‫الفهرست‬

‫المقدمة‪)3(...................................................................:‬‬

‫اإلدارة )‪Management ..................................................(4‬‬

‫طبيعة اإلدارة‪)5(.......................................................... :‬‬

‫أهمية اإلدارة‪)6(................................................................... :‬‬

‫الوظائف االدارة‪)9(..........................................................‬‬

‫تعريف المدير‪)10(................................................................ :‬‬

‫أنواع المديرين‪)13(...................................................... -:‬‬

‫أوالﹰ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ للمستوى اإلداري‪:‬‬

‫ثانياﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ مجاالت اإلدارة‪:‬‬

‫مجاالت اإلدارة ثالثاﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ لنطاق األنشطة‪:‬‬

‫المدير العام‬

‫َمهام المدير العام‬

‫ومن أه ّم ال َمهام التي يقوم بها ال ُمدير العام ما يأتي‪:‬‬

‫تح ّديات المدير العام‬

‫رابعاﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ لنوع المسؤولية‪:‬‬

‫خامساﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ للمسمى الوظيفي‪:‬‬

‫المدير الفعال ‪:Effective Manager‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المكونات األساسية للمدير الفعال‪:‬‬

‫خصائص المدير الفعال‪:‬‬

‫سمات المدير الناجح‪:‬‬

‫المدير والقائد‪:‬‬

‫الفرق بين المدير والقائد‬

‫المصادر‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫إن مفهوم المدير يغطي مسميات عديدة متنوعة نجدها في جميع المنظم‪--‬ات فهم يعمل‪--‬ون في‬

‫وظائف متنوعة وبمسميات كث‪--‬يرة‪ :‬م‪--‬دير ع‪--‬ام‪ ،‬م‪--‬دير مش‪--‬روع‪ ،‬رئيس دائ‪--‬رة‪ ،‬قائ‪--‬د فري‪--‬ق‪،‬‬

‫عميد كلية‪ ،‬مدير معهد‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬رئيس وحدة وغيرها‪ .‬إن هؤالء المدراء يعملون بش‪--‬كل‬

‫‪2‬‬
‫مباش‪--‬ر م‪--‬ع أف‪--‬راد آخ‪--‬رين م‪--‬رتبطين بهم ويق‪--‬دمون دعماﹰ وإس‪--‬نادﹰا له‪--‬ؤالء المرؤوس‪--‬ين في‬

‫مختلف وظائفهم‪ .‬والمدراء هم أناس عاملون في المنظمات على اختالف أنواعه‪--‬ا ويق‪--‬دمون‬

‫دعماﹰ ومساندة للمرؤوسين لغرض أفضل نت‪--‬ائج أداء ممكن‪--‬ة من خالل وج‪--‬ودهم على رأس‬

‫وحدة تنظيمية تجعلهم مس‪--‬ئولين عن مجموع‪--‬ة من األف‪--‬راد وأعم‪--‬الهم أي أنهم مس‪--‬ئولين عن‬

‫فريق العمل وتنفيذ الخطط المؤدية لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫إن عمل المدير في امجتمعات والمنظمات المعاص‪--‬رة أص‪--‬بح من األهمي‪--‬ة بمك‪--‬ان ح‪--‬تى أن‪--‬ه‬

‫يمكننا القول أنه ال توجد وظيفة أكثر حيوي‪--‬ة للمجتم‪--‬ع وتط‪--‬وره من وظيف‪--‬ة الم‪--‬دير‪ ،‬خاص‪--‬ة‬

‫وأن المدراء ينسقون حالياﹰ وي‪--‬ديرون رؤوس األم‪--‬وال البش‪--‬رية وال‪--‬تي أص‪--‬بحت أثمن رأس‬

‫مال حيث تستند إليها النجاحات التي يمكن أن تتحقق في المنظمات‪.‬‬

‫اإلدارة ‪Management‬‬

‫هي حجر الزاوية في نجاح أي منظمة سواء أك‪--‬انت تعم‪--‬ل في مج‪--‬ال الص‪--‬ناعة‪ ،‬أو‬

‫في مجال الخدمات أو كانت منظمة تعليمي‪--‬ة أو غيره‪--‬ا‪ .‬حيث يعت‪--‬بر ال‪--‬دور ال‪--‬ذي تق‪--‬وم ب‪--‬ه‬

‫اإلدارة من أهم عوامل نجاح المنظمات االقتصادية أو فشلها‪ ،‬وبالتالي من أهم أسباب نم‪--‬و‬

‫المجتمع وتقدمه أو تخلفه وت‪--‬أخره‪ .‬كم‪--‬ا يتوق‪--‬ف نج‪--‬اح المنظم‪--‬ات على وج‪--‬ود إدارة فعال‪--‬ة‬

‫‪3‬‬
‫تستخدم الطرق العلمي‪--‬ة في اتخ‪-‬اذ الق‪--‬رارات‪ -‬وفي أداء الوظ‪--‬ائف اإلداري‪--‬ة المختلف‪--‬ة وال‪--‬تي‬

‫تسعى إلى االبتكار والتطوير والتكيف مع الظروف المحلية والعالمية‪ .‬فاإلدارة منتشرة في‬

‫كل أنواع المنظمات‪ ،‬وهي المحرك الذي يجعل المنظمة تعمل بكفاءة نحو تحقيق األه‪--‬داف‬

‫التي تصبو إليها‪ .‬وإن المهمة األساسية لإلدارة هي جعل المنظمة بمختلف مكوناتها منجزة‬

‫ألداء عالي من خالل استخدام أفضل للموارد البشرية والمادية المتاحة‪.1‬‬

‫طبيعة اإلدارة‪:‬‬
‫اإلدارة نش‪--‬اط إنس‪--‬اني يرتب‪--‬ط بالعم‪--‬ل الجم‪--‬اعي يه‪--‬دف إلى تحقي‪--‬ق نت‪--‬ائج مح‪--‬ددة‬

‫باستغالل موارد متاحة والعمل على تنمية موارد جديدة‪ .‬وإن هذا العمل يتطلب القيام بع‪--‬دد‬

‫من الوظائف األساسية من تحدي‪--‬د لأله‪--‬داف إلى تخطي‪--‬ط وتنظيم وتجمي‪--‬ع وتنمي‪--‬ة للم‪--‬وارد‬

‫والتنسيق والتوجيه باإلضافة إلى الرقابة وتقييم األداء‪.2‬‬

‫‪ -1‬الحشروم ‪ ،‬محمد مصطفى & مرسي ‪ ،‬نبيل محمد ‪ ،‬إدارة األعمال المبادئ والمهارات والوظائف ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬مكتبة الشقري ‪. 1998 ،‬‬
‫‪ - 2‬الخير ‪ ،‬طارق وآخرون ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ( ‪ ، ) 1‬دمشق ‪ ،‬منشورات جامعة دمشق ‪. 2004 ،‬‬

‫‪4‬‬
‫ه‪--‬ذه الوظ‪--‬ائف اإلداري‪--‬ة األساس‪--‬ية ليس‪--‬ت منفص‪--‬لة عن بعض‪--‬ها ب‪--‬ل هي مترابط‪--‬ة‪،‬‬

‫بمعنى أن النجاح في تأدية أي منها يتوقف على كفاءة أداء ب‪--‬اقي الوظ‪--‬ائف‪ ،‬ف‪--‬اإلدارة به ‪-‬ذا‬

‫المعنى عبارة عن نظام متكامل يعمل كل جزء فيه عمالﹰ محددﹰا يس‪--‬هم بدرج‪--‬ة في تحقي‪--‬ق‬

‫الهدف العام للنظام‪ ،‬وبالتالي فإن القص‪-‬ور في أداء أح‪--‬د ه‪-‬ذه األج‪--‬زاء يص‪--‬يب النظ‪-‬ام كل‪--‬ه‬

‫بالضعف والخلل والتخلف‪.‬‬

‫أهمية اإلدارة‪:‬‬
‫أص‪--‬بحت اإلدارة الناجح‪--‬ة في ال‪--‬وقت الحاض‪--‬ر ض‪--‬رورة ملح‪--‬ة بس‪--‬بب المتغ‪--‬يرات‬

‫السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬وتنبع أهمية اإلدارة نتيجة ظهور العدي‪--‬د‬

‫من الظواهر والمتغيرات والتطورات‪ -‬في مجاالت الحياة االقتصادية واالجتماعي‪--‬ة‪ .‬وال ب‪--‬د‬

‫لنا منذ البداية أن نوضح أن ظهور أهمية اإلدارة كان سببهالرئيسي ه‪--‬و الث‪--‬ورة الص‪--‬ناعية‬

‫وما تبعها من تطورات‪ .‬وسنعرض فيما يلي أهم المتغيرات‪ -‬التي كانت بمثابةالعوامل ال‪--‬تي‬

‫‪5‬‬
‫أدت إلى إب‪--‬راز أهمي‪--‬ة اإلدارة كعنص‪--‬ر حي‪--‬وي وفع‪--‬ال في نج‪--‬اح األعم‪--‬ال‪ ،‬ومن بين ه‪--‬ذه‬

‫المتغيرات‪:3‬‬

‫‪ - 1‬كبر حجم المشروعات‪:‬‬

‫مع بدء كبر حجم المنظمات وزيادة القوى العامل‪--‬ة فيه‪--‬ا وتوس‪--‬عها وتن‪--‬وع إنتاجه‪--‬ا‪،‬‬

‫أصبح من الضروري‪ -‬تنسيق الجهود وتوجيهها والرقابة عليها‪ ،‬األمر ال‪--‬ذي أص‪--‬بح يتطلب‬

‫وج‪-‬ود إداريين أكف‪-‬اء ل‪-‬ديهم اإللم‪-‬ام الك‪-‬افي والخ‪-‬برة والمعرف‪-‬ة اإلداري‪-‬ة لرس‪-‬م السياس‪-‬ات‬

‫المتنوعة‪ ،‬وإلدارة وتوجيه الجهود البشرية داخل المشروع نح‪--‬و تحقي‪--‬ق اله‪--‬دف المنش‪--‬ود‪،‬‬

‫كل ذلك وضح في أذهان أصحاب األعمال أهمية اإلدارة ومدى إلحاح الحاجة إليها‪.‬‬

‫‪ - 2‬فصل الملكية عن اإلدارة‪:‬‬

‫نظراﹰ لكبر حجم الشركات وضخامة رؤوس أموالها فقد أص‪--‬بحت المه‪--‬ام اإلداري‪--‬ة‬

‫فيها متعددة ومعقدة ال يمكن لمالكها القي‪--‬ام بها أو تنس‪--‬يقها‪ ،‬ل‪--‬ذلك ظه‪--‬رت فلس‪--‬فة حديث‪--‬ة في‬

‫الفكر اإلداري مفادها ضرورة فص‪--‬ل اإلدارة عن الملكي‪--‬ة‪ ،‬مم‪--‬ا أدى إلى ظه‪--‬ور طبق‪--‬ة من‬

‫الم‪--‬ديرين المتخصص‪--‬ين‪ -‬لتحقي‪--‬ق أه‪--‬داف المنظم‪--‬ات ومص‪--‬الح مالكيه‪--‬ا ومص‪--‬لحة أف‪--‬راد‬

‫المجتمع‪ ،‬وهذا ما يعطي أهمية كبيرة لإلدارة‪.‬‬

‫‪ - 3‬ظهور النقابات العمالية‪:‬‬

‫‪ - 3‬الشماع ‪ ،‬خليل محمد حسن ‪ ،‬اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار المسيرة ‪. 2004 ،‬‬

‫‪6‬‬
‫مع توسع حجم المش‪--‬روع واإلنت‪--‬اج زادت مش‪--‬اكل العم‪--‬ل في المش‪--‬روع‪ ،‬وظه‪--‬رت‬

‫نقابات عمالية تدافع عن حقوق العمال‪ ،‬وتطورت هذه النقاب‪--‬ات إلى أن أص‪--‬بحت من الق‪--‬وة‬

‫والمكانة بحيث يهابها ص‪-‬حاب األعم‪--‬ال‪ ،‬وأيقن‪-‬وا أنهم بحاج‪-‬ة إلى سياس‪--‬ات إداري‪-‬ة جدي‪-‬دة‬

‫وإدارة جيدة تعي أهمية التوفيق بين مصالح العنصر البشري من جهة‪ ،‬ومصالح المشروع‬

‫من جهة ثانية‪.‬‬

‫‪ - 4‬ظروف التنمية والتطورات االقتصادية‪:‬‬

‫أب‪--‬رزت التط‪--‬ورات االقتص‪--‬ادية ال‪--‬تي م‪--‬رت به‪--‬ا ال‪--‬دول بع‪--‬د الث‪--‬ورة الص‪--‬ناعية‬

‫والتطورات‪ -‬التي تمر بها اآلن مدى أهمية اإلدارة والدور الحيوي الذي تقوم به في التنسيق‬

‫بين عناصر اإلنتاج‪ ،‬وتنفيذ خطط التنمية بنجاح وتنمية الموارد وتطويرها‪ ،‬وه‪--‬ذا م‪--‬ا دع‪--‬ا‬

‫أغلب الدول وخاصة المتقدمة منها إلى التركيز على عنصر اإلدارة ومتابعة مظاهر التقدم‬

‫في مجاالت العلوم اإلداري‪--‬ة من أس‪--‬س ونظري‪--‬ات‪ ،‬وذل‪--‬ك كي تتمكن المنش‪--‬آت االقتص‪--‬ادية‬

‫فيها من مزاولة عملها اإلداري على أساس سليم وبشكل ناجح‪.‬‬

‫‪ - 5‬التدخل الحكومي‪:‬‬

‫من أبرز العوامل التي أوضحت مدى أهمية اإلدارة هو زيادة الت‪--‬دخل والرقاب‪--‬ة من‬

‫جانب الحكومات على أعمال التجارة والص‪--‬ناعة‪ ،‬وعلى األخص في البل‪--‬دان النامي‪--‬ة ال‪--‬تي‬

‫أخ‪--‬ذت بتط‪--‬بيق النهج االش‪--‬تراكي ال‪--‬ذي يلقي على الدول‪--‬ة مس‪--‬ؤوليات كب‪--‬يرة في إدارة دف‪--‬ة‬

‫األمور االقتصادية والتجارية والخدمات بنجاح‪ .‬إن هذا التدخل من قبل الحكومات أوض‪--‬ح‬

‫م‪--‬دى أهمي‪--‬ة اإلدارة كوس‪--‬يلة تس‪--‬تخدمها الحكوم‪--‬ات في س‪--‬بيل تنظيم ه‪--‬ذا الت‪--‬دخل وهيمن‪--‬ة‬

‫الحكومة وسيطرتها على مجاالت الحياة في البلد‪ ،‬وذلك من خالل سن الق‪--‬وانين ال‪--‬تي تنظم‬

‫‪7‬‬
‫أمور العمل ووضع السياسات اإلدارية والتنظيمي‪--‬ة الس‪--‬ليمة ال‪--‬تي تكف‪--‬ل تحقي‪--‬ق النج‪--‬اح في‬

‫التدخل الحكومي في ميدان الصناعة والتجارة بشكل خاص والحياة العامة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ - 6‬تطور ظاهرة العولمة وانحسار الحدود اإلقليمية بين البلدان‪:‬‬

‫أدى إلى خل‪--‬ق س‪--‬وقاﹰ عالمي‪--‬ة مفتوح‪--‬ة ازدادت بها ح‪--‬دة المنافس‪--‬ة‪ ،‬مم‪--‬ا زاد الطلب على‬
‫المهارات اإلداري‪--‬ة المتخصص‪--‬ة الق‪-‬ادرة على اإلب‪--‬داع واالبتك‪--‬ار لتحقي‪--‬ق مزاي‪-‬ا نس‪--‬بية في‬
‫األسواق الخارجية‪.‬‬

‫‪ - 7‬سرعة التغيرات التكنولوجية واالقتصادية واالجتماعية‪:‬‬

‫األمر الذي يظهر أهمي‪--‬ة التخطي‪--‬ط االس‪--‬تراتيجي والتنب‪--‬ؤ به‪-‬ذه المتغ‪--‬يرات‪-‬‬

‫ومواجهتها‪.‬‬
‫الوظائف االدارة‬

‫‪8‬‬
 ‫تعريف المدير‪:‬‬
‫ليس ثمة تعريف محدد لكلمة م‪--‬دير‪ ،‬ب‪--‬ل أك‪--‬ثر من تعري‪--‬ف على النح‪--‬و‬
‫التالي‪:‬‬

‫• المدير هو فرد في منظمة (‪ )Organization‬يكون مسئوالﹰ عن أداء عم‪--‬ل ف‪--‬رد آخ‪--‬ر‬

‫أو مجموعة من األفراد‪ .‬وتتمثل وظيفة المدير في مساعدة المنظمة على إنجاز مستوى‬

‫مرتف‪--‬ع من األداء (‪ )Performance‬من خالل اس‪--‬تغالل موارده‪--‬ا البش‪--‬رية والمادي‪--‬ة‪( .‬‬

‫‪)Schermerhorn, 1984‬‬

‫• المدير هو شخص ما يخطط وينظم ويصنع ويتخذ قرارات ويقود ويراقب مجموع‪--‬ة‬

‫من الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية‪)Griffin, 1987( .‬‬

‫• المدير هو فرد مسئول عن وضع األهداف التنظيمي‪--‬ة ولدي‪--‬ه س‪--‬لطة ص‪--‬نع الق‪--‬رارات‬

‫بشأن كيفية استغالل الموارد إلنجاز تلك األهداف‪)Anderson, 1988( .‬‬

‫‪9‬‬
‫• المدير هو أي فرد يكون مسئوالﹰ عن مجموعة من المرؤوسين وعن موارد تنظيمية‬

‫أخرى‪Freeman, 1989 Stoner &(( .4‬‬

‫وفي ضوء التعريفات السابقة‪ :‬يمكن التوصل إلى تعريف أش‪-‬مل وأوس‪-‬ع لمع‪-‬نى كلم‪-‬ة‬
‫مدير وهو‪:‬‬

‫(المدير هو فرد في منظمة يكون مسئوالﹰ عن أداء مجموعة من المرؤوسين‪ -‬بغرض تحقيق‬

‫أهداف المنظمة من خالل ما يقوم به من وظائف – تخطيط وتنظيم وصنع واتخ‪--‬اذ ق‪--‬رارات‬

‫وقيادة ورقابة ‪ -‬واالستخدام األمثل للموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية)‪.‬‬

‫بتحليل هذا التعريف يمكن اس‪--‬تخالص ثالث‪--‬ة عناص‪--‬ر أو مكون‪--‬ات أساس‪--‬ية لتعري‪--‬ف الم‪--‬دير‬

‫موضحة بالشكل رقم (‪ )3‬وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬العمل مع ومن خالل اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -2‬القيام بالوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -3‬تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‬

‫‪4‬‬
‫‪-‬المدخل الى الدارة اعداد(أ‪ .‬عمر محمد دره ) ماجستير ادارة األعمال –كلية التجارة \جامعة عين شمس‪2009‬‬

‫‪10‬‬
‫إذاﹰ للم‪--‬دير ص‪--‬فة العمومي‪--‬ة واالنتش‪--‬ار‪ ،‬بمع‪--‬نى أن‪--‬ه األس‪--‬اس والدعام‪--‬ة والمرك‪--‬ز في ك‪--‬ل‬

‫المنظمات باختالف أنواعها وأحجامها‪ ،‬إنه موجود في المصانع‪ ،‬والش‪--‬ركات‪ ،‬والجامع‪--‬ات‪،‬‬

‫والمعاهد‪ ،‬والم‪--‬دارس‪ ،‬والمستش‪--‬فيات‪ ،‬والفن‪--‬ادق‪ ،‬واألجه‪--‬زة الحكومي‪--‬ة وغيره‪--‬ا‪ ،‬ويم‪--‬ارس‬

‫دوره المختلف باختالف نوع المنظمة وأهدافها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )3‬العناصر والمكونات‪ -‬األساسية لتعريف‪ -‬المدير‬

‫‪11‬‬
 ‫أنواع المديرين‪:‬‬
‫يمكن تصنيف المديرين وفقاﹰ لعدة أس‪--‬س مث‪--‬ل‪ :‬المس‪--‬توى اإلداري‪ ،‬مج‪--‬االت عم‪--‬ل اإلدارة‪،‬‬

‫نط‪--‬اق األنش‪--‬طة ال‪--‬تي يقومونه‪--‬ا‪ ،‬ن‪--‬وع الس‪--‬لطة ال‪--‬تي يمارسونها‪ ،‬وأخ‪--‬يراﹰ حس‪--‬ب المس‪--‬مى‬

‫الوظيفي‪ .‬وفيما يلي شرح لكل تصنيف على حده‪ .‬والشكل رقم (‪ )4‬يوضح أن‪--‬واع الم‪--‬ديرين‬
‫‪5‬‬
‫بشكل عام‪.‬‬

‫أوالﹰ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ للمستوى اإلداري‪:‬‬

‫يفترض ه‪--‬ذا التص‪--‬نيف إمكاني‪--‬ة تقس‪--‬يم الم‪--‬ديرين وفقاﹰ لمس‪--‬تواهم في الهيك‪--‬ل التنظيمي وفي‬

‫الواقع يوجد العديد من المستويات اإلدارية‪ ،‬إال أنه من الشائع االعتماد على ثالث مستويات‬

‫أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ - 1‬مدراء اإلدارة العليا‪Top Managers :‬‬

‫عبارة عن مجموعة ص‪--‬غيرة من اإلداريين تتحم‪--‬ل مس‪--‬ئولية المنظم‪--‬ة كك‪--‬ل‪ ،‬ويمث‪--‬ل ه‪--‬ؤالء‬

‫المستوى األعلى من اإلدارة‪ ،‬ويطلق على هذه امجموعة عدة مسميات منها‪ :‬الرئيس‪ ،‬ن‪--‬ائب‬

‫ال‪--‬رئيس‪ ،‬الم‪--‬دير الع‪--‬ام‪ ،‬وهم مس‪--‬ئولون عن األداء الش‪--‬امل للمنظم‪--‬ة واألج‪--‬زاء الرئيس‪--‬ية‬
‫‪ - 5‬المدخل الى الدارة اعداد(أ‪ .‬عمر محمد دره ) ماجستير ادارة األعمال –كلية التجارة \جامعة عين شمس‪2009‬‬

‫‪12‬‬
‫واألساس‪--‬ية منه‪--‬ا‪ ،‬وتق‪--‬وم اإلدارة العلي‪--‬ا بوض‪--‬ع أه‪--‬داف المنظم‪--‬ة‪ ،‬واإلس‪--‬تراتيجية الكلي‪--‬ة‪،‬‬

‫والسياسات التشغيلية‪ .‬إن هؤالء المدراء يعيرون أهمية كبيرة للبيئة الخارجية ويبحث‪--‬ون عن‬

‫الف‪--‬رص ال‪--‬تي ت‪--‬ؤدي إلى تط‪--‬وير المنظم‪--‬ة من خالل تحدي‪--‬د األه‪--‬داف المنظمي‪--‬ة ورس‪--‬م‬

‫االستراتيجيات ودراسة البيئة الخارجية واتخ‪--‬اذ الق‪--‬رارات ال‪--‬تي ت‪--‬ؤثر في المنظم‪--‬ة بأكمله‪--‬ا‬

‫وعلى المدى البعيد‪ .‬وغالباﹰ ما يعمل هؤالء المدراء لفترات زمني‪--‬ة طويل‪--‬ة وينفق‪--‬ون ج‪--‬زءﹰا‬

‫كبيراﹰ من وقتهم في االجتماعات واالتصاالت‪.‬‬

‫‪ - 2‬مدراء اإلدارة الوسطى‪Middle Managers :‬‬

‫هؤالء المدراء مسئولون عن تنفيذ االستراتيجيات المرسومة من قبل اإلدارة العليا كم‪--‬ا أنهم‬

‫يشرفون وينسقون على أنشطة المستوى الثالث (اإلدارة اإلشرافية)‪ ،‬وغالباﹰ ما يمثلون أكبر‬

‫ع‪--‬دد من الم‪--‬ديرين في معظم المنظم‪--‬ات‪ ،‬ويش‪--‬غلون مناص‪--‬ب رئاس‪--‬ة األقس‪--‬ام الكب‪--‬يرة أو‬

‫اإلدارات الرئيسية مثل‪ :‬رئيس قسم الجراحة في مستشفى‪ ،‬أو مدير الرقابة على الج‪--‬ودة في‬

‫شركة صناعية‪ ،‬أو مدير العمليات في مصنع‪ .‬وإن وظيفة اإلدارة الوسطى قد تغيرت بشكل‬

‫كبير خالل العقدين الماضيين حيث ظهر مفهوم المنظمة الرشيقة ‪ Lean Organization‬وتم‬

‫تقليص ع‪--‬دد م‪--‬ديرين اإلدارة الوس‪--‬طى‪ ،‬ولكن أهميتهم ازدادت بش‪--‬كل كب‪--‬ير حيث أص‪--‬بح‬

‫التركيز على أن تكون وظيف‪--‬ة الم‪--‬دير في اإلدارة الوس‪--‬طى موجه‪--‬ة نح‪--‬و بن‪--‬اء وقي‪--‬ادة ف‪--‬رق‬

‫العمل الكبيرة وإدارة المشاريع وتطوير الخطط التكتيكية‪.‬‬

‫‪ - 3‬مدراء اإلدارة اإلشرافية‪Supervision Managers :‬‬

‫إن أول وظيفة إدارية تش‪--‬رف إش‪--‬رافاﹰ مباش‪--‬راﹰ على عم‪--‬ل مرؤوس‪--‬ين ال يمارس‪--‬ون اإلدارة‬

‫تس‪-‬مى اإلدارة ال‪--‬دنيا أو اإلش‪--‬رافية ومهمته‪--‬ا قي‪-‬ادة الف‪--‬رق الص‪--‬غيرة وتنس‪--‬يق أنش‪--‬طة عم‪-‬ال‬

‫‪13‬‬
‫التشغيل‪ ،‬ويطلق على شاغلي هذه الوظيفة مس‪--‬ميات عدي‪--‬دة منه‪--‬ا‪ :‬المش‪--‬رف أو المالح‪--‬ظ أو‬

‫مدير مكتب أو مسئول‪ ،‬وإن أغلب المدراء في هذا المستوى هم من قدامى الع‪--‬املين الفن‪--‬يين‬

‫الذين أمضوا فترة زمنية طويلة في مجال العمل‪ ،‬ومن مستوياتتشغيلية أدنى (موظفو تنفي‪--‬ذ)‬

‫ثم تم ترقيتهم إلى مستوى اإلشراف‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )4‬أنواع المديرين بشكل عام‬

‫‪14‬‬
 ‫ثانياﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ مجاالت اإلدارة‪:‬‬
‫قد يعم‪--‬ل الم‪--‬ديرون من المس‪--‬تويات اإلداري‪--‬ة المختلف‪--‬ة في العدي‪--‬د من امج‪-‬االت داخ‪--‬ل نفس‬

‫المنظمة مثل مجاالت‪ :‬التس‪--‬ويق‪ ،‬المالي‪--‬ة‪ ،‬العملي‪--‬ات‪ ،‬ش‪--‬ؤون الع‪--‬املين‪ ،‬األنش‪--‬طة اإلداري‪--‬ة‪،‬‬

‫ومجاالت أخرى وبكل المستويات اإلدارية الثالث‪ ،‬وفيما لي شرح مفص‪--‬ل لك‪--‬ل نوعي‪--‬ة من‬

‫هؤالء المديرين وما يؤدونه من أعمال‪ .‬والشكل رقم (‪ )5‬يوضح أنواع الم‪--‬ديرين وفقاﹰ لك‪--‬ل‬

‫من المستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة معاﹰ‪.‬‬

‫‪:Marketing‬‬ ‫‪-‬مدير التسويق ‪Manager‬‬ ‫‪1‬‬

‫يقوم مدير التسويق بمسئوليات مرتبطة بوظيف‪--‬ة التس‪--‬ويق‪ ،‬أي جع‪--‬ل م‪--‬ا تقدم‪--‬ه المنظم‪--‬ة من‬

‫منتجات وخدمات في متناول المستهلكين والعمالء وفي إطار رغباتهم وحاجاتهم‪ ،‬وتتضمن‬

‫وظيفة التسويق عدة أنشطة محددة وهي‪ :‬التس‪--‬عير‪ ،‬وتط‪--‬وير المنتج‪ ،‬وال‪--‬ترويج‪ ،‬والتوزي‪--‬ع‪،‬‬

‫ودراسة سلوك المستهلك‪ .‬ومن المفاهيم الحديثة في هذا امجال ما نسميه بالمفهوم التسويق (‬

‫‪ )Marketing Concept‬بمعنى أن ك‪--‬ل من في المنظم‪--‬ة يجب أن يوج‪--‬ه نح‪--‬و تحقي‪--‬ق رض‪--‬ا‬

‫المستهلك‪.‬‬

‫‪:Financial‬‬ ‫‪-‬المدير المالي ‪Manager‬‬ ‫‪2‬‬

‫يتعامل المدير الم‪-‬الي أساساﹰ م‪--‬ع الم‪-‬وارد المالي‪--‬ة للمنظم‪--‬ة‪ ،‬وينص‪--‬ب عمل‪-‬ه األساس‪--‬ي على‬
‫التخطيط المالي وطرق التمويل ومصادرها والعمليات الحاسبية واالستثمارات والموازن‪--‬ات‬
‫والرقابة المالية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -‬مدير العمليات أو اإلنتاج‪Operations Manager :‬‬ ‫‪3‬‬

‫يهتم مدير العمليات بوضع األنظمة التي يترتب عليها إنت‪-‬اج الس‪-‬لع أو تق‪-‬ديم الخ‪-‬دمات‪ ،‬كم‪-‬ا‬

‫يق‪--‬وم أيضاﹰ بتخطي‪--‬ط ورقاب‪--‬ة األنش‪--‬طة اليومي‪--‬ة داخ‪--‬ل تل‪--‬ك النظم‪ ،‬ومن أمثل‪--‬ة المه‪--‬ام ال‪--‬تي‬

‫يمارسها‪ :‬التخطيط والرقابة على اإلنتاج‪ ،‬رقاب‪--‬ة المخ‪--‬زون‪ ،‬الرقاب‪--‬ة على الج‪--‬ودة التخطي‪--‬ط‬

‫الداخلي للمنظمة‪ ،‬اختيار الموقع المناسب للمنظم‪-‬ة‪ ،‬تص‪-‬ميم العم‪-‬ل‪ ،‬ح‪-‬ل المش‪-‬اكل المتعلق‪-‬ة‬

‫بالتس‪--‬هيالت في إنت‪--‬اج الس‪--‬لعة أو تق‪--‬ديم الخدم‪--‬ة‪ ،‬تصميمالمواص‪--‬فات الفني‪--‬ة‪ ،‬تحس‪--‬ين ط‪--‬رق‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪: Human‬‬ ‫‪-‬مدير الموارد البشرية ‪Resources Manager‬‬ ‫‪4‬‬

‫يهتم مدير الموارد البش‪--‬رية بعملي‪--‬ات عدي‪--‬دة مث‪--‬ل‪ :‬تخطي‪--‬ط الم‪--‬وارد البش‪--‬رية‪ ،‬االس‪--‬تقطاب‪،‬‬

‫اختي‪--‬ار وتع‪--‬يين الع‪--‬املين‪ ،‬الت‪--‬دريب والتنمي‪--‬ة‪ ،‬تص‪--‬ميم نظم األج‪--‬ور والح‪--‬وافز والمكاف‪--‬آت‬

‫والعالوات‪ ،‬وضع نظم لتقييم أداء الع‪--‬املين‪ ،‬التعام‪--‬ل م‪--‬ع العمال‪--‬ة في حال‪--‬ة انخف‪--‬اض األداء‬

‫وإثارتهم للمشاكل‪ ،‬الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬

‫‪: Administrative‬‬ ‫‪-‬المدير اإلداري ‪Manager‬‬ ‫‪5‬‬

‫ال يرتب‪--‬ط الم‪--‬دير اإلداري ب‪--‬أي تخص‪--‬ص إداري معين‪ ،‬ومن األمثل‪--‬ة الواض‪--‬حة على ذل‪--‬ك‪:‬‬

‫م‪-‬دير إداري بمستش‪--‬فى أو مستوص‪--‬ف‪ ،‬ويتمت‪-‬ع الم‪-‬دير اإلداري بص‪--‬فة العمومي‪--‬ة‪ ،‬أي لدي‪-‬ه‬

‫خلفية قوية ودراية بكل امجاالت الوظيفية للغدارة وال يقتصر فقط على تخصص معين‪.‬‬

‫‪ -‬أنواع أخرى من المدراء‪Others Managers : :‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪16‬‬
‫هناك مجموعة أخرى من المديرين تعمل في تخصصات إدارية أخرى بخالف السابقة ومن‬

‫أمثلة هؤالء‪ :‬مدير العالقات العامة ‪ Managers of Public Relationship‬الذي يتعامل مع‬

‫عامة الشعب ووسائل اإلعالم بهدف إعط‪-‬اء ص‪-‬ورة أفض‪--‬ل عن المنظم‪--‬ة‪ ،‬وم‪--‬دير البح‪--‬وث‬

‫والتطوير ‪ Managers of Searches and Development‬الذي يقوم بتنسيق أنشطة العلماء‬

‫والمهندسين الذين يعملون في مشروعات ودراسات علمية داخل المنظمة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )5‬أنواع المديرين وفقاﹰ للمستوى‪ -‬اإلداري ومجاالت اإلدارة‬

‫مجاالت اإلدارة ثالثاﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ لنطاق األنشطة‪:‬‬

‫يعتمد هذا التصنيف على نطاق األنشطة التي يقوم المدير بإدارته ‪-‬ا‪ ،‬ل‪--‬ذا يوج‪--‬د نوع‪--‬ان‬
‫فقط هما‪:‬‬

‫‪: Functional‬‬ ‫‪-‬المدير الوظيفي ‪Manager‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
‫هو ف‪--‬رد مس‪--‬ئول فق‪--‬ط عن نش‪--‬اط تنظيمي واح‪--‬د وليكن اإلنت‪--‬اج أو التس‪--‬ويق أو المبيع‪--‬ات أو‬
‫التمويل‬

‫(مدير إنتاج‪ ،‬أو مدير تسويق‪ ،‬أو مدير مبيعات‪ ،‬أو مدير تمويل)‪.‬‬

‫‪: General‬‬ ‫‪-‬المدير العام ‪Manager‬‬ ‫‪2‬‬

‫هو فرد مسئول عن كل األنشطة مثل اإلنتاج‪ ،‬المبيعات‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل الموج‪-‬ودة داخ‪-‬ل‬

‫المنظمة سواء أكانت شركة كبيرة أو فرع صغير‪ ،‬ومن أمثلة ذلك مدير الشركة‪ ،‬أو مع‪--‬اون‬

‫المدير‪ ،‬حيث يرأس أي منهما كل األنشطة الوظيفي‪--‬ة‪ .‬وق‪--‬د يوج‪--‬د م‪--‬دير ع‪--‬ام واح‪--‬د أو أك‪--‬ثر‬

‫داخل المنظم‪--‬ة وفقاﹰ لحجمه‪--‬ا (ص‪--‬غيرة أوكب‪--‬يرة)‪ ،‬وفيم‪--‬ا يلي الش‪--‬كل رقم (‪ )6‬ي‪--‬بين هيكالﹰ‬

‫تنظيمياﹰ ألحد الشركات الصناعية موضحاﹰ فيه الفرق بين المدير الوظيفي والمدير العام‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫الشكل رقم (‪ )6‬هيكل تنظيمي‪ -‬مبسط لشركة صناعية‬

‫‪ - 6‬المدخل الى الدارة اعداد(أ‪ .‬عمر محمد دره ) ماجستير ادارة األعمال –كلية التجارة \جامعة عين شمس‪2009‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪7‬‬
‫المدير العام‬

‫الش‪-‬خص ال‪--‬ذي يُش‪ّ -‬كل حلق‪--‬ة‬

‫ُعرف المدي ُر العام اإلنجليزيّة‪) )General Manager :‬أنّه ّ‬
‫ُ‬ ‫ي‬

‫الوصل بين ال ُمنشأة والموظّفين واألهداف الخاصّة بها؛ ألنّه المس‪--‬ؤول عن العدي‪--‬د من ال َمه‪--‬ام‬

‫الخاص‪--‬ة بِ ُمجري‪--‬ات العم‪--‬ل لخبرت‪ِ --‬ه الكافي‪--‬ة في أص‪--‬ول ومب‪--‬ادئ اإلدارة ّ‬

‫الص‪--‬حيحة‪ .‬ومن‬ ‫ّ‬

‫التّعريفات األُخرى للمدير العام أنّه ال ّشخص الذي يتح ّك ُم بشك ٍل ُمباشر في كافّ ِة أقسام ّ‬
‫الش ‪-‬ركة‬

‫أو ال ُمؤسّس‪--‬ة من خالل ّ‬

‫الس‪--‬لطة ال‪--‬تي يمتلكه‪--‬ا‪ ،‬ويح‪--‬رصُ على تطبيقه‪--‬ا بطريق ‪ٍ -‬ة ص‪--‬حيحة‪،‬‬

‫ت وظيفيّ‪-‬ة‪ .‬يق‪-‬و ُم الم‪-‬دي ُر الع‪-‬ام‬ ‫ُ‬

‫خ‪-‬الف أيّ‪-‬ة تعليم‪-‬ا ٍ‬‫وتتناسبُ مع السّياسة العا ّمة لألعم‪-‬ال‪ ،‬وال تُ‬

‫وأنجح ُّ‬
‫الطرق‬ ‫ِ‬ ‫ب ُمتابعة تطبيق العمليّ‪--‬ات اإلداريّ‪--‬ة الرئيس‪-‬يّة في ال ُمنش‪--‬أة ال‪--‬تي يُ‪--‬ديرها بأفض‪--‬ل‬

‫ال ُممكنة‪.‬‬

‫َمهام المدير العام‬

‫‪7‬‬
‫‪-https://mawdoo3.com‬‬

‫‪19‬‬
‫َمهام المدير العام هي كافة المسؤوليّات والواجبات ال ُمترتّب‪-‬ة على الم‪-‬دير الع‪-‬ام داخ‪-‬ل ح‪-‬دود‬

‫يحرص على تنفيذها بطريق ٍة صحيحة؛ سوا ًء داخ‪--‬ل ّ‬

‫الش ‪-‬ركة‬ ‫َ‬ ‫شركته وخارجها‪ ،‬لذلك عليه أن‬

‫‪-‬بيق العمليّ‪--‬ات اإلداريّ‪--‬ة‪ ،‬أو خارجه‪--‬ا وال‪--‬ذي يعكسُ ص‪--‬ورةً إيجابيّ ‪-‬ةً عن‬
‫م ّم‪--‬ا يُس‪--‬اه ُم في تط‪ِ -‬‬

‫ال ّشركة أمام ال ّشركات األُخرى‪ ،‬والمجتمع عموما ً وخصوصا ً أمام العمالء‪.‬‬

‫ومن أه ّم ال َمهام التي يقوم بها ال ُمدير العام ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلشراف على كافّ ِة النّشاطات والعمليّات اليوميّ‪--‬ة في ّ‬

‫الش‪-‬ركة عن طري‪--‬ق ُمتابعته‪--‬ا بش‪--‬ك ٍل‬

‫دائم و ُمستمرّ‪.‬‬

‫‪-‬من التط‪ّ -‬ور ال ُمس‪--‬تم ّر في بيئ‪--‬ة عم‪--‬ل ّ‬

‫الش‪-‬ركة‪.‬‬ ‫‪ -‬ضمان تنفيذ أفضل االستراتيجيّات ال‪--‬تي تض‪ُ -‬‬

‫وضع األهداف الخاصّة بكافّة ال َمهام‪ ،‬وقياس مدى نجاح األداء في تنفيذها‪ ،‬و ُمتابع‪--‬ة التّق‪--‬ارير‬

‫الخاصّة بها‪.‬‬

‫‪ -‬االهتم‪--‬ام ب ُمراقب‪--‬ة عم‪--‬ل ال ُم‪--‬دراء التنفي‪--‬ذيّين‪ ،‬ورؤس‪--‬اء األقس‪--‬ام‪ ،‬وال ُمش‪--‬رفين عن األعم‪--‬ال‬

‫ال ُمختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن أفضل البرامج الوظيفيّة التي من ال ُممكن تطبيقها ضمن بيئة ال ّشركة بنجاح‪.‬‬

‫الس‪--‬عي للرّب‪--‬ط بين ال ُمنتج‪--‬ات والخ‪--‬دمات ال ُمق َّدم‪--‬ة من قِبَ‪--‬ل ّ‬

‫الش‪--‬ركة‪ ،‬م‪--‬ع طبيع‪--‬ة العُمالء‬ ‫‪ّ -‬‬

‫ال ُمستهدَفين في المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام بتوظيف الموظّفين األكفياء‪ ،‬والذين يُساهمون في تحقيق التط‪ّ -‬ور المه‪--‬ن ّي في كافّ‪--‬ة‬

‫المجاالت الوظيفيّة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ -‬إصدار القرارات النهائيّة حول المشروعات ال ُكبرى‪ ،‬والخط‪--‬ط التنمويّ‪--‬ة ال‪--‬تي س‪--‬يت ُّم العم ‪ُ -‬ل‬

‫على تطبيقها‪.‬‬

‫‪ -‬التّعام ُل مع كافة موظف ّي ال ّشركة‪ ،‬وسما ُ‬

‫ع آرائهم وتحفيزهم للمشاركة في االجتماع‪--‬ات من‬

‫أجل التع ّرف على اإلنجازات والتّحديات التي تواجههم‪.‬‬

‫‪ -‬تمثيل ال ّشركة في المؤتمرات واالجتماعات المحليّة واإلقليميّة والدوليّة‪.‬‬

‫تحدّيات المدير العام‬

‫تًواج‪-‬ه الم‪-‬دير الع‪-‬ام في بيئ‪-‬ة العم‪-‬ل مجموع‪-‬ةٌ من التّح‪-‬ديات‪ ،‬وال‪-‬تي يجبُ أن يتعام‪ُ -‬ل معه‪-‬ا‬

‫بكفاءة من أجل تجاوز تأثيرها السلب ّي عليه‪ ،‬ومن أه ّم هذه التّحديات‪:‬‬

‫‪ -‬مواجهةُ األزمات الماليّة التي قد تُصيبُ ال ّشركة خالل فتر ٍة زمنيّة ُمعيّنة‪ ،‬من خالل ُمحاولة‬

‫الخروج منها بأقلِّ خسائ َر ُممكن ٍة‪.‬‬

‫‪ -‬توضيح كافّ‪-‬ة االس‪-‬تراتيجيّات ال ُمتّبع‪-‬ة في ّ‬

‫الش‪-‬ركة لكاف‪-‬ة ال ُم‪-‬دراء بطريق‪ٍ -‬ة ص‪-‬حيحة؛ ح‪-‬تى‬

‫يتم ّكنوا بدورهم من نقلها إلى ال ُموظّفين‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن االستثمارات ال ُمفيدة لل ّشركة واختي‪--‬ار األنس‪--‬ب منه‪--‬ا‪ ،‬م ّم‪--‬ا يُس‪--‬اه ُم في المحافظ‪ِ -‬ة‬

‫ستقبل األعمال‪.‬‬
‫ِ‬ ‫على ُم‬

‫رابعاﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ لنوع المسؤولية‪:‬‬

‫يتضمن التنظيم نوعين من المدراء يمارسون إما وظائف تنفيذية أو وظ‪--‬ائف استش‪--‬ارية‬
‫(معاونة)‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬المدير التنفيذي‪Line Manager:‬‬ ‫‪1‬‬

‫يتولى مسئولية تنفيذ عدد من األنشطة التي تساهم بشكل مباشر في تحقي‪--‬ق أه‪--‬داف المنظم‪--‬ة‬

‫(تق‪--‬ديم منتج أو خدم‪--‬ة)‪ ،‬وت‪--‬ؤثر مجهودات‪--‬ه بش‪--‬كل مباش‪--‬ر وبوض‪--‬وح في عملي‪--‬ة تحوي‪--‬ل‬

‫المدخالت من الموارد إلى مخرجات (سلع أو خدمات) ومن أمثلة ذلك مدير الشركة‪ ،‬م‪--‬دير‬

‫اإلنتاج‪ ،‬مشرفو اإلنتاج (وظائف تنفيذية)‪.‬‬

‫‪ -‬المدير االستشاري‪Staff Manager :‬‬ ‫‪2‬‬

‫على العكس من المدير التنفيذي فإن المدير االستشاري يستخدم خبرته المهنية المتخصص‪--‬ة‬

‫بغرض تقديم المساعدة والدعم الالزمين للمدير التنفيذي حتى يمكنه تحقيق أه‪--‬داف اإلنت‪--‬اج‪.‬‬

‫فمثالﹰ نجد أن مدير الموارد البشرية يتمتع بمسئوليات استشارية‪ ،‬فهو ال يسهم بشكل مباش‪-‬ر‬

‫في وظيفة اإلنتاج‪ ،‬بل أنه يقدم خدمات مساعدة لهذه العملي‪--‬ة‪ ،‬ومن األمثل‪--‬ة األخ‪--‬رى للم‪--‬دير‬

‫االستشاري‪ :‬المستشار الق‪-‬انوني للمنظم‪-‬ة‪ ،‬المراج‪-‬ع‪ ،‬محل‪-‬ل التخطي‪--‬ط االس‪--‬تراتيجي‪ ،‬م‪--‬دير‬

‫العالقات العامة‪.‬‬

‫خامساﹰ ‪ -‬تصنيف المديرين وفقاﹰ للمسمى الوظيفي‪:‬‬

‫هن‪---‬اك تفرق‪---‬ة أخ‪---‬يرة من حيث المس‪---‬ميات واأللق‪---‬اب بين م‪---‬ا يطل‪---‬ق عليهم إداري‪---‬ون (‬

‫‪ )Administrators‬وم‪---‬ديرون (‪ .)Managers‬وفي حقيق‪---‬ة األم‪---‬ر غالباﹰ م‪---‬ا تس‪---‬تخدم ه‪---‬ذه‬

‫المسميات بمعنى واحد ولكن مع وجود اختالف واحد‪ ،‬فاإلداري هو مدير يعم‪--‬ل في منظم‪--‬ة‬

‫عامة أو منظم‪-‬ة ال ته‪-‬دف إلى تحقي‪-‬ق ال‪-‬ربح مث‪-‬ل‪ :‬م‪-‬دير إداري بمستش‪-‬فى حك‪-‬ومي‪ ،‬م‪-‬دير‬

‫إداري بمنظمة عامة‪ ،‬مدير إداري لمحافظة أو مدينة‪ ،‬مدير إداري في مجال تق‪--‬ديم خ‪--‬دمات‬

‫‪22‬‬
‫إنسانية‪ .‬أما المدير فهو الذي يعمل في مش‪--‬روعات أعم‪--‬ال ه‪--‬دفها أساساﹰ ه‪--‬و تحقي‪--‬ق ال‪--‬ربح‬

‫مثل‪ :‬المدير العام لشركة صناعية أو تجارية‪.‬‬

‫‪:Effective‬‬ ‫المدير الفعال ‪Manager‬‬

‫المدير الفعال‪ :‬هو القائد النشيط ال‪--‬ذي يبتك‪--‬ر العم‪--‬ل اإليج‪--‬ابي لبيئ‪--‬ة المنظم‪--‬ة والع‪--‬املين به‪-‬ا‬

‫والتي تحقق الغرض وتحفز العاملين لتحقيق األداء العالي‪.‬‬

‫المكونات األساسية للمدير الفعال‪:‬‬

‫هناك عدة مكونات أساسية للمدير الفعال يوضحها الشكل رقم (‪ )7‬وهي‪:‬‬
‫‪ - 1‬المدير قائد نشيط‪.‬‬

‫‪ -‬المدير لديه تركيز عالي‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬المدير مبدع‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -‬المدير إيجابي للعمل‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬المدير متفاعل مع البيئة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ - 6‬المدير يعمل على تحفيز العاملين لتحقيق األداء العالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )7‬المكونات األساسية للمدير الفعال‬

‫خصائص المدير الفعال‪:‬‬

‫يمكن حصر بعض خصائص المدير الفعال فيما يلي‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ - 1‬يعتبر المدير الفعال العمل شيء طبيعي‪ ،‬ويفترض أن التحف‪--‬يز إذا تم بش‪--‬كل س‪--‬ليم‬

‫فإنه يمكن أن يقوم الناس بتوجيه أنفسهم ذاتياﹰ وأن يكونوا مبتكرين‪.‬‬

‫‪ - 2‬العبرة لدى المدير الفعال ليست بالممكن ولكنه بما ينبغي أن يكون‪.‬‬

‫‪ - 3‬مسئولية التخطيط مشاركة بينه وبين العاملين معه‪.‬‬

‫‪ - 4‬يهتم المدير الفعال بالزمن‪ ،‬وينظر إلى الوقت على أنه استثمار للمستقبل‪.‬‬

‫‪ - 5‬المدير الفعال مستشار لمرؤوس‪--‬يه‪ ،‬فالعالق‪--‬ة بين‪--‬ه وبين مرؤوس‪--‬يه عالق‪--‬ة اح‪--‬ترام‬

‫متبادل‪.‬‬

‫‪ - 6‬ينظر المدير الفعال إلى العالقات في المنظمة على أنها عالقات عضوية هادفة‪.‬‬

‫‪ - 7‬المدير الفع‪--‬ال يقيم الن‪--‬اس على أس‪--‬اس ق‪--‬درتهم في نس‪--‬ج أه‪--‬داف األف‪--‬راد بأه‪--‬داف‬

‫المنظمة من أجل تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬

‫‪ - 8‬المدير الفعال يعالج الصراعات‪ -‬بالمواجهة بين العاملين معه‪.‬‬

‫‪ - 9‬المدير الفعال يبحث عن األفكار الجديدة‪.‬‬

‫‪ -10‬المدير الفعال قاسﹴ عند الضرورة وطيب ومتساهل أيضاﹰ عند الضرورة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫سمات المدير الناجح‪:‬‬
‫ليس من السهل أن يكون المدير ناجحاﹰ في عالم األعمال اليوم بمجرد الحصول على ش‪--‬هادة‬

‫أو خبرة من واقع ممارسة مح‪--‬دودة‪ ،‬إن النج‪--‬اح في اإلدارة يتطلب ت‪--‬وفر م‪--‬ا يس‪--‬مى الكف‪--‬اءة‬

‫اإلدارية (‪ )Managerial Competency‬وه‪--‬ذه تمث‪--‬ل حزم‪--‬ة من المه‪--‬ارات ال‪--‬تي تس‪-‬اهم في‬

‫الوظيفة اإلدارية‪ ،‬وأهم أبعاد هذه الكفاءة اإلدارية ما يلي‪:‬‬

‫‪: Communication‬‬ ‫‪-‬االتصال‬ ‫‪1‬‬

‫وهي إمكانية تقاسم األفكار والرؤى مع اآلخرين والشعور الحقيقي والصحيح والواضح من‬

‫خالل العبارات المكتوبة أو التعبير الشفهي‪ ،‬وهذه ترتبط اليوم باستخدام صحيح للتكنولوجيا‬

‫واستالم وإرسال المعلومات والبيانات لمختلف الجهات‪.‬‬

‫‪: Teamwork‬‬ ‫‪-‬فريق العمل‬ ‫‪2‬‬

‫أي العمل بشكل فاعل وكفوء كعضو في فريق وقائ‪--‬د للفري‪--‬ق نفس‪--‬ه وين‪--‬درج في إط‪--‬ار ذل‪--‬ك‬

‫المساهمة في فريق العمل وقيادته وإدارة الصراع والتف‪--‬اوض وبن‪--‬اء اإلجم‪--‬اع واالتف‪--‬اق بين‬

‫أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪: Self‬‬ ‫‪-‬إدارة الذات ‪Management‬‬ ‫‪3‬‬

‫تقييم الذات وتقييم السلوك ووضع معايير لألداء وااللتزامات‪ ،‬ويدخل في إطار ذلك السلوك‬

‫األخالقي القويم والشخصية المرن‪--‬ة المتس‪--‬امحة‪ ،‬وع‪-‬دم إهم‪-‬ال ج‪--‬وانب الغم‪--‬وض في بعض‬

‫المواقف‪ ،‬كذلك تحمل المسؤولية عن األداء وعدم التهرب منها‪.‬‬

‫‪: Leadership‬‬ ‫‪-‬القيادة‬ ‫‪4‬‬

‫التأثير باآلخرين ودعمهم إلنجاز المهام المعقدة أو غ‪--‬ير الواض‪--‬حة‪ ،‬وزي‪--‬ادة دافعي‪--‬ة األف‪--‬راد‬

‫لبذل مزيد من الجه‪--‬د‪ ،‬والعالق‪--‬ات الشخص‪--‬ية م‪--‬ع اآلخ‪--‬رين‪ ،‬ك‪--‬ذلك ال‪--‬وعي ب‪--‬التنوع في ق‪--‬وة‬

‫العمل وفهم آثار العولمة وإدارة المشروع والفعل االستراتيجي المستقبلي المتميز‪.‬‬

‫‪: Critical‬‬ ‫‪-‬التفكير الناقد ‪Thinking‬‬ ‫‪5‬‬

‫تجميع وتحليل المعلومات لتقديم حلول مبدعة للمش‪-‬اكل المختلف‪-‬ة‪ ،‬وتش‪-‬مل ه‪-‬ذه الص‪-‬فة على‬

‫فهم المواقف بص‪--‬ورتها الش‪--‬مولية ومن ثم تجمي‪--‬ع معلوم‪--‬ات وح‪--‬ل المش‪--‬كلة‪ ،‬ك‪--‬ذلك التفك‪--‬ير‬

‫المبدع والخالق والقادر على التفسير الناضج للمعلومات‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪: Professionalism‬‬ ‫‪-‬المهنية‬ ‫‪6‬‬

‫تعني االحترافية وإدامة االنطباع اإليجابي لدى المرؤوسين‪ -‬وبناء الثقة واستمرارية التط‪--‬ور‬
‫المهني‬

‫والوظيفي من خالل الحضور الشخصي المستمر وتقديم المب‪--‬ادرات الفردي‪--‬ة وإدارة المس‪--‬ار‬
‫الوظيفي ‪)Carrier Management(.‬‬

‫المدير والقائد‪:‬‬
‫‪Manager‬‬
‫ه‪-‬و ذل‪-‬ك الف‪-‬رد ال‪-‬ذي يقض‪-‬ي معظم وقت‪-‬ه في تنفي‪-‬ذ األس‪-‬س العام‪-‬ة‬ ‫الم‪-‬دير‬

‫‪Leader‬‬
‫ه‪--‬و ذل‪--‬ك‬ ‫لروتين العمل‪ ،‬ثم يقرر كيف تنفذ األعم‪--‬ال بص‪--‬ورة ص‪--‬حيحة‪ ،‬بينم‪--‬ا القائ‪--‬د‬
‫الشخص الذي يمتلك الرؤية والحكم لعملي‪--‬ة اإلب‪--‬داع واالبتك‪--‬ار وينف‪--‬ذ الص‪--‬حيح من األعم‪--‬ال‪،‬‬
‫ويعمل على توصيل الرؤية للم‪--‬وظفين ويس‪--‬تخدم الحكم‪--‬ة لجع‪--‬ل األفك‪--‬ار قابل‪--‬ة للتط‪--‬بيق‪ ،‬م‪--‬ع‬
‫تحفيز كل فرد لتنفيذ مهمته‪ ،‬وال يفكر دائما بالفشل‪ ،‬بينما المدير ق‪--‬د يفك‪--‬ر في‪--‬ه‪ ،‬ول‪--‬ذلك يعت‪--‬بر‬
‫‪.‬‬
‫المدير كقائد نشيط في المنظمات الناجحة‬

‫)‪(8‬‬
‫الفرق بين المدير والقائد‬

‫ال يعرف الكث‪-‬ير من األش‪-‬خاص الف‪-‬رق بين الم‪-‬دير والقائ‪-‬د ويعت‪-‬برون بأنهم‪-‬ا متس‪-‬اويان في‬
‫المعنى‪ ،‬مع أن‪-‬ه هن‪-‬اك ف‪-‬روقٌ كث‪-‬يرة‪ ،‬ومن الممكن الق‪-‬ول بأنه‪-‬ا جذري‪-‬ة‪ ،‬والف‪-‬رق بين الم‪-‬دير‬
‫والقائد هو أن المدير دائمًا ما يلتزم بلوائح معينة يري‪--‬د فرض‪--‬ها بحس‪--‬ب رأي‪--‬ه ه‪--‬و فق‪--‬ط‪ ،‬ومن‬
‫غير استشارة زمالئه في العم‪-‬ل‪ ،‬وع‪-‬ادة م‪-‬ا يك‪-‬ون الم‪-‬دير جامدًا ال يج‪--‬د فريق‪-‬ه أي متع‪-‬ة في‬
‫العمل معه‪ ،‬بعكس القائد الذي يراعي الفروق الفردية لألشخاص ويح‪--‬ترمهم ويستش‪--‬يرهم في‬
‫‪-https://sotor.com 8‬‬

‫‪28‬‬
‫كل األمور قب‪--‬ل تطبيقه‪--‬ا‪ .‬ويع‪--‬رف القائ‪--‬د كي‪--‬ف يتعام‪--‬ل م‪--‬ع األوض‪--‬اع الص‪--‬عبة أو األوض‪--‬اع‬
‫اإلنسانية‪ ،‬أما المدير فإنه من الممكن أن يواجه مشكلة وال يستطيع إيجاد الحل لها‪ ،‬وذلك ألنه‬
‫متعلق كل التعلق ب‪--‬القوانين الموض‪--‬وعة حرفيًا وال يمكن‪--‬ه أن يفك‪--‬ر خ‪--‬ارج الص‪--‬ندوق بعكس‬
‫القائد الذي يمتاز بالتفكير اإلبداعي ويتصف باإلدارة الجيدة‪ ،‬ومن هنا من الممكن استنتاج أن‬
‫كل قائد مدير جيد‪ ،‬وليس كل مدير قائد‪ ،‬ويجب التنويه إلى أن هناك الكثير من أنماط المدراء‬
‫سيئو الخلق والتعامل مع الموظفين‪ ،‬ولكن صفة القيادة ال تحتمل السلبية‪.‬‬

‫المصادر ‪:‬‬
‫‪29‬‬
 ‫‪ . 1‬الحشروم ‪ ،‬محمد مصطفى & مرسي ‪ ،‬نبيل محمد ‪ ،‬إدارة األعمال المبادئ والمهارات‬
‫والوظائف ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬مكتبة الشقري ‪. 1998 ،‬‬
‫‪ .2‬الخير ‪ ،‬طارق وآخرون ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ( ‪ ، ) 1‬دمشق ‪ ،‬منشورات جامعة دمشق ‪،‬‬
‫‪. 2004‬‬
‫‪ .3‬الشماع ‪ ،‬خليل محمد حسن ‪ ،‬اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار‬
‫المسيرة ‪2004 ،‬‬
‫‪ .4‬العامري ‪ ،‬صالح مهدي & الغالي ‪ ،‬طاهر محسن ‪ ،‬اإلدارة واألعمال ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ .5‬العتيي ‪ ،‬صبحي ‪ ،‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارية ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫‪ .6 2002. ( 2‬العريقي ‪ ،‬منصور محمد إسماعيل ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬صنعاء ‪ ،‬مركز‬
‫األمين ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .7‬العلي ‪ ،‬عبد الستار ‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪.8 9 . 2006 ،‬‬
‫الفهداوي ‪ ،‬محمد خليفة ‪ ،‬اإلدارة في اإلسالم ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار المسيرة ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .9‬القريوتي ‪ ،‬محمد قاسم ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬المبادئ والنظريات والوظائف ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر ‪. 2001 ،‬‬
‫‪11. Certo، Samuel، Modern Management، New Jersey، Prentice -‬‬
‫‪Hall، 2003.‬‬
‫‪14. https://www.rowadalaamal.com‬‬

‫‪15. https://mawdoo3.com‬‬

‫‪16. https://sotor.com‬‬

‫‪30‬‬