‫دورة حياة المنظمة والمعايير البيروقراطية‬

‫اكرم سالم‬
‫( ‪) Akram Salim Hasan Al-janabi‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫الحوار المتمدن‪-‬العدد‪13:26 - 29 / 7 / 2007 - 1991 :‬‬
‫المحور‪ :‬االدارة و االقتصاد‬
‫‪    ‬‬
‫‪ ‬‬
‫تبرز عالقة عضوية اكيدة بين دورة حياة المنظمة والبيروقراطية وقواعد عملها التي تالزم استمرارية حياتها طالت ام‬
‫قصرت ‪ ،‬تلك القواعد تتبلور مع االيام بصورة معايير تنظيمية تقوم بضبط صيرورة المنظمة وتوازنها السلوكي‬
‫وعالقاتها مع البيئة ‪،‬لكن التركيز عليها يفضي الى نوع من التيبس والجمود الذين اليتناسبان مع المتغيرات والتحديات‬
‫البيئية المعاصرة ‪ ،‬هذه الثغرة قد تتسع وتؤدي الى تخلف المنظمة وهبوط كفاءتها وفاعليتها ومن ثم افولها وموتها اذا‬
‫لم تكن القيادة االدارية متيقظة و ديناميكية لتجاوزها ومعالجتها ‪.‬‬
‫هنالك شبه بين المنظمات االدارية والكائن الحي وبشكل خاص االنسان ‪ ،‬تأكيدا على كونها في تفاعل مستمر مع البيئة‬
‫وفقا لمنظور النظم المفتوحة ‪ ،‬ويكمل هذه الصورة المنظور الذي يرى ان التنظيم يمر بمراحل شبيهة بالمراحل التي‬
‫يمر بها االنسان خالل مراحل العمر ‪ .‬ولكن مراحل حياة المنظمة يعتريها الغموض عادة ‪ ،‬عالوة على ان الجسم‬
‫البشري يمر بتغيرات ومراحل فسيولوجية معروفة ‪ .‬ان دراسة دورة حياة المنظمة تفيد القيادات االدارية في فهم ماذا‬
‫يمكن ان يلوح في االفق ‪ ،‬من خالل امكانات التنبؤ والتوقعات المدروسة ‪ ،‬وليس بالضرورة ان تمر كل المنظمات‬
‫بالمراحل او االطوار ذاتها بشكل متطابق ‪.‬‬

‫لتصور طبيعة هذه الدورة التنظيمية يمكننا تخيل تسلق جبل ما ‪ ،‬وعند المباشرة في صعوده في االسفل يكون ذلك "‬
‫مرحلة الطفولة " وبعدها يتم التقدم نحو مرحلة النمو ومن ثم مرحلة النضج ‪ ،‬وبعد العبور الى الجهة االخرى من الجبل‬
‫تكون مرحلة الشيخوخة ‪ ،‬وبعدها مرحلة االفول ومن ثم االحتضار ان طال الزمن او قصر ‪ .‬والقادة الذين يفهمون هذه‬
‫التطورات والمراحل البد ان يكونوا في وضع جيد لمساعدة منظمتهم بتجنب عوامل االفول قدر االمكان ‪ .‬كذلك فانه ومن‬
‫خالل فهم المراحل النموذجية وفهم كيفية تقديم الدعم والمساعدة والتعامل خالل ذلك سيكونون اهال للثقة ‪.‬‬

‫وكما كتب ايفانزفيج من ان السلوك ‪ ،‬والهيكل ‪،‬والعمليات ‪ ،‬تتأثر جوهريا بالظروف البيئية الخارجية وبالعوامل الداخلية‬
‫" كلنا معنيون بصعود المنظمات وسقوطها ‪ ،‬وان الصناعات كلها ‪ ..‬وخبراء التسويق يراقبون ويرصدون دورة حياة‬
‫المنتجات ‪ ،‬ومن الالفت االستنتاج ان المنظمات لها دورات حياة "‬
‫وبشكل ملخص فان دورة الحياة هذه وكما اكد كاميرون وكوين في "علم االدارة " بان انماط التحول ومراحلها تتابع‬
‫بشكل قابل للتكهن من خالل بعض المؤشرات التنظيمية التي ترافقها وبشكل متسلسل يصعب رده ‪ ،‬وتتداخل مع مدى‬
‫واسع من االنشطة والتراكيب الهيكلية ‪ .‬ان عدد المراحل لم يتفق عليها ‪ ،‬فبعض المحللين قال بانها عشر مراحل‬
‫مختلفة ‪ ،‬بينما اخرون قد بسطها وخفضها الى ثالث او اربع ‪ ،‬ومعظم األنماط اشارت الى انها خمسة كاالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬االنبثاق او الوالدة‬
‫‪ .2‬النمو‬
‫‪ .3‬النضج‬
‫‪ .4‬االنحطاط او االفول ‪.‬‬
‫‪ .5‬الموت‬

‫نظرة تاريخية ‪:‬‬

‫الدراسات االولى لدورة حياة المنظمة تكثفت واخذت تتبلور خالل السبعينات والثمانينات وكانت المفتاح لمفهوم النمو‬
‫التنظيمي ‪ .‬وان نمط دورة الحياة التنظيمية مهم في الرؤية او المقدمات التي توضح ان االحتياجات والفرص‬
‫والتهديدات من داخل وخارج المنشأة تختلف اعتمادا على مرحلة التطورات التي تجد المنشأة نفسها خاللها ‪ .‬فمثال ان‬
‫التهديدات في مرحلة االنبثاق او المباشرة تختلف عن تلك التي تكون في مرحلة النضج ‪ ،‬وكلما تحركت المنشأة فأن‬
‫التطورات والتغيرات في طبيعة واعداد االحتياجات والفرص والتهديدات ستحدث ضغطا تحويليا على اعمال ونشاطات‬
‫المنشأة ‪.‬‬
‫الكاتبان بيرد ويشوالم اكدا ان حركة المنشأة من مرحلة ألخرى تكون بسبب من ان التالؤم بينها وبين البيئة غير كاف‬
 ‫بحيث ان الكفاءة والفاعلية ‪ ..‬كالهما او احدهما قد استنفد ‪ ،‬او ان بقاء المنظمة قد اضحى مهددا ‪ .‬لذا فأن نمط دورة‬
‫حياة المنظمة يؤشر ان على المدراء القيام بتغيير االهداف والستراتيجيات وادوات التنفيذ لغرض عمل المالءمة‬
‫المطلوبة ‪ .‬لذا فكل مرحلة من مراحل دورة الحياة تشترط اهدافا وستراتيجيات وعمليات ادارية وتقنيات ومنطلقات‬
‫ثقافية وقرارات مختلفة ‪.‬‬
‫فمثال ان دراسة شملت ‪ 36‬شركة نشرت في " العلوم االدارية " افترض خاللها ملر وفريسين وجود خمس مراحل نمو‬
‫هي ‪ :‬مرحلة الوالدة ثم النمو ‪ ،‬ثم النضج ثم االنحدار ثم االحياء ‪ .‬وقد تتبعا التغيرات الهيكلية والعملياتية خالل تقدم‬
‫العمل في المنشأة ‪ .‬ففي مرحلة الوالدة ظهر ان الشركة قد دشنت هيكال تنظيميا بسيطا مع صالحية متمركزة في قمة‬
‫الهرم ‪ ،‬ومع نموها قامت بتبني هياكل متقنة بشكل اكبر مع التوجه نحو سلطة المركزية للمستويات االدارية الوسطى‬
‫والدنيا ‪ .‬وفي مرحلة النضج فأنها اظهرت بشكل الفت تأكيدا على الكفاءة الداخلية و ابدت سيطرة اكبر في آليات‬
‫عملها ‪.‬‬
‫اشكاليات النمو ‪:‬‬
‫ومع تنامي المنظمات وتعقيدها فانها تحتاج الى المزيد من االجراءات الرشاد وتوجيه المنظمة والسيطرة عليها ‪،‬‬
‫ولسوء الحظ فان تلك الصفات يمكن ان تتسبب في مشاكل انعدام الكفاءة والتصلب وبطء زمن االستجابة ‪ ،‬واليوم فان‬
‫المنظمات تبحث عن طرق لتصبح اكثر مرونة واستجابة لسوق سريع التغير ‪ ،‬وخالل القرن العشرين الماضي كانت‬
‫المنظمات تميل الى الحجم الكبير والتوسع والى السمات البيروقراطية ( تركز السلطة لدى مجموعة من القيادات‬
‫االدارية ) وبالرغم من ان معظم تلك المنظمات الضخمة تمتلك صفات بيروقراطية اال انها تعطينا بضائع وخدمات غزيرة‬
‫وافرة ‪ ،‬ولكن من الناحية االخرى فان البيروقراطية تتهم بالتصلب والعمل الروتيني البطيء الذي ينفر الموظفين‬
‫والزبائن في الوقت ذاته ‪.‬‬
‫وهنا يبرز السؤال المهم ‪ :‬هل ان الحجم االكبر هو االفضل ؟ ان مسألة الحجم الكبير مقابل الحجم الصغير يبدأ بفكرة‬
‫النمو وتضاعف الحجم تبعا لذلك ‪ ،‬اذ ان السوق يفرض شروطه التي تتطلب المنشآت العمالقة اضافة الى هوس‬
‫االندماج بين الشركات لغرض امتالك الحجم والموارد والتقنيات الضخمة لغرض التنافس العالمي واالستثمار في‬
‫تكنولوجيا جديدة والسيطرة على قنوات التوزيع وضمان الدخول الى االسواق ‪ .‬كذلك هنالك ضغوطات ودوافع ادارية‬
‫مهمة في هذا االتجاه ‪ ،‬فان المدراء التنفيذيين قد وجدوا ان على شركاتهم ان تنمو لكي تبقى سليمة معافاة اقتصاديا ‪،‬‬
‫اذ ان ايقاف النمو يعني الركود واالستقرار اي عدم الفاعلية وعدم تلبية كامل طلبيات الزبائن ‪ ،‬وهو يفضي الى ان‬
‫المنافسين سيزيدون من حصصهم في االسواق على حساب الشركة ‪ .‬لذا فالحجم هنا مسألة حاسمة في الشركات ذات‬
‫االنتاج والتسويق المكثف مثل كوكا كوال ‪ ،‬والحجم االكبر يعطي تلك الشركات القوة في السوق و المزيد من‬
‫المردودات ‪ ،‬اضافة الى ان هذه الشركات النامية هي عادة حيوية ونشطة ومثيرة للعمل وتتمكن من اجتذاب النوعيات‬
‫العالية من الموظفين والمحافظة عليهم ‪.‬‬
‫معضلة الحجم الكبير ‪:‬‬
‫ان المنظمات تشعر بأنها مكرهة على النمو ولكن كم هو مقدار النمو المطلوب والى اي حجم ؟ وما هو الحجم المتوازن‬
‫او المثالي لغرض التنافس في بيئة عالمية ؟ ان الموارد واالمكانات الضخمة تكون مطلوبة للعديد من المنظمات لغرض‬
‫التنافس العالمي فالمنظمات الكبرى فقط بأمكانها بناء خط انابيب ضخم في االسكا ‪ ،‬وان شركة كبيرة مثل بوينغ يمكنها‬
‫تحمل بناء طائرة عمالقة مثل ‪ 747‬وهكذا ‪ .‬لكن الشركات الكبيرة تكون منمطة ومقننة وتدار غالبا وفق آلية معينة و‬
‫معقدة ‪ ،‬ان التعقيد يتيح مئات التخصصات الوظيفية لغرض اداء مهام معقدة وانتاج منتوجات معقدة ‪ ،‬اضافة الى ان‬
‫المنظمات الكبيرة حالما يتم تأسيسها ‪ ،‬يمكنها ان تكون وجودا راسخا في السوق لسنوات ‪.‬‬
‫اما في الحجم الصغير فان الجدال ينص على انه ضرورة لسرعة االستجابة والمرونة في اسواق سريعة التغير ‪،‬‬
‫وبالرغم من ان االقتصاد االميركي يتميز بوجود العديد من الشركات الكبرى فان المؤشرات االقتصادية الراهنة وتسارع‬
‫حركة التجارة العالمية دلل على ان المنظمات االصغر اصبحت تسود واصبحت معيارا يحتذى ‪ ،‬وبشكل خاص منذ اواسط‬
‫الستينات تبين ان معظم االعمال الكبيرة اخذت تخسر اسهمها في السوق حول العالم ‪ ،‬وان العديد من الشركات الكبيرة‬
‫قد نمت الى درجة اكبر من خالل االندماج او امتالك شركات اخرى ‪ ،‬ومع ذلك فان االبحاث اشارت الى ان عددا قليال‬
‫منها تعيش لتصل الى المستويات المتوقعة من االداء ‪ .‬ان كبر الحجم اليضيف شيئا الى االداء ليصبح افضل ‪ ،‬بل‬
‫العكس صحيح اذ ان كبار المدراء يصبحون بعيدين جدا عن المكان الذي تدور فيه ماكنة العمل ‪ .‬ان الدراسات الحديثة‬
‫تثبت ان الحيوية االقتصادية لمعظم دول العالم المتقدم تكون مرتبطة مع االعمال صغيرة الحجم واالعمال المتوسطة ‪،‬‬
‫وان هنالك ما يقدر بين ‪ 15‬الى ‪ 17‬مليون شركة ومشروعا صغيرا في الواليات المتحدة وراء كمية هائلة من البضائع‬
‫والخدمات ‪ .‬ان نمو االنترنيت وتكنولوجيا المعلومات ووسائل االتصال اخذ يجعل من االسهل على الشركات الصغيرة ان‬
‫تكون كبيرة اي الشركة الصغيرة الكبيرة في الوقت ذاته بما تحمله هذه المفارقة من معان تنظيمية بيئية معقدة ‪ ،‬فقد‬
‫تكون الشركة صغيرة في حجم هيكلها اال انها كبيرة بأمكاناتها ومواردها البشرية والمعرفية و تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصال وتفرعاتها محليا ودوليا ‪ ،‬وان القطاع الخدمي المتنامي يساهم ايضا في تقليص حجم المنظمة االعتيادية مع‬
‫بقاء العديد من الشركات الخدمية صغيرة لكي تخدم زبائنها بصورة افضل وتكون في تماس معهم ‪ .‬وان النسبة المئوية‬
‫للموظفين في المنظمات الكبيرة يستمر في التناقص وطبقا لمؤسسة خدمة المردودات الداخلية فان ‪ 16000‬فقط من‬
‫االعمال في الواليات المتحدة توظف ‪ 500‬من العاملين وان الغالبية توظف اقل من ‪ . 100‬ان المنظمات الصغيرة تكون‬
 ‫ذات شكل منبسط وادارة عضوية وذات انسياب حر يشجع المقاوالت واالبتكار ‪.‬‬
‫هجين الشركة الكبيرة مع الشركة الصغيرة ‪:‬‬
‫ان مجلة فورتشن تذكر ان اسرع الشركات نموا في الواليات المتحدة هي الشركات الصغيرة التي تؤكد على وضع‬
‫الزبون اوال وتتميز بالسرعة والمرونة في االستجابة للبيئة ‪ ،‬ولكن بعض هذه الشركات الصغيرة يمكن ان تكون ضحايا‬
‫لنجاحها الخاص حينما تنمو لتصبح كبيرة وحينما تنتقل الى هيكل آلي يؤكد على الهياكل الهرمية المعقدة التي تحتضن‬
‫رجالها بدال من ان تحتضن رجال االعمال ‪ ،‬وتكون بعيدة عن روح االبتكار ‪.‬‬
‫ان الحل كما افاد احد مدراء شركة جنرال اليكتريك في هجين الشركة الكبيرة والشركة الصغيرة ‪ ،‬الذي يدمج موارد‬
‫وتقنيات وامكانات الشركة الكبيرة وتتواصل مع بساطة ومرونة الشركة الصغيرة ‪ .‬ان الشركات العالمية وشركات‬
‫الخدمة الكاملة تحتاج الى قاعدة موارد قوية وما يكفي من التعقيد والتسلسل الهرمي لخدمة زبائنها حول العالم ‪ ،‬لكن‬
‫نشوء صيغ جديدة للمنظمات مع التأكيد على المركزية السلطة وتقليص طبقات السلم الهرمي و االستخدام المتزايد‬
‫لتكنولوجيا المعلومات اخذ يجعل من االسهل اكثر من اي وقت مضى ان تكون الشركات كبيرة وصغيرة في آن واحد‬
‫وبالتالي تحصل على منافع كال الحالتين ‪.‬‬

‫اطوار او مراحل دورة الحياة ‪:‬‬

‫بالرغم من زيادة االهتمام بدورة الحياة التنظيمية فأن معظم الجهود االكاديمية تركز على انها مفترضة وذهنية ‪ ،‬اال‬
‫اقلية منهم قد حاولت اختبار وتتبع ذلك ‪ ،‬وأحد تلك االنماط الذهنية المشهورة ما نشر في " هارفرد بزنس رفيو " عام‬
‫‪ 1972‬من قبل غرينر مستخدما خمسة اطوار ‪:‬‬
‫‪ .1‬النمو من خالل االبداع‬
‫‪ .2‬النمو من خالل التوجيه‬
‫‪ .3‬النمو من خالل التحول‬
‫‪ .4‬النمو من خالل التنسيق‬
‫‪ .5‬النمو من خالل التآزر‬
‫وكل مرحلة تواجه طورا تحوليا مطوال الرتباطه بمتطلبات عملية ‪ ،‬وتواجه كذلك طورا ثوريا يرتبط بالمتطلبات المادية‬
‫للحياة التنظيمية ‪ ،‬وان االطوار التحولية تمتد بين ‪ 8 -4‬سنوات بينما الثورية فانها تفرض نفسها خالل االزمات العميقة‬
‫‪ ،‬وفي نهاية اي واحدة من االطوار الخمسة اعاله فان غرينر افترض ازمة تنظيمية وان امكانية االعمال التي تعالج هذه‬
‫االزمات سترسم مستقبلها ‪.‬‬

‫ان هذه المراحل وتسمياتها عرضة للتغيير من كاتب آلخر فهذه ماري جوهانسون تقول انها كاالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة االنبثاق او الوالدة‬
‫‪ . 2‬مرحلة النمو – ويمكن ان تنقسم الى مرحلة النمو المبكر والى مرحلة النضج او النمو البطيء‬
‫‪ .3‬مرحلة االنحدار‬
‫‪ .4‬مرحلة االحياء‬
‫‪ .5‬مرحلة الموت‬
‫وكل واحدة من هذه المراحل او االطوار تقدم ادارة مختلفة وقيادة مختلفة وتحديات مختلفة يستوجب التعامل معها ‪.‬‬
‫وكما قال هنري فورد " االستعداد سر النجاح " ‪.‬‬

‫ان األبحاث بخصوص دورة الحياة المنظمية تشير الى ان هنالك اربع مراحل اساسية تميز التطور المنظمي ‪ ،‬فالنمو‬
‫ليس عملية سهلة اذ في كل مرة تدخل فيها المنظمة مرحلة جديدة من دورة حياتها فانها تدخل الى لعبة جديدة بالكامل‬
‫مع مجموعة جديدة من القواعد حول كيفية ارتباطها مع البيئة الخارجية والعالئق الداخلية ‪ .‬وفي عصرنا الراهن فان‬
‫دورات الحياة اخذت تصبح اقصر ‪ ،‬ولكي تبقى تنافسية فأن على الشركات ان تتقدم وبنجاح خالل المراحل المبكرة من‬
‫الدورة ‪.‬‬
‫وقد رأى دافت ان تلك المراحل هي اربع وكاالتي ‪:‬‬
‫‪ . 1‬مرحلة المقاوالت ‪ :‬حينما تولد منظمة ما فان التأكيد يكون على استحداث منتوج جديد او خدمة جديدة مع البقاء في‬
‫السوق ‪ .‬ان المؤسسين يكونون رجال اعمال مقاولين وانهم يكرسون طاقاتهم الكاملة لالنشطة الفنية لالنتاج‬
‫والتسويق ‪ ،‬وتكون المنظمة غير رسمية وغير بيروقراطية ‪ ،‬وساعات العمل طويلة والسيطرة قائمة على االشراف‬
‫الشخصي للمالكين ‪ .‬لكن هؤالء ستواجههم مشكالت ادارية عملية لكنهم يركزون طاقاتهم على صنع وبيع المنتوجات او‬
‫اختراع المنتوجات والخدمات ‪ ،‬ولكن خالل هذه االزمة ‪ :‬البد من ان يصححوا هيكل المنظمة لكي يتوافق مع النمو‬
‫المستمر او يتم جلب مدير قوي بأمكانه القيام بذلك ‪.‬‬
‫‪ . 2‬المرحلة الجماعية ‪ :‬اذا تم حل ازمة القيادة فان المنظمة تبدأ بأنشاء اهداف واضحة واتجاه واضح ‪ ،‬ان االقسام يتم‬
‫تأسيسها الى جانب سلم هرمي للسلطة وتعيين الوظائف ‪ .‬ان االتصال والتفاهم المتبادل والسيطرة تكون رسمية في‬
‫الغالب بالرغم من ان انظمة رسمية قليلة تبدأ بالظهور ‪ .‬ان هذه المرحلة هي شباب المنظمة وان النمو يكون سريعا ‪،‬‬
 ‫وان العاملين ملتزمون بمهامهم ومتحمسون النجاز هدفهم في النمو المستمر ‪.‬‬
‫االزمة تحتاج الى تفويضات ‪ ،‬اذا كانت االدارة الجديدة ناجحة فان المستوى االدنى سوف يجد نفسه مقيدا بالقيادة‬
‫القوية ‪ ،‬لذا فان مدراء المستوى االدنى يبدأون بأكتساب الثقة في مجاالتهم الوظيفية ويطالبون بالمزيد من حرية‬
‫التصرف ‪ ،‬ان ازمة االستقاللية ‪ autonomy‬البد ان تحصل حينما التريد االدارة العليا وطابعها القوي التخلي عن‬
‫المسؤولية ‪ ،‬فهؤالء ينشدون التنسيق بين االجزاء والعمل الموحد ‪ ،‬لذا على المنظمة ان تجد آليات للسيطرة على‬
‫االقسام وتنسيقها دون اشراف مباشر من القمة ‪.‬‬
‫‪ - 3‬مرحلة الصياغة الرسمية ‪ :‬وهذه المرحلة تتضمن وضع واستخدام القواعد واالجراءات ونظم السيطرة ‪ ،‬ان‬
‫االتصال يكون اقل تكرارا واكثر رسمية ‪ ،‬واكثر اعتمادا على الموارد البشرية المتخصصة ‪ .‬وان االدارة العليا تصبح‬
‫مهتمة بقضايا جوهرية مثل الستراتيجية والتخطيط وتترك عمليات الشركة الى االدارة الوسطية ‪ .‬ويمكن ان تشكل‬
‫الوحدات الالمركزية لغرض تحسين التنسيق ‪ ،‬اذ ان انظمة التنسيق والسيطرة الجديدة تمكن المنظمة من االستمرار في‬
‫النمو من خالل ترسيخ آليات روابط جديدة بين االدارة العليا والوحدات الميدانية ‪ .‬خالل هذه المرحلة تدخل المنظمة الى‬
‫منتصف العمر ‪ ،‬وان السمات البيروقراطية تبدأ بالظهور ‪ ،‬وان االبتكار من الممكن تحقيقه بأقامة قسم منفصل للبحث‬
‫والتطوير ‪ ،‬وان الهدف الرئيسي يكون التوسع في السوق واالستقرارالداخلي ‪ ،‬وتأخذ االدارة العليا بتفويض السلطة‬
‫والصالحيات مع تنفيذ انظمة السيطرة الرسمية ‪.‬‬
‫االزمة ‪ :‬العديد من الخطوط الحمر اذ ان تكاثر االنظمة والبرامج تبدأ في خنق المدراء التنفيذيين في المستوى‬
‫الوسطي ‪ ،‬وتبدو المنظمة بيروقراطية وكبيرة ومعقدة للغاية تدار من خالل البرامج الرسمية ‪ ،‬لذا فان االدارة الوسطية‬
‫تستاء من التدخالت الثقيلة ‪ ،‬ويصبح االبتكار مقيدا ‪.‬‬
‫‪ - 4‬مرحلة التوسع ‪ :‬ان حل ازمة الخطوط الحمر يكون بالتعاون والتآزر وبالعمل الفرقي ‪ ،‬ففي ارجاء المنظمة يقوم‬
‫المدراء بتدريب وتطوير المهارات لمواجهة المشاكل والعمل معا ‪ ،‬فقد تكون البيروقراطية وصلت الى غايتها ‪ ،‬وان‬
‫السيطرة واالنضباط الذاتيين للعامليين سيقلل الحاجة الى السيطرة الرسمية ‪ ،‬اذ يتكيف المدراء للعمل ضمن مناخات‬
‫البيروقراطية ويتم تبسيط االنظمة الرسمية واستبدالها بفرق المدراء ومجموعات المهام الصعبة التي تشكل في كافة‬
‫االقسام والوظائف‪ ،‬وان المنظمة قد يجري شطرها الى اقسام متعددة ووحدات اصغر للحفاظ على فلسفة الشركة‬
‫الصغيرة ‪.‬‬
‫ان المنظمة الناضجة تكون كبيرة وبيروقراطية ذات انظمة سيطرة موسعة وقواعد واجراءات ‪،‬وان مدراء المنظمة‬
‫ينشؤون فرق عمل لمنع المزيد من البيروقراطية ‪ ،‬و االبتكار يكون مؤسساتيا من خالل قسم البحث والتطوير ‪.‬‬
‫االزمة ‪ :‬تحتاج الى اعادة األحياء بعد ان تصل المنظمة الى النضج فأنها قد تدخل الى مرحلة االفول واالنحدار ‪ ،‬ان‬
‫الحاجة الى التجديد قد تحصل كل عشر الى عشرين عاما ‪ ،‬بعد ان تكون بطيئة الحركة ومفرطة في البيروقراطية ‪ ،‬حيث‬
‫البد ان يعاد تنظيمها ونفخ روحية االبتكار فيها ‪ .‬و المدراء في المستويات العليا البد ان يتم استبدالهم خالل هذه‬
‫المرحلة كضرورة من ضرورات االحياء ‪.‬‬

‫ان مرحلة النمو كما قال الدكتور علي حسون الطائي اهم مرحلة من مراحل حياة المنظمة ألنها المرحلة التي تحدد نجاح‬
‫واستمرارية المنظمة ومدى تقدمها ‪ ،‬وفي هذه المرحلة ترسم االهداف وتتبلور وتتأسس االقسام الى جانب السلم‬
‫الهرمي للسلطة ‪ ،‬وتتعامل مع البيئة الخارجية من خالل صيغ التكيف الفاعل ‪ ،‬و ان دورة الحياة جاءت كعملية مراجعة‬
‫تجريبية واعية في ظل االزمة الطاحنة التي عصفت بالنظام الرأسمالي عام ‪ 1929‬ومروره بموجة اضطرابات ابتلعت‬
‫أالفا من الشركات والمنظمات وانهتها ‪ ،‬فتداعى المفكرون االداريون لدراسة االوضاع وانقاذ النظام من السقوط وكانت‬
‫نظرية دورة حياة المنظمة احد ابرز تلك المراجعات ‪ ،‬التي اعتمدت نموذج حياة الكائن االنساني كأفضل مثال نظمي في‬
‫الكون ‪ ،‬وتأسيسا على ذلك فان مصير اية منظمة بعد نضجها هو األفول والموت مهما تالقي من نجاح ومهما يطيل بها‬
‫الزمن وكالكائن الحي بالضبط ‪.‬‬
‫وقال ان ابرز المشاكل الداخلية في المنظمة هو عدم القدرةعلى فهم البيئة الخارجية وعدم القدرة الفاعلة على التكيف‬
‫معها ‪ ،‬فعوامل ومحددات البيئة الخارجية حاسمة وال يمكن تجاهلها او التقليل من شأنها ابدا ‪ ،‬بل العكس هو الصحيح ‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك ظهرت مفاهيم حاضنات االعمال ‪ ،‬والهدم الخالق ‪ ،‬والجودة الشاملة التي تشمل كل مفاصلها االنتاجية‬
‫واالدارية ‪ ،‬و الهادفة الى اعادة ترتيب اوضاع الشركات الخاسرة او التي تعاني من التدهور واالفول من اجل منحها‬
‫دفعا حيويا على طريق النجاح واطالة مرحلة النمو او النضوج‬
‫دورة حياة المنظمة والبيروقراطية ‪:‬‬
‫بالرغم من ان فيبر قد اشار الى ان البيروقراطية تهديد للحريات الشخصية االساسية اال انه ادرك بأنها النظام االكثر‬
‫كفاءة للتنظيم ‪ ،‬فهو قد تنبأ بنجاح البيروقراطية من خالل قدرتها على ضمان اداء اكثر كفاءة للمنظمة على صعيد‬
‫االعمال والقطاع الحكومي ‪ ،‬فقد حدد مجموعة من الخصائص والقواعد واالجراءات القياسية التي تمكن االنشطة‬
‫المنظماتية من اتمام ادائها بأسلوب روتيني يمكن التنبؤ بمجرياته االساسية ‪ ،‬مع االبتعاد عن المحسوبيات والعالقات‬
‫الشخصية التي تدهور بدرجة كبيرة االداء واالنتاجية ‪ .‬ان السجالت المكتوبة والوثائقية والسياقات العامة التنظيمية قد‬
‫اعطت المنظمة ذاكرة واستمراية عبر الزمن ‪ ،‬بالرغم من ان التطرف في تلك السياقات وجعلها هدفا بذاته يتم انتقاده‬
‫بشكل واسع في يومنا هذا ‪ ،‬اال ان تلك المعيارية هي فكرة مهمة وصيغة ادارية عظيمة للمنظمة ‪.‬‬
 ‫ان حجم المنظمة قد تم وصفه على انه متغير مهم يؤثر على التصميم الهيكلي وطرق السيطرة ‪ ،‬وخالل مرحلة نمو‬
‫المنظمة فأنها تكتسب القواعد والخصائص والمعايير البيروقراطية تدريجيا ‪ ،‬وان الصياغة الرسمية تشير الى القواعد‬
‫واالجراءات والوثائق المكتوبة مثل كراريس سياسة المنظمة واوصاف الوظائف وواجبات الموظفين ‪ .‬فالمنظمات‬
‫الكبيرة تعتمد على القواعد البيروقراطية والمعامالت الورقية لغرض تحقيق عملية التقييس او المعيارية والسيطرة عبر‬
‫اعدادها الكبيرة من الموظفين واقسامها المتعددة ‪ ،‬في حين ان كبار المدراء في المنظمات الصغيرة بأمكانهم ومن خالل‬
‫مالحظاتهم الشخصية السيطرة على مجريات العمل في منظمتهم ‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك فان تنبؤ فيبر بنجاح البيروقراطية قد اثبت بأنه دقيق ‪ ،‬اذ ان الخصائص والسمات البيروقراطية تمتلك‬
‫العديد من الفوائد التي تعمل بشكل جيد للغاية بما يتعلق بحاجات العصر الصناعي ‪ ،‬فمن خالل معاييرها قد وفرت طريقة‬
‫فاعلة لبسط النظام للمجموعات الكبيرة من العاملين ومنع اسائة استخدام السلطة ‪ ،‬فالعالقات غير الشخصية القائمة‬
‫على االدوار بدال من االشخاص قد قلل من المحسوبية وخصائص ومحاباة االقارب في التوظيف ‪ .‬ومع ذلك فان النظام‬
‫البيروقراطي المشابه للماكنة في هذا العصر لم يعد يعمل بشكل ممتاز اذ بوجود التنافس العالمي والبيئات الديناميكية‬
‫غير المؤكدة فأن العديد من المنظمات تكافح ضد الصياغة الرمية المتزايدة ‪ ،‬وان المشكلة الناجمة عن االفراط في‬
‫الصيغ البيروقراطية تكون واضحة في احيان كثيرة ‪ ،‬وبخاصة من خالل هبوط مستويات الكفاءة والتركيز على‬
‫مستويات االداء الدنيا – المعيارية ‪ .‬وان العديد من منظمات االعمال تحتاج الى تقليل الشكل الرسمي ‪ ،‬فأوصاف‬
‫الوظائف المعرفة بشكل محدد او ضيق تميل الى تحديد االبداع والمرونة واالستجابة السريعة المطلوبة لمنظمات اليوم ‪،‬‬
‫هذه المنظمات القائمة على المعرفة والمعلومات ‪.‬‬
‫طرق اخرى لتقليل البيروقراطية ‪:‬‬
‫ان المنظمات الكبيرة في يومنا هذا والمتخمة بالصيغ البيروقراطية كمكونات وادوات منهجية البد منها ‪ ،‬تظهر في‬
‫مرحلة النمو من حياة المنظمة ‪ ،‬وتتبلور في المراحل الالحقة " ومع تقدم المنظمات خالل دورةالحياة تنمو لتصبح اكبر‬
‫فانها تصبح اكثر رسمية وقياسية ‪ ،‬وضمن منظمة كبيرة فان االفا من سلوكيات العمل وتبادل المعلومات تحصل عموديا‬
‫وفقيا ‪ ،‬وان القواعد والسياسات تنشأ من خالل عملية التجربة والصواب لغرض تنظيم تلك السلوكيات "‬
‫تتخذ خطوات لتقليل تلك الصيغ ‪ ،‬في تقليص طبقات السلم الهرمي وبخاصة المستويات الوسطى ‪ ،‬العطاء الحرية بشكل‬
‫اكبر لالدارة العليا في صنع القرار واختصارا للكلف و سرعة في االستجابة للبيئة الخارجية ‪ ،‬كذلك باالعتماد على‬
‫المركزية السلطة والمسؤولية ‪ ،‬وضغط الجهد االداري ‪ ،‬واالعتماد اكثر على ادارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات ‪،‬‬
‫وتكثيف توظيف الخبرات العلمية العالية التي تتجاوز الرسمية في العمل المهني وتركز على عملية الخلق واالبداع ‪ .‬ان‬
‫التعليم المتزايد بكل اشكاله سوف يحل محل مساحة كبيرة من القواعد واالجراءات البيروقراطية ‪.‬‬

‫ان االستخدام المتنامي لالنترنيت والكومبيوتر يقود غالبا الى انتشار حر للمعلومات في كافة ارجاء المنظمة ‪ ،‬ويجبر‬
‫العديد من الشركات على االعتماد بدرجة اقل على السيطرة البيروقراطية ‪ ،‬وبدرجة اكبر على القيم المشتركة التي ترشد‬
‫االجراءات الفردية لمصلحة المنظمة ‪ " ،‬ان آليات السيطرة التقليدية القائمة على القواعد الصارمة واالشراف المباشر‬
‫تكون غير فاعلة للسيطرة على السلوك في ظرف انعدام اليقين والتغير السريع ‪ ،‬وان شركات اليوم الساعية الى ان‬
‫تكون شركات متعلمة غالبا ما تستخدم سيطرة الجماعة او السيطرة الذاتية بدال من االعتماد على القواعد والتشريعات "‬

‫مرحلة االفول والبيروقراطية ‪:‬‬

‫ان االفول يحصل حينما تشيخ المنظمات وتصبح غير كفوءة وبيروقراطية بالكامل وتفقد قوتها الحركية وان قدرة‬
‫المنظمة على التكيف مع بيئتها سوف يصيبها التلف وغالبا " فأن االفول يتبع فترة طويلة من النجاح بسبب ان المنظمة‬
‫تعتبر النجاح امرا مسلما به وتصبح مرتبطة بالممارسات والهياكل التي كانت ناجحة في الماضي وتفشل في التكيف مغ‬
‫التغيرات في البيئة ‪ ،‬وان عالمات االنذار ألفول منظماتي تتضمن زيادة مفرطة في عدد العاملين واجراءات ادارية بطيئة‬
‫ومرهقة واالقتصار على االتصال والتنسيق الفاعلين والهيكل المنظماتي المتقادم ‪" .‬‬
‫ان االنحدار او االفول اذا لم تتم ادارته بصورة سليمة فانه من الممكن ان يمر خالل خمسة مراحل تفضي الى تفكك‬
‫المنظمة ‪ .‬وهذه المراحل هي ‪:‬‬
‫• المرحلة المعتمة ‪ :‬حيث ان القادة غالبا ما تفوتهم اشارات االفول ‪.‬‬
‫• مرحلة الكسل ‪ :‬ويحصل فيها االنكار رغم اشارات االداء الهابط ‪.‬‬
‫• مرحلة االجراء الخاطيء ‪ :‬ان مؤشرات االداء الهزيل اليمكن تجاهلها ‪ ،‬وان الفشل في اجراء التعديالت في هذه‬
‫المرحلة يمكن ان يفضي الى فشل المنظمة ‪.‬‬
‫• مرحلة االزمة ‪ :‬تمر المنظمة بحالة من التشوش والذعر وعدم القدرة على التعامل الفاعل مع االنحدار ‪.‬‬
‫• مرحلة التفكك او االنحالل ‪ :‬هذه المرحلة من االفول اليمكن عكسها ‪ ،‬حيث تعاني المنظمة من فقان السوق والسمعة‬
‫وفقان افضل مالكاتها ‪ ،‬وان الستراتيجية الوحيدة التي يمكن اتباعها هي اغالق المنظمة بأسلوب منتظم وتقليل االضرار‬
‫‪.‬‬

‫االستنتاجات ‪:‬‬
 ‫ان كل مرحلة تقترن بسمات او خصائص هيكلية وانظمة للسيطرة واالهداف واالبتكار ‪ ،‬وان ظاهرة دورة الحياة لها‬
‫اساس قوي يستخدم لفهم المشاكل التي تواجه المنظمة ومعالجتها واالنتقال بها الى المرحلة التالية ‪ ،‬وان التحول‬
‫يصبح اكثر صعوبة مع تقدم المنظمات خالل المراحل الالحقة او المتأخرة من دورة الحياة وتفاقم المعايير والقواعد‬
‫البيروقراطية بشكل مفرط ‪ ،‬وان المنظمات التي التحل بنجاح المشاكل المقترنة بتلك التحوالت تكون مقيدة في نموها بل‬
‫يكون حليفها الفشل وتكون ازمة دورة الحياة حقيقية ‪.‬‬
‫التوصيات ‪:‬‬
‫• ان مراحل دورة حياة المنظمة اليمكن ردها او عكسها نهائيا ‪ ،‬ولكن يمكن التصرف ببعض مجرياتها نسبيا بحسن‬
‫ادارتها والتنبه الى مؤشراتها االزموية ‪ ،‬ومن خالل التكيف البيئي السليم ‪.‬‬
‫• المعايير البيروقراطية ليست عابرة او مهمشة بل هي ادوات وقواعد اساسية للعمل والحركة االيجابية خالل مسيرة‬
‫المنظمة ‪ ،‬وهي تتبلور في مرحلتي النمو والنضوج وقد تتفاقم بشكل مفرط وهنا تكون مرضية ‪ ،‬واذا لم يتم معالجتها و‬
‫تحجيمها ووضعها في اطرها الصحيحة فأنها تصبح قيودا تقتل االبداع والمبادأة ‪.‬‬
‫• ان المنظمات المعاصرة قد دشنت بنجاح كبير عصر تقنية المعلومات والمعرفة التنظيمية المتزايدة ‪ ،‬االمر الذي جاء‬
‫بلسما ضد التحجر واالفراط البيروقراطي الذي يثقل المنظمات الكبيرة ويدهور حالتها وقد يودي بها الى االفول‬
‫واالنحدار السريع اذا لم تأخذ المنظمات بالمعايير المستجدة لعصر تقنية المعلومات وادارة المعرفة ‪.‬‬
‫• يمكن تقليص القواعد واالجراءات البيروقراطية خالل مرحلتي النمو والنضج بوسائل متعددة ووفقا للظروف‬
‫والتحديات البيئية ‪ ،‬وبما ينسجم مع روح العصر واالختصاصات المهنية المرموقة للعاملين ‪ ،‬وبرفد المنظمة بمهارات‬
‫ومعلومات ومعارف عالية ومن خالل التدريب والتعليم بأشكالها كافة ‪.‬‬