‫جامعة علي لونيسي‪-‬البليدة‪-2‬‬

‫ملتقى وطني حول‪:‬‬

‫"مراقبة التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات وتفعيل اإلبداع"‬
‫بطاقة المشاركة‬
‫بن شهيدة سارة‬ ‫بوشالغم عثمان‬ ‫د‪.‬مراكشي محمد لمين‬
‫أستاذة مؤقتة‪-‬طالبة دكتوراه‬ ‫أستاذ مؤقت‪-‬طالبة دكتوراه‬ ‫أستاذ محاضر –أ ‪-‬‬
‫المدرسة الوطنية العليا‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‬
‫لإلحصاء‬
‫واالقتصاد التطبيقي‬ ‫والتجارية وعلوم التسيير‬ ‫والتجارية وعلوم التسيير‬
‫جامعة الجزائر‬ ‫جامعة البليدة‪-2-‬‬ ‫جامعة البليدة‪-2-‬‬
‫رقم الهاتف‪0674406855 :‬‬ ‫رقم الهاتف‪0556259550 :‬‬ ‫‪0773127318‬‬ ‫رقم الهاتف‪:‬‬
‫البريد االلكتروني‪magmerrakchi@gmail.com :‬‬
‫البريد االلكتروني‪bouchelaghematmane@gmail.com :‬‬
‫البريد االلكتروني‪benchehida.sarra@gmail.com :‬‬

‫ورقة بحثية بعنوان‪:‬‬

‫دور مراقبة التسيير في تفعيل أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪.‬‬

‫المحور الرابع‪:‬‬

‫دور مراقبة التسيير في معالجة مشاكل المؤسسة وتحسين أدائها‪.‬‬

 :‫الملخص‬
‫يعت بر قط اع المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة من القطاع ات الحيوي ة ال تي تلعب دورا محوري ا في‬
‫ ونظرا ألهميتها‬،‫ ومدى مساهمتها في النمو االقتصادي‬،‫التنمية االقتصادية في االقتصاديات المعاصرة‬
‫البالغة في تحسين المؤشرات االقتصادية الكلية للدولة وجب عليها مواكبة التطور التكنولوجي وإ حداث‬
‫ ومن هن ا تظه ر أهمي ة نظ ام مراقب ة‬.‫تغي يرات على مس توى وس ائلها وط رق تس ييرها والرقاب ة عليه ا‬
‫في وض ع العالق ة بين‬، ‫التس يير ال ذي أص بح يع د من بين أدوات التس يير الفعال ة في المؤسس ات حالي ا‬
.‫أهداف ونتائج المؤسسة ومتابعتها وتقييم أداءها التخاذ القرارات المناسبة‬
‫ التنمي ة‬،‫ النم و االقتص ادي‬،‫ نظ ام مراقب ة التس يير‬،‫ المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة‬:‫ة‬6‫الكلمات المفتاحي‬
.‫االقتصادية‬
Résumé :
Le secteur des petites et moyennes entreprises est considéré comme un des
secteurs vitaux et qui a un rôle central dans le développement économique
parmi les économies contemporaines, en plus de sa  contribution  à la
croissance économique. Et compte tenu de l’extrême importance de ces
entreprises dans l'amélioration des indicateurs macro-économiques de
l'Etat, ces dernières se doivent de suivre le rythme du développement
technologique, et d'apporter des changements aux niveaux de leurs
moyens, méthodes de gestion, et outils de contrôle.
et c'est suite à cela qu’apparaît l'importance du système de contrôle de
gestion , qui est devenu actuellement l'un des outils les plus efficaces ,reliant
les objectifs et les résultats de l'entreprise, et permettant le suivi et
l'évaluation de sa performance, afin de prendre les décisions les plus
appropriées.

Mots-clés: petites et moyennes entreprises, le système de contrôle de

gestion, la croissance économique, le développement économique
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫لقد أفرزت التحوالت العالمية التي شهدها العالم في اآلونة األخيرة تطورات و تغيرات‬
‫في مختل ف ج وانب الحي اة‪ ،‬بحيث أدت ه ذه التح والت إلى ب روز توجه ات جدي دة‪ ،‬ك دعم‬
‫المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة في ال دول المتقدم ة و النامي ة على ح د الس واء‪ ،‬فأص بح‬
‫دعم ه ذا القط اع توجه ا عالمي ا وذل ك لم ا يحمل ه في طيات ه من مض امين إيجابي ة لجمي ع‬
‫ال دول‪ ،‬خاص ة النامي ة منه ا ال تي تبحث عن أدوات تنموي ة جدي دة لتواجه به ا تح ديات‬
‫العولم ة‪ .‬وتعت بر الجزائ ر إح دى ه ذه ال دول ال تي أعطت أهمي ة كب يرة لقط اع المؤسس ات‬
‫الص غيرة و المتوس طة خاص ة بع د الفش ل ال ذي عرفت ه المؤسس ات العمومي ة الكب يرة‬
‫والضخمة بسبب األزمة البترولية‪ ،‬ألن الدولة الجزائرية كانت تعتمد على إيرادات البترول‬
‫في تمويله ا للمؤسس ات الكب يرة‪ ،‬وبع دما ع رفت أس عار الب ترول انخفاض ا محسوس ا جع ل‬
‫الدول ة الجزائري ة تفك ر في خط ة جدي دة إلع ادة إنع اش االقتص اد الوط ني‪ ،‬له ذا لج أت إلى‬
‫دعم وتطوير وترقية قطاع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬وإ حداث تغييرات عديدة على‬
‫مس توى وس ائل ه ذه المؤسس ات وط رق تس ييرها بغي ة تحقي ق أداء أفض ل‪ .‬ونظ را لك ون نظ ام مراقب ة‬
‫التس يير واح دا من بين اآللي ات الحديث ة المس تخدمة لتحس ين أداء المؤسس ات‪ ،‬فه و يس مح للمس يرين‬
‫بالتعرف على وضعية المؤسسة بدقة للوقوف على األخطاء واالنحرافات الناتجة على تنفيذ النشاطات‪،‬‬
‫والعم ل على تص حيحها في األوق ات المناس بة‪ ،‬وقب ل تف اقم األوض اع‪ ،‬من أج ل تحقي ق الفعالي ة‪ ،‬الكف اءة‬
‫والمالئم ة ل ذلك ب ات من الض روري على المؤسس ات الوطني ة التطل ع إلى اس تخدام التقني ات الحديث ة في‬
‫مراقبة التسيير‪ ،‬عوض االكتفاء باالعتماد على أدوات رقابية تقليدية ثبت عجزها‪.‬‬
‫ومن هنا نقوم بطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫كيف تساهم مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر؟‬
‫ولإلجابة على اإلشكالية المطروحة قمنا بتقسيم الورقة البحثية إلى ثالثة محاور‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬اإلطار النظري لمراقبة التسيير‬
‫المحور الثاني‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫المحور الثالث‪ :‬دور مراقبة التسيير في تفعيل أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫المحور األول‪ :‬اإلطار النظري لمراقبة التسيير‬

 ‫تعريف مراقبة التسيير‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫فحس ب" ‪ " R . Anthony‬ف إن مراقب ة التس يير ‪" :‬هي س يرورة عملي ات يق وم المس ؤولون من خالله ا‬
‫(‪)1‬‬
‫بالتأثير على األفراد في المؤسسة بغرض تنفيذ اإلستراتيجية المحددة"‪.‬‬
‫ويعرف ‪ M. Gervais‬مراقبة التسيير على أنها‪" :‬سيرورة عمليات يتأكد من خاللها المديرون من أن‬
‫الحص ول على الم وارد واس تعمالها يتم بكف اءة وفاعلي ة‪ ،‬إض افة إلى مالءم ة ه ذه الم وارد أله داف‬
‫المؤسسة‪ ،‬وأن النشاطات الحالية تسير في اتجاه اإلستراتيجية المحددة"(‪.)2‬‬
‫وأما ‪ A.Burlaud‬يعرف مراقبة التسيير على أنها‪" :‬إحدى األجهزة األساسية للتعديل الداخلي والقيادة‪،‬‬
‫"(‬
‫فهي تهدف إلى تنسيق أنشطة مختلف األعوان في المؤسسة ‪،‬حتى تساعد في تحقيق األهداف المشتركة‬
‫‪.)3‬‬
‫‪ -2‬مسار مراقبة التسيير‪:‬‬
‫تجتمع التعاريف المقترحة والمقدمة سابقا عن مراقبة التسيير على اعتبار هذا األخير مسار دائم‬
‫للتع ديل والتحكم بغي ة توض يح طبيع ة ه ذا المس ار‪ ،‬ال ب أس من اق تراح تعري ف المس ار وربط ه بمراقب ة‬
‫التسيير‪.‬‬
‫حيث يعرف")‪ "LORINO (P‬المسار على أنه‪" :‬مجموعة من النشاطات المنظمة في شكل شبكة وفق‬
‫طريق ة تسلس لية أو متوازي ة بحيث يق وم بتولي ف واس تخدام ع دد من الم وارد (طاق ات‪ ،‬كف اءات)‪ ،‬ألج ل‬
‫خلق نتيجة أو مخرجات‪ ،‬تكون ذات قيمة بالنسبة لمن هو خارج عن ذلك المسار"‪ ،‬يشمل نظام مراقبة‬
‫التسيير بمثل هذا التعريف‪ ،‬جملة من األنشطة المتتابعة والتي يمكن تجميعها في أربعة مراحل أساسية‬
‫وهي(‪ :)4‬التخطيط‪ ،‬المتابعة‪ ،‬التحليل وأخيرا التصحيح‪.‬‬
‫وتس تلزم ه ذه المراح ل ت دخل ع دة مس تويات تنظيمي ة وبالت الي مس ؤوليات مختلف ة إض افة إلى اس تخدام‬
‫وس ائل عدي دة تختل ف حس ب طبيع ة المرحل ة والنتيج ة المنتظ رة من ه ذا المس ار‪ ،‬تحقي ق قي ادة جي دة‬
‫للعمليات التسييرية الخاصة‪ ،‬مما يسمح بتحقيق األهداف‪.‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬التخطيط‪.‬‬
‫نقطة االنطالق لهذا المسار‪ ،‬تتعدى المدى الزمني الذي لطالما اعتدنا ربط مراقبة التسيير به‪ ،‬أي المدى‬
‫المتوس ط والقص ير‪ ،‬حيث نج د هن ا مراقب ة التس يير ب المعنى الواس ع له ا‪ ،‬ويتم من خالله ا تحدي د‬
‫االستراتيجيات واألهداف الطويلة األجل‪.‬‬
‫يق وم م راقب التس يير في ه ذه المرحل ة بتزوي د إدارة المؤسس ة بالمعلوم ات الكمي ة الالزم ة للتفك ير‬
‫االس تراتيجي‪ ،‬ويس اعد بع دها الم دراء على الترجم ة العملي ة للسياس ات المخت ارة‪ ،‬أي إكس ابها الص يغة‬
‫اقتصادية‪.‬‬
‫ويتم بعدها تقسيم الخطة اإلستراتيجية إلى المدى المتوسط (‪ )5-3‬سنوات‪ ،‬وهذا دائما بمساعدة مراقبة‬
‫التسيير م ع برمجة الوسائل الالزمة لتحقيق تلك األهداف وتبدأ بعدها مرحل ة إعداد الميزاني ات والتي‬
‫تواف ق الم دى القص ير (أق ل من س نة‪ ،‬تس مح ه ذه األخ يرة بتحقي ق األه داف القص يرة األج ل‪ ،‬من‬
‫الضروري أن تكون ميزانيات متناسقة ومرتبطة بمختلف مصالح المؤسسة‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬التنفيذ‪.‬‬
‫بعدما تم التخطيط لما يشرع في تنفيذه‪ ،‬وهذا انطالقا من االختيارات اإلستراتيجية‪ ،‬تأتي مرحلة التنفيذ‪،‬‬
‫أي القيام بخطط العم ل التي تم إعدادها بتحقيقه ا في الميدان‪ ،‬وعلى أرض الواقع‪ ،‬تجسد هذه المرحل ة‬
‫عملية تحقيق األهداف وتعتبر بذلك غاية العمل التسييري ككل‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬المتابعة والتحليل‪.‬‬
‫يتم أثن اء س ير العملي ات الوق وف دوري ا على التنفي ذ‪ ،‬بقي اس النت ائج الجزئي ة المحقق ة‪ ،‬بحيث ال يمكن‬
‫الت أثير على الماض ي ب ل يك ون الترك يز هن ا على فهم أس باب تل ك النت ائج والتوص ل إلى م ا يمكن فعل ه‬
‫لتصحيح السير أو تعديل الطلقة إن صح القول‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫تؤدي المرحلة السابقة منطقيا إلى صياغة مجموعة من الحلول لمواجهة قصور األداء والتي يتم اختيار‬
‫أحسنها‪ ،‬قد تعود التصحيحات على عمليات القياس التي قد تكون‪:‬‬
‫غير صحيحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بالتنفيذ غير السليم للعمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قد ترجع لمرحلة إعداد الموازنات واألهداف السنوية التي قي تكون غير مطابقة لإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫المختارة‪.‬‬
‫كما قد ترجع لمرحلة إعداد الموازنات على الخطط متوسطة األجل وحتى اإلستراتيجية نفسها‬ ‫‪‬‬
‫لعدم واقعيتها أو عدم مالءمتها لوضعية المؤسسة‪.‬‬
‫وأخيرا قد يكون مصدر الخلل األهداف العامة وغايات المؤسسة‪ ،‬التي تستدعي إعادة النظر‬ ‫‪‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫وهنا نذكر أن دور مراقب التسيير في هذه المرحلة يقتصر فقط على اقتراح تعديالت وتقديم توصيات‪،‬‬
‫وال يمكن ل ه ب أي ح ال من األح وال اتخ اذ ق رارات به ذا الش أن‪ ،‬ألن ه ذه األخ يرة من ص الحيات‬
‫المسؤولين العمليين المرتبطين بها‪ ،‬وهذا يؤكد على أن مسار مراقبة التسيير يهدف إلى تحسين جودة‬
‫األداء التسييري في التركيز على التدريب أو التعلم الناتج عن تحليل أسباب األخطاء السابقة‪.‬‬
‫من الواجب احترام كل هذه المراحل عند وض ع واستغالل نظ ام مراقب ة التسيير فأي حذف أو إهم ال‬
‫إلحدى هذه المراحل‪ ،‬يجعل هذا النظام أعرجا بالتالي لن يضمن التحكم التسييري المنشود‪ .‬فأحيانا تجد‬
‫المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة أثن اء ف ترة نموه ا ترتك ز على المرحل ة األولى والثاني ة على حس اب‬
‫المرحلة الثالثة والرابعة وهي بهذا تعيد باستمرار نفس األخطاء ألن أهميتها منصبة أكثر على التخطيط‬
‫والتنفيذ دون تحليل األداء والتقييم‪.‬‬
 ‫‪ -3‬مهام مراقبة التسيير‪:‬‬
‫إن لمراقبة التسيير ثالثة مهام رئيسية هي(‪:)5‬‬
‫أ‪ -‬تحس‪66‬ين األداء وفعالي‪66‬ة النش‪66‬اط‪ :‬إن تحس ين فعالي ة نش اط المؤسس ة يتطلب من مراق بي التس يير‬
‫القيام بأعمال منها‪:‬‬
‫‪ -‬التط وير واالس تعمال األمث ل ألنظم ة معلوم ات التس يير حيث يق وم م راقب التس يير بجم ع‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن الكلفة لهذا النظام ال تفوق الفائدة المتحصل منه‪.‬‬
‫‪ -‬وض ع نظ ام معلوم ات للتق ديرات عن طري ق المخطط ات والموازن ات التقديري ة ومتابع ة النت ائج‬
‫وتحليلها‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة ودراية دقيقة لإليرادات والتكاليف(‪.)6‬‬
‫ب‪ -‬التحكم في التطور‪ :‬إن مسايرة التطور ومحاولة التحكم فيه يجعل مراقب التسيير يشارك في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الموازنات التقديرية السنوية التي تكون متناسقة مع الخطط على المدى القصير‪.‬‬
‫‪ -‬وضع تخطيط على المدى المتوسط في إطار استراتيجية محددة‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم المديري ة العام ة بك ل االنحراف ات والفروق ات الموج ودة بين الموازن ات ال تي هي بمثاب ة‬
‫ترجمة لألهداف المحددة والتي تم االتفاق عليها بعد طرحها للنقاش وذلك من طرف كل مسؤول‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم المديرية العامة بالنتائج مع تزويدها بمختلف التفسيرات حول االنحرافات وأسبابها‪.‬‬
‫ج‪ -‬االس‪66‬تعمال األحس‪66‬ن لوس‪66‬ائل االس‪66‬تغالل‪ :‬إن دراس ة المردودي ة االس تثمارية الحالي ة والمرتقب ة‬
‫وك ذلك التس يير األحس ن لألف راد يق ترن بم دى التس يير األمث ل لوس ائل االس تغالل‪ ،‬وله ذا فمراقب ة‬
‫التسيير يمكن أن تساهم في بعض الدراسات االقتصادية باألخص تقوم بتعريف السياسة المتبعة من‬
‫طرف المؤسسة كما أنها تعمل على استنتاج واستخالص التحاليل االقتصادية التي تقوم بها من أجل‬
‫تحقيق‪:‬‬
‫‪ -‬أكبر فعالية‪.‬‬
‫‪ -‬أحسن مردودية‪.‬‬
‫‪ -‬أرباح ومردودية إنتاجية‪.‬‬
‫‪-4‬أهداف مراقبة التسيير‪:‬‬
‫من خالل سعي مراقبة التسيير إلى ضمان نجاعة وفعالية القرارات التسييرية للمسؤولين العمليين‬
‫نجد أن مراقبة التسيير تسعى إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬التوفيق بين استراتيجية مراقبة التسيير وعمليات مراقبة التسيير‪.‬‬
‫ب‪ -‬تصحيح التأثيرات واالنحرافات الموجودة في أساليب قياس األداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬تطبيق التسيير وسلوك األفراد‪.‬‬
 ‫د‪ -‬إعادة تعريف اكتشاف األداء‪.‬‬
‫ه‪ -‬تصميم ووضع نظام المعلومات واالستغالل الجيد له‪.‬‬
‫و‪ -‬التمكن من تحقيق الالمركزية‪.‬‬
‫ز‪ -‬مساعدة المسؤولين العمليين على التعلم والتدرب وتحسين األداء‪.‬‬
‫ح‪ -‬تصحيح األخطاء المرتكبة في النشاطات السابقة‪.‬‬
‫ط‪ -‬اكتشاف االنحرافات وتحديد أسبابها والمتسببين فيها وأخذ إجراءات التحسين‪.‬‬
‫ي‪ -‬تنسيق النشاطات الحالية للمؤسسة (أي مساير األحداث ومتابعة الحاضر)‪.‬‬
‫ك‪ -‬مساعدة المدراء على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪:‬‬
‫ال يوجد تعريف دقيق للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬فالمؤسسات التي تعتبر في الدول المتقدمة‬
‫صغرى‪ ،‬تعتبرها الدول النامية كبرى‪ ،‬كما يوجد أكثر من تعريف في الدولة الواحدة‪ .‬و لقد تبنت الدول‬
‫مع ايير مختلف ة لتعريفه ا و من أهم المع اير الش ائعة‪ :‬معي ار العم ال‪ ،‬معي ار رأس الم ال‪ ،‬معي ار الحص ة‬
‫السوقية‪ ،‬معيار اإلنتاج‪ ،‬معيار التقنية المستخدمة‪ ،‬معيار استهالك الطاقة‪،‬و لكن أكثر المعايير شيوعا‬
‫ه و ع دد الع املين به ا‪ ،‬و هن ا يوج د أيض ا اختالف ح ول الح د األعلى و األدنى لع دد الع املين مثال في‬
‫ألمانيا ال يزيد العدد على ‪ 49‬عامل و في انجلترا ‪ 200‬عامل و ‪ 300‬عامل في اليابان(‪.)7‬‬
‫أسباب اختالف تعاريف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫وجب علين ا التط رق إلى ه ذه األس باب المؤدي ة إلى اختالف تع اريف بين المفك رين وبين ال دول‬
‫وبين الهيئ ات االقتص ادية قب ل الوص ول إلى تحدي د تعري ف يعكس أهمي ة ومكان ة ه ذه المؤسس ات في‬
‫المحيط االقتصادي والمتمثلة في األسباب التالية‪:‬‬
‫‪-‬اختالف درجة النمو االقتص‪66‬ادي‪ :‬يعكس اختالف درج ة النم و بين ال دول الص ناعية والمتقدم ة وال دول‬
‫النامي ة التط ور في ك ل دولــة وأيض ا على وزن الهياك ل االقتص ادية (مؤسس ات ووح دات‬
‫اقتص ادية)‪.‬فالمؤسس ات الص غيرة في الياب ان أو الوالي ات المتح دة األمريكي ة أوفي أي بل د مص نع يمكن‬
‫اعتبارها مؤسسة كبيرة في دولة نامية مثل الجزائر‪ ،‬وذلك حسب اختالف وضعيتها االقتصادية والنقدي ة‬
‫و االجتماعية(‪.)8‬‬
‫‪- ‬تنوع النشاط االقتصادي‪ :‬عند مقارنة بين المؤسس ات لفروع مختلفة نجد على سبيل المثال مؤسس ة‬
‫تضم‪ 500 ‬عامل تعتبر كمؤسسة صغيرة في قطاع صناعة السيارات‪ ،‬لهذا من الصعب أمام اختالف‬
‫النشاط االقتصادي إيجاد تعريف واحد للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة(‪.)9‬‬
‫تعدد النشاط االقتصادي‪ :‬تختلف كل مؤسسة حسب فروع النشاط الذي تنتمي اليه مثال على ذلك ينقسم‬
‫النش اط الص ناعي إلى المؤسس ات الص ناعية وص ناعة الغ زل والنس يج والص ناعات المعدني ة وص ناعة‬
‫الورق والخشب ومنتجاته ولذا تختلف كل مؤسسة من حيث كثافة اليد العاملة وحجم االستثمارات الذي‬
‫‪.‬‬
‫(‪)10‬‬
‫يتطلبه نشاطه‬
‫‪- ‬عامــــل التقــــني و السياس‪66‬ي‪ :‬يتلخص في م دى االن دماج بين المؤسس ات فحيثم ا تك ون ه ذه األخ يرة‬
‫أك ثر ان دماج ي ؤدي ه ذا إلى توح د عملي ة اإلنت اج وتمركزه ا في مص نع واح د‪ ،‬وبالت الي يتج ه حجم‬
‫المؤسس ات إلى الك برى بينم ا عن دما تك ون العملي ة اإلنتاجي ة مج زأة وموزع ة إلى ع دد كب ير من‬
‫عدة مؤسسات صغيرة ومتوسطة(‪ .)11‬أما العامل السياسي فيتمثل في‬ ‫المؤسسات يؤدي ذلك إلى ظهور ٌ‬
‫مدى اهتمام الدولة ومؤسساتها به ذا القطاع للتقلي ل من الص عوبات التي تواجهها يمكن هذا العامل من‬
‫تحدي د مفه وم المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة وتب اين ح دودها والتمي يز بين المؤسس ات حس ب رؤي ة‬
‫‪.‬‬ ‫(‪)12‬‬
‫واضعي السياسات واالستراتيجيات التنموية‬
‫و رغم هذا االختالف يمكن سرد بعض التعاريف نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعري‪66‬ف البن‪66‬ك ال‪66‬دولي(‪ :)13‬يتعام ل البن ك ال دولي م ع المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة على أس اس‬
‫التعريف الذي حددته دائرة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الذي يميز بين ثالثة أنواع من المؤسسات‬
‫كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ : )01‬تصنيف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة حسب البنك الدولي‪.‬‬
‫رقم األعمال السنوي‬ ‫الموجودات (دوالر)‬ ‫العمالة الموظفة‬ ‫نوع المؤسسة‬
‫(دوالر)‬ ‫(عامل)‬
‫‪100.000‬‬ ‫‪100.000‬‬ ‫‪01-09‬‬ ‫مؤسسة صغرى‬
‫‪3.000.000‬‬ ‫‪3.000.000‬‬ ‫‪09-49‬‬ ‫مؤسسة صغيرة‬
‫‪15.000.000‬‬ ‫‪15.000.000‬‬ ‫‪50-299‬‬ ‫مؤسسة متوسطة‬
‫المص‪66‬در‪ :‬بلحم دي س ید علي‪" ،‬المؤسس‪66‬ات الص‪66‬غیرة والمتوس‪66‬طة ك‪66‬أداة لتحقیق التنمیة االقتص‪66‬ادية في‬
‫ظ‪66‬ل العولم‪66‬ة دراس‪66‬ة حال‪66‬ة الجزائ‪66‬ر"‪ ،‬رس الة مقدم ة لني ل ش هادة ماجس تیر في عل وم التس يير ف رع إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬السنة الجامعیة ‪ ،2006‬ص‪10.‬‬
‫ب‪ -‬تعريف الجزائ‪66‬ر‪ :‬الجزائ ر كغيره ا من ال دول النامي ة لم تتب نى تعريف ا رس ميا للمؤسس ات الص غيرة‬
‫والمتوسطة منذ اإلستقالل سوى بعض المحاوالت أبرزها‪:‬‬
‫‪ -‬التعري ف ال ذي تق دمت ب ه وزارة الص ناعة في التقري ر الخ اص ببرن امج تنمي ة الص ناعات الص غيرة‬
‫والمتوس طة في بداي ة الس بعينات ‪، 1972‬ال ذي يرى ب أن المؤسس ة الص غيرة والمتوس طة هي ك ل وح دة‬
‫إنت اج مس تقلة قانون ا وتش غل أق ل من ‪ 500‬عام ل‪ ،‬وتحق ق رقم أعم ال س نوي أق ل من ‪ 15‬ملي ون دج‬
‫يتطلب إنشائها إستثمارات أقل من ‪ 10‬مليون دج ‪.‬‬
‫‪ -‬التعريف الذي تبنته المؤسسة الوطنية لتنمية الصناعات الخفيفة سنة ‪ 1983‬والذي قام على أساس أن‬
‫المؤسسة الصغيرة و المتوسطة هي المؤسسة التي تشغل أقل من ‪ 200‬عامال‪ ،‬وتحقق رقم أعمال أقل‬
 ‫من ‪ 10‬مليون دج(‪.)14‬‬
‫إال أن هذه المحاوالت كانت غير قادرة على تحديد تعريف دقيق ل م ص م إذ ظلت صيغة‬
‫التعريف ناقصة ولم تضع الحدود الفاصلة بين المؤسسة الصغيرة و المتوسطة إلى غاية بداية األلفية‬
‫الثالثة حيث أصدرت وزارة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة سنة ‪ 2001‬القانون التوجيهي لترقية‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة رقم ‪ 18-01‬والذي أبدت من خالله الجزائر نيتها الجدية في االهتمام‬
‫‪:‬‬
‫(‪)15‬‬
‫بهذا القطاع و يرتكز هذا التعريف على ثالثة معايير هي‬
‫‪ -‬عدد العمال في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رقم األعمال السنوي الذي تحققه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الحصيلة السنوية المحققة و استقاللية المؤسسة‪.‬‬
‫فتعرف المؤسسة الصغيرة و المتوسطة مهما كان وضعها القانوني‪ ،‬بأنها مؤسسة إنتاج السلع‬
‫والخ دمات تش غل من‪ 01‬إلى ‪ 250‬ش خص‪ ،‬و ال يتج اوز رقم أعماله ا ملي اري دين ار جزائ ري أو ال‬
‫يتعدى إجمالي حصيلتها السنوية ‪ 500‬مليون دينار جزائري‪ ،‬و هي تحترم معايير االستقاللية‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة المتوسطة‪ :‬هي المؤسسة التي تشغل من ‪50‬إلى ‪250‬شخص و يتراوح رقم أعمالها بين‬
‫‪ 200‬ملي ون وملي اري دين ار جزائ ري أو ال تي ت تراوح حص يلتها اإلجمالي ة بين ‪ 100‬و ‪ 500‬ملي ون‬
‫ري(‪.)16‬‬ ‫ار جزائ‬ ‫دين‬
‫‪ -‬المؤسس‪66‬ة الص‪66‬غيرة‪ :‬هي المؤسس ة ال تي تش غل من ‪ 10‬إلى ‪ 49‬ش خص و ال يتع دى رقم أعماله ا‬
‫السنوي ‪ 200‬مليون دينار جزائري أو ال تتجاوز حصيلتها اإلجمالية ‪ 100‬مليون دينار جزائري(‪.)17‬‬
‫المؤسس ‪66‬ة المص ‪66‬غرة‪ :‬هي المؤسس ة ال تي تش غل من ‪ 01‬إلى ‪ 09‬أش خاص و ال يتع دى رقم أعماله ا‬
‫السنوي ‪ 20‬مليون دينار جزائري أو ال تتجاوز حصيلتها اإلجمالية ‪ 10‬ماليين دينار جزائري(‪.)18‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)02‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الجزائر‪.‬‬
‫الحصيلة اإلجمالية السنوية‬ ‫رقم األعمال السنوي‬ ‫عدد العمال‬ ‫الحجم المعايير‬
‫اقل من ‪ 10‬ماليين دج‬ ‫اقل من ‪ 20‬مليون دج‬ ‫المؤسس‪6666666666666666666666666‬ة ‪01-09‬‬
‫المصغرة‬
‫اقل من ‪ 100‬مليون دج‬ ‫اقل من ‪ 200‬مليون دج‬ ‫المؤسس‪6666666666666666666666666‬ة ‪10-49‬‬
‫الصغيرة‬
‫من ‪ 200‬ملي ون الى ملي اري من ‪100‬الى ‪ 500‬مليون دج‬ ‫المؤسس‪6666666666666666666666666‬ة ‪50-250‬‬
‫دج‬ ‫المتوسطة‬
‫المصدر‪ :‬الجري دة الرس مية‪" ،‬الق‪6‬انون الت‪6‬وجيهي لترقي‪6‬ة المؤسس‪6‬ات الص‪6‬غيرة والمتوس‪6‬طة"‪ ،6‬الع دد ‪،77‬‬
‫المؤرخ في‪ 27‬رمضان ‪ 1422‬الموافق ﻟ‪ 12 :‬ديسمبر ‪ ،2001‬ص‪.6‬‬
‫‪ -2‬أشكال المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪:‬‬
‫تختل ف أش كال المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة ب اختالف طبيعته ا و يمكن تص نيفها وف ق ثالث‬
‫معايير أساسية وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تصنيف المؤسسة حسب المعيار القانوني يتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات الفردية‪ :‬وهي المؤسسات التي يملكها شخص واحد أو عائلة‪.‬‬
‫‪ -‬الش‪6‬ركات والمؤسس‪6‬ات ال‪6‬تي تع‪6‬ود ملكيته‪6‬ا إلي ش‪6‬خص أو أك‪6‬ثر‪ :‬يل تزم ك ل واح د منه ا بتق ديم حص ة‬
‫عينية أو نقدية‪ ،‬ويعود عليهم في النهاية باألرباح أو الخسائر وتنقسم بدورها إلى شركات األشخاص‪،‬‬
‫شركات األموال(‪.)19‬‬
‫ب‪ -‬تصنيف المؤسسة حسب معيار الملكية‪ :‬فتنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات الخاصة‪ :‬وهي المؤسسات التي تنشأ من طرف شخصين أو مجموعة من األشخاص‬
‫يتمتعون بحق إنشاء الملكية أو التسيير إذ أن رأس مالها هو مجموع كل مساهمات المنشئين لها‪،‬أما‬
‫تقسيم األرباح فيكون حسب مساهمة األفراد في المؤسسة‪ ،‬سواء كان رأس مال أو خدمات وبالتالي هذا‬
‫النوع من المؤسسات يكون تمويلها وحق تسديد ديونها ذاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات المختلطة‪ :‬وهي المؤسسات التي تعود ملكياتها إلى مزيج من القطاع العام والخاص‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات العمومية‪ :‬وهي مؤسسات ذات طابع عمومي حيث تتكفل الدولة أو الحكومة بالتسيير‬
‫االقتصادي المنتهج‪ ،‬ففي النظام المركز( التخطيط المركزي) تظهر هذه المؤسسات على أنها ملك‬
‫للدولة أي ال يساهم األفراد في التسيير أو التمويل إلنشاء هذه المؤسسات العمومية‪ ،‬وإ ن كانت فقد‬
‫تكون أكبر مساهمة من الدولة(‪.)20‬‬
‫ج‪ -‬تصنيف المؤسسة حسب المعيار االقتصادي‪ :‬فتنقسم إلى(‪:)21‬‬
‫‪ -‬المؤسسات الصناعية‪ :‬تختلف هذه المؤسسات حسب حجم النشاط إذ نجد مؤسسات الصناعة الثقيلة‬
‫أو االس تخراجية كمؤسس ات الحدي د والص لب‪ ،‬مؤسس ات الهي دروكاربونات‪ ،‬وم ا يم يز ه ذا الن وع من‬
‫المؤسسات كبر حجم رؤوس األموال المستخدمة والكفاءة والمهارات العالية‪ ،‬كما نجد أيضا مؤسسات‬
‫الصناعة التحويلية أو الخفيفة كمؤسسات الغزل‪ ،‬النسيج ومؤسسات الجلود‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات التجارية‪ :‬وهي المؤسسات التي تهدف إلي زيادة إنتاجية بعض المؤسسات األخرى‬
‫كمؤسسات التأمين والبنوك‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات الفالحية‪ :‬وهي المؤسسات التي تهدف إلي زيادة إنتاجية األراضي الفالحية واستصالحها‬
‫وتقوم بثالث أنواع من اإلنتاج ‪ :‬نباتي‪ ،‬حيواني‪ ،‬سمكي‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسس‪66‬ات المالي‪66‬ة‪ :‬هي المؤسس ات ال تي تهتم بالنش اطات المالي ة كمؤسس ات الض مان االجتم اعي‬
‫والبنوك‪.‬‬
‫‪ -‬مؤسسات الخدمات‪ :‬وهي المؤسسات التي تقدم خدمات معينة كمؤسسات النقل‪ ،‬البريد والموصالت‬
‫والمؤسسات الجامعية‪ ،‬إذن نشاطها األساسي تقديم الخدمات بمقابل وبدون‪.‬‬
 ‫د‪ -‬تصنيف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة على أساس طبيعة منتجاتها‪ :‬فتنقسم إلى(‪:)22‬‬
‫‪ -‬المؤسس‪666‬ات المنتج‪666‬ة للس‪666‬لع االس‪666‬تهالكية‪ :‬مث ل المنتج ات الغذائية و تحوي ل المنتج ات الفالحي ة‬
‫ومنتج ات الجل ود و األحذي ة و النس يج و غيره ا م ا يم يز ه ذه الص ناعات ه و أنه ا ال تتطلب رؤوس‬
‫أموال ضخمة لتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسس‪66 6‬ات المنتج‪66 6‬ة للس‪66 6‬لع الوس‪66 6‬يطية‪ :‬المختص ة في تحوي ل المع ادن‪ ،‬المؤسس ات الميكانيكي ة‬
‫والكهربائي ة‪ ،‬الص ناعة الكيماوي ة والبالس تيك‪ ،‬ص ناعة م واد البن اء‪ ،‬المح اجر والمن اجم وتعت بر من أهم‬
‫الصناعات التي تمارسها المؤسسات الصغيرة و المتوسطة خاصة في الدول المتطورة‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسس‪66‬ات المنتج‪66‬ة لس‪66‬لع التجه‪66‬يز‪ :‬تتم يز ه ذه المؤسس ات عن المؤسس ات الس ابقة بكونه ا تتطلب‬
‫رأس م ال أكـبر‪ ،‬األمـر ال ذي ال يتناس ب م ع خص ائص المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة‪ ،‬ل ذلك ف ان‬
‫مجـال عمـل هـذه المؤسس ات يك ون ض يقا و متخصص ا ج دا‪ ،‬حيث يش مل بعض الف روع البـسيطة فقـط‬
‫كإنتـاج وتصليح و تركيب المعدات البسيطة انطالقا من قطع الغيار المستورد‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص و مميزات المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪:‬‬
‫تتم يز المؤسس ات الص غيرة و المتوس طة عن المؤسس ات الكب يرة بخص ائص كـثيرة و متعـددة‪،‬‬
‫تجعلها أكثر مالئمة في دفع عملية التنمية االقتصادية أهمها ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬س ‪66‬هولة التأس ‪66‬يس‪ :‬تحت اج المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة ل رؤوس أم وال ص غيرة‪ ،‬لتأسيس ها‬
‫وتشغيلها‪ ،‬لما تتميز به من أصول وممتلكات عادة بسيطة‪ ،‬مقارنة مع المؤسسات الكبيرة(‪.)23‬‬
‫ب‪ -‬مرونة اإلدارة والتنظيم‪ :‬يعتبر الهيكل التنظيمي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة أقل بيروقراطية‬
‫عند مقارنتها بالمؤسسة الكبيرة‪ ،‬ففي المؤسسات الصغيرة و المتوسطة القرار الرئيسي يتخذ ويطبق من‬
‫ط رف المال ك له ا‪ ،‬وعلى ه ذا األس اس هن اك س رعة في اتخ اذ الق رار‪ ،‬على عكس المؤسس ات الكب يرة‪،‬‬
‫حيث مجموعة كبيرة من المشاركين يستشارون قبل اتخاذ القرار النهائي و تطبيقه(‪.)24‬‬
‫ج‪ -‬المعرف ‪66‬ة التفص ‪66‬يلية ب ‪66‬العمالء والس ‪66‬وق‪ :‬فس وق المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة مح دودة نس بيا‬
‫والمعرف ة الشخص ية للعمالء تجع ل من الممكن التع رف على شخص ياتهم و احتياج اتهم التفص يلية و‬
‫تحليلها و دراسة توجهها‪ ،‬و بالتالي سرعة االستجابة ألي تغير فيها(‪.)25‬‬
‫د‪ -‬الق‪66‬درة على االنتش‪66‬ار الواس‪66‬ع بين المن ‪66‬اطق و األق‪66‬اليم‪ :‬وه ذا االنتش ار الواس ع م رده ق درة ه ذه‬
‫المؤسسات على االستجابة للخصوصيات المحلية والجهوية تبعا لدرجة وفرة عناصر اإلنتاج ومستوى‬
‫القاعدة الهيكلية(‪.)26‬‬
‫ه‪ -‬القدرة على جذب المدخرات أو التمويل‪ :‬ال تواجه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة صعوبة كبيرة‬
‫نسبيا في توفير األموال الالزمة للمشروع ‪،‬سواء من القطاع المصرفي أو من المؤسسين وذلك نظرا‬
‫صغر حجم رأس المال المطلوب(‪.)27‬‬
‫و‪ -‬سرعة اإلعالم و انتشار المعلوم‪66‬ات‪ :‬داخ ل المؤسس ة مم ا مكنه ا من التكي ف بس رعة م ع األوض اع‬
 ‫االقتصادية واالجتماعية(‪.)28‬‬
‫ز‪ -‬المؤسسات الصغيرة و المتوسطة يديرها صاحبها‪ :‬إن طبيعة الملكية في هذه المؤسسات تجعل‬
‫اإلدارة تستند إلى مالك المؤسسة في اغلب األحيان وذلك لبساطة العمليات التي تقوم بها هذه المؤسسات‬
‫فهي ال تتطلب مهارات عالية إلدارتها(‪.)29‬‬
‫ح‪ -‬ارتفاع معدل دوران المخزونات‪ :‬تتميز المؤسسات الصغيرة و المتوسطة بارتفاع سرعة دوران‬
‫المخزونات الموجهة للبيع‪ ،‬هذا ما يرفع من درجة نشاط دوراتها االستغاللية(‪.)30‬‬
‫‪ -4‬أهمية و أهداف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫سنحاول في ه ذا المبحث أن نتن اول المكان ة ال تي أص بحت تحتله ا المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة‬
‫في اقتصاديات دول العالم من خالل مدى مساهمتها في الدخل القومي والقيمة المضافة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ذكر أهم األهداف التي تسعى لتحقيقها‪.‬‬
‫أ‪ -‬أهمية المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪:‬‬
‫ترج ع أهمي ة المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة إلى م ا تلعب ه من أدوار اقتص ادية واجتماعي ة أهمه ا‬
‫مس اهمتها في توف ير مناص ب الش غل وتحقي ق التط ور االقتص ادي وق درتها على مقاوم ة االض طرابات‬
‫االقتصادية والتي نبرزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعد المؤسسات الصغيرة والمتوسطة عامال هاما في برامج مقاومة البطالة‪ ،‬نتيجة اإلدخال السريع‬
‫لآللية في قطاعات معينة من االقتصاد القومي(‪.)31‬‬

‫‪ -‬تنخفض تكلفة فرصة العمل بها مقارنة بالمؤسسات الكبيـرة‪ ،‬حيث أشارت إحدى الدراسات أن تكلفة‬
‫فرصة عمل واحدة في مؤسسة كبيرة يمكن أن توفر ثالث فرص في المؤسسة الصغيرة(‪.)32‬‬

‫‪ -‬االرتق اء بمس توى االدخ ار واالس تثمار من خالل تعبئ ة رؤوس األم وال من األف راد والجمعي ات‬
‫والهيئات الغير الحكومية وغيرها من مصادر التمويل الذاتي‪،‬األمر الذي يعني استقطاب موارد مالية‬
‫كانت موجهة إلى االستهالك الفردي الغير منتج‪.‬‬

‫‪ -‬االعتماد على الموارد المحلية وبالتالي تقلل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة من االستيراد‪.‬‬

‫‪ -‬تحقي ق الت وازن الجغ رافي لعملي ة التنمي ة‪ ،‬حيث تتس م المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة بالمرون ة في‬
‫التوطن والتنقل بين مختلف المناطق واألقاليم األمر الذي يساهم في خلق مجتمعات إنتاجية جــديدة في‬
‫المناطق النائية والريفية‪ ،‬وإ عادة التوزيع السكاني ‪ ،‬والحد من الهجرة إلى المدن الكبرى‪.‬‬

‫التجديد‪ :‬إن أفراد المؤسسات الصغيرة و المتوسطـة هم المصدر الرئيسي لألفكار الجديدة االختراعات‪،‬‬
‫حيث أن المؤسس ات الص غيرة والمتوس طة ال تي ي ديرها أص حابها تتع رض للتجدي د والتح دث أك ثر من‬
‫المؤسسات العامة الن األشخاص البارعين الذين يعملون على ابتكار أفكـار جديدة تؤثر على أرباحهم و‬
‫يجدون في ذلك حوافز تدفعهم بشكل مباشر للعمل‪.‬‬

‫ارتفاع معدالت اإلنتاجية في المشروعات والمؤسسات الصغيرة و المتوسطة بالمقارنة بالعمل الوظيفي‬
‫الحكومي والعام‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬دور مراقبة التسيير في تفعيل أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫إن لمراقبة التسيير العديد من األدوار‪ ،‬تطورت بتطور المحيط الذي تعيش فيه المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة وفي هذا المجال سيتم ذكر أهم األدوار الرئيسية لوظيفة مراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪ -1‬المساعدة على التحكم‪ 6‬الجيد في عملية التسيير بالمؤسسة‪:‬‬
‫يتمثل دور مراقبة التسيير هنا في التحديد الدقيق للطريق المناسب والواجب إتباعه من طرف المؤسسة‬
‫للوصول إلى األهداف المرجوة بكف اءة وفعالي ة‪ ،‬فهي تعم ل على مس اعدة الم ديرين في اتخ اذ القرارات‬
‫كم ا يق وم م راقب التس يير بتق ديم الع ون للمس ؤولين التنفي ذيين ومس اعدتهم على التحكم في نش اطاتهم من‬
‫خالل‪ :‬أ‪ -‬تحديد األهداف بدقة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مراقبة خطط العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬متابعة تنفيذ العمليات‪.‬‬
‫د‪ -‬تحليل الفرو قات الحاصلة بين التوقعات والنتائج الفعلية‪.‬‬
‫ه‪ -‬اقتراح إجراءات تصحيحية عند حدوث أي انحراف‪.‬‬
‫و‪ -‬المساعدة في تحديد المؤشرات القيادية‪.‬‬
‫كما تعمل مراقبة التسيير على قياس أداء كل مسؤول تنفيذي‪ ،‬بحيث تقوم بشرح االنحرافات وتحديد‬
‫أسبابها مما يسمح بتحديد المسؤوليات بدقة‪ ،‬وهذا ما يجعل مراقبة التسيير الوصية على عملية تفويض‬
‫السلطات بالشكل الذي يتناسب مع أهداف المؤسسة(‪.)33‬‬
‫‪ -2‬المساهمة في تصميم نظام المعلومات الخاص بعملية التسيير‪:‬‬
‫يعتبر نظام المعلومات عامال أساسيا في ضمان السير الحسن لنشاط المؤسسة‪ ،‬فهو المكون الرئيسي‬
‫لنظ ام مراقب ة التس يير‪ ،‬ل ذا يش ترط في نظ ام المعلوم ات المس تعمل أن تك ون ل ه الق درة على تزوي د‬
‫المؤسس ة بالمعلوم ات الض رورية‪ ،‬وأن يقدم وص فا دقيق ا لم ا تم حدوث ه‪ ،‬وأن يوض ح الق رارات الواجب‬
‫اتخاذها فيما يتعلق بالتنبؤ و التقدير‪ ،‬مع إظهار الفروقات والسماح بإمكانية شرح أسبابها‪.‬‬
‫وفي هذا المجال تعمل مراقبة التسيير على المساهمة في تصميم النظام المعلوماتي المحاسبي الخاص‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل تحضير ووضع معايير تتناسب مع األنواع المختلفة من المسؤوليات‪ ،‬كما‬
‫تساعد في تقييم األداء ووضع المؤشرات القيادية التي تسمح بمتابعة التطورات المستمرة للمحيط (‪.)34‬‬
‫وفي الغ الب ف إن مص ادر نظ ام المعلوم ات الخ اص بمراقب ة التس يير هي معلوم ات المحاس بة العام ة‪،‬‬
‫المحاسبة التحليلية‪ ،‬الميزانيات‪ ،‬اإلحصاءات‪.‬‬
‫‪ -3‬التنسيق بين التخطيط اإلستراتيجي و التنفيذ اليومي للعمليات‬
‫يعتبر التوفي ق بين المستويين اإلستراتيجي والتنفيذي أهم دور تقوم به عملي ة مراقبة التسيير‪ ،‬فمن‬
‫أجل ضمان تقارب أهداف المؤسسة وواقع السلوكيات اليومية للعمال؛ يجب توفر أدوات اتصال مالئمة‬
‫ومتع ارف عليه ا بغرض تش خيص وتحلي ل الوض ع وفق ا لألهداف المسطرة‪ ،‬ونشر اإلس تراتيجية داخ ل‬
‫المؤسسة‪ .‬فمراقبة التسيير تقوم هنا بدورين متكاملين أولهما هو‪ :‬تشخيص الوضع‪ ،‬ويتم ذلك باستعمال‬
‫أدوات مث ل المحاس بة التحليلي ة ال تي تمكن من تحدي د أس باب التك اليف بدق ة‪ ،‬وال دور الث اني ه و توف ير‬
‫أدوات‬
‫تس مح بنش ر اإلس تراتيجية وتس اعد على تطبيقه ا من ط رف المنف ذين العمل يين‪ ،‬ويتم ذل ك باس تخدام‬
‫الميزانيات ووضع مؤشرات تسمح بمتابعة األداء بشكل جيد(‪.)35‬‬
‫‪ -4‬العمل على تعديل التصرفات والسلوكيات‪:‬‬
‫يق وم نظ ام مراقب ة التس يير على أس اس العالق ات بين مس تويات الهيك ل التنظيمي‪ ،‬فبعض ه ذه‬
‫العالقات تكون في شكل أوامر من طرف الرؤساء‪ ،‬مثل طلب القيام بتنفيذ عمليات وفق إجراءات معينة‬
‫لغ رض تحقي ق أه داف خاص ة‪.‬كم ا يش ترط لتحقي ق ذل ك توف ير الوس ائل والم وارد له ؤالء المرؤوس ين‬
‫ومنحهم السلطة الالزمة لذلك‪ .‬غير أن تحقيق األهداف والوصول إلى النتائج المرغوب فيها ال يتم في‬
‫الغالب إال إذا وجد مجال يسمح فيه بالمبادرة الفردية لهؤالء العمال والمرؤوسين أثناء قيامهم بعملهم‪،‬‬
‫إذن فالحل يكمن في‬
‫إيجاد نظام دعم لمبادرات األفراد‪ .‬هذا النظام يقوم على أساس المكافأة والجزاء وتحفيز العمال وخلق‬
‫روح المب ادرة فيهم(‪ ،)36‬مم ا يول د ش عورا ل دى المس ؤولين بتحم ل المس ؤولية والس عي لتنمي ة مه اراتهم‬
‫وقدراتهم‪ ،‬وه ذا ما يت وفر في نظ ام مراقب ة التسيير‪ .‬كل هذا يتطلب من مراقب التسيير أن يكون على‬
‫دراية بسلوكيات وتصرفات العمال‪ ،‬كما يجب عليه أن يتمتع بالقدرة على االتصال مع جميع أعضاء‬
‫المؤسسة للحصول على المعلومات الالزمة لنشاطه‪.‬‬
‫الخاتمة‪:‬‬
‫إن انتق ال الجزائ ر من االقتص اد المخط ط إلى اقتص اد الس وق وانفت اح الس وق الجزائ ري على‬
‫االستثمارات األجنبية‪ ،‬دفع بالمؤسسات االقتصادية الجزائرية عموما والمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫بوج ه خ اص إلى الس عي نح و إح داث تغي يرات عدي دة على مس توى وس ائلها وط رق تس ييرها لض مان‬
‫ج ودة العملي ات في مختل ف مراحله ا‪ ،‬من بداي ة النش اط وعملي ات التموي ل ح تى وص ول المنتج ات إلى‬
‫الزبون وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫ف التطور التكنول وجي الهائ ل في ال وقت ال راهن أعطى لمراقب ة التس يير مفهوم ا جدي دا وش امال‪ ،‬رقاب ة‬
‫وقائي ة‪ ،‬رقاب ة تك ون قب ل‪ ،‬أثن اء وبع د النش اط تمكن المس ير من اتخ اذ الق رار المناس ب لتحقي ق أه داف‬
‫المؤسسة القصيرة وبعيدة المدى‪ ،‬رقابة تشمل جميع العمليات التي تقوم به ا المؤسسة فتستخدم األدوات‬
‫الحديثة في المتابعة والتقييم كإدارة الجودة الشاملة وتحليل سلسلة القيمة وبطاق ة األداء المتوازن وكل‬
‫المؤشرات التي تقيس رضا الزبائن‪ ،‬باإلضافة إلى أدوات مراقبة التسيير التقليدية األخرى‪.‬‬
‫من هنا يجب أن تدرك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة المحلية ضرورة تحسين طرق تسيير أعمالها‬
‫ومراقبتها بشكل أمثل‪ ،‬باعتماد أدوات مراقبة تسيير حديثة‪ ،‬بالنظر إلى األهمية التي تمثلها ومساهماتها‬
‫االقتص ادية واالجتماعي ة‪ ،‬باإلض افة إلى تض اعف مجه ودات الدول ة لرف ع مس توى المؤسس ات الص غيرة‬
‫والمتوسطة من تشريعات وقوانين وهيئات مشرفة وداعمة وتأهيلها وتطويرها‪.‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫من خالل هذه الدراسة قمنا بإبراز دور مراقبة التسيير في تفعيل أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫باعتبارها أهم دعائم التنمية االقتصادية لذلك تسعى الدولة جاهدة إلى التحكم في التسيير والرقابة‪ ،‬ألن‬
‫لمراقبة التسيير أهمية في تحقيق هدف عام وهو تنمية معلومات المسييرين‪ ،‬وتطوير قدراتهم وتعديل‬
‫اتجاههم وبالتالي يصبح هذا الهدف وسيلة لهدف آخر وهو رفع كفاءة األفراد وتحسين أداء المؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫‪ -‬يجب أن ينظر إلى مراقب‪66‬ة التس‪66‬يير على أنه‪66‬ا وس‪66‬يلة وليس غاي‪66‬ة فهي تعم‪66‬ل على تزوي‪66‬د المس‪66‬يرين‬
‫والمسؤولين بمختلف المعلومات التي تساعدهم على اتخاذ القرارات المناس‪66‬بة‪ ،‬كم‪66‬ا تعم‪66‬ل على تط‪66‬وير‬
‫القدرات والكفاءات من خالل تحديد االنحراف‪66‬ات وتفس‪66‬يرها بم‪66‬ا يس‪66‬مح بع‪66‬دم تكراره‪6‬ا مس‪66‬تقبال وبالت‪6‬الي‬
‫فهي تهدف إلى تحسين أداء المؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توعية األفراد بأهمية هذا النظام وبأهدافه حتى يساهموا في إقامته بأسرع ما يمكن‪.‬‬
‫‪-‬البد من التأكيد على ضرورة اهتمام المؤسسة بوضع نظام مراقب‪66‬ة تس‪66‬يير فع‪66‬ال يعم‪66‬ل على ص‪66‬مودها‬
‫واستمراريتها أمام المؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫قائمة الهوامش والمراجع‪:‬‬
‫‪1 -R. Anthony and V.Govindarajan, "Management Control Systems", Eighth Edition, ed‬‬
‫‪Erwin, Homewood, 1994, p8.‬‬
‫‪-2M. Gervais, "Contrôle de Gestion", 7ème édition, éd Economica, Paris, 2000, p20.‬‬
‫‪-3A. Dayan, "Manuel de Gestion", Volume 1, éd Ellipses, Paris, 1999, p 799.‬‬
‫‪-4‬سعاد عقون‪" ،‬نظام مراقبة التسيير وأدواته ومراحل إقامته في المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬ص ص ‪.75-74‬‬
‫‪5 -HAMADOUCHE .M, 2000, P24.‬‬
‫‪-6A. KHEMAKHEM ,"contrôle de gestion", edition des organisationales, France,1971, P‬‬
‫‪61-62.‬‬
‫‪-7‬عبد الرزاق حميدي‪ ،‬عبد القادر عوين ان‪" ،‬دور المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الح‪66‬د من أزم‪66‬ة‬
‫البطالة‪ -‬مع اإلشارة لبعض التج‪6‬ارب العالمي‪6‬ة‪ ،"-‬ورق ة بحثي ة مقدم ة إلى الملتقى ال دولي الموس وم بـ‪:‬‬
‫إس تراتيجية الحكوم ة في القض اء على البطال ة وتحقي ق التنمي ة المس تدامة المنظم من قب ل جامع ة محم د‬
‫بوض ياف بالمس يلة‪ ،‬ب دون الس نة‪ ،‬ص‪ ،2‬على الموق ع االلك تروني‪ iefpedia.com .www : ‬اطل ع علي ه‬
‫بتاريخ ‪.02/03/2015‬‬
‫‪ -8‬فرحاتي حبيب ة‪" ،‬دور الدعم المالي في تحسين اساليب تموي‪6‬ل المؤسس‪6‬ات الص‪6‬غيرة والمتوس‪6‬طة"‪،6‬‬
‫م ذكرة مقدم ة لني ل ش هادة ماس تر في العل وم االقتص ادية‪,‬تخص ص مالي ة و نق ود‪ ,‬جامع ة محم د خيض ر‬
‫بسكرة‪ ،2011 ,‬ص‪.4‬‬
‫‪ -9‬قنيدرة سمية‪" ،‬دور المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في الحد من ظاهرة البطال‪66‬ة"‪ ،‬رس الة مقدم ة‬
‫لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير فرع تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.52‬‬
‫‪ -10‬بن ن ذير نص ر ال دين‪" ،‬دراس ‪66‬ة اس ‪66‬تراتجية لإلب ‪66‬داع التكنول ‪66‬وجي في تك ‪66‬وين الق ‪66‬درة التنافس ‪66‬ية‬
‫للمؤسس‪66‬ات الص‪66‬غيرة والمتوس‪66‬طة"‪ ،6‬أطروح ة مقدم ة لني ل ش هادة دكت وراه في عل وم التس يير‪،‬تخص ص‬
‫التسيير جامعة الجزائر ‪ ،2011 ،3‬ص‪.4‬‬
‫‪ -11‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.5‬‬
‫‪ -12‬فرحاتي حبيبة‪ ،‬مرجع سابق ذكره ص ‪.5‬‬
‫‪-13‬بلحم دي س ید علي‪" ،‬المؤسسات الصغیرة و المتوسطة ك‪6‬أداة لتحقیق التنمیة االقتص‪6‬ادية في ظ‪6‬ل‬
‫العولمة دراسة حالة الجزائر"‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستیر في علوم التسيير فرع إدارة أعمال‪،‬‬
‫جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،2006 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -14‬ق وبح نادي ة‪" ،‬إنش‪66‬اء وتط‪66‬وير المؤسس‪66‬ات والص‪66‬ناعات الص‪66‬غيرة والمتوس‪66‬طة الخاص‪66‬ة في دول‬
‫النامية"‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2001،‬ص ‪.10‬‬
‫‪-15‬الجري دة الرس مية‪ ،‬الع دد ‪ ،47‬من الق انون ‪،18-01‬الم ؤرخ في ‪ 27‬رمض ان ‪ 1422‬المواف ق ل‬
‫‪ 12‬ديسمبر ‪" ،2001‬يتضمن القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الص‪66‬غيرة و المتوس‪66‬طة"‪ ،‬الم ادة ‪،4‬‬
‫ص‪.5‬‬
‫‪ -16‬الجريدة الرسمية العدد ‪ ،47‬المادة ‪ 05‬من القانون ‪ ،18-01‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪-17‬الجريدة الرسمية العدد ‪ ،47‬المادة‪ ،6:‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫‪-18‬الجريدة الرسمية العدد ‪،47‬المادة‪ ،7:‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫‪-19‬فرحاتي حبيبة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪-20‬ش عيب اتش ي‪" ،‬واق ‪66‬ع وآف ‪66‬اق المؤسس ‪66‬ات الص ‪66‬غيرة والمتوس ‪66‬طة في الجزائ ‪66‬ر في ظ ‪66‬ل الش ‪66‬راكة‬
‫االوروجزائري‪6‬ة"‪ ،‬رس الة مقدم ة لني ل ش هادة ماجس تير في العل وم االقتص ادية‪،‬ف رع التحلي ل االقتص ادي‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪-21‬فرحاتي حبيبة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪-22‬زویت ة محم د الص الح‪" ،‬أث ‪66‬ر التغ ‪66‬یرات االقتص ‪66‬ادية على ترقیة قط ‪66‬اع المؤسس ‪66‬ات الص ‪66‬غیرة في‬
‫الجزائ ‪66‬ر"‪ ،‬رس الة مقدم ة لني ل ش هادة ماجس تیر‪ ،‬قس م عل وم التس يير‪ ،‬تخص ص مالي ة ونق ود ‪,‬جامع ة‬
‫الجزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ -23‬قنيدرة سمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ -24‬نصر الدين بن نذير‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ -25‬قنيدرة سمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ -26‬الض ب ح دة‪" ،‬م ‪66‬دى تأهي ‪66‬ل المؤسس ‪66‬ات الص ‪66‬غيرة والمتوس ‪66‬طة في ظ ‪66‬ل االنض ‪66‬مام الم‪66‬رتقب إلى‬
‫المنظم‪66‬ة العالمي‪66‬ة للتج‪66‬ارة"‪ ،‬م ذكرة مقدم ة لني ل ش هادة ماس تر في العل وم التس يير‪ ،‬التخص ص تس يير‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،2011 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -27‬قنيدرة سمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ -28‬عبد الرزاق حميدي وعبد القادر عوينان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪ -29‬فرحاتي حبيبة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪ -30‬قنيدرة سيمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.61‬‬
‫‪ -31‬فتحي السيد عبده أبو سيد أحم د‪" ،‬الصناعات الصغيرة والمتوسطة ودوره‪6‬ا في التنمي‪66‬ة المحلي‪66‬ة"‪،‬‬
‫مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪ -32‬فتحي السيد عبده أبو سيد أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫‪-33 D.Kerviler et L.D.Kerviler, "Le Contrôle de Gestion à La Portée de Tous!", 3ème‬‬
‫‪édition, éd Economica, Paris, 2000, p9-10.‬‬
‫‪-34R. Teller, "Le Contrôle de Gestion: Pour un Pilotage Intégrant Stratégie‬‬
‫‪et Finance, Editions Management, 1999 , p14‬‬
‫‪-35P. Lorino, "Le Contrôle de Gestion Stratégique: La Gestion Par Les Activités",‬‬
‫‪Dunod, 1997, p25-27.‬‬
‫‪36- H. Bouquin, "Les Fondements du Contrôle de Gestion" , Op.Cit, p38-39.‬‬