‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مطبوعة دروس لمقياس‬

‫مدخل إلدارة االعمال‬

‫السداسي الثاني جذع مشترك‬

‫إعداد األستاذة فلياشي سامية‬

‫السنة الدراسية ‪2018/2017:‬‬

‫تقديم‬
‫لقد تزايد االهتمام بالرشد في استخدام المنظمات لمواردها المادية و البشرية بكفاءة وهذا ال يتم اال‬
‫بوجود إدارة تدرك البيئة المحيطة بها ‪ ،‬و تواكب التغيرات المختلفة فيها عن طريق القيام‬
‫بمختلف الوظائف االدارية كما يجب عن طريق استخدام مختلف المبادئ و األساليب اإلدارية‬
‫المعاصرة ‪ ،‬و تشهد دراسة إدارة األعمال اهتماما متزايدا و هذا راجع إلى زيادة المنافسة بين‬
‫المنظمات المختلفة ‪ ،‬مما يتطلب زيادة االهتمام باألداء الفعال داخل تلك المنظمات ‪.‬‬

‫تعتبر ادارة االعمال من األمور الحيوية والجوهرية في عصرنا الحاضر نظرا ألنها تسهم بشكل‬
‫كبير ومباشر في تسهيل األعمال وتركيز االنتباه على األهداف‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫وبرزت اهمية اإلدارة بشكل واضح بعد الحرب العالمية الثانية سنة ‪1945‬م حيث كان هناك‬
‫توسع كبير جدا في إنشاء المصانع مما أوجب نقلة كمية ونوعية في تطوير علم إدارة األعمال من‬
‫خالل مساهمات عدد كبير من العلماء في هذا المجال‪.‬‬

‫تتناول هذه المطبوعة مجموع ملخصات دروس مقياس " مدخل إلدارة االعمال" المبرمج في‬
‫السداسي الثاني جذع مشترك لجميع الشعب في ميدان العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و‬
‫علوم التسيير يتناول هذا المقياس التطور التاريخي لعلم االدارة من خالل أهم المدارس ‪ ،‬ثم‬
‫وظائف االدارة األربعة المتمثلة في التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬التوجيه و الرقابة ‪.‬‬

‫تشمل هذه المطبوعة على دروس مقياس مدخل إلدارة االعمال المتكونة من ثالث فصول‬
‫رئيسية وهي‪:‬‬

‫• الفصل االول ‪:‬التعريف بعلم االدارة‬

‫• الفصل الثاني ‪ :‬التطور التاريخي لعلم االدارة‬
‫• الفصل الثالث ‪ :‬وظائف االدارة‬

‫الفصل االول ‪:‬‬

‫التعريف وطبيعة علم االدارة‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل االول ‪ :‬التعريف وطبيعة علم االدارة‬
‫اإلدارة هي نشاط متميز له عالقة مباشرة بمعظم جوانب حياة األنسان ‪ ،‬وفي نفس الوقت‬
‫هي وسيلة فعالة وناجحة لتحقيق األهداف المنشودة ألي مجال من مجاالت حياة األنسان ‪،‬فأن‬
‫غابت اإلدارة عن حياة األنسان يحل محلها العشوائية و االرتجال‪ .‬و في ظل التغيرات في البيئة‬
‫التي تعمل بها المنظمات ‪ ،‬و المتمثلة في المتغيرات االقتصادية واالجتماعية و السياسية ‪ ،‬و نظرا‬
‫لسرعة حدوث هذه المتغيرات ادى ذلك ألهمية الرشد في استخدام المنظمات لمواردها المادية و‬
‫البشرية بكفاءة ‪ ،‬وهذا ال يتم اال بوجود إدارة تدرك البيئة المحيطة بها ‪ ،‬و تواكب التغيرات‬
‫المختلفة فيها عن طريق القيام بالوظائف اإلدارية كما بجب ‪.‬‬

‫سنتناول في الفصل االول تعريف و أهمية علم االدارة و كذلك مميزات علم االدارة كما سنتناول‬
‫طبيعة علم االدارة و هل االدارة علم او فن و مبررات كل طرح ‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بعلم اإلدارة‪ ،‬األهمية والمميزات‬

‫لقد تعددت تعاريف علم االدارة من عالم الى اخر و كل تعريف مستمد من بيئة العالم او المدرسة‬
‫التي ينتمي اليها ‪ ،‬و من خالل هذا المبحث سنتطرق ألهم تعاريف االدارة ‪ ،‬واهمية هذا العلم ‪ ،‬و‬
‫أهم مميزات علم االدارة ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بعلم اإلدارة‪.‬‬

‫لقد لعبت اإلدارة دورا هاما في الماضي وما تزال تلعبه في الحاضر وحتى المستقبل‪ ،‬في‬
‫مختلف مجاالت الحياة االقتصادية واالجتماعية والسياسية والخدمية والفنية وغيرها من‬
‫المجاالت‪.‬‬

‫فاإلدارة علم يتطور بتطور الحياة‪ ،‬وتغير الحاجات اإلنسانية ووسائل إشباعها‪ ،‬وهذا ما أدى‬
‫‪1‬‬
‫إلى تعدد تعاريف على اإلدارة بتعدد العصور والمفكرين والمجاالت التي وجدت بها‪.‬‬

‫‪ . 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال (ليبيا‪ :‬بنغازي‪ :‬دار الكتب الوطنية ‪ ،)2003‬ص‪.22‬‬

‫‪3‬‬
‫فقد عرفها فريديرك تايلور بأنها "المعرفة الصحيحة لما يراد أن يقوم به األفراد‪ ،‬ثم التأكد من‬
‫أنهم يفعلون ذلك بأحسن طريقة وأرخص التكاليف"‪ ،‬كما عرفها هنري فايول بأنها "الجهة التي‬
‫تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر األوامر وتنسق وتراقب"‪ ،‬أما شيلرون فيعرفها "الوظيفة التي تتعلق‬
‫بتحديد سياسات المشروع والتنسيق بين التمويل واإلنتاج والتوزيع وإقرار الهيكل التنظيمي‬
‫والرقابة النهائية على األعمال"‪.‬‬

‫كما عرفها موني ‪" Mooney‬أن اإلدارة هي الشرارة الحيوية التي تنشط وتواجه وتراقب‬
‫‪1‬‬
‫الخطة واإلجراءات عند المنشأة"‪.‬‬

‫ومن التعاريف السابقة يمكننا استخالص التعريف الشامل لعم اإلدارة‪" :‬أنها االستخدام األمثل‬
‫لعناصر اإلنتاج الرئيسية بالمنظمة والمتمثلة في الموارد البشرية والمادية‪ ،‬وبأعلى كفاءة ممكنة‬
‫لتحقيق األهداف المحددة‪ ،‬وهذا ال يتم إال بممارسة المدير لوظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه‬
‫والرقابة ممارسة كفء"‬

‫ويمكننا استخالص ما تشير عليه التعاريف السابقة لعلم اإلدارة‪:‬‬

‫‪ .1‬إن المحرك األساسي لإلدارة هو اإلنسان‪ ،‬حيث يتميز هذا األخير بالديناميكية نظرا لوجود‬
‫حاجات متجددة يريد إشباعها‪ ،‬األمر الذي ينعكس على سلوكه داخل بيئة العمل‪ ،‬وذلك‬
‫بخالف العناصر المادية األخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اإلدارة هي جوهر قيام المنظمة واستمراريتها‪ ،‬حيث تقوم اإلدارة بالتخطيط وتنظيم‬
‫جهود اآلخرين وال تنسيق فيما بينهم ثم مراقبة هذا الجهد لتقييمه والتعديل فيه إذا لزم األمر‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬إن اإلدارة بمفهومها الواسع تمارس في كل المجاالت الصناعية الخدمية وبذل مستويات‬
‫اإلدارة العليا والدنيا وهو ما يسمى بعمومية نشاط اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬يعتمد علم اإلدارة على تجارب وممارسات مختلفة تؤدي إلى ترسيخ أسس ومفاهيم ومبادئ‬
‫هذا العلم وضبطه‪.‬‬
‫‪ .5‬إن اإلدارة هي فن تنفيذ األعمال من خالل اآلخرين بواسطة اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .6‬إن من مهام اإلدارة تحقيق أهداف محددة‪.‬‬

‫‪ .1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف (عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫‪ ،)2006‬الطبعة ‪ ،3‬ص‪.25‬‬
‫‪ . 2‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬أهمية علم اإلدارة‬
‫إن نجاح أي منظمة يرجع في األساس لنجاح المدير أو المسير في تنسيق وتوجيه جهود‬
‫اآلخرين نحو تحقيق األهداف‪ ،‬ولقد زادت الحاجة إلى ممارسة اإلدارة في هذا العصر نظرا‬
‫لألسباب اآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬مع بداية الثورة الصناعية كبر حجم المنظمات وانتقالها من المنازل إلى التجمعات الصناعية‬
‫الكبيرة ‪ ،‬الشيء الذي زاد في عدد العمال داخل المصانع واألمر الذي تطلب ضرورة وجود‬
‫اإلدارة للتنسيق بين جهود الجماعة وتوجيهها نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬كما أن كبر حجم المنظمات أدى إلى الفصل بين إدارة المنظمة ومالكيها حيث تجزئة ملكية‬
‫المنظمات الشيء الذي جعل اإلدارة مهمتها الوصول باآلخرين من رأس المال والموارد‬
‫المالية األخرى إلى تحقيق األهداف كرضا المساهمين والزبائن والعاملين وكل األطراف ذوي‬
‫العالقة بالمنظمة‪ ،‬وهذا ما زاد من أهمية اإلدارة وضرورتها لتحقيق األهداف‪ ،‬كما تعمل‬
‫اإلدارة على التوافق بين أهداف مختلف المتعاملين مع المنظمة والموازنة بين مصالح هذه‬
‫األطراف المختلفة كما يبينه الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬األطراف ذي العالقة بإدارة المنظمة‪.‬‬

‫العمالء‬

‫العمالة‬
‫اإلدار‬
‫المجتمع‬
‫ة‬
‫المساهمين‬
‫الحكومة‬

‫المصدر‪ :‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪5‬‬
‫إن البيئة الخارجية للمنظمة لها تأثيرات قوية على المنظمات مما يتطلب وجود إدارة كفؤة للتعامل‬
‫معها وتجنب سلبياتها ونحاول االستفادة من إيجابياتها‪ ،‬فمثال تدخل الدولة في شؤون المنظمات‬
‫من خالل مختلف التشريعات‪.‬‬

‫إن حدة المنافسة وتطور وسائل االتصال يتطلب إدارة قوية تخطط وبشكل علمي لمواجهة تلك‬
‫المنافسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مميزات اإلدارة‪.‬‬

‫تتميز اإلدارة بعدة مميزات يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إنسانية اإلدارة‪:‬‬

‫تعتمد اإلدارة على الجهد البشري وترتكز على العالقات اإلنسانية والتعاون االجتماعي‪ ،‬ولهذا‬
‫فإن نجاح اإلدارة يتوقف على العنصر البشري فيها‪ ،‬وحتى أن اعتماد اإلنسان في عمله اإلداري‬
‫على األجهزة االلكترونية الحديثة‪ ،‬ليس من شأنه أن يغير من الطابع اإلنساني لإلدارة‪ ،‬ألن‬
‫اإلنسان هو الذي يتولى إدارة األجهزة االلكترونية واآلالت‪ ،‬وهو الذي اخترع هذه اآلالت‪ ،‬لذا فإن‬
‫نجاح أي إدارة يعتمد في المقام األول على ما يبذله أفرادها من جهد‪.‬‬

‫إن العالقات اإلنسانية تمثل المظهر االجتماعي لميزة إنسانية اإلدارة‪ ،‬إذ أن التنظيم اإلداري‬
‫يجد في النشاط االجتماعي وإرساء العالقات اإلنسانية إلشاعة روح التعاون والحماس بين أفراد‬
‫المنظمة اإلدارية‪.1‬‬

‫‪ .2‬ضرورة اإلدارة‪:‬‬

‫إن لكل نشاط بشري هدف محدد يسعى للوصول إليه وال بد من توجيه هذه الجهود في سبيل‬
‫تحقيق هذه األهداف‪ ،‬لذا ال بد من وجود هيئة تقوم بتوجيه وتنسيق جهود األفراد العاملين داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬لذا تعتبر اإلدارة ضرورية في مختلف المنظمات سواء كانت خاصة أو عامة تعمل على‬
‫تخطيط وتنظيم وتنسيق الجهود وتوجيهها نحو تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ . 1‬فوزي كمال أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية ‪ :‬دراسة مقارنة‪ :‬بين النظم اإلسالمية والوضعية الحديثة‪( ،‬لبنان‪،‬‬
‫بيروت‪ ،‬دار النفائس‪ ،)2001 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ .3‬اإلدارة وسيلة لتحقيق هدف معين‪:‬‬

‫لكل إدارة هدفا أو أهدافا معينة أنشئت من أجل تحقيقها‪ ،‬فتسعى اإلدارة العامة إلى إشباع‬
‫الحاجات العامة بقصد تحقيق المصلحة العامة‪ ،‬أما اإلدارة الخاصة تهدف في األصل إلى تحقيق‬
‫مصالحها الخاصة المتمثلة في الربح‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلدارة عملية دائرية مستمرة‪:‬‬

‫تقتضي وظائف اإلدارة أن تؤدي بصفة متسلسلة فالتخطيط يأتي في المرحلة األولى ثم التنظيم‬
‫وبعدها التوجيه أما الوظيفة الرابعة فهي المراقبة‪.‬‬

‫أ‪ .‬التخطيط‪ :‬من خالل التخطيط تقوم المنظمة بوضع أهدافها والطرق والوسائل الالزمة لتحقيقها‬
‫عن طريق رسم سياسة المنظمة التي يسير عليها كل من له عالقة بالمنظمة من اإلداريين‬
‫والعاملين‪.‬‬
‫ب‪ .‬التنظيم ‪ :‬تأتي هذه المرحلة بعد عملية التخطيط في هذه المرحلة يقوم المسير أو اإلداري بتحديد‬
‫الوظائف وتوزيع المسؤوليات على األشخاص الذين يشتغلون بهذه الوظائف ويعمل التنظيم‬
‫على تسهيل عملية التنسيق عن طريق إقامة العالقات بين السلطات المختلفة وطرق‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫ج‪ .‬التوجيه‪ :‬في هذه المرحلة يتم تنفيذ السياسات الناتجة عن التخطيط والتنظيم من خالل توضيح‬
‫مختلف العالقات بين السلطات واألقسام ومعرفة حركة االتصاالت داخل المنظمة ومختلف‬
‫الحوافز‪.‬‬
‫د‪ .‬الرقابة ‪ :‬هي آخر مرحلة من مراحل اإلدارة‪ ،‬حيث يتم من خاللها التأكد من أن المنظمة تسير‬
‫وفقا للسياسات المسطرة في مرحلة التخطيط‪ ،‬وذلك بمقارنة النتائج المحققة بالتقديرات‬
‫المسطرة‪ ،‬وإن الهدف األساسي من المراقبة هو البحث عن األخطاء والقيام بتصحيحها والعمل‬
‫على تجنبها في المستقبل‪.‬‬
‫وترتبط هذه الوظائف مع بعضها البعض ‪ ،‬فكل وظيفة تقودنا بشكل منطقي إلى الوظيفة التي‬
‫تليها‪ ،‬وذلك وفقا لما يسمى بالعجلة التسييرية‪ ،‬كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬العجلة التسييرية ‪La roue managériale‬‬

‫التنظيم‬
‫التخطيط‬
‫اتخاذ القرارات‬ ‫تحديد األهداف‬
‫التصحيحية‬

‫إعداد البرامج‬
‫مقارنة النتائج‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫والسياسات‬
‫‪4 1‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫تحديد‬
‫‪Source : Marcel Laflame : Le management, approche systématique,‬‬
‫‪Théorie et cas, Gaëtan Morin. Québec, Canada 1981, p18.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬طبيعة علم اإلدارة‪.‬‬

‫إن السؤال الذي يطرح نفسه هل اإلدارة علم أو فن‪ ،‬فهناك ثالث اتجاهات في هذا اإلطار‪،‬‬
‫اتجاه يقول بالطبيعة الفنية لإلدارة‪ ،‬واتجاه يقول بالطابع العلمي لإلدارة‪ ،‬أما االتجاه الثالث‪ ،‬فيقول‬
‫بالطبيعة المختلطة لإلدارة أي فنية وعلمية في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة فن‪:‬‬

‫تعني كلمة فن الوصول إلى النتائج من خالل استخدام مهارات معينة كما يمكن تعريفه بأنه‬
‫"القدرة الشخصية على تطبيق أفكار ونظريات معينة بطريقة لبقة وذكية"‪ ،1‬إن مهارات التعامل‬
‫مع اإلنسانية قد ال تتوفر لكل من يمارس العمل اإلداري حيث دفع اآلخرين إلى تحقيق األهداف‪،‬‬
‫تعتبر من المهارات التي تتوفر في كثير من اإلداريين‪.‬‬

‫‪. 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬الطبعة الثالثة (األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر‪ ،)2006 ،‬ص‪.29‬‬

‫‪8‬‬
‫يرى بعض اإلداريين أن اإلدارة فن وليس علم حيث يقول اإلنجليزي غالدن "اإلداري يولد وال‬
‫يصنع"‪ ،1‬ويرى أصحاب هذا االتجاهان اإلدارة موهبة واستعداد شخصي يولد مع اإلنسان ولكنه‬
‫ال يكتسبه‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدارة علم‪:‬‬

‫تعتبر اإلدارة كعلم نظرا أن العلم هو مجموعة من المبادئ والقوانين المنبثقة عن نظريات‬
‫تعالج موضوعا محددا حيث يهتم العلم بتفسير الظواهر عن طريق تطبيق هذه المبادئ والقوانين‪.‬‬

‫إن االتجاه الذي يعتقد أن اإلدارة علم‪ ،‬نظرا العتماد اإلدارة على األسلوب العلمي في‬
‫ممارستها لوظائفها كالتخطيط والتنظيم‪ ،‬والرقابة وعلم اإلدارة يمكن مشاهدة الظواهر والمشاكل‬
‫وجمع البيانات عنها ثم تحليلها إلى أسباب وجود هذه الظاهرة وتحديد العوامل المؤثرة فيها‬
‫واستنباط أية قواعد وقوانين لها عالقة بالظاهرة‪.‬‬

‫كما يمكن اعتبار اإلدارة كعلم حيث أنها تضم حقال واسعا من المعرفة وهذه المعرفة تستخدم‬
‫من قبل ك ل اإلداريين وفي أي مكان وعلى أي مستوى من التنظيم‪ ،‬لقد تأكد الطابع العلمي لإلدارة‬
‫منذ أن نشرت المؤلفات العلمية للمهندس األمريكي فريديريك تايلور والمهندس الفرنسي هنري‬
‫فايول في أوائل القرن العشرين‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلدارة فن وعلم‪:‬‬

‫أما االتجاه الثالث فيجمع بين اإلدارة علم وفن في نفس الوقت‪ ،‬حيث أن العمليات اإلدارية في‬
‫الوقت الحاضر ترتكز على مبادئ وأسس علمية وموضوعية يطبقها رجال اإلدارة لحل المشاكل‬
‫‪2‬‬
‫اإلدارية التي تعترض سير نشاط المنظمة اإلدارية في سعيها نحو تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫إن القواعد التي تتضمنها العلوم االجتماعية لها صفة النسبية نظرا لكون العنصر البشري هو‬
‫جوهر دراستها وأرجائها‪ ،‬واالدارة هي جزء من العلوم االجتماعية‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أنه ال بد من توافر القرارات الفردية والمواهب الذاتية في إدارة المنظمة‬
‫اإلد ارية في جميع مراحل العملية اإلدارية والفنية لدى القائمين عليها‪ ،‬واإلداري الناجح ال بد أن‬
‫تتوفر فيه صفات شخصية معينة تجعله قادرا على مواجهة المشاكل ووضع الحلول لها‪ ،‬وتطبيق‬
‫المبادئ العلمية في الوقت المناسب وبالكيفية الصحيحة دون تردد أو وقوع في أخطاء‪ ،‬وبذلك‬

‫‪ . 1‬فوزي كمال أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪ . 2‬فؤاد العطانر‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة‪( ،‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،)1974 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪9‬‬
‫تصبح اإلدارة الناجحة هي فن في استخدام العلم في العملية اإلدارنية‪ ،1‬وبهذا تجمع اإلدارة بين‬
‫العلم والفن في نفس الوقت‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عالقة علم اإلدارة بالعلوم األخرى و أوجه االختالف بين اإلدارة وإدارة األعمال‪.‬‬

‫ان علم االدارة له عالقة بكثير من العلوم المختلفة منها العلوم االجتماعية ‪ ،‬العلوم االقتصادية ‪،‬‬

‫العلوم القانونية ‪ ،‬علم النفس ‪ ...‬وغيرها من العلوم ‪.‬كما ان علم االدارة و ادارة االعمال هناك‬

‫اختالف و نقاط تشابه سنتطرق لها في ما يلي ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬عالقة علم اإلدارة بالعلوم األخرى‪.‬‬

‫إن علم اإلدارة له عالقة بكثير من العلوم األخرى‪ ،‬نظرا الهتمام هذه العلم بالعنصر البشري‪،‬‬
‫لذلك سنبحث فيما يلي عن العالقة القائمة بين علم اإلدارة ومختلف العلوم‪.‬‬

‫‪ .1‬عالقة علم اإلدارة بالعلوم االجتماعية‪:‬‬

‫يركز علم االجتماع على دراسة المجتمعات من حيث أجناسها وتكويناتها العرقية وتطورها‬
‫وتاريخها والعوامل التي تأثرت بها‪ ،‬وألن اإلدارة تقوم على الجهد البشري وتتعامل مع الجماعات‬
‫داخل التنظيمات اإلدارية في سبيل تحقيق أهدافها المرسومة فإن فهم الجماعات أمر أساسي‬
‫للمدير‪ ،‬كما أن سلوك الفرد بمفرده يختلف عن سلوكه بصفته عضوا في جماعة لهذا من المفيد‬
‫لإلداري أن يلم بمبادئ علم االجتماع ألن ذلك سيساعد حتما في إيجاد مناخ تنظيمي اجتماعي‬
‫صحي داخل الجهاز اإلداري‪ ،‬كما يسهل عملية االتصال والتفاهم بين العاملين ويشيع جوا من الود‬
‫‪2‬‬
‫واالحترام بينهم الشيء الذي يضمن حسن سير العمل‪.‬‬

‫فبهذا تعتبر الدراسات االجتماعية والمعلومات المتعلقة بالفرد والجماعة ما هي إال أساس‬
‫القرارات التي تتخذها اإلدارة كما أنها تساعد اإلدارة في التعامل مع األفراد بالمنظمة ومع‬
‫المجتمع ومع السوق الذي يحتوي مختلف الفئات‪.‬‬

‫‪ .2‬عالقة علم اإلدارة بعلم االقتصاد‪:‬‬

‫‪ . 1‬فوزي كمال أدهم اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪ . 2‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪10‬‬
‫يهتم علم االقتصاد بدراسة استخدام وإدارة الموارد الطبيعية المحدودة بكفاءة عالية وبأقل تكلفة‬
‫ممكنة بهدف إشباع الحاجات اإلنسانية الالمحدودة‪.‬‬

‫كما تهدف اإلدارة لتنسيق الموارد وحتى ينجح اإلداري في عمله ال بد أن يكون ملما بمبادئ‬
‫علم االقتصاد ليضعها موضع التنفيذ في التطبيق‪ ،‬وإال انعكس سلبا على أدائه داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬عالقة علم اإلدارة بعلم القانون‪:‬‬

‫إن علم القانون هو مجموعة من القواعد واألسس والمبادئ التي تهتم بتنظيم وتنسيق العالقة‬
‫بين األفراد والجماعات والمنظمات بهدف تحقيق مصلحة الجميع‪ ،‬كما األخذ باالعتبار متغيرات‬
‫‪1‬‬
‫البيئة المحيطة كالمتغيرات االجتماعية والسياسية واالقتصادية‪.‬‬

‫إن اإلدارة بالمنظمات تواجه الكثير من القوانين والتشريعات كتلك المتعلقة باالستيراد‬
‫والتصدير والعقود والمعامالت التجارية وغيرها‪ ،‬فعلى المنظمة االلتزام بمختلف القوانين السائدة‬
‫التي تنظم النشاط االقتصادي حتى ال تقع في مخالفات تعود على التنظيم بعواقب غير محمودة‪.‬‬

‫‪ .4‬عالقة علم اإلدارة بعلم النفس‪:‬‬

‫يهتم علم النفس بدراسة سلوك اإلنسان ككائن طبيعي بغض النظر عن الجماعات أو الثقافات‬
‫والحضارات التي ينتمون إليها فهو يهتم بقضايا كالتعليم والدافعية وحل المشكالت الشخصية‪،2‬‬
‫وإن رجال اإلدارة يتعاملون باستمرار مع العنصر البشري لذلك يحتاجون لفهم سلوكياتهم‬
‫ودوافعهم واتجاهاتهم و كيفية التأثير عليهم حتى يوجهوهم إلى تحقيق األهداف الموضوعة‪ ،‬ومما‬
‫يؤكد وجود العالقة بين اإلدارة وعلم النفس ظهور ما يسمى بعلم النفس اإلداري الذي يهتم بكل ما‬
‫يتعلق باإلدارة في علم النفس وكيف أن اإلدارة يمكن أن تستفيد من دراسات وأبحاث متعلقة‬
‫بالتسويق وفهم سلوك المستهلك وغيرها‪.‬‬

‫‪ .5‬عالقة علم االدارة بالحاسوب‪:‬‬

‫أصبحت اإلدارة الحديثة ال تستغني عن علم الحاسوب كأساس في تحسين العملية اإلدارية من‬
‫حيث استقبال البيانات ومعالجتها وإظهار النتائج المطلوبة‪ ،‬كما يسهل الحاسوب سرعة االتصال‬
‫كما هو الحال في البريد اإللكتروني وفي معالجة الكثير من األوراق المالية‪ ،‬كما يساعد الحاسوب‬

‫‪ . 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ اإلدارة (بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،‬دار الكتب الوطنية‪ ،)2003 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ . 2‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬اإلدارة" أساسيات إدارة األعمال (األردن عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،)2008 ،‬‬
‫ص‪.71‬‬

‫‪11‬‬
‫على معالجة واسترجاع كميات هائلة من البيانات وتحويلها إلى معلومات مفيدة لمتخذي‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ .6‬عالقة علم اإلدارة بعلم المحاسبة‪:‬‬

‫يعمل علم المحاسبة بتسجيل النشاط الذي تقوم به المنظمات واألفراد على شكل أرقام وقيود‬
‫وميزانيات وهذا يعطي للمسير نظرة حقيقية عن أوضاع المنظمة المالية وبالتالي يساعده في تقييم‬
‫نشاط المشروع الذي يديره‪ ،‬فالمحاسبة تقدم لإلدارة معلومات هامة حول التكلفة التي يتطلبها‬
‫مشروع معين وكيف يمكن تقليص تكاليف المشروع لتمكين المشروع من تحقيق األرباح‪ ،‬ولهذا‬
‫فإن إلمام اإلداري بهذا العلم يساعده في القيام بعمله بنجاح‪ ،‬ولذا فإن نظام محاسبي جيد يقودنا إلى‬
‫نظام إداري جيد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة وإدارة األعمال‪:‬‬

‫يمكننا أن ندرس فيما يلي مفهوم كال من اإلدارة العامة وإدارة األعمال وأوجه التشابه‬
‫واالختالف بينهما‪.‬‬

‫أ‪ .‬اإلدارة العامة‪:‬‬

‫تهتم اإلدارة العامة بتنفيذ السياسة العامة للدولة بواسطة األجهزة الحكومية المختلفة‪ ،‬حيث تقوم‬
‫هذه األجهزة المتمثلة في مختلف الوزارات والمؤسسات العامة واإلدارات المركزية بالتخطيط‬
‫والتنظيم والتوجيه والرقابة لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬كما تعتبر اإلدارة العامة بأنها عملية وضع‬
‫السياسات العامة للدولة وتنفيذها وتقييمها وتعديلها ويبقى الجهاز الحكومي منفذ للسياسات‪ ،‬أما‬
‫البرلمان له الكلمة العليا في إقرار السياسات التي تقدمها الحكومة أو رفضها‪.‬‬

‫ب‪ .‬إدارة األعمال‪:‬‬

‫هي عملية تنفيذ المشروعات ذات الطابع االقتصادي والتي تعمل على إشباع حاجات مادية‬
‫ومعنوية بقصد الربح‪ ،‬كما أن إدارة األعمال تعني أيضا تسيير األنشطة التي تتناول إنتاج السلع أو‬
‫الخدمات الضرورية إلشباع الحاجات والرغبات سعيا لتحقيق الربح‪ ،‬إن منظمات األعمال تحدد‬

‫‪ . 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬

‫‪12‬‬
‫سياساتها وأهدافها وبرامجها عن طريق إدارة مالكيها دون تدخل كبير من الدولة‪ ،‬إال في حدود ما‬
‫‪1‬‬
‫نصت عليه القوانين واألنظمة لممارسة األعمال المختلفة‪.‬‬

‫وفيما يلي سنتطرق ألوجه التشابه واالختالف بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‪:‬‬

‫أ ‪ -‬أوجه التشابه‪:‬‬

‫يهدف كال من اإلدارة العامة وإدارة األعمال إلى تطبيق المبادئ واألصول العامة في اإلدارة‬
‫من أجل تحقيق الكفاءة اإلدارية أي الوصول إلى األهداف المسطرة بأقل التكاليف وبأدنى مجهود‬
‫بشري وفي أقصر وقت ممكن‪.‬‬

‫وكال من العلمين يعمل على ممارسة مختلف وظائف اإلدارة من تنظيم وتنسيق والتوجيه‬
‫وكذلك إيجاد االتصال الفعال بين مختلف الفروع اإلدارية للمنظمة ومركزها الرئيسي‪ ،‬كما أن‬
‫الكثير من المشكالت اإلدارية قد عولجت بحلول سليمة وناجحة في المشروعات الخاصة‪ ،‬يمكننا‬
‫‪2‬‬
‫تطبيق نفس الحلول في اإلدارة العامة‪.‬‬

‫ب ‪-‬أوجه االختالف‪:‬‬

‫على الرغم من وجود أوجه تشابه بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال فيوجد الكثير من أوجه‬
‫االختالف يمننا ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬من أوجه االختالف الجوهرية نجد أن اإلدارة العامة تسعى إلى تحقيق المصلحة العامة‬
‫في حين أن إدارة األعمال تسعى إلى تحقيق الربح المادي‪.‬‬
‫‪ .2‬تعمل اإلدارة العامة في ظل التشريعات ألنها تتصل بتنفيذ السياسة العامة في المجاالت‬
‫المختلفة في حين أن عمق إدارة األعمال يحكمه قرارات مجلس اإلدارة رغم أنها‬
‫تمارس نشاطها إال بعد الحصول على ترخيص قانوني من الجهات العامة المخولة‬
‫لذلك‪ ،‬مع ذلك تبقى لديها حرية أكثر ومرونة في مزاولة أعمالها من اإلدارة العامة‪.3‬‬
‫‪ .3‬إن اإلدارة العامة تتعامل مع جمهور المنتفعين بخدمات المرافق العامة بمبدأ المساواة‬
‫أمام الجميع‪ ،‬أما إدارة األعمال فال تلتزم بالمساواة بين المتعاملين معها ويحكم ذلك‬
‫مصلحة المنظمة‪.‬‬

‫‪ . 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ . 2‬فوزي كما أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ . 3‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ .4‬تتميز المشروعات العامة بالطابع االحتكاري ألنها تمارس نشاطها في أغلب األحيان‬
‫في ظروف احتكارية في حين نجد أن المنافسة الحرة هي التي تحكم النشاط‬
‫االقتصادي للمشروعات الخاصة‪.‬‬
‫‪ .5‬يمكننا قياس نجاح اإلدارة العامة بمدى رضا الجمهور عن الخدمات التي تقدمها وهو‬
‫أمر يصعب قياسه أو الحكم عليه بسهولة‪ ،‬في حين تقاس كفاءة منظمة األعمال بمدى‬
‫ما تحققه من أرباح واضحة‪ ،‬وهذه العملية يسهل الحكم عليها أو قياسها‪ ،‬فاألرقام‬
‫‪1‬‬
‫تتحدث عن نفسها من خالل الميزانيات العامة وحسابات األرباح والخسائر‪.‬‬
‫‪ .6‬يتحمل قطاع إدارة األعمال درجة أكثر من المخاطر المالية فالمستثمر معرض للربح‬
‫والخسارة في حين أن الموظف العام يتمتع بأمان أكثر‪ ،‬فالموارد مؤمنة له‪ ،‬بحيث ال‬
‫يوجد احتمالية الخسارة والربحية في حساباته أثناء العمل ألن الخزينة العامة تتكفل‬
‫بموارده‪.‬‬
‫‪ .7‬تتميز اإلدارة العامة في الدول النامية خاصة بضخامة جهازها اإلداري مقارنة مع‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬حيث أن حجم أي مشروع خاص مهما كان كبيرا يبقى أصغر من حجم‬
‫الجهاز اإلداري الحكومي‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬المدير‪ ،‬الصفات والمسؤوليات والمهارات‪.‬‬

‫المدير هو فرد في منظمة يكون مسؤوالا عن أداء مجموعة من المرؤوسين بغرض تحقيق أهداف‬
‫المنظمة من خالل قيامه بالوظائف اإلدارية مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬من خالل‬
‫هذا المبحث سنقوم بدراسة مفهوم المدير و مختلف مهاراته ‪ ،‬كما سنتعرض لمستويات االدارة‬
‫المختلف و ننتهي بوظائف االدارة ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المدير‪.‬‬

‫المدير هو ذلك الشخص الذي يقوم بتنسيق وتكامل أنشطة عمل اآلخرين‪ ،‬فهو الذي يقوم بعملية‬
‫التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة من أجل بلوغ هدف المنظمة‪ ،‬كما هو فرد في منظمة يكون‬

‫‪ . 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.34‬‬

‫‪14‬‬
‫مسؤوال عن مجموعة من المرؤوسين بغرض تحقيق األهداف الموضوعة من خالل ما يقوم به‬
‫من تنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة واتخاذ قرار باستخدام الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬المديـــــــــــــــــــــــــــــــر‬

‫التعامل مع اآلخرين‬

‫تحقيق األهداف بالكفاءة‬

‫والفعالية‬ ‫القيام بالوظائف‬
‫استخدام الموارد‬
‫المتاحة‬ ‫اإلدارية‬

‫المصدر ‪ . :‬مجدي علي غيث‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬محاضرة ‪،‬ص‪2‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهارات المدير‪.‬‬

‫تقوم المنظمات بتوظيف مديرين ذوي مهارات إدارية عالية‪ ،‬كما تقوم المنظمات بتطويرها‬
‫بالتدريب والتعليم المستمر‪ ،‬و من أهم المهارات الالزمة للمدير الناجح حسب (كاتز ‪:)KATZ‬‬

‫‪ .1‬المهارات التقنية أو الفنية‪ :‬وتمثل قدرة المدير على استخدام الطرق واألساليب الالزمة‬
‫إلنجاز المهام المكلف بها في عمله‪ ،‬فالمدير المكلف بالتسويق ال بد أن يكون يحسن كل ما‬
‫يتعلق بالتسويق‪ ،‬وترتكز أهمية هذه المهارات في اإلدارة الدنيا أو إدارة نطاق اإلشراف‬
‫وتقل أهميتها كلما انتقلنا إلى المستويات األعلى‪.‬‬
‫‪ .2‬المهارات اإلنسانية واالتصال‪ :‬هي مدى إمكانية المدير في التعامل مع اآلخرين والعمل في‬
‫شكل فريق واحد يسوده التعاون واالنسجام لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬أما المهارات اإلنسانية‬
‫فهي كيفية التعامل مع اآلخرين وهذه المهارة‪ ،‬نجدها في كل مستويات اإلدارة وخاصة‬
‫اإلدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪ .3‬المهارات اإلدارية والمعرفية‪ :‬تتمثل في قدرة المدير على فهم أفكار اآلخرين وكذلك‬
‫إمكانيته على حسن اختيار البديل الصحيح عند حل أي مشكلة بالمنظمة‪ ،‬ويحتاج إلى هذه‬
‫‪2‬‬
‫المهارة خاصة في المستوى اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ . 1‬مجدي علي غيث‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬محاضرة ‪،‬ص‪.2‬‬

‫‪ . 2‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪15‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات اإلدارة‪:‬‬

‫تنقسم مستويات اإلدارة إلى ثالث مستويات رئيسية‪ ،‬تتمثل في اإلدارة العليا‪ ،‬اإلدارة الوسطى‬
‫واإلدارة الدنيا‪.‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة العليا‪ :‬تتمثل اإلدارة العليا بأنها إدارة ليس هناك من هو أعلى منها‪ ،‬يوجهها ويصدر‬
‫لها األوامر‪ ،‬وفي نفس الوقت هناك من هم أدنى منها و عليها أن توجهه‪ ،‬ويقع هذا المستوى‬
‫في قمة الهرم التنظيمي للمنظمة‪ ،‬ومن مهام اإلدارة العليا رسم السياسات واالستراتيجيات‬
‫وتحديد األهداف الشاملة للمنظمة‪ ،‬توجيه عملية التفاعل بين المنظمة والبيئة المحيط بها‪،‬‬
‫كما تعمل على وضع الخطط المستقبلية الكفيلة بتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة الوسطى ‪ :‬تقع هذه اإلدارة بين اإلدارة العليا واإلدارة الدنيا‪ ،‬وتتميز هذه اإلدارة بأن‬
‫لها مدراء أعلى منها كما تشرف على مدراء وليس موظفين‪ ،‬من مهام هذه اإلدارة وضع‬
‫الخطط الفرعية في ضوء الخطة العامة التي تضعها اإلدارة العليا‪ ،‬كما تقوم بوضع الهيكل‬
‫التنظيمي لتحديد سلطة العاملين بالمنظمة والمسؤوليات التي يتحملونها‪ ،‬كما تعمل على‬
‫وضع معايير الرقابة واألداء في مختلف األقسام‪ ،‬كما تعمل على التنسيق بين مختلف‬
‫الوحدات كما تقدم البيانات والمعلومات الالزمة لوضع السياسة والخطة العامة لإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة الدنيا أو نطاق اإلشراف األول‪ :‬تتميز هذه اإلدارة بأن لها مدراء أعلى منها‬
‫يوجهونها وال يوجد أدنى منها مدراء بل فقط عمال وموظفين‪ ،‬فهي تتعامل مباشرة مع‬
‫العمال أو عناصر التنفيذ‪ ،‬تتولى هذه اإلدارة تنفيذ الخطط واألهداف التي تضعها اإلدارة‬
‫العليا والوسطى على أرض الواقع بإشراف ومتابعة ميدانية أيضا‪ ،‬ويغلب على هذه اإلدارة‬
‫التخصص الدقيق والعمل الفني والمهني‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)04‬مستويات اإلدارة‪.‬‬

‫المدير‬ ‫اإلدارة العليا‬

‫المفوض‬

‫نائب‬
‫المدير‬
‫مدير وحدة األعمال‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫مدير إدارة‬ ‫مدير عام‬

‫مدير قسم رئيسي‬

‫مدراء الوظائف الرئيسية‬

‫مدير خط إنتاج‬ ‫مدير مسؤول وحدة المحاسبة‬ ‫اإلدارة الدنيا‬

‫مشرف البحث والتطوير‬ ‫مشرف وحدة تنظيم المعلومات‬

‫المصدر‪ :‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫(األردن‪ :‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،)2008 ،‬ص‪3‬‬
‫العمال الفنيون وغير اإلداريين‬ ‫العاملون غير‬
‫اإلداريون‬
‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف المدير‪.‬‬

‫للمدير أربع وظائف إدارية يقوم بها وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط ‪ :‬يعتبر التخطيط نقطة البداية للقيام بأي نشاط للتنبؤ بالمستقبل واالستعداد له‪ ،‬وهنا‬
‫يتم وضع األهداف وطريقة تحقيقها ودور كل مستوى في إنجاز األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬التنظيم ‪ :‬وهو عملية بناء طريقة أداء العمل في المنظمة‪ ،‬نقوم في هذه الوظيفة بتصميم‬
‫الهيكل التنظيمي وتفويض السلطات إلى المستويات الدنيا من المنظمة والتنسيق بين‬
‫اختصاصات التقسيمات التنظيمية المختلفة للمنظمة‪ ،‬وبهذا يتم تجزئة األعمال في المنظمة‬
‫إلى مجموعة من الوظائف التي تؤدي من خالل مجموعة من اإلدارات واألقسام من خالل‬
‫درجات إشرافيه متعددة بما يضمن تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة وفي وقت قصير‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ .3‬القيادة ‪ :‬هي توجيه جهود اآلخرين نحو تحقيق األهداف المحددة وذلك بتوضيحها لهم‬
‫وتحفيزهم وتعتمد القدرة على القيادة الفعالة على مهارات المدير المتعلقة باتخاذ القرارات‬
‫واالتصاالت والمهارات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ .4‬الرقابة ‪ :‬من خالل هذه الوظيفة يحدد المدير ما إذا كانت األهداف الموضوعة قد تم تنفيذها‬
‫أم ال‪ ،‬وتجدر اإلشارة أن المدير يجد صعوبة في تحقيق كامل األهداف بالدقة المطلوبة دون‬
‫أن تكون متابعة ورقابة‪ ،‬وأن نجاح الرقابة يعتمد على مهارة المدير في مجال االتصال‬
‫ومهارات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬وظائف اإلدارة‪.‬‬

‫وظائف اإلدارة‬

‫الموارد‪:‬‬ ‫التخطيط‪:‬‬ ‫األداء‪:‬‬

‫‪ .1‬بشرية‬ ‫تحديد األهداف‬ ‫‪ .1‬تحقيق‬

‫‪ .2‬مالية‬ ‫وسبل الوصول‬ ‫األهداف‬
‫‪ .3‬مواد أولية‬ ‫إليها‬ ‫‪ .2‬منتجات‬
‫‪ .4‬تكنولوجية‬ ‫‪ .3‬كفاءة‬
‫‪ .5‬معلوماتية‬ ‫‪ .4‬فعالية‬
‫ومعرفية‬ ‫التنظيم‪:‬‬
‫الرقابة‪:‬‬

‫رصد‬ ‫العمليات‬ ‫تحديد‬

‫ومتابعة‬ ‫اإلدارية‬ ‫المسؤوليات‬
‫النشاطات‬ ‫والمهام‬
‫وتصحيح‬ ‫لألفراد‬
‫االنحرافات‬ ‫‪18‬‬ ‫واألقسام‬
‫المصدر‪ :‬مهدي حسن‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الثانية (عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،)2008 ،‬ص‪.29‬‬

‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫ومدارسه‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬تطور الفكر اإلداري ومدارسه‪.‬‬

‫لقد مر علم اإلدارة بعدة مراحل تطور مختلفة متأثرة في ذلك بالمتغيرات التي تحدث في البيئة‬
‫المحيطة‪ ،‬وإن اإلدارة كممارسة كانت منذ الحضارات اإلنسانية القديمة وال تزال هناك شواهد‬
‫على ذلك‪ ،‬ومن بينها المدن واألهرامات والقصور والمساجد ومشاريع الري والزراعة‬
‫والدواوين‪ ،‬وإعداد وتنظيم الجيوش الكبيرة وغيرها‪ ،‬فقد مارست اإلدارة في كل الحضارات‬
‫القديمة من السومريون إلى البابليون والفراعنة‪ ،‬اإلغريق‪ ،‬الرومان‪ ،‬الصينيون والمسلمين‪ ،‬إال أن‬
‫اإلدارة كعلم بدأت مع المدرسة الكالسيكية‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬الفكر اإلداري في العصور المختلفة‪.‬‬

‫إن الحضارات القديمة لها الكثير من الشواهد واألدلة التي تثبت أن هنالك ممارسات إدارية‪،‬‬
‫فالفكر اإلداري قد بدأ منذ آالف السنين والشاهد على ذلك ما خلفته الحضارات القديمة المختلفة‬
‫من آثار تتمثل في كتابات رسومات أدوات تشير إلى ممارسة األوائل لإلدارة ومبادئها ومن أمثلة‬
‫ذلك نجد‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الحضارة الفرعونية‪ ،‬اليابانية و الصينية ‪.‬‬

‫‪ .1‬الحضارة الفرعونية (‪ 5000‬ق‪.‬م)‪.‬‬

‫إن التاريخ أعطانا صور إلدارة الزالت آثارها موجودة إلى اليوم‪ ،‬ومن أبرز ذلك األهرامات‬
‫التي تطلب إنجازها قوة بشرية تقدر بآالف العاملين ووقت قدر بعشرات السنين‪ ،‬وهذا العمل‬
‫يتطلب بمفهوم اإلدارة اليوم إلى تخطيط علمي وتنظيم إداري للدولة الفرعونية كما يشير إليه‬
‫‪1‬‬
‫الباحثون منها وجود وزراء يسيرون شؤون الدولة وقادة عسكريين‪.‬‬

‫من معالم اإلدارة كذلك ضبط فيضان النيل وانخفاضه‪ ،‬وكذلك حفظ السجالت والوثائق بشكل‬
‫دقيق‪.‬‬

‫‪ .2‬الحضارة البابلية‪:‬‬

‫‪ . 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.69‬‬

‫‪20‬‬
‫من أهم ما تميزت به هذه الحضارة في جانب ما يسمى بقانون حمورابي الذي يعتبر أحد‬
‫القوانين القديمة التي عالجت الكثير من المواضيع منها تحديد األجور للعاملين وممارسة الرقابة‬
‫على المعامالت التجارية للتأكد من سرعتها كما تطرق القانون إلى تحديد المسؤوليات ومعاقبة من‬
‫يخل بالعمل بالذي أسند إليه‪.‬‬

‫‪ .3‬الحضارة الصينية‪:‬‬

‫من أهم شواهد الفكر اإلداري في الحضارة الصينية هو دستور أنشاو وكتب عام ‪ 1100‬ق‪.‬م‪،‬‬
‫وكان عبارة عن دليل إداري دقيق يوضح الواجبات والمهام المنوطة برجال الدولة من‬
‫اإلمبراطور إلى أصغر موظف في الدولة‪ ،‬كما عرفت الحضارة الصينية نظام الجدارة الذي يحدد‬
‫المع ايير التي بموجبها بوضع الشخص المناسب في المكان المناسب ألنه مبني على التخصص من‬
‫خالل مبدأ الجدارة‪ ،‬وسور الصين العظيم من المعالم الشاهد على وجود إدارة محكمة من تقسيم‬
‫‪1‬‬
‫العمل والتخصص إلنجاز هذا السور‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الحضارة اإلسالمية‪.‬‬

‫تتميز اإلدارة اإلسالمية أنها ترتكز على جميع المتغيرات التي تؤثر في العملية اإلدارية داخل‬
‫المنظمة وخارجها‪ ،‬ولقد أدخلت اإلدارة اإلسالمية بعد آخر يتمثل في البعد األخالقي وهو هام‬
‫ومؤثر في السلوك اإلداري داخل المنظمة‪ ،‬ومن أهم خصائص و اسهامات اإلدارة اإلسالمية نجد‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة في اإلسالم جزء من النظام االجتماعي (المتغير االجتماعي األخالقي)‪ :‬من وظائف‬
‫النظام االجتماعي اإلسالمي إقامة العدل بين الناس وتنظيم الحياة االقتصادية واالجتماعية‬
‫واإلدارية‪ ،‬واإلدارة هي إحدى الوسائل التي تستخدمها الدولة اإلسالمية للوصول إلى‬
‫غاياتها ووظائفها‪ ،‬إن االلتزام الخلقي التعبدي العقائدي هو الذي يوجه سلوك العاملين في‬
‫المجتمع المسلم وفي المنظمة اإلدارية في الدولة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة اإلسالمية تعمل على إشباع حاجات العامل المسلم (المتغير االقتصادي المادي)‪:‬‬
‫حسب مفهوم اإلدارة اإلسالمية هي أمانة ومسؤولية شخصية لدى العامل‪ ،‬وتتطلب األمانة‬
‫أن توكل الوظيفة والمسؤولية للشخص المقتدر األمين‪ ،‬وعلى رب العمل أن يوفي العامل‬
‫أجره بقدر عمله كما قال الرسول صلى هللا عليه وسلم‪" :‬من استأجر أجيرا فليعطيه أجره"‪،‬‬
‫أو قوله‪" :‬أعطوا األجير حقه قبل أن يجف عرقه" رواه ابن ماجة‪.‬‬

‫‪1 . www.DOUHOOT.BLOGSPOT.com‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .3‬مبدأ الشورى في المشاركة في اإلدارة‪ :‬إن مبدأ الشورى يعتبر أحد مقومات اإلدارة في‬
‫اإلسالم والمشاركة من جانب العاملين في الحكم والدارة لجماعة المسلمين بما يتناسب مع‬
‫طبيعنة العمل وحجة والظروف المحيطة بالمنظمة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .4‬الطابع اإلنساني للقيادة اإلدارية اإلسالمية (المتغير اإلنساني)‪ :‬تتميز القيادة اإلدارية في‬
‫المنظمة اإلسالمية بقوة اإليمان بالهدف وبالحرص واإلصرار على الوصول إلى الهدف‬
‫عن طريق مجموعة من العاملين المؤمنين برسالتهم المدركين لمسؤولياتهم والطامعين في‬
‫ثواب هللا عز وجل‪ :‬لقد لخص لنا عمر بن الخطاب رضي هللا عنه) القيادة في قوله‪" :‬إن‬
‫األمر ال يصلح فيه إال اللين في غير ضعف والقوة في غير عنف"‪ ،‬وهي ليست قيادة الفرد‬
‫‪1‬‬
‫على حساب اإلنتاج وإنها قيادة توازن بين اإلثنين‪.‬‬
‫‪ .5‬تهتم اإلدارة اإلسالمية بالسلطة الرسمية والتنظيم اإلداري (متغير السلوك والنظام)‪:‬‬
‫عرف اإلسالم التنظيم الجماعي وما يتطلب من تدرج رئاسي للسلطة قبل غيره من‬
‫المجتمعات‪ ،‬وإن تدرج السلطة الرئاسية ال يعني أن ينفرد المسؤول األول بالسلطة كلها بل‬
‫وضع اإلسالم قيودا تحد منها‪ ،‬فالتدرج الرئاسي في اإلسالم يستند إلى تدرج األعمال‬
‫وتفاوتها في العلم واإلدراك والمعرفة‪.‬‬
‫‪ .6‬إسهامات الحضارة اإلسالمية في اإلدارة‪ :‬من بين إسهامات اإلدارة في اإلسالم‬
‫نجد‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد مصادر دخل الدولة وتنظيم عملية الجباية وأوجه الصرف‪.‬‬
‫‪ .2‬أسس التعامل التجاري ونظم المعامالت وأحكام تبادل السلع‪,‬‬
‫‪ .3‬اختيار العاملين على أساس مبدأ الجدارة واألصل واألمانة‪.‬‬
‫‪ .4‬إنشاء الدواوين والوزارات وتنظيم الفضاء والبريد‪.‬‬
‫‪ .5‬اعتبار العمل الحكومي خدمة تستهدف إشباع حاجات المواطنين وليس مغنما‪.‬‬
‫‪ .6‬التنظيم االجتماعي تطبيق مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫‪ .7‬تطبيق الالمركزية في إدارة الدولة‪.‬‬
‫‪ .8‬استخدام القيادة التشاورية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .9‬ممارسة وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

‫‪ . 1‬فوزي كمال أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪ . 2‬حسين مريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة (األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ،)2010‬ص‪.35‬‬

‫‪22‬‬
‫إن المدرسة العلمية هي مجموعة من العلماء يشتركون في تعريفهم للظاهرة موضوع اهتمامهم‬
‫وفي تحديد حدودها وطريقة دراستها والمواضيع التي يدرسونها‪.‬‬

‫إن المدرسة هم علماء قد ال يعرفون بعضهم البعض بل قد ال يعيشون في نفس الحقبة الزمنية‬
‫أو البلد بل حتى ال يشعرون بكونهم أتباع مدرسة واحدة ‪ .‬إن المدرسة العلمية تشبه إلى حد كبير‬
‫‪1‬‬
‫المدارس الفقهية التي تمثل مجموعة من الفقهاء‪ ،‬يشتركون في نظريتهم إلى القضايا الحديثة‪.‬‬

‫لقد تعددت المدارس العلمية في اإلدارة بتعدد المدارس اإلدارية‪.‬‬

‫ظهرت المدرسة الكالسيكية سنة ‪ 1900‬عندما بدأ رواد هذه المدرسة في العمل على زيادة‬
‫األداء بالمنظمات عن طريق التركيز على أفضل طريقة للعمل‪ ،‬وإنجاز وظائف اإلدارة والتي‬
‫تحقق أفضل النتائج‪ ،‬فقد قام أصحاب هذه المدرسة بدراسة الحركة والزمن وتخطيط مكان‬
‫المصنع وتحديد طرق تحديد األجور‪ ،‬وكذلك كيفية الرقابة على اإلنتاج‪ ،‬ولقد اهتمت هذه المدرسة‬
‫باإلنتاج وأعطت له مرتبة بعد العمل اعتقادا من رواد هذه المدرسة بأن زيادة اإلنتاجية وإنجاز‬
‫العمل يؤديان إلى رضا العاملين ومن هنا كان شعار هذه المدرسة هو الوصول إلى أعلى درجة‬
‫من الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬وينقسم رواد هذه المدرسة إلى ثالث مجموعات هي‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نظرية اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫ظهرت هذه النظرية في الواليات المتحدة األمريكية ذلك راجع إلى ظروف خاصة تتعلق بنشأة‬
‫و ظهور المصنع ‪ ،‬اتجهت األنظار إلى التركيز على زيادة اإلنتاج‪ ،‬أصبح االهتمام في قضية‬
‫الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬ظهرت هذه المدرسة عن طريق رائدها فريدريك تايلور ‪ F. Taylor‬والذي‬
‫أصبح يلقب أبو اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪ -‬ولقد مهد لظهور هذه النظرية بعض الكتاب منهم شارل بايبدج في كتابه الذي ظهر‬
‫سنة ‪ 1830‬تحت عنوان اقتصاديات اآلالت والمصانع‪ ،‬الذي قدم فيه بعض األفكار‬
‫ذات العالقة باإلدارة ومشاكلها منها المطالبة بإجراء دراسات للجوانب المختلفة‬
‫للمشروع قبل إنشائه كالسوق والمواد الخام‪ ،‬كما ناد باالهتمام بالوقت واستخدام‬
‫الساعة لضبطه‪ ،‬وقد ناد أيضا بأهمية التسويق ودوره في تعظيم المبيعات واألرباح‪،‬‬
‫كما اهتم بالعالقات اإلنسانية بالمصنع مما ينجر عنه إهمالها من خسائر ‪.‬‬

‫‪ . 1‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬اإلدارة أساسيات إدارة األعمال (األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع) الطبعة‬
‫الرابعة‪.2008 ،‬ص‬

‫‪23‬‬
‫‪ -‬أما هنري تاون سنة ‪ 1886‬قام ببحث بعنوان "المهندس كرجل اقتصاد" ومن جملة ما‬
‫اهتم به إدارة الورشة وكيف يمكن ممارسة إدارة الورشة‪ ،‬ومناداته بتحديد تكلفة كل‬
‫مركز من مراكز اإلنتاج بالمنظمة وتوزيع العائد بناء على ذلك بهدف العدالة ال بد من‬
‫اقتسام األرباح بين مراكز اإلنتاج دون مراعاة اختالف الجهود المبذولة كما اقترح‬
‫‪1‬‬
‫نظاما لألجور يقضي منح العامل أجرا محددا ثم منحه نصيبه من الكسب المحقق‪.‬‬
‫‪ -‬فريدريك تايلور (‪ :)1856-1915‬هو مؤسس نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬لقد بدأ حياته‬
‫عامال في شركة هيدفيل للفوالذ في مدينة فيالدلفيا في والية بنسلفانيا بالواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬لقد تدرج في العمل من مراقب عمال إلى مساعد مهندس حتى أصبح رئيسا‬
‫للمهندسين‪ ،‬كما عمل أيضا في حقل االستشارات أيضا‪ ،‬حيث قام باكتشاف طريقة‬
‫جديدة لعمل الفوالذ ومن ثم أصبح رئيسا للجمعية األمريكية للمهندسين الميكانيكيين‬
‫وعندما بلغ سن خمسة وأربعون سنة تقاعد وبدأ بالكتابة وإلقاء المحاضرات في مجال‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫لقد قدم تايلور أفكاره ومساهمته في كتابين األول بعنوان "إدارة الورشة" سنة ‪ 1903‬والثاني‬
‫بعنوان "مبادئ اإلدارة العلمية" سنة ‪.1914‬‬

‫تعتمد اإلدارة العلمية عند تايلور على أربعة مبادئ رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬إتباع الطريقة العلمية أثناء العمل وتحليلها واستخدام قوانين الحركة بهدف زيادة اإلنتاج‬
‫والرفع من أجور العمال‪.‬‬
‫لقد اهتم تايلور أثناء عمله بإنتاج أقصى حد ممكن عن طريق مجموعات العمل التي يشرف‬
‫عليها‪ ،‬العتقاده أن هذا النظام ال يقوم على تقدير سليم لطاقة العامل اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2‬كما قام بوضع نظام مبني على أسس علمية لالختيار والتعيين عند التوظيف الختيار أحسن‬
‫عمال الذين لديهم أعلى إنتاجية والتزام بالعمل كما عمل تدريب وتعليم العمال على استخدام‬
‫اآلالت بهدف زيادة اإلنتاج وتقليل التكاليف‪.‬‬
‫‪ .3‬االهتمام بتقسيم العمل والتخصص بحيث كل عضو بالمنظمة يؤدي األعمال التي تتناسب‬
‫مع وظيفته ومؤهالته وإمكانياته‪ ،‬وعدم إلقاء العبء على العمال فقط دون إشراك‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ . 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.80‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ .4‬عمل كفريق واحد بحيث كل عضو بالمنظمة له دور يكمل دور اآلخرين‪ ،‬وخلق روح‬
‫المشاركة والتعاون بين اإلدارة والعمال إلنجاز األعمال بالطرق العلمية‪.‬‬
‫كما ناد تايلور بتخطيط وجدولة العمل وتحفيز العاملين كدفع األجور على أساس القطعة‬
‫‪1‬‬
‫بهدف زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫تتلخص فلسفة اإلدارة العلمية باستخدام األسلوب العلمي في الوصول إلى حل المشكالت‬
‫اإلدارية واتخاذ القرارات‪ ،‬كما يتم اختيار الطريقة المثلى واختيار اآلالت والمواد والعاملين‬
‫بصورة علمية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬هنري فايول‪ :‬شمولية اإلدارة (‪:)1841-1925‬‬

‫من أهم رواد نظرية شمولية اإلدارة أو اإلدارة الوظيفية أو نظرية المبادئ اإلدارية هو هنري‬
‫فايول‪ ،‬وتعتمد هذه النظرية على مجموعة من المبادئ العامة التي يرون رواد هذه النظرية أنها‬
‫تطبق على أي منظمة بالرغم من االختالفات في األهداف وفي متغيرات البيئة المحيطة‪.‬‬

‫هنري فايول ‪ HENRI Fayol‬هو فرنسي الجنسية‪ ،‬كان مهندس في إحدى الشركات العاملة في‬
‫مجال التعدين بفرنسا وتدرج بهذه الشركة حتى أصبح مديرا عاما لها‪ ،‬حيث ساهم في تحسين‬
‫المركز المالي للشركة بفضل طريقته في اإلدارة‪ ،‬لقد قدم فايول بحثه في مؤتمر نظمته إحدى‬
‫الجمعيات الدولية للتعدين عام ‪ ،1900‬تناول فيه بعض اآلراء حول الدور الذي يمكن أن تلعبه‬
‫اإلدارة بالمنظمة‪ ،‬وفي سنة ‪ 1908‬قدم بحثا ذكر فيه المبادئ األربعة عشر لإلدارة‪ ،‬كما نشر‬
‫كتاب تحت عنوان "اإلدارة العامة والصناعة" الذي أشار فيه إلى الوظائف الرئيسية للمدير‬
‫وكذلك مبادئ اإلدارة‪ ،‬وتتلخص نظريته فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬لقد فرق بين األنشطة اإلدارية وغير اإلدارية بالمنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬لقد قسم فايول األنشطة بالمنظمة إلى ستة وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬نشاطات فنية كاإلنتاج والتصنيع‪.‬‬

‫‪ .2‬نشاطات تجارية كالبيع والشراء‪.‬‬
‫‪ .3‬نشاطات مالية كاستثمار األموال‪.‬‬
‫‪ .4‬نشاطات أمنية كحماية الممتلكات‪.‬‬

‫‪ . 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ .5‬نشاطات إدارية كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬حدد فايول المبادئ األربعة عشر والتي جاء بها من خالل خبرته وعمله بالشركة‬
‫ال فرنسية للحديد والصلب وتؤكد المبادئ اإلدارية التي ذكرها على ضرورة وجود المرونة‬
‫الالزمة في عملية تطبيقها‪ ،‬وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬مبدأ تقسيم العمل بهدف زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬السلطة وتعني إصدار األوامر وإلزام اآلخرين بتنفيذها‪.‬‬
‫‪ .3‬االنضباط في السلوك المبني على احترام أنظمة العمل ال على الخوف‪.‬‬
‫‪ .4‬وحدة األمر وتعني تلقي المرؤوس ألوامره من رئيس واحد فقط‪.‬‬
‫‪ .5‬وحدة التوجيه ونقصد بها تبعية كل النشاطات ذات الهدف الواحد لرئيس واحد‪.‬‬
‫‪ .6‬خضوع المصالح الشخصية للمصلحة العامة واالبتعاد عن األنانية‪.‬‬
‫‪ .7‬التعويض العادل للعاملين وذلك بمكافأة العاملين بشكل عادل لتحفيزهم وزيادة والئهم‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬درجة المركزية تحددها المواقف الراهنة‪.‬‬
‫‪ .9‬التسلسل الهرمي ويعني االلتزام بإتباع خط السلطة حسب سلسلة الرئاسة من أعلى‬
‫إلى أسفل‪.‬‬
‫‪ .10‬المساواة والعدالة بين العاملين بهدف تحفيزهم‪.‬‬
‫‪ .11‬االستقرار الوظيفي للعاملين للتمكن من التخطيط للقوى العاملة‪.‬‬
‫‪ .12‬المبادأة وتعني المشاركة من كل أعضاء المنظمة في اتخاذ القرارات وبذل أقصى‬
‫جهودهم في أعمالهم‪.‬‬
‫‪ .13‬الترتيب بمعنى وضع الشيء أو الشخص المناسب بالمكان المناسب‪.‬‬
‫‪ .14‬تشجيع روح الفريق أي العمل الجماعي لتحقيق األهداف من خالل المجموعة‬
‫‪1‬‬
‫كفريق واحد‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أما وظائف اإلدارة عند فايول فهي‪:‬‬

‫‪ . 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.64‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ .1‬التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬التنظيم‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصاالت‪.‬‬
‫‪ .4‬التنسيق‪.‬‬
‫‪ .5‬الرقابة‪.‬‬
‫الخرائط‬ ‫بوضع‬ ‫‪ .6‬االهتمام‬
‫التنظيمية‬

‫‪27‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬النظرية البيروقراطية‪.‬‬

‫ترتبط هذه النظرية باسم عالم االجتماع األلماني "ماكس ويبر" (‪ :)1864-1920‬إن ما يميز كتابات‬
‫فيبر عن كتابات معاصريه من دعاة اإلدارة العلمية هو درجة التعقيد العلمي الذي تتميز به‪ ،‬لقد استهدف‬
‫من طرح أفكاره في هذه النظرية تقويم اإلدارة الحكومية وما تشمله من أجهزة وتنظيمات إدارية مختلفة‬
‫وتأثير سلوك األفراد على اإلدارة في هذه التنظيمات‪ ،‬وترتكز النظرية البيروقراطية لويبر على التنظيم‬
‫الذي يعتمد على تقسيم العمل والعمل المكتبي‪ ،‬كما أنها مجموعة األسس اإلدارية التي تعكس السياسة‬
‫العامة للمنظمة وتضعها موضع التنفيذ لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وال يقصد بالبيروقراطية كما هو شائع عند‬
‫عامة الناس التعقيد في العمل الروتيني اإلداري‪...‬الخ‪ .‬من خالل دراسة للنظرية قدم ويبر مجموعة من‬
‫خصائص النظام اإلداري يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تقسيم العمل والتخصيص ‪ :‬ذلك بتقسيم األعمال فيها إلى عدة خطوات يتم اختيار من يشغلونها حسب‬
‫درجة تخصصهم في األعمال المطلوبة‪ ،‬وبهذا يكون كل فرد مسؤوال عن الوظيفة التي يشغلها‪.‬‬
‫‪ .2‬التسلسل الراسي‪ :‬ويعني ذلك وجود مستويات إدارية متفاوتة وكل مستوى يتبع المستوى الذي يعلوه‬
‫‪1‬‬
‫في شكل هرمي‪ ،‬وكل مستوى إداري لإلشراف والرقابة يتلقى األوامر من المستوى األعلى‪.‬‬
‫‪ .3‬الرسمية وتقنين اإلجراءات‪ :‬ويعني ذلك وجود نمط من العالقات الرسمية في العمل بحيث يتعامل‬
‫الموظف مع المراجعين له في العمل بصفته الرسمية وليس بصفته الشخصية‪ ،‬ومن صفات النظام‬
‫البيروقراطي توحيد و تقنين اإلجراءات بحيث يتم رجوع الموظفين إليها كأساس التخاذ القرارات‬
‫مما يضمن سرعة اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬التعيين والترقية على أساس الجدارة‪ :‬إن قرارات التعيين والترقية للموظفين تتم وفق اعتبارات‬
‫الكفاءة والتأهيل وليس لالعتبارات غير الموضوعية‪ ،‬مما يكفل األداء الجيد‪.‬‬
‫‪ .5‬اعتبار اإلدارة مهنة دائمة‪ :‬النظر لإلدارة باعتبارها مهنة تحتاج للتأهيل والتدريب المستمر‪ ،‬مما‬
‫يضمن األداء الجيد ويحقق األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬الفصل بين الحياة الشخصية للموظف والحياة الوظيفية‪ :‬النظرية البيروقراطية تؤكد على ضرورة‬
‫الفصل بين الوظيفة كدور يقوم به الموظف وهو دور تحكمه قوانين وتعليمات المنظمة‪ ،‬وبين‬
‫الممتلكات الشخصية للموظف‪.‬‬

‫من خالل هذه الخصائص التي قدمها فيبر أراد إيجاد منظمة مثالية لها القدرة على ممارسة أعمالها‬
‫‪1‬‬
‫وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ . 1‬مهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.88‬‬

‫‪28‬‬
 ‫تقييم المدرسة الكالسيكية‪:‬‬

‫تعتبر األفكار والنظريات التي جاءت بها المدرسة الكالسيكية ذات أهمية إذ استجابوا لمتطلبات عصرهم‬
‫التي كانت تهدف تلك المرحلة زيادة اإلنتاج في المجتمعات الغربية‪ .‬لذلك عمل مفكري هذه المدرسة في‬
‫البحث على رفع إنتاجية العاملين بالمنظمات من خالل عدة تجار في اقتصاد الوقت والزمن لرفع من‬
‫إنتاجية العاملين وتحسين اإلنتاج وهذا ساهم في تقدم المجتمعات الصناعية‪ .‬وال تزال المبادئ التي ناد بها‬
‫أصحاب هذه النظريات قائمة إلى يومنا هذا ومع ذلكَ هناك عدة انتقادات وجهت للمدرسة الكالسيكية فهي‬
‫وال شك عجزت عن إدراك كثير من األمور لم تكن ذات أهمية في حينه وفيما يلي يعض انتقادات لهذه‬
‫النظرية‪:‬‬

‫اعتبر رواد هذه المدرسة أن العمل هو سبيل زيادة اإلنتاج دون النظر الى أهمية العنصر البشري‬ ‫‪-1‬‬
‫ورفع معنوياته‪ .‬وبهذا أهملت العامل اإلنساني واعتبار االنسان كآلة واعتبار األجر محركا‬
‫لألداء‪.2‬‬
‫لم يأخذ بعين االعتبار رواد هذه المدرسة عوامل البيئة الخارجية المؤثرة في سلوكه‪ .‬وافتراض أن‬ ‫‪-2‬‬
‫العامل مجرد دخوله للعمل ينسيه حياته خارج العمل‪.‬‬
‫لقد أعطت هذه المدرسة األولوية ألهداف المنظمة على حساب أهداف العاملين بها‪ .‬وتعتبر أن‬ ‫‪-3‬‬
‫تحقيق أهداف المنظمة يؤدي إلى تحقيق أهداف العاملين بها‪.‬‬
‫لقد عالجت هذه النظرية كثير من المشاكل اإلدارية بدرجة عالية هذا لمثالية دون النظر إلى الواقع‬ ‫‪-4‬‬
‫وخصائصه‪.‬‬
‫ان استخدام السلطة في ظل هذه النظرية هدف الى السيطرة على العاملين بالمنظمة وإجبارهم‬ ‫‪-5‬‬
‫على تنفيذ األوامر والتعليمات‪ ،‬وان التركيز على التعليمات والنواتج أدى الى نوع من الجحود‬
‫والخوف من المسؤولية والعقاب داخل المنظمة‪.‬‬
‫تركز هذه النظرية في جانب الحوافز على الحوافز المادية واهمالها األنواع األخرى من الحوافز‬ ‫‪-6‬‬
‫منها المعنوية على الخصوص‪.3‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫لقد اهتمت هذه المدرسة بالعنصر البشري وأهميته في المنظمة كأحد العوامل األساسية لبقاء المنظمة‬
‫واستمراريتها‪ .‬وجاءت بعد المدرسة الكالسيكية التي أهملت العنصر اإلنساني في اإلدارة وعدم إعطائه‬
‫األهمية الالزمة‪ .‬لقد ركزت هذه المدرسة على االهتمام بالتنظيم غير رسمي وتأثيره على التنظيم الرسمي‪.‬‬
‫كما اهتمت بالمتغيرات التي تؤثر في سلوك العاملين بالمنظمة كالقيادة واالتصاالت وبهذا ركزت هذه‬
‫المدرسة على االهتمام بالفرد بالمنظمة بدال من االهتمام بالعمل فقط‪ .‬بدأت هذه المدرسة في العشرينيات‬
‫والثالثينيات من القرن الماضي ومن أبرز روادها نجدة‬

‫‪ . 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬ص‪.61‬‬

‫‪ 2‬معين أمين السيد محاضرات في مدخل االقتصاد وتاريخ الوقائع االقتصادية ومدخل إلدارة االعمال‪ ،‬الطبعة األولى ‪2014‬‬
‫ص ‪467‬‬
‫‪ 3‬محمد قاسم القريولي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬ص‪68‬‬

‫‪29‬‬
 ‫المطلب االول نظريات التون مايو(‪)1880-1949‬‬
‫يعتبر التون مايو رائد لحركة العالقات اإلنسانية نظرا باهتمامه بالجانب السلوكي في اإلدارة‪ ،‬وانطلق مايو‬
‫في دراسته من فرضية تقول‪ :‬إن الفرد بالمنظمة يمكن أن يؤثر على اإلنتاج وبالتالي رفع معدل اإلنتاج‬
‫يعتمد على فهم طبيعة الفرد وتشجيعه وتكيفه مع التنظيم‪.1‬‬
‫لقد قام "مايو" بعدة تجارب نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة ارتفاع معدل دوران العمالة‪:‬‬

‫يعتبر "مايو" أحد الباحثين بالجامعات األمريكية‪ ،‬وقد أسندت إليه دراسة مشكلة ارتفاع معدل دوران‬
‫العمالة في أحد مصانع النسيج‪ .‬حيث كان معدل دوران العمالة مرتفعا بقسم الغزل‪ ،‬مرتفعا مقارنة مع بقية‬
‫األقسام األخرى برغم من وجود خطة لتحفيز العاملين‪ .‬ومن أسباب هذا االرتفاع شعور العاملين بالروح‬
‫المعنوية المنخفضة بسبب معاناتهم لكثير من الظروف الصعبة أثناء العمل كطول فترة الدوام الرسمي‬
‫وعدم وجود فترات راحة كافية واإلجهاد الجسدي في العمل وغيرها من المتاعب‪.‬‬
‫وبدأ "مايو" في تجربته بإعطاء العاملين في قسم الغزل فترات راحة كافية أثناء العمل اليومي‪ .‬وقام في‬
‫نفس الوقت مناقشة المشاكل التي يوجهونها مباشرة مع العاملين‪ ،‬وهذا أدى إلى مشاركتهم في طرح‬
‫مشاكلهم للنقاش مما زاد في ارتفاع روحهم المعنوية وكنتيجة لذلك زادت إنتاجيتهم‪ .‬وتحصلوا على أعلى‬
‫مكافآت مقابل ذلك‪.‬‬
‫استمر هذا الوضع لمدة أربعة أشهر‪ ،‬ثم قام المصنع بإيقاف فترات الراحة نتيجة لزيادة الطلب فجأة على‬
‫منتجات الغزل‪ .‬مما أدى إلى انخفاض مستوى اإلنتاج بشكل ملحوظ بعد أسبوع من هذا اإليقاف‪ .‬لما علم‬
‫مدير المصنع بهذا التغيير قام بإصدار أوامر إلعادة فترات الراحة مما أدى إلى ارتفاع مستوى اإلنتاج إلى‬
‫‪ 85‬بالمائة نسبة للشهر السابق‪.‬‬
‫ولقد استنتج الباحثون من هذه الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إن العامل بالمنظمة هو كائن اجتماعي تحركه عوامل أخرى بجانب العامل المادي‪.‬‬
‫‪ -‬إن العامل يتأثر بالقيادة والذي يجب أن تتوفر فيه سمات معينة‪.‬‬
‫‪ -‬إن العامل بالمنظمة يعمل من خالل الجماعة وبالتالي حل المشاكل التي تواجهه ال تتم إال بمشاركة‬
‫المجموعة ككل‪.2‬‬

‫ب‪ -‬دراسة أثر بعض العوامل االجتماعية على إنتاجية العامل ‪:1936-1924‬‬
‫قام "التون مايو" رئيس قسم البحوث الصناعية بجامعة هارفارد بعدة دراسات في مصانع هاوثورن‬
‫‪ HOWTHORNE‬التابعة لشركة البك تريك األمريكية‪ ،‬استهدفت في هذه الدراسات إجراء بعض‬
‫التجارب تناولت معرفة أثر اإلضاءة على إنتاجية العمال عن طريق المقارنة بين مجموعتين إحداهما‬
‫تعمل في ظروف العمل العادية واألخرى ثم تغيير ظروف اإلضاءة إلى األفضل‪ ،‬والحظ الباحثون أن‬
‫المجموعة التي أجريت عليها التجارب تزيد إنتاجيتها مع كل زيادة‪ .‬ولقد بنا فريق الباحثين هذه البحوث‬
‫على افتراض أن تحسين ظروف العمل يؤثر على اإلنتاجية‪ .3‬كما قام "مايو" بتغيير فترات الراحة من‬
‫حيث الطول وعدد تكرارها‪ .‬وقد الحظ الباحثون أن اإلنتاجية للعاملين تزيد بزيادة فترات الراحة‬
‫وتكرارها‪ ،‬وقد الحظوا أيضا أن هناك عوامل أخرى غير الظروف المادية لها أثر على معدل اإلنتاجية‬

‫الطاهر مهدي غنية‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬ص‪91‬‬ ‫‪1‬‬

‫الطاهر مهدي غنية‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال‪ ،‬ص‪92‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬ص‪78‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪30‬‬
‫منها شعور العاملين باهتمام اإلدارة بظروفهم ومناقشة المشاكل المتعلقة بالعمل‪ .‬وقد استنتج "التون مايو"‬
‫والباحثين معه ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن العمال يميلون لإلدارة ذات السلطة المرنة والديمقراطية‪.‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة طردية بين الروح المعنوية واإلنتاجية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬إن التحفيز المادي ال يكفي وحده لتحفيز العمال ولكن كذلك التحفيز المعنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ال يجب النظر إلى العامل منفردا وإنما ضمن مجموعته وأن سلوك الفرد تعبير عن رأي الجماعة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫‪ -‬ركزت هذه المدرسة على أهمية تنمية المهارات السلوكية إلى جانب المهارات الفنية للرفع من إنتاجية‬
‫المنظمة واستمراريتها وعدم استخدامها الطريقة العلمية للوصول إلى النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬تتكامل الدوافع االقتصادية مع الدوافع االجتماعية في زيادة إنتاجية الفرد ومن الخطأ إهمال أي منها‪.‬‬
‫‪ -‬إن المدرسة لم تقدم نظرية كاملة وال شاملة لتفسير ظاهرة التنظيم والسلوك التنظيمي لكن ركزت على‬
‫العنصر البشري‪ ،‬فترى بأنه مهما كانوا متحدين فإن رغباتهم تختلف وأنه من المستبعد تماما أن تنصهر‬
‫جميعا وتصبح أسرة واحدة سعيدة كما يتخيلون‪.‬‬
‫‪ -‬هناك تناقض واضح بين العمال واإلدارة وإن الفرد يسعى إلى إشباع رغباته بعيد عن أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إغفال المدرسة للتنظيم الرسمي بشكل كبير‪.‬‬
‫‪ -‬رجال الفكر اإلداري ال يرون في نتائج دراسات هذه المدرسة حلوال جذرية للوصول إلى عالقات‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬لم تقدم المدرسة نظرية شاملة بل ركزت فقط على الجوانب اإلنسانية‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬مدرسة العلوم السلوكية‪:‬‬

‫تجدر اإلشارة أنه ال توجد حواجز أكاديمية بين مدرسة العالقات اإلنسانية والمدرسة السلوكية‪ ،‬ألن‬
‫المدرستين تتداخالن ببعضهما البعض مما أدى إلى أن ينسب بعض الكتاب إلى مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫في بعض المؤلفات‪ ،‬وينسبون إلى المدرسة السلوكية في مؤلفات أخرى‪ .‬وتعتبر دراسات وأبحاث هذه‬
‫المدرسة امتداد لما قامت به مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫لقد تعمقت هذه المدرسة في دراسة سلوك الفرد بالمنظمة وإمكانية التنبؤ به‪ ،‬وافترضت أن هذا السلوك‬
‫البد أن تكون له أهداف‪.‬‬
‫تعتبر هذه المدرسة أن المنظمة عبارة عن مجموعة من أفراد ينجزون أعماال متأثرين بأنماطهم السلوكية‬
‫وعاداتهم االجتماعية‪ .‬وعليه البد للمنظمات من معرفة سلوك أعضائها العاملين وتفسيره وتحديد دوافعه‬
‫والعوامل التي تؤثر فيه‪ ،‬لكي تستطيع أن تتعامل معه بشكل يوفق بين أهدافه وأهداف المنظمة‪.‬‬

‫وفيما يلي بعض نظريات المدرسة السلوكية‪:‬‬

‫الطلب األول ‪:‬ماري باركر فوليت(‪:)1968-1933‬‬

‫تعتبر "ماري" من األوائل الذين اهتموا بدراسة الجوانب اإلنسانية في اإلدارة وأكدت في دراستها ضرورة‬
‫االهتمام بالرغبات التي تحرك الفرد والجماعة إلى العمل بالمنظمة‪ .‬ومن أهم إسهاماتها‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫أ‪ -‬كتابها التجربة االبتكارية حيث تعتبر أن التعارض بين مصالح العاملين ومصالح المنظمة أمر‬
‫طبيعي‪ .‬وعلى اإلدارة بالمنظمة أن تقبل هذا التعارض على أنه طريق للتكامل بين الطرفين‬
‫وإيجاد حل يرضي الطرفين‪.‬‬
‫ب‪ -‬كما أشارت "ماري" أن انجاز األعمال عن طريق اآلخرين ال يتم من خالل إصدار األوامر فقط‪،‬‬
‫ولكن من خالل طبيعة الموقف بينهما فكلما كان المرؤوس على دراية بظروف إصدار رئيسه‬
‫لألوامر كلما كان تنفيذه جيدا لتلك األوامر‪.‬‬
‫ت‪ -‬إن السلطة ليست هي القوة‪ ،‬فسلطة المدير مستمدة من الوظيفة التي يشغلها‪ .‬أما القوة فهي ليست‬
‫على اآلخرين وإنما باآلخرين‪ .‬كما القيادة تكمن في القدرة على فهم اآلخرين وإدراك ما يهدف إليه‬
‫القائد‪.‬‬
‫ث‪ -‬اعتبرت "ماري" أن التنسيق جوهر العمل الجماعي بالمنظمة ونادت بضرورة استمرارية وتوفر‬
‫‪1‬‬
‫قنوات االتصال الفعالة بين الوحدات اإلدارية أفقيا لتحقيق راحة عالية من التنسيق‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نظرية سلم الحاجات ألبراهام ماسلو‪:‬‬

‫رائد هذه النظرية هو "أبراهام ماسلو" هو عالم نفس أمريكي الجنسية ‪ 1970-1908‬كان يدرس القانون‬
‫في البداية ثم ترك دراسة القانون واتجه إلى دراسة اآلداب وحصل على الماجستير وعلى درجة الدكتوراه‬
‫في الفلسفة‪ .‬ومن أشهر مؤلفاته‪ :‬الدافعية والشخصية عام ‪.1954‬‬
‫أن للعامل حاجات متحدة فهو إنسان يطلب المزيد‪ ،‬إذ أنه ما أن يشبع حاجة‬ ‫وتقوم نظرية الحاجات على ّ‬
‫واحدة حتى يطالب بغيرها‪ ،‬وتتشكل هذه الحاجات على شكل هرم تشكل قاعدته حاجاته الفسيولوجية‬
‫الطبيعية‪ ،‬وهي الحاجات الالزمة لبقائه ثم تتدرج في سلم يعكس مدى أهمية الحاجات حتى الوصول إلى‬
‫قمة الهرم‪.‬‬
‫ويرى "ماسلو" البد من إتباع الحاجات الدنيا في الهرم قبل الحاجات العليا‪ .‬وتنقسم الحاجات عند "ماسلو"‬
‫إلى خمس حاجات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحاجات الفسيولوجية‪ :‬وهي الحاجات الالزمة لبقاء اإلنسان على قيد الحياة ولحمايته‪ ،‬من أمثلة‬
‫هذه الحاجات حاجته لطعام‪ ،‬للنوم‪ ،‬لشرب الماء‪ ،‬الهواء ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬حاجته لألمن‪ :‬فاألمان من االحتياجات األساسية التي ال يستطيع اإلنسان العيش بدونها حتى ولو‬
‫توافرت له كافة احتياجاته الفسيولوجية فإذا لم يتحقق لإلنسان المتطلبات التي تكفل أمانه فسوف‬
‫تغيب حمايته ولن يكون له وجود فهي حاجات للحفاظ على وجوده من أمثلة هذه الحاجات األمن‬
‫الجسدي‪ ،‬أمن ممتلكاته الشخصية‪ ،‬األمن الوظيفي‪...‬الخ‬
‫‪ .3‬الحاجات االجتماعية أو االنتماء للجماعات‪ :‬تتمثل هذه الحاجات في الحاجات االجتماعية عند‬
‫اإلنسان منها العالقات العاطفية‪ ،‬العالقات األسرية‪ ،‬عالقات العمل ‪.....‬الخ‪ .‬فاإلنسان بطبيعته في‬
‫حاجة أن يشعر بانتمائه إلى جماعة اجتماعية وإال يعاني من العزلة واالكتئاب‪.‬‬
‫‪ .4‬حاجات التقدير‪ :‬البد أن يشعر اإلنسان أوال بقيمة نفسه التي تجعله يشعر معها بالتقدير تجاهها‬
‫ومن ثم احترامها ويليها حاجة اإلنسان في اكتساب احترام اآلخرين وتقديرهم له ومن أمثلة‬
‫حاجات التقدير نجد‪ :‬اكتساب احترام اآلخرين‪ ،‬السمعة الطيبة‪ ،‬المكانة االجتماعية العالية‪ ...‬الخ‬
‫‪ .5‬الحاجات لتحقيق الذات‪ :‬وهي أعلى قمة هرم ماسلو‪ ،‬وهذه الحاجات ليست احتياجات شخصية‬
‫بقدر ما هي قيم وأسس يسعى اإلنسان إلى ترسيخها كما أنها ال تتحقق إال بعد إشباع الحاجات‬

‫الطاهر مهدي غنية‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال‪ ،‬ص‪97‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪32‬‬
‫األولى‪ ،‬ويكون اإلنسان بحاجة معها الستخدام كل قدراته ومواهبه وتحقيق كل إمكاناته الكامنة‬
‫وتنميتها إلى أقصى مدى يمكن أن تصل إليه‪ .‬فالذات مع هذه االحتياجات يلزمها إرساء قيم عليا‬
‫مثل‪ :‬تحقيق النظام‪ ،‬تحقيق العدالة‪ ،‬الكشف‪ .‬عن الحقيقة وينبغي أن يتدرج الفرد في احتياجاته من‬
‫قاعدة الهرم اتجاها إلى قمته‪ .‬ولقد توصل ماسلو إلى أن فرد واحد فقط لكل مائة فردا هو الوحيد‬
‫القادر على أن يحقق ذاته ‪.1‬‬

‫الشكل رقم‪ : 06‬نظرية سلم الحاجيات لماسلو‬

‫‪WWW.FEEDO.NET‬‬ ‫تاريخ التصفح ‪2017-06 -28‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الحاجة لتحقيق‬
‫الذات‬

‫الحاجة للتقدير‬

‫الحاجة لالنتماء للجماعات‬

‫الحاجات لألمن‬

‫الحاجات الفيزيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬الطبعة ‪ ،3‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.89‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬انتقادات نظرية ماسلو‪ :‬من بين االنتقادات التي وجهت لنظرية ماسلو نجد‪:‬‬
‫‪ -1‬إن التدرج في الحاجات تدرج غير صحيح ألن البشر يختلفون في ترتيبهم لتلك الحاجات كل‬
‫حسب أهدافه ورغباته‪ ،‬فالشخص الذي يتميز بقدرات فائقة يضع تحقيق الذات في قاعدة الهرم‬
‫آخرون يولون اهتماما كبيرا الحتياجاتهم االجتماعية بشكل يفوق احتياجاتهم الفسيولوجية وهكذا‪.‬‬
‫‪ -2‬ال يشترط أن ينتقل الفرد من حاجة إلى أخرى عند إشباع الحاجة التي يقف عليها‪ ،‬فهناك البعض‬
‫ممن يظلون على حاجة بعينها على الرغم من إشباعها فهم يصرون على إشباع لها من نوع أخر‬
‫وبذلك هم ال ينتقلون إلى الحاجة األخرى التي تتواجد في مرتبة أعلى حسب افتراض ماسلو‪.‬‬
‫‪ -3‬لم يحدد ماسلو في نظريته مقدار اإلشباع للحاجة‪ ،‬فقد اكتفى بذكر كلمة اإلشباع بدون وضع‬
‫محددات أو خطوط أساسية تعطينا فكرة متى ينتقل الفرد على ضوئها من حاجة إلى أخرى‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ -4‬يفترض ماسلو أن اإلنسا ن يشبع حاجة واحدة لينتقل منها إلى إشباع حاجة أخرى لكن ليس في‬
‫الواقع الكثير من يشبع أكثر من حاجة في الوقت الواحد وبالتالي ال يتحقق التدرج أو التسلسل الذي‬
‫نادى به ماسلو في الوفاء باالحتياجات البشرية‪.1‬‬

‫المبحث الخامس ‪:‬النظريات الحديثة في االدارة‬

‫تقوم النظريات الحديثة على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو السلوكية ألن كل منهما ركز‬
‫على أحد متغيري التنظيم (العمل واإلنسان) و خالل هذا المبحث سنتطرق ألهم النظريات الحديثة في‬
‫االدارة و هي نظرية االدارة ألهداف‪ ،‬االدارة اليابانية ‪ ،‬النظرية الموقفية ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬االدارة باألهداف‬
‫يرتبط هذا األسلوب في اإلدارة ببيتر داركر ‪ PETER DRUCKER‬الذي أكد على أن المديرين يجب‬
‫أن يركزوا على تحقيق األهداف ويبرروا كافة األنشطة من خالل مساهمتها في تحقيق تلك األهداف ومن‬
‫هذا المنطلق فعلى المديرين من كافة المستويات اإلدارية أن يحددوا األهداف التي يسعون إلى تحقيقها‬
‫باالتفاق مع مرؤوسيهم‪ ،‬بحيث تكون األهداف واقعية وضمن اإلمكانات المتاحة‪ .‬وعلى المدير أن يطور‬
‫معايير لقياس األداء بشكل دوري وذلك للتعرف على المشاكل التي يمكن أن تعيق تلك األهداف‪.‬‬

‫• عناصر اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تتمثل عناصر اإلدارة باألهداف فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع أهداف واضحة وموجزة ومفهومة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يشارك في وضع األهداف األشخاص الذين ينتظر منهم أن يعملوا على تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يتم تقييم األداء على أساس النتائج‪.2‬‬

‫• وسائل تطبق األدارة باألهداف‬

‫ومن أهم وسائل تطبيق اإلدارة باألهداف نجد‪:‬‬
‫‪ .1‬االبتعاد عن المركزية وتفويض السلطات للعاملين‪ ،‬بحيث يتعودوا على تحمل المسؤولية‬
‫الذاتية بدل االعتماد المطلق على اإلدارة المركزية‪.‬‬
‫‪ .2‬تنويع المهام التي يكلف بها العاملون من أجل إشعارهم وشعورهم بأهمية األعمال التي‬
‫يؤدونها‪.‬‬
‫‪ .3‬إشراكهم في اتخاذ القرارات على مختلف المستويات حتى يروا أنفسهم جزءا من اإلدارة‬
‫ويجعلهم حريصين على تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ .4‬إتباع طرق جديدة في تقييم األداء تركز على النتائج وليس على الرسائل فقط‪.‬‬

‫• مشكالت تطبيق اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫على الرغم من الفوائد الجمة التي نحصل عليها عند تطبيق هذا المفهوم إال أنه لم يخلو من عوائق تحد من‬
‫انتشاره وتطبيقه على نطاق واسع ومن بين هذه المشكالت نجد‪:‬‬

‫‪ 1‬تاريخ التصفح ‪WWW.FEEDO.NET 2017-06 -28‬‬

‫‪ 2‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.139‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ .1‬وضع أهداف غير واضحة يصعب قياسها‪ ،‬فمثال‪ :‬القيام بأفضل وظيفة للتدريب يكون عديم الفائدة‬
‫أما هدف‪ :‬ترقية أربعة موظفين خالل العام فهو هدف محدد يسهل قياسه‪.‬‬
‫‪ .2‬إن هذه الطريقة تستهلك الكثير من الوقت والجهد بسبب ما تأخذه من وقت في وضع األهداف‬
‫ومناقشتها مع المرؤوسين وتقييم مدى تقدمهم نحو تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬أحيانا ما تتحول عملية وضع األهداف إلى صراع بين الرئيس والمرؤوسين فالرئيس يرغب في‬
‫‪1‬‬
‫تحديد أهداف طموحة أما المرؤوسين فيرغبون في تحديد مستويات منخفضة من األداء‬

‫الطلب الثاني ‪:‬النظرية اليابانية في اإلدارة‬

‫بعد خروج اليابان مهزومة من الحرب العالمية الثانية بعد إلقاء الواليات المتحدة األمريكية عليها القنبلة‬
‫الذرية قررت اليابان بعد نفاذ قوتها ومواردها الخام‪ ،‬بأن تبدأ حرب أخرى لكن حرب االقتصاد والمال‬
‫وتضع أهداف لتتخطى الهزيمة واالهتمام بالتكنولوجية بدال من التبعية التكنولوجية وعلمت أن الذي‬
‫سيخرجها من الهزيمة هو القوة البشرية‪.‬‬
‫• سياسات االدارة اليابانية ‪ :‬تبع اإلدارة اليابانية سياسات عديدة منها‪:‬‬

‫ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة أي االستقرار واألمن الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التأكيد على الجماعة ودورها في صنع القرارات ونمط االتصاالت‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التركيز على عمل الفريق في عالقات العمل والشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تأكيد االنتماء المؤسسي وااللتزام واالنضباط في العمل وتحمل المسئولية واالهتمام الشامل‬ ‫‪.4‬‬
‫ب األفراد من حيث تكافؤ الفرص والعدالة والمساواة والتعامل مع القوى البشرية دون تميز وتوفير‬
‫مقومات الحياة واالستقرار لهم‪ ،‬من حيث السكن والرفاهية ومتطلبات العيش الكريم مما يخلق‬
‫أجواء من التعاون واالحترام المتبادل بينهم‪.‬‬
‫عدم التسرع بالتقييم والترقية والتركيز على تطوير المهارات المهنية لألفراد‪ ،‬حيث يتم نقل‬ ‫‪.5‬‬
‫الموظف من موقعه إلى موقع آخر على المستوى اإلداري الواحد نفسه‪ ،‬ليعطي العمل صفة‬
‫الشمولية والتكامل‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :1‬الفرق بين اإلدارة اليابانية واإلدارة األمريكية‬

‫اإلدارة األمريكية‬ ‫اإلدارة اليابانية‬

‫التوظيف قصير المدى‬ ‫التوظيف دائم‬ ‫‪1‬‬
‫التقويم والترقية بسرعة‬ ‫التقويم والترقية ببطء‬ ‫‪2‬‬
‫التركيز على االختصاص‬ ‫عدم التركيز على االختصاص‬ ‫‪3‬‬
‫أسلوب الرقابة علني‬ ‫أسلوب الرقابة ضمني‬ ‫‪4‬‬
‫اتخاد القرار بشكل فردي‬ ‫اتخاد القرارات بشكل جماعي‬ ‫‪5‬‬
‫تحمل المسؤولية بشكل فردي‬ ‫تحمل المسؤولية بشكل جماعي‬ ‫‪6‬‬
‫الجزئي بالعاملين‬ ‫االهتمام الشمولي بالعاملين االهتمام‬ ‫‪7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪WWW.KENANAOLINE.COM‬‬

‫‪36‬‬
 ‫االهتمام الجزئي بالسيطرة النوعية‬ ‫االهتمام الكلي بالسيطرة النوعية‬ ‫‪8‬‬

‫المصدر‪ :‬الجامعة اإلسالمية 'غزة' كلية الهندسة‪ ،‬طبيعة المنظمة ومفهومها ص‪.33‬‬
‫• انتقادات النظرية اليابانية‪ :‬على الرغم من أهمية هذه النظرية والتطور الملحوظ الذي شهدته‬
‫اليابان بعد الحرب العالمية الثانية ومن أهم االنتقادات‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم إمكانية تطبيق النظرية اليابانية خارج بيئتها الخاصة‪.‬‬

‫‪ .2‬إن األسلوب الياباني في اإلدارة مميز ويتماشى وطبيعة الفرد الياباني‪ ،‬لذا ال يمكن تطبيقه على‬
‫غير الياباني‪.‬‬
‫‪ .3‬تعتمد اإلدارة اليابانية في نظرتها إلى المنظمة على أنها سلوك إنساني اجتماعي جماعي تندمج فيه‬
‫أنماط السلوك الفردي‪ .‬في سلوك جماعي ككل‪ ،‬هذا يمكن تطبيقه في اإلدارة اليابانية ولكن خارج‬
‫هذا الحيز ال يمكن أن ينصهر رأي الفرد ضمن المجموعة‪.‬‬
‫‪ .4‬الوالء التام واالنتماء للمنظمة‪ ،‬واعتبارها مصدر الرزق واألمان واالستقرار المادي والنفسي‪.‬‬
‫‪ .5‬التوظيف مدى الحياة لدى اليابان هو مصدر االستقرار‪ ،‬أم غير الياباني قد يكون مصدر لعدم‬
‫االجتهاد واإلبداع في المنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬النظرية الموقفية في اإلدارة‬

‫قام الباحثون في هذه النظرية بدراسة كيفية تأثير البيئة والتكنولوجية على المنظمة‪ .‬وإن األسلوب اإلداري‬
‫المناسب يعتمد على الموقف‪ ،‬كما هو مناسب في مواقف معينة أو بيئة معينة أو زمن معين ليس‬
‫بالضرورة أن يكون مناسبا في مواقف مغايرة‪.‬‬
‫لقد قام رواد هذه المدرسة منهم (جورج ستيكر)‪( ،‬توم بيرنس) بدراسات وأبحاث كان أساسها أن المبادئ‬
‫واألساليب اإلدارية التي نادى بها المفكرون ورواد المدارس السابقة لم تكن صالحة للتطبيق في كل‬
‫المواقف والظروف اإلدارية التي تواجه المديرين‪ ،‬وكذلك في كل األزمنة واألماكن‪ ،‬وهذا يعني أن بكل‬
‫موقف إداري الظروف المحيطة به والتي تختلف عن ظروف المواقف األخرى أو نفس الموقف في زمن‬
‫مختلف أو أماكن مختلفة‪ .‬وبهذا هناك عالقة بين الممارسات اإلدارية وخصائص الموقف الراهن وهذا‬
‫راجع نظرا للتغيير المستمر للبيئة المحيطة بالمنظمة‪.1‬‬

‫• العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية اإلدارة‪:‬‬

‫ومن العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية اإلدارة نجد‪:‬‬
‫‪ .1‬طبيعة المدير ونمط شخصيته ونقاط القوة والضعف التي تحدد خياراته‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل المتعلقة بطبيعة المجتمع الذي تتواجد فيه المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الجو النفسي للعاملين‪.‬‬
‫‪ .4‬الخصائص الشخصية للعاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة التعاون بين المدير والعاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬حجم المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬

‫المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.106‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪37‬‬
‫ولقد توصلت هذه المدرسة أن المنظمة تؤثر وتتأثر بيئتها وأن لكل موقف إداري يواجه المدير له‬
‫خصائصه المتميزة عن المواقف األخرى‪ .‬فالمدير عند مواجهته ألي موقف أن يقوم بتشخيص هذا الموقف‬
‫والبحث في أسبابه وحيثياته‪ ،‬ثم اتخاذ القرار المناسب‪ .‬ورغم تجانس المواقف التي تواجه المديرين‬
‫بالمنظمات فإن القرارات التي يتخذها المديرين الذين يعملون بالمنظمات العاملة في بيئة تنافسية حرة غير‬
‫القرارات التي يتخذها أولئك في المنظمات االحتكارية والقرارات ستختلف في المنظمات الكبيرة الحجم‬
‫عنها في الصغيرة الحجم‪.1‬‬

‫• انتقادات المدرسة الموقفية‪ :‬من بين االنتقادات الموجهة هذه النظرية نجد‪:‬‬
‫ال توجد طريقة مثالية لتقسيم األدوار‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ال يوجد نمط قيادي يمكن استخدامه بفاعلية في كل المواقف ودائما المواقف هي التي تحدد النمط‬ ‫‪.2‬‬
‫القيادي‪.‬‬
‫المديرون ليسوا أحرارا في إدارة منظماتهم بل تتحكم بهم الظروف والمواقف التي تواجههم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫نجاح اإلدارة وأساليبها تتوقف على طبيعة المواقف والظروف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫لقد أشار رواد هذه النظرية إلى أن الداللة المنطقية لإلدارة الموقفية تتمثل في أن كل المواقف‬ ‫‪.5‬‬
‫تختلف عن بعضها بشكل منفرد ومتميز‪ .‬وإذا كان هذا صحيح فإنه يعني أن اإلدارة يمكن‬
‫ممارستها فقط من خالل األحكام الشخصية وبطريقة فردية‪ ،‬األمر الذي يترتب عليه تجاهل‬
‫المعرفة والمبادئ التي توصل إليها الفكر اإلداري السابق‪.2‬‬

‫المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪WWW.TASSILIALGERIE.COM 02/08/2017‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫وظائف اإلدارة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬وظائف اإلدارة‬

‫تحقق اإلدارة رسالة وأهداف المنظمة من خالل مجموعة من الوظائف تعرف بكونها مجموعة من‬
‫العمليات المرتبطة المتعاقبة التي تعمل في نهاية األمر على الوصول بالمنظمة إلى المستوى المناسب لها‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫وتتمثل وظائف اإلدارة في الواجبات المطلوب تنفيذها في كل منظمات األعمال على اختالف أنواعها‬
‫لتحقيق العوائد المطلوبة‪.‬‬
‫ولقد تطور مفهوم وظائف اإلدارة فهنري فايول أشار إلى خمس وظائف أساسية هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫إصدار األوامر‪ ،‬التنسيق والرقابة وبقول فايول هي الوظائف األكثر ضرورة وهي ذات صالحية عامة‬
‫لكافة منظمات األعمال‪.‬‬
‫أما بعض علماء اإلدارة بجامعة كاليفورنيا يعتبر وظائف اإلدارة هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التشكيل (اختبار‬
‫العاملين وتوظيفهم) التوجيه والرقابة‪.‬‬

‫أما اآلن فقد استقر معظم علماء اإلدارة أن وظائف اإلدارة هي أربعة‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫و في ما يلى سنتعرض لكل وظيفة على حدى ‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫التخطيط فهو الذي يحدد ما يجب تنفيذه وكيف يتم التنفيذ ومن هو الشخص المناسب للتنفيذ كما‬
‫فإذا لم تكن هناك واجبات محددة على أساس من التخطيط فال معنى لوجود التنظيم أو بقية‬
‫الوظائف االدارية‪ .‬فعدم وجود خطط ممتازة وعدم وضوح األهداف ينتج عنه ضياع جهود‬
‫العاملين بالمنظمة‪ .‬من خالل هذا المبحث سنقوم بدراسة كال من تعريف التخطيط و اهدافه ثم‬
‫أهميته و خصائصه‪ ،‬كما سنتعرض ألنواع التخطيط و خطوات التخطيط و في االخير نقوم‬
‫بدراسة متطلبات التخطيط الفعال‪.‬‬

‫المطلب األول تعريف و أهداف التخطيط‪:‬‬

‫• تعريف التخطيط‬
‫يعد التخطيط الوظيفة اإلدارية األساسية التي تسبق العملية اإلدارية مهما بلغت أهميتها حيث تمثل العملية‬
‫الفكرية التي ترسم مسبقا الطريق الذي سوف يسلكه المسؤولين عند اتخاذهم القرارات المختلفة وتنفيذهم‬
‫لها بمساعدة الوظائف والعمليات األخرى‪.‬‬
‫يعرف "هنري فايول" التخطيط بأنه " التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له" كما عرفه "ماجد الحلو" التخطيط‬
‫بأنه "وضع برنامج مستقبلي لتحقيق أهداف معينة عن طريق حصر اإلمكانيات وتكريسها لوضع هذه‬
‫األهداف موضع التنفيذ خالل مدة محددة"‪.‬‬
‫كما يعرفه عبد الغني بسيوني عبد هللا بأنه "تحديد األهداف المستقبلية وتعيين وسائل تحقيقها في مدة زمنية‬
‫محددة"‬
‫ومن خالل هذه التعاريف يمكننا أن نقول إن التخطيط يضمن العناصر التالية‪:‬‬

‫تحديد األهداف‬ ‫‪-‬‬

‫تعيين الوسائل‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد مدة التنفيذ‬ ‫‪-‬‬

‫‪40‬‬
‫وتختلف األهداف من منظمة إلى أخرى تبعا لنوع النشاط الذي تمارسه كل منظمة كما أن وسائل تلك‬
‫األهداف فال بد أن تكون متوافقة مع طبيعة األهداف ومتطلباتها ومتناسقة مع التسلسل الزمني لتنفيذ‬
‫الخطة‪.1‬‬

‫• أهداف التخطيط‪:‬‬
‫للتخطيط أهداف محددة يمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحقيق أهداف المنظمة‬

‫‪ .2‬مواجهة التغيرات التي تطرأ على بنية المنظمة الداخلية والخارجية‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬التوظيف األمثل إلمكانية المنظمة وتحسين األداء‬
‫‪ .4‬التحديد الكمي والنوعي لإلمكانات المادية الالزمة للتنفيذ ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد القيادات واألفراد الالزمين لتنفيذ العمل ‪.‬‬
‫‪ .6‬وضع تصور لكيفية االستفادة من اإلمكانات المادية والبشرية المتاحة‬
‫المطلب الثاني ‪:‬أهمية التخطيط وخصائصه‪:‬‬
‫• أهمية التخطيط‬
‫تكمن أهمية التخطيط لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يساهم التخطيط في التعامل المناسب مع التأثيرات المتوقعة للقرارات الحالية عبر وضع األهداف‬
‫وصياغة االستراتيجيات الالزمة إلنجازها‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط يظهر أهداف المنظمة ويحدد وجهتها بصورة تمكن العاملين من توجيه مجهودهم‬
‫مباشرة نحو الهدف‪.‬‬
‫‪ .3‬يسمح التخطيط بانتهاز الفرص واجتناب المخاطر المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .4‬يوفر التخطيط درجة عالية من االنسجام والتنسيق ويمنع وقوع التضارب في األداء‪.‬‬
‫‪ .5‬يسمح التخطيط لتنبأ بالمخاطر والفرص المستقبلية ومن ثم االستعداد لها فهو أداة في يد المنظمة‬
‫لمواجهة المستقبل‪.‬‬
‫‪ .6‬يساهم في معرفة المعوقات التي يمكن أن تتعرض لها المنظمة في طريقها نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .7‬يعتبر التخطيط األساس الذي تقوم عليه عملية الرقابة وذلك بمقارنة ما تم التخطيط له مع ثم‬
‫إنجازه فعال‪.3‬‬

‫• خصائص التخطيط‪:‬‬
‫يتميز التخطيط بخصائص وسمات من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬أولوية التخطيط‪ :‬وذلك بإعطاء التخطيط المرتبة األولى في النظام اإلداري للمنظمة‪ ،‬ألن‬
‫التخطيط هو الذي يحدد أهداف المنظمة‪ ،‬العالقات داخل المنظمة ونوعية الموارد البشرية‬
‫والمادية والمالية المطلوبة‪.‬‬

‫فوزي كمال أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية‪( ،‬دار النفائس‪ ،‬لبنان‪ ،‬بيروت‪ )2001 ،‬ص‪.96‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد الشويح‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال (جسور للنشر والتوزيع الجزائر‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬سنة ‪2015‬ص‪)28‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد الشويح‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال (جسور للنشر والتوزيع الجزائر‪ ،‬الطبعة ‪،1‬سنة ‪2015،‬ص‪)29‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪41‬‬
‫الواقعية والدقة والوضوح‪ :‬حتى تصبح الخطة فعالة‪ ،‬يجب أن تربط بين المفهوم النظري‬ ‫‪.2‬‬
‫والتطبيق العملي لها‪ ،‬ولهذا فإن الدقة والوضوح يعدان أساسيان لتقليص الفجوة بين المفهوم‬
‫النظري للخطة والتطبيق العملي لها‪ ،‬وبهذا تعتبر الخطة الفعالة هي التي يمكن تطبيقها في الواقع‪.‬‬
‫الشمولية‪ :‬إن التخطيط يجب أن يتسم ببعد شمولي بمعنى إمكانية تحقيق الهدف الكلي بالدرجة‬ ‫‪.3‬‬
‫األولى للمنظمة‪.‬‬
‫التنسيق‪ :‬ال بد أن يكون تنسيق بين األهداف والوسائل المتبعة لتحقيقها حتى ال تتعارض األهداف‬ ‫‪.4‬‬
‫والوسائل فيما بينها بهدف الوصول إلى الهدف الرئيسي للمنظمة‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬وهو إمكانية تعديل الخطة من أجل مواجهة احتمال تغيير الظروف البيئية‪ ،‬فالخطة التي‬ ‫‪.5‬‬
‫تقف جامدة أمام تغيير البيئة ال تعد خطة ناجحة‪.‬‬
‫االلتزام‪ :‬إن انعدام االلتزام بتحقيق الخطة يخول لألطراف المعنية بتنفيذ الخطة التهاون في‬ ‫‪.6‬‬
‫تنفيذها‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى تعطيل سير وتيرة النمو والتطور في المنظمة‪ ،‬لذا ال بد من المسائلة‬
‫‪1‬‬
‫والمحاسبة حتى يتم تنفيذ الخطة بكاملها للوصول إلى أهداف المنظمة‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أنواع التخطيط‪:‬‬

‫تقسم أنواع التخطيط حسب معايير منها‪:‬‬
‫‪ .1‬حسب المدى الزمني‪ :‬ونجد ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط طويل المدى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أكثر من خمس سنوات إلى‬
‫‪ 10‬سنوات‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط متوسط المدى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أقل من خمس سنوات‬
‫ويتميز بالمرونة في التنفيذ‪.‬‬
‫ت‪ -‬التخطيط قصير المدى‪ :‬وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أقل من سنة‪ ،‬حيث أنه‬
‫يحتوي على خطط تفصيلية من التخطيط طويل المدى‪.‬‬

‫‪ .2‬على نطاق التأثير‪ :‬يمكن تقسيم التخطيط حسب المستويات اإلدارية إلى ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬وهو تخطيط يحدد األهداف الرئيسية طويلة األجل للمنظمة‬
‫والمتعلقة بالمستقبل البعيد وتخصيص الموارد المتاحة للمنظمة بالشكل الذي يمكن من‬
‫تحقيق األهداف في إطار الفرص المتاحة والقيود المفروضة من بيئة المنظمة‪ .‬كما أن هذا‬
‫النوع من التخطيط يحدث تغيير نوعي في المنظمة‪ .‬وهذا التخطيط من اختصاص اإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬ومن أمثلة التخطيط االستراتيجي إضافة خط إنتاجي جديد أو التخطيط لفتح سوق‬
‫جديد‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط التكتيكي‪ :‬يهدف إلى مساندة التخطيط االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬ويهتم بتقييم‬
‫صالحية البدائل المختلفة من األهداف‪ ،‬ويتميز هذا التخطيط بالمرونة في اختيار‬

‫‪1‬‬
‫‪WWW.DJELFA.INFO/VB/SHOWTHREAD 07/08/2017‬‬

‫‪42‬‬
‫ومراجعة البدائل وتمارسه اإلدارة الوسطى وتأثيره متوسط المدى ومن أمثلته‪ :‬تقدير حجم‬
‫الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬
‫ت‪ -‬التخطيط التشغيلي‪ :‬وهو من اختصاص اإلدارة الدنيا ويتم تحديد تفاصيل التخطيط‬
‫التكتيكي بوضع خط لألنشطة المتكررة في المنظمة والقابلة للقياس وهذا في شكل تنبؤات‬
‫وتوضح الخطط التشغيلية في شكل موازنات ومعايير تقديرية تسمح بتحديد النتائج‬
‫بطريقة واضحة وقد تكون هذه الموازنات شهرية أو أسبوعية أو يومية وبالتالي يعمل‬
‫على تقييم مدى تنفيذ خطة النوعين السابقين من أمثلة ذلك تحديد احتياجات إدارة اإلنتاج‬
‫‪1‬‬
‫من المواد وقطع الغيار‪...‬‬

‫المطلب الرايع ‪:‬خطوات العملية التخطيطية و متطلبات التخطيط الفعال‬

‫• خطوات العملية التخطيطية ‪ :‬يمر التخطيط بعدة مراحل نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد المشكلة التي تسعى إلى حلها المنظمة وهي أول خطوة في عملية التخطيط ودراسة الفرص‬
‫أو المشاكل المتوقعة الحدوث في المستقبل من خالل دراسة العوامل المحيطية بالمنظمة مثل‬
‫العوامل االقتصادية والسياسية واالجتماعية‪ ،‬طبيعة السوق الذي تنشط فيه المنظمة‪ ،‬دراسة‬
‫المنافسة السائدة وظروف البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد األهداف‪ :‬تعتبر األهداف مزيج من الغايات الواقعية التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها‬
‫واألهداف تعكس مدى قدرة المنظمة على التفاعل مع المحيط‪ .‬وتشير األهداف إلى تحديد المسار‬
‫الذي يتوجب على مختلف العمال أن ينتهجونه أثناء أعمالها المختلفة والتحكم في طبيعة الخطط‬
‫الرئيسية والفرعية‪.‬‬
‫ت‪ -‬تحديد البدائل‪ :‬من خالل إعداد مجموعة خطط كبديل لتحقيق األهداف ويجب إعطاء العناية‬
‫الالزمة لتحديد هذه البدائل على أسس علمية مدروسة‪.‬‬
‫ث‪ -‬تحديد االفتراضات‪ :‬أي وضع الفروض التخطيطية أي أن نضع للمنظمة مشاهدات مستقبلية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليل وتقييم البدائل واختيار األكثر فاعلية‪ :‬وهذا بمعرفة نقاط القوة والضعف لكل منهم‪ .‬ومن ثم‬
‫اختيار أحسن البدائل الذي يساهم بنسبة أكبر في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫ح‪ -‬تنفيذ البديل المختار‪ :‬من خالل وضع برامج زمنية محددة لمراحل لتنفيذ البديل المختار‪.‬‬
‫خ‪ -‬المتابعة والتقييم‪ :‬وهنا نقوم بمتابعة مراحل التنفيذ وتذليل العقوبات التي تعترض التنفيذ‪ ،‬وتقييم‬
‫النتائج واتخاذ اإلجراءات التصحيحية أثناء التنفيذ‪.2‬‬

‫متطلبات التخطيط الفعال‪ :‬حتى يكون التخطيط فعال ال بد من توفر ما يلي‪:‬‬ ‫•‬
‫أن يكون التخطيط واقعيا يتماشى مع إمكانيات المنظمة وظروف البيئة التي تعمل بها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ال بد من تحديد األهداف بدقة حتى يمكن تقييمها في نهاية النشاط‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يتميز بالمرونة بالقدر الذي يؤدي إلى مواكبة التغيرات في البيئة المحيطية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المحافظة على سرية التخطيط عندما يتطلب األمر ذلك لضمان تحقيق أهدافه‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪WWW.DJELFA.INFO/VB/SHOWTHREAD 07/08/2017‬‬
‫محمد الشويح‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال مرجع سابق ص‪.31‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ .5‬أن تتم جدولة التخطيط زمنيا لتحديد أولوية األنشطة المتعلقة بالخطة ولتسهيل مراقبة ومتابعة‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم المبالغة في تخصيص موارد خاصة لتكاليف التخطيط‪.‬‬
‫‪ .7‬الرقابة ضرورية بالتخطيط لتحديد االنحرافات وتصحيحها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .8‬حتى يكون التخطيط فعال ال بد من مراعاة حاجات كل األطراف ذوي العالقة بالخطة‬

‫المبحث الثاني ‪:‬وظيفة التنظيم‬

‫يعد التنظيم وظيفة من وظائف االدارة ذات التأثير الشمولي على كامل نشاطات المشروع وان دور‬
‫التنظيم يتحدد في انه يقدم لنا الوسائل التي يستطيع االفراد بمقتضاها العمل جماعيا وبفاعليه نحو‬
‫تحقيق االهداف المرسومة‪ .‬سنتطرق في هذا المبحث لتعرف و أهمبة و خصائص التنظيم ‪،‬أنواع‬
‫وخطوات التنظيم ‪ ،‬الهيكل التنظيمي ثم متطلبات التنظيم الفعال ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف ‪ ،‬أهمية وخصائص التنظيم‪ :‬يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية للمدير بعد وظيفة‬
‫التخطيط التي يمارسها المدير بالمنظمة أيا كان مستواه اإلداري‪ .‬ويقوم المدير عند ممارسته لهذه الوظيفة‬
‫بالربط بين ثالث عناصر رئيسية وهي العمل (المهام‪ ،‬المسؤوليات والسلطات) واألفراد (سلوك‪،‬‬
‫مواصفات وخصائص) واألنظمة (الهيكل التنظيمي‪ ،‬مستويات اإلدارة ونطاق اإلشراف)‪.‬‬
‫• تعريف التنظيم‬
‫من بين تعاريف التنظيم نجد‪:‬‬

‫‪ .1‬التنظيم هو ترتيب منسق لألعمال الالزمة لتحقيق الهدف وتحديد السلطة والمسؤولية المعهود‬
‫بها إلى األفراد الذين يتولون تنفيذ هذه األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬التنظيم هو عملية بناء العالقات بين أجراء العمل وموقع العمل واألفراد من خالل سلطة فعالة‬
‫يهدف تحقيق االلتحام والترابط وأداء العمل بطريقة جماعية منظمة وفعالة‪.‬‬
‫‪ .3‬التنظيم هو تحديد أوجه النشاط الالزمة لتحقيق أي هدف وترتيبها في مجموعات بحيث يمكن‬
‫إسنادها إلى أشخاص‪.‬‬

‫من التعاريف السابقة يمكننا أن نحدد تعريف للتنظيم‪ :‬بأنه عملية إدارية أساسية متعلقة بما قبلها‪ ،‬وهي‬
‫وظيفة التخطيط ومرتبطة بما بعدها وهي وظيفة التوجيه والقيادة والرقابة‪ ،‬ويمتاز التنظيم بالحركة‬
‫والديناميكية وتجسيد الخطط والبرامج والسياسات وتحديد للعالقات من تفويض السلطات‪ ،‬وتحديد‬
‫المسؤوليات واستيعاب الطاقات والموارد من أجل إيجاد أفضل التوفيقات بين مختلف الموارد لتحقيق‬
‫‪2‬‬
‫األهداف المسطرة‬

‫• أهمية التنظيم‪ :‬تتمثل أهمية التنظيم فيما يلي‪:‬‬

‫الطاهر مهدي غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال مرجع سباق ص‪134‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد شويح‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سابق ص‪61‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
‫هو اآللية التي بواسطتها تجسد الخطط وذلك بتجزئة كافة األعمال إلى أنشطة جزئية ينفذها‬ ‫‪-1‬‬
‫األفراد‪.‬‬
‫إن التنظيم اإلداري يمنع االزدواجية والتكرار في األعمال الموكلة إلى الموظفين من خالل تقسيم‬ ‫‪-2‬‬
‫العمل وتحديد مهام كل عامل في المنظمة‪.‬‬
‫التحديد الشامل والدقيق لمكانة ودور كل فرد في المنظمة وبذلك تكافأ المسؤوليات والسلطات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحديد الدقيق لعالقات العمل‪ ،‬ألن الهيكل التنظيمي هو التعبير البياني عن نظام العالقات الذي‬ ‫‪-4‬‬
‫يحكم جميع األقسام والوحدات في التنظيم‪.‬‬
‫يكفل التنظيم تهيئة سبل االتصاالت الرسمية وغير الرسمية بين مختلف أجزاء الوجوه اإلدارية‬ ‫‪-5‬‬
‫مما يسهل مهمة تبادل المعلومات بين مختلف المستويات‪.‬‬
‫يهيئ التنظيم الجو المالئم لتدريب أعضائه وتنمية مواهبهم وتزويدهم بما يحتاجونه وهذا يؤدي‬ ‫‪-6‬‬
‫بدوره إلى زيادة والئهم للمنظمة‪.‬‬
‫توحيد جهود أفراد المنظمة وتوجيهها نحو الهدف فالتنظيم ينسق الجهود ويجمعها حتى ال تتبدد‬ ‫‪-7‬‬
‫وتصب في خدمة هدف واحد‪.‬‬

‫خصائص التنظيم الفعال‪ :‬حتى نستطيع أن نقول أن هذا التنظيم فعال ال بد من توفر عدة خصائص‬ ‫•‬
‫تتمثل في ما يلي‪:‬‬
‫وحدة الهدف‪ :‬ال بد أن يكون تناسق بين األهداف المتعددة لكل من الفرد والجماعة واألقسام بحيث‬ ‫‪-1‬‬
‫تعمل جميعها في انسجام نحو تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫االستفادة من التخصص وتقسيم العمل‪ :‬التنظيم الجيد يعمل على تقسيم األعمال في المنظمة‬ ‫‪-2‬‬
‫بحيث يؤدي كل فرد العمل الذي يتقنه‪ ،‬كما يتم توزيع األعمال بشكل يؤدي إلى االستفادة من هذا‬
‫التقسيم‪.‬‬
‫تفويض السلطة‪ :‬ممارسة درجة من تفويض السلطة ليسهل أداء األعمال ومشاركة معظم العاملين‬ ‫‪-3‬‬
‫في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫وحدة األمر‪ :‬ال بد أن يخضع المرؤوس لرئيس واحد فقط وأن يتلقى أوامره من هذا الرئيس‪ ،‬فهذا‬ ‫‪-4‬‬
‫يؤدي إلى عدم التداخل والتضارب في العمل باإلضافة إلى أنه يوضح تدرج السلطة من أعلى‬
‫الهيكل التنظيمي إلى أدناه وهذا ما يسمح بانسياب األوامر وتدفقها من المستويات اإلدارية األعلى‬
‫إلى أدناها في أسرع وقت وبأقل جهد ممكن‪.‬‬
‫تكافؤ السلطة مع المسؤولية‪ :‬فال بد من أن يكون تكافؤ المسؤولية الملقاة على المدير بمعنى أي‬ ‫‪-5‬‬
‫اإلنسان يعطي مسؤولية معينة ال بد من منحة السلطة الكافية لضمان إتمام وإنجاز المهام‪.‬‬
‫ديناميكية التنظيم‪ :‬على الرغم من ضرورة التنظيم الرسمي وثباته إال أنه يجب أن يكون ديناميكيا‬ ‫‪-6‬‬
‫يسمح باحتواء التغيرات والظروف المستجدة وأن يحدث هناك إعادة نظر في التنظيم ما بين فترة‬
‫وأخرى ليتكيف معها ويستوعب المتغيرات‪.‬‬
‫نطاق اإلشراف المناسب‪ :‬بمعنى أنه ال يجوز أن يزيد عدد المرؤوسين الذين يخضعون إلشراف‬ ‫‪-7‬‬
‫‪1‬‬
‫رئيس واحد عن العدد المسموح به والذي يحدده وقته وجهده ومكانته والوظيفة‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع التنظيم وخطوات عملية التنظيم‬

‫محمد قاسم القريوني‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪202‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪45‬‬
 ‫أنواع التنظيم ‪ :‬هناك نوعين من التنظيم‬ ‫•‬
‫التنظيم الرسمي‪ :‬وهو التنظيم الذي تنص عليه اللوائح والقوانين داخل المنظمة ويستمد وجوده من‬ ‫‪-1‬‬
‫الهيكل الرسمي ويهتم هذا التنظيم بالهيكل التنظيم وبتحديد العالقات والمستويات وتقسيم األعمال‬
‫وتوزيع االختصاصات وتحديد خطوات السلطة والمسؤولية‪ ،‬فهو يشمل القواعد والترتيبات التي‬
‫تعبر عن الصالت الرسمية بين العاملين بهدف تنفيذ سياسات العمل في المنظمة‪.‬‬
‫التنظيم الغير الرسمي‪ :‬وهو التنظيم الذي ينشأ بطريقة عفوية غير مقصودة نتيجة للتفاعل‬ ‫‪-2‬‬
‫الطبيعي بين العاملين في المنظمة‪ ،‬ومن مظاهر التنظيم الغير الرسمي لقاء بعض الموظفين في‬
‫فترة االستراحة لتناول وجبات الغذاء‪ .‬وللتنظيم الغير رسمي قواعد وتقاليد خاصة وهي في العادة‬
‫غير مكتوبة وال تظهر على الخريطة التنظيمية‪ ،‬وقد يتطور نمط محدد من المواقف واالتجاهات‬
‫ليصبح ملزما ألعضاء التنظيم‪.‬‬
‫خطوات عملية التنظيم‪ :‬تمر عملية التنظيم بمراحل أساسية أهمها‪:‬‬ ‫•‬
‫الخطوة األولى‪ :‬احترام الخطط واألهداف‪ :‬من خالل خطة المنظمة تحدد األهداف التي تسعى‬ ‫‪-1‬‬
‫إلنجازها‪ ،‬فالتنظيم ينشئ الهيكل ويحدد المهام والصالحيات والوظائف الرئيسية التي يقوم عليها‬
‫المشروع‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األنشطة الضرورية النجاز األهداف‪ :‬وذلك بإعداد قائمة بالمهام الواجب‬ ‫‪-2‬‬
‫انجازها ابتداء باألعمال المستمرة وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيف األنشطة‪ :‬وذلك بتقسيم المهام الرئيسية إلى فرعية وتوزيع األقسام‬ ‫‪-3‬‬
‫اإلدارية ومناصب العمل وفق نظام داخلي‪ .‬وهذا يكون وفق تحديد طبيعة كل نشاط ثم وضع كل‬
‫األنشطة في مجموعات بناء على هذه العالقات‪ ،‬ثم نقوم بالبدء في تصميم األجزاء األساسية من‬
‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تصميم مستويات العالقات‪ :‬نقوم بتحديد العالقات األفقية والعمودية في المنظمة‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫بالنسبة للعالقات األفقية تحدد من هو المسؤول عن كل مهمة أما العالقات العمودية فتحدد عدد‬
‫عالقات العمل بين اإلدارة العامة من قمة الهرم إلى أسفله‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫الهيكل التنظيمي هو عبارة عن هرم من التقسيمات التنظيمية المختلفة تمثل فيما بينها نوعا من الترابط في‬
‫خطوط السلطة من األعلى إلى األسفل تنعكس في شكل قرارات وتعليمات عبر المستويات اإلدارية‬
‫المختلفة‪ .‬كما يشير الهيكل التنظيمي إلى التبعية وخطوط االتصال فيما بين التقسيمات المختلفة‪ .‬سنقوم في‬
‫ما يلي بدراسة كل ما يتعلق بالهيكل التنظيمي من خطوات إعداد الهيكل التنظيمي الى العوامل المؤثرة في‬
‫اختيار الهيكل التنظيمي ثم أنواع الهياكل التنظيمية ‪.‬‬
‫خطوات إعداد الهيكل التنظيمي‪ :‬إلعداد هيكل تنظيمي ألي منظمة البد من إتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد األهداف الواجب تحقيقها‪ ،‬حيث أن األهداف أساس تكوين كل األنشطة بالمنظمة‪ ،‬وإن‬
‫عملية تحديد األهداف تساعد في تحديد االحتياجات التنظيمية وفي إعداد الهيكل التنظيمي‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ -2‬بناء على األهداف المحددة في الخطوة األولى يتم تحديد الوظائف واألنشطة التي يجب ممارستها‬
‫والتي تحقق األهداف‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫تخصيص وتوزيع األعمال وذلك بتحديد الوحدات اإلدارية (اإلدارات‪ ،‬األقسام‪ )...‬في شكل هرمي‬ ‫‪-3‬‬
‫من األعلى إلى األسفل بناء على تقسيم العمل والتخصص والتي عن طريقها سيتم تنفيذ األنشطة‬
‫التي تم تحديدها سابقا‪.‬‬
‫تحديد المهام والمسؤوليات المتعلقة بكل وحدة إدارية تم تحديدها سابقا في الخطوة الثالثة وهذا ما‬ ‫‪-4‬‬
‫يسمى بالتوصيف الوظيفي لكل وحدة تنظيمية وهذا عن طريق تحديد المهام والواجبات‬
‫والمسؤوليات المنوطة بكل وظيفة‪.‬‬
‫تحديد العالقات الرسمية بين الوحدات اإلدارية بالهرم التنظيمي بما يضمن تبادل المعلومات‬ ‫‪-5‬‬
‫وسهولة االتصاالت فيما بينها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫تحديد األفراد الذين سيشغلون المراكز الوظيفية في الوحدات اإلدارية من حيث مواصفاتهم‬ ‫‪-6‬‬
‫ومهامهم ومسؤولياتهم بما يضمن إنجاز أعمالهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫رسم الهيكل التنظيمي وفق للخطوات التي سبق ذكرها في شكل خريطة تنظيمية‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫إعداد دليل تنظيمي‪ ،‬الذي يشرح ويوضح مختلف الخطوات التي سبق ذكرها‪ ،‬ويكون هذا مرجع‬ ‫‪-8‬‬
‫‪1‬‬
‫لكل أعضاء المنظمة‬

‫الشكل رقم ‪ 07‬مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‬

‫المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سابق ص‪146‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪1‬‬
‫تحديد األهداف‬

‫‪2‬‬
‫تحديد الوظائف واألنشطة الواجب ممارستها‬

‫‪3‬‬
‫تكوين االدارات والوحدات االدارية‬

‫‪4‬‬
‫تحديد المهام والمسؤوليات لكل وحدة إدارية‬

‫‪5‬‬
‫تحديد اللعالقات الرسمية بين الوحدات االدارية‬

‫‪6‬‬
‫تحديد االفراد الذين سيشغلون الوظائف بالوحدات االدارية‬

‫‪7‬‬
‫رسم الهيكل التنظيمي‬

‫‪8‬‬
‫إعداد الدليل التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬الطاهر مهدي غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال ص ‪147‬‬

‫• العوامل المؤثرة على إختيار الهيكل التنظيمي المناسب‪:‬‬

‫تختلف الهياكل التنظيمية للمنظمات باختالف البيئة التي تعمل بها هذه المنظمات والعوامل المؤثرة‬
‫فيها ومن بين هذه العوامل نجد‪:‬‬

‫حجم المنظمة ‪ :‬عندما يكون حجم المنظمة كبيرا يحتاج لهيكل كبير به وظائف وتقسيمات تنظيمية‬ ‫‪-1‬‬
‫كثيرة ومستويات إدارية متعددة والعكس عندما تكون المنظمة صغيرة‪.‬‬
‫مجال عمل المنظمة ‪ :‬فهيكل المنظمة يختلف بالنسبة للمنظمة التي تنتج سلعة أو مجموعة من‬ ‫‪-2‬‬
‫السلع‪ ،‬وهذا يتطلب وظائف وفقا لنوع وعدد السلع التي تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫درجة التكنولوجيا‪ :‬التغذية المستخدمة بشكل كبير تؤدي إلى هيكل تنظيمي ذي حجم صغير فهي‬ ‫‪-3‬‬
‫ال تحتاج إ لى إدارات كثيرة ومشرفين بالعدد الكبير الذي تحتاج إليه المنظمات التي تعتمد على‬
‫العنصر البشري بشكل كبير‪.‬‬
‫المنطقة الجغرافية ‪ :‬إن المنطقة الجغرافية التي تغطيها المنظمة تلعب دورا كبيرا في تحديد هيكلها‬ ‫‪-4‬‬
‫التنظيمي‪ .‬فالمنظمة التي توزع سلعها على نطاق واسع جغرافيا يكون هيكلها التنظيمي أكبر من‬
‫المنظمة التي توزع سلعتها في نطاق ضعيف‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ -5‬درجة التخصص ‪ :‬إن التركيز على التخصص يؤدي إلى زيادة حجم الهيكل التنظيمي وذلك بسبب‬
‫‪1‬‬
‫تواجد الكثير من الوحدات اإلدارية المتخصصة‬
‫• أنواع الهياكل التنظيمية‪ :‬هناك ثالث أنواع رئيسية للهياكل التنظيمية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬

‫نقوم في هذا النوع بتجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة‪ ،‬إدارة‬
‫المخازن‪...‬الخ‪ .‬ومن عيوب هذا النظام قلة المرونة وسوء العالقة بين التخصصات المختلفة وطول الهرم‬
‫الوظيفي بمعنى أن مستويات اإلدارة كثيرة‪ .‬ومن مميزات هذا النظام أنه اقتصادي ألننا ال نحتاج أكثر من‬
‫مخزن وبالتالي إدارة واحدة للمخازن ومن أمثلة الهيكل الوظيفي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ 08‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫بحوث‬ ‫الموارد‬
‫االنتاج‬ ‫التسويق‬ ‫المالية‬ ‫المشتريات‬
‫وتطوير‬ ‫البشرية‬

‫المصدر‪www.hrdiscussion.com :‬‬

‫‪ -2‬الهيكل التنظيمي القطاعي‪:‬‬

‫يتم في هذا النوع تجميع العاملين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد مثال مصنع ينتج منتجين أو له‬
‫مصنعين أ‪ ،‬ب يتم تقسيم المصنع إلى قطاعين أ‪ ،‬ب وكل قطاع يتبعه كل خدماته‪ .‬ويمكن تمثيله كالتالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ 09‬الهيكل التنظيمي القطاعي‬

‫بن حمود سكينة‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية (الجزائر‪-‬دار األمة ‪ )2012‬ص‪88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
 ‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫قطاع منتج ج‬ ‫قطاع منتج أ‬

‫التسويق الصيانة اإلنتاج البحوث‬ ‫المالية‬ ‫التسويق الصيانة االنتاج البحوث‬ ‫المالية‬

‫قطاع منتج ب‬
‫البحوث‬ ‫االنتاج‬ ‫الصيانة‬ ‫التسويق‬ ‫المالية‬

‫المصدر‪www.hrdiscussion.com :‬‬

‫‪ -3‬هيكل المصفوفة‪:‬‬

‫وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظيفي وكذلك يتم اختيار مسؤول عن كل منتج بحيث‬
‫يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة‪ ،‬وفي هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان مثال‪ :‬مصنع ينتج‬
‫المنتج أ و ب فيعين مسؤول ذو مستوى عالي على المنتج أو أخر عن المنتج ب وهذا المسؤول يتبعه‬
‫عاملين من إدارات مختلفة وكل منهم له رئيس في إدارته‪ .‬من عيوب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل‬
‫بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين‪ .‬أما مميزاته أن يجمع الكثير من مميزات كال من التنظيم الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫والقطاعي‬

‫الشكل رقم‪ :10‬هيكل المصفوفة‬

‫البحوث‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الصيانة‬ ‫التسويق‬ ‫الموارد‬ ‫المالية‬ ‫المشتريات‬

‫البشرية‬

‫مدير المنتج أ‬

‫مدير المنتج ب‬

‫مدير المنتج ج‬

‫‪www.HRDISCUSSION.com 1‬‬

‫‪50‬‬
 ‫المصدر‪www.hrdiscussion.com :‬‬

‫إن كيفية اختيار الهيكل المناسب يتوقف على طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة واالستراتيجية وحجم‬
‫المنظمة وكذلك طبيعة عملها ‪ .‬هذه أهم الهيكل وهنك أنواع أخرى‪ ،‬مثال حسب العميل أو المنظمة‬
‫الجغرافية‪...‬‬

‫المطلب الرابع ‪:‬متطلبات التنظيم الفعال‪ :‬حتى يكون التنظيم فعال البد من توفر الشروط التالية‪:‬‬

‫وضوح الهدف حيث أن تحديد الهدف يؤدي إلى توحيد الجهود وتوجيهها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وحدة الهدف كل أفراد المنظمة تعمل على تحقيق هدف واحد وهو الهدف العام للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تقسيم العمل وذلك بتقسيم أوجه النشاط بالمنظمة إلى مجموعات من األنشطة المتجانسة والتي‬ ‫‪-3‬‬
‫تكون في تقسيم تنظيمي بذاته يرأسه مدير‪.‬‬
‫التركيز على الوظائف وليس األشخاص عند ممارسة وظيفة التنظيم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫نطاق اإلشراف الفعال وهو أن للمدير عددا من المرؤوسين يستطيع أن يشرف عليهم بفعالية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التسلسل الهرمي ووحدة األمر حتى يكون التنظيم فعال ال بد لخطوط السلطة أن تكون من األعلى‬ ‫‪-6‬‬
‫إلى األسفل فالمرؤوس يجب أن ال يتلقى األوامر إال من رئيسه وال يرفع تقاريره أو يقدم معلومات‬
‫إلى أي مستوى إداري أعلى إال عن طريق رئيسه‬
‫تفويض السلطة بالقدر الذي يكون كافيا إلنجاز المهام التي تم من أجلها التفويض وإن المسؤولية‬ ‫‪-7‬‬
‫الناتجة عن تفويض السلطة يجب أن تكون متكافئة مع حجم السلطة المفوضة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫البد أن يكون تفاعل بين التنظيم وبيئته المحيطة لمواكبة ما يحدث في البيئة من تغيرات‬ ‫‪-8‬‬

‫الميحث الثالث ‪:‬وظيفة التوجيه‬

‫تأتي هذه الوظيفة في المرتبة الثالثة من وظائف اإلدارة وإن التخطيط والتنظيم الجيد ال يكفي لقيام األفراد‬
‫بمهامه بل البد من حسن االتصال بهم وتحفيزهم حتى ينجزوا مهامهم على أحسن وجه‪ ،‬وبهذا يعتبر‬
‫التوجيه الوظيفة التنفيذية التي تتضمن قيادة األفراد واإلشراف عليهم وإرشادهم حول كيفية تنفيذ األعمال‬
‫وتحقيق التنسيق بين جهودهم وتنمية التعاون بينهم من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وتتضمن عملية‬
‫التوجيه التي يمارسها المديرون عدة مهارات أهمها‪ :‬القيادة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬االتصاالت واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫المطلب االول ‪:‬تعريف التوجيه ‪ ،‬أهميته و أسسه‪:‬‬

‫يمكننا تعريف التوجيه على أنه تنسيق جهود األفراد وإرشادهم وتحفيزهم نحو تحقيق األهداف بأعلى‬
‫درجة من الكفاءة والفعالية‪ .‬ويتوقف التوجيه الفعال على عدة اعتبارات أو ركائز وهي‪ :‬فهم نماذج السلوك‬
‫البشري ومحدداته‪ ،‬استخدام النمط القيادي المناسب‪ ،‬االتصاالت الفعالة‪.‬‬
‫كم ا تعتمد وظيفة التوجيه على الكيفية واألسلوب اإلداري الذي يستطيع من خالله الرئيس دفع مرؤوسيه‬
‫‪2‬‬
‫للعمل بأقصى طاقاتهم في إطار يحقق من خالله إشباع رغباتهم وتحقيق أهدافهم الشخصية‬

‫‪ 1‬الطاهر المهدي غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سابق ص‪137‬‬

‫‪www.AUTHORSTREAM.com 2‬‬

‫‪51‬‬
 ‫أهمية التوجيه‪ :‬تكمن أهمية التوجيه فيما يلي‪:‬‬ ‫•‬
‫تحقيق التنسيق واالنسجام والتعاون بين األفراد العاملين والمحافظة على النظام مما يجعل كل‬ ‫‪-1‬‬
‫الجهود تصب في خدمة أهداف المنظمة‪.‬‬
‫تعتبر حلقة الوصل بين العاملين و بين خطط المنظمة وتصوراتها المستقبلية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تعمل على توحيد جهود العاملين نحو تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تنمية األفراد وتدريبهم ورعايتهم وتحفيزهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫المساهمة في تحقيق أهداف األفراد العاملين وتوفير جو عمل مناسب مما يحفز األفراد ويزيد من‬ ‫‪-5‬‬
‫حماستهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫مواكبة التغيرات المحيطة وتوظيفها بما يخدم مصلحة المنظمة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫أسس التوجيه‪ :‬يقوم التوجيه على عنصرين وهما االتصال والقيادة ومن ثم يشمل التوجيه كل ما‬ ‫•‬
‫يستعمله المدير للتأثير على سلوك األفراد خالل أعمالهم لحين االنجاز‪ ،‬وعليه فإن أسس التوجيه‬
‫تعتمد على ما يلي‪:‬‬
‫إصدار األوامر الواضحة والكاملة في حدود طاقة المرؤوسين وأن تكون هذه األوامر مقنعة وقابلة‬ ‫‪-1‬‬
‫للتنفيذ‪.‬‬
‫أن تكون التوجيهات مقنعة وقابلة للتنفيذ‪ .‬وتتناسب التوجيهات مع ظروف العمل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫حفز األفراد على انجاز لتحقيق ما يتوقعه المدير منهم من كفاءة االنجاز باستخدام أساليب مناسبة‬ ‫‪-3‬‬
‫للتحفيز‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المحافظة على النظام ومكافأة المجد بما يشعره بتقدير واجتهاد وحماية في العمل‬ ‫‪-4‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬القيادة ‪ :‬إن من أهم مكونات التوجيه هي القيادة‪ ،‬االتصال‪ ،‬التحفيز واتخاذ القرار‪.‬‬

‫لكي يستطيع المدير أن يوجه مرؤوسيه نحو تحقيق أهداف المنظمة يحتاج ألن يكون مديرا تتوفر فيه‬
‫الصفات القيادية حتى يستطيع التأثير عليهم ودفعهم إلى العمل واالنجاز بروح معنوية مرتفعة‪ .‬وإن اإلدارة‬
‫أوسع نطاق من القيادة‪ ،‬فبعض المديرين ليسوا قياديين ألنهم ال يملكون القدرة على التأثير في الغير‪ ،‬قد‬
‫نجد أفراد تتوفر فيهم الصفات القيادية ولكنهم ليسوا بمديرين‪.‬‬
‫• أوال تعريف القيادة وأهميتها‪:‬‬
‫لقد تعددت تعريف القيادة ويمكن ذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة أنها السلطة أو فن التأثير في األفراد المرؤوسين من أجل حثهم على بذل الجهد عن‬
‫رغبة من أجل تحقيق أهداف الجماعة‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة هي النشاط الخاص باستمرارية واقناع األفراد وحثهم على التعاون من أجل تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫هدف مشترك‬
‫‪ .3‬القيادة هي النشاط االيجابي الذي يباشره شخص معين في مجال اإلشراف اإلداري على‬
‫اآلخرين لتحقيق غرض معين بوسيلة التأثير واالستمالة أو باستعمال السلطة الرسمية عند‬
‫‪3‬‬
‫االقتضاء والضرورة‬

‫‪ 1‬بن حمودة سكينة‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪121‬‬
‫‪ 2‬حنفي محمود سليمان‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬االتحاد الدولي للبنوك االسالمية‪ ،‬القاهرة ‪ 1980‬ص‪21‬‬
‫‪ 3‬عبد الشافي محمد أبو الفضل‪ ،‬القيادة اإلدارية في اإلسالم‪ ،‬المعهد العالي للفكر اإلسالمي‪ ،‬القاهرة ‪ 1996‬ص‪30‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مما سبق يمكن تعريف القيادة كما يلي‪:‬‬
‫القيادة اإلدارية بالمنظمة عبارة عن سلطة (قوة) مستمدة من مصادر متعددة‪ ،‬تؤدي إلى إحداث التفاعل بين‬
‫المدير ومر ؤوسيه بما يضمن تحقيق األهداف‪ .‬ويستمد القائد قوة التأثير على مرؤوسيه من مصادر متعددة‬
‫وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬السلطة الرسمية‪ :‬هي تلك السلطة التي يستمدها القائد من مركزه الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ -‬شخصية القائد‪ :‬بمعنى تمتع القائد بصفات كاألمانة واإلخالص‪ ،‬الثقة بالنفس‪...‬تجعل المرؤوسين‬
‫يمتثلون له‪.‬‬

‫• أهمية القيادة‪ :‬تكمن أهمية القيادة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تعتبر القيادة حلقة وصل بين العاملين وبين خطط المنظمة وتصورتها المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -2‬تقوم القيادة بتدعيم القوى االيجابية في المنظمة وتقليص الجوانب السلبية‪.‬‬
‫‪ -3‬تعمل القيادة على السيطرة على مختلف المشكالت المتوقعة وحلها و تحسم في الخالفات‪ ،‬كما تقوم‬
‫بترجيح بين مختلف البدائل لتصل إلى أحسن األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬تنمية وتدريب األفراد باعتبارهم أهم موارد المنظمة كما أن األفراد يتخذون من القائد قدوة لهم‪.‬‬
‫‪ -5‬تعمل القيادة على مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫ثانيا أنماط وأساليب القيادة‪ :‬إن أهم أساليب القيادة نجد‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة االستبدادية أو األوتوقراطية‪ :‬وفي هذا اإلطار تتم عملية اتخاذ القرارات بطريقة مركزية‬
‫دون إتاحة فرصة المشاركة للمرؤوسين في عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬كما ال يعير اهتماما ألداء‬
‫المرؤوسين وال يتحاور معهم‪ ،‬ونجد في هذا النمط جميع السلطات والصالحيات بيد القائد فهو‬
‫استبدادي‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة الديمقراطية والمشاركة‪ :‬في هذا النمط يباشر القائد مسؤولية من خالل المشاركة الجماعية‬
‫ومن اعترافه بقدرات المرؤوسين حيث يشاركهم في صناعة القرار من خالل المناقشات للتعرف‬
‫على أراءهم ومقترحاتهم ومشكالت التنفيذ العملية‪ .‬كما يمنع للمرؤوسين فرصة المشاركة في‬
‫وضع األهداف وممارسة المراقبة ومن مميزات هذا النمط‪:‬‬
‫• إمكان الوصول إلى قرارات وانجاز العمل‪.‬‬
‫• توفر الشعور الطيب بين أفراد الجماعة‪.‬‬
‫• إتاحة الفرصة لألعضاء حتى يتعلموا القيادة‪.‬‬
‫• المحافظة على كيان الجماعة‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة المتساهلة (التسيبي)‪ :‬وهنا ال يتدخل القائد في كيفية أداء العمل من طرف المرؤوسين‬
‫بمعنى أن يترك المرؤوسين يفعلون كما يشاءون ويكتنف هذا النمط مظاهر التسيب‪ ،‬ويعاب هذا‬
‫النمط من القيادة أنه يشجع على التسيب والتهرب من المسؤولية‪.‬‬
‫ثالث أشكال أنماط القيادة‪:‬‬

‫النمط التسلطي أو االستبدادي‪ :‬القائد يصدر األوامر وال يستمع لمرؤوسه وال يتحاور معهم‪.‬‬
‫الشكل رقم‪ : 11‬النمط التسلطي‬

‫القائد‬

‫مرؤوس‬ ‫مرؤوس‬ ‫مرؤوس‬

‫‪53‬‬
 ‫المصدر‪ :‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير الجزء الثاني‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1995 ،‬ص ‪191‬‬
‫النمط الديمقراطي‪ :‬يتجاوز القائد مع مرؤوسيه ويشجعهم على التحاور وتبادل المعلومات‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ : 12‬النمط الديمقراطي‬

‫القائد‬

‫مرؤوس‬ ‫مرؤوس‬ ‫مرؤوس‬

‫المصدر‪ :‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير الجزء الثاني‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1995 ،‬ص ‪191‬‬

‫النمط التساهلي‪ :‬عالقة القائد مع مرؤوسيه منقطعة وتدخله في أعمالهم شبه منعدم‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ : 13‬النمط التساهلي‬

‫القائد‬

‫مرؤوس‪ ،1995‬ص ‪191‬‬ ‫مرؤوس‬

‫ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫مرؤوس مدخل للتسيير الجزء الثاني‪،‬‬
‫المصدر‪ :‬محمد رفيق الطيب‪،‬‬

‫رابعا نظريات القيادة‪ :‬فيما يلي سنعرض أهم نظريات القيادة‬

‫‪ -1‬نظرية السمات القيادية‪:‬‬
‫أشار رواد هذه النظرية أن هناك سمات معينة إذا توفرت في المدير أصبح قائدا إداريا ناجحا‪ ،‬وهذه‬
‫السمات تميزه عن غيره من المديرين غير القياديين‪ ،‬ومن خالل مجموعة من الدراسات منها األمريكية‬
‫وضعت مجموعة من السمات يمكن أن نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرة على اإلشراف أي إنجاز األعمال بواسطة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬الحاجة إلى االنجاز الوظيفي كالبحث عن المسؤولية والتحفيز‪.‬‬
‫‪ .3‬الذكاء وذلك بإصدار الحكم الصحيح عن األشياء‪.‬‬
‫‪ .4‬الحسم أي حل المشاكل في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ .5‬الثقة في النفس وذلك بالتعامل مع األعمال الصعبة بثقة عالية‪.‬‬
‫‪ .6‬المبادرة عن طريق البداية بالعمل وإنجازه قبل اآلخرين‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة أن جميع الدراسات تتفق بأن القائد الناجح يتميز عن غيره ببعض الصفات والسمات‪ ،‬إال‬
‫أن هذه الدراسات لم تحدد قائمة محددة لهذه السمات والصفات‪ ،‬ومن سلبيات هذه النظرية إهمالها لدور‬

‫‪54‬‬
‫المرؤوسين في نجاح القيادة وعدم تفريقها بين السمات من حيث األهمية وتجاهلها لتحديد درجة تأثير‬
‫‪1‬‬
‫عوامل البيئة المحيطة على القيادة‬

‫‪ -2‬نظريات القيادة السلوكية‪:‬‬

‫انتقل الباحثين في هذه النظرية من دراسة السمات القيادية إلى دراسة سلوك القائد وما هي األساليب‬
‫الناجحة في القيادة عند مواجهة القائد لظروف مختلفة‪ ،‬وحاولت هذه النظريات التميز بين سلوك القائد‬
‫الفعال وسلوك القائد الغير فعال من خالل األسلوب الذي يستخدمه عند قيادة االخرين وهذا المنطلق تميز‬
‫بين عدة أساليب سبق ذكرها في أنماط القيادة‬

‫‪ .3‬نظريات القيادة الموقفية‪:‬‬

‫حاولت هذه النظرية تحديد أفضل أسلوب للقيادة‪ ،‬والذي يصلح لالستخدام في كل المواقف والحاالت ‪.‬إال‬
‫أن الكثير من الدراسات واألبحاث أثبتت أنه ال يوجد أسلوب قيادي محدد صالح لكل الحاالت و المواقف‬
‫لذلك فالمديرون في حاجة إلى إتباع أساليب قيادة مختلفة اعتمادا على الحالة التي يوجهونها‪ .‬وتشير هذه‬
‫النظرية إلى أن مواقف وظروف معينة هي التي تهيئ أفراد لتنبئوا مكانة القيادة‪ ،‬فالفرد قد يكون قائدا في‬
‫موقف دون اآلخرين‪.‬‬

‫فالسمات والمهارات المطلوب توافرها في القائد تعتمد بدرجة كبيرة على الموقف الذي يعمل فيه وعلى‬
‫الموقع القيادي الذي يشغله‪ ،‬فمدير الشركة مثال يحتاج لمهارات وسمات مختلفة عن تلك التي تلزم رئيس‬
‫القسم‪. 2‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬االتصال‬

‫يعتبر االتصال بالمنظمة كالعصب الذي يحرك كل أجراء الجسم لإلنسان لتأدية مهامها‪ ،‬فال يمكن أن يقوم‬
‫أي عضو بالمنظمة بإنجاز أي عمل إال ويمارس عملية االتصال مع اآلخرين‪ .‬فنجد في إحدى الدراسات‬
‫أن ‪ %75‬على األقل من العمل اليومي في جميع مستويات المنظمة ينفق في االتصاالت و‪ %75‬من الذي‬
‫نسمعه يكون غير دقيق و‪ %75‬من الذي نسمعه بوضوح ودقة ننساه خالل ثالثة أسابيع‪ ،‬وأشارت هذه‬
‫الدراسة إلى أن االتصال مهارة ضرورية داخل العمل وفي نفس الوقت هي المهارة التي يحتاج إليها أكثر‬
‫العاملين بالمنظمة‪. 3‬‬

‫أوال مفهوم االتصال ‪،‬أهدافه ‪ ،‬أهميته و عناصرة‪:‬‬

‫• مفهوم االتصال‪ :‬االتصاالت هي تفاعالت بين طرفين أو أكثر في موقف معين لتبادل المعلومات‬
‫بهدف تحقيق تأثير معين لدى كل من الطرفين‪ ،‬أو تبادل بين أطراف مختلفين باستخدام وسائل‬
‫للتوصل‪ .‬وهناك عدة تعاريف لالتصال يمكن ذكر بعضها في ما يلي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ ادارة االعمال ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪218‬‬
‫‪ 2‬لطيفة عبد الرحمان الشبانات و أخرون ‪ ،‬نظريات القيادة و أنماطها ‪ ،‬جامعة اإلمام محمد بن سعود االسالمية ‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية ‪ ،‬ص ‪7‬‬
‫‪ 3‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ ادارة االعمال ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪230‬‬

‫‪55‬‬
‫عرف االتصال على أنه‪ :‬تطوير وتقوية العالقات اإلنسانية في المجتمع وبالتالي التماسك والترابط‬ ‫‪-‬‬
‫والتواصل بين األفراد والجماعات والمؤسسات االجتماعية‪.‬‬

‫كما يعرف بأنه‪ :‬هو عملية نقل األوامر والقرارات وتبادل المعلومات بين المستويات المختلفة‬ ‫‪-‬‬
‫للتنظيم شريطة أن يكون هادفا وموضوعيا وأن يمر بقنوات االتصال المحددة‪.‬‬

‫كما تعرفه الجمعية األمريكية للتدريب االتصال بأنه تبادل لألفكار أو المعلومات للتوصل إلى‬ ‫‪-‬‬
‫تفاهم متبادل وبناء عالقات إنسانية جيدة‪.‬‬

‫من خالل هذه التعاريف نستنتج أنه لالتصال ثالثة عناصر رئيسية هي المرسل والمستقبل والرسالة‪:‬‬

‫المرسل (المتصل) هو الشخص الذي يريد نقل معلومة إلى طرف آخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المستقبل (المتصل به) هو الشخص الذي يستلم المعلومة من المرسل ويحرك معناها ويستجيب لها‬ ‫‪-‬‬
‫بالطريقة المناسبة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الرسالة هي التي تمثل المعاني المراد نقلها من المرسل إلى المستقبل‬ ‫‪-‬‬

‫• أهداف االتصال ‪ :‬تكمن أهمية االتصال في ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬شرح أهداف المنظمة للعاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬نقل المعلومات والتأكيد على التعاون بين أفراد المنظمة والتي تساعد في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬توجيه األفراد والتنسيق بين جهودهم‪.‬‬
‫‪ .4‬وحدة القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬االتصال يوفر معلومات الرقابة‪.‬‬
‫‪ .6‬ممارسة التأثير على اآلخرين بهدف دعم ما هو مناسب من تصرفات واتجاهات وتغيير ما هو‬
‫غير مناسب وذلك بما يخدم أهداف المنظمة‪.‬‬

‫• أهمية االتصال‪ :‬تكمن أهمية االتصال في ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إن االتصال يمكن من نقل المعلومات والبيانات واإلحصاءات والمفاهيم عبر القنوات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬كما يمكن من إحكام المتابعة والسيطرة على األعمال التي يمارسها أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬يتم من خالل عملية االتصال إطالع الرئيس على نشاط مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ .4‬إن عملية االتصال هي جوهر وأساس العمليات والوظائف وعن طريقها ترتبط أجزاء‬
‫وأقسام المنظمة ببعضها البعض ويتحقق التكامل في أعمالها‪.‬‬
‫‪ .5‬إن نجاح عملية اتخاذ القرارات تعتمد إلى حد كبير على دقة المعلومات الالزمة‬
‫وإمكانية الحصول عليها في الوقت المناسب وهو ما يوفره االتصال الفعال‪.‬‬

‫‪ 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ ادارة االعمال ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪231‬‬

‫‪56‬‬
 ‫• عناصر عملية االتصال‪ :‬تتضمن عملية االتصال العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المرسل‪ :‬وهو الجهة التي تقوم بإرسال المعلومات إلى أطراف محددة‪ .‬والمرسل الطرف‬
‫األساسي في عملية االتصال‪ ،‬فهو المصدر الذي يخدم المعلومات ولديه الفكرة التي يقوم‬
‫بالتعبير عنها‪ ،‬وقد يكون المرسل رئيسا أو مرؤوسا‪.‬‬
‫‪ .2‬المستقبل‪ :‬وهو الهدف من عملية االتصال والذي يتلقى المعلومات أي المرسل إليه‪ ،‬وقد يكون‬
‫فرد أو مجموعة ويتوقف نجاح عملية االتصال على فهم المتصل به لمحتوى الرسالة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرسالة‪ :‬هي تلك المعلومات المراد إيصالها‪ ،‬والتي تترجم أفكار المرسل‪ ،‬وقد يكون محتوى‬
‫الرسالة أمرا أو طلبا أو توجيها أو اقتراحا أو نصيحة وغيرها مما يوجه المرسل إلى‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ .4‬الوسيلة‪ :‬وهي القناة التي تستخدم إليصال المعلومات من المرسل إلى المستقبل أي الوسيط‬
‫الناقل للرسالة وقد تكون عن طريق السمع أو البصر‪ ،‬أو في شكل مادي كالرسالة أو التقرير‬
‫أو األوامر الشفوية الخ‪.. 1‬‬

‫ثانيا أنواع االتصال‪ :‬لالتصال عدة أنواع يمكن أن نذكرها في ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬االتصال الرسمي والغير رسمي‪:‬‬

‫االتصال الرسمي‪ :‬ويتمثل في االتصال الذي يحدث في نطاق شبكة االتصاالت الرسمية بالمنظمة‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وعبر خطوط السلطة بها والذي يخضع لقواعد ولوائح وقوانين المنظمة وقد يكون هابطا أو صاعدا أو‬
‫أفقيا‪.‬‬

‫اتصال هابط‪ :‬من الرؤساء إلى المرؤوسين تكون عادة على شكل أوامر‪ ،‬تعليمات‪ ،‬قرارات‪...‬الخ‬ ‫‪-‬‬

‫اتصاالت صاعدة‪ :‬من المرؤوسين إلى الرؤساء تكون على شكل شكاوي‪ ،‬اقتراحات‪ ،‬تقارير‪...‬الخ‬ ‫‪-‬‬

‫اتصاالت أفقية‪ :‬بين الموظفين من نفس المستوى الوظيفي تكون لغايات التنسيق والتعاون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪ -‬االتصال الغير الرسمي‪ :‬وهو الذي يتم خارج القنوات الرسمية المحددة لالتصال وبين مستويات‬
‫مختلفة متخطية خطوط السلطة الرسمية‪ ،‬وال يحدث االتصال غير الرسمي داخل التنظيم فقط بل يتعداه‬
‫إلى خارج التنظيم‪ ،‬إذ تتفاعل إدارات التنظيمات مع التنظيمات األخرى من خالل اللقاءات غير الرسمية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وليس للمنظمة سيطرة عليه وال تعرف قنواته‬

‫‪ .2‬االتصال المباشر والغير مباشر‪:‬‬

‫االتصال المباشر‪ :‬هو مواجهة المرسل للمستقبل مباشرة وحدوث تبادل المعاني بينهما وجها لوجه‬ ‫أ‪-‬‬
‫كاالتصال الهاتفي مثال‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد شويح ‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪108‬‬

‫‪ 2‬بن حمودة سكينة ‪ ،‬مدخل للتسييرو العمليات االدارية ‪،‬مرجع سابق ص ‪136‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ب‪ -‬االتصال غير المباشر‪ :‬مثل الذي يتم عن طريق وسائل اإلعالم المختلفة مثل المجالت والجرائد‬
‫ولوحات اإلعالن‪...‬الخ باستخدام الصور والنماذج التي تنقل األفكار واآلراء بين المرسل والمستقبل‪.‬‬

‫‪ .3‬االتصال الشفهي والكتابي‪:‬‬

‫االتصال الشفهي‪ :‬هو ذلك االتصال الذي يتم بين المرسل والمستقبل بصورة غير مكتوبة وعادة‬ ‫أ‪-‬‬
‫ما يكون مباشرة بينهما مثل المقابلة أو االتصال الهاتفي‪ ،‬االجتماعات‪...‬الخ‪ ،‬ويتصف هذا النوع من‬
‫االتصال بالسرعة والتفاعل بين المتصل والمتصل به بما يضمن تحقيق هدف االتصال‪.‬‬

‫ب‪ -‬االتصال الكتابي‪ :‬وهو الذي يتم بين المرسل والمستقبل بوسائل مختلفة مثل الرسائل الخاصة‪،‬‬
‫التقارير‪ ،‬اإلمايل‪...‬الخ‪ ،‬وتكتب الرسائل المتضمنة آلراء وأفكار المرسل بأسلوبه الخاص‪.‬‬

‫ثالثا معوقات االتصال‪ :‬تواجه عملية االتصال في المنظمة عدة معوقات تعمل على تشويش المعلومات‬
‫وتحول دون نجاحها وتحقيق أهدافها من بين هذه المعوقات نجد‪:‬‬

‫الرسالة غير واضحة في عباراتها‪ ،‬كعدم ترابط األفكار والمعاني أو قصور في اللغة‬ ‫‪.1‬‬
‫المكتوبة بها‪ ،‬مما تؤدي إلى عدم فهم الرسالة من قبل المتصل وبالتالي عدم تحقيقها‬
‫ألهدافها‪.‬‬
‫ترجمة الرسالة خطأ عند استسالمها مما يؤدي إلى عدم فهم مضمونها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫فقدان الرسالة إلى الكثير من مضامينها عند االنتقال من مستوى إداري أعلى إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫مستوى إداري أدنى ‪.‬وقد تكون هذه المحتويات المفقودة جوهرية خاصة في‬
‫االتصاالت الشفوية ‪.‬‬
‫عدم منح الوقت الكافي لفهم الرسالة والعمل بمضمونها‪ ،‬فمثال أي تغيير يتعلق بطرق‬ ‫‪.4‬‬
‫العمل بالمنظمة يتطلب من الموظف وقتا وجهدا لوجود مقاومة التغيير في بيئة العمل‪.‬‬
‫عدم الثقة في المتصل قد يؤدي إلى الفشل في العمل بما تحتويه الرسالة كما يحدث‬ ‫‪.5‬‬
‫عندما يفقد المرؤوسين ثقتهم برئيسهم فال يهتمون برسائله الموجهة إليهم كما يجب‪.‬‬

‫رابعا متطلبات االتصال الجيد‪ :‬لكي تحقق عملية االتصال أهدافها البد من مراعاة النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬كلما كان خط االتصال بين المتصل والمتصل به قصيرا قل االنحراف‬

‫والتشويش في مضمون الرسالة‪.‬‬
‫‪ .2‬كلما كانت الرسالة واضحة في عبارتها ومعانيها يسهل فهمها من قبل‬
‫المتصل به‪.‬‬
‫‪ .3‬كلما كانت محتويات الرسالة غير قابلة للتأويل أو التفسير ألكثر من معنى‬
‫ساعد ذلك على فهم الرسالة بسرعة وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪1‬‬
‫‪ .4‬متابعة المرسل لرسالته بعد وصولها يزيد في تحقيق أهداف الرسالة ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪:‬التحفيز‬

‫تعتبر وظيفة التحفيز أساسا مهما لضمان تحقيق األهداف التي يسعى التنظيم إلى تحقيقها إذ ال يكفي أن يتم‬
‫تعيين أفضل األشخاص من حيث الكفاءات والقدرات‪ ،‬بل البد أن تتوفر لديهم الرغبة في العمل‪ ،‬وال يتم‬
‫ذلك إال من خالل إتباع وسائل عديدة لتحفيزهم عن طريق رفع الروح المعنوية للمرؤوسين بما يكفل‬
‫تحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫ولهذا تهتم المنظمات بتوجيه أفرادها من أجل رفع مستوى إنتاجيتها وتحقيق الدافع للعمل‪ ،‬ألن العنصر‬
‫البشري هو المحرك والمحدد األساسي للرفع من كفاءة األداء‪ ،‬فيجب تنميته عن طريق نظام حوافز جيدة ‪.‬‬

‫أوال مفهوم التحفيز وأهميته‪:‬‬

‫• مفهوم التحفيز‪ :‬لقد وردت تعاريف عديدة للتحفيز يمكن أن نذكر منها‪:‬‬

‫التحفيز يعني تلك المجهودات التي تبذلها اإلدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجهم وذلك من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫إشباع حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لديهم والسعي نحو إشباع تلك الحاجات شريطة أن يتميز ذلك‬
‫باالستمرارية‪. 2‬‬

‫تشير الحوافز في معناها إلى أنها اإلمكانات المتاحة في البيئة المحيطية بالفرد والتي تستخدم‬ ‫‪-‬‬
‫لتحريك المزيد من دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط أو نشاطات محددة بالشكل واألسلوب الذي يشبع‬
‫‪3‬‬
‫رغباته أو حاجاته أو توقعاته‪.‬‬

‫كما عرف التحفيز بأنه "القوى الخارجية والقوى النابعة من داخل الشخص والتي تعمل كتوجيه‬ ‫‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫معتمد لجهوده نحو أهداف محددة ‪.‬‬

‫ومن هذه التعاريف يتضح أن الحوافز تعمل على دفع العاملين للعمل وتحسين أداءهم وتحقيق مبدأ العدالة‬
‫بينهم من خالل مكافأة المجد ودفعه إلى المزيد من االهتمام بالعمل واألخذ بيد القصر وتصحيح مواقفه‬
‫ومعالجة أخطاءه وإعادته إلى الصواب‪.‬‬

‫‪ 1‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ ادارة االعمال ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪218‬‬

‫‪ 2‬محمد الصيرفي ‪ ،‬التوجيه اإلبداعي ‪ ،‬مؤسسة حورس الوليه للنشر و التوزيع ‪،‬اإلسكندرية ‪،‬سنة ‪، 2005‬ص ‪9‬‬
‫‪ 3‬محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الوفاء اإلسكندرية ‪،‬مصر ‪ 2007،‬ص ‪211‬‬
‫‪ 4‬محمد عبد هللا البراعي ‪ ،‬محمود عبد الحميد مرسي ‪ ،‬االدارة في االسالم ‪ ،‬المعهد االسالمي للبحوث و التدريب ن جدة‬
‫المملكة العربية السعودية ‪، 1995 ،‬ص ‪130‬‬

‫‪59‬‬
 ‫كما تعتبر الحوافز عوامل خارجية تشير إلى المكافئات التي يتوقعها الفرد من قيامه بعمل ما‪ ،‬أي تمثل‬
‫العوائد التي يتم من خاللها استشارة الدوافع وتحريكها‪ ،‬كما تتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف‬
‫الفرد وحاجته ورغبته ‪.‬‬

‫• أهمية الحوافز‪ :‬تتمثل أهمية الحوافز في ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬المساهمة في إشباع حاجة العاملين ورفع روحهم المعنوية‪.‬‬
‫‪ .2‬التقليل من الظواهر المعيقة لألداء مثل ارتفاع معدل التغيب واإلهمال في‬
‫أداء المهام‪.‬‬
‫‪ .3‬المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك‬
‫وتعزيزه وتوجيهه وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المنظمة والعاملين‪.‬‬
‫‪ .4‬تنمية الطاقات اإلبداعية لدى العاملين‪ ،‬خلق دافعية لدى األفراد ألداء مهامهم‬
‫بكفاءة أكبر واالهتمام أكثر بعملهم‪.‬‬
‫‪ .5‬تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعى المنظمة إلى وجودها بين العاملين‪،‬‬
‫كتجنب مظاهر الصراع في العالقات الوظيفية‪.‬‬

‫ثانيا أنواع الحوافز ومبادئها ومعوقاتها‪:‬‬

‫• أنواع الحوافز‪ :‬هناك عدة تصنيفات للحوافز يمكن ذكرها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحوافز من حيث هدفها‪ :‬وتنقسم إلى قسمين‬

‫األداء الجيد حيث تعطى الحوافز هنا مقابل األداء العادي أو الجيد وهو ما كانت تشترطه‬ ‫أ‪-‬‬
‫النظريات الكالسيكية في اإلدارة فإن حوافز األداء الجيد مثل الترقية‪ ،‬التقدير والعالوات وغيرها‪.‬‬

‫ب‪ -‬األداء الممتاز‪ :‬حيث تقدم الحوافز هنا للشخص صاحب األداء الممتاز والذي يتضمن قدرا من‬
‫االبتكار والتجديد وهذا ما تسعى إليه االتجاهات الحديثة باإلدارة ‪.‬‬

‫‪ .2‬الحوافز من حيث طبيعتها أو قيمتها‪ :‬وهناك نوعان‪:‬‬

‫الحوافز المادية‪ :‬تتعدد أشكال الحوافز وتختلف من حيث طبيعة عمل المنظمة منها األجر اليومي‬ ‫أ‪-‬‬
‫أو الشهري‪ ،‬العالوات المستحقة‪ ،‬مكافأة نوعية العمل‪ ،‬مكافأة االنضباط ومكافأة نهاية الخدمة‪...‬الخ‬

‫ب‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬تعتبر الحوافز المعنوية أحد الركائز ذات األهمية القصوى في منظمة الحوافز‬
‫التي تضعها المنظمة والتي بدونها ال يمكن أن تكتمل صورة الحوافز التي تشجع على العمل وتزيد من‬
‫األداء ومن أمثلة الحوافز المادية إشراك العاملين في تحديد األهداف وزيادة دورهم وتفاعلهم مع المنظمة‪،‬‬
‫االعتراف بجهد العاملين‪ ،‬التشجيع‪ ،‬وضع أسماء المجدين في لوحات الشرف‪...‬الخ‬

‫‪ .3‬الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو المستفيدون‪ :‬ولدينا نوعين‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الحوافز الفردية‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على إيجاد روح التنافس وهي التي تمنح لفرد معين‬ ‫أ‪-‬‬
‫لمضاعفة األداء أو كمكافأة له على إنتاجه المتميز‪ ،‬ويؤدي هذا إلى خلق روح التنافس بين األفراد‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة هذه الترقيات‪ ،‬المكافآت‪ ،‬العالوات التشجيعية‪...‬الخ‪ .‬والحوافز الفردية قد تكون إيجابية أو سلبية‪،‬‬
‫مادية أو معنوية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الحوافز الجماعية‪ :‬وهذه الحوافز تركز على العمل الجماعي والتعاون بين العاملين ومن أمثلتها‬
‫المزايا العينية والرعاية الصحية والرعاية االجتماعية التي توجه إلى مجموعة من األفراد العاملين في‬
‫وحدة إدارية واحدة‪ ،‬أو قسم واحد‪ ،‬لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة األداء واإلنتاجية‪ .‬وقد تكون الحوافز‬
‫الجماعية إيجابية أو سلبية‪ ،‬مادية أو معنوية ‪.‬‬

‫‪ .4‬الحوافز من حيث أثرها أو من حيث فاعليتها‪ :‬ولدينا نوعين‪:‬‬

‫حوافز إيجابية‪ :‬وهي ما تحمل من مزايا مختلفة للفرد إذا قام بالعمل المطلوب وتقدم له عطاء‬ ‫أ‪-‬‬
‫ملموسا أو غير ملموس وتعتمد على الترغيب واألمل والتفاؤل‪ .‬وهذه الحوافز تدخل فيها كافة المغريات‬
‫المادية والمعنوية عند زيادة اإلنتاج أو تحسين مستواه‪ ،‬وتعتبر من أفضل األساليب في تحريك األفراد‬
‫العاملين في معظم الحاالت ألنها تشيع مناخا صحيا مناسبا في ظروف العمل المحيطة‪ .‬ومن أمثلة الحوافز‬
‫اإليجابية هو عدالة األجور األساسية ومنح األكفاء عالوات استثنائية‪.‬‬

‫ب‪ -‬حوافز سلبية‪ :‬وهي التي تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد‬
‫والتأديب المتمثل في جزاءات مادية كالخصم من األجر أو الحرمان من العالوة و الترقية ‪ .‬فالحافز السلبي‬
‫يتضمن نوعان من العقاب وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتى يتجنب العقوبة حافزا‬
‫لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة‪ .‬والحافز السلبي ال يحفز العامل على العمل وإنما يحذره وال يدفع للتعاون‬
‫‪1‬‬
‫وال يعلم األداء وإنما يعلم كيف عليه أن يتجنب العقاب‬

‫• مبادئ نظام الحوافز الفعال‪:‬‬

‫لتحقيق التحفيز الناجح والفعال البد من تطبيق المبادئ التالية‪:‬‬

‫أن يكون التحفيز مرتبطا باألداء من أجل دفع المجد إلى المزيد من العمل ودفع‬ ‫‪.1‬‬
‫اآلخرين لالقتداء به‪.‬‬
‫البد أن يكون الحافز مرتبط باألداء بفترات قصيرة حتى ال تتالشى هذه العالقة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يكون الحافز واضح لكل أفراد المنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مشاركة األفراد في وضع نظام الحوافز يزيد من اقتناءهم به وتحمسهم له والمحافظة‬ ‫‪.4‬‬
‫عليه‪.‬‬

‫• معوقات التحفيز‪ :‬من معوقات التحفيز نجد‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم وضوح األهداف لدى إدارة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم المتابعة للعاملين فال يميز المحسن من المسيء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪www.mawdoo3.com/25/11/2014‬‬

‫‪61‬‬
 ‫قلة التوجيه لتصحيح األخطاء وقلة التدريب على العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫غياب قنوات االتصال التي تمكن من معرفة أفراد المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تعدد القيادات وتضارب أوامرها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن‬ ‫‪.6‬‬
‫سابقه‪.‬‬

‫المبحث الرابع الرقابة‪:‬‬

‫وهي الوظيفة الرابعة واألخيرة للمدير عند قيامه بأداء عمله بالمنظمة فإذا كانت الوظائف اإلدارية األخرى‬
‫كالتخطيط والتنظيم والتوجيه على جانب كبير من األهمية إال أن لوظيفة الرقابة أهمية خاصة حيث ال‬
‫يمكن أن تكون الوظائف األخرى بدون رقابة وال إدارة ناجحة بال رقابة فاعلة‪ ،‬حيث تستطيع المنظمة عن‬
‫طريق الرقابة إنجاز األهداف وقياس كفاءة أداء األفراد واكتشاف االنحرافات كي تعمل على تصحيحها‪.‬‬

‫وفي ما يلي سنتعرض لمفهوم الرقابة وأهميتها ثم أنواع الرقابة وخطوات الرقابة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪:‬مفهوم الرقابة و أهميتها‬

‫• تعريف الرقابة ‪:‬‬

‫هناك تعاريف للرقابة يمكن ذكرها كما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬الرقابة تعني التأكد من تنفيذ أهداف الخطة بأعلى كفاءة ممكنة و من صحة شرعية األعمال‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية لتصحيح ما يكتشف من أخطاء‪ .‬و انحرافات ‪.‬‬
‫‪ o‬تعني قياس وتصحيح أداء المرؤوسين لغرض التأكد من أن أهداف المشروع و الخطط‬
‫‪2‬‬
‫الموضوعة لبلوغها قد تم تحقيقها‪.‬‬
‫‪ o‬الرقابة هي وظيفة المتابعة و المالحظة و اإلشراف و التوجيه و تهدف إلى التحقق من أن‬
‫المهام تحقق بشكل صحيح وسليم ‪ ،‬ولم تعترها أية انحرافات ‪ ،‬و العمل على منعها‪.3‬‬

‫ومن التعاريف السابقة يمكننا أن نقدم التعريف التالي للرقابة‪:‬‬

‫الرقابة هي األداة التي تعين اإلدارة على الكشف عن االنحرافات و تصحيحها قبل أن تتعمق إلى‬
‫جانب اتخاذ ما يلزم من إجراءات وتدابير لمنع حدوث مثل هذه االنحرافات أو األخطاء مستقبال‪.4‬‬

‫• أهمية الرقابة‪:‬‬

‫تعد الرقابة من الوظائف اإلدارية المهمة وذلك ألنها تساهم في التأكيد من فعالية وظائف اإلدارة‬
‫السابقة ‪ ،‬ويمكن ذكر أهمية الرقابة في ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الغني بيوني عبد هللا ‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة في االسالم ‪ ،‬بيروت ‪،‬دار الكتاب اللبناني ‪،‬سنة ‪،1992‬ص ‪345‬‬
‫‪- 2‬بشير العالق ‪ ،‬اإلدارة الحديثة ‪ ،‬عمان االدن ‪ ،‬دار اليازوري ‪،‬سنة ‪،2008‬ص ‪341‬‬
‫‪ - 3‬بدر الدين زواقة ‪ ،‬وظائف اإلدارة و تطبيقاتها على العمل االسالمي المعاصر ‪ ،‬دار قرطبة ‪ ،‬الجزائر ‪ 2010‬ص ‪341‬‬
‫‪ - 4‬محمد قاسم الفريوني ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪329‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الرقابة وسيلة لقياس أداء المرؤوسين وتصحيحه بما يجنب المنظمة المخاطر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التأكد من أن التنفيذ يتم وفقا لما هو مقرر في الخطة ثم تقويم االنحرافات منها بما يكفل تحقيق‬ ‫‪.2‬‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬
‫الرقابة وسيلة فعالة لمنع االنحرافات و وقاية األفراد ممن األضرار الناجمة عن أخطاء الموظفين‬ ‫‪.3‬‬
‫المسؤولين ‪.‬‬
‫تقييم أداء المديرين من خالل الوقوف على مدى نجاحهم في تحقيق األهداف للتمييز بين المدير‬ ‫‪.4‬‬
‫األكفأ وغيره من المديرين األقل كفاءة ‪.‬‬
‫الرقابة تساهم في إتقان التخطيط في المستقبل نتيجة الخبرة المستمرة في معالجة االنحرافات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تعتبر الرقابة من الوسائل المناسبة لتعزيز تأقلم و تجاوب المنظمات مع التغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫التأكد من حصول األفراد على الحقوق و المزايا المقررة لهم وعدم التعسف في استخدام‬ ‫‪.7‬‬
‫السلطة ضد المرؤوسين ‪.1‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬خطوات الرقابة‬

‫تمر عملية الرقابة بأربعة مراحل أساسية وهي متتابعة وتعتمد على بعضها بشكل يحقق أهداف‬
‫المنظمة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد معايير األداء‬

‫يعتبر تحديد معايير أداء موضوعية البداية الصحيحة ألي نظام رقابي‪ ،‬فبدون وجود معايير رقابية‬
‫يصعب الحكم على العمل المنجز هل تم إنجاحه وفق الخطة أم ال‪ ،‬و من المعايير التي يمكن استخدامها‬
‫لتقييم األداء هي‪:‬‬

‫معايير كمية ‪ :‬تضع معايير في شكل كمي كتحديد كمية اإلنتاج أو حجم المبيعات في‬ ‫أ‪.‬‬
‫منظمة معينة كأن نقول مثال الموصول بالمنظمة في نهاية السنة إلى ‪ 80‬بالمائة من‬
‫الطاقة اإلنتاجية المتاحة‪.‬‬
‫معايير النوعية ‪ :‬أي نوعية السلع المنتجة و جودتها بمقارنتها مع مثيالت ما في السوق أو‬ ‫ب‪.‬‬
‫من المعايير النوعية كأن نضع المنظمة في نهاية السنة من ضمن الخمس منظمات األولى‬
‫في السوق‪.‬‬
‫معايير زمنية ‪ :‬أي مقدار الوقت الذي يتطلبه إنتاج سلعة أو خدمة معينة‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬
‫معايير التكلفة ‪ :‬أي النفقات المصروفة إلنتاج سلعة معينة أو لتقديم خدمة‪.‬‬ ‫د‪.‬‬

‫وهناك عدة معايير يمكن أن تضعها المنظمة حسب طبيعة األنشطة التي تمارسها مثال معايير تتعلق‬
‫باألرباح أي معدل نمو األرباح المستهدفة‪ ،‬حجم الربح المراد تحقيقه‪ ،‬أو معايير متعلقة باألنشطة‬
‫التسويقية‪ ،‬كحصة المنظمة من السوق أو معدل نمو المبيعات‪...‬‬

‫و لقياس مستوى األداء بالمنظمة البد أن تتضمن المعايير التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬جودة األداء أي كيفية انجاز العمل و كم عدد األخطاء المسموح بها أثناء تأدية العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬كمية االنجاز كعدد الوحدات المطلوب من العامل إنتاجها‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد شويح ‪ ،‬مبادئ ادارة األعمال ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.188‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ .3‬الوقت المحدد إلنجاز العمل المسند للعامل‪.‬‬
‫‪ .4‬تكلفة القيام بإنجاز العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬السلوك المطلوب من شاغل الوظيفة‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬قياس مستوى األداء‬

‫تأتي هذه المرحلة بعد تحديد معايير األداء‪ ،‬و في هذه المرحلة تقوم بقياس العمل الفعلي الذي تم إنجازه‬
‫‪ .‬و عملية الرقابة في هذه الخطوة تكمل في ما يجب قياسه و متى تتم عملية القياس ‪ .‬و توجد ثالث مقاييس‬
‫مبدئيا لألداء تعتمد على تكرار االستخدام هي‪:‬‬

‫‪ .1‬قياس األداء بشكل ثابت‪.‬‬

‫‪ .2‬قياس األداء بشكل دوري‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس األداء أحيانا‬

‫ثالثا‪ :‬مقارنة األداء بالمعايير ‪:‬‬

‫نقوم في هذه المرحلة بمقارنة بين األداء الفعلي الذي تمت معرفته من خالل المرحلة السابقة و بين‬
‫المعايير التي وضعت في الخطوة األولى ‪ ،‬وذلك بهدف معرفة ماذا تم تحقيق من األهداف أم ال؟‬

‫و بعد المقارنة يقوم المدير بتحديد طبيعة االنحرافات و أسبابها سواء كانت من األفراد أو اإلدارة أو‬
‫عوامل خارجية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تصحيح االنحرافات‪:‬‬

‫نقوم في هذه المرحلة بعد تحديد نوع و طبيعة االنحرافات‪ ،‬وصف العالج المناسب لتلك االنحرافات ‪،‬‬
‫قد يكون التصحيح في التخطيط كإعادة صياغة أهداف الخطة مثال أو هناك ضعف في العملية التنظيمية‬
‫للعمل أو تتعلق باالتصاالت أو الهيكل التنظيمي و التفويض السلطات ‪...‬‬

‫أما إذا لم تكن هناك أية انحرافات بمعنى أن المعايير المطابقة لما تم انجازه و تم تحقيق األهداف ‪ .‬على‬
‫المدير مكافئة العاملين على حسن إنجازهم‪.1‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أنواع الرقابة‬

‫يمكننا تقسيم الرقابة إلى أنواع رئيسية و هي‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬الرقابة المستمرة ‪ :‬وهي تلك الرقابة التي تستخدم باستمرار دون توقف وهي عدة أنواع‪:‬‬

‫الرقابة الذاتية ‪ :‬هذا النوع من الرقابة يقوم المرؤوسين بدور الرقابة الذاتي على أدائهم و هذا‬ ‫أ‪.‬‬
‫النوع من الرقابة أقل مشاكل و يعتمد على مقدرة المرؤوسين في القيام بالرقابة ذاتيا وعلى مدى تحفيز و‬
‫تشجيع الرؤساء لهم للقيام بهذه المهمة ‪ ،‬كما أن هذا النوع من الرقابة يمكن من اكتشاف االنحرافات أثناء‬
‫العمل مما يعطي فرصة للتصحيح في الوقت المناسب و تقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪ 1‬المهدي الطاهر غنية ‪،‬مبادئ إدارة األعمال ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.332‬‬

‫‪64‬‬
 ‫رقابة المجموعة ‪ :‬يستعمل هذا النوع من الرقابة في المنظمات التي تعتمد على الفرق أو‬ ‫ب‪.‬‬
‫المجموعات إلنجاز أعمالها ‪ ،‬ووفقا لهذه الطريقة فأن الرقابة تتم من أعضاء المجموعة على أداء‬
‫مجموعتهم فأعضاء المجموعة مسئولين على رقابة أعماهم وتصحيح أي انحراف قد يظهر‪.‬‬

‫الرقابة عن طريق الخطط الدائمة ‪:‬أن الخطط التي تضع المنظمة تستخدم كرقابة أولية عند‬ ‫ج‪.‬‬
‫إعدادها و رقابة لتصحيح األخطاء بعد تنفيذها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرقابة الدورية ‪ :‬وهي تلك الرقابة التي تستخدم بشكل دوري وفيها عدة أنواع منها‪:‬‬

‫التقارير ‪ :‬يتضمن جمع قدر من الحقائق و المعلومات حول موضوع معين و يتضمن التقرير‬ ‫أ‪.‬‬
‫وصف لسير عمل أو مشروع ما سواء كأن العمل في طور اإلنشاء أو عمال مكتمال يسجل فيه كل ما يهم‬
‫القارئ ‪ ،‬وقد تكون التقارير شفوية أو كتابية وعادة ما تهدف التقارير إلى مقارنة مستويات األداء الفعلية‬
‫بالمعايير الموضوعة سابقا ‪ ،‬و بناء على التقارير نتخذ إجراءات تصحيحية لألخطاء أو االنحرافات‬
‫المتعلقة باألداء‪.‬‬

‫المراجعة ‪ :‬هناك نوعين من المراجعة داخلية و خارجية وهي جزء من وظيفة المحاسبة المالية‬ ‫ب‪.‬‬
‫وهدفها هو التأكد من أن العمليات المحاسبية و التمويلية تعكس الواقع بصورة صحيحة ‪ .‬و المراجع‬
‫الداخلية تقوم بالكشف الدوري للتأكد من أن األصول التي تم تسجيلها بشكل صحيح ‪ ،‬أما المراجع‬
‫الخارجي فعادة ما يكون عمله سنويا للتأكد من أن الميزانيات التي تم إعدادها تعكس الواقع بالمنظمة و تم‬
‫إعدادها في شكلها الصحيح ‪ ،‬كما نجد المراجع اإلداري و التي تنحصر مهمته في تحليل دراسة وظائف‬
‫التخطيط و التنظيم و التوجيه و الرقابة بالمنظمة بهدف التحسين في كيفية أدائها من خالل دراسة الماضي‬
‫و الحاضر و المستقبل‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬الرقابة الظرفية ‪ :‬وهذا النوع من الرقابة يتم أحيانا و يتضمن الطرق التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬المالحظة ‪ :‬هنا يقوم المدير بزيارات ميدانية بين الحين و اآلخر بهدف اكتشاف أي أخطاء أو انحرافات‬
‫‪ ،‬حتى يتمكن من تصحيحها في الوقت المناسب و قد تستعمل التجهيزات الحديثة كالكاميرات و مختلف‬
‫آالت التصوير‪.‬‬

‫ب‪ .‬التقارير الخاصة ‪ :‬التي يأتي حدوثها عندما تكون مشكلة معينة قد تطلب اإلدارة بالمنظمة تقريرا‬
‫يتناول المشكلة بالعرض و التحليل ليتم إعداده من قبل أحد الموظفين أو أحد األقسام أو اإلدارات ذات‬
‫العالقة بالمشكلة و قد تكون أحيانا خارج المنظمة ‪ ،‬و قد يختم بعض التقارير بذكر بعض الحلول التي‬
‫يراها مناسبة لمشكلة موضوع التقرير‪.‬‬

‫ج‪ .‬مراقبة المشروع ‪ :‬يستخدم هذا النوع من الرقابة عندما تحتاج المنظمة إلى الرقابة على مشروع ما‬
‫أثناء عملية التنفيذ حتى تتحقق من أن المشروع قد تم إنجازه كما يجب و قام بتنفيذ الخطة المسطرة ‪.‬‬

‫و إضافة إلى أنواع الرقابة السابقة هناك أنواع أخرى من الرقابة يمكننا أن نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الرقابة من حيث توقيتها‪ :‬ونجد الرقابة الوقائية و هي الرقابة التي تكتشف الخطأ قبل وقوعه‬
‫‪.‬وهناك الرقابة التي تكتشف االنحرافات وقت حدوثها تجنب مضاعفات ما و آثارها و هناك‬

‫‪65‬‬
 ‫الرقابة الالحقة و تهدف الكتشاف االنحرافات بعد االنتهاء من تنفيذ العمل و ذلك بمقارنة األداء‬
‫الفعلي بالمعايير والموضوعة سابقا لمعرفة االنحرافات‪.‬‬
‫‪ .2‬الرقابة من حيث شموليتها ‪ :‬نجد الرقابة الشاملة و هي التي تتعلق بكل أنشطة المنظمة و أهدافها‬
‫العامة كحصة المنظمة بالسوق و قدرتها على المناقشة ‪ .‬و هناك الرقابة على مستوى التقسيم‬
‫التنظيمي بمعنى أن الرقابة تتعلق بكل تقسيم تنظيمي على حده لتحديد مدى تحقيقها للمعايير‬
‫الموضوعية‪ .‬كما نجد الرقابة على مستوى الفرد بالمنظمة وهنا تركز على أداء الفرد بالمقارنة‬
‫بين أدائه و المعايير الموضوعة له‪.‬‬
‫‪ .3‬الرقابة من حيث المصدر‪ :‬نجد الرقابة الداخلية بحيث تتم من داخل المنظمة كما نجد الرقابة‬
‫الخارجية وتتم من خارج المنظمة مثل األجهزة الرقابية المختلفة‪ ،‬مجلس المحاسبة‪ ،‬و البند‬
‫‪1‬‬
‫المركزي ‪ ...‬الخ ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪:‬متطلبات الرقابة الفعال ‪ :‬لكي تحقق الرقابة أهدافها البد أن تتوفر الشروط التالية‪:‬‬

‫البد من وجود أهداف دقيقة وواضحة لدى المنظمة ألن عملية الرقابة ال تحقق عملها في غياب‬ ‫‪.1‬‬
‫الخطة و الهدف الذكي من حيث الجانب الكمي و قابل للتحقيق‪.‬‬
‫تصميم نظام رقابي يتالءم مع طبيعة نشاط المنظمة و عدم تطبيق أنظمة رقابية بمجرد أنها نجحت‬ ‫‪.2‬‬
‫في المنظمات األخرى بسبب االختالفات المتوقعة في كثير من األمور بين منظمة و أخرى‪.‬‬
‫البد أن تكون المعايير الرقابية واضحة و سهلة الفهم و االستخدام من قبل العاملين بها و كذلك‬ ‫‪.3‬‬
‫مرونتها و قابليتها للتعديل‪.‬‬
‫حتى تكون الرقابة فعالة البد أن تؤدي إلى اكتشاف االنحرافات في الوقت المناسب و قبل فوات‬ ‫‪.4‬‬
‫األوان ‪ ،‬و أن تحدد أسباب االنحرافات ‪ ،‬حتى تتمكن المنظمة من عالجها و بالتالي تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
‫حتى تنجح عملية الرقابة البد أن تكون مدعومة من قبل العاملين بالمنظمة‪ ،‬كما يجب أن تكون‬ ‫‪.5‬‬
‫عملية االتصال فعالة لضمان الحصول على المعلومات الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫حتى تكون العملية الرقابية فعالة البد أن تكون مرتبطة بجميع وظائف اإلدارة من تخطيط و تنظيم‬ ‫‪.6‬‬
‫و توجيه ‪.‬‬

‫المراجع‬
‫أوال الكتب بالعربية‬
‫بدر الدين زواقة ‪ ،‬وظائف اإلدارة و تطبيقاتها على العمل االسالمي المعاصر ‪ ،‬دار قرطبة ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الجزائر ‪.2010‬‬
‫بشير العالق ‪ ،‬اإلدارة الحديثة ‪ ،‬عمأن االدن ‪ ،‬دار اليازوري ‪،‬سنة ‪.2008‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بن حمود سكينة‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية (الجزائر‪-‬دار األمة ‪.)2012‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الجامعة اإلسالمية 'غزة' كلية الهندسة‪ ،‬طبيعة المنظمة ومفهومها‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ 1‬المهدي الطاهر غنية ‪ ،‬مبادئ إ دارة األعمال ‪ ،‬المرجع السابق ‪ ،‬ص‪257‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ .5‬حسين مريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة (األردن‪ ،‬عمان‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪.2010‬‬
‫‪ .6‬حنفي محمود سليمان‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬االتحاد الدولي للبنوك االسالمية‪ ،‬القاهرة ‪. 1980‬‬
‫‪ .7‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬اإلدارة" أساسيات إدارة األعمال (األردن عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪)2008‬‬
‫‪ .8‬صالح مهدي حسن العامري ‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالب ‪ ،‬دار وائل لنشر و التوزيع ‪،‬عمان‬
‫االردن‪ ،‬الطبعة الثانية ‪.2008‬‬
‫‪ .9‬عبد الشافي محمد أبو الفضل‪ ،‬القيادة اإلدارية في اإلسالم‪ ،‬المعهد العالي للفكر اإلسالمي‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ .10‬عبد الغني بيوني عبد هللا ‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة في االسالم ‪ ،‬بيروت ‪،‬دار الكتاب اللبناني ‪،‬سنة‬
‫‪.1992‬‬
‫‪ .11‬غول فرحات ‪ ،‬مدخل إلى التسيير‪(،‬الجزائر ‪ ،‬دار الخلدونية للنشر و التوزيع‪.)2012 ،‬‬
‫‪.12‬فؤاد العطار‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة‪( ،‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪.1974 ،‬‬
‫‪.13‬فوزي كمال أدهم‪ ،‬اإلدارة اإلسالمية ‪ :‬دراسة مقارنة‪ :‬بين النظم اإلسالمية والوضعية الحديثة‪،‬‬
‫(لبنان‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النفائس‪.)2001 ،‬‬
‫‪.14‬لطيفة عبد الرحمان الشبانات و أخرون ‪ ،‬نظريات القيادة و أنماطها ‪ ،‬جامعة اإلمام محمد بن‬
‫سعود االسالمية ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪.15‬مجدي علي غيث‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬محاضرة‪.‬‬
‫‪.16‬محمد الشويح‪ ،‬مبادئ إدارة االعمال (جسور للنشر والتوزيع الجزائر‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى‪،‬سنة‪.)2015‬‬
‫‪.17‬محمد الصيرفي ‪ ،‬التوجيه اإلبداعي ‪ ،‬مؤسسة حورس الوليه للنشر و التوزيع ‪،‬اإلسكندرية ‪،‬سنة‬
‫‪. 2005‬‬
‫‪.18‬محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الوفاء اإلسكندرية ‪،‬مصر ‪.2007،‬‬
‫‪.19‬محمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير الجزء الثاني‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1995 ،‬‬
‫‪.20‬محمد عبد هللا البراعي ‪ ،‬محمود عبد الحميد مرسي ‪ ،‬االدارة في االسالم ‪ ،‬المعهد االسالمي‬
‫للبحوث و التدريب ن جدة المملكة العربية السعودية ‪1995 ،‬‬
‫‪.21‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والعمليات والوظائف (عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر ‪ ،)2006‬الطبعة الثالثة‪.‬‬
‫‪.22‬محمود العكة ‪،‬إدارة األعمال الدولية ‪(،‬عمان ‪ ،‬األدن دار أسامة للنشر و التوزيع ‪.)2009،‬‬
‫‪.23‬معين أمين السيد محاضرات في مدخل االقتصاد وتاريخ الوقائع االقتصادية ومدخل إلدارة‬
‫االعمال‪ ،‬الطبعة األولى ‪.2014‬‬
‫‪.24‬المهدي الطاهر غنية‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال (ليبيا‪ :‬بنغازي‪ :‬دار الكتب الوطنية ‪.2003‬‬
‫‪ .25‬نور الدين حاروش ‪ ،‬رفيقة حروش ‪،‬علم اإلدارة من المدرسة التقليدية إلى الهندرة (دار االيام‬
‫للنشر و التوزيع ‪. )2015،‬‬
‫ثانيا الكتب باللغة االجنبية‬
‫‪: Marcel Laflame : Le management, approche systématique, Théorie et .1‬‬
‫‪cas, Gaëtan Morin. Québec, Canada 1981‬‬

‫‪67‬‬
 Jougleux Muriel ,Management et contrôle de gestion 3éme édition , .2
édition d’organisation paris, 2009 .
Thietart Raymond – Alain , Le Managemert , Presses universitaires de .3
France , 2010 .
‫ثالثا المواقع االلكترونية‬
www.DOUHOOT.BLOGSPOT.com 1.
WWW.FEEDO.NET2017-06 -28 ‫تاريخ التصفح‬ 2.
WWW.KENANAOLINE.COM 3.
WWW.TASSILIALGERIE.COM 02/08/2017 4.
WWW.DJELFA.INFO/VB/SHOWTHREAD 07/08/2017 5.
www.hrdiscussion.com 6.
www.hrdiscussion.com 7.
www.mawdoo3.com/25/11/2014 8.

‫قائمة االشكال‬

68
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪07‬‬ ‫األطراف ذي العالقة بإدارة المنظمة‬ ‫‪01‬‬
‫‪10‬‬ ‫العجلة التسييرية‬ ‫‪02‬‬
‫‪20‬‬ ‫المدير‬ ‫‪03‬‬
‫‪23‬‬ ‫مستويات اإلدارة‬ ‫‪04‬‬
‫‪25‬‬ ‫وظائف اإلدارة‬ ‫‪05‬‬
‫‪46‬‬ ‫نظرية سلم الحاجيات لماسلو‬ ‫‪06‬‬
‫‪65‬‬ ‫مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‬ ‫‪07‬‬
‫‪66‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي‬ ‫‪08‬‬
‫‪67‬‬ ‫الهيكل التنظيمي القطاعي‬ ‫‪09‬‬
‫‪68‬‬ ‫هيكل المصفوفة‬ ‫‪10‬‬
‫‪72‬‬ ‫النمط التسلطي‬ ‫‪11‬‬
‫‪73‬‬ ‫النمط الديمقراطي‬ ‫‪12‬‬
‫‪73‬‬ ‫النمط التساهلي‬ ‫‪13‬‬

‫الفهرس‬
‫الصفحة‬
‫الموضـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوع‬
‫‪02‬‬
‫تقديم‬
‫‪03‬‬
‫الفصل االول ‪ :‬التعريف وطبيعة علم االدارة‬
‫‪04‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬التعريف بعلم اإلدارة‪ ،‬األهمية والمميزات‬

‫‪04‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التعريف بعلم اإلدارة‬

‫‪06‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهمية علم اإلدارة‬
‫‪08‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مميزات اإلدارة‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬طبيعة علم اإلدارة‬
‫‪13‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عالقة علم اإلدارة بالعلوم األخرى و أوجه االختالف بين‬

‫‪69‬‬
 ‫اإلدارة وإدارة األعمال‬ ‫‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫المطلب األول‪ :‬عالقة علم اإلدارة بالعلوم األخرى‬
‫‪16‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة وإدارة األعمال‬

‫‪19‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬المدير‪ ،‬الصفات والمسؤوليات والمهارات‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المدير‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مهارات المدير‬

‫‪21‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات اإلدارة‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬وظائف المدير‬
‫‪26‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬تطور الفكر اإلداري ومدارسه‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫المبحث األول‪ :‬الفكر اإلداري في العصور المختلفة‬
‫‪27‬‬
‫المطلب األول‪ :‬الحضارة الفرعونية‪ ،‬اليابانية و الصينية‬
‫‪29‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الحضارة اإلسالمية‬

‫‪31‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬
‫‪32‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نظرية اإلدارة العلمية‬
‫‪34‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬هنري فايول‪ :‬شمولية اإلدارة‬
‫‪38‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬النظرية البيروقراطية‬
‫‪40‬‬
‫المبحث الثالث ‪:‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫‪41‬‬
‫المطلب االول نظريات التون مايو(‪)1880-1949‬‬
‫‪42‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫‪43‬‬
‫المبحث الرابع ‪ :‬مدرسة العلوم السلوكية‬
‫‪43‬‬ ‫الطلب األول ‪:‬ماري باركر فوليت(‪:)1968-1933‬‬

‫‪44‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬نظرية سلم الحاجات ألبراهام ماسلو‬
‫‪46‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬انتقادات نظرية ماسلو‬

‫‪70‬‬
‫‪46‬‬ ‫المبحث الخامس ‪:‬النظريات الحديثة في االدارة‬
‫‪46‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬االدارة باألهداف‬
‫‪48‬‬ ‫الطلب الثاني ‪:‬النظرية اليابانية في اإلدارة‬

‫‪49‬‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬النظرية الموقفية في اإلدارة‬

‫‪54‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬وظائف اإلدارة‬
‫‪54‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫‪55‬‬ ‫المطلب األول تعريف و أهداف التخطيط‬

‫‪56‬‬ ‫المطلب الثاني ‪:‬أهمية التخطيط وخصائصه‬

‫‪57‬‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬أنواع التخطيط‪:‬‬

‫‪58‬‬ ‫المطلب الرايع ‪:‬خطوات العملية التخطيطية و متطلبات التخطيط الفعال‬

‫‪60‬‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬وظيفة التنظيم‬

‫‪60‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف ‪ ،‬أهمية وخصائص التنظيم‬
‫‪62‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع التنظيم وخطوات عملية التنظيم‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪68‬‬ ‫المطلب الرابع ‪:‬متطلبات التنظيم الفعال‬

‫‪69‬‬ ‫الميحث الثالث ‪:‬وظيفة التوجيه‬

‫‪69‬‬
‫المطلب االول ‪:‬تعريف التوجيه ‪ ،‬أهميته و أسسه‬
‫‪70‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬القيادة‬

‫‪75‬‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬االتصال‬

‫‪80‬‬ ‫المطلب الرابع ‪:‬التحفيز‬

‫‪84‬‬ ‫المبحث الرابع الرقابة‬

‫‪84‬‬ ‫المطلب األول ‪:‬مفهوم الرقابة و أهميتها‬

‫‪71‬‬
‫‪86‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬خطوات الرقابة‬
‫‪88‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬أنواع الرقابة‬
‫‪90‬‬ ‫المطلب الرابع ‪:‬متطلبات الرقابة الفعال‬

‫‪91‬‬
‫المراجع‬
‫‪94‬‬
‫قائمة األشكال‬
‫‪95‬‬
‫الفهرس‬

‫‪72‬‬