‫جامعة لونيسي علي ‪-‬البليدة ‪-2‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬

‫مطـبـوعـــة تحــــت عـــنــــــوان‪:‬‬

‫لوحة القيادة كأداة لمراقبة التسيير‬

‫وقيادة األداء‬

‫من إعداد ‪:‬‬

‫د‪.‬لشهب صفاء (أستاذ محاضر ب)‬

‫السنة الجامعية ‪2016/2015‬‬

 ‫ف ـهــرس المحتويات‬
‫‪2‬‬ ‫مقدمة‬
‫‪3‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول التسيير والمراقبة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -1‬التسيير بمفهومه الحديث‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -1.1‬تعريف التسيير‬
‫‪8‬‬ ‫‪ -1.1‬الوظائف التسييرية‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -1.1‬المراقبة ضمن الوظائف التسييرية‬
‫‪04‬‬ ‫‪ -2‬تصنيفات وأبعاد المراقبة‬
‫‪04‬‬ ‫‪ -1.1‬مستويات المراقبة حسب )‪ (Anthony, 1965‬و)‪(Bouquin, 1991‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪ -1.1‬النماذج السبرانية وغير السبرانية لممراقبة‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -1.1‬أنظمة المراقبة ومكوناتها‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -2.1‬ضرورة توضيح العالقة بين المراقبة والتسيير‬
‫‪25‬‬
‫‪ -3‬مراقبة التسيير كنظام لتحسين أداء المؤسسة‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -3.1‬تعريف مراقبة التسيير وتحديد خصائصها‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -3.1‬مسار مراقبة التسيير‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -1.1‬أهداف مراقبة التسيير‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -3.1‬مراقبة التسيير "التعميمية ‪"apprenant‬‬
‫‪50‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬لوحة القيادة كأداة لمراقبة التسيير وتقنية لممراقبة المستمرة‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -1‬لوحة القيادة كنظام لقيادة األداء‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -1.1‬تعريف لوحة القيادة‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -1.1‬خصائص لوحات القيادة‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -1.3‬المؤشرات وأنواعها‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -2‬مستويات لوحة القيادة والمراحل المختمفة لتصميمها‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -1.1‬المستويات الثالث لموحة القيادة‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 1.1‬الخطوات األولية لتصميم لوحة القيادة‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -1.1‬طريقة تطبيق لوحة القيادة ووضعها حيز التنفيذ‬

‫‪71‬‬ ‫‪ -3‬بطاقة األداء المتوازن‬

‫‪70‬‬ ‫‪ -1.1‬تعريف وأهداف بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -2.3‬ركائز نموذج ‪ Kaplan‬و‪ :Norton‬محاور األداء‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -3.3‬مبدأ العالقة والتمفصل بين المحاور األربعة‬
‫‪79‬‬ ‫‪-3.1‬نماذج لبعض لوحات القيادة‬
‫‪87‬‬ ‫خاتمة‬
‫مـ ـ ـق ـ ـ ـدم ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪1‬‬
 ‫هقـــذهــت‪:‬‬

‫ىذه المطبوعة موجية لكؿ مف طمبة الميسانس والماستر وحتى الدكتوراه‪ ،‬حسب تخصصاتيـ‬
‫المختمفة وبالذات طمبة المالية والمحاسبة وطمبة ادارة األعماؿ‪ ،‬كما تعد مرجعا مفيدا لمطمبة الذيف ىـ في‬
‫صدد تحضير مذكراتيـ بمختمؼ مستوياتيـ‪.‬‬

‫لقد أصبح نظاـ مراقبة التسيير مف أىـ أدوات التسيير الفعالة في المؤسسات حاليا ‪ -‬واف كاف غير‬
‫إجباري بحكـ القانوف‪ -‬ألنو يسمح لممسيريف بالتعرؼ عمى وضعية المؤسسة بدقة لموقوؼ عمى األخطاء‬
‫واالنحرافات الناتجة عف تنفيذ النشاطات‪ ،‬وبالتالي يساعدىـ عمى اتخاذ الق اررات الالزمة في األوقات‬
‫المناسبة‪ ،‬كما يحتؿ ىذا النظاـ الصدارة بيف نظـ المؤسسات الحديثة ويفرض نفسو عمى كؿ مسير يريد‬
‫أف يحقؽ النجاح وىذا لتمكنو مف تحقيؽ عدة أعماؿ في وقت واحد وىي‪ :‬تحديد األىداؼ واالستراتيجيات‬
‫وفي نفس الوقت متابعة تنفيذىا في الميداف إضافة إلى التنسيؽ بيف مختمؼ الق اررات واألداءات‪ ،‬خاصة‬
‫مع المركزية المياـ‪ ،‬لجعميا كميا تسعى إلى تحقيؽ األىداؼ العامة‪ ،‬وبالتالي تقوـ مراقبة التسيير ىنا‬
‫بدور الوسيط الذي يربط بيف المستوى االستراتيجي والمستوى التنفيذي‪.‬‬

‫لذا يعمؿ مراقب التسيير عند تصميمو ليذا النظاـ عمى اقتراح مجموعة مف األدوات التي تعتبر أدوات‬
‫مساعدة عمى اتخاذ القرار‪ ،‬مف أىميا لوحات القيادة‪ ،‬حيث تقوـ لوحات القيادة بتمخيص المعمومات الناتجة‬
‫عف المحاسبة التحميمية والموازنات التقديرية والتي تكوف ذات طابع مالي محاسبي بحت‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫المعمومات المتنوعة األخرى ذات الطابع غير المالي لمساعدة المسؤوليف عمى اتخاذ الق اررات المالئمة في‬
‫األوقات المناسبة‪ ،‬فيي تعد ركيزة أساسية لمقيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫سنحاوؿ مف خالؿ ىذه المطبوعة التطرؽ ليذا الموضوع والتوسع فيو باالعتماد عمى مجموعة كبيرة مف‬
‫المراجع الميمة والمتخصصة والتي يمكف لمطمبة الرجوع إلييا لممزيد مف الفيـ والتعمؽ في المفاىيـ‬
‫المدروسة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫مفـاهيم أساسية حول التسيير‬
‫والمراقبة‬

‫‪3‬‬
 ‫مقدمة الفصل األول‪:‬‬

‫التسيير ىو بمثابة المرآة التي يمكف بواسطتيا إعطاء صورة حقيقية عف نشاطات المؤسسة‪ ،‬وذلؾ‬
‫نتيجة تطبيؽ مبادئو بصرامة والتي تعتبر أساسية لنجاح العممية التسييرية‪.‬‬

‫إف اليدؼ مف أي عممية تسييرية ىو الوصوؿ إلى أقصى األىداؼ المسطرة مف طرؼ المؤسسة وبأقؿ‬
‫تكمفة ممكنة وذلؾ عمى أساس اإلمكانيات المتوفرة لدييا‪ ،‬وكذلؾ اتخاذ الق اررات المناسبة لمعالجة المشاكؿ‬
‫اليومية والمشاكؿ المتصمة بالتخطيط طويؿ األجؿ‪.‬‬

‫لقد أدرجت النظريات االقتصادية جميعا وظيفة المراقبة ضمف الوظائؼ التسييرية‪ ،‬فالمراقبة ىي مرحمة‬
‫غير قابمة لالنفصاؿ عف التسيير‪ ،‬تقوـ ىذه الوظيفة بفحص نتائج األداء الفعمي ومقارنتيا باألىداؼ‬
‫المسطرة لمتأكد مف مدى تحقؽ التوافؽ بيف مستويات األداء الفعمية والمعيارية مف أجؿ تصحيح األخطاء‬
‫واالنحرافات‪ ،‬و بالتالي تمثؿ وظيفة المراقبة ضمانا لجودة الق اررات في المؤسسة‪.‬‬

‫وسنحاوؿ في ىذا الفصؿ معالجة النقاط السابقة مف خالؿ التطرؽ إلى مفيوـ التسيير بمفيومو الحديث ثـ‬
‫التعرض لوظيفة المراقبة باعتبارىا أحد أىـ الوظائؼ التسييرية‪ ،‬والتعرض كذلؾ لمختمؼ خطواتيا‬
‫ومستوياتيا‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -1‬التسيير بمفيومو الحديث‬

‫إف اليدؼ مف أي عممية تسييرية ىو الوصوؿ إلى أقصى األىداؼ المسطرة مف طرؼ المؤسسة‬
‫وبأقؿ تكمفة ممكنة وذلؾ عمى أساس اإلمكانيات المتوفرة لدييا‪ ،‬وكذلؾ اتخاذ الق اررات المناسبة لمعالجة‬
‫المشاكؿ اليومية والمشاكؿ المتصمة بالتخطيط الطويؿ األجؿ‪ ،‬وعميو فإف العممية التسييرية ىي عممية‬
‫أساسية لنجاح أي مؤسسة سواء كانت تابعة لمقطاع العاـ أو الخاص‪.‬‬

‫‪ -1.1‬تعريف التسيير‬

‫يشمؿ مصطمح التسيير (‪ )Management–Gestion‬عمى عدة مرادفات‪ :‬كالقيادة (‪ )Pilotage‬اإلدارة‬

‫(‪ ،)Administration‬التوجيو (‪ )Direction‬لكف عموما يستخدـ مصطمحي اإلدارة والتوجيو لمداللة عمى‬
‫مياـ السمطة العميا فقط لممؤسسة بينما يستخدـ مصطمحي التسيير والقيادة لمداللة عمى المياـ التي يقوـ‬
‫بيا المسؤولوف في كافة المستويات التنظيمية لممؤسسة – العميا‪ ،‬الوسطى‪ ،‬التنفيذية‪.‬‬

‫وعمى الرغـ مف أىمية التسيير في كافة األعماؿ واألنشطة اإلنسانية‪ ،‬إال أنو ال يوجد اتفاؽ واضح وأكيد‬
‫بيف الخبراء والباحثيف في مجاؿ التسيير عمى تعريؼ موحد أو شامؿ‪ ،‬فمصطمح التسيير ال يزاؿ غير‬
‫محدد بدقة وىو يحمؿ معاني ومفاىيـ مختمفة‪ ،‬والدليؿ عمى ىذا التعاريؼ المختمفة الموجودة بيذا‬
‫الخصوص والتي يمكف عرض بعضيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬فبالنسبة لػ ‪ Taylor‬التسيير ىو "أف تعرؼ بالضبط ماذا تريد‪ ،‬ثـ تتأكد مف أف األفراد يؤدونو ويسيروف‬
‫عمى تأديتو بأفضؿ وأقؿ تكمفة"‪.1‬‬

‫‪ -‬أما ‪ Cuendet‬فقد عرفو عمى أنو "عممية تيدؼ إلى تحقيؽ األىداؼ المسطرة مف طرؼ أي نظاـ‬
‫عمؿ اجتماعي وكؿ جزء مف أجزائو باستخداـ موارده المتاحة"‪.2‬‬

‫‪ -‬وعرؼ ‪ Stoner‬و‪ Freeman‬التسيير عمى أنو مسار التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬القيادة‪ ،‬ومراقبة الجيود‬
‫المبذولة مف طرؼ أعضاء المؤسسة‪ ،‬واستعماؿ كؿ الموارد المتاحة لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪ .‬وقد مثال‬
‫ىذا المسار عمى النحو التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Taylor Fredirek Winslow, Shop management, Harper & Brothers,New york 1913, P21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Cuendet Gaston, Dynamique de la gestion, Presse polytechniques romandes, Suisse, 1982, Volume II, P12.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ : 1.1‬الطبيعة التفاعلية ألنشطة التسيير‬

‫البيئة الخارجية‬

‫التخطيط‪Planning :‬‬ ‫التنظيم‪Organising :‬‬

‫المسيرون يستخدمون المنطق وطرق‬ ‫المسيرون يرتبون ويوزعون العمل‬

‫التفكير من خالل األهداف‬ ‫والسلطة والموارد لتحقيق أهداف‬
‫والنشاطات‬ ‫المؤسسة بكفاءة‬

‫المراقبة ‪Controlling :‬‬ ‫القيادة‪leading :‬‬

‫توجه‬ ‫من‬ ‫المسيرون يتأكدون‬ ‫ويؤثرون‬ ‫يوجهون‬ ‫المسيرون‬

‫المؤسسة نحو أهدافها‬ ‫ويحفزون الموظفين ألداء المهام‬
‫األساسية‬

‫التسلسل المثالي ألنشطة التسيير‬

‫واقع أنشطة التسيير‬

‫الوصذس‪Stoner James A.F, Freeman R. Edward , Management, Fifth Edition, Prentice- Hall :‬‬
‫‪international, INC, United stated of America, 1992, P08‬‬

‫إف المسار ىو الطريقة المنيجية لعمؿ األشياء‪ ،‬والتسيير ىو مسار ألف كؿ المسيريف يقوموف ببعض‬
‫النشاطات المتكاممة مف أجؿ تحقيؽ أىدافيـ المرغوبة ( أنظر الشكؿ رقـ‪ ،)3.1‬ومف السيؿ فيـ مسار‬
‫معقد مثؿ التسيير إذا ما جزء إلى سمسمة مف األنشطة‪ ،‬والوصؼ بيذا األسموب (التجزئة) ىو ما كاف‬
‫يعرؼ باسـ "النماذج"‪ ،‬حيث استعمؿ مف قبؿ الطالب والعامميف في مجاؿ التسيير عمى مدى عدة عقود‪،‬‬
‫والنموذج ىو تبسيط لمواقع‪ ،‬يستعمؿ لتوضيح العالقات المعقدة وتسييؿ فيميا ضمف حدود معينة‪ ،‬وبالفعؿ‬

‫‪6‬‬
‫فقد استعممو ‪ Stoner‬و‪ Freeman‬عندما قاال أف األنشطة الرئيسية لمتسيير ىي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪،‬‬
‫القيادة‪ ،‬والمراقبة‪.‬‬

‫لكف في الممارسة العممية‪ ،‬ال يتضمف التسيير أربعة أنشطة منفصمة أو ذات الصمة الضعيفة ببعضيا‬
‫ولكف يتضمف مجموعة مف الوظائؼ المتفاعمة‪ ،‬ىذا التفاعؿ ممخص في الشكؿ السابؽ‪ ،‬حيث تشير‬
‫األسيـ السوداء إلى الترتيب المثالي‪ ،‬وفي الحقيقة تكوف التوليفات المختمفة ليذه النشاطات عادة متزامنة‬
‫مع بعضيا البعض وىي ممثمة بأسيـ حمراء‪ ،‬وعالوة عمى ذلؾ يكوف المسيروف مقيديف باعتبارات داخمية‬
‫‪ -‬موقعيـ في الييكؿ التنظيمي‪ ،‬محدودية الموارد‪ ،‬ضرورة تنسيؽ أعماليـ مع اآلخريف‪ ،‬وعمييـ كذلؾ‬
‫التكيؼ مع المحيط الذي تعمؿ فيو المؤسسة ‪.-‬‬

‫‪ -‬وحسب ‪ Alazard‬و‪ Sépari‬فإف التسيير اليوـ ىو عمـ االختيارات والتطبيؽ وىو يتضمف قيادة‬
‫المنظمة باستعماؿ عدة تقنيات وخطوات لممساعدة عمى اتخاذ القرار‪ ،‬كما أنو مزيج لعدة عموـ‪ :‬كالعموـ‬
‫الدقيقة والعموـ اإلنسانية‪ ،‬وممتقى لعدة تخصصات‪ :‬كاالقتصاد‪ ،‬التاريخ‪ ،‬الجغرافيا‪ ،‬العموـ السياسة‪،‬‬
‫القانوف‪ ،‬عمـ االجتماع الرياضيات‪ ...‬واعتب ار أف المعنى الحالي لمتسيير ىو ترجمة لممصطمح‬
‫‪1‬‬
‫األنجموساكسوني ‪ management‬الذي يتضمف بعديف ىما‪:‬‬

‫التسيير االستراتيجي‪ :‬الذي يتابع نشاط المؤسسة عمى المدى البعيد‪ ،‬والذي أصبح محط اىتماـ‬
‫العديد مف الباحثيف منذ بداية سنوات ‪ ،2000‬وبالذات حوؿ الطريقة التي تجعؿ المسيريف‬
‫‪2‬‬
‫يدخموف االستراتيجية ضمف نشاطاتيـ اليومية‪.‬‬

‫التسيير العممي‪ :‬الذي يتابع نشاط المؤسسة عمى المدى القصير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 3e Edition, Dunod, Paris, 2013, P15.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Rouleu Linda, Poesi Florence Allard , Warnier Vanessa, «Le management stratégique en pratiques», Revue‬‬
‫‪Française de Gestion, Vol 5, n° 174, 2007, P15.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ 2.1‬التسيير الحالي للمؤسسة‬

‫التســـيــيـــر‬
‫التسيير العملي‬ ‫التسيير االستراتيجي أو تسيير السوق‬
‫‪ -‬الهياكل‬ ‫‪+‬‬ ‫‪ -‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪ -‬أنظمة اتخاذ القرار‬ ‫‪ -‬التوجيه‬
‫‪ -‬أنظمة المعلومات‬ ‫‪ -‬التنفيذ‬
‫‪ -‬أنظمة التحفيز‬ ‫‪ -‬المراقبة‬

‫المصدر‪Alazard Claude, Sépari Sabine, (2013), Op cit, P15 :‬‬

‫يوضح ىذا الشكؿ الذي قدمو كؿ مف ‪ Alazard‬و‪ ، Sépari‬أف حقؿ تطبيؽ التسيير ىو حقؿ واسع‪ ،‬وأنو‬
‫يزداد اتساعا داخؿ المؤسسة وخارجيا‪.‬‬

‫انطالقا مف كؿ ما سبؽ نستنتج أنو ال يوجد تعريؼ واحد بسيط لمتسيير مقبوؿ عالميا‪ ،‬كما أف‬
‫التعاريؼ تتغير بتغير محيط المؤسسات لكف كخالصة يمكف أف نقوؿ‪" :‬أن التسيير ىو ذلك المسار الذي‬
‫يسمح لممسيرين بتحقيق أىداف المؤسسة من خبلل استخدام مواردىا المتاحة‪ ،‬وىو يضم مجموعة من‬
‫الوظائف المتكاممة والمتفاعمة فيما بينيا‪ ،‬وينقسم إلى قسمين‪ ،‬تسيير استراتيجي وتسيير عممي‪".‬‬

‫‪ -2.1‬الوظائف التسييرية‬

‫كاف ‪ Fayol‬أوؿ مف تعرض إلى الوظائؼ التسييرية وقاؿ أنيا تشمؿ‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التوجيو‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التنسيؽ والمراقبة‪ ،‬وسنحاوؿ فيما يمي تقديـ شرح بسيط ليذه الوظائؼ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التخطيط‪ :‬التخطيط يعني أف يفكر المسيروف مف خالؿ أىدافيـ وأنشطتيـ بصورة مسبقة وذلؾ إذا‬
‫اعتمدوا عمى المنيجية والخطة والمنطؽ بدؿ االعتماد عمى الحدس‪ ،‬فالتخطيط ىو سمسمة مف العمميات‬
‫‪1‬‬
‫;‪- Stoner James A.F, Freeman R. Edward, Op cit, P8‬‬
‫;‪Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 4e Edition, Puf, Paris, 2011, P17‬‬
‫‪De Vauplane Hubert, «Le nouveau défi des sociétés de gestion: les fonctions de contrôle», Rvue Banque, n°‬‬
‫‪749, 2012, P 76.‬‬

‫‪8‬‬
‫والمراحؿ تبدأ بتشخيص وضع المؤسسة موضوع الدراسة لمتعرؼ عمى نقاط قوتيا وضعفيا وتحميؿ بيئتيا‬
‫لمتعرؼ عمى المخاطر والفرص الموجودة فييا وتنتيي باختيار خطة محددة‪ ،‬فالخطط تسمح لممؤسسة‬
‫بتحديد أىدافيا ووضع أفضؿ اإلجراءات لتحقيقيا‪ .‬إف أوؿ خطوة في التخطيط ىي اختبار األىداؼ‬
‫الخاصة بالمؤسسة ككؿ‪ ،‬ثـ تحديد انطالقا منيا أىداؼ الوحدات الفرعية وأقساميا وىكذا‪ ،‬وبعد تحديد‬
‫األىداؼ يتـ وضع برامج لتحقيقيا‪ ،‬وبالطبع فإف المسير يأخذ بعيف االعتبار عند اختيار األىداؼ والبرامج‬
‫قابمية تنفيذىا وتقبميا مف طرؼ مسؤولي وموظفي المؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬التنظيم‪ :‬وىو المسار الذي يسمح بترتيب وتقسيـ العمؿ والسمطة والموارد بيف أعضاء المؤسسة حتى‬
‫يتمكنوا مف تحقيؽ أىداؼ المؤسسة بكفاءة‪ ،‬وبطبيعة الحاؿ تتطمب األىداؼ المختمفة ىياكؿ مختمفة‬
‫فالمؤسسات التي تقوـ بتطوير برمجيات مثال تحتاج إلى ىياكؿ تختمؼ عف تمؾ التي تحتاجيا مؤسسة‬
‫تنتج المالبس‪ ،‬وكؿ منيا يحتاج إلى نمط مختمؼ مف الموظفيف‪ ،‬ليـ قدرات وميارات تنسجـ مع طبيعة‬
‫المؤسسة ويجب أف يعتمد الموظؼ داخؿ المؤسسة عمى اآلخر وال يمكف أف ينظر إلييـ كعماؿ في نفس‬
‫الدرجة وبالتالي يجب عمى المسيريف وضع ىيكؿ تنظيمي ليذه األىداؼ والموارد وىو ما يدعى "بتصور‬
‫التنظيم"‪.‬‬

‫ج‪ -‬التوجيو (القيادة)‪ :‬وىو سموؾ ينطوي عمى اإلشراؼ عمى األفراد وتحفيزىـ ألداء األعماؿ المطموبة‬
‫منيـ ولـ تعد وظيفة التوجيو إصدار األوامر والتعميمات لتنفيذ األعماؿ‪ ،‬وانما مساعدة األفراد وحثيـ عمى‬
‫بذؿ أقصى طاقاتيـ في األداء‪ ،‬وتقديـ النصائح واإلرشادات ليـ ففي حيف أف التخطيط والتنظيـ ىي‬
‫وظائؼ مجردة في مسار التسيير فإف التوجيو ىو وظيفة ممموسة لمغاية‪ :‬تتضمف قيادة األفراد وذلؾ بإيجاد‬
‫المناخ المناسب الذي يجعميـ يقدموف أفضؿ ما لدييـ‪.‬‬

‫د‪ -‬التنسيق‪ :‬مف الواضح أنو إذا أريد ألي أىداؼ أف تتحقؽ وأف تتحقؽ بأعمى درجة مف الكفاية‪ ،‬أي‬
‫بأقؿ تكمفة وبأقؿ جيد وفي أقصر وقت ممكف‪ ،‬فإنو البد مف تكثيؼ الجيود وتظافرىا‪ ،‬والبد مف تعاوف‬
‫األفراد واستعدادىـ لمعمؿ في اتجاه واحد نحو تحقيؽ األىداؼ الموضوعة‪ ،‬وعميو فإف التنسيؽ ىو تنظيـ‬
‫لمجيود الجماعية بيدؼ توحيدىا وتوجيييا نحو تحقيؽ ىدؼ مشترؾ‪ ،‬فالغرض مف التنسيؽ ىو ضماف‬
‫تفاعؿ الوظائؼ والقوى التي تتكوف منيا المؤسسة وأجزائيا المختمفة بالشكؿ الذي يحقؽ أىدافيا بأقؿ‬

‫‪9‬‬
‫تضارب أو ازدواج في الجيود وبأعمى درجة مف الكفاءة والفعالية‪ ،‬فالتنسيؽ ىدؼ بالنسبة لموظائؼ‬
‫التسييرية ومساعد لممسير لمقياـ بيذه الوظائؼ‪.‬‬

‫ه‪ -‬المراقبة‪ :‬ال يمكف لممراقبة أف توجد دوف الوجود المسبؽ لموظائؼ السابقة فيي تعتمد عمى األعماؿ‬
‫السابقة مف أجؿ الحاضر والمستقبؿ‪ ،‬وىي عممية مؤثرة ومتأثرة‪ ،‬فاعمة ومنفعمة‪ ،‬فيي فاعمة عندما تتخذ‬
‫إجراءات تصحيحية قبؿ وقوع اآلثار السمبية لمق اررات أي أف مف مياميا الكشؼ عف األخطاء التي مف‬
‫المحتمؿ وقوعيا والتنبيو عنيا قبؿ حدوثيا حتى يتـ اتخاذ االج ارءات الالزمة التي تمنع وقوعيا‪ ،‬وىي‬
‫منفعمة عندما تعمـ النتائج وتكوف نيائية‪ ،‬وال يمكف أف يجري التصحيح حينذاؾ إال عمى العمميات الجديدة‬
‫فالمراقبة إذف ىي التأكد مف أف جميع الجيود المبذولة (تخطيط‪ ،‬تنظيـ‪ )...،‬تعمؿ لتحقيؽ األىداؼ‬
‫المسطرة‪.‬‬

‫‪ -3.1‬المراقبة ضمن الوظائف التسييرية‬

‫بمجرد أف يبدأ أي نظاـ في العمؿ سواء كاف ىذا النظاـ مؤسسة عمومية أو خاصة‪ ،‬سرعاف ما‬
‫يظير العديد مف الظواىر التي تدفع ىذا النظاـ ليخرج عف المسار الموضوع لتحقيؽ أىدافو‪.‬‬
‫إف عممية المراقبة الناجحة ىي تمؾ التي ترمي إلى إجراء التصحيح الخاص بالنظاـ قبؿ أف تصبح‬
‫االنحرافات فيو خطيرة‪ ،‬ومف ذلؾ نرى أف أي مؤسسة بعد أف يصبح ليا كيانيا الحي النابض بالحركة‬
‫والحياة‪ ،‬وبعد أف تبدأ فعال بمزاولة نشاطاتيا المختمفة تنشأ الحاجة الماسة لممارسة وظيفة المراقبة‪ ،‬كما‬
‫تعتبر المراقبة إحدى الدعائـ األساسية التي ترتكز عمييا اإلدارة لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ومف ىنا تظير أىمية‬
‫المراقبة والدور الذي تضطمع بو‪.‬‬

‫‪ -1.3.1‬الحاجة لممراقبة‬

‫المراقبة ضرورية في أي عمؿ تعاوني لتنسيؽ المساىمات المقدمة مف طرؼ األفراد‪ ،‬وبالفعؿ تتميز كؿ‬
‫مؤسسة بتقسيـ العمؿ‪ ،‬وىكذا تجد نفسيا في مواجية مسألة ضماف التعاوف بيف األفراد الذيف لدييـ مياـ‬
‫‪1‬‬
‫مختمفة‪ ،‬وكذلؾ مصالح مختمؼ جزئيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫»‪- Ouchi William G, « A conceptual framework for the desing of organizational control mechanisms‬‬
‫‪Management Sciences, Vol 25, n°9, 1979, P833.‬‬

‫‪10‬‬
‫وحسب )‪ (Merchant, 1982‬إذا كاف كؿ األفراد يعمموف لمصمحة المنظمة‪ ،‬عندىا ال داعي لممراقبة وال‬
‫حتى لمتسيير‪ ،‬ونظ ار لالختالؼ بيف أىداؼ المؤسسة وأىداؼ األفراد بسبب عدـ قدرة ىؤالء أو رغبتيـ في‬
‫تحقيؽ مصمحة المؤسسة‪ ،‬فإنو ينبغي تنصيب أو إقامة مجموعة مف الرقابات‪.1‬‬

‫وبالنسبة لػ )‪ (Fisher, 1995‬فاف المراقبة تستخدـ لتييئة الظروؼ التي تحفز المؤسسة عمى تحقيؽ‬
‫‪2‬‬
‫النتائج المرجوة أو المحددة مسبقا‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫وقاـ (‪ (Flamholtz,1996‬بتقسيـ وظائؼ أنظمة المراقبة الى أربعة وظائؼ أساسية وىي‪:‬‬

‫‪ -‬تحفيز األفراد التخاذ الق اررات والعمؿ طبقا ألىداؼ المؤسسة؛‬

‫‪ -‬إدراج أو ضـ مختمؼ مساىمات أجزاء المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تقديـ معمومات تتعمؽ بنتائج العمميات وأداء األفراد؛‬
‫‪ -‬المساىمة في تطبيؽ المخطط االستراتيجي‪.‬‬

‫فإذا كانت المتابعة المباشرة لألعماؿ واإلشراؼ المباشر وااللتزاـ الشخصي في األساس ىي المستعممة‬
‫لتنسيؽ ومراقبة أعماؿ األفراد في المؤسسات الصغيرة وذات الييكمة البسيطة‪ ،‬فإف نمو المؤسسة أدى‬
‫بسرعة إلى تعقد الوضعية وزيادة المخاطر‪ ،‬وىو ما أدى إلى ضرورة تفويض اتخاذ القرارات وايجاد نظـ‬
‫قانونية لممراقبة‪.‬‬

‫وعميو ينبغي إيجاد توازف بيف تفويض الق اررات ألعضاء المؤسسة المؤىميف أكثر لمتحكـ في وضعية ما‬
‫وبيف الحفاظ عمى تماسؾ المؤسسة والحفاظ عمى مراقبة األفكار والق اررات والنشاطات‪.‬‬

‫فالمراقبة إذف تندرج ضمف برنامج تنظيـ االستقاللية‪ :‬الذي يتضمف تنظيـ أنظمة الصالحيات والصالحيات‬
‫‪4‬‬
‫المعاكسة التي تحد مف االنحرافات دوف منع التقدـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Merchant Kenneth A, «The control function of management», Sloan Management Review, Vol 23, n°4,‬‬
‫‪1982, P43.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Fisher Joseph, «Contingency- based research on management control systems: categorization by level of‬‬
‫‪complexity», Journal of Accounting Literature, Vol 14, 1995, P25.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Flamholtz Eric, « Effective organizational control: framewwork, applications, and implications »,‬‬
‫‪European management journal, Vol 14, n° 6, 1996, P597.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 3e Edition , Puf, Paris, 2005, P05.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ - 2.3.1‬تعريف المراقبة‬

‫تعرض الكثير مف الكتاب والمفكريف اإلدارييف لتعريؼ المراقبة وسنحاوؿ فيما يمي عرض بعض التعاريؼ‬
‫التي قدمت في ىذا الصدد‪:‬‬

‫‪ -‬عرفت المراقبة عمى أنيا المرحمة األىـ في العممية التسييرية‪ ،‬إذ ال حصر وال تحديد ألية انحرافات أو‬
‫تجاوزات دوف ىذه المرحمة التي تمثؿ الجانب الوقائي فييا‪ ،‬وعمى األخص في التخطيط المرف الذي‬
‫‪1‬‬
‫يخضع لمتعديؿ عمى ضوء ما تفرزه عممية التنفيذ مف نتائج وما توصمت لو عممية المراقبة‪.‬‬

‫‪ -‬يقصد بأنظمة المراقبة تمؾ التي تعمؿ عمى تزويد اإلدارة بالمعمومات الالزمة لمقياـ بعمميات التخطيط‬
‫والرقابة واتخاذ الق اررات‪ ،‬لذلؾ فإنو البد مف تطويع أنظمة الرقابة بشكؿ يزيد مف احتماؿ تحقيؽ األىداؼ‬
‫‪2‬‬
‫المرسومة مف قبؿ اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪ -‬كما عرفت المراقبة عمى أنيا‪ :‬واحدة مف الوظائؼ اإلدارية الميمة‪ ،‬والعمؿ اإلداري ال ينتيي عند وضع‬
‫الخطط‪ ،‬بؿ يستمر ليشمؿ مرحمة التنفيذ والتحقؽ مف مستوى األداء‪ ،‬وما تـ تحقيقو مف انجازات مخطط‬
‫ليا‪ ،‬وعميو فإف زيادة فاعمية الرقابة اإلدارية لو أىمية حيوية بالنسبة لجميع المنظمات فيي تعد مفتاح‬
‫‪3‬‬
‫أساسي في بمورة نجاحاتيا وتقدميا‪.‬‬

‫وباعتبار أف المؤسسة ترمي إلى تحقيؽ تطور في األداء فاف ىذا يعني أنيا ترغب في اتمام ميمتيا لذلؾ‬
‫‪4‬‬
‫فاف المراقبة ىي تمؾ التي تيدؼ إلى تمكيف المؤسسة مف إكماؿ ميمتيا بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫إف غموض مفيوـ المراقبة يتجمى في التعاريؼ المختمفة التي أعطيت ليا‪ ،‬وعمى الرغـ مف اتفاؽ ىؤالء‬
‫عمى أىمية المراقبة‪ ،‬إال أنيـ لـ يتفقوا حوؿ تعريؼ موحد ليا أو تحديد دقيؽ لطبيعتيا‪ ،‬وذلؾ راجع‬

‫‪ -1‬عدناف بدري االبراىيـ‪ »،‬تحميل واقع الرقابة اإلدارية من وجية نظر العاممين االداريين في الجامعات األردنية‪ :‬دراسة ميدانية «‪ ،‬أبحاث‬
‫اليرموؾ‪ :‬سمسمة العموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬المجمد ‪ ،16‬العدد‪ ،2000 ،1‬ص‪.64‬‬
‫‪ -2‬مسعود بدري‪» ،‬التكامل بين استراتيجيات الجودة وأنظمة الرقابة االدارية‪:‬دراسة ميدانية لممنشآت الصناعية لدولة االمارات«‪ ،‬أبحاث اليرموؾ‬
‫المجمد‪ ،28‬العدد ‪ ،2001 ،2‬ص‪.323‬‬
‫‪ -3‬سامر عبد المجيد البشاشة‪» ،‬العبلقة بين بعض خصائص المعمومات وفاعمية الرقابة اإلدارية«‪ ،‬أبحاث اليرموؾ‪ ،‬المجمد ‪ ،17‬العدد ‪،7‬‬
‫‪ 2002‬ص‪.119‬‬
‫‪4‬‬
‫» ‪- Amans Pascale, Rascol-Boutard Sylvie, « La performance entre construit sociale et indicateur simplifié‬‬
‫‪Finance contrôle stratégie, Vol 11, n° 3, 2008, P46.‬‬

‫‪12‬‬
‫لغموض ىذا المفيوـ حيث يعتبر مف أحد أعقد المصطمحات‪ ،1‬فالمراقبة ىي مفيوـ غامض ألف ليا عدة‬
‫معاني‪ :‬مف جية "التحقق ‪ ،"Vérifier‬بمعنى التأكد مف أف النشاطات تؤدي إلى النتائج المنتظرة‪ ،‬ومف‬
‫جية أخرى "التحكم ‪ "Maitriser‬بمعنى توجيو السموكات‪.‬‬

‫في المعنى األوؿ تبدو المراقبة كنظاـ لتحديد المعايير والتحقؽ مف النتائج بالمقارنة مع األىداؼ المحددة‬
‫مسبقا وفؽ حمقات التغذية المرتدة‪ ،‬وفي المعنى الثاني مصطمح المراقبة يعني توجيو المرؤوسيف في‬
‫أنشطتيـ فالمراقبة اعتبرت في آف واحد تحقؽ وتحكـ‪ ،‬أي أنيا تأثير مباشر عمى السموكات أو مجموعة‬
‫مف التأثيرات‪.‬‬

‫‪ -3.3.1‬مسار المراقبة‬

‫تبدو المراقبة في معنيييا كمسار ذي نشاط حمقي متكرر‪ ،‬يرتكز عمى نشاط سابؽ لكنو موجو نحو‬
‫المستقبؿ فاألمر يتعمؽ في آف واحد بمسار نشط ومتفاعؿ‪ .2‬نشط بمعنى أف التوقع يسمح باتخاذ إجراءات‬
‫تصحيحية قبؿ أف تظير العواقب الممكنة‪ ،‬ومتفاعؿ ألنو يسمح بإدخاؿ التعديالت الالزمة عمى النشاطات‬
‫المستقبمية بعد معرفة النتائج‪ ،‬وتطبؽ المراقبة مف خالؿ مسار عقالني نموذجي مكوف مف ثالث مراحؿ‬
‫‪3‬‬
‫حسب ما ىو موضح في الشكؿ الموالي وىي‪:‬‬

‫‪ -‬المسار الفرعي الخاص بتحديد الغايات‪ :‬أو التخطيط العمودي الذي يتطابؽ مع تعريؼ المراقبة قبؿ‬
‫البدء في تنفيذ النشاطات‪.‬‬

‫‪ -‬المسار الفرعي الخاص بالقيادة‪ :‬الذي يحتؿ مكانا أثناء تنفيذ النشاط ويشمؿ مرحمة متابعة تنفيذ‬
‫النشاطات ومرحمة إدخاؿ التصحيحات المحتممة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Papamichail K.Nadia, Robertson Ian, « Integrating decision making and regulation in the management‬‬
‫‪control process », Omega, Vol 33, n° 4, 2005, P320.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Thiéthart Raymond-Alain, Le Management, Puf, Paris, 2003, P99.‬‬
‫‪3‬‬
‫; ‪- Flamholtz Eric, Op cit, P599‬‬
‫‪Bouquin Henri, Kuszla Catherine , Le contrôle de gestion, 10e Edition, Puf, Paris, 2014, P120.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬بعد التنفيذ يأتي المسار الفرعي لمتقييم البعدي‪ :‬الذي يترجـ بالقياس النيائي لألداء بعد مقارنة النتائج‬
‫مصدر لمتعمـ بالنسبة‬
‫ا‬ ‫الفعمية مع األىداؼ المحددة‪ ،‬وتمثؿ اإلخفاقات المستخمصة مف التجربة األولى‬
‫لممؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :31.‬مسار المراقبة‬

‫أ‪ -‬المعايير‪ /‬المقاييس‬

‫ب‪ -‬المقارنة‬
‫المتغيرات القابمة‬
‫العمميات‬
‫النتائج المحققة‬ ‫لممراقبة‬

‫ج‪ -‬الفعل التصحيحي‬

‫المصدر‪Magani Philipe, Les système de management, Edition d’organisation, Paris, 1993, :‬‬
‫‪P32.‬‬

‫‪ -2‬تصنيفات وأبعاد المراقبة‬

‫‪ -1.2‬مستويات المراقبة حسب )‪ (Anthony, 1965‬و )‪(Bouquin, 1991‬‬

‫قاـ ‪ ،Anthony‬مؤسس مراقبة التسيير بجامعة ‪ Harvard‬سنة ‪ 1965‬بوضع تصنيؼ ذو توجو‬

‫وظيفي يميز خالؿ المسار " تحديد الغايات‪ ،‬القيادة‪ ،‬التقييم البعدي " ثالث مستويات لممراقبة‬
‫وىي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي ‪Planification stratégique‬‬
‫‪ -‬مراقبة التسيير ‪Control de gestion‬‬
‫‪ -‬مراقبة التنفيذ ‪.Contrôle d’exécution‬‬
‫والممثمة حسب الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :4.1‬تداخل المستويات الثبلثة لممراقبة‬

‫هشاقبت استشاتيجيت‬

‫هشاقبت التسييش‬

‫هشاقبت تنفيزيت‬

‫المصدر‪Bouquin Henri, Kuszla Catherine, (2014), Op cit, P137:‬‬

‫وعرفيا كما يمي‪ :‬التخطيط االستراتيجي ىو المسار الذي يرتكز عمى تحديد أىداؼ المنظمة‬
‫واالستراتيجيات الالزـ اتخاذىا لموصوؿ إلى ىذه األىداؼ [‪ ]...‬مراقبة التسيير ىي المسار الذي يقوـ‬
‫المسيروف مف خاللو بالتأثير عمى أعضاء التنظيـ‪ ،‬وذلؾ بيدؼ تنفيذ االستراتيجيات بكفاءة وفعالية [‪]...‬‬
‫‪1‬‬
‫المراقبة العممية وىي المسار الذي يعمؿ عمى ضماف أف المياـ المحددة تنفذ بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫ومف ىذا التعريؼ يمكننا استخراج النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىناؾ تنظيـ سممي بيف مستويات المراقبة‪ :‬حيث ال توجد مراقبة تسيير دوف مراقبة تنفيذية وال مراقبة‬
‫استراتيجية دوف مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -‬كؿ مراقبة تحدد غاياتيا وتقود وتقيـ‪ ،‬لكنيا في نفس الوقت تحدد غاياتيا وتقاد وتقيـ بواسطة المراقبة‬
‫األعمى منيا كما ىو موضح في الشكؿ الموالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Anthony Robert N, Dearden John, Bedford Norton M, Management control systems, Fifth Edition, IRWIN‬‬
‫‪USA, 1984, P10.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ -‬تشكؿ المستويات الثالث لممراقبة تنظيما متداخال ألف انتقاؿ المعمومات تستبعد وجود الحواجز بيف ىذه‬
‫المستويات‪.‬‬

‫طور ‪ Bouquin‬ابتداءا مف ‪ 1991‬نموذجا تركيبيا لممراقبة الداخمية في المؤسسة يأخذ بعيف االعتبار‬
‫تصنيؼ ‪ Anthony‬والمسار العاـ لممراقبة‪ 1‬ومثمو بعدىا كما يمي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :8.1‬مستويات ومراحل المراقبة‬

‫عملي‬ ‫تكتيكي‬ ‫استراتيجي‬

‫تحديد الغايات‬

‫القيادة‬

‫التقييم البعدي‬

‫مراقبة التنفيذ‬ ‫مراقبة التسيير‬ ‫مراقبة استراتيجية‬

‫الوصذس‪Henri Bouquin, (2005a), Op cit, P45:‬‬

‫وفي إطار تقسيـ مؤقت لمتسيير يمكف ربط كؿ مستوى مف المستويات الثالثة لممراقبة مع مستوى مف‬
‫‪2‬‬
‫التسيير كما يمي‪:‬‬

‫التسيير االستراتيجي‪ :‬يوجو النشاطات عمى المدى البعيد لممؤسسة وفي ىذا المستوى يجب أف‬
‫تتوفر مراقبة استراتيجية تساعد عمى اتخاذ الق اررات االستراتيجية وذلؾ باستعماؿ تشخيص داخمي‬
‫وخارجي‪.‬‬
‫التسيير اليومي أو المتواصل‪ :‬يتابع النشاطات عمى المدى القصير )سنة( وعمى المدى القصير‬
‫جدا (أقؿ مف سنة( فيذه إذف مراقبة تنفيذية أو عممية والتي ينبغي أف تسمح بتنظيـ اإلجراءات‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, « Le contrôle de gestion : le temps réel implique un retour aux sources », Revue Fracaise‬‬
‫‪de Gestion, n° 86, 1991, PP 17-26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Alazard Claude, Séparé Sabine, (2013), Op cit, P08.‬‬

‫‪16‬‬
‫المتكررة (اإلنتاجية أو اإلدارية) بالتأكد مف أف القواعد المعموؿ بيا مطبقة وبالتالي فيي تسمح‬
‫باتخاذ الق اررات التنفيذية أو العممية‪.‬‬

‫وفي إطار ىذا التحميؿ الزمني‪ ،‬تتوضع مراقبة التسيير كمرحمة وسطية بيف المراقبة االستراتيجية ومراقبة‬
‫التنفيذ‪ ،‬حيث تسمح عمى المدى المتوسط بمراقبة تحويؿ األىداؼ طويمة األجؿ إلى نشاطات يومية‪ ،‬وعميو‬
‫تسمح مراقبة التسيير باتخاذ الق اررات التكتيكية‪ ،‬وبإدماج المراحؿ الثالث لممراقبة نحصؿ عمى الجدوؿ‬
‫التالي عمما أف الحدود بيف كؿ خانتيف ليست فاصمة‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 1.1‬قرارات التسيير ومستويات المراقبة‬

‫مستويات القرار‬
‫تنفيذي أو عملي‬ ‫تكتيكي‬ ‫استراتيجي‬ ‫مسار المراقبة‬

‫تحديد الغايات‬
‫القيادة‬
‫مراقبة التنفيذ‬ ‫مراقبة التسيير‬ ‫مراقبة استراتيجية‬
‫التقييم‬

‫الوصذس‪Alazard Claude, Séparé Sabine, (2013), Op cit, P09 :‬‬

‫‪ -2.2‬النماذج السبرانية وغير السبرانية لممراقبة‬

‫أدى تحديد مسار المراقبة في ثالث مراحؿ إلى ظيور فكرة احتماؿ التماثؿ أو التشابو بيف مسار المراقبة‬
‫والسبرانية‪ 1‬فاليدؼ مف مقاربة السبرانية ىو إنشاء وحدات تخضع لممراقبة الذاتية بفضؿ دورات استرجاعية‬
‫لممعمومات (حمقة التغذية المرتدة ‪ ،(Feed back‬وبالتالي تحدد كؿ وحدة التعديالت الواجب إدراجيا ويتـ‬
‫التصحيح بطريقة آلية‪ 2‬وذلؾ حسب المخطط التالي‪ :‬قياس النتيجة ‪-‬المقارنة مع اليدف – إجراء‬

‫‪ -1‬السبرانية هي علم المراقبة واالتصال حسب ‪.Weiner 1967‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Magani Philipe,Op cit, P32.‬‬

‫‪17‬‬
‫تصحيحي‪ .1‬وبالتالي يتـ الربط بسرعة بيف النموذج السبراني ومسار المراقبة المتكوف مف ثالث مراحؿ‪،‬‬
‫وىذا التشابو المبالغ فيو يبدي مخاطر أكيدة‪.‬‬

‫إف شروط النموذج السبراني ليست دائما محترمة فيما يتعمؽ بتحديد األىداؼ‪ ،‬وصعوبة وضع نموذج‬
‫تنبؤي لتقييـ األداءات وتنفيذ الحموؿ‪ ،‬والمراقبة مف جية أخرى ىي أكثر تعقيدا باعتبار أف مراحميا الثالث‬
‫مرجحة لمتطور‪ :‬فمسار تحديد األىداؼ ىو نقطة البداية وىو يتـ في محيط غير مستقر أو غير مؤكد‪،‬‬
‫وىو ما يجعؿ وجود ىذه المرحمة في بعض األحياف غير مبرر‪ ،‬ويرتكز مسار القيادة عمى معالجة‬
‫المعمومة الناتجة عف نشاط العامميف‪ ،‬وأخي ار المرحمة النيائية التي تعتمد عمى أداء يصعب أحيانا قياسو‬
‫وعمى تجنيد لمعامميف يصعب أحيانا الحصوؿ عميو‪ .‬إف التقييـ البعدي يترجـ أكثر بواسطة التعمـ الذي‬
‫يميؿ أنصار السبرانية إلى إىمالو‪ ،‬وفي الواقع يصبح مف الضروري إجراء المراقبة بمجرد عدـ توفر أحد‬
‫شروط النموذج السبراني لممراقبة‪.‬‬

‫كما أف نقص المعمومة والتعقد وعدـ التأكد الذي تسود المحيط يبرر المراقبة والدور الذي يمعبو المسير‬
‫بيذا الخصوص مع األخذ بعيف االعتبار في نفس الوقت أف المراقبة ليست كاممة دائما كما تبينيا نماذج‬
‫المراقبة غير السبرانية‪.2‬‬

‫وخالفا لمنموذج السبراني والعقالني لممراقبة‪ ،‬فإف العديد مف األعماؿ تمح عمى البعد االجتماعي والسموكي‬
‫لممراقبة‪ ،‬وىكذا طور ‪ )Hofsted,1981) 3‬أفكاره فيما يخص المراقبة‪ ،‬باالىتماـ بمصادر الشؾ وعدـ‬
‫التأكد المؤسساتية )غموض األىداؼ‪ ،‬قدرة قياس النتائج‪ ،‬التحكـ في العالقة بيف الوسائؿ‪ ،‬األىداؼ‬
‫والمظير الروتيني والتكراري لمعمميات(‪ ،‬ومدى تأثيرىا عمى مسارات المراقبة‪ .‬إف نمذجة "األشكاؿ المتدرجة‬
‫لممراقبة" تخالؼ النماذج السبرانية ( المراقبات الروتينية‪ ،‬بخبير‪ ،‬بالمحاولة والخطأ) وتخالؼ كذلؾ النماذج‬
‫غير السبرانية ( المراقبات‪ :‬بأحكاـ مسبقة‪ ،‬حدسية‪ ،‬وسياسية)‪ ،‬و)‪ (Ouchi 1979,1981‬مثؿ ‪(Hofsted‬‬
‫)‪ 1981‬يعارض النموذج العقالني والسبراني لممراقبة ‪ -‬بإثبات أف بعض شروط النموذج العقالني ليست‬
‫دائما مطبقة– عمى الخصوص بسبب مشاكؿ قياس األداء ومعرفة مسار اإلنتاج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Fisher Joseph , Op cit, P26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Leclercq Aurèlie, Le contrôle organisationnel et les systèmes d'information mobile: une approche‬‬
‫‪foucalienne, thèse doctorat en science de gestion, Université paris dauphine, 2008, P16.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Hofsted Greet, « Management control of public and not for profit-activities», Accounting, Organization‬‬
‫‪and Society, Vol 6, n° 3, 1981, P194.‬‬

‫‪18‬‬
‫إف مسارات المراقبة تنبثؽ إما عف نماذج سيبرانية وىميوستاتيكية )‪ (Homéostatiques‬أو عف النماذج‬
‫غير السبرانية التي تترؾ مجاال واسعا لمغموض‪ ،‬الحدس واألحكاـ المسبقة والدعوة إلى االعتراؼ بالبعد‬
‫غير الرسمي‪.‬‬

‫‪ -3.2‬أنظمة المراقبة ومكوناتيا‬

‫قاـ ‪ Simons‬خميفة ‪ Anthony‬في جامعة ‪ Harvard‬بالتخمي عف التصنيؼ الذي قاـ بو ىذا األخير‬
‫وأدخؿ في تحميمو األبعاد السموكية المرتبطة بالمراقبة‪.‬‬

‫عرؼ (‪ (Simons, 1987‬المراقبة بجممة روتينيات واجراءات رسمية تستعمؿ المعمومة لمحفاظ أو لتغيير‬
‫مظاىر النشاط المؤسساتي‪ .1‬وبدال مف وضع نموذج لممراقبة المؤسساتية‪ ،‬فضؿ ‪ Simons‬وضع أنظمة‬
‫لممراقبة والتي وصفيا مف حيث عالقتيا باالستراتيجية المؤسساتية واستعماليا مف طرؼ المسيريف كما‬
‫يمي‪:‬‬

‫‪ -‬أنظمة المراقبة التشخيصية )‪ :(Systèmes de contrôle diagnostic‬والتي تستعمؿ مف قبؿ‬

‫المسيريف بصورة دورية لمتابعة النتائج الخاصة بالمؤسسة وتصحيح االنحرافات المحتممة‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة المراقبة التفاعمية )‪ :(Systèmes de contrôle interactifs‬وىي أنظمة رسمية‬

‫لممعمومات تستعمؿ مف طرؼ المسيريف لمتفاعؿ بشكؿ مباشر مع مرؤوسييـ والمساىمة في تسيير‬
‫النشاطات الجارية (قيد التنفيذ)‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة المعتقدات )‪ :(Systèmes de croyances‬ىي أنظمة رسمية تستعمؿ مف طرؼ المسيريف‬

‫لتعريؼ ونقؿ الثقافة‪ ،‬القيـ واألىداؼ التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة الحواجز )‪ :(Systèmes de barrières‬ىي أنظمة رسمية توضع مف طرؼ المسيريف‬

‫لتحديد السموكات غير المقبولة والممنوعات غير القابمة لمتجاوز‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Simons Robert, «Accounting control systems and business strategy an empirical analysis», Accounting,‬‬
‫‪Organization and Society, Vol 12, n° 4, 1987, P35.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫شكل رقم ‪ :5.1‬أنظمة المراقبة حسب (‪(Simons 1987‬‬

‫األنظوت التحفيضيت‬ ‫األنظوت الكالسيكيت للوشاقبت‬

‫أنظمة المعتقذات‬ ‫أنظمة الحواجس‬

‫القين األساسيت‬ ‫الوخاطش الىاجب تفاديها‬

‫المراقبة االستراتيجية‬
‫ة‬

‫االجتواع على سبب الىجىد‬ ‫تحديد المجال‬

‫االستراتيجية‬
‫تحديد الموقع بالنسبة لممستقبل‬ ‫تنفـــيذ العمل‬

‫هشاقبت التسييش‬ ‫عذم التأكذ االستشاتيجي‬ ‫هيادين األداء الحشجت‬

‫األنظمة التفاعلية للمراقبة‬ ‫أنظمة التشخيص ‪ /‬المراقبة‬

‫هشاقبت العولياث‬ ‫مراقبة داخلية‬

‫الوصذس‪Simons Robert (1987); Leclercq Aurélie, Op cit, P17 :‬‬

‫إف اليدؼ مف إطار ‪ Simons‬ىو تسميط الضوء عمى التناقضات التي يواجييا المسير‪ ،‬لمراقبة كؿ شيء‬
‫مع االستعداد لمتغيير‪ ،‬والحفاظ عمى مستوى معيف مف اإلنتاجية والفعالية مع إعطاء العماؿ درجة مقبولة‬
‫مف االستقاللية‪ ،‬وضماف تنفيذ االستراتيجية مع السماح لمعماؿ بدرجة مف الحرية تمكنيـ مف اإلبداع‬
‫والتجديد والمرونة‪ .‬باإلضافة إلى ذلؾ أدمج ‪ Simons‬المفيوـ التقميدي لممراقبة )‪ (Anthony, 1965‬مع‬

‫‪20‬‬
‫األخذ بعيف االعتبار النموذج السبراني‪ ،‬ومختمؼ مكونات المراقبة بما فييا القيـ والقواعد واألنظمة‬
‫التفاعمية‪.‬‬

‫وقد قاـ ‪ Flamholtz‬بتحديد تقنيات مختمفة لممراقبة‪ ،‬مجمعة تحت مصطمح "أنظمة المراقبة‬
‫المؤسساتية"‪ ،‬قادرة عمى تحديد السموكات بطريقة جد قوية‪ ،‬وعرفيا عمى أنيا "مجموعة مف اآلليات ‪-‬‬
‫المسارات والتقنيات‪ -‬وضعت مف أجؿ رفع احتماؿ تبني األفراد لمسموكات التي تكمؿ أىداؼ المؤسسة "‪.1‬‬

‫‪2‬‬
‫يتكوف نظاـ المراقبة في المؤسسة مف ‪ 03‬أجزاء‪:‬‬

‫‪ -‬قمب نظام المراقبة‪ :‬و يدعى‪ -‬نظاـ المراقبة الصغير‪ -‬مماثؿ لمييكؿ السبراني ومكوف مف أربعة نظـ‬
‫فرعية‪ :‬التخطيط‪ ،‬العمميات‪ ،‬القياس‪ ،‬التقييـ‪ /‬التعويض أو المجازاة‪.‬‬

‫‪ -‬الحمقة الوسيطية‪ :‬وتتكوف مف ىيكؿ تنظيمي يحدد مجموعة مف القواعد المترابطة والسموكات المنتظرة‬
‫واألدوار المطموبة وكذلؾ عالقات السمطة وتبميغ النتائج ‪.Reporting‬‬

‫‪ -‬الحمقة الخارجية‪ :‬تمثؿ الثقافة المؤسساتية التي تستند إلى مجموعة مف القيـ والمعتقدات واألعراؼ‬
‫االجتماعية المشتركة بيف أعضاء المؤسسة والتي تؤثر عمى أفكارىـ وتصرفاتيـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Flamholtz Eric, Op cit, P 598‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid, P 599.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ : 6.1‬مكونات نظام المراقبة‬

‫الثقافية التنظيمية‪:‬‬
‫الذور الفرعي للمسير‬

‫ىيكمة المؤسسة‪:‬‬
‫الذور الفرعي للمسير‬

‫قلب نظام المراقبة‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط والموازنات‬
‫‪ -‬تقارير قياش‬
‫المحاسبة‬

‫الوصذس‪Flamholtz Eric, Op cit, P 599 :‬‬

‫وىكذا يكوف ‪ Flamholz‬قد مزج بيف الطبيعة الثابتة والمتغيرة لممراقبة في نفس الوقت‪ ،‬حيث اعترؼ أنو‬
‫ما عدا المسار السبراني في قمب المراقبة ىو غير رسمي‪ ،‬وىكذا وفؽ ‪ Flamholtz‬بيف مفيوـ " أنظمة‬
‫المراقبة " والنموذج الكالسيكي السبراني لممراقبة‪.‬‬

‫‪ -4.2‬ضرورة توضيح العبلقة بين المراقبة والتسيير‬

‫تحتؿ المراقبة مكانة مركزية في وظيفة المسير وىو ما اعترؼ بو الكتاب الكالسيكيوف‪ ،‬والنقاش الجدلي‬
‫المعقد الذي يربط التسيير بالمراقبة سمح بالتدريج بظيور خمط حوؿ مفاىيـ التنظيـ‪ ،‬التسيير‪ ،‬والمراقبة‪،‬‬
‫فكؿ أدوار المسير تعتمد عمى المراقبة؟ وىو ما سمح بظيور التسيير والمراقبة كشيء واحد‪.‬‬

‫النظرة الكالسيكية‪ ،‬خاصة التيمورية‪ ،‬تسمح لنا باالعتقاد أف التسيير شبيو بالمراقبة‪ ،‬دوف إنكار ثراء‬
‫التصور الذي قدمتو ‪ Follett‬والتي أخذت بمفيوـ التسيير الشبيو بالمراقبة في تصريحاتيا المقدمة سنة‬

‫‪22‬‬
‫‪ :1932‬التنظيـ ىو المراقبة‪ ،‬وفي نفس السياؽ نجد أف )‪ (Anthony, 1965‬ال يميز بيف المراقبة في‬
‫معناىا الواسع والتسيير‪ ،‬كما يماثؿ بيف أغمب أنشطة المؤسسة وتمؾ الخاصة بالتخطيط والمراقبة‪ ،‬وبالتالي‬
‫تصبح المراقبة ناتج مسار التسيير‪ ،‬رغـ أنيا وضعت لتكوف أداة لتحقيقو‪.‬‬

‫وأخي ار حددت المراقبة التي أتى بيا المنظروف الرئيسيوف لممؤسسات كؿ المظاىر والجوانب التي تسمح‬
‫بتسيير المؤسسة‪ ،‬وبالرغـ مف أف المراقبة والتسيير "ال يعوض أحدىما اآلخر وليسا متشابييف وال مترادفيف‬
‫‪1‬‬
‫لكنيما متكامميف‪ ،‬فالمسير يسعى دائما إلى ضماف نوع مف المراقبة عندما يشعر أنيا تقدـ الحؿ المثالي"‬

‫‪2‬‬
‫أماـ ىذه التجاوزات‪ ،‬يبدو مف الضروري تجديد المراقبة واعادة توجيو أدوارىا‪:‬‬

‫‪ -1.4.2‬المراقبة نظام اجتماعي مفتوح‪:‬‬

‫لقد وجدنا أف المراقبة تشمؿ غايات معقدة‪ :‬فالمراقبة ىي أوال وسيمة اقتصادية وحسابية‪ ،‬مف أجؿ تحسيف‬
‫مسارات تسيير المؤسسة‪ ،‬وىي مف جية أداة لمتحكـ في المؤسسة‪ ،‬تسمح بتفويض تطبيؽ السياسات مع‬
‫إعالـ المسؤوليف بنتائج تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬ومف جية ثانية أداة لنمذجة السموكات‪ ،‬التي تساىـ في قراءة‬
‫لألفرد عف‬
‫ا‬ ‫النشاطات عمى صعيد المؤسسة‪ ،‬فالمراقبة تتضمف بالفعؿ إجراءات غير رسمية تمثؿ صورة‬
‫أدوارىـ وتعمؿ عمى تبميغ وتوصيؿ الرسائؿ داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫وىكذا تبدو صور المراقبة وعالقتيا بالتسيير تتطمب التغيير والتطور‪ ،‬ودور المسؤوؿ قد تطور إلى دور‬
‫المنشط والمرشد والمساعد‪ ،‬وابتعد عف الصورة الكالسيكية المتمثمة في المراقبة‪/‬الجزاء‪ ،‬كما أف الدعوة‬
‫لممراقبة الذاتية تماشيا مع توصيات بعض الكتاب في مجاؿ التسيير ‪(Follett 1924, Drucker‬‬
‫)‪ 1955/1995‬حممت معيا تطو ار في دور المسير‪ ،‬كما عممت عمى تشييد عالقة الثقة التي تطورت‬
‫بالتدريج بيف المسؤوؿ والتابعيف لو وبالتالي يبدو أف صورة المراقبة "كتحقيؽ وتحكـ " قد ولت وابتعدت‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (2005a), Op cit, P39‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Leclercq Aurélie, Op cit, P30.‬‬

‫‪23‬‬
‫فالمراقبة ىي فعال " مسار لمتنشيط وعالقة عمودية وأفقية لممنفذيف‪ ،‬وىي عنصر منشط لممؤسسات‬
‫الخاممة‪ ،‬تدفعيا ألداء وظيفتيا مف خالؿ الممارسة"‪.1‬‬

‫تظير المراقبة إذف كنظاـ اجتماعي مفتوح تتطمب‪ ،‬أكثر فأكثر‪ ،‬تسيير وتنشيط األفراد‪ ،‬فيي نظاـ قادر‬
‫عمى التطور تحت تأثير العناصر الفاعمة المكونة ليا‪ ،‬ليذه األسباب تشمؿ المراقبة أجيزة مزدوجة فيي‬
‫في آف واحد تعمؿ عمى االنسجاـ وناقمة لالختالالت الوظيفية‪ ،‬مؤكدة عمى فكرة أف المراقبة تتوسع وتتجدد‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫‪ -2.4.2‬المراقبة ودورىا التنشيطي لؤلفراد‪:‬‬

‫تشمؿ المراقبة إذف قضايا أخرى غير االقتصادية باعتبار أنيا تمس قمب المؤسسة وبصورة خاصة األفراد‬
‫المكونيف ليا‪ ،‬إف مسألة دور المنفذيف تطرح في جميع المراحؿ التي تميز تصور وتطبيؽ المراقبة‬
‫المؤسساتية في مرحمة وضع األىداؼ‪ ،‬باعتبار أف المراقبة تجمع دعـ وموافقة أعضاء المؤسسة‪ ،‬كما‬
‫تمس المراقبة كذلؾ سموؾ الفرد مف خالؿ إنجاز وتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬التحفيز‪ ،‬وتحسيف األداء‪ ،‬وأخي ار فإف‬
‫طريقة المراقبة تؤثر في مواقؼ األفراد والتجربة المعيشة ألعضاء المؤسسة‪.‬‬
‫إذا أخذنا بعيف االعتبار قضايا األفراد في مسألة أساسية تخص االنتقاؿ مف نمط تسيير إلى آخر‪ ،‬ومف‬
‫باب أولى في تغيير أنماط المراقبة فإف نتائج التغيير تترجـ بانعكاس الوضع الراىف رأسا عمى عقب عمى‬
‫مستوى العادات والمعتقدات واليياكؿ‪ .‬ولذلؾ فإف التحدي والصعوبة يكمف في تقبؿ التغيير مف أجؿ تعزيز‬
‫مواقؼ األفراد في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة عمى المدى الطويؿ‪ ،‬وكؿ التحدي يكمف في تطوير شكؿ مف‬
‫أشكاؿ المراقبة تعمؿ عمى جذب أعضاء وأفراد المؤسسة مما يؤدي بيؤالء إلى الرغبة أو عمى األقؿ إلى‬
‫قبوؿ تغيير مفيد لممؤسسة‪ .‬ووفقا لػ )‪ (Bouquin, 1991‬فإف المراقبة وبصورة أخص مراقبة التسيير‪ ،‬ال‬
‫دور تربويا وتحفيزيا وتنشيطيا‪ ،‬بمعنى أف‬
‫تمعب دو ار تقنيا يتمثؿ في التنسيؽ‪ ،‬التخطيط والتنفيذ بؿ كذلؾ ا‬
‫لممراقبة غاية تتمثؿ في ضماف تقارب مجيودات أعضاء المؤسسة مع األىداؼ المؤسساتية بالتأثير في‬
‫آف واحد عمى قدراتيـ ودافعيتيـ ( تحفيزىـ)‪.‬‬
‫وكخالصة لكؿ ما سبؽ ينبغي االعتراؼ مثؿ ‪(Hofsted 1981, Bouquin 1991, Chiapello‬‬
‫)‪ ،1996‬أف التصور السائد لممراقبة )‪ (Anthony,1965‬يتجو لصالح الرؤية الميكانيكية )‪(Mécaniste‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (2005a), Op cit, P 09.‬‬

‫‪24‬‬
‫لمتنظيـ والمراقبة‪ ،‬عمى حساب أبعاد غير رسمية وانسانية‪ ،‬وأف القميؿ مف األبحاث أشارت إلى اعتراضيا‬
‫عمى النموذج السبراني والعقالني‪.‬‬
‫تحمؿ النظرة الكالسيكية المراقبة مف خالؿ مسارات مختمفة تعتمد عمى األدوات‪ ،‬اإلجراءات المعموماتية‬
‫الرياضية‪ ،‬والموازنية‪ ،‬مع العمـ أف المراقبة ليست مجرد مسألة أدوات ووصفات عالمية‪ ،‬عمى العكس فإف‬
‫نظاـ المراقبة يظير بدوره كموضح لمخيارات االستراتيجية وكضامف لالنسجاـ الداخمي لممؤسسة وكنتيجة‬
‫لمتفاعؿ بيف األفراد وكوسيمة لمتعمـ وكمصدر الضطراب السموكات والثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -3‬مراقبة التسيير كنظام لتحسين أداء المؤسسة‬

‫أدى كبر حجـ المؤسسات وتنوعيا وكذا تطور وتعقد العمميات التسييرية الى تطور متزامف لمراقبة التسيير‬
‫فأصبحت اليوـ إحدى الوسائؿ الضرورية لقيادة المؤسسات العمومية منيا أو الخاصة مف خالؿ مسارىا‬
‫الذي يتضمف تصحيح األخطاء واالنحرافات وتحسيف األداء‪ ،‬وأيضا لما تحققو مف ضبط في تسيير‬
‫النشاطات والتنسيؽ فيما بينيا‪.‬‬

‫‪ -.13‬تعريف مراقبة التسيير وتحديد خصائصيا‬

‫بدأت التطورات األولية في ميداف مراقبة التسيير في مرحمة الثورة الصناعية مع نياية القرف التاسع عشر‬
‫وبداية القرف العشريف‪ ،‬وتزامنت مع كبر حجـ وحدات اإلنتاج وتنوعيا‪ ،‬فأصبح مف الضروري تحديد المياـ‬
‫والمسؤوليات ووضع مراقبة عمى المنفذيف‪ ،‬واف كانت مبادئ وطرؽ التسيير قد ظيرت ما بيف ‪1550‬‬
‫و‪ 1910‬في الواليات المتحدة األمريكية وأوروبا‪ ،‬فإف تطبيقيا بدأ تدريجيا مع تطور احتياجات المؤسسة‬
‫أيف وجد المسيروف أنفسيـ في حاجة إلى مراقبة التسيير لممساعدة عمى اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫والى غاية بداية السبعينات مف القرف الماضي‪ ،‬قامت المؤسسات الفرنسية الكبرى التي طبقت نظاـ مراقبة‬
‫‪1‬‬
‫التسيير باتباع نموذج المؤسسات الصناعية األمريكية الذي تميز بأنو‪:‬‬
‫‪ -‬مسار لمتخطيط‪ ،‬ولتسيير الموازنات ومراقبتيا؛‬
‫‪ -‬بنية سممية مجزأة عموديا إلى مراكز مسؤولية؛‬

‫;‪-Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 5e Edition, Dunod, Parid, 2001, P14‬‬
‫‪1‬‬

‫» ‪Bouquin Henri, « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique à une discipline‬‬
‫‪Comptabilite-contrôle- audit, Numéro spécial, Mai 1999, P94.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -‬نظاـ قيادة يعتمد عمى المزدوجة (أىداؼ‪ -‬وسائؿ)‪.‬‬

‫بعد ذلؾ‪ ،‬أجبرت التحوالت الداخمية والخارجية المؤسسات عمى إعادة النظر بصورة عميقة في ىذا‬
‫النموذج مف حيث أىدافو‪ ،‬وسائمو واستعماالتو‪ ،‬وفيما يمي سنحاوؿ عرض ممخص عف أىـ المراحؿ التي‬
‫مر بيا مفيوـ مراقبة التسيير‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :...‬أىم مراحل تطور مفيوم مراقبة التسيير‬

‫تصور مراقبة التسيير‬ ‫تصور المؤسسة‬
‫تميزت مراقبة التسيير في المقاربة الكالسيكية بأنيا قياسات كمية لمفروقات‬ ‫المقاربة الكبلسيكية‬
‫بيف التوقعات واإلنجازات الفعمية بيدؼ مجازاة المنفذيف‪.‬‬
‫مراقبة التسيير وفؽ مدرسة العالقات اإلنسانية ىي وسيمة لتحفيز أفراد‬ ‫مدرسة العبلقات اإلنسانية‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫تبدو مراقبة التسيير وفؽ ىذه المقاربة كنظاـ جزئي يسمح بتنظيـ التغذية‬ ‫المقاربة النظامية‬
‫العكسية الالزمة‪.‬‬
‫المصدر (بتصرف)‪Alzard Claud, Sépari Sabine, (2001), Op cit, PP 30-35:‬‬

‫‪ -.1.13‬تعريف مراقبة التسيير‬

‫قدـ الباحثوف في ىذا المجاؿ عدة تعاريؼ حوؿ مراقبة التسيير حاولنا فيما يمي تقديـ أىميا لمتمكف في‬
‫األخير مف اعطاء حوصمة ليذا المفيوـ‪:‬‬

‫عرؼ ‪ Simon‬مراقبة التسيير عمى أنيا مجموعة مف األجيزة واألدوات التي تساعد المسير عمى‬
‫اتخاذ القرار والتصرؼ وتتضمف بعديف أساسييف‪:‬‬
‫‪ -‬بعدا اقتصاديا واستراتيجيا الختيار القواعد العممية مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ المسطرة‪.‬‬
‫‪ -‬وبعدا تنظيميا ونفسيا اجتماعيا يسمح لألفراد بالتدخؿ وفؽ القواعد العممية‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Simons Robert, Lever of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal‬‬
‫‪Harved busness school press, Boston, 1995, P5.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫كما عرفيا ‪ Jobard‬و‪ Gregory‬بأنيا تيدؼ إلى تصور ووضع أدوات معموماتية حيز التنفيذ‬
‫حتى تسمح لممسؤوليف بتحقيؽ انسجاـ عاـ بيف األىداؼ‪ ،‬الوسائؿ والنتائج‪.1‬‬
‫أما المخطط العاـ الفرنسي فيعتبرىا مجموع اإلجراءات المتخذة لتزويد المسيريف مف مختمؼ‬
‫المسؤوليف بمعطيات رقمية ودورية تخص سير المؤسسة‪ ،‬وتؤدي مقارنة ىذه المعطيات مع‬
‫المعطيات السابقة أو المتوقعة إلى حث المسيريف عمى اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المالئمة‬
‫والسريعة كمما استدعى األمر ذلؾ‪.2‬‬
‫ويعرؼ ‪ Teller‬مراقبة التسيير بأنيا مسار لممساعدة عمى اتخاذ القرار يسمح بالتدخؿ قبؿ‪ ،‬خالؿ‬
‫وبعد األداء‪ ،‬وىي أيضا نظاـ شامؿ لممعمومات الداخمية لممؤسسة يسمح بمركزة‪ ،‬تمخيص وتفسير‬
‫مجموع المعطيات المرتبطة بكؿ نشاط مف نشاطات المؤسسة‪.3‬‬
‫حسب ‪ Bouquin‬فاف مراقبة التسيير ىي اطار منسجـ لتوجيو سموكات األفراد الذيف يفترض أنيـ‬
‫يعمموف في اطار تعاقدي وييدفوف الى تحقيؽ النتائج بعد مناقشة الموارد‪.4‬‬
‫وبالنسبة لػ ‪ Anthony‬فاف مراقبة التسيير ىي المسار الذي يتأكد مف خاللو المسيروف مف أنو تـ‬
‫الحصوؿ عمى الموارد‪...‬وأنو تـ استعماليا بفعالية وكفاءة مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المنظمة ‪.5‬‬
‫وقد أعطى ‪ Gervais‬تعريفا شبييا بالتعريؼ الذي قدمو ‪ Anthony‬لكنو أضاؼ ضرورة مالءمة‬
‫الموارد ألىداؼ المؤسسة‪ ،‬وضرورة انسجاـ النشاطات الجارية مع االستراتيجية المحددة ‪.6‬‬
‫‪7‬‬
‫وذكر‪ Guedj‬أف مراقبة التسيير تسمح لممنفذيف بػ‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة جوانب الضعؼ الداخمية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬أف يكونوا في حالة يقظة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة اختياراتيـ (وىذا يتضمف اتصاؿ مستمر بيف الميداف ومراقب التسيير)‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيؽ نشاطاتيـ مع باقي المسؤوليف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jobard Jean-Pierre, Pierre Gregory, Gestion, Dalloz, Paris, 1995, P01.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Lauzel Pierre, Robert teller, Contrôle de gestion et budgets, 8e Edition, Dolloz, Paris, 1997, P14.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Teller Robert, Le contrôle de gestion « pour un pilotage intégrant stratégie et finance », Management‬‬
‫‪société, Paris, 1999, P8.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (1999), Op cit, P96.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Le Duff Robert, Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, Paris, 1999, P194.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Gervais Michel, Contrôle de gestion, 7e Edition, Economica, Paris, 2000, P20.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪- Nobert Guedj, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, 3e Edition, Edition‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2000, P38.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬متابعة أفضؿ لمعوامؿ األساسية لمنجاح‪.‬‬
‫بينما عرفيا ‪ Burlaud‬و‪ Simon‬عمى أنيا نظاـ لتنظيـ سموكات الفرد عند تنفيذه لوظيفتو‬
‫‪1‬‬
‫وخاصة عندما تكوف ىذه الوظيفة في منظمة‪ :‬مؤسسة‪ ،‬خدمة عمومية‪ ،‬جمعية غير ربحية‪...‬‬
‫وقاـ ‪ Dupuy‬بتعريؼ مراقبة التسيير عمى أنيا مجموعة مف األدوات والتمثيالت البسيطة‬
‫والعالمية في نفس الوقت حتى تظؿ في متناوؿ جميع أعضاء المؤسسة ولكف في نفس الوقت‬
‫حاممة لمتنوع بما فيو الكفاية لمكشؼ عف أي انحرافات "ذات داللة" تشكؿ خط ار عمى استدامة‬
‫المؤسسة‪.2‬‬
‫وأخي ار حسب ‪ Meyssonnier‬فاف مراقبة التسيير ىي مجموعة مف األجيزة الرسمية التي تسمح‬
‫بتنفيذ األعماؿ بفعالية وكفاءة ‪.3‬‬
‫وبعد الجمع بيف مختمؼ التعارؼ السابقة تمكنا مف التوصؿ إلى أف مراقبة التسيير ىي "مسار دائـ‬
‫لمتعديؿ تستيدؼ تجنيد الطاقات لالستخداـ األمثؿ لمموارد وتصحيح األخطاء واالنحرافات وىي تسمح‬
‫لممسؤوليف والعامميف بالتحكـ في أدائيـ التسييري مف خالؿ المعمومات التي توفرىا ليـ والتي تساعدىـ‬
‫عمى اتخاذ الق اررات الصحيحة بغرض الوصوؿ إلى تحقيؽ األىداؼ المسطرة بكفاءة وفعالية وبصورة‬
‫مالئمة ومنسجمة مع االستراتيجية المحددة‪ ،‬وبالتالي فيي نظاـ لمتحكـ في التسيير ككؿ"‪.‬‬

‫‪ -31.13‬خصائص مراقبة التسيير‬

‫مف خالؿ آخر تعريؼ لمراقبة التسيير يمكننا استخالص وعرض الخصائص األساسية ليذا النظاـ‬
‫والمتمثمة فيما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Burland Alain, Simon Claud-J, Le contrôle de gestion, La découverte, Paris, 2006, P9.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Dupuy Yves, « Pérennité organisationnelle et contrôle de gestion », Revue française de gestion, n° 192,‬‬
‫‪2009, P170.‬‬
‫‪3‬‬
‫» ‪- Meyssonnier François, « Nouveaux repères et nouveaux espaces du contrôle de gestion dans les services‬‬
‫»‬
‫‪Revue française de gestion, Vol 40, n° 241, 2014, P94.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫أ‪ -‬إن مراقبة التسيير ىي مسار دائم لمتعديل‪:‬‬
‫يعرؼ المسار بأنو مجموعة األحداث أو النشاطات المرتبطة فيما بينيا مف حيث الزماف والمكاف والتي‬
‫تؤدي إلى تحقيؽ نتيجة مشتركة معينة‪ ،1‬يتـ مف خالؿ ىذا المسار التأكد مف أف الموارد والطاقات قد‬
‫حصمت واستعممت بكؿ فعالية وكفاءة‪ ،‬ويسمح ىذا المسار بالتدخؿ قبؿ‪ ،‬خالؿ وبعد األداء‪.‬‬

‫قبل‪ :‬يتعمؽ األمر بتحجيـ الوسائؿ الضرورية لألىداؼ المحددة‪ ،‬والتخطيط والموازنات ىي األدوات التي‬
‫تستخدـ عادة في ىذه المرحمة‪.‬‬

‫أثناء‪ :‬يجب قياس النتائج أثناء فترة انجازىا ومقارنتيا مع تمؾ المنتظرة لمقياـ باألعماؿ التصحيحية واعالـ‬
‫المنفذيف بنتائج أدائيـ وكذلؾ لضماف التغذية المرتدة لممعمومات الى متخذي الق اررات‪ ،‬وفي ىذه المرحمة‬
‫تعد تفويض المسؤوليات والصالحيات‪ ،‬لوحات القيادة وتنظيـ نظاـ المعمومات ىي األدوات المناسبة‬
‫الواجب تسخيرىا‪.‬‬

‫بعد‪ :‬ىي مرحمة تحميؿ النتائج‪ ،‬أيف تقوـ مراقبة التسيير بشرح أسباب االنحرافات بيف التوقع والمحقؽ مف‬
‫أجؿ إثراء مسار التعمـ الذي ستقوـ المؤسسة مف خاللو بتحسيف أدواتيا التنبئية وبالتالي أدائيا المستقبمي‪.‬‬

‫ب‪ -‬العبلقة بين الوسائل واألىداف والنتائج ىي قاعدة مراقبة التسيير‪:‬‬

‫لكؿ مؤسسة أىداؼ ووسائؿ توظفيا لتحقيؽ النتائج المرجوة في نياية المسار وتعمؿ مراقبة التسيير عمى‬
‫‪2‬‬
‫اكتشاؼ ىذه العالقة كما ىو مبيف في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, 3e édition, puf, Paris, 1997, P21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent et al, Contrôle de gestion et management, 4e Edition, Edition Montchréstien, Paris‬‬
‫‪1997, P38.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :7..‬مثمث مراقبة التسيير‬

‫األهــداف‬

‫قياس المالءمة‬ ‫قياس الفعالية‬

‫‪Mesure de pertinence‬‬ ‫‪Mesure de l’efficacité‬‬

‫الوسائل‬ ‫النتائــج‬
‫‪Mesure de l’efficience‬‬
‫قياط الكفاءة‬

‫الوصذس‪Charpentier Michel, Grandjean Philippe, Secteur public et contrôle de gestion :‬‬

‫‪Edition d’organisation, Paris 1998, P29‬‬

‫العبلقة بين (األىداف ‪ -‬الوسائل)‪:‬‬

‫يتـ التفكير في األىداؼ والوسائؿ بصورة متزامنة ومترابطة‪ ،‬فمف جية تشكؿ الوسائؿ المتوفرة لدى‬
‫المؤسسة في زمف معيف عائقا ينبغي أخذه بعيف االعتبار عند وضع األىداؼ قصيرة المدى‪ ،‬فحتى يمكف‬
‫تجسيد األىداؼ المحددة البد أف يكوف ليا احتماؿ كبير لتحقيقيا بالوسائؿ المتاحة‪.‬‬
‫ومف جية فإف تجزئة األىداؼ العامة لممؤسسة إلى أىداؼ فرعية وتوزيعيا عمى مختمؼ مراكز اتخاذ‬
‫القرار لممؤسسة‪ ،‬ال يمكف أف يتـ بصورة مستقمة عف الوسائؿ المتاحة‪ ،‬فالمسؤوؿ عف منتوج أو خدمة‬
‫معية يمتزـ باحتراـ اليدؼ الذي يتـ تحديده إذا وضع تحت تصرفو الغالؼ المالي الالزـ لذلؾ وبالتالي‬
‫فاف العالقة بيف األىداؼ والوسائؿ تطرح مشكال مضاعفا لممالءمة‪:‬‬

‫‪ -‬عمى المدى القصير‪ :‬المالءمة بيف األىداؼ والوسائؿ المتاحة أو القابمة لالستعماؿ في وقت قصير‪.‬‬

‫‪ -‬عمى المدى الطويل‪ :‬المالءمة بيف الوسائؿ المستغمة مف أجؿ تحقيؽ االختيارات االستراتيجية‪ ،‬وىذه‬
‫األخيرة تتطمب أىدافا أبعد‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫العبلقة بين (األىداف ‪ -‬النتائج)‪:‬‬
‫تتضمف المرحمة الموالية مقارنة النتائج المحققة مع األىداؼ المبدئية لتقييـ مدى تحقؽ ىذه األخيرة ومف‬
‫خالؿ ىذه المقارنة يمكننا تقييـ مدى فعالية نشاطات المؤسسة‪ ،‬أي قدرة المؤسسة عمى تحقيؽ األىداؼ‬
‫المسطرة‪ .‬ويوصؼ المسؤوؿ الذي يحقؽ ىدفو بالفعالية‪ ،‬فالفعالية إذف ىي القدرة عمى تحقيؽ األىداؼ‬
‫‪1‬‬
‫المسطرة‪.‬‬
‫العبلقة بين (الوسائل‪ -‬النتائج)‪:‬‬
‫يؤدي تحديد األىداؼ وتوفير النتائج إلى اعتماد مسارات معينة لمنشاط مف أجؿ تحقيؽ النتائج المسطرة‬
‫والمشكؿ الذي سيطرح الحقا ىو تقييـ ما إذا كانت النتائج المحققة كما ضبطت وفؽ نظاـ القياس المتاح‬
‫يمكف اعتبارىا مرضية بالنظر إلى الوسائؿ المستعممة‪.‬‬
‫والسؤاؿ المطروح ىو‪ :‬ىؿ حققت النتائج بأقؿ موارد ممكنة؟‬
‫وفي األخير يمكننا القوؿ أف ميمة مراقبة التسيير ىي الربط بيف القمة والقاعدة بيدؼ تحقيؽ الفعالية‬
‫الكفاءة والمالءمة‪ ،‬ويقصد بالفعالية التمكف مف تحقيؽ األىداؼ المسطرة‪ ،‬أما الكفاءة فيي تحقيؽ ىذه‬
‫األىداؼ بأقؿ موارد ممكنة (مف حيث التكاليؼ و الوقت‪ ،2)...‬وأخي ار المالءمة ىي توافؽ األىداؼ مع‬
‫الموارد المستخدمة لتحقيقيا‪.‬‬

‫ج‪ -‬المساعدة عمى التحكم في األداء‪:‬‬

‫أشار التعريؼ الذي قدمو المخطط العاـ الفرنسي فيما يخص نظاـ مراقبة التسيير أنو ييتـ بتزويد‬
‫المسيريف ومختمؼ المسؤوليف بالمعمومات الالزمة‪ ،‬والناتجة عف المحاسبة العامة والمحاسبة التحميمية وعف‬
‫حالة السوؽ والمحيط الخارجي‪ 3‬والتي تساعدىـ عمى التحكـ في أدائيـ وعمى اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫لكف مصطمح مراقبة التسيير(‪ )Contrôle de gestion‬ىو ترجمة عف المغة اإلنجميزية لمصطمح‬
‫(‪ ،)Management control‬وكممة "‪ "Control‬في المغة اإلنجميزية معناىا أقرب إلى "التحكم‬

‫‪1‬‬
‫;‪- Hacheette, Le dictionnaire français, Edition Algérienne, Alger, 1993, P546‬‬
‫‪Galdemar Virginie, Gilles Léopold, Simon Marie, «Performance, efficacité, efficience: les critères‬‬
‫‪d’évaluation des Politiques sociales sont-ils Pertinents?», Cahier de recherche Crédoc, n° 299, décembre‬‬
‫‪2012 P11.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Burlaud Alain, Jougleux Muriel, Livian Yves-Frédéric, Management et contrôle de gestion-manuel et‬‬
‫‪application, 4e Edition, Edition Foucher, Vanves, 2010, P115.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Gervais Michel, (2000), Op cit, P9.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ "Maîtrise‬أكثر مف "المراقبة ‪ "Contrôle‬بالفرنسية‪ ،‬وىذا ألف مصطمح "‪ "Contrôle‬في المغة‬
‫الفرنسية يرتبط بمعنى الزجر والمنع "‪ "Répression‬أكثر منو بمعنى الحمػػاية "‪ ,"Protection‬وىو ما‬
‫يجعؿ المسؤوليف والعماؿ يتعامموف بتحفظ مع مراقب التسيير مما يحوؿ دوف مصداقية المعمومات وحسف‬
‫سيرىا‪.1‬‬
‫وعميو فعمى مراقب التسيير أف يبذؿ جيده إلقناع العامميف بأف مراقبة التسيير تيدؼ إلى التحكـ في‬
‫التسيير وليس المراقبة بمعنى العقاب حتى يكسر الحواجز التي تحوؿ دوف حرية سير المعمومات‬
‫ومصداقيتيا‪ .‬كما عميو أف يتأكد مف أف األىداؼ المسطرة معقولة ومقبولة وأف الوسائؿ المسخرة ليا‬
‫مالئمة لتحقيقيا حتى يتـ التوصؿ إلى النتائج المطموبة وفقا لالستراتيجية المسطرة‪ ،‬فتصبح بذلؾ عممية‬
‫قياس النتائج وتحميؿ االنحرافات منطقية يرتاح ليا األفراد ويقتنعوف بأنيا أحسف وسيمة لمحكـ عمى أدائيـ‪.‬‬

‫‪ -313‬مسار مراقبة التسيير‬

‫يمكف النظر إلى نظاـ مراقبة التسيير عمى أنو مسار أو حمقة تفترض اإلثراء والتعمـ تدريجيا‪ ،‬ىذا المسار‬
‫عبارة عف حمقة متكونة مف أربع مراحؿ كما ىي موضحة في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Charpentier Michel, Grandjean Philippe, Op cit, P21.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :8..‬مراقبة التسيير في أربع مراحل‪ :‬مسار لمتعمم‬

‫تحــديــد األهــــداف‬

‫‪ -I‬التـخطيــط‬ ‫الـتخـــطيــــــــط‬

‫هــــــــــــىاصنـــــاث‬

‫‪ -II‬التنفيــــذ‬
‫تـــنفيــــــــــــــــذ‬

‫‪ -III‬المتابعة و التحليل‬ ‫هتابعت اإلنجاصاث‬

‫تحليــــــل النتائـــــج‬
‫‪ -IV‬التصحيح‬
‫اتخار اإلجشاءاث التصحيحيت‬

‫المصدر‪Loning Helène, Le contrôle de gestion « organisation et mise en œuvre », Paris, :‬‬

‫‪Dunod, 2003, P03.‬‬
‫وعميو يشكؿ التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬المتابعة والتصحيح المراحؿ األساسية لمسار المراقبة وسنحاوؿ شرحيا‬
‫‪1‬‬
‫وتبسيطيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -.1313‬مرحمة التخطيط )‪(La Planification‬‬
‫تسمح ىذه المرحمة باالنتقاؿ مف الغايات إلى األىداؼ المحددة القابمة لمتنفيذ وذلؾ بتصميـ مخططات‬
‫تسمح بتنفيذىا‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :9..‬دورة التخطيط‬

‫أهــداف‬ ‫مخططــات‬ ‫غــايـات‬

‫المصدر‪Bescos Pierre-Laurent et al, (1997), Op cit, P22 :‬‬

‫‪1‬‬
‫; ‪- Bescos Pierre-laurent et al, (1997), Op cit, P22‬‬
‫; ‪Anthony Robert N, Management control, 7e, Irwin, USA, 1991, P20‬‬
‫لشيب صفاء‪ » ،‬دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة ورفع كفاءتيا «‪ ،‬مجمة األبحاث االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،2009 ،3‬ص‪.78‬‬

‫‪33‬‬
‫يقوـ مراقب التسيير في ىذه المرحمة بتقديـ المعمومات الالزمة إلدارة المؤسسة والتي تساعد المديريف عمى‬
‫وضع استراتيجية طويمة المدى تقسـ فيما بعد‪ ،‬بمساعدة مراقب التسيير‪ ،‬إلى المدى المتوسط (‪)5-3‬‬
‫سنوات وأيضا المدى القصير ( > سنة) عف طريؽ ما يسمى بالموازنات‪ ،‬حيث تسمح ىذه األخيرة بمتابعة‬
‫األىداؼ عمى المدى القصير‪.‬‬

‫‪ -31313‬مرحمة التنفيذ )‪(l'exécution‬‬

‫مرحمة التنفيذ ىي المرحمة الموالية لمرحمة التخطيط‪ ،‬فبعدما يتـ التخطيط لما تريد المؤسسة أف تحققو‪ ،‬تبدأ‬
‫مرحمة التنفيذ وىي تطبيؽ المخططات التي تـ إعدادىا عمى أرض الواقع لموصوؿ إلى األىداؼ المحددة‪.‬‬

‫‪ -31313‬مرحمة المتابعة والتحميل )‪(Le suivi et l'analyse‬‬

‫إف النشاطات المخطط ليا تعطي نتائج تعتمد جزئيا عمى الظروؼ المحيطة وبالتالي يصعب تحميؿ ىذه‬
‫النتائج مما يستوجب ضرورة وجود "نظاـ لمقياس"‪ .‬ففي الواقع ال يمكف معرفة النتائج المتحصؿ عمييا‬
‫بصورة مباشرة‪ ،‬أي أف تحديدىا يتطمب وضع مؤشرات‪ ،‬ومجموع المؤشرات المعتمدة في النياية مف أجؿ‬
‫وصؼ واقع النتائج تشكؿ " نظاـ القياس"‪ ،‬إف اليدؼ مف ىذه المرحمة ىو مقابمة ومقارنة النتائج المقاسة‬
‫بتمؾ المنتظرة أو المتوقعة‪ ،‬وكذا تحميؿ الفروقات التي ال يمكف تفادييا لتحديد فيما إذا كانت تشكؿ انحرافا‬
‫بالنسبة لمخطط النشاط وىذا يتضمف اتخاذ إجراءات تصحيحية‪ ،‬أو ببساطة إذا كانت ىذه الفوارؽ تندرج‬
‫ضمف المجاؿ المحدد والمقبوؿ ألي عمؿ تنبؤي‪.‬‬
‫وبالتالي فإف ىذه المرحمة تمثؿ مراقبة أولية‪ ،‬وىي تنظيـ يسمح بالتأكد مف أف المؤسسة تتوجو بصورة‬
‫جيدة نحو األىداؼ المنتظرة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :.1..‬مرحمة المتابعة والتحميل‬

‫النتائج المنتظرة‬
‫إجراءات مقررة‬

‫فـروقــات‬ ‫مقــاربــة‬

‫إجراءات تصحيحية‬
‫النتائج المقاسة‬

‫المصدر‪Bescos Pierre-Laurent et al, (1997), Op cit, p 24:‬‬

‫‪ -31313‬مرحمة اإلجراءات التصحيحية )‪(Les actions correctives‬‬

‫تتطمب االنحرافات الخارجة عف المجاؿ المقبوؿ لمعمؿ التنبئي ضرورة اتخاذ إجراءات تصحيحية‪ ،‬ىذه‬
‫التصحيحات تتـ في غالب األحياف عمى األعماؿ الواجب القياـ بيا أي طريقة التنفيذ‪ ،‬أو عمى الوسائؿ‬
‫التي ينبغي توفيرىا وكيفية استعماليا‪ ،‬كما يمكف أف تتـ ىذه التصحيحات في الحاالت القصوى عمى‬
‫األىداؼ والغايات في حد ذاتيا والتي تستوجب إعادة النظر فييا‪ ،1‬في ىذه المرحمة يقوـ مراقب التسيير‬
‫بتقديـ التوصيات واالقتراحات الواجب اتخاذىا فقط فيو غير مسؤوؿ عف اتخاذ الق اررات بيذا الشأف ألف‬
‫ىذه األخيرة ال تندرج ضمف صالحياتو‪.‬‬
‫يسمح ىذا المسار بمساعدة المسؤوليف وأفراد المؤسسة عمى تحسيف أدائيـ مف خالؿ مختمؼ المراحؿ‬
‫السابقة‪ ،‬فيو وسيمة لتحميؿ االنحرافات والبحث عف أسبابيا وبالتالي يستطيع ىؤالء المسؤوليف واألفراد‬
‫التعرؼ عمى أخطائيـ وتحسيف أدائيـ في المستقبؿ‪ ،‬وعميو فإف مسار مراقبة التسيير ييدؼ إلى التدريب‬
‫والتعميـ والى تحسيف جودة العمؿ التسييري ككؿ‪.‬‬

‫‪ -313‬أىداف مراقبة التسيير‬

‫تيدؼ م راقبة التسيير كما رأينا سابقا إلى التحكـ في أداء األفراد والمؤسسة ككؿ وذلؾ عف طريؽ محاولة‬
‫تحقيؽ جممة مف األىداؼ الممخصة فيما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Loning Helène, (2003), Op cit, P4.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -.1313‬الربط بين االستراتيجية والمستوى التنفيذي‬
‫سبؽ وأف تطرقنا إلى تعريؼ ‪ Anthony‬الذي يرى بأف مراقبة التسيير ىي مسار يتأكد مف خاللو‬
‫المسيروف مف أنو تـ الحصوؿ عمى الموارد وتـ استعماليا بفعالية وكفاءة مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة‪ .‬أكمؿ ‪ Anthony‬تعريفو بتوضيح العالقة بيف مراقبة التسيير واالستراتيجية حيث أشار بأف‬
‫مراقبة التسيير ىي المسار الذي يسمح لممسيريف بالتأثير عمى األعضاء اآلخريف لممؤسسة مف أجؿ‬
‫تطبيؽ االستراتيجية‪ .‬ومف ىذا التعريؼ يمكف استخراج نمطيف مف اآلليات‪:‬‬
‫مراقبة التسيير آلية لتنسيؽ القرار‪Mécanisme de coordination de la décision‬‬
‫مراقبة التسيير آلية لمتنشيط ‪.Mécanisme d'animation‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 31.‬مراقبة التسيير آلية لمتنسيق والتنشيط‬

‫آلية لمتنشيط‬ ‫آلية لتنسيق القرار‬

‫اليدؼ ىو جعؿ نظاـ اتخاذ القرار أكثر فعالية وذلؾ اليدؼ ىو التأثير عمى سموؾ األعضاء في االتجاه‬
‫مف خالؿ تنسيؽ أفضؿ لمراحؿ واجراءات تخصيص المنتظر مف طرؼ المؤسسة‪ ،‬وىو يتعمؽ بالجوانب‬
‫اإلنسانية (إقناعيـ ‪ ,‬مكافأتيـ‪ ،‬تحفيزىـ‪ ،‬تعميميـ)‬ ‫الموارد‪.‬‬

‫المصدر‪Teller Robert, Op cit, p09 :‬‬

‫أشار أيضا ‪ Geudj‬أف االستراتيجية ليست مجرد تحديد فقط إنما كذلؾ تنفيذ جيد وىذا ما توضحو‬
‫‪1‬‬
‫المعادلة التالية‪:‬‬

‫االستراتيجية = تحديدها ‪ +‬تنفيذها‬

‫ليذا ومع ظروؼ المحيط المتغير لـ يعد مف الممكف تحديد استراتيجية المؤسسة مف دوف أف تكوف ىناؾ‬
‫متابعة يومية لتنفيذىا‪ ،‬وىذا لكي يكوف باستطاعة المؤسسة التراجع واتخاذ الق اررات المناسبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Guedj Nobert, Op cit, P54.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Malo Jean-Louis, Mathe Jean-charles, L’essentiel du contrôle de géstion, 2e Edition, Edition d’organisation‬‬
‫‪Paris, 2000, P10.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫وبالتالي تتضمف مراقبة التسيير الربط بيف النوايا االستراتيجية لمتخذي الق اررات ونشاطات المنفذيف‬
‫(إطارات وموظفيف‪ ،‬عماؿ) وذلؾ بالحرص عمى تبميغ األوامر بصرامة والتأكد مف تنفيذىا‪ 2.‬كما أف تجزئة‬
‫مراقبة المؤسسة إلى ثالث نظـ جزئية لممراقبة‪ ،‬تسمح بتحديد دقيؽ لدور مراقبة التسيير فيي تندرج بيف‬
‫الخيارات االستراتيجية والنشاطات اليومية‪ ،‬أي أنيا بمثابة وسيط بينيما وىذا ما يوضحو الجدوؿ الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :31.‬الدور الوسيطي لمراقبة التسيير‬

‫المراقبة التنفيذية‬ ‫مراقبة التسيير‬
‫يتـ تنظيـ وتسيير المياـ المتكررة عف طريؽ‬
‫المراقبة التنفيذية أو مراقبة المياـ‪ ،‬التي تسمح‬
‫مراقبة التسيير كوسيط‬
‫بالتأكد مف أف المياـ قد أنجزت بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫تحدد ىذه المراقبة اإلجراءات الروتينية‪ ،‬كما تحدد‬
‫غالبا اآلليات التي تسمح بتعظيـ المياـ المتكررة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫ييدؼ التخطيط االستراتيجي إلى تحديد أىداؼ‬
‫المؤسسة والموارد الالزمة لتحقيقيا‪.‬‬
‫تحدد فيما بعد سياسات الحصوؿ وتحويؿ استعماؿ‬
‫ىذه الموارد‪ .‬وتترجـ ىذه السياسات إلى مخططات‬
‫وموازنات تكوف محؿ دراسة ومتابعة باستمرار‪.‬‬

‫المصدر‪Teller Robert, Op cit, P 9 :‬‬

‫وعميو فإف الدور األساسي لمراقبة التسيير ىو مساعدة اإلدارة عمى قيادة أفضؿ لالستراتيجية وىذا مف‬
‫خالؿ متابعة تنفيذىا فيي تعمؿ عمى ربط أو تقريب االستراتيجية مف التسيير العممي‪ ،1‬ىذا ما يستمزـ‬
‫ضرورة إطالع ومعرفة مراقب التسيير باالستراتيجية حتى يتمكف مف توفير المعمومات الالزمة التي تمتد‬
‫مف دراسة المحيط إلى غاية مؤشرات األداء لضماف التنفيذ الناجح لالستراتيجية المحددة‪.‬‬

‫‪ -31313‬تصميم نظام لممعمومات‬

‫يعمؿ مراقب التسيير عند وصولو لممؤسسة عمى إقامة نظاـ لممعمومات خاص بو‪ ،‬يسمح ىذا النظاـ‬
‫بتزويد مختمؼ المسؤوليف بالمعمومات الضرورية (المعمومات المحاسبية‪ ،‬المعمومات عف حالة السوؽ‪)...‬‬
‫التي تساعدىـ عمى اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويعرؼ نظاـ المعمومات بأنو "جياز إلنتاج ونقؿ المعمومات الكمية‬

‫‪1‬‬
‫‪- Boitier Marie, « L’influence des systèmes de gestion intégrés sur l’intégration des systèmes de contrôle‬‬
‫‪de gestion », Comptabilité-contrôle-audit, Tome 14, Vol 1, 2008, P 94.‬‬

‫‪37‬‬
‫والنوعية التي تميز كؿ مظاىر الحياة في المؤسسة‪ ، 1‬لذلؾ عمى نظاـ المعمومات أف يسمح بمعرفة‬
‫الحاضر والمستقبؿ كما يجب أف يكوف‪ :‬متكيفا مع طبيعة (حجـ‪ ،‬ىيكمة) المؤسسة‪ ،‬وفعاال (العالقة بيف‬
‫الجودة والتكاليؼ)‪.‬‬
‫وبالتالي يسعى مراقب التسيير إلى توفير الخصائص والشروط السابقة في نظامو‪ ،‬لذلؾ فيو في حاجة إلى‬
‫معمومات تتصؼ بالدقة‪ ،‬الشمولية والمصداقية‪ ،‬كما يسعى كذلؾ إلى توفير المعمومة في األوقات المناسبة‬
‫قبؿ اتخاذ القرار‪.2‬‬
‫واذا ما أردنا تمثيؿ نظاـ المعمومات لمراقبة التسيير بمدخالتو ومخرجاتو والتحويالت الحاصمة بو فإننا نجد‬
‫‪3‬‬
‫ما يمي‪:‬‬
‫تتمثل المدخبلت في‪ :‬تكاليؼ وايرادات المحاسبة العامة ومعطيات أخرى لممحاسبة التحميمية‬
‫التدفقات المالية الخارجية والداخمية إضافة إلى المدخالت األخرى ( االستراتيجية‪ ،‬التسويقية‪.)...‬‬

‫تتمثل المعالجة في‪ :‬اإلجراءات المحاسبية‪ ،‬وضع الموازنات‪ ،‬حساب التكاليؼ والفروقات‪.‬‬

‫أما المخرجات فتتمثل في‪ :‬الموازنات‪ ،‬المخططات‪ ،‬التكاليؼ‪ ،‬الفروقات‪...‬الخ‪.‬‬

‫وبالتالي يمكننا تمثيؿ نظاـ المعمومات لمراقبة التسيير بالشكؿ التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :..1.‬نظام المعمومات لمراقبة التسيير‪.‬‬
‫المخـرجـات‬ ‫المعـالجــة‬ ‫المدخــالت‬

‫‪ -‬التكاليف‬ ‫‪ -‬قواعد المحاسبة‬ ‫‪ -‬عناصر التكاليف‬

‫‪ -‬الموازنات‬ ‫‪ -‬إجراءات الموازنات‬ ‫‪ -‬معطيات مالية‬
‫‪ -‬المؤشرات‬ ‫‪ -‬إجراءات خاصة‬ ‫‪ -‬معطيات اقتصادية‬
‫‪ -‬معطيات مادية‬
‫‪ -‬معطيات كمية ونوعية‬

‫المصدر‪Alzard Claude, Sépari Sabine, (2001), Op cit, P 89 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Rey Jean-Pierre, Le contrôle de gestion des services publics communaux, Dunod, Paris, 1999, P54.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent, Mendoza Carla, « Les besoins d’informations des managers sont-ils satisfaits ? », la‬‬
‫‪revue francaise de gestion, n°121, 1998, P118.‬‬
‫‪ -‬لشيب صفاء )‪ ،)2009‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪3‬‬

‫‪38‬‬
‫وبالتالي يعتبر نظاـ مراقبة التسيير أداة أساسية لتقديـ المعمومات األساسية والمختمفة لإلدارة العامة‬
‫‪1‬‬
‫ولرؤساء المصالح‪ ،‬وىو يحتؿ قمب المؤسسة لكنو يبقى يمثؿ جزءا مف نظاـ المعمومات الكمي لممؤسسة‬
‫كما ىو موضح في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :.31.‬مكانة نظام مراقبة التسيير ضمن نظام المعمومات الكمي لممؤسسة‬

‫معلومات‬
‫محاسبية‬

‫نظام المعلومات‬
‫معلومات عن‬ ‫الكلي للمؤسسة‬
‫النظام‬
‫المحيط الخارجي‬
‫الرسمي‬
‫(تحديد ومراقبة‬
‫االستراتيجية)‬ ‫لمراقبة‬
‫الألداءات‬
‫التسييرية‬
‫معلومات ناتجة عن‬
‫العمليات اليومية‬
‫(مراقبة عملية)‬

‫المصدر‪Gervais Michel, Contrôle de gestion, (2009), Op cit, P9 :‬‬

‫وفي األخير يمكننا القوؿ أف عمى نظاـ المعمومات لمراقبة التسيير كغيره مف أنظمة المعمومات أف‪:‬‬
‫‪ -‬يكوف منسجما مع ثقافة المؤسسة‪ ،‬مع كونو وسيمة تسمح بترقية ىذه الثقافة؛‬
‫‪ -‬يسمح بإضفاء الشرعية عمى نشاطات األفراد‪ ،‬مع كونو وسيمة لمناقشة وتحميؿ المالءمة؛‬
‫‪ -‬يسمح بتطوير مجالت النشاط الذاتي وتحمؿ المسؤولية‪ ،‬مع ضماف تحكـ أكثر في نظاـ النشاط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Gervais Michel, Contrôle de gestion, 9e Edition, Economica, Paris, 2009, P 10.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -31313‬تحقيق البلمركزية‬
‫‪1‬‬
‫عمى إثر ما سبؽ يعتبر نظاـ مراقبة التسيير وسيمة قوية لتحقيؽ الالمركزية ذلؾ ألنو يسمح بػ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط النشاطات عمى مستوى المؤسسة في مجموعيا وكذلؾ عمى مستوى كؿ مركز مف مراكز‬
‫المسؤولية؛‬
‫‪ -2‬يسند لكؿ وحدة أو ىيئة األىداؼ المراد تحقيقيا والوسائؿ الالزمة لذلؾ؛‬
‫‪ -3‬إنشاء آلية مراقبة مف خالؿ متابعة اإلنجازات‪ ،‬بحيث تسمح لكؿ مركز باتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية الالزمة؛‬
‫‪ -4‬تمنح لممستويات السممية العميا ضمانا أكبر لتحقيؽ الكفاءة والفعالية في التسيير‪.‬‬

‫فالالمركزي ة ليست مجرد موضة أو فمسفة لمتسيير ولكنيا أيضا تمبية العتبارات أو متطمبات تطبيقية مثؿ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مكاف اتخاذ القرار أيف تتجمع أكبر الكفاءات (توفر المعمومات‪ ،‬المعرفة بالميداف‪ ،‬خبرة األفراد)؛‬
‫‪ -‬تقميص الفترة الالزمة إلجابة المؤسسة بتقميص مسار اتخاذ القرار؛‬
‫‪ -‬مشاركة أكبر عدد مف األفراد في المسؤولية وبالتالي تحفيزىـ‪.‬‬
‫وحيث تكوف الالمركزية ممكنة ومرغوبا فييا‪ ،‬يقوـ نظاـ مراقبة التسيير بتعديؿ طبيعة اإلشراؼ المطبؽ‬
‫فالمسؤوؿ األعمى لـ يعد في حاجة إلى متابعة كؿ نشاطات مساعديو بالتفصيؿ‪ ،‬إنما عميو أف يتحقؽ فقط‬
‫مف سالمة تأسيس ىذه النشاطات مف خالؿ النتائج المحققة وبالتالي يشكؿ نظاـ مراقبة التسيير آلية قوية‬
‫لمتنظيـ‪ ،‬تضمف مسؤولية مختمفة األطراؼ والمسؤوليف وتنسؽ بيف نشاطاتيـ‪.‬‬

‫‪ -313‬مراقبة التسيير "التعميمية ‪"apprenant‬‬

‫وضحنا سابقا كيؼ أف نظرية المراقبة لػ ‪ Anthony‬ضعفت في مواجية األشكاؿ الجديدة لمتنظيـ وأف‬
‫تجديد عقيدة مراقبة التسيير ال يمكف أف تتـ إال بتجديد رؤيا المفيوـ المفتاحي لممراقبة‪ " ،‬النشاط"‪ ،‬وفي‬
‫توافؽ مع ‪ Burland‬و‪ Simon‬سنرى أف مصادر التجديد ىي مف جية إدماج لعمؿ عمماء عمـ‬
‫االجتماع المتعمؽ بالمؤسسات ومف جية أخرى تطوير رؤية حوؿ اليياكؿ واالستراتيجيات وبصورة خاصة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent et al, (1997), Op cit, P 76.‬‬

‫‪40‬‬
‫حوؿ العالقات بيف المراقبة واالستراتيجية المتفؽ عمييا‪ ،‬وبالفعؿ سنرى أف ىذيف المصدريف لمتجديد ليسا‬
‫غريبيف عف بعضيما فالثاني يرتكز عمى األوؿ‪.‬‬

‫‪ -.1313‬التحدي يكمن في التخطيط االستراتيجي )‪(Mintzberg‬‬

‫قاـ ‪ Mintzberg‬منذ سنوات السبعينات بانتقاد المفيوـ الضيؽ لالستراتيجية الذي اعتمدتو معظـ‬
‫األعماؿ التي عالجت تشكيؿ االستراتيجية في المؤسسات‪ ،‬وفي الواقع إذا قبمنا بالتعريؼ الكالسيكي لػ‬
‫‪" Anthony‬االختيارات ىي التي توجو المسيريف نحو المستقبؿ"‪ ،‬فإف تشكيؿ االستراتيجية سيكوف بطبيعة‬
‫الحاؿ كما يمي‪ " :‬مسار تحميمي لوضع األىداؼ عمى المدى البعيد ومخططات نشاط المؤسسة وىو ما‬
‫يتعمؽ بصياغة لالستراتيجية متبوعة بتنفيذىا "‪ ، 1‬وىو يظير عمى وجو الخصوص أف اتخاذ ا‬
‫القررات‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجية ليس فريدا ويمكف أف يصنؼ عمى النحو التالي‪:‬‬

‫النموذج المخطط‪ ،‬وينظر لو عمى أنو عممية عقالنية عالية التنظيـ يؤدي إلى استراتيجية واضحة‬
‫فالمحيط يكوف مستق ار إذف‪.‬‬
‫النموذج المكيؼ‪ ،‬وىو ناتج عف نزاع بيف عدد مف مقرري أىداؼ متباينة تقود إلى اتخاذ ق اررات‬
‫إضافية منفصمة‪ ،‬فالمحيط إذف مستقر نسبيا‪.‬‬
‫النموذج المقاولي‪ ،‬الذي يؤكد عمى أف االستراتيجية ناتجة عف قائد قوي وجريء الذي يتخذ ق اررات‬
‫خطيرة‪ ،‬توافؽ نظرتو لممؤسسة‪ ،‬المحيط إذف غامض ومتغير‪.‬‬

‫فالتخطيط االستراتيجي اذن ليس ىو السبيل الوحيد الستخراج االستراتيجية‬

‫أثرى الكاتب بعد ذلؾ تصنيفو في مقاؿ سنة ‪ 1985‬حيث حدد ثمانية أنواع مف مسارات تشكيؿ‬
‫االستراتيجية مف بينيا الثالثة المشار إلييا سابقا‪ ،‬وبيف عمى وجو الخصوص أف تعدد المسارات ىو نتيجة‬
‫‪3‬‬
‫لتفاعؿ أكثر أو أقؿ قوة وأكثر أو أقؿ تنازع بيف نوعيف مف االستراتيجية‪ ،‬من جية االستراتيجية المعتمدة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg Henry, Waters Janes A, « Of strategies, deliberate or emergent », Strategic Management journal‬‬
‫‪Vol 6, n° 3, 1985, p257.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg Henry, « Strategy making in three modes », California Management Review, Vol 16, n 2, 1973‬‬
‫‪P44-48.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Mintzberg Henry, « Patterns in strategy formation », Management science, Vol 24, n° 9, 1978, P935.‬‬

‫‪41‬‬
‫أي النوايا االستراتيجية األولية المرغوبة مف طرؼ المسيريف‪ ،‬وىي تسبؽ النشاط وتكوف معروفة مف طرؼ‬
‫الجميع ومن جية أخرى االستراتيجية الناشئة‪ ،‬وىذا المفيوـ خاص بػ ‪ Mintzberg‬حيث عرفيا بأنيا‬
‫االستراتيجية التي تطبؽ دوف أف تصاغ أو دوف رغبة معمنة‪ ،‬فاالستراتيجية المنفذة تختمؼ بصورة ممموسة‬
‫عف االستراتيجية المرغوبة‪ ،‬ألنيا تنتج عف تفاعؿ بيف االستراتيجية المعتمدة التي يتـ التخمي عنيا مف‬
‫جية‪ ،‬واالستراتيجية الناشئة التي بدورىا ىي ثمرة الظروؼ واألحداث وباألخص المسارات الداخمية‪ ،‬أو في‬
‫الواقع النشاطات الجارية‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :.31.‬أنواع االستراتيجية حسب ‪Mintzberg‬‬

‫اإلستراتيجية المنفذة‬ ‫اإلستراتيجية المرغوبة‬

‫‪realized‬‬ ‫‪intended‬‬
‫اإلستراتيجية المعتمدة‬

‫‪Deliberate‬‬

‫اإلستراتيجية الناشئة‬ ‫اإلستراتيجية غير المنفذة‬

‫‪Emergent‬‬ ‫‪inrealized‬‬

‫المصدر‪Mintzberg Henry, Waters James A, (1985), p 258:‬‬

‫لقد قاـ ‪ Mintezberg‬بانتقاد ‪ Anthony‬بصورة خاصة لكونو ال يأخذ بعيف االعتبار االستراتيجية‬
‫المعتمدة التي تسيطر عمى نظاـ التخطيط وىو ما ال يوافؽ غالبا مؤسسة تتطور في محيط مضطرب‪،‬‬
‫كما أف ‪ Mintzberg‬لـ يدحض بصورة كافية التخطيط ولكف كاف يفكر أنو يجب أف يتعايش مع أشكاؿ‬
‫أخرى مف تكويف االستراتيجية‪ ،‬فبالنسبة إليو االستراتيجية الناشئة ال تعني بتاتا أف التسيير يكوف خارج‬
‫السيطرة ولكف مفتوحا ومرنا ويستجيب‪ ،1‬وبعبارة أخرى يقوؿ لنا‪ " :‬لديو استعداد لمتعمم" وىو أمر بالغ‬
‫األىمية خاصة عندما يكوف المحيط غير مستقر أو معقد‪.‬‬

‫ويذىب ‪ Lorino‬أبعد مف ذلؾ فالحواجز بيف االستراتيجية المعتمدة والناشئة ىي مصطنعة بعض الشيء‬
‫وبالنسبة إليو فإف " االستراتيجية ىي في نفس الوقت معتمدة و ناشئة"‪ ،2‬فيي تبدأ بالمعتمدة لمحصوؿ عمى‬
‫الناشئة ألف االستراتيجية تبرز النشاط وكذلؾ النشاط يبرز أو يظير االستراتيجية وتبادؿ التأثير بيف‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg Henry, (1985), Op cit, P271.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Lorino Phillipe, Comptes et recits de la performance, Edition d’organisation, Paris, 1995, P169.‬‬

‫‪42‬‬
‫الذىاب واإلياب بيف النشاط‪/‬االستراتيجية ىو الذي يؤدي إلى التعمـ الجماعي‪ ،‬وحسب ‪ Simons‬فإف‬
‫مراقبة التسيير ىي الناقؿ ليذا الذىاب واإلياب‪.1‬‬

‫‪ -31313‬تجديد الرابطة استراتيجية‪/‬مراقبة‪ :‬مراقبة التسيير المتبادلة التأثير)‪(Simons‬‬

‫إذا كانت فكرة االستراتيجية الناشئة قد قبمت اليوـ عمى نطاؽ واسع فإنو يبقى أف نرى ما ىي العالقة التي‬
‫تحتفظ بيا مراقبة التسيير مع ىذه األخيرة‪ ،‬فبقدر ما رأينا أف لمراقبة التسيير ميمة اشتقاؽ االستراتيجية‬
‫المعتمدة التي ىي قمب التخطيط‪ ،‬بقدر ما ال نعرؼ إذا ما كانت ليا دور تمعبو مع االستراتيجية الناشئة‪.‬‬
‫ىذه المالحظة تعيد طرح شكؿ العالقة بيف االستراتيجية ومراقبة التسيير ألنو كما وضح ‪ Bouquin‬فإف‬
‫"العبلقات بين االستراتيجيات والمراقبات يجب أن ترتكز عمى عبلقات أخرى غير التخطيط"‪ ،2‬ىذه المسألة‬
‫قد درست مف طرؼ ‪ Simons‬بصورة خاصة ومنيا األعماؿ التي جددت بصورة عميقة العالقة بيف‬
‫"االستراتيجية – مراقبة التسيير"‪.‬‬

‫انتقد ‪ Simons‬بشدة الرؤية المزدوجة التي تفرض صياغة االستراتيجية عف طريؽ التخطيط ووضعيا‬
‫حيز التنفيذ بواسطة مراقبة التسيير‪ ،‬وذكر أيضا أف األعماؿ المنجزة حوؿ العالقة بيف "االستراتيجية –‬
‫المراقبة" تحاوؿ اإلجابة عمى السؤاؿ البسيط "كيف"؟ وليس "لماذا"؟‪ ،‬وىذه بالضبط ىي المسألة التي يود‬
‫‪ Simons‬اإلجابة عنيا‪ ،‬فبعد االعتماد عمى دراسة شممت أكثر مف عشرة مؤسسات صناعية اقترح نمذجة‬
‫المسار الذي يربط بيف المراقبة واالستراتيجية وفؽ الرسـ التخطيطي التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫» ‪- Simons Robert, « The role of management control systems in creating advantage: new perspectives‬‬
‫‪Accounting, Organizisations and Society, Vol 15, n°1/2, 1990, P136.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bouquin Henri, In colasse B, Encyclopédie de la comptabilité et du contrôle de gestion, Economica, Paris‬‬
‫‪2000, P537.‬‬

‫‪43‬‬
‫الشكل‪ :.31.‬نموذج العبلقة بين استراتيجية األعمال ‪ /‬نظم مراقبة التسيير حسب )‪(Simons, 1990‬‬

‫الرؤية األعظمية للتسيير‬

‫االستراتيجية المشكوكة‬ ‫استراتيجية األعمال‬

‫االتختيار‬ ‫المبادرات‬
‫األعظمي‬ ‫االستراتيجية‬
‫للتسيير‬ ‫الجديدة‬

‫نظام المراقبة التفاعلي‬ ‫التعلم التنظيمي‬

‫اإلشــارة‬

‫المصدر‪Simons Robert, (1990), P 138 :‬‬

‫فحسب ‪ Simons‬فإف مراقبة التسيير التفاعمية (أو متبادلة التأثير) تعني نظاـ المعمومات الذي يسمح‬
‫لممسئوليف باإلبالغ عف قيميـ واختياراتيـ إلى كؿ أعضاء المؤسسة وبالمقابؿ يمكف ليؤالء أف يبرىنوا عمى‬
‫المبادرة واإلبداع حتى تكوف تفاعمية المؤسسة مع المحيط أعظمية‪ ،‬كما يجب أف تسمح المناقشات‬
‫والحوارات التي تتـ بيف المسيريف وجميع أعضاء المؤسسة حوؿ األرقاـ بمالقاة اإلستراتيجية المعتمدة مع‬
‫اإلستراتيجية الناشئة‪.‬‬

‫وبيف ‪ Simons‬أف عمى مراقبة التسيير أف تكوف تفاعمية إذا أردنا أف نبرز اإلست ارتيجية مف جميع زوايا‬
‫المؤسسة‪ ،‬وعميو تظير فكرة إعادة طرح مفيوـ اإلستراتيجية المعتمدة في تحميؿ ‪ Simons‬كإحدى الغايات‬
‫الواضحة لنظاـ المراقبة‪ ،‬وىكذا فإف مراقبة التسيير تغير مف االستراتيجية كما يمكف ليا أف تشارؾ في‬
‫وضعيا وفؽ مبدأ التعمـ التنظيمي المشار اليو سابقا في مسار مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -31313‬مراقبة التسيير كمولد لمتعمم‬

‫لقد قاـ ‪ Simons‬بتوضيح وجود عالقة أكيدة بيف نظاـ المراقبة والتعمـ التنظيمي فعندما تصبح مراقبة‬
‫التسيير تفاعمية تكوف قادة عمى إنتاج معارؼ جديدة تسمح بتعديؿ إستراتيجية المؤسسة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Simons Robert, (1990), Op cit, P137.‬‬

‫‪44‬‬
‫وسنحاوؿ مف خالؿ ما يمي أف نوضح في أي وقت مف مسار مراقبة التسيير يمكنيا أف تشجع التعمـ‬
‫المؤسساتي‪ ،‬وكيؼ أف الوسيمة تشكؿ الحامؿ الرئيسي لظاىرة التعمـ ىذه‪ ،‬وىذا يكوف بصورة عامة مرفقا‬
‫بإعادة تحديد حيز العالقات في المؤسسة‪.‬‬

‫أ‪ -‬إدماج التعمم التنظيمي في مسار مراقبة التسيير‬

‫عرؼ ‪ koening‬التعمـ التنظيمي عمى أنو‪" :‬ظاىرة جماعية الكتساب وتطوير الميارات العميقة والدائمة‬
‫نسبيا التي تغير تسيير الوضعيات وتغير الوضعيات نفسيا"‪ ،1‬ومف المرجح أف ما يميز التعمـ التنظيمي‬
‫عف التعمـ الفردي ىو خاصيتو الجماعية‪.‬‬

‫اقترح ‪ Argyris‬و‪ Schon‬كذلؾ تعريفا لمتعمـ التنظيمي ضيقا نوعا ما ولكنو ينطبؽ بصورة جيدة مع ما‬
‫قمناه بخصوص المراقبة ‪ ":‬يقاؿ أنو ىناؾ تعمـ مؤسساتي عندما يتصرؼ أعضاء المؤسسة انطالقا مف‬
‫تصوراتيـ أو فيميـ و يكتشفوف وجود تقارب أو فوارؽ بيف النتائج المالحظة والنتائج المنتظرة التي تأتي‬
‫إلثبات أو نفي النظريات المطبقة في المؤسسة "‪ . 2‬وفي حالة وجود انحرافات فإف األفراد ينتقموف مف‬
‫اكتشاؼ الخطأ إلى تصحيح الخطأ وتأخذ الحالة األولى شكؿ تحقيؽ‪ ،‬فعمى المتعمموف اكتشاؼ مصدر‬
‫الخطأ أو بعبارة أخرى‪ ،‬عمييـ أف ينسبوا األخطاء إلى االستراتيجيات وفرضيات النظريات المطبقة‪ ،‬وفي‬
‫النياية صياغة استراتيجيات جديدة ترتكز عمى فرضيات جديدة حتى يتسنى ليـ تصحيح الخطأ‪.‬‬

‫كنا قد أشرنا سابقا عند التطرؽ لمسار مراقبة التسيير أف مراقبة التسيير تتطمب تنفيذ حمقة مف اعادة الفعؿ‬
‫أو العمؿ الناشئة عف مقارنة النتائج مع األىداؼ‪ ،‬تتمثؿ اعادة الفعؿ في مخططنا في فعؿ المسير الذي‬
‫يقرر النشاط التصحيحي الذي يجب أف يطبؽ وليس فعؿ المنفذيف أنفسيـ‪.‬‬

‫يمكننا أف نالحظ ىنا الحمقة األولى لمتعمـ باعتبار أف اعادة الفعؿ يكوف مسبوقا بمعرفة ناشئة عف‬
‫مالحظة الفرؽ بيف األىداؼ والنتائج‪ ،‬وفي الواقع حتى يفيـ المسير أسباب الفروقات غالبا ما يتطمب منو‬
‫األمر البحث عف تفسيرات عند المنفذيف أنفسيـ ليتمكف مف تقرير ما ىو اإلجراء التصحيحي األكثر تكيفا‬

‫‪1‬‬
‫‪- Koening Gérard, L’apprentissage organisationel : repéraye des lieux, Revue française de gestion, n°97‬‬
‫‪1994, P78.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Argyris Chris, Schon David A, Organizational learning: a theory of action perspective, New York‬‬
‫‪McGraw-Hil, 1978, P19.‬‬

‫‪45‬‬
‫مف بيف جممة اإلجراءات المعروفة مسبقا‪ ،‬أما الحمقة الثانية فيي تمؾ التي تتدخؿ عندما تطبؽ مراقبة‬
‫التسيير وتبرز االختالالت‪ ،‬مف أجؿ تعديؿ ممارسات المنفذيف السائدة أي حمميـ عمى مراجعة مخططات‬
‫نشاطاتيـ الخاصة في اتجاه تحسيف أدائيـ بصورة عامة‪.‬‬

‫وعميو يمكننا القول أن التعمم في حمقة بسيطة يحترم إطار النشاطات المحددة بواسطة النظريات‬
‫المطبقة بينما التعمم في حمقة مضاعفة يجددىا‪.‬‬

‫وىكذا عف طريؽ الحمقتيف المتيف تـ شرحيما‪ ،‬فإف لمراقبة التسيير امكانية توليد معارؼ جديدة‪ ،‬نقوؿ‬
‫"امكانية" ألف ذلؾ يفترض أف يكوف لمراقبي التسيير نظاـ معمومات فعاؿ ومسمـ بو مف طرؼ اآلخريف‬
‫لمتابعة النتائج في كؿ حيف لكؿ قسـ مف األقساـ أو مركز مسؤولية‪ ،‬وأف في حالة فرؽ في النشاطات فإنو‬
‫ال يتـ تحديد النشاطات التصحيحية فقط بؿ يجب تنفيذىا مف طرؼ المسيريف‪ ،‬ونأكد ىنا أف ىذه النقطة‬
‫األخيرة غالبا ما تيمؿ في األعماؿ المتعمقة بنظـ المراقبة إال أنيا في أعيننا أحد أكبر الرىانات لمراقبة‬
‫التسيير ألف دور مراقب التسيير في ىذه الحالة سيتقمص إلى دور منتج لممعطيات أو في أحسف الحاالت‬
‫منتج لمعمومات غير مستعممة‪.‬‬

‫ب‪ -‬وسائل مراقبة التسيير كحاممة لمسار التعمم‬

‫وصؼ ‪ Lorino‬وسيمة التسيير بأنيا تنتمي إلى عوامؿ التعمـ في المؤسسة وذلؾ بنفس مرتبة حرية‬
‫التعبير والتحرؾ الوظيفي‪ ،1‬وقاـ باحثوا ‪ CGS2‬بتحديد ثالث أنواع مف التعمـ أو ثالث أنواع مف التفاعؿ‬
‫‪3‬‬
‫بيف الوسيمة والمؤسسة‪:‬‬

‫التحقيق في سير المؤسسة‪ :‬المقارنة بيف األدوات )‪ (Instruments‬والمؤسسة يؤدي إلى تفسير‬
‫" لقوانيف" ىذه األخيرة‪ ،‬بمعنى يؤدي إلى معرفة أفضؿ لمممارسات الموجودة والمنطؽ الذي‬
‫يؤسسيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Lorino Phillipe, (1995), Op cit, P264-265.‬‬
‫‪ -‬باحثو ‪ CGS‬ىـ باحثوف في كمية الدراسات العميا لمرقابة اإلدارية بباريس‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪- Bouinot Claire, Contrôle de gestion à l’hôpital: Régulation et dynamique instrumentale thèse doctorat en‬‬
‫‪sciences de gestion, l’école de mines, Paris, 2005, P78.‬‬

‫‪46‬‬
‫مرافقة التحول‪ :‬الفكرة األساسية ليست تقديـ أداة جديدة ولكف تطوير األدوات التي ترافؽ وتسيؿ‬
‫التغيير المقرر مف طرؼ آخر‪ ،‬وتمعب األداة دور الحامؿ (‪ )support‬لصورة أو بنية مشتركة‬
‫ومف ىذه البنية تنطمؽ المفاوضات والمناقشات المتناقضة‪.‬‬

‫استكشاف الجديد‪ :‬األداة ال تمعب فقط دو ار في انتقاؿ القواعد التنظيمية ولكف تمعب كذلؾ دو ار‬
‫في انتقاؿ المعارؼ األساسية‪ ،‬وفي ىذا اإلطار تسمح استكشاؼ طريقة أخرى في العمؿ وفي‬
‫تحديد الفعالية‪ ،‬في ىذا النوع األخير يمكف النظر إلى أداة التسيير كناقؿ لمتغيير في المؤسسات‪.‬‬

‫وفي األخير فاف المزج بيف نتائج كمية الدراسات العميا لمرقابة االدارية ‪ CGS‬مع كتابات ‪Agyris‬‬
‫و‪ Koeing‬في مجاؿ التعمـ التنظيمي يسمح بتقديـ الجدوؿ التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :5..‬المزج بين طرق المراقبة ومستويات التعمم التنظيمي‬

‫القدرة عمى التعمم‬ ‫مستوى االستقبللية‬ ‫نوع المراقبة‬

‫ضعيؼ جدا‬ ‫ال شيء‬ ‫المراقبة البصرية السممية‬

‫ضعيؼ جدا‬ ‫ضعيؼ جدا‬ ‫مراقبة التنفيذ‬

‫متوس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػطة (تابع ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة متوسطة( تابعة لمفرؽ بيف القوانيف والواقع)‬ ‫المراقبة بواسطة القوانيف‬
‫لخصػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػائص وصػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػعوبات‬
‫القوانيف)‬

‫ف ػ ػ ػ ػػي الح ػ ػ ػ ػػد األدن ػ ػ ػ ػػى‪ ،‬االلتػ ػ ػ ػ ػزاـ اإلديول ػ ػ ػ ػػوجي يث ػ ػ ػ ػػبط‬ ‫متغيرة‬ ‫‪ -‬المراقب ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة بواس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػطة ثقاف ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة‬
‫أي نظاـ جديد‪.‬‬ ‫المؤسسة‬

‫التخصص يمكف أف يوقؼ التعمـ‪.‬‬ ‫متغيرة‬ ‫‪ -‬المراقب ػ ػ ػ ػ ػ ػػة بواس ػ ػ ػ ػ ػ ػػطة الثقاف ػ ػ ػ ػ ػ ػػة‬
‫المينية (مف نوع مخطط)‬

‫‪47‬‬
 ‫عدة مستويات‪:‬‬ ‫نظريا قوية‬ ‫مراقبة التسيير‬

‫أ‪" -‬مراقب ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة تض ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػميمية ‪Pesudo-‬‬

‫‪ = "controle‬تعم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ م ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػف المس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػتوى ‪:0‬‬
‫اسػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػتقباؿ معمومػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة دوف متابعػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة‪ ،‬تعمػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ ذو‬
‫طبيعة فردية‪.‬‬

‫ب‪ -‬مراقبػ ػ ػ ػ ػ ػػة التسػ ػ ػ ػ ػ ػػيير البسػ ػ ػ ػ ػ ػػيطة = تعمػ ػ ػ ػ ػ ػػـ مػ ػ ػ ػ ػ ػػف‬
‫المس ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػتوى ‪ :1‬تعم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ يتق ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػاطع م ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػع عم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػؿ‬
‫المؤسس ػ ػ ػ ػػة‪ ،‬المعموم ػ ػ ػ ػػة المس ػ ػ ػ ػػتقبمة تح ػ ػ ػ ػػرض عم ػ ػ ػ ػػى‬
‫رد فع ػ ػ ػ ػ ػػؿ مختػ ػ ػ ػ ػػار م ػ ػ ػ ػ ػػف مجموع ػ ػ ػ ػ ػػة ردود األفع ػ ػ ػ ػ ػػاؿ‬
‫المعروفػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة مسػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػبقا‪ ،‬ىػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػدؼ تنظػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػيـ السػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػموؾ‬
‫(حمقة بسيطة )‪.‬‬

‫ج‪ -‬مراقب ػ ػ ػ ػ ػ ػػة التس ػ ػ ػ ػ ػ ػػيير المتط ػ ػ ػ ػ ػ ػػورة= تعم ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ م ػ ػ ػ ػ ػ ػػف‬
‫مس ػ ػ ػ ػ ػػتوى ‪ :2‬المعمومػػ ػ ػ ػ ػػة الػ ػ ػ ػ ػ ػواردة تثي ػ ػ ػ ػ ػػر رد فعػػ ػ ػ ػ ػػؿ‬
‫متنػ ػ ػ ػ ػػاوب مػ ػ ػ ػ ػػع الفريػ ػ ػ ػ ػػؽ مػ ػ ػ ػ ػػف خػ ػ ػ ػ ػػالؿ اسػ ػ ػ ػ ػػتعراض‬
‫أنم ػ ػ ػ ػ ػ ػػاط النش ػ ػ ػ ػ ػ ػػاط الموج ػ ػ ػ ػ ػ ػػودة‪ ،‬الي ػ ػ ػ ػ ػ ػػدؼ مرافق ػ ػ ػ ػ ػ ػػة‬
‫الطفرة‪.‬‬

‫د‪ -‬مراقبػ ػ ػ ػ ػ ػػة التسػ ػ ػ ػ ػ ػػيير التفاعميػ ػ ػ ػ ػ ػػة (عمػ ػ ػ ػ ػ ػػى النحػ ػ ػ ػ ػ ػػو‬
‫الت ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػي يحػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػددىا ‪ = ) Simons‬تعمػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ مػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػف‬
‫المسػ ػ ػ ػ ػ ػػتوى‪ :3‬تعم ػ ػ ػ ػ ػ ػػـ تنظيمي(حمق ػ ػ ػ ػ ػ ػػة مض ػ ػ ػ ػ ػ ػػاعفة)؛‬
‫ىػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػدؼ قيػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػادة التغييػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػر‪ :‬ادمػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػاج المسػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػتوى‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫المصدر‪Bouinot Claire, Op cit, p80:‬‬

‫مف خالؿ الجدوؿ السابؽ يمكننا القوؿ أف ىناؾ عالقة قوية بيف نظـ المراقبة وأصناؼ التعمـ‪ ،‬ومف‬
‫الواضح أف نظـ المراقبة التقميدية (نظـ التشخيص) تنتج بصورة رئيسية تعميمات قابمة لمتكيؼ وال تزود‬

‫‪48‬‬
‫المؤسسة بوسائؿ التكيؼ مع وسط مضطرب‪ ،‬وبالمقابؿ فإف نظـ المراقبة التفاعمية أنتجت تعميمات‬
‫توصؼ بأنيا مولدة (‪ )génératifs‬باعتبار أنيا قادرة عمى جعؿ المؤسسة تتفاعؿ مع التغيرات السريعة‬
‫والعميقة لممحيط‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫خاتمة الفصل األول‪:‬‬

‫تمثؿ وظيفة المراقبة ضمانا لجودة الق اررات في المؤسسة وبالذات مراقبة التسيير التي تعتبر كحمقة‬
‫بيف التخطيط االستراتيجي وأنشطة المستوى التنفيذي مف خالؿ تدخميا في المستويات الثالثة لممراقبة‪.‬‬

‫تتوسط مراقة التسيير المستوى االستراتيجي والتنفيذي في المؤسسات‪ ،‬ما يجعميا قادرة عمى تحويؿ‬
‫األىداؼ الطويمة األجؿ الى نشاطات يومية يسيؿ متابعتيا‪ ،‬كما تساعد عمى الربط بيف القمة (األىداؼ)‬
‫والقاعدة (الوسائؿ والنتائج) مف أجؿ تحقيؽ الكفاءة‪ ،‬الفعالية والمالءمة‪.‬‬

‫لقد بيف ‪ Simons‬أف مراقبة التسيير التفاعمية (أو متبادلة التأثير) تعني نظاـ المعمومات الذي يسمح‬
‫لممسؤوليف باإلبالغ عف قيميـ واختياراتيـ إلى كؿ أعضاء المؤسسة‪ ،‬كما أضاؼ أف المناقشات والحوارات‬
‫التي تتـ بيف المسيريف وجميع أعضاء المؤسسة حوؿ النتائج المحققة‪ ،‬ىي التي تسمح بمالقاة‬
‫االستراتيجية المعتمدة مع االستراتيجية الناشئة‪ ،‬وىكذا فإف مراقبة التسيير تغير مف االستراتيجية كما يمكف‬
‫ليا أف تشارؾ في وضعيا وفؽ مبدأ التعمـ التنظيمي المشار اليو سابقا في مسار مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫لوحة القيادة كأداة لمراقبة‬
‫التسيير وتقنية للمراقبة‬
‫المستمرة‬

‫‪51‬‬
 ‫مقدمة الفصل الثاني‪:‬‬

‫يستدعي التسيير الجيد لممؤسسة أف يكوف مسيروىا ممميف بجميع المعمومات والمعطيات المالية‬
‫وغير المالية حتى يتمكنوا مف أخذ نظرة شاممة عف وضعيتيا ومدى نجاعة أساليب التسيير فييا تبعا‬
‫لمنتائج المحققة بيا‪ ،‬وفي ىذا االطار تعد لوحة القيادة مف أىـ الوسائؿ التي تسمح بتحقيؽ ذلؾ‪ ،‬بحيث‬
‫تمكف المسير مف أخذ نظرة شاممة عف وضعية مؤسستو مف خالؿ المؤشرات المتعمقة بجميع الوظائؼ‬
‫وذلؾ بيدؼ مراقبة القرارت المتخذة والعمؿ عمى تصحيحيا حسب الضرورة‪.‬‬

‫سنحاوؿ مف خالؿ ىذا الفصؿ دراسة ىذه األداة الميمة بتعمؽ أكثر مف خالؿ التطرؽ الى مختمؼ‬
‫المفاىيـ األساسية الخاصة بيا والى كيفية اقامتيا بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -1‬لوحة القيادة كنظام لقيادة األداء‬

‫ىؿ سبؽ وأف قدت سيارتؾ مف دوف مؤشرات السرعة‪ ،‬المسافة وكمية البنزيف الموجودة ودرجة ح اررة‬
‫المحرؾ؟‬
‫إذف فكيؼ يمكف لممسيريف أف يقوموا بقيادة مؤسساتيـ دوف أف يكوف بإمكانيـ االطالع مباشرة عمى‬
‫مستوى نشاطات كؿ المصالح‪ ,‬تنبؤات السيولة‪ ,‬واتجاه تغير التكاليؼ‪...‬إلخ؟‬
‫لوحة القيادة ىي إحدى األدوات األساسية لمراقبة التسيير‪ ،‬وىي تنتمي إلى نظاـ المعمومات التسييري‬
‫الكمي لممؤسسة بحيث تساعد عمى توفير أىـ المعمومات الخاصة بمختمؼ نشاطات المؤسسة‪ ,‬كما تضمف‬
‫تقديـ المعمومات المرتدة عف تحقيؽ األىداؼ ليتـ تفسيرىا و تصحيحيا وىي بيذا تعتبر مف أىـ األدوات‬
‫المساعدة عمى اتخاذ الق اررات‪ ،‬وىذا ما سنتعرؼ عميو مف خالؿ ىذا المبحث‪.‬‬

‫‪ -1.1‬تعريف لوحة القيادة‬

‫لماذا تستخدـ لوحات القيادة ؟‬
‫إف استعماؿ األدوات المحاسبية والموازنية فقط غير كافي لمواجية النقائص التي يمكف أف تظير أثناء‬
‫تسيير المؤسسة ومحاولة تحسيف نتائجيا‪ ،‬وىذا راجع لعدـ التطبيؽ الجيد ليذه األدوات مف جية والى‬
‫محدوديتي ا مف جية أخرى‪ :‬المعمومات الناتجة عنيا تكوف عادة ذات طبيعة مالية وشديدة التخصص‪,‬‬
‫وغالبا ما تأتي متأخرة وال تعطي صورة واضحة عف العوامؿ األساسية لقيادة المؤسسة‪.‬‬
‫ولمعالجة ىذه النقائص لجأت بعض المؤسسات وخاصة المؤسسات الفرنسية وذلؾ قبؿ الحرب العالمية‬
‫الثانية إلى وضع نظاـ جديد ىو لوحات القيادة والتي تسمح لممسؤوليف بالحصوؿ عمى نظرة مركبة عف‬
‫المؤشرات األساسية ولمحيطيا وذلؾ في الوقت الحقيقي و المناسب‪ ،‬و بالتالي فيي تسمح باتخاذ الق اررات‬
‫المالئمة نظ ار لتركيزىا عمى المعمومات األكثر أىمية فقط وليس عمى كؿ المعمومات‪ .‬وسنحاوؿ فيما يمي‬
‫إعطاء أىـ التعاريؼ الواردة عف لوحات القيادة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫لوحة القيادة ىي مجموعة مف المؤشرات المختارة والمصممة مف أجؿ السماح لممسير بػ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Gray Jack, Pecqueux Yvon, « Evolutions actuelles des systèmes de tableau de bord-Comparaison des‬‬
‫‪pratiques de quelques multinationales amiricaines et francaises », Revue Francaise de Comptabilité, n° 242‬‬
‫‪1993, P62.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ -‬إعطاء قياسات لممتغيرات األساسية التي تعتبر حاسمة في مسار تحقيؽ األىداؼ؛‬
‫‪ -‬متابعة اإلجراءات المنفذة لتحقيؽ األىداؼ؛‬
‫‪ -‬تقييـ أداءات المؤسسة أو قطاع المؤسسة بالمقارنة مع األىداؼ المحددة مسبقا مف طرؼ نظاـ‬
‫التسيير‪.‬‬
‫لوحة القيادة‪ :‬ىي مجموعة مف المؤشرات المجمعة لضماف تقديـ عرض مقروء وقابؿ لمترجمة مع‬
‫‪1‬‬
‫تواتر منتظـ ومكيؼ الحتياجات القيادة‪.‬‬
‫لوحة القيادة ىي مجموعة مف المؤشرات المختارة والمصممة لمسماح لممسير أف يكوف عمى عمـ‬
‫باألداء السابؽ والحاضر لألنشطة التي تدخؿ ضمف حقؿ مسؤولياتو‪ ،‬واألحداث التي يمكف أف‬
‫‪2‬‬
‫تؤثر عمى ىذا األداء في المستقبؿ‪.‬‬
‫لوحة القيادة ىي أحد مكونات نظـ المعمومات لممؤسسة الذي يزود المسئوليف بالمعمومات التي‬
‫‪3‬‬
‫مف شأنيا تسييؿ عممية صنع القرار‪.‬‬
‫لوحة القيادة ىي أداة تمخيصية تسمح باستمرار باجراء أسرع تحديث ممكف وذلؾ بمعرفة‬
‫‪4‬‬
‫المعطيات األساسية لمنشاط عمى المدى القصير ومراقبة المسؤوليات المفوضة‪.‬‬

‫مف خالؿ التعاريؼ المختمفة والمعروضة أعاله نستنتج ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬لوحة القيادة ليست مجرد وثيقة معمومات بؿ أداة عمؿ حقيقية تسمح بالتصحيح الذاتي واالتصاؿ بيف‬
‫مختمؼ المراكز؛‬
‫‪ -‬ىي أداة لمتابعة نشاط المؤسسة بصورة دقيقة ومستمرة؛‬
‫‪ -‬تمثؿ لوحة القيادة بالنسبة لكؿ مركز مسؤولية فرصة لتحسيف فعاليتو وقدرتو عمى التكيؼ‪ ،‬كما تسمح‬
‫بتعزيز المساءلة؛‬
‫‪ -‬تمثؿ لوحة القيادة بالنسبة إلدارة المؤسسة وسيمة أو أداة لتحسيف السيطرة عمى وضعية وحداتيا المختمفة‬
‫وكذلؾ لفيـ أفضؿ لمختمؼ النتائج الكمية والنوعية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- Lorino Philippe, Méthode et pratique de la performance, édition d’organisation, 2e Edition, 1997, P244.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Germain Christophe, « Une typologie des tableaux de bord implanté dans les petites et moyennes‬‬
‫‪entreprise », Finance Contrôle Stratégie, Vol 8, n° 3, 2005, P131.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Messier Sylvie et al, Comptabilité et gestion des organisations, Hachette, Paris, 2006, P193.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Coucoureux Michel, Cuyaubère Thierry, Muller Jacques, Contrôle de gestion manuel et applications, Nathan‬‬
‫‪paris, 2007, P260.‬‬

‫‪54‬‬
‫‪ -‬يجب أف تحتوي لوحة القيادة عمى عدد محدود مف المؤشرات حتى تكوف قراءتيا متاحة لكؿ شخص‬
‫ميتـ‪ ،‬لذلؾ يجب أف تكوف مقدمة إما في شكؿ جداوؿ رقمية أو رسوـ بيانية (أعمدة بيانية أو‬
‫دوائر‪...‬الخ)؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لتحسيف االتصاؿ الداخمي ألنيا تسمح بتحكـ أفضؿ في المعمومات وتصور أكثر‬
‫واقعية لما يجري في مختمؼ مراكز المسؤولية‪ ،‬وكذلؾ تقديـ رؤية موضوعية ومفيومة لمجميع حوؿ‬
‫وضعية أو حالة معينة لمتوصؿ إلى نفس المعمومة؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لتنشيط مراكز المسؤولية ألنيا تسمح بتسيير أكثر تشاركية؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لمتقييـ ألنيا تسمح بتكممة الجانب المالي بإضافة البعد النوعي‪ ،‬وتسييؿ‬
‫تخصيص الموارد‪ ،‬وكذا تسييؿ تحديد األىداؼ النوعية‪.‬‬
‫وفي األخير يمكننا تعريؼ لوحة القيادة عمى أنيا "مجموعة من المؤشرات األساسية لقيادة كل مؤسسة‬
‫ألنيا تسمح بسيطرة أفضل عمى أنشطتيا وزيادة فعاليتيا من خبلل السماح لممسؤولين بالحد من‬
‫ظاىرة عدم التأكد وتسييل صنع القرار"‪.‬‬

‫‪ -2.1‬خصائص لوحات القيادة‬

‫ينطمؽ التصور الكالسيكي لموحات القيادة مف الفرضية التالية‪ ،‬أف متخذ القرار عقالني ويستطيع أف‬
‫يفيـ كؿ المعمومات ويتخذ كؿ أنواع الق اررات‪ .‬وبالتالي يكفي أف يكوف متخذ الق اررات مزودا بكؿ‬
‫المعمومات ليتمكف مف اتخاذ الق اررات المناسبة‪.1‬‬

‫تميزت لوحات القيادة ضمف ىذا التصور الكالسيكي بأنيا تضـ مجموعة مف المعمومات المرتدة ذات‬
‫األصؿ المحاسبي والمالي فقط في وثائؽ ذات حجـ كبير و معقد (مف ‪ 10‬إلى ‪ 200‬صفحة في الشير)‪.‬‬
‫فإذا كانت ىذه المعمومات مفيدة لتقديـ صورة عف المؤسسة ولتقييـ الخسائر‪ ...‬فيي بالمقابؿ غير قابمة‬
‫لالستعماؿ في ميداف القيادة ألنيا ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- fernandez Alain, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition, Paris, Edition‬‬
‫‪d’organisation, 2002, P7.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫* تقتصر فقط عمى المعمومات المالية والمحاسبة‬
‫* باإلضافة إلى أنيا غير مالئمة نظ ار لكبر حجميا ولتأخر تاريخ صدورىا وبالتالي فإف ىذا النوع مف‬
‫لوحات القيادة كاف يؤدي إلى تخفيض سرعة العمؿ‪ ،1‬كؿ ىذا كاف في ظؿ محيط مستقر تسعى المؤسسة‬
‫فيو إلى تحقيؽ ىدؼ واحد وىو تخفيض التكاليؼ لزيادة الربح‪.‬‬
‫لكف مع تغير خاصية المحيط وارتباطو بظروؼ عدـ االستقرار والتأكد وجد متخذ الق اررات نفسو مجب ار‬
‫عمى اتخاذ أفضؿ الق اررات وبسرعة‪ ،‬وىذا ما جعؿ مف النماذج الحديثة لموحات القيادة أدوات سريعة‬
‫التخاذ الق اررات ولمتسيير العاـ لممؤسسة‪ 2‬وأطمؽ عمى ىذا النوع مف لوحات القيادة اسـ لوحة القيادة‬
‫االستشرافية أوالتنبؤية (‪ )le tableau de bord prospectif‬وتميزت لوحات القيادة ىنا بأنيا‪:‬‬

‫‪ -.131.‬أداة تمخيصية ‪ :‬حيث أصبحت تحتوي عمى عدد محدود مف المؤشرات (في الغالب مف ‪ 5‬إلى‬
‫‪ ) 10‬والتي تساعد عمى تقديـ المعمومات األساسية لكؿ مسؤوؿ عممي‪ ,‬فكثرة المؤشرات والمعمومات ال‬
‫يسمح باتخاذ الق اررات المالئمة في األوقات المناسبة ألنيا تؤدي إلى صعوبة قراءة لوحة القيادة و كذلؾ‬
‫إلى تضييع الوقت‪.‬‬
‫كما تميزت المعمومات المقدمة مف طرؼ لوحة القيادة الحديثة بأنيا مالئمة وموافقة لمعوامؿ األساسية‬
‫لمنجاح المرتبطة بكؿ مسؤوؿ باإلضافة إلى أنيا أصبحت تقدـ بطريقة فعالة تسيؿ عممية استعماليا‬
‫(منحنيات‪ ,‬جداوؿ‪.)...‬‬

‫‪ -3131.‬أداة تضم مؤشرات مالية وغير مالية ‪ :‬منذ ‪ 1992‬اقترح كؿ مف ‪ Norton‬و ‪ Kaplan‬في عدة‬
‫مقاالت أف تسير المؤسسات باالعتماد عمى مؤشرات مالية وغير مالية‪ ,‬بحيث تأخذ بعيف االعتبار‬
‫إنشغاليف أساسييف ‪:‬‬
‫تحقيؽ اليدؼ و ليس فقط استرجاع المسار المتبع‪.‬‬
‫خمؽ القيمة و ليس مجرد تخفيض التكاليؼ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Colasse Bernard, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit, Paris, Economica, 2000 ,‬‬
‫‪P1135.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- http:// www.Eylolle.com.‬‬

‫‪56‬‬
‫جمعت ىذه المؤشرات وفؽ أربعة محاور في لوحة قيادة متوازنة «‪ 1» équilibré‬مف أجؿ اإلجابة عمى‬
‫‪2‬‬
‫األسئمة األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ماىية نظرة المساىميف إلينا ؟ (النظرة المستقبمية المالية ‪.)Perspective financier‬‬
‫‪ -‬ماىية نظرة المستيمكيف إلينا ؟ (النظرة المستقبمية لمزبائف ‪.)Perspective du client‬‬
‫‪ -‬أيف يمكف أف نتفوؽ؟ (النظرة المستقبمية الداخمية ‪.)Perspective interne‬‬
‫‪ -‬ىؿ باستطاعتنا االستمرار في التحسيف وفي خمؽ القيمة؟ (النظرة المستقبمية لمتعمـ والتجديد‬
‫)‪. )Perspective d'apprentissage et d'innovation‬‬

‫‪ -3131.‬أداة سريعة التخاذ الق اررات ‪ :‬ففي ظؿ محيط سريع التغير البد مف اتخاذ ق اررات فورية و سريعة‬
‫‪3‬‬
‫ألنو مف النادر أف تتوفر فرصة الحظ الثاني‪.‬‬
‫وعميو أصبح الشكؿ الحديث لموحات القيادة يسمح بتقديـ المعمومات األساسية بسيولة وبسرعة‬
‫(أداة تمخيصية)‪ ،‬كما أصبح يمكف المسؤوليف مف تحميؿ النتائج وتفسيرىا التخاذ الق اررات المالئمة‬
‫بأقصى سرعة و في األوقات المناسبة‬

‫‪ -3131.‬أداة لمتسيير العام (‪:)Instrument de management globale‬‬

‫يرى كؿ مف ‪ Norton‬و‪ Kaplan‬أف لوحة القيادة ليست مجرد أداة لقياس مدى تحقؽ النتائج و إنما‬
‫‪4‬‬
‫ىي أداة لمتسيير العاـ ألنيا ‪:‬‬
‫‪ -‬تعطي معنى لألحداث أو األعماؿ بإعطائيا تمثيال مشتركا لميمة المؤسسة ككؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تظير رغبة في التغيير (تفكير و توضيح استراتيجي مسبؽ قبؿ وضع لوحة القيادة وذلؾ عمى جميع‬
‫مستويات اإلدارة‪ ,‬مع احتماؿ إعادة النظر في الييكمة)‪.‬‬
‫‪ -‬تضغط عمى السموكات الشخصية لألفراد بتقديميا أىداؼ تفصيمية (الكمية‪ ,‬اآلجاؿ) و التي تستخدـ‬
‫الحقا مف طرؼ نظاـ التحفيز‪.‬‬
‫‪ -‬تدفع إلى تحسيف الجودة والتعمـ في مجاؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬لوحة قيادة متوازنة مف أجؿ التأكيد عمى أف تحسيف النتائج المالية ينبغي أف ال يطغى عمى باقي النتائج‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Colasse Bernard, Op Cit, P1139.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Fernandez Alain, Op Cit, P 26.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Colasse Bernard, Op Cit, P 1140.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -31.‬المؤشرات وأنواعيا‬
‫تتكوف لوحة القيادة مف مجموعة محددة مف المؤشرات (مف ‪ 5‬إلى ‪ 10‬في الغالب) و التي تعمؿ‬
‫عمى تزويد المسؤوليف بمعمومات مفيدة لقيادة نشاطاتيـ و سنحاوؿ فيما يمي إعطاء المفاىيـ األساسية التي‬
‫تخص ىذه المؤشرات‪:‬‬

‫‪ -..3.1‬تعريف المؤشر (‪)l'indicateur‬‬

‫* المؤشر ىو معمومة رقمية مختارة‪ ،‬ىدفيا تقديـ حسابات أو تقارير دورية متقاربة عف معدالت تنفيذ‬
‫‪1‬‬
‫وانجاز المياـ‪.‬‬
‫* المؤشر‪ ،‬المتغيرة األساسية‪ ،‬الدليؿ‪ ،‬معيار المراقبة‪...‬وما إلى ذلؾ مف التسميات المختمفة التي تدؿ كميا‬
‫عمى العنصر األساسي لموحات القيادة‪ ،‬دور المؤشر ىو قياس مدى تحقؽ اليدؼ أو األىداؼ واإلشارة‬
‫‪2‬‬
‫إلى مستوى النتيجة المحققة‪.‬‬
‫* عمى المستوى التطبيقي‪ ،‬يجب أف يكوف تعريؼ المؤشر دقيقا جدا‪ ،‬فكؿ مؤشر ينبغي أف يتضمف‬
‫‪3‬‬
‫توضيحا لممعمومات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬البياف (اسـ المؤشر) مثال‪ :‬الزمف المتوسط لتركيب جياز التمفاز (س)‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة المطبقة لحسابو‪.‬‬
‫‪ -‬كشؼ لمصادر المعمومات مثال‪ :‬المصادر التي يمكف استغالليا لمحصوؿ عمى أزمنة تركيب أجيزة‬
‫التمفاز‪.‬‬
‫‪ -‬الدورية مثال‪ :‬سيتـ حساب ىذا المؤشر كؿ شير ويتـ تجميعيا في نياية السنة‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤوؿ‪ :‬مف يحسبو ؟ مف يراقبو ؟ و لمف ىو موجو ؟‬
‫‪ -‬طريقة التقديـ ‪ :‬رقـ‪ ،‬منحنى‪ ،‬أشكاؿ بيانية‪...‬‬
‫‪ -‬مرجعية أو ىدؼ ‪ :‬ما ىو المستوى الجيد لممؤشر ؟‬

‫‪ -1‬لشيب صفاء‪ ،‬نظاـ مراقبة التسيير وعالقتو باتخاذ القرار‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬جامعة الجزائر‪ ،2002 ,‬ص ‪.117‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Tissier Dominique, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets, Paris, Insep édition,‬‬
‫‪1987, P314.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Demeestère René, Lorino philippe, Mottis Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise,‬‬
‫‪2ème Edition, Paris, Dunod, 2002, P83.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ -313.1‬أنواع المؤشرات‬
‫‪1‬‬
‫الختيار المؤشر بطريقة سميمة وتحديد قيمتو‪ ,‬فإنو مف المفيد الرجوع إلى التصنيفات المختمفة التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مؤشر النتيجة ومؤشر المتابعة(‪:)Indicateur de résultat et indicateur de suivi‬‬
‫‪ -‬مؤشر النتيجة‪ :‬يقوـ بقياس النتيجة النيائية لألداء أو لحدث معيف بعد اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشر المتابعة‪ :‬يقوـ بقياس مستوى تطور األداء و العمؿ خالؿ فترة اإلنجاز‪.‬‬
‫مثال‪ :‬مؤسسة تنتج تجييزات منزلية و تسعى إلى تحسيف إرضاء زبائنيا بإقامتيا مصمحة لمصيانة (خدمة‬
‫ما بعد البيع) قادرة عمى تقديـ خدمات الصيانة لزبائنيا في فترة ال تتجاوز ‪ 45‬ساعة ‪.‬‬
‫‪ -‬فمؤشر المتابعة ىنا مثال‪ :‬ىو قياس نسبة المواعيد خالؿ ‪ 45‬ساعة‪.‬‬
‫‪ -‬أما مؤشر النتيجة فيو قياس درجة رضى الزبائف (عدد المواعيد التي قدمت ليا خدمات الصيانة‬
‫خالؿ مدة ال تتجاوز ‪ 45‬ساعة)‪.‬‬
‫ب‪ -‬مؤشر المراجعة ومؤشر القيادة( ‪:)Indicateur de reporting et indicateur de pilotage‬‬
‫‪ -‬يستعمؿ مؤشر المراجعة العالـ المستوى التنظيمي األعمى بالنتائج المحققة‪.‬‬
‫‪ -‬أما مؤشر ا لقيادة فيو يسمح بقيادة العمؿ أو األداء أثناء القياـ بو مما يساعد عمى التحكـ في‬
‫النشاطات‪.‬‬
‫مثــال ‪ :‬يمكف لسائؽ مكمؼ بقيادة سيارة مف المدينة " س" إلى المدينة " ص" بأقصى سرعة و ضماف‬
‫واقتصاد ممكف أف يستعمؿ مؤشرات المراجعة التالية ‪ :‬الزمف المستغرؽ في الرحمة‪ ,‬عدد المخالفات‬
‫المعاقب عنيا‪ ,‬عدد تجاوزات السرعة المسجمة في العمبة السوداء‪ ,‬كمية البنزيف المستيمكة‪...‬‬
‫و مؤشرات القيادة التالية ‪ :‬سرعتو في لحظة معينة‪ ,‬عدد دورات المحرؾ في الثانية‪ ,‬السرعة المسموح بيا‬
‫في ذلؾ الجزء مف الطريؽ‪...‬‬
‫ج‪ -‬المؤشر المالي والمؤشر غير المالي‪:)indicateur financier et non financier( :‬‬
‫‪ -‬المؤشر المالي ىو الذي يستند عمى المعطيات المالية والمحاسبية فقط مثال ‪ :‬معدؿ مردودية االستثمار‪,‬‬
‫سعر التكمفة لممنتوج‪...‬‬
‫‪ -‬أما المؤشر غير المالي‪ ،‬فيو ذلؾ الذي يستند عمى معطيات فيزيائية عممية ( ‪physico-‬‬
‫‪ )opérationnelle‬مثؿ ‪ :‬الحجـ‪ ،‬الزمف‪ ،‬المخزوف‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Demeestère René, Lorino Philippe, Mottis Nicolas, Op Cit , P 80.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫د‪ -‬المؤشر المركب والمؤشر المستيدف (‪: )indicateur synthétique et indicateur ciblé‬‬
‫‪ -‬المؤشرالمركب ىو ذلؾ المؤشر الذي يحدد بناءا عمى مجموعة متنوعة مف المعمومات بيدؼ وصؼ‬
‫وضعية ما بصورة عامة و إجمالية مثؿ سعر التكمفة المتوسط لمنتوج ما‪.‬‬
‫‪ -‬أما المؤشر المستيدؼ‪ ،‬فيو ذلؾ الذي يقتصر فقط عمى مظير محدد و خاص مثؿ‪ :‬الزمف الالزـ‬
‫لتغيير أطر عجالت الشاحنة "أ"‬
‫‪1‬‬
‫و حتى يكوف المؤشر مصدر ثقة البد أف تتوفر فيو الشروط التالية ‪:‬‬
‫المبلءمة والمصداقية ‪ :‬وترتبط ىذه الخاصية بضرورة تمبية المؤشر الحتياجات المستفيديف منو بصورة‬
‫جيدة أي تمبيتو لممعمومات المطموبة و التي ىـ في حاجة إلييا‪.‬‬
‫الوفاء والموضوعية‪ :‬وىذا يعني إلزامية تغير المؤشر وتناسبو مع مستوى التغيير الذي يط أر عمى الظاىرة‬
‫التي ىي قيد التقدير أو القياس‪ .‬وضرورة ثبات مدوؿ المؤشر في الزماف والمكاف وىذا يعني أف المؤشر‬
‫يقوـ عمى أساس معطيات عممية و موضوعية و يتـ إعداده مف قبؿ مختصيف و بالتالي ال يجب أف‬
‫يخضع لتالعبات أو تشوىات مف قبؿ مستعمميو‪.‬‬
‫السرعة والسيولة ‪ :‬وىذا يعني سرعة الحصوؿ عمى المعمومة وسيولة الوصوؿ إلييا ليتـ استعماليا في‬
‫الوقت المناسب‪ .‬وعادة يفضؿ استعماؿ األشكاؿ البيانية باعتبارىا تسمح لمستعممييا باستخراج المعمومات‬
‫بسرعة و سيولة ولكونيا أكثر تعبي ار كما ىو موضح في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Tissier Dominique, Op Cit, P314.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :1.2‬بعض األشكال البيانية لتقديم لوحات القيادة‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬
‫الفعلي‬
‫‪20‬‬
‫المقدر‬
‫‪40‬‬

‫‪20‬‬

‫الفصل ‪01‬‬ ‫الفصل ‪02‬‬ ‫الفصل ‪03‬‬ ‫الفصل ‪04‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬
‫الفعلي‬
‫‪20‬‬

‫‪40‬‬
‫المقدر‬
‫‪20‬‬

‫الفصل ‪01‬‬ ‫الفصل ‪02‬‬ ‫الفصل ‪03‬‬ ‫الفصل ‪04‬‬

‫المصدر‪Dayan Armand, Manuel de gestion, Paris, Edition ellipes, 1999, P 852:‬‬

‫‪61‬‬
‫فضال عما سبؽ ىناؾ مجموعة أخرى مف التوصيات التي يجب أف تؤخذ بعيف االعتبار عند اختيار‬
‫‪1‬‬
‫المؤشر‪:‬‬
‫‪ -‬البد أف يكوف المؤشر مرتبطا بيدؼ معيف‪.‬‬
‫‪ -‬البد أف يسمح باتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أف يكوف واضحا و خاليا مف أي غموض أو التباس‪.‬‬

‫‪ -3‬مستويات لوحة القيادة والمراحل المختمفة لتصميميا‬

‫يستند تصميـ لوحة القيادة داخؿ المؤسسة عمى ىيكميا التنظيمي ويجب اف تعكس طرؽ االتصاؿ وتدفؽ‬
‫المعمومات التي تنحدر كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تدفؽ تنازلي‪ :‬ىذه المعمومات تتعمؽ بتفويض السمطة‪.‬‬
‫‪ -‬تدفؽ تصاعدي‪ :‬تسمح ىذه المعمومات لممسؤوليف بشرح واعطاء حوصمة حوؿ المسؤولية المفوضة‬
‫إلييـ‪.‬‬
‫‪ -‬تدفؽ أفقي‪ :‬ىذه المعمومات موجية لممسؤوليف التابعيف لنفس المستوى اليرمي وتسمح ليـ بتنسيؽ‬
‫أعماليـ‪.‬‬
‫ليذا السبب تستعمؿ المؤسسة عدة لوحات قيادة‪ ،‬ومف المناسب ىنا أف نتكمـ عف نظاـ لوحات القيادة الذي‬
‫ينقسـ إلى ‪ 3‬مستويات قبؿ التعرض مراحؿ تصميمو‪:‬‬

‫‪ -1.2‬المستويات الثبلث لموحة القيادة‬

‫يتقسـ نظاـ لوحات القيادة الى ثالث مستويات أساسية وىي‪:‬‬
‫‪ -1.1.2‬المستوى االستراتيجي‪ :‬لوحة القيادة االستراتيجية‬
‫تسمح لوحة القيادة االستراتيجية لمفريؽ اإلداري برصد تحقيؽ األىداؼ االستراتيجية‪ ،‬وتسمح بمتابعة تنفيذ‬
‫األىداؼ االستراتيجية في كؿ مستوى مف مستويات المؤسسة‪.‬‬
‫يستخدـ ىذا النوع مف لوحات القيادة لتسيير المؤسسة‪ ،‬ليس لمتحميؿ أو التنفيذ ولكف لإلبالغ أو التنبيو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- http: // www.modesway.com.‬‬

‫‪62‬‬
‫ويجب أف تتضمف لوحة القيادة االستراتيجية مؤشرات األداء المفتاحية ‪ 1 KPI‬االستراتيجية مع األىداؼ‬
‫وعتبات لألداء الجيد والسيء‪ ،‬وذلؾ لتمكيف المسؤوليف مف التسيير الفعاؿ ليذه االستراتيجية‪ ،‬وىي تسمح‬
‫عمى سبيؿ المثاؿ بػ‪:‬‬
‫‪ -‬تقديـ لمحة عامة حوؿ أداء المؤسسة؛‬
‫‪ -‬مقارنة الفترة السابقة؛‬
‫‪ -‬التأكد مف أف األىداؼ قد تحققت؛‬
‫‪ -‬تحديد الحاالت الشاذة التي وقعت خالؿ الفترة وبالتالي فيي تسمح لمفريؽ اإلداري بتقييـ أداء‬
‫المؤسسة وتحديد المعمومات الرئيسية لمقيادة الجيدة‪.‬‬

‫‪ -2.1.2‬المستوى التكتيكي‪ :‬لوحة المتابعة‬

‫وىي مصممة لمسؤولي الفرؽ وتسمح لوحة المتابعة بحوصمة تطور األداء‪ ،‬وىي تساعد عمى معرفة ما‬
‫يجري وعمى التحاور حوؿ التقدـ والنجاح المحقؽ‪ ،‬كما تسمع بضماف عمؿ متتبع أو مراقب‪.‬‬
‫تسمح لوحة المتابعة بمساعدة المسؤوليف عمى متابعة وتحميؿ نشاطات األقساـ أو المراكز‪ ،‬المسارات أو‬
‫المشاريع‪ ،‬ويمكف تحديثيا بوتيرة أسبوعية أو شيرية وليس بشكؿ متكرر مثمما ىو بالنسبة لوحة القيادة‬
‫التنفيذية‪ ،‬كما تسمح لممسؤوليف بتحديد مشاكؿ أو أسباب قصور األداء (لمذا؟) واستكشاؼ مجموعة أوسع‬
‫مف البيانات لممساعدة في تحديد التعديالت الالزمة‪ ،‬فيي تسمح عمى سبيؿ المثاؿ بػ‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة المسؤوليف عمى معرفة ما يحدث؛‬
‫‪ -‬التأكيد عمى أىمية المركز أو المشروع بالنسبة لإلدارة؛‬
‫‪ -‬البحث عف أسباب التطورات غير الطبيعة مف أجؿ تحسيف نتائج الفترة الموالية‪.‬‬
‫‪ -3.1.2‬المستوى العممي ‪ :‬لوحة األداء‬
‫وىي مخصصة لمفرؽ التنفيذية‪ ،‬ألنيا تقدـ وضعية األداء وتركز عمى النشاط وكيفية تحسينو‪ ،‬فيي تيدؼ‬
‫إلى الكشؼ عف النقاط التي تسمح بتحسيف األداء وذلؾ مف خالؿ السماح لمعامميف في الخطوط األمامية‬
‫والمشرفيف بمتابعة المسارات األساسية لمتنفيذ (المتابعة أمر ضروري في نشاطاتيـ)‪ ،‬تسمح ىذه الموحات‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬مؤشرات األداء المفتاحية )‪ (Key performance indicateur‬هي مؤشرات خاصة تسمح بقياس التقدم المحقق و‪/‬أو المراد تحقيقه من أجل‬
‫التمكن من تحقيق الهدف االستراتيجي فعشرة من هذه المؤشرات يبدو كافيا لفهم سلوك ونشاط المؤسسة والتمكن من اتخاذ القرارات الالزمة‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫بتزويد أعضاء الفرؽ التنفيذية بالرؤية الفورية لقيـ مؤشرات األداء المفتاحية ‪ KPI‬التنفيذية‪ ،‬وىي تكشؼ‬
‫عف الفرص المتاحة وتعزز سرعة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪ 2.2‬الخطوات األولية لتصميم لوحة القيادة‬

‫يستند تصميـ لوحة القيادة عمى التمفصؿ الموجود بيف األىداؼ – متغيرات النشاط – مخطط النشاط‬
‫‪1‬‬
‫والمسمى مف قبؿ بعض الباحثيف بطريقة "‪"Ovar‬‬
‫‪2‬‬
‫تعتمد ىذه الطريقة عمى ثالث خطوات رئيسية ‪:‬‬
‫‪ -‬أوال تحديد اليدؼ األساسي الواجب تحقيقو؛‬
‫‪ -‬ثـ في خطوة ثانية‪ ،‬البحث عف العوامؿ األساسية لمنجاح )‪ (FCS‬التي تساعد عمى تحقيؽ ىذا اليدؼ‬
‫مع العمـ أف عامال واحدا يمكف أف يؤثر عمى عدة أىداؼ مختمفة؛‬
‫‪ -‬وأخي ار تحديد مخططات النشاط الموافقة لكؿ عامؿ نجاح مف أجؿ تحقيؽ اليدؼ األساسي الذي تـ‬
‫تحديده‪.‬‬
‫والشكؿ الموالي يسمح بتوضيع ىذه الخطوات‪:‬‬

‫‪ -1‬طريقة "‪ "Ovar‬ىي الخطوات التي تسمح بتصميـ لوحة القيادة وقد تـ وضعيا مف قبؿ فيرؽ باحثيف مف مجمع ‪. HEC‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dayan Armand, Op cit, p 851.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :2.2‬خطوات تصميم لوحة القيادة حسب طريقة ‪Ovar‬‬

‫‪FCS 1‬‬ ‫‪FCS 2‬‬

‫مخطط النشاط‬ ‫مخطط النشاط‬

‫الهذف ‪1‬‬

‫مخطط النشاط‬ ‫‪FCS 3‬‬

‫مخطط النشاط‬
‫‪d’action‬‬

‫مخطط النشاط‬
‫‪FCS 4‬‬ ‫‪d’action‬‬

‫مخطط النشاط‬ ‫الهذف ‪2‬‬

‫الوصذس‪Dayan Armand, Op cit, P851 :‬‬

‫حيث تصؼ األىداؼ الميمة المراد تحقيقيا‪ ،‬أما العوامؿ األساسية لمنجاح فيي عوامؿ تفسيرية ىامة‬
‫لنجاح أو فشؿ المؤسسة‪ 1‬لذلؾ يجب أف تكوف ىذه العوامؿ متالئمة مع األىداؼ المراد تحقيقيا‪ ،‬وأخي ار‬
‫يجب أف تسمح مخططات النشاط باإلجابة عف األسئمة التالية‪ :‬مف؟ متى؟ مذا؟ وكيؼ؟‬

‫‪ -3.2‬طريقة تطبيق لوحة القيادة ووضعيا حيز التنفيذ‬

‫يوضح الشكؿ أدناه في "الجزء أ" منو الخطوة األولى لتطبيؽ لوحات القيادة وىي تشكؿ التحميؿ األولي‬
‫األساسي لبناء لوحات القيادة المالئمة‪ ،‬فيي تتضمف صياغة استراتيجية المؤسسة وتحديد األدوار التي‬
‫يجب عمى كؿ واحد فييا احتراميا لمتمكف مف تنفيذ ىذه االستراتيجية (رسـ خريطة المسؤوليات)‪ ،‬تسمح‬

‫‪- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, presse universitaires de France, Paris, 4e, 1998, P81.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
‫ىذه الخطوة بضماف انسجاـ لوحات القيادة الخاصة بالمسؤوليف مع استراتيجية المؤسسة مف جية‪ ،‬ومع‬
‫بعضيا البعض مف جية أخرى‪.‬‬

‫أما "الجزء ب" مف الشكؿ فيو يمثؿ الخطوة الثانية لتصميـ لوحات القيادة وىي تمثؿ الطريقة الدقيقة لبناء‬
‫لوحات القيادة وذلؾ باالعتماد عمى الييكؿ التنظيمي لممؤسسة‪ ،‬فبمجرد تحديد أدوار المسؤوليف مف‬
‫الضروري عمى ىؤالء وضع مخططات النشاط التي سيمتزموف بيا واختيار المؤشرات األنسب التي تمكنيـ‬
‫مف متابعة ىذه المخططات‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :3.2‬مراحل تصميم لوحة القيادة‬
‫‪ -1‬تـحـديـد االسـتــراتيـجـيـة ‪ /‬خــريـطـة المسؤوليـات‬

‫دراســة المحيــط‬ ‫نقـاط القـوة و الضعـف‬

‫(الفرص و التهديدات)‬
‫فــــي المؤسســة‬

‫االستراتيجية ‪ /‬المهام‬

‫األهداف‬

‫‪ FCS‬أو المتغيرات األساسية‬

‫خـطـط الـعـمـل‬

‫الـمسـؤوليــات‬

‫‪ -2‬تصـمـيـم لـــوحـــات القيـــادة لكـل مسـؤول‬

‫األهــــداف‬ ‫األهــــداف‬ ‫األهــــداف‬

‫المتغيرات األساسية‬ ‫المتغيرات األساسية‬ ‫المتغيرات األساسية‬

‫خـطـط العمـــل‬ ‫خـطـط العمـــل‬ ‫خـطـط العمــل‬

‫مـؤشــــرات‬ ‫مـؤشــــرات‬ ‫مـؤشـــــرات‬

‫المصدر ‪Dayan Armand, Op Cit, P853 :‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وتضـ مرحمة تصميـ لوحة القيادة أربع خطوات أساسية وىي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المخطط التنظيمي لمتسيير والمتغيرات األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المؤشرات المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عف مصادر المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬تصميـ لوحة القيادة‪.‬‬

‫‪ -..3.2‬تحديد المخطط التنظيمي لمتسيير والمتغيرات األساسية ‪:‬‬

‫يعرؼ المخطط التنظيمي لمتسيير (‪ )L'organigramme de gestion‬عمى أنو التمثيؿ الرسمي‬
‫لممسؤوليات الممارسة حقيقة واالتصاالت الموجودة بيف مختمؼ المستويات التنظيمية وأنشطة المؤسسة‬
‫وىو بيذا إعادة تشكيؿ لممخطط التنظيمي لممؤسسة بطريقة تبيف المسؤوليات الممارسة فعميا في الواقع‪.‬‬
‫إف اليدؼ مف ىذه المرحمة ىو تحديد المسؤوليات الحقيقية الخاصة بكؿ مسؤوؿ وكذلؾ وسائؿ العمؿ‬
‫المتاحة لكؿ واحد منيـ‪ ،‬وحتى يتمكف مراقب التسيير مف تحقيؽ ىذا عميو أف يقوـ بإجراء مقابالت‬
‫وحوارات مع مدير المؤسسة ومختمؼ المسؤوليف حتى يطمع عمى النتائج المسطرة وخطط العمؿ‬
‫الموضوعة لتحقيقيا‪ ,‬كما عميو أف يقوـ بدراسة الوثائؽ المستعممة والمنتجة مف قبؿ كؿ مسؤوؿ وكذلؾ‬
‫التعرؼ عمى العالقات التنظيمية و الوظيفية‪.‬‬
‫وبالتالي ينتج عف ىذا التحميؿ تحديد لمراكز المسؤولية والمياـ واألىداؼ الرئيسية لكؿ مركز وكذا‬
‫المتغيرات األساسية الواجب مراقبتيا‪.‬‬

‫‪ -3.3.2‬اختيار المؤشرات المناسبة‪:‬‬

‫تتضمف ىذه الخطوة وضع لكؿ متغيرة أساسية مجموعة مف المؤشرات التي تسمح بقياس مستوى أداء‬
‫المياـ والتعرؼ بأقصى سرعة عمى االنحرافات لمتمكف مف تصحيحيا في األوقات المناسبة‪.‬‬
‫وتتـ عممية اختيار المؤشرات بمشاركة المكمفيف بقياس و تقدير األعماؿ والكفاءات (رؤساء المصالح)‬
‫وت عتبر مشاركة ىؤالء ضرورية بسبب معرفتيـ الدقيقة لنقاط القوة و الضعؼ في المصالح و ىذا ما يؤدي‬
‫إلى تركيز المؤشرات عمى المتغيرات األساسية‪.‬‬

‫‪ -1‬لشيب صفاء‪ ،)2002( ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.123‬‬

‫‪68‬‬
‫وبالتالي يتـ التوصؿ في األخير إلى اتخاذ القرار النيائي بخصوص قائمة المؤشرات التي سيتـ‬
‫استعماليا في لوحات القيادة‪.‬‬

‫‪ -3.3.2‬البحث عن مصادر المعمومات ‪:‬‬

‫إف عممية اختيار المؤشرات ال ترتبط فقط بمجرد تحديد المياـ واألىداؼ المراد تحقيقيا‪ ,‬بؿ كذلؾ‬
‫بإمكانية الحصوؿ عمى المعمومات التي تسمح بحسابيا واستعماليا في الوقت المناسب و مف أجؿ ىذا‬
‫يقوـ مراقب التسيير بدراسة نقدية لنظاـ المعمومات الخاص بالمؤسسة‪ .‬وتشمؿ ىذه الدراسة عمى المراحؿ‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التأكد مف توفر المعمومات انطالقا مف قائمة المؤشرات المحددة في الخطوة السابقة‪ ،‬وكذلؾ التعرؼ‬
‫عمى درجة صالحيتيا (جيدة‪ ،‬حسنة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬رديئة‪ ،‬سيئة) و عمى المدة الالزمة لمحصوؿ عمييا‪.‬‬
‫‪ -‬ثـ يقوـ مراقب التسيير بمساعدة المسؤوليف العممييف بالبحث عف كيفية الحصوؿ عمى المعمومات غير‬
‫الموجودة أو المتأخرة‪.‬‬
‫ففي حالة عدـ وجود بعض المعمومات‪ ,‬فسيتـ االعتماد عمى إجراءات تسمح بالحصوؿ عمييا مستقبال‬
‫مثال‪ :‬وضع وثيقة لمتابعة حركة المخزونات‪ ,‬وثيقة لتدويف ساعات اإلنتاج‪...‬إلخ‪.‬‬
‫أما في حالة وجود المعمومات ولكف وصوليا في أوقات متأخرة فسيتـ تقدير قيمتيا بمدة قصيرة وىذا‬
‫باستعماؿ القيمة الحقيقية ليا عند تاريخ الحاجة واستكماؿ أو تقدير قيمتيا النيائية مف أجؿ استخداميا‪.‬‬
‫ونتيجة ليذه الدراسة النقدية يتـ تحديد قائمة المعمومات المتوفرة و إقصاء تمؾ التي ال يمكف الحصوؿ‬
‫عمييا في اآلجاؿ المناسبة أو تمؾ التي تكوف غير صالحة لالستعماؿ‪.‬‬

‫‪ -3.3.2‬تصميم لوحة القيادة و تحديد قواعد استغبلليا ‪:‬‬

‫يعمؿ مراقب التسيير في ىذه المرحمة عمى اقتراح لوحات قيادة متكيفة مع الييكمة الموجودة و ليس‬
‫العكس‪ ،‬فإذا أدت عممية وضعيا إلى إعادة النظر في التنظيـ الموجود فسيتـ رفضيا‪ ،‬ليذا السبب يجب‬
‫أوال التكيؼ ثـ في وقت الحؽ يتـ القياـ بالتعديالت الالزمة ألنو حينيا سيتـ التعرؼ عمى عدد مف‬
‫النقائص و األخطاء في التنظيـ وتؤدي بذلؾ إلى إعادة النظر فييا بصفة آلية‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫ويجب أف تظير لوحات القيادة المعمومات األساسية بوضوح‪ ,‬حتى تسمح باستغالليا بسرعة و تضمف‬
‫االتصاؿ الجيد بيف مستعممييا و مسؤولييـ‪.‬‬
‫ولتحقيؽ أفضؿ استخداـ لموحات القيادة فمف األفضؿ اتباع التعميمات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬استخداـ نفس الشكؿ لموحات القيادة المستخدمة في مختمؼ المستويات التنظيمية‪ ,‬فتطابؽ التمثيؿ‬
‫يسيؿ الحوار (جداوؿ‪ ,‬أشكاؿ‪.)...‬‬
‫‪ -‬أف تشمؿ لوحة القيادة الخاصة بكؿ مسؤوؿ صفحة رئيسية أو عدة صفحات‪ ,‬تحمؿ المعمومات الميمة‬
‫المرتبطة بنشاط كؿ منيـ‪ ,‬و يتـ استعادة ىذه الصفحة بنفس الشكؿ في لوحة قيادة المستوى األعمى‪.‬‬
‫ويمكف كذلؾ إدراج في أسفؿ الصفحة االنحرافات المستخرجة واإلجراءات التصحيحية المتخذة لتصحيحيا‪.‬‬

‫وفي األخير يتـ اختبار ىذه الموحات المقترحة لفترة محددة مف الزمف لتحديد تمؾ القابمة لمتطبيؽ‬
‫الفعمي‪.‬‬

‫‪ -3‬بطاقة األداء المتوازن‬

‫جاءت بطاقة األداء المتوازف )‪ (Balanced scorecard‬كرد لػ "فقدان المبلءمة" لنظاـ مراقبة التسيير‬
‫مع نياية التسعينات‪ ،1‬وكاف السبب في فقداف ىذه المالءمة‪ ،‬ىو التركيز في قياس األداء عمى الجوانب‬
‫المالية‪.‬‬

‫ويرجع انفراد وأصالة بطاقة األداء المتوازف حسب مناصرييا إلى مبدأيف رئيسييف‪ :‬الطابع المتعدد األبعاد‬
‫لألداء‪ ،‬حيث يقاس باالعتماد عمى مجموعة مف المؤشرات مقسمة الى أربعة منظورات (المالي‪ ،‬الزبائف‬
‫‪2‬‬
‫المسارات الداخمية‪ ،‬االبتكار والتعمـ)‪ ،‬ووجود نموذج ضمني يربط ىذه المؤشرات المختمفة فيما بينيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫»‪- Méric Jérome, «L’émergence d’une discours de l’innovation managériale-le cas du Balanced Scorecard-‬‬
‫‪Comptabilité-Contrôle-Audit, Numéro spéciale, Mai 2003, P135.‬‬
‫‪2‬‬
‫» ‪- Ponssard Jean-Pierre, Saulpic Olivier, « Une reformulation de l’approche dite du « BalancedScorecard‬‬
‫‪Comptabilité - Contrôle - Audit, Tome 6, vol 1, 2000, P8.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -1.3‬تعريف وأىداف بطاقة األداء المتوازن‬

‫‪ Kaplan‬و‪ ..." Norton‬بطاقة األداء المتوازف ىي إطار جديد يسمح بإدماج المؤشرات‬ ‫وفقا لـ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتقترح باإلضافة إلى المؤشرات المالية لألداء السابؽ محددات لألداء المستقبمي‪ ،‬ىذه‬
‫المحددات تتعمؽ بالعمالء والمسارات الداخمية والتعمـ التنظيمي‪ ،‬وتعتمد عمى الترجمة الواضحة والصارمة‬
‫‪1‬‬
‫مف االستراتيجية إلى أىداؼ ومؤشرات محددة ‪" ...‬‬

‫وحسب ‪" Pandy‬بطاقة األداء المتوازف ىي مجموعة مف المؤشرات المالية وغير المالية الموحدة في‬
‫‪2‬‬
‫ورقة‪".‬‬

‫مف خالؿ ىذيف التعريفيف نستنتج أف بطاقة األداء المتوازف ليست مجرد نظاـ جديد لمقياس انما أيضا‬
‫العمود الفقري لمسار التسيير ككؿ‪ ،‬واالتقاف الجيد ليذا النظاـ مف القيادة مف قبؿ المؤسسات سيسمح ليـ‬
‫بػ‪:‬‬

‫‪ -‬توضيح االستراتيجية وبناء توافؽ في اآلراء حوليا؛‬

‫‪ -‬نشر المعمومات عمى جميع مستويات المؤسسة؛‬
‫‪ -‬توافؽ أىداؼ الوحدات واألعضاء مع االستراتيجية العامة؛‬
‫‪ -‬ربط النوايا االستراتيجية مع األىداؼ الطويمة األجؿ والموازنات السنوية؛‬
‫‪ -‬تحديد وانسجاـ المبادرات االستراتيجية؛‬
‫‪ -‬تقديـ دوري ومنتظـ لمتقييمات االستراتيجية‪.‬‬

‫وقد تـ ترجمة فكرة " بطاقة األداء المتوازن " الخاصة بػ ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬والتي يقصد بيا "دفتر‬
‫‪3‬‬
‫المبلحظات المتوازن ‪ "Carnet de note équilibré‬في األدب الفرنسي إلى العديد مف التعابير‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Kaplan Robert S, Norton David P, Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique, les 4 axes de succés‬‬
‫‪Edition d’organisation, Paris, 1996, P31.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Pandy I M, Balanced Scorecard : myth and reality, VIKALPA, Vol 30, n° 1, 2005, P54 .‬‬
‫‪ -3‬لشيب صفاء‪ ،‬مراقبة التسيير في القطاع العمومي‪-‬دورىا في تحسيف فعالية التسيير وجودة الخدمات بالقطاع الصحي‪ ،-‬أطروحة دكتوراه في‬
‫ادارة األعماؿ‪ ،‬جامعة الجزائر‪.139 ،,2015 ،‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ -1.1.3‬لوحة القيادة المتوازنة )‪ :(Le tableau de bord équilibré‬وتأتي ىذه التسمية مف المشكؿ‬
‫الرئيسي إلعادة التوازف لممنيج التقميدي لألداء‪ ،‬وذلؾ بإضافة ثالث محاور أخرى لمحور األداء المالي‬
‫(الربحية والقيمة المضافة‪ )...‬وىي‪ :‬الزبائف‪ ،‬المسارات الداخمية والتعمـ‪ .‬وحسب ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬فاف‬
‫‪1‬‬
‫بطاقة األداء المتوازف تسمح بتوفير التوازنات التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬التوازف في عدد المؤشرات لممحاور األربعة؛‬

‫ب‪ -‬التوازف بيف المؤشرات الخارجية المتعمقة بالمساىميف والزبائف‪ ،‬والمؤشرات الداخمية المتعمقة بالمسارات‬
‫األساسية‪ ،‬االبتكار‪ ،‬تطوير الكفاءات والنمو؛‬
‫ج‪ -‬التوازف بيف مؤشرات النتائج (األداء السابؽ) والمؤشرات التي تسمح بمتابعة محددات األداء‬
‫المستقبمي؛‬
‫د‪ -‬التوازف بيف مؤشرات المقاييس الموضوعية والكمية‪ ،‬والتي تعكس نتائج وتدابير أكثر ذاتية كمحددات‬
‫الجودة‪ ،‬والتي تدعى عمى التوالي مف قبؿ بعض الكتاب األنجموساكسونييف "‪."Hard, Soft‬‬
‫‪ -2.1.3‬لوحة القيادة التنبئية )‪ :(Le tableau de bord prospectif‬وترجع ىذه الخاصية‬
‫لسببين رئيسيين‪:‬‬

‫أ‪ -‬تسمح بطاقة األداء المتوازف بإعادة التوازف النسبي بيف األىداؼ القصيرة األجؿ (مثؿ األداء المالي)‬
‫واألىداؼ طويمة األجؿ المتعمقة بمخططات المسيريف لممستقبؿ؛‬
‫ب‪ -‬في منطؽ بطاقة األداء المتوازف يتـ الرجوع مف اآلثار الى األسباب‪ ،‬عمى افتراض أف معالجة‬
‫األسباب (مثؿ التنظيـ الداخمي) تحسف اآلثار في المستقبؿ (النتائج المالية‪ ،‬ارضاء احتياجات السكاف‬
‫المستيدفيف‪)...‬‬

‫‪ -2.3‬ركائز نموذج ‪ Kaplan‬و‪ :Norton‬محاور األداء‬

‫مف الواضح أف قيادة المؤسسة باالعتماد عمى المؤشرات المالية فقط غير ممكف في البيئة الحالية‪ ،‬ىذا‬
‫اإلدراؾ ىو الذي دفع كال مف ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬الى اقتراح رؤية متعددة األبعاد لألداء في أربعة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Kaplan Robert S, Norton David P, (1996), Op cit, P22.‬‬

‫‪72‬‬
 1
:‫محاور ىي‬

‫ ماهي نظرة المساهمين الينا؟‬:‫المحور المالي‬

‫ ماهي نظرة المستهلكين الينا؟‬:‫محور الزبائن‬

‫ أين يمكن أن نتفوق؟‬:‫محور المسارات الداتخلية‬

‫ هل باستطاعتنا االستمرار في التحسين وخلق القيمة؟‬:‫محور التعلم التنظيمي‬

1
-Kaplan Robert S, Norton David P, « The Balanced Scorecard-measures that drive performance », Harvard
Business Review, Jannuary-February, 1992, P72 ;
Kaplan Robert S, Norton David P « Transforming the Balanced Scorecard from performance measurment
to strategic management : part I », Accounting Horizon, Vol 15, n° 1, 2001, P90 ;
Kaplan Robert S, Norton David P, Le tableau de bord prospectif, Edition d’organisation, Paris, 2003, P38.

73
 ‫الشكل رقم ‪ :2.4‬العالقة التبادلية لبطاقة األداء المتوازن‬

‫المصدر ‪Kaplan Robert S, Norton David P, (2001), Op cit, P 91:‬‬

‫يرتبط كؿ محور مف ىذه المحاور مع المحور اآلخر بعالقات سببية‪ ،‬وتسمح ىذه المحاور األربعة بتحقيؽ‬
‫توازف في قيادة األداء‪:‬‬

‫توازف بيف المؤشرات‪ :‬المالية وغير المالية‪ ،‬النقدية والمادية‪ ،‬النوعية والكمية‪ ،‬مؤشرات النتائج‬ ‫‪-‬‬
‫ومؤشرات المسارات‪ ،‬القبمية والبعدية‪ ،‬القصيرة األجؿ والطويمة األجؿ‪...‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -‬توازف وظيفي‪ :‬المالية‪ ،‬التسويؽ‪ ،‬تسيير االنتاج‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪...‬‬

‫‪ -‬توازف في االىتماـ الممنوح لمختمؼ أصحاب المصمحة (المساىميف‪ ،‬الزبائف‪ ،‬األجراء‪ ،1)...‬كما تسمح‬
‫بتمثيؿ متوازف لألداء العاـ بالتركيز عمى رؤية واستراتيجية المسيريف والتي تعتبر نقطة البداية‪.‬‬

‫‪ -1.2.3‬المحور المالي‪ :‬يسمح ىذا البعد بقياس ربحية االستراتيجية‪ ،‬باعتبار أف األرباح تمثؿ المحرؾ‬
‫األساسي لممبادرات االستراتيجية التي تمارسيا المؤسسة‪ ،‬ويعتمد الجانب المالي عمى المردودية المحققة‬
‫والمقاسة بالربح التشغيمي الذي تحققو المؤسسة‪ ،‬وكذلؾ العائد عمى رأس الماؿ الموظؼ‪ ،‬ومؤخ ار عمى‬
‫القيمة االقتصادية المضافة ألف استم ارريتيا مرىوف بالعوائد واألرباح المحققة‪.‬‬

‫‪ -2.2.3‬محور العمبلء أو الزبائن‪ :‬يمكف لممسيريف بفضؿ ىذا المحور تحديد قطاعات السوؽ‬
‫المستيدفة وكذا مؤشرات األداء الخاصة بيذه القطاعات والتي تعتمد عادة عمى‪:‬‬

‫‪ -‬حصة السوؽ‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالزبائف‬
‫‪ -‬انضماـ زبائف جدد‬
‫‪ -‬رضى الزبائف‬
‫‪ -‬المردودية حسب كؿ قطاع‬
‫ووفقا لػ ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬تعكس ىذه المؤشرات األىداؼ المتعمقة بأنشطة التسويؽ والمبيعات‪ ،‬الموجستية‬
‫وتطوير المنتج والخدمة‪ ،‬ومع ذلؾ ال تزاؿ تحتوي عمى المؤشرات المالية التي توفر المعمومات البعدية‪.‬‬
‫ولمتغمب عمى ىذا العيب تفرض بطاقة األداء المتوازف عمى المؤسسة القياـ بتحميؿ دقيؽ لسوقيا‪ ،‬والزبائف‬
‫المستيدفيف ومسارات ضـ زبائف جدد وارضائيـ‪ ...‬وبالتالي تسمح األىداؼ والمؤشرات المستخدمة في ىذا‬
‫المحور لممسيريف بتوفير أرقى الخدمات لمزبائف المستيدفيف‪.‬‬

‫‪ -3.2.3‬محور المسارات الداخمية‪ :‬يعمؿ المسيروف وفقا ليذا المحور عمى تحديد المسارات الداخمية‬
‫األساسية لممؤسسة لدعـ كال مف جانب الزبائف والجانب المالي أي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Messeghem Karim, Naro Gérald, Sammut Sylvie, « Construction d’un outil stratégique d’évaluation de‬‬
‫‪l’accompagnement à la création d’entreprise : apport du tableau de bord prospectif », Gestion 2000,n°2,‬‬
‫‪2010 P104.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪ -‬تقديـ الخدمة التي تجذب الزبائف وتحتفظ بيـ في قطاعات السوؽ المستيدفة؛‬
‫‪ -‬ضماف المردودية المالية التي ينتظرىا المساىميف‪.‬‬

‫وبالتالي يساعد ىذا المحور عمى تحقيؽ رضى الزبائف واألىداؼ المالية لممؤسسة‪ ،‬ويدفع إلى تشجيع‬
‫البحث والتطوير لخمؽ منتجات وخدمات جديدة تساعد عمى غزو أسواؽ جديدة‪.‬‬

‫‪ -4.2.3‬محور التعمم التنظيمي‪ :‬يخص المحور الرابع لبطاقة األداء المتوازف البنى التحتية التي يجب‬
‫وضعيا مف طرؼ المؤسسة لتحسيف األداء وتحقيؽ النمو عمى المدى الطويؿ‪ " .‬لممؤسسات حظوظ‬
‫ضئيمة لتحقيؽ أىدافيا المتعمقة بعمالئيا ومساراتيا الداخمية باستخداـ التكنولوجيات والقدرات الحالية‪ ،‬كما‬
‫أف المنافسة العالمية قد حسنت باستمرار قدرتيا عمى تمبية توقعات الزبائف والمساىميف ‪ 1" ...‬يوضح ىذا‬
‫المقطع األىمية التي يعطييا كؿ من ‪ Kaplan‬و ‪ Norton‬لمحور التعمـ ‪،‬حيث ميزاه بأنو محور الوسائؿ‬
‫التي تسمح بتحقيؽ أىداؼ األداء المحددة في المحاور الثالثة السابقة‪ ،‬وتنقسـ ىذه الوسائؿ إلى ثالثة‬
‫مكونات‪:‬‬

‫‪ -‬الرجاؿ‪ :‬احتياطي الموظفيف؛‬

‫‪ -‬النظـ‪ :‬قدرات نظـ المعمومات؛‬

‫‪ -‬اإلجراءات‪ :‬التحفيز والمساءلة والمواءمة بيف أىداؼ الموظفيف وأىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫وبالتالي تسمح بطاقة األداء المتوازف بترجمة رؤية واستراتيجية المؤسسة الى أىداؼ ومؤش ارت تتمفصؿ‬
‫حوؿ مجموعة منسجمة مشكمة مف أربعة محاور‪ ،‬كما تسمح بمتابعة النتائج المنتظرة والمسارات التي‬
‫تسمح بتحقيقيا‪.‬‬

‫باإلضافة الى ىذه المحاور األربعة‪ ،‬فاف كؿ محور يتكوف مف أربعة أقساـ متكاممة فيما بينيا وىي‪:‬‬

‫أ‪ -‬األىداؼ‪ :‬والتي تكوف موزعة عمى المحاور األربعة وتحمؿ نفس األىمية االستراتيجية‪ ،‬ويجب أف‬
‫تكوف قابمة لمقياس والتحقيؽ ضمف فترة زمنية محددة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Kaplan et Norton, (1996), op cit, p 41.‬‬

‫‪76‬‬
‫ب‪ -‬القياسات أو المؤشرات‪ :‬وتمثؿ الجانب الذي يحدد حالة اليدؼ المراد تحقيقو عف طريؽ مقارنتو‬
‫بقيمة محددة سمفا؛‬
‫ج‪-‬المعايير أو المستيدؼ‪ :‬وىي قيـ محددة يتـ بناء عمييا تحديد مقدار االنحراؼ سمبا أو ايجابا‬
‫مقارنة مع اليدؼ المراد تحقيقو؛‬
‫د‪ -‬المبادرات‪ :‬تشير المبادرات الى المشاريع التشغيمية الواجب تنفيذىا لتحقيؽ اليدؼ أي االجراءات‬
‫الالزمة والمساعدة عمى تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫‪ -3.3‬مبدأ العالقة والتمفصل بين المحاور األربعة‬

‫اف بطاقة األداء المتوازف ىي أبعد مف أف تكوف مجرد مجموعة مف المؤشرات الموزعة بيف المحاور‪ ،‬ولقد‬
‫أكد كؿ من ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬عمى الترابط المتبادؿ بيف ىذه المحاور‪ ،‬لذلؾ يجب أف تصمـ ىذه‬
‫المجموعة مف المحاور أو القياسات بالرجوع المستمر لالستراتيجية‪ ،‬ولتحقيؽ ذلؾ البد مف استيفاء ثالث‬
‫شروط أساسية وىي‪ :‬عبلقات السبب والنتيجة‪ ،‬محددات األداء واالرتباط بالنتائج المالية‪.‬‬

‫عبلقات السبب والنتيجة‪ :‬يجب عمى بطاقة األداء المتوازف أف تسمح بإظيار الترابط بيف‬
‫فرضيات العالقات "السبب والنتيجة" لمقاييس النتائج ومحددات األداء‪.‬‬

‫محددات األداء‪ :‬ينبغي أف تشمؿ بطاقة األداء المتوازف عمى مقاييس النتائج ومحددات األداء‪.‬‬
‫تعكس مقاييس النتائج أو ما تعرؼ بالمؤشرات القبمية األىداؼ واليياكؿ المشتركة في العديد مف‬
‫المؤسسات مثؿ المردودية‪ ،‬رضا ووفاء الزبائف‪...‬‬
‫أما محددات األداء أو المؤشرات القبمية‪ ،‬فيي خاصة بكؿ مؤسسة‪ ،‬وىي التي تسمح بتحديد‬
‫نشاطات الدعـ الالزمة لتحقيؽ األىداؼ المحددة عمى المدى المتوسط‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫االرتباط بالنتائج المالية‪ :‬يجب أف تكوف العالقات السببية لكؿ المقاييس مرتبطة بالنتائج المالية‬
‫ووفقا لػ ‪ Mendoza‬فاف الفمسفة الضمنية ليذه السمسمة السببية ىي األولوية المالية لجميع‬
‫‪1‬‬
‫المحاور األخرى‪.‬‬
‫لذلؾ يجب أف تحتفظ بطاقة األداء المتوازف بمكانة المؤشرات المالية‪ ،‬وأف تربط باقي المؤشرات األخرى‬
‫باألىداؼ المالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mendoza Carla et al, Tableaux de bord et Balanced Scorecard, Groupe Revue Fiduciaire, France, 2002,‬‬
‫‪P163.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ -313‬نماذج لبعض لوحات القيادة‬
‫أوال‪ :‬المديرية العامة لممؤسسة‪:‬‬
‫السنة‪..............:‬‬ ‫لـوحـة القيـادة لمنتـائـج‬ ‫الشير‪..............:‬‬
‫الـــتـــراكـــم‬ ‫الشـــيــــر‬
‫تذكير بالدورة‬ ‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمــي‬ ‫تذكير بالدورة‬ ‫االنحــراف‬ ‫المقــدر‬ ‫الفعمـي‬ ‫المؤشر‬
‫السابقة‬ ‫السابقة‬
‫رقم األعمال المحقق‪:‬‬
‫*المنتج أ‬
‫*المنتج ب‬
‫*المنتج ج‬
‫تكاليف الوحدات المباعة‪:‬‬
‫*المنتج أ‬
‫*المنتج ب‬
‫*المنتج ج‬
‫اليامش اإلجمالي‬
‫المنتج أ‬
‫المنتج ب‬
‫المنتج ج‬
‫نفقات البيع و اإلدارة‬
‫المصاريف المالية‬
‫النتيجة اإلجمالية‬

‫‪79‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مصمحة المالية والمحاسبة‪:‬‬
‫أ‪ -‬حالة الخزينة‪:‬‬
‫السنة‪..............:‬‬ ‫لـوحـة القيـادة لمخزينة‬ ‫الشير‪..............:‬‬

‫الـــتـــراكـــم‬ ‫الشـــيــــر‬
‫تذكير بالدورة‬ ‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمــي‬ ‫تذكير بالدورة‬ ‫االنحــراف‬ ‫المقــدر‬ ‫الفعمـي‬ ‫المؤشر‬
‫السابقة‬ ‫السابقة‬
‫وضعية الخزينة (موجبة أو سالبة)‬

‫العناصر اإلضافية التي تدعم‬

‫الخزينة‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى االستدانة‪.‬‬
‫‪ -‬أوراق قابمة لمخصم‬
‫‪ -‬تسييبلت الخزينة‬

‫حجم قروض الزبائن و مدتيا‬

‫حجم قروض الموردين و مدتيا‬

‫‪80‬‬
 ‫ب‪ -‬مصاريف اإلدارة و المالية ‪:‬‬
‫مبلحظات‬ ‫الــتـــراكـــم إلى غاية‪...‬‬ ‫الشــيـــر‬ ‫المصاريف‬
‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعـمـي‬ ‫االنـحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمـي‬

‫ثالثا‪ :‬مصمحة المشتريات ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مشتريات الفترة ‪:‬‬
‫السنة ‪..............‬‬ ‫لوحة القيادة لممشتريات‬ ‫الشير‪..................‬‬
‫الـتـراكـم‬ ‫الـشـيـر‬ ‫المؤشر‬
‫تذكير‬ ‫االنحراف‬ ‫المقدر‬ ‫الفعمي‬ ‫تذكير‬ ‫االنحراف‬ ‫المقدر‬ ‫الفعمي‬
‫بالدورة‬ ‫بالدورة‬
‫السابقة‬ ‫السابقة‬
‫سعر الشراء‬
‫الكميات المطموبة‬
‫الكميات المستممة‬
‫الفرق أو الكميات الناقصة‬
‫الكميات المخزنة‬

‫‪81‬‬
 ‫ب‪ -‬مصاريف المشتريات ‪:‬‬
‫مبلحظات‬ ‫الـتراكـم إلى غـايـة‪....:‬‬ ‫الشــيـــر‪...‬‬ ‫المصاريف‬
‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعـمـي‬ ‫االنـحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمـي‬
‫مصاريف النقل‬
‫الجمركة‬
‫‪.....-‬‬
‫‪.....-‬‬
‫المجموع‬

‫‪82‬‬
 ‫رابعا ‪ :‬مصمحة اإلنتاج‬
‫أ‪ -‬إنتاج الفترة ‪:‬‬
‫السنة‪..............:‬‬ ‫لـوحـة القيـادة لئلنتاج‬ ‫الشير‪..............:‬‬

‫الـــتـــراكـــم إلى غاية‪...‬‬ ‫الشـــيــــر‪...‬‬

‫تذكير بالدورة السابقة‬ ‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمــي‬ ‫تذكير بالدورة السابقة‬ ‫االنحــراف‬ ‫المقــدر‬ ‫الفعمـي‬ ‫المؤشر‬

‫إنتاج الفترة ‪:‬‬

‫‪ -‬المنتج أ‬
‫‪ -‬المنتج ب‬
‫‪ -‬المنتج ج‬
‫تكاليف اإلنتاج الكمية ل ‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج أ‬
‫‪ -‬المنتج ب‬
‫‪ -‬المنتج ج‬

‫اإلنتاج المخزن‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج أ‬
‫‪ -‬المنتج ب‬
‫‪ -‬المنتج ج‬
‫مستوى الجودة = الوحدات‬
‫المعيبة ‪ /‬الكميات المنتجة‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ب‪-‬مصاريف اإلنتاج ‪:‬‬
‫مبلحظات‬ ‫الـتراكـم إلى غـايـة‪....:‬‬ ‫الشــيـــر‬ ‫المصاريف‬
‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعـمـي‬ ‫االنـحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمـي‬
‫‪ -‬مواد أولية‬
‫‪ -‬يد عاممة مباشرة‬
‫‪ -‬مصاريف الطاقة‬
‫(كيرباء‪ ,‬غاز)‬
‫‪ -‬الصيانة‬
‫‪.....-‬‬
‫المجموع‬

‫ج‪ -‬حالة األغمفة (القارورات أو العمب)‪:‬‬

‫مبلحظات‬ ‫حجم الخسارة‬ ‫حجم اإلنتاج‬ ‫القارورات أو العمب‬ ‫الصنف‬
‫(‪)3(-).‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫المستيمكة (‪).‬‬
‫‪ -‬كسر قارورات أو تمف‬
‫بعض العمب‬
‫‪ -‬بعث عينات لممخبر‬
‫‪.......-‬‬

‫د‪ -‬حالة اآلالت ‪:‬‬

‫الـــشــيـــر‪...‬‬
‫أسباب‬ ‫زمن التعطل‬ ‫ساعات العمل‬ ‫ساعات العمل‬ ‫الطاقة اإلنتاجية‬
‫مبلحظات‬ ‫اآلالت‬
‫التعطل‬ ‫(‪)3( -).‬‬ ‫المحققة(‪)3‬‬ ‫المبرمجة(‪).‬‬ ‫لآللة‬

‫‪84‬‬
 ‫خامسا ‪ :‬المصمحة التجارية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المبيعات المحققة ‪:‬‬
‫الـــشــيـــر‪...‬‬
‫مبيعات‬
‫سبب ىذه‬ ‫المردودات‬ ‫السنة‬ ‫حجم المبيعات‬ ‫حجم المبيعات‬
‫مبلحظات‬ ‫االنحراف‬ ‫نوع المنتج‬
‫المردودات‬ ‫من البضائع‬ ‫السابقة‬ ‫المحقق‬ ‫المتوقع‬

‫مياه معدنية‬

‫مشروبات‬
‫غازية‬
‫سيرو‬

‫ب‪ -‬المصاريف التجارية ‪:‬‬

‫مبلحظات‬ ‫الـتراكـم إلى غـايـة‪...:‬‬ ‫الشــيـــر‪...‬‬ ‫المصاريف‬
‫االنحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعـمـي‬ ‫االنـحـراف‬ ‫المقـدر‬ ‫الفعمـي‬
‫‪ -‬مصاريف اإلشيار‬
‫‪ -‬مصاريف النقل‬
‫‪...... -‬‬
‫‪..... -‬‬
‫المجموع‬

‫‪85‬‬
 ‫خاتمة الفصل الثاني‪:‬‬
‫عندما نحضر لعممية اتخاذ القرار فإف الميـ ىو المستقبؿ وليس الماضي‪ ،‬فعمى مستوى التكاليؼ نجد‬
‫أف التكاليؼ التاريخية ليست ذات داللة كبيرة‪ ،‬ومعاينة الماضي ليس ميما إال لكونو يقدـ معمومات تشكؿ‬
‫قاعدة لمتفكير وال يمكف استعماؿ ىذه المعاينات مباشرة عند التحضير التخاذ القرار‪.‬‬

‫إف االعتماد عمى المحاسبة التحميمية والتسيير الموازني فقط غير كافي ألف المعمومات الناتجة‬
‫عنيما تكوف ذات طبيعة مالية ومحاسبية بحتة‪ ،‬ليذا السبب البد مف استعماؿ لوحات القيادة باعتبارىا‬
‫تضـ المعمومات المالية وغير المالية‪ ،‬وكذلؾ باعتبارىا أداة تمخيصية تسيؿ عممية اتخاذ القرار مف خالؿ‬
‫توفير المعمومات الالزمة فقط في األوقات المناسبة‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫خ ـ ـ ـ ـ ـ ـاتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪87‬‬
 ‫خاتمة‪:‬‬

‫يعد التسيير طريقة عقالنية لمتنسيؽ بيف الموارد البشرية‪ ،‬المادية والمالية قصد تحقيؽ األىداؼ‬
‫المسطرة لممؤسسة‪ ،‬وتتـ ىذه الطريقة حسب الوظائؼ المتمثمة في‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التنسيؽ‬
‫والمراقبة قصد تحقيؽ أىداؼ المؤسسة بالتوفيؽ بيف مختمؼ الموارد‪ ،‬فاليدؼ مف وراء أي عممية تسييرية‬
‫ىو تحقيؽ أقصى األىداؼ المسطرة بأقؿ تكمفة ممكنة وباستعماؿ اإلمكانيات المتاحة‪ ،‬لكف عممية تحقيؽ‬
‫ىذه األخيرة ال يمكف أف يتـ بسيولة وبدوف مواجية المشاكؿ‪ ،‬نظ ار لمصعوبات التي تتخمؿ تنفيذ األعماؿ‬
‫مما يؤدي إلى وجود اختالالت وانحرافات‪ ،‬وىذا ما يستوجب وجود نظاـ فعاؿ لمراقبة التسيير يعمؿ عمى‬
‫تحديد االنحرافات وتفسيرىا مف أجؿ مساعدة المسيريف والمسؤوليف عمى اتخاذ الق اررات الالزمة في‬
‫األوقات المناسبة‪.‬‬
‫أىـ النقاط التي تـ استخالصيا مف ىذه المطبوعة مايمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير اليوـ ىو عمـ االختيارات والتطبيؽ وىو يتضمف قيادة المنظمة باستعماؿ عدة تقنيات وخطوات‬
‫لممساعدة عمى اتخاذ القرار‪ ،‬كما أنو مزيج لعدة عموـ‪ ،‬ويتضمف المعنى الحالي لمتسيير قسميف أساسيف‪:‬‬
‫التسيير االستراتيجي‪ :‬الذي يتابع نشاط المؤسسة عمى المدى البعيد‪ ،‬والتسيير العممي‪ :‬الذي يتابع نشاط‬
‫المؤسسة عمى المدى القصير‪.‬‬
‫‪ -‬تنبثؽ مسارات المراقبة إما عف النماذج السبرانية التي تيدؼ الى انشاء وحدات تخضع لممراقبة الذاتية‬
‫بفضؿ دورات استرجاعية لممعمومات (قياس النتيجة ‪-‬المقارنة مع اليدف – إجراء تصحيحي)‪ ،‬أوعف‬
‫النماذج غير السبرانية التي تترؾ مجاال واسعا لمغموض والحدس واألحكاـ المسبقة والدعوة إلى االعتراؼ‬
‫بالبعد غير الرسمي؛‬
‫‪ -‬يتجو التصور السائد لممراقبة الخاص بػ )‪ (Anthony,1965‬لصالح الرؤية الميكانيكية لمتنظيـ‬
‫والمراقبة عمى حساب أبعاد غير رسمية وانسانية‪ ،‬وىناؾ القميؿ مف األبحاث التي أشارت إلى اعتراضيا‬
‫عمى النموذج السبراني والعقالني؛‬
‫‪ -‬تحمؿ النظرة الكالسيكية المراقبة التنظيمية مف خالؿ مسارات مختمفة تعتمد عمى األدوات واإلجراءات‬
‫المعموماتية والموازنية‪ ،‬مع العمـ أف المراقبة ليست مجرد مسألة أدوات ووصفات عالمية‪ ،‬عمى العكس فإف‬
‫نظاـ المراقبة يظير بدوره كموضح لمخيارات االستراتيجية وكضامف لالنسجاـ الداخمي لممؤسسة وكنتيجة‬
‫لمتفاعؿ بيف األفراد وكوسيمة لمتعمـ وكمصدر الضطراب السموكات والثقافة التنظيمية؛‬

‫‪88‬‬
‫‪ -‬تتوضع مراقبة التسيير كمرحمة وسطية بيف المراقبة االستراتيجية ومراقبة التنفيذ‪ ،‬حيث تسمح عمى‬
‫المدى المتوسط بمراقبة تحويؿ األىداؼ طويمة األجؿ إلى نشاطات يومية‪ ،‬وعميو تسمح مراقبة التسيير‬
‫باتخاذ الق اررات التكتيكية والربط بيف المستوى االستراتيجي والمستوى التنفيذي؛‬
‫‪ -‬بالرغـ مف تعدد التعاريؼ المقدمة حوؿ مراقبة التسيير إال أنيا تتفؽ جميعا في أنيا مسار دائـ لمتعديؿ‬
‫يستيدؼ تجنيد الطاقات مف أجؿ االستخداـ األمثؿ لمموارد وتصحيح األخطاء واالنحرافات؛‬
‫‪ -‬تيدؼ مراقبة التسيير الى ادماج األفراد والمسؤوليف في مسار المراقبة مف خالؿ اشراكيـ في عممية‬
‫التخطيط وذلؾ لتحفيزىـ عمى التنفيذ الجيد لمخططاتيـ بتقميص حجـ األخطاء الناتجة عف الفرؽ بيف‬
‫األداء المتوقع واألداء الحقيقي؛‬
‫‪ -‬تسمح مراقبة التسيير بتحقيؽ تعمـ في حمقة بسيطة يحترـ إطار النشاطات المحددة بواسطة النظريات‬
‫المطبقة‪ ،‬وتعمـ في حمقة مضاعفة يجددىا مف خالؿ تعديؿ األىداؼ وادماج المستوى االستراتيجي وىي‬
‫ما تعرؼ بمراقبة التسيير التفاعمية وفؽ مفيوـ ‪ Simons‬؛‬
‫‪ -‬يعمؿ مراقب التسيير عند تصميمو لنظاـ مراقبة التسيير عمى اقتراح واقامة مجموعة مف األدوات حسب‬
‫األولويات التي تساعد عمى اتخاذ القرار والتي تعد أدوات حاممة لمتعمـ‪ ،‬تطرقنا في المطبوعة إلى أىميا‬
‫وىي لوحات القيادة‪ ،‬حيث تسمح ىذه األخيرة بتقديـ المعمومات األساسية ذات الطبيعة المالية وغير المالية‬
‫بالصورة الممخصة التي تسيؿ عممية صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ليست مجرد وثيقة معمومات بؿ أداة عمؿ حقيقية تسمح بالتصحيح الذاتي واالتصاؿ بيف‬
‫مختمؼ المراكز؛‬
‫‪ -‬ىي أداة لمتابعة نشاط المؤسسة بصورة دقيقة ومستمرة؛‬
‫‪ -‬تمثؿ لوحة القيادة بالنسبة لكؿ مركز مسؤولية فرصة لتحسيف فعاليتو وقدرتو عمى التكيؼ‪ ،‬كما تسمح‬
‫بتعزيز المساءلة؛‬
‫‪ -‬تمثؿ لوحة القيادة بالنسبة إلدارة المؤسسة وسيمة أو أداة لتحسيف السيطرة عمى وضعية وحداتيا المختمفة‬
‫وكذلؾ لفيـ أفضؿ لمختمؼ النتائج الكمية والنوعية؛‬
‫‪ -‬يجب أف تحتوي لوحة القيادة عمى عدد محدود مف المؤشرات حتى تكوف قراءتيا متاحة لكؿ شخص‬
‫ميتـ‪ ،‬لذلؾ يجب أف تكوف مقدمة إما في شكؿ جداوؿ رقمية أو رسوـ بيانية (أعمدة بيانية أو‬
‫دوائر‪...‬الخ)؛‬

‫‪89‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لتحسيف االتصاؿ الداخمي ألنيا تسمح بتحكـ أفضؿ في المعمومات وتصور أكثر‬
‫واقعية لما يجري في مختمؼ مراكز المسؤولية‪ ،‬وكذلؾ تقديـ رؤية موضوعية ومفيومة لمجميع حوؿ‬
‫وضعية أو حالة معينة لمتوصؿ إلى نفس المعمومة؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لتنشيط مراكز المسؤولية ألنيا تسمح بتسيير أكثر تشاركية؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة لمتقييـ ألنيا تسمح بتكممة الجانب المالي بإضافة البعد النوعي‪ ،‬وتسييؿ‬
‫تخصيص الموارد‪ ،‬وكذا تسييؿ تحديد األىداؼ النوعية‪.‬‬

‫وفي الختاـ‪ ،‬نأمؿ أف نكوف قد وفقنا في معالجة الموضوع وعرضو واف لـ يكف لكؿ جوانبو فعمى األقؿ‬
‫لمجوانب األكثر أىمية‪ ،‬فالعمؿ العممي إفادة واستفادة والكماؿ هلل وحده‪.‬‬

‫‪90‬‬
 :‫قائمة المراجع‬

:‫الكتب‬

Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 5e Edition, Dunod, Parid, 2001.
Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 3e Edition, Dunod, Paris, 2013.

Anthony Robert N, Dearden John, Bedford Norton M, Management control systems, Fifth
Edition, IRWIN USA, 1984.

Anthony Robert N, Management control, 7e, Irwin, USA, 1991.

Argyris Chris, Schon David A, Organizational learning: a theory of action perspective,

New York McGraw-Hil, 1978.

Bescos Pierre-Laurent et al, Contrôle de gestion et management, 4e Edition, Edition

Montchréstien, Paris 1997.

Bescos Pierre-Laurent, Mendoza Carla, « Les besoins d’informations des managers sont-ils
satisfaits ? », la revue francaise de gestion, n°121, 1998.

Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, 3e édition, puf, Paris, 1997.

Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, presse universitaires de France, Paris, 4e, 1998.

Bouquin Henri, In colasse B, Encyclopédie de la comptabilité et du contrôle de gestion,

Economica, Paris 2000.

Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 3e Edition , Puf, Paris, 2005.

Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 4e Edition, Puf, Paris, 2011.

Bouquin Henri, Kuszla Catherine , Le contrôle de gestion, 10e Edition, Puf, Paris, 2014.

Burland Alain, Simon Claud-J, Le contrôle de gestion, La découverte, Paris, 2006.

Burlaud Alain, Jougleux Muriel, Livian Yves-Frédéric, Management et contrôle de gestion-

manuel et application, 4e Edition, Edition Foucher, Vanves, 2010.

Charpentier Michel, Grandjean Philippe, Secteur public et contrôle de gestion : Edition

d’organisation, Paris 1998.

Colasse Bernard, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit, Paris,

Economica, 2000.

91
Coucoureux Michel, Cuyaubère Thierry, Muller Jacques, Contrôle de gestion manuel et
applications, Nathan paris, 2007.

Cuendet Gaston, Dynamique de la gestion, Presse polytechniques romandes, Suisse, 1982,

Volume II.

Dayan Armand, Manuel de gestion, Paris, Edition ellipes, 1999.

Demeestère René, Lorino philippe, Mottis Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de

l’entreprise, 2ème Edition, Paris, Dunod, 2002.

De Vauplane Hubert, «Le nouveau défi des sociétés de gestion: les fonctions de contrôle»,
Rvue Banque, n° 749, 2012.

Dupuy Yves, « Pérennité organisationnelle et contrôle de gestion », Revue française de

gestion, n° 192, 2009.

Fernandez Alain, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition, Paris, Edition
d’organisation, 2002.

Gervais Michel, Contrôle de gestion, 7e Edition, Economica, Paris, 2000.

Gervais Michel, Contrôle de gestion, 9e Edition, Economica, Paris, 2009.

Hacheette, Le dictionnaire français, Edition Algérienne, Alger, 1993.

Jobard Jean-Pierre, Pierre Gregory, Gestion, Dalloz, Paris, 1995.

Kaplan Robert S, Norton David P, Le tableau de bord prospectif : pilotage stratégique, les
4 axes de succés Edition d’organisation, Paris, 1996.

Kaplan Robert S, Norton David P, Le tableau de bord prospectif, Edition d’organisation,

Paris, 2003.

Lauzel Pierre, Robert teller, Contrôle de gestion et budgets, 8e Edition, Dolloz, Paris, 1997.

Le Duff Robert, Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, Paris, 1999.

Loning Helène, Le contrôle de gestion « organisation et mise en œuvre », Paris, Dunod,

2003.
Lorino Phillipe, Comptes et recits de la performance, Edition d’organisation, Paris, 1995.

Lorino Philippe, Méthode et pratique de la performance, 2eEdition, édition d’organisation,

Paris, 1997.

Magani Philipe, Les système de management, Edition d’organisation, Paris, 1993.

Malo Jean-Louis, Mathe Jean-charles, L’essentiel du contrôle de gestion, 2e Edition, Edition

d’organisation Paris, 2000.

92
Mendoza Carla et al, Tableaux de bord et Balanced Scorecard, Groupe Revue Fiduciaire,
France, 2002.

Messier Sylvie et al, Comptabilité et gestion des organisations, Hachette, Paris, 2006, P193.

Nobert Guedj, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, 3e

Edition, Edition d’organisation, Paris, 2000.

Ponssard Jean-Pierre, Saulpic Olivier, « Une reformulation de l’approche dite du

« BalancedScorecard » Comptabilité - Contrôle - Audit, Tome 6, vol 1, 2000.

Rey Jean-Pierre, Le contrôle de gestion des services publics communaux, Dunod, Paris,
1999.

Simons Robert, Lever of control: how managers use innovative control systems to drive
strategic renewal, Harved busness school press, Boston, 1995.

Stoner James A.F, Freeman R. Edward , Management, Fifth Edition, Prentice- Hall
international, INC, United stated of America, 1992.

Taylor Fredirek Winslow, Shop management, Harper & Brothers, New york, 1913.

Teller Robert, Le contrôle de gestion « pour un pilotage intégrant stratégie et finance »,

Management société, Paris, 1999.

Tissier Dominique, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets, Paris, Insep
édition, 1987.

Thiéthart Raymond-Alain, Le Management, Puf, Paris, 2003.

:‫الدوريات‬
‫» تحميل واقع الرقابة اإلدارية من وجية نظر العاممين االداريين في الجامعات‬،‫عدناف بدري االبراىيـ‬
،1‫ العدد‬،16 ‫ المجمد‬،‫ سمسمة العموـ اإلنسانية واالجتماعية‬:‫ أبحاث اليرموؾ‬،« ‫ دراسة ميدانية‬:‫األردنية‬
.74-63‫ ص ص‬،2000

‫ أبحاث‬،«‫ »العبلقة بين بعض خصائص المعمومات وفاعمية الرقابة اإلدارية‬،‫سامر عبد المجيد البشاشة‬
.148-117 ‫ ص ص‬،2002 ،7 ‫ العدد‬،17 ‫ المجمد‬،‫اليرموؾ‬

‫ مجمة األبحاث‬،«‫ » دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة ورفع كفاءتيا‬،‫لشيب صفاء‬
.91-67 ‫ ص‬78‫ ص‬،2009 ،3 ‫ العدد‬،‫االقتصادية‬

93
‫ دراسة ميدانية لممنشآت‬:‫ »التكامل بين استراتيجيات الجودة وأنظمة الرقابة االدارية‬،‫مسعود بدري‬
.344-322 ‫ ص ص‬،2001 ،2 ‫ العدد‬،28‫ أبحاث اليرموؾ المجمد‬،«‫الصناعية لدولة االمارات‬

Amans Pascale, Rascol-Boutard Sylvie, « La performance entre construit sociale et

indicateur simplifié » Finance contrôle stratégie, Vol 11, n° 3, 2008, PP 45-63.

Boitier Marie, « L’influence des systèmes de gestion intégrés sur l’intégration des
systèmes de contrôle de gestion », Comptabilité-contrôle-audit, Tome 14, Vol 1, 2008, P33-
48.

Bouquin Henri, « Le contrôle de gestion : le temps réel implique un retour aux sources »,
Revue Fracaise de Gestion, n° 86, 1991, PP 17-26

Bouquin Henri, « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique à une
discipline » Comptabilite-contrôle- audit, Numéro spécial, Mai 1999, PP 93-105.

Fisher Joseph, «Contingency- based research on management control systems:

categorization by level of complexity», Journal of Accounting Literature, Vol 14, 1995, PP
24-53.

Flamholtz Eric, « Effective organizational control: framewwork, applications, and

implications », European management journal, Vol 14, n° 6, 1996, PP 596-611.

Galdemar Virginie, Gilles Léopold, Simon Marie, «Performance, efficacité, efficience: les
critères d’évaluation des Politiques sociales sont-ils Pertinents?», Cahier de recherche
Crédoc, n° 299, décembre 2012, P11

Germain Christophe, « Une typologie des tableaux de bord implanté dans les petites et
moyennes entreprise », Finance Contrôle Stratégie, Vol 8, n° 3, 2005, PP 125-143.

Gray Jack, Pecqueux Yvon, « Evolutions actuelles des systèmes de tableau de bord-
Comparaison des pratiques de quelques multinationales amiricaines et francaises »,
Revue Francaise de Comptabilité, n° 242 1993, PP 61-70.

Hofsted Greet, « Management control of public and not for profit-activities», Accounting,
Organization and Society, Vol 6, n° 3, 1981, PP 193-211.

Kaplan Robert S, Norton David P, « The Balanced Scorecard-measures that drive

performance », Harvard Business Review, Jannuary-February, 1992, PP 71- 79.

Kaplan Robert S, Norton David P « Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurment to strategic management : part I », Accounting Horizon, Vol
15, n° 1, 2001, PP 87-104.

Koening Gérard, L’apprentissage organisationel : repéraye des lieux, Revue française de

gestion, n°97 1994, PPb76-83.

94
Merchant Kenneth A, «The control function of management», Sloan Management Review,
Vol 23, n°4, 1982, PP 43-55.

Messeghem Karim, Naro Gérald, Sammut Sylvie, « Construction d’un outil stratégique
d’évaluation de l’accompagnement à la création d’entreprise : apport du tableau de
bord prospectif », Gestion 2000,n°2, 2010 PP 95-112.

Méric Jérome, «L’émergence d’une discours de l’innovation managériale-le cas du

Balanced Scorecard-» Comptabilité-Contrôle-Audit, Numéro spéciale, Mai 2003, PP 129-
145.

Meyssonnier François, « Nouveaux repères et nouveaux espaces du contrôle de gestion

dans les services », Revue française de gestion, Vol 40, n° 241, 2014, PP 93- 105.

Mintzberg Henry, « Strategy making in three modes », California Management Review, Vol
16, n 2, 1973, P 44-53.

Mintzberg Henry, « Patterns in strategy formation », Management science, Vol 24, n° 9,

1978, PP 934-949.

Mintzberg Henry, Waters Janes A, « Of strategies, deliberate or emergent », Strategic

Management journal Vol 6, n° 3, 1985, PP 257- 272.

Ouchi William G, « A conceptual framework for the desing of organizational control

mechanisms» Management Sciences, Vol 25, n°9, 1979, PP 833- 848

Pandy I M, Balanced Scorecard : myth and reality, VIKALPA, Vol 30, n° 1, 2005, PP51-66
.

Papamichail K.Nadia, Robertson Ian, « Integrating decision making and regulation in the
management control process », Omega, Vol 33, n° 4, 2005, P 319- 332.

Rouleu Linda, Poesi Florence Allard , Warnier Vanessa, «Le management stratégique en
pratiques», Revue Française de Gestion, Vol 5, n° 174, 2007, PP 15-24.

Simons Robert, «Accounting control systems and business strategy an empirical

analysis», Accounting, Organization and Society, Vol 12, n° 4, 1987, PP 357-374..

Simons Robert, « The role of management control systems in creating advantage: new
perspectives » Accounting, Organizisations and Society, Vol 15, n°1/2, 1990, PP 127-143.

:‫واألطروحات‬ ‫الرسائل‬
.2002 ،‫ جامعة الجزائر‬،‫ رسالة ماجستير‬،‫ نظاـ مراقبة التسيير وعالقتو باتخاذ القرار‬،‫لشيب صفاء‬

‫دورىا في تحسيف فعالية التسيير وجودة الخدمات‬-‫ مراقبة التسيير في القطاع العمومي‬،‫لشيب صفاء‬
.2015 ،‫ جامعة الجزائر‬،‫ أطروحة دكتوراه في ادارة األعماؿ‬،-‫بالقطاع الصحي‬

95
Bouinot Claire, Contrôle de gestion à l’hôpital: Régulation et dynamique instrumentale
thèse doctorat en sciences de gestion, l’école de mines, Paris, 2005.

Leclercq Aurèlie, Le contrôle organisationnel et les systèmes d'information mobile: une

approche foucalienne, thèse doctorat en science de gestion, Université paris dauphine, 2008.

96