See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/326426336

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

Book · June 2016

CITATIONS READS

0 35

1 author:

Samah Souleh
Université de Biskra
34 PUBLICATIONS   6 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Climate change case of algeria View project

Higher education and scientific research View project

All content following this page was uploaded by Samah Souleh on 16 July 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضـر‬ ‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫بسكـرة‬ ‫قسـم العلـوم اإلقتصادية‬

‫مقدمة لطلبة السنة الثانية ليسانس علوم اقتصادية‬

‫من إعداد الدكتورة‪:‬‬

‫صـ ـولـ ـ ـ ـح سـم ـ ـ ـ ـ ـاح‬

‫السنة الجامعية‪5102-5102 :‬‬

 ‫الفهـرس‬

‫قائمة األشكال‬

‫قائمة الجداول‬

‫أ‬ ‫م ـقـدم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى التسيير‬

‫‪02‬‬ ‫تمهيـد ‪......................................................................................‬‬

‫‪03‬‬ ‫أوال‪ :‬التسيير‪ :‬مفاهيم أساسية ‪..............................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مدارس الفكر التسييري ‪...............................................................‬‬

‫‪14‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المفاهيم المعاصرة في التسيير‪.........................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف التسيير‬

‫‪24‬‬ ‫تمهيــد ‪.....................................................................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫أوال‪ :‬التخطيط‪......................................................................... .......‬‬

‫‪30‬‬ ‫ثانيا‪ :‬اتخاذ القرار ‪...........................................................................‬‬

‫‪38‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التنظيم والهيكل التنظيمي ‪.............................................................‬‬

‫‪47‬‬ ‫رابعا‪ :‬العالقات التنظيمية في المؤسسة‪.......................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬التوجيه‪52 ................................................................................................‬‬

‫سادسا‪ :‬الرقابة ‪73 ................................................................................................‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬استراتيجية المؤسسة‬

‫‪78‬‬ ‫تمهيـــد‪.....................................................................................‬‬

‫‪79‬‬ ‫أوال‪ :‬المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مفاهيم أساسية‪..................................................‬‬

‫‪83‬‬ ‫ثانيا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية ‪.........................................................‬‬

‫‪91‬‬ ‫ثالثا‪ :‬إستراتيجيات المؤسسة‪.................................................................‬‬

‫‪97‬‬ ‫خاتمــة ‪.....................................................................................‬‬

‫‪98‬‬ ‫قائمة المراجع ‪..............................................................................‬‬

 ‫قكائمة األشكاة‬
‫ة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنـــــوان الشكــل‬ ‫الرقم‬
‫‪13‬‬ ‫عممية التسيير‬ ‫‪01‬‬
‫‪41‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي‬ ‫‪02‬‬
‫‪42‬‬ ‫الهيكل التنظيمي عمى أساس السمعة المنتجة‬ ‫‪03‬‬
‫‪43‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الجغرافي‬ ‫‪04‬‬
‫‪44‬‬ ‫الهيكل التنظيمي عمى أساس العمالء (الزبائن)‬ ‫‪05‬‬
‫‪45‬‬ ‫هيكل تنظيمي مركب‬ ‫‪06‬‬
‫‪45‬‬ ‫هيكل تنظيمي مصفوفي‬ ‫‪07‬‬
‫‪60‬‬ ‫مكونات عممية اإلتصال‬ ‫‪08‬‬
‫‪65‬‬ ‫تدرج اإلحتياجات وفق سمم ماصمو‬ ‫‪09‬‬

‫‪85‬‬ ‫القوى التنافسية الخمس لـ‪Porter‬‬ ‫‪10‬‬

 ‫ق ائقـة القـ اوة‬
‫ة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنــوان الجــدول‬ ‫الرقم‬
‫‪15‬‬ ‫مقارنة بين تسيير المناصب وتسيير الكفاءات‬ ‫‪01‬‬

‫‪63‬‬ ‫نظرية ‪ X‬و ‪ Y‬لدوقالس ماكجريجور‬ ‫‪02‬‬

 ‫مقـ ـ ـ ـدمـ ـ ـ ـة‪:‬‬
‫يمثل التسيير عملية مميزة تشمل العديد من الوظائف والمفاهيم األساسية والجزئية‪ ،‬العلمية والعملية‪ ،‬السلوكية‬
‫واإلبداعية؛ وبين بساطة هذه العملية في الماضي وتعقدها اليوم نظ ار لما تعيشه المؤسسة االقتصادية من‬
‫ضغوطات (منافسة‪ ،‬تسارع تكنولوجي‪ ،‬تغير الطلب‪ ،‬تغير األذواق‪ ،‬اإلبداع‪...‬إلخ)‪ ،‬فإنها اكتسبت أهمية بالغة‬
‫في عصرنا هذا وصنعت الكثير من قصص النجاح‪.‬‬

‫لقد تم تقسيم هذه المحاضرات إلى ثالثة فصول‪ ،‬حيث يتناول الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول التسيير وأهم‬
‫مدارس التسيير بصفة تذكيرية وذلك ألن الطالب قد تناول مقياس مدخل للتسيير في السنة األولى كما نضيف‬
‫إلى ذلك المفاهيم المعاصرة في التسيير‪.‬‬

‫يتناول الفصل الثاني‪ :‬وظائف التسيير والمتمثلة في‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة باإلضافة إلى الوظائف‬
‫الجزئية التي ترتبط بها والمتمثلة في‪ :‬اتخاذ القرار والعالقات التنظيمية في المؤسسة‪.‬‬

‫كما نتطرق في الفصل الثالث إلى إستراتيجية المؤسسة حيث يمكن أن يدرس هذا الفصل في مقياس اقتصاد‬
‫المؤسسة أو مقياس تسيير المؤسسة حسب الحجم الساعي المتوفر لألستاذ ولكن البد من اإلشارة له في‬
‫المقياسين‪ .‬وسيتم التطرق في هذا الفصل إلى‪ :‬مفاهيم أساسية حول المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مفاهيم أساسية حول‬
‫اإلستراتيجية واستراتيجيات المؤسسة (الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫أ‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمييد‪:‬‬

‫يعتبر التسيير مف المفاتيح األساسية التي حققت لممؤسسات المزايا التنافسية كالريادة في سكؽ األعماؿ؛‬
‫كعميو نتناكؿ في ىذا الفصؿ مفاىيـ أساسية حكؿ التسيير كمدارس الفكر التسييرم بإشارة تذكيرية مكجزة‬
‫بحكـ أف الطالب قد تناكؿ ذلؾ بالتفصيؿ في السنة األكلى‪ ،‬كما حاكلنا إضافة بعض المفاىيـ المعاصرة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التسيير‪ :‬مفاىيم أساسية‬

‫ثانيا‪ :‬مدارس الفكر التسييري‬

‫ثالثا‪ :‬المفاىيم المعاصرة في التسيير‬

‫‪2‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬التسـييـر‪ :‬مفاىيم أساسية‬

‫يعتبر التسيير عمـ كفف في آف كاحد‪ ،‬فيك عمـ ألنو مجمكعة مف المعارؼ النظامية المتراكمة كالمعركفة‬
‫تسمح بفيـ الحقائؽ المتعمقة بالتسيير‪ ،‬كىك فف ألنو يترؾ المجاؿ لممسير في استخدامو استعداداتو‬
‫اإلبداعية كقدراتو الشخصية في الحصكؿ عمى النتائج أماـ المكاقؼ التي يتعرض ليا أك التي تكاجيو‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التسييـر ‪:‬‬

‫لقد تعددت تعاريؼ التسيير بتعدد المدارس كاإلتجاىات الفكرية كنذكر منيا‪:‬‬

‫التسيير ىك فف تحقيؽ أىداؼ التنظيـ أك المؤسسة مف خالؿ اآلخريف لكف التسيير المعاصر يعتمد بشكؿ‬
‫كبير عمى العمـ مف خالؿ استعماؿ مختمؼ التخصصات (الرياضيات‪ ،‬عمـ اإلجتماع‪ ،‬اإلقتصاد‪ ،‬كالطرؽ‬
‫‪1‬‬
‫الكمية)‪.‬‬

‫كقد حدد فايكؿ خمسة أنشطة أساسية لمتسيير في تعريفو لمكظيفة اإلدارية كتتمثؿ في‪ :‬التكقع‪ ،‬التنظيـ‪،‬‬
‫‪H. Koontz et‬‬ ‫القيادة‪ ،‬كالرقابة كالتي تشكؿ عممية التسيير في مفيكمو‪ .‬كما يفضؿ كؿ مف‬
‫‪ ، C.O’Donnel‬تعريؼ عممية التسيير مف خالؿ ممارسة الكظائؼ التالية‪ :‬التكقع‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التكظيؼ‪،‬‬
‫التكجيو‪ ،‬كالرقابة‪ ،‬مف خالؿ التعريفيف األخيريف يمكف تقميص كظائؼ التسيير إلى‪ :‬التخطيط‪ ،‬التكجيو‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫التنظيـ كالرقابة‪.‬‬

‫يعرؼ جكرج تيرم‪ " :‬التسيير عمى أنو عممية مميزة تشمؿ التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬الدفع‪ ،‬كالرقابة‪ ،‬كيتطمع إلى‬
‫تحقيؽ األىداؼ بفضؿ العمؿ اإلنساني بمختمؼ المكارد "‪.3‬‬

‫يشير الفالـ إلى أنو‪ ":‬يمكف النظر إلى التسيير كطريقة عقالنية في تنسيؽ كتكجيو المكارد البشرية‬
‫كالمادية نحك تحقيؽ األىداؼ كتتضمف ىذه الطريقة عممية تخطيط كتنظيـ كتكجيو كمراقبة األنشطة‬
‫لمكصكؿ إلى العائد األمثؿ‪.‬‬

‫كبالتالي بشكؿ مختصر التسيير ىك عممية تتككف مف أربعة كظائؼ ىي التخطيط كالتنظيـ كالتكجيو‬
‫كالرقابة تعمؿ عمى استغالؿ المكارد المتاحة مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة كالعامميف فييا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ghedjghoudj Elhadi, le management : théorie et pratique, office des publications universitaires, 2012, Alger,‬‬
‫‪p 17.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem, p 17.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪G.R.Terry et S.G.Franklin, les principes du management, Economica, Paris, 1985, p05.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كفي الحقيقة أف ىذه الكظائؼ التي يمارسيا المسير تتـ بغض النظر عف مكقعو في المستكل التنظيمي‬
‫كما أنيا ال تمارس كفؽ ترتيب معيف فيي عمميات ديناميكية متداخمة فيما بينيا كمف الصعب التحكـ فييا‬
‫نظ ار ألف المشكالت تظير باستمرار كأف األىداؼ كالحاجات تتجدد كتتنكع حسب الظركؼ‪.‬‬

‫‪-2‬خصائص التسيير‪ :‬لمتسيير مجمكعة مف الخصائص مف أىميا نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬شامل‪ :‬أم يشمؿ كامؿ نشاط المؤسسة بكؿ تخصصاتو‪ ،‬حيث يأخذ التسيير الكثير مف‬
‫التخصصات مف الرياضيات‪ :‬يحتاج مجمكعة مف المتغيرات‪ ،‬يحتاج اإلحصاء‪ :‬يستعمؿ النماذج‬
‫اإلحصائية‪ ،‬يأخذ مف بحكث العمميات‪ :‬البرمجة الخطية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬عـــــــام‪ :‬عمكمية التسيير معناه أف التسيير ال يعني إال بحث في تخصص أك مجاؿ معيف‪،‬‬
‫ممارسة التسيير تعتمد عمى مجمكعة مف السمككات كاألمكر الغير عممية‪ ،‬كىي كممارسة نشاط أك‬
‫أم عمـ أخر يختمؼ مف شخص إلى أخر كمف بيف أىـ األمكر التي تظير أثناء ممارسة التسيير‬
‫ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬شخصية الفرد‪ :‬أم أف التسيير يختمؼ مف شخص إلى أخر‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة المسير‪ :‬ألنيا تحكـ الكثير مف سمككات الفرد‪ ،‬معتقدات األشخاص كالمسير كتدخؿ‬
‫خاصة أثناء اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬نظام القيم‪ :‬مستكل التعمـ‪ ،‬تربية الفرد‪ ،‬كؿ ىذه العكامؿ تدخؿ في ممارسة التسيير‪.‬‬

‫‪-3‬مستويـات التسييـر‪:‬‬

‫نظ ار لتطكر محيط المؤسسة بما يحممو مف مخاطر كفرص كنظ ار لتطكر مفيكـ المؤسسة كتعدد نشاطاتيا‬
‫كما تحممو مف عكامؿ النجاح كعكامؿ الفشؿ‪ ،‬تعددت كتعقدت مياـ المسير كتنكعت الضغكطات كلـ يعد‬
‫المسير قادر عمى تسيير المؤسسة بمختمؼ نشاطاتيا لذلؾ ييتـ الباحثكف بتقسيـ التسيير إلى ثالثة‬
‫مستكيات يختمؼ كؿ مستكل عف اآلخر في أسمكب التسيير‪.‬‬

‫‪ -1-3‬مستوى التسيير اإلستراتيجي‪ :‬ضمف ىذا المستكل يقكـ المسير بالبحث عف كيفية ضماف بقاء‬
‫المؤسسة في السكؽ فيك عادة ما يتعامؿ مع ضغكطات المحيط بمتغيراتو الداخمية كالخارجية في تحديد‬
‫الكضعية المستقبمية لممؤسسة عمى المدل البعيد‪ ،‬كتزداد أىمية التخطيط في ىذا المستكل أكثر مف غيره‬
‫في المستكيات األخرل نتيجة ليذه الضغكطات عادة ما يككف ىذا المستكل مف التسيير في قمة اليرـ‬
‫التنظيمي لممؤسسة كقد يككف خارج المؤسسة أصال كمكاتب الدراسات اإلقتصادية أك مكاتب اإلستشارات‬
‫المختمفة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -2-3‬مستوى التسيير التكتيكي‪ :‬في ىذا المستكل يقكـ المسير بممارسة كظائفو ضمف أىداؼ المستكل‬
‫اإلستراتيجي كإطار عاـ حيث يبحث المسير مف خالليا عف كيفية استغالؿ المكارد المتاحة أك كيفية‬
‫الحصكؿ عمييا مف أجؿ كضع خطط متكسطة المدل‪ ،‬كما يعكس ىذا المستكل أىداؼ المستكيات الدنيا‪،‬‬
‫كيككف ىذا المستكل ضمف المستكل التنظيمي األكسط‪.‬‬

‫‪ -3-3‬مستوى التسيير العممي‪ :‬يدعى ىذا المستكل بمستكل التسيير الجارم أك التشغيمي كيقكـ باإلىتماـ‬
‫بالتسيير اليكمي كالعادم لمختمؼ نشاطات المؤسسة‪ ،‬يقكـ المسير في ىذا المستكل بكضع البرامج‬
‫كيعكس ىذا‬ ‫كاإلجراءات كالميزانيات التقديرية كخطط تحمؿ أىدافا فرعية لفترة قصيرة ال تتجاكز السنة‪،‬‬
‫المستكل أيضا أىداؼ العامميف في الخطط نظ ار إلحتكاكو بالمستكل العممي كبالمكرد البشرم ‪.‬‬

‫‪-4‬مفيوم المسير و أدواره‪:‬‬

‫‪-1-4‬مفيوم المسير‪ :‬ىك الشخص الذم يقكـ بإنجاز المياـ كاألعماؿ مف خالؿ األخريف فيك يعتبر‬
‫كمنظـ كمخطط كدافع كمراقب لجيكد األخريف بغية بمكغ ىدؼ مشترؾ كيجب أف يككف لممسير سمطة‬
‫اتخاذ الق اررات كأال يفقد صفتو كمسير كيصبح كمنفذ فقط‪.‬‬

‫‪-2-4‬أدوار المسير‪ :‬يتمثؿ الدكر في العمؿ الحقيقي لممسير‪:‬‬

‫تتمثؿ في األنشطة الخاصة بالعالقات بيف‬ ‫‪ ‬األدوار العالئقية المتمثمة بالعالقات بين األفراد‪:‬‬
‫األفراد كيتمثؿ ىذا الدكر في تكجيو المرؤكسيف كنصحيـ كتدريبيـ أم المشاركة في كؿ الخطط‬
‫المتعمقة بالعماؿ‪ ،‬يمثؿ المسير دكر كسيط كىمزة كصؿ بيف المؤسسة كمسيريف أخريف مف داخؿ‬
‫المؤسسة كخارجيا‪.‬‬

‫‪ ‬األدوار القرارية المتمثمة باتخاذ الق اررات‪ :‬ىي كؿ األنشطة المتعمقة باتخاذ الق اررات كمف خالليا‬
‫يقكـ المسير بالمبادرات الالزمة بالتكيؼ كالتطكير‪.‬‬

‫‪ ‬األدوار اإلعالمية المتمثمة بالبحث عن المعمومات ونشرىا‪ :‬ىي األنشطة التي تيدؼ إلى تكصيؿ‬
‫المعمكمات كالبحث باستمرار عف المعمكمات التي تفيد في تسيير المؤسسة كتكزيعيا داخؿ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬مدارس الفكر التسييري‬

‫لقد ظيرت العديد مف االتجاىات الفكرية التي اىتمت بمكاضيع التسيير خاصة منذ مطمع القرف العشريف‪،‬‬
‫تزامنت مع مختمؼ المراحؿ التي مر بيا النشاط االقتصادم كما ميزىا في كؿ مرحمة منيا‪ ،‬بدء مف‬
‫اقتصاد اإلنتاج أيف برزت المدرسة الكالسيكية كمدرسة العالقات اإلنسانية إلى ما تكصمنا إليو مف مفاىيـ‬
‫حديثة كأساليب جديدة في ظؿ اقتصاد المعرفة‪.‬‬

‫مع ما حممتو في‬ ‫رغـ تعدد مدارس التسيير كاالتجاىات الفكرية التي ساىمت في تطكر الفكر التسييرم‪،‬‬
‫جكىرىا مف اختالفات فمسفية إال أف جميا يدكر حكؿ الكيفية التي تتمكف بيا المؤسسة مف تحقيؽ أىدافيا‬
‫كأىداؼ العامميف فييا نذكر مف بيف ىذه المدارس ما يمي‪:‬‬

‫‪ - 1‬المدرسة العممية‪:‬‬

‫اقترف اسـ ىذه المدرسة يإسيامات تايمكر كفايكؿ المذاف حاكال إدخاؿ األساليب العممية في التسيير كاف‬
‫كاف كؿ منيما اىتـ بجانب معيف‪:‬‬

‫‪-1-1‬أعمال تايمور ‪:Taylor‬‬

‫يعتبر فردريؾ تايمكر المؤسس األكؿ لحركة اإلدارة العممية‪ ،‬حيث كاف في بداية مشكاره عامال في مصنع‪،‬‬
‫ثـ تدرج في السمـ الكظيفي حتى أصبح ميندسا‪ ،‬ثـ أصبح عمى قمة اليرـ الكظيفي لالستشارييف مف‬
‫الميندسيف في أحد المصانع األمريكية‪ ،‬ككاف حجر األساس في مبادئ تايمكر العممية ىك تحقيؽ أقصى‬
‫كفاية إنتاجية لألفراد كاآلالت المستخدمة في اإلنتاج مف خالؿ ما يعرؼ بالتنظيـ العممي لمعمؿ (الطريقة‬
‫‪1‬‬
‫المثمى‪)The best way :‬؛ كيحدد تايمكر مبادئو في اإلدارة العممية عمى النحك التالي‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ التخصص‪ :‬كذلؾ مف خالؿ تعريؼ طبيعة العمؿ تعريفا دقيقا كتقسيمو كتحديد التخصص‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ عقمنة العمل (التنظيم العممي لمعمل)‪ :‬إحالؿ األسمكب العممي في تحديد العناصر الكظيفية‬
‫بدال مف أسمكب الحدس كالتقدير‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ اختبار أفضؿ طرؽ أداء العمؿ‪ ،‬كأىـ الشركط‬
‫لمعمؿ مف حيث المستكل‪ ،‬كالمدة الزمنية المطمكبة لتحقيقو‪ .‬باإلضافة إلى إحالؿ األسمكب العممي‬
‫في اختيار كتدريب األفراد لتحسيف الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ األجر‪ :‬ربط تأدية أك نجاح الفرد في عممو باألجر أك المكافآت لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benyahia Farid, management : vade mecum du manager : pilotes des entreprises, édition Dar Elhouda, Ain‬‬
‫‪M’lila, Algérie, 2011, pp 38-40.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مبدأ الرقابة‪ :‬إحكاـ اإلشراؼ كالرقابة عمى العامميف في المستكل األدنى ألنيـ يفتقدكف المقدرة‬ ‫‪‬‬
‫كالمسئكلية في القدرة عمى التكجيو الذاتي‪ .‬كتحديد المسؤكلية بيف المديريف كالعماؿ‪ ،‬بحيث تتكلى‬
‫اإلدارة التخطيط كالتنظيـ‪ ،‬كيتكلى العماؿ التنفيذ‪ .‬كالعمؿ عمى تحقيؽ التعاكف بيف اإلدارة كالعامميف‬
‫مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫‪-2-2‬أعمال فايول ‪:Fayol‬‬

‫ففي الكقت الذم كاف فيو تايمكر ينادم باإلدارة العممية في أمريكا‪ ،‬كاف ىنرم فايكؿ ينادم بمبادئ اإلدارة‬
‫في فرنسا‪ ،‬كقد كاف العالـ ىنرم فايكؿ في البداية ميندسا في شركة تعديف‪ ،‬ثـ تدرج في السمـ الكظيفي‬
‫حتى أصبح مدي ار تنفيذيا‪ ،‬ثـ أصبح عمى قمة اليرـ (مدي ار) لذلؾ نجده يركز أبحاثو حكؿ إدارة المكظفيف‬
‫باعتبارىـ مفتاح النجاح كتطبيقيا في مختمؼ المستكيات اإلدارية‪ ،‬مككنا بذلؾ المبادئ األربعة عشر( ‪)14‬‬
‫‪1‬‬
‫لإلدارة كىي ‪:‬‬

‫‪ ‬تقسيم العمل‪ :‬كىك مبدأ التخصص كتقسيـ أكجو النشاط سكاء كاف ذلؾ في مختمؼ العمميات أك‬
‫العممية الكاحدة‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ السمطة والمسئولية‪ :‬كالسمطة كما يراىا فايكؿ تتككف مف عنصريف‪ :‬السمطة التي يستمدىا‬
‫الفرد مف كظيفتو‪ ،‬كالسمطة الشخصية التي يستمدىا مف قكة ذكائو كخبرتو كخمقو‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ النظام والتأديب‪ :‬أم ضركرم احتراـ النظـ كالمكائح‪ ،‬كعدـ اإلخالؿ باألكامر‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ وحدة األمر‪ :‬أم يجب أف يحصؿ المكظؼ عمى أكامره مف رئيس أك مشرؼ كاحد‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ وحدة التوجيو‪ :‬األفراد مكجييف كجية ىدؼ كاحد‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المصمحة العامة‪ :‬أم خضكع المصمحة الشخصية لممصمحة العامة‪.‬‬

‫‪ ‬المكافأة‪ :‬أم تعكيض األفراد المستخدميف تعكيضا عادال باستخداـ المكافآت‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المركزية‪ :‬كيقضي بتركيز السمطة في شخص معيف أك جية معينة‪ ،‬ثـ تفكيضيا حسبما‬
‫تقتضي الظركؼ‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ تدرج السمطة‪ :‬أم تسمسؿ السمطة مف أعمى الرتب إلى أدناىا‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الترتيب والنظام‪ :‬أم أف يككف ىناؾ مكاف معيف لكؿ شيء كلكؿ شخص‪ ،‬كما يجب أف‬
‫يككف كؿ شيء ككؿ شخص في مكانو الخاص بو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benyahia Farid, op.cit, pp 40-42.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬مبدأ المساواة‪ :‬كىك خاص بحصكؿ الرؤساء عمى كالء المستخدميف عف طريؽ المساكاة كالعدؿ‪.‬‬

‫‪ ‬استقرار العاممين‪ :‬أم شعكر العامميف بالراحة كاالستقرار في عمميـ‪ ،‬ككذلؾ االطمئناف عمى‬
‫مستقبميـ‪ ،‬كالتأميف ضد ما قد يتعرضكف لو مف الطرد كالعقكبة بدكف مبرر‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المبادأة (المبادرة)‪ :‬أم البدء في رسـ الخطط كتنفيذىا‪ ،‬كعمى الرؤساء إيجاد ركح المبادأة‬
‫بيف المرؤكسيف‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ روح التعاون‪ :‬تشجيع ركح الفريؽ كالعمؿ الجماعي‪.‬‬

‫كمف أىـ ما كتب فايكؿ " عناصر اإلدارة " أك ما يسمى بنظرية " التقسيمات اإلدارية " كاعتبرىا فايكؿ‬
‫كظائؼ اإلدارة‪ ،‬كيرل أف عناصر اإلدارة (التسيير) خمسة كىي‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط‪ :‬كيقصد بو التنبؤ‪ ،‬ككضع الخطة‪ ،‬كخطة العمؿ ىي تحديد الكقت كالنتائج المرجكة‬
‫كخطكات العمؿ‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم‪ :‬إمداد المشركع بكؿ ما يساعده عمى تأدية كظيفتو مثؿ المكاد األكلية‪ ،‬رأس الماؿ‪،‬‬
‫كالمستخدميف‪.‬‬

‫‪ ‬إصدار األ وامر‪ :‬إشارة البدء بالعمؿ كالتنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيق‪ :‬لـ ينجح فايكؿ في فصؿ عنصر التنسيؽ عف كظيفتي التخطيط كالتنظيـ‪ ،‬فيرل أف‬
‫التنسيؽ ىك ترتيب كتنظيـ الجيكد مف أجؿ الكصكؿ إلى اليدؼ‪ ،‬كفي حقيقة األمر أف كؿ‬
‫عممية اإلدارة مف تخطيط‪ ،‬تنظيـ‪ ،‬تكجيو ما ىي إال تطبيؽ لمفيكـ التنسيؽ‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة‪ :‬عممية الكشؼ عما إذا كاف كؿ شيء يسير حسب الخطة المكضكعة كاإلرشادات‬
‫كاألكامر الصادرة كالمبادئ كاألصكؿ المقررة‪.‬‬

‫الفرق بين أفكار تايمور وأفكار فايول‪ :‬مف خالؿ أفكارىما يمكننا الخركج بحقيقة أساسية كىي‪:‬‬

‫أف تايمكر اىتـ بأساليب اإلدارة عمى مستكل التنفيذ‪ ،‬أما فايكؿ فقد اىتـ باإلطار العاـ لمكضكع‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة دكف الدخكؿ في التفاصيؿ‪ ،‬كتعتبر أفكارىما مكممة لبعضيا باعتبارىما يركزاف عمى‬
‫الكفاءة في المشركعات‪.‬‬

‫اىتـ تايمكر بالمستكل األدنى مف اإلدارة في الصناعة (العامميف)‪ ،‬في حيف اىتـ فايكؿ بالمستكل‬ ‫‪‬‬
‫األعمى‪ ،‬ككاف اىتمامو منصبا عمى المدير‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أكد تايمكر عمى تنميط مبادئ اإلدارة العممية كتطبيقيا المتشدد‪ ،‬في حيف يرل فايكؿ أف المدراء‬ ‫‪‬‬
‫البد أف يتمتعكا بالشعكر كاالنسجاـ كالمركنة حتى يستطيعكا تكييؼ مبادئيـ حسب المكاقؼ‬
‫المتجددة‪.‬‬

‫نقـد المدرسـة العممية‪ :‬كقد كاجيت اإلدارة العممية نقدا شديدا كأخذت عمييا بعض المآخذ مف أىميا‪:‬‬

‫نظر أصحاب ىذه المدرسة إلى الفرد عمى أنو إنساف مادم سمبي‪ ،‬كغير محب لمعمؿ بطبعو‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫كلكف يمكف تحفيزه بكاسطة المادة‪.‬‬

‫تجاىمت أىمية التنظيـ غير الرسمي بيف الجياز اإلدارم كالعامميف‪ ،‬كبيف العامميف كبعضيـ‬ ‫‪‬‬
‫البعض‪.‬‬

‫لـ تيتـ بالحاجات اإلنسانية كاالجتماعية كالنفسية لمفرد العامؿ‪ ،‬كنظرت إليو نظرة مادية بحتو‬ ‫‪‬‬
‫كأداة مف أدكات اإلنتاج‪.‬‬

‫ت‬ ‫ركزت عمى السمطة كالقكانيف الرسمية‪ ،‬كلـ تدع مجاال لمشاركة العامميف في اتخاذ الق ار ار‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارية كغيرىا‪.‬‬

‫كعمى الرغـ مف النقد الذم كجو لإلدارة العممية إال أنيا ىيأت لمياديف العمؿ كثي ار مف النجاح‪ ،‬كما كاف‬
‫ليا تأثير قكم عمى الفكر اإلدارم كالممارسة الصناعية‪ ،‬كمف محاسنيا إحالؿ األسمكب العممي في اإلدارة‬
‫بدال مف االعتماد عمى الحدس كالتخميف‪.‬‬

‫‪ Elton Mayo‬حيث شكمت تجاربو في مصنع‬ ‫‪ -2‬المدرسة السموكية‪ :‬مف أىـ ركاد ىذه المدرسة‬
‫‪ Hawthorne‬التابع لمؤسسة ‪ Western Electric‬دركس أساسية لممدرسة السمككية بشكؿ خاص‬
‫كمدرسة العالقات اإلنسانية بشكؿ عاـ‪ 1.‬كتعتبر ىذه المدرسة أف الفرد ىك أىـ عنصر في المؤسسة‪ ،‬لذلؾ‬
‫فقد رأل السمككيكف أمثاؿ ‪ Elton Mayo‬أف المسير يحقؽ أىداؼ المؤسسة عف طريؽ الفرد المكجكد فييا‬
‫لذلؾ يجب عميو دراسة سمكؾ الفرد داخؿ المؤسسة‪ ،‬فالمبادئ الخاصة بالقيادة كالتحفيز كاالتصاؿ تعطي‬
‫انعكاسا كاضحا كأبعادا جديدة في فيـ كحؿ المشاكؿ التي يكاجييا المسيركف في تعامميـ مع الفرد في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫كلقد ساىمت المدرسة السمككية بقاعدة معرفية كفيرة مف األفكار كالمفاىيـ كالمبادئ اليامة المتعمقة بكيفية‬
‫إدارة األفراد العامميف في المنظمات كمنيا‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benyahia Farid, op.cit, pp 74.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اعتبار المنظمة نظاـ اجتماعي يضـ تنظيمات كأنماط اتصاالت كسمطات رسمية كغير رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد مف أف أم نجاح يحققو المدير يرجع لألفراد كمياراتيـ كمشاركاتيـ في أعماؿ الجماعة‬
‫كدافعيتيـ كحافيزيتيـ لمعمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬ساعدت عمى فيـ كتطكير العمميات التنظيمية مثؿ الدافعية كاالتصاؿ كالقيادة كتككيف الجماعات‪.‬‬

‫‪ -3‬المدرسة االجتماعية‪ :‬تنظر ىذه المدرسة إلى المؤسسة عمى اعتبارىا تجمع إنساني متشكؿ مف‬
‫ائتالؼ لجماعات عمالية‪ ،‬كأف الفرد ميما كاف فانو ينتمي لجماعة عمالية معينة لذا يرل ركاد ىذه‬
‫‪ Weber Max‬أنو عمى المسير دراسة‬ ‫المدرسة أمثاؿ عالـ اإلجتماع كالقانكف كاإلقتصاد كالمؤرخ‬
‫الجماعات االنسانية داخؿ المؤسسة‪ ،‬كيؼ تنشأ‪ ،‬كيؼ تتطكر‪ ،‬كيؼ تؤثر في العمؿ داخؿ المؤسسة‪،‬‬
‫ككيفية تنظيميا كطريقة عمميا ككيفية التعامؿ معيا‪ ،‬لذلؾ اىتمت ىذه المدرسة بدراسة بعض األنماط‬
‫‪1‬‬
‫السمككية التي تنشأ كتتطكر داخؿ المؤسسة مثؿ الصراعات العمالية كالتنظيمات غير الرسمية‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -4‬المدرسة القرارية‪ :‬يتمثؿ جكىر التسيير حسب ىذه المدرسة في عممية اتخاذ القرار العتقادىا أف كؿ‬
‫ما يقكـ بو المسير يتطمب الرشد كالعقالنية أم عممية اتخاذ القرار‪ ،‬لذلؾ حسب ىذه المدرسة يجب عمى‬
‫المسير تنمية شبكة االتصاؿ في المؤسسة لتسمح بنقؿ كتبادؿ المعمكمات التي مف شأنيا أف تعمؿ عمى‬
‫رشادة القرار‪ .‬كتتسـ المدرسة الق اررية بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز وبشكل كبير أساسي عمى الق اررات‪ :‬كذلؾ بمساعدة المدير في تأدية كظائفو كالتخطيط‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫التنظيـ‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التكجيو‪ ،‬بفعالية ككفاءة عاليتيف‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم بناءا عمى معايير الفعالية االقتصادية‪ :‬كذلؾ باالحتكاـ إلى المتغيرات القابمة لمقياس‪،‬‬
‫كمف أمثمة ىذه المتغيرات القابمة لمقياس كالتي تعكس الرفاىية المستقبمية لممنظمة‪ ،‬التكاليؼ‪،‬‬
‫الدخؿ‪ ،‬كعائد االستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى نماذج رياضية ورسمية‪ :‬كىذه النماذج الرياضية ىي بمثابة حمكؿ ممكنة لممشاكؿ‬
‫المعبر عنيا رياضيا‪ ،‬بحيث أنو إذا استخدـ باحث أك محمؿ أخر نفس المعمكمات فمف الممكف أف‬
‫يصؿ إلى نفس المعمكمات كنفس النتائج‪ ،‬كىذه القابمية لمتكرار ىي في الحقيقة األساس في‬
‫التحميؿ العممي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Benyahia Farid, op.cit, pp 43.‬‬
‫‪2‬‬
‫بشير العالؽ‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار اليازكرم‪ ،‬عماف‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 93- 90‬‬

‫‪10‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬االعتماد عمى الحاسوب‪ :‬كذلؾ بسبب تعقد النمكذج الرياضي أك ضخامة حجـ المعمكمات التي‬
‫‪1‬‬
‫تخضع لممعالجة‪ ،‬أك زيادة حجـ اإلنتاج‪... ،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم مدرسة الق اررات‪ :‬لقد قدمت ىذه المدرسة عددا مف األساليب كاألدكات اليامة التي تساعد‬
‫صانعي الق اررات في مجاالت عديدة عمى صنع ق اررات صائبة كناجحة كمف بيف تمؾ األساليب‬
‫البرمجة الخطية‪ ،‬التحميؿ الشبكي‪...‬إلخ‪ ،‬كىي تستخدـ اآلف عمى نطاؽ كاسع في األساليب الكمية‬
‫في جدكلة اإلنتاج‪ ،‬تخطيط مستمزمات اإلنتاج‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫مف أىـ االنتقادات المكجية ليذه المدرسة‪ :‬فكما أف المدخؿ السمككي ال يقدـ إطا ار متكامال لفيـ اإلدارة‪،‬‬
‫فكذلؾ األمر بالنسب لممدخؿ الكمي أك مدخؿ الق اررات‪ ،‬فيك ال يشكؿ بديال لإلدارة‪ ،‬كىذه المدرسة ال تيتـ‬
‫‪2‬‬
‫باألفراد كبكيفية استخداميـ لتمؾ األساليب كاألدكات‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -5‬المدرسة الكمية‪ :‬ترل ىذه المدرسة أف مشكالت التسيير ىي عمميات منطقية‪ ،‬يمكف التعبير عنيا في‬
‫شكؿ عالقات كمعادالت رياضية تمكف مف تشخيص كتمحيص المشكمة عف طريؽ بناء نماذج رياضية‬
‫تككف مستقاة مف بحكث العمميات‪ ،‬اإلحصاء‪ ،‬الرياضيات‪...‬إلخ‪ ،‬فحسب أنصار ىذه المدرسة فإف التسيير‬
‫يكمف في كيفية إخضاع المشكمة لنمكذج رياضي كفي طريقة التحكـ في المتغيرات كفي درجة تأثيرىا عمى‬
‫األىداؼ الشيء الذم يسمح بدراسة المشاكؿ المعقدة‪ ،‬لذلؾ استطاعت ىذه المدرسة إدخاؿ بعض الشركط‬
‫‪3‬‬
‫الضركرية في التسيير كاالستخداـ األمثؿ لممكارد كتحقيؽ األىداؼ بفعالية‪.‬‬

‫‪ -6‬مدرسة النظم‪ :‬تعتبر مدرسة النظـ مف أحدث المدارس الفكرية كقد استقت أفكارىا مف نظرية النظـ‬
‫كالتحميؿ النظـ م كإطار لدراسة كتفسير الكثير مف المشاكؿ التي يكاجييا المسير بما تمثمو مف منطؽ‬
‫متكامؿ يحقؽ لمدراسة النظرة الشمكلية كالمكضكعية‪ ،‬مف خالؿ ىذه المدرسة تظير المؤسسة كنتاج‬
‫طبيعي لمبيئة التي تكجد فييا كجزء مف نظاـ بيئي تربط أجزاءه المختمفة عالقات تفاعمية ىذا مف جية‪،‬‬
‫كمف جية أخرل فإف المؤسسة في حد ذاتيا عبارة عف نظاـ متككف مف مجمكعة مف األجزاء كاألنظمة‬
‫الفرعية التي يعتمد كؿ منيا عمى اآلخر مف أجؿ تحقيؽ اليدؼ العاـ لمنظاـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سق‪ ،‬ص ‪. 93‬‬
‫اؿمرجع نؼ‬
‫‪ 2‬حسيف حريـ‪ ،‬ميارات اإلتصال في عالم اإلقتصاد وادارة األعمال‪،‬دار الحامد لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 69‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Economie et gestion de l’entreprise, 4 ème édition, libraire Vuibert,‬‬
‫‪Paris, 2006, p 35.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫حسب مدرسة النظـ فاف التسيير يقكـ عمى تحميؿ النظاـ إلى مككناتو كدراسة جزئياتو مع التأكيد عمى‬
‫العالقات التفاعمية بيف أجزائو كبينو كالبيئة المحيطة بو‪ ،‬كما اىتمت بجانب ميـ مف التسيير كىك العالقة‬
‫مجمكعة مف العناصر‬ ‫التفاعمية كالتأثير المتبادؿ بيف المؤسسة كالمحيط؛ حيث يعرؼ النظاـ عمى أنو‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫المتفاعمة فيما بينيا كيعتمد كؿ منيا عمى اآلخر تسعى لتحقيؽ ىدؼ كاحد‪.‬‬

‫تمثؿ مدرسة النظـ إطا ار فكريا مفيدا لممدير في تحميؿ كفيـ المنظمات كاداراتيا بشكؿ أفضؿ‪ ،‬كذلؾ مف‬
‫خالؿ األفكار التي تتضمنيا كىي‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبار المنظمة نظاـ اجتماعي يعمؿ ككحدة كاحدة تتككف مف أجزاء كنظـ فرعية مترابطة‪.‬‬
‫‪ -‬أم تغيير في أم جزمء مف المنظمة يجب أف ينظر إليو مف منظكر أداء المنظمة ككؿ‪.‬‬
‫‪ -‬يتضمف منظكر النظاـ مفيكـ التداؤب‪ ،‬كىك أف نتيجة كتأثير التفاعؿ بيف األجزاء كىي تعمؿ معا‪،‬‬
‫أكبر بكثير مف تأثير األجزاء المنعزلة‪.‬‬
‫‪ -‬تؤكد المدرسة عمى تفاعؿ المنظمة بالبيئة الخارجية‪ ،‬كبالتالي عمى أىمية رصد كتشخيص البيئة‬
‫ككيفية إدارتيا بنجاح‪.‬‬

‫‪ -7‬المدرسة العممية‪ :‬اىتمت ىذه المدرسة بإعداد إطار تحميمي لمتسيير في شكؿ مفاىيـ كنظريات‬
‫كمبادئ كتقنيات عممية باعتبار أف التسيير ىك نشاط مركب مف مجمكعة مف األنشطة الجزئية تشكؿ فيما‬
‫بينيا ما يسمى بالكظائؼ األساسية لممسير‪ ،‬تتمثؿ ىذه الكظائؼ في‪ :‬التخطيط‪ ،‬التكجيو‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬الرقابة‪،‬‬
‫نجدىا في كؿ كظائؼ المؤسسة‪ ،‬كمف خالؿ كظائؼ التسيير يعبر المسير عف كيفية استغالؿ المكارد‬
‫القاعدية لمتسيير(‪ )6M‬مف أجؿ تحقيؽ ىدؼ المؤسسة كأىداؼ العامميف فييا‪.‬‬

‫كيمكف تكضيح مضمكف المدرسة في الشكؿ المكالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Idem, p 41.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬عممية التسيير‬

‫يد عاملة‬ ‫تنظيم‬ ‫تخطيط‬

‫مكاد أكلية‬
‫آالت‬ ‫أهداف‬
‫‪6M‬‬ ‫وظائف المؤسسة‬
‫طرؽ‬ ‫المؤسسة‬
‫نقكد‬
‫األسكاؽ‬ ‫رقابة‬ ‫توجيه‬

‫‪Source : G.R.Terry et S.G.Franklin, les principes du management, Economica, Paris, 1985, p05.‬‬

‫كانت ىذه أىـ مدارس التسيير لكؿ منيا مزاياىا كعيكبيا غير أف حصيمة ىذه األفكار المتفاكتة تسمح لنا‬
‫بتككيف نظرة تكاممية عف التسيير‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬المفاىيم المعاصرة في التسيير‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار المفاىيـ المعاصرة في التسيير كالتي نذكر منيا‪ :‬تسيير المعارؼ‪ ،‬تسيير الكفاءات‪،‬‬
‫تسيير (إدارة) التميز‪ ،‬إعادة اليندسة‪ ،‬تسيير‬ ‫تسيير الرأسماؿ الالمادم‪ ،‬تسيير (إدارة) الجكدة الشاممة‪،‬‬
‫المخاطر أ ك األزمات‪ ،‬تسيير اإلبتكار ‪.le management de l’innovation‬‬

‫‪-1‬تسيير المعارف‪:‬‬

‫يعرؼ ‪ Daft‬المعرفة عمى أنيا " عبارة عف تراكـ لدل األفراد كالمؤسسة كذلؾ عف طريؽ ما تكسبو مف‬
‫معمكمات إلى الخبرات‪ ،‬الفكر المسبؽ كالخمفية الثقافية التي تمتمكيا مسبقا‪ ،‬كتككف عمى نكعيف ظاىرة‬
‫يسيؿ التعبير عنيا كضمنية يصعب التعبير عنيا بسيكلة كنقميا إلى األخريف"‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫كالتحدث عف المعرفة أك المعارؼ يتطمب التمييز بيف أربع مستكيات نكعية‪:‬‬

‫‪ ‬المستكل األكؿ‪ :‬يتعمؽ بالمعارؼ الخاـ التي لـ تتعرض إلى أم معالجة (فحص‪ ،‬تحكيؿ‪،‬‬
‫‪....‬إلخ) كيقصد بيا المعطيات؛‬

‫‪ ‬المستكل الثاني‪ :‬يتعمؽ بالمعمكمات المختارة عمى مستكل مراكز اإلىتماـ كيقصد بيا المعمكمة؛‬

‫‪ ‬المستكل الثالث‪ :‬كيتعمؽ بالمعمكمات المييكمة كالتي تكافؽ نشاط محدد كيقصد بيا المعارؼ}‬

‫‪ ‬المستكل الرابع‪ :‬يتعمؽ بتطبيقات المعرفة في الميداف كيقصد بيا الكفاءات‪.‬‬

‫كعميو فإف تسيير المعارؼ ىك " عممية نظامية تكاممية تستيدؼ تنسيؽ فعاليات المؤسسة بقصد تحقيؽ‬
‫أىدافيا‪ ،‬كما تعد منيج ا لالرتقاء باألداء المؤسسي باعتماد الخبرة كالمعرفة‪ ،‬كىنا يظير البعد التطبيقي‬
‫ؿتسيير المعارؼ الذم يشير إلى تكفير األساليب كالممارسات كالكسائؿ المناسبة لتكليد المعرفة كتداكليا‬
‫كيظير ىذا البعد متجسد ا في المركز التنافسي لممؤسسة" ‪ ،3‬ؼ‬
‫تسيير المعارؼ قك الجيد المنظـ الكاعي‬
‫المكجو مف قبؿ مؤسسة ما ‪ ،‬مف أجؿ ا كتساب‪ ،‬جمع‪ ،‬تكليد‪ ،‬خزف‪ ،‬نشر كتطبيؽ كافة أنكاع المعرفة ذات‬
‫العالقة بنشاط تمؾ المؤسسة ‪ ،‬كجعميا جاىزة لمتداكؿ ‪ ،‬اإلستعماؿ كالمشاركة بيف أفرادىا كىياكميا كأنظمتيا‬
‫بما يرفع مستكل كفاءة اتخاذ الق اررات كيحسف األداء التنظيمي كالتنافسي لممؤسسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬عالء فرحاف طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون)‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2009 ،‬ص ص ‪. 56- 55‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Olivier vaisman, la gestion des connaissances au service de l’organisation, disponible sur :‬‬
‫‪ovaisman.Online.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf, consulté le (24/01/2012), p06.‬‬
‫‪ 3‬بسماف فيصؿ محجكب‪ ،‬عمميات إدارة المعرفة‪ :‬مدخل لمتحول إلى جامعة رقمية‪ ،‬المؤتمر العممي الدكلي السنكم الرابع "إدارة المعرفة في العالـ‬
‫العربي"‪ ،‬جامعة الزيتكنة األردنية – كمية االقتصاد كالعمكـ اإلدارية‪ ،‬األردف‪ 28-26 ،‬نيساف (أبريؿ) ‪ ، 2004‬ص ص ‪. 8 - 3‬‬

‫‪14‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كلقد تناكلت أغمب المداخؿ كالمفاىيـ تسيير المعارؼ عمى أنو عممية كقد أشار الباحثكف في ىذا المجاؿ‬
‫إلى ذلؾ‪ ،‬فعمميات تسيير المعارؼ تعمؿ بشكؿ تتابعي كتتكامؿ فيما بينيا‪ ،‬لكنيـ اختمفكا في عدد كترتيب‬
‫كمسميات ىذه العمميات‪ ،‬كيمكف اإلشارة إلى عممياتيا الجكىرية في‪ :‬تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتسابيا‪ ،‬تكليدىا‪،‬‬
‫تخزينيا‪ ،‬تكزيعيا كتطبيقيا‪.‬‬

‫‪-2‬تسيير الكفاءات‪:‬‬

‫يعرؼ تسيػير الكفاءات عمى أنو "مجمكع األنشطة المخصصة الستخداـ كتطكير األفراد كالجماعات‬
‫بطريقة مثمى بيدؼ تحقيؽ ميمة المؤسسة كتحسيف أداء األفراد‪ ،‬بيدؼ استعماؿ كتطكير الكفاءات‬
‫المكجكدة أك المستقطبة نحك األحسف‪ ،‬حيث تمثؿ أنشطة تطكير المسار‪ ،‬التككيف‪ ،‬التكظيؼ كاالختيار‬
‫كغيرىا كسيمة لتحسيف أداء المؤسسة كليست أىدافا في حد ذاتيا بحيث يككف ىناؾ تكامؿ عمكدم‬
‫كأفقي"‪،1‬‬

‫مف جية أخرل فإف منطؽ تسيير الكفاءات يسمح لممؤسسات بالعمؿ اعتمادا عمى مجمكعة عالية مف‬
‫المكارد البشرية متعددة الكفاءات كالكظائؼ‪ ،‬كتظير مقارنة بيف منطؽ تسيير المناصب كمنطؽ تسيير‬
‫الكفاءات في الجدكؿ التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)01‬مقارنة بين تسيير المناصب وتسيير الكفاءات‬

‫تسيير الكفاءات‬ ‫تسيير المناصب‬

‫‪-‬يرتكز عمى الفرد إجماال‪.‬‬ ‫‪-‬يرتكز عمى المياـ‪.‬‬
‫‪-‬مؤىالت يمكف تحكيميا مف منصب إلى أخر‪.‬‬ ‫‪-‬المؤىالت‪ :‬التي يستكجبيا المنصب‪.‬‬
‫‪-‬كصؼ لمفرد كلمكفاءات الكاجب تطكيرىا‪.‬‬ ‫‪-‬كصؼ مفصؿ لممياـ‪.‬‬
‫‪-‬معارؼ‪ ،‬معارؼ عممية‪ ،‬معارؼ سمككية‪.‬‬ ‫‪-‬معارؼ‪ ،‬معارؼ عممية‪.‬‬
‫‪ GRH‬كما بعد التنظيـ‬ ‫‪- GRH‬الكفاءة‪ :‬محكر كؿ مظاىر‬ ‫‪-‬المنصب‪ :‬محكر كؿ مظاىر تسيير المكارد البشرية‬
‫التايمكرم كالبيركقراطي‪.‬‬ ‫كالتنظيـ التايمكرم كالتنظيـ البيركقراطي‪.‬‬
‫‪-‬تعييف مؤقت لممياـ داخؿ فرؽ العمؿ‪.‬‬ ‫‪-‬تعييف دائـ لمياـ الفرد اعتمادا عمى السممية (السمـ التنظيمي)‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أفراد قادريف عمى اكتساب كفاءات‪.‬‬ ‫‪-‬اختيار األفراد انطالقا مف المنصب‪.‬‬
‫‪ -‬المكافأة تقكـ عمى أساس تقييـ كفاءات األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬المكافأة تقكـ عمى تقييـ المنصب مع مناصب مرجعية‪.‬‬
‫‪-‬تقييـ الفرد عمى أساس التحسيف المستمر في اإلنتاجية‬ ‫‪-‬تقييـ الفرد عمى أساس الكصكؿ إلى درجات معينة مف اإلنتاج‪.‬‬
‫كالكفاءات‪.‬‬
‫‪Source : Jamal CHEKIB, le paradigme de la gestion des compétences : application au cas tunisien, revue de‬‬
‫‪l'Economie & de Management : «management des savoirs et développement des compétences », N03, Tlemcen,‬‬
‫‪Mars 2004.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, Tous compétents !: Le management des compétences dans l’entreprise, éd:de‬‬
‫‪boeck, Belgique, 2006, pp 33-34.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3‬تسيير الرأسمال الالمادي‪:‬‬

‫يتككف رأسماؿ المؤسسة اإلجمالي مف الرأسماؿ المادم كالرأسماؿ الالمادم كبدخكلنا في اقتصاد المعرفة‬
‫أصبح االستثمار الالمادم يمثؿ أىمية مزدكجة‪ ،‬فيك كسيمة مف كسائؿ اكتساب كانتاج المعارؼ‬
‫ككضعيات العمؿ كىك كرقة إستراتيجية رابحة لممؤسسة في التنافسية االقتصادية‪ ،‬كالرأسماؿ الالمادم ليس‬
‫حقيقة جديدة‪ ،‬فيك مكجكد دائما لكف كاف ينظر إليو مف قبؿ كعنصر تابع أك كاف يعالج بطريقة مجردة؛‬

‫أما كجيات النظر الحالية فأصبحت أكثر نضجا كتتفؽ عمى أف الرأسماؿ الالمادم "يمثؿ مجمكع األصكؿ‬
‫غير النقدية كغير المادية التي بحكزة المؤسسة مف أجؿ استعماليا في إنتاج كتقديـ الحاجات كالخدمات" ‪،1‬‬
‫كبالتالي فيك "حيازة المعارؼ‪ ،‬الخبرات‪ ،‬التكنكلكجيات‪...‬كالعالقات مع الزبائف كالكفاءات المينية التي‬
‫تعطي لممؤسسة ميزة تنافسية في السكؽ" ‪ ،2‬كبالتالي يمكف العثكر عمى األصكؿ القائمة عمى المعرفة في‬
‫ثالثة أماكف‪ :‬كفاءات أعضاء التنظيـ‪ ،‬كالييكؿ الداخمي لمتنظيـ ؾالبراءات كالنماذج كالكمبيكتر كاألصكؿ‬
‫‪3‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬كالييكؿ الخارجي مثؿ العالمات التجارية‪ ،‬اؿسمعة‪ ،‬كالعالقات مع العمالء ؛‬

‫كبالتالي يتككف الرأسماؿ الالمادم مف‪ :‬الرأسماؿ التنظيمي (الييكمي)‪ ،‬الرأسماؿ العالئقي‪ ،‬الرأسماؿ البشرم‬
‫حسب تصنيؼ ‪ Stewart‬كىك التصنيؼ األكثر شيكعا كاستخداما‪.‬‬

‫‪ ‬الرأسماؿ الييكمي ىك كؿ األشياء التي تدعـ الرأسماؿ البشرم‪ ،‬كبكصفو المعرفة الصريحة كالمرمزة‬
‫فإنو يمثؿ ما ينضج مف معارؼ كخبرات األفراد ليتحكؿ إلى قكاعد بيانات‪ ،‬إجراءات عمؿ‬
‫كبرمجيات تظؿ في المؤسسة عند مغادرة أفرادىا‪.‬‬

‫‪ ‬إف العالقات التي تقيميا المؤسسة مع الزبكف ىي األساس في خمؽ القيمة المضافة كزيادة العكائد‪،‬‬
‫ذلؾ أف الزبائف ذكم الكالء ىـ األساس فيما يسمى في المؤسسة بالرأسماؿ الزبكني الذم ال يقؿ‬
‫أىمية عف األنكاع األخرل لمرأسماؿ الالمادم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Capital immatériel : 7 jours pour comprendre, disponible sur : cigref.typepad.fr/…/Rapports‬‬
‫‪Container/Parus2006/2006-Capital-immatériel-7jours-pour-comprendre-CIGREF.pdf, consulté le (07/02/2009), p 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪DSI et Capital immatériel : maturité et mise en œuvre, disponible sur : cigref.typard.fr/…/ Rapport‬‬
‫‪container/parus 2006/2006_-_DSI_et_capital immatériel_-_CIGREF.pdf, consulté le (07/02/2009), p 23.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rosmah Mat Isa, Nor Liza Abdullah, Noradiva Hamzah, Rasidah Ashad, The typology of intellectual capital‬‬
‫‪and knowledge management in Malaysian hotel industry, the journal of human resources and adult learning,‬‬
‫‪vol.4, Num.2, December 2008.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إف الرأسماؿ البشرم ىك مخزكف الكفاءات‪ ،‬المع ا رؼ كسمات الشخصية المجسدة في القدرة عمى‬
‫أداء العمؿ كذلؾ إلنتاج قيمة اقتصادية ‪ 1،‬حيث تؤكد نظرية المكارد أ ف اختالفات األداء بيف‬
‫المؤسسات يمكف أف تعزل إلى التبايف في مكارد ىا كقدراتىا‪ ،‬كخصكصا تمؾ المكارد ذات اؿقيمة‬
‫اؿريدة مف نكعيا ك التي يصعب تقميد ىا‪ ،2‬كيمثؿ الرأسماؿ البشرم أحد ىذه المكارد كالذم يمكف‬
‫كف‬
‫لتمز المؤسسة‪.‬‬
‫أساس ـ‬
‫ا‬ ‫زيادة مخزكنو مف خالؿ التعميـ كالخبرة مما مكفر‬

‫‪-4‬تسيير (إدارة) التميز‪:‬‬

‫يستند مفيكـ " إدارة التميز" إلى إطار فكرم كاضح يعتمد التكامؿ كالترابط كيمتزـ منطؽ التفكير المنظكمي‬
‫الذم يرل المؤسسة عمى أنيا منظكمة متكاممة تتفاعؿ عناصرىا كتتشابؾ آلياتيا كمف ثـ تككف مخرجاتيا‬
‫محصمة لقدراتيا المجتمعة ؛ ك بالتالي فإف إدارة التميز ىي القدرة عمى تكفيؽ كتنسيؽ عناصر المؤسسة‬
‫كتشغيميا في تكامؿ كترابط لتحقيؽ أعمى معدالت الفاعمية‪ ،‬كالكصكؿ بذلؾ إلى مستكل المخرجات الذم‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫يحقؽ رغبات كمنافع كتكقعات أصحاب المصمحة المرتبطيف ب‬

‫كتتمثؿ مفاتيح " إدارة التميز" في مجمكعة التكجيات اإلدارية التي تشترؾ في بناء كتنمية ثقافة تنظيمية‬
‫محابية لفرص التميز كالتفكؽ‪ ،‬كتعبر تمؾ التكجيات اإلدارية عف أنماط سمككية متفكقة تستيدؼ تكفير‬
‫أفضؿ الظركؼ كاآلليات كاألدكات لألداء الذم يمتزـ بمكاصفات كمتطمبات الجكدة الشاممة كالمتكافؽ مع‬
‫رغبات كتكقعات العمالء‪ ،‬كىي في حقيقتيا تعبير عف فمسفة إدارية جديدة تستيدؼ استثمار أغمى ما يتاح‬
‫لممؤسسة مف مكارد كتكظيفيا بما يخدـ العمالء المستيدفيف كيحقؽ رضاىـ عف منتجات كخدمات‬
‫المؤسسة كيكثؽ ارتباطيـ بيا‪ ،‬كما تحقؽ ارتباط المؤسسة بعالقات كثيقة كفعالة مع كافة األطراؼ ممف‬
‫يقدمكف خدماتيـ ليا أك يحصمكف عمى منافع منيا‪ .‬كتكضح ىذه المجمكعة مف المفاتيح أف الكصكؿ إلى‬
‫أمر يسي ار يتحقؽ بالتمني‪ ،‬كلكنو عمؿ شاؽ كجيد متكاصؿ مف جانب أفراد المؤسسة‬
‫"إدارة التميز" ليست ا‬
‫جميعا كعمى كافة المستكيات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jules Medard Nana Djomo, Fondo Sikod The Effects of Human Capital on Agricultural Productivity and‬‬
‫‪Farmer’s Income in Cameroon, International Business Research Vol. 5, No. 4, April 2012.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jyotirmayee Choudhury, B. B. Mishra, Theoretical and Empirical Investigation of Impact of‬‬
‫‪Developmental HR Configuration on Human Capital Management, International Business Research, Vol. 3,‬‬
‫‪No. 4, October 2010.‬‬
‫‪ 3‬عمي السممي‪ ،‬ممتقى نماذج التميز اإلداري‪ ،‬اطمع عميو بتاريخ (‪. www.hrm-group.net/vb/archive/index.php?t ،) 2013/ 03/ 05‬‬

‫‪17‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫كتتضمف قائمة مفاتيح " إدارة التميز" ما يمي‪:‬‬
‫مز االبتكار؛‬
‫تنمية كتحؼ‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية كتفعيؿ التكجو إلرضاء العمالء؛‬ ‫‪-‬‬
‫االلتزاـ بمفاىيـ كمتطمبات اإلدارة المالية السميمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫االلتزاـ بأخالقيات كقيـ العمؿ اإليجابية؛‬ ‫‪-‬‬
‫تنميػ ػػة كتكظيػ ػػؼ الرصيػ ػػد المعرفػػي المتجػػدد لمعامميػف؛‬ ‫‪-‬‬
‫تيسير كتفعيؿ فرص التعمـ التنظيمي؛‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية آليات التفكير المنظكمي كالتزاـ منيجية عممية في بحث المشكالت كاتخاذ الق اررات؛‬ ‫‪-‬‬
‫التكجو بالنتائج؛‬ ‫‪-‬‬
‫التركيز عمى العمالء؛‬ ‫‪-‬‬
‫االىتم ػ ػػاـ المت ػ ػ ػ ػكازف بأصحػػاب المصمح ػ ػػة؛‬ ‫‪-‬‬
‫إدماج المؤسسة في المناخ المحيط كتنمية أنشطة اإلحساس بالمسؤكلية االجتماعية لدل العامميف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إف امتالؾ مقكمات إدارة التميز كتفعيميا ىك السبيؿ الكحيد لبقاء المؤسسات كاستمرارىا في عالـ اليكـ‬
‫القائـ عمى الحركة السريعة كالتطكير المستمر كسيطرة رغبات العمالء‪ ،‬كتعدد البدائؿ أماميـ‪ ،‬كانفتاح‬
‫األسكاؽ‪ ،‬كلف تتحقؽ مقكمات إدارة التميز لممؤسسة إال بالبحث عف سبؿ متفردة الكتساب مصادر المعرفة‬
‫كتنميتيا كتكظيفيا بأساليب مبتكرة لتحقيؽ مكاف ليا في السكؽ العالمي الجديد‪.‬‬

‫‪(-5‬تسيير) إدارة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫يعد نمكذج إدارة الجكدة الشاممة النمكذج األكؿ لممؤسسة المتميزة لسببيف ىما‪ :‬أنو الشكؿ األقدـ‪ ،‬ككذلؾ‬
‫أنو النمكذج الذم تعتمده الكثير مف الجيات التي تمنح جكائز التميز العالمية‪ ،‬كالمؤسسة المتميزة مف‬
‫كجية نظر الذيف ييتمكف بإدارة الجكدة الشاممة ىي مؤسسة تعتمد ىذه المنيجية كتسعى بشكؿ مستمر إلى‬
‫تحسيف منتجاتيا كجكدة عممياتيا؛‬

‫تعكد الجذكر التاريخية ليذا المدخؿ إلى النمكذج الياباني لإلدارة كالتنظيـ إثر إصدار كتاب بعنكاف "نظرية‬
‫‪ " Z‬مف قبؿ أحد األمريكاف مف أصؿ ياباني ىك " ‪ ،" W.Ouchi‬عرؼ فيو شكؿ التنظيـ كاإلدارة اليابانية‬
‫التي أسيمت في نجاح المؤسسات اليابانية كمكنتيا مف تحقيؽ التحسيف المستمر لمنتجاتيا حتى ارتقت‬
‫بيا إلى أعمى المستكيات؛ اعتبر ىذا النمكذج أحد األسباب الميمة لمنجاح الباىر الذم حققتو المؤسسات‬

‫‪1‬‬
‫المرجع نفسو‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫اليابانية منذ الستينات كالسبعينات مف القرف العشريف مما ساعد الياباف في بناء امبراطكرية اقتصادية‪ ،‬كلقد‬
‫‪1‬‬
‫كاف التنظيـ األساسي ليذه المؤسسات ىك اعتماد "حمقات السيطرة النكعية" أك "حمقات الجكدة"‪.‬‬

‫كالجكدة ىي " إجمالي خكاص المنتج أك العممية أك التنظيـ‪ ،‬أك الفرد‪ ،‬أك النشاط‪ ،‬أك النظاـ الذم تبيف‬
‫مقدرتو عمى تحقيؽ احتياجات محددة كضمنية" ‪ ،2‬كىي "جزء مف تكمفة كنتيجة اىتماـ في كؿ لحظات‬
‫كمراحؿ اإلنتاج "‪ .3‬كما أف فكرة الجكدة تخفي العديد مف النقاط يجب التحكـ فييا جيدا منيا‪ 4 :‬مدل نجاح‬
‫المنتكج أك الخدمة‪ ،‬المميزات كاألداء‪ ،‬المتانة كاألماف‪ ،‬عدـ اإلضرار بالبيئة‪ ،‬تكمفة الحيازة‪ ،‬السعر‪ ،‬كاألجؿ‬
‫(الحضكر في الكقت المحدد)‪.‬‬

‫أما إدارة الجكدة الشاممة فيي " فمسفة إدارية تشمؿ كافة نشاطات المؤسسة التي مف خالليا يتـ تحقيؽ‬
‫احتياجات كتكقعات العميؿ كالمجتمع كتحقيؽ أىداؼ المؤسسة بأكفأ الطرؽ كأقميا تكمفة عف طريؽ‬
‫االستخداـ األمثؿ لطاقات جميع العامميف بدافع مستمر لمتطكير" ‪ ،5‬كبالتالي فإدارة الجكدة الشاممة ىي‬
‫ثقافة تعزز مفيكـ االلتزاـ الكامؿ تجاه رضا العميؿ مف خالؿ التحسيف المستمر كاإلبداع في كافة مناحي‬
‫العمؿ‪ .‬كيعكد الفضؿ في استخداـ الجكدة الشاممة إلى مساىمات العديد مف العمماء األمريكي يف كاليابانيمف‬
‫مف أمثاؿ‪.Ichiro Ishikawa ، P. Crosby ، Joseph M . Juran ، W.E.Deming :‬‬

‫إدارة الجكدة‬ ‫إف األساس الذم انطمقت منو نماذج التميز المختمفة ىك الرغبة في تأكيد كتعميؽ تطبيقات‬
‫الشاممة ‪ ،‬كنجد أف جميع الحاالت التي قدمت فييا جكائز التميز كانت مترافقة مع أىداؼ الجكدة الشاممة‬
‫المتمثمة في‪ :‬تمبية احتياجات الزبكف‪ ،‬المطابقة بيف رغبات الزبكف كالسمع المقدمة‪ ،‬المحافظة عمى المكقع‬
‫التنافسي‪ ،‬التحسيف كالتطكير المستمر في كؿ عمميات كعناصر المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد اسماعيؿ المعاني‪ ،‬أثر تمكين العاممين عمى تحقيق التميز لممؤسسات األردنية المشاركة بجائزة الممك عبد اهلل الثاني لمتميز ‪ ،‬دكتكراه‬
‫فمسفة في اإلدارة (غير منشكرة)‪ ،‬جامعة عماف العربية لمدراسات العميا‪ ،‬األردف‪ ، 2008 ،‬ص ‪. 49‬‬
‫‪ 2‬جكزيؼ كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة اليندسة مع إدارة الجودة‪ ،‬ترجمة سركر عمي إبراىيـ سركر‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ، 2004،‬ص ‪. 70‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Abdellah Seddiki, Management de la qualité de l’inspection a l’exprit KAIZEN, OPU, Alger, 2004, p24.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Patrick Lyonnet, Les outils de la qualité totale, 2ème éd, technique et documentation - Lavoisier, Paris, 1991,‬‬
‫‪p5.‬‬
‫ائر المجمة العممية لمركز صالح عبد اهلل كامؿ لإلقتصاد‬
‫‪ 5‬صكلح سماح‪ ،‬تكمي ميمكد‪ ،‬دور معايير الجودة والتقييس في حماية المستيمك في الجز ‪،‬‬
‫اإلسالمي‪ ،‬العدد ‪ ، 38‬جامعة األزىر‪ ،‬الفترة مايك‪-‬أغسطس ‪. 2009‬‬

‫‪19‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-6‬إعادة اليندسة‪:‬‬

‫إعادة اليندسة مصطمح مركب يجمع بيف اليندسة كاإلدارة ظير في بداية التسعينات كبالتحديد في سنة‬
‫‪James Champy‬‬ ‫‪ 1993‬كذلؾ عند صدكر أكؿ كتاب في ىذا المجاؿ عمى يد الباحثيف األمريكييف‬
‫‪ et Machael Hammer‬كالمعنكف بإعادة ىندسة المنظمات‪ :‬ثكرة في إدارة األعماؿ‪ .‬كالذم أحدثا بو‬
‫ثكرة في عالـ اإلدارة لما يحممو ىذا المصطمح مف أفكار كمبادئ جديدة حيث يدعك ىذا المفيكـ الجديد‬
‫إلى إعادة النظر بصفة جذرية في مختمؼ األنشطة كاإلجراءات كالعمميات التي تقكـ عمييا المنظمات‪.‬‬

‫كيعرفيا أصحاب ىذا الكتاب عمى أنيا‪" :‬إعادة التفكير األساسي كاعادة التصميـ الجذرم لمعمميات‬
‫اإلدارية لتحقيؽ تحسينات جذرية جكىرية كفائقة في معايير األداء الحاسمة مثؿ التكمفة‪ ،‬السرعة‪ ،‬الجكدة‬
‫كالخدمة"‪ .‬كمف ىذا التعريؼ يتبيف أف‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة اليندسة ىي عممية تغيير جذرم لما ىك سائد‪ ،‬أم إعادة تصميـ عمميات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة ىندسة العمميات مف أجؿ تحسيف كتطكير األداء‪.‬‬

‫‪ ‬تتعمؽ إعادة اليندسة بإعادة تصميـ العمميات كليس الكظائؼ أك النشاطات‪.‬‬

‫‪-7‬تسيير المخاطر أو األزمات‪:‬‬

‫األزمة‪ :‬عبارة عف نتيجة نيائية لتراكـ مجمكعة مف التأثيرات أك حدكث خمؿ مفاجئ يؤثر تأثي انر ماديا عمى‬
‫النظاـ كمو‪ ،‬كما أنو ييدد االفتراضات الرئيسية التي يقكـ عمييا النظاـ بمعنى أف األزمة في جكىرىا تيديد‬
‫مباشر كصريح لبقاء كياف الـ ؤسسة كاستم ارره ا ألنيا تيدد قيـ المؤسسة‪ ،‬ثقافتيا التنظيمية‪ ،‬اتجاىاتيا‬
‫كأىدافيا‪ ،‬ككؿ ما يؤمف بو النظاـ أك المؤسسة‪.‬‬

‫تقميديا يمكف النظر إلى إدارة األزمة بأنيا "مجمكعة االستعدادات كالجيكد اإلدارية‬
‫ن‬ ‫مفيـوم إدارة األزمـة‪:‬‬
‫التي تبذؿ لمكاجية أك الحد مف الدمار المترتب عف األزمة"‪ ،‬أما حديثنا فإف إدارة األزمة يتطمب مف‬
‫عممية اإلعداد والتوقع‬ ‫المديريف ضركرة تكقع ما ال يمكف تكقعو‪ ،‬فإدارة األزمة بيذا المنظكر تعني‪:‬‬
‫والتقدير المنتظم لممشكالت الداخمية والخارجية التي تيدد بدرجة خطيرة سمعة المؤسسة وربحيتيا أو‬
‫‪2‬‬
‫بقائيا في السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خاف أحالـ‪ ،‬إعادة ىندسة العمميات كمدخل لتميز إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مجمة أبحاث اقتصادية كادارية‪ ،‬العدد ‪ ، 12‬جامعة بسكرة‪ ،‬ديسمبر‬
‫‪. 2012‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Benyahia Farid, op.cit, p27.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ككما يالحظ فإف ىذا المفيكـ يعني ربط إدارة األزمات بصفة عامة باإلدارة اإلستراتيجية كربطيا باليقظة‬
‫اإلستراتيجية بصفة خاصة‪.‬‬

‫كبالتالي تمثؿ إدارة األزمات مجمكعة مف الخطط كاألساليب كاالستراتيجيات كالنشاطات اإلدارية المالئمة‬
‫ألكضاع استثنائية بغية التنبؤ بالمشكالت كالسيطرة عؿييا كاحتكائيا كالحفاظ عمى تكازف المؤسسة‪.‬‬

‫كتجدر اإلشارة إلى أنو يجب عدـ الخمط بيف مفيكـ إدارة األزمات كاإلدارة باألزمات حيث أف األكؿ يعني‬
‫كيفية التغمب عمى األزمة باألدكات العممية كاإلدارية كتجنب سمبياتيا كاالستفادة مف ايجابياتيا‪ ،‬في حيف‬
‫يقكـ الثاني عمى افتعاؿ األزمات كايجادىا ككسيمة لمتغطية كالتمكيو عمى المشكالت القائمة بالفعؿ ككذا‬
‫خمؽ أزمة كىمية يتـ مف خالليا تكحيد قكل الفعؿ إلى تكريس األزمة أك إلى سمكؾ معيف بشأنيا‪.‬‬

‫‪-8‬تسيير اإلبتكار‪:‬‬

‫يعرؼ االبتكار )‪" (Innovation‬كعممية معقدة لتطكير المعارؼ الجديدة كالتي يسمح بيا التعمـ الجماعي‬
‫كالذم محقؽ النجاح في المستقبؿ‪ ،‬كما يمثؿ عممية التعمـ التفاعمي الذم يعمؿ فييا المشارككف عمى زيادة‬
‫معارفيـ كخبرتيـ مف خالؿ التبادؿ كالتجريب‪ ،‬حيث تجرم عممية التعمـ في السياؽ االجتماعي كالمؤسسي‬
‫كالذم يتطمب الكثير العالقات الييكمية بيف مختمؼ اإلدارات كالخدمات كالمجمكعات الفاعمة كذات‬
‫‪1‬‬
‫الميارات المتعددة‪" .‬‬

‫التجديػد أك االبتكػار أيضا " ىك تصكر عممي‪ ،‬يبحث عف إدراج شيء جديد في نشاط ما‪ ،‬كيمكف أف ينتج‬
‫‪ ،2‬ككثي ار ما‬ ‫عف اكتشػاؼ جديػد أك ببساطة عف طػرؽ جديػدة تضع في العمؿ مبادئ معػركفة مف قبػؿ "‬
‫يستخدـ مصطمحي االختراع كاالبتكار كمترادفيف في الغالب في أدبيات االبتكار بكصفيما التكصؿ إلى‬
‫فكرة جديدة كمف ثـ إلى المنتج الجديد كعادة ما يرتبط ذلؾ بالتكنكلكجيا‪ ،‬بينما في حاالت أخرل يتـ‬
‫التمييز بينيما حيث يشير االختراع إلى التكصؿ إلى فكرة جديدة بالكامؿ ترتبط بالتكنكلكجيا في حيف أف‬
‫االبتكار يعني التجديد بكصفو إعادة تشكيؿ أك إعادة عمؿ األفكار الجديدة لتأتي بشيء جديد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Johanna Habib, La dynamique de création des connaissances dans les processus d’innovation : Analyse‬‬
‫‪comparée de quatre études de cas dans le secteur de la santé électronique, CERGAM, Equipe Management‬‬
‫‪Public, Université Paul Cézanne, Aix-Marseille III, 2009, disponible sur: www.reimsms.‬‬
‫‪fr/events/aim2009/pdf/Papier.pdf, (Consulté le 02/02/2012).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Guy Gérard, Manager sans frontières, Ed first, Paris, 1990, p 117.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مف جية أخرل نميز بيف اإلبداع كاالبتكار حيث يسمح األكؿ بجمع معمكمات بطرؽ تكلد أفكا ار جديدة أم‬
‫أنو يأخذ طابع تصكرم في حيف أف الثاني ىك التجسيد الفعمي ليذه األفكار كبالتالي فيك يأخذ طابعا‬
‫مممكسا تطبيقيا بتحكيؿ األفكار إلى منتجات‪.‬‬

‫كفيما يتعمؽ بالمؤسسة فاالبتكار " يعني كؿ تقدـ يط أر عمى أنكاع المنتجات كعمميات اإلنتاج كنظـ اإلدارة‬
‫كاليياكػؿ التنظيمية كاالستراتيجيات التي تعتمدىا المؤسسة " ‪.1‬‬

‫تسيير اإلبتكار ‪ Management de l’innovation‬يأخذ صيغ مختمفة حسب السياؽ الخاص بكؿ‬
‫مؤسسة حيث يضع في العمؿ كؿ اإلستعدادات المختمفة مف أجؿ تحسيس كؿ األفراد بأىمية اإلبتكار مف‬
‫أجؿ تشجيعيـ عمى التصريح بأفكارىـ كابداء المالحظات عمى سمككات الزبائف‪ ،‬المكرديف كالمنافسيف‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫كذلؾ بيدؼ دفع اإلدارة لتثميف ىذه المساىمات كاإلقتراحات كتثميف اإلبتكار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سابؽ‪ ،‬تشارلز كجاربث جكنز ‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعاؿ‪ ،‬الرياض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل الجزء‬
‫األول‪ ،‬دار المريخ‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 201‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Romuald falce-Comeit, Le management de l’innovation dans l’entreprise, disponible sur :‬‬
‫‪http://www.fil.univ-lille1.fr/~lhoussai/portail/comeit/fichiers/PP-L_innovation.pdf. (consulté le: 11/09/2015).‬‬

‫‪22‬‬
‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمييد‪:‬‬

‫كظائؼ التسيير ىي أربعة‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التكجيو كالرقابة‪ ،‬كىناؾ بعض المفاىيـ التي ترتبط بيا‬
‫كالتي يجب التطرؽ ليا كفؽ الترتيب التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التخطيط‬
‫ثانيا‪ :‬اتخاذ القرار‬
‫ثالثا‪ :‬التنظيـ والييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬العالقات التنظيمية في المؤسسة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التوجيو‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬الرقابة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف تعريؼ التخطيط‪ ،‬أنػكاع التخطيػط‪ ،‬م ارحػؿ التخطيػط‪ ،‬كمبادئ عممية‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫‪-1‬تعريؼ التخطيط‪:‬‬

‫ىك عممية تحديد كاقع المنظمة كاألىداؼ التي تسعى إلى تحقيقيا كالكسائؿ التي تستخدميا لتحقيؽ تمؾ‬
‫األىداؼ‪ ،‬فيك أيضا عممية تأخذ باإلعتبار نقاط قكة كضعؼ المنظمة كالفرص كالمخاطر التي تحيط بيا‪.‬‬

‫التخطيط " نشاط إنساني منظـ شامؿ كمستمر لتحقيؽ األىداؼ المحدد في إطار اإلمكانات المادية‬
‫كالبشرية"‪ 1.‬كىك " أف يقرر بشكؿ مسبؽ لما يجب أف تقكـ بو المؤسسة أم التكقع لممستقبؿ كتعبئة كافة‬
‫المكارد لو كيمكننا تمخيص تمؾ العممية في األسئمة (ماذا سيككف عميو الحاؿ في المستقبؿ؟‪ ،‬كيؼ يمكف‬
‫‪2‬‬
‫التعامؿ مع المستقبؿ؟‪ ،‬كمف الذم سيقكـ بو؟)‪.‬‬

‫التخطيط ىك عممية رسـ المسار أك المنيج الذم تريد أف تسمكو المؤسسة كتحديد كضعية مستقبمية تطمح‬
‫لمكصكؿ إلييا كبيذا المعنى يككف التخطيط عمؿ ذىني كتصكر لكضعيات مستقبمية عمى أساس حقائؽ‬
‫مكضكعية كبناءا عمى فركض معينة كيعتمد في ذلؾ عمى التكقع كالتقدير كليس التنبؤ ‪.‬‬

‫‪-‬مفيوـ التنبؤ‪ :‬ىك نكع مف التخميف أك التكيف بحاالت مستقبمية كىك بعيد كؿ البعد عف أم أساس‬
‫عممي‪.‬‬

‫‪ -‬مفيوـ التوقع‪ :‬المقصكد بالتكقع أف نضع احتماالت معينة بمتغيرات ما كفؽ ألسس عممية كمنطقية‬
‫تككف مستقاة مف الكاقع لتحديد اتجاىات التغير‪.‬‬

‫‪ -‬مفيوـ التقدير‪ :‬ىك نكع مف التكقع لقيـ المتغيرات في شكميا الكمي (أم إعطاء قيـ لممتغيرات‬
‫المستقبمية كتحديد عبلقاتيا )‬

‫كيمكف التفريؽ بيف التخطيط كالخطة‪ :‬في أف الخطة في خطكات العمؿ المرتبة كالمحددة كفقا لدراسة‬
‫سميمة كبناءا عمى حقائؽ كتقديرات مدركسة‪ ،‬كالخطة ىي منيج مف العمؿ كىي نتيجة منطقية لمتخطيط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد نافع المدادحة ‪ ،‬سبلمة سكيمـ النكافعة‪ ،‬مبادئ التخطيط والتنظيـ في اإلدارة والمكتبات‪ ،‬دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2013 ،‬ص‬
‫ص ‪. 36- 16‬‬
‫‪2‬‬
‫المعاصرة دار صفاء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2012 ،‬ص ‪. 160‬‬
‫‪،‬‬ ‫فتحي أحمد ذياب عكاد‪ ،‬إدارة األعماؿ ووظائؼ المدير في المؤسسات‬

‫‪25‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬خصائص التخطيط‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستم اررية‪ :‬أم عدـ تكقؼ التخطيط كتكاصمو‪.‬‬

‫‪ ‬الكضكح‪ :‬بحيث تككف أىداؼ الخطة كاضحة كمحددة ال غمكض فييا‪.‬‬

‫‪ ‬البساطة‪ :‬بحيث تككف مككنات الخطة سيمة الفيـ كغير معقدة‪.‬‬

‫‪ ‬الكاقعية‪ :‬بحيث تبلئـ األىداؼ الخطة كغايتيا مع معطيات الحالة السائدة كامكانية التنفيذ في‬
‫ضكء اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬

‫‪ ‬سبلمة البيانات‪ :‬أم اعتماد الخطة عمى البيانات كمعمكمات احصائية دقيقة كصحيحة تخدـ‬
‫تحميؿ لكاقع التنبؤ باإلتجاىات‪.‬‬

‫‪ ‬األكلكيات كالبدائؿ‪ :‬فالخطة الناجحة ىي التي ترتب أكلكياتيا كتضع البدائؿ لتنفيذىا‪.‬‬

‫‪ ‬التكقع‪ :‬اعتمادىا النظرة المستقبمية المستندة عمى أحدث األساليب كمف قبؿ ىيئات متمرسة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد مسؤكلية التنفيذ بصكرة دقيقة لتنسجـ مع قدرات جيات التنفيذ‪.‬‬

‫‪-3‬أنػواع التخطيػط‪:‬‬

‫‪ -1-3‬التخطيط حسب مستويات التخطيط‪ :‬ينقسـ التخطيط حسب مستكيات التسيير إلى ثبلثة أنكاع‬
‫كىي‪:‬‬

‫‪-1-1-3‬التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬يرتبط ىذا النكع مف التخطيط بتحديد اليدؼ العاـ لممؤسسة ككيفية‬
‫تحقيقو كالكسائؿ الضركرية لذلؾ‪ ،‬فعادة ما يتعمؽ باليدؼ طكيؿ المدل أك بضماف بقاء المؤسسة‬
‫(التنافسية) ‪ ،‬كيتميز بالشمكلية كيرتبط بدراسة المحيط الخارجي لممؤسسة في تحديد الفرص ككيفية‬
‫استغبلليا كالمخاطر ككيفية تجنبيا أك التكيؼ معيا‪ ،‬كدراسة المحيط الداخمي لممؤسسة لمبحث عف عكامؿ‬
‫النجاح كتدعيميا كعكامؿ الفشؿ كتجنبيا‪ ،‬يككف ىذا التخطيط مف مياـ مستكل التسيير اإلستراتيجي‪،‬‬
‫ينبثؽ عف ىذا النكع مف التخطيط خطة تسمى اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪-2-1-3‬التخطيط التكتيكي‪ :‬ييتـ التخطيط التكتيكي بتحميؿ كدراسة مختمؼ البدائؿ المرحمية لتنفيذ‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬بتعبير آخر فإف التخطيط التكتيكي يجب أف يشمؿ تفصيبلت التخطيط اإلستراتيجي لككنو‬
‫يتـ ضمف المستكل الثاني مف مستكيات التسيير‪ ،‬كما يعكس أىداؼ مستكل التسيير العممي ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ببلؿ خمؼ السكارنة‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 40‬‬

‫‪26‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-1-3‬التخطيط التشغيمي (العممي)‪ :‬يتـ ىذا النكع مف التخطيط في المستكل الثالث مف مستكيات‬
‫التسيير كييتـ بدراسة كتحميؿ مختمؼ التفاصيؿ المتعمقة بالتخطيط التكتيكي كيقكـ بكضع خطط قصيرة‬
‫المدل ( شيرية‪ ،‬سنكية‪ ،‬سداسية‪ ،‬سداسية‪ ،‬يكمية )‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-2-3‬التخطيط حسب المدى الزمني‪ :‬يصنؼ التخطيط حسب المدة الزمنية إلى ثبلثة‪:‬‬

‫‪ -1-2-3‬التخطيط طويؿ المدى‪ :‬ىك التخطيط الذم يغطي فترة زمنية طكيمة قد تككف أكثر مف ‪ 5‬أك ‪7‬‬
‫أك ‪ 10‬سنكات حسب كؿ مؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2-2-3‬التخطيط متوسط المدى‪ :‬ىك التخطيط الذم يغطي فترة زمنية متكسطة قد تككف أكبر مف سنة‬
‫كأقؿ مف ‪ 5‬سنكات‪.‬‬

‫‪ -3-2-3‬التخطيط قصير المدى‪ :‬ىك التخطيط الذم يغطي فترة زمنية قصيرة قد تككف أقؿ مف سنة‬
‫كاحدة‪.‬‬

‫‪-3-3‬التخطيط حسب الوظيفة‪ :‬كؿ كظيفة في المؤسسة لدييا التخطيط الخاص بيا نذكر منيا‪:‬‬

‫‪-1-3-3‬التخطيط اإلنتاجي‪ :‬ىك المتعمؽ بالعممية اإلنتاجية كذلؾ مف خبلؿ مراقبة المكاد الخاـ كجكدة‬
‫المدخبلت بتكضيح معايير المراقبة في التخطيط كتحديد كمية اإلنتاج البلزمة‪.‬‬

‫‪-1-3-3‬التخطيط التسويقي‪ :‬ىك المتعمؽ بالعممية التسكيقية مف تنبؤ بالطمب‪ ،‬المزيج التسكيقي‪.. ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-1-3-3‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬ىك المتعمؽ بتخطيط أعداد القكل العاممة الكاجب استقطابيا‪ ،‬تطكيرىا‪،‬‬
‫تسيير مسارىا الكظيفي‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-4-3‬التخطيط حسب المجاؿ‪:‬‬

‫‪-1-4-3‬تخطيط شامؿ‪ :‬ييتـ بالمؤسسة ككؿ ىدفو التحكـ في مختمؼ أجزائيا‪.‬‬

‫‪-2-4-3‬تخطيط جزئي‪ :‬ييتـ بنشاط معيف مف المؤسسة أك كظيفة مف كظائفيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وتطبيقية دار قنديؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪. 77- 76‬‬
‫‪،‬‬ ‫سامي محمد ىاشـ حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعماؿ ‪ :‬ميارات نظرية‬

‫‪27‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4‬مراحػؿ التخطيػط‪:‬‬

‫أيا كاف نكع التخطيط كنكعية نشاط المؤسسة فمف الضركرم إتباع المراحؿ التالية‪:‬‬

‫‪-1-4‬تحديد األىداؼ ‪ :‬تتمثؿ األىداؼ في الغاية التي تسعى المؤسسة لتحقيقيا كلممؤسسة أىداؼ كثيرة‬
‫كمتعددة كتصب كميا في ىدؼ كاحد كىك اليدؼ العاـ لممؤسسة‪ ،‬يجب عمى المسير تحديد األىداؼ‬
‫كمرحمة أكلى كىذا التحديد يككف كاضح كبشكؿ مستمر (عمى األىداؼ أف تككف محددة‪ ،‬قابمة لمقياس‪،‬‬
‫كاقعية‪)..،‬‬

‫‪-2-4‬جمع المعمومات وصياغة الفروض ‪ :‬تعتبر المعمكمات أحد أىـ الدعائـ األساسية التي يقكـ عمييا‬
‫التخطيط‪ ،‬فكمما كانت المعمكمات بعد تصفيتيا كتنظيميا كتميزىا بالمكضكعية كمما كانت الفركض أكثر‬
‫كاقعية كيمكف استخداميا لتكقع مختمؼ الكضعيات المستقبمية‪.‬‬

‫‪-3-4‬اختيار البديؿ األمثؿ ‪ :‬بعد تحديد مختمؼ البدائؿ كتقييميا تأتي مرحمة اختيار أنسبيا كأفضميا كفي‬
‫ىذه المرحمة تتجسد عممية اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪-4-4‬صياغة الخطػة ‪ :‬تأتي ىذه المرحمة كمرحمة أخيرة في التخطيط حيث يتـ التعبير عف اختيار الحؿ‬
‫األمثؿ في شكؿ كحدات معينة كيتـ ترجمة مختمؼ نتائج عممية التخطيط في كثيقة تعتبر كمرجع أساسي‬
‫بالنسبة لمتنفيذ كالرقابة‪ ،‬كتسمى الخطة‪ ( ،‬عمى أف تتـ ىذه الخطة بكضكح كترسؿ لجميع مستكيات التنظيـ‬
‫ذات الصمة بالتنفيذ كالمراقبة)‪.‬‬

‫‪-5‬مبادئ عممية التخطيط‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يعتمد التخطيط عمى مجمكعة مف المبادئ منيا‪:‬‬

‫الواقعية‪ :‬يجب أف يتميز التخطيط بالكاقعية كاألسمكب العممي في تكجيو المكارد البشرية كالمادية‬ ‫‪‬‬
‫باتجاه تحقيؽ األىداؼ أك النتائج المتكقعة‪.‬‬

‫‪ ‬الشمولية‪ :‬إف التخطيط ال يقتصر عمى نشاط أك فاعمية معينة دكف غيرىا ألف الخطة يجب أف‬
‫تككف شاممة لجميع المتغيرات كالتأثيرات الداخمية كالخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬اإللتزاـ بالخطة (المسؤولية)‪ :‬يجب أف تمتزـ المؤسسة بتنفيذ الخطة التي تـ اإلتفاؽ عمييا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خالد أحمد فرحاف المشيداني‪ ،‬رائد عبد الخالؽ عبد اهلل العبيدم‪ ،‬مبادئ إدارة األعماؿ‪ ،‬دار األياـ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2013 ،‬ص ‪. 125‬‬

‫‪28‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬مرونة الخطة‪ :‬كيقصد بيا قابمية الخطة لمتعديؿ أك التغيير عمى أف ال يؤثر ذلؾ في تحقيؽ‬
‫النتائج المرجكة‪.‬‬

‫‪ ‬وحدة الخطة‪ :‬يجب أف تككف ىناؾ خطة مركزية تقسـ إلى خطط فرعية (استراتيجية‪ ،‬مرحمية‪،‬‬
‫تكتيكية)‪ ..‬أك تقسـ حسب قطاعات النشاط‪.‬‬

‫‪ ‬متابعة تنفيذ الخطة‪ :‬متابعة تفاصيؿ تنفيذ الخطة أكؿ بأكؿ مف أجؿ اكتشاؼ اإلنحرافات فكر‬
‫كقكعيا‪.‬‬

‫‪-6‬عيوب ومزايا التخطيط‪:‬‬

‫‪-1-6‬العيوب‪:‬‬

‫‪ ‬عممية مكمفة (إطارات‪ ،‬كقت‪ ،‬تييئة المكارد)‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية انحراؼ عممية التخطيط ليصبح مركزم‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط في حالة عدـ قيامو عمى أسس عممية يزيد مف مخاطر المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-6‬المزايا‪:‬‬

‫‪ ‬تقميص المخاطر التي يمكف أف تكاجو المؤسسة كاستغبلؿ الفرص التي يتكفر عمييا المحيط‪.‬‬

‫‪ ‬تعبئة المكارد‪.‬‬

‫‪ ‬تركيز الجيكد لغرض تحقيؽ األىداؼ المحددة‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيؽ اإلقتصاد لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر التخطيط ضركريا لممارسة الرقابة لككنو يسمح بكضع القكاعد المبلئمة لذلؾ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬اتخػاذ القػرار‬

‫يأتي اتخاذ القرار كآخر نقطة أك مرحمة في التخطيط‪ ،‬كعميو نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف مفيكـ عممية‬
‫ت‪ ،‬أساليب اتخاذ القرار‪،‬‬ ‫اتخاذ القرار‪ ،‬خصائص اتخاذ القرار‪ ،‬مراحؿ عممية اتخاذ القرار‪ ،‬أنكاع الق ار ار‬
‫العكامؿ المؤثرة في عممية اتخاذ الق اررات‪ ،‬كمعكقات عممية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ عممية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫ىي عممية " اختيار بديؿ كاحد مف بيف بديميف محتمميف أك أكثر"كبالتالي ىك "العممية التي تتبع مجمكعة‬
‫مف الخطكات التي يتـ اتخاذىا كالتي يتحقؽ عمى ضكئيا ىدؼ محدد كعقبلني فضبل عف اتخاذ البديؿ‬
‫‪1‬‬
‫األنسب"‪.‬‬

‫‪-2‬خصائص اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫يتميز القرار الجيد بمجمكعة مف الخصائص أىميا‪:‬‬

‫‪-1-2‬الدقة النسبية لمق اررات‪ :‬تفترض ىذه العممية أنو ليس باإلمكاف الكصكؿ إلى ترشيد كامؿ لمقرار‬
‫كانما يمكف الكصكؿ إلى المعقكلية كالرشد‪ ،‬فعممية اختيار البديؿ المبلئـ تتـ عمى خطكات متعددة كتحت‬
‫تأثير عكامؿ مختمفة كىك ما يجعؿ مف غير الممكف كجكد معمكمات دقيقة كتنبؤ دقيؽ باألحداث التي‬
‫تمكف متخذ القرار مف اختيار البديؿ األمثؿ؛ باإلضافة إلى ذلؾ تعدد األىداؼ كتعارضيا قد يبعد العممية‬
‫عف اعتبارىا كعممية حسابية قابمة لمقياس بشكؿ دقيؽ‪.‬‬

‫كىي نابعة مف ككف ىذه العممية تتأثر بعكامؿ‬ ‫‪ -2-2‬تتأثر الق اررات بعوامؿ إنسانية واجتماعية‪:‬‬
‫سيككلكجية نابعة مف شخصية تتخذ القرار كالمشتركيف في اتخاذ القرار كالمتأثريف بو‪ ،‬أما العكامؿ‬
‫اإلجتماعية فيي ناتجة عف البيئة سكاء كانت داخمية أك خارجية‪.‬‬

‫‪-3-2‬القرار مرتبط بالزمف‪ :‬كىي ناتجة عف ككف القرار امتداد كاستمرار لق اررات اخرل سبؽ اتخاذىا؛ كما‬
‫تمتد عممية القرار في المستقبؿ لذلؾ فمف العكامؿ المؤثرة في اتخاذ القرار ىي درجة تأكد متخذ القرار مف‬
‫احتماالت نجاح القرار في تحقيؽ الحؿ المنشكد كأنكاع التأثيرات المتكقعة نتيجة تنفيذ قرار معيف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فيصؿ محمكد الشكادرة‪ ،‬مبادئ إدارة األعماؿ‪ ،‬دار المناىج لمنشر كالتكزيع‪ ،‬بدكف بمد نشر‪ ،‬بدكف سنة نشر‪ ،‬ص ص ‪. 98- 97‬‬
‫‪2‬‬
‫بف ساىؿ كسيمة‪ ،‬محاضرات في نظرية القرار (غير منشورة)‪ ،‬سنة أكلى ماستر‪ ،‬تخصص تسيير استراتيجي‪ ،‬قسـ عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪. 2009- 2008‬‬

‫‪30‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-2‬تتصؼ بالعمومية والشموؿ‪ :‬بالعمكمية مف حيث أف نكع الق اررات كأسس كأساليب اتخاذىا تكاد‬
‫تككف عامة بالنسبة لجميع المنظمات كبالشمكؿ مف حيث أف القدرة عمى اتخاذ الق اررات ينبغي أف تتكافر‬
‫في جميع مف يشغمكف المناصب اإلدارية عمى اختبلؼ مستكياتيا‪.‬‬

‫‪-5-2‬أنيا ديناميكية مستمرة‪ :‬كتبرز صفة الحركية في ىذه العممية مف خبلؿ ككنيا تنتقؿ مف مرحمة إلى‬
‫أخرل كصكال إلى اليدؼ المنشكد لحؿ المشكمة محؿ القرار‪ .‬كما أف ىذه األخيرة غالبا ما يغمب عمييا‬
‫طابع التغير المستمر مف مرحمة إلى أخرل حسب تغييرات كظركؼ معينة (كمتغير النكعية ككمية‬
‫المعمكمات المتاحة)‪.‬‬

‫‪-6-2‬أنيا معقدة‪ :‬كتنبع صعكبتيا مف أنيا تتضمف نشاطات متعددة تقتضييا مراحميا المختمفة كما‬
‫تتطمبو مف قدرات كميارات إلنجازىا؛ فعممية اتخاذ القرار كما بينيا "سايمكف" تتضمف أنشطة رئيسية تمر‬
‫بثبلث مراحؿ‪:‬‬

‫‪ ‬مرحمة البحث كاإلستطبلع‪ :‬يتـ فييا اكتشاؼ المشكمة كالحاجة التخاذ القرار لحميا‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة التفكير كالتصميـ‪ :‬يتـ فييا البحث عف البدائؿ المختمفة كـ يتـ فييا تحميؿ كتقييـ البدائؿ‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة المقارنة كاإلختيار‪ :‬يتـ فييا اختيار بديؿ معيف لحؿ المشكمة كالكصكؿ إلى اليدؼ‪.‬‬

‫كيرل "سايمكف" أف كؿ مرحمة مف المراحؿ الثبلثة تمثؿ في حد ذاتيا عممية اتخاذ قرار صعبة كأف‬
‫النشاطات التي تتضمنيا ىذه المراحؿ تعتمد عمى قدرات كميارات عالية‪.‬‬

‫‪-7-2‬وضوح اليدؼ‪ ( :‬بحيث يككف متخذ القرار محدد اليدؼ الذم يسعى لتحقيقو)‪.‬‬

‫‪-8-2‬الموضوعية في اختيار البديؿ والواقعية كامكانية تنفيذ البديؿ األفضؿ في ظؿ تكفر اإلمكانيات‬
‫‪1‬‬
‫المادية كالبشرية‪.‬‬

‫‪-3‬مراحؿ عممية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫يعتمد القرار الجيد في اتخاذه عمى أسمكب تحميمي منظـ مرتكز عمى المنطؽ العممي بتكظيؼ جميع‬
‫البيانات المتكفرة مف أجؿ الكصكؿ إلى البدائؿ كالحمكؿ الممكنة التخاذه؛ كمف أجؿ تحقيؽ ذلؾ يجب إتباع‬
‫خطكات قد تككف بالشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المشكمة وجمع المعمومات‪ :‬تحميؿ المشكمة‪ /‬الفرصة في حد ذاتيا‪ ،‬معرفة الخمؿ‪ ،‬معرفة‬
‫بحيث تحديد المتغيرات الممكف تحكـ بيا‪،‬‬ ‫اليدؼ التخاذ القرار‪ ،‬جمع المعمكمات كتحميميا‪،‬‬
‫كالمتغيرات الغير ممكف التحكـ بيا كالقيكد التي يجب مراعاتيا عند حؿ مشكمة القرار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫منية عطية‪ ،‬خزاـ خميؿ‪ ،‬اإلدارة واتخاذ القرار في عصر المعموماتية‪ ،‬دار أبك الخير لؿطباعة كاؿتجميد‪ ،‬مصر‪ ، 2009 ،‬ص ص ‪. 95- 94‬‬

‫‪31‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬صياغة النموذج و تحديد مجموعة البدائؿ (الحموؿ الممكنة)‪ :‬إف النمكذج المكضكع ىك تمثيؿ‬
‫لمشكمة القرار حيث يتـ تحكيميا إلى مجمكعة رمكز رياضية‪ .‬عندما يككف التحميؿ كميا‪ ،‬حيث‬
‫تربط المعايير المتبعة في اتخاذ القرار مع ىدؼ القرار كبشكؿ قابؿ لمقياس‪ ،‬كمف خبلؿ حؿ‬
‫مجمكعة بدائؿ التي تسمح بحؿ المشكؿ أك استغبلؿ‬ ‫النمكذج يستطيع المدير الحصكؿ عمى‬
‫فرصة‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ البدائؿ‪ :‬ىناؾ مجمكعة مف االعتبارات تجعؿ بديؿ أفضؿ مف بديؿ آخر منيا‪( :‬التكمفة‪،‬‬
‫العكائد المرتبة عف البديؿ‪ ،‬الكقت‪ ،‬درجة المخاطرة ‪ ،‬اعتبارات اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪).....‬؛ كيمكف‬
‫االستفادة مف ذكم الخبرة في مناقشة جكانب الضعؼ كالقكة لمحمكؿ المقترحة كاجراء بعض‬
‫التعديبلت الضركرية عمييا لكي يتسنى اختيار األفضؿ منيا‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار البديؿ األمثؿ‪ :‬يككف حسب طبيعة المنظمة في حد ذاتيا كامكانياتيا كمكاردىا‪.‬‬

‫‪ ‬اصدار القرار وتنفيذه ثـ التغذية العكسية‪ :‬في المرحمة األخيرة يتـ كضع البديؿ أك الحؿ الذم يتـ‬
‫اختياره مكضع التنفيذ‪ .‬عمما بأف ىذه المرحمة تعتبر مف أكثر مراحؿ اتخاذ القرار تحديا لمتخذ‬
‫القرار حيث إنيا تستمزـ تخصيص الميمات لؤلشخاص الذيف يتكلكف تنفيذ البديؿ المختار كيتطمب‬
‫أيضا تحديد الجدكؿ الزمني البلزـ لمتنفيذ ذلؾ كال تتكقؼ عند اتخاذ القرار بؿ مراقبة ك متابعة‬
‫‪1‬‬
‫تنفيذه‪.‬‬

‫‪-4‬أنػػػػػػػػػػواع القػػػػػػػػ ار ار ت‪:‬‬

‫حسب ما ىك متعارؼ عميو تقسـ الق اررات إلى‪:‬‬

‫‪ ‬حسب درجة البرمجة‪ :‬تقسـ الق اررات حسب المفكر ‪ koontz‬عمى أساس درجة برمجتيا إلى‪:‬‬

‫‪ -‬ق ار ارت مبرمجة‪ :‬تشير إلى الق اررات المتعمقة بحؿ المشاكؿ المتكررة أك الركتينية حيث يتـ تحديد‬
‫أساليب كاجراءات الحؿ أك التعامؿ مع المشكمة سمفا (مسبقا)‪ ،‬تتميز باستخداـ حمكؿ نمطية‬
‫كمكررة‪ ،‬مثاؿ‪ :‬غياب عامؿ معيف يؤدم إلى خصـ مف األجر مباشرة‪.‬‬

‫‪ -‬ق ار ارت غير مبرمجة‪ :‬تمثؿ حمكال لمشاكؿ غير تقميدية‪ ،‬غير نمطية‪ ،‬تحتكم عمى عنصر لـ يتـ‬
‫التعامؿ معو مف قبؿ‪ ،‬أك تنطكم عمى درجة عالية مف التعقيد مثاؿ‪ :‬تقديـ منتج جديد‪ ،‬إنشاء فرع‬
‫في ق اررات التكسع‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫منعـ زمرير المكسكم‪ ،‬اتخاذ القرارات اإلدارية (مدخؿ كمي) ‪ ،‬دار زىراف لمنشر كالتكزيع‪ ،‬ص ص‪. 15- 14‬‬

‫‪32‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬حسب المستويات اإلدارية‪ :‬تقسـ الق اررات حسب المفكر‪ Ansoff‬إلى‪:‬‬

‫‪ -‬الق اررات اإلستراتيجية‪ :‬تتعمؽ باإلدارة العميا‪ ،‬تمس نشاط كمستقبؿ المؤسسة (تتعمؽ بالمنافسة‬
‫أيضا)‪ ،‬شاممة كطكيمة المدل‪ ،‬كىي خطرة كتكمفتيا عالية‪.‬‬

‫‪ -‬الق اررات اإلدارية‪ :‬أك (تكتيكية) تعتبر حمقة كصؿ بيف الق اررات اإلستراتيجية كالتشغيمية‪ ،‬كىي‬
‫ق ار ارت متعمقة باإلدارات الكسطى‪ ،‬تؤثر عمى المجاالت التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬الق اررات التشغيمية‪ :‬تتـ في المستكل التنفيذم‪ ،‬ىي ق اررات ركتينية ‪ ،‬محككمة بمكائح كقكاعد إجرائية‬
‫محددة سمفا‪ ،‬تأثيرىا معمكـ‪.‬‬

‫‪ ‬حسب درجة المخاطرة‪ :‬تقسـ الق اررات إلى‪:‬‬

‫‪-‬حالة التأكد‪ :‬كفي ىذه الحالة تتخذ الق اررات في حالة تأكد تاـ مف طبيعة المتغيرات كنكعيتيا‪ ،‬كالعكامؿ‬
‫التي تؤثر في اتخاذ القرار كالقدرة عمى تنفيذه‪ ،‬كبالتالي فإف آثار القرار كنتائجو تككف معركفة بصكرة‬
‫مسبقة‪.‬‬

‫‪-‬حالة عدـ التأكد‪ :‬أما الق اررات في حالة عدـ التأكد فيي الق اررات التي تتخذىا اإلدارة عندما ترسـ أىداؼ‬
‫المشركع العامة كسياستو‪ ،‬كتككف اإلدارة في ظركؼ ال تعمـ فييا مسبقا بإمكانية حدكث أم مف المتغيرات‪،‬‬
‫أك الظركؼ المتكقع كجكدىا بعد اتخاذ القرار‪ ،‬كذلؾ بسبب عدـ تكافر البيانات كالمعمكمات كالكافية‪،‬‬
‫كبالتالي صعكبة التنبؤ بيا‪.‬‬

‫‪-‬حالة المخاطرة‪ :‬كىي الحالة التي يتـ فييا اتخاذ الق اررات في ظركؼ كحاالت محتممة الكقكع‪ ،‬كبالتالي‬
‫فإنو عمى متخذ القرار أف يقدر الظركؼ كالمتغيرات المحتممة الحدكث في المستقبؿ‪ ،‬ككذلؾ درجة احتماؿ‬
‫حدكثيا‪.‬‬

‫‪ ‬حسب وظائؼ المؤسسة‪ :‬ق اررات متعمقة بكؿ كظيفة مف كظائؼ المؤسسة حسب طبيعة نشاطيا‪،‬‬
‫تقسـ إلى‪ :‬ق اررات االنتاج‪ ،‬التسكيؽ‪ ،‬التمكيؿ‪ ،‬األفراد‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-5‬أساليب اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪-1-5‬األساليب التقميدية‪ :‬يقصد باألساليب التقميدية تمؾ التي تفتقر لمتدقيؽ كالتمحيص العممي‪ ،‬كال تتبع‬
‫‪1‬‬
‫المنيج العممي في عممية اتخاذ الق اررات‪ ،‬مف بيف أىـ األساليب التقميدية في اتخاذ الق اررات نذكر‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نكاؼ كنعاف‪ ،‬اتخاذ القرارات االدارية ( بيف النظرية والتطبيؽ)–دار الثقافة لمنشر كالتكزيع‪ ،‬بدكف دار كسنة النشر‪ ،‬ص ص ‪. 186- 178‬‬

‫‪33‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-1-1-5‬الخبرة‪ :‬يمر المدير بعديد مف التجارب أثناء أدائو لميامو اإلدارية يخرج منيا بدركس مستفادة‬
‫بالنجاح أك الفشؿ تنير لو الطريؽ نحك العمؿ في المستقبؿ‪ ،‬كىذه الدركس المستفادة مف التجارب الماضية‬
‫غالبا ما تكسب المدير مزيدا مف الخبرة التي تساعده في الكصكؿ إلى القرار المطمكب‪.‬‬

‫‪-2-1-5‬إجراء التجارب‪ :‬لقد بدأ تطبيؽ أسمكب التجارب في مجاالت البحث العممي‪ ،‬ثـ انتقؿ تطبيقو‬
‫إلى اإلدارة لبلستفادة منو في مجاؿ اتخاذ الق اررات كذلؾ بأف يتكلى متخذ القرار نفسو إجراء التجارب أخذا‬
‫في االعتبار جميع العكامؿ المممكسة كغير المممكسة كاالحتماالت المرتبطة بالمشكمة محؿ القرار‪ ،‬حيث‬
‫يتكصؿ مف خبلؿ ىذه التجارب إلى اختيار البديؿ األفضؿ معتمدا في ىذا االختيار عمى خبرتو العممية‪.‬‬

‫‪-3-1-5‬البديية والحكـ الشخصي‪ :‬يعني ىذا األسمكب استخداـ المدير حكمو الشخصي كاعتماده عمى‬
‫سرعة البديية في إدراؾ العناصر الرئيسية اليامة لممكاقؼ كالمشكبلت التي تعترضو‪ ،‬كفي فحص كتحميؿ‬
‫كتقييـ البيانات كالمعمكمات المتاحة كالفيـ العميؽ كالشامؿ لكؿ التفاصيؿ الخاصة بيا؛ كاف ىذا األسمكب‬
‫يمكف أف يككف مجديا في اتخاذ الق اررات الغير إستراتيجية التي يككف تأثيرىا محدكدا‪ ،‬ككذلؾ في المكاقؼ‬
‫الطارئة التي تتطمب مكاجية سريعة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-4-1-5‬دراسة اآلراء واالقتراحات وتحميميا‪ :‬بناء عمى ىذا األسمكب يعتمد المدير عمى البحث كدراسة‬
‫اآلراء كاالقتراحات التي تقدـ إليو حكؿ حؿ المشكمة كتحميميا؛ كتشمؿ ىذه اآلراء كاالقتراحات التي يقدميا‬
‫زمبلء المدير أك التي يقدميا المستشاركف المتخصصكف‪ ،‬حيث يتمكف المدير عف طريؽ دراساتيا كتحميميا‬
‫مف استنباط الكثير مما يتعمؽ بمشكمة محؿ القرار كاختيار البديؿ األنسب عمى ضكئيا‪.‬‬

‫‪-2-5‬األساليب العممية‪:‬‬

‫األساليب العممية التخاذ القرار كانت انعكاسا لممدخؿ العممي في اإلدارة‪ ،‬كما أف التطكرات الحديثة في‬
‫‪1‬‬
‫مجاؿ اإلدارة اثبتت عدـ كفاية األساليب التقميدية كحدىا التخاذىا الق اررات الرشيدة؛ نذكر منيا‪:‬‬

‫‪-1-2-5‬بحوث العمميات‪ :‬يقكـ ىذا األسمكب العممي عمى افتراض كجكد عناصر معينة كاتباع خطكات‬
‫عممية محددة تتمثؿ في أف يككف ىناؾ شخص أك جية معينة تشعر بكجكد المشكمة اإلدارية‪ .‬كاف يككف‬
‫ىناؾ أكثر مف بديؿ متاح لحؿ المشكمة‪ ،‬كأف يككف ىناؾ أىداؼ كنتائج يرغب الشخص أك الجية في‬
‫تحقيقيا‪ ،‬كأف يككف ىناؾ متغيرات يمكف لمتخذ القرار السيطرة عمييا كأخرل يصعب السيطرة عمييا كأف‬
‫يككف ىناؾ قيكد كضغكط يتـ في ظميا اتخاذ القرار‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نكاؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 197- 189‬‬

‫‪34‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2-5‬نظرية االحتماالت‪ :‬إف مف أسباب صعكبة كتعقد مرحمة اختيار البديؿ األفضؿ إف يتبعو‬
‫اختيارات الحقة مما يتطمب مف متخذ القرار التأكد مف احتماالت المستقبؿ كقياسيا إف أمكف‪ ،‬كمف أىـ‬
‫المعايير التي يمكف استخداميا لقياس االحتماالت‪ ،‬في مجاؿ اتخاذ الق اررات‪ ،‬كالتي كشفت عنيا بعض‬
‫الدراسات كالبحكث في ثبلث معايير أك طرؽ ىي‪:‬‬
‫‪ ‬االحتماؿ الشخصي‪ :‬الذم يحدد بمكجبو درجة اعتقاد متخذ القرار في كقكع حدث ما‪.‬‬
‫‪ ‬االحتماؿ الوضعي‪ :‬الذم يتحدد عف طريؽ إجراء التجارب التي قد تككف ميدانية كذلؾ بحساب‬
‫نسب كقكع الحدث ما كفؽ لنتائج التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬االحتماؿ التكراري‪ :‬كفيو يتـ حساب االحتماؿ عمى أساس أنو معدؿ تكرار الحدث في األجؿ‬
‫الطكيؿ‪.‬‬

‫‪-3-2-5‬أسموب شجرة القرار‪ :‬إف اتخاذ القرار في أسمكب الشجرة يقكـ عمى التفاعؿ بيف األدكات‬
‫كالكسائؿ كالمستخدمة التخاذ القرار في ظؿ البيئة المحيطة باتخاذ القرار‪ ،‬كتتفرع مف ىذا األسمكب ثبلث‬
‫متغيرات ىي‪ :‬البدائؿ المطركحة لحؿ مشكمة مكضكع القرار كاالحتماالت التي تمثؿ الكسب المتكقع أك‬
‫الفشؿ‪ ،‬كالقيـ التي تمثؿ إجمالي العكائد المتكقعة خبلؿ فترة محددة‪.‬‬

‫‪-4-2-5‬نظرية المباريات اإلدارية‪ :‬يقكـ مفيكـ نظرية المباريات اإلدارية في مجاؿ اتخاذ الق اررات عمى‬
‫افتراضات مبنية عمى أساس التفكير المنطقي المسبؽ الذم يقكؿ بأف اإلنساف يسعى إلى تحقؽ أكبر قدر‬
‫ممكف مف األرباح مع أقؿ قدر مف الخسارة‪ ،‬كأنو يتصرؼ بحكمة كأف منافسو سيككف عمى نفس القدر مف‬
‫الفيـ كالحكمة في تصرفو؛ كقد أسيمت ىذه النظرية في حؿ المشكبلت التي تتعمؽ بكجكد المنافسة‪ ،‬حيث‬
‫ثبت جدكاىا كأسمكب عممي في اتخاذ الق اررات في المكاقؼ كظركؼ المنافسة‪.‬‬

‫‪-6‬العوامؿ المؤثرة في عممية اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫تتأثر الق اررات اإلدارية بالعديد مف العكامؿ التي قد تعيؽ اتخاذىا بالصكرة الصحيحة‪ ،‬أك قد تؤدم إلى‬
‫التأخير في اتخاذىا نظ ار لتعارض المصالح‪ ،‬كمف ىذه المؤثرات ما يمي‪:‬‬

‫‪-1-6‬تأثير البيئة الخارجية‪ :‬تشكؿ المنظمة خمية مف خبليا المجتمع التي تتأثر بو بصكرة مباشرة أك‬
‫غير مباشرة‪ ،‬كمف أىـ الظركؼ التي تؤثر عمى عمميو اتخاذ الق اررات‪ :‬ظركؼ اقتصادية‪ ،‬سياسية‪،‬‬
‫اجتماعية‪ ،‬تقنية‪ ،‬كالقيـ كالعادات؛ باإلضافة إلى ذلؾ فيناؾ أيضا تأثيرات مجمكعة مف الق اررات التي‬
‫تتخذىا المنظكمات األخرل في المجتمع‪ ،‬سكاء كانت منافسة لمتنظيـ‪ ،‬أك متعاممة معو‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-6‬تأثير البيئة الداخمية‪ :‬يتأثر القرار بعكامؿ البيئة الداخمية في المنظمة مف حيث‪ :‬حجـ المنظمة‪،‬‬
‫كمدل نمكىا‪ ،‬كعدد العامميف فييا كالمتعامميف معيا‪ ،‬الظركؼ الداخمية المحيطة بعممية اتخاذ القرار‪ ،‬تأثير‬
‫القرار عمى المكارد المالية كالبشرية كالفنية‪ ،‬الييكؿ التنظيمي‪ ،‬طرؽ االتصاؿ‪ ،‬التنظيـ الرسمي كالغير‬
‫الرسمي‪ ،‬طبيعة العبلقات اإلنسانية السائدة‪ ،‬إمكانيات األفراد كقدراتيـ كمدل تدريبيـ‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-3-6‬تأثير متخذ القرار‪ :‬ترتبط عممية اتخاذ القرار بشكؿ كثيؽ بصفات الفرد النفسية كمككنات شخصيتو‬
‫كأنماط سمككو‪ ،‬التي تتأثر بظركؼ بيئية مختمفة‪ ،‬كاألكضاع العائمية‪ ،‬أك االجتماعية‪ ،‬أك االقتصادية‪ ،‬مما‬
‫يؤدم إلى حدكث أربعة أنكاع مف السمكؾ لدل متخذ القرار ىي‪ ،‬المجازفة‪ ،‬الحذر‪ ،‬التسرع‪ ،‬التيكر؛ كذلؾ‬
‫نجد أف مستكل الذكاء لدل متخذ القرار كما يكسبو مف خبرات كميارات‪ ،‬كما يممؾ مف ميكؿ كانفعاالت‬
‫يؤثر أيضا في عممية اتخاذ القرار؛ باإلضافة إلى ذلؾ فاف أىداؼ متخذ القرار الشخصية كمدل إدراكو‬
‫ألىداؼ التنظيـ‪ ،‬غالبا ما تؤثر في نكعية القرار المتخذ كأسمكب اتخاذه‪ ،‬حيث أنيا تعكس أفكاره كقيمو‬
‫كمعتقداتو كأىدافو المادية كاالجتماعية كالسياسية‪ ،‬التي تتفؽ مع أىداؼ التنظيـ أك قد تتعارض معو في‬
‫بعض النكاحي‪.‬‬

‫‪-4-6‬تأثير مواقؼ اتخاذ القرار‪ :‬تختمؼ مكاقؼ اتخاذ القرار مف حيث تأكد اإلدارة أك متخذ القرار مف‬
‫النتائج المتكقعة لمقرار‪ ،‬كيقصد بالمكقؼ الحالة الطبيعية لممشكمة مف حيث العكامؿ كالظركؼ المحيطة‬
‫بالمشكمة كالمؤثرة عمييا كمدل شمكلية البيانات كدقة المعمكمات المتكافرة لئلدارة عنيا‪ .‬كعميو يمكف التمييز‬
‫حالة التأكد‪ ،‬حالة عدـ التأكد‪ ،‬حالة‬ ‫ىنا بيف ثبلثة مكاقؼ أك حاالت التخاذ القرار عمى النحك التالي‪:‬‬
‫المخاطرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-7‬معوقات اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ ‬عدـ تكافر الككادر القيادية الكفؤة (كجكد أشخاص غير مناسبيف لممنصب)‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ صحة كسبلمة طرؽ كأساليب اختيار القيادات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ تكافر اإلستقرار الكظيفي كاإلطمئناف النفسي لمقيادت اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ اىتماـ القيادات باألساليب الكمية إلتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سيد صابر ثعمب‪ ،‬نظـ دعـ اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬دار الفكر لمنشر كالتكزيع‪ ،‬بدكف بمد نشر‪ ،‬بدكف سنة نشر‪.‬ص ‪. 296‬‬

‫‪36‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اعتماد القيادات اإلدارية عمى الخبرة كاإلستشارة األجنبية‪.‬‬

‫‪ ‬التفكير المزدكج‪ :‬يقع كثير مف المديريف في كضع القضايا التي يتخذكف ق ار ار بشأنيا في محيط‬
‫ضيؽ ال يتعدل جانبيا السمبي كاإليجابي كىذا خطأ في حد ذاتو فقد تككف الق اررات الصائبة خارج‬
‫حدكد ىذه الدائرة الضيقة فكمما اتسع مدل اختيار الحمكؿ زادت فرصة التكصؿ إلى أفضؿ‬
‫الق اررات‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬التنظيػػـ والييكؿ التنظيمي‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ ما يتعمؽ بالتنظيػػـ كالييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫التنظيػـ‬ ‫‪.I‬‬

‫احتؿ التنظيـ مكانة بارزة في دراسات الباحثيف في مختمؼ االنتماءات الفكرية‪ ،‬كسنتناكؿ في ىذا اإلطار‬
‫كؿ مف‪ :‬مفيكـ التنظيـ‪ ،‬مبادئ التنظيػـ‪ ،‬م ارحػؿ التنظيػـ‪ ،‬كأنػكاع التنظيػـ‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ التنظيـ‪:‬‬

‫التنظيـ ىك‪ " :‬عممية إدارية تيتـ بتجميع المياـ كاألنشطة المراد القياـ بيا كتحديد السمطات كالصبلحيات‬
‫كالتنسيؽ بيف األنشطة كاألقساـ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ مع حؿ المشاكؿ كالخبلفات التي تكاجييا كافة‬
‫‪1‬‬
‫األقساـ كاألنشطة مف خبلؿ أفراد التنظيـ كبشكؿ مبلئـ"‪.‬‬

‫كبالتالي التنظيـ ىك‪ :‬عممية تقسيـ العمؿ كتكزيع المياـ كالكسائؿ (المكارد) كالمسؤكليات عمى األفراد‬
‫كمنحيـ السمطات الكافية كتزكيدىـ بشبكة مف االتصاالت مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬كبالتالي فإف التنظيـ‬
‫يرتبط بأربعة أبعاد أساسية ىي ‪ :‬العمؿ‪ ،‬األفراد‪ ،‬الوسائؿ كالعالقات‪ ،‬كتزداد أىمية التنظيـ بكبر حجـ‬
‫المؤسسات كتعقد عبلقاتيا‪ ،‬كما أنو كسيمة لبلستفادة مف مزايا التخصص كتقسيـ العمؿ‪ ،‬كما أنو يساعد‬
‫عمى سرعة التنفيذ كعدـ التضارب في األدكار كالمياـ كيساعد في عممية الرقابة‪.‬‬

‫‪-2‬مبادئ التنظيػـ‪:‬‬

‫المقصكد بمبادئ التنظيـ تمؾ القكاعد التي ننطمؽ منيا لتنظيـ مؤسسة أك أحد نشاطاتيا‪ ،‬كنظ ار ألف لكؿ‬
‫مؤسسة ظركفيا الخاصة التي تختمؼ عف بقية المؤسسات فإف إمكانية كضع ىياكؿ تنظيمية نمكذجية‬
‫صالحة لكؿ المؤسسات كفي كؿ الظركؼ أمر يكاد يككف مستحيبل كبالتالي ىناؾ بعض المبادئ العامة‬
‫لمتنظيـ التي عرفت اختبلفا بيف الباحثيف نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ وحدة األىداؼ‪ :‬عند كضع تنظيـ معيف يجب تكجيو الجيكد البشرية كاإلمكانيات المادية‬
‫كالمالية نحك تحقيؽ أىداؼ كؿ ىيئة التي تتكامؿ فيما بينيا مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‬

‫‪ ‬مبدأ تقسيـ العمؿ‪ :‬يعني ذلؾ إسناد كؿ فرد أك مجمكعة أفراد بكاحدة أك عدد محدد مف المياـ‬
‫كالتي يككف عمى استعداد عمى إنجازىا بطريقة فعالة (كضعو أدـ سميث) كمنذ ذلؾ الكقت أصبح‬

‫‪1‬‬
‫عمي الشرقاكم‪ ،‬اؿعممية اإلدارية ووظائؼ المديريف‪ ،‬دار اؿجامعة الجديدة لمنشر‪ ، 2002 ،‬القاىرة‪ ،‬ص ‪. 148‬‬

‫‪38‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫قاعدة جكىرية لكؿ الجيكد الجماعية‪ ،‬كيتعمؽ تقسيـ العمؿ بتحديد الكاجبات كالسمطات المتعمقة‬
‫بكؿ منصب عمؿ مف جية كتحديد مكاصفات كقدرات كمؤىبلت شاغؿ المنصب‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ تدرج السمطة والمسؤولية‪ :‬تتدرج السمطات كالمسؤكليات مف اإلدارة العميا إلى المستكيات‬
‫اإلدارية اإلخرل‪( .‬السمطة ‪ :‬ىي قكة قانكنية أك شرعية تخكؿ لصاحبيا حؽ إصدار األكامر كالقياـ‬
‫بالتنفيذ‪ ،‬كمقابؿ ىذا الحؽ يظير كاجب الفرد كالتزاماتو في إنجاز المياـ كىذا يطمؽ عميو‬
‫المسؤولية)‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ نطاؽ اإلشراؼ‪ :‬إف الرئيس اإلدارم لو إمكانية اإلشراؼ عمى عدد مف المرؤكسيف كعميو‬
‫يجب أف يتناسب عدد المرؤسيف الذيف يشرؼ عمييـ مع كفاءة الرئيس كقدرتو كالكقت المتكفر‬
‫‪1‬‬
‫ككذا مدل كعي المرؤكسيف ك طبيعة العمؿ كدرجة تفكيض الصبلحيات‪.‬‬

‫‪-3‬مراحػؿ التنظيػـ‪:‬‬

‫يمكف بناء التنظيـ مف خبلؿ الخطكات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬اإللماـ بالخطط واألىداؼ وتحديد األىداؼ الفرعية‪ :‬حيث ال يكجد تنظيـ نمكذجي يمكف كضعو‬
‫ألية منظمة كانما التنظيـ يكضع في ضكء الظركؼ كالعكامؿ المحيطة بالمنظمة كخطط كأىداؼ‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫تحديد كتجميع األنشطة الضركرية‬ ‫‪ ‬تحديد المياـ الضرورية لتحقيقيا وتجميعيا في ىيئات‪:‬‬
‫كالكاجبات المطمكب تنفيذىا مف قبؿ المنظمة لتحقيؽ كانجاز أىدافيا في ىيئات أك إدارات‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد السمطات وتوزيعيا عمى كؿ ىيئة‪ :‬مف أجؿ سير المياـ السابقة يجب تحديد السمطات‬
‫كتكزيعيا باإلضافة إلى تفكيض السمطات‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص الموارد الالزمة لكؿ ىيئة‪ :‬تحديد الكسائؿ كالمكارد البلزمة لكؿ قسـ أك إدارة أك ىيئة‬
‫مف أجؿ الكصكؿ إلى فعالية األداء كاإلستغبلؿ األمثؿ لممكارد‪.‬‬

‫‪-4‬أنػػػػػػػػػواع التنظيػـ‪ :‬تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬التنظيـ الرسمي‪ :‬كىك العبلقات بيف المكارد التنظيمية كما خطط ليا مف قبؿ اإلدارة كالذم يعبر‬
‫عنو بالييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمي الشرقاكم‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 265‬‬
‫‪2‬‬
‫زيد منير عبكم‪ ،‬اؿتنظيـ اإلداري ومبادئو وأساسياتو‪ ،‬دار أسامة لمنشر‪ ،‬األردف‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 28‬‬

‫‪39‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التنظيـ الغير الرسمي‪ :‬كىك نماذج مف العبلقات تظير بسبب النشاطات غير الرسمية ألعضاء‬
‫التنظيـ‪ ،‬ينشأ ىذا النكع مف التنظيـ كيتطكر بشكؿ عفكم كيتأثر في تشكيمو بقكاعد سمكؾ األفراد‬
‫المنضميف إليو كقيميـ كعبلقاتيـ االجتماعية‪ ،‬كىك تنظيـ ال يظير عمى الييكؿ التنظيمي ‪...‬‬
‫إلخ‪.‬‬

‫الييكػؿ التنظيمػي‬ ‫‪.II‬‬

‫خصائص الييكؿ التنظيمي‪ ،‬أنكاع اليياكؿ‬ ‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف مفيكـ الييكػؿ التنظيمػي‪،‬‬
‫التنظيمي باإلضافة إلى مزايا كعيكب كؿ منيا‪.‬‬
‫ة‬

‫‪-1‬مفيوـ الييكػؿ التنظيمػي‪:‬‬

‫ىك " اإلطار الذم يتـ مف خبللو قياـ المنظمة بتعريؼ كيفية تقسيـ المياـ كتكزيع المكارد كتحقيؽ التنسيؽ‬
‫‪1‬‬
‫بيف الكحدات التنظيمية المختمفة بيا"‪.‬‬

‫يشير ‪ Stoner et Freeman‬أف الييكؿ التنظيمي يعني الطريقة التي يتـ بيا تقسيـ أنشطة المؤسسة‬
‫كتنظيميا كتنسيقيا‪.‬‬

‫كلمييكؿ التنظيـ م ثبلث أبعاد رئيسية تؤثر فيو ىي‪:‬‬

‫‪ ‬التعقيد‪ :‬كمما زاد التعقيد يزيد تقسيـ العمؿ كبالتالي يزيد تكسع الييكؿ التنظيمي كالعكس‪.‬‬

‫‪ ‬الرسمية‪ :‬كمما زادت الرسمية يزيد تقنيف قكاعد العمؿ كبالتالي كؿ فرد يعرؼ المطمكب منو‬
‫كبالتالي يتكسع الييكؿ التنظيمي كالعكس‪.‬‬

‫‪ ‬المركزية‪ :‬كمما زادت المركزية في اتخاذ القرار تزيد صعكبة اتخاذ الق اررات (نقص الحرية في‬
‫اتخاذ الق اررات) كبالتالي ينقص التكسع في الييكؿ التنظيمي كالعكس‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-2‬خصائص الييكؿ التنظيمي‪:‬‬

‫‪ ‬مراعاة التخصص‪ :‬عمى مستكل اإلدارات كاألفراد بغرض زيادة الميارة في األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مصطفى يكسؼ كافي كأخركف‪ ،‬مفاىيـ اإلدارة الحديثة (مبادئ اإلدارة)‪ ،‬مكتبة مجتمع العربي لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2013 ،‬ص ‪. 175‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪. 200- 180‬‬

‫‪40‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التمييز بيف األنشطة الرئيسية واألنشطة الثانوية‪ :‬حيث تكضع األنشطة الرئيسية في مستكيات‬
‫إدارية أعمى كتسند إلى ىيئات إدارية أعمى‪ ،‬كتكضع األنشطة الثانكية في مستكيات إدارية أدنى‬
‫مع مراعاة مبدأ التخصص في العمؿ‪.‬‬

‫‪ ‬مراعاة عنصر التكمفة‪ :‬يجب مراعاة عنصر التكمفة في إحداث المستكيات اإلدارية‪ ،‬بحيث تراعى‬
‫خطكط اإلتصاؿ كأىمية الكظيفة قبؿ إحداثيا كما تراعى متطمبات كاحتياجات العمؿ‪.‬‬

‫‪ ‬المرونة‪ :‬بما أننا نعيش في عصر السرعة كالتغير فإف ىناؾ عكامؿ مؤثرة كمتغيرة باستمرار‬
‫كبالتالي يجب أف يككف الييكؿ التنظيمي مرف كقابؿ لمتغيير مف أجؿ التكيؼ مع البيئة‪.‬‬

‫‪-3‬أنواع اليياكؿ التنظيمية ‪:‬‬

‫فيما يمي بعض أنكاع اليياكؿ التنظيمية كلكؿ كاحد منيا سمبيات كايجابيات‪:‬‬

‫‪-1-3‬الييكؿ التنظيمي الوظيفي‪ :‬كىك النكع األكثر شيكعا‪ ،‬يرتكز عمى أساس تجميع األعماؿ كاألنشطة‬
‫تبعا لمكظائؼ بحيث تختص كؿ كحدة تنظيمية بأداء كظيفة معينة‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)02‬الييكؿ التنظيمي الوظيفي‬

‫مديػر عػاـ‬

‫مدير المالية كالمحاسبة‬ ‫مدير التمكيف‬ ‫مدير المكارد البشرية‬ ‫مدير التسكيؽ‬ ‫مدير اإلنتاج‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-1-1-3‬مزايا التنظيـ الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيؽ كفاءة األداء‪ ،‬مف خبلؿ التخصص‪.‬‬
‫‪ ‬يعكس الكظائؼ كاألنشطة التي تقكـ بيا المؤسسة إلنجاز العمؿ‪.‬‬
‫تريب األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تسييؿ عممية د‬
‫‪ ‬يساعد مستكيات اإلدارة العميا في ممارسة الرقابة الفعالة عمى األعماؿ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد المشرؼ في عممية اإلشراؼ كانجاز العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬بسيط كسيؿ‪ ،‬كتـ اختباره خبلؿ عقكد طكيمة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-1-3‬سمبيات التنظيـ الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬المسؤكلية عف األداء العاـ لممؤسسة تقع عمى عاتؽ الرئيس كىك شخص كاحد‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى أىداؼ إدارتيـ كاغفاؿ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة أعباء رئيس المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬صعكبة التنسيؽ بيف األنشطة الرئيسية كمما تكسعت المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تقمؿ مف االىتماـ الكاجب إعطاؤه لممنتجات‪ /‬العمبلء‪ /‬األسكاؽ‪ /‬مناطؽ محددة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يكفر أساسا جيدا لتدريب كتطكير مديريف مرشحيف لمكظائؼ اإلدارية كاإلشرافية‪.‬‬

‫‪-2-3‬الييكؿ التنظيمي عمى أساس السمعة المنتجة‪ :‬أم تجميع النشاطات عمى أساس السمعة المنتجة‬
‫أك الخدمة أك عمى أساس خطكط اإلنتاج‪ ،‬كتكتسب ىذه الطريقة أىمية متزايدة لدل المؤسسات الكبرل‬
‫ذات المنتجات المتعددة‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)03‬الييكؿ التنظيمي عمى أساس السمعة المنتجة‬

‫مديػر عػاـ‬

‫قسـ الغسكؿ‬ ‫قسـ العطكر‬ ‫قسـ مكاد التجميؿ‬ ‫قسـ الصابكف‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-1-2-3‬مزايا التنظيـ عمى أساس السمعة المنتجة‪:‬‬

‫‪ ‬تركيز االىتماـ كالجيد عمى سمعة أك عمى خط إنتاجي معيف‪.‬‬
‫‪ ‬يسيؿ استعماؿ رأس الماؿ‪ ،‬تسييبلت‪ ،‬ميارات‪ ،‬كخبرة متخصصة‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح بنمك كتنكيع المنتجات كالخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد مسؤكلية تحقيؽ الربح عمى مستكل القسـ‪.‬‬
‫‪ ‬يحسف التنسيؽ بيف النشاطات التسكيقية‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2-3‬عيوب التنظيـ عمى أساس السمعة المنتجة‪:‬‬

‫‪ ‬يتطمب أشخاصا كثيريف مف ذكم القدرات العالية عند تنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬صعكبة التنسيؽ بيف المسؤكليف الكثيريف الذيف يشرفكف عمى كحدات مختمفة تختص بنفس السمعة‬
‫في حاالت كثيرة أك بسمع مختمفة ضمف خط إنتاجي معيف‪.‬‬

‫‪-3-3‬الييكؿ التنظيمي الجغرافي‪ :‬كىك تنظيـ عمى أساس المكقع الجغرافي‪ ،‬أم طبقا لممكاف الذم يتـ‬
‫العمؿ فيو أك عمى أساس منطقة السكؽ الجغرافي الذم يتـ التركيز عميو مف طرؼ المؤسسة‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)04‬الييكؿ التنظيمي الجغرافي‬

‫مديػر عػاـ‬

‫نائب مدير عاـ المنطقة الثالثة‬ ‫نائب مدير عاـ المنطقة الثانية‬ ‫نائب مدير عاـ المنطقة األكلى‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-1-3-3‬مزايا التنظيـ الجغرافي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المسؤكلية في المستكيات الدنيا مف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اعطاء اىتماـ كاؼ لؤلسكاؽ كالمشكبلت المحمية‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة عمى اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬التفاعؿ مع المجتمع المحمي مباشرة كتمبية احتياجاتو‪.‬‬
‫‪ ‬يكفر أساس جيد لتدريب كتطكير المدربيف‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة مف اإلمكانات كالمكاد كالتسييبلت المتاحة في المنطقة الجغرافية مما يساعد عمى خفض‬
‫النفقات‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-3-3‬سمبيات التنظيـ الجغرافي‪:‬‬

‫‪ ‬صعكبة التنسيؽ بيف المناطؽ الجغرافية‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد مف احتماالت قياـ بعض المناطؽ المختمفة بإتباع سياسات تخالؼ السياسات العامة‬
‫لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد مف صعكبة ممارسة رقابة محكمة مف قبؿ اإلدارة العميا‪.‬‬
‫‪ ‬قد يسيء مديرك المناطؽ استخداـ سمطاتيـ بما يضر بمصمحة المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4-3‬الييكؿ التنظيمي عمى أساس العمالء (الزبائف)‪ :‬كىك تجميع األنشطة عمى أساس خدمة جميكر‬
‫العمبلء أك المنتفعيف مف سمعيا كخدماتيا‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)05‬الييكؿ التنظيمي عمى أساس العمالء (الزبائف)‬

‫مديػر المبيعات‬

‫قسـ بيع لممستيمكيف‬ ‫قسـ بيع تجار التجزئة‬ ‫قسـ بيع تجار الجممة‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-1-4-3‬مزايا التنظيـ عمى أساس العمالء‪:‬‬

‫‪ ‬تقديـ خدمة متخصصة لكؿ نكع مف أنكاع العمبلء مما يؤدم إلى تحسيف مبيعات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التنسيؽ بيف العمميات المتعمقة بنكع معيف مف العمبلء‪ ،‬ككذلؾ دعـ الخدمات المقدمة ليـ‪.‬‬

‫‪-2-4-3‬عيوب التنظيـ عمى أساس العمالء‪:‬‬

‫‪ ‬صعكبة التنسيؽ بيف الكحدات التنظيمية القائمة عمى أساس نكع العمبلء‪ ،‬كبيف الكحدات التنظيمية‬
‫القائمة عمى أسس مختمفة‪.‬‬
‫‪ ‬احتماؿ ظيكر طاقة إنتاجية عاطمة سكاء مف حيث التسييبلت أك مف حيث القكل العاممة‬
‫المختصة حسب أنكاع كمجمكعة العمبلء مما يؤدم إلى زيادة تكاليؼ تقديـ الخدمات لمعمبلء‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-5-3‬ىيكؿ تنظيمي مركب‪ :‬كىك ىيكؿ مركب مف العديد مف األنكاع السابقة‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)06‬ىيكؿ تنظيمي مركب‬

‫المدي ػػر‬

‫األفراد‬ ‫المالية‬ ‫المبيعات‬ ‫التمكيف‬

‫مبيعات منطقة ج‬ ‫مبيعات منطقة ب‬ ‫مبيعات منطقة أ‬

‫مبيعات منتج ج‬ ‫مبيعات منتج ب‬ ‫مبيعات منتج أ‬

‫مبيعات المؤسسات الصغيرة‬ ‫مبيعات المؤسسات الصناعية‬ ‫مبيعات المؤسسات الحككمية‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-6-3‬ىيكؿ تنظيمي مصفوفي‪ :‬كىك ىيكؿ تنظيمي حديث كمتطكر‪ ،‬يستعمؿ ىذا التنظيـ مف طرؼ‬
‫المؤسسات التي تقكـ بمشركعات معقدة‪ ،‬كيعمؿ ىذا التنظيـ عمى تكامؿ العبلقات الرأسية كاألفقية في‬
‫كحدة جديدة مؤقتة تسمى المشركع‪.‬‬
‫الشكؿ رقـ (‪ :)07‬ىيكؿ تنظيمي مصفوفي‬

‫مديػر عػاـ‬

‫اإلنتاج‬ ‫الشراء‬ ‫إدارة العقكد‬ ‫رقابة الجكدة‬ ‫بحكث كتطكير‬

‫مشروع أ‬

‫مشروع ب‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪45‬‬
‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-1-6-3‬مزايا التنظيـ المصفوفي‪:‬‬

‫‪ ‬مركنة االستفادة مف الطاقات البشرية المكجكدة في التنظيمات الكظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ التكازف األفضؿ بيف الكقت كالتكاليؼ‪.‬‬
‫‪ ‬كسيمة فعالة في انجاز المشاريع المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬يكجد ألفراد المشركع قسـ كظيفي يعكدكف إليو عندما ال تكف ىناؾ حاجة إلييـ‪.‬‬

‫‪-2-6-3‬عيوب التنظيـ المصفوفي‪:‬‬

‫‪ ‬خضكع الفرد لرئيسيف ىما مدير اإلدارة الكظيفية كمدير المشركع‪.‬‬
‫‪ ‬يخمؽ ضغطا عمى العامميف يتعمؽ بالكظيفة مف حيث محدكدية كقصر الكقت‪.‬‬
‫‪ ‬صعكبة تنسيؽ النشاطات الخاصة بالمرؤكسيف بسبب تعيينيـ المؤقت لمعمؿ في المشركع‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬العالقات التنظيمية‬

‫في ظؿ كظيفة التنظيـ يتـ تككيف التقسيمات كالكحدات اإلدارية المختمفة‪ ،‬تكصيؼ كتحميؿ األعماؿ كتعييف‬
‫األشخاص لشغؿ الكظائؼ‪ ،‬كمف ثـ يتحتـ رسـ العبلقات التنظيمية المناسبة بيف العامميف في مختمؼ‬
‫المستكيات اإلدارية‪ ،‬كيتمثؿ تحديد ىذه العبلقات بتحديد الجكانب التالية‪ :‬المسؤكليات كالسمطات‪ ،‬درجة‬
‫المركزية كالبلمركزمة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬تفكيض السمطة‪ ،‬كنطاؽ اإلشراؼ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-1‬المسؤولية والسمطة‪:‬‬

‫‪-1-1‬مفيوـ المسؤولية‪:‬‬

‫يعني تعييف األشخاص كالكظائؼ المختمفة كتكميفيـ بأداء مياـ (كاجبات) محددة يؤدكنيا بشكؿ يؤدم إلى‬
‫تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬كيترتب عمى مفيكـ المسؤكلية ضركرة المساءلة مف قبؿ رؤسائيـ عمى ما يؤدكنو مف‬
‫أعماؿ كتقييـ أدائيـ بالشكؿ المناسب‪ ،‬كيمزـ المكظفيف في عممية قياميـ بأعماليـ كتحمؿ مسؤكلياتيـ أف‬
‫يككف لدييـ السمطة الكافية التي تساعدىـ عمى أداء ىذه المياـ بشكؿ عرضي‪.‬‬

‫‪-2-1‬مفيوـ السمطة‪:‬‬

‫يعبر مفيكـ السمطة عف الحؽ القانكني الذم يضفيو القانكف أك المركز الكظيفي عمى شاغؿ الكظيفة‬
‫بإصدار األكامر لآلخريف‪ ،‬ككاجبيـ في إطاعة كتنفيذ ىذه األكامر كيختمؼ مفيكـ السمطة عف مفيكـ القدرة‬
‫أك القكة كتعني القدرة‪ :‬قدرة الشخص عمى التأثير في اآلخريف كاقناعيـ بالتصرؼ كفقا لما يرتئيو كىي‬
‫ميارة ال يضمنيا القانكف أك المركز الكظيفي بؿ عممية تعتمد عمى قدرات الشخص كمؤىبلتو كعكامؿ‬
‫شخصيتو متعددة‪ .‬حيث تحاكؿ اإلدارة الحديثة بأساليبيا التدريبية الحديثة أف تجعؿ مف الرؤساء اإلدارييف‬
‫قادة يجمعكف القدرة عمى التأثير إلى جانب ما يتكفر ليـ مف سمطات تعطييـ حؽ إصدار األكامر؛ كتقسـ‬
‫السمطة إلى ثبلثة أنكاع‪:‬‬

‫‪ ‬السمطة الرئاسية‪ :‬يعبر ىذا النكع مف السمطة عما يتمتع بو شخص ما بسبب المستكل اإلدارم‬
‫الذم يشغمو‪ ،‬ففي الجياز اإلدارم الحككمي نقكؿ أف مكظؼ الدرجة األكلى فئة أكلى لو سمطة‬
‫رئاسية عمى مكظؼ درجة ثالثة مف نفس الفئة‪ .‬ذلؾ ألف ما يقدر السمطة ىك المرتبة الكظيفية‬
‫لممكظؼ كالسمطة الرئاسية بدييية يمارسيا المكظؼ األعمى عمى المكظؼ األقؿ درجة داخؿ نفس‬
‫الكحدة اإلدارية في غالب األحياف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫دار كائؿ‪ ،‬عماف‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 260- 257‬‬ ‫ط‪، 2‬‬ ‫محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات – العمميات – الوظائؼ ‪،‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬السمطة االستثنائية‪ :‬يعبر مفيكـ السمطة االستثنائية عف سمطة الخبرة كاالختصاص التي تعطي‬
‫الحؽ لمخبراء بتقديـ استشارة لجية ما‪ .‬كتنحصر ىذه االستشارة كما يتضح مف التسمية في تقديـ‬
‫الرأم كالمشكرة كيترؾ لصاحب القرار حرية األخذ أك عدـ األخذ بيا كمف األمثمة عمى ذلؾ‬
‫كظائؼ المستشار القانكني الذم نجده في معظـ الدكائر كالك ازرات كالشركات كالجامعات‪ .‬فيك‬
‫شخص متخصص بالقانكف تحاؿ إليو قضايا معينة ليبدم رأيا استشاريا فييا كغالبا ما يرتبط‬
‫أصحاب الكظائؼ االستشارية بالميمات اإلدارية العميا نظ ار لممستكل العالي لتأىيميـ كخبراتيـ‪،‬‬
‫كما تجدر اإلشارة أف المستشاريف كرغـ قربيـ مف أصحاب القرار فيـ ال يممككف أية سمطة مباشرة‬
‫عمى أية مستكل تنفيذم‪ .‬كغالبا ما تشير الخرائط التنظيمية لمسمطة الرئاسية بالخطكط المتصمة (‬
‫ػػػػػػػػػػ ) كلمسمطة االستشارية بالخطكط المتقطعة (‪.)- - - -‬‬

‫‪ ‬السمطة الوظيفية‪ :‬يشير مفيكـ السمطة الكظيفية إلى حؽ بعض األشخاص في إعطاء أكامر‬
‫رئاسية إلى غيرىـ مف العامميف ليس فقط ممف ىـ في اإلدارات كاألقساـ المسؤكليف عنيا بؿ‬
‫لمكظفيف في إدارات كأقساـ أخرل ذات عبلقة بعمميـ‪ ،‬كأف يمارس رئيس قسـ اإلنتاج سمطة‬
‫رئاسية كاشرافية في شركة لصناعة األجيزة اإللكتركنية عمى العامميف في دائرتو كعمى عديد مف‬
‫العامميف في أقساـ المبيعات كالتخزيف كالصيانة ممف تجمعيـ عبلقة بدائرة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-2‬درجة المركزية والالمركزية في التنظيـ‪:‬‬

‫‪-1-2‬مفيوـ المركزية والالمركزية ‪ :‬يمكف تعريؼ المركزية بأنيا احتكار حؽ اتخاذ الق اررات في المراكز‬
‫اإلدارية العميا في قمة اليرـ اإلدارم حيث ال تمتمؾ المستكيات األخرل أية سمطة كالبد ليا مف الرجكع‬
‫لممرجع األعمى في أم أمر مف األمكر كال شؾ أف المركزية المطمقة ال يمكف أف تحكـ سير األعماؿ‬
‫كخاصة في عصر التنظيمات الضخمة كالكظائؼ المتنكعة التي تتضمنيا أم شركة أك أية دائرة حككمية‬
‫إذ البد مف درجة مف البلمركزية في اتخاذ الق ار ار ت عند المستكيات المختمفة‪ ،‬حيث يتفرغ اإلداريكف في‬
‫المستكيات العميا لمق اررات اإلدارية اليامة تاركيف الق اررات التفصيمية لممستكيات األدنى‪ ،‬كقد يعمؿ في‬
‫مؤسسة عدد كبير مف المكظفيف كمع ذلؾ تككف إدارة ذات نمط مركزم بحيث تقتصر األعماؿ التي‬
‫يمارسيا ىذا العدد الكبير مف المكظفيف عمى أعماؿ ركتينية كتحكيؿ المعمكمات لمجيات العميا‪ ،‬كيمكف‬
‫القكؿ بأف المظاىر التي تدؿ عمى كجكد البلمركزية ىي‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬زيادة عدد الق اررات المتخذة في المستكيات الدنيا‪.‬‬

‫‪ ‬قدرة المستكيات عمى اتخاذ ق اررات ميمة دكف الرجكع لممركز‪.‬‬

‫‪ ‬حؽ المستكيات الدنيا في اتخاذ ق اررات تؤثر عمى عديد مف الكظائؼ داخؿ الشركة أك الدائرة‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ كجكد إجراءات رقابية تفصيمية عمى المستكيات الدنيا في عممية اتخاذ الق اررات ككجكد قدر‬
‫مف حرية التصرؼ ليا في حدكد مقررة‪.‬‬

‫‪-2-2‬العوامؿ المؤثرة عمى المركزية أو الالمركزية‪ :‬يعتمد المجكء إلى المركزية أك البلمركزية في عممية‬
‫اتخاذ الق اررات عمى عدة عكامؿ نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ ‬تكمفة الق اررات ‪ :‬تعتبر الق اررات التي تتعمؽ بالتصرؼ بمبالغ كبيرة مف الماؿ ق اررات مركزية يتحتـ‬
‫اتخاذىا عمى مستكل المركز‪ ،‬كذلؾ ألف آثارىا تمتد إلى مجاالت كثيرة ال تتكفر المعمكمات عنيا‬
‫إال المستكيات العميا‪ ،‬أما الق اررات البسيطة التي ال تترتب عمييا التزامات مالية كبيرة فيمكف‬
‫تفكيضيا لممستكيات اإلدارية األدنى‪.‬‬

‫‪ ‬درجة ضرورة وجود سياسات موحدة ‪ :‬مما يعني أف تككف ىذه السياسات مركزية‪ ،‬ألف الصكرة‬
‫العامة تتكافر لدل المركز بدرجة أكبر مما ىك الحاؿ في المستكيات اإلدارية األدنى‪.‬‬

‫‪ ‬حجـ األعماؿ ‪ :‬يحتـ اتساع حجـ األعماؿ كتعقدىا ضركرة تكزيع حؽ اتخاذ الق اررات بيف اإلدارة‬
‫المركزية كاإلدارة األخرل‪ ،‬حيث يحتفظ المركز بحؽ اتخاذ الق اررات اليامة ماليا كاداريا بينما تكزع‬
‫الق اررات األقؿ أىمية عمى المستكيات اإلدارية المختمفة‪.‬‬

‫‪ ‬الفمسفة التي تؤمف بيا اإلدارة ‪ :‬تؤثر افتراضات المدير حكؿ طبيعة العامميف عمى نمط اإلدارة‬
‫المتبعة‪ ،‬فاالفتراضات السمبية عف العامميف تؤدم باإلدارة إلى تطبيؽ نمط مركزم أما االفتراضات‬
‫اإليجابية فإنيا تسمح بدرجة ما مف المركزية ألنيا تفترض كعيا كنضكجا لدل العامميف إلى درجة‬
‫يمكف معيا إعطاؤىـ حؽ اتخاذ بعض الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬طبيعة العامميف ومدى وعييـ وتحمميـ لممسؤولية ‪ :‬تؤثر طبيعة المرؤكسيف كمدل حبيـ لتحمؿ‬
‫المسؤكلية كممارسة اتخاذ الق اررات عمى قدرة اإلدارة عمى تطبيؽ المركزية الشديدة‪ ،‬فإذا كاف‬
‫المرؤكسكف يتمتعكف بقدرات ككفاءات جيدة كاف مف الضركرة عمى اإلدارة إعطاءىـ حرية أكبر‬
‫في اتخاذ بعض الق اررات في حدكد معينة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3‬تفويض السمطة‪:‬‬

‫‪-1-3‬مفيوـ تفويض السمطة‪ :‬يختمؼ مفيكـ البلمركزية عف مفيكـ التفكيض‪ ،‬فالبلمركزية تعني نمطا‬
‫معينا مف التنظيـ يتـ بمكجبو تكزيع السمطات كالمسؤكليات بيف المركز كالفركع بشكؿ رسمي كطبقا‬
‫لنصكص قانكنية‪ ،‬تصبح بعدىا الييئات البلمركزية مسؤكلية عف ممارسة تمؾ السمطات أماـ الجيات‬
‫العميا كعف أم قصكر كتحاسب عميو بصفتيا المسؤكلة الكحيدة عنو‪ ،‬أما التفكيض فيك مرحمة كسيطة بيف‬
‫مفيكـ المركزية كالبلمركزية تقتضييا طبيعة اتساع التنظيمات كتعقدىا‪ ،‬إذ يقكـ الرئيس بإعطاء بعض‬
‫صبلحيات بشكؿ مؤقت لبعض المرؤكسيف لينكبكا عنو في القياـ ببعض األعماؿ كيبقى المسؤكؿ عنيا‬
‫‪1‬‬
‫أماـ الجيات العميا إذ أف التفكيض ال يمغي مسؤكلية المفكض عف النتيجة النيائية ليذا التفكيض‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-2-3‬ايجابيات التفويض‪:‬‬

‫‪ ‬يعمؿ عمى تخفيض العبء عمى الرئيس كاستثمار الكقت في أمكر أىـ كالتحكـ في سير األعماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬يشكؿ التفكيض فرصة لممرؤكسيف لمتدرب عمى اإلدارة كالقيادة‪.‬‬

‫‪ ‬يعد التفكيض مف أىـ األدكات المحفزة لممكارد البشرية مف أجؿ إبراز كفاءاتيا‪.‬‬

‫‪-3-3‬سمبيات التفويض‪:‬‬

‫‪ ‬احساس الرئيس بفقداف السيطرة عمى العمؿ كالمرؤكسيف مما قد ينعكس سمبا عمى األعماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬ضياع الكقت في حالة عدـ كفاءة المرؤكسيف ألداء المياـ المككمة ليـ أك عدـ ثقة الرئيس بيـ‪.‬‬

‫‪ ‬احساس الرئيس بأنو سيفقد كؿ التقدير كالمكافآت إذا ما قاـ بتفكيض بعض ميامو مما قد ينعكس‬
‫سمبا عمى إنجاز المياـ كعمى أداء الرئيس‪.‬‬

‫‪ -4‬نطاؽ اإلشراؼ‪:‬‬

‫‪-1-4‬مفيوـ نطاؽ اإلشراؼ‪ :‬أم عدد األفراد الذيف يشرؼ عمييـ المدير‪ ،‬كمما كاف عدد أكثر كمما كاف‬
‫نطاؽ اإلدارة أكسع‪ ،‬كيطمؽ عمى نطاؽ اإلدارة أيضا نطاؽ اإلشراؼ‪ ،‬نطاؽ المراقبة‪ ،‬نطاؽ السمطة‪،‬‬
‫كنطاؽ المسؤكلية‪.‬‬

‫لكف السؤاؿ الذم يطرح نفسو ىك كـ عدد األفراد الذيف يمكف أف يشرؼ عمييـ المدير؟‬

‫‪ 1‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 262‬‬

‫‪ 2‬مصطفى يكسؼ كافي كأخركف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 34‬‬

‫‪50‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ليس ىناؾ اتفاؽ بيف ركاد الفكر التسييرم في ىذا الشأف‪ ،‬فركاد الكبلسيؾ يركف أف العدد المثالي يتراكح‬
‫بيف ( ‪ )03‬ك( ‪ )06‬أفراد‪ ،‬كيرل البعض اآلخر أنو يتراكح بيف ( ‪ )04‬إلى ( ‪ )08‬في المستكيات العميا مف‬
‫التنظيـ‪ ،‬في حيف يتركاح بيف ( ‪ )08‬ك ( ‪ )15‬أك أكثر في المستكيات الدنيا بينما يرل آخركف أف المدير‬
‫قادر عمى اإلشراؼ عمى عدد مف المرؤكسيف يتركاح بيف (‪ )20‬ك(‪.)30‬‬

‫كبالتالي يمكف إعطاء نطاؽ اإلشراؼ التعريؼ التالي‪ :‬ىـ حجـ عدد المرؤكسيف (العدد المناسب) الذم‬
‫يستطيع الفرد اإلشراؼ عميو كيختمؼ ىذا العدد مف مؤسسة إلى أخرل كمف فرد إلى أخر (حسب امكانيات‬
‫المؤسسة‪ ،‬إمكانيات األفراد‪ ،‬طبيعة كنكع األعماؿ‪ ،‬كفاءة المرؤكسيف كالرؤساء‪ ،‬الكسائؿ التكنكلكجية‬
‫المستخدمة‪ ،‬اإلمكانيات المالية‪ ...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪-2-4‬العوامؿ المؤثرة في تحديد نطاؽ اإلشراؼ‪:‬‬

‫ىناؾ عدة عكامؿ ليا تأثير عمى مدل مبلئمة نطاؽ اإلشراؼ نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ ‬تشابو الوظائؼ‪ :‬كتتعمؽ بدرجة تشابو أك عدـ تشابو النشاطات التي يقكـ بانجازىا األفراد الذيف‬
‫يتـ اإلشراؼ عمييـ‪ ( .‬زيادة تشابو نشاطات المرؤكسيف يؤدم إلى اتساع نطاؽ اإلشراؼ)‪.‬‬
‫‪ ‬القرب الجغرافي‪ :‬أم مقدار تقارب أك تباعد المرؤكسيف مف بعضيـ (قرب المرؤكسيف في مكاقعيـ‬
‫لبعضيـ يؤدم إلى اإلشراؼ عمى عدد كبير منيـ)‪.‬‬
‫‪ ‬تعقيد الوظائؼ‪ :‬أم درجة صعكبة نشاطات العامميف المشمكليف باإلشراؼ (صعكبة النشاطات‬
‫المشمكلة تؤدم إلى صعكبة اإلشراؼ عمى عدد كبير منيـ)‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيؽ‪ :‬أم الكقت الذم يصرفو المدرسكف عمى التنسيؽ (كمما كاف كبير كمما كاف نطاؽ‬
‫اإلشراؼ ضيؽ)‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط‪ :‬أم الكقت المصركؼ مف طرؼ المديريف في تطكير أىداؼ كخطط المؤسسة كالقياـ‬
‫بتكامميا مع نشاط مرؤكسييـ (فكمما كاف الكقت كبي ار كمما كاف نطاؽ اإلشراؼ أضيؽ)‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب المرؤوسيف‪ :‬فكمما كاف المرؤكسيف عمى درجة جيدة مف التدريب كمما كاف نطاؽ اإلشراؼ‬
‫أكسع (ألف المرؤكسيف ذكم التدريب الجيد يتطمبكف كقتا قميبل لبلشراؼ عمييـ)‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح تفويض السمطة‪ :‬كمما قاـ المدير بتفكيض السمطة بكضكح إلى مرؤكسيو ليقكمكا بعمؿ‬
‫محدد بشكؿ جيد كمما كاف نطاؽ اإلشراؼ أكسع (خاصة المرؤكسيف المدربيف)‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب االتصاؿ‪ :‬اف استخداـ المدير ألساليب اتصاؿ مثؿ تكميؼ أشخاص لبلتصاؿ‬
‫بالمرؤكسيف‪ ،‬أك استخداـ التكصيات المكتكبة مف قبؿ المرؤكسيف يجعؿ نطاؽ اإلشراؼ أكاسع‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خامسا‪ :‬وظيفػة التػوجيػػو‬

‫لقد عرفت طريقة التكجيو اختبلفا بيف الباحثيف مف حيث التسمية منيا كظيفة الدفع‪ ،‬كظيفة‬
‫التنشيط‪ ...،‬إلخ‪ ،‬لكف ىناؾ شبو إجماع حكؿ ضركريتيا ألنيا العممية التي تتطمب تنفيذ األعماؿ كالمياـ‬
‫عف طريؽ إرشاد كتكجيو األفراد كالتأثير في سمككيـ تأثي ار ايجابيا لتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬مف خبلؿ أبعاد‬
‫رئيسية تشكؿ العناصر األساسية لمتكجيو كىي‪ :‬القيادة‪ ،‬اإلتصاؿ‪ ،‬التحفيز‪.‬‬

‫القيػػػػػػػػػػػػػػػػادة‬ ‫‪.I‬‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف مفيكـ القيادة‪ ،‬أىمية القيادة‪ ،‬نظريات القيػادة‪ ،‬أنماط القيادة‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ القيادة‪:‬‬

‫يمثؿ مكضكع القيادة أحد أىـ المجاالت األساسية التي نالت الكثير مف العناية لدل الباحثيف رغـ اختبلؼ‬
‫جكانب الدراسة‪ ،‬كقد تعددت تعاريؼ القيادة نذكر منيا‪:‬‬

‫‪ interactions‬بيف فرد كجماعة كىذا ما يؤكد عمى‬ ‫" ميما كاف مفيكـ القيادة فيي محصمة تفاعبلت‬
‫أىمية فيـ صفات الناس الذيف نتعامؿ معيـ حتى يمكف إدراؾ ما يؤثر فييـ كيجعميـ يتكجيكف الكجية‬
‫‪1‬‬
‫المطمكبة في نمط سمككيـ كالتي يتكخاىا القائد‪".‬‬

‫"القيادة اإلدارية ىي النشاط الذم يمارسو القائد اإلدارم في مجاؿ اتخاذ القررات كاصدار األكامر‬
‫كاإلشراؼ اإلدارم عمى اآلخريف‪ ،‬باستخداـ السمطة الرسمية كعف طريؽ التأثير كاالستمالة‪ ،‬بقصد تحقيؽ‬
‫ىدؼ معيف"‪.2‬‬

‫"القيادة عممية إنسانية كفكرية باألساس‪ ،‬تعتمد عمى التكجيو كالتأثير‪ ،‬مف أجؿ حفز اآلخريف كتمكينيـ مف‬
‫تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬باستثمار الفرص المتاحة ليا كالتعامؿ االيجابي مع المخاطر كالميددات المحيطة‬
‫بيا "‪ ،3‬كقم" القدرة عمى التأثير الشخصي بكاسطة االتصاؿ‪ ،‬لتحقيؽ ىدؼ" حسب "ككنتر "ك"ادكنيؿ" ‪.4‬‬

‫كتعريؼ شامؿ ينظر لمقيادة عمى أنيا القدرة عمى التأثير في سمكؾ األفراد كتسيير جيكدىـ كالتكفيؽ بيف‬
‫أىدافيـ كمصالحيـ الشخصية كأىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 287‬‬

‫‪ 2‬خضير كاظـ الفريجات كآخركف‪ ،‬السموؾ التنظيمي‪ :‬مفاىيـ معاصرة‪ ،‬دار إثراء لمنشر‪ ،‬عماف‪ ، 2009 ،‬ص‪. 2‬‬
‫‪3‬‬
‫عمي السممي‪ ،‬إدارة السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪ ، 2004 ،‬ص‪. 7‬‬
‫‪4‬‬
‫نجـ عبكد نجـ‪ ،‬القيادة اإلدارية في القرف الواحد والعشريف‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عماف‪ ، 2011 ،‬ص‪. 21‬‬

‫‪52‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬أىمية القيادة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تكمف أىمية القيادة في العديد مف النقاط نذكر منيا‪:‬‬
‫‪ ‬تدعيـ القكل اإليجابية في المنظمة كتقميص الجكانب السمبية قدر اإلمكاف‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة عمى مشكبلت العمؿ كحميا كحسـ الخبلفات كالترجيح بيف األداء‪.‬‬
‫األؼاد يتخذكف مف‬
‫األؼد باعتبارىـ أىـ مكرد في المنظمة‪ ،‬كما أف مف ر‬
‫ار‬ ‫‪ ‬تنمية كتدريب كرعاية‬
‫القائد قدكة ليـ‪.‬‬
‫‪ ‬مكاكبة المتغيارت المحيطة كتكظيفيا لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تسييؿ عممية تحقيؽ األىداؼ المرسكمة مف قبؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع الحاجات البشرية المختمفة السيما كأف العامميف في التنظيمات يتطمعكف دائما لمقيادة‬
‫إلشباع حاجاتيـ‪ ،‬كلعؿ أىمية القيادة تكمف أيضا في ككنيا تجمع بيف عمـ اإلدارة مف ناحية كبيف‬
‫مجمكعة مف العمكـ األخرل كعمـ النفس كعمـ االجتماع كعمـ االتصاؿ كغيرىا‪ ،‬كتكظفيا في‬
‫التعامؿ مع اآلخريف كاإللماـ بصفات كميا ارت كسمككيات كاتجاىات كؿ منيـ‪ ،‬كمف ثـ تكجييـ‬
‫الكجية السميمة التي تكفؿ رضاىـ كتكفر ليـ اؿارحة النفسية كتخمؽ لدييـ الدافعية لمعمؿ كتقديـ‬
‫أفضؿ ما يمكف تقديمو‪.‬‬

‫‪-3‬نظريات القيػادة‪:‬‬

‫إف تحميؿ الظاىرة القيادية كتفسيرىا يقكد إلى القدرة التي تتكفر لدل بعض القادة دكف سكاىـ كسنحاكؿ‬
‫معرفة مصدر ىذه القدرة مف خبلؿ أكبر الدراسات التي تناكلت مكضكع القيادة كالتي جمعت ضمف ثبلثة‬
‫اتجاىات أك نظريات نكجزىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪-1-3‬نظرية السمات‪:‬‬

‫مف أبرز النظريات التي ظيرت في ىذا اإلطار نظرية الرجؿ العظيـ حيث يرل أصحاب ىذا اإلتجاه أف‬
‫القيادة عبارة عف مكىبة فردية تتككف مف مجمكعة مف الصفات ككؿ مف تتكفر فيو ىذه الصفات فيك قائد‪،‬‬
‫لذلؾ إىتـ ىذا اإلتجاه في دراستو كتركيزه عمى بعض الصفات الشخصية لمفرد (كالذكاء‪ ،‬الفطنة‪ ،‬الخبرة‪،‬‬
‫كقكة الشخصية‪ ،)...‬لمبحث عف القائد الذم لو القدرة عمى السيطرة كفيـ األخريف كالتأثير في سمككيـ‬
‫كتكجيييـ نحك تحقيؽ األىداؼ المشتركة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بشير العبلؽ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 53‬‬

‫‪53‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تقكـ ىذه النظرية عمى االفتراض بأف ىناؾ مجمكعة مف الصفات كالخصائص التي تفسر القدرات‬
‫اإلبداعية عند البعض كىي في مجمكعيا تككف ما يمكف تسميتو بالشخص العظيـ كتتراكح ىذه الصفات‬
‫مابيف صفات كمظاىر جسمية فسيكلكجية تتمثؿ بالشكؿ كنبرة الصكت كالحجـ كالكسامة ‪...‬إلخ‪ ،‬كصفات‬
‫نفسية كالحماس كالثقة بالنفس كالقدرة عمى المبادأة كالنضج االجتماعي كقكة الشعكر بالحاجة لئلبحار‬
‫كالخمؽ الجيد كصفات أخرل ذىنية كالذكاء كالقدرة عمى التفكير كالتحميؿ كالشجاعة كما إال ذلؾ‪.‬‬

‫كمف سمبيات ىذه النظرية أنيا تعتقد أف القائد يكلد كال يصنع كأف القيادة مكىبة كبالتالي فإنو عمى اإلدارة‬
‫انتظار مجيء القائد العظيـ كال تعطي لنفسيا أم دكر في خمؽ كتطكير ىذا القائد عف طريؽ التدريب‬
‫باإلضافة أنو ال يمكف تحديد ىذه السمات أك المكاصفات عمميا ألنيا ال تفسر حقيقة القيادة ألف التاريخ‬
‫‪1‬‬
‫عرؼ الكثير مف القادة لـ تتكفر فييـ تمؾ المكاصفات‪.‬‬

‫كمف أىـ ىذه السمات ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬سمات جسمية ( فسيولوجية)‪ :‬تتمثؿ في الشكؿ‪ ،‬طكؿ القامة كالحجـ‪ ،‬نبرة الصكت‪ ،‬قكة‬
‫العضبلت‪ ،‬الصحة كالحيكية كالنشاط‪.‬‬
‫االلتزـ العاطفي‪ ،‬القدرة عمى المبادأة كالنضج‬
‫ا‬ ‫‪ ‬سمات وصفات نفسية‪ :‬كىي الثقة بالنفس‪،‬‬
‫االجتماعي‪ ،‬كأف يككف خالي مف األـ راض النفسية كالعقمية‪.‬‬
‫‪ ‬سمات ذىنية‪ :‬كالذكاء كالقدرة عمى التفكير كالتحميؿ‪ ،‬الفيـ كاإلد ارؾ‪ ،‬القدرة عمى التنبؤ كالتخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬سمات شخصية‪/‬اجتماعية‪ :‬كتتمثؿ في النضكج االجتماعي‪ ،‬االىتماـ بالعبلقات اإلنسانية‪ ،‬الرغبة‬
‫في التعاكف مع اآلخريف‪ ،‬التسامح‪.‬‬
‫‪ ‬سمات وظيفية‪ :‬مثؿ االبتكار كاإلبداع‪ ،‬المثابرة‪ ،‬القدرة عمى تحمؿ المسؤكلية كاإلشارؼ‪ ،‬القدرة‬
‫عمى اتخاذ الؽاررات المناسبة‪ ،‬القدرة عمى مكاجية المكاقؼ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫تتمثؿ االنتقادات الموجية ليذه النظرية في‪:‬‬
‫‪ ‬إف الد ارسات كالبحكث العديدة التي قاـ بيا أنصار النظرية‪ ،‬كالتي تركزت عمى دراسة العبلقة بيف‬
‫السمات الشخصية كالقيادة‪ ،‬قد فشمت في أف تجد نمطا متسقا لمسمات التي تميز القادة يمكف‬
‫تطبيقو بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬إف الكثير مف السمات التي افترض أنصار ىذه نظرية أنيا سمات ال تكجد إال في القادة‪ ،‬فقد‬
‫تتكافر في القادة كغير القادة‪ ،‬مثؿ سمات‪ :‬الذكاء‪ ،‬القدرات الجسمية‪ ،‬العزـ‪ ،‬االستقامة‪ ،‬الطمكح‬

‫‪1‬‬
‫محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 288‬‬
‫‪2‬‬
‫عمي احمد عبد الرحماف عياصرة‪ ،‬ىشاـ عدناف مكسى حجازيف‪ ،‬الؽرارات اإلدارية في اإلدارة التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عماف‪ ، 2006 ،‬ص‪. 76‬‬

‫‪54‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كالعدؿ كغيرىا‪ ،‬األمر الذم ال يمكف معو التسميـ بأف تكافر السمات الشخصية لمقيادة في شخص‬
‫ما تجعؿ منو بالضركرة قائدا ناجحا‪.‬‬
‫‪ ‬أنو ال يكجد اتفاؽ بيف أنصار النظرية عمى مجمكعة محددة مف السمات‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية السمات تبدك غير كاقعية‪ ،‬ذلؾ ألف القكؿ بضركرة تكافر كؿ السمات القيادية التي ذكرىا‬
‫أنصارىا أك معظميا في مف يشغؿ مناصب قيادية‪ ،‬ال يمكف تطبيقو عمميا‪ ،‬فمف غير الممكف‬
‫عمميا العثكر عمى األشخاص الذيف تتكافر فييـ كؿ ىذه السمات أك معظميا باألعداد المطمكبة‬
‫حتى في المجتمعات المتقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬إف النظرية تجاىمت الطبيعة المكقفية‪ ،‬ألنيا لـ تعط أىمية ألثر عكامؿ المكقؼ في القيادة‪ ،‬ذلؾ‬
‫ألف السمات المطمكب تكافرىا في القائد تعتمد عمى المكقع القيادم المطمكب شغمو‪ ،‬كعمى نكع‬
‫المكقؼ الذم يعمؿ فيو القائد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ايجابيات النظرية‪:‬‬
‫‪ ‬يرجع بعض العمماء الفضؿ لنظرية السمات في تكضيح متطمبات القيادة كالقاء الضكء عمى‬
‫السمات البلزمة لنجاحيا‪.‬‬
‫‪ ‬النظرية قد افترضت سمات قيادية عامة‪ ،‬كىذه السمات إذا كانت ال تجعؿ مف يتمتع بيا قائد كما‬
‫أؼاد مجمكعتو‪ ،‬بحيث يمكف أف‬
‫يقكؿ المنتقدكف‪ ،‬إال أنيا تضع مف يتمتع بيا في مكانة عالية بيف ر‬
‫يككف في المقدـ ة عند اختياره قائدا ليا‪.‬‬
‫‪ ‬مف جية أخرل ال تزاؿ ىذه النظرية كما يقكؿ بعض الباحثكف تحظى بقبكؿ رجؿ الشارع‪ ،‬كما‬
‫نجحت في تكجيو برامج التدريب عمى القيادة في العديد مف الجامعات كالمعاىد في الكاليات‬
‫تزؿ كاضحة في الكثير مف الباحثيف كىـ بصدد تحديد المعايير‬
‫المتحدة األمريكية‪ ،‬كآثارىا ال ا‬
‫البلزمة لمقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪-2-3‬نظرية المواقؼ‪:‬‬

‫يرل ىذا اإلتجاه أف القيادة ىي محصمة لعدة مكاقؼ‪ ،‬لذلؾ فإف التأثير في سمكؾ األفراد يتـ كفقا لكيفيات‬
‫تحددىا المكاقؼ كالظركؼ التي يكاجييا الشخص كما أف الكيفيات التي يكتسبيا القائد تختمؼ جراء‬
‫مكاقؼ عديدة كمختمفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نكاؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪. 348‬‬

‫‪55‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تندرج ىذه النظرية ضمف الفكر السمككي الذم يرل أف القيادة محصمة عكامؿ مكقفية‪ ،‬تتصؿ بالمكاقؼ‬
‫التي يتكاجد فييا الفرد فيي ترل أف أم فرد سكم عادم يمكف أف يصبح قائدا إذا ما كجد نفسو في مكقؼ‬
‫أزمة تستدعي الحؿ كاستطاع أف يتعامؿ معيا كيقدـ حمكال مقبكلة‪ .‬كيكحي مضمكف ىذه النظرية مف ناحية‬
‫عممية بأنو عمى اإلدارة أف تيتـ بخمؽ مكاقؼ عممية فييا نكع مف التحدم كالمجاؿ لئلبداع بحيث تجعؿ‬
‫‪1‬‬
‫الشخص يستعمؿ عقمو في التحميؿ كيبحث عف الحمكؿ لممشكبلت‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ـ زايا النظرية الموقفية‪:‬‬
‫ابرزه كعامؿ‬
‫‪ ‬أسيمت إسياما كاضحا في تحديد خصائص القيادة مف خبلؿ تركيزىا عمى المكقؼ ك ا‬
‫ىاـ يؤثر في تحديد ىذه الخصائص‪.‬‬
‫‪ ‬إف ىذه النظرية ال تعني أف المكقؼ كحده الذم يخمؽ القائد كانما تعني أف السمات التي تحدد‬
‫صبلحية القائد تتغير بتغير المكقؼ‪.‬‬
‫‪ ‬إف ىذه النظرية بيذا المفيكـ ال تعني إنكار أىمية السمات الشخصية لمقائد كما ليا مف دكر في‬
‫تحديد خصائص القيادة‪.‬‬

‫وجيت ليذه النظرية عدة انتقادات أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬عدـ إمكانية تحديد الظركؼ المعينة تحديدا مؤكدا‪ ،‬مف ككنيا ظركؼ تحكمية عالية أك متكسطة‬
‫أك منخفضة‪ ،‬لذا ال يمكف تحديد مدل فاعمية القائد‪.‬‬
‫‪ ‬العكامؿ المكقفية الثبلثة المقترحة ( طبيعة العبلقة بيف الرئيس كالمرؤكسيف‪ ،‬قكة المنصب‪ ،‬ىيكمة‬
‫العمؿ) ىي جزء مف مجمكع العكامؿ الميمة إلى جانب درجة تماسؾ الجماعة كمستكل الميا ارت‬
‫كتدريب أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يكجد اتفاؽ بيف أنصارىا حكؿ عناصر المكقؼ التي يمكف عمى ضكئيا تحديد ما إذا كاف‬
‫المكقؼ مبلئـ أك غير مبلئـ‪.‬‬

‫‪-3-3‬النظرية التفاعمية‪:‬‬

‫يسعى ىذا اإلتجاه لمبحث عف مجمكعة العبلقات المتداخمة مع شخصية القائد كيرل أصحاب ىذا اإلتجاه‬
‫أف قدرة التأثير نتيجة اإلدراؾ كاحساس القائد بحاجات الجماعة كمدل إشباعيا (تفاعؿ القائد مع‬
‫مجمكعتو‪ +‬مكاقؼ‪ +‬صفات )‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 290‬‬

‫‪2‬‬
‫نكاؼ كنعاف‪ ،‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪. 348‬‬

‫‪56‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫يرل أنصار ىذه النظرية بأف القيادة عممية تفاعؿ بيف الشخص كالمكقؼ كبأنيا محصمة تفاعؿ بيف‬
‫مكاقؼ تستدعي االبتكار كاإلبداع كبيف ميارات قادرة عمى التفاعؿ مع ىذه المكاقؼ كتصبح القيادة ىنا‬
‫كظيفة تساعد الجماعة عمى تحقيؽ أىدافيا مف خبلؿ االستفادة مف مكاقؼ معينة كحشد التأييد لحؿ‬
‫مشاكؿ تنظيمية معينة سكاء كانت تتعمؽ باإلنتاج أك نمط العمؿ أك بالمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫أما تطبيقات ىذه النظرية مف الناحية العممية فأنو عمى اإلدارة محاكلة تكفير مناخ لمعامؿ إلظيار مكاىبو‬
‫كالتفاعؿ مع المكاقؼ مف خبلؿ تصميـ األعماؿ بشكؿ يساعد عمى تركيز اىتماـ العامؿ بما يحدث في‬
‫‪1‬‬
‫مجاؿ العمؿ كتعبئة الجيكد لمزيد مف العمؿ كاكتساب القدرة عمى التأثير في اآلخريف‪.‬‬

‫‪-4-3‬النظرية السموكية (القيادة)‪:‬‬

‫ينطمؽ أصحاب االتجاه السمككي في تفسير القيادة مف أىمية التدريب في خمؽ قادة قادريف عمى التفاعؿ‬
‫مع المرؤكسيف كعمى استثارة الدافعية لدييـ نحك مزيد مف العمؿ‪ ،‬كقد كانت جيكد الباحثيف في جامعة‬
‫أكىايك في الكاليات المتحدة األمريكية في األربعينيات بداية البحث عف العكامؿ السمككية في تفسير ظاىرة‬
‫القيادة إذ تـ تمخيص بعديف سمككييف رئيسيف لنمط السمكؾ القيادم‪ .‬يتمثؿ البعد األكؿ في تجديد ألدكار‬
‫مختمؼ العامميف لتحقيؽ األىداؼ حيث يقكـ القائد المبادر بتجديد المياـ الرئيسية ألفراد الجماعة كمعايير‬
‫األداء المطمكب عف األفراد لمكصكؿ إلييا كضركرة تحقيؽ األىداؼ المحددة؛ كيتمثؿ البعد الثاني باالىتماـ‬
‫بالمناخ التنظيمي كبنكعية العبلقات السائدة كيركز القائد ىنا عمى خمؽ الثقة المتبادلة بيف العامميف كتقدير‬
‫‪2‬‬
‫آرائيـ كاحتراـ مشاعرىـ كييتـ بتحقيؽ رضاىـ كراحتيـ كيساعد في حؿ مشاكميـ‪.‬‬

‫‪-4‬أنماط القيادة‪:‬‬

‫‪-1-4‬القيادة األوتوقراطية‪ :‬تسمى أيضا بالقيادة االستبدادية كالمتسمطة كيقكـ ىذا األسمكب القيادم عمى‬
‫اىتماـ القائد بشكؿ كامؿ بمجاؿ إصدار التعميمات كاإلشراؼ عمى العمؿ كتطكير السياسات بإتباعو نكع‬
‫صارـ مف الرقابة كالتكجيو كاالعتماد عمى األكامر القاطعة في تنفيذ األعماؿ‪ ،3‬حيث تشير الدراسات إلى‬
‫أف الخاصية المميزة ليذا النمط تتمثؿ في اتخاذ القادة مف سمطتيـ الرسمية أداة لمتحكـ كالضغط عمى‬
‫‪4‬‬
‫المرؤكسيف إلجبارىـ عمى العمؿ‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 291‬‬

‫‪ 2‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 289‬‬
‫‪3‬‬
‫خضير كاظـ الفريجات كآخركف ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪24‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد عبد العاؿ النعيمي‪ ،‬راتب جميؿ مكيص‪ ،‬تحقيؽ الدقة في إدارة الجودة‪ ،‬دار اثرء لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2008 ،‬ص‪122.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -2-4‬القيادة الديمؽارطية‪ :‬كقد أطمؽ عمييا أيضا مصطمح القيادة التشاركية كالقيادة االيجابية كأيضا‬
‫القيادة البناءة أك القيادة التكجييية‪ ،‬كتجدر اإلشارة إلى أف أصؿ كممة ديمؽراطية ىي في الكاقع كممة مككنة‬
‫مف شقيف أك قسميف" ديمكس" كتعني الشعب ك"ؾراتكس" كتعني السمطة كليذا فيي تعني سمطة الشعب‬
‫كحكـ الشعب‪ ،‬حيث أنو في ظؿ ىذه القيادة فإف الجماعة ىي التي تقكـ باختيار القائد كانتخابو كيشارؾ‬
‫األؼاد كادخاليـ في قيادتو‪ ،‬حيث يستند‬
‫األؼاد كتككف قنكات االتصاؿ مفتكحة بينيـ كالقائد يقكـ بتشجيع ر‬
‫ر‬
‫ىذا األسمكب القيادم عمى مشاركة المرؤكسيف في اتخاذ الؽاررات كابداء اؿرأم كالمشاركة في كضع‬
‫‪1‬‬
‫الخطط‪.‬‬

‫‪-3-4‬القيادة الحرة" المنطمقة"‪ :‬تسمى أيضا قيادة عدـ التدخؿ أك القيادة الفكضكية‪ ،‬كيقكـ ىذا األسمكب‬
‫عمى أساس أف القائد يترؾ الحرية لممرؤكسيف في كيفية إنجاز العمؿ كيبقى دكره دكر المرشد كالمكجو‪،‬‬
‫كيرتكز عمى أساس عدـ كجكد قائد كاحد بؿ كؿ عضك في المنظمة ىك قائد ككؿ كاحد منيـ يعمؿ بحرية‬
‫‪2‬‬
‫بحيث ال يحتاج إلى تكجيو كـ راقبة مستمرة‪.‬‬

‫‪-4-‬القيادة اإلجرائية ‪ :‬يطمؽ عمييا أيضا مصطمح القيادة التبادلية كيعرؼ ىذا النمط عمى أنو مبني عمى‬
‫عبلقة التبادؿ االقتصادم بيف الرئيس كالمرؤكسيف‪ ،‬فالقائد يشجع عمى االتساؽ كالتكحد مع المنظمة‬
‫بكاسطة إعطائيـ المكافآت العرضية االيجابية كالسمبية كذلؾ‪ ،3‬كتعتمد القيادة اإلجرائية عمى التعزيز غير‬
‫المشركط فالقائد ييتـ بالنتائج كيركز عممو عمى بحث التبادؿ بينو كبيف المرؤكسيف كضبط أعماؿ‬
‫مرؤكسيو حتى يتبعكا ما يريد القائد منيـ فيك يؤثر عمى مرؤكسيو مف خبلؿ الجكائز أك المكافآت‬
‫كالعقكبات كيعطييا بشكؿ عفكم معتمدا عمى كفاءة األداء لممرؤكسيف‪.‬‬

‫‪ -5-4‬القيادة التحويمية‪ :‬يعد " بكرنس " مؤسس ىذا النكع مف القيادة حيث ميزه عف النمط اإلج ارئي في‬
‫عاـ ‪ 1978‬كمف ثـ أكد " ‪ " burns‬عمى أنيا‪ :‬عممية يقكـ فييا بتطكير فكرة القيادة التحكيمية عاـ ‪1958‬‬
‫ـ‪ ،‬كقد عرفيا " ‪ " bass‬القائد كالتابع بدعـ كؿ منيما األخر لمكصكؿ إلى أعمى المستكيات مف الركح‬
‫المعفكية كالدافعية‪".‬‬

‫كما يعرؼ القائد التحكيمي عمى أنو" ‪:‬القائد الذم يرفع مف مستكل المرؤكسيف مف أجؿ االنجاز كالتنمية‬
‫الذاتية كالذم يركج في الكقت ذاتو عممية تنمية كتطكير المجمكعات كالمنظمات"‪ ،4‬كيتميز ىذا األسمكب‬
‫بتقديـ حافزية عالية لمعامميف مف خبلؿ المجكء إلى القيـ األخبلقية ( السمككية) كالمثؿ األحسف كحث‬

‫‪1‬‬
‫خضير كاظـ محمكد‪" ،‬اإلتصاؿ الفعاؿ"‪ ،‬دار الصفاء لمطباعة كالنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬بدكف سنة النشر‪ ،‬ص‪241‬‬
‫‪2‬‬
‫خضير كاظـ الفريجات كآخركف ‪،‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪242‬‬
‫‪3‬‬
‫عمي أحمد عياصرة‪ ،‬مركاف بني أحمد‪ ،‬القيادة و الرقابة واالتصاؿ اإلداري‪ ،‬دار حامد لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2007 ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪4‬‬
‫ارفدة عمر الحريرم‪ ،‬إعداد القيادات اإلدارية لمدارس المستقبؿ في ضوء الجودة ‪ ،‬دار الفكر لمطباعة كالنشر كالتكزيع‪ ،‬بدكف بمد النشر‬
‫‪ ، 2007،‬ص‪. 42‬‬

‫‪58‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫العامميف عمى التفكير حكؿ مشاكؿ المؤسسة بطرؽ جديدة كىذا ما يشعر أعضاء التنظيـ بالثقة كاإلعجاب‬
‫كاإلخبلص كاالحتراـ نحك قائد المجمكعة كتحقيؽ الدافعية لدييـ النجاز أكثر مما يتصكركف‪ ،‬كيستطيع‬
‫القائد التحكيمي أف يحفز مجمكعتو مف خبلؿ زيادة إلماميـ بأىمية كقيمة أعماليـ ككضع مصمحة‬
‫المؤسسة فكؽ المصمحة الفردية‪.‬‬

‫اإلتصػػػػػػػػػػػػاؿ‬ ‫‪.II‬‬
‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف مفيكـ اإلتصاؿ‪ ،‬أىداؼ اإلتصاؿ‪ ،‬مككنات عممية اإلتصاؿ‪ ،‬أنكاع (طرؽ)‬
‫اإلتصاؿ‪ ،‬حكاجز أك معكقات اإلتصاؿ‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ اإلتصاؿ‬

‫اإلتصاؿ ىك " عممية ديناميكية تيتـ بنقؿ الحقائؽ‪ ،‬األراء‪ ،‬المعمكمات كالمعاني كتتطمب اإلستم اررية في‬
‫مزاكلتيا مع إظيار عبلقات التأثير كالتأثر مف طرفي اإلتصاؿ"‪.1‬‬

‫يعتبر اإلتصاؿ إحدل العناصر الضركرية في تكجيو السمكؾ اإلنساني كيشكؿ القاعدة األساسية لمعبلقات‬
‫بشتى أنكاعيا بحيث يتكفؿ بتبادؿ المعمكمات كالبيانات كاألكامر بيف المستكيات التنظيمية المختمفة في‬
‫المؤسسة مف جية‪ ،‬كبيف المؤسسة كمحيطيا الخارجي مف جية أخرل‪.‬‬

‫كينظر لئلتصاؿ كعممية ديناميكية تيتـ بنقؿ كتبادؿ المعمكمات قصد التأثير في سمكؾ األفراد لتغييره‬
‫كتكجييو نحك تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬فيك يعمؿ إلى جانب ذلؾ عمى جمع البيانات كالمعمكمات المكضكعية‬
‫كتنسيؽ تكحيد أىداؼ األفراد كأىداؼ المؤسسة كربط المؤسسة بمحيطيا كحسف تنفيذ الخطط‪ ،‬كيستعمؿ‬
‫المسير العديد مف الكسائؿ (الشفاىية‪ ،‬الكتابية‪ ،‬المصكرة‪.)...‬‬

‫‪-2‬مكونات عممية اإلتصاؿ‪:‬‬

‫‪ ‬المرسؿ‪ :‬ىك الذم يبدأ عممية اإلتصاؿ بإرساؿ رسالة مكتكبة أك شفكية بغرض إيصاؿ معمكمة أك‬
‫إصدار أمر معيف أك تقديـ طمب معيف‪.‬‬

‫‪ ‬الرسالة‪ :‬ىي مجمكعة مف الرمكز تخص مكضكع معيف يتكجب فييا كضكح المضمكف مف أجؿ‬
‫فعالية اإلتصاؿ‪.‬‬

‫‪ ‬وسيمة اإلتصاؿ‪ :‬ىي اإلداة المستعممة في عممية اإلتصاؿ (ىاتؼ‪ ،‬أنترنات‪ ،‬فاكس‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خضير كاظـ محمكد‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 29‬‬

‫‪59‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬المستقبؿ‪ :‬ىك الذم يستقبؿ الرسالة مف أجؿ تنفيذ محتكاىا أك الرد عميو‪.‬‬

‫‪ ‬التغذية المرتدة‪ :‬كىي المعمكمات الراجحة أك المرتدة عف المستقبؿ كاستجابة عف عممية اإلتصاؿ‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)08‬مكونات عممية اإلتصاؿ‬

‫الرسالة‬
‫المستقبل‬ ‫المرسل‬
‫الوسيلة‬

‫تغذي العكسية‬
‫ال ة‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة وفؽ ما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪-3‬أىداؼ اإلتصاؿ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫لعممية اإلتصاؿ أىداؼ عديدة مف بينيا‪:‬‬

‫‪ ‬نقؿ كتنمية المعمكمات كالفيـ الجيد بيف جميع العامميف‪.‬‬

‫‪ ‬تصحيح أم معمكمة خاطئة أك مضممة أك غمكض في السياسات‪.‬‬
‫‪ ‬تحضير العامميف ألم تغير في السياسات أك األساليب كتزكيدىـ بالمعمكمات الضركرية‪.‬‬
‫‪ ‬تحسيف العبلقات بيف العماؿ كاإلدارة كالمحافظة عمى قنكات اإلتصاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العامميف عمى تقديـ اقتراحاتيـ لتحسيف اإلنتاج كبيئة العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬احداث التنسيؽ كالتفاعؿ بيف أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع (طرؽ) اإلتصاؿ‪:‬‬

‫يأخذ اإلتصاؿ الشكؿ الشفكم ك‪/‬أك الكتابي كما قد تصاحبو لغة الجسد (حركات تكضح مضمكف عممية‬
‫اإلتصاؿ)‪ ،‬كميما كانت الكسيمة المستخدمة فإف اإلتصاؿ يتـ في ثبلثة اتجاىات‪:‬‬

‫‪-1-4‬اتصاالت مف أسفؿ إلى أعمى ‪ :‬تشمؿ المعمكمات كالبيانات التي تبنى عمييا الق اررات كتشمؿ أيضا‬
‫شكاكم األفراد كالتي تتطمب حمكال في المستكيات العميا‪ ،‬تقارير حكؿ سير األعماؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫التحديات‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 34‬‬
‫"‬ ‫عبد اهلل سنكمي‪" ،‬اإلتصاؿ في عصر العولمة‪ :‬الدور و‬

‫‪60‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-4‬اتصاالت مف األعمى إلى األسفؿ ‪ :‬تككف ىذه االتصاالت في شكؿ أكامر كق اررات تنظيمية تتطمب‬
‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪-3-4‬اتصاالت تنسيقية‪ :‬كىي التي تتـ بيف خطكط المستكل التنظيمي الكاحد أك بيف مستكييف مختمفيف‬
‫في شكمو المائؿ أك األفقي بيدؼ تنسيؽ المياـ كالجيكد كاإلمكانيات لضماف عدـ التكرار في نفس الكقت‬
‫تحقيؽ التكامؿ مف أجؿ الكصكؿ إلى األىداؼ المشتركة‪.‬‬

‫‪-5‬حواجز أو معوقات اإلتصاؿ‪:‬‬

‫كثي ار ما يفقد اإلتصاؿ فعاليتو في تكجيو العامميف نحك تحقيؽ األىداؼ نتيجة لتأثره بحكاجز متعددة منيا‪:‬‬

‫‪ ‬الحواجز الداخمية‪ :‬كؿ الحكاجز الناتجة عف شبكة اإلتصاؿ في حد ذاتيا منيا ما يتعمؽ بقنكات‬
‫اإلتصاؿ كمنيا ما يتعمؽ أيضا بطبيعة الرسالة أك المصدر أك المستقبؿ‪.‬‬

‫‪ ‬الحواجز الخارجية ‪ :‬كتشمؿ كؿ الحكاجز خارج شبكة اإلتصاؿ كتأثير المحيط‪.‬‬

‫عمى العمكـ لتجنب تأثير ىذه الحكاجز يستحسف‪:‬‬

‫‪ ‬جعؿ اإلتصاؿ كسيمة ثقة متبادلة بيف األفراد في جميع المستكيات‪.‬‬

‫‪ ‬استخداـ أكثر مف كسيمة اتصاؿ كاحدة‪.‬‬

‫‪ ‬خمؽ نظاـ مفتكح لئلتصاؿ بيف المنظمات الغير رسمية كالرسمية مما يسمح بتدفؽ المعمكمات‪.‬‬

‫‪ ‬محاكلة الحصكؿ عمى المعمكمات المرتدة المتعمقة بردكد أفعاؿ اتجاه المستقبؿ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫التحػػػػػػفيػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػز‬ ‫‪.III‬‬
‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف مفيكـ التحفيػػز‪ ،‬كنظريات التحفيػػز‪ ،‬خصائص نظاـ الحكافز الفعاؿ‪ ،‬أنكاع‬
‫الحكافز‪ ،‬كاألساليب الحديثة في التحفيز‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ التحفيػػز‬

‫إلى جانب ضركرة كؿ مف اإلتصاؿ كالقيادة في التأثير اإليجابي عمى سمكؾ الفرد فإف التحفيز ال يقؿ‬
‫أىمية عمى ذلؾ كتكمف ضركرتو أكثر في المحافظة عمى العامميف ككالئيـ لممؤسسة كيرفع كفاءتيـ‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬كيمبي حاجاتيـ لذلؾ عمى المسير التعرؼ عمى السمكؾ اإلنساني ككيفية التأثير فيو‪.‬‬

‫الدافع لدييـ باستعماؿ‬ ‫كيعرؼ التحفيز بأنو عممية التأثير اإليجابي في سمكؾ العامميف مف خبلؿ إثارة‬
‫حوافز معينة قد تككف مادية أك ‪ /‬ك معنكية‪.‬‬

‫الدافع ‪/‬الدافعية‪ :‬تعرؼ بأنيا‪" :‬القكل الداخمية لدل الفرد تعمؿ عمى تكجيو السمكؾ في اتجاه معيف كبقكة‬
‫معينة كبالتالي تجعمو يبحث عف شيء محدد ‪ .‬كما تعرؼ بأنيا حاجة ناقصة اإلشباع تدفع الفرد إلشباعيا‬
‫في محيط العمؿ‪ .‬كالدافعية ىي محصمة‪ :‬الدافعية= االتجاىات كالحاجات غير مشبعة ‪ X‬مكاقؼ محيط‬
‫‪1‬‬
‫العمؿ"‪.‬‬

‫الحافز ‪ :‬ىك الكسيمة التي يتـ مف خبلليا إثارة الدافع‪ ،‬حيث المقصكد بالحكافز تمؾ المحركات الخارجية‬
‫لمفرد التي تؤثر عمى سمكؾ الفرد فقد يستخدميا المسير إلثارة الحاجات لدل مرؤسيو كمف ثـ إشباعيا‬
‫‪2‬‬
‫كتمبيتيا‪.‬‬

‫‪-2‬نظريات التحفيز‪:‬‬

‫لقد ظيرت العديد مف النظريات في عمـ النفس اإلجتماعي كعمـ النفس الصناعي كفي التسيير‪ ،‬اتفقت‬
‫كميا أنو عمى المسير إثارة الدافع إلى العمؿ كلكنيا اختمفت في تحديد الكسيمة (الحافز) كمف بيف ىذه‬
‫النظريات نذكر‪:‬‬

‫‪-1-2‬النظرية الكالسيكية‪:‬‬

‫‪-1-1-2‬النظرية الكالسيكية لفريدريؾ تايمور‪:‬‬

‫منصكرم ظريفة‪ ،‬تسيير الموارد البشرية وأىميتو في تحسيف أداء األفراد دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابؿ ببسكرة ‪ ،‬مذكرة ماجستير غير‬ ‫‪1‬‬

‫منشكرة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ، 2010- 2009 ،‬ص ص ‪. 46 ، 41‬‬

‫‪2‬‬
‫منجي نظامي كأخركف‪" ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2012 ،‬ص ‪. 233‬‬

‫‪62‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫فريدريؾ تايمكر ىك مف أكائؿ الناس الذيف أسسكا ىذه النظرية التي نبعت أساسا مف التطكر الطبيعي‬
‫لمبادئ اإلدارة العامة ككانت انطبلقة نحك مزيد مف الدفع لمحركة اإلنتاجية في المؤسسات المختمفة‪ .‬كقد‬
‫ركز تايمكر فييا عمى أىمية الحكافز المادية كأف النقكد ىي خير دافع لمفرد في المؤسسات كأف الفرد‬
‫بطبيعتو يسعى دائما لزيادة أجره‪ .‬كما اقترح تايمكر أف يتـ تجزئة العمؿ إلى أجزاء صغيرة كمف ثـ دراسة‬
‫ىذه األجزاء إليجاد أفضؿ طريقة لمقياـ بيا كمف ثـ دمج األجزاء ثانية بشكؿ فعاؿ‪ ،‬ىذه العممية تسمى‬
‫"دراسة الحركة كالزمف"‪.‬‬

‫كما افترض تايمكر أيضا أف العماؿ كسالى ك ال يمكف تحفيزىـ إال مف خبلؿ الركاتب كالحكافز المالية‪،‬‬
‫كمف أىـ اإلنتقادات التي كجيت لمنظرية‪:‬‬

‫‪ ‬اعتبار المكرد البشرم كآلة‪.‬‬

‫‪ ‬افتراض أف المكرد البشرم ال يحفز إال بالراتب كالحكافز المالية غير دقيؽ‪.‬‬

‫‪ ‬افتراض كجكد أفضؿ طريقة ألداء العمؿ ليس دائما منطقيا‪.‬‬

‫‪-2-1-2‬نظرية ‪ X‬و ‪ Y‬لدوقالس ماكجريجور‪ :‬تقكـ ىاتاف النظريتاف عمى أساس افتراض أف آراء‬
‫رئيس العمؿ في مكظفيو كمعرفتو بيـ سكؼ تؤثر بقكة عمى الطريقة التي يسعى مف خبلليا لتحفيزىـ‬
‫كيكضح ذلؾ كما يمي‪:‬‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)02‬نظرية ‪ X‬و ‪ Y‬لدوقالس ماكجريجور‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫نظرية ‪X‬‬

‫‪-1‬يحب الفرد العمؿ‬ ‫‪-1‬يكره الفرد العمؿ‬

‫‪-2‬ممارسة الرقابة الذاتية‬ ‫‪-2‬ىناؾ ضركرة لمرقابة المباشرة‬

‫‪-3‬يسعى الفرد إلى تحمؿ المسؤكلية‬ ‫‪-3‬الفرد يتجنب المسؤكلية‬

‫‪-4‬يفضؿ التكجيو الذاتي‬ ‫‪-4‬يفضؿ التكجيو عف طريؽ األخريف‬

‫‪-5‬طمكحات عالية كدكافع لبلبتكار‬ ‫‪-5‬لديو طمكح ضعيؼ‬

‫‪-6‬يككف مدفكعا لمعمؿ نتيجة لمحكافز المعنكية‬ ‫‪-6‬يككف مدفكعا لمعمؿ نتيجة لمحكافز المادية‬

‫‪-7‬يرغب في اإلثراء الكظيفي‬ ‫‪-7‬يفضؿ التخصص الدقيؽ في الكظيفة‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى نظرية ماؾ جربجور وما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪63‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2‬نظرية العالقات اإلنسانية‪ :‬جاءت كردة فعؿ لمنظرية الكبلسيكية التي ركزت عمى اإلنتاج كأغفمت‬
‫إلى حد كبير جكانب العبلقات‪ ،‬كقد كجيت النظرية اىتماميا لمعنصر البشرم كعبلقات األفراد مع‬
‫رؤسائيـ كجماعة العمؿ داخؿ المؤسسة كأشارت إلى أف الحكافز المقدمة مف اإلدارة ال يجب أف تقتصر‬
‫عمى الحكافز المادية فحسب بؿ تتعداىا إلى الحكافز المعنكية‪ ،‬حيث تكجو اىتماـ بعض الكتاب كالمفكريف‬
‫في تمؾ األثناء إلى التركيز عمى دراسة حاجات األفراد‪ ،‬كالعامميف كدكافعيـ كجكانب العمؿ التي يمكف أف‬
‫"إلتكف مايك"‪" ،‬إبراىـ ماصمك"‪" ،‬فيدريؾ ىارزبارغ" ك "دافيد‬ ‫تمبي ىذه الحاجات كمف بيف ىؤالء الكتاب‬
‫‪1‬‬
‫ماكميبلند" كغيرىـ‪.‬‬

‫‪-1-2-2‬نظرية إلتوف مايو‪ :‬شكمت العبلقات اإلنسانية بداية تطكر كنشكء المدرسة السمككية في اإلدارة‪،‬‬
‫كقد ركزت عمى كيفية تعامؿ المدير مع المرؤكسيف‪ ،‬كأكدت عمى أىمية حاجات الفرد كأىدافو كتكقعاتو‪.‬‬

‫‪ ،)1949- 1880‬الذم يعتبر األب‬ ‫تقترف حركة العبلقات اإلنسانية بالكاتب االسترالي "التكف مايك" (‬
‫)‪ (T.N.Whitehead & F.J.Roethlisberger‬في‬ ‫الركحي ليا كقد قاـ بعدة دراسات مع زمبلئو‬
‫جامعة "ىارفرد" األمريكية سميت بتجارب ‪ Howthorone‬كىك اسـ المصنع الذم أجريت فيو التجارب‬
‫‪ ، Western Electric‬ككاف اليدؼ منيا معرفة تأثير سمككات العامميف‬ ‫كالتي ىي ممؾ لمؤسسة‬
‫كظركؼ العمؿ مثؿ‪ :‬اإلضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬كظركؼ العمؿ‪ ،‬ساعات العمؿ‪ ،‬نظاـ دفع األجكر‪ ،‬عمى‬
‫إنتاجية العامميف ككانت نتائج تمؾ الدراسات متناقضة‪ ،‬كأفرزت النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إف المنظمة كياف يتككف مف نظاـ اجتماعي باإلضافة إلى نظاـ فني‪ ،‬كأف ىذا النظاـ يحدد أدكار‬
‫كمعايير تؤثر عمى إنتاجية األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتـ إثارة دكافع الفرد بفعؿ حكافز اقتصادية فقط‪ ،‬فالحكافز المعنكية ليا تأثيرىا أيضا في زيادة‬
‫دافعية األفراد لمعمؿ كاإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬تمعب الجماعات غير الرسمية في العمؿ دكرىا في تحديد اتجاىات الفرد كأدائو‪.‬‬
‫‪ ‬ىنالؾ عبلقة ايجابية بيف أسمكب اإلشراؼ الديمقراطي كانتاجية العامؿ‪.‬‬
‫‪ ‬مف الضركرم تطكير اتصاالت فعالة بيف مستكيات المنظمة كالسيما االتصاالت الصاعدة مف‬
‫المرؤكسيف إلى الرئيس إلتاحة الفرصة لمعامميف لممشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬يحتاج المدير إلى ميارات اجتماعية بقدر حاجتو الى ميارات فنية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكف حفز العامميف عف طريؽ تحقيؽ حاجاتيـ النفسية‪ ،‬مثؿ‪ :‬االعتراؼ‪ ،‬التقدير‪ ،‬القبكؿ‬
‫االجتماعي مف الغير‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بشير العبلؽ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 77،78‬‬

‫‪64‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-2-2‬نظرية ماصمو‪ :‬يتفؽ عمماء النفس كاإلجتماع كاإلدارة كاإلقتصاد عمى أف احتياجات اإلنساف‬
‫متعددة كأف عممية اإلشباع ىي عممية ال نيائية‪ .‬فإشباع مطمب معيف يقكد بالتالي إلى السعي مف جديد‬
‫إلشباع مطمب أخر‪ ،‬كىي تصؼ اإلحتياجات اإلنسانية كتقسميا طبقا ألىميتيا إلى خمسة احتياجات‬
‫أساسية‪:‬‬

‫‪ ‬االحتياجات الفسيولوجية‪ :‬كتمثؿ المستكل األكؿ كاألدنى مف اإلحتياجات كىي تتعمؽ‬

‫باإلحتياجات الضركرية لممعيشة كمنيا الحاجة إلى الغذاء كالمأكل‪.‬‬

‫‪ ‬احتياجات األماف‪ :‬كىذا المستكل الثاني مف اإلحتياجات يتضمف حاجة الفرد إلى األمف كالحماية‬
‫كاألماف في أحداث حياتو اليكمية‪.‬‬

‫‪ ‬االحتياجات اإلجتماعية‪ :‬يرتبط المستكل الثالث مف اإلحتياجات بالسمككيات اإلجتماعية حيث‬

‫يقكـ عمى أساس رغبة الفرد في أف يككف مقبكال كعضك في جماعة ‪..‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬احتياجات تقدير الذات‪ :‬يرتبط المستكل الرابع مف اإلحتياجات بحاجة الفرد إلى اإلحتراـ كالتقدير‬
‫كالمكانة اإلجتماعية كيتضمف اإلحساس الذاتي بالكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬احتياجات تحقيؽ الذات‪ :‬يعد المستكل الخامس أعمى مستكل مف اإلحتياجات‪ ،‬كيرتبط برغبة الفرد‬
‫في أف يحقؽ ذاتو كيبمغ ذركة إمكانياتو عف طريؽ تنمية كاستخداـ قدراتو كاإلستفادة منيا بأقصر‬
‫درجة ممكنة مف اإلبداع‪.‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)09‬تدرج اإلحتياجات وفؽ سمـ ماصمو‬

‫احتياجات تحقيق الذات‪ :‬الشعور باإلعتداد‬

‫بالنفس‪ ،‬اإلستقاللية‪ ،‬اثبات الذات‬

‫احتياجات تقدير الذات ‪ :‬الشعور باإلجناز‪،‬‬

‫اإلحرتام والتقدير من األخرين والثقة بالنفس‬

‫االحتياجات اإلجتماعية‪ :‬اإلنتماء‪ ،‬الصداقة‪،‬‬

‫تكوين عالقات‪ ،‬القبول من األخرين‬

‫احتياجات األمان‪ :‬ضمان الدخل‬

‫واحملافظة على مستوى معيشي الئق‬

‫االحتياجات الفسيولوجية‪:‬‬
‫املأكل واملشرب‪ ،‬السكن والراحة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى نظرية ماصمو وما ىو متعارؼ عميو‬

‫‪65‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كتختمؼ نظرة األفراد إلى أىمية ىذه االحتياجات تبعا لمدرجة الكظيفية كالييكؿ المؤسسي كالمكقع الجغرافي‬
‫كالسمكؾ اإلنساني‪ ،‬كتحتـ ىذه النظرية أف يككف المدير قاد ار عمى تحديد كفيـ احتياجات مكظفيو إلدراؾ‬
‫الطريقة المبلئمة لتحفيزىـ كمف ثـ القدرة عمى تكجيو سمككياتيـ‪ .‬كما تبقى ىذه النظرية تمثيؿ بسيط‬
‫لمحاجات اإلنسانية كالتي تتميز في الكاقع بالتعدد كالتشابؾ كحتى التعقد أحيانا‪.‬‬

‫بنى فردريؾ ىارزبارغ نظريتو عمى نتائج أبحاث تجريبية كحدد‬ ‫‪ -3-2-2‬نظرية عوامؿ ىارزبارغ‪:‬‬
‫مجمكعتيف مف العكامؿ‪:‬‬

‫كما يرتبط بيا مف اإلعتراؼ كالتقدير‬ ‫‪ ‬عوامؿ محفزة خاصة بالعمؿ ذاتو "عوامؿ تحفيزية"‪:‬‬
‫كاإلنجاز كتكافر فرص النمك كالترقية كالمسؤكلية‪.‬‬

‫كىي التي تحدث تأثي ار ايجابيا إذا ما‬ ‫‪ ‬العوامؿ المتعمقة بسالمة جو العمؿ "العوامؿ الوقائية"‪:‬‬
‫أشبعت إلى مستكل الرضا‪ ،‬كترتبط بالبيئة التي يعمؿ بيا المكظؼ أكثر مف التركيز عمى العمؿ‬
‫نفسو‪ ،‬كىي تضـ‪ :‬سياسات المؤسسة‪ ،‬كالركاتب كاألماف الكظيفي‪ ،‬كظركؼ العمؿ‪ ،‬كجكدة‬
‫اإلشراؼ‪ ،‬العبلقات بيف األشخاص‪ ،‬كاألساليب اإلدارية كغيرىا‪...‬إلخ‪.‬‬

‫كيرل ىارزبارغ أف نظريتو تناسب كافة المستكيات الكظيفية كتسترعي انتباه المديريف إلى ضركرة اإلىتماـ‬
‫بالعكامؿ المرتبطة بالعمؿ بحد ذاتو باعتباره ما يثير حماس المكظؼ كيحفزه عمى أداء عممو بشكؿ يتكافؽ‬
‫مع قدراتو كيحقؽ لو طمكحاتو‪.‬‬

‫كلقد كجيت انتقادات ليذه النظرية عمى أساس أف‪:‬‬

‫‪ ‬دكافع السمكؾ ال يمكف تعميميا عمى جميع األفراد بسبب اختبلؼ المستكيات اإلجتماعية كالمادية‪.‬‬

‫‪ ‬عمى الرغـ مف زعـ ىارزبارغ أف العكامؿ التحفيزية كالكقائية مجمكعتيف مختمفتيف إال أف التمايز‬
‫بينيما قد يككف صعبا كتختمؼ النظرة لكؿ مجمكعة بحسب رؤية المكظؼ ألىميتيا بالنسبة لو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫قاـ ماكميبلند بعرض مقياس لتحديد الحاجات اإلنسانية عرض فيو العديد‬ ‫‪ -4-2-2‬نظرية ماكميالند‪:‬‬
‫مف األشكاؿ كالصكر عمى عينات كبيرة مف عدة ثقافات شممت الكاليات المتحدة األمريكية‪ ،‬إيطاليا‪ ،‬بكلندا‬
‫كاليند‪ ،‬حيث كاف مف المخطط أف يسقط أفراد العينات حاجاتيـ عند قياميـ بتفسير ىذه الصكر‪.‬‬

‫تكصؿ ماكميبلند إلى كجكد ثبلث حاجات إنسانية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد البارم درة‪ ،‬محفكظ جكدة‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬ط‪ ، 2‬األردف‪ ، 2012 ،‬ص ص ‪. 239- 238‬‬

‫‪66‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬الحاجة إلى اإلنجاز ‪ :‬ىي الدافع لمتفكؽ كالكصكؿ إلى انجازات مممكسة‪ ،‬فاألفراد الذيف لدييـ‬
‫حاجة كبيرة إلى اإلنجاز يككف لدييـ دافع لمتفكؽ كبذؿ الجيكد مف أجؿ التفكؽ‪ .‬ىؤالء األفراد‬
‫يحبكف العمؿ الذم يحمؿ تحديات لقدرتيـ فيـ يتمتعكف بحس عاؿ مف تحمؿ المسؤكلية كالرغبة‬
‫في البحث عف حمكؿ لممشكبلت التي تقابميـ‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى القوة‪ :‬تعكس الرغبة في التحكـ كالسمطة عمى األخريف حيث يسعى ىؤالء األفراد إلى‬
‫اإلنضماـ إلى المؤسسة لمكصكؿ إلى المنصب المناسب الذم يستطيعكف مف خبللو ممارسة القكة‪،‬‬
‫كيسعكف إلى الحصكؿ عمى مراكز قيادية حتى يتمكنكا مف التأثير في سمكؾ األخريف‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى اإلنتماء ‪ :‬ىي الرغبة في بناء عبلقات الصداقة كالكد مع األخريف كىؤالء األفراد‬
‫يشعركف بالسركر عند تفاعميـ مع األخريف كيركف المنظمة عمى أنيا فرصة لبناء صداقات‬
‫كيسعكف كراء الميمات التي تتطمب تفاعؿ إنساني أكثر‪.‬‬

‫كيعتقد ماكميبلند أف قكة الحاجات الثبلثة المذككرة تتغير مف فرد إلى أخر مع مركر الزمف كأف الحاجة‬
‫األكثر قكة ىي التي تدفعو إلى السمكؾ الذم يستطيع مف خبللو أف يشبعيا‪.‬‬

‫لقد ذىبت ىذه النظريات إلى تصنيؼ الحاجات اإلنسانية إلى أقساـ كأنكاع معينة‪ ،‬إال أنيا أجمعت عمى‬
‫أنو يجب عمى المسير تمبية بعض الحاجات كاف كانت اختمفت في أنكاعيا كمستكياتيا حسب كؿ نظرية‬
‫كمع ذلؾ فيي تشترؾ في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يجب ترقية العامؿ كاعطائو مسؤكليات كسمطات‪.‬‬
‫‪ ‬مشاركة العامؿ في كضع األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬تفكيض السمطة بكيفية تشجع العبلقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيـ لقاءات دكرية مع العامميف ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫كلقد حضيت ىذه النظريات بكثير مف العناية إلى يكمنا ىذا كإطار معقكؿ لتحديد نكعية الحاجات التي‬
‫يمكف استخداميا في التأثير كحافز إلثارة دافعية العماؿ ‪.‬‬

‫‪-3‬خصائص نظاـ الحوافز الفعاؿ‪:‬‬

‫يجب أف يتسـ نظاـ الحكافز بخصائص منيا‪:‬‬

‫‪ ‬القابمية لمقياس‪ :‬تترجـ اإلنجازات التي سيتـ تحفيزىا في شكؿ يمكف تقديره كقياس أبعاده‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التناسب‪ :‬مدل تناسب الحافز مع الدافع المكجكد لدل الفرد‪ ،‬فإذا كانت الحكافز المعطاة لمعامميف‬
‫تتفؽ مع رغباتيـ كحاجاتيـ مف حيث الكـ كالكيؼ كمما أدل ذلؾ إلى زيادة فاعمية نظاـ الحكافز‪،‬‬
‫إذ أف أم نقص في الحافز سيؤدم إلى عدـ تحقيؽ اإلشباع المطمكب األمر الذم يؤدم إلى‬
‫استمرار حالة عدـ التكازف عند الفرد‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية التطبيؽ‪ :‬كيشير ىذا إلى تحرم الكاقعية كالمكضكعية عند تحديد معايير الحكافز ببل‬
‫مبالغة في تقدير الكميات أك األكقات‪.‬‬

‫‪ ‬المواكبة‪ :‬أف تكاكب ىذه الحكافز المتغيرات اإلقتصادية كاإلجتماعية كالنفسية كالحضارية‪ ،‬كالتي‬
‫يمر بيا البمد كالتي قد تؤثر عمى سمكؾ العامميف‪.‬‬

‫‪ ‬الوضوح والبساطة‪ :‬البد مف كضكح نظاـ الحكافز كامكانية فيمو كاستيعاب أسمكبو كاإلستفادة منو‬
‫كذلؾ مف حيث اجراءات تطبيقية‪.‬‬

‫‪ ‬التحفيز‪ :‬يجب أف يتسـ نظاـ الحكافز بإثارة ىمـ األفراد كحثيـ عمى العمؿ كالتأثير عمى دكافعيـ‬
‫لزيادة إقباليـ عمى تعديؿ السمكؾ كتحقيؽ األداء المنشكد‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة‪ :‬يفضؿ أف يشارؾ العاممكف في كضع نظاـ الحكافز الذم سيطبؽ عمييـ مما يؤدم‬
‫لتبنييـ كتحمسيـ كزيادة إقناعيـ بو كالدفاع عنو‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد معدالت األداء‪ :‬يعتمد نظاـ الحكافز بصكرة جكىرية عمى كجكد معدالت محددة لؤلداء‪.‬‬

‫‪ ‬اإلشيار‪ :‬أف يتسـ نظاـ الحكافز بالكضكح بالنسبة لجميع العامميف بحيث تعمؿ المنظمة عمى‬
‫تشييره لمجميع‪.‬‬

‫‪ ‬القبوؿ‪ :‬يتسـ النظاـ الفعاؿ لمحكافز بقبكلو مف جانب األفراد المستفيديف منو كاال فقد أىميتو‬
‫كتأثيره لتحقيؽ أىدافو المرجكة‪.‬‬

‫‪ ‬النزاىة‪ :‬أف يتسـ الحافز بالنزاىة كعدـ تدخؿ اإلعتبارات الشخصية أك العبلقات أك المحسكبيات‬
‫في منحيا كأف ال يمنح إال عمى األداء الجيد حتى يؤدم إلى اليدؼ المنشكد‪.‬‬

‫‪ ‬المالءمة‪ :‬تفقد الحكافز أىميتيا إذا حصؿ جميع العامميف غمى نفس المقدار منيا‪ ،‬إذ يجب أف‬
‫تعتمد في مدخميا كطرقيا عمى مراعاة اإلختبلفات في المستكيات اإلدارية كاألعمار كالحاجات‬
‫اإلنسانية كالكميات كاألرقاـ كالجكدة‪ ...‬كغيرىا مف معايير تحديد مقدار الحكافز‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫كما عدد الباحثيف كالكتاب مجمكعة مف العكامؿ التي يجب أخذىا في الحسباف لنجاح نظـ الحكافز‬
‫كالمكافآت منيا‪:‬‬

‫‪ -‬يجب ربط خطط الحكافز بإستراتيجيات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب التأكيد عمى االرتباط المباشر بيف المجيكد كالحافز‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد عمى كضكح كعدالة كعبلنية كمكضكعية خطط الحكافز كالمكاسب المشتركة لدل جميع‬
‫العامميف في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أف تككف معايير األداء كالمعدالت المرتبطة بالحصكؿ عمى الحكافز كمية كقابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ -‬الحصكؿ عمى تأييد كدعـ العامميف كالمشرفيف إلستراتيجيات المكافآت كالحكافز اإلضافية كذلؾ‬
‫مف خبلؿ مشاركتيـ في كضعيا كالرقابة عمى تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -‬يجب التأكيد عمى نجاح نظـ الحكافز كتحقيؽ األداء التنظيمي في األجؿ الطكيؿ كليس لعبلج‬
‫مشكبلت قصكر األداء في أكقات األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬دمج النقابات العمالية كأصحاب المنافع كالعمبلء كالمكرديف كأصحاب المنظمة في بناء نظـ فعالة‬
‫لمحكافز كالمكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أف تككف ىناؾ قكاعد بيانات مسجمة لؤلداء أكال بأكؿ‪ ،‬كنظـ فعالة لممعمكمات تسمح بنشر‬
‫كتكزيع المعمكمات عمى العامميف كالميتميف كالنقابات العمالية كغيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬اإلتصاالت المفتكحة بيف إدارة المؤسسة كادارة المكارد البشرية كالعامميف كالنقابات العمالية مف‬
‫الركائز الداعمة لنجاح نظـ الحكافز كالمكافآت باإلضافة لئلستعانة بالخبراء في تصميـ ىذه‬
‫النظـ‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع الحوافػػػػػػػػػػز‪:‬‬

‫يقصد بالتعكيضات أك الحكافز أك المكافآت التي يحصؿ عمييا العامؿ باإلضافة إلى األجكر المالية‬
‫المباشرة‪ ،‬كمف بينيا ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬نظاـ الحكافز‪ :‬ىك عبارة عف النظاـ الذم يربط التعكيضات كاألداء مف خبلؿ مكافأة األداء بدال‬
‫مف األقدمية أك ساعات العمؿ‪ ،‬يمكف إعطاء الحكافز لجماعة العمؿ كأيضا تعطي الحكافز لمكافأة‬
‫السمكؾ الفردم لمعامميف في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬خطة المشاركة في المكاسب‪ :‬ىك نظاـ بمقتضاه يتـ تحفيز األفراد نحك األداء الجيد كالفعاؿ مف‬
‫خبلؿ مشاركتيـ في األرباح كالعكائد التي تحققيا المؤسسة‪ ،‬كعادة ما تتـ عممية المشاركة في‬
‫المكاسب لمكافأة فرؽ العمؿ أكثر مف مكافأة السمكؾ الفردم‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬الحكافز الفردية ‪ :‬ىي الحكافز أك المكافآت التي تمنح مكافأة لمسمكؾ الفردم لكؿ شخص كىي‬
‫ترتبط بما يسمى بالفركؽ الفردية‪ ،‬حيث تختمؼ سمككيات كأفعاؿ كردكد أفعاؿ كاستجابات األفراد‬
‫تجاه المؤثرات الخارجية كمنيا الحكافز‪.‬‬

‫‪ ‬الحكافز الجماعية‪ :‬كىي الحكافز كالمكافآت التي تمنح ألعضاء فريؽ العمؿ كجماعة كاحدة تؤدم‬
‫عمبل أك ميمة محددة خبلؿ كقت زمني معيف إذا زادت عف معيار اإلنتاج المحدد‪ ،‬فالحكافز ىنا‬
‫تكافئ السمكؾ الجماعي لمفريؽ كليس الفردم لؤلشخاص‪.‬‬

‫‪ ‬الحكافز المحددة بكحدات اإلنتاج كالعمؿ ‪ :‬ىي عبارة عف خطة لمحكافز بمكجبيا يحصؿ العامؿ‬
‫عمى مبمغ مف الماؿ عف كؿ كحدة أك جزء قاـ بإنتاجو أك بيعو‪ ،‬كىذا المبمغ يككف محدد في شكؿ‬
‫نسبة كتناسب بيف النتائج كالمكافآت المرتبطة بالمخرجات‪ ،‬فمثبل العامؿ قد يحصؿ عمى أجر‬
‫إضافي لكؿ ساعة عمؿ إضافية بمقدار خمس مئة دينار‪.‬‬

‫‪ ‬العبلكات السنكية‪ :‬كىي تيدؼ إلى التحفيز في األجؿ القصير سكاء لممديريف اإلداريكف أك‬
‫التنفيذيكف‪ ،‬كترتبط بربحية المؤسسة‪ ،‬فمثبل قد تككف في شكؿ زيادة ( أك تخفيض) أجكر المديريف‬
‫بنسبة ‪ %25‬مف إجمالي األجر‪.‬‬

‫‪ ‬العمكالت‪ :‬في كظيفة البيع تقرر المؤسسة نسبة مئكية مف المبيعات أك مف سعر البيع يتـ دفعيا‬
‫لمبائع‪ ،‬كعندما ال تعتمد المؤسسة عمى دفع تعكيض أك أجر أساسي لمبائع فإف جميع مكاسب‬
‫البائع تأتي مف العمكالت‪.‬‬

‫‪ ‬الحكافز غير المالية‪ :‬قد تدفع الحكافز في أشكاؿ غير نقدية مثؿ اإلجازات كأداء بعض الخدمات‬
‫(الطبية‪ ،‬التأمينية‪ ،‬الكجبات الغذائية‪ ،‬المبلبس‪ ،‬شيادات التقدير‪...،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪ ‬نظـ التعكيض المرتبطة بالميارة أك المعرفة‪ :‬كىي التي تسمح بمنح مكافآت في شكؿ أجكر عالية‬
‫كمتميزة لمعامميف كالخبراء أصحاب الميارات كالمعارؼ كالقدرات الخاصة كالمتميزة‪.‬‬

‫‪-5‬األساليب الحديثة في التحفيز‪:‬‬

‫ىناؾ العديد مف األساليب الجديدة المتبعة بيدؼ زيادة دافعية الفرد كحفزه عمى العمؿ‪ ،‬كيمكف تقسيـ ىذه‬
‫‪1‬‬
‫األساليب إلى أربعة مجمكعات‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد البارم درة‪ ،‬محفكظ جكدة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 251- 236‬‬

‫‪70‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-1-5‬األساليب المتعمقة بتصميـ العمؿ‪:‬‬

‫‪-1-1-5‬التدوير الوظيفي‪ :‬يقترح أسمكب التدكير الكظيفي زيادة تنكيع المياـ كالكاجبات التي يؤدييا‬
‫المكظؼ كذلؾ مف خبلؿ تنقؿ مف عمؿ إلى أخر سكاء في نفس الدائرة أك مف دائرة إلى أخرل‪ ،‬في نفس‬
‫الفرع أك في فرع أخر‪ ،‬إف اليدؼ مف ىذا األسمكب ىك تخفيض حاالت الشعكر بالضجر كالركتيف‪.‬‬

‫‪-2-1-5‬توسيع العمؿ‪ :‬تتـ عممية تكسيع العمؿ مف خبلؿ إضافة بعض الكاجبات أك المياـ الكظيفية‬
‫إلى كظيفة معينة‪ ،‬كيسمى ىذا األسمكب بالتكسع األفقي فالتغير األساسي ىك أف العامؿ أصبح مسؤكال‬
‫عف أداء مياـ أكثر مف ذم قبؿ حيث أف اإلضافة تمت في أعماؿ مف نفس المستكل كاألىمية لمكظيفة‬
‫الحالية‪ .‬كلذلؾ فمف المتكقع أف يستمر شعكر المكظؼ باإلرىاؽ كالممؿ كالضجر مما ال يكفر لو مناخا‬
‫مشجعا عمى اإلبتكار كاإلبداع‪.‬‬

‫‪-3-2-5‬إثراء العمؿ‪ :‬يركز ىذا األسمكب عمى إثراء العمؿ مف خبلؿ تصميـ الكظيفة لكي تتضمف‬
‫إضافة كاجبات أخرل مف مستكل أعمى بحيث تتطمب معرفة أكثر كميارات أدؽ‪ ،‬حيث يمكف مثبل إضافة‬
‫مياـ تتعمؽ بالتخطيط كالتقييـ كاف يؤدييا المشرؼ اإلدارم إلى كظيفة أخرل أقؿ مف المستكل اإلدارم إلى‬
‫كظيفة أقؿ مف المستكل اإلدارم أم أف التكسع في ىذه الحالة يككف عمكديا كليس أفقيا‪ .‬كىذا المدخؿ مف‬
‫المفترض أف يكفر مناخ عمؿ أفضؿ لممكظؼ يحفزه عمى األداء األفضؿ‪.‬‬

‫‪-2-5‬األساليب المتعمقة بإندماج وتمكيف العامميف‪:‬‬

‫‪-1-2-5‬إندماج العامميف‪ :‬إف مف الضركرم تكفير المناخ المناسب لمعامميف بحيث يككف لدييـ تأثي ار في‬
‫عممية اتخاذ القرار‪ ،‬فإندماج العامميف ليس ىدفا بحد ذاتو بؿ ىك أداة لترسيخ مساىمة العامميف في كافة‬
‫األمكر اإلدارية بالمنظمة‪ ،‬كحتى تتمكف اإلدارة مف تفعيؿ سياسة اإلندماج البد ليا مف أف تعامؿ المكظؼ‬
‫باحتراـ كأف تستمع إلى رأيو كتزيؿ معكقات اإلتصاالت بيف المدراء كالمرؤسيف‪ .‬باإلضافة إلى اإلعتماد‬
‫عمى اإلدارة المشرفة بشكؿ أكبر في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪-2-2-5‬تمكيف العامميف‪ :‬تمكيف المكظؼ ىك رفع قدرتو عمى اتخاذ الق اررات بنفسو كبدكف ارشاد اإلدارة‪،‬‬
‫فاليدؼ األساسي مف التمكيف ىك تكفير الظركؼ لمسماح لكافة المكظفيف بأف يساىمك بأقصى طاقاتيـ‬
‫في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة التي يعممكف فييا‪.‬‬

‫إف مفيكـ التمكيف يتضمف عممية اتخاذ القرار بدكف الرجكع إلى المستكيات اإلدارية األعمى‪ ،‬فيك يعني‬
‫أكثر مف مجرد التفكيض‪ ،‬فالمكظؼ يشعر بالمسؤكلية ليس فقط مف األعماؿ التي يؤدييا بؿ يشعر‬
‫بالمسؤكلية كذلؾ عف كؿ ما يتعمؽ بكظيفتو مما يجعؿ المنظمة تحقؽ أىدافيا بشكؿ أفضؿ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-5‬األساليب المتعمقة بتصميـ العمؿ الجماعي‪:‬‬

‫‪-1-3-5‬فرؽ حؿ المشكالت‪ :‬قد تشكؿ فرؽ بيدؼ حؿ مشكبلت معينة تتعمؽ بكظائؼ المنظمة كبالتالي‬
‫فيذه الفرؽ تركز عمى حؿ المشكبلت كال يتعمؽ عمميا بالنظاـ كالسياسات كاإلجراءات‪.‬‬

‫تتألؼ مف عدة أعضاء مف دكائر كظيفية مختمفة كالمحاسبة‬ ‫‪-2-3-5‬الفرؽ الوظيفية المتعددة‪:‬‬
‫كاليندسة كاإلنتاج‪ ،‬حيث يككف اليدؼ منيا التكجو نحك مكضكع معيف‪ ،‬فقد يتـ إعداد فريؽ عمؿ مككف‬
‫مف ممثميف عف اإلنتاج كالمحاسبة كالتسكيؽ كالمكازنة كذلؾ ألجؿ النظر في تسعير منتج جديد‪.‬‬

‫‪-3-3-5‬فرؽ العمؿ المسيرة ذاتيا‪ :‬يتـ في كثير مف األحياف تشكيؿ فرؽ عمؿ ذات تسيير ذاتي حيث‬
‫تقكـ ىذه الفرؽ بتسيير أمكرىا بنفسيا خاصة في أقساـ خدمة العمبلء كالتعامؿ مع الجميكر‪ ،‬كتجميع ىذه‬
‫الفرؽ عمى أساس يكمي حيث تتخذ الق اررات كتنفذىا باستقبللية تامة عف إدارة الدكائر أك األقساـ المكجكدة‬
‫فييا‪.‬‬

‫‪-4-3-5‬الفرؽ اإلفتراضية‪ :‬مجمكعة مف األعضاء مكجكديف في مناطؽ جغرافية متعددة كلدييـ ثقافات‬
‫مختمفة‪ ،‬يعقدكف اجتماعاتيـ كحساباتيـ مف خبلؿ كسائؿ التكنكلكجيا التفاعمية كالبريد اإللكتركني‬
‫كمؤتمرات الفيديك كالبحث الشبكي‪.‬‬

‫‪-4-5‬األساليب الحديثة األخرى‪:‬‬

‫‪-1-4-5‬العمؿ األسبوعي ألربعة أياـ‪ :‬يتعمؽ بالسماح لمعامؿ بالدكاـ‪ ،‬مجمكع ساعات العمؿ األسبكعي‬
‫(عادة ‪ 48- 40‬ساعة باألسبكع كفقا لقانكف العمؿ في الدكؿ) خبلؿ أربعة أياـ بدال مف خمسة أياـ في‬
‫األسبكع‪ ،‬كىذا األسمكب يمنح العامؿ مجاال لقضاء بعض حاجاتو خبلؿ الفترة التي ال يعمؿ فييا أك‬
‫لقضاء كقت أطكؿ في التسمية أك غير ذلؾ‪.‬‬

‫‪-2-4-5‬ساعات العمؿ المرنة‪ :‬يعطى المكظؼ الحرية في اختيار ساعات العمؿ التي تتناسب مع‬
‫ظركفو‪ ،‬أم أف لو الحرية الكاممة في الحضكر إلى الدكاـ كقتما يشاء كاإلنتياء منو كذلؾ في الكقت الذم‬
‫يناسبو‪ ،‬بشرط إكماؿ عدد الساعات المطمكبة منو في المنظمة‪.‬‬

‫‪-3-4-5‬عبء العمؿ المنخفض‪ :‬قد يمنح المدراء ذكم اإلدارة العميا كالذيف حققكا نتائج جيدة‪ ،‬تخفيضا‬
‫في عبء العمؿ بحيث يعممكف عدد ساعات أقؿ لفترة معينة‪ ،‬كذلؾ لكي يستفيدكا مف الكقت في مجاالت‬
‫خاصة بيـ مثؿ إكماؿ تعميميـ العالي أك العناية بمكلكد أك اإلىتماـ بكالديف أك ما شابو ذلؾ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫سادسا‪ :‬وظيفػة الرقابػػة‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار كؿ مف‪ :‬مفيكـ الرقابػػة‪ ،‬أىداؼ الرقابة‪ ،‬مراحؿ كخطكات العممية الرقابية‪ ،‬أنػكاع‬
‫الرقابػة‪ ،‬كسائػؿ الرقابػة‪ ،‬مبادئ الرقابة الفعالة‪.‬‬

‫‪-1‬مفيوـ الرقابػػة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫الرقابػػة ىي " تعبير شامؿ عمى اإلشراؼ كالمتابعة كقياس األداء كتحديد المعايير كمقارنتيا باإلنجازات"‬
‫كىي " كذلؾ النشاط اإلدارم الذم يسعى إلى التحقؽ مف كفاءة كاستغبلؿ مكارد المؤسسة كتحقيؽ‬
‫أىدافيا"‪.2‬‬

‫كبالتالي الرقابػػة ىي عممية متابعة تنفيذ العمميات كذلؾ بمقارنة ما ىك فعمي بما ىك مخطط مف أجؿ‬
‫تحديد اإلنحرافات كتصحيحيا كتحديد المسؤكؿ عنيا‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫لمرقابة أىداؼ عديدة منيا‪:‬‬ ‫‪-2‬أىداؼ الرقػػػػػػػػػػػػابة‪:‬‬

‫التأكد مف أف القكانيف مطبقة تماما كأف الق اررات الصادرة محؿ احتراـ مف طرؼ الجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اكتشاؼ األخطاء فكر كقكعيا أك قبؿ حدكثيا إلتخاذ اإلجراءات البلزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيؽ التكافؽ مع المتغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيؽ التكيؼ مع المتغيرات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساعدة في التخطيط كاعادة التخطيط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحميؿ مراحؿ التنفيذ كمتابعة التقدـ داخؿ المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيؽ التعاكف بيف الكحدات كاألقساـ التي تشارؾ في التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-3‬مراحؿ وخطوات العممية الرقابية ‪:‬‬

‫وضع المعايير ‪ :‬يقصد بالمعيار النتيجة المرغكب تحقيقيا‪ ،‬كغالبا تستخدـ األىداؼ كمعايير‬ ‫‪‬‬
‫مع تكضيح مجاؿ اإلنحراؼ أك الخطأ‪ ،‬ىناؾ معايير عديدة‪( :‬معايير الربحية‪ ،‬معايير متعمقة‬
‫بالمكارد البشرية‪ ،‬تسكيقية‪ ،‬إنتاجية‪ ،‬مالية‪ ،‬زمنية‪.. ،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمي الشريؼ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 365‬‬
‫‪2‬‬
‫العمميات بدكف دار نشر‪ ،‬بدكف بمد نشر‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 245‬‬
‫‪،‬‬ ‫عبد الكريـ أبك مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيـ‪ :‬المفاىيـ‪ -‬الوظائؼ‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الرحماف إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬اؿدار الجامعية‪ ،‬بدكف بمد نشر‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 430‬‬

‫‪73‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬مراقبة التطور والتغير في األداء الفعمي والنتائج المتوصؿ إلييا‪.‬‬

‫‪ ‬مقارنة اإلنجاز الفعمي بالمخطط ‪ :‬يعني مقارنة األداء الفعمي بما خطط لو أم بالمعايير‬
‫المكضكعة (المخططة سمفا) كتحديد اإلنحرافات‪.‬‬

‫‪ ‬إتخاذ اإلجراءات التصحيحية والتعديالت الضرورية في حالة كجكد انحرافات كتحديد المسؤكؿ‬
‫عف الخطأ كتحديد الجزاء كاعادة الرقابة‪.‬‬

‫‪-4‬أنػواع الرقػػػػػػػػػػػابػة‪:‬‬

‫ىناؾ تصنيفات عديدة لمرقابة نذكر منيا‪:‬‬

‫‪-1-4‬مف حيث توقيتيا‪:‬‬

‫‪-1-1-4‬الرقابة السابقة لمتنفيذ ‪ :‬يقصد بيا التحقؽ مف اإلختيار األفضؿ لممدخبلت (أفراد‪ ،‬مكاد أكلية‪،‬‬
‫معمكمات‪...‬إلخ) كتجنب المشاكؿ قبؿ كقكعيا كذلؾ مف خبلؿ الكشؼ عف المشاكؿ المتكقعة كتطكير‬
‫السياسات كاإلجراءات لمعالجتيا‪ ،‬إضافة إلى ضبط كمتابعة التغير مف خبلؿ الكشؼ عف التغيرات البيئية‬
‫التي يحتمؿ اف تؤثر عمى تنفيذ الخطط اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪-2-1-4‬الرقابة المتزامنة أو اثناء عممية التنفيذ ‪ :‬بحيث تتـ أثناء تنفيذ العمميات بيدؼ متابعة التقدـ‬
‫في األداء كاتخاذ اإلجراءات التصحيحية البلزمة‪.‬‬

‫‪-3-1-4‬الرقابة الالحقة‪ :‬تركز عمى نكاتج األنشطة التنظيمية بحيث تزكد المدراء بالمعمكمات التي‬
‫تساعدىـ في تقييـ فعالية أداء العامميف كما تزكد اإلدارة العميا بالمعمكمات حكؿ جكدة الخطط كالتعديبلت‬
‫البلزمة‪.‬‬

‫‪-2-4‬مف حيث المجاؿ المطبقة فيو‪:‬‬

‫‪-1-2-4‬الرقابة المادية ‪ :‬تشمؿ الرقابة عمى المكاد األكلية (عمى المشتريات‪ ،‬المخزكنات‪،‬‬
‫كاألجيزة‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪-2-2-4‬الرقابة عمى الموارد البشرية‪ :‬تيتـ بالتأكد مف اإلختيار السميـ لؤلفراد‪ ،‬كتقييـ أدائيـ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-3-2-4‬الرقابة عمى المعمومات ‪ :‬تتمثؿ في الرقابة عمى مصادر ىذه المعمكمات كعمى جكدتيا (الدقة‪،‬‬
‫الصحة‪ ،‬الكفاية‪ ،‬كالكقت المناسب ) ككذا الرقابة عمى أمف كسرية المعمكمات‪.‬‬

‫‪-4-2-4‬الرقابة عمى الموارد المالية‪ :‬ىي التحقؽ كالتأكد مف اإلستخداـ األمثؿ لممكارد المالية المتاحة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-4‬مف حيث األطراؼ المتعاممة مع المؤسسة‪:‬‬

‫‪-1-3-4‬رقابة داخمية‪ :‬تيتـ بجميع األنشطة كالمياـ التي تمارسيا المؤسسة داخؿ محيطيا كفي كافة‬
‫المستكيات اإلدارية مثؿ‪ :‬الرقابة عمى العماؿ‪ ،‬مراجعة الحسابات في قسـ المحاسبة داخؿ المؤسسة‪..‬إلخ‪.‬‬

‫‪-2-3-4‬رقابة خارجية‪ :‬تقكـ عمى أساس مراجعة ىيئات خارجية لنشاط المؤسسة مثؿ‪ :‬مراجعك‬
‫الحسابات الخارجيكف‪ ،‬ككذلؾ المجمس األعمى لممحاسبة‪ ،‬المراقب المالي‪ ...‬في حالة الرقابة عمى‬
‫المؤسسات العمكمية‪.‬‬

‫‪-5‬وسائػؿ الرقػػػػػػػػػػػػابػة‪:‬‬

‫ىناؾ عدد كبير مف الكسائؿ التي يمكف اإلستعانة بيا في الرقابة إال أف استخداميا يتكقؼ عمى طبيعة‬
‫النشاط كتبعا إلختبلؼ امكانيات المؤسسة كمقدار اىتماميا بالرقابة‪ ،‬كاف تعددت الكسائؿ فإنو يمكف‬
‫حصرىا في نكعيف رئيسييف‪:‬‬

‫‪-1-5‬وسائؿ تقميدية ‪ :‬كتضـ الكسائؿ األكثر استعماال منذ القدـ كىي‪ :‬التقارير الدكرية‪ ،‬المبلحظة‬
‫الشخصية‪ ،‬المراجعة الداخمية (مثؿ مراجعة الحسابات‪ ،‬السجبلت‪ ،‬الفكاتير‪ ،‬مدل اإللتزاـ بالنظاـ الداخمي‬
‫‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪-2-5‬وسائؿ حديثة‪ :‬كتشمؿ أىـ كأحدث الكسائؿ المستعممة التي تتميز بالفاعمية في رقابة األعماؿ‬
‫كيدخؿ في استعماليا أجيزة الحاسكب كالنظـ الخبيرة ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-6‬مبادئ الرقػػػػػػػػػػابة الفعالة‪:‬‬

‫ىناؾ مجمكعة مف المبادئ يمكف تمخيصيا في‪:‬‬

‫‪ ‬مبدأ اإلقتصادية‪ :‬إف النظاـ الرقابي الفعاؿ ىك الذم يمكف تطبيقو بأقؿ تكمفة ممكنة‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ التكامؿ واإلتساؽ‪ :‬إف النظاـ الرقابي الفعاؿ ىك الذم يتكامؿ مع أنظمة المؤسسة األخرل‬
‫مثؿ نظاـ التخطيط‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الوضوح والبساطة‪ :‬كمما كاف النظاـ الرقابي بسيط ككاضح ساىـ في زيادة فعاليتو كتطبيقو‬
‫في صالح المؤسسة‪.‬‬

‫ترتبط فعالية النظاـ الرقابي كذلؾ بالكقت‬ ‫‪ ‬مبدأ سرعة كشؼ اإلنحرافات واإلبالغ عف األخطاء‪:‬‬
‫حيث كمما زادت سرعة كشؼ االنحرافات كاف النظاـ فعاؿ اقتصاديا‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬مبدأ النظرة المستقبمية‪ :‬يعني مدل اىتماـ النظاـ الرقابي بالمستقبؿ مف حيث تكقع االنحرافات‬
‫قبؿ كقكعيا‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الموضوعية‪ :‬أف يككف النظاـ الرقابي يقكـ عمى معايير مكضكعية كليس شخصية مف أجؿ‬
‫تفادم التحيز في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الدقة‪ :‬إف عدـ دقة النظاـ الرقابي قد يضر المؤسسة بشكؿ كبير مف حيث تكقع حدكث‬
‫اإلنحرافات كالق اررات المتخذة عمى أساسيا مما يكمؼ المؤسسة خسائر معتبرة كالعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المرونة‪ :‬يعني مدل استجابة النظاـ الرقابي لمتغيرات دكف أف تتأثر فعاليتو‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المالءمة‪ :‬يعني أف يككف النظاـ الرقابي مبلئـ لنشاط المؤسسة كتنظيميا كيعكس أىدافيا مع‬
‫تأكيد عدـ نمطية النظـ الرقابية أم ال يكجد نظاـ رقابي يناسب كؿ المؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الواقعية‪ :‬يعني أف يقكـ النظاـ الرقابي عمى أساس معمكمات كاقعية متعمقة بنشاط المؤسسة‬
‫كيزكد ىذا النظاـ بشبكة مف اإلتصاالت لسيكلة نقؿ المعمكمة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫نتناوؿ في ىذا الفصؿ بعض المفاىيـ المرتبطة باستراتيجية المؤسسة‪ ،‬حيث يمكف تدريس ىذا الفصؿ في‬
‫مقياس تسيير المؤسسة كما قد يدرس في مقياس اقتصاد المؤسسة حسب الحجـ الساعي المتوفر لألستاذ‪،‬‬
‫واألفضؿ أف يشار لو ولو بإيجاز في كال المقياسيف‪ ،‬ويجب التطرؽ لو وفؽ الترتيب التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫ثانيا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات المؤسسة‬

‫‪78‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار مفيوـ المؤسسة االقتصادية‪ ،‬ثـ نفرؽ بينيا وبيف مصطمحات أخرى كما نتعرض‬
‫إلى أىداؼ المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫يصعب إعطاء تعريؼ محدد ؿلمؤسسة‪ ،‬نظ ار ألف كؿ باحث يعرفيا مف منطمؽ خمفياتو وأيدلوجياتو أو‬
‫مجالو سواء كاف اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي ‪...‬الخ‪ ،‬باإلضافة إلى التطور الذي شيدتو المؤسسة في‬
‫مختمؼ جوانبيا‪ :‬الشكمية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬القانونية وغيرىا‪ ،‬وكذا تنوع واتساع نشاطيا (المؤسسات الخدمية‪،‬‬
‫الصناعية‪ ،‬الفالحية‪ ...‬الخ) وقد نجد مختمؼ ىذه األنشطة في مؤسسة واحدة‪ ،‬وفي نفس الوقت والمكاف ‪.‬‬

‫يمكف تعريؼ المؤسسة عمى أنيا‪" :‬كؿ وحدة قانونية‪ ،‬سواء كانت شخص مادي أو شخص معنوي‪ ،‬والتي‬
‫تتمتع باستقالؿ مالي في صنع القرار‪ ،‬وتنتج سمع وخدمات"‪.1‬‬

‫تعتبر المؤسسة االقتصادية النواة األساسية في النشاط االقتصادي لممجتمع ‪ ،‬ويمكف أف نعتمد التعريؼ‬
‫التالي لممؤسسة االقتصادية‪ " :‬ىي كؿ تنظيـ اقتصادي مستقؿ ماليا في إطار قانوني واجتماعي معيف‬
‫ىدفو دمج عوامؿ اإلنتاج أو ‪ /‬وتبادؿ سمع أو ‪ /‬وخدمات مع أعواف اقتصادييف آخريف‪ ،‬بغرض تحقيؽ‬
‫نتيجة مالئمة‪ ،‬وىذا ضمف شروط اقتصادية تختمؼ باختالؼ الحيز المكاني والزماني الذي يوجد فيو ىذا‬
‫التنظيـ‪ ،‬وتبعا لحجـ ونوع نشاطو"‪.2‬‬

‫‪-2‬الــمؤسـسـة ومـصـطـمحـات أخـــرى‬

‫المنشة‪ ،‬المنظمة والمشروع‪ ،‬إال أنو‬

‫أ‬ ‫قد يخمط البعض بيف مصطمح المؤسسة ومصطمحات مثؿ ‪ :‬الشركة ‪،‬‬
‫ي‪:‬‬
‫يوجد فرؽ بيف ىذه المفاىيـ‪ ،‬ويمكف إعطاء تعريؼ ؿىذه المصطمحات ؼ‬

‫‪ ‬الـشـركـة‪ :‬تظير في القانوف الجزائري عمى أنيا –" عقد بمقتضاه يمتزـ شخصاف طبيعياف أو‬
‫اعتبارياف أو أكثر عمى المساىمة في نشاط مشترؾ بتقديـ حصة مف عمؿ أو ماؿ أو نقد‪ ،‬بيدؼ‬
‫اقتساـ الربح الذي قد ينتج أو تحقيؽ اقتصاد أو بػموغ ىدؼ اقػتصادي ذي منفعة مشػتركة كما‬
‫القانوني لممؤسسة‪.‬‬
‫ة‬ ‫يتحمموف الخسائر التي تنجز عف ذلؾ "‪3‬؛ بالتالي الشركة توضح اؿصيغة‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004, p01.‬‬
‫ناصر دادي عدوف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 11‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫المادة ‪ 416‬مف القانوف المدني‪ ،‬القانوف رقـ ‪ 14 - 88‬المؤرخ في مايو ‪. 1988‬‬

‫‪79‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬المنشأة‪ :‬يعرؼ ‪ M.L.Baudin‬المنشأة "بمجموعة األشخاص الدائميف العامميف في نفس المكاف‪،‬‬

‫وىـ تابعوف لنفس المنظـ " بالتالي يمكف لممؤسسة أف تتكوف مف منشأة واحدة ويصبح‬
‫لممصطمحيف نفس المعنى‪ ،‬أما إذا كانت تحوي عدة منشآت فال يجوز ذلؾ ألف المنشأة ال تتمتع‬
‫بشخصية قانونية بؿ ىي تابعة لممؤسسة األـ‪ ،‬إال إذا تمت شيرتيا‪ ،‬والمنشأة أيضا ذات استقاللية‬
‫نسبية ألنيا تبقى خاضعة لصاحب العمؿ (مالكيا‪ :‬كونيا محؿ‪ ،‬حرؼ‪ )...‬وفي حالة وجود‬
‫مؤسسة أـ فإنيا ترتبط معيا بحسابات الربط وال تتحدد نتائجيا المحاسبية بشكؿ مستقؿ‪ ،‬إذا‬
‫المؤسسة تتميز باستقالليا المالي والقانوني‪ ،‬وفي بعض الحاالت فقط تعتبر نفس الشيء مثؿ‬
‫المؤسسات العمومية التي تعتبر منشآت ألنيا خاضعة لييئات معينة وال تتمتع باالستقاللية‪ ،‬وىو‬
‫‪1‬‬
‫الحاؿ بالنسبة لممؤسسات الخيرية أو األصؿ أنيا منشآت ألنيا غير مستقمة‪.‬‬

‫‪ ‬المشروع‪ :‬يعتبر المشروع ىو نفسو المؤسسة في حالة واحدة وىي‪ :‬عندما تكوف المؤسسة أنشأت‬
‫أساسا ألداء مشروع معيف تنقضي بانقضائو‪ ،‬ذلؾ أف المشروع ىو النشاط الذي تقوـ بو‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المنظمة‪ :‬لدى ‪ P.de Bruyn‬يمكف اعتبار المؤسسة اإلقتصادية كمنظمة ألنيا تجمع العناصر‬
‫المكونة ليا‪ ،‬بحيث تتكوف " المنظمة مف المحظة التي يقبؿ فييا أفراد‪ ،‬أو يريدوف المساىمة فييا أو‬
‫تقديـ مساىمة فاعمة مف أجؿ تحقيؽ أىدافو ا "‪ .‬والمساىموف حسب ىذا المعنى ىـ المشاركوف في‬
‫‪2‬‬
‫وجود واستمرار المؤسسة (المنظمة) مف مساىميف‪ ،‬مالكي المؤسسة‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬العامميف‪.. ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -3‬األهداف الرئيسية لنشاط المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحقيؽ عدة أىداؼ تختمؼ باختالؼ أصحاب المؤسسات وطبيعة‬
‫نشاطيا‪ ،‬ويمكف أف نجمؿ أىـ األىداؼ فيما يؿي‪:‬‬

‫‪-1-3‬األهداف االقتصادية‪ :‬مف أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق الربح‪ :‬يعد تحقيؽ الربح مف أولويات أىداؼ أي مؤسسة‪ ،‬إلف استمرارىا ال يمكف أف يتـ إال‬
‫إذا استطاعت أف تحقؽ مستوى أدنى مف الربح يضمف ليا البقاء‪ ،‬النمو‪ ،‬إمكانية رفع رأسماليا‪ ،‬تسديد‬
‫الديوف‪ ،‬تكويف المؤونات لتغطية الخسائر أو األعباء الغير متوقعة‪ ،‬توزيع األرباح عمى الشركاء‪،‬‬
‫شراء آالت أو تغييرىا حسب التطور التكنولوجي‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نػاصػر دادي عدوف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 12- 11‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪. 13‬‬

‫‪80‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬تحقيق متطمبات المجتمع‪ :‬إف في قياـ المؤسسة بنشاطيا تغطية لمتطمبات المجتمع (سمع وخدمات)‬
‫وبالتالي تحقيؽ ىدفيف‪ :‬تحقيؽ الربح لممؤسسة وتحقيؽ متطمبات أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬االستعمال الرشيد لعوامل اإلنتاج‪ :‬ويشمؿ التخطيط الجيد والدقيؽ لإلنتاج والتوزيع باإلضافة إلى‬
‫مراقبة عممية تنفيذ الخطط والبرامج مف أجؿ تفادي الوقوع في المشاكؿ االقتصادية والمالية ألصحاب‬
‫المؤسسة مف جية ولممجتمع مف جية أخرى‪.‬‬

‫‪-2-3‬األهداف اإلجتماعية‪ :‬مف أىميا نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان مستوى مقبول من األجور‪ :‬يعتبر العماؿ في المؤسسة مف بيف المستفيديف األوائؿ مف‬
‫نشاطيا حيث يتقاضوف أجو ار مقابؿ عمميـ بيا‪ ،‬ويعتبر ىذا المقابؿ حقا مضمونا قانونا وشرعا‬
‫وعرفا‪ ،‬إال أف مستويات األجور تتراوح بيف االنخفاض واالرتفاع حسب طبيعة المؤسسات وطبيعة‬
‫النظاـ االقتصادي ومستوى المعيشة في المجتمع وحركة سوؽ العمؿ‪( ،‬الدولة تحدد األجر األدنى‬
‫المضموف)‪.‬‬

‫إف التطورات المتسارعة لمتكنولوجيا تجعؿ العماؿ وأفراد المجتمع‬ ‫‪ ‬تحسين مستوى المعيشة‪:‬‬
‫بحاجة إلى تمبية رغبات وحاجات متزايدة نتيجة ظيور منتوجات جديدة باإلضافة إلى التطور‬
‫الحضاري وتغير األذواؽ‪.‬‬

‫‪ ‬إقامة أنماط استهالكية معينة‪ :‬تؤثر المؤسسات االقتصادية في العادات االستيالكية لمختمؼ‬
‫طبقات المجتمع وذلؾ بتقديـ منتوجات جديدة والتأثير في أذواقيـ عف طريؽ مختمؼ وسائؿ‬
‫الترويج‪ ،‬وىذا ما يجعؿ المجتمع يكتسب عادات استيالكية قد ال تكوف في صالحو أحيانا‪ ،‬إال‬
‫أنيا في صالح المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬الدعوة إلى تنظيم وتماسك العمال‪ :‬تتوافر داخؿ المؤسسة عالقة مينية واجتماعية بيف العماؿ‬
‫باختالؼ وظائفيـ ومستوياتيـ‪ ،‬وتمثؿ دعوتيـ إلى التماسؾ والتفاىـ الوسيمة الوحيدة لضماف‬
‫الحركة المستمرة لممؤسسة وتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ونجد عادة في المؤسسة وسائؿ وأجيزة متخصصة‬
‫تقوـ بذلؾ مثؿ مجمس العماؿ باإلضافة إلى العالقات الغير الرسمية بيف ىؤالء‪ ،‬بيدؼ خمؽ‬
‫وتطوير عالقات معينة وقيـ التماسؾ والتعاوف بيف أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫تعمؿ المؤسسات عمى توفير بعض التأمينات مثؿ التأميف‬ ‫‪ ‬توفير تأمينات ومرافق لمعمال‪:‬‬
‫الصحي‪ ،‬والتأميف ضد حوادث العمؿ وكذلؾ التقاعد‪ ،‬مساكف وظيفية‪ ،‬مرافؽ عامة مثؿ تعاونيات‬
‫االستيالؾ والمطاعـ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3-3‬األهداف الثقافية والرياضية‪:‬‬

‫‪ ‬توفير وسائل ترفيهية وثقافية‪ :‬تعمؿ المؤسسات عمى توفير وسائؿ الترفيو والثقافة لمعماؿ‬
‫خصوصا وعائالتيـ عموما مف مسرح‪ ،‬مكتبات‪ ،‬أنترنات‪ ،‬سفر‪..‬إلخ‪ ،‬بيدؼ التأثير عمى المستوى‬
‫الفكري لمعامؿ والروح المعنوية لو مف أجؿ تحسيف أدائو وتحقيؽ مردودية أكثر لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تدريب العمال‪ :‬يفرض التطور التكنولوجي المتسارع عمى المؤسسة إعادة تدريب عماليا عمى‬
‫الطرؽ الحديثة في اإلنتاج وغيرىا؛ حيث تعمؿ المؤسسة عمى تدريب العماؿ المبتدئيف عمى‬
‫اآلالت والوسائؿ باإلضافة إلى تدريب (رسكمة) القدامى عمى اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص أوقات لمرياضة‪ :‬تعمؿ المؤسسات خاصة الحديثة منيا عمى إتباع طريقة في العمؿ‬
‫تسمح لمعامؿ بمزاولة نشاط رياضي في زمف محدد خالؿ يوـ العمؿ (في الياباف بعد الغداء)‪،‬‬
‫إدراج قاعات لمرياضة ضمف المؤسسة أو إحداث نوادي رياضية‪ ،‬كذلؾ إقامة ميرجانات رياضية‬
‫لمحفاظ عمى لياقة العامؿ ورفع الروح المعنوية وتحسيف أدائو‪.‬‬

‫‪-4-3‬األهداف التكنولوجية‪ :‬مع تطور المؤسسا ت عممت العديد منيا عمى توفير إدارة خاصة بالبحث‬
‫والتطوير مف أجؿ تطوير الوسائؿ‪ ،‬الطرؽ اإلنتاجية والتكنولوجيا‪ ..‬إلخ‪ ،‬وتخصص ليذه العممية مبالغ‬
‫تمثؿ نسبة عالية مف األرباح‪ ،‬كما قد تكوف ىذه اإلدارة خارج المؤسسة حيث تقوـ المؤسسة بالمساىمة في‬
‫مشاريع بحث أو بتمويؿ (مكاتب دراسات‪ ،‬مراكز بحث‪...،‬إلخ)‪.‬‬

‫ه‪ -‬أهداف المسؤولية اإلجتماعية لممؤسسة‪ :‬في إطار نشاطيا يجب أف تسع المؤسسة إلى تحمؿ‬
‫المسؤولية اإلجتماعية والتي تتضمف العديد مف األمور مف بينيا‪ :‬ضماف حد أدنى مف األرباح لممساىميف‪،‬‬
‫الحفاظ عمى العامميف وتطويرىـ (األجر‪ ،‬األمف‪ ،‬التدريب‪...‬إلخ)‪ ،‬الحفاظ عمى البيئة مف خالؿ توجيو جزء‬
‫مف أرباحيا إلى معالجة النفايات وتمويؿ جمعيات ومؤسسات حماية البيئة باإلضافة إلى االستيالؾ‬
‫الرشيد لمموارد الطبيعية لمحفاظ عمى التوازف البيئي‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار تعريؼ اإلستراتيجية‪ ،‬أىميتيا‪ ،‬المسار اإلستراتيجي العاـ‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ Strategos‬والكممة أصميا عسكري‬ ‫األصؿ في ىذه الكممة إستراتيجية ىو المفظ اليوناني "استراتجوس"‬
‫وتشير إلى الخطة العظمى في حرب أو معركة ما‪ ،‬وقد تطور ىذا المفظ ليعني فف كسب المعارؼ سواء‬
‫في الحرب أو في عالـ األعماؿ‪ ،‬وبصفة عامة يمكف تعريؼ اإلستراتيجية عمى أنيا خطة طويمة األجؿ‬
‫تتخذىا المؤسسة قاعدة إلتخاذ الق اررات مف واقع تحديدىا لميمتيا الحالية والمستقبمية وتقوـ عمى تحديد‬
‫نطاؽ المنتجات واألسواؽ التي تتعامؿ معيا‪ ،‬واستخدامات الموارد المتاحة ليا‪ ،‬والميزات التنافسية التي‬
‫تتميز بيا وأثر التوافؽ بيف وظائفيا اإلدارية المختمفة وأنشطة أعماليا المختمفة بما يحقؽ تماسؾ المؤسسة‬
‫داخميا ويمكنيا مف حرية الحركة والتأقمـ مع ما يربطيا ببيئتيا الخارجية والوصوؿ إلى أىدافيا وغاياتيا‬
‫وأغراضيا األساسية بشكؿ متوازف‪.‬‬

‫حسب ‪ Johnson‬و ‪ :)2000 ( Scholes‬اإلستراتيجية ىي "التوجيو الطويؿ المدى ألنشطة المؤسسة‬

‫تيدؼ إلى تحقيؽ أفضمية تنافسية انطالقا مف تييئة واعداد موارد المؤسسة وفقا لتغيرات المحيط وعمى‬
‫النحو الذي يستجيب الحتياجات السوؽ ومختمؼ شركاء المصمحة في المؤسسة"‪ .‬وبالتالي اإلستراتيجية‬
‫ىي اإلطار المرجعي الذي يضبط تصورات المؤسسة لممستقبؿ وكيفية تحقيؽ ذلؾ في ظؿ تأثيرات المحيط‬
‫‪1‬‬
‫وتبايف مصالح الشركاء وفييا‪ .‬وقد صنؼ مانتزبارغ )‪ (Mintzberg 1994‬اإلستراتيجية إلى‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المقصودة‪ :‬استراتيجيات تنوي المؤسسة تحقيقيا أي النواة األولى‪.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المعتمدة‪ :‬والمعبر عنيا بخطة رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتجية الناشئة‪ :‬ىي استراتيجيات فرضيا المحيط‪ ،‬أثناء سير عمؿ المؤسسة في إعداد‬
‫الموازنات والخطط تجد نفسيا أماـ مزيج مف اإلستراتيجيات المعتمدة والناشئة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المحققة‪ :‬ىي نتاج العممية السابقة وىي اإلستراتيجية التي تنفذىا المؤسسة في‬
‫األخير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية‪ ،‬كمية العموـ اإلقتصادية والتجارية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية‬
‫‪. 2005- 2004‬‬

‫‪83‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -2‬أهمية اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‪:‬‬

‫يمكف القوؿ أف أىمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ توضح في النقاط التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬تتضمف االستخداـ السميـ والفاعؿ لمموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ التناغـ والتكامؿ بيف األنشطة والفعاليات داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي استخداـ اإلستراتيجية إلى تطوير وتحسيف األعماؿ داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر اإلستراتيجية إطار يتـ مف خاللو الحصوؿ عمى معمومات مف البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد عمى التعامؿ مع حالة عدـ التأكد والمخاطر التي تتعرض ليا المنظمة‪ ،‬وىي تتعامؿ مع‬
‫احتماؿ ظيور أحداث غير متوقعة مف خالؿ تييئة المنظمة وتمكينيا مف التعامؿ مع ىذه‬
‫األحداث أو التغيرات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اتيجي في اآلتي‪:‬‬
‫كما يمكف اإلشارة إلى أىمية أخرى لإلستر ة‬
‫‪ ‬تعد اإلستراتيجية بمثابة مرشد و دليؿ واضح المعالـ لمسار عمؿ المنظمة‪ ،‬حيث تمكنيا مف‬
‫اإلجابة الدقيقة عمى ماىية األعماؿ التي يمكف أف تقوـ بيا‪.‬‬
‫‪ ‬تجعؿ المدراء أكثر إدراكا لمتغيرات المحتممة و الحاصمة في مجاؿ اقتناص الفرص التسويقية‬
‫المتاحة حاليا أو المحتمؿ حصوليا‪ ،‬و ما يقابميا أيضا مف تيديدات مختمفة قد تحوؿ دوف فوزىا‬
‫بتمؾ الفرص‪.‬‬
‫‪ ‬يكوف المدراء أكثر رشدا و عقالنية في تحديد الموازنات المالية المطموبة إلنجاز األعماؿ‪ .‬فضال‬
‫عف التأشير الدقيؽ لحجـ القوة البشرية المعتمدة لتنفيذ األعماؿ المطموبة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في جعؿ الق اررات التي يتخذىا المدراء أقرب ما تكوف إلى الدقة عند التنفيذ لموصوؿ إلى‬
‫األىداؼ المطموبة بما يتوافؽ مع مصمحة الساىميف و المالكيف‪.‬‬
‫‪ ‬تعد أداة رقابية عمى مجمؿ األعماؿ المخطط ليا في المنظمة‪ ،‬و بالتالي فإف أي انحراؼ عنيا‬
‫سيؤشر ذلؾ الخمؿ الحاصؿ‪.‬‬

‫‪-3‬المسار اإلستراتيجي العام ‪( Démarche stratégique‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية)‪:‬‬

‫إف العممية اإلستراتيجية التي تتناوؿ إعداد اإلستراتيجية وتفعيؿ جميع عناصر تنفيذىا تتميز بالتعقيد‬
‫والتداخؿ بيف مختمؼ العوامؿ الواجب أخذىا بعيف االعتبار وبيف مختمؼ المراحؿ التي تمر بيا‪ ،‬في‬
‫الحقيقة وذلؾ راجع لمتأثر بالواقع الثقافي واالجتماعي لممؤسسة وبخصوصيات تسييرىا‪ ،‬كما يتأثر‬

‫طاىر محسف منصور الغالبي‪ ،‬وائؿ محمد صبحي ادريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائؿ‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪. 39 ، 38‬‬
‫ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جيينة‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 28‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫بالتصور المأخوذ عف اإلستراتيجية أىي خطة؟ أـ وضعية؟‪ .....‬ومع ذلؾ نحاوؿ التمييز بيف المراحؿ‬
‫الرئيسية التالية لمعممية اإلستراتيجية ( يختمؼ ىذا التصنيؼ مف باحث إلى آخر)‪:‬‬

‫التشخيص أو التحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬التقديرات اإلستراتيجية‪ ،‬الفارؽ اإلستراتيجي‪ ،‬اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬إعداد الخطط‪ ،‬الرقابة‪.‬‬

‫‪-1-3‬التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ :‬ويتضمف التحميؿ الداخمي والتحميؿ الخارجي لمبيئة كما يمي‪:‬‬

‫‪-1-1-3‬التحميل الخارجي (تحميل قطاع التنافس)‪ :‬تقوـ المؤسسة في ىذا اإلطار بتحميؿ أىـ عوامؿ‬
‫المحيط بالتركيز عمى القطاع الذي تنتمي إليو‪ ،‬وذلؾ بتحميؿ القوى التنافسية الخمس والضغط الناجـ‬
‫عنيا‪ ،‬وتظير ىذه القوى في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬القوى التنافسية الخمس لـ ‪Porter‬‬

‫خطر الداخلين‬
‫المحتملين إلى السوق‬

‫قطاع التنافس‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫التنافس بين‬ ‫لمعمالء‬
‫المؤسسات القائمة‬

‫خطر منتجات‬
‫اإلحالل (البدائل)‬

‫‪source: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm , consulté le : 14/02/2007‬‬

‫أ‪-‬خطر الداخمين المحتممين إلى السوق‪( :‬دخوؿ منتجيف جدد) يمثؿ المنتجيف الجدد امكانات وطاقات‬
‫انتاجية جديدة في قطاع التنافس‪ ،‬باإلضافة إلى رغبتيـ في السيطرة عمى جزء مف السوؽ والموارد األمر‬
‫الذي قد يؤدي إلى انخفاض األسعار نتيجة زيادة العرض وذلؾ إذا ما استمر الطمب عمى ماىو عميو مما‬
‫يؤثر بالسالب عمى ربحية المؤسسات في القطاع‪ ،‬ويتوقؼ تيديد المنتجيف الجدد عمى حجـ الحواجز‬
‫الموجودة في ىذا القطاع والمعوقة لمدخوؿ فإذا كانت ىذه الحواجز كبيرة وصعبة يكوف التيديد ضعيفا‪ ،‬أما‬
‫‪85‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫إذا كانت الحواجز ضعيفة أو قميمة يكوف التيديد كبيرا‪ ،‬وقد حدد ‪ Porter‬ستة عوائؽ رئيسية لمدخوؿ في‬
‫‪1‬‬
‫الصناعة ىي‪:‬‬

‫‪ ‬اقتصاديات الحجم‪ :‬وتحد ىذه اإلقتصاديات مف دخوؿ المنتجيف الجدد إلى القطاع بإرغاميـ عمى‬
‫البدء بحجـ كبير أو قبوؿ نقائص مف حيث تكمفة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تمييز المنتج‪ :‬يخمؽ تمييز الماركة حاج از آخر يضطر المنتجيف الجدد إلى صرؼ مبالغ كبيرة‬
‫لمتغمب عمى والء العمالء لماركة معينة‪ ،‬حيث يمعب اإلعالف وخدمة العمالء والفروؽ في‬
‫المنتجات الدور األوؿ في تمييز المنتجات‪.‬‬

‫‪ ‬الدخول إلى قنوات التوزيع‪ :‬تسيطر المؤسسات القوية الموجودة في السوؽ عمى قنوات التوزيع‬
‫وما يتصؿ بيا مف تسييالت‪ ،‬لذلؾ فإف مسألة الدخوؿ إلى السوؽ يشكؿ حمال عمى المؤسسات‬
‫الداخمة التي ستضطر إلى تحمؿ تكاليؼ أعمى إذا اختارت استخداـ قنوات التوزيع الموجودة في‬
‫السوؽ‪ ،‬أو العمؿ عمى تكويف قنوات توزيع خاصة بيا وىو خيار مكمؼ لممؤسسة الجديدة‪ ،‬وفي‬
‫كؿ األحواؿ سينعكس كؿ اختيار بدرجة أو بأخرى عمى سعر المنتج النيائي ومف ثـ عمى حصة‬
‫المؤسسة مف المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪ ‬األوضاع الغير المناسبة من حيث التكاليف فيما يتعدى أثر الحجم‪ :‬فقد تتمتع المؤسسات القائمة‬
‫في القطاع بمزايا مف حيث تكاليؼ إنتاجيا مما ال تتمتع بو المؤسسات التي ترغب في الدخوؿ‬
‫والتي تعود إلى‪:‬‬

‫* أثر منحى التجربة‪.‬‬

‫* امكانية حصوليا عمى المواد األولية بأسعار أفضؿ مف المنافسيف‪.‬‬
‫* توافر تكنولوجيا معينة ليا ال تتوافر لغيرىا بحكـ االختراع مثال‪.‬‬
‫* شراؤىا ألصوؿ ثابتة في الماضي قبؿ زيادة أسعاره حاليا‪ ،‬أو لحصوليا عمى إعانات حكومية‪.‬‬
‫* مزايا ترجع لمواقع مصانعيا الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات الرأسمالية‪ :‬تخمؽ الحاجة الستثمار موارد مالية طائمة في القطاع مف أجؿ التنافس‬
‫حاج از آخر لمدخوؿ‪ ،‬خاصة إذا كاف الماؿ مخصصا لنفقات غير قابمة لالسترجاع في األجؿ‬
‫القصير مثؿ اإلنفاؽ عمى البحوث والتطوير واإلعالف‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الحكومة‪ :‬قد تحد الحكومة أو تمنع الدخوؿ لبعض الصناعات مف قبؿ المنافسيف الجدد‬
‫وذلؾ مف خالؿ التشريعات‪ :‬قوانيف تموث المياه‪ ،‬والقوانيف الجمركية‪.‬‬

‫وىيبة حسيف داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية‪ ،‬بحث أعد لنيؿ درجة‬ ‫‪1‬‬

‫الماجستير في إدارة األعماؿ‪ ،‬كمية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشؽ‪ ، 2007 - 2006 ،‬ص ص ‪. 86- 85‬‬

‫‪86‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ب‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها الموردين‪ :‬تتمثؿ القدرات التفاوضية لممورديف في مدى قدرتيـ‬
‫عمى التيديد بتخفيض جودة المواد وتقميؿ الخدمات التي يقدمونيا‪ ،‬وقد تساىـ تصرفات المورديف األقوياء‬
‫المتمثمة في زيادة أسعار المواد األولية في تخفيض ربحية القطاع‪.‬‬

‫ج‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها المشترون (العمالء)‪ :‬ىناؾ حاالت معينة يمكف فييا لمعمالء‬
‫إجبار المؤسسات عمى تخفيض األسعار أو تقديـ جودة أعمى أو خدمات أكثر أو ضرب المنافسيف‬
‫بعضيـ ببعض‪ ،‬ويؤثر كؿ ذلؾ عمى ربحية القطاع في النياية‪ ،‬وتتوقؼ القدرات التفاوضية لمعمالء عمى‬
‫أىمية حجـ مشترياتيـ وكذلؾ مركزىـ في السوؽ‪.‬‬

‫د‪ -‬خطر منتجات اإلحالل (البدائل)‪ :‬إف وجود بدائؿ لممنتجات الحالية التي يقدميا القطاع يعتبر تيديدا‬
‫ليذا القطاع ما لـ تكف منتجات ىذه الصناعة متميزة‪ ،‬ويتوقؼ تأثير المنتجات البديمة عمى ربحية القطاع‬
‫عمى مجموعة عوامؿ أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬درجة توافػر البديػؿ التاـ‪.‬‬
‫‪ ‬امكانية قياـ المنتج بضبط ورقابة التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ ‬مدى ىجومية المنتجيف البدالء‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة السعرية فيما بيف المنتجات األصمية والبديمة‪.‬‬

‫تأخذ حدة‬ ‫ه‪ -‬حدة المنافسة بين المستثمرين الحاليين (المنافسون الحاليون في مجال النشاط)‪:‬‬
‫المنافسة أشكاال متعددة منيا‪ :‬حرب األسعار‪ ،‬الدعاية واإلعالف‪ ،‬الخدمات والضماف‪ ،‬وتؤدي في الغالب‬
‫إلى تخفيض اإليرادات واألرباح لمؤسسات القطاع في األجؿ القصير‪ ،‬وترجع شدة المنافسة إلى عدة‬
‫عوامؿ منيا‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد المنافسيف أو تساوييـ تقريبا في الحجـ والقوة‪.‬‬
‫‪ -‬بطء معدؿ نمو قطاع التنافس بما يدعو المنتجيف إلى الصراع مف أجؿ زيادة الحصص السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬افتقار المنتجات (السمع أو الخدمات) لمتميز عف غيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ امكانية زيادة الطاقة اإلنتاجية إال بكميات كبيرة في كؿ مرة يراد فييا ذلؾ‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع موانع الخروج مف القطاع مثؿ استخداـ أصوؿ متخصصة جدا أو والء اإلدارة الزائد لمقطاع‬
‫بما يدفع المؤسسة أحيانا لمتنافس بشدة برغـ عدـ تحقيقيا ألرباح عالية أو معقولة عمى‬
‫استثماراتيا في القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬اختالؼ المنافسيف في استراتيجياتيـ وشخصياتيـ وأصوليـ األولى وفكرتيـ عف المنافسة‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وتتميز حالة المنافسة بالحاجة إلى تخفيض التكاليؼ وتقديـ مستويات أفضؿ مف الخدمة لمعمالء أي‬
‫التركيز عمى استراتيجيات مثؿ القيادة الشاممة في التكمفة والتمييز والتركيز عمى أسواؽ معينة‪.‬‬

‫ومف خالؿ دراسة ىذه القوى يمكف تحديد جاذبيػة السوؽ في ذلؾ القطاع وتحديد الوضعيػة التنافسيػة‬
‫لممؤسسة‪ ،‬وما يمكف مالحظتو أف ىذا التحميػؿ يتطمب معمومات كثيرة يصعب الحصوؿ عمييا وىو ما‬
‫يعاب في التحميؿ التنافسي لمقوى الخمس لػ‪ Porter‬؛‬

‫غير أنو في ظؿ اقتصػاد المعرفػة لـ يعد تحميؿ قطاع النشاط كافيػا نظ ار إلنفتػاح األسواؽ حيث أصبحت‬
‫المؤسسة مطالبػة بالتركيز أكثر عمى األوراؽ الرابحػة في ىذا اإلقتصاد والتي تمثؿ المعػارؼ والكفػاءات‬
‫أىميا‪.‬‬

‫ال يقؿ التحميؿ الداخمي أىمية عف التحميؿ‬ ‫‪-2-1-3‬التحميل الداخمي لممؤسسة (الموارد والكفاءات)‪:‬‬
‫الخارجي بؿ ىو في ظؿ نظرية الموارد يحظى باألولوية ويتضمف التحميؿ الداخمي في ىذا اإلطار العديد‬
‫‪1‬‬
‫مف النقاط أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة تحميمية لمختمؼ موارد المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مختمؼ العمميات واألنشطة الرئيسية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬آليات التسيير والييكمة‪.‬‬
‫‪ ‬كشؼ الكفاءات والطاقات الكامنة بالمؤسسة‪.‬‬

‫حيث أنو ال يمكف اقتناص الفرص أو مواجية التيديدات ما لـ تتوفر لدى المؤسسة إمكانيات داخمية لذلؾ‪،‬‬
‫إف ىذه العممية تتمثؿ في التعرؼ عمى مقومات ضعؼ المؤسسة والتعرؼ أيضا عمى أسباب اؿقوة وبناءا‬
‫‪2‬‬
‫عميو نعرؼ القدرات المتوفرة حاليا ويمكف أف يمس التقييـ الداخمي الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تقييـ أقساـ ووحدات المؤسسة‪ :‬البد مف توفر المعمومات الكاممة والدقيقة عف مختمؼ األقساـ والوحدات‬
‫لممؤسسة فبالنسبة لقسـ اإلنتاج مثال البد مف معرفة وضعية اآلالت والمعدات‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬
‫والمستعممة‪ ،‬حجـ اإلنتاج‪ ،‬تكاليؼ اإلنتاج‪ ،‬عمميات الصيانة‪ ،‬جودة المنتوج‪...،‬الخ‪ .‬بعد جمع المعمومات‬
‫عف كؿ األقساـ والوحدات وتحميميا يتضح أمامنا الفرص المتاحة والتيديدات التي تواجو المؤسسة واذا‬
‫كانت الفرص اكبر مف التيديدات تكوف المؤسسة في وضعية تنافسية أقوى وبالتالي يتـ بناء إستراتيجية‬
‫المؤسسة أخذيف بعيف االعتبار ىذه الوضعية‪ ،‬ومف خالؿ تحميؿ معمومات الوضع الداخمي لممؤسسة قد‬
‫يتـ التركيز عمى مجاالت معينة تكتسب أىمية كبيرة في تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 3‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫ختيـ محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسـ العموـ التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياؼ‪ ،‬المسيمة‪ ،‬ص‪. 21‬‬

‫‪88‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬تعمؿ المؤسسة عمى تحميؿ المعمومات والبد أف تمر إلي مرحمة اكتشاؼ نقاط القوة والضعؼ لدييا عف‬
‫طريؽ تصنيؼ تمؾ المعمومات في إطار بيانات توضح اتجاه البيانات في الماضي وكذا الوضعية الحالية‬
‫وما يمكف أف تكوف عميو في المستقبؿ‪ ،‬كما يمكف مقارنة معطيات المؤسسة بعد تحميميا بالمنافسيف‪ ،‬وىؿ‬
‫األداء الداخمي الحالي قادر عمى تحقيؽ األىداؼ المسطرة وبعد اكتشاؼ نقاط القوة والضعؼ في المؤسسة‬
‫البد مف تحديد تأثيرىا ومدى أىميتيا اإلستراتيجية وتحديد إمكانية استعماليا في إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-3‬التقديرات اإلستراتيجية‪ :‬ويتعمؽ األمر بتحديد األىداؼ اإلستراتيجية لممؤسسة وكذلؾ تقدير‬
‫الوضعيات المستقبمية ليا ألىـ العوامؿ المؤثرة في مسار المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3-3‬الفارق اإلستراتيجي‪ :‬في المستقبؿ تؤوؿ المؤسسة إلى مجاؿ يقع بيف وضعيتيف رئيسيتيف‪:‬‬
‫وضعية مرغوب فييا تترجميا األىداؼ المسيطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وضعية تتجو نحوىا بفعؿ دفع عوامؿ المحيط‪.‬‬

‫والفارؽ اإلستراتيجي يمثؿ اليوة بيف الوضعيتيف ويمكف تمثيميا كما يمي‪:‬‬

‫األىداؼ‬
‫رقـ األعماؿ‬
‫الربح‬
‫الوضعية المرغوب فييا‬
‫الحصة السوقية‬ ‫اؿفارؽ‬
‫االستراتيجي‬
‫الوضعية الـ تجو نحوىا‬

‫اؿزمػ ػ ػ ػ ػػف‬

‫التحدي اإلستراتيجي الذي يواجو المؤسسة يتمثؿ في العمؿ عمى تقميص الفارؽ إلى أدنى مستوى ممكف‪.‬‬

‫‪-4-3‬اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ :‬تتـ ىذه العممية وفقا لمعقالنية المقترحة مف قبؿ ‪:H.Simon‬‬

‫‪ ‬البحث عف الخيارات الممكنة بناء عمى نتائج التشخيص وتحميؿ الفارؽ‪.‬‬

‫‪ ‬تقييـ الخيارات الممكنة ويتـ بناء عمى تحديد معايير التقييـ التي قد تكوف كمية‪.‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬المرجع السابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪89‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-5-3‬إعداد الخطط‪ :‬بعد تحديد اإلستراتيجيات المناسبة تأتي مرحمة ترجمة ىذه اإلستراتيجيات إلى خطط‬
‫تطبيقية عمى شكؿ سياسات وظيفية (تمويف‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويؽ‪ )...،‬كما يتـ صياغة ىذه السياسات في‬
‫ميزانيات تحدد الجدوؿ الزمني وتخصيص الموارد لكؿ عممية‪.‬‬

‫‪-6-3‬الرقابة‪ :‬تتمثؿ الرقابة في متابعة العممية التنفيذية خصوصا مدى تقمص الفارؽ وتوجو المؤسسة‬
‫نحو الوضعية المرغوب فييا‪.‬‬

‫أما اإلدارة اإلستراتيجية فيي العممية التي يتـ مف خالليا تحديد التحديات التنافسية التي تواجو المؤسسة‪،‬‬
‫ويمكف النظر إلييا مف ىذا المنطمؽ عمى أنيا العممية التي يتـ مف خالليا تحقيؽ التكامؿ والترابط بيف‬
‫رسالة وأىداؼ وسياسات المؤسسة وممارستيا لتحقيؽ غايات المؤسسة‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات المؤسسة‬

‫نحدد في ىذا اإلطار أنواع اإلستراتيجيات أو الخيارات اإلستراتيجية في‪ :‬اإلستراتيجيات القاعدية‬
‫(الشاممة) ‪ ،‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة األنشطة‪ ،‬واإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاممة)‪:‬‬

‫يرى ‪ Porter‬أف المزايا التنافسية تتحقؽ لدى المؤسسات القادرة عمى خمؽ قيمة متفوقة مقارنة بالمنافسيف‬
‫وأف الطريقة لخمؽ ىذه القيمة تتجسد في خفض معدالت التكمفة أو تمييز المنتوج بطريقة تؤدي‬
‫بالمستيمكيف إلى إعطائو مزيدا مف القيمة وبالتالي استعدادىـ لمشراء‪ ،‬أو بالتركيز عمى شريحة معينة مف‬
‫المستيمكيف‪ ،‬ويمكف توضيح ذلؾ كما يمي‪:‬‬

‫‪-1-1‬استراتيجية التكمفـة األقل‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ استراتيجية التكمفػة األقؿ‪،‬‬
‫وتتحقؽ ىذه األخيرة إذا زاولت المؤسسة أنشطتيا المنتجة لمقيمة بتكمفة أقؿ مف تكاليؼ منافسييا‪ ،‬وبذلؾ‬
‫تكوف قادرة عمى تخفيض أسعار منتوجاتيا مقارنة بمنافسييا وبالتالي تحفيز المستيمكيف عمى اقتنائيا ومنع‬
‫دخوؿ منافسيف جدد في نفس القطاع‪ ،‬غير أف الوصوؿ إلى استراتيجية التكمفة األقؿ يتطمب معرفة‬
‫وضعية المؤسسة مف خالؿ تحميؿ تكاليؼ كؿ أنشطتيا باإلعتماد عمى سمسمة القيـ‪ ،‬حيث تسمح ىذه‬
‫األخيرة بتحديد العوامؿ أو المصادر المؤدية إلى انخفاض أو ارتفاع التكمفة في األنشطة التي تزاوليا‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما يساىـ معرفة بعض المعمومات عف سالسؿ قيـ المنافسيف في معرفة مصادر تخفيض‬
‫التكمفة لدييـ‪ ،‬ومقارنتيا بنظيرتيا لدى المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-1‬استراتيجية التمييز‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ تميزىا عف منافسييا عندما‬
‫تعرض خدمة أو منتوجا فريدا وبسعر يتجاوز العرض العادي والذي يشتريو الزبائف لقاء القيمة‪ ،‬والمتمثمة‬
‫في ( جودة أعمى‪ ،‬خصائص خاصة بالمنتوج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،)...‬وباإلضافة إلى أف التمييز يسمح‬
‫لممؤسسة بأخذ سعر فوقي فإنو يسمح ليا بالحصوؿ عمى مزايا مساوية لوالء واسع مف الزبائف في فترات‬
‫التقيقر أو نقص النشاط الفصمي‪.‬‬

‫‪-3-1‬استراتيجية التركيز‪ :‬تركز المؤسسة التي تتبع ىذه اإلستراتيجية عمى مجموعة محددة مف العمالء‬
‫مف خالؿ جزء مف تشكيمة المنتجات في سوؽ جغرافية محددة‪ ،‬واذا كانت إستراتيجيات السيطرة عف طريؽ‬
‫التكاليؼ والتمييز تواجو كؿ القطاع‪ ،‬فإف إستراتيجيات التركيز تيتـ بفئة معينة مف العمالء لتقديـ األفضؿ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ونميز نوعيف مف ىذه اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد سعيد سالـ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ، 2005 ،‬األردف‪ ،‬ص‪. 148‬‬

‫‪91‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التكمفة‪ :‬وتعني البحث عف تحقيؽ ميزة عف طريؽ التكمفة في السوؽ‬
‫المحددة وذلؾ بتركيز الجيود عمى فئة ليا حاجات خاصة مف أجؿ إمكانية تقميؿ التكاليؼ والعمؿ‬
‫عمى خدمة ىذه الفئة‪.‬‬
‫عف طريؽ ىذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تمييز‬ ‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التمييز‪:‬‬
‫منتجاتيا في السوؽ التي حددتيا وعميو يجب خمؽ قيمة في المنتج تبرر السعر المرتفع‪ ،‬واختيار‬
‫فئة محددة تتفيـ أبعاد ىذا التمييز‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة األنشطة‪:‬‬

‫وتتمثؿ في إستراتيجيات التخصص ‪-‬التنويع‪ -‬التكامؿ‪ -‬التدويؿ – التراجع‪.‬‬

‫‪-1-2‬إستراتيجيات التخصص ‪ 1:‬التخصص ىو توجو بسيط يعني التركيز عمى المنتوج أو سوؽ واحدة‬
‫وغالبا ما يكوف اإلمكانية الوحيدة المتاحة لممؤسسة‪ .‬وتناسب ىذه اإلستراتيجية أكثر مرحمتي اإلنطالؽ‬
‫والنمو مف دورة الحياة أما في مرحمتي النضج والزواؿ تكوف خط ار عمى المؤسسة‪.‬‬

‫مف مزايا استراتيجية التخصص‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستفادة مف أثر التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي تشتت الموارد‬
‫‪ ‬ضماف تطور أسيؿ لممينة مع إمكانيات أكبر لمتحكـ فييا‪.‬‬

‫مف عيوب استراتيجية التخصص‪:‬‬

‫‪ ‬خطر زواؿ مجاؿ النشاط اإلستراتيجي أو اإلخفاؽ فيو‪.‬‬
‫‪ ‬تضعيؼ إمكانيات اإلبداع (أعماؿ التخصص روتينية وبالتالي تنقص القدرة عمى اإلبداع)‪.‬‬
‫‪ ‬مرونة ضعيفة وامكانيات تكيؼ محدودة‪.‬‬

‫‪-2-2‬إستراتيجيات التنويع‪ :‬يستند ىذا االتجاه في النمو والتطور إلى تخمي المؤسسة عف السياسات‬
‫السمعي والسوقية التي تتبعيا لكي تقوـ بتطوير منتوجات جديدة تتناسب مع حاجات السوؽ وحاجات‬
‫ة‬
‫ورغبات المشتريف الحالييف والمرتقبيف ( تقديـ تشكيمة جديدة مف المنتجات أو الدخوؿ في أسواؽ جديدة)‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكف أف يأخذ ىذا األسموب األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫خميؿ محمد حسف الشماع‪ ،‬خضير كاظـ حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردف‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 362‬‬

‫‪92‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬تنويع المتمركز (المرتبط)‪ :‬يعني إضافة منتوج جديد لو عالقة بالمنتجات األساسية التي تقوـ‬
‫المؤسسة بإنتاجيا ويعتبر كمنتوج إضافي لتشكيمة المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع الغير متمركز (الغير المرتبط)‪ :‬ويعني إضافة منتج جديد ليس لو عالقة بالمنتج الحالي‬
‫ويتـ فيو االعتماد عمى تكنولوجيا مختمفة ويشبع حاجات مختمفة‪ ،‬فيو يعني ببساطة الدخوؿ في‬
‫صناعة جديدة (ربما تكوف مكممة لصناعة الحالية)‪.‬‬

‫ومف مبررات إتباع المؤسسة إستراتيجية التنويع ىي‪:1‬‬

‫‪ ‬ضعؼ جاذبية قطاع الصناعة الحالي وضآلة فرصو‪ ،‬وىو ما يفرض عمى المؤسسة تطوير‬
‫منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة المؤسسة في النمو والتوسع واختراؽ أسواؽ جديدة ذات ربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ استغالؿ أكبر لمطاقة الكامنة في المؤسسة‪.‬‬
‫رغبة المؤسسة في اكتساب خبرات وميارات في مجاالت أنشطة أخرى‪ ،‬السيما إذا كانت ذات‬ ‫‪‬‬
‫صمة بمينة المؤسسة‪.‬‬
‫يؤدي التنويع إلى توزيع مخاطر االستثمار عمى مجموعة مف األنشطة‪ ،‬كما يجعؿ المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تسير محفظة منتجات ذات مراحؿ مختمفة في دورات حياتيا‪ ،‬وىو ما يضمف ليا تدفقات نقدية‬
‫مستمرة مف جية‪ ،‬ويسمح ليا بتغذية أنشطتيا في حالة كساد أو تدىور‪ ،‬عف طريؽ أنشطة أخرى‬
‫في حالة نمو أو ذات سوؽ رائجة‪.‬‬

‫‪-3-2‬إستراتيجيات التكامل‪ :‬التكامؿ ىو شكؿ مف أشكاؿ التنويع ويعني توسيع أنشطة المؤسسة إلى‬
‫مجاالت مكممة لألنشطة القائمة عموديا أو أفقيا‪ ،‬ويتخذ األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية التكامل العمودي‪ :‬وىي مف اإلستراتيجيات المطبقة كثي ار وىناؾ نوعاف مف التكامؿ العمودي‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ تكامؿ أمامي وتكامؿ خمفي‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه الخمف‪ :‬ويعني امتداد نشاط المؤسسة نحو أنشطة موردييا‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه األمام‪ :‬يتمثؿ في امتداد أنشطة المؤسسة إلى أنشطة العمالء‪ ،‬الموزعيف‪ ،‬الناقميف‪،‬‬
‫مقدمي خدمات ما بعد البيع‪...،‬إلخ‪.‬‬
‫ب‪-‬إستراتيجية التكامل األفقي‪ :‬يتمثؿ في دخوؿ المؤسسة إلى مجاالت مكممة ومنافسة في نفس الوقت‬
‫ألنشطة المؤسسة كالصيانة بالنسبة لصانعي السيارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رحيـ حسيف‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بياء الديف‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪ ، 2008،‬ص ‪. 143‬‬
‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪93‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-2‬إستراتيجيات التدويل (أو العالمية)‪ :‬يقصد بالتدويؿ أو العالمية امتداد أنشطة المؤسسة نحو خارج‬
‫حدود الدولة األصمية لممؤسسة منيا (استراتيجية التصدير واإلستثمار األجنبي المباشر) وتكوف بفعؿ‬
‫‪1‬‬
‫الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬البحث عف تصريفات جديدة لممنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬دورة حياة المنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلقتراب مف مصادر المواد األولية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المناطؽ المالية والجبائية الجذابة (مناطؽ التبادؿ الحر‪ -‬عدـ وجود عوائؽ جبائية أو‬
‫مالية‪ -‬تسييؿ اإلستثمار)‪.‬‬

‫‪-5-2‬إستراتيجيات التراجع أو اإلنكماش‪ :‬يشكؿ الفشؿ الدافع الستخداـ ىذه المجموعة مف البدائؿ‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وتعتبر أقؿ البدائؿ شعبية لكنيا بدائؿ ىامة ضمف ظروفيا‪ .‬ومف اإلستراتيجيات الرئيسية‬
‫‪2‬‬
‫نذكر‪:‬‬

‫أ‪-‬استراتيجيات التخفيض‪ :‬يقصد باستراتيجيات التخفيض تقميص حجـ وكمفة األنشطة الحالية مع اإلبقاء‬
‫عمى مزيج األنشطة ذاتو‪ .‬ومف المبررات التي تدعو التباعيا ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬تغير الظروؼ اإلقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيص الطمب عمى المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬محدودية اإلمكانيات المالية التي تستمزـ تخفيض حجـ النفقات الغير الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية عندىا تمجأ إلى تخفيض حجـ بعض وحدات العمؿ بما‬
‫يمكنيا مف التركيز عمى وحدات عمؿ أقؿ لكنيا ذات كفاءة وفاعمية أعمى‪.‬‬

‫ب‪-‬استراتيجية الحصاد‪ :‬أي تعميؽ اإلستثمار في الوحدة قبؿ تصفيتيا مف أجؿ تعظيـ السيولة عمى المدى‬
‫القصير والمتوسط فييا‪ ،‬ورغـ أف ىذه اإلستراتيجية تبدو مقبولة نظريا لكنيا تتسـ بالضعؼ مف حيث‬
‫التطبيؽ العممي‪ ،‬فعندما يتضح أف الوحدة تتبنى استراتيجية الحصاد فإف معنويات موظفي الوحدة وثقة‬
‫عمالئيا وموردييا في استمرار عممياتيا تبدأ في التدىور‪ ،‬واذا ما حدث ذلؾ وىو ما يحدث غالبا فإف‬
‫التدىور السريع في عوائد الوحدة يمكف أف يجعؿ اإلستراتيجية غير مجدية‪.‬‬

‫المرجع السابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫سوما عمي سميطيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحل‬
‫السوري‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة تشريف‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪. 2007- 2006،‬‬

‫‪94‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ج‪-‬استراتيجية التجرد‪ :‬وتعني بيع وحدة نشاط أو أكثر في حالة التشغيؿ إلى صاحب أعمى عطاء مقدـ‪،‬‬
‫وىناؾ ثالثة أنواع مف المستثمريف ىـ‪ :‬المستثمروف المستقموف وعادة ما يشار لمتخمص بالبيع مف وحدة‬
‫النشاط ليـ بػ ػ ‪ ،Spin off‬ومنظمات األعماؿ األخرى وادارة وحدة العمؿ المطموب التخمص منيا بالبيع‬
‫ويشار لمتخمص مف الوحدة بيعيا إلدارتيا بمصطمح السيطرة اإلدارية عمى كامؿ الحصة‪.‬‬

‫د‪-‬استراتيجية البيع‪ :‬وتعني خروج المشروع مف السوؽ وذلؾ بنقؿ ممكية المشروع كمو (كوحدة تعمؿ‬
‫بصورة متكاممة) إلى طرؼ أخر‪ ،‬وال يجب المجوء إلى بيع المشروع إال في حاؿ عجز استمرار ىذا‬
‫المشروع عف العمؿ‪ ،‬أو في حاؿ وجود فرص بديمة أنجح مف المشروع الحالي‪ ،‬أو لوجود أحد المشتريف‬
‫المستعديف لمدفع بسخاء‪ ،‬وىناؾ عدة صور لبيع المشروع منيا البيع عقدا‪ ،‬أو عف طريؽ سندات طويمة‬
‫األجؿ‪.‬‬

‫‪-3‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وتتمثؿ في إستراتيجيات النمو الداخمي‪ -‬النمو الخارجي‪ -‬التعاوف‪.‬‬

‫‪-1-3‬إستراتيجيات النمو الداخمي‪ :‬بالمنطؽ المالي يتمثؿ النمو الداخمي في إعادة توظيؼ الفوائض‬
‫المالية التي تحققيا المؤسسة في نشاطيا اإلستغاللي أو اإلستثماري أما بالمنطؽ اإلستراتيجي فيتمثؿ في‬
‫خمؽ المؤسسات لطاقات ذاتية جديدة تتعمؽ باإلنتاج أو التوزيع أو التمويف أو ذات طابع أخر كالبحث‬
‫والتنمية‪ ،‬وىنا ال يشترط أف تكوف عناصر النمو الداخمي مف صنع المؤسسة نفسيا وانما يكفي أف تكوف‬
‫مف تمويميا‪.‬‬

‫‪-2-3‬إستراتيجيات النمو الخارجي‪ :‬يتمثؿ النمو الخارجي في تطوير المؤسسة إلمكانياتيا وطاقاتيا‬
‫بالمجوء إلى أعواف خارجييف باإلقتناء أو االندماج أو الشراكة وتتـ بيف مؤسستيف عمى األقؿ وتتخذ‬
‫األشكاؿ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحويؿ ممكية كياف قائـ باإلبتالع أو االندماج‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ الرقابة بالمشاركة في رأس الماؿ‪.‬‬
‫ويتـ تنفيذ ىذا الخيار بصيغة قانونية تتبعيا اجراءات مالية‪ ،‬وتتمثؿ الصيغ القانونية في‪:‬‬
‫‪ ‬االندماج‪ :‬يعني تشكيؿ مؤسسة جديدة مف مؤسستيف سابقتيف‪ ،‬ويتـ بيف مؤسستيف أو أكثر‪.‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫جامعة بسكرة ‪ -‬الجزائر‬ ‫‪2016 -2015‬‬ ‫محاضرات في تسيير المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اإلبتالع‪ :‬ويتمثؿ في تحويؿ جميع أصوؿ المؤسسة (أ) التي تنتيي تماما إلى المؤسسة (ب) التي‬
‫تبقى قائمة وتصدر أسيما جديدة لمساىمي المؤسسة (أ)‪.‬‬
‫‪ ‬التحويؿ الجزئي لألصوؿ‪.‬‬
‫‪ ‬اتفاقيات التعاوف التي قد تكوف في شكؿ تعاوف تجاري أو في مجاؿ البحث والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬تجمعات المصالح وىي كيانات تنشأ بيف المؤسسات لرعاية مصالحيا المشتركة‪.‬‬

‫‪-3-3‬إستراتيجيات التعاون‪ :‬إف المؤسسات التي تقدـ نفس المنتوج أو تنتمي إلى نفس المجموعة‬
‫اإلستراتيجية يمكف أف تكوف العالقات التالية‪ :‬منافسة‪ ،‬تعاوف‪ ،‬أنشطة لممنافسة وأخرى لمتعاوف‪ ،‬تعاوف في‬
‫البحث والتطوير وتنافس في التسويؽ‪ ،‬تنافس في فترات التوسع وتعاوف في فترات األزمة‪ .‬واليدؼ مف ىذه‬
‫االستراتيجيات ىو االستفادة مف مزايا االتفاؽ‪ ،‬مف أجؿ تجميع الطاقات‪ ،‬اإلستفادة مف كفاءات ومجاالت‬
‫القوة لمشركاء بغرض تحقيؽ نتائج مرغوبة لكؿ األطراؼ‪ ،‬وتحظى المشروعات المشتركة بشعبية كبيرة في‬
‫مجاؿ المشروعات الدولية بسبب التسييالف المالية‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ـاتـ ـ ـة‪:‬‬
‫الخ ـ ـ ـ مـ‬
‫نظ ار لتطور محيط المؤسسة بما يحممو من مخاطر وفرص ونظ ار لتطور المؤسسة وتعدد نشاطاتيا وما‬
‫قد‬
‫ف‬ ‫تحممو من عوامل النجاح وعوامل الفشل‪ ،‬تعددت وتعقدت ميام المسير وتنوعت الضغوطات‪ ،‬وعميو‬
‫ظيرت العديد من االتجاىات الفكرية التي اىتمت بمواضيع التسيير خاصة منذ مطمع القرن العشرين‪،‬‬
‫تزامنت مع مختمف المراحل التي مر بيا النشاط االقتصادي‪ ،‬إلى غاية ما توصمنا إليو من مفاىيم حديثة‬
‫من مفاىيم معاصرة في التسيير والتي نذكر منيا‪ :‬تسيير‬ ‫وأساليب جديدة في ظل اقتصاد المعرفة‬
‫تسيير (إدارة)‬ ‫تسيير الرأسمال الالمادي‪ ،‬تسيير (إدارة) الجودة الشاممة‪،‬‬ ‫المعارف‪ ،‬تسيير الكفاءات‪،‬‬
‫التميز‪ ،‬إعادة اليندسة‪ ،‬تسيير المخاطر أ و األزمات‪ ،‬تسيير اإلبتكار‪.‬‬

‫يعتبر التسيير من المفاتيح األساسية التي حققت لممؤسسات المزايا التنافسية والريادة في سوق األعمال؛‬
‫حيث أن تعقد وتيرة التغير االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والتكنولوجي في ظل اقتصاد المعرفة فرض عمى‬
‫المؤسسات اإلقتصادية مشكمة التأقمم في محيطيا ومشكمة اختيار تموقع استراتيجي متجدد (اختيار‬
‫استراتيجية معينة) قائم عمى إعطاء بعد إستراتيجي لكل وظيفة من وظائفيا ىذا األخير الذي أصبح صعبا‬
‫وعميو فإن ىذه المؤسسات‬ ‫بدون تحيين وتعقد طرق التسيير بيا باإلضافة إلستعماليا لمنظم الخبيرة‪،‬‬
‫مطالبة باإللمام بكل المفاىيم والوظائف والتطبيقات الحديثة في التسيير‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫قـائم ـ ـ ــة المـراج ـ ـ ــع‬
‫‪ -1‬بالمغــــة العربيــــــــة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكتــــــــــب‪:‬‬
‫‪ .1‬أحمد نافع المدادحة‪ ،‬سالمة سويمم النوافعة‪ ،‬مبادئ التخطيط والتنظيم في اإلدارة والمكتبات ‪ ،‬دار‬
‫صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬

‫‪ .2‬بشير العالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪. 2010 ،‬‬

‫‪ .3‬بالل خمف السكارنة‪ ،‬التخطيط األستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .4‬تشارلز وجاربث جونز ‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل الجزء األول ‪ ،‬دار المريخ‪.2006 ،‬‬

‫‪ .5‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جيينة‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .6‬جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة ‪ ،‬ترجمة سرور عمي إبراىيم سرور‪ ،‬دار‬
‫المريخ‪ ،‬الرياض‪.2004 ،‬‬

‫دار الحامد لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪ .7‬حسين مريم‪ ،‬مهارات اإلتصال في عالم اإلقتصاد وادارة األعمال‪،‬‬
‫عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪ .8‬خالد أحمد فرحان المشيداني‪ ،‬رائد عبد الخالق عبد اهلل العبيدي‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال ‪ ،‬دار األيام‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬

‫‪ .9‬خضير كاظم الفريجات وآخرون‪ ،‬السموك التنظيمي‪ :‬مفاهيم معاصرة‪ ،‬دار إثراء لمنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫خضير كاظم محمود‪" ،‬اإلتصال الفعال"‪ ،‬دار الصفاء لمطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬بدون سنة‬ ‫‪.10‬‬
‫النشر‪.‬‬

‫نظرية المنظمة ‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪ .11‬خميل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪،‬‬
‫‪.2001‬‬

‫‪ .12‬رافدة عمر الحريري‪ ،‬إعداد القيادات اإلدارية لمدارس المستقبل في ضوء الجودة ‪ ،‬دار الفكر‬
‫لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بدون بمد النشر ‪.2007،‬‬

‫‪ .13‬رحيم حسين‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بياء الدين‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪.2008 ،‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ .14‬زيد منير عبوي‪ ،‬التنظيم اإلداري ومبادئه وأساسياته‪ ،‬دار أسامة لمنشر‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬

‫‪ ،‬دار قنديل‬ ‫‪ .15‬سامي محمد ىاشم حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال ‪ :‬مهارات نظرية وتطبيقية‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬

‫‪ .16‬سيد صابر ثعمب‪ ،‬نظم دعم اتخاذ الق اررات اإلدارية ‪ ،‬دار الفكر لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون بمد نشر‪،‬‬
‫بدون سنة نشر‪.‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور‬ ‫‪ .17‬طاىر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي ادريس‪،‬‬
‫منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫اإلدارة المعاصرة ‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،2‬األردن‪،‬‬ ‫‪ .18‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪،‬‬
‫‪.2012‬‬

‫‪ .19‬عبد الرحمان إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بدون بمد نشر‪.2002 ،‬‬

‫‪ .20‬عبد الكريم أبو مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيم‪ :‬المفاهيم‪ -‬الوظائف‪ -‬العمميات ‪ ،‬بدون دار نشر‪،‬‬
‫بدون بمد نشر‪.2001 ،‬‬

‫دار النيضة العربية‪،‬‬ ‫‪ .21‬عبد اهلل سنومي‪" ،‬اإلتصال في عصر العولمة‪ :‬الدور والتحديات"‪،‬‬
‫بيروت‪.2001 ،‬‬

‫‪ .22‬عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي ‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون) ‪ ،‬دار صفاء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫‪ .23‬عمي احمد عبد الرحمان عياصرة‪ ،‬ىشام عدنان موسى حجازين‪ ،‬الق اررات اإلدارية في اإلدارة‬
‫التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪. 2006 ،‬‬

‫‪ .24‬عمي أحمد عياصرة‪ ،‬مروان بني أحمد‪ ،‬القيادة و الرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار حامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2007 ،‬‬

‫‪ .25‬عمي السممي‪ ،‬إدارة السموك التنظيمي‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪.2004 ،‬‬

‫‪،2002‬‬ ‫‪ .26‬عمي الشرقاوي‪ ،‬العممية اإلدارية ووظائف المديرين ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة لمنشر‪،‬‬
‫القاىرة‪.‬‬

‫‪ .27‬عمي الشريف‪ ،‬اإلدارة المعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬

‫‪ .28‬فتحي أحمد ذياب عواد‪ ،‬إدارة األعمال ووظائف المدير في المؤسسات المعاصرة ‪ ،‬دار صفاء‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬

‫‪99‬‬
‫‪ .29‬فيصل محمود الشوادرة‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال ‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع ‪ ،‬بدون بمد نشر‪،‬‬
‫بدون سنة نشر‪.‬‬

‫‪ .30‬محمد عبد العال النعيمي‪ ،‬راتب جميل مويص‪ ،‬تحقيق الدقة في إدارة الجودة‪ ،‬دار اثراء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2008 ،‬‬

‫دار وائل‪،‬‬ ‫ط ‪،2‬‬ ‫مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات – العمميات – الوظائف ‪،‬‬ ‫‪ .31‬محمد قاسم القريوني‪،‬‬
‫عمان‪.2004 ،‬‬

‫‪ ،‬مكتبة مجتمع‬ ‫مفاهيم اإلدارة الحديثة (مبادئ اإلدارة)‬ ‫‪ .32‬مصطفى يوسف كافي وأخرون‪،‬‬
‫العربي لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬

‫‪ .33‬منجي نظامي وأخرون‪" ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2012‬‬

‫‪ .34‬منعم زمرير الموسوي‪ ،‬اتخاذ الق اررات اإلدارية (مدخل كمي) ‪ ،‬دار زىران لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون‬
‫سنة وبمد النشر‪.‬‬

‫‪ .35‬منية عطية‪ ،‬خزام خميل‪ ،‬اإلدارة واتخاذ القرار في عصر المعموماتية ‪ ،‬دار أبو الخير لمطباعة‬
‫والتجميد‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬

‫‪ .36‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،2005 ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .37‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪.1998 ،‬‬

‫‪ .38‬نجم عبود نجم‪ ،‬القيادة اإلدارية في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪. 2011 ،‬‬

‫‪ .39‬نواف كنعان‪ ،‬اتخذ الق اررات اإلدارية بين النظرية والتطبيق ‪ ،‬دار الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون‬
‫دار وسنة النشر‪.‬‬

‫‪ .40‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2007،‬‬

‫ثانيا‪ :‬الممتقـــــيات واأليام الدراسيـــة‪:‬‬

‫‪ ،‬المؤتمر‬ ‫‪ .41‬بسمان فيصل محجوب‪ ،‬عمميات إدارة المعرفة‪ :‬مدخل لمتحول إلى جامعة رقمية‬
‫العممي الدولي السنوي الرابع "إدارة المعرفة في العالم العربي"‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية – كمية‬
‫االقتصاد والعموم اإلدارية‪ ،‬األردن‪ 28-26 ،‬نيسان (أبريل) ‪.2004‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬المذكـــــــــــرات‪:‬‬
‫‪ .42‬أحمد اسماعيل المعاني‪ ،‬أثر تمكين العاممين عمى تحقيق التميز لممؤسسات األردنية المشاركة‬
‫بجائزة الممك عبد اهلل الثاني لمتميز ‪ ،‬دكتوراه فمسفة في اإلدارة (غير منشورة) ‪ ،‬جامعة عمان‬
‫العربية لمدراسات العميا‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪ .43‬ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز‬
‫مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العموم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪.‬‬
‫‪ .44‬سوما عمي سميطين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحل السوري ‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.2007- 2006 ،‬‬
‫‪ .45‬منصوري ظريفة‪ ،‬تسيير الموارد البشرية وأهميته في تحسين أداء األفراد دراسة حالة‪ :‬مؤسسة‬
‫‪- 2009‬‬ ‫صناعة الكوابل ببسكرة ‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .46‬وىيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في‬
‫المصارف الحكومية السورية ‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كمية‬
‫اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪.2007 - 2006 ،‬‬
‫‪ .47‬جوادي حمزة‪ ،‬الحوافز المادية وأثرها عمى الروح المعنوية ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شيادة الماجستير‬
‫في عمم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬قسم عموم النفس والعموم التربوية‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية والعموم‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.2006- 2005 ،‬‬

‫رابعا‪ :‬المقـــــــــــــاالت‪:‬‬
‫‪ .48‬بوحنية قوي‪ ،‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي لمتنمية الشاممة‪ :‬دراسة في طبيعة العالقة بين‬
‫المحددات الثقافية وكفاءة األداء‪ ،‬مجمة الباحث ‪ ،‬ورقمة‪ ،‬العدد الثاني‪.2003 ،‬‬
‫‪ .49‬صولح سماح‪ ،‬تومي ميمود‪ ،‬دور معايير الجودة والتقييس في حماية المستهمك في الجزائر ‪،‬‬
‫المجمة العممية لمركز صالح عبد اهلل كامل لإلقتصاد اإلسالمي‪ ،‬العدد ‪ ،38‬جامعة األزىر‪ ،‬الفترة‬
‫مايو‪-‬أغسطس ‪.2009‬‬
‫‪ ،‬مجمة أبحاث‬ ‫‪ .50‬خان أحالم‪ ،‬إعادة هندسة العمميات كمدخل لتميز إدارة الموارد البشرية‬
‫اقتصادية وادارية‪ ،‬العدد ‪ ،12‬جامعة بسكرة‪ ،‬ديسمبر ‪.2012‬‬

‫‪101‬‬
،)2013/03/05 ( ‫اطمع عميو بتاريخ‬ ،‫ ممتقى نماذج التميز اإلداري‬، ‫ عمي السممي‬.51
. www.hrm-group.net/vb/archive/index.php?t

:‫ المحاضرات‬:‫خامسا‬
‫ تخصص‬،‫سنة أولى ماستر‬ ،)‫ محاضرات في نظرية القرار (غير منشورة‬،‫ بن ساىل وسيمة‬.52
.2009- 2008 ،‫ جامعة بسكرة‬،‫ قسم عموم التسيير‬،‫تسيير استراتيجي‬

‫ كمية العموم اإلقتصادية والتجارية وعموم‬، ‫محاضرات في اإلستراتيجية‬ ،‫ عبد المميك مزىودة‬.53
.2005- 2004 ‫ السنة الجامعية‬،‫ جامعة محمد خيضر بسكرة‬،‫التسيير‬

:‫ بالمغــة الفرنسيـــــــــــــة‬-2
1. Colonel J.R.G. Côté, Pour une organisation apprenante, disponible sur,
www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/cote2.pdf, consulté le (11/10/2012).
2. Abdellah Seddiki, Management de la qualité de l’inspection a l’exprit KAIZEN,
OPU, Alger, 2004, p24.
3. Benyahia Farid, management : vade mecum du manager : pilotes des entreprises,
édition Dar Elhouda, Ain M’lila, Algérie, 2011.
4. Capital immatériel : 7 jours pour comprendre, disponible sur :
cigref.typepad.fr/…/Rapports Container/Parus2006/2006-Capital-immatériel-7jours-
pour-comprendre-CIGREF.pdf, consulté le (07/02/2009), p 07.
5. Chantal Bussenault, Martine Pretet, Economie et gestion de l’entreprise, 4 ème
édition, libraire Vuibert, Paris, 2006.
6. DSI et Capital immatériel : maturité et mise en œuvre, disponible sur :
cigref.typard.fr/…/ Rapport container/parus 2006/2006_-_DSI_et_capital immatériel_-
_CIGREF.pdf, consulté le (07/02/2009), p 23.
7. G.R.Terry et S.G.Franklin, les principes du management, Economica, Paris, 1985.
8. Ghedjghoudj Elhadi, le management : théorie et pratique, office des publications
universitaires, 2012, Alger.
9. Guy Gérard, Manager sans frontières, Ed first, Paris, 1990, p 117.
10. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm consulté le :
14/02/2007
11. Jamal CHEKIB, le paradigme de la gestion des compétences : application au cas
tunisien, revue de l'Economie & de Management : «management des savoirs et
développement des compétences », N03, Tlemcen, Mars 2004.
12. Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004.
13. Johanna Habib, La dynamique de création des connaissances dans les processus
d’innovation : Analyse comparée de quatre études de cas dans le secteur de la
102
 santé électronique, CERGAM, Equipe Management Public, Université Paul Cézanne,
Aix-Marseille III, 2009, disponible sur: www.reimsms.
fr/events/aim2009/pdf/Papier.pdf, (Consulté le 02/02/2012).
14. Lou Van Beirendonck, Tous compétents !: Le management des compétences dans
l’entreprise, éd :de boeck, Belgique, 2006, pp 33-34.
15. Olivier vaisman, la gestion des connaissances au service de l’organisation,
disponible sur : ovaisman.Online.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf, consulté le
(24/01/2012), p06.
16. Patrick Lyonnet, Les outils de la qualité totale, 2ème éd, technique et documentation -
Lavoisier, Paris, 1991, p5.
17. Romuald falce-Comeit, Le management de l’innovation dans l’entreprise, disponible
sur : http://www.fil.univ-lille1.fr/~lhoussai/portail/comeit/fichiers/PP-
L_innovation.pdf. (consulté le: 11/09/2015).

:‫بالمغــة اإلنجميزيـــــــــــــة‬-3
18. Jules Medard Nana Djomo, Fondo Sikod The Effects of Human Capital on
Agricultural Productivity and Farmer’s Income in Cameroon, International
Business Research Vol. 5, No. 4, April 2012.
19. Jyotirmayee Choudhury, B. B. Mishra, Theoretical and Empirical Investigation of
Impact of Developmental HR Configuration on Human Capital Management,
International Business Research, Vol. 3, No. 4, October 2010.
20. Rosmah Mat Isa, Nor Liza Abdullah, Noradiva Hamzah, Rasidah Ashad, The
typology of intellectual capital and knowledge management in Malaysian hotel
industry, the journal of human resources and adult learning, vol.4, Num.2, December
2008.

:‫القوانيـن والمراسيـم والوثائـق‬

. 1988 ‫ المؤرخ في مايو‬14 - 88 ‫ القانون رقم‬،‫ من القانون المدني‬416 ‫ المادة‬.21

103

View publication stats