‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫جامعة لونيسي علي البليدة ‪2‬‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‬
‫قسم العلوم المالية والمحاسبة‬
‫السنة الثالثة‬
‫تخصص محاسبة ومالية‬
‫تقرير تربص لنيل شهادة ليسانس‬

‫مراقبة التسيير في مؤسسة اقتصادية‬

‫دراسة حالة مؤسسة سونلغاز مديرية التوزيع‬
‫_البليدة_‬

‫تحت تأطير‪:‬‬ ‫تحت اشراف‪:‬‬

‫‪ -‬األساتذة خلدون فوزية‬ ‫‪ -‬األستاذ العشناني خالد‬

‫إعداد الطلبة‪:‬‬
‫عوادي محمد سليم‬ ‫‪-‬‬
‫بن سونة عبد المؤمن‬ ‫‪-‬‬
‫السنة الجامعية‬
‫‪2020/202‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪:‬االهداء‬
‫نشكر هللا ونحمده حمدا تتم به الصالحات على توفيقه لنا وإمدادنا‬
‫‪.‬بالعون طيلة مشوارنا الدراسي في انجاز هذه المذكرة‬

‫كما أتقدم بالشكر الجزيل إلى أستاذتي المشرفة‪ :‬خلدون فوزية التي لم‬
‫‪.‬تبخل علينا بنصائحها وتوجيهاتها‪ 0‬القيمة‬

‫كما ال يفوتنا أن أتقدم بشكر الخالص مع فائق التقدير واالحترام لكل من‬
‫قدم لي المساعدة في مديرية التوزيع للبليدة‬

‫كما أتقدم بشكر الجزيل إلى عائلتي التي ساندتني من بداية مشواري‬
‫الدراسي الحياة الخاصة بي وباألخص الوالدين الذين كانا هما السبب‬
‫‪.‬الرئيسي في الذي وصلت إليه‬

‫‪2‬‬
 ‫(‪)I‬‬

‫‪:‬التشكرات‬
‫احمد اهللا عز وجل على منه وعونه إلتمام هذا البحث‪.‬‬
‫إلى الذي وهبني كل ما يملك حتى أحقق له آماله‪ ،‬إلى من كان يدفعني‬
‫قدما نحو األمام لنيل المبتغى‬

‫إلى اإلنسان الذي امتلك اإلنسانية بكل قوة‪ ،‬إلى الذي سهر على تعليمي‪0‬‬
‫بتضحيات جسام مترجمة في تقديسه للعلم إلى مدرستي األولى في‬
‫الحياة أبي الغالي على قـلبي أطال اهللا في عمره‪.‬‬

‫إلى التي وهبت فـلذة كبدها كل العطاء والحنان‪ ،‬إلى التي صبرت على‬
‫الرعاية وكانت سندي في الشدائد‪ ،‬وكانت‬
‫كل شيء‪ ،‬التي رعتني حق ّ‬
‫دعواها لي بالتوفيق‪ 0،‬تتبعتني خطوة خطوة في عملي‪ ،‬إلى من ارتحت‬
‫كلما تذكرت ابتسامتها في وجهي نبع الحنان أمي أعز مالك على القـلب‬
‫والعين جزاها هللا عني خير الجزاء في الدارين؛‬

‫إليهما أهدي هذا العمل المتواضع لكي ُأدخل على قـلبهما شيئا من‬
‫السعادة إلى إ خوتي واخواتي‪ 0‬الدين تقاسموا معي عبء الحياة‪.‬‬

‫والى كل من يؤمن بان بدور النجاح التغيير هي في دواتنا وفي أنفسنا‬

‫‪.‬قبل ان تكون في اشياء اخرى‬

‫‪3‬‬
 ‫(‪)II‬‬
‫‪:‬الفهرس والمحتويات‬

‫‪I‬‬ ‫االهداء‬
‫‪II‬‬ ‫الشكر‬
‫‪III‬‬ ‫الفهرس والمحتويات‬
‫أ‬ ‫المقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‬
‫‪1‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف مراقبة التسيير‬
‫‪2‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ومبادئ' مراقبة التسيير‬
‫‪4‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف وأهمية مراقبة التسيير‬
‫‪6‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف' ومهام مراقبة التسيير‬
‫‪9‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية مؤسسة سونلغاز'‬
‫‪9‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمديرية التوزيع البليدة‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع البليدة‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مهام وأهداف' مديرية التوزيع البليدة‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أدوات مراقبة التسيير المستعملة في مديرية التوزيع البليدة‬
‫‪14‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة واقع مراقبة التسيير' في مديرية التوزيع البليدة‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬عقد النجاعة‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬طريقة اعداد لوحة القيادة‬
‫‪16‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تقديم نموذج حول لوحة القيادة في مديرية التوزيع البليدة‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم األداء‬
‫ب‬ ‫الخاتمة‬
‫قائمة الجداول واألشكال'‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪4‬‬
 ‫(‪)III‬‬
‫‪:‬المقدمة‬
‫لقد عرفت المؤسسات' االقتصادية تعددا في أوجه نشاطاتها‪ ،‬وتوسعا' في حجمها وتعدد' هياكلها اإلدارية‬
‫استجابة لتغيرات مكونات محيطها' حيث شهدت تغيرات جذرية بدءا من تطور اإلطار االقتصادي وتوجه‬
‫اقتصاديات الدول نحو اقتصاد' السوق باإلضافة الى المحيط التكنولوجي وما عرفه من ثورة االتصاالت‬
‫والتقنيات الحديثة مما فر على المؤسسات' ضرورة مسارية التطور' التكنولوجي' واالستفادة منه ضف الى‬
‫‪.‬ذلك التغيرات في المعطيات السياسية االقتصادية والمالية التي فرضها' المحيط‬

‫وعليه فان هذه التغيرات التي عرفتها عناصر محيط المؤسسات' أثرت عليها وفرضت' على المسيرين‬
‫تقسيم اإلدارة الى مستويات' عديدة‪ ،‬والفصل بين اإلدارة والتنفيذ هذا الوضع فرض توافر' المعلومات‬
‫الالزمة لتسهيل مهمة اإلدارة في ممارسة وظائفها المتمثلة في التخطيط‪ ،‬رسم سياسات اتخاذ القرار‬
‫‪.‬والرقابة‬

‫تعتبر المؤسسة نسيج متكامل من الوظائف المختلفة‪ ،‬والتي تهدف في مجملها للوصول إلى تحقيق‬
‫األهداف المسطرة من طرف' اإلدارة العليا‪ ،‬حيث تعمل المؤسسة على تحقيق التنسيق بين مختلف هذه‬
‫الوظائف' من خالل مراقبة التسيير‪ ،‬والتي تضمن للمؤسسة عن طريق' مختلف األدوات المستخدمة‬
‫الكشف عن كل االنحرافات' واألخطاء المرتكبة وتصحيحها في الوقت الالزم‪ ،‬كما تضمن لها التحقق من‬
‫‪.‬مستوى األداء المرغوب فيه وتساعدها في اتخاذ القرارات المناسبة‬
‫‪:‬وسنحاول' دراسة وتحليل موضوع' مراقبة التسيير من خالل طرح اإلشكالية التالية‬
‫ما دور مراقبة التسيير' في المؤسسة؟ وما واقعها في مؤسسة سونلغاز؟‬
‫‪:‬لإلجابة على اإلشكالية طرحنا أسئلة فرعية متمثلة في‬
‫ما هو المقصود بمراقبة التسيير وما هي شروط' فاعليتها؟‪-‬‬
‫ما مدى تطبيق' نظام' مراقبة التسيير في مؤسسة سونلغاز؟‪-‬‬
‫‪:‬فرضيات البحث‬
‫مراقبة التسيير هي نظام شامل للمعلومات يعمل على المسيرين والمسؤولين بمختلف المعلومات التي‪-‬‬
‫تساعد في اتخاد القرار‬
‫مراقبة التسيير هي عملية اقتراح الحلول للمخاطر واالنحرافات وتحديد' الخطط واألهداف' العمل على ‪-‬‬
‫تحقيقها‬

‫‪5‬‬
 ‫لمراقبة التسيير دور هام وفعال في تنمية اقتصاد مؤسسة سونلغاز' ‪-‬‬

‫)أ(‬
‫‪.‬المبحث األول‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‬
‫تعرف وظيفة تسيير المؤسسة الحد الفاصل بين نجاحها المشروعات أو فشلها‪ ،‬تحقيق االهداف‬
‫الموضوعية أو عجز عن تحقيقها وهي التي تستطيع ان تحول الموارد' الموجودة الى أدوات فعالة‬
‫للوصول' الى االهداف تقوم هذه الوظيفة على مجموعة من المبادئ واألساليب التي تساعد المسيرين إذا‬
‫أحسن تطبيقها على تحقيق نتائج جيدة وموثوق فيها‪ ،‬وهذا يتطلب تحلي هؤالء بقدر من المهارات‬
‫والمعرفة التخاذ القرارات الصائبة و اشراف' تنفيذها تعريف مراقبة التسيير تعني كلمة الرقابة القدرة‬
‫على متابعة وتوجيه و تقييم العمل من خالل نسق معين‪ ،‬وتعد الرقابة إحدى العمليات األساسية التي‬
‫تمارسها' المنظمات المختلفة‪ .‬فهي احدى الوظائف اإلدارية المتمثلة في التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬والرقابة‪.‬‬
‫الرقابة هي عملية قياس النتائج ومقارنتها بالخطط أو المعايير وتشخيص أسباب انحراف النتائج الفعلية‬
‫‪.‬عن النتائج المرغوبة واتخاذ' االجراء‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف' مراقبة التسيير‬
‫تعني كلمة الرقابة القدرة على متابعة وتوجيه وتقييم العمل من خالل عملية قياس النتائج ومقارنتها‬
‫بالخطط' أو المعايير وتشخيص أسباب انحراف النتائج الفعلية عن النتائج المرغوبة واتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية عندما يكون ذلك ضروريا‪)1( .‬‬
‫‪:‬ويمكن إدراج تعاريف أشهر المهتمين بمراقبة التسيير‬
‫" حيث يعرفها'‪BERGERON.P‬بأنها تلك العملية التي تسمح للمسيرين بتقييم أدائهم "‬
‫ومقارنة نتائجهم مع المخططات واألهداف' المسطرة أتخاد اإلجراءات التصحيحية لمعالجة الوضعيات‬
‫غير مالئمة الطاقات المتاحة وكدلك' تحديد األهداف القصوى التي هي بمقدور المؤسسة تحقيقها وأخيرا‬
‫‪:‬التأكد من تحقيق هده األهداف‪ ،‬وعليه فان مراقبة التسيير' تركز' على ثالثة مفاهيم أساسية‬
‫‪.‬الفعالية‪ :‬وتعني' تحقيق أهداف وفقا للموارد المتاحة‪-‬‬
‫‪.‬الكفاءة‪ :‬وتعني مقارنة النتائج بالوسائل' المستعملة‪-‬‬
‫‪.‬المالئمة‪ :‬وهي مقارنة الوسائل المتاحة باألهداف المحددة‪-‬‬
‫" ويعرفها‪ ANTHONY DEARDEN‬بأنها المسار الدي يتأكد من خالله المديرين من أنه "‬
‫‪.‬تم الحصول على الموارد واستغاللها' بفعالية وكفاءة لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫" كما عرفها ‪ ENTONY‬بأنها التسلسل الدي من خالله يقوم مسؤولي' المؤسسات' بضمان "‬
‫‪.‬استغالل الموارد' المتاحة بأقل التكاليف وأكثر' فعالية ونجاعة للوصول الى األهداف‬

‫‪6‬‬
 ‫ويمكننا' تعريف مراقبة التسيير‪ :‬على أنها دلك النظام والمبادئ' التي من خاللها يقوم مراقب التسيير*‬
‫باتخاذ كل القرارات المتعلقة بجميع وظائف' المؤسسة وهدا لما توفره من معلومات على محيط المؤسسة‬
‫‪.‬الداخلي والخارجي‬
‫__________________‬

‫‪.‬زاهد محمد ديري‪ ،‬الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪(1) 25‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬انواع ومبادئ مراقبة التسيير‬

‫‪:‬األنواع‪1-‬‬
‫يمكن تصنيف' مراقبة التسيير' حسب معايير مختلفة منها الزمن‪ ،‬التنظيم‪ ،‬المصدر‪ ،‬الشمولية‬
‫من حيث الزمن‪ :‬إن وظيفة الرقابة تتطلب قياس األداء الفعلي سواء قبل التنفيذ أو أثناء أو‪1.1-‬‬
‫‪.‬بعد التنفيذ‬
‫أ‪-‬المراقبة القبلية‪ :‬يعتمد هذا النوع من الرقابة على التأكد من توفر' متطلبات انجاز العمل قبل البدء في‬
‫التنفيذ حيث تقلل من شده انحرافات النتائج المتوقعة والنتائج الفعلية كما تساعد على مواجهه المشاكل‬
‫المستقبلية التي تعرقل العمل وتعتبر' مراقبه تنبؤية ألنها ترتكز' على التنبؤ بالمشاكل' المتوقعة مستقبال من‬
‫‪.‬اجل تحديد االجراءات واالستعدادات' لمواجهتها‬
‫ب‪-‬المراقبة األنية (أثناء االنجاز)‪ :‬وهذا النوع من المراقبة يعتبر مراقبه عالجيه لألخطاء واالنحرافات‬
‫إذا حدثت أثناء تنفيذ العمل والتأكد من أنه سيتم إنجازه بالمواصفات المطلوبة وهذا النوع من الرقابة له‬
‫‪.‬تأثير في تفادي الوقوع' في األخطاء‬
‫ج‪-‬المراقبة البعدية‪ :‬تتم هذه الرقابة بعد نهاية النشاط وتكون على شكل دورات أسبوعيه أو شهرية‬
‫‪.‬والهدف منها وقائي أي مراجعة لنشاط الفترة السابقة‬
‫من حيث التنظيم‪ :‬هناك ثالثة أنواع حسب هذا المعيار‪1-2‬‬
‫أ‪-‬المراقبة المفاجئة‪ :‬وهي التي تتم بشكل مفاجئ بدون سابق' انذار والهدف' منها تقييم االفراد وذلك بالقيام‬
‫‪.‬بجوالت تفتيشيه لقياس انضباطهم' واعمالهم المسطرة حسب االهداف المتفق على تحقيقيها‬
‫ب‪-‬المراقبة الدورية‪ :‬وتكون على شكل دورات اسبوعيه شهريه والهدف منها تحليل وتجنب المخاطر‬
‫‪.‬المحتملة‬
‫‪.‬ج‪-‬المراقبة المستمرة‪ :‬وتكون طوال ايام الدورة لمتابعه وتقييم' عملية التنفيذ الدائم للمهام المسطرة‬
‫من حيث المصدر‪ :‬وهناك نوعان الداخلية والخارجية‪1-3‬‬
‫أ‪-‬المراقبة الداخلية‪ :‬والتي تهتم بالمحيط الداخلي للمؤسسة وهي مراقبه ذاتية لجميع األنشطة والمهام‬
‫والغرض منها هو ضبط األعمال الجارية في المؤسسة للوصول الى األهداف المرسومة ويهدف' هذا‬
‫‪:‬النوع الى‬
‫‪.‬مراجعة مخطط المؤسسة الداخلي‪-‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪.‬مراجعة سياسة القيادة واالستراتيجيات' المتبعة في النشاط‪-‬‬
‫تقييم محيط المؤسسة‪-)1( .‬‬
‫_____________________‬

‫تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬ابراز دور مراقبة التسيير في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة ماجيستير‪ ،‬جامعة أكلي محند أولحاج البويرة‪ ،‬الجزائر‪(1) ،‬‬
‫‪ 2015/2016‬ص‪14‬‬

‫تقدير حصة المؤسسة في السوق‪-‬‬

‫تصنيف' الزبائن وتقدير احتياجاتهم'‪-‬‬
‫ب‪-‬أما المراقبة الخارجية‪ :‬والتي تهتم بالمحيط الخارجي للمؤسسة والعوامل المؤثرة على محيطها'‬
‫‪.‬الداخلي والهدف' منها معرفه تغيرات السوق السياسات والقوانين المتبعة واقتصاد الدولة‬
‫من حيث الشمولية‪ :‬ويمكن تقسيم هذا المعيارالى ثالث مستويات‪1-4‬‬
‫أ‪-‬على مستوى االفراد‪ :‬تقوم هذه المراقبة بالتركيز' على تقييم اداء األفراد ألعمالهم والتعرف' على‬
‫سلوكهم' باستخدام عدة مؤشرات' (الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬معدل الغياب التأخر)‬
‫ب‪-‬على مستوى األنشطة الوظيفية‪ :‬وتتركز' على مراقبة مصالح المؤسسة المتمثلة في التسويق‪ ،‬التمويل‬
‫االنتاج‪ ،‬اإلدارة وقياس أداء كل منها‬
‫ج‪-‬على المستوى الكلي للمؤسسة‪ :‬يمكن تقييم أداء المؤسسة الكلي خالل فترة زمنية معينه وهذا استنادا‬
‫الى الربحية وحصة المؤسسة في السوق‪ ،‬معدل اإلنتاجية وهذا من اجل معرفه مدى كفاءتها في تحقيق‬
‫األهداف المسطرة‪)1( .‬‬
‫المبادئ‪ :‬تتميز المبادئ بالثبات وعمومتيها وتساعد هذه المبادئ بصفتها قواعد إرشادية المسيرين على‪2-‬‬
‫‪.‬القيام بعملهم بطريقة مالئمة وعلى زيادة كفاءتهم اإلدارية وعلى توضيح النشاط اإلداري ومفهوم' اإلدارة‬
‫مبدأ تخطيط االهداف والسياسات‪ :‬يقتضي هذا المبدأ على وجود سياسات مخططة محددة وواضحة‪2-1‬‬
‫وتبين اهداف المؤسسة والطريق الذي يعمل على تحقيق هذه االهداف ويجب ان تكون هذه السياسات‬
‫‪.‬مرنة تساعد على مواجهة التغيرات الغير متوقعة‬
‫مبدأ توازن أنشطه المؤسسة‪ :‬يجب على المؤسسة توفير' لوازم وشروط' العمل لكل وظيفة من‪2-2‬‬
‫‪.‬وظائفها التي تسمح لها بالقيام بدورها على نحو مالئم وينسجم' مع عملية تحقيق االهداف المسطرة‬
‫مبدأ السلطة والمسؤولية‪ :‬ويكمن جوهر هذا المبدأ في توفير السلطة الكافية لكل فرد من اجل اداء‪2-3‬‬
‫عمله المطلوب منه ويجب ان يكون الفرد مسؤوال على أداء هذا العمل وعن القرارات التي يتخذها‬
‫‪.‬بخصوصه‬
‫مبدأ تخصص وتقسيم' العمل واالنضباط‪ ':‬يعني تقسيم العمل لمجموعة أجزاء وتخصيص كل فرد‪2-4‬‬
‫بجزء محدد حسب مهارات كل فرد' واالنضباط' بقواعد وتعليمات المؤسسة وهذا من اجل زيادة التركيز'‬
‫‪.‬ورفع اإلنتاج وتحسينه‬

‫‪8‬‬
 ‫مبدأ التشجيع المادي‪ :‬يجب على اإلدارة وضع نظام دفع اجور يعمل على تشجيع االفراد على بذل‪2-5‬‬
‫أقصى' جهد ممكن وال يأتي هذا اال اذ تحصل كل فرد' على أجر يتناسب مع مجهوده مع الدعم بمكافآت‬
‫‪.‬تشجيعية لترغيب األفراد' على العمل بأقصى طاقاتهم‬
‫__________________‬

‫‪.‬تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬مرجع سبق ذكره' ص‪(1) 15‬‬

‫مبدأ التعاون والتآزر'‪ :‬يقتضي هذا المبدأ على توحيد الجهود في المؤسسة بين وظائفها' ونشاطاتها'‪2-6‬‬
‫‪.‬وكسب تعاون كل األفراد أي التوجيه الحسن في الطريق المرسوم' نحو تحقيق األهداف وأفضل النتائج‬
‫مبدأ الشمولية‪ :‬ويعني' هذا المبدأ امكانية تطبيق' االستراتيجيات وقواعد' العمل وامكانية نقل األوامر'‪2-7‬‬
‫‪.‬بين الوظائف والوحدات وحتى' الفروع لتطبيقها على أكمل وجه‬
‫مبدأ وحدة القيادة واألمر‪ :‬ويقتضي' هذا المبدأ أن يتلقى كل مرؤوس' األوامر' والتعليمات من قبل‪2-8‬‬
‫شخص واحد اي تسلسل السلطة وخضوع المرؤوس' للرئيس منعا لحدوث التضارب في التوجيهات‬
‫وبالتالي' عدم تردد المرؤوسين في االستجابة لألوامر والتعليمات‪)1( .‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف وأهمية مراقبة التسيير'‬

‫األهداف‪ :‬ان الهدف الرئيسي هو ضمان التسيير الحسن واألداء الجيد لجميع وظائف' المؤسسة وأن هذا‪1-‬‬
‫ال يتحقق أال إذا قام المسير بإنجاز المهام الملقاة على عاتقه بأحسن وجه ومن بين األهداف التي تعمل‬
‫‪:‬مراقبة التسيير' على تحقيقها‬
‫‪.‬العمل على تحسين مستوى' اإلنتاجية وزيادة رقم األعمال‪-‬‬
‫‪.‬مراقبة التكاليف' عن طريق تحديد المعايير والتقديرات لعناصر التكاليف المختلفة‪-‬‬
‫‪.‬متابعة تنفيذ الخطط الموضوعة والمعبر عنها بالميزانيات' التقديرية‪-‬‬
‫‪.‬تحديد االنحرافات وتحليلها واتخاذ' القرارات الالزمة لمعالجتها‪-‬‬
‫مراقبة الوضع المالي والمصادر المالية واستخداماتها' ومحاولة ضمان التوازن المالي على المدى‪-‬‬
‫‪.‬القصير والمتوسط' والبعيد‬
‫اتخاذ القرارات الالزمة فيما يتعلق باالستثمارات الطويلة المدى التي تنوي' المؤسسة الوصول' أو القيام‪-‬‬
‫بها‪)2( .‬‬

‫‪9‬‬
 ‫_________________‬
‫‪.‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬قيس عبد المؤمن‪ ،‬السياسات اإلدارية (سياسة االعمال)‪ ،‬الجامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن سنة ‪ 2000‬ص‪(1) 41‬‬

‫‪ .‬نعيمة يحياوي‪ ،‬أدوات مراقبة التسيير بين النظرية والتطبيق‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتورة‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات‪ ،2009/2008 ،‬ص‪(2) 26‬‬

‫‪:‬أهمية مراقبة التسيير‪2-‬‬

‫من خالل تطور' المؤسسات' االقتصادية‪ ،‬تظهر أهمية مراقبة التسيير حيث أنه في بعض‬
‫المؤسسات' الفردية لم تكن هناك حاجة لوجود نظام رقابة على عملياتها لقيام أصحابها بإدارتها بأنفسهم‬
‫وعندما كبرت أحجام المؤسسات' وتعددت مشاكلها وزاد عدد العاملين فيها للقيام باألنشطة المختلفة سواء‬
‫كانت إنتاجية أو تسويقية أو تمويلية‪ ،‬فقد تعذر على أصحابها ادارتها إدارة فعلية وصحب ذلك تنازل‬
‫أصحابها' عن اختصاصهم' في اإلدارة و الرقابة مما دعا إلى ضرورة إدارة المؤسسة على أسس علمية‬
‫سليمة تتضمن المحافظة على أموالها ورسم سياستها ومتابعة تنفيذها بسهولة وتحقيق الكفاءة في استغالل‬
‫‪:‬اإلمكانيات المتاحة وتستمد أهميتها من‬
‫أ‪-‬تغير الظروف‪ :‬تغيرا في الظروف' البيئية وبشكل متزايد وتتخلل المدة بين صياغة األهداف ووضع‬
‫الخطط ً تواجه كل المنظمات وتنفيذها تغيرات كثيرة في المنظمة والبيئة مما قد يعيق األهداف وتنفيذ‬
‫الخطط‪ ،‬ونظام مراقبة التسيير ما إذا صمم وتمت ممارسته بشكل سليم فإنه يساعد في توقع التغيير‬
‫واالستعداد لالستجابة له وكلما طال األفق‬
‫‪.‬الزمني كلما ازدادت أهمية مراقبة التسيير'‬
‫ب‪-‬تراكم األخطاء‪ :‬ال تؤدي' األخطاء البسيطة أو المحدودة إلى إيذاء المنظمة بشكل كبير‪ ،‬اال أنه بمرور'‬
‫الوقت قد تتراكم هذه األخطاء ويتعاظم أثرها‪ ،‬ما إذا بقيت بدون معالجة فعدم االستفادة من خصم ممنوح‬
‫من قبل الموردين' على طلبية واحدة قد ال يشكل خطأ جسيما ولكن االستمرار في سياسة من هذا النوع‬
‫‪.‬يعني تضحية المؤسسة بفرص مالية قد تؤثر' في أرباحها‬
‫ج‪-‬التعقيد المنظمي‪ :‬عندما تقوم المؤسسة بإنتاج نوع واحد من السلع وتشتري' عددا محدود من المواد‬
‫األولية وتعمل ضمن هيكل بسيط وتواجه سوق' رائجة فإن مهمة مراقبة التسيير تبدو أيسر للمسير‪ ،‬أن‬
‫غير توسع المؤسسة في المنتجات والمشتريات واألسواق' وتعقيد هيكلها وازدياد حدة المنافسة يجعلها تهتم‬
‫‪.‬بدرجة أكبر بعملية الرقابة واالستفادة ومن نتائجها في التخطيط' واتخاذ القرار‬
‫وبالتالي' فإن مراقبة التسيير هي ترشيد علمي للقرارات التي يتخذها المسؤولون في عملية التسيير' والتي‬
‫تبدأ بالتخطيط والتنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬المتابعة والتقييم‪ .‬كما تساهم في قياس الكفاءة‬
‫باالستخدام األمثل للوسائل المتاحة للمؤسسة وقياس فعالية اإلدارة في تحقيق األهداف والنتائج المنشودة‬
‫ولكي تحقق بالمقارنة الرقابة أهدافها والبد أن تقترن بوظيفة التخطيط وذلك من خالل اهتمامها بمقاييس‬
‫تم إنجازها فعال بالمقارنة مع الخطط التي تم وضعها‪ ،‬إذ ال يمكن القيام بالمهمة إال إذا كانت الخطط أو‬
‫األهداف محددة مسبقا وفي الوقت ذاته فإن الرقابة تعد وسيلة هادفة في اكتشاف' صحة التخطيط و‬

‫‪10‬‬
 ‫مالءمتها لتحقيق األهداف العامة للمؤسسة و ما يقارنها من سياسات و برامج و إجراءات قادرة على‬
‫تحقيق كفاءة و فعالية اإلنجاز المراد تحقيقه‪ .‬ولذلك فإن للرقابة دور هام في تحسين أداء المؤسسة‬
‫وضمان استمراريتها وتحقيق أهدافها االستراتيجية كما تتمكن اإلدارة بواسطتها من متابعة وقيادة مختلف‬
‫األعمال كما هو مخطط لها وتنفيذها' في أحسن الظروف‪ '،‬ومن خالل تلك األدوات والمؤشرات (‪)1‬‬
‫____________‬

‫محمد قريشي‪ ،‬واقع مراقبة التسيير في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬العدد ‪ 2011،09‬ص )‪(1‬‬
‫‪168‬‬

‫المستخدمة في الرقابة‪ ،‬تستطيع المؤسسة تقييم أداء مختلف العناصر' ذات الصلة عن المسؤولين‪ ،‬أفراد‪،‬‬
‫أنشطة‪ ،‬منتجات‪ ،‬ومراكز مسؤولية وغيرها وتتخذ في ذلك القرارات الالزمة كما يمكن إيجاز أهمية‬
‫‪:‬الرقابة في النقاط التالية‬
‫‪.‬اكتشاف األخطاء فور وقوعها أو أثناء وقوعها لكي تعالج فورا او اتخاذ ما يلزم لمنع حدوثها'‪-‬‬
‫‪.‬الوقوف' على المشكالت والعقبات التي تعترض انسياب العمل التنفيذي قصد تذليلها‪-‬‬
‫التثبت من ان القواعد المقررة مطبقة على وجهها الصحيح‪ ،‬وبالخص في األمور المالية وحدود'‪-‬‬
‫‪.‬التصرف فيها‬
‫‪.‬التأكد من ان العمليات الفنية تؤدى وفق األصول المقررة ثم تقويم المعوج منها‪-‬‬
‫لتأكد من توفر االنسجام بين مختلف األجهزة اإلدارية وسيرها جميعا في اتجاه الهدف الواحد وفقا ‪-‬‬
‫‪.‬للسياسات المقدرة‬
‫‪.‬تقييم المديرين للتأكد من كفاءتهم في جميع المستويات وحسن سلوكهم‪-‬‬
‫الحد من تكاليف العمل ونفقاته وإيقاف اإلسراف' الزائد وضغط' اإلنفاق في المجاالت غير الحيوية‪-‬‬
‫‪.‬وتحقيق اإلدارة االقتصادية‬
‫‪.‬التثبت من ان القوانين مطبقة تماما دون إخالل وأن القرارات الصادرة محل احترام الجميع‪-‬‬
‫الوصول' إلى معلومات واقعية عن سير العمل من أجل ترشيد' اتخاذ القرارات وبخاصة منها بالسياسات‪-‬‬
‫العامة للعمل وبأهدافه‪)1( .‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف' ومهام مراقبة التسيير‬
‫‪:‬الوظائف‪1-‬‬
‫وتؤدى هده الوظائف بصفة مستمرة ومتكاملة وكان ‪ Fayol‬أول من تطرق' الى الوظائف' اإلدارية‬
‫‪:‬وقسمها' الى خمسة وضائف' أساسية‬

‫‪11‬‬
‫أ‪-‬التنبؤ والتخطيط‪ ':‬لكي تقوم اإلدارة بوضع خطة البد لها من ان تقوم بدراسات للتنبؤ بالظروف المحيطة‬
‫بالمؤسسة إذ يجب احصاء جميع موارد المؤسسة والمتغيرات فالتنبؤ' بالظروف' المستقبلية بدقة يسهل‬
‫وضع خطط ورسم' مسار تحقيق االهداف مع العلم انه يستحيل تحديد الظروف' المستقبلية بدقة متناهية‬
‫ب‪-‬التنظيم‪ :‬وهو وضع الهيكل التنظيمي وتحديد' المسؤوليات والعالقات' التنظيمية لألفراد المطلوبة‬
‫والالزمة لتسيير الخطط الموضوعة وتجهيز كل ما هو مفيد للعمل أي بصفه عامة يحدد التنظيم' طريقة‬
‫تنفيذ الخطط داخل الوحدات التنظيمية للمنظمة‪)2( .‬‬
‫______________‬

‫محمد قريشي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(1) 168‬‬

‫عمرو غنيم‪ ،‬علي الشرقاوي‪ ،‬تنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة للعربية‪ ،‬بيروت ‪ 1999‬ص ‪(2) 18‬‬

‫ج‪-‬التوجيه واصدار' األوامر‪ :‬وهي عمليه تتمثل في قيادة وكيفية التأثير على االفراد وطريقه التعامل‬
‫‪:‬معهم داخل المنظمة وهذا بتوفير' مجموعه من الحوافز'‬
‫‪.‬الخارجية مثل‪ :‬الزيادة في االجور والترقية‬
‫‪.‬الداخلية مثل‪ :‬تقدير االفراد والتحفيز المعنوي‬
‫د‪-‬التنسيق‪ :‬وهو وضع كل اإلجراءات التي تقوم بها المؤسسة في انسجام' بكيفية تسهل العمل وتحقيق‬
‫االهداف والعملية التنسيقية هي التي تكون فيها انشطة األفراد متجانسة ومتكاملة بشكل موجه نحو‬
‫‪.‬تحقيق هدف محدد‬
‫ه‪-‬المراقبة‪ :‬وهي التأكد من سيرورة العمل وفق البرنامج المعتمد واألوامر الصادرة والمبادئ المتفق‬
‫عليها وتكتمل هذه الوظيفة بالتأكد من دقه تنفيذ الخطط عن طريق' مقارنه االداء الفعلي بالمعايير'‬
‫الموضوعة وتصحيح االنحرافات إن وجدة‪)1( .‬‬
‫‪:‬المهام‪ :‬وهي ثالثة مهام أساسية‪2-‬‬
‫أ‪-‬مراقبه األداء الوظيفي‪ :‬ان مراقبة األداء الوظيفي تعتبر من أهم الوظائف' اإلدارية التي ال يمكن التخلي‬
‫عنها في المؤسسة العتبارها األداة األساسية والوسيلة الرئيسية لجمع المعلومات من اجل تقييم األداء‬
‫حيث يكمن جوهر هذه المهمة على االصغاء للمشاكل والعراقيل' التي تواجه األفراد' وجمع المعلومات‬
‫الموضوعية التي تساعد المسؤولين على اتخاذ القرارات التي تتعلق بمستقبل لألفراد الوظيفي (ترقية‬
‫‪:‬زيادة األجور عقوبات‪ ....‬إلخ) مما يؤدي' الى زيادة الثقة في المؤسسة وخصائصها تتمثل في‬
‫المشاركة في تحديد األهداف ليكون دافعا معنويا من أجل تحقيقها مع احداث توازن بين أهداف الفرد‪-‬‬
‫‪.‬وأهداف المؤسسة‬
‫‪.‬عدالة توزيع العمل واألجور من اجل تقوية الثقة بين اإلدارة والعمال‪-‬‬
‫‪.‬عدالة التعامالت من اجل طرح مشاكل العمال على المسؤولين بصفه دائمة‪-‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ب‪-‬مراقبة الجودة‪ :‬ان ادارة الجودة لها أهمية كبيرة على مستوى المؤسسات التي تسعى الى التقدم‬
‫والتوسع' في نشاطها' حيث يتطلب منها انتاج السلع ذات جودة تتالئم مع رغبات المستهلكين وبالتالي' على‬
‫مراقب التسيير ان يتابع باستمرار هذه العملية للمحافظ على الجودة العالية لتلبية رغبات ومتطلبات'‬
‫السوق' وضمان استمرارية المؤسسة‪)2( .‬‬

‫________________‬

‫‪.‬عمرو غنيم‪ ،‬علي الشرقاوي‪ ،‬مرج سبق ذكره‪ ،‬ص ‪(1) 19‬‬

‫‪.‬تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪(2) 19‬‬

‫ج‪-‬اداره الوقت‪ :‬وهذه المهمة تعتبر من أكثر المهام حساسية في المؤسسة فعلى مراقب التسيير' محاولة‬
‫االستغالل األمثل بالشكل الحسن للوقت فكلما كان استغالله جيد زادت قدرة المؤسسة على المنافسة في‬
‫السوق' وهذا بسبب تخفيض سعر الوحدة الواحدة لكثرة اإلنتاج والقدرة على العرض الجيد للمنتوج وهذا‬
‫‪:‬يتم باستعمال' الوسائل األتية‬
‫‪.‬العمل على تطوير الكفاءات عن طريق التكوين المستمر للتغلب على المشاكل الطارئة‪-‬‬
‫‪.‬تنفيذ األهداف عن طريق جدول زمني‪-‬‬
‫تحديد كيفية استخدام الوقت حسب خطة مدروس سابقا‪-)1( .‬‬

‫‪13‬‬
 ‫____________________‬

‫‪.‬تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬مرجع سبق ذكره' ص ‪(1) 20‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية مديرية‪ 0‬التوزيع البليدة‬

‫لقد كان لظهور' الثورة الصناعية أواخر القرن ‪ 19‬األثر البالغ في زيادة ونمو' الطلب على الطاقة‬
‫وخاصة الطاقة الغازية والكهربائية‪ ،‬التي اعتمدتها عدة شركات عامة كانت أو خاصة موضوعا' لنشاطها‬
‫‪.‬كون انتاج ونقل وتوزيع هذه الطاقة كان مصدر وفير' لها‬
‫في الجزائر يعتبر مجمع سونلغاز احدى تلك الشركات الرائدة في المجال الطاقوي على المستوى المحلي‬
‫والدولي‪ '،‬فلبلوغ' هذه الدرجة انتهجت إدارة الشركة منذ نشأتها باستعمال مختلف األساليب التي تتيح لها‬
‫‪.‬فرص أفضل لتحقيق األهداف المنشودة‬
‫ونظرا' لالهتمام الكبير الذي تحضى به شركة سونلغاز‪ ،‬تحديدا في مديرية التوزيع' البليدة قمنا باختيارها‬
‫ألجراء التربص التطبيقي ومحاولة القاء الضوء على مساهمة مراقبة التسيير في عملية اتخاذ القرار في‬
‫‪.‬المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مديرية التوزيع ‪-‬البليدة‬

‫نشأة شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط جاءت تطبيقا ألحكام القانون ‪ 01/02‬المؤرخ في‬
‫‪ 05.‬فيفري ‪2001‬‬
‫أنشأت في يناير ‪ 2006‬وتتوفر لها شبكة كهرباء طولها ‪ 54.394‬كلم في الجهد المنخفض‬
‫والمتوسط وشبكة غاز طولها ‪ 7.102‬كلم في الضغط المنخفض والمتوسط‪ ،‬تتولى تسيير‬
‫‪ 1.29.058‬زبون بالنسبة للكهرباء (الجهد المتوسط والجهد المنخفض)‪ ،‬و‪239.410‬‬

‫‪14‬‬
‫زبونا بالنسبة للغاز (الضغط المتوسط والضغط المنخفض)‪ ،‬تتألف شببتها التجارية من ‪42‬‬
‫وكالة و تستخدم سونلغاز التوزيع الوسط ‪ 3211‬عونا‪ ،‬كما تغطي مناطق البليدة‪ ،‬المدية‪،‬‬
‫الجلفة‪ ،‬األغواط‪ ،‬غرداية‪ ،‬ورقلة‪ 1،‬ورقلة‪ ،2‬اليزي‪ ،‬تيزي وزوو البويرة‪ ،‬الوادي‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫تمنراست وأضيف لها في جانفي ‪ 2014‬تيبازة وبومرداس‪)1( '.‬‬

‫________________‬

‫قرار ‪ 474‬مديرية عامة في ‪ 16‬ماي ‪ 2005‬متضمن تنظيم الشركة )‪(1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع البليدة‬

‫الشكل(‪ :)1‬يمثل الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع للوسط البليدة (‪)1‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مديرية التوزيع‬

‫المكلف بأعمال القضاء‬ ‫األمانة‬

‫المكلف باالتصاالت‬

‫المكلف بالصحة واألمن‬

‫المكلف باألمن الداخلي‬

‫قسم استغالل الكهرباء‬ ‫قسم استغالل الغاز‬ ‫قسم تنفيذ األعمال‬ ‫قسم العالقات التجارية‬

‫المصالح التقنية للكهرباء‬ ‫المصالح التقنية للغاز‬

‫قسم تسيير نظام االعالم اآللي‬ ‫قسم المحاسبة والمالية‬ ‫قسم الموارد البشرية‬ ‫قسم األعمال العامة‬

‫مصلحة التفتيش والمراقبة‬ ‫مراقبة التسيير‬ ‫مصلحة المالية‬ ‫مصلحة االستغالل‬

‫‪.‬المصدر‪ :‬مديرية التوزيع البليدة‬

‫________________‬
‫‪.‬القرار ‪ ،474‬مرجع سبق ذكره )‪(1‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مهام وأهداف مديرية التوزيع البليدة‬

‫يف إطار مهام الشركة العمومية سونلغاز ما يلي‪:‬‬
‫تأمني إنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية ذات النوعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ضمان النقل والتوزيع العمومي للغاز مع احرتام شروط األمان بأقل تكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ختطيط الربامج السنوية ووضعها قيد التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقوم بالتموينات الضرورية لتنفيذ املشاريع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد وتطوير وبناء واستغالل املنشآت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسيري وتطوير املوارد البشرية واملادية الالزمة ومتثيل الشركة على املستوى احمللي‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد السياسة التجارية وتنفيذها وفقا لدفرت الشروط العامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التحكم يف برنامج تنمية التجهيزات واهلياكل الكهربائية والغازية السيما اإلنارة بالكهرباء وكذا‬
‫التوزيع العمومي للغاز‪.‬‬
‫ومن هنا تظهر أن مهمة املؤسسة تتمثل يف تقدمي اخلدمة والسهر على راحة الزبائن بالدرجة األوىل‪.‬‬
‫أما بالنسبة ألهداف الشركة فتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫إنتاج الكهرباء والغاز وتوزيعه سواء داخل الوطن أو خارجه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقل وتوزيع الكهرباء والغاز لتلبية السوق الوطنية‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير وتقدمي اخلدمات الطاقوية بكل أنواعها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تطوير األعمال املشرتكة يف اجلزائر أو خارج اجلزائر مع شركات موجودة أو سيتم إنشائها‪.‬‬
‫تطوير كل نشاط له عالقة مباشرة بالصناعة الكهربائية والغازية‪ ،‬وبصفة عامة كل عملية مهما كانت طبيعتها‬
‫ترتبط هبدف الشركة السيما البحث عن احملروقات واستكشافها وتوزيعها‪)1( .‬‬

‫_____________________‬

‫عمر يحيى نسيم‪ ،‬سالل يوسف‪ ،‬نظام مراقبة التسيير' ودوره في تقييم األداء‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ليسانس‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪(1) ،‬‬
‫‪ 2009/2010‬ص ‪55.54‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أدوات مراقبة التسيير المستعملة في مديرية التوزيع البليدة‬

‫‪17‬‬
 ‫يمكننا أن نجد ثالث أدوات مراقبة التسيير المستعملة في مؤسسة سونلغاز وهي الموازنة‬
‫‪:‬التقديرية‪ ،‬لوحة القيادة والمحاسبة التحليلية‬

‫الموازنة التقديرية‪ :‬هي خطة تتناول كل صور العمليات المستقبلية لفترة محدودة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وكذلك يمكن تعريفها بعبارة أخرى هي التعبير عن أهداف وسياسات وخطط‬
‫ونتائج‪ ،‬تعد مقدما بواسطة اإلدارة العليا لكل قسم من أقسام المشروعات المراد‬
‫إنجازها‪ .‬فالميزانية التقديرية بمثابة أداة تستخدم في التعبير عن هدف معين تسعى‬
‫إلى تحقيقه إدارة المؤسسة وقد يحدث العكس لذلك من كان الضروري متابعة تنفيذ‬
‫إلجراء تعديالت معينة تكفل نجاح الخطة الموضوعة‪ '،‬بل يتطلب األمر إدخال‬
‫تعديل شامل على البرنامج المرسوم‪.‬‬
‫وتتمثل أهم وظائف الموازنة التقديرية في‪:‬‬
‫* وظيفة التخطيط‪ :‬وهو وضع األهداف وإعداد التنظيمات الالزمة لتحقيقها‪ ،‬وتوضع‬
‫األهداف في صورة خطط طويلة ألجل وخطط قصيرة األجل‪ ،‬بالنسبة للمؤسسة‬
‫وبالنسبة لكل قسم من أقسامها‪ ،‬وبعد يتم أن التخطيط يصبح من الضروري' تنظيم‬
‫جميع العوامل تنظيما يؤدي إلى تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫* وظيفة التنسيق‪ :‬وهو العملية التي بموجبها يتم توحيد الجهود بين األقسام المختلفة‬
‫للمؤسسة بحيث يعمل كل قسم منها نحو تحقيق الهدف الموضوع‪ ،‬ولهذا فإنه أال‬
‫يجب يصدر أحد األقسام قرارات تخصه يكون أثر لها على األقسام األخرى دون‬
‫الرجوع إلى هذه األقسام فمثال أن البد يكون هناك توافق تام بين أقسام اإلدارات‪.‬‬
‫* وظيفة الرقابة‪ :‬الرقابة هي عملية كتابعة تنفيذ الخطط واألهداف الموضوعة‬
‫واستخدام الميزانيات التقديرية للرقابة يحتم ضرورة إبالغ اإلدارة لمدى مالئمة‬
‫الخطط واألهداف والسياسات الموضوعة مقدما‪ ،‬ومقارنة نتائج العمليات الفعلية في‬
‫جميع أقسام المشروع بالخطط واألهداف الموضوعية' مقدما‪ ،‬ومتابعة االنحرافات‬
‫التي تحدث نتيجة للتنفيذ الفعلي‪.‬‬
‫لوحة القيادة‪ :‬تتمثل لوحة القيادة في مجموعة من المؤشرات التي تزود المسئول‬ ‫‪-‬‬
‫بالمعلومات المفيدة والفورية من أجل قيادة المؤسسة أو الوحدة التي تخصه نحو‬
‫تحقيق أهدافه‪ ،‬فهي عرض ألهم المؤشرات التي يحتاجها المسؤول والتي تسمح‬
‫بإظهار االنحرافات الناتجة عن سوء التسيير كما تعتبر أداة تنبؤ تسمح بتقدير‬
‫التطورات المتوقعة القتناص الفرص وتخفيض نسبة الخطر‪.‬‬
‫ومن بين أهم الخصائص لوحات القيادة‪:‬‬
‫* لكل مسؤول عملي لوحة القيادة الخاصة به‪.‬‬
‫* يركز فيها على أهم النقاط التي تسمح بمتابعة األداء والتي تتبع االستراتيجية‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫* يعبر عنها بلغة مشتركة تسمح لجميع أعضاء الفريق بالتحاور حول نتائج أدائهم‪.‬‬
‫* تسمح بكشف الخلل والتعديل فيها لمطابقة احتياجات المسؤولين‪.‬‬
‫* تسمح بتحديد اإلجراءات التصحيحية في الوقت المناسب‪.‬‬
‫التحليل المالي‪ :‬يمكننا تلخيص مفهوم التحليل المالي الذي يعبر عنه بالنسب المالية‬ ‫‪-‬‬
‫أو يعني هذا األخير إيجاد النسب المالية للبنود المتناسقة في القوائم المالية الختامية‬
‫وغيرها الستخالص المعلومات التي تعطي صورة واضحة عن تقدم المشروع‬
‫ونموه‪ ،‬إذ أن الرقم المالي في أي قائمة ال تظهر أهميته إذا نظرنا إليه بشكله‬
‫المطلق إذ أنه يجب أن ننظر إليه في عالقته مع غيره من األرقام المرتبطة به‪،‬‬
‫ليعطي لها صورة مدلولها الخاص ومفهومها الواضح‪'.‬‬
‫إذ يمكن للتحليل المالي أن يفيدنا بالنتائج التالية‪:‬‬
‫* تنبؤات بالمستقبل للنتائج حسب النتائج والمعلومات الموجودة في البيانات التي‬
‫يمكن االستفادة منها في فحص العمال عن طريق التحليل المالي للقوائم الختامية‪.‬‬
‫*إيضاحات خاصة بالبنود المحاسبية في القوائم المالية الختامية مع توضيح أسباب‬
‫الزيادة أو النقص في البنود المهمة خالل فترة المالية المتعاقبة ويعاب على النسب‬
‫المالية أنها مقياس لألداء عن مدة ماضية‪)1( .‬‬

‫_______________‬
‫(‪ )1‬تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪38/39/41‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة واقع مراقبة التسيير في مديرية التوزيع البليدة‬
‫خالل هذا المبحث سوف نتطرق إلى عقد النجاعة وطريقة اعداد لوحة القيادة التي من‬
‫خاللها نستطيع قياس درجة تحقيق األهداف‪ ،‬وسوف نركز على حالة معدل خسارة الكهرباء‬
‫ومدة انقطاعها الذي يمثل محور دراستنا في المؤسسة‪.‬‬
‫وفي نهاية المبحث وكمطلب اخير سوف نحاول تقييم األداء في المؤسسة مع وضع‬
‫مالحظات وطرح اقتراحات بغرض تحسين األداء‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عقد النجاعة‬
‫أو عقد التسيير هو وثيقة تعاقدية بين اإلدارة المعنية واإلدارة العامة على موازنة العام‬
‫المقبل موقع من طرفها‪ ،‬ويتكون عقد التسيير من ‪ 3‬أجزاء‪:‬‬
‫‪ -‬تعهد اإلدارة المعنية التي تجمع األهداف األساسية الواجب عليها تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -‬تعهد اإلدارة العامة ويضم هذا الجزء الوسائل واالمكانيات التي توفرها (الموظفين‪،‬‬
‫المسيرين ووسائل النقل) لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلطار التقاعدي وهو الجزء الذي يسمح بتحديد تعهدات الطرفين‪ ،‬معدل التضخم‬
‫سعر البيع المتوسط‪ ،‬تكلفة اليد العاملة‪)1( .‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طريقة اعداد لوحة القيادة‬
‫تعرف لوحة القيادة على اهنا وثيقة رقمية شاملة للمعلومات األساسية الالزمة للمسريين حىت يوجهوا نشاطات‬
‫اجلماعات املوضوعة حتت قيادهتم حنو التوظيف األمثل للموارد املتاحة لديهم‪ ،‬كما ميكن تعريفها على اهنا‬
‫جمموعة من املؤشرات اليت يستعني هبا املسري من اجل التأكد من حتقيق األهداف‪.‬‬
‫ونظرا ألمهية املعلومات يف اختاذ القرارات وضرورة احلصول عليها يف أقرب وقت ممكن فان لوحة القيادة تعترب‬
‫هي الوسيلة املفضلة من اجل اختاذ املسؤولني للتدابري املالئمة وهذا من خالل حتليل املؤشرات‪ ،‬وهي وسيلة‬
‫نشاط يف املدى القصري شديدة الوضوح وسريعة االتصال مبفهوم النقاط اهلامة الختاذ القرارات واملسؤوليات يف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫كما تعترب لوحة القيادة أداة خماطبة واتصال بني الرئيس واملرؤوس‪ ،‬واملسؤول عن إعداد لوحة القيادة للمؤسسة‬
‫هو قسم مراقبة التسيري الذي يقوم بإعدادها فصليا (أي كل ‪ 3‬أشهر) وفقا للطرق التالية‪:‬‬
‫طلب إعداد لوحة القيادة وهو عبارة عن تصريح تقدمه املديرية املركزية إىل مديريات التوزيع وهذا‬ ‫‪‬‬
‫التصريح يكون مرفوق باملؤشرات الواجب دراستها مع تقدمي الوقت احملدد إلمتام عمل لوحة القيادة‬
‫ملدة أقصاها من ‪ 20-15‬يوم‪ ،‬تبعث هذه الوثيقة إىل مديريات التوزيع (مع العلم توجد ‪ 13‬وحدة‬
‫توزيع)‬
‫___________________‬

‫‪20‬‬
 ‫(‪ )1‬عمر حيىي نسيم‪ ،‬سالل يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪60‬‬

‫وصول االمر بالتصريح يبدأ عمل لوحة القيادة اليت فيها توضيح املؤشرات التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬معدل خسارة الكهرباء ‪taux de perte électricité‬‬
‫‪ -‬معدل خسارة الغاز ‪taux de perte gaz‬‬
‫‪ -‬أجل تسديد الديون ‪délai crédit client‬‬
‫‪ -‬معدل انقطاع الكهرباء ‪taux de coupeur en électricité‬‬
‫‪ -‬معدل انقطاع الغاز ‪taux de coupeur en gaz‬‬
‫‪ -‬أجل التدخل ‪Délais d'intervention‬‬
‫‪ -‬معدل تصليح تسربات الغاز ‪Taux de réparation de fuites‬‬
‫‪ -‬اخلزينة ‪Trésorier‬‬
‫‪ -‬املوارد البشرية ‪Ressources Humaines‬‬
‫‪ -‬وضعية فريق العمل ‪Situation des effectifs‬‬
‫‪ -‬تكوين احرتايف خمتص ‪Formation professionnelle spécialisée‬‬
‫‪ -‬حالة العمليات ‪Etat des affaires contentieux‬‬
‫‪ -‬حوادث العمل ‪Accidents de travail‬‬

‫بعد امتام لوحة القيادة تبعث إىل املديريات املختصة حسب نوع االختصاص مثال (ضياع الطاقة تبعث‬ ‫‪‬‬
‫إىل مديرية خمتصة جتارية)‬
‫مث املديريات املختصة تقوم ببعث لوحة القيادة حسب كل اختصاص إىل املدير (‪)PDG‬‬ ‫‪‬‬
‫جتري لقاءات املناقشة املؤشرات واستخراج لوحة القيادة العامة‪ ،‬اليت يقوم هبا قسم مراقبة التسيري قبل‬ ‫‪‬‬
‫االجتماع‪)1( .‬‬

‫__________________‬
‫(‪ )1‬عمر حيىي نسيم‪ ،‬سالل يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ 2010‬ص ‪61‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬تقديم نموذج حول لوحة القيادة في مديرية التوزيع البليدة‬
‫إلعداد لوحة القي''ادة س''نة ‪ 2019‬الخاص''ة بمؤش''ر مع''دل الخس''ارة وم''دة انقط''اع الكهرب''اء‬
‫اعتمدنا على المفاهيم والقوانين التالية‪:‬‬
‫*القسم التجاري‬
‫فاتورة التوتر المنخفض ‪BT‬‬ ‫‪-‬‬
‫فاتورة التوتر المتوسط‪MT ‬‬ ‫‪-‬‬
‫كمية المبيعات ‪LES VENTES =BT+MT‬‬ ‫‪-‬‬
‫كمية المشتريات ‪LES ACHATS‬‬ ‫‪-‬‬
‫الخاسرة ‪=LES PERTES‬المشتريات – المبيعات‬ ‫‪-‬‬
‫معدل الخسارة ‪(=TAUX DE PERTES‬الخسارة‪/‬المشتريات) *‪100‬‬ ‫‪-‬‬
‫معدل النمو ‪TAUX DE EVOLUTION=} (2019-2018) /2018{*100‬‬ ‫‪-‬‬
‫معدل االكتمال ‪TAUX DE REALISATION=(2019/OBJE2019) *100‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الهدف ‪OBJECTI‬‬
‫*قسم استغالل الكهرباء‬
‫مدة انقطاع الكهرباء ‪TEC‬‬ ‫‪-‬‬
‫عرض عينة على طريقة الحساب (لوحة القيادة للثالثي األول)‬
‫*أوال القسم التجاري‪:‬‬
‫=‪20.4=143.8-164.2‬المبيعات‪-‬المشتريات‬ ‫‪-‬حساب الخسارة لشهر مارس ‪: 2019‬‬
‫‪-‬حساب معدل الخسارة لشهر مارس‪: 2019‬‬
‫*(المشتريات‪/‬الخسارة)‬ ‫‪12.44%=100* )20.4/164.2(=100‬‬
‫‪-‬حساب معدل النمو لشهر مارس‪%8.50-=100* }13.60/ )13.60-12.44({ : 2019‬‬
‫‪-‬حساب معدل النمو لثالثي األول ‪%5.00=100* }15.7/ )15.7-15.82({ : 2019‬‬
‫‪-‬حساب معدل التكامل لثالثي األول ‪%114.60=100* )15.82/13.80(: 2019‬‬
‫*ثانيا' قسم استغالل الكهرباء‪:‬‬
‫‪-‬حساب معدل النمو لشهر مارس‪%4=100* }0.26/ )0.26-0.25({ :2019‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪-‬حساب معدل النمو للثالثي األول ‪%19=100* }0.57/ )0.57-0.68({ :2019‬‬
‫‪-‬حساب معدل التكامل للثالثي األول ‪%30=100* )0.68/2.3( :2019‬‬

‫الج'''دول رقم ‪ :1‬لوح'''ة القي'''ادة للثالثي األول ش'''هر م'''ارس لمديري'''ة التوزي'''ع البلي'''دة‬
‫لوح ة القيادة‬ ‫القس م التج اري‬
‫الثالثياألول‬ ‫‪sioM‬‬ ‫‪lumuC‬‬ ‫‪ed xT‬‬
‫‪.jbO‬‬
‫‪ 8102‬شهر مارس‬ ‫‪9102‬‬ ‫‪lové)%(° 8102‬‬ ‫‪9102)%( °lové‬‬ ‫‪.laéR‬‬
‫‪OA‬‬ ‫‪4,17‬‬ ‫‪07 %00,2-‬‬ ‫‪532‬‬ ‫‪232 %02,1-‬‬ ‫‪371 1 %08,91‬‬
‫‪MSF‬‬ ‫‪7,11‬‬ ‫‪3,31 %04,31‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪92 %03,3‬‬ ‫‪221 %08,32‬‬
‫‪TB‬‬ ‫‪1,38‬‬ ‫‪3,38‬‬ ‫‪%02,0‬‬ ‫‪362‬‬ ‫‪162 %07,0-‬‬ ‫‪592 1 %02,02‬‬
‫‪TM‬‬ ‫‪5,55‬‬ ‫‪5,06‬‬ ‫‪%02,9‬‬ ‫‪561‬‬ ‫‪671 %05,6‬‬ ‫‪196 %05,52‬‬
‫‪latoT‬‬
‫‪setneV‬‬ ‫‪6,831‬‬ ‫‪8,341‬‬ ‫‪%08,3‬‬ ‫‪924‬‬ ‫‪834 %01,2‬‬ ‫‪689 1 %00,22‬‬
‫‪)hWG( setneV‬‬

‫‪stahcA‬‬ ‫‪4,061‬‬ ‫‪2,461‬‬ ‫‪%04,2‬‬ ‫‪505‬‬ ‫‪025 %00,3‬‬ ‫‪403 2 %06,22‬‬

‫‪setreP‬‬ ‫‪8,12‬‬ ‫‪4,02 %03,6-‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪28 %02,8‬‬ ‫‪813 %09,52‬‬
‫‪( setreP‬‬ ‫‪%06,31 %44,21‬‬ ‫‪%05,8- %70,51 %28,51‬‬ ‫‪%00,5 %08,31 %06,411‬‬
‫‪treP‬‬ ‫‪2,21‬‬ ‫‪85,01 %02,31-‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪15 %06,11‬‬ ‫‪081 %04,82‬‬
‫‪reP xT‬‬ ‫‪%08,21 %82,11 %09,11-‬‬ ‫‪%18,41 %43,61 %04,01 %91,21 %01,431‬‬
‫قس م استغ الال الك هرباء‬
‫‪62,0‬‬ ‫‪52,0‬‬ ‫‪%4-‬‬ ‫‪75,0‬‬ ‫‪86,0‬‬ ‫‪%91‬‬ ‫‪3,2‬‬ ‫‪%03‬‬

‫المصدر‪ ':‬مديرية التوزيع للوسط البليدة‬

‫التعليق على الثالثي األول‪:‬‬
‫‪-‬القسم التجاري‪:‬‬
‫*الخسارة المس''جلة في ش''هر م''ارس ‪ 2019‬هي ‪ 20.4‬بمع''دل ‪12.44%‬و هي منخفض''ة‬
‫بنسبة ‪ 8.50%‬مقارنة بخسارة مارس ‪ 2018‬المقدرة بمعدل ‪13.60%‬‬
‫*الخس'''ارة المس'''جلة في الثالثي األول من س'''نة ‪ 2019‬هي ‪ 82‬بمع'''دل ‪ 15.82%‬وهي‬
‫مرتفع''ة بنس''بة‪ %5‬عن الخس''ارة المس''جلة في الثالثي األول ‪ 2018‬المق''درة بمع''دل ‪%‬‬
‫‪15.07‬‬
‫*أما بالنسبة لمعدل التكامل فقد تجاوزة المؤسسة معدل الخس''ارة المطل''وب ب ‪ 14.6%‬م''ع‬
‫العلم أن معدل الخسارة المحدد لسنة ‪ 2019‬هو ‪13.80%‬‬
‫‪-‬قسم استغالل الكهرباء‪:‬‬
‫*انخفضت مدة انقطاع الكهرباء لشهر مارس ‪ 2019‬ب‪ 4%‬مقارنة بشهر مارس ‪.2018‬‬

‫‪23‬‬
 ‫*ارتفعت مدة انقطاع الكهرباء للثالثي األول ‪ 2019‬ب ‪ 19%‬مقارنة بالثالثي األول‬
‫‪.2018‬‬
‫*وقد حقق المؤسسة معدل ‪ 30‬من الهدف المسطر لمدة انقطاع الكهرباء مع العلم أن الهدف‬
‫المسطر هو ‪2.3%‬‬

‫الجدول رقم ‪ :2‬لوحة القيادة للثالثي الثاني شهر جوان لمديرية التوزيع البليدة‬
‫لوح ة القيادة‬ ‫الق س م التج اري‬
‫الثالثي الثاني‬ ‫‪sioM‬‬ ‫‪lumuC‬‬ ‫‪ed xT‬‬
‫‪.jbO‬‬
‫‪ 8102‬شهر جوان‬ ‫‪9102 )%(°lové‬‬ ‫‪8102‬‬ ‫‪9102‬‬ ‫‪lové)%( °‬‬ ‫‪.laéR‬‬
‫‪OA 82,06‬‬ ‫‪66,46‬‬ ‫‪%62,7‬‬ ‫‪26,524‬‬ ‫‪22,134‬‬ ‫‪%23,1‬‬ ‫‪371 1‬‬ ‫‪%63‬‬
‫‪MSF‬‬ ‫‪15,01‬‬ ‫‪23,11‬‬ ‫‪%17,7‬‬ ‫‪87,05‬‬ ‫‪62,35‬‬ ‫‪%98,4‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪%34‬‬
‫‪TB 26,17‬‬ ‫‪75,97‬‬ ‫‪%11,11‬‬ ‫‪39,294‬‬ ‫‪55,105‬‬ ‫‪%57,1‬‬ ‫‪592 1‬‬ ‫‪%83‬‬
‫‪TM 73,25‬‬ ‫‪23,16‬‬ ‫‪%90,71‬‬ ‫‪26,423‬‬ ‫‪20,353‬‬ ‫‪%57,8‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪%15‬‬
‫‪latoT‬‬
‫‪99,321‬‬ ‫‪98,041‬‬ ‫‪%46,31‬‬ ‫‪45,718‬‬ ‫‪75,458‬‬ ‫‪%35,4‬‬ ‫‪%34‬‬
‫‪setneV‬‬ ‫‪689 1‬‬
‫‪)hWG( setneV‬‬

‫‪stahcA‬‬ ‫‪80,851‬‬ ‫‪20,881 %49,81‬‬ ‫‪53,359 30,3101‬‬ ‫‪%62,6‬‬ ‫‪403 2‬‬ ‫‪%34‬‬
‫‪setreP‬‬ ‫‪90,43‬‬ ‫‪31,74 %42,83‬‬ ‫‪18,531 64,851 %86,61‬‬ ‫‪813‬‬ ‫‪%94‬‬
‫‪( setreP‬‬ ‫‪%75,12‬‬ ‫‪%60,52‬‬ ‫‪5,3 %52,41 %46,51‬‬ ‫‪4,1 %08,31‬‬ ‫‪%311‬‬
‫‪treP‬‬ ‫‪16,42‬‬ ‫‪58,53‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16,87‬‬ ‫‪86,79‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪081‬‬ ‫‪%45‬‬
‫‪treP xT‬‬ ‫‪%75,52‬‬ ‫‪%60,13‬‬ ‫‪94,5 %57,31 %03,61‬‬ ‫‪55,2 %91,21‬‬ ‫‪%331‬‬
‫قس م استغ الل الك هرباء‬
‫‪CET‬‬ ‫‪31,0‬‬ ‫‪32,0 %09,67‬‬ ‫‪61,1‬‬ ‫‪53,1‬‬ ‫‪%61‬‬ ‫‪3,2‬‬ ‫‪%85‬‬

‫المصدر‪ ':‬مديرية التوزيع للوسط البليدة‬

‫التعليق على الثالثي الثاني‪:‬‬
‫‪-‬القسم التجاري‪:‬‬
‫*الخسارة المسجل في شهر جوان ‪ 2019‬هي ‪ 47.13‬بمعدل‪ 25.06 %‬وهي مرتفعة‬
‫بنسبة ‪ 3.5%‬مقارنة بالخسارة المسجلة في شهر جوان ‪ 2018‬المقدرة بمعدل ‪21.57%‬‬
‫*الخسارة المسجل في الثالثي الثاني لسنة ‪ 2019‬هي ‪ 158.46‬بمعدل ‪ 15.64%‬وهي‬
‫مرتفعة بنسبة ‪ 1.4%‬مقارنة بمعدل الخسارة المسجل في الثالثي الثاني ‪ 2018‬المقدرة‬
‫بمعدل ‪14.25%‬‬
‫*أما بالنسبة لمعدل التكامل فقد تجاوزة المؤسسة معدل الخسارة المحدد ب‪13%‬‬
‫‪-‬قسم استغالل الكهرباء‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫*ارتفعت مدة انقطاع الكهرباء لشهر جوان ‪ 2019‬ب ‪ 76.90%‬مقارنة بشهر جوان‬
‫‪2018‬‬
‫*ارتفعت مدة انقطاع الكهرباء للثالثي الثاني ‪ 2019‬ب ‪ 16%‬مقارنة بالثالثي الثاني‬
‫‪2018‬‬
‫*وقد حققت المؤسسة معدل‪ 58%‬من الهدف المسطر لمدة انقطاع الكهرباء‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :3‬للوحة القيادة للثالثي الثالث شهر سبتمبر لمديرية التوزيع البليدة‬
‫لو‪0‬حة القياد‪0‬ة‪0‬‬ ‫القس م التج اري‬
‫الثالثي الثالث‬ ‫‪sioM‬‬ ‫‪lumuC‬‬ ‫‪ed xT‬‬
‫‪.jbO‬‬
‫‪ 8102‬ش‪0‬ه‪0‬ر س‪0‬بتمبر‬ ‫‪9102 )%(°lové‬‬ ‫‪8102‬‬ ‫‪9102‬‬ ‫‪lové)%( °‬‬ ‫‪.laéR‬‬
‫‪OA 2,801‬‬ ‫‪2,421 %08,41‬‬ ‫‪847‬‬ ‫‪697 %04,6‬‬ ‫‪371 1 %09,76‬‬
‫‪MSF‬‬ ‫‪9,11‬‬ ‫‪6,31 %07,31‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪48 %06,7‬‬ ‫‪221 %01,96‬‬
‫‪TB 2,021‬‬ ‫‪8,731 %07,41‬‬ ‫‪628‬‬ ‫‪088 %05,6‬‬ ‫‪592 1 %00,86‬‬
‫‪TM‬‬ ‫‪1,36‬‬ ‫‪6,46‬‬ ‫‪%04,2‬‬ ‫‪715‬‬ ‫‪065 %04,8‬‬ ‫‪196 %01,18‬‬
‫‪latoT‬‬
‫‪setneV‬‬ ‫‪3,381‬‬ ‫‪4,202 %04,01‬‬ ‫‪343 1‬‬ ‫‪044 1‬‬ ‫‪%03,7‬‬ ‫‪689 1 %05,27‬‬
‫‪)hWG( setneV‬‬

‫‪N stahcA‬‬ ‫‪702 1,302 %09,1-‬‬ ‫‪566 1‬‬ ‫‪997 1‬‬ ‫‪%00,8‬‬ ‫‪403 2 %01,87‬‬
‫‪setreP‬‬ ‫‪7,32‬‬ ‫‪7,0%09,69-‬‬ ‫‪223‬‬ ‫‪853 %01,11‬‬ ‫‪813%07,211‬‬
‫‪%( setreP‬‬ ‫‪%64,11‬‬ ‫‪%63,0 %08,69-‬‬ ‫‪%63,91 %29,91‬‬ ‫‪%09,2 %08,31 %03,441‬‬
‫‪etreP‬‬ ‫‪13,11 54,11-%02,102-‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪052 %05,21‬‬ ‫‪081%03,931‬‬
‫‪etreP xT‬‬ ‫‪%06,8 %60,9-%03,502-‬‬ ‫‪%12,12 %51,22‬‬ ‫‪%04,4 %91,21 %07,181‬‬
‫قس م استغ الل الك هرباء‬
‫‪CET‬‬ ‫‪96,0‬‬ ‫‪85,0‬‬ ‫‪%61-‬‬ ‫‪53,2‬‬ ‫‪69,2‬‬ ‫‪%62‬‬ ‫‪3,2 %921‬‬

‫المصدر‪ ':‬مديرية التوزيع للوسط البليدة‬

‫التعليق على الثالثي الثالث‪:‬‬
‫‪-‬القسم التجاري‪:‬‬
‫*الخسارة المسجلة في شهر سبتمبر ‪ 2019‬هي ‪ 0.7‬بمعدل‪ 0.36%‬وهي منخفضة بمعدل‬
‫‪ 96.80%‬مقارنة بخسارة شهر سبتمبر ‪ 2018‬المقدرة بمعدل‪11.46%‬‬
‫*الخسارة المسجلة في الثالثي الثالث ‪ 2019‬هي ‪ 358‬بمعدل ‪ 19.92%‬وهي مرتفعة‬
‫بنسبة ‪ 2.90%‬مقارنة بالخسارة المسجلة في الثالثي الثالث ‪ 2018‬المقدرة بمعدل ‪%‬‬
‫‪19.36‬‬
‫*أما بالنسبة لمعدل التكامل فقد تجاوزة المؤسسة معدل الخسارة المطلوب ب‪44.30%‬‬
‫‪-‬قسم استغالل الكهرباء‪:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫*انخفضت مدة انقطاع الكهرباء لشهر سبتمبر ‪ 2019‬ب ‪ 16%‬مقارنة بشهر سبتمبر‬
‫‪2018‬‬
‫*ارتفعت مدة انقطاع الكهرباء للثالثي الثالث ‪ 2019‬ب ‪ 26%‬مقارنة بالثالثي الثالث‬
‫‪2018‬‬
‫*وقد تجاوزة المؤسسة المعدل المسطر لمدة انقطاع الكهرباء ب‪29%‬‬

‫الجدول رقم ‪ :4‬لوحة القيادة للثالثي الرابع شهر ديسمبر لمديرية التوزيع البليدة‬
‫لوح ة القيادة‬ ‫القس م التج اري‬
‫الثالثي الرابع‬ ‫‪sioM‬‬ ‫‪lumuC‬‬ ‫‪ed xT‬‬
‫‪.jbO‬‬
‫‪ 8102‬ش‪0‬ه‪0‬ر د‪0‬يس‪0‬مبر‬ ‫‪9102‬‬ ‫‪lové)%(°‬‬ ‫‪8102‬‬ ‫‪9102‬‬ ‫‪lové)%( °‬‬ ‫‪.laéR‬‬
‫‪OA‬‬ ‫‪1,56‬‬ ‫‪2,37‬‬ ‫‪%04,21‬‬ ‫‪820 1‬‬ ‫‪301 1‬‬ ‫‪%03,7‬‬ ‫‪371 1 %01,49‬‬
‫‪MSF‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪9,31‬‬ ‫‪%08,41‬‬ ‫‪701‬‬ ‫‪421 %00,61‬‬ ‫‪221%07,101‬‬
‫‪TB‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪%07,21‬‬ ‫‪531 1‬‬ ‫‪822 1‬‬ ‫‪%01,8‬‬ ‫‪592 1 %08,49‬‬
‫‪TM‬‬ ‫‪5,85‬‬ ‫‪7,96‬‬ ‫‪%03,91‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪957 %06,9‬‬ ‫‪196%09,901‬‬
‫‪latoT‬‬
‫‪setneV‬‬ ‫‪7,531‬‬ ‫‪8,651 %06,51‬‬ ‫‪828 1‬‬ ‫‪789 1‬‬ ‫‪%07,8‬‬ ‫‪689 1%00,001‬‬
‫‪)hWG( setneV‬‬

‫‪stahcA‬‬ ‫‪8,861‬‬ ‫‪371 %05,2‬‬ ‫‪741 2‬‬ ‫‪013 2‬‬ ‫‪%06,7‬‬ ‫‪403 2%03,001‬‬
‫‪setreP‬‬ ‫‪2,33‬‬ ‫‪2,61 %01,15-‬‬ ‫‪023‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪%00,1‬‬ ‫‪813%05,101‬‬
‫‪%( setreP‬‬ ‫‪%46,91‬‬ ‫‪%73,9 %03,25-‬‬ ‫‪%88,41 %89,31‬‬ ‫‪%01,6-‬‬ ‫‪%08,31 %03,101‬‬
‫‪treP‬‬ ‫‪30,32‬‬ ‫‪48,5 %06,47-‬‬ ‫‪191‬‬ ‫‪481‬‬ ‫‪%04,3-‬‬ ‫‪081%05,201‬‬
‫‪treP xT‬‬ ‫‪%79,22‬‬ ‫‪%92,6 %06,27-‬‬ ‫‪%83,41 %50,31‬‬ ‫‪%03,9-‬‬ ‫‪%91,21 %00,701‬‬
‫قس م استغ الل الك هرباء‬
‫‪CET‬‬ ‫‪64,1‬‬ ‫‪36,0‬‬ ‫‪%95-‬‬ ‫‪62,3‬‬ ‫‪62,4‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪3,2 %581‬‬

‫المصدر‪ ':‬مديرية التوزيع للوسط البليدة‬

‫التعليق على الثالثي الرابع‪:‬‬
‫‪-‬القسم التجاري‪:‬‬
‫*الخسارة المسجلة في شهر ديسمبر ‪ 2019‬هي ‪ 16.2‬بمعدل ‪ 9.37%‬وهي منخفضة‬
‫بنسبة ‪ 52.30%‬مقارنة بالخسارة المسجلة في شهر ديسمبر ‪ 2018‬المقدرة بمعدل‪%‬‬
‫‪19.64‬‬

‫‪26‬‬
 ‫*الخسارة المسجلة في الثالثي الرابع ‪ 2019‬هي ‪ 323‬بمعدل ‪ 13.98%‬وهي منخفضة‬
‫بنسبة ‪ 6.10%‬مقارنة بالخسارة المسجلة في الثالثي الرابع ‪ 2018‬المقدرة بمعدل‪%‬‬
‫‪14.88‬‬
‫*أما بالنسبة لمعدل التكامل فقد تجاوزة المؤسسة معدل الخسارة المحدد ب‪1.30%‬‬
‫‪-‬قسم استغالل الكهرباء‪:‬‬
‫*انفضت مدة انقطاع الكهرباء لشهر ديسمبر ‪ 2019‬ب ‪ 59%‬مقارنة بشهر ديسمبر‬
‫‪2018‬‬
‫*ارتفعت مدة انقطاع الكهرباء للثالثي الرابع ‪ 2019‬ب‪ 31%‬مقارنة بالثالثي الرابع‬
‫‪2018‬‬
‫*وقد تجاوزة المعدل المسطر لمدة انقطاع الكهرباء ب ‪85%‬‬

‫لإلشارة فان لوحة القيادة للثالثي الرابع تلعب نفس دور الميزانية السنوية حيث نجد فيها كل‬
‫معطيات السنة الجارية‪.‬‬
‫ومن خالل دراستنا الحظنا أن معدل الخسارة الحقيقي في نهاية ديسمبر كان ‪%13.98‬في‬
‫حين كانت التقديرات المتوقعة هي ‪ %13.80‬بالنسبة للقسم التجاري أما مدة انقطاع‬
‫الكهرباء الحقيقية في نهاية ديسمبر قدرة ب ‪ 4.26‬في حين كانت التوقعات ‪ 2.3‬بالنسبة‬
‫لقسم استغالل الكهرباء ومن هذا المنطلق نالحظ أن كل من الدفين لم يتحقق وهذا رغم كل‬
‫المجهودات المبذولة والموارد المالية والبشرية المتاحة إضافة لخطط العمل الموضوعة من‬
‫طرف المدير للمسؤولين وعليه على مؤسسة سونلغاز اتخاذ إجراءات صارمة للحد من هاته‬
‫الخسارة من بينها‪:‬‬
‫مكافحة الغش‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫االستبدال التدريجي للعدادات الكالسيكية بالعدادات االلكترونية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تجميع العدادات في أسفل البيانات‬ ‫‪-‬‬

‫إحصاء المساكن القصديرية وتزويدها بالخطوط الكهربائية‬ ‫‪-‬‬

‫تحسين نوعية التحصيل وتحديد مهلة للتسديد ال تتجاوز ‪ 3‬أيام‬ ‫‪-‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اتخاذ اجراءات صارمة ضد الزبائن المتهربون من دفع ديونهم (مثل رفع دعوى‬ ‫‪-‬‬
‫قضائية في أقرب وقت ممكن)‬
‫تحسين نظام التسيير وذلك بإضافة أعوان مراقبة في الميدان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم األداء في مؤسسة سونلغاز‬

‫في إطار تقييمنا لألداء في مؤسسة سونلغاز ارتأينا أن نتطرق لنقاط القوة والضعف في‬
‫المؤسسة مع تقديم اقتراحات لتحسين األداء‪.‬‬
‫*أوال‪ :‬نقاط القوة‬
‫وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫وجود مصلحة خاصة بمراقبة التسيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تجميع المعلومات بملء جدول لوحة القيادة من طرف كل مديرية توزيع (‪13‬‬ ‫‪-‬‬
‫مديرية)‬
‫اعتماد وسيلة إشهار وتوعية لتحقيق أكبر قدر من الربح دون خسارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الدور االستثماري للمسؤولين في إعداد لوحة القيادة اإلجمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تطبق المؤسسة نظام موازني فعال يساعد على التنبؤ اكيد والرقابة الفعالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫هناك فصل بين المسؤوليات وتنسيق بين المصالح‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة تستعمل الموازنات التقديرية ولوحة القيادة كأهم أدوات مراقبة التسيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة تستعمل الموازنات التقديرية ولوحة القيادة في كل المديريات الخاصة بها‬ ‫‪-‬‬
‫(المحاسبة والمالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التجارة والتسويق‪ ،‬تقنيات الكهرباء)‪.‬‬
‫وجود التعليق والمالحظات المرفقة بالتسيير في جدول لوحة القيادة اإلجمالية‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫*ثانيا‪ :‬نقاط الضعف‬
‫ومن خالل دراستنا الحظنا بعض نقاط الضعف التالية‬

‫‪28‬‬
 ‫تعتمد مصلحة مراقبة التسيير في تجميع المعلومات فقط على المديرية المركزية‬ ‫‪-‬‬
‫وهذا ما يحتمل أكبر نسبة من الخطأ‪.‬‬
‫وجود نقص في شبكة تبادل المعلومات بين مختلف مديريات التوزيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم وجود مكتب خاص للوحة القيادة والموازنات التقديرية حيث يقوم بها مصلحة‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة التسيير التي لها مهام كثيرة‪.‬‬
‫االهتمام الكبير بالموازنات التقديرية ولوحة القيادة كأدوات مراقبة التسيير وعدم‬ ‫‪-‬‬
‫االعتماد على المحاسبة التحليلية‪.‬‬
‫*ثالثا‪ :‬االقتراحات‬
‫من خالل نقاط الضعف يمكن تقديم االقتراحات التالية‬
‫توفير مكتب خاص بالموازنات التقديرية ولوحة القيادة للفصل بين مسؤولية مراقبة‬ ‫‪-‬‬
‫التسيير الكبيرة‪'.‬‬
‫إعداد لوحة القيادة من خالل قيام كل مدير مصلحة بإعداد المؤشرات الخاصة‬ ‫‪-‬‬
‫بمصلحة‪.‬‬
‫القيام بإعداد الموازنات التقديرية ولوحة القيادة الخاصة بكل مصلحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تطوير شبكة تبادل المعلومات بين مختلف مديريات التوزيع‬ ‫‪-‬‬

‫االعتماد على المحاسبة التحليلية كأداة من ادوات مراقبة التسيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪:‬الخاتمة‬
‫التسيري اجليد ال يكون إال باختاذ القرارات الرشيدة والبحث عن احلالة املالئمة املوافقة إلمكانيات املؤسسة‬
‫واهلدف املسطر‪ ،‬ومن هنا نستطيع أن نقول إن املؤسسات تعطي أمهية كبرية لوظيفة مراقبة التسيري وال ميكن أن‬
‫ختلوا املؤسسة من هذا النظام‪.‬‬
‫ومن هذا املنطلق اخرتنا يف دراستنا موضوع مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫حيث تطرقنا يف املبحث األول إىل وظيفة مراقبة التسيري‪ ،‬وقد أبرزنا من خالله املفاهيم األولية ملراقبة التسيري ‪،‬‬
‫تعريفه ‪ ،‬خصائصه وأهدافه اليت تتلخص يف املسامهة يف حتقيق األهداف املسطرة من طرف اإلدارة العليا و‬
‫التنسيق بني خمتلف مراكز املسؤوليات كما أبرزنا مكانتها و الوظائف اليت يقوم هبا مراقب التسيري داخل‬
‫املؤسسة أما املبحث الثاين فقد تطرقنا التعريف مبديرية التوزيع للوسط و اهليكل التنظيمي و أدوات مراقبة‬
‫التسيري املستعملة يف املديرية وهي غالبا ما تتمثل يف احملاسبة التحليلية‪ ،‬املوازنات التقديرية ولوحة القيادة ‪ ،‬فقد‬
‫بينا يف هذا املبحث املفاهيم املتعلقة هباته األدوات‪.‬‬
‫وتلخيصا ملا جاء يف املبحث األول والثاين وحماولة منا إلسقاطه يف ميدان الواقع جاء املبحث الثالث لنبني فيه‬
‫دور مراقبة التسيري يف تقييم األداء وقد وقع اختيارنا على مؤسسة سونلغاز‪ ،‬حيث شرحنا طريقة عمل نظام‬
‫مراقبة التسيري داخل املؤسسة واعتمدنا على لوحة القيادة مستندين يف ذلك بوثائق وجداول حقيقية قدمت لنا‬
‫يف املؤسسة‪.‬‬

‫)ب(‬
‫‪:‬قائمة األشكال والجداول‬

‫الصفح‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫ة‬
‫‪10‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع البليدة‬ ‫الشكل ‪1‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪17‬‬ ‫لوحة القيادة للثالثي األول‬ ‫الجدول ‪1‬‬
‫‪18‬‬ ‫لوحة القيادة للثالثي الثاني‬ ‫الجدول ‪2‬‬
‫‪19‬‬ ‫لوحة القيادة للثالثي الثالث‬ ‫الجدول ‪3‬‬
‫‪20‬‬ ‫لوحة القيادة للثالثي الرابع‬ ‫الجدول ‪4‬‬

‫‪:‬قائمة المراجع‬
‫‪:‬الكتب*‬
‫‪.‬زاهد محمد ديري‪ ،‬الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪- 2011،‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ ،‬قيس عبد المؤمن‪ ،‬السياسات اإلدارية (سياسة االعمال)‪ ،‬الجامد للنشر ‪-‬‬
‫‪.‬والتوزيع‪ ،‬األردن سنة‪2000‬‬
‫عمرو غنيم‪ ،‬علي الشرقاوي‪ ،‬تنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة للعربية‪ ،‬بيروت ‪-‬‬
‫‪1999.‬‬
‫‪:‬المجالت*‬
‫محمد قريشي‪ ،‬واقع مراقبة التسيير في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬مجلة ‪-‬‬
‫‪.‬الباحث‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬العدد ‪2011،09‬‬
‫‪:‬مذكرات التخرج*‬
‫تر نبيل‪ ،‬دريبن مروة‪ ،‬ابراز دور مراقبة التسيير في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة لنيل ‪-‬‬
‫‪.‬شهادة ماجيستير‪ ،‬جامعة أكلي محند أولحاج البويرة‪ ،‬الجزائر‪2015/2016،‬‬
‫عمر يحيى نسيم‪ ،‬سالل يوسف‪ ،‬نظام مراقبة التسيير ودوره في تقييم األداء‪ ،‬مذكرة لنيل ‪-‬‬
‫‪.‬شهادة ليسانس‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪2009/2010 ،‬‬
‫نعيمة يحياوي‪ ،‬أدوات مراقبة التسيير بين النظرية والتطبيق‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة ‪-‬‬
‫الدكتورة‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات‪2009/2008 ،‬‬

‫‪31‬‬