‫‪Internal scanning:‬‬

‫‪organzational analysis‬‬
‫‪:‬المسح الداخلي‬
‫» لاـتحليــــل لاـتنظيــــــمي«‬
 ‫إعــــــــــداد‬
‫احمد مراشده‬ ‫عبدهللا شواقفه‬
‫سحر عواقله‬

‫إشـــــراف‬
‫د‪.‬علي الوقفي‬
 ‫أهداف البحث ‪research aims‬‬
‫‪‬التعرف على ‪ :‬مفهوم البيئة الداخلية‬
‫مفهوم تحليل البيئة الداخلية‬
‫أهمية تحليل البيئة الداخلية‬
‫مصادر المعلومات لتحليل البيئة الداخلية‬
‫مداخل تحليل البيئة الداخلية‬
‫اإلعتبارات الواجب مراعاتها لعملية التقييم الداخلي‬
‫تقييم نقاط القوة والضعف‬
‫حاالت عملية‬
‫خطوات اإلدارة االستراتيجية‪Steps of‬‬
‫‪strategic management‬‬
‫‪‬التحليل والرصد البيئي ‪ :‬يتضمن تحليل البيئة الداخلية والخارجية‬

‫‪‬صياغة االستراتيجية ‪ :‬أي التخطيط االستراتيجي طويل األمد‬

‫‪‬التطبيق االستراتيجي‬

‫‪‬المراجعة والتقييم‬
 ‫مقدمة ‪introduction‬‬
‫تسعى المنظمة من خالل تحليل البيئة إلى تحقيق هدفين أساسيين هما خلق‬
‫القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ‪،‬إذ ال يكفي تحليل البيئة الخارجية للوصول‬
‫إلى هذين الهدفين من دون تحليل البيئة الداخلي ة للوقوف على نقاط القوة‬
‫والضع ف ‪،‬وتع د هذه الخطوة ضروري ة ألنه ا تحدد مقدرة المنظم ة على‬
‫اس تغالل الفرص والتعام ل م ع التهديدات الت ي أس فر عنه ا تحلي ل البيئة‬
‫الخارجية ‪.‬‬
‫ويبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات واألنشطة‬
‫اإلداري ة والتنظيمي ة ‪،‬كالم بيعات واألرباح والتكالي ف والهيك ل التنظيمي‬
‫واالنتاج والسلع‪.‬‬
 ‫تعريف البيئة الداخلية‪Definition of‬‬
‫‪the internal environment‬‬
‫‪‬بما أن البيئة الخارجية تصف المتغيرات التي تق ع خارج حدود المنظمة‬
‫والتي ليست تحت سيطرة المنظمة في األمد القصير‪ ،‬فإن البيئة الداخلية‬
‫للمنظمة تعني المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وليس بالضرورة تحت‬
‫سيطرة اإلدارة العليا في األمد القصير‪.‬‬

‫‪‬تتضمن البيئة الداخلية في المنظمة (مكونات البيئة الداخلية ) ‪:‬‬

‫حس ب ( (‪Wheleen & Hunger‬ك ل م ن الهيك ل التنظيم ي والثقافة‬
‫التنظيمية والموارد ‪ ،‬في حين اعتبر آخرون أن البيئة الداخلية تتألف من‬
‫أنظمة فرعية وهي النظام الوظيفي ‪،‬والنظام المعلوماتي ‪،‬والنظام االجتماعي‬
‫والسياسي والثقافي ‪.‬‬
‫عجلة‪Environmental Situation Analysis Wheel‬‬
‫تــحليل اــلموقـفاــلبيئي‬
‫مدخل الموارد‬ ‫سلسلة القيمة‬

‫كري‬ ‫ظا‬ ‫و‬

‫ل ا لف‬
‫ال‬ ‫ئف‬
‫الما‬ ‫ن‬ ‫م‬
‫أس‬
‫ر‬ ‫شأة‬

‫مدخل النسب‬ ‫الوظائف اإلدارية‬

‫داخلي‬
‫خارجي‬

‫‪PESTEL‬‬ ‫البيئة الصناعية‬

 ‫تعريف تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪Definition of internal‬‬
‫‪environment analysis‬‬
‫‪‬اتف ق جمي ع الك ّتاب ف ي ميدان اإلدارة االس تراتيجية عل ى أ ن تحلي ل البيئة‬
‫الداخلية هو عملية يتم من خاللها الوقوف على أنشطة وسياسات المنظمة‬
‫الداخلي ة لمعرف ة نقاط القوة ونقاط الضع ف فيه ا وتقيي م هذه النقاط لمعرفة‬
‫مدى تأثيرها على المنظمة والهدف من ذلك هو إعطاء هذه العوامل للمدير‬
‫االستراتيجي ليضع استراتيجياته بنا ًء عليها ‪.‬‬

‫‪‬تشك ل نقاط القوة االس اسية الخص ائص الرئيس ية الت ي تس تخدمها المنظمة‬
‫للحصول على ميزة تنافسية‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل البيئة الداخلية (‪)1‬‬
‫‪Importance of internal‬‬
‫)‪environment analysis (1‬‬
‫‪‬المساهمة في تقييم القدرات واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪‬تحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طريق تدعيمها مستقبالً‬
‫ليساعد على القضاء على المعوقات البيئية واغتنام الفرص الموجودة بالبيئة‪.‬‬

‫‪‬تحديد نقاط الضعف حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها أو تفاديها ببعض نقاط‬
‫القوة الحالية في المنظمة‪.‬‬

‫‪‬الربط بين التحليل الداخلي والتحليل الخارجي فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي‬
‫الوقوف على نقاط القوة والضعف فهو وسيلة تقود النتهاز الفرص الموجودة في‬
‫البيئة الخارجية وتجنب المخاطر أو تحجيمها (إدارة المخاطر) ‪.‬‬
 ‫أـهمية تحليل البيئـة الداخلية (‪)2‬‬
‫‪Importance of internal‬‬
‫)‪environment analysis (2‬‬
‫‪‬الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف يساعد في جعل الخيارات‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة واقعية وممكنة التنفيذ وذلك باالستخدام الكفء لهذه العناصر‬
‫القتناص الفرص والتعامل مع التهديدات‪.‬‬

‫‪‬إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة‪.‬‬

‫‪‬التركيز على نقاط القوة الدافعة في المنظمة تساعد إيجاد مزايا تنافسية للمنظمة‬
‫كالثقافة التنظيمية أو المهارات المعرفية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪‬فهم البيئة الداخلية يساعد في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة‬
‫منهجية وتتاح الفرصة لإلدارة العليا للتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي‬
‫تشكل القاعدة األساسية في المنافسة وتحقيق النتائج‪.‬‬
‫طرق اكتشاف(مصادر المعلومات) نقاط القوة والضعف‬
‫‪Methods for discovering (information‬‬
‫‪sources) strengths and weaknesses‬‬
‫‪‬عقد اجتماعات يحضرها كل المديرين المهتمين بتقييم األداء الداخلي للمشروع‬
‫وجعل النقاشات حارّ ة عن طريق العصف الذهني فمن هجوم اآلخرين يتم اكتشاف‬
‫نقاط الضعف ومن الدفاع الناجح يتم اكتشاف نقاط القوة‪.‬‬

‫‪ ‬الطلب من المديرين أن يحددوا اتجاهات بياناتهم ويوضحوا سلوك بياناتهم في‬

‫الماضي والحاضر والتنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل (السالسل الزمنية)‪.‬‬

‫‪‬جعل المديرين يقارنون أنفسهم بالمنافسين فيتحدد ما إذا كان المشروع متخلفا ً‬
‫عن المنافسين (أي نقطة ضعف ) أم أنه متفوق عليهم (نقطة قوة)‪.‬‬

‫‪‬جعل المديرين يربطون أداءهم بأهداف المشروع وهل األداء الحالي قادر على‬
‫تحقيق األهداف العامة للمشروع‪.‬‬
‫مداخل تحليل البيئة الداخلية ‪Entrances to‬‬
‫‪internal environment analysis‬‬
‫‪ ‬يختلف باحثوا اإلدارة االستراتيجية بخصوص عدد ونوع األنشطة أو المجاالت‬
‫التي ينصب عليها التحليل وأي من أدواة التحليل االستراتيجي التي يجب‬
‫استخدامها في تحليل مكونات البيئة الداخلية إذ يتفق أغلب الك ّتاب على وجود‬
‫عدد من المداخل وهي ‪:‬‬
‫مدخل الوظائف اإلدارية‬
‫مدخل وظائف المنشأة‬
‫مدخل سلسلة القيمة‬
‫مدخل موارد المنظمة‬
‫مدخل رأس المال الفكري والمعرفي‬
‫مدخل النسب والمؤشرات الخاصة بأوجه النشاط‬
 ‫مدخل الوظائف اإلدارية‬
‫‪Administrative Functions Analysis‬‬

‫‪ ‬يتطل ب اس تخدام هذا المدخ ل ف ي التحلي ل االس تراتيجي الداخلي‬

‫ضرورة فح ص ومراجع ة الوظائ ف اإلداري ة الخاص ة بالتخطيط‬
‫والتنظي م والتوجي ه ( القيادة ) والرقاب ة ‪،‬وذل ك بغرض تشخيص‬
‫أوضاعها والتعرف على جوانب القوة وكذلك مواطن الضعف ‪.‬‬
 ‫وظيفة التخطيط ‪Planning function‬‬

‫ينصب االهتمام عند التحليل االستراتيجي هنا على الجوانب التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مدى وضوح رؤية ورسالة المنظمة لدى العاملين فيها‪.‬‬

‫‪ ‬مدى توثيق ونشرالخطط واالستراتيجيات التي تتبناها المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬مدى توجه المنظمة والعاملين بها بالمنظورطويل األجل في التخطيط‬

‫‪ ‬مدى مشاركة األطراف المحورية للمنظمة في أعمال التخطيط‬

‫االستراتيجي وأدوات الحصول على المعلومات من هؤالء األطراف‬
‫‪ ‬مدى موجود كيان مسؤول عن أعمال التخطيط االستراتيجي‬
 ‫وظيفة التنظيم ‪Regulation function‬‬
‫ينبغي أن يخضع الهيكل التنظيمي في المنظمة لمراجعة أفقية ورأسية‬
‫بغرض التعرف على نقاط الضعف ‪،‬ونقاط القوة التي تعطي المنظمة‬
‫ميزة تنافسية ‪:‬‬
‫‪‬التعرف على مدى التفاوت في حجم السلطة الممنوحة للعاملين في‬
‫المستوى اإلداري الواحد ‪.‬‬

‫‪‬التعرف على نطاق إشراف المستويات اإلدارية المختلفة ‪،‬وما إذا‬

‫كانت واسعة أو ضيقة أو معقولة حسب ظروف ومتطلبات العمل‪.‬‬

‫‪‬التعرف على مدى وجود تضارب في االختصاصات وتداخل في‬

‫المهام واألنشطة بين الوحدات اإلدارية ‪.‬‬
 ‫‪‬دراسة الكيفية التي يتم بها التنسيق والتكامل بين الوحدات التي تقوم‬
‫بأنشطة ذات طبيعة تكاملية أو تتابعية‪.‬‬

‫‪‬التعرف على مدى فاعلية االتصاالت داخل المنظمة وهل هناك‬

‫مركزية أو المركزية في عملية التواصل وفي عملية التنظيم بأكملها ‪.‬‬

‫‪‬التعرف على أوضاع الصراعات التنظيمية ومقاومة التغييربالمنظمة‬

‫‪‬فحص عبء العمل للوقوف على المسؤوليات الملقاة على عاتق‬

‫العاملين وهل موزعة بشكل يضمن االستفادة من إمكانيات العاملين‪.‬‬
‫‪‬التعرف على مدى توافق الهيكل التنظيمي وأشكاله مع االستراتيجيات‬
‫فإذا كان الهيكل البسيط هو المتبع في المنظمة وأرادت اإلدارة اتباع‬
‫استراتيجية النمو فإنها ستقوم بتغييرهذا الهيكل ليكون حسب الوظائف‬
‫في المنشأة ‪،‬وعندما تتحول استراتيجية المنشأة إلى استراتيجية تنويع‬
‫المنتجات فإنها ستغير الهيكل التنظيمي ليصبح هيكل تنظيمي حسب‬
‫وحدات العمل االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬أي إن الهيكل التنظيمي يعتبرعامل متغير ‪،‬يتغير بناء على متطلبات‬

‫االستراتيجية ‪،‬أي إن الهيكل يتبع االستراتيجية وعندما يكون هناك عدم‬
‫توافق بينهما أي وجود نقطة ضعف فإن الهيكل ال بد أن يغير ليكون‬
‫أكثرتوافقا ً مع االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬دراس ة الثقافـة التنظيميـة الس ائدة ‪،‬وتشي ر ثقاف ة المنظم ة إل ى مجموع ة القيم‬
‫والمعتقدات والفهم وطرق التفكير التي يشترك فيها أعضاء المنظمة ويتم تعليمها‬
‫لألعضاء الجدد على أنها صحيحة ‪،‬كما أنها تمثل الجانب غيرالمكتوب والشعوري‬
‫في المنظمة (‪.)Daft , 1993‬‬

‫‪ -‬تعتبرالمس افة بي ن الرئي س والمرؤوس ف ي المنظم ة ‪،‬والتوج ه بالمس تقبل والعمل‬

‫الجماع ي ‪،‬والتميي ز ض د المرأة والتوج ه بالمس تهلك أبعاداً لثقاف ة المنظم ة والتي‬
‫ينبغي أن تخضع لدراسة سمات ومعالم المنظمة ومواطن الضعف والقوة في هذه‬
‫الثقافة ‪.‬‬

‫‪ -‬تأتي أهمية تحليل الثقافة التنظيمية من أنها تشكل سلوك اإلداريين واألفراد العاملين‬
‫داخل المنظمة ‪ ،‬هذا السلوك الذي يؤثر على مقدرة المنشأة في تغيير اتجاهها‬
‫االستراتيجي حسب دافيز وسوارتز ‪.‬‬
 ‫‪ -‬وفي دراسة لـ ( ‪ ) Peters and Wateman‬على ‪ 43‬شركة‬
‫أميركية ناجحة تبين أن سبب نجاح هذه الشركات هو الثقافة التنظيمية‬
‫التي تتمتع بها كابتعادها عن البيروقراطية وإصغائهم إلى الزبون‬
‫والتمتع بروح االبتكار ‪.‬‬

‫‪ -‬ما يهمنا في التحليل الداخلي هو التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة‬

‫ال تتعارض مع االستراتيجيات التي سيتم صياغتها في مرحلة التخطيط‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وتعتبر الثقافة كالهيكل متغير تابع لالستراتيجية‪.‬‬
 ‫‪Strategy Plan Formulation Requirements‬‬
‫‪‬متطلبات صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫‪ ‬رغم أنه يصعب تحديد وتوضيح عمليات الصياغة الخطة االستراتيجية مقبولة من‬
‫قب ل جمي ع منظمات األعمال وتفي د ف ي جمي ع األحوال والمواق ف إال أ ن عملية‬
‫صياغة الخطة االستراتيجية تتطلب ما يأتي ‪:‬‬
‫‪‬العمليات التمهيديـة ‪ :‬وهي نشاطات تتمحور حول خطوط اإلرشاد لالستراتيجية‬
‫‪ Strategic Guidelines‬وعل ى الس ياسات ‪ Policies‬الت ي ف ي ضوئه ا يتم‬
‫تطوير الخطط االستراتيجية ‪ Strategic Plans‬م ن خالل أربع ة مهام رئيسة‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬المراجعـة النهائيـة لألهداف واالستراتيجيات الحالية للتأكد من مدى موضوعية‬
‫األهداف وإمكانية تنفيذها ومعرفة مدى التوافق بين الوسائل والغايات ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديـد القضايـا االسـتراتيجية ‪ ، Identify Strategic Issues‬والمقصود‬
‫هن ا تشخي ص أه م القضاي ا االس تراتيجية الت ي تواج ه منظم ة األعمال مستقبال‬
‫وتأشيرها ‪ ،‬والعمل على مقابلتها مع الخيارات االستراتيجية المقترحة ألن ذلك‬
‫ينعكس على خيارات المنظمة ومسارات عملها التي تحدد األوضاع والنشاطات‬
‫الرئيسة للمنظمة ‪.‬‬
 ‫‪‬تهيئــة الســياسات االستراتيجية ‪، Preparing Strategic Policies‬‬
‫ويتطل ب هذا اإلجراء مناقش ة الموق ف االستراتيجي ‪Strategic Posture‬‬
‫والخيارات المتاح ة وأس اليب تخص يص الموارد فضال ع ن الس ياسات الوظيفية‬
‫للمنظم ة قي د الدراس ة ‪ .‬وتعن ي المناقش ة دراس ة وتحلي ل المرك ز الحالي لمنظمة‬
‫األعمال المعرفة أي األهداف يمكن أن تطور استراتيجيات المستقبل بإتجاهها هل‬
‫هي أهداف التسويق أو أهداف اإلنتاج ‪ ...‬وهكذا ‪ ،‬كما يتطلب تخصيص الموارد‬
‫وأس اليب التوزي ع أ ن يأخ ذ بنظ ر االعتبار المفاتي ح الرئيس ة لإلستراتيجيات‬
‫الوظيفية ‪ ،‬أي أن تخصيص األموال ‪ ،‬التسهيالت المعدات ‪ ،‬الكادر اإلداري يتم‬
‫ف ي ضوء توج ه االس تراتيجية ‪ ،‬والحاجات األساسية االس تراتيجياتها الوظيفية ‪،‬‬
‫وأما السياسات الوظيفية فيتم تطويرها لتشكيل أساس لوحدة العالقة بين وجهات‬
‫نظر المديرين التنفيذين واألهداف الرئيسية للمنظمة وأهدافها الفرعية ضمن خطتها‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬في ضوء طبيعة النشاطات الثالث متقدمة الذكر والعالقة فيما من‬
‫بينها تطور السياسات االستراتيجية التي تضمن وحدة العالقة والتوجيه الكل أقسام‬
‫المنظمة ونشاطاتها بإتجاه أهدافها الرئيسة بعيدة المدى ‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بدراسات الحالة لتحديد مدى جدوى الخيارات االستراتيجية المقترحة‬
 ‫‪‬اإلختيار االستراتيجي ‪ : Strategic Choice‬هو القرار الذي يتم‬
‫بموجبه إختيار أفضل خطة استراتيجية من بين البدائل المعروضة النجاز‬
‫من األهداف المرغوبة ‪ .‬يشير (‪ ) Macmillan & Tampoe‬إلى أن‬
‫هناك مجموعة م الخصائص التي تساهم في أن تكون عمليات الصياغة‬
‫فعالة وكفوءة ‪ ،‬كاآلتي ‪:‬‬
‫‪‬اإلهتمام والعناية بالعمالء ‪ :‬على عمليات الصياغة أن تحسب بدقة حاجات‬
‫وتوقعات وطموحات ومتطلبات العمالء ‪ ،‬وكيف يمكن أن تتغير لتظهر‬
‫حاجات جديدة أو مطورة ‪ .‬هذا يعني على المنظمة أن تكون مقادة بالسوق‬
‫وحاجات العمالء أكثر من أن تعمل بردود الفعل لتلبية هذه الحاجات ‪.‬‬
‫‪‬العالقة مع الموردين ‪ /‬المجهزين ‪ :‬يجب أن يتسع نطاق عمليات الصياغة‬
‫ليتجاوز الحدود المتعارف عليها لمنظمة األعمال كالعالقات الخارجية مع‬
‫الموردين بجميع أنواعهم وتصنيفاتهم ‪ ،‬ومن المهم أن تكون لمنظمة األعمال‬
‫طرق خاصة تتمايز فيها على منافسيها‬
 ‫‪ .‬تأثيرات أصحاب المصالح ‪ :‬من المهم أن تأخذ عمليات الصياغة في‬
‫الحسبان توقعات وتأثيرات مجاميع أصحاب المصالح المهمة كالمساهمين‬
‫والمشرعين وجماعات الضغط وفي إطار نطاق العمل الشامل ‪.‬‬
‫‪‬فهم القابليات والقدرات ‪ :‬ال يمكن لعملية الصياغة أن تكون متوازنة ودقيقة‬
‫إن لم تأخذ في الحسبان قدرات وقابليات منظمة األعمال ‪ ،‬ويجب أن يكون‬
‫تقييم هذه القدرات واقعي وغير متحيز قياسا للمنافسين ‪ ،‬ومن الضروري‬
‫أيضا أن يكون هذا التقييم بشكل ديناميكي أي بشكل مستمر وحيوي ‪.‬‬
‫‪‬اإلهتمام بالتغيرات التكنولوجية واإلبداع ‪ ،‬وهنا من المفترض أن تكون‬
‫عمليات الصياغة موجهة نحو التغيير وفهم طبيعته ‪ ،‬وكيف تضيف‬
‫التكنولوجيا واإلبداع قيمة حقيقية لألعمال‬
 ‫‪‬تنوع خبرات ومهارات الموارد البشرية ‪ :‬إن إمتالك الموارد البشرية‬
‫لمنظورات مختلفة ومعارف متعددة تجعل من عملية إيجاد مزيج من هؤالء‬
‫األفراد مهمة من ‪ :‬حيوية وضرورية لنجاح عمليات الصياغة ‪.‬‬
‫فالمتخصصين في التخطيط توجد لديهم وجهات نظر وقيم ومعارف تختلف‬
‫عن المهندسين في قسم البحث والتطوير ‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تعي طبيعة هذا‬
‫االختالف وتجد الوسائل المالئمة والالزمة لجعل الجميع يساهمون بفعالية‬
‫في عمليات الصياغة ‪.‬‬
‫‪‬تفهم وتشجع اإلدارة العليا ‪ :‬إن ما تمتلكه اإلدارة العليا من قوة وسلطة‬
‫يجعل من مساهمتها ضرورية في عمليات الصياغة ويمكن أن يكون العكس‬
‫مدعات للفشل وعدم النجاح ‪.‬‬
‫‪ ‬إيصال النتائج وردة الفعل على التغذية العكسية ‪ :‬إن االستراتيجيات‬
‫الجيدة ال تظهر فجأة والفكرة الجيدة تحتاج إلى دعم من يعملون على تنفيذها‬
‫ويمكن لعمليات اإليصال واالتصال والحوار وبإتجاهات عديدة أن تجعل من‬
‫عمليات الصياغة أكثر كفاءة وأقرب إلى الدقة والواقع ‪.‬‬
 ‫‪‬اإلحساس المنطقي وموازنة العمليات ‪ :‬إذا لم تكن عمليات الصياغة‬
‫متوازنة وتغلب عليها واحدة أو إثنين من بين العناصر المذكورة سابقا ‪،‬‬
‫فمن الضروري تعديل هذا الوضع في وقت يخصص لهذا الغرض ويجب‬
‫أن تكون العناية واإلحساس بالصياغة شامال للعناصر المذكورة سابقا ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم العملية ‪ :‬من المهم أن ال يكون تصميم العملية زائدة عن الحدود‬
‫المنطقية ‪ ،‬بل من المفترض أن يكون وفق إفتراضات معقولة ومنطقية ‪،‬‬
‫ومن الضروري األخذ بنظر اإلعتبار جوانب القوة والضعف في عمليات‬
‫الصياغة الحالية ‪ ،‬كذلك من المفترض أن تكون الطرق المستخدمة مرنة‬
‫بحيث تتيح مواجهة المواقف الحرجة دون الدخول في تفاصيل غير مبررة ‪.‬‬
‫ومن الضروري أن تشمل عمليات الموازنة جوانب التحليل والتركيب‬
‫الضرورية لوضع الخيارات في التنفيذ الفعال ‪ ،‬باإلضافة إلى ما ذكر سابقا‬
‫من المهم والضروري اإلبتعاد عن كون عمليات الصياغة رتيبة وروتينية‬
‫وتكرر بإستمرار‬
 ‫‪Strategy Plan Formulation Process Steps ‬‬
‫‪ ‬عملية الصياغة االستراتيجية تتطلب العديد من نماذج الخطوات ‪ ،‬تتمثل‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬تصور ما يمكن أن تؤول إليه المنظمة إذا إستمرت على‬
‫ممارسة نفس أساليبها وأنشطتها الحالية ‪ ،‬رغم تغير الظروف المحيطة بها ‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الثانية ‪ :‬وفي هذه المرحلة يتم إعادة النظر في األهداف‬
‫االستراتيجية التي سبق تحديدها والتأكد من أن فرص تحقيقها ما زالت‬
‫كبيرة‬
‫‪‬الخطوة الثالثة ‪ :‬وفي هذه المرحلة يقوم فريق التخطيط االستراتيجي بتحديد‬
‫الوضع الحالي لمنظمة األعمال وبين الوضع المثالي المستهدف الوصول‬
‫يسمى بتحديد الفجوة االستراتيجية ‪Strategy Gap‬‬
‫‪‬الخطوة الرابعة ‪ :‬تهدف هذه المرحلة إلى البحث عن االستراتيجيات البديلة‬
‫التي يمكن من خاللها سد الفجوة بين الوضع الحالي والمثالي ‪ ،‬وتتطلب هذه‬
‫الخطوة ما يلي‪:‬‬
 ‫‪ •‬إستخدام أقصى درجات التفكير واإلبداع ‪.‬‬
‫‪‬العودة إلى الدراسات واألبحاث التي توضح مزايا وعيوب إستخدام‬
‫االستراتيجيات البديلة ‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الخامسة ‪ :‬يتم في هذه المرحلة البدائل االستراتيجية للبحث في‬
‫إمكانية إستخدامها وحجم الفوائد التي يمكن أن تحققها منظمة األعمال‬
‫وكذلك تكلفة ومتطلبات مثل هذه البدائل االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪‬الخطوة السادسة ‪ :‬وهنا يقوم أعضاء لجنة التخطيط االستراتيجي بترجمة‬
‫البدائل االستراتيجية التي تم االتفاق عليها إلى خطة عمل من خالل فترة‬
‫زمنية معينة ‪.‬‬
‫‪‬الخطوة السابعة ‪ :‬وهنا يتم إعداد وصياغة االستراتيجية في شكلها المتكامل‬
‫القتال والتي تحتوي على العديد من العناصر منها ‪:‬‬
‫‪‬توضیح کامل للوضع الحالي لمنظمة األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا توضيح األهداف التي تسعى منظمة األعمال إلى تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا وصف كل بديل أو أسلوب من األساليب االستراتيجية التي تم في‬
‫إختيارها لتحقيق األهداف الموضوعة‬
‫وظيفة التوجيه ( القيادة ) ‪Steering (driving) function‬‬

‫‪‬على اإلداريين الذين يقومون بعملية التحليل االستراتيجي الداخلي أن‬

‫يدرسوا أنماط القيادة المتبعة في المنظمة هل هو نمط ديكتاتوري أم‬
‫أوتوقراط ي أ م ديمقراط ي أ م قيادة حرة طليق ة أ م تفاعلي ة ‪،‬إ ذ ليس‬
‫بالضرورة ان يكون هناك نمط معين يعتبر األفضل دوما ً بل تتم عملية‬
‫التحليل لمعرفة النمط المالئم الستراتيجيات المنظمة بعد معرفة نقاط‬
‫الضعف والقوة لألنماط المتبعة أو التي يمكن أن نتبعها في المستقبل‪.‬‬

‫‪‬أيضا ً تعتبر أنظمة التحفيز المتبعة ضمن مجال وظيفة التوجيه التي‬
‫ينبغي الوقوف عندها على نقاط القوة والضعف ‪.‬‬
 ‫‪‬البد الدارة الدارة منظمة االعمال ان تختار االستراتجية االكثر مالئمة لها‬
‫من اجل تحقيق الميزة التنافسية وفي فيما يلي توضيحا لهذه الدوافع‬
‫‪ .1‬التوجه بالمنتجات ‪ /‬الخدمات ‪Driven by Product & Service‬‬
‫‪ ‬إن المنظمة التي تتميز بهذا التوجه هي تلك التي تربط عملها بمنتوج واحد‬
‫معين ‪ .‬ونتيجة الى ذلك فأن منتجاتها المستقبلية سوف تتشابه كثيرا مع‬
‫منتجاتها الحالية والسابقة من حيث الشكل والخصائص ‪ .‬اذ أن المنتجات‬
‫المستقبلية لهذه المنظمة ستكون مجرد تعديالت أو توسعات للمنتجات الحالية‬
‫‪ .‬وفي هذه المنظمة تكون هنالك عالقة خطية مابين منتجات الماضي‬
‫والحاضر والمستقبل‬
 ‫‪ .2‬التوجه بنوع المستخدمين العمالء ‪Driven by User Or‬‬
‫‪ Customers‬فالمنظمة التي تمارس هذه التوجه هي تلك التي تركز بكامل‬
‫عملها على فئة محددة دون سواها من العمالء ‪ .‬حيث تحاول هذه المنظمة‬
‫تلبية مجموعة من االحتياجات المترابطة التي تنبثق عن تلك الفئة العمالء ‪.‬‬
‫‪ .3‬التوجه بنوع السوق ‪ /‬قطاع األعمال ‪Driven by Market Or‬‬
‫‪ Category‬المنظمة التي تمارس هذا التوجه تكون على شاكلة التي تركز‬
‫على صنف العمالء باستثناء انه بدال من تحديد أعمالها بمجموعة من‬
‫العمالء ‪ ،‬فان المنظمة التي توجه أعمالها على أساس نوع السوق تركز‬
‫مستقبلها على صنف معين من األسواق او قطاعات العمل ‪.‬‬
 ‫‪ .4‬التوجه بالطاقة اإلنتاجية ‪Driven by Production‬‬
‫‪Capacity‬‬
‫‪ ‬إن المنظمة التي تتبع هذا التوجه عادة ما يكون لها استثمار كبير وواسع في‬
‫قابليلتها وطاقاتها االنتاجية ‪ .‬حيث ترى هذه المنظمة بان تشغيل مواقع‬
‫عملها بأقصى طاقة انتاجية لها يشكل األساس لتحقيق األرباح ‪ .‬ومن جانب‬
‫أخر فأن المنظمة التي تتبع التوجه بالطاقة االنتاجية هي تلك المنظمة التي‬
‫تكون قد بنت قابليات مميزة وخاصة في عملياتها االنتاجية بما يسمح لها‬
‫بصناعة منتجات ذات خصائص يصعب تقليدها من قبل منافسيها ‪ .‬وبذلك‬
‫فهي تسعى دائما إلى ايجاد الفرص التي فالمنظمة يمكن من خاللها استثمار‬
‫كل ما لديها من قابليات وطاقات في هذا الشأن ‪.‬‬
 ‫‪ .6‬التوجه بطريقة البيع ‪ /‬التسويق ‪Driven by Sales‬‬
‫‪ Marketing Method‬إن المنظمة التي تمارس هذا التوجه تتميز‬
‫بامتالك طريقة فريدة ومميزة في الحصول على الطلبات من عمالئها ‪.‬‬
‫والبد لكل ما يعرض من منتجات أو خدمات أن يستفيد من اسلوب البيع‬
‫هذا ‪ .‬ونجد أن المنظمة ال ترغب بالمنتجات التي ال يمكن بيعها من خالل‬
‫طريقة البيع التي تمارسها ‪ ،‬وال تحاول استقطاب العمالء الذين ال يمكن‬
‫الوصول اليهم من خالل طريقة البيع وقنوات التسويق هذه ‪ .‬ولذلك نجد أن‬
‫اتجاه مثل هذه المنظمات ومنتجاتها وأسواقها تحدده الطريقة المستخدمة في‬
‫البيع والتسويق ‪.‬‬
‫‪ .7‬التوجه بطريقة التوزيع ‪Driven by Distribution Method‬‬
‫إن المنظمات التي تمتلك طريقة مميزة وفريدة من نوعها في ايصال‬
‫منتجاتها او خدماتها من مواقع عملها الى مواقع عمالئها هي التي تمارس‬
‫استراتيجية التوجه على اساس طريقة التوزيع ‪ .‬ونالحظ بان هذا النوع من‬
‫المنظمات ال يرغب بالتعامل إال بالمنتجات أو الخدمات التي تستخدم نظامها‬
‫التوزيعي المميز لديها‬
 ‫‪ .8‬التوجه بالموارد الطبيعية ‪Driven by Natural Resources‬‬
‫للحصول على الموارد عندما يكون الوصول الى الموارد الطبيعية أو السعي‬
‫الطبيعية هو األساس لبقاء المنظمة ‪ ،‬حينئذ تكون هذه المنظمة ذات منحى‬
‫يستند على التوجه بالموارد الطبيعية ‪.‬‬
‫‪ .9 ‬التوجه بالحجم ‪ /‬النمو ‪Driven by Size Or Growth‬‬
‫المنظمات التي تهتم بالنمو من اجل النمو بحد ذاته أو من أجل تحقيق‬
‫اقتصاديات الحجم عادة ما تتجه نحو اإلهتمام بالحجم النمو ‪ .‬ونالحظ بان‬
‫جميع قراراتها تتخذ لزيادة الحجم او النمو‬
 ‫‪‬دورة حياة المنتج ‪Product Life Cycle‬‬
‫‪ ‬يعبر مصطلح دورة الحياة عن المراحل التي يمر بها المنتج التي تبدأ‬
‫بمرحلة التقديم وتنتهي بمرحلة اإلنحدار والتي قد تكون لفترة قصيرة أو قد‬
‫تستمر السنوات ‪ ،‬ففي مرحلة التقديم يتضح أن المنتج ال يزال جديدة وغير‬
‫معروف من قبل جمهور المستهلكين ‪ ،‬وهنا يتطلب القيام إما بإعادة تصميم‬
‫المنتج أو إحداث تغييرات فيه ‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون سعر المنتج مرتفعة ‪.‬‬
‫أما مرحلة النمو ‪ ،‬وهي مرحلة إثبات وجود المنتج وفيها تزداد المبيعات‬
‫بسرعة ‪ ،‬وهذا يعني إنخفاض سعره وتكاليفه ‪ .‬فيما تبين المرحلة الثالثة‬
‫وهي مرحلة النضوج بحيث يصبح للمنتج شهرة عالية ومعتمدة في األسواق‬
‫المنافسة ‪ ،‬وهنا يتطلب من منظمة األعمال إتخاذ قرارات عديدة تتمثل‬
‫بتصميم المنتج ‪ ،‬وتسويق منتوج جدید ومختلف قادرة على اإلحتفاظ بطاقة‬
‫اإلنتاج وحجم المبيعات ‪ .‬وأخيرا ‪ ،‬مرحلة اإلنحدار وهي مرحلة إنخفاض‬
‫مبيعات المنتج‬
 ‫وظيفة الرقابة ‪Control function‬‬
‫‪ ‬ينبغي الوقوف عند تحليل البيئة الداخلية للمنظمة على عملية الرقابة‬
‫من أول خطوة من خطوات الرقابة وهي تحديد المعايير إلى متابعة‬
‫التنفيذ إلى تقييم األداء واتخاذ االجراءات التصحيحية وذلك لمعرفة‬
‫المشاكل التي تواجه المنشأة في عملية الرقابة‪.‬‬

‫‪‬أيضا ً وسائل الرقابة اإلدارية هي موضوع تحليل لمعرفة المشاكل التي‬

‫نعانيها من اتباع وسيلة ما دون غيرها فالتقارير اإلدارية مثالً نحلل‬
‫نقاط قوتها وضعفها وكذلك اإلشراف اإلداري والمالحظة الشخصية‬
‫والمتابعة والشكاوى ‪ ،‬وكذلك أنواع عملية الرقابة وأساليبها‪.‬‬
 ‫مدخل وظائف المنشأة‬
‫‪Organization Functions Analysis‬‬

‫‪‬يعتبر هذا المدخل من المداخل التقليدية لفحص والتعرف على جوانب‬

‫القوة والضعف في المنظمة ‪،‬ويقوم هذا المدخل على دراسة وظائف‬
‫اإلنتاج والتسويق والموارد البشرية والتمويل والمحاسبة للتعرف على‬
‫أوضاعها الداخلية وعلى العالقات التي تربطها بعضها بعضا ً والتي‬
‫تؤثر في مجملها على مختلف أبعاد األداء الكلي للمنظمة ‪.‬‬
 ‫وظيفة التسويق ‪Marketing function‬‬
‫‪ ‬كيف ينظر المستهلك إلى منتجات المنظمة ؟‬
‫‪ ‬ما هي الحصة السوقية للمنظمة في السوق؟‬
‫‪ ‬ما دورة حياة المنتج ؟ ما الذي يحدث للسعر وهامش الربح ؟‬
‫‪ ‬هل يتجه السوق بصفة عامة إلى التوسع أو االنكماش ؟‬
‫‪ ‬هل تستطيع اإلدارة وضع برنامج متكامل لتنمية المنتجات الحالية‬
‫والجديدة يشمل التكامل بين بحوث التسويق ونشاط البحوث والتطوير؟‬
‫‪ ‬ما العائد بالنسبة لنشاط البحوث والتطويرمتمثالً في ربحية‬
‫المنتجات ؟‬
‫‪ ‬ما قنوات التوزيع التي تستخدم ؟‬
‫‪ ‬هل اإلمكانيات التسويقية يتم تكيفها طبقا ً لخطوط منتجات المنظمة ؟‬
‫‪ ‬هل هناك طاقة الستغالل المنتجات الجديدة ؟ وفتح أسواق جديدة ؟‬
‫‪ ‬ما سياسات التسعير ؟ وما الخدمات البيعية التي تطرحها المنظمة ؟‬
‫‪ ‬هل وسائل الترويج التي تتبعها المنظمة من إعالن او عالقات عامة‬
‫أو البيع الشخصي تعود على المنظمة بما تخطط له ‪.‬‬

‫كل هذه األسئلة يجب اإلجابة عليها أثناء عملية تحليل البيئة الداخلية‬
‫لمعرفة نقاط القوة لالستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية ونقاط‬
‫الضعف لمحاولة مالئمة االستراتيجيات وفقا ً لها‪.‬‬
 ‫وظيفة اإلنتاج ‪Production function‬‬
‫‪ ‬ما طبيعة العمليات الصناعية والتسهيالت والمهارات ؟ وهل هي‬
‫مناسبة لمواجهة المنافسة في الوقت الحاضر ؟‬

‫‪ ‬ما مدى كفاءة اإلدارة بالنسبة لتخطيط ومراقبة جداول اإلنتاج‬

‫ومراعاة التكلفة والجودة ؟‬

‫‪ ‬ما العالقة مع الموردين ؟‬

‫‪ ‬ما حالة األجهزة واآلالت والجانب التكنولوجي ؟‬

‫‪ ‬هل هناك اتجاه إلى تحقيق تقدم بالنسبة لتخفيض التكاليف الثابتة ؟‬
 ‫وظيفة التمويل ‪Finance function‬‬
‫‪ ‬ما هي النتائج التي يبينها تحليل اتجاهات النسب المالية ؟‬

‫‪‬هل هناك برامج لتحقيق زيادة مستقرة في العائد على رأس المال ؟‬

‫‪‬هل قرارات االستثمار يتم حسابها على أساس علمي ؟‬

‫‪ ‬هل تحظى اإلدارة المالية في المنظمة باهتمام اإلدارة العليا ؟‬

‫‪ ‬هل مصادر التمويل جيدة بالنسبة للمنظمة ؟‬

‫وظيفة الموارد البشرـية ‪The human resource‬‬
‫‪function‬‬
‫‪ ‬ما هيكل المهارات والقوى العاملة ؟‬
‫‪ ‬ما سياسات الموارد البشرية في االختيار والتعيين وتقييم األداء ؟‬
‫‪ ‬ما سياسات األجور والحوافز بالمقارنة بالمنافسين ؟‬
‫‪ ‬ما مستوى الوالء التنظيمي للعاملين في المنظمة ؟‬
‫‪ ‬ما معدالت الغياب ودوران العمل ؟‬
‫‪ ‬هل بيئة العمل مناسبة بالنسبة للعاملين ؟‬
‫‪ ‬ما مدى مالئمة سياسات الموارد البشرية الستراتيجية المنظمة ؟‬
 ‫مدخل سلسلة القيمة‬
‫‪Value Chain Analysis‬‬

‫‪ ‬تعرف سـلسلة القيمـة بأنها األنشطة المولدة للقيمة بدءاً من مصادر‬

‫الحصول على المواد الخام وحتى تسليم المنتج النهائي ‪.‬‬
‫كما تعرف بأنها جميع األنشطة التي من الممكن أن تقدم فرصة‬
‫لكسب ميزة تنافسية للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ ‬يمكن تقسيم النشاط في سلسلة القيمة إلى ‪:‬‬

‫‪ .1‬األنشطة الرئيسية أو األساسية ‪Primary activities‬‬
‫‪ .2‬األنشطة المدعمة أو المساعدة ‪Support activities‬‬
 ‫األنشطةـ األساسية ‪Basic activities‬‬
‫‪ ‬تعرف األنشطة األساسية بأنها األنشطة المنوط بها التكوين المادي للمنتج أو‬
‫الخدمة وتسويق هذه المنتجات باإلضافة لخدمة ما بعد البيع ‪.‬‬

‫‪ ‬يرى ‪ Porter‬أن المواصفات التالية إذا توافرت في نشاط ما فيمكن اعتباره أحد‬
‫أنشطة القيمة األساسية ‪:‬‬
‫‪ -‬أن تمثل تكاليف هذا النشاط نسبة مرتفعة من التكاليف ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتم إنجازهذا النشاط بطريقة مختلفة ومميزة عن المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون مصدراً محتمالً لتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
 ‫تقسم األنشطة األساسية إلى خمس فئات ‪The basic:‬‬
‫‪activities are divided into five‬‬
‫‪categories‬‬

‫األنشطـة المتعلقـة باإلمدادات الداخليـة ‪ :‬وتشتم ل عل ى أوجه النشاط‬ ‫‪.1‬‬

‫الخاصة باستقبال المواد الخام وتخزينها وتوزيعها إلنتاج المنتج النهائي ‪.‬‬
‫العمليات ‪ :‬وهي أوجه النشاط التي تحدد طبيعة عمل المنظمة والتي تحول‬ ‫‪.2‬‬
‫المدخالت إلى مخرجات ‪.‬‬
‫األنشطـة المتعلقـة باإلمدادات الخارجيـة ‪ :‬وتتضم ن األنشط ة المتعلقة‬ ‫‪.3‬‬
‫بتجميع وتخزين وتوزيع المنتجات ‪.‬‬
‫التسـويق والمـبيعات ‪ :‬وتشمل أوجه النشاط الخاصة بالترويج واإلعالن‬ ‫‪.4‬‬
‫وتدري ب رجال ال بيع ‪ ،‬وحس ابات العمالء ‪ ،‬وغيره م ن األنشط ة التي‬
‫تعرف المستهلك بالمنتج أو تحفزه على الشراء ‪.‬‬
‫خدمات ما بعد البيع ‪ :‬التي تدعم قيمة المنتج أمام العميل كخدمة الصيانة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫األنشطة المساعدة ‪Auxiliary activities‬‬
‫تعرف بأنها أوجه األنشطة التي تدعم أوجه األنشطة الرئيسية وتضفي‬ ‫‪‬‬
‫قيمة على المنظمة وتشمل ‪:‬‬
‫المشتريات ‪ :‬وتشمل كافة األنشطة التي تعمل تدبير احتياجات المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫من مختلف المدخالت من المواد األولية ‪،‬اآلالت ‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشريـة ‪ :‬كتخطيط القوى العاملة واالستقطاب واالختيار‬ ‫‪.2‬‬
‫والتعيين والتدريب ‪.‬‬
‫البحوث والتطويـر التكنولوجـي ‪ :‬كتطوير المنتجات والعمليات واألجهزة‬ ‫‪.3‬‬
‫أو بحوث التسويق ‪.‬‬
‫البنيـة األسـاسية للمنظمـة ( أنظمـة اإلدارة ) ‪ :‬وتشمل أنشطة اإلدارة في‬ ‫‪.4‬‬
‫مجاالت التخطيط االستراتيجي والتنظيم والرقابة والمالية ‪.‬‬
 ‫البنية التحتية للشركة (اإلدارة العامة‪،‬المحاسبة‪،‬التمويل‪،‬التخطيط)‬

‫إدارة الموارد البشرية (االختيار ‪،‬التعيين ‪ ،‬التدريب )‬

‫التطوير التكنولوجي ( تحسين المنتج والعمليات ‪) ....‬‬

‫المشتريات ( شراء المواد األولية ‪ ،‬اآلالت ‪ ،‬اإلمدادات )‬

‫الميزة‬
‫التنافسية‬ ‫الخدمة‬ ‫التسويق‬ ‫اإلمدادات‬ ‫العمليات‬ ‫اإلمدادات‬
‫(التركيب‬ ‫والمبيعات‬ ‫الخارجية‬ ‫(التجميع‬ ‫الداخلية‬
‫الصيانة‬ ‫(اإلعالن‬ ‫(المخازن‬ ‫‪،‬االختبار‬ ‫(مناولة‬
‫قطع‬ ‫الترويج‬ ‫وتوزيع‬ ‫التعبئة‬ ‫المواد‬
‫الغيار)‬ ‫التسعير‬ ‫المنتجات‬ ‫التغليف )‬ ‫األولية‬
‫العالقات‬ ‫تامة‬ ‫والمخازن)‬
‫العامة)‬ ‫الصنع)‬
‫استخدامات أسلوب تحليل سلسلة القيمة ‪Uses of the‬‬
‫‪value chain analysis method‬‬
‫‪ ‬يساعد استخدام سلسلة القيمة في تحديد جوانب القوة والضعف كالتالي ‪:‬‬

‫‪ .1‬الكشف عن األنشطة التي تستطيع فيها المنظمة أن تحقق قيمة للمستهلك‬

‫وتمثل فرص ربحية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬إتاحة الفرص لتحسين األداء ‪.‬‬

‫‪ .3‬تحقيق الدقة في قياس التكلفة ‪.‬‬

‫‪ .4‬المساعدة في تحديد مجاالت تخفيض التكلفة وتحقيق التكامل ‪.‬‬

 ‫مدخل موارد المنظمة‬
‫‪Organization’s Resources Analysis‬‬

‫‪‬الموارد ‪ : Resources‬هي كل الموجودات واإلمكانيات والعمليات والمهارات‬

‫والخصائص التنظيمية والمعلومات والمعرفة ‪....‬‬

‫‪‬قد تكون الموارد ملموسة كاألراضي واألموال والمباني ‪،‬وقد تكون غير ملموسة‬
‫كس معة الشرك ة ‪،‬واس مها التجاري ف ي الس وق ‪،‬وص ورتها الذهنية لدى‬
‫الجمهور‪،‬وبراءات االختراع والمهارات الفنية والتسويقية‬

‫‪‬يعت بر المورد عنص ر قوة عندم ا يوف ر للمنظم ة ميزة تنافس ية أ ي أ ن المنظمة‬
‫تستطيع أن تفعله اآلن أو في المستقبل بصورة أفضل من المنافسين ‪،‬كما يعتبر‬
‫المورد عنصر ضعف إذا أنتجته المنظمة بصورة أردأ من الشركات المنافسة ‪.‬‬
 ‫مجاالت الجدارة ‪:Areas of merit:‬‬
‫تستطيع كل منظمة في ضوء مواردها أن تخلق وتحدد مجاالت الجدارة‬ ‫‪‬‬
‫الرئيسية والخاصة بها ويحقق لها المزايا التنافسية المستمرة ‪،‬إذ تعرف‬
‫مجاالت الجدارة على أنها األشياء التي تستطيع المنظمة إنجازها بشكل‬
‫متميز عن اآلخرين وتأتي مجاالت الجدارة من المصادر التالية ‪:‬‬
‫مجاالت تحقيـق الكفاءـة ‪ :‬وتشمل القدرة على جمع وتنسيق الموارد بكفاءة‬ ‫‪.1‬‬
‫وفاعلية ‪.‬‬
‫مجاالت تحسـين الكفاءـة ‪ :‬وتشم ل القدرة عل ى تحقيق التفاع ل اإليجابي‬ ‫‪.2‬‬
‫سواء داخل المنظمة أو خارجها وتقديم الخدمات للمستهلك ‪.‬‬
‫مجاالت االبتكار ‪ :‬وتشمل القدرة على تحقيق االبتكار في كافة مدخالت‬ ‫‪.3‬‬
‫المنظمة وعملياتها ومخرجاتها ‪.‬‬
‫أن تتوفر لدى الموارد المعايير التي تحقق المزايا التنافسية المستمرة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫معايير مجاالت الجدارة ‪:Areas of Merit Criteria:‬‬
‫‪ ‬تتحقق مجاالت الجدارة إذا توافرت لدى موارد المنظمة المعايير التالية ‪:‬‬

‫أن تكون ذات قيمة ‪? Is the resource Valuable‬‬

‫أي أن تتصف الموارد بخصائص تساعد على خلق القيمة وتحقيق ميزة‪.‬‬

‫أن تكون نادرة ‪? Is the resource rare‬‬

‫وذلك بالمقارنة بالمنافسين في الحاضر وفي المستقبل ‪.‬‬

‫صعوبة التقليد ‪Difficult to Imitate‬‬

‫كأن تكون تكاليف التقليد عالية بالنسبة للمنافسين‬

‫القدرة على استغالل المورد ‪ :‬هل هيأت الشركة نفسها ووفرت التسهيالت المساعدة‬
‫على استثمار أو استغالل المورد بشكل جيد ‪.‬‬
 ‫خطوات تطبيق مدخل تحليل الموارد ‪Steps to :‬‬
‫‪:implement a resource analysis approach‬‬
‫‪ ‬يوجد خمس خطوات أساسية إلجراء تحليل موارد المنظمة تحليالً استراتيجيا ً‬
‫(‪:)Grant , 1991‬‬
‫‪ .1‬تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف ‪.‬‬

‫‪ .2‬التحديد الدقيق والتقييم الجيد لمجاالت الجدارة ‪.‬‬

‫‪ .3‬تقيي م مدى إمكاني ة تحقي ق هذه الموارد والقدرات للرب ح مس تقبالً إذا تم‬
‫استخدامه من قبل الشركة ‪.‬‬

‫‪ .4‬اختيار االستراتيجية الخاصة باستثمار واستغالل هذه الموارد والقدرات في‬

‫ضوء الفرص الخارجية المتوقعة ‪.‬‬

‫‪ .5‬تحدي د فجوات الموارد وتوضي ح كي ف يمك ن تقلي ص نقاط الضع ف وتنمية‬

‫أساس سليم للموارد ‪.‬‬
 ‫مدخل رأس المال الفكري والمعرـفي‬
‫‪Intellective Capital Analysis‬‬

‫‪ ‬يعت بر ه ذ االمدخ ل جدي د ف ي ميدان التحلي ل االس تراتيجي الداخلي‬

‫للمنظمات ‪،‬إذ يعرف رأـس المال الفكري حسب منظمة التعاون االقتصادي‬
‫والتنمية (‪)OECD,1999‬على أنه القيمة االقتص ادية لفئتين من األصول‬
‫غيرالملموسة للشركة هما رأس المال الهيكلي ( التنظيمي ) ورأس المال‬
‫البشري ‪،‬في حي ن يعرفه (‪ )Pablso,2000‬عل ى أن ه مجموعة م ن القيم‬
‫والموارد غير الملموسة التي تحفز القدرات التنظيمية على توليد األرباح‬
‫حاليا ً ومستقبالً‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح لمكونات رأس المال الفكري حيث يتكون من رأس المال‬
‫البشري ورأس المال التنظيمي ورأس المال العالقات أو االجتماعي ‪.‬‬
 ‫رأس المال البشري‪Human capital‬‬
‫‪ ‬يعتبر بمثابة روح الشركة ‪،‬فقد نجد أن ترك بعض األفراد الرئيسيين للشركة أو‬
‫تقاعدهم أو فصلهم أو مرضهم يؤدي إلى انخفاض كبيرفي أسعار أسهمها ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك العديد من الجوانب التي تنضوي تحت مفهوم رأس المال البشري مثل خفة‬
‫الحركة الفكرية واالتجاهات والكفاءات المحورية (مجاالت الجدارة) ‪:‬‬

‫‪ .1‬خفة الحركة الفكرية ‪ :‬تنطوي على عوامل مثل القدرة على التكيف واالبتكار‬
‫والمحاكاة ‪،‬والقدرة على تحويل الفكرة إلى منتج أو خدمة ‪.‬‬

‫‪ .2‬االتجاهات ‪ :‬تتكون من المكون المعرفي المتمثل في اإلدراكات والمعتقدات‬

‫‪،‬والمكون الشعوري المتمثل في في التقييم والشعور اإليجابي والسلبي ‪،‬والمكون‬
‫السلوكي المتمثل في النية والتفضيل والتصرف ‪.‬‬

‫‪ .3‬الكفاءات المحورية ‪ :‬تتكون من المهارات والمعارف ‪.‬‬

 ‫‪‬‬
‫‪‬يتكون رأس المال الفكري على مستوى الفرد من توليفة من أربعة عوامل ‪:‬‬
‫العوامل الوراثية ‪،‬التعليم ‪،‬الخبرة ‪،‬االتجاهات عن الحياة واألعمال ‪.‬‬

‫‪ ‬في حين يرى (‪ )Bontis , 2000‬أن رأس المال البشري يمثل مخزون‬
‫المعرفة الفردية في المنظمة وأيضا ً القيم المتراكمة لالستثمارات في تدريب‬
‫األفراد وكفاءاتهم المحورية ‪.‬‬

‫‪ ‬نالحظ مما سبق أن رأس المال البشري يعتبر جوهر القدرات التنظيمية في‬
‫أ ي منظم ة ‪،‬فالمنظم ة بح د ذاته ا ال تفك ر وال تتخذ قرارات وال تقوم‬
‫بتخصيص موارد بل يفعل ذلك األفراد بما لديهم من مهارات ومعارف‬
‫يستخدمونها لتحقيق المهام في المنظمة ‪،‬لذا تعد مكونات هذا النوع من رأس‬
‫المال أح د الجوان ب الهام ة الت ي تشك ل مجاالً لنقاط القوة والضع ف في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
 ‫العوامل التي تحدد رأس المال البشري‬
‫‪Factors that determine human‬‬
‫‪capital‬‬
‫‪‬مهارات وخبرـات الموظفين ‪.‬‬
‫‪ ‬مستويات التعليم ‪.‬‬
‫‪‬مهارـات التواصل االجتماعي ‪.‬‬
‫‪ •‬الذكاء والذكاء العاطفي ‪.‬‬
‫‪ •‬العادات والسمات الشخصية ‪.‬‬
‫‪ .‬اإلبداع واالبتكار‬
 ‫كيفية زيادة رأس المال البشري في الشركة‪How to‬‬
‫‪increase human capital in the company‬‬
‫‪ ‬التخصص وتقسيم العمل ‪ :‬وذلك من خالل تخصيص أعمال ومهام محددة ليقوم‬
‫بها كل موظف ‪.‬‬
‫‪‬التعليم ‪ :‬يساعد التعليم على تحسين مستوى مهارات ومعارف الموظف بشكل‬
‫كبير ‪ ،‬ويزيد من مستويات اإلبداع واالبتكار لديه ‪.‬‬
‫‪ .‬التدريب ‪ :‬من الضروري أن تقوم الشركات بتوفير التدريب الالزم لموظفيها‬
‫ليتمكنوا من القيام بمهام بأفضل طريقة ممكنة ‪.‬‬
‫‪‬االهتمام بالبنية التحتية ‪ :‬والتي تتمثل بوسائل النقل واالتصال وخطوط االنترنت‬
‫والهواتف المحمولة ‪ ،‬فالبنية التحتية تعد أمرا مهقا يساعد على تنمية وتعزيز رأس‬
‫المال البشري خاصة في االقتصادات النامية ‪.‬‬
‫‪‬القدرة التنافسية ‪ :‬إن الشركات التي تعمل في بيئة اقتصادية تشجع على العمل‬
‫الحر واالبداع واالبتكار قادرة على زيادة رأس المال البشري الخاص بها بسهولة‬
‫على عكس االقتصادات التي تهيمن عليها الدولة وتحد من اإلبداع واالبتكار في‬
‫الشركات التي تعمل داخل حدودها ‪.‬‬
 ‫رأس المال التنظيمي ‪The regulatory capital‬‬
‫‪ ‬رأس المال التنظيمي هو ما تملكه المنظمة على عكس الحال بالنسبة‬
‫لرأ س المال البشري ‪،‬ويتضم ن المخزون غي ر البشري للمعرف ة في‬
‫المنظم ة ويثم ل عل ى قواع د ال بيانات والهياك ل التنظيمي ة وأدل ة العمل‬
‫وحقوق الملكية الفكرية ‪.‬‬
‫‪ ‬لرأ س المال التنظيم ي جوان ب ملموس ة ك برامج الحاس ب وأدل ة العمل‬
‫واخرى غير ملموسة كبراءة االختراع في المنظمة والعالمات التجارية‬
‫والثقافة التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن تصنيف أصول رأس المال التنظيمي بالمنظمة والتي تعتبر مجاالً‬
‫هاما ً لنقاط القوة والضع ف إل ى ‪:‬أص ول يمك ن حمايته ا بالقانون كقواعد‬
‫ال بيانات التجاري ة وحقوق االمتيازوحقوق التألي ف واس م الشركة‬
‫والتص ميمات المس جلة ‪،‬أص ول ال يمك ن حمايته ا بالقانون كاألساليب‬
‫الجديدة في تنظيم وإدرة الشركة ‪،‬وقوائم العمالء وكتالوجات المعلومات ‪.‬‬
 ‫رأس مال العالقات (االجتماعي) ‪Relationship‬‬
‫)‪Capital (Social‬‬
‫‪‬يتضم ن المعرف ة المجس دة في س لسلة القيم ة التنظيمية وه ي تل ك المعرفة‬
‫النابعة من العالقات التي تكونها الشركة مع الموردين والعمالء وأطراف‬
‫التحالف األخرى وك ل المتأثرين ‪،Stakeholders‬أي نستطيع أن نعتبر‬
‫التحالفات هي رأس مال في المنظمة ينبغي الوقوف على نقاط قوته وضعفه‬
‫لتأثيره على االستراتيجيات ‪.‬‬

‫‪‬ال يتم بناء رأس مال العالقات م ن خالل معامالت محددة لكن من خالل‬
‫تبادل طويل األجل للمعلومات والسلع والمعارف بين أطراف العالقة‪.‬‬

‫‪‬مثال‪ :‬شهرة شركة ‪ Nike‬تعمل في مجال األحذية إال أن واقع األمر أن‬
‫الشركة ال تشارك بصورة مباشرة في أي مرحلة من مراحل اإلنتاج الفعلية‬
‫ولكن انشطتها قاصرة على التخطيط وتصميم المنتج والتطوير والتوزيع‬
‫والتسويق ‪.‬‬
‫مدخل النسب الخاصة بأوجه النشاط ‪Entrance‬‬
‫‪percentages of aspects of activity‬‬

‫‪‬يعتبر هذا المدخل بحد ذاته طريقة للتحليل الداخلي كما يعتبر أداة يمكن‬
‫االعتماد عليه ا ف ي المداخ ل األخرى كمدخ ل وظائ ف المنظمة ‪،‬يقوم هذا‬
‫المدخل على حساب النسب المتعلقة بكل وظيفة كالنسب الخاصة بالتسويق‬
‫والمالية واإلنتاج والموارد البشرية والبحوث والتطوير‪.‬‬

‫‪‬يعتمد على فكرة واحدة وهي إيجاد العالقة بين متغيرين هامين فمثالً عند‬
‫حساب نسبة السيولة العامة (نسبة التداول) نقوم بتقسيم الموجودات المتداولة‬
‫على الخصوم المتداولة ‪،‬ولالستفادة من هذه النسبة ينبغي مقارنتها بثالث‬
‫نسب أخرى ‪:‬‬
‫‪ .1‬نسب السنوات الماضية ‪ :‬فعندما تنخفض نسبة سيولة هذا العام بالمقارنة‬
‫بالعام السابق تعتبر نقطة ضعف وفي حين الزيادة تعتبر نقطة قوة ‪.‬‬

‫‪ .2‬متوسط النسبة في الشركات المنافسة ‪ :‬أي تقارن المنظمة نسبة السيولة‬

‫الخاص ة به ا بالنس ب الخاص ة بالمنظمات المنافس ة لمعرف ة نقطة القوة‬
‫والضعف ‪.‬‬

‫‪ .3‬النسب المعيارية في الصناعة ‪ :‬فمن وجهة نظر إدارية ينبغي أن تكون‬

‫نسبة السيولة نسبة معينة في صناعة ما في ظل ظروف معينة فإذا كانت‬
‫نسبة السيولة في المنظمة أكبر من نسبة السيولة المعيارية تكون نقطة قوة‬
‫يجب النظر إليها عند تحليل البيئة الداخلية ووضع االستراتيجيات المناسبة‬
‫مع وضع المنظمة ومؤشرات أدائها ‪.‬‬
 ‫نموذج ديبون كأداة لتقييم البيئة الداخلية‬
‫المبيعات‬

‫‪-‬‬
‫تكلفة‬ ‫صافي الربح‬
‫المبيعات‬ ‫بعد الضريبة‬
‫‪+‬‬
‫÷‬
‫مجموع‬ ‫هامش الربح‬
‫مصروفات‬ ‫التكاليف‬ ‫على المبيعات‬
‫البيع‬ ‫المبيعات‬
‫‪+‬‬
‫أهالك‬
‫‪+‬‬

‫×‬
‫مصروفات‬ ‫معدل العائد‬
‫مختلفة‬ ‫على‬
‫‪+‬‬
‫الضرائب‬
‫االستثمار‬

‫‪+‬‬
‫نقدية‬ ‫المبيعات‬

‫‪+‬‬ ‫أصول ثابتة‬

‫÷‬ ‫معدل دوران‬
‫األصول‬
‫ذمم‬

‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬
‫أصول متداولة‬
‫األصول‬

‫مخزون‬
 ‫االعتبارـات الواجب مراعاتها في عملية التقييم الداخلي‬
‫‪Considerations to be taken into account in the‬‬
‫‪internal evaluation process‬‬
‫‪‬إن اعتبار عنصر ما هو عنصر قوة أو عامل معين هو من عوامل الضعف يتوقف‬
‫على عالقة هذا العنصر بالعناصر األخرى والمنظمة التي تحوي هذا العنصر‪.‬‬
‫‪‬يجب على المنظمة أن توجه عناصر القوة فيها تجاه استغالل أكثر ما يمكن‬
‫جهاز كفؤ في‬ ‫فرص كسب‬ ‫من فرص في البيئة الخارجية‬
‫التسويق‬ ‫عمالء جدد‬

‫‪ ‬إن المنظمة يمكن أن توجه عناصر القوة فيها تجاه التغلب على أثر المخاطر‬
‫جهاز كفء في التسويق‬ ‫والمعوقات في البيئة قدر المستطاع‬
‫اتجاهات سلبية‬
‫‪ ‬إن المنظمة يجب أن تستغل نواحي القوة التي تتمتع بها إلصالح نواحي‬
‫جهاز كفء في التسويق‬
‫الضعف بداخلها‬

‫ضعف كفاءة مندوبي البيع‬

 ‫تقييم نقاط القوة والضعف (‪)1‬‬
‫‪Evaluate strengths and‬‬
‫‪weaknesses‬‬
‫‪‬النموذج األول ‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع نقاط القوة والضعف في شكل قائمة لحصرها‬

‫‪ -2‬تحديد مدى تأثير كل بند في نقاط القوة والضعف على كفاءة المشروع‬
‫ومدى تحقيقه ألهدافه وإعطاء وزن لهذا التأثير من ‪ 100‬درجة‬
‫‪ -3‬تحديد احتمال حدوث واستمرار كل بند من نقاط الضعف والقوة وإعطاء‬
‫وزن احتمالي من ‪ 100‬للتعبير عن مدى بقاء واستمرار كل بند على حاليه‬
‫‪ -4‬نضرب الخطوة الثانية بالثالثة لتحديد أهمية كل بند من بنود نقاط القوة‬
‫والضعف‬
 ‫مثال ‪:‬شركة هيتالكو المصرية‬
‫نقاط‬ ‫األثر‬ ‫االحتمال‬ ‫العملية‬ ‫العملية‬ ‫االحتمال‬ ‫األثر‬ ‫نقاط القوة‬
‫الضعف‬ ‫النسبية‬ ‫النسبية‬
‫ضعف جهاز‬ ‫‪80‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪70‬‬ ‫مركز مالي‬
‫البيع‬ ‫جيد‬
‫للتمويل‬
‫سياسات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫خفض تكاليف ‪30‬‬
‫الحوافز‬ ‫اإلنتاج‬
‫حصة سوقية‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫رقابة على‬
‫ضعيفة‬ ‫الجودة‬
‫مهارات اإلدارة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫قسم‬
‫الوسطى‬
‫المحدودة‬ ‫البحوث‬
‫والتطوير‬
‫زيادة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫مخزون من‬
‫العمالة‬ ‫الخامات‬
‫الخدمية‬
‫المجموع‬ ‫‪71‬‬ ‫‪239‬‬ ‫المجموع‬
 ‫تقييم نقاط القوة والضعف (‪)2‬‬
‫‪Evaluate strengths and‬‬
‫‪weaknesses‬‬
‫‪‬النموذج الثاني ‪ :‬تحليل التوازن‬

‫يتم استخدام عمود عليه أرقام تشير إلى أهمية كل بند من بنود نقاط القوة‬
‫والضعف وخطواته‬
‫‪ -1‬تحديد معيار األداء ‪ :‬أو المعيار الداخلي ( الربحية – الكفاءة ‪)...... -‬‬
‫‪ -2‬وضع نقاط الضعف أسفل معيار األداء ‪ :‬على شكل عمود يتناسب طوله‬
‫وأهميته في عدم تحقيق المعيار الموضوع‬
‫‪ -3‬وضع نقاط القوة أعلى معيار األداء ‪ :‬على شكل عمود يتناسب طوله‬
‫وأهميته في تحقيق معيار األداء‬
 ‫مثال (‪)2‬‬
‫نقاط القوة‬
‫الرقابة‬ ‫براءة‬ ‫تكاليف‬ ‫الطاقة‬ ‫المركز‬
‫على المخزون‬ ‫اختراع‬ ‫اإلنتاج‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫المالي‬
‫‪15‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪15‬‬

‫اإلدارة‬ ‫الحوافز‬ ‫حصة‬ ‫منتجات‬ ‫اإلدارة‬
‫العليا‬ ‫والكفاءات‬ ‫السوق‬ ‫قديمة‬ ‫الوسطى‬
‫نقاط الضعف‬
 ‫تحليل نقاط القوة والضعف في شركة‬
‫سوني‬
‫الوزن الترجيحي‬ ‫الوضع النسبي ‪:‬‬ ‫األهمية ‪ :‬من ‪ 0‬إلى ‪10‬‬ ‫العوامل‬
‫من ‪ 5-‬إلى‪ 0‬إلى ‪5+‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التسويق ‪:‬سمعة الشركة‬
‫للجودة‬
‫‪45 -‬‬ ‫‪5-‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التركيز على اآلالت‬
‫اإللكترونية للمستهلك‬
‫‪24 -‬‬ ‫‪3-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التمويل ‪ :‬هامش الربح‬
‫المنخفض للمنتجات‬
‫الجديدة‬
‫‪36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اإلنتاج والعمليات‪:‬‬
‫اإلمكانات والتسهيالت‬
‫الفنية‬
‫‪36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الموارد البشرية‪ :‬كفاءة أداء‬
‫المتخصصين‬
‫‪32‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫البحوث والتطوير‪ :‬ارتفاع‬
‫بنود ميزانية البحوث والتطوير‬
‫‪32 -‬‬ ‫‪4-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اإلدارة ‪ :‬سيطرة المؤسسين‬
‫على اإلدارة‬
 ‫الخالصة ‪Conclusion‬‬
‫‪‬تعرفن ا خالل هذه المحاضرة على تحليل البيئة الداخلية كجزء من عملية‬
‫التحليل والرصد البيئي من خالل اكتشاف نقاط القوة التي تتمتع بها المنظمة‬
‫وتحقق من خاللها ميزة تنافسية ونقاط الضعف التي ينبغي على المنظمة‬
‫تالفيه ا وتحويله ا لنقاط قوة ‪،‬وذلك م ن أجل اختيار االس تراتيجية المناسبة‬
‫إلمكانيات وقدرات المنظمة‪.‬‬

‫‪‬وفي النهاية ينبغي اإلشارة إلى أن المنظمة تستطيع تحليل بيئتها الداخلية من‬
‫خالل عدة مداخل للتحليل وليس مدخالً واحداً إذ يعد ذلك أفضل من أجل‬
‫ضمان جودة التحليل البيئي الداخلي ‪.‬‬
 ‫المراجع‬
‫‪ ‬سيد خطاب‪,‬عايدة ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية المتقدمة‪,‬جامعة عين شمس‪2009,‬‬
‫‪‬محمد بني حمدان ‪ ,‬خالد ‪ :‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي منهج‬
‫معاصر ‪ ,‬دار اليازوري ‪2007 ,‬‬
‫‪‬السالم ‪,‬مؤيد ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬جامعة قطر ‪2007 ,‬‬
‫‪‬مرسي ‪,‬نبيل محمد‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ,‬المكتب الجامعي الحديث‪2007 ,‬‬
‫‪ ‬المغربي ‪ ,‬عبد الحميد ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن ‪,‬‬
‫المكتبة العصرية ‪,‬المنصورة ‪2006 ,‬‬
‫‪‬ماهر ‪ ,‬أحمد ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬الدار الجامعية ‪2005 ,‬‬
‫‪ ‬العارف‪,‬ناديا ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬الدار الجامعية‪2005 ,‬‬
‫‪‬القطامين ‪ ,‬أحمد ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬دار مجدالوي ‪2002 ,‬‬
‫‪ ‬السيد ‪ ,‬إسماعيل ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬مركز التنمية اإلدارية ‪1998 ,‬‬