‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫جامعة الرباط الوطني‬

‫كلية الدراسات العليا والبحث العلمي‬
‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‬

‫بحث مقدم لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال بعنوان‪:‬‬

‫دور تطبيق إدارة الجودة الشاملة علي تحسين األداء في المصارف‬

‫‪The Role of the Application of Total Quality Management to‬‬

‫‪Improve Performance in Banks‬‬

‫إشراف الدكتور‪ :‬أحمد موسى إسماعيل محمد‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬سيدة اسحق تريبو شطة‬

‫‪2015‬م‬

‫‪1‬‬
2
 ‫االستهالل‬

‫يقول تعاىل‪:‬‬

‫ون)‬ ‫اّلل َ َْعلَ ُ مُك َو َر ُس ُ ُ‬

‫وُل َوالم ُم مؤ ِمنُ َ‬ ‫اْعلُو ما فَ َس َ ََيى ه ُ‬
‫َ(و ُق ِل م َ‬
‫(سورة التوبة – الآية رمق ‪)105‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اه ـ ـدي ثمـ ـرة جه ـ ـدي الـ ـ ــى‬

‫روح والدي رحمه هللا‬

‫امي رمز العطاء والحنان الدائم‬

‫زوجي شريك حياتي ورفيق دربي‬

‫القدوة التي انارت دربي جدي رحمه هللا‬

‫اخوتي سندي في الحياة‬

‫زمالئي واصدقائي واحبائي‬

‫‪4‬‬
 ‫الشكر والتقدير‬

‫إقراراً بنعمته فالشكر والحمد هلل‪ ،‬والصالة والسالم على أفضل خلق هللا‬
‫محمد الصادق األمين عليه صلوات ربي وأفضل التسليم‪ ،‬أما بعد‪....‬‬
‫فإن الواجب يدفعني إلى أن أخص بالشكر جامعة الرباط الوطني وكلية‬
‫الدراسات العليا ومن ثم نبع المعرفة أستاذي المشرف على رسالتي الدكتور‬
‫احمد موسي إسماعيل الذي تفضل علي بأن أعطاني الكثير من وقته‬
‫الثمين‪ ،‬فلم يدخر جهداً في مساعدتي وتقديم العون العلمي والمعنوي لي‪،‬‬
‫فكان نعم األستاذ‪ ،‬ونعم المشرف‪ ،‬فجزاه هللا عني كل خير وبارك هللا له في‬
‫علمه وعمره‪.‬‬

‫والشكر موصول كذلك إلى بنك فيصل اإلسالمي السوداني‪ ،‬كما اخص‬
‫بالشكر الدكتور بابكر محجوب والدكتورة دالل عمر عبد العال والدكتورة‬
‫إيمان محمد عبد المحمود من كلية اإلمارات ‪ ،‬وذلك لتفضلهم بمساعدتي‬
‫إلكمال هذه الرسالة‪.‬‬

‫وأخيراً‪ ،‬أتقدم بجزيل الشكر والعرفان لكل من ساهم وساعد على إنجاح‬
‫وإتمام هذه الدراسة‬

‫‪5‬‬
 ‫المستخلص‬

‫تناولت الدراسة دور تطبيق إدارة الجودة الشاملة علي تحسين األداء في المصارف‪،‬‬
‫وهدفت الى التعريف بمفهوم إدارة الجودة الشاملة باعتبارها أحد األساليب اإلدارية الحديثة التي قد‬
‫تؤثر في مستوى األداء‪ ،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في ان كثير من المنظمات ال تهتم بتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة مما يفقدها تميزها وحصتها السوقية ‪ ،‬قامت الدراسة باختبار الفرضيات‬
‫التالية‪(:‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪،‬والتحسين المستمر ‪ ،‬ومشاركة العاملين ‪ ،‬دعم ومساندة اإلدارة العليا وبين تحسين األداء ببنك‬
‫فيصل اإلسالمي) ‪ ،‬استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ‪،‬وتوصلت الي ان التزام اإلدارة‬
‫بتطبيق الجودة الشاملة يحسن األداء ويحقق الميزة التنافسية ببنك فيصل اإلسالمي ‪ ،‬وان‬
‫التحسين المستمر يعمل على زيادة اإلنتاج واإلرباح المحققة مما يساعد في رفع الكفاءة اإلدارية‬
‫وِ‬
‫اإلنتاجية بالبنك‪ ،‬كما َّ‬
‫أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يحقق أث ار ايجابياً علي رضا العاملين ‪،‬‬
‫أوصت الدراسة بضرورة زيادة اهتمام والتزام إدارة المصارف ببرنامج الجودة المحدد سلفًا واهتمام‬
‫رؤساء األقسام فيها بمتابعة برنامج الجودة بفاعلية وحث الموظفين على االلتزام به لما له عالقة‬
‫وطيدة بتحسين األداء ‪ ،‬وايضاً علي إدارة المصارف السعي للتطوير والتحسين في العمليات‬
‫المصرفية لتحسين القيمة المقدمة لعمالئها ‪ ،‬والتركيز علي العاملين وتدريبهم وتطويرهم واشعارهم‬
‫بأنهم ثروة ال يستهان بها وانهم شركاء في المنظمة ‪ ،‬وعلى اإلدارة العليا ايضاً تقديم الدعم‬
‫والمساندة حتي تتطبق اإلبعاد المختلفة للجودة سعيا منها لتحسين األداء ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 Abstract

The study dealt with the role of the application of total quality
management to improve performance in banks, aimed at introducing the
concept of total quality management as a modern administrative methods
that may affect the level of performance. The study problem is manifested
in that many organizations do not care for applying TQM thus losing
distinctiveness and share market, the study tested the following
hypotheses: (there is a statistically significant relationship between
management commitment to the application of total quality management,
continuous improvement, and the participation of workers, supporting the
senior management and the improved performance of the Faisal Islamic
Bank, the study used descriptive and analytical approach, the study and
concluded that the administration's commitment to implement the overall
quality improves performance and achieve competitive advantage in
Faisal Islamic Bank, and continuous improvement works to increase
production and profits realized, helping to raise administrative efficiency
and productivity Bank, and the application of total quality management to
achieve a positive impact on satisfaction of the employees, the study
recommended the need to increase interest and the commitment of banks
quality management specific program in advance and the interest of
department heads where the follow-up quality program effectively urged
the staff to observe it because of its close relationship improves
performance, also on the banks managing the quest for development and
improvement in banking operations to improve the value provided to its
customers, and focus on working and training and development, and
make them feel that they are a fortune a sizeable and they are partners in
the organization, and the senior management also provide support and
assistance until stratify different dimensions of quality in an effort to
improve performance.

7
 ‫قائمة المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬

‫ج‬ ‫االستهالل‬ ‫‪1‬‬

‫د‬ ‫اإلهداء‬ ‫‪2‬‬
‫هــ‬ ‫الشكر والتقدير‬ ‫‪3‬‬
‫و‬ ‫المستخلص‬ ‫‪4‬‬
‫ز‬ ‫‪Abstract‬‬ ‫‪5‬‬
‫ح‬ ‫قائمة المحتويات‬ ‫‪6‬‬
‫م‬ ‫قائمة الجداول‬ ‫‪7‬‬
‫س‬ ‫قائمة اإلشكال‬ ‫‪8‬‬
‫‪1‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬منهجية الدراسة والدراسات السابقة‬
‫‪2‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬منهجية الدارسة‬
‫‪7‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪18‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬المفاهيم األساسية للجودة الشاملة‬
‫‪19‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪19‬‬ ‫مفهوم الجودة‬ ‫‪9‬‬
‫‪20‬‬ ‫تطور مفهوم الجودة‬ ‫‪10‬‬
‫‪22‬‬ ‫أهمية الجودة‬ ‫‪11‬‬
‫‪24‬‬ ‫أبعاد الجودة‬ ‫‪12‬‬
‫‪25‬‬ ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪13‬‬
‫‪28‬‬ ‫نشأة وتطور إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪14‬‬
‫‪31‬‬ ‫أهمية إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪15‬‬
‫‪33‬‬ ‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪16‬‬
‫‪40‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪40‬‬ ‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪17‬‬
‫‪41‬‬ ‫مبررات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪18‬‬

‫‪8‬‬
‫‪42‬‬ ‫فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪19‬‬
‫‪43‬‬ ‫الخطوات العلمية لمراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪20‬‬
‫‪45‬‬ ‫األخطاء الشائعة في تطبيق الجودة الشاملة‬ ‫‪21‬‬
‫‪45‬‬ ‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪22‬‬
‫‪46‬‬ ‫نتائج تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪23‬‬
‫‪47‬‬ ‫حلقات الجودة‬ ‫‪24‬‬
‫‪48‬‬ ‫نشأة وتطور حلقات الجودة‬ ‫‪25‬‬
‫‪49‬‬ ‫أهمية حلقات الجودة‬ ‫‪26‬‬
‫‪50‬‬ ‫مراحل عمل حلقات الجودة‬ ‫‪27‬‬
‫‪52‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة‬
‫‪52‬‬ ‫مفهوم الثقافة‬ ‫‪28‬‬
‫‪53‬‬ ‫أنواع الثقافة‬ ‫‪29‬‬
‫‪54‬‬ ‫مفهوم الثقافة التنظيمية‬ ‫‪30‬‬
‫‪54‬‬ ‫أنواع الثقافة التنظيمية‬ ‫‪31‬‬
‫‪56‬‬ ‫أهمية الثقافة التنظيمية‬ ‫‪32‬‬
‫‪56‬‬ ‫العوامل المكونة للثقافة التنظيمية‬ ‫‪33‬‬
‫‪57‬‬ ‫القيم األساسية لثقافة الجودة‬ ‫‪34‬‬
‫‪59‬‬ ‫مؤشرات ثقافة المنظمة‬ ‫‪35‬‬
‫‪60‬‬ ‫األداء التنظيمي والثقافات القوية‬ ‫‪36‬‬
‫‪61‬‬ ‫إبعاد الثقافة التنظيمية‬ ‫‪37‬‬
‫‪61‬‬ ‫نماذج الجودة والتميز العالمية‬ ‫‪38‬‬
‫‪72‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬األداء المؤسسي‬
‫‪73‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم األداء‬
‫‪73‬‬ ‫مفهوم األداء‬ ‫‪39‬‬
‫‪76‬‬ ‫عناصر األداء‬ ‫‪40‬‬
‫‪76‬‬ ‫أبعاد األداء‬ ‫‪41‬‬
‫‪80‬‬ ‫محددات األداء‬ ‫‪42‬‬
‫‪81‬‬ ‫العوامل المؤثرة علي األداء‬ ‫‪43‬‬
‫‪84‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬قياس وتقييم األداء‬

‫‪9‬‬
‫‪84‬‬ ‫تعريف المؤسسة‬ ‫‪44‬‬
‫‪84‬‬ ‫مفهوم األداء المؤسسي‬ ‫‪45‬‬
‫‪84‬‬ ‫مفهوم جودة األداء‬ ‫‪46‬‬
‫‪85‬‬ ‫مفهوم قياس األداء‬ ‫‪47‬‬
‫‪85‬‬ ‫العناصر التي يشتمل عليها جودة األداء المؤسسي‬ ‫‪48‬‬
‫‪88‬‬ ‫أسباب ومبررات تبني مفهوم قياس األداء المؤسسي‬ ‫‪49‬‬
‫‪89‬‬ ‫مشاكل وصعوبات قياس األداء المؤسسي‬ ‫‪50‬‬
‫‪89‬‬ ‫الطرق الحديثة في قياس األداء‬ ‫‪51‬‬
‫‪90‬‬ ‫مفهوم تقييم األداء‬ ‫‪52‬‬
‫‪94‬‬ ‫فوائد تقييم األداء‬ ‫‪53‬‬
‫‪95‬‬ ‫العوامل المحددة لنظام التقييم‬ ‫‪54‬‬
‫‪97‬‬ ‫عالقة تقييم األداء بالعمليات اإلدارية‬ ‫‪55‬‬
‫‪98‬‬ ‫عناصر تقييم األداء‬ ‫‪56‬‬
‫‪100‬‬ ‫مراحل تقييم األداء‬ ‫‪57‬‬
‫‪102‬‬ ‫معايير تقييم األداء‬ ‫‪58‬‬
‫‪106‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬تحسين األداء‬
‫‪106‬‬ ‫خطوات تحسين األداء‬ ‫‪59‬‬
‫‪107‬‬ ‫قياس مستوي تحسين األداء‬ ‫‪60‬‬
‫‪109‬‬ ‫العناصر األساسية لضمان جودة األداء‬ ‫‪61‬‬
‫‪111‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫‪112‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬نبذة عن بنك فيصل اإلسالمي‬
‫‪112‬‬ ‫النشأة والتطور وأهداف البنك‬ ‫‪62‬‬
‫‪115‬‬ ‫النظام اإلداري‬ ‫‪63‬‬
‫‪116‬‬ ‫التحول التقني الشامل‬ ‫‪64‬‬
‫‪117‬‬ ‫تطبيق الجودة في البنك‬ ‫‪65‬‬
‫‪127‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫‪127‬‬ ‫مصادر جمع المعلومات‬ ‫‪66‬‬
‫‪127‬‬ ‫أداة الدارسة‬ ‫‪67‬‬
‫‪128‬‬ ‫مقياس الدارسة‬ ‫‪68‬‬

‫‪10‬‬
‫‪128‬‬ ‫مجتمع الدارسة‬ ‫‪69‬‬
‫‪128‬‬ ‫عينة الدراسة‬ ‫‪70‬‬
‫‪129‬‬ ‫تقييم أدوات القياس‬ ‫‪71‬‬
‫‪162‬‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬اختبار الفرضيات‬
‫‪167‬‬ ‫الخاتمة‬ ‫‪72‬‬

‫‪168‬‬ ‫أوال ‪ :‬النتائج‬ ‫‪73‬‬

‫‪169‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬التوصيات‬ ‫‪74‬‬
‫‪170‬‬ ‫المصادر والمراجع‬
‫‪170‬‬ ‫الكتب‬ ‫‪75‬‬
‫‪172‬‬ ‫الرسائل الجامعية‬ ‫‪76‬‬
‫‪174‬‬ ‫المجالت والدوريات‬ ‫‪77‬‬
‫‪175‬‬ ‫مواقع االنترنت‬ ‫‪78‬‬
‫‪176‬‬ ‫المالحق‬
‫‪177‬‬ ‫االستبانه‬ ‫‪79‬‬
‫‪183‬‬ ‫قائمة المحكمين‬ ‫‪80‬‬

‫‪11‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬

‫‪31‬‬ ‫مقارنة بين اإلدارة التقليدية وادارة الجودة الشاملة‬ ‫‪1‬‬

‫‪108‬‬ ‫مقارنة بين المنظمات التقليدية ومنظمات الجودة الشاملة‬ ‫‪2‬‬
‫‪127‬‬ ‫مقياس درجة الموافقة‬ ‫‪3‬‬
‫‪129‬‬ ‫األستبانة الموزعة والمعادة‬ ‫‪4‬‬
‫‪130‬‬ ‫التوزيع الطبيعي (اختبار كولمجروف ـ ـ ـ ـ سمرنوف) لمجاالت الدراسة‬ ‫‪5‬‬
‫‪131‬‬ ‫توزيع العمر حسب عينة الدراسة‬ ‫‪6‬‬
‫‪132‬‬ ‫تحليل التباين لمستويات تطبيق ابعاد الجودة وفقا للعمر في عينة‬ ‫‪7‬‬
‫الدراسة‬
‫‪133‬‬ ‫توزيع المستوي التعليمي حسب عينة الدراسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪134‬‬ ‫تحليل التباين لمستويات تطبيق ابعاد الجودة وفقا للمستوي التعليمي‬ ‫‪9‬‬
‫في عينة الدراسة‬
‫‪135‬‬ ‫توزيع الخبرة العملية حسب عينة الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪136‬‬ ‫تحليل التباين لمستويات تطبيق ابعاد الجودة وفقا للخبرة العملية في‬ ‫‪11‬‬
‫عينة الدراسة‬
‫‪136‬‬ ‫توزيع المسمي الوظيفي حسب عينة الدراسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪137‬‬ ‫تحليل التباين لمستويات تطبيق ابعاد الجودة وفقا للمسمي الوظيفي في‬ ‫‪13‬‬
‫عينة الدراسة‬
‫‪138‬‬ ‫التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور تحسين األداء‬ ‫‪14‬‬
‫‪140‬‬ ‫نتائج التحليل (اختبار كاي تربيع)لعبارات محور تحسين األداء‬ ‫‪15‬‬
‫‪143‬‬ ‫التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور التزام اإلدارة العليا‬ ‫‪16‬‬
‫‪145‬‬ ‫نتائج التحليل (اختبار كاي تربيع)لعبارات محور التزام اإلدارة العليا‬ ‫‪17‬‬
‫بتطبيق الجودة‬
‫‪148‬‬ ‫التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور التحسين المستمر‬ ‫‪18‬‬
‫‪150‬‬ ‫نتائج التحليل (اختبار كاي تربيع)لعبارات محور التحسين المستمر‬ ‫‪19‬‬
‫‪153‬‬ ‫التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور مشاركة العاملين‬ ‫‪20‬‬

‫‪12‬‬
‫‪155‬‬ ‫نتائج التحليل (اختبار كاي تربيع)لعبارات محور مشاركة العاملين‬ ‫‪21‬‬
‫‪157‬‬ ‫التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور دعم ومساندة اإلدارة العليا‬ ‫‪22‬‬
‫‪159‬‬ ‫نتائج التحليل (اختبار كاي تربيع)لعبارات محور دعم ومساندة اإلدارة‬ ‫‪23‬‬
‫العليا‬
‫‪162‬‬ ‫تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت ‪ Coeffients‬لمحور التزام اإلدارة‬ ‫‪24‬‬
‫‪163‬‬ ‫تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت ‪ Coeffients‬لمحور التحسين المستمر‬ ‫‪25‬‬
‫‪164‬‬ ‫تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت ‪ Coeffients‬لمحور مشاركة العاملين‬ ‫‪26‬‬
‫‪166‬‬ ‫تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت ‪ Coeffients‬لمحور دعم ومساندة‬ ‫‪27‬‬
‫اإلدارة العليا‬

‫‪13‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬

‫‪35‬‬ ‫ثالثية جوران‬ ‫‪1‬‬
‫‪64‬‬ ‫خطوات النموذج األوربي‬ ‫‪2‬‬
‫‪67‬‬ ‫خطوات النموذج األمريكي( مالكوم بالدريج)‬ ‫‪3‬‬
‫‪101‬‬ ‫مراحل عملية تقييم األداء‬ ‫‪4‬‬
‫‪102‬‬ ‫معايير تقييم األداء‬ ‫‪5‬‬
‫‪105‬‬ ‫متطلبات القياس الفعال‬ ‫‪6‬‬
‫‪110‬‬ ‫دائرة ديمنج‬ ‫‪7‬‬
‫‪123‬‬ ‫إجمالي الودائع‬ ‫‪8‬‬
‫‪123‬‬ ‫إجمالي الموجودات‬ ‫‪9‬‬
‫‪123‬‬ ‫إجمالي اإليرادات‬ ‫‪10‬‬
‫‪124‬‬ ‫الدخل قبل الزكاة والضرائب‬ ‫‪11‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل االول‬

‫منهجية البحث والدراسات السابقة‬

‫المبحث االول ‪ :‬منهجية البحث‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل االول‬
‫منهجية البحث والدراسات السابقة‬

‫المبحث االول‪ :‬منهجية البحث‬

‫مفهوم الجودة الشاملة يعتبر من أحدث المفاهيم اإلدارية الحديثة التي ساعدت على رفع‬
‫روح التنافس بين الشركات والمصانع وذلك لوعي المستهلك في اختيار السلعة او الخدمة ذات‬
‫الجودة العالية وبالسعر المناسب‪ ،‬وأدى ذلك إلى محاولة اإلدارة في المؤسسات المختلفة لتبني‬
‫هذه المفاهيم التي تهدف إلى تحسين وتطوير األداء بصفة مستمرة لتحقيق أفضل النتائج الممكنة‬
‫وتلبية متطلبات العمل‪ ،‬لذا يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬
‫)‪ (TQM‬فلسفة إدارة عصرية ترتكز على عدد من المفاهيم اإلدارية الحديثة الموجهة‪،‬التي يستند‬
‫إليها في المزج بين الوسائل اإلدارية األساسية والجهود االبتكارية وبين المهارات الفنية‬
‫المتخصصة‪ ،‬وذلك من أجل االرتقاء بمستوى األداء والتحسين والتطوير المستمرين‪ ،.‬وكأي‬
‫مفاهيم إدارية تظهر وتطبق وتحظى باالهتمام واالنتشار فقد بدأت إدارة الجودة الشاملة تحظى‬
‫باهتمام الباحثين‪ ،‬حيث وجدت معظم الدراسات إ َّن تطبيق إدارة الجودة الشاملة له انعكاسات‬
‫إيجابية على أداء المنظمة التي تطبقها‪ ،‬وذلك من خالل تحسين معدل الربحية وانخفاض‬
‫التكاليف‪ ،‬تحسين األداء الحالي وتحسين العالقات بين الموظفين‪ ،‬ارتفاع مستويات الرضا‬
‫الوظيفي لديه ‪ ،‬وبوجود المؤشرات العديدة التي تبين جدوى إدارة الجودة الشاملة ازدادت أهميتها‪،‬‬
‫وازدادت سرعة انتشارها‪.‬‬
‫لقد استدعى التغير السريع في المبادئ االقتصادية والتقنية واالجتماعية والديموغرافية‬
‫مطالبة ملحة بالجودة ومدى فعاليتها‪.‬وتشهد المجتمعات في الوقت الراهن كثي اًر من التغيرات‬
‫الملحوظة في شتى المجاالت بحيث تفرض على منظماتها اإلدارية تغيير أساليبها التقليدية في‬
‫اإلدارة‪ ،‬وتبني المفاهيم اإلدارية الحديثة إذا ما أرادت تحقيق أهدافها بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وتتطلب‬
‫عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة أرضية معينة في كافة البنى التنظيمية واإلدارية واالجتماعية‬
‫داخل المنظمة وخارجها‪ ،‬بحيث توفر المناخ المناسب إلمكانية التطبيق‪ ،‬إذ كيف يمكن أن ينجح‬
‫تطبيق مفهوم إداري جديد تجهل اإلدارة أهميته‪ ،‬لذلك البد من توفر القناعة التامة لدى اإلدارة‬
‫العليا بأهمية هذا المفهوم والعمل على نشر هذه القناعة بين المهتمين وذوي العالقه ‪.‬كما تتطلب‬
‫هذه العملية وجود قادة قادرين على توجيه األفراد باتجاه تحقيق اهدافهم وطموحاتهم المستقبلية‪،‬‬
‫وهذا يتطلب البدء بتطبيق إدارة الجودة الشاملة والعمل على توفير قاعدة للبيانات تشمل معلومات‬

‫‪16‬‬
 ‫دقيقة شاملة لواقع المنظمة والخدمات التي تقدمها والمستفيدين منها بما يضمن تقييم واقع‬
‫المنظمة وتحديد المشكالت القائمة والمتوقعة واألسباب التي تدفع المنظمة إلى تبني هذا المفهوم‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة ‪:‬‬
‫تتركز مشكلة الدراسة في ان كثير من المنظمات التهتم بتطبيق ادارة الجودة الشاملة مما‬
‫يفقد هذه المنظمات تميزها او حصتها السوقية ‪ ،‬ويمكن صياغة مشكلة الدراسة في التساؤوالت‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪1‬ـ الى أي مدى يساهم التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة في تحسين األداء ببنك فيصل‬
‫اإلسالمي ؟‬
‫‪ 2‬ـ ماهو دور مشاركة العاملين في تحسين األداء ببنك فيصل اإلسالمي ؟‬
‫‪ 3‬ـ إلي إي مدي يؤدي التحسين المستمر إلي تحسين مستوي األداء في بنك فيصل اإلسالمي ؟‬
‫‪ 4‬ـ ما هو اثر دعم ومساندة اإلدارة العليا علي تحسين مستوي األداء ببنك فيصل اإلسالمي ؟‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل اهمية الدراسة في توضيح الدور الذي تؤديه إِدارة الجودة الشاملة في تحسين االداء‬
‫للوصول للتميز في بنك فيصل اإلسالمي ‪ ،‬وايضاً مساعدة اإلدارة و العاملين للمشاركة و‬
‫اإلطالع على نتائج هذه الدراسة التي ستساعدهم في التعرف على نقاط القوة و الضعف ومواطن‬
‫التحسين التي تصاحب تطبيق إدارة الجودة الشاملة وايضاً مساهمتها في بلورة رؤية جديدة لفلسفة‬
‫و استراتيجيات لتطبيق إدارة الجودة الشاملة؛من أجل تحسين و تطوير األداء المؤسسي‪ ،‬وايضاً‬
‫تتضح اهميتها من انها محاولة في ابحاث تقييم اداء العاملين بصفة خاصة واضافة علمية جديدة‬
‫قد تسهم في إثراء المكتبة ‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق مايلي‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ التعريف بمفهوم إدارة الجودة الشاملة باعتبارها أحد األساليب اإلدارية الحديثة التي قد تؤثر‬
‫في مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪2‬ـ التعرف على مستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة في البنك‪.‬‬
‫‪3‬ـ التعرف على مدى تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة المتمثلة في إلتزام اإلدارة بفلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬والتحسين المستمر في العمليات‪ ،‬ومشاركة العاملين‪ ،‬دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫في تحسين األداء بالمصارف‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪4‬ـ الكشف عن وجود فروق بين متوسطات نظرة العاملين في المؤسسات لمستويات تطبيق‬
‫تبعا للمتغيرات الديمغرافية المعتمدة‪.‬‬
‫أبعاد إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫‪ .5‬تقديم دراسة قد تستفيد منها المؤسسات من خالل ابداء توصياتها لها‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وتحسين‬
‫األداء ببنك فيصل اإلسالمي ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر وتحسين األداء ببنك فيصل‬
‫اإلسالمي ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين مشاركة العاملين وتحسين األداء في بنك فيصل‬
‫اإلسالمي ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين دعم ومساندة اإلدارة العليا وتحسين األداء ببنك فيصل‬
‫اإلسالمي ‪.‬‬
‫منهجية الدراسة ‪:‬‬
‫استخدمت الدراسة المنهج التاريخي لتتبع الدراسات السابقة التي لها عالقة بموضوع‬
‫الدراسة ‪ ،‬والمنهج االستنباطي لتحديد محاور الدراسة وصياغة الفرضيات ‪ ،‬والمنهج االستقرائي‬
‫المعتمد على المصادر الميدانية الختبار الفرضيات والمنهج الوصفي التحليلي باالستعانة‬
‫بالبرنامج اإلحصائي للعلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬لتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫مصادر البحث ‪:‬‬

‫يعتمد البحث علي المصادر االولية والثانوية االتية ‪:‬‬

‫االولية ‪ :‬اإلستبانة كاداة اساسية لجمع المعلومات ‪.‬‬

‫الثانوية ‪ :‬المراجع والبحوث والمؤتمرات والدوريات والدراسات السابقة التي تفيد البحث ونتائج‬
‫االستبيان ‪.‬‬

‫حدود البحث ‪:‬‬

‫الحدود المكانية ‪ :‬بنك فيصل الفرع الرئيسي‬

‫‪18‬‬
 ‫الحدود البشرية ‪ :‬موظفو بنك فيصل االسالمي السوداني‬

‫هيكل الدراسة ‪:‬‬

‫تحتوي هذه الدراسة علي اربعة فصول ‪ ،‬الفصل االول يتناول االطار العام للدراسة ويتكون من‬
‫مبحثين المبحث االول يتناول منهجية الدراسة والمبحث الثاني يتناول الدراسات السابقة ‪،‬الفصل‬
‫الثاني يتناول المفاهيم األساسية إلدارة الجودة الشاملة ويتكون من ثالث مباحث المبحث االول‬
‫يتناول مفهوم ادارة الجودة الشاملة والمبحث الثاني يتناول تطبيق ادارة الجودة الشاملة والمبحث‬
‫الثالث يتناول الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة ‪،‬الفصل الثالث يتناول االداء المؤسسي ويتكون‬
‫من ثالث مباحث المبحث االول يتناول مفهوم االداء والمبحث الثاني يتناول قياس وتقييم االداء‬
‫والمبحث الثالث يتناول تحسين االداء ‪،‬الفصل الرابع يتناول اجراءات الدراسة الميدانية ويتكون‬
‫من ثالث مباحث المبحث االول نبذة عن بنك فيصل االسالمي والمبحث الثاني يتناول اجراءات‬
‫الدراسة الميدانية والمبحث الثالث يتناول تحليل البيانات اختبار الفرضيات ‪ ،‬واخي اًر الخاتمة‬
‫والتي تحوي النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫نموذج الدراسة‪:‬‬
‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستق ل‬
‫األداء المؤسسي‬ ‫الجودة الشاملة‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫التزام اإلدارة‬
‫زيادة األرباح‬ ‫التحسين المستمر‬
‫الرضا‬ ‫مشاركة العاملين‬
‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫دعم ومساندة اإلدارة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث ‪2016 ،‬م ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬

‫‪ /1‬إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬فلسفة أو مجموعة من المبادئ تمثل قواعد التحسين‬

‫‪1‬‬
‫المستمر لألداء داخل المنظمات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ /2‬االداء ‪ :‬إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة و فعالية‪.‬‬
‫‪ /3‬التميز المؤسسي‪ :‬قدرة الفرد أو الجماعة أو المنظمة على أداء األعمال المطلوبة منهم‬
‫‪3‬‬
‫بإتقان وجوده‪.‬‬

‫‪ /4‬نظام ادارة الجودة (اآليزو)‪ :‬هي مجموعة من االجراءات والعمليات تركز على تحقيق سياسة‬
‫الجودة وأهداف الجودة لتلبية احتياجات العمالء وفقاً للشروط المطلوبة للتنفيذ ثم التعبير عن ذلك‬
‫‪4‬‬
‫الهيكل التنظيمي والسياسات واالجراءات والعمليات والموارد الالزمة الدراة الجودة‪.‬‬

‫‪ )1‬بن سعيد ‪،‬خالد عبد العزيز ‪" ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تطبيقات على القطاع الصحي "‪ ،‬العبيكان للطباعة و النشر‪ ،‬الرياض ‪1997 ،‬‬
‫‪ ،‬ص‪75‬‬
‫‪ )2‬علي عبد الستار واخرون ‪ ،‬المدخل الي ادارة المعرفة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪ 2006،‬م)‪ ،‬ص‪.127‬‬
‫‪ (3‬مدحت محمد أبو النصر ‪ ،‬األداء اإلداري المتميز ‪( ،‬القاهرة ‪:‬المجموعة العربية للتدريب والنشر ‪2008،‬م) ‪ ،‬ص‪.77‬‬
‫‪ https://ar.m.wikipedia.org) 4‬نظام إدارة الجودة‬

‫‪20‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫(‪)1‬‬
‫‪1‬ـ دراسة زين العابدين عالم مصطفي (‪2003‬م)‬

‫تناولت الدراسة اثر ادارة الجودة الشاملة في تحسين اداء المنشآت ‪ ،‬هدفت للتعرف علي‬
‫اهم مقومات ادارة الجودة الشاملة ودورها في رفع كفاءة اداء المنشآت ‪ ،‬تتمثل مشكلة الدراسة‬
‫في ان المنشآت تواجه تحديات وضغوط كبيرة تظهر في اتساع المؤثرات التي تحد من االستقرار‬
‫وتحقيق االهداف ومن بين المؤثرات متغيرات االقتصاد العالمي التي تدعو المنشآت ألخذ‬
‫الترتيبات االدارية الالزمة التي تتطلبها المنافسة ‪ ،‬استخدم الباحث المنهج الوصفي ‪ ،‬توصلت‬
‫الدراسة الي ان تدريب الكوادر البشرية تدريباً كافياً يؤهلها لتطبيق ادارة الجودة الشاملة حيث‬
‫يكون لدي العمال وعي تام ومعرفة بادارة الجودة الشاملة وان يكون هنالك اقتناع تام من االدارة‬
‫العليا بفلسفة ادارة الجودة الشاملة ودعمها من خالل تفهم المشاكل والعمل علي حلها ‪ ،‬وان‬
‫يكون هنالك برنامج منظم لتحسين االداء‪ ،‬توصي الدراسة بالعمل علي اختزال خطوات العمل‬
‫الروتينية الجامدة واالنسياب العكسي للمعلومات بين االدارات المختلفة وتقديم الدعم والمساندة‬
‫المستمرة للعاملين ‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪2‬ـ دراسة عرفة جبريل ابو نصيب (‪)2006‬‬

‫تناولت الدراسة اثر تطبيق نظم ادارة الجودة علي رفع كفاءة االداء االنتاجي في المنشآت‬
‫الصناعية السودانية وهدفت الي التعرف علي نظم ادارة الجودة وبيان كفاءة االداء االنتاجي بتلك‬
‫الشركات ومعرفة واقع االداء في ظل تطبيق نظم ادارة الجودة‪ ،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في الكيفية‬

‫التي يمكن ان يتم بها مدي تطبيق نظم وفلسفة ادارة الجودة في المؤسسات الصناعية تطبيقاً‬
‫صحيحاً ومدي تاثير تطبيق نظم وفلسفة ادارة الجودة علي رفع الكفاءة االنتاجية والربحية وتنمية‬
‫وتطوير الكوادر البشرية العاملة بتلك المؤسسات ‪،‬قامت الدراسة باختبار الفرضيات التالية‪( :‬ان‬
‫تطبيق نظم ادارة الجودة بصورة واضحة االهداف له عالقة ايجابية مع تطور المنشآت الصناعية‬

‫‪ 1‬ـ زين العابدين عالم مصطفي ‪،‬اثر ادارة الجودة الشاملة في تحسين اداء المنشآت ‪،‬جامعة النيلين ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غيرمنشورة‬
‫‪2006،‬م‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ عرفة جبريل ابونصيب ‪،‬اثر تطبيق نظم ادارة الجودة علي زيادة فعالية االداء االنتاجي في المنشآت الصناعية السودانية ‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪ ،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪2006 ،‬‬

‫‪21‬‬
‫السودانية ‪ ،‬توجدعالقة ايجابية بين دعم ومساندة االدارة العليا لنظام الجودة بالمنشات الصناعية‬
‫وكفاءة تطبيق نظام الجودة ‪ ،‬توجد عالقة ايجابية بين تطبيق نظم ادارة الجودة واستمرار المنشاة‬
‫الصناعية )‪ ،‬استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬توصلت الدراسة الي ان التزام تلك‬
‫الشركات بعملية التحسين المستمر للمنتجات وذلك بانشاء ادارة متخصصة مهمتها االساسية‬
‫تطوير وتصميم وتحسين المنتجات والخدمات حتي تكون ملبية لحاجات المستهلك النهائي‪ ،‬و‬
‫فور علي تقليلها او الحد منها تماماً ‪،‬‬
‫تخصيص قسم بتلك االدارة لتلقي شكاوي العمالء والعمل اً‬
‫توصي الدراسة بضرورة وضع المواصفات القياسية ذات الصلة بالصناعة بصورة مبسطة مفهومة‬
‫والتأكد من إلتزام المنتجين بها وحث الجامعات ومراكز األبحاث بتوجيه البحث العلمي في مجال‬
‫ترقية جودة السلع والمنتجات الوطنية بغرض رفع قدرتها التنافسية لألسواق المحلية والعالمية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ -3‬دراسة محمد إبراهيم يوسف الزين(‪)2006‬‬

‫تناولت الدراسة إدارة الجودة الشاملة كأحد المناهج اإلدارية التي يساعد تطبيقها في‬
‫تحسين األداء الشامل لمنظمات التشييد الوطنية وهدفت إلى التعرف على مستوى تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة وقياس تأثيرها على األداء لمنظمات التشييد السودانية‪ ،‬تمثلت مشكلة الدراسة في‬
‫السؤال الرئيسي االتي ‪ :‬ما هو اثر تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي تطوير اداء منظمات التشييد‬

‫السودانية ؟ وقامت الدراسة باختبار الفروض التالية ‪(:‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة يؤثر ايجاباً‬
‫علي جودة المنتج ورضا العاملين بالمنظمة والعميل واالداء االستراتيجي ‪ ،‬اتبعت الدراسة منهج‬
‫المقابلة والمالحظة ودراسة الحالة ‪ ،‬وتوصلت الدراسة الي ان تطبيق ادارة الجودة الشاملة يحقق‬
‫اثر ايجابياً علي رضا العاملين وجودة المنتج ورضا العمالء واالداء االستراتيجي‪ ،‬وتوصي‬
‫اً‬
‫الدراسة بالتركيز علي العاملين وتدريبهم وتطويرهم واشعارهم بانهم ثروة اليستهان بها وانهم شركاء‬
‫في المنظمة ‪،‬بناء فرق العمل الفردية والمتداخلة للمساعدة في حل مشكالت الجودة الموكلة اليهم‬
‫مما يؤدي الي رفع كفاءتهم وتحسين االداء ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ 4‬ـ دراسة عبدالعال بشير عبدالعال (‪)2006‬‬

‫‪ 1‬ـ محمد ابراهيم يوسف الزين ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة واثرها علي تطوير اداء منظمات التشييد الوطنية ‪،‬جامعة السودان للعلوم‬
‫والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪2006 ،‬م‬

‫‪22‬‬
‫تناولت الدراسة ادارة الجودة الشاملة وتطبيقاتها في مجال التعليم العالي بالتطبيق علي‬
‫جامعة السودان للعلوم والتكنولجيا باعتبارها احد دعائم التعليم التقني في السودان ‪ ،‬هدفت هذه‬
‫الدراسة الي التوصل الي نتائج وحقائق تؤدي الي معرفة ادارة الجودة الشاملة وتطبيقاتها في‬
‫مجال التعليم العالي واالنظمة التربوية وماذا تعني ادارة الجودة الشاملة وهل يمكن تحقيقها في‬
‫المؤسسات غير الربحية مثل مؤسسات التعليم العالي ‪ ،‬تمثلت مشكلة الدراسة في (ما درجة‬
‫تطبيق مبادئ ادارة الجودة الشاملة في جامعة السودان من وجهة نظر اعضاء هيئة التدريس ؟‬
‫باختالف متغيرات الجنس والمؤهل العلمي وسنوات الخبرة في التدريس ‪ ،‬والكلية التي يدرس فيها‬
‫والعمر ‪ ،‬كما قامت الدراسة باختبار الفرضيات التالية (وجود فروق في مدي تطبيق ادارة الجودة‬
‫الشاملة في جامعة السودان تعزي لمتغير العمر ‪ ،‬والمؤهل العلمي وسنوات الخبرة في التدريس ‪،‬‬
‫والكلية التي يدرس فيها )‪ ،‬واتبع الباحث المنهج الوصفي النظري والميداني ‪ ،‬توصلت الي عدة‬
‫نتائج اهمها ( ان الجودة الشاملة استراتيجية تهتم بتغيير بعض االجراءات والسلوكيات االدارية‬
‫وهي ليست هدفاً محدداً بل انها هدف متغير يسعي الي التحسين والتطوير المستمر) وابرز‬
‫التوصيات ‪(:‬االهتمام بعمليات ادارة الجودة الشاملة باعتبارها محدد لعملية ضمان الجودة في‬
‫المنظمات التي التهدف الي الربح اي المنظمات الخدمية وضرورة التزام الجامعات السودانية‬
‫بالتطوير والتحسين المستمر بما يتماشي ويتوافق مع سياستها االكاديمية) ‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ 5‬ـ دراسة صالح عمر جمعان بالخير (‪)2009‬‬

‫تناولت هذه الدراسة تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشآت الصناعية اليمنية ‪ ،‬وهدفت‬
‫الي التعرف علي مدي امكانية تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشآت الصناعية اليمنية و‬
‫تمثلت مشكلة الدراسة في الوقوف علي مدي امكانية تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشآت‬
‫الصناعية اليمنية كمدخل إداري جديد‪ ،‬اهم الفرضيات وجود عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية‬
‫بين مدي توافر متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتطبيق ادارة الجودة الشاملة بنجاح ‪،‬‬
‫وايضاً ادارة الجودة الشاملة في المنشآت الصناعية تواجه العديد من المعوقات التي تمنع تطبيقها‬
‫بنجاح في هذه المنشآت‪ ،‬استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬توصلت الدراسة الي عدم‬

‫‪ 1‬ـ عبدالعال بشير عبدالعال ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة وتطبيقاتها في تنمية وتطوير الكفاءات االدارية بالتعليم العالي ‪،‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬غير منشورة ‪2006 ،‬م‬
‫‪ 2‬ـ صالح عمر جمعان بالخير ‪ ،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشات الصناعية اليمنية ‪،‬جامعة السودان ‪،‬رسالة دكتوراة‬
‫‪،‬غيرمنشورة ‪.2009،‬‬

‫‪23‬‬
‫امكانية تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشآت الصناعية اليمنية علي المدي المنظور لعدة‬
‫صعوبات أبرزها ‪ :‬تدني مستوي الوعي واإلدراك لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪.‬وعدم توافر‬
‫متطلبات لتطبيق إدارة الجودة الشاملة باالضافة الي قلة برامج التدريب وضعف مشاركة‬
‫العاملين‪ ،‬اوصت الدراسة بتطبيق معايير االيزو (‪ )9000‬الدارة الجودة الشاملة كمرحلة اولي‬
‫ضرورية في االتجاه الصحيح لزيادة مستوي الجودة وتعزيز ثقة العمالء و العمل بصورة حثيثة‬
‫علي ازالة كل المعوقات من طريق تطبيق ادارة الجودة الشاملة من خالل ايجاد البيئة الداخلية‬
‫والثقافية والتنظيمية المالئمة لتطبيقها كمرحلة ثانية ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ 6‬ـ دراسة فيصل بشير موسي (‪2010‬م)‬

‫تناولت الدراسة دور تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي رفع الكفاءة االدارية بهيئة الجمارك‬
‫السودانية ‪ ،‬هدفت الدراسة الي معرفة أسس ومتطلبات وابعاد جودة العمل االداري لهيئة‬
‫الجمارك السودانية والتعرف علي الخطوات التي يمكن اتباعها لتطبيق منهج ادارة الجودة‬
‫الشاملة (‪ )TQM‬ودوره في رفع الكفاءة االدارية بهيئة الجمارك السودانية باالضافة الي مقارنة‬
‫الكفاءة االدارية قبل وبعد تطبيق منهج ادارة الجودة (‪ ، )TQM‬وتمثلت مشكلة الدراسة في عدم‬
‫االهتمام الكافي بالنواحي االدارية بالمنشات الخدمية السودانية وبالتالي تجاهل كثير من‬
‫المتغيرات التي تساعد في رفع الكفاءة االدارية كاالهتمام بتطبيق الجودة الشاملة ‪ ،‬قامت الدراسة‬
‫باختبار الفرضيات التالية ‪( :‬اليوجد تاثي اًر معنوياً لتطبيق ادارة الجودة الشاملة علي تنمية‬
‫الفعالية التنظيمية ورضا العاملين بهيئة الجمارك السودانية ‪ ،‬يوجد تاثي اًر معنوياً لتطبيق ادارة‬
‫الجودة الشاملة علي تدني الخدمات بهيئة الجمارك السودانية )‪ ،‬اعتمدت الدراسة علي المنهج‬
‫االستنباطي في وضع الفروض والمنهج االستقرائي الختبارها كذلك المنهج التاريخي وتتبع‬
‫الدراسات السابقة والمنهج الوصفي التحليلي للد ارسة‪ ،‬اظهرت نتائج الدراسة ان تطبيق ادارة‬
‫الجودة الشاملة بهيئة الجمارك السودانية يؤدي الي زيادة رضا العاملين بالهيئة ويمكنها من‬
‫استيفاء متطلبات منظمة الجمارك العالمية واتاحة االولوية الحتياجات العميل واالهتمام بسرعة‬
‫وسهولة تلقيه الخدمة وبالتالي كسب رضا العميل وكذلك تؤدي الي تنمية الفاعلية التنظيمية‬

‫‪ 1‬ـ فيصل بشير موسي ‪،‬دور تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي رفع الكفاءة االدارية بالمؤسسات الخدمية ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم‬
‫والتكنولوجيا ‪ ،‬رسالة ماجستيرغير منشورة ‪2010 ،‬م‬

‫‪24‬‬
‫وتحسين الخدمات‪ ،‬اوصت الدراسة بضرورة تطبيق ادارة الجودة الشاملة من اجل تنمية الفاعلية‬
‫التنظيمية ورضا العاملين الشئ الذي يؤدي الي تحسين الخدمة المقدمة للعمالء وكسب رضاهم‬
‫والحصول علي ميزة تنافسية واالهتمام بالجودة الشاملة ونشر ثقافة الجودة الشاملة باعتبارها‬
‫مشروع استراتيجي مهم لالدارة العليا وعالوة علي تكوين فرق العمل المنظمة ودعم العمل بروح‬
‫الفريق االمر الذي يخلق االنتماء للمنظمة والوالء من قبل الموظفين ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪7‬ـ دراسة حمزة األمين الماحي (‪)2011‬‬

‫تناولت الدراسة تطبيق ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية الخرطوم وهدفت‬
‫هذه الدراسة الي معرفة امكانية تطبيق اسلوب ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية‬
‫الخرطوم ‪ ،‬تمثلت مشكلة الدراسة في سؤال رئيسي ‪:‬هل تتوفر امكانية او عوامل نجاح لتطبيق‬
‫نمط ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية الخرطوم من وجهة نظر العمالء‬
‫الداخليين من طالب وعاملين بالجامعة والعمالء الخارجيين من جهات مخدمة للخريجين في‬
‫سوق العمل‪ ،‬اختبرت الدراسة الفروض االتية‪( :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين كل من‬
‫معاملة الجامعة للطلبة باعتبارهم عمالء رئيسين (داخليين ) لها ومعاملة الجامعة للعاملين‬
‫باعتبارهم عمالء رئيسين (داخليين) لها وجهود وقناعة القيادات االدارية واالكاديمية بتطبيق ادارة‬
‫الجودة الشاملة و إمكانية تطبيق نمط إدارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية‬
‫الخرطوم )‪ ،‬استخدم الباحث المنهج الوصفي واالستبانه كاداة لجمع البيانات كما استخدم نظام‬
‫الحزمة االحصائية ‪ spss‬لتحليل البيانات ‪ ،‬اهم النتائج التي توصلت لها الدراسة ‪:‬عدم وجود‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين إمكانية تطبيق نمط إدارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية‬
‫بوالية الخرطوم ومعاملة الجامعة للعاملين باعتبارهم عمالء رئيسين (داخليين) لها بينما وجدت‬
‫عالقة بين كل من إمكانية تطبيق نمط إدارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية‬
‫الخرطوم ومعاملة الجامعة للعاملين باعتبارهم عمالء رئيسين (داخليين) لها وامكانية تطبيق نمط‬
‫ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية الخرطوم وجهود وقناعة القيادات االدارية‬
‫واالكاديمية بتطبيق ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬اوصت الدراسة ان تتبني و ازرة التعليم العالي والبحث‬
‫العلمي تتطبيق نمط ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية وذلك من خالل انشاء قسم‬

‫‪ 1‬ـ احمد حمزة االمين الماحي ‪ ،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية الخرطوم ‪،‬جامعة السودان للعلوم‬
‫والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غيرمنشورة ‪2011،‬م‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ووضع معايير معتمدة في اختيار القادة االداريين واالكاديميين‬ ‫للجودة الشاملة بالو ازرة‬
‫بالجامعات وايضاً ان تسعي ادارات الجامعات لزيادة فرص امكانية تطبيق اسلوب الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ 8‬ـ دراسة موسي محمد يعقوب محمد (‪)2012‬‬

‫تناولت هذه الدراسة اثر تطبيق معايير التميز وأخالقيات االعمال في نتائج‬
‫االعمال‪،‬هدفت الدراسة الي التعرف علي اثر تطبيق معايير التميز واخالقيات االعمال علي‬
‫نتائج اعمال الشركات العاملة بنظم الجودة والتميز بمدينة جياد الصناعية ‪ ،‬تمثلت مشكلة‬
‫الدراسة في سؤال الرئيسي هو‪ :‬الي أي مدي يمكن ان يؤثر تطبيق معايير التميز (القيادة‬
‫واالسترتيجية ‪ ،‬العاملين ‪ ،‬الموارد والشركات ‪ ،‬والعمليات )علي نتائج اعمال الشركات الصناعية‬
‫العاملة بنظم الجودة والتميز في مدينة جياد الصناعية ‪ ،‬و دور اخالقيات االعمال كمتغير وسيط‬
‫في هذه العالقة‪ ،‬وقامت الدراسة باختبار الفروض االتية (يوجد اثر ذو داللة معنوية لتطبيق‬
‫معايير التميز (القيادة ‪ ،‬واالستراتيجية ‪ ،‬والعاملين ‪ ،‬الموارد‪ ،‬والشراكات ‪ ،‬والعمليات )علي نتائج‬
‫اعمال الشركات واخالقياتها‪ ،‬يوجد اثر ذو داللة معنوية الخالقيات االعمال علي نتائج اعمال‬
‫الشركات العاملة بنظم الجودة والتميز بمدينة جياد الصناعية)‪ ،‬استخدمت الدراسة المنهج‬
‫الوصفي التحليلي واالستبانة كاداة لجمع المعلومات ‪ ،‬توصلت الدراسة الى وجود تأثير ذي داللة‬
‫معنوية لتطبيق معايير التميز(القيادة ‪ ،‬واالستراتيجية ‪ ،‬والعاملين ‪ ،‬الموارد‪ ،‬والشراكات ‪،‬‬
‫والعمليات )علي نتائج اعمال الشركات واخالقياتها في الشركات العاملة بنظم الجودة والتميز‬
‫بمدينة جياد الصناعية‪ ،‬اوصت الدراسة بانشاء جائزة خاصة بالتميز في المؤسسات الصناعية‬
‫تسند علي اخالقيات االعمال لتشجيع الشركات الصناعية في السودان ودفعهم نحو التميز‬
‫المؤسسي والتنافس عليه‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫ٍ‪ 9‬ـ دراسة درية حيدر صديق موسي (‪)2013‬‬

‫‪ 1‬ـ موسي محمد يعقوب محمد ‪،‬اثر تطبيق معايير التميز واخالقيات االعمال في نتائج االعمال ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬
‫‪،‬رسالة دكتوراه‪،‬غيرمنشورة ‪2012 ،‬م‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ درية ح يدر صديق موسي ‪،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة واثرها في االستثمارات االجنبية المباشرة في السودان ‪،‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪2013،‬م‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫تناولت الدراسة تطبيق ادارة الجودة الشاملة واثرها على االستثمارات االجنبية المباشرة في‬
‫السودان ‪ ،‬هدفت الي دراسة اثر تطبيق ادارة الجودة الشاملة في االستثمارات االجنبية المباشرة‬
‫في السودانو دراسة لواقع بعض المنشآت في القطاع الصناعي بوالية الخرطوم للفترة (‪- 2003‬‬
‫‪ )2012‬باالضافة الي التعرف علي واقع نظام ادارة الجودة الشاملة في المنشآت الصناعية‬
‫وتمثلت مشكلة الدراسة في عدم االهتمام بتطبيق نظام ادارة الجودة الشاملة في معظم‬
‫االستثمارات االجنبية المباشرة والذي له اثر كبير ومردود ايجابي علي هذه االستثمارات ‪ ،‬قامت‬
‫الدراسة باختبار بعض الفرضيات ومفادها ان (هنالك عالقة ذات داللة احصائية بين تطبيق ادارة‬
‫الجودة الشاملة في االستثمارت االجنبية وتحسين جودة المنتجات لهذه المنشآت وزيادة االنتاجية‪،‬‬
‫وزيادة االرباح ‪ ،‬ورضا العاملين والعمالء ‪ ،‬ونجاح المنشاة )‪ ،‬استخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي واالستبانه لتجميع االجابات الالزمة لدراسة متغيرات مشكلة الدراسة واختبار الفرضيات‪،‬‬
‫توصلت الدراسة الي‪ :‬ان المنشآت نالت رضا العمالء والعاملين من خالل تطبيق ادارة الجودة‬
‫الشاملة ودراسة حاجات ورغبات العمالء والعمل علي اشباعها من خالل تقديم منتجات جيدة‬
‫وخدمات مابعد البيع وايضاً ادي تطبيقها الي تحسين جودة المنتج وزيادة االرباح وزيادة‬
‫االنتاجية‪ ،‬اوصت الدراسة بضرورة تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي المصانع الوطنية واالجنبية‬
‫وتشجيع االستثمارات االجنبية بغرض نقل التكنولوجيا في مجال االنتاج والتسويق واالدارة والتي‬
‫من شأنها توسيع قاعدة االنتاج القومي وزيادة الصادرات‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪10‬ـ دراسة ايمان محمد عبدالمحمود ‪2015‬م‬

‫تناولت الدراسة دور تطبيق الجودة الشاملة في تحقيق التميز المؤسسي ‪ ،‬وهدفت اليضاح‬
‫المفاهيم االساسية للجودة الشاملة ومعايير التميز العربية والعالمية كاداة الساليب التطوير‬
‫والتحسين المستمر للمؤسسات العامة والخاصة ‪ ،‬والتعرف علي المعوقات التي تحول دون‬
‫تطبيق الجودة الشاملة وامتياز االعمال بمؤسسات التعليم العالي ‪ ،‬تمثلت مشكلة الدراسة في ان‬
‫الكثير من مؤسسات التعليم تعاني من تدني مستوي االداء بالنسبة للطالب والعاملين بهذه‬
‫المؤسسات بالرغم من التطور التكنولوجي المتسارع وكذلك الكم الهائل من المعلومات التي يمكن‬
‫الحصول عليها والتي تمثل عبئاً ثقيالً علي المؤسسات التي التستطيع متابعتها ولن تستطيع‬

‫‪ 1‬ـ ايمان محمد عبدالمحمود ‪ ،‬دور تطبيق الجودة الشاملة في تحقيق التميز المؤسسي لمؤسسات التعليم العالي ‪،‬جامعة الزعيم‬
‫االزهري ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪2015،‬م‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫متابعتها بالصورة المطلوبة اذا لم تلتزم بالجودة وامتياز االعمال ‪ ،‬وقامت الدراسة باختبار‬
‫الفرضيات التالية (هنالك عالقة بين تطبيق الجودة الشاملة وبين دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫‪،‬والقدرة علي جذب العمالء الجدد(الطالب ) والرضا الوظيفي ‪ ،‬وايضاً هنالك عالقة بين التحسين‬
‫المستمر والحصول علي درجة التميز المؤسسي بمؤسسات التعليم العالي ‪ ،‬انتهجت الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى ان هنالك سعي من قبل االدارة العليا‬
‫بمؤسسات التعليم العالي في ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة ‪ ،‬هنالك اهتمام من قبل مؤسسات‬
‫التعليم العالي بتدريب االطر البشرية من اجل التحسين المستمر ‪ ،‬اوصت الدراسة بانه علي‬
‫االدارة العليا بمؤسسات التعليم العالي مواكبة التطورات التقنية والعلمية ‪ ،‬وكذلك تكريس مزيداً من‬
‫الجهود علي تدريب االطر البشرية الذي بدوره يؤدي الى ترقية االداء‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪11‬ـ دراسة ايمان عسكر حاوي وعالء الدين حسين حسن(‪2007‬م)‬
‫تناولت الدراسة مستلزمات ادارة الجودة الشاملة وعالقتها بتحسين العمليات المصرفية‪،‬‬
‫وهدفت الي عرض مستلزمات ادارة الجودة الشاملة في المصرف قيد الدراسة وامكانية استيعاب‬
‫االدارة المصرفية لهذه المستلزمات بهدف تحسين العمليات المصرفية‪ ،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في‬
‫تدني مستوى جودة الخدمات المصرفية وعدم االدراك الكامل بمتطلبات ادارة الجودة الشاملة‬
‫وااللتزام بها‪ ،‬مما ينعكس سلباً على جودة الخدمات المصرفية المقدمة للزبون وقامت الدراسة‬
‫باختبار الفرضيات التالية ( هناك عالقة معنوية بين مستلزمات ادارة الجودة الشاملة وتحسين‬
‫العمليات والخدمات المصرفية)‪ ،‬اتبعت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬توصلت الدراسة الى‬
‫كشف دور ادارة الجودة الشاملة في تحسين اداء العاملين في المصرف وايضا هنالك عالقة‬
‫ايجابية ومعنوية بين متغيرات مستلزمات ادارة الجودة الشاملة وتحسين العمليات المصرفية في‬
‫المصرف‪ ،‬وايضاً ضعف مساندة االدارة العليا لمبادىء ادارة الجودة الشاملة في المصرف وفي‬
‫توفير مستلزمات تنفيذها مما يؤدي الى عدم المشاركة االيجابية في تنفيذ برامج الجودة الشاملة‬
‫من قبل العاملين في المصرف ‪ ،‬وأوصت بالتأكيد على اعتماد المصرف ادارة الجودة الشاملة‬
‫كمنهج اداري متكامل لتشجيع االدارات المصرفية والعاملين فيها للعمل وفق هذا المنهج مما يسهم‬
‫في الوصول الى تحسين العمليات والخدمات المصرفي‪ ،‬وضرورة تطوير نظام المعلومات كاحدى‬
‫متطلبات ادارة الجودة الشاملة لتوفير المعلومات الالزمة لعمليات التحسين في وقتها المناسب‬

‫‪ 1‬ـ أيمان عسكر حاوي‪،‬عالء الدين حسين حسن‪ ،‬مستلزمات ادارة الجودة الشاملة وعالقتها بتحسين العمليات‪ ،‬المعهد التقني‬
‫البصرة‪،‬ورقة علمية ‪2007‬م‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫واالهتمام بتدريب كافة العاملين في المصرف ضمن برامج تدريبية خاصة بتحسين جودة‬
‫العمليات والخدمات المصرفية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪12‬ـ دراسة رشاد محمود بدر(‪2009‬م)‬

‫تناولت الدراسة اثر تطبيق مبادئ الجودة الشاملة علي اداء المؤسسات االهلية االجنبية‬
‫إلى دارسة أثر تطبيق مبادئ الجودة الشاملة على أداء‬ ‫العاملة في قطاع غزة ‪.‬وتهدف‬
‫المؤسسات في المنظمات األهلية األجنبية العاملة في قطاع غزة‪ ،‬كذلك تسعي هذه الرسالة إلى‬
‫التعرف على واقع تطبيق مبادئ الجودة الشاملة في المؤسسات األهلية األجنبية‪ ،‬والتعرف على‬
‫مقاييس األداء الذي تتبعه هذه المؤسسات‪ .‬وتمثلت مشكلة الدراسة في السؤال الرئيسي التالي (ما‬
‫هي العالقة بين تطبيق مبادئ الجودة الشاملة واألداء المؤسسي للمنظمات األهلية األجنبية‬
‫العاملة في قطاع غزة ؟)وقام الباحث باختبار الفرضيات التالية (هناك عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بين مستوي تقييم األداء المؤسسي و التركيز على العمالء التزام القيادة بالجودة مشاركة العاملين‬
‫السياسات واإلستراتيجيات التحسين والتطوير المستمر النظم اإلدارية المطبقة‪.‬واستخدم الباحث‬
‫الدرسة إلى وجود اهتمام كبير من قبل المؤسسات األهلية‬
‫المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬وتوصلت ا‬
‫المتغيرت‬
‫ا‬ ‫األجنبية العاملة في قطاع غزة – محل الدارسة ‪ -‬بمبادئ الجودة الشاملة‪ ،‬وتطبيق هذه‬
‫الدرسة أيضاً إلى وجود اهتمام كبير من قبل‬
‫بدرجات ومستويات إيجابية متفاوتة‪ ،‬كما وتوصلت ا‬
‫هذه المؤسسات باألداء المؤسسي ألقسامها ومهامها والعمل الحث على تحسين وتطوير وتطبيق‬
‫المتغيرت بدرجات ومستويات إيجابية متفاوتة من خالل تحقيق رضا المؤسسة والزبائن‬
‫ا‬ ‫هذه‬
‫والعاملين والمجتمع‪ .‬وقد استخلصت الرسالة عدة توصيات كان من أهمها ‪:‬ضرو رة زيادة اهتمام‬
‫التزم إدارة المؤسسات األهلية األجنبية في قطاع غزة بتطبيق كافة أبعاد الجودة الشاملة وأثر‬
‫و ا‬
‫ارت‬
‫إشرك العاملين في اتخاذ القر ا‬
‫ذلك على تطوير األداء المؤسسي الخاص بها‪ ،‬وضرورة ا‬
‫المتعلقة بالجودة مع ضرورة العمل على تحسين واعادة هندسة العمليات اإلدارية( الهندرة )بهدف‬
‫تقديم الخدمة بجودة أفضل للزبائن‪ ،‬كذلك استخلصت الرسالة ضرورة وجود النظم اإلدارية المرنة‬
‫التي تسهل من تقديم الخدمات بالجودة والسرعة المطلوبتين‪ ،‬وكذلك زيادة االهتمام بتطوير‬
‫األداءالمؤسسي لها‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪13‬ـ دراسة صالح درويش معمار(‪2009‬م)‬

‫‪ 1‬ـ رشاد محمود بدر ‪،‬اثر تطبيق مبادئ الجودة الشاملة علي اداء المؤسسات االهلية االجنبية العاملة في قطاع غزة ‪،‬الجامعة االسالمية‬
‫غزة ‪،‬رسالة ماجستير ‪،‬غيرمنشورة ‪2009،‬م‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ صالح صالح درويش معمار ‪،‬مدي تطبيق معايير ادارة الجودة في التدريب التربوي ‪،‬جامعة كولمبوس االمريكية ‪،‬رسالة دكتوراة‬
‫‪،‬منشورة ‪2009،‬م‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫تناولت الدراسة مدي تطبيق معايير ادارة الجودة الشاملة في التدريب التربوي ‪،‬وهدفت الي‬
‫التعرف علي مدي تطبيق معايير ادارة الجودة الشاملة في التدريب من وجهة نظر مشرفي‬
‫التدريب والمشرفين المتعاونين بمنطقة المدينة المنورة ‪،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في ابراز وتطبيق‬
‫معايير ادارة الجودة الشاملة في التدريب التربوي من وجهة نظر مشرفي التدريب والمشرفين‬
‫المتعاونين بمركز التدريب التربوي بالمدينة المنورة فيما يتعلق بالتوجيهات واتخاذ الق اررات‬
‫واالجتماعات واللقاءات والدورات التدريبية ‪.‬واتبعت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ‪،‬وتوصلت‬
‫الدراسة الي ان مبادئ الجودة الشاملة بوجه عام يمكن ان تطبق بدرجة عالية في التدريب التربوي‬
‫‪،‬وايضا واقع تطبيق مبادئ الجودة الشاملة في التدريب التربوي يشير الي ان مبادئ الجودة‬
‫الشاملة بوجه عام تطبق وتمارس بدرجة ضعيفة في التدريب التربوي ‪.‬واوصت بضرورة االهتمام‬
‫بتطبيق مبادئ الجودة الشاملة في التدريب التربوي الهميتها في تحسين بيئة التدريب التربوي‬
‫وايضا يجب حث المسؤلين عن العملية التربوية بوجه عام والتدريب التربوي بوجه خاص ان‬
‫يساعد مدير ادارة التدريب علي قيامه بادواره المختلفة في تطبيق مبادئ ادارة الجودة بالتدريب‬
‫التربوي ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪14‬ـ دراسة عبد اهلل أحمد عبد اهلل الدعاس (‪2010‬م)‬
‫تناولت الدراسة إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحسين األداء المالي‪ ،‬وهدفت الى تحديد أثر‬
‫إدارة الجودة الشاملة في تحسين األداء المالي‪ ،‬وتمثلت مشكلة الدراسة في مدى تطبيق أبعاد إدارة‬
‫الجودة الشاملة في المصارف التجارية األردنية واثر ذلك في تحسين األداء المالي في هذه‬
‫المصارف‪ ،‬وقامت الدراسة باختبار الفرضية التالية (التوجد عالقة ارتباطية ذات دالله احصائية‬
‫بين أبعاد إدارة الجودة الشاملة مجتمعة وكل على حدة وبين تحسين األداء المالي)‪ ،‬ولتحقيق‬
‫أهداف الدراسة قام الباحث بتطوير استبانة وتوزيعها على عينة من العاملين في المصارف‬
‫التجارية األردنية‪ ،‬وتوصلت الي اعتراف العاملين في المصارف التجارية االردنية بأهمية كل بعد‬
‫من أبعاد إدارة الجودة الشاملة في تحسين األداء المالي‪ ،‬ووجود عالقات ارتباطية ذات داللة‬
‫معنوية بين كل من أبعاد إدارة الجودة الشاملة وتحسين األداء المالي في المصارف التجارية‬
‫األردنية ‪ ،‬واوصت الدراسة بضرورة إشراك العاملين في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬خاصة وان‬
‫الدراسة كشفت عن وجود ميل كبير لدى العاملين بصرف النظر عن جنسهم وأعمارهم‬
‫ومستوياتهم التعليمية وخبراتهم نحو أهمية تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫الفجوة بين الدراسات السابقة والدراسة الحالية ‪:‬‬
‫يتضح من العرض السابق قلة أو ندرة الدراسات المحلية التي تتعلق بدراسة مبادئ الجودة‬

‫‪ 1‬ـ عبد هللا أحمد عبد هللا الدعاس ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحسين األداء المالي ‪،‬ورقة علمية ‪2010‬م‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الشاملة في المؤسسات ‪ ،‬حيث أن الباحث وجد خالل عملية البحث عن الدراسات السابقة أن‬
‫معظم الدراسات المحلية التي تتعلق بمفهوم الجودة الشاملة تم تطبيقها على القطاع الصناعي‬
‫أو الخدماتي كالتعليم لذلك‪ ،‬فإن أهم ما يميز هذه الدراسة عن غيرها من الدراسات السابقة هو‬
‫تطرقها واظهارها للدور الذي تلعبه الجودة الشاملة فى رفع مستوي أداء مختلف المؤسسات‬
‫وعطاء وأفضل األساليب‬
‫ً‬ ‫المصرفية ‪ ،‬لكون الجودة الشاملة من أكثر المداخل اإلدارية شموالً‬
‫اإلدارية الحديثة التي تسعي لالرتقاء بمستوى الخدمات المصرفية المقدمة‪ ،‬بما يحقق متطلبات‬
‫واحتياجات العمالء بشكل أكثر تمي از و إتقان‪.‬‬
‫ولقد تحدثت الدراسة الحالية عن الجودة الشاملة من خالل مدى تطبيقها في المؤسسات‬
‫المصرفية وأثر ذلك على تحسين األداء الذي يتم قياسه من خالل اربعة مؤشرات هي الرضا‬
‫واإلنتاجية والربحية والميزة التنافسية‪.‬‬
‫وتتميز هذه الدراسة بأنها تقدم نموذج واضح يساعد في تحسين األداء في المصارف من‬
‫خالل تبني وتطبيق مبادئ الجودة الشاملة والمتمثلة في (التزام االدارة بالجودة‪ ،‬التحسين‬
‫المستمر‪ ،‬مشاركة العاملين‪ ،‬ودعم ومساندة االدارة العليا) والذي بدوره سوف يؤثر إيجاباً على‬
‫الخدمات المتنوعة والتي تقدمها تلك المؤسسات لجمهورها‪.‬‬
‫ومن خالل الدراسات السابقة يمكن مالحظة بعض النقاط المهمة والتي تأخذ بعين االعتبار‪:‬‬
‫‪1‬ـ تختلف كل الدراسات فيما بينها على عناصر إدارة الجودة الشاملة التي تعتمدها في‬
‫دراستها ‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك الختالف بيئة الدراسة من رسالة ألخرى ‪.‬إال أنه توجد‬
‫هناك بعض المتغيرات التي تتفق عليها معظم الدراسات كدعم ومساندة االدارة العليا‬
‫ومشاركة العاملين‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ تتفق معظم الدراسات السابقة علي ضرورة االهتمام برضا العاملين وجودة المنتج ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ توصلت معظم الدراسات السابقة إلى وجود اهتمام كبير من قبل المؤسسات والشركات‬
‫محل الدراسة بمتغيرات نظام إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتطبيق أغلب هذه المتغيرات بدرجات‬
‫ومستويات إيجابية متفاوتة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصـــل الثاني‬
‫المفاهيم األساسية للجودة الشاملة‬

‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة‬

‫الفصـــل الثاني‬
‫المفاهيم األساسية للجودة الشاملة‬

‫‪32‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪:‬‬
‫اوالً‪ :‬مفهوم الجودة‬

‫يتمثل المفهوم التقليدي للجودة علي انها مجموعة من الصفات والخصائص التي يجب ان‬
‫تتوفر في المنتج وبما يتطابق مع صفات وخصائص وضعت لهذا المنتج سابقآ وفي معظم‬
‫االحيان فان هذه الخصائص والصفات تحدد من قبل المنتج ووفقآ لظروفه وموارده واعتباراته‬
‫االنتاجية ‪.‬اما المفهوم الحديث للجودة فهو مجموعة من الصفات والخصائص والمعايير التي‬
‫يجب ان تتوفر في المنتج وبما يتطابق مع ويلبي رغبات وتفضيالت المستهلك فالجودة من هذا‬
‫(‪)1‬‬
‫المفهوم ينظر اليها من احد الجوانب الثالثة االتية ‪:‬‬

‫‪ .1‬جودة التصميم ‪ :‬ويقصد بها توافر مجموعة معينة من الخصائص الملموسة وغير‬
‫الملموسة في تصميم المنتج ‪.‬‬
‫‪ .2‬جودة االداء (االعتمادية ) ‪ :‬وتتمثل في قدرة المنتج علي ارضاء الزبون الطول فترة‬
‫ممكنة ‪.‬‬
‫‪ .3‬جودة االنتاج ‪ :‬ويقصد بها جودة ظروف االنتاج وجودة العمليات االنتاجية ويطلق علي‬
‫جودة االنتاج احيانا جودة المطابقة ويقصد بها مدي مطابقة جودة التصميم مع ظروف‬
‫وعمليات االنتاج في المنظمة ‪.‬هذا التطابق يكون له نتائج ايجابية علي الجودة الكلية‬
‫فتحديد كل من جودة التصميم وجودة االداء يضمن توازنآ بين ما يريده المستهلك من‬
‫جهة وبين ظروف وامكانيات المنظمة في المجال االنتاجي من جهة اخري ‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬تطور مفهوم الجودة‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي ‪،‬الجودة الشاملة ‪(،TQM‬االسكندرية ‪:‬مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع ‪ ،)2011،‬ص ‪18‬‬

‫‪33‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫يمكن النظر الي تطور مفهوم الجودة من خالل المراحل التالية ‪:‬‬

‫‪ )1‬المرحلة االولي ‪ :‬مالئمة المنتج للمعايير اي مطابقة المنتج للمواصفات المحددة من قبل‬
‫المصمم وفي هذه المرحلة كان التركيز علي التحديد الواضح لمواصفات المنتج باالضافة‬
‫الي تحديد الخطوات الالزمة لصنع المنتج وقد تطلب ذلك تدريب العاملين علي العمليات‬
‫االنتاجية وكذلك قيام الفاحصين بعمليات الفحص والتفتيش بغرض التحقق من ان المنتج‬
‫قد انجز بصورة مناسبة وصحيحة ‪.‬‬
‫‪ )2‬المرحلة الثانية ‪ :‬مالئمة المنتج لالستخدام وهنا قد تم التركيز علي حاجات المستهلك‬
‫وتحديدها من خالل االبعاد (جودة التصميم ـ االنتاجية ـ جودة المطابقة ـ السالمة )‬
‫‪.‬ولتحقيق ذلك فقد ركزت هذه المرحلة علي عمليات الفحص والوقاية التي بامكانها‬
‫تحسين الجودة والوصول بالمنتج الي درجة المطابقة بين ما تم تصميمه وما يرغبه‬
‫المستهلك ‪.‬كل ذلك يجب ان يتم في حدود التكلفة التي تناسب المستهلك ‪.‬‬
‫‪ )3‬المرحلة الثالثة ‪ :‬مالئمة المنتج للتكلفة اي تحقيق جودة عالية باقل تكلفة ممكنة وذلك‬
‫يتطلب هيكلة العملية االنتاجية بالشكل الذي يسمح بتصنيع المنتج وفقآ للمواصفات‬
‫المحددة بالضبط وذلك مع التركيز المسبق علي جودة التصميم ‪.‬‬
‫‪ )4‬المرحلة الرابعة ‪ :‬مالئمة المنتج للمتطلبات الكامنة وهنا قد تم التركيز علي حاجات‬
‫ورغبات المستهلك التي لم يدركها بعد ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬تعريفات الجودة‬

‫الجودة في اللغة العربية هي كون الشئ جيدا وفعلها الثالثي جاد ‪،‬ويقال جاد العمل اي‬
‫اصبح جيدا وفي اللغة االنجليزية ترجمة كلمة (‪ )Qualitye‬الي االصل الالتيني (‪)Quatis‬‬
‫‪.‬وكانت كل التعريفات التي نتجت عن هذه المحاوالت تتولي ابراز سمة معينة تقوم بالتمحورحولها‬
‫‪.‬وب صرف النظر عن االختالفات التي ابرزتها تلك المحاوالت ‪،‬اال ان ان هنالك بعض التعريفات‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪21‬‬

‫‪34‬‬
‫التي فرضت نفسها علي الفكر االداري وذلك لما اتصفت به من موضوعية وتعبير دقيق عن‬
‫المفهوم (‪ )1‬منها‪:‬‬

‫‪ .1‬العالم ميت ار ‪ : Mitra 1993‬الجودة هي مالئمة السلعة او الخدمة لالستعمال المقصود‬

‫وفقآ لما يطلبه المستهلك ‪.‬‬

‫‪ .2‬تعرف الجودة من قبل المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (‪ )ISO‬والجمعية االمريكية‬

‫للجودة بانها (الدرجة التي تشبع فيها الحاجات والتوقعات الظاهرية والضمنية للمستهلك‬
‫(‪)2‬‬
‫من خالل جملة الخصائص الرئيسية المحددة مسبقا )‪.‬‬
‫‪ .3‬عرفت الجودة بانها (حالة ديناميكية مرتبطة بالمنتجات المادية والخدمات باالفراد‬
‫والعمليات والبيئة المحيطة بحيث تتطابق مع التوقعات )‪.‬‬
‫‪ .4‬كما عرفتها الجمعية االمريكية لضبط الجودة (بانها مجموعة من المزايا وخصائص‬
‫المنتج او الخدمة القادرة علي تلبية حاجات المستهلكين )‪.‬‬
‫‪ .5‬عرفتها ادارة الدفاع بالواليات المتحدة االمريكية بانها تمثل فلسفة ومجموعة مبادئ‬
‫ارشادية ‪،‬والتي تعتبر بمثابة دعائم التحسين المستمر للمنظمة ‪،‬وهي تطبيق لالساليب‬
‫الكمية واساليب الموارد البشرية لتحسين الخامات والخدمات الموردة للمنظمة وكل‬
‫(‪)3‬‬
‫العمليات داخل المنظمة ودرجة الوفاء باحتياجاتها المستهلكة حاليا وفي الستقبل ‪.‬‬
‫‪ .6‬ايضاً عرفها جوزيف جوران وزميله علي انها مدي مالئمة المنتج لالستعمال ( ‪Fithess‬‬
‫‪. )For use‬‬

‫‪ .7‬اما المواصفة الدولية ‪ ( ISO) 9000:2000‬فقد عرفت الجودة بانها درجة تلبية‬
‫‪4‬‬
‫مجموعة الخصائص الموروثة في المنتج لمتطلبات العميل ‪.‬‬
‫‪ .8‬كما عرفها معهد الجودة الفيدرالي علي انها منهج تطبيقي شامل يهدف الي تحقيق‬
‫حاجات وتوقعات العميل ‪ ،‬اذ يتم استخدام االساليب الكمية من اجل التحسين المستمر‬
‫في العمليات والخدمات ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ انيس ابراهيم ‪،‬واخرون ‪ ،‬المعجم الوسيط الجزء االول والثاني ‪ ،‬ط‪( 2‬القاهرة ‪ 1972 ، :‬م)‪،‬ص‪145‬‬
‫‪ 2‬ـ عائشة عبدهللا المحجوب جمال ‪،‬سياسات ضبط ومراقبة ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬د ط (السودان ‪:‬المكتبة الوطنية ‪،) 1982، ،‬ص‪5‬‬
‫‪ 3‬ـ عبدالمجيد محمد علي ‪،‬ادارة نظم الجودة ‪ ،‬د ط (بغداد ‪:‬معهد النفط العربي للتدريب ‪2007،‬م )‪ ،‬ص‪3‬‬
‫‪ 4‬ـ محفوظ جودة ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ط‪( ، 5‬عمان ‪:‬دار وائل للنشر ‪ ،) 2010 ،‬ص‪19‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ .9‬تعريف ‪ : Evan 1993‬تعرف الجودة بانها الخصائص الكلية للسلعة او الخدمة‬
‫المتعلقة بالتسويق والهندسة والتصنيع والصيانه التي من خاللها تلبي السلعة او الخدمة‬
‫في االستعمال توقعات المستهلك ويالحظ ايضآ من التاكيد علي ان مصدر الجودة هو‬
‫المستهلك كما تعرف الجودة من قبل ‪ John Goococls‬نائب الرئيس للجودة في‬
‫شركة ‪ Tow‬بانها درجة مطابقة سمات وخصائص المنتج (سلع او خدمة ) المحلية ذات‬
‫(‪)1‬‬
‫العالقة بكل اوجه حاجات المستهلك المحددة بالسعر والتسليم ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬اهمية الجودة‬

‫لقد اصبحت الجودة عقيدة مثل الدين تقريبا لها قساوستها ومعلميها الروحانين ‪ ،‬ويتمثل‬
‫هؤالء االباء الروحانين في كل من ‪:‬ادوارد ديمنج ‪ Eduard's Deming‬وجوزيف جوران‬
‫‪ Armand Feigenbaum‬وفليب كروسبي ‪Philip‬‬ ‫‪ Joseph Juran‬وارماند فيجينيوم‬
‫‪ ، Cosby‬وعلي الرغم من عدم اتفاق العلماء والباحثين حول مفهوم الجودة اال ان هناك اتفاق‬
‫بينهم حول اهميتها ودورها الفعال في تحقيق ميزة تنافسية في السوق ‪،‬فقد اصبحت المؤسسات‬
‫ونتيجة للمتغيرات البيئية المحلية منها والدولية عاجزة عن البقاء واالستمرار دون تبنيها‬
‫الستراتيجية واضحة وفعالة في مجال الجودة ‪،‬سواء تعلق االمر بجودة منتوجاتها او جودة نظام‬

‫ادارتها ‪.‬فقد اصبحت الجودة ذات اهمية كبيرة والدليل علي ذلك انها اصبحت شعا ًرآ ومبدأ اساسياً‬
‫للكثير من المنظمات العامة والخاصة التي ترغب في االستمرار والبقاء ‪،‬وهي ذات اهمية كبيرة‬
‫سواء بالنسبة للمنظمات او الزبائن او المجتمع ‪ ،‬فبالنسبة للمنظمات تتجلي اهمية الجودة من‬
‫( )‬
‫‪2:‬‬ ‫خالل مايلي‬

‫‪ .1‬تحقيق االرباح‬
‫زيادة االنتاجية وتخفيض تكاليف اداء المنظمات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬تحقيق التجانس في االنتاج‬
‫‪ .4‬تحديد االستراتيجية التسويقية التنافسية‬
‫زيادة اقبال المستهلك علي منتجات المشروع كنتيجة لجودتها وانخفاض سعرها‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ 1‬ـ بابكر مبارك عثمان ‪ ،‬المدخل الدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ط‪( 1‬القاهرة ‪:‬دار غريب للنشر والطباعة ‪ 2006 ،‬م )‪ ،‬ص‪14‬‬
‫‪ 2‬ـ محفوظ احمد جودة ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪19‬‬

‫‪36‬‬
 ‫رفع الروح المعنوية للعاملين‬ ‫‪.6‬‬
‫زيادة الحصة السوقية‬ ‫‪.7‬‬
‫تحقيق النمو في االجل الطويل‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .9‬تحقيق الريادة في السوق‬
‫‪ .10‬زيادة رضا العمال‬
‫‪ .11‬تخفيض نسبة دوران العمل‬

‫وبالنسبة للزبائن فتتجلي اهمية الجودة في ‪:‬‬

‫‪ .1‬اشباع حاجات ورغبات الزبائن واالستجابة لتوقعاتهم‬

‫‪ .2‬تحقيق رضا الزبائن ‪.‬‬

‫اما بالنسبة للمجتمع فتتجلي اهمية الجودة من خالل تعريف توتشي ‪ Taguchi‬في التخفيض‬
‫من االثار السلبية التي تسببها المنتجات للمجتمع كالتلوث والضجيج وغيرها باالضافة الي‬
‫ماسبق فيمكن اكتشاف اهمية الجودة من خالل الوقوف علي االثار الناتجة عن غيابها اي‬
‫‪1‬‬
‫الالجودة (‪ )La non _ qualite‬والتي تتمثل في االتي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ارتفاع تكاليف االنتاج وبالتالي زيادة االسعار مقارنة بالمنافسين ‪،‬االمر الذي يؤثر سلبآ‬
‫علي القدرة التنافسية للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .2‬اعطاء صورة سيئة حول المؤسسة في محيطها‬
‫‪ .3‬ضياع الوقت‬
‫‪ .4‬كثرة شكاوي الزبائن وفقدان المؤسسة للكثير منهم‬
‫زيادة حجم المنتوج المعيب‬ ‫‪.5‬‬
‫زيادة تكاليف الضمان ‪،‬اي ضمان مابعد البيع‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬كثرة عمليات استرجاع المنتج ومايصاحب ذلك من تكاليف باهظة‬
‫‪ .8‬توقيع عقوبات التاخير علي المؤسسة‬

‫‪ 1‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪19‬‬

‫‪37‬‬
‫وبشكل عام تتجلي اهمية الجودة في كونها تقلل العيوب واالخطاء في المنتوجات والخدمات ‪،‬‬
‫وتزيد من القدرة التنافسية للمنظمات ‪،‬وتحسن منا االقتصاد الوطني ‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬ابعاد الجودة‬

‫( )‬
‫‪1:‬‬ ‫يمكن ايجاز ابعاد الجودة في التالي‬

‫‪.1‬االداء (‪ : )Performance‬يشير هذا البعد الي الصفات العامة او الرئيسية التي تتميز بها‬
‫السلعة او الخدمة مثل ‪ :‬سلعة اسطوانات المحرك في السيارات وقوة الدفع امامي ام خلفي‬
‫‪،‬الطول والعرض ‪...‬الخ‬

‫‪ 2‬ـــــ النواحي الخاصة (‪ :)Special Feature‬يشير هذا البعد الي المميزات االضافية التي‬
‫تتميز بها السلعة او الخدمة ‪،‬مثل الكماليات التي تضاف السيارة كمكيف الهواء وسادة هوائية من‬
‫اجل امتصاص الصدمات ‪ ،‬علبة اسعافات اولية ‪...‬الخ‬

‫‪ 3‬ــــ المطابقة (‪ :)Conformance‬يشير هذا البعد الي مدي مطابقة مواصفات السلعة او‬
‫الخدمة وجودتها عامة لتوقعات الزبون ‪ ،‬بمعني اخر مدي قدرة مواصفات وجودة السلعة او‬
‫الخدمة علي تلبية حاجات ورغبات الزبون وفق ما كان يتوقعه ‪.‬‬

‫‪ 4‬ــــ الديمومة (‪ :)Durability‬يشير هذا البعد الي طول فترة حصول الزبون علي مايلبي‬
‫طلباته من السلعة وهذا مايسمي بالعمر االنتاجي للسلعة ‪.‬‬

‫‪ 5‬ــــ خدمة مابعد البيع (‪ : )After Sala Service‬يشير هذا البعد الي مستوي الجودة‬
‫والسرعة في التعامل مع شكاوي الزبون وتذمرهم ‪،‬بعد الحصول علي السلعة او الخدمة من قبلهم‬

‫‪ 6‬ــــ الجودة الجزئية (‪ : )Partial Quality‬يشير هذا البعد الي مستوي تحقيق التميز في‬
‫مواصفات السلعة او الخدمة وجودتها من خالل نظام الجودة المعمول به ‪.‬‬

‫‪ 7‬ــــ الجودة الكلية (‪ :)Total Quality‬يشير هذا البعد الي تميز السلعة او الخدمة في‬
‫تلبية كافة مطالب الزبون وتوقعاته مثل ‪:‬حسن المعاملة ‪،‬والسعر ‪،‬الوفرة ‪،‬االستجابة الفورية‬

‫‪ 1‬ـ النعيم حسن محمدعلي ‪،‬اروي عبدالحميد محمدنور‪ ،‬ط‪( 1‬الخرطوم ‪:‬هيئة الخرطوم للصحافة والنشر ‪ ، )2008 ، ،‬ص ‪21‬‬

‫‪38‬‬
‫للشكاوي ‪،‬الخدمات االضافية‪ ،‬تقديم السلعة في الوقت المطلوب ‪...‬الخ وتجدر االشارة الي‬
‫ان الجودة الكلية تشمل الجودة الجزئية ‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬

‫يعتبر مفهوم ادارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬من المفاهيم الحديثة في ميدان االدارة ولقد ادت‬
‫االدارة اليابانية دو اًر حاسماً في هذا المضمار والسيما في آواخر الثمانينات واوائل التسعينات من‬
‫القرن الماضي اما في الواليات المتحدة االمريكية فقد استخدم اول مرة عام ‪ 1985‬م من قبل قائد‬
‫طيران البحرية وهو يصف الطريق لتحسين الجودة باالسلوب الياباني لالدارة ‪ ،‬وكانت اول‬
‫محاولة لوضع تعريف لمفهوم ادارة الجودة الشاملة من قبل (‪ )BQA‬منظمة الجودة البريطانية‬
‫حيث عرفت (‪ )TQM‬علي انها (الفلسفة االدارية للمؤسسة التي تدرك من خاللها تحقيق كل من‬
‫احتياجات المستهلك وكذلك تحقيق اهداف المشروع معآ ) لذا فان هذا التعريف يركز علي كل‬
‫من الكفاءة والفاعلية داخل المشروع والذي يحمي المنظمة ويقودها الي التميز من خالل تلبية‬
‫احتياجات المستهلك الذي يتحقق من خالل اهداف المشروع دون ان تكون هناك ازدواجية في‬
‫العمل او ان يكون هناك جهود ضائعة بينما عرف العالم اوكالند (‪ ) John Oakland‬ادارة‬
‫الجودة الشاملة (علي انها الوسيلة التي تدار بها المنظمة لتطور فعاليتها ومرونتها ووضعها‬
‫التنافسي علي نطاق العمل ككل ) اما من وجهة نظر امريكية فان تعريف (‪ )TQM‬يكون علي‬
‫الشكل التالي ‪:‬ادارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد المنظمة‬
‫لتحقق تطور مستمر وهي اساليب كمية باالضافة الي الموارد البشرية التي تحسن استخدام‬
‫الموارد المتاحة وكذلك الخدمات بحيث ان كافة العمليات داخل المنظمة تسعي الن تحقق اشباع‬
‫حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين ‪.‬‬

‫وردت تعريفات كثيرة لمفهوم ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬حيث قام (‪) Steven &Ronald Clair‬‬
‫بتعريف الكلمات الثالثة المكونة لهذا المفهوم الي ما ياتي ‪:‬‬

‫ـ ـ ـ ـ االدارة ‪ :‬تعني تطوير القدرات التنظيمية والقيادات اإلدارية بحيث تصبح قادرة علي التحسين‬
‫المستمر بغرض المحافظة علي المستوي العالي من جودة األداء ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ـ ـ ـ ـ الجودة ‪ :‬المقصود بها تحقيق رغبات الزبائن والمستفيدين وتوقعاتهم مما تقدمه المنظمة من‬
‫سلع او خدمات ‪ .‬بل تصل ايضآ الي محاولة تقديم مستوي اعلي من تلك التوقعات‬

‫ـ ـ ـ ـ الشاملة ‪ :‬المقصود بها ادخال عناصر العمل كلها بالمنظمة في التحديد والتعريف الدقيق‬
‫لحاجات الزبون او المستفيد ورغباته من سلع المنظمة وخدماتها والعمل علي بذل كل جهد‬
‫جماعي وفردي وممكن في سبيل تحقيق تلك الغايات ‪.‬‬

‫ونورد تعريفات العلماء الرواد في مجال ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫ـ فقد ذكر ديمنج (‪)1982‬ان ادارة الجودة الشاملة تتطلب ان توجد داخل التنظيم بحيث تمثل‬
‫جزءآ من ثقافته ‪ ،‬وتتطلب مجموعة من االساليب االدارية التي تستهدف تقديم خدمات تلبي‬
‫احتياجات المستفيدين ‪.‬‬

‫ـ وعرف اوكالند ادارة الجودة الشاملة كطريق لتحسين المنافسة والفاعلية والمرونة لكل عناصر‬
‫التنظيم وباالضافة الي ذلك فانها تعتبر اساسآ داعمآ للتخطيط والتنظيم وفهم كل مناشط المنظمة‬

‫ـ ويري (كوهين ‪،‬وبراند ) ان ادارة الجودة الشاملة تهدف الي محاولة التعرف علي عوائق العمل‬
‫ومواجهة مصدر المشكلة ومن ثم التخلص منها لتحسين االداء بشكل صحيح ‪ ،‬ولهذا فان‬
‫الحاجة الي تحسين وتطوير اساليب االداء تنبع من بيئة العمل ‪ ،‬ومما يوجهه العاملون من‬
‫مشاكل ومشقة في انجاز االعمال ‪.‬‬

‫ـ كما تعرف هيئة البريد البريطانية الجودة الشاملة بانها طريقة شاملة للعمل تنتشر في المؤسسة‬
‫ككل ‪ ،‬تسمح لجميع العاملين كافراد وكفرق عمل باضافة قيمة للعمل وتلبية حاجات الزبون‬
‫بصفة مستمرة‪.‬‬

‫وتعرف الجودة وفقآ للمعيار البريطاني (‪ )BS575‬ادارة الجودة الشاملة هي فلسفة وممارسات‬
‫المؤسسة التي تهدف الستخدام الموارد البشرية والمادية المتاحة للمؤسسة بالطريقة االكثر فاعلية‬
‫النجاز اهدافها ‪.‬‬

‫وقد عرف معهد المقاييس البريطاني (‪ ) British Standards Institute‬ادارة الجودة الشاملة‬
‫بانها فلسفة ادارية تشمل كافة نشاطات المنظمة التي من خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات‬

‫‪40‬‬
‫الزبون والمجتمع ‪ ،‬وتحقيق اهداف المنظمة كذلك باكفأ الطرق واقلها تكلفة عن طريق االستخدام‬
‫(‪)1‬‬
‫االمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير ‪.‬‬

‫ـ ويعرفها معهد الجودة الفدرالي بالواليات المتحدة االمريكية ( ‪)Quality Institute Federal‬‬
‫بانها القيام بالعمل الصحيح بشكل صحيح ومن اول وهلة مع االعتماد علي تقييم العميل في‬
‫معرفة مدي تحسن االداء ‪.‬‬

‫ـ وتعرفها منظمة االيزو بانها (مدخل اداري يركز علي الجودة ويعتمد علي مشاركة جميع افراد‬
‫المنظمة للوصول الي النجاح طويل االمد من خالل تحقيق رضا الزبون ‪ ،‬وتحقيق المنفعة لجميع‬
‫(‪)2‬‬
‫افراد المنظمة والمجتمع ‪.‬‬

‫ـوفي تعريف آخر ذكره (‪ )Arther 1988‬يري ان ادارة الجودة الشاملة هي عبارة عن ثورة ثقافية‬
‫في الطريقة التي تعمل وتفكر بها االدارة من اجل تحقيق اعلي مستوي من االداء واالنتاجية علي‬
‫ان تتوفر المهارات والقدرات لدي كل من العاملين والقياديين والعمل بروح الفريق الواحد وهو ما‬
‫ترمي اليه ادارة الجودة الشاملة ‪.‬كما يتضمن هذا المفهوم جودة العمليات باالضافة الي جودة‬
‫المنتج ويركز علي العمل الجماعي وتشجيع مشاركة العاملين واندماجهم باالضافة الي التركيز‬
‫علي الزبون ومشاركة الموردين ‪.‬‬

‫وتعد ادارة الجودة الشاملة اسلوباً من االساليب التي تستخدم الدارة اي منشأة ‪ ،‬حيث تشتمل‬
‫علي وصف العمليات االنتاجية والتعديالت المقترحة التي تساعد علي تقديم مبادرات التحسين‬
‫المستمر من خالل جميع االقسام ‪.‬‬

‫وهي فلسفة ادارية حديثة تأخذ شكل نهج او نظام اداري شامل قائم علي اساس احداث تغييرات‬
‫ايجابية لكل شئ داخل المنظمة ‪ .‬هذه التغيرات يمكن ان تشمل ‪ :‬الفكر ‪،‬السلوك ‪ ،‬الفهم ‪،‬‬
‫المعتقدات التنظيمية ‪ ،‬المفاهيم االدارية ‪ ،‬نمط القيادة االدارية ‪ ،‬نظم واجراءات العمل واالداء‬
‫وذلك من اجل تحسين وتطوير كل مكونات المنظمة للوصول الي اعلي درجة الرضا لدي زبائنها‬
‫عن طريق اشباع حاجاتهم ورغباتهم ‪،‬وفق ما يتوقعونه ‪،‬بل وتخطي هذا التوقع ‪ ،‬تماشيآ مع‬

‫‪ 1‬ـ النعيم حسن محمدعلي ‪،‬اروي عبدالحميد محمدنور ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪22‬‬

‫‪ 2‬ـ نزار عبدالمجيد البرواري ‪ ،‬لحسن عبدهللا باشيوة ‪ ،‬ادارة الجودة مدخل للتميز والريادة ط‪ ( 1‬عمان ‪ :‬مؤسسة الوراق للنشر ‪،‬‬
‫‪2011،‬م ) ص ‪64‬‬

‫‪41‬‬
‫استراتيجية تدرك ان رضا الزبون وهدف المنظمة هما هدف واحد وبقاء المنظمة ونجاحها‬
‫واستم ارريتها يعتمد علي هذا الرضا وكذلك علي رضا كل من يتعامل معها من غير الزبائن‬
‫(‪)1‬‬
‫كالموردين وغيرهم‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬نشأة وتطور ادارة الجودة الشاملة‬

‫لقد ظهرت ادارة الجودة الشاملة مع نهاية االربعينيات من القرن الماضي ‪،‬اي في اعقاب‬
‫الحرب العالمية الثانية بالواليات المتحدة االمريكية‪ )2( ،‬وبدا التركيز علي مفهوم الجودة في اليابان‬
‫ثم انتشر بعدها في امريكا والدول االوربية ‪ ،‬ثم باقي دول العالم ‪ ،‬وقد كان هناك مساهمات‬
‫عديدة من قبل عدد من العلماء والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره ففي عام ‪1931‬م بدأ‬
‫إدوارد ديمنج ‪ W. Edwards Deming‬باعطاء محاضرات عن الجودة واالساليب االحصائية‬
‫في الجودة للعديد من المهندسين اليابانيين ‪.‬وقد انتشرت افكاره بسرعة واصبحت عناوين الجودة‬
‫منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪ ،‬اما جوزيف جوران ‪ Joseph Juran‬فقد نشر اول‬
‫كتاب له عن ضبط الجودة في عام ‪1951‬م حيث اكد فيه علي مسؤولية االدارة عن الجودة‬
‫‪.‬وفي السبعينيات من القرن العشرين من طرح فيليبس كروسبي ‪ Philip Crosby‬مفهوم‬
‫وفي سنة‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪،‬‬ ‫العيوب الصفرية ‪ Zero defect‬والذي يتطلب العمل الصحيح من المرة االولي‬
‫‪ 1951‬اصدر فيجنباوم كتابه الشهير (مراقبة الجودة الشاملة ‪ )Total Quality Control‬فكان‬
‫بذلك اول من استخدم كلمة كلية (‪.)Total‬فالشركات اليابانية قد حققت نجاحات باهرة من جراء‬
‫تطبيق مبادئ ادارة الجودة الشاملة االمر الذي دفع الشركات االمريكية الي محاولة تطبيق هذه‬
‫المبادئ فيما بعد‪ .‬وهكذا فان ادارة الجودة الشاملة بدأت امريكية الفكر يابانية التطبيق ‪ 4.‬وقد‬
‫مرمفهوم ادارة الجودة الشاملة باربعة مراحل رئيسية ‪:‬‬

‫‪ )1‬الفحص ‪:‬‬

‫ـ النعيم حسن محمدعلي ‪،‬اروى عبدالحميد محمدنور ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪25‬‬ ‫‪1‬‬

‫ـ نزار عبد المجيد البرواري ‪،‬لحسن عبدهللا باشيوة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪73‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬ـ محفوظ احمد جودة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪22‬‬

‫‪ 4‬ـ نزار عبد المجيد البرواري ‪،‬لحسن عبدهللا باشيوة ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪74‬‬

‫‪42‬‬
‫كانت تحليالت الجودة تركز فقط علي فحص المنتج ‪ ،‬وكان القرار الرئيسي السائد خالل‬
‫تلك الحقبة هو القرار الخاص بتحديد متي يتم فحص المنتجات وما هي عدد المنتجات التي‬
‫تخضع للفحص ‪ ،‬وتتضمن عملية الفحص االنشطة المتعلقة بقياس واختيار وتفتيش المنتج‬
‫وتحديد مدي مطابقة المنتج للمواصفات الفنية الموضوعة ‪ ،‬وبالتالي فان المنتجات المطابقة‬
‫للمواصفات الفنية يمكن تسليمها الي العميل ‪،‬اما المنتجات غير المطابقة للمواصفات الفنية فانها‬
‫اما ان تتلف او يعاد العمل عليها او يتم بيعها باسعار اقل ‪ ،‬عملية فحص المنتج كانت تركز‬
‫فقط علي اكتشاف االخطاء والقيام بتصحيحها ‪.‬فالخطأ او العيب او التلف قد حصل فعآل‬
‫‪،‬ولكنها لم تقم بمنعه من االساس ‪.‬‬

‫‪ )2‬ضبط الجودة ‪:‬‬

‫يشمل ضبط الجودة كافة النشاطات واالساليب االحصائية التي تضمن المحافظة علي مقابلة‬
‫مواصفات السلعة ‪،‬وكما يقول ‪ Dale Bester field‬بان ضبط الجودة هو استخدام االدوات‬
‫والقيام باالنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة او الخدمة ‪،‬وبالتالي فضبط الجودة يشمل التاكد‬
‫من ان تصميم السلعة مطابق للواصفات المحددة ‪،‬والتاكد من ان االنتاج وما بعد االنتاج متوافق‬
‫ايضآ مع المواصفات ‪ ،‬وبناء علي ذلك فقد امتدت عملية ضبط الجودة لتشمل التصميم واالداء‬
‫ويمكن القول ان هذه المرحلة اعتمدت علي استخدام اساليب احصائية حديثة لمراقبة الجودة‬
‫‪،‬ووفقآ لهذا المفهوم فان ضبط الجودة يعتبر مرحلة متطورة عن الفحص فيما يتعلق بتعقيد‬
‫االساليب وتطور االنظمة المستخدمة ‪.‬‬

‫‪ )3‬تاكيد الجودة ‪:‬‬

‫تركز هذه المرحلة علي توجيه كافة الجهود للوقاية من حدوث االخطاء ‪ ،‬وبالتالي وصفت‬
‫المرحلة بانها تعتمد علي نظام اساسه منع وقوع االخطاء منذ البداية ‪.‬فايجاد حل لمشكلة عدم‬
‫مطابقة المواصفات ليست طريقة فعالة ‪،‬حيث االفضل من ذلك هو منع وقوع المشكلة اصال‬
‫والقضاء علي اسبابها منذ البداية ‪ ،‬ان عملية تاكيد الجودة تتضمن كافة االجراءات الالزمة‬
‫لتوفير الثقة بان المنتج او العملية تفي بمتطلبات الجودة ‪ .‬وبناء علي ذلك فان اسلوب تفكير‬

‫‪43‬‬
‫االدارة ينبغي ان يتغير ليطور فلسفة رقابية تعتمد علي الوقاية بدآل من الفحص واكتشاف الخطأ‬
‫بعد فوات االوان ‪ ،‬ان تاكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطيط للجودة ‪،‬وباالضافة‬
‫الي ضرورة دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من تطبيق نظام تاكيد‬
‫الجودة ‪.‬‬

‫‪ )4‬ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫بدأ مفهوم ادارة الجودة الشاملة بالظهور في الثمانينات من القرن العشرين ‪،‬حيث يتضمن هذا‬
‫المفهوم جودة العمليات باالضافة الي جودة المنتج ‪،‬ويركزعلي العمل الجماعي وتشجيع مشاركة‬
‫العاملين واندماجهم ‪،‬باالضافة الي التركيز علي العمالء ومشاركة الموردين ‪.‬وهناك فروقات‬
‫(‪)1‬‬
‫عديدة اجماآل بين االدارة التقليدية وادارة الجودة الشاملة نوجز اهمها في الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )1‬مقارنة بين االدارة التقليدية وادارة الجودة الشاملة‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫االدارة التقليدية‬

‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪1‬ـ الرقابة اللصيقة وتصيد االخطاء‬
‫العمل الجماعي وروح الفريق‬ ‫‪2‬ـ العمل الفردي‬
‫التركيز علي المنتج والعمليات‬ ‫‪3‬ـ التركيز علي المنتج‬
‫اندماج الموظفين‬ ‫‪4‬ـ مشاركة الموظفين‬

‫‪ 1‬ـ محفوظ احمد جودة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪27‬‬

‫‪44‬‬
 ‫التحسين المستمر‬ ‫‪5‬ـ التحسين وقت الحاجة‬
‫مرونة السياسات واالجراءات‬ ‫‪6‬ـ جمود السياسات واالجراءات‬
‫تحليل البيانات واجراء المقارنات البيئية‬ ‫‪7‬ـ حفظ البيانات‬
‫التركيز علي رضا العمالء‬ ‫‪8‬ـ التركيز علي جني االرباح‬
‫مشاركة الموردين‬ ‫‪9‬ـ النظرة الي الموردين علي انهم مستغلين‬
‫العميل الخارجي والداخلي‬ ‫‪10‬ـ العميل الخارجي‬
‫الخبرة واسعة عن طريق فرق العمل‬ ‫‪11‬ـ الخبرة ضيقة تعتمد علي الفرد‬
‫المصدر‪ :‬محفوظ احمد جودة ‪،‬ادارة الجودة الشاملة ‪،‬ط‪(، 5‬عمان‪:‬دار وائل للنشر ‪ ،)2010 ،‬ص‪27‬‬

‫ثامناً‪ :‬اهمية ادارة الجودة الشاملة‬

‫لقد اصبحت الجودة من العناصر الهامة والضرورية في ضوء المنافسة الحالية‬

‫الحادة ‪ ،‬واصبح من الضروري التركيز علي جميع الجوانب المضمونة في هذه المنافسة‬
‫‪،‬سواء تعلق االمر بجودة المنتج اوسعر السلعة او تقليص التكاليف او حسن ادارة الوقت‬
‫او توفير االمان في المنتج وفي بيئة العمل او زيادة االنتاجية او تحسين مستوي اداء‬
‫العمليات وغير ذلك من االمور الهامة ‪ ،‬التي اصبح تحقيقها والوصول اليها امرآ سهال‬
‫بتبني وتطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪.‬وادارة الجودة الشاملة يمكن تلمسها في كونها فلسفة‬
‫تهدف الي تحقيق الكفاءة والتميز في جودة المنظمة ككل وليس فقط جودة المنتج‬
‫(‪)1‬‬
‫‪.‬ويمكن توضيح اهمية ادارة الجودة الشاملة من خالل الحقائق التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬انها تؤدي الي تخفيض التكلفة وزيادة الربحية‬
‫‪ .2‬كونها تمكن المنظمة من دراسة احتياجات العمالء والوفاء بها بل واستباقها‬
‫‪ .3‬تحسن كثي آر من جودة المنتج او الخدمة النهائية‬
‫‪ .4‬تؤدي الي تخفيض حجم الموارد المبذرة ‪.‬‬
‫‪ .5‬في ظل الظروف التنافسية التي تواجه مؤسسات االعمال ‪ ،‬يساهم مدخل ادارة‬
‫الجودة الشاملة في تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة في السوق ‪.‬‬
‫‪ .6‬تساعد علي اتخاذ الق اررات وحل المشكالت بسهولة ويسر ‪.‬‬

‫‪ 1‬محفوظ احمد جودة ‪،‬ادارة الجودة الشاملة ‪،‬ط‪(، 5‬عمان‪:‬دار وائل للنشر ‪ ،)2010 ،‬ص‪29‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ .7‬تدعيم الترابط والتنسيق بين اطراف المنظمة ككل ‪.‬‬
‫‪ .8‬تحدث طفرة انتاجية ‪ ،‬حيث يستغل العاملون الوقت بشكل اكثر كفاءة ‪.‬‬
‫‪ .9‬ان تطبيق مدخل ادارة الجودة الشاملة اصبح ام ار ضروريا للحصول علي بعض‬

‫الشهادات الدولية مثل ‪ ( ISO) 9000‬و ‪.( ISO) 14000‬‬

‫التغلب علي العقبات التي تحول دون تقديم منتجات ذات جودة عالية ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫تنمية الشعور بوحدة المجموعة وعمل الفريق واالعتماد المتبادل بين االفراد‬ ‫‪.11‬‬
‫والشعور باالنتماء في بيئة العمل ‪.‬‬
‫توفير مزيد من الوضوح للعاملين ‪ ،‬وتوفير المعلومات المرتدة لهم ‪ ،‬وبناء الثقة‬ ‫‪.12‬‬
‫بين افراد المنظمة ككل ‪.‬‬
‫زيادة ارتباط العاملين بالمنظمة وبمنتجاتها واهدافها ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫‪1.‬‬ ‫تحسين سمعة المنظمة في نظر العمالء والعاملين‬ ‫‪.14‬‬
‫انحسار شكاوي المستهلكين ‪ :‬لقد ظهر من خالل استخدام ادارة النوعية الشاملة‬ ‫‪.15‬‬
‫تقليص شكاوي المستهلكين بشأن المنتجات المقدمة وانعكاس ذلك علي تخفيض‬
‫التكاليف بشكل عام حيث قامت الشركات االوربية عام ‪ 1984‬بدفع تكاليف شكاوي‬
‫المستهلكين من اجمالي المبيعات ما بنسبة ‪ %14‬وقد انخفض الي ‪ %0.9‬عام‬
‫‪ 1988‬وبذلك وفرت الشركات ما قيمته ‪ 1.9‬مليون دينار ‪.‬‬
‫تقليص تكاليف النوعية ‪ :‬لقد حققت العمليات النوعية لشركة كاتر بلر تقليص‬ ‫‪.16‬‬
‫بالتكاليف من ‪ 800‬مليون دوالر الي ‪ 400‬مليون دوالر خالل سبعة سنوات وقد‬
‫اتسم دور لجان النوعية في شركة ( ‪ )Cater Pillar‬من خالل العمل وفق سته‬
‫مداخل مركزية هي ‪:‬‬
‫تحديد المسئولية لكل نشاط انتاجي ‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫تحديد العالقة المتداخلة مابين المستهلك والمجهز والمهام المطلوب لكل منهما‬ ‫‪.18‬‬
‫اق ار المقاييس النوعية ونقاط المراقبة المراد انجازها ‪.‬‬ ‫‪.19‬‬
‫تقييم العمليات المصرفية بوضوح ‪.‬‬ ‫‪.20‬‬
‫تبسيط العمليات واالنشطة العملية بشكل واسع كلما امكن ذلك ‪.‬‬ ‫‪.21‬‬

‫‪ 1‬ـ نزار عبدالمجيد البرواري ‪ ،‬لحسن عبدهللا باشيوة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪95‬‬

‫‪46‬‬
‫استخدام الخرائط االحصائية واعتماد اسلوب النظام الوقائي في السيطرة علي‬ ‫‪.22‬‬
‫العمليات االنتاجية ‪.‬‬
‫زيادة الحصة السوقية ‪ :‬لقد اسهمت االنشطة المتعلقة باستخدام ادارة النوعية‬ ‫‪.23‬‬
‫(‪)1‬‬
‫الشاملة الي زيادة الحصة السوقية للمنظمات االنتاجية والخدمية بشكل كبير ‪.‬‬

‫تاسعاً‪ :‬مباديء إدارة الجودة الشاملة‬

‫المقصود بها مجموعة القواعد واإلرشادات التي تساعد المنظمات علي وضع‬
‫فلسفة ادارة الجودة الشاملة موضع التطبيق ‪ ،‬ولقد اختلف رواد ادارة الجودة الشاملة في‬
‫تحديد عدد هذه المبادئ حيث نجد ( ديمنج ) الذي يعتبر االب الروحي الدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬قد حدد اربعة عشرة مبدءآ لها تعتبر االكثر شهرة واالكثر استخداماً وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة وجود اهداف محددة لتحسين جودة المنتج او الخدمة‬
‫‪ .2‬تبني فلسفة جديدة في العمل ‪ ،‬وعدم الرضا بالمستوي العادي من العمل وذلك من‬
‫حيث التاخير واالخطاء والمنتجات غير المطابقة ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم االعتماد علي المالحظة المباشرة فقط ‪ ،‬بل البد ايضآ من االعتماد علي‬
‫الجوانب الرقمية والمتابعة االحصائية للجودة ‪.‬‬
‫‪ .4‬انهاء االعتماد علي فلسفة اقل االسعار في تنفيذ االعمال ‪.‬‬
‫‪ .5‬البحث عن المشاكل وحلها ‪ ،‬وهذا يدخل ضمن صميم عمل االدارة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تدريب وتشجيع االفراد وضرورة تبني الطرق الحديثة للتدريب في الموقع ‪.‬‬
‫‪ .7‬تبني الطرق الحديثة في متابعة العمال ‪ ،‬وضرورة مراعاة البعد النوعي (الجودة )‬
‫قبل البعد الكمي ‪.‬‬
‫‪ .8‬االبتعاد عن اساليب التخويف اليجاد مناخ عمل فعال ‪.‬‬
‫‪ .9‬القضاء علي العوائق والحواجز بين العاملين في مختلف االقسام والتركيز علي‬
‫اهمية االتصال والتنسيق بينهم ‪.‬‬
‫تقليل االعتماد السقف الرسمي الهداف المنظمة ‪ ،‬وتقليل االعتماد علي‬ ‫‪.10‬‬
‫الشعارات والملصقات ‪.‬‬
‫التقليل من االدارة بناء علي االهداف الرقمية الجامدة ‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫‪ 1‬ـ خضير كاظم حمود ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ط‪ (1‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪200 ،‬م) ص‪89‬‬

‫‪47‬‬
 ‫القضاء علي كل مايحرم العامل من التفاخر واالعتزاز بعمله ‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫تصميم وتنفيذ اليات للتعليم والتدريب المستمر ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫ايجاد هيئة داخل االدارة لمتابعة ودفع تنفيذ النقاط السابقة ‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫اما جوران فقد قدم عشرة مبادئ لتطبيق ادارة الجودة الشاملة وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء الوعي بالحاجات (حاجات الزبائن ) واستغالل الفرص من اجل التحسين ‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع اهداف واضحة ومحددة للتحسين ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع التنظيم المالئم لتحقيق االهداف ‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير فرص التدريب للمنظمة ككل ( كل العاملين بها )‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع وتنفيذ مشروعات لحل المشاكل علي ان تتضمن عمال من اكثر من قسم ‪.‬‬
‫‪ .6‬اعداد تقارير عن م ارحل تطور وتنفيذ العمل ‪.‬‬
‫‪ .7‬منح التقدير للعمال المجدين ومكافأتهم ‪.‬‬
‫‪ .8‬مشاركة الجميع في معرفة النتائج ‪.‬‬
‫‪ .9‬وضع خطوط محددة لالهداف ‪.‬‬
‫‪ .10‬الحفاظ علي معدالت التحسين كجزء من النظام العام للمنظمة ‪.‬‬
‫وبشكل عام فان تركيز جوران هو حول ثالثة اشياء تسمي (بثالثية جوران ) التي‬
‫تتمثل في ثالثية من العمليات تدار الجودة من خاللها ‪،‬وهي تخطيط الجودة ‪،‬مراقبة‬
‫الجودة ‪ ،‬تحسين الجودة وتمثل بالشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ : )1‬ثالثية جوران‬

‫تخطيط الجودة‬ ‫مراقبة الجودة‬

‫تحسين الجودة‬

‫‪48‬‬
‫المصدر‪:‬خضير كاظم حمود‪،‬ادارة الجودة الشاملة ‪،‬ط‪(1‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪200 ،‬م) ص‪89‬‬
‫اما كروسبي (‪ ) Crosby‬فقد حدد اربعة عشرة مبدءاً لتحقيق ادارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة اهتمام االدارة بالجودة والتزامها بذلك ‪.‬‬
‫‪ .2‬تكوين فرق للتحسين تتضمن ممثلين عن كل قسم ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد المواطن التي تسبب مشاكل الجودة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم مدي االدراك واالهتمام الشخصي بالجودة من طرف جميع العاملين ‪.‬‬
‫‪ .5‬رفع مستوي االدراك واالهتمام الشخصي بالجودة من طرف العاملين ‪.‬‬
‫‪ .6‬اتخاذ االجراءات الالزمة لحل المشاكل المتعلقة بالتحسين ‪.‬‬
‫‪ .7‬انشاء لجنة لتطبيق برنامج التنفيذ السليم من اول مرة ‪.‬‬
‫‪ .8‬تدريب المشرفين لينفذو بكفاءة ما يهمهم من برنامج التحسين ‪.‬‬
‫‪ .9‬تطبيق اليوم الحالي ‪ Day of Zero Defect‬حتي يدرك الجميع بان هناك تغيير‬
‫في العمل ‪.‬‬
‫‪ .10‬تشجيع العاملين علي تاسيس وتبني اهداف خاصة بهم وبمجموعاتهم ‪.‬‬
‫‪ .11‬تشجيع االفراد علي تعريف االدارة بالمشاكل والعقبات التي تواجههم من اجل تحقيق‬
‫اهداف التحسين ‪.‬‬
‫‪ .12‬منح التقدير لكل من يشارك في برنامج التحسين ‪.‬‬
‫‪ .13‬انشاء مجلس للجودة يجتمع بشكل دوري ومنتظم ‪.‬‬
‫‪ .14‬التاكيد الدائم بان برنامج التحسين الينتهي ‪.‬‬
‫وبالرجوع الي المنظمة الدولية للتقييس (المواصفات ) نجد انها قد حددت ثمانية مبادئ‬
‫اساسية الدارة الجودة وهي تتمثل في االتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التوجيه نحو الزبون‬
‫‪ .2‬القيادة (‪)Leadership‬‬
‫‪ .3‬اشراك العاملين‬
‫‪ .4‬مدخل العمليات (‪)Approche Processes‬‬
‫‪ .5‬االدارة وفق مدخل النظم ( ‪)Management Par approche system‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ .6‬التحسين المستمر‬
‫‪ .7‬التدخل الواقعي التخاذ الق اررات ( ‪approach Factual Pour La Price‬‬
‫‪)decision‬‬
‫‪ .8‬العالقات النفعية المتبادلة مع الممولين ‪.‬‬

‫نالحظ من خالل ما سبق ان الرواد غير متفقين علي عدد معين من المبادئ وعليه بالرجوع الي‬
‫التعاريف السابقة واراء الرواد وباالطالع علي اراء بعض الباحثين فانه يمكن حصر هذه المبادئ‬
‫فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬التزام ودعم االدارة العليا ‪:‬‬

‫الشك ان الخطوة في تطبيق ادارة الجودة الشاملة تتمثل في مدي التزام االدارة العليا‬
‫بتطبيق فلسفة ادارة الجودة الشاملة في كل اقسام المنظمة وعلي جميع المستويات‬
‫والعمليات ‪ ،‬وفي هذا االطار يري روم وكاستيالنو (‪ )Rohm &Castellano‬ان فهم‬
‫مبادئ ادارة الجودة الشاملة اليمكن ان يتحقق بشكل تام اال اذا كانت هناك قيادة رشيدة‬
‫في المنظمة تؤمن وتدعم تطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪،‬وهكذا فان نجاح ادارة الجودة‬
‫الشاملة يعتمد بشكل اولي علي مدي ايمان وقناعة االدارة العليا بذلك ومدي تدعيمها له‬
‫وتتمثل اهم مهام ومسؤوليات االدارة العليا في اطار تحقيق ادارة الجودة الشاملة في‬
‫االتي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تقليص عدد المستويات االدارية واالشرافية وزيادة نطاق االشراف ‪.‬‬
‫ب‪ .‬حث الموظفين على جانب الرقابة الذاتية ‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحقيق االندماج والتكامل بين االنشطة الداخلية للمنظمة ‪.‬‬
‫تغيير الدور التقليدي لالدارة من االشراف الشرطي الي التوجيه والتدريب ‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫ه‪ .‬جعل الجودة في المقام االول لجميع انشطة المنظمة االدارية منها والتقنية ‪.‬‬
‫‪ )2‬التركيز علي الزبون ‪:‬‬
‫الزبون هو الطرف المستفيد من السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة وعليه يجب تحديد‬
‫احتياجاته ورغباته الحالية والمستقبلية للعمل علي اشباعها ‪ ،‬حيث يشير احد الباحثين‬
‫بضرورة ان تكون حاجات ورغبات الزبائن الحالية والمستقبلية هي التي تدفع وتحرك كافة‬

‫‪50‬‬
‫االنشطة داخل المنظمة ‪.‬واليكفي فقط التركيز علي الزبون الخارجي بل البد ايضآ من‬
‫االلتفاف لحاجات ورغبات الزبائن الداخليين اي العاملين في المنظمة ‪ ،‬ويقتضي تحقيق‬
‫التركيز علي الزبون توفر قنوات اتصال دائمة وفعالة بين المنظمة ومحيطها وداخل‬
‫المنظمة ذاتها ‪.‬والقيام بدراسة دائمة ومستمرة لحاجات ورغبات الزبائن ‪ ،‬هذا باالضافة‬
‫الي تحليل المعلومات الواردة من الزبائن حول السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة‬
‫ضمن اطار مايسمي بالتغذية العكسية (‪ )Feed back‬فهي مفيدة جدآ في تحسين‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫‪ )3‬فرق العمل (‪:)Team Work‬‬
‫يعرف فريق العمل بانه مجموعة من العاملين التي تعمل في تعاون من اجل الوصول‬
‫الي الهدف المنشود وتحقيق النجاح ‪.‬ويتم تشكيل فرق العمل سواء علي مستوي القسم‬
‫الواحد او علي مستوي المنظمة ككل وعلي كافة المستويات االدارية حسب الحاجة‬
‫‪،‬وتعتبر فرق العمل النواة االساسية لتطبيق ونجاح ادارة الجودة الشاملة ‪،‬وفي هذا االطار‬
‫يري كل من دين وباون (‪ )Dean and Bowen‬بان فرق العمل وروح العمل الجماعي‬
‫تعتبر افضل وسيلة لتحقيق التحسين المستمر في اداء العمليات ‪،‬وحتي ينجح الفريق في‬
‫اداء المهام الموكلة اليه فالبد من توفر مايلي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬سيادة روح الفريق بين االعضاء‪.‬‬
‫ب‪ .‬التشارك في وضع االهداف ‪.‬‬
‫ج‪ .‬التجانس والتوافق بين االعضاء ‪.‬‬
‫د‪ .‬تدريب اعضاء الفريق بالسلطة والسيطرة الالزمة علي وظائفهم وتشجيعهم علي حل‬
‫المشكالت التي تواجههم واتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ )4‬التغذية العكسية ‪:‬‬
‫تعتبرالتغذية العكسية المراة العاكسة لطريقة سير العمليات ‪ ،‬واالداء التي يمكن من‬
‫خاللها التعرف علي االخطاء واالنحرافات في اداء العمل للعمل علي تصويبها وتفاديها‬
‫مستقبال ‪ ،‬وكذلك ترشيد عملية اتخاذ الق اررات وذلك من خالل ما توفره من معلومات‬
‫(المعلومات المرتدة ) حول سير العمليات ‪،‬وتعتبر التغذية العكسية من بين الركائز‬
‫االساسية التي تقتضيها ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وذلك باعتبارها من ابرز عوامل نجاح‬

‫‪51‬‬
‫المنظمة ‪،‬حيث ان الحصول علي التغذية العكسية في الوقت يعتبر من االسباب الرئيسية‬
‫التي تساهم في فرص نجاح المنظمة ‪ ،‬وتتجلي اهمية التغذية العكسية في مجال ادارة‬
‫الجودة الشاملة من خالل مساهمتها في ترشيد عملية اتخاذ الق اررات واقامتها علي اسس‬
‫سليمة بناء علي البيانات الصحيحة التي توفرها ‪ ،‬هذا باالضافة الي مساهمتها في‬
‫عملية التحسين المستمر ‪،‬وذلك من خالل السعي المستمر لتصويب االخطاء وتقويم‬
‫االنحرافات التي تظهر في العمل ‪ ،‬والتي تكشف عنها المعلومات التي توفرها التغذية‬
‫العكسية ‪.‬‬
‫‪ )5‬التحسين المستمر ‪:‬‬
‫يعرف بانه عبارة عن عملية تركز علي منع حدوث االخطاء او االختالفات في‬
‫مستوي واسلوب تقديم الخدمة والقضاء علي مسببات االخطاء واالختالفات مسبقآ ‪.‬‬
‫كما يعرف ايضآ بانه الرغبة الدائمة لدي المنظمة في تحقيق تحسن تدريجي وخالف‬
‫جوهري في كل العمليات (‪ )Process‬والمنتجات (‪ )Products‬وكذلك في الخدمات‬
‫التي يتم تقديمها ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫اوالً‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫ان تطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة يتطلب توفر المناخ المالئم للتطبيق وفي حالة عدم‬
‫توفره فان علي ادارة المنظمة العمل علي تغيير ثقافة المنظمة وقيمها وتعديل هيكلها التنظيمي‬
‫وتوجيه انماط االشراف بالشكل الذي يتناسب مع تطبيق المفهوم الجديد ‪،‬من اهم المتطلبات التي‬
‫(‪)1‬‬
‫ينبغي توفرها عند البدء بتطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫‪ .1‬دعم االدارة العليا ‪:‬من الضروري اقناع االدارة اوالً وقبل كل شئ بضرورة تطبيق منهجية‬
‫ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وذلك حتي يكون لديها االستعداد لدعم التغييرات التي ستحدث في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز علي العميل ‪ :‬ان الهدف االساسي من تطبيق منهجية ادارة الجودة هو رضا‬
‫العميل واسعاده ‪ ،‬وبالتالي فان اقناع االدارة والعاملين بالتوجه نحو العميل متطلب‬
‫اساسي ‪.‬‬

‫‪ 1‬محفوظ احمد جودة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪206‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ .3‬التعاون وروح الفريق ‪ :‬ينبغي توفر مناخ التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي بين‬
‫العاملين في المنظمة وذلك الن تطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة يعتمد اساساً على‬
‫فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ .4‬ممارسة النمط القيادي المناسب ‪ :‬ان اكثر االنماط القيادية مناسبة لتطبيق ادارة الجودة‬
‫الشاملة هو النمط الديمقراطي والذي يسمح بمشاركة العاملين في وضع االهداف واتخاذ‬
‫القرار والتوسع في تفويض الصالحيات ‪ ،‬اما النمط الديكتاتوري أو االتوقراطي والذي‬
‫يعتمد علي االتصال من اعلى الي اسفل فقط وعلي فرض االوامر والتعليمات ‪ ،‬فهو‬
‫اليناسب المنهجية الجديدة ‪ ،‬ويقول ريتشارد ويليامز في هذا المجال انه اذا كانت ظروف‬

‫الشركة التسمح اساساً بفكرة تفويض السلطة للعاملين فربما يكون الوقت غير مناسباً‬
‫لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .5‬وجود نظام للقياس ‪ :‬من المتطلبات االساسية وجود نظام للقياس مبني علي استخدام‬
‫االساليب االحصائية لضبط الجودة ‪ ،‬مما يسمح باكتشاف االختالفات في االنتاج‬
‫واالنحرافات في الوقت المناسب واتخاذ االجراءات التصحيحية المالئمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬فعالية نظام االتصاالت ‪ :‬من الضروري ان يكون هنالك نظاماً فعاالً لالتصاالت‬
‫باتجاهين سواء بين الرئيس والمروؤس أو بين داخل المنظمة وخارجها وينبغي ان يكون‬
‫قادر علي ايصال المعلومات الدقيقة عن انجازات العاملين وابالغهم‬
‫نظام االتصاالت اً‬
‫وابالغ مرؤوسيهم بمضمونها في اقرب وقت ‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬مبررات تطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫تواجه منظمات االعمال مرحلة تحديات كبرى مما حتم علي القائمين علي امر ادارتها السير‬
‫بخطي سريعة وواثقة وبذل الكثير من الجهود لمواجهة هذه التحديات خاصة بعد فشل المدخل‬
‫التقليدي الدارة الجودة في الوقوف امام تلك التحديات ‪ .‬ادي تطبيق المدخل الحديث الدارة‬
‫الجودة الشاملة ونجاحه في كثير من المنظمات علي مستوى تحسين المنتج وزيادة الطلب عليه‬

‫‪54‬‬
‫الي ضرورة تطبيقه في منظمات االعمال الصناعية والخدمية علي السواء وتتمثل اهم مبررات‬
‫(‪)1‬‬
‫تطبيق ادارة الجودة الشاملة في ما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ارتباط تحسين الجودة باالنتاجية ‪.‬‬

‫‪ .2‬ارتباط الجودة بالشمولية في كافة مجاالت االعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬عالمية نظام الجودة حيث انها تعتبر سمه من سمات العصر الحديث‪.‬‬
‫‪ .4‬ادى نجاح ادارة الجودة الشاملة في العديد من منظمات االعمال الى احداث زخم كبير‬
‫في العمل وتحسينه ‪.‬‬
‫‪ .5‬ادى تطبيق ادارة الجودة الشاملة الى تقليل تكلفة االنتاج مما ساهم في خفض االسعار‬
‫وزيادة الطلب علي المنتجات ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬فوائد تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫تبرز اهمية تطبيق ادارة الجودة الشاملة في انها احدى اهم المداخل االساسية لتحسسين اداء‬
‫منظمات االعمال وتقديم الجودة العالية مما يترتب عليه تحقيق رضا العميل حيث ان طبيعة‬
‫المنافسة العالمية الواسعة والشاملة تفرض بصفة عامة علي اي منظمة ان تتصف باربعة‬
‫خصائص هي ‪:‬‬

‫أ‪ .‬فهم مايريده العميل وتلبية احتياجاته عند طلبها وباقل تكلفة حيث يساهم ذلك في تحقيق‬
‫رضاه وزيادة والئه لمنتجات المنظمة واستمرار التعامل معها ‪.‬‬
‫ب‪ .‬توفير المنتج بجودة عالية وبشكل مستمر‬
‫ج‪ .‬مجاراة المستجدات التكنولوجية واالجتماعية في العالم ‪.‬‬
‫د‪ .‬توقع رغبات العمالء المستقبلية ‪.‬‬

‫ولكي تتمكن منظمات االعمال من الصمود والبقاء واللحاق بركب المنافسين واالستمرار في‬
‫السوق يؤكد ديمنج علي ضرورة قيام هذه المنظمات بتطبيق ادارة الجودة الشاملة ويرجع ذلك الى‬

‫‪ 1‬ـ النعيم حسن محمد علي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪265‬‬

‫‪55‬‬
‫ما حققته بعض المنظمات من نتائج متميزة في الجودة واالنتاجية‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه الفوائد‬
‫فيما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ .‬انخفاض شكاوي العمالء من جودة المنتجات ‪.‬‬

‫ب‪ .‬تبني نمط اداري فعال مع العاملين وعمالء المنظمة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬خفض التكاليف‬
‫د‪ .‬زيادة انتاجية المنظمة من خالل تحسين اداء العاملين والذي يؤدي بدوره الي تحسين‬
‫اداء المنظمة ككل ‪.‬‬
‫ه‪ .‬تحفيز االتجاهات االيجابية للعاملين نحو عمل المنظمة‬
‫و‪ .‬زيادة ارباح المنظمة نتيجة للمحافظة علي العمالء وكسب عمالء جدد لمنتجات‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ز‪ .‬تفعيل عملية االتصال بين مختلف الوحدات التنظيمية بالمنظمة ‪.‬‬
‫ح‪ .‬مساعدة المنظمة في معرفة ادائها مقارنة باداء المنظمات االخري المماثلة ‪.‬‬
‫ط‪ .‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة من خالل خفض التكاليف وزيادة رضا العمالء ‪.‬‬
‫ي‪ .‬معرفة جوانب هدر الوقت والطاقات الذهنية والمادية والتخلص منها ‪.‬‬
‫ك‪ .‬مشاركة العاملين في الق اررات من خالل جمع المعلومات عن المشاكل واقتراح‬
‫الحلول لها‪.‬‬
‫ل‪ .‬خلق مقاييس للحكم علي جودة المنتجات ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬الخطوات العلمية لمراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫(‪)1‬‬
‫يمر تطبيق إدارة الجودة الشاملة بالمراحل التالية ‪-:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة البداية (واألعداد ) ‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحلة التخطية ‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التقدير والتقويم ‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التنفيذ ‪.‬‬

‫احمد السروي ‪ ،‬تطبيقات إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪110‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .5‬مرحلة تبادل ونشر الخبرات ‪.‬‬
‫‪ )1‬مرحلة البداية ( واألعداد ) ‪.‬‬

‫وتسمي أيضا المرحلة الصفرية وفيها تتحدد األهداف والمصطلحات التي يجب االجتماع‬
‫عليها ‪ .‬وهي من أهم مراحل التطبيق ألنها تساهم في تحديد مدي االستفادة المرجوة من تطبيق‬
‫هذا المدخل األداري الحديث مقارنة بالتكلفة المحتملة ‪ ،‬وسيتم خاللها توفير عمليات التدريب‬
‫المناسبة للمدربين التنفيذيين الرئيسيين ليتمكنوا من الفهم وبشكل أفضل فوائد إدارة الجودة‬
‫الشاملة بالنسبة لمؤسستهم ‪ .‬خالل هذه المرحلة يقوم المديرون التنفيذيون بإعادة صياغة رسالة‬
‫المؤسسة ‪ ،‬ووضع أهدافها المستقبلية بما يتماشي مع سعي الجودة للتحسين المستمر ‪ ،‬واعداد‬
‫السياسة التي تدعم بشكل مباشر الخطة اإلستراتيجية ‪ ،‬ووضع الهياكل التنظيمية المالئمة للتكفل‬
‫بقضايا الجودة داخل المؤسسة وتنتهي هذه المرحلة بااللتزام بتخصيص الموارد الضرورية لتطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪ )2‬مرحلة التخطيط ‪:‬‬

‫وفيها يتم وضع الخطط التفصيلية للتنفيذ وتحديد الهيكل الدائم والموارد الالزمة لتطبيق النظام‬
‫‪ ،‬حيث يتم اختيار ما يلي ‪ -:‬الفريق القيادي لبرنامج إدارة الجودة ‪ ،‬المقررين ‪ ،‬المشرفين ‪ ،‬ويتم‬
‫التصديق علي هذه الخطة بعد الموافقة عليها من جميع أعضاء الفريق ‪.‬‬

‫‪ )3‬مرحلة التقدير والتقويم ‪:‬‬

‫تعتبر هذه العملية ضرورية قبل االنطالق في عملية التطبيق ذلك الن المجموعات البشرية‬
‫داخل المؤسسة تتكون من مزيج من األفراد ذوي سلوك ‪ ،‬أفكار ومعتقدات متباينة ‪ ،‬لذلك فان‬
‫الثقافة التنظيمية التي ترتكز عليها عملية التقدير والتقويم يجب أن تكون مبنية علي فهم نقاط‬
‫القوة والضعف لألنماط المختلفة لشخصية األفراد ‪ ،‬مما يسمح للمديرين بتكوين فرق عمل اكثر‬
‫تجانسا وفعالية ‪ ،‬كما يتيح للمؤسسة بان تخطو بشكل اسرع نحو التحسين المستمر وتشتمل هذه‬
‫المرحلة على أربع خطوات هي ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ التقويم الذاتي‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ 2‬ـ التقدير التنظيمي‬

‫‪ 3‬ـ المسح الشامل‬

‫‪ 4‬ـ التغذية العكسية المكتسبة‬

‫يتم في هذه المرحلة تبادل المعلومات لدعم مراحل اإلعداد والتخطيط والتنفيذ ‪ ،‬وتشمل هذه‬
‫المرحلة على أعمال المسح الميداني والتقويم واستقصاء واجراء المقابالت الشخصية علي مستوي‬
‫المنظمة وعلي جميع المستويات ‪ ،‬فضال علي التقويم الذاتي لتوضيح انطباعات الفرد والمجموعة‬
‫في تفضيل األوجه االيجابية وأوجه القصور فى المنظمة ‪.‬‬

‫‪ )4‬مرحلة التطبيق (التنفيذ)‪:‬‬

‫تتلخص مالمح مرحلة التطبيق فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد هيكل اإلشراف اإلداري علي عملية التطبيق ‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد نظام الحوافز والمكافئات للمشاركين في تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تكوين فرق التحسين‬
‫‪ -4‬التدريب علي مهارات فرق العمل‬
‫‪ -5‬التطبيق علي مشروعات تحسين تجريبية‬
‫‪ -6‬استخدام نتائج التحسين وتطبيقها‬
‫‪ -7‬التوسع في التطبيق علي مستوي المنظمة‬

‫خامساً‪ :‬االخطاء الشائعة في تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫مؤثر في تطبيق منهجية ادارة الجودة‬

‫اً‬ ‫دور سلبياً‬
‫هنالك عدد من االخطاء الشائعة التي تلعب اً‬
‫‪1‬‬
‫الشاملة والتي يجب اخذها بعين االعتبار وتالفيها عند التطبيق وهي ‪:‬‬

‫‪ .1‬استعجال نتائج تطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫ـ عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬المنهجية المتكاملة الدارة الجودة الشاملة (عمان ‪ ،‬االردن ‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر ‪2001 ،‬م) ص ‪227‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
‫‪ .2‬قيام المنظمات بتقليد النماذج المطبقة في الشركات االخري دون اجراءات تعديل عليها‬
‫وحجم نشاطها ‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز علي الجانب التقني علي حساب العنصر البشري ‪.‬‬
‫‪ .4‬الفشل في التعامل مع مقاومة عملية التغيير‪.‬‬
‫‪ .5‬التطبيق دفعة واحدة وبشكل واسع وكلي وعدم التدرج في ادخال التغييرات‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم تحديد حاجات ومتطلبات العمالء بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ .7‬الفشل في ترجمة الجودة المطلوبة إلى معايير محددة ودقيقة تتوافق مع حاجات العمالء‬
‫وتوقعاتهم ‪.‬‬

‫سادساً ‪ :‬معوقات تطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬

‫الشك ان هنالك بعض المعوقات التي ستواجه تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنظمة ومن‬
‫(‪)1‬‬
‫اهم هذه المعوقات مايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬يحول التغيير المستمر للقيادات دون تمكنها من السيطرة علي برنامج الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬قد يؤدي طول وقت تطبيق ادارة الجودة الشاملة إلى العزوف عن تطبيقها واستكمالها ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم اقتناع االدارة العليا بالتدريب واعتباره مساس لسمعتها ومكانتها وكفاءتها الوظيفية ‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم المرونة في قوانين وانظمة ولوائح العمل وصعوبة اجراء تعديل او تغيير عليها ‪.‬‬
‫‪ .5‬صعوبة قياس وتقييم نتائج العمل والذي يحتاج الي وضع معايير تتناسب مع طبيعة‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬كبر حجم الجمهور وتنوع فئاته ‪ ،‬مما يصعب عمليات االستطالع عن مدى رضا‬
‫الجمهور ‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم توفير موارد مالية تفي بمتطلبات التطبيق ‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم توافر احساس االفراد العاملين باالهداف او الرؤي المشتركة‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬نتائج تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪ 1‬ـ النعيم حسن محمد علي ‪،‬اروي عبد الحميد محمد نور ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪272 ،‬‬

‫‪59‬‬
‫ان الشركات التي تبنت ممارسات ادارة الجودة الشاملة تحقق تحسينا شامال في اداء‬
‫(‪)1‬‬
‫المؤسسة ‪ .‬ومن اكبر النتائج االساسية هي ‪:‬‬
‫‪ )1‬االرتقاء باألداء المالي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحسن في الربحية‬
‫ب‪ .‬زيادة في الحصة السوقية‬
‫ج‪ .‬اجمالي المبيعات‬
‫د‪ .‬المبيعات لكل فرد‬
‫ه‪ .‬العائدد علي األصول‬
‫‪ )2‬تحسين اجراءات التشغيل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحسن في الجودة وانخفاض التكاليف‬
‫ب‪ .‬زيادة االعتمادية‬
‫ت‪ .‬التسليم في المواعيد المحددة‬
‫ث‪ .‬انخاض عدد األخطاء‬
‫ج‪ .‬الوقت الالزم النتاج الوحدة األنتاجية‬
‫ح‪ .‬تكلفة الجودة‬
‫‪ )3‬زيادة رضا العميل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحسن في تقييم االداء‬
‫ب‪ .‬زيادة االدراك الشامل عن الجودة‬
‫ج‪ .‬األحتفاظ بالعميل‬
‫د‪ .‬انخفاض الشكاوي‬
‫ه‪ .‬عالقات عمل افضل زيادة الرضا عن العمل‬
‫و‪ .‬زيادة معدل الحضور‬
‫‪ .9‬انخفاض معدل دوران العمل‬

‫ثامناً‪ :‬حلقات الجودة ‪Quality Circle‬‬

‫‪ 1‬ـ فرانسيس ماهوني ‪ ،‬كارل جي ‪.‬ثور‪ ،‬عبد الحكم احمد الخزامي (ثالثية ادارة الجودة الشاملة ) ‪ ،‬دارالفجر للنشر والتوزيع ‪،‬القاهرة‬
‫‪2008 ،‬م ‪ ،‬ط‪ ، 4‬ص ‪.191‬‬

‫‪60‬‬
‫يمكن تعريف حلقات الجودة بأنها عبارة عن مجموعة من العاملين في اختصاصات‬
‫متشابهة يعملون طواعية ويلتقون بمحض إرادتهم ساعة في االسبوع لمناقشة المشكالت النوعية‬
‫وايجاد الحلول المناسبة لها ‪ ،‬ويتخذون االجراءات التصحيحية بشأنها لمقابلة االنحراف الحاصل‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ،‬كذلك تعرف بأنها‪ :‬مجموعة صغيرة من األفراد يتراوح‬ ‫بين المتحقق فعالً والمخطط له‬
‫عددها بين ‪ 3‬إلى ‪ 12‬فرد يقومون بنفس العمل أو بعمل مشابه وبنفس الظروف ‪ ،‬يجتمعون‬
‫بشكل منتظم لمدة ساعة وهذه الساعة مدفوعة األجر كل أسبوع وتحت قيادة مشرف خاص بهم‪،‬‬
‫ويكونوا مدربين على تحليل وحل المشكالت الخاصة بالعمل الذي يقومون به ‪ ،‬وتقديم الحل‬
‫المناسب لإلدارة ‪ ،‬وتتولى اإلدارة متابعة تنفيذ تلك الحلول‪.‬‬
‫ال تعتبر حلقات الجودة ام اًر معقداً إذ تتكون المجموعة من (‪ )12 - 3‬وبشكل طبيعي في‬
‫حدود ثمانية يؤدون عمالً متشابهاً في النوع في مؤسسة ما ‪ ،‬ويكون االجتماع عادة كل أسبوع‬
‫لتحديد المشكالت المتعلقة بمجال عملها وقد أخذ )‪ (Dr Ishikawa‬الناطق الرسمي باسم جامعة‬
‫طوكيو واحد المساهمين في تحقيق فكرة السيطرة النوعية‪ ،‬والغرض من حلقات الجودة (‪:)2‬‬
‫‪ .1‬تؤدي إلى تطوير الكفاءات االنتاجية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ .2‬تساهم في إذكاء أسس المعرفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين وتطوير السبل الكفيلة بدعم العاملين وتشجيعهم معنوياً‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير القدرات وتحسينها للمشرفين على حلقات الجودة ‪.‬‬
‫‪ )1‬نشأة وتطور فكرة حلقات الجودة‪:‬‬
‫أ) اليابان‪ :‬انخفضت جودة المنتجات اليابانية بعد الحرب العالمية الثانية حوالي عام ‪1945‬م‬
‫‪ ،‬وأدى ذلك إلى انخفاض حجم المبيعات من المنتجات في األسواق العالمية ‪ ،‬مما جعل‬
‫الحكومة اليابانية تعترف بضرورة تحسين وتطوير اإلنتاجيات والجودة كوسيلة لتحسين‬
‫االقتصاد الياباني ‪ ،‬ولقد استعانت اليابان في تلك الفترة بمجموعة من المتخصصين‬
‫األمريكيين وكذلك اليابانيين في حل مشاكل اإلنتاج وتحسين الجودة ‪ ،‬وكان من ضمن‬
‫هؤالء العلماء المتخصصين العالم كارو إيشيكا ‪ Dr. Karou Ishikawa‬الذي قام بتدريب‬
‫مجموعة من المهندسين ومشرفي اإلدارة الوسطى على أساس الفلسفة األمريكية القائمة على‬
‫تقسيم العمل بين اإلدارة والعاملين بالتنفيذ فقط وبين من هم صانعو القرار ‪ ،‬وتكون الرقابة‬
‫في يد اإلدارة العليا فقط ‪ ،‬لكن هذه السياسة لم تتماشى مع الفكر الياباني الذي يقدم على‬
‫االعتماد على عمال اإلنتاج أنفسهم في تقديم األفكار التي تط أر لمعرفتهم بظروف العمل‬

‫‪(1) William L. and Athar , Quality Circle, (California: Addison Wesley Publishing Company,‬‬
‫‪1993), P. 1.‬‬
‫(‪ )2‬وليام ل ‪ .‬مور ‪ ،‬حلقات الجودة تفيد انطباعات االفراد فيي العميل ‪ ،‬ترجمةة‪ :‬ييةن العابةدين الحفظةي ‪( ،‬الريةاض ‪ :‬معهةد‬
‫اإلدارة العامة ‪1992 ،‬م) ‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪61‬‬
‫العقلية ‪ ،‬ومشاركة كل المستويات اإلدارية في التنفيذ ‪ ،‬مما أدى الى شمول التدريب‬
‫لمختلف المستويات االدارية والذي نتج عنه ما يعرف بحلقات تحسين الجودة (‪. )1‬‬
‫ب) الواليات المتحدة األمريكية‪:‬‬
‫بداية التفكير في حلقات الجودة في الواليات المتحدة األمريكية يرجع إلى عام (‪1973‬م)‬
‫وعندما زارت مجموعة من مديري وحدة إنتاج الصواريخ في والية كاليفورنيا اليابان للتعرف‬
‫على كيفية ممارسة تلك الفكرة ‪ ،‬وكان النجاح حليفاً لهذه المجموعة ‪ ،‬ونتج عن ذلك تشكيل‬
‫جماعات لحل المشكالت في العديد من الشركات األمريكية األخرى ‪ ،‬وكذلك تم استخدام‬
‫الفكرة في بعض منشآت الخدمات مثل بعض المستشفيات والمدارس‪ ،‬وفي عام (‪ 1977‬م)‬
‫تم إنشاء جمعية عالمية لحلقات تحسين الجودة ‪ ،‬كما أصدرت بورصة األوراق المالية‬
‫بنيويورك دراسة عام( ‪1982‬م ) ذكرت فيها أن ‪ 44%‬من المنشآت األمريكية استخدمت‬
‫حلقات لتحسين الجودة ‪ ،‬وفي عام (‪1989‬م) ذكرت الدراسات أن حوالي ‪ 95%‬من أفضل‬
‫الشركات في أمريكا كان لديها برنامج لإلعتماد على فكرة تحسين الجودة ‪ ،‬وبعد عام‬
‫(‪1989‬م ) انتشرت فكرة حلقات الجودة وأدى استخدامها إلى نتائج كان من أهمها(‪:)2‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -‬إنخفاض نسبة المعيب بحوالي ‪. % 67‬‬
‫‪ -‬تحقيق الرضا لدى العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬إنخفاض معدل دورات العمل ومعدل الغياب لدى العاملين ‪.‬‬
‫عموماً أدى تطبيق حلقات تحسين الجودة إلى العديد من اإليجابيات والمزايا أهمها ‪:‬‬
‫أ) المزايا الملموسة ‪:‬‬
‫السعي الدائم لتحقيق التطوير والتحسين في كل من الجودة واإلنتاجية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السماح للعاملين بالمشاركة العقلية في مناقشة مشاكل العمل وأخذ اقتراحاتهم‬ ‫‪-‬‬
‫بعين اإلعتبار ‪.‬‬
‫شعور العامل بأنه يعمل ضمن الحلقة بشكل تطوعي وغير معروض عليه ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلهتمام بالمشاكل التي يقوم األفراد بحلها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على تطوير المهارات القيادية‪،‬واعداد مجموعة من المشرفين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ب) المزايا غير الملموسة ‪:‬‬
‫إعداد الفرد إعداداً جيداً حتى ال يكون أنانياً يعمل بروح الفريق الواحد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل الصراع الموجود بين اإلدارة والعاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )1‬مأمون الدراكة وآخرون ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪( ،‬عمان ‪ :‬دار الصفاء للنشر والتوييع ‪2001،‬م) ‪ ،‬ص‪.123‬‬
‫(‪ )2‬المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.125‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مساعدة األفراد لحل المشاكل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )2‬أهمية حلقات الجودة ‪:‬‬
‫تنبع اهمية حلقات الجودة من كونها ضرباً من اإلدارة بالمشاركة ‪ ،‬واسلوباً لتنمية الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬ومنتدى لحل المشكالت وذلك من خالل (‪:)1‬‬
‫أ) حلقات الجودة أسلوب لإلدارة بالمشاركة‪:‬‬
‫تعتبر حلقات الجودة فرعاً من فروع اإلدارة بالمشاركة تقوم بمساعدة المنظمة على تحقيق‬
‫االستفادة الكاملة من مواردها البشرية في كافة المستويات باعتبار العاملين أعظم اصول‬
‫المنظمة و تتلخص فوائد حلقات الجودة كاسلوب لإلدارة بالمشاركة فيما يلي(‪:)2‬‬
‫‪ -‬تحقيق معدالت اعلى من الفعالية والكفاءة عن طريق زيادة الوعي بالجودة في جميع‬
‫انحاء المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة االحساس بروح الفريق ووحدة المجموعة واالعتماد المتبادل بين االفراد والشعور‬
‫باالنتماء إلى المجموعة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الرؤية الواضحة امام العاملين وكذلك توفير المعلومات المرتدة لهم ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المناخ التنظيمي الذي يساعد على االبداع واالبتكار ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين االتصال داخل الوحدات التنظيمية وبين المستويات التنظيمية بعضها ببعض‪.‬‬
‫ب) حلقات الجودة اسلوب لتنمية الموارد البشرية ‪:‬‬
‫تساعد حلقات الجودة على ايجاد نظرة شمولية للمنظمة تؤدي إلى تطور وتنمية مقدرات ومهارات‬
‫الفرد والى نجاح المنظمة ‪ ،‬وتحقق حلقات الجودة كأسلوب لتطوير الموارد البشرية الفوائد‬
‫التالية(‪:)3‬‬
‫‪ -‬مزيد من النظرة الشمولية للمنظمة التي تؤدي إلى تطوير الفرد ونجاح المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬الوعي االفضل برسالة المنظمة واهدافها وااللتزام بها ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل التعاوني المتالئم الذي يؤدي إلى زيادة الفاعلية والكفاءة ‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات االبداعية واالبتكارية وصقل مهاراتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تلبية حاجات االنتماء والسيطرة وتحقيق الذات ‪.‬‬
‫ج) حلقات الجودة كاسلوب لحل المشكالت ‪:‬‬

‫(‪ )1‬عبد الرحمن توفيق ‪ ،‬تجارب االبداع والجودة ‪ ،‬اعداد المادة العلمية ‪ ،‬ط‪( ، 5‬القاهرة ‪ :‬خبةراء مركةز الربةرات المهنيةة‬
‫لالدارة بمبك‪2000 ،‬م) ‪ ،‬ص ‪. 58‬‬
‫(‪ )2‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 59‬‬

‫(‪ )3‬المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 60‬‬

‫‪63‬‬
‫عندما يقوم العاملون بالتصدي للمشكالت التي تتعلق بوظائفهم فإنهم يكونون في الغالب قادرين‬
‫على تقديم حلول علمية ذات نفع اكبر تكون غالباً أقل تكلفة من تلك التي تقترحها اإلدارة او‬
‫الخبراء االستشاريون من خارج المنظمة ‪ ،‬وال يجوز لحلقة الجودة العمل على مواجهة المشكالت‬
‫التي تحدث مسبباتها خارج نطاق مسئولياتها ‪ ،‬وكأسلوب لحل المشكالت فإن حلقات الجودة‬
‫توفر‪:‬‬
‫‪ -‬الحلول للمشكالت التي تقع داخل نطاق العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين مهارات حل المشكالت للمشاركة فيها ‪.‬‬
‫‪ -‬مصد اًر لألداء واالفكار الجديدة في انحاء المنظمة ‪.‬‬
‫‪ )3‬مراحل عمل حلقات الجودة ‪:‬‬
‫إن طريقة عمل حلقات تحسين الجودة تمر بأربعة مراحل رئيسية وهي(‪:)1‬‬
‫أ) تحديد المشكلة ‪: Problem Identification‬‬
‫يمكن أن يأتي تحديد المشكلة التي تقوم الحلقة بوضع حل لها من قبل اإلدارة أو من‬
‫أي مصدر آخر داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬لكن إذا كان عدد المشكالت المطروحة للحل كبير‬
‫فإن اختيار األولوية يتم بواسطة أعضاء الحلقة‪.‬‬
‫ب) إختيار المشكلة ‪: Problem Selection‬‬
‫من بين المشكالت المتعددة التي يتم تحديدها يتم اختيار المشكلة األساسية التي تواجه‬
‫المنظمة‪ ،‬والتي تتطلب وضع حل عاجل لها ‪ ،‬وهنا تكون فرصة كل عضو في اختيار المشكلة‬
‫األساسية متساوي مع بقية أعضاء الحلقة ‪ ،‬فال يوجد في هذا المجال فرق بين الرئيس والمرؤوس‬
‫وباختيار المشكلة تبدأ الحلقة في عملية التنفيذ‪.‬‬
‫ج) تحليل المشكلة ‪: Problem Analysis‬‬
‫بعد مرحلة تحديد واختيار المشكلة تبدأ الحلقة في عملية تحليلها ‪ ،‬وهذا يتطلب ضرورة‬
‫اإللمام باألساليب المختلفة لحل المشكالت‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يمكن اإلستفادة ببعض‬
‫االستشارات الخارجية التي تتوافر لديها الخبرة بأسلوب حلقات الجودة ‪ ،‬فالمشاركة الجماعية في‬
‫الحل تخلق شعور بالرضا لدى أعضاء الحلقة ‪ ،‬مما يساعدهم على تقديم الحلول للمشكلة‪.‬‬
‫د) اقتراح الحل ‪: Solution Recommendation‬‬
‫بعد تحليل المشكلة يقوم أعضاء الحلقة مباشرة بعرض مقترحاتهم أو غالباً ما يتم ذلك بحضور‬
‫اإلدارة العليا ‪ ،‬حيث يقوم قائد الحلقة بدعوة المديرين المختصين للحضور إلى مكان انعقاد الحلقة‬
‫وبشرح المشكلة التي يتم تحليلها والحلول المقترحة والتي تم التوصل إليها‪ ،‬ومدى مساهمتها في‬

‫(‪ )1‬فريد يين العابدين ‪ ،‬المنهج العلمى لتطبيق الجودة الشاملة فى المؤسسات العربية ‪(،‬القاهرة ‪ :‬جامعة الزقاييق ‪ :‬دن ‪،‬‬
‫‪1996‬م) ‪ ،‬ص ‪.196‬‬

‫‪64‬‬
 ‫تخفيض التكلفة وتحقيق األهداف التي تسعى الشركة إلى تحقيقها ‪ ،‬وعندئذ تقوم اإلدارة بمراجعة‬
‫الحلول المقترحة واتخاذ القرار المناسب في هذا الشأن في الوقت المناسب‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة‬

‫أوالً‪ :‬مفهوم الثقافة‪:‬‬
‫هنالك مجموعة من التعاريف للثقافة منها ‪:‬‬
‫تعرف الثقافة بأنها‪ :‬مجموعة االفكار والقيم التي تتبناها المؤسسة ‪ ،‬والجودة الشاملة الناجحة هي‬
‫(‪)1‬‬
‫‪:‬‬ ‫التي تستطيع أن تخلق ثقافة تظهر فيها القيم والمبادئ اآلتية‬
‫‪ .1‬إن التجديد واالبتكار دائماً محل تقدير واعجاب الجميع ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن الحالة العامة لألفراد تأتي في المقام التالي مباشرة بعد حسن األداء والمساهمة بالفكر‬
‫والعمل ‪.‬‬
‫‪ .3‬إن القيادة هي طبيعة العمل الجاد والدؤوب وليس المنصب ذاته ‪.‬‬
‫‪ .4‬إن التطور والتعليم والتدريب البد أن ينظر إليهم أنهم ممارسات حاسمة وضرورية تقود إلى‬
‫االستقرار في النهاية ‪.‬‬
‫‪ .5‬إن تفويض السلطة بتحقيق األهداف الطموحة مدعماً بالتطوير المستمر والنجاح يوفر‬
‫مناخاً صحيحاً للتحفيز الذاتي ‪.‬‬
‫‪ .6‬إن الجزاء أو المردود سوف يتقاسمه الجميع من خالل عمل المجموعات ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫‪1‬ـ سالمة عبد العظيم حسين ‪ ،‬الجودة الشاملة في االعتماد التربوي ‪( ،‬القاهرة‪ :‬جامعة بنها ‪ ،‬دار الجامعة الجديةدة ‪2008 ،‬م)‬
‫‪ ،‬ص ‪44‬‬

‫‪65‬‬
‫تعرف الثقافة بأنها‪ :‬مجموعة العادات والتقاليد والقيم والقواعد السلوكية المشتركة الملموسة وغير‬
‫الملموسة بمجتمع ما أو جماعة ما والتي تميزهم عن غيرهم ‪ ،‬وتشكل هذه المجموعات أسس‬
‫التفاهم والتعامل فيما بين افراد المجتمع من خالل تفاعلهم اليومي مع بعضهم البعض ‪،‬‬
‫يتعلمونها ويدركونها كونهم أعضاء فيها ‪.‬‬
‫أما التنظيمية ‪ :‬يعرف التنظيم من عدة نواحي أبرزها أنه‪ :‬كيان معنوي مستقل وهو عملية إدارية‬
‫‪ ،‬وظيفة ‪ ،‬نظام ‪ ،‬كما يمكن تعريفه على أنه‪ :‬هيكل للعالقات التي تقوم بين جماعات‬
‫متخصصة تسعى إلى تحقيق هدف محدد من خالل تنسيق وتكامل الجهود ‪.‬‬
‫أما الثقافة التنظيمية ‪ :‬هي مجموعة القيمة والمعايير والسلوكيات والتصرفات واإلشارات وأساليب‬
‫التعامل والمعاملة التي تصدر عن الموظفين ويلمسها العمالء والمتعاملين والمجتمع الذي تتواجد‬
‫فيه المنظمة ‪ ،‬سواء كان داخل اوقات العمل الرسمي أو خارجه ‪ ،‬وعليه فإنه يجب أن يصبح‬
‫الموظفون ومع الوقت يشعرون ويعرفون ويعاملون ويتعاملون بثقافة وقيم وسلوكيات منظمتهم ‪،‬‬
‫وليس كما اعتاد عليه قبل أن يصبحوا أعضاء في هذه المنظمة ‪.‬‬
‫لكل منظمة ثقافتها الخاصة ‪ :‬كما هو الحال بالنسبة ألي فرد منا له شخصيته المستقلة والتي‬
‫تميزه عن غيره ‪ ،‬كذلك فإن لكل منظمة ثقافتها وشخصيتها التي تتميز بها عن غيرها من‬
‫المنظمات األخرى ‪ ،‬فالمنظمات الربحية تختلف عن غير الربحية والجامعات تختلف عن المعاهد‬
‫والمستشفيات تختلف عن الفنادق والمسارح ‪.‬‬
‫كما أن المنظمات التي تعمل في نفس المضمار تختلف عن بعضها البعض ‪ ،‬مثالً فلن يكون‬
‫مصرفاً له شخصية مماثلة لمصرف آخر أو جامعة لها شخصية مماثلة لجامعة أخرى ‪ ،‬من‬
‫ناحية أخرى يمكن القول أن تحقيق أهداف المنظمة بأعلى قدر ممكن من الكفاءة والفعالية يعتمد‬
‫على جودة الكوادر البشرية والطريقة التي يدارون بها ‪ ،‬فإنه البد للمديرين من فهم االبعاد‬
‫المختلفة لمفهوم الثقافة ودورها في التأثير على انشطة المنظمة وعملياتها ‪ ،‬وفي هذا االطار أورد‬
‫)‪ (Wheelen , Hunger 1995‬أن ثقافة المنشأة تؤدي أدوا اًر هامة ومتعددة في المنشأة حيث‬
‫أنها (‪:)1‬‬
‫‪ .1‬تعطي العاملين بالمنشأة أساساً بالهوية المتميزة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد على خلق االلتزام لدى العاملين باالمور التي تتعدى ذواتهم وتخص المنشأة ككل‬
‫‪ .3‬تعزز االستقرار بالمنشأة كنظام اجتماعي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقوم كإطار مرجعي للعاملين يستخدمونه لتبرير انشطة المنشأة باإلضافة إلى استخدامه‬
‫كموجه للسلوك السليم ‪.‬‬

‫‪1‬ـ عمر أحمد عثمان المقلي ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪( ،‬الررطوم ‪ :‬د‪ .‬ن ‪2002 ،‬م) ‪ ،‬ص ‪. 170‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬أنواع الثقافة‪:‬‬
‫توجد ثالثة أنواع مختلفة لثقافة الجودة وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬اكتشاف الخطاء ‪: Error Detection‬‬
‫يساعد هذا النوع في اكتشاف المشكالت اإلدارية داخل المؤسسة وتقليل األخطاء والتركيز على‬
‫المخرجات واشباع حاجات العاملين وتقييم عوامل الرضا عن العمل والتركيز على الحاجات‬
‫والمتطلبات‪.‬‬
‫‪ .2‬منع الخطأ ‪:Error Prevention‬‬
‫يركز على منع الخطاء ‪ ، Zero Defects‬ومدى تحمل كل فرد مسئولية تطبيق برامج الجودة‬
‫والتركيز على العمليات واشباع حاجات العمالء ‪ ،‬وتالشي المشكالت ‪.‬‬
‫‪ .3‬الثقافة اإلبتكارية ‪:Creative Culture‬‬
‫يركز هذا النوع على التحسين المستمر ‪ ،‬وتطبيق معايير الجودة ‪ ،‬والتركيز على تدعيم العمليات‬
‫وتوضيح توقعات األفراد ‪.‬‬
‫يشير بعض الكتاب إلى أن المؤسسات التي تسودها ثقافة منع األخطاء والثقافة االبتكارية تتسم‬
‫بالفاعلية وقدرتهم على تحقيق مستوى عالي من األداء والنجاح التنظيمي ‪ ،‬بينما تلك التي‬
‫تسودها ثقافة كشف األخطاء تكون أقل قدرة على تحقيق الفاعلية والكفاءة في تفعيل األداء‬
‫اإلداري ‪ ،‬تساعد ثقافة الجودة على تفعيل االتصال بين وحدات المؤسسة فهي بمثابة أحد أدوات‬
‫االتصال الفعالة داخل المؤسسة ‪ ،‬حيث يكتسب األفراد العاملون المعرفة بأسلوب الجودة‬
‫ومستوياتهم المحددة في العمل ودرايتهم الكاملة بتحقيق منهجية العمل والنظر إلى المشكالت‬
‫وتقديم الحلول والبدائل من خالل وجهات نظر مختلفة ‪.‬‬
‫يحقق ارساء ثقافة الجودة ما يلي (‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬تفعيل إنتاجية المؤسسة التعليمية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحسين األنشطة التعليمية والتعاونية وزيادة الترابط بين أعضاء المؤسسة التعليمية ‪.‬‬
‫ج‪ .‬تدعيم مسيرة اإلصالح والتقليل من عوامل المقاومة للتغيير والتجديد ‪.‬‬
‫د‪ .‬تأكيد االلتزام الخلقي والتميز لدى المعلمين والتالميذ واإلدارة ‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬أنواع الثقافة التنظيمية‬
‫تتعدد أنواع الثقافة التنظيمية وتتمثل أهم انواعها فيما يلي (‪:)2‬‬
‫‪ )1‬الثقافة التظيمية العامة ‪:‬‬

‫‪1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 85‬‬

‫‪2‬ـ محمد محمد إبةراهيم ‪ ،‬إدارة الجيودة ميا المنريور اإلداري ‪ -‬ميدلل إداري متكاميل ‪( ، -‬اإلسةكندرية ‪ :‬الةدار الجامعيةة ‪،‬‬
‫‪2009‬م) ‪ ،‬ص ‪. 162‬‬

‫‪67‬‬
‫هي التي تتمثل في القيم والتقاليد واالتجاهات السائدة بين العاملين ‪ ،‬والتي اكتسبوها من البيئة‬
‫الخارجية للمؤسسة مثال لذلك ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مدى التوجه نحو التواكل واالعتمادية أو الجدية أو التقاعس في العمل ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مدى تقبل أو رفض المجتمع للتوزيع غير المتساوي للقوة والنفوذ (فجوة القوة) ‪Power‬‬
‫‪. Distance‬‬
‫ج‪ .‬توجيهات أفراد المجتمع نحو المخاطرة ‪Uncertainty (Risky) Avoidance‬‬
‫د‪ .‬مدى غلبة الفردية مقابل قيم الجماعية ‪. Individualism/ Collectivism‬‬
‫هـ‪ .‬مدى التوجه بالماضي والحاضر في مقابل التوجه بالمستقبل ‪Long-term/short‬‬
‫‪. term orientation‬‬
‫‪ )2‬الثقافة اإلدارية العامة السائدة بين المديرين بالمؤسسة ‪:‬‬
‫تتمثل هذه الثقافة في القيمة واالتجاهات السائدة لدى المديرين مثال لذلك (‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬ثقافة إدارة الجودة‬
‫ب‪ .‬ثقافة تحقيق األمان الوظيفي ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ثقافة التعامل مع المتغيرات والتحديات البيئية الخارجية ‪.‬‬
‫د‪ .‬ثقافة تحقيق النمو والنجاح ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ثقافة ممارسة منظومة العمل اإلداري ‪.‬‬
‫و‪ .‬ثقافة تحقيق االتصال بالعاملين ‪.‬‬
‫ز‪ .‬ثقافة التغيير والتطوير اإلداري للمؤسسة ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ثقافة التوجه بالتغيير ‪.‬‬
‫ط‪ .‬ثقافة إدراك المواقف والمشاكل اإلدارية ‪.‬‬
‫ي‪ .‬ثقافة تنمية العاملين ‪.‬‬
‫ك‪ .‬ثقافة المشاركة في حل المشاكل واتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫ل‪ .‬الثقافة المتعلقة بالسلوك األخالقي وغير األخالقي في ممارسة العمل اإلداري‪.‬‬
‫م‪ .‬ثقافة التوجه اإلداري للمؤسسة ‪.‬‬
‫ن‪ .‬ثقافة القوة أو السلطة في المؤسسة ‪ ،‬ثقافة تركز السلطة في شخص أو مجموعة صغيرة‬
‫‪ Power Culture‬ثقافة الدور ‪ Role Culture‬أي توزيع السلطة على الوحدات ذات‬
‫االختصاص (الالمركزية) ثقافة المهمة ‪ Task Culture‬والتي تركز على تنظيم‬
‫االهتمام الموجه نحو المهام التي تنفذها المؤسسة بكفاءة وفعالية ‪ ،‬ثم ثقافة الفرد أو‬

‫‪1‬ـ محمد محمد ابراهيم ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 164‬‬

‫‪68‬‬
‫الشخص ‪ ، Person Culture‬والتي تركز على خدمة مصالح العاملين ‪ ،‬وخاصة ما‬
‫يتعلق بتطوير حاجات ومسارات العاملين ‪ ،‬وتحفيزهم على العمل ‪.‬‬
‫س‪ .‬ثقافة التعامل مع المخاطرة (تجنب المجهول ‪ ،‬ثقافة المخاطرة وتحمل نتائجها) (‪.)1‬‬
‫‪ )3‬الثقافة االدارية التخصصية ‪:‬‬
‫يرتبط هذا المستوى من الثقافة بثقافة ممارسة منظومة العمل االداري بالنسبة لكل كيان من‬
‫كيانات المؤسسة مثالً ثقافة العاملين واإلدارة تجاه محاور الكيان االقتصادي‪ ،‬الثقافة التسويقية‪،‬‬
‫الثقافة المالية ‪ ،‬ثقافة الموارد البشرية ‪ ،‬ثقافة التطوير ‪ ،‬كذلك ثقافة المحاور الكيان االجتماعي‬
‫مثالً ثقافة اإلدارة الصراع التنظيمي بين العاملين واإلدارة ‪ ،‬ثقافة اإلدارة نحو التعامل مع التنظيم‬
‫غير الرسمي (النقابات) ‪.‬‬
‫‪ )4‬التنوع الثقافي داخل المؤسسات ‪:‬‬
‫ترتبط تلك الخاصية بوجود اختالفات جوهرية بين الثقافات السابقة سواء بين مؤسسات الدولة‬
‫الواحدة أو بين مؤسسات دولة أخرى ‪ ،‬وينعكس هذا التنوع على الممارسات اإلدارية بها ‪.‬‬
‫كما تتمثل أهمية الثقافة التنظيمية في اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الثقافة التنظيمية هي القاعدة القوية والثابتة التي تقف عليها المنظمات لمواجهة التغيرات‬
‫المتسارعة في األسواق المحلية والعالمية وفي ظل إنفتاح األسواق والتطور التكنولوجي‬
‫واتفاقيات التجارة العالمية ‪ ،‬وقيام التكتالت االقتصادية والتجمعات االقليمية واندماج‬
‫المنظمات ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الثقافة التنظيمية هي اإلطار الذي يساهم في بناء وتطور المنظمة وارتقائها ومواكبة‬
‫التغيرات والتطورات ‪.‬‬
‫ج‪ .‬الثقافة التنظيمية هي األساس لنجاح عمليات التحول والتطور والعمل بالجودة الشاملة‬
‫التي تسعى إليها المنظمات ‪ ،‬حيث باءت معظم عمليات التحول والتطور التي قامت بها‬
‫المنظمات خالل مرحلة من المراحل بالفشل الذريع ‪ ،‬كون إدارات المنظمات لم تعي‬
‫وتدرك وتحدد ثقافتها التنظيمية القائمة ‪ ،‬وأيضاً لم تعمل على ايجاد ثقافتها التنظيمية‬
‫الخاصة بها أو العمل على تطويرها في سياق عمليات التحول التي قامت بها‪.‬‬
‫توجد كذلك مجموعة من العوامل المكونة للثقافة التنظيمية تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬عوامل ومتغيرات ملموسة ‪:‬‬
‫أ‪ .‬منتجات وخدمات المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اسم وشعار المنظمة وأية دالالت أو اشكال أخرى ‪.‬‬

‫‪1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 165‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ج‪ .‬مباني ومكاتب وفروع خاصة بالمنظمة وأثاثها وتصاميمه الداخلية والخارجية ‪.‬‬
‫د‪ .‬إعالنات ونشرات ومطبوعات المنظمة على اختالفها ‪.‬‬
‫‪ )2‬عوامل ومتغيرات غير ملموسة ‪:‬‬
‫أ‪ .‬سلوكيات وتصرفات الموظفين ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اسلوب وطريقة تعامل الموظفين للجمهور والمجتمع بشكل عام داخل وخارج ساعات‬
‫العمل‬
‫ج‪ .‬اسلوب الموظفين في تقييم المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة للمجتمع ‪.‬‬
‫د‪ .‬آراء وأفكار وتوجهات الموظفين بما يتعلق بالقضايا االجتماعية ‪.‬‬
‫ه‪ .‬مدى التزام الموظفين بالصورة العامة التي تطرحها المنظمة لنفسها داخل المجتمع‬
‫و‪ .‬االمور التي يفتخر بها الموظفون كونهم أعضاء في المنظمة ‪.‬‬
‫ز‪ .‬سعي الموظفون تجاه المنظمة والصورة التي يحملونها وينقلونها للجمهور الخارجي‪.‬‬
‫ح‪ .‬سياسات واجراءات عمل المنظمة ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬القيم األساسية لثقافة الجودة‬
‫أشار بعض الكتاب إلى ست قيم اساسية ‪ ،‬يمكن االعتماد عليها في بناء ثقافة راسخة للجودة في‬
‫أي مؤسسة تتمثل في (‪:)1‬‬
‫‪ .1‬نحن جميعاً نعمل معاً (مؤسسة – موردون – عمالء) ‪:‬‬
‫يقصد بذلك التعاون المتبادل ما بين االطراف الثالثة المشار إليها والعمل الجماعي بانسجام مع‬
‫اآلخرين من خالل التركيز على بناء عالقات مشاركة طويلة األمد ‪ ،‬فالتفاعل بين هذه االطراف‬
‫يتطلب المضي أبعد والتفكير بلغة الجودة الشاملة وااللتزام التام بالتحسين المستمر ما بين تبادل‬
‫المعلومات بين المؤسسة ومورديها وعمالئها ‪ ،‬لبناء شراكات راسخة وعالقات متميزة من أجل‬
‫االرتقاء بمستوى األداء ‪ ،‬فال يمكن النجاح بمجموعة من القيمة للعاملين في المؤسسة وأخرى‬
‫للعمالء وثالثة للموردين ‪ ،‬فالقيم لجميع الناس في المؤسسة والذين يتأثرون بما يجب أن تكون‬
‫مشتركة ‪ ،‬وأي خلل في العالقة بين هذه األطراف فسيؤدي إلى عرقلتها ‪.‬‬
‫‪ .2‬ال يوجد رئيس ومرؤوس‪:‬‬
‫تفويض السلطة والشعور بالمسئولية والقدرة على االبداع من العاملين هي أساس النجاح على‬
‫المدى الطويل ‪ ،‬وبالتالي فإن اشراك العاملين هو التزام طويل المدى ‪ ،‬وطريقة جديدة لتسيير‬
‫العمل وتغيير أساسي في الثقافة ‪ ،‬فالموظف هو أساس العالقة مع العميل ‪ ،‬وهو الذي يعمل مع‬
‫المورد وهو عنصر هام ورئيسي في العمليات وتحسينها ‪ ،‬وفي إطار الجودة الشاملة فإن جميع‬

‫‪1‬ـةةة إيةةةاد عبةةةد هللا ‪،‬ةةةعبان ‪ ،‬ادارة الجةةةودة الشةةةاملة‪،‬مدخل نظةةةري وعملةةةي نحةةةو ترسةةةير ثقافةةةة الجةةةودة وتطبيةةةق معةةةايير‬
‫التميز‪،‬ط‪(1‬عمان‪ :‬دار يهرات للنشر والتوييع ‪ ، )2009،‬ص ‪. 56‬‬

‫‪70‬‬
‫العاملين في المؤسسة لديهم الصالحيات للعمل باتجاه األهداف المشتركة ‪ ،‬فتحقيق الهدف هو‬
‫مسئولية الجميع وليست مسئولية مدير أو مجموعة من المديرين ‪ ،‬وبالتالي فإن ثقافة المشاركة‬
‫والعمل الجماعي بشكل متعاون لتحسين العمليات وتلبية حاجات العمالء بشكل أفضل هي حجر‬
‫الزاوية في بناء ثقافة راسخة للجودة ‪.‬‬

‫‪ .3‬االتصال أمر حاسم ‪:‬‬

‫إن االتصال هو المفتاح ‪ ،‬وهو نقطة حاسمة في إطار الجودة الشاملة من خالل المساهمة في‬
‫توفير مزيد من الوضوح للعاملين ‪ ،‬وكذلك تمهيد السبل لألفكار الجديدة أن تصل إلى صانعي‬
‫القرار والقدرة على تبادل المعلومات ‪ ،‬األمر الذي من شأنه أن يساهم في تنمية الشعور بوحدة‬
‫المجموعة ‪ ،‬وعمل الفريق ‪ ،‬واالعتماد المتبادل بين االفراد واإلحساس باالنتماء ‪ ،‬ويوثق ارتباط‬
‫العاملين بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الوصول للمعلومات متاح للجميع ‪:‬‬
‫أكثر الناس قرباً من العملية هم في موقع أفضل لتحديد وجمع البيانات عنها ‪ ،‬وهم أيضاً في‬
‫موقع أفضل الستخدام تلك البيانات في تحسين العمليات التي يقومون بها ‪ ،‬وألن المؤسسات‬
‫تحتاج إلى تجميع وتحليل كم هائل من البيانات في ظل ثورة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت ‪،‬‬
‫فإن الوصول لهذه البيانات يجب أن يكون متاحاً لجميع العاملين في المؤسسة في الوقت‬
‫المناسب ليتم تحليلها واستخدامها في العمليات واألنشطة المختلفة من قبل العاملين كل في مجال‬
‫عمله ونطاق تخصصه‬
‫‪ .5‬التركيز على العمليات ‪:‬‬
‫فمن أجل النجاح في تطبيق مفاهيم الجودة الشاملة ‪ ،‬يجب على المؤسسة أن تحدد ما هي‬
‫عملياتها التي تضيف قيمة وتحسن فعالياتها ‪ ،‬حيث تؤثر العمليات مهما كانت على كل فرد في‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وكل مهمة تنجز وتأتي اهمية التركيز على العمليات في تطبيق مفاهيم الجودة‬
‫الشاملة من كونها تلعب دو اًر رئيسياً في تعريف انشطة العمل والمهام ومتطلبات المخرجات لكل‬
‫عميل ومتطلبات المدخالت للمورد ‪ ،‬والغاية من كل ذلك هي جعل كل نواحي العمليات متطابقة‬
‫مع تلك المتطلبات ‪ ،‬وهذا ما يعني تعديل العمليات وتحسينها بشكل مستمر ‪ ،‬بحيث تستجيب‬
‫لمتطلبات العمالء وتعزز المسيرة نحو النجاح والتفوق ‪ ،‬بحيث يصبح التحسين المستمر هاجساً‬
‫(‪)1‬‬
‫‪.‬‬ ‫يسيطر على تفكير اإلدارة وجميع العاملين بالمؤسسة‬

‫‪1‬ـ اياد عبدهللا ‪،‬عبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 57‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ .6‬ال يوجد نجاح أو فشل ‪ ،‬فهناك تعليم مستمر فقط ‪:‬‬
‫إن القيام بأي عمل قد ينطوي على نجاح أو فشل ‪ ،‬أما في مجال الجودة الشاملة فإنه يمكن‬
‫لفشل الجهود السابقة أن يقدم حلوالً لسير العمل في المستقبل ‪ ،‬فالتحسين عملية مستمرة ال‬
‫تتوقف ‪ ،‬والتعليم والخبرات المكتسبة أساسية للنجاح في هذا المجال ومن جهة أخرى أنه عندما‬
‫تتعامل المؤسسات مع الجودة كأداة إدارية جديدة وبعبارة أخرى كإجراء عالجي سريع‪ ،‬فإنها‬
‫سوف تحكم على جهودها بالفشل وكنتيجة لفشلها الحتمي تصبح من معارضي الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫لذلك فإن على المؤسسة ان تجتاز التغيير الثقافي أوالً ‪ ،‬حتى تنجح في تطبيق مفاهيم الجودة‬
‫الشاملة (‪.)1‬‬
‫سادساً‪ :‬مؤشرات ثقافة المنظمة‬
‫قام مجموعة من المديرين بإثارة أفكارهم من أجل تحديد مجموعة العوامل التي يعتقدون بأهميتها‬
‫في تحديد الثقافة السائدة داخل منظمة ما ‪ ،‬وكانت النتائج التي توصلوا إليها على النحو‬
‫التالي(‪:)2‬‬
‫‪ .1‬المناخ العام (أو الجو المحيط) أي الطريقة التي يتم بها التخطيط لألشياء ‪.‬‬
‫‪ .2‬روح المنظمة أو (الجامعة) أي الطريقة التي يتم بها التخطيط لألشياء ‪.‬‬
‫‪ .3‬فريق العمل أو الفردية ‪.‬‬
‫‪ .4‬الصداقة ‪.‬‬
‫‪ .5‬المثل السائدة ‪ :‬أي رسائل المنظمة وكيفية عرضها ‪.‬‬
‫‪ .6‬نمط اإلدارة ‪ :‬أي ما الذي يفعله األفراد ‪ ،‬وليس ما يقولونه ؟‬
‫‪ .7‬كيفية التحدث معك ‪ :‬أي النغمة التي تخاطب بها وسلوك االتصال بك ؟‬
‫‪ .8‬كيفية االستماع إلينا ‪ :‬هل هناك دليل ؟‬
‫‪ .9‬االتجاهات نحو العاملين ‪ :‬المعروضة في لوحات اإلعالنات ‪.‬‬
‫‪ .10‬المشاركة ‪ :‬هل يشارك األفراد أفكار بعضهم البعض ؟‬
‫‪ .11‬البيئة المحيطة ‪ :‬هل البيئة المحيطة مشجعة على أداء العمل بكفاءة ؟‬
‫‪ .12‬االستجابة للتلفونات ‪ :‬السرعة وطبيعة الرد (مهذبة ‪ /‬سيئة) ‪.‬‬
‫‪ .13‬االلتزام بتنفيذ الوعود خاصة فيما بين االقسام ‪.‬‬
‫‪ .14‬األحداث ‪ :‬هل هناك دليل على التعاون في إنجازها ؟‬
‫‪ .15‬معيار االختبار للتقييم ‪ :‬هل كانت تجربة سارة ؟‬

‫‪1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 58‬‬

‫‪2‬ـ عبد الرحمن توفيق ‪ ،‬الجودة الشاملة ‪ ،‬الدليل المتكامل للمفاهيم واألدوات ‪( ،‬القاهرة ‪ :‬مركز الربرات المهنية لإلدارة ‪،‬‬
‫بمبك ‪2011 ،‬م) ‪ ،‬ص ‪. 82‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ .16‬نوع االتصال ‪.‬‬
‫‪ .17‬االشاعات السلبية والفشل في التصدي لها ‪.‬‬
‫‪ .18‬االستقبال ‪ :‬أي دخول العاملين والمعاملة في الداخل والخارج ‪.‬‬
‫‪ .19‬االقوال التي تكررها االقسام ‪ ،‬ما االقوال التي يرددها قادة الرأي ؟‬
‫‪ .20‬الرد على التلفون ‪ :‬هل هناك اهتمام بالمساعدة ؟‬
‫‪ .21‬الترتيب والنظام الموجود في كل اإلدارات واالقسام ‪.‬‬
‫‪ .22‬الثقافة السائدة في اإلدارة غير التصنيعية (الخدمية) ‪.‬‬
‫‪ .23‬المشاركة ‪ :‬هل هناك مشاركة من العاملين ؟‬
‫‪ .24‬االنتماء ‪ :‬هل يشعر العاملون بأنهم في منزلهم ؟‬
‫‪ .25‬الدافعية العملية ‪ ،‬أترغيب هي أم ترهيب ؟‬
‫‪ .26‬قيم المنظمة المشتركة ‪ :‬هل هذه القيم معروفة ومعروضة على الجميع أم ال‪.‬‬
‫سابعاً‪ :‬األداء التنظيمي والثقافات القوية‬
‫ألهمية الثقافة التنظيمية في المنظمات ‪ ،‬كان من الضروري معرفة مدى أثرها على المنظمات‪.‬‬
‫في دراسة ألداء ثمانين منظمة وجد الباحثان ‪ Deal and Kennedy‬أن المنظمات األكثر‬
‫نجاحاً هي المنظمات التي لديها ثقافات قوية ‪ ،‬وقد تم اختبار مجموعة من الثقافات القوية التي‬
‫تعبر عن مدى نجاح وتميز هذه المنظمات ومنها ما يلي (‪:)1‬‬
‫‪ .1‬إن فلسفة اإلدارة بالمشاركة منتشرة على نطاق واسع ‪.‬‬
‫‪ .2‬تركز على االهتمام باألفراد لتحقيق النجاح التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ .3‬تشجيع الطقوس ‪ Rituals‬والمراسم ‪ Cermonies‬لالحتفال باالحداث أو المناسبات‬
‫الخاصة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد األفراد الناجحين وتكريمهم ‪.‬‬
‫‪ .5‬لديها قواعد غير رسمية للسلوك ‪.‬‬
‫‪ .6‬لديها قيم قوية ‪.‬‬
‫‪ .7‬تضع معايير أداء مرتفعة ‪.‬‬
‫‪ .8‬لديها ميثاق محدود وواضح للجميع ‪.‬‬
‫في بحث آخر عن االمتياز حدد كل من ‪ Peter and Waterman‬ثمانية خصائص تنظيمية‬
‫تميل أن تكون مالمح رئيسية للمنظمات الناجحة ‪ ،‬وقد تم تجزئة هذه الخصائص الثمانية إلى‬
‫مجموعة من معتقدات تعكس الثقافة السائدة في المنظمة وهذه المعتقدات منها ‪:‬‬

‫‪1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 90‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ .1‬االعتقاد بأهمية استمتاع الشخص بعمله ‪.‬‬
‫‪ .2‬االعتقاد بأن األفراد يمكن أن يكونوا مبتكرين ومحتملين للمخاطرة بدون تعرضهم للعقبات‬
‫عند الفشل ‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتقاد بأن تكون األفضل ‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد بأهمية الحضور للتعرف إلى التفاصيل ‪.‬‬
‫‪ .5‬االعتقاد بأهمية العاملين كآدميين ‪.‬‬
‫‪ .6‬االعتقاد بأهمية عدم الرسمية لتحسين تدفق االتصال ‪.‬‬
‫‪ .7‬االعتقاد بأهمية النمو االقتصادي وتحقيق االرباح ‪.‬‬
‫‪ .8‬االعتقاد بأهمية ضبط اإلدارة بافتراض أن المديرون يجب أن يكونوا فاعلين وليس مجرد‬
‫مخططين أو مديرين ‪.‬‬
‫‪ .9‬االعتقاد بأهمية الفلسفة التنظيمية المعترف بها والمعدة والمؤيدة من اإلدارة العليا‬
‫ثامناً‪ :‬أبعاد الثقافة التنظيمية‬
‫للثقافة التنظيمية أبعاد كثيرة تتمثل فيما يأتي (‪:)1‬‬
‫‪ .1‬االبداع ‪ :‬وهو الذي يعبر عن التطور وقبول تطبيق أفكار أو عمليات أو منتجات أو‬
‫خدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الثبات ‪ :‬يقصد بذلك أن تكون عناصر الثقافة التنظيمية من قيم ومثل وعادات وتقاليد‬
‫وافتراضات وغيرها ثابتة على نمط واحد ‪ ،‬وهذا ال يتعارض مع االبداع والتطوير خالل فترة‬
‫زمنية محددة ‪.‬‬
‫‪ .3‬االحترام ‪ :‬فمن مكونات الثقافة ‪ ،‬التقرير المتبادل بين كل من اعضاء المنظمة بكافة‬
‫مستوياتهم ‪.‬‬
‫‪ .4‬توجيه الفريق ‪ :‬أي تحديد المعالم المهمة التي توجه فريق العمل ألداء مهام العمل بالصورة‬
‫المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ .5‬التكامل ‪ :‬أي أن جميع الثقافة التنظيمية ترتبط مع بعضها البعض ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫تاسعاً‪ :‬نماذج الجوده والتميز العالميه‬

‫‪ )1‬النموذج االسكتلندي في الجودة ( ‪. )SQMS‬‬

‫يتميز النموذج االسكتلندي للجودة ( ‪ )SQMS‬بعدة سمات‪:‬‬

‫‪1‬ـ بالل خلف السكارتة ‪ ،‬اإلبداع اإلداري ‪( ،‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوييع والطباعة ‪2001 ،‬م) ‪ ،‬ص ‪. 338‬‬
‫‪ 2‬ـ لحسن باشليوة ‪،‬البروفيسور نزار البراري ‪ ،‬نماذج االدارة التعليمية المعاصرة بين متطلبات الجودة الشاملة والتحوالت العلمية‬
‫(دراسة مقارنة ) ‪،‬المجلة العربية لضمان جودة التعليم الجامعي ‪ ،‬العدد ‪2009 ،3‬م ‪ ،‬ص ‪111‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ -‬يعتبر نظامآ عالميآ ‪ ,‬لذلك قامت العديد من الدول كاستراليا وانجلت ار وبولندا وايرلندا‬
‫بتثبته ‪,‬‬
‫يستخدم كاداه علميه تعني بالتقيم الذاتي من اجل تطوير الموسسه التعليميه ‪,‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬يتميز هذا النظام عن غيره من االنظمه بانه صمم خصيصآ ليالئم طبيعه العمل‬
‫الفني والمهني ‪,‬‬
‫‪ -‬يتصف بالشموليه في ادارة المؤسسات ‪ ,‬ويغطي جميع العمليات التي تجري في‬
‫المؤسسه ولما يوفره من المؤشرات التي تهتم بمجال تنميه الموارد البشريه ‪ ,‬فانه‬
‫يعتبر موازيآ للنموذج االورربي للتميز ‪,‬‬
‫‪ -‬يحقق هذا النموذج العديد من الفوائد كما تشير الدراسات العلميه والتي تترتب عليها‬
‫تحسين االنتاجيه للمؤسسات ‪ ,‬باالضافه الي انه يركز علي تلبيه حاجات المستفيدين‬
‫من النظام ‪.‬‬

‫كما ان هنالك عشرة معايير يرتكز عليها نظام النموذج االسكتولندي ( ‪ )SQMS‬تطبق عليها‬
‫‪1‬‬
‫جميع المؤسسات وهي ‪:‬‬

‫االدارة االستراتيجية ‪ :‬تعمل علي رسم السياسه العامه للمؤسسه ‪ ,‬وبناء الخطط التي‬ ‫أ‪.‬‬
‫تحدد اتجاه المؤسسه ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اداره الجودة ‪ :‬تقيس مدي قدرة المؤسسة علي توفير الخدمة التي تحقق توقعات‬
‫المستفيدين من المؤسسة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬التسويق ورعاية العميل ‪ :‬يهدف هذا المعيار الي بناء البرامج وفق المهارات التي‬
‫يتطلبها سوق العمل وذلك لضمان انسيايبة العمل ‪.‬‬
‫د‪ .‬الموارد البشرية ‪ :‬ضمان التدريب المستدام للموارد البشرية بما يجعل جميع العاملين‬
‫قادرين علي اداء عملهم بفاعلية وانتاجية عالية ‪ ,‬اي بمعني ان يصبح لديهم الكفاءة‬
‫الالزمة الداء اعمالهم بصورة صحيحة ‪.‬‬
‫ه‪ .‬تكافؤ الفرص ‪ :‬يضمن هذا المعيار تكافؤ الفرص لجميع العاملين في المؤسسة بما‬
‫يعزز الشعور بالرضا و الوالء وبالتالي اداء تحسسين االنتاجية ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪112‬‬

‫‪75‬‬
 ‫و‪ .‬الصحة والسالمة ‪ :‬توفير بيئة صحيه امنة لجميع العاملين والزائرين بالمؤسسة‪.‬‬
‫ز‪ .‬االتصال واالدارة ‪ :‬يسعي هذا المعيار الي تبني نظريات ادارية معاصرة تضمن‬
‫تحقيق االهداف المطلوبة وذلك بضرورة التواصل بين اطراف المؤسسة ‪.‬‬
‫ح‪ .‬خدمات االرشاد ‪ :‬يهتم هذا المعيار بتقديم الدعم بشتي صوره ‪ ,‬اكاديميآ ونفسيآ‬
‫واجتماعيآ للعاملين بالمؤسسة ‪.‬‬
‫ط‪ .‬تصميم البرامج وتنفيذها ‪ :‬يختص هذا المعيار ببناء البرامج حيث ينبغي ان تبني‬
‫في ضؤ متطلبات سوق العمل ‪.‬‬
‫‪)1‬‬
‫‪ )2‬النموذج االوربي للتميز ‪: (EFQM( Excellence model‬‬
‫يتميز النموذج االوربي للتميز ‪ (EFQM( Excellence model‬بعدة سمات هي ‪:‬‬
‫‪ -‬يعتبر من ابرزنماذج (ادارة التميز ) يقوم علي قاعدة اساسية من فكر الجودة الشاملة‬
‫‪،‬وفعاليات االتحاد االوربي الدارة الجودة الذي انشأ في عام ‪1988‬م‪.‬ويترابط مع الجائزة‬
‫االوربية للجودة التي يديرها االتحاد ذاته ‪.‬‬
‫يعتبر المرجع االول للشركات االوربية التي تبحث عن التميز وارقي معايير‬ ‫‪-‬‬
‫الجودة في اسواقها ‪،‬تتخذ ‪ EFQM‬التي تاسست عام ‪ 1992‬من العاصمة البلجيكية‬
‫بروكسل مركزآ لها ‪.‬وتضم مجموعة اعضائها اكثر من ‪ 700‬شركة وشريك ينتشرون في‬
‫انحاء العالم ‪،‬ومؤسسة ‪ EFQM‬مبتكرة الجائزة االوربية للجودة التي تمنح كل سنه لتكريم‬
‫ابرز الشركات الناجحة ‪ ،‬والمحافظة علي تقليدها الذي يزود الشركات بتوجيهات عامة‬
‫لتمكينها من تحقيق النجاح وقياسه (‪)Schcie Zahnmed 1999‬‬

‫كما توجد بعض المعايير التي يرتكز عليها النظام االوربي للتميز (‪ )EFQM‬حيث تتبلور‬
‫فلسفة النموذج االوربي في ان التميز في االداء اليتحقق من خالل ‪،‬خدمة العمالء ‪،‬تحقيق‬
‫المنافع الصحاب المصلحة من العاملين وغيرهم والمجتمع باسره فحسب‪،‬وانما من خالل‬
‫القيادة التي تقوم بصياغة وتوجيه السياسات واالسترتيجيات والموارد البشرية وتستثمر‬
‫العالقات وتدير العمليات المختلفة بالمنظمة ‪،‬ويعرف النموذج االوربي بانه (الممارسة الباهرة‬

‫‪ 1‬ـ لحسن باشليوة ‪ ،‬البروفيسور نزار البراوري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪113‬‬

‫‪76‬‬
 ‫في في ادارة المنظمة وتحقيق النتائج )‪،‬ومن ثم تستطيع المنظمة الوصول الي مرتبة (ادارة‬
‫التميز) ان هي التزمت افكار وانماط االدارة القائمة علي اسس مصممة في الشكل (‪:)3‬‬

‫‪1‬‬
‫شكل (‪ )3‬خطوات النموذج االوربي‬

‫النتائج‬ ‫الممكنات‬

‫نتائج‬ ‫الموارد‬
‫الموارد‬ ‫البشرية‬
‫البشرية‬

‫العمليات‬ ‫القيادة‬
‫نتائج المتعاملين‬ ‫األستراتيجية‬
‫نتائج االعمال‬ ‫والمنتجات‬

‫والخدمات‬

‫الشراكة‬ ‫الشراكة‬
‫والموارد‬ ‫والموارد‬

‫اإلبداع والتعلم واإلبتكار‬

‫المصدر ‪، and excellencewww.idmc.ae.quality :‬األحد‪2016/9/1،‬م ‪،‬الساعة ‪8‬‬

‫(‪)2‬‬
‫(‪)Results Orientation‬الصحاب المصالح المختلفة ذوي‬ ‫أـ التركيز علي النتائج المستهدفة‬
‫العالقة بالمنظمة بما فيهم العاملين ‪ ،‬العمالء ‪،‬الموردين ‪،‬والمجتمع في مجموعة ‪،‬فضآل عن‬
‫اصحاب راس المال ‪.‬وهذا هو المعيار االهم في الحكم علي تميز االدارة من عدمه‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ لحسن باشليوة ‪،‬البروفيسور نزار البراري ‪ ،‬نماذج االدارة التعليمية المعاصرة بين متطلبات الجودة الشاملة والتحوالت العلمية‬
‫(دراسة مقارنة ) ‪،‬المجلة العربية لضمان جودة التعليم الجامعي ‪ ،‬العدد ‪2009 ،3‬م ‪ ،‬ص ‪112‬‬

‫‪ 2‬ـ المرجع السابق‪ ،‬ص ‪114‬‬

‫‪77‬‬
‫ب ـ التركيز علي العمالء (‪ )Customer focus‬يعتبر العميل الحكم االخير علي تميز‬
‫االدارة وتفضيالته من ناحية وما يمكنه الحصول عليه من المنافسين من ناحية اخري‬
‫‪،‬ويجب علي (ادارة التميز )تنمية عالقات التعامل مع العمالء واالحتفاظ بوالئهم للمنظمة‬
‫ومنتجاتها وتحسين مركزها التنافسي في السوق من خالل التركيز علي خدمة العمالء ‪.‬‬
‫ج ـ القيادة الفعالة واالهداف الواضحة ( ‪Leader Ship and Constancy of‬‬
‫‪ )Purpose‬من اهم محددات االداء التنظيمي ‪،‬وبحسب فعالية القادة وانماط سلوكهك‬
‫تتحقق الظروف المناسبة لتميز اداء عناصر المنظمة المختلفة ‪.‬‬
‫د ـ االدارة بالعمليات ( ‪ )Management by processes and facts‬حيث تكون‬
‫المنظمة اعلي كفاءة اذا تم تشكيل انشطتها في شكل عمليات مترابطة تجري ادارتها‬
‫وتوجيهها الي الغايات المخططة وفق معلومات صحيحة ومتجددة ‪.‬‬
‫ه ـ تطويرواشراك االفراد (‪ )People Development and invoirement‬حتي‬
‫تنطلق طاقاتهم االبداعية وقدراتهم الفكرية وخبراتهم ومعارفهم فيما يعود علي المنظمة‬
‫بافضل النتائج ‪ .‬ان البشر هم اثمن ما تملكه المنظمات ‪ ،‬وعقول البشر وافكارهم تمثل‬
‫رؤوس االموال الحقيقية للمنظمات الواعية ‪ ،‬ومن ثم تتحقق فرص(ادارة التميز )اذا‬
‫نجحت االدارة في خلق بيئة تنظيمية الستقطاب مشاركة العاملين وتنمية قيم ومفاهيم‬
‫مشتركة بينهم قائمة علي الثقة وتكامل االهداف ‪.‬‬
‫‪Continuous learning ,innovation and‬‬ ‫و ـ التعلم واالبداع والتحسين المستمر‬
‫‪ 1improvement‬وهو شرط مهم لتحقق (ادارة التميز)جيث يتم استثمار خبرات المنظمة‬
‫ومعارف العاملين فيها ونتائج العلم ومستحدثات التقنية في تطوير العمليات وتجديد‬
‫المنتجات والخدمات وتفادي االخطاء ومنع تكرارها واالرتفاع الي مستويات عالية‬
‫باستمرار االنتاجية والفعالية‪.‬‬
‫زـ تنمية عالقات الشراكة )‪ (partnership development‬تتوفر للمنظمة فرص‬
‫افضل للعمل بكفاءة حين تستثمر عالقات التعاون والتكامل مع جميع شركاء العمل‪.‬‬
‫يقصد بشركاء العمل كل من تتعامل معهم المنظمة وتحصل منهم علي منافع ويقدمون‬

‫‪ 1‬ـ لحسن باشليوة ‪ ،‬البروفيسور نزار البراوري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪115‬‬

‫‪78‬‬
‫لها الخدمات‪.‬ان هذه العالقات البناءة ينبغي ان تقوم علي مبدأ تبادل المصالح وان تكون‬
‫كل االطراف رابحة (‪.)Win-Win relationship‬‬
‫ح ـ ادراك المسئولية االجتماعية للمنظمة )‪ (public responsibility‬احترام قواعد‬
‫ونظم المجتمع بشروط نجاحها في المدي الطويل ‪،‬ويرتب النموذج معايير ا(ادارة التميز)‬
‫في مجموعتين هما مجموعة (الممكنات ‪ )Enablers‬التي تمكن المنظمة من تحقيق‬
‫النتائج فهي الموارد والوسائل واالليات التي تتحقق من خاللها (النتائج ‪)Results‬وحددت‬
‫قيمة لكل عنصر تعكس اهميته النسبية في تحقيق التميز مع امكانية تعديل وتطوير‬
‫القيم بحسب ظروف وطبيعة عملية المنظمة والبيئة بالجدول (‪:)2‬‬
‫‪Malcom Baldrige‬‬ ‫‪ )3‬النموذج االمريكي لتميز االداء (نموذج مالكولم بالدرج‬
‫‪)Nathional Quality Award MBNQA‬‬
‫يتميز النموذج االمريكي لتميز االداء بعدة سمات تتمثل في ‪:‬‬
‫يحتذي به معظم المقيمين الخارجيين في كل الجوائز التي تمنح في مجال‬ ‫‪-‬‬
‫الجودة وذلك لتوافر كل العناصر الالزمة لتقييم اي نظام للجودة‪ ،‬وسهولة تطبيقه علي‬
‫مختلف المؤسسات مع اختالف انشطتها وحجمها ومواردها وطاقتها ‪.‬‬
‫يستند النموذج االمريكي الي مجموعة مفاهيم رئيسية تعبر عن قيم التميز‬ ‫‪-‬‬
‫والفعالية وتنبع بالدرجة االولي من فكر (ادارة الجودة الشاملة) وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬االهتمام بالجودة انطالقآ من رقبات العمالء‬
‫‪ .2‬اهمية وحيوية القيادة كعنصر مؤثر وفعال في تحقيق تميز االداء‬
‫‪ .3‬ضرورة التعلم التنظيمي والتطوير المستمر لعناصر ومقومات االداء‬
‫‪ .4‬تقدير االهمية الكبري للعنصر البشري الفعال ومايمثله من قدرات فكرية ومهارات‬
‫تعتبر االساس في تحريك طاقات المنظمة وتحقيق اهدافها ‪.‬‬
‫‪ .5‬اهمية االستجابة الحتياجات والتحوالت في االوضاع المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز علي اهمية تصميم الجودة في مجاالت النشاط المختلفة فيما يحقق منع‬
‫االخطاء ‪.‬‬
‫‪ .7‬تعميق التوجه االستراتيجي ووضوح رسالة المنظمة ورؤيتها المستقبلية واتخاذها‬
‫اساسآ في تخطيط العمليات ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪ .8‬تنمية اساليب االدارة المستندة الي المعلومات والحقائق ‪،‬وتنمية نظم المعلومات‬
‫ودعم اتخاذالقرار ‪.‬‬
‫‪ .9‬اهمية العناية بتنمية عالقات المنظمة مع مختلف االطراف الخارجية المتعاملة‬
‫معها ‪،‬وكذلك مع العاملين بها‪ ،‬والسعي الستثمار تلك العالقات والتحالفات فيما‬
‫يحقق لها اهدافها ويجنبها عثرات ومشكالت قد يتسبب فيها بعض تلك االطراف‬
‫حال تباعد المنظمة عنهم وانعزالها عن التفاعل االيجابي معهم ‪.‬‬
‫‪ .10‬ادراك اهم ية الدور االجتماعي للمنظمة ومسؤليتها بما يعبر عن تقديرها لما‬
‫تلقاه يوفره لها من مساندة وفرص للنشاط والنمو ‪.‬‬

‫كما ان هنالك عدة معايير يرتكز عليها النموذج االمريكي لتميز االداء ‪1 :‬تتمحور‬
‫تلك المفاهيم والقيم حول التوجهات الرئيسية والمبينه في الشكل (‪:)3‬‬

‫‪ 1‬ـ لحسن باشليوة ‪ ،‬البروفيسور نزار البراوري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪116‬‬

‫‪80‬‬
 ‫شكل (‪ : )3‬خطوات النموذج االمريكي (مالكولم بالدريج (‪)MBNQA‬‬

‫النظام‬

‫ادارة عملية‬
‫القيادة‬ ‫الجودة‬ ‫رغبات العميل‬
‫وكيفية ارضائه‬

‫تطوير الموارد‬
‫البشرية‬

‫الجودة ونتائج‬
‫تطوير العمليات‬
‫التخطيط‬
‫االستراتيجي‬
‫للجودة‬

‫تحليل البيانات‬
‫والمعلومات‬

‫المصدر‪ :‬لحسن باشليوة ‪،‬نزار البراوري ‪،‬نماذج االدارة التعليمية المعاصرة بين متطلبات الجودة والتحوالت العلمية (دراسة مقارنة )‬

‫وتتمثل هذه المعايير في اآلتي ‪:‬‬

‫‪ .1‬القيادة ذات الرؤية‪.‬‬

‫‪ .2‬التميز المستمد من رغبات العمالء‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ .3‬التعلم الشخصي والتنظيمي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقدير العاملين والشركاء‪.‬‬
‫‪ .5‬الرشاقة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز علي المستقبل‪.‬‬
‫‪ .7‬االدارة بهدف االبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ .8‬استثمار االدارة بالحقائق‪.‬‬
‫‪ .9‬استشعار المسؤلية العامة والمواطنة‪.‬‬
‫‪ .10‬التركيز علي النتائج وخلق القيمة‪.‬‬
‫‪ .11‬انتهاج مدخل النظم في التفكير واالدارة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ )4‬النموذج الياباني للجودة (نموذج ديمنج ‪Japanese TQM Models )Deming‬‬

‫هنالك سمات يتميز بها النموذج الياباني للجودة وقد ارتبط اسم العالم االمريكي وليام ادروارد‬
‫ديمنج بحركة الجودة فى اليابان منذ االربعينات من القرن الماضي وتقوم مؤسسة ديمنج بمنح‬
‫جائزة باسمه لالفراد والهيئات التي تحقق انجازات مهمة في مجال رقابة الجودة واستحدثت جائزة‬
‫ديمنج عام ‪1951‬م علي مستوي اليابان وتحولت الي المستوي العالمي عام ‪1984‬م ‪ ،‬كما ان‬
‫هنالك معايير يرتكز عليها هذا النموذج تمثلت في ‪:‬‬

‫‪ -1‬السياسات ‪ : Policies‬يشمل األمور المتصلة بشرح السياسات التي تتبعها المنظمة‬

‫‪،‬والعمليات المستخدمة في وضعها ‪،‬ومدي وجود أهداف طويلة وقصيرة المدى ‪،‬وقضايا‬
‫القيادة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم والتنمية )‪ : (Organization & Development‬يتعرض هذا المعيار للتنظيم‬
‫العام للمنظمة وأسس توزيع السلطة‪ ،‬مدى استخدام فرق العمل ‪Teams‬كل التنظيمي‬
‫وتوزيع ‪ ،‬االختصاصات ‪،‬وطبيعة العالقات مع األطراف الخارجية‪.‬‬
‫‪ -3‬المعلومات )‪ : (Information‬مدى استخدام المعلومات في المنظمة‪ ،‬وطرق استقبال‬
‫وتداول المعلومات من مصادرها الخارجية والداخلية‪ ،‬طرق تنظيم المعلومات وتحديثها‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ لحسن باشليوة ‪ ،‬البروفيسور نزار البراوري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪117‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ -4‬التحليل )‪ : (Analysis‬يشير هذا المعيار إلى أسلوب تحليل المشكالت التي تواجه‬
‫الجودة في المنظمة‪،‬وأسس ترتيب المشكالت من حيث أولوية التعامل معها‪ ،‬والخطط‬
‫التي تضعها المنظمة لعالجها ومدى االعتماد على التقنية والمعلومات في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ -5‬التخطيط للمستقبل )‪ :(Planning for the future‬يتناول هذا المعيار ما تقوم به‬
‫المنظمة من خطط لتحسين الجودة في المستقبل‪ ،‬مع بيان الموقف الحالي للجودة‬
‫واألهداف المرجوة التي تسعى الخطط لتحقيقها‪ ،‬ومدى االلتزام بتنفيذ تلك الخطط‪.‬‬
‫‪ -6‬التعليم والتدريب )‪ : (Education & Training‬يتعلق هذا المعيار بتوضيح أنشطة‬
‫التدريب الموجهة للعاملين ذوي العالقة بالجودة ‪ ،‬والخطط المستقبلية للتدريب والتعليم في‬
‫قضايا الجودة‪.‬‬
‫‪ -7‬توكيد ضمان الجودة )‪ :(Quality assurance‬يتصل هذا المعيار بتفاصيل عملية‬
‫ضمان الجودة بد ًء من تصميم السلعة أو الخدمة‪ ،‬التفتيش والمتابعة أثناء العملية‪ ،‬أنشطة‬
‫المناولة والتسهيالت المادية في مكان العمل‪ ،‬معايير رضاء العمالء األمور المتصلة‬
‫بالبيئة والمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -8‬تأثيرات الجودة )‪ : (Quality effects‬يعرض هذا المعيار النتائج التي تحققت للمنظمة‬
‫نتيجة إعمال نظم الجودة‪ ،‬سواء كانت ملموسة أو غير ملموسة‪ ،‬وكيف أثرت تلك النتائج‬
‫على أعمال المنظمة ككل‪.‬‬
‫يتناول هذا العنصر المعايير المستخدمة في نظم‬ ‫‪ -9‬التنميط )‪:(Standardization‬‬
‫الجودة وكيفية تطبيقها وأساليب تحديثها‪.‬‬
‫‪ -10‬الرقابة )‪ : (Control‬يعرض هذا العنصر األساليب المختلفة التي تتبعها المنظمة‬
‫للتأكد من جودة المنتجات والخدمات التي تقدمها لعمالئها‪.‬‬

‫القواسم المشتركة بين النماذج ‪:‬‬

‫في ضوء ما تم عرضه من مكونات النماذج المختارة ‪،‬فيما يلي عرض لعدد من القواسم المشتركة‬
‫بين هذه النماذج ‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع فلسفة جديدة تخدم تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -2‬وضع إستراتيجية جديدة تسهم في تحقيق رسالة المؤسسة الجديدة ‪.‬‬
‫‪83‬‬
 ‫‪ -3‬إرضاء العميل هو الغاية األساسية‬
‫‪ -4‬التغيير الجذري لكل شي يسهم في تحقيق الجودة الشاملة وخاصة العمليات ‪.‬‬
‫‪ -5‬تبني مبدأ تأكيد الجودة ‪،‬والتركيز علي رقابة الجودة أكثر من الرقابة الكمية ‪.‬‬
‫‪ -6‬العنصر البشري في المؤسسة هو أهم جانب من جوانب إدارة الجودة الشاملة الذي يجب‬
‫إن يأخذ الرعاية األولي ‪.‬‬
‫‪ -7‬إن يكون أسلوب العمل جماعيا تعاونيا يركز علي فرق العمل والمشاركة ‪.‬‬
‫‪ -8‬التطوير والتحسين المستمر لكل شي في المؤسسة ‪،‬للوصول إلي جودة عالية ‪،‬‬
‫والمحافظة علي التفوق والتميز علي اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ -9‬التعليم والتدريب المستمر هو استثمار له عائد وهو مطلب ضروري‬
‫أهمية دور القيادة اإلدارية بوجه عام والعليا بوجه خاص ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫تحسين الجودة المستمر مسئولية جماعية ‪ ،‬تقع علي عاتق كل من يعمل في‬ ‫‪-11‬‬
‫المؤسسة ‪ ،‬سواء أكان رئيسا او مرؤوسا ‪ ،‬والتحسين مطلب أساسي في منهجية إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫استخدام األدوات واألساليب الكمية واإلحصائية في الرقابة علي الجودة ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫توفير نظام محوسب للمعلومات ‪.‬‬ ‫‪-13‬‬
‫توفير شروط وعوامل االتصال الفعال ‪.‬‬ ‫‪-14‬‬
‫وجود تغذية عكسية مرتدة من خالل االتصال بالعمالء واستطالع ارائهم حول‬ ‫‪-15‬‬
‫مستوي الجودة المقدمة لهم ‪.‬‬
‫العالقة الجيدة مع الموردين ‪.‬‬ ‫‪-16‬‬
‫توفير اإلمكانات علي مختلف أنواعها المادية والمعنوية ‪.‬‬ ‫‪-17‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصـل الثالث‬
‫األداء المؤسسي‬

‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم االداء‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬قياس وتقييم االداء‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬تحسين االداء‬

‫الفصـل الثالث‬

‫‪85‬‬
 ‫األداء المؤسسي‬

‫المبحث االول ‪ :‬مفهوم االداء‬

‫يتناول هذا الفصل مفاهيم االداء‪ ,‬وعناصره وابعاده ومحدداته وايضاً قياس وتقييم االداء‬
‫وبعض العوامل المؤثرة عليه‪.‬كما يتناول تحسين االداء ‪.‬‬

‫يعتبر مفهوم االداء من المفاهيم التي نالت نصيباً واف اًر من االهتمام والبحث في‬
‫الدراسات االدارية بشكل عام وبدراسات الموارد البشرية بشكل خاص ‪ ,‬وذلك الهمية المفهوم على‬
‫مستوي الفرد والمنظمة ولتداخل المؤثرات التي تؤثر علي االداء‪ ,‬ولقد حظي هذا المفهوم باهمية‬
‫كبرى في المؤسسات ‪ ,‬لذا نال واليزال ينال االهتمام المتزايد من قبل الباحثين والمفكرين‬
‫والممارسين في مجال االدارة ‪ ,‬وهذا من منطلق ان االداء يمثل الدافع االساسي لوجود منظمات‬
‫االعمال ‪ ,‬كما انه يعتبر العامل االكثر اسهاماً في تحقيق هدف المنظمات الرئيسي اال وهو‬
‫البقاء واالستم اررية ‪ ,‬ويتصف االداء بكونه مفهوماً واسعاً ومتطو اًر ‪ ,‬كما ان محتوياته تتميز‬
‫بالديناميكية نظ اًر لتغير وتطور مواقف وظروف المؤسسات وعوامل بيئتها الخارجية والداخلية ‪,‬‬
‫وقد اسهمت هذه الديناميكية في عدم وجود اتفاق بين الكتاب والدارسين لمفهوم االداء ويرجع ذلك‬
‫(‪)1‬‬
‫الى اختالف المعايير والمقاييس المعتمدة في دراسة االداء وقياسه ‪.‬‬

‫مفهوم االداء هو النتيجة أو الحصيلة التي تسعي المؤسسات والشركات والمرافق‬

‫الحكومية وغيرها من المنشآت األخري الى تحقيقها والوصول اليها ‪ ،‬ودرجة االداء تختلف من‬
‫منظمة الى أخري باختالف نوع القيادة االدارية والمكونات اآللية والبشرية والمقومات األخرى ذات‬
‫الصلة بكل من تلك المؤسسات ‪ .‬ويختلف المفكرون والكتاب حول مفهوم االداء حيث عرفه‬
‫الدكتور توفيق محمد عبد المحسن (يقصد بمفهوم االداء المخرجات او االهداف التي يسعي‬
‫(‪)2‬‬
‫فيما يالحظ ان هذا المفهوم يربط االنشطة باالهداف التي تسعى تلك‬ ‫النظام الي تحقيقها )‬

‫‪ 1‬ـ الداوي الشيخ ‪ ،‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء (مجلة الباحث العدد ‪,7‬جامعة ورفلة )‪2010,‬م‬
‫‪ 2‬ـ توفيق محمد عبد المحسن ‪,‬تقييم االداء ‪ (,‬بيروت‪ :‬دار النهضة العربية ‪1997 ,‬م )‪,‬ص‪3‬‬

‫‪86‬‬
‫االنشطة التي تحقيقها داخل المنظمة المعينه ‪ ،‬اما الكاتب ديفيد هاميتون فقد تحدث عن مفهوم‬
‫(‪)1‬‬
‫االداء وذكر بان التصنيفات الرئيسية المستخدمة في قياس االداء هي‪:‬‬

‫أ) معرفة اخطاء االداء‬

‫ب) الوقوف علي فترات االنتظار‬
‫ج) عدم ايقاف االتصال‬
‫د) تبسيط االجراءات المكتبية‬

‫اوالً‪ :‬تعريف االداء‬

‫لقد قدمت تعريفات عديدة لمفهوم االداء وهذه الدراسة تحاول تسليط الضؤء علي اهم‬
‫التعريفات التي قدمت لمفهوم االداء علي الساحة االدارية‪ ،‬حيث اليوجد اتفاق بين الباحثين‬
‫بالنسبة لتعريف مصطلح االداء ‪ ,‬ويرجع هذا االختالف الى تباين وجهات المفكرين والكتاب في‬
‫هذا المجال ‪ ,‬ففريق من الكتاب اعتمد علي الجوانب الكمية في صياغة تعريف االداء ‪ ,‬بينما‬
‫ذهب فريق اخر الى اعتبار االداء مصطلح يتضمن ابعاداً تنظيمية واجتماعية فضالً عن‬
‫الجوانب االقتصادية ‪ ,‬ومن ثم ال يجب ان يقتصر على استخدام النسب واالرقام فقط في التعبير‬
‫عن هذا المصطلح ‪ ،‬وتجدر االشارة بداية الى ان االشتقاق اللغوي لمصطلح االداء مستمد من‬
‫الكلمة االنجليزية (‪ )To Perform‬وقد اشتقت هذه الكلمة بدورها من اللغة الالتينية‬
‫(‪ )Performer‬والتي تعني تنفيذ مهمة او تادية عمل ‪ ,‬ولقد عرف (‪ )A.Kherakhem‬االداء‬
‫على انه ‪ :‬تأدية عمل أو انجاز نشاط أومهمة ‪ ,‬بمعنى القيام بفعل يساعد في الوصول الى‬
‫االهداف المطلوبة ‪ ،‬ونالحظ من هذا التعريف ان االداء يتجسد في القيام باالعمال واالنشطة‬
‫والمهمات بما يحقق الوصول الى الغايات واالهداف المرسومة من طرف ادارة المؤسسة ‪ ،‬اما‬
‫االداء حسب تعريف الكاتبان (‪ )D.Kaiserguber and J.Handrieu‬يعبر االداء عن اصدار‬
‫حكم علي الشرعية االجتماعية لنشاط معين ‪ ،‬ونستنتج من هذا التعريف ان االداء مرتبط بفعل‬
‫ومعرفة اجتماعية بما يؤدي الى اكتساب قبول اجتماعي لالنشطة التي تقوم بها المؤسسة الى‬
‫جانب الشرعية االقتصادية ‪ ،‬ونالحظ من هذا التعريف ان االداء هو حاصل تفاعل بين‬

‫‪ 1‬ـ’عبدالرحمن الزين النور ‪,‬تقويم االداء واثره علي تحسين كفاءة العمليات في الشركات ‪,‬الخرطوم ‪,‬رسالة دكتوراة ‪،‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا ‪2003,‬م‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫ونقصد بذلك عامل الكفاءة ‪,‬‬ ‫عنصرين اساسين هما الطريقة في استعمال موارد المؤسسة‬
‫والنتائج (االهداف ) المحققة من ذلك االستخدام ونعني بذلك عامل الفعالية ‪.‬‬

‫كما عرف (‪ )Haynse‬االداء بانه الناتج الذي يحققه الموظف عند قيامه باي عمل من االعمال‬
‫في المنظمة ‪ ,‬فيما عرف (‪ )Fred‬االداء بحسب نتائج السلوك الذي رافق ذلك االداء ‪ ,‬فيري ان‬
‫االداء هو نتيجة السلوك والسلوك هو نشاط وفعالية فردية بينما نتائج السلوك هي التغييرات التي‬
‫تحصل في البيئة المحيطة بالفرد بسبب ذلك السلوك ‪.‬‬

‫في حين فرق (‪ )Thomas Gilbert‬عند تناوله لمفهوم االداء بين كل من السلوك ‪ ,‬االنجاز‬
‫واالداء ‪ ,‬فعرف السلوك بانه مايقوم به االفراد من اعمال في المنظمة التي يعملون بها ‪ ,‬كعقد‬
‫االجتماعات واداء المناشط والمهمات المكلفين بها وجميع االعمال التي يمارسونها في سبيل‬
‫انجاز االعمال الموكلة لهم ‪ ,‬وعرف االنجاز بانه ما يبقي من اثر أو نتائج بعد توقف االفراد عن‬
‫العمل ‪ ,‬كالمخرجات النهائية العمالهم ونشاطاتهم ‪ ,‬وعرف االداء بانه التفاعل بين السلوك‬
‫واالنجاز ‪ ,‬فهو مجموع السلوك والنتائج التي تحققت معاً ‪ ,‬فهو ليس السلوك وحده أو االنجاز‬
‫(‪)1‬‬
‫وحده بل هو تكاملهما معاً ‪.‬‬

‫يتضح مما سبق تعدد تعريفات االداء ‪ ,‬وذلك ناتج عن تعدد الدراسات واالبحاث في هذا المجال‬
‫سواء كانت دراسات نظرية او ميدانية ‪ ,‬وباختالف مدارس وخلفيات الباحثين وتوجهاتهم ‪ ,‬وعلى‬
‫الرغم من اختالف الباحثين في تعريفهم لالداء َّاال ان هنالك عوامل مشتركة تجمعهم ويعتبر‬
‫اختالفهم جزئياً وليس جوهرياً ‪ ,‬فهم يشتركون في عدة عناصر تجمعهم تقريباً في تعريف االداء‬
‫تمثل في مايلي ‪:‬‬

‫الموظف ‪ :‬وما يمتلكه من معرفة وقدرات ومهارات وقيم واتجاهات ودوافع ‪.‬‬

‫الوظيفة ‪ :‬وما تتصف به من متطلبات وتحديات وواجبات ومسئوليات وماتقدمه من فرص‬

‫للتطوير والترقيات والحوافز ‪.‬‬

‫الموقف ‪ :‬وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية والتي تتضمن مناخ العمل واالشراف واالنظمة‬
‫االدارية والهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ مفهوم االداء الوظيفي ‪http://www.peronalty.com/wazefityfiner-php /19-03-2013-11-01-44‬‬

‫‪88‬‬
‫وبالتالي فان االداء الحقيقي ينظر اليه على انه نتاج لعدد من العوامل المتداخلة التي يجب اال‬
‫يتم التركيز على واحدة دون أخري واال يتم تجاهلها تماماً بل يتم محاولة التوفيق بينها والتركيز‬
‫(‪)1‬‬
‫علي جميع العناصر في آن واحد ‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬عناصر االداء‬

‫تتنوع العناصر المرتبطة باالداء والتي يفترض بالعاملين معرفتها والتمكن منها بشكل جيد ‪,‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ويشير كثير من الباحثين الى اهمها كما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬نوعية العمل المنجز ‪ :‬وتشمل الدقة والنظام والتمكن التقني والقدرة علي تنظيم العمل‬
‫والتحرر من االخطاء ‪.‬‬
‫‪ .2‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪ :‬وتشمل المهارة المهنية والمعرفة الفنية والخلقية العامة عن‬
‫الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها ‪.‬‬
‫‪ .3‬كمية العمل المنجز ‪ :‬وتشمل حجم العمل المنجز الذي يستطيع الموظف انجازه في‬
‫الظروف العادية ومقدار سرعة االنجاز ‪.‬‬
‫‪ .4‬المثابرة والوثوق ‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل والقدرة علي تحمل مسئولية العمل‬
‫وانجازه في الوقت المحدد ومدي حاجة الموظف لالرشاد والتوجيه من قبل المشرفين‬
‫وتقييم نتائج اعماله‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬ابعاد االداء‬

‫بعد عرضنا لمفهوم االداء فيما يلي نتناول تحليل االبعاد التي يتضمنها هذا المفهوم ‪,‬‬
‫حيث يركز البعض علي الجانب االقتصادي في االداء بينما يركز البعض علي الجانب التنظيمي‬
‫(‪)3‬‬
‫واالجتماعي وهذا من منطلق ان االداء مفهوم شامل ‪ ,‬و تشمل هذه االبعاد االتي‪:‬‬

‫‪ .1‬البعد التنظيمي لالداء ‪ :‬يقصد باالداء التنظيمي الطرق والكيفيات التي تعتمدها المؤسسة‬
‫في ادائها التنظيمي بغية تحقيق اهدافها ‪ ,‬ومن ثم يكون لدي المؤسسة معايير يتم على‬
‫اساسها قياس فعالية االجراءات التنظيمية المعتمدة واثرها علي االداء ‪ ،‬مع االشارة الى‬

‫‪ 1‬ـ مفهوم االداء الوظيفي ‪http://www.peronalty.com/wazefityfiner-php /19-03-2013-11-01-44‬‬

‫‪ 2‬ـ ماجدة العقبة ‪,‬سلوك المنظمة ‪,‬سلوك الفرد والجماعة ‪(,‬عمان ‪:‬دار الشروق للنشر والتوزيع )‪3003‬م‬
‫‪ 3‬الداوي الشيخ ‪ ,‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء ‪,‬مجلة الباحث ‪,‬العدد(‪ 2009,)7‬ـ ‪2010‬م‬

‫‪89‬‬
‫ان هذا القياس يتعلق مباشرة بالهياكل التنظيمية وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة‬
‫االجتماعية واالقتصادية ‪.‬‬
‫‪ .2‬البعد االجتماعي لالداء‪ :‬يشير البعد االجتماعي لالداء الى مدي تحقيق الرضا عند افراد‬
‫المؤسسة علي اختالف مستوياتهم ‪,‬الن رضا العاملين يعتبر مؤش اًر علي وفاء االفراد‬
‫لمؤسستهم‪ ,‬وتتجلى اهمية ودور هذا الجانب في كون االداء الكلي للمؤسسة قد يتاثر‬
‫سلباً علي المدى البعيد اذا اقتصرت المؤسسة علي تحقيق الجانب االقتصادي واهملت‬
‫الجانب االجتماعي‪.‬‬

‫ولكي يتم قياس االداء وتقييمه وتقويمه ‪,‬البد اوالً ان يتسم بالوضوح في تعريفه وفي تحديد‬
‫االبعاد التي تعبر عنه بدقة وشمول ‪ ,‬وقد شهدت نظريات نماذج االداء تطو اًر مطرداً منذ‬
‫ظهورها‪ ,‬فبعد اقتصار تلك النماذج في بدايتها علي االبعاد التقليدية المعبرة عن االنشطة التي‬
‫من شانها تعظيم كمية وجودة المخرجات (القدرة ‪ ,‬كمية االداء ‪ ,‬الكفاءة ) اتسع نطاق ابعادها‬
‫ليشمل االبعاد السلوكية المرتبطة باالداء ‪ ,‬واالبعاد المرتبطة باالداء الظرفي او السياقي (االداء‬
‫التطوعي ) ‪ ,‬وكذلك االبعاد المرتبطة باالداء في ظل بيئة سريعة التغيير (التكيف في االداء )‪.‬‬

‫وللوصول الي اهم ابعاد االداء التي ستسهم في تحقيق اهداف هذه الدراسة سنقوم بالتعرف‬
‫علي اهم تصنيفات االداء وذكر اهم االبعاد التي تنطوي تحت كل تصنيف ‪ ,‬وبالنظر الى‬
‫الدراسات السابقة التي هدفت الي وضع نماذج لالداء يتضح ان ابعاد االداء تندرج تحت‬
‫تصنيفات االداء التالية ‪:‬‬

‫أ) اداء المهام ‪ :‬يقصد به االنشطة والسلوكيات التي تسهم في انجاز عمليات جوهرية في‬
‫المنظمة مثل االنتاج المباشر للبضائع والخدمات والبيع ‪ ,‬وجرد المخزون ‪ ,‬وكل اداء‬
‫يسهم بشكل مباشر أو غير مباشر في تنفيذ عمليات المنظمة ‪ ,‬فمثالً في الوظائف يمكن‬
‫ان يشمل هذا االداء أو السلوك الحاجة الي احداث تحويل االفراد من حالة النزاع‬
‫بواسطة الصراع الى جو تنافسي ‪ ,‬كذلك يمكن ان يكون هذا السلوك عبارة عن جهود‬
‫تحفيزية الداء المهام ويحوي اداء المهام االبعاد التقليدية للقدرة المتمثلة في (كمية االداء‬
‫‪,‬االتقان ‪ ,‬الكفاءة ‪ ,‬الوقت المحدد لالنجاز ) وقد اشار البعض الى ان االبعاد السابقة‬
‫ذات فعالية اكبر في تنبئها باداء الفرد في القطاع السلعي ‪ ,‬اما في المنظمات الخدمية‬

‫‪90‬‬
‫فانها ال تحوي اداء الفرد بشكل كامل ‪ ,‬لذا سعت الدراسات المهتمه بمؤشرات االداء الى‬
‫تنبؤ باداء‬
‫التعرف علي ابعاد أخري (باالضافة الي ابعاد القدرة التقليدية ) وتكون اكثر ً‬
‫الفرد في المنظمات ذات النشاط الخدمي ‪ ,‬تتمثل اهم هذه االبعاد في االلمام بكل جوانب‬
‫الوظيفة ‪ ,‬االلتزام الوظيفي ‪ ,‬االبداع واالبتكار في اداء الوظيفة ‪ ,‬وحسن اصدار االحكام‬
‫والق اررات المرتبطة بالوظيفة‪.‬‬
‫ب) االداء الظرفي او (السياقي ) ‪ :‬يسمي البعض ابعاد االداء الظرفي بابعاد االداء خارج‬
‫الدور ‪ ,‬وذلك لعدم اتصالها مباشرة باالداء ‪ ,‬وانما تقيس جوانب االداء التي الترتبط‬
‫بمهام محددة (‪ ،)1‬حيث يشير االداء الظرفي الى االنشطة والسلوكيات التي تسهم بشكل‬
‫غير مباشر في تحويل ومعالجة العمليات الجوهرية في المنظمة ‪ ,‬وهذه السلوكيات تسهم‬
‫في تشكيل كل من الثقافة والمناخ التنظيمي واالداء هنا ليس دو اًر اضافياً في طبيعته ‪,‬‬
‫وانما يكون خارج نطاق مهام الوظيفة االساسية ‪ ,‬ويعتمد علي الظرف الذي تجري فيه‬
‫معالجة العمليات ‪ ,‬فمثالً يمكن ان يكون موجهاً نحو الزمالء ومساعدتهم في حل مشكلة‬
‫لها عالقة بالعمل ‪ ,‬او نحو المنظمة ككل من خالل الحرص ‪,‬واستم اررية الحماس ‪,‬وبذل‬
‫مجهود اضافي في العمل ‪,‬او التوجه نحو العمل التطوعي لتنفيذ مهام خارج الدور‬
‫الرسمي للوظيفة ‪,‬وكذلك اتباع اللوائح التنظيمية ‪,‬واالجراءات عندما التكون متوافقة مع‬
‫(‪)2‬‬
‫رغبة الفرد‪.‬‬

‫وتصنف بعض الدراسات االداء السياقي الي مجموعتين ‪,‬تضم المجموعة االولي عددا من‬
‫االبعاد من شانها تعزيز وتكريس اداء المهام المحددة (العمل الشاق ‪ ,‬االنتماء للمنظمة ‪ ,‬تاييد‬
‫االهداف التنظيمية )‪,‬بينما تضم المجموعة الثانية عددا من االبعاد التي تيسر التفاعل بين االفراد‬
‫(التعاون ‪,‬مساعدة االخرين )‪.‬‬

‫ج) االداء المعاكس (السلبي ) ‪ :‬يختلف االداء المعاكس عن النوعين السابقين ‪ ,‬حيث‬
‫يشير الي تلك السلوكيات التي ينتج عنها اختالل وظيفي في اداء الفرد لمهامه الوظيفية‬
‫‪,‬ويعد سلوك الرغبة في االنسحاب وترك العمل اكثر السلوكيات تنبؤ باالداء السلبي ‪,‬حيث‬

‫‪ 1‬ـ صالح حسين سميع ‪ ,‬اثر الثقافة التنظيمية علي االداء التنظيمي ‪,‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪,‬جامعة حلوان ‪,‬مصر ‪,‬ص ‪92‬‬
‫‪1_Kiyoshi, Takahashi,(2006:223)Elf acts of wage and Promotion Incentives on the motivation levels of‬‬
‫‪Japanese employees ,Research Paper Journal :Career Development International‬‬

‫‪91‬‬
‫يبدا الفرد بانتهاج سلوك سلبي في العمل مثل التاخر عن مواعيد العمل او التغيب بدون‬
‫عذر ‪,‬وعدم االتقان في ادائه وانخفاض انتاجيته ‪ ,‬وقد يشمل سلوكيات مثل االنحراف‬
‫‪,‬والعدوان ‪,‬وسؤ االستخدام ‪,‬والعنف ‪,‬وروح االنتقام ‪,‬والمهاجمة ‪.‬‬
‫د) االداء المتكيف ‪ :‬اصبح االداء المتكيف اكثر حضو ار في ظل التغير السريع في‬
‫متطلبات العمل ‪ ,‬الناجم عن االبتكارات التكنولوجيه ‪,‬االندماج ‪,‬اعادة الهيكلة‬
‫‪,‬تقليص حجم المنظمة ‪,‬الذي يستلزم قدرة الفرد علي التعلم السريع والتكيف مع‬
‫الوضع الجديد ليكون قاد ار علي المنافسة علي الوظائف والمهام المستحدثة ‪,‬ويشير‬
‫االداء المتكيف الي ذلك (السلوك الذي يعبر عن مدي كفاءة الفرد وقدرته علي‬
‫تغيير سلوكه وذلك لمقابلة متطلبات التغير في البيئة واالنتقال المستمر من حال الي‬
‫اخر ) ‪,‬وقد ذكرت الدراسات ان اهم ابعاد القدرة علي التكيف تتمثل في القدرة علي‬
‫التعامل مع الظروف االستثنائية ‪,‬التغلب علي االجهاد في العمل ‪,‬التكيف الثقافي‬
‫‪,‬التعامل مع المشاكل بشكل خالق ‪.‬‬

‫وقد تفاوتت الدراسات واالبحاث الحديثة في دعمها واستخدامها لتصنيفات االداء السابقة‬
‫(‪)1‬‬
‫وذلك وفقا لهدف ومجتمع كل دراسة ‪,‬وذلك علي النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ـدراسات استخدمت ابعاد (الجودة ‪,‬الفعالية ‪,‬الكفاءة ‪,‬انجاز المهام في الوقت المحدد‪,‬خدمة‬
‫العمالء ‪,‬الحماس ‪,‬االستعداد لالبتكار ‪,‬الرغبة في االداء ‪,‬االلتزام الوظيفي ‪,‬االلمام‬
‫الوظيفي )كمؤشرات الداء المهمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ـدراسات استخدمت ابعاد (مساعدة االخرين والعمل الشاق )كمؤشرات لالداء السياقي ‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسات استخدمت ابعاد (النيه في ترك العمل ‪,‬الرغبة في البقاء في العمل ) كمؤشرات‬
‫لالداء السلبي ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬محددات االداء‬

‫يتطلب تحديد مستوي االداء الفردي معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوي والتفاعل‬
‫بينها ‪,‬ونظ ار لتعدد العوامل وصعوبة معرفة درجة تاثير كل منهما علي االداء ‪,‬واختالف نتائج‬

‫‪ 1‬ـ صالح حسين سميع ‪ ,‬اثر الثقافة التنظيمية علي االداء الوظيفي ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص ‪92‬‬

‫‪92‬‬
‫الدراسات السابقة التي تناولت هذا الموضوع ‪,‬فان الباحثين يواجهون عدة صعوبات في تحديد‬
‫العوامل المؤثرة علي االداء ومدي التفاعل بينهما ‪.‬‬

‫فيري البعض ان االداء يتاثر بالموظف ‪,‬فالموظف ومايملكه من معرفة ومهارة ورغبة‬
‫واهتمام وقيم ودوافع يعد محددا رئيسيا في تحديد مستوي االداء ‪,‬والوظيفة بما تتطلبه من مهام‬
‫وواجبات وما تفرضه من تحديات ‪,‬وما تقدمه من فرص للنمو الوظيفي ايضا محددا رئيسيا في‬
‫تحديد مستوي االداء ‪,‬والموقف وما يتضمنه من بيئة تنظيمية وما توفره من موارد مادية ‪,‬وهيكل‬
‫تنظيمي مرن جامد ‪,‬واساليب الوقاية ‪,‬وانماط القيادة ‪,‬يعد محددا رئيسيا في تحديد مستوي االداء‬
‫ويري بعضهم ان القدرة والدوافع المتوفران لدي العامل هما المتغيران الرئيسيان في محددات‬
‫االداء ‪ ,‬فاحيانا يمتلك العامل افضل القدرات والمهارات ‪,‬ولكنها ستكون بال جدوي دون توافر‬
‫الدافعية للعمل والعكس صحيح ‪,‬فقد يتوافر لدي العامل الدافع القوي للعمل ‪,‬ولكن دون قدرته علي‬
‫العمل س ينعدم توافر العالقة بين الدافع والقدرة واالداء ‪.‬ونظ ار لصعوبة اتفاق علماء االدارة‬
‫والباحثين والمنظرين في مجالها علي محددات معينه تحكم االداء ‪,‬فانهم يحذرون من تعميم‬
‫النتائج التي تصل اليها هذه الدراسات ‪,‬وان تحديد العوامل التي تحكم االداء ليس ام ار سهال نظ ار‬
‫لالسباب التالية ‪.‬‬

‫‪ .1‬ان محددات اداء فئة معينه ليست هي محددات فئة اخري ‪.‬‬
‫‪ .2‬ان محددات اداء االفراد العاملين في منظمة معينه ليست بالضرورة هي نفسها محددات‬
‫اداء االفراد العاملين في منظمة اخري ‪.‬‬
‫‪ .3‬ان العوامل البيئية الخارجية لها اثر سلبي او ايجابي في تحديد محددات االداء ‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬العوامل المؤثرة علي االداء‬

‫(‪)1‬‬
‫من اهم العوامل المؤثرة علي االداء مايلي‪:‬‬

‫‪ )1‬غياب االهداف المحددة ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ عامر الكبيسي ‪,‬السلوك التنظيمي ‪:‬التنظيم االداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة (الدوحة ‪:‬مطابع دار الشرق ‪,‬ط‪1998 ,2‬م)‪,‬‬
‫ص‪54‬‬

‫‪93‬‬
‫المنظمة التي التمتلك خطط تفصيلية لعملها واهدافها ومعدالت االنتاج المطلوب ادائها‬
‫لن تستطيع قياس ما تحقق من انجاز او محاسبه موظفيها علي مستوي ادائهم لعدم وجود معيار‬
‫محدد مسبقا لذلك ‪,‬فعندما التمتلك المنظمة معايير او مؤشرات لالنتاج واالداء الجيد ‪,‬حينها‬
‫يتساوي الموظف ذو االداء الجيد مع الموظف ذو االداء الضعيف ‪.‬‬

‫‪ )2‬عدم المشاركة في االدارة ‪:‬‬

‫ان عدم مشاركة العاملين في المستويات االدارية المختلفة في التخطيط وصنع القرار‬
‫يساهم في وجود فجوة بين القيادات االدارية والموظفين في المستويات الدنيا وبالتالي يؤدي الي‬
‫ضعف الشعور بالمسئولية والعمل الجماعي لتحقيق اهداف المنظمة ‪,‬وهذا يؤدي الي تدني‬
‫مستوي االداء لدي هؤالء الموظفين لشعورهم بانهم لم يشاركو في وضع االهداف المطلوب‬
‫انجازها او في الحلول للمشاكل التي يواجهونها في االداء ‪,‬وقد يعتبرون انفسهم مهمشين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪ )3‬مشكالت الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي من العوامل االساسية المؤثرة علي مستوي االداء للموظفين فعدم الرضا‬
‫الوظيفي او انخفاضه يؤدي الي اداء ضعيف وانتاجية اقل ‪,‬والرضا الوظيفي يتاثر بعدد كبير من‬
‫العوامل التنظيمية والشخصية للموظف مثل العوامل االجتماعية كالسن والمؤهل التعليمي والجنس‬
‫والعادات والتقاليد ‪,‬والعوامل التنظيمية كالمسئوليات والواجبات ونظام الترقيات والحوافز في‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪ )4‬التسيب االداري ‪:‬‬

‫التسيب االداري في المنظمة يعني ضياع ساعات العمل في امور غير منتجه بل قد تكون‬
‫مؤثرة بشكل سلبي علي اداء الموظفين االخرين ‪,‬وقد ينشا التسيب االداري نتيجة السلوب القيادة‬
‫او االشراف او للثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة ‪.‬‬

‫‪ )5‬مشكالت التطوير التنظيمي ‪:‬‬

‫‪94‬‬
‫تعتبر المشكالت الناتجة عن التطوير التنظيمي من الظواهر التي لها اثر علي انخفاض‬
‫معدالت اداء العاملين ‪,‬اذ ان الهدف االسمي للتطوير التنظيمي هو تحسين اليات حل المشكالت‬
‫التنظيمية المعقدة ومعالجة االمراض الفنيه التي تعاني منها المنظمات بهدف جلب بيئة مناسبة‬
‫لالبتكار واالبداع بين العاملين واشاعة الثقافة والحضارة وتطبيق تقنيات التدخل والتجريب بهدف‬
‫تحسين االداء ‪.‬‬

‫‪ )6‬مشكالت البيئة المادية ‪:‬‬

‫تهتم كثير من المنظمات بمختلف انواعها ببيئة العمل المادية المناسبة من ناحية االضاءة‬
‫او العمل علي تقليل الضؤضاء وتوفير الهدوء للعاملين والتهويه والتدفئة واالهتمام بالنظافة بهدف‬
‫تحسين ظروف العمل ‪.‬ان عجز المنظمة عن توفير بيئة مادية مناسبة للعاملين يؤدي الي ترك‬
‫اثار سيئة في نفوس العاملين وانخفاض روحهم المعنويه وبالتالي الي قلة انتاجهم وضعفهم في‬
‫(‪)1‬‬
‫مستوي ادائهم ‪.‬‬

‫‪ )7‬ضعف نطاق االشراف ‪:‬‬

‫نتيجة للتغيرات االجتماعية واالقتصادية والتقنية التي يشهدها المجتمع فان عبء المسؤلية التي‬
‫تتحملها المنظمات تتزايد ‪,‬ونظ ار لكبر حجم المنظمات وتعقد العالقات بين المنظمة والعاملين‬
‫والرؤساء فان لنطاق االشراف دو ار في التاثير علي االداء الوظيفي ‪,‬فيترتب علي عدم وجود‬
‫االشراف الجيد انخفاض في الروح المعنوية للعاملين وخلق جو من عدم الثقة واالحترام في‬
‫(‪)2‬‬
‫التعامل مع الرؤساء وبالتالي يترك اث ار علي اداء العاملين وانتاجهم ‪.‬‬

‫‪ )8‬ضعف الحوافز ‪:‬‬

‫الشك ان الحوافز علي اختالف انواعها تسهم في تحفيز العاملين وحثهم علي رفع كفاءة‬
‫اداءهم وتزيد درجة رضاهم عن العمل ‪,‬وتعمل المنظمات الناجحة علي استخدام اساليب التحفيز‬
‫التي تالئم الموقف ‪.‬ان غياب الحوافز تؤثر علي العديد من النواحي ‪,‬منها معنوياتهم وعلي‬

‫‪ 1‬ـ حسن حجاج بدر ‪,‬ادارة التنظيم ‪( ,‬القاهرة ‪:‬مكتبة عين شمس ‪1998,‬م)‪ ,‬ص‪35‬‬
‫‪ 2‬ـ كمال حمدي ابو الخير ‪,‬االدارة بين النظرية والتطبيق ‪(,‬القاهرة ‪:‬مكتبة عين شمس ‪1989,‬م)‪ ,‬ص‪371‬‬

‫‪95‬‬
‫رغبتهم في تنمية قدراتهم ومعارفهم وعدم التوصل الي افكار جديدة ومنجزات عالية ‪,‬والتزامهم‬
‫(‪)1‬‬
‫وبالتالي علي ادائهم ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬قياس وتقييم االداء المؤسسي‬

‫قياس جودة األداء المؤسسي‬

‫اوالً‪:‬تعريف المؤسسة ‪:‬هي عبارة عن مجموعة من العمليات اإلنتاجية و الخدمية المتفاعلة مع‬
‫بعضها البعض و ضعت داخل اإلدارات؛ لتسهيل إدارتها و تطويرها و أي خلل في العملية أو‬

‫ـ علي محمد عبدالوهاب ‪,‬الحوافز بالمملكة العربية السعودية ‪,‬دورية معهد االدارة العامة ‪1987,‬م‪ ,‬ص‪109‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪96‬‬
‫في تفاعلها مع العمليات االخري يؤدي إلى خلل في منتجات و خدمات المؤسسة للعمالء و من‬
‫هنا سوف يتم التطرق في هذا المبحث إلى قياس جودة األداء المؤسسي؛ لما له من أثر كبير في‬
‫عمليـة التنميـة و التطـوير للمؤسسـة باإلضـافة إلـى عمليـة النمـو المتسـارع و مواجهـة المنافسـة‬
‫العالمية‪.1‬‬
‫ثانياً‪ :‬مفهوم األداء المؤسسي‬
‫معيار األداء ‪:‬هو الوسيلة التي تجعل الشركة تعمل من خالل مساعده األفراد؛ للتعرف على‬
‫أهمية كل فعل من تلك األفعال التي تعد بالماليين و عندما تشجع إحدى الشركات موظفيها على‬
‫عدم فعل كل شيء على نحو سليم سيعملون على عدم حدوث بعض تلك األفعال و ال أحد‬
‫(‪( 2‬‬
‫يعرف بالضبط ما سيحدث و ماال سيحدث‬
‫يعرف األداء بأنه إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة و فعالية و تعني الكفاءة‪:‬‬
‫تعظيم النتائج باستخدام أقل الموارد أما الفعالية فتتعلق في إنجاز األهداف المرغوبة وقد ركزت‬
‫العديد من الدراسات على مفاهيم األداء و تقييمه و تناول معظمها األداء من منظور األمور‬
‫الداخلية لكن ذلك التقييم ال يركز االهتمام على نمو الموجودات و ال االبتكار و ال التعلم و إنما‬
‫يركز على األهداف قصيرة األمد‪.‬‬
‫إن األداء المؤسسي يقتضي التركيز على العناصر الفريدة التي تميز المنشأة عن غيرها من‬
‫المنشأت األخرى‪ ،‬و التي تكون محو ار للتقييم و بالتالي تشمل المؤشرات المالية و غير المالية و‬
‫قياس الموجودات الملموسة و غير الملموسة‪ ،‬و تشمل الجوانب العريضة لألداء المؤسسي على‬
‫(‪( 3‬‬
‫الستراتيجية و العمليات و الموارد البشرية‬
‫ثالثاً‪ :‬مفهوم جودة األداء‬
‫يجب تحديد أهداف جودة األداء و هنا يتم اختيار أهداف للتركيز عليها؛ لتطوير و تحسين‬
‫أدائها‪ ،‬وتلك األهداف من أهداف المؤسسة الرئيسة‪،‬والجهود المبذولة؛ لتحسين األداء تعطي‬
‫أفضل نتائجها؛ عندما تكون مدعومة من الجهات العليا‪،‬وهي عادة ما تكون وظيفة المدير الرغبة‬
‫في التطوير والتحسين المستمر‪ ،‬و تحسين األداء الفردي والمؤسسي ال يختلفان من حيث الطرق‬
‫المستخدمة و لكن الفرق هو مستوى األهداف ‪ ،‬فمثال في األداء الفردي نركز على أمور بعينها‬
‫؛ألجل تطويرها وتحسينها‪ ،‬وفي محاولة تطوير األداء المؤسسي نقوم بتقييم شامل ألداء المؤسسة‬
‫على المستوى األستراتيجي وما تطمح إليه في السنوات القادمة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬مفهوم قياس األداء‬

‫‪ 1‬ـ فيليب كروسبي ‪.‬تعريب أ‪ .‬محسن ابراهيم الدسوقي ‪ ،‬الجودة بال معاناه ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬ادارة الترجمة بمركز البحوث مهعد االدارة‬
‫العليا ‪2006 ،‬م ) ‪ ،‬ص‪118‬‬
‫‪ 2‬ـ‪ .‬المرجع السابق ص ‪119‬‬
‫‪ 3‬ـ علي عبد الستار واخرون ‪ ،‬المدخل الي ادارة المعرفة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪ 2006،‬م)‪ ،‬ص‪.127‬‬

‫‪97‬‬
 ‫يعتبر األداء المؤسسي هو المنظومة المتكاملة لناتج أعمال المنظمة في ضوء تفاعلها‬
‫مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية وهو يشتمل على األبعاد التالية (‪:1‬‬
‫‪ .1‬أداء األفراد في وحدتهم التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬أداء الوحدات التنظيمية في إطار السياسات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬أداء المؤسسة في إطار البيئات ‪:‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪.‬‬
‫فاألداء المؤسسي محصلة لكل من األداء الفردي وأداء الوحدات التنظيمية باإلضافة إلى‬
‫ونظر إلى وجود عوامل‬
‫ًا‬ ‫تأثيرات البيئات ‪:‬االجتماعية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬الثقافية عليهما‪،...‬‬
‫خارجية كبيرة تخرج عن نطاق إدارة المنظمة تنعكس بالضرورة على أدائها؛ كان البد‬
‫أساسا على قياس أداء الفرد واإلدارة‬
‫ً‬ ‫من االهتمام بقياس األداء المؤسسي الذي ينبني‬
‫معا‪.‬‬
‫في ضوء التأثيرات الداخلية والخارجية ً‬
‫ما الذي يميز أداء المنظمات ؟‬
‫وجد أن الشركات تشترك في صفات معينة تؤهلها لكي تكون من الشركات القائدة في الصناعات‬
‫التي تعمل فيها‪ ،‬و قد ذكر أن السمة المميزة للتفوق في تلك الشركات تكمن في‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة على تقديم أفضل خدمة و جودة للمستهلك المستهدف‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة على االبتكار أي تقديم منتجات جديدة من وقت ألخر؛ لمقابلة التغيرات المختلفة‬
‫في احتياجات ورغبات المستهلكين‪.‬‬
‫فقدرة المنظمة على إشباع احتياجات المستهلكين بكفاءة و ربحية هي المبرر االقتصادي و‬
‫االجتماعي لتواجدها في السوق‬
‫خامساً‪ :‬العناصر التي يشتمل عليها جودة األداء المؤسسي‪:‬‬
‫‪ )1‬الربحية‪.‬‬
‫يجب التركيز على تحقيق الربحية‪.‬وليس الهدف هنا التركيز على نقود السوق فقط‪ ،‬ولكن النظر‬
‫إلى تلبية احتياجات الزبائن بشكل أفضل من المنافسين‪.‬ويضمن ذلك المحافظة على الزبائن‬
‫واستقطاب زبائن جدد ‪.‬وتكون النتيجة تحسن في الربحية مع توسع في الفرص والنمو ومستقبل‬
‫أكثر ديمومة للمؤسسة على المدى البعيد‬
‫و تقيس الربحية كفاءة المصرف في تشغيل أمواله‪ ،‬كما تقيس مدى تحقيق المشروع للمستويات‬
‫المتعلقة بأداء األنشطة و هيكل التكلفة كما أنها تعبر عن محصلة نتائج السياسات و الق اررات‬
‫التي يتخذها المصرف فيما يتعلق بالسيولة و الرفع المالي ‪.‬‬
‫‪ )2‬اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ شادي عطا محمد عايش ‪ ،‬أثر تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي األداء المؤسسي ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬الجامعة االسالمية ‪ ،‬غزة ‪،‬‬
‫‪2008‬م ‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪98‬‬
 ‫إن كلمة اإلنتاجية تحمل اليوم معاني متعددة فللبعض هي مقياس لكفاءة العمل و للبعض األخر‬
‫تعني ‪:‬المخرجات المطلوب تحقيقها من مجموعه الموارد و بالنسبة للبعض األكثر تفلسفًا فإنها‬
‫مرادفه لكلمة الرفاهية وفي حالة متطرفة فإنها ربطت بعامل الزمن‪.‬‬
‫و بالرغم من االختالف في وجهات النظر بشأن اإلنتاجية إال أنه يمكن تحديدها لمفهومها‬
‫الواسع بأنها تعني ‪:‬المعيار الذي يمكن من خالله قياس حسن استغالل الموارد اإلنتاجية وفي‬
‫ضوء ذلك يمكن تحديد و تقييم درجة االستفادة من توجيه الموارد وصوال إلى النتائج المستهدفة و‬
‫قد تم تعريف اإلنتاجية )بأنها نسبة الناتج النهائي إلى العناصر الداخلة في تكوينه) كما تعرف‬
‫أيضا بأنها نسبة المدخالت إلى المخرجات‪ ،‬أو أنها نسبة أو كمية أو قيمة المنتجات إلى الموارد‬
‫المستخدمة فيها سواء أكانت القوي البشرية أم المكائن أم المعدات أو المادة‪.‬‬
‫أهمية اإلنتاجية‪.‬‬
‫كل من اإلدارة و العاملين يكون لديهم دوافع مختلفة لزيادة النتائج المتحققة من العملية اإلنتاجية‬
‫لكل ساعة عمل‪ ،‬فاإلدارة ترغب في اإلنجاز بأسرع وقت ممكن و بأقل تكلفة ممكنة و من ثم‬
‫القيام بالتوسع و العاملون لهم مصلحة في زيادة اإلنتاجية؛ ألن زيادتها تساعدهم في الحصول‬
‫على أجور عالية‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في زيادة اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪ –١‬زيادة االستثمارات الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ –٢‬التغيرات التكنولوجية و أالبتكاريه‪.‬‬
‫‪ –٣‬نوعيه العمل و ذلك من خالل زيادة حجم قوة العمل التي تعمل في الوظائف ذات المهارات‬
‫العالية و التحسن في مستوى التعليم في قطاعات العمال‪.‬‬
‫كيف تقاس اإلنتاجية؟‪.‬‬
‫تحتاج المشروعات إلى مقاييس إنتاجية لكي تساعدها في الحكم على مدى تقدمها في تحقيق‬
‫أهدافها ‪.‬فمدير المصرف يحتاج إلي مقاييس يتحقق من خاللها أن نواتج العملية اإلنتاجية من‬
‫حيث الخدمة و الجودة و الزمن كانت جيدة‪.‬‬
‫‪ )3‬كفاءة التشغيل‪:‬‬
‫قبل التطرق إلي مفهومها سوف يتم التطرق لتعريف اإلدارة ومن إحدى تعريفات اإلدارة أنها‪:‬‬
‫عملية مستمرة ومتفاعلة تهدف الى توجيه الجهود الفردية والجماعية نحو تحقيق أهداف مشتركة‬
‫باستخدام الموارد المتاحة بأعلى درجة من الفاعلية و الكفاءة‪ .‬ومن التعريف نجد ان مصطلح‬
‫الفعالية والكفاءة مرتبطان باإلدارة‪ ،‬فكلما زادت الفاعلية والكفاءة كانت هناك إدارة ناجحة‪.‬وتعرف‬
‫الفاعلية بكل بساطة بالتالي‪:‬‬

‫‪99‬‬
‫)‪(To Do Right Things‬أداء األعمال الصحيحة لذلك ال بد لنا من معرفة األعمال‬
‫الصحيحة وتحديدها وتعريفها؛ لنتمكن من أدائها‪.‬‬
‫وتعرف الكفاءة بأنها‪:‬‬
‫) ‪( To Do Things Right‬أداء األعمال بطريقة صحيحة‬
‫لذلك فان الفعالية والكفاءة هي ‪:‬أداء األعمال الصحيحة بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫وترتبط الفعالية بالقيادة ‪ ،‬وترتبط الكفاءة باإلدارة ‪.‬لذلك فإن الفعالية تتحقق عندما تكون هناك‬
‫رؤيا واضحة وأهداف محددة واستراتيجيات ومبادئ وقيم وتنمية وتطوير وغير ذلك من سمات‬
‫القيادة‪.‬وتتحقق الكفاءة عندما يكون هناك تخطيط وتنظيم وادارة للوقت ورقابة ومتابعة‪ ،‬وعندما‬
‫تكون هناك فعالية وال توجد كفاءة فان الرؤى واألهداف ال تجد من يحققها بصورة صحيحة‪،‬‬
‫وفي حالة عدم وجود فعالية ووجود كفاءة فان األعمال تنجز ولكن بدون وضوح األهداف‬
‫الكفاءة ‪:‬هي حسن استخدام الموارد المتاحة أو القدرة على استخدام المدخالت ‪.‬و قدرة المشروع‬
‫على تحقيق أكبر قدر ممكن من األهداف المطلوبة باستخدام أقل موارد ممكنة‪ ،‬فالمشروع الذي‬
‫يحقق أهدافه هو مشروع فعال و المشروع الذي يستخدم أقل موارد ممكنة هو مشروع كفء و إذا‬
‫تحقق االثنان فالمشروع منتج ‪.‬‬
‫كيف تقاس الكفاءة؟‬
‫في حال االعتماد على الكفاءة التخاذ قرار فعملية قياس مستوى األداء الماضي ال توجد بشأنها‬
‫أي مشكلة حيث يتم قياس مستويات األداء ثم تستخدم أداة أو أكثر من أدوات التقييم في تسجيل‬
‫مستوى أداء الفرد‪ ،‬و في الواقع تعتمد معظم المنظمات على مستوى أداء الفرد في الماضي في‬
‫التنبوء بما سوف يكون عليه في المستقبل و ذلك أبسط اإلجراءات التي يمكن استخدامها و لكن‬
‫قد يستخدمها البعض األخر الختبارات متقدمة أو مراكز التقويم في الحكم على األفراد‬
‫الخاضعين للترقية‪.‬‬
‫‪ )4‬الموارد البشرية بقطاع الخدمات‪.‬‬
‫يلعب سلوك الموظف دو ار مؤث ار على مستويات أداء المنظمات الخدمية مثل المصارف‪ ،‬و من‬
‫هنا فإن المنظمات الخدمية تسعي إلى تقديم خدمة متميزة لعمالئها باعتمادها و بشكل كبير على‬
‫العاملين فيها ‪.‬و بناء علية فإن القوي البشرية تلعب دو ار رئيسا حيث أشارت إحدى الدراسات‬
‫الحديثة إلى أن تقديم برامج التأهيل و التطويع االجتماعي للعاملين الجدد باإلضافة إلمكانية‬
‫تدرجهم خالل مسارهم الوظيفي و التي تلعب دو ار رئيسا في مستوى جودة الخدمة التي يقدمونها‬
‫للعمالء‪ ،‬و نالحظ أن الدراسات قد أشارت إلى تأثير ممارسات الموارد البشرية على تحسين‬
‫األداء ‪.‬‬
‫‪ )5‬الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫يشير مصطلح الميزة التنافسية الى قدرة الشركة على تحقيق التفوق السوقي على منافسيها من‬
‫خالل تقديم قيمة افضل للزبون ‪.‬ويمكن تحقيق الميزة التنافسية بطرق عديدة مثالً التفوق على‬
‫المنافسين في السعر أو الجودة او تحديد فرص سوقية جديدة لخلق قيمة للزبون قبل المنافسين أو‬
‫االستجابة السريعة إلحتياجات الزبون المتغيرة‪.‬‬
‫‪ )6‬رضا العاملين‬
‫يقصد به تحسين تلك العمليات التي تساهم في تحقيق رضا العاملين في المنظمة ‪ ،‬مما يساهم‬
‫في تقديم منتج يلبي رغبات وتوقعات العميل ورفع كفاءة أداء العاملين وتحقيق فاعلية أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬أسباب ومبررات تبني مفهوم قياس األداء المؤسسي‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫هنالك اسباب لتبني مفهوم قياس األداء تتمثل في ‪:‬‬
‫‪ -١‬تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ -٢‬االرتكاز على أهداف واضحة قابلة للقياس‬
‫‪ -٣‬يمكن من اتخاذ اإلجراءات ‪:‬الوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة‪.‬‬
‫‪ -٤‬سعي اإلدارة المتواصل في تحقيق مرضاة المتعاملين المستفيدين من الخدمة مع تجاوز‬
‫توقعاتهم واالرتقاء بجودة الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ -٥‬المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيد النفقات وتنمية‬
‫اإليرادات‪.‬‬
‫‪ -٦‬يحدد وحدات قياس ممكنة ال تتعرض لمشكالت قياس األداء في وحدات الجهاز المصرفي‬
‫التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات‪.‬‬
‫عنصر‬
‫َا‬ ‫يتطلب وضع وتحديد مؤشرات قياس األداء المؤسسي ‪:‬الدقة التي يعتمد عليها؛باعتبارها‬
‫أساسيا في نجاح عملية القياس‪ ،‬فهي عملية ليست سهلة يسبقها وضع مجموعة األسس الالزمة‬‫َ‬
‫الختيار المؤشرات في حين يجب أن تليها عملية متابعة ورقابة مستمرة‪ ،‬ضمن تلك المؤشرات‬
‫يمكن متابعة األداء مع تحديد انحرافات سيره أثناء التنفيذ؛ بهدف تالفيها ومعالجتها‪.‬‬
‫سابعا ‪ :‬مشاكل وصعوبات قياس األداء المؤسسي‪:‬‬
‫يعتبر قياس االداء من االهمية بمكان ‪،‬وذلك لتاثيره الواضح علي المسار االستراتيجي في اي‬
‫منظمة فهو وسيلة للتصحيح والقيادة من خالل ما تقدمه المؤشرات المالية وغير المالية من‬
‫معطيات حساسه لمتخذ القرار ‪ ،‬اال ان هذه المؤشرات التي تعتمد عليها المؤسسات في اتخاذ‬
‫ق ار ارتها غالبا ما تخضع لعوامل عدة تختلف باختالف المنظمات ‪،‬فتحدث بذلك فروقات في درجة‬

‫ـ شادي عطا محمد عايش ‪ ،‬أثر تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي األداء المؤسسي ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪52‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪101‬‬
‫االعتماد علي اي منها وان كانت الميوالت الحديثة للمنظمات تتجه اكثر الي المؤشرات غير‬
‫المالية التي تتميز بانها االصعب قياسا وخاصة عند تطبيقها ‪.‬ان تعظيم االصول الفكرية اليوم‬
‫في منظمات االعمال الحديثة يثير اشكاالت عدة كما ان اختالف احجامها وتعدد استراتيجياتها‬
‫وخصائص البيئة المتفاعلة معها تعتبر عوامل اساسية مؤثرة في اختيار المقاييس وترجع صعوبة‬
‫قياس أداء أية منظمة إلى الصعوبات التي لها عالقة بطبيعة العمل ‪.‬ونورد هنا أهم تلك المشاكل‬
‫والصعوبات‪:‬‬
‫‪ -١‬طبيعة الخدمات المصرفية‪.‬‬
‫‪ -٢‬تعدد وتعارض األهداف واألولويات‪.‬‬
‫‪ -٣‬غياب التحديد الدقيق للمهام‪.‬‬
‫‪ -٤‬الروتين في القطاع المصرفي‪.‬‬
‫‪ -٥‬الصعوبات المرتبطة بعنصر العمل‪.‬‬
‫‪ -٦‬قياس األداء المضلل‬
‫ثامنا‪ :‬الطرق الحديثة في قياس االداء ‪:‬‬
‫بسبب القصور الواضح في الطرق التقليدية لقياس األداء تم التوصل الي طرق حديثة لقياس‬
‫(‪)1‬‬
‫األداء ‪ ،‬ومن هذه الطرق نذكر مايلي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ التقويم علي اساس النتائج ‪:‬‬
‫تقوم هذه الطريقة علي اساس ما احرزه الفرد من نتائج كاساس لتقويم ادائه ‪ ،‬حيث يشترك في‬
‫هذه النتائج الرئيس ومرؤوسيه ‪ ،‬وهذه الطريقة تخلق نوعا من التعاون في األداء والمشاركة في‬
‫المسؤلية ‪ ،‬فتشييع روح الطمأنينة واالمان في نفوس العاملين ‪ ،‬وتجعلهم اكثر استجابة لعملية‬
‫التقويم ‪.‬‬
‫‪2‬ـ طريقة األحداث الجوهرية ‪:‬‬
‫تقوم هذه الطريقة علي رصد وتسجيل األحداث األيجابية التي تؤكد كفاءة الفرد في عمله‬
‫واألحداث السلبية التي تدل علي عدم كفاءة هذا الفرد ‪ ،‬ويتم في نهاية العام اجراء مقارنة جوهرية‬
‫بين هذه األحداث ‪ ،‬وبالتالي الوصول الي تقويم موضوعي متكامل لهذا الفرد ‪ ،‬وتتميز هذه‬
‫الطريقة بالموضوعية ‪ ،‬وبقدرتها علي تحديد نواحي الضعف في أداء الفرد ‪ ،‬ولكن يؤخذ عليها‬
‫اضطرار المشرف او المقوم الي مالزمة العمال ومراقبتهم عن قرب وتدخله في كل ما يفعلون ‪،‬‬
‫مما يشعرهم انهم محل مراقبة شديدة واشراف صارم ‪.‬‬
‫‪3‬ـ طريقة اإلدارة باإلهداف ‪:‬‬

‫ـ علي السلمي ‪ ،‬ادارة األفراد والكفاءة األنتاجية ‪ ،‬دار غريب للنشر ‪ ،‬القاهرة ‪1989،‬م ‪ ،‬ص ‪49‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪102‬‬
‫تتجلي الفكرة األساسية في تطبيق هذا االسلوب في تقدير الرقابة الرقابة الذاتية لدي العامل عن‬
‫طريق تحديد الهدف بشكل جماعي ‪ ،‬وضع خطة عملية للتنفيذ ثم قيامم العامل نفسه بمراجعة‬
‫ادائه وعرض ذلك علي رئيسه ‪ .‬ومن اهم مميزاتها مساعدة األفراد علي تحديد اهداف اكثر‬
‫واقعية ‪ ،‬وشعور الفرد باإلنجاز والنمووالتقدم ‪ ،‬ومن عيوبها زيادة الخالفات بين الرئيس والمرؤوس‬
‫‪ ،‬وخلق صعوبة في وضع اهداف دقيقة لالعمال التنفيذية وتحتاج الي وقت وجهد كبيرين ‪ ،‬ومن‬
‫عيوبها ايضا عدم تحمس الكثير من المديرين لتطبيقها النها تعطي الفرد فرصة المشاركة‬
‫والمناقشة ‪.‬‬
‫‪4‬ـ طريقة االتجاه السلوكي في قياس األداء‪:‬‬
‫تكمل هذه الطريقة طريقة االدارة باالهداف ‪ ،‬وتحاول ان تقوم كيف يتم األداء ‪ ،‬ومن اهم مالمح‬
‫هذه الطريقة هي ابرازها ألهمية األهداف التطويرية ‪ ،‬وتركيزها علي الوظائف الفردية ‪ ،‬كما تحدد‬
‫السلوك الذي يقم بشكل محدد حتي يمكن مالحظته وقياسه ‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬تقييم االداء‬

‫‪ )1‬مفهوم تقييم االداء ‪:‬‬

‫ظهر تقييم االداء الول مرة في الجيش االمريكي خالل الحرب العالمية االولي وكان يتناول في‬
‫البدء تقييم اداء االفراد من ناحيتين ‪:‬‬

‫أ‪ .‬مدي ادائهم للوظائف المسندة اليهم ومدي تحقيقهم للمستويات المطلوبة في انتاجهم ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مدي قدرتهم علي التقدم واالستفادة من فرص الترقي وزيادة االجور ‪.‬‬

‫لذلك فان تقييم االداء لفرد ما يمثل كفاءة االداء الوظيفي والحكم علي قدرته واستعداده للتقدم ‪.‬‬

‫ثم انتقل مفهوم تقييم االداء من الجيش الي المنشات والوحدات االقتصادية والصناعية ‪،‬‬
‫واخذت به في اواخر العشرينات واوائل الثالثينات من هذا القرن وان كان كثي ار منها لم يستخدمه‬
‫باسلوب علمي مبني علي الدراسة والتحليل اال بعد ظهور مدرسة علم االدارة والتطورات التي‬
‫احدثتها في نظرية ادارة االعمال مما كان له انعكاس علي وظيفة المحاسبة وفكر المحاسبين‬
‫‪،‬ودور البيانات المحاسبية كاداة للرقابة واتخاذ الق اررات االدارية ‪،‬مما دفع بهذ الموضوعات ان‬
‫تحتل مكان الصدارة في الدراسات المحاسبية باعتبار ان البيانات المحاسبية تعد المصدر‬
‫الرئيسي الذي تعتمد عليه ادارة المنشأة او الوحدة االقتصادية في بناء ق اررات التخطيط والرقابة‬

‫‪103‬‬
‫‪،‬هذا باالضافة الي الربط الذي الذي تم بين وظيفة االدارة ووظيفة المحاسبة وظهور المحاسبة‬
‫االدارية ‪،‬لذلك اتجهت الدراسات المحاسبية واالدارية الحديثة الستخدام اسلوب تقييم االداء في‬
‫المنشأة والوحدات االقتصادية باعداد مجموعة من المؤشرات والمقاييس والمعايير للتاكد من مدي‬
‫مزاولة عوامل االنتاج المستخدمة لوظائفها المخططة لها ومدي نجاحها في تاديتها في ضوء‬
‫(‪)1‬‬
‫المعايير المحددة مقدما ‪.‬‬

‫عملية تقييم االداء تعتبر حلقة في سلسلة متكاملة ومترابطة لمراحل العملية االدارية حيث ان‬
‫العملية االدارية في اي مجاالت النشاط سواء كان اقتصاديا او سياسيا او اجتماعيا عبارة عن‬
‫سلسلة مترابطة من المراحل والخطوات التي تكون في مجموعها مايطلق عليه ادارة المشروع او‬
‫(‪)2‬‬
‫النشاط ‪.‬‬

‫ان العملية االدارية تبدأ بتحديد االهداف المرجو تحقيقها ثم ترجمة االهداف بخطة او برنامج‬
‫عمل مخطط يحدد الوسائل والطرق والمعالم التي تحقق االهداف المرجوة ‪.‬بشكل يكفل حسن‬
‫استقالل الموارد المتاحة وادارة االنشطة المختلفة في المنشأة او المنظمة او التنظيم االقتصادي‬
‫للمجتمع بكفاءة فيتم اعداد وتنظيم هذه االنشطة والموارد بهدف تنفيذ الخطة الموضوعة ويصحب‬
‫التنفيذ عملية الرقابة علي التنفيذ بغرض تحديد انحرافات النتائج الفعلية عما حددته الخطة من‬
‫نتائج متوقعة ‪ ،‬وتقود هذه الرقابة الي المرحلة االخيرة في هذا التسلسل وهي مرحلة تقييم اداء‬
‫(‪)3‬‬
‫النشاط ‪.‬‬

‫وفي نفس االتجاه يري البعض (ان عملية تقييم االداء تهدف الي معرفة ماتم تحقيقه من اهداف‬
‫في ظروف االداء الموجودة لنشاط المشروع ‪ ،‬فاذا اسفرت المرحلة الرقابية وهي مرحلة مراقبة‬
‫االداء عن اكتشاف االنحرافات جاء دور التقييم مباشرة القتفاء اثر هذه االنحرافات وذلك بتحليلها‬
‫في الوقت المناسب حتي يمكن وضع الحلول المناسبة لها قبل ان تتعقد المشاكل التي تنجم عن‬
‫(‪)4‬‬
‫االستمرار في التنفيذ الخاطئ للنشاط )‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ محمد علي عبدالوهاب ‪(،‬تقييم االداء )دراسة تحليلية (المنظمة العربية للعلوم االدارية ‪ ، 164‬يوليو ‪ ،)1974‬ص‪6‬‬
‫‪ 2‬ـ طلعت عبد الملك (تقييم االداء االقصادي )‪،‬دراسات المعهد القومي لالدارة ‪،‬مذكرات رقم ‪ 27‬ـ‪ ،)1969، 28‬ص ‪4‬ـ‪7‬‬
‫‪ 3‬ـ طلعت عبدالملك (مقتضيات تقييم االداء في القطاع العام )‪ ،‬سلسلة المعهد لالدارة العليا ‪1965،‬م)‪ ،‬ص ‪ 154‬ـ ‪164‬‬
‫‪ 4‬ـ محمد مبارك حجير ‪(،‬التقييم االقتصادي والمحاسبي )القاهرة ‪ :‬مكتبة االنجلو المصرية ‪1969 ،‬م)ص ‪562‬‬

‫‪104‬‬
‫ويشارك اخر هذا الراي فيري (ان تقييم االداء هي المرحلة االخيرة من مراحل الرقابة في‬
‫(‪)1‬‬
‫سلسلة العمليات االدارية )‪.‬‬

‫يري آخر ان عملية تقييم االداء تتمثل في الخطوة االخيرة من الدورة االدارية التي تبدأ‬
‫بتحديد االهداف ثم وضع خطط او برنامج زمني لتنفيذها ثم اجراء تنظيم للوحدة االقتصادية‬
‫ومواردها لضمان تنفيذ تلك االهداف ثم الرقابة علي التنفيذ بغرض حصر االنحرافات ثم تقييم‬
‫النتائج في النهاية ‪ ،‬وان عملية تقييم االداء وظيفة من وظائف االدارة وليست وظيفة قائمة بذاتها‬
‫‪2‬‬
‫وانها تتعلق بالمستقبل فوجودها الحق لوجود النشاط ذاته وانها عملية دائمة ومستمرة وشاملة ‪.‬‬

‫التقييم هو قياس ومراجعة النتائج التي تحققت مقارنة باالهداف وتحديد العوامل المؤثرة‬
‫(‪)3‬‬
‫علي النتائج وتشخيص المشاكل وتحديد المسئوليات االدارية ‪.‬‬

‫لذا يري البعض (ان تقييم االداء عبارة عن عملية فحص وتحليل وقياس النتائج المحققة‬
‫التي تمت بجهود االفراد المسئولين عن االداء في ظل ظروف معينة واوقات محددة وامكانيات‬
‫متاحة بهدف الكشف عن القصور واالنحرافات وتحليل اسبابها والمسئول عنها ‪ ،‬من خالله يمكن‬
‫الحكم علي المستوي او الكفاءة التي نفذت بها االهداف وعلي ذلك فان تقييم االداء يعد الحلقة‬
‫(‪)4‬‬
‫االخيرة في الدورة االدارية )‪.‬‬

‫تقييم االداء يعبر عن تقييم نشاط الوحدة االقتصادية في ضؤ ما توصلت اليه في نهاية‬
‫فترة مالية معينة وهي سنة مالية في العادة بحثا العوامل المؤثرة في النتائج وفي تشخيص ما تبين‬
‫(‪)5‬‬
‫من صعوبات في التنفيذ وتحديد المسئوليات وتفادي اسباب االخطاء مستقبال ‪.‬‬

‫عملية تقييم االداء جزء من العملية الرقابية ‪ ،‬فالرقابة هي عملية توجيه االنشطة داخل‬
‫التنظيم لكي تصل لهدف محدد او ان تقييم االداء هو استقراء دالالت ومؤشرات المعلومات‬

‫‪ 1‬ـ علي السلمي ‪،‬المدخل المتكامل لتقييم الوحدات االقتصادية (مجلة االدارة ‪ ،‬المجلد الثالث ‪ ،‬العدد الثاني ‪ ،‬اكتوبر ‪1970‬م)‪،‬ص‪32‬‬
‫‪ 2‬ـ احمد محمود موسي ‪،‬تقييم االداء االقتصادي في قطاع االعمال والخدمات (القاهرة ‪ :‬دارالنهضة العربية المصرية ‪،)1970،‬‬
‫ص‪ 635‬ـ ‪636‬‬
‫‪ 3‬ـ عبد السميع خليل ‪ ،‬اسلوب متابعة وتنفيذ الخطة وتقييم االداء في قطاع الصناعة والكهرباء ‪(،‬نشرة تدريبية للجهاز المركزي‬
‫للمحاسبات ‪،‬العدد الرابع ‪1967،‬م) ‪،‬ص‪10‬‬
‫‪ 4‬ـ محمد فضل سعد ‪،‬محاسبة المسئولية لنظام البنك المركزي لتطوير الرقابة وتقييم اداء البنوك التجارية ‪ ،‬رسالة دكتوراة غير‬
‫منشورة ‪،‬جامعة امدرمان االسالمية ‪،‬كلية االقتصاد والعلوم االجتماعية ‪1993،‬م ‪ ،‬ص‪122‬‬
‫‪ 5‬ـ احمد موسي ‪ ،‬د راسة لمؤثرات االداء علي مستوي الوحدة االقتصادية لقطاع الصناعة مع التطبيق علي احدي شركات القطاع العام‬
‫في الجمهورية العربية المتحدة ‪ ،‬رسالة دكتوراة كلية التجارة ‪ ،‬جامعة القاهرة ‪ ،‬ص‪23‬‬

‫‪105‬‬
‫الرقابية لكي يتم اتخاذ ق اررات جديدة لتصحيح مسارات االنشطة في حالة انحرافها او لتاكيد‬
‫مساراتها الفعلية اذا كانت تتجه فعال الي االنجازات المرغوبة ‪ ،‬اي ان العملية الرقابية الشاملة بما‬
‫فيها تقييم االداء تختص اساسا بوظيفتين(‪:)1‬‬

‫االولي ‪ :‬محاولة دفع االنشطة في االتجاه المحقق لالهداف ومنعها من االنحراف ‪.‬‬

‫الثانية ‪ :‬تصحيح مسارات االنشطة وهذا هو تقييم االداء ‪.‬‬

‫ايضاً (ان تقييم االداء هو عملية اتخاذ الق اررات بناء علي معلومات رقابية العادة توجيه مسارات‬
‫االنشطة بالمشروع بما يحقق االهداف المحددة من قبل )‪.‬‬

‫مما تقدم نري ان تقييم االداء يعني مجموعة الدراسات التي ترمي الي التعرف علي مدي قدرة‬
‫وكفاءة الوحدة االقتصادية من ادارة انشطتها في مختلف جوانبه االدارية واالنتاجية والتقنية‬
‫والتسويقية والتخطيطية ‪...‬الخ ‪.‬خالل فترة زمنية محددة ومدي مهارتها في تحويل المدخالت او‬
‫الموارد الي مخرجات بالنوعية والكمية والجودة المطلوبة وبيان مدي قدرتها في تطوير كفاءة‬
‫الوحدة االقتصادية سنه بعد اخري اضافة الي درجة نجاحها في التقدم علي الصناعات المثيلة‬
‫عن طريق تغلبها علي الصعوبات التي تعترضها وابتداع االساليب االكثر انتاجا وتطو ار في‬
‫مجال عملها ‪.‬‬

‫فيما يتعلق بتعريف تقييم االداء فانه اليوجد اتفاق بين الباحثين حول مفهوم معين لتقييم االداء‬
‫والسبب في ذلك اختالف المقاصد التي يقصدها الكاتب من التقييم فعلي سبيل المثال هناك من‬
‫يفرق بين تقييم االداء وتقويم االداء حيث ان التقويم ياتي وراء التقييم ويرمي الي التصحيح‬
‫الهادف والراشد الداء الشركة ‪ ،‬بمعني ان تقييم االداء هو اجراء مقارنة لقياس االداء الفعلي‬
‫لالعمال بالنتائج التي تحققت وذلك لمعرفة مدي تحقيق االهداف الرئيسية للمنشأة ومن ثم اتخاذ‬
‫‪2‬‬
‫مايلزم من تصحيح لالنحرافات او االخطاء التي حدثت ‪.‬‬

‫من كل ما تقدم يمكن تعريف تقييم االداء (بانه قياس كفاءة وفعالية المنشأة في تحقيق‬
‫اهدافها في نهاية فترة مالية معينة والتي عادة ماتكون سنه مالية ‪ ،‬عن طريق اجراء المقارنة بين‬

‫‪ 1‬ـ علي السلمي ‪ ،‬تقييم االداء في اطار نظام متكامل للمعلومات (مجلة االدارة ‪ ،‬العدد االول ‪1976 ،‬م ) ص ‪41‬‬
‫‪ 2‬ـ عبدالرحمن الزين النور‪ ،‬تقويم االداء واثره في تحسين كفاءة االداء في الشركات ‪ ،‬رسالة دكتوراة في ادارة االعمال غير منشورة‬
‫‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬كلية الدراسات العليا ‪2003 ،‬م ‪ ،‬ص‪81‬‬

‫‪106‬‬
‫المستهدف والمتحقق من االهداف والتخاذ ق اررات جديدة وتصحيح مسارات االنشطة في حالة‬
‫انحرافها بهدف الوصول الي اداء جيد في المستقبل ‪.‬‬

‫‪ )2‬فوائد تقييم االداء‬

‫العائد من تقييم االداء غير مباشر ‪ ،‬حيث يمكن ان يساعد في اداء الوظائف االخري مثل‬
‫التدريب وتخطيط المسار الوظيفي وغيرها من وظائف االفراد كما ان حفظ ملفات مستمرة‬
‫ومنتظمة يتضمن التقديرات السابقة لتقييم االداء من خالل دراستها وتحليلها يمكن ان تساعد علي‬
‫وضع معدالت نمطية لالداء علي مستوي االقسام ومن خالل مقارنة التقديرات النمطية يمكن‬
‫‪1‬‬
‫معرفة درجة االرتفاع واالنخفاض في االداء ‪.‬‬

‫ايضا من فوائد تقييم االداء والتي تتمثل في معرفة المعوقات واالنحرافات ومن ثم العمل علي‬
‫‪2‬‬
‫تصحيح االخطاء وازالة العقبات هي ‪:‬‬

‫‪1‬ـ يعتبر تقييم االداء اهم الركائز التي تبني عليها عملية المراقبة والضبط ‪.‬‬

‫‪2‬ـ يفيد تقييم االداء بصورة مباشرة في تشخيص المشكالت وحلها ومعرفة مواطن القوة والضعف‬
‫في المنشأة‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ يفيد تقييم االداء في تزويد االدارة بالمعلومات الالزمة واتخاذ الق اررات المهمة سواء للتطوير او‬
‫االستثمارات او عند اجراء تغييرات جوهرية مثل شراء ماكينات ‪،‬تغيير المنتجات ‪،‬غزو اسواق‬
‫جديدة ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ يعتبر تقييم االداء من اهم دعائم رسم السياسات العامة سواء علي مستوي المشأة او علي‬
‫مستوي الصناعة او علي مستوي الدولة ‪.‬‬

‫‪5‬ـ يعتبر تقييم االداء من اهم مصادر البيانات الالزمة للتخطيط ‪.‬‬

‫التقييم يمدنا بالمعلومات الالزمة والتي تمكننا من اتباع اسلوب التخطيط االستراتيجي ‪،‬وكذلك‬
‫فان تقييم االداء يفيد في تحديد المشكالت وابراز مواطن القوة والضعف في الشركة ‪،‬كما انه يوفر‬

‫‪ 1‬ـ احمد ماهر ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية (القاهرة ‪ :‬الدار الجامعية للنشر ‪1999،‬م) ‪ ،‬ص ‪312‬‬
‫‪ 2‬ـ سهير الشناوي ‪،‬تقييم االداء في المنشأت الصناعية (مصلحة الكفالة االنتاجية ‪،‬التدريب المهي ‪،‬ب‪.‬ت) ‪ ،‬ص‪6‬‬

‫‪107‬‬
‫المعلومات االساسية التي تمكن االدارة العليا من اتخاذ ق اررات التطوير والتغيير ورسم السياسة‬
‫العامة ‪.‬‬

‫‪ )3‬العوامل المحددة لنظام التقييم ‪:‬‬

‫هنالك من يري ان العوامل المحددة لنظام التقييم تختلف في المؤسسات تبعا لعوامل متعددة‬
‫وهي ‪:1‬‬

‫‪ 1‬ـ تاريخ وثقافة المؤسسة ‪ :‬يتعلق بمحتوي وممارسة التقييم بالمفاهيم الثقافية السائدة وبتاريخ‬
‫المؤسسة وبالقيم الهامة التي يدافع عنها االشخاص ‪ ،‬بينما التقييم الذي يسعي الي ازالة تاريخ‬
‫وثقافة المؤسسة فانه يتعرض لعدم قبول من المالك ولحالة سوء الفهم والتأويل ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ حجم وقطاع المؤسسة ‪ :‬يحدد هذان العامالن بشكل مباشر محتوي نظام التقييم ‪،‬اذ ان‬
‫المؤسسات الكبيرة وتلك التي تعمل في ميدان المنافسة الدائم تسعي باستمرار الي تطوير نظام‬
‫التقييم لديها لنشر التوجيهات الحديثة علي الصعيد الفردي كما ان قطاع العمل يفرض نفسه في‬
‫دفع المؤسسة الي اعتماد انظمة التقييم المالئمة ‪.‬‬

‫‪3‬ـ اسلوب االدارة العامة السائد ‪ :‬يعد اسلوب االدارة السائد عامال اساسيا في تحديد نظام التقييم‬
‫وطريقة تنفيذه ‪ ،‬النه ياخذ في الحسبان اولويات المؤسسة الي اعتماد انظمة التقييم المالئمة ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ اسلوب ادارة الموارد البشرية السائد ‪ :‬يجاري نظام التقييم طريقة ادارة الموارد البشرية في‬
‫المؤسسة النها تحدد معاييره وخصائصه وتوجيهاته المستغلة ‪ ،‬اذ ان المؤسسات التي التوجد فيها‬
‫اسس ادارة الموارد البشرية يكون نظام التقييم فيها متخلفا واليعبر عن التطوير الحاصل في عالم‬
‫االدارة الحديثة ‪،‬كما ان المؤسسات التي التستند الي ادارة المهنة او التوجيهات تتجه الي عدم‬
‫تفعيل نظام التقييم فيها ‪.‬‬

‫‪5‬ـ طبيعة العالقات االجتماعية القائمة ‪ :‬تحدد انماط العالقات االجتماعية المتوافرة داخل‬
‫المؤسسة او مع البيئة المحيطة مثل النقابات والدولة والزبائن والموردين ومحتوي نظام التقييم‬

‫‪ 1‬ـ محمد مرعي مرعي ‪ ،‬دليل نظام التقييم في المؤسسات واالدارات (دمشق ‪:‬دار الرضا للنشر ‪2001،‬م)‪ ،‬ص‪3‬‬

‫‪108‬‬
‫وشكل ممارسته ‪،‬اذ ان مرونة العالقات وتطورها تتطلب نظام تقييم مرن ومتفاعل يتناسب مع‬
‫اليات العالقات ‪.‬‬

‫ومن ناحية اخري فهناك من يري انه يتعين علي المسؤلين ان ياخذوا في اعتبارهم عند تقييم‬
‫االداء لمنظمة ما عدة عوامل قد تؤثر في االداء من تلك العوامل مايلي ‪:1‬‬

‫‪1‬ـ االختالف الملحوظ في حجم العمل قد يؤثر في االداء ‪،‬فالمنظمة التي تعالج حجما كبي ار من‬
‫العمل قد تحتاج الي موارد لكل وحدة عمل اقل مما تحتاج اخري لديها حجم اقل من نفس العمل‬

‫‪ 2‬ـ وجود عمل او عدم وجود االعمال المتاخرة قد يؤثر في معدل االنتاج ‪.‬ان القدر الضئيل من‬
‫االعمال غير المنجزة يعتبر بصفة عامة ام ار عاديا بل متطلبا لتامين تدفق العمل المستمر‬
‫للعاملين في المنظمة ‪.‬‬

‫‪3‬ـ التحسينات التظيمية واالجرائية ذات اثر مباشر علي االداء ‪.‬يتوقف محرك االنتاج علي‬
‫عوامل عدة منها مالئمة الترتيبات التنظيمية واالجرائية ‪،‬فالتعديل التنظيمي مثال الذي يغير من‬
‫تدفق وتتابع العمل عادة مايترتب عليه تغيي ار في معدل االنجاز وميكنة العملية اليدوية ترتب‬
‫ارتفاعا واضحا في معدل االنتاج ‪،‬وبالمثل فان اختصار خطوات العمل في عملية ما يقلل من‬
‫الموارد المطلوبة النها وحدة ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ االداء في العمليات المتماثلة قد يتباين بحسب التوطن الجغرافي للوحدات من جراء الظروف‬
‫المحلية ‪.‬قد يتباين معدالت االنتاج بسبب الظروف المحلية حتي ولو ادي نفس النشاط من‬
‫مواطن مختلفة بنفس درجة الكفاءة ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ نوعية وحدة العمل التام قد تفضي الي معدالت مختلفة االنتاج ‪.‬معدالت االداء كمية بطبيعتها‬
‫وقد تحتوي علي عملية متغيرة عن نوعية العمل المنجز ‪،‬وقد تظهر عملية ما مثال معدال جيدا‬
‫لالنتاج لكنها من الناحية النوعية قد تتمثل في اداء ردئ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ توفيق محمدعبدالمحسن ‪،‬تقييم االداء ‪(،‬بيروت ‪:‬دارالنهضة ‪1997،‬م)‪،‬ص‪3‬‬

‫‪109‬‬
‫هنالك ايضا العوامل الخارجية التي تؤثر علي االداء وعلي التقييم الذي يترتب عليه ‪،‬فهي‬
‫تختلف من منظمة الي اخري ومن بيئة الخري ‪،‬ومن ظروف الي ظروف اقتصادية واجتماعية‬
‫وسياسية من ناحية اخري ‪.‬‬

‫‪ )4‬عالقة تقييم االداء بالعمليات االدارية ‪:‬‬

‫ثبت ان هناك عالقة وطيدة بين تقييم االداء والعمليات االدارية والتي تتمثل في عمليات‬
‫التخطيط والتنظيم والتوظيف واالشراف والرقابة وذلك كمايلي‪: 1‬‬

‫‪1‬ـ التخطيط ‪ :‬هو عمل افتراضات عما ستكون عليه االحوال في المستقبل ثم وضع خطة تبين‬
‫االهداف المطلوب الوصول اليها والعناصر الواجب استخدامها لتحقيق االهداف وكيفية استخدام‬
‫هذه العناصر ‪،‬خط السير والمراحل المختلفة الواجب المرور بها والوقت الالزم لتنفيذ االعمال‬
‫‪.‬وتقييم االداء في هذا الجانب يعمل علي وضع االهداف ورسم السياسات والتنبؤات ‪.‬‬

‫وللتخط يط اهمية كبيرة في تحقيق اهداف المنشأة اذ بدونه يصبح العمل فيه ارتجاليا وتصبح‬
‫الق اررات دون اي معني ‪،‬وبمعني اخر ان التخطيط سابق لتنفيذ اي عمل وبدون التخطيط يصبح‬
‫مجرد شئ عارض ‪.‬‬

‫‪2‬ـ التنظيم ‪ :‬هو تحديد االعمال الالزمة لتحقيق اهداف المنظمة وتنظيمها في ادارات واقسام‬
‫ووحدات ومستويات ‪.‬وتقييم االداء في هذا الجانب يعمل علي تحديد العالقات التي يمكن ان تنشأ‬
‫بين االعمال والقائمين عليها علي كافة المستويات وفي كل االتجاهات ‪.‬‬

‫‪3‬ـ تكوين وتنمية الهيئة االدارية ‪ :‬تتضمن هذه الوظيفة اوجه النشاط الخاصة باختيار وتعيين‬
‫االشخاص الالزمين للقيام باالعمال الضرورية للمشروع ‪.‬وتقييم االداء في هذا الجانب يعمل علي‬
‫تخطيط احتياجات المشروع من القوي العاملة والعمل علي توفير تلك االحتياجات واالحتفاظ بها‬

‫‪4‬ـ التوجيه ‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بارشاد العاملين الي احسن السبل لتحقيق اهداف المشروع ‪،‬‬
‫فمن واجب رئيس الشركة تنمية روح الوالء للشركة بين العاملين وتعريفهم باهداف الشركة‬
‫وسياستها ونظم وقواعد العمل بها ‪،‬كما ان هؤالء المرؤسين البد ان يفهموا وان يعرفو عن طريق‬

‫‪ 1‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص‪9‬‬

‫‪110‬‬
‫رؤسائهم والهيكل التنظيمي والعالقات الداخلية بين االفراد واالدارات واالقسام المختلفة بالمنشأة‬
‫‪.‬وينطوي تحت مفهوم التوجيه ايضا عنصر التحفيز او اثارة حماس العاملين ورغبتهم في العمل‬
‫بكفاءة ‪.‬وتقييم االداء في هذا الجانب يعمل علي معرفة العاملين لكيفية تنفيذ االعمال بكفاءة ‪.‬‬

‫‪5‬ـ الرقابة وتقييم االداء ‪ :‬تعتبر الرقابة احد الوظائف االدارية الرئيسية التي يمكن عن طريقها‬
‫التاكد من مدي تحقيق االهداف بالكيفية المطلوبة ‪ .‬وتمر الرقابة بثالث مراحل اساسية تتمثل‬
‫في ‪:‬‬

‫أـ تحديد معايير االداء‬

‫ب ـ تجميع بيانات االداء‬

‫ج ـ تقويم االداء من خالله مقارنة االداء الفعلي باالداء المتوقع وتحديد االنحرافات وتحليلها‬
‫واتخاذ االجراءات التصحيحية لعالج االنحرافات ‪.‬‬

‫يتضح مما سبق ان عملية تقييم االداء من اهم العمليات النه بدونها اليمكن القيام بعملية‬
‫الرقابة فهي تمثل الشق الثاني في العملية الرقابية بعد وضع معايير االداء ‪.‬‬

‫‪ )5‬عناصر تقييم االداء ‪:‬‬

‫لما كان الهدف من تقييم اداء منشأت القطاع العام يكمن في زيادة كفاءة اداء هذا القطاع لذا‬
‫فان اهداف نظام التقييم المطلوب يجب ان يعمل علي خلق البيئة المناسبة لتحقيق كفاءة ادائها‬
‫ويتم ذلك من مجموعة من عناصر تقييم االداء التي ترتبط فيما بينها وتتداخل اسسها ومفاهيمها‬
‫واالغراض التي تخدمها وتتطابق االجراءات واالساليب المستخدمة في تنفيذها اذ يعتبر تقييم‬
‫االداء للوحدة االقتصادية غير كامل اذا لم يشتمل علي اي منها ‪،‬ونوضح فيما يلي مفهوم كل‬
‫عنصر من هذه العناصر ‪:‬‬

‫‪1‬ـ تقييم الكفاءة ‪ :‬ونعني كمية المخرجات المحققة لكل وحدة من المدخالت ‪.‬ويمكن القول ان‬
‫هناك زيادة في الكفاءة اذ كانت المدخالت المستخدمة اقل لتعطي كميات متزايدة من المخرجات‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪2‬ـ تقييم الفعالية ‪ :‬والتي يمكن تعريفها بدرجة النجاح في التوصل الي تحقيق اهداف الوحدة‬
‫حيث تهتم فيما اذا كان من الممكن الحصول علي نفس المنافع بنفقة اقل اي انجاز االهداف كما‬
‫(‪)1‬‬
‫هو مخطط ‪.‬‬

‫‪3‬ـ تقييم االقتصاد او التوفير ‪ :‬ونعني استغالل الموارد باقل تكلفة ممكنة مع االخذ بعين‬
‫االعتبار النوعية او الجودة المناسبة والتاكد من ان المدخالت مطابقة للمواصفات المطلوبة وانه‬
‫قد تم الحصول عليها باقل االسعار ‪.‬‬

‫‪4‬ـ تقييم االثر البيئي ‪ :‬وهنا يمكن االهتمام باالثار التي تنجم عن ممارسة الوحدة االقتصادية‬
‫لنشاطها علي البيئة المحيطة بها من هواء او ماء وغيرها من العناصر وماينعكس علي البيئة‬
‫من اثار سلبية او ايجابية وقد اهتم العديد من الباحثين في مجال المحاسبة من خالل المحاسبة‬
‫االجتماعية بهذا االثر وكذلك المهتمين بالبيئة وحماية الطبيعة من جمعيات واجهزة حكومية‬
‫واصبحت هناك نفقات مالية تخصص في الموازنة العامة للدول تنفق من اجل حماية البيئة من‬
‫التلوث في مختلف المجاالت ولما كانت هذه االموال عامة فيجب ان يتم تقييم االثر البيئي لكل‬
‫مشروع او مؤسسة في معرفة مدي المحافظة علي البيئة وما ينعكس علي المجتمع المحيط من‬
‫اثار ‪،‬وبالتالي المساهمة في تخفيض االموال المخصصة علي بيئة نظيفة خالية من التلوث فيما‬
‫يؤدي اهمال االثر البيئي الي زيادة االعباء المادية التي ستتحملها الحكومة من خالل مكافحة‬
‫(‪)2‬‬
‫من هنا نستطيع القول بان عملية تقييم االداء عملية‬ ‫االمراض الناجمة من التلوث البيئي ‪.‬‬
‫شاملة ومثمرة وتقوم بها اجهزة الرقابة العليا او اي جهة خارجية ذات استقالل تام عن الوحدة‬
‫الخاضعة للتقييم ‪،‬انشائها باكمل وجه كما انه البد من االهتمام بالعناصر االربعة لعملية تقييم‬
‫االداء بهدف تحقيق المنافع العامة للبيئة المحيطة ‪.‬‬

‫‪ )6‬مراحل تقييم االداء ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ نعيم دهميش ‪،‬تدقيق وتقييم كفاءة االداء وفعالية المشاريع االنمائية في الدول النامية ‪،‬دراسات المجلد ‪،12‬العدد ‪،25‬عمان‬
‫‪1985‬م‪،‬ص‪224‬‬
‫‪ 2‬ـ ياسين الزعبي ‪،‬الدليل التدريبي لعملية تقييم االثر البيئي (عمان ‪ :‬المؤسسة العامة لحماية البيئة ‪2002،‬م)‪ ،‬ص‪10‬‬

‫‪112‬‬
‫تعد مراحل تقييم االداء عملية صعبة ومعقدة تتطلب من القائمين علي تنفيذها تخطيطا‬
‫سليما مبنيا علي اسس منطقية متسلسلة بغية االهداف التي تنشدها المنظمة ويمكن ان نتعرف‬
‫(‪)1‬‬
‫‪:‬‬ ‫علي تلك المراحل من الخطوات التالية‬

‫‪1‬ـ وضع توقعات االداء ‪ :‬تعد هذه الخطوة اولي خطوات عملية تقييم االداء للعاملين حيث يتم‬
‫التعاون بين المنظمة والعاملين علي وضع توقعات االداء وبالتالي االتفاق فيما بينهم حول‬
‫وصف المهام المطلوبة والنتائج التي ينبغي تحقيقها ‪.‬‬

‫‪2‬ـ مرحلة مراقبة التقويم في االداء ‪ :‬تاتي هذه المرحلة ضمن اطار التعرف علي الكيفية التي‬
‫يعمل بها الفرد العامل وقياسا الي المعايير الموضوعة مسبقا من خالل ذكل يمكن اتخاذ‬
‫االجراءات التصحيحية ‪،‬حيث توفير المعلومات عن كيفية انجاز العمل وامكانية تنفيذه بشكل‬
‫افضل اي سيتم هنا تحديد ان عملية تقييم االداء عملية مستمرة وبالتالي فهي ليست وليد ظروف‬
‫زمانية او مكانية معينه ينتج عنها لزوم المراقبة لما لها اثر فعال ودور بارز في تصحيح‬
‫االنحرافات التي قد تحدث في العمل وبالتالي تفادي الوقوع في مثل تلك االخطاء او االنحرافات‬
‫مستقبال ‪.‬‬

‫‪3‬ـ تقييم االداء ‪ :‬بمقتضي هذه المرحلة يتم تقييم اداء جميع العاملين في المنظمة والتعرف علي‬
‫مستويات االداء والتي يمكن االستفادة منها في اتخاذ الق اررات المختلفة ‪.‬‬

‫‪4‬ـ التغذية العكسية ‪ :‬يحتاج كل فرد عامل الي معرفة مستوي ادائه ومستوي العمل الذي يزاوله‬
‫لكي يتمكن من معرفة درجة تقدمه في اداءه لعمله وبلوغه المعايير المطلوبة بلوغها منه وبموجب‬
‫ماتحد ده االدارة من معرفة كيفية ادائه المستقبلي ولكي تكون التغذية العكسية نافعة ومفيدة البد‬
‫ان يفهمها الفرد العامل اي استيعاب المعلومات التي تحملها اليه التغذية العكسية‪.‬‬

‫‪5‬ـ اتخاذ الق اررات االدارية ‪ :‬الق اررات االدارية كثيرة ومتعددة فمنها ما يرتبط بالترقية ‪،‬والنقل ‪،‬‬
‫والتعيين ‪ ،‬والفصل ‪،‬الخ ‪.‬‬

‫‪6‬ـ وضع خطط تطوير االداء ‪ :‬تاتي هذه الخطوة لتمثيل المرحلة االخيرة من تقييم االداء حيث‬
‫بموجبها يتم وضع الخطط التطويرية التي من شانها ان تنعكس وبشكل ايجابي علي تقييم االداء‬

‫ـ خالدعبدالرحيم مطر الهيتي ‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪،‬مدخل استراتيجي (عمان ‪ :‬دار وائل للنشر ‪2003،‬م)‪ ،‬ص‪206‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪113‬‬
‫من خالل التعرف علي جميع المهارات والقدرات والمعارف والقيم التي يحملها الفرد العامل‬
‫‪.‬والشكل رقم ( ‪ ) 2‬يوضح مراحل عملية تقييم االداء ‪.‬‬

‫شكل رقم ( ‪ : )2‬مراحل عملية تقييم االداء‬

‫وضع توقعات االداء‬

‫مراقبة التقييم في االداء‬

‫تقييم االداء‬

‫التغذية العكسية من االداء‬

‫اتخاذ الق اررات االدارية‬

‫وضع خطط تطوير االداء‬

‫المصدر ‪ :‬خالد عبد الرحيم مطر الهيتي ‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪،‬مدخل استراتيجي ‪(،‬عمان ‪:‬دار وائل للنشر ‪2003 ،‬م) ‪ ،‬ص‪.206‬‬

‫يوضح الشكل رقم( ‪ ) 2‬مراحل عملية تقييم االداء التي تبدأ بوضع توقعات االداء‬
‫ثم مراقبة االداء الذ ي يتم تقييمه ثم بعد ذلك تتم عملية التغذية العكسية التي تعتبر عملية نافعة‬
‫ومفيدة في اتخاذ الق اررات ومن ثم وضع الخطط لترقية االداء وتطويره ‪.‬‬

‫‪ )7‬معايير تقييم االداء ‪:‬‬

‫تتطلب اجراءات تقييم االداء وضع معايير لغرض المقارنة مع النتائج المتحققة ‪،‬والمعايير هي‬
‫‪:‬مجموعة المقاييس والنسب واالسس التي تقاس بها االنجازات التي حققتها الوحدة االقتصادية‬

‫‪114‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫فيما يلي يوضح‬ ‫‪.‬يقصد بمعايير تقييم االداء تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ )3‬امثلة للمعايير التي يمكن استخدامها لتقييم االداء‬

‫شكل رقم (‪ : )3‬معايير تقييم االداء‬

‫‪ .1‬معايير نواتج االداء‬

‫أ) كمية االداء ‪.‬‬
‫ب) جودة االداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬معايير سلوك االداء ‪:‬‬
‫أ) معالجة شكاوي العمالء ‪.‬‬
‫ب) ادارة االجتماعات ‪.‬‬
‫ج) كتابة التقارير ‪.‬‬
‫د) المواظبة علي العمل ‪.‬‬
‫ه) التعاون مع الزمالء ‪.‬‬
‫و) قيادة المروؤسين ‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير صفات شخصية ‪:‬‬
‫أ) المبادأة‬
‫ب) االنتباه ‪.‬‬
‫ج) دافعية عالية ‪.‬‬
‫د) االتزان االنفعالي ‪.‬‬

‫المصدر ‪:‬احمد ماهر ‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬الدارالجامعية للنشر ‪1999،‬م)‪ ،‬ص‪373‬‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ ) 3‬امثلة لمعايير االداء المختلفة التي يتم علي ضؤها تقييم االداء‬
‫ومعرفة حجم التنفيذ سواء كانت معايير نواتج االداء او معايير سلوك او صفات شخصية ‪.‬‬

‫هناك معايير كثيرة لقياس االداء فالمؤسسات والشركات تعتمد المعايير التي تناسبها وتناسب‬
‫انشطتها وظروفها وبيئتها ‪،‬فتتباين من معايير مطلقة الي نسبية ومن فردية الي جماعية ‪،‬فمعايير‬
‫نواتج االداء او العمل هي المعايير الشائعة االستعمال النها اكثر موضوعية ثم يليها معايير‬
‫سلوك االداء واخي ار تاتي معايير الصفات الشخصية ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ احمدماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪373‬‬

‫‪115‬‬
‫رغم اختالف الباحثين بشان نوعية المعايير التي يجب توافرها في مقاييس ادارة االداء اال انه‬
‫يوجد اتفاق حول ضرورة توافر خمسة شروط او معايير هي (‪:)1‬‬

‫أ‪ .‬التوافق االستراتيجي ‪:‬‬

‫يقصد به المدي الذي يستطيع فيه نظام ادارة االداء استنباط او تمييز االداء الوظيفي الذي‬
‫يتسم بالتوافق اواالنسجام مع استراتيجيات وغايات واهداف وثقافة المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬الصالحية ‪ :‬يقصد بها المدي الذي يستطيع فيه مقياس االداء تقييم كافة االبعاد ذات‬
‫العالقة باالداء الجيد للوظيفة ويشار الي ذلك بصالحية المحتوي ‪ ،‬وحتي يتمتع مقياس‬
‫االداء بالصالحية فانه اليجب ان يكون معيبا او فاسدا ‪،‬بمعني انه يجب ان يعكس‬
‫االداء الوظيفي الحقيقي والذي يتضمن كافة االبعاد التي تمكن من النجاح في اداء‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬االعتمادية ‪ :‬يتعلق هذا المعيار بمدي اتساق مقياس االداء ‪،‬ومن اهم اشكال االعتمادية‬
‫الخاصة باعتمادية المقيمين والتي تشير الي مدي االتساق بين االفراد والذين عليهم مهمة‬
‫تقييم اداء العاملين ‪ .‬وبصفة عامة اذ لم يحقق للمقياس االعتمادية فانه لن تتحقق له‬
‫الصالحية ‪.‬‬
‫د‪ .‬القبول ‪ :‬يتعلق هذا المعيار بمدي قبول االفراد الذين يستخدمون المقياس او اداة التقييم‬
‫له واقتناعهم به ‪.‬والواقع انه توجد العديد من المقاييس المحكمة والتي تتسم بوجود درجة‬
‫عالية من الصالحية واالعتمادية ولكنها تستهلك جزء ملموس من وقت المديرين مما‬
‫يجعلهم يرفضون استخدامها ‪.‬كذلك فان االفراد موضع التقييم او العاملين الذين يقيم اداؤهم‬
‫قد يرفضون بعض المقاييس وفي كلتا الحالتين فان المقياس الذي يتمتع بالقبول هو مقياس‬
‫غير مفيد ‪.‬وربما اسوء من عدم وجود مقياس علي االطالق ‪.‬‬
‫ه ــ‪ .‬التحديد ‪ :‬يقصد به المدي الذي يوفر فيه المقياس المستخدم ارشادات وتوجيهات محددة‬
‫للعاملين بشان ماهو متوقع منهم وكيف يمكنهم تحقيق هذه التوقعات ‪،‬ويتعلق التحديد‬

‫‪ 1‬ـ جمال الدين محمدالمرسي ‪ ،‬االدارة االستراتيبجية للموارد البشرية ‪،‬المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرون‬
‫(االسكندرية ‪ :‬الدارالجامعية للنشر ‪2003،‬م)‪،‬ص‪414‬‬

‫‪116‬‬
‫باالغراض االستراتيجية والتنموية الدارة االداء ‪.‬ويظهر الشكل (‪ )4‬تصو ار كامال لمتطلبات‬
‫القياس الفعال لالداء ‪:‬‬

‫شكل رقم ( ‪ :) 4‬متطلبات القياس الفعال الداء‬

‫القبول‬ ‫التوافق‬
‫الصالحية‬ ‫االستراتيجي‬

‫مقاييس االداء‬
‫منطقة صالحية‬

‫التقييم‬ ‫‪117‬‬

‫االداء الفعلي‬
 ‫االعتمادية‬ ‫التحديد‬

‫المصدر ‪:‬جمال الدين محمدالمرسي ‪،‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية ‪،‬مدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي‬
‫والعشرون (االسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية للنشر ‪2003،‬م)‪،‬ص‪.414‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬تحسين األداء‪.‬‬

‫تحسين األداء هو الضمان بأن المؤسسة في سبيل تحقيق أهدافها في ظل أجواء المنافسة‬
‫و التحدي الذي يواجهها ‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬خطوات تحسين األداء‬

‫(‪)1‬‬
‫هنالك عدة خطوات لتحسين األداء تتمثل في األتي ‪:‬‬
‫الرطوة األولى ‪ :‬تحليل األداء‬
‫يتم تحليل األداء باختبار أداء المؤسسة ضمن أولوياتها و قدراتها‪ ،‬وهو تعريف وتحليل للوضع‬
‫الحالي والمتوقع للمنشأة في أداء العمل و المنافسة‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ شادي عطا محمد عايش ‪ ،‬أثر تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي األداء المؤسسي ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪51‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الخطوة الثانية ‪:‬البحث عن جذور المسببات‬
‫هنا يتم تحليل المسببات في الفجوة بين األداء المرغوب والواقعي‪ ،‬وعادة ما يتم الفشل في‬
‫معالجة مشاكل األداء ألن الحلول المقترحة تهدف إلى معالجة األعراض الخارجية فقط وليست‬
‫المسببات الحقيقية للمشكلة‪ ،‬ولكن عندما تتم معالجة المشكلة من جذورها فذلك سيؤدي إلى نتائج‬
‫أفضل‪ ،‬لذا فإن تحليل المسببات هو رابط مهم بين الفجوة في األداء و اإلجراءات المالئمة‬
‫لتحسين وتطوير األداء‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪:‬اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة‬
‫التدخل في االختيار هو طريقة منتظمة وشاملة وتكامل باالستجابة لمشاكل األداء و مسبباته‪،‬‬
‫و أهم الطرق المالئمة لتجاوزه‪ ،‬و عادة ما تكون االستجابة مجموعة من اإلجراءات تمثل أكثر‬
‫من وسيلة لتحسن األداء‪ ،‬ويتم تشكيل اإلجراءات المالئمة للشركة ولوضعها المالي و التكلفة‬
‫المتوقعة اعتمادا على الفائدة المرجوة‪ ،‬و أيضا تقييم المؤسسة ونجاحها يقاس بمدى تقليل الفجوة‬
‫في األداء و التي تقاس بمدى تحسين األداء و النتائج التي توصلت إليها المؤسسة‪ ،‬و عادة ما‬
‫يؤدي التدخل الشامل و المتكامل إلى التغيير والى نتائج مهمة في المؤسسة؛ لذا يجب أن تكون‬
‫أي ستراتيجية لتحسين وتطوير األداء آخذة بعين االعتبار تغيير أهداف المؤسسة قبل تطبيق‬
‫اإلستراتيجية لضمان قبولها وتطبيقها في كل المستويات‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪:‬التطبيق‪.‬‬
‫بعد اختيار الطريقة المالئمة ‪:‬ضعها حيز التنفيذ‪ ،‬ثم صمم نظاما للمتابعة ‪.‬و حاول تخليل أو‬
‫تضمين مفاهيم التغيير التي تريدها في األعمال اليومية مع محاولة االهتمام بتأثير األمور‬
‫المباشرة وغير المباشرة بالنسبة للتغيير لضمان تحقيق فعالية المؤسسة و تحقيق أهدافها بكفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة ‪:‬مراقبة وتقييم األداء‪.‬‬
‫يجب أن تكون هذه العملية مستمرة‪ ،‬ألن بعض األساليب والحلول تكون لها آثار مباشرة على‬
‫تحسين وتطوير األداء كما يجب أن تكون لديك وسائل مراقبة و متابعة تركز على قياس التغيير‬
‫الحاصل؛ لتوفير تغذية راجعة و مبكرة لنتيجة تلك الوسائل‪ ،‬ولتقييم التأثير الحاصل على محاولة‬
‫سد الفجوة في األداء؛ يجب المقارنة و بشكل مستمر مع التقييم الرسمي بين األداء الفعلي و‬
‫المرغوب ‪.‬و بذلك نكون حصلنا على معلومات من التقييم يمكن استخدامها و االستفادة منها في‬
‫عمليات تقييم أخرى من جديد‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬قياس مستوي تحسين االداء‬

‫‪119‬‬
‫يمكن قياس اثر ادارة الجودة الشاملة علي تحسين االداء الشامل من خالل اجراء مقارنة بين‬
‫المنظمات التي تعمل باالداؤة التقليدية والمنظمات التي تعمل بادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬في الجدول‬
‫التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)3‬مقارنة بين المنظمات التقليدية ومنظمات الجودة الشاملة‬

‫منظمات الجودة الشاملة‬ ‫المنظمات التقليدية‬ ‫عناصر االختالف‬ ‫الرقم‬

‫مسطح ‪/‬مرن واقل تعقيدا‬ ‫هرمي ورأسي يتصف بالجمود‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪1‬‬
‫‪/‬افقي ‪ /‬شبكي‬
‫نحو الزبون‬ ‫نحو االنتاج‬ ‫التوجه‬ ‫‪2‬‬
‫قيم يشترك في وضعها الجميع‬ ‫قيم االدارة غير معلنة‬ ‫الفلسفة‬ ‫‪3‬‬
‫علي طويلة االجل ‪ ،‬تبني علي‬ ‫تبني‬ ‫االجل‬ ‫قصيرة‬ ‫الق اررات‬ ‫‪4‬‬
‫الحقائق‬ ‫االحاسيس والمشاعر التقليدية‬
‫مبدأ وقائي‬ ‫مبدأعالجي‬ ‫التأكيد علي االخطاء‬ ‫‪5‬‬
‫(قبل حدوث الخطأ)‬ ‫(بعد حدوث الخطأ)‬

‫‪120‬‬
‫الرقابة اللصيقة والتركيز علي الرقابة بااللتزام الذاتي والتركيز‬ ‫نوع الرقابة‬ ‫‪6‬‬
‫علي االيجابيات‬ ‫السلبيات‬
‫عن طريق فرق العمل‬ ‫عن طريق المدراء‬ ‫حل المشاكل‬ ‫‪7‬‬
‫التفويض ‪،‬التدريب ‪،‬تسهيل‬ ‫التخطيط ‪،‬التوظيف ‪،‬الرقابة‬ ‫دور المدراء‬ ‫‪8‬‬
‫المهام‬
‫المتبادل‬ ‫االعتماد‬ ‫يحكمها‬ ‫الرئيس يحكمها التواكل والسيطرة‬ ‫عالقة‬ ‫‪9‬‬
‫والثقة وااللتزام من الجانبين‬ ‫بالمرؤوسين‬
‫علي نظرة الميسر والمدرب والمعلم‬ ‫بناءآ‬ ‫المراقب‬ ‫نظرة‬ ‫نظرة المرؤوسين للرئيس‬ ‫‪10‬‬
‫الصالحيات‬
‫جماعية تقع علي عاتق جميع‬ ‫عناصر فردية‬ ‫المسؤولية‬ ‫‪11‬‬
‫العاملين‬
‫عناصر استثمار‬ ‫العمل عناصر كلفة‬ ‫لعناصر‬ ‫النظرة‬ ‫‪12‬‬
‫والتدريب‬
‫تسجيل وتحليل النتائج واجراء‬ ‫حفظ البيانات التاريخية‬ ‫مجاالت االهتمام‬ ‫‪13‬‬
‫المقارنات‬
‫اساليب العمل الجماعية‬ ‫اساليب العمل الفردية‬ ‫اسلوب العمل‬ ‫‪14‬‬
‫المصدر ‪ :‬عائشة عبداهلل محجوب ‪ ،‬سياسات ضبط ومراقبة ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة‬
‫المحدودة ‪،‬الخرطوم ‪2009‬م ‪،‬ص‪67‬‬

‫يوضح الجدول اعاله اهم عناصر االختالف بين المنظمات التي تعمل باالدارة التقليدية‬
‫والمنظمات التي تعمل بادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬حيث يتضح من الجدول ان اسلوب االدارة بنظام‬
‫الجودة الشاملة يؤدي بالضرورة الي تغيير ثقافة المنظمات بإشراك العاملين في اتخاذ الق اررات‬
‫ووضع الخطط والسياسات مما يؤدي الي توليد روح األنتماء والوالء لدي جميع العاملين ‪ ،‬ومن‬
‫ثم رفع مستوي االداء الشامل والذي من خالله تستطيع المنظمات الوصول الي االهداف‬
‫المنشودة ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬العناصر االساسية لضمان جودة االداء ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وهي تشبه الي حد كبير عناصر ادارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫‪ 1‬عائشة عبداهلل محجوب ‪ ،‬سياسات ضبط ومراقبة ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪65‬‬

‫‪121‬‬
 ‫‪ .1‬االلتزام والقيادة‬
‫‪ .2‬المشاركة الكاملة لألفراد‬
‫‪ .3‬التخطيط الجيد‬
‫‪ .4‬استراتيجية التنفيذ السليمة‬
‫‪ .5‬القياس والتقويم‬
‫‪ .6‬الضبط والتحسين‬
‫‪ .7‬التدقيق والمحافظة علي معايير األمتياز ‪.‬‬
‫وقدم ديمنج حلقة يمكن من خاللها تصميم نظام فعال لتحسين االنتاجية ورفع مستوي‬
‫جودة األداء حيث الحظ خالل عمله المهني ان العاملين في المنظمة هم وحدهم‬
‫القادرون علي التحكم في نجاح العملية االنتاجية ‪ .‬لذا ابتكر ما يعرفة (بدائرة ديمنج‬
‫‪ )PDCA‬خطط ‪ ، Plan‬إفعل ‪ ، Do‬راجع ‪ ، Check‬نفذ ‪ ، Act‬كما هو في الشكل‬
‫التالي ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ : )5‬دائرة ديمنج ‪PDCA‬‬

‫نفذ ‪Act‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪P‬‬ ‫خطط ‪Plan‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬

‫راجع‪Check‬‬ ‫إفعل ‪Do‬‬

‫‪122‬‬
‫المصدر ‪ :‬عائشة عبداهلل محجوب ‪ ،‬سياسات ضبط ومراقبة ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة‬
‫المحدودة ‪،‬الخرطوم ‪2009‬م ‪،‬ص‪65‬‬

‫‪1‬‬
‫الشكل اعاله يوضح دائرة ديمنج التي تشير الي تحسين االداء الشامل يمر بالخطوات التالية ‪:‬‬

‫– خطط ‪ : Plan‬لتحديد األهداف ومعايير األداء ‪.‬‬

‫– إفعل ‪ : Do‬التخاذ األفعال الضرورية والقيام بالتحسينات الالزمة ‪.‬‬
‫– راجع ‪ : Check‬لمقارنة األداء الحقيقي باألهداف والمعايير وتحديد الفجوة ‪.‬‬
‫– نفذ ‪ : Act‬للتحسين الفعلي لألداء ‪.‬‬
‫ومما الشك فيه ان ادارة الجودة الشاملة تعمل بشكل مستمر علي تحسين وترقية االداء ‪،‬‬
‫ويمكن قياس كفاءة اداء العمليات باجراء مقارنة بين كفاءة مدخالت االنتاج مع جودة‬
‫المخرجات ‪ ،‬والبد من وجود تكافؤ بينهما ‪ ،‬حيث قد تستخدم المنظمة مواردها بكفاءة‬
‫بينما يكون اداءها غير فعال لعدم مقدرتها علي تحسين االداء وربطه باهداف المنظمة ‪.‬‬

‫الفصـل الرابع‬
‫الدراسة الميدانية بالتطبيق على بنك فيص االسالمي‬

‫المبحث األول ‪ :‬النشأة والتطور والتنظيم االداري لبنك فيصل االسالمي‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬تحليل البيانات واختبار الفرضيات‬

‫ـ عائشة عبدهللا المحجوب جمال ‪ ،‬سياسات ضبط ومراقبة الجودة الشاملة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪65‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫الدراسة الميدانية بالتطبيق على بنك فيصل االسالمي السوداني‬

‫‪1‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬النشأة والتطور والتنظيم االداري لبنك فيصل االسالمي‬
‫بدأت فكرة نشأة بنوك إسالمية في منتصف السبعينات حيث كانت البداية بإنشاء البنك‬
‫اإلسالمي للتنمية بجدة وهو بنك حكومات وتبع ذلك جهد شعبي وخاص نحو إنشاء بنوك‬
‫إسالمية كان لسمو األمير محمد الفيصل فيها الريادة بدعوته إلنشاء بنوك إسالمية كما قامت‬
‫دار المال اإلسالمي وهى شركة قابضة برأسمال قدره بليون دوالر بالسعي نحو إقامة بنوك‬
‫إسالمية في عدد من األقطار ‪ .‬ولم يكن السودان بعيد عن تلك الجهود ‪ ,‬بل أن فكرة إنشاء بنك‬
‫إسالمي بالسودان قد برزت ألول مرة بجامعة أم درمان اإلسالمية عام ‪ 1966‬م إال أن الفكرة لم‬
‫تجد طريقها للتنفيذ وفى فبراير ‪ 1976‬م أفلحت جهود األمير محمد الفيصل ونفر كريم من‬
‫السودانيين في الحصول على موافقة الرئيس األسبق جعفر محمد نميرى على قيام بنك إسالمي‬

‫‪ 1‬منشورات البنك ‪2015‬م‬

‫‪124‬‬
‫بالسودان وقد تم بالفعل إنشاء بنك فيصل اإلسالمي السوداني بموجب األمر المؤقت رقم ‪ 9‬لسنة‬
‫‪1977‬م بتاريخ ‪1977/4/4‬م الذي تمت إجازته من السلطة التشريعية ) مجلس الشعب‬
‫آنذاك(‪.‬وفى مايو‪ 1977‬م اجتمع ستة وثمانون من المؤسسين السودانيين والسعوديين وبعض‬
‫مواطني الدول اإلسالمية األخرى ووافقوا على فكرة التأسيس واكتتبوا فيما بينهم نصف رأس المال‬
‫المصدق به آنذاك والبالغ ستة مليون جنيه سوداني ‪ .‬وفى ‪ 18‬أغسطس ‪ 1977‬م تم تسجيل‬
‫بنك فيصل اإلسالمي السوداني كشركة مساهمة عامة محدودة وفق قانون الشركات لعام ‪1925‬‬
‫م ‪ .‬هذا وقد باشر البنك أعماله فعليا اعتبا ار من مايو ‪ 1978‬م‪.‬‬
‫وقد حدد قانون إنشاء البنك على أن يعمل البنك وفقاً ألحكام الشريعة اإلسالمية على تدعيم‬
‫تنمية المجتمع وذلك بالقيام بجميع األعمال المصرفية والمالية والتجارية وأعمال االستثمار ‪ ,‬كما‬
‫يجوز له لتحقيق أغراضه إنشاء شركات تأمين تعاوني أو أي شركات أخرى ‪ ,‬يجوز له كذلك‬
‫وفق القانون الخاص المذكور المساهمة في مناشط التنمية االقتصادية واالجتماعية داخل‬
‫السودان وخارجه ‪,‬وقد حدد القانون أن يكون للبنك رأس مال ال يقل عن ستة ماليين جنيه‬
‫سوداني ‪ ,‬وترك لعقد التأسيس والنظام األساسي للبنك توزيع رأس المال آلي أسهم ونسبة‬
‫المساهمة ونص علي أن تدفع مساهمة الجانب غير السوداني بعملة قابلة للتحويل ‪ .‬وأستثنى‬
‫القانون الخاص المشار إليه البنك من القوانين المنظمة للخدمة وفوائد ما بعد الخدمة على أال تقل‬
‫المرتبات واألجور وفوائد ما بعد الخدمة التى يحددها البنك عن الحد األدنى المنصوص عليه في‬
‫تلك القوانين وكذلك أستثنى البنك من القوانين المنظمة للتأمين وقانون ديوان المراجع العام لسنة‬
‫‪1970‬م أو أي قانون آخر يحل محله ‪ ,‬كما أعفى كذلك من المواد ‪ 32 , 44 , 45‬من قانون‬
‫بنك السودان وذلك دون المساس بسلطة بنك السودان باإلشراف على السياسة االئتمانية للبنك‬
‫وتوجيهها‪ .‬أما أموال البنك وأرباحه فقد أعفيت من جميع أنواع الضرائب وكذلك األموال المودعة‬
‫بالبنك لالستثمار ومرتبات وأجور ومكافآت ومعاشات جميع العاملين بالبنك ورئيس وأعضاء‬
‫مجلس إدارته وهيئة الرقابة الشرعية‪ .‬باإلضافة لإلعفاءات المنصوص عليها أعاله فقد اجاز‬
‫القانون للبنك أن يتمتع بأي إعفاءات أو امتيازات منصوص عليها في قانون آخر ‪ ,‬أما فيما‬
‫يتعلق بمسألة الرقابة على النقد األجنبي فقد خول القانون لمحافظ بنك السودان أن يعفى البنك‬
‫من أحكام القوانين المنظمة للرقابة على النقد األجنبي في الحدود آلتي يراها مناسبة ‪ ,‬ونص‬
‫القانون كذلك علي أنه ال تجوز مصادرة أموال البنك أو تأميمها أو فرض الحراسة أو االستيالء‬
‫عليها وكذلك ال تحجز بموجب أمر قضائي ‪ .‬إال أنه وبعد انقضاء خمس سنوات من عمر البنك‬
‫فإن قانون البنك تم تعديله بحيث سحبت الميزات واإلعفاءات الممنوحة للبنك بموجب األمر‬
‫المؤقت الخاص بقانون بنك فيصل اإلسالمي السوداني عند تأسيسه وذلك بعد ثبات ورسوخ‬
‫التجربة وانتشارها ونموها‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫اوالً‪ :‬أهداف البنك وأغراضه‬
‫حدد البند الرابع من بنود عقد التأسيس أهداف البنك وأغراضه في اآلتي‪:1‬‬
‫أ‪ .‬القيام بجميع األعمال المصرفية والتجارية والمالية وأعمال االستثمارات‬
‫والمساهمة في مشروعات التصنيع والتنمية االقتصادية والعمرانية والزراعية‬
‫والتجارية واالجتماعية في أي إقليم أو منطقة أو مديرية بجمهورية السودان أو‬
‫خارجها‪.‬‬
‫ب‪ .‬قبول الودائع بمختلف أنواعها‬
‫ج‪ .‬أن يقوم إذا ما رأى ذلك بتسجيل البنك واالعتراف به في أي قطر أو مكان ‪.‬‬
‫د‪ .‬أن يشارك البنك في اتحاد المصارف اإلسالمية وتبادل الخبرة مع البنك‬
‫اإلسالمي للتنمية والبنوك اإلسالمية األخر‪.‬‬
‫ه‪ .‬تحصيل ودفع األوامر وأذونات الصرف وغيرها من األوراق ذات القيمة والتعامل‬
‫في النقد األجنبي بكل صوره ‪.‬‬
‫و‪ .‬تمثيل الهيئات المصرفية المختلفة شريطة عدم التعامل بالربا ومراعاة قواعد‬
‫الشريعة اإلسالمية فى معامالته مع هذه المصارف‪.‬‬
‫ز‪ .‬أن يقدم البنك المشورة للهيئات العامة والخاصة والحكومات واألفراد حول تجربته‬
‫اإلسالمية في المجاالت االقتصادية والمالية‪.‬‬
‫ح‪ .‬سحب واستخراج وقبول وتظهير وتنفيذ واصدار الكمبياالت والشيكات سواء‬
‫أكانت تدفع في جمهورية السودان أو في الخارج وبوالص الشحن وأي أوراق‬
‫قابلة للتحويل أو النقل أو التحصيل أو التعامل بأي طريقة في هذه األوراق‬
‫شريطة خلوها من أي محظور شرعي‪.‬‬
‫ط‪ .‬العمل كمنفذ أمين للوصايا الخاصة بالعمالء وغيرهم وتعهد األمانات بكل‬
‫أنواعها والعمل على تنفيذها والدخول كوكيل ألي حكومة أو سلطة أخرى أو‬
‫ألي هيئة عامة أو خاصة ‪.‬‬
‫ي‪ .‬إعطاء القروض الحسنة وفقاً للقواعد آلتي يقررها البنك ‪.‬‬
‫ك‪ .‬االتجار بالمعادن النفيسة وتوفيرها وتوفير خزائن لحفظ الممتلكات الثمينة‬
‫ل‪ .‬قبول األموال من األفراد واألشخاص االعتباريين سواء كانت بغرض توفيرها أو‬
‫استثمارها ‪.‬‬

‫‪ 1‬منشورات البنك ‪2015‬م‬

‫‪126‬‬
‫م‪ .‬القيام بتمويل المشروعات واألنشطة المختلفة التي يقوم بها أفراد أو أشخاص‬
‫اعتبارين ‪.‬‬
‫ن‪ .‬فتح خطابات االعتماد والضمان ‪ ,‬وتقديم الخدمات آلتي يطلبها العمالء في‬
‫المجال المالي واالقتصادي والقيام بأعمال أمناء االستثمار ‪.‬‬
‫س‪ .‬تقديم االستثمارات المصرفية والمالية والتجارية واالقتصادية للعمالء وغيرهم‬
‫وتقديم المشورة للهيئات واألفراد والحكومات فيما يختص بمواضيع االقتصاد‬
‫اإلسالمي وخاصة البنوك اإلسالمية‬
‫ع‪ .‬قبول الهبات والتبرعات وتوجيهها وفق رغبة دافعيها أو بما يعود بالنفع على‬
‫المجتمع وكذلك قبول أموال الزكاة وتوجيهها وفق المصارف الشرعية المحددة ‪.‬‬
‫ف‪ .‬االشتراك بأي وجه من الوجوه مع هيئات وشركات أو مؤسسات تزاول أعماال‬
‫شبيهة بأعماله وتعاونه على تحقيق أغراضه في جمهورية السودان أو خارجها‬
‫شريطة أن ال يكون في ذلك تعامالً بالربا أو محظو اًر شرعياً ‪.‬‬
‫إنشاء مؤسسات أو أنشطة عقارية أو صناعية أو تجارية أو شركات‬ ‫ص‪.‬‬
‫معاونة له في تحقيق أغراضه كشركات تأمين تعاوني أو عقارات وخالفها ‪.‬‬
‫ق‪ .‬امتالك واستئجار العقارات والمنقوالت وله أن يبيعها أو يحسنها أو يتصرف فيها‬
‫بأي وسيلة أخرى وله على وجه العموم حق استثمار أمواله بأي طريقة يراها‬
‫مناسبة ‪.‬‬
‫ر‪ .‬القيام بأي عمل أو أعمال أياً كانت يرى البنك أنها ضرورية أومن شأنها أن‬
‫تمكنه من الوصول إلى كل األغراض المبينة أعاله أو أي جزء منها أو تزيد‬
‫بطريقة مباشرة أو غير مباشرة من قيمة ممتلكاته أو موجداته أو استثماراته‬
‫شريطة أن يكون كل ذلك متفقاً مع أحكام الشريعة اإلسالمية‬
‫ط) يجوز للبنك شراء أو بأي وسيلة أخرى أن يتحصل على كل أو جزء من ملكية‬
‫أو شهرة أو حقوق وأعمال وامتيازات أي فرد أو شركة أو هيئة وأن يمارس كل‬
‫الصالحيات الالزمة أو المناسبة في اإلدارة أو التصرف في مثل هذه األعمال ‪.‬‬
‫ظ) القيام بالبحوث والدراسات المتعلقة بإنشاء المشروعات االقتصادية وتوظيف آخرين‬
‫لهذا الغرض‪.‬‬
‫ع) أن يكافي أي شخص أو شركة أما نقداً أو بتخصيص أسيم أو حقوق تخص البنك‬
‫تكون مدفوعة بالكامل أو جزئياً أو بأي طريقة عن أي عمل أو خدمات حصل‬
‫عليها البنك ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫غ) أن يمنح معاشات أو مكافآت أو عالوات للموظفين السابقين وللمديرين السابقين أو‬
‫لألشخاص الذين يعولهم هؤالء األشخاص المذكورين وأن ينشى أو يعاون أي‬
‫مدارس أو أي نشاط تعليمي أوعلمي أو صحي أو رياضي أو مؤسسات البر‬
‫وخالفه ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬النظام اإلداري‬
‫إلتزم بنك فيصل اإلسالمي السوداني نظام اإلدارة بالجودة الشاملة برؤيا ) ‪ :‬مصرف‬
‫إسالمي الوجهة ‪,‬سوداني السمات ‪ ,‬يلتزم الجودة واإلمتياز في أعماله ‪ ,‬إسعاداً للعمالء ‪ ,‬ثقة في‬
‫الموردين ‪ ,‬تنمية للمجتمع ‪ ,‬عناية بالعاملين ‪ ,‬وتعظيماً لحقوق المساهمين ( وبرسالة ) ‪ :‬مصرف‬
‫يزاوج وجهته اإلسالمية وسماته السودانية ‪ ,‬ويستهدف بالتطوير واإلمتياز ‪ ,‬وبالكفاءة األفضل‬
‫مرك اًز مالياً مليئاً سليماً‪ ,‬ومنتجات مصرفية شرعية معاصرة ‪ ,‬وعالقات خارجية متنامية ‪ ,‬ونظم‬
‫وتقنيات مستحدثة ‪ ,‬يقوم عليها العاملون فريقاً محرضاً خلقاً ‪ ,‬ملتزماً أمانة ‪ ,‬مدرباً مهارة ‪ ,‬مؤهالً‬
‫معرفة ‪ ,‬ويلتزم الشفافية منهجاً ‪ ,‬ليسعد المتعاملون والمالكون والمجتمع(‪.‬‬
‫كما حدد البنك عوامل النجاح األساسية في اآلتي‪: 1‬‬
‫‪ /1‬استخدام نظم وتقنيات حديثة تحقق كفاية وكفاءة األداء ضبطاً وسرعة‪.‬‬
‫الء ‪.‬‬
‫‪/2‬إختيار عاملين مؤهلين واعتماد خارطة لترقيتهم علماً ومهارةً واستق ار اًر وو ً‬
‫‪ /3‬استقطاب الموارد رأسمال وودائع ‪.‬‬
‫‪ /4‬تطوير وتنويع صيغ الخدمة المصرفية واالمتياز فيها ‪ ,‬والتدقيق في تنفيذ الشرعية ‪.‬‬
‫‪ /5‬تنفيذ سياسة ائتمانية نشطة تستوعب متطلبات العمالء وتجذب عمالء جدد وتعيد السابقين‬
‫‪/6‬بناء عالقات خارجية منتشرة ومتطورة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬التحول التقني الشامل‬
‫ظل البنك منذ تأسيسه رائداً للعمل المصرفي واآلن يحتل الصدارة فى إدخال أحدث ما‬
‫توصلت إليه الصناعة المصرفية وتقنية المعلومات لبناء نظام مصرفي يعتمد أحدث التقنيات فى‬
‫مجال الحواسيب والبرمجيات ووسائل االتصال ‪ ,‬ويعتبر بنك فيصل اإلسالمي السوداني أول‬
‫مصرف تحول فعلياً الى بنك إلكتروني مما أتاح له توفير خدمات ومنتجات مصرفية تماثل‬
‫نظيراتها العالمية ومن تلك التقنيات ‪:‬‬
‫‪ -1‬تم إنشاء شبكة داخلية تربط كل فروع البنك برئاسته وذلك تمهيداً لربط شبكة البنك بشبكة‬
‫واسعة تتيح التعامل بين فروع البنك والمصارف والعمل فيما بينها بيسر ‪.‬‬
‫‪ -2‬تم إستخدام خدمات الربط اإللكتروني مع المصارف العالمية من خالل شبكة‬

‫‪ 1‬منشورات البنك ‪2015‬م‬

‫‪128‬‬
 ‫األسوفت) ‪ ( Swift‬لتنفيذ عمليات التحاويل المالية بصورها المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تم تركيب النظام المصرفي األساسي بنتابانك ) ‪ ( PentaBank‬لكل الفروع ‪ ,‬وهو يتيح‬
‫للبنك إجراء كافة العمليات المصرفية إلكترونياً وبالتالي يكون البنك األول الذي طبق هذا النظام‬
‫بنجاح على مستوى الجهاز المصرفي السوداني ‪.‬‬
‫‪ -4‬تم إدخال نظام البنتاسنك ونظام إدارة عمليات الرئاسة وهما نظامان متطوران من خاللهما‬
‫يمكن للبنك متابعة كل العمليات التي تتم بالفروع المربوطة إلكترونياً والتحكم في شجرة الحسابات‬
‫والصالحيات وعمليات االستثمار المحلي واألجنبي ‪.‬‬
‫‪ -5‬تم إدخال نظام ال ‪ VBS‬أو نظام ما بين الفروع وهو نظام يمكن الزبائن من التعامل‬
‫الفوري مع حساباتهم من أي فرع مربوط إلكترونياً دون التقيد بالفرع المفتوح فيه الحساب ‪ ,‬كما‬
‫أنه يتيح خدمة التحويالت الفورية لألشخاص الذين ليس لديهم حسابات ‪.‬‬
‫‪ -6‬تم إدخال نظام البنك اإللكتروني المرتبط بموقع البنك اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ -7‬تم إدخال نظام الخدمة المصرفية عبر الهاتف ‪.‬‬
‫‪ -8‬تم ربط فروع البنك بمشروعات التقنية المصرفية والتي تتمثل في مشروع المحول القومي‬
‫ومشروع المقاصة اإللكترونية ومشروع الرواجع اإللكترونية ويعتبر البنك من أوائل البنوك‬
‫المشاركة فيها ‪.‬‬
‫‪ -9‬تم تنفيذ عدد كبير جدا من الصرافات اآللية )‪ ( 70‬صرافا آليا ‪.‬‬
‫‪ -10‬تم إنشاء نقاط البيع في عدد كبير من المحال التجارية ‪,‬لتسهيل التعامالت التجارية على‬
‫عمالء البنك‬
‫‪1‬‬
‫رابعاً‪ :‬تطبيق الجودة في البنك ‪:‬‬
‫في ظل تنامي أزمات ومعضالت النظم المالية الغربية تواجه المؤسسات المصرفية‬
‫ضعها في مرحلة اختبار حقيقي إلبراز قوتها عبر أدواتها الممثلة في‬
‫كبير َو َ‬
‫تحديا ًا‬
‫ً‬ ‫اإلسالمية‬
‫إعمال فقه المعامالت اإلسالمية كبديل مرتقب لوضع أسس التعامل المالي العالمي‪ ،‬هذا بجانب‬
‫المؤسسات المصرفية العالمية العمالقة ذات التقنيات المتطورة والمتجددة ‪.‬وبرزت بحمد‬
‫منافسة ّ‬
‫اهلل المصارف اإلسالمية في الدول العربية واإلسالمية وخارجها في اآلونة األخيرة بوجه مشرق‬
‫خاصة بعد األزمة المالية العالمية األخيرة في أواخر العام ‪ 2008‬م‪ ،‬واستطاعت تصميم‬
‫مجموعات متنوعة ومتزايدة من الخدمات والمنتجات المالية والمصرفية‪ ،‬وأخذت شكل صيغ‬
‫سد حاجات ورغبات السوق المحلي والخارجي‬ ‫التمويل والعمليات المصرفية اإلسالمية في ّ‬
‫وبالتالي فرضت وجودها اإلقليمي والدولي على الساحة المالية والمصرفية ‪.‬وفي هذا السياق‪ ،‬برز‬

‫‪ 1‬ـ مجلة المال واالقتصاد ‪،‬مسيرة الريادة المصرفية والتميز المؤسسي ‪ ،‬العدد ‪ ،78‬بنك فيصل اإلسالمي السوداني ‪، 2015‬ص‪30‬‬

‫‪129‬‬
‫بنك فيصل اإلسالمي الّسوداني كوجه مضيء لنماذج التطبيق الشرعي في المعامالت المالية‬
‫للمؤسسات المالية التقليدية في العالم‪ ،‬لما له من قدرة على إدارة األموال‬
‫اإلسالمية‪ ،‬وكبديل أول ّ‬
‫وتوزيعها على المشاريع والبرامج المتنوعة في قطاعات االقتصاد الحقيقية المختلفة‪ ،‬خاصة‬
‫اإلنتاجية منها‪ ،‬وذلك من أجل المساهمة في تحقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية وتحسين‬
‫المستوى المعيشي لإلنسان‪ .‬وفق هذه الثوابت‪ ،‬وفي مطلع أبريل من عام ‪ 1977‬م‪ ،‬تم تأسيس‬
‫المؤسسات المصرفية التي تعمل وفق أحكام الشريعة‬
‫بنك فيصل اإلسالمي الّسوداني‪ ،‬كأولى ّ‬
‫اإلسالمية في المعامالت وجميع األنشطة المصرفية واالستثمارية ورائدة للعمل المصرفي‬
‫اإلسالمي‪ .‬منذ نشأته دأب البنك على دعم قدراته للعب هذا الدور الحيوي باالعتماد على‬
‫التحسين المتواصل لكفاءة العاملين فيه وكفاءة نظمه الداخلية‪ ،‬ويرجع هذا النجاح إلى الجوانب‬
‫الفكرية والنظرية لمجال عمل البنك والتي تتمثل في تطبيق أحكام الشريعة اإلسالمية في جميع‬
‫معامالته ‪.‬فكان للبنك دور الريادة في تشكيل أول هيئة رقابة شرعية للمعامالت المالية في العالم ‪.‬‬
‫وظل البنك منذ تأسيسه رائداً للعمل المصرفي وأدخل أحدث ما توصلت إليه الصناعة المصرفية‬
‫وتقنية المعلومات‪ ،‬وذلك ببناء نظام مصرفي حديث يعتمد على التقنيات المتقدمة في مجال‬
‫الحواسيب والبرمجيات ووسائل االتصال ويقدم كافة الخدمات المصرفية واالستثمارية للعمالء‬
‫بسرعة وكفاءة تناظر مثيالتها من النظم المصرفية العالمية‪ ،‬ما أتاح للعمالء التعامل مع فروع‬
‫البنك كوحدة واحدة‪ ،‬كما أن البنك قام بإنشاء شبكة لالتصال اإللكتروني تربطه بشبكة واسعة‬
‫السودان والعمل فيما بينها وبين البنك بسهولة ويسر ‪.‬كما‬
‫تتيح التبادل بين المصارف العاملة في ّ‬
‫عمل بنك فيصل اإلسالمي الّسوداني على جلب أحدث التقنيات اإللكترونية في مجال التفاعل‬
‫والتواصل المستمر مع كافة المعنيين بالبنك من مساهمين وعمالء وعاملين ومجتمع‪ ،‬بشكل‬
‫منظم‪ ،‬وذلك للوقوف على توقعاتهم حول ما يقدمه نشاط وحراك البنك لهم ‪.‬وقد شكلت متطلبات‬
‫وتوقعات كافة المعنيين بالبنك األسس التي وضعت عليها الرؤيا والرسالة والقيم والخطط‬
‫اإلستراتيجية للبنك مع وضع أنظمة ومعايير معتمدة دولياً للقياس والتطوير للخطط والعمليات ‪.‬‬
‫وكانت التغيرات المتالحقة والتطور العلمي والتكنولوجي في جانب التقنية المصرفية وتكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصال أهم محاور مبررات تبني قيادة البنك لمناهج إدارية متقدمة‪ ،‬حيث أن أهمية‬
‫المعرفة المنظمة واالبتكارات والمبادرات أضحت ضرورة للبقاء في اقتصاديات حرة ذات أبعاد‬
‫التميز في‬
‫تبنت فلسفة ّ‬ ‫تنافسية حادة ‪.‬وما كانت لتحدث هذه النقلة في األداء لوال أن قيادة البنك ّ‬
‫األعمال من خالل العاملين‪ ،‬فوضعت القيادة إستراتيجية محكمة للعناية بالقوة العاملة من النواحي‬
‫االجتماعية والنفسية واألكاديمية والمادية وتوفير بيئة عمل جاذبة‪ ،‬كما امتدت العناية بالعاملين‬
‫وأسرهم عند التقاعد وحتى ما بعد التقاعد ‪,‬فتحققت بذلك أعلى مستويات االستقرار الوظيفي‬
‫والحياة الكريمة لكافة أفراد وأسر العاملين بالبنك بكل مستوياتهم‪ ,‬ما انعكس مباشرة على‬

‫‪130‬‬
‫تقدم‬
‫عتمد عليها في ّ‬
‫مستويات األداء الكلي للبنك‪ .‬وأصبحت مبادرات العاملين التطويرية أسساً ي َ‬
‫الرضا لكل من له صلة بالبنك من عمالء‬‫التقنية المصرفية بالبالد‪ ،‬فتحققت بذلك أعلى مستويات ّ‬
‫ومساهمين ومجتمع ‪.‬حيث حقق معدل العائد على الّسهم بالبنك معدالت فاقت التوقعات وكانت‬
‫األعلى في المنطقة األفريقية والعربية‪ ،‬كما كان ألصحاب الودائع االستثمارية من عمالء البنك‬
‫أعلى معدل هامش ربح في البالد لعدد من السنوات‪ ،‬وأحدث البنك نقلة نوعية في المسؤولية‬
‫اإلجتماعيه بالبالد من خالل مشاريع ومبادرات البنك في النهضة بقطاع الثقافة والتعليم بالبالد‬
‫التأهل لنيل‬
‫ودعم قطاعات المجتمع األخرى‪ .‬وقد م ّكنت البنية التحتية اإلدارية المتقدمة البنك من ّ‬
‫مؤسسات (االتحاد األوربي (‬
‫المؤسسة األوربية إلدارة الجودة إحدى ّ‬‫ّ‬ ‫اعتراف دولي محايد من‬
‫المؤسسة األوربية‬
‫أن أجرت ّ‬ ‫بأن منحت البنك مؤخ اًر تصنيف) االلتزام بالتميز(‪ ،‬والذي تم بعد ّ‬
‫تدقيقاً ميدانياً على األنظمة اإلدارية المطبقة بالبنك‪ ،‬علماً بأن المؤسسة األوربية إلدارة الجودة لم‬
‫المؤسسات المصرفية والمالية هذا التصنيف على مستوى القارة اآلسيوية واإلفريقية ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تمنح أياً من‬
‫كذلك تحصل البنك على شهادات المطابقة لثالثة أنظمة إدارية متوافقة مع معايير المنظمة‬
‫السالمة المهنية ونظام إدارة‬
‫تضمنت نظام إدارة الجودة‪ ،‬نظام الصحة و ّ‬
‫الدولية للتقييس) اآليزو ( ّ‬
‫البيئة‪ ،‬كما استوفى البنك المؤشرات االسترشادية إلدارة نظام المسؤولية االجتماعية‪ .‬هذه األنظمة‬
‫صنفت دولياٌ كأفضل ُّ‬
‫النظم اإلدارية المعمول بها ‪,‬وهي تؤكد على مستوى‬ ‫المطبقة بالبنك ّ‬
‫ّ‬ ‫اإلدارية‬
‫رفيع من الشفافية والحكمانية في الممارسات اإلدارية‪ ،‬الشئ الذي أدي إلي اعتماد هذه األنظمة‬
‫ضمن مقررات منظمة التجارة الدولية ‪.‬ودلّل على ذلك المستوى المتقدم الذي وصلت إليه مؤشرات‬
‫أهل‬
‫األداء المالي واإلداري ومستويات تقديم الخدمات المصرفية بالتقنية المطلوبة‪ ،‬األمر الذي ّ‬
‫مؤسسة ) ‪( GLOBAL FINANCE‬‬ ‫البنك للحصول على تصنيفات دولية رفيعة كتصنيف ّ‬
‫مؤسسة (‬
‫األمريكية للبنك كأفضل بنك ومؤسسة مالية إسالمية بالّسودان لعدة أعوام ‪.‬وتصنيف ّ‬
‫صنفت البنك كأفضل بنك لتمويل المؤسسات في أفريقيا‪ ،‬كما‬
‫)‪CPI FINANCIAL‬الدولية التي ّ‬
‫حصل البنك أيضاً على التصنيف األول لفئة القيادة ضمن جائزة الّسودان لألداء المصرفي‬
‫السودان المركزي‪ ،‬حيث أعلن‬ ‫السوداني بالتعاون مع بنك ّ‬
‫المتميز التي نظمها اتحاد المصارف ّ‬
‫المميزة ويعتبر نظام القيادة فيه نموذجاً متقدماً‬
‫ّ‬ ‫للمؤسسات‬
‫رئيس الجائزة أن البنك هو نموذج ّ‬
‫المؤسسات إذا توفرت ذات الفلسفة التي أوجدتها قيادة بنك فيصل‬‫يمكن تطبيقه في عدد من ّ‬
‫اإلسالمي الّسوداني‪ ،‬كما أوصت لجنة الجائزة بتوثيق ونشر التجربة حتى تعمم المعرفة لكافة‬
‫مؤسسات التصنيف إلى دور اإلدارة‬
‫المؤسسات األخرى‪ ،‬كما لفت األداء المتقدم للبنك أيضاً نظر ّ‬
‫العليا بالبنك كقادة وضعوا منهجاً إداريا ونموذجاً يحتذي به في الصيرفة والتمويل اإلسالمي ‪,‬وقد‬
‫تم تصنيف صاحب الّسمو الملكي األمير الدكتور محمد الفيصل__ آل سعود رئيس مجلس‬
‫ّ‬

‫‪131‬‬
‫مؤسسة – ‪CPI‬‬
‫اإلدارة ‪,‬ضمن قادة التمويل المصرفي اإل سالمي في العالم وفق تصنيف ّ‬
‫‪ FINANCIAL‬الدولية من مقرها في مدينة دبي بدولة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫مبررات تب ّني البنك لمنهجيات تطوير وأنظمة تشغيل متوافقة مع المعايير الدولية‪:1‬‬
‫فرضت متطلبات التجارة الدولية الحديثة واقعاً جديداً لمنشآت األعمال‪ ،‬حيث بنيت على فتح‬
‫المؤسسات وفق منظومة واتفاقيات منظمة التجارة‬
‫الحدود بين الدول للمنافسة الحرة بين الشركات و ّ‬
‫الدولية‪ ،‬ما جعل التنافس بين الشركات أكثر حدة من أي وقت مضى سواء في األسواق العالمية‬
‫أو المحلية‪ ,‬وترتّب على الدول النامية مجابهة الشركات الكبرى العابرة للقارات السيما الشركات‬
‫متعددة الجنسيات التي تسعى إلى تأكيد احتكارها في األسواق العالمية ومنافسة الشركات الوطنية‬
‫لتحقيق أكبر عائد من الربح‪ ،‬حيث أصبح وجودها داخل الدول النامية في تزايد مستمر وذلك‬
‫يرجع إلى أن حجم االستثمارات في قطاع البني التحتية أكبر بكثير في الدول النامية مقارنة بذات‬
‫القطاع في الدول المتقدمة ‪.‬ومن أجل تحقيق مستوى عادل من المنافسة بين الشركات‬
‫وشجعت منظمة‬
‫ّ‬ ‫تبنت‬
‫والمؤسسات متعددة الجنسيات والمؤسسات الوطنية بدول العالم الثالث ّ‬
‫المؤسسات على حد سواء‪،‬‬
‫التجارة الدولية إتباع نظم ومعايير موحدة إلدارة الجودة لكل الشركات و ّ‬
‫فكانت المنظمة الدولية للتقييس) اآليزو (هي المنظمة الدولية الوحيدة التي لها منظومة من‬
‫اء‬
‫المجربة في عدد كبير من الدول لضبط جودة المنتجات والخدمات سو ً‬ ‫ّ‬ ‫المعايير والمواصفات‬
‫كان على مستوى األنظمة اإلدارية أو العمليات الصناعية والتشغيلية‪ ،‬كما نجد أيضاً أن عدداً من‬
‫يؤسس‬
‫تبنت منهجيات نموذج التميز المؤسسي األوربي إلدارة الجودة والذي ّ‬ ‫الدول األوربية قد ّ‬
‫لمدرسة تكاملية إلدارة الجودة أساسها التزام قيادة المؤسسة بإتباع معايير النموذج والذي يتألف‬
‫طبقت النموذج‬
‫من خمسة معايير للوسائل وأربعة معايير للنتائج ‪.‬ونسبة لحصول المؤسسات التي ّ‬
‫على نتائج رئيسية متفوقة‪ ،‬فقد شاع تطبيق هذه المنهجيات في عدد من الدول األوربية‪ ،‬كما‬
‫لسن تشريعات تحكم أسس التعامالت‬‫مؤسسات الوحدة األوربية ذات النموذج كأساس ّ‬ ‫ّ‬ ‫تبنت‬
‫ّ‬
‫السودان بمعزل عن هذا الواقع‪ ،‬فقد‬
‫التجارية والمالية داخل دول اإلتحاد األوروبي ‪.‬ولم يكن ّ‬
‫السودان عدد من البنوك والشركات األجنبية لالستثمار في قطاع الخدمات المصرفية‬ ‫توافدت إلى ّ‬
‫وقطاع تمويل البني التحتية‪ ،‬فكان البد من تبني ذات المعايير الدولية إلدارة العمليات بالبنك ‪,‬‬
‫ووفق ما هو متفق عليه على مستوى الشركات والمؤسسات العالمية‪ ،‬برزت معايير النموذج‬
‫األوروبي إلدارة الجودة وأنظمة ومعايير المنظمة الدولية للتقييس) اآليزو ( كأقوى الخيارات‬
‫التميز بالبنك‪.‬وقد بدأ انشاء نظام ادارة الجودة المتكامل بالبنك في العامل‬
‫لتطبيق أنظمة الجودة و ّ‬
‫التميز المؤسسي األوروبي بالبنك ‪ ،‬وكذلك تطبيق‬ ‫وتم بالفعل تطبيق كامل لنموذج ّ‬ ‫‪2013‬م‪ّ ،‬‬

‫‪ 1‬ـ المرجع السابق ‪،‬ص‪31‬‬

‫‪132‬‬
 ‫كامل لنظام إدارة الجودة المتكامل )‪ ( IMS‬في يناير ‪2014‬م والذي يحوي أربعة أنظمة متكاملة‬
‫ومتوافقة مع معايير منظمة التجارة الدولية والمنظمة الدولية للتقييس) اآليزو‪ (,‬وتأهل البنك لنيل‬
‫المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة ببروكسل وثالث شهادات‬
‫ّ‬ ‫تصنيف) االلتزام بالتميز (من‬
‫للمطابقة مع معايير المنظمة الدولية للتقييس) اآليزو(‪ ،‬وكذلك المطابقة مع نظام الصحة‬
‫‪1‬‬
‫والّسالمة المهنية الصادر عن هيئة المواصفات والمقاييس البريطانية ‪.‬تضمنت هذه األنظمة ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ نظام إدارة الجودة ايزو ‪ 9001‬ـ ‪ 2008‬م‬
‫‪ 2‬ـ نظام ادارة البيئة ايزو ‪ 14001‬ـ ‪ 2007‬م‬
‫‪ 3‬ـ نظام السالمة والصحة المهنية ايزو ‪ 18001‬ـ ‪ 2004‬م‬
‫‪ 4‬ـ نظام المسئولية المجتمعية ايزو ‪ 26000‬ـ ‪ 2010‬م‬
‫ونورد فيما يلي التعريفات الخاصة بانظمة الجودة كما قدمتها المنظمة الدولية للتقييس‬
‫‪2‬‬
‫‪ISO‬‬
‫‪ 1‬ـ نظام إدارة الجودة ايزو ‪ 9001‬ـ ‪ 2008‬م‬
‫هي احدي مواصفات ايزو ‪( 9000‬نظم إدارة الجودة) وتعني هذه المواصفة بالتنظيم االداري في‬
‫منشأة ما ‪ ،‬وتهدف لتقنين وتبسيط وربط وضبط وقياس األنشطة اإلدارية المكونة للعمليات‬
‫الموثقة والتي تتم فيها تحديد الصالحيات والمسئوليات طبقا للوصف الوظيفي المحدد لكل وظيفة‬
‫لتتمكن المنشأة من تحقيق أهدافها طبقا لتخطيط مسبق مما يقلل الهدر في الموارد والوقت مع‬
‫تحسين األداء بشكل عام (الثبات في األداء)‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ نظام إدارة البيئة ايزو ‪ 14001‬ـ ‪ 2007‬م‬
‫صدرت أول سلسلة من المقاييس الدولية ألنظمة اإلدارة البيئية من قبل المنظمة الدولية‬
‫للمقاييس‪ ،‬تقدم آيزو ‪ 14001‬عناصر نظام إدارة بيئية فعال يمكن أن يتكامل مع متطلبات‬
‫اإلدارة األخرى ما يساعد الشركات على تحقيق األهداف االقتصادية والبيئية ‪.‬يتيح نظام آيزو‬
‫‪ 14001‬تحديد اإلجراءات وتقييم فعاليتها لوضع السياسة واألهداف البيئية وتحقيق و إظهار‬
‫التوافق مع هذه األهداف‪ ،‬فوق هذا‪ ،‬وخالفاً ألي مؤ شر آخر يهدف إلى إعطاء توجيه عام لتنفيذ‬
‫وتحسين نظام اإلدارة البيئية‪ ،‬يحدد اآليزو ‪ 14001‬متطلبات إصدار الشهادة و إعالن نظام‬
‫اإلدارة البيئية في الشركة‪ ،‬ويعطي التوافق مع المقاييس وضعا تنافسيا للشركات المصدرة‪،‬‬
‫والهدف األساسي من سلسلة آيزو‪ 14000‬هو تشجيع تبني إدارة بيئية أكثر فعالية وكفاءة‬

‫‪ 1‬ـ المرجع السابق ص‪32‬‬

‫‪ (2‬عبد المطلب إبراهيم عبد الرسول ‪،‬ادارة الجودة الشاملة و المنظمة الدولية للتقييس‪، ISO‬مجلة المال واالقتصاد‪ ،‬العدد‬
‫‪ ، 78‬بنك فيصل اإلسالمي السوداني ‪2015‬م ‪،‬ص ‪13‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ومرونة وجدوى في هذه المؤسسات بحيث تصبح جزءاً من نظامها ‪.‬وتمثل سلسلة اآليزو‬
‫‪14000‬للشركات في الدول النامية فرصة لنقل التكنولوجيا ومصد اًر لتقديم اإلرشاد إلدخال وتبني‬
‫نظام إدارة بيئية يعتمد على أفضل الممارسات العالمية‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ نظام السالمة والصحة المهنية ايزو ‪ 18001‬ـ ‪ 2004‬م‬
‫هذه المواصفة الخاصة بالسالمة والصحة المهنية تم إنشائها وذلك للحاجة الملحة للعمالء‬
‫لمتطلبات نظام السالمة والصحة المهنية والذي يتم علي أساسها عملية مراجعة لهذا النظام‬
‫ومنحه الشهادة ‪ .‬وقد روعي في إنشاء المواصفة الخاصة بالسالمة والصحة المهنية التوافق مع‬
‫باقي متطلبات نظم اإلدارة االخري ( مواصفة نظام إدارة الجودة ايزو ‪ 9001‬ومواصفة نظام إدارة‬
‫البيئة ايزو ‪ ) 14001‬وذلك لتسهيل التكامل بين أنظمة إدارة الجودة والبيئة والسالمة والصحة‬
‫المهنية للمنشات التي ترغب في ذلك ‪ ،‬وهذه المواصفة ال تحدد اشتراطات معينة ألداء السالمة‬
‫والصحة المهنية أو تعطي مواصفات تفصيلية لتصميم نظام إدارة الجودة (إجراءات وأساليب‬
‫التحكم ) حيث تختلف من منشأة الخري ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ نظام المسئولية المجتمعية ايزو ‪ 26000‬ـ ‪ 2010‬م‬
‫تعرف مواصفة االيزو ‪ 26000‬بأنها" مواصفة عالمية تقدم اإلرشادات العامة للمبادئ األساسية‬
‫للمسؤولية االجتماعية والمواضيع والقضايا المرتبطة بها‪ ،‬كما أنها تتطرق للوسائل التي تم ّكن‬
‫المنظمات من إدخال مفهوم المسؤولية االجتماعية ضمن إطار االستراتيجيات واآلليات‬
‫والممارسات والعمليات بها‪ ،‬وبما أن هذه المبادئ والتوجيهات لن تكون متساوية في االستخدام‪،‬‬
‫فإن المسؤولية تقع على عاتق المؤسسات في تحديد ما يهمها منها وتنفيذها بالتساوي والتعاون‬
‫مع شركائها ‪.‬وقد ترغب بعض المؤسسات الحكومية في استخدام هذه المواصفة إال أنها ال‬
‫تستهدف أو تغير من واجبات الحكومات ‪.‬وهي كما يراه ا الخبراء والباحثون مواصفة اختيارية وال‬
‫يعمل بها ألغراض الترخيص والمطابقة أو التشريع أو إلبرام أي عقود ألي صفقات فضالً عن‬
‫أنها ال يقصد منها أن تكون من العوائق غير الجمركية للتجارة أو أن تغير من الوضع القانوني‬
‫للشركات‪ ،‬ولذلك فإنها ال تكون مستندا قانونيا ألي إجراءات قضائية دفاعا أو اتهاما على أي‬
‫مستوى محلى أو عالمي أو غيره ‪.‬وهي بمثابة دليل إر شادي تطبيقي لمبادئ المسؤولية‬
‫المجتمعية ومبادراتها‪.‬‬
‫المؤسسة الدولية لالعتماد واصدار الشهادات‬
‫هذه الشهادات تم منحها للبنك بواسطة ّ‬
‫والمعتمدة من هيئة المواصفات واالعتماد األلمانية ‪ DAKKS‬وهيئة المواصفات واالعتماد‬
‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫بالتميز (من‬
‫ّ‬ ‫أضاف حصول البنك على تصنيف) االلتزام‬
‫َ‬ ‫البريطانية‪ . UKAS‬وقد‬
‫األوروبية إلدارة الجودة وشهادات المطابقة مع مواصفات معايير الم ّؤسسة الدولية للتقييس‬
‫مؤسسات دولية تؤكد على مطابقة‬
‫)االيزو(‪ ،‬بعداً عالمياً للبنك وذلك عبر اعتراف محايد بواسطة ّ‬
‫‪134‬‬
‫األنظمة المعمول بها في البنك مع المعايير والمواصفات الدولية مما يؤكد على أعلى مستويات‬
‫الشفافية والحكمانية للنظام اإلداري بالبنك‪ ,‬وكان لذلك أثر إيجابي في تعامالت البنك مع كافة‬
‫عزز ذلك أيضاً من سمعة البنك‬
‫المتعاملين معه كشبكة المراسلين والعمالء داخلياً وخارجيا ‪,‬كما ّ‬
‫في الّسوق المصرفية وانعكس ذلك في زيادة الحصة السوقية للبنك عن طريق جذب المزيد من‬
‫‪1‬‬
‫الودائع والمعامالت المصرفية واالستثمارية ويظهر ذلك من خالل مؤشرات االداء التالية ‪:‬‬

‫شكل رقم ( ‪: )6‬اجمالي الودائع‬

‫‪9.949‬‬

‫‪7.088‬‬
‫‪6.077‬‬
‫‪4.155‬‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫شكل رقم (‪:)7‬اجمالي الموجودات‬

‫‪11.139‬‬

‫‪9.65‬‬
‫‪9.065‬‬
‫‪7.499‬‬
‫‪5.291‬‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫شكل رقم (‪:)8‬اجمالي االيرادات‬

‫‪ 1‬المرجع السابق ‪،‬ص ‪59‬‬

‫‪135‬‬
 ‫‪387‬‬

‫‪332‬‬
‫‪303‬‬
‫‪193‬‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫شكل رقم (‪ )9‬الدخل قبل الزكاة‬

‫‪205‬‬
‫والضرائب‬

‫‪186‬‬
‫‪190‬‬

‫‪121‬‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫مجلة المال واالقتصاد ‪،‬مسيرة الريادة المصرفية والتميز المؤسسي ‪ ،‬العدد ‪ ،78‬بنك فيصل اإلسالمي‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫السوداني ‪، 2015‬ص‪59‬‬
‫بناء ثقافة التميُّز لدى الموارد البشرية بالبنك‪:‬‬
‫التميز كمنهج في إدارة كافة أنشطة البنك‪ ،‬وتعمل اإلدارة العليا على نشر‬
‫تبنت قيادة البنك فلسفة ّ‬
‫ّ‬
‫السنوي‬
‫التميز من خالل عدة محاور‪ ،‬فعلى سبيل المثال يقوم المدير العام في االجتماع ّ‬
‫ثقافة ّ‬
‫المفتوح مع الموظفين بشرح رؤية البنك ورسالته وشرح مبررات عمليات التغيير والتطوير المستمر‬
‫أن القيادة العليا تسعى لتحقيق أعلى مستويات‬‫وكيفية تقديم الخدمة المميزة للمتعاملين‪ ،‬ويؤكد ّ‬
‫التميز بالبنك ونائب المدير العام نائبا له‬
‫الرضا للعاملين‪ .‬ويترأس المدير العام فريق الجودة و ّ‬
‫وعضوية مساعدي المدير العام ومديري اإلدارات وعدد من الموظفين‪ .‬ويشارك المدير العام‬
‫ونائبه ومساعدوه ومديرو اإلدارات وعدد من مديري الفروع في كل االجتماعات والورش والدورات‬
‫المؤسسي بالبنك وخارجه‪ ،‬كما استجابت‬
‫التميز ّ‬
‫التي تقام بخصوص نشر ثقافة الجودة الشاملة و ّ‬
‫تم في هذا المجال‬
‫القيادة لكل المؤتمرات الداخلية والخارجية التي عقدت بهذا الخصوص ‪.‬حيث ّ‬

‫‪136‬‬
‫المؤسسة األوربية إلدارة الجودة‬
‫ّ‬ ‫اعتماد طاقم اإلدارة العليا بالبنك بقيادة المدير العام بواسطة‬
‫المؤسسة‪ .‬ولمساعدة العاملين‬
‫المؤسسي الصادرة عن ذات ّ‬ ‫التميز ّ‬
‫ّ‬ ‫كمحكمين دوليين ألنظمة‬
‫بالبنك لتحقيق أهدافهم وخططهم‪ ،‬تعمل القيادة على التأهيل المستمر للكوادر وتوفير الموارد‬
‫والميزانيات الالزمة لتحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬كما أن هنالك قاعدة بيانات تتوفر فيها كل الدورات‬
‫التي حضرها موظفو وعمال البنك‪ ،‬وهي وسيلة فعالة لمعرفة المتطلبات التدريبية‬
‫للوظيفة المعنية ومقارنتها بمؤهالت الموظف الذي يشغلها وبالتالي توفير الجرعات التدريبية‬
‫للموظف أو العامل المعنِي ‪.‬كذلك هنالك دليل عمليات موثق لكل إدارة بالبنك يشرح بالتفصيل‬
‫كيفية عمل اإلجراءات‪ ،‬كما أن هنالك شبكة اتصال إلكترونية وموقع إلكتروني داخلي بالبنك‬
‫يربط جميع العاملين باإلدارات ووحدات المساندة والدعم الفني وتوفير االستشارة الفورية بغرض‬
‫إنجاز المهام بالصورة المطلوبة على مدار اليوم ‪.‬كما أن بالبنك إدارة لتقنية المعلومات تعمل على‬
‫مدار ال ‪ 24‬ساعة لتقديم الدعم الفني والتقني لكافة العاملين والمتعاملين مع البنك ‪.‬ويتم قياس‬
‫فعالية أنظمة االتصاالت والتواصل بواسطة عدد من اإلدارات وتتم مراجعة ذلك في االجتماع‬
‫األسبوعي والشهري للقيادة العليا بالبنك ‪.‬كما يطلع المدير العام على كافة النقاط التي تخص‬
‫تقنية االتصاالت والتواصل فيما بين جميع المستويات اإلدارية بالبنك من خالل االجتماع‬
‫السنوي للقوة العاملة بوالية الخرطوم ومن خالل الجوالت التفقدية للفروع بالعاصمة والواليات‪.‬‬
‫كما أن القيادة العليا تطلع على تقييم أدائها في االجتماع السنوي المفتوح للمدير العام مع‬
‫الموظفين والعمال ‪.‬كما يتم أيضاً تقييم أداء القيادة من خالل المقترحات واآلراء عبر وسائط‬
‫االتصال المختلفة والمتاحة مع المتعاملين واألطراف ذات الصلة ‪,‬كذلك يتم تقييم األداء من‬
‫وحملة األسهم في االجتماع السنوي للجمعية العمومية للمساهمين‪.‬‬
‫جانب مجلس اإلدارة َ‬
‫واهتمت القيادة أيضاً بتشجيع المبادرات ومشاركة الموظفين في عملية التطوير المستمر من‬
‫خالل المقترحات واألفكار‪ ،‬وذلك بتقديم الحوافز النقدية والمعنوية ومنح فرص االرتقاء الوظيفي‬
‫للمبدعين والمبتكرين ‪.‬ومن أمثلة االبتكارات التي قبلتها القيادة ونفذتها البرنامج االلكتروني‬
‫لسودانية‪ ،‬حيث تم عمل هذا البرنامج بواسطة موظف بإدارة تقنية‬
‫لتسجيل طالب الجامعات ا ّ‬
‫المعلومات ‪.‬كذلك تعمل القيادة على توفير كل الفرص واإلمكانيات المتاحة لتطوير وترقية‬
‫الكوادر من خالل التدريب والتأهيل المستمر وتنفيذ برنامج التنقالت للموظفين داخل الفروع‬
‫واإلدارات بغرض تنمية المهارات التنفيذية واإلدارية واإللمام بكافة نواحي العمل ما يزيد من‬
‫اكتساب وتنوع الخبرات من خالل برنامج عرف ببرنامج الموظف الشامل ‪.‬ومن خالل تقارير‬
‫األداء للعاملين تمنح الفرص لتطوير الصف الثاني من العاملين من خالل إ شراكهم في برامج‬
‫التطوير والتخطيط وقيادة الفرق التنفيذية ومن ثم تقييم قدراتهم القيادية وتحديد فرص تطويرهم‬

‫‪137‬‬
 ‫وترقيتهم وفق معايير الكفاءة والفعالية المطلوبة من أجل إعداد جيل من الكوادر القيادية لتتولي‬
‫القيادة مستقبالً‪.‬‬
‫آفاق التقنية المصرفية‬
‫يعد بنك فيصل اإلسالمي السوداني أول مصرف تحول فعلياً إلى بنك إلكتروني ما أتاح له توفير‬
‫خدمات ومنتجات مصرفية تماثل نظيراتها العالمية‪ .‬وامتداداً للتطور التقني الشامل الذي انتظم‬
‫أعمال البنك خالل العشر سنوات الماضية‪ ،‬وايماناً من القيادة العليا بالبنك بان اإلبتكار‬
‫المتواصل في مجال التكنولوجيا والتقنية المصرفية هو مصدر للميزة التنافسية‪ ،‬ذلك إن االبتكار‬
‫تلبي احتياجات‬
‫الناجح يجب إن يستند إلى تطبيق أفضل األفكار واألسإلىب واألنظمة التي ّ‬
‫ُّ‬
‫سيظل ديدن قيادة البنك هو الحرص الدائم‬ ‫السوق والمجتمع واألفراد في الحاضر وفي المستقبل‪،‬‬
‫ّ‬
‫على االستغالل األمثل للتقنية في إيجاد أسإلىب جديدة ومبتكرة لتنفيذ األعمال المصرفية‪ ،‬تعزي اًز‬
‫لريادة البنك في هذا المجال وتكريساً لحقيقة أن بنك فيصل اإلسالمي الّسوداني هو بنك الحاضر‬
‫والمستقبل‪ .‬و ضمن هذا السياق‪ ،‬تعكس إستراتيجية البنك في مجال التقنية المصرفية طموح‬
‫البنك في ارتقاء مراق أعلى وبلوغ آفاق جديدة من خالل الّسبق دائماً في ابتكار المزيد من‬
‫الخدمات والمنتجات المصرفية اإللكترونية في قوالب حديثة وجاذبة تستهدف على المدى البعيد‬
‫جعل البنك هو االختيار األول للعمالء‪ .‬وتأسيساً على هذه الرؤى‪ ،‬يستهدف البنك عدداً من‬ ‫ْ‬
‫التفرد‬
‫المشروعات التقنية الطموحة التي سيكون لها بال شك أث اًر ملموساً في إضفاء المزيد من ُّ‬
‫والتميُّز على مسيرة البنك الظافرة ‪.‬من هذه المشروعات استجالب نظام مصرفي جديد إلدارة كافة‬
‫عمليات البنك التشغيلية واإلدارية لتقديم الخدمات بأعلى مستوى جودة وكفاءة وفي أقل وقت‬
‫ممكن لمقابلة تطلعات عمالء البنك المستقبلية ‪.‬وكذلك استجالب‪ 200‬صراف آلي جديد في الفترة‬
‫‪2015 - 2018 .‬إلى جانب تنفيذ ‪ 2000‬نقطة بيع إضافية في الفترة ‪، 2018-2015‬‬
‫باإلضافة إلى العديد من مشروعات التقنية المصرفية األخرى‪.‬‬
‫إدارة االستمرارية بالبنك‬
‫تتضمن إدارة االستم اررية عملية إدارة شاملة تنبني وضع أسس ونظم العمل التي من شأنها‬
‫ضمان انسيابية العمل بسالسة في المستقبل وذلك وفق المسارات واألساليب التي تحددها تلك‬
‫النظم وما لذلك من تأثير على المؤسسة وما لها من أثر على العمليات األساسية للمؤسسة‪،‬‬
‫المؤسسة لرفع قدرتها على االستجابة الفعالة بل والّسير‬
‫والتي توفر خطة عمل لبناء المرونة لدى ّ‬
‫على ذات الخطى التي سلكتها ‪.‬األمر الذي يترتب عليه حماية مصالح أصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين‪ ،‬وسمعة المؤسسة‪ ،‬والعالمة التجارية‪ ،‬باإلضافة إلى مواصلة النجاحات التي تحققت‬
‫والحفاظ على المكتسبات التي تم إنجازها‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬منهجية البحث‬

‫تهدف الدراسة إلي قياس دور إدارة الجودة الشاملة علي تحسين األداء في المؤسسات‬
‫بالتطبيق علي بنك فيصل اإلسالمي السوداني من اجل تحقيق أهداف الدراسة‪ ,‬تم استخدام‬
‫المنهج الوصفي التحليلي في اجراء الدراسة نظ ار ألنه األكثر مالئمة ومناسبة مع الظاهرة موضع‬
‫البحث دون تدخل الباحث في مجرياته‪.‬‬
‫اوالً‪ :‬مصادر جمع المعلومات‬
‫اعتمدت الدراسة على العديد من المصادر األولية والثانوية للمعلومات بهدف اإلجابة‬
‫على التساؤالت واختبار الفرضيات وتحقيق أهدافها‪ .‬والمصادر الثانوية تحتوي علي االتي‪:‬‬
‫الوثائق واإلحصائيات التي لها عالقة بالبحث و الكتب والمراجع والدوريات والمجالت والدراسات‬
‫والبحوث السابقة ذات العالقة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫أما المصادر األولية اعتمدت اداة االستبانه لجمع البيانات والمعلومات الالزمة عن مجتمع‬
‫الدراسة ومعالجتها وتحليلها إحصائياً للتحقق من فرضيات الدراسة والتوصل الي النتائج‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬أداة الدراسة‬
‫تم تصميم استبانة لغرض الدراسة وجمع المعلومات المطلوبة‪ ،‬اخذت المراحل االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد استبانة أولية‪ ،‬ألجل استخدامها فى تحصيل البيانات والمعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .2‬عرض االستبانةاألولية على مشرف الرسالة لغرض اختبار مدى مالئمتها لجمع البيانات‪.‬‬
‫‪ .3‬تعديل االستبانة بشكل أولى حسب توصيات المشرف‪.‬‬
‫‪.4‬عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين والذين قاموا بدورهم فى تقديم النصح‬
‫واإلرشاد‪ ،‬حيث تم تعديل وحذف ما يلزم‪ ،‬انظر ملحق رقم‪. 1‬‬

‫‪139‬‬
‫‪ 5‬تم اجراء دراسة اختبارية ميدانية أولية لإلستبانه لغرض التحقق من صدقها مع تعديل ما هو‬
‫مطلوب تعديله‪.‬‬
‫‪.6‬تم توزيع االستبانة على جميع افراد مجتمع الدراسة‪.‬وقد تم تقسيم االستبانه إلى ثالثة أقسام‬
‫كاالتي‪:‬‬
‫القسم األول ‪ :‬ويحتوى هذا القسم علي مجموعة من األسئلة تتعلق بالسمات الشخصية الفراد‬
‫العينة‪.‬‬
‫القسم الثاني ‪ :‬يناقش القسم مقاييس تحسين أداء المؤسسات ويتكون من أربع محددات كالتالي‪:‬‬
‫الميزة التنافسية ‪،‬الربحية ‪،‬الرضا ‪،‬االنتاجية‬
‫القسم الثالث ‪ :‬يناقش هذا القسم تطبيق بنك فيصل االسالمي لمفاهيم نظام إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬ويتكون هذا القسم من اربعة محاور كالتالي‪:‬‬
‫المحور األول ‪:‬يناقش التزام االدارة بتطبيق الجودة الشاملة ويتكون من ‪ 10‬فقرات‪.‬‬
‫المحور الثاني ‪:‬يناقش التحسين المستمر ويتكون من ‪ 10‬فقرات‪.‬‬
‫المحور الثالث ‪:‬يناقش مشاركة العاملين ويتكون من ‪ 10‬فقرة‪.‬‬
‫المحور الرابع ‪:‬يناقش دعم ومساندة االدارة العليا ويتكون من ‪ 10‬فقرات‪.‬‬
‫وقد كانت اإلجابة لكل فقرة من الفقرات وفق مقياس (لكارت الخماسي( كالتالي‪:‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مقياس الدراسة‬
‫تم قياس درجة اإلستجابات المحتملة على الفقرات إلى تدرج خماسي حسب مقياس ليكرت‬
‫الخماسى (‪ ،)Likart Scale‬والذي يتراوح من أوافق بشدة إلى ال أوافق بشدة‪ ،‬كما هو موضح‬
‫في جدول (‪.)6‬‬
‫جدول رقم (‪ :)6‬مقياس درجة الموافقة ليكرت للدراسة‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫درجة الموافقة الوزن‬
‫النسبي‬
‫درجة موافقة عالية جداً‬ ‫اكبر من ‪%80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أوافق بشدة‬
‫درجة موافقة عالية‬ ‫‪%80-70‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أوافق‬
‫درجة موافقة متوسطة‬ ‫‪%69-50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫درجة موافقة منعدمة‬ ‫أقل من ‪%20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافق‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال أوافق بشدة‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪)1‬‬

‫رابعاً‪ :‬مجتمع الد ارسة‬

‫‪140‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بمصرف فيصل اإلسالمي السوداني ‪ ,‬ويشمل المجتمع‬
‫األساسي للدراسة الموظفين ببنك فيصل االسالمي السوداني(الرئاسة)‪ ،‬حيث بلغ حجم العينة في‬
‫الدراسة (‪ )80‬مفردة ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬عينة الدراسة‬
‫تم اختيار مفردات عينة البحث بطريقة العينة (الميسرة) وهى إحدى العينات االحتمالية التي‬
‫َّ‬
‫يختارها الباحث للحصول على أراء أو معلومات من مفردات المجتمع موضع الدراسة‪ .‬حيث تم‬
‫توزيع صحيفة االستبانه على الموظفين في المؤسسة التي لها عالقة بموضوع الدراسة متمثلة في‬
‫المسميات التالية مدير ‪ ،‬نائب مدير ‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬موظف‪.‬وقد قام الباحث بتوزيع عدد ‪80‬‬
‫استبانه على الموظفين تمثل مجتمع الدراسة ‪ ،‬ملحق رقم ) ‪ ، (1‬وبالتالي يكون الباحث قد‬
‫استخدم أسلوب الحصر شبه الشامل في توزيع االستبانه الدراسة‪.‬‬
‫تم استرداد ‪ 75‬استبانه من أصل ‪ ، 80‬ليصبح العدد الكلي الذي تمت عليه عملية التحليل هو‬
‫‪75‬استبانه أي ما نسبته ‪%94‬‬
‫والجدول التالي يوضح توزيع صحيفة االستبانه على مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)7‬االستبانه الموزعة والمعادة‬
‫الموظفين‬ ‫البيــــــــان‬
‫‪75‬‬ ‫استبانة تم إعادتها بعد تعبئتها كاملة‬
‫‪5‬‬ ‫استبانة لم يتم إعادتها‬
‫‪80‬‬ ‫إجمالي االستبيانات الموزعة‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪)1‬‬

‫سادساً‪ :‬تقييم أدوات القياس‬

‫يقصد بصدق أو صالحية أداة القياس أنها قدرة األداء على قياس ما صممت من أجله ‪ ،‬وبناء‬
‫على نظرية القياس الصحيح تعنى الصالحية التامة خلو األداة من أخطاء القياس سواء كانت‬
‫عشوائية أو منتظمة ‪ ,‬وقد اعتمدت الدراسة في المرحلة األولى على تقييم مدى مالئمة المقاييس‬
‫المست خدمة في قياس عبارات الدراسة باستخدام اختبارات الثبات والصدق الستبعاد العبارات غير‬
‫المعنوية من مقاييس الدراسة والتحقق من أن العبارات التي استخدمت لقياس مفهوماً معيناً تقيس‬
‫بالفعل هذا المفهوم ‪ ،‬وال تلقي أبعاد أخرى وتتميز هذه االختبارات بقدرتها على توفير مجموعة‬
‫من المقاييس التي تحدد مدى إنطباق البيانات للنموذج الذي تم الكشف عنه واستبعاد أي نماذج‬
‫أخرى بديلة يمكن أن تفسر العالقة بين عبارات المقياس بناءاً على استجابة مفردات عينة الدراسة‬
‫‪ ،‬وفيما يلي نتائج التحليل للمقاييس المستخدمة في الدراسة ‪:‬‬

‫‪141‬‬
 ‫‪ /1‬اختبار االتساق والثبات الداخلي للمقاييس المستخدمة في الدراسة‪:‬‬
‫يقصد بالثبات (استقرار المقياس وعدم تناقضه مع نفسه ‪ ،‬أي أن المقياس يعطي نفس النتائج‬
‫باحتمال مساو لقيمة المعامل إذا أعيد تطبيقه على نفس العينة)(‪ ،)1‬وبالتالي فهو يؤدي إلى‬
‫الحصول على نفس النتائج أو نتائج متوافقة في كل مرة يتم فيها إعادة القياس‪ .‬وكلما زادت درجة‬
‫الثبات واستقرار األداة كلما زادت الثقة فيه ‪ ,‬وهناك عدة طرق للتحقق من ثبات المقياس منها‬
‫طريقة التجزئة النصفية وطريقة ألفا كرنباخ للتأكد من االتساق الداخلي للمقاييس ‪ ,‬وقد تم‬
‫استخدام معامل ألفا كرنباخ (‪ ، )Cronbach,s Alpha‬والذي يأخذ قيماً تتراوح بين الصفر‬
‫والواحد صحيح ‪ ،‬فإذا لم يكن هناك ثبات في البيانات فإن قيمة المعامل تكون مساويةً للصفر ‪،‬‬
‫وعلى العكس إذا كان هناك ثبات تام في البيانات فإن قيمة المعامل تساوي الواحد صحيح ‪ ،‬أي‬
‫أن زيادة معامل ألفا كرونباخ تعني زيادة مصداقية البيانات من عكس نتائج العينة على مجتمع‬
‫الدراسة‪ .‬كما أن انخفاض القيمة عن (‪ )0.60‬دليل على انخفاض الثبات الداخلي ‪ .‬النتائج‬
‫المتحصل عليها إشارة الي ان قيمة معامل ألفا كرونباخ لمفاهيم الدراسة بلغت (‪،)0.984‬مما‬
‫يدل علي وجود ثبات تام في االستبانه‪.‬‬
‫‪ /2‬اختبار التوزيع الطبيعي (اختبار كولمجروف ‪-‬سمرنوف )‪:((1- Sample K-S‬‬
‫اختبار(كولمجروف ‪-‬سمرنوف)؛ لمعرفة هل البيانات تتبع التوزيع الطبيعي؟ أم ال؟‬
‫وهو اختبار ضروري في حالة اختبار الفرضيات؛ الن معظم االختبارات المعلمية تشترط أن‬
‫يكون توزيع البيانات طبيعيا ‪.‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪.)4-3‬‬
‫جدول رقم (‪ )8‬التوزيع الطبيعي اختبار(كولمجروف ‪-‬سمرنوف) لمجاالت الدراسة‬
‫قيمة مستوي الدالة‬ ‫قيمة ‪z‬‬ ‫محتوي المجال‬ ‫المجال‬
‫‪.032‬‬ ‫‪1.437‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪.027‬‬ ‫‪1.467‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪.004‬‬ ‫‪1.746‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪.002‬‬ ‫‪1.832‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪.008‬‬ ‫‪1.664‬‬ ‫‪1‬‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم ( ‪)1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )8‬نتائج االختبار )‪ ) z‬حيث إن قيمة مستوى الداللة يدل على أن البيانات تتبع‬
‫التوزيع الطبيعي ؛عند مستوي الداللة ) ‪ (sig >0.05‬لكل مجال من مجاالت الدراسة‪.‬مما يمكن‬
‫من عمل االختبارات المعلمية علي البيانات التي تم الحصول عيها من االستبانه‪.‬‬

‫(‪ )1‬عةةز عبةةد الفتةةاح ‪ ،‬مقدميية فييي اإلحصيياء الوالييفي واالسييتداللي باسييت دا ‪( ، SPSS‬القةةاهرة‪ :‬دار النهضةةة العربيةةة ‪،‬‬
‫‪1982‬م) ‪ ،‬ص ‪.560‬‬

‫‪142‬‬
 ‫سابعاً‪ :‬تحليل خصائص عينة الدراسة‬
‫لوصف خصائص مفردات عينة الدراسة استخدم كل من‪:‬‬
‫‪ )1‬التوزيع التكراري لعبارات فقرات االستبانه‪:‬‬
‫ذلك للتعرف على االتجاه العام لمفردات العينة بالنسبة لكل متغير على حدا‬
‫‪ )2‬تحليل التباين‬
‫لقياس الفروق بين متوسطات نظرة المبحوثين لتطبيق ابعاد الجودة المختلفة وفقا لخصائص عينة‬
‫الدراسة المتمثلة في ( العمر‪ ،‬المستوي التعليمي‪،‬الخبرة العملية‪ ،‬المسمي الوظيفي)‪.‬‬
‫أ‪ .‬العمر‬
‫‪ -‬توزيع العمر في عينة الدراسة‪:‬‬
‫حوت االستبانه علي سؤال يتعلق بعمر المبحوث وقد تم تقسيم العمر الي فئات‬
‫عمرية بمدي طوله عشر سنوات ‪ ،‬تتراوح الفئات العمرية بين ( اقل من ‪ 25‬الي ‪50‬‬
‫سنة)‪ .‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪)9‬‬
‫جدول رقم (‪ )9‬توزيع العمر حسب عينة الدراسة‬
‫النسبــة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اقل من ‪25‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35 -26‬‬
‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪45 -36‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50 -46‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪) 1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ ) 4-4‬نجد أن نسبة ‪ % 2.7‬من عينة الدراسة تمثل الفئة العمرية االقل من‬
‫‪ 25‬سنة ‪ ،‬الفئة العمرية (‪ )35-26‬بلغت نسبتها ‪، %40‬وبلغت الفئة العمرية (‪ )45-36‬نسبة‬
‫‪، %41.3‬بينما الفئة العمرية (‪ )50-46‬بلغت قيمتها ‪ ، %16‬حيث نالحظ أن النسبة األكبر‬
‫من مفردات عينة الدراسة في سن الرشد ‪،‬وهي تتراوح بين (‪ )45-26‬سنة‪ .‬مما يمكن من‬
‫االعتماد علي االجابات التي تم الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التباين‪ :‬لقياس عدم وجود فروق بين متوسطات نظرة المبحوثين لتطبيق ابعاد‬
‫الجودة المختلفة وفقا لمتغير العمر‬
‫تم استخدام تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬لمعرفة ما اذا كانت هناك فروق‬
‫إحصائيا بين متوسطات نظرة المبحوثين في المصرف لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة‬
‫ً‬ ‫داله‬
‫تبعا لمتغير العمر‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪)10‬‬
‫الشاملة ً‬
‫‪143‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪ )10‬تحليل التباين لمستويات تطبيق ابعاد الجودة وفقا للعمر في عينة الدراسة‬
‫مستوي‬ ‫متوسط درجات ‪F‬قيمة‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المحور‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫المربعات‬
‫المربعات‬
‫‪0.488‬‬ ‫‪0.819 3‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التزام االدارة‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.208‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.674‬‬ ‫‪0.514 3‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التحسين‬
‫المستمر‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0196‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪1.016 3‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫مشاركة العاملين‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.213‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.444‬‬ ‫‪0.904 3‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دعم االدارة العليا‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.183‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫المصدر ‪:‬تقديرات الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم ( ‪)1‬‬
‫أظهرت النتائج في الجدول رقم(‪ )10‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‬
‫)‪ 0.05‬يمكن أن تعزى لمتغير العمر بين متوسطات نظرة المبحوثين لمستويات تطبيق أبعاد‬
‫إحصائيا‬
‫ً‬ ‫دالة‬ ‫إدارة الجودة الشاملة المختلفة ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها اشارة بعدم وجود فروق‬
‫تبعا‬
‫بين متوسطات نظرة المبحوثين في المصرف لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫إلختالف الفئة العمرية ‪.‬حيث كانت قيمة اإلحصائية (‪( F‬المحسوبة غير معنوية عند )‪( 0.05‬‬
‫‪،‬مستوي الداللة االحصائية المتحصل عليها هي( ‪) 0.444 ’0.391 ,0.674 ’0.488‬علي‬
‫التوالي وهي اكبر من )‪ . ( 0.05‬عليه تفسير هذه النتيجة بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية‬
‫‪ ،‬و يؤكد بأن المبحوثين باختالف أعمارهم ال يمكن أن يختلفوا في نظرتهم لمستويات اهتمام‬

‫‪144‬‬
 ‫المصرف الذي يعملون فيه في تلبية حاجات ورغبات العمالء والتي هي جزء أساسي من إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المستوي التعليمي‬
‫‪ -‬توزيع المستوي التعليمي في عينة الدراسة‪:‬‬
‫حوت االستبانه علي سؤال يتعلق بالمستوي التعليمي للمبحوث وقد تم تقسيم المستوي التعليمي‬
‫الي (ثانوي ‪ ،‬بكالوريوس ‪ ،‬ماجستير ‪ ،‬دكتوراة) النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم‬
‫(‪)11‬‬
‫جدول رقم ( ‪ )11‬توزيع المستوي التعليمي حسب عينة الدراسة‬
‫النسبــة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوي‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪32‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دكتوراة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪) 1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )11‬نجد أن نسبة ‪ % 2.7‬من عينة الدراسة تحصلوا علي تعليم ثانوي ‪،‬‬
‫وتمثل نسبة الذين تحصلوا علي تعليم جامعي بدرجة البكالوريوس ‪ %60‬من عينة الدراسة والذين‬
‫تحصلوا علي دراسات عليا بدرجة الماجستير بلغت نسبتهم ‪، %32‬وبلغت نسبة الحاصلين علي‬
‫درجة الدكتوراة ‪ ، %5‬عليه ان ‪ %97‬من عينة الدراسة حاصلين علي تعليم جامعي وهذه نسبة‬
‫عالية و هذا يدل على أن الفئة التي تم اختيارها لإلجابة على أسئلة االستبيان هي فئة من ذوي‬
‫المستويات التعليمية العالية القادرة على اإلجابة على األسئلة بشكل جيد‪ .‬من جانب اخر تساعد‬
‫االدارة العليا علي تطبيق اساليب االدارة الحديثة في المصرف ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التباين‬
‫لفحص ما اذا كانت هنالك فروق بين متوسطات نظرة المبحوثين لتطبيق ابعاد الجودة المختلفة‬
‫وفقا لمتغير المستوي التعليمي‪ ،‬تم استخدام تحليل التباين األحادي )‪(One Way ANOVA‬‬
‫النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)12‬‬

‫‪145‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )12‬تحليل التباين لمستويات تطبيق أبعاد الجودة وفقا للمستوي التعليمي في‬
‫عينة الدراسة‬
‫مستوي‬ ‫درجات‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المستوي‬
‫الداللة‬ ‫الحرية االحصائية‬ ‫مجموع‬ ‫المربعات‬
‫‪ F‬قيمة‬ ‫المربعات‬
‫‪0.043‬‬ ‫‪2.852‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.023‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التزام االدارة‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.192‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.046 2.801‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التحسين المستمر‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.179‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.264 1.355‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫مشاركة العاملين‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.210‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.677 0.509‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دعم االدارة العليا‬
‫‪71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.186‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪) 7‬‬
‫نجد في الجدول رقم) ‪ ( 12‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى(‪ )0.05‬يمكن أن‬
‫تعزى لمتغير المؤهل العلمي بين متوسطات نظرة المبحوثين لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة‬
‫إحصائيا بين متوسطات‬
‫ً‬ ‫الشاملة المختلفة ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها اشارة بعدم وجود فروق دالة‬
‫تبعا إلختالف المؤهل‬
‫نظرة المبحوثين في المصرف لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫العلمي ‪.‬حيث كانت القيمة (‪( F‬المحسوبة المتحصل عليها غير معنوية عند )‪، ( 0.05‬و كانت‬
‫مستويات الداللة االحصائية هي( ‪) 0.677 ’0.264 ,0.046 ’0.043‬علي التوالي وعليه‬
‫تفسير هذه النتيجة يؤكد بأن المبحوثين باختالف مؤهالتهم ال يختلفون في نظرتهم لمستويات‬
‫اهتمام المصرف الذي يعملون فيه بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬؛ ذلك أن إدارة الجودة الشاملة‬
‫هي فلسفة يتم اعتمادها من قبل اإلدارة العليا للمصرف بهدف تحسين األداء الكلي للبنك‬
‫ج‪ .‬الخبرة العملية‬
‫‪ -‬توزيع الخبرة العملية في عينة الدراسة‪:‬‬

‫‪146‬‬
‫حوت االستبانه علي سؤال يتعلق بمدة الخبرة العملية للمبحوث وقد تم تقسيم المدة الي فئات‬
‫بمدي طوله خمس سنوات ‪ ،‬تتراوح الفئات بين ( ‪ 5‬الي اكثر من ‪ 15‬سنة)‪ .‬النتائج المتحصل‬
‫عليها موضحة في الجدول رقم (‪)13‬‬

‫جدول رقم (‪ )13‬توزيع الخبرة العملية حسب عينة الدراسة‬

‫النسبــة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المدة‬
‫‪10.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اقل من ‪5‬‬
‫‪38.7‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10-5‬‬
‫‪21.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫‪29.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثر من ‪15‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم ( ‪)1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )13‬نجد أن نسبة ‪ % 10.7‬من عينة الدراسة خبرتهم العملية اقل من ‪ 5‬سنة‬
‫‪ ،‬بينما الذين خبرتهم العملية الفئة (‪ )10-5‬بلغت نسبتها ‪، %38.7‬وبلغت الفئة (‪)15-11‬‬
‫نسبة ‪، %21.3‬و الفئة (‪ )15+‬بلغت قيمتها ‪ ، %29.3‬حيث نالحظ أن النسبة األكبر من‬
‫مفردات عينة الدراسة خبرتهم العملية اكثر من خمس سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التباين‬
‫لقياس عدم وجود فروق بين المتوسطات لنظرة المبحوثين لتطبيق ابعاد الجودة الشاملة المختلفة‬
‫وفقا لمتغير الخبرة العملية تم استخدام تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬لمعرفة‬
‫في المصرف‬ ‫إحصائيا بين المتوسطات لنظرة المبحوثين‬
‫ً‬ ‫ما اذا كانت هناك فروق داله‬
‫تبعا لمتغير الخبرة العملية ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها‬
‫لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫موضحة في الجدول رقم (‪.)14‬‬
‫أظهرت النتائج في الجدول رقم(‪ )14‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى(‪)0.05‬‬
‫يمكن أن تعزى لمتغير الخبرة العملية بين المتوسطات لنظرة المبحوثين لمستويات تطبيق أبعاد‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬حيث كانت قيمة االحصائية (‪( F‬المحسوبة المتحصل عليها غير معنوية‬
‫عند )‪، ( 0.05‬و كانت مستويات الداللة االحصائية لمستويات الجودة هي( ‪,0.749 ’0.877‬‬
‫‪) 0.230 ’0.316‬علي التوالي ‪ ،‬عليه نقبل فرضية العدم ونرفض الفرضية البديلة‪ ،‬إن تفسير‬
‫هذه النتيجة ربما يعود لكون إدارة الجودة الشاملة ومدة الخدمة ليس لهما عالقة من جانب‪ ،‬وأن‬
‫تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ال يتعلق بشكل أساسي بمدة الخدمة وانما بمدى التعامل‬
‫والمعرفة بالعمالء الذين يشكلون األساس لعمل البنك‪.‬‬
‫‪147‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )14‬تحليل التباين لمستويات تطبيق أبعاد الجودة وفقا للخبرة العملية في العينة‬
‫مستوي‬ ‫‪F‬قيمة‬ ‫درجات‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المستوي‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫المربعات‬
‫المربعات‬
‫‪.877‬‬ ‫‪.228‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪.002‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التزام االدارة‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.213‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.749‬‬ ‫‪.406‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التحسين المستمر‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.197‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.316‬‬ ‫‪1.199‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.004‬‬ ‫‪.011‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫مشاركة العاملين‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.211‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.230‬‬ ‫‪1.471‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.004‬‬ ‫‪.011‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دعم االدارة العليا‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.179‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫المصدر‪:‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪) 1‬‬
‫د‪ .‬المسمي الوظيفي‬
‫‪ -‬توزيع المسمي الوظيفي في عينة الدراسة‪:‬‬
‫حوت االستبانه علي سؤال يتعلق بالمسمي الوظيفي للمبحوث وقد تم تقسيم المسمي الوظيفي الي‬
‫(مدير‪ ،‬نائب مدير‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬موظف)‪ .‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم‬
‫(‪)14‬‬
‫جدول رقم ( ‪ )14‬توزيع المسمي الوظيفي حسب عينة الدراسة‬
‫النسبــة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفة‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫موظف‬
‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نائب مدير‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير‬
‫‪%100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم (‪)1‬‬

‫‪148‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )14‬نالحظ أن نسبة ‪ % 46.7‬من عينة الدراسة يعملون بوظيفة موظف‪،‬‬
‫بينما بلغت نسبة رئيس القسم ‪، %40‬ونائب مدير ‪ ،%12‬و بلغت نسبة المدير ‪.%1‬‬
‫‪ -‬تحليل التباين‬
‫لقياس عدم وجود فروق بين المتوسطات لنظرة المبحوثين لتطبيق ابعاد الجودة الشاملة المختلفة‬
‫وفقا لمتغير المسمي الوظيفي تم استخدام تحليل التباين األحادي )‪(One Way ANOVA‬‬
‫إحصائيا بين المتوسطات لنظرة المبحوثين في البنك‬
‫ً‬ ‫لمعرفة ما اذا كانت هناك فروق داله‬
‫تبعا لمتغير المسمي الوظيفي‪ .‬النتائج المتحصل‬
‫لمستويات تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ً‬
‫عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)15‬‬
‫جدول رقم (‪ )15‬تحليل التباين لمستويات تطبيق أبعاد الجودة وفقا للمستوي التعليمي في عينة الدراسة‬
‫مستوي‬ ‫‪F‬قيمة‬ ‫درجات‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المستوي‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫المربعات‬
‫المربعات‬
‫‪.504‬‬ ‫‪.789‬‬ ‫‪.002‬‬ ‫‪.007‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التزام االدارة‬
‫‪.003‬‬ ‫‪.208‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.432‬‬ ‫‪.928‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.008‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التحسين المستمر‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.193‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.269‬‬ ‫‪1.339 3‬‬ ‫‪.004‬‬ ‫‪.012‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫مشاركة العاملين‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.210‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪.628‬‬ ‫‪.583‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.002‬‬ ‫‪.005‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫دعم االدارة العليا‬
‫‪71‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.185‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫المصدر‪ :‬اعداد الباحث باستخدام االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم ( ‪)1‬‬
‫أظهرت النتائج في الجدول رقم)‪ ( 15‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى(‪)0.05‬‬
‫يمكن أن تعزى لمتغير المسمي الوظيفي بين المتوسطات لنظرة المبحوثين لمستويات تطبيق أبعاد‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬حيث كانت قيمة اإلحصائية (‪( F‬المحسوبة المتحصل عليها غير معنوية‬
‫عند )‪، ( 0.05‬و كانت مستويات الداللة اإلحصائية لمستويات الجودة هي( ‪,0.432 ’0.504‬‬
‫‪) 0.628 ’0.269‬علي التوالي ‪ ،‬عليه نقبل فرضية العدم ونرفض الفرضية البديلة‪ ،‬إن تفسير‬
‫هذه النتيجة ربما يعود لكون إدارة الجودة الشاملة والمسمي الوظيفي ليس لهما عالقة من جانب‪،‬‬
‫وأن تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ال يتعلق بشكل أساسي بوظيفة الفرد وانما بمدى التعامل‬
‫والمعرفة بالعمالء الذين يشكلون األساس لعمل البنك ‪.‬‬
‫ثامناً‪ :‬تحليل بيانات ومحاور الدراسة‬

‫‪149‬‬
 ‫يشتمل هذا المحور على تحليل البيانات األساسية للدراسة للتمكن من مناقشة فروض البحث‬
‫وذلك وفقاً للخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬التوزيع التكراري إلجابات الوحدات المبحوثة على عبارات الدراسة‪:‬‬
‫وذلك من خالل تلخيص البيانات في جداول والتي توضح قيم كل متغير لتوضيح أهم المميزات‬
‫للعينة في شكل أرقام ونسب مئوية ليسهل قراءتها وفهمها لعبارات ومحاور الدراسة ‪.‬‬
‫‪ )2‬التحليل اإلحصائي اختبار كاى تربيع لداللة الفروق ‪:‬‬
‫ويتم استخدام اختبار مربع كاى تربيع لداللة الفروق بين إجابات أفراد العينة حول عبارات‬
‫ومحاور الدراسة‪.‬‬
‫أ) التوزيع التكراري لبيانات المحور األول تحسين األداء‪(:‬الميزة التنافسية‪ ،‬الربحية‬
‫‪،‬والرضا‪ ،‬اإلنتاجية)‪.‬‬
‫لتلخيص البيانات وتوضيح أهم المميزات للعينة استخدم التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس رأى‬
‫المبحوثين حول تحسين األداء‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪.)16‬‬
‫جدول رقم (‪ )16‬التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور تحسين األداء‬
‫اوافق‬ ‫ال‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبــــارة‬
‫بشدة‬
‫نسبة‬ ‫نسبة عدد‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ .1‬زيادة القدرة التنافسية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ .2‬زيادة الحصة السوقية‬
‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪.3‬ارتفاع معدل رضا العمالء‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪.4‬ارتفاع معدل رضا العاملين‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪.5‬حسن استثمار الموارد البشرية ‪30‬‬
‫المتاحة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪.6‬توسع ونمو المصرف‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪.7‬تقديم مستوي متميز من الخدمة ‪29‬‬
‫للعمالء‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪.8‬انخفاض تكاليف تقديم الخدمات ‪28‬‬
‫بما يؤثر علي جودتها‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪.9‬تحسين اداء العاملين‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪.10‬زيادة ارباح المصرف‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪20 53.6‬‬ ‫‪402 43.4 324‬‬ ‫مجموع العبارات‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم( ‪)1‬‬

‫‪150‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )16‬نجد إن‪ :‬غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (زيادة القدرة التنافسية)‬
‫حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%97‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%3‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (زيادة الحصة السوقية) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%9‬‬
‫بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة‬
‫فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (ارتفاع معدل رضا العمالء) حيث بلغت نسبتهم‬
‫(‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%3‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا‬
‫إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (ارتفاع معدل رضا العاملين) حيث بلغت نسبتهم‬
‫(‪ ، )%96‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%4‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (حسن استثمار الموارد البشرية المتاحة) حيث بلغت‬
‫نسبتهم (‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (توسع ونمو المصرف) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%97‬‬
‫اماأفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (تقديم مستوي متميز لخدمة العمالء) حيث بلغت‬
‫نسبتهم (‪ ، )%98‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (انخفاض تكاليف تقديم الخدمات) حيث بلغت نسبتهم‬
‫(‪ ، )%93‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (تحسين اداء العاملين) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%97‬‬
‫أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬
‫إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (زيادة ارباح المصرف) حيث بلغت نسبتهم (‪)%100‬‬
‫‪ ،‬وهذا يؤكد ان تطبيق الجودة الشاملة يعمل علي زيادة ارباح المصرف‪.‬‬
‫النتائج الكلية لمحور تحسين األداء أوضحت ان نسبة (‪ )%97‬من افراد العينة يوافقون ‪ ،‬بينما‬
‫بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%0.4‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد‬
‫بلغت نسبتهم (‪.)%2.6‬‬
‫اختبار الفروق لعبارات محور تحسين األداء‪:‬‬

‫‪151‬‬
‫والختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أعداد الموافقين والمحايدين وغير الموافقين للنتائج‬
‫في االستبانه تم استخدام اختبار (كآى تربيع) لداللة الفروق ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫في الجدول رقم ( ‪)17‬‬
‫جدول رقم ( ‪ )17‬يوضح نتائج التحليل اختبار كاي تربيع لعبارات في محور التحسين‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫العبـــارات‬
‫(كاى تربيع) المعنوية‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪42.72‬‬ ‫‪ .1‬زيادة القدرة التنافسية‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪42.07‬‬ ‫‪ .2‬زيادة الحصة السوقية‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪37.16‬‬ ‫‪.3‬ارتفاع معدل رضا العمالء‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪23.28‬‬ ‫‪.4‬ارتفاع معدل رضا العاملين‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪67.05‬‬ ‫‪.5‬حسن استثمار الموارد البشرية المتاحة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪55.51‬‬ ‫‪.6‬توسع ونمو المصرف‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪67.34‬‬ ‫‪.7‬تقديم مستوي متميز من الخدمة للعمالء‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.8‬انخفاض تكاليف تقديم الخدمات بما يؤثر علي ‪27.92‬‬
‫جودتها‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪38.48‬‬ ‫‪.9‬تحسين اداء العاملين‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪42.71‬‬ ‫‪.10‬زيادة ارباح المصرف‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪91.187‬‬ ‫مجموع محور التحسين المستمر‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪) 1‬‬
‫من الجدول (‪ )17‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة األولى بلغت (‪ )42.72‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي زيادة القدرة‬
‫التنافسية)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثانية بلغت (‪ )42.07‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي زيادة الحصة‬
‫السوقية)‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثالثة بلغت (‪ )37.16‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي ارتفاع معدل رضا‬
‫العمالء)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الرابعة بلغت (‪ )23.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي ارتفاع معدل رضا‬
‫العاملين)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الخامسة بلغت (‪ )67.05‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي حسن استثمار‬
‫الموارد البشرية المتاحة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السادسة بلغت (‪ )55.51‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي توسع ونمو‬
‫المصرف)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السابعة بلغت (‪ )67.34‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي تقديم مستوي متميز‬
‫من خدمة العمالء)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثامنة بلغت (‪ )27.92‬بمستوى داللة‬
‫احصائية ( ‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند(‪ )%5‬وعليه فإن ذلك‬
‫يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي انخفاض تكاليف‬
‫تقديم الخدمات بما يؤثر علي جودتها)‪.‬‬
‫‪153‬‬
 ‫من الجدول رقم (‪ )4-13‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة التاسعة بلغت (‪ )38.48‬بمستوى‬
‫داللة احصائية ( ‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند(‪ )%5‬وعليه‬
‫فإن ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين‬
‫على العبارة التي تنص علي ان (تطبيق الجودة الشاملة في المصرف ادي الي تحسين اداء‬
‫العاملين)‪.‬‬
‫ب) التوزيع التكراري لبيانات المحور التزام اإلدارة بتطبيق الجودة‬
‫لتلخيص البيانات وتوضيح أهم المميزات للعينة استخدم التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس رأى‬
‫المبحوثين حول التزام االدارة بتطبيق الجودة‪ ،‬النتائج في الجدول رقم (‪)18‬‬

‫جدول رقم (‪)18‬التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور التزام اإلدارة بتطبيق الجودة‬
‫اوافق‬ ‫ال‬ ‫العبــــارة‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬
‫بشدة‬
‫‪154‬‬
‫عدد نسبة عدد نسبة عدد نسبة عدد نسبة‬ ‫عدد نسبة‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪49.‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪50.‬‬ ‫يوجد التزام من قبل اإلدارة ‪38‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫العليا اتجاه الجودة‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37‬‬ ‫يسعي العاملون بالبنك الي ‪28‬‬
‫تطبيق الجودة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ادي تطبيق الجودة الي ‪25‬‬
‫تغير اتجاهات العاملين‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪43‬‬ ‫التزام االدارة العليا اثر علي ‪32‬‬
‫تحقيق استراتيجية الجودة‬
‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪35‬‬ ‫كافة العاملون بالبنك يدركون ‪26‬‬
‫ثقافة الجودة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪35‬‬ ‫التزام العاملين بالجودة اثر ‪26‬‬
‫ايجابا علي زيادة االنتاجية‬
‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يوجد إدراك من قبل العاملين ‪22‬‬
‫بتفاصيل‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الجودة ‪30‬‬ ‫بتطبيق‬ ‫االلتزام‬
‫انعكس ايجابا علي مركز‬
‫البنك في السوق‬
‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الزام العاملين بالجودة بالبنك ‪30‬‬
‫علي تطبيق السالمة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37‬‬ ‫التزمت االدارة بتقييم مدي ‪27‬‬
‫فاعلية وكفاءة التغيير‬
‫مجموع العبارات‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم( ‪)1‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على وجود (التزام من قبل اإلدارة‬
‫العليا اتجاه الجودة) حيث بلغت نسبتهم (‪. )%100‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (يسعي العاملون بالبنك الي‬
‫تطبيق الجودة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%94‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪)%3‬‬
‫أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬

‫‪155‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (ادي تطبيق الجودة الي تغير‬
‫اتجاهات العاملين) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%92‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك‬
‫(‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (التزام االدارة العليا اثر علي‬
‫تحقيق استراتيجية الجودة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات‬
‫محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%4‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (كافة العاملون بالبنك يدركون‬
‫ثقافة الجودة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%83‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪)%9‬‬
‫أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%8‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (التزام العاملين بالجودة اثر ايجابا‬
‫علي زيادة االنتاجية) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك‬
‫(‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (يوجد إدراك من قبل العاملين‬
‫بتفاصيل ولغة الجودة ) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%83‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك‬
‫(‪ )%8‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%9‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (االلتزام بتطبيق الجودة انعكس‬
‫ايجابا علي مركز المصرف في السوق) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%96‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%4‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (الزام العاملين بالجودة بالبنك‬
‫علي تطبيق السالمة) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%93‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة‬
‫فقد بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )18‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على (التزمت االدارة بتقييم مدي‬
‫فاعلية وكفاءة التغيير في المصرف من خالل تطبيقها لمبادئ الجودة ) حيث بلغت نسبتهم‬
‫(‪ ، )%94‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أف ارد العينة والذين لم يبدوا‬
‫إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%5‬‬

‫اختبار الفروق لعبارات محور التزام اإلدارة بتطبيق الجودة الشاملة‬

‫الختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أعداد الموافقين والمحايدين وغير الموافقين للنتائج‬
‫في االستبانه تم استخدام اختبار (كآى تربيع) لداللة الفروق ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫في الجدول رقم ( ‪)19‬‬
‫‪156‬‬
 ‫جدول (‪ :)19‬اختبار كاي تربيع لداللة الفروق لعبارات محور التزام اإلدارة بتطبيق الجودة الشاملة‬
‫الداللة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫العبـــارات‬
‫المعنوية‬ ‫(كاى تربيع)‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪38.48‬‬ ‫يوجد التزام من قبل اإلدارة العليا اتجاه الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪64.47‬‬ ‫يسعي العاملون بالبنك الي تطبيق الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫ادي تطبيق الجودة الي تغير اتجاهات ‪46.33‬‬
‫العاملين‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫التزام االدارة العليا اثر علي تحقيق استراتيجية ‪30.32‬‬
‫الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪30.48‬‬ ‫كافة العاملون بالبنك يدركون ثقافة الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫التزام العاملين بالجودة اثر ايجابا علي زيادة ‪46.97‬‬
‫االنتاجية‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫يوجد إدراك من قبل العاملين بتفاصيل ولغة ‪40.68‬‬
‫الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫االلتزام بتطبيق الجودة انعكس ايجابا علي ‪31.92‬‬
‫مركز البنك في السوق‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫التزم البنك بتطبيق انظمة السالمة التي ينادي ‪36.24‬‬
‫بها نظام تطبيق الجودة الشاملة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫التزمت االدارة بتقييم مدي فاعلية وكفاءة ‪63.40‬‬
‫التغيير في البنك من خالل تطبيقها لمبادئ‬
‫الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪.000‬‬ ‫مجموع محورالتزام اإلدارة بتطبيق الجودة ‪111.093‬‬
‫الشاملة‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪) 1‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة األولى بلغت (‪ )38.48‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يوجد التزام من قبل اإلدارة العليا اتجاه الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثانية بلغت (‪ )64.47‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬

‫‪157‬‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يسعي العاملون بالبنك الي تطبيق الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثالثة بلغت (‪ ) 47.33‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (أدي تطبيق الجودة إلي تغير اتجاهات العاملين)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة الرابعة بلغت (‪ ) 30.32‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (التزام االدارة العليا اثر علي تحقيق استراتيجية الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة الخامسة بلغت (‪ ) 30.48‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (كافة العاملون بالبنك يدركون ثقافة الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة السادسة بلغت (‪ ) 46.97‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (التزام العاملين بالجودة اثر ايجابا علي زيادة االنتاجية)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة السابعة بلغت (‪ ) 40.68‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (يوجد إدراك من قبل العاملين بتفاصيل ولغة الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثامنة بلغت (‪ ) 31.92‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (االلتزام بتطبيق الجودة انعكس ايجابا علي مركز البنك في‬
‫السوق)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة التاسعة بلغت (‪ ) 36.24‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫‪158‬‬
 ‫العبارة التي تنص علي إن (التزم البنك بتطبيق انظمة السالمة التي ينادي بها نظام تطبيق‬
‫الجودة الشاملة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )19‬نجد أن قيمة (كاي تربيع) للعبارة العاشرة بلغت (‪ ) 63.40‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (التزمت االدارة بتقييم مدي فاعلية وكفاءة التغيير في البنك من‬
‫خالل تطبيقها لمبادئ الجودة)‪.‬‬

‫ت‪ .‬التوزيع التكراري لبيانات محور التحسين المستمر‪:‬‬

‫لتلخيص البيانات وتوضيح أهم المميزات للعينة استخدم التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس رأى‬
‫المبحوثين حول التحسين المستمر‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)20‬‬

‫جدول رقم (‪ )20‬ا‪:‬لتوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور التحسين المستمر‬
‫اوافق‬ ‫ال‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبــــارة‬
‫بشدة‬
‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اعتمدت إدارة البنك علي نظم ‪29‬‬
‫وأساليب جديدة لتحسين الخدمة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪39‬‬ ‫يمتلك البنك نظام معلومات يهتم ‪29‬‬
‫بدراسة السوق بصورة مستمرة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪36‬‬ ‫لتطوير ‪27‬‬ ‫برنامجا‬ ‫البنك‬ ‫يعتمد‬
‫الخدمات‬

‫‪159‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪41‬‬ ‫تقليل ‪31‬‬ ‫إلي‬ ‫البنك‬ ‫إدارة‬ ‫تسعي‬
‫بالعمليات‬ ‫المتعلقة‬ ‫اإلجراءات‬
‫المصرفية‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪40‬‬ ‫يعتمد البنك برنامجا لتقليل وقت دورة ‪30‬‬
‫ابتكار الخدمات الجديدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪41‬‬ ‫هنالك تحسن في جودة الخدمات ‪31‬‬
‫مقارنة بالعام الماضي‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪29‬‬ ‫يتم االستعانة بالعمالء لتحسين ‪22‬‬
‫جودة الخدمة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اهتمت اإلدارة بالتحسين المستمر من ‪30‬‬
‫خالل تطبيقها لمبادئ الجودة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪44‬‬ ‫تطبيق نظام الجودة الشاملة بالبنك ‪33‬‬
‫أدي إلي رفع مستوي جودة الخدمة‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪44‬‬ ‫زيادة اإلرباح أدت إلي زيادة مستوي ‪33‬‬
‫والء العمالء للمؤسسة‬
‫مجموع العبارات‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم( ‪)1‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (اعتمدت إدارة البنك علي‬
‫نظم وأساليب جديدة لتحسين الخدمة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%99‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يمتلك البنك نظام معلومات‬
‫يهتم بدراسة السوق بصورة مستمرة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%90‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%5‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%5‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يعتمد البنك برنامجا لتطوير‬
‫الخدمات) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%91‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%4‬أما‬
‫أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%5‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تسعي إدارة البنك إلي تقليل‬
‫اإلجراءات المتعلقة بالعمليات المصرفية) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%93‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يعتمد البنك برنامجا لتقليل‬
‫وقت دورة ابتكار الخدمات الجديدة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%87‬بينما بلغت نسبة غير‬

‫‪160‬‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%12‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (هنالك تحسن في جودة‬
‫الخدمات مقارنة بالعام الماضي) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%93‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون‬
‫على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%5‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يتم االستعانة بالعمالء‬
‫لتحسين جودة الخدمة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%84‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك‬
‫(‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%15‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (اهتمت اإلدارة بالتحسين‬
‫المستمر من خالل تطبيقها لمبادئ الجودة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%3‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تطبيق نظام الجودة الشاملة‬
‫بالبنك أدي إلي رفع مستوي جودة الخدمة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%3‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )20‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (زيادة اإلرباح أدت إلي زيادة‬
‫مستوي والء العمالء للمؤسسة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون‬
‫على ذلك (‪ )%2‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%2‬‬
‫اختبار الفروق لعبارات محور التحسين المستمر‬
‫الختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أعداد الموافقين والمحايدين وغير الموافقين للنتائج‬
‫في االستبانه تم استخدام اختبار (كآى تربيع) لداللة الفروق ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫في الجدول رقم ( ‪.)21‬‬
‫من الجدول (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة األولى بلغت (‪ )39.68‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (اعتمدت إدارة البنك علي نظم وأساليب جديدة لتحسين الخدمة)‪.‬‬
‫جدول (‪ :)21‬اختبار كاي تربيع لداللة الفروق لعبارات محور التحسين المستمر‬
‫الداللة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫العبـــارات‬

‫‪161‬‬
 ‫المعنوية‬ ‫(كاى تربيع)‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اعتمدت إدارة البنك علي نظم وأساليب جديدة لتحسين ‪39.68‬‬
‫الخدمة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يمتلك البنك نظام معلومات يهتم بدراسة السوق ‪54.87‬‬
‫بصورة مستمرة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪58.28‬‬ ‫يعتمد البنك برنامجا لتطوير الخدمات‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫تسعي إدارة البنك إلي تقليل اإلجراءات المتعلقة ‪25.28‬‬
‫بالعمليات المصرفية‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يعتمد البنك برنامجا لتقليل وقت دورة ابتكار الخدمات ‪42.70‬‬
‫الجديدة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫هنالك تحسن في جودة الخدمات مقارنة بالعام ‪55.57‬‬
‫الماضي‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪46.97‬‬ ‫يتم االستعانة بالعمالء لتحسين جودة الخدمة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اهتمت اإلدارة بالتحسين المستمر من خالل تطبيقها ‪38.02‬‬
‫لمبادئ الجودة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫تطبيق نظام الجودة الشاملة بالبنك أدي إلي رفع ‪25.28‬‬
‫مستوي جودة الخدمة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫زيادة اإلرباح أدت إلي زيادة مستوي والء العمالء ‪55.50‬‬
‫للبنك‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪91.187‬‬ ‫مجموع التحسين المستمر‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪) 1‬‬
‫من الجدول (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثانية بلغت (‪ )54.87‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يمتلك البنك نظام معلومات يهتم بدراسة السوق بصورة مستمرة)‪.‬‬
‫من الجدول (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثالثة بلغت (‪ )58.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يعتمد البنك برنامجا لتطوير الخدمات)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الرابعة بلغت (‪ ) 25.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬

‫‪162‬‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تسعي إدارة البنك إلي تقليل اإلجراءات المتعلقة بالعمليات‬
‫المصرفية)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الخامسة بلغت (‪ )42.70‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يعتمد البنك برنامجا لتقليل وقت دورة ابتكار الخدمات الجديدة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السادسة بلغت (‪ )55.57‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (هنالك تحسن في جودة الخدمات مقارنة بالعام الماضي)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السابعة بلغت (‪ )46.97‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يتم االستعانة بالعمالء لتحسين جودة الخدمة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثامنة بلغت (‪ )38.02‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (اهتمت اإلدارة بالتحسين المستمر من خالل تطبيقها لمبادئ الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة التاسعة بلغت (‪ )25.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تطبيق نظام الجودة الشاملة بالبنك أدي إلي رفع مستوي جودة‬
‫الخدمة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )21‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة العاشرة بلغت (‪ )55.50‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (زيادة اإلرباح أدت إلي زيادة مستوي والء العمالء للبنك)‪.‬‬
‫ت) التوزيع التكراري لبيانات محور مشاركة العاملين‪:‬‬
‫لتلخيص البيانات وتوضيح أهم المميزات للعينة استخدم التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس رأى‬
‫المبحوثين حول مشاركة العاملين‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)22‬‬
‫‪163‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)22‬التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور مشاركة العاملين‬
‫اوافق‬ ‫ال‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبــــارة‬
‫بشدة‬
‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫نسبة‬ ‫عدد‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪28‬‬ ‫يتم اعطاء العاملين الفرصة البداء الراي‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪45‬‬ ‫عمل البنك علي تاهيل وتدريب ‪34‬‬
‫وتحفيز العاملين‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يتم اعطاء العاملين الصالحية للتغيير ‪23‬‬
‫في طرق اداء اعمالهم‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪39‬‬ ‫يتم منح السلطات للعاملين لتلبية ‪29‬‬
‫حاجات ورغبات العمالء‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36‬‬ ‫مكافئة وتقدير المتميزين من العاملين ‪27‬‬
‫من اجل تشجيعهم‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مشاركة العاملين في المناقشات حول الجودة ‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪33‬‬ ‫تشارك ادارة البنك العاملين في عملية ‪25‬‬
‫اتخاذ الق اررات‬
‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪40‬‬ ‫تشجع االدارة العاملين علي العمل ‪30‬‬
‫كفريق واحد‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪38‬‬ ‫حرص البنك علي تعزيز التواصل بين ‪28‬‬
‫العاملين‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪38‬‬ ‫هدف البنك لتحقيق الرضا المادي ‪28‬‬
‫والمعنوي لكافة العاملين‬
‫مجموع العبارات‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪)1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يتم اعطاء العاملين الفرصة‬
‫البداء الراي) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%87‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪)%4‬‬
‫أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%9‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (عمل البنك علي تاهيل‬
‫وتدريب وتحفيز العاملين ) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%96‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات‬
‫محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%4‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يتم اعطاء العاملين‬
‫الصالحية للتغيير في طرق اداء اعمالهم) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%81‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%4‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%15‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (يتم منح السلطات للعاملين‬
‫لتلبية حاجات ورغبات العمالء) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%87‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون‬
‫على ذلك (‪ )%4‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%9‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (مكافئة وتقدير المتميزين من‬
‫العاملين من اجل تشجيعهم) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%92‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على‬
‫ذلك (‪ )%3‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%5‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (مشاركة العاملين في‬
‫المناقشات حول الجودة ) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%92‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على‬
‫ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تشارك ادارة المصرف‬
‫العاملين في عملية اتخاذ الق اررات) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%86‬بينما بلغت نسبة غير‬

‫‪165‬‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%7‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تشجع االدارة العاملين علي‬
‫العمل كفريق واحد) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%92‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة‬
‫فقد بلغت نسبتهم (‪.)%8‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (حرص البنك علي تعزيز‬
‫التواصل بين العاملين ) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%95‬بينما بلغت نسبة غير الموافقون على‬
‫ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%4‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )22‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (هدف البنك لتحقيق الرضا‬
‫المادي والمعنوي لكافة العاملين) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%99‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا‬
‫إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫اختبار الفروق لعبارات محور مشاركة العاملين‬
‫الختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أعداد الموافقين والمحايدين وغير الموافقين للنتائج‬
‫في االستبانه تم استخدام اختبار (كآى تربيع) لداللة الفروق ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫في الجدول رقم (‪.)23‬‬

‫جدول (‪ :)23‬اختبار كاي تربيع لداللة الفروق لعبارات محورمشاركة العاملين‬

‫الداللة‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫العبـــارات‬
‫المعنوية‬ ‫(كاى تربيع)‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪42.92‬‬ ‫يتم اعطاء العاملين الفرصة البداء الراي‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪37.16‬‬ ‫عمل البنك علي تاهيل وتدريب وتحفيز العاملين‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يتم اعطاء العاملين الصالحية للتغيير في طرق اداء ‪37.16‬‬
‫اعمالهم‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يتم منح السلطات للعاملين لتلبية حاجات ورغبات ‪38.48‬‬
‫العمالء‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مكافئة وتقدير المتميزين من العاملين من اجل ‪59.03‬‬
‫تشجيعهم‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪55.50‬‬ ‫مشاركة العاملين في المناقشات حول الجودة ‪.‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪55.50‬‬ ‫تشارك ادارة البنك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪23.28‬‬ ‫تشجع االدارة العاملين علي العمل كفريق واحد‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪29.12‬‬ ‫حرص البنك علي تعزيز التواصل بين العاملين‬

‫‪166‬‬
 ‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫هدف البنك لتحقيق الرضا المادي والمعنوي لكافة ‪41.04‬‬
‫العاملين‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪161.400‬‬ ‫مجموع محور مشاركة العاملين‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم( ‪)1‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة االولي بلغت (‪ )42.92‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يتم اعطاء العاملين الفرصة البداء الراي)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثانية بلغت (‪ )37.16‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (عمل البنك علي تاهيل وتدريب وتحفيز العاملين)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثالثة بلغت (‪ )37.16‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يتم اعطاء العاملين الصالحية للتغيير في طرق اداء اعمالهم )‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الرابعة بلغت (‪ )38.48‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (يتم منح السلطات للعاملين لتلبية حاجات ورغبات العمالء)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الخامسة بلغت (‪ )59.03‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (مكافئة وتقدير المتميزين من العاملين من اجل تشجيعهم)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السادسة بلغت (‪ )55.50‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (مشاركة العاملين في المناقشات حول الجودة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السابعة بلغت (‪ )55.50‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬

‫‪167‬‬
 ‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تشارك ادارة البنك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثامنة بلغت (‪ )23.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تشجع االدارة العاملين علي العمل كفريق واحد)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة التاسعة بلغت (‪ )29.12‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (حرص البنك علي تعزيز التواصل بين العاملين)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )23‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة العاشرة بلغت (‪ )41.04‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (هدف البنك لتحقيق الرضا المادي والمعنوي لكافة العاملين)‪.‬‬
‫ث) التوزيع التكراري لبيانات محور دعم ومساندة االدارة العليا‪:‬‬
‫لتلخيص البيانات وتوضيح أهم المميزات للعينة استخدم التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس رأى‬
‫المبحوثين حول دعم ومساندة االدارة ‪،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪)24‬‬
‫جدول رقم (‪)24‬التوزيع التكراري للعبارات التي تقيس محور دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫اوافق‬ ‫ال‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫العبــــارة‬
‫بشدة‬
‫عدد نسبة عدد نسبة عدد نسبة عدد نسبة‬ ‫عدد نسبة‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪47‬‬ ‫سعت االدارة العليا علي ترسيخ مفاهيم ‪35‬‬
‫الجودة الشاملة‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪44‬‬ ‫قدمت االدارة المكافئات والحوافز للعاملين ‪33‬‬
‫من اجل تشجيعهم علي تقديم جودة افضل‬
‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اهتمت االدارة بطرح برامج علمية متطورة‬
‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪43‬‬ ‫تتيح االدارة الفرصة لالبتكار والتطوير ‪32‬‬
‫لتحسين جودة الخدمة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪42‬‬ ‫قدمت ادارة البنك الدعم من خالل تفهم ‪31‬‬
‫المشاكل والعمل علي حلها‬

‫‪168‬‬
 ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪39‬‬ ‫تهئ ادارة البنك بيئة مشجعة لالداء ‪29‬‬
‫المتميز‬
‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫تدعم ادارة البنك االبحاث والدراسات ‪30‬‬
‫المتعلقة بادارة الجودة الشاملة‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫توفر االدارة كافة الموارد الالزمة للتطوير ‪31‬‬
‫المستمر في انظمتها‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪36‬‬ ‫قدمت ادارة البنك الدعم المعنوي والمادي ‪27‬‬
‫لتطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪40‬‬ ‫االنشطة ‪30‬‬ ‫بدعم‬ ‫البنك‬ ‫ادارة‬ ‫اهتمت‬
‫والمشاريع االجتماعية‬
‫مجموع العبارات‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم( ‪)1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (سعت االدارة العليا علي‬
‫ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%97‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا‬
‫إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%3‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (قدمت االدارة المكافئات‬
‫والحوافز للعاملين من اجل تشجيعهم علي تقديم جودة افضل) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%92‬‬
‫بينما بلغت نسبة غير الموافقون على ذلك (‪ )%3‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة‬
‫فقد بلغت نسبتهم (‪.)%5‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (اهتمت االدارة بطرح برامج‬
‫علمية متطورة) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%93‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد‬
‫بلغت نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تتيح االدارة الفرصة‬
‫لالبتكار والتطوير لتحسين جودة الخدمة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%92‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%8‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (قدمت ادارة البنك الدعم من‬
‫خالل تفهم المشاكل والعمل علي حلها ) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%95‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫الموافقون على ذلك (‪ )%1‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%4‬‬

‫‪169‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (تهئ ادارة البنك بيئة‬
‫مشجعة لالداء المتميز) حيث بلغت نسبتهم (‪، )%98‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات‬
‫محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%2‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (توفر االدارة كافة الموارد‬
‫الالزمة للتطوير المستمر في انظمتها) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%94‬أما أفراد العينة والذين لم‬
‫يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%6‬‬
‫في الجدول رقم (‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (قدمت ادارة البنك الدعم‬
‫المعنوي والمادي لتطبيق ادارة الجودة الشاملة) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%93‬بينما بلغت نسبة‬
‫غير الموافقون على ذلك (‪ )%4‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم‬
‫(‪.)%3‬‬
‫في الجدول رقم ( ‪ )24‬نجد إن غالبية أفراد العينة يوافقون على أن (اهتمت ادارة البنك بدعم‬
‫االنشطة والمشاريع االجتماعية) حيث بلغت نسبتهم (‪ ، )%99‬أما أفراد العينة والذين لم يبدوا‬
‫إجابات محددة فقد بلغت نسبتهم (‪.)%1‬‬
‫اختبار الفروق لعبارات محور دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫الختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين أعداد الموافقين والمحايدين وغير الموافقين للنتائج‬
‫في االستبانه تم استخدام اختبار (كآى تربيع) لداللة الفروق ‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫في الجدول رقم (‪.)25‬‬
‫جدول ( ‪ :)25‬اختبار كاي تربيع لداللة الفروق لعبارات لمحور دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫الداللة‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫قيمة‬ ‫العبـــارات‬
‫(كاى تربيع)‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫سعت االدارة العليا علي ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة ‪31.91‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫قدمت االدارة المكافئات والحوافز للعاملين من اجل ‪53.26‬‬
‫تشجيعهم علي تقديم جودة افضل‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪25.28‬‬ ‫اهتمت االدارة بطرح برامج علمية متطورة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫تتيح االدارة الفرصة لالبتكار والتطوير لتحسين جودة ‪26.00‬‬
‫الخدمة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫قدمت ادارة البنك الدعم من خالل تفهم المشاكل ‪38.48‬‬
‫والعمل علي حلها‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪36.24‬‬ ‫تهئ ادارة البنك بيئة مشجعة لالداء المتميز‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫تدعم ادارة البنك االبحاث والدراسات المتعلقة بادارة ‪26.00‬‬
‫الجودة الشاملة‬

‫‪170‬‬
 ‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫توفر االدارة كافة الموارد الالزمة للتطوير المستمر في ‪28.08‬‬
‫انظمتها‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫قدمت ادارة البنك الدعم المعنوي والمادي لتطبيق ادارة ‪53.26‬‬
‫الجودة الشاملة‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اهتمت ادارة البنك بدعم االنشطة والمشاريع ‪38.48‬‬
‫االجتماعية‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪179.200‬‬ ‫مجموع محور دعم ومساندة اإلدارة العليا‬
‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪) 1‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة األولي بلغت (‪ )31.91‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (سعت االدارة العليا علي ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثانية بلغت (‪ )52.26‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (قدمت االدارة المكافئات والحوافز للعاملين من اجل تشجيعهم علي‬
‫تقديم جودة افضل)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثالثة بلغت (‪ )25.28‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (اهتمت االدارة بطرح برامج علمية متطورة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الرابعة بلغت (‪ )26.00‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تتيح االدارة الفرصة لالبتكار والتطوير لتحسين جودة الخدمة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الخامسة بلغت (‪ )38.48‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (قدمت ادارة البنك الدعم من خالل تفهم المشاكل والعمل علي حلها‬
‫)‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السادسة بلغت (‪ )36.24‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تهئ ادارة البنك بيئة مشجعة لالداء المتميز)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة السابعة بلغت (‪ )26.00‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (تدعم ادارة البنك االبحاث والدراسات المتعلقة بادارة الجودة الشاملة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة الثامنة بلغت (‪ )28.08‬بمستوى داللة‬
‫احصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (توفر االدارة كافة الموارد الالزمة للتطوير المستمر في انظمتها)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كاي تربيع) للعبارة التاسعة بلغت (‪ )53.26‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة االحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي ان (قدمت ادارة البنك الدعم المعنوي والمادي لتطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة)‪.‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )25‬نجد ان قيمة (كآي تربيع) للعبارة العاشرة بلغت (‪ )38.48‬بمستوى داللة‬
‫إحصائية (‪ ، )0.000‬وهذه القيمة أقل من مستوى الداللة اإلحصائية عند (‪ ، )%5‬وعليه فإن‬
‫ذلك يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أفراد العينة ولصالح الموافقين على‬
‫العبارة التي تنص علي إن (اهتمت إدارة البنك بدعم األنشطة والمشاريع االجتماعية)‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫يتناول الباحث في هذا المبحث مناقشة وتفسير نتائج الدراسة الميدانية وذلك من خالل‬
‫المعلومات التي أسفرت عنها جداول تحليل البيانات اإلحصائية وكذلك نتائج التحليل االحصائى‬
‫الختبار فروض الدراسة والتي مفادها ان‪:‬‬
‫‪ .1‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وتحسين‬
‫األداء(تحقيق الميزة التنافسية)‪.‬‬
‫‪ .2‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر وتحسين األداء (زيادة اإلرباح)‪.‬‬
‫‪ .3‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين مشاركة العاملين وتحسين األداء (تحقيق الرضا)‬
‫‪ .4‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين دعم ومساندة اإلدارة العليا وتحسين األداء (زيادة‬
‫اإلنتاجية) ‪.‬‬
‫للتحقق من فرضيات الدراسة تم تطبيق تحليل االنحدار علي بيانات العينة المعدة لغرض الدراسة‬
‫البعاد الجودة كمتغيرات مستقلة وتحسين االداء كمتغير تابع النتائج المتحصل عليها موضحة‬
‫ادناه‪:‬‬
‫اوال الفرضية األولى‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة وتحسين األداء(تحقيق الميزة التنافسية)‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫للتحقق من الفرضية تم تطبيق تحليل االنحدار علي البيانات المتحصل عليها من االستبانه‬
‫المعدة لغرض الدراسة‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪)26‬‬
‫جدول (‪ :)26‬تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت‪ Coefficients‬لمحور التزام االدارة‬
‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪91.988‬‬ ‫‪0.672‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪75‬‬ ‫التزام االدارة بتطبيق الجودة‬

‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪)1‬‬
‫أظهرت نتائج التحليل اإلحصائي كما يظهرها الجدول رقم(‪ )26‬أن معامل االرتباط بين التزام‬
‫إدارة المصرف بفلسفة إدارة الجودة الشاملة وتحسين األداء ‪،‬قد بلغ (‪ )0.75‬ودرجة تأثير المتغير‬
‫التزام اإلدارة بتطبيق الجودة علي تحسين األداء هي نسبة مقدراها (‪ )β=0.672‬وتأكد معنوية‬
‫هذه العالقة قيمة اإلحصائية ‪ F‬البالغة قيمتها (‪ )91.988‬وهي قيمة دالة احصائيا وبداللة‬
‫معنوية مقدارها ( ‪ ، )0.000‬ومعامل التحديد ‪ R2‬حيث بلغت قيمة (‪ .)0.56‬بناء علي القرار‬
‫الفرضية القائلة ان هنالك عالقة ذات داللة‬ ‫االحصائي نرفض الفرضية العدمية ‪ .‬ونقبل‬
‫إحصائية بين التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وتحسين األداء(تحقيق الميزة التنافسية)‪.‬‬
‫علية علي إدارة المصرف االلتزام التام ببرنامج الجودة المحدد سلفًا واهتمام رؤساء األقسام في‬
‫المصرف بمتابعة برنامج الجودة بفاعلية وحث الموظفين على االلتزام به له عالقة وطيدة‬
‫بتحسين األداء للمصرف‪ .‬هنالك عالقة بين إدارة الجودة الشاملة والميزة التنافسية وتحقيق أداء‬
‫جيد‪ ،‬وتبرز أهمية إدارة الجودة الشاملة والدور الهام للميزة التنافسية كمتغير مستقل في العالقة‬
‫بين إدارة الجودة الشاملة واألداء‪ .‬وهذا يتوافق مع ما توصل اليه كل من ‪(Agus and Sagir,‬‬
‫)‪.2001‬‬
‫في سياق النتيجة التي توصلت اليها الدراسة بان التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة يحسن‬
‫األداء يحقق الميزة التنافسية‪ .‬اشارت دراسة (عبد اهلل أحمد عبد اهلل الدعاس‪ ,) 2010‬الي ان‬
‫المؤسسات التي التزمت مبدأ إدارة الجودة الشاملة قد حققت تفوقا ملحوظا باألداء بعدما تمت‬
‫مقارنة نتائجها بالنتائج التي سجلتها مؤسسات اخرى تماثلها في الحجم‪ ،‬ولكنها التتبنى سياسة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬وبين من خالل دراسته ان المؤسسات التي تبنت سياسة الجودة الشاملة قد‬
‫حققت زيادة في معدل‬ ‫حققت ارتفاعا بمعدل ‪ 114 %‬على مدى خمس سنوات‪ ،‬كما انها‬
‫النمو‪ ،‬وحجم المبيعات بنسبة ‪ 62%‬بالمقارنة مع نسبة ‪ 32 %‬للمؤسسات االخرى‪.‬‬
‫عليه أن في بيئة األعمال المعاصرة تصبح المنافسة هي المحدد لمركز أي نشاط اقتصادي‪،‬‬
‫ويصبح على اإلدارة أن تعمل في ظل االهتمام بقوى المنافسة الحالية والمتوقعة ‪ .‬ولكن كيف‬
‫للنشاط أن يتفوق ويتميز على المنافسين ‪ ،‬وكيف يحصل على الحصة النسبية في السوق‪ ،‬وأن‬

‫‪174‬‬
‫يبني مرك اًز استراتيجياً تنافسياً له ‪ .‬وال بد أن تكون للمنظمة ميزة تنافسيه ‪(Competitive‬‬
‫)‪ Advantage‬تجعلها أكثر قدرة من المنافسين على إرضاء المستهلك ‪.‬‬
‫ثانيا الفرضية الثانية‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر وتحسين األداء‬
‫(زيادة اإلرباح)‪.‬‬
‫للتحقق من الفرضية تم تطبيق تحليل االنحدار علي البيانات المتحصل عليها من االستبانه‬
‫المعدة لغرض الدراسة‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم (‪)27‬‬
‫جدول (‪ :)27‬تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت‪ Coefficients‬لمحور التحسين المستمر‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪90.217‬‬ ‫‪0.743‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪73‬‬ ‫التحسين المستمر‬

‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪)1‬‬
‫من الجدول رقم(‪ )27‬نجد أن معامل االرتباط بين التحسين المستمر وتحسين األداء ‪،‬قد بلغ‬
‫(‪ ).73‬ودرجة تأثير المتغير المستقل التحسين المستمر علي تحسين األداء هي نسبة مقدراها‬
‫(‪ )β=0.743‬وتأكد معنوية هذه العالقة قيمة اإلحصائية ‪ F‬البالغة قيمتها (‪ )90.217‬وهي‬
‫بلغت قيمة‬ ‫قيمة دالة احصائيا وبداللة معنوية مقدارها ( ‪ ، )0.000‬ومعامل تحديد ‪R2‬‬
‫(‪ .)0.55‬بناء علي القرار اإلحصائي نرفض الفرضية العدمية ‪ .‬ونقبل الفرضية القائلة ان‬
‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين التحسين المستمر وتحسين األداء‪.‬‬
‫ومهما في خلق الميزة التنافسية‪ ،‬كما تركز ادارة الجودة الشاملة على‬
‫ً‬ ‫اساسيا‬
‫ً‬ ‫تشكل الجودة عامال‬
‫التحسين المستمر وهو مفهوم يحتم على االدارة ان تطور وتعزز العمليات التي سوف تودي الى‬
‫التحسين المستمر لجودة الخدمات المقدمة‪ ،‬ويعد التحسين للجودة احد اهداف االدارة لبلوغ الجودة‬
‫المطلوبة حيث ان ادارة الجودة الشاملة تقضي بان يكون كل عنصر في المنظمة وكل فعالية‬
‫وقسم والذي هو جزء من الخدمة او االنتاج خاضعا لتطبيقات مبادئ ادارة الجودة‪ .‬تتوافق هذة‬
‫النتائج مع كل من (ايمان عسكر‪،‬عالء حسين‪2008 ،‬م)‪ .‬عليه علي إدارة المصرف السعي‬
‫للتطوير والتحسين المستمر في العمليات المصرفية لتحسين القيمة المقدمة لعمالئها‪ .‬وتحقيق‬
‫الربحية و زيادة القدرة التنافسية في السوق ‪ ،‬و لذلك تؤدي إدارة الجودة الشاملة إلى زيادة العائد‬
‫على المبيعات من خالل زيادة رضا العمالء وبناء الخصائص المناسبة في المنتج وتحسين‬
‫التصاميم بما يالءم االحتياجات و التطلعات‪ ،‬كما تساهم حلقات الجودة في خفض التوتر عند‬
‫العاملين وفتح الحوار وزيادة االنفتاح و التعلم على المستوى الثانوي هذا من جهة ‪،‬ومن جهة‬
‫ثانية تظهر انعكاسات إيجابية في زيادة كفاءة العمليات عن طريق تقليل تكاليف الفحص و‬
‫التخلص من العيوب و العمل بالشكل الصحيح ‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫التحسين المستمر يعمل علي زيادة اإلنتاجية و األرباح المحققة‪ ،‬مما يساعد في رفع الكفاءة‬
‫اإلدارية واإلنتاجية من خالل زيادة الحصة السوقية‪.‬‬
‫ثالثا الفرضية الثالثة‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين مشاركة العاملين وتحسين األداء‬
‫(تحقيق الرضا)‬
‫للتحقق من الفرضية تم تطبيق تحليل االنحدار علي البيانات المتحصل عليها من االستبانه‬
‫المعدة لغرض الدراسة‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)4-24‬‬
‫جدول (‪ ) 28‬تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت‪ Coefficients‬لمحور مشاركة العاملين‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪171.030‬‬ ‫‪0.837‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪84‬‬ ‫مشاركة العاملين‬

‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪)1‬‬
‫في الجدول رقم (‪ ) 28‬نجد أن معامل االرتباط بين مشاركة العاملين وتحسين األداء ‪،‬قد بلغ‬
‫(‪ ).84‬ودرجة تأثير المتغير المستقل مشاركة العاملين علي تحسين األداء هي نسبة مقدراها‬
‫(‪ )β=0.847‬وتأكد معنوية هذه العالقة قيمة اإلحصائية ‪ F‬البالغة قيمتها (‪ )171.030‬وهي‬
‫قيمة دالة إحصائيا وبداللة معنوية مقدارها ( ‪ ، )0.000‬ومعامل التحديد ‪ R2‬حيث بلغت قيمة‬
‫(‪ .)0.70‬بناء علي القرار اإلحصائي نرفض الفرضية العدمية ‪ .‬ونقبل الفرضية القائلة ان‬
‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين مشاركة العاملين وتحسين األداء‪ .‬عليه علي إدارة‬
‫المصرف أشراك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‪ .‬جدير بالذكر ان عدم تطبيق ادارة الجودة‬
‫الشاملة في المنشآت علي المدي المنظور لصعوبات تتعلق بتدني مستوي الوعي واإلدراك لمفهوم‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬وعدم توافر متطلبات لتطبيق إدارة الجودة الشاملة باإلضافة إلي قلة برامج‬
‫التدريب وضعف مشاركة العاملين يضعف من تطبيق الجودة الشاملة‪ .‬مما يتطلب من القائمين‬
‫علي االدارة بوضع هذه الصعوبات في االعتبار عند وضع استراتجيات الجودة في المنشاة‪.‬‬
‫النتائج المتحصل عليها إشارة الي ضرورة تطبيق ادارة الجودة الشاملة من اجل تنمية الفاعلية‬
‫التنظيمية ورضا العاملين الشئ الذي يؤدي الي تحسين الخدمة المقدمة للعمالء وكسب رضاهم‬
‫والحصول علي ميزة تنافسية واالهتمام بالجودة الشاملة ونشر ثقافة الجودة الشاملة باعتبارها‬
‫مشروع استراتيجي مهم لالدارة العليا‪ ،‬وعالوة علي تكوين فرق العمل المنظمة ودعم العمل بروح‬
‫الفريق االمر الذي يخلق االنتماء للمنظمة والوالء من قبل الموظفين ‪.‬تتوافق النتيجة التي توصل‬
‫(فيصل بشير موسي (‪2010‬م) ومحمد إبراهيم يوسف‬ ‫اليها الدراسة مع دراسة كل من‬

‫‪176‬‬
‫الزين(‪ . ) )2006‬ان تطبيق ادارة الجودة الشاملة يحقق اثرآ ايجابيا علي رضا العاملين ‪،‬وجودة‬
‫المنتج ‪،‬ورضا العمالء ‪،‬واالداء االستراتيجي ‪.‬مع التركيز علي العاملين وتدريبهم وتطويرهم‬
‫واشعارهم بانهم ثروة اليستهان بها وانهم شركاء في المنظمة ‪.‬بناء فرق العمل الفردية والمتداخلة‬
‫للمساعدة في حل مشكالت الجودة الموكلة اليهم مما يؤدي الي رفع كفاءتهم وتحسين االداء ‪.‬‬

‫رابعا الفرضية الرابعة‪ :‬هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين دعم ومساندة اإلدارة العليا وتحسين‬
‫األداء (زيادة اإلنتاجية) ‪.‬‬
‫للتحقق من الفرضية تم تطبيق تحليل االنحدار علي البيانات المتحصل عليها من االستبانه‬
‫المعدة لغرض الدراسة‪ ،‬النتائج المتحصل عليها موضحة في الجدول رقم ( ‪)4-25‬‬
‫جدول (‪ )29‬تحليل ‪ ANOVA‬ومعامالت‪ Coefficients‬لمحور دعم ومساندة االدارة العليا‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪143.680‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪81‬‬ ‫دعم ومساندة االدارة العليا‬

‫المصدر‪:‬حساب الباحث باستخدام البيانات المتحصل عليها من االستبانه المعدة لغرض الدراسة ملحق رقم(‪) 1‬‬
‫في الجدول رقم( ‪ )29‬نجد أن معامل االرتباط بين مشاركة العاملين وتحسين األداء ‪،‬قد بلغ‬
‫(‪ )0.81‬ودرجة تأثير المتغير المستقل دعم ومساندة االدارة العليا علي تحسين األداء هي نسبة‬
‫مقدراها (‪ )β=0.814‬وتأكد معنوية هذه العالقة قيمة اإلحصائية ‪ F‬البالغة قيمتها (‪)143.680‬‬
‫وهي قيمة دالة احصائيا وبداللة معنوية مقدارها ( ‪ ، )0.000‬ومعامل التحديد ‪ R2‬حيث بلغت‬
‫قيمة (‪ .)0.66‬بناء علي القرار االحصائي نرفض الفرضية العدمية ‪ .‬ونقبل الفرضية القائلة ان‬
‫هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بين دعم ومساندة االدارة العليا وتحسين األداء‪ .‬هنالك اقتناع‬
‫تام من اإلدارة العليا بفلسفة إدارة الجودة الشاملة علي االدارة العليا الدعم والمساندة حتي تتطبق‬
‫االبعاد المختلفة للجودة سعيا منها لتحسين االداء‪ .‬و وضع المواصفات القياسية ذات الصلة‬
‫بالجودة الشاملة بصورة مبسطة مفهومة والتأكد من إاللتزام بها‪ .‬وحث مراكز ابحاثها بتوجيه‬
‫البحث العلمي في مجال ترقية جودة المخرجات من خدمات بغرض رفع قدرتها التنافسية لألسواق‬
‫المحلية والعالمية‬
‫في سياق متصل توصل كل من عرفة جبريل ابو نصيب (‪2006‬م ) زين العابدين مصطفي‬
‫(‪ )2003‬الي ان المنشآت تواجه تحديات وضغوط كبيرة تظهر في اتساع المؤثرات التي تحد من‬
‫االستقرار وتحقيق االهداف ومن بين المؤثرات متغيرات االقتصاد العالمي التي تدعو المنشآت‬
‫الخذ الترتيبات االدارية الالزمة التي تتطلبها المنافسة‪ .‬واشارة إلي ان تدريب الكوادر البشرية‬
‫تدريبا كافيا يؤهلها لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ويكون لدي العمال وعي تام ومعرفة بإدارة الجودة‬

‫‪177‬‬
‫الشاملة ‪.‬وايضا هنالك اقتناع تام من اإلدارة العليا بفلسفة إدارة الجودة الشاملة ودعمها من خالل‬
‫تفهم المشاكل والعمل علي حلها ‪.‬وان يكون هنالك برنامج منظم لتحسين األداء‪ .‬مستندا علي‬
‫دعم ومساندة االدارة العليا‪.‬‬

‫الخاتمة‬

‫‪ -‬النتائج‬
‫التوصيات‬ ‫‪-‬‬

‫‪178‬‬
 ‫اوالً‪ :‬النتائج‬
‫توصل الباحث الى عدة نتائج تمثلت في اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬التزام اإلدارة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة يحسن األداء ويحقق الميزة التنافسية ببنك‬
‫فيصل اإلسالمي السوداني ‪.‬‬
‫‪ .2‬التحسين المستمر يعمل علي زيادة اإلنتاجية واألرباح المحققة‪ ،‬ممايساعد في رفع‬
‫الكفاءة اإلدارية واإلنتاجية والوصول للتميز بالبنك‪.‬‬
‫‪ .3‬ان تطبيق ادارة الجودة الشاملة يحقق أث آر ايجابياً علي رضا العاملين في البنك ‪.‬‬
‫‪ .4‬هنالك اقتناع تام من اإلدارة العليا في بنك فيصل اإلسالمي بفلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ .5‬ان عدم تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المصارف علي المدي المنظور لصعوبات‬
‫تتعلق بتدني مستوي الوعي واإلدراك لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪.‬وعدم توافر متطلبات‬
‫لتطبيق إدارة الجودة الشاملة باإلضافة إلي قلة برامج التدريب وضعف مشاركة العاملين‬
‫يضعف من تطبيق الجودة الشاملة‪ .‬مما يتطلب من القائمين علي االدارة بوضع هذه‬
‫الصعوبات في االعتبار عند وضع استراتجيات الجودة في المنشاة‬

‫‪179‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬

‫كما اوصت الدراسة بالتالي‪:‬‬

‫توصيات عامه ‪:‬‬
‫‪ -1‬علي اإلدارة في المصارف االلتزام التام ببرنامج الجودة المحدد سلفًا واهتمام رؤساء‬
‫األقسام فيها بمتابعة برنامج الجودة بفاعلية وحث الموظفين على االلتزام به لما له‬
‫عالقة وطيدة بتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬علي اإلدارة في المصارف السعي للتطوير والتحسين المستمر في العمليات المصرفية‬
‫لتحسين القيمة المقدمة لعمالئها‪ .‬وتحقيق الربحية و زيادة القدرة التنافسية في السوق‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات المتعلقة بالجودة لما له من انعكاس كبير‬
‫علي األداء ‪.‬‬
‫‪ -4‬علي االدارة العليا بالمصارف الدعم والمساندة حتي تتطبق االبعاد المختلفة للجودة سعيا‬
‫منها لتحسين االداء ‪.‬‬
‫توصيات خاصة ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ علي ادارة بنك فيصل اإلسالمي التركيز علي العاملين وتدريبهم وتطويرهم واشعارهم بانهم‬
‫ثروة اليستهان بها وانهم شركاء في المنظمة ‪.‬بناء فرق العمل الفردية والمتداخلة للمساعدة‬
‫في حل مشكالت الجودة الموكلة اليهم مما يؤدي الي رفع كفاءتهم وتحسين أدائهم ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ على االدارة العليا ببنك فيصل اإلسالمي وضع المواصفات القياسية ذات الصلة بالجودة‬
‫الشاملة بصورة مبسطة مفهومة والتأكد من إاللتزام بها‪ .‬وحث مراكز ابحاثها بتوجيه البحث‬
‫العلمي في مجال ترقية جودة المخرجات من خدمات بغرض رفع قدرتها التنافسية لألسواق‬
‫المحلية والعالمية‪.‬‬
‫توصيات مستقبلية ‪:‬‬
‫أثر تطبيق معايي اردارة الجودة الشاملة علي تطوير األداء بالمؤسسات ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫المصادر والمراجع‬

‫أوالً‪ :‬القرآن الكريم‬

‫ثانياً‪ :‬المراجع‬

‫الكتب باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ )1‬احمد السروي ‪ ،‬تطبيقات إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات ‪،‬ط‪( ، 1‬القاهرة ‪ :‬دارالكتب‬
‫العلمية للنشر والتوزيع ‪2013‬م) ‪.‬‬
‫‪ )2‬احمد ماهر ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية (القاهرة ‪ :‬الدار الجامعية للنشر ‪1999،‬م)‬
‫‪ )3‬احمد محمود موسي ‪،‬تقييم االداء االقتصادي في قطاع االعمال والخدمات (القاهرة ‪:‬‬
‫دارالنهضة العربية المصرية ‪)1970،‬‬
‫‪ )4‬إياد عبد اهلل شعبان ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة‪،‬مدخل نظري وعملي نحو ترسيخ ثقافة الجودة‬
‫وتطبيق معايير التميز‪،‬ط‪(1‬عمان‪ :‬دار زهرات للنشر والتوزيع ‪.)2009،‬‬
‫‪ )5‬النعيم حسن محمدعلي ‪،‬اروي عبدالحميد محمدنور‪ ،‬ط‪( 1‬الخرطوم ‪:‬هيئة الخرطوم‬
‫للصحافة والنشر ‪)2008 ، ،‬‬
‫‪ )6‬انيس ابراهيم ‪،‬واخرون‪ ،‬المعجم الوسيط الجزء االول والثاني‪ ،‬ط‪( 2‬القاهرة ‪ 1972 ، :‬م)‬
‫‪ )7‬بالل خلف السكارتة ‪ ،‬اإلبداع اإلداري ‪( ،‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‬
‫‪2001 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )8‬جمال الدين محمدالمرسي ‪ ،‬االدارة االستراتيبجية للموارد البشرية ‪،‬المدخل لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرون (االسكندرية ‪ :‬الدارالجامعية للنشر ‪2003،‬م)‬
‫‪ )9‬وليام ل ‪ .‬مور ‪ ،‬حلقات الجودة تفيد انطباعات االفراد في العمل ‪ ،‬ترجمة‪ :‬زين العابدين‬
‫الحفظي ‪( ،‬الرياض ‪ :‬معهد اإلدارة العامة ‪1992 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )10‬حسن حجاج بدر ‪,‬ادارة التنظيم ‪( ,‬القاهرة ‪:‬مكتبة عين شمس ‪1998,‬م)‬

‫‪181‬‬
‫‪ )11‬خالدعبدالرحيم مطر الهيتي ‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪،‬مدخل استراتيجي (عمان ‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر ‪2003،‬م)‬
‫‪ )12‬خضير كاظم حمود ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ط‪ (1‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫‪200 ،‬م)‬

‫‪ )13‬طارق عبد الرؤوف ‪ ،‬الجودة الشاملة واالعتماد االكاديمي في التعليم (القاهرة‪:‬المجموعة‬

‫العربية للتدريب والنشر‪2014،‬م)‬
‫‪ )14‬ياسين الزعبي ‪،‬الدليل التدريبي لعملية تقييم االثر البيئي (عمان ‪ :‬المؤسسة العامة‬
‫لحماية البيئة ‪2002،‬م)‬
‫‪ )15‬كمال حمدي ابو الخير ‪,‬االدارة بين النظرية والتطبيق ‪(,‬القاهرة ‪:‬مكتبة عين شمس‬
‫‪1989,‬م)‬
‫‪ )16‬ماجدة العقبة ‪,‬سلوك المنظمة ‪,‬سلوك الفرد والجماعة ‪(,‬عمان ‪:‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع )‪3003‬م‬
‫‪ )17‬مأمون الدراكة وآخرون ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪( ،‬عمان ‪ :‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‬
‫‪2001،‬م)‬
‫‪ )18‬محمد الصيرفي ‪،‬الجودة الشاملة ‪(،TQM‬االسكندرية ‪:‬مؤسسة حورس الدولية للنشر‬
‫والتوزيع ‪2011،‬‬
‫‪ )19‬محمد محمد إبراهيم ‪ ،‬إدارة الجودة من المنظور اإلداري ‪ -‬مدخل إداري متكامل ‪، -‬‬
‫(اإلسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية ‪2009 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )20‬محمد مرعي مرعي ‪ ،‬دليل نظام التقييم في المؤسسات واالدارات (دمشق ‪:‬دار الرضا‬
‫للنشر ‪2001،‬م)‬
‫‪ )21‬محمد مبارك حجير ‪(،‬التقييم االقتصادي والمحاسبي )القاهرة ‪ :‬مكتبة االنجلو المصرية‬
‫‪1969 ،‬م)‬
‫‪ )22‬محفوظ جودة ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ط‪( ، 5‬عمان ‪:‬دار وائل للنشر ‪،) 2010 ،‬‬
‫ص‪19‬‬
‫‪ )23‬نزار عبدالمجيد البرواري ‪ ،‬لحسن عبداهلل باشيوة ‪ ،‬ادارة الجودة مدخل للتميز والريادة‬
‫ط‪ ( 1‬عمان ‪ :‬مؤسسة الوراق للنشر ‪2011، ،‬م )‬

‫‪182‬‬
‫‪ )24‬سهير الشناوي ‪،‬تقييم االداء في المنشأت الصناعية (مصلحة الكفالة االنتاجية ‪،‬التدريب‬
‫المهي ‪،‬ب‪.‬ت)‬
‫‪ )25‬سالمة عبد العظيم حسين ‪ ،‬الجودة الشاملة في االعتماد التربوي ‪( ،‬القاهرة‪ :‬جامعة بنها‬
‫‪ ،‬دار الجامعة الجديدة ‪2008 ،‬م)‬
‫‪ )26‬عامر الكبيسي ‪,‬السلوك التنظيمي ‪:‬التنظيم االداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة‬
‫(الدوحة ‪:‬مطابع دار الشرق ‪,‬ط‪1998 ,2‬م)‬
‫‪ )27‬عائشة عبداهلل المحجوب جمال ‪،‬سياسات ضبط ومراقبة ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬د ط‬
‫(السودان ‪:‬المكتبة الوطنية ‪) 1982، ،‬‬
‫‪ )28‬عبد الرحمن توفيق ‪ ،‬الجودة الشاملة ‪ ،‬الدليل المتكامل للمفاهيم واألدوات ‪( ،‬القاهرة ‪:‬‬
‫مركز الخبرات المهنية لإلدارة ‪ ،‬بمبك ‪2011 ،‬م)‬
‫‪ )29‬عبد الرحمن توفيق ‪ ،‬تجارب االبداع والجودة ‪ ،‬اعداد المادة العلمية ‪ ،‬ط‪( ، 5‬القاهرة ‪:‬‬
‫خبراء مركز الخبرات المهنية لالدارة بمبك‪2000 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )30‬عبدالمجيد محمد علي ‪،‬ادارة نظم الجودة ‪ ،‬د ط (بغداد ‪:‬معهد النفط العربي للتدريب‬
‫‪2007،‬م )‬
‫‪ )31‬علي السلمي ‪ ،‬ادارة االفراد والكفاءة األنتاجية ‪( ،‬القاهرة ‪:‬دارغريب ‪1989‬م)‬
‫‪ )32‬عمر أحمد عثمان المقلي ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪( ،‬الخرطوم ‪ :‬د‪ .‬ن ‪2002 ،‬م)‬
‫‪ )33‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬المنهجية المتكاملة الدارة الجودة الشاملة (عمان ‪ ،‬االردن ‪ :‬دار‬
‫وائل للطباعة والنشر ‪2001 ،‬م) ‪.‬‬
‫‪ )34‬فرانسيس ماهوني ‪.‬كارل جي ثور ‪ ،‬عبدالحكم احمد الخزامي (ثالثية ادارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ (،‬القاهرة ‪ :‬دارالفجر للنشر والتوزيع )‬
‫‪ )35‬فريد زين العابدين ‪ ،‬المنهج العلمى لتطبيق الجودة الشاملة فى المؤسسات العربية‬
‫‪(،‬القاهرة ‪ :‬جامعة الزقازيق ‪ :‬دن ‪1996 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )36‬شارلز هل وجاريث جونز ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية – مدخل متكامل – ‪ ،‬تعريب‪ :‬رفاعي‬
‫محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪( ،‬الرياض ‪ :‬دار المريخ للنشر ‪2001 ،‬م)‪.‬‬
‫‪ )37‬توفيق محمد عبد المحسن ‪,‬تقييم االداء ‪ (,‬بيروت‪ :‬دار النهضة العربية ‪1997 ,‬م )‬
‫‪ )2‬الكتب االجنبية ‪:‬‬
‫‪14- William L. and Athar , Quality Circle, (California: Addison Wesley‬‬
‫‪Publishing Company, 1993), P. 1.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الرسائل الجامعية‪:‬‬

‫‪183‬‬
‫‪ )1‬احمد حمزة االمين الماحي ‪ ،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة في الجامعات السودانية بوالية‬
‫الخرطوم ‪،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غيرمنشورة ‪2011،‬م‪.‬‬
‫‪ )2‬احمد موسي ‪ ،‬دراسة لمؤثرات االداء علي مستوي الوحدة االقتصادية لقطاع الصناعة‬
‫مع التطبيق علي احدي شركات القطاع العام في الجمهورية العربية المتحدة ‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراة كلية التجارة ‪ ،‬جامعة القاهرة‬
‫‪ )3‬ايمان محمد عبدالمحمود ‪ ،‬دور تطبيق الجودة الشاملة في تحقيق التميز المؤسسي‬
‫لمؤسسات التعليم العالي ‪،‬جامعة الزعيم االزهري ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪2015،‬م‪.‬‬
‫‪ )4‬أيمان عسكر حاوي‪،‬عالء الدين حسين حسن‪ ،‬مستلزمات ادارة الجودة الشاملة وعالقتها‬
‫بتحسين العمليات‪ ،‬المعهد التقني البصرة‪،‬ورقة علمية ‪2007‬م‪.‬‬
‫‪ )5‬درية حيدر صديق موسي ‪،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة واثرها في االستثمارات االجنبية‬
‫المباشرة في السودان ‪،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة‬
‫‪2013،‬م‪.‬‬
‫‪ )6‬موسي محمد يعقوب محمد ‪،‬اثر تطبيق معايير التميز واخالقيات االعمال في نتائج‬
‫االعمال ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراوة ‪،‬غيرمنشورة ‪2012 ،‬م‪.‬‬
‫‪ )7‬محمد ابراهيم يوسف الزين ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة واثرها علي تطوير اداء منظمات‬
‫التشييد الوطنية ‪،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غير منشورة ‪،‬‬
‫‪2006‬م‬
‫‪ )8‬محمد فضل سعد ‪،‬محاسبة المسئولية لنظام البنك المركزي لتطوير الرقابة وتقييم اداء‬
‫البنوك التجارية ‪ ،‬رسالة دكتوراة غير منشورة ‪،‬جامعة امدرمان االسالمية ‪،‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم االجتماعية ‪1993،‬م‬
‫‪ )9‬عبدالعال بشير عبدالعال ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة وتطبيقاتها في تنمية وتطوير الكفاءات‬
‫االدارية بالتعليم العالي ‪،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬غير‬
‫منشورة ‪2006 ،‬م ‪.‬‬
‫‪ )10‬عبدالرحمن الزين النور‪ ،‬تقويم االداء واثره في تحسين كفاءة االداء في الشركات ‪،‬‬
‫رسالة دكتوراة في ادارة االعمال غير منشورة ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪،‬كلية‬
‫الدراسات العليا ‪2003 ،‬م ‪.‬‬
‫‪ )11‬عرفة جبريل ابونصيب ‪،‬اثر تطبيق نظم ادارة الجودة علي زيادة فعالية االداء االنتاجي‬
‫في المنشآت الصناعية السودانية ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪ ،‬رسالة دكتوراة‬
‫‪،‬غير منشورة ‪2006 ،‬‬

‫‪184‬‬
‫‪ )12‬فيصل بشير موسي ‪،‬دور تطبيق ادارة الجودة الشاملة علي رفع الكفاءة االدارية‬
‫بالمؤسسات الخدمية ‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪ ،‬غير منشورة ‪2010 ،‬م‬
‫‪ )13‬صالح حسين سميع ‪ ,‬اثر الثقافة التنظيمية علي االداء التنظيمي ‪,‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة ‪,‬جامعة حلوان ‪,‬مصر‬
‫‪ )14‬صالح صالح درويش معمار ‪،‬مدي تطبيق معايير ادارة الجودة في التدريب التربوي‬
‫‪،‬جامعة كولمبوس االمريكية ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬منشورة ‪2009،‬م‪.‬‬
‫‪ )15‬صالح عمر جمعان بالخير ‪ ،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة في المنشات الصناعية‬
‫اليمنية ‪،‬جامعة السودان ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غيرمنشورة ‪.2009،‬‬
‫‪ )16‬رشاد محمود بدر ‪،‬اثر تطبيق مباديء الجودة الشاملة علي اداء المؤسسات االهلية‬
‫االجنبية العاملة في قطاع غزة ‪،‬الجامعة االسالمية غزة ‪،‬رسالة ماجستير ‪،‬غيرمنشورة‬
‫‪2009،‬م‪.‬‬
‫‪ )17‬زين العابدين عالم مصطفي ‪،‬اثر ادارة الجودة الشاملة في تحسين اداء المنشآت‬
‫‪،‬جامعة النيلين ‪،‬رسالة دكتوراة ‪،‬غيرمنشورة ‪2006،‬م‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬المجالت والدوريات ‪:‬‬
‫‪ )1‬الداوي الشيخ ‪ ،‬تحليل االسس النظرية لمفهوم االداء (مجلة الباحث العدد ‪,7‬جامعة ورفلة‬
‫)‪2010,‬م‬
‫‪ )2‬المدخل المتكامل لتقييم الوحدات االقتصادية (مجلة االدارة ‪ ،‬المجلد الثالث ‪ ،‬العدد الثاني‬
‫‪ ،‬اكتوبر ‪1970‬م)‬
‫‪ )3‬جودة عبد الرؤوف ‪ "،‬إستخدام مقياس األداء المتوازن في بناء نظام لقياس األداء‬
‫اإلستراتيجي في بيئة األعمال المصرية "‪ ،‬المجلة العلمية – التجارة والتمويل ‪ ،‬كلية‬
‫التجارة جامعة طنطا ‪ ،‬العدد األول ‪2003 ،‬‬
‫‪ )4‬طلعت عبد الملك (تقييم االداء االقصادي )‪،‬دراسات المعهد القومي لالدارة ‪،‬مذكرات رقم‬
‫‪ 27‬ـ‪)1969، 28‬‬
‫‪ )5‬طلعت عبدالملك (مقتضيات تقييم االداء في القطاع العام )‪ ،‬سلسلة المعهد لالدارة العليا‬
‫‪1965،‬م)‬
‫‪ )6‬لحسن باشليوة ‪،‬البروفيسور نزار البراري ‪ ،‬نماذج االدارة التعليمية المعاصرة بين متطلبات‬
‫الجودة الشاملة والتحوالت العلمية (دراسة مقارنة ) ‪،‬المجلة العربية لضمان جودة التعليم‬
‫الجامعي ‪ ،‬العدد ‪2009 ،3‬م‬
‫‪ )7‬مجلة المال واالقتصاد ‪،‬مسيرة الريادة المصرفية والتميز المؤسسي ‪ ،‬العدد ‪ ،78‬بنك‬
‫فيصل اإلسالمي السوداني ‪.2015‬‬

‫‪185‬‬
‫‪ )8‬محمد علي عبدالوهاب ‪(،‬تقييم االداء )دراسة تحليلية (المنظمة العربية للعلوم االدارية‬
‫‪ ، 164‬يوليو ‪.)1974‬‬
‫‪ )9‬نعيم دهميش ‪،‬تدقيق وتقييم كفاءة االداء وفعالية المشاريع االنمائية في الدول النامية‬
‫‪،‬دراسات المجلد ‪،12‬العدد ‪،25‬عمان ‪1985‬م‪.‬‬
‫عبد اهلل أحمد عبد اهلل الدعاس ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحسين األداء‬ ‫‪)10‬‬
‫المالي ‪،‬ورقة علمية ‪2010‬م‪.‬‬
‫عبد السميع خليل ‪ ،‬اسلوب متابعة وتنفيذ الخطة وتقييم االداء في قطاع‬ ‫‪)11‬‬
‫الصناعة والكهرباء ‪(،‬نشرة تدريبية للجهاز المركزي للمحاسبات ‪،‬العدد الرابع ‪1967،‬م)‬
‫علي السلمي ‪ ،‬تقييم االداء في اطار نظام متكامل للمعلومات (مجلة االدارة ‪،‬‬ ‫‪)12‬‬
‫العدد االول ‪1976 ،‬م )‪.‬‬
‫علي محمد عبدالوهاب ‪,‬الحوافز بالمملكة العربية السعودية ‪,‬دورية معهد االدارة‬ ‫‪)13‬‬
‫العامة ‪1987,‬م‬
‫خامساً‪ :‬الشبكة العنكبوتية‪:‬‬
‫‪http://www.peronalty.com/wazefityfiner-php‬‬ ‫‪ )1‬مفهوم االداء الوظيفي‬
‫‪/19-03-2013-11-01-44‬‬

‫‪186‬‬
‫المــــالحـــــق‬

‫‪187‬‬
 ‫ملحق (‪)1‬‬

‫بسم اهلل الرمحن الرحيم‬

‫السيد‪ ............................................... /‬المحترم‪/‬المحترمة‬

‫الموضوع‪ :‬إستبيان البحث العلمى‬
‫يهدف هذا البحث فى دراسة " دور الجودة الشاملة علي تحسين االداء في المؤسسات " ببنك‬
‫فيصل االسالمي وذلك كإحدى مطلوبات درجة الماجستير فى إدارة األعمال‪ -‬جامعة الرباط‬
‫الوطني – كلية الدراسات العليا والبحث العلمى‪.‬‬
‫سأكون شاك اًر إذا سمحتم ببعض الوقت للقراءة ومأل اإلستبيان كامالً‪ ،‬علماً بأن اإلستبيان يتكون‬
‫من خمسه محاور‪ ،‬حيث أن صحة هذا البحث تعتمد بالدرجة األولى على صحة إختياركم مع‬
‫العلم بان هذه اإلستبانة سوف يتم التعامل معها بسرية تامة وذلك ألغراض البحث العلمى فقط‪.‬‬

‫مع خالص الشكر واإلمتنان لتعاونكم معى‪,,,,,‬‬

‫سيدة اسحق تريبو‬

‫دارس ماجستير‬
‫جامعة الرباط الوطني‬
‫‪ ‬موبايل‬
‫‪ ‬البريد اإللكترونى‪:‬‬

‫ملحق (‪)2‬‬

‫‪188‬‬
 ‫القسم االول‪ :‬لمحة عامة‬

‫هذا القسم يتكون من اسئلة عامة مهمة بالنسبة لنا لمعرفة خلفية العوامل الديمغرافية‬
‫للمبحوثين(العاملين)‬

‫يرجى من سيادتكم وضع اشارة (√) إمام اإلجابة التي تناسبكم ‪-:‬‬

‫الجنس ‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫المستوى التعليمي ‪:‬‬

‫بكالوريوس‬ ‫ماجستير‬ ‫دكتوراه‬

‫الخبرة العملية‪:‬‬
‫من ‪8 – 4‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬
‫سنوات‬
‫أكثر من ‪ 8‬سنوات‬

‫العمر ‪:‬‬
‫من‪40 – 31‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة ‪.‬‬
‫سنة‬
‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 50 – 41‬سنة ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫الوظيفة ‪:‬‬
‫رئيس قسم‬ ‫مدير ‪.‬‬
‫موظف ‪.‬‬ ‫نائب مدير ‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬البيانات االساسية للدراسة‬

‫‪189‬‬
 ‫المحور االول‪ :‬تحسين االداء( الميزة التنافسية ‪،‬الربحية ‪،‬الرضا ‪،‬االنتاجية )‬

‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬ ‫محايد‬ ‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫البيان‬ ‫م‬

‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫يؤدي تطبيق ادارة الجودة الشاملة الي ‪:‬‬

‫زيادة القدرة التنافسية‬ ‫‪.1‬‬

‫زيادة الحصة السوقية‬ ‫‪.2‬‬

‫ارتفاع معدل رضا العمالء‬ ‫‪.3‬‬

‫ارتفاع معدل رضا العاملين‬ ‫‪.4‬‬

‫حسن استثمار الموارد البشرية المتاحة‬ ‫‪.5‬‬

‫توسع ونمو المصرف‬ ‫‪.6‬‬

‫تقديم مستوي متميز من الخدمة للعمالء‬ ‫‪.7‬‬

‫انخفاض تكاليف تقديم الخدمات بما اليؤثر علي جودتها‬ ‫‪.8‬‬

‫تحسين اداء العاملين‬ ‫‪.9‬‬

‫زيادة ارباح المصرف‬ ‫‪.10‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬التزام االدارة بتطبيق الجودة الشاملة‬

‫‪190‬‬
‫محايد ال أوافق ال أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫البيان‬ ‫م‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫التزمت ادارة المصرف ببرنامج الجودة المحددة سلفا‬ ‫‪1‬‬

‫يهتم رؤساء االقسام في المصرف بمتابعة برنامج الجودة بفاعلية‬ ‫‪2‬‬

‫التزمت ادارة المصرف بعملية التخطيط المستمر للجودة‬ ‫‪3‬‬

‫التزمت ادارة المصرف باالهداف االستراتيجية للجودة‬ ‫‪4‬‬

‫التزام االدارة بتعريف الموظفين في جميع المستويات باهمية‬ ‫‪5‬‬

‫الجودة‬

‫درجة التزام االدارة بالوقت الالزم لالنتاج بدا ظاهرا في تقليل‬ ‫‪6‬‬
‫االخطاء في االداء‬

‫تعد الجودة احدي االهداف االساسية التي سعت المؤسسة الي‬ ‫‪7‬‬
‫تحقيقها‬

‫االلتزام بتطبيق الجودة انعكس ايجابا علي مركز المصرف في‬ ‫‪8‬‬
‫السوق‬

‫التزم المصرف بتطبيق انظمة السالمة التي ينادي بها نظام تطبيق‬ ‫‪9‬‬
‫الجودة الشاملة‬

‫التزمت االدارة بتقييم مدي فاعلية وكفاءة التغيير في المصرف‬ ‫‪10‬‬

‫من خالل تطبيقها لمبادء الجودة‬

‫المحور الثالث ‪ :‬التحسين المستمر‬

‫‪191‬‬
‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬ ‫محايد‬ ‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫البيان‬ ‫م‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫تعتمد ادارة المصرف علي نظم واساليب جديدة لتحسين الخدمة‬ ‫‪1‬‬

‫يمتلك المصرف نظام معلومات يهتم بدراسة السوق‬ ‫‪2‬‬

‫يعتمد المصرف برنامجا لتطوير الخدمات‬ ‫‪3‬‬

‫تسعي ادارة المصرف الي تقليل االجراءات المتعلقة بالعمليات‬ ‫‪4‬‬

‫المصرفية‬

‫يعتمد المصرف برنامجا لتقليل وقت دورة ابتكار الخدمات الجديدة‬ ‫‪5‬‬

‫هنالك تحسن في جودة الخدمات مقارنة بالعام الماضي‬ ‫‪6‬‬

‫يتم االستعانة بالعمالء لتحسين جودة الخدمة‬ ‫‪7‬‬

‫تهتم االدارة بالتحسين المستمر من خالل تطبيقها لمبادئ الجودة‬ ‫‪8‬‬

‫تطبيق نظام الجودة الشاملة بالمصرف ادي الي رفع مستوي‬ ‫‪9‬‬
‫جودة الخدمة‬

‫زيادة االرباح ادت الي زيادة مستوي والء العمالء للمؤسسة‬ ‫‪10‬‬

‫المحور الرابع ‪ :‬مشاركة العاملين‬

‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬ ‫محايد‬ ‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫البيان‬ ‫م‬

‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫يتم اعطاء العاملين الفرصة البداء الراي‬ ‫‪1‬‬

‫يعمل المصرف علي تاهيل وتدريب وتحفيز العاملين‬ ‫‪2‬‬

‫يتم اعطاء العاملين الصالحية للتغيير في طرق اداء اعمالهم‬ ‫‪3‬‬

‫يتم منح السلطات للعاملين لتلبية حاجات ورغبات العمالء‬ ‫‪4‬‬

‫مكافئة وتقدير المتميزين من العاملين من اجل تشجيعهم‬ ‫‪5‬‬

‫مشاركة العاملين في المناقشات حول الجودة ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪192‬‬
 ‫تشاركة ادارة المصرف العاملين في عملية اتخاذ القرارات‬ ‫‪7‬‬

‫تشجع االدارة العاملين علي العمل كفريق واحد‬ ‫‪8‬‬

‫حرصت االمصرف علي تعزيز التواصل بين العاملين‬ ‫‪9‬‬

‫تهدف المصرف لتحقيق الرضا المادي والمعنوي لكافة العاملين‬ ‫‪10‬‬

‫المحور الخامس ‪ :‬دعم ومساندة االدارة العليا‬

‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬ ‫محايد‬ ‫اوافق‬ ‫اوافق‬ ‫البيان‬ ‫م‬

‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫سعت االدارة العليا علي ترسيخ مفاهيم الجودة الشاملة‬ ‫‪1‬‬

‫قدمت االدارة المكافئات والحوافز للعاملين من اجل تشجيعهم علي‬ ‫‪2‬‬

‫تقديم جودة افضل‬

‫اهتمت االدارة بطرح برامج علمية متطورة‬ ‫‪3‬‬

‫تتيح االدارة الفرصة لالبتكار والتطوير لتحسين جودة الخدمة‬ ‫‪4‬‬

‫تقدم ادارة البنك الدعم من خالل تفهم المشاكل والعمل علي حلها‬ ‫‪5‬‬

‫هيئت ادارة المصرف بيئة مشجعة لالداء المتميز‬ ‫‪6‬‬

‫تدعم ادارة المصرف االبحاث والدراسات المتعلقة بادارة الجودة‬ ‫‪7‬‬

‫الشاملة‬

‫وفرت االدارة كافة الموارد الالزمة للتطوير المستمر في انظمتها‬ ‫‪8‬‬

‫تقدم ادارة المصرف الدعم المعنوي والمادي لتطبيق ادارة الجودة‬ ‫‪9‬‬
‫الشاملة‬

‫اهتمت ادارة المصرف بدعم االنشطة والمشاريع االجتماعية‬ ‫‪10‬‬

‫ملحق (‪)3‬‬
‫قائمة بأسماء المحكمين‬
‫الجهـة‬ ‫الدرجـة‬ ‫القسـم‬ ‫الرقم االسـم‬
‫أ‪ .‬مساعد جامعة الرباط الوطني‬ ‫العلوم اإلدارية‬ ‫د‪ .‬اسامة بابكر‬ ‫‪1‬‬

‫‪193‬‬
‫أ‪ .‬مشارك جامعة ام درمان االسالمية‬ ‫العلوم اإلدارية‬ ‫د‪ .‬كمال عيسي‬ ‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬مساعد كلية االمارات‬ ‫د‪ .‬ايمان محمد عبدالمحمود العلوم اإلدارية‬ ‫‪3‬‬
‫أ‪ .‬مساعد كلية االمارات‬ ‫العلوم اإلدارية‬ ‫د‪ .‬حسن ادم جميل‬ ‫‪4‬‬
‫أ‪ .‬مشارك جامعة ام درمان االسالمية‬ ‫العلوم اإلدارية‬ ‫د‪.‬امل يوسف محمد‬ ‫‪5‬‬
‫أ‪ .‬مساعد جامعة ام درمان االسالمية‬ ‫العلوم اإلدارية‬ ‫د‪ .‬سمية كمال‬ ‫‪6‬‬

‫‪194‬‬