‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬مالية المؤسسة‬ ‫قسم‪ :‬العلوم التجارية‬

‫مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم المالية و المحاسبية‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫الرقابة اإلستراتيجية ودورها في تقييم األداء المالي‬

‫دراسة حالة المؤسسة الجزائرية لطرق السيارة ‪ADA‬‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطلبة‪:‬‬

‫ا‪ .‬قوتال ابتسام‬ ‫‪ -‬ريان بزير‬

‫السنة الجامعية‪2021/2020:‬‬
‫" شكر"‬
‫الحمد هلل الذي هدانا إلى نور العلم و ميزنا بالعقل الذي يسير طريقنا الحمد‬
‫هلل الذي‬
‫أعطانا من موجبات رحمته اإلرادة و العزيمة على إتمام عملنا نحمدك يا‬
‫رب حمدا يليق بمقامك و جاللك العظيم‪.‬‬
‫أتوجه بجزيل الشكر إلى األستاذة المشرفة قوتال ابتسام لقبولها اإلشراف‬
‫على هذا العمل و اإلرشادات و التوجيهات التي قدمتها لنا‪.‬‬
‫و نتوجه بالشكر الخاص إلى السيدة بن عباس وردية التي منحتني من‬
‫وقتها و لم تبخل عليا بالمعلومات و اإلرشادات و أفادتنا بالنصائح القيمة‬
‫والعون الذي قدمته لنا‪.‬‬
‫و كما نتقدم بالشكر و التقدير إلى السيد المدير و كل عمال مؤسسة‬
‫الجزائرية لطرق السيارة خاصة قسم المحاسبة والمالية و كل من ساهم‬
‫في انجاز هذا العمل من قريب أم من بعيد‪.‬‬
‫لكم جزيل الشكر‬

‫" إهداء"‬
 ‫وجد اإلنسان على وجه البسيطة‪ ،‬ولم يعش بمعزل عن باقي البشر وفي‬
‫جميع مراحل الحياة‪ ،‬يوجد أُناس يستح ُّقون منَّا اُلشكر وأولى الناس بالشكر‬
‫هما األبوان؛ لما لهما من الفضل ما يبلغ عنان السماء‪.‬‬
‫إلى مالكي في الحياة إلى معنى الحب و الحنان و التفاني إلى بسمة حياتي‬
‫و سر الوجود إلى من كان دعاؤها سر نجاحي و حنانها بلسم جراحي إلى‬
‫من تعلمت على يدها حروف الحياة األولى إلى أجمل و اغلي كلمة نطق‬
‫بها قلبي قبل لساني أمي‪.‬‬
‫إلى من احمل اسمه بافتخار إلى من وفر لي سبيل التعلم و تفانى بتغذية‬
‫جسمي بالحالل أبي ألف رحمة و نور عليه ستبقى كلماتك نجوما اهتدي‬
‫بها اليوم و الغد و إلى األبد‪.‬‬
‫إلي أصدقائي الذين اشهد لهم بأنهم نعم الرفقاء؛ فلقد كانوا بمثابة السند في‬
‫سبيل استكمال هذا البحث‪.‬‬
‫اهدي لكم بحث تخرجي داعيا المولي ‪-‬عز وجل‪ -‬أن يطيل في أعماركم‬
‫ويرزقكم الخيرات‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬

‫شكر‬
‫إهداء‬
‫‪I‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪III‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪IV‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫‪VI- V‬‬ ‫الملخص‬
‫أ‪-‬ج‬ ‫مقدمة‬
‫‪22 - 1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية في الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫تمهيد للفصل‬
‫‪6-2‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار ألمفاهيمي لرقابة‪.‬‬
‫‪3-2‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫‪5-4‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع الرقابة‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية الرقابة‪.‬‬
‫‪12 - 7‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬خصائص وأساليب الرقابة‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬خصائص الرقابة‪.‬‬
‫‪12 - 8‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أساليب الرقابة‪.‬‬
‫‪21 - 13‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬ماهية الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪14 - 13‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪18 - 15‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪21 - 19‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬خطوات الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪53 - 23‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬مدخل لألداء المالي‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫تمهيد للفصل‬
‫‪33 - 24‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪27 - 24‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪.‬‬
‫‪30 - 28‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أسس تقييم األداء‪.‬‬
‫‪33 - 31‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪45 - 33‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول قياس األداء‪.‬‬
‫‪36 - 33‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم قياس األداء‪.‬‬
‫‪42 - 37‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس األداء‪.‬‬
‫‪45 - 43‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تقنيات قياس األداء‪.‬‬
‫‪52 -46‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪49 - 46‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬ماهية بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪51 - 50‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أساسيات بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬التحديات التي تواجه المؤسسة في تطبيق األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪77 - 54‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة حالة مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪64 - 55‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬نبذة عن مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬نشأة وتعريف المؤسسة‪.‬‬
‫‪58 - 56‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مهام وانجازات مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪64 - 58‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪76 - 65‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬تقيم أداء مؤسسة الجزائرية للطرق السيارة باستخدام بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪71 - 65‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬تحليل محاور بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪74 - 72‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الخارطة اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪76 - 74‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مقترح لبطاقة األداء المتوازن لمؤسسة الجزائرية‬
‫لطرق السريعة‪.‬‬
‫‪77‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪79 - 78‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪82 - 80‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة الجداول‪.‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬
‫‪24‬‬ ‫الفرق بين قياس وتقييم األداء‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪34‬‬ ‫تصنيف مقاييس األداء‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪36‬‬ ‫التطور التاريخي ألنظمة قياس األداء‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪42‬‬ ‫تكاليف المؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪66‬‬ ‫المردودية العامة للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪67‬‬ ‫القيمة المضافة للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪68‬‬ ‫نتيجة الدورة الصافية للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪69‬‬ ‫عمليات التكوين المنجزة للفترة ‪.2021-2019‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪70‬‬ ‫الخارطة اإلستراتيجية لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪72‬‬ ‫نموذج بطاقة األداء المتوازن لمؤسسة الجزائرية لطرق‬ ‫‪10‬‬
‫السيارة‪.‬‬
 ‫قائمة األشكال‪.‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪18‬‬ ‫مستويات الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪26‬‬ ‫مستويات تقييم األداء في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫‪44‬‬ ‫درجات التوزيع اإلجباري‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪47‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫‪59‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬ ‫‪05‬‬

 ‫الملخص ‪:‬‬
‫الهدف من دراسة موضوع الرقابة اإلستراتيجية ودورها في تقييم األداء المالي‬
‫للمؤسسة هو محاولة ربط المفهومين والخروج بعالقة تجمعهما أال وهي بطاقة‬
‫األداء المتوازن‪ ،‬من اجل متابعة مدى تقيد المؤسسة باالستراتيجيات الموضوعة‬
‫وتنفيذها لتأكد من مدى تحقيق المؤسسة ألهدافها‪.‬‬
‫من خالل الدراسة الموضوعة توصلنا إلي أن بطاقة األداء المتوازن من بين أهم‬
‫األدوات الحديثة لقياس فعالية المؤسسة كونها تجمع بين المقاييس المالية والغير‬
‫مالية‪ ،‬وبالتالي فإنها تعطي صورة فعلية و واقعية لحالة المؤسسة وتحدد‬
‫االنحرافات واألخطاء التي وقعت فيها المؤسسة إضافة لكونها تعطي نظرة‬
‫مستقبلية لوضعية المؤسسة وكذا توجهها‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية‪ ،‬األداء المالي وبطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
 Résumé:
L’objectif d’étudier le sujet du contrôle stratégique et son rôle dans
l’évaluation de la performance financière c’est une tentative de relier
les deux concepts et de trouver une relation qui les réunit qui est le
tableau de bord prospectifs, afin de contrôler de degré d’adhésion de
l’organisation aux stratégies établies et la mise en œuvre pour assurer
la que l’organisation a atteint ses objectifs.
Grace a cette étude nous avons conclu que le tableau de bord
prospectifs est l’un des outils moderne les plus important pour mesuré
l’efficacité de l’entreprise qu’il s’agit d’une combinaison financières
et non financières, ainsi qu’il donne une image réelle et réaliste de
l’état de l’institution et identifie les erreurs et les écarts qui s’y sont
produits.
Mots clés: contrôle stratégique, performance financière, tableau de
bord prospectifs.
 ‫مقدمة ‪:‬‬
‫تلعب المؤسسات دورا هاما في الحياة االقتصادية نظرا لكونها أساس النشاط االقتصادي‬
‫والعجلة االقتصادية‪ ،‬ولهذا دائما ما تسعى إلي إحداث تغيرات في سياستها بما يضمن لها‬
‫البقاء واالستمرارية وكذا مواكبة التغيرات بما يضمن لها الوصول إلي أهدافها المستقبلية‪،‬‬
‫في الوقت الراهن تواجه المؤسسات الجزائرية العديد من المشاكل والمتغيرات نتيجة الزمة‬
‫كورونا وهذا في ظل محاولتها مواكبة التطور الحاصل وكذا الدخول في المنافسة العالمية‬
‫مما يفرض عليها االستجابة السريعة والتوجه لتطوير إستراتيجيتها من اجل القدرة على‬
‫مواجهة كل هذه التغيرات والعراقيل التي قد تواجهها‪ ،‬وحتى يتسنى لها ذالك البد من صياغة‬
‫إستراتيجية مالئمة من اجل تنفيذها لضمان تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬
‫من هذه النقطة يتبين لنا أن نظام الرقابة اإلستراتيجية من األنظمة الفعالة حاليا‪ ،‬لكونه‬
‫نظاما يسعى لمدى تأكد المؤسسة من تطابق أهدافها المسطرة مع أهدافها المحققة‪ ،‬مما يؤكد‬
‫أن عملية الرقابة اإلستراتيجية عملية مستمرة تسعى لتأكد اإلدارة العليا من انجاز أهدافها‬
‫المسطرة‪.‬‬
‫وتعتبر عملية تقييم األداء من أهم العمليات التي تعتمدها المؤسسة لمعرفة مدى نجاح‬
‫اإلدارة في تحقيق األهداف المحققة سابقا‪ ،‬حيث تساعد عملية قياس وتقييم األداء في الكشف‬
‫عن سالمة أداء المؤسسة في مختلف األنشطة من اجل إعطاء صورة واضحة وحقيقية عما‬
‫يجري في المؤسسة من اجل تصحيح االنحرافات ومحاولة تحسين األداء باستمرارية لتحسين‬
‫صورة المؤسسة ورفع قيمتها السوقية‪.‬‬
‫تكاد تجمع الكتابات اإلدارية والمحاسبية على وصف عملية التقييم والقياس بالصفة‬
‫التقليدية التي تشمل وترتكز على الجانب المالي فقط كأساس لتقييم وقياس أداء المؤسسة‪ .‬لكن‬
‫يشير الواقع العملي أن نظم قياس وتقييم األداء التقليدية غير كافية خاصة في ظل الظروف‬
‫الراهنة والتي تتميز بالديناميكية والتغير السريع‪ ،‬والذي يستلزم تطوير نظم تقييم األداء‬
‫التقليدية لتواكب هذا التغير وتربطه باألهداف واالستراتيجيات التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪.‬‬
‫وتتوجه الستخدام مقاييس غير مالية إضافة للمقاييس المالية المعمول بها حتى تتالءم مع‬
‫التغيرات الحالية التي تواجهها المؤسسة‪ ،‬لهذا ظهرت أساليب حديثة والمتمثلة في‪ :‬لوحة‬
‫القيادة وبطاقة األداء المتوازن التي تعتبر أداة مهمة لترجمة رؤية المؤسسة وإستراتيجيتها‬
‫إلي أهداف عملية وذالك من خالل الموازنة بين النواتج المالية‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬النمو‬
‫والتعلم و عمالئها‪.‬‬

‫أهمية البحث ‪:‬‬

‫أ‬
 ‫تتمثل أهمية هذه الدراسة من أهمية الرقابة اإلستراتيجية في قياس وتقييم المؤسسة وتبيان‬
‫دورها فيها لمساعدتها علي تحقيق مزاياها التنافسية إليضاح رؤيتها من اجل بلوغ أهدافها‪.‬‬
‫لذا فأهمية هذه الدراسة تكمن في ماهية األساليب المستعملة لقياس وتقييم األداء بالتركيز علي‬
‫بطاقة األداء المتوازن كأداة حديثة لتقييم األداء في الرقابة اإلستراتيجية لمسايرة التطورات‬
‫ومواكبة التطلعات المستقبلية للمؤسسة علي المدى الطويل‪.‬‬
‫أهداف البحث ‪:‬‬

‫من ضمن األهداف الرئيسية لدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬عرض مفهوم الرقابة وأساليب الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلطار المفاهيمي لرقابة اإلستراتيجية وتوضيح الفرق بن الرقابة والرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬عرض أساليب تقييم وقياس األداء وتبيان مؤشراته‪.‬‬
‫‪ -‬التطرق لنموذج بطاقة األداء المتوازن ومحاولة إسقاطه علي مؤسسة الجزائرية لطرق‬
‫السيارة‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من نموذج بطاقة األداء المتوازن ومحاولة تقديم مقترحات لتطبيقه علي المؤسسة‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫تعود أسباب اختيار الموضوع نظرا لكونه موضوعا جديدا أصبحت المؤسسات تتجه إليه‬
‫لتقييم أدائها خاصة بعد أزمة كورونا‪ ،‬محاولة ربط وجمع بين مفهوم قياس وتقييم األداء‬
‫المالي للمؤسسة وبين مفهوم الرقابة اإلستراتيجية سعيا لتحقيق الفعالية في المؤسسة إضافة‬
‫لكون بطاقة األداء المتوازن من بين األساليب الحديثة التي تجمع بين المقاييس المالية والغير‬
‫مالية والتي أصبحت تتجه إليها المؤسسات ألنها تعطي نظرة عامة‪ ،‬واضحة وحقيقية لحالة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫أوضحت العديد من الدراسات التي تحدثت عن المواضيع المشابهة األهمية البالغة لرقابة‬
‫اإلستراتيجية واألداء المالي وحولوا إيجاد عالقة بينهما‪ ،‬وتتمثل في بطاقة األداء المتوازن‬
‫وفيما يلي سنعرض أهم الدراسات التي طرقت إليه ‪:‬‬
‫‪.1‬دراسة حنان تركمان ‪ 2007-2006‬بعنوان‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية ودورها في األداء‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة دمشق‪.‬‬
‫هدفت من هذه الدراسة هو عرض مفاهيم الرقابة اإلستراتيجية وأدوات قياس األداء التقليدية‬
‫والحديثة ومحاولة الربط بين البعدين النظري والتطبيقي في بطاقة التصويب المتوازنة‪.‬‬
‫ومن النتائج التي توصلت لها هذه الدراسة‪ :‬أن بطاقة األداء المتوازن من األدوات‬
‫اإلستراتيجية الحديثة لتقييم وقياس األداء المالي للمؤسسات والتي تشمل كل من الجانب‬

‫ب‬
 ‫المالي والغير مالي‪ ،‬فهي تعمل علي ترجمة إستراتيجية المؤسسة إلي أعمال تشغيلية‪ .‬ولقد‬
‫انتهت هذه الدراسة بعدة توصيات نذكر منها‪ :‬ضرورة استخدام بطاقة األداء المتوازن في‬
‫منظمات األعمال والمنظمات الخدماتية كالمستشفيات والدوائر الحكومية لالستفادة من‬
‫مزاياه‪.‬‬
‫‪.2‬دراسة صالح بالسكة ‪ 2012-2011‬بعنوان‪ :‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة‬
‫لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلي جملة من األهداف أهمها وصف األبعاد األساسية ألسلوب بطاقة‬
‫األداء المتوازن ومحاولة إيجاد أفضل األدوات التي تساعد المؤسسات التقليدية لإلدارة‬
‫الحديثة‪ .‬من أهم النتائج التي توصل لها الباحث نذكر‪ :‬ضرورة االنتقال من األدوات التقليدية‬
‫إلي األدوات الحديثة القائمة علي الجمع بين عناصر األداء الكلي من اجل تحسينه‪ ،‬وضرورة‬
‫االهتمام بتقييم اإلستراتيجية للوصول إلي األهداف المراد إليها‪ .‬ولقد انتهت هذه الدراسة بعدة‬
‫توصيات نذكر منها‪ :‬محاولة تطبيق بطاقة األداء المتوازن في المؤسسات الجزائرية‬
‫والتركيز علي دورها في قيادة وتوجيه األداء‪.‬‬
‫‪.3‬دراسة محاد عريوة ‪ 2011-2010‬بعنوان‪ :‬دور بطاقة األداء المتوازن في قياس وتقييم‬
‫األداء المستدام بالمؤسسات المتوسطة لصناعات التقليدية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال اإلستراتيجية لتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة سطيف‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلي استعراض أساليب قياس األداء وإبراز أهميتها وطرح نماذج قياس‬
‫األداء الحديثة والمطورة من خالل عرض بطاقة األداء المتوازن ومحاولة تطبيقها في‬
‫مؤسستين متوسطتين للصناعات التقليدية‪ .‬ومن النتائج المتوصل إليها‪ :‬االعتماد علي األدوات‬
‫التقليدية لقياس وتقييم األداء في المؤسسات االقتصادية غير كافي لإللمام بكل الجوانب‪ ،‬تعتبر‬
‫بطاقة األداء المتوازن من بين احدث األدوات وأكثرها فعالية والخاصة بقياس وتقييم األداء‬
‫المتوازن كونها تجمع بين القيم النوعية والكمية‪ .‬من أهم النتائج التي توصل لها الباحث نذكر‪:‬‬
‫يجب علي المؤسسة مواكبة التطور الحاصل في المحاسبة الحديثة وخاصة في مجال مراقبة‬
‫التسيير وذالك من خالل تطبيق نظام بطاقة األداء المتوازن المستدام‪.‬‬

‫اإلشكالية ‪:‬‬
‫ما مدى مساهمة بطاقة األداء المتوازن في تقييم أداء المؤسسة في ظل الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫األسئلة الفرعية ‪:‬‬
‫‪.‬ما هي األدوات التي تستخدمها الجزائرية لطرق السريعة لتقييم أدائها‪.‬‬
‫‪.‬هل هذه األدوات كافية التخاذ القرار‪.‬‬

‫ت‬
 ‫‪.‬ما هو الهدف من استخدام بطاقة األداء المتوازن وهل تعتمدها الجزائرية لطرق السريعة‪.‬‬
‫الفرضيات ‪:‬‬
‫‪.‬يؤدي تقييم األداء باستخدام بطاقة األداء المتوازن إلي رفع فاعلية المؤسسة‪.‬‬
‫األدوات المستخدمة لقياس األداء في مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة غير كافية لتكون ‪.‬‬
‫‪.‬قاعدة التخاذ القرار‬
‫منهج البحث ‪:‬‬
‫تماشيا مع اإلشكالية المطروحة والموضوع المختار اعتمدنا علي المنهج الوصفي والتحليلي‪،‬‬
‫لعرض المعلومات األكاديمية مع محاولة تحليل تلك الحقائق من اجل تقديم اقتراحات بشان‬
‫الموضوع محل الدراسة‪.‬‬
‫حدود البحث ‪:‬‬
‫وتنقسم إلي حدود زمنية ومكانية ‪:‬‬
‫‪ .1‬حدود مكانية‪:‬‬
‫وتتضمن الجانب الميداني لدراسة حالة مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة ومحاولة تطبيق‬
‫بطاقة األداء المتوازن عليها والمتضمنة أبعادها األربعة‪.‬‬
‫‪ .2‬حدود زمنية‪:‬‬
‫تمت هذه الدراسة بعد عدة زيارات ميدانية وعن طريق جمع بيانات ومعلومات لفترة الممتدة‬
‫بين ‪ 2019‬و ‪.2021‬‬

‫هيكل البحث ‪:‬‬

‫بناءا عل ما سبق سعيا لتحليل اإلشكالية المطروحة بغرض اإلجابة عنها ثم تقسيم هذه‬
‫الدراسة إلي ثالثة فصول‪.‬‬
‫بحيث نستعرض في الفصل األول مفاهيم أساسية لرقابة اإلستراتيجية ومحاولة اإللمام الجيد‬
‫باإلطار لمفاهيمي لرقابة في المبحث األول‪ ،‬ثم نتطرق ألساليب الرقابة في المبحث الثاني‪،‬‬
‫وفي نهاية المبحث الثالث لماهية الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫في حين خصصنا الفصل الثاني لألداء من حيث التقييم والقياس الذي قسم بدوره إلي ثالثة‬
‫مباحث‪ ،‬حيث تناولنا ماهية تقييم األداء أما المبحث الثاني عموميات حول قياس األداء وفي‬
‫األخير ثم التركيز علي بطاقة األداء المتوازن باعتبارها أساس الدراسة النظرية والميدانية‪.‬‬

‫ث‬
‫ونختم الفصل بدراسة حالة مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة حيث قسمنا هذا الفصل إلي‬
‫مبحثين بحيث قمنا باستعراض أهم األدوات التي تعتمد عليها المؤسسة في تقييم أدائها ثم‬
‫حاولنا تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم أداء المؤسسة‬

‫ج‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يتوقف نجاح أو فشل المؤسسة على مدى قدرتها على تحقيق رسالتها وغايتها وأهدافها‪،‬‬
‫وهذا ما يتطلب وضع إستراتيجية معينة والسعي لتنفيذها في ظل التغيرات المختلفة المحيطة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬ولمتابعة وتنفيذ إستراتيجيتها أو تعديلها يجب أن تقوم بعملية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫والتي تعتبر نظام لتعرف علي مدى نجاح المؤسسة في الوصول إلي أهدافها وغاياتها‪.‬‬
‫وتستند عملية الرقابة على عدة أساليب تختلف باختالف األسس القائمة عليها‪ ،‬فلكل أسلوب‬
‫ميزاته وسلبياته وهنا يأتي دور اإلدارة في اختيار األسلوب المناسب وتطبيقه بالشكل السليم‬
‫من اجل تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ومن خالل هذا الفصل سنتطرق إلي هذه األساليب بعض استعراض اإلطار ألمفاهيمي لرقابة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وقد قمنا بتقسيم هذا الفصل إلي ثالث مباحث أساسية بحيث قمنا بتقسيم المبحث‬
‫األول إلي ثالثة مطالب رئيسية‪ ،‬أما المبحث الثاني فقد قمنا بتقسيمه إلي مطلبين رئيسيين‬
‫وأخيرا المبحث الثالث الذي قمنا بتقسيمه إلي ثالثة مطالب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار لمفاهيمي لرقابة‪.‬‬
‫تعتبر الرقابة علي أداء المؤسسة من المهام الرئيسية في العملية اإلدارية‪ ،‬بحيث انه ال يكتمل‬
‫أي عمل بدون الرقابة وذالك من اجل التأكد من تحقيق األهداف والنتائج المرجوة ومدى‬
‫نجاح مختلف الخطط والقرارات المتخذة‪.‬‬
‫وهذا ما سنتناوله في هذا المبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة‪.‬‬

‫تتعدد مفاهيم الرقابة فمنها ما هو واسع المفهوم ومنها ما هو ضيق المفهوم‪.‬‬
‫‪ -‬فقد عرفها هنري فايول بأنها‪" :‬التأكد من إتمام كل شيء حسب الخطة المرسومة‬
‫‪1‬‬
‫والتعليمات الصادرة والمبادئ القائمة‪".‬‬
‫‪ -‬كما يعرفها البعض بأنها تلك العملية التي تحاول التأكيد علي أن النشاطات الفعلية تتالءم‬
‫مع النشاطات المرغوب فيها أو األهداف التي سبق تحديدها‪.‬‬
‫‪ -‬بمعنى أخر الرقابة هي قياس و تقييم األداء الفعلي المنجز ومقارنته بما هو مطلوب أو‬
‫مخطط له‪ ،‬وذالك بغرض الكشف عن االنحرافات والتي يستلزم تصحيحها أو اتخاذ القرار‬
‫المالئم لتصحيحها‪.‬‬
‫‪ -‬فالرقابة أمر أساسي في أي مجتمع‪ ،‬فهي أداة لقياس مدى احترام الضوابط التي تنظم‬
‫جميع المعامالت من اجل الوصول إلي األهداف المرجوة‪.‬‬

‫بالرغم من وجود تعاريف كثيرة لرقابة إال انه ال يزال يشتبه األمر علي بعض الممارسين‬
‫اإلداريين استعمال مفهوم الرقابة ويختلط عليهم مع مفاهيم أخرى مثل‪ :‬المتابعة‪ ،‬المراجعة‪،‬‬
‫التقييم والتفتيش‪ ،‬بالرغم من أن كل مفهوم من هذه المفاهيم يختلف نسبيا عن الرقابة وهذا ما‬
‫سنحاول توضيحه‪.‬‬
‫‪ /1‬المتابعة‪:‬‬
‫يكلف شخص أو احد المساعدين للمدير بمتابعة األداء دون تدخل منه‪ ،‬بل يالحق العمل‬
‫ويتتبع خطواته ومسيرته حني تكون األعمال تحت نظر اإلدارة حسب توقيت الموضوع‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ولهذا فان المتابعة ليست رقابة بل جزء منها حيث ليس للقائم بها سلطة القرار‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الصمد بوشايب ‪ ،‬دور التحليل المالي كأداة لرقابة علي أداء المؤسسة االقتصادية ‪ ،‬مذكرة‬
‫االقتصادية جامعة قالمة ‪ ،‬ص‪.60‬‬ ‫ماجستير ‪ ،‬قسم العلوم‬
‫‪ 1‬احمد محمد المصري‪ ،‬التخطيط والمراقبة اإلدارية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ،2007‬ص‪.141‬‬
‫‪2‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ /2‬المراجعة‪:‬‬
‫تعد من األدوات الشائعة االستخدام في مجال تقييم اإلستراتيجية‪ ،‬حيث تعرف جمعية‬
‫المحاسبة األمريكية المراجعة بأنها‪" :‬عملية منظمة للحصول علي أدلة وتقييمها فيما يتعلق‬
‫باإلجراءات االقتصادية واألحداث لتأكد من مدى تماشي هذه األدلة مع المعايير المتفق عليها‬
‫‪1‬‬
‫وإبالغ النتائج إلي األطراف المعنية"‪.‬‬
‫‪ /3‬التقييم‪:‬‬
‫فهو العمل المنظم الذي يتفحص العمل ويضع له أحكام أو التقديرات يمكن لإلدارة االستعانة‬
‫بها في الحكم علي األداء ودرجة إتقانه‪ ،‬أو مستوى الكفاءة اإلنتاجية المحققة حسب‬
‫المستويات القياسية المعتمدة سواء علي مستوى المنشاة أو علي مستوى القطاع أو علي‬
‫‪2‬‬
‫مستوى المجمع كله‪.‬‬
‫‪ /4‬التفتيش‪:‬‬
‫وهو اإلجراء المفاجئ الذي تعهد به اإلدارة إلي احد الرؤساء‪ ،‬بحيث يتم التعريف علي‬
‫االنجاز في أوقات غير متوقعة أو في مراحل حساسة من العمل‪ ،‬أو بعد االنجاز النهائي‬
‫للكشف عن العيوب الفنية أو غيرها‪ ،‬ولهذا نجد الكثير من المنشات تعتبر التفتيش جزءا مهما‬
‫من عمل اإلدارة ولكنه ليس بالرقابة‪.‬‬

‫‪ 2‬علي قرين وآخرون‪ ،‬تقييم األداء االستراتيجي في المؤسسات االقتصادية باستخدام أسلوب المراجعة‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬الملتقي الوطني حول إشكالية تقييم المؤسسات االقتصادية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ 28/27 ،‬سبتمبر‬
‫‪ ،2005‬ص‪.12‬‬
‫‪ 3‬احمد محمد المصري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪141‬‬
‫‪3‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الرقابة‪.‬‬
‫تختلف أنواع الرقابة باختالف المعيار أو األسس المستخدمة لتصنيف‪ ،‬وسنذكر‬
‫فيما يلي أهم المعايير المستخدمة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أوال‪ :‬الرقابة حسب زمن ممارستها‪.‬‬
‫وتنقسم إلي‪:‬‬
‫‪.‬رقابة سابقة‪ :‬هدفها منع وقوع األخطاء وتسمي أيضا بالرقابة األولية أو المبدئية أو‬
‫الوقائية‪.‬‬
‫‪.‬رقابة جارية (متزامنة)‪ :‬وهي بمثابة نقاط تفتيش لتأكد من استمرار العملية وتوصف‬
‫بالغربلة‪.‬‬
‫‪.‬رقابة الحقة‪ :‬تتم بعد االنتهاء من العملية أو إتمام الخدمة لتأكد من مطابقتها لما هو‬
‫مخطط‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة حسب الجهة القائمة بها‪.‬‬
‫وتنقسم بدورها إلي‪:‬‬
‫‪.‬رقابة داخلية‪ :‬يقوم كل مسئول بمراقبة نشاطات وعمليات الوحدة التنظيمية التي يشرف‬
‫عليها‪ ،‬وتسمى أحيانا بالمراجعة الداخلية‪.‬‬
‫‪.‬رقابة خارجية‪ :‬تقوم جهة من خارج المؤسسة بمراجعة وتقييم عمليات ونشاطات‬
‫المؤسسة ومستوى أدائها‪ ،‬تتطلب اإلدارة السليمة فحص ومراجعة األوضاع المالية‬
‫للمؤسسة بشكل منتظم من قبل مكاتب مراجعة وتدقيق متخصصة‪ ،‬وهذه المراجعة ال‬
‫تكون بالضرورة شاملة وتفصيلية لكل الجوانب والمجاالت‪ ،‬فهي تقوم بالتأكيد من‬
‫الموجودات المصرح بها في البيانات والقوائم المالية الموجودة فعليا والتحقق من وجود‬
‫المخزون والمعدات واآلالت والموجودات النقدية‪ ،‬فهذه الرقابة تساعد في ضبط استخدام‬
‫موجودات وموارد المؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الرقابة حسب التنظيم‪.‬‬
‫والتي تنقسم إلي‪:‬‬
‫‪.‬الرقابة المفاجئة‪ :‬تتم بشكل مفاجئ دون إنذار مسبق مثل‪ :‬الجوالت الميدانية والتفتيشية‬
‫التي يقوم بها المسئولون‪.‬‬
‫‪.‬الرقابة الدورية‪ :‬وتكون حسب فترات متعاقبة وبصورة دورية مثل‪ :‬فترة في األسبوع أو‬
‫في الشهر‪.‬‬
‫‪.‬الرقابة المستمرة‪ :‬فيها تتم المراقبة والمتابعة المستمرة والتقييم المستمر‪ ،1‬والتي تنقسم‬
‫بدورها إلي‪:‬‬

‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة األولي ‪،2010‬‬
‫‪1‬‬
‫ص‪.308-307‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الصمد بوشايب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.66-65‬‬
‫‪4‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ /1‬رقابة كمية‪ :‬تهتم بكمية األداء ومدي تطابقه مع ما هو مخطط له‪.‬‬
‫‪ /2‬رقابة نوعية‪ :‬والتي تهتم بكيفية أداء العامل العمل أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ /3‬رقابة محاسبية وإدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ص‪.66‬‬ ‫عبد الصمد بوشايب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية الرقابة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫قبل التطرق ألهمية الرقابة‪ ،‬يجب معرفة مراحل العملية الرقابية والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬وضع مستويات ومعايير لألداء األمثل وفق الخطط والنتائج المتخذة والمرسومة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة ومالحظة األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ -‬كتابة نتائج المراقبة والمالحظة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف االنحرافات والسلبيات واألخطاء والتقصير‪.‬‬
‫‪ -‬كتابة تقرير عن االنحرافات واالختالفات‪.‬‬
‫‪ -‬تمرير التقارير للمسئولين وصناع المحتوى‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة االنحرافات وتقديم العالج المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان عدم تكرر االنحرافات والسلبيات والتأكد من ذالك بكافة الطرق والوسائل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أما عن أهمية الرقابة فهي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق نوع من النمطية أو التوافق ألداء العاملين كما هو الحال في دراسة الوقت‬
‫والحركة وإعداد جداول العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الحد من السرقات واالختالسات وضياع أموال المؤسسة وممتلكاتها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مقدار السلطة الموضوعة للمسئولين مع تحديد طبيعة أعمالهم والتي عادة ما تكون‬
‫مكتوبة في سجالت الوصف الوظيفي لألعمال‪.‬‬
‫‪ -‬قياس االنجاز أو مستوى األداء الفعلي كما هو الحال في استخدام التقارير لقياس‬
‫التكاليف الفعلية ومقارنتها بالتكاليف المعيارية‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بتوجيه أداء األفراد وتحفيزهم‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلي استخدامها لتأكد من أن المؤسسة قد حققت أهدافها العامة وفق ما تم التخطيط‬
‫له‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد هللا حسين جوهر‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة الحديثة‪ :‬التخطيط‪-‬التطوير‪-‬الرقابة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‬
‫لنشر والتوزيع اإلسكندرية‪ ،2010 ،‬ص‪.160-159‬‬
‫صفاء لشهب‪ ،‬نظام مراقية التسيير وعالقتها باتخاذ القرار‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫‪2‬‬
‫الجزائر‪ ،2006‬ص‪.28‬‬
‫‪6‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬خصائص وأساليب الرقابة‪.‬‬
‫من اجل أن تكون الرقابة فعالة يجب أن تكون لها خصائص تميزها عن العمليات المماثلة‪،‬‬
‫ومن خالل هذا المبحث سنتطرق إلي أهم الخصائص واألساليب التي تميز الرقابة الفعالة عن‬
‫غيرها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬خصائص نظام الرقابة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتصف الرقابة الجيدة بعدة خصائص نذكر منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الوضوح‪.‬‬
‫يجب أن تكون كل المعلومات واالتصاالت المكتوبة أو الشفوية الخاصة بالرقابة واضحة‬
‫ومفهومة للجميع حتى يمكن تفسيرها من قبل من يتأثرون بها‪ .‬ويجب أن تكون المعايير‬
‫مذكورة بطريقة غير معقدة وان تكون مفهومة وسهلة التطبيق‪ ،‬ويتعين كذالك علي أية طرق‬
‫أو أساليب مستخدمة في تنفيذ الرقابة أن تكون واضحة ومقبولة من قبل من سيطبقها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المرونة‪.‬‬
‫يجب أن ال تتشابه العمليات والتصرفات الرقابية فنادرا ما تتشابه المشاكل وأسباب‬
‫االنحرافات‪ ،‬األمر الذي يستدعي أال يكون التصرف متشابها وان يبني التصرف علي أساس‬
‫طبيعة الموقف‪ .‬ولهذا يجب أن يتالءم التصرف الرقابي مع الموقف المعني‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬السرعة‪.‬‬
‫يجب علي النظام الرقابي يوفر البيانات والمعلومات األساسية بسرعة‪ ،‬فالعنصر الزمني له‬
‫أهمية قصوى من اجل أن تكون الرقابة فعالة‪ ،‬وكلما اكتشفنا االنحرافات مبكرا كلما أمكننا‬
‫اإلسراع في اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ومن ثم السيطرة علي الموقف‪ .‬ويتطلب هذا‬
‫اإلجراء وجود نظام سريع وشبه فوري لتوفير المعلومات التي تقيس األداء الفوري‪.‬‬

‫علي الشريف واخرون‪ ،‬االدارة المعاصرة‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث لنشر والتوزيع االسكندرية‪،2007 ،‬‬
‫‪1‬‬
‫ص ‪.286-285‬‬
‫‪7‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب الرقابة‪.‬‬
‫من بين األساليب التي تستعملها المؤسسة في عملية الرقابة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الموازنة التقديرية‪.‬‬
‫تعتبر الموازنة التقديرية إحدى األدوات التي تستخدم علي نطاق واسع لغرض‬
‫المراقبة وتندمج ضمن إطار التسيير االستراتيجي للمؤسسة‪ ،‬ففي البداية يتم وضع‬
‫المخطط االستراتيجي لتغطية مدة عادة ما تتراوح بين ‪ 5‬و ‪ 10‬سنوات‪ ،‬ومن ثم تقسم‬
‫أهداف المخطط االستراتيجي إلي أهداف متوسطة المدى في إطار المخطط العملي‬
‫(لمدة ‪ 3‬سنوات مثال)‪ .‬وبناءا علي المخطط العملي يتم وضع موازنات (تقديرات)‬
‫لسنة المقبلة‪.‬‬
‫ومن اجل إعداد الموازنات التقديرية البد من احترام مجموعة من القواعد والمتمثلة‬
‫في‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة تواجد تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية واضحة من اجل ربط‬
‫الموازنات بتلك المراكز وهذا ما يمكننا من تحديد المسؤولية وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد الموازنة علي التنبؤ أي توقع األحداث المستقبلية‪ ،‬ويشمل ذالك دراسات إحصائية‬
‫لفترات ماضية وكذا االتجاهات المستقبلية‪ .‬وعلي ضوء هذه الدراسات نضع افتراضات‬
‫للفترة القادمة ويجب األخذ بعين االعتبار ظاهرة الخطر وعدم التأكد‪.‬‬
‫‪ -‬أن تشمل الموازنة كل أنشطة المؤسسة بما في ذالك التكاليف واإليرادات وكذا الجوانب‬
‫الكمية والمالية‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع الموازنات زمنيا وجغرافيا من اجل متابعة وتقييم أداء كل منطقة في فترة معينة‪،‬‬
‫من اجل أن نوجه االهتمام للمناطق ضعيفة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬إشراك المسئولين عن تنفيذ الموازنة في إعداد الموازنات الن عدم إشراكهم في إعداد‬
‫الموازنات وفرضها عليهم سيؤدي إلي تكاسلهم عن تحقيق أهداف الموازنة وبالتالي‬
‫سيقدمون أداء ضعيف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن مميزاتها‪:‬‬
‫‪ -‬المعاونة علي وضع سياسات واضحة مقدما‪.‬‬
‫‪ -‬إشراك جميع أفراد اإلدارة في وضع أهداف المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬إلزام كل أفراد المؤسسة بوضع خطط تتناسب مع خطط األقسام األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المسؤولية لكل مستويات اإلدارة وتحديد مراكز السلطة تبعا لذالك‪.‬‬
‫‪ -‬إلزام اإلدارة بطلب قوائم محاسبية كافية‪.‬‬
‫‪ -‬إلزام اإلدارة بعمل دراسات تحليلية دورية ألعمال الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل الحصول علي ائتمان من البنوك‪.‬‬
‫الموازنات التقديرية‪:‬انواع‬
‫تختلف الموازنات التقديرية من حيث المعايير المتبعة لتصنيفها‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫صفاء لشهب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.105‬‬
‫‪8‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪.1‬من حيث المدة الزمنية التي تغطيها الموازنة‪ :‬والتي تنقسم إلي‪:‬‬
‫‪.1.1‬الموازنة التقديرية قصيرة األجل‪:‬‬
‫وهي الموازنة التي ال تتعدى مدة أقصاها سنة مالية واحدة والتي يكون الهدف منها رسم‬
‫برنامج العمل لسنة كاملة والرقابة عليها ومدى كفاءتها‪.‬‬
‫‪.2.1‬الموازنة التقديرية طويلة األجل‪:‬‬
‫تتمثل في الموازنات التي تتعدى مدتها الزمنية سنة مالية واحدة‪ ،‬وتهدف هذه الموازنة إلي‬
‫التنسيق بين األهداف المستقبلية في ضوء أهداف وإمكانيات الحاضر وعلي أساس تجارب‬
‫والخبرات السابقة‪ .‬وهذا النوع من الموازنات يعمل علي خدمة األهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫‪.3.1‬الموازنة المستمرة‪:‬‬
‫وهي موازنة سنة كاملة وهذا األسلوب يساعد اإلدارة علي عملية التخطيط المستمر والمسبق‬
‫من اجل مواجهة كل ما هو جديد وتنسيق األنشطة المختلفة‪.‬‬
‫‪.2‬حسب مستويات النشاط‪:‬‬
‫وينقسم إلي ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪.1.2‬موازنات ساكنة‪:‬‬
‫وتعرف علي أنها تلك الموازنات المعدة لمستوى نشاط واحد وال تتغير بغض النظر عن‬
‫مستوى النشاط الفعلي المتغير‪ ،‬وهذا النوع من الموازنات يتصف بعدم القدرة علي االستجابة‬
‫لما يستجد من ظروف قد ال تكون واضحة مما يترتب عليها حصول انحرافات كبيرة بين‬
‫األداء الفعلي والمخطط له‪.‬‬

‫‪.2.2‬موازنات مرنة‪:‬‬
‫هي الموازنات التي يتم إعدادها لعدة مستويات من النشاط بحيث يتوازن مستوى النشاط‬
‫الفعلي مع احد هذه المستويات لزيادة فعالية المقارنة بين ما هو مقدر وفعلي‪ .‬تكتسب هذه‬
‫الموازنات صفة المرونة و الديناميكية لما لها من اثر في دقة تحليل االنحرافات الناجمة كما‬
‫أنها تتكيف مع الجزء المتغير‪.‬‬
‫‪.3.2‬الموازنات الشاملة‪:‬‬
‫وتعرف بالموازنات الرئيسية فهي ملخص للموازنات الفرعية والخاصة وتمثل الخطة العامة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬والذي يختلف باختالف نوعية وحجم المؤسسة وعلي العموم فهي تشمل نوعين‬
‫أساسيين من الموازنة أال وهما‪:‬‬
‫‪ -‬الموازنة التشغيلية‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنة المالية‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحليل المالي‪.‬‬
‫وهو عبارة عن عملية معالجة منضمة للبيانات المتاحة بهدف الحصول علي معلومات‬
‫تستخدم في عملية اتخاذ القرارات وتقييم أداء الشركة بين الماضي والحاضر وتوقع ما‬
‫ستكون عليه النتائج في المستقبل‪.‬‬
‫إضافة لكون التحليل المالي احد األساليب المهمة في دراسة وضع الشركة الراهن‪ ،‬فهو‬
‫وسيلة الكتشاف االختناقات التي ربما تكون سبب في بعض المشاكل المطروحة‪ .‬يسعى‬
‫التحليل المالي إلي معاينة بعض المؤشرات المالية في المؤسسة إللقاء بعض األضواء‬
‫علي هذا الجانب الهام من عملها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتضمن المؤشرات األدائية المالية أربعة أصناف أال وهي‪:‬‬
‫‪ -‬معدالت السيولة التي تقيس قدرة المؤسسة علي اإليفاء بالتزاماتها المالية في الفترة‬
‫المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات الربحية والتي تقيس درجة نجاح المؤسسة في تحقيق المعدالت المناسبة من‬
‫األرباح‪.‬‬
‫‪ -‬مؤ شرات النشاط التي تقيس فاعلية المؤسسة في استخدام األصول لديها‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات الرفع المالي التي تقيس مساهمة أصحاب المؤسسة مقارنة بمساهمة الدائنين‬
‫في تمويل عمليات المؤسسة اإلنتاجية وغيرها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يتم التحليل المالي وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف من المشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الفترة الزمنية التي سيتم تحليلها‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المعلومات المالئمة للهدف المراد تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار األسلوب المالئم من أساليب التحليل‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة المعلومات بمقتضي أسلوب التحليل الذي تم اختياره‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المعيار المالئم لقياس النتائج عليه‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اتجاه وانحراف المؤسسة عن المعيار المستعمل‪.‬‬
‫‪ -‬تتبع العمليات التي أدت إلي ذالك الوضع‪.‬‬
‫‪ -‬االستنتاج المناسب من عمليات التحليل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬معدل العائد على االستثمار‪.‬‬

‫احمد القطامين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار مجدالوي لنشر والتوزيع عمان‪-‬األردن‪ ،‬الطبعة األولي‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.194‬‬
‫محمد سعيد عبد الهادي‪ ،‬اإلدارة المالية (االستثمار والتمويل‪،‬التحليل المالي‪ ،‬األسواق المالية الدولية) ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫دار الحامد للنشر والتوزيع األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.92‬‬
‫‪10‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫يستخدم لتقييم أداء المؤسسة ككل بالمقارنة مع المؤسسات األخرى‪،‬كما انه يستخدم لتقييم‬
‫فاعلية اإلستراتيجية بالنسبة للمؤسسات األخرى المماثلة‪ ،‬ويمكن أن يستخدم أيضا لمقارنة‬
‫أداء األقسام المختلفة ضمن المنظمة الواحدة‪.‬‬
‫ويحسب من خالل العالقة التالية‪:‬‬

‫العائد على االستثمار = صافي الدخل ÷ رأس المال المستثمر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ويتميز بعدة مزايا نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬الشمولية إذ يمكن استخدامها لقياس كفاءة استخدام األموال وكفاءة اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر أداة جيدة لتخطيط إلي جانب كونه أداة مفيدة لرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد في الحكم علي كفاءة أداء المؤسسة ويعتبر وسيلة لتصحيح االنحرافات في أداء‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أسلوب البرمجة الخطية‪.‬‬

‫ويعتبر إحدى األساليب الكمية التي تساعد في حل المشكالت واتخاذ القرارات اإلدارية‪،‬‬
‫وسميت بالبرمجة الخطية ألنها تستخدم معادلة الخط المستقيم في بناء النموذج الرياضي الذي‬
‫يتكون من معادلتين أو أكثر والذي يساعد في تحديد بدائل الحلول الممكنة واختيار البديل‬
‫‪2‬‬
‫األفضل بينها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أسلوب تحليل شبكات األعمال‪.‬‬
‫تستخدم شبكات األعمال ألغراض التخطيط‪ ،‬الرقابة‪ ،‬المتابعة‪ ،‬توزيع الموارد‪ ،‬وإدارة الوقت‬
‫كما تستخدم للبحث عن مجاالت لخفض التكاليف والقضاء علي المعوقات من اجل تقليل‬
‫االنحرافات بين األداء الفعلي واألداء المخطط له‪.‬‬
‫ومن بين النماذج أو األساليب المستعملة في تحليل الشبكات‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ /1‬نموذج ‪:PERT‬‬
‫يتعلق هذا النموذج بشكل أساسي بحساب الوقت المتوقع النجاز كل نشاطات المشروع‪.‬‬

‫‪ 1‬حنان تركمان‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية ودورها في األداء‪ ،‬مذكرة دكتورة ‪ ،‬قسم إدارة أعمال‪ ،‬جامعة‬
‫دمشق ‪ ،2007-2006‬ص‪.41‬‬
‫‪ ،‬الطبعة العربية ‪ ،2007‬ص ‪ .34‬الفياض ‪ ،‬بحوث العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪-‬األردن ‪ 2‬محمد‬
‫‪3‬‬
‫محمد الفياض‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.274‬‬
‫‪11‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ /2‬نموذج المسار الحرج‪:‬‬
‫ونعني بالمسار الحرج سلسلة النشاطات الحرجة المرتبطة بأطول زمن انجاز‪ ،‬بعبارة آخري‬
‫المسار الحرج هو الذي يعرفنا بكل النشاطات الحرجة للمشروع‪ ،‬ويعتبر المسار حرجا ألنه‪:‬‬

‫‪ -‬ال يمكن تخفيض زمن انجاز المشروع إال إذا تمكنا من تخفيض زمن انجاز نشاط أو‬
‫أكثر علي المسار الحرج من الزمن العادي أو المعياري‪.‬‬
‫‪ -‬إذا حدث أي تأخر في أي نشاط من األنشطة الحرجة الموجودة علي المسار‪ ،‬فانه‬
‫بضرورة يحدث تأخير في انجاز المشروع بالضرورة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬بحوث العمليات ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة لنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2009‬ص‪.207‬‬
‫‪12‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫الرقابة اإلستراتيجية هي نظام لتعريف عن مدى تنفيذ استراتيجيات المؤسسة‪ ،‬و وصولها إلي‬
‫أهدافها وغاياتها‪.‬‬
‫ما يستدعي وضع خطة إستراتيجية والسعي لتنفيذها من اجل تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫بعد أن قمنا بتحديد مفهوم الرقابة في المبحث األول سنتطرق اآلن لتحديد مفهوم‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪" -‬اتجاه ونطاق دولة ما ‪ ...‬أو شركة ما ‪ ...‬أو منضمة ما علي المدى البعيد‪".‬‬
‫‪" -‬خطط المؤسسة لتحقيق أهدافها من خالل المالئمة بين إمكانياتها والفرص المتاحة مع‬
‫األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة‪ ،‬المنافسين والزبائن‪".‬‬
‫أما عن الرقابة اإلستراتيجية فيمكن تعريفها علي أنها‪:‬‬
‫‪" -‬نوع خاص من أنواع الرقابة التنظيمية تركز علي مراقبة وتقييم عمليات اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫اإلستراتيجية لتأكد من أن هذه العمليات تجري وفق األسس السليمة‪".‬‬
‫‪ -‬هي عملية المقارنة بين اإلستراتيجية المخططة ونتائج اإلستراتيجية المطبقة فعال‪ ،‬ومدى‬
‫‪3‬‬
‫إدراك المديرين لما يتعين الرقابة عليه‪ ،‬معرفة األهداف ومن تم استخالص األحكام‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكننا تعريف الرقابة اإلستراتيجية علي أنها‪:‬‬
‫نظام نستطيع من خالله التأكد من أن المؤسسة تمكنت من تحقيق أهدافها‪ ،‬واتخذت‬
‫اإلجراءات الالزمة لضمان الوصول لما هو مخطط له‪.‬‬

‫إن الغرض األساسي من الرقابة اإلستراتيجية هو مساعدة اإلدارة العليا النجاز أهداف‬
‫المؤسسة األساسية وذالك من خالل مراقبة وتقييم عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬بهدف منع‬
‫أي فشل في تطبيق الخطط واالستراتيجيات إلي جانب تعزيزها لفرص النجاح من خالل‬

‫‪ 1‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬عالم الكتب الحديث وجدار الكتاب العالمي لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن الطبعة األولي ‪ ،2009‬ص‪.22‬‬
‫‪ 2‬وائل محمد إدريس وطاهر محسن الغالبي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المفاهيم والعمليات‪ ،‬دار وائل لنشر‬
‫والتوزيع األردن‪ ،‬الطبعة األولي ‪ ،2011‬ص‪.171‬‬
‫صالح عبد الرضا رشيد و إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار المناهج لنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫األردن ‪ ،2008‬ص ‪.391‬‬
‫‪13‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تزويد اإلدارة و العاملين باألدوات المناسبة لمراقبة العمليات ومدي تطبيقها في مختلف‬
‫‪1‬‬
‫األقسام‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أما بالنسبة لألهداف الثانوية لرقابة فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التوافق مع المتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التكيف مع المتغيرات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيد التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد التصرفات الالزمة لتنفيذ الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في التخطيط وإعادة التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض مخاطر األخطاء عند وضع الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مراحل التنفيذ ومتابعة التقدم‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التعاون بين الوحدات واألقسام التي تشارك في التنفيذ‪.‬‬

‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن الطبعة األولي‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،2005‬ص‪.246‬‬
‫‪ 2‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – مفاهيم ونماذج تطبيقية‪-‬‬
‫‪ ،‬دار النشر لثقافة والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 2006‬ص ‪.430‬‬
‫‪14‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫هنالك ثالث أنواع من الرقابة وتتمثل في‪:‬‬
‫أوال‪ :‬رقابة التغذية العكسية‪.‬‬
‫وهي الرقابة التي من شانها تزويد المدراء بمعلومات عن نتائج النشاطات التنظيمية ولهذا‬
‫‪1‬‬
‫النوع من الرقابة فوائد عديدة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان فهم جميع المدراء وفي كافة المستويات الخطط واالستراتيجيات التي من شانها‬
‫أن تحدد اإلطار الذي تتخذ في حدوده القرارات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم في تحفيز المدراء علي عدم التصرف بما يخدم مصالحهم الشخصية ألنهم هم‬
‫المسئولين عن نتائج تصرفاتهم اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد مدى وكيف يتدخل المديرون في العمليات التنظيمية عن طريق تحديدهم النشاطات‬
‫التي تحتاج إلي عناية مستقبلية‪.‬‬
‫لرقابة التغذية العكسية عدة تصنيفات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ /1‬الموازنات‪:‬‬
‫ويقصد بها تلك التقديرات المتسلسلة والمنظمة في خطط شهرية أو سنوية‪ ،‬وهي ترجمة‬
‫للسياسات التي يجب إتباعها لبلوغ األهداف‪ ،‬وهناك عدة موازنات والتي تم تصنيفها وفقا‬
‫لمعايير محددة نذكر منها‪:‬‬
‫‪.‬موازنات المدى القصير‪ :‬وتسمى أيضا بموازنات االستغالل والتي تضم موازنة‬
‫المبيعات‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التموين والمصاريف الخاصة بهذه الوظائف‪.‬‬
‫‪.‬موازنات المدى الطويل‪ :‬وتتعلق باالستثمارات بحيث ال يمكن تحضيرها بشكل مفصل‬
‫كما هو الحال بالنسبة لموازنات المدى القصير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.394‬‬
‫‪15‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪/2‬النسب المالية‪:‬‬
‫تعرف علي أنها‪" :‬عالقة حسابية بين متغيرين احدهما بسط واألخر مقام يمثل كل منهما‬
‫فقرة أو مجموعة من الحسابات الختامية التي قد ال تعني شيئا وال تفصح عن الوضع‬
‫المالي وشكل األداء في مؤسسات األعمال‪ ،‬مما يستدعي ربطهما مع بعضهما البعض‬
‫‪1‬‬
‫بشكل نسبي‪".‬‬
‫‪2‬‬
‫تتضمن النسب المالية عدة أنواع‪:‬‬
‫‪.‬نسب السيولة‪ :‬وتتضمن دوران المخزون‪ ،‬مدة البيع‪ ،‬مدة التحصيل و دوران رأس المال‬
‫العامل‪.‬‬
‫‪.‬نسب المديونية‪ :‬وتتضمن نسبة المديونية و الفائدة‪.‬‬
‫‪.‬نسب الربحية‪ :‬وتتضمن هامش الربح من المبيعات‪ ،‬المردود من مجموع الموجودات‬
‫والمردود من حق الملكية‪.‬‬
‫‪.‬نسب النمو‪ :‬وتتضمن نمو المبيعات ونمو الدخل الصافي‪.‬‬
‫‪.‬نسب التقييم‪ :‬وتتضمن مرات سعر السهم إلي أرباح السهم العادي الواحد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرقابة المتزامنة‪.‬‬

‫يمارس هذا النوع من الرقابة أثناء عملية التنفيذ االستراتيجي ‪-‬كما هو الحال بالنسبة لرقابة‬
‫التغذية العكسية‪ -‬والذي يشبهه في حد كبير باستثناء أنها تمارس بشكل متزامن مع األفعال‪.‬‬
‫ومن ابرز أمثلة هذه الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬عمليات السيطرة اإلحصائية علي الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على مستوى المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على مستوى السلوك‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬رقابة التغذية األمامية‪.‬‬
‫وتتضمن عملية التقييم الدوري الفتراضات البيئة الخارجية التي سبق وان تمت علي وفقها‬
‫عملية صياغة اإلستراتيجية في كافة مستوياتها‪.‬‬

‫‪ 1‬حمزة محمود الزبيدي‪ ،‬التحليل المالي ألغراض تقييم األداء والتنبؤ الفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق لنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2011‬ص‪68‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.396-395‬‬
‫‪16‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫فمن الواضح و المنطقي القول أن التغيرات البيئية تتطلب استجابات تنظيمية بهدف مواكبة‬
‫رؤية المؤسسة‪ ،‬رسالتها‪ ،‬أهدافها واستراتيجياتها لتغيرات الحادثة في بيئتها الخارجية منها‬
‫والخاصة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ويمكن تقسيمها وفقا إلى المستوى المتواجدة فيه إلي‪:‬‬
‫‪.‬الرقابة اإلستراتيجية‪ :‬والتي تهتم بتطبيق الخطط اإلستراتيجية من خالل توجيه العوامل‬
‫البيئية الحرجة‪ ،‬وتقييم أثار األعمال اإلستراتيجية التنظيمية والموجودة في مستويات‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪.‬الرقابة التكتيكية‪ :‬والتي تركز على تطبيق الخطط التكتيكية علي مستويات األقسام وربط‬
‫التوجيه بالنتائج الدورية واتخاذ األعمال التصحيحية عند الحاجة‪.‬‬
‫‪.‬الرقابة التشغيلية‪ :‬والتي تتم لتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية وتوجيه النتائج بشكل‬
‫يومي واتخاذ األعمال التصحيحية في حال وجود حاجة لذالك‪.‬‬

‫يمكن تلخيص مستويات الرقابة اإلستراتيجية في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل األول‪ :‬مستويات الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد اللطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.132 – 131‬‬
‫‪17‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬

‫الرقابة التكتيكية‬

‫الرقابة التشغيلية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تعددت اآلراء حول خطوات الرقابة اإلستراتيجية فهناك من يعددها في ستة خطوات وهناك‬
‫‪1‬‬
‫من يقول أنها خمسة خطوات وآخرون يذكرونها في أربعة خطوات‪ ،‬ونذكر أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المعايير واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬خلق المقاييس وأنظمة التوجيه‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة األداء الفعلي مع األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم النتائج واتخاذ األعمال التصحيحية في حالة وجود ضرورة‪.‬‬
‫رغم االختالف حول عدد خطوات الرقابة اإلستراتيجية إال أن هناك شبه اتفاق حول مضمون‬
‫هذه الخطوات وتسلسلها المنطقي والذي يبدأ بتحديد المعايير وينتهي باتخاذ إجراءات‬
‫تصحيحية‪ ،‬فيما يلي سنشرح هذه الخطوات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد النشاط المراد تقييمه‪.‬‬
‫تنفيذ رسالة المؤسسة وأهدافها وغايتها يستدعي القيام بالعديد من األنشطة المتكاملة والرقابة‬
‫على تنفيذها وتحديد النشاط المراد تقييمه ومراقبته يسهل عملية الرقابة‪ ،‬وذالك من خالل‬
‫اختيار نوعية الرقابة هل هي كمية أو نوعية وهل هي سابقة أم الحقة‪.‬‬
‫أي ال بد من تحديد أهداف األداء والتركيز علي أكثر العناصر داللة في كل عملية‪ ،‬ويجب‬
‫‪2‬‬
‫قياسها بشكل ثابت وموضوعي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬وضع المعايير‪.‬‬
‫وهي تمثل المقاييس المحددة لقياس األداء المستقبلي‪ ،‬و تترجم األهداف والخطط التنظيمية‬
‫والتي تشترط أن تكون‪:‬‬
‫‪ -‬قابلة التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬واقعية (ال سهلة التحقيق يصل إليها بسرعة‪ ،‬وال مبالغ فيها بحيث يصعب الوصول‬
‫إليها)‪.‬‬
‫‪ -‬االرتباط في النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬الدقة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪.‬‬

‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.312‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫عبد اللطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪19‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬قياس األداء‪.‬‬
‫يعرف قياس األداء على انه المراقبة المستمرة النجازات برامج المؤسسة وتوثيقها‪.‬‬
‫يجسد األداء مدى قدرة المؤسسة وقابليتها على تحقيق أهدافها طويلة المدى‪ ،‬وتتلخص هذه‬
‫األهداف في البقاء والنمو والتكيف‪ .‬إن فشل األنشطة في تحقيق بعض األهداف السنوية‬
‫يتطلب السرعة في اتخاذ اإلجراء التصحيحي المناسب فقد يتضح إن هناك بعض السلبيات‬
‫في السياسات أو وقوع دورات اقتصادية غير متوقعة او قصور في عمليات اإلمداد‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير الموضوعة‪.‬‬
‫في هذه الخطوة نقوم بمقارنة األداء الفعلي مع األداء المرغوب من اجل تحديد إذا مكان‬
‫هنالك تطابق بينهما أم ال‪،‬‬
‫ومدى قبول ذالك االختالف‪ .‬الن الهدف من المقارنة بين األداء الفعلي واألداء المرغوب فيه‬
‫هو تحديد الفجوة ومحاولة غلقها عن طريق معرفة التغيرات الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫في حالة تطابقها تتوقف العملية الرقابية علي ذالك الهدف في ذالك الوقت‪ ،‬ولكن في حالة عدم‬
‫‪2‬‬
‫التطابق ننتقل إلي الخطوة الخامسة واألخيرة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫وتتضمن تصحيح االنحرافات وتصغير الفجوة بين النتائج الفعلية والمعيارية‪ ،‬بحيث نصل‬
‫إلى خيار من أصل خيارين أال وهما‪:‬‬
‫‪ -‬تطابق األداء الفعلي مع األداء المخطط له وهنا نتابع عملية الرقابة دون تدخل‪.‬‬
‫‪ -‬وجود انحراف عن األداء المخطط له وفي هذه الحالة البد من التدخل واتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية‪.‬‬
‫إذا في حالة وجود انحراف في األداء البد من اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬ويكون ذالك‬
‫بالبحث عن األسباب التي أدت إلي االنحراف من خالل تشخيصه من مختلف الجوانب‬
‫والعمل علي عالجه وتصحيحه بعد الكشف عن أسبابه الحقيقية من اجل أن تقوم المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫بتحديد أهداف واقعية في المستقبل من خالل تعديل األهداف واألساليب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد السعيد سالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.248‬‬
‫‪2‬‬
‫احمد القطامين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.165‬‬
‫‪3‬‬
‫حنان تركمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪20‬‬
‫مفاهيم أساسية في الرقابة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫خالل هذا الفصل قمنا بتعرف على اإلطار المفاهيمي للرقابة‪ ،‬والتي تعتبر جزء ال‬
‫يتجزأ من أي عملية إدارية في المؤسسة والتي تختلف باختالف المعيار المستخدم لتصنيف‬
‫بحيث تعمل على الحد من أي التباسات قد تحدث داخل العملية اإلدارية‪ .‬كما تطرقنا إلي‬
‫خصائص عملية الرقابة وأساليبها وانه كلما اتسمت الرقابة بالوضوح‪ ،‬المرونة والسرعة‬
‫كلما أدت إلى نتيجة ايجابية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫إضافة لكوننا تطرقنا إلى ماهية الرقابة اإلستراتيجية التي تتم من خالل مقارنة بين األداء‬
‫الفعلي واألداء المعياري ومن ثم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ .‬وبالرغم من اختالف الباحثين‬
‫حول خطوات الرقابة اإلستراتيجية إلى أنهم يتفقون ابتداء من تحديد النشاط المراد تقييمه‬
‫انتهاء بتحديد االنحرافات واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم تقييم وقياس األداء من المفاهيم التي حظيت باهتمام كبير من قبل الباحثين‬
‫والمفكرين في اآلونة األخيرة خاصة في مجال إدارة األعمال‪ ،‬نظرا لكونها تكتسي أهمية‬
‫بالغة إذ تحدد االتجاه الصحيح للمؤسسة ومدى نجاح االستراتيجيات المطبقة وكذا تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫إن تقييم األداء هو العملية التي تمكن المؤسسة من معرفة مدى تحقيق أهدافها المسطرة‪،‬‬
‫والمقارنة بين ما ثم تسطيره وما ثم انجازه فعال وبالتالي تحديد االنحرافات إن وجدت ووضع‬
‫الحلول من اجل تدارك األخطاء أو االستمرار علي نفس النهج مع محاولة تطويره من اجل‬
‫تحقيق غايات وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫وتتطلب عملية تقييم األداء استخدام مقاييس معينة والتي تعتبر بمثابة مؤشرات تقيس مستوى‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬
‫وللوقوف على كل هذه الجوانب قمنا بتقسيم هذا الفصل إلي ثالثة مباحث أساسية حيث‬
‫تكلمنا فيها عن ماهية تقييم األداء ومفاهيم حول قياس األداء إضافة لكوننا تطرقنا إلي بطاقة‬
‫األداء المتوازن والتي تعتبر من المؤشرات الحديثة التي تربط بين الرقابة واألداء‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية تقييم األداء‪.‬‬
‫إن تقييم األداء عملية مهمة تهدف إلي قياس أداء الفرد‪ ،‬المؤسسة واالقتصاد ككل‪ .‬وترتكز‬
‫فكرة تقييم األداء علي مدى اتفاق األداء الفعلي واألداء المستهدف‪ ،‬فيما يلي سنعرض مفهوم‬
‫األداء‪ ،‬األسس القائمة عليه وأهمية األداء المالي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يقصد باألداء المخرجات أو األهداف التي يسعى النظام إلي تحقيقها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬وهناك من يعرفه علي انه‪" :‬العالقة بين الموارد المخصصة والنتائج المحققة"‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف علي انه‪" :‬محصلة الجهد المبذول من فرد أو جماعة بمساعدة آلة أو بدونها في‬
‫‪3‬‬
‫زمن محدد"‪.‬‬
‫من خالل التعريفات السابقة يمكن القول‪:‬‬
‫"األداء هو القدرة علي تحقيق النتائج المرجوة والتي تتطابق مع ما ثم التخطيط له وفقا لما‬
‫ثم تحديده كأهداف وهذا عن طريق االستغالل األمثل للموارد المتاحة"‪.‬‬
‫إذن من خالل ما سبق نالحظ أن األداء هو مزيج بين الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫الكفاءة‪ :‬نعني بها حسن استخدام الموارد‪.‬‬
‫"فهي القدرة علي الحصول علي اكبر قدر من المخرجات من خالل المدخالت المتاحة"‪.‬‬
‫يمكن قياسها بالعالقة التالية‪:‬‬

‫الكفاءة = قيمة المخرجات ‪ /‬تكلفة المدخالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر ‪ ،2004-2003‬ص‪.3‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الصمد بوشايب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫‪3‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.317‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫الفاعلية‪:‬‬
‫ويجب اإلشارة إلي أن الفاعلية و الفعالية مفهومان مختلفان عن بعضهما البعض‪.‬‬
‫يمكن تعريفها علي أنها‪:‬‬
‫‪" -‬هي محصلة تفاعل مكونات األداء الكلي للمؤسسة بما تحتوي من أنشطة فنية وإدارية وما‬
‫يؤثر فيها من متغيرات داخلية وخارجية‪ ،‬أو هي تعظيم معدل العائد علي االستثمار بكافة‬
‫‪1‬‬
‫الطرائق‪ ،‬أو القدرة علي البقاء واالستمرار والتحكم بالبيئة"‪.‬‬
‫‪ -‬أما هنري كلود دبيتنيز فيقول بان‪" :‬مصطلح فعالية المؤسسة قد اقترن باستعمال مجموعة‬
‫معارف وتقنيات للعلوم السلوكية من اجل تطوير المؤسسات‪ ،‬بإدماج الطموحات الفردية لنمو‬
‫والتطوير مع أهداف المؤسسة"‪.‬‬
‫من خالل التعريفات السابقة يمكن القول بان‪:‬‬
‫‪ -‬الفاعلية ترتبط بالمؤسسة وليس بالمديرين‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل حكما شخصيا علي أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعكس مجموعة أراء مختلفة من خارج المؤسسة‪.‬‬
‫يمكن قياسها بالعالقة التالية‪:‬‬

‫الفعالية = االنجاز المحقق ‪ /‬االنجاز المحدد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف تقييم األداء‪.‬‬

‫يمكن تعرفه علي انه‪:‬‬
‫‪ -‬قياس األداء الفعلي ومقارنة النتائج المحققة بالمعايير التي سبق تحديدها والمستمدة من‬
‫‪2‬‬
‫األهداف المتوقعة وتحديد االنحرافات ووضع الخطط الالزمة لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تتعلق بإعطاء قيم رقمية ألداء بناءا علي معايير الفعالية مثل الكم والكيف والتوقيت‪.‬‬
‫‪ -‬أما من وجهة النظر اإلدارية فبقصد بها‪" :‬كافة اإلجراءات اإلدارية التي تؤدي في النهاية‬
‫إلي إصدار الحكم حول مدى االنجاز الذي تحقق من الهدف المقصود انجازه خالل فترة‬
‫زمنية ومستوى جودة محدد‪ ،‬ومن الصعب أن تتم عملية تقييم النشاط بدون متابعة مستمرة‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ورقابة فعالة لتصحيح االنحرافات أوال بأول‪.‬‬

‫حنان تركمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن‪ ،21‬دار قباء لنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ،2001‬ص‪.15‬‬
‫‪3‬‬
‫علي عباس‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬إثراء لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪ ،2008‬ص ‪.249‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫هناك ثالث مستويات لتقييم األداء في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل الثاني‪ :‬مستويات تقييم األداء في المؤسسة‪.‬‬

‫مستويات تقييم االداء‬

‫في المؤسسة‪.‬‬

‫التقييم علي المستوى‬ ‫التقييم علي المستوى‬ ‫التقييم علي المستوي‬

‫الفردي‬ ‫الوظيفي الجزئي‬ ‫الكلي‬

‫المصدر‪ :‬زهير ثابت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫من خالل الشكل أعاله نستنتج أن عملية تقييم األداء تكون علي ثالث مستويات أساسية‪ ،‬قد‬
‫يكون التقييم علي المستوى الكلي أي أن عملية تقييم األداء تكون علي مستوى األداء ككل‪،‬‬
‫يكون التقييم علي المستوى الجزئي أي تقييم أداء اإلدارة أو القسم‪ ،‬أو يمكن أن يكون التقييم‬
‫علي مستوى الفرد بمعنى أن نقيم أداء العامل‪.‬‬
‫من خالل التعريفات السابقة نالحظ أن تقييم مفهوم ضيق ومحدود فهو ال يعبر عن عملية‬
‫تقويم األداء والذي يعتبر اشمل واعم‪.‬‬
‫فعملية التقويم عملية شاملة تتضمن تحسين مستويات األداء المتوقع وتطويره‪ ،‬والجدير‬
‫بالذكر انه مازال هنالك إشكال بين العلماء حول التمييز بين عملية التقييم وعملية التقويم‪.‬‬
‫حيث يرى بعض العلماء أن إحدى العمليتين اشمل من األخرى بينما يتجه رأي األغلبية لكون‬
‫العمليتين متكاملتين‪ ،‬فالتقييم هو رصد لواقع األداء الفعلي في مختلف جوانب العمل في حين‬
‫أن التقويم يأتي كعملية إصالحية يتم من خاللها اقتراح آليات تحسين لألداء من اجل تحقيق‬
‫‪1‬‬
‫األهداف المنشودة‪.‬‬
‫ويشترط في عملية التقويم أن تكون مخططة ومعتمدة علي قواعد وأساليب علمية واضحة‪،‬‬
‫من اجل الكشف عن أبعاد مهمة مثل‪ :‬مدى الكفاءة ومدى الفاعلية وإمكانية التطوير‪ ،‬ولذالك‬

‫‪ 1‬جمال حسن محمد ابوشرخ‪ ،‬مدى إمكانية تقويم أداء الجامعة اإلسالمية بغزة باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص محاسبة‬
‫وتمويل كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية غزة ‪ ،2012‬ص ‪.22‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫البد من إقامة نظام فعا ل لتقويم يعتمد علي البساطة‪ ،‬الوضوح والواقعية من اجل تحديد قيمة‬
‫المؤسسة الفعلية‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أسس تقييم األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك مجموعة من األسس العامة التي يجب اعتمادها في تقييم األداء أال وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد أهداف المشروع‪.‬‬
‫إن الغاية األساسية ألي مؤسسة هي تحقيق هدف رئيسي إضافة إلي مجموعة أهداف ثانوية‪،‬‬
‫أما وظيفة دراسة كفاءة األداء هي التعرف علي إمكانية تحديد تلك األهداف والذي يفترض‬
‫أن تكون واضحة لكافة العاملين‪.‬‬
‫لذا فانه من الضروري االعتماد علي المؤشرات العلمية و العملية لتحديد تلك األهداف ومن‬
‫ثم تقسيمها إلي عدد من األهداف الجزئية التي تخص األقسام والوحدات الرئيسية في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ولقد حدد الباحثون عدد من المجالت و أوجه نشاط المشروع التي يجب أن تحدد األهداف‬
‫بالنسبة لها‪ ،‬أال وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مجال التجديد واالبتكار وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬المجال التسويقي‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة المضافة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية الخاصة بالتمويل‪.‬‬
‫‪ -‬الربحية‪.‬‬
‫‪ -‬أداء العاملين وتطويرهم‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنة بين األهداف القصيرة‪ ،‬المتوسطة وطويلة المدى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحديد الخطط التفصيلية النجاز الفعاليات التي تمارسها المؤسسة‪.‬‬
‫حيث إن استمرار العملية اإلنتاجية بالصورة المطلوبة يتطلب وضع خطط تفصيلية لكل‬
‫مجال من مجاالت الوحدة اإلنتاجية‪ ،‬وبيان الموارد البشرية والمادية التي تستخدم لتنفيذيها‬
‫وكيفية الحصول عليها‪ ،‬بحيث تؤدي إلي تحقيق األهداف بأقل تكلفة اقتصادية واجتماعية‬
‫ممكنة إضافة إلي مرونتها بغرض إجراء التعديالت عليها عند الضرورة والتي تقتضي أن‬
‫تحدد الخطط التفصيلية في ضوء ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح الرؤيا بالنسبة لتلك األهداف بحيث تكون محدودة ويمكن الوصول إليها‬
‫بعيدا عن االجتهاد الغموض والحكم الشخصي‪.‬‬
‫‪ -‬أن تغطي األهداف جميع أوجه النشاط االقتصادي المرتبط بعمل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الفتاح عالوي‪ ،‬تحسين األداء االقتصادي للمؤسسة من خالل أداء مواردها البشرية‪ ،‬الملتقي العلمي الدولي حول أداء وفعالية المنظمة في‬
‫ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة مسيلة ‪ 11-10‬نوفمبر ‪ ،2009‬ص ‪.5-3‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪ -‬أن تغطي األهداف جميع أوجه النشاط االقتصادي المرتبط بعمل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة التنسيق بين أهداف النشاطات المختلفة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون األهداف قابلة لتكيف مع تغير الظروف إلي جانب االلتزام في تنفيذيها‬
‫عندما ال تستجد ظروف تحقيقها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تحديد مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫من األركان األساسية الهامة لتقييم أداء أية مؤسسة إنتاجية أن تتواجد فيها معالم محدودة و‬
‫واضحة لتفيض السلطات وتحديد المسؤوليات‪ ،‬فمركز المسؤولية هو الجهة المختصة للقيام‬
‫بنشاط معين ولها سلطة اتخاذ الوسائل الكفيلة بتنفيذ هذا النشاط في حدود الموارد اإلنتاجية‬
‫الموضوعة تحت تصرفها‪.‬‬
‫ال تقتصر عملية التقييم علي مدى تحقيق المؤسسة ألهدافها فقط‪ ،‬بل يتعدى ذالك إلي تفسير‬
‫االنحرافات وتحليلها وتشخيص أسبابها ومن ثم ردها إلي الجهات المسئولة عنها‪ .‬وهذا ما‬
‫يستدعي تقسيم المؤسسة إلي مراكز مسؤولية وتحديدها بوضوح لكي يتم ربط االنحرافات‬
‫بالمراكز التي أخفقت في انجازها إلي مراكز ذات مستوى وكفاءة من اجل وضع حلول‬
‫علمية لتغلب عليها أو الحد منها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تحديد معايير األداء‪.‬‬
‫تعتبر عملية تحديد المعايير من الخطوات األساسية في عملية التقييم‪ ،‬ولكن تعدد هذه المعايير‬
‫أصبحت تمثل مشكلة صعبة في الوقت الحالي نظرا الستحالة تطبيقية في استخدام كافة‬
‫المعايير سواء كانت تجارية أو اجتماعية‪ .‬فهناك عدة أمور تؤخذ بعين االعتبار عند اختيار‬
‫المعايير مثل‪ :‬وجوب تحديد المعايير المختارة ومن ثم اختيار المعيار المناسب لدراسة كفاءة‬
‫األداء االقتصادي‪ ،‬وتختلف هذه المعايير من مؤسسة ألخرى حسب طبيعة العملية اإلنتاجية‬
‫التي تؤديها وباختالف األهداف المرسومة لها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬وجود جهاز مناسب للقيام بتقييم األداء‪.‬‬
‫إن عملية تقييم الداء تستلزم وجود جهاز مناسب للرقابة يختص بمراقبة ومتابعة التنفيذ الفعلي‬
‫لنشاط الوحدة اإلنتاجية من جوانبه ويقوم بتسجيل نتائج التنفيذ‪.‬‬
‫ونظرا لصلة الوثيقة بين فاعلية الرقابة ومدى دقة وصحة البيانات والمعلومات المسجلة فان‬
‫تطوير أجهزة االتصال في المشروع يعتبر أمرا ضروريا بغية الحصول علي المعلومات‬
‫المسجلة والمطلوبة لمختلف األغراض وبالدقة الالزمة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن تلخيص المراحل األساسية التي تمر بها عملية تقيم األداء في‬
‫المؤسسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف علي برنامج التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف علي معايير ومقاييس األداء‪.‬‬
‫‪ -‬قياس األداء الفعلي (النتائج)‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط له‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد االنحرافات والفروقات مع تحديد مراكز المسؤولية‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف تقييم األداء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أهمية تقييم األداء‪.‬‬
‫تعد عملية تقييم األداء من بين أهم الوظائف اإلدارية إذ أنها تكشف عن مدى سالمة األداء في‬
‫مختلف جوانب نشاط المؤسسة‪ ،‬وتحدد مدى نجاح اإلدارة في تعبئة الموارد واإلمكانيات‬
‫المتاحة لتحقيق األهداف إضافة إلي توجيه‬
‫نظر اإلدارة إلي مواطن الخلل ونقص كفاءة وفعالية األداء التخاذ إجراءات كفيلة بتخفيض‬
‫اآلثار السلبية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما يمكن إبراز دواعي تقييم األداء في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن العمل يقوم به عنصر بشري وبالتالي فهو عرضة للخطأ واالنحراف‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فاصل زمني بين عملية التخطيط وعملية التنفيذ والذي قد ينتج عنه اختالف بين‬
‫األداء المستهدف واألداء الفعلي‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نستنتج أن عملية تقييم األداء تستهدف ثالثة غايات رئيسية علي مستوى‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة أال وهي‪:‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬المدير والفرد‪.‬‬
‫‪.‬علي مستوى المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد الشكاوي اتجاه‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعد المؤسسة علي التقدم‬
‫والتطور‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المؤسسة علي وضع معدالت أداء معيارية دقيقة‪.‬‬
‫‪.‬علي مستوى المديرين‪:‬‬
‫‪ -‬دفع المديرين المشرفين إلي تنمية مهاراتهم‪ ،‬إمكانياتهم وتعزيز قدراتهم اإلبداعية للوصول‬
‫إلي تقويم سليم وموضوعي ألداء مهامهم‪.‬‬
‫‪ -‬دفع المديرين إلي تطوير العالقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليهم لتعرف علي‬
‫المشاكل والصعوبات‪.‬‬
‫‪.‬علي مستوى العاملين‪:‬‬
‫‪-‬تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذالك لزيادة شعوره بالعدالة وبان جهوده‬
‫المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دفع العاملين للعمل باجتهاد‪ ،‬جدية وإخالص للفوز بتقدير رؤساءه معنويا وماديا‪.‬‬

‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.429‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫نوة بن يوسف‪ ،‬تقييم أداء العا مل وأهميته في قياس الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف مسيلة‪ ،‬ص ‪.4-3‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف تقييم األداء‪.‬‬
‫تتبلور أهداف تقييم األداء في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد تقارير األداء التي تتضمن معلومات عن التحسن في العملية التشغيلية واآلثار‬
‫االيجابية والسلبية المترتبة عن القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أهداف المؤسسة اإلستراتيجية والحكم علي درجة التقدم في تحقيقها وتحديد‬
‫المعوقات والمشاكل التي تؤثر علي كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تزويد اإلدارة بمعلومات تفصيلية عن قدرات اإلفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تهدف إلي تحديد األساس الذي يتم من خالله تقديم التوصيات الخاصة بالمرتبات واألجور‬
‫والمكافآت وغيرها‪.‬‬
‫باختصار فان عملية تقييم األداء تسعي لتحقيق هدفين أساسيين أال وهما‪:‬‬
‫‪ -‬محاولة تحقيق األنشطة ومنعها من االنحراف‪ ،‬عن طريق المتابعة المستمرة لسير‬
‫العمل من اجل ضمان انجازه إذ تعتبر المتابعة‪ ،‬الرقابة الدارية وتقييم األداء عمليات‬
‫مكملة لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح مسار األنشطة أوال بأول وحل المشكالت التي أدت إلي انحراف المسار‬
‫عن وجهته لتحقيق هدف المؤسسة‪ ،‬فمن الصعب تصحيح مسار العمل في الوقت‬
‫المناسب بدون متابعة‪ ،‬رقابة وتقييم األداء المستمر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.317‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول قياس األداء‪.‬‬
‫يعتبر قياس األداء من الخطوات المهمة واألساسية في الرقابة اإلستراتيجية والذي يبني علي‬
‫جمع المعلومات التي تمثل األداء الفعلي لنشاط أو األفراد‪ .‬ونظرا الختالف أغراض وأساليب‬
‫القياس من مؤسسة إلي أخرى‪ ،‬سنحاول في هذا المبحث التطرق إلي بعض مقاييس التقليدية‬
‫لقياس األداء‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم قياس األداء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف قياس األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يرى كل من ‪ JAUCH & GLUEK‬أن قياس األداء‪" :‬هو تلك المرحلة األساسية من‬
‫مراحل عملية اإلدارة والتي يحاول فيها المديرون أن يفترضوا بان الخيار االستراتيجي ينفذ‬
‫بصورة صحيحة وانه يلي أهداف المؤسسة"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف أيضا بأنها‪" :‬عملية مرشدة للنشاطات لتقدير ما إذا كانت الوحدات المستقلة قد‬
‫حصلت علي مواردها وانتفعت بها في سبيل تحقيق أهدافها"‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتميز عملية قياس األداء بأهمية بالغة يمكن حصرها في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يوفر نظام قياس األداء معلومات لمختلف المستويات اإلدارية في المؤسسة ألغراض‬
‫التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات المستندة علي حقائق عملية وموضوعية‪ ،‬فضال عن‬
‫أهمية تلك المعلومات للجهات األخرى خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يظهر قياس األداء التطور الذي حققته المؤسسة في مسيرتها نحو األفضل أو االسوء وذالك‬
‫عن طريق نتائج التنفيذ الفعلي ألداء زمنيا في المؤسسة من مدة ألخرى كذا مكانتها‬
‫بالمؤسسات المماثلة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي إلي الكشف عن العناصر الكفوءة ووضعها في المواقع األكثر إنتاجية وإيجاد نظام‬
‫سليم وفعال لالتصاالت المكافئات والحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬تعكس عملية قياس األداء المركز االستراتيجي للمؤسسات ضمن إطار البيئة القطاعي التي‬
‫تعمل فيها وبالتالي تحدد اآلليات وحاالت التغيير المطلوبة لتحسين المركز االستراتيجي لها‪.‬‬
‫‪ -‬تعكس عملية قياس األ داء درجة المالئمة واالنسجام بين األهداف واالستراتيجيات المعتمدة‬
‫لتنفيذها وعالقتها بالبيئة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫بالرغم من ان الكثير يستخدمون مصطلحين القياس وتقييم األداء لتعبير عن نفس المعنى إال‬
‫انه هناك فرق بين عمليتين‪ .‬فالقياس يهدف إلي التشخيص أما التقييم فيهدف إلي العالج‬
‫ويمكن أن نوضح ذالك الفرق من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عداي الحسيني فالح حسين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان الطبعة األولي ‪ ،2000‬ص ‪.233‬‬

‫‪33‬‬
‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫الجدول األول‪ :‬الفرق بين قياس وتقييم األداء‪.‬‬
‫التقييم‪:‬‬ ‫القياس‪:‬‬

‫‪ -‬يحكم علي قيمة السلوك‪.‬‬ ‫‪ -‬يصف السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬يهتم بالمعايير‪ ،‬المبادئ واألسس‪.‬‬ ‫‪ -‬يهتم بالوسائل والدقة الرقمية‪.‬‬
‫‪ -‬التقدير الكمي والنوعي لسلوك‪.‬‬ ‫‪ -‬التقدير الكمي للسلوك‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة الشخص مع نفسه واآلخرين‪.‬‬ ‫‪ -‬محدود‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم أكثر شموال من القياس‪.‬‬ ‫‪ -‬إعطاء وصف للموضوع المراد قياسه‪.‬‬
‫‪ -‬القياس أكثر موضوعية من التقييم‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬أمينة عثماني‪ ،‬عائشة سمسوم‪ ،‬قياس وتقييم أداء المؤسسات من المنظور‬
‫االستراتيجي باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬نوفمبر ‪ ،2009‬ص‪.3‬‬

‫ثانيا‪ :‬تقسيمات مقاييس األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫تنقسم مقاييس األداء العام بشكل عام إلي ثمانية أقسام‪:‬‬
‫‪.1‬مقاييس المدخالت‪ :‬تستخدم هذه المقاييس لفهم الموارد البشرية والمالية التي تستخدم‬
‫لغرض الوصول إلي المخرجات والنتائج المطلوبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.76-75‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪.2‬مقاييس العمليات‪ :‬تستخدم لفهم الخطوات المباشرة إلنتاج المنتج‪ ،‬فمثال‪ :‬يمكن أن يكون‬
‫مقياس العملية هو عدد الدورات التدريبية المنجزة حسب الجدول الموضوع لها‪.‬‬
‫‪.3‬مقاييس المخرجات‪ :‬تستخدم لقياس المنتج أو الخدمة التي يوفرها النظام أو المؤسسة ويتم‬
‫إيصالها إلي العمالء‪.‬‬
‫‪.4‬مقاييس المحصالت‪ :‬تستخدم لتقييم النتائج المتوقعة‪ ،‬المرغوبة أو الفعلية‪.‬‬
‫‪.5‬مقاييس التأثير‪ :‬تستخدم لقياس اآلثار المباشرة أو الغير مباشرة والتي تنشا من تحقيق‬
‫غايات المؤسسة‪.‬‬
‫‪.6‬مقاييس األسباب‪ :‬تقيس األداء بعد ظهور الحقيقة‪.‬‬
‫‪.7‬مقاييس النتائج‪ :‬هذه المقاييس تتنبأ باألداء المستقبلي (التكلفة التقديرية)‪.‬‬
‫‪.8‬مقاييس السلوكيات‪ :‬تقييم الثقافة األساسية لإلفراد والمؤسسات التي يجري قياسها‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫فيما يلي سيتم توضيح تصنيفات مقاييس األداء من خالل الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول الثاني‪ :‬تصنيف مقاييس األداء‪.‬‬
‫يعبر عنه بالنسبة‪:‬‬ ‫يقيس‪:‬‬ ‫المقاييس‪:‬‬
‫المدخالت الفعلية إزاء‬ ‫قدرة المؤسسة علي استخدام‬ ‫الكفاءة‬
‫المدخالت المحققة‪.‬‬ ‫الموارد‪.‬‬

‫المخرجات الفعلية إزاء‬ ‫مستوى قدرة المؤسسة علي‬ ‫الفاعلية‬

‫المدخالت‪.‬‬ ‫تحقيق األهداف‪.‬‬
‫عدد الوحدات المنتجة بشكل‬ ‫مدى انجاز وحدة العمل‬ ‫الجودة‬
‫صحيح إزاء إجمالي عدد‬ ‫بشكل صحيح حسب‬
‫الوحدات المنتجة‪.‬‬ ‫احتياجات العمالء‪.‬‬
‫عدد الوحدات المنتجة في‬ ‫مدى انجاز وحدة العمل في‬ ‫التوقيت‬
‫الوقت المحدد إزاء إجمالي‬ ‫الوقت المحدد‪.‬‬
‫عدد الوحدات المنتجة‪.‬‬
‫المخرجات إزاء المدخالت‪.‬‬ ‫حجم الموارد المستخدمة‬ ‫اإلنتاجية‬
‫إلنتاج وحدت عمل معينة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إبراهيم الخلف المكاوي‪ ،‬إدارة األداء باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬مؤسسة‬
‫الوراق لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان الطبعة األولى ‪ ،2009‬ص ‪.36‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس األداء‪.‬‬
‫تساعد مؤشرات قياس األداء المؤسسة علي معرفة مدى تحقيقها ألهدافها إذ تعتبر هذه‬
‫المؤشرات المقياس الجوهري للفهم الصحيح للعمليات واألنشطة المختلفة في المؤسسة‪،‬‬
‫وعادة ما تكون هذه المؤشرات طويلة المدى باعتبار أن تعريفها وتحديدها عادة ال يتغير‬
‫سريعا‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أوال‪ :‬المؤشرات المالية التقليدية‪ ،‬والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات ربحية‪ :‬والتي تمثل صافي العمليات إلي االستثمارات وهي أربعة مقاييس أال‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪.‬هامش الربح‪ :‬والذي يعبر عن الربح الذي حققه كل دينار مستثمر في المبيعات ويحسب‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫هامش الربح = صافي العمليات ‪ /‬المبيعات‪.‬‬

‫‪.‬القدرة اإلرادية‪ :‬ويقصد بها قدرة المؤسسة علي توليد األرباح خالل فترة زمنية معينة قبل‬
‫خصم الفوائد‪ ،‬أي كيف تحقق المؤسسة أرباحا جراء استخدام مواردها المتاحة ويحسب‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫القدرة اإلرادية = صافي العمليات قبل الفوائد ‪ /‬إجمالي‬

‫االستثمارات‪.‬‬
‫‪.‬العائد علي االستثمار‪ :‬يقيس مدى فاعلية استخدام موارد المؤسسة لألصول‪ ،‬ويعتمد علي‬
‫مقدار األرباح التي حققتها هذه الموارد ويحسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫العائد علي االستثمار = صافي العمليات قبل الفوائد ‪ /‬إجمالي‬

‫االستثمارات‪.‬‬
‫‪.‬العائد علي حقوق االستثمار‪ :‬يقاس ب‪:‬‬

‫العائد علي حقوق االستثمار = صافي العمليات بعد الضرائب ‪ /‬حقوق‬

‫الملكية‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤشرات النمو‪ :‬تقيس مدى حفاظ المؤسسة علي نموها االقتصادي مقارنة بنمو البالد‬
‫بشكل عام ونمو اقتصادها بشكل خاص‪ ،‬ونقيس داللة النمو بالمقاييس التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬عيسى مرزاقة‪ ،‬محمد الشريف شخشاخ‪ ،‬مؤشرات واساليب قياس االداء والفعالية في المنضمات‪ ،‬الملتقي العلمي الدولي حول اداء وفاعلية‬
‫المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ 11-10 ،‬نوفمبر‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬ص ‪.6-3‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪.‬نمو الدخل‪ :‬ويعبر عنه بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪X‬‬ ‫نمو الدخل = (صافي الدخل لسنة الحالية ‪ /‬صافي الدخل لسنة الماضية)‬
‫‪100‬‬
‫‪.‬نمو المبيعات‪ :‬ويعبر عنه بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪X‬‬ ‫نمو المبيعات = (مبيعات السنة الحالية ‪ /‬مبيعات السنة الماضية) ‪100‬‬

‫‪ .3‬مؤشرات تكاليف الجودة‪ :‬إن المؤسسة مجبورة علي دفع تكاليف سواء حققت الجودة أم لم‬
‫تحققها‪ ،‬ويعتبر معيار الجودة من الطرق األكثر شيوعا واستخداما‪ ،‬ويمثل العالقة النسبية بين‬
‫قياس تكاليف الجودة مقارنة باألداء المحقق خالل فترتين من الزمن‪ .‬ومن بين المعايير شائعة‬
‫االستخدام في هذا المجال ما يلي‪:‬‬
‫‪.‬معيار العمل‪ :‬ويعني العالقة النسبية بين تكلفة الجودة ومجموع ساعات العمل‪ ،‬ويعبر عنه‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫معيار العمل = تكلفة الجودة ‪ /‬تكلفة ساعات العمل المباشرة‪.‬‬

‫‪.‬معيار التكلفة‪ :‬ويعني العالقة النسبية بين تكلفة الجودة والتكاليف اإلجمالية‪ ،‬ويعبر عنه‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫معيار التكلفة = تكلفة الجودة ‪ /‬التكاليف اإلجمالية‪.‬‬

‫‪.‬معيار اإلنتاج‪ :‬ويعني العالقة النسبية بين تكاليف الجودة وتكاليف اإلنتاج‪ ،‬ويعبر عنه‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫معيار اإلنتاج = تكلفة الجودة ‪ /‬تكلفة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪.‬معيار المبيعات‪ :‬ويعني العالقة النسبية بين تكاليف الجودة و بين قيمة المبيعات السنوية‪،‬‬
‫ويعبر عنه بالعالقة التالية‪:‬‬

‫معيار المبيعات = تكلفة الجودة ‪ /‬قيمة المبيعات‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المؤشرات المالية الحديثة‪ ،‬والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪.1‬اإلنتاجية‪ :‬يعتبر مؤشرا لألداء التشغيلي للمنظمة خالل فترة زمنية محددة‪ ،‬فهو يمثل‬
‫العالقة بين اداء المؤسسة والموارد الداخلة في تكوينها‪ ،‬ويمكن التعبير عنها بالعالقة التالية‪:‬‬

‫اإلنتاجية = المخرجات ‪ /‬المدخالت‪.‬‬

‫‪.2‬رضا الزبون‪ :‬إن رضا الزبون يعتبر من مقاييس التي تحدد قيمة المؤسسة‪ ،‬وارتفاع هذا‬
‫المقياس يعزز من الموقع التنافسي للمؤسسة وتزيد من قيمتها االقتصادية‪ ،‬ويمكن قياس رضا‬
‫الزبون من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تكاليف الفشل الخارجي‪ ،‬مثل‪ :‬تكاليف الضمان‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض ربح األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الوحدات المعادة من الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الشكاوى المقدمة من الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬زمن االستجابة لطلبات الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪.3‬الميزة التنافسية‪ :‬ويقصد بها قابلية المؤسسة بأسلوب يختلف ويميزها عن المنافسين‬
‫اآلخرين‪ ،‬ومن أهم المصادر التي تمكننا من قياس التنافسية‪:‬‬
‫‪ -‬التكلفة‪ :‬إمكانية المؤسسة علي بيع منتجاتها بسعر اقل من سعر السوق والمنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬وتتجلى في مواصفات األداء الجيد‪.‬‬
‫‪ -‬االعتمادية‪ :‬وتتمثل في سرعة تسليم المنتج لزبون‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬وتتمثل في القدرة علي التكييف مع تقلبات الطلب واالستجابة له‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكارية‪ :‬تقديم منتجات جديدة لزبون‪.‬‬
‫‪ -‬الفعالية‪ :‬قدرة المؤسسة علي تحقيق أهدافها عن طريق االستعانة بعوامل سواء ذات طابع‬
‫بشري أو غيرها‪.‬‬
‫ويجب اإلشارة هنا إلي أنظمة القياس والتي تطورت بمرور الزمن والتي تختلف عن بعضها‬
‫البعض من حيث الخصائص‪ ،‬وهذا ما سيتم توضيحه من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫الجدول الثالث‪ :‬التطور التاريخي ألنظمة قياس األداء‪.‬‬
‫أنظمة قياس األداء الحديثة‪:‬‬ ‫أنظمة قياس األداء التقليدية‪:‬‬
‫تستند علي إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬ ‫تستند علي أنظمة المحاسبة التقليدية‪.‬‬

‫تستند علي القيمة‪.‬‬ ‫تستند علي الكلفة و الكفاءة‪.‬‬

‫توافق األداء‪.‬‬ ‫المبادلة بين األداء‪.‬‬

‫التوجه بالعمالء‪.‬‬ ‫التوجه بالربح‪.‬‬

‫التوجه بعيد األمد‪.‬‬ ‫التوجه قصير األمد‪.‬‬

‫التركيز علي المؤشرات الفريق‪.‬‬ ‫التركيز علي المؤشرات الفردية‪.‬‬

‫التركيز علي مؤشرات التحول‪.‬‬ ‫التركيز علي المؤشرات الوظيفية‪.‬‬

‫رقابة التحسين‪.‬‬ ‫المقارنة بين المعايير‪.‬‬

‫الغاية منها التقييم والمشاركة‪.‬‬ ‫الغاية منها التقييم‪.‬‬

‫تؤكد علي جهود التحسين المستمر‪.‬‬ ‫تحقيق جهود التحسين المستمر‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬
‫ص‪.100‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تقنيات قياس األداء‪.‬‬
‫هناك عدة أساليب لقياس األداء ويمكن تقسيمها لقسمين أساسيين أال وهما‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تقنيات قياس األداء التقليدية‪:‬‬
‫‪.1‬طريقة التدرج البياني‪ :‬تعتمد هذه الطريقة علي صفات ومعايير تتعلق بالعمل واألداء‪،‬‬
‫ككمية العمل‪ ،‬المعرفة بالعمل‪ ،‬التعاون‪ ،‬نوعية العمل‪....‬الخ‪ .‬بحيث تكون لكل صفة او‬
‫خاصية تصنيف بشكل متسلسل‪ ،‬وبناءا علي ذالك يتم تقييم كل فرد وفقا لدرجة امتالكه لتلك‬
‫الخاصية من طرف مسئول التقييم الذي يضع له عالمة وفقا ما يراه يتناسب مع مستوى‬
‫أداءه‪.‬‬
‫ومن سلبيات هذه الطريقة نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال تحيز مسئول التقييم إلي موظف ما‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير شخصية القائم بعملية التقييم وطريقة تفكيره علي نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء تقديرات اقل من الواقع في حالة ما كان مسئول التقييم متشددا في تقيمه‪.‬‬
‫‪.2‬طريقة الترتيب البسيط‪ :‬حسب هذه الطريقة يقوم كل رئيس بترتيب مرؤوسيه تنازليا من‬
‫األحسن إلي األسوأ كفاءة في قائمة‪ ،‬وال يتم االعتماد علي معيار معين بل حسب األداء العام‬
‫للموظف‪.‬‬
‫ومن سلبيات هذه الطريقة نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال التحيز ألحد الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتم ذكر نقاط القوة أو الضعف في الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتم تحديد الفرق بين أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬من الصعب تطبيق هذه الطريقة إذا كان عدد الموظفين كبيرا‪.‬‬
‫‪.3‬طريقة المقارنة المزدوجة‪ :‬هذه الطريقة تعطي الفرصة لمقارنة كل فرد بباقي أفراد القسم‬
‫المتواجد فيه‪ ،‬ووفقا لذالك يتم تشكيل ثنائيات يتم تحديد فيها أي فرد أفضل‪ ،‬وعن طريق‬
‫تجميع هذه المقارنات يتم ترتيب العاملين تنازليا حسب أدائهم والمقارنات التي تمت‪.‬‬
‫ومن سلبيات هذه الطريقة نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬استغراقها لوقت طويل‪.‬‬
‫‪ -‬ال تصلح لالعتماد عليها في الترقية‪.‬‬
‫‪ -‬الغرض الوحيد منها اختيار وتعيين األشخاص األفضل أداء‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪.4‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬في هذه الطريقة يجبر كل رئيس علي توزيع مرؤوسيه بحسب‬
‫درجة كفاءتهم‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح نظاما تتبعه الكثير من المؤسسات‪:‬‬
‫الشكل الثالث‪ :‬درجات التوزيع اإلجباري‪.‬‬
‫‪45‬‬

‫‪40‬‬

‫‪35‬‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫اقل من المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬

‫المصدر‪ :‬جلول بن الحاج‪ ،‬نظام تقييم أداء العمال في المؤسسة‪ ،‬الملتقي العلمي الدولي‬
‫حول‪ :‬أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ 11-10،‬نوفمبر‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬‬
‫ص‪.10‬‬
‫تجدر اإلشارة إلي أن النسب المذكورة ليست ثابتة بل تختلف من مؤسسة إلي أخرى وهذا‬
‫المثال لالسترشاد فقط‪.‬‬
‫فقط استرشدنا بعينة تتكون فقط من ‪ 10‬أشخاص‪ ،‬إذ أن استخدام هذه الطريقة يمنع المقيم من‬
‫التساهل و التشدد في قياس أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪.5‬طريقة التقرير المكتوب‪ :‬بحسب هذه الطريقة فان المدير يقوم بكتابة تقرير تفصيلي حول‬
‫جوانب القوة والضعف ألداء كل موظف من الموظفين مع اإلشارة القتراحات لتطوير‬
‫وتشجيع الموظفين علي تقديم أداء أفضل‪ .‬ومن سلبيات هذه الطريقة نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يعتمد التقرير علي مهارة القائم بإعداده‪.‬‬
‫‪ -‬طول التقرير أو قصر المحتويات المهمة‪.‬‬
‫‪ -‬التحيز من طرف معد التقرير‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تقنيات قياس األداء الحديثة‪:‬‬
‫‪42‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪.1‬لوحة القيادة‪ :‬تعرف علي أنها وسيلة تسيير تجمع بين المؤشرات المالية والغير المالية‬
‫لقيادة أداء النشاط الذي يمارسونه‪ ،‬والتي تنطلق من تشخيص وضعية المؤسسة من اجل‬
‫‪1‬‬
‫تحديد الوضعية العامة للمؤسسة باالعتماد علي مجموعة من الخصائص‪.‬‬
‫تتميز لوحة القيادة بعدة خصائص نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬جدول يجمع المؤشرات المهمة والتي يجب أن ال تتعدى علي ‪ 10‬مؤشرات‪.‬‬
‫‪ -‬تعليق واضح وموجز حول األنشطة السابقة‪ ،‬الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح بمقارنة ما ثم تحقيقه مع ما ثم التقدير له‪.‬‬
‫‪ -‬تضم مؤشرات تنبؤية‪.‬‬
‫‪ -‬تظهر في شكل رسوم أشكال بيانية وجداول مقارنة تسمح بتحديد االنحرافات والكشف عن‬
‫المشاكل واتخاذ اإلجراءات الالزمة لمعالجتها‪.‬‬
‫‪ -‬وثيقة رسمية‪.‬‬
‫‪.2‬المقارنة المرجعية‪ :‬وهي عملية مستمرة لقياس المنتجات والخدمات المتعلقة بمؤسسة ما‬
‫عبر مقارنتها مع المنافسين من ذوي المكانة التنافسية المرموقة أو مع القادة في مجال‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫و المقارنة المرجعية من شانها الحصول علي أفضل النتائج في المؤسسات التي تدار بطريقة‬
‫جيدة‪ ،‬وما يؤكد هذا إحدى الدراسات والتي بينت أن المؤسسات المدارة بشكل جيد حققت ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف من ‪ %45‬إلي ‪.%15‬‬
‫‪ -‬زيادة المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين عملية وضع األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬زيادة دافعية الموظفين‪.‬‬
‫باإلضافة إلي لوحة القيادة والمقارنة المرجعية هناك أسلوب ثالث حديث لقياس األداء اال‬
‫وهو بطاقة األداء المتوازن والذي سنتطرق له في المبحث الموالي‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زهير ثابت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.128-127‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.402‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫باعتبار بطاقة األداء المتوازن من أساليب القياس الحديثة التي تربط بين مقاييس األداء‬
‫وإستراتيجية المؤسسة فهي تضمن توجيه متخذي القرار نحو االتجاه الصحيح‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪.‬يؤكد كل من ‪ :NORTON & KAPLAN‬أن اإلستراتيجية والرؤية تهم كل أصحاب‬
‫المصالح في المؤسسة وبالتي فانه من الضروري تطوير نظم لتقييم األداء تهتم بصورة‬
‫مباشرة ليس فقط بالنواحي المالية ولكن تهتم أيضا بمصالح العمالء وبالنشاط الداخلي‬
‫للمؤسسة واالبتكارات والتوجيهات المستقبلية‪ ،‬وقد القت بطاقة التقييم لألداء المتوازن قبوال‬
‫‪1‬‬
‫كبيرا‪.‬‬
‫‪.‬فهي تشير إلي مسار‪ ،‬اتجاه وإستراتيجية المؤسسة من خالل مجموعة من مؤشرات األداء‪،‬‬
‫كما أنها توفر إطار متناسق لإلستراتيجية ألنها تجمع بين كل من المقاييس المالية والمقاييس‬
‫الغير مالية‪ .‬كما تسمى بلوحة القيادة الغير متوازنة فهدفها األساسي البحث عن التوازن بين‬
‫المقاييس المالية والغير مالية لتقييم األداء في المدى القصير والطويل من خالل أربعة محاور‬
‫أساسية‪.‬‬
‫وقد ثم اقتراح بطاقة األداء المتوازن من قبل ‪ NORTON & KAPLAN‬من اجل حل‬
‫مشكلة القياس والتي تقود في نهاية المطاف إلي النجاح المالي في المستقبل‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح نموذجا لبطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫الشكل الرابع‪ :‬نموذج بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫البعد المالي لنجاح المالي‪.‬‬

‫كيف نظهر؟‬

‫بعد العميل لتحقيق الرؤية‬ ‫بعد العمليات الداخلية للمشروع إلرضاء‬

‫واإلستراتيجية واألهداف المالية‪.‬‬ ‫الرؤية المهمة‬ ‫المساهمين والعمالء‪.‬‬

‫كيف نبدو لعمالئنا؟‬ ‫اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫ما هي العمليات التي نتفوق فيها؟‬

‫‪ 1‬محمد حسن محمد عبد العظيم‪ ،‬دور المعلومات المحابية في تفصيل اإلدارة اإلستراتيجية في المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد‬
‫الواحد والعشرون‪ ،‬العدد األول ‪ ،2005‬ص ‪.25‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬

‫بعد التعلم والنمو لتحقيق المهام‬

‫واالستراتيجيات‪.‬‬
‫كيف ندعم قدراتنا علي التغيير والتطوير؟‬

‫المصدر‪ :‬نادية راضي عبد الرحمن‪ ،‬دمج مؤشرات األداء البيئي في بطاقة األداء المتوازن‬
‫لتفعيل دور منضمات األعمال في التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫المجلد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثاني ديسمبر ‪ ،2005‬جامعة األزهر‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫من خالل الشكل الموضح أعاله نستخلص أن بطاقة األداء المتوازن تقوم علي أربعة أبعاد‬
‫أساسية وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪.1‬البعد المالي‪ :‬والذي يشير إلي النجاح المالي الذي تحققه المؤسسة لتظهر بأفضل صورة‬
‫أمام المنافسين‪ ،‬وتتضمن األهداف المالية ووسائل قياسها كما يأخذ هذا البعد تكلفة تقديم‬
‫‪1‬‬
‫الخدمة بعين االعتبار خاصة في القطاع العام‪.‬‬
‫‪.2‬بعد العمليات الداخلية‪ :‬يحرص هذا البعد علي تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة علي‬
‫مستوى عالي من األداء فيما نقوم به من عمليات‪ .‬ويشمل هذا البعد أهدافا مثل‪ :‬جودة‬
‫‪2‬‬
‫التصنيع‪ ،‬سرعة التغيير من منتج لمنتج أخر‪ ،‬جودة التصميم‪.‬‬
‫‪.3‬بعد التعلم والنمو‪ :‬يضمن هذا المحور للمنظمة قدرتها علي التجديد في المدى البعيد‪ ،‬ففي‬
‫ظل التطورات الراهنة في البيئة أصبح بقاء المؤسسة واالستمرارية يعتمد علي قدرتها في‬
‫االبتكار‪ ،‬التطوير والتحسين المستمر بامتالكها طاقات بشرية لها استعداد وقدرات دائمة علي‬
‫االبتكار وخلق القيمة‪ .‬أي يتضمن هذا المحور تحديد القدرات التي يجب أن تنمو فيها‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬بعد العمالء‪ :‬يعتبر العميل المحرك األساسي لألبعاد األخرى الن هدف الشركة هو خلق‬
‫قيمة للمالك‪ ،‬والتي ال يمكن أن تتحقق ما لم يتم توجيه األعمال والنشاطات عن طريق تقديم‬
‫‪1‬‬
‫إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪2‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.333‬‬
‫‪45‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫السلع والخدمات إلي الزبائن وتلبية حاجياتهم من اجل خلق قيمة لهم واستكمال الدورة‬
‫االقتصادية بإعادة التمويل وتحويل األموال إلي منتجات وخدمات قابلة للبيع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪.1‬أهمية بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫تتجلي أهمية بطاقة األداء المتوازن في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تترجم اإلستراتيجية إلي أهداف قابلة للقياس‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر نظاما إداريا يحفز علي التغيير ‪،‬التطوير وتنمية األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد المؤسسة علي تعديل إستراتيجيتها وكسب الخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬تجمع بين أداء الفرد وأهداف المؤسسة والعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬تحقق التوازن بين المقاييس الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تعد توضيحا وتجديدا لإلستراتيجية بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تسهم في نشر اإلستراتيجية بكافة أنحاء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تربط األهداف اإلستراتيجية بالميزانيات السنوية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد في إجراء مراجعة دورية ألداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪.2‬أهداف بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫حسب ‪ KAPLAN & TONNOR‬فان بطاقة األداء المتوازن تهدف إلي ثالثة أهداف‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية أال وهي‪:‬‬
‫‪.‬إيصال اإلستراتيجية‪ :‬ونعني هنا نشر اإلستراتيجية الموضوعة من قبل اإلدارة العليا كما‬
‫تسمح بتوجيه األنشطة ومن ثم اقتناص الفرص وتجنب التهديدات‪ ،‬وبالتالي فهي تعتبر لغة‬
‫عملياتية واضحة تقلص من مشكالت التغير الخاطئ لإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪.‬التوفيق بين األنشطة‪ :‬إن الدور الرئيسي للبطاقة هو تحقيق األهداف إذن فهي المسئولة عن‬
‫التنسيق بين مختلف المستويات بغرض تحقيق األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪.‬قياس األداء‪ :‬كل ما يمكن قياسه يمكن إدارته وهذا من ابرز األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها‪ ،‬فمن خالل القياس يمكن معرفة حالة ووضعية المؤسسة وبالتالي اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫إذن القياس هو أداة مفتاحيه للقيادة والرقابة علي األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح بالسكة‪ ،‬دراسة قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬جامعة‬
‫المسيلة ‪ ،2013‬ص ‪.6-5‬‬
‫‪46‬‬
‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬أساسيات بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫أوال‪ :‬خطوات تطبيق وتصميم بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫من اجل تطبيق بطاقة األداء المتوازن هناك خطوات معينة يجب تتبعها وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد رؤية المؤسسة‪ :‬الرؤية هي الوضع الذي تسعى المؤسسة لبلوغه في األجل الطويل‬
‫وحسب نموذج كبالن و نورتن فان هناك أربعة مجاالت رؤية يحكمها أساس وجود عالقة‬
‫بينها‪ ،‬مثال‪ :‬مجال رؤية العمليات الداخلية يوضح الطرق المتبعة لتطوير المنتجات أو‬
‫الخدمات إلضافة قيمة للعمالء والتي تؤثر بدورها علي المجال المالي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد االستراتيجيات وبناء األهداف اإلستراتيجية العامة‪ :‬فنموذج بطاقة األداء المتوازن‬
‫أساسا هو أداة تسهم في صياغة وتنفيذ إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬مراجعتها ومتابعة تنفيذها‪ .‬ففي‬
‫هذه المرحلة يتم التعبير عن رؤية المؤسسة بوضع أهداف إستراتيجية خاصة بكل بعد من‬
‫أبعاد هذه البطاقة‪ ،‬مما سيجعل الرؤية محددة بدرجة اكبر وأسهل للفهم وبالتالي تأثيرها علي‬
‫الممارسة الفعلية في األجل القصير‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الخارطة اإلستراتيجية‪ :‬تعني االنتقال من تحديد األهداف إلي الحكم علي ما يكون‬
‫مطلوب لتحقيق النجاح‪ .‬أي تحديد المبادرات والعوامل األكثر تأثيرا علي النتائج وترتيبها‬
‫حسب األولويات‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مقاييس األداء‪ :‬وتعني تحديد األدوات واألساليب التي تبين مدي النجاح المحقق من‬
‫األهداف‪ ،‬حيث يوجد لكل هدف مجموعة من المقاييس تعتمد عملية اختيارها علي الحاجة‬
‫لمعرفة المعلومات بسرعة وبتكلفة اقتصادية‪ ،‬إضافة لكون النتائج المتحصل عليها ال‬
‫تتعارض مع األهداف طويلة األجل بل داعمة لرؤية المستقبلية‪.‬‬
‫‪-‬إعداد خطة العمل‪ :‬تتم صياغة األهداف في صورة اقتراحات تقدم من قبل قائد المشروع من‬
‫اجل الموافقة عليها من طرف اإلدارة العليا‪ ،‬ومن ثم تحديد األهداف الواجب اتخاذها لصياغة‬
‫األهداف والوصول إليها‪.‬‬
‫‪-‬تحديد األهداف التنفيذية‪ :‬وتمثل بيان نشاط واألفعال الواجب تنفيذها لتحقيق األهداف‪،‬‬
‫واالنتقال بالخطة إلي الواقع لتخصيص الموارد وتحديد المسؤوليات واألدوات الالزمة وكذا‬
‫تعريف العاملين ببطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪-‬المتابعة والتقييم‪ :‬وتتضمن تعقب وتتبع البطاقة من الفريق إلي الفرد‪ ،‬لمعرفة مدى تحقق‬
‫األهداف من عدمها لخلق حلقة من التغذية العكسية إضافة إلي إمكانية تطبيق تعديالت من‬
‫عدمها‪.‬‬

‫‪ 1‬تقوي قمادي‪ ،‬حجيلة خلدون‪ ،‬بطاقة االداء المتوازن كأداة لمراقبة التسيير في شركة مناجم الفوسفات‪،‬‬
‫الملتقي الوطني حول واقع تقنيات مراقبة التسيير في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬جامعة مسيلة ‪ 14-13‬ماي‬
‫‪ ،2013‬ص‪.8-6‬‬
‫‪48‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عوامل نجاح بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك عدة عوامل نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬يجب أن تتم القيم التنظيمية بالقوة والتوجه المستقبلي‪ ،‬وتقبل التغيير وتسعى العتماد مقاييس‬
‫بشكل دائم وفي جميع المجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بصياغة إستراتيجية واضحة المعالم مع التركيز علي التوجهات المستقبلية ألنه‬
‫بطاقة األداء المتوازن من دون رؤية وإستراتيجية واضحتين تعتبر غير نافعة‪.‬‬
‫‪ -‬مساندة ودعم اإلدارة العليا لبرامج تصميم وتطبيق بطاقة األداء المتوازن من أهم‬
‫ضروريات نجاح تلك البرامج‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التركيز علي األهداف الماضية واالهتمام باألهداف المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التركيز علي المجاالت المالية بمفردها دون مناقشة وتحليل المجاالت األخرى الغير‬
‫مالية الخاصة بالموارد المتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة المراجعة الدقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عملية تحليل تسبق عملية وضع اإلستراتيجية وتحديد عالقة السبب والنتيجة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة بالمشروع مع تفعيل البدء بمشروع علي عينة‬
‫اختباريه‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح بالسكة‪ ،‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف ‪ ،2012‬ص ‪.51-50‬‬
‫‪49‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬التحديات التي تواجه تطبيق بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫أوال‪ :‬صعوبات تطبيق بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫من بين الصعوبات التي تواجه المؤسسات االقتصادية في تطبيق بطاقة األداء المتوازن ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال وجود اختالف لوجهات النظر في تحديد رؤية مختصرة ومشتركة بالنسبة‬
‫إلستراتيجية المؤسسة لدى اإلدارة العليا حيث قد تكون الرؤية مختلفة‪ ،‬أما إذا اتفقت الرؤية‬
‫إلستراتيجية معينة فقد تكون غير واضحة المعالم‪.‬‬
‫أما الخطوة األولي لتطبيق بطاقة األداء المتوازن فهي الحصول عل إجماع عام علي ما يجب‬
‫تنفيذه في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص المعرفة عن بطاقة األداء المتوازن أو عدم معرفة مزايا هذا النموذج‪.‬‬
‫‪ -‬القيود المفروضة علي نظام المعلومات والتي تحول دون إمكانية تقييم أداء المؤسسة‬
‫وبالتالي عدم إمكانية مراقبة التقدم نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود مقاييس لبعض متغيرات األداء والتي تكون مهمة لوضع استراتيجيات موضع‬
‫التنفيذ وبالتالي فان غياب هذه المقاييس يؤدي إلي عدم قدرة اإلدارة علي توجيه أدائها‪ .‬إضافة‬
‫إلي عدد تحديد المقاييس وكذا نقص الموظفين المؤهلين القادرين علي التعامل مع نظام بطاقة‬
‫‪1‬‬
‫األداء المتوازنة والذي يؤدي بالنهاية إلي مقاومة تطبيق هذا النظام‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬االنتقادات الموجهة إلي بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫فما يلي سنذكر بعض االنتقادات التي وجهت إلي بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫‪ -‬ال تعد بطاقة األداء المتوازن متناسبة أو منسجمة مع منهج المتعاملين ومع المؤسسة إلدارة‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف بطاقة األداء المتوازن في مواجهة ومعالجة القضايا المتعلقة بالموظفين والموردين‬
‫وإسهاماتهم‪.‬‬
‫‪ -‬ينتجعن الخلط بين مقاييس األداء المالية والغير مالية في بطاقة األداء المتوازن توفر كم‬
‫هائل من المعلومات تفوق طاقة المديرين وتتسبب في تشتيت جهودهم علي أهداف متعددة‬
‫مما ينقص من فاعلية بطاقة األداء المتوازن‪ .‬ولهذا فان بعض المؤسسات ترى أن بطاقة‬
‫األداء المتوازن يجب أن تركز فقط علي قياس األداء المالي بهدف تركيز الجهود علي هدف‬
‫‪2‬‬
‫رئيسي واحد تجنبا لتشتيت الجهود والتي تنعكس سلبا علي فاعلية البطاقة‪.‬‬

‫احمد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال حسن محمد أبو شرخ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪50‬‬
 ‫مدخل لألداء‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المالي‪.‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل هذا الفصل قمنا بتكلم عن قياس وتقييم األداء والذي اتضح بأنه يلعب دورا مهما في‬
‫زيادة الكفاءة من خالل تحليل األداء بغرض تحديد نقاط القوة وتعزيزها ونقاط الضعف‬
‫لمعالجتها‪ .‬واألساس في قياس األداء هو استخدام مجموعة متكاملة من المقاييس والمؤشرات‬
‫والتي تنقسم بين مؤشرات مالية وغير مالية‪.‬‬
‫من خالل ما سبق تبين أن المقاييس التقليدية تعطي إشارات مظللة ال تساعد المؤسسة‬
‫فالتحسن واالبتكار وبالتالي تجعل التوقعات حول المقاييس التشغيلية غير واقعية نظرا‬
‫العتمادها بشكل أساسي علي المقاييس المالية‪ .‬ومن هنا جاء التركيز علي استخدام‬
‫المؤشرات المالية مع المؤشرات الغير مالية وهذا من خالل نموذج بطاقة األداء المتوازن‬
‫الذي يعتبر نظاما متكامل لقياس األداء الحالي مع التركيز علي األداء المستقبلي من اجل‬
‫تزويد المديرين في المؤسسات بنظرة واقعية لما يحدث داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫بعدما تكلمنا عن مختلف الجوانب النظرية التي تخص مفاهيم الرقابة اإلستراتيجية وتناولنا‬
‫مدخال لألداء المالي من حيث القياس والتقييم‪ ،‬فإننا نظرا لألهمية التي تخص هذا الموضوع‬
‫فمن الضروري الربط بين الجانب النظري والتطبيقي‪ .‬من خالل الدراسة الميدانية التي قمنا‬
‫بها قمنا بإسقاطها علي نموذج مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪ .‬وبغرض اإللمام بجوانب‬
‫الدراسة قمنا بتقسيم هذا الفصل إلي مبحثين رئيسيين تحدثنا أوال عن مؤسسة الجزائرية‬
‫لطرق السيارة ثم قيمنا أداء المؤسسة باستخدام نموذج بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬نبذة عن مؤسسة الجزائرية للطرق السيارة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف المؤسسة‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫أوال‪ :‬نشأة المؤسسة‪.‬‬
‫بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 79-16‬المؤرخ في ‪ 15‬جمادى األولى عام ‪ 1437‬الموافق‬
‫لـ ‪ 24‬فبراير سنة ‪ ،2016‬و بناءا على تقرير وزير األشغال العمومية نشأت هذه المؤسسة‬
‫تحت تسمية "الجزائرية للطرق السيارة" عن طريق دمج مؤسستين أال وهما‪ :‬الوكالة‬
‫الوطنية للطرق السريعة للسيارات التي كانت مكلفة بإنجاز المشاريع و الجزائرية لتسيير‬
‫الطرق السريعة التي كانت مكلفة بالتسيير‪،‬وذالك من أجل الربط بين نشاطات الخدمة‬
‫العمومية والمنطق التجاري‪.‬‬
‫تكلف المؤسسة في إطار السياسة الوطنية للتنمية بضمان تنفيذ السياسة الوطنية للطرق‬
‫السيارة على كامل التراب الوطني عن طريق وضع المخططات والبرامج المقررة بدراسة‬
‫المشاريع‪ ،‬استعمال وصيانة الشبكة الوطنية لطرق السريعة ومنه فإن مجال تدخل‬
‫المؤسسة يشمل الطرق السريعة والحضرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف مؤسسة الجزائرية للطرق السيارة‪.‬‬
‫مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة هي مؤسسة عمومية وطنية ذات طابع صناعي‬
‫وتجاري‪ ،‬تتمتع هذه المؤسسة بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي وتوضع تحت‬
‫وصاية الوزير المكلف (وزارة األشغال العمومية)‪ ،‬كما تخضع للقواعد المطبقة على‬
‫اإلدارة في عالقتها مع الدولة و تعد تاجرة في عالقتها مع الغير‪.‬‬
‫مقرها في مدينة الجزائر " حي الموز " بالمحمدية ويمكن نقله إلى أي مكان أخر من‬
‫يكمن ّ‬
‫التراب الوطني بمرسوم‪ ،‬بناء على اقتراح مجلس إدارتها‪ ،‬ويمكن إنشاء مقرات استعمال‬
‫أخرى أو مكاتب أو وكاالت على المستوى الوطني لحاجة المؤسسة وبتحديد من مجلس‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫وثائق مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مهام وانجازات مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مهام المؤسسة‪.‬‬

‫تتمثل مهام ا لمؤسسة في دراسة وإنجاز وتجهيز الطرق السيارة وكذا ملحقاتها‪ ،‬إضافة لتوليها‬
‫مهام ضمان التسيير واالستغالل والمراقبة والصيانة والحفاظ على كل أجزاء الطرق السيارة‬
‫وملحقاتها‪ .‬وبهذه الصفة تكلف المؤسسة على وجه الخصوص بمجموعة من المهام أال وهي‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان حفظ وتهيئة شبكة الطرق السيارة وملحقاتها‪.‬‬
‫‪ -‬السهر على احترام القواعد التقنية ومقاييس التصميم والبناء والصيانة وتهيئة‬
‫المنشآت القاعدية للطرق السيَّارة التي هي من ضمن مهامها‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بإنجاز دراسات التصميم والمشاريع التمهيدية والتنفيذية لكل األشغال‬
‫المرتبطة بمهامها وضمان متابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير هندسة المنشآت وكذا وسائل تصميمها بغرض التحكم في التقنيات‬
‫المرتبطة بهدفها‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين الملفات الخاصة باستشارات مؤسسات الدراسات واإلنجاز وتجهيز‬
‫المنشآت القاعدية المرتبطة بمهامها‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان مراقبة جودة اإلشارة وسير تجهيزات أجزاء الطرق السيَّارة وملحقاتها‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة أو العمل على دراسة وتطوير أنظمة صيانة الطرق السيَّارة المستغلة‬
‫وملحقاتها وتصور مخططات التدخل السّريع باالتصال مع الهيئات المعنية‪.‬‬
‫‪ -‬إنجاز وتسيير كل منشأة خدمات ملحقة بالطريق السيارة في إطار التنظيم‬
‫المعمول به‪.‬‬
‫‪ -‬رفع وترقية دراسات األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة ومراقبة الدراسات التقنية والتقني اقتصادية للطرق السريعة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان سير إنجاز برامج االستثمار‪.‬‬
‫كما تكلف المؤسسة‪ ،‬زيادة على المهام المحدد أعاله‪ ،‬بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬جمع ومعالجة وحفظ ونشر المعطيات والمعلومات والوثائق ذات الطابع اإلحصائي‬
‫والعلمي والتقني واالقتصادي المتصلة بهدفها‪ ،‬وحفظ الملفات والدراسات المتعلقة بالطرق‬
‫السيَّارة وفقا لألحكام التشريعية والتنظيمية المعمول بها‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تكوين المستخدمين العاملين في مجال المنشآت القاعدية التابعة لصالحياتها‬
‫وتحسين مستواهم وتنفيذ كل إجراء من شأنه تحديث وتحسين قدراتهم في مجال الدراسة‬
‫واإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬تكلف المؤسسة باستالم أجزاء الطرق السيَّارة وملحقاتها وكذلك التجهيزات ومنشآت‬
‫الخدمات الملحقة بالطريق السيَّارة المهيأة لالستغالل وفقا للكيفية المحددة بموجب التنظيم‬
‫المعمول به‪.‬‬
‫بالنسبة لمجال مراقبة صيانة الطرق‪ ،‬تكلف المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان أو العمل على ضمان استعمال واستغالل الطرق السريعة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على دراسة وترقية أنظمة الطرق السريعة المستعملة وتصوير مخططات‬
‫التدخالت السريعة بمشاركة الهيئات المعنية‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بإجراء تنفيذ الصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان أمن القطاع العمومي للطرق السريعة‪.‬‬
‫‪ -‬تسليم عند االقتضاء فروع القطاع العام للطرق السريعة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬انجازات المؤسسة (مشروع الطريق السيّار شرق غرب)‪.‬‬
‫يبلغ طول مشروع الطريق السيّار ‪ 1216‬كلم و الذي يربط بين عنابة و تلمسان مع األقطاب‬
‫الرئيسية‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬عنابة‪ ،‬سطيف‪ ،‬البويرة‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الشلف‪ ،‬وهران‪,‬‬
‫تلمسان‪ ،‬غليزان‪ ،‬و سيدي بلعباس ويرتبط باإلضافة إلى ذلك بالقطب األخر للتنمية‪ ،‬الذي يقع‬
‫على الساحل في منطقة المرتفعات و سيتم تقديم ذلك من قبل اتصاالت على الطريق السيّار‬
‫بين الشرق و الغرب إلى الشبكة الرئيسية‪.‬‬
‫إضافة إلي ذلك الطريق السيّار الرئيسي الرابط بين الشمال و اختراق الجنوب للطريق‬
‫السيّار شرق غرب‪ .‬وسيكون الطريق السيّار بين الشرق والغرب في إطار يمتد بمجموع‬
‫‪ 130‬إلى ‪ 150‬كلم إلى شمال البالد‪ ،‬بما في ذلك الساحل‪.‬‬
‫الطريق السريع هو أوسع جزء من الطريق المغربي (الطريق السيّار من الوحدة المغاربة)‪،‬‬
‫و هذا يعني ربط نواكشوط (موريتانيا) على الحدود الشرقية من ليبيا قبل مسافة بأقرب من‬
‫‪ 7000‬كلم‪ ،‬هذا المشروع كان مقررا في األصل أن تكون الممرات واسعة ‪ ،2×2‬و تغيرت‬
‫الممرات فأصبحت ‪ 3×2‬في المرحلة النهائية و تتطلب الحصول على ما يقارب ‪5500‬‬
‫هكتار من األراضي و تشغيل حوالي ‪ %20‬من التضاريس الجبلية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫أما بما يتعلّق بالتكلفة‪ ،‬فقد قدّرت التكلفة اإلجمالية لهذا المشروع بنحو ‪ 250‬مليار دينار‬
‫جزائري‪ ،‬و قد احتل جزء مهم جدّا من هذا اإلنفاق في الجسور‪ ،‬فهناك ما يقارب ‪ 450‬جسر‬
‫و ‪ 12‬نفق بطول إجمالي ‪16‬كلم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬

‫تتبع المؤسسات الحديثة أسسا مختلفة في تنظيم نشاطاتها بحيث تقسمها إلى إدارات وأقسام و‬
‫هذا ما يسمى بالهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬والذي يعرف على أنه تصميم تضعه المؤسسات‬
‫لضمان التحكم الجيد بالعمل و تقسيمه إضافة إلي تحديد المسؤوليات و الوظائف التي تخص‬
‫كل إدارة أو هيئة في المؤسسة‪.‬‬
‫إضافة لتوضيح مختلف العالقات من اجل تحقيق التوازن بين كل اإلمكانيات التي تتوفّر‬
‫عليها وكذا األهداف التي تسعى إليها المؤسسة‪ ،‬ويوضع هذا الهيكل عادة من طرق اإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬

‫بالنسبة للهيكل التنظيمي الذي تتبعه المؤسسة الجزائرية للطرق السيارة فإنه يضم مجموعة‬
‫من المديريات التي تتكفل كل واحدة منها بمجموعة من المهام الموكلة إليها‪ ،‬كما هو موضح‬
‫في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫الشكل الخامس‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬

‫المديرية العامة‬

‫األمانة العامة‬

‫مديرية‬
‫الشؤون‬
‫مديرية‬ ‫مديرية‬
‫القانونية‬ ‫المالية و‬
‫المنشئات‬
‫القاعدية‬ ‫مديرية‬ ‫المحاسبة‬
‫اإلدارة‬
‫العامة‬ ‫مديرية التخطيط و‬
‫مديرية‬ ‫مديرية األنظمة و‬
‫مديرية الصيانة‬ ‫التجهيزات‬ ‫التطوير‬
‫االستغالل‬

‫المديرية الجهوية‬
‫شرق‬
‫المديرية الجهوية‬
‫غرب‬
‫المديرية الجهوية‬
‫من خالل الهيكل التنظيمي أعاله نالحظ أن مؤسسة الزائرة لطرق السريعة تضم مديريات‬
‫وسط‬
‫عامة ومديريات مركزية‪ ،‬ونستعرض مهمات كل مديرية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مديرية اإلدارة العامة‪:‬‬

‫‪59‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫تتكفل هذه المديرية بتسيير كل ما هو متعلق بتسيير وصيانة الممتلكات العقارية والمنقولة‬
‫التابعة للمؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى تسيير كل ما هو متعلق بالموارد البشرية‪ ،‬استنادا إلى قانون‬
‫العمل‪ ،‬واالتفاقية الجماعية المنظمة لعالقات العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫وتتكون هذه المديرية من أربع دوائر وهي‪:‬‬
‫‪ .‬دائرة الموارد البشرية والمكلفة ب‪:‬‬
‫‪ -‬تسيير المستخدمين و السيما العمليات المتعلقة بالتوظيف و الرواتب و تسيير الحياة‬
‫الوظيفية و الشؤون االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير الوسائل البشرية األزمة لتسيير الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين مدّة عمل المستخدمين و كذا توظيف العمال‪.‬‬
‫‪ -‬حل النزاعات و الخالفات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة التكوين والمكلف ب‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد المخططات و البرامج التكوينية و تأهيل المستخدمين‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم تربصات و إشراك المستخدمين بالوكالة في كل تكوين أو المؤتمرات التي‬
‫بإمكانها تحسين مؤهالتهم المهنية‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة الوسائل العامة ومكلفة ب‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان تأمين الوسائل العامة و تسييرها‪.‬‬
‫‪ -‬تسيير و صيانة حضيرة السيارات‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان األمن‪ ,‬النظافة‪ ,‬صيانة المكاتب و المعدات و األجهزة‪.‬‬
‫‪ -‬جرد الوسائل العامة‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة تسيير الممتلكات‬
‫‪ .2‬مديرية الشؤون القانونية‪:‬‬
‫وتهتم هذه المديرية بكل ما يتعلق بإجراءات إبرام الصفقات العمومية‪ ،‬والمنازعات الداخلية‬
‫والخارجية للمؤسسة‪ ،‬إضافة إلى تسيير الشؤون القانونية والتنظيمية للمؤسسة‪ ،‬وتتكون من‬
‫دائرتين وهما‪:‬‬
‫‪ .‬دائرة الشؤون القانونية والمنازعات والمكلفة ب‪:‬‬
‫‪ -‬الدفاع عن مصالح الوكالة أمام الهيئات القضائية‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام المقاييس الموجهة لضمان تطبيق التنظيم العام‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ تدابير لضمان تطبيق القواعد العامة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة و متابعة النزاعات‪ ،‬بما في ذلك النزاعات الناشئة عن عالقات العمل لدى‬
‫السلطات القضائية و مفتشيه العمل‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة تسيير العقود والصفقات والمكلفة ب‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام كل اإلجراءات الموجهة لشراء األراضي الضرورية إلنشاء و تهيئة وتوسيع و‬
‫استغالل شبكة الطرق الوطنية السريعة و استقالليتها و ذلك في إطار األحكام التشريعية‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ على قائمة الممتلكات العقارية للوكالة و ضمان إجراءات االقتناء أو التخلص من‬
‫الممتلكات‪.‬‬
‫‪.3‬مديرية المالية والمحاسبة‪:‬‬
‫تتكفل هذه المديرية بكل ما يتعلق بالعمليات المالية والمحاسبية وكذا ميزانية التسيير في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتتكون من‪:‬‬
‫‪.‬دائرة المالية‪ ،‬الميزانية والصندوق‪.‬‬
‫‪.‬دائرة المحاسبة والمكلفة ب‪:‬‬
‫‪ -‬استخالص الميزانية المستقبلية بمساعدة الهياكل المتخصصة و ضمان مراقبة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة العمليات المالية و المحاسبية المرتبطة بتنفيذ الميزانية‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد السجالت و الدفاتر المحاسبية‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة األجور و تسجيلها ضمن الميزانية و المصاريف المتعلقة بمهام الوكالة‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الميزانية المحاسبية في نهاية كل فترة محاسبية و جدول حساب النتائج‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪.4‬مديرية اإلنشاءات القاعدية‪:‬‬
‫تتمثل مهمتها في انجاز كل الدراسات الضرورية المرتبطة باإلنشاءات القاعدية للطرق‬
‫السيارة وترقية وتطوير شبكة الطرق الوطنية وضمان متابعتها ومراقبتها‪ ،‬وتشمل اإلدارات‬
‫والمصالح التالية‪:‬‬
‫‪ .‬دائرة الدراسات والمراقبة‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة جيو تقنية والطرق‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة المنشآت الفنية واألنفاق‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة المباني والملحقات‪.‬‬
‫‪ .‬دائرة البيئة واألمن‪.‬‬
‫‪.5‬مديرية األنظمة والتجهيزات‪:‬‬
‫وتكلف علي وجه الخصوص بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان التنسيق التقني لدراسات والمشاريع‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة األشغال وتسيير العقود في مجال األنظمة والتجهيزات االلكترونية‪.‬‬
‫تتكون من‪:‬‬
‫‪.‬دائرة األنظمة وتقنيات المعلومات‪.‬‬
‫‪.‬دائرة الطاقة والشبكات واالتصاالت‪.‬‬
‫‪.‬دائرة الدعم وصيانة التجهيزات‪.‬‬
‫‪.‬دائرة اإلعالم اآللي والتسيير‪.‬‬

‫‪.6‬مديرية األنظمة والتجهيزات‪:‬‬

‫تضم هذه المديرية ثالثة دوائر وتكلف على وجه الخصوص بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المشاركة في إعداد سياسة تطوير المؤسّسة ووضعها ّحيز التنفيذ‪.‬‬
‫ّ‬
‫مخططات النشاطات وحصيلة النشاط لمختلف هياكل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬دمج ومتابعة وتقييم‬
‫‪ -‬ضمان متابعة الدّراسات والمشاريع التّنموية ووضع ّحيز التنفيذ قاعدة البيانات المرتبطة‬
‫بنشاطات المؤسّسة‪،‬السيما منها المتعلّقة بحركة مرور الطرق السيّارة وجمع ومعالجة‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على إستراتيجية تطوير المؤسسة ووضعها حيّز التنفيذ وتعزيز أداة التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬وضع حيز التنفيذ برامج نشاط الشراكة ومتابعتها وتقييمها‪.‬‬
‫وتتكون من‪:‬‬
‫‪.‬دائرة التطوير‪.‬‬
‫‪.‬دائرة التخطيط والشراكة‪.‬‬
‫‪.‬دائرة بنوك المعطيات واالرشيف‪.‬‬
‫‪.7‬مديرية الصيانة‪:‬‬
‫وتضم خمسة دوائر أال وهي‪:‬‬
‫‪.‬دائرة الطرق والملحقات‪.‬‬
‫‪.‬دائرة المنشآت الفنية واألنفاق‪.‬‬
‫‪.‬دائرة برمجة وتنسيق الصيانة‬
‫‪.‬دائرة تهيئة المناظر الطبيعية‪.‬‬
‫‪.‬دائرة اإلشارات‪.‬‬
‫تتمثل مهمتها في‪:‬‬
‫‪ -‬القيام بالتخطيط والتنسيق واإلشراف على جميع أنشطة صيانة شبكات الطرق السيارة‬
‫طبقا لمستويات الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تسيير عقود الخدمات المتعلقة بالصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬السهر على وضع إجراءات موحدة متعلقة بنشاطات الصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان الصيانة والمحافظة على المنشآت القاعدية للطرق السيارة وملحقاتها والهياكل‬
‫الملحقة والمنشآت الفنية واألنفاق واإلشارة‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تنسيق ومتابعة أشغال تصليح وصيانة مباني تجهيزات الطرق السيارة بما فيها‬
‫الملحقات‪.‬‬
‫‪.8‬مديرية االستغالل‪:‬‬
‫تضم خمسة دوائر وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪.‬دائرة شبكة الطرق السيارة‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫‪.‬دائرة محطات الدفع‪.‬‬
‫‪.‬دائرة أمن الطرقات‪.‬‬
‫‪.‬دائرة برمجة وتنسيق االستغالل‪.‬‬
‫‪.‬دائرة التجارة والتسويق‪.‬‬
‫تتمثل مهامها في‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط والمعاينة والتنسيق واإلشراف على جميع أنشطة استغالل شبكات الطرق الس ًيارة‬
‫وفقا لمستويات الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة حركة المرور في الوقت الفعلي على شبكة الطرق السيّارة من مراكز المراقبة‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقيم أداء مؤسسة الجزائرية للطرق السيارة باستخدام بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تحليل محاور بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫يعتمد نموذج بطاقة األداء المتوازن علي أربعة محاور رئيسية وهي كالتالي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المحور المالي‪.‬‬
‫تسعى الجزائرية لطرق السيارة إلي النجاح ماليا من خالل زيادة نتيجة االستغالل‪ ،‬ولتحقيق‬
‫هذا يجب زيادة حجم المبيعات (رقم األعمال) والتخفيض في التكاليف إضافة لتحسين‬
‫اإلنتاجية الذي ينعكس بدوره علي معدل العائد وبالتالي تحقيق الربح‪ .‬ومن أهم المؤشرات‬
‫التي يعتمدها هذا المحور‪:‬‬
‫‪.1‬تخفيض التكاليف‪ :‬تسعى المؤسسة لتخفيض في التكاليف باعتبارها تساهم في تحقيق نتيجة‬
‫ايجابية للمؤسسة‪ ،‬وهذا من خالل التخفيض في مصاريف العمال والتحكم في مختلف األعباء‬
‫وهذا ما سيوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول الرابع‪ :‬تكاليف المؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬

‫رقم األعمال (باآلالف ‪ /‬دج)‬
‫‪65‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬

‫التكاليف‬
‫السنوات‬
‫المعدل‬ ‫الفعلي‬ ‫المقدر‬

‫‪%133.57‬‬ ‫‪95 969 976,66‬‬ ‫‪71 844 935,39‬‬ ‫‪2019‬‬

‫‪%33.79‬‬ ‫‪32 430 935,18‬‬ ‫‪95 969 976,66‬‬ ‫‪2020‬‬

‫‪%27.85‬‬ ‫‪9 035 128,11‬‬ ‫‪32 430 935,18‬‬ ‫‪2021‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا علي جداول حسابات النتائج والميزانية التقديرية‪.‬‬
‫بحيث أن المعدل يمثل النسبة المنجزة فعليا وتساوي‪( :‬الفعلي ‪ /‬التقديري ) * ‪.100‬‬
‫تراجع التكاليف راجع بالدرجة األولي إلي تراجع نشاط المؤسسة بسبب جائحة كورونا التي‬
‫أدت إلي شلل جزئي في نشاطها و إلغاء الكثير من الصفقات وكذا توقف الكثير من‬
‫المشاريع‪ ،‬وكما نالحظ فهناك انخفاض حاد في تكاليف ولكن فعليا تعتبر نتيجة سلبية بالنسبة‬
‫للمؤسسة لخسارتها الكثير من المشاريع وبالتالي فان هذا يؤثر سلبا علي نتيجة المؤسسة‪.‬‬
‫‪.2‬هامش الربح‪ :‬تسعى المؤسسة الجزائرية كغيرها من المؤسسات إلي تحقيق هامش ربح‪.‬‬
‫بحيث‪ :‬هامش الربح = النتيجة الصافية ‪ /‬رقم األعمال‪.‬‬
‫الجدول الخامس‪ :‬المردودية العامة للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬

‫المردودية العامة‬
‫السنوات‬
‫المعدل‬ ‫الفعلي‬ ‫المقدر‬

‫‪66‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫)‪(0.26‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫‪2019‬‬

‫‪-‬‬ ‫)‪(1.18‬‬ ‫‪0.056‬‬ ‫‪2020‬‬

‫‪%2.34‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.047‬‬ ‫‪2021‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا علي مديرية المالية والمحاسبة‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أداء المؤسسة خالل السنتين ‪ 2019‬و ‪ 2020‬لم يكن جيدا‪،‬‬
‫إذ أنها حققت نتيجة صافية سالبة ومردودية سالبة وهذا راجع لجائحة كورونا وتوقف شبه‬
‫كلي لنشاطها‪ .‬في حين بداية من سنة ‪ 2021‬بدا أداء المؤسسة في التحسن مع عودة نشاطها‬
‫تدريجيا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محور العمليات الداخلية‪.‬‬

‫من خالل هذا المحور فان مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة تسعى إلي زيادة فعاليتها‬
‫وانجازاتها‪ ،‬حيث تقوم باستغالل الطاقة اإلنتاجية المتاحة لها‪.‬‬
‫ويتضمن هذا المحور فرعين أساسيين أال وهما‪:‬‬
‫االنجازات‪ :‬ويهتم بجودة انجاز المشاريع‪ ،‬تخفيض التكاليف واحترام أجال تسجيل المشاريع‪.‬‬
‫فرع الدراسة‪ :‬ويهتم بتحديد ووضع آليات النجاز المشاريع استجابة لطلب العمالء‪.‬‬
‫‪.1‬التحسين في اإلنتاجية‪ :‬وهذا من خالل الزيادة في القيمة المضافة التي تمثل فائض‬
‫الناتج من النشاط العادي لدورة االستغالل‪.‬‬
‫بحيث أن‪ :‬القيمة المضافة = إنتاج الدورة – استهالك الدورة‪.‬‬
‫الجدول السادس‪ :‬القيمة المضافة للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬

‫القيمة المضافة‬
‫السنوات‬

‫‪67‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬

‫المعدل‬ ‫الفعلي‬ ‫المقدر‬

‫‪%6.92‬‬ ‫‪156556.4‬‬ ‫‪2261623.1‬‬ ‫‪2019‬‬

‫‪%19.13‬‬ ‫‪739891.7‬‬ ‫‪3867482.7‬‬ ‫‪2020‬‬

‫‪%78.59‬‬ ‫‪1542324.9‬‬ ‫‪1962535.6‬‬ ‫‪2021‬‬

‫المصدر‪ :‬الميزانيات التقديرية وجداول حسابات النتائج‪.‬‬
‫نالحظ تدهور ملحوظ في قيمة مضافة للمؤسسة بحيث أنها لم تصل إلي مرادها في السنتين‬
‫‪ 2019‬و ‪ ،2020‬بينما بدأت في مطلع ‪ 2021‬تحقق نتيجة صافية ايجابية‪.‬‬
‫‪.2‬النتيجة الصافية‪ :‬والتي تمثل الفرق بين مجموع المنتجات ومجموع األعباء في تلك‬
‫السنة المالية‪ ،‬في حالة تحقيق فائض فان هذا يعتبر ربحا والعكس يمثل خسارة‪ .‬وهذا ما‬
‫سنبينه في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول السابع‪ :‬نتيجة الدورة الصافية للمؤسسة للفترة ‪.2021-2019‬‬

‫القيمة المضافة‬
‫السنوات‬
‫المعدل‬ ‫الفعلي‬ ‫المقدر‬

‫‪68‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫)‪(12 725 619.30‬‬ ‫‪6 779 423.61‬‬ ‫‪2019‬‬

‫‪%321.58‬‬ ‫‪35 959 031.29‬‬ ‫‪11 181 827.83‬‬ ‫‪2020‬‬

‫‪-‬‬ ‫)‪(70 627 071.3638‬‬ ‫‪21962535.6‬‬ ‫‪2021‬‬

‫المصدر‪ :‬الميزانيات التقديرية وجداول حسابات النتائج‪.‬‬
‫كما نالحظ فقد حققت المؤسسة خسارة وهي نتيجة حتمية نظرا لتراجع رقم األعمال وزيادة‬
‫التكاليف واألعباء‪.‬‬
‫ومنه فان المؤسسة لن تصل إلي األهداف المخطط لها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬محور التعلم والنمو‪.‬‬

‫تسعى مؤسسة الجزائرية لطرق السريعة لتكوين العمال وتأهيلهم ليتناسبوا مع المناصب‬
‫الموضوعين فيها‪ ،‬فهي تعطي أهمية كبيرة من ناحية تكوينهم بحيث تسعى لتخصيص ميزانية‬
‫سنوية من اجل تنمية مهارات العمال‪ .‬ويكون هذا التكوين إما داخل المؤسسة أو خارجها من‬
‫اجل زيادة إنتاجية العمال و مردوديتهم‪.‬‬
‫الجدول الثامن‪ :‬عمليات التكوين المنجزة للفترة ‪.2021-2019‬‬

‫القيمة المضافة‬
‫السنوات‬

‫‪69‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬

‫المعدل‬ ‫الفعلي‬ ‫المقدر‬

‫‪%31.97‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪2019‬‬

‫‪%40.90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪2020‬‬

‫‪%58‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪286‬‬ ‫‪2021‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الطالبة اعتمادا علي مديرية الموارد البشرية‪.‬‬
‫من خالل الجدول المبين أعاله نالحظ أن المؤسسة تقوم بتكوين المؤسسة سنويا‪ ،‬ونالحظ أن‬
‫هذه النسبة في تزايد سنويا‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬محور العمالء‪.‬‬

‫بالنسبة ألهداف هذا المحور فان المؤسسة تسعي إلي التكيف الدائم مع احتياجات عمالئها‬
‫الذين ينتظرون منها‪:‬‬
‫‪ -‬اإلصغاء الفعال‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ بعين االعتبار حاجاتهم ومتطلباتهم‪.‬‬
‫‪ -‬ابتكار خدمات تضمن سالمة العمال والعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬احترام االلتزامات القانونية والتشريعية المعمول بها‪.‬‬
‫‪ -‬التكفل باحتياجات وتطلعات الزبائن‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الخارطة اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫تقوم مديرية الموارد البشرية بانجاز الخارطة اإلستراتيجية بعد تحديد األهداف المسطرة عن‬
‫طريق استغالل الموارد المتاحة لدى المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول التاسع‪ :‬الخارطة اإلستراتيجية لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬
‫المؤشرات‬ ‫األهداف‬ ‫المحور‬
‫‪ -‬التخفيض في التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬مردودية العمال‪.‬‬ ‫التخفيض في التكاليف‬ ‫المحور المالي‪.‬‬
‫‪ -‬هامش الربح‪.‬‬ ‫وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاجية العمال‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة المضافة‪.‬‬ ‫السهر علي جودة العمليات‬ ‫محور العمليات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬نتيجة الدورة الصافية‪.‬‬ ‫مما ينعكس علي نتيجة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬الموظفين‪.‬‬ ‫تكوين العمال وتأهيلهم في‬ ‫محور التعلم والنمو‪.‬‬
‫‪ -‬رضا العاملين‪.‬‬ ‫شتي المجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬عدد العمالء‪.‬‬ ‫زيادة رقم األعمال‪.‬‬ ‫محور العمالء‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن المؤسسة تقوم بوضع أهداف إستراتيجية بناءا علي‬
‫إمكانياتها المتاحة للمحافظة علي التزاماتها مع عمالئها‪.‬‬
‫من حيث المحور المالي فهي تسعى‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة رقم األعمال السنوي وذالك بتفعيل كل اإلمكانيات سواء كانت مادية أو بشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم في التكاليف واألعباء‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق نتيجة ايجابية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع أهداف كمية تقديرية وموازنات شهرية‪.‬‬
‫من حيث محور العمليات الداخلية‪ :‬وذالك من خالل اختيار المشاريع وانجازها علي أساس‬
‫صفقات مربحة تعود عليها بالفائدة من اجل خلق ربح وزيادة رقم األعمال‪.‬‬
‫من حيث محور التعلم والنمو‪ :‬تعد األصول الفكرية إحدى أهم مرتكزات نجاح المؤسسات‬
‫واستجابة للمتغيرات البيئة التنافسية بهدف إبقاء المؤسسة مستمرة بنشاطها‪ .‬وتسعى مؤسسة‬

‫‪71‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫الجزائرية لطرق السريعة لتكوين عمالها سنويا بمختلف الفئات للحصول علي أشخاص ذوي‬
‫كفاءات‪.‬‬
‫من حيث محور العمالء‪ :‬تتبع الجزائرية لطرق السيارة سياسة تتبع جودة المشاريع وتسهر‬
‫علي تسليم مشاريعها في الوقت المحدد وهذا ما جعلها رائجة في مجالها نظرا لسمعتها‬
‫وخبرتها في الميدان ومن ابرز العمالء الذين تعاملت معهم (مديرية األشغال العمومية‪،‬‬
‫مؤسسة ‪ ALTRO‬و سونطراك)‪.‬‬

‫من خالل ما سبق نالحظ أن محاور بطاقة األداء المتوازن متكاملة فيما بينها بحيث توجد‬
‫عالقة السبب والنتيجة التي تربط بين محاورها‪ ،‬بحيث أن توفير مناخ مالئم للعمل وتكوين‬
‫العمال يؤدي إلي رضاهم والذي يؤدي بدوره إلي زيادة إنتاجية العمال التي تكون سببا في‬
‫زيادة القيمة المضافة وبالتالي رفع مستوى جودة العمليات التي تؤدي إلي رضا العمالء‬
‫الحاليين وكسب عمالء جدد وبالتالي زيادة في القيمة السوقية للمؤسسة وتحقيق عوائد اكبر‬
‫مما يؤدي في النهاية إلي رضا العمالء‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مقترح لبطاقة األداء المتوازن لمؤسسة الجزائرية لطرق السريعة‪.‬‬

‫بنا ءا علي ما سبق سنقترح نموذجا لبطاقة األداء المتوازن لمؤسسة الجزائرية لطرق‬
‫السريعة والتي تعتمد علي أربعة محاور أساسية لكل منها مؤشر خاص اقترح بحسب ما هو‬
‫متوفر‪.‬‬
‫سنحاول تجسيد رسالة المؤسسة علي مدار ‪ 3‬سنوات بهدف توضيح مدى تحقيق المؤسسة‬
‫ألهدافها الموضوعة عن طريق وضع أوزان لكل محور وتختلف باختالف أهمية المؤشر‪.‬‬
‫بالنسبة للهدف فيمثل مقارنة األهداف المسطر مع الهدف المسطر أما النتيجة النهائية فهي‬
‫نتيجة مقارنة األهداف مع ما ثم تحقيقه وفق العالقة التالية‪:‬‬
‫وزن القياس * المنجز الفعلي ‪ /‬الهدف‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫الجدول العاشر‪ :‬نموذج بطاقة األداء المتوازن لمؤسسة الجزائرية لطرق السيارة‪.‬‬

‫النتيجة النهائية ‪%‬‬ ‫النتيجة المنجزة فعليا ‪%‬‬

‫‪2021 2020 2019 2021 2020 2019‬‬ ‫الهدف‬ ‫الوزن‬ ‫المحور المؤشرات‬
‫‪3.48 4.22 16.69 27.85 33.79 133.57‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫المحور تخفيض التكاليف‪%10 .‬‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 2.34‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫المالي مردودية المالية‪%10 .‬‬
‫‪0.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 1.64‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%98‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫هامش الربح‪.‬‬
‫‪3.97 4.22 16.69‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء المحور األول ‪%30‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %60 %10‬‬ ‫محور التحسين في‬
‫‪8.33 0.73‬‬ ‫‪2.40 54.20‬‬ ‫‪4.76 15.65 %65 %10‬‬ ‫العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫الداخلية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 321.58‬‬ ‫‪- %90 %10‬‬ ‫إنتاجية العمال‪.‬‬
‫النتيجة الصافية‪.‬‬
‫‪8.72 0.73‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء محور الثاني ‪- %30‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪14.5 5.11‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪58 40.90 31.97 %40‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫التكوين‪.‬‬ ‫محور‬
‫‪23.36 21.77 11.77 70.10 65.31 35.31 %30 %10‬‬ ‫معدل التوظيف‪.‬‬ ‫التعلم‬
‫والنمو‬
‫‪16.08 41.8‬‬ ‫‪12.8 144.8 125.4 115.2 %90 %10‬‬ ‫رضا العاملين‪.‬‬
‫‪53.94 68.68 28.56‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %25‬‬ ‫أداء المحور‬ ‫‪03‬‬
‫الثالث‬
‫‪10.14 7.34‬‬ ‫‪3.13 99.46 72.02 30.76 %98 %10‬‬ ‫الحصة السوقية‪.‬‬ ‫محور‬
‫‪1.99‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 15.89‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %40‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫العمالء درجة االحتفاظ‬
‫بالعميل‪.‬‬
‫‪12.13 7.34‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %15‬‬ ‫أداء المحور‬ ‫‪04‬‬
‫الرابع‪.‬‬

‫‪78.41 80.97 50.78‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %100‬‬ ‫األداء الكلي‬

‫بحيث‪ :‬اللون األخضر يرمز إلي نتيجة جيدة‪.‬‬

‫اللون البرتقالي يرمز إلي نتيجة مقبولة‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫اللون األحمر يرمز إلي نتيجة سيئة‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتحصل عليها نالحظ أن األداء المالي للمؤسسة في تأرجح فتارة يرتفع‬
‫وتارة ينخفض‪ ،‬وهذا راجع لالنحرافات الحادثة في السنتين ‪ 2019‬و ‪ 2020‬وهذا دليل على‬
‫علي أن األداء المالي للمؤسسة لم يكن في المستوى المطلوب‪ .‬وهذا بسبب الظروف التي‬
‫مرت بها المؤسسة بسبب أزمة كورونا وارتفاع مصاريف العمال التي قابلها نقص في‬
‫المردودية وهامش الربح‪ .‬ولكن نالحظ تحسن في سنة ‪.2021‬‬
‫بالنسبة لمحور العمليات الداخلية فانه مقبول بشكل عام نتيجة التحسن في اإلنتاجية من‬
‫خالل زيادة القيمة المضافة المحققة من طرف المؤسسة والزيادة في إنتاجية العمال‪.‬‬
‫في حين تبين من خالل هذه الدراسة أن الجزائرية لطرق السريعة ال تهتم كثيرا بمحور‬
‫العمالء فهي ال تقوم بإنتاج منتوج معين وتقوم ببيعه لزبون بل نشاطها الرئيسي والوحيد هو‬
‫االنجاز‪.‬‬
‫ونتائج هذا المحور كانت ضعيفة ولكن هذا األداء ال يدل على أن المؤسسة ال تقوم بأي عمل ا‬
‫وان أدائها سيئ كون المؤسسة تستغرق مدة طويلة النجاز مشاريعها وحين تتبنى مشروع ما‬
‫فهي تلتزم به وال تتعاقد في أية مشاريع أخري لمدة سنة كاملة حتى تنهي مشاريعها األخرى‪.‬‬
‫عموما فان األداء العام للمؤسسة مقبول‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫لطرق السيارة‪.‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل دراسة الميدانية استهدفنا مدى استعمال المؤسسة لبطاقة األداء المتوازن من اجل‬
‫تقييم أدائها ومحاولة معرفة مدى تحقيق المؤسسة لغاياتها‪ ،‬فالمؤسسة تستخدم الموازنات‬
‫التقديرية لتقييم أدائها ومعرفة مدى تحقيقها ألهدافها ومنه تقيم أدائها‪.‬‬
‫من خالل التقييم المنجز في هذا الفصل باستخدام بطاقة األداء المتوازن تبين أن المؤسسة لم‬
‫تحقق أداء جيدا في السنتين ‪ 2019‬و ‪ 2020‬بسبب اضطرابات أزمة كورونا التي دامت لما‬
‫يقارب ثالثة سنوات مما أدى لتدهور كبير في عمل المؤسسة الذي انعكس سلبا علي الحصة‬
‫السوقية للمؤسسة وبالتالي هامش الربح‪.‬‬
‫ولكن عاد أداء المؤسسة لتحسن بداية من سنة ‪ 2020‬وعلي العموم يمكن القول بان األداء‬
‫الكلي للمؤسسة مقبول بشكل عام‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫خاتمة ‪:‬‬

‫تناولنا في الفصول السابقة موضوعا مهما والذي يلعب دورا حيويا في إطالة حياة‬
‫المؤسسة وتطورها ويتضح ذالك من خالل دور الرقابة اإلستراتيجية الذي يعمل علي تحقيق‬
‫رسالة المؤسسة واستمراريتها‪ ،‬وبعد الفصل بين الجوانب النظرية لدراسة ثم التوصل إلي أن‬
‫نظام الرقابة اإلستراتيجية يساعد علي تحقيق كل من األهداف السنوية وطويلة المدى وذالك‬
‫من خالل استغالل الفرص الخارجية عند ظهورها والتعرف علي االنحرافات لتصحيحها‬
‫والتهديدات التي تواجهها من اجل إيقافها والتقليل من جوانب الضعف الداخلية قبل تحولها‬
‫إلي عقبات‪.‬‬
‫إضافة لكون تقييم وقياس األداء يعتبران من أهم العمليات اإلدارية التي ال يمكن االستغناء‬
‫عنها فهي وسيلة لمعرفة مسار المؤسسة الحالي والتنبؤ بوضعيتها المستقبلية وفي هذا اإلطار‬
‫نجد أن مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة تعتمد في تقييم أدائها بالدرجة األولي علي‬
‫الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫لكن وفي ظل المتغيرات المحيطة بالمؤسسة وتطور التكنولوجية وسرعة تنقل المعلومات‬
‫اإلستراتيجية في ظل الثورة المعلوماتية وصعوبة تحليل المنافس نظرا لعجز األساليب‬
‫التقليدية في مجال التقييم والرقابة‪ ،‬أدى ذالك إلي ضرورة إعادة النظر في الوسائل التقليدية‬
‫وإعداد أساليب حديثة تتكامل مع األساليب التقليدية لتوجيه وتقييم كيفية عمل المؤسسة وبعد‬
‫تفصيل في جوانب النظرية لدراسة تبين أن إحدى أهم هذه األدوات التي تحقق نظام توازن‬
‫جيد هي بطاقة األداء المتوازن لكونه تحقق توازن بين العناصر المالية والغير مالية‬
‫والموازنة بين األهداف اإلستراتيجية قصيرة وطويلة المدى التي تساهم في رفع مستوى أداء‬
‫المؤسسة وضمان في استمرارية عملياتها‪.‬‬

‫ولكن من خالل الدراسة الميدانية التي قمنا بها تبين أن مؤسسة الجزائرية لطرق السيارة ال‬
‫تعتمد علي بطاقة األداء المتوازن لتقييم مستوى أدائها برغم من كونها تسعى لتكون رائدة في‬
‫مجالها من خالل التركيز علي الجودة لضمان تحقيق عوائد‪ ،‬لهذا حولنا تطبيق بطاقة األداء‬
‫المتوازن لتقييم أدائها وقد الحظنا أنها في سنتي ‪ 2019‬و ‪ 2020‬لم يكن أدائها جيدا‬
‫وبالمستوى المطلوب وهذا راجع لالزمة كورونا ‪-‬كما ذكرنا سابقا‪ -‬والظروف الصعبة التي‬
‫خلفتها بما في ذالك االضطرابات التي دامت قرابة ثالثة سنوات‪ .‬بالرغم من ذالك في نهاية‬
‫سنة ‪ 2020‬استطاعة المؤسسة تحسين أدائها مقارنة بسنتين الماضيتين‪.‬‬

‫بناءا علي الدراسة السابقة والنتائج المتحصل عليها من بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬هذه بعض‬
‫النقاط التي من شانها مساعدة المؤسسة لحل مشاكلها نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ -‬محاولة تطبيق نظام الرقابة اإلستراتيجية بشكل أكثر لزيادة كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة تطبيق نموذج بطاقة األداء المتوازن لكونه يجمع بين الجانب المالي و الغير‬
‫مالي معا‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالروح المعنوية للعاملين وزيادة رضا العاملين لما لهم من اثر مهم علي أداء‬
‫المؤسسة بشكل عام‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تكوين الموظفين من اجل االطالع علي مختلف األدوات والتقنيات الحديثة في‬
‫مجال تقييم والرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير نظام معلومات فعال لزيادة فعالية بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫قائمة المراجع ‪:‬‬
‫‪ -‬احمد محمد المصري‪ ،‬التخطيط والمراقبة اإلدارية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2007‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة‬
‫األولي ‪.2010‬‬
‫‪ -‬بوقرة رابح‪ ،‬بحوث العمليات‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة لنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2009‬‬
‫‪ -‬تقوي قمادي‪ ،‬حجيلة خلدون‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن كأداة لمراقبة التسيير في شركة‬
‫مناجم الفوسفات‪ ،‬الملتقي الوطني حول واقع تقنيات مراقبة التسيير في المؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬جامعة مسيلة ‪ 14-13‬ماي ‪.2013‬‬
‫‪ -‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر ‪.2003‬‬
‫‪ -‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – مفاهيم ونماذج تطبيقية‪-‬‬
‫‪ ،‬دار النشر لثقافة والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2006‬‬
‫‪ -‬جمال حسن محمد ابوشرخ‪ ،‬مدى إمكانية تقويم أداء الجامعة اإلسالمية بغزة باستخدام‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص محاسبة وتمويل كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية غزة ‪.2012‬‬
‫‪ -‬حمزة محمود الزبيدي‪ ،‬التحليل المالي ألغراض تقييم األداء والتنبؤ الفشل‪ ،‬مؤسسة‬
‫الوراق لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪.2011‬‬
‫‪ -‬حنان تركمان‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية ودورها في األداء‪ ،‬مذكرة دكتورة ‪ ،‬قسم إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة دمشق ‪.2007-2006‬‬
‫‪ -‬زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن‪ ،21‬دار قباء لنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -‬صالح بالسكة‪ ،‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في‬
‫المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -‬صالح بالسكة‪ ،‬دراسة قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم إستراتيجية‬
‫المؤسسة‪ ،‬جامعة المسيلة ‪.2013‬‬
‫‪ -‬صالح عبد الرضا رشيد و إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار‬
‫المناهج لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪.2008‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪ -‬صفاء لشهب‪ ،‬نظام مراقبة التسيير وعالقتها باتخاذ القرار‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2006‬‬
‫‪ -‬عبد الصمد بوشايب ‪ ،‬دور التحليل المالي كأداة لرقابة علي أداء المؤسسة االقتصادية ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية جامعة قالمة‪.‬‬
‫‪ -‬عبد هللا حسين جوهر‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة الحديثة‪ :‬التخطيط‪-‬التطوير‪-‬الرقابة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‬
‫لنشر والتوزيع اإلسكندرية‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الفتاح عالوي‪ ،‬تحسين األداء االقتصادي للمؤسسة من خالل أداء مواردها البشرية‪،‬‬
‫الملتقي العلمي الدولي حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة مسيلة‬
‫‪ 11-10‬نوفمبر ‪.2009‬‬
‫‪ -‬عداي الحسيني فالح حسين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان الطبعة‬
‫األولي ‪.2000‬‬
‫‪ -‬علي الشريف وآخرون‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث لنشر والتوزيع اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬علي عباس‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬إثراء لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -‬علي قرين وآخرون‪ ،‬تقييم األداء االستراتيجي في المؤسسات االقتصادية باستخدام أسلوب المراجعة‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬الملتقي الوطني حول إشكالية تقييم المؤسسات االقتصادية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ 28/27 ،‬سبتمبر‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -‬عيسى مرزاقة‪ ،‬محمد الشريف شخشاخ‪ ،‬مؤشرات وأساليب قياس األداء والفعالية في‬
‫المنضمات‪ ،‬الملتقي العلمي الدولي حول أداء وفاعلية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪-10 ،‬‬
‫‪ 11‬نوفمبر‪ ،‬جامعة المسيلة‪.‬‬
‫‪ -‬محمد الفياض ‪ ،‬بحوث العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪.‬‬
‫‪ -‬محمد حسن محمد عبد العظيم‪ ،‬دور المعلومات المحابية في تفصيل اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫في المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد األول‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن الطبعة‬
‫األولي ‪.2005‬‬
‫‪ -‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬عالم الكتب الحديث وجدار الكتاب العالمي‬
‫لنشر والتوزيع‪ ،‬األردن الطبعة األولي ‪.2009‬‬
‫‪ -‬نوة بن يوسف‪ ،‬تقييم أداء العامل وأهميته في قياس الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف مسيلة‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ -‬وائل محمد إدريس وطاهر محسن الغالبي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المفاهيم والعمليات‪ ،‬دار‬
‫وائل لنشر والتوزيع األردن‪ ،‬الطبعة األولي ‪.2011‬‬

‫‪82‬‬