‫قسم العلوم المالية والمحاسبة‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫لطلبة السنة أولى ماستر مهني "مراقبة التسيير"‬

‫من اعداد األستاذة‪ :‬لشهب صفاء‬

‫السنة الجامعية ‪0200-0202‬‬

 ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫المحور األول‪ :‬التسيير بمفهومو الحديث من أجل التحكم في المؤسسة‬

‫ومساندة المسير في تسيير نشاطاتو اليومية‬

‫‪2‬‬ ‫‪ .1‬التسيير بمفهومو الحديث‬

‫‪2‬‬ ‫‪ .1.1‬تطور مفهوم التسيري‬

‫‪5‬‬ ‫‪ .2.1‬مهام املسري واملهارات اليت جيب التوفر فيه‬

‫‪6‬‬ ‫‪.2‬أىم األساليب التسييرية منذ بداية القرن العشرين ‪22‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪ .1.2‬التسيري الكالسيكي‬

‫‪8‬‬ ‫‪ .2.2‬التسيري بالعالقات اإلنسانية ‪)1961 -1931( :‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪.3.2‬التسيري احلديث‪)1991 -1961( :‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪ .3‬المراقبة ضمن الوظائف التسييرية‬

‫‪11‬‬ ‫‪ .1.3‬مفهوم املراقبة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ .2.3‬تصنيفات املراقبة‬
‫‪23‬‬ ‫‪ .3.3‬أبعاد املراقبة‬

‫‪28‬‬ ‫‪ .4.3‬ضرورة توضيح العالقة بني املراقبة والتسيري‬

‫المحور الثاني‪ :‬مراقبة التسيير كنظام للمعلومات ومكانتو ضمن المؤسسة‬

‫‪31‬‬ ‫‪ .1‬االطار المفاىيمي لمراقبة التسيير‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .1.1‬مفهوم وخصائص مراقبة التسيري‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .2.1‬مسار مراقبة التسيري‬

‫‪41‬‬ ‫‪ .3.1‬أهداف مراقبة التسيري‬

‫‪45‬‬ ‫‪ .2‬مراقب التسيير ودوره في مساندة المسيرين بالمؤسسة‬

‫‪45‬‬ ‫‪ .1.2‬التكوين واملواصفات املطلوبة يف مراقب التسيري‬

‫‪48‬‬ ‫‪ .2.2‬صالحيات مراقب التسيري‬

‫‪52‬‬ ‫‪ .3.2‬التموقع السلمي ملراقب التسيري‬

‫‪55‬‬ ‫‪ .3‬خطوات تصميم نظام مراقبة التسيير بالمؤسسة‬

‫‪55‬‬ ‫‪ .1.3‬تقدمي عام ملراحل عمل مراقب التسيري‬

‫‪57‬‬ ‫‪ .2.3‬املرحلة األوىل‪ :‬دراسة حميط و قطاع نشاط املؤسسة‬

‫‪59‬‬ ‫‪ .3.3‬املرحلة الثانية‪ :‬دراسة داخلية للمؤسسة‬

‫‪63‬‬ ‫‪ .4.3‬املرحلة الثالثة‪ :‬اقرتاح نظام ملراقبة التسيري‬

‫‪65‬‬ ‫‪ .5.3‬املرحلة الرابعة‪ :‬متابعة النظام املقرتح‬

‫المحور الثالث‪ :‬أدوات مراقبة التسيير وكيفية تطبيقها بالمؤسسة‬

‫‪68‬‬ ‫‪ .1‬المحاسبة التحليلية‬

‫‪68‬‬ ‫‪ .1.1‬تعريف احملاسبة التحليلية وحتديد أهدافها‬

‫‪71‬‬ ‫‪ .2.1‬دراسة التكلفة وسعر التكلفة‬

‫‪72‬‬ ‫‪ .3.1‬الطرق املختلفة حلساب التكلفة‬

‫‪87‬‬ ‫‪.2‬الموازنات التقديرية‬

‫‪87‬‬ ‫‪ .1.2‬مفهوم املوازنات التقديرية‬

‫‪91‬‬ ‫‪ .2.2‬مسار إعداد املوازنات التقديرية‬

‫‪92‬‬ ‫‪ .3.2‬املوازنات األساسية يف املؤسسات اإلنتاجية‬

‫‪111‬‬ ‫حتديد االحنرافات وتنبيه االدارة العامة بوجودها‬

‫‪111‬‬ ‫‪ .3‬لوحات القيادة من أجل مساعدة المسؤولين على قيادة نشاطاتهم‬

‫‪111‬‬ ‫‪ .1.3‬تعريف لوحات القيادة‬

‫‪112‬‬ ‫‪ .2.3‬خصائص لوحات القيادة‬

‫‪115‬‬ ‫‪ .3.3‬أنواع املؤشرات‬

‫‪119‬‬ ‫‪ .4.3‬مراحل تصميم لوحات القيادة‬

‫المحور الرابع‪ :‬دراسات حالة مقترحة حول مع الحلول‬

‫‪124‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ : )1‬حتليل التكاليف ألجل اختاذ القرار‬

‫‪129‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ : )2‬حتليل التكاليف ألجل اختاذ القرار‬

‫‪134‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ )3‬حول " طريقة حساب التكاليف على أساس األنشطة‬
‫‪ – "ABC‬مقارنة بني الطريقة الكالسيكية و طريقة الـ ‪ABC‬‬
‫‪141‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ )4‬حول " طريقة حساب التكاليف على أساس األنشطة‬
‫‪ – "ABC‬مقارنة بني الطريقة الكالسيكية و طريقة الـ ‪ABC‬‬
‫‪147‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ : )5‬املوازنات التقديرية‬

‫‪151‬‬ ‫دراسة حالة رقم (‪ :)6‬طريقة التكاليف املعيارية وحساب االحنرافات‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫مق ــدمــة‪:‬‬
‫ىذه اؼبطبوعة موجهة بالدرجة األكذل لطلبة السنة أكذل ماسًت مهٍت "زبصص مراقبة التسيَت"‪ ،‬كما يبكن أف‬
‫يستفيد منها بقية التخصصات اؼبختلفة كبالذات طلبة اؼبالية كاحملاسبة كطلبة ادارة األعماؿ اؼبعنيُت بدراسة‬
‫مقياس مراقبة التسيَت ضمن مسارىم التكويٍت‪ ،‬كىي تعد مرجعا مفيدا للطلبة الذين ىم يف صدد ربضَت‬
‫مذكراهتم دبختلف مستوياهتم‪.‬‬

‫لقد أصبح نظاـ مراقبة التسيَت من أىم أدكات التسيَت الفعالة يف اؼبؤسسات حاليا ‪ -‬كإف كاف غَت إجبارم‬
‫حبكم القانوف‪ -‬ألنو يسمح للمسَتين بالتعرؼ على كضعية اؼبؤسسة بدقة للوقوؼ على األخطاء كاالكبرافات‬
‫الناذبة عن تنفيذ النشاطات‪ ،‬كبالتارل يساعدىم على ازباذ القرارات الالزمة يف األكقات اؼبناسبة‪ ،‬كما وبتل ىذا‬
‫النظاـ الصدارة بُت نظم اؼبؤسسات اغبديثة كيفرض نفسو على كل مسَت يريد أف وبق النااح كىذا لتمكنو‬
‫من ربقي عدة أعماؿ يف كقت كاحد كىي‪ :‬ربديد األىداؼ كاالسًتاتيايات كيف نفس الوقت متابعة تنفيذىا‬
‫يف اؼبيداف إضافة إذل التنسي بُت ـبتلف القرارات كاألداءات‪ ،‬خاصة مع المركزية اؼبهاـ‪ ،‬عبعلها كلها تسعى‬
‫إذل ربقي األىداؼ العامة‪ ،‬كبالتارل تقوـ مراقبة التسيَت ىنا بدكر الوسيط الذم يربط بُت اؼبستول االسًتاتياي‬
‫كاؼبستول التنفيذم‪.‬‬
‫لذا يعمل مراقب التسيَت عند تصميمو ؽبذا النظاـ على اقًتاح ؾبموعة من األدكات اليت تعترب أدكات مساعدة‬
‫على ازباذ القرار‪ ،‬تسمح بعملية الرقابة اؼبستمرة لألداء قبل خالؿ كبعد التنفيذ‪.‬‬

‫سنحاكؿ من خالؿ ىذه اؼبطبوعة التطرؽ ؼبوضوع مراقبة التسيَت كالتوسع فيو باالعتماد على ؾبموعة كبَتة من‬
‫اؼبراجع اؼبهمة كاؼبتخصصة كاليت يبكن للطلبة الرجوع إليها للمزيد من الفهم كالتعم يف اؼبفاىيم اؼبدركسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫المحور األول‪ :‬التسيير بمفهومو الحديث من أجل التحكم في المؤسسة ومساندة المسير في تسيير‬
‫نشاطاتو اليومية‬

‫يعترب التسيَت دبثابة اؼبرآة اليت يبكن بواسطتها إعطاء صورة حقيقية عن نشاطات أم مؤسسة كذلك نتياة‬
‫تطبي مبادئو ككظائفو بصرامة كاليت تعترب أساسية لنااح العملية التسيَتية‪ ،‬إف اؽبدؼ من أم عملية تسيَتية‬
‫ىو الوصوؿ إذل أقصى األىداؼ اؼبسطرة من طرؼ اؼبؤسسة كبأقل تكلفة فبكنة كذلك على أساس‬
‫اإلمكانيات اؼبتوفرة لديها ككذلك ازباذ القرارات اؼبناسبة ؼبعاعبة اؼبشاكل اليومية كاؼبشاكل اؼبتصلة بالتخطيط‬
‫الطويل األجل‪ ،‬كعليو فإف العملية التسيَتية ىي عملية أساسية لنااح أم مؤسسة سواء كانت تابعة للقطاع‬
‫العاـ أك اػباص‪.‬‬

‫‪ .1‬التسيير بمفهومو الحديث‬

‫يشمل مصطلح التسيَت (‪ )Management–Gestion‬على عدة مرادفات‪ :‬كالقيادة (‪)Pilotage‬‬

‫اإلدارة (‪ ،)Administration‬التوجيو (‪ )Direction‬لكن عموما يستخدـ مصطلحي اإلدارة كالتوجيو‬
‫للداللة على مهاـ السلطة العليا فقط للمؤسسة بينما يستخدـ مصطلحي التسيَت كالقيادة للداللة على اؼبهاـ‬
‫اليت يقوـ هبا اؼبسؤكلوف يف كافة اؼبستويات التنظيمية للمؤسسة – العليا‪ ،‬الوسطى‪ ،‬التنفيذية‪.‬‬
‫كعلى الرغم من أنبية التسيَت يف كافة األعماؿ كاألنشطة اإلنسانية‪ ،‬إال أنو ال يوجد اتفاؽ كاضح كأكيد بُت‬
‫اػبرباء كالباحثُت يف ؾباؿ التسيَت على تعريف موحد أك شامل‪ ،‬فمصطلح التسيَت ال يزاؿ غَت ؿبدد بدقة كىو‬
‫وبمل معاين كمفاىيم ـبتلفة‪ ،‬كالدليل على ىذا التعاريف اؼبختلفة اؼبوجودة هبذا اػبصوص كاليت يبكن عرض‬
‫بعضها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1.1‬تطور مفهوم التسيير‬

‫‪ -‬بالنسبة لػ ‪ Taylor‬التسيَت ىو "أف تعرؼ بالضبط ماذا تريد‪ ،‬مث تتأكد من أف األفراد يؤدكنو كيسهركف‬
‫على تأديتو بأفضل كأقل تكلفة"‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Taylor Fredirek Winslow, Shop management, Harper & Brothers, New york 1913, P21.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أما ‪ Cuendet‬فقد عرفو على أنو "عملية هتدؼ إذل ربقي األىداؼ اؼبسطرة من طرؼ أم نظاـ عمل‬
‫اجتماعي ككل جزء من أجزائو باستخداـ موارده اؼبتاحة"‪.1‬‬

‫‪ -‬كعرؼ ‪ Stoner‬ك‪ Freeman‬التسيَت على أنو مسار التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬كمراقبة اعبهود‬
‫اؼببذكلة من طرؼ أعضاء اؼبؤسسة‪ ،‬كاستعماؿ كل اؼبوارد اؼبتاحة لتحقي أىداؼ اؼبؤسسة‪ .2‬كقد مثال ىذا‬
‫اؼبسار على النحو التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :1‬الطبيعة التفاعلية ألنشطة التسيير‬

‫البٌئة الخارجٌة‬

‫التخطٌط‪Planning :‬‬ ‫التنظٌم‪Organising :‬‬

‫المسيرون يستخدمون المنطق‬ ‫المسيرون يرتبون ويوزعون‬

‫وطرق التفكير من خالل األهداف‬ ‫العمل والسلطة والموارد لتحقيق‬
‫والنشاطات‬ ‫أهداف المؤسسة بكفاءة‬

‫المراقبة ‪Controlling :‬‬ ‫القٌادة‪leading :‬‬

‫المسيرون يتأكدون من توجه‬ ‫المسيرون يوجهون ويؤثرون‬
‫المؤسسة نحو أهدافها‬ ‫ويحفزون الموظفين ألداء المهام‬
‫األساسية‬

‫التسلسل المثالً ألنشطة التسٌٌر‬

‫واقع أنشطة التسٌٌر‬

‫المصدر‪Stoner James A.F, Freeman R. Edward, 1992, P08 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Cuendet Gaston, Dynamique de la gestion, Presse polytechniques romandes, Suisse, 1982, Volume II,‬‬
‫‪P12.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Stoner James A.F, Freeman R. Edward , Management, Fifth Edition, Prentice- Hall international, INC,‬‬
‫‪United stated of America, 1992, P6.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إف اؼبسار ىو الطريقة اؼبنهاية لعمل األشياء‪ ،‬كالتسيَت ىو مسار ألف كل اؼبسَتين يقوموف ببعض النشاطات‬
‫اؼبتكاملة من أجل ربقي أىدافهم اؼبرغوبة ( أنظر الشكل رقم‪ ،)3.1‬كمن السهل فهم مسار معقد مثل‬
‫التسيَت إذا ما جزء إذل سلسلة من األنشطة‪ ،‬كالوصف هبذا األسلوب (التازئة) ىو ما كاف يعرؼ باسم‬
‫"النماذج"‪ ،‬حيث استعمل من قبل الطالب كالعاملُت يف ؾباؿ التسيَت على مدل عدة عقود‪ ،‬كالنموذج ىو‬
‫تبسيط للواقع‪ ،‬يستعمل لتوضيح العالقات اؼبعقدة كتسهيل فهمها ضمن حدكد معينة‪ ،‬كبالفعل فقد استعملو‬
‫‪ Stoner‬ك‪ Freeman‬عندما قاال أف األنشطة الرئيسية للتسيَت ىي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬كاؼبراقبة‪.‬‬

‫لكن يف اؼبمارسة العملية‪ ،‬ال يتضمن التسيَت أربعة أنشطة منفصلة أك ذات الصلة الضعيفة ببعضها كلكن‬
‫يتضمن ؾبموعة من الوظائف اؼبتفاعلة‪ ،‬ىذا التفاعل ملخص يف الشكل الساب ‪ ،‬حيث تشَت األسهم السوداء‬
‫إذل الًتتيب اؼبثارل‪ ،‬كيف اغبقيقة تكوف التوليفات اؼبختلفة ؽبذه النشاطات عادة متزامنة مع بعضها البعض كىي‬
‫فبثلة بأسهم ضبراء‪ ،‬كعالكة على ذلك يكوف اؼبسَتكف مقيدين باعتبارات داخلية ‪ -‬موقعهم يف اؽبيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬ؿبدكدية اؼبوارد‪ ،‬ضركرة تنسي أعماؽبم مع اآلخرين‪ ،‬كعليهم كذلك التكيف مع احمليط الذم تعمل‬
‫فيو اؼبؤسسة ‪.-‬‬

‫‪ -‬كحسب ‪ Alazard‬ك‪ Sépari‬فإف التسيير اليوم ىو علم االختيارات كالتطبي كىو يتضمن قيادة‬
‫اؼبنظمة باستعماؿ عدة تقنيات كخطوات للمساعدة على ازباذ القرار‪ ،‬كما أنو مزيج لعدة علوـ‪ :‬كالعلوـ‬
‫الدقيقة كالعلوـ اإلنسانية‪ ،‬كملتقى لعدة زبصصات‪ :‬كاالقتصاد‪ ،‬التاريخ‪ ،‬اعبغرافيا‪ ،‬العلوـ السياسة‪ ،‬القانوف‪،‬‬
‫علم االجتماع الرياضيات‪ ...‬كاعتربا أف اؼبعٌت اغبارل للتسيَت ىو ترصبة للمصطلح األقبلوساكسوين‬
‫‪1‬‬
‫‪ management‬الذم يتضمن بعدين نبا‪:‬‬

‫‪ ‬التسيير االستراتيجي‪ :‬الذم يتابع نشاط اؼبؤسسة على اؼبدل البعيد‪ ،‬كالذم أصبح ؿبط اىتماـ‬
‫العديد من الباحثُت منذ بداية سنوات ‪ ،2000‬كبالذات حوؿ الطريقة اليت ذبعل اؼبسَتين يدخلوف‬
‫‪2‬‬
‫االسًتاتياية ضمن نشاطاهتم اليومية‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير العملي‪ :‬الذم يتابع نشاط اؼبؤسسة على اؼبدل القصَت‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 3e Edition, Dunod, Paris, 2013, P15.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Rouleu Linda, Poesi Florence Allard , Warnier Vanessa, «Le management stratégique en pratiques»,‬‬
‫‪Revue Française de Gestion, Vol 5, n° 174, 2007, P15.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :2‬التسيير الحالي للمؤسسة‬

‫التسـ ـي ـي ــر‬
‫التسيَت العملي‬ ‫التسيَت االسًتاتياي أك تسيَت السوؽ‬
‫‪ -‬اؽبياكل‬ ‫‪+‬‬ ‫‪ -‬التحليل االسًتاتياي‬
‫‪ -‬أنظمة ازباذ القرار‬ ‫‪ -‬التوجيو‬
‫‪ -‬أنظمة اؼبعلومات‬ ‫‪ -‬التنفيذ‬
‫‪ -‬أنظمة التحفيز‬ ‫‪ -‬اؼبراقبة‬

‫المصدر‪Alazard Claude, Sépari Sabine, 2013, P15:‬‬

‫يوضح ىذا الشكل الذم قدمو كل من ‪ Alazard‬ك‪ ، Sépari‬أف حقل تطبي التسيَت ىو حقل كاسع‪،‬‬
‫كأنو يزداد اتساعا داخل اؼبؤسسة كخارجها‪ ،‬كيؤكد التعريف الساب أف التسيَت نشاط متميز يستلزـ استخداـ‬
‫قدر عاؿ من اؼبهارة كاؼبعرفة‪ ،‬كتتميز النشاطات اليت يقوـ هبا اؼبسَت بأهنا‪ :‬متعددة‪ ،‬سريعة‪ ،‬كموجهة كبو الفعل‬
‫أكثر من التفكَت‪ .‬كما يتميز عاؼبو بشدة التغَت فهو ال ىبضع لنظم أك طرؽ تفكَت كربليل ثابتة‪ ،‬كبالتارل فاف‬
‫‪1‬‬
‫ىذا العادل يستوجب إهباد طرؽ فعالة متعلقة باؼبشكل ذاتو إلهباد اغبل اؼبناسب كازباذ القرار الصحيح‪.‬‬

‫‪ .2.1‬مهام المسير والمهارات التي يجب التوفر فيو‬

‫كبصفة عامة يبكن القوؿ أف اؼبسَت يقوـ بدكر مزدكج داخل اؼبؤسسة فهو يعمل على ربسُت أداء األفراد من‬
‫جهة كعلى هتيئة الظركؼ اؼبالئمة لإلبداع من جهة أخرل‪ .‬ىذاف الدكراف يبدكاف ككأهنما متناقضاف كمتكامالف‬
‫يف نفس الوقت‪ ،‬متناقضاف بالنسبة للمسَت الذم ال يعرؼ كيف يقوـ بالدكرين معا‪ ،‬كمتكامالف ألف كل‬
‫منهما ضركرم ككالنبا يثرل اآلخر يف عالقة جدلية )‪ 2.(Dialectique‬كتتوقف مدل قدرة اؼبسَت على‬

‫‪1‬‬
‫‪- Yves Dupuy, Faire la recherche en contrôle de gestion, Paris, Vuibert, 1999, P 102.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Lionel Collins, Questions de contrôle, Paris, Puf, 1999, P 15.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إقباز أىدافو كربقي الفعالية كالكفاءة يف أعمالو على مدل توفر اؼبهارات اإلدارية الالزمة اليت سبيزه عن غَته‬
‫من األفراد داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫وتتنوع ىذه اؼبهارات من حيث اإلؼباـ بطرؽ العمل كالتعامل مع األفراد كالقدرة على حل اؼبشاكل ‪..‬اخل‪.‬‬
‫كيبكن تقسيم اؼبهارات الالزـ توافرىا يف اؼبسَت إذل ثالثة أنواع كاآليت‪:‬‬
‫_ المهارات الذىنية‪ :‬كيقصد هبا قدرة اؼبسَت على النظرة الشاملة لألمور كتتضمن القدرة على تفسَت األمور‬
‫كاغبكم عليها كالقدرة على ربليل اؼبشاكل كالتعامل مع البيانات كربليلها‪.‬‬
‫‪ -‬المهارات السلوكية‪ :‬كيقصد هبا القدرة على التعامل مع اآلخرين كفهم كدراسة سلوؾ األفراد كربفيزىم على‬
‫العمل كربقي التعاكف كاالتصاؿ بُت صباعات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المهارات الفنية‪ :‬كيقصد هبا اؼبعرفة اؼبتخصصة يف ؾباؿ معُت كالقدرة الفنية كاؼبتميزة على أداء العمل‪.‬‬
‫زبتلف اغباجة إذل توفر ىذه اؼبهارات باختالؼ اؼبستويات التنظيمية للمؤسسة‪ ،‬فتقل اغباجة إذل اؼبهارات‬
‫الفنية كلما اذبهنا إذل أعلى السلم اإلدارم حيث أف اؼبسَتين يف اؼبستويات اإلدارية العليا يتعاملوف مع مشاكل‬
‫عامة للمنظمة ال تتطلب قدرا كبَتا من اؼبعرفة الفنية اؼبتخصصة بل تتطلب مهارات ذىنية للتمكن من ازباذ‬
‫القرارات السليمة‪ ،‬أما اؼبهارات السلوكية فهي مطلوبة لكافة اؼبستويات الرتباطها بالتعامل مع األفراد‪.‬‬

‫انطالقا من كل ما سب نستنتج أنو ال يوجد تعريف كاحد بسيط للتسيَت مقبوؿ عاؼبيا‪ ،‬كما أف التعاريف تتغَت‬
‫بتغَت ؿبيط اؼبؤسسات لكن كخالصة يبكن أف نقوؿ‪" :‬أن التسيير ىو ذلك المسار الذي يسمح للمسيرين‬
‫بتحقيق أىداف المؤسسة من خالل استخدام مواردىا المتاحة‪ ،‬وىو يضم مجموعة من الوظائف‬
‫المتكاملة والمتفاعلة فيما بينها‪ ،‬وينقسم إلى قسمين‪ ،‬تسيير استراتيجي وتسيير عملي‪".‬‬

‫‪.2‬أىم األساليب التسييرية منذ بداية القرن العشرين ‪22‬‬

‫منذ مطلع القرف العشرين بدأ االىتماـ بالتسيَت العلمي للمؤسسة حيث ظهرت عدة أساليب تسيَتية كانت‬
‫تشًتؾ يف ىدؼ كاحد ىو الكفاءة كالفعالية يف التسيَت‪ .‬كرغم أف اؽبدؼ اؼبنشود كاف معركفا إال أف طرؽ‬
‫التسيَت اؼبعتمدة لتحقيقو دل تكن كاحدة‪ ،‬فقد راح البعض يقًتح تسيَت اؼبؤسسة انطالقا من إحداث تغَتات‬
‫على ىيكلها التنظيمي بينما يرل اآلخركف أف اؼبؤسسة تواجو مشاكل كبَتة عندما رباكؿ تغيَت ىيكلتها‪،‬‬
‫كىناؾ البعض اآلخر انصب تصورىم للتسيَت على العالقات اإلنسانية إضافة إذل كل ىذا قبد تيار آخر يرل‬

‫‪6‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫بأف تسيَت اؼبؤسسة ينطل يف أساسو من التعامل مع العديد من اؼبتغَتات اؼبعتمدة على بعضها البعض‪ ،‬ىذه‬
‫اؼبتغَتات تزداد يف العدد كيف درجة التعقيد كلما ازدادت اؼبؤسسة اتساعا‪ .‬كبالتارل البد من أخذ ىاتو اؼبتغَتات‬
‫اليت يتحدد جزء منها بعوامل خارجة عن إدارة اؼبؤسسة بعُت االعتبار‪.‬‬
‫كعليو يبكن التمييز بُت ثالثة أشكاؿ لألساليب التسيَتية اليت ظهرت منذ بداية القرف العشرين كاليت‬
‫‪1‬‬
‫سنتناكؽبا حسب ظهورىا التارىبي كىي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيَت الكالسيكي ( ‪)1930-1900‬‬
‫‪ -‬التسيَت بالعالقات اإلنسانية ( ‪)1960-1930‬‬
‫‪ -‬التسيَت اغبديث ( ‪)1990-1960‬‬

‫‪ .1.2‬التسيير الكالسيكي ‪ :‬ظهر أسلوب التسيَت الكالسيكي‪ 2‬يف بداية القرف ‪ 20‬كربديدا سنة ‪،1900‬‬
‫على اثر تطور اؼبفهوـ العقالين كاآلرل للمؤسسة‪ .‬كيتبلور الفكر التسيَتم للمدرسة الكالسيكية يف ثالث ػػة‬
‫مدارس كىي‪ :‬اؼبدرسة العلمية ‪ ،Taylor‬كمدرسة اإلدارة ‪ Fayol‬ك حركة البَتكقراطية ‪.Max Weber‬‬

‫‪3‬‬
‫كعموما فاف اؼبدرسة الكالسيكية تأسست نظرياهتا استنادا على التارل ‪:‬‬
‫‪ -‬أف اؼبؤسسة عبارة عن آلػة‪ ،‬يؤدم ربريك رافعة من أعلى إذل دكراف اؼبستول األسفل منها‪.‬‬
‫‪ -‬أف ىناؾ حلقة كاضحة من األكامر تتم من األعلى إذل األسفل‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدم األفراد األعماؿ اليت ربدد ؽبم بالطريقة احملددة‪.‬‬
‫‪ -‬ال تدخل اؼبشاعر ضمن إطار العمل‪.‬‬
‫كحسب الكالسيكيوف فاف اؼبؤسسة تعيش كتتحرؾ يف ظل نظاـ مغل ينعدـ يف ظلو تفعيل ظاىرة التأثر‬
‫كالتأثَت بُت اؼبؤسسة كاحمليط اػبارجي‪ ،‬كما أهنا تسعى لتحقي ىدؼ كاحد كىو تعظيم استخداـ اؼبوارد كربقي‬
‫الربح‪ .‬كيرل بعض دارسي اإلدارة أف النموذج الكالسيكي يعاين من بعض نقاط الضعف فهو يركز على معيار‬
‫الكفاية أك اإلنتاجية دكف اعتبار للعوامل اإلنسانية‪ ،‬كيفضل األفراد حسب ىذا النموذج أف يكونوا مدارين‬
‫‪1‬‬
‫‪Boyer André et al, Panorama de la gestion, paris, Les éditions d’organisation,1997,P205.‬‬
‫‪ -2‬وصف ىذا األسموب بالكالسيكي ال يرجع لكونو ظير في فترة تاريخية مضت واكتسبت صفة القدم‪ ,‬وانما يرجع إلى أسمـوب‬
‫التفكـير الذي كان يقوم عميو‪.‬‬
‫‪ -3‬مايكل موريس‪ ،‬ترجمة معتصم الفاضل الجبالني‪ ،‬المدير ألول مرة‪ ،‬الرياض‪ ،‬مطابع األطمس‪ ،1994 ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪7‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫على كوهنم أحرارا يف تقرير تصرفاهتم‪ ،‬كما أف حوافزىم تتأسس فقط على إشباع حاجاهتم االقتصادية‪ ،‬كعليو‬
‫فاف أجورىم كتعويضاهتم هبب أف تكوف من طبيعة مالية‪.‬‬
‫كبالتارل دل يعط ىذا اؼبنهج أية أنبية ؼبسألة السلطة غَت النظامية أك غَت الرظبية للماموعات‪ ،‬كال للحوافز غَت‬
‫اؼبادية‪.‬‬

‫‪ .2.2‬التسيير بالعالقات اإلنسانية ‪)1962 -1932( :‬‬

‫ظهر ىذا األسلوب سنة ‪ 1930‬تقريبا‪ ،‬كجاء كرد فعل اذباه اؼبقاربة الكالسيكية هبدؼ التأكيد على أنبية‬
‫العنصر البشرم‪ ،‬ككذا دراسة السلوؾ اإلنساين يف اؼبؤسسات اؼبختلفة كىذا كلو من أجل ذباكز اػبطأ الكبَت‬
‫الذم ساد اؼبفاىيم الكالسيكية للمدارس التسيَتية كاؼبتمثل يف النظرة السطحية للسلوؾ اإلنساين يف‬
‫اؼبنظمات كاإلقالؿ من أنبية الدكر الذم يقوـ بو العامل البشرم‪.‬‬
‫كحسب أنصار مدرسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬فاف إقباز العماؿ يتحسن كلما ارتقى التعامل معهم‪ ،1‬كما أف‬
‫العامل دل يعد يهتم فقط بالبحث عن الربح كتفادم العقوبات بل أصبحت لو دكافع أخرل كاغباجة إذل‬
‫اؼبعرفة كفهم العمل كاكماؿ الذات ككذا اغباجة إذل اؼبشاركة اعبماعية كالتحفيز‪.‬‬
‫تعرضت ىذه اؼبدرسة إذل انتقادات من طرؼ كتاب اإلدارة كخاصة ما يتعل دببدأ اؼبشاركة‪ ،‬إذ يرل ىؤالء أف‬
‫ازباذ القرارات عن طري ؾبموعة يضيع اؼبسؤكلية كيكلف الكثَت من النقود إذل جانب كونو يؤدم أحيانا إذل‬
‫خن حقيقي لشخصية الفرد‪ ،‬كما ال يوجد ما يؤكد أف نوعية القرار اؼبتخذ بالطري اعبماعي تكوف أفضل من‬
‫نوعية القرار الذم يتخذه فرد خبَت‪ ،‬حيث يتوقف ذلك على نوعية األفراد كطبيعتهم‪ .‬كما يشَت ىؤالء النقاد‬
‫من جهة أخرل إذل أف من اؼبصادفة التفكَت يف أف زيادة رضى العاملُت تؤدم بالضركرة إذل زيادة اإلنتاجية‪،‬‬
‫كيركف أف ىذه اؼبدرسة تركز اعبهود على الفرد على حساب اعبوانب األخرل‪.‬‬

‫‪.3.2‬التسيير الحديث‪)1992 -1962( :‬‬

‫بنت اؼبدرسة اغبديثة أساسها على التيارات الفكرية الكربل السالفة الذكر كاليت كاف أصلها الثورة الصناعية‪،‬‬
‫كلقد جاءت نظرية األنظمة ضمن التسيَت اغبديث حيث اعتربت اؼبؤسسة نظاما يتكوف من ؾبموعة أجزاء‬

‫‪ -1‬مايكل موريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪8‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كأنظمة فرعية يعتمد كل جزء منها على اآلخر‪ ،‬كبالتارل فاف فكرة النظاـ اؼبغل دل تعد صاغبة لتفسَت كفهم‬
‫السلوؾ التنظيمي‪ ،‬بل أف التفسَت الصحيح لظاىرة التنظيم تتم باالستناد إذل ما يسمى بنظرية النظاـ اؼبفتوح‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ :3‬المؤسســة كنظــام مفتوح‬

‫غايات‬ ‫أهداف‬

‫األفراد‬

‫الهياكل‬ ‫التكنولوجيا‬

‫المحٌــط‬

‫المصدر ‪Boyer André et al,1997, P 221 :‬‬

‫كيبُت الشكل أعاله أف اؼبقاربة اغبديثة ظبحت باألخذ بعُت االعتبار عوامل متممة مثل التكنولوجيا كأهنا‬
‫اعتربتاؼبنظمة نظاما مفتوحا كأف كل نظاـ ىو نظاـ جزئي لنظاـ أكرب منو‪.‬‬
‫كتتاسد القيمة العملية ؼبفهوـ النظاـ أك نظرية النظم يف دفع متخذم القرارات بالتفكَت بتحليل األجزاء‬
‫كؿباكلة إحداث انسااـ فيما بينها‪ ،‬كي تسَت بشكل متناغم كبو ربقي األىداؼ الكلية للنظاـ‪ .‬كيساعد‬
‫ىذا النهج رجاؿ اإلدارة على كضع العناصر كالعوامل اليت يتوجب عليهم اعتبارىا يف سياقها العاـ‪ ،‬كأف ينظر‬
‫إليها عند ازباذ القرارات كف اؼبنظور الصحيح الذم يبُت كضعها النسيب ذباه بعضها البعض‪.‬‬
‫فضال عما سب ىناؾ أسلوب آخر جاء ضمن التسيَت اغبديث كىو " أسلوب اإلنتاج يف الوقت اؼبنضبط" أك‬
‫ما يعرؼ بػ " ‪ " Just In time‬كيعترب ىذا األسلوب من أحدث األساليب اليت تساعد على مراقبة‬

‫‪9‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫التسيَت كىو عبارة عن فلسفة يابانية ظهرت يف بداية عقد الثمانينات كمعناه '' شراء أك إنتاج الكمية الالزمة‬
‫‪1‬‬
‫فقط من أجل تلبية الطلب يف الوقت احملدد (ال قبل كال بعد) كبالنوعية اؼبطلوبة ''‪.‬‬

‫يرتكز مفهوـ '' اإلنتاج يف الوقت اؼبنضبط '' على خل نظاـ متغَت كدائم ىدفو ربسُت نظاـ اإلنتاج كىو‬
‫يعتمد على ثالث مبادئ أساسية ‪:‬‬
‫‪ -1‬القضاء التاـ على كل أشكاؿ التبذير‪ '' :‬كالتبذير ىو االستهالؾ غَت الضركرم للمادة كالوقت‪ ،‬فأم‬
‫نشاط ال يضيف أم قيمة للمنتج ىبل مصاريف إضافية كاليت تعد تبذيرا ''‪.‬‬
‫‪ -2‬تلبية الطلب‪.‬‬
‫‪ -3‬البحث عن مسببات اؼبشاكل كالقضاء عليها كليس القضاء على نتائاها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫كلقد بينت التطبيقات الفعلية ؽبذا اؼبفهوـ أنو يبكن اغبصوؿ على أرباح معتربة هبذا الشكل كما ىو مبُت‪:‬‬
‫‪ % 95 -‬من زبفيض آجاؿ التصنيع‬
‫‪ % 95 -‬من زبفيض نسبة اؼبخزكف‪.‬‬
‫‪ 10‬إذل ‪ % 20‬أرباح إنتاجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 75‬أك أكثر من زبفيض أكقات تبديل اؼبعدات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 50‬من زبفيض اؼبكاف اؼبستعمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 20 -‬إذل ‪ % 60‬من زبفيض تكلفة النوعية‪.‬‬
‫كما يبثل أسلوب اإلنتاج يف الوقت اؼبنضبط مشركعا ضامنا للعديد من الرىانات ‪:‬‬
‫‪ -1‬خدمات دائمة ؿبسنة بسبب خل التنافس كاغبفاظ عليو يف األسواؽ‪.‬‬
‫‪ -2‬زبفيض اػبطر الناتج عن التطور الدائم كالسريع للمنتوجات كذلك دبركنة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬زبفيض تكلفة التصنيع للمنتاات‪.‬‬
‫‪ -4‬اغبث كالتشايع الدائم على دراسة كتغيَت اؼبنظمة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Laverty Jaques , Deneestère René, Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle,‬‬
‫‪Dunod, Paris, 1990, P153.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Ibid, P 154.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -5‬البحث عن ربسُت التسيَت العاـ للمؤسسة كالذم يتااكز متطلبات التحسُت احمللي كذلك مصلحة‬
‫دبصلحة ككرشة بورشة‪.‬‬
‫كىكذا فاف تطبي ىذا اؼبفهوـ يتطلب تغَتات حقيقية يف العادات كالتصرفات كيبقى السؤاؿ اؼبطركح‪ :‬ىل‬
‫بإمكان المؤسسات الجزائرية التي تفتقر ألدنى أدوات مراقبة التسيير من تطبيق ىذه الفلسفة اليابانية ؟‬
‫و ىل نجحت في تطبيق النظريات األخرى ؟‬

‫‪ .3‬المراقبة ضمن الوظائف التسييرية‬

‫دبارد أف يبدأ أم نظاـ يف العمل سواء كاف ىذا النظاـ مؤسسة عمومية أك خاصة‪ ،‬سرعاف ما يظهر العديد‬
‫من الظواىر اليت تدفع ىذا النظاـ ليخرج عن اؼبسار اؼبوضوع لتحقي أىدافو‪.‬‬

‫إف عملية اؼبراقبة الناجحة ىي تلك اليت ترمي إذل إجراء التصحيح اػباص بالنظاـ قبل أف تصبح االكبرافات فيو‬
‫خطَتة‪ ،‬كمن ذلك نرل أف أم مؤسسة بعد أف يصبح ؽبا كياهنا اغبي النابض باغبركة كاغبياة‪ ،‬كبعد أف تبدأ‬
‫فعال دبزاكلة نشاطاهتا اؼبختلفة تنشأ اغباجة اؼباسة ؼبمارسة كظيفة اؼبراقبة‪ ،‬كما تعترب اؼبراقبة إحدل الدعائم‬
‫األساسية اليت ترتكز عليها اإلدارة لتحقي أىدافها‪ ،‬كمن ىنا تظهر أنبية اؼبراقبة كالدكر الذم تضطلع بو‪،‬‬
‫كسنحاكؿ من خالؿ مايلي التطرؽ إذل ىذه الوظيفة التسيَتية األساسية بصورة أعم ‪.‬‬

‫‪ .1.3‬مفهوم المراقبة‬

‫أوال‪ .‬الحاجة للمراقبة‬

‫تعترب اؼبراقبة ضركرية يف أم عمل تعاكين لتنسي اؼبسانبات اؼبقدمة من طرؼ األفراد‪ ،‬كبالفعل تتميز كل‬
‫مؤسسة بتقسيم العمل‪ ،‬كىكذا ذبد نفسها يف مواجهة مسألة ضماف التعاكف بُت األفراد الذين لديهم مهاـ‬
‫‪1‬‬
‫ـبتلفة‪ ،‬ككذلك مصاحل ـبتلف جزئيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫»‪- Ouchi William G, « A conceptual framework for the desing of organizational control mechanisms‬‬
‫‪Management Sciences, Vol 25, n°9, 1979, P833.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كحسب )‪ (Merchant, 1982‬إذا كاف كل األفراد يعملوف ؼبصلحة اؼبنظمة‪ ،‬عندىا ال داعي للمراقبة كال‬
‫حىت للتسيَت‪ ،‬كنظرا لالختالؼ بُت أىداؼ اؼبؤسسة كأىداؼ األفراد بسبب عدـ قدرة ىؤالء أك رغبتهم يف‬
‫ربقي مصلحة اؼبؤسسة‪ ،‬فإنو ينبغي تنصيب أك إقامة ؾبموعة من الرقابات‪.1‬‬

‫كبالنسبة لػ )‪ (Fisher, 1995‬فاف اؼبراقبة تستخدـ لتهيئة الظركؼ اليت ربفز اؼبؤسسة على ربقي النتائج‬
‫‪2‬‬
‫اؼبرجوة أك احملددة مسبقا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كقاـ (‪ (Flamholtz,1996‬بتقسيم كظائف أنظمة اؼبراقبة اذل أربعة كظائف أساسية كىي‪:‬‬

‫‪ -‬ربفيز األفراد الزباذ القرارات كالعمل طبقا ألىداؼ اؼبؤسسة؛‬

‫‪ -‬إدراج أك ضم ـبتلف مسانبات أجزاء اؼبؤسسة؛‬
‫‪ -‬تقدًن معلومات تتعل بنتائج العمليات كأداء األفراد؛‬
‫‪ -‬اؼبسانبة يف تطبي اؼبخطط االسًتاتياي‪.‬‬

‫فإذا كانت اؼبتابعة اؼبباشرة لألعماؿ كاإلشراؼ اؼبباشر كااللتزاـ الشخصي يف األساس ىي اؼبستعملة لتنسي‬
‫كمراقبة أعماؿ األفراد يف اؼبؤسسات الصغَتة كذات اؽبيكلة البسيطة‪ ،‬فإف مبو اؼبؤسسة أدل بسرعة إذل تعقد‬
‫الوضعية كزيادة اؼبخاطر‪ ،‬كىو ما أدل إذل ضركرة تفويض ازباذ القرارات كإهباد نظم قانونية للمراقبة‪.‬‬

‫كعليو ينبغي إهباد توازف بُت تفويض القرارات ألعضاء اؼبؤسسة اؼبؤىلُت أكثر للتحكم يف كضعية ما كبُت‬
‫اغبفاظ على سباسك اؼبؤسسة كاغبفاظ على مراقبة األفكار كالقرارات كالنشاطات‪.‬‬

‫فاؼبراقبة إذف تندرج ضمن برنامج تنظيم االستقاللية‪ :‬الذم يتضمن تنظيم أنظمة الصالحيات كالصالحيات‬
‫‪4‬‬
‫اؼبعاكسة اليت ربد من االكبرافات دكف منع التقدـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Merchant Kenneth A, «The control function of management», Sloan Management Review, Vol 23, n°4,‬‬
‫‪1982, P43.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Fisher Joseph, «Contingency- based research on management control systems: categorization by level‬‬
‫‪of complexity», Journal of Accounting Literature, Vol 14, 1995, P25.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Flamholtz Eric, « Effective organizational control: framewwork, applications, and implications »,‬‬
‫‪European management journal, Vol 14, n° 6, 1996, P597.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 3e Edition , Puf, Paris, 2005, P05.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ثانيا‪ .‬تعريف المراقبة‬

‫تعرض الكثَت من الكتاب كاؼبفكرين اإلداريُت لتعريف اؼبراقبة كسنحاكؿ فيما يلي عرض بعض التعاريف اليت‬
‫قدمت يف ىذا الصدد‪:‬‬

‫‪ -‬عرفت اؼبراقبة على أهنا اؼبرحلة األىم يف العملية التسيَتية‪ ،‬إذ ال حصر كال ربديد ألية اكبرافات أك ذباكزات‬
‫دكف ىذه اؼبرحلة اليت سبثل اعبانب الوقائي فيها‪ ،‬كعلى األخص يف التخطيط اؼبرف الذم ىبضع للتعديل على‬
‫ضوء ما تفرزه عملية التنفيذ من نتائج كما توصلت لو عملية اؼبراقبة‪ - 1.‬يقصد بأنظمة اؼبراقبة تلك اليت تعمل‬
‫على تزكيد اإلدارة باؼبعلومات الالزمة للقياـ بعمليات التخطيط كالرقابة كازباذ القرارات‪ ،‬لذلك فإنو البد من‬
‫‪2‬‬
‫تطويع أنظمة الرقابة بشكل يزيد من احتماؿ ربقي األىداؼ اؼبرسومة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -‬كما عرفت اؼبراقبة على أهنا‪ :‬كاحدة من الوظائف اإلدارية اؼبهمة‪ ،‬كالعمل اإلدارم ال ينتهي عند كضع‬
‫اػبطط‪ ،‬بل يستمر ليشمل مرحلة التنفيذ كالتحق من مستول األداء‪ ،‬كما مت ربقيقو من اقبازات ـبطط ؽبا‪،‬‬
‫كعليو فإف زيادة فاعلية الرقابة اإلدارية لو أنبية حيوية بالنسبة عبميع اؼبنظمات فهي تعد مفتاح أساسي يف بلورة‬
‫‪3‬‬
‫قباحاهتا كتقدمها‪.‬‬

‫كباعتبار أف اؼبؤسسة ترمي إذل ربقي تطور يف األداء فاف ىذا يعٍت أهنا ترغب يف اتمام مهمتها لذلك فاف‬
‫‪4‬‬
‫اؼبراقبة ىي تلك اليت هتدؼ إذل سبكُت اؼبؤسسة من إكماؿ مهمتها بفعالية ككفاءة‪.‬‬

‫إف غموض مفهوـ اؼبراقبة يتالى يف التعاريف اؼبختلفة اليت أعطيت ؽبا‪ ،‬كعلى الرغم من اتفاؽ ىؤالء على‬
‫أنبية اؼبراقبة‪ ،‬إال أهنم دل يتفقوا حوؿ تعريف موحد ؽبا أك ربديد دقي لطبيعتها‪ ،‬كذلك راجع لغموض ىذا‬

‫‪ -1‬عدنان بدري االبراىيم‪ »،‬تحميل واقع الرقابة اإلدارية من وجهة نظر العاممين االداريين في الجامعات األردنية‪ :‬دراسة ميدانية «‪ ،‬أبحاث‬
‫اليرموك‪ 4‬سمسمة العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬المجمد ‪ ،61‬العدد‪ ،0222 ،6‬ص‪.16‬‬
‫‪ -2‬مسعود بدري‪» ،‬التكامل بين استراتيجيات الجودة وأنظمة الرقابة االدارية‪:‬دراسة ميدانية لممنشآت الصناعية لدولة االمارات«‪ ،‬أبحاث‬
‫اليرموك المجمد‪ ،02‬العدد ‪ ،0226 ،0‬ص‪.303‬‬
‫‪ -3‬سامر عبد المجيد البشاشة‪» ،‬العالقة بين بعض خصائص المعمومات وفاعمية الرقابة اإلدارية«‪ ،‬أبحاث اليرموك‪ ،‬المجمد ‪ ،61‬العدد ‪،1‬‬
‫‪ 0220‬ص‪.663‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Amans Pascale, Rascol-Boutard Sylvie, « La performance entre construit sociale et indicateur‬‬
‫‪simplifié » Finance contrôle stratégie, Vol 11, n° 3, 2008, P46.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫اؼبفهوـ حيث يعترب من أحد أعقد اؼبصطلحات‪ ،1‬فاؼبراقبة ىي مفهوـ غامض ألف ؽبا عدة معاين‪ :‬من جهة‬
‫"التحقق ‪ ،"Vérifier‬دبعٌت التأكد من أف النشاطات تؤدم إذل النتائج اؼبنتظرة‪ ،‬كمن جهة أخرل "التحكم‬
‫‪ "Maitriser‬دبعٌت توجيو السلوكات‪.‬‬

‫يف اؼبعٌت األكؿ تبدك اؼبراقبة كنظاـ لتحديد اؼبعايَت كالتحق من النتائج باؼبقارنة مع األىداؼ احملددة مسبقا‬
‫كف حلقات التغذية اؼبرتدة‪ ،‬كيف اؼبعٌت الثاين مصطلح اؼبراقبة يعٍت توجيو اؼبرؤكسُت يف أنشطتهم فاؼبراقبة‬
‫اعتربت يف آف كاحد ربق كربكم‪ ،‬أم أهنا تأثَت مباشر على السلوكات أك ؾبموعة من التأثَتات‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬مسار المراقبة‬

‫تبدك اؼبراقبة يف معنييها كمسار ذم نشاط حلقي متكرر‪ ،‬يرتكز على نشاط ساب لكنو موجو كبو اؼبستقبل‬
‫فاألمر يتعل يف آف كاحد دبسار نشط كمتفاعل‪ .2‬نشط دبعٌت أف التوقع يسمح بازباذ إجراءات تصحيحية قبل‬
‫أف تظهر العواقب اؼبمكنة‪ ،‬كمتفاعل ألنو يسمح بإدخاؿ التعديالت الالزمة على النشاطات اؼبستقبلية بعد‬
‫‪3‬‬
‫معرفة النتائج‪ ،‬كتطب اؼبراقبة من خالؿ مسار عقالين مبوذجي مكوف من ثالث مراحل‪:‬‬

‫‪ -‬المسار الفرعي الخاص بتحديد الغايات‪ :‬أك التخطيط العمودم الذم يتطاب مع تعريف اؼبراقبة قبل‬
‫البدء يف تنفيذ النشاطات‪.‬‬

‫‪ -‬المسار الفرعي الخاص بالقيادة‪ :‬الذم وبتل مكانا أثناء تنفيذ النشاط كيشمل مرحلة متابعة تنفيذ‬
‫النشاطات كمرحلة إدخاؿ التصحيحات احملتملة‪.‬‬

‫‪ -‬بعد التنفيذ يأتي المسار الفرعي للتقييم البعدي‪ :‬الذم يًتجم بالقياس النهائي لألداء بعد مقارنة النتائج‬
‫الفعلية مع األىداؼ احملددة‪ ،‬كسبثل اإلخفاقات اؼبستخلصة من التاربة األكذل مصدرا للتعلم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Papamichail K.Nadia, Robertson Ian, « Integrating decision making and regulation in the management‬‬
‫‪control process », Omega, Vol 33, n° 4, 2005, P320.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Thiéthart Raymond-Alain, Le Management, Puf, Paris, 2003, P99.‬‬
‫‪3‬‬
‫; ‪- Flamholtz Eric, Op cit, P599‬‬
‫‪Bouquin Henri, Kuszla Catherine , Le contrôle de gestion, 10e Edition, Puf, Paris, 2014, P120.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :4‬مسار المراقبة‬

‫أ‪ -‬المعايير‪ /‬المقاييس‬

‫ب‪ -‬المقارنة‬
‫المتغيرات القابمة‬
‫العمميات‬
‫النتائج المحققة‬ ‫لممراقبة‬

‫ج‪ -‬الفعل التصحيحي‬

‫المصدر‪Magani Philipe, 1993, P32. :‬‬

‫‪ .2.3‬تصنيفات المراقبة‬

‫أوال‪ .‬مستويات المراقبة حسب )‪ (Anthony, 1965‬و )‪(Bouquin, 1991‬‬

‫‪ ‬قاـ ‪ ،Anthony‬مؤسس مراقبة التسيَت جبامعة ‪ Harvard‬سنة ‪ 1965‬بوضع تصنيف ذك‬

‫توجو كظيفي يبيز خالؿ اؼبسار " تحديد الغايات‪ ،‬القيادة‪ ،‬التقييم البعدي " ثالث مستويات‬
‫للمراقبة كىي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط االسًتاتياي ‪Planification stratégique‬‬
‫‪ -‬مراقبة التسيَت ‪Control de gestion‬‬
‫‪ -‬مراقبة التنفيذ ‪.Contrôle d’exécution‬‬
‫كاؼبمثلة حسب الشكل التارل‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :5‬تداخل المستويات الثالثة للمراقبة‬

‫يشاقبت استشاتٍدٍت‬

‫يشاقبت انتسٍٍش‬

‫يشاقبت تُفٍزٌت‬

‫المصدر‪Bouquin Henri, Kuszla Catherine, 2014, P137:‬‬

‫كعرفها كما يلي‪ :‬التخطيط االسًتاتياي ىو اؼبسار الذم يرتكز على ربديد أىداؼ اؼبنظمة كاالسًتاتيايات‬
‫الالزـ ازباذىا للوصوؿ إذل ىذه األىداؼ [‪ ]...‬مراقبة التسيَت ىي اؼبسار الذم يقوـ اؼبسَتكف من خاللو‬
‫بالتأثَت على أعضاء التنظيم‪ ،‬كذلك هبدؼ تنفيذ االسًتاتيايات بكفاءة كفعالية [‪ ]...‬اؼبراقبة العملية كىي‬
‫‪1‬‬
‫اؼبسار الذم يعمل على ضماف أف اؼبهاـ احملددة تنفذ بكفاءة كفعالية‪.‬‬

‫كمن ىذا التعريف يبكننا استخراج النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىناؾ تنظيم سلمي بُت مستويات اؼبراقبة‪ :‬حيث ال توجد مراقبة تسيَت دكف مراقبة تنفيذية كال مراقبة‬
‫اسًتاتياية دكف مراقبة التسيَت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Anthony Robert N, Dearden John, Bedford Norton M, Management control systems, Fifth Edition,‬‬
‫‪IRWIN USA, 1984, P10.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬كل مراقبة ربدد غاياهتا كتقود كتقيم‪ ،‬لكنها يف نفس الوقت ربدد غاياهتا كتقاد كتقيم بواسطة اؼبراقبة األعلى‬
‫منها كما ىو موضح يف الشكل اؼبوارل‪.‬‬

‫‪ -‬تشكل اؼبستويات الثالث للمراقبة تنظيما متداخال ألف انتقاؿ اؼبعلومات تستبعد كجود اغبواجز بُت ىذه‬
‫اؼبستويات‪.‬‬

‫طور ‪ Bouquin‬ابتداءا من ‪ 1991‬مبوذجا تركيبيا للمراقبة الداخلية يف اؼبؤسسة يأخذ بعُت االعتبار‬
‫تصنيف ‪ Anthony‬كاؼبسار العاـ للمراقبة‪ 1‬كمثلو بعدىا كما يلي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :6‬مستويات ومراحل المراقبة‬

‫عملي‬ ‫تكتيكي‬ ‫استراتيجي‬

‫تحديد الغايات‬

‫القيادة‬

‫التقييم البعدي‬

‫مراقبة التنفيذ‬ ‫مراقبة التسيير‬ ‫مراقبة استراتيجية‬

‫المصدر‪Henri Bouquin, 2005, Op cit, P45:‬‬

‫كيف إطار تقسيم مؤقت للتسيَت يبكن ربط كل مستول من اؼبستويات الثالثة للمراقبة مع مستول من التسيَت‬
‫‪2‬‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, « Le contrôle de gestion : le temps réel implique un retour aux sources », Revue‬‬
‫‪Fracaise de Gestion, n° 86, 1991, PP 17-26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Alazard Claude, Séparé Sabine, (2013), Op cit, P08.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ ‬التسيير االستراتيجي‪ :‬يوجو النشاطات على اؼبدل البعيد للمؤسسة كيف ىذا اؼبستول هبب أف تتوفر‬
‫مراقبة اسًتاتياية تساعد على ازباذ القرارات االسًتاتياية كذلك باستعماؿ تشخيص داخلي‬
‫كخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير اليومي أو المتواصل‪ :‬يتابع النشاطات على اؼبدل القصَت )سنة( كعلى اؼبدل القصَت جدا‬
‫(أقل من سنة( فهذه إذف مراقبة تنفيذية أك عملية كاليت ينبغي أف تسمح بتنظيم اإلجراءات اؼبتكررة‬
‫(اإلنتاجية أك اإلدارية) بالتأكد من أف القواعد اؼبعموؿ هبا مطبقة كبالتارل فهي تسمح بازباذ القرارات‬
‫التنفيذية أك العملية‪.‬‬

‫كيف إطار ىذا التحليل الزمٍت‪ ،‬تتوضع مراقبة التسيَت كمرحلة كسطية بُت اؼبراقبة االسًتاتياية كمراقبة التنفيذ‪،‬‬
‫حيث تسمح على اؼبدل اؼبتوسط دبراقبة ربويل األىداؼ طويلة األجل إذل نشاطات يومية‪ ،‬كعليو تسمح‬
‫مراقبة التسيَت بازباذ القرارات التكتيكية‪ ،‬كبإدماج اؼبراحل ال ثالث للمراقبة كبصل على اعبدكؿ التارل علما أف‬
‫اغبدكد بُت كل خانتُت ليست فاصلة‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 1‬قرارات التسيير ومستويات المراقبة‬

‫مستويات القرار‬
‫تنفيذي أو عملي‬ ‫تكتيكي‬ ‫استراتيجي‬ ‫مسار المراقبة‬

‫‪ ‬ربديد الغايات‬
‫‪ ‬القيادة‬
‫مراقبة التنفيذ‬ ‫مراقبة التسيَت‬ ‫مراقبة اسًتاتياية‬
‫‪ ‬التقييم‬

‫المصدر‪Alazard Claude, Séparé Sabine, 2013, P09 :‬‬

‫ثانيا‪ .‬النماذج السبرانية وغير السبرانية للمراقبة‬

‫أدل ربديد مسار اؼبراقبة يف ثالث مراحل إذل ظهور فكرة احتماؿ التماثل أك التشابو بُت مسار اؼبراقبة‬
‫كالسربانية‪ 1‬فاؽبدؼ من مقاربة السربانية ىو إنشاء كحدات زبضع للمراقبة الذاتية بفضل دكرات اسًتجاعية‬

‫‪ -1‬السبرانية هي علم المراقبة واالتصال حسب ‪.Weiner 1967‬‬

‫‪18‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫للمعلومات (حلقة التغذية اؼبرتدة ‪ ،(Feed back‬كبالتارل ربدد كل كحدة التعديالت الواجب إدراجها كيتم‬
‫التصحيح بطريقة آلية‪ 1‬كذلك حسب اؼبخطط التارل‪ :‬قياس النتيجة ‪-‬المقارنة مع الهدف – إجراء‬
‫تصحيحي‪ .2‬كبالتارل يتم الربط بسرعة بُت النموذج السرباين كمسار اؼبراقبة اؼبتكوف من ثالث مراحل‪ ،‬كىذا‬
‫التشابو اؼببالغ فيو يبدم ـباطر أكيدة‪.‬‬

‫إف شركط النموذج السرباين ليست دائما ؿبًتمة فيما يتعل بتحديد األىداؼ‪ ،‬كصعوبة كضع مبوذج تنبؤم‬
‫لتقييم األداءات كتنفيذ اغبلوؿ‪ ،‬كاؼبراقبة من جهة أخرل ىي أكثر تعقيدا باعتبار أف مراحلها الثالث مرجحة‬
‫للتطور‪ :‬فمسار ربديد األىداؼ ىو نقطة البداية كىو يتم يف ؿبيط غَت مستقر أك غَت مؤكد‪ ،‬كىو ما هبعل‬
‫كجود ىذه اؼبرحلة يف بعض األحياف غَت مربر‪ ،‬كيرتكز مسار القيادة على معاعبة اؼبعلومة الناذبة عن نشاط‬
‫العاملُت‪ ،‬كأخَتا اؼبرحلة النهائية اليت تعتمد على أداء يصعب أحيانا قياسو كعلى ذبنيد للعاملُت يصعب أحيانا‬
‫اغبصوؿ عليو‪ .‬إف التقييم البعدم يًتجم أكثر بواسطة التعلم الذم يبيل أنصار السربانية إذل إنبالو‪ ،‬كيف الواقع‬
‫يصبح من الضركرم إجراء اؼبراقبة دبارد عدـ توفر أحد شركط النموذج السرباين للمراقبة‪.‬‬

‫كما أف نقص اؼبعلومة كالتعقد كعدـ التأكد الذم تسود احمليط يربر اؼبراقبة كالدكر الذم يلعبو اؼبسَت هبذا‬
‫اػبصوص مع األخذ بعُت االعتبار يف نفس الوقت أف اؼبراقبة ليست كاملة دائما كما تبينها مباذج اؼبراقبة غَت‬
‫السربانية‪.3‬‬

‫كخالفا للنموذج السرباين كالعقالين للمراقبة‪ ،‬فإف العديد من األعماؿ تلح على البعد االجتماعي كالسلوكي‬
‫للمراقبة‪ ،‬كىكذا طور ‪ )Hofsted,1981)4‬أفكاره فيما ىبص اؼبراقبة‪ ،‬باالىتماـ دبصادر الشك كعدـ‬
‫التأكد اؼبؤسساتية )غموض األىداؼ‪ ،‬قدرة قياس النتائج‪ ،‬التحكم يف العالقة بُت الوسائل‪ ،‬األىداؼ كاؼبظهر‬
‫الركتيٍت كالتكرارم للعمليات(‪ ،‬كمدل تأثَتىا على مسارات اؼبراقبة‪ .‬إف مبذجة "األشكاؿ اؼبتدرجة للمراقبة"‬
‫زبالف النماذج السربانية ( اؼبراقبات الركتينية‪ ،‬خببَت‪ ،‬باحملاكلة كاػبطأ) كزبالف كذلك النماذج غَت السربانية (‬
‫اؼبراقبات‪ :‬بأحكاـ مسبقة‪ ،‬حدسية‪ ،‬كسياسية)‪ ،‬ك)‪ (Ouchi 1979,1981‬مثل)‪(Hofsted 1981‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Magani Philipe, Les système de management, Edition d’organisation, Paris, 1993, P32.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Fisher Joseph , Op cit, P26.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Leclercq Aurèlie, Le contrôle organisationnel et les systèmes d'information mobile: une approche‬‬
‫‪foucalienne, thèse doctorat en science de gestion, Université paris dauphine, 2008, P16.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Hofsted Greet, « Management control of public and not for profit-activities», Accounting, Organization‬‬
‫‪and Society, Vol 6, n° 3, 1981, P194.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يعارض النموذج العقالين كالسرباين للمراقبة ‪-‬بإثبات أف بعض شركط النموذج العقالين ليست دائما مطبقة–‬
‫على اػبصوص بسبب مشاكل قياس األداء كمعرفة مسار اإلنتاج‪.‬‬

‫إف مسارات اؼبراقبة تنبث إما عن مباذج سيربانية كنبيوستاتيكية )‪ (Homéostatiques‬أك عن النماذج غَت‬
‫السربانية اليت تًتؾ ؾباال كاسعا للغموض‪ ،‬اغبدس كاألحكاـ اؼبسبقة كالدعوة إذل االعًتاؼ بالبعد غَت الرظبي‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬أنظمة المراقبة‬

‫قاـ ‪ Simons‬خليفة ‪ Anthony‬يف جامعة ‪ Harvard‬بالتخلي عن التصنيف الذم قاـ بو ىذا األخَت‬
‫كأدخل يف ربليلو األبعاد السلوكية اؼبرتبطة باؼبراقبة‪.‬‬

‫عرؼ (‪ (Simons, 1987‬اؼبراقبة جبملة ركتينيات كإجراءات رظبية تستعمل اؼبعلومة للحفاظ أك لتغيَت‬
‫مظاىر النشاط اؼبؤسسايت‪ .1‬كبدال من كضع مبوذج للمراقبة اؼبؤسساتية‪ ،‬فضل ‪ Simons‬كضع أنظمة‬
‫للمراقبة كاليت كصفها من حيث عالقتها باالسًتاتياية اؼبؤسساتية كاستعماؽبا من طرؼ اؼبسَتين كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أنظمة المراقبة التشخيصية )‪ :(Systèmes de contrôle diagnostic‬كاليت تستعمل من‬

‫قبل اؼبسَتين بصورة دكرية ؼبتابعة النتائج اػباصة باؼبؤسسة كتصحيح االكبرافات احملتملة‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة المراقبة التفاعلية )‪ :(Systèmes de contrôle interactifs‬كىي أنظمة رظبية‬

‫للمعلومات تستعمل من طرؼ اؼبسَتين للتفاعل بشكل مباشر مع مرؤكسيهم كاؼبسانبة يف تسيَت النشاطات‬
‫اعبارية (قيد التنفيذ)‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة المعتقدات )‪ :(Systèmes de croyances‬ىي أنظمة رظبية تستعمل من طرؼ‬

‫اؼبسَتين لتعريف كنقل الثقافة‪ ،‬القيم كاألىداؼ التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة الحواجز )‪ :(Systèmes de barrières‬ىي أنظمة رظبية توضع من طرؼ اؼبسَتين‬

‫لتحديد السلوكات غَت اؼبقبولة كاؼبمنوعات غَت القابلة للتااكز‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Simons Robert, «Accounting control systems and business strategy an empirical analysis»,‬‬
‫‪Accounting, Organization and Society, Vol 12, n° 4, 1987, P35.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫شكل رقم ‪ :7‬أنظمة المراقبة حسب (‪(Simons 1987‬‬

‫األَظًت انتحفٍضٌت‬ ‫األَظًت انكالسٍكٍت نهًشاقبت‬

‫أٗظٔخ أُؼزوذاد‬ ‫أٗظٔخ اُح‪ٞ‬اخض‬

‫انقٍى األساسٍت‬ ‫انًخاطش انىاخب تفادٌها‬

‫المراقبة االستراتيجية‬ ‫ة‬

‫االختًاع ػهى سبب انىخىد‬ ‫االعزشار‪٤‬د‪٤‬خ‬ ‫تحديد المجال‬

‫تحديد الموقع بالنسبة لممستقبل‬ ‫تنفـــيذ العمل‬

‫يشاقبت انتسٍٍش‬ ‫ػذو انتأكذ االستشاتٍدً‬ ‫يٍادٌٍ األداء انحشخت‬

‫األٗظٔخ اُزلبػِ‪٤‬خ ُِٔشاهجخ‬ ‫أٗظٔخ اُزشخ‪٤‬ص ‪ /‬أُشاهجخ‬

‫يشاقبت انؼًهٍاث‬ ‫ٓشاهجخ داخِ‪٤‬خ‬

‫المصدر‪Leclercq Aurélie,2008 Op cit, P17 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إف اؽبدؼ من إطار ‪ Simons‬ىو تسليط الضوء على التناقضات اليت يواجهها اؼبسَت‪ ،‬ؼبراقبة كل شيء مع‬
‫االستعداد للتغيَت‪ ،‬كاغبفاظ على مستول معُت من اإلنتاجية كالفعالية مع إعطاء العماؿ درجة مقبولة من‬
‫االستقاللية‪ ،‬كضماف تنفيذ االسًتاتياية مع السماح للعماؿ بدرجة من اغبرية سبكنهم من اإلبداع كالتاديد‬
‫كاؼبركنة‪ .‬باإلضافة إذل ذلك أدمج ‪ Simons‬اؼبفهوـ التقليدم للمراقبة )‪ (Anthony, 1965‬مع األخذ‬
‫بعُت االعتبار النموذج السرباين‪ ،‬كـبتلف مكونات اؼبراقبة دبا فيها القيم كالقواعد كاألنظمة التفاعلية‪.‬‬

‫رابعا‪ .‬مكونات نظام المراقبة‬

‫حدد ‪ Flamholtz‬تقنيات ـبتلفة للمراقبة‪ ،‬ؾبمعة ربت مصطلح "أنظمة المراقبة المؤسساتية"‪ ،‬قادرة‬
‫على ربديد السلوكات بطريقة جد قوية‪ ،‬كعرفها على أهنا "ؾبموعة من اآلليات ‪ -‬اؼبسارات كالتقنيات‪-‬‬
‫كضعت من أجل رفع احتماؿ تبٍت األفراد للسلوكات اليت تكمل أىداؼ اؼبؤسسة "‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫يتكوف نظاـ اؼبراقبة يف اؼبؤسسة من ‪ 03‬أجزاء‪:‬‬

‫‪ -‬قلب نظام المراقبة‪ :‬ك يدعى‪ -‬نظاـ اؼبراقبة الصغَت‪ -‬فباثل للهيكل السرباين كمكوف من أربعة نظم فرعية‪:‬‬
‫التخطيط‪ ،‬العمليات‪ ،‬القياس‪ ،‬التقييم‪ /‬التعويض أك اجملازاة‪.‬‬

‫‪ -‬الحلقة الوسيطية‪ :‬كتتكوف من ىيكل تنظيمي وبدد ؾبموعة من القواعد اؼبًتابطة كالسلوكات اؼبنتظرة‬
‫كاألدكار اؼبطلوبة ككذلك عالقات السلطة كتبليغ النتائج ‪.Reporting‬‬

‫‪ -‬الحلقة الخارجية‪ :‬سبثل الثقافة اؼبؤسساتية اليت تستند إذل ؾبموعة من القيم كاؼبعتقدات كاألعراؼ‬
‫االجتماعية اؼبشًتكة بُت أعضاء اؼبؤسسة كاليت تؤثر على أفكارىم كتصرفاهتم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Flamholtz Eric, Op cit, P598‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid, P599.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ : 8‬مكونات نظام المراقبة‬

‫الثقافية التنظيمية‪:‬‬
‫اُذ‪ٝ‬س اُلشػ‪ُِٔ ٢‬غ‪٤‬ش‬

‫ىيكمة المؤسسة‪4‬‬
‫اُذ‪ٝ‬س اُلشػ‪ُِٔ ٢‬غ‪٤‬ش‬

‫هِت ٗظبّ أُشاهجخ‪:‬‬

‫‪ -‬اُزخط‪٤‬ظ ‪ٝ‬أُ‪ٞ‬اصٗبد‬
‫‪ -‬روبس‪٣‬ش ه‪٤‬بط‬
‫أُحبعجخ‬

‫المصدر‪Flamholtz Eric, 1996, P 599 :‬‬

‫كىكذا يكوف ‪ Flamholz‬قد مزج بُت الطبيعة الثابتة كاؼبتغَتة للمراقبة يف نفس الوقت‪ ،‬حيث اعًتؼ أنو ما‬
‫عدا اؼبسار السرباين يف قلب اؼبراقبة ىو غَت رظبي‪ ،‬كىكذا كف ‪ Flamholtz‬بُت مفهوـ " أنظمة اؼبراقبة "‬
‫كالنموذج الكالسيكي السرباين للمراقبة‪.‬‬

‫‪ .3.3‬أبعاد المراقبة‬
‫لفهم أسس كنطاؽ اؼبراقبة باؼبؤسسة‪ ،‬من اؼبناسب ربليل األبعاد األساسية‪ :‬اؼبصادر‪ ،‬الوسائل‪ ،‬اؼبواضيع‬
‫كالعوامل اليت وبتمل أف تؤثر فيها‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أوال‪ .‬مصادر المراقبة‬

‫تنشأ عالقات جد متنوعة للمراقبة من تدخل تشكيلة من العناصر الفاعلة يف السياؽ التنظيمي اعتمادا على‬
‫التوجو اػبارجي ) الزبائن‪ ،‬اؼبقاكلوف‪ ،‬البيئة اػبارجية(‪ ،‬أك الداخلي )اؼبالؾ‪ ،‬اؼبسَتكف كالتابعُت ؽبم) للمراقبة‪،‬‬
‫كبُت (‪ (Mintzberg, 1986‬أف ىناؾ ربالفات ـبتلفة داخلية كخارجية ؿببذة ؼبراقبة القرارات داخل كيف‬
‫ؿبيط اؼبؤسسات‪ ،1‬كنظرا ؽبذه اؼبصادر اؼبختلفة للمراقبة‪ ،‬فإنو يبكن النظر إذل اؼبراقبة على أهنا نظاـ مدمج‬
‫(يتكوف من عناصر) يضمن يف آف كاحد "االنسجام الداخلي للمؤسسة" بفضل التحكم يف نشاطات‬
‫اؼبرؤكسُت‪ ،‬ك"االنسجام الخارجي" بفضل التحكم يف العالقات مع احمليط اػبارجي‪.‬‬

‫كفيما يلي سنركز على اؼبراقبة الداخلية كالسيما على اؼبراقبة اليت تعتمد على "العالقة السلمية" كيف ىذا الصدد‬
‫توجد مصادر ـبتلفة لتوجيو السلوؾ تتبادؿ التأثَت‪ :‬الفرد نفسو (الشخصية)‪ ،‬فرد آخر‪ ،‬اجملموعة االجتماعية‪،‬‬
‫اؼبؤسسة ككل‪ ،‬كعليو توجد أشكاؿ ـبتلفة من اؼبراقبة ترتبط مع عوامل التأثَت ىذه‪:‬‬

‫‪ ‬المراقبة الذاتية )‪ :(L’autocontrole‬عن طري التحديد الذايت لألىداؼ‪ ،‬التحفيز‪ ،‬األخذ‬

‫بعُت االعتبار اؼبعايَت اؼبؤسساتية كالرغبة يف األداء اعبيد‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبات االجتماعية )‪ :(Contrôles sociaux‬تعكس التأثَتات اؼبتبادلة‪ ،‬كالضغوطات‬
‫بُت األفراد داخل اجملموعات‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبات اإلدارية )‪ :(Contrôles Administratifs‬اليت سبارسها اؼبؤسسة من خالؿ‬
‫النظم كالقواعد‪ ،‬مراقبة التسيَت‪ ،‬اؽبياكل اؼبكافآت كاعبزاءات‪ ،‬إجراءات التكوين كالتوظيف‪ ،‬ككذلك‬
‫قنوات االتصاؿ‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬أدوات ووسائل المراقبة‬

‫حسب ‪ Chiapello‬يبكن تعريف أدكات اؼبراقبة كما يلي‪" :‬ىي األدكات اؼبستعملة من طرؼ اؼبسَتين‬
‫للتحكم يف نشاطات اؼبؤسسات"‪ ،2‬كيبكن فبارسة اؼبراقبة بواسطة أدكات متنوعة رظبية كغَت رظبية‪ .‬يشمل‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg Henry, le pouvoir dans les organisations, Edition d'organisation, Paris, 1986, P26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Chiapello Eve, « les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingences : un essai‬‬
‫‪d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit, Vol 2, n° 2, 1996, P52.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫نظاـ اؼبراقبة الرسمي ؾبموعة من التقنيات الكالسيكية‪ 1‬اليت تؤطر مباشرة نشاط اؼبرؤكسُت كتعتمد اؼبراقبة ىنا‬
‫على بعض العناصر اؽبيكلية‪ ،‬مثل درجة اؼبركزية كالالمركزية‪ ،‬التخصص الوظيفي درجة االندماج العمودم أك‬
‫األفقي كنطاؽ أك ؾباؿ اؼبراقبة‪ ،‬كأخَتا االستعانة دبصادر خارجية كالدخوؿ يف األنشطة التنافسية اؼبتاحة‬
‫للمسَتين يف فبارسة اؼبراقبة اؼبؤسساتية‪ ،‬كباؼبوازاة مع ىذه األدكات الرظبية توجد أدكات غير رسمية للمراقبة‪ ،‬أك‬
‫حىت غير مرئية‪ ،‬ناذبة عن ربديد ىوية اؼبؤسسة‪ ،‬كعلم النفس كاالجتماع‪ ،‬احملددات الفردية كاعبماعية‬
‫للسلوكات كالعوامل البسيكولوجية كالثقافية اؼبؤثرة‪.‬‬
‫تتضمن اؼبراقبة غَت الرظبية آليات غَت رظبية مثل ‪ :‬ثقافة اؼبؤسسة‪ ،‬الضمَت اؼبهٍت لألفراد‪ ،‬إثراء اؼبهاـ مشاركة‬
‫األطراؼ الفاعلة‪ ،‬أك حىت االلبراط يف مشركع اؼبؤسسة‪ ،2‬كعلى مستول اؼبوارد البشرية ىناؾ بعض اآلليات‬
‫اؼبستعملة باستمرار ؼبراقبة السلوكات مثل اختيار كتدريب اؼبوظفُت‪ ،‬نظم تقييم األداء اؼبشاركة‪ ،‬نظم التحفيز‪،‬‬
‫ىذه اآلليات خاصة تلك اؼبتعلقة بثقافة اؼبؤسسة تعتمد على تواف اآلراء حوؿ قيم اؼبؤسسة كاليت يبكن أف‬
‫تكوف مفيدة للمراقبة عندما يصعب تقييم األداء‪ .‬تعمل اؼبراقبة غَت اؼبرئية" على جعل ليس فقط احمليط‪ ،‬كلكن‬
‫ردكد أفعاؿ األفراد نفسهم أكثر قابلية للتنبؤ"‪.3‬‬

‫ثالثا‪ .‬مواضيع المراقبة‬

‫كما تشَت إذل ذلك طبيعة أك عبارة – رظبي كغَت رظبي‪ -‬ألدكات اؼبراقبة فإف ىناؾ أنواع ـبتلفة من اؼبراقبة‬
‫‪4‬‬
‫يبكن ربديدىا كذلك باالعتماد على اؼبواضيع التالية‪ :‬النشاطات كالسلوكات‪ ،‬النتائج‪ ،‬خصائص اؼبوظفُت‪:‬‬

‫‪ ‬مراقبة السلوكات )‪ :(Contrôle des comportements‬أك مراقبة األعماؿ اػباصة‬

‫اليت تندرج ضمن اؼبراقبة الذاتية من خالؿ اؼبتابعة اؼبباشرة‪ ،‬تنفيذ القواعد كالقيود اؼبفركضة على‬
‫السلوؾ (أفراد أك إدارة)‪ ،‬ضركرة مراعاة كل فرد لنشاطاتو‪.‬‬

‫‪ -1‬تتمثل ىذه التقنيات في‪ 4‬المخططات‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬المعايير‪ ،‬القواعد‪ ،‬الموازنات‪ ،‬األدوات والقياسات المحاسبية‪ ،‬لوحات القيادة‪ ،‬تقارير‬
‫النشاط نظم المعمومات‪ ،‬العقود‪ ،‬وصف الميام و الوظائف‪ ،‬المراقبة الموازنية‪ ،‬التحكم المباشر لممسير و تقسيم العمل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Leclerco Aurélie, Op cit, P20.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (1991), Op cit, P10.‬‬
‫‪4‬‬
‫» ‪-Ouchi William G, « The relationship between organisational structue and organisational control‬‬
‫‪Adminisrative Science Quaterly, Vol 22, n°1, 1977, P97.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ ‬مراقبة النتائج أو المخرجات )‪ :(Contrôle des résultats/outputs‬كىي تعترب‬

‫كمراقبة غَت ذاتية هتدؼ إذل التأثَت على السلوكات بصورة غَت مباشرة من خالؿ تقييم األداءات‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة الطقوس )‪ (Contrôle rituel‬أو المراقبة على األفراد‪ :‬تعتمد على اؼبراقبة‬
‫االجتماعية كاؼبراقبة الذاتية‪ ،‬كىي بعد رمزم يظهر من خالؿ الثقافة كالقيم‪ ،‬إجراءات التدريب‬
‫كاالتصاؿ أك كذلك إجراءات اختيار اؼبوظفُت اعبدد‪.‬‬

‫ىذه األشكاؿ من اؼبراقبة ال زبدـ نفس األىداؼ كزبتلف كفقا لبعدين‪ :‬إمكانية قياس النتائج ككذلك معرفة‬
‫مسار التحوؿ أك األعماؿ اػباصة‪ ،‬كىكذا تبدك مراقبة النتائج فبيزة عندما تكوف غَت فبكنة لنقص اؼبعلومات‬
‫اؼبناسبة ؼبسار التحوؿ‪ .‬كتشاع مراقبة السلوكات عندما تكوف العالقة بُت الوسائل كاألىداؼ ؿبددة‪ ،‬كىذا‬
‫يعٍت أف اؼبعرفة الدقيقة ؼبسار التحوؿ تسمح بتحديد أدكار كل كاحد‪ ،‬كعندما يبدم ىذين الشكلُت من اؼبراقبة‬
‫ضعفا كبَتا فإنو يفضل مراقبة الطقوس (القبلية ‪. (Clanique‬‬

‫رابعا‪ .‬العوامل الطارئة للمراقبة‬

‫باإلضافة األبعاد اؼبتكررة للمراقبة‪ ،‬من اؼبهم االعًتاؼ بالطابع النسيب كالبعد الطارئ ؽبا‪ ،‬فحسب‬
‫)‪ " :)Fisher,1995‬ال يوجد نظاـ للمراقبة مناسب كعاؼبي يبكن تطبيقو يف كل الظركؼ "اف كضع آليات‬
‫اؼبراقبة تبدك بالفعل طارئة حسب الظركؼ اليت تواجو اؼبؤسسة‪ ،‬كىكذا تكوف اؼبراقبة قابلة للتغَت يف طبيعتها‪،‬‬
‫كيف كظيفتها األساسية‪ ،‬كذلك تبعا لعدة متغَتات ؿبددة يف اعبدكؿ التارل‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الجدول رقم ‪ : 2‬العوامل الطارئة للمراقبة‬

‫التأثيرات والعالقات‬ ‫العوامل الطارئة‬

‫الداخلية‬

‫االنسااـ بُت مبط اإلدارة‪ ،‬ثقافة اؼبؤسسة كمبط اؼبراقبة‪.‬‬ ‫مبط اإلدارة‬

‫تأثَت اسًتاتياية اؼبؤسسة‪ ،‬اػبصائص اؽبيكلية كطبيعة الزبائن على أمباط اؼبراقبة‬ ‫االسًتاتياية‬

‫‪ -‬العالقة بُت اغبام كدرجة ىيكلة اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫اغبام‬

‫‪ -‬العالقة بُت اؼبعيارية ‪ ،Standardisation‬الطابع الرظبي‪ ،‬مركزية القرارات كأنواع‬
‫اؼبراقبة اؼبمكنة‪.‬‬

‫العالقة بُت التكنلوجيا كىيكلة اؼبؤسسة كأنواع اؼبراقبة اؼبمكنة‪.‬‬ ‫التكنولوجيا ‪ /‬أمباط‬
‫اإلنتاج‬

‫االنسااـ بُت الثقافة اؼبهنية كالتنظيمية كنوع اؼبراقبة‪.‬‬ ‫الثقافة اؼبهنية كالتنظيمية‬

‫اػبارجية‬

‫تكيف أمباط اؼبراقبة مع احمليط (التعقد‪ ،‬عدـ التأكد‪ ،‬االستقرار)‪.‬‬ ‫احمليط‬

‫تأثَتات الضغوط اؼبرتبطة بسوؽ العمل‪ ،‬مستول اػبربة‪ ،‬الطلب على السلع كاػبدمات‬ ‫السياؽ التارىبي‬
‫مستول اؼبنافسة‪ ،‬اؼبراقبة من قبل اؼبسانبُت كاألسواؽ اؼبالية‪ ،‬النصوص التنظيمية‬ ‫كاالقتصادم‬
‫الوطنية‪.‬‬

‫تأثَت اؼبعايَت االجتماعية كالوطنية (القيم‪ ،‬الًتبية‪ ،‬الشخصية‪ ،‬معايَت اعبماعة) على‬ ‫الثقافة الوطنية‬
‫أمباط اؼبراقبة كقبوؿ السلطة إشكالية تغيَت النماذج الوطنية للمراقبة‪.‬‬

‫المصدر‪Leclercq Aurélie,2008, P21 :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إذا كاف من الضركرم اعبمع بُت اؼبراقبة كبعض اػبصائص الداخلية أك اػبارجية اؼبميزة للمؤسسة‪ ،‬فإنو البد من‬
‫ازباذ اغبيطة كاغبذر من أم أدكات هنائية‪ ،‬إف التأثَتات اؼبتبادلة بُت نظاـ اؼبراقبة كاؼبتغَتات الطارئة شديدة‬
‫التعقد‪ ،‬كؽبذا السبب تبقى اؼبراقبة على درجة كبَتة من التطور كالديناميكية‪ ،‬كما تبقى اؼبراقبة الضماف النسااـ‬
‫االسًتاتياية مع العوامل األخرل اؼبتعلقة بكل من اؼبؤسسة كؿبيطها‪ ،‬كيف األخَت هبب اعتبار اؼبراقبة " كمسار‬
‫يظهر باستمرار ذي توازن غير مستقر في حاجة للتعديل المستمر"‪.‬‬

‫‪ .4.3‬ضرورة توضيح العالقة بين المراقبة والتسيير‬

‫ربتل اؼبراقبة مكانة مركزية يف كظيفة اؼبسَت كىو ما اعًتؼ بو الكتاب الكالسيكيوف‪ ،‬كالنقاش اعبدرل اؼبعقد‬
‫الذم يربط التسيَت باؼبراقبة ظبح بالتدريج بظهور خلط حوؿ مفاىيم التنظيم‪ ،‬التسيَت‪ ،‬كاؼبراقبة‪ ،‬فكل أدكار‬
‫اؼبسَت تعتمد على اؼبراقبة؟ كىو ما ظبح بظهور التسيَت كاؼبراقبة كشيء كاحد‪.‬‬

‫النظرة الكالسيكية‪ ،‬خاصة التيلورية‪ ،‬تسمح لنا باالعتقاد أف التسيَت شبيو باؼبراقبة‪ ،‬دكف إنكار ثراء التصور‬
‫الذم قدمتو ‪ Follett‬كاليت أخذت دبفهوـ التسيَت الشبيو باؼبراقبة يف تصروباهتا اؼبقدمة سنة ‪ :1932‬التنظيم‬
‫ىو اؼبراقبة‪ ،‬كيف نفس السياؽ قبد أف )‪ (Anthony, 1965‬ال يبيز بُت اؼبراقبة يف معناىا الواسع كالتسيَت‪،‬‬
‫كما يباثل بُت أغلب أنشطة اؼبؤسسة كتلك اػباصة بالتخطيط كاؼبراقبة‪ ،‬كبالتارل تصبح اؼبراقبة ناتج مسار‬
‫التسيَت‪ ،‬رغم أهنا كضعت لتكوف أداة لتحقيقو‪.‬‬

‫كأخَتا حددت اؼبراقبة اليت أتى هبا اؼبنظركف الرئيسيوف للمؤسسات كل اؼبظاىر كاعبوانب اليت تسمح بتسيَت‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬كبالرغم من أف اؼبراقبة كالتسيَت "ال يعوض أحدنبا اآلخر كليسا متشاهبُت كال مًتادفُت لكنهما‬
‫‪1‬‬
‫متكاملُت‪ ،‬فاؼبسَت يسعى دائما إذل ضماف نوع من اؼبراقبة عندما يشعر أهنا تقدـ اغبل اؼبثارل"‬
‫‪2‬‬
‫أماـ ىذه التااكزات‪ ،‬يبدك من الضركرم ذبديد اؼبراقبة كإعادة توجيو أدكارىا‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (2005), Op cit, P39‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Leclercq Aurélie, Op cit, P30.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أوال‪.‬المراقبة نظام اجتماعي مفتوح‪:‬‬

‫لقد كجدنا أف اؼبراقبة تشمل غايات معقدة‪ :‬فاؼبراقبة ىي أكال كسيلة اقتصادية كحسابية‪ ،‬من أجل ربسُت‬
‫مسارات تسيَت اؼبؤسسة‪ ،‬كىي من جهة أداة للتحكم يف اؼبؤسسة‪ ،‬تسمح بتفويض تطبي السياسات مع‬
‫إعالـ اؼبسؤكلُت بنتائج تنفيذ االسًتاتياية‪ ،‬كمن جهة ثانية أداة لنمذجة السلوكات‪ ،‬اليت تساىم يف قراءة‬
‫النشاطات على صعيد اؼبؤسسة‪ ،‬فاؼبراقبة تتضمن بالفعل إجراءات غَت رظبية سبثل صورة لألفراد عن أدكارىم‬
‫كتعمل على تبليغ كتوصيل الرسائل داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫كىكذا تبدك صور اؼبراقبة كعالقتها بالتسيَت تتطلب التغيَت كالتطور‪ ،‬كدكر اؼبسؤكؿ قد تطور إذل دكر اؼبنشط‬
‫كاؼبرشد كاؼبساعد‪ ،‬كابتعد عن الصورة الكالسيكية اؼبتمثلة يف اؼبراقبة‪/‬اعبزاء‪ ،‬كما أف الدعوة للمراقبة الذاتية‬
‫سباشيا مع توصيات بعض الكتاب يف ؾباؿ التسيَت )‪(Follett 1924, Drucker 1955/1995‬‬
‫ضبلت معها تطورا يف دكر اؼبسَت‪ ،‬كما عملت على تشييد عالقة الثقة اليت تطورت بالتدريج بُت اؼبسؤكؿ‬
‫كالتابعُت لو كبالتارل يبدك أف صورة اؼبراقبة "كتحقي كربكم " قد كلت كابتعدت‪ ،‬فاؼبراقبة ىي فعال " مسار‬
‫للتنشيط كعالقة عمودية كأفقية للمنفذين‪ ،‬كىي عنصر منشط للمؤسسات اػباملة‪ ،‬تدفعها ألداء كظيفتها من‬
‫خالؿ اؼبمارسة"‪.1‬‬

‫تظهر اؼبراقبة إذف كنظاـ اجتماعي مفتوح تتطلب‪ ،‬أكثر فأكثر‪ ،‬تسيَت كتنشيط األفراد‪ ،‬فهي نظاـ قادر على‬
‫التطور ربت تأثَت العناصر الفاعلة اؼبكونة ؽبا‪ ،‬ؽبذه األسباب تشمل اؼبراقبة أجهزة مزدكجة فهي يف آف كاحد‬
‫تعمل على االنسااـ كناقلة لالختالالت الوظيفية‪ ،‬مؤكدة على فكرة أف اؼبراقبة تتوسع كتتادد باستمرار‪.‬‬

‫ثانيا‪.‬المراقبة ودورىا التنشيطي لألفراد‪:‬‬

‫تشمل اؼبراقبة إذف قضايا أخرل غَت االقتصادية باعتبار أهنا سبس قلب اؼبؤسسة كبصورة خاصة األفراد اؼبكونُت‬
‫ؽبا‪ ،‬إف مسألة دكر اؼبنفذين تطرح يف صبيع اؼبراحل اليت سبيز تصور كتطبي اؼبراقبة اؼبؤسساتية يف مرحلة كضع‬
‫األىداؼ‪ ،‬باعتبار أف اؼبراقبة ذبمع دعم كموافقة أعضاء اؼبؤسسة‪ ،‬كما سبس اؼبراقبة كذلك سلوؾ الفرد من‬
‫خالؿ إقباز كربقي األىداؼ‪ ،‬التحفيز‪ ،‬كربسُت األداء‪ ،‬كأخَتا فإف طريقة اؼبراقبة تؤثر يف مواقف األفراد‬
‫كالتاربة اؼبعيشة ألعضاء اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (2005), Op cit, P 09.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إذا أخذنا بعُت االعتبار قضايا األفراد يف مسألة أساسية زبص االنتقاؿ من مبط تسيَت إذل آخر‪ ،‬كمن باب أكذل‬
‫يف تغيَت أمباط اؼبراقبة فإف نتائج التغيَت تًتجم بانعكاس الوضع الراىن رأسا على عقب على مستول العادات‬
‫كاؼبعتقدات كاؽبياكل‪ .‬كلذلك فإف التحدم كالصعوبة يكمن يف تقبل التغيَت من أجل تعزيز مواقف األفراد يف‬
‫ربقي أىداؼ اؼبؤسسة على اؼبدل الطويل‪ ،‬ككل التحدم يكمن يف تطوير شكل من أشكاؿ اؼبراقبة تعمل‬
‫على جذب أعضاء كأفراد اؼبؤسسة فبا يؤدم هبؤالء إذل الرغبة أك على األقل إذل قبوؿ تغيَت مفيد للمؤسسة‪.‬‬
‫ككفقا لػ )‪ (Bouquin, 1991‬فإف اؼبراقبة كبصورة أخص مراقبة التسيَت‪ ،‬ال تلعب دكرا تقنيا يتمثل يف‬
‫التنسي ‪ ،‬التخطيط كالتنفيذ بل كذلك دكرا تربويا كربفيزيا كتنشيطيا‪ ،‬دبعٌت أف للمراقبة غاية تتمثل يف ضماف‬
‫تقارب ؾبهودات أعضاء اؼبؤسسة مع األىداؼ اؼبؤسساتية بالتأثَت يف آف كاحد على قدراهتم كدافعيتهم (‬
‫ربفيزىم)‪.‬‬
‫ككخالصة لكل ما سب ينبغي االعًتاؼ مثل ‪(Hofsted 1981, Bouquin 1991,‬‬
‫)‪ ،Chiapello 1996‬أف التصور السائد للمراقبة )‪ (Anthony,1965‬يتاو لصاحل الرؤية اؼبيكانيكية‬
‫)‪ (Mécaniste‬للتنظيم كاؼبراقبة‪ ،‬على حساب أبعاد غَت رظبية كإنسانية‪ ،‬كأف القليل من األحباث أشارت‬
‫إذل اعًتاضها على النموذج السرباين كالعقالين‪.‬‬
‫ربلل النظرة الكالسيكية اؼبراقبة من خالؿ مسارات ـبتلفة تعتمد على األدكات‪ ،‬اإلجراءات اؼبعلوماتية‬
‫الرياضية‪ ،‬كاؼبوازنية‪ ،‬مع العلم أف اؼبراقبة ليست ؾبرد مسألة أدكات ككصفات عاؼبية‪ ،‬على العكس فإف نظاـ‬
‫اؼبراقبة يظهر بدكره كموضح للخيارات االسًتاتياية ككضامن لالنسااـ الداخلي للمؤسسة ككنتياة للتفاعل‬
‫بُت األفراد ككوسيلة للتعلم ككمصدر الضطراب السلوكات كالثقافة التنظيمية‬

‫‪30‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫المحور الثاني‪ :‬مراقبة التسيير كنظام للمعلومات ومكانتو ضمن المؤسسة‬

‫وبتل نظاـ مراقبة التسيَت قلب اؼبؤسسة‪ ،‬كىو كذلك مسار دائم للتعديل كللتحكم يف التسيَت يقوـ ىذا اؼبسار‬
‫بثالثة أدكار أساسية كىي دكر الكاشف الذم يقدـ اؼبعلومات الالزمة اليت ربتاجها اؼبؤسسة كيوضح النتائج‬
‫اؼبنتظرة من القرارات اليت سيتم ازباذىا دبختلف اؼبستويات التنظيمية‪ ،‬كأيضا دكر اؼبساند الذم يعمل على‬
‫اؼبساعدة يف ربديد األىداؼ ككضع برامج العمل‪ ،‬إضافة إذل قيامو دبتابعة األداءات كقياس النتائج مث تقدًن‬
‫االقًتاحات اليت يتم على ضوئها التخطيط للمستقبل‪ ،‬كيف حالة غياب نظاـ مراقبة التسيَت باؼبؤسسة يعمل‬
‫مراقب التسيَت على إنشاء ىذا النظاـ كعلى كضع نظاـ اؼبعلومات اػباص بو ككذلك مسار اؼبراقبة‪ ،‬كىو ما‬
‫يتطلب منو قدرات كمهارات عالية ككذلك االؼباـ باؼبعلومات اؼبالية كاحملاسبية باإلضافة اذل العلوـ األخرل‬
‫كاإلحصاء كالرياضيات‪...‬‬
‫سنحاكؿ اذف من خالؿ ىذا احملور التعرؼ على ىذا النظاـ بشكل أعم من خالؿ التطرؽ اذل أىم التعاريف‬
‫اليت قدمها الباحثوف هبذا الشأف‪ ،‬ككذلك اذل اؼبسار كاألىداؼ اليت يعمل ىذا النظاـ على ربقيقها مث نتطرؽ‬
‫اذل مراقب التسيَت لنحاكؿ عرض أىم اػبصائص اليت هبب أف تتوفر فيو ككذلك لنتعرؼ على اؼبهاـ اليت يقوـ‬
‫هبا داخل اؼبؤسسة‪ ،‬أما يف اعبزء األخَت من ىذا احملور فسنحاكؿ التعرؼ اؼبراحل اليت يتبعها مراقب التسيَت‬
‫القامة ىذا النظاـ داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬االطار المفاىيمي لمراقبة التسيير‬

‫أدل كرب حام اؼبؤسسات كتنوعها ككذا تطور كتعقد العمليات التسيَتية اذل تطور متزامن ؼبراقبة التسيَت‬
‫فأصبحت اليوـ إحدل الوسائل الضركرية لقيادة اؼبؤسسات العمومية منها أك اػباصة من خالؿ مسارىا الذم‬
‫يتضمن تصحيح األخطاء كاالكبرافات كربسُت األداء‪ ،‬كأيضا ؼبا ربققو من ضبط يف تسيَت النشاطات كالتنسي‬
‫فيما بينها‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مفهوم وخصائص مراقبة التسيير‬
‫أوال‪ .‬تعريف مراقبة التسيير‬
‫بدأت التطورات األكلية يف ميداف مراقبة التسيَت يف مرحلة الثورة الصناعية مع هناية القرف التاسع عشر كبداية‬
‫القرف العشرين‪ ،‬كتزامنت مع كرب حام كحدات اإلنتاج كتنوعها‪ ،‬فأصبح من الضركرم ربديد اؼبهاـ‬
‫كاؼبسؤكليات ككضع مراقبة على اؼبنفذين‪ ،‬كإف كانت مبادئ كطرؽ التسيَت قد ظهرت ما بُت ‪ 1850‬ك‪1910‬‬

‫‪31‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يف الواليات اؼبتحدة األمريكية كأكركبا‪ ،‬فإف تطبيقها بدأ تدرهبيا مع تطور احتياجات اؼبؤسسة أين كجد‬
‫اؼبسَتكف أنفسهم يف حاجة إذل مراقبة التسيَت للمساعدة على ازباذ القرارات‪.‬‬

‫كاذل غاية بداية السبعينات من القرف اؼباضي‪ ،‬قامت اؼبؤسسات الفرنسية الكربل اليت طبقت نظاـ مراقبة‬
‫‪1‬‬
‫التسيَت باتباع مبوذج اؼبؤسسات الصناعية األمريكية الذم سبيز بأنو‪:‬‬
‫‪ -‬مسار للتخطيط‪ ،‬كلتسيَت اؼبوازنات كمراقبتها؛‬
‫‪ -‬بنية سلمية ؾبزأة عموديا إذل مراكز مسؤكلية؛‬
‫‪ -‬نظاـ قيادة يعتمد على اؼبزدكجة (أىداؼ‪ -‬كسائل)‪.‬‬

‫بعد ذلك‪ ،‬أجربت التحوالت الداخلية كاػبارجية اؼبؤسسات على إعادة النظر بصورة عميقة يف ىذا النموذج‬
‫من حيث أىدافو‪ ،‬كسائلو كاستعماالتو‪ ،‬كفيما يلي سنحاكؿ عرض ملخص عن أىم اؼبراحل اليت مر هبا مفهوـ‬
‫مراقبة التسيَت‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :3‬أىم مراحل تطور مفهوم مراقبة التسيير‬

‫تصور مراقبة التسيير‬ ‫تصور المؤسسة‬
‫سبيزت مراقبة التسيَت يف اؼبقاربة الكالسيكية بأهنا قياسات كمية‬ ‫المقاربة الكالسيكية‬
‫للفركقات بُت التوقعات كاإلقبازات الفعلية هبدؼ ؾبازاة اؼبنفذين‪.‬‬
‫مراقبة التسيَت كف مدرسة العالقات اإلنسانية ىي كسيلة لتحفيز أفراد‬ ‫مدرسة العالقات‬
‫اؼبنظمة‪.‬‬ ‫اإلنسانية‬
‫تبدك مراقبة التسيَت كف ىذه اؼبقاربة كنظاـ جزئي يسمح بتنظيم‬ ‫المقاربة النظامية‬
‫التغذية العكسية الالزمة‪.‬‬
‫المصدر (بتصرف)‪Alzard Claud, Sépari Sabine, 2001, PP 30-35 :‬‬

‫‪1‬‬
‫;‪-Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 5e Edition, Dunod, Parid, 2001, P14‬‬

‫» ‪Bouquin Henri, « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique à une discipline‬‬
‫‪Comptabilite-contrôle- audit, Numéro spécial, Mai 1999, P94.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫قدـ الباحثوف يف ىذا اجملاؿ عدة تعاريف حوؿ مراقبة التسيَت حاكلنا فيما يلي تقدًن أنبها للتمكن يف األخَت‬
‫من اعطاء حوصلة ؽبذا اؼبفهوـ‪:‬‬

‫‪ ‬عرؼ ‪ Simon‬مراقبة التسيَت على أهنا ؾبموعة من األجهزة كاألدكات اليت تساعد اؼبسَت على ازباذ‬
‫القرار كالتصرؼ كتتضمن بعدين أساسيُت‪:‬‬
‫‪ -‬بعدا اقتصاديا كاسًتاتيايا الختيار القواعد العملية من أجل ربقي األىداؼ اؼبسطرة‪.‬‬
‫‪ -‬كبعدا تنظيميا كنفسيا اجتماعيا يسمح لألفراد بالتدخل كف القواعد العملية‪.1‬‬
‫‪ ‬كما عرفها ‪ Jobard‬ك‪ Gregory‬بأهنا هتدؼ إذل تصور ككضع أدكات معلوماتية حيز التنفيذ‬
‫حىت تسمح للمسؤكلُت بتحقي انسااـ عاـ بُت األىداؼ‪ ،‬الوسائل كالنتائج‪.2‬‬
‫‪ ‬أما اؼبخطط العاـ الفرنسي فيعتربىا ؾبموع اإلجراءات اؼبتخذة لتزكيد اؼبسَتين من ـبتلف اؼبسؤكلُت‬
‫دبعطيات رقمية كدكرية زبص سَت اؼبؤسسة‪ ،‬كتؤدم مقارنة ىذه اؼبعطيات مع اؼبعطيات السابقة أك‬
‫اؼبتوقعة إذل حث اؼبسَتين على ازباذ اإلجراءات التصحيحية اؼبالئمة كالسريعة كلما استدعى األمر‬
‫ذلك‪.3‬‬
‫‪ ‬كيعرؼ ‪ Teller‬مراقبة التسيَت بأهنا مسار للمساعدة على ازباذ القرار يسمح بالتدخل قبل‪ ،‬خالؿ‬
‫كبعد األداء‪ ،‬كىي أيضا نظاـ شامل للمعلومات الداخلية للمؤسسة يسمح دبركزة‪ ،‬تلخيص كتفسَت‬
‫ؾبموع اؼبعطيات اؼبرتبطة بكل نشاط من نشاطات اؼبؤسسة‪.4‬‬
‫‪ ‬حسب ‪ Bouquin‬فاف مراقبة التسيَت ىي اطار منسام لتوجيو سلوكات األفراد الذين يفًتض أهنم‬
‫يعملوف يف اطار تعاقدم كيهدفوف اذل ربقي النتائج بعد مناقشة اؼبوارد‪.5‬‬
‫‪ ‬كبالنسبة لػ ‪ Anthony‬فاف مراقبة التسيَت ىي اؼبسار الذم يتأكد من خاللو اؼبسَتكف من أنو مت‬
‫اغبصوؿ على اؼبوارد‪...‬كأنو مت استعماؽبا بفعالية ككفاءة من أجل ربقي أىداؼ اؼبنظمة ‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Simons Robert, Lever of control: how managers use innovative control systems to drive strategic‬‬
‫‪renewal Harved busness school press, Boston, 1995, P5.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jobard Jean-Pierre, Pierre Gregory, Gestion, Dalloz, Paris, 1995, P01.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Lauzel Pierre, Robert teller, Contrôle de gestion et budgets, 8e Edition, Dolloz, Paris, 1997, P14.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Teller Robert, Le contrôle de gestion « pour un pilotage intégrant stratégie et finance », Management‬‬
‫‪société, Paris, 1999, P8.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Bouquin Henri, (1999), Op cit, P96.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Le Duff Robert, Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, Paris, 1999, P194.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ ‬كقد أعطى ‪ Gervais‬تعريفا شبيها بالتعريف الذم قدمو ‪ Anthony‬لكنو أضاؼ ضركرة مالءمة‬
‫اؼبوارد ألىداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬كضركرة انسااـ النشاطات اعبارية مع االسًتاتياية احملددة ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬كذكر‪ Guedj‬أف مراقبة التسيَت تسمح للمنفذين بػ‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة جوانب الضعف الداخلية كاػبارجية‪.‬‬
‫‪ -‬أف يكونوا يف حالة يقظة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة اختياراهتم (كىذا يتضمن اتصاؿ مستمر بُت اؼبيداف كمراقب التسيَت)‪.‬‬
‫‪ -‬تنسي نشاطاهتم مع باقي اؼبسؤكلُت‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة أفضل للعوامل األساسية للنااح‪.‬‬
‫كبعد اعبمع بُت ـبتلف التعارؼ السابقة سبكنا من التوصل إذل أف مراقبة التسيَت ىي "مسار دائم للتعديل‬
‫تستهدؼ ذبنيد الطاقات لالستخداـ األمثل للموارد كتصحيح األخطاء كاالكبرافات كىي تسمح للمسؤكلُت‬
‫كالعاملُت بالتحكم يف أدائهم التسيَتم من خالؿ اؼبعلومات اليت توفرىا ؽبم كاليت تساعدىم على ازباذ‬
‫القرارات الصحيحة بغرض الوصوؿ إذل ربقي األىداؼ اؼبسطرة بكفاءة كفعالية كبصورة مالئمة كمنسامة مع‬
‫االسًتاتياية احملددة‪ ،‬كبالتارل فهي نظاـ للتحكم يف التسيَت ككل"‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬خصائص مراقبة التسيير‬
‫من خالؿ آخر تعريف ؼبراقبة التسيَت يبكننا استخالص كعرض اػبصائص األساسية ؽبذا النظاـ كاؼبتمثلة فيما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬إن مراقبة التسيير ىي مسار دائم للتعديل‪:‬‬

‫يعرؼ اؼبسار بأنو ؾبموعة األحداث أك النشاطات اؼبرتبطة فيما بينها من حيث الزماف كاؼبكاف كاليت تؤدم إذل‬
‫ربقي نتياة مشًتكة معينة‪ ،3‬يتم من خالؿ ىذا اؼبسار التأكد من أف اؼبوارد كالطاقات قد حصلت‬
‫كاستعملت بكل فعالية ككفاءة‪ ،‬كيسمح ىذا اؼبسار بالتدخل قبل‪ ،‬خالؿ كبعد األداء‪.‬‬
‫قبل‪ :‬يتعل األمر بتحايم الوسائل الضركرية لألىداؼ احملددة‪ ،‬كالتخطيط كاؼبوازنات ىي األدكات اليت‬
‫تستخدـ عادة يف ىذه اؼبرحلة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Gervais Michel, Contrôle de gestion, 7e Edition, Economica, Paris, 2000, P20.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Nobert Guedj, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, 3e Edition,‬‬
‫‪Edition d’organisation, Paris, 2000, P38.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, 3e édition, puf, Paris, 1997, P21.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أثناء‪ :‬هبب قياس النتائج أثناء فًتة اقبازىا كمقارنتها مع تلك اؼبنتظرة للقياـ باألعماؿ التصحيحية كاعالـ‬
‫اؼبنفذين بنتائج أدائهم ككذلك لضماف التغذية اؼبرتدة للمعلومات اذل متخذم القرارات‪ ،‬كيف ىذه اؼبرحلة تعد‬
‫تفويض اؼبسؤكليات كالصالحيات‪ ،‬لوحات القيادة كتنظيم نظاـ اؼبعلومات ىي األدكات اؼبناسبة الواجب‬
‫تسخَتىا‪.‬‬
‫بعد‪ :‬ىي مرحلة ربليل النتائج‪ ،‬أين تقوـ مراقبة التسيَت بشرح أسباب االكبرافات بُت التوقع كاحملق من أجل‬
‫إثراء مسار التعلم الذم ستقوـ اؼبؤسسة من خاللو بتحسُت أدكاهتا التنبئية كبالتارل أدائها اؼبستقبلي‪.‬‬

‫ب‪ -‬العالقة بين الوسائل واألىداف والنتائج ىي قاعدة مراقبة التسيير‪:‬‬

‫لكل مؤسسة أىداؼ ككسائل توظفها لتحقي النتائج اؼبرجوة يف هناية اؼبسار كتعمل مراقبة التسيَت على‬
‫‪1‬‬
‫اكتشاؼ ىذه العالقة كما ىو مبُت يف الشكل اؼبوارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :9‬مثلث مراقبة التسيير‬

‫األىــداف‬

‫قياس المالءمة‬ ‫قياس الفعالية‬

‫الوسائل‬ ‫النتائــج‬

‫قٍاط انكفاءة‬

‫المصدر‪Charpentier Michel, Grandjean Philippe 1998, P29 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent et al, Contrôle de gestion et management, 4e Edition, Edition Montchréstien, Paris‬‬
‫; ‪1997, P38‬‬

‫‪35‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫مهمة مراقبة التسيَت ىي الربط بُت القمة كالقاعدة هبدؼ ربقي الفعالية الكفاءة كاؼبالءمة‪ ،‬كيقصد بالفعالية‬
‫التمكن من ربقي األىداؼ اؼبسطرة‪ ،‬أما الكفاءة فهي ربقي ىذه األىداؼ بأقل موارد فبكنة (من حيث‬
‫التكاليف ك الوقت‪ ،1)...‬كأخَتا اؼبالءمة ىي تواف األىداؼ مع اؼبوارد اؼبستخدمة لتحقيقها‪.‬‬

‫ج‪ -‬المساعدة على التحكم في األداء‪:‬‬

‫أشار التعريف الذم قدمو اؼبخطط العاـ الفرنسي فيما ىبص نظاـ مراقبة التسيَت أنو يهتم بتزكيد اؼبسَتين‬
‫كـبتلف اؼبسؤكلُت باؼبعلومات الالزمة‪ ،‬كالناذبة عن احملاسبة العامة كاحملاسبة التحليلية كعن حالة السوؽ كاحمليط‬
‫اػبارجي‪ 2‬كاليت تساعدىم على التحكم يف أدائهم كعلى ازباذ القرارات‪.‬‬

‫لكن مصطلح مراقبة التسيَت (‪ )Contrôle de gestion‬ىو ترصبة عن اللغة اإلقبليزية ؼبصطلح‬
‫(‪ ،)Management control‬ككلمة "‪ "Control‬يف اللغة اإلقبليزية معناىا أقرب إذل "التحكم‬
‫‪ "Maîtrise‬أكثر من "المراقبة ‪ "Contrôle‬بالفرنسية‪ ،‬كىذا ألف مصطلح "‪ "Contrôle‬يف‬
‫اللغة الفرنسية يرتبط دبعٌت الزجر كاؼبنع "‪ "Répression‬أكثر منو دبعٌت اغبمػػاية "‪,"Protection‬‬
‫كىو ما هبعل اؼبسؤكلُت كالعماؿ يتعاملوف بتحفظ مع مراقب التسيَت فبا وبوؿ دكف مصداقية اؼبعلومات كحسن‬
‫سَتىا‪.3‬‬

‫كعليو فعلى مراقب التسيَت أف يبذؿ جهده إلقناع العاملُت بأف مراقبة التسيَت هتدؼ إذل التحكم يف التسيَت‬
‫كليس اؼبراقبة دبعٌت العقاب حىت يكسر اغبواجز اليت ربوؿ دكف حرية سَت اؼبعلومات كمصداقيتها‪ .‬كما عليو أف‬
‫يتأكد من أف األىداؼ اؼبسطرة معقولة كمقبولة كأف الوسائل اؼبسخرة ؽبا مالئمة لتحقيقها حىت يتم التوصل‬
‫إذل النتائج اؼبطلوبة كفقا لالسًتاتياية اؼبسطرة‪ ،‬فتصبح بذلك عملية قياس النتائج كربليل االكبرافات منطقية‬
‫يرتاح ؽبا األفراد كيقتنعوف بأهنا أحسن كسيلة للحكم على أدائهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Burlaud Alain, Jougleux Muriel, Livian Yves-Frédéric, Management et contrôle de gestion-manuel et‬‬
‫‪application, 4e Edition, Edition Foucher, Vanves, 2010, P115.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Gervais Michel, (2000), Op cit, P9.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Charpentier Michel, Grandjean Philippe, Secteur public et contrôle de gestion : Edition d’organisation,‬‬
‫‪Paris, 1998, P21.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .2.1‬مسار مراقبة التسيير‬

‫يبكن النظر إذل نظاـ مراقبة التسيَت على أنو مسار أك حلقة تفًتض اإلثراء كالتعلم تدرهبيا‪ ،‬ىذا اؼبسار عبارة‬
‫عن حلقة متكونة من أربع مراحل كما ىي موضحة يف الشكل اؼبوارل‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ 12‬مراقبة التسيير في أربع مراحل‪ :‬مسار للتعلم‬

‫تحــديــد األهــــداف‬

‫‪ -I‬التـخطٌــط‬ ‫انـتخـــطٍــــــــط‬

‫يــــــــــــىاصَـــــاث‬

‫‪ -II‬التنفٌــــذ‬
‫تـــنفيــــــــــــــــذ‬

‫‪ -III‬المتابعة و التحلٌل‬ ‫يتابؼت اإلَداصاث‬

‫تحهٍــــــم انُتائـــــح‬
‫‪ -IV‬التصحٌح‬
‫اتخار اإلخشاءاث انتصحٍحٍت‬

‫المصدر‪Loning Helène, 2003, P03 :‬‬

‫كعليو يشكل التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬اؼبتابعة كالتصحيح اؼبراحل األساسية ؼبسار اؼبراقبة كسنحاكؿ شرحها‬
‫‪1‬‬
‫كتبسيطها فيما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫; ‪- Bescos Pierre-laurent et al, (1997), Op cit, P22‬‬
‫; ‪Anthony Robert N, Management control, 7e, Irwin, USA, 1991, P20‬‬
‫لشيب صفاء‪ » ،‬دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة ورفع كفاءتها «‪ ،‬مجمة األبحاث االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،0223 ،3‬ص‪.78‬‬

‫‪37‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أوال‪ .‬مرحلة التخطيط )‪(La Planification‬‬

‫تسمح ىذه اؼبرحلة باالنتقاؿ من الغايات إذل األىداؼ احملددة القابلة للتنفيذ كذلك بتصميم ـبططات‬
‫تسمح بتنفيذىا‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :11‬دورة التخطيط‬

‫أهــداف‬ ‫مخططــات‬ ‫غــاٌـات‬

‫المصدر‪Bescos Pierre-Laurent et al, 1997, P22 :‬‬

‫يقوـ مراقب التسيَت يف ىذه اؼبرحلة بتقدًن اؼبعلومات الالزمة إلدارة اؼبؤسسة كاليت تساعد اؼبديرين على كضع‬
‫اسًتاتياية طويلة اؼبدل تقسم فيما بعد‪ ،‬دبساعدة مراقب التسيَت‪ ،‬إذل اؼبدل اؼبتوسط (‪ )5-3‬سنوات كأيضا‬
‫اؼبدل القصَت ( > سنة) عن طري ما يسمى باؼبوازنات‪ ،‬حيث تسمح ىذه األخَتة دبتابعة األىداؼ على‬
‫اؼبدل القصَت‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬مرحلة التنفيذ )‪(l'exécution‬‬

‫مرحلة التنفيذ ىي اؼبرحلة اؼبوالية ؼبرحلة التخطيط‪ ،‬فبعدما يتم التخطيط ؼبا تريد اؼبؤسسة أف ربققو‪ ،‬تبدأ مرحلة‬
‫التنفيذ كىي تطبي اؼبخططات اليت مت إعدادىا على أرض الواقع للوصوؿ إذل األىداؼ احملددة‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬مرحلة المتابعة والتحليل )‪(Le suivi et l'analyse‬‬

‫إف النشاطات اؼبخطط ؽبا تعطي نتائج تعتمد جزئيا على الظركؼ احمليطة كبالتارل يصعب ربليل ىذه النتائج‬
‫فبا يستوجب ضركرة كجود "نظاـ للقياس"‪ .‬ففي الواقع ال يبكن معرفة النتائج اؼبتحصل عليها بصورة مباشرة‪،‬‬
‫أم أف ربديدىا يتطلب كضع مؤشرات‪ ،‬كؾبموع اؼبؤشرات اؼبعتمدة يف النهاية من أجل كصف كاقع النتائج‬
‫تشكل " نظاـ القياس"‪ ،‬إف اؽبدؼ من ىذه اؼبرحلة ىو مقابلة كمقارنة النتائج اؼبقاسة بتلك اؼبنتظرة أك اؼبتوقعة‪،‬‬
‫ككذا ربليل الفركقات اليت ال يبكن تفاديها لتحديد فيما إذا كانت تشكل اكبرافا بالنسبة ؼبخطط النشاط كىذا‬

‫‪38‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يتضمن ازباذ إجراءات تصحيحية‪ ،‬أك ببساطة إذا كانت ىذه الفوارؽ تندرج ضمن اجملاؿ احملدد كاؼبقبوؿ ألم‬
‫عمل تنبؤم‪.‬‬

‫كبالتارل فإف ىذه اؼبرحلة سبثل مراقبة أكلية‪ ،‬كىي تنظيم يسمح بالتأكد من أف اؼبؤسسة تتوجو بصورة جيدة كبو‬
‫األىداؼ اؼبنتظرة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 12‬مرحلة المتابعة والتحليل‬

‫النتائج المنتظرة‬
‫إجراءات مقررة‬

‫فـروقــات‬ ‫مقــاربــة‬

‫إجراءات تصحٌحٌة‬
‫النتائج المقاسة‬

‫المصدر‪Bescos Pierre-Laurent et al, 1997, Op cit, p 24:‬‬

‫)‪(Les actions correctives‬‬ ‫رابعا‪ .‬مرحلة اإلجراءات التصحيحية‬

‫تتطلب االكبرافات اػبارجة عن اجملاؿ اؼبقبوؿ للعمل التنبئي ضركرة ازباذ إجراءات تصحيحية‪ ،‬ىذه‬
‫التصحيحات تتم يف غالب األحياف على األعماؿ الواجب القياـ هبا أم طريقة التنفيذ‪ ،‬أك على الوسائل اليت‬
‫ينبغي توفَتىا ككيفية استعماؽبا‪ ،‬كما يبكن أف تتم ىذه التصحيحات يف اغباالت القصول على األىداؼ‬
‫كالغايات يف حد ذاهتا كاليت تستوجب إعادة النظر فيها‪ ،1‬يف ىذه اؼبرحلة يقوـ مراقب التسيَت بتقدًن التوصيات‬
‫كاالقًتاحات الواجب ازباذىا فقط فهو غَت مسؤكؿ عن ازباذ القرارات هبذا الشأف ألف ىذه األخَتة ال تندرج‬
‫ضمن صالحياتو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Loning Helène, Le contrôle de gestion « organisation et mise en œuvre », Dunod, Paris, 2003, P4.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يسمح ىذا اؼبسار دبساعدة اؼبسؤكلُت كأفراد اؼبؤسسة على ربسُت أدائهم من خالؿ ـبتلف اؼبراحل السابقة‪،‬‬
‫فهو كسيلة لتحليل االكبرافات كالبحث عن أسباهبا كبالتارل يستطيع ىؤالء اؼبسؤكلُت كاألفراد التعرؼ على‬
‫أخطائهم كربسُت أدائهم يف اؼبستقبل‪ ،‬كعليو فإف مسار مراقبة التسيَت يهدؼ إذل التدريب كالتعليم كإذل ربسُت‬
‫جودة العمل التسيَتم ككل‪.‬‬

‫‪ .3.1‬أىداف مراقبة التسيير‬

‫هتدؼ مراقبة التسيَت كما رأينا سابقا إذل التحكم يف أداء األفراد كاؼبؤسسة ككل كذلك عن طري ؿباكلة ربقي‬
‫صبلة من األىداؼ اؼبلخصة فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ .‬الربط بين االستراتيجية والمستوى التنفيذي‬

‫سب كأف تطرقنا إذل تعريف ‪ Anthony‬الذم يرل بأف مراقبة التسيَت ىي مسار يتأكد من خاللو اؼبسَتكف‬
‫من أنو مت اغبصوؿ على اؼبوارد كمت استعماؽبا بفعالية ككفاءة من أجل ربقي أىداؼ اؼبنظمة‪.‬‬
‫أكمل ‪ Anthony‬تعريفو بتوضيح العالقة بُت مراقبة التسيَت كاالسًتاتياية حيث أشار بأف مراقبة التسيَت‬
‫ىي اؼبسار الذم يسمح للمسَتين بالتأثَت على األعضاء اآلخرين للمؤسسة من أجل تطبي االسًتاتياية‪.‬‬
‫كمن ىذا التعريف يبكن استخراج مبطُت من اآلليات‪:‬‬
‫‪ ‬مراقبة التسيَت آلية لتنسي القرار‪Mécanisme de coordination de la décision‬‬
‫مراقبة التسيَت آلية للتنشيط ‪.Mécanisme d'animation‬‬ ‫‪‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 4‬مراقبة التسيير آلية للتنسيق والتنشيط‬

‫آلية للتنشيط‬ ‫آلية لتنسيق القرار‬
‫اؽبدؼ ىو جعل نظاـ ازباذ القرار أكثر فعالية اؽبدؼ ىو التأثَت على سلوؾ األعضاء يف‬
‫كذلك من خالؿ تنسي أفضل ؼبراحل كإجراءات االذباه اؼبنتظر من طرؼ اؼبؤسسة‪ ،‬كىو يتعل‬
‫باعبوانب اإلنسانية (إقناعهم‪ ،‬مكافأهتم‪،‬‬ ‫زبصيص اؼبوارد‪.‬‬
‫ربفيزىم‪ ،‬تعليمهم)‬
‫المصدر‪Teller Robert, 1999, p09 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أشار أيضا ‪ Geudj‬أف االسًتاتياية ليست ؾبرد ربديد فقط إمبا كذلك تنفيذ جيد كىذا ما توضحو اؼبعادلة‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫االستراتٌجٌة = تحدٌدها ‪ +‬تنفٌذها‬

‫ؽبذا كمع ظركؼ احمليط اؼبتغَت دل يعد من اؼبمكن ربديد اسًتاتياية اؼبؤسسة من دكف أف تكوف ىناؾ متابعة‬
‫يومية لتنفيذىا‪ ،‬كىذا لكي يكوف باستطاعة اؼبؤسسة الًتاجع كازباذ القرارات اؼبناسبة‪.‬‬

‫كبالتارل تتضمن مراقبة التسيَت الربط بُت النوايا االسًتاتياية ؼبتخذم القرارات كنشاطات اؼبنفذين (إطارات‬
‫كموظفُت‪ ،‬عماؿ) كذلك باغبرص على تبليغ األكامر بصرامة كالتأكد من تنفيذىا‪ 2.‬كما أف ذبزئة مراقبة‬
‫اؼبؤسسة إذل ثالث نظم جزئية للمراقبة‪ ،‬تسمح بتحديد دقي لدكر مراقبة التسيَت فهي تندرج بُت اػبيارات‬
‫االسًتاتياية كالنشاطات اليومية‪ ،‬أم أهنا دبثابة كسيط بينهما كىذا ما يوضحو اعبدكؿ اؼبوارل‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :5‬الدور الوسيطي لمراقبة التسيير‬

‫المراقبة التنفيذية‬ ‫مراقبة التسيَت‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫يتم تنظيم كتسيَت اؼبهاـ اؼبتكررة عن طري‬ ‫يهدؼ التخطيط االسًتاتياي إذل ربديد‬
‫اؼبراقبة التنفيذية أك مراقبة اؼبهاـ‪ ،‬اليت تسمح‬ ‫أىداؼ اؼبؤسسة كاؼبوارد الالزمة لتحقيقها‪.‬‬
‫بالتأكد من أف اؼبهاـ قد أقبزت بكفاءة‬ ‫ربدد فيما بعد سياسات اغبصوؿ كربويل‬
‫مراقبة التسيَت كوسيط‬
‫كفعالية‪.‬‬ ‫استعماؿ ىذه اؼبوارد‪ .‬كتًتجم ىذه السياسات‬
‫ربدد ىذه اؼبراقبة اإلجراءات الركتينية‪ ،‬كما‬ ‫إذل ـبططات كموازنات تكوف ؿبل دراسة‬
‫ربدد غالبا اآلليات اليت تسمح بتعظيم اؼبهاـ‬ ‫كمتابعة باستمرار‪.‬‬
‫اؼبتكررة‪.‬‬
‫المصدر‪Teller Robert, 1999, P 9 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Guedj Nobert, Op cit, P54.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Malo Jean-Louis, Mathe Jean-charles, L’essentiel du contrôle de géstion, 2e Edition, Edition‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2000, P10.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كعليو فإف الدكر األساسي ؼبراقبة التسيَت ىو مساعدة اإلدارة على قيادة أفضل لالسًتاتياية كىذا من خالؿ‬
‫متابعة تنفيذىا فهي تعمل على ربط أك تقريب االسًتاتياية من التسيَت العملي‪ ،1‬ىذا ما يستلزـ ضركرة إطالع‬
‫كمعرفة مراقب التسيَت باال سًتاتياية حىت يتمكن من توفَت اؼبعلومات الالزمة اليت سبتد من دراسة احمليط إذل‬
‫غاية مؤشرات األداء لضماف التنفيذ الناجح لالسًتاتياية احملددة‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬تصميم نظام للمعلومات‬

‫يعمل مراقب التسيَت عند كصولو للمؤسسة على إقامة نظاـ للمعلومات خاص بو‪ ،‬يسمح ىذا النظاـ بتزكيد‬
‫ـبتلف اؼبسؤكلُت باؼبعلومات الضركرية (اؼبعلومات احملاسبية‪ ،‬اؼبعلومات عن حالة السوؽ‪ )...‬اليت تساعدىم‬
‫على ازباذ القرارات‪ ،‬كيعرؼ نظاـ اؼبعلومات بأنو "جهاز إلنتاج كنقل اؼبعلومات الكمية كالنوعية اليت سبيز كل‬
‫مظاىر اغبياة يف اؼبؤسسة‪ ،2‬لذلك على نظاـ اؼبعلومات أف يسمح دبعرفة اغباضر كاؼبستقبل كما هبب أف‬
‫يكوف‪ :‬متكيفا مع طبيعة (حام‪ ،‬ىيكلة) اؼبؤسسة‪ ،‬كفعاال (العالقة بُت اعبودة كالتكاليف)‪.‬‬
‫كبالتارل يسعى مراقب التسيَت إذل توفَت اػبصائص كالشركط السابقة يف نظامو‪ ،‬لذلك فهو يف حاجة إذل‬
‫معلومات تتصف بالدقة‪ ،‬الشمولية كاؼبصداقية‪ ،‬كما يسعى كذلك إذل توفَت اؼبعلومة يف األكقات اؼبناسبة قبل‬
‫ازباذ القرار‪.3‬‬

‫كإذا ما أردنا سبثيل نظاـ اؼبعلومات ؼبراقبة التسيَت دبدخالتو كـبرجاتو كالتحويالت اغباصلة بو فإننا قبد ما يلي‪:‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ ‬تتمثل المدخالت في‪ :‬تكاليف كإيرادات احملاسبة العامة كمعطيات أخرل للمحاسبة التحليلية‬
‫التدفقات اؼبالية اػبارجية كالداخلية إضافة إذل اؼبدخالت األخرل ( االسًتاتياية‪ ،‬التسويقية‪.)...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Boitier Marie, « L’influence des systèmes de gestion intégrés sur l’intégration des systèmes de‬‬
‫‪contrôle de gestion », Comptabilité-contrôle-audit, Tome 14, Vol 1, 2008, P94.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Rey Jean-Pierre, Le contrôle de gestion des services publics communaux, Dunod, Paris, 1999, P54.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent, Mendoza Carla, « Les besoins d’informations des managers sont-ils‬‬
‫‪satisfaits ? », la revue francaise de gestion, n°121, 1998, P118.‬‬
‫‪ -‬لشيب صفاء‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬

‫‪42‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ ‬تتمثل المعالجة في‪ :‬اإلجراءات احملاسبية‪ ،‬كضع اؼبوازنات‪ ،‬حساب التكاليف كالفركقات‪.‬‬

‫‪ ‬أما المخرجات فتتمثل في‪ :‬اؼبوازنات‪ ،‬اؼبخططات‪ ،‬التكاليف‪ ،‬الفركقات‪...‬اخل‪.‬‬

‫كبالتارل يبكننا سبثيل نظاـ اؼبعلومات ؼبراقبة التسيَت بالشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :13‬نظام المعلومات لمراقبة التسيير‪.‬‬

‫المخـرجـات‬ ‫المعـالجــة‬ ‫المدخــالت‬

‫‪ -‬التكاليف‬ ‫‪ -‬قواعد احملاسبة‬ ‫‪ -‬عناصر التكاليف‬
‫‪ -‬اؼبوازنات‬ ‫‪ -‬إجراءات اؼبوازنات‬ ‫‪ -‬معطيات مالية‬
‫‪ -‬اؼبؤشرات‬ ‫‪ -‬إجراءات خاصة‬ ‫‪ -‬معطيات اقتصادية‬
‫‪ -‬معطيات مادية‬
‫‪ -‬معطيات كمية كنوعية‬

‫المصدر‪Alzard Claude, Sépari Sabine, 2001, P 89 :‬‬

‫كبالتارل يعترب نظاـ مراقبة التسيَت أداة أساسية لتقدًن اؼبعلومات األساسية كاؼبختلفة لإلدارة العامة كلرؤساء‬
‫اؼبصاحل‪ ،‬كىو وبتل قلب اؼبؤسسة لكنو يبقى يبثل جزءا من نظاـ اؼبعلومات الكلي للمؤسسة‪ 1‬كما ىو موضح‬
‫يف الشكل اؼبوارل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Gervais Michel, Contrôle de gestion, 9e Edition, Economica, Paris, 2009, P 10.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :14‬مكانة نظام مراقبة التسيير ضمن نظام المعلومات الكلي للمؤسسة‬

‫معلومات‬
‫محاسبٌة‬

‫نظام المعلومات‬
‫معلومات عن‬ ‫الكلً للمؤسسة‬
‫النظام‬
‫المحٌط الخارجً‬
‫الرسمً‬
‫(تحدٌد ومراقبة‬
‫االستراتٌجٌة)‬ ‫لمراقبة‬
‫الألداءات‬
‫التسٌٌرٌة‬
‫معلومات ناتجة عن‬
‫العملٌات الٌومٌة‬
‫(مراقبة عملٌة)‬

‫المصدر‪Gervais Michel, 2009, P9 :‬‬

‫كيف األخَت يبكننا القوؿ أف على نظاـ اؼبعلومات ؼبراقبة التسيَت كغَته من أنظمة اؼبعلومات أف‪:‬‬
‫‪ -‬يكوف منساما مع ثقافة اؼبؤسسة‪ ،‬مع كونو كسيلة تسمح بًتقية ىذه الثقافة؛‬
‫‪ -‬يسمح بإضفاء الشرعية على نشاطات األفراد‪ ،‬مع كونو كسيلة ؼبناقشة كربليل اؼبالءمة؛‬
‫‪ -‬يسمح بتطوير ؾبالت النشاط الذايت كربمل اؼبسؤكلية‪ ،‬مع ضماف ربكم أكثر يف نظاـ النشاط‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬تحقيق الالمركزية‬

‫‪1‬‬
‫على إثر ما سب يعترب نظاـ مراقبة التسيَت كسيلة قوية لتحقي الالمركزية ذلك ألنو يسمح بػ‪:‬‬
‫‪ -‬زبطيط النشاطات على مستول اؼبؤسسة يف ؾبموعها ككذلك على مستول كل مركز من مراكز اؼبسؤكلية؛‬
‫‪ -‬يسند لكل كحدة أك ىيئة األىداؼ اؼبراد ربقيقها كالوسائل الالزمة لذلك‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bescos Pierre-Laurent et al, (1997), Op cit, P 76.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬إنشاء آلية مراقبة من خالؿ متابعة اإلقبازات‪ ،‬حبيث تسمح لكل مركز بازباذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫الالزمة؛‬
‫‪ -‬سبنح للمستويات السلمية العليا ضمانا أكرب لتحقي الكفاءة كالفعالية يف التسيَت‪.‬‬

‫فالالمركزية ليست ؾبرد موضة أك فلسفة للتسيَت كلكنها أيضا تلبية العتبارات أك متطلبات تطبيقية مثل‪- :‬‬
‫ربديد مكاف ازباذ القرار أين تتامع أكرب الكفاءات (توفر اؼبعلومات‪ ،‬اؼبعرفة باؼبيداف‪ ،‬خربة األفراد)؛‬
‫‪ -‬تقليص الفًتة الالزمة إلجابة اؼبؤسسة بتقليص مسار ازباذ القرار؛‬
‫‪ -‬مشاركة أكرب عدد من األفراد يف اؼبسؤكلية كبالتارل ربفيزىم‪.‬‬
‫كحيث تكوف الالمركزية فبكنة كمرغوبا فيها‪ ،‬يقوـ نظاـ مراقبة التسيَت بتعديل طبيعة اإلشراؼ اؼبطب فاؼبسؤكؿ‬
‫األعلى دل يعد يف حاجة إذل متابعة كل نشاطات مساعديو بالتفصيل‪ ،‬إمبا عليو أف يتحق فقط من سالمة‬
‫تأسيس ىذه النشاطات من خالؿ النتائج احملققة كبالتارل يشكل نظاـ مراقبة التسيَت آلية قوية للتنظيم‪ ،‬تضمن‬
‫مسؤكلية ـبتلفة األطراؼ كاؼبسؤكلُت كتنس بُت نشاطاهتم‪.‬‬

‫‪ .2‬مراقب التسيير ودوره في مساندة المسيرين بالمؤسسة‬

‫تعترب مهمة مراقب التسيَت مهمة خاصة لعدة اعتبارات‪ ,‬كىي أكثر غموضا باعتبار أف مفاىيم ـبتلفة توكل ؽبا‬
‫مهاـ ـبتلفة‪ ,‬فنالحظ مثال أف اؼبركر من رقابة التسيَت اؼبارل إذل رقابة التسيَت االسًتاتياي ؽبا انعكاسات على‬
‫طريقة عمل اؼبراقب‪ ،‬أم دكره ك تأثَته ك الكفاءة اليت هبب أف تتوفر فيو ك بالتارل سنحاكؿ يف ىذا اؼببحث‬
‫التعرؼ أكثر إذل اؼبواصفات اؼبطلوبة يف مراقب التسيَت كإذل موقعو يف اؼبؤسسة كـبتلف مهامو ككذلك إذل‬
‫الصعوبات اليت يواجهها يف عملو‪.‬‬

‫‪ .1.2‬التكوين والمواصفات المطلوبة في مراقب التسيير‬

‫أوال‪ .‬التكوين المطلوب في مراقب التسيير‬
‫تتضمن القاعدة األساسية يف تكوين مراقب التسيَت بصورة عامة احملاسبة كاؼبالية‪ ،‬لكن على مراقب التسيَت أف‬
‫يكوف مزكدا بقاعدة صلبة يف ميادين تنظيم اؼبؤسسة كنظم اؼبعلومات كاؼبوارد البشرية كتقنيات التعبَت‪:1‬‬
‫‪1‬‬
‫;‪- Loning Helène, Op cit, P243‬‬

‫‪45‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أ‪ -‬تنظيم المؤسسة ‪ :‬التنظيم ىو حقل معريف رئيسي‪ ،‬فنظرية اؼبؤسسات تقدـ على اؼبستول النظرم أطرا‬
‫لتحليل الوضعيات اليت يبكن أف تعًتض مراقب التسيَت يف عملو‪ ،‬كعلى اؼبستول التطبيقي هبب على مراقب‬
‫التسيَت أف يعرؼ كيف ينظم مصلحة أك على األقل كيف يكتشف اػبلل الوظيفي يف تنظيم الوحدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظم المعلومات ‪ :‬تعترب نظم اؼبعلومات كأسسها اإلعالمية اختصاصا أساسيا يف تكوين مراقب التسيَت‬
‫الذم يتحمل مسؤكليات ذات عالقة هبذا اؼبوضوع‪ ،‬ففي اؼبؤسسات الصغَتة قد هبد نفسو مضطرا للعمل‬
‫بنفسو على تطوير تطبيقات اإلعالـ اآلرل للتسيَت‪ ،‬كيف حاالت أخرل يكوف ىو اؼبستعمل ؽبذه النظم كالربامج‬
‫اإلعالمية‪ ،‬كاستعماؿ نظاـ اؼبعلومات ال يعٍت ؾبرد تصفح القوائم اؼبعركضة للحصوؿ على اؼبعلومات‪ ،‬بل البد‬
‫كذلك من القدرة على إقباز خالصات كاختصارات كربديد مقاييس كىذا ما يتطلب معرفة جيدة للنظاـ‬
‫اؼبستعمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬تسيير الموارد البشرية ‪ :‬تسمح معرفة تسيَت اؼبوارد البشرية ؼبراقب التسيَت بفهم كيفية توطيد عالقاتو مع‬
‫بقية اؼبنفذين يف اؼبؤسسة‪ ،‬كما تسمح لو بقيادة فري عملو بانسااـ‪.‬‬
‫د‪ -‬تقنيات التعبير ‪ :‬يبكن اكتساب تقنيات التعبَت خالؿ التكوين األكرل عن طري قراءة األرقاـ كربليلها‬
‫(اعبداكؿ‪ ,‬اؼبنحنيات‪ )...‬ككذلك بواسطة اػبربة اؼبهنية من خالؿ لغة اؼبيداف‪ ،‬كباإلضافة إذل اكتساب مراقب‬
‫التسيَت لتقنيات التعبَت كاغبوار‪ ،‬عليو أف تكوف لو القدرة على فهم انشغاالت ؿباكريو ككل ما يقصد من‬
‫حوارىم أم فهم ما كراء الكالـ‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬المواصفات المطلوبة في مراقب التسيير ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مت استخالص عدد من الثوابت اؼبتعلقة باؼبواصفات اؼبطلوبة يف مراقب التسيَت كىي كالتارل‪:‬‬
‫– تكوين أكرل يف التسيَت‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبعارؼ اؼبالية كاحملاسبة‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم يف اإلعالـ اآلرل‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم يف اللغات األجنبية‪.‬‬
‫‪ -‬اػبربة اؼبهنية يف ؾباؿ التدقي احملاسيب‪.‬‬
‫‪ -‬اػبربة اؼبيدانية أك التنفيذية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bescos Pirre-Laurent et al, (1997) , Op cit, P477.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬مواصفات الصرامة كالتحليل كالقدرة على االتصاؿ‪.‬‬

‫ىذه اؼبواصفات اؼبنتظرة من مراقب التسيَت شكلت أحد مواضيع التحقي على مراقيب التسيَت كاؼبنشورة من‬
‫طرؼ " ‪ ،" CHIAPELLO‬حيث قاـ ىذا األخَت بإجراء ربقي حوؿ ىذه اؼبواصفات كقاـ بنشرىا‬
‫كتضمن التحقي أسئلة مغلقة طرحت على ثالث فئات من اؼبوظفُت ىم‪ :‬اؼبسؤكلوف التنفيذيوف‪ ،‬اؼبدراء‬
‫العاموف‪ ،‬مراقبو التسيَت كقد طرح عليهم ‪ 11‬سؤاال دل يؤخذ منها إال اإلجابات األكثر داللة كما ىو مبُت يف‬
‫اعبدكؿ أم تلك اليت ؽبا معدؿ متوسط يفوؽ " ‪:" 3‬‬

‫الجدول رقم ‪ :6‬المواصفات المثالية لمراقب التسيير‬

‫م ـ ـعـ ــدالت الـ ـنـ ـ ـق ـ ــاط‬ ‫المواصفات المطلوبة‬

‫إجـابـات المدراء العامين‬ ‫إجـابـات المنفـذيـن‬ ‫إجابات مراقبي التسيير‬

‫‪3,6‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫المعارف المحاسبـية‬

‫‪3,6‬‬ ‫‪3,6‬‬ ‫‪3,4‬‬ ‫المعارف المعلوماتية‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫مواصفات االتصـال‬
‫‪4,1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫مواصفات االنفتـاح‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫مواصفات المرونـة‬
‫‪4,4‬‬ ‫‪4,4‬‬ ‫‪4,3‬‬ ‫التنظيم والصرامـة‬
‫‪3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪2,8‬‬ ‫الخبرة التنفيـذيــة‬
‫تـم الـتـنـقـيـط حـسـب الـسـلـم الـتـالـي ‪:‬‬
‫‪ : 1‬غػيػر مػهػم سباما – ‪ : 2‬قليل األنبية – ‪ : 3‬مػهػم – ‪ : 4‬مػهم جدا – ‪ : 5‬ضركرم ك ال غٌت عنو‪.‬‬

‫المصدر‪Bescos Pirre-Laurent et al, 1997, P477 :‬‬

‫نالحظ من ىذه األجوبة أف اؼبواصفات اؼبنتظرة من مراقب التسيَت سبثل موضوع حكم متاانس بُت الفئات‬
‫الثالث‪ ،‬كاالختالؼ الوحيد كالبسيط كاف حوؿ ضركرة كجود اػبربة التنفيذية قبل االنتساب إذل مهنة مراقبة‬

‫‪47‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫التسيَت‪ ،‬فاؼبراقبوف كاؼبنفذكف ىبتلفوف حوؿ ىذه النقطة كىو أمر طبيعي حيث يثبت الواقع أف االنتساب إذل‬
‫منصب مراقب التسيَت يتم باالنتقاؿ من منصب كظيفي مثل التدقي احملاسيب أك اؼبراجعة الداخلية أكثر من‬
‫االنتقاؿ من منصب تنفيذم‪.‬‬
‫كما يربز اعبدكؿ أعاله األنبية اؼبع طاة للمواصفات اإلنسانية كاالجتماعية ؼبراقب التسيَت‪ ،‬حيث يستحسن أف‬
‫يتحلى خبصائص التنظيم كالصرامة كيف الوقت نفسو بصفات االنفتاح كاؼبركنة‪.‬‬

‫أما اؼبواصفات اليت تأيت يف الدرجة الثانية من حيث األنبية ىي كالتارل‪:‬‬

‫‪ -‬تقبػل النقػد‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على اؼبناقشة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على تسيَت اؼبوظفُت‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التنشيط كعدـ اصدار األحكاـ اؼبسبقة‪.‬‬

‫‪ .2.2‬صالحيات مراقب التسيير‬

‫يبكن تقسيم صالحيات مراقب التسيَت إذل صالحيات كالسيكية كأخرل جديدة‪.‬‬

‫أوال‪ .‬الصالحيات الكالسيكية‬

‫يسلط الضوء عادة على دكرين ؼبراقب التسيَت نبا‪ :1‬دكر الفاحص أك اؼبدق كدكر اؼبساعد على ازباذ القرار‪،‬‬
‫فعندما يقوـ مراقب التسيَت بدكر اؼبدق ينبغي عليو التػأكد من أف اؼبعلومات اؼبالية صحيحة كأف فبارسات‬
‫الرقابة الداخلية مطابقة لإلجراءات كلسياسة اؼبؤسسة‪ ،‬كعندما يقوـ بدكر دعم ازباذ القرار فاف مهمتو الرئيسية‬
‫ىي توفَت اؼبعلومات الضركرية للمسَتين للقياـ بالرقابة الذاتية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫» ‪- Lambert Caroline, Sponem Samuel, « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie‬‬
‫‪comptabilité-contrôle-audit, tome 15, volume 2, 2009, P116.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كيف اغبقيقة فاف صالحيات مراقب التسيَت زبتلف من مؤسسة إذل أخرل اختالفا شديدا كذلك حسب حام‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬موقعو السلمي‪ ،‬احمليط التقٍت‪ ،‬ضغط اؼبنافسة‪ ،‬ثقافة التكوين‪ 1...‬لكن يف صبيع اغباالت ىناؾ‬
‫‪2‬‬
‫بعض اؼبهاـ العامة كاليت يقوـ هبا مراقب التسيَت يف صبيع اغباالت كاؼبتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يشارؾ يف كضع السياسة العامة للمؤسسة كاؼبعرب عنها يف ـبطط طويل كمتوسط اؼبدل‪.‬‬
‫‪ ‬يًتجم دبساعدة اؼبعنيُت األىداؼ العامة إذل أىداؼ خاصة‪ ،‬كما يساىم يف كضع ـبطط النشاط‬
‫كبرنامج العمل للمؤسسة كما يساعد ـبتلف اؼبسؤكلُت يف كضع موازناهتم‪.‬‬
‫‪ ‬ينس ؾبموع الربامج كاؼبوازنات كيضمن انسااـ النظاـ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد اؼبسئولُت يف البحث عن أسباب الفركقات كيقًتح القرارات الواجب ازباذىا لتصحيحها‪.‬‬
‫‪ ‬يضع كيطور لوحات القيادة للمسؤكلُت الذين عليهم إهباد اؼبعلومات الرئيسية أك النقاط اغبساسة‪.‬‬
‫كبصورة عامة يكوف مسؤكال عن اؼبعلومات اؼبالية الداخلية للمؤسسة‪ ،‬كوبرس على نوعية اؼبعلومات اؼبقدمة‬
‫كآجاؿ اغبصوؿ عليها كىو هبذا يبثل رجل الدراسات االقتصادية‪ ،‬كتزداد عدد اؼبسؤكليات اؼبوكلة إرل مراقب‬
‫التسيَت بصورة طردية مع أنبية اؼبؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪.‬الصالحيات الجديدة لمراقب التسيير‬

‫إف الصالحيات اعبديدة ؼبراقب التسيَت ذبعل منو ما يلي‪:3‬‬

‫أ‪ -‬مراف للتغَتات )‪(Accompagnateur des changements‬‬
‫ب‪ -‬رجل حوار التسيَت )‪(Homme de dialogue de gestion‬‬
‫ج‪ -‬كما يقوـ بتصميم نظاـ اؼبعلومات ؼبراقبة التسيَت‪.‬‬
‫أ‪ -‬مرافق للتغيرات ‪:‬‬
‫لكل مهنة لغتها كرموزىا كطرقها كتقنياهتا اػباصة هبا كاليت تبدك صعبة بالنسبة للمبتدئُت ( ‪BFR, TRI,‬‬
‫‪ ،)CA...‬كمن ىنا تظهر أنبية التكوين‪ ،‬كمراقب التسيَت ىو الذم يتحمل ىذه اؼبسؤكلية حيث يقوـ بتنشيط‬
‫‪4‬‬
‫حصص تكوينية داخلية لصاحل اؼبوظفُت يهدؼ من خالؽبا إذل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion,8e Edition, Presse universitaires de France, Paris, 2008, P108.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000,‬‬
‫‪P43.‬‬
‫‪3‬‬
‫; ‪- I bid, P45‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- I bid, P46.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬تطوير ثقافة التسيَت داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تبليغ الرسائل األساسية اؼبتعلقة دبتابعة ربسُت النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير اغبوار مع اؼبنفذين‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبسانبة يف تقدًن صورة إهبابية عن كظيفتو‪.‬‬
‫كيعترب ىذا الدكر (اؼبكوف) أساسيا بالنسبة ؼبراقيب التسيَت‪ ،‬فعادة ما ينصح مراقبو التسيَت اعبدد بالبدء بتقدًن‬
‫النصائح كالتوجيهات للموظفُت قبل مطالبتهم باألرقاـ كاؼبعلومات‪ ...‬كىذا ما يسهل عليهم االندماج مع‬
‫اؼبوظفُت‪ ،‬كعليو فإف مرافقة التغَتات ترتكز بصورة أساسية على مفهوـ التكوين‪ ،‬كللتكوين معٌت كاسع لذلك‬
‫ينبغي تكييفو حسب متطلبات اؼبرحلة اليت ذبتازىا اؼبؤسسة‪ ،‬فعندما يتعل األمر دبشركع ضخم ىبص عددا‬
‫كبَتا من األفراد غَت اؼبنسامُت يف ىذه اغبالة ترتكز مرافقة التغَتات على النشاطات التالية‪ :‬االجػتػمػػاع ‪-‬‬
‫الػتػكػويػن‪ -‬االتػصػاؿ كتػنظػيمو‪ -‬اإلرشػػاد‪...‬كبالتارل فإف القياـ بدكر مراف التغَتات يعٍت إقباح ـبطط النشاط‬
‫الذم يرتكز على مؤثرات ـبتلفة‪.‬‬

‫ب‪ -‬رجل حوار التسيير‪:‬‬

‫إف مهمة مراقب التسيَت ترتكز حوؿ ثالث نقاط ىي ‪ :‬التنبؤ‪ ،‬القياس‪ ،‬ازباذ التدابَت الالزمة‪ ،‬كيهدؼ حوار‬
‫التسيَت إذل التأكد باستمرار أف لكل مسؤكؿ نظرة كاضحة على‪:‬‬
‫‪ -‬ماذا‪/‬كم‪ ،‬كبعبارة أخرل ما ىي مهمتو كمستول التحسُت اؼبطلوب ربقيقو‪.‬‬
‫‪ -‬ؼباذا‪ ،‬ؼبعرفة أسباب أك مربرات مستول التحسُت اؼبطلوب ربقيقو‪.‬‬
‫‪ -‬كيف‪ ،‬أم ما ىي اإلجراءات احملتملة كاليت يبكن تطبيقها بالصورة اليت تسمح لو بتحقي األىداؼ‪.‬‬
‫كادراج لغة اغبوار على سبيل اؼبثاؿ يف مسار اؼبوازنات يتطلب التأكد فبا يلي‪:‬‬

‫في البداية ‪ ،‬أف يكوف للمسؤكلُت رؤية كاضحة حوؿ األىداؼ اػباصة بسنة أك عدة سنوات للمؤسسة اليت‬
‫ينتموف إليها ىذا من جهة‪ ،‬كأف يكوف ؽبم من جهة أخرل رؤية كاضحة عن اؼبهمة كاألىداؼ اليت ينبغي‬
‫ربقيقها (ماذا‪/‬كم) كىذا ما يتطلب تنشيط اجتماع النطالؽ اؼبوازنات‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫تليها امتالؾ اؼبسؤكلُت للمعلومات اؼبفيدة حوؿ مستول النتائج اغبالية كربديد كشرح األسباب الرئيسية الناصبة‬
‫عن نشاطاهتم )ؼباذا(‪ ،‬يًتجم ىذا يف مراقبة التسيَت باإلجراءات اؼبتخذة على اؼبستول الفردم كبتوفَت كل‬
‫اؼبعلومات السابقة اليت تسمح بتفسَت النتائج اؼبطلوب ربقيقها‪.‬‬

‫وأخيرا يتوصل اؼبسؤكلوف إذل مرحلة الدفاع عن موازناهتم مع إبراز النشاطات الرئيسية اؼبمكنة كالقابلة للتطبي‬
‫للفًتة اؼبعنية كاليت تسمح ؽبم بتحقي األىداؼ (كيف)‪ ،‬كيف ىذه اؼبرحلة يتموضع دكر مراقب التسيَت يف‬
‫اؼبساعدة على صياغة ـبططات النشاط كتقويبها‪.‬‬

‫يأخذ اغبوار اؼبتعل باؼبوازنات اذباىو ربت تأثَت اؼبنفذين من جهة كتأثَت اإلدارة من جهة أخرل كيربز اذباه‬
‫اغبوار يف طريقة تقدًن اؼبوازنات كالدفاع كاؼبفاكضات اليت ذبرم أثناء اؼبراحل التحضَتية‪ ،‬فدكر مراقب التسيَت‬
‫إذف ىو دكر مساعد على اؼبستول التقٍت يف صياغة اؼبلف اؼبوازين كيف تقديبو حسب ما سبليو طريقة الدفاع‬
‫كاؼبفاكضات اؼبتعلقة هبذا اؼبلف‪ ،‬كعليو يتوجب على مراقب التسيَت أف يتقن تقنيات اغبوار كطرؽ تنشيط‬
‫االجتماعات كتقدًن اؼبربرات الالزمة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :15‬المحاور الثالث لحوار التسيير‬

‫مــــاذا ‪ /‬كــــم‬

‫لــمـــاذا‬ ‫كيـــــف‬

‫المصدر‪Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, 2000, P 50 :‬‬

‫‪51‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ج‪ -‬تصميم نظام معلومات لمراقبة التسيير‪:‬‬

‫يقوـ مراقب التسيَت بتصور ككضع نظاـ مراقبة موضع التنفيذ فهو الذم ينشأ أدكات ربليل التكاليف كمراقبة‬
‫اؼبوازنات‪ ...‬كهبعلها تنسام مع ىيكلة اؼبؤسسة‪ ،1‬كمن جهة أخرل يقوـ جبمع اؼبعلومات الضركرية‪ ،‬كما ينظم‬
‫كيفية استقباؽبا كمعاعبتها‪ ،‬كأخَتا يعمل على تكييف نظاـ اؼبعلومات كلما كاف ذلك ضركريا‪ ،‬فال يبكن لنظاـ‬
‫مراقبة التسيَت أف يكوف فعاال دكف كجود نظاـ معلومات للتسيَت يسمح بتقدًن ليس فقط اؼبعلومات ذات‬
‫الطابع اؼبارل بل كذلك اؼبعلومات ذات الطابع النوعي‪.2‬‬

‫‪ .3.2‬التموقع السلمي لمراقب التسيير‬

‫مراقب التسيَت ىو قائد اؼبؤسسة‪ ،‬فهو يعرؼ اؽبدؼ الذم ساعد يف كضعو كـبططات النشاط اليت تسمح‬
‫ببلوغ اؽبدؼ‪ ،‬كىو يتتبع باستمرار اؼبسار اغبقيقي للمؤسسة كيعلم اؼبسؤكلُت باالكبرافات اغباصلة عن اؽبدؼ‬
‫اؼبتوقع حىت يتمكن ىؤالء من ازباذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة فهو يف نفس الوقت ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اؼبستشار االقتصادم للمؤسسة (أم لكل اؼبسؤكلُت كليس فقط للمدير العاـ)؛‬
‫ب‪ "-‬اؼبيكانيكي" لنظاـ اؼبوازنات (أم يتصور كينشط كيرمم النظاـ)؛‬
‫ج‪ " -‬اؼبنشط " لنظاـ مراقبة التسيَت‪.‬‬
‫فما ىو موقعو على صعيد المؤسسة ؟‬
‫وبتل مراقب التسيَت موقعا كظيفيا كيكوف تابعا إما للمدير العاـ أك للمدير اؼبارل أك ؼبواقع أخرل حسب ما ىو‬
‫موضح ‪:‬‬

‫أوال‪ .‬تبعية مراقب التسيير للمدير المالي‬

‫‪3‬‬
‫ؽبذه التابعية عدة سلبيات‪:‬‬
‫‪ -‬يبكن للمدير اؼبارل أف يشكل حاجزا أقل أك أكثر شفافية بُت اؼبدير العاـ كمراقب التسيَت؛‬

‫‪1‬‬
‫‪-Orsoni J, Contrôle de gestion, Vuibert, Paris, 1998, P194.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Baron Philippe, Quel modèle de contrôle de gestion pour les services publics!, Echanges, n°184, janvier‬‬
‫‪2002, P16.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, Op cit, P 54.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬وبمل مراقب التسيَت يف ىذه اغبالة شعار " اؼبديرية اؼبالية " كىذا ما يصعب عالقاتو مع اؼبنفذين‬
‫كمسؤكليهم ألنو سيكوف طرفا كحكما يف نفس الوقت؛‬
‫‪ -‬تكوف مصادر اؼبعلومات يف ىذه اغبال ة بالدرجة األكذل ذات طبيعة اقتصادية كمالية على حساب اؼبعطيات‬
‫األخرل‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :16‬تبعية مراقب التسيير للمدير المالي‪.‬‬

‫المـديـر الـعــام‬

‫المـديـر الـمـالي‬

‫مراقب التسيير‬

‫المصدر‪Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, 2000, P 54 :‬‬

‫ثانيا‪ .‬تبعية مراقب التسيير لمواقع أخرى‬

‫تضع بعض اؼبؤسسات منصب مراقب التسيَت يف نفس مستول اؼبسؤكلُت الرئيسيُت للمؤسسة كذلك هبدؼ‬
‫تسهيل االتصاالت بُت ـبتلف اؼبصاحل‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪:17‬االتصال على ىيئة أسنان المشط‬

‫المـديـر الـعــام‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة المالية‬ ‫مصلحة الشراء‬ ‫مصلحة مراقبة‬

‫المستخدمين‬ ‫والمحاسبة‬ ‫التسيير‬

‫المصدر‪Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, 2000, P 54 :‬‬

‫ثالثا‪ .‬تبعية مراقب التسيير للمدير العام‬

‫سبيل التوجهات اغبديثة إذل إغباؽ مراقب التسيَت مباشرة باؼبدير العاـ كىذه الوضعية تدعم مراقب التسيَت أكثر‬
‫كسبنحو استقاللية كقدرة على التدخل بصورة أكثر أنبية‪.1‬‬

‫الشكل رقم ‪ :18‬تبعية مراقب التسيير للمدير العام‬

‫المـديـر الـعــام‬

‫مراقب التسيير‬

‫المصدر‪Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, Op cit, P 54 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- De kerviler Isabelle, De kerviler Loic, Le contrôle de gestion à la portée de tous, 4e Edition, Edition‬‬
‫‪Economisa, Paris, 2006, P16.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .3‬خطوات تصميم نظام مراقبة التسيير بالمؤسسة‬

‫يبكن ؼبراقب التسيَت أف يصادؼ عند كصولو إذل اؼبؤسسة حالتُت ك نبا‪:‬‬
‫‪ -‬إما أف يكوف نظاـ مراقبة التسيَت موجود يف اؼبؤسسة‪ ,‬كيف ىذه اغبالة يندمج مع فري العمل الذم يًتأسو ك‬
‫يندمج كذلك يف النظاـ‪ ,‬ك يسعى إذل ربسُت فعالية ىذا النظاـ اؼبوجود‪.‬‬
‫‪ -‬ك إما أف يكوف نظاـ مراقبة التسيَت غَت موجود يف اؼبؤسسة‪ ,‬كيف ىذه اغبالة عليو أف يقوـ بإنشاء كظيفة‬
‫مراقبة التسيَت كنظاـ اؼبعلومات كمسار اؼبراقبة يف كقت كاحد‪.‬‬

‫كسنحاكؿ فيما يلي دراسة اغبالة الثانية بتعم كذلك بدراسة طريقة العمل اليت يتبعها مراقب التسيَت عند‬
‫كصولو إذل اؼبؤسسة كـبتلف اؼبراحل اليت يتبعها بدقة‪.‬‬

‫‪ .1.3‬تقديم عام لمراحل عمل مراقب التسيير‬

‫إف العوامل األساسية لنااح مهمة مراقب التسيَت تعتمد على التحليل الشامل للوضعية اؼبوجودة ك ؼبخطط‬
‫النشاط‪ ,‬كيف البداية علينا أف نذكر أف نظاـ مراقبة التسيَت هبب أف ينسام مع خصوصيات اؼبؤسسة أم مع‬
‫تنظيمها ك طريقة إدارهتا ك ؽبذا ك قبل كل شيء على مراقب التسيَت أف يقوـ جبمع كل اؼبعلومات اؼبتعلقة‬
‫‪1‬‬
‫باؼبؤسسة كدبااالت نشاطها من أجل ربليلها بصورة معمقة ك ذلك كف ثالثة مراحل ك ىي‪:‬‬
‫المرحلــة األولــى‪ :‬يتفرغ مراقب التسيَت يف ىذه اؼبرحلة إذل دراسة ؿبيط اؼبؤسسة كقطاع نشاطها الستخراج‬
‫التوجهات العامة أم‪:‬‬
‫‪ ‬معدؿ التطور اؼبسال خالؿ السنتُت أك الثالث سنوات األخَتة‪.‬‬
‫‪ ‬التطلعات على اؼبدل اؼبتوسط‪.‬‬
‫‪ ‬اػبصائص الرئيسية مثل‪ :‬الثبات‪ ,‬التذبذب‪ ,‬االحتكار‪ ,‬اؼبردكدية‪...‬إخل‪.‬‬
‫ك بالتارل هتدؼ ىذه اؼبرحلة إذل التعرؼ على الفرص كالتهديدات اؼبوجودة دبحيط كقطاع نشاط اؼبؤسسة‪,‬‬
‫كما هتدؼ إذل ربديد النقاط األساسية اليت هبب على اؼبؤسسة أف تتحكم فيها‪.‬‬
‫المرحل ــة الثـانيــة‪ :‬يف اؼبرحلة الالحقة يركز مراقب التسيَت على ربليل مسار التسيَت نفسو‪ ,‬من أجل تقييم‬
‫إهبابياتو ك سلبياتو ك مقارنتو مع احتياجات اؼبؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Isabelle de Kerviler, Loic de kerviler, Op cit, P129.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫المرحل ــة الثـالثــة‪ :‬كيف األخَت كعندما ينتهي من مرحلة التحليل يشرع اؼبراقب يف اقًتاح نظاـ مراقبة التسيَت‬
‫كعليو كذلك أف يتابع طريقة التنفيذ لتحديد االكبرافات كتصحيح األخطاء‪.‬‬
‫كيوضح الشكل اؼبوارل ملخصا للطريقة اليت يتبعها مراقب التسيَت عند كضعو لنظاـ مراقبة التسيَت‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :19‬مخطط عمل مراقب التسيير‬

‫تحلٌل محٌط و قطاع نشاط المؤسسة‬

‫قطاع النشاط‪:‬‬ ‫المحيط‪:‬‬

‫األسواق‬ ‫‪-‬‬ ‫االقتصادي‬ ‫‪-‬‬

‫التقنيات‬ ‫‪-‬‬ ‫التجاري‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف‬ ‫‪-‬‬ ‫التقني‬ ‫‪-‬‬
‫النقاط األساسية للقطاع‬ ‫‪-‬‬ ‫السياسي‬ ‫‪-‬‬
‫التكنولوجي‬ ‫‪-‬‬
‫القانوني‬ ‫‪-‬‬

‫تحلٌل المؤسسة فً حد ذاتها‬

‫مسار التسيير‬ ‫‪-‬‬

‫نظام المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫النشاطات‬ ‫‪-‬‬
‫استخراج النقاط األساسية‬ ‫‪-‬‬

‫تحدٌد خطة العمل‪ ,‬وضعها‪ ,‬و مراقبتها‬

‫وضع خطة العمل لمراقبة التسيير‬ ‫‪-‬‬

‫تنفيذ خطة العمل‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة التنفيذ‬ ‫‪-‬‬
‫تصحيح االنحرافات‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر (بتصرف)‪Isabelle de Kerviler, loic de Kerviler, Op cit, P139.:‬‬

‫‪56‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كسنحاكؿ فيما يلي تفصيل طريقة تصميم نظاـ مراقبة التسيَت‪:‬‬

‫‪ .2.3‬المرحلة األولى‪ :‬دراسة محيط و قطاع نشاط المؤسسة‬
‫تتاو دراسة احمليط من العموميات إذل اػبصوصيات‪ ,‬فتنطل من احمليط االقتصادم كاالجتماعي كالتقٍت‬
‫للمؤسسة لتصل إذل قطاع نشاط اؼبؤسسة‪ ,‬كىذا من أجل الوصوؿ إذل فهم إصبارل للظواىر اػبارجية اليت يبكن‬
‫أف يكوف ؽبا تأثَت على اؼبؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪.‬دراسة عامة للمحيط‪:‬‬

‫يعتمد اؼبرا قب لتحقي ىذه الدراسة على اؼبعلومات كالدراسات اؼبتوفرة يف مصاحل التوثي الداخلية‬
‫للمؤسسة‪ ,‬أك لدل اؼبسؤكلُت التااريُت أك لدل إدارة اؼبوظفُت‪ ,‬كما يستشَت اؼبنظمات اؼبتخصصة كاعبرائد‬
‫اؼبتخصصة ك كذلك الغرؼ التاارية‪...‬إخل ‪.‬‬
‫فعلى اؼبراقب أف ال يهمل أية معلومة ألنو لن تكوف لديو يف الغالب فرصة أخرل لتكوين رصيد فباثل‬
‫من اؼبعلومات (ك ال الوقت إلقباز ذلك)‪.‬‬
‫كما يعتمد كذلك يف دراستو على اؼبعلومات اليت هبمعها أثناء اؼبقابالت مع اؼبسؤكلُت الرئيسيُت للمؤسسة‬
‫كبصورة خاصة أكلئك الذين لديهم اتصاالت مع السوؽ كاؼبنتاات‪.‬‬
‫عندما ينتهي اؼبراقب من ىذه الدراسة يصبح بإمكانو استخراج معلومات مفيدة‪ ،‬كبصورة خاصة العوامل‬
‫‪1‬‬
‫اليت تؤثر على مستقبل اؼبؤسسة‪ ,‬كمبيز عادة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل االقتصادية و االجتماعية‪:‬‬
‫تتعل باؼبؤشرات الكالسيكية اػباصة بتطور األسعار‪ ,‬ككضعية التشغيل‪ ,‬مؤشرات التضخم‪ ,‬كبوضعية‬
‫االقتصاد بصورة عامة (البورصة‪ ,‬التاارة اػبارجية‪...‬إخل) ككذلك اإلجراءات اغبديثة اؼبتخذة من طرؼ‬
‫اؼبسؤكلُت يف ىذه اجملاالت‪.‬‬
‫كيسمح ىذا التحليل بتحديد اؼبخاطر على اؼبدل القصَت كربديد تأثَتاهتا على اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل التجارية‪:‬‬
‫تتضمن اؼبعطيات اؼبتعلقة باألسواؽ كتطورىا‪ ,‬عادات االستهالؾ‪ ,‬تطوراؼبنافسة كيسمح ىذا التحليل بإلقاء‬
‫الضوء على مكانة اؼبؤسسة يف السوؽ كربيد مواقع القوة كالضعف لديها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Isabelle de Kerviler, Loic de kerviler, Op cit, P131.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬العوامل الخاصة بالنشاط‪:‬‬

‫مثل مستول التأىيل ؼبهمة اؼبؤسسة (كاإلعالـ اآلرل مثال)‪ ,‬سهولة التوظيف‪ ,‬األجور اؼبطبقة‪ ،‬التكوين‬
‫اؼبطلوب‪ ،‬التطور اغبديث لتقنيات كطرؽ اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل التنظيمية‬
‫ىي تلك اليت ؽبا عالقة باؼبستهلكُت‪ ،‬كبالقوانُت اؼبتعلقة حبماية احمليط‪ ,‬كبصورة عامة التشريعات اؼبتعلقة هبذا‬
‫اؼبنتوج أك ذاؾ كباألسواؽ كقطاعات النشاطات‪.‬‬
‫كيف هناية ىذه الدراسة‪ ,‬كنتياة ؽبذا البحث يتمكن مراقب التسيَت من استخراج العوامل األساسية اليت‬
‫تعتمد عليها كل مؤسسة من أجل قباحها‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬تحليل قطاع نشاط المؤسسة‬

‫بعد أف يتعرؼ مراقب التسيَت على احمليط العاـ للمؤسسة‪ ,‬يقوـ بالتعم يف دراستو أكثر عن طري‬
‫التعرؼ على قطاع النشاط الذم تعمل بو اؼبؤسسة‪.‬‬
‫كاؽبدؼ من ىذه الدراسة ىو معرفة درجة الضغط التنافسي الذم تواجهو اؼبؤسسة داخل القطاع الذم تنشط‬
‫فيو‪ .1‬كيف ىذا الصدد حصر ‪ Porter‬العوامل اؼبؤثرة على القدرة التنافسية يف ‪ 5‬قول كما ىي مبينة يف‬
‫الشكل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Porter Michel, L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997, P14.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :20‬القوى التنافسية الخمسة لقطاع النشاط‪.‬‬

‫المؤسسات التي تطمح إلى الدخول في القطاع‬

‫المؤسسات الداخلة إلى القطاع‬ ‫تهـدٌـدات‬

‫قدرة‬ ‫قدرة‬
‫الموردين‬ ‫المنافسين المباشرين في القطاع‬ ‫الزبـائـن‬
‫التفاوض‬ ‫التفاوض‬

‫للموردٌن‬ ‫للزبائن‬
‫المنتجات البدٌلة‬ ‫تهـدٌـدات‬

‫المنتجـات البديلــة‬

‫المصـدر‪Porter Michel, 1997, P15 :‬‬

‫تسمح نتائج ىذه الدراسة للمؤسسة بالتعرؼ على نقاط قوهتا كضعفها كتساعدىا على إعداد اسًتاتيايتها‪,‬‬
‫كما تسمح ؽبا بتحديد التهديدات كالفرص اؼبوجودة يف ؿبيطها ك بالتارل تساعدىا على ربسُت موقعها يف‬
‫السوؽ كيف قطاع نشاطها‪.‬‬

‫‪ .3.3‬المرحلة الثانية‪ :‬دراسة داخلية للمؤسسة‬

‫بعدما يتعرؼ مراقب التسيَت على التهديدات كالفرص اؼبوجودة يف ؿبيط اؼبؤسسة كيف قطاع نشاطها‪ ،‬يقوـ‬
‫بدراسة اؼبؤسسة يف حد ذاهتا الستخراج نقاط قوهتا ك ضعفها ك هتدؼ ىذه الدراسة إذل ربديد ملمح‬
‫اؼبؤسسة ك توجيو التدخالت اؼبستقبلية‪.‬‬

‫أ‪ -‬دراسة اقتصادية للمؤسسة ‪:‬‬

‫يركز مراقب التسيَت من أجل رصد صورة للمؤسسة على ماضيها‪ ,‬حاضرىا كمستقبلها‪ ,‬كوباكؿ يف بداية‬
‫األمر‪ ,‬استخالص كمعرفة اسًتاتياية اؼبؤسسة كأىدافها من خالؿ مقابالتو مع اإلدارة العامة كأىم اؼبسَتين‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ا ف اطالع مراقب التسيَت على اسًتاتياية اؼبؤسسة كعلى أىدافها القصَتة كاؼبتوسطة اؼبدل تساعده كثَتا‬
‫على تصميم نظاـ متالئم معها‪ ,‬لكنو غالبا ما يفاجأ بعدـ كجود اسًتاتياية كأىداؼ لدل اؼبؤسسات‬
‫الصغَتة كاؼبتوسطة كيف ىذه اغبالة وباكؿ التعرؼ على اػبطوط العريضة اليت ترمي اؼبؤسسة إذل ربقيقها‪.‬‬
‫بعد التعرؼ على األىداؼ كعلى االسًتاتياية اؼبسطرة من طرؼ اؼبؤسسة يقوـ اؼبراقب بإجراء دراسة تفصيلية‬
‫ؼبختلف نشاطات اؼبؤسسة (السنة اؼباضية كاغبالية) من خالؿ دراسة رقم أعماؽبا‪ ,‬حصتها يف السوؽ‪,‬‬
‫معدالت التقدـ‪ ,‬النتائج الصافية ككذلك ـبتلف النسب اؼبالية(السيولة‪ ,‬االستقاللية اؼبالية‪ ,‬رأس اؼباؿ العامل‪,‬‬
‫احتياجات رأس اؼباؿ العامل‪ ,‬اػبزينة‪ ,‬اؼبردكدية‪ ,‬القدرة على التسديد‪ ,‬اػبطر اؼبارل‪...‬إخل)‪.‬‬
‫إف مقارنة النتائج السابقة مع النتائج احملققة من طرؼ اؼبؤسسات اؼبنافسة تسمح ؼبراقب التسيَت بتحديد نقاط‬
‫القوة ك نقاط الضعف اليت ينبغي ربسينها(من أجل ىذا يرجع مراقب التسيَت إذل اؼبيزانيات‪ ,‬حسابات النتائج‪,‬‬
‫اإلحصائيات)‪ ,‬كما تسمح لو باغبصوؿ على نظرة اقتصادية شاملة عن اؼبؤسسة‪.1‬‬

‫يستطيع مراقب التسيَت من خالؿ ىذه النظرة االقتصادية أف يصنف مؤسستو إذل إحدل القطاعات اػبمس‬
‫‪2‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ : I‬مؤسسات ذات مردكدية كبَتة كتواجو خطر مارل ضعيف‪ ,‬كمن الضركرم على ىذه‬
‫اؼبؤسسات أف تتفادل اؼبوت اؼببكر لنشاطاهتا ك بالتارل عليها أف ربدد اسًتاتياية للمحافظة على ىذه‬
‫اؼبكانة‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ : II‬مؤسسات ذات مردكدية جيدة لكنها تواجو خطر مارل كبَت‪ ,‬ك السبب ىنا قد يكوف‬
‫راجع لعدـ التوازف بُت النمو احملق ك اؼبوارد اؼبالية اليت حبوزة اؼبؤسسة‪ ,‬أك بسبب ىيكلة مواردىا التمويلية‬
‫كاليت ال تتناسب مع طبيعة نشاطاهتا‪ ,‬ك بالتارل على اؼبؤسسة أف تعمل على ضماف التوازف اؼبارل يف اؼبدل‬
‫الطويل ك أف تتفادل مشاكل التسديد‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ : III‬اؼبؤسسات اليت تنتمي ؽبذا القطاع ىي عكس مؤسسات القطاع ‪ II‬ألهنا ال تواجو أم‬
‫خطر مارل لكنها ال ربق أم مردكدية‪ ,‬فقد تفقد نشاطاهتا القديبة جاذبيتها لدل الزبائن‪ ،‬أك قد تكوف يف‬

‫‪1‬‬
‫‪- Isabelle de Kerviler, Loic de Kerviler,Opcit, P132.‬‬
‫‪ -‬عقوف سعاد‪ ،‬ؿباكلة تصميم نظاـ مراقبة التسيَت باؼبؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪94‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪60‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫مرحلة تنويع منتااهتا‪ ،‬كيف ىذه اغبالة على اؼبؤسسة أف تعمل على ربسُت حالتها كأف تضع ـبططا إلعادة‬
‫ىيكلتها‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ : VI‬كىي أسوء حالة قد تكوف فيها اؼبؤسسة‪ ,‬حيث ال ربق اؼبؤسسة أم مردكدية كتواجو يف‬
‫نفس الوقت مشاكل سبويلية ك بالتارل على اؼبؤسسة أف تقوـ بتحليل كضعيتها بأسرع ما يبكن الزباذ التدابَت‬
‫الالزمة كأف تضع خطة عمل على اؼبدل القصَت الختيار النشاطات اليت ربق اؼبردكدية كما عليها أف تعيد‬
‫النظر يف ىيكلتها اؼبالية لتتفادل مشاكل التسديد‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ :V‬سبثل ىذه الوضعية اغبالة العامة للمؤسسات‪ ,‬حبيث ربق مردكدية ضعيفة كلكنها ال تواجو‬
‫مشاكل مالية كبَتة‪ ,‬ك بالتارل على ىذه اؼبؤسسات أف تعمل لتحسُت مردكديتها دكف التأثَت على كضعيتها‬
‫اؼبالية‪ .‬ك يبكن توضيح ىذه الوضعيات اػبمس يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :21‬الوضعيات المختلفة للمؤسسات‬

‫خطر مالي ضعيف‬

‫القطاع ‪: I‬‬
‫القطاع ‪:III‬‬
‫مؤسسات ناضجة‪ ،‬مؤسسات‬
‫فروع المجموعات الكبرى‪،‬‬ ‫تملك احتكار تكنولوجي‪،‬‬
‫مؤسسات ذات نشاطات قديمة‬ ‫مؤسسات رائدة في سوقها لها‬
‫بداية التنويع‬ ‫هامش ربح ممتاز‬

‫القطاع ‪: V‬‬
‫عجز‬ ‫مردودية كبيرة‬
‫الحالة العامة للمؤسسات‬

‫القطاع ‪: II‬‬
‫القطاع ‪: VI‬‬
‫مؤسسات في مرحلة النمو‬
‫مؤسسات في خطر‬
‫‪ PME‬تنقصها األموال الخاصة‬
‫‪.‬‬

‫خطر مالي كبير‬

‫المصدر‪ :‬عقوف سعاد‪ ،2002 ،‬ص‪.95‬‬

‫ب‪ -‬تشخيص تنظيم المؤسسة ‪:‬‬

‫يقوـ مراقب التسيَت بعد إجراء الدراسة االقتصادية للمؤسسة‪ ,‬بتشخيص تنظيم اؼبؤسسة‪ ,‬حيث يقوـ أكال‬
‫باالطالع على اؽبيكلة التنظيمية ؽبا ك على مراكز اؼبسؤكلية اؼبختلفة لدراسة مدل ربكم ىذه اؼبراكز يف‬

‫‪62‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫اؼبتغَتات األساسية‪ ،‬كيف حالة كجود متغَتة أكأكثر غَت متحكم فيها البد من إعادة النظر يف اؽبيكلة التنظيمية‬
‫كإعادة ربديد اؼبسؤكليات‪.‬‬
‫مث يقوـ مراقب التسيَت بدراسة نظاـ التقييم كالًتقية اؼبطب ‪ ,‬فهو يفضل أف تكوف الًتقية على أساس النتائج‬
‫كليس على أساس األقدمية أك احملسوبية فاذا كانت الًتقية على أساس النتائج فاف ىذا سيشاع العاملُت على‬
‫استخداـ كسائل مراقبة التسيَت‪ ,‬أما إذا كانت الًتقية على أساس األقدمية أك احملسوبية فال تكوف ىناؾ جدكل‬
‫من استخداـ ىذه الوسائل دبا أهنا ليست اغبكم على أدائهم‪ ,‬كعلى مراقب التسيَت يف ىذه اغبالة أف يبحث‬
‫عن الوسيلة اؼبناسبة باعتباره عضوا يف ؾبلس اإلدارة لتطوير نظاـ الًتقية‪.1‬‬

‫‪ .4.3‬المرحلة الثالثة‪ :‬اقتراح نظام لمراقبة التسيير‬

‫عندما يتعرؼ مراقب التسيَت على اإلجابات السابقة يصبح بإمكانو اقًتاح نظاـ ؼبراقبة التسيَت حبيث يكوف‬
‫متالئم مع كضعية اؼبؤسسة‪ .‬يف بداية األمر يعتمد النظاـ اؼبقًتح من طرؼ مراقب التسيَت على نظاـ اؼبعلومات‬
‫اؼب وجود كاؼبتعل باحملاسبة العامة كاحملاسبة التحليلية كاإلحصائيات‪ ,‬بعد ذلك تكيف ىذه اجملموعة من النظم‬
‫مع االحتياجات الناصبة عن األىداؼ اؼبنتظرة‪ ،‬كخالؿ مرحلة البحث عن اؼبعلومات يكوف اؼبراقب قد سبكن‬
‫من تقييم مستول نظاـ اؼبعلومات اؼبوجود كمدل أنبيتو أم إذا ما كاف ذا مصداقية كإذا ما كانت آجاؿ اإلقباز‬
‫ؿبًتمة ك الوسائل اؼبستعملة مالئمة ككاملة‪.2‬‬
‫يقوـ مراقب التسيَت يف ىذه اؼبرحلة باختيار كسائل اؼبراقبة اؼبالئمة غبالة اؼبؤسسة كذلك حسب اغبالة اليت‬
‫يكوف قد شخصها يف اؼبرحلة السابقة كما ىو موضح يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪ -1‬عقوف سعاد‪ ،‬مرجع سب ذكره‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-- Isabelle de Kerviler, Loic de Kerviler, Op cit, P133.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :22‬اختيار وسائل مراقبة التسيير الموافقة لكل حالة‬

‫خطر مالي ضعيف‬

‫القطاع‪: III‬‬ ‫القطاع ‪: I‬‬

‫الخطة االستراتيجية‪ ،‬خطة‬

‫تحليل مردودية االستثمارات‬
‫وضع الموازنات‪ ،‬تحليل‬ ‫االستثمار‬
‫مردودية المنتجات‪.‬‬

‫عجز‬ ‫القطاع ‪: V‬‬

‫مردودية كبيرة‬
‫مجمل الوسائل‬

‫القطاع ‪: VI‬‬ ‫القطاع ‪:II‬‬

‫تحليل مردودية المنتجات‪،‬‬ ‫تحليل المردودية‪ ،‬خطة للتمويل‬

‫االستثمار‪ ،‬النقطة الميتة‪ ،‬لوحات‬
‫القيادة‪ ،‬تقديرات ثالثية‬

‫خطر مالي كبير‬

‫المصدر ‪ :‬عقوف سعاد‪ ،2002 ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪ -‬القطاع ‪ :I‬تضع اؼبؤسسة يف ىذه اغبالة خطة اسًتاتياية‪ ,‬تعمل من خالؽبا على احملافظة على‬
‫كضعيتها اعبيدة‪ ,‬كما يبكنها أف تلاأ إذل خطة لالستثمار الختيار االستثمارات الناذبة عن تلك‬
‫اػبطة ك مراقبة مردكديتها‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ :II‬تعمل اؼبؤسسة يف ىذه اغبالة على ربسُت كضعيتها اؼبالية مع احملافظة على مردكديتها‪،‬‬
‫كؽبذا الصدد تقوـ بدراسة مردكدية االستثمارات الختيار تلك اليت ربق أرباح يف أقصر اآلجاؿ‪ ,‬كما‬

‫‪64‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يبكنها أف تضع خطة لتمويل االستثمارات على عدة سنوات ك ذلك لتوضيح كيفية سبويل‬
‫االستثمارات ك ضماف تسديد الديوف‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ : III‬دبا أف اػبطر اؼبارل ضعيف يف ىذه اغبالة يكوف بوسع مراقب التسيَت أف يضع الوسائل‬
‫الالزمة إلعادة ىيكلة نشاطات اؼبؤسسة‪ ,‬كاحملاسبة التحليلية للتعرؼ على مردكدية اؼبنتاات‪ ,‬كدراسة‬
‫مردكدية االستثمارات (اليت سيتم اقًتاحها) لتضمن مردكديتها على اؼبدل الطويل‪ ,‬كاؼبوازنات التقديرية‬
‫للتنسي بُت أعماؿ اؼبسؤكلُت‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ :VI‬دبا أف اؼبؤسسة يف ىذه اغبالة تكوف يف كضعية حرجة بسبب عاز اؼبردكدية ك اػبطر‬
‫اؼبارل الذم يعًتضها ال يكوف ؼبراقب التسيَت الوقت الكايف لتعديل الوضعية ك بالتارل فعليو أف يتكيف‬
‫بسرعة معها‪ ,‬ك ؽبذا يقوـ بوضع نظاـ للمحاسبة التحليلية ليتمكن من خاللو التعرؼ على اؼبردكدية‬
‫اليت ربققها النشاطات ك إلغاء تلك اليت ال فائدة منها‪ ,‬كما يقوـ بوضع لوحة قيادة لإلدارة العامة‬
‫ؼبتابعة رقم األعماؿ‪ ,‬التكاليف اؼبباشرة‪ ,‬مدل تغطية التكاليف الثابتة‪ ,‬كضعية اػبزينة‪ ,‬كأخَتا كضع‬
‫تقديرات ؽبذه األخَتة‪.‬‬
‫‪ -‬القطاع ‪ :V‬يبلك مراقب التسيَت يف ىذه اغبالة كل اػبيارات لوضع الوسائل اػباصة بو كاليت يراىا‬
‫مناسبة للمؤسسة‪ ,‬كما يبكنو تطبي الوسائل اليت اعتمدىا يف حالة اؼبؤسسات اؼبوجودة يف القطاعات‬
‫السابقة الذكر كاليت تتشابو كضعيتها إذل حد ما مع كضعية اؼبؤسسة اليت ىو فيها‪.‬‬

‫‪ .5.3‬المرحلة الرابعة‪ :‬متابعة النظام المقترح‬

‫ال يكتفي مراقب التسيَت باقًتاحو للنظاـ فقط‪ ,‬بل عليو أف يقوـ بعدىا دبتابعتو من خالؿ النقاط الثالث‬
‫التالية‪:1‬‬
‫أكال‪ .‬تكيف النظام مع احتياجات المؤسسة‪:‬‬
‫تتمثل التساؤالت اؼبطركحة يف ىذا الصدد فيما يلي‪:‬‬
‫* ىل الوسائل اؼبقًتحة (يف اؼبرحلة ‪ )3‬تسمح بتحسُت النتائج؟‬
‫* ىل تستايب ىذه الوسائل للتوقعات العملية كما مت التعبَت عنها أثناء الدراسات األكلية‪.‬‬
‫* ك ىل ىي مركزة على " اؼبتغَتات األساسية " اليت ينبغي متابعتها يف كل مركز للمسؤكلية ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪- Isabelle de Kerviler, Loic de kerviler, Op cit, P 135.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إف استاابة نظاـ مراقبة التسيَت الحتياجات اؼبؤسسة يعٍت كذلك تلبية طلبات اإلدارة كنظاـ اؼبراقبة الداخلية‪,‬‬
‫ؽبذا ينبغي التساؤؿ عن مدل مالئمة الوسائل اؼبستعملة مع اؼبشاكل اليت يبكن أف تواجو اؼبؤسسة ك مع "‬
‫اؼبتغَتات األساسية " اليت ينبغي متابعتها قبل كل شيء ‪.‬‬
‫* فإذا كاف للمؤسسة مشاكل مالية حرجة كاؼبتعلقة دبشاكل يف اػبزينة‪ ,‬فهل الوسائل اؼبطبقة تسمح بإجراء‬
‫مراقبة ك متابعة عليها ؟‬
‫* كإذا كاف أحد العوامل اؼبتبعة يتعل حبام األجور‪ ,‬فهل تسمح الوثائ الداخلية دبعرفة عدد العماؿ الذين‬
‫دخلوا كخرجوا حسب فئاهتم كحساب ذلك يف أية غبظة؟‬
‫كعادة يتم اغبكم على مدل فعالية النظاـ اؼبقًتح باالعتماد على عدة مقاييس نوعية نذكر منها‪:‬‬
‫* آجاؿ تنصيب النظاـ ككتَتة تقدًن الوثائ ك النتائج اؼبطلوبة ‪.‬‬
‫سهولة استعمالو‪.‬‬ ‫*‬
‫مصداقية اؼبعلومات اؼبقدمة‪.‬‬ ‫*‬
‫كظيفة اؼبعلومات اؼبقدمة ‪.‬‬ ‫*‬
‫إمكانية إجراء مناقشات داخلية‪.‬‬ ‫*‬
‫ك على مراقب التسيَت أف يتحلى بالركح النقدية ك أف يتقبل االنتقادات اؼبوجهة لو‪ ,‬كما عليو أف يتحلى باعبرأة‬
‫يف طرح األسئلة‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬طريقة عملو ‪:‬‬

‫إف اغبكم على طريقة عمل نظاـ مراقبة التسيَت تعٍت مراقبة مدل تطاب مسار ىذا النظاـ مع ما ىو‬
‫ـبطط‪ ,‬مع احًتاـ اإلجراءات ك اآلجاؿ احملددة ‪ .‬يقوـ مراقب التسيَت بدراسة كمقارنة النتائج احملققة بواسطة‬
‫النظاـ مع األىداؼ الداخلية للمؤسسة‪ ,‬كعلى أساس ىذه اؼبقارنة يتم إدخاؿ التصحيحات الالزمة على‬
‫النظاـ اؼبقًتح كتكوف الوثائ مصحوبة بإجراءات أك تعليمات ـبتصرة للتذكَت بطريقة العمل‪.‬‬
‫تسمح الرزنامة (‪ )Calendrier‬بالتأكد من مالءمة توقعات النظاـ كبتحديد التواريخ الداخلية اليت ينبغي‬
‫احًتامها‪ .‬كأم تأخر يدؿ على كجود مشكل يرجع إما لكثافة كثقل العمل أك لعدـ توفر اؼبعلومات يف اآلجاؿ‬
‫اؼبطلوبة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ثالثا‪ .‬تـكلفـتـو‪:‬‬
‫بالرغم من تأجيل ىذه النقطة إذل األخَت‪ ,‬فإنو من اؼبهم جدا التأكد من مدل تواف التكلفة اإلصبالية‬
‫للنظاـ مع إمكانيات اؼبؤسسة‪.‬‬
‫إضافة إذل ذلك فإنو ينبغي أف تكوف العالقة بُت (ربسُت النتائج‪ /‬التكلفة) ؿبل دراسة ربليلية دقيقة هبدؼ‬
‫دراسة كيفية ربسينها‪.‬‬
‫ككخالصة ؼبا سب فإف الدراسة التشخيصية لوسائل مراقبة التسيَت كطريقة عمل ىذا النظاـ هتدؼ إذل التأكد‬
‫من أف‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسة سبتلك الوسائل الضركرية اؼبكيفة يف نفس الوقت مع خصوصياهتا كمع كضعيتها االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬ىذه الوسائل تعمل بصورة جيدة كمتناسقة مع اإلجراءات احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة النظاـ تواف إمكانيات اؼبؤسسة‬

‫‪67‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫المحور الثالث‪ :‬أدوات مراقبة التسيير وكيفية تطبيقها بالمؤسسة‬

‫يعمل مراقب التسيَت عند تصميمو لنظاـ مراقبة التسيَت على اقًتاح كإقامة ؾبموعة من األدكات اليت تعترب‬
‫أدكات مساعدة على ازباذ القرارات‪.‬‬
‫تعترب احملاسبة التحليلية أداة تسيَت ىامة تلعب دكرا فعاال يف مراقبة التسيَت ألهنا سبد دبختلف اؼبعلومات الالزمة‬
‫الزباذ القرارات‪ ,‬فهي تقوـ حبساب التكاليف اػباصة بكل منتوج ك كذلك حساب النتائج احملققة‪ ،‬كما‬
‫تساىم يف كضع اؼبوازنات التقديرية ‪.‬أما اؼبوازنات التقديرية فهي أداة لتقييم األداء‪ ,‬فالتقديرات اليت تتضمنها‬
‫سبثل معايَت يبكن االعتماد عليها يف اغبكم على األداء الفعلي كذلك دبقارنتها مع ما مت تنفيذه ليتم ربديد‬
‫االكبرافات كأسباهبا‪ ,‬كىذا ما يطل عليو باؼبراقبة اؼبوازنية‪ .‬تنتج احملاسبة التحليلية كمراقبة اؼبوازنات معلومات‬
‫تفصيلية كشاملة عن نشاط اؼبؤسسة‪ ،‬كباؼبقابل قبد أف تسيَت ىذه األخَتة وبتاج إذل معلومات ملخصة‬
‫ككاضحة كىذا ما ربققو لوحات القيادة‪.‬‬
‫كسنحاكؿ يف ىذا احملور التعم أكثر يف ىذه األدكات‪.‬‬

‫‪ .1‬المحاسبة التحليلية‬
‫تعترب احملاسبة التحليلية إحدل األدكات األساسية ؼبراقبة التسيَت‪ ،‬كىي أداة لتحليل اؼبعلومات احملصل عليها من‬
‫احملاسبة العامة بصفة خاصة كعلى ضوء ىذا التحليل يتخذ اؼبسَتكف القرارات اؼبالئمة اليت هتم اؼبؤسسة‪.‬‬
‫تقوـ احملاسبة التحليلية جبمع اؼبعلومات كتبويبها دبا يفيد اإلدارة على التخطيط كتقييم النتائج كالرقابة على‬
‫العمليات‪ ،‬كىي هتدؼ عموما إذل معرفة نقاط القوة كالضعف لدل اؼبؤسسة ؼبساعدة اؼبسؤكلُت يف عملية ازباذ‬
‫القرارات كىذا ما سنتعرؼ إليو فيما يلي‪.‬‬

‫‪ .1.1‬تعريف المحاسبة التحليلية وتحديد أىدافها‬

‫التعريف األول‪:‬‬
‫تعرؼ احملاسبة التحليلية على أهنا طريقة ؼبعاعبة اؼبعلومات كىي هتدؼ من جهة إذل‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة تكاليف ـبتلف كظائف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد قواعد تقييم بعض عناصر األصوؿ (اعبرد الدائم للمخزكنات)‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬تفسَت النتائج حسب كل قطاع نشاط حبساب التكاليف الكلية للمنتوجات ك مقارنتها بأسعار البيع‪.‬‬
‫ك من جهة أخرل إذل ‪:‬‬
‫‪ -‬كضع التقديرات اػباصة بالتكاليف ك اؼبنتوجات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬توفَت اؼبعلومات الضركرية للتسيَت ككل العناصر اليت تسمح بتوضيح عملية ازباذ القرارات‬
‫التعريف الثاني‪:‬‬
‫احملاسبة التحليلية ىي تقنية لتحديد التكاليف اليت ؽبا عالقة بنشاط اؼبؤسسة‪ ,‬هبدؼ ربديد تكاليف‬
‫اإلنتاج ك أسعار التكلفة كـبتلف النتائج التحليلية‪.2‬‬
‫التعريف الثالث ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫احملاسبة التحليلية ىي كسيلة ؼبراقبة التسيَت تعتمد على التكاليف ك تصنيفها مث ربليلها‪.‬‬
‫التعريف الرابع‪:‬‬
‫تعمل احملاسبة التحليلية على مساعدة كل مسؤكؿ يف عملية ازباذ القرارات األكثر عقالنية كذلك بأقصى‬
‫سرعة فبكنة‪.4‬‬

‫من التعاريف السابقة يبكن تصنيف أىداؼ احملاسبة التحليلية إذل ثالث أىداؼ كربل ك ىي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬قياس تكاليف التسيير‪:‬‬
‫فيما ىبص اإلنتاج أك العمل اؼبناز من أجل الوصوؿ إذل ربديد نتائج النشاط‪ ،‬ىذا اؽبدؼ ال يبكن بلوغو إال‬
‫عندما تناح اؼبؤسسة يف إظهار العناصر احملددة لتكاليف اإلنتاج كأسعار التكلفة يف حساباهتا‪ ،‬متابعة تطور‬
‫ىذه التكاليف عرب الزمن كاؼبقارنة اليت يبكن إجراؤىا بُت التكاليف اغبقيقة كالتكاليف التقديرية‪ ،‬ك ىذا ما ربققو‬
‫احملاسبة التحليلية‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jobard Jean-Pierre, Pierre Gregory, Gestion, Dalloz, Paris, 1995, p 609.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Sahraoui Ali, Comptabilité de gestion, Alger, Berti Edition, 2004, P9.‬‬
‫‪ -3‬رحال عمي‪ ,‬سعر التكمفة و المحاسبة التحميمية‪ ,‬الجزائر‪ ,‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،1994 ،‬ص‪.1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Arnaud Diaz, Essentiel sur gestion, Comptabilité analytique et gestion budgétaire, Lyon,‬‬
‫‪L’hermés, 1992, P 9.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Ibid, P7.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ب‪ -‬مراقبة التسيير‪:‬‬

‫إف اؽبدؼ الثاين للمحاسبة التحليلية يتمثل يف مراقبة التسيَت‪ ,‬فلم يعد يكفي يف اقتصاد السوؽ أف تعرؼ‬
‫اؼبؤسسة كيف تبيع لتحق النااح‪ ,‬فنااح اؼبؤسسة يتوقف على قدرهتا على تكييف عرضها مع ما يطلبو‬
‫السوؽ ك كذلك على السيطرة على كل الشركط الداخلية لالستغالؿ ك ذلك دبضاعفة اعبهود للتنبؤ باألحداث‬
‫من أجل التكيف أكثر فأكثر مع السوؽ أك مع الوضعيات اؼبتطورة باستمرار‪.‬‬
‫تعمل احملاسبة التحليلية على مراقبة مردكدية ـبتلف األقساـ يف اؼبؤسسة‪ ,‬أك ـبتلف اؼبنتوجات‪ ،‬أك ؾبموعة‬
‫اؼبنتوجات اؼبتشاهبة كذلك دبتابعة تطور التكاليف مع الزمن كمقارنتها مع اؼببالغ احملددة مسبقا‪.‬‬

‫كما أف معرفة التكاليف بفضل احملاسبة التحليلية يسمح بإدراج مفهومها معياريا يف التسيَت‪ ،‬أم إمكانية‬
‫مقارنة النتائج احملققة بالقيم اؼبعيارية‪ .‬فمقارنة التكاليف اغبقيقية بالتكاليف التقديرية أك اؼبعيارية يسمح بتحديد‬
‫الفركقات اؼبوازنية كربليلها الزباذ القرارات التصحيحية كبالتارل هتتم احملاسبة التحليلية بتقدًن اؼبعلومات احملاسبة‬
‫الضركرية للمراقبة اؼبوازنية كيف ىذا اؼبنظور تعترب احملاسبة التحليلية أحد أدكات مراقبة التسيَت‪. 1‬‬

‫ج‪ -‬المساعدة على اتخاذ قرارات التسيير‪:‬‬

‫تقدـ احملاسبة التحليلية معلومات يبكن اعتمادىا يف الدراسات كالتحاليل اليت تساعد على ازباذ قرارات‬
‫يتوقف عليها مستقبل اؼبؤسسة‪ .‬فكلما أقدمت اؼبؤسسة على مشركع ما‪ ,‬يتطلب دراسة اؼبلف ذبميع‬
‫معلومات ؿباسبية زبص ىيكلة التكاليف‪ ,‬كعلى سبيل اؼبثاؿ‪ :‬ىل من األفضل تصنيع جزء من اؼبنتج النهائي‬
‫داخل اؼبؤسسة أك التنازؿ عليو إذل شركة أخرل؟ ىل هبب شراء شاحنات النقل أـ هبب استئاارىا؟ كل ىذه‬
‫الدراسات تتطلب ربليال مقارنا للتكاليف‪.‬‬
‫كهبذا الصدد على احملاسبة التحليلية أف تكوف على مستول من التنظيم يضمن تقدًن معلومات رقمية أساسية‬
‫ؼبتخذم القرارات كتكوف ؽبذه اؼبعلومات يف كثَت من األحياف أنبية اسًتاتياية فعلى سبيل اؼبثاؿ‪ ،‬يف مرحلة‬
‫طرح منتوج جديد‪ ،‬مىت هبب ازباذ قرار مواصلة اإلنتاج أك التوقف عنو‪ ،‬كىنا تكوف بعض اؼبعلومات التحليلية‬
‫مفيدة كقيمة‪ .‬ككذلك يف مرحلة شيخوخة اؼبنتوج عندما يتعل األمر بقرار سحب اؼبنتوج من قائمة منتاات‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬كىنا تكوف معرفة تطور النتائج التحليلية أساسي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Didier Leclère, L’essentiel de la comptabilité analytique, Paris, Edition d’organisation, 1997, P6.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كعليو فإف احملاسبة التحليلية ىي أداة أساسية تساعد على ازباذ القرارات اػباصة باؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2.1‬دراسة التكلفة وسعر التكلفة‬

‫أكال‪ .‬تعريف التكلفة‪ :‬التكلفة ىي ؾبموع األعباء اؼبتعلقة دبرحلة معينة أك دبنتوج مادم معُت‪ ,‬أك ؾبموع‬
‫منتوجات‪ ،‬أك خدمة أك ؾبموع خدمات‪ ,‬مقدمة يف مرحلة معينة قبل اؼبرحلة النهائية أم قبل كصوؽبا إذل البيع‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬أنواع التكاليف‪ :‬يبكن تقسيم التكاليف حسب عدة معايَت كما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬حسب ؿبتول التكاليف‪ :‬كل تكلفة ؿبسوبة يبكن أف تأخذ بعُت االعتبار كل األعباء اؼبتعلقة بالعنصر‬
‫اؼبدركس (تكاليف كلية) أك فقط التكاليف اليت ؽبا فبيزات خاصة (تكاليف جزئية) مثل التكاليف الناذبة عن‬
‫تغَت اؼبنتوج (تكاليف متغَتة) أك األعباء اليت ؽبا عالقة مع اؼبنتوج (تكاليف مباشرة)‪.‬‬
‫‪ -‬حسب زمن حساب التكاليف‪ :‬فإذا كانت التكاليف ؿبددة مسبقا يطل عليها التكاليف اؼبعيارية أك‬
‫التقديرية‪ ,‬أما إذا حددت الحقا فيطل عليها" التكاليف اغبقيقية" كاؼبقارنة اليت تتم بُت ىاتُت التكلفتُت تؤدم‬
‫إذل استخراج االكبرافات‪.‬‬
‫‪ -‬حسب حقل تطبي التكلفة اؼبدركسة‪ :‬ك ىنا يبكن التمييز بُت عدة أنواع‪:‬‬

‫أ‪ -‬التكلفة حسب الوظيفة االقتصادية ‪ :‬كتتمثل يف تكاليف الشراء‪ ,‬اإلنتاج‪ ,‬التوزيع‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكلفة حسب وسائل االستغالل‪ :‬ـبزف‪ ،‬جناح أك جزء من اعبناح‪ ،‬مصنع‪ ،‬كرشة‪ ،‬موقع عمل‪،‬‬
‫مكتب‪...‬‬
‫ج‪ -‬التكلفة حسب اإلنتاج (نشاط االستغالل)‪ :‬ؾبموعة‪ ,‬عائلة منتاات‪ ,‬مرحلة تصنيع منتوج‪.‬‬
‫د‪ -‬التكلفة حسب المسؤولية‪ :‬كىي ؾبموعة األعباء اليت توكل إذل شخص ما (مدير‪ ,‬رئيس مصلحة‪.)...‬‬
‫ه‪ -‬تكاليف أخرى‪ :‬حسب اؼبنطقة أك حسب ؾبموعة الزبائن‪...‬‬

‫ك يبكن تلخيص ما سب يف اعبدكؿ التارل ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Christian Goujet, Chritian et Chritiane Raulet, Comptabilité analytique et contrôle de gestion,‬‬
‫‪3ème Edition, Paris, Dunod , 1996, Tome1, P12.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الجدول رقم ‪ : 7‬أنواع التكاليف‬

‫حسب حقل التطبيق‬ ‫حسب الزمن‬ ‫حسب المضمون أو المحتوى‬
‫‪ -‬الوظائف‬ ‫‪ -‬تكاليف تقديرية‬ ‫‪ -‬تكاليف كلية‬
‫‪ -‬الوسائل‬ ‫‪ -‬تكاليف حقيقية‬ ‫‪ -‬تكاليف جزئية‬
‫‪ -‬اإلنتاج‬ ‫* تكاليف متغَتة‬
‫‪ -‬اؼبسؤكليات‬ ‫* تكاليف مباشرة‬
‫‪ -‬أخرل‬
‫‪Christian Goujet, Christian et Chritiane Raulet, 1996, P 13‬‬

‫ثالثا‪ .‬تعريف سعر التكلفة‪ :‬سعر التكلفة ىو ؾبموع التكاليف اليت يتكلفها منتوج معُت أك خدمة مقدمة‬
‫إبتداءا من انطالؽ عملية إعدادىا إذل غاية كصوؽبا إذل اؼبرحلة النهائية (أم ربسب فيها تكاليف البيع)‪.1‬‬

‫‪ .3.1‬الطرق المختلفة لحساب التكلفة‬

‫يتم حساب التكاليف كسعر التكلفة اػباصة باؼبنتوجات أك اػبدمات يف اؼبؤسسة باالعتماد على عدة طرؽ‪.‬‬
‫ك يف كل الطرؽ تسب عملية اغبساب عملية التحليل التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬ربديد االستهالكات كتكاليف اؼبواد األكلية ‪ :‬أم اؼبعرفة الدقيقة غبركة دخوؿ كخركج اؼبخزكنات‪.‬‬
‫ب‪ -‬ربديد الزمن اؼبستغرؽ يف العمل كالتكاليف اؼبتعلقة بو‪.‬‬
‫ج‪ -‬ربديد األعباء غَت اؼبباشرة ك ربميلها على أساس معُت‪.‬‬
‫ك فيما يلي سنحاكؿ إعطاء شرح ـبتصر ألىم ىذه الطرؽ ‪.‬‬

‫الطريقة األولى ‪ :‬طريقة التكلفة الكلية‬

‫حسب ىذه الطريقة يبكن أف نصنف التكاليف إذل قسمُت‪ :‬اؼبباشرة كغَت اؼبباشرة‪ ,‬ك يعترب ىذا التقسيم مهما‬
‫بالنسبة ؽبذه الطريقة كىذا بسبب اختالؼ طريقة معاعبة ىاتُت التكلفتُت ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ناصر دادي عدون‪ ,‬المحاسبة التحميمية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،1990 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Burlaud A, Simon C, Comptabilité de gestion, Vuibert, Paris, 1993, P15.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أ‪ -‬التكاليف المباشرة وحسابها ‪ :‬تعرؼ التكاليف اؼبباشرة على أهنا تلك األعباء اليت تتعل بتكلفة أك سعر‬
‫تكلفة معينة‪ 1‬كعليو فهي ؿبسوبة ضمن ىذه التكلفة أك سعر التكلفة كال تطرح أم مشكل يف اغبساب‪,‬‬
‫كبالتارل تسال مباشرة ككلية " يف حساب ىذه التكلفة أك سعر التكلفة"‪.‬‬

‫ب‪ -‬التكاليف غير المباشرة وطريقة تحميلها‪ :‬تعرؼ التكاليف غَت اؼبباشرة على أهنا تلك األعباء اليت‬
‫تتعل بعدة تكاليف أك أسعار تكلفة كاليت ينبغي توزيعها قبل ربميلها‪ 2‬كال يبكن أف تكوف ؿبسوبة مباشرة يف‬
‫التكلفة أك سعر التكلفة اؼبعينة‪ ,‬ألهنا تتعل دباموعة معينة من اؼبنتوجات أك الوظائف أم تتعل دباموع‬
‫نشاط اؼبؤسسة اإلصبارل‪ .‬ك بالتارل فإف عملية حساب ىذه التكاليف تتصف بالصعوبة فمن الصعب ربديد ما‬
‫ىو اعبزء من ىذه األعباء الذم يدخل يف حساب تكلفة أك سعر تكلفة معينة ؼبنتوج معُت‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬حالة آلة تساىم يف إنتاج عدة منتوجات كبكميات ـبتلفة فاؼبشكل ىو ربديد جزء من مصاريف‬
‫الصيانة أك االىتالكات ؽبذه اآللة كالذم يدخل ضمن تكلفة اؼبنتوج اؼبراد حساهبا‪.‬‬
‫كنفس الشيء بالنسبة ؼبصاريف اإلدارة كاؼبالية حيث تقدـ خدمات جملموع اؼبؤسسة ككل كبالتارل يصعب‬
‫ربديد اذباىها‪ .‬باإلضافة إذل اؼبصاريف األخرل غَت اؼبباشرة كاليت تكوف غالبا موزعة حسب مراحل نشاط‬
‫اؼبؤسسة مثل ‪ :‬مصاريف الشراء غَت اؼبباشرة‪ ,‬مصاريف اإلنتاج‪ ،‬مصاريف التوزيع‪...‬‬

‫يتم ربميل ىذه التكا ليف غَت اؼبباشرة باستعماؿ عدة طرؽ ك أنبها طريقة األقساـ اؼبتاانسة (أك مراكز‬
‫التحليل) كتعود جذكر ىذه الطريقة إذل الفًتة اؼبمتدة ما بُت اغبربُت العاؼبيتُت كحسب ىذه الطريقة يتم تقسيم‬
‫اؼبؤسسة إذل عدد معُت من الوظائف منها ما يكوف مشًتكا بُت بعض النشاطات‪ ,‬ك منها ما يتعل بنشاط‬
‫معُت كاحد‪ .‬ككل مركز ربليل يبكن أف يكوف متصال بوظيفة معينة يف اؼبؤسسة‪ ،‬إذف تسمح مراكز التحليل‬
‫بتقسيم اؼبؤسسة إذل عدة أقساـ متاانسة‪.‬‬
‫كالقسم اؼبتاانس ىو نظاـ ؿباسيب يستعمل يف ربليل األعباء اليت ال ربسب مباشرة يف التكاليف كىذا قبل‬
‫ربميلها على ىذه األخَتة‪ .‬يكوف القسم اؼبتاانس ؾبموعة أعباء يبكن أف ربمل على سعر التكلفة بواسطة‬
‫كحدات عمل مثل‪ :‬ساعات العمل‪ ،‬اغباوـ‪ ،‬التكاليف‪ ،‬رقم األعماؿ‪...‬إخل‪ .‬كتكمن صعوبة ربديد كحدة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Nobert Guedj, Op Cit, P149.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Burlaud A, Simon C, Op Cit, P 16.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫العمل يف صعوبة ربديد العالقة األكثر تعبَتا بُت كحدة معينة كنشاط قسم ككذلك التكاليف اإلصبالية ؽبذا‬
‫األخَت‪.‬‬
‫تقييم طريقة التكلفة الكلية‬ ‫‪‬‬

‫بعد تعريف القسم اؼبتاانس الذم يعترب اؼبفتاح األساسي لطريقة التكلفة الكلية‪ ،‬نستطيع القوؿ أف ىذه‬
‫الطريقة هت تم دبامل التكاليف‪ :‬سواء اؼبباشرة اليت زبص منتج معُت أك غَت اؼبباشرة اليت زبص عدة‬
‫منتاات ك اليت يتم ربميلها على أساس األقساـ اؼبتاانسة ك بالتارل فاف أىم فبيزات ىذه الطريقة أهنا‬
‫تسمح ب‪:‬‬
‫‪ -‬قياس جزء التكاليف غَت اؼبباشرة اػباصة بكل قسم عند حساب التكاليف أك أسعار التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬عملية مراقبة التسيَت‪ ،‬ذلك لكوهنا تسمح بتحديد مراكز اؼبسؤكلية‪ ،‬كبالتارل فهي تشكل عنصرا‬
‫ضركريا إذا أردنا أف نطب تسيَتا ال مركزيا‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل سعر التكلفة حسب اؼبراحل ‪ :‬شراء ‪ ،‬إنتاج‪ ،‬توزيع‪.‬‬

‫لكن رغم ىذا قبد ؾبموعة من االنتقادات اليت كجهت إذل ىذه الطريقة كاليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعترب ىذه الطريقة غبساب التكاليف من أحسن الطرؽ إلدخاؿ ؾبموع األعباء يف سعر التكلفة‬
‫النهائي‪ ,‬كلكن ال يبكن حساب ىذه األعباء إال عند انتهاء الدكرة االستغاللية‪ .‬بينما غالبا ما يطلب‬
‫مسَتك اؼبؤسسات التعرؼ على سعر التكلفة ؼبنتااهتم من أجل ازباذ قرارات فيما ىبص اؼببيعات‬
‫كاألسعار قبل حساب ؾبموع التكاليف ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعترب ىذه الطريقة طويلة عند توزيع كربميل األعباء غَت اؼبباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬باإلضافة إذل أف ىذه الطريقة ال تأخذ بعُت االعتبار تغَتات مستول النشاط نظرا لثبات التكاليف‬
‫الثابتة من شهر آلخر‪ ,‬فهي تؤثر على التكلفة كبالتارل على األرباح عند تغَت حام النشاط (حام‬
‫اإلنتاج)‪ ,‬كىذه اؼبالحظة تؤخذ بعُت االعتبار يف طريقة التحميل العقالين للتكاليف الثابتة‪.‬‬

‫الطريقة الثانية‪ :‬طريقة التكاليف المتغيرة‬

‫تتكوف التكاليف اؼبباشرة ك التكاليف غَت اؼبباشرة من‪ :‬تكاليف ثابتة ك أخرل متغَتة كما ىو مبُت يف الشكل‬
‫التارل‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ : 23‬العناصر المكونة للتكاليف المباشرة وغير المباشرة‪.‬‬

‫‪ -‬المواد األولية الالزمة النتاج المنتج أ‬ ‫تكالٌف متغٌرة‬

‫التكاليف المباشرة‬
‫أ‬ ‫‪ -‬أجور العمال الذين ينتجون المنتج‬
‫تكالٌف ثابتة‬

‫‪ -‬المواد األولية و الطاقة الكهربائية المستهلكة‬

‫تكالٌف متغٌرة‬
‫في الورشة ‪ 1‬التي ينتج فيها المنتج أ‬ ‫التكاليف غير المباشرة‬
‫‪ -‬حضور المسؤول عن الورشة ‪1‬‬
‫تكالٌف ثابتة‬

‫المصدر‪Nobert Guedj, 2000, P 150 :‬‬

‫تقوـ طريقة التكاليف اؼبتغَتة على التمييز بُت التكاليف الثابتة كاؼبتغَتة‪ ،‬كحساب التكلفة على أساس التكاليف‬
‫اؼبتغَتة فقط‪.1‬‬
‫تعرؼ التكاليف الثابتة على أهنا تلك األعباء اليت ال تتغَت بتغَت حام النشاط على اؼبدل القصَت مثل‪:‬‬
‫االىتالكات‪ ،‬اإلهبار‪ ،‬التأمينات‪.‬‬
‫أما التكاليف اؼبتغَتة فهي تلك األعباء اليت تتغَت بتغَت حام النشاط خالؿ فًتة زمنية‪.‬‬

‫إف اؽبدؼ األساسي من كراء تقسيم التكاليف إذل مباشرة كغَت مباشرة يف طريقة التكاليف الكلية ىو ؿباسيب‬
‫أم حساب التكاليف اغبقيقية اؼبدرجة يف اؼبنتوج‪ ,‬أما تق سيم التكاليف إذل ثابتة كمتغَتة يف طريقة التكاليف‬
‫اؼبتغَتة فهدفو اقتصادم ربليلي‪ ،‬فهذه الطريقة هتدؼ إذل ربليل النتياة كليس حساهبا فال يبكن أف نستعمل‬
‫أم طريقة ؿباسبية تسمح بإنباؿ جزء معُت من التكاليف (التكاليف الثابتة) ‪.‬‬

‫كذلك فإف حساب النتياة بطريقة التكاليف اؼبتغَتة ىو مركر إذل حساب ىامش التكلفة اؼبتغَتة كنقطة الصفر‬
‫(عتبة اؼبردكدية‪ ،‬أك رقم أعماؿ نقطة الصفر)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Nobert Guedj, Op Cit, P157.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫مع العلم أن‪:‬‬

‫نسبة الهامش على التكلفة المتغٌرة = الهامش على التكلفة المتغٌرة ‪ /‬رقم األعمال * ‪100‬‬

‫تقييم طريقة التكلفة المتغيرة‬ ‫‪‬‬

‫تبدم ىذه الطريقة ؾبموعة من اؼبزايا ك اؼبساكئ كيبكن حصرىا فيما يلي‪:‬‬
‫المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬سبتاز ىذه الطريقة بسهولتها ك قلة تكلفتها مقارنة مع طريقة التكلفة الكلية‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح مقارنة اؽبامش على التكلفة اؼبتغَتة بُت اؼبؤسسات بتقييم كضعية اؼبؤسسة‪ ,‬مقارنة مع باقي‬
‫اؼبؤسسات‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كتعترب عتبة اؼبردكدية مؤشرا يتخذ على أساسو قرارات مستقبلية فيما ىبص اؼبؤسسة‪ ,‬فهو يسمح‬
‫للمؤسسة‪ ,‬دبعرفة التكاليف اؼبتغَتة كالثابتة اليت ال ربق ال رحبا كال خسارة‪ .‬أم يبكن اؼبؤسسة من تغطية‬
‫التكاليف (الثابتة ‪ +‬اؼبتغَتة) دكف ربقي أم ربح أك خسارة كعلى ىذا األساس يسمح ؽبا دبراقبة التكاليف‬
‫اإلنتاجية كالتحكم فيها على ؾباؿ كاسع يسمح ؽبا بتحديد األرباح يف فًتة زمنية ؿبددة كىذا بوجود‬
‫تكاليف إنتاجية عقالنية‪.‬‬

‫المساوئ‪:‬‬
‫‪ -‬ليس ىناؾ سبييز كاضح بُت الفًتة الطويلة كالقصَتة األجل فاغبد اؼبميز بُت التكاليف الثابتة كاؼبتغَتة‬
‫ىي اؼبدة القصَتة ألنو بطوؿ الفًتة الزمنية تصبح كل التكاليف متغَتة ك بالتارل ليس من السهل‬
‫الفصل بُت التكاليف الثابتة ك اؼبتغَتة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كاف جزء التكاليف الثابتة غَت احململة مهم‪ ،‬كإذا كنا قبهل قانوف تطورىا على اؼبدل الطويل فاف‬
‫كل ترصبة للوضعية تتضمن احتماؿ كجود نسبة من اػبطأ‪.‬‬

‫الطريقة الثالثة‪ :‬طريقة التحميل العقالني للتكاليف الثابتة‬

‫ظهرت طريقة التحميل العقالين للتكاليف الثابتة نظرا لالنتقادات اليت كجهت إذل طريقة التكلفة الكلية اليت ال‬
‫تأخذ بعُت االعتبار تغَت مستول النشاط عند حساب التكاليف الثابتة‪ ,‬ككذلك نظرا لالنتقادات اليت كجهت‬
‫إذل طريقة التكلفة اؼبتغَتة اليت تتااىل كلية التكاليف الثابتة‪ ,‬كبالتارل تعترب ىذه الطريقة حال عقالنيا عندما‬
‫تتغَت القدرة اإلنتاجية للمؤسسة‪.‬‬
‫كتعترب طريقة التحميل العقالين للتكاليف الثابتة أسلوبا لتحميل النفقات الثابتة بطريقة عقالنية تأخذ بعُت‬
‫االعتبار تغَت مستول النشاط‪ ,‬حيث قبد أنو من غَت العقالين أف كبمل اإلنتاج كل التكاليف الثابتة بالرغم من‬
‫تغَت مستول النشاط‪.‬‬
‫لذلك يتم معاعبة ىذا الفرؽ يف التكاليف الثابتة كالناتج عن تغَت مستول النشاط عن طري ضرب معامل‬
‫التحميل يف التكاليف الثابتة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Orsoni J, Op Cit, P 69.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫التكالٌف الثابتة المحملة = التكالٌف الثابتة * معامل التحمٌل‬

‫معامل التحمٌل = حجم النشاط الحقٌقً ‪ /‬حجم النشاط العادي‬

‫كيعرؼ حام النشاط اغبقيقي على أنو اؼبستول الفعلي لإلنتاج الذم ربققو اؼبؤسسة كالذم قد يكوف أقل أك‬
‫أكرب أك يساكم اؼبستول العادم‪ ,‬أما حام النشاط العادم فهو الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة كاليت نقصد هبا‬
‫الطاقة اؼبتوسطة العادية اليت تأخذ بعُت االعتبار طاقة اآلالت ‪ ,‬كعدد العماؿ ك كقت العمل ك أكقات‬
‫التعطالت كالصيانة‪.1‬‬
‫كبالتارل‪ ،‬فإذا كاف حام النشاط اغبقيقي أكرب من حام النشاط العادم‪ ,‬فإف معامل التحميل يكوف أكرب‬
‫من الواحد ك بالتارل كبصل على فرؽ موجب يسمى ربح زيادة النشاط‪.‬‬
‫أما إذا كاف حام النشاط اغبقيقي أصغر من حام النشاط العادم‪ ,‬فإف معامل التحميل يكوف أصغر من‬
‫الواحد كبالتارل كبصل على فرؽ سالب يسمى فرؽ نقص النشاط ‪.‬‬

‫تقييم طريقة التحميل العقالني للتكاليف الثابتة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بالرغم من فوائد ىذه الطريقة اليت تسمح حبساب سعر تكلفة عقالين إال أهنا تطرح بعض اؼبشاكل مثل‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة ربديد حام النشاط العادم‪.‬‬
‫‪ -‬ككذلك صعوبة الفصل بُت التكاليف الثابتة ك اؼبتغَتة‪.‬‬

‫الطريقة الرابعة‪ :‬طريقة التكاليف المعيارية‬

‫يبكن تعريف التكاليف اؼبعيارية على أهنا تكاليف ؿبددة بصورة مسبقة‪ ،‬تبُت ما هبب أف تكوف عليو التكلفة‬
‫أثناء سَتاهنا‪ ,‬كتعد استنادا إذل دراسات عبنة مشًتكة مؤلفة من اقتصاديُت كإداريُت كؿباسبُت لكل عملية‬

‫‪ -1‬رحال عمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪78‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫إنتاجية أك مرحلة من مراحل الصنع على حدة‪ ,‬كذلك ربت ظركؼ الكفاية اإلنتاجية الواقعية كاؼبمكنة بغية‬
‫ربديد نوع كحام االكبرافات عن اؽبدؼ اؼبعيارم حىت تتمكن اإلدارة من ازباذ القرارات التصحيحية الالزمة‪.1‬‬

‫كعموما يبكن التمييز بُت األنواع التالية للتكاليف اؼبعيارية‪: 2‬‬

‫‪ -‬التكاليف المعيارية التاريخية ‪ :‬يتم ربديدىا على أساس متوسط التكاليف اليت ربملتها اؼبؤسسة يف فًتات‬
‫سابقة‪ ,‬كبالتارل فهي غَت ناذبة عن دراسة علمية‪ ,‬كال ينصح باستعماؿ ىذا النوع من التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف المعيارية النظرية ‪ :‬كربدد على أساس أحسن استعماؿ فبكن لعوامل إنتاج اؼبؤسسة‪ ,‬كىي سبثل‬
‫اغبالة اؼبثالية للنشاط كبالتارل فهي ال ربق إال يف حاالت استثنائية‪ ,‬غالبا ما رباكؿ اؼبؤسسات االقًتاب من‬
‫ربقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف المعيارية العادية ‪ :‬ربدد بداللة التقديرات اؼبتعلقة بالظركؼ العادية لإلنتاج يف اؼبؤسسة‪ ,‬كىي‬
‫تتعل بتكاليف دكرة أك دكرات سابقة مع األخذ بعُت االعتبار التغَتات اؼبمكن حدكثها مستقبهناؾ ثالثة‬
‫عناصر يبكن حساب الفركقات اؼبتعلقة هبا كىي اؼبواد األكلية اؼبستعملة‪ ,‬اليد العاملة‪ ,‬اؼبصاريف غَت اؼبباشرة‪.‬‬
‫ك سنتعم أكثر يف كيفية حساب الفركقات عند تطرقنا إذل اؼبراقبة اؼبوازنية يف اؼببحث اؼبوارل ‪.‬‬

‫تقييم طريقة التكاليف المعيارية‬ ‫‪‬‬

‫تعترب طريقة التكاليف اؼبعيارية من الطرؽ الناجعة اليت تستعمل يف مراقبة نشاط اؼبؤسسة حيث تعمل على‬
‫مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬المساعدة في التخطيط ‪ :‬تقوـ فكرة التكاليف اؼبعيارية على التحديد اؼبسب كبصورة علمية كموضوعية‬
‫لعناصر تكاليف اإلنتاج اؼبتغَتة منها كالثابتة لفًتة مستقبلية معنية‪ ,‬ك ىبدـ ىذا التحديد اؼبسب أغراضا متعددة‬
‫أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبساعدة يف ربديد أسعار بيع اؼبنتاات‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبساعدة يف ربديد دخل اؼبؤسسة أك قياس أرباحها مقدما‪.‬‬

‫‪ -1‬جبرائل جوزيف كحالة‪ ،‬رضوان حموة حنان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪ -2‬ناصر دادي عدون ‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.162‬‬

‫‪79‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬المساعدة في الرقابة‪ :‬تعترب الرقابة على التكاليف كقياس كفاءة األداء اإلنتاجي من األىداؼ الرئيسية‬
‫لنظاـ التكاليف اؼبعيارية‪ ،‬فمن خالؿ اؼبقارنة بُت التكاليف الفعلية كالتكاليف اؼبعيارية ربدد االكبرافات‪ ,‬كمن‬
‫خالؿ ربليل ىذه االكبرافات تتضح أسباهبا كاؼبسؤكلُت عنها‪ ،‬األمر الذم يبكن اإلدارة من ازباذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية الالزمة‪ ،‬كبذلك ىبل استخداـ طريقة التكاليف اؼبعيارية كعيا تكالفيا لدل العاملُت يف اؼبؤسسة‬
‫يدفعهم إذل احملافظة على التكلفة عند مستواىا اؼبعقوؿ‪ ,‬بل قد وبفزىم على خفض ىذه التكلفة‪ ،‬خاصة إف‬
‫اقًتف نظاـ اغبوافز يف اؼبنشأة دبستول ربقي اؼبعايَت اؼبوضوعة‪.‬‬

‫‪ -‬المساعدة في اتخاذ القرارات‪ :‬تعد التكاليف اؼبعيارية العامل األساسي يف ربديد اغبد األدىن للسعر‬
‫الذم يبكن أف تقبلو اإلدارة‪ ,‬كتساعد يف ربديد مستويات اإلنتاج كأثر استغالؿ الطاقة اإلنتاجية على‬
‫التكاليف‪ ،‬كما تساعد يف ربديد تشكيلة اإلنتاج اليت ربق أكرب رحبية فبكنة‪ ،...‬إضافة إذل مساعدهتا يف‬
‫ازباذ العديد من القرارات اؽبامة األخرل‪.‬‬

‫الطريقة الخامسة‪ :‬التكلفة على أساس األنشطة (‪Activity Based Costing )ABC‬‬
‫كيف يبكن للمسَتين أف يعرفوا أنواع اؼبنتاات اليت ربق رحبا فعليا ؟‬
‫ىل عليكم أف وبسبوا اعبهد الذم يقضيو العماؿ يف تطوير األسواؽ من أجل التصدير‪ ،‬من دراسة السوؽ إذل‬
‫غاية ربديد اؼبوزع احمللى ؟‬
‫إف اإلجابة على ىذه األسئلة قد تكوف صعبة إذا دل ربسب اؼبؤسسة صبيع تكاليفها اغبقيقية‪ .‬ك لقد أبدت‬
‫األنظمة السابقة لتقييم التكاليف بعض النقائص اليت تظهر عند توزيع التكاليف غَت اؼبباشرة‪ ،‬ففي العادة يتم‬
‫ربميل التكال يف غَت اؼبباشرة على أساس الوقت الذم يقضيو العماؿ يف بعض اؼبهاـ اإلدارية‪ ،‬أك الذم‬
‫يقضونو على خطوط اإلنتاج أك لبيع اؼبنتوج للزبائن‪...‬إخل‪ ,‬لكن على إثر االلبفاض الكبَت لتكاليف اليد‬
‫العاملة كارتفاع التكاليف اؼبتعلقة بنشاطات الدعم يف ؾبارل اإلنتاج ك التسوي أصبح من الصعب ربديد ىذه‬
‫التكاليف غَت اؼبباشرة بدقة كىذا ما يؤكده احملاسبوف‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Doyle David P., La maitrise des couts, Edition d’organisation, Paris, 1996, P97.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫تشاع بعض اؼبؤسسات ؿباسبيها على تبٍت طريقة مفضلة عند اليابانيُت ظهرت يف الثمانينات ‪ ,1‬كتتطلب‬
‫ىذه الطريقة من احملاسبُت أف يكونوا أكثر إطالعا على اعبوانب اؼبختلفة لنشاطات اؼبؤسسة ليتمكنوا من‬
‫حصر التعقيدات اؼبالزمة للنشاط اليومي للمصنع كغبقائ السوؽ‪.‬‬
‫كبالتارل فمن الضركرم لتصور نظاـ عاـ لتقييم التكاليف يف اؼبؤسسة أف نتمكن من استيعاب طريقة عمل‬
‫ؾبموع نشاطاهتا ك ربديد انعكاسات ىذه النشاطات على البنية العامة للتكاليف‪ ,‬كبعبارة أخرل فإف النظاـ‬
‫اؼبثارل لتقييم التكاليف هبب أف يعكس صورة اؼبؤسسة بكاملها أم اؼبصنع كاإلدارة يف نفس الوقت كذلك‬
‫حبساب الوقت كاعبهد كالكفاءات الضركرية إلنتاج ك بيع كل منتوج‪.‬‬

‫إف التكلفة على أساس األنشطة (‪ ) ABC‬كاليت يعقد عليها الكثَت من األمل تستايب ؽبذه اإلشكالية‬
‫كتفًتض ىذه الطريقة دراسة أدؽ للعوامل األساسية اليت ؽبا تأثَت على التكاليف غَت اؼبباشرة للمؤسسة كذلك‬
‫دبحاكلة ربديد ما يؤثر على التكاليف سواء على اؼبستول الداخلي أك اػبارجي‪.2‬‬
‫تعتمد طريقة (‪ )ABC‬على نظرية بسيطة كىي ‪ :‬أف ؾبموع نشاطات اؼبؤسسة اؼبتوسطة كجدت لدعم تصنيع‬
‫ك تسوي اؼبنتوجات كاػبدمات لذلك البد من ربديد ىذه النشاطات بدقة للتمكن من ربميل أعبائها يف‬
‫تكلفة اؼبنتوج‪ ،‬كعليو تساعد ىذه الطريقة على ربديد التكاليف اؼبثالية لػ ‪:‬‬
‫‪ -‬اؼبؤسسات اليت تنتج منتوجات بكميات صغَتة ك كبَتة يف نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبؤسسات اليت تنشط يف أسواؽ ـبتلفة جدا‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبؤسسات اليت هتتم بأجزاء ـبتلفة من السوؽ‪.‬‬

‫كيف يبكن تطبي طريقة التكلفة على أساس األنشطة (‪ )ABC‬؟‬

‫لتطبي ىذه الطريقة يتم إجراء يف البداية دراسة أفقية تشمل صبيع اؼبؤسسة من أجل ربديد السلسلة اؼبعقدة‬
‫)‪(Chaîne complexe‬لكل من اؼبوارد‪ ،‬النشاطات كاؼبهاـ الضركرية لصنع اؼبنتوج أك أداء اػبدمة (أنظر‬
‫الشكل ‪.)24‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Chauvet Alain, Methodes de management, 2e Edition, Paris, Edition d’organisartion, 1997,‬‬
‫‪P202.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Doyle David P, Op Cit, P 97.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كينبغي أف تشمل ىذه اػبطوة الضركرية كل اجملاالت الوظيفية‪ :‬الشراء‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬اؼبراقبة‪ ،‬اإلدارة‪...‬إخل‪ .‬إنطالقا‬
‫من فرضية أف النشاطات تولد التكاليف لكن باؼبوازاة فإف اؼبنتوجات كاػبدمات تستهلك النشاطات‪ ,‬يبكن أف‬
‫يتفاجأ اؼبسَتكف دبالحظة ضخامة التكاليف الناصبة عن تصنيع منتوج أك تقدًن خدمة تتضمن جزء كبَتا من‬
‫التكاليف غَت اؼبباشرة‪ ،‬ك يكوف ىذا أكثر كضوحا يف اؼبنتوجات اؼبوجهة إذل األسواؽ اػبارجية كاليت تتطلب‬
‫تعديالت كنشاطات إضافية لتتالءـ مع ـبتلف اؼبعايَت الثقافية كمع ـبتلف األذكاؽ كىذا ما يؤكد صحة أف‬
‫النشاطات تولد التكاليف‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :24‬إعادة تقييم النشاطات وفق نظام (‪)ABC‬‬

‫المصدر‪David P. Doyle, 1996, P99:‬‬

‫لذلك فإف تطبي طريقة (‪ ) ABC‬يف ؿبيط إنتاجي يتضمن ربليال عميقا ألكرب عدد من نشاطات اؼبؤسسة‪،‬‬
‫ك يف مرحلة أكذل يبكن للمؤسسة اإلنتاجية أف تقوـ بتازئة نشاطاهتا األساسية ك تقييم تكاليفها كما يلي‪: 1‬‬
‫‪ -‬معاعبة طلبات الزبائن ك متابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة التوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬نقل اؼبشًتيات أك اؼبكونات إذل اؼبخزف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Doyle David P, Op Cit, P 101‬‬

‫‪82‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬نقل اؼبكونات إذل مصنع اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬عملية الًتكيب أك اإلنتاج‪.‬‬
‫كعلى القائ م على تطبي ىذه الطريقة أف ينتقل إذل كل كحدة مكلفة دبهمة من اؼبهاـ السابقة للمؤسسة من‬
‫أجل اغبصوؿ على معلومات حوؿ كيفية سَت العمليات‪.‬‬
‫كمن الواضح أف تكاليف الناصبة عن نشاطات التخزين كالتوزيع يف اؼبؤسسات اإلنتاجية سبثل مبالغا ىامة‪ ،‬كيف‬
‫ىذه اغبالة تبدك طريقة(‪ )ABC‬مفيدة لتحديد ىذه التكاليف كللبحث عن العوامل اؼبسببة ؽبا مثل‪:‬‬
‫‪ -‬تفريغ ك مراقبة اؼبشًتيات‬
‫‪ -‬زبزينها‬
‫‪ -‬تصنيف اؼبشًتيات حسب تعليمات مدير اؼبصنع‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن األسواؽ اعبديدة‪.‬‬

‫خطوات تطبيق طريقة الـ ‪ABC‬‬

‫‪1‬‬
‫يعتمد تطبيق نظام الـ ‪ ABC‬أربع خطوات‪4‬‬

‫الشكل رقم ‪ :25‬الخطوات األربعة لتطبيق طريقة الـ ‪ABC‬‬

‫تطبيق نظام الـ ‪ ABC‬في أربع خطوات‬

‫تجميع األنشطة‬ ‫تحديد مسببات‬ ‫توزيع الموارد على‬ ‫تحديد نشاطات‬

‫التكاليف حسب‬ ‫النشاطات‬ ‫المؤسسة‬
‫النشاط‬

‫اؼبصدر‪Melyon Gérard, Melyon Kévin, Raimbourg Philippe, 2011, P262:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Thomas Clément, Gervais Michel, « Le problème du regroupement des activités dans la modélisation‬‬
‫‪ABC : une approche possible », Finance Contrôle Stratégie, Vol 11, n° 4, 2008, P139.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -1‬تحديد النشاطات‪ :‬يقال عن النشاط أنو متجانس إذا استخدمت كل موارده بنفس النسب في كل‬
‫األعمال التي يحققيا ويتحقق ىذا الشرط إذا كانت " كل تكمفة أساسية من تكاليف النشاط تتناسب مع‬
‫متغير يختمف عن تمك التي تفسر التكاليف األساسية األخرى‪ ،‬واذا كانت كذلك ليذه المتغيرات عالقة‬
‫‪1‬‬
‫مستقرة فيما بينيما‪".‬‬

‫يعتمد مبدأ تحديد النشاطات عمى تحميل وظيفي ليدف المؤسسة‪ ،‬وتقسيم حسب "الوظائف" (بمعنى‬
‫تجميع النشاطات التي ليا نفس الغاية)‪ ،‬فوظيفة الشراء مثال يمكن أن تقسم إلى أنشطة أساسية‬
‫مختمفة‪ 4‬شراء المكونات‪ ،‬شراء األدوات ‪ ...‬ونشاط شراء المكونات نفسو يمكن أن يقسم الى ميام‬
‫متعمقة‪ 4‬بالتسيير االداري لمطمبيات‪ ،‬تأىيل الموردين‪...‬ويجب أن ال يقتصر تحديد األنشطة عمى تمك‬
‫المتعمقة باإلنتاج فقط فنشاطات الدعم تساىم بنسبة ميمة في التكاليف غير المباشرة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ولتحديد صحيح لوظيفة التكمفة التي تسمح بتحميل التكاليف غير المباشرة يجب احترام أربع شروط‪4‬‬
‫استخدام أقل عدد ممكن من مفاتيح التوزيع‪ ،‬تجنب نسيان مسبب رئيسي لمتكمفة‪ ،‬التأكد من وجود‬
‫عالقة نسبية بين تكمفة النشاط وحجم مسبباتيا‪ ،‬التأكد من وجود استقاللية بين مسببات التكمفة‪.‬‬

‫‪ -2‬توزيع الموارد بين األنشطة‪ :‬تتوافق ىذه الخطوة مع التوزيع األولي لألعباء غير المباشرة في كل‬
‫مركز تحميل‪ ،‬وىي ترتبط ارتباطا وثيقا بالخطوة األولى ألن وزن األعباء المرتبطة بكل نشاط ىو شرط‬
‫النعكاس النشاطات ذات الداللة‪ ،‬فمن خالل تحديد دقيق لمختمف األنشطة المتنوعة‪ ،‬فقط األعباء التي‬
‫ليس ليا عالقة مباشرة مع النشاط ىي التي تتطمب تغطية لمؤشرات الموارد من أجل تخصص الموارد‬
‫عمى النشاطات‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد مسببات التكاليف حسب األنشطة‪ 4‬حيث يتم تعيين لكل نشاط مسبب أو عدة مسببات‬
‫لمتكاليف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Thomas Clément, Gervais Michel, Op cit, P139.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Gervais Michel, Lesage Cédric, « retour sur l’imputation des charges indirectes en comptabilité de‬‬
‫‪gestion : comment bien spécifier les activités et leurs inducteurs ? », Comptabilité Contrôle Audit, tome‬‬
‫‪12, Vol1, mai 2006, P99.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -4‬تجميع األنشطة‪ :‬تيدف ىذه الخطوة األخيرة الى تجميع األنشطة التي ليا نفس العامل التفسيري‬
‫في مركز التجميع حيث يشمل كل مركز عمى األنشطة المتشابية من حيث مسبباتيا‪ ،‬فمثال يتم تجميع‬
‫أنشطة الصيانة وبرمجة االنتاج في مجمع واحد باعتبار أن ىذه األنشطة ترتبط ارتباطا وثيقا بساعات‬

‫عمل اآلالت واليدف الرئيسي من عمل مراكز التجميع ىو تحميل اجمالي تكمفة المجمع الى المنتج‬
‫بناء عمى مسبب أو مولد التكمفة المحدد مسبقا‪ .‬يتم الحصول عمى تكمفة الوحدة وفقا لمعالقة التالية‪4‬‬

‫تكلفة الوحدة للمسبب(المولد) = مجموع الموارد المستهلكة من طرف مركز‬

‫التجميع‪ /‬حجم المسببات‬

‫توافق التكمف االجمالية لمنشاطات الموارد المستيمكة‪ ،‬أما حجم المسببات فيقصد بو عدد وحدات العمل‬
‫المحتفظ بو لكل مركز‪ ،‬ويمكن عرض طريقة التحميل وفق الشكل التالي‪4‬‬

‫‪85‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ : 26‬طريقة تحميل التكاليف حسب نظام الـ ‪ABC‬‬

‫مركز التحلٌل ‪1‬‬ ‫مركز التحلٌل ‪2‬‬

‫النشاط ‪1‬‬ ‫النشاط ‪2‬‬ ‫النشاط ‪1‬‬ ‫النشاط ‪3‬‬ ‫النشاط ‪3‬‬

‫المسبب أ‬ ‫المسبب ب‬ ‫المسبب ج‬ ‫المسبب أ‬ ‫المسبب ب‬

‫مركز التجميع‬ ‫مركز التجميع‬ ‫مركز التجميع‬

‫التكلفة الكلية‬ ‫التكلفة الكلية‬ ‫التكلفة الكلية‬

‫الحجم الكلي‬ ‫الحجم الكلي‬ ‫الحجم الكلي‬

‫تكلفة الوحدة‬ ‫تكلفة الوحدة‬ ‫تكلفة الوحدة‬

‫عناصر حساب التكلفة‪ :‬منتجات‪ ،‬خدمات‪ ،‬زبائن‪...‬‬

‫اؼبصدر‪Melyon Gérard, Melyon Kévin, Raimbourg Philippe, 2011, P 264 :‬‬

‫تقييم طريقة (‪)ABC‬‬ ‫‪‬‬

‫جاءت ىذه الطريقة للقضاء على اآلثار السيئة اؼبوجودة يف الطرؽ التقليدية كاؼبتمثلة يف صعوبة ربديد‬
‫التكاليف غَت اؼبباشرة أك ربديدىا بصورة ناقصة‪ ,‬ذلك ألف االعتماد على ربديد التكاليف كف الوظائف فقط‬
‫يؤدم إذل إنباؿ جزء كبَت من التكاليف غَت اؼبباشرة مثل‪ :‬تكاليف التخزين‪ ,‬كتصنيف اؼبشًتيات كدراسة‬
‫طلبات الزبائن كمراقبة عملية التوزيع‪ ,‬كىذا ما ترتكز عليو طريقة (‪)ABC‬عند حساهبا للتكاليف على أساس‬
‫األنشطة كىو ما يسمح بتحديد تكلفة حقيقية مثالية كأكثر كاقعية‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪.2‬الموازنات التقديرية‬
‫ليس شبة شك أف عملية التوزيع كالتخصيص اؼبثارل للموارد تعترب من أصعب اؼبهاـ اليت تعًتض اؼبشرفُت عليها‬
‫كذلك يف ظل ظركؼ ندرة اؼبوارد اليت أصبحت مؤشراهتا تزداد يف الوقت اغبارل‪.‬‬
‫كحىت يتحق االستغالؿ األمثل ؽبذه اؼبوارد فعلى اؼبسؤكلُت القياـ بوظائف أساسية كىي التخطيط‪ ,‬التنسي ‪,‬‬
‫الرقابة‪ ,‬كازباذ القرارات‪ ,‬كيعد نظاـ اؼبوازنات التقديرية نظاما متكامال يهدؼ إذل القياـ هبذه الوظائف فهو‬
‫يزكد اؼبسؤكلُت بكل البيانات كالتقارير اليت سبكنهم من زبطيط كمتابعة كاستغالؿ اؼبوارد النادرة اؼبتاحة بكل‬
‫كفاءة كازباذ القرارات اؼبناسبة يف األكقات الالزمة‪.‬‬
‫كينطوم نظاـ اؼبوازنات التقديرية على عمليتُت‪ :‬األكذل تتعل بتحضَت اؼبوازنات كالثانية تتعل بإجراءات‬
‫مراقبتها‪.‬‬

‫‪ .1.2‬مفهوم الموازنات التقديرية‬

‫تعترب اؼبوازنات التقديرية إحدل األدكات اليت تستخدـ على نطاؽ كاسع لغرض مراقبة التسيَت‪ ,‬كىي تندمج‬
‫ضمن إطار التسيَت االسًتاتياي للمؤسسة ففي البداية يتم كضع اؼبخطط االسًتاتياي ‪(plan‬‬
‫)‪ stratégique‬لتغطية مدة تًتاكح بُت (‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات)‪ ,‬مث تقسم أىداؼ اؼبخطط االسًتاتياي إذل‬
‫أىداؼ متوسطة اؼبدل يف إطار اؼبخطط العملي (‪ )Plan opérationnel‬ؼبدة ‪ 3‬سنوات مثال‪ ,‬كبناءا‬
‫على اؼبخطط العملي يتم كضع اؼبوازنات للمدل القصَت (تقديرات للسنة اؼبقبلة)‪.1‬‬
‫كعليو يبكن تعريف اؼبوازنة على أهنا خطة مالية قصَتة اؼبدل‪ ,‬تتضمن توزيعا للموارد مرتبطا باؼبسؤكليات احملددة‬
‫من أجل ربقي األىداؼ اليت تطمح إليها اؼبؤسسة‪ .‬كهبب أف تكوف اؼبوازنة مرفوقة دبخطط عمل ( ‪Plan‬‬
‫‪ )d'action‬نوعي ك يتضمن تواريخ إقباز النشاطات ‪. 2‬‬

‫كإلعداد اؼبوازنات التقديرية البد من احًتاـ ؾبموعة من القواعد اليت تتحكم يف إعدادىا كىي‪:3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dayan Armand, Manuel de gestion, Paris , Edition Ellipes, 1999, volume I, P 809.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Nobert Guedj, Op Cit, P 254.‬‬
‫‪ -3‬فركوس محمد‪ ،‬الموازنات التقديرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.9‬‬

‫‪87‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أ‪ -‬رأينا فيما سب أف اؼبوازنة ىي تعبَت مارل ػبطة يراد تنفيذىا يف مركز مسؤكلية كبالتارل يتطلب إعداد‬
‫اؼبوازنات التقديرية ضركرة تواجد تنظيم إدارم تكوف فيو مراكز اؼبسؤكلية كاضحة حىت نتمكن من ربط اؼبوازنات‬
‫بتلك اؼبراكز كىذا ما يبكننا من ربديد اؼبسؤكلية كتقييم األداء‪.‬‬
‫ب‪ -‬اعتماد اؼبوازنة على التنبؤ‪ :‬التنبؤ ىو توقع أحداث مستقبلية‪ ,‬كتشمل عملية التنبؤ دراسات إحصائية‬
‫للفًتات اؼباضية ككذلك االذباىات يف اؼبستقبل‪ ،‬كعلى ضوء ىذه الدراسات نضع افًتاضات الفًتة القادمة‬
‫لكل بند من بنود اؼبوازنة‪ ،‬ك هبب أف نأخذ يف اغبسباف ظاىرة اػبطر ك عدـ التأكد‪.‬‬
‫ج‪ -‬الشموؿ‪ :‬هبب أف تشتمل اؼبوازنة على كل أنشطة اؼبؤسسة‪ ,‬بنود التكاليف كاإليرادات ككل اؼبستويات‬
‫اإلدارية‪ ,‬ككذلك كل اعبوانب الكمية ك اؼبالية‪.‬‬
‫د‪ -‬توزيع اؼبوازنات توزيعا زمنيا كجغرافيا لكي نتابع كنقيم أداء كل منطقة يف فصل أك شهر معُت كحىت نوجو‬
‫االىتماـ للمناط ذات األداءات الضعيفة‪.‬‬
‫ق‪ -‬اؼبشاركة يف اإلعداد ‪ :‬هبب إشراؾ صبيع اؼبسؤكلُت عن تنفيذ اؼبوازنة يف إعداد اؼبوازنات ألف عدـ‬
‫مشاركتهم يف إعدادىا ك فرض تقديراهتا عليهم سوؼ يؤدم إذل تكاسلهم عن ربقي أىداؼ اؼبوازنة‪ ،‬كيبكنهم‬
‫الدفاع عن أدائهم الضعيف بأف التقديرات مفركضة عليهم ك دل يشاركوا يف إعدادىا‪.‬‬
‫إف اشًتاؾ اؼبسؤكلُت عن تنفيذ اؼبوازنة يف إعداد التقديرات يرفع من معنوياهتم كوبفزىم على ربقي تلك‬
‫التقديرات‪ ،‬كما تسمح ىذه اؼبشاركة أيضا بتنمية ركح التعاكف يف النفوس كذبعلهم أكثر أمانا كاطمئنانا على‬
‫مستقبلهم نظرا ؼبعرفتهم خبطط اؼبؤسسة ك أىدافها ك ىذا ما هبعلهم يرفعوف من أدائهم‪.‬‬

‫تعترب اؼبوازنات جزء من نظاـ تسيَت اؼبوازنات (‪ )la gestion budgétaire‬ك الذم يتكوف من مرحلتُت‬
‫‪1‬‬
‫متميزتُت‪:‬‬
‫‪ -‬كضع اؼبوازنات (‪.)la budgétisation‬‬
‫‪ -‬مراقبة اؼبوازنات (‪.)le contrôle budgétaire‬‬
‫ك يبكن سبثيل نظاـ تسيَت اؼبوازنات يف الشكل التارل ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alazard Claude, Sépari Sabine, 2001 , P 275.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :27‬تسيير الموازنات‬

‫‪Budgétisation‬‬ ‫‪Réalisation‬‬
‫وضع الموازنات‬ ‫تنفيذ الموازنات و معرفة النتائج المحققة‬

‫مقارنة دورٌة‬

‫تحديد الفروقات‬ ‫اإلجراءات التصحيحية‬

‫مراقبة الموازنات‬
‫مراقبة الموازنات‬

‫تهدف إلى تقريب النتائج الحقيقية‬

‫إلى التوقعات المنتظرة‬

‫المصدر‪Claud Alazard, Sabine Sépari,2001, P 275 :‬‬

‫وبالتالي تعتبر تسيير الموازنات بهذه الصورة نظاما مساعدا على مراقبة التسيير و على اتخاذ القرار‬
‫باعتبارىا تساعد على تحديد الفروقات ثم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لتحسين أداء المؤسسة ككل‪.‬‬

‫فتسيَت اؼبوازنات ىي كظيفة جزئية من مراقبة التسيَت‪ ,‬كيبكن ربديد دكر مراقب التسيَت يف ىذا اإلطار على‬
‫النحو التارل‪:1‬‬
‫أ‪ -‬عليو أف وبدد إجراءات كضع اؼبوازنات (برامج اإلعالـ اآلرل ‪ ,logiciel‬اؼبطبوعات‪ ,‬اآلجاؿ‪ ,‬نشر كتوزيع‬
‫الوثائ ‪ ,‬اؼبعطيات اإلحصائية‪ ,‬اؼبؤشرات االقتصادية‪ ,‬فرضيات تطور كتلة األجور‪ ,‬التضخم‪...,‬إخل)‪.‬‬
‫ب‪ -‬عليو ربديد كإظهار إجراءات متابعة اؼبوازنات (برامج اإلعالـ اآلرل‪ ,‬اؼبطبوعات‪ ,‬الدكريات‪ ,‬مستول‬
‫اؼبعلومات‪...‬إخل)‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Lochard Jean, La gestion budgétaire outil de pilotage des managers, Paris, Edition‬‬
‫‪d’organisation, 1998, P 27.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ج‪ -‬يضع نفسو ربت تصرؼ اؼبسؤكلُت ؼبساعدهتم على كضع اؼبوازنات انطالقا من التنبؤات اػباصة بنشاطات‬
‫مراكزىم‪.‬‬
‫د‪ -‬يقوـ دبراقبة االنسااـ بُت ـبتلف اؼبوازنات على مستول اؼبؤسسة كمراكز األرباح كذلك بتفادم االستعماؿ‬
‫اؼبزدكج‪ ,‬االستثمارات اؼببعثرة‪ ,‬اإلغفاالت‪...‬إخل‪.‬‬
‫ق‪ -‬يقوـ بضبط اؼبوازنة اإلصبالية للمؤسسة كيقدـ غالبا تعليقات كمالحظات للمسؤكلُت حوؿ اؼبوازنات‬
‫اؼبوضوعة كما يقدـ من جهة ثانية اؼبوازنات العامة إذل اؼبديرية اؼبالية اليت يكوف على اتصاؿ دائم هبا‪.‬‬
‫ك‪ -‬يقوـ بتحليل تقارير اؼبوازنات (الفركقات) الواردة من ـبتلف كحدات التسيَت‪.‬‬
‫م‪ -‬يقوـ دببادرة منو أك بطلب من اؼبسؤكلُت باؼبساعدة على ازباذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬يشارؾ يف كضع نظاـ اؼبعلومات الذم ىو لوحات قيادة‪.‬‬

‫‪ .2.2‬مسار إعداد الموازنات التقديرية‬

‫‪1‬‬
‫سبتد عادة اإلجراءات اؼبوازنية من ‪ 4‬إذل ‪ 6‬أشهر ك يبكن تقسيمها إذل ‪ 5‬مراحل كربل كىي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تبلغ اؼبديرية العامة أىداؼ اؼبخطط العملي ككذلك اؼبعلومات اؼبتعلقة باحمليط (اليت يقدمها مراقب‬
‫التسيَت) إذل مسؤكرل اؼبراكز‪.‬‬
‫ب‪ -‬يقوـ كل مسؤكؿ مركز بوضع مشركع موازنة أك موازنة أكلية مؤقتة )‪(pré-budget‬‬
‫ت‪ -‬ذبمع مشاريع اؼبوازنات لفحص مدل انساامها كيقوـ مسؤكرل اؼبراكز كعبنة اؼبوازنات دبناقشة األىداؼ‬
‫كالوسائل اليت ينبغي تسخَتىا‪.‬‬
‫ث‪ -‬كضع اؼبوازنات النهائية لكل مركز مسؤكلية مث ذبميعها للوصوؿ إذل اؼبوازنة التقديرية للمؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬متابعة اؼبوازنات ك تعديلها تبعا لتطورات احمليط ك النتائج احملققة‪.‬‬

‫كيبكن سبثيل مراحل أك مسار إعداد اؼبوازنات من خالؿ اؼبخطط التارل ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dayan Armand, Op Cit, P 810.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم‪ :28.‬مسار إعداد الموازنات التقديرية‬

‫المراحل ‪:‬‬ ‫المسؤولٌن‪:‬‬

‫تصور الهدف العام للمؤسسة‬ ‫اإلدارة العامة‬

‫تصور األهداف الخاصة بالوحدات‬ ‫إدارة الوحدات‬

‫مصلحة مراقبة التسٌٌر‬
‫تحليل مردودية الهدف‬
‫اإلدارة العامة‬
‫التفاوض و التنسيق‬

‫لجنة الموازنات‪:‬‬
‫تحديد الهدف العام للمؤسسة‬
‫اإلدارة العامة‪+‬‬
‫وضع برامج لكل وحدة‬
‫مراقبة التسيير‪+‬‬

‫و ضع حصيلة مالية للبرامج‬ ‫إدارة الوحدات‬

‫المقدرة ‪:‬‬ ‫مصلحة مراقبة التسيير‬

‫‪ -‬جدول حسابات النتائج‬

‫التفاوض و التنسيق‬ ‫لجنة الموازنات‬

‫إدخال التعديالت الالزمة‬ ‫إدارة الوحدات‬

‫تحلٌل المردودٌة و تموٌل‬ ‫مصلحة مراقبة التسٌٌر‬

‫البرامج الجدٌدة‬

‫التفاوض‬ ‫اإلدارة العامة ‪ +‬إدارة الوحدات‬

‫الموافقة على الموازنة‬ ‫اإلدارة العامة‬

‫المصدر‪Nobert Guedj, 2000, p 254 :‬‬

‫‪91‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .3.2‬الموازنات األساسية في المؤسسات اإلنتاجية‬

‫تتبع كل اإلجراءات اؼبوازنية منطقا سلميا كمنطقا كظيفيا يف نفس الوقت‪ ,‬كعليو يوجد تصنيفُت كبَتين‬
‫‪1‬‬
‫للموازنات كنبا‪:‬‬
‫أ‪ -‬الموازنات العمودية‪ :‬تعتمد ىذه اؼبوازنات على اؼبنط السلمي‪ ,‬ك يتم كضعها حسب مراكز‬
‫اؼبسؤكلية (مصنع ‪ , A‬كرشة‪ , a‬منتوج‪ , B‬النوع‪.) b‬‬
‫ب‪ -‬الموازنات األفقية‪ :‬تعتمد ىذه اؼبوازنات على التقسيم ذك اؼبنط الوظيفي (ذبارية‪ ,‬إنتاجية‪...‬إخل)‪.‬‬
‫الشكل رقم‪ : 29‬التسلسل الوظيفي للموازنات بالمؤسسة‬

‫موازنة المبيعات‬

‫مقبوضات‬ ‫موازنة اإلنتاج‬

‫موازنة االستثمارات‬
‫و مدفوعات‬

‫موازنة التموينات‬ ‫موازنة المصاريف العامة‬

‫موازنة الخزٌنة‬
‫أعباء و إيرادات‬

‫النتيجة التقديرية‬ ‫الميزانية التقديرية الختامية‬

‫المصدر‪Dayan Armand, 1999, P810 :‬‬

‫‪2‬‬
‫كيف ىذا الصدد يبكننا أف مبيز بُت أربعة أنواع من اؼبوازنات‪:‬‬
‫‪ -‬موازنات االستغالؿ‬
‫‪ -‬موازنة اؼبصاريف العامة‬
‫‪ -‬موازنة االستثمارات‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبوازنات العامة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Orsoni J, Op Cit P 117.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أوال‪ -‬موازنات االستغالل ‪)Budgets d'exploitation ( :‬‬

‫كىي اؼبوازنات اؼبرتبطة مباشرة بدكرة االستغالؿ للمؤسسة كتكوف تابعة غبام النشاط (شراء اؼبواد األكلية‪,‬‬
‫تصنيعها‪ ,‬هتيئتها شكلها النهائي للبيع) كتتضمن‪ :‬اؼبوازنة التاارية‪ ,‬موازنة اإلنتاج‪ ,‬موازنة التموينات‪.‬‬

‫‪ ‬الموازنة التجارية ‪)Budget commercial( :‬‬

‫تتألف ىذه اؼبوازنة من موازنة اؼببيعات كموازنة مصاريف البيع‪.‬‬
‫* موازنة المبيعات ‪)Budget des vente(:‬‬
‫أكؿ ما يقوـ بو مسؤكلو إعداد اؼبوازنات التقديرية ىو إعداد اؼبوازنة التقديرية للمبيعات‪ ,‬ألهنا األساس الذم‬
‫يستند عليو إلعداد اؼبوازنات األخرل (إنتاج‪ ,‬مشًتيات‪ ,‬أعباء‪...‬إخل)‪ .‬ك قباح نظاـ اؼبوازنات التقديرية يتوقف‬
‫إذل حد كبَت على مدل الدقة يف التنبؤ باؼببيعات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ك يبكن حصر العوامل اليت تؤثر على حام اؼببيعات فيما يلي ‪:‬‬
‫أ‪-‬العوامل الخارجية ‪ :‬ك تتمثل يف ‪:‬‬
‫‪ -‬النمو الديبغرايف حيث يؤثر على خطة اؼببيعات على اؼبدل الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ يف عُت االعتبار اؼبؤشرات االقتصادية العامة كمستول العمالة كالدخل كاالستهالؾ كمعدؿ االستثمار‬
‫ك توضيح أثرىا على مبيعات اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبنافسة القائمة يف السوؽ بُت اؼبنتاات اؼبماثلة ؼبنتاات اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تشايع بعض اؼبنتوجات من طرؼ الدكلة‪.‬‬
‫‪ -‬التغيَت يف األذكاؽ‪.‬‬
‫‪ -‬التقلبات اؼبوظبية ك الدكلية ‪.‬‬
‫ب‪-‬العوامل الداخلية ‪ :‬كاليت يبكن للمؤسسة أف تتحكم فيها‪:‬‬
‫‪-‬سياسة اإلعالف ك الًتكيج للمبيعات‪.‬‬
‫‪-‬الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬مدل اعبودة يف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة تسعَت اؼبنتاات ك مدل ارتباطها بقدرة اؼبستهلك‪.‬‬

‫‪ -1‬فركوس محمد‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.22‬‬

‫‪93‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كحىت تكوف التقديرات على درجة كبَتة من الدقة فعلى اؼبؤسسة أف تأخذ بعُت االعتبار كل العوامل السابقة‬
‫‪1‬‬
‫كأف تقوـ بعملية التنبؤ باؼببيعات باتباع األساليب كالطرؽ العلمية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تقدير اؼببيعات باستخداـ النماذج البسيطة اليت تعتمد على اػبربة كالتقدير الشخصي‪ :‬حيث يتم تقدير‬
‫الطلب اؼبتوقع على منتاات اؼبنشأة عن طري حصر العوامل اؼبؤثرة على ىذا الطلب‪ ,‬مث تتبع التطور التارىبي‬
‫ؽبذا الطلب كدراسة األحواؿ االقتصادية السائدة‪ ,‬كالتحليل العاـ للسوؽ‪ ،‬كنتياة ؽبذه الدراسات يتم التنبؤ‬
‫باؼببيعات ك يعترب ىذا األسلوب من أكثر األساليب انتشارا نظرا لبساطتو لكن ما يعاب عليو ىو عدـ استناده‬
‫على األدلة اؼبوضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير اؼببيعات باستخداـ أسلوب االستقصاء ‪ :‬يقوـ ىذا األسلوب على استقصاء آراء مستخدمي السلعة‪,‬‬
‫كسؤاؿ قطاع كبَت من األفراد عن آرائهم فيما يتعل بالطلب على السلعة‪ ,‬كقد يكوف االستقصاء مباشرا أك غَت‬
‫مباشر‪ ,‬كقد يعتمد على اؼبقابالت الشخصية أك اإلجابة على قائمة االستقصاء‪ ,‬ك بناءا على نتائج ىذه‬
‫االستقصاءات يتم إعداد تقديرات اؼببيعات‪ ،‬كما يعاب على ىذا األسلوب ىو صعوبة إجراء االستقصاء‬
‫اؼبناسب يف كل األحواؿ إضافة إذل ارتفاع تكاليفو‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير اؼببيعات باستخداـ األساليب الرياضية ‪ :‬تعترب النماذج الرياضية أدؽ أسلوب للتنبؤ باؼببيعات كمن‬
‫أىم ىذه النماذج قبد مبوذج ربليل السالسل الزمنية باستخداـ طريقة اؼبربعات الصغرل ك كذلك ربليل‬
‫االكبدار‪...‬إخل‪.‬‬
‫كحىت يبكن إعداد تقديرات اؼببيعات بالدقة اؼبطلوبة‪ ،‬فإنو ينبغي على إدارة اؼبؤسسة أف ترسم سياسة التسعَت‬
‫اػباصة هبا كأف تدرس اآلثار احملتملة للسياسات السعرية اؼبختلفة على أرباحها‪.‬‬
‫ك هبب إظهار ىذه ال تقديرات يف موازنة اؼببيعات بالكميات كاألسعار يف نفس الوقت كذلك لتسهيل مهمة‬
‫تقييم األداء فما بعد‪ ,‬فإذا كاف تقدير اؼببيعات عبارة عن ؾبرد قيمة نقدية إصبالية فإف ذلك ال يبكننا من معرفة‬
‫ما إذا كاف الفرؽ بُت اؼببيعات الفعلية كاؼببيعات اؼبتوقعة ناصبا عن فرؽ يف حام اؼببيعات أك ناصبا عن فركؽ يف‬
‫األسعار نفسها‪.‬‬
‫كبالتارل فإف اؼبوازنة التقديرية للمبيعات هتدؼ إذل ربديد حام النشاط البيعي التقديرم للمؤسسة كذلك على‬
‫أساس موظبي أك على أساس اؼبنتاات أك مناط البيع أك العمالء أك اعبمع بُت بعض ىذه األسس‪.‬‬

‫‪ -1‬نور أحمد‪ ،‬فتحي السوافيري‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪94‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫* موازنة مصاريف البيع ‪)Budget des coûts commerciaux( :‬‬

‫تتألف اؼبصاريف البيعية من مصاريف تسوي اؼبنتج مثل مصاريف الدعاية ك اإلعالف كمصاريف نقل اؼببيعات‬
‫‪1‬‬
‫كعمولة رجاؿ البيع كتكلفة العينات اؼبوزعة على اعبمهور الجتذاهبم ك تعريفهم باؼبنتج‪.‬‬
‫إف اؽبدؼ من تقدير ىذه األعباء ىو متابعة ك مراقبة ىذه األعباء ك غالبا ما يتم تقدير ىذه األعباء على‬
‫أساس النتائج السابقة مع إجراء التعديالت الالزمة سباشيا مع التعديالت يف كمية اؼببيعات التقديرية حبيث إذا‬
‫زادت اؼببيعات التقديرية عن مبيعات العاـ اؼباضي بنسبة معينة نقوـ بإضافة نفس النسبة إذل أعباء البيع‬
‫كالتوزيع ك بالتارل فإف ىذه األعباء تتأثر حبام اؼببيعات للفًتة ك عليو يبكن النظر إذل موازنة اؼببيعات كأساس‬
‫ؼبوازنة مصاريف البيع‪.‬‬
‫كيبكن تقسيم ىذه التكاليف من ناحية عالقتها بالنشاط إذل تكاليف ثابتة ك أخرل متغَتة‪ ,‬حيث قبد أف‬
‫التكاليف الثابتة ال تتأثر بتغَت حام النشاط ك تبقى ثابتة خالؿ فًتة من الزمن كمن أمثلتها قبد تكاليف‬
‫اإلعالف‪ ,‬أما التكاليف اؼبتغَتة فهي تلك اليت تتغَت يف ؾبموعها مع أحااـ النشاط حبيث توجد عالقة طردية‬
‫بُت حام النشاط كحام ىذه التكاليف فإذا زاد حام النشاط بنسبة معينة زادت ىذه التكاليف بنفس‬
‫النسبة ك من أمثلتها قبد عموالت رجاؿ البيع‪.‬‬

‫‪ ‬موازنة اإلنتاج‪)Budget de production( :‬‬

‫بعد أف يستقر رأم إدارة اؼبؤسسة على سياسة اؼببيعات كاألسعار كاؼبخزكف تكوف اػبطوة التالية ىي إعداد‬
‫تقديرات اإلنتاج بالنسبة لكل نوع من اؼبنتاات كذلك للوفاء باؼببيعات اػبارجية كاؼبخزكف اؼبطلوب كجوده‬
‫باستمرار‪ ,‬كتعترب موازنة اإلنتاج األساس يف إعداد بقية تقديرات اؼبستلزمات اؼبختلفة كما ىو موضح يف‬
‫الشكل التارل‪:‬‬

‫‪ -1‬منصور السعايدة‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬مؤسسة رام‪ ،1993 ،‬ص ‪.253‬‬

‫‪95‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :31‬العالقة بين موازنة المبيعات واإلنتاج والموازنات األخرى‬

‫مــــوازنــــة المبيعــــات‬

‫التغيير في مخزون اإلنتاج التام‬

‫مـــــوازنة اإلنتــــاج‬

‫مـوازنة التكاليف الصناعية غ المباشرة‬ ‫مـــــوازنة اليد العاملة المباشرة‬ ‫يــىاصَت انًىاد األونٍت‬

‫المصدر‪ :‬نور أحمد‪ ،‬فتحي السوافيري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪97‬‬

‫‪1‬‬
‫ك بالتارل وبتاج مسؤكؿ كحدة اإلنتاج عند شركعو يف كضع موازنتو إذل‪:‬‬
‫‪ -‬تقدير اؼبخزكنات اؼبوجودة (ـبزكف أكؿ اؼبدة ك ـبزكف آخر اؼبدة للسلع)‪.‬‬
‫‪ -‬ك تقدير النشاط األدىن الضركرم لضماف مبيعات الفًتة اؼبغطاة بواسطة موازنة اؼببيعات كاليت يطلعونو‬
‫عليها اؼبسؤكلُت التااريُت‪ ,‬كبالتارل وبدد برنامج اإلنتاج بالطريقة التالية‪:‬‬

‫برنامج اإلنتاج (كمٌة اإلنتاج) = المبٌعات المقدرة ‪ +‬المخزون السلعً آلخر مدة – المخزون‬
‫السلعً ألول مدة‬

‫ك يتم إعداد موازنة اإلنتاج على أساسُت ‪:‬‬

‫األول ‪ :‬على أساس الربامج اليت ترغب اؼبؤسسة يف تنفيذىا‪.‬‬
‫الثاني ‪ :‬على أساس اؼبسؤكلية عن ىذا التنفيذ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Lochard Jean, Op Cit, P 80.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫هتدؼ اؼبوازنة التقديرية على أساس الربامج إذل إيضاح كافة األىداؼ اليت ترغب اؼبؤسسة يف ربقيقها‪ ،‬ك تفيد‬
‫ىذه اؼبوازنة كما يلح هبا من دراسات يف دراسة التوازف بُت كافة برامج اؼبؤسسة‪.‬‬
‫أما اؼبوازنة التقديرية لإلنتاج على أساس اؼبسؤكلية فهي تعرض خطط اإلنتاج بداللة األشخاص اؼبسؤكلُت عن‬
‫تنفيذىا‪ ,‬ك من مث فهي تعترب أداة للرقابة على اؼبستويات اإلدارية اؼبختلفة داخل اؽبيكل الوظيفي للمؤسسة‪.‬‬

‫بعد إعداد موازنة اإلنتاج تكوف اػبطوة التالية ىي إعداد موازنة اؼبواد األكلية كموازنة اليد العاملة اؼبباشرة كموازنة‬
‫التكاليف الصناعية غَت اؼبباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬إف اؽبدؼ من اؼبوازنة التقديرية للمواد األكلية ىو إعداد التقديرات بالكمية كالقيمة للمواد األكلية‬
‫الالزمة لتنفيذ برامج اإلنتاج (أم معرفة احتياجات برامج اإلنتاج بالكمية كالقيمة)‪.‬‬
‫ك اؼبعادلة التالية تبُت كمية اؼبواد األكلية الالزمة لربامج اإلنتاج‪:‬‬

‫احتٌاجات برنامج اإلنتاج من المواد األولٌة = كمٌة اإلنتاج * احتٌاجات الوحدة الواحدة من‬
‫المواد األولٌة‪.‬‬

‫‪ -‬بعد ربديد اؼبواد اؼبباشرة اليت وبتاج إليها برنامج اإلنتاج يتم إعداد اؼبوازنة التقديرية لليد العاملة‬
‫اؼبباشرة‪ ,‬ك تعترب اليد العاملة اؼبباشرة من أىم عناصر اإلنتاج كتكلفتها سبثل قسطا كبَتا يف تكلفة اإلنتاج كؽبذا‬
‫من الواجب معرفة عدد ساعات العمل اؼبطلوبة لصنع كحدة كاحدة من اؼبنتوج النهائي ككذلك ؾبموع‬
‫الساعات الالزمة لتحقي كمية اإلنتاج اؼبطلوبة‪ ,‬ىذا من جهة‪ ,‬كمن جهة أخرل البد من تقدير تكلفة‬
‫األجور (سعر ساعة العمل ‪/‬يوـ)‪.‬‬

‫احتٌاجات برنامج اإلنتاج من الٌد العاملة المباشرة = كمٌة اإلنتاج * احتٌاجات الوحدة الواحدة‬
‫من الٌد العاملة المباشرة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫للحصوؿ على تكلفة اليد العاملة اؼبباشرة يتم ضرب اجملموع اؼبتحصل عليو من اؼبعادلة السابقة يف تكلفة‬
‫الساعة الواحدة‪ ,‬أما بالنسبة لتكلفة العمل غَت اؼبباشر فتضم إذل اؼبوازنة التقديرية للمصاريف الصناعية‬
‫غَت اؼبباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬تشمل اؼبوازنة التقديرية للمصاريف الصناعية غَت اؼبباشرة‪ :‬اإلىتالكات‪ ,‬القول احملركة‪ ,‬التوريدات‪,‬‬
‫الصيانة‪ ,‬اإلهبار‪ ,‬التأمينات على اؼبؤسسة‪ ،‬تكاليف اؼبواد كاألجور غَت اؼبباشرة‪ ,‬اؼبصاريف اليت تنف‬
‫ألجل ربسُت اإلنتاج‪...‬إخل‪.1‬‬
‫تعترب ىذه اؼبوازنة أداة فعالة للرقابة على اؼبصاريف ك ذلك دبقارنة اؼبصاريف الفعلية مع اؼبصاريف‬
‫التقديرية ‪:‬‬
‫ك يتم إعداد ىذه اؼبوازنة باتباع اػبطوات التالية ‪:‬‬
‫نقوـ بتحديد صبيع اؼبصاريف ك تقديرىا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل بُت عناصر اؼبصاريف الثابتة كعناصر اؼبصاريف اؼبتغَتة ‪.2‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقوـ بتوزيع ىذه اؼبصاريف على أقساـ اإلنتاج ك اػبدمات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نضيف اؼبصاريف الصناعية اؼبتغَتة إذل اؼبصاريف الثابتة‪ :‬للحصوؿ على اؼبصاريف الصناعية غَت‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبباشرة التقديرية للفًتة القادمة‪.‬‬

‫‪ ‬موازنة التموينات‪) Budget des approvisionements(:‬‬

‫إف اؽبدؼ من كراء إعداد اؼبوازنة التقديرية للتموينات ىو ضماف أف كمية اؼبواد اليت وبتاج إليها برنامج اإلنتاج‬
‫سوؼ يتم شراؤىا بالكميات اؼبطلوبة كيف األكقات اؼبناسبة ك بأقل تكلفة ك بالتارل تعتمد ىذه اؼبوازنة على‬
‫احتياجات برنامج اإلنتاج مع مراعاة ـبزكف أكؿ مدة كآخر مدة للمواد اؼبشًتاة كالتارل‪:‬‬
‫كمٌة المشترٌات من المواد األولٌة = احتٌاجات برنامج اإلنتاج ‪ +‬مخزون آخر مدة – مخزون أول‬
‫مدة‬

‫‪ -1‬فركوس محمد‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.117‬‬

‫‪ -2‬المصاريف الثابتة تتعمق بتوفير الطاقة اإلنتاجية لممؤسسة سواء استخدمت ىذه الطاقة أم ال مثل أجور المشرفين‪ ،‬أما المتغيرة‬
‫فتتغير مع تغير حجم اإلنتاج كاألجور المباشرة لمعمال حسب عدد ساعات العمل ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ثانيا_ الموازنة التقديرية للمصاريف العامة واإلدارية‪(Le budget des frais généraux(:‬‬
‫على عكس التكاليف السابقة (البيع – العمل ‪ -‬التموين) كاؼبرتبطة بصفة مباشرة مع نشاطات اؼبؤسسة قبد‬
‫نوعا آخر من التكاليف ال ترتبط مباشرة بالنشاطات السابقة كىي اؼبصاريف العامة كاإلدارية ك تشمل ىذه‬
‫اؼبصاريف بصورة عامة مصاريف إدارة اؼبنشأة بشكل عاـ مثل ركاتب اإلدارة العليا كاستهالكات األصوؿ‬
‫اؼبستخدمة من قبل إدارة اؼبؤسسة كالسيارات ك مباين اإلدارة ك األثاث ك مصاريف الضيافة ك التربعات اػبَتية‬
‫‪1‬‬
‫ؼبساعدة اجملتمع احمللي ك ما شابو ذلك كعموما ىناؾ طريقتُت لتقدير ىذه اؼبصاريف كنبا ‪:‬‬
‫الطريقة التقليدية ‪ :‬ك سبر باؼبراحل التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬يقوـ كل قسم (البحث كالتطوير‪ ,‬مراقبة التسيَت‪ ,‬تسيَت اؼبواد البشرية‪...‬إخل) بتحديد تقديرات القسم الذم‬
‫يقع ربد إشرافو كذلك باالعتماد على نتائج الفًتات السابقة ك مع ازباذ التعديالت الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقوـ اإلدارة العليا بتحديد اؼببلغ التقديرم اؼبخصص عبميع األقساـ مسبقا ك يعترب ىذا اؼببلغ ىدفا ال يبكن‬
‫ذباكزه‪.‬‬
‫‪ -‬هبتمع مسؤكرل األقساـ اؼبختلفة لتوزيع مقدار اؼبصاريف احملددة من طرؼ اإلدارة العليا على األقساـ‬
‫اؼبختلفة‪ ,‬كيوزع ىذا اؼبقدار من اؼبصاريف على األقساـ حسب تقديرات كل قسم‪ ,‬ك لكن غالبا ما تكوف‬
‫تقديرات األقساـ أكرب من تقديرات اإلدارة العليا فبا يتطلب انعقاد اجتماعا للتفاكض كقد يؤدم زبفيض مبلغ‬
‫اؼبصاريف إذل نشوب نزاعات‪.‬‬
‫طريقة نظام موازنة األساس الصفرى‪:‬‬
‫ظهر ىذا النظاـ اعبديد يف ؾباؿ الرقابة على موارد اؼبؤسسة كانتشر تطبيقو يف اؼبؤسسات منذ السبعينات‪,‬‬
‫ك يرجع الفضل يف نشأة ىذا النظاـ إذل ‪ Peter pyrr‬الذم يعترب األب ؽبذا النظاـ اعبديد العداد اؼبوازنات‬
‫كيهدؼ ىذا النظاـ إذل التقليص يف اؼبوارد الضائعة يف اؼبؤسسات الكربل ك أىم ما يبيز ىذه التقنية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬نظاـ اؼبوازنات ينطل من الصفر‪ ,‬فهذا األسلوب ال يعترب أف موازنة الفًتة السابقة يبكن استعماؽبا‬
‫كأساس العداد موازنة الفًتة القادمة ‪.‬‬
‫‪ -‬ىذه التقنية تشًتط التربير الكلي لكل نشاط‪ ،‬كظيفة‪ ،‬مركز تكلفة ك برنامج‪ ,‬كما تتطلب ترتيب كل‬
‫نشاط حسب أنبيتو ك مسانبتو يف ربقي أىداؼ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬محمد فركوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.228‬‬

‫‪1‬‬

‫‪99‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ثالثا‪ -‬موازنة االستثمارات‪)Le budget des investissements ( :‬‬

‫إف اؼبوازنة االستثمارية ىي أداة ربليلية تساعد يف عملية التخطيط الطويل األجل باختيار اؼبشاريع االستثمارية‪.‬‬
‫كتستوجب اؼبوازنة االستثمارية القياـ بعدة عمليات ؼبعرفة اؼببالغ اليت تستوجب استثمارىا يف أصوؿ ثابتة ككيف‬
‫زبصص ىذه األمواؿ كما ىي مصادر التمويل اليت هبب اختيارىا‪ ,‬كلكي يقبل اؼبشركع االستثمارم هبب أف‬
‫‪1‬‬
‫يبر على اؼبراحل اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬حصر االقًتاحات االستثمارية اؼبقدمة من طرؼ اؼبستويات اؼبختلفة يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪-2‬القياـ بدراسة االقًتاحات االستثمارية اؼبقدمة كربديد كل اآلثار اليت ستًتتب عنها‪ ,‬ك من بُت ىذه‬
‫الدراسات التقنية كالدراسة التاارية‪.‬‬
‫‪ -3‬القياـ بتاميع كل البيانات اؼبتعلقة بكل اقًتاح أك بديل استثمارم مث القياـ بإعداد موازنة تتضمن النفقات‬
‫كاإليرادات اؼبقدرة لكل مشركع من اؼبشاريع اؼبقًتحة خالؿ سنوات حياتو اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-4‬اؼبفاضلة بُت اؼبشا ريع اؼبقًتحة كفقا ؼبعايَت معينة مث بعد ذلك كبدد اؼببلغ اؼبخصص لالستثمار يف ىذه‬
‫اؼبشاريع ك يف األخَت نقوـ بإعداد اؼبوازنة العامة االستثمارية‪.‬‬

‫رابعا‪-‬الموازنات العامة ( ‪)Les budgets généraux‬‬

‫ك يقصد هبا موازنة اػبزينة ك الوضعية اؼبالية التقديرية للمؤسسة ك ىي تلخص ؾبمل اؼبوازنات األخرل ‪:‬‬

‫‪ ‬أ‪-‬موازنة الخزينة ( ‪) Le budget de trésorerie‬‬

‫تًتجم موازنة اػبزينة معطيات اؼبوازنات السابقة بصيغة اؼبدفوعات كاؼبقبوضات كذلك من أجل أخذ الوقت‬
‫الكايف للتخطيط لتغطية أم عاز متوقع يف النقد أك استثمار الفائض منو بأعلى مردكد فبكن‪.‬‬

‫‪ -1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.168‬‬

‫‪100‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كلعل أىم أغراض موازنة اػبزينة ىو ذبنب اؼبفاجآت يف السيولة النقدية إذ ال يكفي يف كقتنا اغباضر أف تكوف‬
‫اؼبنشأة نامية كذات رحبية جيدة بل هبب أف تكوف قادرة على تأمُت السيولة الالزمة ؼبواجهة االلتزامات‬
‫كاؼبصركفات اليت ال ربمل التأخَت‪.‬‬
‫تتكوف مقبوضات اؼبؤسسة بشكل رئيسي من أشباف اؼببيعات النقدية ك أقساط اؼببيعات اآلجلة احملصلة‬
‫باإلضافة إذل مقبوضات عوائد االستثمارات كاإليرادات اؼبختلفة‪.‬‬
‫أما اؼبدفوعات الرئيسية للمؤسسة فتتكوف من أشباف اؼبشًتيات النقدية ك أقساط اؼبشًتيات اآلجلة ك اؼبصاريف‬
‫البيعية ك اإلدارية ك اؼبصاريف اؼبتفرؽ األخرل‪ ،‬إضافة إذل تسديدات الدائنُت ك دفعات فوائد القركض الدائنة ك‬
‫كبعد إعداد تقديرات اؼبقبوضات كاؼبدفوعات نقوـ بطرح اؼبدفوعات من اؼبقبوضات أقساطها ك ما شابو ذلك‬
‫مع األخذ بعُت االعتبار الرصيد النقدم يف أكؿ اؼبدة حىت نستطيع ربديد ىل سيكوف ىناؾ زيادة أك نقص يف‬
‫السيولة النقدية ك بالتارل يتبُت للمؤسسة ىل ىي يف حاجة إذل سبويل دائم أك مؤقت حىت لبطط لالقًتاض‬
‫الطويل أك القصَت اؼبدل‪ .‬كهبذه الصورة فإف موازنة اػبزينة تشكل أداة جيدة الختبار الواقع كمعرفة فيما إذا‬
‫كانت ـبططاتنا جيدة أـ ال ‪. 1‬‬
‫‪ ‬الوثائق الشاملة التقديرية‪)Les documents de synthèse prévisionnels(:‬‬
‫كيشكل إقباز الوثائ الشاملة التقديرية (جدكؿ حسابات النتائج كاؼبيزانية التقديرية اػبتامية) اؼبرحلة األخَتة من‬
‫بناء اؼبوازنة ‪.‬‬
‫كيعترب جدكؿ حسابات النتائج كثيقة رئيسية‪ ,‬فهي تبُت لنا النتياة اؼبتوقعة يف مرحلة التقديرات كما توفر‬
‫للمؤسسة الفرصة ألخذ نظرة شاملة عن اكبرافات االستغالؿ يف مرحلة الرقابة‪.‬‬
‫أما اؼبيزالنية العامة التقديرية فهي كثيقة تسمح لنا بالتأكد من ربقي التوازف للمؤسسة (األصوؿ كاػبصوـ)‪،‬‬
‫كيتم إعدادىا بعد إعداد موازنة اػبزينة كجدكؿ حسابات النتائج‪.‬‬

‫‪ .4.3‬تحديد االنحرافات وتنبيو االدارة العامة بوجودىا‬

‫تتم اؼبراقبة اؼبوازنية بصورة عامة شهريا من أجل ربقي ىدفُت نبا‪:‬‬
‫‪ -‬مراقبة تنفيذ اؼبوازنات‪ ,‬حيث يقوـ مراقب التسيَت ىنا بإلقاء نظرة على اؼباضي‪.‬‬
‫‪ -‬ضبط التقديرات كازباذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬كينصب نشاط مراقب التسيَت ىنا على اؼبستقبل‪.‬‬

‫‪1-‬‬
‫‪Didier leclère, Gestion budgetaire, Paris, Edition eyrolles, 1993, P135.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ك يعتمد مسار مراقبة اؼبوازنات على منفذين أساسيُت يف اؼبؤسسة ‪:‬‬

‫‪ -‬مراقب التسيَت الذم ينفذ مراقبة اؼبوازنات‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبديرية أك اؼبصلحة اؼبراقبة اليت عليها أف تربر الفوارؽ اؼبوازنية‪.‬‬
‫إف اؼبقارنة بُت اؼبعطيات اغبقيقية ك اؼبعطيات اؼبوازنية تسمح باستخراج الفوارؽ اؼبوازنية معربا عنها بالقيمة‬
‫كبالنسب اؼبئوية‪ ،‬كزبتلف التقنيات اؼبستعملة يف اؼبراقبة حسب نوع النشاط اؼبراقب ‪:‬‬
‫‪ -‬النشاطات التاارية‬
‫‪ -‬النشاطات الصناعية‬
‫‪ -‬النشاطات الوظيفية ‪.‬‬

‫أوال‪ -‬المراقبة الموازنية للنشاطات التجارية‪:‬‬

‫يتم حساب االكبراؼ عادة بطرح التقديرات من التحقيقات كما يلي ‪:‬‬

‫االنحراف = التحقٌقات – التقدٌرات‬

‫كعموما توجد ثالث أمباط من اؼبراكز لتغطية النشاط التاارم باؼبؤسسة ك ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬مراكز اإليرادات ‪.‬‬
‫‪ -‬مراكز األرباح‪.‬‬
‫‪ -‬مراكز االستثمار‪.‬‬
‫ك تتحق مراقبة النشاطات التاارية باالعتماد على مؤشرين نبا رقم األعماؿ ك اؽبامش‪.‬‬

‫‪ ‬المراقبة الموازنية لرقم األعمال ‪:‬‬

‫تتم اؼبراقبة اؼبوازنية لرقم األعماؿ حبساب الفرؽ بُت رقم األعماؿ احملق ك رقم األعماؿ اؼبقدر يف اؼبوازنة‪.‬‬

‫االنحراف على رقم األعمال = رقم األعمال المحقق – رقم األعمال المقدر‬

‫‪102‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ك يوجد شرحُت ؿبتملُت ؽبذا االكبراؼ ك نبا ‪:‬‬

‫‪ ‬االنحراف بسبب الكميات‪ :‬حيث تكوف الكميات اؼبباعة فعال ـبتلفة عن الكميات اؼبقدرة يف‬
‫اؼبوازنة ك يتم حساب ىذا االكبراؼ كما يلي ‪:‬‬

‫االنحراف على الكمٌات المباعة = (ك ح‪ -‬ك م) * س م‬

‫‪ ‬االنحراف بسبب األسعار‪ :‬حيث تباع الكميات اغبقيقية بسعر ىبتلف عن السعر اؼبقدر يف اؼبوازنة‬
‫‪.‬‬

‫االنحراف على سعر البٌع = (س ح‪ -‬س م) * ك ح‬

‫ك ح ‪ :‬الكمية اغبقيقية اؼبباعة‪.‬‬ ‫س ح‪ :‬السعر اغبقيقي ‪.‬‬

‫س م ‪ :‬السعر اؼبقدر أك اؼبعيارم‪ .‬ك م ‪ :‬الكمية اؼبقدرة أك اؼبعيارية اؼبباعة‪.‬‬
‫االنحراف اإلجمالي = االنحراف على السعر ‪ +‬االنحراف على الكمية‬

‫‪ ‬المراقبة الموازنية للهامش ‪:‬‬

‫يتم حساب االكبراؼ اإلصبارل على اؽبامش دبقارنة اؽبامش اغبقيقي باؽبامش اؼبقدر يف اؼبوازنة‪.‬‬

‫االنحراف اإلجمالً = الهامش الحقٌقً – الهامش المقدر‬

‫االنحراف اإلجمالً = [الكمٌة الحقٌقٌة للمبٌعات * (سعر البٌع الحقٌقً – التكلفة الوسطٌة‬
‫الحقٌقٌة للوحدة)] – [ الكمٌة المقدرة للمبٌعات * (سعر البٌع المقدر‪ -‬التكلفة الوسطٌة المقدرة‬
‫للوحدة)]‬

‫‪103‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪1‬‬
‫ك يرجع االكبراؼ على اؽبامش إذل ثالث احتماالت فبكنة كىي ‪:‬‬
‫‪ -‬االختالؼ بُت سعر البيع اغبقيقي ك سعر البيع اؼبقدر يف اؼبوازنة‪.‬‬
‫‪ -‬االختالؼ بُت الكميات اغبقيقية اؼبباعة ك الكميات اؼبقدرة يف اؼبوازنة‪.‬‬
‫‪ -‬االختالؼ بُت التكلفة اغبقيقية ك التكلفة اؼبقدرة‪.‬‬
‫ك تعود مسؤكلية االكبراؼ بسبب االحتمالُت األكلُت إذل اؼبصلحة التاارية‪ ,‬بينما تعود مسؤكلية االكبراؼ‬
‫بسبب االحتماؿ الثالث إذل مصلحة الشراء يف اؼبؤسسات التاارية أك مصلحة اإلنتاج يف اؼبؤسسات‬
‫الصناعية‪.‬‬

‫االنحراف على سعر البٌع = (سعر البٌع الحقٌقً – سعر البٌع المقدر )* الكمٌات الحقٌقٌة‬
‫المباعة‬

‫االنحراف على الكمٌات المباعة = (الكمٌة الحقٌقٌة – الكمٌة المقدرة)* الهامش المقدر‬

‫االنحراف على التكالٌف = (التكلفة الحقٌقٌة للوحدة – التكلفة المقدرة للوحدة) * الكمٌة‬
‫الحقٌقٌة‬

‫ثانيا‪ -‬المراقبة الموازنية للنشاطات اإلنتاجية‪:‬‬

‫تتم مراقبة النشاط اإلنتاجي حسب طبيعة التكاليف كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬االنحراف على التكاليف المباشرة ‪:‬‬
‫يتم حساب االكبراؼ على التكاليف اؼبباشرة دبقارنة التكاليف اغبقيقية لإلنتاج اغبقيقي بالتكاليف‬
‫اؼبقدرة لإلنتاج اغبقيقي‪.‬‬

‫‪1-‬‬
‫‪Didier leclère, 1993, P 838.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫االنحراف اإلجمالً على التكالٌف المباشرة = التكالٌف الحقٌقٌة لإلنتاج الحقٌقً – التكالٌف‬
‫المقدرة لإلنتاج الحقٌقً‪.‬‬

‫‪ -‬التكاليف اغبقيقية لإلنتاج اغبقيقي = التكلفة اغبقيقية للوحدة * كمية اإلنتاج اغبقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف اؼبقدرة لإلنتاج اغبقيقي = التكلفة اؼبقدرة للوحدة * كمية اإلنتاج اغبقيقية‪.‬‬

‫إذن االنحراف اإلجمالً للتكالٌف المباشرة = (التكلفة الحقٌقٌة للوحدة – التكلفة المقدرة للوحدة) *‬
‫كمٌة اإلنتاج الحقٌقً‪.‬‬

‫ك يقسم ىذا االكبراؼ إذل اكبرافات فرعية لكل عنصر من العناصر التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬االنحراف على المواد األولية ‪:‬‬
‫يتم حساب االكبراؼ اإلصبارل على اؼبادة األكلية بقياس الفرؽ بُت التكاليف اغبقيقية للمادة األكلية ك‬
‫التكاليف اؼبعيارية للمادة األكلية اػباصة باإلنتاج اغبقيقي‪:‬‬

‫إذن االنحراف اإلجمالً على المادة األولٌة = التكالٌف الحقٌقٌة للمادة األولٌة – التكالٌف‬
‫المقدرة للمادة األولٌة الخاصة باإلنتاج الحقٌقً‬

‫كيرجع االكبراؼ على اؼبواد األكلية إذل استخداـ كمية اقل أك أكثر من الكمية اؼبقدرة أك استخداـ أسعار‬
‫اقل أك أكثر من األسعار اؼبقدرة‪ ,‬ك يتم حساب االكبراؼ على كمية اؼبواد األكلية ك على أسعارىا كما‬
‫يلي ‪:‬‬

‫االنحراف على كمٌة المواد = (الكمٌات الحقٌقٌة المستعملة – الكمٌات المعٌارٌة لإلنتاج‬
‫الحقٌقً) * سعر المواد المعٌاري‬

‫االنحراف على سعر المواد = (السعر الحقٌقً للمواد – السعر المعٌاري)* الكمٌة الحقٌقٌة‬
‫للمواد‬

‫‪105‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ب‪ -‬االنحراف على اليد العاملة المباشرة ‪:‬‬

‫يتم حساب االكبراؼ اإلصبارل على اليد العاملة بنفس الطريقة اؼبستعملة غبساب االكبراؼ على اؼبواد‬
‫األكلية‪ ,‬ك يكمن الفرؽ الوحيد يف التسميات حيث يبثل السعر ىنا األجر‪ ,‬أما الكمية فهي عدد الساعات‬
‫اؼبستغرقة يف العمل‪.‬‬

‫انحراف األجر= (معدل األجر الحقٌقً – معدل األجل المعٌاري)* ساعات العمل الحقٌقٌة‬

‫انحراف كفاءة العمل = (ساعات العمل الحقٌقٌة – ساعات العمل المعٌارٌة لإلنتاج‬
‫الحقٌقً) * معدل األجر المعٌاري‬

‫‪ ‬االنحراف على التكاليف غير المباشرة‪:‬‬

‫تعود صعوبة ىذه االكبرافات إذل‪:‬‬
‫‪ ‬اشًتاؾ ىذه التكاليف بُت عدة منتوجات‪.‬‬
‫‪ ‬ك احتوائها على عناصر ثابتة ال تتغَت مع تغَت حام النشاط‪.‬‬
‫لذلك فقبل التطرؽ إذل كيفية حساب االكبراؼ اإلصبارل على التكاليف غَت اؼبباشرة ك ـبتلف االكبرافات‬
‫اؼبرتبطة هبا ‪ ,‬البد أف نقوـ أكال بإعداد اؼبوازنات اؼبرنة‪ ,‬ك اؼبوازنات اؼبرنة ىي عبارة عن تقديرات للتكاليف غَت‬
‫اؼبباشرة (الثابتة كاؼبتغَتة) مع األخذ بعُت االعتبار تغَت حام النشاط (تغَت عدد ساعات العمل) كبالتارل فهي‬
‫تسمح بتكييف التكاليف اؼبقدرة للنشاط اؼبقدر للحصوؿ على التكاليف اؼبقدرة كاحملسوبة على أساس النشاط‬
‫اغبقيقي ككذلك على أساس اإلنتاج اغبقيقي‪ ,‬مث تقارف فيما بعد مع التكاليف اغبقيقية ليتم استخراج‬
‫االكبرافات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كعموما يبكن التمييز بُت اؼبوازنات التالية ‪:‬‬

‫الموازنة المعٌارٌة حسب اإلنتاج الحقٌقً = التكلفة المعٌارٌة الوحدوٌة الجمالً التكالٌف غ‪/‬م* كمٌة‬
‫اإلنتاج الحقٌقً‬ ‫‪Budget standard exprimé en fonction‬‬
‫)‪de la production réelle B.S.(P‬‬

‫‪ -1‬عقون سعاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.137‬‬

‫‪106‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الموازنة المرنة حسب النشاط الحقٌقً = التكالٌف الثابتة المقدرة ‪ ( +‬التكلفة المتغٌرة المعٌارٌة‬
‫لوحدة العمل * مستوى النشاط الحقٌقً )‪.‬‬ ‫‪Budget‬‬ ‫‪flexible en fonction de‬‬
‫)‪l’activité réelle B.F.(A‬‬

‫الموازنة المرنة حسب اإلنتاج الحقٌقً = التكالٌف الثابتة المقدرة ‪( +‬التكلفة المتغٌرة المعٌارٌة لوحدة‬
‫العمل * مستوى النشاط الحقٌقً حسب المردودٌة‬ ‫‪Budget flexible en fonction de la‬‬
‫المقدرة)‪.‬‬ ‫)‪production réelle B.F.(P‬‬

‫مع العلم أف ‪:‬مستول النشاط اغبقيقي حسب اؼبردكدية اؼبقدرة =‬

‫(النشاط اؼبقدر * اإلنتاج اغبقيقي)‪ /‬اإلنتاج اؼبقدر‪.‬‬

‫كبعد التطرؽ إذل كيفية حساب اؼبوازنات اؼبرنة سنقوـ فيما يلي بعرض كيفية حساب االكبراؼ اإلصبارل على‬
‫التكاليف اؼبتغَتة ك ـبتلف االكبرافات اؼبرتبطة بو‪:‬‬
‫أ‪ -‬االنحراف اإلجمالي على التكاليف غير المباشرة ‪:‬‬
‫يتم حساب االكبراؼ اإلصبارل على التكاليف غَت اؼبباشرة دبقارنة التكاليف غَت اؼبباشرة اغبقيقية‬
‫بالتكاليف غَت اؼبباشرة اؼبقدرة ك لكن احملسوبة على أساس اإلنتاج اغبقيقي ‪:‬‬
‫االنحراف اإلجمالً على التكالٌف غ‪/‬م = التكالٌف غ‪/‬م الحقٌقٌة – الموازنة المعٌارٌة حسب اإلنتاج‬
‫الحقٌقً )‪B.S.(P‬‬

‫ب‪ -‬االنحراف على الميزانية ‪:‬‬

‫أك ما يطل عليو باالكبراؼ على اؼبصاريف‪ ,‬ك يساعد ىذا االكبراؼ على معرفة درجة احًتاـ اؼبوازنة‬
‫اؼبوضوعة مسبقا‪ ,‬أم معرفة مدل التبذير أك االقتصاد يف اؼبيزانية‪.‬‬
‫االنحراف على المٌزانٌة = التكالٌف غ‪/‬م الحقٌقٌة – الموازنة المرنة حسب النشاط الحقٌقً‬
‫)‪B.F.(A‬‬

‫‪107‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ج‪ -‬االنحراف على النشاط‪:‬‬

‫يساعد ىذا االكبراؼ اؼبؤسسة على تقييم نشاطها‪ ,‬ؼبعرفة ىل حققت فائض يف النشاط ( ‪sur‬‬
‫‪ )activité‬أك عاز يف النشاط (‪ )sous activité‬ك تتحق اغبالة األكذل عندما يكوف النشاط اغبقيقي‬
‫أكرب من النشاط اؼبقدر أما الثانية فتحق عندما يكوف النشاط اؼبقدر أكرب من النشاط اغبقيقي‪.‬‬

‫االنحراف على حجم النشاط = الموازنة المرنة حسب النشاط الحقٌقً )‪ –B.F.(A‬الموازنة المرنة‬
‫حسب اإلنتاج الحقٌقً )‪B.F.(P‬‬

‫د‪ -‬االنحراف على المردودية ‪:‬‬

‫يسمح ىذا االكبراؼ بقياس الربح أك اػبسارة الناذبُت على الفارؽ بُت مردكدية النشاط الفعلي كمردكدية‬
‫النشاط اؼبقدر‪ ,‬فإذا كانت عدد ساعات عمل األفراد اغبقيقية أكرب من عدد ساعات العمل اؼبقدرة‪ ,‬فهذا‬
‫يعٍت أف اؼبؤسسة قد ربملت تكاليف أكرب من التكاليف اؼبقدرة‪ ,‬كىذا ما يستلزـ إنتاج كميات موافقة ؼبستول‬
‫تلك النفقات ك ليس االكتفاء باؼبستول التقديرم فقط‪.‬‬

‫االنحراف على المردودية = الموازنة المرنة حسب اإلنتاج الحقيقي )‪ * B.F.(P‬الموازنة‬

‫المعيارية حسب اإلنتاج الحقيقي )‪B.S.(P‬‬

‫ثالثا‪ -‬المراقبة الموازنية للنشاطات الوظيفية ‪:‬‬

‫ذبزأ النشاطات الوظيفية للمؤسسة على مستول مراكز اؼبصاريف حسب مقتضيات اغباؿ إذل ‪ :‬احملاسبة‪،‬‬
‫اإلعالـ اآلرل‪ ،‬اإلدارة‪...‬‬
‫كتطب مراقبة التسيَت على مستول ىذه النشاطات رقابة موازنية للمصاريف العامة ؽبا‪ :‬كتلة األجور‪ ,‬مصاريف‬
‫اؽباتف‪ ,‬مصاريف اإلعالـ اآلرل‪ ،‬مصاريف اإلشهار‪...‬إخل‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كتتمثل اؼبراقبة اؼبوازنية ؽبذه النشاطات يف متابعة االكبرافات للمااميع اإلصبالية ؽبذه اؼبصاريف حسب‬
‫طبيعتها كذلك دكف ذبزئتها إذل الكميات كالتكاليف الوحدكية ألنو من الصعب ربقي ذلك يف ىذا النوع من‬
‫اؼبصاريف‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dayan Armand, Op Cit , P 846.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .3‬لوحات القيادة من أجل مساعدة المسؤولين على قيادة نشاطاتهم‬

‫ىل سب ك أف قدت سيارتك من دكف مؤشرات السرعة‪ ,‬اؼبسافة ككمية البنزين اؼبوجودة ك درجة حرارة احملرؾ؟‬
‫إذف فكيف يبكن للمسَتين أف يقوموا بقيادة مؤسساهتم دكف أف يكوف بإمكاهنم االطالع مباشرة على مستول‬
‫نشاطات كل اؼبصاحل‪ ,‬تنبؤات السيولة‪ ,‬كاذباه تغَت التكاليف‪...‬إخل؟‬
‫لوحة القيادة ىي إحدل األدكات األساسية ؼبراقبة التسيَت‪ ،‬كىي تنتمي إذل نظاـ اؼبعلومات التسيَتم الكلي‬
‫للمؤسسة حبيث تساعد على توفَت أىم اؼبعلومات اػباصة دبختلف نشاطات اؼبؤسسة‪ ،‬كما تضمن تقدًن‬
‫اؼبعلومات اؼبرتدة عن ربقي األىداؼ ليتم تفسَتىا ك تصحيحها كىي هبذا تعترب من أىم األدكات اؼبساعدة‬
‫على ازباذ القرارات‪ ،‬كىذا ما سنتعرؼ عليو من خالؿ ىذا اؼببحث‪.‬‬

‫‪ .1.3‬تعريف لوحات القيادة‬

‫ؼباذا تستخدـ لوحات القيادة ؟‬
‫إف استعماؿ األدكات احملاسبية كاؼبوازنية فقط غَت كايف ؼبواجهة النقائص اليت يبكن أف تظهر أثناء تسيَت‬
‫اؼبؤسسة كؿباكلة ربسُت نتائاها‪ ،‬كىذا راجع لعدـ التطبي اعبيد ؽبذه األدكات من جهة كإذل ؿبدكديتها من‬
‫جهة أخرل‪ :‬اؼبعلومات الناذبة عنها تكوف عادة ذات طبيعة مالية كشديدة التخصص‪ ،‬كغالبا ما تأيت متأخرة‬
‫كال تعطي صورة كاضحة عن العوامل األساسية لقيادة اؼبؤسسة‪.‬‬
‫كؼبعاعبة ىذه النقائص عبأت بعض اؼبؤسسات كخاصة اؼبؤسسات الفرنسية كذلك قبل اغبرب العاؼبية الثانية إذل‬
‫كضع نظاـ جديد ىو لوحات القيادة كاليت تسمح للمسؤكلُت باغبصوؿ على نظرة مركبة عن اؼبؤشرات‬
‫األساسية كحمليطها كذلك يف الوقت اغبقيقي كاؼبناسب (‪ ،)en temps réelle‬ك بالتارل فهي تسمح بازباذ‬
‫القرارات اؼبالئمة نظرا لًتكيزىا على اؼبعلومات األكثر أنبية فقط ك ليس على كل اؼبعلومات‪.‬‬

‫كسنحاكؿ فيما يلي إعطاء أىم التعاريف الواردة عن لوحات القيادة‪:‬‬

‫‪ -‬لوحة القيادة ىي أداة تلخيصية (‪ )outil de synthèse‬تتضمن اؼبعلومات الضركرية اليت تسمح‬
‫لكل مسؤكؿ بتحليل الوضعيات لسب األحداث كالزباذ القرارات يف أكقات قياسية‪ .‬كىي من جهة‬
‫أخرل كسيلة اتصاؿ مفضلة لدل صبيع الفاعلُت باؼبؤسسة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-http:// www.educnet. éducation.fr.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬لوحة القيادة ىي كسيلة رقمية (‪ )instrument numérique‬تشَت إذل اؼبستول احملتمل‬

‫للمشاكل الفعلية أك اؼبستقبلية‪ ,‬ك ىي تتكوف من ؾبموعة مؤشرات لتزكيد اؼبسؤكلُت باؼبعلومات‬
‫األساسية لقيادة نشاطتهم‪.1‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي كسيلة تساعد على التنبؤ كعلى ازباذ القرارات‪ ,‬تتكوف من ؾبموعة مؤشرات قليلة‬
‫العدد (من ‪ 5‬إذل ‪ ) 10‬كضعت بكيفية تسمح للمسَتين دبعرفة اذباه التطورات اليت تطرأ على‬
‫اؼبؤسسة كبتحديد العوامل اليت تؤثر عليها يف اآلجاؿ اؼبناسبة‪.2‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي كسيلة لقيادة اؼبؤسسة توضع ربت تصرؼ اؼبسؤكؿ كفري عملو من أجل ازباذ‬
‫القرارات كالعمل على ربقي أىداؼ اؼبؤسسة‪ ,‬كىي تتكوف من ؾبموعة معلومات ككثائ تسمح‬
‫باستغالؽبا‪. 3‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة ىي كسيلة للقيادة كىي أداة ‪:‬‬
‫* موجهة إذل كل مسؤكؿ عملي‪.‬‬
‫* تعكس ما هبرم ك قابلة للتكيف‪.‬‬
‫* تركز على اعبوانب اؽبامة ك تًتجم االسًتاتياية اؼبختارة‪.‬‬
‫* مصاغة بلغة عملية‪.‬‬
‫* تسمح بتحديد اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ك يبُت ىذا التعريف أف اؼبعلومات اليت تقدمها لوحات القيادة تتميز بأهنا‪:‬‬
‫‪ ‬قليلة العدد‬
‫‪ ‬مهمة بالنسبة للمسؤكؿ اؼبعٍت‪.‬‬
‫‪ ‬يبكن اغبصوؿ عليها بسرعة ‪.‬‬
‫‪ ‬مفهومة ك سهلة الًتصبة‪.‬‬
‫‪ ‬مقدمة بطريقة فعالة (منحنيات‪ ,‬جداكؿ‪ ,‬فركقات‪ ,‬نسب)‬

‫‪1‬‬
‫‪- http:// www. Directioninformatique.com‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bernard Colasse, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit, Paris,‬‬
‫‪Economica, 2000, P1133.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Daniel Boix, Bernard Feminier, Le tableau de bord facile, 2ème Edition, Paris, Edition‬‬
‫‪d’organisation, 2004, P4.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Armand Dayan, Op Cit, P 850.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪1‬‬
‫يتموقع نشاط مراقب التسيَت يف التنظيم العاـ للوحات القيادة على مستويُت‪:‬‬
‫‪ -‬المستوى األول‪ :‬يقوـ مراقب التسيَت ىنا دبساعدة اؼبسؤكلُت على تعريف لوحات القيادة خاصة‬
‫بكل منهم (مساعدهتم على ربديد قائمة اؼبؤشرات)‪ ,‬ك بالتارل فإف نشاط مراقب التسيَت ىنا ىو‬
‫نشاط دعم للمسؤكلُت هبدؼ ربفيزىم على ضبط كاستعماؿ لوحات القيادة اػباصة بكل منهم‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى الثاني ‪ :‬يقوـ مراقب التسيَت ىنا دبساعدة اؼبسؤكلُت على ربليل النتائج كتفسَتىا الزباذ‬
‫قرارات التسيَت اؼبالئمة سواء عبزء من النشاط أك للمؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪ .2.3‬خصائص لوحات القيادة‬

‫ينطل التصور الكالسيكي للوحات القيادة من الفرضية التالية‪ ,‬أف متخذ القرار عقالين كيستطيع أف‬
‫يفهم كل اؼبعلومات ك يتخذ كل أنواع القرارات‪ .‬كبالتارل يكفي أف يكوف متخذ القرارات مزكدا بكل اؼبعلومات‬
‫ليتمكن من ازباذ القرارات اؼبناسبة‪.2‬‬
‫سبيزت لوحات القيادة ضمن ىذا التصور الكالسيكي بأهنا تضم ؾبموعة من اؼبعلومات اؼبرتدة ذات األصل‬
‫احملاسيب كاؼبارل فقط يف كثائ ذات حام كبَت كمعقد (من ‪ 10‬إذل ‪ 200‬صفحة يف الشهر)‪.‬‬
‫فإذا كانت ىذه اؼبعلومات مفيدة لتقدًن صورة عن اؼبؤسسة كلتقييم اػبسائر‪ ...‬فهي باؼبقابل غَت قابلة‬
‫لالستعماؿ يف ميداف القيادة ألهنا ‪:‬‬
‫* تقتصر فقط على اؼبعلومات اؼبالية كاحملاسبة‬
‫* باإلضافة إذل أهنا غَت مالئمة نظرا لكرب حامها كلتأخر تاريخ صدكرىا كبالتارل فإف ىذا النوع من لوحات‬
‫القيادة كاف يؤدم إذل زبفيض سرعة العمل‪ ،3‬كل ىذا كاف يف ظل ؿبيط مستقر تسعى اؼبؤسسة فيو إذل ربقي‬
‫ىدؼ كاحد ك ىو زبفيض التكاليف لزيادة الربح‪.‬‬
‫لكن مع تغَت خاصية احمليط كارتباطو بظركؼ عدـ االستقرار كالتأكد كجد متخذ القرارات نفسو ؾبربا على‬
‫ازباذ أفضل القرارات كبسرعة‪ ،‬كىذا ما جعل من النماذج اغبديثة للوحات القيادة أدكات سريعة الزباذ‬

‫‪1-‬‬
‫‪Bescos P L et al, 1997, Op cit, P 341.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Fernandez Alain, Les nouveaux tableau de bord des décideurs, 2ème Edition, Paris, Edition‬‬
‫‪d’organisation, 2002, P7.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Bernard Colasse, Op Cit, P1135.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫القرارات كللتسيَت العاـ للمؤسسة‪ 1‬كأطل على ىذا النوع من لوحات القيادة اسم لوحة القيادة االستشرافية‬
‫أكالتنبؤية (‪ )le tableau de bord prospectif‬ك سبيزت لوحات القيادة ىنا بأهنا‪:‬‬
‫* أداة تلخيصية ‪ :‬حيث أصبحت ربتوم على عدد ؿبدكد من اؼبؤشرات (يف الغالب من ‪ 5‬إذل ‪ )10‬كاليت‬
‫تساعد على تقدًن اؼبعلومات األساسية لكل مسؤكؿ عملي‪ ,‬فكثرة اؼبؤشرات كاؼبعلومات ال يسمح بازباذ‬
‫القرارات اؼبالئمة يف األكقات اؼبناسبة ألهنا تؤدم إذل صعوبة قراءة لوحة القيادة ك كذلك إذل تضييع الوقت‪.‬‬
‫كما سبيزت اؼبعلومات اؼبقدمة من طرؼ لوحة القيادة اغبديثة بأهنا مالئمة كموافقة للعوامل األساسية للنااح‬
‫اؼبرتبطة بكل مسؤكؿ باإلضافة إذل أهنا أصبحت تقدـ بطريقة فعالة تسهل عملية استعماؽبا (منحنيات‪,‬‬
‫جداكؿ‪.)...‬‬

‫* أداة تضم مؤشرات مالية وغير مالية ‪ :‬منذ ‪ 1992‬اقًتح كل من ‪ Norton‬ك ‪ Kaplan‬يف عدة‬
‫مقاالت أف تسَت اؼبؤسسات باالعتماد على مؤشرات مالية كغَت مالية‪ ,‬حبيث تأخذ بعُت االعتبار إنشغالُت‬
‫أساسيُت ‪:‬‬
‫‪ ‬ربقي اؽبدؼ ك ليس فقط اسًتجاع اؼبسار اؼبتبع‪.‬‬
‫‪ ‬خل القيمة ك ليس ؾبرد زبفيض التكاليف‪.‬‬
‫صبعت ىذه اؼبؤشرات كف أربعة ؿباكر يف لوحة قيادة متوازنة«‪ 2» équilibré‬من أجل اإلجابة على‬
‫‪3‬‬
‫األسئلة األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ماىية نظرة اؼبسانبُت إلينا ؟ (النظرة اؼبستقبلية اؼبالية ‪.)Perspective financier‬‬
‫‪ -‬ماىية نظرة اؼبستهلكُت إلينا ؟ (النظرة اؼبستقبلية للزبائن ‪.)Perspective du client‬‬
‫‪ -‬أين يبكن أف نتفوؽ؟ (النظرة اؼبستقبلية الداخلية ‪.)Perspective interne‬‬
‫‪ -‬ىل باستطاعتنا االستمرار يف التحسُت ك يف خل القيمة؟ (النظرة اؼبستقبلية للتعلم ك التاديد‬
‫)‪. )Perspective d'apprentissage et d'innovation‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- http:// www.Eylolle.com.‬‬
‫‪ -2‬لوحة قيادة متوازنة من أجل التأكيد عمى أن تحسين النتائج المالية ينبغي أن ال يطغى عمى باقي النتائج‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bernard Colasse, Op Cit, P1139.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫* أداة سريعة التخاذ القرارات ‪ :‬ففي ظل ؿبيط سريع التغَت البد من ازباذ قرارات فورية ك سريعة ألنو من‬
‫‪1‬‬
‫النادر أف تتوفر فرصة اغبظ الثاين‪.‬‬
‫كعليو أصبح الشكل اغبديث للوحات القيادة يسمح بتقدًن اؼبعلومات األساسية بسهولة كبسرعة‬
‫(أداة تلخيصية)‪ ،‬كما أصبح يبكن اؼبسؤكلُت من ربليل النتائج كتفسَتىا الزباذ القرارات اؼبالئمة‬
‫بأقصى سرعة ك يف األكقات اؼبناسبة‬
‫* أداة للتسيير العام (‪:)Instrument de management globale‬‬
‫يرل كل من ‪ Norton‬ك‪ Kaplan‬أف لوحة القيادة ليست ؾبرد أداة لقياس مدل ربق النتائج ك إمبا ىي‬
‫‪2‬‬
‫أداة للتسيَت العاـ ألهنا ‪:‬‬
‫‪ -‬تعطي معٌت لألحداث أك األعماؿ بإعطائها سبثيال مشًتكا ؼبهمة اؼبؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬تظهر رغبة يف التغيَت (تفكَت ك توضيح اسًتاتياي مسب قبل كضع لوحة القيادة كذلك على صبيع‬
‫مستويات اإلدارة‪ ,‬مع احتماؿ إعادة النظر يف اؽبيكلة)‪.‬‬
‫‪ -‬تضغط على السلوكات الشخصية لألفراد بتقديبها أىداؼ تفصيلية (الكمية‪ ,‬اآلجاؿ) ك اليت تستخدـ‬
‫الحقا من طرؼ نظاـ التحفيز‪.‬‬
‫‪ -‬تدفع إذل ربسُت اعبودة ك التعلم يف ؾباؿ اؼبنظمة‪.‬‬

‫ال فائدة من كضع لوحة قيادة إذا كانت‪:3‬‬

‫‪ -‬غَت مسايرة للواقع كاؼبستادات اليومية‪.‬‬
‫‪ -‬أرقامها غَت دقيقة ‪.‬‬
‫‪ -‬األىداؼ غَت متفائلة ‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبؤشرات ليست ذات أنبية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alain Fernandez, Op Cit, P 26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bernard Colasse, Op Cit, P 1140.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-http: // www.qualité. Velay. Greta.fr.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .3.3‬أنواع المؤشرات‬
‫تتكوف لوحة القيادة من ؾبموعة ؿبددة من اؼبؤشرات (من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬يف الغالب) ك اليت تعمل على‬
‫تزكيد اؼبسؤكلُت دبعلومات مفيدة لقيادة نشاطاهتم ك سنحاكؿ فيما يلي إعطاء اؼبفاىيم األساسية اليت زبص‬
‫ىذه اؼبؤشرات‪:‬‬

‫أوال‪ .‬تعريف المؤشر (‪)l'indicateur‬‬

‫* اؼبؤشر ىو معلومة رقمية ـبتارة‪ ,‬ىدفها تقدًن حسابات أك تقارير دكرية متقاربة عن معدالت تنفيذ كإقباز‬
‫‪1‬‬
‫اؼبهاـ‪.‬‬
‫* اؼبؤشر‪ ،‬اؼبتغَتة األساسية‪ ,‬الدليل‪ ,‬معياراؼبراقبة‪...‬كما إذل ذلك من التسميات اؼبختلفة اليت تدؿ كلها على‬
‫العنصر األساسي للوحات القيادة‪ ,‬دكر اؼبؤشر ىو قياس مدل ربق اؽبدؼ أك األىداؼ كاإلشارة إذل مستول‬
‫‪2‬‬
‫النتياة احملققة‪.‬‬
‫* على اؼبستول التطبيقي‪ ,‬هبب أف يكوف تعريف اؼبؤشر دقيقا جدا‪ ,‬فكل مؤشر ينبغي أف يتضمن توضيحا‬
‫‪3‬‬
‫للمعلومات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬البياف (اسم اؼبؤشر) مثال‪ :‬الزمن اؼبتوسط لًتكيب جهاز التلفاز (س)‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة اؼبطبقة غبسابو‪.‬‬
‫‪ -‬كشف ؼبصادر اؼبعلومات مثال‪ :‬اؼبصادر اليت يبكن استغالؽبا للحصوؿ على أزمنة تركيب أجهزة التلفاز‪.‬‬
‫‪ -‬الدكرية مثال‪ :‬سيتم حساب ىذا اؼبؤشر كل شهر كيتم ذبميعها يف هناية السنة‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبسؤكؿ‪ :‬من وبسبو ؟ من يراقبو ؟ ك ؼبن ىو موجو ؟‬
‫‪ -‬طريقة التقدًن ‪ :‬رقم‪ ,‬منحٌت ‪ ,‬أشكاؿ بيانية‪...‬‬
‫‪ -‬مرجعية أك ىدؼ ‪ :‬ما ىو اؼبستول اعبيد للمؤشر ؟‬

‫‪ -1‬سنوسي عمي‪ ,‬نحو تطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة الصحية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ، 2000-1999 ،‬ص‬
‫‪.127‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Tissier Dominique, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets, Paris, Insep édition,‬‬
‫‪1987, P314.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Demeestère René, Lorino Philippe , Mottis Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de‬‬
‫‪l’entreprise, 2ème Edition, Paris, Dunod, 2002, P83.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ثانيا‪ .‬أنواع المؤشرات‬

‫‪1‬‬
‫الختيار اؼبؤشر بطريقة سليمة كربديد قيمتو‪ ,‬فإنو من اؼبفيد الرجوع إذل التصنيفات اؼبختلفة التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مؤشر النتيجة ومؤشر المتابعة( ‪Indicateur de résultat et indicateur de‬‬
‫‪:)suivi‬‬
‫‪ -‬مؤشر النتيجة‪ :‬يقوـ بقياس النتياة النهائية لألداء أك غبدث معُت بعد اإلقباز‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشر المتابعة‪ :‬يقوـ بقياس مستول تطور األداء ك العمل خالؿ فًتة اإلقباز‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬مؤسسة تنتج ذبهيزات منزلية ك تسعى إذل ربسُت إرضاء زبائنها بإقامتها مصلحة للصيانة (خدمة ما‬
‫بعد البيع) قادرة على تقدًن خدمات الصيانة لزبائنها يف فًتة ال تتااكز ‪ 48‬ساعة ‪.‬‬
‫‪ -‬فمؤشر اؼبتابعة ىنا مثال‪ :‬ىو قياس نسبة اؼبواعيد خالؿ ‪ 48‬ساعة‪.‬‬
‫‪ -‬أما مؤشر النتياة فهو قياس درجة رضى الزبائن (عدد اؼبواعيد اليت قدمت ؽبا خدمات الصيانة خالؿ‬
‫مدة ال تتااكز ‪ 48‬ساعة)‪.‬‬
‫ب‪ -‬مؤشر المراجعة ومؤشر القيادة ( ‪Indicateur de reporting et indicateur de‬‬
‫‪:)pilotage‬‬
‫‪ -‬يستعمل مؤشر اؼبراجعة العالـ اؼبستول التنظيمي األعلى بالنتائج احملققة‪.‬‬
‫‪ -‬أما مؤشر القيادة فهو يسمح بقيادة العمل أك األداء أثناء القياـ بو فبا يساعد على التحكم يف النشاطات‪.‬‬
‫مثــال ‪ :‬يبكن لسائ مكلف بقيادة سيارة من اؼبدينة " س" إذل اؼبدينة " ص" بأقصى سرعة ك ضماف كاقتصاد‬
‫فبكن أف يستعمل مؤشرات اؼبراجعة التالية ‪ :‬الزمن اؼبستغرؽ يف الرحلة‪ ,‬عدد اؼبخالفات اؼبعاقب عنها‪ ,‬عدد‬
‫ذباكزات السرعة اؼبسالة يف العلبة السوداء‪ ,‬كمية البنزين اؼبستهلكة‪...‬‬
‫ك مؤشرات القيادة التالية ‪ :‬سرعتو يف غبظة معينة‪ ,‬عدد دكرات احملرؾ يف الثانية‪ ,‬السرعة اؼبسموح هبا يف ذلك‬
‫اعبزء من الطري ‪...‬‬
‫ج‪ -‬المؤشر المالي والمؤشر غير المالي‪indicateur financier et non ( :‬‬
‫‪:)financier‬‬
‫‪ -‬اؼبؤشر اؼبارل ىو الذم يستند على اؼبعطيات اؼبالية كاحملاسبية فقط مثال ‪ :‬معدؿ مردكدية االستثمار‪ ,‬سعر‬
‫التكلفة للمنتوج‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Demeestère René, Lorino Philippe , Mottis Nicolas , Op Cit , P 80.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -‬أما اؼبؤشر غَت اؼبارل‪ ،‬فهو ذلك الذم يستند على معطيات فيزيائية عملية‬
‫(‪ )physico- opérationnelle‬مثل ‪ :‬اغبام‪ ,‬الزمن‪ ,‬اؼبخزكف‪...‬‬
‫د‪ -‬المؤشر المركب والمؤشر المستهدف ( ‪indicateur synthétique et indicateur‬‬
‫‪: )ciblé‬‬
‫‪ -‬اؼبؤشراؼبركب ىو ذلك اؼبؤشر الذم وبدد بناءا على ؾبموعة متنوعة من اؼبعلومات هبدؼ كصف كضعية ما‬
‫بصورة عامة ك إصبالية مثل سعر التكلفة اؼبتوسط ؼبنتوج ما‪.‬‬
‫‪ -‬أما اؼبؤشر اؼبستهدؼ‪ ،‬فهو ذلك الذم يقتصر فقط على مظهر ؿبدد ك خاص مثل‪ :‬الزمن الالزـ لتغيَت أطر‬
‫عاالت الشاحنة "أ"‬
‫‪1‬‬
‫ك حىت يكوف اؼبؤشر مصدر ثقة البد أف تتوفر فيو الشركط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬المالءمة والمصداقية ‪ :‬ك ترتبط ىذه اػباصية بضركرة تلبية اؼبؤشر الحتياجات اؼبستفيدين منو بصورة‬
‫جيدة أم تلبيتو للمعلومات اؼبطلوبة ك اليت ىم يف حاجة إليها‪.‬‬
‫‪ -‬الوفاء والموضوعية (‪ : )Fidèlité et objectivité‬ك ىذا يعٍت ‪:‬‬
‫‪ -‬إلزامية تغَت اؼبؤشر كتناسبو مع مستول التغيَت الذم يطرأ على الظاىرة اليت ىي قيد التقدير أك‬
‫القياس‪ .‬كضركرة ثبات مدكؿ اؼبؤشر يف الزماف كاؼبكاف كىذا يعٍت أف اؼبؤشر يقوـ على أساس معطيات علمية‬
‫ك موضوعية ك يتم إعداده من قبل ـبتصُت ك بالتارل ال هبب أف ىبضع لتالعبات أك تشوىات من قبل‬
‫مستعمليو‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة والسهولة ‪ :‬كىذا يعٍت سرعة اغبصوؿ على اؼبعلومة كسهولة الوصوؿ إليها ليتم استعماؽبا يف الوقت‬
‫اؼبناسب‪ .‬كعادة يفضل استعماؿ األشكاؿ البيانية باعتبارىا تسمح ؼبستعمليها باستخراج اؼبعلومات بسرعة‬
‫كسهولة كلكوهنا أكثر تعبَتا كما ىو موضح يف الشكل التارل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Tissier Dominique, Op Cit, P314.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :32‬بعض األشكال البيانية لتقديم لوحات القيادة‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬
‫الفعلً‬
‫‪60‬‬
‫المقدر‬
‫‪40‬‬

‫‪20‬‬

‫الفصل ‪01‬‬ ‫الفصل ‪02‬‬ ‫الفصل ‪03‬‬ ‫الفصل ‪04‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬
‫الفعلً‬
‫‪60‬‬

‫‪40‬‬
‫المقدر‬
‫‪20‬‬

‫الفصل ‪01‬‬ ‫الفصل ‪02‬‬ ‫الفصل ‪03‬‬ ‫الفصل ‪04‬‬

‫المصدر‪Dayan Armand, 1999, P 852.:‬‬

‫‪118‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪1‬‬
‫فضال عما سب ىناؾ ؾبموعة أخرل من التوصيات اليت هبب أف تؤخذ بعُت االعتبار عند اختيار اؼبؤشر‪:‬‬
‫‪ -‬البد أف يكوف اؼبؤشر مرتبطا هبدؼ معُت‪.‬‬
‫‪ -‬البد أف يسمح بازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬هبب أف يكوف كاضحا ك خاليا من أم غموض أك التباس‪.‬‬

‫‪ .4.3‬مراحل تصميم لوحات القيادة‬

‫زبضع عملية كضع ك تصميم لوحات القيادة إذل نفس اؼبراحل اليت تطرقنا إليها عند عرضنا لكيفية تصميم‬
‫نظاـ مراقبة التسيَت ك ىذا باعتبارىا إحدل األدكات األساسية اؼبكونة لو‪.‬‬
‫ك تضم عملية التصميم ىذه مرحلتُت (أنظر الشكل أدناه)‪ ,‬تتمثل اؼبرحلة األكذل يف الدراسة التمهيدية‬
‫كاليت تعترب ضركرية ألهنا هتدؼ إذل التعرؼ على اسًتاتياية اؼبؤسسة ك ربديد ـبتلف اؼبسؤكليات ك كذلك‬
‫اؼبتغَتات األساسية للنااح اليت ربق ىذه االسًتاتياية‪.‬‬
‫أما اؼبرحلة الثانية فتتمثل يف عملية تصميم لوحات القيادة باؼبعٌت الضي ‪ ,‬كىي ترتبط باختيار اؼبؤشرات‬
‫اليت تسمح دبتابعة خطط عمل اؼبسؤكلُت لتحقي األىداؼ اػباصة بكل كاحد منهم‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- http: // www.modesway.com.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Armand Dayan, Op Cit, P 852.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الشكل رقم ‪ :33‬مراحل تصميم لوحة القيادة‬

‫‪ -1‬تـحـدٌـد االسـتــراتٌـجـٌـة ‪ /‬خــرٌـطـة المسؤولٌـات‬

‫دراســة المحٌــط‬ ‫نقـاط القـوة و الضعـف فً‬

‫(الفرص و التهدٌدات)‬ ‫المؤسسة‬

‫االستراتٌجٌة ‪ /‬المهام‬

‫األهداف‬

‫‪ FCS‬أو المتغٌرات األساسٌة‬

‫خـطـط الـعـمـل‬

‫الـمسـؤولٌــات‬

‫‪ -2‬تصـمـٌـم لـــوحـــات القٌـــادة لكـل مسـؤول‬

‫األهــــداف‬ ‫األهــــداف‬ ‫األهــــداف‬

‫المتغٌرات األساسٌة‬ ‫المتغٌرات األساسٌة‬ ‫المتغٌرات األساسٌة‬

‫خـطـط العمـــل‬ ‫خـطـط العمـــل‬ ‫خـطـط العمــل‬

‫مـؤشــــرات‬ ‫مـؤشــــرات‬ ‫مـؤشـــــرات‬

‫المصدر ‪Armand Dayan, 1999, P853. :‬‬

‫‪120‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كسنحاكؿ فيما يلي التعم أكثر يف اؼبرحلة الثانية (مرحلة تصميم لوحات القيادة) باعتبارنا قد تطرقنا‬
‫سابقا إذل اؼبرحلة األكذل (اؼبرحلة التمهيدية) عند عرضنا لكيفية تصميم نظاـ مراقبة التسيَت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تضم مرحلة تصميم لوحة القيادة أربع خطوات كىي‪:‬‬
‫‪ -‬ربديد اؼبخطط التنظيمي للتسيَت ك اؼبتغَتات األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار اؼبؤشرات اؼبناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن مصادر اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم لوحة القيادة‪.‬‬

‫أوال‪ .‬تحديد المخطط التنظيمي للتسيير والمتغيرات األساسية ‪:‬‬

‫يعرؼ اؼبخطط التنظيمي للتسيَت (‪ )L'organigramme de gestion‬على أنو التمثيل الرظبي‬
‫للمسؤكليات اؼبمارسة حقيقة كاالتصاالت اؼبوجودة بُت ـبتلف اؼبستويات التنظيمية كأنشطة اؼبؤسسة‪ ,‬كىو‬
‫هبذا إعادة تشكيل للمخطط التنظيمي للمؤسسة بطريقة تبُت اؼبسؤكليات اؼبمارسة فعليا يف الواقع‪.‬‬
‫إف اؽبدؼ من ىذه اؼبرحلة ىو ربديد اؼبسؤكليات اغبقيقية اػباصة بكل مسؤكؿ ككذلك كسائل العمل اؼبتاحة‬
‫لكل كاحد منهم‪ ,‬كحىت يتمكن مراقب التسيَت من ربقي ىذا عليو أف يقوـ بإجراء مقابالت كحوارات مع‬
‫مدير اؼبؤسسة كـبتلف اؼبسؤكلُت حىت يطلع على النتائج اؼبسطرة كخطط العمل اؼبوضوعة لتحقيقها‪ ,‬كما عليو‬
‫أف يقوـ بدراسة الوثائ اؼبستعملة كاؼبنتاة من قبل كل مسؤكؿ ككذلك التعرؼ على العالقات التنظيمية ك‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫كبالتارل ينتج عن ىذا التحليل ربديد ؼبراكز اؼبسؤكلية كاؼبهاـ كاألىداؼ الرئيسية لكل مركز ك بالتارل‬
‫اؼبتغَتات األساسية الواجب مراقبتها‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬اختيار المؤشرات المناسبة ‪:‬‬

‫تتضمن ىذه اػبطوة كضع لكل متغَتة أساسية ؾبموعة من اؼبؤشرات اليت تسمح بقياس مستول أداء اؼبهاـ‬
‫كالتعرؼ بأقصى سرعة على االكبرافات للتمكن من تصحيحها يف األكقات اؼبناسبة‪.‬‬

‫‪ -1‬عقون سعاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.150‬‬

‫‪121‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫كتتم عملية اختيار اؼبؤشرات دبشاركة اؼبكلفُت بقياس ك تقدير األعماؿ كالكفاءات (رؤساء اؼبصاحل) ك‬
‫تعترب مشاركة ىؤالء ضركرية بسبب معرفتهم الدقيقة لنقاط القوة ك الضعف يف اؼبصاحل ك ىذا ما يؤدم إذل‬
‫تركيز اؼبؤشرات على اؼبتغَتات األساسية‪.‬‬
‫كبالتارل يتم التوصل يف األخَت إذل ازباذ القرار النهائي خبصوص قائمة اؼبؤشرات اليت سيتم استعماؽبا يف‬
‫لوحات القيادة‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬البحث عن مصادر المعلومات ‪:‬‬

‫إف عملية اختيار اؼبؤشرات ال ترتبط فقط دبارد ربديد اؼبهاـ كاألىداؼ اؼبراد ربقيقها‪ ,‬بل كذلك بإمكانية‬
‫اغبصوؿ على اؼبعلومات اليت تسمح حبساهبا كاستعماؽبا يف الوقت اؼبناسب ك من أجل ىذا يقوـ مراقب‬
‫التسيَت بدراسة نقدية لنظاـ اؼبعلومات اػباص باؼبؤسسة‪ .‬كتشمل ىذه الدراسة على اؼبراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التأكد من توفر اؼبعلومات انطالقا من قائمة اؼبؤشرات احملددة يف اػبطوة السابقة‪ ,‬ككذلك التعرؼ على‬
‫درجة صالحيتها (جيدة‪ ,‬حسنة‪ ,‬متوسطة‪ ,‬رديئة‪ ,‬سيئة) ك على اؼبدة الالزمة للحصوؿ عليها‪.‬‬
‫‪ -‬مث يقوـ مراقب التسيَت دبساعدة اؼبسؤكلُت العمليُت بالبحث عن كيفية اغبصوؿ على اؼبعلومات غَت‬
‫اؼبوجودة أك اؼبتأخرة‪.‬‬
‫ففي حالة عدـ كجود بعض اؼبعلومات‪ ,‬فسيتم االعتماد على إجراءات تسمح باغبصوؿ عليها مستقبال مثال‪:‬‬
‫كضع كثيقة ؼبتابعة حركة اؼبخزكنات‪ ,‬كثيقة لتدكين ساعات اإلنتاج‪...‬إخل‪.‬‬
‫أما يف حالة كجود اؼبعلومات كلكن كصوؽبا يف أكقات متأخرة فسيتم تقدير قيمتها دبدة قصَتة ك ىذا‬
‫باستعماؿ القيمة اغبقيقية ؽبا عند تاريخ اغباجة كاستكماؿ أك تقدير قيمتها النهائية من أجل استخدامها‪.‬‬
‫كنتياة ؽبذه الدراسة النقدية يتم ربديد قائمة اؼبعلومات اؼبتوفرة ك إقصاء تلك اليت ال يبكن اغبصوؿ عليها يف‬
‫اآلجاؿ اؼبناسبة أك تلك اليت تكوف غَت صاغبة لالستعماؿ‪.‬‬

‫رابعا‪ .‬تصميم لوحة القيادة وتحديد قواعد استغاللها ‪:‬‬

‫يعمل مراقب التسيَت يف ىذه اؼبرحلة على اقًتاح لوحات قيادة متكيفة مع اؽبيكلة اؼبوجودة ك ليس العكس‪,‬‬
‫فإذا أدت عملية كضعها إذل إعادة النظر يف التنظيم اؼبوجود فسيتم رفضها‪ ،‬ؽبذا السبب هبب أكال التكيف مث‬

‫‪122‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يف كقت الح يتم القياـ بالتعديالت الالزمة ألنو حينها سيتم التعرؼ على عدد من النقائص ك األخطاء يف‬
‫التنظيم كتؤدم بذلك إذل إعادة النظر فيها بصفة آلية‪.‬‬
‫كهبب أف تظهر لوحات القيادة اؼبعلومات األساسية بوضوح‪ ,‬حىت تسمح باستغالؽبا بسرعة ك تضمن‬
‫االتصاؿ اعبيد بُت مستعمليها ك مسؤكليهم‪.‬‬
‫كلتحقي أفضل استخداـ للوحات القيادة فمن األفضل اتباع التعليمات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬استخداـ نفس الشكل للوحات القيادة اؼبستخدمة يف ـبتلف اؼبستويات التنظيمية‪ ,‬فتطاب التمثيل يسهل‬
‫اغبوار (جداكؿ‪ ,‬أشكاؿ‪.)...‬‬
‫‪ -‬أف تشمل لوحة القيادة اػباصة بكل مسؤكؿ صفحة رئيسية أك عدة صفحات‪ ,‬ربمل اؼبعلومات اؼبهمة‬
‫اؼبرتبطة بنشاط كل منهم‪ ,‬ك يتم استعادة ىذه الصفحة بنفس الشكل يف لوحة قيادة اؼبستول األعلى‪ .‬كيبكن‬
‫كذلك إدراج يف أسفل الصفحة االكبرافات اؼبستخرجة كاإلجراءات التصحيحية اؼبتخذة لتصحيحها‪.‬‬

‫كيف األخَت يتم اختبار ىذه اللوحات اؼبقًتحة لفًتة ؿبددة من الزمن لتحديد تلك القابلة للتطبي الفعلي‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫المحور الرابع‪ :‬دراسات حالة مقترحة مع الحلول‬

‫دراسة حالة رقم (‪ : )1‬تحليل التكاليف ألجل اتخاذ القرار‬

‫تعمل اؼبؤسسة العاصمية يف ميداف االلكًتكنيك كتقوـ بتصنيع عدة أنواع من اؼبنتاات‪ ،‬كفيما يلي إيرادات‬
‫كمصاريف السنة الفارطة اػباصة دبنتوج معُت مت بيع منو ‪ 200.000‬كحدة بسعر ‪ 100‬دج للوحدة‪.‬‬

‫التكاليف المتغيرة‪:‬‬

‫‪ -‬مواد أكلية بسعر ‪ 35‬دج للوحدة‪ 7 ...............................................‬ماليُت دج‬

‫‪ -‬عمل مباشر‪ 10 :‬دج للوحدة‪ 2 ...................................................‬مليوف دج‬
‫‪ -‬نفقات إنتاج عامة متغَتة ‪ 5 :‬دج للوحدة‪ 1 .........................................‬مليوف دج‬
‫‪ 15% -‬كعموالت البيع من سعر البيع‪ 3 ............................................‬ماليُت دج‬
‫‪ -‬تكاليف متغَتة أخرل ‪ 5:‬دج‪ 1 ....................................................‬مليوف دج‬
‫‪ -‬ؾبموع التكاليف اؼبتغَتة ‪ 70 :‬دج‪ 14 ..............................................‬مليوف دج‬
‫‪ -‬اؽبامش على التكلفة اؼبتغَتة ‪ 30 :‬دج‪ 6 ...........................................‬ماليُت دج‬
‫التكاليف الثابتة‪:‬‬

‫‪ -‬ت‪.‬ثا غَت مباشرة‪ 3...............................................................‬ماليُت دج‬

‫‪ -‬ت‪.‬ثا مباشرة‪ 2...................................................................‬مليوف دج‬
‫‪ -‬ؾبموع التكاليف الثابتة‪ 5..........................................................‬ماليُت دج‬
‫‪ -‬نتياة االستغالؿ‪ 1................................................................‬مليوف دج‬
‫‪ -1‬خالؿ السنة الفارطة عرفت الصناعة االلكًتكنية منافسة حادة على مستول األسعار‪ ،‬كيف بداية السنة‬
‫اغبالية‪ ،‬عرضت اؼبؤسسة اليت تستخدـ اؼبنتوج اؼبذكور أعاله كمادة أكلية على اؼبؤسسة العاصمية صفقة شراء‬
‫كمية ‪ 3.000‬كحدة من نفس اؼبنتوج بسعر ‪ 80‬دج للوحدة‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫أكد ككيل البيع الذم توسط ؽبذا العرض للمدير اؼبارل للمؤسسة العاصمية أنو بالنسبة للعمولة سيكتفي فقط‬
‫بعمولة ثابتة بقيمة ‪ 6.000‬يف حاؿ إسباـ العملية‪ ،‬كىي اؼببلغ اػباص بالتكاليف الثابتة ؽبذه الصفقة‪ ،‬لكن‬
‫اؼبدير اؼبارل يرل أف سعر البيع اؼبقًتح أقل من التكلفة الكلية للمتوج اليت تساكم ‪ 95‬دج للوحدة كأكد رفضو‬
‫ؽبذه الصفقة‪.‬‬

‫لو استشاركم مدير اؼبؤسسة العاصمية حوؿ قبوؿ أك رفض ىذه الصفقة‪ ،‬فما ىو رأيكم بصفتكم مسؤكلُت عن‬
‫كظيفة مراقبة التسيَت هبذه اؼبؤسسة‪ ،‬مع العلم أف قبوؿ الصفقة ال يؤثر على اؼببيعات العادية للمؤسسة‬
‫العاصمية‪.‬‬

‫‪ -2‬تقدـ اؼبؤسسة الوىرانية االقًتاح اؼبوارل‪ ،‬البيع للمؤسسة العاصمية قطعة غيار أساسية يف عملية انتاج‬
‫اؼبنتوج أعاله بسعر ‪ 20‬دج‪ ،‬حاليا تقوـ اؼبؤسسة العاصمية بتصنيع ىذه القطعة داخليا بتكلفة متغَتة تقدر بػ‬
‫‪ 18‬دج للوحدة يضاؼ اليها التكاليف الثابتة اؼبباشرة اػباصة باؼبراقبة كعناصر أخرل تقدر بػ ‪200.000‬‬
‫دج‪.‬‬

‫ماىو االنعكاس على النتياة لو قامت اؼبؤسسة العاصمية بشراء ىذه القطعة على اؼبؤسسة الوىرانية عوض‬
‫تصنيعها؟‬

‫‪ -3‬تفكر اؼبؤسسة العاصمية بشراء ىذه القطعة بػ ‪ 20‬دج كاستخداـ اؼبساحة اليت كانت زبصص لتصنيعها‬
‫إلنتاج منتوج آخر يباع يف السوؽ‪ ،‬تقدر مبيعات ىذا األخَت بػ ‪ 40000‬كحدة بسعر ‪ 170‬دج للوحدة‪.‬‬
‫كيتكلف ىذا اؼبنتوج ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تكلفة اؼبواد اؼبستهلكة‪ 18 :‬دج للوحدة‬

‫‪ -‬التكاليف اؼبتغَتة األخرل‪ 150 :‬دج للوحدة‬
‫‪ -‬التكاليف الثابتة اؼبباشرة‪ 200000 :‬دج‬
‫بصفتك مراقب للتسيَت ىل تواف على ىذه العملية؟‬

‫‪125‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حل دراسة حالة رقم (‪)1‬‬

‫انحانت انؼادٌت ‪:‬‬

‫تكمفة ‪ 200000‬وحدة‬ ‫تكمفة الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪1222222‬‬ ‫‪31‬‬ ‫مواد أولية‬

‫‪0222222‬‬ ‫‪62‬‬ ‫عمل مباشر‬

‫‪6222222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نفقات انتاج عامة متغيرة‬

‫‪3222222‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪% 61‬كعمولة من سعر البيع‬

‫‪6222222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تكاليف متغيرة أخرى‬

‫‪66222222‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬ت‪.‬م‬

‫‪1222222‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪‬ت‪.‬تا‬

‫‪63222222‬‬ ‫‪31‬‬ ‫التكمفة الكمية لالنتاج المباع‬

‫‪02222222‬‬ ‫‪622‬‬ ‫سعر البيع‬

‫‪6222222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ىامش الربح‬

‫الفرضية ‪:1‬‬

‫تكمفة ‪ 3000‬وحدة‬ ‫تكمفة الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪621222‬‬ ‫‪31‬‬ ‫مواد أولية‬

‫‪3222‬‬ ‫‪62‬‬ ‫عمل مباشر‬

‫‪61222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نفقات انتاج عامة متغيرة‬

‫‪61222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تكاليف متغيرات أخرى‬

‫‪611222‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬ت‪.‬م‬

‫‪1222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬ت‪.‬تا‬

‫‪616222‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكمفة الكمية لالنتاج المباع‬

‫‪062222‬‬ ‫‪22‬‬ ‫سعر البيع‬

‫‪13222‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ىامش الربح‬

‫‪126‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫نقبل هذه الصفقة ألن النتيجة ارتفعت‪:‬‬

‫‪1060000 =60000+1000000‬‬

‫الفرضية ‪:2‬‬
‫شراء قطعة غيار بـــ ‪ 20‬دج للوحدة‬

‫تصنيع قطعة الغيار بتكلفة ‪ 18‬دج ‪ +‬ت تا (‪ 200000‬دج)‬

‫‪ )2‬حالة شراء هذه القطعة‬ ‫‪ )1‬حالة صنع هذه القطعة‬

‫س‪.‬و المبمغ‬ ‫الكمية‬ ‫‪/‬‬
‫المبمغ‬ ‫س‪.‬و‬ ‫الكمية‬ ‫‪/‬‬
‫‪3600000‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪200000‬‬ ‫ت‪.‬م‬
‫‪4000000‬‬ ‫‪20 200000‬‬ ‫ت‪.‬الشراء‬
‫‪200000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ت‪.‬تا‬
‫‪4000000‬‬ ‫‪‬التكاليف ‪20 200000‬‬
‫‪3800000‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪200000‬‬ ‫‪‬التكاليف‬

‫الفرق = ‪-200000 = 4000000- 3000000‬‬

‫لو قامت المؤسسة بشراء قطع الغير بـ ‪ 20‬دج تنخفض النتيجة فتصبح‬
‫‪ 000000=200000-1000000‬دج‬

‫‪127‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الفرضية ‪:3‬‬

‫*حغبة رٌِلخ إٗزبج أُ٘ز‪ٞ‬ج اُدذ‪٣‬ذ‬

‫تكمفة ‪ 40000‬وحدة‬ ‫تكمفة الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪102222‬‬ ‫‪62‬‬ ‫تكمفة المواد المستيمكة‬

‫‪1222222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫تكاليف متغيرة أخرى‬

‫‪1102222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪‬ت‪.‬م‬

‫‪022222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت تا‬

‫‪022222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫قطع الغيار‬

‫‪1602222‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪‬التكاليف‬

‫*حساب النتيجة‪ 4‬ر ع ص = ‪1222222 =612×62222‬‬

‫المبمغ‬ ‫البيان‬

‫‪1222222‬‬ ‫رع ص‬

‫(‪)1102222‬‬ ‫ت‪.‬م‬

‫(‪)622222‬‬ ‫ت ثا‬

‫‪-302222‬‬ ‫النتيجة‬

‫‪ٛ‬ز‪ ٙ‬اُصلوخ رحون خغبسح ُِٔؤعغخ ‪ٝ‬ثبُزبُ‪ ٢‬ال‪٘٣‬جـ‪ ٢‬هج‪ُٜٞ‬ب‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫دراسة حالة رقم (‪ : )2‬تحليل التكاليف ألجل اتخاذ القرار‬

‫تقوـ احدل اؼبؤسسات بإنتاج ك توزيع منتوج معُت كقد توفرت لك اؼبعلومات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬الطاقة اإلنتاجية اؼبتاحة ‪ 100.000 :‬كحدة ‪/‬السنة‬

‫‪ -‬تكلفة اؼبوارد الالزمة إلنتاج كحدة كاحدة ‪ 4:‬دج‬
‫‪ -‬يستغرؽ إنتاج كحدة كاحدة ‪ 10‬دقائ من اليد العاملة اؼباىرة ك ½ سا من اليد العاملة غَتاؼباىرة‬
‫‪ -‬اؼبصاريف الصناعية اؼبباشرة إلنتاج كحدة كاحدة ‪ 02‬دج‬
‫‪ -‬تكلفة الساعة الواحدة من اليد العاملة اؼباىرة ‪ 30‬دج ‪ ،‬ك من اليد العاملة غَت اؼباىرة ‪10‬دج‬
‫‪ -‬التكاليف اؼبتغَتة االخرل ‪ 03‬دج للوحدة الواحدة‬
‫‪ -‬التكاليف الثابتة الكلية ىي ‪ 600.000‬دج سنويا‬
‫‪ -‬ىامش الربح = ‪ % 30‬من التكلفة الكلية للوحدة الواحدة‬
‫‪ -‬الطاقة اؼبستغلة ‪ % 80‬من الطاقة اؼبتاحة ( مع فرضية أف كل ما يتم إنتاجو يتم بيعو )‬
‫المطلوب ‪:‬‬

‫‪ -1‬حسابة التكلفة اؼبتغَتة كالتكلفة الكلية للوحدة الواحدة ‪.‬‬

‫‪ -2‬ربديد سعر البيع كرقم االعماؿ الكلي كالربح االصبارل للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬حساب عتبة اؼبردكدية ‪.‬‬
‫‪ -4‬حساب الطاقة اإلنتاجية غَت اؼبستغلة ‪.‬‬
‫نفًتض أف قسم البحوث كالدراسات التسويقية توصل إذل اػبالصة التالية بعد دراستو للسوؽ‪:‬‬

‫‪ -‬باستطاعة اؼبؤسسة الزيادة من مبيعاهتا كاستغالؿ كل طاقاهتا اإلنتاجية اؼبتاحة كذلك إذا قامت حبملة‬
‫تسويقية للتعريف باؼبؤسسة كمنتوجها ‪ ،‬ك أف تكلفة اغبملة ىي ‪ 10.000‬دج‪/‬سنويا ك يشًتط أف يصاحب‬
‫ذلك زبفيض السعر بػ ‪. % 10‬‬

‫‪129‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪-‬أكضح مسؤكؿ قسم التوزيع بأنو كجد زبونا جديدا مستعدا لشراء ‪ 30.000‬كحدة خالؿ السنة القادمة ك‬
‫بنفس السعر السائد‪ ،‬كلغرض زيادة الطاقة اإلنتاجية اؼبتاحة ؼبواجهة الزيادة يف الطلب فإف ذلك يتطلب‬
‫إستئاار ذبهيزات إنتاج (مكائن ) كأف اإلهبار السنوم ؽبذه التاهيزات ىو ‪ 70.000‬دج ‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫إزباذ أحسن قرار مستندا على ربليل التكاليف كاإليرادات اغبدية‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حل دراسة حالة رقم (‪:)2‬‬

‫‪ -1‬حساب التكمفة الكمية لموحدة الواحدة وتحديد سعر البيع‪:‬‬

‫تكمفة ‪ 00000‬وحدة‬ ‫تكمفة الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪302.222‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تكمفة المواد األولية‬

‫‪222.222‬‬ ‫‪62‬‬ ‫تكمفة اليد العاممة‬

‫‪612.222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المصاريف الصناعية المباشرة‬

‫‪062.222‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكاليف المتغيرة األخرى‬

‫‪6.102.222‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪ ‬التكاليف المتغيرة‬

‫‪122.222‬‬ ‫‪1,1‬‬ ‫‪ ‬التكاليف الثانية‬

‫‪0.602.222‬‬ ‫‪01,1‬‬ ‫‪ ‬التكاليف الكمية‬

‫‪131.222‬‬ ‫‪1,31‬‬ ‫ىامش الربح‬

‫‪0.111.222‬‬ ‫‪36,61‬‬ ‫سعر البيع‬

‫حساب عتبة المردودية‪:‬‬

‫عتبة المردودية = التكاليف الثابتة‪ x‬رقم األعمال‪ /‬هامش التكمفة المتغيرة‬

‫هامش التكمفة المتغيرة = رقم األعمال‪ -‬التكاليف المتغيرة‬

‫الطاقة اإلنتاجية غير المستغمة= ‪ 20000=00000- 100000‬وحدة‬

‫‪131‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -2‬إمكانية إنتاج ‪ 100000‬وحدة‪ :‬في هذه الحالة تصبح التكاليف واإليرادات‪:‬‬

‫تكمفة ‪ 100000‬وحدة‬ ‫تكمفة الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪6.322.222‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪‬التكاليف المتغيرة‬

‫‪162.222‬‬ ‫‪1,6‬‬ ‫‪ ‬التكاليف الثابتة‬

‫‪0.162.222‬‬ ‫‪01,6‬‬ ‫‪‬التكاليف الكمية‬

‫‪3.622.122‬‬ ‫‪36,221‬‬ ‫سعر البيع‬

‫‪590.500‬‬ ‫‪5,905‬‬ ‫ىامش الربح‬

‫‪ -3‬زيادة الطمب بــ ‪ 30000‬وحدة‬

‫الكمية الواجب انتاجيا تصبح = ‪ 662.222=32222+ 22222‬وحدة‬

‫تكمفة ‪ 662222‬وحدة‬ ‫تكمفةـ الوحدة‬ ‫البيان‬

‫‪0.232.222‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪‬التكاليف المتغيرة‬

‫‪112.222‬‬ ‫‪1,232‬‬ ‫‪ ‬التكاليف الثابتة‬

‫‪0.112.222‬‬ ‫‪01,232‬‬ ‫‪‬التكاليف الكمية‬

‫‪3.123.122‬‬ ‫‪36,61‬‬ ‫سعر البيع‬

‫‪1.029.500‬‬ ‫‪9,36‬‬ ‫ىامش الربح‬

‫بعد دراسة الحالتين (‪ 0‬و‪ )3‬ولغرض اتخاذ أحسن قرار سنستند عمى التحميل الحدي لمتكاليف‬
‫واإليرادات وذلك لكل فرصة متاحة من أجل إجراء مقارنة واتخاذ أحسن قرار‪.‬‬

‫التكمفة الحدية ىي التغير في التكاليف ما بين مستويين من االنتاج‪.‬‬

‫*الحالة األولى ‪ 100000 :‬وحدة و ‪ 00000‬وحدة‬

‫التكمفة الحدية = ‪ ‬التكاليف = ‪ 332222 = 0602222- 0162222‬دج‬

‫اإليراد الحدي = ‪ ‬المبيعات = ‪ 366122= 0111222- 3622122‬دج‬

‫‪132‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫الهامش الحدي =‪ ‬اإليراد الحدي – ‪ ‬التكمفة الحدية = ‪-61122= 332222 - 366122‬‬

‫*الحالة الثانية‪ 110000 :‬وحدة و ‪ 00000‬وحدة‪.‬‬

‫التكمفة الحدية = ‪ 162222‬دج‬

‫اإليراد الحدي =‪ 6233122‬دج‬

‫الهامش الحدي =‪ 333122‬دج‬

‫من ىنا يتضح بأن الفرصة الثانية ىي الفرصة األفضل والتي يفترض عمى المؤسسة اإلستثمار فييا‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫دراسة حالة رقم (‪ )3‬حول " طريقة حساب التكاليف على أساس األنشطة ‪ – "ABC‬مقارنة بين‬
‫الطريقة الكالسيكية و طريقة الـ ‪ABC‬‬

‫تعتمد مؤسسة صناعية على مسار صنع متواصل يتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫يتم أكال ربويل اؼبواد األكلية إذل منتوجات كسيطة ‪ ،‬مث ذبمع ىذه األخَتة لتشكل منتوج تاـ‪ .‬يتكوف منتوج تاـ‬
‫كاحد من( ‪ ) 10‬منتوجات كسيطة‪.‬‬
‫ىبضع اؼبنتوج التاـ إذل مراقبة النوعية ك قد وبتمل أف يعاد عملو ثانية حىت تنزع منو البقايا أك النفايات‪ .‬كما‬
‫يبكن صنع عدة حصص من اؼبنتوجات التامة يف آف كاحد‪.‬‬
‫باإلضافة إذل سعر شراء اؼبواد األكلية‪ ،‬توجد أربع أنواع أخرل من اؼبصاريف العامة ( أك أقساـ رئيسية)‪ :‬منها‬
‫ما ىو مرتبط بالتموين ‪ ،‬ما ىو مرتبط بالصنع‪ ،‬ما ىو مرتبط بالتاميع ك ما ىو مرتبط باؼبراقبة‪.‬‬
‫يشمل مركز التحليل األكؿ على كل األعباء اؼبرتبطة بتموين‪ ،‬استالـ ك زبزين اؼبواد األكلية‪ .‬ربمل ىذه األعباء‬
‫حسب كميات اؼبواد اؼبستهلكة‪.‬‬
‫يتكوف مركزالتحليل اؼبرتبط بالصنع من التاهيزات اليت تسمح بتحويل اؼبواد األكلية إذل منتوجات كسيطة‬
‫كىو يشمل على كل األعباء اؼبرتبطة بػ‪ :‬الكهرباء‪ ،‬الصيانة ‪ ،‬اليد العاملة‪ ،‬ـبصصات إىتالؾ التاهيزات‪ .‬ك يتم‬
‫ربميل ىذه األعباء حسب عدد ساعات اآلالت اؼبستعملة‪.‬‬
‫يتكوف مركز التحليل اؼبرتبط بالتاميع‪ ،‬من التاهيزات اليت تسمح بتاميع اؼبنتوجات الوسيطة للحصوؿ على‬
‫منتوجات تامة‪ ،‬كىو يشمل على األعباء احململة إليو‪ :‬كهرباء‪ ،‬صيانة ‪ ،‬اليد العاملة‪ ،‬ـبصصات إىتالؾ‬
‫التاهيزات‪ .‬يتم ربميل ىذه األعباء كفقا لعدد ساعات اآلالت اؼبستعملة‪.‬‬
‫يشمل مركز التحليل اؼبرتبط باؼبراقبة على كل األعباء احململ إليو‪ :‬كهرباء‪ ،‬صيانة ‪ ،‬يد عاملة‪ ،‬ـبصصات‬
‫إىتالؾ التاهيزات‪ .‬توزع ىذه األعباء كفقا لعدد ساعات اليد العاملة اؼبستعملة‪.‬‬
‫منتوجات تامة الصنع‬ ‫مراقبة‬ ‫تجميع‬ ‫صنع‬ ‫تموين‬ ‫مواد أولية‬

‫إليك اآلف اؼبعطيات اؼبستخرجة من احملاسبة التحليلية ‪:‬‬

‫‪134‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ ‬ملحق رقم‪ :1‬األسعار الوحدوية و الكميات المستهلكة والمنتجة‬

‫( سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة‬ ‫( ػبد‪)١‬‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ‬

‫‪750‬‬ ‫‪420‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪250‬‬ ‫ًٔ‪٤‬بد أُ٘ز‪ٞ‬خبد أُجبػخ‬
‫‪187‬‬ ‫‪122‬‬
‫‪3386‬‬ ‫‪6614‬‬
‫عؼش ششاء أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ ٌَُ ٓ٘ز‪ٞ‬ج‬
‫ًِؾ ٖٓ أُ‪ٞ‬اد أُغز‪ٌِٜ‬خ‬

‫‪ ‬ملحق رقم ‪ :2‬األعباء غير المباشرة‬

‫انـًـشاكض انشئٍسٍت‬
‫يشاقبت‬ ‫تدًٍغ‬ ‫صُغ‬ ‫تًىٌٍ‬ ‫انؼُاصش‬
‫‪10650‬‬ ‫‪14300‬‬ ‫‪23750‬‬ ‫‪7560‬‬ ‫أُدٔ‪ٞ‬ع ك‪ٓ ًَ ٢‬شًض‬
‫عبػبد اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ‬ ‫عبػبد ا‪٥‬الد‬ ‫عبػبد ا‪٥‬الد‬ ‫ًِؾ أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ أُغز‪ٌِٜ‬خ‬
‫‪)3(1420‬‬ ‫‪)2(1040‬‬ ‫‪)1(1900‬‬ ‫‪10.000‬‬
‫طج‪٤‬ؼخ ‪ٝ‬حذ اُؼَٔ‬
‫ػذد ‪ٝ‬حذاد اُؼَٔ‬
‫‪7,5‬‬ ‫‪13,75‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪0,756‬‬ ‫رٌِلخ ‪ٝ‬حذح اُؼَٔ‬

‫ٓ٘‪ٜ‬ب ُِٔ٘ز‪ٞ‬ج "أ" (‪ 1400 :)1‬؛ (‪ 800 : )2‬؛ (‪800 : )3‬‬

‫أُجِؾ اإلخٔبُ‪ُ ٢‬ألػجبء ؿ‪٤‬ش أُجبششح ‪ 56.260 :‬دج‬
‫ثؼذ اُزؼٔن ك‪ ٢‬اُزحِ‪ ،َ٤‬رج‪ ٖ٤‬إٔ أُشاًض اُشئ‪٤‬غ‪٤‬خ رحز‪ ١ٞ‬ػِ‪ ٠‬عجؼخ (‪ )7‬أٗشطخ أعبع‪٤‬خ ٓزٔثِخ ك‪٢‬‬
‫اُدذ‪ ٍٝ‬أُ‪ٞ‬اُ‪: ٢‬‬
‫‪ ‬ملحق رقم ‪ :3‬توزيع األنشطة حسب المراكز‬

‫انًىاسد‬ ‫األَشطت‬ ‫انًشاكض انشئٍسٍت‬

‫‪2200‬‬ ‫ػالهبد ٓغ أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬ ‫أُصبس‪٣‬ق اُؼبٓخ ُِزٔ‪ٖ٣ٞ‬‬
‫‪1450‬‬ ‫اعزالّ ٓ‪ٞ‬اد أ‪٤ُٝ‬خ‬
‫‪3910‬‬
‫رخض‪ٖ٣‬‬
‫‪20460‬‬ ‫ص٘غ‬ ‫أُصبس‪٣‬ق اُؼبٓخ اُص٘غ‬
‫‪3290‬‬ ‫ص‪٤‬بٗخ‬
‫‪9900‬‬ ‫ردٔ‪٤‬غ‬ ‫أُصبس‪٣‬ق اُؼبٓخ ُِزدٔ‪٤‬غ‬
‫‪4400‬‬ ‫ص‪٤‬بٗخ‬
‫‪4970‬‬ ‫ٓشاهجخ‬ ‫أُصبس‪٣‬ق اُؼبٓخ ُِٔشاهجخ‬
‫‪1180‬‬ ‫ػالهبد ٓغ أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬
‫‪4500‬‬
‫رخض‪ٖ٣‬‬

‫‪135‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ٝ‬هذ رٔ‪٤‬ضد ‪ٛ‬ز‪ ٙ‬األٗشطخ ثٔ‪ٌ ُٞ‬ذاد األٗشطخ اُزبُ‪٤‬خ‪:‬‬

‫‪ ‬ملحق ‪ :4‬مولدات األنشطة‬

‫يىنذاث األَشطت‬ ‫األَشطت‬

‫أص٘بف أُ٘ز‪ٞ‬ج‬ ‫ػالهبد ٓغ أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬
‫أص٘بف أُ٘ز‪ٞ‬ج‬ ‫اعزالّ أُ‪ٞ‬اد ‪ ٝ‬اُِ‪ٞ‬اصّ‬
‫أص٘بف أُ٘ز‪ٞ‬ج‬ ‫رخض‪ٖ٣‬‬
‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد اُ‪ٞ‬ع‪٤‬طخ أُص٘ؼخ‬ ‫ص٘غ‬
‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد اُزبٓخ أُدٔؼخ‬ ‫ردٔ‪٤‬غ‬
‫ػذد عبػبد ا‪٥‬الد‬ ‫ص‪٤‬بٗخ‬
‫ػذد عبػبد اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ‬ ‫ٓشاهجخ‬

‫المطلوب‪:‬‬
‫‪ ‬حساب التكلفة النهائية اإلصبالية كالنتياة التحليلية اإلصبالية للمنتوجُت حسب طريقة التكلفة الكلية؛‬
‫‪ ‬حساب النتياة التحليلية الوحدكية لكل منتوج‪ ،‬مع إظهار نسبة اؽبامش إذل سعر البيع حسب طريقة‬
‫التكلفة الكلية‪.‬‬
‫‪ ‬حساب التكلفة النهائية اإلصبالية كالنتياة التحليلية اإلصبالية لكل منتوج حسب طريقة ‪ABC‬؛‬
‫‪ ‬حساب النتياة التحليلية الوحدكية لكل منتوج مع إظهار نسبة اؽبامش اذل سعر البيع حسب‬
‫‪ABC‬‬
‫‪ ‬إعداد جدكؿ تقارف من خاللو التكلفة النهائية الوحدكية كالنتياة الوحدكية لكل منتوج حسب‬
‫طريقيت اغبساب‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حم دساست حانت سقى (‪)3‬‬

‫‪ -1‬جدول التكاليف النهائية والنتيجة التحليلية اإلجمالية حسب طريقة التكلفة الكلية‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة (سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ ( ػبد‪)١‬‬

‫‪60.000‬‬ ‫‪105.000‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫‪14960‬‬ ‫‪30500‬‬ ‫عؼش ششاء أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ أُغز‪ٌِٜ‬خ‬
‫~ ‪2560‬‬ ‫~ ‪5000‬‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق ػبٓخ ُِزٔ‪ٖ٣ٞ‬‬
‫‪6250‬‬ ‫‪17500‬‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق ػبٓخ ُِص٘غ‬
‫‪3300‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق ػبٓخ ُِزدٔ‪٤‬غ‬
‫‪4650‬‬ ‫‪6000‬‬
‫ٓصبس‪٣‬ق ػبٓخ ُِٔشاهجخ‬
‫‪31720‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ‬
‫‪28280‬‬ ‫‪35000‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ‬

‫هبذا تصل اؼبؤسسة إذل ربقي نتياة ربليلية إصبالية تقدر بػ ‪63280‬دج‬

‫‪ -2‬حساب النتيجة التحليلية الوحدوية مع تحديد نسبة الهامش‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة ( سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ ( ػبد‪)١‬‬

‫‪750‬‬ ‫‪420‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬

‫‪396,5‬‬ ‫‪280‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫‪353,5‬‬ ‫‪140‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫‪٪47,1‬‬ ‫‪٪33,3‬‬ ‫ٗغجخ اُ‪ٜ‬بٓش‬

‫‪137‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪-3‬حساب التكلفة النهائية و النتيجة التحليلية حسب طريقة ‪ABC‬‬

‫‪1.3‬حساب التكلفة الوحدوية لكل مولد‪:‬‬

‫اُزٌِلخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ ٌَُ ٓ‪ُٞ‬ذ‬ ‫حدْ أُ‪ُٞ‬ذ‬ ‫أُ‪ٞ‬اسد‬ ‫ٓ‪ُٞ‬ذاد اُ٘شبط‬

‫‪6620‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13240‬‬ ‫أص٘بف أُ٘ز‪ٞ‬خبد‬
‫‪6,2‬‬ ‫‪)*(3300‬‬ ‫‪20460‬‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد اُ‪ٞ‬ع‪٤‬طخ أُص٘ؼخ‬
‫‪30‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪9900‬‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد اُزبٓخ أُدٔؼخ‬
‫~ ‪2,616‬‬ ‫‪2940‬‬ ‫‪7690‬‬ ‫ػذد عبػبد ا‪٥‬الد‬
‫‪3,5‬‬ ‫‪1420‬‬ ‫‪4970‬‬ ‫ػذد عبػبد اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ‬
‫‪56260‬‬

‫(*) ‪٘ٓ 10‬ز‪ٞ‬خبد ‪ٝ‬ع‪٤‬طخ الٗدبص ٓ٘ز‪ٞ‬ج ربّ‪ٓ ،‬ؼ٘ب‪ُ 3300 : ٙ‬ـ ‪330‬‬

‫‪2.3‬انتكانٍف و انُتائح حسب طشٌقت ‪ABC‬‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة ( سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ ( ػبد‪)١‬‬

‫‪60.000‬‬ ‫‪105.000‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬

‫‪14960‬‬ ‫‪30500‬‬ ‫عؼش ششاء أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ أُغز‪ٌِٜ‬خ‬

‫رٌِلخ حغت ًَ ٓ‪ُٞ‬ذ ٗشبط‪:‬‬
‫‪6620‬‬ ‫‪6620‬‬ ‫‪ -‬أص٘بف أُ٘ز‪ٞ‬خبد‬
‫‪4960‬‬ ‫‪15500‬‬ ‫‪ -‬ػذد اُ٘ز‪ٞ‬خبد اُ‪ٞ‬ع‪٤‬طخ أُغز‪ٌِٜ‬خ‬
‫‪2400‬‬ ‫‪7500‬‬ ‫‪ -‬ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد اُزبٓخ أُدٔؼخ‬
‫~ ‪1935‬‬ ‫~ ‪5755‬‬ ‫‪ -‬ػذد عبػبد ا‪٥‬الد‬
‫‪2170‬‬ ‫‪2800‬‬ ‫‪ -‬ػذد عبػبد اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ‬

‫‪33045‬‬ ‫‪68675‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ‬

‫‪26955‬‬ ‫‪36325‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ‬

‫ك‪ٛ ٢‬ز‪ ٙ‬اُحبُخ أ‪٣‬ضب ر‪ٞ‬صِذ أُؤعغخ إُ‪ٗ ٠‬لظ اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ االخٔبُ‪٤‬خ ثٔجِؾ ‪63.280‬دج‬

‫‪138‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -4‬حساب النتيجة التحليلية الوحدوية و إظهار نسبة الهامش‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة ( سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ ( ػبد‪)١‬‬

‫‪750‬‬ ‫‪420‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬

‫‪413,1‬‬ ‫‪274,7‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫‪336,9‬‬ ‫‪145,3‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫‪٪44,9‬‬ ‫‪٪34,6‬‬ ‫ٗغجخ اُ‪ٜ‬بٓش‬

‫‪ -5‬جدول المقارنة التحليلية للتكاليف والنتائج‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج ة ( سك‪٤‬غ)‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج أ ( ػبد‪)١‬‬

‫‪396,5‬‬ ‫‪280‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ "اُزوِ‪٤‬ذ‪٣‬خ"‬
‫‪413,1‬‬ ‫‪274,7‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ"‪"ABC‬‬
‫‪٪4,2 +‬‬ ‫‪٪1,9 -‬‬ ‫اُلشم سهْ‪1 :‬‬

‫‪353,5‬‬ ‫‪140‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ "اُزوِ‪٤‬ذ‪٣‬خ"‬

‫‪336,9‬‬ ‫‪145,3‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ"‪"ABC‬‬
‫‪٪4,7-‬‬ ‫‪٪ 3,8+‬‬ ‫اُلشم سهْ‪2 :‬‬

‫‪139‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫دراسة حالة رقم (‪ )4‬حول " طريقة حساب التكاليف على أساس األنشطة ‪ – "ABC‬مقارنة بين‬
‫الطريقة الكالسيكية و طريقة الـ ‪ABC‬‬

‫تتبع مؤسسة "اإلبداع"‪ ،‬اؼبتخصصة يف صنع ك بيع منتوجُت‪ :‬اؼبنتوج "ف" النموذجي ك اؼبنتوج "ر" الرفيع‪،‬‬
‫إسًتاتيايتُت لتسوي منتوجاهتا‪ ،‬حيث أهنا تستعمل اسًتاتياية التحكم يف التكاليف بالنسبة للمنتوج "ف"‬
‫كتستعمل إ سًتاتياية اؼبفاضلة بالنسبة للمنتوج "ر"‪ ،‬كما أهنا تطب طريقة التكاليف الكلية غبساب التكاليف‬
‫النهائية للمنتوجُت‪ .‬فهي إذف تتساءؿ عما إذا كاف منتوجها "ف" وبق دائما نفس اؼبردكدية ك ىل اؼبفاضلة عن‬
‫طري ربسُت النوعية للمنتوج "ر" يكلفها ما تظهره اغبسابات بطريقة التكاليف الكلية‪.‬‬
‫ك حىت تتأكد من ذلك طلبت من مدير احملاسبة القياـ دبحاكاة ك حساب التكاليف النهائية ك النتائج‬
‫للمنتوجُت‪ ،‬باستعماؿ طريقة احملاسبة على أساس األنشطة (‪ ،)ABC‬ىذه الطريقة اليت تنوم اؼبؤسسة‬
‫استبداؽبا مكاف طريقة التكاليف الكلية ‪.‬‬
‫اعتمد مدير احملاسبة على معلومات شهر نوفمرب من السنة ‪ 20...‬اؼبتمثلة يف اعبدكؿ اؼبوارل‪:‬‬
‫ر‪ٞ‬ص‪٣‬غ‬ ‫ص٘غ‬ ‫رٔ‪ٖ٣ٞ‬‬ ‫ٓشاًض اُزحِ‪ َ٤‬اُشئ‪٤‬غ‪٤‬خ‬

‫‪33.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫‪24.000‬‬ ‫ٓدٔ‪ٞ‬ػخ اُز‪ٞ‬ص‪٣‬غ اُثبٗ‪١ٞ‬‬

‫عبػبد اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ أُجبششح ‪1‬دج ٖٓ سهْ األػٔبٍ‬ ‫ًِؾ أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ أُشزشاح‬ ‫‪ٝ‬حذح اُؼَٔ(‪.ٝ‬ع)‬

‫مث قاـ ببناء مصفوفة األنشطة ‪ /‬اؼبراكز‪ ،‬من خالؿ طبسة أنشطة أساسية‪ :‬تسليم ‪ /‬استالـ (‪)1‬؛ صيانة (‪)2‬؛‬
‫صنع (‪)3‬؛ مراقبة (‪ )4‬ك عالقات مع احمليط (‪.)5‬‬
‫ر‪ٞ‬ص‪٣‬غ(*)‬ ‫ص٘غ‬ ‫رٌبُ‪٤‬ق أُشاًض اُشئ‪٤‬غ‪٤‬خ رٔ‪ٖ٣ٞ‬‬
‫ثبُذٗبٗ‪٤‬ش‬
‫‪10.000‬‬ ‫‪5.000‬‬ ‫‪14.000‬‬ ‫( ‪)1‬‬‫ٗشبط‬
‫‪0‬‬ ‫‪2.000‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫ٗشبط (‪)2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪40.000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ٗشبط (‪)3‬‬
‫‪12.000‬‬ ‫‪8.000‬‬ ‫‪3.000‬‬ ‫ٗشبط (‪)4‬‬
‫‪11.000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6.000‬‬ ‫ٗشبط (‪)5‬‬

‫(*) يتلقى اؼبركز الرئيسي (توزيع) منتوجات تامة من مركز (الصنع) ك يرسلها إذل الزبائن (نشاط ‪)1‬؛ تتم مراقبة‬
‫النوعية قبل التغليف (نشاط ‪ )4‬ك بطبيعة اغباؿ ىناؾ عالقات دائمة ؼبركز (التوزيع) مع الزبائن (نشاط ‪)5‬‬

‫‪140‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يبكن تفسَت كل نشاط من األنشطة اػبمس باؼبولدات التالية‪:‬‬

‫ػذد اُضثبئٖ‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد‬ ‫اُ‪٤‬ذ ػذد‬ ‫اُؼالهبد عبػبد‬ ‫ٓصل‪ٞ‬كبد‬
‫اُؼبِٓخ أُجبششح أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬ ‫اٗشطخ‪ُٞٞٓ/‬داد‬
‫(ط‪ ١ /‬ع ّ)‬
‫‪٪40‬‬ ‫‪٪30‬‬ ‫‪٪20‬‬ ‫‪٪10‬‬ ‫ٗشبط (‪ :)1‬رغِ‪/ْ٤‬اعزالّ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٪70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٪30‬‬ ‫ٗشبط (‪ :)2‬ص‪٤‬بٗخ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٪30‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٪70‬‬ ‫ٗشبط (‪ :)3‬ص٘غ‬
‫‪٪10‬‬ ‫‪٪60‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٪30‬‬ ‫ٗشبط (‪ٓ :)4‬شاهجخ‬
‫‪٪50‬‬ ‫‪٪10‬‬ ‫‪٪40‬‬ ‫ٗشبط (‪ :)5‬ػالهبد ٓغ أُح‪٤‬ظ ‪-‬‬

‫كما أحصى مدير احملاسبة تسعة(‪ ) 09‬موردين (يوجد من بينهم متعامل ـبصص للمنتوج الرفيع "ر") ؛ ‪800‬‬
‫منتوج مبوذجي "ف" ك ‪ 400‬منتوج رفيع "ر" صنعت ك بيعت خالؿ نفس الفًتة لػ‪ 16‬زبوف(من بينهم زبونُت‬
‫ؽبما ميل كبَت للمنتوج الرفيع "ر" بسبب النوعية)‪.‬‬
‫بلغت مشًتيات مؤسسة "اإلبداع" خالؿ الفًتة‪ 10.000 ،‬كلغ من اؼبواد األكلية بسعر شراء ‪145‬دج ‪/‬كلغ‪،‬‬
‫مت استهالكها كاملة (منها ‪ 2500‬كلغ للمنتوج"ف")‬
‫كما بلغت ساعات اليد العاملة اؼبباشرة ( سا‪ /‬م ع ـ ) ‪ 250‬ساعة دبعدؿ ساعي ‪ 76‬دج ‪ /‬ساعة (منها‬
‫‪ 100‬ساعة للمنتوج "ر")‪.‬‬
‫يقدر سعر البيع الوحدكم للمنتوج "ف" ‪562.50‬دج‪ ،‬ك للمنتوج"ر" ‪3000‬دج‬
‫المطلوب‪:‬‬
‫‪ ‬حساب‪ ،‬بطريقة التكاليف الكلية‪ ،‬التكاليف النهائية كالنتائج للمنتوج "ف" ك "ر" (اإلصبالية ك‬
‫الوحدكية)؛‬
‫‪ ‬حساب‪ ،‬بطريقة احملاسبة على أساس األنشطة‪ ،‬التكاليف النهائية ك النتائج للمنتوجُت "ف" ك "ر"‬
‫(اإلصبالية ك الوحدكية)؛‬
‫‪ ‬التعلي على النتائج اؼبتحصل عليها‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حل دراسـة الحـالـة رقـم(‪)4‬‬

‫‪ .1‬التكاليف النهائية والنتائج (اإلجمالية والوحدوية) حسب طريقة التكاليف الكلية‪:‬‬
‫جدكؿ توزيع األعباء غَت اؼبباشرة لشهر نوفمرب ‪20...‬‬
‫أُدٔ‪ٞ‬ع‬ ‫ر‪ٞ‬ص‪٣‬غ‬ ‫ص٘غ‬ ‫رٔ‪ٖ٣ٞ‬‬ ‫ٓشاًض اُزحِ‪ َ٤‬اُشئ‪٤‬غ‪٤‬خ‬

‫‪112.000‬‬ ‫‪33.000‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫‪24.000‬‬ ‫ٓدٔ‪ٞ‬ػخ اُز‪ٞ‬ص‪٣‬غ اُثبٗ‪١ٞ‬‬

‫‪1‬دج ٖٓ سهْ األػٔبٍ‬ ‫عب‪ ١ /‬ع ّ‬ ‫ًِؾ ّ‪ .‬أ‪ّ.‬‬ ‫طج‪٤‬ؼخ ‪ٝ‬حذح اُؼَٔ‬
‫‪)*(1.650.000‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪10.000‬‬ ‫ػذد ‪ٝ‬حذاد اُؼَٔ‬

‫‪0,02‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪2,4‬‬ ‫رٌِلخ ‪ٝ‬حذح اُؼَٔ‬

‫(*) (‪1.650.000 =)3000 × 400( +)562.5 × 800‬دج‬

‫خذ‪ ٍٝ‬حغبة اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ ‪ ٝ‬اُ٘زبئح‬

‫اُـٔـ٘ـزـ‪ٞ‬ج اُــشكــ‪٤‬ــغ "س"‬ ‫اُـٔـ٘ـزـ‪ٞ‬ج اُـ٘ـٔـ‪ٞ‬رخــ‪"ٕ"٢‬‬ ‫ػ٘بصشاُزٌبُ‪٤‬ق‬
‫اُو‪ٔ٤‬خاإلخٔبُ‪٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خاإلخٔبُ‪٤‬خ أٌُ‪٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫أٌُ‪٤‬خ‬
‫اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬ ‫اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫‪1.200.000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫‪562,50‬‬ ‫‪800‬‬
‫‪1.087.500‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪ًِ 7500‬ؾ‬ ‫‪362.500‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪ًِ 2500‬ؾ‬ ‫عؼشششاءأُ‪ٞ‬اداأل‪٤ُٝ‬خ‬

‫‪7.600‬‬ ‫‪ 100‬عبػخ ‪76‬‬ ‫‪11.400‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪ 150‬عبػخ‬ ‫‪٣‬ذ ػبِٓخ ٓجبششح‬

‫‪18.000‬‬ ‫‪2,4‬‬ ‫‪7500‬‬ ‫‪6.000‬‬ ‫‪2,4‬‬ ‫‪ًِ 2500‬ؾ‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق اُزٔ‪ٖ٣ٞ‬‬
‫‪22.000‬‬ ‫‪ 100‬عبػخ ‪220‬‬ ‫‪33.000‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪ 150‬عبػخ‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق اُص٘غ‬
‫‪24.000‬‬ ‫‪0,02 1.200.000‬‬ ‫‪9.000‬‬ ‫‪0,02‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫ٓصبس‪٣‬ق اُز‪ٞ‬ص‪٣‬غ‬

‫‪1.159.100‬‬ ‫‪421.900‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ االخٔبُ‪٤‬خ‬

‫‪40.900‬‬ ‫‪28.100‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخاُزحِ‪٤ِ٤‬خ االخٔبُ‪٤‬خ‬

‫اُزٌبُ‪٤‬ق ‪ ٝ‬اُ٘زبئح اُزحِ‪٤ِ٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "س"‬ ‫"ٕ"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج‬

‫اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬ ‫اُ‪ٞ‬حذ‪ ١ٝ‬اإلخٔبُ‪٢‬‬ ‫اإلخٔبُ‪٢‬‬ ‫اُؼ٘بصش‬
‫‪3000‬‬ ‫‪1.200.000 562,50 450.000‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫‪2897,75‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ ‪1.159.100 527.375 421.900‬‬
‫‪102,25‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ ‪40.900 35,125 28.100‬‬

‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ اإلخٔبُ‪٤‬خ ُِٔ٘ز‪ٞ‬خ‪69000 :ٖ٤‬‬

‫‪142‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ .2‬انتكانٍف انُهائٍت وانُتائح (اإلخًانٍت وانىحذوٌت) حسب طشٌقت انًحاسبت ػهى أساط األَشطت‪:‬‬
‫ٖٓ خالٍ ٓصل‪ٞ‬كخ اُ٘شطخ ‪ /‬أُشاًض‪ ٌٖٔ٣ ،‬ر‪ٞ‬ص‪٣‬غ األػجبء ؿ‪٤‬ش أُجبششح ػجش األٗشطخ ًٔب ‪:٢ِ٣‬‬

‫أُدٔ‪ٞ‬ع‬ ‫ر‪ٞ‬ص‪٣‬غ‬ ‫ص٘غ‬ ‫رٔ‪ٖ٣ٞ‬‬ ‫أُ‪ٞ‬اد أُِزضّ‬

‫ث‪ٜ‬ب (ثبُذٗبٗ‪٤‬ش)‬
‫‪29000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫ٗشبط (‪)1‬‬
‫‪3000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫ٗشبط (‪)2‬‬
‫‪40000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪40.000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ٗشبط (‪)3‬‬
‫‪23000‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ٗشبط (‪)4‬‬
‫‪17000‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫ٗشبط (‪)5‬‬
‫‪112000‬‬ ‫‪33000‬‬ ‫‪55000‬‬ ‫‪24000‬‬

‫ٖٓ خالٍ اُدذ‪ ٍٝ‬أػال‪ ٌٖٔ٣ ٙ‬حغبة رٌِلخ ًَ ٓ‪ُٞ‬ذ ػِ‪ ٠‬اُ٘ح‪ ٞ‬اُزبُ‪:٢‬‬

‫ػذد اُضثبئٖ‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد‬ ‫ػذد أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬ ‫عب‪ ١/‬ع ّ‬ ‫ٓصل‪ٞ‬كخ اُؼالهبد‬
‫أُص٘ؼخ‬ ‫أٗشطخ ‪ُٞٓ /‬ذاد‬
‫‪11600‬‬ ‫‪8700‬‬ ‫‪5800‬‬ ‫‪2900‬‬ ‫ٗشبط (‪29000 :)1‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪900‬‬ ‫ٗشبط (‪3000 :)2‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪28000‬‬ ‫ٗشبط (‪40.000 :)3‬‬
‫‪2300‬‬ ‫‪13800‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6900‬‬ ‫ٗشبط (‪23000 :)4‬‬
‫‪8500‬‬ ‫‪1700‬‬ ‫‪6800‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ٗشبط (‪17000 :)5‬‬
‫‪22400‬‬ ‫‪38300‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪38700‬‬ ‫أُدٔ‪ٞ‬ع ‪112000 :‬‬

‫‪ٝ‬ثٔب إٔ ػذد أُ‪ٞ‬سد‪ ٖ٣‬ثِؾ ‪ ،09‬ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد ‪ ٝ 1200‬ػذد اُضثبئٖ ‪ ٌٖٔ٣ 16‬إرٕ إػذاد خذ‪ ٍٝ‬رحذد‬
‫ك‪ ٚ٤‬اُزٌِلخ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ ٌَُ ٓ‪ُٞ‬ذ‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ػذد اُضثبئٖ‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد أُص٘ؼخ‬ ‫ػذد أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬ ‫عب‪ ١/‬ع ّ‬ ‫ٓ‪ُٞ‬ذاد اُ٘شبط‬
‫‪22400‬‬ ‫‪38300‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪38700‬‬ ‫رٌِلخ أُ‪ُٞ‬ذ‬
‫‪16‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪250‬‬ ‫حدْ أُ‪ُٞ‬ذ‬
‫‪1400‬‬ ‫~ ‪31,917‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪154,8‬‬ ‫اُزٌِلخاُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ ُِٔ‪ُٞ‬ذ‬

‫‪ ٌٖٔ٣ ٚ٘ٓٝ‬حغبة اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ ‪ ٝ‬اُ٘زبئح ثطش‪٣‬وخ ‪ ABC‬ػِ‪ ٠‬اُ٘ح‪ ٞ‬اُزبُ‪:٢‬‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "س"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "ٕ"‬ ‫ػ٘بصش‬
‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫أٌُ‪٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫اُو‪ٔ٤‬خ‬ ‫أٌُ‪٤‬خ‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق‬
‫االخٔبُ‪٤‬خ‬ ‫اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬ ‫االخٔبُ‪٤‬خ‬ ‫اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬
‫‪1.200.000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫‪562,50‬‬ ‫‪800‬‬
‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫اُزٌِلخ أُجبششح‪:‬‬
‫‪1.087.500‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪ًِ7500‬ؾ‬ ‫‪362.500‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪ًِ2500‬ؾ‬ ‫عؼشششاءأُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ‬
‫‪7.600‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪100‬عب‬ ‫‪11.400‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪ 150‬عب‬ ‫‪٣‬ذ ػبِٓخ ٓجبششح (‪ ١‬ع ّ)‬

‫اُزٌِلخ ؿ‪٤‬ش أُجبششح‪:‬‬

‫‪15.480‬‬ ‫‪154,80‬‬ ‫‪ٝ100‬حذح‬ ‫‪23220‬‬ ‫‪154,80‬‬ ‫‪ٝ150‬حذح‬
‫عب ‪ ١ /‬ع ّ‬
‫‪1400‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪11200‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪08‬‬
‫≈‪25.533,6‬‬
‫ػذد أُ‪ٞ‬سد‪ٖ٣‬‬
‫≈‪12.766,8‬‬ ‫‪31,917‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪31,917‬‬ ‫‪800‬‬ ‫ػذد أُ٘ز‪ٞ‬خبد‬
‫‪2800‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪19600‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ػذد اُضثبئٖ‬
‫‪1.127.546,8‬‬ ‫‪453.453,6‬‬ ‫اُزٌبُ‪٤‬ق اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ االخٔبُ‪٤‬خ‬
‫‪72.453,2‬‬ ‫‪3.453,6-‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ االخٔبُ‪٤‬خ‬

‫اُزٌبُ‪٤‬ق ‪ ٝ‬اُ٘زبئح اُزحِ‪٤ِ٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج"س"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج"ٕ"‬ ‫اُؼ٘بصش‬

‫اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬ ‫اإلخٔبُ‪٢‬‬ ‫اُ‪ٞ‬حذ‪١ٝ‬‬ ‫اإلخٔبُ‪٢‬‬

‫‪3000.00‬‬ ‫‪1.200.000‬‬ ‫‪562.50‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫~ ‪2818.87‬‬ ‫‪1.127.546,8‬‬ ‫‪566.82‬‬ ‫‪453.453,6‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ‬
‫‪181.13‬‬ ‫‪72.453,2‬‬ ‫‪4,32-‬‬ ‫‪3.453,6-‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ‬

‫ٗظشا ُِؼذد اُوِ‪ ٖٓ َ٤‬أُ‪ٞ‬سد‪ٝ ٖ٣‬اُضثبئٖ أُؼ٘‪ ٖ٤٤‬ثبُٔ٘ز‪ٞ‬ج اُشك‪٤‬غ "س"‪ ،‬كئٕ اُزٌِلخ أُزؼِوخ‬ ‫يالحظت‪:‬‬

‫ثبُ٘شبط" ػالهبد ٖٓ أُح‪٤‬ظ " رٌ‪٘ٓ ٕٞ‬خلضخ‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ًٔب ‪٣‬الحظ أ‪٣‬ضب إٔ اُ٘ز‪٤‬دخ اإلخٔبُ‪٤‬خ ثطش‪٣‬وخ ‪ ABC‬رغب‪ ١ٝ‬إُ‪ 69000 ٠‬دج‬
‫(‪)72.453.33 + 3.453.33 -‬‬

‫‪ .3‬انتؼهٍق ػهى انُتائح انًتحصم ػهٍها‪:‬‬

‫رغبءُذ ٓؤعغخ "اإلثذاع" ػٔب إرا ًبٕ ٓ٘ز‪ٞ‬خ‪ٜ‬ب اُ٘ٔ‪ٞ‬رخ‪ "ٕ" ٢‬ر‪ٓ ٝ‬شد‪ٝ‬د ‪ َٛٝ‬إٔ أُلبضِخ ثبُ٘‪ٞ‬ػ‪٤‬خ‬
‫ُٔ٘ز‪ٞ‬خ‪ٜ‬ب اُشك‪٤‬غ "س" رٌِق ٓب رظ‪ٜ‬ش‪ ٙ‬طش‪٣‬وخ اُزٌبُ‪٤‬ق اٌُِ‪٤‬خ‪ُِ ٝ .‬زأًذ ٖٓ رُي ٗو‪ ّٞ‬ثئػذاد خذ‪ٍٝ‬‬
‫ٓوبسٕ ُِزٌبُ‪٤‬ق ‪ٝ‬اُ٘زبئح حغت اُطش‪٣‬وز‪:ٖ٤‬‬
‫خذول يقاسَت نهًبانغ اإلخًانٍت‬

‫طش‪٣‬وخ ٓحبعجخ األٗشطخ‪ABC‬‬ ‫طش‪٣‬وخ اُزٌبُ‪٤‬ق اٌُِ‪٤‬خ‬ ‫أُوبسٗخ سهْ‪01:‬‬

‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "س"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "ٕ"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج"ٕ" أُ٘ز‪ٞ‬ج"س"‬
‫‪1200 .000‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫‪1200.000‬‬ ‫‪450.000‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫‪1.127.546.67‬‬ ‫‪453.453.33‬‬ ‫‪1.159.100‬‬ ‫‪421.900‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ‬
‫‪32.446.67‬‬ ‫‪79.553.33‬‬ ‫‪64.000‬‬ ‫‪48.000‬‬ ‫ٓ٘‪ٜ‬ب اُزٌِلخ ؿ‪٤‬ش أُجبششح‬
‫‪72.453.33‬‬ ‫‪3.453.33 -‬‬ ‫‪40.900‬‬ ‫‪28.100‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ‬
‫∑‪69.000:‬‬ ‫∑‪69.000:‬‬
‫‪٪2.9‬‬ ‫‪٪17.5‬‬ ‫‪٪5.5‬‬ ‫‪٪11.4‬‬ ‫حصخ اُزٌبُ‪٤‬ق ؿ‪٤‬ش أُجبششح‬
‫‪٪77 +‬‬ ‫‪٪112 -‬‬ ‫رـ‪٤‬ش اُ٘ز‪٤‬دخ‬

‫خذول يقاسَت نهًبانغ انىحذوٌت‬

‫طش‪٣‬وخ ٓحبعجخ األٗشطخ‬ ‫طش‪٣‬وخ اُزٌبُ‪٤‬ق اٌُِ‪٤‬خ‬ ‫أُوبسٗخ سهْ‪02:‬‬

‫‪ABC‬‬
‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "س"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج "ٕ"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج"س"‬ ‫أُ٘ز‪ٞ‬ج"ٕ"‬
‫‪3000.00‬‬ ‫‪562.50‬‬ ‫‪3000.00‬‬ ‫‪562.50‬‬ ‫عؼش اُج‪٤‬غ‬
‫‪2818.87‬‬ ‫‪566.82‬‬ ‫‪2897.75‬‬ ‫‪527.375‬‬ ‫اُزٌِلخ اُ٘‪ٜ‬بئ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬
‫‪81.12‬‬ ‫‪99.44‬‬ ‫‪160.00‬‬ ‫‪60.00‬‬ ‫ٓ٘‪ٜ‬ب اُزٌِلخ ؿ‪٤‬ش أُجبششح اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬
‫‪181.13‬‬ ‫‪4.32 -‬‬ ‫‪102.25‬‬ ‫‪35.125‬‬ ‫اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ‬
‫‪٪6.0‬‬ ‫عبُت‬ ‫‪٪3.4‬‬ ‫‪٪6.2‬‬ ‫ٓؼذٍ اُ‪ٜ‬بٓش‬

‫‪145‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ػِ‪ ٠‬أعبط ٗزبئح أُحبعجخ ثبألٗشطخ‪٣ ،‬زضح إٔ أُ٘ز‪ٞ‬ج "ٕ" ال ‪٣‬حون ٓشد‪ٝ‬د ُِٔؤعغخ‪ ،‬ثٔب ٕ حصخ‬
‫اُزٌِلخ ؿ‪٤‬ش أُجبششح رؼبدٍ ‪( ٪17.5‬ثذال ٖٓ ‪ ،)٪11.4‬ثبُزبُ‪٘ٛ ٢‬بى اٗخلبض ُِ٘ز‪٤‬دخ ث٘غجخ ‪.٪112‬‬
‫ػِ‪ ٠‬اُؼٌظ ٖٓ رُي‪ ،‬كئٕ أُ٘ز‪ٞ‬ج اُشك‪٤‬غ "س" ‪ ٖٓ ٝ‬خالٍ اسرجبطبر‪ ٚ‬اُ‪ٞ‬د‪٣‬خ ٓغ أُ‪ٞ‬سد ‪ ٝ‬اُضث‪،ٖ٤ٗٞ‬‬
‫اٗخلضذ حصز‪ ٖٓ ٚ‬اُزٌِلخ ؿ‪٤‬شأُجبششح ٓوبسٗخ ثبُزٌِلخ اٌُِ‪٤‬خ ث٘غجخ ‪ ( ٪2.9‬ثزال ٖٓ ‪ٔٓ ،)٪5.5‬ب أد‪ٟ‬‬
‫إُ‪ ٠‬اسرلبع ٗغجخ اُ٘ز‪٤‬دخ اُزحِ‪٤ِ٤‬خ إُ‪.٪77 ٠‬‬

‫‪146‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫دراسة حالة رقم (‪ : )5‬الموازنات التقديرية‬

‫تقوـ مؤسسة بإنتاج منتج معُت‪ ،‬ك تنتظر أف يرتفع حام مبيعاهتا لسنة ‪ 2021‬بػ ‪ %20‬فصليا كل فصل‬
‫مقارنة بالفصل الساب ‪ ،‬مع العلم أف حام اؼببيعات اؼبرتقب للفصل األكؿ ىو ‪ 10000‬كحدة‪.‬‬

‫‪ -‬سعر البيع الوحدكم سيكوف ‪ 100‬دج للفصلُت األكلُت‪ ،‬ك ‪ 120‬دج للفصلُت الباقيُت‪.‬‬
‫‪ -‬فيما ىبص اؼبواد األكلية فاف اؼبؤسسة ربتفظ يف هناية كل فصل دبستول من اؼبخزكف يعادؿ ‪ %70‬من‬
‫استهالكات الفصل اؼبقبل‪.‬‬
‫‪ -‬كبالنسبة للمنتج التاـ الصنع‪ ،‬فاف سياسة اؼبؤسسة تقتضي االحتفاظ يف هناية كل فصل دبستول‬
‫‪ %20‬من مبيعات اؼبقدرة للفصل اؼبقبل‪.‬‬
‫‪ -‬كل منتج يستلزـ ‪ 4‬كحدات من اؼبواد األكلية ك‪ 3‬ساعات عمل مباشرة بتكلفة كحدكية قدرت ب ػ‬
‫‪10‬دج للوحدة ك ‪ 5‬دج للساعة‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف الصنع العامة‪ :‬اؼبتغَتة ‪ 5‬دج للوحدة اؼبنتاة‪ ،‬كالثابتة ‪ 48000‬دج سنويا‪.‬‬
‫المطلوب ‪ :‬قم بإعداد اؼبوازنات التقديرية التالية للفصوؿ األربعة لسنة ‪:2021‬‬

‫موازنة اؼببيعات‬ ‫‪-‬‬

‫موازنة االنتاج‬ ‫‪-‬‬
‫موازنة استهالؾ اؼبواد األكلية‬ ‫‪-‬‬
‫موازنة اؼبشًتيات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬موازنة تكلفة الوحدات اؼبنتاة‬
‫‪ -‬حساب النتياة التقديرية اليت ستحققها اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حل دراسة حالة رقم (‪)5‬‬

‫‪ -1‬يىاصَت انًبٍؼاث‪:‬‬
‫ف‪)1+ٕ( 1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اُلصَ‬

‫‪24883‬‬ ‫‪20736‬‬ ‫‪17280‬‬ ‫‪14400‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫حدْ أُج‪٤‬ؼبد‬

‫‪120‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫عؼش ث‪٤‬غ اُ‪ٞ‬حذح‬
‫‪2073600‬‬ ‫‪1728000‬‬ ‫‪1200000‬‬ ‫‪1000000‬‬ ‫سهْ األػٔبٍ‬

‫‪ -2‬يىاصَت االَتاج‪:‬‬
‫ف‪)1+ٕ( 1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪20736‬‬ ‫‪17280‬‬ ‫‪14400‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫حدْ أُج‪٤‬ؼبد‬
‫‪4147‬‬ ‫‪3456‬‬ ‫‪2880‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫ٓخ‬
‫‪1‬‬
‫‪4977‬‬ ‫‪4147‬‬ ‫‪3456‬‬ ‫‪2880‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫ٓخ‬
‫‪2‬‬
‫‪21566‬‬ ‫‪17971‬‬ ‫‪14976‬‬ ‫‪12480‬‬ ‫‪10400‬‬ ‫حدْ االٗزبج‬

‫‪ٓ ‬خ‪ُِ 1‬لصَ األ‪ ٖٓ ٍٝ‬اُغ٘خ ٕ= ٓخ‪ 2‬اُلصَ اُشاثغ ٕ‪1-‬‬

‫‪ٓ ‬خ‪ 2‬ف‪2000 =10000 %20 =)1-ٕ( 4‬‬

‫‪ -3‬يىاصَت إستهالك انًىاد األونٍت‪:‬‬

‫ف‪)1+ٕ( 1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪21566‬‬ ‫‪17971‬‬ ‫‪14976‬‬ ‫‪12480‬‬ ‫‪10400‬‬ ‫حدْ االٗزبج‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ػذد اُ‪ٞ‬حذاد‬

‫‪86264‬‬ ‫‪71884‬‬ ‫‪59904‬‬ ‫‪49920‬‬ ‫‪41600‬‬ ‫ػذد اُ‪ٞ‬حذاد اٌُِ‪٢‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫عؼش اُ‪ٞ‬حذح‬
‫‪862640‬‬ ‫‪718840‬‬ ‫‪599040‬‬ ‫‪499200‬‬ ‫‪416000‬‬ ‫رٌِلخ أُ‪ٞ‬اد أُغز‪ٌِٜ‬خ‬

‫‪148‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫‪ -4‬يىاصَت انًشتشٌاث‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اُلصَ‬
‫اُج‪٤‬بٕ‬
‫‪71884‬‬ ‫‪59904‬‬ ‫‪49920‬‬ ‫‪416000‬‬ ‫حدْ االعز‪ٜ‬الى‬
‫‪50319‬‬ ‫‪41933‬‬ ‫‪34944‬‬ ‫‪22120‬‬ ‫ٓخ‬
‫‪1‬‬
‫‪60385‬‬ ‫‪50319‬‬ ‫‪41933‬‬ ‫‪34944‬‬ ‫ٓخ‬
‫‪2‬‬
‫‪81950‬‬ ‫‪68290‬‬ ‫‪56909‬‬ ‫‪47424‬‬ ‫حدْ أُشزش‪٣‬بد‬

‫‪819500‬‬ ‫‪682900‬‬ ‫‪569090‬‬ ‫‪474240‬‬ ‫رٌِلخ اُششاء‬

‫ٓخ‪ 2‬ف‪ ٖٓ %70 =4‬اعز‪ٜ‬الًبد اُلصَ األ‪ ٖٓ ٍٝ‬اُغ٘خ (ٕ‪86264 . 0,7 =)1+‬‬
‫ٓخ‪ 1‬ف‪41600 . 0,7 =1‬‬
‫‪ -5‬يىاصَت تكهفت االَتاج‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اُلصَ‬
‫اُج‪٤‬بٕ‬
‫‪718840‬‬ ‫‪599040‬‬ ‫‪499200‬‬ ‫‪416000‬‬ ‫حدْ اعز‪ٜ‬الى أُ‪ٞ‬اد اال‪٤ُٝ‬خ‬

‫‪269565‬‬ ‫‪224640‬‬ ‫‪187200‬‬ ‫‪156000‬‬ ‫رٌِلخ اُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ‬

‫‪101855‬‬ ‫‪86880‬‬ ‫‪74400‬‬ ‫‪64000‬‬ ‫األػجبء اُؼبٓخ‬

‫‪1090260‬‬ ‫‪910560‬‬ ‫‪760800‬‬ ‫‪636000‬‬ ‫رٌِلخ االٗزبج‬

‫‪17971‬‬ ‫‪14976‬‬ ‫‪12480‬‬ ‫‪10400‬‬ ‫ػذد اُ‪ٞ‬حذاد أُ٘زدخ‬

‫‪60,66‬‬ ‫‪60,80‬‬ ‫‪60,96‬‬ ‫‪61,15‬‬ ‫رٌِلخ اٗزبج اُ‪ٞ‬حذح‬

‫اُ٘ز‪٤‬دخ االخٔبُ‪٤‬خ = س ع اٌُِ‪ – ٢‬رٌِلخ االٗزبج أُجبع‬

‫‪149‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫دراسة حالة رقم (‪ :)6‬طريقة التكاليف المعيارية وحساب االنحرافات‬

‫أوال‪:‬‬

‫=‬ ‫بافًتاض أف‪ :‬التكلفة اؼبعيارية تقدر بػ‪ 24 :‬دج ‪12000 x‬كلغ من اؼبواد األكلية‬
‫‪288.000‬دج‬

‫أما التكلفة اغبقيقية فتقدر بػ‪ 26 :‬دج ‪ 13250 x‬كلغ من اؼبواد األكلية = ‪344.500‬دج‬

‫المطلوب‪ :‬ما ىو نوع االكبراؼ الذم يتم حسابو يف ىذا التمرين؟أحسب االكبراؼ على الكمية ك على‬
‫السعر ك االكبراؼ االصبارل؟ كاذكر اف كاف االكبراؼ مالئم أك ال؟‬

‫ثانيا ‪ ( :‬تابع) بافًتاض أف‪:‬‬

‫حام النشاط اؼبعيارم = ‪ ، 240‬الكمية اؼبعيارية للوحدة= ‪50‬‬

‫السعر اؼبعيارم الوحدكم = ‪24‬دج ‪ ،‬حام النشاط الفعلي = ‪250‬‬
‫الكمية الفعلية الوحدكية = ‪ ، 53‬السعر الفعلي الوحدكم= ‪26‬دج‬
‫المطلوب‪ :‬أحسب االكبراؼ على حام النشاط ‪ ،‬االكبراؼ التحليلي على الكمية‪ ،‬االكبراؼ على السعر‪ ،‬ك‬
‫االكبراؼ اإلصبارل؟ ك ماذا تالحظ بالنسبة ؽبذه االكبرافات؟‬

‫ثالثا ( تابع )‬

‫إذا كانت التكلفة اؼبعيارية اػباصة باليد العاملة اؼبباشرة ىي كالتارل‪:‬‬

‫‪ 2535‬ساعة× ‪56‬دج = ‪141.960‬دج ‪ ،‬ك أف التكلفة اغبقيقية فقدرت كما يلي ‪:‬‬

‫‪ 2688‬ساعة × ‪58‬دج = ‪155.904‬دج‬

‫المطلوب‪ :‬أحسب االكبراؼ االصبارل؟ كأحسب االكبراؼ على الوقت ك االكبراؼ على األجر‬
‫الساعي؟ ك االكبراؼ االصبارل ؽبما؟‬

‫رابعا‪ :‬بافًتاض أنو لدينا اؼبعطيات التالية ك اؼبتعلقة بورشة "ف"‬

‫‪150‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫موازنة ‪:‬‬
‫يـشكـض انـتـحـهـٍـم ‪ :‬وسشـت "ٌ"‬
‫أ‪ّ.‬‬ ‫‪320.000‬‬ ‫أػـبـاء يتـغـٍـشة‬
‫أ‪.‬س‬ ‫‪200.000‬‬ ‫أػـبـاء ثـابـتـت‬
‫ٓـ‪ٞ‬‬ ‫‪520.000‬‬ ‫يـىاصَـت‬
‫عـبػـخ اُـحـضـ‪ٞ‬س‬ ‫وحـذة انـؼـًـم‬
‫ع‪ّٝ‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ػـذد وحـذاث انـؼـًـم‬
‫دإ‪ٝ‬‬ ‫‪104‬‬ ‫تـكـهـفـت إخًانٍت نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫دّ‪ٝ‬‬ ‫‪64‬‬ ‫تـكـهـفـت يـتـغـٍـشة نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫دس‪ٝ‬‬ ‫‪40‬‬ ‫تـكـهـفـت ثـابـتـت نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫إٓـغ‬ ‫‪20.000‬‬ ‫إَتاج يـؼـٍـاسي (‪ 4‬يـُتـىخـاث ‪ /‬ط )‬
‫دؽ‪ّٝ‬‬ ‫‪26‬‬ ‫تـكـهـفـت غـٍـش يـبـاشـشة نـكـم وحـذة‬
‫يـُـتـدـت‬

‫انـجـاز‪ :‬اإلنتاج الػفػعػلػي ‪ ، 20.992‬الػنػشػاط الػفػعػلػي ‪ ، 5.120‬األعػبػاء غػيػر الػمػبػاشػرة الػفػعػلػيػة‬

‫‪556.500‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫‪ -‬أحسب االكبراؼ االصبارل؟‬

‫‪ -‬االكبرافات الفرعية ( االكبراؼ على اؼبردكد ‪ ،‬االكبراؼ على النشاط‪ ،‬ك االكبراؼ على اؼبوازنة)؟‬

‫‪151‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫حم دساست حانت سقى (‪)6‬‬

‫اندضء األول‪ :‬االَحشاف ػهى انًىاد األونٍت‪:‬‬

‫ثبكزشاض إٔ اُزٌِلخ أُؼ‪٤‬بس‪٣‬خ روذس ثـ‪:‬‬
‫‪ 24‬دج ‪ًِ12000 x‬ؾ ٖٓ أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ = ‪288.000‬دج‬
‫أٓب اُزٌِلخ اُحو‪٤‬و‪٤‬خ كزوذس ثـ‪:‬‬
‫‪ 26‬دج ‪ًِ 13250 x‬ؾ ٖٓ أُ‪ٞ‬اد األ‪٤ُٝ‬خ = ‪344.500‬دج‬

‫‪ ٌٕٞ٣‬االٗحشاف اإلخٔبُ‪( ٢‬إ‪/‬إ)=‪56500=288000-344.500‬د ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬ ‫‪‬‬

‫(إ ‪ /‬ط)= (‪26500 =13250 )24-26‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫(إ ‪ /‬ى) = (‪30.000 =24 )12000-13250‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫‪ ٌٕٞ٣ ٚ٘ٓٝ‬االٗحشاف اإلخٔبُ‪56500=)30.000(+)26500( =٢‬دج‬ ‫‪‬‬
‫‪ٝ‬إرا ًبٕ ‪ٛ‬زا اُزحِ‪ َ٤‬ال ‪ٌ٣‬ل‪ُ ٢‬زحذ‪٣‬ذ أُغؤ‪٤ُٝ‬بد‪ ٌٖٔ٣ ،‬رذه‪٤‬ن اُزحِ‪ َ٤‬ثبُِد‪ٞ‬ء إُ‪ ٠‬حدْ اُ٘شبط‪.‬‬
‫اندضء انثاًَ‪( :‬تابغ نهدضء األول)‪:‬‬
‫ثبكزشاض إٔ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫حدْ اُ٘شبط أُؼ‪٤‬بس‪240 = ١‬‬ ‫‪‬‬

‫أٌُ‪٤‬خ أُؼ‪٤‬بس‪٣‬خ ُِ‪ٞ‬حذح= ‪50‬‬ ‫‪‬‬

‫اُغؼش أُؼ‪٤‬بس‪ ١‬اُ‪ٞ‬حذ‪24 = ١ٝ‬دج‬ ‫‪‬‬

‫حدْ اُ٘شبط اُلؼِ‪250 = ٢‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬أٌُ‪٤‬خ اُلؼِ‪٤‬خ اُ‪ٞ‬حذ‪٣ٝ‬خ = ‪53‬‬

‫‪ ‬اُغؼش اُلؼِ‪ ٢‬اُ‪ٞ‬حذ‪26 =١ٝ‬دج‬

‫‪ ٌٕٞ٣‬االٗحشاف ػِ‪ ٠‬حدْ اُ٘شبط ٓغب‪ٝ‬ا إُ‪: ٠‬‬ ‫‪‬‬
‫إ‪/‬حـٖ=[‪12000=288000-300.000=]24×12000[-])250×50(×24‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫ًٔب ‪ ٌٖٔ٣‬رحذ‪٣‬ذ‪ ٙ‬ثبُطش‪٣‬وخ اُزبُ‪٤‬خ‪:‬‬
‫إ ‪/‬حٖ= (‪ 12000 =50.24.)240-250‬ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬

‫‪152‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ٓالحظخ‪ُ :‬وذ أششٗب إُ‪ ٠‬إٔ االٗحشاف ػِ‪ ٠‬حدْ اُ٘شبط أُ‪ٞ‬خت ال ‪٣‬ؼ٘‪ ٢‬إٔ أُؤعغخ ك‪ ٢‬حبُخ‬
‫ع‪٤‬ئخ‪ ،‬ثٔب أٗ‪ ٚ‬هذ ‪٣‬جشس ثض‪٣‬بدح ك‪ ٢‬اإلٗزبج‪ُ ،‬زُي ال ‪٣‬ؼزٔذ ػِ‪ ٠‬إشبسر‪.ٚ‬‬
‫االٗحشاف اُزحِ‪ ٢ِ٤‬ػِ‪ ٠‬أٌُ‪٤‬خ ٓغ ثجبد أُشد‪ٝ‬د ‪ ٝ‬اُغؼش‬ ‫‪‬‬
‫إ ‪ /‬ى = [‪18000 = ]24.)250×50([-]24×13250‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫أ‪ً ٝ‬زُي‪:‬‬
‫إ ‪ /‬ى = (‪18000=24 .250 .)50 – 53‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫االٗحشاف ػِ‪ ٠‬اُغؼش‪ٗ ٞٛ :‬لغ‪ ٚ‬أُحذد ك‪ ٢‬االٗحشاف اإلخٔبُ‪.٢‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ٌٕٞ٣ ٚ٘ٓ ٝ‬االٗحشاف اإلخٔبُ‪: ٢‬‬
‫‪56500=26500+18000+12000‬دج ‪ ٞٛ ٝ‬ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫اندضء انثانث ‪ :‬االَحشاف ػهى انٍذ انؼايهت انًباششة‬
‫إرا ًبٗذ اُزٌِلخ أُؼ‪٤‬بس‪٣‬خ اُخبصخ ثبُ‪٤‬ذ اُؼبِٓخ أُجبششح ‪ً ٢ٛ‬بُزبُ‪:٢‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2535‬عبػخ× ‪56‬دج = ‪141.960‬دج‬
‫‪ ٝ‬إٔ اُزٌِلخ اُحو‪٤‬و‪٤‬خ كوذسد ًٔب ‪: ٢ِ٣‬‬
‫‪ 2688‬عبػخ × ‪58‬دج = ‪155.904‬دج‬
‫االٗحشاف أُؼ‪٤‬بس‪ ١‬اإلخٔبُ‪13944=141.960-155.904 = ٢‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ٌٖٔ٣‬رحِ‪ٛ َ٤‬زا االٗحشاف اُ‪ ٠‬اٗحشاف ػِ‪ ٠‬اُ‪ٞ‬هذ ‪ ٝ‬اٗحشاف ػِ‪ ٠‬األخش اُغبػ‪: ٢‬‬
‫اٗحشاف ػِ‪ ٠‬اُ‪ٞ‬هذ ‪:‬‬
‫إ ‪ٝ /‬هذ = (‪56.)2535 – 2688‬دج = ‪8568‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫اٗحشاف ػِ‪ ٠‬األخش‪:‬‬
‫إ ‪ /‬أخش= (‪5376 = 2688.)56 – 58‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫‪ ٚ٘ٓ ٝ‬االٗحشاف اإلخٔبُ‪13944 =5376 +8568 = ٢‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬
‫اندضء انشابغ‪ :‬االَحشاف ػهى انتكانٍف غٍش انًباششة ‪:‬‬
‫ثبكزشاض أٗ‪ُ ٚ‬ذ‪٘٣‬ب أُؼط‪٤‬بد اُزبُ‪٤‬خ ‪ ٝ‬أُزؼِوخ ث‪ٞ‬سشخ "ٕ"‬

‫‪153‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫يىاصَت ‪:‬‬

‫يـشكـض انـتـحـهـٍـم ‪ :‬وسشـت "ٌ"‬

‫أ‪ّ.‬‬ ‫‪320.000‬‬ ‫أػـبـاء يتـغـٍـشة‬
‫أ‪.‬س‬ ‫‪200.000‬‬ ‫أػـبـاء ثـابـتـت‬
‫ٓـ‪ٞ‬‬ ‫‪520.000‬‬ ‫يـىاصَـت‬
‫عـبػـخ اُـحـضـ‪ٞ‬س‬ ‫وحـذة انـؼـًـم‬
‫ع‪ّٝ‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ػـذد وحـذاث انـؼـًـم‬
‫دإ‪ٝ‬‬ ‫‪104‬‬ ‫تـكـهـفـت إخًانٍت نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫دّ‪ٝ‬‬ ‫‪64‬‬ ‫تـكـهـفـت يـتـغـٍـشة نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫دس‪ٝ‬‬ ‫‪40‬‬ ‫تـكـهـفـت ثـابـتـت نـىحـذة انـؼـًـم‬
‫إٓـغ‬ ‫‪20.000‬‬ ‫إَتاج يـؼـٍـاسي (‪ 4‬يـُتـىخـاث ‪ /‬ط )‬

‫دؽ‪ّٝ‬‬ ‫‪26‬‬ ‫تـكـهـفـت غـٍـش يـبـاشـشة نـكـم وحـذة يـُـتـدـت‬

‫اإلٗزبج اُـلـؼـِـ‪20.992 ٢‬‬ ‫اَـدـاص‪:‬‬

‫اُـ٘ـشـبط اُـلـؼـِـ‪5.120 ٢‬‬

‫األػـجـبء ؿـ‪٤‬ـش اُـٔـجـبشـشح اُـلـؼـِـ‪٤‬ـخ ‪556.500‬‬

‫االٗحشاف اإلخٔبُ‪ ( ٢‬إ‪ /‬إ)=‪10708=545.792 –556.500‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬ ‫‪‬‬
‫االٗحشاكبد اُلشػ‪٤‬خ‪:‬‬
‫‪ ‬اٗحشاف ػِ‪ ٠‬أُشد‪ٝ‬د (إ‪13312 =26 ×)20480-20.992( =)ّ/‬دج ٓالئْ‬
‫‪ ‬اٗحشاف ػِ‪ ٠‬اُ٘شبط (إ ‪4800 = 40 ×)5000-5120( =)ٕ /‬دج ٓالئْ‬
‫‪ ‬اٗحشاف ػِ‪ ٠‬أُ‪ٞ‬اصٗخ (إ ‪: )ٞٓ /‬‬
‫‪٣‬دت أ‪ٝ‬ال رحذ‪٣‬ذ أُ‪ٞ‬اصٗخ ( ْٓ) اُز‪ ٢‬رغب‪ ١ٝ‬إُ‪:٠‬‬
‫ْٓ = (‪527.680 =200.000 + )5120×64‬دج‬

‫إ ‪28820 =527.680 - 556.500 = ٞٓ /‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬

‫ُذ‪٘٣‬ب ٓٔب عجن ‪:‬‬
‫إ ‪13312 = ّ /‬دج ٓالئْ‬
‫إ ‪4800 = ٕ /‬دج ٓالئْ‬
‫إ ‪28820 =ٞٓ /‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ‬

‫‪154‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫ٓٔب ‪٣‬ثجذ إٔ االٗحشاف اإلخٔبُ‪ ( ٢‬إ ‪ /‬إ)= ‪10708‬دج ؿ‪٤‬ش ٓالئْ (‪ ٞٛ ٝ‬اُلشم ث‪ ٖ٤‬االٗحشاكبد‬
‫اُلشػ‪٤‬خ أُالئٔخ ‪ ٝ‬ؿ‪٤‬ش أُالئٔخ )‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
‫لشهب صفاء‪ -‬أستاذة محاضرة "أ"‬ ‫الرحمان ‪-‬‬
‫جامعة البليدة ‪2‬‬

‫مراقبة التسيير‪ :‬محاضرات وتطبيقات‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪ -1‬رحاؿ علي‪ ،‬سعر التكلفة والمحاسبة التحليلية‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬ديواف اؼبطبوعات اعبامعية‪.1994 ،‬‬
‫‪-2‬سامر عبد اجمليد البشاشة‪» ،‬العالقة بين بعض خصائص المعلومات وفاعلية الرقابة اإلدارية«‪ ،‬أحباث‬
‫الَتموؾ‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪.2002 ،7‬‬
‫‪ -3‬سنوسي علي‪ ،‬نحو تطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة الصحية‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬جامعة اعبزائر‪،‬‬
‫‪.2000-1999‬‬
‫‪-4‬عدناف بدرم االبراىيم‪ »،‬تحليل واقع الرقابة اإلدارية من وجهة نظر العاملين االداريين في الجامعات‬
‫األردنية‪ :‬دراسة ميدانية «‪ ،‬أحباث الَتموؾ‪ :‬سلسلة العلوـ اإلنسانية كاالجتماعية‪ ،‬اجمللد ‪ ،16‬العدد‪،1‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪-5‬فركوس ؿبمد‪ ،‬الموازنات التقديرية‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬ديواف اؼبطبوعات اعبامعية‪2001. ،‬‬
‫‪-6‬لشهب صفاء‪ » ،‬دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة ورفع كفاءتها «‪ ،‬ؾبلة األحباث‬
‫االقتصادية‪ ،‬العدد ‪.2009 ،3‬‬
‫‪-7‬مايكل موريس‪ ،‬ترصبة معتصم الفاضل اعببالين‪ ،‬المدير ألول مرة‪ ،‬الرياض‪ ،‬مطابع األطلس‪.1994 ،‬‬
‫‪-8‬مسعود بدرم‪» ،‬التكامل بين استراتيجيات الجودة وأنظمة الرقابة االدارية‪ :‬دراسة ميدانية للمنشآت‬
‫الصناعية لدولة االمارات«‪ ،‬أحباث الَتموؾ اجمللد‪ ،28‬العدد ‪.2001 ،2‬‬
‫‪-9‬منصور السعايدة‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬عماف‪ ،‬مؤسسة راـ‪.1993 ،‬‬
‫‪-10‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬المحاسبة التحليلية‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬دار احملمدية العامة‪.1990 ،‬‬
‫‪-11‬نور أضبد‪ ،‬فتحي السوافَتم‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار اعبامعية‪.‬‬

‫‪12- Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 5e Edition, Dunod, Paris, 2001.‬‬
‫‪13- Alazard Claude, Sépari Sabine, Contrôle de gestion, 3e Edition, Dunod, Paris, 2013.‬‬
‫‪14- Arnaud Diaz, Essentiel sur gestion, Comptabilité analytique et gestion budgétaire,‬‬
‫‪Lyon, L’hermés, 1999.‬‬
‫‪14- Amans Pascale, Rascol-Boutard Sylvie, « La performance entre construit sociale et‬‬
‫‪indicateur simplifié » Finance contrôle stratégie, Vol 11, n° 3, 2008.‬‬
‫‪16- Anthony Robert N, Dearden John, Bedford Norton M, Management control systems,‬‬
‫‪5th Edition, IRWIN, USA, 1984.‬‬
‫‪17- Anthony Robert N, Management control, 7th Edition, Irwin, USA, 1991.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
"‫ أستاذة محاضرة "أ‬-‫لشهب صفاء‬ - ‫الرحمان‬
2 ‫جامعة البليدة‬

‫ محاضرات وتطبيقات‬:‫مراقبة التسيير‬

18- Baron Philippe, Quel modèle de contrôle de gestion pour les services publics!,
Echanges, n°184, janvier 2002.
19- Bernard Colasse, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit,
Paris, Economica, 2000.
20- Bescos Pierre-Laurent et al, Contrôle de gestion et management, 4e, Edition
Montchréstien, Paris 1997.
21- Bescos Pierre-Laurent, Mendoza Carla, « Les besoins d’informations des managers
sont-ils satisfaits ? », la revue francaise de gestion, n°121, 1998.
22- Boitier Marie, « L’influence des systèmes de gestion intégrés sur l’intégration des
systèmes de contrôle de gestion », Comptabilité-contrôle-audit, Tome 14, Vol 1, 2008.
23- Bouin Xavier, Simon Francois Xavier, les nouveaux visages du contrôle de gestion,
Dunod, Paris, 2000.
24- Bouquin Henri, « Le contrôle de gestion : le temps réel implique un retour aux
sources », Revue Française de Gestion, n° 86, 1991.
25- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, 3e Edition, puf, Paris, 1997.
26- Bouquin Henri, « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique à
une discipline » Comptabilite-contrôle- audit, Numéro spécial, Mai 1999.
27- Bouquin Henri, Les fondements du contrôle de gestion, 3e Edition, Puf, Paris, 2005.
28- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, 8e Edition, Presse universitaires de France,
Paris, 2008.
29- Bouquin Henri, Kuszla Catherine, Le contrôle de gestion, 10e Edition, Puf, Paris,
2014.
30- Boyer André et al, Panorama de la gestion, paris, Les éditions d’organisation,1997.
31- Burlaud A, Simon C, Comptabilité de gestion, Vuibert, Paris, 1993.
32- Burlaud Alain, Jougleux Muriel, Livian Yves-Frédéric, Management et contrôle de
gestion-manuel et application, 4e Edition, Edition Foucher, Vanves, 2010.
33- Chauvet Alain, Methodes de management, 2e Edition, Edition d’organisartion, Paris,
1997.
34- Charpentier Michel, Grandjean Philippe, Secteur public et contrôle de gestion,
Edition d’organisation, Paris, 1998.
35- Chiapello Eve, « les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de
contingences : un essai d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit,
Vol 2, n° 2, 1996.
36- Christian Goujet, Chritian et Chritiane Raulet, Comptabilité analytique et contrôle de
gestion, 3ème Edition, Paris, Dunod , 1996, Tome1.
37- Cuendet Gaston, Dynamique de la gestion, Presse polytechniques romandes, Suisse,
1982, Volume II.
38- Daniel Boix, Bernard Feminier, Le tableau de bord facile, 2e Edition, Paris, Edition
d’organisation, 2004.
39- Dayan Armand, Manuel de gestion, Edition Ellipes, Paris, 1999, Volume I.
40- De kerviler Isabelle, De kerviler Loic, Le contrôle de gestion à la portée de tous, 4e
Edition, Edition Economisa, Paris, 2006.

157
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
"‫ أستاذة محاضرة "أ‬-‫لشهب صفاء‬ - ‫الرحمان‬
2 ‫جامعة البليدة‬

‫ محاضرات وتطبيقات‬:‫مراقبة التسيير‬

41- Demeestère René, Lorino Philippe , Mottis Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de
l’entreprise, 2ème Edition, Paris, Dunod, 2002Didier leclère, Gestion budgetaire, Paris,
Edition eyrolles, 1993.
42-Didier Leclère, L’essentiel de la comptabilité analytique, Paris, Edition
d’organisation, 1997.
43- Doyle David P, La maitrise des couts, Edition d’organisation, Paris, 1996.
44- Fernandez Alain, Les nouveaux tableau de bord des décideurs, 2ème Edition, Paris,
Edition d’organisation, 2002.
45- Fisher Joseph, «Contingency- based research on management control systems:
categorization by level of complexity», Journal of Accounting Literature, Vol 14, 1995.
46- Flamholtz Eric, « Effective organizational control: framewwork, applications, and
implications », European management journal, Vol 14, n° 6, 1996.
47-Gervais Michel, Contrôle de gestion, 7e Edition, Economica, Paris, 2000.
48- Gervais Michel, Lesage Cédric, « retour sur l’imputation des charges indirectes en
comptabilité de gestion : comment bien spécifier les activités et leurs inducteurs ? »,
Comptabilité Contrôle Audit, tome 12, Vol1, Mai 2006.
49-Hofsted Greet, « Management control of public and not for profit-activities»,
Accounting, Organization and Society, Vol 6, n° 3, 1981.
50-Jobard Jean-Pierre, Pierre Gregory, Gestion, Dalloz, Paris, 1995.
51- Lauzel Pierre, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 8e Edition, Dolloz,
Paris, 1997.
53- Lambert Caroline, Sponem Samuel, « La fonction contrôle de gestion : proposition
d’une typologie » comptabilité-contrôle-audit, tome 15, volume 2, 2009.
53-Laverty Jaques, Deneestère René, Les nouvelles règles du contrôle de gestion
industrielle, Paris, Dunod,1990.
54- Leclercq Aurèlie, Le contrôle organisationnel et les systèmes d'information mobile:
une approche foucalienne, thèse doctorat en science de gestion, Université paris
dauphine, 2008.
55-Le Duff Robert, Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, Paris, 1999.
56-Lionel Collins, Questions de contrôle, Puf, Paris, 1999.
57-Lochard Jean, La gestion budgétaire outil de pilotage des managers, Edition
d’organisation, Paris, 1998.
58-Loning Helène, Le contrôle de gestion « organisation et mise en œuvre », Dunod,
Paris, 2003.
59-Magani Philipe, Les système de management, Paris, Edition d’organisation, 1993.
60-Malo Jean-Louis, Mathe Jean-charles, L’essentiel du contrôle de géstion, 2e Edition,
Edition d’organisation Paris, 2000.
61-Melyon Gérard, Melyon Kévin, Raimbourg Philippe, Comptabilité analytique, 4e
Edition Bréal, France, 2011.
62- Merchant Kenneth A, «The control function of management», Sloan Management
Review, Vol 23, n°4, 1982.
63- Porter Michel, L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997.
64- Mintzberg Henry, le pouvoir dans les organisations, Edition d'organisation, Paris,
1986.

158
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير –الشهيد طالب عبد‬
"‫ أستاذة محاضرة "أ‬-‫لشهب صفاء‬ - ‫الرحمان‬
2 ‫جامعة البليدة‬

‫ محاضرات وتطبيقات‬:‫مراقبة التسيير‬

65- Nobert Guedj, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de

l’entreprise, 3e Edition, Edition d’organisation, Paris, 2000.
66- Ouchi William G, « The relationship between organisational structue and
organisational control » Adminisrative Science Quaterly, Vol 22, n°1, 1977
67- Ouchi William G, « A conceptual framework for the desing of organizational
control mechanisms» Management Sciences, Vol 25, n°9, 1979.
68- Papamichail K.Nadia, Robertson Ian, « Integrating decision making and regulation
in the management control process », Omega, Vol 33, n° 4, 2005.
69- Rey Jean-Pierre, Le contrôle de gestion des services publics communaux, Dunod,
Paris, 1999.
70-Rouleu Linda, Poesi Florence Allard , Warnier Vanessa, «Le management stratégique
en pratiques», Revue Française de Gestion, Vol 5, n° 174, 2007.
71- Sahraoui Ali, Comptabilité de gestion, , Berti Edition,Alger, 2004.
72- Simons Robert, «Accounting control systems and business strategy an empirical
analysis», Accounting, Organization and Society, Vol 12, n° 4, 1987.
73- Simons Robert, Lever of control: how managers use innovative control systems to
drive strategic renewal Harved busness school press, Boston, 1995.
74- Stoner James A.F, Freeman R. Edward , Management, Fifth Edition, Prentice- Hall
international, INC, United stated of America, 1992.
75-Taylor Fredirek Winslow, Shop management, Harper & Brothers, New york 1913.
76-Teller Robert, Le contrôle de gestion « pour un pilotage intégrant stratégie et
finance », Management société, Paris, 1999.
77- Thiéthart Raymond-Alain, Le Management, Puf, Paris, 2003.
78-Tissier Dominique, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets, Paris, Insep
édition, 1987.
79-Thomas Clément, Gervais Michel, « Le problème du regroupement des activités
dans la modélisation ABC : une approche possible », Finance Contrôle Stratégie, Vol
11, n° 4, 2008.
80- Yves Dupuy, Faire la recherche en contrôle de gestion, Vuibert, Paris, 1999.

159