‫ملتقى وطني حول‪ :‬مراقبة‪ %‬التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات وتفعيل االبداع‪ ،‬يوم ‪25‬‬

‫أفريل ‪ ،2017‬جامعة البليدة ‪.2‬‬

‫عنوان المداخلة‪ %:‬لوحة القيادة كأداة من أدوات‪ %‬تحسين مراقبة التسيير في المؤسسة – دراسة حالة‪%‬‬
‫مؤسسة بوفال – وحدة المضخات‪ %-‬بالبرواقية‬

‫االسم واللقب‪ :‬بوشو مجيلة‬ ‫االسم واللقب‪ :‬حممد بولصنام‬

‫المؤهل العلمي‪ :‬طالبة دكتوراه‬ ‫المؤهل العلمي‪ :‬دكتوراه علوم تجارية‬
‫التخصص‪ :‬إدارة الأعمال‬ ‫التخصص‪ :‬حماسبة‬
‫المؤسسة‪ :‬جامعة حيي فارس املدية‬ ‫المؤسسة‪ :‬جامعة حيي فارس املدية‬
‫الهاتف‪0791.66.54.21:‬‬ ‫الهاتف‪0550.67.07.44 :‬‬
‫البري‪%% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %‬داإللكتروني‪ :‬البريداإللكتروني‪jjamila53@yahoo.com :‬‬
‫عنوان المداخلة‪ :‬لوحة القيادة كأداة من أدوات حتسني‬ ‫‪Boulesnam85@hotmail.com‬‬
‫عن ‪%%‬وان المداخل‪%% %‬ة‪ :‬لوح ة القي ادة ك أداة من أدوات حتس ني مراقبة التسيري يف املؤسسة – دراسة حالة مؤسسة بوفال‬
‫مراقبة التسيري يف املؤسسة – دراسة حالة مؤسسة بوفال – – وحدة املضخات‪ -‬بالربواقية‬
‫وحدة املضخات‪ -‬بالربواقية‬

‫حمور املداخلة ‪ :‬المحور الثالث‪ ،‬واقع ومكانة وظيفة مراقبة التسيير وأدواتها في المؤسسات الجزائرية ‪.‬‬
‫عن‪%%‬وان المداخل‪%%‬ة‪ :‬لوح‪%%‬ة القي‪%%‬ادة ك‪%%‬أداة من أدوات تحس‪%%‬ين مراقب‪%%‬ة التس‪%%‬يير في المؤسس‪%%‬ة – دراس‪%%‬ة حال‪%%‬ة مؤسس‪%%‬ة‬
‫بوفال – وحدة المضخات‪ -‬بالبرواقية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ملخص المداخلة‬
‫ أين تقوم بعرض نشاطات ونتائج‬،‫تعترب لوحة القيادة أداة جد مهمة بالنسبة ملسريي ومديري املؤسسات‬
‫وهبذه الطريق ة‬، ‫أعم ال املؤسس ة عملي ا يف ش كل مؤش رات تس مح مبراقب ة حتقي ق جمم وع األه داف املس طرة‬
‫معلومات املؤسسة تعرض يف شكل رسومات وجداول بشكل خمتصر ودقيق تساهم يف حتسني عملية مراقبة‬
.‫تسيري املؤسسة واختاذ القرارات الصائبة يف فرتات مناسبة وضمن فرتة زمنية حمددة‬
‫ واس قاط ذل ك على‬،‫كم ا هتدف ه ذه الدراس ة أساس ا اىل اب راز دور لوح ة القي ادة ك أداة من أدوات حتس ني مراقب ة التس يري‬
‫ غ ري أهنا هتتم‬،‫ توص لت الدراس ة اىل هن اك اس تعماال واس عا للوح ات القي ادة يف مؤسس ة بوف ال‬.‫مؤسس ة بوف ال بالربواقي ة‬
‫باجلوانب الكمية‬
‫ أوص ت الدراس ة بض رورة اس تخدام لوح ة القي ادة املتوازن ة من أج ل تس هيل عملي ة حتقي ق‬.‫بعي دا عن الوص ف والتحليل‬
.‫األهداف‬

Résumé
Le tableau de bord est un outil très important pour le chef d’entreprise, Cette outil
permet de  présenter les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme
d’indicateur  qui permette de contrôler la réalisation des objectifs fixées De cette façon
l’Informations de l’entreprise s’affiche sous forme de graphiques, tableaux, brièvement et
précisement, et Contribuer à l’amélioration du contrôle de gestion d’entreprise et de prendre
des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.
Comme cette étude vise principalement à mettre en évidence le rôle d’un tableau de bord
comme un outil pour améliorer le contrôle de gestion et appliquer le sur l’entreprise poval a
berrouaghia. et L’étude a conseiller d’utiliser un tableau de bord équilibré afin de faciliter la
réalisation des objectif

2
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يعد الوضع االقتصادي في الجزائر في ظل اإلصالحات والتحول إلى اقتصاد السوق عقيما لم يأت‬
‫بجديد في كل جهات الوطن وهذا نتيجة اإلصالحات التي طبقت بشكل ارتجالي وعشوائي‪ ،‬ويعود السبب في‬
‫ه ذه النت ائج الس يئة بالدرجة األولى إلى س وء التخطيط وع دم ت وفر الدراس ات العلمي ة لتنمية الق رارات ال تي‬
‫اتخ ذت طيلة الف ترات الس ابقة فضال عن س وء التس يير والمراقبة والتنفيذ بس بب ك ثرة المحس وبية على حس اب‬
‫الكفاءات وكذلك بسبب سوء التنسيق بين األنشطة والقرارات المتخذة‪.‬‬
‫بالت الي وفي ظل ه ذا المحيط االقتص ادي واالجتم اعي المتقلب باس تمرار نجد أن الوس يلة الوحي دة‬
‫لض مان اس تمرارية مؤسس اتنا الجزائرية على األقل تتوقف بالدرجة األولى على التحكم في التس يير ومراقبته‪,‬‬
‫ومن هنا تظهر أهمية نظام مراقبة التسيير الذي أصبح يعد من بين أدوات التسيير الفعالة في المؤسسات حاليا‬
‫وإ ن كان غير إجباري بحكم القانون‪ ,‬فهو يسمح للمسيرين بالتعرف على وضعية المؤسسة بدقة للوقوف على‬
‫األخطاء واالنحرافات الناتجة عن تنفيذ النشاطات و بالتالي يساعدهم على اتخاذ القرارات الالزمة في األوقات‬
‫المناس بة و قبل تف اقم األوض اع فم راقب التس يير يعمل على إقامة مجموعة من األدوات حسب األولية وحسب‬
‫احتياج ات المؤسسة وال تي تعت بر أدوات أساس ية للتحكم في التس يير والمس اعدة على اتخ اذ الق رارات ومن أهم‬
‫هذه األدوات لوحات القيادة ‪ .‬التي تعد إحدى األدوات األساسية لمراقبة التسيير‪ ،‬بحيث تساعد على توفير أهم‬
‫المعلومات الخاصة بمختلف نشاطات المؤسسة‪ ,‬كما تضمن تقديم المعلومات المرتدة عن تحقيق األهداف ليتم‬
‫تفس يرها وتص حيحها وهي به ذا تعت بر من أهم األدوات المس اعدة على اتخ اذ الق رارات‪ .‬و من ه ذا المنطل ق‬
‫تتجلى معالم إشكالية هذه الورقة البحثية فيما يلي‪:‬‬

‫ما الدور الذي تلعبه لوحة القيادة في تسيير المؤسسة باعتبارها أداة من أدوات مراقبة التسيير ؟‬

‫ولإلجابة عن هذه اإلشكالية قمنا بطرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما مفهوم لوحة القيادة وما هي أهم خصائصها ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما هي أهم أنواع لوحة القيادة؟‪.‬‬
‫‪ -‬كيف تسهم لوحة القيادة في تسيير المؤسسة محل الدراسة؟‬

‫ولمعالجة هذا الموضوع تم تقسيم هذه الدراسة إلى ثالثة محاور تمثلت في ‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬أساسيات حول لوحة القيادة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬مساهمة لوحة القيادة في تحسين عملية مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة بوفال بالبرواقية وحدة المضخات‪.‬‬

‫المحور األول‪ :‬أساسيات حول لوحة القيادة‪.‬‬

‫مثل ما هو عليه الح ال في عملية قي ادة الس يارة وال تي تس توجب وج ود لوحة قي ادة ت زود الس ائق‬
‫بالمعلوم ات الض رورية للتحكم بها كمس توى الب نزين والس رعة الحالية وحالة الفرامل ‪ ،...‬ف إن هن اك لوحة‬
‫القيادة الخاصة بعملية التسيير و المتمثلة في مجموعة من المؤشرات التي تزود المسؤول بالمعلومات المفيدة‬
‫‪1‬‬
‫والفورية من أجل قيادة المؤسسة أو الوحدة التي تخصه نحو تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫أوال‪:‬مفهوم لوحة القيادة‪.‬‬
‫وفي هذا المجال يتم اللجوء إلى لوحات القيادة نظرا الحتواء ها على هذه المزايا‪ ،‬إضافة إلى تماشيها‬
‫مع مب دأ تقس يم المؤسسة إلى مراكز مس ؤولية وتف ويض الس لطات‪ ،‬فهي تس مح للمس ؤولين بمتابع ة نش اطهم‬
‫الخ اص وبمعرفة أس باب القص ور في تحقيق األه داف بس رعة‪ ،‬كما تمكنهم من اتخ اذ اإلج راءات التص حيحية‬
‫‪2‬‬
‫المناسبة‪ .‬ولهذا يمكن اعتبار لوحات القيادة أداة رقابة ذاتية خاصة بالمسؤولين‪.‬‬
‫* نظري ا تع د لوح ة القي ادة وس يلة تجمي ع تق ارير لمختل ف ان واع المعلوم ات كمي ة ك انت أم نوعي ة‪ ،‬و هي‬
‫ضرورية التخاذ قرارات من طرف مدير المؤسسة ‪.‬‬
‫*هي تجمي ع منظم للمعلوم ات ال تي تس مح للمس ير وبش كل س ريع بمعرف ة م ا إذا ك ان س ير نش اط المؤسس ة‬
‫‪3‬‬
‫وأجهزتها الرئيسية هو نفسه ما تم تقديره وتخطيطه ووضع االنحرافات المحتملة له وتوضيحها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف لوحة القيادة‬

‫ننتق ل ت دريجيا في لوح ة القي ادة من وس يلة بس يطة في مراقب ة التس يير إلى وس يلة مس اعدة على اتخ اذ‬
‫القرار في مختلف وظائف المؤسسة من إدارة و تسويق و موارد بشرية ‪..................‬الخ‬
‫يجب العمل في المؤسسة بلوحات القيادة المختلفة دائما من اجل تحقيق األهداف الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬السماح لمتخذي القرار بطرح األسئلة الجيدة‪.‬‬
‫‪ -‬جذب انتباه متخذي القرار للنقاط األكثر أهمية‪.‬‬
‫‪ -‬التفكير الفعال و المفيد للمشاكل ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم و اقتراح مناهج محتملة أي التفكير و التوجه للمستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬الوعي بالمخاطر المحتملة المتولدة من القرارات في الماضي أو المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬السماح لمدير المؤسسة تحديد بدقة درجة الكفاءة لهذه القرارات و للعمليات األساسية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المديرين بنقل رسالة مهمة لجميع موظفيهم‪.‬‬
‫ضمان أن إجراءات و قواعد العمل جد مفهومة و محترمة من طرف مختلف األعوان في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬السماح لمختلف المسؤولين و فرق عملهم من قياس أهداف و فوائد تقييم أدائهم الجماعي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬خصائص لوحة القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم إع دادها وتمثيلها في وقت قص ير بش كل مناسب وه ادف للفت انتب اه المعن يين‪ ،‬يركز فيها على أهم‬
‫النقاط التي تسمح بمتابعة أداء كل مسير‪ ،‬وذلك بمراعاة طبيعة وحجم نشاط كل مسئول عملي‪.‬‬
‫‪ -‬تكون واضحة وسهلة التفسير‪ ،‬حيث تسمح لجميع أعضاء الفريق بالتحاور بلغة مشتركة حول نتائج‬
‫أدائهم‪ ،‬ومن ثم التفاهم حول اإلجراءات التصحيحية المناسبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬يتم إع دادها بش كل دوري حسب احتياج ات المس ئولين ولمواكبة التغ يرات‪ ،‬س واء الداخلية منها أو‬
‫الخارجية‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص أهم خصائص لوحات القيادة‪ ،‬مقارنة باألدوات الرقابية األخرى فيما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪:)1‬خصائص لوحات القيادة‪ ،‬مقارنة باألدوات الرقابية األخرى‪.‬‬
‫لوحات القيادة‬ ‫األدوات الرقابية األخرى للرقابة اإلدارية‬
‫‪ -‬تتضمن معلومات غير مالية (نوعية)‬ ‫‪ -‬معلومات مالية بحتة‬
‫‪ -‬إمكانية وجود معلومات تخص المحيط‬ ‫‪ -‬مصدر المعلومات يكون من داخل المؤسسة‬
‫الخارجي للمؤسسة‬
‫‪ -‬محت واه يتناسب مع احتياج ات مختل ف‬ ‫‪ -‬محتواها معياري لكل المسؤولين‬
‫االمسؤولين‬

‫‪ -‬ع رض المعلوم ات فيه ا يتماش ى م ع النش اط‬ ‫‪ -‬عرض المعلومات يكون في العموم شهريا‬
‫اليومي للمسؤولين‪.‬‬

‫‪ -‬معطي ات قليل ة‪ ،‬مركز ح ول النق اط األساس ية‬ ‫‪ -‬معطيات كثيرة‪ ،‬جد مفصلة‪ ،‬شمولية‪.‬‬
‫المهمة والتي تسمح بالعمل‬
‫‪ -‬تمثيل البيانات يكون في شكل جذاب وفعال‬ ‫‪ -‬تمثيل البيانات يكون معقدا‬
‫‪ -‬سرعة في القراءة‪ ،‬والتحليل‬ ‫‪ -‬تأخذ وقتا في تحليل معلوماتها‬
‫‪ -‬مرنة وقابلة للتجديد والتعديل‬ ‫‪ -‬صعوبة في تطوير هذه األدوات‬
‫‪ -‬سرعة في تحصيل المعلومات (يوم ‪ 1 +‬إلى‬ ‫بطئ في تحص يل المعلوم ات (ي وم‪10+‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوم ‪)3+‬‬ ‫إلى يوم ‪)25+‬‬
‫المصدر‪ :‬بونقيب أحمد‪،‬رحيم حسين‪،‬دور لوحات القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير‪ ،‬أبحاث اقتصادية وإ دارية‪ ،‬العدد الرابع ‪،‬‬
‫ديسمبر ‪ ،2008‬ص ‪.04‬‬
‫رابعا ‪:‬مستويات وأنواع لوحات القيادة‬
‫أخذت لوحة القيادة تتطور عبر الزمن وانتقلت بعدما كانت وسيلة قياس إلى وسيلة إدارة أساسية‪ ،‬تسمح‬
‫باتخاذ القرارات لمختلف األطراف داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 1‬لوحة القيادة اإلستراتيجية‪ :‬لوحة القيادة اإلستراتيجية تقوم بتجميع المعطيات الضرورية للسيطرة على‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬على المدى الطويل نسبيا‪ ،‬و تستعمل من قبل اإلدارة العليا ‪ (.‬مثال الحصة السوقية‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫تكاليف و األسعار‪ ،‬فائض اإلنتاج‪ ،‬االستثمارات ‪)..............‬‬
‫تعبر لوحة القيادة اإلستراتيجية على مفهوم المؤشرات أكثر من المعلومات‪ ".‬فهي نظام يتشكل من مجموعة‬
‫من المؤشرات مبينة ومؤسسة لغاية تحقيق أهداف خاصة بطريقة معينة"‪.‬‬
‫تقوم لوحة القيادة اإلستراتيجية على ثالث أسس أساسية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬دمج أه داف ذات بع د إس تراتيجي ب داخل لوح ة القي ادة‪ :‬تمكن ال رئيس من قي ادة وحدت ه‬
‫التنظيمي ة(مص لحة‪،‬دائ رة أو قس م) نح و األه داف المس طرة‪ ،‬من خالل التحلي ل المس تمر لطريق ة عم ل مج ال‬
‫مسؤولياته واتخاذا لقرارات الضرورية‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية تمفصل المؤشرات المرتبط ة بالنتائج اآلني ة والنت ائج المس تقبلية‪ :‬حيث أن النت ائج اآلنية تتشكل من‬
‫التكاليف التي تتحملها المؤسسة واإليرادات التي تحققها‪ ،‬بينما النتائج المستقبلية (المنتظرة) ال تظهر إال في‬
‫نشاطات الحقة للمؤسسة‪ .‬كما تسمح أيضا المؤشرات المرتبطة بالمستقبل بإعطاء تفسير للنتائج اآلنية في نفس‬
‫الفترة والتنبؤ با لفترة الحقة‪.‬‬
‫‪ -3‬العمل على دمج و اختيار مؤشرات ذات طابع كمي ونوعي ‪.‬‬
‫‪ - 2‬لوح‪::‬ة القي‪::‬ادة التس‪::‬ييرية‪ :‬لوح ة القي ادة التس ييرية تق وم بنق ل المعطي ات األساس ية للس يطرة على س ير‬
‫المؤسسة في المدى القصير‪ ،‬يتم إنشائها في فترات قصيرة ما يسمح للمسيرين بالممارسة السريعة لإلجراءات‬
‫التصحيحية و أيضا توقع األحداث‪ .‬فيوجد العديد من لوحات قيادة تسييرية ترتبط بكل مركز مسؤولية و نذكر‬
‫‪6‬‬
‫منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬لوحة القيادة المالي‪:‬ة‪:‬تش ير لوح ة القي ادة المالي ة إلى أنه ا خالص ة رقمي ة لنش اطات المؤسس ة‪ ،‬حيث ت بين‬
‫االرتب اط بين مختل ف المص الح وم دى مس اهمتهم في المردودي ة الش املة‪ .‬فهي س الح في ي د اإلدارة العام ة‬
‫لمراقبة كل العملية التسييرية واكتشاف التغيرات ودراسة أسبابها‪ ،.‬واتخاذ مختلف اإلجراءات التي من شأنها‬
‫أن تعيد المؤسسة إلى المسار السليم فيما يتعلق بالقرارات الخاصة باالستثمار‪ ،‬والسياسة التجارية والمالية‪.‬‬
‫وتكمن أهمي ة لوح ة القي ادة المالي ة في تط وير و إحي اء لوح ات قي ادة مالي ة موثوق ة وذات ص لة وبالت الي تك ون‬
‫واحدة من اإلجابات الضرورية في المجتمع و تقدم كل من ‪:‬‬
‫‪ -‬الفهم الجيد للبيئة االقتصادية و المالية‬
‫‪ -‬أداة توجيه لتنفيذ الميزانية‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬تعتبر وسيلة حوار و اتصال ضمن المجتمع الداخلي و نحو الخارج أيضا‬

‫ويتمث ل دور لوح ة القي ادة المالي ة في تقديم المعطي ات الض رورية للمس يرين بغ رض تق دير م دى تحقي ق‬
‫األهداف المسطرة من قبل اإلدارة وتهدف إلى‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ ‬قياس الفعالية التسييرية من خالل المقارنة بين الحقيقة والتوقع‪ ،‬واستخراج االنحرافات وإ براز التطور‬
‫بالنسبة لفترات سابقة‪.‬‬
‫‪ ‬تق ديم المعلوم ات الض رورية ألص حاب الق رار والمتعلق ة بمس تقبل المؤسس ة كاالس تثمارات‪ ،‬أس اليب‬
‫التمويل متابعة الخزينة‪ ،‬تحسين فترات دوران المخزون وتطور الهوامش‪...،‬الخ‪.‬‬
‫تحتوي لوحة القيادة المالية على مجموعة مؤشرات تتعلق بالخزينة والهيكل المالي والمردودية المالية لرؤوس‬
‫‪8‬‬
‫األموال‪ ،‬والتي من خاللها يمكن مراقبة‪ :‬التوازن المالي الشامل‪ ،‬المردودية الكلية وشروط االستغالل‪.‬‬
‫‪ 2‬لوحة القيادة االجتماعية هي وسيلة تسيير تسمح بقياس التوقعات و التحقق منها سواء كانت قصيرة األجل‬
‫أم متوس طة‪ ،‬و ت ؤمن الوص ول إلى األه داف المح ددة مس بقا ‪ ،‬فهي تجم ع دوري ا مجموع ة من المؤش رات‬
‫تختارها كأسس و مبادئ قوية للعمل بها‪.‬‬
‫*هي وسيلة تسييرية تساعد على اختيار و عرض المعلومات التي تعد بمثابة مفاتيح التخاذ القرار هذه اللوائح‬
‫يجب أن تكون سهلة القراءة و مالئمة لكل مستعمل كما ستحتوي على جزء من المعطيات في شكل أهداف‬
‫‪9‬‬
‫مسطرة و أيضا قياس االنحرافات و ترك تعليق عنها‪.‬‬
‫لوحة القيادة للموارد البشرية تم تصميمها لتوجيه إدارة وظيفة الموارد البشرية ‪ ،‬لكن عناصر لوحة القيادة‬
‫هاته هي مؤشرات أساسية مقدمة لنجاح الموظفين‪ ،‬تبرز العديد من المقاييس الموجزة للوحة القيادة لوظيفة‬
‫‪10‬‬
‫الموارد البشرية أكثر في لوحة القيادة االجتماعية الشاملة‪.‬‬
‫أهدافها‬
‫‪ -‬تقوم بمتابعة التوقعات من خالل عدد الغيابات ‪ ...‬التقاعد ‪ ....‬حوادث العمل‪....‬‬
‫‪ -‬متابعة األهداف‪ :‬من اجل القيام بعملية تقييم تسيير الموارد البشرية يتم تحديد الهدف بوضوح معبر عنه‬
‫كميا وبعدها الرقابة على مدى انجاز هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬العملي ات التص حيحية بع د مش اهدة االنحراف ات عبر المؤش رات المعروض ة و اكتش اف األس باب يتم الت دخل‬
‫بإجراء التصحيحات الالزمة‬
‫ثالثا‪ :‬لوحة القيادة المستقبلية(المتوازنة)‪ :‬ظهر مصطلح لوحة القيادة المستقبلية سنة ‪ 1992‬على يد الكاتبان‬
‫‪ . kaplan‬و‪Norton‬بحيث اقترحا قائمة نوعية من المؤشرات وقد تجاوزت استعمال المؤشرات المالية فقط‪،‬‬
‫حيث تم إدراج محاور إستراتيجية تركز على مؤشرات أكثر دقة ترتبط بالنوعية واآلجال والقيمة مقدرة من‬
‫قبل الزبون وتحسين العمليات الداخلية أي الجانب التنظيمي‪.‬‬
‫هذا النوع يعتمد على مجموعة من المؤشرات تبرز للمسؤولين محددات األداء الحاضر والمستقبلي‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫األربع مجاالت المحتملة للوحة القيادة ( المتوازنة )‪ :‬مالية‪ ،‬الزبائن‪ ،‬العمليات‪ ،‬التعلم والنمو‪.‬‬

‫وقد كانت أهم األسباب التي أدت إلى ظهور هذه األداة هي‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ -‬اله اجس الكب ير ال ذي يواجه ه الم دراء‪ ،‬و المتمث ل في وج ود ه وة كب يرة بين إس تراتيجية المؤسس ة وبين‬
‫النشاطات اليومية التنفيذية‪.‬‬
‫‪ -‬المؤش رات المالي ة وح دها ال تعكس الص ورة الحقيقي ة ألداء المؤسس ة‪ ،‬وم ا النت ائج المالي ة المحقق ة إال ثم رة‬
‫لسلس لة من العملي ات األساس ية في المؤسس ة ك البحث و التط وير واالهتم ام بالعنص ر البش ري‪ ،‬ل ذا أص بح من‬
‫الواجب االهتمام بها ووضع مؤشرات لمتابعتها و تحسينها‪.‬‬
‫‪ -‬وجود المؤسسة في محيط تنافسي يتطلب القدرة على رؤية األداء في مجاالت متعددة وبشكل متزامن‪.‬‬
‫وتس مح لوح ة القي ادة المتوازن ة باتخ اذ الق رارات المس تقبلية وض مت مؤش رات غ ير مالي ة مث ل االبتك ار‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫والمحاور األساسية األربعة التي ترتكز عليها عملية تقييم األداء حسب الباحثين هي‪:‬‬
‫‪12‬‬

‫‪ -‬المحور المالي ‪"L’axe" Financier‬‬

‫‪-‬محور الزبائن ‪"L’axe "clients‬‬
‫‪ -‬محور العمليات الداخلية " ‪L’axe "processus internes‬‬
‫‪ -‬محور التعلم و النمو او التدريب التنظيمي ‪"L’axe "apprentissage organisationnel‬‬
‫‪ .1‬المح‪::‬ور الم‪::‬الي‪ :‬يرك ز ه ذا المح ور على تق ييم نت ائج اإلس تراتيجية المتبع ة من ط رف المؤسس ة‪ .‬ل ذا يتم‬
‫االعتماد على مؤشرات مالية ‪ ،‬ويتم تحديد ما مدى مساهمة اإلستراتيجية المطبقة في تحسين النتائج المالية‪.‬‬
‫‪.2‬محور الزبائن‪ :‬يمكن هذا المحور المدراء من التعرف بدقة على القطاعات السوقية المستهدفة‪ ،‬كما يسمح‬
‫لهم بقياس مدى نجاح المؤسسة في هذه القطاعات وذلك باالعتماد على مؤشرات أساسية مثل‪ :‬رضى الزبائن‪،‬‬
‫المردودية حسب أنواع الزبائن‪ ،‬حصة السوق حسب القطاعات المستهدفة‪. ،...‬‬
‫‪.3‬مح‪::‬ور العملي‪::‬ات الداخلية‪ :‬يرك ز مس ييرو المؤسس ة على مح ور العملي ات الداخلي ة بغ رض تحدي د العملي ات‬
‫األساسية في المؤسسة وتلك التي يجب التركيز عليها و تطويرها و اإلبداع فيها من أجل جذب الزبائن‪.‬‬
‫‪.4‬مح ‪::‬ور التعلم والنمو‪ :‬يتمث ل المح ور األخ ير للوح ة القي ادة المتوازن ة في الت دريب التنظيمي‪ .‬فمن خالل‬
‫األهداف المحددة في المحاور الثالثة السابقة تتحدد المجاالت التي يجب على المؤسسة االهتمام بها كي تتمكن‬
‫من تحسين أدائها‪ ،‬ومن ثم تحقيق أهداف المحاور األخرى‪ .‬ويضم محور التدريب التنظيمي المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين العمال وتنمية مهاراتهم‪ ،‬وتوفير األنظمة المعلوماتية الالزمة للعاملين‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬الوظائف األساسية للوحات القيادة‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫تتميز لوحات القيادة بقدرتها على القيام بعدة وظائف أساسية في المؤسسة‪ ،‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬وسيلة لتشخيص المؤسسة ‪:‬تنطلق فكرة إعداد لوحة القيادة من تشخيص المؤسسة ‪،‬الغاية منها الوصول إلى‬
‫تحدي د دقي ق لوض عيتها ‪،‬حيث يه دف ه ذا التش خيص إلى تع يين العوام ل ال تي تح ول دون تحقي ق األه داف‬
‫المسطرة في اآلجال المحددة ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪.2‬أداة للقي اس األداء‪ :‬بمقارن ة النش اط الحقيقي باأله داف المس طرة ‪،‬حيث تأخ ذ بعين االعتب ار النت ائج الكمي ة‬
‫(كمية منتجة ‪،‬كمية مباعة )مقارنة باألهداف المحددة سابقا وفارق النتائج يمثل االنحراف ‪.‬‬
‫‪.3‬وسيلة بيداغوجية ‪:‬تعمل لوحة القيادة على التحسين الدائم في النقاط األساسية في تسيير اإلطارات وإ يجاد‬
‫الحل ول و معرف ة مش اكل اآلخ رين وترقي ة تك وين االقتص ادي للمس ؤولين و م ؤهالتهم للتط ور واالتص ال م ع‬
‫الزمالء‪.‬‬
‫‪.4‬وسيلة لتحفيز المسؤولين ‪:‬تعتبر لوحة القيادة مرآة عاكسة لما حقق المسؤولون من نتائج وبرهان لتحدياتهم‬
‫الكبرى تظهر في تقرير شامل عندما تاخذ أهدافهم طابع الطموح والواقعية ‪.‬‬
‫‪.5‬وس يلة إعالم‪:‬ته دف لوح ة القي ادة إلى إعالم المس ؤولين بالنت ائج المتحص ل عليه ا على مس توى كاف ة مراك ز‬
‫المسؤولية ‪.‬‬
‫‪.6‬وسيلة التخاذ القرارات ‪:‬لوحة القيادة تقدم المعلومات على النقاط األساسية في التسيير وتحديد االنحرافات‬
‫ومعرفة أسبابها وإ ظهار نقاط الضعف التي يعاني منها كل مركز مسؤولية والقيام بإجراءات التصحيحية في‬
‫الوقت المناسب وبالتالي تمكن المؤسسة من تفادي انحرافات مستقبال‪.‬‬
‫‪.7‬أداة رقاب ة ومقارن ة ‪:‬تس مح لوح ة القي ادة بمراقب ة النت ائج المحص ل عليه ا م ع األه داف المح ددة ‪،‬كم ا تس مح‬
‫بتشخيص نقاط الضعف في المؤسسة ‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬مساهمة لوحة القيادة في تحسين عملية مراقبة التسيير‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مراحل إعداد لوحة القيادة‪.‬‬
‫تخضع عملية إعداد لوحة القيادة لمنهجية صارمة وذلك لمدى أهمية هذه األداة في مراقبة التسيير‪.‬فقبل‬
‫كل شيء يجب التحضير الجيد لها وذلك بدراسة التنظيم الداخلي للمؤسسة وتقييم مدى المنفعة المتوخاة من‬
‫‪14‬‬
‫وراء تبني هذه األداة‪ ،‬وفي حال الموافقة على تبني المشروع‪ ،‬يشرع في المراحل التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحدي د األه داف‪ :‬بع د تحدي د مس ؤولي القطاع ات المعني ة بوض ع لوح ة القي ادة يتعين تحدي د األه داف وال تي‬
‫تعتبر السبب الرئيسي في وجود لوحة القيادة‪ .‬والهدف يجب أن يكون ممكنا ومحددا من حيث المدة وأن يك ون‬
‫معقوال‪ ،‬ومن األفضل أن يكون نتيجة جلسات حوار ومناقشات مع اإلدارة كي يكون أكثر قابلية للتحقيق؛‬
‫ب ‪ -‬العناصر األساسية لتحقيق األهداف‪ :‬وهذا ما يسمح بتحديد المعايير التي تؤثر على الهدف وقد تسمى‬
‫بالعوامل األساسية للتسيير أو التغيرات اإلستراتيجية وهي متغيرات نشاط خاصة بكل مركز مسؤولية‪ .‬يتم في‬
‫هده المرحلة مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المعلومات الضرورية؛‬
‫‪ -‬جمع المعلومات في المؤسسة والبحث عن المعلومات غير المتوفرة ودراسة كيفية الحصول عليها؛ ·‬
‫‪ -‬تصنيف عناصر المعلومات‪· .‬‬

‫‪9‬‬
‫ج ‪ -‬اختي ار المؤش رات المالئم ة‪ :‬المؤشر معلومة رقمية مخت ارة‪ ,‬ه دفها تق ديم حس ابات أو تق ارير دورية عن‬
‫معدالت تنفيذ وإ نجاز المهام‪.‬‬
‫‪15‬‬

‫بع د تحدي د العناص ر ال تي يتم قياس ها ينبغي البحث عن المؤش رات ال تي تس مح بمتابع ة ه دا القي اس‪ ،‬فعلى‬
‫المسؤول أن يختار من بين المؤشرات المتوفرة ما يراها مالئمة أكثر لتحديد نشاطه‪،‬ويتم ذلك وفق المبدأين‬
‫التاليين‪:‬‬
‫‪ 1‬تقليص عدد المؤشرات لتجنب التعقيد والتداخل؛‬
‫‪ 2‬إشراك المسؤولين في عملية اختيار المؤشرات‪.‬‬
‫د‪ -‬بناء لوحة القيادة واختيار التقييم المالئم لها‪ :‬بعد تنفيذ المراحل الثالث السابقة الذكر يتعين اختيار الشكل‬
‫المواف ق لتق ديمها‪ ،‬أي بن اء لوح ة القي ادة بتب ني أدوات تسمح باإلظهار الس هل والق راءة السريعة العامة لمتابع ة‬
‫النشاط‪ .‬كاللوحات اإلحصائية‪ ،‬المقتطفات‪ ،‬الرسومات البيانية‪...،‬الخ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬طرق عرض لوحات القيادة في المؤسسة‬
‫إن من أهم مميزات لوحة القيادة هي لفت انتباه المسؤولين وسهولة قراءة المعلومات المتواجدة بها‪ ،‬لذا يجب‬
‫احتواء لوحات القيادة على معلومات تلخيصيه ومرتبة‪ ،‬ويمكن للوحة القيادة أن تكون شاشة كمبيوتر‪ ،‬لوحة‪،‬‬
‫الفتة‪ ،‬أو حتى ورقة تعرض فيها البيانات‪.‬‬
‫بعد عملية التص ميم يتم اختي ار ط رق ع رض لوح ات القي ادة بالش كل ال ذي ت راه المؤسسة مناس با‪ .‬وفيما يلي‬
‫عرض ألهم الطرق المتبعة في تحرير لوحات القيادة‪.‬‬
‫الج‪:‬داول‪ :‬تحت وي الج داول على أرق ام بيان ات ت زود المس ؤولين بمعلوم ات مفص لة وتس مح لمس تعمليها بالقي ام‬
‫بعمليات حسابية تكميلية‪ ،‬غير أن قدرة الجداول على إعطاء نظرة شمولية وسريعة حول سير العمليات تبقى‬
‫ضعيفة‬
‫الرسومات البيانية ‪ :‬مقارنة بالجداول المرقمة فإن الرسومات البيانية لها عدة مزايا هي‪:‬‬
‫‪ -‬تسهيل عملية فهم الظواهر المعقدة‪ ،‬وشرح التغيرات الحاصلة والفروقات‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح بإلقاء نظرة سريعة حول التطورات الحاصلة و االتجاهات العامة‪ ،‬وهناك عدة أنواع من الرسومات‬
‫المستعملة في لوحات القيادة منها‪:‬‬
‫النس ب‪ :‬هي عب ارة على عالق ة بين عنص رين م اليين أو كم يين‪ ،‬تك ون بس يطة وس هلة االس تيعاب‪ ،‬تس اعد في‬
‫معرفة وضعية المؤسسة في الفترة ما مثل نسبة رقم أعمال ‪ ،‬نسبة رضى الزبائن‪...‬الخ؛‬
‫‪ -‬العالم ات الس اطعة‪ :‬هي مؤش رات ذات أهمي ة خاص ة حيث تع بر عن إش ارات مرئي ة تظه ر االنحراف ات‬
‫المعبرة و ذات داللة‪ ،‬بعد مقارنة قيم المؤشر بمعيار معين‪.‬‬
‫و الشكل التالي يوضح مجموعة من إشارات تعتمدها لوحة القيادة‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫القيم واالنحرافات‪ :‬هي وسيلة تعطي نظرة سريعة وواقعية لنشاط المؤسسة كرقم أعمال كل وحدة‪ ،‬كما يمكن‬
‫اس تخراج ع د كب ير من االنحراف ات من نظ ام رقاب ة الموازن ة عن طري ق مقارن ة النت ائج المحقق ة باأله داف‬
‫المسطرة؛‬
‫ثالثا‪ :‬سير عملية مراقبة التسيير في ظل استخدام لوحة القيادة‪.‬‬
‫إن تص ميم ووض ع نظ ام للوح ات القي ادة ال يعت بر غاي ة في ح د ذات ه‪ ،‬فبمج رد االنته اء من عملي ة‬
‫تحض يره يب دأ عم ل المس ؤولين‪ ،‬فيتم تحلي ل المعطي ات ثم ش رح االنح راف وفي األخ ير اتخ اذ اإلج راءات‬
‫التصحيحية‪ .‬و تتطلب عملية استغالل لوحات القيادة بشكل جيد وجود قابلية على التواصل فيما يبين األفراد‬
‫المسؤولين‪ ،‬و كل هذا ضروري كي تكون القرارات المتخذة قابلة للتطبيق ‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫وتتم عملية مراقبة التسيير في ظل استخدام لوحات القيادة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل االنحرافات ‪ :‬ما هو مهم في هذه المرحلة هو التركيز على االنحرافات المهمة فقط و اإلسراع إلى‬
‫تحليلها‪ .‬وتنصب عملية التحليل على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الهوامش ( انحرافات حول المنتجات‪ ،‬حول األعباء المتغيرة‪ ،‬حول األعباء الثابتة)‪..‬‬
‫‪ -‬األعباء (انحرافات حول أعباء المنتجات‪ ،‬حول التكاليف الوحدوية)‪.‬‬
‫‪ -‬رقم األعمال( انحرافات على حجم المبيعات‪ ،‬أسعار المبيعات‪ ،‬نسبة التخفيض)‪.‬‬
‫فالهدف من هذا التحليل هو تبيان مصدر هذه االنحرافات‪ ،‬مع التنبيه أن فترات حساب االنحرافات مرتبطة‬
‫بنوعية النشاط ‪ ،‬فهناك وظائف تحتاج إلى معرفة االنحرافات اليومية‪.‬وأسباب االنحرافات يمكن أن تكون‪:‬‬
‫‪ -‬إما خارجية ( السوق‪ ،‬المنافسة‪ ،‬الظروف‪ ،)...،‬أو داخلية ( انقطاع في المخزون‪ ،‬عجز تقني‪.)...،‬‬
‫‪-2‬ش رح أس باب االنحراف ات‪ :‬بع د تحدي د االنحراف ات و تحليله ا يتم ش رحها و الوق وف على أهم أس بابها‪ ،‬و‬
‫ترفق عملية تحليل االنحرافات بتعليق كتابي يحرر من طرف مراقب التسيير بالتحاور مع المسؤول المعني‪،‬‬
‫و هذا التعليق يرافق لوحة القيادة المرسلة إلى المستوى األعلى و يتمحور التعليق حول‪:‬‬
‫‪ -‬االنحرافات المهمة و أسبابها‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤى المستقبلية الخاصة بالفترات المقبلة ومقارنة أهداف نهاية السنة‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراحات من المسؤولين حول العمليات المتبعة في أقسام أخرى‪.‬‬
‫‪ -3‬البحث عن العملي ات التص حيحية‪ :‬يمكن الق ول عن لوح ة القي ادة أنه ا فعال ة إذا ك انت قيمته ا المض افة‬
‫(نفعيتها) أكبر من تكلفتها‪.‬‬
‫من أج ل دراس ة العملي ات التص حيحية وتحليله ا‪ ،‬يجب أن يتم ح وار ف وري م ا بين المس ؤول ومعاوني ه‪ ،‬م ع‬
‫االستعانة بالمراقب اإلداري‪ ،‬الذي يعمل على تقييم األفكار واقتراح الحلول ومقارنتها‪ ،‬وفي األخير يتم ترتيب‬

‫‪11‬‬
‫ه ذه العملي ات التص حيحية وإ ع ادة إدراجه ا ض من االختي ارات اإلس تراتيجية والخط ط العملي ة المس تقبلية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة بوفال بالبرواقية وحدة المضخات‬

‫أوال‪ :‬التعريف بالمؤسسة‬
‫نشأت مؤسسة "بوفال" بموجب قانون التسيير االشتراكي للمؤسسات سنة ‪ ،1975‬وكانت تسمي آنذاك‪:‬‬
‫المؤسس ة الوطني ة للص ناعات الميكانيكية ‪SONACOME‬وفي س نة ‪ 1997‬أص بحت مؤسس ة عمومي ة‬
‫اقتص ادية‪ ،‬ش ركة ذات أس هم ب رأس م ال اجتم اعي يق در بـ ‪ 1,200,000,000‬دين ار جزائ ري تحت اس م‬
‫مؤسسة مضخات وصمامات الجزائر "بوفال" وهذا في الخامس من أوت ‪.1997‬‬
‫"بوف ال" هي مؤسس ة عمومي ة اقتص ادية ذات أس هم متخصص ة في إنت اج عت اد ال ري‪ .‬تق ع في المنطق ة‬
‫الصناعية بالبرواقية والية المدية‪ ،‬ومقرها المركزي متواجد بالرويبة‪ ،‬تقوم هذه األخيرة بعدة أنشطة في مج ال‬
‫الري والمحروقات حيث تقوم بإنتاج المضخات والصمامات بمختلف أنواعها وأشكالها‪ ،‬ولها ورشات خاصة‬
‫بصيانة العتاد‪ ،‬ووحدات تقوم بتحويل المواد األولية إلى منتجات كما يتم تسويق منتوجها إلى مختلف واليات‬
‫الوطن‪.‬‬
‫وتضم المؤسسة حالياً أربعة وحدات إنتاجية في البرواقية هي‪:‬‬
‫‪ ‬وحدة الصمامات‪ ،‬وحدة المسبك‪ ،‬وحدة الصيانة ووحدة المضخات ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة بوفال‪:‬‬

‫يمثل الهيكل التنظيمي لمؤسسة "بوفال" توزيع الصالحيات والمسؤوليات والتدفق المعلوماتي باإلضافة‬
‫إلى الطريق ة ال تي يتم به ا الت درج في المس ؤوليات‪ .‬والش كل الم والي ي بين الهيك ل التنظيمي لمؤسس ة "بوف ال"‬
‫ومحاولة منا لتحليل هذا الهيكل والتعرف على وحداته‪.‬‬
‫الشكل ‪ : 1‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة بوفال‬

‫المديرية العامة بالرويبة‬

‫وحدة الصيانة‬ ‫وحدة المسبك‬ ‫وحدة الصمامات‬ ‫وحدة المضخات‬

‫بالبرواقية‬ ‫بالبرواقية‬ ‫بالبرواقية‬ ‫بالبرواقية‬

‫المصدر‪ :‬من خالل المعلومات المقدمة من طرف المؤسسة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫تتكون مؤسسة بوفال من أربعة وحدات تقوم كل وحدة بإنتاج وتوزيع ما تنتجه ماعدا وحدة الصيانة‬
‫وال تي تع د وح دة خدماتي ة‪ ،‬كم ا أن وح دتها مس تقلة في اإلنت اج والتس يير وذل ك حس ب ن وع نش اط ك ل وح دة‪،‬‬
‫باإلض افة إلي وج ود مديري ة عام ة تتحكم في ه ذه الوح دات والمتواج دة بالرويب ة‪ ،‬ويمكنن ا تلخيص مه ام ه ذه‬
‫المديرية والوحدات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المديرية العامة‪ :‬تتواجد المديرية العامة لمؤسسة "بوفال" بالمنطقة الصناعية الرويبة ‪ ،‬وهي تتحكم في‬
‫جميع وحدات المؤسسة والمراقبة عليها واتخاذ القرارات الخاصة بهذه الوحدات‪ ،‬سواء كانت قرارات‬
‫في ص الحها أو ق رارات ض دها‪ ،‬في حال ة س وء التس يير أو المش اكل ال تي تنجم عنه ا‪ ،‬كم ا أن مهمته ا‬
‫الرئيسية تكمن في التسير العام للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬وح دة المض خات بالبرواقي ة‪ :‬تتواج د المؤسس ة بمدين ة البرواقي ة والي ة المدي ة‪،‬وهي تختص في إنت اج‬
‫مختلف أنواع المضخات‪ ،‬وبقياساتها المحددة‪ ،‬والموجهة لقطاع الري والقطاع البترولي وتعتبر مستقلة‬
‫ذاتيا وماليا في تسير شؤونها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -3‬وحدة إنتاج الصمامات بالبرواقية‪ :‬تختص هذه الوحدة في إنتاج الصمامات بمختلف أنواعها وأشكالها‬
‫وأحجامه ا‪ ،‬وتعتم د في ش راء الم واد األولي ة علي وح دة المس بك‪ ،‬باإلض افة إلى اعتماده ا على الس وق‬
‫المحلية والخارجية‪ ،‬كما أنها تتحكم في نشاطها المتمثل في اإلنتاج والبيع من خالل تسيرها الذاتي‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة الصيانة بالبرواقية‪ :‬تهتم هذه الوحدة بصيانة اآلالت والمعدات المتحركة والثابتة والمتوفرة لدي‬
‫المؤسس ة والمؤسس ات األخ رى‪ ،‬كم ا أن له ذه الوح دة هيك ل إداري خ اص به ا وتتمت ع باالس تقاللية في‬
‫التسيير‪.‬‬
‫‪ -5‬وحدة المسبك بالبرواقية‪ :‬تقوم هذه الوحدة بتحويل المواد الخام إلي منتجات تامة الصنع‪ ،‬حيث تعتبر‬
‫منتجات نصف المصنعة (كأجسام الصمامات) مادة أولية للوحدة الخاصة بها‪ ،‬وتعتمد هذه الوحدة في‬
‫توزيع منتجاتها علي البيع المباشر لبقية وحدات المؤسسة أو إلى السوق الخارجي‪ ،‬كما أن لها هيكل‬
‫إداري خاص بها واستقاللية في التسيير‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التعريف بوحدة المضخات ودورها في التنمية االقتصادية وأهدافه‬
‫نظرا لكبر حجم المؤسسة واختالف أنواع اإلنتاج في المؤسسة‪ ،‬خصصنا دراستنا هذه على وحدة من‬
‫وحدات مؤسسة "بوفال"‪ ،‬والمتمثلة في وحدة المضخات بالبر واقية‪.‬‬
‫وحدة المضخات تعتبر من أهم الوحدات الموجودة في مؤسسة بوفال حيث تحتوي على قدرة إنتاجية تقدر بـ‬
‫‪ 30 000‬مضخة سنويا‪ ،‬ويبلغ رقم أعمالها ‪ 467 000 749‬دج وهي مختصة في صناعة‪:‬‬
‫مضخات أفقية وعمودية؛ مضخات متعددة الخاليا؛ مضخات أحادية الخاليا؛ مضخات غاطسة‪.‬‬
‫كم ا أن وح دة المض خات هي الوح دة ال تي تحق ق أك بر ربح في المؤسس ة االقتص ادية "بوف ال" وله ا أك بر‬
‫وكالء معتم دين على مس توى القط ر الوط ني‪ ،‬يتمث ل نش اط الوح دة في النش اط الص ناعي بالدرج ة األولي‬
‫والتج اري بالدرج ة الثاني ة حيث تض م ه ذه الوح دة‪ :‬ورش ة التص نيع؛ ورش ة ال تركيب‪ .‬وبع د م رور الم ادة‬

‫‪13‬‬
 ‫األولي ة علي الورش تين الت اليتين نحص ل على منت وج ت ام الص نع ثم توج ه ه ذه المنتوج ات إلى المخ ازن‬
‫بغرض البيع‪.‬‬

‫يمكن حصر شكل الهيكل التنظيمي لوحدة المضخات من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 02‬مخطط الهيكل التنظيمي لوحدة المضخات‪.‬‬

‫وحدة المضخات بالبرواقية‬

‫المدير‬ ‫قسم المراجعة ومراقبة التسيير‬

‫دائرة اإلنتاج‬ ‫دائرة التجارة‬ ‫مصلحة الشراء‬ ‫قسم المراجعة‪%‬‬ ‫دائرة الموارد‬ ‫دائرة المالية‬
‫والتموين‬ ‫ومراقبة التسيير‬ ‫البشرية‬ ‫والمحاسبة‬

‫مصلحة البيع‬ ‫مصلحة مابعد البيع‬ ‫الوسائل العامة‪%‬‬ ‫تسيير األجور‬

‫مصلحة المحاسبة التحليلية‬ ‫مصلحة المحاسبة التحليلية‬

‫المصدر‪ :‬معلومات المقدمة من طرف المؤسسة‬

‫خامسا‪ :‬لوحات القيادة في مؤسسة بوفال وحدة المضخات‬
‫تعرف المؤسسة استخدام لوحة القيادة بشكل واسع بحيث توجد بكل األقسام لوحات قيادة تعرض مختلف‬
‫المؤشرات الخاصة بها وسوف يتم عرضها وفق مايلي ‪:‬‬
‫‪17‬‬

‫ج ‪::‬دول رقم ‪: 2‬لوح ‪::‬ة القي ‪::‬ادة الخاصة بقس ‪::‬م اإلنت ‪::‬اج‪ :‬االنت ‪::‬اج الم ‪::‬ادي‪ ( :‬بالكمي ‪::‬ات) ش ‪::‬هر ديس ‪::‬مبر‬
‫‪.2016‬‬
‫‪Produits‬‬ ‫‪Réalis‬‬ ‫‪Cumul‬‬
‫‪Prévu‬‬ ‫‪réalisé‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪N-1‬‬ ‫‪Prévu‬‬ ‫‪réalisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪14‬‬
 ‫‪pompes flasque‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪115‬‬
‫‪Pompes standards‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪580‬‬ ‫‪282‬‬ ‫‪190‬‬
‫‪Submersibles‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪Eaux charges‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪Immergées‬‬ ‫‪193‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪577‬‬ ‫‪617‬‬ ‫‪435‬‬
‫‪Multicellulaire‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪Autre‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪Pompes nues & pr‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪94‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪535‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪1757‬‬ ‫‪1335‬‬ ‫‪919‬‬

‫بناءا على الجدول المبين أعاله نالحظ أن وحدة االنتاج لم تحقق أهدافها المسطرة المتعلقة بحجم اإلنتاج أين‬
‫حققت ‪ %5‬فق ط من ه ده األه داف مس جلة نس بة انح راف تق در ب ‪ %95‬وه ذا راج ع إلى ع دم ت وفر الم واد‬
‫األولية الالزمة لالنتاج التي تعتمد في توفيرها على وحدة المسبك وكون هذه األخيرة توقفت عن االنتاج في‬
‫الثالثي االخير من سنة ‪ 2017‬بسبب اعتماد مشروع استثماري جديد العادة تجديد معدات الوحدة ‪ ،‬وهو ما‬
‫أوقع الوحدات األخرى التابعة لمؤسسة بوفال عامة ‪ ،‬و وحدة المضخات خاصة تتأثر قدرتها االنتاجية بصفة‬
‫كبيرة لكونها المصدر الوحيد للحصول على بعض المواد األولية‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :3‬المبيعات شهر ديسمبر ‪2017‬‬

‫‪mois decembre‬‬ ‫‪Cumul de la periode‬‬

‫‪Taux‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪Prévisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Produits‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪prévisé d'atteinte des‬‬
‫‪)%( objectifs‬‬
‫‪pompes flasque‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪95%‬‬
‫‪Pompes standards‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪6%‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪108 1‬‬ ‫‪23%‬‬
‫‪Submersibles‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫*‬ ‫‪42‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪131%‬‬
‫‪Eaux chargées‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫*‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪110%‬‬
‫‪Immergées‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪32%‬‬ ‫‪453‬‬ ‫‪548‬‬ ‫‪83%‬‬
‫‪Multicellulaire‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪32%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪41%‬‬
‫‪Autre‬‬ ‫‪14‬‬ ‫*‬ ‫‪1586‬‬ ‫‪0%‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪453‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪955‬‬ ‫‪960 1‬‬ ‫‪49%‬‬

‫نالح ظ من خالل الج دول أن وح دة المض خات حققت انح راف غ مالئم بكمي ات كب يرة نالحظه ا من‬
‫خالل لوحة قيادة مبيعات المؤسسة بفرق سلبي يقدر ب ‪ 370‬اي بنسبة ‪ %18‬من المبيعات المخططة‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :4‬رقم األعمال‬
‫‪U=10³da‬‬
‫‪mois decembre‬‬ ‫‪Cumul‬‬
‫‪Taux d'atteinte des‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪Prévisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪produits‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪prévisé‬‬
‫‪)%( objectifs‬‬
‫‪produit finis‬‬ ‫‪225 27 ‬‬ ‫‪665 116‬‬ ‫‪ 23%‬‬ ‫‪015 293‬‬ ‫‪683 498‬‬ ‫‪59%‬‬
‫‪p.r pompes‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪841 5‬‬ ‫‪1%‬‬ ‫‪534 6‬‬ ‫‪620 47‬‬ ‫‪14%‬‬
‫‪Revent en l’etat‬‬ ‫‪633‬‬ ‫‪166 3‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪634 9‬‬ ‫‪083 29‬‬ ‫‪33%‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Presentation service‬‬ ‫‪092 3‬‬ ‫‪334 3‬‬ ‫‪93% ‬‬ ‫‪114 11‬‬ ‫‪613 24‬‬ ‫‪45%‬‬
‫‪S/total‬‬ ‫‪013 31‬‬ ‫‪006 129‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪298 320‬‬ ‫‪000 600‬‬ ‫‪53%‬‬
‫من خالل لوحة قيادة رقم االعمال نالحظ انحراف غير مالئم كبير بمقدار ‪ 97993‬بين المتوقع في‬
‫شهر ديسمبر و بين المحقق و هذا راجع النخفاض مبيعات المؤسسة النعدام االنتاج تقريبا محققة فقط ‪%24‬‬
‫من األهداف المخططة ‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :5‬رقم األعمال لكل منتج ‪: ‬‬

‫‪mois decembre‬‬ ‫‪Cumul de la periode‬‬

‫‪Taux‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪Prévisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Produits‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪prévisé d'atteinte des‬‬
‫‪)%( objectifs‬‬
‫‪pompes flasque‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪40%‬‬
‫‪942 8‬‬ ‫‪316 3‬‬ ‫‪270%‬‬
‫‪Pompes standards‬‬
‫‪893‬‬ ‫‪160 54‬‬ ‫‪2%‬‬
‫‪000 47‬‬ ‫‪897 217‬‬ ‫‪22%‬‬
‫‪Submersibles‬‬
‫‪725‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬
‫‪992 5‬‬ ‫‪581 5‬‬ ‫‪107%‬‬
‫‪Eaux chargées‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬
‫‪336 4‬‬ ‫‪685 2‬‬ ‫‪161%‬‬
‫‪Immergées‬‬
‫‪240 11‬‬ ‫‪212 46‬‬ ‫‪24%‬‬
‫‪870 137‬‬ ‫‪081 211‬‬ ‫‪65%‬‬
‫‪Multicellulaire‬‬
‫‪043 1‬‬ ‫‪146 16‬‬ ‫‪6%‬‬
‫‪032 15‬‬ ‫‪124 58‬‬ ‫‪26%‬‬
‫‪Autre‬‬
‫‪265 13‬‬
‫‪842 73‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪225 27‬‬ ‫‪665 116‬‬ ‫‪23%‬‬
‫‪015 293‬‬ ‫‪684 498‬‬ ‫‪59%‬‬
‫جدول رقم ‪ :6‬سعر التكلفة ‪:‬‬
‫‪Produits‬‬ ‫‪Réalis‬‬ ‫‪Cumul‬‬
‫‪Prévu‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪N-1‬‬ ‫‪Prévu‬‬ ‫‪réalisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪pompes flasque‬‬ ‫‪639 3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪268 4‬‬ ‫‪741 16‬‬ ‫‪830 1‬‬
‫‪Pompes standards‬‬ ‫‪685 31‬‬ ‫‪185 1‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪927 71‬‬ ‫‪621 104‬‬ ‫‪627 25‬‬
‫‪Submersibles‬‬ ‫‪114 1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪112 2‬‬ ‫‪306 4‬‬ ‫‪195 1‬‬
‫‪Eaux chargées‬‬ ‫‪619 4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪231 8‬‬ ‫‪362 11‬‬ ‫‪631 1‬‬
‫‪Immergées‬‬ ‫‪914 49‬‬ ‫‪957 1‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪638 122‬‬ ‫‪255 182‬‬ ‫‪256 84‬‬
‫‪Multicellulaire‬‬ ‫‪253 45‬‬ ‫‪028 1‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪678 13‬‬ ‫‪802 101‬‬ ‫‪610 14‬‬
‫‪Autre‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪147 27‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪612 5‬‬
‫‪Pompes nues & pr‬‬ ‫‪089 4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪395 8‬‬ ‫‪089 22‬‬ ‫‪010 7‬‬
‫‪Sous-traitance‬‬ ‫‪334 2‬‬ ‫‪735‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫‪370 38‬‬ ‫‪363 19‬‬ ‫‪180 19‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪647 142‬‬ ‫‪905 4‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪766 286‬‬ ‫‪548 462‬‬ ‫‪953 160‬‬
‫تبين لوحة قيادة سعر التكلفة من مصلحة المالية و المحاسبة أن سعر التكلفة الوحدوي ة ارتفعت من‬
‫‪ 163.26‬الى ‪ 196.2‬أي بمقدار‪ 32.98‬وحدة من السنة الماضية وهذا راجع لتحملها لتكاليف ثابتة مقابل‬
‫النقص الكبير في االنتاج‬
‫جدول رقم ‪ :7‬اجمالي المشتريات لشهر ديسمبر‬

‫‪16‬‬
 ‫‪Designation‬‬ ‫‪Mois de decembre‬‬ ‫‪Cumul‬‬
‫‪prévu‬‬ ‫‪réalisé‬‬ ‫‪prevu‬‬ ‫‪Real‬‬
‫‪Matiers & composant‬‬ ‫‪286 49‬‬ ‫‪268 16‬‬ ‫‪33%‬‬ ‫‪071 405‬‬ ‫‪199 136‬‬ ‫‪34%‬‬
‫‪Fourni t& consomma‬‬ ‫‪300 4‬‬ ‫‪321 1‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫‪929 31‬‬ ‫‪546 32‬‬ ‫‪102%‬‬
‫‪p.r.prd‬‬ ‫‪500 7‬‬ ‫‪473 5‬‬ ‫‪73%‬‬ ‫‪000 63‬‬ ‫‪142 51‬‬ ‫‪81%‬‬
‫‪Investisement‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪079 97‬‬ ‫‪0%‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪086 61‬‬ ‫‪062 23‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪000 500‬‬ ‫‪967 316‬‬ ‫‪63%‬‬
‫‪Total paiments‬‬ ‫‪729‬‬ ‫‪832 216‬‬
‫يالح ظ أن المؤسس ة حققت اجم الي مش تريات اق ل من المتوق ع بنس بة ‪ 38024‬أي حققت ‪ %38‬فق ط من‬
‫أه دافها وه ذا راج ع لع دم ت وفر المش تريات من الم واد االولي ة من وح دة المس بك العاطل ة حالي ا وأيض ا لع دم‬
‫شرائها لبعض المواد من الخارج لعدم كفايتها لتكملة الصنع المطلوب بسبب النقص الداخلي‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :8‬اجمالي الديون‪:‬‬
‫‪Designation‬‬ ‫‪Novembre‬‬ ‫‪Decembre‬‬ ‫‪Evolutions‬‬
‫‪Dette d’investissements‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪Dettes de stocks‬‬ ‫‪063 80‬‬ ‫‪627 102‬‬ ‫‪128%‬‬
‫‪Dettes d’exploitation‬‬ ‫‪235 59‬‬ ‫‪000 68‬‬ ‫‪115%‬‬
‫‪Dont dettes retraites‬‬ ‫‪794 43‬‬ ‫‪508 52‬‬
‫‪Dettes financiéres‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪638 139‬‬ ‫‪967 170‬‬ ‫‪122%‬‬
‫يالح ظ من خالل الج داول ان المؤسس ة ازدادت نس بة ديونه ا ب ‪ %22‬اي م ا يق در ب ‪ 31329‬في ش هر‬
‫واضح نتيجة لضعف رقم اعمالها وعدم التحصيل ‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :9‬الموظفين المسجلين‬
‫‪Catégorie‬‬ ‫‪Réalis‬‬ ‫‪Cumul‬‬
‫‪Socio-professio‬‬ ‫‪Prévu‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪N-1‬‬ ‫‪Prévu‬‬ ‫‪Réalisé‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Cadres dirigeants‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪Autres cadres‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪90%‬‬
‫‪Dont cadre technique‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪Cadres administratifs‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪Agents maitrise‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪100%‬‬
‫‪Dont technique‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪Administratifs‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪Agents d’exécution‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪84%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪84%‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪89%‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪89%‬‬
‫حققت المؤسسة‪ %89‬من أه دافها أي اجمالي توظيف اق ل من المتوق ع ب ‪ 20‬عام ل و هذا راج ع لتوقفه ا في‬
‫الوقت الحالي عن التوظيفات الجديدة و رفضها لطلبات العمل باعتبار العملية االنتاجية في االونة االخيرة شبه‬
‫متوقفة وتفاديا لعدم تحمل تكاليف جديدة‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :10‬تكاليف العمال‬
‫‪Decembre‬‬ ‫‪Cumul‬‬

‫‪17‬‬
 Prevu realis % Prevu Realis %
Masse salaire 828 7 027 6 77% 741 92 916 78 85%
Charge et œuvres 678 1 370 1 82% 259 20 404 18 91%
socials
Total 506 9 397 7 78% 000 113 320 97 86%
‫فكانت اقل من المتوقع وهذا‬، ) ‫دج‬47.72 ‫ إلى‬54.32 ‫تظهر أن تكاليف الموظفين اإلجمالية انخفضت( من‬
.‫راجع للنقص الذي سجلناه في التوظيف مقارنة بالعدد المتوقع‬
‫ جدول رقم‬:11 ‫جدول الخزينة‬
Rubrique Réalis Cumul
Prévu Réalisé % N-1 Prévu Réalisé %
Solde début de periode 956 162 147 1- 1%- 543 55 5000 519 38 770%
Total dépenses d’exploitation 634 64 673 16 26% 175 718 599 740 992 574 78%
Total recette 983 89 983 17 20% 151 701 493 940 636 536 57%
Diferrence recette- dep 349 25 310 1 5% 023 17- 894 199 357 38- 19%-
Solde fin de periode 305 188 163 519 38 894 204 163
Ponction 20% 0 0 0 0 0
Solde apré ponction 305 188 163 38519 894 204 163

‫ لتحقق في نهاية المسار‬1147- ‫يالحظ من خالل الجدول اعاله أن رصيد اول المدة للمؤسسة كان سالب ب‬
.‫من المتوقع فقط‬%20 ‫انحراف كبير بين المتوقع والحقيقي بسبب انخفاض االيرادات الكلية لهذا الشهر بنسبة‬
‫ جدول الحسابات‬:12 ‫الجدول رقم‬
U=10³da
Mois decembre Cumul
Indicateurs Taux
Taux
d'atteinte
Prévu Réal d'atteinte des prévu Réal
des objectifs
)%( objectifs
)%(
Ventes de
663 166 3  20%  634 9 083 29 33%
marchandise
Ventes produits
225 27 665 116 22%
finis 549 299 546 304 55%

Ventes études &

092 3 334 3 93%
autres prestation 114 11 24 613 45%

Chiffre 298 320 000 600 53%

013 31 006 129 24%
d’affaire
Prpduction de la 152 772 645 372 395 61%
024 38 25%
periode 173
Consommations 100 857 402 473 241 60%
358 8 8%
période 236
Valeure ajoutee 937 51 666 29 57% 916 242 899 153 63%

Charge de 015 148 148 98 66%

255 39 397 7 19%
personnel
18
 ‫‪Impot & taxes‬‬ ‫‪684‬‬ ‫‪484‬‬ ‫‪% 71‬‬ ‫‪271 5‬‬ ‫‪553 3‬‬ ‫‪67%‬‬

‫‪Excédent brut‬‬ ‫‪630 89‬‬ ‫‪198 52‬‬ ‫‪58%‬‬

‫‪998 11‬‬ ‫‪785 21‬‬ ‫‪182%‬‬
‫‪d’exploit‬‬
‫‪Resultat‬‬ ‫‪045 46‬‬ ‫‪389 23‬‬ ‫‪51%‬‬
‫‪498 8‬‬ ‫‪385 39‬‬ ‫‪163%‬‬
‫‪operationnel‬‬
‫‪R . financier‬‬ ‫‪41-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪500-‬‬ ‫‪846‬‬ ‫‪169%-‬‬

‫م ا يالح ظ من خالل ج دول الحس ابات التس يير أن النتيج ة العملياتي ة لش هر ديسمبر بلغت ‪ 39 385‬أي بمع دل‬
‫‪ % 163‬وهذا بالرغم من تحقيق رقم اعمال و انتاج و قيمة مضافة اقل من المتوقع بكثير ‪ ،‬بسبب انخفاض‬
‫تكاليف اعباء الموظفين و الضرائب ما جعل فائض االستغالل لهذا الشهر يكون اكثر من المتوقع بنسبة ‪82‬‬
‫‪%‬‬

‫النتائج‪:‬‬
‫إن من أهم العوامل التي تساعد على قيادة المؤسسة نحو تحقيق أهدافها هو االستعمال الجيد ألدوات‬
‫مراقب ة التس يير‪ ،‬ولع ل أنس ب األدوات ال تي تس مح بتزوي د المس يرين بالمعلوم ات الض رورية للتحكم في س ير‬
‫المؤسسة على المدى القصير هي لوحة القيادة التسييرية‪ .‬وقمنا في ورقتنا البحثية هذه بالتطرق إلى مفهومها‬
‫وخصائصها وأهم أنواعها باإلضافة إلى أدواتها و قمنا بدراسة ميدانية لمؤسسة بوفال‪ .‬وقد أضفت الدراسة‬
‫الى أن هن اك اس تعمالا واسعا للوح ات القي ادة فيها وهي تق ام ش هريا من ط رف المس ؤولين‪ ،‬يس تعملون في‬
‫إع دادها طريق ة الج داول معتم دين ب ذلك على األرق ام مرك زين في ذل ك على الج انب الم الي دون الج وانب‬
‫األخرى‪.‬‬
‫التوصيات‬
‫‪ -‬إدراج لوحات قيادة خاصة بالمصالح التي ال تمتلك هذه األداة‪.‬‬
‫‪ -‬الدقة في اعداد هذه اللوحات و محاولة تقليص الفروقات السلبية بين المتوقع والحقيقي‪.‬‬
‫‪ -‬االهتم ام بطريق ة ع رض لوح ات القي ادة وذل ك باالعتم اد على األش كال البياني ة المع برة واالبتع اد عن‬
‫الجداول المليئة باألرقام المضللة‪.‬‬
‫‪ -‬نشر لوحات القيادة على واجهات بغرض لفت انتباه المسؤولين المعنيين حول أهم النتائج واألهداف‪،‬‬
‫‪ -‬ضرورة استخدام لوحة القيادة المتوازنة من أجل تسهيل عملية تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المراجع المستخدمة‪:‬‬

‫‪20‬‬
 1
T. Cuyaubère et J. Muller , Contrôle de Gestion Tome 2 : La Gestion Prévisionnelle et Budgétaire , La
Villeguerin ,Paris 1991 , p 202

.C. Selmer , Concevoir le Tableau de Bord , Edition Dunod , Paris 1998 , p6 2

.12/12/2016 ‫ يوم‬./iefpedia.com ‫متاح على‬،‫لوحة القيادة كأداة فعالة التخاذ القرار‬،‫جباري شوقي‬،‫بوديار زهية‬ 3

.Pierre maurin , Pierre maurin , le tableau de bord en clair, ellipses édition marketing, paris, 2009 , p 16 4

G.langlois,et autresK , controle de gestion, epreuve n 7 decf , editions foucher. Vanves 2005.p 348. 349 5

.
6

Op.cit p350.

Bruno carlier, christophe ruprich-robert, construire ses tableaux de bord financiers, territorial editions, 7

.imprimé par les deux-ponts, 2013, p 06

،‫ فرع التسيير‬،‫ غير منشورة‬،‫ مذكرة دكتو ا ر‬، ‫ تحديد المحتوى و القياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة‬:‫ الفعالية التنظيمية‬،‫ سويسي عبد الوهاب‬8
.188 -187 ‫ ص ص‬2003/2004 ،‫ جامعة الجزائر‬،‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬

.41 ‫ ص‬،2010 ،‫ جامعة قسنطينة‬،‫ مذكرة ماجستير‬،‫ دور لوحة القيادة في تحسين تسيير الموارد البشرية‬،‫سمية مصباح‬ 9

10
Dave ulrich , tableaux de bord sociaux, mesure la contribution des salariés a l’exécution de la stratégie,
harvard business school press, 2005, p 165.

.Patrick iribarne, les tableau de bord de la performance, 2em edition, dunod, paris, 2006, p 57 11

‫ جامعة محمد‬،‫ كلية العلوم االقتصادية‬،‫مذكرة ماجستير في إدارة االعمال‬،‫ دور لوحات القيادة في زيادة فعالية مراقبة التسيير‬،‫ أحمد بونقيب‬12
. 186 -183 ‫ ص‬، 2006 ،‫ المسيلة‬،‫بوضياف‬

leroy.M .le tableau de bord .edition d’ organisation.paris. 2000.p33 13

Boisselier, contrôle de gestion : cours et application, vuibert, 2eme edition, paris, 2001, p 474 14

.128 ‫ ص‬،‫ مرجع سبق ذكره‬،‫صفاء لشهب‬ 15

.13 ‫ص‬،‫مرجع سابق‬،‫رحيم حسين‬،‫ بونقيب أحمد‬16

‫وثائق مقدمة من طرف املؤسسة‬ 17