‫جامعة البليدة‪2‬‬

‫مخبر البحث حول اإلبداع وتغيير المنظمات‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫المشاركة في الملتقى الوطني حول ‪:‬‬

‫مراقبة التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات وتفعيل اإلبداع‬

‫يوم‪25/04/2017 :‬‬

‫المحورالثالث ‪ :‬واقع ومكانة وظيفة مراقبة التسيير وأدوارها في المؤسسات الجزائرية‬

‫عنوان المداخلة ‪ :‬لوحة القيادة آلية لحوكمة المؤسسات ‪ -‬دراسة حالة لوحة قيادة إدارة‬
‫الموارد البشرية(لوحة القيادة االجتماعية)‪-‬‬

‫المشاركة بمداخلة في للملتقى ‪:‬‬

‫بطاقة المشاركة‬
‫االسم و اللقب‪ :‬د‪ /‬بوعوينة سليمة‬
‫الرتبة األكاديمية‪ :‬أستاذة محاضرة "ب"‬
‫مكان الممارسة‪ :‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير بالمركز الجامعي بتيبازة‬
‫الهاتف‪0556-33-20-45 :‬‬
‫البريد اإللكتروني‪:‬‬
‫‪salimabouaouina.123@gmail.com‬‬
‫المحورالثالث ‪ :‬واقع ومكانة وظيفة مراقبة التسيير وأدوارها في المؤسسات الجزائرية‬
‫االسم و اللقب‪ :‬د‪ /‬ضحاك نجية‬
‫الوظيفة‪ :‬أستاذة محاضر"أ"‪ ،‬باحثة‪ ،‬رئيسة‬
‫مشروع دكتوراه‬
‫مكان الممارسة‪ :‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والعلوم التجارية وعلوم التسيير بجامعة‬
‫الجزائر ‪3‬‬
‫الهاتف‪0554-83-33-34 :‬‬
‫البريد اإللكتروني‪:‬‬
‫‪dahanadj@yahoo.com‬‬
‫محور المداخلة‬

‫عنوان المداخلة‬
‫لوحة القيادة آلية لحوكمة المؤسسات‬
‫– دراسة حالة‪ :‬لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية(لوحة القيادة االجتماعية)‪-‬‬
 ‫عنوان المداخلة‬
‫لوحة القيادة آلية لحوكمة المؤسسات‬
‫– دراسة حالة‪:‬لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية(لوحة القيادة االجتماعية)‪-‬‬

‫من إعداد ‪ :‬د‪.‬ضحاك نجية‪ ،‬جامعة الجزائر‪3‬‬

‫د‪.‬بوعوينة سليمة‪ ،‬المركز الجامعي تيبازة‬
‫‪.1‬المقدمة‬
‫ال شك و أن كل ما ال يمكن قياسه يصعب تقييمه و بالتالي ال يمكن تس‪T‬ييره و إدارت‪TT‬ه بالش‪T‬كل المطل‪T‬وب‪ ،‬من ه‪TT‬ذا‬
‫المنطلق فان قياس األداء يعتبر أمرا مطلوبا على مستوى كل النشاطات بما فيها إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المورد البشري يكاد يكون أهم مورد في منظمات األعم‪T‬ال ل‪T‬ذلك من المهم متابع‪T‬ة و تق‪T‬ييم أداء الع‪T‬املين بش‪T‬كل مس‪T‬تمر من‬
‫أج‪TT‬ل اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رارات بم‪TT‬ا يتواف‪TT‬ق م‪TT‬ع تحس‪TT‬ين أدائهم و تحف‪TT‬يزهم لتحقي‪TT‬ق الفعالي‪TT‬ة و الفاعلي‪TT‬ة في المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬هن‪TT‬اك وس‪TT‬ائل‬
‫متع‪TT‬ددة لقي‪TT‬اس األداء كمي‪TT‬ة و نوعي‪TT‬ة‪ ،‬و لع‪TT‬ل لوح‪TT‬ة القي‪TT‬ادة من أك‪TT‬ثر أدوات التس‪TT‬يير الهام‪TT‬ة و المس‪TT‬تعملة للمتابع‪TT‬ة الدائم‪TT‬ة‬
‫قصيرة األمل و بعيدة األمد إذ أن تحتوي على مؤشرات متعددة للمتابعة المستمرة‪.‬‬
‫‪.2‬مشكلة البحث‪:‬‬
‫لوح‪T‬ة القي‪T‬ادة من أهم أدوات التس‪T‬يير المس‪T‬تعملة في المؤسس‪T‬ة ألغ‪T‬راض ج‪T‬د متع‪T‬ددة و هي تنتش‪T‬ر في ك‪T‬ل األقس‪T‬ام‬
‫وتس‪TT‬تعمل لقي‪TT‬اس األداء و لمراقب‪TT‬ة التس‪TT‬يير و تس‪TT‬اعد في توف‪TT‬ير المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة التخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار على مس‪TT‬توى ك‪TT‬ل قس‪TT‬م‬
‫وظيفي‪.‬‬
‫إدارة الم ‪TT‬وارد البش ‪TT‬رية تحت ‪TT‬اج بش ‪TT‬دة الس ‪TT‬تعمال أداة كه ‪TT‬ذه تقيس من خالله ‪TT‬ا أداء المس ‪TT‬تخدمين و ت ‪TT‬راقب تط ‪TT‬ورات أدائهم‬
‫وتع ‪TT‬دل االنحراف ‪TT‬ات غ ‪TT‬ير المالئم ‪TT‬ة‪ ،‬كم ‪TT‬ا أن بطاق ‪TT‬ة األداء المت ‪TT‬وازن تقيس األداء االس ‪TT‬تراتيجي و تق ‪TT‬وم بمتابع ‪TT‬ة األه ‪TT‬داف‬
‫اإلستراتيجية على مستوى كل األقسام بما فيها قسم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬انطالقا ما تقدم ستحاول الباحثة من خالل ه‪TT‬ذا‬
‫البحث اإلجابة عن اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫ما هو دور لوحة القيادة و بطاقة األداء المتوازن في قياس و تقييم أداء الموارد البشرية؟‬
‫‪.3‬خطة البحث‪:‬‬
‫تم تقسيم البحث إلى ثالثة مباحث بحيث‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية عن لوحة القيادة‬
‫و نتطرق فيه إلى مفهوم لوحة القيادة‪ ،‬تصميمها‪ ،‬وظائفها‪ ،‬استعمالها‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية (لوحة القيادة االجتماعية)‬
‫حيث نتع ‪TT T‬رف على أهم المؤش ‪TT T‬رات ال ‪TT T‬تي يتم متابعته ‪TT T‬ا على مس ‪TT T‬توى قس ‪TT T‬م الم ‪TT T‬وارد البش ‪TT T‬رية و نتع ‪TT T‬رف على بعض‬
‫التصميمات الممكنة للوحة القيادة االجتماعية‬
‫المبحث الثالث‪:‬بطاقة األداء المتوازن و قياس أداء الموارد البشرية‪:‬‬
‫بطاق ‪TT‬ة األداء المت ‪TT‬وازن من أدوات القي ‪TT‬اس الحديث ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي تس ‪TT‬تعمل لتط ‪TT‬بيق اإلس ‪TT‬تراتيجية العام ‪TT‬ة في المؤسس ‪TT‬ة و متابع ‪TT‬ة‬
‫تنفيذها‪ ،‬و المورد البشري من أهم المحاور التي تقيها هذه األداة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية عن لوحة القيادة‬

‫‪.1‬تعريف لوحة القيادة في المؤسسة‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫لوح‪TT‬ة القي‪TT‬ادة هي مجموع‪TT‬ة من المؤش‪TT‬رات المرتب‪TT‬ة في نظ‪TT‬ام متابع‪TT‬ة من ط‪TT‬رف نفس الفري‪TT‬ق أو نفس المس‪TT‬ؤول‬
‫للمس‪TT‬اعدة على اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار‪ ،‬وعلى التنس‪TT‬يق و على مراقب‪TT‬ة نش‪TT‬اطات قس‪TT‬م معين‪ ،‬و هي أداة اتص‪TT‬ال و اتخ‪TT‬اذ ق‪TT‬رار تس‪TT‬مح‬
‫لمراقب التسيير بج‪T‬ذب اهتم‪T‬ام المس‪T‬ؤول ح‪T‬ول النق‪T‬اط الرئيس‪T‬ية (‪ )les points clés‬إلدارة و تس‪T‬يير وظيفت‪T‬ه و تحس‪T‬ين‬
‫أدائها(‪.)1‬‬
‫لوحات القيادة هي أداة مرنة تسمح بعرض‪ ،‬بشكل سريع و بسيط و دين‪T‬اميكي‪ ،‬لمجموع‪T‬ة من مؤش‪T‬رات األداء المنتق‪T‬اة من‬
‫ط ‪TT‬رف المؤسس ‪TT‬ة على أس ‪TT‬اس أه ‪TT‬دافها‪ ،‬فه ‪TT‬و إذن وس ‪TT‬يلة لتجمي ‪TT‬ع المعلوم ‪TT‬ة المهم ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي يحتاجه ‪TT‬ا المس ‪TT‬ير التخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رار‬
‫المناس‪TT‬ب‪ ،‬و ع‪TT‬ادة م‪TT‬ا يق‪TT‬ارن ج‪TT‬دول قي‪TT‬ادة التس‪TT‬يير بج‪TT‬دول قي‪TT‬ادة الس‪TT‬يارة ه‪TT‬ذا األخ‪TT‬ير يعطين‪TT‬ا من خالل نظ‪TT‬رة خاطف‪TT‬ة ك‪TT‬ل‬
‫المعلومات الالزمة عن تشغيل السيارة و يقودنا في االتجاه الصحيح(‪.)2‬‬
‫‪.2‬مستعملوا لوحة القيادة‪:‬‬
‫إن لوح‪TT‬ة القي‪TT‬ادة أداة تس‪TT‬يير مس‪TT‬تعملة من ط‪TT‬رف ك‪TT‬ل المس‪TT‬ؤولين‪ :‬م‪TT‬دراء اإلدارات‪ ،‬مس‪TT‬ؤولو األقس‪TT‬ام‪ ،‬رؤس‪TT‬اء‬
‫المشاريع‪ ،‬رؤساء المصانع‪ ،‬رؤساء الو رشات‪ ،‬أمناء المخازن‪ ،‬مدراء البيع‪...‬‬
‫بما أن هناك عدة لوحات قي‪T‬ادة في المؤسس‪T‬ة ف‪T‬إن لك‪T‬ل مس‪T‬ؤول لوح‪T‬ة قي‪T‬ادة خ‪T‬اص ب‪T‬ه ويرتب‪T‬ط محت‪T‬واه وفق‪T‬ا لطبيع‪T‬ة وظيفت‪T‬ه‬
‫وأه‪TT‬دافها ويس‪TT‬تعمل (أي يوض‪TT‬ع تحت تص‪TT‬رف) ك‪TT‬ل المرؤوس‪TT‬ين الخاض‪TT‬عين لس‪TT‬لطة ه‪TT‬ذا المس‪TT‬ؤول‪ ،‬حيث يجب أن يطلعهم‬
‫على محتواه ويشركهم في إعداده ليكون أداة عملية حقيقية‪.‬‬
‫قي المؤسسة يمكن أن نجد‪ :‬لوحة قيادة عامة (ج ق اإلدارة العامة) للمدير العام‪ ،‬لوحة قيادة لوظيفة التسويق‪ ،‬لوحة قي‪TT‬ادة‬
‫لوظيف‪TT‬ة اإلنت‪TT‬اج‪ ،‬لوح‪TT‬ة قي‪TT‬ادة اجتم‪TT‬اعي‪ ،...‬باإلض‪TT‬افة إلى لوح‪TT‬ات قي‪TT‬ادة فرعي‪TT‬ة عن ه‪TT‬ذه الوظ‪TT‬ائف مث‪TT‬ل لوح‪TT‬ة قي‪TT‬ادة رئيس‬
‫ورشة إنتاج المنتوج "س"‪ ،‬أو لوحة قيادة رجل البيع "س"‪ ،‬أو لوحة قيادة أمين المخزن "س"‪...‬‬
‫إذن وفقا للنموذج التنظيمي (الهيك‪T‬ل التنظيمي)‪ ،‬حجم وثقاف‪T‬ة المؤسس‪T‬ة تك‪T‬ون لوح‪T‬ة القي‪T‬ادة أق‪T‬ل أو أك‪T‬ثر انتش‪T‬ارا‪ ،‬غ‪T‬ير أنه‪T‬ا‬
‫تف‪TT‬رض وجوده‪TT‬ا بق‪TT‬وة كلم‪TT‬ا ازداد حجم المعلوم‪TT‬ات الم‪TT‬راد التحكم فيه‪TT‬ا‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى كونه‪TT‬ا على مس‪TT‬توى اإلدارة العام‪TT‬ة‬
‫تلعب دورا هام‪TT‬ا في المس‪TT‬اعدة على القي‪TT‬ادة ‪ ))pilotage‬من خالل تركيزه‪TT‬ا على ك‪TT‬ل م‪TT‬ا ه‪TT‬و مهم وض‪TT‬روري في مج‪TT‬ال‬
‫التسيير‪ ،‬وتقل منفعتها كلما ابتعدنا عن الميدان (المستوى التنفيذي) ألن معرفة كل األحداث تتطلب االتصال المباشر(‪)3‬‬
‫‪.3‬تصميم لوحة القيادة‪:‬‬
‫التصميم العام للوحة القيادة يمكن تمثيله من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫لوحة القيادة النموذجية‬
‫منطقة االنحرافات‬ ‫منطقة المؤشرات أو مراكز منطقة التحقيقات أو النتائج منطقة األهداف‬
‫التحليل‬
‫‪SOURCE : Michel Leroy ; op.cit ; p : 65‬‬

‫و هناك تصميمات أكثر تفصيال منها‪:‬‬

‫البرنامج‬ ‫أهداف‬ ‫النتيجة‬ ‫التحقيقات‬ ‫التصميم األساسي‬ ‫المؤشرات‬
‫المتبقي‬ ‫نهاية السنة‬ ‫المحتمل‬ ‫الخاصة بالسنة‬ ‫االنحرافات‬ ‫األهداف‬ ‫التحقيقات‬
‫تنفيذه‬ ‫بلوغها في‬ ‫السابقة‬
‫نهاية السنة‬

‫‪Michel Leroy ; op.cit ; p : 72‬‬

‫‪.4‬أشكال لوحة القيادة‪:‬‬
‫أوال‪:‬الجداول ‪ :‬تتميز الجداول بكونها تظهر مباشرة و فوريا القيم و االنحرافات(بالنسب و القيم) بالنسبة‬

‫‪3‬‬
‫للتنبؤات أو بالنسبة ألي معيار مرجعي آخر (سنة سابقة‪ ،‬المنافس‪T‬ة‪ ،)...‬غ‪T‬ير أن له‪T‬ا عيوب‪T‬ا تتمث‪T‬ل في أنه‪T‬ا ال تهتم ببعض‬
‫التطورات التي تتوالى خالل أشهر‪ ،‬كما أنها ال تمكن من إجراء مقارنات بين عدة ظواهر مترابطة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المخططات البيانية ‪ :‬تمتلك التمثيالت البيانية بعض االمتيازات مقارنة بالجداول‪ ،‬من أهمها تسهيلها لفهم الظ‪TT‬واهر‬
‫المختلفة و توضيحها للتغيرات و االنحرافات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اإلشارات أو الرموز ‪:‬‬
‫و هي تمثيالت معينة مثل األسهم أو إشارات ملونة تظهر حال‪TT‬ة المؤش‪TT‬ر(تن‪TT‬بيء بوج‪TT‬ود انح‪TT‬راف من خالل اللون األحمر‬
‫إذا ك‪TT T‬ان غ‪TT T‬ير مالئم‪ ،‬و ب ‪PP‬اللون األخض ‪PP‬ر إذا ك‪TT T‬ان مالئم‪TT T‬ا مثال)‪ ،‬و يمكن أيض‪TT T‬ا أن تك‪TT T‬ون إش‪TT T‬ارات ض‪TT T‬وئية على شاش‪TT T‬ة‬
‫الحاسوب فإن أضاءت أعلمت عن وجود خالة غير عادية‪.‬‬
‫تسمح هذه الرموز بالتركيز على المستعجل و الضروري‪.‬‬
‫‪.5‬مراحل االستعمال‪:‬‬
‫يمكن أن نلخص مراحل استعمال أو تشغيل هذه األداة كما يلي‪:‬‬
‫أوال يتم حساب االنحرافات و تحليلها‬
‫حساب و تحليل االنحرافات يسمح بتحديد ما إذا كانت(‪:)4‬‬
‫متعلقة فقط بالشهر موضوع الدراسة أو لها آثار على األش‪T‬هر المقبل‪T‬ة‪ :‬في ه‪TT‬ذه الحال‪T‬ة يمكن تق‪T‬دير تأثيره‪TT‬ا على‬ ‫‪‬‬
‫نتائج نهاية السنة‪.‬‬
‫ناجمة عن انحراف في الشهر السابق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعود إلى أسباب خارجية(إضراب‪ ،‬الظروف الجوية‪ ،‬القوانين التنظيمية‪)..‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانيا‪ :‬ترجمة أسباب االنحرافات‬
‫من خالل التقري‪TT‬ر المص‪TT‬احب للوح‪TT‬ات القي‪TT‬ادة يمكن إظه‪TT‬ار تحلي‪TT‬ل االنحراف‪TT‬ات و ذك‪TT‬ر أس‪TT‬بابها و ذل‪TT‬ك من ط‪TT‬رف م‪TT‬راقب‬
‫التسيير و على إث‪T‬ر الح‪T‬وار م‪T‬ع المس‪T‬ؤول المع‪T‬ني‪ ،‬أم‪T‬ا إذا ك‪T‬انت المؤسس‪T‬ة ص‪T‬غيرة يمكن أن يتم التحلي‪T‬ل بش‪T‬كل ش‪T‬فهي على‬
‫إثر لجنة لإلدارة أو اجتماع خاص‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬وضع النشاطات التصحيحية‬
‫النش‪TT‬اط التص‪TT‬حيحي ه‪TT‬و نش‪TT‬اط اس‪TT‬تدراكي أو تع‪TT‬ديلي أو موج‪TT‬ه إلع‪TT‬ادة قي‪TT‬ادة الوح‪TT‬دة من ط‪TT‬رف المس‪TT‬ؤول و توجيهه‪TT‬ا نح‪TT‬و‬
‫مسارها الصحيح‪ ،‬و قبل إجراء هذا النشاط يجب التأكد من دقة التنبؤات و التحقيقات‪ ،‬فمن بين كل االنحرافات المالحظة‬
‫نختار تلك ذات الداللة و يتم تحليلها بكل عناية لمعرفة أسبابها قبل تصحيحها‪.‬‬
‫‪.5‬أهمية لوحة القيادة في المؤسسة‪:‬‬
‫تعتبر لوحة القيادة‪:‬‬
‫جزء من النظام الرقابي في المؤسسة‪.‬‬
‫األداة التي شملها التغيير وغيرت نحو ‪-‬األفضل –هي بدورها وظيفة مراقبة التسيير‪.‬‬
‫ي ‪TT‬زود المؤسس‪TT‬ة بالمعطي ‪TT‬ات الالزم ‪TT‬ة للتس‪TT‬يير و المتعلق‪TT‬ة بالوض‪TT‬عية الحالي ‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة كم ‪TT‬ا يس‪TT‬اعدها على التق‪TT‬دير‬
‫المسبق لألحداث و يمكنها التفاعل و التكيف مع متطلبات المستعمل و المحيط‪.‬‬
‫أداة مساعدة على اتخاذ القرار في الوقت المناسب و بشكل جماعي‪.‬‬
‫هي وسيلة للحوار و االتصال‪ ،‬وكذلك إلدارة األزمات في المنظمة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية(لوحة القيادة االجتماعية)‬
‫‪.1‬مفاهيم عامة عن إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪1.1‬تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫هي إحدى الوظائف أو اإلدارات األساسية في كافة أنواع المنظمات‪ ،‬محور عملها جميع الموارد البشرية التي تعم‪TT‬ل فيه‪TT‬ا‬
‫و كل ما يتعلق بها من أمور وظيفية منذ ساعة تعيينها في المنظمة و حتى ساعة انتهاء خدمتها و عملها فيها(‪.)5‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪2.1‬النطاق الوظيفي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ينطوي نشاط إدارة الموارد البشرية في المنظمة على الممارسات و الوظائف التالية(‪:)6‬‬
‫‪ ‬أوال وظيفة تكوين الموارد البشرية‪ :‬و هي وظيفة تتضمن توفير احتياجات المنظم‪TT‬ة من الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية على‬
‫اختالفه ‪TT‬ا وف ‪TT‬ق مواص ‪TT‬فات مح ‪TT‬ددة لش ‪TT‬غل الوظ ‪TT‬ائف الموج ‪TT‬ودة في المنظم ‪TT‬ة ‪ ،‬و تتض ‪TT‬من النش ‪TT‬اطات الفرعي ‪TT‬ة التالي ‪TT‬ة‪:‬‬
‫تص‪TT‬ميم و تحلي‪TT‬ل العم‪TT‬ل‪ ،‬تخطي‪TT‬ط الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية‪ ،‬اس‪TT‬تقطاب الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية‪ ،‬اختي‪TT‬ار و تع‪TT‬يين الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية‪،‬‬
‫التأهيل‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا وظيفة التعويضات‪ :‬و فيها يتم وضع تعويضات و مكافآت الم‪T‬وارد البش‪T‬رية ال‪T‬تي تعم‪T‬ل في المنظم‪T‬ة وذل‪T‬ك‬
‫وفق أس‪T‬س و قواع‪T‬د موض‪T‬وعية و عادل‪T‬ة و تش‪T‬تمل ه‪T‬ذه األنظم‪T‬ة على‪ :‬نظ‪T‬ام تق‪T‬ييم الوظ‪T‬ائف‪ ،‬نظ‪T‬ام التع‪T‬ويض الم‪T‬الي‬
‫المباشر‪ ،‬نظام المكافآت المالية‪ ،‬نظام المزايا الوظيفية اإلضافية‪ ،‬نظام تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬تدريب و تنمية الموارد البش‪PP‬رية‪ ،‬تش‪TT‬تمل ه‪TT‬ذه الوظيف‪TT‬ة على نش‪TT‬اطين فرع‪TT‬يين يكمالن بعض‪TT‬هما ويه‪TT‬دفان‬
‫إلى جع‪TT‬ل الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية ق‪TT‬وة عم‪TT‬ل ذات كف‪TT‬اءة و أداء ع‪TT‬الي المس‪TT‬توى و متم‪TT‬يز‪ ،‬لتلبي‪TT‬ة مط‪TT‬الب تحقي‪TT‬ق إس‪TT‬تراتيجية‬
‫المنظمة و أهدافها ‪ ،‬تتكون هذه الوظيفة من‪ :‬التعلم و التدريب‪ ،‬التنمية‬
‫‪ ‬رابعا صيانة الموارد البشرية‪ :‬تهدف إلى توفير السالمة و الص‪T‬حة للم‪TT‬وارد البش‪T‬رية في مك‪TT‬ان عمله‪TT‬ا وتتض‪T‬من‬
‫توفير السالمة و الصحة للموارد البشرية في مكان عملها‪.‬‬
‫‪ ‬عالق‪PP‬ات الم‪PP‬وارد البش‪PP‬رية‪ :‬تش‪TT‬تمل ه‪TT‬ذه الوظيف‪TT‬ة على نش‪TT‬اطين أساس‪TT‬يين هم‪TT‬ا دمج الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية في العم‪TT‬ل‬
‫واتخاذ القرارات‪ ،‬و عالقات العمل أو ما يسمى بالعالقات الصناعية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم و قياس أداء الموارد البشرية‬
‫‪2.1‬تعريف تقييم األداء‪:‬‬
‫ه‪TT‬و نظ‪T‬ام رس‪T‬مي تص‪T‬ممه إدارة الم‪TT‬وارد البش‪T‬رية في المنظم‪TT‬ة و يش‪T‬تمل على مجموع‪TT‬ة من القواع‪TT‬د العلمي‪TT‬ة ال‪T‬تي وفقه‪TT‬ا تتم‬
‫عملية تقييم األداء سواء كانوا رؤساء أو مرؤوسين أو فرق عمل‪.‬‬
‫أهمية قياس األداء تكمن فيما يلي(‪:)7‬‬
‫‪ -‬تمكين المنظمة من تقييم المشرفين و المدراء و مدى فاعليتهم في تنمية و تطوير أعضاء الفريق الذين يعملون تحت‬
‫إشرافهم؛‬
‫‪ -‬تزويد المنظمات بمؤشرات عن أداء و أوضاع العاملين و مشكالتهم؛‬
‫‪ -‬ينظر إليه على أنه مقياس أو معيار لألعمال؛‬
‫‪ -‬تمكين العاملين من معرفة نقاط ضعفهم و قوتهم في أعمالهم و العمل على تفادي و التخلص من جوانب القصور‬
‫الضعف؛‬
‫‪ -‬أسلوب تتبعه المنظمات الستخدام الموضوعية و العدالة في التعامل مع موظفيها بإتباع معايير واقعية و مقاييس‬
‫محددة؛‬
‫‪ -‬أسلوب للكشف عن نواحي الضعف في األنظمة و اإلجراءات و القوانين و أساليب العمل و المعايير المتبعة ومدى‬
‫صالحيتها؛‬
‫‪ -‬يشكل فرصة للعاملين لتدارك أخطائهم و العمل على تجنبها و تنمية مهاراتهم و تحقيق ما يصبون إليه من ترقية‬
‫والحصول على مكافآت و تعويضات مجزية؛‬
‫‪ -‬يفيد في رفع الروح المعنوية للعاملين وتوطيد الصالت و العالقات بين الرئيس و المرؤوس؛‬
‫‪ -‬يفيد في خفض معدل الدوران الوظيفي و السلبيات في سلوك العاملين من غياب وإ همال وعدم الحماس للعمل؛‬
‫‪ -‬يسهم في الكشف عن الكفاءات الكامنة غير المستغلة للعاملين؛‬
‫‪ -‬يسهم في تعديل معايير األداء وزيادة أداء العاملين و المنظمة بشكل عام؛‬
‫‪ -‬يسهم في رسم خطة القوى العاملة للمنظمة وما تتطلبه من تنمية و تدريب و توفير المكافآت و الحوافز للعاملين‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ 2.2‬طرق تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫هناك طرق متعددة لقياس األداء منها‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪ :‬و فيها يتم التخلص من التحيز الشخصي في عملية التقييم و الميل الى اعطاء‬
‫تقديرات عالية أو منخفضة لمعظم المرؤوسين ‪ ،‬لذلك تلزم بعض المنشآت الرؤساء المباشرين توزيع تقديراتهم‬
‫على األفراد بما يتماشى مع التوزيع التكراري العددي‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة الوقائع الحرجة‪ :‬و فيها يتم تجميع عدد من الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل و يطلب من‬
‫الرئيس المباشر أن يالحظ أداء المرؤوسين و يقرر ما إذا كانت أي من تلك الوقائع تحدث منهم أثناء أدائهم لعملهم‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التقييم على أساس النتائج‪ :‬و فيها يقوم الرئيس المباشر باالجتماع بالمرؤوس وضع األهداف أو النتائج‬
‫المطلوبة من المرؤوس و المدة التي يجب تحقيق هذه النتائج من خاللها ‪ ،‬يقوم الرئيس المباشر بدور كبير في‬
‫مساعدة المرؤوس و تقديم النصح و التأكد من أن العمل يسير وفقا لما هو مخطط له‪ ،‬عند انتهاء المدة المتفق عليها‬
‫تتم عملية التقييم‪.‬‬
‫‪.3‬لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية(لوحة القيادة االجتماعية)‪:‬‬
‫‪ 1.3‬تعريف‪:‬‬
‫لوحة القيادة االجتماعية هي أداة مساعدة على اتخاذ القرار و تعرض مجموعة من المعلومات المنظمة المتعلقة باألفراد‬
‫و الجماعات في المؤسسة‪ ،‬وهو يشكل وثيقة هامة من نظام المعلومات‪.‬‬
‫يجب أن يستجيب لعدة التزامات‪:‬‬
‫‪‬المصداقية‪ :‬المتغيرات يجب أن تحدد بدقة‪ ،‬كذلك األمر بالنسبة لطرق الحساب‪.‬‬
‫‪‬الوضوح‪ :‬يجب أن ترتب المعلومة وفق أهميتها و تلخص في تقارير بيانية‪.‬‬
‫‪‬الحالية‪ :‬بعض المعلومات تفقد قيمتها بشكل سريع و البقية بشكل بطيء‪.‬‬
‫‪‬المرونة‪ :‬شكله يجب أن يتكيف مع تغير األولويات لدى المستعملين‬
‫و يتخذ جدول القيادة االجتماعي عدة أشكال بيانية كبقية جداول القيادة األخرى‪.‬‬
‫‪ 2.3‬أهمية لوحة القيادة االجتماعية‪:‬‬
‫يمثل جدول القيادة بالنسبة للمؤسسة ما يمثله عداد السرعة بالنسبة للسيارة‪ ،‬فهو يؤدي ثالث وظائف أساسية(‪:)8‬‬
‫‪‬القياس الداخلي الذي يمكن من متابعة المتغيرات االجتماعية وفقا لمسؤوليات مختلف القادة في المؤسسة‪،‬‬
‫تتعلق هذه القياسات‪ :‬بعدد العمال‪ ،‬األجور‪ ،‬التوظيف‪ ،‬زمن العمل‪ ،‬السلوكات‪...‬‬
‫‪‬الرصد‪ :‬أي مالحظة التطورات االجتماعية الداخلية و الخارجية التي يمكن أن تؤدي إلى اضطراب قيادة و‬
‫توجيه الموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪‬التقدير المسبق لما يمكن أن يحدث داخل أو خارج المؤسسة‪ ،‬فبفضل لوحة القيادة يمكن إعداد سيناريوهات‬
‫حول تطور عدد العمال المرتقب أو تطور الكفاءات كما يمكنها أيضا دراسة سوق العمل‪ ،‬وسلوك األجراء و مختلف‬
‫التطورات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 3.3‬دورية لوحة القيادة االجتماعية‪:‬‬
‫على مستوى قسم إدارة الموارد البشرية فان وضع جدول قيادة اجتماعي شهري يعد أكثر مالئمة تناسبا مع أهم مؤشر‬
‫في هذا القسم و هو مؤشر األجور‪ ،‬أما إن رعبنا في متابعة أهداف إستراتيجية بعيدة المدى تتعلق بالمواد البشيرة ممكن‬
‫اللجوء للوحة قيادة تعد على أساس سنوي(‪)9‬‬
‫‪ 4.3‬محتوى لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ال يمكن عرض تصميم نموذجي لوحة قيادة اجتماعية‪ ،‬ولكننا نقترح التصميم الموالي كمثال يحوي أهم‬
‫المؤشرات المرتبطة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫نموذج للوحة قيادة إدارة الموارد البشرية‬
‫التجمع‬ ‫الشهر‬ ‫المؤشرات‬
‫االنحراف‬ ‫التقديرات‬ ‫التقديرات االنحراف التحقيقات‬ ‫التحقيقات‬
‫مؤشرات متعلقة بالوظائف‬
‫أوال‪ :‬التوظيف‬
‫‪ -‬عدد العمال‬
‫‪ -‬عدد الوظائف الجديدة‬
‫‪ -‬عدد التاركين للوظيفة‬
‫‪ -‬عدد أيام العمل‬
‫ثانيا‪ :‬األجور‬
‫‪ -‬الكتلة األجرية‬
‫‪ -‬تغيرات مؤشر األجور‬
‫‪-‬الساعات االضافية‪/‬اجمالي األجور(بالنسبة المئوية)‬
‫‪ -‬متوسط األجر لكل عامل‬
‫‪ -‬معدل الترقية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المناخ االجتماعيك‬
‫‪ -‬التغيب‪.‬‬
‫‪ -‬معدل المساهمة في االنتخابات‬
‫‪ -‬معدل دوران العمل=عدد التاركين خالل مدة‪/‬متوسط عدد العمال‬
‫خالل نفس المدة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التكوين‬
‫‪ -‬عدد التربصات الداخلية و الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬عدد المساهمين في التربصات‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬جهد التكوين=تكاليف التكوين‪/‬الكتلة األجرية‬
‫خامسا‪ :‬األمان‬
‫‪ -‬عدد حوادث العمل‬
‫‪ -‬عدد األيام الضائعة‪/‬عدد أيام العمل الكلية‬
‫سادسا‪ :‬االنتاجية لكل مستخدم‪:‬‬
‫‪ -‬رقم األعمال‪/‬مجموع العمال‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة المضافة‪/‬مجموع العمال‬
‫‪ -‬عدد األيام مدفوعة األجر‪/‬عدد أيام العمل‬
‫مؤشرات متعلقة باالدارة‬
‫‪ -‬التكلفة الكلية لإلدارة‬
‫‪ -‬مؤشرات الفعالية (االنتاجية مقارنة باألجور‪ ،‬نوعية التكوين)‬

‫كما يمكن استعمال بعض التمثيالت البيانية كما هو موضح في الشكلين المواليين‪:‬‬
‫المثال األول‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫معدل الغيابات=(عدد أيام الغيابات‪/‬عدد أيام العمل الكلية) بال‪%‬‬
‫تمثيل النسب (معدل الغيابات)‬

‫الوحدة‪% :‬‬

‫‪6.42%‬‬
‫‪6.09%‬‬
‫‪5.24%‬‬
‫‪4.97%‬‬
‫‪4.68%‬‬
‫‪: Source : J.R.Edighoffer ; op.cit ; p‬‬

‫و أخيرا نشير إلى أن لوحة قيادة إدارة الموارد البشرية هو من أهم أدوات التسيير المستعملة لقيادة هذه‬
‫اإلدارة‪ ،‬وال أدل على ذلك من أن معظم المؤسسات التي ال تستعمل شبكة من جداول القيادة‪ ،‬تكتفي بوضع لوحة قيادة‬
‫اجتماعية‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪:‬بطاقة األداء المتوازن و قياس أداء الموارد البشرية‪:‬‬

‫ط‪TT‬رحت بطاق‪TT‬ة قي‪TT‬اس األداء المت‪TT‬وازن بواس‪TT‬طة روب‪TT‬رت ك‪TT‬ابالن وديفي‪TT‬د ن‪TT‬ورتن ‪Kaplan and Norton‬ونوقش‪TT‬ت ألول‬
‫م ‪TT‬رة في جامع ‪TT‬ة هارف ‪TT‬ارد ع ‪TT‬ام ‪ .1992‬حيث تعتم ‪TT‬د علي الرؤي ‪TT‬ة واأله ‪TT‬داف اإلس ‪TT‬تراتيجية ‪ ،‬ال ‪TT‬تي يتم ترجمته ‪TT‬ا إلي نظ ‪TT‬ام‬
‫لمقاييس األداء ‪ ،‬ينعكس بدوره في صورة اهتمام وتوجه استراتيجي عام ‪ ،‬يسعى كل فرد في المنظمة إلى تحقيقه(‪)10‬‬

‫‪.1‬تعريف بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬

‫ع ‪TT‬رض كال من (ك‪PP‬ابلن و ت‪PP‬ورتن) نموذج ‪TT‬ا للوح ‪TT‬ة القي ‪TT‬ادة أين تك ‪TT‬ون في ‪TT‬ه المؤش ‪TT‬رات الموج ‪TT‬ودة على المس ‪TT‬توى التنفي ‪TT‬ذي‬
‫متالئم‪TT T‬ة م‪TT T‬ع اإلس‪TT T‬تراتيجية‪ ،‬ه‪TT T‬ذه المجموع‪TT T‬ة من المؤش‪TT T‬رات يجب أن تتض‪TT T‬من توازن‪TT T‬ا و تناس‪TT T‬قا بين مختل‪TT T‬ف المح‪TT T‬اور‬
‫المدروس‪TT‬ة(الرهان‪TT‬ات اإلس‪TT‬تراتيجية للمؤسس‪TT‬ة)‪ ،‬لوح‪TT‬ة القي‪TT‬ادة ه‪TT‬ذه له‪TT‬ا بع‪TT‬د مس‪TT‬تقبلي فهي ال يبحث فق‪TT‬ط على إدراك األداء‬
‫السابق و إنما أيضا يدرس عوامل النجاح األساسية الموافقة ألفضل أداء مستقبلي‪.‬‬
‫بطاق ‪TT‬ة األداء المت ‪TT‬وازن نابع ‪TT‬ة من فك ‪TT‬رة متع ‪TT‬ددة األبع ‪TT‬اد لألداء الكلي حيث تس ‪TT‬مح بتحقي ‪TT‬ق الت ‪TT‬وازن بين األه ‪TT‬داف الطويل ‪TT‬ة‬
‫األجل و الميزة الفورية للنشاطات على المستوى التنفيذي‪.‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن تقسم األداء وفق أربعة محاور أساسية‪:‬‬
‫‪ ‬المح ‪PP‬ور الم ‪PP‬الي‪ :‬تحس ‪TT T‬ين األداء الم ‪TT T‬الي للمؤسس ‪TT T‬ة ه ‪TT T‬و ه ‪TT T‬دف دائم(نم ‪TT T‬و حجم رقم األعم ‪TT T‬ال‪ ،‬تحس ‪TT T‬ين‬
‫المردودية‪ ،‬تخفيض التكاليف‪)....‬‬
‫‪ ‬محور الزب‪P‬ائن‪ :‬إذ أن نم‪TT‬و المؤسس‪TT‬ة و اس‪TT‬تمراريتها مرتب‪TT‬ط برض‪TT‬ا زبائنه‪TT‬ا و بتط‪TT‬ور المبيع‪TT‬ات و زي‪TT‬ادة‬
‫حصتها السوقية‪...‬‬
‫‪ ‬محور األنظمة الداخلي‪P‬ة‪ :‬حيث يتم قي‪TT‬اس فعالي‪TT‬ة األنظم‪TT‬ة الداخلي‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة من أج‪TT‬ل ض‪TT‬مان تنافس‪TT‬يتها‪،‬‬
‫ومن أهمها نظام التجديد(البحوث‪ ،‬عدد براءات االختراع‪ ،‬عدد المنتوجات الجدي‪T‬دة‪ ،)...‬كم‪T‬ا أن خدم‪T‬ة م‪T‬ا بع‪T‬د ال‪T‬بيع أيض‪T‬ا‬
‫من األنظمة المهمة (استقبال الزبون‪ ،‬أجل حل المشكالت‪ ،)...‬كل هذا باإلضافة إلى نظام اإلنتاج(جودة المنتج‪TT‬ات‪ ،‬آج‪TT‬ال‬
‫اإلنتاج‪.)...‬‬
‫‪ ‬مح‪PP‬ور التعلم التنظيمي(النم‪PP‬و و التعلم)‪ :‬و ه ‪TT‬و يجيب عن الس ‪TT‬ؤال الت ‪TT‬الي‪" :‬كي ‪TT‬ف تتم قي ‪TT‬ادة التغي ‪TT‬ير؟»‪،‬‬
‫ويتعل‪TT‬ق ه‪TT‬ذا المح‪TT‬ور بالوس‪TT‬ائل ال‪TT‬تي تس‪TT‬تعمل لبل‪TT‬وغ األه‪TT‬داف اإلس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬ترتب‪TT‬ط مركب‪TT‬ات ه‪TT‬ذا المح‪TT‬ور بك‪TT‬ل م‪TT‬ا يتعل‪TT‬ق‬
‫بالمس‪TT‬تخدم(إنتاجي‪TT‬ة العم‪TT‬ل‪ ،‬دوران العم‪TT‬ل‪ ،‬التحف‪TT‬يز‪ ،)..‬وبالنظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬اتي ال‪TT‬ذي يجب أن يس‪TT‬هل التعلم التنظيمي ‪ ،‬كم‪TT‬ا‬
‫يرتكز هذا المحور على نشر المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫بالنسبة لكل محور من ه‪T‬ذه المح‪T‬اور األربع‪T‬ة يتم تحدي‪T‬د األه‪T‬داف و إظهاره‪T‬ا من خالل المؤش‪T‬رات م‪T‬ع قيمه‪T‬ا المس‪T‬تهدفة و‬
‫دمج المبادرات من أجل التعديل مع األهداف اإلس‪T‬تراتيجية‪ ،‬االنس‪T‬جام الكلي بين المح‪T‬اور األربع‪T‬ة يع‪T‬رض نموذج‪T‬ا لقي‪T‬اس‬
‫أداء المؤسسة من خالل رؤية عرضية لنشاطاتها من أجل تنسيق اإلستراتيجية مع األنظمة التنفيذية(المرجع ماجستير)‪.‬‬
‫‪.2‬قياس األداء على مستوى محور التعلم التنظيمي(القياسات المتعلقة بالموارد البشرية)‪:‬‬
‫عن‪TT‬د قي‪TT‬اس ه‪TT‬ذا المنظ‪TT‬ور يجب االعتم‪TT‬اد على مق‪TT‬اييس مث‪TT‬ل ‪ :‬كم الم‪TT‬وارد المنفق‪TT‬ة على التط‪TT‬وير أو الت‪TT‬دريب ب‪TT‬دًال من‬
‫النتائج‪ .‬وفي بعض األحيان نقيس نصيب المبيعات من منتجات طرحت منذ وقت قريب جدًا كن‪TT‬وع من المؤش‪TT‬رات لنج‪TT‬اح‬
‫عملية التطوير‪.‬‬
‫إن القدرة الفعلية على االبتكار أو التعلم الجديد الذي تم‪ ،‬يمثل عادة مفهومًا غير محدد بدقة‪ ،‬وخاصة إذا أردنا تحديد م‪TT‬دى‬
‫فائدة جدوى التطوير الجديد أو كيف يتوقع أن يسهم في النجاح المستقبلي‪ .‬فاالبتكار والتعلم والتط‪TT‬وير أم‪TT‬ور يمكن قياس‪TT‬ها‬
‫فقط إذا توفرت فكرة واضحة عم‪T‬ا تتض‪T‬منه ه‪T‬ذه العملي‪T‬ات وم‪T‬ا ال تتض‪T‬منه ‪ ،‬وتس‪T‬عى المنش‪T‬آت الرائ‪T‬دة من‪T‬ذ زمن في البحث‬
‫عن مق‪TT‬اييس تتس‪TT‬م بنفس الج‪TT‬ودة عن‪TT‬د تطبيق‪TT‬ات ب‪TT‬راءات االخ‪TT‬تراع أو كم‪TT‬ا في حال‪TT‬ة البح‪TT‬وث األساس‪TT‬ية والمق‪TT‬االت العلمي‪TT‬ة‬
‫المنشورة‪ ،‬وكافة عمليات البحوث والتطوير‪.‬‬
‫وتهتم المق‪TT‬اييس في مج‪TT‬ال رؤي‪TT‬ة التعلم والنم‪TT‬و بتوص‪TT‬يل إس‪TT‬تراتيجية المنش‪TT‬أة إلى األف‪TT‬راد الع‪TT‬املين به‪TT‬ا ‪ ،‬وق‪TT‬د يتمث‪TT‬ل‬
‫التط ‪TT‬وير في توس ‪TT‬يع دائ ‪TT‬رة ق ‪TT‬دراتنا‪ ،‬أو أداء عملي ‪TT‬ات تجريبي ‪TT‬ة في مج ‪TT‬االت عم ‪TT‬ل جدي ‪TT‬دة أو في أس ‪TT‬واق جدي ‪TT‬دة ‪ ،‬أو تغي ‪TT‬ير‬
‫التنظيم أو نظام الرقابة اإلدارية(‪. )11‬‬
‫وفيما يلي بعض األمثلة على المقاييس التي يمكن االعتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور) النمو‬
‫والتعلم ‪:‬‬
‫‪ -1‬مصروفات البحوث والتطوير ‪ /‬المصروفات الكلية (‪)%‬‬
‫‪ -2‬موارد البحوث والتطوير ‪ /‬إجمالي الموارد (‪)%‬‬
‫‪ -3‬االستثمار في التدريب ‪ /‬العمالء (عدد)‬
‫‪ -4‬االستثمار في البحوث (بالجنيه)‬
‫‪ -5‬االستثمار في دعم المنتجات الجديدة والتدريب (بالجنيه)‬
‫‪ -6‬تحسينات مقترحة ‪ /‬الموظف الواحد (عدد)‬
‫‪ -7‬نفقات تطوير القدرات والمهارات ‪ /‬الموظف (بالجنيه)‬
‫‪ -8‬مؤشر رضا العاملين (عدد)‬
‫‪ -9‬نظرة العاملين – مؤشر التمكين (عدد)‬
‫‪ -10‬نسبة المنتجات الجديدة إلى كتالوج الشركة الكامل (‪)%‬‬
‫المقاييس المرتبطة بالموارد البشرية ‪:‬‬
‫األهداف الخاصة بتعلم الموظفين وقدراتهم نادرًا ما يتم بيانه‪T‬ا ووص‪T‬فها بص‪T‬ورة جي‪T‬دة في معظم الش‪T‬ركات‪ ،‬وق‪T‬د‬
‫تم اس ‪TT‬تحداث محاس ‪TT‬بة الم ‪TT‬وارد البش ‪TT‬رية في أواخ ‪TT‬ر عق‪TT‬د الس ‪TT‬تينيات وتض ‪TT‬منت مح ‪TT‬اوالت إلعط ‪TT‬اء قيم ‪TT‬ة نقدي ‪TT‬ة له ‪TT‬ذه البن ‪TT‬ود‬
‫وإ ع ‪TT‬داد ن ‪TT‬وع من الميزاني ‪TT‬ة العمومي ‪TT‬ة لق ‪TT‬درات الش ‪TT‬ركة البش ‪TT‬رية ‪ ،‬ومن خالل حس ‪TT‬ابات خاص ‪TT‬ة تق ‪TT‬رر كي ‪TT‬ف ي ‪TT‬ؤثر غي ‪TT‬اب‬
‫الم‪T‬وظفين ودوراتهم على النت‪T‬ائج المالي‪T‬ة ومرك‪T‬ز الش‪T‬ركة‪ ،‬ويجب أن يك‪T‬ون ممكن‪ًT‬ا اس‪T‬تخدام المق‪T‬اييس وبي‪T‬ان األه‪T‬داف على‬
‫مستوى أساسي بدرجة أكبر ‪ :‬االتجاهات والمشاعر والمعارف والمهارات‪.‬‬
‫وترك‪TT T‬ز بعض القياس‪TT T‬ات على دراس‪TT T‬ة االتجاه‪TT T‬ات‪ ،‬وق‪TT T‬د تس‪TT T‬تعين بعض الش‪TT T‬ركات بالمؤسس‪TT T‬ات االستش‪TT T‬ارية لقي‪TT T‬اس رأي‬
‫الموظفين ودراسة العمالء ‪ ،‬وفي الشركات ال‪T‬تي تس‪T‬تخدم نس‪T‬بة كب‪T‬يرة من موظفيه‪T‬ا البري‪T‬د االلك‪T‬تروني والش‪T‬بكات الداخلي‪T‬ة‬
‫ك‪TT‬ل ي‪TT‬وم ‪ ،‬يمكن بث وجم‪TT‬ع االستقص‪TT‬اءات بس‪TT‬هولة وس‪TT‬رعة ع‪TT‬بر ش‪TT‬بكة االن‪TT‬ترنت‪ .‬وفي كث‪TT‬ير من الش‪TT‬ركات توج‪TT‬د بالفع‪TT‬ل‬
‫قياسات يمكن استخدامها كمؤشرات لرأي الموظفين في رؤسائهم في العمل مثًال ‪ ،‬أو للمناخ السائد في الشركة‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫وفيما يلي بعض األمثلة على المقاييس التي يمكن االعتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور) النمو‬
‫والتعلم (‪:)12‬‬
‫‪ -1‬مؤشر القيادة (عدد)‬
‫‪ -2‬مؤشر الدافعية (عدد)‬
‫‪ -3‬دوران الموظفين (‪)%‬‬
‫‪ -4‬متوسط سنوات خدمة الموظف لدى الشركة (عدد)‬
‫‪ -5‬متوسط عمر الموظفين (عدد)‬
‫‪ -6‬الوقت المنفق في التدريب – األيام ‪ /‬السنة (عدد)‬
‫‪ -7‬الموظفون المؤقتون ‪ /‬الموظفون الدائمون (‪)%‬‬
‫‪ -8‬نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي (‪)%‬‬
‫‪ -9‬متوسط التغيب عن العمل (عدد)‬
‫‪ -10‬عدد المديرات (عدد)‬
‫‪ -11‬مؤشر التمكين (عدد) ‪ ،‬عدد المديرين (عدد) ‪.‬‬
‫‪ -12‬تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد (بالجنيه) ‪.‬‬
‫‪ -13‬التكلفة السنوية للتدريب واالتصال وبرامج الدعم للشخص (بالجنيه) ‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫تق‪T‬ييم أداء الم‪T‬وظفين ه‪T‬و مراجع‪T‬ة لم‪T‬ا أنج‪T‬زوه باالعتم‪T‬اد على وص‪T‬فهم ال‪T‬وظيفي ومع‪T‬ايير عملهم‪ ،‬كم‪T‬ا ي‪T‬وفر تق‪T‬ييم‬
‫األداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل وج‪T‬ه‪ ،‬فمن خالل التق‪T‬ييم و بن‪T‬اًء على نتائج‪T‬ه تتخ‪T‬ذ‬
‫القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين‪.‬‬
‫فاعلي ‪TT‬ة نظ ‪TT‬ام تق ‪TT‬ويم األداء تع ‪TT‬ني م ‪TT‬دى مس ‪TT‬اهمة ه ‪TT‬ذا النظ ‪TT‬ام في مس ‪TT‬اعدة الع ‪TT‬املين في تط ‪TT‬وير أدائهم ال ‪TT‬وظيفي و تحس ‪TT‬ين‬
‫عالقاتهم التنظيمية‪ ،‬و أما موضوعيته فإن المقصود به‪T‬ا م‪T‬دى اس‪T‬تناد ه‪T‬ذا النظ‪T‬ام إلى مع‪T‬ايير واض‪T‬حة و دقيق‪T‬ة و عادل‪T‬ة‪ ،‬و‬
‫مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة‪..‬‬
‫و التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خالل تحديد االحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة‪.‬‬
‫و يعتبر تقييم األداء من األهمية بمكان لذلك يجب تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز والعالوات ب‪TT‬ل‬
‫يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عم‪T‬ل المنظم‪T‬ة و تخطي‪T‬ط األه‪T‬داف المس‪T‬تقبلية‪ ،‬أيًض ا ينبغي علين‪T‬ا تفعي‪T‬ل وظيف‪T‬ة التق‪T‬ييم و‬
‫اجتث‪TT‬اث الروتيني‪TT‬ة منه‪TT‬ا ح‪TT‬تى تك‪TT‬ون المعي‪TT‬ار الُم عتم‪TT‬د علي‪TT‬ه في التحف‪TT‬يز و التط‪TT‬وير لتتمكن المنظم‪TT‬ات من البق‪TT‬اء في البيئ‪TT‬ة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫هناك عدة طرق لتقييم الم‪T‬وارد البش‪T‬رية‪ ،‬وق‪T‬د رك‪T‬زت الباحث‪T‬ة على إح‪T‬دى ه‪T‬ذه األدوات و هي لوح‪T‬ة القي‪T‬ادة و بطاق‪T‬ة األداء‬
‫المت‪T‬وازن‪ ،‬ه‪T‬ذه األداة له‪T‬ا دور ب‪T‬الغ األهمي‪T‬ة في المؤسس‪T‬ة و تس‪T‬تعمل من‪T‬ذ وقت طوي‪T‬ل من أج‪T‬ل القي‪T‬اس على مس‪T‬توى معظم‬
‫الوظائف اإلداري‪T‬ة‪ ،‬إن تخص‪T‬يص لوح‪T‬ة القي‪T‬ادة على مس‪T‬توى الم‪T‬وارد البش‪T‬رية بغ‪T‬رض متابع‪T‬ة األداء يعت‪T‬بر أم‪T‬را حتمي‪T‬ا‪ ،‬و‬
‫على المسؤول المعني بإعداده إن يختار المؤشرات االجتماعية التي يود متابعته‪TT‬ا و ال‪T‬تي يتم من خالله‪TT‬ا متابع‪TT‬ة ه‪TT‬ذا القس‪T‬م‬
‫ككل‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫أوال باللغة العربية‪:‬‬

‫‪10‬‬
 2005 ،‫ الطبعة األولى‬،‫ دار وائل للنشر‬،‫ بعد استراتيجي‬: ‫ ادارة الموارد البشرية‬،‫عمر وصفي عقيلي‬ )1(
،‫ المدخل المعاصر لقياس األداء االستراتيجي‬: ‫ قياس األداء المتوازن‬، ‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‬ )2(
.‫ جامعة المنصورة‬،‫كلية التجارة‬
‫ الجزائر‬، ‫ جامعة مستغانم‬،"‫ مرآة المؤسسة‬:‫ رسالة ماجستير "جدول القيادة‬،‫مقدم وهيبة‬ )3(
:‫ثانيا المراجع باللغة الفرنسية‬
Caroline Selmer ; construire et défendre son budget(outils, méthodes et )1(
comportements) ; Dunod ; Paris ; 2001
Claude Alazard et Sabine Sépari ; contrôle de gestion ; Dunod ; Paris ; 5ème édition ; )2(
2001
Jean René Edighoffer, précis de gestion d’entreprise ; édition Nathan ; France ; 2001 )3(
Karine Fontaine-Gavino et Adrien Zambeux ; bilan social et tableaux de bord : des )4(
outils de pilotage au service des ressources humaines ; collection les diagnostics de
,l’emploi territorial

‫ مواقع االنترنت‬: ‫ثالثا‬

www.centrepatronalist.qc.ca )1(
www.discussion.com )2(

11