللكتروني‪،‬‬
‫‪T‬ة‬
‫تطرق المشرع الجزائري في إطار تحضير انضمام الجزائر إلى المنظمة العالمي‪T‬‬
‫للتجارة إلى‪:‬‬
‫‪-‬مجال اإليداع القانوني بموجب المرسوم ‪،10-96‬‬
‫‪-‬الملكية الفكرية بموجب األمر رقم ‪ 05-03‬المتعلق بحقوق المؤلف و الحقوق المج‪TT‬اورة‬
‫الذي ألغى القانون السابق المتمثل في األمر ‪.10-97‬‬
‫‪ -‬تطرق هذان القانونان ألول مرة إلى برامج الحاسوب و قواعد البيانات‪ .‬دائما في مج‪TT‬ال‬
‫‪T‬دوائر‬
‫الملكية الفكرية و بالضبط بخصوص الملكية الصناعية‪ ،‬تم تبني قانون خاص بال‪T‬‬
‫المتكاملة في شهر جويلية من سنة ‪.2003‬‬
‫‪T‬ار‬‫‪T‬اوالت في إط‪T‬‬
‫‪T‬جلت بعض المح‪T‬‬ ‫أما بخصوص مكافحة جرائم اإلعالم اآللي‪ ،‬س‪T‬‬
‫‪T‬رائم‬
‫‪T‬ة بج‪T‬‬‫‪T‬ة خاص‪T‬‬‫مراجعة القانون الجنائي الجزائري الهدف منها وضع نصوص جنائي‪T‬‬
‫اإلعالم اآللي‪ .‬تبقى هاته المحاوالت كمجرد مشروع لم يتم تبنيه من قبل المجلس الشعبي‬
‫الوطني‪.‬‬
‫‪ /3‬وضع هيئات وطنية مكلفة بتكنولوجيات المعلومات و االتصاالت‪:‬‬
‫‪105‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إن وضع األسس األولية لمجتمع المعلومات يتطلب خطة عمل وطني‪TT‬ة ال ب‪TT‬د أن‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬امت الحكوم‪T‬‬ ‫تكون نتيجة بحث من طرف هيئات وطنية متخصصة‪ .‬في هذا الصدد‪ ،‬ق‪T‬‬
‫‪T‬ة‬
‫الجزائرية بصفة عامة و وزارة التعليم العالي و البحث العلمي بصفة خاصة بتعيين لجن‪T‬‬
‫‪T‬ذه‬
‫‪T‬ند إلى ه‪T‬‬ ‫وطنية متخصصة في تكنولوجيات المعلومات و االتصال في سنة‪ 2001‬أس‪T‬‬
‫الهيئة المهام التالية‪:‬‬
‫‪-‬تنشيط المناقشات الوطنية حول تكنولوجيات المعلومات و االتصاالت‪،‬‬
‫‪-‬العمل كجهاز استشاري في هذا الميدان وإقامة سياسة وطنية‪،‬‬
‫‪-‬تنسيق المشاريع الخاصة بتكنولوجيات المعلومات و االتصال‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إدماج تكنولوجيات المعلومات و االتصال في الجزائر‪:‬‬
‫ال بد من التنويه إلى أن المجهودات التي تبذلها الجزائر في مجال التكنولوجيا تحاول‬
‫أن تمس مجاالت متعددة منها‪:‬‬

‫‪-‬الصحة‪ :‬حيث أنشأت شبكة‪ " ‬الجزائر‪ -‬صحة "‪ ‬من‪TT‬ذ‪ 1999 ‬إلدراج التكنولوجي‪TT‬ات اإلعالم‬

‫‪T‬وين‬‫‪T‬ل التك‪T‬‬
‫‪T‬اع بفض‪T‬‬ ‫واالتصال في قطاع الصحة من خالل تدعيم الموارد البشرية للقط‪T‬‬
‫‪T‬ادرة عن وزارة‬‫‪T‬مية الص‪T‬‬ ‫‪T‬ائق الرس‪T‬‬ ‫المتواصل‪ ،‬وتطوير بوابة تسمح بالوصول إلى الوث‪T‬‬
‫الصحة والسكان‪.‬‬

‫ـ والتعليم‪ :‬من خالل مشروع " تربية – نت " ويعد المشروع األك‪TT‬ثر طموح‪TT‬ا‬ ‫‪- ‬التربية‬
‫إلدماج التكنولوجيا في قطاع التربية والتعليم بتكوين مجموعة من المدرسين على استعمال‬
‫‪T‬ور‬‫المعلوماتية وهو أمر واقع اليوم حيث تم إدخال م‪T‬ادة اإلعالم اآللي في برن‪T‬امج الط‪T‬‬
‫الث‪TT‬اني كم‪TT‬ا تم تجه‪TT‬يز أك‪TT‬ثر من ‪ 180‬ثانوي‪TT‬ة بقاع‪TT‬ات إعالم آلي ب‪TT‬االنترنت‪،‬‬
‫وتجهيز‪1000 ‬ثانوية بحاسوب مخصص لعمليات التسيير‪.‬‬
‫‪-‬التعليم العالي والبحث العلمي ‪:‬‬
‫من خالل البرنامج الرئاسي لمساندة اإلنعاش االقتص‪TT‬ادي والبحث العلمي‪-2001 ‬‬
‫‪ 2004‬حيث خصصت ميزانية‪ 4,12‬مليار دينار لتكنولوجيات اإلعالم واالتصال أي ما‬
‫يمثل‪ 50 ‬بالمائة من الميزانية اإلجمالية‪.‬ويشمل هذا البرنامج‪ 04 ‬نقاط أساسية‪:‬‬
‫‪-‬التكنولوجيات الحديثة للمعلومات واالتصال في قطاع البحث والتعليم‪     .‬‬
‫‪T‬به‬
‫‪T‬ة وش‪T‬‬
‫‪T‬اطق المحروم‪T‬‬
‫‪T‬ة في المن‪T‬‬
‫‪-‬تكنولوجيات اإلعالم واالتصال لتحسين العناية الطبي‪T‬‬
‫المحرومة‪.‬‬
‫‪-‬تكنولوجيات اإلعالم واالتصال لتحسين التعليم في المناطق الريفية وشبه الريفية‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء شبكة وطنية لتطوير أنظمة معلوماتية ذات قيمة مضافة لتقليص التبعية الوطنية في‬
‫مجال البرامج المعلوماتية‪.‬‬
‫ـ‪:‬‬
‫‪-‬قطاع اإلدارة و الحكومة االلكترونية‬
‫‪106‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ثر‬
‫‪T‬ات األك‪T‬‬‫يستلزم تطور أي بلد‪ ،‬ترقية و تدعيم التقارب بين المواطنين و المؤسس‪T‬‬
‫فعالية‪ .‬تمثل الطرق المعلوماتية الحكومية بالنسبة للمواطنين و حتى للمؤسس‪TT‬ات ح‪TT‬افزا‬
‫مهما للرقي‪ .‬تعرف الجزائر على هذا الصعيد عدة تغيرات ال يمكن تجاهلها‪ ،‬والدليل على‬
‫‪T‬ثرة‬‫ذلك اهتمام المنظمات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬كثرة المشاريع الحكومية باإلضافة إلى ك‪T‬‬
‫مواقع االنترنت‪ .‬لذلك يجب الشروع منذ اآلن في تحضير األجيال الصاعدة الستيعاب هذا‬
‫‪T‬يخ‬‫‪T‬ل ترس‪T‬‬ ‫التغيير‪ .‬يتحقق هذا األخير اعتمادا على التكوين في كل أطوار الحياة من اج‪T‬‬
‫مادة حضارية جديدة لمستقبل البشرية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نبذة عن شركة الوطنية لالتصاالت الجزائر‬
‫بعد عدة سنوات من الركود عرف قطاع االتصاالت الجزائري نشاطا لم يسبق ل‪TT‬ه‬
‫مثيل خصوصا بعد ظهور الوطنية التصاالت الجزائر "نجمة"‪ .‬وتعتبر الوطنية التصاالت‬
‫الجزائر أول متعامل متعدد الوسائط للهاتف النقال في الجزائر‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية عن الوطنية التصاالت الجزائر‬
‫‪T‬ترنت‬ ‫‪T‬ة االن‪T‬‬‫‪T‬ل خدم‪T‬‬‫‪T‬ر ادخ‪T‬‬‫هي أول متعامل في مجال الهاتف النقال في الجزائ‪T‬‬
‫والرسائل المصورة عن طريق الهاتف النقال‪ ،‬حصلت على عقد استغالل الرخصة الثالثة‬
‫للهاتف النقال بالجزائر في‪ 02‬ديسمبر ‪ 2003‬من خالل الفوز بمناقصة بقيمة ‪ 421‬مليون‬
‫دوالر أمريكي‪ ،‬وقد وضعت هذه المنظمة قيد العمل في الجزائر من قبل المنظمة الكويتية‬
‫الوطنية لالتصاالت بتمويل من ‪ United Gulf Bank‬بموجب عقد لمدة ‪ 15‬سنة‪.‬‬
‫وقد اعتمدت نجمة في بداية نشاطها على برنامج استثماري تقدر قيمته ب ‪ 1‬مليار دوالر‬
‫‪T‬ال‬‫أمريكي على مدى ثالث سنوات‪ .‬من خالل هذا االستثمار أصبحت نجمة القائد في مج‪T‬‬
‫تكنولوجيا الوسائط المتعددة ‪.‬‬
‫‪T‬ة"‬‫‪T‬ماة "نجم‪T‬‬
‫في‪ 25 ‬أوت ‪ 2004‬تم اإلطالق التجاري‪ ‬لعالمتها التجارية المس‪T‬‬
‫بمختلف التشكيالت من المنتجات والخدمات غير المسبوقة في الجزائر‪ ،‬حيث أدخلت‬
‫"نجمة" معايير جديدة لعالم‪ ‬االتصاالت‪ ‬في الجزائر‪ ،‬حيث كانت أول متعامل ي‪TT‬دخل‬
‫خدمة الوسائط المتعددة السمعية البصرية‪.‬‬
‫*‬
‫حرصت نجمة على تقديم األفضل لزبائنها منذ البداية‪ ،‬فأدخلت نظ‪TT‬ام ‪GPRS‬‬
‫‪T‬دت إلى‬‫‪T‬ين حيث عم‪T‬‬ ‫ومما يميز المنظمة توسيعها لنظام التغطية عن باقي المنافس‪T‬‬
‫التغطية الشاملة لكل والية وانتقلت هذه العملية تدريجيا من الشمال إلى الجنوب ب‪TT‬دا‬
‫بالمدن األكثر كثافة‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫في ‪ 15‬مارس ‪ 2005‬وصلت تغطية الشبكة إلى ‪ 14‬والية‪ ،‬مع خطة لتغطي‪T‬‬
‫‪ 09‬واليات أخرى قبل شهر جوان و ‪ 13‬والية أخرى قبل نهاية السنة‪ ،‬و وضعت‬
‫إستراتجية لتغطية كامل التراب الوطني خالل ‪ 04‬سنوات‪ ،‬و حدث م‪TT‬ا لم يكن في‬
‫الحسبان حيث غطت شركة نجمة ‪ 48‬والية قبل نهاية سنة ‪ 2005‬و هذا من خالل‬
‫تغيير إستراتجيتها و تركيزها على جمع اكبر قدر من المشتركين بغض النظ‪TT‬ر عن‬
‫‪T‬تي‬
‫‪T‬ال ال‪T‬‬‫مكان تواجدهم‪ ،‬و هذا ما دعا نجمة إلى الاستحواذ على ميدالية فن االتص‪T‬‬
‫**‬
‫‪GPRS: Global Packet Radio Service‬‬
‫‪107‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫قدمتها الدولة الجزائرية عن طريق وزير الدولة ممثل رئيس الجمهورية السيد عبد‬
‫‪T‬بط إلى‬
‫العزيز بلخادم إلى المدير العام لنجمة السيد أندري هالي‪ ،‬و دفع سلطة الض‪T‬‬
‫تكريم شركة نجمة على المجهود الجبار الذي قامت به و في وقت قصير مع مراعاة‬
‫النوعية‪.‬‬
‫بالتالي تعتبر نجمة كأول متعامل في دولة الجزائر يكرم من طرف الس‪TT‬لطات‬
‫العليا‪ ،‬و هذا للوفاء بالوعود و تقديم األفضل‪.‬‬
‫في الفترة قبل دخول نجمة كان توجه المس‪T‬تهلكين إلى منظمة ج‪T‬ازي نظ‪T‬را‬
‫التساع مجال التغطية‪ ،‬و لكن بعد دخول نجمة إلى السوق الجزائري أصبح توج‪TT‬ه‬
‫المستهلك إلى هذه األخيرة و هذا نظرا إلى التكنولوجيات العالية التي دخلت به‪TT‬ا و‬
‫‪T‬ال‬
‫‪T‬دمات و مج‪T‬‬ ‫‪T‬ودة الخ‪T‬‬ ‫‪T‬ة و ج‪T‬‬‫توفير كامل احتياجات الزبائن مع التغطية المثالي‪T‬‬
‫التغطية‪ ،‬و أعطى دخول نجمة إلى سوق المنافسة دفعا جديدا للس‪TT‬وق و اث‪TT‬ر على‬
‫الحصة السوقية للمنافسين و هذا من خالل الخبرات العالمية في مجال االتصاالت و‬
‫كذلك نظرا للقوة المالية‪.‬‬
‫تحصلت نجمة على شهادة االيزو ‪ 2000-9001‬للتطوير‪ ،‬تسويق المنتج‪TT‬ات‬
‫والخدمات الهاتفية المتعددة الوسائط الموجهة للجمهور الكبير والعمالء‪.‬‬
‫‪T‬ودة‬
‫وقد منحت هذه الشهادة لـ"نجمة" من قبل منظمة كندية لتسجيل أنظمة الج‪T‬‬
‫لمدة ثالث سنوات إلى غاية ‪.2011‬‬
‫‪T‬اص‬ ‫‪T‬ز خ‪T‬‬‫في مجال التطور و تقديم أحسن أداء قامت منظمة نجمة ببناء مرك‪T‬‬
‫للتطوير و البحث و هذا لعمالها من اجل أن تقدم لهم أخر التطورات و المس‪TT‬تجدات‬
‫في عالم االتصال‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬عمليات البيع و الشراء و تطويرها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التربص قصير المدى‪.‬‬
‫في ‪ 10‬مارس ‪ 2009‬وقعت نجمة عقدا مع اتحاد كرة القدم الجزائري لم‪TT‬دة‬
‫أربع ‪ 04‬سنوات وقد بلغت قيمة العقد ‪ 2.4‬م يورو‪.‬‬
‫ـ للوطنية لالتصاالت‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬المرتكزات اإلستراتيجية‬
‫‪T‬دأت‬‫بارتفاع عدد المتنافسين في سوق الهاتف النقال الجزائري إلى ثالث متعاملين ب‪T‬‬
‫المنافسة تزيد بينهم وذلك من خالل استراتيجيات تنافسية مختلفة وذلك للحصول على اكبر‬
‫حصة ممكنة في هذا السوق الجديد‪.‬‬
‫من خالل هذا المطلب حاولنا إلقاء الضوء عن اإلستراتيجية التنافسية لنجم‪TT‬ة ولكن‬
‫قبل ذلك ارتأينا إلقاء نظرة عن الهيكل التنظيمي للوطنية التصاالت الجزائر" نجمة"‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الهيكل التنظيمي للوطنية التصاالت الجزائر‬
‫‪T‬ديها‬
‫‪T‬ل ل‪T‬‬
‫المنظمة مجموعة من العناصر المتداخلة والمتفاعلة مجمعة في إطار هيك‪T‬‬
‫نظام لالتصال من اجل تلبية مختلف االحتياجات وتحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫‪108‬‬

‫ـ لالتصاالت نجمة‬
‫ـ للوطنية‬
‫الشكل رقم ‪ : 20‬الهيكل التنظيمي‬
‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬

‫المديرية العامة‬

‫مديرية خدمة‬
‫مديرية التدقيق‬
‫المنظمات‬

‫مديرية‬
‫المديرية المالية‬
‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الخدمات العامة‬

‫مديرية الشؤون‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية خدمة‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية الموارد‬
‫مديرية التوزيع‬
‫القانونية‬ ‫المبيعات‬ ‫التسويق‬ ‫الزبائن‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫االستراتيجية‬ ‫البشرية‬
‫‪109‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شرح الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫تتكون الوطنية لالتصاالت من اثنا عشرة مديرية‪:‬‬
‫المديرية العامة‪:‬‬
‫‪T‬ل‬
‫‪T‬ؤولة عن ك‪T‬‬
‫‪T‬وانين وهي المس‪T‬‬
‫هي اإلدارة األولى أو العليا التي تفوض وتسن الق‪T‬‬
‫التطورات التي تحدث بالمنظمة‪.‬‬
‫مديرية التدقيق الداخلي‪:‬‬
‫تعمل مديرية التدقيق الداخلي على ضمان الجودة وهي تهدف إلى تحسين وإض‪TT‬افة‬
‫قيمة لعمليات المنظمة وهي تساعدها أيضا في تحقيق األه‪TT‬داف الموض‪TT‬وعة لمختل‪TT‬ف‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫مديرية خدمة المنظمات‪:‬‬
‫تسهر هذه المديرية على تقديم مختلف خدمات نجمة والتي تكون موجهة للمنظم‪TT‬ات‬
‫فقط‪.‬‬
‫المديرية المالية‪ :‬يتمثل دورها في‪:‬‬
‫ضمان تمويل المشاريع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة المشتريات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة النقل و اإلمداد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضمان مراقبة التسيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعالم المساهمين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مديرية الخدمات العامة‪:‬‬
‫مديرية الخدمات العامة هي المسؤولة عن تنظيم وإتاحة الموارد المادية الض‪TT‬رورية‬
‫للموظفين وذلك لضمان السير الحسن للعمل في المنظمة وتشمل مسؤولياتها أيض‪TT‬ا إدارة‬
‫المباني‪ ،‬مختلف وسائل العمل ‪ ،‬األثاث ‪ ،‬الصيانة والنقل‪.‬‬
‫مديرية الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪T‬اة‬
‫‪T‬اءا على مراع‪T‬‬‫‪T‬رية بن‪T‬‬‫‪T‬وارد البش‪T‬‬‫يتمثل دور هذه المديرية في وضع سياسة للم‪T‬‬
‫االحتياجات الفردية باإلضافة إلى احتياجات المنظمة بالتعاون مع كامل الس‪TT‬لم اله‪TT‬رمي‬
‫باإلضافة إلى دعم الموظفين وتحفيزهم وتطويرهم وفقا للعناصر المحددة في خطة اإلدارة‪.‬‬
‫مديرية اإلستراتيجية‪ :‬يتمثل دورها في‪:‬‬
‫‪‬متابعة الخطة اإلستراتيجية بما في ذلك خطة التسويق‪.‬‬
‫‪110‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬توى‬
‫‪T‬لكية على المس‪T‬‬‫‪T‬لكية والالس‪T‬‬
‫‪‬الحفاظ على مستوى المنافسة في مجال االتصاالت الس‪T‬‬
‫الوطني والدولي وقياس اثر مختلف التطورات الحاص‪TT‬لة على الوطني‪TT‬ة التص‪TT‬االت‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫‪ ‬االستعمال الفعال ألدوات التخطيط االستراتيجي الذي يشمل تحليل المنظمة‪ ،‬تحليل المحيط‬
‫باإلضافة إلى تحليل القدرة التنافسية‪.‬‬
‫مديرية التكنولوجيا‪:‬‬
‫تتكون هذه المديرية من أربعة مصالح كل منها متخصص في ميدان معين‪ :‬مصلحة‬
‫‪T‬ات‬
‫‪T‬لحة العملي‪T‬‬‫‪T‬بكة‪ ،‬ومص‪T‬‬‫‪T‬ر الش‪T‬‬
‫إدارة المشاريع‪ ،‬مصلحة تخطيط الشبكة‪ ،‬مصلحة نش‪T‬‬
‫والصيانة‪ .‬فرق هذه الشبكة موجودة في الجزائر العاصمة‪ ،‬وهران ووقسنطينة‪.‬‬
‫‪‬تتمثل مهمة تخطيط الشبكة في تحديد هندسة الشبكات وأبعادها‪.‬‬
‫‪‬تتمثل مهمة مصلحة مديرية العمليات والصيانة في اإلشراف على الشبكة وصيانتها‪.‬‬
‫‪‬أما مصلحة إدارة المشاريع فهي المسؤولة عن مختلف مراحل التنسيق لنشر الشبكة‪.‬‬
‫مديرية خدمة الزبائن‪ :‬يتمثل دور مصلحة الزبائن في‪:‬‬
‫‪‬إدارة مركز االتصال‪.‬‬
‫‪‬ضمان جودة المعلومات الخاصة بالعمالء‪.‬‬
‫‪‬دعم شبكة المبيعات‪.‬‬
‫‪‬مراعاة متطلبات الزبائن وتوقعاتهم وحل مشاكلهم‪.‬‬
‫مديرية التسويق‪:‬‬
‫لمديرية التسويق دور استراتيجي أكثر منه عمليا‪ ،‬حيث تعم‪TT‬ل على التنس‪TT‬يق بين‬
‫مختلف المنتجات المقدمة من قبل "نجمة" وعموما يتمثل دورها فيمايلي‪:‬‬
‫‪‬تحديد سياسة وإستراتيجية التسويق لتنفيذها‪.‬‬
‫‪‬تحليل المنافسة وإمكانيات قنوات التوزيع‪.‬‬
‫‪‬توسيع خطوط المنتجات‪.‬‬
‫‪‬قيادة فريق مديري المنتجات‪.‬‬
‫‪‬تحقيق اليقظة التكنولوجية‪.‬‬
‫مديرية المبيعات‪:‬‬
‫يتمثل دورها في‪:‬‬
‫‪‬ضمان توفر منتجات" نجمة"على كافة التراب الوطني‪.‬‬
‫‪‬ضمان جودة خدمة العمالء في كافة محالت " نجمة"‪.‬‬
‫مديرية الشؤون القانونية‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ات‬
‫‪T‬ف االتفاقي‪T‬‬
‫‪T‬ود و مختل‪T‬‬
‫‪T‬يغ العق‪T‬‬
‫تعنى بتقديم االستشارات القانونية‪ ،‬مراجعة ص‪T‬‬
‫المبرمة‪. ‬‬
‫بعد إلقاء نظرة على الهيكل التنظيمي الخاص بالوطنية التصاالت الجزائ‪TT‬ر نجم‪TT‬ة‬
‫يمكننا حصر األهداف اإلستراتيجية للمنظمة فيما يلي‪:‬‬
‫‪T‬رامج‬‫‪T‬ات ب‪T‬‬ ‫‪T‬ات ومتطلب‪T‬‬ ‫‪‬تعميم خدمات االتصال والمعلومات المتطورة وفق احدث التقني‪T‬‬
‫التنمية‪.‬‬
‫‪ T‬لزيادة االنتشار ورفع الكفاءة التشغيلية للشبكات وبناء م‪TT‬وارد‬‫‪‬استخدام التقنيات المتطورة‬
‫بشرية ذات كفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬االرتقاء بالمنظمة واالستمرار في إنجاحها وتحقيق التنافسية والربحية إقليميا وعالميا‪.‬‬
‫‪‬االستحواذ على سوق االتصاالت الجزائري‪.‬‬
‫‪‬االستفادة من الخبرات والتجارب والمهارات البشرية في كافة المجاالت‪.‬‬
‫‪‬أن تكون ضمن اكبر ‪ 20‬منظمة عالميا بحلول عام ‪.2020‬‬
‫ـ التنافسية لمنظمة " نجمة"‬
‫ثانيا‪ :‬المرتكزات السبعة لإلستراتيجية‬
‫من خالل استقرائنا لتطور فعاليات نجمة منذ انطالق عالمتها التجارية في الس‪TT‬وق‬
‫الجزائرية فإننا نالحظ أن إستراتيجيتها التنافسية في السوق مرت بمرحلتين أساسيتين‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬إستراتيجية تنافسية تعتمد على تكتيكات دفاعية اتجاه المنافسين‪ ،‬وك‪TT‬انت‬
‫هذه الفترة من انطالق منتوج "نجمة" في ‪ 25‬أوت ‪ 2004‬إلى غاية ‪ 31‬ديسمبر ‪.2004‬‬
‫حيث كان رد فعل المنافسين على تقديم منتج "نجم‪TT‬ة" المتم‪TT‬يز( ‪ MMS‬الرس‪TT‬ائل‬
‫‪ Nedjma net(Wap*) T‬خدمة االنترنت‪ ،‬نظام التوص‪TT‬يل ‪ )GPRS‬بتخفيض‬ ‫المصورة‪،‬‬
‫قيمة بطاقات االشتراك‪.‬‬
‫‪T‬دال من‬
‫‪T‬بيع ‪ 1200‬ب‪T‬‬ ‫‪T‬اط ال‪T‬‬
‫فمثال بطاقات االشتراك " جازي" وصلت في بعض نق‪T‬‬
‫‪T‬وم‬
‫‪T‬كوم تيليك‪T‬‬
‫‪ 2990‬دج ووصل سعر شراء بطاقة االشتراك" الو" والتابعة أيضا ألوراس‪T‬‬
‫‪T‬بيع إلى ‪650‬‬‫المصرية إلى ‪500‬دج‪ .‬وبالنسبة ل" موبيليس" فقد وصلت في بعض نقاط ال‪T‬‬
‫دج مع رصيد أولي ‪1000‬دج‪.‬‬
‫فاعتمدت اإلستراتيجية التنافسية لمنظمة "نجمة" اتجاه هذه التكتيكات من المتنافس‪TT‬ين‬
‫على‪:‬‬
‫‪-‬التوسيع السريع لمجال التغطية ونقاط البيع‪.‬‬
‫‪-‬انتهاج سياسة سعر تنافسية جديدة‪.‬‬
‫فكانت مظاهر تطبيق هذه اإلستراتيجية كما يلي‪:‬‬

‫**‬
‫‪WAP‬‬
‫‪112‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-‬توسيع لمجال التغطية ليشمل ‪ 5‬واليات ( الجزائرالعاصمة‪ ،‬وهران‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬بومرداس‪،‬‬

‫تيبازة‪ ،‬البليدة)‪.‬‬
‫‪-‬إنشاء عشرات نقاط التوزيع الخاصة بنجمة بمواصفات موحدة‪.‬‬
‫‪T‬رض‬ ‫‪T‬ة من خالل ع‪T‬‬ ‫‪T‬ة مجاني‪T‬‬‫‪-‬عرض خاص بشهر رمضان ‪ 18.000.000‬دقيقة مكالم‪T‬‬
‫خاص للمكالمات المجانية من الساعة ‪ 22:00‬ليال إلى ‪ 06:00‬صباحا‪.‬‬
‫‪-‬عرض خاص إلى ‪ 31‬ديسمبر ‪ :2004‬تقديم أحسن عرض في السوق من خالل بطاق‪TT‬ة‬
‫مقدمة مقابل كل بطاقة يتم شراؤها‪ ،‬تخفيض سعر بطاقة االشتراك من ‪ 2900‬دج إلى‬
‫‪T‬ة"‬
‫‪ 1450‬دج بل ووصلت إلى ‪ 650‬دج في بعض نقاط البيع غير المعتمدة لدى " نجم‪T‬‬
‫‪T‬ة‬‫مع رصيد أولي ‪ 1000‬دج صالح لمدة ‪ 4‬أشهر‪ ،‬توفر أربع أنواع من بطاقات التعبئ‪T‬‬
‫بمدة صالحية تصل إلى ‪3‬اشهر‪ 100 ،‬رسالة مصورة مجانية لكل مشترك جديد‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬‬
‫‪T‬ة حيث‬‫‪T‬تويات عادي‪T‬‬
‫‪T‬عار إلى مس‪T‬‬‫اإلستراتيجية التنافسية بعد إرجاع المنافسين األس‪T‬‬
‫أصبحت اإلستراتيجية تهدف إلى تحقيق اكبر حصة في الس‪TT‬وق‪ ،‬وتظه‪TT‬ر مالمح ه‪TT‬ذه‬
‫اإلستراتيجية من خالل سبع مرتكزات أساسية نوردها فيما يلي‪:‬‬
‫ـ وخــدمات متطــورة‪ :‬من خالل الرسائل المص‪TT‬ورة ‪Multimédia‬‬ ‫ـ متمــيز‬‫‪ -1‬منتج‬
‫‪ ،))Message Service‬خدمة االنترنت بالهاتف النقال (‪ )WAP Nedjmanet‬وهذا‬
‫*‬

‫طبعا إضافة إلى كل خدمات الهاتف النقال األخرى التي توجد عند المتعاملين اآلخرين‪.‬‬
‫‪T‬املين‬‫‪T‬تراك للمتع‪T‬‬ ‫‪ -2‬سياسة أسعار جد تنافسية‪ :‬حيث بعد استقرار أسعار بطاقات االش‪T‬‬
‫اآلخرين حددت أسعار بطاقات االشتراك نجمة ب ‪ 1000‬دج في نقاط البيع المعتمدة‪ ،‬إال‬
‫أنها وصلت إلى ‪ 800‬دج في نقاط البيع غير المعتمدة‪.‬‬
‫ـ‪ :‬ذلك من خالل تكاليف بطاقة التعبئة ومن جهة أخرى من‬‫‪ -3‬خدمات متجددة باستمرار‬
‫خالل إطالة مدة صالحية هذه البطاقات‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬احات العمومي‪T‬‬ ‫‪T‬هارية في الس‪T‬‬‫‪ -4‬سياسة إشهار واسعة‪ :‬ذلك من خالل الالفتات اإلش‪T‬‬
‫والطرقات المهمة في المدن التي وصلت إليها التغطية‪ ،‬وكذلك اإلشهار من خالل التلف‪TT‬زة‬
‫واإلذاعة واهم الجرائد الوطنية حيث تخصص لها صفحة كاملة كل يوم‪.‬‬
‫‪ -5‬توسيع مجال تغطية ذو فعالية‪ :‬حيث تعتمد " نجم‪TT‬ة" على نظ‪TT‬ام التغطي‪TT‬ة ‪GPRS‬‬
‫)‪ (General Packet Radio Service‬جد متطور أكثر من ‪ GSM‬والمستعمل من‬
‫المتعاملين اآلخرين‪ ،‬فقد تمكنت نجمة في بداياتها األولى من تغطية ‪ 14‬والية بالكامل‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة هنا أن إستراتيجية " نجمة" في توسيع نطاق تغطيتها اختلفت تماما عن‬
‫طرق المتعاملين اآلخرين حيث اعتمدت هذه اإلستراتيجية على تغطية الوالي‪TT‬ة بالكام‪TT‬ل‬

‫**‬
‫هو نظام يسمح بالدخول إلى االنترنت عبر الهاتف النقال ‪WAP: Wireless Application Protocol‬‬
‫‪113‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫واالنتقال في تغطية الواليات من الشمال إلى الجنوب بدءا بأهم الواليات والتي بها اك‪TT‬بر‬
‫عدد من السكان‪.‬‬
‫ـ لنقاط البيع‪ :‬حيث أصبحت ال تعتمد فقط على نقاط البيع المعتمدة لديها‬
‫‪ -6‬توسيع مستمر‬
‫بل أصبحت تعتمد على استغالل حتى نقاط البيع األخرى مع تزويد هذه النقاط بعالمته‪TT‬ا‬
‫اإلشهارية‪.‬‬
‫‪ -7‬تطوير مستمر لمواردها البشرية‪ :‬حيث باقتراح من السيد ‪ Rudolph Cerqueira‬مدير‬
‫الموارد البشرية أنشأت " نجمة" معهد خاص بتكوين إطاراتها أشرف على تدشينه الس‪TT‬يد‬
‫‪ René Patoine‬المدير العام ل" نجمة" رفقة السيد عمار تو وزير اإلعالم وتكنولوجي‪TT‬ا‬
‫االتصال يوم ‪ 05‬مارس ‪ 2005‬وقد اشرف هذا المعهد على تكوين ‪ 130‬مسير وح‪TT‬ولي‬
‫‪ 250‬عامل سنة ‪ ، 2005‬هذا المعهد يسمح للمتربصين بتك‪TT‬وين ع‪TT‬الي على مس‪TT‬توى‬
‫عالمي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عروض وخدمات " نجمة"‬
‫تقدم نجمة عروضا وعدة خدمات نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬العروض‪ :‬حيث تقدم " نجمة" نوعان من العروض‪ :‬عرض للجمهور الكبير وع‪TT‬رض‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫‪ -1‬عرض الجمهور الكبير‪:‬‬
‫هذا العرض مخصص لألشخاص‪ ،‬وهو يقدم خدمات دفع مس‪TT‬بق(‪ )prepaid‬ودف‪TT‬ع‬
‫مؤجل (‪.) postpaid‬‬
‫عرض ‪: La carte Star‬‬
‫من خالل هذا العرض يمكن للمشترك أن يختار ‪ 3‬أرقام مفضلة بحيث يتحصل على‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬اب و العائل‪T‬‬‫تخفيض في سعر المكالمات يقدر ب ‪ % 50‬وهذا طبعا ضمن خدمة األحب‪T‬‬
‫‪ ، Family and friend‬كما يمكنه الحصول على رصيد مجاني لقاء إجراءه لمكالمات داخل‬
‫الوطن وخارجه مع صالحية غير محدودة وذلك بحلول اليوم ‪ 27‬من كل شهر‪.‬‬
‫أما فيما يخص التسعيرة فهي كالتالي ‪:‬‬
‫‪5‬دج لكل ثانية نحو األرقام المفضلة نحو الثابت والنقال في الجزائر أو نحو الث‪TT‬ابت في‬
‫الخارج ( ايطاليا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬اسبانيا‪ ،‬فرنسا وكندا)‬
‫‪ 5.7‬دج نحو بقية األرقام بالنسبة لجميع شبكات الهاتف النقال في الجزائر‪.‬‬
‫‪‬أسعار الرسائل القصيرة ‪ *SMS‬ابتداء من ‪ 5‬دج‪.‬‬
‫‪‬أسعار رسائل ‪ *MMS‬ابتداء من ‪ 10‬دج‪.‬‬

‫**‬
‫خدمة الرسائل القصيرة ‪sms: Short Message Service‬‬
‫**‬
‫خدمة الرسائل المتعددة الوسائط ‪MMS: Multimedia Message Service‬‬
‫‪114‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫عرض ‪: La 55‬‬
‫عند اقتناء بطاقة االشتراك ‪ la 55‬يتحصل المشترك على رصيد أولي قيمته ‪500‬‬
‫دج‪ ،‬مدة الصالحية ‪ 30‬يوما ومدة االستقبال ‪ 90‬يوما‪.‬‬
‫‪‬أما فيما يخص التسعيرة فهي تقدر ب ‪ 10‬دج ابتداء من الدقيقة األولى نحو كل الش‪TT‬بكات‬
‫في الجزائر( الثابت والنقال)‪.‬‬
‫‪‬أسعار رسائل ‪ SMS‬ابتداء من ‪ 6‬دج نحو كل الشبكات داخل الجزائر و ‪ 14‬دج بالنس‪TT‬بة‬
‫للخارج‪.‬‬
‫‪‬رسائل ‪ MMS‬ابتداء من ‪ 10‬دج‪.‬‬

‫نجمة ‪: +Plus‬‬
‫‪‬يتحصل المشترك على مكالمة مجانية كل يوم مدتها ‪ 5‬دقائق‪.‬‬
‫‪‬سعر الوحدة أي ‪ 30‬ثانية يقدر ب ‪ 3.99‬دج نحو كل الشبكات‪.‬‬
‫‪ 5‬دج للرسالة النصية القصيرة نحو جميع الشبكات‪.‬‬
‫عرض ‪:Nadjmax‬‬
‫من خالل هذا العرض يمكن للمشتركين الحصول على رصيد أولي يقدر ب ‪1000‬‬
‫دج باإلضافة إلى ‪ 90‬دقيقة مجانية نحو كل شبكات النقال والثابت في الجزائر وحتى نحو‬
‫الثابت والنقال بكل من فرنسا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬ايطاليا‪ ،‬اسبانيا‪ ،‬المملكة المتحدة وكندا‪.‬‬
‫عرض ‪: Nedjma Twem‬‬
‫هذه الشريحة ال تباع في األسواق أو حتى في مراكز نجمة‪ ،‬وإنما تمنح " نجمة" هذه‬
‫الشريحة لزائنها المخلصين والدائمين حيث يجب أن يكون الشخص مشتركا بالخط بحوالي‬
‫‪ 3‬سنوات على األقل وبالتالي فهذه الشريحة عبارة عن هدية ولها تقريبا نفس خصائص ‪la‬‬
‫‪.star‬‬
‫عرض ‪: Nedjma Free‬‬
‫تضع الوطنية لالتصاالت " نجمة" تحت تصرف زبائنها الباحثين عن المكالمات غير‬
‫المحدودة داخل الشبكة وعن التسعيرة األقل في سوق االتصاالت نحو باقي الشبكات النقالة‬
‫‪T‬و‬‫و الثابتة‪ ،‬عرضا أطلقت عليه اسم ‪ Free‬أي الالمحدود ويمنح هذا العرض الجديد‪ -‬ه‪T‬‬
‫اشتراك للزبائن‪ -‬مكالمات مجانية وغير محدودة نحو كل صيغ نجمة لم‪TT‬دة ‪ 12‬س‪TT‬اعة‬
‫يوميا‪ ،‬وذلك من السادسة صباحا إلى السادسة مساءا مقابل ص‪TT‬يغة اش‪TT‬تراك ‪ 1000‬دج‬
‫‪T‬ة إذا تم‬
‫شهريا‪ ،‬في حين تكون المكالمات مجانية وغير محدودة على مدار اليوم نحو نجم‪T‬‬
‫اختيار اشتراك ‪ 2000‬دج شهريا‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يمكن للمشتركين االستفادة بالتسعيرة‬
‫‪115‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ل ‪ 30‬ثاني‪T‬‬
‫األقل في السوق نحو الهاتف الثابت والنقال في الجزائر وهي ‪ 3.99‬دج لك‪T‬‬
‫بالنسبة لصيغة ‪ 1000‬دج و ‪ 3.49‬دج بالنسبة لصيغة ‪ 2000‬دج‪.‬‬
‫عرض ‪: Pack N’TERNET‬‬
‫‪T‬رة‬
‫‪T‬ال مباش‪T‬‬
‫‪T‬مح باالتص‪T‬‬ ‫عبارة عن مفتاح ذو اتصال بسيط مع جهاز الكمبيوتر يس‪T‬‬
‫‪T‬دمات‬
‫‪T‬ع بخ‪T‬‬‫‪T‬ل من التمت‪T‬‬ ‫باالنترنت وذلك باستعمال شبكة نجمة ‪ ٪100‬والتي تمكن العمي‪T‬‬
‫متعددة الوسائط ومتجددة‪ ،‬بسرعة تصل إلى ‪ 200‬كيلوبايت في الثانية‪.‬‬
‫‪ -2‬عرض المنظمات‪:‬‬
‫هو عرض مخصص للهيئات والمنظمات ورجال األعمال‪ ،‬يقدم خدمات متنوعة من‬
‫خالل العروض التالية‪:‬‬

‫عرض اضغط لتتكلم ‪:Push to Talk‬‬

‫‪T‬خص أو‬
‫‪T‬تخدم الش‪T‬‬‫‪T‬ا المس‪T‬‬
‫‪T‬دد من خالله‪T‬‬
‫عبارة عن خدمة تقدم مزايا استثنائية‪ ،‬يح‪T‬‬
‫المجموعة التي يتصل بها في وقت واحد بواسطة شبكة ‪ GPRS‬ويتكون هذا الع‪TT‬رض من‬
‫تشكيلتين‪:‬‬
‫‪‬العرض االقتصادي ب ‪ 1200‬دج للشهر‪ ،‬والعرض المحدود ب ‪ 3000‬دج للشهر‪.‬‬
‫عرض مراقبة المنظمة ‪: Contrôle Entreprise‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ا من مراقب‪T‬‬
‫‪T‬طة لتتمكن من خالله‪T‬‬
‫‪T‬غيرة والمتوس‪T‬‬‫عرض خاص بالمنظمات الص‪T‬‬
‫موازنات مكالماتها‪ ،‬لم عدة مميزات منها‪:‬‬
‫‪‬تخفيض التكاليف من خالل التحكم في موازنة المكالمة‪.‬‬
‫مع خاصية المجموعة غير المحدودة ‪ Group illimité‬يمكن االتصال مجانا ‪ 7‬أيام في‬
‫األسبوع من ‪ 8‬صباحا إلى ‪ 8‬مساءا‪.‬‬
‫‪‬التسعيرة بالثانية بعد الدقيقة األولى موحدة بين كل شبكات الثابت والنقال في الجزائر‪.‬‬
‫‪‬تختلف تكلفة التشغيل حسب عدد الخطوط المتاحة للمنظمة حسب الجدول التالي‪:‬‬
‫الرصيد األدنى‬ ‫التشغيل‬ ‫عدد الخطوط‬

‫‪1300‬دج‬ ‫‪ 700‬دج‬ ‫من ‪ 2‬إلى ‪ 9‬خطوط‬

‫‪ 100‬دج‬ ‫‪500‬دج‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪ 20‬خط‬
‫‪ 800‬دج‬ ‫‪ 20‬دج‬ ‫أكثر من ‪ 21‬خط‬
‫‪116‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب ‪ -‬الخدمات‪:‬‬
‫تقدم نجمة مجموعة من الخدمات متمثلة في‪:‬‬
‫خدمة ‪: Prom@il‬‬
‫يمكن هذا العرض المشترك من إرسال واستقبال معامالته عبر بريده االلكتروني من‬
‫هاتفه النقال كما يمكنه تحميل مختلف الملفات المرسلة له عبر بريده االلكتروني‪.‬‬
‫خدمة ‪: DIMA‬‬
‫‪T‬ا‬
‫هذه الخدمة تعطي إمكانية معرفة من حاول االتصال بالمشترك إذا كان هاتفه مغلق‪T‬‬
‫أو خارج مجال التغطية وهذا عن طريق رسالة نصية‪.‬‬

‫خدمة عرض الرقم‪:‬‬

‫‪T‬كل‬
‫‪T‬ة بش‪T‬‬
‫‪T‬ذه الخدم‪T‬‬
‫‪T‬ل ه‪T‬‬
‫عرض الرقم هو إمكانية إظهار هوية المتصل‪ ،‬يتم تفعي‪T‬‬
‫افتراضي ومجاني‪.‬‬
‫خدمة إخفاء الرقم‪:‬‬
‫المكالمة المخفية تعطيك إمكانية إخفاء الرقم عند مكالمة مراسلك‪ ،‬لتفعيل هذه الخدمة‬
‫على المتصل أن يقوم بتشكيل ‪ #31#‬يليه رقم المراسل مباشرة‪.‬‬
‫خدمة تحويل المكالمات‪:‬‬
‫تتيح هذه الخدمة تحويل المكالمات إلى رقم آخر أوالى البريد الصوتي عندما يك‪TT‬ون‬
‫الهاتف مغلقا أو خارج نطاق التغطية‪ ،‬مشغول أو في حالة عدم الرد على المكالمة‪.‬‬
‫خدمة المكالمة المزدوجة‪:‬‬
‫تتيح هذه الخدمة للشخص إمكانية إجراء واستقبال المكالمات حتى في حالة م اذا كان‬
‫متصال‪.‬‬
‫خدمة التجوال المدفوعة مسبقا‪:‬‬
‫تعطي إمكانية تلقي وإجراء المكالمات والرسائل النصية في الخارج وذلك باستعمال‬
‫شريحة الدفع المسبق نجمة‪.‬‬
‫ـ التصاالت الجزائر‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات تأهيل الوطنية‬
‫‪T‬االت‬
‫دفعت التطورات المتسارعة والمتعاظمة في مجال االتصاالت‪ ،‬الوطنية لالتص‪T‬‬
‫" نجمة" إلى إتباع عدة إجراءات للصمود في وجه المنافسة الحادة الناتجة عن تحرير هذا‬
‫‪117‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ال قطاع الحيوي‪ .‬تبنت نجمة في هذا الصدد سياسة مست مختلف المحاور األساسية للجودة‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬واة أي عملي‪T‬‬‫‪T‬بر الن‪T‬‬
‫الشاملة‪ :‬إعادة هندسة العمليات ‪ ،‬تأهيل المورد البشري الذي يعت‪T‬‬
‫لتحقيق الجودة الشاملة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬إعادة هندسة العمليات والتركيز على العميل‬
‫تتعامل " نجمة"مع مختلف التغيرات حسب احتياجاتها الخاصة‪ ،‬حيث تقوم بتح‪TT‬ديث‬
‫مختلف عملياتها ليس فقط التقنية وإنما حتى اإلدارية والتجارية وذلك بغية تحقيق الج‪TT‬ودة‬
‫في مختلف خدمات االتصاالت التي تقدمها‪.‬‬
‫أ‪-‬إعادة هندسة العمليات‪:‬‬
‫ال يجب أن تقتصر الجهود على تجديد شبكات الهاتف الموجودة وت‪TT‬ركيب أجه‪TT‬زة‬
‫االتصاالت المتقدمة وتقديم الخدمات التي تعتمد على التقنيات األكثر تقدما من وجهة نظر‬
‫‪T‬ف نظم إدارة‬
‫‪T‬اري والتنظيمي ومختل‪T‬‬ ‫‪T‬ديث التج‪T‬‬‫‪T‬مل التح‪T‬‬‫إدارة " نجمة" بل يجب أن تش‪T‬‬
‫المنظمة‪ ،‬بل يجب أن تشمل التحديث التج‪T‬اري والتنظيمي وتحس‪T‬ين مختل‪T‬ف األعم‪T‬ال‬
‫اإلدارية للمنظمة‪.‬‬
‫يعتبر التوسع التقني والتحديث متطل ًبا الستمرار وجود منظمة االتصاالت‪ ،‬إال أن هذا‬
‫ال يعتبر وحده كاف ًيا إذا لم يرافقه تنظيم دقيق وفعال للمنظمة للتأكيد على إرضاء الزب‪TT‬ائن‬
‫‪T‬ه لم يتم‬
‫‪T‬ا أن‪T‬‬
‫‪T‬دة‪ ،‬كم‪T‬‬
‫من خالل تقديم مدى واسع من الخدمات المناسبة وذات الجودة الجي‪T‬‬
‫االعتماد فقط على تطبيق اإلجراءات التي تتالءم مع العمليات التقنية في المنظمة ‪ ،‬بل تم‬
‫إعادة تشكيل النظم واإلجراءات بحيث تتالءم مع خدمة العمالء وإدارة الجودة والتي يجب‬
‫أن تشمل كافة النواحي في المنظمة‪.‬‬
‫يجب إعادة التفكير في طرق أداء العمل في المنظمة وعمل التعديالت الالزمة على‬
‫أساليب العمل وإعادة تصميم العمليات بحيث تتناسب م‪TT‬ع األه‪TT‬داف الجدي‪TT‬دة للمنظمة‪،‬‬
‫وتسمى هذه العملية " إعادة الهندسة" ‪.Re-engineering‬‬

‫إن العمليات التي تحتاج إلى توسع من وجهة نظر إدارة الوطنية التصاالت الجزائر"‬
‫نجمة" هي‪:‬‬
‫‪T‬ف‬‫‪T‬ه مختل‪T‬‬‫‪T‬دور حول‪T‬‬ ‫‪ ‬خدمة الزبائن بالدرجة األولى‪ :‬إذ تعتبره "نجمة" المركز الذي ت‪T‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ير‪ ،‬متابع‪T‬‬
‫‪T‬داد الفوات‪T‬‬
‫عملياتها‪ ،‬وتشمل خدمات الزبائن األعمال التالية‪ :‬إجراءات إع‪T‬‬
‫التحصيل‪ ،‬تسجيل مشتركين جدد‪،‬خدمة الدليل‪ ،‬الشكاوي‪ ،‬بيع خدمات إضافية‪ ،‬تزوي‪TT‬د‬
‫الزبائن بمعطيات مختلف الخدمات‪ ،‬اتفاقيات الصيانة‪ ،‬خدمات االتصاالت الشاملة‪.‬‬

‫‪T‬ة العمل)تنظيم‬
‫‪T‬بكة‪ ،‬جدول‪T‬‬ ‫‪T‬يانة الش‪T‬‬‫‪ ‬موقع العمل‪ :‬تنظيم السجالت‪ ،‬متابعة الجودة‪ ،‬ص‪T‬‬
‫اإلطار الوظيفي (الخدمات السريعة‪ ،‬التخطيط القبلي للعمل‪ ،‬متابعة الج‪TT‬ودة)خ‪TT‬دمات‬
‫الزبائن(‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،‬إدارة الشبكة‪ :‬مراقبة الشبكة‪ ،‬إعادة تنظيم الشبكة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التركيز على العميل‪:‬‬
‫‪118‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بدأت منظمات االتصاالت تدرك أن العميل هو النقطة المحورية الحقيقية ألي نشاط‬
‫تقوم به‪ ،‬وأصبح العميل في النهاية هو الرئيس األعلى الحقيقي للمنظمة‪.‬‬
‫مع الفلسفة الجديدة للخدمات المتحررة والمنافسة الحرة‪ ،‬أدركت منظمات االتصاالت‬
‫ضرورة إعادة تنظيم نفسها ووضع العميل على رأس المنظمة‪.‬‬
‫‪T‬ي‬‫‪T‬دف الرئيس‪T‬‬‫‪T‬ل اله‪T‬‬‫‪T‬ة" جعلت العمي‪T‬‬ ‫لذلك فان الوطنية لالتصاالت الجزائر " نجم‪T‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ل‪ ،‬إذ أنه‪T‬‬
‫الهتماماتها‪ ،‬حيث أن كل أفكار وأفعال " نجمة" تهدف إلى تحقيق رضا العمي‪T‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ا وموظفيه‪T‬‬‫تأخذ جميع المقاييس الداخلية الضرورية لضمان أن استراتيجياتها و هياكله‪T‬‬
‫تعمل على إنتاج ما يتوقعه الزبون من الخدمة‪.‬‬
‫تقوم إدارة "نجمة" على تنمية الخدمة الموجهة للعميل داخل المنظمة حيث يتم االقتناع‬
‫بها تدريجيا‪ ،‬بحيث تستخدم شعارات تعبر عن اتجاهات تتناسب مع الخدمة‪.‬‬
‫لقد ازداد اهتمام " نجمة" بالعميل في اآلونة األخيرة وذلك خصوصا بعد ازدياد حدة‬
‫المنافسة في قطاع االتصاالت‪ ،‬حيث تسعى إلى االرتقاء بمستوى خ‪TT‬دماتها المقدم‪TT‬ة إلى‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬والء له‪T‬‬‫‪T‬ا وحثهم على ال‪T‬‬
‫العمالء‪ ،‬وذلك من اجل االحتفاظ بهم واستمرار تعاملهم معه‪T‬‬
‫وللمنتجات والخدمات التي يقومون باقتنائها‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة جذب عمالء جدد‪.‬‬
‫‪T‬ر‬‫‪T‬ة نظ‪T‬‬‫‪T‬و وليس من وجه‪T‬‬ ‫تقوم " نجمة" بتحديد حاجات العميل من وجهة نظره ه‪T‬‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ات وتحليله‪T‬‬
‫‪T‬ع المعلوم‪T‬‬
‫‪T‬ويقية لجم‪T‬‬
‫إدارتها وموظفيها‪ ،‬لذا فهي تقوم بإجراء بحوث تس‪T‬‬
‫وتفسيرها بغية الوصول إلى أحسن النتائج والتوصيات‪.‬‬
‫‪T‬دى‬
‫تركز إدارة "نجمة" على رضا العميل في المدى البعيد وليس على رضاه في الم‪T‬‬
‫القصير حيث تقوم دائما وبشكل مستمر بتزويده بالمعلومات الكاملة والدقيقة عن الخدم‪TT‬ة‬
‫من كافة النواحي‪.‬‬
‫أما في ما يخص الشكاوي فان إدارة "نجمة" ترحب بها وتقوم بدراستها واالهتم‪TT‬ام‬
‫بها واتخاذ قرار بشأنها‪ ،‬فهي من وجهة نظر المنظمة فرصة لحل المشاكل والكش‪TT‬ف عن‬
‫نقاط الضعف المحتملة‪.‬‬
‫أما من حيث إجراءات معالجة الشكاوي فللمنظمة إجراءات مكتوبة بهذا الخصوص‬
‫‪T‬يرات‬
‫‪T‬ية أو تفس‪T‬‬
‫يتم إتباعها من كافة العاملين بالمنظمة‪ ،‬بحيث تمنع أي اجتهادات شخص‪T‬‬
‫ذاتية في العمل‪ ،‬وتتضمن هذه اإلجراءات ما يلي‪:‬‬
‫‪‬غربلة الشكاوي واالهتمام بالشكاوي المنطقية فقط‪.‬‬
‫‪‬إجراء التحقيقات والتفسيرات الضرورية بخصوص الشكوى لتبيين نطاقها ومدى ج‪TT‬ديتها‬
‫وخطورتها‪.‬‬
‫‪‬اتخاذ القرار المناسب لحل المشكلة‪.‬‬
‫‪‬االتصال بالعميل إلبالغه بحل الشكوى المقدمة من قبله‪ ،‬فمن حق العميل أن المنظمة ق‪TT‬د‬
‫اهتمت بشكواه‪.‬‬
‫‪119‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬تروني‬
‫‪T‬دها االلك‪T‬‬
‫‪T‬ق بري‪T‬‬‫لإلشارة فان "نجمة" تمكن عمالئها من االتصال بها عن طري‪T‬‬
‫‪T‬وم‬
‫‪T‬ق تق‪T‬‬
‫‪T‬ون على ح‪T‬‬ ‫‪T‬وت أن الزب‪T‬‬
‫الخاص بمعالجة الشكاوي واالقتراحات وفي حالة ثب‪T‬‬
‫بتعويضه غالبا‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تأهيل الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتطلب التغييرات التي تحدث في المنظمة نتيجة انتهاج فلسفة إدارة الجودة الش‪TT‬املة‬
‫تأهيل المورد البشري في جميع المستويات اإلدارية للمنظمة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التوظيف‬
‫يعتبر التوظيف نشاطا في غاية األهمية بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬حيث تجري "نجمة" كل‬
‫سنة دراسة تقديرية الحتياجاتها من العمال على مستوى كل مديرياتها ووكاالتها التجارية‪،‬‬
‫حيث تؤمن إدارة " نجمة" أن التوظيف يساهم إلى حد ما في إعطاء نفس جديد للمنظمة‪.‬‬
‫‪T‬ا‪،‬‬
‫‪T‬ع موظفيه‪T‬‬ ‫‪T‬د م‪T‬‬‫فضال عن ذلك فان " نجمة" تطمح إلى تحقيق عالقة طويلة األم‪T‬‬
‫ويلعب قسم التوظيف دور المفتاح في هذا الصدد حيث يعمل على تحقي‪TT‬ق التواف‪TT‬ق بين‬
‫‪T‬التوظيف‬
‫‪T‬ر ب‪T‬‬ ‫إمكانيات المترشحين والوظائف الشاغرة أقصى ما يمكن‪ ،‬سواء تعلق األم‪T‬‬
‫الداخلي أو الخارجي‪ ،‬أو أيضا عن طريق ترقية موظفيها‪.‬‬
‫من خالل قسم التوظيف تسعى الوطنية التصاالت الجزائر" نجمة" إلى جذب موظفين‬
‫‪T‬وظفين‬
‫‪T‬ة الم‪T‬‬
‫‪T‬ز تنمي‪T‬‬
‫يمتعون بمهارة عالية لشغل المناصب المتاحة‪ ،‬كما تهدف إلى تعزي‪T‬‬
‫بداخلها باإلضافة إلى محاولة اإلبقاء عليهم‪.‬‬
‫‪T‬ال‬
‫يتم نشر إعالن عن الوظائف الشاغرة داخل المنظمة وخارجها وهذا إلتاحة المج‪T‬‬
‫‪T‬ة" تعطي‬‫‪T‬ة‪" ،‬نجم‪T‬‬‫للموظفين الحاليين والمترشحين المحتملين وهذا لتلبية متطلبات الوظيف‪T‬‬
‫األولية للمترشحين الداخليين أي لموظفيها قبل منح الفرص‪TT‬ة للمترش‪TT‬حين المحتملين من‬
‫خارجها‪.‬‬
‫‪T‬ق‬
‫‪T‬ك عن طري‪T‬‬
‫‪T‬اغرة أن تثبت ذل‪T‬‬‫يجب على المديرية التي تحتوي على مناصب ش‪T‬‬
‫مستويين إداريين‪ :‬المدير ونائب المدير حيث يجب عليهما أن‪:‬‬
‫‪‬يظهرا الحاجة إلى التوظيف‪.‬‬
‫‪‬كتابة وصف وظيفي للمنصب‪.‬‬
‫‪‬الموافقة على طلب التوظيف‪.‬‬
‫‪‬أخذ القرار النهائي بشأن تعيين الموظفين في الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫في حالة خلق منصب جديد‪ ،‬على المديرية الطالبة للتوظيف أن تتقدم إلى قسم التنمية‬
‫التنظيمية والتدريب حتى تتمكن من‪:‬‬
‫‪ T‬الوظيفي ومستوى الرواتب‪.‬‬ ‫‪‬التحقق من صحة المسمى الوظيفي والتوصيف‬
‫‪‬إضافة هذا المنصب إلى الهيكل التنظيمي للمديرية المعنية أي الطالبة له‪.‬‬
‫‪120‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من شروط التوظيف في حالة ترشح موظف من داخل المنظمة ما يلي‪:‬‬

‫‪‬يجب أن يكون الموظف قد أتم فترة عمله تحت االختبار بشكل قاطع‪ ،‬وأكمل اثنتا عش‪TT‬ر‬
‫شهرا في منصبه الحالي (ماعدا في حالة اتفاق استثنائي)‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على الموظف تلبية كل أهداف منصبه الحالي‪.‬‬
‫‪‬يجب على الموظف تقديم نسخة من سجل الحضور‪.‬‬
‫‪T‬تة (‪)06‬‬
‫‪T‬ل عن س‪T‬‬ ‫‪‬يجب على ملف الموظف أن ال يتضمن إجراءات تأديبية منذ ما ال يق‪T‬‬
‫أشهر‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ل على موافق‪T‬‬
‫‪T‬ه ولكن يجب أن يتحص‪T‬‬ ‫‪T‬ب ش‪T‬اغر يهم‪T‬‬ ‫‪‬يمكن للموظف طلب أي منص‪T‬‬
‫مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪‬يجب أن يتحرر الموظف من التزاماته بموجب التدريب السابق‪.‬‬
‫أما إذا تعلق األمر بمترشح من خارج المنظمة فعليه أن‪:‬‬
‫‪‬يبلغ السن األدنى المحدد من قبل قانون العمل‪.‬‬
‫‪‬يكون متحررا من أي التزامات مع أصحاب أعمال أخرى‪.‬‬
‫‪‬تتوفر فيه متطلبات الوظيفة باإلضافة إلى إجراء مقابلة التوظيف‪.‬‬
‫‪‬يحضر ملف فيه جميع الوثائق المطلوبة من قبل نجمة في عملية التوظيف والتعيين‪.‬‬
‫ومن أهم قنوات التوظيف التي تعتمدها نجمة نجد‪:‬‬
‫‪‬التوظيف الداخلي‪،‬‬
‫‪‬وكالة التوظيف (‪، )ANEM‬‬
‫‪‬وكاالت التوظيف‪،‬‬
‫‪ T‬وذلك بعد انتهاء فترة تربصهم‪،‬‬
‫‪‬المتربصين‬
‫‪‬الجامعات والمدارس‪،‬‬
‫‪‬اإلعالنات عن طريق موقعها على االنترنت‪ ،‬الصحف وغيرها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التدريب‬
‫‪T‬رية‪،‬‬
‫‪T‬وارد البش‪T‬‬
‫‪T‬ا إدارة الم‪T‬‬
‫‪T‬تي تهتم به‪T‬‬‫يعتبر التدريب واحدا من أهم المجاالت ال‪T‬‬
‫‪T‬وجي‪ ،‬حيث يجب‬ ‫‪T‬ار التكنول‪T‬‬
‫خصوصا في األعمال التجارية القائمة على المعرفة واالبتك‪T‬‬
‫على جميع العاملين بالمنظمة اكتساب مهارات جديدة للتعامل مع متطلبات التطور‪.‬‬
‫تتمثل سياسة نجمة في االستثمار في التدريب وذلك رغبة منها في االرتقاء بمهارات‬
‫وقدرات موظفيها‪ ،‬والمحافظة على خبرة عالية في أداء وانجاز مهامها وأهدافها‪.‬‬
‫كجزء من سياستها تلتزم" نجمة" بتمكين كل موظف لديها بغض النظ‪TT‬ر عن س‪TT‬نه‬
‫‪T‬ني‬‫‪T‬اره المه‪T‬‬
‫‪ T‬الذي يشغله من االلتحاق بالدورات التدريبية وذلك على مدار مس‪T‬‬
‫والمنصب‬
‫لممارسة مهنته بشكل سليم‪.‬‬
‫‪121‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫حيث يتم إعداد مخطط لتدريب العمال سنويا‪ ،‬إذ تقوم كل مديريات ووكاالت نجم‪TT‬ة‬
‫‪T‬وارد‬‫‪T‬ة الم‪T‬‬
‫‪T‬رع من مديري‪T‬‬‫بتقديم احتياجاتها التدريبية وترسلها إلى قسم التدريب الذي يتف‪T‬‬
‫‪T‬ع‬‫‪T‬ة ومن ثم توزي‪T‬‬‫‪T‬ل مديري‪T‬‬‫البشرية‪ ،‬يقوم هذا األخير بتحديد أولويات التدريب حسب ك‪T‬‬
‫ساعات التدريب ‪ .‬وتتمثل مؤشرات األداء بالنسبة لعملية التدريب في‪ :‬نسبة تحقيق المعدل‬
‫السنوي للتدريب( عدد الدورات التدريبية التي أجريت‪ /‬عدد الدورات التدريبية المخططة)‬
‫يجب أن تتجاوز هذه النسبة ‪ ،٪ 85‬معدل رضا الموظفين الذين خضعوا لدورات تدريبية‬
‫حيث يجب أن تتجاوز هذا النسبة ‪ ،٪ 80‬معدل فعالية التدريب والذي ينبغي أن يتج‪TT‬اوز‬
‫‪.٪ 80‬‬
‫تحرص الوطنية لالتصاالت الجزائر " نجمة" ومنذ نشأتها قبل سنوات من اآلن على‬
‫تنمية مواردها البشرية‪ ،‬من خالل تركيزها على الجانب التكويني لموظفيها حتى تض‪TT‬من‬
‫تطوير قدراتهم‪ ،‬في سبيل زيادة مردوديتهم وإعطاء صورة جيدة عن المنظمة االتص‪TT‬الية‬
‫التي تعتبر رائدة في مجال الملتيميديا وتكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪ ،‬ولهذا اختارت قبل‬
‫سنوات من اآلن الدخول في شراكات تكوينية مع بعض الجهات المختصة‪ ،‬ومنه‪TT‬ا وزارة‬
‫التكوين والتعليم المهنيين‪ ،‬بهد الوصول بموظفيها إلى مستوى راق‪ ،‬يسمح لهم بالتعام‪TT‬ل‬
‫الجيد مع عمالئهم‪ ،‬ويتيح لهم الفرصة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪T‬ني‬‫‪T‬ندوق الوط‪T‬‬ ‫وقد خاضت الوطنية لالتصاالت " نجمة" التجربة قبل اآلن مع الص‪T‬‬
‫لتطوير التعليم والتكوين المتواصل‪ ،‬بمعية الوزارة الوصية‪ ،‬حيث تم وضع برنامج شراكة‬
‫منذ ‪ 2008‬بين "نجمة" و الصندوق‪ ،‬األول رأى النور في العام نفسه أي ‪ ،2008‬وك‪TT‬ان‬
‫‪T‬ورت‬ ‫‪T‬ة" وتمح‪T‬‬‫‪T‬ال " نجم‪T‬‬‫‪T‬دة عم‪T‬‬ ‫الهدف من ورائه ضمان‪ 20328‬ساعة تكوينية لفائ‪T‬‬
‫التكوينات حينها حول الطرائق الصحيحة والمناسبة لالتصال‪ ،‬طريقة اس‪TT‬تثمار وتقس‪TT‬يم‬
‫الوقت‪ ،‬طرائق تسيير الفرق‪ ،‬طرائق التخلص من التوتر في مجال العمل‪.‬‬
‫‪T‬ا على‬ ‫‪T‬ذي انعكس إيجاب‪T‬‬ ‫عقب النجاح الباهر الذي حققه برنامج الشراكة األول‪ ،‬وال‪T‬‬
‫مردودية الموظفين وساهم إلى حد كبير في إنعاش عمل المنظمة‪ ،‬ارتأت "نجمة" خ‪TT‬وض‬
‫غمار التجربة من جديد بعد مرور سنتين كاملتين وبالتحديد عام ‪ ،2010‬حيث عملت على‬
‫‪T‬دروس‬ ‫‪T‬زت ال‪T‬‬ ‫تحقيق ‪ 57‬برنامجا تكوينيا جديدا لصالح ‪ 1828‬موظف لدى "نجمة" وترك‪T‬‬
‫التكوينية على سبيل المثال حول دور التسويق في العملية التسويقية‪ ،‬كيفية إنجاح الخمس‬
‫دقائق األولى من اجتماع ما‪ ،‬كونها الفترة األصعب في أي اجتماع‪ ،‬تعلم كيفية اس‪TT‬تعمال‬
‫الطرائق االجتماعية فيف التعامالت التجارية مع العميل‪ ،‬تسيير اللقاءات الخاصة بالعم‪TT‬ل‬
‫‪T‬ا‬
‫‪T‬ذا م‪T‬‬‫‪T‬ل‪ ،‬و ه‪T‬‬ ‫للتمكن من البيع والتسويق عبر الهاتف دون الحاجة إلى التنقل إلى العمي‪T‬‬
‫تتطلبه بعض الحاالت‪ .‬كما تركزت الموضوعات كذلك على كيفية تحقيق ذات الموظ‪TT‬ف‬
‫المهنية وحصوله على طريقته الخاصة بالتسيير و المناجمنت‪ ،‬وكيفية إدارة الفريق بالنسبة‬
‫إلى الموظفين الذين تتاح لهم فرص للتسيير والقيادة بفضل كفاءتهم المهنية‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك تعلم هؤالء الموظفون بفضل البرنامج الثاني والثري كيفية قي‪TT‬ادة فري‪TT‬ق‪ ،‬من خالل‬
‫تعليمهم كيفية قيادة فريق من خالل تعليمهم طرائق التحكم في المعلومة المهني‪TT‬ة وكيفي‪TT‬ة‬
‫‪T‬ليمة‬
‫تقسيم العمل وحتى كيفية التأثير على باقي الفريق‪ ،‬بفضل اإلطالع على الطرائق الس‪T‬‬
‫للمحاورة في صلب الموضوع‪.‬‬
‫‪122‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬در‬‫‪T‬ذي يق‪T‬‬‫انتهجت نجمة مشروعا جديدا منذ بداية السنة الجارية لتكوين موظفيها ال‪T‬‬
‫عددهم حاليا ب ‪ 2020‬موظفا‪ ،‬عبر دروس كالسيكية وأخرى افتراضية أو ما يطلق عليه‬
‫‪T‬اد على‬ ‫‪T‬بر االعتم‪T‬‬
‫‪T‬ي يتم ع‪T‬‬ ‫ب "التعليم االلكتروني" ‪ ، I-Learning‬إن التكوين االفتراض‪T‬‬
‫‪T‬وقيت‬‫‪T‬د‪ -‬خالل الت‪T‬‬ ‫أرضية تعليمية تتضمن برامج يستفيد منها موظفو " نجمة" – عن بع‪T‬‬
‫الذي يرغبون فيه عبر التعامل مع أستاذ وقسم افتراضيين ‪ ،‬مع تمكينهم من طرح األسئلة‬
‫وحل التمارين والخضوع لمختلف التطبيقات وكأنهم في قسم حقيقي‪ .‬والتكوين سيمر عبر‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ل وهي " المرحل‪T‬‬ ‫‪T‬انفي إلى أفري‪T‬‬
‫ثالثة مراحل رئيسية ‪ ،‬امتدت المرحلة األولى من ج‪T‬‬
‫القاعدية"‪ ،‬حيث تحاول من خاللها "نجمة" جعل الموظف يتأقلم م‪TT‬ع النم‪TT‬ط الجدي‪TT‬د من‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬تمتد إلى غاي‪T‬‬‫‪ T‬وس‪T‬‬‫التكوين االلكتروني‪ ،‬أما المرحلة الثانية فقد بدأت في أفريل المنصرم‬
‫‪T‬يز‬‫‪T‬بقتها من خالل الترك‪T‬‬ ‫أوت حيث ستأخذ هذه األخيرة طابعا مختلفا عن المرحة التي س‪T‬‬
‫‪T‬ال‬‫على تخصص كل موظف وتكوينه حسب المواد التي هو بحاجة إليها‪ ،‬فعلى سبيل المث‪T‬‬
‫‪T‬ة عملهم في ه‪TT‬ذا‬ ‫يخضع موظفوا قسم المالية إلى تكوين في المواد التي تتالءم مع طبيع‪T‬‬
‫القسم وهي تكوينات تختلف عن تلك التي يستفيد منها موظفو قسم العالقات العامة‪.‬‬
‫أما المرحلة الثالثة من التكوين ستمتد إلى غاية نهاي‪TT‬ة الس‪TT‬نة‪ ،‬ترتك‪TT‬ز على تلقين‬
‫‪T‬تين األولى‬‫‪T‬ا خالل المرحل‪T‬‬‫‪T‬لوا عليه‪T‬‬ ‫الموظفين مواد تقنية أكثر عمقا من تلك التي تحص‪T‬‬
‫والثانية في حين أن موظفي "نجمة" الذين يجتازون عتبة كل مرحلة بما يعادل ‪ 80‬بالمائة‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ا الوطني‪T‬‬
‫‪T‬دت معه‪T‬‬ ‫‪T‬تي تعاق‪T‬‬ ‫سيتحصلون على شهادة نجاح من قبل المعاهد العالمية ال‪T‬‬
‫لالتصاالت‪ ،‬مع العلم أنه يخير كل موظف عجز عن إحراز ‪ 80‬بالمائة في أية مرحلة من‬
‫هذه المراحل بين إعادة الدورة للحصول على الشهادة أو االنتقال للمرحلة التي تليها ونيل‬
‫شهادة الخضوع لتلك الدورة‪.‬‬
‫توفر "نجمة" أرضية احترافية ذات مستوى عالي تعد األولى أوروبيا وضمن اك‪TT‬بر‬
‫‪ 20‬أرضية عالميا‪ ،‬في حين تسعى هذه األخيرة لتطوير تكنولوجيات وبرامج حديث‪TT‬ة في‬
‫كل مرة لتمكين موظفيها من االستفادة من تربصات ذات مستوى عالي ومختلف‪.‬‬
‫يمكن التكوين االفتراضي "نجمة" من اختصار النفقات التي قد تتكبلها في حال تنظيم‬
‫‪T‬ا‬
‫دورات تكوينية كالسيكية عبر إلغاء تكاليف نقل الموظفين خارج وقت العمل إذ أنه غالب‪T‬‬
‫‪T‬دة‬
‫‪T‬ل لفائ‪T‬‬‫‪T‬يرة من العم‪T‬‬‫‪T‬اعات كب‪T‬‬ ‫ما تتسبب الدورات التكوينية الكالسيكية في اقتطاع س‪T‬‬
‫التكوين‪ .‬إن كافة موظفي "نجمة" معنيون بالتعليم االفتراضي بما فيها موظفو الم‪TT‬ديريات‬
‫الجهوية والوكاالت والمحالت المعتمدة ومراكز النداء في حين كافة الخاضعين للتك‪TT‬وين‬
‫سيستفيدون من حامل معلومات ‪ USB key‬يحوي كافة الدروس االفتراضية لتمكينهم من‬
‫‪T‬دم‬
‫‪T‬ف عليهم وع‪T‬‬ ‫تلقيها في بيوتهم في حال عدم توفرهم على اشتراك انترنت وهذا للتخفي‪T‬‬
‫إلزامهم بالتنقل لفضاءات االنترنت‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أن "نجمة" تولي أهمية كبرى لتكوين موظفيها منذ دخولها السوق‬
‫الوطنية سنة ‪ ،2004‬حيث تعد المنظمة الوحيدة المتخصصة في مجال االتصاالت ال‪TT‬تي‬
‫تملك معهدا لتكوين الموظفين وتتابع دروس تعليمية عن بعد في إطار ما يعرف ب " العليم‬
‫االفتراضي" وهي الدروس التي تبقى مرفوقة بالدورات التكوينة الكالسيكية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العنصر البشري وإعادة هيكلة المنظمة‬
‫‪123‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪The Human Factor and Organizational Re-Engineering‬‬

‫تتطلب التغيرات التي تنتج عن تنفيذ عمليات إعادة الهندسة المذكورة أعاله تغييرات‬
‫في متطلبات التوظيف في مختلف المجاالت في المنظمة‪ .‬وتؤدي التحديثات التقنية غالب‪ًTT‬ا‬
‫‪T‬وقت‬ ‫‪T‬االت وفي نفس ال‪T‬‬ ‫‪T‬زة اإلتص‪T‬‬‫إلى تخفيض في عدد الموظفين المطلوب لتشغيل أجه‪T‬‬
‫‪T‬وال ‪ ،‬تح‪T‬دث‬ ‫‪T‬ة وعلى نفس المن‪T‬‬ ‫‪T‬ارة الفني‪T‬‬
‫تتطلب التحديثات التقنية قدرًا أعلى من المه‪T‬‬
‫تغيرات في نظام اإلدارة (مثل الهيكل التنظيمي وطرق أداء العمل والنظم والمهام) والتي‬
‫بدورها تتطلب تغيرات في الصفات الواجب توافرها في الموارد البشرية المطلوب‪TT‬ة (من‬
‫حيث العدد والتوزيع والتدريب المطلوب(‪.‬‬
‫وهكذا يتضح أنه من الضروري إيجاد التناغم بين التغي‪TT‬يرات التنظيمي‪TT‬ة كنتيج‪TT‬ة‬
‫لعمليات إعادة الهندسة والصفات الواجب توافرها في العنصر البشري الذي تعتمد علي‪TT‬ه‬
‫‪T‬ل‬‫‪T‬ذ العم‪T‬‬
‫‪T‬وظفين لتنفي‪T‬‬‫المنظمة في تنفيذ هذه التغيرات‪ .‬ويجب مالحظة تخفيض عدد الم‪T‬‬
‫المطلوب في كل إدارة من إدارات المنظمة‪ .‬و في معظم الحاالت يكون هناك تغي‪TT‬ير في‬
‫القدرات والمعارف والمواقف)االتجاهات(المطلوبة لتنفيذ العمل بفعالية في جميع المواق‪TT‬ع‬
‫التي يتم إنشاؤها في المنظمة‪.‬‬
‫لن تكسب المنظمة أي شئ بتنفيذ عمليات إعادة الهندسة إذا لم يتم دعم هذه العمليات‬
‫‪T‬ادر‬
‫‪T‬فات الك‪T‬‬ ‫‪T‬دد وص‪T‬‬ ‫بتكيف العنصر البشري مع المتطلبات الجديدة ‪ .‬ويجب مراجعة ع‪T‬‬
‫ونظرا لعالقة ذلك بعملية إعادة‬
‫ً‬ ‫العامل في األجزاء المختلفة من المنظمة مراجعة شاملة ‪.‬‬
‫هندسة المنظمة تسمى هذه العملية "إعادة هندسة الموارد البشرية" في المنظمة‪.‬‬
‫إن إعادة هندسة الموارد البشرية لن تؤدي إلى أي مش‪TT‬كلة إذا كن‪TT‬ا ق‪TT‬ادرين على‬
‫كادرا جديدًا تب ًعا لمتطلبات المنظمة‬
‫التخلص من الكادر الوظيفي الموجود حال ًيا ‪ ،‬وتوظيف ً‬
‫الجديدة‪ .‬ونفس الشيء ينطبق على إعادة هندسة المنظمة إذا كن‪T‬ا ق‪T‬ادرين على اس‪T‬تبدال‬
‫المنظمة الموجودة حال ًيا بأخرى جديدة اعتمادا على رؤية مثالية ‪ ،‬إال أن ذل‪TT‬ك ال يعت‪TT‬بر‬
‫بديال ً ال عمل ًي ا ‪ ،‬وبالتالي يصبح من الضروري إيجاد وحدة تنظيمية خاصة مهمتها تحقيق‬
‫‪T‬وى من‬ ‫‪T‬تفادة القص‪T‬‬
‫‪T‬الي االس‪T‬‬ ‫متطلبات التوظيف الناتجة عن التغيرات في المنظمة‪ ،‬وبالت‪T‬‬
‫الموارد البشرية الموجودة حال ًيا‪.‬‬
‫وتعتبر إستراتيجية المنظمة المستقبلية أساسية لتنفيذ برنامج مالئم إلع‪TT‬ادة توزي‪TT‬ع‬
‫الموظفين وال يقتصر األمر على وجود فكرة واضحة عن اتج‪TT‬اه المنظم‪TT‬ة‪ ،‬ولكن يجب‬
‫عرض نتائج ممارسات التخطيط على أولئك المسئولين عن نظام إعادة توزيع الم‪TT‬وظفين‬
‫لضمان نجاح هذا النظام ‪.‬‬
‫‪T‬ري في‬‫ويجب توزيع الموظفين بحيث نحصل على أقصى فائدة ممكنة للعنصر البش‪T‬‬
‫المنظمة ‪ ،‬وأن يتم هذا التوزيع من وجهة نظر عامة مع األخ‪TT‬ذ بعين االعتب‪TT‬ار وض‪TT‬ع‬
‫المنظمة كوحدة متكاملة ‪ ،‬وليست كأجزاء ‪ .‬وهناك أمثلة كث‪T‬يرة على التوزي‪T‬ع الخ‪T‬اطئ‬
‫للموارد البشرية في المنظمات وما ينتج عن ذلك من عواقب سلبية (مث‪TT‬ل افتق‪TT‬ار بعض‬
‫اإلدارات للعدد الكافي وزيادة عدد الموظفين في مواقع أخرى ‪ ،‬وافتقار بعض الم‪TT‬وظفين‬
‫للحافز للقيام ببعض المهام التي ال تتناسب مع مؤهالتهم(‪.‬‬
‫‪124‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ة‬
‫لقد أصبحت عملية إعادة توزيع الموظفين من المالمح األساسية الدائمة في الوطني‪T‬‬
‫لالتصاالت" نجمة" نظرا للتغيرات المتسارعة التي تحدث حولها‪ ،‬لذلك فهي تملك وح‪TT‬دة‬
‫خاصة لهذا الغرض‪ .‬وهي تتشكل من فريق يجمع خبرات ذات مدى واسع في مج‪TT‬االت‬
‫‪ T‬وتصنيف الوظ‪TT‬ائف وتط‪TT‬وير وت‪TT‬دريب‬ ‫التخطيط الفني وتخطيط الموظفين والتوظيف‪،‬‬
‫الموارد البشرية‪ .‬ولتنفيذ أنشطة إعادة توزيع الموظفين في المنظمة بشكل شامل وض‪TT‬عت‬
‫" نجمة" نظم تشغيل وإجراءات الزمة لتنفيذ وظائف وحدة إعادة توزيع الموظفين بش‪TT‬كل‬
‫‪T‬ع‬‫كفء وفعال وتصميم العمليات المطلوب إدخالها للتأكد من اإلدارة المناسبة إلعادة توزي‪T‬‬
‫‪T‬راءات‬‫‪T‬بيق اإلج‪T‬‬‫‪T‬دة لتط‪T‬‬ ‫الموظفين‪ ،‬وتدريب الموظفين الذين تم تعيينهم في الوحدة الجدي‪T‬‬
‫الجديدة بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬االتصال الداخلي‬
‫‪T‬داف‬‫‪T‬ون على األه‪T‬‬
‫‪T‬اهم يتعرف‪T‬‬
‫‪T‬ال‪ ،‬و جع‪T‬‬ ‫يهدف االتصال الداخلي إلى تعبئة العم‪T‬‬
‫المشتركة المطلوب تنفيذها‪ ،‬والتعرف على مدى التنفيذ والمعوقات التي تحول دون تحقيق‬
‫األهداف المرجوة‪ ،‬باإلضافة إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪T‬ين‬‫‪T‬ة‪ ،‬وتحس‪T‬‬‫‪T‬اءة التنظيمي‪T‬‬‫إدارة "نجمة" تؤمن بان االتصال أداة فعالة لتحسين الكف‪T‬‬
‫الدافعية والحماس والقدرة على االبتكار‪ ،‬لهذا السبب فان " نجمة" تعتمد على مجموعة من‬
‫اآلليات الفعالة من اجل إيصال المعلومات إلى جميع مستوياتها التنظيمية وذلك دعما ألداء‬
‫نظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪T‬تراتيجية‪،‬‬
‫‪T‬ة اإلس‪T‬‬
‫يدار االتصال في "نجمة" من قبل مديرية الموارد البشرية ومديري‪T‬‬
‫وهذا باستخدام الموارد البشرية و الوسائل والتي تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫المديرين ‪ : Managers‬يتلقون المعلومات مباشرة من مختلف المستويات اإلدارية لذا‬
‫فان دورهم يتمثل في نقل المعلومات ونشرها للتعامل مع فرقهم‪.‬‬
‫ـ البريدية ‪ : Mailing List‬هو نظام لتعميم الرسائل االلكترونية والوثائق على‬ ‫القائمة‬
‫جميع العاملين بالمنظمة كونهم مشتركون في القائمة عبر بريدهم االلكتروني‪.‬‬
‫‪ Microsoft office outlook: Outlook‬هو عبارة عن منظم معلومات شخصية يتمثل‬
‫استخدامه األساسي كبرنامج بريد الكتروني‪ ،‬لكنه يتضمن العديد من المهام مث‪TT‬ل دف‪TT‬تر‬
‫العناوين وتدوين المالحظات‪.‬‬
‫لوحة القيادة ‪ : Dashboard‬عبارة عن جدول يجمع بيانات فيها مجموعة من المؤشرات‬
‫عن جودة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬منهجية الدراسة التطبيقية‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ل في‪ :‬المقابل‪T‬‬
‫‪T‬ة تتمث‪T‬‬
‫لقد اعتمدنا في إعداد دراستنا التطبيقية على أدوات مختلف‪T‬‬
‫‪T‬ا على‬‫‪T‬ر " نجمة" في حين ركزن‪T‬‬‫الشخصية و الوثائق الداخلية للوطنية لالتصاالت الجزائ‪T‬‬
‫االستقصاء الذي يعتبر الوسيلة األساسية لجمع مختلف البيانات‪.‬‬
‫‪125‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أدوات الدراسة‬

‫‪‬المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫تم خالل فترة التربص‪ ،‬إجراء مقابالت مع مجموعة من مسؤولي المنظمة مح‪TT‬ل‬
‫الدراسة باإلضافة إلى مجموعة من اإلطارات‪.‬‬
‫‪‬الوثائق الداخلية‪:‬‬
‫لقد تم استخدام مختلف الوثائق الداخلية لمنظمة والتي لها عالقة بتق‪TT‬ارير الج‪TT‬ودة‬
‫‪T‬ع‬‫واإلحصاءات الخاصة بتطور عدد العمالء‪ ،‬الحصص السوقية‪ ،‬عدد وكاالت البيع‪ ،‬موق‪T‬‬
‫‪T‬ة‬‫‪T‬ترانت الخاص‪T‬‬‫‪T‬بكة االن‪T‬‬‫‪T‬افة إلى االطالع على ش‪T‬‬ ‫المنظمة على شبكة االنترنت باإلض‪T‬‬
‫بالوطنية لالتصاالت " نجمة"‪.‬‬
‫‪‬االستقصاء‪:‬‬
‫سلقد اعتمدنا عليه بشكل أساسي لجمع مختلف البيانات لتحليلها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحضير االستقصاء‬

‫قبل أن يعرض االستقصاء في الشكل الذي سنوضحه الحقا‪ ،‬مر على عدة مراح‪TT‬ل‬
‫حيث تم إعداد قائمة األسئلة وبعد ذلك تم تحكيمها لدى بعض األساتذة حيث تم مراجعته‪TT‬ا‬
‫‪T‬د‬‫‪T‬ياغتها ‪ ،‬وبع‪T‬‬
‫‪T‬ادة ص‪T‬‬‫ومن ثم حصرت بعض األسئلة الغامضة وغير المفهومة وتم إع‪T‬‬
‫الموافقة على االستقصاء من قبل مدير المشايع تم عرضة على ‪ 55‬فردا من المنظمة‪ ،‬تم‬
‫إلغاء خمس منها نظرا لعدم اكتمال اإلجابة على بعض األسئلة‪.‬‬
‫‪‬أسباب اختيار الوطنية لالتصاالت " نجمة"‪:‬‬
‫‪T‬باب‬
‫‪T‬دة أس‪T‬‬
‫تم اختيارنا لهذا الموضوع نظرا لحداثته ولهذه المنظمة بالذات نظرا لع‪T‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬نظرا ألن "نجمة" تعتبر أول متعامل متعدد الوس‪TT‬ائط في الجزائ‪TT‬ر باإلض‪TT‬افة إلى‬
‫ديناميكية التجديد المستمرة التي تنتهجها‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عن كثب على المتعامل الذي دخل السوق الجزائري حديثا وحضى باهتمام‬
‫إعالمي وجماهيري واسع‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة اكتشاف معالم اإلستراتيجية لهذه المنظمة والتي أعطت السوق دفعا جديدا‪.‬‬
‫‪‬مجال وحدود الدراسة‪:‬‬
‫الحدود الزمنية‪ :‬من ‪ 14‬أفريل ‪ 2011‬إلى ‪ 24‬ماي ‪.2011‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬تم إجراء التربص بالمديرية العامة الكائن مقرها بأوالد فايت‪.‬‬
‫‪126‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪‬أسلوب جمع البيانات‪:‬‬

‫في بداية االستقصاء تم عرض مجموعة من اإلرشادات والهدف منها تمكين موظفي‬
‫المنظمة محل الدراسة من اإلجابة على مختلف األسئلة بسهولة ويسر‪.‬‬
‫‪T‬وظفين‬‫‪T‬ائص الم‪T‬‬ ‫‪T‬اص بخص‪T‬‬ ‫وقد تم تقسيم االستقصاء إلى جزئين‪ ،‬الجزء األول خ‪T‬‬
‫المستقصين‪ ،‬والجزء الثاني خاص بالمحاور األساسية التي تتبعها المنظمة للتأهيل وتحقيق‬
‫الجودة الشاملة وهي‪ :‬خدمة العميل‪ ،‬العمل الجماعي‪ ،‬التحسين المستمر للعمليات‪ .‬ويندرج‬
‫ضمن كل محور مجموعة من العبارات تغطي الفكرة المراد الوصول إليها‪.‬‬
‫‪‬أهداف االستقصاء‪:‬‬
‫‪T‬داف‬
‫‪T‬ق األه‪T‬‬
‫‪T‬ة" إلى تحقي‪T‬‬
‫يهدف االستقاء المقدم لموظفي الوطنية لالتصاالت " نجم‪T‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫معرفة مدى تطبيق المفاهيم الخاصة بالجودة الشاملة في قطاع خدمي مث‪TT‬ل قط‪TT‬اع‬ ‫‪‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫معرفة النقاط األساسية التي تعتمد عليها المنظمة في إرضاء العمالء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتبع التغييرات الحاصلة على مستوى المنظمة لمواجهة المنافسة القوية التي يشهدها‬ ‫‪‬‬
‫هذا القطاع‪.‬‬
‫مدى اهتمام المنظمة بالمحاور التي تعتمد عليها الجودة الشاملة في تأهيل المنظمات‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق التميز وإرضاء العميل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دراسة وتحليل االستقصاء‪:‬‬
‫من أجل دراسة وتحليل القوائم اعتمدنا على أسلوب الفرز السطحي‪ ،‬و الذي يقص‪TT‬د ب‪TT‬ه‬
‫تحليل المتغيرات كل واحدة على حدى‪ ،‬وذلك باستخراج نسبة التكرار باستعمال برنامجي‬
‫‪ SPSS‬و ‪ ،Excel‬وعليه سيتم تقديم نتائج االستقصاء في جداول كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البيانات األساسية‬
‫‪ -1‬الجنس‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬
‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ذكر‬
‫‪36‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫تفيد نتائج الجدول أن أغلبية العاملين بالوطنية لالتصاالت الجزائر" نجمة" ذكور‪.‬‬
‫‪127‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬العمر‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬

‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪58‬‬ ‫‪29‬‬ ‫اقل من ‪30‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31-40‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أكثر من ‪46‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫تتمتع المنظمة بنسب مختلفة من الفئات العمرية لكن االغلبية الساحقة للشباب‪.‬‬

‫‪ -3‬الخبرة‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬

‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫مدة الخدمة بالقطاع‬
‫‪38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫من ‪3-1‬سنوات‬
‫‪54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫من ‪ 7-4‬سنوات‬
‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 11-8‬سنوات‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫من ‪-12‬مافوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪T‬ا‬
‫‪T‬برة علم‪T‬‬
‫‪T‬نوات الخ‪T‬‬
‫يبين لنا الجدول أعاله الخاص بتوزيع عينة الدراسة حسب س‪T‬‬
‫انطالق نشاط الوطنية لالتصاالت" نجمة" كان س‪T‬نة ‪ 2004‬أي لم تتج‪T‬اوز لح‪T‬د اآلن ‪8‬‬
‫‪T‬االت‪،‬‬
‫‪T‬اع االتص‪T‬‬‫‪T‬برة في قط‪T‬‬ ‫سنوات كاملة إال أن إجمالي العينة قد تجاوز ‪ 3‬سنوات خ‪T‬‬
‫وبالتالي فبفضل الخبرة التي يتمتع بها موظفوها لها تأثير كبير في تحديد حاجة المنظم‪TT‬ة‬
‫إلى تطبيق مفهوم الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -4‬الصنف المهني‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬
‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الصنف الوظيفي‬
‫‪128‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫إطار‬

‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫عون تحكم‬
‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫تتمتع المنظمة بإطار وظيفي جيد‪.‬‬

‫ـ لعينة الدراسة‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬

‫‪ -5‬المستوى التعليمي‬
‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫ـ‬
‫المستوى التعليمي‬
‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مهندس دولة‬
‫‪6‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تقني سامي‬
‫‪10‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫دكتوراة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫تتمتع المنظمة بإطار وظيفي ذو مستوى جيد أكاديميا‪ ،‬وهذا التنوع من شانه أن يخدم‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬المشاركة في دورات تدريبية عن الجودة الشاملة‪ :‬التوزيع التكراري لعينة الدراسة‬
‫ـ‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫عدد الدورات‬
‫‪52‬‬ ‫‪26‬‬ ‫لم أشارك‬
‫‪129‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دورة واحدة‬

‫‪8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫دورتين‬
‫‪4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أكثر من ‪ 03‬دورات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪T‬بر‬
‫‪T‬املة تعت‪T‬‬
‫نسبة المشاركة في الدورات التدريبية المتخصصة في إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫ضعيفة نوعا ما‪.‬‬

‫الجزء األول‪ :‬ثقافة المنظمة‬

‫ال ادري‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ 01‬تحرص المنظمة على تبني سياسة واضحة للجودة‬
‫‪٪‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ 02‬تهتم المنظمة باألفكار الجديدة و تروج لها‪.‬‬

‫‪٪‬‬

‫‪04٪‬‬ ‫‪14٪‬‬ ‫‪80٪‬‬ ‫‪ 03‬تهتم المنظمة بالحصول على االيزو‬

‫‪36٪‬‬ ‫‪30٪‬‬ ‫‪34٪‬‬ ‫‪ 04‬هناك قناعة لدى اإلدارة العليا بضرورة تغيير‬
‫األسلوب الذي تدار به المنظمة‪.‬‬

‫‪T‬ودة‬‫‪T‬ار الج‪T‬‬
‫‪T‬ر أفك‪T‬‬ ‫تظهر نتائج الجزء األول من االستقصاء أن المنظمة قامت بنش‪T‬‬
‫والترويج لها ‪ ،‬والدليل على ذلك العبارتين األولى والثانية حيث كانت نسبة اإلجاب‪TT‬ة بنعم‬
‫‪T‬ول على‬ ‫‪T‬ة للحص‪T‬‬ ‫‪T‬عي المنظم‪T‬‬‫‪ ،٪100‬وفي الوقت نفسه فان ‪ ٪80‬من العيتة ترى أن س‪T‬‬
‫االيزو دليل على االهتمام بالجودة‪ .‬في حين هناك غموض حول األسلوب الذي تدار ب‪TT‬ه‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪130‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الجزء الثاني‪ :‬خدمة العميل‬

‫السؤال الثاني‪ :‬هل يتم العمل بمبدأ رضا العميل الوطنية لالتصاالت الجزائر؟‬

‫ال ادري‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100٪‬‬ ‫تحافظ المنظمة على تحقيق وعودها للعمالء ‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪08٪‬‬ ‫‪84٪‬‬ ‫يشارك العميل في تحديد مستوى الخدمة المطلوبة‬ ‫‪02‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تنتهي عالقة المنظمة بالعميل بمجرد تلقيه للخدمة‬ ‫‪03‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100٪‬‬ ‫تدفع المنظمة تعويض لعمالئها عند حدوث خطأ‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100٪‬‬ ‫تهتم المنظمة بالمعلومات الواردة من الموردين‬ ‫‪05‬‬

‫والموظفين ‪.‬‬

‫‪10٪‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪90٪‬‬ ‫تقبل المنظمة شكاوي العمالء وتقوم بدراستها ‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪5٪‬‬ ‫‪10٪‬‬ ‫‪85٪‬‬ ‫تهتم المنظمة برأي العميل في الخدمة المقدمة له‬ ‫‪07‬‬
‫‪131‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪96٪‬‬ ‫‪4٪‬‬ ‫إدارة التسويق هي المسئولة الوحيدة عن االتصال‬ ‫‪08‬‬

‫الجيد بالعميل‪.‬‬

‫تبين نتائج الجدول أعاله أن الوطنية لالتصاالت الجزائر جعلت من العميل المحور‬
‫الذي تدور حوله اهتمامات المنظمة‪ ،‬كما أن عالقة المنظمة بعمالئه‪TT‬ا ال تنتهي بمج‪TT‬رد‬
‫تلقيهم للخدمة وهذا ما كده الموظفون بنسبة ‪ ،٪100‬حيث أن المنظمة تحاول دائما اإلبقاء‬
‫عمالئها وجعلهم أوفياء لها من خالل تحقيق وعودها لهم‪ ،‬كما أنها تجعل العميل يساهم في‬
‫‪T‬دم لهم‬‫‪T‬ا وتق‪T‬‬‫‪T‬كاوي عمالئه‪T‬‬ ‫تحديد مستوى الخدمة المطلوبة‪ ،‬باإلضافة إلى أنها تهتم بش‪T‬‬
‫تعويضات إذا كان الخطأ صادرا من قبلها‪.‬‬

‫الجزء الثالث‪ :‬العمل الجماعي‬

‫السؤال الثالث‪ :‬هل يتم تطبيق مبدأ العمل كفريق في الوطنية التصاالت الجزائر؟‬
‫ال ادري‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫العبارة‬ ‫الرق‬
‫م‬

‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪96٪‬‬ ‫تتيح المنظمة للموظفين فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات‬ ‫‪01‬‬
‫‪٪‬‬ ‫على جميع المستويات‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫هناك سهولة في اتصال الموظفين بمرؤوسيهم‬ ‫‪02‬‬

‫‪٪‬‬

‫‪09٪‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪68٪‬‬ ‫تعمل المنظمة على تفويض سلطة اتخاذ القرار للعاملين ‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪10٪‬‬ ‫‪7٪‬‬ ‫‪83٪‬‬ ‫هناك رضا وظيفي ناتج عن تشجيع اإلدارة للعاملين بشكل‬ ‫‪04‬‬

‫دائم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ T‬الجديدة وتتبنها‬

‫تشجع اإلدارة األفكار‬ ‫‪05‬‬
‫‪٪‬‬
‫‪132‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪04٪‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪73٪‬‬ ‫‪T‬‬

‫تؤخذ اقتراحات الموظفين بعين االعتبار باستمرار‬ ‫‪06‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪06٪‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪80٪‬‬ ‫‪ T‬مادية مجزية للعاملين‬

‫هناك حوافز‬ ‫‪07‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪3٪‬‬ ‫‪5٪‬‬ ‫‪92٪‬‬ ‫‪ T‬معنوية لمكافئة العمال المجديين‬

‫هناك حوافز‬ ‫‪08‬‬

‫‪06٪‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪86٪‬‬ ‫‪ T‬مستقل بعمله‬

‫الموظف‬ ‫‪09‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪10٪‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40٪‬‬ ‫‪ T‬عند شعوره أن هناك‬

‫يتم إعطاء الموظف حرية التصرف‬ ‫‪10‬‬
‫‪٪‬‬ ‫‪ T‬الجودة‬
‫‪.‬تدني في مستوى‬

‫‪07٪‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪80٪‬‬ ‫‪ T‬الجودة‬

‫يمكن للموظف تقديم أسباب انخفاض مستوى‬ ‫‪11‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪06٪‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 12‬يتم األخذ برأي الموظف عند إجراء تغيير ما بطريقة العمل ‪76٪ .‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫هناك تعاون بين الموظفين على كافة المستويات‬ ‫‪13‬‬
‫‪٪‬‬

‫تم تزويد عينة الدراسة بعدد من الفقرات التي تقيس مدى تطبيق مبدأ العمل كفري‪TT‬ق‬
‫ويوضح الجدول أعاله مختلف إجابات عينة الدراسة‪ ،‬من خالل الجدول يتوضح لن‪TT‬ا أن "‬
‫هناك تعاون بين الموظفين على كافة المستويات اإلدارية" حيث كانت نسبة اإلجاب‪TT‬ة ب "‬
‫نعم" ‪ ،٪100‬وهذا ما يؤكد اتجاه موظفي " نجمة" نحو تطبيق مبدأ الج‪TT‬ودة الش‪TT‬املة‪ ،‬إذ‬
‫يعتبر التعاون في متطلبات العمل كفريق‪ .‬باإلضافة إلى ذلك فمن الفقرة ‪ 02‬تشير إجابات‬
‫الموظفين المستقصين إلى األهمية التي يحضى بها االتصال داخل المنظمة بين الموظفين‬
‫ورؤسائهم حيث كانت نسبة اإلجابة ب " نعم" ‪.٪100‬‬
‫أما الفقرة رقم ‪ 05‬فقد تحصلت على نسبة ‪ ٪100‬وهذا ما يؤكد أن " نجمة" ترك‪TT‬ز‬
‫على جودة الخدمات المقدمة لعمالئها من خالل تشجيع األفكار الجديدة‪.‬‬
‫حصلت الفقرة ‪" 01‬تتيح المنظمة للموظفين فرصة المشاركة في اتخاذ الق‪TT‬رارات‬
‫‪T‬لطة‬
‫على جميع المستويات" على نسبة ‪ ،٪96‬الفقرة ‪" 03‬تعمل المنظمة على تفويض س‪T‬‬
‫اتخاذ القرار للعاملين"على نسبة ‪ ،٪68‬الفقرة ‪" 09‬الموظف مستقل بعمله" على نسبة ‪٪86‬‬
‫‪133‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫والفقرة "يتم األخذ برأي الموظف عند إجراء تغيير ما بطريقة العمل" على نسبة ‪ ،٪76‬كل‬
‫هذه النتائج تدل على أن الوطنية لالتصاالت تتبع الالمركزية في أخد مختلف قراراتها‪.‬‬
‫‪ T‬يمكن للموظف تقديم أسباب انخفاض مستوى الجودة" فقد‬ ‫أما بالنسبة للفقرة ‪" 11‬‬
‫تحصلت على نسبة ‪ ٪ 80‬فهي تنسجم إلى حد بعيد مع متطلبات تبني مبدأ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أما الفقرتين ‪ 07‬و ‪ 08‬فقد كانت نتائجهما على التوالي ‪ ٪80‬و ‪ ٪92‬وهذا من شانه‬
‫أن يشجع الموظفين على تحسين أدائهم لتدعيم مبدأ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ـ للعمليات‬
‫الجزء الرابع ‪ :‬التحسين المستمر‬
‫السؤال الرابع‪ :‬هل يتم العمل بمبدأ التحسين المستمر في الوطنية لالتصاالت الجزائر؟‬
‫ال ادري‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تلتزم اإلدارة العليا و بشكل مستمر بتطوير مهارات العاملين‬ ‫‪01‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تشارك في عملية تحسين الخدمة كافة المستويات اإلدارية‬ ‫‪02‬‬
‫‪٪‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تسعى المنظمة إلى تحقيق ميزات و خصائص جديدة للخدمة‬ ‫‪03‬‬
‫‪٪‬‬ ‫بصفة مستمرة‬

‫‪4٪‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪86٪‬‬ ‫تستخدم المنظمة التكنولوجيا والتقنيات الحديثة‬ ‫‪04‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪T‬‬

‫‪ T‬المعلومة بشكل سريع لمتخذي‬
‫يوجد نظام معلومات يوفر‬ ‫‪05‬‬
‫‪٪‬‬ ‫القرار‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫تقوم المنظمة بالتعاون مع هيئات مستقلة لتحسين مستوى‬ ‫‪07‬‬
‫‪٪‬‬ ‫الجودة‬

‫‪10٪‬‬ ‫‪9٪‬‬ ‫‪81٪‬‬ ‫تعمل المنظمة على تقليل الوقت الفاصل بين طلب الخدمة و‬ ‫‪08‬‬
‫تقديمها‪.‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫هناك تحديد دقيق لألنشطة و العمليات‬ ‫‪09‬‬

‫‪٪‬‬

‫تم تزويد عينة الدراسة بعدد من الفقرات التي تقيس بمجملها مبدأ التحسين المستمر‪،‬‬
‫و نالحظ أن معظم الفقرات تحصلت على ‪ ٪ 100‬ب " نعم" وهي على الت‪TT‬والي (‪-2-1‬‬
‫‪T‬ارات‬
‫‪ )9-7-5-3‬وهي الفقرة ‪ T " 01‬تلتزم اإلدارة العليا و بشكل مستمر بتطوير مه‪T‬‬
‫‪134‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫العاملين" وبالتالي فان زيادة مهارات العاملين تؤدي إلى التقليل من وقوع األخطاء ورف‪TT‬ع‬
‫درجة اإلتقان وهذا من شانه أن يؤدي إلى زيادة جودة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫أما الفقرة رقم ‪ " 09‬هناك تحديد دقيق لألنشطة و العمليات" فهي تتطابق مع مبدأ‬
‫التحسين المستمر للعمليات مما يساهم بتطوير مستوى الجودة المقدمة‪.‬‬
‫بالنسبة للفقرة ‪ " 04‬تستخدم المنظمة التكنولوجيا والتقنيات الحديثة" ‪ ٪86‬حيث أن‬
‫استخدام احدث ما تجود به التكنولوجيا من تقنيات حديثة يساهم بنقل المعلومات في الوقت‬
‫المناسب للموظفين ما يؤدي إلى زيادة جودة الخدمات المقدمة للعمالء‪.‬‬
‫الجزء الخامس ‪ :‬المعوقات التي تحول دون تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫رتب الجمل التالية بحسب التسلسل من األهم إلى األقل أهمية‪.‬‬

‫العبارة‬ ‫التسلس‬
‫ل‬
‫محدودية برامج التدريب في مجال إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪07‬‬
‫ضعف تحفيز القيادات والعاملين بإدارات المنظمة‬ ‫‪05‬‬
‫االفتقار إلى دعم اإلدارة العليا بالمنظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في إداراتها المختلفة‬ ‫‪06‬‬
‫ضعف نظام االتصال بين العاملين أو بين العاملين والمستفيدين من خدمات المنظمة‬ ‫‪03‬‬

‫االفتقار إلى خطة واضحة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‬ ‫‪04‬‬
‫‪ T‬إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‬
‫نقص البيانات والمعلومات الالزمة لتطبيق‬ ‫‪02‬‬
‫‪ T‬متخصصين في إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‬
‫عدم وجود‬ ‫‪01‬‬

‫غياب العمل كفريق داخل المنظمة‬ ‫‪09‬‬

‫ضعف مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات في المنظمة‬ ‫‪08‬‬

‫‪T‬بيق إدارة‬
‫‪T‬ول دون تط‪T‬‬ ‫تم وضع مجموعة من الفقرات بغية معرفة العوائق التي تح‪T‬‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬ونالحظ أن الفقرة "عدم وجود متخصصين في إدارة الجودة الش‪TT‬املة في‬
‫المنظمة" تحصلت على أعلى نسبة وهذا يعني أن الموظفين يرون أن عدم االعتم‪TT‬اد على‬
‫‪T‬امال‬
‫خبراء لتطبيق إدارة الجودة الشاملة من شانه أن يكون عائقا‪ ،‬كما أدرج الموظفون ع‪T‬‬
‫آخر أساسيا وهو" نقص البيانات والمعلومات الالزمة لتطبيق إدارة الج‪TT‬ودة الش‪TT‬املة في‬
‫‪T‬ؤدي‬ ‫المنظمة" إذا عدم توفر المعلومات الكاملة وبالوفرة المطلوبة في العديد من المرات ي‪T‬‬
‫إلى نقص في كبير في جودة الخدمات المقدمة للعمالء‪ ،‬تليه الفقرة " ضعف نظام االتصال‬
‫‪135‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بين العاملين أو بين العاملين والمستفيدين من خدمات المنظمة" التي قد تؤدي إلى تف‪TT‬ويت‬
‫العديد من الفرص لتحسين مستوى الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪T‬بيق‬
‫كما أدرج الموظفون عامال آخر رئيسيا أال وهو" االفتقار إلى خطة واضحة لتط‪T‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة في المنظمة" فهم يرون ضرورة وضع خطة واضحة لتط‪TT‬بيق إدارة‬
‫‪T‬ب‬ ‫‪T‬ا يناس‪T‬‬
‫‪T‬ا‪ ،‬الن م‪T‬‬
‫الجودة الشاملة بحيث يجب أن تتناسب مع ثقافة المنظمة واحتياجاته‪T‬‬
‫منظمة قد ال يناسب أخرى‪ ،‬بحيث تختلف الخطة باختالف أه‪TT‬داف المنظم‪TT‬ة وحجمه‪TT‬ا‬
‫والتكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬أما باقي المعوقات فهو اقل أهمية بالنسبة للموظفين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حوصلة نتائج االستقصاء‪:‬‬
‫توصلت الدراسة إلى ابرز النتائج التالية‪:‬‬
‫‪‬تعتمد " نجمة" على اإلطارات الشابة بنسبة ‪ ٪50‬و بنسبة ‪ ٪42‬مهندس دولة ذات كف‪TT‬اءة‬
‫عالية‪.‬‬
‫‪‬تعمل المنظمة على نشر ثقافة الجودة بين جميع موظفيها مهما كانت وظيفتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إن عالقة " نجمة" بعمالئها قوية بحيث أنها ال تنهيها بمجرد تلقيهم للخدمة‪ ،‬فهي تهتم بكل‬
‫ما يقدمونه من اقتراحات عن طريق صناديق االقتراحات ال‪TT‬تي وض‪TT‬عتها في كاف‪TT‬ة‬
‫وكاالتها التجارية حديثا‪.‬‬
‫‪‬تملك "نجمة" أحدث التكنولوجيات واآلليات لتعزيز االتصاالت بين مختل‪TT‬ف المس‪TT‬تويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪‬تهتم المنظمة باألفكار الجديدة وتروج لها في إطار تبني مبدأ التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪‬المشاركة في اتخاذ القرارات تحقق التفاعل االيجابي بين اإلدارة وجميع موظفيها‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى وعي موظفي "نجمة" بالمزايا التي يحققها تطبيق إدارة الجودة الشاملة مرتفع‪.‬‬

‫خالصة الفصل التطبيقي‪:‬‬

‫‪T‬واء‬
‫‪T‬د س‪T‬‬‫‪T‬ر على ح‪T‬‬‫تناولنا في هذا الفصل تطور سوق االتصاالت بالعالم والجزائ‪T‬‬
‫ومختلف اإلصالحات التي شهدها هذا القطاع‪ ،‬كما تناولنا واقع التأهيل الحاصل في قطاع‬
‫‪136‬‬ ‫واقع الجودة ضمن برنامج تأهيل الوطنية لالتصاالت‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪T‬ودة‬
‫‪T‬ادئ إدارة الج‪T‬‬
‫االتصاالت بالجزائر‪ ،‬من خالل اإلشارة إلى مدى تطبيق المنظمة لمب‪T‬‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫وقد خلصنا في هذا الفصل إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬باشرت الجزائر عدة إصالحات تمس قطاع االتصاالت لما له من أهمية قصوى في تأهيل‬
‫الجزائر لدخول المجتمع الرقمي المرتكز على تكنولوجيا االتصاالت‪ ،‬فكان بذلك إصدار‬
‫القانون ‪ 2003-03‬المتعلق بتنظيم االتصاالت السلكية والالسلكية‪ ،‬وبناءا عليه تم إنشاء‬
‫سلطة للضبط تهتم بتنظيم عالقات المنظمات المتعاملة في هذا القطاع وذل‪TT‬ك حماي‪TT‬ة‬
‫لحقوق المتعاملين والعمالء على حد سواء‪.‬‬
‫‪T‬دد‬
‫‪T‬ل متع‪T‬‬ ‫‪‬دخول متعامل جديد في قطاع االتصاالت قلب الموازين حيث يعتبر أول متعام‪T‬‬
‫‪T‬ام جم‪T‬اهيري‬ ‫‪T‬خب إعالمي واهتم‪T‬‬ ‫الوسائط في الجزائر‪ ،‬حيث حضى هذا األخير بص‪T‬‬
‫واسع‪.‬‬
‫‪T‬تي أعطت‬ ‫‪T‬د وال‪T‬‬ ‫‪T‬ل الحدي‪T‬‬ ‫‪‬اإلشارة إلى معالم اإلستراتيجية التنافسية التي انتهجها المتعام‪T‬‬
‫السوق الجزائري دفعا جديدا‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬ة لخدم‪T‬‬ ‫‪T‬ة موجه‪T‬‬ ‫‪‬تعرض الوطنية لالتصاالت الجزائر احدث الخدمات بتكنولوجيا عالي‪T‬‬
‫األفراد والمنظمات على حد سواء‪.‬‬
‫‪T‬اري‬‫‪T‬ني‪ ،‬التج‪T‬‬ ‫‪T‬دان التق‪T‬‬‫‪T‬ة المي‪T‬‬
‫‪‬شملت عمليات التأهيل التي أجرتها المنظمة محل الدراس‪T‬‬
‫واإلداري‪.‬‬
‫‪‬ركزت " نجمة" في عملية إعادة الهندسة على‪ :‬العمالء‪ ،‬تنظيم العمل وتدريب موظفيها‪.‬‬
‫‪‬تملك الوطنية لالتصاالت "نجمة" كافة المؤهالت لتطبيق الجودة الشاملة‪.‬‬
‫الخاتمة العامة‬
‫‪136‬‬

‫الخاتمة العامة‪:‬‬
‫ـ‬
‫لقد انطلق هذا البحث من التساؤل التالي‪ :‬ما دور الجودة الشاملة في تأهيل منظمة‬
‫‪T‬ا إدارة‬
‫اتصاالت‪ ،‬ولمعالجة هذا الموضوع ركزنا على المبادئ األساسية التي ترتكز عليه‪T‬‬
‫الجودة الشاملة والتي تعتبر أساسية لتأهيل منظمة خدمية‪.‬‬
‫ومن اجل اإلجابة عن األسئلة الفرعية المنبثقة من السؤال الجوهري‪ ،‬قمنا بتب‪TT‬ني‬
‫مجموعة من الفرضيات‪ ،‬التي سوف يتم اختبارها كما يلي‪:‬‬
‫‪T‬االت‬
‫‪T‬ة لالتص‪T‬‬ ‫تمثلت الفرضية األولى في أن هناك اقتناع من طرف إدارة الوطني‪T‬‬
‫بأهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬من خالل الدراسة التطبيقية تبين لنا أن هناك اقتن‪TT‬اع‬
‫شديد من قبل إدارة المنظمة بأهمية تطبيق إدارة الجودة الش‪T‬املة وذل‪T‬ك للص‪T‬مود أم‪T‬ام‬
‫المنافسة الحادة التي يشهدها قطاع االتصاالت‪.‬‬
‫‪T‬االت في‬
‫‪T‬ة لالتص‪T‬‬‫أما الفرضية الثانية فتتمثل في أن المجهودات التي تبذلها الوطني‪T‬‬
‫إطار تدريب و تكوين العاملين كافية لتطبيق إدارة الجودة الش‪TT‬املة‪ ،‬من خالل الدراس‪TT‬ة‬
‫‪T‬وين‬
‫‪T‬دريب وتك‪T‬‬ ‫التطبيقية تبين لنا أن الوطنية لالتصاالت تبذل جهود قصوى في مجال ت‪T‬‬
‫العاملين وبالتالي فان جهودها كافية لتطبيق مبدأ إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪T‬ورد‬‫‪T‬ة الم‪T‬‬ ‫‪T‬ل في تنمي‪T‬‬‫أما الفرضية الثالثة فأشارت إلى أن أبرز برامج التأهيل تتمث‪T‬‬
‫البشري ومن خالل الدراسة تبين لنا أن الوطنية لالتصاالت تعتمد برنامجا مكثفا للتأهيل ال‬
‫‪ T‬البشري وإنما على كل أيضا على إعادة هندسة العمليات باالضافة‬ ‫يركز فقط على العنصر‬
‫إلى التركيز على العميل‪.‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫بناءا على الدراسة السابقة وصلنا إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪‬نجاح أي منظمة مرتبط ارتباطا وثيقا باألساليب اإلدارية التي تتبعها ‪.‬‬
‫‪‬إدارة الجودة الشاملة عبارة عن فلسفة إدارية متكاملة المداخل هدفها تحقيق رضا العمي‪TT‬ل‬
‫الداخلي والخارجي من خالل اعتمادها على العمل الجماعي في تحسين العمليات‪.‬‬
‫‪T‬ائم‬
‫‪T‬ب الق‪T‬‬
‫‪‬إن تطبيق إدارة الجودة في المنظمات االقتصادية يستوجب تهيئة المناخ المناس‪T‬‬
‫على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اقتناع اإلدارة العليا داخل المنظمة هو عامل التغيير األول نحو تبني إدارة الج‪TT‬ودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد احتياجات التدريب الفعلية‪.‬‬
‫‪137‬‬

‫‪ -‬تنمية العالقات اإلنسانية و االجتماعية داخل المنظمة من خالل إقامة نظام اتص‪TT‬الي‬
‫فعال‪.‬‬
‫‪ T‬البشري جوهر عملية تطبيق إدارة الجودة الش‪TT‬املة ويتم ذل‪TT‬ك من‬
‫‪ -‬اعتبار العنصر‬
‫خالل تحقيق العناصر التالية‪ :‬وضوح الغرض‪ ،‬التمكين‪ ،‬المعرفة والمه‪TT‬ارة وروح‬
‫الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد منهج إدارة الجودة الشاملة أحسن من الحصول على االيزو‪ ،‬وإن هذه األخيرة هي‬
‫حجر األساس للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة‪ .‬حيث تستطيع المنظم‪TT‬ات أن تب‪TT‬ني‬
‫‪T‬ين‬
‫فلسفة إلدارة الجودة الشاملة عليها مركزة على المستهلك ومشاركة العاملين والتحس‪T‬‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪T‬اطات‬
‫‪T‬ع النش‪T‬‬
‫‪T‬ا لجمي‪T‬‬
‫‪T‬اص محرك‪T‬‬
‫‪T‬كل خ‪T‬‬
‫‪‬أصبحت الخدمات بشكل عام واالتصاالت بش‪T‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية والثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬عرف قطاع االتصاالت كجزء ال يتجزء من قطاع الخدمات تطورا مذهال بدا ظهوره مع‬
‫الثورة العلمية وتنامت وتسارعت وتيرته مع التطورات الحاصلة في العلوم الرياض‪TT‬ية‬
‫والفيزيائية ‪.‬‬
‫‪ ‬شهدت الجزائر تطورا في استعمال تقنيات االتصال وقد نمت هذه السوق خالل ‪ 5‬سنوات‬
‫‪T‬نة‬
‫‪T‬نة ‪ 2000‬إلى ‪ ٪62‬س‪T‬‬ ‫األخيرة‪،‬حيث ارتفعت نسبة التغطية الهاتفية من ‪ ٪5.28‬س‪T‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ ‬دخول متعامل جديد في سوق الهاتف النقال بالجزائر أعطى لالتصاالت نفسا جديدا‪.‬‬
‫‪ T‬تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة باإلض‪TT‬افة‬
‫‪‬إن اإلدارة العليا للمنظمة مقتنعة بضرورة‬
‫إلى التركيز على العميل‪ ،‬دعم التعاون وروح الفريق باإلضافة إلى وجود نظام فع‪TT‬ال‬
‫لالتصال‪.‬‬
‫‪‬زيادة الوعي بمفهوم إدارة الجودة الشاملة بين مختلف الوك‪TT‬االت التجاري‪TT‬ة وم‪TT‬ديريات‬
‫المنظمة وضيح للموظفين المزايا والفوائد التي يمكن تحقيقها من جراء تطبيق أس‪TT‬لوب‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪‬تتبنى الوطنية لالتصاالت سياسة موجهة بالعميل‪ ،‬حيث تقوم بتحدي‪TT‬د حاج‪TT‬ات العمي‪TT‬ل‬
‫ورغباته من وجهة نظره هو وليس من وجهة نظر إدارتها وموظفيها‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمدت الوطنية لالتصاالت برنامجا تأهيل مكثف مس مختلف الجوانب بما في ذل‪TT‬ك‬
‫‪T‬ذي أدى إلى‬‫‪T‬ر ال‪T‬‬‫التركيز على العميل والمورد البشري وإعادة هندسة العمليات األم‪T‬‬
‫تحسين أدائها التنظيمي‪ ،‬باإلضافة إلى تطورها المتعاظم ومكانتها في السوق الجزائري‬
‫نظرا لجودة خدماتها وديناميكية التجديد التي تتبعها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فهي تطمح من‬
‫‪T‬ال في‬
‫‪T‬ة اتص‪T‬‬ ‫خالل هذا البرنامج إلى احتالل المراتب األولى ضمن أحسن ‪ 20‬منظم‪T‬‬
‫العالم‪.‬‬
‫‪138‬‬

‫رغم كل ما سبق ذكره إال أن الوطنية لالتصاالت تفتقر إلى متخصص‪TT‬ين في إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬

‫االقتراحات‪:‬‬
‫في ضوء النتائج التي أسفرت عنها الدراسة يمكن اقتراح عددًا من التوصيات التي‬
‫يمكن أن تسهم في تفعيل وتسهيل تطبيق إدارة الجودة الشاملة في الوطني‪TT‬ة لالتص‪TT‬االت‬
‫الجزائر " نجمة" وهي‪:‬‬

‫‪T‬براء‬
‫‪T‬دادها خ‪T‬‬ ‫‪T‬وم بإع‪T‬‬
‫‪T‬ة يق‪T‬‬
‫‪T‬ة مدروس‪T‬‬ ‫‪‬تبني إدارة الجودة الشاملة عن طريق وضع خط‪T‬‬
‫واستشاريون في مجال إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وعقد اللقاءات و الورشات الالزمة لتزويد‬
‫العاملين بالفهم الصحيح ألبعاد إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪‬االستمرار في تعزيز تطبيق مبدأ رضا الزبون من خالل اتخاذ اإلج‪TT‬راءات الوقائي‪TT‬ة و‬
‫التصحيح الفوري لألخطاء لما في ذلك من أهمية في المحافظة على الزبائن الحاليين و‬
‫جذب زبائن جدد‪.‬‬
‫‪‬إصدار دليل للجودة الشاملة يوضح معايير ومقاييس أداء األنشطة والخدمات التي تق‪TT‬دمها‬
‫المنظمة للمستفيدين من خدماتها المختلفة‪..‬‬
‫‪ T‬في المنظمة وبين العاملين وزمالئهم وذل‪TT‬ك من‬‫‪‬تحسين العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين‬
‫‪T‬ات‬
‫‪T‬رح المقترح‪T‬‬‫أجل زيادة مشاركة العاملين في اتخاذ القرار وتقديم فرص واسعة لط‪T‬‬
‫البناءة واألفكار الريادية ذات الصيغة اإلبتكارية واإلبداعية في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪‬االهتمام بتشكيل فرق عمل متجانسة داخل المنظمة تشجيعًا للعمل الجم‪TT‬اعي التع‪TT‬اوني‪،‬‬
‫ودعمًا لمشاركة العاملين في عمليات التحسين والتطوير المستمرة للخدمات التي توفرها‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الحوافز اإليجابية كعامل أساسي لتحسين األداء اإلداري و بصفة خاصة الحوافز‬
‫المعنوية ‪ ،‬فالتقدير أو االعتبارات المعنوية تعتبر أكثر الطرق التي يمكن التحكم فيه‪TT‬ا‬
‫بخالف الرواتب و الترقيات و التي يصعب التحكم فيها ‪.‬‬
‫‪ ‬إتاحة الفرص أمام الموظفين للمشاركة في صنع القرارات ضمن أسلوب تدريجي انطالقًا‬
‫من كون تلك المشاركة وسيلة لتحسين األداء‪ ،‬وتقبل التغيير‪ ،‬وعدم مقاومته‪.‬‬
‫‪139‬‬

‫‪‬تكثيف العناية بتوظيف التقنيات الحديثة في المنظمة وذل‪TT‬ك ليس من خالل اقتن‪TT‬اء تل‪TT‬ك‬
‫التقنيات وتزويد اإلدارات المختلفة بها فقط‪ ،‬بل من خالل تدريب العاملين على اكتساب‬
‫المهارات الالزمة الستخدامها استخدامًا فعا ً‬
‫ال بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار في تبني برنامج التأهيل كونه يسهم بارتقاء المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى تمكينها من‬
‫الصمود في وجه المنافسة الشرسة التي يشهدها القطاع‪.‬‬

‫آفاق البحث‪:‬‬
‫موضوع الجودة الشاملة حديث ومتشعب‪ ،‬أردنا اإلشارة إلى مدى استعمال الوطنية‬
‫لالتصاالت لألدوات اإلحصائية للرقابة على الجودة لكنن‪TT‬ا لم نتمكن من ذل‪TT‬ك ألس‪TT‬باب‬
‫موضوعية‪.‬‬
‫يمكن مواصلة البحث في جواب أخرى تحتاج إلى التعمق‪ ،‬أال وهي‪:‬‬

‫‪‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة في اإلدارة العمومية‪.‬‬

‫‪‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المستشفيات‪.‬‬
‫‪‬واقع الجودة قي قطاع التعليم في الجزائر وفرص التحسين‬
‫قائمة المراجع‬
‫‪I‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫‪ -I‬المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬الكتب‪:‬‬
‫‪T‬ز‬‫‪T‬وزرة‪ ،‬مرك‪T‬‬ ‫‪T‬اد ال‪T‬‬‫‪‬بووھر‪ ،‬دايانا مهارات االتصال بثقة‪ ،‬ترجمة مبارك بن محمد الحم‪T‬‬
‫مهارات التدريب‪ ،‬الرياض‪.2003،‬‬
‫‪‬التميمي حسين عبد اهلل‪ ،‬إدارة اإلنتاج و العمليات‪ ،‬مدخل كمي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪. 1997،‬‬
‫‪T‬اهرة‬‫‪T‬ك‪،‬الق‪T‬‬
‫‪T‬دارات يمي‪T‬‬ ‫‪‬توفيق عبد الرحمن " الجودة الشاملة" الدليل المتكامل‪ ،‬سلسلة إص‪T‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪‬جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الموارد البش‪TT‬رية‪ ،‬تع‪TT‬ريب س‪TT‬رورعلي‬
‫إبراهيم‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض ‪.2004‬‬
‫‪‬خيضر كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪ ،‬الطبعة األولى ‪،‬دار المس‪TT‬يرة للنش‪TT‬ر‬
‫والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عمان‪. 1997 ،‬‬
‫‪ T‬الثانية ‪.2007‬‬‫‪‬خيضر كاظم حمود‪"،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء"‪،‬دار المسيرة‪،‬الطبعة‬
‫‪T‬ان‪،‬‬‫‪T‬ر‪،‬عم‪T‬‬ ‫‪T‬رة للنش‪T‬‬‫‪‬خيضر كاظم حمود‪،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الميس‪T‬‬
‫األردن ‪.2000،‬‬
‫‪‬الدراركة ‪ ،‬طارق شبلي ‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة ‪،‬الطبع‪TT‬ة األولى ‪ ،‬دار ص‪TT‬فاء‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪، 2002 ،‬‬
‫‪‬دليو فضيل ‪ " ،‬اتصال المؤسسة " ‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزیع ‪ ،‬مصر ‪.2003 ،‬‬
‫‪T‬ابع‬
‫‪T‬ات‪ ،‬مط‪T‬‬ ‫‪T‬ة ونظم المعلوم‪T‬‬ ‫‪‬دياب عبد الحميد بن أحمد‪ ،‬بن نوري‪ ،‬االتصاالت اإلداري‪T‬‬
‫الشرق األوسط‪ ،‬الرياض‪.2002 ،‬‬
‫‪‬زين الدين عبد الفتاح ‪ ،‬المنهج العلمي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪،‬‬
‫دار الكتب للنشر‪ ،‬مصر‪.1996 ،‬‬
‫‪‬السلمي علي " إدارة الموارد البشرية " دار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1999 ،‬‬
‫‪T‬و‬‫‪T‬ر أب‪T‬‬‫‪ ‬سيزالقي أندرودي ‪ ،‬واالس مارك جي ‪ ،‬السلوك التنظيمي واألداء ‪ ،‬ترجمة جعف‪T‬‬
‫القاسم أحمد ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1992،‬‬
‫‪‬الطائي حميد عبد النبي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬و االي‪TT‬زو ‪ ،ISO‬الطبع‪TT‬ة‬
‫األولى‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪‬طلعت اسعد عبد الحميد‪ ،‬كيف تجتذب عميال دائما‪ :‬فن البيع المتميز‪ ،‬مكتبة عين ش‪TT‬مس‬
‫القاهرة‪.1993 ،‬‬
‫‪‬عامر سعود يس ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية والمدخل السلوكي له‪TT‬ا ‪ ،‬دار الم‪TT‬ريخ للنش‪TT‬ر ‪،‬‬
‫الرياض ‪.1986 ،‬‬
‫‪ ‬عبد الستار العلي ‪ ،‬تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى ‪،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪،‬عمان‪،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪II‬‬

‫‪‬عبد الغفور يونس‪ :‬نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬المكتب الع‪TT‬ربي الح‪TT‬ديث‪ ،‬اإلس‪TT‬كندرية‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪T‬ركات‬ ‫‪T‬املة في ش‪T‬‬ ‫‪T‬ودة الش‪T‬‬ ‫‪T‬بيق إدارة الج‪T‬‬‫‪‬عبد الفتاح محمود سليمان‪ ،‬الدليل العملي لتط‪T‬‬
‫ومشروعات التشييد‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬إيتراك للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر ‪.2001‬‬
‫‪‬العثيمين ‪ ،‬فهد بن سعود عبد العزيز ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية ‪ :‬ما هيتها ‪ ،‬اهدافها ‪ ،‬سلوكها ‪،‬‬
‫شركة الصفحات الذهبية المحدودة ‪ ،‬الرياض – ‪.1993‬‬
‫‪‬العزاوي عبد الوهاب ‪ ،‬أنظمة الجودة والبيئة‪ ،‬دار وائل للنشر ‪.2002‬‬
‫‪‬العسكري أحمد شاكر‪ ،‬التسويق الصناعي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ ‬عمر وصفي عقيلي‪ ، ،‬مدخل إلى المنهجية المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة األولى‬
‫دار وائل‪ ،‬عمان‪،‬األردن‪.2001،‬‬
‫‪‬فريد عبدالفتاح زين الدين‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية‪ ،‬القاهرة‪.1996 ،‬‬
‫‪ ‬فؤاد الشيخ سالم‪,‬زياد رمضان‪ ,‬أميمة الدهان‪ ,‬محسن مخامرة‪ ,‬المفاهيم اإلدارية الحديث‪TT‬ة‪،‬‬
‫الطبعة‪ 1998 ,،6‬مركز الكتب األردني‪.‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬زو‪ ، 2000:9000‬الطبع‪T‬‬ ‫‪T‬ات االي‪T‬‬‫‪T‬املة ومتطلب‪T‬‬‫‪‬قاسم نايف علوان‪ ،‬إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫األولى‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2005،‬‬
‫‪ ‬قدار طاهر رجب‪ ،‬المدخل إلى إدارة الجودة الشاملة واإليزو دار الحصاد‪ ،‬دمشق‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪.1998 ،‬‬
‫‪‬لويد دوبينز ‪/‬د كلير فور بمارسون‪ :‬ترجمة حسين عبد الواحد ‪،‬أحمد أمين الجم‪TT‬ل "إدارة‬
‫الجودة ‪ ،‬التقدم و الحكمة و فلسفلة ديمنج" الطبعة األولى ‪،‬الجمعية المص‪TT‬رية للنش‪TT‬ر‬
‫‪.1997‬‬
‫‪‬مأمون الدرادكة طارق شيلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫‪T‬ر‬‫‪T‬فاء للنش‪T‬‬
‫‪T‬ة األولى‪ ،‬دار ص‪T‬‬ ‫‪‬مأمون الدرادكة وآخرون ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الطبع‪T‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪،2001،‬‬
‫‪‬مأمون السلطي ‪ ،‬سهيل إلياس دليل عملي لتطبيق أنظمة إدارة الجودة االيزو‪،2000‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار الفكر المعاصر ‪ ،‬دمشق ‪1999 ،‬‬
‫‪T‬ة األولى‪ ،‬دار‬
‫‪T‬ة العمالء‪ ،‬الطبع‪T‬‬‫‪T‬املة وخدم‪T‬‬‫‪‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2006‬‬
‫‪T‬ة‪ ،‬دار وائ‪T‬ل‬‫‪T‬ة الثاني‪T‬‬
‫‪‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبع‪T‬‬
‫للنشر‪.2006 ،‬‬
‫‪‬محمد البكري سونيا ‪ ،‬إدارة الجودة الكلية‪ ،‬الدار الجامعية ‪. 2002‬‬
‫‪T‬ر‬
‫‪T‬فاء للنش‪T‬‬
‫‪T‬ة األولى‪ ،‬دار ص‪T‬‬
‫‪T‬دة‪،‬الطبع‪T‬‬
‫‪T‬يرفي‪ ،‬اإلدارة الرائ‪T‬‬
‫‪T‬اح الص‪T‬‬
‫‪T‬د الفت‪T‬‬
‫‪‬محمد عب‪T‬‬
‫والتوزيع‪،‬عمان ‪.2003‬‬
‫‪III‬‬

‫‪ ‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الطبعة العربية دار المازوري للنشر و‬
‫التوزيع‪.2005 ،‬‬
‫‪‬محمد فريد الصحن‪ ,‬العالقات العامة)المبادئ والتطبيق( الدار الجامعية‪ 1998 ,‬القاهرة‪.‬‬
‫‪‬محمد محمد الهادي‪ ،‬إدارة األعمال المكتبية المعاصرة‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.1990،‬‬
‫‪‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في مج‪TT‬ال الخ‪TT‬دمات مجموع‪TT‬ة الني‪TT‬ل‬
‫‪ T‬األولى ‪.2008‬‬ ‫العربية‪،‬الطبعة‬
‫‪ ‬مهدي صالح السامرائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي‪ ،‬الطبع‪TT‬ة‬
‫األولى ‪،‬دار جرير للنشر‪.2007 ،‬‬
‫‪T‬املة منهج كمي من‬ ‫‪T‬ودة الش‪T‬‬ ‫‪‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬د‪.‬يوسف حجم اطائي‪" ،‬إدارة الج‪T‬‬
‫المستهلك إلى المستهلك"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الوراق للنشر‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬دار الجامعي‪T‬‬‫‪T‬تراتيجي‪،‬ال‪T‬‬‫‪‬نبيل محمد المرسي‪ ،‬إستراتيجية اإلنتاج والعمليات‪ :‬مدخل اس‪T‬‬
‫الجديدة‪.2002،‬‬
‫‪‬نبيل مرسي خليل‪" ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال"‪-‬الدار الجامعية‪ ،‬سنة ‪.1996‬‬
‫‪ ، T‬تسويق الخدمات ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائ‪TT‬ل للنش‪TT‬ر ‪ ،‬عم‪TT‬ان‪،‬‬ ‫‪‬هاني حامد الضمور‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ ‬يحي سليم ملحم‪ ،‬التمكين كمفهوم إداري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بحوث‬
‫ودراسات‪ ،‬مصر الجديدة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.2006 ،‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪T‬لوكي لها" ‪،‬دار الم‪T‬ريخ ‪،‬الطبع‪T‬‬ ‫‪T‬دخل الس‪T‬‬ ‫‪T‬ة والم‪T‬‬‫‪T‬االت اإلداري‪T‬‬‫‪T‬امر‪" ،‬االتص‪T‬‬‫‪‬يس ع‪T‬‬
‫الثانية ‪،‬الرياض‪. 2000 ،‬‬
‫‪ -2‬الدوريات‪:‬‬
‫‪T‬ة‬
‫‪‬عبد اللطيف بلفرسة "أثار السياسة النقدية والمالية على تأهيل المؤسسة االقتصادية ‪″‬مجل‪T‬‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير" العدد ‪.2001 -1‬‬
‫‪T‬ة اإلدارة‪-‬‬
‫‪T‬املة ‪-‬مجل‪T‬‬
‫‪‬فريد زين الدين‪-‬اإلطار الفكري والفلسفي لمدخل إدارة الجودة الش‪T‬‬
‫المجلد ‪ -30‬العدد ‪ -1‬يوليو ‪1997‬‬
‫‪-3‬المداخالت‪:‬‬
‫‪ ‬روشام بن زيان‪ -‬إعادة تأهيل الموارد البشرية للمؤسسة ساعة اإلصالحات‪-‬حالة قط‪TT‬اع‬
‫‪T‬ر‬
‫‪T‬ادية في الجزائ‪T‬‬ ‫االتصاالت في الجزائر‪ -‬الملتقى الوطني حول اإلصالحات االقتص‪T‬‬
‫والممارسة التسويقية يومي ‪ 21-20‬أفريل ‪-2004‬المركز الجامعي‪-‬بشار‪.‬‬
‫‪‬عروب رتيبة‪ ،‬المدرسة العليا للتجارة‪ -‬ربحي كريمة‪ ،‬جامعة البلي‪TT‬دة‪ -‬الملتقى ال‪TT‬دولي‪:‬‬
‫متطلبات تأهيل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الدول العربية‪ .‬يومي ‪ 17‬و ‪18‬‬
‫أفريل ‪.2006‬‬
‫‪T‬و‬‫‪‬قوريش نصيرة‪ -‬جامعة الشلف‪-‬الملتقى الدولي‪ :‬متطلبات تأهيل المؤسسات الص‪TT‬غيرة‬
‫المتوسطة في الدول العربية‪ .‬يومي ‪ 17‬و ‪ 18‬أفريل ‪.2006‬‬
IV

‫ بوريش " تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت كدعامة للميزة التنافسية و كأداة في‬T
‫نصرالدين‬
.‫ جامعة محمد خيضر بسكرة‬،"‫تأقلم المؤسسة االقتصادية مع تحوالت المحيط الجديد‬
‫اس‬TT‫ل على أس‬TT‫االت والعم‬TT‫ورقة عمل اإلحتياجات التدريبية إلعادة هيكل قطاع اإلتص‬
– ‫دريب‬T T‫ قطاع الت‬-‫ مدير إدارة تصميم البرامج‬T -‫ مقدمها سعيد كامل البصرى‬-‫تنافسي‬
.9/11/2000 – 6 ‫ بيروت‬-‫الشركة المصرية لإلتصاالت‬

:‫ـ‬
‫ المراجع باللغة األجنبية‬-II
 A. Ghobadian,and H.Woo, "Characteristics, Benefits, and Shortcomig of
Four Major Quality Awards", International Journal of Quality and
Reliability Management, Vol.13,No.2,1996.
 CAUSE-AND-EFFEVT DIAGRAMS- Learning and Application
Guide_Joiner Associates Incorporated USA,1995.
 Crosby jean Philipe. La qualité c’est gratuit. Economica. 1986
 Daniel Duret, Maurice Pillet, qualité en production : de Iso 9000 à Six sigma,
2eme édition, édition d’organisation, Paris 2002
 Dariush Rafinejad, Ph.D" Innovation, product development and
commercialization ;case studies and key Practices for Market Leadership-
Printed and bound in the USA.2007
 David Hoyle, ISO 9000-Quality System Hanbook, Fifth Edition, Elsevier
2006.
 David Ulman" The Mechanical Design Process" USA, McGraw-Hill, INC,
1997.
 Donald E.Lighter-Advanced Performance Improvement in Health
care,Principles and methods, by Jones and Bartlett Publisher, LLC, 2011.
 Edwards Sallis- Total Quality Management in Education, Third edition 2002.
 Evangelos Grigoroudis, Yannis Siskos- Customer Satisfaction Evaluation,
Methods for Management and Implementing Service Quality, Springer
Science 2010.
 Gerald M.Taylor-Lean Six Sigma Service Excellence- A guide to Green Belt
Certification and Bottom Line Improvement, by Thr Performance
Management Group LLC, 2009.
 Jean Longatte, Jaques Muller, Economie d'entreprise.
 John Pike and Richard Barnes, TQM IN ACTION- second edition, A
practical approach to continuous performance improvement published by
Champan and Hall, GeatBritain; second edition 1996.
 Joseph N.Kelada-Integrating Reengineering With Total Quality- Library of
Congress Cataloging –in-Publication Data,1996.
 Joseph R. Jablonski, implementing total quality management: an overview,
San Diego, California, Pfeiffer and company, 1991
 Juran Dj. Gestion de la qualité. AFNOR. 1983
V

 Karen Beamish, Ruth Ashford" Marketing Planning", Elsevier Ltd,

USA.2007.
 Logothetis, N.Managing for Total Quality. UK. Prentice Hall 1992.
 M.Rositachiller, Karen Miller-Kovach, Mary Angela Miller- Total Quality
Management for HospitalNutrition Services by Aspen publishers 1994.
 Mark L. Blazey- INSIGHTS TO PERFORMANCE EXCELLENECE, An
inside look at the 2008 Baldridge Aaward createria, American Society for
Quality, Quality Press(ASQ), 2008.
 Michael hammer, James champy" Le Reenginering" dunod ,paris, 1993.
 N.R.Farnum, Modern Statistical Quality Control and
Improvement,California ; Duxbury Press, 1994.
 Neville jean Philipe. La qualité en question. Revue Française de Gestion,
Mars, Avril, Mai. 1996
 Nigel Hill,Jim Alexande "customer satisfaction and loyalty measurement"-
Gower House- Second edition, England 2006.
 Rafter Abell Braselton, Statistics with Maple, Elsevier Science(USA) 2003.
 The EFQM Excellence model For assessing Organizational Performance-A
management Guide, Jayne WILKINSON 2007, p 5.
 Total Quality in the construction Supply chain, John Oakland, Marton
Marosszeky 2006, Published by Elsevier ltd 2006.
 Total Quality Management Proceedings Of The First World Congress, Edited
By Gopal K.Kanji, Published by Chapman &Hall, London, 1995.
 W.E. Deming, The new Economics for Industry, Education Government,
Published by MIT Center for advanced Engineering Study, 1993.
 Zeithaml,V.A., Parasuraman.A. and Bery, L.(1990)," Delivering quality
service: Balancing customer perception and expectations", The free prsee,
New York.
:‫ مواقع االنترنت‬-III

www.arpt.dz ‫سلطة ضبط البريد واالتصاالت السلكية والالسلكية‬

http://www.itu.int/ar/pages/default.aspx ‫موقع االتحاد الدولي لالتصاالت‬
www.nedjma.dz "‫موقع الوطنية لالتصاالت "نجمة‬
‫الملحق‬
 ‫سيــــدي الفاضل‪ ،‬سيــــــــــــدتي الفاضلة‪:‬‬

‫يسرنا أن نضع بين أيديكم هذا االستقصاء‪ ،‬علما أننا نقدمه في سياق جمع معلومات‬
‫حول دور الجودة الشاملة في تأهيل قطاع االتصاالت وه ذا في إط ار متطلب ات ني ل ش هادة‬
‫الليسانس في العلوم التجارية والمالية‪ ،‬ووقع اختيارنا على منظمتكم كونها الرائدة والسباقة‬
‫إلى استعمال احدث التقنيات في عالم االتصال‪.‬‬

‫تقبلوا منا فائق التقدير واالحترام و جزاكم اهلل خيرا‪.‬‬

‫إرشادات لمأل االستقصاء‪:‬‬

‫فيما يلي مجموعة من اإلرشادات التي تساعدك في ملأ هذا االستقصاء بسهولة ويسر‬
‫ويمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫معرف ة أن إدارة الج ودة الش املة هي عملي ة إجرائي ة تنطل ق من ج ودة األداء وإ تقان ه‬ ‫‪‬‬
‫بص فة مس تمرة‪ ،‬ومن ت دريب الع املين وتحميلهم مس ؤولية الج ودة والتع رف على‬
‫احتياجات المستفيدين‪.‬‬
‫معرفة أن الجودة مسؤولية الجميع في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معرف ة أن تط بيق إدارة الج ودة الش املة تس تند إلى ع دد من المب ادئ واألس س من‬ ‫‪‬‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على العميل بما في ذلك العميل الداخلي‪.‬‬
‫‪ -‬فتح قنوات االتصال بين مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬دعم القيادة العليا لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات العاملين من خالل التدريب المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز العاملين ومشاركتهم في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫الرجاء التكرم بقراءة كل عبارة من العبارات التي تنتميـ إلى أحد خمسة محاور التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬البيانات األساسية‬

‫ضع عالمة (‪ )X‬في الخانة التي تناسبك‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫أكثر من ‪46‬‬ ‫‪45-31‬‬ ‫أقل من ‪30‬‬ ‫العمر‪:‬‬

‫عون تنفيذ‬ ‫عون تحكم‬ ‫إطار‬ ‫الصنف المهني‪:‬‬

‫مدة الخدمة في القط ـ ــاع ‪............................................................. :‬‬

‫الم ـ ـ ــؤهل الدراس ـ ـ ــي‪..................................……………………………… :‬‬

‫المشاركة في دورات تدريبية عن الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ .2‬شاركت في دورة واحدة‬ ‫‪ .1‬لم أشارك في أي دورة تدريبية‬

‫‪ .4‬شاركت في أكثر من ‪ 3‬دورات‬ ‫‪.3‬شاركت في ثالث دورات‬

‫الجزء األول ‪ :‬ثقافـــــة المنظمـــــة‬

‫السؤال األول ‪ :‬تنسجم ثقافة المنظمة مع نظام إدارة الجودة الشاملة ؟‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫نعـم‬ ‫الــــعـــــبــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫الـرقم‬
‫ادري‬
‫تحرص المنظمة على تبني سياسة واضحة للجودة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫تهتم المنظمة باألفكار الجديدة و تروج لها‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫تهتم المنظمة بالحصول على اإليزو‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫هناك قناعة لدى اإلدارة العليا بضرورة تغيير األسلوب الذي تدار به‬
‫‪04‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
 ‫الجزء الثاني‪ :‬خدمــــــة العميــــــــل‬
‫السؤال الثاني‪ :‬هل يتم العمل بمبدأ رضا العميل الوطنية التصاالت الجزائر؟‬
‫ال‬
‫ال‬ ‫نعـم‬ ‫الــــعـــــبــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫الـرقم‬
‫ادري‬
‫تحافظ المنظمة على تحقيق وعودها للعمالء ‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫يشارك العميل في تحديد مستوى الخدمة المطلوبة‬ ‫‪02‬‬
‫تنتهي عالقة المنظمة بالعميل بمجرد تلقيه للخدمة‬ ‫‪03‬‬
‫تدفع المنظمة تعويضا لعمالئها عند حدوث خطأ‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫تهتم المنظمة بالمعلومات الواردة من الموردين و الموظفين‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫تقبل المنظمة شكاوي العمالء وتقوم بدراستها ‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫تهتم المنظمة برأي العميل في الخدمة المقدمة له‬ ‫‪07‬‬
‫إدارة التسويق هي المسؤولة الوحيدة عن االتصال الجيد بالعميل‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬العمل الجماعي‬
‫السؤال الثالث‪ :‬هل يتم تطبيق مبدأ العمل كفريق في الوطنية التصاالت الجزائر؟‬
‫ال‬
‫ال‬ ‫نعـم‬ ‫الــــعـــــبــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫الـرقم‬
‫ادري‬
‫تتيح المنظمة للموظفين فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات على‬
‫‪01‬‬
‫جميع المستويات‪.‬‬
‫هناك سهولة في اتصال الموظفين بمرؤوسيهم‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫تعمل المنظمة على تفويض سلطة اتخاذ القرار للعاملين ‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫هناك رضا وظيفي ناتج عن تشجيع اإلدارة للعاملين بشكل دائم‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫تشجع اإلدارة األفكار الجديدة وتتبناها‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫تؤخذ اقتراحات الموظفين بعين االعتبار باستمرار‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫هناك حوافز مادية مجزية للعاملين‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫هناك حوافز معنوية لمكافئة العمال المجديين‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫الموظف مستقل بعمله‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫يتم إعطاء الموظف حرية التصرف عند شعوره أن هناك تدني في‬
‫‪10‬‬
‫‪.‬مستوى الجودة‬
‫يمكن للموظف تقديم أسباب انخفاض مستوى الجودة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
 ‫يتم األخذ برأي الموظف عند إجراء تغيير ما بطريقة العمل ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫هناك تعاون بين الموظفين على كافة المستويات‬ ‫‪13‬‬
‫الجزء الرابع‪ :‬التحسين المستمرـ للعمليات‬

‫السؤال الرابع‪ :‬هل يتم العمل بمبدأ التحسين المستمر في الوطنية لالتصاالت الجزائر؟‬

‫ال‬
‫ال‬ ‫نعـم‬ ‫الــــعـــــبــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫الـرقم‬
‫ادري‬
‫تلتزم اإلدارة العليا و بشكل مستمر بتطوير مهارات العاملين‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫تشارك في عملية تحسين الخدمة كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫تسعى المنظمة إلى تحقيق ميزات و خصائص جديدة للخدمة بصفة‬
‫‪03‬‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫تستخدم المنظمة التكنولوجيا والتقنيات الحديثة‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫يوجد نظام معلومات يوفر المعلومة بشكل سريع لمتخذي القرار‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫تقوم المنظمة بالتعاون مع هيئات مستقلة لتحسين مستوى الجودة‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫تعمل المنظمة على تقليل الوقت الفاصل بين طلب الخدمة‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫هناك تحديد دقيق لألنشطة و العمليات‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫الجزء الخامس‪ :‬المعوقات التي تحول دون تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫رتب الجمل التالية بحسب التسلسل من األهم إلى األقل أهمية (من ‪ 1‬إلى ‪.)9‬‬

‫الــــعـــــبــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫التسلسل‬
‫محدودية برامج التدريب في مجال إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ضعف تحفيز القيادات والعاملين بإدارات المنظمة‪.‬‬
‫االفتقار إلى دعم اإلدارة العليا بالمنظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في إداراتها المختلفة‪.‬‬
‫ضعف نظام االتصال بين العاملين أو بين العاملين والمستفيدين من خدمات المنظمة‪.‬‬
‫االفتقار إلى خطة واضحة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫نقص البيانات والمعلومات الالزمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫عدم وجود متخصصين في إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫غياب العمل كفريق داخل المنظمة‪.‬‬
‫ضعف مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات في المنظمة‪.‬‬
‫الملخص‬
 ‫الملخص‪:‬‬
‫تعت بر إدارة الج ودة الش املة من المف اهيم اإلداري ة الحديث ة ال تي ته دف إلى تحس ين‬
‫وتطوير األداء بصفة مستمرة وذلك من خالل االستجابة لمتطلبات العميل‪،‬حيث تش تمل على‬
‫جملة من المبادئ والمرتكزات تجعل من ه نموذج ا مم يزا‪ ،‬نجحت الكث ير من المنظم ات في‬
‫تطبيقه‪ ،‬ويسعى البعض للحصول على أحد شهادات االي زو معت برين أنه ا ش كل من أش كال‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬لما لهذا األمر من انعكاسات جيدة على أداء المنظمة ومكانتها في السوق‪.‬‬
‫إن الحصول على شهادة االيزو ال يعني مطلقا أن المنظمة تنتهج إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وإنما يعتبر الحصول على هذه الشهادة الخطوة األولى إلتباع أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ال تقتصر مزايا تطبيق إدارة الجودة الشاملة على قطاع الصناعات فقط‪ ،‬بل تمت د ه ذه‬
‫المزايا أيضا إلى قطاع الخدمات‪.‬‬
‫إن النتائج االيجابية التي حققتها إدارة الجودة الشاملة في قطاع الصناعات في كل من اليابان‬
‫والواليات المتحدة وأوربا الغربية دفع منظمات تقديم الخدمة إلى األخذ بها كوس يلة لتحس ين‬
‫جودة الخدمات التي يتم تقديمها‪.‬‬
‫ومن أهم الخدمات التي ش هدت نم وا س ريعا في اقتص اديات ال دول النامي ة هي خدم ة‬
‫االتصاالت‪ ،‬حيث أخذت حظها من اهتم ام المنظم ات والحكوم ات حيث ح رر ه ذا القط اع‬
‫تدريجيا‪ ،‬مما زاد من ضرورة تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في منظمات االتصال‪.‬‬
‫تعتمد المنظم ة الخدمي ة في تطبيقه ا للج ودة الش املة على ع دة مح اور أساس ية تمث ل‬
‫جوهر تطبيق الجودة الشاملة في المنظمة الخدمية ‪،‬وهذه المحاور هي أولوية خدمة العميل ‪،‬‬
‫تنمية المورد البشري ‪ ،‬وكذا التحسين المستمر للعمليات ‪.‬‬