‫جامعة الجزائر‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬

‫مطبوعة بعنوان‪:‬‬

‫تسيير المسا رات المهنية‬

‫طلبة السنة الثالثة ليسانس ‪LMD‬‬
‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬السداسي الخامس‬

‫إعداد األستاةة‪ :‬فوزية قديد‬

‫السنة الجامعية‪9191/9102:‬‬
 ‫جامعة الجزائر ‪3‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫السنة الثالثة‪ /‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫ليسانس‪ /‬السداسي السادس‬ ‫قسم‪ /‬علوم التسيير‬

‫مقياس‪ :‬تسيير المسارات المهنية‬

‫تسيري املسارات املهنية‬ ‫المقياس‬

‫أساسية‬ ‫وحدة التعليم‬
‫‪6‬‬ ‫الرصيد‬
‫‪2‬‬ ‫المعامل‬

‫برنامج المقرر الدراسي‬

‫المحور األول‪ :‬تسيري املسارات املهنية‪ :‬مفاهيم أساسية‬
‫المحور الثاني‪ :‬مناذج تسيري املسارات املهنية وأنواع املسارات املهنية‬
‫المحور الثالث‪ :‬دورة احلياة املهنية ومراحل تسيري املسار املهين‬
‫المحور الرابع‪ :‬آليات تسيري املسار املهين‪ :‬الرتقية‪ ،‬النقل‬
‫المحور الخامس‪ :‬التدريب كآلية لتسيري املسار املهين‬
‫المحور السادس‪ :‬ختطيط املسار املهين‬
‫المحور السابع‪ :‬التسيري التقديري للمناصب والكفاءات‬
‫المحور الثامن‪ :‬أبعاد تسيري املسار املهين يف القوانني ‪36/30‬‬
‫المقدمة‬

‫‪1‬‬
‫ان احلركية املستمرة اليت تشهدها املوارد البشرية داخل املنظمة تستدعي إعطاء املختصني يف جمال إدارة املوارد البشرية‬
‫كل األدوات اليت ت سمح هلم مبتابعة منو وتطور هذه املوارد عرب الزمن أو ما يطلق عليه تسيري املسارات املهنية‪ ،‬وذلك‬
‫بالتمكن من رسم املسارات املهنية لكل عامل واالملام بكل احملطات الرئيسية لتواجد هذا األخري يف املنظمة منذ‬
‫توظيفه مرورا بتكوينه‪ ،‬تدريبه‪ ،‬ترقيته اىل غاية خروجه‪.‬‬
‫المكتسبات العلمية المطلوبة‬ ‫‪‬‬
‫يتطلـب اسـتيعاب وفهـم حمـاور مقيـاس تسيري املسارات املهنية أن يكـون الطالب لديه معارف مسبقة يف املقاييس‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مدخل إلدارة األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تسيري املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إقتصاد املؤسسة‪.‬‬
‫األهداف التعليمية‬ ‫‪‬‬
‫هدف هذا املقرر تعريف الطالب باألسس النظرية لتسيري املسارات املهنية كوظيفة أساسية من وظائف إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وأبرز املسامهات الفكرية يف هذا اجملال وآخر التطورات فيها من خالل معرفة وفهم كال من جوانب املسارات‬
‫املهنية وتسيريه‪ ،‬فالطالب من خالل مقرر مقياس تسيري املسارات املهنية سيلم مبفهوم تسيري املسار املهين‪ ،‬وفهم‬
‫النماذج املتطرقة لتسيري املسار املهين‪ ،‬والتعرف على أنواع املسارات املهنية‪ ،‬ومراحل تسيري املسار املهين من وجهة نظر‬
‫األفرد واملنظمة‪.‬‬
‫كما يزود هذا املقرر الطالب باآلليات الالزمة لتسيري املسارات املهنية املتمثلة يف‪ :‬التوجيه واإلدماج والرتقية والنقل‬
‫والتقاعد‪ ،‬كما ميكنه التعرف على االدوات املستعملة يف حتقيق هذه اآلليات‪ ،‬وميكن للطالب من خالل هذه املطبوعة‬
‫اإلملام كذلك مبفهوم التدريب كآلية فعالة لتسي ري املسارات املهنية‪ ،‬كما ميكنه التمييز بني املدخل الفردي واملدخل‬
‫التنظيمي يف ختطيط املسار املهين‪ ،‬وميكن للطالب التعرف على التسيري التقديري للوظائف والكفاءات كسياسة تتبعها‬
‫املنظمات لتسيري املسارات املهنية وتنمية املوارد البشرية واالستثمار فيها والتحكم يف التطورات اليت حتدث هلا‪ ،‬ولزيادة‬
‫معارف الطالب حول تسيري املسارات املهنية مت إسقاط ما مت التطرق إليه يف احملاور السابقة على قانون الوظيفة‬
‫العمومية ‪ 36/30‬ويأيت ذلك بغية صقل معارف الطالب وزيادة مهاراته بالشكل الذي يعزز إنطالقته يف احلياة املهنية‬
‫والعملية‪.‬‬
‫‪ ‬مضمون المطبوعة‬
‫تناولت هذه املطبوعة دروس ملقياس تسيري املسارات املهنية املربمج يف السداسي اخلامس للسنة الثالثة ل م د‪ ،‬شعبة‬
‫علوم التسيري ختصص إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وهي جتمع يف حمتواها جمموعة هامة من املعلومات املنتقاة وفق املقرر‬
‫الوزاري‪ ،‬حيث سنقدم هذا املقياس بطريقة واضحة ودقيقة متكن الطالب من اكتساب املعارف األساسية املتعلقة‬
‫باملقياس‪ ،‬كما متكنه أيضا من إسقاط هذه املعارف على اجلانب امليداين مستقبال‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تشمل املطبوعة على مثانية حماور‪ ،‬يتطرق احملور األول منها إىل املفاهيم األساسية للمسار املهين وتسيريه‪ ،‬من خالل‬
‫تعريف املسار املهين وحتديد خمتلف عوامل تأخر االهتمام به باإلضافة إىل عوامل اإلهتمام به‪ ،‬والتعرف على‬
‫خصائصه‪ ،‬مث إستعراض خمتلف الزوايا اليت ينظر من خالهلا إىل املسار املهين‪ ،‬كما يتم تعريف تسيري املسار املهين‬
‫وأهدافه وعلى من تقع مسؤولية تسيريه‪ ،‬ومن خالل هذا احملور يتم عرض مبادئ تسيري املسار املهين وآثاره‪ ،‬ومكوناته‪،‬‬
‫وخمتلف العوامل املؤثرة فيه‪ ،‬أما احملور الثاين من املطبوعة يعاجل خمتلف النظريات والنماذج اليت تطرقت إىل تسيري املسار‬
‫املهين‪ ،‬اليت جاءت لتحلل خمتلف مراحل املسار املهين وأسهمت بشكل كبري يف منو اإلختيار املهين‪ ،‬ويبني هذه احملور‬
‫جماالت رسم املسارات املهنية‪ ،‬وبناءا على تصنيف هذه اجملاالت مت حتديد أنواع املسارات املهنية‪.‬‬
‫ويتعرض احملور الثالث إىل دورة احلياة املهنية واليت تتعرض إىل خمتلف املراحل الطبيعية اليت مير هبا العامل وهذا من‬
‫وجهة نظر الفرد‪ ،‬كما يتم إبراز نظ رة املنظمة إىل املسار املهين فتقوم بتسيريه من خالل مراحل معينة‪ ،‬أما احملور الرابع‬
‫يتطرق إىل مجلة من اآلليات املستخدمة من أجل ختطيط وتنظيم وتوجيه والرقابة على املسارات املهنية‪ ،‬ومت التطرق‬
‫بصفة أساسية إىل الرتقية والنقل‪.‬‬
‫استهدف احملور اخلامس تسليط الضوء على التدريب كآلية لتسيري املسار املهين‪ ،‬مفهومه‪ ،‬أمهيته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬أنواع‬
‫التدريب‪ ،‬مسؤوليات وعناصر التدريب‪ ،‬مبادئ التدريب‪ ،‬مقومات التدريب‪ ،‬معوقات التدريب‪ ،‬وسائل التدريب‪،‬‬
‫مراحل التدريب‪ .‬ويتعرض احملور السادس إىل ختطيط املسار املهين‪ ،‬تعريفه‪ ،‬أمهيته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬واالعتبارات اليت حتد من‬
‫فعاليته‪ ،‬واستخدامات ختطيط املسار املهين‪ ،‬ومداخل التخطيط الفردي والتنظيمي‪ ،‬كما سنتناول مراحل ختطيط‬
‫املسار املهين‪ ،‬باإلضافة إىل عوامل جناح عملية التخطيط ومعوقاته‪.‬‬
‫إهتم احملور السابع بالتسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ ،‬وذلك بتقدمي تطور املوارد البشرية من منظور الوظائف‬
‫والكفاءات والتطور التسلسلي ملقاربات التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ ،‬كما يتم عرض مرتكزات وخطوات‬
‫تطبيقه وأهم العوائق الذي حتول دون ذلك ومدى فعاليته‪ ،‬ولتعميق وإثراء معارف الطالب خصص احملور االخري‬
‫والثامن من هذه املطبوعة إىل حتديد األبعاد األساسية لتسيري املسار املهين للموظف العمومي يف اجلزائر‪ ،‬يف ظل‬
‫أحكام األمر ‪ 36/30‬املتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬من خالل التعرف على خمتلف اجلوانب‬
‫املرتبطة بتوظيف املوارد البشرية‪ ،‬تكوين املوظف‪ ،‬تقييم املوظف‪ ،‬األجر‪ ،‬الوضعيات القانونية للموظف‪ ،‬الرتقية وانتهاء‬
‫عالقة العمل‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المحور األول‬
‫تسيير المسارات المهنية‪ :‬مفاهيم‬
‫أساسية‬

‫‪4‬‬
 ‫تمهيد‬
‫خيلط الكثريون بني املهنة والوظيفة واملنصب‪ ،‬والبعض ال يلحظ أي فرق بينهم‪ ،‬ويعترب اآلخر أهنما جمرد ألفاظ للمعىن‬
‫نفسه‪ ،‬لكن يف احلقيقة هناك إختالف بينهم‪.‬‬
‫ميكن القول ببساطة أن المهنة هي الطريق الذي تسري فيه خالل حياتك‪ ،‬والوظيفة هي حمطات قد تكون إجبارية أو‬
‫اختيارية يف هذا الطريق‪ ،‬فالوظيفة هي ممارسة مهنة ما يف املنظمة‪ ،‬أما املنصب هو جمموعة من املهام احملددة واملسندة‬
‫لفرد‪ ،‬وينطبق مفهوم املنصب وا لوظيفة عندما يستلم العامل مهامه يف إطار املهنة اليت ميارسها‪ ،‬أما املهمة فهي جمموعة‬
‫من األنشطة املرتبطة زمنيا باألداء‪ ،‬والنشاط هو أصغر تقسيم هنائي للعمل يف املنظمة‪.‬‬
‫اذن المسار الوظيفي أضيق والوظيفة كمفهوم أضيق من مفهومي المسار المهني واملهنة‪ ،‬لذا نطلق املسار الوظيفي‬
‫على الرحلة اخلاصة يف كل وظيفة على حدى‪ ،‬واملسار املهين على مسارنا احليايت يف العمل‪ ،‬لذلك من الطبيعي أن‬
‫يكون عندنا عدة مسارات وظيفية ومسار مهين وحيد يف أغلب األحيان‪.‬‬
‫سنحاول من خالل هذا احملور إعطاء نظرة شاملة وتارخيية لتسيري املسارات املهنية‪ ،‬وما هي التغريات اليت عرفتها هذا‬
‫املفهوم لكي حيتل املوقع املهم يف العصر احلايل‪ ،‬وسبب ازدياد االهتمام واالعرتاف الكبري باملسارات املهنية وتسيريها‪،‬‬
‫باإلضافة إىل اإلملام باملفهوم سوف نتطرق لألمهية‪ ،‬األهداف‪ ،‬اخلصائص‪ ،‬املبادئ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬المسار المهني‬
‫‪ .0‬عوامل تأخر اإلهتمام بالمسار المهني‬
‫تأخر االهتمام باملسار املهين مقارنة باملسائل اإلدارية األخرى‪ ،‬رغم وجوده يف حياة املوظفني يف مجيع املراحل اليت مير‬
‫هبا‪ ،‬ونظرا للتطور احلديث يف دراسة إدارة املوارد البشرية أخذ املسار املهين بعدا آخر وأصبح وظيفة مهمة من وظائف‬
‫إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وقد ساعدت العديد من العوامل يف التأخر باالهتمام باملسار املهين وختطيطه وتطويره ومن أهم‬
‫هذه العوامل‪:1‬‬
‫‪ ‬غموض مفهوم املسار املهين وعدم إدراك أمهيته من قبل اإلدارة العليا يف املنظمات عموما‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اعتبار ختطيط املسار املهين من بني املهام واملسؤوليات األساسية للمدراء‪.‬‬
‫‪ ‬اعتقاد بعض املدراء بأن ختطيط املسار املهين قد يزعزع استقرار املنظمة ألنه يتضمن الرتقية واحلركية الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬نقص املعلومات حول املسار املهين‪ ،‬ومشكالته وسبل تطويره وغري ذلك من جوانب‪.‬‬
‫‪ ‬نقص مهارة املدراء يف إدارة حلقات النقاش حول املسار املهين للعاملني بغية إرشادهم ومساعدهتم يف تطوير مساراهتم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم فعالية الربط بني ختطيط املسار املهين وكل من األداء الفردي والتنظيمي ونظام احلوافز‪.‬‬

‫‪ -1‬نائل عبد احلفيظ العواملة‪ ،‬المسار الوظيفي للمديرين في الوزارات والدوائر المركزية في األردن‪ ،‬جملة مؤتة للبحوث والدراسات‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬م‪ ،03‬ع ‪،6‬‬
‫‪ ،0991‬ص ‪.16‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬ندرة الدراسات العلمية واألحباث يف جمال املسار املهين‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل االهتمام بالمسار المهني‬
‫‪ ‬تطور االهتمام باألفراد وزيادة االهتمام بالعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬سعي املنظمات لتحقيق االستقرار واألمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬توسع جماالت التخصصات العلمية‪ ،‬مما أدى إىل تطور الدراسات يف جمال إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك أمهية الرتابط بني األهداف الفردية وأهداف املنظمة والسعي لتحقيق التوازن بني هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إىل االستفادة من اجلهد البشري بأفضل طريقة‪.‬‬
‫‪ ‬سعي املنظمات لتطوير املورد البشري لديها واالرتقاء به‪.‬‬
‫‪ .3‬تعريف المسار المهني‬
‫ظهر مفهوم املسار املهين يف ستينيات القرن املاضي‪ ،‬وارتبط بالنظرة اجلديدة إلدارة املوارد البشرية اليت كانت سائدة يف‬
‫تلك الفرتة‪ ،‬وبرزت معه عدة مفاهيم على غرار ختطيط املسارات املهنية‪ ،‬تطوير املسارات املهنية‪ ،‬تسيري املسارات‬
‫املهنية‪ ،‬أما التطوير املهين‪ ،‬املسار املهين‪ ،‬التقدم املهين فهي مفردات تعين انتقال الفرد من وظيفة إىل أخرى لتحقيق‬
‫أهداف الفرد واملنظمة‪ ،‬ميكن النظر إىل مفهوم املسار املهين من عدة زوايا‪:1‬‬
‫‪ ‬منظور فردي‪ :‬فقد ينظر إليه على أنه جمموعة الوظائف املتتالية اليت يشغلها الفرد على امتداد عمره املهين‪ ،‬واليت تتأثر‬
‫باجتاهاته وطموحاته وآماله ومشاعره‪.‬‬
‫‪ ‬منظور تنظيمي‪ :‬وقد ينظر إىل املسار املهين من منظور احلركة داخل املنظمة حيث ‬يوضح جمموعة الوظائف املتتابعة‬
‫اليت‬يتدرج فيها الفرد أو‬ينتقل إليها خالل عمره الوظيفي‬يف املنظمة وذلك إما عمودياً‬عرب املستويات التنظيمية من‬
‫قاعدة اهليكل التنظيمي ‬حىت قمته وتسمى هذه احلركة بالرتقية‪‬ ،‬أو أفقيا فتسمى بالنقل الوظيفي ‬األفقي‪‬ ،‬فالتوجه‬
‫املعاصر يف‬رسم املسارات املهنية مل‬يعد‬يقتصر على عدد الوظائف الرأسية اليت‬ينتقل إليها الفرد عن طريق الرتقية عرب‬
‫اهليكل التنظيمي‪‬،‬ومل‬يعد مفضال الشخص الذي ‬حيصر نفسه يف ‬جمال ختصص واحد وينتقل ضمنه من وظيفة أدىن‬
‫لوظيفة أعلى فقط‪‬ ،‬فاملطلوب اآلن شغل الفرد لوظائف متعددة ومتنوعة رأسياً‬وأفقياً‪‬ ،‬فهذا التنوع ‬يكسبه مهارات‬
‫متعددة وخمتلفة‪‬،‬فتنوع اخلربة هي‬السمة األساسية املطلوبة يف‬املوظفني يف‬الوقت احلاضر ‪.‬‬
‫‪ ‬منظور مهني‪ :‬كما قد ينظر إىل املسار املهين باعتباره مسة مميزة للموظف أو كتخصص مهين‪ ،‬حيث يتكون مسار‬
‫كل موظف من عدة وظائف ومراكز إدارية وخربات متنوعة‪ ،‬أي التدرج أو التحرك يف إطار مهنة معينة دون االرتباط‬
‫مبكان معني‪.‬‬
‫وميكن تعريف املسار املهين بأنه جمموعة متوالية من الرتقيات والتنقالت األفقية والعمودية‪ ،‬اليت حتدد جمموعة الوظائف‬
‫املتتالية اليت يشغلها الفرد على امتداد حياته املهنية‪ ،2‬كما يعرف بأنه منوذج اخلربات املرتبطة بالعمل والذي ميتد عرب‬

‫‪ -1‬أمحد كردي‪ ،‬أهمية ربط المسار الوظيفي بالتدريب‪ ،www. Kenanaonline :com ،2309/39/22 ،‬بتصرف‬
‫‪ -2‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2336 ،‬ص ‪‬ .203‬‬
‫‪6‬‬
‫حياة الفرد‪ ،‬وتشمل اخلربات الوظيفية كل املراكز الوظيفية وخربات العمل ونوعيات املهام‪ ،‬وهناك بعض الباحثني الذين‬
‫أضافوا السلوك واالجتاهات املرتبطة بالعمل‪ ،‬وهو أيضا الطريق الذي يتكون من سلسلة من الوظائف املتجانسة يف‬
‫نفس املستويات أو يف مستويات إدارية متعددة املتاحة جلميع األفراد السري عليها من حلظة دخوهلم إىل املنظمة وحىت‬
‫اخلروج منها‪ ،‬احملدد بقوانني ومعايري واضحة وهادفة إىل حتقيق التكامل بني متطلبات الوظائف وحاجات األفراد املادية‬
‫واملعنوية‪ ،‬لذلك من الضروري بالنسبة للمديرين أن يتفهموا عملية تطوير املسار الوظيفي واالختالالت يف احتياجات‬
‫واهتمامات العاملني يف كل مرحلة من املراحل‪ ،‬حىت تتحقق جلهودهم الفعالية‪.1‬‬
‫كما يعرف املسار املهين بأنه املسلك أو اخلط املرن الذي يوضح جمموعة الوظائف اليت ميكن أن يتدرج فيها موظفو‬
‫املنظمة أو ينتقلوا إليها خالل حياهتم الوظيفية فيها‪ ،‬وذلك إما عموديا عرب املستويات التنظيمية من قاعدة اهليكل‬
‫التنظيمي حىت قمته ويسمى هذا االنتقال أو هذه احلركة بالرتقية‪ ،‬أو أفقيا فتسمى بالنقل‪ ،‬ويبدأ املسار عادة بوظيفة‬
‫دنيا أي يف مستوى إداري أدىن‪ ،‬وينتهي يف وظيفة عليا أي يف مستوى إداري أعلى‪ ،‬وما بني هاتني الوظيفتني تقع‬
‫عدة وظائف هي اليت يتدرج فيها املوظف رأسيا أو ينتقل إليها أفقيا خالل حياته الوظيفية‪ ،‬وعدد الوظائف الواقعة‬
‫على املسار الواحد‪ ،‬خيتلف من مسار آلخر حسب طبيعة ختصص املسار‪ ،‬وبالتايل فهذا العدد الذي حيدد طوله‪،‬‬
‫ومرونة املسار سببها أنه غري ثابت أي قابل للتغري بتغري الوظائف الواقعة عليه‪ ،‬وهذه التغريات تستدعيها عادة ظروف‬
‫العمل املستقبلية يف املنظمة‪ ،‬إذن املسارات الوظيفية توضح لكل من يعمل يف املنظمة مستقبل العمل فيها‪.2‬‬
‫املسار املهين عبارة عن سلسلة متعاقب ة من التغريات الوظيفية اليت حتدث يف حياة املوظف العملية سواء كانت هذه‬
‫التغريات مرتبطة بالتقدم والنجاح الوظيفي الذي حيرزه يف عمله والذي يرافقه احلصول على أجر أعلى أو مكانة وظيفية‬
‫أفضل وتعمل مسؤوليات وأعباء أكرب‪.3‬‬
‫كما يشري مصطلح املسار املهين إىل تدرج الفرد خالل حياته الوظيفية من مركز آلخر‪ ،‬وهذا يستتبع أن يكون هناك‬
‫توافقا وانسجاما بني إمكانات املوظف ومتطلبات الوظيفة يف كل مرة يتم فيه إقرار ترقية املوظف إىل وظيفة أعلى‪،4‬‬
‫كما يعرف املسار املهين بأهنا منوذج اخلربات املرتبطة بالعمل‪ ،‬والذي ميتد عرب حياة إنسان ما‪.5‬‬

‫‪ -1‬أمحد كردي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬

‫‪ -2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬بعد إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،2301 ،‬ص ‪.144-146‬‬
‫‪ -3‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬هاشم فوزي العبادي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬قضايا معاصرة في الفكر اإلداري‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،2304،‬ص‪.99‬‬
‫‪ -4‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،2303 ،‬ص‪.290‬‬
‫‪-5‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2330،‬ص ‪.041‬‬
‫‪7‬‬
‫ومما سبق يمكن تعريف المسار المهني بأنه‪ :‬خبرات عمل الفرد المتتابعة والمتراكمة عبر الزمن أو هي مجموع‬
‫من المناصب المرتبطة والتي تخطط مسبقا ويتم تعيين العامل فيها تدريجيا والتي تمتد طوال حياته المهنية‪ ،‬تتأثر‬
‫هذه الوظائف باتجاهات الفرد وطموحاته وآماله ومشاعره‪.‬‬
‫‪ .4‬أهمية المسار المهني‬
‫ميكن النظر إىل أمهية املسار املهين من منظور الفرد واملنظمة‪:‬‬
‫أهمية المسار المهني بالنسبة للفرد‬ ‫‪‬‬
‫يف ظل التغريات البيئية واالقتصادية والتكنولوجية والثقافية السريعة فإن جناح املسارات املهنية حيقق للفرد أمهية بالغة‬
‫ميكن تلخيصها يف النقاط التالية‪:1‬‬
‫‪ ‬محاولة ضمان االتساق والتوافق بين التوقعات والخبرات‪ :‬فبزيادة رغباته واهتماماته مييل الفرد إىل وضع‬
‫أهداف غري واقعية عن العمل‪ ،‬والتوقعات املبالغ فيها ميكن أن ينتج عنها اإلحباط والغضب وعدم الرضا‪ ،‬إذا ما‬
‫اختلفت خربات العمل مع القيم واألهداف‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع القيم المهنية المميزة لكل فرد حيث خيتلف األفراد فيما يؤمنون به من قيم وما يؤدونه من أنواع املهن‬
‫ويف توجهاهتم الوظيفية‪ ،‬فبينما يعطي بعض األفراد قيمة أكرب للرتقي أو احلرية‪ ،‬فان آخرين يعطون قيمة أكرب للمتعة‬
‫الداخلية املتحققة من العمل‪ ،‬وآخرين يقدرون بدرجة أكرب الشعور باألمان وحتقيق التوازن يف حياهتم‪ ،‬ومن هنا يكون‬
‫رسم املسار الوظيفي من األمور اهلامة إلشباع هذه التوجهات املهنية لكل فرد مهما كانت هذه القيم‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التوازن بني احلاجة إىل املال والرتقي والتحدي واملسئولية يف العمل واجملتمع‪ ،‬وبني األسرة ووقت الفراغ‬
‫واليت تأ خذ قيم ترجيحية أكرب عن العمل‪ ،‬ومن مث فالفرد اآلن حياول أن يسعى إىل حتقيق تعايش‪ ،‬حيث ال يطغى‬
‫العمل على اجلوانب األخرى حلياته‪ ،‬ومثل هذا القرار يعد من القرارات الصعبة اليت يتخذها الفرد‪ ،‬ألهنا حتتاج للمقارنة‬
‫بني احلاجة إىل العمل واحلاجة إىل وقت فراغ أكرب‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فرص تطور وظيفي عادلة للرجال والنساء‪ ،‬حيث أن تشريعات العمل يف العديد من بلدان العامل توفر‬
‫فرص عمل متكافئة للرجال والنساء‪ ،‬باإلضافة إىل توفري برامج التطوير والتدريب متكنهم من حتمل املسئوليات‪ ،‬كما‬
‫أن وجود مثل هذه الربامج يساعد على إزالة الصراعات يف جمال العمل‪ ،‬وينمي الوالء‬
‫واالنتماء لكافة فئات العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬الرضا الوظيفي‪ :‬ويقصد به تنمية الشعور بتقدير الذات والناتج من النمو والتعليم‪.‬‬
‫بناء المهارات‪ :‬ويعين تعلم مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه احلالية وتقدمي اختيارات أكثر‬ ‫‪‬‬
‫للمستقبل‪ ،‬ومتكني األفراد من التنمية املستمرة الستعداداهتم ومواجهة التحديات‪.‬‬

‫‪ -1‬قشي إهلام‪ ،‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬علم النفس‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،2339 ،‬ص ‪.061 ،066‬‬

‫‪8‬‬
 ‫أهمية المسار المهني بالنسبة للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة مثل الفرد لديها حافز لفهم ديناميكية املسار املهين‪ ،‬ففي الواقع قدرة املنظمة على إدارة مواردها البشرية‬
‫بفعالية تتوقف على قدراهتا على فهم احلاجات الوظيفية للفرد ومساعدته على إدارة مساره املهين بفعالية‪:1‬‬
‫‪ ‬اختيار الموارد البشرية‪ :‬تبدأ إدارة املوارد البشرية باالستقطاب واالختيار والتكيف االجتماعي الفعال للفرد‬
‫اجلديد وحتتاج املنظمة إىل االهتمام بتحديد وعاء من األفراد املؤهلني املوهوبني واختيار وتعيني أفضل فرد يف العمل‪،‬‬
‫والذي يك ون هناك احتماالت أكرب إلسهامه يف التنمية‪ ،‬ولكي حتقق املنظمة هذه املهام البد وأن تتفهم املسارات‬
‫املهنية اليت تقدمها واليت تتوافق مع أهدافها وتوقعاهتا‪ ،‬عالوة على ذلك عليها أن تساعد األفراد على فهم وظائفهم‬
‫وتقدير قيمة الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫تنمية واستخدام الموارد البشرية‪ :‬عندما يكون وضع الفرد يف املنظمة ال يتناسب مع مؤهالته أو ميوله يصيبه‬ ‫‪‬‬
‫اإلحباط نتيجة عدم وجود فرص لنموه‪ ،‬فيصبح الفرد عبئا والتزاما على املنظمة‪ ،‬وهذا من خالل أدائه الضعيف‪،‬‬
‫لذلك فانه ومن مصلحة املنظمة أن تساعد أفرادها على تسيري مساراهتم املهنية‪ ،‬وعالوة على ذلك ولكي تساعد‬
‫وتدعم أداء وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬عليها أن تفهم املهام احلرجة اليت تواجه األفراد يف املراحل املختلفة ملساراهتم املهنية‪،‬‬
‫وضمان احلركة املنظمة للموارد البشرية لشغل املراكز الشاغرة فالرتقية والتقاعد والنقل وإهناء اخلدمة لبعض العناصر‬
‫الرئيسية يف املستويات العليا‪ ،‬حتدد سلسلة من فرص احلراك للمستويات األقل‪ ،‬حيث أن كل فراغ وظيفي يشغل من‬
‫الداخل‪ ،‬خيلق مراكز شاغرة أخرى باملنظمة‪ ،‬لذلك يتطلب التدفق املنتظم للموارد البشرية لديهم اخلربات املتطورة‬
‫الضرورية لتحمل مسئولية أكرب‪ ،‬كما جيب على املنظمة فهم الديناميكية اليت تتخذ هبا القرارات املهنية‪ ،‬وأن تكون‬
‫على علم باالهتمامات املهنية للفرد حىت تتجنب اخلطأ يف تقديراهتا وحساباهتا الحتياجات املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬توافر المهارات والمواهب‪ :‬ويقصد به توفري معلومات عن قدرات وطموحات األفراد حبيث ميكن وضع الفرد‬
‫املناسب يف مكانه املناسب‪ ،‬لتحقيق التوافق بني االحتياجات التنظيمية واإلمكانيات الفردية‪.‬‬
‫تحسين الصورة الذهنية للمنظمة كمنظمة تسعى جاهدة لتحسني أنشطتها وعملياهتا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستقطاب‪ :‬ونعين به تدعيم جاذبية املناخ التنظيمي كمكان يسعى األفراد املوهوبني للعمل به‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬توضيح األهداف‪ :‬ويعين العمل على مساعدة املديرين واملشرفني على توضيح األهداف التنظيمية على مستوى‬
‫الوحدات وكيفية توافقها مع مهام األفراد‪.‬‬
‫تقييم األداء‪ :‬يساهم املسار املهين يف القيام بعمليات تقييم األداء على أساس أساليب عادلة مثل الكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫واملهارة ومدى االستعداد وليس على أساس معايري غري موضوعية مثل اجلنس‪ ،‬السن‪ ،‬العمر‪ ،‬ومن مث توضيح نقاط‬
‫القوة والضعف يف أداء الفرد‬

‫‪ -1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.061‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ ‬إدارة الرسوب أو الجمود الوظيفي‪ :‬يف حالة وجود عدد كبري من املرشحني ملراكز معينة بدرجة تفوق عدد‬
‫املراكز املتاحة للرتقي للمديرين واألفراد اآلخرين‪ ،‬يصبح كثري من األفراد راسبني وظيفيا يف املراحل املهنية األوىل‪ ،‬أي أن‬
‫احتمال بقائهم يف وظائف تقدم فرص حمدودة للرتقي‪ ،‬وميثل هذا املوقف حتدي بالنسبة ملنظمة تسعى للحفاظ على‬
‫مستوى عايل من إنتاجية أفرادها بتقليل معدل دوران العمل العايل مثال أو نسبة الغيابات اليت ميكن أن تسبب‬
‫مشاكل اخن فاض معنويات األفراد الذين يدركون عدم وجود فرص كبرية أمامهم للرتقي يف العمل‪ ،‬وذلك لن يكون إال‬
‫بفهم املسار املهين لكل فرد يف املنظمة‪.‬‬
‫الدافعية‪ :‬إن إثارة دافعية الفرد للعمل بفعالية متوقف على مدى إدراكه بأن البيئة ومناخ عمله يقدم له فرص‬ ‫‪‬‬
‫النمو والتحدي واملسئولية املشرتكة للمنظمة‪ ،‬لتحقيق النمو الشخصي ‪.‬‬
‫وباختصار وكما هو واضح فان املسار املهين يعترب مبثابة الرسالة اليت تضفي قيمة أكرب ألنشطة املوارد البشرية داخل‬
‫املنظمة‪ ،‬فبدون حتقيق هذه العالقة املرتابطة بني أنشطة املوارد البشرية‪ ،‬فان االتصال بني برامج املنظمة واألفراد‬
‫سينعدم‪.‬‬
‫‪ .5‬خصائص المسار المهني‬
‫يقع على عاتق الفرد أن يرسم املسار الذي من خالله يرى مستقبله املهين شريطة أن يكون ذلك مقرونا بالصفات‬ ‫‪‬‬
‫والقدرات واملهارات اليت تؤهله لذلك‪.‬‬
‫يقع على الفرد قدر من مسئولية تأهيل نفسه وتوفري القدرات واملهارات والصفات اليت تؤهله لشغل الوظيفة اليت يدفع‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة لتوفريها له لشغلها‪.‬‬
‫إن املسار املهين يقوم على أساس مسؤولية املنظمة إلجياد الوظيفة املناسبة للفرد وفق قدراته ومهاراته وصفاته‪ ،‬وهتيئة‬ ‫‪‬‬
‫مناخ العمل الستثمار ما لدى الفرد من مهارات‪.‬‬
‫العمل من خالل النظم‪ ،‬وتكامل جهود كل من الفرد واملنظمة لتحقيق التوافق بني اجتاهات وصفات وقدرات الفرد‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتوقعاته واحتياجات املنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫مبدأ االستمرارية يف التعامل مع احلركة الوظيفية للفرد حبيث يوجد ترابط موضوعي بني املسار املهين للفرد وخطط‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة يف تشغيل العمالة‪.‬‬
‫مبدأ املنفعة املتبادلة واملصلحة املشرتكة‪ ،‬حيث ال ميثل أحد الطرفني (الفرد أو املنظمة) عبئا على اآلخر وذلك لوجود‬ ‫‪‬‬
‫منفعة ومصلحة ذاتية لكال الطرفني من خالل وضع مسار مهين فعال‪.‬‬
‫وضوح مبدأ املشاركة يف املسئولية والتوزيع املنطقي والعادل لألدوار حيث يقع على الفرد عبء املساعدة يف تأهيل‬ ‫‪‬‬
‫نفسه وتنمية قدراته‪ ،‬تطوير وحتديث ما لديه من معرفة وإحداث التكيف يف اجتاهاته ورغباته بصورة تساعد املنظمة‬
‫للقيام بدورها يف إجياد الوظيفة املناسبة الستثمار ما لدى الفرد من قدرات ومهارات‪.‬‬
‫تساهم املسارات املهنية يف تقليل احتماالت الصراع أو النزاع يف العمل وما يرتتب عليه من حاالت التوتر أو ضغوط‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة بني الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫حتقيق مصاحل األفراد يف اختيار احلياة املهنية املالئمة وإعداده للتقدم يف مراحله املختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانيا‪ :‬تسيير المسار المهني‬
‫إن تسيري املسار املهين عملية ضرورية وذات أمهية بالغة يف املنظمة‪ ،‬ووظيفة أساسية من وظائف إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫هتتم بتطوير وتوجيه العامل إىل حتقيق األهداف املنظمية‪ ،‬ويساعدهم يف تنمية وتوجيه ميوالهتم الوظيفية ومهاراهتم‪.‬‬
‫‪ .0‬تعريف تسيير المسار المهني‬
‫تسيري املسار املهين هي عملية متكني املوظفني ألن يفهموا ويطوروا طريق مساراهتم وإهتماماهتم‪ ،‬وإستخدامها داخل‬
‫املنظمة وخارجها‪ ، 1‬كما يعرف تسيري املسار املهين بأنه هو حتديد تقدم الفرد من وظيفة إىل أخرى‪ ،‬مع مراعاة‬
‫حاجيات وأهداف املنظمة من جهة‪ ،‬ومهارة وقدرة الفرد وتطلعاته من جهة أخرى‪.‬‬
‫كما يعرف تسيري املسارات املهنية بأنه جمموعة من األنشطة اليت يقوم هبا الفرد ملتابعة وتوجيه املسار املهين‪ ،‬يف إطار‬
‫منظمة ما‪ ،‬وذلك ما يسمح له بالوصول إىل أعلى مستوى ممكن من الكفاءة والنجاح‪ ،‬هرميا وإجتماعيا‪ ،‬وفق قابليته‬
‫ومؤهالته‪.2‬‬
‫وتركز إدارة املوارد البشرية على تسيري املسارات املهنية من أجل تنمية الكفاءات املوجودة وتتقاسم املسؤولية مع األفراد‬
‫يف تعاملهم مع مسارهتم املهنية وذلك من خالل‪:3‬‬
‫‪ ‬اإلعالن عن هذه املسارات لألفراد وشرح شروط التقدم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة املسارات املهنية بصفة دورية إستجابة لتطور كفاءات األفراد‪ ،‬وألهداف املنظمة‪ ،‬وللتغريات اليت حتدث يف‬
‫املناصب ووظائف العمل يف حد ذاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة وتشجيع املسؤولني املباشرين للتعبري عن الرغبات الوظيفية لألفراد الذين هم حتت مسؤوليتهم‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على رسم وتنفيذ املسار احلرج لكل وظيفة ولكل فرد‪ ،‬أي املسار الذي حيقق أكرب فائدة للثنائية (فرد‪ /‬منصب)‬
‫بأقل التكاليف وأداء أفضل‪.‬‬
‫تسيير المسار المهني هي عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه والرقابة على مجموع من المناصب المرتبطة والتي يتم‬
‫تعيين العامل فيها تدريجيا والتي تمتد طوال حياته المهنية‪.‬‬
‫‪ .9‬أهداف تسيير المسار المهني‬
‫يهدف تسيري املسار املهين إىل‪:‬‬
‫وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع الربامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع خرائط الرتقية والتنقالت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.292‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Pertti JM, Ressources humaines et gestion des personnes, 8 edition, Vuiber, paris, 2012,p 118.‬‬
‫‪ -3‬عبد القادر رياض‪ ،‬تسيير وتنمية الموارد البشرية ودوره في تحقيق الجودة والميزة التنافسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2301 ،0‬ص ‪.64‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ختطيط عملية التوظيف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق الدافعية والرضا عن العمل وعن املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .3‬مسؤولية تسيير المسارات المهنية‬
‫يتم تقاسم مسؤولية تسيري املسارات املهنية بني عدة أطراف يف املنظمة‪ ،‬الفرد‪ ،‬مديرية املوارد البشرية‪ ،‬املسؤول املباشر‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وإن الفرد هو املسؤول األول عن تسيري مساره املهين من خالل عدة حمددات أمهها‪:‬‬
‫قدراته ورغباته وكفاءته احلالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طموحه يف تنمية مساره املهين واإلفصاح عن ذلك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قدرته على تنمية كفاءاته مما يسمح له بتوسيع خياراته املستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل على تطوير الوظيفة وحتسني األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما املنظمة فهي مسؤولة عن تسيري املسار املهين للفرد عن طريق مديرية املوارد البشرية اليت تعمل على‪:2‬‬
‫رسم املسارات املهنية واملراجعة املستمرة هلا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من التوافق بني الفرد واملنصب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بذل جهود مستمرة لتنمية املوارد البشرية من خالل التدريب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتسعى مديرية املوارد البشرية من خالل ذلك إىل‪:3‬‬
‫توفري فرص التقدم الوظيفي والرتقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلعالن عن هذه الفرص بتفعيل االتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفري احتياجات املنظمة من املوارد البشرية بالكم والنوع يف احلاضر واملستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما بالنسبة للمسؤول املباشر فله دور ال يستهان به يف مرافقة األفراد – حتت مسؤوليته ‪ -‬يف خمتلف مساراهتم املهنية‬
‫من خالل‪:4‬‬
‫شرح املسارات املهنية لألفراد يف مرحلة التوجيه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اقرتاح األفراد للرتقية والتنقل مبا يتناسب مع قدراهتم وكفاءاهتم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املسامهة يف التوافق مع املسارات النموذجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة األفراد يف التعبري عن مساراهتم املرغوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬نعيمة بوسوسة‪ ،‬ربط المسار المهني بالتدريب بين اإلمكانيات النظرية والعوائق الميدانية ودوره في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،0‬‬
‫‪ ،2304‬ص ‪.49‬‬
‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪ ،13‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪ ،13 -49‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -4‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .4‬مبادئ تسيير المسار المهني‬
‫ل كي يكون تسيري املسار املهين جيد ومنطقي هناك جمموعة من املبادئ يستند عليها اليت يراعى فيها أهداف املنظمة‬
‫وطموحات العامل‪ ،‬ومن هذه املبادئ نذكر‪:1‬‬
‫التنظيم‪ :‬تسيري املسار املهين يساهم يف حتسني وتطوير التنظيم داخل املنظمة‪ ،‬كما جيب تأقلمه مع أهدافه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنسيق‪ :‬جيب أ ن يتم التنسيق إدارة املسار الوظيفي مبجاالت أخرى إلدارة املوارد البشرية كالتوظيف‪ ،‬التدريب‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األجور‪...‬‬
‫الشفافية‪ :‬البد أن تكون الشفافية يف قواعد إدارة املسار الوظيفي وعدالتها يف مضمونه من طرف املنظمة على كل‬ ‫‪‬‬
‫املستويات وكل قطاع‪.‬‬
‫التقييم‪ :‬بواسطة هذا العنصر يسمح لنا اإلعرتاف بكل عامل ومشاركته يف نتائج املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهيئة المناوبين‪ :‬جيب على كل إطار من إطارات املنظمة أن يعمل على هتيئة ثالثة أو أربعة مناوبني يشغلون‪ ،‬منصبه‬ ‫‪‬‬
‫من بعده حىت ال ينجم فراغ يف املستقبل أو يصبح هناك مشكل للمنظمة‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق تكوينهم‪.‬‬
‫االنتقال والحركية‪ :‬إن االنتقال واحلركية من منصب آلخر هو أساس إدارة املسار الوظيفي‪ ،‬فيكون ذلك على أساس‬ ‫‪‬‬
‫التنبؤ مث حتضري وتنظيم مث التجسيد على أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ .1‬آثار تسيير المسار المهني‬
‫يعمل تسيري املسار املهين على حتقيق التوافق الفعال بني احتياجات املنظمة وقدرات الفرد‪ ،‬ونلمس آثار اإلدارة الفعالة‬
‫للمسار الوظيفي يف‪:2‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للعامل‬
‫انضباط العمال‪ :‬يشعر العامل بالراحة والطمأنينة والوالء اجتاه املنظمة عندما تكتسب ثقته نتيجة عدالتها يف إدارة‬ ‫‪‬‬
‫مساره الوظيفي والذي حيقق طموحاته وأهدافه‪ ،‬ويرتجم ذلك يف شكل انضباط وهو وعي والتزام بالقوانني واألنظمة‬
‫املعمول هبا داخل املنظمة‪.‬‬
‫الرضا عن العمل‪ :‬هو الشعور بالراحة النفسية يف بيئة العمل ويف العالقة مع الرؤساء والزمالء‪ ،‬كما يدل الرضا على‬ ‫‪‬‬
‫توافق الفرد مع وظيفته‪.‬‬
‫الرغبة في العمل‪ :‬تستعمل اإلدارة أساليب خمتلفة إلغراء عامليها كاألجر واحلوافز والرتقية‪ ،‬وهذا من أجل رفع األداء‬ ‫‪‬‬
‫وخلق دافع للعمل‪ ،‬ينعكس أثره على إنتاجية الفرد أو تصرفاته ببذل جهد أكرب يف العمل للحصول على هذه‬
‫اإلمتيازات‪.‬‬

‫‪- 1‬عبد الرمحان بن عنرت‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2303 ،‬ص ص‪ ،049،013‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -2‬عبد الرمحان بن عنرت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ ،231 ،232‬بتصرف‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ ‬بالنسبة للمنظمة‪:‬‬
‫إرضاء العمالء والتفوق على املنافسني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق الوالء واإلنتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتسني أداء العاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحكم يف مدخالت املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما سوء اإلدارة للمسار الوظيفي هلا آثار تتمثل يف النقاط التالية‪:‬‬
‫ضغوط العمل‪ :‬اليت تكون إما بسبب غموض دور العامل وتباين عبئه (أكرب من طاقاته فيسبب مرضا جسديا‬ ‫‪‬‬
‫ونفسيا‪ ،‬أو أقل من طاقاته فيحدث له فراغا وملال وبالتايل ضغط نفسيا)‪ ،‬وصعوبة العمل أو سرعة األداء‪ ،‬أو نتيجة‬
‫مشاكل مالية أو عائلية أو اجتماعية متعلقة بالفرد‪ ،‬وتكون كذلك هناك ضغوط نتيجة الصراعات داخل املنظمة‪،‬‬
‫ومنط اإلشراف‪ ،‬ومناخ العمل املادي‪.‬‬
‫التغيب‪ :‬يعترب التغيب من ردود الفعل اليت تعرب عن استياء العاملني من ظروف العمل‪ ،‬أو نتيجة ظروف عائلية‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫مربرات غري موضوعية وواقعية‪.‬‬
‫البيروقراطية‪ :‬أي تفضيل عامل على عامل آخر يف الرتقية أو التحفيزات أو النقل أو التدريب بدون منطقية مما يشكل‬ ‫‪‬‬
‫حاالت عدم الرضا والتذمر والالمباالة وعدم الثقة‪.‬‬
‫‪ .6‬مكونات تسيير المسار المهني‬
‫ختطيط املسار املهين‬ ‫‪‬‬
‫ختطيط اخلالفة‬ ‫‪‬‬
‫التوظيف الداخلي واخلارجي‬ ‫‪‬‬
‫إدارة املغادرين‬ ‫‪‬‬
‫‪ .7‬الخصائص المؤثرة على تسيير المسار المهني‬
‫‪ ‬خصائص املنظمة‪ :‬حجم القطاع‪ ،‬ممارسات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬فلسفة التسيري‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص البيئة‪ :‬السياق‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص الفرد‪ :‬االحتياجات والطموحات‪ ،‬شبكة االتصال‪ ،‬مستوى املعيشة الفردي والعائلي واملهين‪ ،‬املهارات‬
‫والكفاءات‪.‬‬

‫خالصة‬
‫إن تسيري املسار املهين يهدف إىل تلبية حاجات العاملني وطموحاهتم يف املواقع الوظيفية اليت تتناسب مع إمتالكهم‬
‫املهارات واخلربات عرب حياهتم الوظيفية‪ ،‬من خالل هذا احملور ميكن للطالب أن يكتسب املعارف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لكل عامل يف منظمة مسار مهين يتوافق مع قدراته ومؤهالته وكفاءاته‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ ‬يتم تسيري املسار املهين وفقا ملبادئ معينة وحتت مسؤولية الفرد واملنظمة ممثلة يف مديرية املوارد البشرية واملسؤول‬
‫املباشر‪.‬‬
‫‪ ‬لتسيري الفعال للمسار املهين آثار على الفرد وعلى املنظمة‪ ،‬أما اإلدارة السيئة فستؤدي إىل ضغوط العمل‪ ،‬التغيب‬
‫والبريوقراطية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫المحور الثاني‬
‫نماةج تسيير المسارات‬
‫المهنية وأنواع المسارات‬
‫المهنية‬

‫‪16‬‬
 ‫تمهيد‬
‫يتأثر الفرد عند اختياره ملساره املهين مبجموعة من العوامل مثل األهل‪ ،‬املدرسة‪ ،‬وسائل اإلعالم‪ ،......‬وتتفاعل هذه‬
‫العناصر فيما بينها وتؤثر على اختيار الفرد ملهنة أو مسار‪ ،‬ظهرت جمموعة من النظريات اليت تفسر االختيار املهين‪ ،‬وتعترب‬
‫خارطة طريق لتحديد املسار املهين‪ ،‬أما مناذج تسيري املسار املهين جاءت لتحلل خمتلف مراحل املسار املهين واليت يقصد‬
‫هبا احللقات املتسلسلة واملرتابطة من بد ايـة املـسار وحىت هنايته يف أي جمال من اجملاالت العلمية وتعترب هذه احللقات رغم‬
‫ترابطهـا ببعـضها البعض إال إهنا متميزة ولكل منها خصائصه ومتطلباته‪ ،‬وان إدراك طبيعة كل منها يساعد فـي جتاوزها‬
‫بفعالية وانتقاهلا من حلقة ألخرى كما وجيب أن يليب يف حلقاته جمموعـة متكاملـة من احلاجات والرغبات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬نظريات تسيير المسارات المهنية‬
‫كان أول ظهور لنظريات تسيري املسار املهين يف بداية اخلمسينيات وأسهمت بشكل كبري يف حركة منو االختيار املهين‪،‬‬
‫واليت متثل جمموعة الفرضيات املنطقية اليت تتيح لنا تفسري املاضي والتنبؤ باملستقبل وبالتايل توفر االجتاه العام وتعميق‬
‫املعرفة‪ ،‬إن اخليار املهين يعترب عملية معقدة وتوفر لنا النظريات متثيل مبسط هلذه العملية‪ ،‬وميكن اعتبار النظريات خارطة‬
‫طريق ترشدنا إىل عملية التطوير املهين‪.1‬‬
‫‪ -0‬نظرية سوبر‬
‫ركز هذا النموذج على مفهوم النضج املهين‪ ،‬وقد عرف املسار املهين على أنه سلسلة من الوظائف واألعمال واملناصب‬
‫اليت يتقلدها الشخص خالل حياته املهنية‪ ،‬عملية االختيار املهين عملية مستمرة طيلة حياة االنسان‪ ،‬الفرد يف حالة‬
‫اختياره للمهنة فإنه خيتار املهنة اليت تبدو أكثر مالئمة فهو يكافح لتحقيق الذات من خالل املهنة‪.‬‬
‫يعترب سوبر (األمريكي) من املشاهري يف جمال دراسة االختيار املهين الذي على أساسه يبىن املسار املهين لكل فرد‪ ،‬حيث‬
‫يشري إىل أمهية تفضيل األسلوب الذي يصل به الفرد إىل عملية إختيار املهنة واإللتحاق هبا‪ ،‬وإىل أمهية توضيح املتغريات‬
‫الداخلة يف هذه العملية‪ .2‬يتحدد هذا النموذج من خالل اخلمس مراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬النمو والنشوء حىت سن ‪ :04‬يتعرف فيها على ذاته وعالقته بالعامل اخلارجي‪.‬‬
‫‪ ‬البحث واالستكشاف عن العمل من ‪01‬اىل ‪ 24‬سنة‪ :‬البحث عن املعلومات الضرورية‪ ،‬تنوع وواقعية امليول والتفضيالت‬
‫املهنية وبداية التفكري الفعلي يف مهنة املستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬البناء والتكوين من ‪ 21‬سنة حىت ‪ :44‬تتميز باملمارسة الفعلية واإلستقرار املهين والعائلي‪.‬‬
‫‪ ‬احملافظة على البقاء من ‪ 41‬سنة حىت ‪ :64‬حتقيق الذات واملكانة االجتماعية والرضا‪.‬‬
‫‪ ‬االحندار من ‪ 65‬سنة فما فوق‪ :‬تتميز هذه املرحلة خباصية التخلي عن املهنة‪ ،‬كذلك العزل املهين واإلجتماعي‪.‬‬
‫يقوم هذا النموذج على األسس اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم الذات املهنية‪ :‬تتغري عند الفرد تبعا لتطوره العقلي والنفسي من جهة وتفاعله مع اآلخرين من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬فايزة بوراس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2301 ،‬ص ‪.060‬‬
‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪‬.066‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ ‬علم النفس الفارقي‪ :‬سيكولوجية الفروق الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬علم النفس النمو‪ :‬الفرد مير بعدة مراحل وطريقة تكيف الفرد تساعد يف التنبؤ باملراحل الالحقة‪.‬‬
‫رغم أن سوبر طور مفاهيم وإعتمد عليها كمفهوم الذات (كل فرد خيتلف عن فرد آخر) ومفهوم الذكاء الذي ربطه‬
‫بالتنبؤ يف النجاح يف الربامج املهنية‪ ،‬وأخذ بعني اإلعتبار سعادة الفرد بغض النظر عن كمية اإلنتاج أو العمل وربط ذلك‬
‫باملنفعة العامة إال أنه مل أغفل بعض السنوات يف مراحل النمو واليت مل تتماشى مع مراحل النمو املهين‪ ،‬من العيوب‬
‫املقدمة هلذا النموذج هو تطبيقه على عينة بسيطة مكونة من الذكور ميسوري احلال‪ ،‬وركز النموذج على كيف ومىت ختتار‬
‫املهنة أكثر من الرتكيز ملاذا خيتار الفرد املهنة‪.‬‬
‫‪ -9‬نظرية جينزبيرج‬
‫من احملاوالت األوىل لوضع نظرية النمو واإلختيار املهين‪ ،‬يرى جينزبرج ان عملية االختيار املهين تتحكم فيها أربعة‬
‫متغريات هي‪:‬‬
‫‪ ‬الواقعية‪ :‬استجابة الفرد لظروف البيئة االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬نوع ومستوى التعليم‪ :‬يكسبه مرونة يف عملية االختيار املهين‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االنفعالية‪ :‬العاطفة هلا دور يف عملية االختيار املهين‪.‬‬
‫‪ ‬القيم‪ :‬القيم الذاتية للفرد‪.‬‬
‫ان عملية االختيار املهين وفقا هلذا النموذج هي عملية تنمو خالل فرتة زمنية معينة من خالهلا تؤثر السلوكيات املاضية‬
‫على القرارات احلاضرة واملستقبلية للفرد‪ ،‬قائمة على اخلربة والتجربة وتنتهي بالتوفيق بني ميول الفرد وقدراته من جهة وبني‬
‫الفرص املتاحة من جهة أخرى‪.‬‬
‫وحسب جينزبرج حياة الفرد متر بثالث مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة األحالم‪ :‬من الوالدة حىت ‪ 00‬سنة‪ :‬تتميز بالتقليد ولعب األدوار حيث حياكي األطفال يف هذا السن الوظائف‬
‫اليت تثري اهتمامهم كرياضي‪ ،‬رجل إطفاء‪.......‬‬
‫‪ ‬مرحلة مؤقتة‪ :‬من ‪ 00‬سنة حىت ‪ 04‬سنة يصبح فيها الطفل قادر على متييز األعمال والوظائف ومتطلباهتا وخصائصها‪،‬‬
‫رغم ذلك تبقى إختيارات الفرد غري مستقرة ومؤقتة وترتبط أكثر ببعض العوامل‪:‬‬
‫‪ ‬االهتمام يصبح الطفل يعرف ما حيب وما يكره‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة حيث يقارن الطفل قدرته مع اهتماماته‪.‬‬
‫‪ ‬القيم أين يبحث الطفل عن عمل يناسب قيمه اليت كرب عليها‪.‬‬
‫‪ ‬النضج حيث يصبح الطفل مدركا للمسؤولية ومستقال حيث يصبح يتحمل أخطاءه ونتائج افعاله‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ ‬مرحلة الحقيقة‪ :‬بداية من ‪ 23‬سنة تتميز بإستقرار اإلختيار وإكتمال النضج‪ ،‬أين يصبح الشخص يفكر يف خطط‬
‫بديلة ويفتح اجملال حنو فرص أخرى غري املسار الذي وضعه‪ ،‬وقد قسمت هذه املرحلة إىل فرتات جزئية هي‪:1‬‬
‫فرتة اإلستكشاف‪ :‬عملية البحث عن املعلومات الضرورية حول مهنة ما‪ ،‬تظهر يف هذه الفرتة بعض السلوكيات النفسية‬ ‫‪‬‬
‫كالقلق‪ ،‬عدم األمن وعدم اإلرتياح من أثر الضغط املمارس من طرف احمليط على الفرد وإرغامه على إختيار مهنة ما‬
‫مهما كانت الظروف‪.‬‬
‫فرتة التبلور‪ :‬ونعين هبا السريورة اليت من خالهلا يصبح الفرد قادرا على إختاذ قرار مهين‪ ،‬حيث تنظم امليول والقيم بشكل‬ ‫‪‬‬
‫مستقر ويأخذ الفرد بعني اإلعتبار عناصر موضوعية كما حياول التوفيق بني العوامل الذاتية والواقع‪ ،‬حبيث حيدد أهدافه‬
‫النهائية ويتخذ قرارا حامسا حول جمال ما‪.‬‬
‫فرتة التخصص‪ :‬وهي آخر فرتة يهدف إليها اإلختيار وتعين اإللتزام النهائي حنو مهنة حمددة املعامل وظهور سلوك املقاومة‬ ‫‪‬‬
‫حنو أي توجيه مهين آخر‪.‬‬
‫النقد املوجه هلذا النموذج ان األفراد ليسوا سواء يف مرورهم هبذه املراحل‪ ،‬وان الدراسة تقوم على عينات متجانسة عمليا‬
‫واقتصاديا وثقافيا مما حدد نتائج الدراسة ومعطياهتا مسبقا‪ ،‬كما مل حيدد النموذج دور العوامل الثقافية والعاطفية يف عملية‬
‫االختيار املهين بالرغم من تأكيده ان هلا دور يف العملية‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية جون هوالند‬
‫تع د من أكثر النظريات إستخداما لتحديد امليوالت أو اخليارات املهنية‪ ،‬حيث املنظمة إن إستطاعت املقابلة بني رغبات‬
‫الشخص وخصائصه الشخصية واملهن اليت ينسجم معها ستتمكن من املسامهة يف منوه ويف حتقيق أهدافها أيضا‪ ،‬وتدعى‬
‫كذلك نظرية الرموز‪ ،‬ترتكز نظرية جون هوالند على العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلختيار املهين يعكس الفرد وشخصيته‪ ،‬خصائص الفرد وخصائصه البيئية ينتج عنها التحكم يف اخليارات املهنية‪.‬‬
‫‪ ‬املهن تشبع حاجات الفرد النفسية‪ :‬السلوك هو نتيجة تفاعل الفرد مع بيئته‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة منط الشخصية ومنط البيئة‪ :‬فهم خمرجاهتا والتنبؤ هبذه املخرجات وإختيار املهنة واإلجناز الوظيفي والكفاءة‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫ووفقا هلذه النظرية توجد ستة بيئات مهنية أو ستة مواقف عمل هي‪ :‬البيئة املكانيكية‪ ،‬العقلية‪ ،‬املعاونة‪ ،‬املسايرة‪،‬‬
‫اإلقناعية‪ ،‬اجلمالية‪ ،‬كما توجد ستة أنواع من الشخصيات ينسجم مع كل منها نوع معني من املهن‪،‬‬
‫هذه الشخصيات هي‪:‬‬
‫الواقعي‪ :‬مادي عملي صارم‪ ،‬يستطيع العمل يف األعمال الزراعية واملكانيكية والعسكرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الباحث‪ :‬يعتمد على العمل الذهين والقدرات العقلية والتفكري اجملرد‪ ،‬يستطيع العمل يف العلوم والرياضيات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفنان‪ :‬يعرب عن املشاعر واألحاسيس الشخصية‪ ،‬ميكن له العمل يف الدراما واملوسيقى واملسرح الفنون بصفة عامة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬فايزة بوراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.060‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلجتماعي‪ :‬يهتم بسعادة اآلخرين ويتواصل معهم ويساعدهم‪ ،‬ميكن أن يعمل فيالتدريس‪ ،‬الرياضة‪ ،‬خدمة اجملتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املغامر‪ :‬ممتاز يف التعبري بالكلمات‪ ،‬يفضل قيادة اآلخرين وترويج أفكاره بينهم ويسعد بإقناع اآلخرين‪ ،‬يستطيع أن يعمل‬ ‫‪‬‬
‫يف القانون والسياسة وإدارة األعمال‪.‬‬
‫احملافظ‪ :‬يتبع األنظمة والقوانني‪ ،‬يعمل مع البيانات والروتينيات‪ ،‬ويفضل األوامر‪ ،‬ميكن له العمل يف األعمال املكتبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تفرتض نظرية هوالند‪:‬‬
‫ينقسم األفراد يف بيئة العمل إىل أحد األمناط الستة السابقة الذكر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يوجد ستة أمناط من البيئة احمليطة‬ ‫‪‬‬
‫يبحث األفراد عن البيئة اليت تتناسب مع أمناطهم السلوكية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يتحدد سلوك الفرد من خالل التفاعل الذي ميت بني حمددات الشخصية والنمط البيئي السائد‬ ‫‪‬‬
‫وما ميكن إستنتاجه من هذا النموذج أن شخصية كل فرد تتكون حسب نوع التأثري الذي يتلقاه من البيئة احمليطة‪ ،‬لذلك‬
‫جند أن هوالند حيث ويؤكد األفراد على وجوب تنظيم كل املعلومات املتحصل عليها سواء اليت ختص الذات أو البيئة‬
‫املهنية إلمكانية إستغالهلا يف إختاذ أي قرارات مهنية مستقبلية‪.‬‬
‫وقد وجدت هذه النظرية قبول واسع نتيجة سهولة إستخدامها‪ ،‬إال أن النقد املقدم هلا أهنا ركزت على الذكاء والتقييم ومل‬
‫توضح عوامل أخرى هلا أمهيتها يف اإلختيار املهين مثل‪ :‬الوضع اإلجتماعي‪ ،‬الوضع اإلقتصادي ‪ ،‬ومل هتتم بعملية تطور‬
‫الشخصية ومنوها ودور ذلك يف اإلختيار املهين‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرية أن رو‬
‫هي إحدى نظريات التحليل النفسي اليت تبحث يف أساليب الرعاية الوالدية يف مرحلة الطفولة املبكرة وتأثري ذلك على‬
‫امليول املهنية والسلوك املهين وإختاذ القرارات يف املراحل العمرية الالحقة‪ ،‬ترتكز على العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حاجات الفرد وتنظيمها اهلرمي (هرم ماسلو للحاجات)‪ :‬احلاجات الفيزيولوجية مث حاجة األمن‪ ،‬حاجة احلب واإلنتماء‪،‬‬
‫حاجات تقدير الذات‪ ،‬حتقيق الذات‪.‬‬
‫‪ ‬حاجات الفرد ودرجة إشباعها أو عدمها هلا دور يف عملية إختاذ القرار املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬منط التنشئة األسرية اليت يتعرض له الفرد يف طفولته‪.‬‬
‫وحسب آن أرو فإن اإلختيار املهين يقوم على خربات الطفولة املبكرة وأسلوب التنشئة‪ ،‬وإشباع حاجات الفرد‪ ،‬وعلى‬
‫أساس أسلوب التنشئة قسمت آن رو اإلختيار املهين‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب الرتكيز العاطفي (الدافئ والبارد)‪ :‬العمل يف مهن موجهة للناس مثل اخلدمات والثقافة‪ ،‬بارد هناك محاية زائدة‬
‫للطفل اما الدافئ طلب زائد للقيام باملهام‬
‫‪ ‬أسلوب تقبل األبناء (الدافئ)‪ :‬وهناك تقبل عرضي أين ال يتدخل الوالدين يف الطفل‪ ،‬أي إبن متفوق دون تدخل والديه‪،‬‬
‫وخيتار مهن بعيدة عن الناس‪ ،‬وهناك كذلك تقبل عن حمبة وتشجيع أين يتفوق الولد بتشجيع من والديه وخيتار مهن‬
‫تعتمد على اإلهتمام بالناس واملاديات‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ ‬أسلوب جتنب األبناء (البارد)‪ :‬خيتار مهن بعيدة عن الناس ويهتم باملهن اآللية‪ ،‬وتكون التنشئة من طرف والد رافض ميتاز‬
‫بالعدوانية والفتور‪ ،‬او أب مهمل ال يقدم احلنان واحلب إلبنه يهتم به جسميا فقط‪.‬‬
‫ومن بني اإلنتقادات املقدمة لنظرية آن رو أهنا إعتربت عدم إشباع الفرد حلاجاته العليا يف هرم ماسلو سيؤدي إىل إختفاء‬
‫هذه احلاجات وسيكون عنده تثبيت للح اجات املشبعة واليت ستصبح مسيطرة‪ ،‬ويف احلقيقة ان هذه احلاجات تبقى‬
‫مكبوتة يف الالشعور حىت يتم إشباعها‪ ،‬كما أهنا وضعت نظريتها على أساس حياة العلماء‪ ،‬حصرت إختاذ القرار املهين يف‬
‫إشباع الفرد أو عدمه دون ذكر أسباب أخرى‪ ،‬كما إحنصرت الدراسة يف مرحلة الطفولة املبكرة وأمهلت جانب امليول‬
‫والقدرات عند األفراد يف اإلختيار املهين‪.‬‬
‫قد وضع بعض الكتًاب مناذج تصور طبيعـة املـسار الـمهين مبراحله املختلفة وخصائص كل منها ومتطلباهتا املهنية‬
‫والشخصية‪ ،‬ختتلف هذه النماذج باختالف البيئة واجملتمع والثقافات السائدة وغريها من األمور اليت جعلت املفكرين‬
‫جيتهدون يف وضع مناذج مالئمة لكل بيئة‪ ،‬من بني هذه النماذج جند‪:‬‬
‫‪ -0‬نموةج شاين وكرايتر‬
‫أو ما يعرف بنظرية ‪ Anchors‬تركز هـذه النظرية على اجلمع بني املواهب والقدرات الشخصية‪ ،‬والقيم األساسية‪،‬‬
‫والشعور بـاحلوافز والدوافع املتعلقة بالفرد‪ ،‬وأن عملية صنع القرار يف اختيار املهنة وحتديد املسار الـوظيفي تنتج عن تفاعل‬
‫العوامل السابقة‪ ،‬ولتوضيح العالقة السابقة قـام ‪ Schein‬بتطـوير مفهـوم املوجه ‪ Anchor‬ويقصد به االعتبار الذي‬
‫يعده الفرد مهما‪ ،‬ويعتمد عليه عند اختيار مهنة أو مسار ما‪ ،‬ومبا أن األشخاص يكتسبون اخلربة العملية بتطوير العمل مت‬
‫استعارة مصطلح )‪((Anchor‬املرساة) للتعبري عن قوة التثبيت واالرتباط يف جمال ما‪.‬‬
‫ويسمى كذلك منوذج املراسي حيث كشفت مقابالت العمل تنوع مدهش فيما يريده الناس من مسارهم املهين ومن‬
‫ضمن هذا التنوع ظهرت أمناط خمتلفة لعقليات الناس صنفها الباحث شاين يف حبوثه من ‪ 0911‬اىل ‪ 0990‬اىل مثانية‬
‫أنواع يف مجيع املهن وحىت يف الثقافات املختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة ‪ 0‬التقنية‪ :‬بعض األشخاص يكشف هلم مسارهم املهين ان هلم مهارات قوية ودافع كبري يف العمل الذين‬
‫يقومون به فيصبحون يسمون خرباء أو حمرتفني وهذا النوع ميكن ان يكون يف أي عمل أو وظيفة كانت‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة‪ 9‬الكفاءة اإلدارية‪ :‬بعض الناس يكتشفون خالل حياهتم املهنية اهنم يريدون ان يتقلدوا منصب إداري عام وان‬
‫التيسري جيذب اهتمامهم وحيسن ان هلم القدرة على اإلبداع يف هذا املنصب وهلم كل املهارة املطلوبة لتأديته على أكمل‬
‫وجه‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة‪ 3‬االستقالل‪ :‬بعض املوظفني بعد مدة معينة يصبحون يرون ان تصرفهم على طبيعتهم اهم من أي شيء اخر‬
‫واهنم ليسوا حباجة للخضوع لقوانني الغري (يف حالة قوانني املؤسسة) من اللباس وساعات العمل وان حريتهم اهم بكثري‬
‫من العمل الذي يقومون به وغالبا ما يستقيلون ويتهمون اىل األعمال احلرة أين جيدون احلرية القصوى يف تأديته‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة ‪ 4‬األمن واالستقرار‪ :‬هناك نوع من املوظفني يويل اهتمام كبري لألمن واالستقرار داخل عمله وغالبا ما يكون‬
‫هذا النوع من أرباب األسر حيث يكون متساهال جدا داخل عمله وحياول ان جيعل كل األحداث القادمة قابلة للتنبؤ‬
‫‪21‬‬
‫قدر اإلمكان لكي ال يقع يف املشاكل مالية فهذا النوع غالبا ما يتجه اىل األعمال املضمونة أي اليت ال يسرح عماهلا كثريا‬
‫أو يطرد ويهتم هذا النوع من العمال باالستقرار واألمن اكثر مما يفعلونه داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة‪ 5‬العمال األحرار‪ :‬بعض الناس يكتشفون مبكرا يف حياهتم اهنم حباجة لصنع مشاريع خاصة هبم سواء بدأ منتج‬
‫جديد أو االستيالء على منظمة وتغيري إنتاجها حسب تفكريهم املهم ان املشروع يكون شخصي أي يبدؤون من الصفر‬
‫تلبية لرغبة نفسية فيهم‪.‬‬
‫‪ ‬المرساة‪ 6‬حس الخدمة وااللتزام بالقضية‪ :‬بعض الناس يتجهون اىل بعض األعمال بسبب ان هذه األعمال هلا قيمة‬
‫أخالقية وإنسانية وحيمل هؤالء فكرة جعل العامل مكان أفضل وغالبا ما تكون هذه األعمال الطب أو التدريس أو‬
‫احملاماة‪.....‬‬
‫‪ ‬المرساة‪ 7‬حب التحدي‪ :‬بعض الناس يتجهون ألعمال بغية التحدي حيث يشعرون ان بإمكاهنم قهر أي شيء أو أي‬
‫شخص حيددون النجاح على انه جتا وز العقبات املستحيلة وحل اكثر املشاكل تعقيدا والفوز ضد اعىت املنافسني وغالبا ما‬
‫جند هذا النوع يف الوظائف كأصحاب األعمال احلرة والرياضة واإلدارة والتسيري‪.‬‬
‫‪ ‬المرأة ‪ 8‬نمط الحياة‪ :‬هؤالء يبحثون عن عمل يناسب منط حياهتم ويشبه هذا النوع املستقل يف كونه يبحث عن عمل‬
‫انسيايب يسمح له حبرية اكثر ويسمح له باملغادرة مىت أراد وغريها لكن يقبل بأمور أخرى وال ميانع على قوانني العمل‬
‫داخل املنظمة وقوانني االنضباط‪.‬‬
‫يستند هذا النموذج إىل الربط بني املراحل العمرية واخلصائص واملتطلبات الشخصية واألدوار املتوقعة من األفراد يف كل‬
‫مرحلة ‪ ،‬وحدد هذا النمـوذج عـشرة مراحـل للمـسار املهين تتصف بالتداخل بني فئات األعمار لكل منها أي أن املراحل‬
‫الالحقـة فـي املـسار املهين تبدأ يف فئة عمرية تقع ضمن حدود الفئة السابقة لكل منها‪ ،‬وميكن تلخيص املراحـل العشرة‬
‫لتشمل النمو اجلسمي والفكري‪ ،‬واالستكشاف‪ ،‬والدخول إىل احلياة العمليـة وتتـضمن جمموعة من املراحل الوسيطة وفقاً‬
‫لدرجة التقدم الوظيفي‪ ،‬ومراحل متقدمة عديدة‪ ،‬مث الرتاجع والعزلة وانتهاء احلياة العملية لألفراد‪ ،‬وتتطلب كل من هذه‬
‫املراحل جمموعة من النـشاطات واالستعدادات الفردية والقدرة على التكيف والتطوير واحلفز املستمر وغريها‪.1‬‬
‫‪ -9‬نموةج ليفنسن‬
‫يربط هذا النموذج بني حلقات املسار املهين والفئات العمرية لألفراد مبا فيهـا مـن خصائص وحاجات ومتطلبات وتطورات‬
‫شخصية ومهنية وتعليمية وغريها‪ ،‬وأهم املراحل وفقا هلذا النموذج هي الطفولة والنضوج والتحول والشخصية‪ ،‬حيث‬
‫ينتقل الفرد من مرحلـة ألخرى على مستويني الشخصي (العمري) والوظيفي وفقا للفرص واحملددات اليت تفرضها البيئة‬
‫احمليطة بكافة أبعادها االجتماعية والسياسية واالقتصادية واإلدارية وغريها‪.2‬‬

‫‪ -1‬نائل عبد احلفيظ العواملة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،11‬بتصرف‬

‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬نفس املكان‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -3‬نموةج اريكسون‬
‫يرتكز هذا النموذج إىل منط عام للمسار املهين يتألف من ثالث مراحل كربى هـي التأسيس والتقدم والصيانة‪ ،‬وتشمل‬
‫مرحلة التأسيس كافة النشاطات والتطورات اليت مير فيها الفرد منذ والدته ونشأته وتعليمه املدرسي وإعداده للحياة‬
‫العملية‪ ،‬أما مرحلة التقدم فتـشمل التدريب والتطوير والتكيف مع متطلبات الوظيفة أو املهنة املرتبطة باحلياة العلمية‬
‫للفـرد‪ ،‬وتتضمن مرحلة الصيانة كافة النشاطات اليت تساعد يف النمو الفـردي واملهنـي وحتقيـق االستمرارية واالستقرار‬
‫املتوازن يف جمال العمل واألهداف الفردية‪.1‬‬
‫‪ -4‬نموةج برايس وثمبسون دالتون‬
‫يقرتح هؤالء الكتًاب منوذجا للمسار املهين يتألف من أربع مراحل تعكـس درجـة التقدم الوظيفي ومستوى التأهيل املهين‬
‫والعلمي‪ ،‬وهذه املراحل هي التلمـذة ‪ Apprentic‬والزمالة ‪ Colleage‬واالحرتاف ‪ Mentor‬والراعي‬
‫‪ ، Sponsor‬وتتضمن كل من هـذه املراحل متطلبات خمتلفة تتعلق باملهام ونوعية العالقات والتكيف النفـسي لألفـراد ‪.‬‬
‫كمـا تتصف هذه املراحل بالتدرجيية أو التسلسل من حيث املستوى حبيث يبـدأ الفـرد بالتلمـذة (أدىن مرحلة) وينتهي‬
‫بالرعاية (وهي أعلى مرحلة) وفقا لدرجة اخلربة والكفاءة العملية‪.2‬‬
‫‪ -5‬نموةج كارلزلي‬
‫يعتمد هذا النموذج على ثالثة عناصر أساسية لتحديد حلقات املسار الـمهين‪ ،‬وهـذه العناصر هي درجة االعتمادية‬
‫‪،Dependence‬وجمال العمل ‪ work of Scope‬والـسلطة ‪Power .‬حيث يتطور املسار املهين من مرحلة‬
‫االعتماد الكلـي للفـرد علـى اآلخـرين والضيق يف جمال العمل والسلطة القليلة إىل مراحل عديدة تتضمن استقاللية اكبـر‬
‫وشـمولية أكثر يف جمال العمل وسلطة أوسع أيضا‪ ،‬ويقابل كل من هذه املراحل االنتقاليـة وتطورهـا تغريات مهنية أو‬
‫وظيفية تشمل التلمذة والتدريب واخلربة االدارية واالستشارية يف مـستويات عديدة ومتقدمة‪ ،‬كما أن هذه املراحل متاثل‬
‫فئات التطور والنضوج والنمو الشخصي لألفـراد‪ ،‬وحيدد هذا النموذج ثالثة عوامل مرتابطة يتطلبها النجاح يف املسار‬
‫املهين‪ ،‬وسـميت هـذه العوامل مبثلث النجاح ‪ triangle Success‬والذي يقوم على التفاعـل بـني عوامـل القـدرة الفردية‬
‫واحلوافز والفرص املتاحة‪ ،‬ومتثل هذه العوامل تفاعال بني شخصية الفرد بكل ما فيها من خصائص وقدرات واستعدادات‬
‫من جهة وعوامل خارجية يف البيئـة احمليطـة بـاألفراد والتنظيمات ‪.3‬‬
‫‪ -6‬نموةج ايفانسفتش وآخرون‬
‫يقوم هذا النموذج على الربط بني حلقات املسار املهين والفئات العمريـة لألفـراد واحلاجات اإلنسانية‪ ،‬حيث يتطور املسار‬
‫الوظيفي يف حلقات متواصلة من اإلعـداد الـشامل والتأسيس لألفراد إىل التقدم الوظيفي والصيانة والتطوير الوظيفي مث إلـى‬
‫التقاعـد وهنايـة اخلدمة العملية‪ ،‬ويقابل هذه املراحل الوظيفية أو املهنية تطور األفراد وانتقاهلم مـن مراحـل الطفولة إىل‬

‫‪ -1‬نائل عبد احلفيظ العواملة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬بتصرف‪.‬‬

‫‪ -2‬نفس املرجع ‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -3‬نفس املرجع‪ ،‬نفس املكان‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫املراهقة إىل الشباب والنضوج والرشد والشيخوخة‪ ،‬كما يقابل كـل ذلـك أيـضا تطور يف كمية ونوعية احلاجات الفردية‬
‫املالئمة لكل مرحلة مثل احلاجات األساسية وحاجات األمن واالجناز واحرتام الذات وحتقيقها‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -7‬نموةج ميلروفورم‬
‫قسم هذا النموذج املسار املهين إىل مخسة مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعداد واكتشاف العمل حىت ‪ 15‬سنة؛‬
‫‪ ‬البدايات يف العمل حىت سن‪ 18‬؛‬
‫‪ ‬حماولة إثبات الذات حىت سن‪30‬‬
‫‪ ‬الثبات واالستقرار حىت ‪ 65‬سنة؛‬
‫‪ ‬هناية املسار الوظيفي والتوجه إىل املعاش التقاعد بداية من ‪ 65‬سنة‪.‬‬
‫‪ -8‬نموةج هول ونوجيم‪ 3‬سنة ‪1968‬‬
‫يتحدد هذا النموذج وفق املراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ماقبل العمل حىت ‪ 25‬سنة؛‬
‫‪ ‬البناء والتأسيس حىت سن‪30‬‬
‫‪ ‬التطور والتقدم حىت ‪ 45‬سنة؛‬
‫‪ ‬االستقرار والبقاء حىت ‪ 65‬سنة؛‬
‫‪ ‬االحندار واهلبوط حنو املعاش بعد ‪ 65‬سنة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -2‬نموةج تشني‬
‫يتحدد هذا النموذج وفق املراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة األحالم واالستكشاف حىت سن‪25‬‬
‫‪ ‬مرحلة الدخول يف جمال العمل‬
‫‪ ‬مرحلة التدريب التأهيلي‬
‫‪ ‬مرحلة العضوية املؤسسة األوىل‬
‫‪ ‬مرحلة العضوية املؤسسة املتوسطة يف سن‪25‬‬
‫‪ ‬مرحلة االجتهاد يف العضوية املتوسطة من‪35‬‬
‫‪ ‬مرحلة العضوية املؤسسة املتأخرة يف سن‪40‬‬

‫‪ -1‬نائل عبد احلفيظ العواملة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪ -2‬حاروش نور الدين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار األمة للطباعة والرتمجة والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪ ،2300 ،‬ص ص ‪.064-064‬‬
‫‪ -3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.064-064‬‬
‫‪ -4‬نفس املرجع‪ ،‬نفس املكان‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة التوجه ناحية االحندار من سن‪40‬‬
‫‪ ‬مرحلة التوجه حنو املعاش بعد ‪ 45‬سنة‪.‬‬
‫نموةج جرين هوزوكاالت‪ 1‬سنة‪1994‬‬ ‫‪-01‬‬
‫يتحدد هذا النموذج من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعداد للعمل‪ :‬يصل حىت ‪ 25‬سنة‪ ،‬حيث يكون الفرد صورة ذهنية عن نفسه وعن عمله حتديد نوع التعليم الذي‬
‫يوافقه‪ ،‬وهي قابلة للتغيري كلما تغريت صورة الفرد عن نفسه من خالل التجربة الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬التوظيف‪ :‬تستغرق هذه املرحلة ال ‪ 25‬سنة األوىل من عمر اإلنسان الذي يبحث عن وظيفة يعتقد أال تشبع رغباته‬
‫وميوالته‪.‬‬
‫‪ ‬التأسيس‪ :‬من ‪ 25‬سنة إىل ‪ 40‬سنة يتعلم فيها الفرد النواحي الوظيفية الفنية واملناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية حىت‬
‫يلقى القبول كعنصر له مكانة الئقة ويكون توجه الفرد يف هذه املرحلة ناحية النجاح وإثبات الذات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬المتوسطة‪ :‬من سن ‪ 40‬إىل ‪ 55‬سنة‪ ،‬وهي مرحلة مشعبة بالنضج والرشد احليايت والوظيفي معا‪ ،‬لذلك يعيد فيها الفرد‬
‫تقييم حياته الوظيفية‪ ،‬ومدى وصوله إىل األهداف الوظيفية اليت سبق وأن خطط هلا‪.‬‬
‫‪ ‬المتأخرة‪ :‬عندما يدخل الفرد يف شق ال ‪ 55‬حياول البقاء يف املؤسسة كفرد متاح ميتلك الكثري من اخلربات الوظيفية‬
‫اليت ميكن االعتماد عليها وحياول أن حيقق إشباعات متهيد التحقيق ذاته‪ ،‬للوصول إىل األهداف اليت يصبوا إليها يف حياته‬
‫األوىل مث يعد نفسه ملرحلة ما بعد التقاعد حىت يكون حبالة جيدة ويف صلح مع ذاته‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مجاالت وأنواع المسارات المهنية‬
‫‪ -0‬مجاالت رسم المسارات المهنية‬
‫تصن ف جماالت رسم املسارات املهنية يف املنظمات ضمن ثالثة جماالت رئيسية على أساسها ترسم مسارات العاملني‬
‫ومستقبلهم املهين‪ ،‬وفيما يلي هذه اجملاالت‪:2‬‬
‫‪ ‬المجال الوظيفي الفني التخصصي‬
‫يشمل هذا اجملال على مسارات مهنية حتتوي على وظائف فنية وهندسية‪ ،‬كيميائية وغريها ذات صفة غري إدارية غري‬
‫رئاسية‪ ،‬فهناك بعض األشخاص ال حيبون العمل اإلداري ويعتربونه عائقا حيول دون تطوير مهاراهتم ومعارفهم الفنية يف‬
‫جمال ختصصهم‪ ،‬فهؤالء يريدون اإلبتعاد عن العمل اإلداري‪ ،‬ويرغبون يف زيادة مقدرهتم على اإلبداع واإلبتكار يف جمال‬
‫عملهم الفين‪ ،‬مثل هذه ال فئة من املوارد البشرية ترسم مسارات حياهتا املهنية يف اجملال التخصصي الفين وليس يف اجملال‬
‫اإلداري والرئاسي‪.‬‬

‫‪ -1‬حاروش نور الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪‬ .064-064‬‬

‫‪ -2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.149‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ ‬المجال اإلداري الرئاسي‬
‫يشتمل هذا اجملال على مسارات حيتوي كل منها على جمموعة من الوظائف اإلدارية الرئاسية‪ ،‬حيث تتدرج هذه الوظائف‬
‫من املستوى اإلداري األول بإجتاه املستويات األعلى‪ ،‬وهذه املسارات تناسب األشخاص الذين لديهم حب للعمل‬
‫القيادي اإلداري واإلشرايف‪ ،‬وليس لديهم ميل للعمل الفين‪.‬‬
‫‪ ‬المجال الثنائي‬
‫إن املسارات املهنية تصنف عادة ضمن جمالني إثنني مها‪ :‬جمال الوظائف اإلدارية‪ ،‬جمال الوظائف الفنية التخصصية‪،‬‬
‫ف بالنسبة للفئة الثانية تواجه املنظمة مشكلة يف حتديد مسار األشخاص الذين يشغلوهنا من مهندسني وباحثني‬
‫ومربجمني‪ ...‬إخل‪ ،‬فبسبب طبيعة عملهم غري الرئاسية ستكون مساراهتم املهنية املستقبلية قصرية‪ ،‬وسيبلغون هنايتها خالل‬
‫فرتة قصرية من الزمن‪ ،‬حيث يكونوا قد حققوا التقدم الذي يريدونه يف جمال ختصصهم يف هذه الفرتة‪ ،‬وهنا سيقضون باقي‬
‫خدمتهم الوظيفية يف الوظيفة األخرية اليت وصلوا إليها‪ .‬وملواجهة هذه املشكلة‪ ،‬جلات بعض املنظمات إىل حتديد مسارين‬
‫مهنيني هلؤالء‪ ،‬فين وإىل جانبه إداري‪ ،‬فمن يبلغ هناية املسار الفين وأراد اإلنتقال إىل املسار اإلداري اإلشرايف ميكنه ذلك‪،‬‬
‫لكن يف هذه احلالة عليه أن يتوقع بأنه سيلقى على عاتقه يف وظائف املسار اإلداري اجلديد أعباء إضافية تشتمل على‬
‫مهام وإشراف إداري‪ ،‬وهذا سيزيد من عبء وحجم مسؤولية العمل عليه بوجه عام‪.‬‬
‫‪ -9‬أنواع المسارات المهنية‬
‫بناءا على تصنيف جماالت رسم املسارات املهنية ميكن تصنيف املسارات املهنية إىل ثالثة مسارات رئيسة هي‪:‬‬
‫‪ ‬المسار التقليدي‬
‫يشري إىل حركة انتقال املوظف العمودية من أدىن إىل أعلى من خالل الرتقيات بشرط أن تكون الوظيفة اجلديدة ذات‬
‫عالقة بالوظيفة القدمية‪ ،‬حيث تعترب الوظيفة القدمية مبثابة إعداد عملي للموظف لتقلد املنصب اجلديد‪ ،‬فاملسار‬
‫التقليدي يعرب عن عدد ونوعية الوظائف املتاحة اليت ميكن أن يتم ترقية املوظف إليها منذ تعيينه حىت إحالته إىل التقاعد‪،‬‬
‫أي أن هذا املسار يفرتض بقاء املوظف يف املنظمة منذ تعيينه حىت بلوغ سن التقاعد‪ ،‬يفهم من ذلك أن الوظائف الواقعة‬
‫على املسار التقليدي تكون من نوعية واحدة وختصص واحد وذلك من أجل حتقيق الرتابط بني الوظائف الواقعة عليه‪،‬‬
‫حيث ال ميكنه االنتقال للوظيفة اجلديدة إال بعد متضيته فرتة زمنية يف الوظيفة السابقة كتهيئة وإعداد له ويوصف هذا‬
‫املسار باملسار الضيق أو احمل دود‪ ،‬وهو يفتقد للمرونة وجيعل بدائل الرتقية واالنتقال الوظيفي عليه معدومة‪ ،‬ويف املقابل‬
‫يتميز بأنه يبني للفرد وبوضوح تام الوظائف اليت ميكن أن ينتقل إليها املوظف عرب مسرية حياته الوظيفية يف املؤسسة‪ ،‬كما‬
‫يتميز هذا املسار بأن الفرد ال ميكث فرتة طويلة من الزمن يف آخر وظيفة واقعة عليه حلني إحالته على التقاعد‪ ،‬وهذه‬
‫الفرتة تدعى فرتة الركود‪ ،‬وغالبا ما يتم ختفيض حجم املهام واملسئوليات عليه بسبب كرب سنه ‪.‬‬
‫‪ ‬المسار الشبكي‬
‫يشري إىل احتمال حركة انتقال املوظف العمودية واألفقية داخل اهليكل التنظيمي خالل مراحل حياته الوظيفية‪ ،‬حيث ال‬
‫حيقق هذا املسار االنتقال لوظيفة يف املستوى اإلداري األعلى‪ ،‬بل يتضمن نقل املوظف يف عدة وظائف داخل املستوى‬
‫‪26‬‬
‫اإلداري الواحد خالل فرتة زمنية هبدف إكسابه مهارات وخربات متنوعة يف نفس املستوى اإلداري‪ ،‬مما مينحه الفرصة‬
‫للرتقي ألكثر من منصب أعلى ‪.‬‬
‫ومن هنا جن د أن املسار الشبكي مرن وال يعتمد على التخصص الضيق بل يعتمد على توسيع نطاق ختصص املوظفني‬
‫لتوفري فرص وبدائل ترقية متنوعة أكثر تساعدهم على حتقيق طموحاهتم املستقبلية بسهولة ومرونة تفوق املسار التقليدي‪.‬‬
‫‪ ‬مسار اإلنجاز‬
‫يف ظل احتماالت تسريح املوارد البشرية من ال عمل هبدف ختفيض حجمها وضغط التكلفة وما يصاحب ذلك من عدم‬
‫متكني املوظفني بلوغ هناية املسارات الوظيفية التنظيمية‪ ،‬ظهر مفهوم جديد للمسار ‪1‬املهين التنظيمي والذي يركز على أن‬
‫تكون الرتقية واالنتقال إىل وظيفة أخرى واقعة على خط املسار معتمدة على النجاحات واالجنازات اليت حيققها الفرد يف‬
‫عمله‪ ،‬بغض النظر عن املدة الزمنية اليت قضاها يف الوظيفة‪ ،‬يف هذه احلالة جند أن بلوغ هناية املسار غري متوقفة عن املدة‬
‫الزمنية بل على النجاحات واالجنازات‪ ،‬ومن هذا املنطلق وتأسيسا على ذلك‪ ،‬جند بأن احتمال بلوغ هناية املسارات يف‬
‫سن مبكرة نسبي ا من قبل أصحاب النجاحات وارد جدا‪ ،‬وهنا تربز مشكلة وهي أن بلوغ هؤالء هناية املسارات بسرعة‬
‫سيجعل فرتة ركودهم أو مكوثهم يف الوظيفة األخرية الواقعة على املسار حلني بلوغ سن التقاعد طويلة‪ ،‬مما حيدث لدى‬
‫املوظف ملال بسبب عدم التغيري يف عمله وهذا خيفض من دافعيته للعمل‪.‬‬
‫ال يشرتط هذا املسار بقاء املوظف لفرتة حمددة حىت يتم ترقيته ملنصب أو وظيفة أعلى‪ ،‬حيث يتم الرتقية لوظائف‬
‫ومناصب أعلى بناء على النجاحات واإلجنازات اليت حيققها الفرد يف عمله بغض النظر عن املدة اليت قضاها يف الوظيفة‬
‫ويعتمد مسار اإلجناز على مبدأ اجلدارة يف العمل‪ ،‬مبعىن توافر املقدرة والصالحية على ممارسة مهام الوظيفة السابقة‬
‫والالحقة اليت يتم ترقية الفرد إليها من خالل مرتكزات ومعايري موضوعية تضمن حتقيق الكفاءة يف األداء‪.‬‬
‫أن مبدأ اجلدارة هو املعيار الذي يتم االحتكام إليه يف مسار اإلجناز‪ ،‬ألن ذلك يرتتب عليه وضع الرجل املناسب يف‬
‫املكان املناسب والتخلي عن املوظفني اخلاملني‪ ،‬وتشجيع غري املبالني باجلد واالجتهاد وبذل ما يف وسعهم لالستفادة من‬
‫مسار اإلجناز‪.2‬‬
‫ولتاليف مشكلة البقاء يف الوظيفة األخرية الواقعة على املسار لفرتة طويلة تعمل إدارة املوارد البشرية إىل إستخدام بعض‬
‫السبل‪:3‬‬
‫تقصري سن التقاعد وجعله مبكرا نسبيا‪ ،‬كي ال ميكث الفرد فرتة طويلة من الزمن يف الوظيفة األخرية قبل إحالته على‬ ‫‪‬‬
‫التقاعد‪.‬‬

‫‪ -2‬عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز الفاضل‪ ،‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي وإنعكاساته على األمن الوظيفي‪ ،‬ماجيسرت يف العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫السعودية‪ ،2300 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪‬‬.110- 112‬‬

‫‪27‬‬
‫إستمرارية حصول الفرد على الزيادات الدورية املالية خالل فرتة الركود‪ ،‬وربطها مبستوى أدائه لتكون حافز له على العمل‬ ‫‪‬‬
‫جبد‪.‬‬
‫تكليف الفرد مبهام إستشارية وتدريبية كوسيلة إلغناء عمله أثناء فرتة الركود‪ ،‬من أجل إحداث أو إدخال عنصر اإلثارة‬ ‫‪‬‬
‫على عمله الذي سيمارسه لفرتة طويلة قبل إحالته على التقاعد‪.‬‬
‫تطبيق أسلوب تبادل األعمال مع األشخاص الذين هم يف مستواه اإلداري وهم يف حالة ركود وظيفي‪ ،‬كعنصر جتديد‬ ‫‪‬‬
‫وإثارة يف العمل‪.‬‬
‫خالصة‬
‫لقد تعرضنا يف هذا احملور لنظريات تسيري املسارات املهنية اليت توضح كيفية توفيق الفرد بينه وبني وظائفه‪ ،‬وخمتلف‬
‫النماذج اليت تطرقت إىل مراحل املسار املهين‪ ،‬وإنتقلنا إىل أنواع املسارات املهنية وجماالت رمسها‪ ،‬لذلك الطالب يكتسب‬
‫املعارف التالية من خالل هذا احملور‪:‬‬
‫‪ ‬توجد جمموعة من النظريات توضح كيفية قيام الفرد بتحديد مساره املهين وإختياره‪ ،‬وهي تقوم على فكرة حماولة الفرد‬
‫إجياد التوافق بينه وبني الوظيفة اليت يشغلها‪.‬‬
‫‪ ‬تصنف جماالت رسم املسارات املهنية يف املنظمات ضمن ثالثة جماالت رئيسية على أساسها ترسم مسارات العاملني‬
‫ومستقبلهم املهين‪ :‬اجملال الفين التخصصي‪ ،‬اجملال اإلداري الرئاسي‪ ،‬اجملال الثنائي‪.‬‬
‫‪ ‬هناك ثالثة أنواع من املسارات املهنية‪ :‬املسار التقليدي‪ ،‬املسار الشبكي‪ ،‬مسار اإلجناز‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫المحور الثالث‬
‫دورة الحياة المهنية‬
‫ومراحل تسيير المسار‬
‫المهني‬

‫‪29‬‬
 ‫تمهيد‬
‫من الوسائل اليت ميكن إستخدامها لتحليل ومناقشة املسارات املهنية هو النظر إليها بإعتبارها عملية متعددة املراحل‪ ،‬ففي‬
‫حياة أي عامل املهنية مير مبراحل طبيعية تبدأ من نقطة اإلستكشاف مث البحث‪ ،‬فاإلستقرار‪ ،‬وأخريا ترك الوظيفة‪ ،‬ويتفق‬
‫الباحثون على وجود أربع مراحل مير هبا الفرد يف حياته املهنية‪ ،‬أما املنظمة فتقوم بتسيري املسار املهين من خالل ثالثة‬
‫مراحل‪ ،‬فنظرة الفرد للمسار املهين واملنظمة خيتلفان ‪ ،‬لذلك سيتم التطرق يف هذا احملور إىل دورة احلياة املهنية ومراحل‬
‫تسيري املسار املهين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬دورة الحياة المهنية‬
‫‪ -0‬مراحل المسار المهني‬
‫قد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى ب "دورة حياة العامل " أو "مراحل املسار املهين" أو "دورة احلياة املهنية"‪ ،‬بإعتبار ان‬
‫احلياة املهنية للعامل متر بأربع مراحل هي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة اإلستكشاف؛‬
‫‪ ‬مرحلة التأسيس أو البناء؛‬
‫‪ ‬مرحلة احلفاظ أو النضج؛‬
‫‪ ‬مرحلة اإلنفصال أو اإلحندار‪.‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة االستكشاف‬
‫تبدأ قبل أو مع تعيني الفرد يف املنظمة من خالل حتديد الوظائف اليت تتوافق مع ميول األفراد واهتماماهتم ورغباهتم‬
‫وطموحاهتم يف ضوء القيم الذاتية والفروق الفردية‪ ،‬ويبدأ األفراد يف جتميع املعلومات عن الوظائف واملهن ونوعية العمل‬
‫من مصادر خمتلفة مثل الزمالء واألصدقاء وأفراد األسرة ووسائل اإلعالم‪ ،‬وبعد التعرف على نوعية الوظائف أو األعمال‬
‫اليت تتفق مع ميوهلم واهتماماهتم‪ ،‬يسعون إلكتساب جوانب املعرفة واملهارات املطلوبة لاللتحاق هبذه النوعية من‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫حتدث مرحلة االستكشاف من سن اخلامسة عشرة إىل دون سن الثالثني من العمر عندما يكون الفرد يف مرحلة التعليم‬
‫الثانوي أو اجلامعي أو حديث التخرج وجتدر اإلشارة أن مرحلة اإلستكشاف تستمر عندما يبدأ الفرد عمله اجلديد‪،‬‬
‫وتقوم املنظمة خالل هذه املرحلة بتوجيه امللتحقني اجلدد بالعمل إلحداث التأقلم والتوافق االجتماعي مع بيئة العمل‬
‫ملساعدة العاملني على اإلحساس باأللفة مع الوظيفة اجلديدة والزمالء حىت ميكنهم البدء يف حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫يتعرض الفرد يف هذه املرحلة لنوع من الرتدد والقلق وعدم االستقرار خوفاً من أن يكون قد التحق بالوظيفة غري املناسبة‬
‫له‪ ،‬ويسعى الكتشاف اجملاالت الوظيفية املتاحة واليت قد تتناسب أكثر من وجهة نظره مع ميوله واهتماماته ومؤهالته‪،‬‬
‫يتصف خالل هذه املرحلة الفرد باجلوانب التالية‪:1‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.119‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ ‬التعلم‪ :‬يعلم الفرد خالل هذه املرحلة مهارات متنوعة وذلك من خالل جتربته يف عدة وظائف فالتأهيل والتجربة يعلمانه‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن يؤدي عدة أعمال‪.‬‬
‫‪ -‬العمل ضمن فريق‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يفهم نفسه ويقدر إمكاناته ويستخدمها بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬كيف جيمع ويقيم املعلومات ويفهم األمور بدال من سؤال رئيسه وزمالئه يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يندمج مع اآلخرين ويبين عالقات إجتماعية معهم‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة وإعتمادية‪ :‬مبأن الفرد يف هذه املرحلة ال ميكنه اإلعتماد على نفسه يف أداء وتطبيق ما يتعلمه‪ ،‬إذ هو حباجة إىل‬
‫عون ومساعدة من أجل أن يؤدي ما هو مطلوب منه فيها‪ ،‬ليصل إىل مستوى كايف ميكنه من اإلعتماد على نفسه يف‬
‫هنايتها‪ ،‬وبالتايل تعترب املرحلة اإلستكشافية مبثابته مرحلة أو طور بناء خربة أولية لدى الفرد‪ ،‬وخلق التكيف اإلجتماعي‬
‫لديه مع بيئة عمله‪ ،‬ليكون لديه يف هناية املرحلة قدرة اإلعتماد على نفسه‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة‪ :‬مبأن الفرد يف هذه املرحلة هو يف طور بناء وتعلم ومساعدة‪ ،‬إذ ال بد من متابعته بشكل مستمر لتصحيح أخطائه‬
‫عند ممارسة ما يتعلمه اول بأول وتوجيهه بإستمرار للوجهة الصحيحة‪.‬‬
‫مرحلة التأسيس‬ ‫ب‪-‬‬
‫يكتسب الفرد مهارات ومعارف متنوعة خالل مرحلة االستكشاف‪ ،‬مما يساعده بشكل أكرب على رسم مساره الوظيفي‬
‫يف ضوء إمكاناته وقدراته اليت تضعه على بداية الطريق لرسم حياته املهنية املستقبلية‪ ،‬وإذا مل ينجح الفرد يف اختيار اجملال‬
‫املهين املناسب‪ ،‬فقد ينتقل إىل منظمة أخرى‪ ،‬وغالباً ما ينجح الفرد خالل هذه املرحلة يف إجياد اجملال املهين املناسب‪،‬‬
‫فيقوم بتنويع أنشطة العمل اليت تثبت أقدامه يف املنظمة يف وظيفة دائمة‪ ،‬وحيتاج املوظف إىل من يسانده للنجاح يف ذلك‪،‬‬
‫لذلك جيب أن يكون رئيسه املباشر مبثابة الصديق واملستشار الذي يوجهه‪ ،‬يف هذه املرحلة املفروض أن يتصف املوظف‬
‫بصفتني أساسيتني مها‪:1‬‬
‫‪ ‬اإلستقاللية واإلعتماد على النفس‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على املسامهة الفعالة يف العمل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مرحلة الحفاظ‬ ‫ت‪-‬‬
‫يهتم املوظف خالل هذه املرحلة بتطوير مهاراته ومعلوماته الوظيفية‪ ،‬واحملافظة على إدراك اآلخرين لقدراته على اإلجناز‬
‫واملسامهة يف حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬وميتلك املوظف يف هذه احلالة رصيداً كبرياً من اخلربة واملعرفة واإلملام الوظيفي‪ ،‬وميكن‬
‫أن يستخدم كمدرب للعاملني اجلدد‪ ،‬وتزداد مشاركته يف مراجعة وتصميم سياسات املنظمة أو أهدافها وتوجيه العاملني‬
‫هبا وخالل هذه املرحلة جيد املوظف نفسه أمام ثالثة مسارات منفصلة‪:‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.163‬‬

‫‪ -2‬فايزة بوراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،‬بتصرف‪‬.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪-‬االستمرار يف املسار الوظيفي بنفس املستوى الذي أهنى به مرحلة التأسيس‪.‬وحيتاج ذلك إىل مزيداً من اجلهد من الفرد‬
‫واملنظمة‪.‬‬
‫‪-‬الركود الذي يعد بداية هناية املسار الوظيفي‪ ،‬ورمبا يؤدي إىل فقد املوظف لوظيفته‪.‬‬
‫‪-‬التقدم يف املسار الوظيفي إىل أعلى عن طريق الرتقية ‪.‬وقد يتطلب ذلك البحث عن وظيفة جديدة ذات مستوى أعلى‬
‫حىت لو كانت خارج املنظمة‪.‬‬
‫يكون املوظف يف هذه املرحلة يكون قد وصل إىل حصيلة تراكمية من املهارات واخلربات واملعارف تؤهله ألن يكون‪:‬‬
‫مدربا‪ ،‬مطورا‪ ،‬موجها‪ ،‬يسهم يف تشكيل ورسم سياسة املنظمة‪ ،‬قادر على تفويض السلطة لآلخرين‪ ،‬ويف ضوء ذلك ويف‬
‫هذه املرحلة يفرتض يف املوظف قد أصبح رجال مهما يف املنظمة ميارس أعماال هامة وحساسة‪.1‬‬
‫مرحلة اإلنفصال أو اإلنحدار‬ ‫ث‪-‬‬
‫أصعب مراحل املسار املهين للفرد‪ ،‬خاصة بالنسبة ألولئك الذين كانت قفزاهتم سريعة ونالوا حظا من الشهرة والتقدير‬
‫والسلطة‪ ،‬فبعد عقود من اإلجنازات املستمرة واألداء املتميز حيني الوقت للتقاعد واخلروج من املنظمة وإنتهاء مستقبله‬
‫املهين فيها‪ ،‬حيث يسعى إىل التأقلم مع الوضع اجلديد ومراجعة حساباته يف ضوء قلة املسؤوليات وزيادة وقت الفراغ‪ ،‬ويف‬
‫هذه املرحلة حياول األفراد اإلستعداد هلذا التغيري من خالل إجياد التوازن ما بني األنشطة الوظيفية واألنشطة الغري وظيفية‬
‫مثل الرحالت وأنشطة ترفيهية وممارسة الرياضة‪.‬‬
‫قد يرفض البعض االستسالم هلذه املرحلة واليت ال تعين عدم العمل هنائيا‪ ،‬بل قد يقرر الفرد إذ وجد الفرصة أن يستمر يف‬
‫العمل يف املنظمة لعدد حمدود من الساعات أو العمل كإستشاري‪ ،‬أو يسعى إلنشاء عمل خاص له‪ ،‬أو اإللتحاق‬
‫بوظائف أخرى ليست مماثلة للوظائف السابقة‪ ،‬ويالحظ أن توجهات ومكتسبات املوظفني ختتلف خالل هذه املراحل‬
‫الوظيفية باختالف الفروق الفردية ومستوى الطموحات فيما بينهم‪.‬‬
‫يف جمال املسار املهين فرتات املراحل السابقة قد ختتلف من فرد آلخر وخاصة مرحلة احلفاظ‪ ،‬فبعض املوظفني جندهم‬
‫خالل هذه الفرتة يتقدمون ويتطورون بإستمرار‪ ،‬يف حني آخرون ال يتقدمون وال يتطورون بل حيافظون على ما إكتسبوه‬
‫يف مرحلة التأسيس‪ ،‬وبعضهم ولضعف إمكانياهتم يرتاجع وينحدر بإنتهاء مرحلة التأسيس‪.‬‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.163‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :0‬مراحل المسار المهني ‪.‬‬
‫مرتفع‬

‫مرحلة اإلستكشاف‬ ‫مرحلة التأسيس‬ ‫مرحلة احملافظة‬ ‫مرحلة اإلحندار‬

‫تقدم وتطور‬

‫تقدم وتطور‬

‫منخفض‬

‫التعيني‬ ‫الزمن‬ ‫التقاعد‬

‫المرجع‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عدة مراجع‪.‬‬
‫الشكل يوضح خمتلف مراحل املسار املهين‪ ،‬أين يبدأ أي فرد مساره املهين باإلستكشاف مث التأسيس‪ ،‬وميكن أن تكون‬
‫فرتة احملافظة قصرية نتيجة ضعف إمكانياهتم وعدم تطورهم فتنتهي مساراهتم املهنية يف مستويات إدارية دنيا أو وسطى‪،‬‬
‫يف حني آخرين بسبب كفاءاهتم املرتفعة وتطوير أنفسهم يصلون إىل مستوى إداري عال‪ ،‬وتكون فرتة احملافظة طويلة‪،‬‬
‫حيث يكون أدائهم يف حالة تقدم وتطور مستمرين‪.‬‬
‫واجلدول التايل يلخص مراحل املسار املهين األربعة والسمات املميزة لكل مرحلة‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :0‬مراحل المسار المهني وأهم السمات المميزة‪.‬‬
‫املرحلة وأبعاد‬
‫اإلنحدار‬ ‫الحفاظ‬ ‫التأسيس‬ ‫اإلستكشاف‬ ‫املقارنة‬
‫‪ ‬احلفاظ على‪ ‬خطط التقاعد‬ ‫‪ ‬فرص التقدم والنمو‬ ‫المهام ‪ ‬حتديد اإلهتمامات‪.‬‬
‫اإلجنازات ‪ ‬التوازن بني األنشطة‬ ‫‪ ‬فرص اآلمان‬ ‫‪ ‬حتديد املهارات‪.‬‬
‫الوظيفية وغري الوظيفية‬ ‫‪ ‬حتديث‬ ‫‪ ‬التوافق بني الفرد والوظيفة‪  .‬تنمية منط احلياة‬
‫املهارات‬
‫‪ ‬التدريب ‪ ‬ترك العمل‬ ‫‪ ‬اإلستقاللية‬ ‫النشاط ‪ ‬املساعدة‬
‫‪ ‬وضع‬ ‫‪ ‬املسامهة‬ ‫‪ ‬التعليم‬
‫السياسات‬ ‫‪ ‬إتباع اإلرشادات‬
‫‪ ‬الدعم‬
‫والتشجيع‬
‫موجه‪/‬مدعم‬ ‫مراقب‬ ‫زعيم‬ ‫صيب‬ ‫العالقة‬
‫باآلخرين‬
‫أكثر من ‪63‬‬ ‫‪63-41‬‬ ‫‪41-03‬‬ ‫أقل من ‪03‬‬ ‫السن‬
‫أكثر من ‪ 03‬سنوات‬ ‫أكثر من‬ ‫‪ 03-2‬سنوات‬ ‫أقل من عامني‬ ‫سنوات‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫الوظيفة‬
‫المرجع‪ :‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.010‬‬
‫أسباب فشل الفرد في مساره المهني‬ ‫‪-9‬‬
‫هناك العديد من العناصر اليت حتكم جناح أو فشل الفرد يف املراحل املختلفة من مساره املهين‪ ،‬وسوف نتعرض لبعض من‬
‫هذه العناصر وذلك حسب إختالفها من مرحلة إىل أخرى خالل املسار احليايت واملهين للفرد‪.1‬‬
‫العناصر المرتبطة ببداية المسار المهني‬ ‫‪‬‬
‫ويقصد بذلك نقطة البداية يف املسار عند دخول الفرد ألول وظيفة له وتعرضه ألول خربات وجتارب وظيفية هبا‪ ،‬يقابل‬
‫الفرد جمموعة من الصعوبات واملشاكل منها‪:2‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬دليلك إلى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0991 ،‬ص‪.04‬‬
‫‪ -2‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪‬.01‬‬

‫‪34‬‬
‫زيادة الطموح وعدم واقعيته‪ :‬يف بداية املسار املهين ألي فرد يكون لديه جمموعة من األحالم يأمل أن حيققها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وقد يفشل يف ذلك رغم ما يتوفر لديه من إمكانيات حتقق له ذلك الطموح‪ ،‬فتكون النتيجة أحيانا حتطم اآلمال‪.‬‬
‫إنعدام أهمية الوظيفة األولى‪ :‬يزداد إحباط كثري من األفراد يف أوىل وظائفهم بسبب صغر الوظيفة وإخنفاض‬ ‫‪‬‬
‫أمهيتها‪ ،‬وما يزيد من املشكلة تعقيدا هو أن الشخص يبين آماال تفوق الواقع ويف نفس الوقت ال يعطي املديرين باال إىل‬
‫أن الشباب لديهم طاقات ميكن إستغالهلا لو مت توفري وظائف وأعمال هبا درجة من التحدي‪ ،‬وتوفر اإلمكانات‬
‫والسلطات اليت تطلق إمكانياهتم‪.‬‬
‫عدم النضج الشخصي‪ :‬يتميز الفرد يف بداية مساره بعدم اخلربة الكافية لتحمل املسئوليات الكبرية‪ ،‬كما اهنم‬ ‫‪‬‬
‫غري ماهرين يف العالقات اإلجتماعية والشخصية مع اآلخرين‪ ،‬وهي أمور كلها مطلوبة للنجاح يف العمل‪.‬‬
‫إنخفاض الجانب العملي‪ :‬يتميز املوظفون اجلدد بأهنم نظريون‪ ،‬وأهنم حيتاجون إىل أن يتعلموا كثريا الفن‬ ‫‪‬‬
‫التطبيقي‪ ،‬وأن ما درسوه حيتاج إىل بعض التكيف حىت يتم تطبيقه‪.‬‬
‫عدم تبليغ الفرد بتقييم أداءه‪ :‬حيتج املوظف اجلديد بإستمرار أن حيصل على معلومات عن مدى تقدميه يف‬ ‫‪‬‬
‫األداء واإلجناز‪ ،‬وما إذا كان أداءه جيد أم أنه حيتاج إىل تطوير وتعديل وتدريب وتوجيه إضايف‪.‬‬
‫الرئيس المباشر السيء‪ :‬وتتعدد مشاكل ا لرئيس املباشر‪ ،‬فقد يكون جتاهله التام للموظف اجلديد وعدم تدريبه‬ ‫‪‬‬
‫له‪ ،‬إمهاله يف إعطاءه التعليمات الالزمة‪ ،‬عدم حتفيزه وعدم نصحه وإرشاده أثر سليب على املوظف اجلديد‪.‬‬
‫مشاكل مع الزمالء‪ :‬ميارس الزمالء مع املوظف اجلديد بعض اخلدع واحليل‪ ،‬إلثبات أقدميتهم وأحقيتهم يف‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة‪ ،‬أو رمبا لغرض النفود عليه‪ ،‬بينما حيتاج املوظف اجلديد إىل كل زميل ناصح أمني يرشده إىل الطريق السليم‪.‬‬
‫‪ ‬العناصر المرتبطة بمتاعب منتصف المسار المهني‬
‫تعترب مرحلة منتصف املسار املهين من أصعب املراحل اليت مير هبا الفرد على طول املسار نظرا للتغريات العديدة اليت‬
‫تصاحب هذه الفرتة‪ ،‬فهي وإن كانت فرتة جين مثار السنوات املاضية‪ ،‬إال أهنا كثريا ما تكون فرتة إعادة نظر وتقييم‬
‫األمور‪ ،‬ومن املعروف أن األفراد عند مرورهم هبذه املرحلة يتعرضون للعديد من التغريات النفسية والفكرية واملهنية واألسرية‬
‫مثل‪:1‬‬
‫إدراك الفرد إلخنفاض قدراته اجلسمانية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدراك الفرد ألهدافه الوظيفية اليت حققها واليت سوف حيققها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حدوث تغريات كثرية يف العالقات األسرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حدوث تغريات يف العالقات داخل حميط العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تزايد الشعور بالتقادم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪35‬‬
‫كما تتميز هذه املرحلة حبدوث تغريات يف بيئة العمل نفسها واليت تساهم يف تفاقم أزمة منتصف العمر واليت ميكن‬
‫حتديدها فيما يلي‪:1‬‬
‫عدم إنفصال العمل عن احلياة لبعض األفراد الذين يعتربون أن مستقبلهم الوظيفي هو حياهتم وبالتايل يصبح‬ ‫‪‬‬
‫الوقت عنصر حرج ومثني جدا‪.‬‬
‫اخلوف املتزايد من اهلزمية مع تزايد الضغوط احمليطة بالفرد‪ ،‬تصبح احلاجة للنجاح قوية جدا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تزايد اإلعتمادية‪ ،‬فنظرا لتعقد األعمال يضطر املدير لإلعتماد على فريق من املستشارين الفنيني واملساعدين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يقضي الفرد معظم حياته يف شق طريقه إىل القمة أو املدافعة عن هذه القمة‪ ،‬وهذا يعين البقاء يف حالة طوارئ‬ ‫‪‬‬
‫مستمرة مما يسبب ضغط شديد على األعصاب‪.‬‬
‫نظرا لتزايد تقدير اجملتمع للشباب فإن النجاح الذي حققه خالل منتصف العمل يشوبه الشعور بتقدم العمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬العناصر المرتبطة بنهاية المسار المهني‬
‫يف هذه املرحلة يتحول الفرد من شخص عامل إىل شخص متقاعد‪ ،‬ومبأن العمل جزء هام من كيان الفرد‪ ،‬وخاصة‬
‫بالنسبة لألشخاص من ذوي الوظائف العليا مثل املديرين واملتخصصني‪ ،‬فإن فقد العمل يؤدي إىل شعوره بأن جزءا من‬
‫كيانه قد ضاع‪ ،‬ولكن من ناحية أخرى فإن التقاعد ميكن أن يعين اهلروب من وظيفة حمبطة ومن العمل الصعب والشاق‪،‬‬
‫واحلرية لعمل أشياء مل يكن لديه وقت للقيام هبا‪ ،‬ورمبا يعين اهلروب من ضغوط كثرية جدا‪ ،‬إن التقاعد يتطلب تغيري‬
‫العادات والروتني اليومي للحياة‪ ،‬وتغيري التصور الذايت الذي كان ثابت نسبيا على مدى فرتة طويلة بإعتبار أن العمل كان‬
‫حيقق للفرد العديد من األهداف يف السابق ومن بينها‪:2‬‬
‫إن العمل يعطي الفرد الفرصة لكي يربط نفسه باجملتمع‪ ،‬وأن يسهم يف اجملتمع أو أن يرى نفسه على أنه شخص‬ ‫‪‬‬
‫مساهم يف اجملتمع من خالل توفري السلع والبضائع واخلدمات اليت حيتاجها‪.‬‬
‫يساعد الفرد على دعم وتوطيد منزلته وإحرتام الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يساعد العمل أيضا على إبعاد األفكار ومشاعر الوحدة والعزلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن العمل يقدم اجملال لكي حيقق الفرد ذاته وشخصه ومواجهة األهداف اليت يرى اآلخرون أهنا ذات قيمة‬ ‫‪‬‬
‫وتستحق املدح‪.‬‬
‫ولعل أهم ما يصور العمل يف حياة الفرد هو أن يقدم العائد اإلقتصادي الذي يعترب الوسيلة إلقتناء احلاجات أي‬ ‫‪‬‬
‫أن العمل أداة للبقاء‪.‬‬

‫‪ -1‬امحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪‬.44-40‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬مراحل تسيير المسار المهني‬
‫مير الفرد خالل حياته املهنية بعدة مراحل يتد رج فيها من منصب آلخر األمر الذي يزيده خربة ومهارة وبذلك يزداد‬
‫كفاءة‪ ،‬مما يستوجب على املنظمة ضرورة ختطيط وتسيري املسار املهين هلؤالء األفراد‪ ،‬حيث يتم تسيري املسار املهين وفقا‬
‫لثالث مراحل تتمثل يف مرحلة بدء اخلدمة‪ ،‬مث مرحلة أثناء اخلدمة‪ ،‬وصوال إىل مرحلة هناية اخلدمة‪.‬‬
‫مرحلة بدء الخدمة‬ ‫‪-0‬‬
‫يف هذه املرحلة تقوم املنظمة بتخطيط املوارد البشرية بتحديد إحتياجاهتا ومقابلتها بالعرض املتاح يف سوق العمل‪ ،‬ومن‬
‫مثة القيام بعملية التوظيف من إستقطاب‪ ،‬إختيار‪ ،‬تعيني‪.‬‬
‫إن عملية توظيف املوارد البشرية هتدف إىل وضع الرجل املناسب يف املكان املناسب‪ ،‬ترتكز هذه العملية على معرفة‬
‫إحتياجات املنظمة من املوارد البشرية عن طريق التخطيط‪ ،‬وحتديد الكفاءات املطلوبة من حيث املعارف‪ ،‬اخلربات‪،‬‬
‫املؤهالت من خالل حتليل ووصف الوظائف‪ ،‬وتتضمن عملية التوظيف‪:‬‬
‫اإلستقطاب‪ :‬عملية إكتشاف وجذب املوارد البشرية املرشحة لشغل الوظائف الشاغرة باملنظمة الراغبني واملؤهلني‬ ‫‪‬‬
‫بالعدد والوقت املناسبني‪ ،‬أي هو حلقة الوصل بني من يرغب مبلء الوظائف وبني من يبحث عن وظيفة‪ ،‬تعتمد املنظمة‬
‫بصورة عامة على مصدرين رئيسني لإلستقطاب ما حتتاجه من موارد بشرية‪ ،‬مصادر داخلية لإلستقطاب ( خمزون‬
‫املهارات‪ ،‬الرتقية‪ ،‬النقل‪ ،‬املعارف واألصدقاء‪ ،‬اإلعالن الداخلي) أومصادر خارجية لإلستقطاب ( التقدم املباشر‬
‫للمنظمة‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬وكاالت ومكاتب التوظيف‪ ،‬املنظمات املهنية)‪ ،‬ولكل من هذين املصدرين إجيابيات وسلبيات‪ ،‬ومتزج‬
‫أغلب املنظمات بني األسلوبني لضمان إستقطاب أفضل الكفاءات من بني املوارد البشرية املتوفرة داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫اإلختيار‪ :‬اإلختيار هو إنتقاء املوارد البشرية اليت تتوافر فيهم املؤهالت املطلوبة لشغل الوظيفة‪ ،‬وإختيار الفرد‬ ‫‪‬‬
‫للوظيفة هو حمصلة مشرتكة لسمات وخصائص الشخص ومسات الوظيفة ذاهتا باإلضافة إىل سلوكيات ومسات املنظمة‬
‫املستقطبة‪.‬‬
‫التعيين‪ :‬يعد املرحلة األخرية من مراحل اإلختيار‪ ،‬إذ تقوم إدارة املوارد البشرية بعرض الوظيفة الشاغرة على‬ ‫‪‬‬
‫املرشح‪ ،‬وذلك بوصف الواجبات واملسؤوليات واألعباء اليت يتوقع من املرتشح النهوض هبا‪ ،‬كما يتم يف بعض األحيان‬
‫مناقشة األجور‪ ،‬اإلمتيازات‪ ،‬الرتقيات‪ ،‬وعند حصول اإلتفاق بني اإلدارة واملرشح ويتم إصدار األمر اإلداري (قرار‬
‫التعيني) وتوجيهه للعمل‪ ،‬فالتعيني يعترب مبثابة اإلختبار النهائي ملدى توافق الشخص مع الوظيفة‪.‬‬
‫مرحلة أثناء الخدمة‬ ‫‪-9‬‬
‫بعد إستقرار الفرد يف املنظمة تلقى على عاتقه مسؤولية أداء الوظيفة بالشكل املطلوب‪ ،‬حيث يبدأ من مرحلة‬
‫اإلستكشاف أي إستكشاف األداء اجليد واملتفوق املوجود بني املوظف وممارسته للمهام املوكلة إليه‪ ،‬بعدها تأيت مرحلة‬
‫أداء اخلدمة اليت ميكن من خالهلا معاجلة الضعف أو النقص وتنمية معارفه وحماولة الوصول إىل جماالت عمل جديدة يف‬
‫تلك املنظمة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫تقوم إدارة املوارد البشرية بناءا على وصف الوظيفة عند تعيني الفرد يف وظيفة معينة داخل املنظمة‪ ،‬مبتابعته وتقييم أداءه‬
‫لتحديد نقاط القوة والضعف من أجل حتسني إجنازه ووضع برنامج تدرييب مناسب‪ ،‬وبناء نظام فعال للحوافز باإلضافة‬
‫إىل رفع دوافعه‪ ،‬وهذا من أجل ترقيته أو إعادة تدويره‪.‬‬
‫مرحلة إنهاء الخدمة‬ ‫‪-3‬‬
‫إهناء اخلدمة هي ترك العامل لعمله داخل املنظمة‪ ،‬تعترب هناية اخلدمة املرحلة النهائية يف احلياة املهنية اخلاصة بالعامل‪،‬‬
‫وفيها يتم إنقطاع صلة العامل باملنظمة وإنتهاء دوره كمنتج‪ ،‬وهناك عدة أشكال إلنتهاء خدمات العامل‪ ،‬منها ما يكون‬
‫بطلبه‪ :‬كاإلستقالة أو التقاعد املبكر‪ ،‬أو يكون إنتهاء اخلدمة بقرار إداري‪ :‬الفصل لعدم صالحية املوظف للعمل‪ ،‬أو‬
‫بسبب عدم إجتيازه فرتة التجربة بنجاح‪ ،‬أو بسبب قرار تأدييب‪ ،‬كما ميكن أن تنتهي اخلدمة كأسباب‪ :‬إنتهاء مدة العقد‬
‫احملددة‪ ،‬الوفاة‪ ،‬العجز الصحي‪ ،‬بلوغ سن ال تقاعد‪ ،‬الكوارث الطبيعية‪ ،‬إهناء النشاط القانوين للمنظمة‪ ،‬وكما قلنا سابقا‬
‫ميكن أن تنتهي اخلدمة بطلب املوظف إما‪:‬‬
‫اإلستقالة‬ ‫‪‬‬
‫وهي الذهاب اإلرادي للعامل الذي يرغب يف وضع حد لعقد عمله سواء حمدد املدة أو غري حمدد املدة‪ ،‬العامل عندما‬
‫يرغب يف وضع هناية لعقد عمله جيب أن يعلم املسؤول بقراره هذا‪ ،‬ميكن أن يكون قرار اإلستقالة كتابيا أو يكون شفهيا‬
‫وغالبا ما يوضع العامل من خالل طلب اإلستقالة األسباب اليت أدت به إىل ذلك‪ ،‬هذه األسباب جيب أن تؤخذ بعني‬
‫اإلعتبار وهذا بدراستها وحتليلها وإعتبارها عامال مهما يساعد على معرفة املوارد البشرية داخل املنظمة‪.‬‬
‫إن إجراء مقابلة يف إطار تسمح للمسؤولني مبعرفة األسباب احلقيقية لإلستقالة وهذا بدوره يساعد على وضع احللول‬
‫املناسبة واليت تكون يف شكل قرارات ختص األجور‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬الرتقية‪ ،...‬بعد إبالغ العامل املسؤول بقرار‬
‫اإلستقالة‪ ،‬ال يغادرها مباشرة ‪ ،‬وإمنا يقضي فرتة حمددة خالهلا يبقى عقد العمل ساري املفعول‪ ،‬هذه الفرتة حتدد عادة من‬
‫خالل اإلتفاقيات اجلماعية للمنظمة أو القانون الداخلي هلا‪.‬‬
‫التقاعد‬ ‫‪‬‬

‫يعرب التقاعد عن توقف الفرد يف املنظمة بسبب كرب سنه‪ ،‬أي بلوغه سن التقاعد الذي حتدده القوانني واإلتفاقيات‬
‫اجل ماعية للمنظمة‪ ،‬ويف حالة بلوغ العامل هذا السن‪ ،‬وعند إختاذ القرار من اإلدارة بإحالته إىل التقاعد‪ ،‬يتم ختصيص أجر‬
‫شهري له حىت ينفق منه على إحتياجاته املختلفة طيلة بقية حياته‪ ،‬إنطالقا ملل سبق فإن التقاعد يتطلب هتيئة األفراد من‬
‫خالل برامج تسمى برامج التطبيع ملا بعد التقاعد‪ ،‬وهي جزء من برنامج التطوير‪ ،‬وتتضمن اجلوانب التالية‪:1‬‬
‫حتليل ودراسة التأثريات السلوكية للتقاعد وحماولة تطوير امليول والنشاطات الشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفري خدمات النقل والسكن والسفر والعناية الصحية للمسامهة يف تكاليف معيشة املتقاعد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط املايل وتقدمي خدمات التأمني الصحي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2330 ،‬ص‪.223‬‬

‫‪38‬‬
 ‫تقدمي املعلومات اخلاصة بالراتب التقاعدي أو املكافأة التقاعدية والضمان اإلجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما ميكن أن جند شكل آخر للتقاعد يعرف بالتقاعد املبكر‪ ،‬حيث يف بعض احلاالت يعترب املوظفون كبار السن الذين‬
‫يشغلون وظائف عليا عقبة يف سبيل تقدم وترقي مرؤوسيهم وبالتايل فتشجيع التقاعد املبكر يصبح حال لفتح الطريق أما‬
‫املرؤوسني‪ ،‬ويف الغالب‪ ،‬يرفض هؤالء املوظفني هذا األمر‪ ،‬ألهنم يفقدون مزايا كثرية بذلك‪ ،‬فتقوم املنظمة بتشجيعهم من‬
‫خال منحهم بعض املزايا قد تكون معاش أكرب أو مكافآت هناية خدمة كبرية‪.1‬‬
‫خالصة‬
‫إن دورة احلياة امله نية هي مراحل املسار املهين واليت مير هبا الفرد خالل حياته املهنية‪ ،‬مبختلف أشكاله أمر ضروري وال بد‬
‫منه حىت تتمكن املنظمة من حتقيق أهدافها‪ ،‬يتطلب جمموعة من البيانات للقيام بالعملية التخطيطية‪ ،‬تقع مسئوليته على‬
‫إدارة املوارد البشرية مع إشراك خمتلف اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫الطالب املطلع على هذا احملور ميكنه التوصل إىل أن‪:‬‬
‫‪ ‬دورة احلياة املهنية مسؤولية الفرد وتنقسم إىل أربعة مراحل‪ :‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬النمو‪ ،‬االحندار‪ ،‬يتعرض الفرد خالل‬
‫هذه املراحل لعراقيل كما يتحصل على مميزات‪.‬‬
‫‪ ‬املنظمة تقوم بتقسيم املسار املهين إىل أربعة مراحل‪ :‬مرحلة بدء اخلدمة‪ ،‬مرحلة أثناء اخلدمة‪ ،‬مرحلة هناية اخلدمة‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪( ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،)2334 ،‬ص ‪‬.106‬‬

‫‪39‬‬
 ‫المحور الرابع‬
‫آليات تسيير المسار‬
‫المهني‪ :‬الترقية‪ ،‬النقل‬

‫‪40‬‬
 ‫تمهيد‬
‫مبراعاة اإلطار القانوين الذي ينظم عالقات العمل‪ ،‬وكذا خمتلف مراحل املسارات املهنية وموقع الفرد منها‪ ،‬فإن وظيفة‬
‫تسيري املسارات املهنية تلجأ إىل مجلة من اآلليات من أجل ختطيط وتنظيم وتوجيه والرقابة على املسارات املهنية‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه اآلليات يف مايلي‪:‬‬
‫التوجيه واإلدماج‬ ‫‪‬‬
‫النقل‬ ‫‪‬‬
‫الرتقية‬ ‫‪‬‬
‫التقاعد‪ :‬إهناء اخلدمة وإعادة اإلدماج بعد التقاعد‬ ‫‪‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الحركية المهنية وأبعادها‬
‫هي واحدة من املفاهيم احملورية إلدارة املوارد البشرية حتدث عادة نتيجة تطور اهلياكل التنظيمية وزيادة البحوث الكتساب‬
‫املرونة الكافية وبناء اإلسرتاتيجية املالئمة للتأقلم والتكيف مع البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة‪ ،1‬وتعرف أيضا بأهنا‬
‫مسرية األفراد خال ل حياهتم العملية منذ دخوهلم إىل غاية خروجهم من املنظمة‪ ،‬واليت تتضمن تغري وظائفهم‪ ،‬اهلياكل‬
‫التنظيمية‪ ،‬املناطق اجلغرافية‪ ،‬مرورهم أو انتقاهلم إىل أصناف مهنية أخرى‪...‬اخل‪.2‬‬
‫إن حصول املنظمة على حاجتها من املوارد البشرية لشغل وظائفها الشاغرة أو احملتمل أن تكون شاغرة يف املستقبل ال‬
‫يكون فقط من سوق العمل أو العرض اخلا رجي للعمل‪ ،‬بل ميكن أن تكون من داخل املنظمة أيضا وذلك نتيجة حلركة‬
‫املوارد البشرية عموديا أو أفقيا أو االثنني معا‪ .‬واملقصود باحلركة العمودية هي الرتقية من الوظائف الدنيا إىل الوظائف‬
‫األعلى يف السلم التنظيمي للمنظمة‪ ،‬أما احلركة األفقية فيقصد هبا النقل من قسم آلخر أو من وظيفة إىل أخرى باملستوى‬
‫التنظيمي نفسه‪ ،3‬ويرى بعض الباحثني أن هناك العديد من أنواع احلركة املهنية نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫حركة مهنية إرادية (تطوعية)‪ :‬هي التنقل برغبة من الفرد يف تغيري مهنته إما عن طريق طلب أو مسابقة‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫تكوين ‪...‬‬
‫حركة مهنية غير إرادية (إجبارية)‪ :‬هي اليت تنتج عن قرار إداري بطلب من اإلدارة‪ ،‬رب العمل‪ ،‬املنظمة‪.4‬‬ ‫‪‬‬
‫حركة مهنية خارجية‪ :‬هي حتويل أو تغيري العمل‪ ،‬أو املنصب أو املهنة وتكون من منظمة إىل أخرى‪.5‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Magnon, René, Les infirmières : identité, spécificité et soins infirmiers : le bilan d’un siècle, éd Masson, Paris,‬‬
‫‪2003, p114.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Cécile Désaunay, François de Jouvenel, Les mobilités professionnelles et la formation continue, Futuribles,‬‬
‫‪France, mai 2011,p3.‬‬
‫‪ -3‬عباس احلمريي وآخرون‪ ،‬إدارة الخدمة المدنية والوظيفة العامة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2301 ،‬ص ‪.061‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Iliess elouaer, la mobilité professionnel des salariés déterminants et impact sur les performances‬‬
‫‪organisationnelles, 2004, p45.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Mathilde Lemoine, Etienne Wasmer, Les mobilités des salariés, Paris, CAE, 2010, p4.‬‬

‫‪41‬‬
‫حركة مهنية داخلية‪ :‬وتعرف بأهنا مسألة مركزية يف سياسات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬واليت تركز على أدوار‬ ‫‪‬‬
‫املسؤولني يف اإلدارة من حيث التوظيف‪ ،‬اإلدارة املهنية‪ ،‬التطوير الوظيفي‪ ،‬وتطوير الكفاءات واملهارات‪ ،‬وميكن‬
‫تعريف احلركية املهنية الداخلية على أهنا سلسلة من التغريات اليت حتدث داخل املنظمة ويف نفس اهليكل‬
‫التنظيمي واليت تتعلق مبختلف األفراد والوظائف‪.1‬‬
‫هناك العديد من املربرات اليت جتعل املنظمة تلجا إىل سياسة احلركية املهنية الداخلية ونذكر منها مايلي‪:2‬‬
‫‪ ‬املنافسة الشديدة بني املنظمات والبحث عن إسرتاتيجية إبقاء العنصر البشري داخل املنظمة مبا يف ذلك األفراد‬
‫األكفاء وذوي املهارات العالية‪.‬‬
‫‪ ‬احلاجة إىل التكيف املستمر مع جمريات التغيري كإعادة اهليكلة والتطور التكنولوجي‪.‬‬
‫الرغبة يف التغيري الوظيفي والتطوير املهين والتنظيمي وإثراء املهن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرغبة يف بناء مسارات مهنية متطورة والقضاء على اجلمود الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطور االقتصاديات احمللية مما يتطلب توفري املناصب وتوسيع فرص العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انتهاج سياسات تسيريية جديدةكإدارة املشاريع وبناء فرق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫ثانيا‪ :‬التوجيه واإلدماج‬
‫تشرع مديرية املوارد البشرية يف عملية التوجيه منذ إلتحاق األفراد اجلدد مبناصب عملهم‪ ،‬وتتويل تسيري املسارات املهنية‬
‫مهمة اإلشراف عليهم مع مراعاة البحث الدائم عن التوافق بني الفرد ومتطلبات املنصب وذلك باإلستعانة ببطاقة وصف‬
‫الوظيفة وبنتائج إختبارات التوظيف‪ ،‬ولذلك يتم إطالع املوظفني اجلدد مبحتوى بطاقة وصف وظائفهم‪ ،‬وإمجاال تتميز‬
‫عملية التوجيه باخلصائص التالية‪:‬‬
‫إرتباطها بتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬حيث تؤثر املصداقية واإلتقان يف حتليل وتوصيف الوظائف على فعالية‬ ‫‪‬‬
‫التوجيه؛‬
‫تقدمي املعلومات الضرورية لشاغل املنصب اجلديد خاصة ما يتعلق باألجور واحلوافز‪ ،‬والتأمينات والسالمة املهنية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وجوانب أخرى حمددة ملناخ العمل؛‬
‫إكتشاف األفراد من ذوي املؤهالت والكفاءات العالية اليت تفوق متطلبات املنصب احلايل‪ ،‬مما يتطلب اإلجتاه‬ ‫‪‬‬
‫حنو الرتقية الحقا؛‬
‫عرض خرائط النمو الوظيفي لتوضيح آفاق التطور يف املنصب احلايل وإمكانيات التدرج يف الوظيفة؛‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Audrey ABEL, Gregor-Iae, Les Managers Intermediares « Acteurs Des Mobilités Internes » : Entre Tensions,‬‬
‫‪Bricolages Et Arrangements. Le Cas D’une Grande Entreprise Publique En Mutation, Rachel Beaujolin-Bellet,‬‬
‫‪Reims Management School et Gregor-Iae de Paris, paris,2012 , p2.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Le Boterf Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, éd D’organisation, Paris, 2008, p17.‬‬
‫‪ -3‬نعيمة بوسوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪42‬‬
‫اإلستفادة من نتائج إختبارات تقييم األداء يف السنوات األوىل بعد التوظيف‪ ،‬ومقارنتها مع بطاقات حتليل‬ ‫‪‬‬
‫وتوصيف الوظائف‪ ،‬للشروع يف إستخراج اإلحنرافات بني األداء الفعلي واألداء املطلوب وبالتايل اإلجراءات املناسبة‪:‬‬
‫حتديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬إمكانيات الرتقية أوإعادة التوجيه‪.‬‬
‫وتأيت عملية اإلدماج إستكماال لعملية التوجيه‪ ،‬حيث جيري إطالع املوظفني اجلدد مبختلف مصاحل املنظمة وطبيعة نشاط‬
‫كل منها‪ ،‬مع الرتكيز على املصاحل املتقاطعة مع املنصب أو الوظيفة اليت ينتمون إليها‪ ،‬وحيدث ذلك إشباعا للحاجة‬
‫املعنوية – لدى امللتحقني اجلدد‪-‬باحلصول على التقدير واإلحرتام مما يسهم يف بناء قدر من الرضا يف بداية مسارهم‬
‫املهين‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬النقل‬
‫تعريف النقل‬ ‫‪-0‬‬
‫يعرف النقل على أنه إنتقال الفرد من عمل إىل عمل آخر مساوي له يف املسؤوليات واملركز واألجر‪ ،‬حيث يعرب عنه‬
‫باإلنتقال من منصب آلخر‪ ،‬ملعاجلة بعض ضرورات العمل‪ ،‬بالرغم من أنه قد تكون هناك تغريات يف ظروف العمل أو‬
‫حىت يف الطبيعة املتخصصة للعمل ذاته‪ ،1‬ويعرف أيضا بأنه إنتقال الفرد من منصب آلخر‪ ،‬عادة دون تغيري يف األمر أو‬
‫يف الدرجة الوظيفية‪.2‬‬
‫إذن النقل هو حتويل الفرد من العمل إىل عمل آخر يف نفس املستوى تقريبا‪ ،‬هو نقل املوظف داخل املنظمة من وظيفة‬
‫إىل أخرى جديدة تتساوى إىل حد كبري مع الوظيفة السابقة من حيث املركز واملسؤولية واألجر (أي املستوى الوظيفي)‪،‬‬
‫ويرتتب على هذا النقل تغيري الفرد للوحدة التنظيمية اليت كان يعمل فيها مما يتيح له الفرصة لكي جيد نوع العمل الذي‬
‫يفضله ويستطيع القيام به بكفاية أكرب‪.‬‬
‫أسباب النقل‬ ‫‪-9‬‬
‫إن قرارات النقل تكون لعدة أسباب أمهها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬قد يكون النقل وسيلة تدريبية وذلك بنقل املوظف من قسم إىل آخر مث إىل قسم ثالث وهذا حىت تتسع خرباته‪.‬‬
‫‪ ‬وقد يتم النقل لتحقيق مرونة التنظيم داخل املنظمة‪ ،‬وحيدث ذلك عندما يزداد حجم العمل يف أحد األقسام‬
‫ويقل يف قسم آخر‪ ،‬فبدال من تعيني عاملني جدد يف القسم األول جيري تنسيق مركزي‪ ،‬حبيث يتم نقل موظفني‬
‫من القسم الثاين إىل القسم األول‪ ،‬ويف ذلك توفري للتكاليف ورفع الروح املعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬قد يكون النقل وسيلة عالجية بغرض التغلب على املواقف والصعوبات اليت يقابلها العامل عند تعيينه‪ ،‬ألنه قد‬
‫يكشف أن قدراته على أدائه للعمل وأن استعداداته ومؤهالته ال تتوافق مع احتياجات منصبه احلايل‪ ،‬وعدم‬
‫قدراته على التعاون مع زمالئه يف العمل أو مع رئيسه‪ .‬وقد يرجع السبب إىل خطا يف تعيني هذا الشخص نتيجة‬
‫لعدم كفاءة وسائل االختبار‪.‬‬

‫‪ -1‬شنويف نور الدين‪ ،‬أنظمة وآلية تسيير الموارد البشرية في المؤسسات واإلدارات العمومية‪ ،‬سند خاص بالتكوين‪ ،‬اجلزائر‪ ،2300 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -2‬جاري ديسلر‪ ،‬ترمجة حممد سيد أمحد عبد املتعال‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض‪ ،2330 ،‬ص ‪.499‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ ‬يكون النقل من أجل شغل ملناصب الشاغرة واليت قد حتدث بسبب ترك العمل (االستقالة) أو الفصل أو‬
‫الوفاة‪......‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة يف إثراء املهارات الشخصية وإكتساب اخلربة واملعرفة واملعرفة بكافة نواحي العمل يف املنظمة‪1‬؛‬
‫‪ ‬اإلستجابة ملتطلبات تسيري املسار املهين‪ ،‬إذ يتم نقل األفراد إىل األعمال اليت تنسجم مع ما ينتهي إليه تقييم‬
‫أدائهم وما طرأعلى قدراهتم من تطور‪2‬؛‬
‫‪ ‬ألسباب صحية ميكن نقل الفرد‪ ،‬مثل إصابته مبرض مل يعد يالئمه مناخ العمل املادي احلايل‪ ،‬ويف هذه احلالة قد‬
‫يكون النقل دائما أو مؤقتا ريثما تتحسن احلالة‪.3‬‬
‫إيجابيات وسلبيات النقل‬ ‫‪-3‬‬
‫إن هذه الطريقة تتضمن اجيابيات وسلبيات‪ :‬من اجيابياته‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد العامل على توسيع خرباته وهذا باالنتقال من قسم إىل آخر‬
‫‪ ‬يعمل على توفري التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬رفع الروح املعنوية لألفراد نظرا لعدم االستغناء عن خدماهتم‬
‫‪ ‬يعترب وسيلة عالجية يف حالة عدم توافق الفرد مع الوظيفة‬
‫أما من سلبياته‪:‬‬
‫من أجر وظيفته األوىل‪.‬‬ ‫‪ ‬عدم رضا املستخدم عن عمله إذا كان أجر الوظيفة املنقول إليها أقل‬
‫‪ ‬قد يؤدي إىل اخلطأ يف التعيني الفرد املناسب نتيجة لعدم كفاءة وسائل االختيار‬
‫‪ ‬قد يؤدي إىل عدم قدرة الفرد على التعاون مع زمالئه يف العمل أو مع رئيسه‪.‬‬
‫متطلبات نجاح سياسة النقل‬ ‫‪-4‬‬
‫لكي تنجح سياسة النقل يف املنظمات ال بد من توفر الشروط واملتطلبات التالية‪:4‬‬
‫‪ ‬ينبغي حتديد اجلهة املسؤولة مباشرة واملتمثلة يف إدارة املوارد البشرية عن إجراء التنقالت يف املنظمة ومنحها‬
‫الصالحيات املطلوبة لذلك؛‬
‫‪ ‬ينبغي أن توجه عملية النقل ملواجهة املشاكل الناشئة خاصة عن سوء التعيني وحتقيق املرونة يف املنظمة‪ ،‬وألغراض‬
‫تدريب وتنمية العاملني وإكساهبم املهارات واخلربات وتأهيلهم لشغل مناصب خمتلفة يف املنظمة؛‬
‫‪ ‬ينبغي اإلعتماد على سياسة حمددة إلجراء عملية النقل حبيث تراعي األسباب والشروط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد جماالت النقل املؤقت والدائم يف لوائح املنظمة؛‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬تكنولوجيا إدارة الموارد البشرية الحديثة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2302 ،‬ص ‪.214‬‬
‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬نفس املكان‪.‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬تكنولوجيا إدارة الموارد البشرية الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.264‬‬
‫‪ -4‬حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2332 ،‬ص ‪‬ .064 -060‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلعتبارات أو األسباب املوجهة للنقل؛‬ ‫‪‬‬
‫إجراءات النقل ومسؤوليات الوحدات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ينبغي تبين اإلدارة ملبدأ إستمرارية عملية إجراء التنقالت‪ ،‬فالتغريات يف العمل ويف أساليبه وحجمه ويف تطلعات‬
‫وطموحات ورغبات العاملني وضرورة تسوية وضعيتهم‪ ،‬تعترب سياسة هامة تعتمد عليها املنظمة يف حتقيق‬
‫إستمرار عطائها ومنوها وإزدهارها‪.‬‬
‫أنواع النقل‬ ‫‪-5‬‬
‫للنقل أنواع متعددة ختتلف وفق الغاية اليت من أجلها يتم النقل‪ ،‬وهذه األنواع هي‪:‬‬
‫‪ ‬النقل اإلنتاجي‪ :‬يهدف هذا النقل إىل إنتقال الفائض من األفراد إىل قسم آخر هو حباجة إليه‪ ،‬وذلك بدال من‬
‫اللجوء إىل تعيني أفراد جدد يف ال قسم الذي فيه عجز من األفراد‪ ،‬كما يكون هذا النوع من النقل لتفادي إقصاء‬
‫خدمات األفراد الفائضني‪ ،‬ويشكل هذا النوع من النقل بعض اإلحراج لإلدارات‪ ،‬إذ قد تشكو من إنتقال‬
‫العاملني ألعمال ال متت بصلة ألعماهلم األصلية‪ ،‬إال أن ذلك قد يعاجل بوجود حتليل لألعمال معرفة دقيقة‬
‫بالتقارب والتشابه بني األعمال وقد يعاجل ذلك التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬النقل الشخصي‪ :‬يتعلق هذا النقل بالعاملني أنفسهم‪ ،‬حيث يقوم أساسا على نقل الفرد الذي مل يكن‬
‫بإستطاعته اإلستمرار يف أداء عمله احلايل بالصورة املرضية نتيجة خطأ يف تعيينه منذ البداية أو عدم صالحيته‬
‫ألداء العمل‪ ،‬وألسباب شخصية كتأزم العالقة بينه وبني رؤسائه وزمالء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬النقل التناوبي‪ :‬املناوبة معناها إمتداد العمل ألمد يفوق العمل اإلعتيادي فيقسم العمل إىل مناوبات‪ ،‬والنقل‬
‫التناويب معناه اإلنتقال من نوبة ألخرى‪ ،‬إذ تستدعي ظروف العمل أو األفراد هذا النوع من اإلنتقال‪ ،‬وطلب‬
‫األفراد النقل تارة ألخرى يعود ألسباب عدة أمهها يتعلق بتنظيم احلياة االجتماعية‪ ،‬مما يتطلب من اإلدارة أن‬
‫تعري هذه الناحية اإلنسانية إهتمامها‪.‬‬
‫‪ ‬النقل التدريبي‪ :‬هو اإلنتقال من عمل آلخر قصد زيادة مداركه ورمبا يستدعي ذلك نقله بني األقسام املختلفة‬
‫أو بصورة دورية‪ ،‬ويستخدم هذا النوع من اإلنتقال عادة لتدريب اإلداريني‪.‬‬
‫‪ ‬النقل الدائم أو المؤقت‪ :‬قد ينقل الفرد إىل منصب آخر لفرتة قصرية من الزمن للتغلب على حالة طارئة يف‬
‫املنظمة‪ ،‬والنقل املؤقت هو ذلك النقل الذي يتوقع كل من اإلدارة والفرد العودة منه للعمل السابق ويف القريب‪،‬‬
‫وقد يكون بقاء الفرد يف هذا النقل املؤقت ال يتجاوز أسبوعا واحدا‪ ،‬وقد ينتقل الفرد إىل وظيفة أخرى دائما‪،‬‬
‫والنقل الدائم هو ذلك النقل الذي ال عودة بعده إىل العمل السابق‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫رابعا‪ :‬الترقية‬
‫تعريف الترقية‬ ‫‪-0‬‬
‫تعددت التعاريف املقدمة هلذا املفهوم‪ ،‬حيث جند‪:‬‬
‫من الناحية اللغوية الرتقية مشتقة من كلمة ترقى‪ ،‬أي إنتقل من حال إىل آخر‪ ،‬أي إنتقل من درجة إىل درجة‬ ‫‪‬‬
‫أعلى منها مبعىن اإلرتقاء والصعود‪.‬‬
‫من الناحية اإلدارية فالرتقية تعين ‪:‬التكليف مبهمة من الوظيفة املوجود فيها إىل وظيفة أعلى من حيث املسؤولية‬ ‫‪‬‬
‫والسلطة من املستوى األدىن إىل األعلى‪.‬‬
‫من الناحية اإلقتصادية فالرتقية تعين‪ :‬الزيادة يف اجلوانب املادية أي يف األجر واملرتب ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من الناحية القانونية تعين‪ :‬اإللتحاق مبنصب عمل أعلى يف التسلسل السلمي‪ ،‬وترتجم إما بتغيري الرتبة يف‬ ‫‪‬‬
‫السلك ذاته أو بتغيري السلك‪.‬‬
‫من الناحية السوسيولوجية ‪:‬الصعود إىل أعلى يف التسلسل التنظيمي يف جمتمع يقوم على التدرج اإلجتماعي؛‬ ‫‪‬‬
‫أي تدرج العامل يف السلم التنظيمي نتيجة تفضيل بعض األشخاص على بعض ‪.‬‬
‫تعرف الرتقية على أهنا حتريك املوظف من مستوى إداري أقل إىل مستوى إداري أعلى‪ ،‬فهي تنطوي على زيادة يف‬
‫املستوى الوظيفي والدرجة املالية‪ ،1‬كما تعرف بأهنا شغل املوظف لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى من مستوى وظيفته‬
‫احلالية من حيث السلطة واملسؤولية واملركز‪.2‬‬
‫ومع تعدد التعاريف املقدمة هلذا املفهوم‪ ،‬ورغم وضوح اإلختالفات بينها إال أهنا تلتقي يف كثري من اخلصائص البنائية‬
‫املتمثلة يف زيادة اجلوانب املادية وزيادة املسؤوليات والسلطات‪ ،‬وكذا املعنوية منها‪...‬إخل‪.‬‬
‫وعليه ميكن تعريف الرتقية بانها نقل الموظف من وظيفة أدنى إلى أخرى أعلى من حيث المسؤوليات والسلطات‪،‬‬
‫وفي المقابل يحظى بإمتيازات عدة من زيادة الجوانب المادية والمعنوية‪ ،‬خاصة زيادة األجر والمرتب والمركز‬
‫واإلختصاصات‪ ،‬وةلك بإرتقائه في التسلسل الهرمي للمنظمة‪.‬‬
‫أهمية الترقية وفوائدها‬ ‫‪-9‬‬
‫إن أمهية الرتقية على مستوى املؤسسة والدولة حقيقة مؤكدة وضرورة ملحة لضمان حتقيق األهداف املرسومة يف أي‬
‫مستوى من املستويات التخطيطية‪ ،‬إذ أن غياب اآلفاق املهنية يقود العاملني الطموحني وأصحاب الكفاءات إىل مغادرة‬
‫املنظمة؛ ألن العامل منذ إلتحاقه بالعمل يتطلع إىل التقدم يف جمال مهنته اليت يعمل هبا وحيدد لنفسه أهدافا ومركزا وظيفيا‬
‫يطمح للوصول إليه ‪.‬ويصبح هذا اهلدف غايته وأمله ليتمكن من حتسني دخله ومستوى معيشته ومركزه اإلداري والوظيفي‬
‫داخل جمتمعه وبني زمالئه‪ ،‬وتتجلى هذه األمهية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬حممد حافظ احلجازي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وفاء‪ ،‬مصر‪ ،2336 ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪ -2‬علي غريب وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار اهلدى‪ ،‬اجلزائر‪ ،2332 ،‬ص ‪.021‬‬

‫‪46‬‬
 ‫تليب الرتقية إحتياجات املنظمة من العاملني كما وكيفا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد يف ختفيض معدالت دوران العمل وهذا ما خيفض تكلفة عنصر العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق املوائمة بني أهداف العاملني وأهداف املنظمة ومنه الوصول إىل مستوى عال من الرضا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دفع العاملني لتحقيق أعلى املستويات من اإلنتاجية واآلداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيري األفكار وإتاحة الفرصة للتجديد والتحسني بتغيري املنصب‪ ،‬وخلق دينامكية جديدة تكسر اجلمود والروتني‬ ‫‪‬‬
‫وامللل‪.‬‬
‫التعرف على كل وظائف املستوى األعلى عند التقدم لشغل الوظيفة مما يسمح باإلتصال واإلحساس‬ ‫‪‬‬
‫باملسؤولية‪.‬‬
‫وجود نظام ترقية يظهر املنظمة بصورة مشرفة ويكسبها مسعة واسعة يف السوق اخلارجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلعتماد على أسس علمية وموضوعية تتوافق وطموحات العمال يساهم يف حتقيق اإلستقرار املهين ورفع الروح‬ ‫‪‬‬
‫املعنوية وزيادة الوالء ‪.‬‬
‫ومن خالل هذه األمهية أصبح من الضروري القضاء على العشوائية بربجمة الرتقيات ملا هلا من فوائد تتجلى يف‪:‬‬
‫‪ ‬متابعة دقيقة ملهارات العمال من خالل سجالت العمال اليت حتتوي على معدل اآلداء‪ ،‬الغياب‪ ،‬التأخر‪،‬‬
‫اإلنضباط‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬السلوك‪...‬إخل وهو ما يشكل حافزا قويا لزيادة اآلداء وتنمية املهارات‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان بقاء الكفاءات ألن حتليل الوظائف يستند إىل أسباب موضوعية هي اخلربة وجودة اآلداء‪.‬‬
‫اإلستناد إىل أسس موضوعية يبعد احملاباة واحملسوبية ويقلل من تظلم األفراد وشكواهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييد املشرف يف تقييم آداء العمال باملوضوعية ألنه ال يستطيع ترقية العامل دون موافقة مسؤوليه ودون إستشارة‬ ‫‪‬‬
‫مسؤول املوارد البشرية‪ ،‬واهلدف من ذلك هو الدقة وتنمية مهارات املخزون البشري‪.‬‬
‫خلق عالقات حسنة بني الرؤساء واملرؤوسني ألن الرتقية تتم وفق منطق سليم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود برجمة جيعل العامل مطمئن على مستقبله الوظيفي ويستطيع التنبؤ مبستقبله يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف الترقية‬ ‫‪-3‬‬
‫هتدف سياسة الرتقية إىل حتقيق جمموعة من األهداف أمهها‪:‬‬
‫تلبية إحتياجات املنظمة من األفراد العاملني من حيث العدد والنوع إذ أن وجود نظام خمطط ومعروف للرتقيات‬ ‫‪‬‬
‫يف املنظمة يعتمد على أسس ومعايري موضوعية‪ ،‬ميكن إدارة املنظمة من حتقيق خطة العمالة املطلوبة والالزمة هلا‬
‫بسبب إقبال األ فراد الراغبني يف العمل على اإللتحاق هبذه املنظمة‪ ،‬لإلستفادة من امليزات اجلاذبة للعمل فيها‬
‫والذي يشكل نظام الرتقية فيها أحد عوامل اجلذب هذه‪.1‬‬

‫‪ -1‬علي غريب وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.024‬‬

‫‪47‬‬
‫ضمان بقاء األفراد األكفاء يف خدمة املنظمة لشغل الوظائف العليا‪ ،‬فالرتقية جتربه على البقاء وصرف النظر يف‬ ‫‪‬‬
‫فرص ترقية يف منظمات أخرى‪ ،‬بإعتبار املنظمة هي من أكسبتهم املهارات الفنية واإلدارية يف جمال أداء املهام‬
‫واألعمال وبالتايل تقوم بإختيار من بينهم من يصلح لشغل الوظائف الشاغرة وذلك عن طريق الرتقية‪.‬‬
‫خلق حافز قوي لدى العاملني وشعورهم بالطمأنينة نتيجة التقدم املستمر يف وظائفهم وبالتايل مستوى معيشتهم‬ ‫‪‬‬
‫دون احلاجة إىل تغيري مكان العمل‪ ،‬توسيع وتنويع جماالت اخلربة واملعرفة من خالل احلركة األفقية إضافة إىل‬
‫التوصل إىل مستوى عال من الرضا بني األفراد العاملني‪.1‬‬
‫حتقيق املواءمة احلقيقية املنشودة بني األفراد العاملني وأهداف املنظمة‪ :‬إذ أن املنظمة الناجحة اليت تستطيع أن‬ ‫‪‬‬
‫حتقق أهدافها بفاعلية وكفاءة‪ ،‬وهذا لن يتم إال من خالل إشباع حاجات األفراد العاملني فيها‪ ،‬وال شك أن‬
‫برنامج الرتقية ميثل أحد الركائز إلهتمامات العاملني األمر الذي يتطلب ضرورة العناية بربامج الرتقية هذه لتكون‬
‫على درجة كبرية من املوضوعية تتحقق من خالهلا مصلحة وأهداف كل من املنظمة واألفراد على حد سواء‪.2‬‬
‫إن وجود وتطبيق برامج ترقية واضح وجيد بعيدا عن احملسوبية والتحيز يؤدي إىل إفساح فرص الرتقية والتقدم أمام‬ ‫‪‬‬
‫العاملني اجملدين ويؤدي إىل زيادة معنوياهتم‪ ،‬ويؤدي إىل إخالصهم وشعورهم باإلنتماء إىل املنظمة اليت يعملون‬
‫فيها‪.‬‬
‫يتمثل هدف الفرد يف تطلعه وزيادة على املزايا املادية واملعنوية املمنوحة رغبة منه يف حتقيق النمو والرتقي داخل‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة ويف مستويات أدبية أعلى‪ ،‬إذ تشري الدراسات إىل وجود عالقة بني الرتقية ورضا املوظف عن أدائه‪.3‬‬
‫شروط الترقية‬ ‫‪-4‬‬
‫إن الرتقية ليست حقا من حقوق املوظف يستحقه مبجرد استنفاده الشروط احملددة قانونا وإمنا هي جوازية‪ ،‬مبعىن أن‬
‫اإلدارة متلك سلطة استثنائية يف ترقية املوظف أو ترقيته بشرط أال يكون يف األمر يف األمر تعيق وجتاوز حلد السلطة أما‬
‫الشروط اليت جيب أن تتوفر يف املوظف لكي يصبح أهال للرتقية فتختلف من دول إىل أخرى إال أن معظم هذه الشروط‬
‫تدور حول النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬وجود وظيفة شاغرة لرتقية املوظف إليها ومرصود هلا اعتماد خاص يف واملوازنة فال ميكن ترقية املوظف إىل وظيفة‬
‫شاغرة إن يصبح على رأس الوظيفة الواحدة موظفان وهذا األمر خمالف ألبسط القواعد القانونية والتنظيمي ومما‬
‫يلفت االنتباه أن بعض الدول تلجأ إىل إحداث وظائف أو درجات جديدة يف كل موازنة سنوية هلا‪ ،‬بغرض‬
‫ترقية موظفني معينني إليها وإن مل تكن حباجة إىل هذه الوظائف وغالبا ما يبقى هؤالء املوظفون يف وظائفهم‬
‫مبعىن أن واجباهتم ومسؤولياهتم تبقى كما هي بدون تغيري‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفى جنيب شاوشي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط ‪ ،0‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2331 ،‬ص ‪.246‬‬
‫‪ -2‬أمحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة‪ ،‬لبنان‪ ،0910 ،‬ص ‪.044‬‬
‫‪ -3‬حممد مسعود بورغدة‪ ،‬الرضا الوظيفي ألساتذة التربية البدنية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2332 ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪48‬‬
 ‫توفر املؤهالت العملية والعلمية املطلوبة قانونا يف املوظف املرشح للرتقية وهذه املؤهالت عديدة ومتنوعة وخمتلفة‬ ‫‪‬‬
‫باختالف األنظمة ونذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬اجتياز امتحان الرتقي بنجاح‪.‬‬
‫‪ ‬النجاح يف برنامج تدرييب يعد خصيصا هلذه الغاية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر شهادات عملية معينة اوخربات عدة يف املرشح لرتقية إىل الوظيفة املعينة‪.‬‬
‫‪ ‬حصول املوظف املرشح للرتقية على تقدير ال يقل عن درجة معينة يف تقارير كفاءة اليت توضع عنه ‪:‬وذلك‬
‫خالل سنة أوسننت متتاليتني وختتلف درجة التقدير املطلوبة باختالف األنظمة فقد تكون درجة وسط أوجيد‬
‫أوجيد جدا‪....‬إخل‬
‫توفري األقدمية املطلوبة يف وظيفة ويف مستوى وظيفي معني لكي يصبح املوظف مؤهال للرتقية إىل وظيفة أعلى‬ ‫‪‬‬
‫وختتلف هذه املدة باختالف األنظمة وميكن أن ترتاوح بني سنتني ومثاين سنوات أوأكثر وأقل حبسب كل نظام‪.‬‬
‫تتم الرتقية إىل الوظيفة األعلى مباشرة ويتقاضى املوظف راتب أول مربوط هذه الوظيفة أو راتبه أيهما أكرب‪ ،‬وال‬ ‫‪‬‬
‫جيوز ترقية املوظف إىل وظيفة أو مستوى وظيفي يفوق مستوى وظيفي الذي يعلوا وظيفته مباشرة وإال اعتربت‬
‫الرتقية باطلة ما مل يد نص جييز ذلك يف القوانني واألنظمة النافذة‪.‬‬
‫تكون الرتقية إىل الوظيفة األعلى ‪:‬فتكون إما احملصورة باملوظفني العاملني يف الوحدة اإلدارية اليت تعود إليها‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة الشاغرة‪ ،‬وإما مفتوحة جلميع املوظفني العاملني يف أجهزة الدولة‪ ،‬وهذا األمر خيتلف باختالف األنظمة‬
‫فبعض الدول حتصر حق الرتقية إىل الوظائف اليت تشعر يف إدارة املوظفني العاملني يف هذه اإلدارة دون أن يكون‬
‫لغريهم من املوظفني حق وبالتايل فإن الوظيفة اليت تشغل يف أية جهة إدارة من إدارات الدولة يكون جلميع‬
‫املوظفني احلق يف الرتقية‪.‬‬
‫أشكال الترقية ومعاييرها‬ ‫‪-5‬‬
‫جيب أن منيز أوال بني سياستني للرتقية‪ ،‬الرتقية العشوائية والرتقية املنظمة‪:1‬‬
‫‪ ‬الترقية العشوائية‪ :‬مي كن أن تكون يف أي مستوى هرمي‪ ،‬بسبب ضرورة شغل منصب ما يف أقرب اآلجال‪،‬‬
‫وعادة بسبب غياب أدوات التقييم املناسبة‪ ،‬وإمجاال سرعان ما تظهر نتائج سلبية هلذا النوع من الرتقية‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية المنظمة‪ :‬تستند على التسيري التقديري للمناصب والكفاءات وعلى نظام تقييم األداء‪ ،‬وتتطلب وضع‬
‫تقديرات أوتنبؤات ودراسة اآلثار احملتملة للرتقية‪ ،‬كما تستند على إستغالل نتائج تقييم األداء يف حاالت النيابة‬
‫يف املنصب‪ ،‬وقبل إقرتاح الرتقية‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة بوسوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪49‬‬
 ‫أشكالها‪ :‬تعددت وتنوعت وميكن حصرها فيما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬تبعا لمصادرها‬
‫‪ ‬ترقية داخلية‪ :‬يعطى بعض األفراد العاملني باملنظمة فرصة شغل الوظيفة الشاغرة هبا‪ ،‬وتسمى هذه السياسة‬
‫بالرتقية من الداخل‪ ،‬وهلذه السياسة العديد من املميزات اليت ترفع من الروح املعنوية للعاملني وتساهم يف حتقيق‬
‫رضاهم واستقرارهم وانسجامهم مع زمالئهم‪ ،‬كما حتفز على العمل أكثر ومنه زيادة اإلنتاجية والفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬ترقية خارجية‪ :‬متيل بعض املنظمات إىل تفضيل الرتقيات من اخلارج وذلك حبجة تدعيم الكفاءات العاملة‬
‫داخلها بكفاءات جديدة‪ ،‬لتجنب اجلمود وعقم األفكار‪ ،‬والتقليل من التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ -‬تبعا لمجالها‬
‫‪ ‬ترقية مفتوحة‪ :‬تشمل مجيع أفراد املؤسسة بإعتبارهم مرشحني حمتملني لشغل الوظائف األدىن منها يف املستوى‬
‫بإمكانية اإلنتقال والتحرك إليها شريطة إنطباق شروط الرتقي عليها‪.‬‬
‫‪ ‬ترقية مغلقة‪ :‬هنا ال يتاح لألفراد فرصة الرتقي بإعتبار وظيفتهم هي نقطة النهاية لشاغلي هذه الوظيفة‪ ،‬ومنه‬
‫تقتصر الرتقية على بعض األفراد فقط وقد تقتصر على املستويات الدنيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬تبعا إلمتيازاتها‬
‫‪ ‬ترقية في األجر‪ :‬حتدث نتيجة للكفاءة أو األقدمية وحتدث من مستوى إىل أخر داخل الدرجة أو من درجة‬
‫ألخرى‪.‬‬
‫‪ ‬ترقية في المستوى التنظيمي(الجافة)‪ :‬جيب أن حتدث فقط حينما تتوافر مواصفات شاغل الوظيفة األعلى يف‬
‫الفرد الذي يشغل مستوى تنظيمي أدىن‪.‬‬
‫د‪ -‬وفقا التجاهها‬
‫‪ ‬ترقيات في داخل الفئات المهنية‪ :‬وهي الرتقيات اليت تؤدي إىل تغيري املعامل أو السلم أو حىت التأهيل‪ ،‬لكن‬
‫دون تغيري الفئة املهنية كما يطلق على هذا النوع من الرتقيات بالرتقية األفقية‪.‬‬
‫‪ ‬الترقيات التي تؤدي إلى تغيير الفئة المهنية‪ :‬أي االنتقال من فئة مهنية إىل أخرى‪ ،‬كاالنتقال من فئة التنفيذ‬
‫إىل فئة التحكم أو من تقين إىل إطار‪ .‬وتسمى أيضا بالرتقية العمودية‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية األجرة‪ :‬وهي الرتقية اليت تدخل يف نطاق تشخيص األجرة وهي ال تؤثر على حتديد املنصب وال على‬
‫املعامل املوافق له‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية الجماعية‪ :‬وهي ترقية ختص كل العامل ني الذين ينتمون إىل نفس فرقة عمل وهي عادة تكون نتيجة عقد‬
‫مجاعي أو إتفاق خاص باملنظمة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ه‪ -‬وهناك تصنيف آخر للترقية حيث نجد أربعة أنواع‪:1‬‬
‫‪ ‬الترقية داخل الرتبة‪ :‬اليت تعين تغيري يف املنصب‪ ،‬يف الدرجة‪ ،‬ويف التأهيل وال يعين بالضرورة التغيري يف األجر‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية في الرتبة‪ :‬واليت تعين تغيري يف الرتبة‪ ،‬ينتج عنها زيادة يف األجر واملهام‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية في األجر‪ :‬تنتج عن سياسات التخصيص يف األجور‪ ،‬وهي التؤثر على حتديد املنصب او الدرجة اليت‬
‫توافقه‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية الجماعية‪ :‬تشمل كل األفراد الذين يعملون يف فريق عمل واحد‪ ،‬أو فئة وتنتج عن هذه الرتقية عادة عن‬
‫التغيري يف اإلتفاقيات اجلماعية‪.‬‬
‫معاييرها‬ ‫‪‬‬
‫األقدمية‪ :‬تفضل الكثري من املنظمات اإلعتماد على األقدمية كمعيار للرتقية نظرا لدقة ووضوح هذا املعيار‬ ‫أ‪-‬‬
‫وإمتيازاته العديدة‪ ،‬ويقصد باألقدمية املدة اليت قضاها املوظف يف وظيفته احلالية بصفة خاصة أو بطول مدة اخلدمة‬
‫باملنظمة بصفة عامة‪ .‬وتتمثل مزايا الرتقية باألقدمية يف‪:‬‬
‫‪ ‬األقدمية حتقق املوضوعية يف شغل الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬يفضل العاملون األقدمية ألهنا جتعل األقدم يشرف على األحدث‪.‬‬
‫‪ ‬اليتيح هذا األسلوب لإلدارة إساءة إستعمال السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬التشجيع على البقاء يف املؤسسة ومنه التقليل من دوران العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األقدمية قرينة واضحة على خربة العامل املكتسبة وكفاءته‪.‬‬
‫إال أننا ال نستطيع اجلزم بأن طول الفرتة الوظيفية تعكس يف كل األحوال إرتفاع يف مستوى آداء الفرد مع الزمن‪ ،‬إذ أنه‬
‫كثريا ما جند أفرادا ال يعبئون بإنتاجيتهم وآدائهم قدر إهتمامهم بقضاء مدة خدمتهم اليومية‪ ،‬وميكن حصر عيوب الرتقية‬
‫باألقدمية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اخلربات املكتسبة تبدأ بالتناقص بعد مرور فرتة معينة من ممارسته‪.‬‬
‫‪ ‬قد تؤدي إىل تسلم أشخاص غري أكفاء مناصب مهمة يف املؤسسة مما يؤدي إىل مجودها‪.‬‬
‫‪ ‬إعتماد األقدمية يؤدي إىل إحباط العاملني اجملددين‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بعدم الرضا من صغار املوظفني ذوي اخلربات مما يؤدي إىل يأسهم يف بداية حياهتم‪.‬‬
‫ب‪ -‬الكفاءة (اإلختيار)‬
‫تفضل إدارة األفراد إعتبار املقدرة كأساس للرتقية‪ ،‬أي أن كفاءة الفرد هي مبثابة جواز سفر للوصول إىل الوظيفة األعلى يف‬
‫السلطات واملسؤوليات واألجر‪ ،‬ومما يؤخد يف احلسبان أن القائم باإلختيار للرتقية يقوم بتقييم األداء احلايل للعاملني‬
‫بصورة أكثر عمقا ومشوال لتتناسب مواصفات شاغل الوظيفة مع متطلباهتا‪ ،‬وإال فسوف يتدىن مستوى اإلنتماء للرتقية‪،‬‬

‫‪ -1‬نعيمة بوسوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪51‬‬
‫ويساعد هذا املعيار على حتفيز العاملني على حتسني أدائهم يف وظائفهم احلالية‪ ،‬ألنه من املنطقي أن يرقى العامل على‬
‫أساس قدراته ومهاراته باإلحتكام إىل تقارير الكفاءة اليت توضع مبعرفة القيادات اإلشرافية يف املنظمة‪ ،‬ويشرتط لنجاحها‬
‫تقنني قواعد ومعايري الكفاءة داخل كل وحدة إدارية مبا يتفق وطبيعة العمل داخل الوحدة‪ ،‬ومن احملددات اليت تفيد يف‬
‫هذا اخلصوص جن د ما هو مرتبط باملؤهالت التعليمية والتدريبية‪ ،‬وما هو مقرتن باألداء السابق للعامل‪ ،‬وما هو متعلق‬
‫خبرباته املختلفة واليت ميكن على أساسها توقع أدائه‪.‬‬
‫وميكن إمجال مزايا الرتقية بالكفاءة يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ترفع كفاءة وفعالية املؤسسة نتيجة إلسناد الوظائف األعلى لألكفاء القادرين على حتمل املسؤولية والقيام‬
‫بواجباهتم بدرجة عالية من الدقة واإلتقان‪.‬‬
‫‪ ‬دفع العاملني إىل مزيد من العمل وبذل اجلهد واإلخالص إلقتناعهم بأن تويل املناصب اإلشرافية مرتبط مبدى‬
‫كفاءهتم وبذلك تصبح الرتقية إحدى احلوافز اهلامة‪.‬‬
‫‪ ‬ترفع مستوى الوعي لدى املوظفني بتنمية قدراهتم ومعلوماهتم العلمية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية روح املنافسة بني الكفاءات وهذا ما يشجع على التطوير واإلبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬الرفع من مستوى اإلهتمام بتقارير تقييم األداء‪.‬‬
‫ولكن رغم هذه املزايا إال أن اإلستناد يف الرتقية إىل الكفاءة ال خيلو من العيوب املتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ ‬إن هذا األسلوب غري موضوعي ألنه ال يوجد حىت اآلن طريقة مبسطة لوضع معايري الكفاية‪.‬‬
‫‪ ‬تزيد من معدل دوران العمل نتيجة خروج موظفني من املؤسسة ودخول آخرين مما يؤثر على درجة كفاءة‬
‫املؤسسة يف حتقيق أهدافها بسبب عدم إستقرار العمالة هبا‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة قياس معارف ومهارات وقدرات املوظفني بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪ ‬تدخل املؤشرات الشخصية على نتائج تقارير الكفاءة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬األقدمية والكفاءة معا‬
‫تأسيسا على ما سبق ومن خالل الدراسات اليت أثبتت أمهية اإلعتماد على املعيارين معا‪ ،‬أصبحت املنظمات تزاوج بني‬
‫معياري األقدمية والكفاءة‪ ،‬ألن كل منهما يكمل اآلخر وخيفي عيوبه‪ ،‬ولقد لقي هذا القرار اإلستحسان من طرف‬
‫العاملني وذلك إلمياهنم الكبري أن تطبيق هذين املعيارين معا سوف يضمن حتفيزهم املستمر‪ ،‬وال سيما على مستوى‬
‫األفراد الذين ستتم ترقيتهم بالكفاءة لقاء إستحقاقهم للمنصب األعلى‪ ،‬وهناك من وضع مكانيزمات للتوفيق بني‬
‫املعيارين؛ حيث يت م إختيار املعيار حسب املستوى التنظيمي إذ تتم الرتقية باألقدمية املطلقة يف مستوى اإلدارة التنفيذية‪،‬‬
‫ويكون املزج بني األقدمية والكفاءة يف مستوى اإلدارة الوسطى مع اإلحتكام إىل األقدمية عند تساوي كفاءة عاملني‪ ،‬أما‬
‫يف مستوى اإلدارة العليا فيتم اإلعتماد على الكفاءة املطلقة‪ ،‬وتتجلى مزايا اجلمع بني معياري األقدمية والكفاءة يف‪:‬‬
‫‪ ‬حيفيز املوظفني على اإلستمرار يف املؤسسة كما حيفزه على جودة اآلداء‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف إختيار املوظفني األكفاء ذوي اخلربات الطويلة والقدرات واملهارات املمتازة‪.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫‪ ‬حيقق الرضا الوظيفي لقناعة العمال بعدالة الرتقية‪.‬‬
‫‪ ‬حيد من التمييز واحملاباة واملؤثرات الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعتماد على أكثر من مقياس يف الرتقية بدال من اإلعتماد على مقياس واحد يزيد من درجة املوضوعية‪.‬‬
‫د‪ -‬التوافق بين الفرد والوظيفة‪:‬‬
‫إن املعيارين السابقني ينظران إىل املاضي بينما الرتقية تتم يف املستقبل‪ ،‬أي أن الكفاءة يف الوظيفة السابقة أو األقدمية ال‬
‫تضمنان أن يقوم املوظف بأداء فعال يف الوظيفة املراد ترقيته إليها‪ .‬ومنه أصبح من الواجب اإلعتماد على معيار أكثر‬
‫جناعة وهو التوافق بني مواصفات شاغل الوظيفة ومتطلباهتا‪ ،‬وعليه فاملؤسسة الفعالة هي اليت حتاول أخد جممل املعايري‬
‫بعني اإلعتبار حىت تكون ترقيته عادلة وموضوعية وتسمح للعامل بأن يبدع يف وظيفته اجلديدة ألهنا تتوافق مع مهاراته‬
‫وطموحاته‪ .‬ومنه رفع األداء وزيادة اإلنتاجية مبقاييس إتقان وجودة عالية‪.‬‬
‫إن أهم عائق أمام الرتقية كآلية من آليات تسيري املسار املهين هو حينما تكون آفاق الرتقية حمدودة‪ ،‬وهي حالة تواجهها‬
‫الكثري من املنظمات حبيث تتضاءل فرص ترقية األفراد يف مناصب أهم وهذا مما يعرقل مساراهتم املهنية‪ ،‬وقد مسيت هذه‬
‫احلالة بسقف املسار املهين‪.1‬‬

‫خامسا‪ :‬التقاعد‬
‫يعرب التقاعد عن توقف الفرد يف املنظمة بسبب كرب سنه‪ ،‬أي بلوغه سن التقاعد الذي حتدده القوانني واإلتفاقات‬
‫اجلماعية‪ ، 2‬كما يعرف بانه هناية املدة القانونية حلياة املهنية للعامل‪ ،‬وهي من أهم حقوقة مبأنه إستوىف هذه املدة‪ ،‬وتوفرت‬
‫فيه الشروط الذي حيددها أحكام القانون الساري املفعول‪ ،‬والذي خيتلف من دولة ألخرى‪ ،‬وبالنسبة إلدارة املوارد البشرية‬
‫وحتديدا للمصاحل املكلفة بتسيري املسارات املهنية‪ ،‬فإن التقاعد يعرب عن شغور املنصب وفقدان جزء من الكفاءات ومن‬
‫ذاكرة املنظمة‪ ،‬مبأنه يأيت بعد سنوات طويلة ترتاكم فيها اخلربات‪ ،‬وتتطور الكفاءات‪.3‬‬
‫وهناك أسباب عديدة للتقاعد منها‪:4‬‬
‫‪ ‬عامل العمر‪ :‬فالعمر يرتبط يف الغالب باملستوى الصحي لألفراد‪ ،‬فقد يبلغ الفرد سنا معينا ال يستطيع أن ينجز‬
‫مهامه بناء على سنه النه سوف يتصف بإخنفاض القابلية اجلسمية والصحية‪ ،‬مما يعين ضرورة إحالل بدائل أكثر‬
‫قابلية ومتتلك القدرات املؤهلة للعمل بكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬عامل المرض‪ :‬إذ يتعرض الفرد العامل إىل مرض مزمن جيعله غري قادر على العمل بالشكل املطلوب منه‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إىل التقاعد عن العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬بوسوسة نعيمة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪ -2‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2334 ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪ -3‬بوسوسة نعيمة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ -4‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2336،‬ص ‪‬.134‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ ‬عامل المدة القانونية‪ :‬يف بعض الدول حتدد للفرد العامل يف املنظمات املوجودة يف تلك البلدان مدة قانونية ال‬
‫جيوز لذلك الفرد جتاوزها أي حتديد مدة قانونية لألداء الوظيفي وعندما يتقاعد الفرد عن عمله فإنه سوف‬
‫يستمر يف إستالم املزايا اليت كان يتمتع هبا من قبل عندما كان يعمل يف املنظمة اليت ينتمي إليها كمكافأة هناية‬
‫اخلدمة‪.‬‬
‫يأخذ التقاعد األشكال التالية يف اجلزائر‪:‬‬
‫‪ ‬التقاعد بدون شرط سن‪ :‬وهو يسمح للعامل أن حيصل على التقاعد مبجرد وصوله ‪ 02‬سنة إشرتاك يف‬
‫صناديق الضمان اإلجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬التقاعد بشرط السن‪ :‬وهو بلوغ العامل األجري ‪ 63‬سنة وغري األجري ‪ 61‬سنة مع شرط اإلشرتاك األدىن ‪01‬‬
‫سنة‪.‬‬
‫‪ ‬التقاعد النسبي‪ :‬هو بلوغ العامل سن ‪ 13‬سنة مع اإلشرتاك األدىن ‪ 23‬سنة للرجل‪ ،‬أما بالنسبة للمرأة ‪41‬‬
‫سنة يف العمر و‪ 01‬سنة يف اإلشرتاك‪.‬‬
‫‪ ‬بعض الحاالت الخاصة‪ :‬يعطي القانون اجلزائري لبعض الفئات من العاملني إمكانية اإلستفادة من التقاعد‪،‬‬
‫مثل املعينيني مبراسيم يف املناصب العليا يف الدولة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬أدوات تسيير المسارات المهنية‬

‫هناك جمموعة من األدوات والتقنيات اليت تسمح بالتحكم واملساعدة يف تسيري املسارات املهنة من خالل املوازنة بني‬
‫إحتياجات املنظمة ورغبات الفرد من جهة‪ ،‬ومتطلبات العمل ومستوى الكفاءات احلالية لألفراد من جهة أخرى‪ ،‬ميكن‬
‫إجيازها فيما يلي‪:‬‬
‫تقييم األداء ‪ :‬تشري تقارير األداء إىل مستوى أداء الفرد‪ ،‬نقاط قوته وقدراته يف العمل‪ ،‬نقائصه واحتياجاته‬ ‫‪‬‬
‫التكوينية وإمكانية نقله وترقيته إىل مناصب أخرى‪ ،‬هو نظام يسمح جبمع املعلومات الضرورية عن العامل من‬
‫أجل إقامة خمتلف الربامج اخلاصة بالرتقية والتكوين واألجر‪ ،‬والعمل على اختاذ القرارات اخلاصة بتسيري املسارات‬
‫املهنية ‪،‬إن نظام التقييم يسمح ل لمنظمة بالتعرف أكثر على عماهلا والكشف عن نقاط القوة والضعف فيهم ‪،‬‬
‫وهذا عن طريق تقييم كفاءاهتم وقدراهتم وتقييم جناعتهم‪ ،‬فتقييم القدرات يقوم على احلكم على االستعدادات‬
‫اليت يتمتع هبا العامل واليت ميكن تطويرها بشكل يسمح هلم بالتكيف مع مناصب عمل ذات دراجات أعلى‪،‬‬
‫أما تقييم النجاعة فهو على مقارنة النتائج اليت توصل إليها املستخدم باألهداف احملددة مسبقا‪.‬‬
‫ميكن أن يبني فحص ودراسة التقارير اخلاصة بتقييم أداء العاملني مدى التوافق بني الفرد ووظيفته‪ ،‬فإذا كان الفرد‬
‫يؤدي وظيفته بالكامل وبشكل ممتاز دل هذا على التوافق‪ ،‬أما إذا كانت التقارير اخلاصة بتقييم األداء تشري إىل‬

‫‪54‬‬
‫أداء سيء دل هذا على عدم التوافق بني الفرد واملنظمة‪ ،‬وبتحليل تقرير األداء ميكن التوصل إىل جماالت العمل‬
‫أو املهارات الناقصة يف أداء الفرد اليت حتتاج إىل عالج سواء عن طريق التدريب أو النصح واإلرشاد أو النقل‬
‫وغريها‪.‬‬
‫مراكز التقييم ‪ :1‬وهي تقيس القدرات احملتملة واالستعدادات املرتقبة لفئة املديرين بإتباع جمموعة طويلة من‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات واالختبارات الفردية واجلماعية‪ ،‬ومير املديرين املرشحني هلذه السلسلة من االختبارات وخيضعون فيها‬
‫لتقييم جمموعة من احملكمني( وهم من علماء النف س الصناعي واملديرين من املنظمة واملدربني هلذا الغرض ومتر‬
‫مراكز التقييم عادة باخلطوات التالية ‪ -‬يضم مركز التقييم جمموعة من احملكمني بعضهم من علماء النفس‬
‫الصناعي واإلدارة واملديرين هلذا الغرض‪ - .‬يف مدة ترتاوح ما بني يوم وثالثة أيام يطلب من املرشحني القيام‬
‫مب جموعة من التمارين واالختبارات مثل جمموعة اختبارات القدرات العقلية‪ ،‬مقابالت شخصية‪ ،‬مباراة إدارية‪،‬‬
‫دراسة حاالت ومناقشة يف مجاعة عدمية القيادة‪ - .‬يقوم احملكمون بتسجيل مالحظاهتم عن سلوك املرشحني‪،‬‬
‫كما يقوم احملللني النفسيني بعرض نتائج اختبارات الشخصية والقدرات‪ - .‬يتسم تقييم املرشحني يف العديد من‬
‫األبعاد اليت متس أداء العمل مثل اختاذ القرارات‪ ،‬التحكم والسيطرة على النفس وغريها‪ - .‬يتم إعطاء التقدير‬
‫النهائي متضمنا مدى مناسبة الشخصية يف وظيفة معينة‪ ،‬وما هي أنسب الوظائف املمكن أن يرقى فيها‪ ،‬وإىل‬
‫أي مدى ميكن أن يصل يف ترقياته‪ ،‬وما هي نقاط القوة والضعف وكيف ميكن حتسني قدراته احلالية واحملتملة‬
‫حىت تتوافق مع متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫اختبارات المسار الوظيفي‪ :‬اهلدف منها هو التعرف على قدرات الفرد‪ ،‬مهاراته وطموحاته يف العمل‪ ،‬هي‬ ‫‪‬‬
‫عبارة عن نظام يساعد الفرد على أن يتبصر بذاته‪ ،‬وذلك من خالل جمموعة من االختبارات وقوائم األسئلة‪،‬‬
‫واليت حينما جييب عليها الفرد يستطيع أن يتبني أمور معينة من أمهها ما يلي‪:2‬‬
‫‪ ‬ما هي طموحات وأمال الفرد الوظيفية واحلياتية؟‬
‫‪ ‬ما هي القدرات واالستعدادات واملهارات احلالية للفرد؟‬
‫‪ ‬ما هي مشاكل الفرد يف وظيفته احلالية؟‬
‫‪ ‬كيف ميكن وضع خطة متكاملة لسد هذه املشاكل‪.‬‬
‫بحوث الرضا‪ :‬تقوم بعض املنظمات ببحوث للتعرف على رضا أو عدم رضا العامل عن عمله وأسباب عدم‬ ‫‪‬‬
‫الرضا‪.‬‬
‫توفير وتوصيف متكامل للوظائف (تحليل المناصب)‪ :‬الذي حيدد مواصفات الوظائف من جهة ومواصفات‬ ‫‪‬‬
‫األفراد املؤهلني هلا من جهة أخرى‪ ،‬ويقص د به حتديد معامل كل وظيفة أو منصب عمل يف املنظمة كتوضيح‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.243 -261‬‬
‫‪‬-2‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪‬.243 -261‬‬

‫‪55‬‬
‫واجبات ومسؤوليات كل وظيفة حتديد درجة اخلربة واملعرفة اليت جيب أن يتميز هبا شاغل الوظيفة ويساعد حتليل‬
‫الوظيفة يف حتدي االحتياجات من املوارد البشرية التوظيف‪.‬‬
‫استخدام مخزون المهارات‪ :‬يوضح الكفاءات املتوفرة لدى املنظمة‪ ،‬يسمح هذا التحليل مبعرفة خمتلف‬ ‫‪‬‬
‫خصائص األفراد وهذا من أجل وضع تسيري خاص جملموع األعمال داخل املنظمة‪ ،‬ومن أجل القيام هبذه‬
‫العملية‪ ،‬فإنه يعتمد يف ذلك على جمموعة من اجلداول والبيانات اليت ختص فرتة معينة‪ ،‬كاحلصيلة االجتماعية‬
‫اليت توضح خمتلف املعلومات عن املستخدمني وحركياهتم خالل ثالثة سنوات وهذا حسب معايري خمتلفة‪ :‬العمر‬
‫اجلنس‪ ،‬األقدمية‪ ،‬التكوين‪.‬‬
‫تقنيات النقل وخرائط الترقية‪ :‬توضح كيفية نقل العمال وترقيتهم من منصب إىل آخر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫برامج التدريب أو التأهيل‪ :‬تضع املنظمة برامج فردية ومجاعية لتكوين عماهلا يف املناصب احلالية واملستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام تقنيات التقاعد المبكر‪ :‬يتم ذلك لتسهيل خروج العمال غري القادرين على التأهيل يف مناصب‬ ‫‪‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫إعادة التأهيل‪ :‬يهدف إىل إعادة توجيه العمال إىل مناصب أو مسارات وظيفية أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقنيات التدوير‪ :‬تقوم املنظمة بنقل العامل من وظيفة إىل أخرى بغرض تكوينه وحتضريه لوظائف أخرى‪ ،‬يعين‬ ‫‪‬‬
‫تعريض املوظف اجلديد خلربات وظيفية متعددة‪ ،‬وذلك بنقله مؤقتا من وظيفة ألخرى‪ ،‬ويساعد ذلك على أن‬
‫يتعرف على املوظفني اآلخرين وأنشطتهم‪ ،‬وبيئة العمل اإلجتماعي‪ ،‬ويساعد ذلك الحقا يف أداء العمل مع‬
‫اجلهات املختلفة‪ ،‬حيث يعرف املوظف مع من يتصل وبأي طريقة وأي معلومة يأخذها ورمبا من أي مكان‬
‫حيصل عليها‪ ،‬والقاعدة هنا هي توفري علم كامل لكل املوظفني عن كل شيء له عالقة باألداء اجليد لوظائفهم‪.‬‬
‫خرائط اإلحالل‪ :‬وهي عبارة عن خطط احتمالية هتدف إىل مواجهة ظروف موقفية معينة‪ ،‬وتشري إىل أن‬ ‫‪‬‬
‫املدي رين أو األخصائيني ذوي األمهية يف املنظمة قد يرتكوا وظائفهم بسبب أو آلخر وبطريقة فجائية‪ ،‬وتوجه‬
‫املنظمة هذه الظروف خبطط يتم إعدادها مسبقا‪ ،‬وتظهر هذه اخلطط األشخاص املرشحني لشغل هذه الوظائف‬
‫احلساسة يف حالة شغرها‪ ،‬وتفيد هذه اخلرائط يف إعطاء صورة كاملة لغرض الرتقي املتاحة مستقبال‪.1‬‬
‫حصيلة الكفاءات‪ :‬تبني ما وصلت إليه الكفاءات كمحصلة لسنوات اخلربة‪ ،‬وذلك بفعل تراكم املعارف‬ ‫‪‬‬
‫ومبساعدة التدريب مبختلف أشكاله‪ ،‬تساعد على التوجيه يف املسارات املهنية من خالل التعرف وبدقة على‬
‫اإلمكانيات البشرية اليت يتمتع هبا األفراد‪ ،‬مما يساعد على جودة قرارات التوجيه‪ ،‬أو الرتقية أو النقل‪.‬‬
‫مرجعية الكفاءات‪ :‬هي وثيقة مرجعية للكفاءات املفرتضة أو املطلوبة يف املنظمة‪ ،‬وهتدف هذه الوثيقة إىل إدارة‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات بفعالية أكرب وربطها مبناصب العمل اليت تناسبها‪ ،‬باإلضافة إىل اإلعالن عن الكفاءات املرجو الوصول‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.211‬‬

‫‪56‬‬
‫إليها من خالل توجيه جمهودات التدريب‪ ،‬وجيري إستعمال مرجعية الكفاءات على مستوى تسيري املسارات‬
‫املهنية يف إختاذ قرارات النقل أو الرتقية‪.1‬‬
‫بورصة المناصب‪ :‬يتم من خالهلا عرض املناصب الشاغرة يف املوقع الداخلي للمنظمة‪ ،‬باإلضافة إىل تقدمي‬ ‫‪‬‬
‫معلومات ملن يهمه األمر من العمال واملوظفني‪ ،‬حول عدد ونوع املناصب الشاغرة أو حمتملة الشغور يف‬
‫املستقبل القريب‪ ،‬وذلك يف إطار الرتقية أو النقل الداخلي‪ ،‬وعلى أساس املناصب املتاحة يف بورصة املناصب‬
‫ميكن لألفراد الرتشح هلا‪ ،‬كلما توفرت فيهم الشروط واملتطلبات‪.2‬‬
‫خالصة‬
‫يتم تسيري املسارات املهنية من خالل جمموعة من اآلليات‪ ،‬بدءا بعملية التوجيه أين تتويل تسيري املسارات املهنية مهمة‬
‫اإلشراف على املوارد البشرية مع مراعاة البحث الدائم عن التوافق بني الفرد ومتطلبات املنصب وذلك باإلستعانة ببطاقة‬
‫وصف الوظيفة وبنتائج إختبارات التوظيف‪ ،‬مث تأيت عملية اإلدماج إستكماال لعملية التوجيه‪ ،‬حيث جيري إطالع‬
‫املوظفني اجلدد مبختلف مصاحل املنظمة وطبيعة نشاط كل منها‪ ،‬وصوال لعملية النقل والرتقية‪ ،‬وإنتهاءا بالتقاعد الذي‬
‫يعترب اآللية األخرية يف تسيري املسار املهين‪.‬‬
‫كما ان هناك جمموعة من األدوات والتقنيات اليت تسمح بالتحكم واملساعدة يف تسيري املسارات املهنة من خالل املوازنة‬
‫بني إحتياجات املنظمة ورغبات الفرد من جهة‪ ،‬ومتطلبات العمل ومستوى الكفاءات احلالية لألفراد من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيمة بوسوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 031‬‬

‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.036‬‬

‫‪57‬‬
 ‫المحور الخامس‪:‬‬
‫التدريب كآلية لتسيير‬
‫المسار المهني‬

‫‪58‬‬
 ‫تمهيد‬
‫إن توظيف املوارد البشرية ليس آخر وظيفة من وظائف إدارة املوارد البشرية اليت تتوقف عندها‪ ،‬بل ينبغي عليها القيام‬
‫مبتابعة أداء هؤالء املوظفني وإعدادهم وتدريبهم وتنميتهم‪ ،‬فالتدريب نشاط أساسي يف إدارة املوارد البشرية يعود بالنفع‬
‫والفائدة الكبرية على كل من الفرد واجلماعة واملنظمة‪ ،‬كما يساعد إدارة املوارد البشرية على تسيري املسار املهين‪.‬‬
‫فالتسارع الكبري يف التكنولوجيا وإجراءات وأساليب العمل يتطلب مواكبتها لتضمن املنظمة البقاء واإلستمرار‪ ،‬لذلك‬
‫تسعى املنظمة لتدريب مواردها البشرية لتلبية إحتياجاهتم من املعارف واملهارات للحصول على قوة العمل املؤهلة‬
‫والكفوءة‪ ،‬ومن خالل هذا احملور سنتطرق إىل العناصر التالية‪ :‬مفهوم التدريب‪ ،‬أمهيته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬أنواع التدريب‪ ،‬مسؤوليات‬
‫وعناصر التدريب‪ ،‬مبادئ التدريب‪ ،‬مقومات التدريب‪ ،‬معوقات التدريب‪ ،‬وسائل التدريب‪ ،‬مراحل التدريب‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التدريب‪ :‬المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬األهداف‬
‫‪-0‬تعريف التدريب‬
‫يعرف التدريب بتلك اجلهود اهلادفة إىل تزويد الفرد العامل باملعلومات واملعارف اليت تكسبه املهارة يف أداء العمل أو تنمية‬
‫مهارات ومعارف وخربات بإجتاه زيادة كفاءة الفرد العامل احلالية واملستقبلية‪.1‬‬
‫عملية التدريب هي عملية تعلم مربمج لسلوكيات معينة بناءا على معرفة جيري تطبيقها لغايات حمددة تضمن إلتزام‬
‫املتدربني بقواعد وإجراءات حمددة‪ ،‬ألن غايات التدريب بعكس التعليم‪ ،‬حمددة وواضحة ومربجمة وجيب أن ختضع للقياس‬
‫السريع يف جناحها ملا هدفت إليه بعكس عملية التعلم اليت تأخذ وقتا أطول حىت تتبلور نتائجها‪ ،‬فاملقصود بالتدريب هو‬
‫زيادة املهارات واملعرفة احملددة يف جماالت معينة‪ ،‬وكذلك زيادة وعي املتدربني بأهداف املنظمة اليت يعملون هبا ورسالتها‪.2‬‬
‫يعرف التدريب بأنه عملية تعلم ملعارف وطرائق وسلوكيات جديدة تؤدي إىل تغريات يف قابليات األفراد ألداء أعماهلم‬
‫ولذلك فإن فهم مبادئ التعلم واألخذ هبا تعد من األمور األساسية واملهمة يف بناء اخلربات التدريبية الفاعلة‪.3‬‬
‫مما سبق يتضح أن التدريب هو عملية منظمة ومستمرة تستهدف إجراء تغيير دائم نسبيا في قدرات الفرد أو‬
‫الجماعة مما يساعد على أداء الوظيفة بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪-9‬أهمية التدريب‬
‫تتمثل أمهية التدريب يف اجملاالت التالية‪ :4‬أمهيته للمنظمة‪ ،‬أمهيته للعاملني‪.‬‬
‫أهمية التدريب للمنظمة‪ :‬حتقق الربامج التدريبية الفوائد التالية للمنظمة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‪ :‬إذ إن إكساب العاملني املهارات واملعارف الالزمة ألداء وظائفهم يساعدهم‬
‫يف تنفيذ املهام املوكلة إليهم بكفاءة وتقليص الوقت الضائع واملوارد املادية املستخدمة يف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-1‬حسني حرمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إطار متكامل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬عمان‪ ،2300،‬ص‪.091‬‬
‫‪-2‬منري نوري‪ ،‬الوجيز في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2301،‬ص‪.012‬‬
‫‪-3‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬علي حسني علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2303،‬ص‪.034‬‬
‫‪-4‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬دار وائل‪،‬عمان‪ ،2300،‬ص ص ‪.011 ،014‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ ‬يساهم التدريب يف خلق اإلجتاهات اإلجيابية لدى العاملني حنو العمل واملنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي إىل توضيح السياسات العامة للمنظمة‪ ،‬وبذلك يرتفع أداء العاملني عن طريق معرفتهم ملا تريد املنظمة‬
‫منهم من أهداف‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي إىل ترشيد القرارات اإلدارية وتطوير أساليب وأسس ومهارات القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف جتديد املعلومات وحتديثها مبا يتوافق مع املتغريات املختلفة يف البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم يف بناء قاعدة فاعلة لإلتصاالت واالستشارات الداخلية‪ ،‬وبذلك يؤدي إىل تطوير أساليب التفاعل بني‬
‫األفراد العاملني وبينهم واإلدارة‪.‬‬
‫أهمية التدريب للعاملين‪ :‬حيقق التدريب فوائد أخرى للعاملني من أمهها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف حتسني فهمهم للمنظمة وتوضيح أدوارهم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف حل مشاكلهم يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يطور وينمي الدافعية حنو األداء وخيلق فرصا للنمو والتطور لدى العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف تقليل التوتر الناجم عن النقص يف املعرفة أو املهارة أو كليهما‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم يف تنمية القدرات الذاتية لإلدارة والرفاهية لدى العاملني‪.‬‬
‫‪-3‬أهداف التدريب‬
‫يهدف التدريب إىل‪:‬‬
‫‪ ‬رفع قدرات األفراد والوصول إىل املعايري املطلوبة لتحقيق األداء‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني أداء العامل‪.‬‬
‫‪ ‬ختفيض وقت التعليم‪.‬‬
‫‪ ‬إكساب األفراد معلومات ومعارف وظيفية متخصصة تتعلق بعملهم وأساليب األداء األمثل فيها‪.‬‬
‫‪ ‬صقل املهارات والقدرات اليت يتمتع هبا الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬رفع كفاءة وفعالية املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حتقيق أهداف اجملتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين اإلجتاهات‪ :‬تكوين إجتاه معني لدى الفرد عن املنظمة لتحقيق تأييده ألنشطة املنظمة واحلصول على‬
‫تعاون أوسع ووالء حقيقي جتاهها‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف حل املشاكل املتعلقة بعمليات التشغيل‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التدريب‪ :‬المبادئ‪ ،‬العناصر‪ ،‬المقومات‪ ،‬المعوقات‬
‫‪-0‬مبادئ التدريب‬
‫يقوم التدريب على سبعة مبادئ تتمثل يف‪:1‬‬
‫‪ ‬الشرعية‪ :‬أن يتم التدريب وفق األنظمة والقوانني واللوائح املعمول هبا داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬المنطقية‪ :‬جيب أن يتم التدريب بناءا على فهم منطقي وواقعي ودقيق لإلحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬الهادفية‪ :‬أن تكون أهداف التدريب واضحة‪ ،‬وموضوعية وقابلة للتطبيق وحمددة حتديدا دقيقا من الزمان واملكان‬
‫والكم والكيف والتكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬الشمولية‪ :‬جيب ان يشمل التدريب على مجيع أبعاد التنمية البشرية من قيم وإجتاهات ومعارف ومهارات‪ ،‬كما‬
‫جيب أن يوجه إىل مجيع املستويات اإلدارية يف املنظمة ليشمل مجيع فئات العاملني فيها‪.‬‬
‫‪ ‬التدريجية‪ :‬جيب أن يبدأ التدريب مبعاجلة املوضوعات البسيطة مث يتدرج بصورة منخفضة ومنظمة إىل األكثر‬
‫تعقيدا وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستمرارية‪ :‬يف التدريب مع بداية احلياة الوظيفية للفرد‪ ،‬ويتم معه خطوة بعد أخرى لتطوير وتنمية حىت يساعد‬
‫العاملني على التكيف والتطورات املستمرة أمام التغريات والتطورات احلالية واملستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة‪ :‬جيب أن يتطور التدريب وعملياته ملواكبة التطور والتزود بالوسائل واألدوات واألساليب الالزمة إلشباع‬
‫اإلحتياجات التدريبية للعمال مبا يتناسب ومستوياهتم الوظيفية‪ ،‬وتوظيفها يف خدمة العمليات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -9‬عناصر العملية التدريبية‬
‫إن مسؤولية التدريب تقع على مدراء اإلدارات واملشرفون‪ ،‬باإلضافة إىل إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ويقوم التدريب على ثالث‬
‫عناصر هي‪ :‬املتدرب‪ ،‬املدرب‪ ،‬املادة العلمية‬
‫‪ ‬المتدرب‪ :‬هو العامل الذي يتم ترشيحه وإختياره على أسس موضوعية لضمان جناح برنامج التدريب‪ ،‬وجيب‬
‫ترشيح املتدربني احملتاجني للتدريب يف الربامج املتخصصة هبم واليت يكونون مستعدين راغبني يف التدريب عليها‪.‬‬
‫‪ ‬المدرب‪ :‬يتم إختيار املدرب املناسب الذي يكون على خربة تامة مبوضوع التدريب وقدرة كاملة على توصيل‬
‫املعلومات بإقناع وبطريقة واضحة‪ ،‬وإستخدام وسائل التدريب وأساليبه املتنوعة‪.‬‬
‫‪ ‬المادة العلمية‪ :‬تطبيقات وحاالت دراسية تكون ضمن حقيبة التدريب فبعضها يؤديه املتدرب لوحده‪،‬والبعض‬
‫اآلخر يؤديه بشكل مجاعي‪.‬‬

‫‪-1‬بن عنرت عبد الرمحان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ -3‬مقومات التدريب‬
‫البد للتدريب أن يستند إىل مقومات إدارية وتنظيمية جتعله أمرا ممكنا من جانب‪ ،‬كما جتعله أمرا له عائد إجيايب من‬
‫جانب آخر‪ ،‬ومن أهم املقومات اإلدارية والتنظيمية للتدريب مايلي‪:1‬‬
‫‪ ‬توفر الدقة واملوضوعية يف إختيار األفراد للعمل‪ ،‬بناء على معايري وأسس واضحة‪ ،‬ومراعاة الدقة يف إستناد‬
‫الوظائف إليهم ومراعاة التناسب بني قدرهتم ووضعيتهم النفسية واإلجتماعية وبني متطلبات شغل الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬وجود خطة للعمل حتدد األهداف واألنشطة اإلنتاجية املطلوبة‪ ،‬وتفصل األهداف الدقيقة لكل جزء من أجزاء‬
‫املنظمة‪ ،‬وذلك حىت يأيت التدريب حمققا هلا‪.‬‬
‫‪ ‬توفر اإلمكانيات واملعدات الفنية الالزمة لألداء السليم للعمل‪ ،‬إذ ال معىن لتدريب األفراد على ممارسة واجبات‬
‫بدون توفر اإلمكانيات‪ ،‬ومستلزمات الوفاء هبا‪.‬‬
‫‪ ‬توفر القيادة واإلشراف من قبل الرؤساء واملشرفني الذين حيصل منهم املوظف على املعلومات األساسية والتوجه‬
‫املستمر يف أداء العمل‪ ،‬حبيث يقتصر التدريب على تلك األمور اليت خترج عن طاقة القائد اإلداري‪ ،‬هذا األخري‬
‫يف عالقته مع موظفيه إمنا هو املدرب احلقيقي‪ ،‬وما عملية التدريب إال إستكمال ونقل ملا يقوم به الرئيس أو‬
‫املشرف‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الدقة والوضوح يف حتديد مواصفات الوظائف ومتطلبات شغلها‪.‬‬
‫‪ ‬توفر نظام مستمر لقياس أداء العاملني‪ ،‬وتقييم كفاءاهتم‪ ،‬وحتليل مؤشرات األداء وتتبع عالقاهتم الوظيفية وأمناط‬
‫سلوكهم‪.‬‬
‫‪ ‬توفر نظام للحوافز املادية واملعنوية يربط بني التقدم الوظيفي واملزايا وأشكال التقدير املادي واملعنوي اليت حيصل‬
‫عليها العامل من ناحية‪ ،‬وبني أدائه الوظيفي من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬معوقات التدريب‬
‫هناك مشاكل ومعوقات تعاين منها العملية التدريبية‪ ،‬من أهم هذه املشاكل‪:2‬‬
‫‪ ‬إختالف اهلياكل التنظيمية للمنظمة‪ ،‬وعدم حتديد اإلختصاصات وتوزيع املسئوليات بني األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬غياب السياسات اليت ترشد العمل‪ ،‬وتوجه إختاذ القرارات‪ ،‬ويعتمد عليها أساسا األفراد يف مواجهة ما يعرتضهم‬
‫من مشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬سوء التخطيط أو إعتماده على بيانات غري صحيحة‪ ،‬أو توقعات مبالغ فيها‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف الروح املعنوية للعاملني بسبب إخنفاض األجور‪ ،‬أو سوء معاملة املشرفني هلم‪.‬‬
‫‪ ‬منازعات األفراد مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف املشرفني على إدارة التدريب يف التصميم اجليد لربامج التدريب‪ ،‬وكذا تنفيذه ومتابعته وتقييمه‪.‬‬

‫‪ -1‬بن عنرت عبد الرمحان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.94،91‬‬
‫‪-2‬رداح اخلطيب‪ ،‬التدريب الفعال‪ ،‬جدار للكتاب العاملي‪ ،‬عمان‪ ،2336،‬ص‪.103‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬التدريب‪ :‬األنواع‪ ،‬الوسائل‪ ،‬المراحل‬
‫‪-0‬أنواع التدريب‬
‫هناك عدة تصنيفات للتدريب‪ ،‬فالتدريب يصنف يف ضوء إحتياجات املنظمة‪ ،‬إحتياجات الدولة‪ ،‬إحتياجات الفرد‪،‬‬
‫إحتياجات العمل‪،‬التدريب وفق الزمن‪ ،‬وفيمايلي شرح خمتصر هلذه األنواع‪.‬‬
‫التدريب في ضوء إحتياجات المنظمة‪ :‬جند وفقا هلذا التصنيف ثالث أنواع من التدريب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التدريب التخصصي‪ :‬تنمية املهارات وحتسني اإلجتاهات يف جمال ختصص معني‪ ،‬هدفه تعويض القصور يف‬
‫املعارف واملهارات لدى العاملني واملتعلقة بطبيعة أعماهلم‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب القيادي‪ :‬التدريب املوجه ملستويات اإلدارة وهذا لزيادة املهارات اإلدارية لدى الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب المهني‪ :‬هو تدريب األفراد يف مهنة معينة‪.‬‬
‫التدريب في ضوء إحتياجات الدولة‪ :‬جند وفقا هلذا التصنيف نوعني من التدريب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التدريب الداخلي‪ :‬يتم داخل الدولة يف منظمات متخصصة أو يف منظمات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب الخارجي‪ :‬يتم هذا التدريب خارج الدولة‪.‬‬
‫التدريب في ضوء إحتياجات الفرد‪ :‬جند وفقا هلذا التصنيف ثالثة أنواع من التدريب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التدريب الذاتي‪ :‬يقوم به الفرد ويطور نفسه بنفسه يف عمله‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب الفردي‪ :‬تدريب األفراد بصورة فردية‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب الجماعي‪ :‬تدريب األفراد بصورة مجاعية‪.‬‬
‫التدريب في ضوء إحتياجات العمل‪ :‬يصنف التدريب وفقا إلحتياجات العمل إىل مخسة أنواع‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التدريب السابق‪ :‬الذي يغلب عليه الصفة النظرية‪ ،‬ويكون خالل مراحل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب التوجيهي‪ :‬أو اإلرشادي أو اإلبتدائي وهو ذلك النوع من التدريب الذي هدفه تعليم املوظف اجلديد‬
‫بعمله واملهام املسندة له‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب أثناء العمل‪ :‬يتم التدريب يف مكان العمل من طرف الرؤساء أو الزمالء إلكساب الفرد املهارات‬
‫الالزمة إلتقان عمله‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب التكميلي‪ :‬عن طريق املعاهد واجلامعات‪ ،‬حيث ميكن للمنظمة أن تسدد نفقات إشرتاكهم يف برامج‬
‫تقدمها اجلامعات أو حضور املؤمثرات أو الندوات وامللتقيات‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب عن طريق مراكز التدريب الملحقة بالمنظمة‪ :‬جتمع بني التدريب أثناء وخارج العمل‪.‬‬
‫التدريب في ضوء الزمن‪ :‬يف ظل هذا التصنيف جند نوعني‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التدريب طويل األجل‬
‫‪ ‬التدريب قصير األجل‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ -9‬وسائل وطرق التدريب‬
‫ميكن تقسيمها إىل ثالث أنواع ‪:1‬‬
‫وسائل التدريب النظرية‪ :‬وجند فيها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المحاضرة‪ :‬يتمثل هذا األسلوب بتوصيل معلومات حمددة وسريها بإجتاه واحد من احملاضر الذي حيضر املادة‬
‫ويلقيها إىل احلاضرين‪ ،‬دور املتدرب هنا هو احلضور واإلستماع‪.‬‬
‫‪ ‬الندوة‪ :‬يشرتك جمموعة من املتخصصني يف موضوع معني وحمدد سلفا‪ ،‬تعرض فيها خمتلف اآلراء يف مناقشة‬
‫مضبوطة ال يسمح فيها اخلروج عن املوضوع‪.‬‬
‫‪ ‬المؤتمر‪ :‬عبارة عن إجتماع يشرتك فيه عدد من األفراد املتخصصني لدراسة موضوع حمدد له أمهية خاصة لدى‬
‫املشرتكني يف املؤمتر‪ ،‬وبالتايل فهو حلقة نقاشية لبحث موضوع حمدد سلفا أبعاده وجوانبه ونطاقه‪.‬‬
‫‪ ‬جلسات التدريب‪ :‬أو ما يعرف باملناقشة التدريبية‪ ،‬وتستخدم فيها أساليب عدة من بينها العصف الذهين‬
‫الذي يعين عمليات املناقشة اجلما عية اليت تشجع على توليد أكثر ما ميكن من األفكار ليقوم رئيس اجملموعة‬
‫بتقييمها أو إنتقادها‪.‬‬
‫‪ ‬اللجان‬
‫‪ ‬اإلجتماعات الدورية للبحوث‪.‬‬
‫وسائل التدريب العملية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬دراسة حالة‪ :‬يعرض املدرب حسب هذا األسلوب حالة معينة عبارة عن موقف أو مشكلة أو قضية حمددة على‬
‫جمموعة من املتدربني ويطلب منهم مناقشتها وحتليلها والتوصل إىل حل بشأهنا‪.‬‬
‫‪ ‬تمثيل األدوار‪ :‬وضع حاالت يكون فيها سلوك املتدربني مالئما لألدوار اليت مت تعيينها هلم للقيام هبا‪ ،‬ويشبه‬
‫متثيل الدور الدراما يكون فيها مشرتك حمدد الدور الذي يلعبه‪.‬‬
‫‪ ‬الرحالت الميدانية‪ :‬إهنا تزود املتدربني باملعلومات األولية ومتكنهم من رؤية كيف أن عددا من املهارات‬
‫والعمليات تنسجم وتتآلف‪.‬‬
‫‪ ‬ورش العمل‪ :‬هو منوذج من املناقشات اهلادفة للمجموعات الصغرية واليت يتم على أساسها العمل بشكل تعاوين‬
‫إلجناز مشروع معني‪ ،‬وفق جدول عمل منظم لوضع إطار العمل‪ ،‬يقوم به املشاركون فيما بينهم مع املوجهني‬
‫بأسلوب دميقراطي حبيث يسفر عن هذا العمل عن إنتاج تعليمي معني‪ ،‬فهي جمموعة عمل إنتاجي وهذا ما أدى‬
‫إىل تسميتها بالورشة‪.‬‬

‫‪-0‬ميكن الرجوع إىل‪:‬‬

‫‪ -‬بن عنرت عبد الرمحان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.031 ،030‬‬
‫‪-‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪381. ،049‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ ‬األحداث العارضة‪ :‬هي نوع خاص من دراسة احلالة‪ ،‬وهي تستخدم عادة لتعليم مهارات التحليل‪ ،‬أو أساليب‬
‫خاصة حلل املشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬المشروعات التطبيقية‪ :‬تعطي للمتدرب فرصة أكرب لعرض األفكار املبتكرة واخلالقة‪ ،‬حيث يقوم املدرب‬
‫بتحديد العمل أو املشروع املطلوب القيام به على أن ترتك طريقة الوصول إىل أكرب منفعة وحتقيق اهلدف إىل‬
‫املتدرب‪.‬‬
‫وسائل التدريب الذاتي‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الدراسة الذاتية المستقلة أو التدريب الفردي المستقل‪ :‬هي عملية املتابعة املوجهة ذاتيا‪ ،‬حبيث يتمكن‬
‫املتدرب من ممارسة هذه الكفاءة يف أي وقت‪ ،‬بناء على توجيه املدرب‪ ،‬فهي هتتم بتشجيع العامل على‬
‫اإلستقالل والنمو يف إكتساب املعارف والتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب الحساسية‪ :‬يعتمد هذا األسلوب على إستماع كل متدرب إىل آراء املتدربني اآلخرين ومالحظتهم عن‬
‫سلوكهم وتصرفاهتم بكل صراحة وبدون جماملة‪ ،‬ويتم تقومي سلوك وآراء املتدربني بعضهم ببعض نتيجة‬
‫إحتكاكهم وتفاعلهم خالل فرتة حمددة‪.‬‬
‫‪ ‬المحاكاة‪ :‬عبارة عن تصوير خمتار للواقع املعاش‪ ،‬حيتوي على عناصر الواقع فقط‪ ،‬الذي يعتقد واضعها أهنا‬
‫تناسب وضعه‪.‬‬
‫‪ ‬المباريات‪ :‬هي عبارة عن هتيئة مناخ إصطناعي ووضع تدرييب مشابه لبيئة العمل احلقيقية‪ ،‬ويتم تقسيم املشرتكني‬
‫إىل جمموعتني متنافستني أو أكثر‪ ،‬ويتم إختاذ القرارات بناءا على معلومات حمددة سلفا عن ظروف عمل املنظمة‬
‫اليت ميثلوهنا‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل العملية التدريبية‬
‫متر العملية التدريبية خبمس مراحل متتابعة‪ ،‬سنستعرضها فيما يلي‪:1‬‬
‫جمع وتحليل البيانات‬ ‫‪‬‬
‫تتعلق هذه املرحلة بتوفري كافة املعلومات والبيانات عن خمتلف عناصر التدريب سواء كانت داخل أو خارج املنظمة‪ ،‬هذه‬
‫العملية هي جزء من نظام املعلومات اإلدارية وذلك من أجل ختطيط التدريب‪ ،‬وتتمثل هذه املعلومات يف‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات عن التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن األهداف والسياسات‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن تطور النشاط وأسلوب ممارسة الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن اإلمكانيات املادية والنظم واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات عن األفراد والظروف احمليطة‪.‬‬

‫‪-0‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،2‬املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،2333،‬ص ‪ ،064-060‬بتصرف‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫تحديد اإلحتياجات التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫يتع لق مفهوم اإلحتياجات التدريبية ببعدين زمنيني‪ ،‬احلاضر واملستقبل‪ ،‬وتعترب اإلحتياجات التدريبية متجددة ومستمرة‪،‬‬
‫فهي تعرب عن األفراد املطلوب تدريبهم ملواجهة أي موقف تشري إليه املؤشرات إىل إحتمال حدوثه‪ ،‬ويتم حتديد‬
‫إحتياجات التدريب عن طريق مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل التنظيم‪ :‬ذلك بتحديد موقع احلاجة للتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل العمل‪ :‬حتديد نوع التدريب املطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الفرد‪ :‬حتديد الذي حيتاج للتدريب‪.‬‬
‫فاإلحتياجات التدريبية تتعلق بزيادة أو تطوير أو تغيري املعلومات واملعارف لدى بعض األفراد أو كلهم‪ ،‬أو بزيادة وتطوير‬
‫أو تعديل املهارات أو القدرات لديهم‪.‬‬
‫تصميم البرامج التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫يلي حتديد احلاجة للتدريب تصميم الربنامج التدرييب الذي يفي هذه احلاجة‪ ،‬ويتضمن عدة موضوعات أمهها‪ :‬احملتوى‬
‫التدرييب وأساليب التدريب‪ ،‬األدوات املساعدة فيها‪ ،‬وأيضا وضع نظام لتطبيق ومتابعة الربنامج‪ ،‬وتشمل هذه املرحلة‬
‫عمليات أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد نوع املهارات اليت سيتدرب عليها األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬وضع املنهج التدرييب‪.‬‬
‫‪ ‬إختيار أسلوب التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد مكان التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد فرتة(زمن) التدريب‪.‬‬
‫تنفيذ البرنامج التدريبي‬ ‫‪‬‬
‫تعرب عن مرحلة إدارة الربنامج التدرييب يف إطارها العام‪ ،‬واإلجراءات التنفيذية للربامج التدريبية‪ ،‬وأهم اجلوانب التنفيذية اليت‬
‫يتطلب األمر ضرورة اإلعداد هلا‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬توقيت الربنامج‪.‬‬
‫‪ ‬تنسيق التتابع الزمين للموضوعات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬جتهيز املطبوعات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلتصال باملتدربني‪.‬‬
‫‪ ‬اإلتصال باملدربني‪.‬‬
‫وتعترب هذه املرحلة مهمة وخطرية يف نفس الوقت‪ ،‬فهي املسؤولة جناح أو فشل العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫تقييم البرنامج التدريبي‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من مدى حتقيق الربامج التدريبية األهداف والنتائج املتوقعة‪ ،‬أي التأكد من أن ما حتقق فعال مطابقا ملا هو خمطط‬
‫سابقا‪ ،‬أي أن تقييم األداء عبارة عن قياس مدى فاعلية التدريب باإلضافة إىل قياس حجم التغيري الذي أحدثه التدريب‬
‫أو امل تدربني ومعرفتهم وسلوكهم‪ ،‬وميكن إستخدام أساليب عديدة إلجراء عملية التقييم منها‪ :‬اإلستبيان‪ ،‬اإلختبارات‪،‬‬
‫إجراء املقارنات‪ ،‬معدالت األداء‪ ،‬معدالت الغياب والتأخري‪ ،‬معدالت الدوران‪ ،‬نسب احلوادث‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تنمية الموارد البشرية‬
‫تنمية املوارد البشرية هي عمل خمطط يتكون من جمموعة برامج مصممة من أجل تعليم املوارد البشرية وإكساهبا املعارف‪،‬‬
‫وسلوكيات ومهارات جديدة‪ ،‬متوقع أن حتتاجها يف أداء مهام أو وظائف جديدة يف املستقبل‪ ،‬والتأقلم والتعايش مع أي‬
‫مستجدات أو تغيريات حتدث يف البيئة وتؤثر يف نشاط املنظمة‪.1‬‬
‫وتكمن أهداف تنمية املوارد البشرية يف النقاط اآلتية‪:2‬‬
‫‪ ‬رفع مستوى مهارة املوارد البشرية وروحها املعنوية يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬خلق إجتاهات مؤيدة لدى املوارد البشرية جتاه أعماهلا واملنظمة معا‪ ،‬وإكساهبا أمناطا سلوكية إجيابية ختدم‬
‫مصلحتهم ومصلحة العمل على حد سواء‪.‬‬
‫‪ ‬تقوية القدرة على اإلبداع واإلبتكار لدى املوارد البشرية وتقدميها كل جديد للزبائن والسوق‪ ،‬ومتكينها من إدخال‬
‫التحسينات املستمرة على جماالت عملها‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف املوارد البشرية مع املتغريات اليت تدخلها املنظمة إىل أعماهلا يف املستقبل والتعايش معها بدال من‬
‫مقاومتها وعرقلتها وإفشاهلا‪.‬‬
‫‪ ‬جعل املوارد البشرية قادرة على تأدية مهام ووظائف متنوعة وخمتلفة حاضرا ومستقبالن مما خيلق لديها مرونة عالية‬
‫يف أداء العمال يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان إستقرار العمل اإلنتاجي يف املنظمة‪ ،‬فاملوارد البشرية املدربة واملتعلمة بشكل جيد‪ ،‬بإمكاهنا اإلستمرار يف‬
‫التشغيل بكفاءة وحتقيق رقم اإلنتاج املطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬توفري احلماية اجليدة للموارد البشرية من خماطر وإصابات العمل اليت حتدث بسبب نقص املهارة يف أداء‬
‫األعمال‪ ،‬فالشخص املدرب جيدا يعرف كيف حيمي نفسه من هذه املخاطر‪.‬‬
‫خالصة‬

‫‪-1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬بعد إستراتيجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.401‬‬
‫‪-2‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.443-409‬‬

‫‪67‬‬
‫إن تدريب وتنمية املهارات من الوظائف األساسية اليت تقوم هبا إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وختصان مجيع أنواع املوارد البشرية‪،‬‬
‫ويعترب التدريب كآلية لتسيري املسار املهين ومن خالله تتم عملية الرتقية والنقل‪ ،‬وميكن للطالب من خالل هذا احملور‬
‫إكتساب املفاهيم اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬عملية التدريب عملية مستمرة مع إستمرار وجود املنظمة وبقائها‪ ،‬ذات هدف تشمل كافة نواحي العمل‬
‫واملنظمة على حد سواء‪ ،‬تقوم على قوانني ولوائح املنظمة‪ ،‬تتغري وتتجاوب مع التغريات البيئية‪ ،‬تتدرج العملية‬
‫التدريبية من األسهل إىل األصعب‪ ،‬تتطلب ثالثة عناصر املتمثلة يف‪ :‬املدرب‪ ،‬املتدرب‪ ،‬املادة العلمية‪ ،‬يشرف‬
‫عليها إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مديري اإلدارات‪ ،‬واملشرفني على العمال‪.‬‬
‫تتعرض العملية التدريبية إىل جمموعة من املشاكل اليت تعيقها واليت جيب تالفيها باإلعتماد على جمموعة من‬ ‫‪‬‬
‫املقومات‪ ،‬ومتر مبراحل خمتلفة بدءا مبرحلة مجع املعلومات والبيانات‪ ،‬مث مرحلة حتديد اإلحتياجات التدريبية واليت‬
‫متثل الفجوة بني متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبني مهارات الفرد القائم بالعمل‪ ،‬مث مرحلة تصميم‬
‫الربنامج التدرييب‪ ،‬فتنفيذها وصوال إىل مرحلة تقييم الربنامج التدرييب‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫المحور السادس‪:‬‬
‫تخطيط المسار المهني‬

‫‪69‬‬
 ‫تمهيد‬
‫إن املصطلحات احلديثة يف جمال إدارة املوارد البشرية هو ما يطلق عليه ختطيط وتنمية املسار املهين‪ ،‬وهي احدى الوظائف‬
‫اليت تعىن بإحداث تكافئ بني الفرد من جهة وبني الوظائف اليت يشغلها من جهة أخرى وذلك لغرض حتقيق أهداف‬
‫املنظمة يف اإلنتاجية وحتقيق أهداف األفراد‪.‬‬
‫سنتطرق يف هذه احملور إىل تعريف ختطيط امل سار املهين‪ ،‬أمهيته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬واإلعتبارات اليت حتد من فعاليته‪ ،‬وإستخدمات‬
‫ختطيط املسار املهين‪ ،‬ومداخل التخطيط الفردي والتنظيمي‪ ،‬كما سنتناول مراحل ختطيط املسار املهين‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫عوامل جناح عملية التخطيط ومعوقاته‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف تخطيط المسار المهني‬

‫تعددت التعاريف اليت تناولت موضوع ختطيط املسار املهين‪ ،‬حيث عرفه البعض بأنه‪ ":‬إحدى وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫اليت تعين بإحداث توافق وتطابق بني الفرد والوظيفة اليت يشغلها‪ ،‬وذلك بغرض أساسي هو حتقيق أهداف املنظمة يف‬
‫اإلنتاجية وحتقيق أهداف األفراد يف الرضا عن العمل"‪ ،1‬أما البعض اآلخر يعرف ختطيط املسار املهين على أنه‪ ":‬ذلك‬
‫اجلانب الذي يقع ضمن مسئولية الفرد نفسه يف تنمية املسار املهين‪ ،‬ويتضمن ما خيططه الفرد بنفسه حلياته الوظيفية‪،‬‬
‫ويشمل تقييم الفرد لقدراته واهتماماته للفرص الوظيفية املتاحة‪ ،‬صياغة األهداف احلقيقية وحتقيق األنشطة التنموية‬
‫املناسبة"‪.2‬‬
‫رغم تعدد هذه التعاريف إال أن هناك اتفاق على أن ختطيط املسار املهين هو مجموعة األنشطة المشتركة بين‬
‫الموظف واإلدارة إلعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات المطلوبة من تعلم وتدريب‬
‫وإرشاد للتوفيق بين أهداف الفرد والمنظمة في نفس الوقت‪ ،3‬بناءا على إدراك الفرد لقدراته الشخصية وجوانب‬
‫قوتة وضعفه‪ ،‬وإدراك المنظمة لحاجتها لطاقات الفرد واستخدامها وهذه الوظيفة ليست قاصرة على مستوى‬
‫اإلدارة العليا‪ ،‬بل تمتد لتشمل كافة المستويات اإلدارية‪.4‬‬
‫يتضح مما سبق أن عملية ختطيط املسار املهين تنطوي على‪:‬‬
‫‪-‬مسؤولية مشرتكة بني املنظمة واملوظف‪.‬‬
‫‪-‬تتوالها إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬رسم األطر العامة اليت على أساسها يتحدد املستقبل املهين للموارد البشرية العاملة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬حتديد احتماالت الرتقي والتدرج يف املناصب الوظيفية حسب الفرص املتاحة‪.‬‬
‫‪-‬إعداد املوظف ملراحل سري وظيفي متصاعدة‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2334 ،‬ص ‪.044‬‬
‫‪ -2‬صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2332 ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪ -3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.214‬‬
‫‪‬4 - Jean Marie Peretti, Tous DRH, Edition d’organisation, Paris, 2003, p97.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪-‬العمل على تنمية مهارات وصقل خربات وإثراء معلومات املوظف حسب كل منصب وظيفي يتقلده‪.‬‬
‫‪-‬حتديد املهارات املطلوبة من تعليم وتدريب أو حتديد الوقت الزمين لعبور كل مرحلة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية تخطيط المسار المهني‬
‫إن عملية ختطيط املسا ر املهين هلا أمهية بالغة بالنسبة للفرد العامل واملنظمة‪ ،‬نظرا للنتائج االجيابية اليت ميكن حتقيقها من‬
‫خالل التخطيط اجليد لتنمية املسار املهين ومن أهم هذه النواحي االجيابية ما يلي‪:1‬‬
‫ضمان توفير الكفاءات المميزة مستقبال‪ :‬متثل جهود ختطيط املسارات املهنية االمتداد الطبيعي لعملية‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أي أن التغريات املستمرة ملتطلبات قوة العمل يف األجلني املتوسط‬
‫والطويل جيب حتديدها عندما تقوم املنظمة بتحديد أهدافها طويلة األجل‪ ،‬إذ أن مساعدة األفراد يف صياغة‬
‫وتشكيل احتياجاهتم وأهدافهم الشخصية يزيد من احتماالت توافر الكفاءات املناسبة ملواجهة االحتياجات‬
‫املتغرية‪.‬‬
‫مقابلة الطموحات الوظيفية لألفراد‪ :‬فالعاملون خاصة من صغار السن يظهرون رغبة يف حتقيق مزيد من‬ ‫‪‬‬
‫السيطرة على مساراهتم املهنية‪ ،‬وال يقبلون املهام واألدوار اليت حتددها هلم اإلدارة فهم يريدون املزيد من الرضا‬
‫الوظيفي وكذلك البدائل الوظيفية‪ ،‬وهو األمر الذي ميكن حتقيقه من خالل ختطيط املسار املهين‪.‬‬
‫تشجيع تنوع الثقافات‪ :‬يتسم برنامج ختطيط املسار املهين الفعال بإتاحة الفرصة يف مجيع مستويات التنظيم‬ ‫‪‬‬
‫لكل فئات العمال‪ ،‬وعليه فان مواجهة الفرصة املهنية املمتدة يف ظل ظاهرة العوملة واملشروعات املشرتكة حول‬
‫العامل جيعل من تنوع الثقافات أمرا مرغوبا وواقعا ملموسا‪.‬‬
‫الحد من احباطات العاملين‪ :‬إن وجود خطط للمسار املهين تؤدي إىل بناء توقعات حقيقية وتطلعات مقبولة‬ ‫‪‬‬
‫بدال من املغاالة يف ذلك‪ ،‬وهو ما يؤدي يف النهاية إىل تقليل حدة مشاعر اإلحباط اليت قد تسود بني العاملني‪،‬‬
‫فمثال يف حالة سيطرة حاالت الكساد االقتصادي وارتفاع حدة املنافسة وميل العديد من املنظمات لتبين برامج‬
‫لتخفيض التكلفة فان ذلك قد يؤدي إىل تقليص فرص االستثمار يف العمل وكذلك الرتقية‪ ،‬وبناء على ذلك فقد‬
‫يتسرب اإلحباط إىل قطاعات كبرية من األفراد حيث يلمسون وجود فجوة كبرية بني طموحاهتم وفرص حتقيقها‬
‫يف الواقع العملي‪.‬‬
‫تجنب التقادم المهاري‪ :‬تساعد برامج التخطيط للمسار املهين الفعال يف توقع التطورات كالتغري التكنولوجي‬ ‫‪‬‬
‫السريع والتطورات االقتصادية‪ ،‬باإلضافة إىل التغريات يف أذواق املستهلكني‪ ،‬ومن مث العمل على إكساب األفراد‬
‫املهارات اجلديدة اليت تتناسب مع هذه التطورات‪.‬‬
‫تحسين قدرة المنظمة في جذب والحفاظ على العمالة المؤهلة‪ :‬إن توافر خطط لتنمية وتطوير املسار املهين‬ ‫‪‬‬
‫يف أي منظمة يساهم يف حتقيق الطموحات الوظيفية لألفراد ومستقبلهم املهين مما يشجعهم على االلتحاق هبا‬

‫‪ -1‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمة القرن الواحد والعشرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.041‬‬

‫‪71‬‬
‫وذلك خاصة يف ظل املنافسة الشديدة بني املنظمات اليت تعمل كل منها جاهدة للحصول على هذه النوعية من‬
‫العمالة‪ ،‬أما بالنسبة ألولئك املوظفني‪ ،‬فان وجود هذه اخلطط يساعد على تنمية الوالء واالنتماء واستمرار العمل‬
‫هبا‪.‬‬
‫تحسين سمعة المنظمة‪ :‬إذا أدرك األ فراد أن منظماهتم تعتين مبستقبلهم املهين‪ ،‬فإهنم سوف يكونون أداة جيدة‬ ‫‪‬‬
‫للرتويج هلا يف كافة اجملتمعات واألماكن اليت ي تواجدون فيها‪ ،‬األمر الذي يؤدي يف النهاية إىل حتسني صورهتا‬
‫والتعبري عنها كمجال جذاب للعمل‪.‬‬
‫تخفيف القيود على حركة العمالة‪ :‬إن وجود جهود لتخطيط وتنمية املسار املهين ميكن من إطالق وتقرير‬ ‫‪‬‬
‫إمكانات األفراد وتشجيعهم على ذلك‪ ،‬من خالل حركات الرتقية والنقل‪.‬‬
‫تقليل تكلفة العمالة‪ :‬إن احلصول على أفراد ذوي كفاءة ومعرفة عالية جيعل ما ينفق على أنشطة ختطيط وتنمية‬ ‫‪‬‬
‫املسار املهين ذو عائد يفوق التكلفة‪ ،‬ويف املقابل هناك من املنظمات اليت ال يوجد هلا ما ينفق على هذا األمر‪،‬‬
‫بينما تفوق تكلفة العمالة ممثلة يف (األجور واحلوافز األخرى) العائد والربح‪ ،‬وحتقق بذلك خسارة فادحة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف تخطيط وتطوير المسار المهني‬
‫ميكن إمجال أهداف وغايات ختطيط وتطوير املسار املهين فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ ‬مساعدة األفراد يف تنمية وتوجيه ميوهلم املهنية ومهاراهتم‪،‬‬
‫‪ ‬رفع مستوى رضا العاملني عن طريق إتاحة الفرص املناسبة يف الوظائف اليت حتقق أهدافهم وخططهم‪،‬‬
‫مساعدة املنظمة على ملء الشواغر الوظيفية بأفضل الكفاءات وبالسرعة املطلوبة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة املنظمة على التخطيط التعاقيب أي ملء الشواغر النامجة عن معدالت الدوران والتقاعد واالستقاالت‬ ‫‪‬‬
‫‪..‬اخل‪،‬‬
‫زيادة احتماالت حتقيق العامل لطموحاته يف النمو الوظيفي‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫احملافظة على اخلربات والكفاءات وبقائها يف املنظمة‪ ،‬وجذب الكفاءات من اخلارج‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫إشباع احلاجات العليا لألفراد وحتريك دوافعهم حنو النمو والتطور ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رابعا‪ :‬االعتبارات التي تحدد فعالية تخطيط المسار المهني‬
‫ميكن توضيح هذه االعتبارات يف التايل‪:2‬‬
‫التوازن بين الخبرة العملية والمعرفة النظرية‪ :‬يعترب غياب اخلربة العملية أو املعرفة التطبيقية املرتبطة بالوظيفة من‬ ‫‪‬‬
‫أهم العوائق اليت يتعرض هلا الفرد يف بداية مساره املهين‪ ،‬وقد يستلزم ذلك أن حيرص الفرد يف مراحل التعليم‬

‫‪ -1‬حممد أمحد طبيل‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي وعالقته بالفاعلية التنظيمية في وزارتي العمل والشؤون اإلجتماعية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬جامعة غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2300 ،‬ص‬
‫‪.01‬‬
‫‪ -2‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2334 ،‬ص ‪.244 -244‬‬

‫‪72‬‬
‫املختلفة أن يكتسب بعض املهارات العملية من التطبيق العملي سواء كان ذلك من خالل جهوده الشخصية أو‬
‫االلتحاق ببعض املؤسسات خالل مراحل الدراسة‪.‬‬
‫الدافعية والقدرة على تطويرها‪ :‬تتحدد فعالية ختطيط املسار امل هين بدرجة كبرية مبا لدى الفرد من دافع ذايت‬ ‫‪‬‬
‫لالجناز‪ ،‬ومبا لديه من استعداد لتطوير وزيادة هذا الدافع‪ ،‬لذا يستوجب على الفرد ضرورة اكتسابه جمموعة من‬
‫القدرات واملهارات اليت تتعلق أساسا بالتحديد الدقيق لألهداف‪ ،‬وحتديد الفرص والقيود‪ ،‬واملناقشة واحلوار‬
‫واإلقناع والتأثري وعرض االجنازات‪.‬‬
‫مستوى النضج والتوازن الذاتي‪ :‬تتوقف فعالية ختطيط املسار املهين بدرجة معينة على قدرة الفرد على التعامل‬ ‫‪‬‬
‫مع املتغريات اجلديدة اليت عادة ما يواجهها ألول مرة عند التحاقه بالوظيفة مثل التعامل مع نظم وسياسات‬
‫وقواعد وإجراءات العمل‪ ،‬والتفاعل م ع الزمالء والرؤساء‪ ،‬ويستلزم ذلك توعية الفرد بأن التحاقه باملنظمة يعين‬
‫استعداده للتجاوب الفعال مبا حيقق توليفة مناسبة بني احتياجاته وأهدافه وأهداف املنظمة‪.‬‬
‫النظرة المستقبلية‪ :‬يستلزم على املنظمة تطوير أساليب االختيار والتعيني وتقارير الكفاءة والرتقية والتدريب‬ ‫‪‬‬
‫واحلوافز بصورة حتقق الرتابط الواضح بني ما حيصل عليه الفرد من مزايا وما يقدمه من اجنازات يف مساره املهين‪.‬‬
‫سياسات ونظم العمل‪ :‬تؤدي سياسات ونظم العمل باملنظمات دورا كبريا يف حتديد احتماالت جناح ختطيط‬ ‫‪‬‬
‫املسار املهين‪ ،‬وال يقتصر ذلك على سياسات ونظم العمل اخلاصة بالقوى البشرية من تعيني‪ ،‬ترقية وحتفيز‬
‫وغريها‪ ،‬وإمنا ميتد ذلك إىل سياسات ونظم العمل يف كافة أنشطة املنظمة يف جماالت التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬وغريها‪.‬‬
‫خصائص سوق العمل‪ :‬تلعب خصائص سوق العمل دورا بارزا يف توجهات الفرد واختياراته من بني املسارات‬ ‫‪‬‬
‫املهنية البديلة‪ ،‬وبقدر توفر خصائص الوضوح واالستقرار واملوضوعية يف سوق العمالة يستطيع الفرد أن خيطط‬
‫مساره املهين بفعالية‪.‬‬
‫الموقف البيئي العام‪ :‬إن تصورات الفرد عن الوضع احلايل واملستقبلي ملتغريات البيئة من جوانبها السياسية‬ ‫‪‬‬
‫واالجتماعية والثقافية واالقتصادية يكون هلا تأثريا واضحا على رؤيته واختياراته من بني املسارات املهنية البديلة‪،‬‬
‫وبقدر قدرة الفرد على إدراك هذه املتغريات بقدر إمكانية التخطيط الفعال ملساره املهين‪.‬‬
‫تطبيق منهج التفكير االستراتيجي في إعداد المسار المهني‪ :‬تتوقف فعالية ختطيط املسارات املهنية يف‬ ‫‪‬‬
‫املنظمات املعاصرة على مدى جناح هذه املنظمات يف تطبيق منهج التفكري االسرتاتيجي يف إعداد املسارات‬
‫املهنية‪ ،‬ويتمثل هذا املنهج يف جمموعة من التساؤالت اليت توضح الكيفية اليت يتم هبا رسم وتنمية املسار املهين‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫خامسا‪ :‬استخدامات تخطيط المسار المهني‬
‫تتمثل االستخدامات األساسية لتخطيط املسار املهين يف النقاط التالية‪:1‬‬
‫في مجال إعداد القيادات اإلدارية‪ :‬يؤدي ختطيط املسار املهين دورا رئيسيا يف الكشف عن القيادات اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫الواعدة وتدريبها وتنميتها مبكرا حىت تكون جاهزة لتسليم املسئولية عندما حيني الوقت إلحالل الصف األول‬
‫من القيادات اإلدارية وبشكل ال يؤثر على استمرارية واستقرار األداء باملؤسسة‪.‬‬
‫في مجال الترقية والنقل‪ :‬يف ظل وجود خطة لتخطيط املسار املهين لألفراد تصبح قرارات الرتقية والنقل واحلركة‬ ‫‪‬‬
‫أفقيا ورأسيا مبنية على أساس علمي وعلى احتياجات واضحة وحمددة سلفا وليس على أساس الرغبات‬
‫الشخصية أو األقدمية‪.‬‬
‫في مجال اإلحالل الوظيفي‪ :‬جيب أن يعتمد تنفيذ أي برنامج اإلحالل الوظيفي لفئة الكوادر إىل حد كبري‬ ‫‪‬‬
‫على وجود خطة لتنمية املسارات الوظيفية للكوادر الواعدة واليت سوف حتل حمل الكوادر غري الكفؤة يف املواقع‬
‫الوظيفية املختلفة خالل الفرتة القادمة‪ ،‬ذلك أنه بدون وجود خطة لتنمية املسارات املهنية للكوادر تصبح عملية‬
‫اإلحالل الوظيفي عملية عشوائية تؤثر على أداء املنظمة واستقرارها‪.‬‬
‫في مجال وظيفة التدريب‪ :‬تبني خطة املسار املهين التدرج الوظيفي لألعمال فيها واحتياجات الفرد خالل كل‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة على طول املسار للتدريب لزيادة مهاراته وأيضا معارفه واجتاهاته لكي يكون مناسبا للوظيفة اليت‬
‫سيشغلها‪.‬‬
‫في مجال تقدير التكاليف‪ :‬يساعد وضع خطة للمسار املهين تقدير التكاليف احملتملة مستقبال للتدريب‬ ‫‪‬‬
‫واألجور واحلوافز واملكافآت مثال‪ ،‬واستعداد املنظمة هلا مسبقا‪.‬‬
‫مواجهة التغيرات والتكيف معها‪ :‬تواجه املنظمات تغريات يف القوى التنافسية واألسواق والتكنولوجيا‬ ‫‪‬‬
‫والتشريعات احلكومية ‪ ..‬اخل‪ ،‬ومثل هذه التغريات تؤدي إىل إحداث تعديالت سواء يف الوظائف واملتطلبات‬
‫املهارية‪ ،‬وهو ما ميكن االستجابة له من خالل عمليات التخطيط للمسارات املهنية البديلة‪ ،‬وذلك للحد من‬
‫حاالت املخاطرة‪.‬‬
‫رفع مستوى الرضا وتحقيق طموحات العاملين‪ :‬أصبح األفراد يف هذا العصر يهتمون بالعمل يف وظائف حتقق‬ ‫‪‬‬
‫هلم اشباعات كثرية وتقابل طموحاهتم بصدر رحب‪ ،‬وتسعى إىل رضاهم‪ ،‬وقيام أي منظمة بتخطيط املسار‬
‫املهين كفيل بتحقيق ذلك‪.‬‬
‫يساعد تخطيط المسار المهني على توفير المعلومات الضرورية إلعداد وتنفيذ األنشطة األخرى إلدارة‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية مثل التقاعد والتحضري للمعاشات والتأمينات‪ ،‬وأيضا تنفيذ الوظائف األخرى يف املنظمة مثل‬

‫‪ -1‬فايزة بوراس‪ ،‬تخطيط المسار المهني‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت بعين توتة باتنة‪ ،‬مذكرة ماجيستري يف إدارة املوارد الشرية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة احلاج خلضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2331/2334 ،‬ص ص ‪.14 ،12‬‬

‫‪74‬‬
‫وظيفة اإلنتاج والتسويق وذلك لتقليل نسبة التعطالت بني احلني واآلخر بسبب املناصب الشاغرة وعدم وجود‬
‫اإليراد أكفاء ألداء مثل هذه املهام‪ ،‬وهذا كله يف سبيل حتسني إنتاجية املنظمة‪.‬‬
‫تعتبر خطط المسارات المهنية لألفراد مدخالت لنشاط االستقطاب حيث يساهم يف فتح جماالت التطوير‬ ‫‪‬‬
‫أمام األفراد يف زيادة جاذبيتهم للعمل يف املنظمة وهذا ما يسمح باستقطاب املوارد البشرية ذات الكفاءات‬
‫العالية من احمليط اخلارجي‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مداخل تخطيط المسار المهني‬

‫إن مسئولية ختطيط املسار املهين تقع على عاتق أطراف عدة كل له مسئوليته فاملسئولية عن ختطيط املسار املهين والتطوير‬
‫املهين الناجح تتطلب عمل وتكاتف ثالثة مصادر معا‪ :‬الفرد نفسه‪ .‬املدير املباشر للفرد‪ .‬املنظمة‪.‬‬
‫هناك دور لكل من املنظمة واألفراد يف ختطيط وتطوير املسار املهين‪ ،‬فالفرد خيطط ويطور حياته املهنية على ضوء‬
‫طموحاته وقدراته واجتاهاته‪ ،‬واملنظمة تعد املسارات املهنية هلم وتطور قدراهتم ولكن البد من وجود نوع من التوافق بني‬
‫احتياجات األفراد‪ ،‬طموحاهتم املهنية وبني احتياجات املنظمة احلالية املستقبلية‪ .1‬والبد من التأكد على أن ختطيط‬
‫وتطوير املسار املهين يهم الفرد كما يهم املنظمة‪ ،‬ويزداد االهتمام من كل طرف إىل الدرجة اليت ميكن القول إن هناك‬
‫مدخال فرديا ومدخال تنظيميا لتخطيط وتطوير املسار املهين‪ ،‬وسوف نوضح فيما يلي كال املدخلني‪.‬‬
‫‪-1‬المدخل الفردي في تخطيط المسار المهني‬
‫إن الفرد ال ميكن له االعتماد على اآلخرين لتنمية خططه املهنية‪ ،‬بل جيب علية أن يقوم بنفسه لإلعداد هلذه اخلطة‬
‫وبنائها فهو وحده الذي يعرف ماذا يريد حتقيقه من وظيفة وهو الذي يعرف قدراته وإمكانياته وهذه بالطبع ختتلف من‬
‫شخص ألخر لذلك فهي املسؤولية األوىل يف عملية تنمية التخطيط املهين واليت تقع على الفرد فهي تتطلب منه العمل‬
‫املستمر واجلاد ألهنا ال حتدث بطريقة آلية‪.‬‬
‫وتواجه الفرد مشكلة تتمثل يف إجياد الوقت الالزم لعمل مثل هذه اخلطة الوظيفية‪ ،‬فلهذا املنظمة جتد نفسها مطلوبة‬
‫للمساعدة يف بناء هذه اخلطة‪ ،‬من خالل توفري شخص مدرب ومتخصص يقدم النصح واإلرشاد للفرد‪ ،‬وميكن للمنظمة‬
‫فعل ذلك من خالل توفري الوقت الالزم ملثل هذا النوع من التخطيط‪ ،‬وعلى الرغم من مسئولية الفرد الكبرية يف عمل‬
‫خطته الوظيفية‪ ،‬إال انه إذا صادف عدم اه تمام أو تشجيع وتوجيه من املسئولني‪ ،‬فان هذه اخلطة لن تالقي النجاح‬
‫املطلوب‪.‬‬
‫إن ختطيط مسارات املستقبل املهين لألفراد هي خطوط مرنة متثل تطور وجناح املوظف عرب حياته املهنية‪ ،‬واملرونة تعين أن‬
‫الرتقية غري حمصورة بوظيفة واحدة فقط بل بعدة وظائف بديلة‪ ،‬وعملية التخطيط هذه مسئولية الفرد ذاته يف املقام األول‪،‬‬
‫حيث جيب على الفرد أن يقوم باألنشطة التالية‪:2‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماهر‪ ،‬دليلك إلى تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ -2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد إستراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2331 ،‬ص ‪.201‬‬

‫‪75‬‬
‫تقويم الفرد لذاته‪ ،‬حيث يتعرف على طموحاته وآماله مث يتعرف على قدراته وإمكانياته ومهاراته‪ ،‬مث يقارن إذا‬ ‫‪‬‬
‫كانت القدرات واإلمكانيات ومهارات كافية لتحقيق طموحاته وآماله‪ ،‬وإذا كانت غري كافية فمن احللول العامة‬
‫اليت جيب القيام هبا هي أن يقوم الفرد ببعض التدريبات املتوفرة يف الوقت احلاضر‪ ،‬أو من خالل احلصول على‬
‫مشورة بعض اجلهات املتخصصة أو من خالل املديرين أو الرؤساء يف املنظمة اليت يعمل هبا‪.‬‬
‫تحديد الفرص الوظيفية المتاحة سواء في داخل املنظمة اليت يعمل هبا الفرد حاليا واليت ميكن حصرها من‬ ‫‪‬‬
‫خالل ما تنشره من معلومات عن الوظائف مثل دليل املنظمة‪ ،‬املسارات الوظيفية‪ ،‬فرص الرتقية والنقل يف‬
‫املستقبل‪ ،‬أو الفرص الوظيفية املتاحة يف سوق العمل ككل‪.‬‬
‫تحديد الفرد ألهدافه الوظيفية القصيرة والمتوسطة والطويلة األجل‪ ،‬وجيب مالحظة أن األهداف اليت‬ ‫‪‬‬
‫تتضمن طموحات عالية تتضمن أيضا التحديات الكتساب املهارات واملعارف اليت تتالئم مع تلك الطموحات‪،‬‬
‫كما أن األهداف اليت ميكن حتقيقها هي األهداف اليت تتالئم مع قدرات وإمكانيات الفرد‪.‬‬
‫إعداد الخطط المستقبلية‪ :‬بعد حتديد األهدا ف الوظيفية يقوم الفرد بعد ذلك إعداد اخلطط املستقبلية الالزمة‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق خمتلف هذه األهداف‪ ،‬وميكن أن يبدأ الفرد باخلطط قصرية األجل وكذا الربامج الرمسية يف حتقيق ذلك‪.‬‬
‫تنفيذ الخطط‪ :‬حىت حيقق الفرد خططه املختلفة باألهداف الوظيفية فهو حباجة إىل مناخ تنظيمي يساعد‬ ‫‪‬‬
‫ويش جع على التنمية الوظيفية إضافة إىل العمل على تطوير طموحاته كما ينبغي على املؤسسة أن تدعم األنشطة‬
‫اليت تساعد على حتقيق ذلك مثل توفري فرص التدريب‪ ،‬األنشطة التثقيفية‪ ،‬وإحداث التعديالت اهليكلية اليت‬
‫تساعد على فتح جماالت الرتقية أمام األفراد‪.‬‬
‫وأخريا ولغرض حتقيق إدارة وختطيط املسار املهين لألفراد أهدافها البد من استمرار للعملية واليت تشمل مجع املعلومات‬
‫حول حتديد تصور للمستقبل املهين‪ ،‬والتعرف على البيئة احمليطة‪ ،‬حتديد وتنفيذ األهداف‪ ،‬احلصول على معلومات مرتدة‬
‫وأخريا تقومي مدى حتقيق هذا اهلدف‪.‬‬
‫‪-2‬المدخل التنظيمي في تخطيط المسار المهني‬
‫ال ينفصل دور املنظمة عن دور الفرد يف ختطيط املسار املهين‪ ،‬حيث تسعى إىل حتقيق التوافق بني احتياجات الفرد املهنية‬
‫واحتياجاهتا‪ ،‬ويتم هذا التوافق من خالل اعرتافها بواقع األمر وهو أن كل فرد يسعى من خالل تنمية ذاته إىل احلصول‬
‫على وظائف أفضل ومسئوليات أكرب تفتح له الطريق للتقدم إىل األمام وظيفيا‪ ،‬كما يتم التوافق بني الطرفني استنادا إىل‬
‫التوافق بني العوامل الشخصية اخلاصة بالفرد مثل‪:1‬‬
‫املهارات واخلربة املختلفة‬ ‫‪‬‬
‫اإلدراك الذايت‬ ‫‪‬‬
‫النمط السلوكي‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.299‬‬

‫‪76‬‬
 ‫وبني العوامل اخلارجية باملؤسسة مثل‪:‬‬
‫طبيعة اإلشراف‬ ‫‪‬‬
‫خصائص ومتطلبات العمل‬ ‫‪‬‬
‫متكني األفراد‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬نظام املرتبات واملكافآت‪.‬‬
‫إن دور املنظمة ال ينفصل عن دور املوظف يف ختطيط وتنمية املسار املهين‪ ،‬وبعض املسؤوليات اخلاصة باملنظمة لتخطيط‬
‫‪1‬‬
‫وتطوير املسار املهين‪:‬‬

‫‪ -1‬حممد بشري حسني مهدي‪ ،‬معوقات تطوير المسار المهني للعاملين اإلداريين في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬مذكرة ماجيسرت‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫األزهر‪ ،2300،‬ص ‪.24‬‬

‫‪77‬‬
 ‫توفري وظائف ديناميكية وذات مسؤوليات متعددة ومتغرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفري العديد من الربامج التدريبية لتأهيل واعداد االفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقييم الدوري املستمر للفرد ملعرفة على مدى امكانية قدرته على النمو والتطور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التأييد والدعم املستمر للفرد إلحداث التغيري املطلوب واملالئم يف النمط السلوكي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تشجيع الفرد حبيث يتولد داخله الدافع لتنمية ذاته والتخطيط لتطوير مستقبله الوظيفي‪.‬‬
‫تأيت مسئولية التخطيط املهين والوظيفي على عاتق املنظمة فهي اليت يقع عليها مسئولية االختيارات املهنية أو الوظيفية‬
‫وتعريفها‪ ،‬أو إيصاهلا للعاملني يف املنظمة‪ ،‬فاملنظمة تقوم بإرشاد وتوجيه الفرد بشكل جيد‪ ،‬فكما نعلم أن للمسارات‬
‫الوظيفية جمموعه متتالية من الوظائف‪.‬‬
‫فاهتمام املنظمة ميكن من خالله الفرد الوصول إىل حتقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬ويعترب قسم وإدارة املوارد البشرية هو املسئول‬
‫عن ضمان حتديث املعلومات عن الوظائف اجلديدة الشاغرة أو املتاحة يف املنظمة‪ ،‬أو الوظائف اليت مت إلغائها‪ ،‬لذا جيب‬
‫أن تعمل إدارة املوارد البشرية مع األفراد ومد يرهم أو مشرفهم املباشر حىت تكون املعلومات دقيقة وواضحة‪ ،‬ويكون‬
‫التداخل بني املسارات الوظيفية املختلفة مفهوما‪ ،‬فبدال من حتمل املنظمة مسئولية اإلعداد للخطط الوظيفية للفرد ‪ ،‬فإهنا‬
‫جيب عليها حتديد الشروط‪ ،‬وخلق البيئة اليت تسهل تنمية الفرد خلطته الوظيفية‪.‬‬
‫للمشرف دور هام ورئيسي يلعبه يف مساعدة العاملني يف ختطيط حياهتم املهنية فهم بدورهم يقدمون النصح واإلرشاد‬
‫هلم‪ ،‬وقد ينظر بعض املشرفني إىل أن توفري النصح و اإلرشاد للعاملني ال تتدخل ضمن اختصاصهم‪ ،‬أو أهنم مل يوجهوا‬
‫من اإلدارة العليا ل تحمل هذه املسئوليات‪ ،‬لذ لك جلأت املنظمات إىل إعالم املشرفني بدورهم يف توجيه ومساعدة الع‬
‫املني يف ختطيط حياهتم املهنية والوظيفية فتقوم بتدريبهم إلكساهبم املهارات الالزمة اليت حيتاجوهنا وتلزمهم يف مساعدة‬
‫األشخاص الذين يشرفون عليهم يف ختطيط احلياة املهنية هلم‪ ،‬ونذكر هنا بعض املهام ا ليت يستطيع املشرفون أدائها‬
‫ملساعدة العاملني يف ختطيط مسار حياهتم العملية وهي كالتايل‪:1‬‬
‫أ‪ .‬اإلرشاد‬
‫املساعدة يف حتديد االهتمامات واملهارات واألهداف‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة يف حتديد اخليارات والبدائل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة يف تقييم اخليارات واختيار اخليار األفضل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة يف تصميم خطة املسار املهين واإلسرتاتيجية لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ .‬التقييم‬
‫حتديد العناصر احلرجة يف العمل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مناقشة جمموعة األهداف مع العاملني‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم أداء العاملني‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬نصر اهلل حنا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2332 ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪78‬‬
 ‫مناقشة األداء مع العاملني ومتطلبات خطة املسار املهين‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة دورية ملدى تقدم تنفيذ خطة املسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ج‪ .‬التوجيه‬
‫تدريب العاملني على املهارات الفنية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم األداء الفاعل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اقرتاح السلوك الفاعل والتحسينات املطلوبة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫توضيح خطط وأهداف جمموعات العمل وتلك اخلاصة باملنظمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫د‪ .‬التنسيق‬
‫املساعدة يف إجياد ترابط بني العاملني مما يساعدهم يف املضي يف تنفيذ مساراهتم املهنية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة يف إجياد مراكز تدريبية مناسبة للعاملني أو يف إجياد فرص عمل أفضل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة يف الكشف عن الصعوبات اليت تعرتض خط سري املوظف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ه‪ .‬تمثيل مصالح الموظفين‬
‫العمل مع العاملني لتصويب أوضاعهم الوظيفية وحل املشاكل العالقة مع اإلدارة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع خطط بديلة للمسارات املهنية يف حالة تعذر تنفيذ ما مت ختطيطه لعدم تناسبها مع توجهات اإلدارة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬متثيل مصاحل واهتمامات العاملني والدفاع عنهم أمام اإلدارة وإقرتاح احللول للمشاكل القائمة‪.‬‬
‫ويتضح لنا هنا أن التخطيط املهين الناجح ينتج من اجلهود املتضافرة من جانب الفرد‪ ،‬ومديره املباشر واملنظمة‪ ،‬فالفرد‬
‫يقوم بالتخطيط واملدير املباشر يقوم باإلرشاد والتشجيع‪ ،‬أما املنظمة فتقوم بتوفري املوارد واهليكل‪.‬‬
‫ويعمل الفرد على التخطيط لتنمية ذاته وظيفيا إذا مت التوافق املطلوب‪ ،‬ويف حالة عدم حتققه يبدأ الفرد يف البحث عن‬
‫وظيفة أخرى يف منظمة أخرى أمثل وقد يؤدي عدم التوافق أحيانا أن تفقد املنظمة جزء من الكفاءات املتوفرة والعاملة‬
‫لديها واليت ميكن أن يكون أفضل ما متتلكه‪ ،‬لذا جيب عليها أن تسعى جاهدة إىل خلق وظائف وفرص عمل أفضل‬
‫مهنيا لألفراد جبانب مساعدهتم على امتالك واكتساب اخلربات والقدرات الالزمة واملالئمة هلذه الوظائف والفرص من‬
‫خالل العديد من برامج التدريب والتنمية وكذلك من خالل إعادة النظر باملسار املهين‪.1‬‬

‫‪ -1‬فايزة بوراس‪ ،‬تخطيط المسار المهني‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت بعين توتة باتنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪79‬‬
 ‫الجدول رقم‪ :9‬المسؤولية المشتركة بين الموظف والمنظمة‪.‬‬
‫دور املنظمة‬ ‫دور املوظف‬
‫حتديد اهداف ختطيط وتطوير املسار املهين‬ ‫إدارك وتقييم ذاته‬
‫حتليل الفرد وتقييم أدائه وتكوين قاعدة معلومات‬ ‫حتديد نواحي الضعف والقوة‬
‫حمدثة عنه‬
‫تصميم مسار مهين للفرد يناسب مع ختطيط املوارد‬ ‫إستكشاف جماالت وفرص التوظيف والتقدم‬
‫البشرية ومع قدرات وميوالت العامل‬
‫تصميم برامج تدريبية تعاجل نواحي القصور وتصقل‬ ‫تصميم أهدافه من حيث‪ :‬تعزيز مهارته‬
‫نقاط القوة لتنسجم مع املسار املهين املخطط للفرد‬
‫إعالم العاملني بالوظائف املتاحة وتلك املتوقع شغورها‬ ‫حتديد فرص التقدم داخل املنظمة أو خارجها‬
‫تقدم النصح للفرد عن أنسب سبل التطور املهين‬ ‫السعي لإلفادة من خربات زميل أقدم أو مدير صح‬
‫واملسار املهين املناسب‬ ‫وراع‬
‫املبادأة والتفكري اإلبتكاري‬
‫املسؤولية واملصلحة املشرتكة بني املوظف واملنظمة يف ختطيط وتطوير املسار املهين‬
‫المرجع‪ :‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬المهارات المعاصرة في إدارة البشر‪ ،‬الناشر‪ :‬املؤلف‪ ،‬بنها‪،‬‬
‫‪ ،2334‬ص ‪.294‬‬
‫سابعا‪ :‬مراحل تخطيط المسار المهني‬
‫تتطلب عملية ختطيط املسار املهين التنظيمي القيام بعدة خطوات ضرورية تتمثل فيما يلي‪: 1‬‬
‫تصميم المسارات الوظيفية ‪:‬يتم يف هذه املرحلة دراسة هيكل الوظائف املوجودة باملنظمة مع جتزئة هذه‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف إىل مسارات مهنية متمايزة مع ضرورة وجود ارتباط واضح بني الوظائف املكونة لكل مسار‪ ،‬ويتبع‬
‫ذلك حتديد مسئوليات كل وظيفة من وظائف املسار‪ ،‬وأيضا حتديد املتطلبات األساسية الالزمة للسري يف كل‬
‫مسار متضمنة املؤهالت ومستوى املعارف واملهارات والتدريب‪ ،‬وميكن االستفادة من بطاقات وصف الوظائف‬
‫يف هذا اجملال‪.‬‬
‫توصيف وتحديد أهداف كل مسار ‪:‬سواء يف األجل القصري أو املتوسط أو الطويل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم الذات ‪:‬يتم حتديد نقاط القوة والضعف لكل فرد فيما يتعلق بالنواحي الفنية والعالقات الشخصية‬ ‫‪‬‬
‫واالتصاالت واملهارات الشخصية والقدرات اإلدارية‪ ،‬وكذا درجة األمهية اليت توضع لبعض خصائص الوظيفة مثل‬
‫درجة االستقاللية‪ ،‬األمان الوظيفي واملكافآت املالية‪ ،‬باإلضافة إىل أهدافه الوظيفية اليت يسعى جاهدا إىل‬
‫حتقيقها‪.‬‬

‫‪ -1‬فايزة بوراس‪ ،‬تخطيط المسار المهني‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت بعين توتة باتنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪80‬‬
 ‫تحديد الفرص الوظيفية ‪:‬تساهم إدارة املوارد البشرية باملنظمات يف توفري خمتلف املعلومات عن الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫بالتنظيم من حيث مستوى األجر واإلدارة التابعة هلا وموقعها واملواصفات املطلوبة لكل وظيفة والوظائف‬
‫الشاغرة لكل مسار من املسارات املهنية يف ضوء نتائج عملية ختطيط املوارد البشرية واليت جيب اإلعالن عنها من‬
‫خالل لوحات اإلعالن باملنظمة‪ ،‬هذا وتتأثر الوظائف داخل املنظمة بنمو أو انكماش األعمال وسياسة املنظمة‬
‫خبصوص تنمية وترقية األفراد من داخل املنظمة‪.‬‬
‫تقييم بدائل المسارات التي يمكن للفرد االختيار من بينها ‪:‬وذلك مبا يتالءم مع قدراته وخرباته وصفاته‬ ‫‪‬‬
‫الشخصية والفرص الوظيفية املتاحة‪ ،‬وتنتهي هذه املرحلة باختيار املسار املناسب للفرد على ضوء املقارنة بني‬
‫مزايا وعيوب كل مسار بالنسبة للفرد ومن خالل احلوار البناء بني الفرد ورئيسه املباشر‪.‬‬
‫إعداد الخطط أو برامج العمل ‪:‬هنا جيب على الفرد استشارة املشرف عليه واملسؤولني يف إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫ملساعدته يف حتديد اإلجراءات املناسبة لتحقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬وجيب أن يبدأ الفرد بالتخطيط للخربات اليت‬
‫ميكنه اكتساهبا يف األجل القصري أثناء العمل واألنشطة التدريبية املفيدة خارج العمل مث بعد ذلك خيطط‬
‫ملشروعات التطوير األطول واألكرب‪ ،‬وجيب أن يأخذ يف االعتبار عند القيام بالتخطيط للحاجات اخلاصة للفرد‬
‫مثل املهارات واخلربات املطلوبة للوصول إىل أهداف متنوعة‪.‬‬
‫تنفيذ الخطط‪ :‬لتنفيذ اخلطط جيب على اإلدارة العليا تشجيع املديرين يف كل املستويات اإلدارية ملساعدة‬ ‫‪‬‬
‫مرؤوسيهم على تطوير مساراهتم املهنية‪ ،‬ومن اإلجراءات الالزمة اليت ميكن اختاذها لتنفيذ اخلطط‪ :‬التنقالت‬
‫الوظيفية املؤقتة‪ ،‬شغل مكان املدير أثناء إجازته‪ ،‬برامج التدريب أثناء العمل وفصول الدراسة املسائية باجلامعة‬
‫وغريها‪.‬‬
‫إدارة وتقييم برامج المسار المهني‪ :‬الذي يتم االتفاق عليه مبا يف ذلك عمليات املتابعة واملراجعة املستمرة‬ ‫‪‬‬
‫بغرض تقييم األداء الفعلي ومقارنته باألداء املتوقع مبا يؤدي يف هناية األمر إىل تشخيص مشكالت ومعوقات‬
‫التقدم يف املسار املهين‪.‬‬
‫اتخاة القرارات التشخيصية‪ :‬من قبل اإلدارة الالزمة حلل املشكالت والتغلب على املعوقات مبا يف ذلك تعديل‬ ‫‪‬‬
‫املسار يف حالة تعذر االستمرار يف املسار احلايل‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬مميزات تخطيط المسار المهني‬
‫حيقق ختطيط املسار املهين فوائد متعددة للمنظمات واملديرين واألفراد وأنشطة املوارد البشرية كما يتضح مما يلي‪:1‬‬
‫مميزات تخطيط المسار المهني على مستوى المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬بناء املهارات‪ :‬من خالل زيادة قدرات األفراد يف وظائفهم احلالية‪ ،‬ودعم قدراهتم للتكيف مع التطور التقين‬
‫ومتطلبات العمل اجلديدة‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز الفاضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.29-21‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ ‬توفري املهارات واملواهب‪ :‬من خالل توفري معلومات عن قدرات وطموحات األفراد للتمكن من وضع الفرد‬
‫املناسب يف املكان املناسب‪ ،‬ومن مث حتقيق التوافق بني اإلحتياجات التنظيمية واإلمكانيات الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاجية واملعنوية‪ :‬يساعد تقليل القوى املتعارضة وخفض ظغوط العمل على رفع معدالت اإلنتاجية‪ ،‬مما يرتتب‬
‫عليه رفع الروح املعنوية للعاملني وبذل اجلهد للحصول على الرتقية للمناصب األعلى املتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬الدافعية‪ :‬إثارة دافعية العاملني حنو العمل من خالل توفري مناخ العمل املناسب لإلبداع واإلبتكار وحتقيق النمو‬
‫الشخصي يف إطار النمو التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬التقدم داخليا‪ :‬من خالل تنمية جمموعة متميزة من العاملني وتأهيلهم لتقلد املناصب األعلى‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني الصورة الذهنية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستقطاب‪ :‬البحث املنظم عن األفراد املؤهلني الذين يتمتعون مبهارات معينة‪ ،‬وتشجيعهم على التقدم للعمل‬
‫يف املنظمات‪ ،‬باألعداد املناسبة‪ ،‬ويف الوقت املناسب‪ ،‬إلنتقاء األنسب من بينهم‪ ،‬تلبية لإلحتياجات الوظيفية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ختطيط املوارد البشرية‪ :‬عملية احلصول على العدد الصحيح من األفراد املؤهلني للوظائف املناسبة ويف الوقت‬
‫املناسب‪ ،‬وبطريقة أخرى فإن ختطيط املوارد البشرية هو نظام توافق أو مقابلة عرض األفراد داخليا (األفراد‬
‫املوجودين فعال) وخارجيا (الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم)‪ ،‬مع الوظائف املتاحة اليت تتوقع املنظمة‬
‫وجودها عرب فرتة زمنية حمددة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري وقت املنظمة‪ ،‬ألن منهج ختطيط املسار املهين ال يتطلب اإللتزام جبداول حمددة تستدعي ترك املنظمة‬
‫واإلنتقال ملكان التعلم أو التدريب بل ميكن للشخص أو األشخاص التعلم أثناء العمل‪ ،‬ويف الوقت الذي ال‬
‫يؤثر على مهام ومسؤوليات الفرد‪.‬‬
‫مميزات تخطيط المسار المهني على مستوى المديرين والمشرفين‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬زيادة فرص اإلتصال الفعال بني املديرين واألفراد فيما يتعلق بأدائهم احلايل واحملتمل‪.‬‬
‫‪ ‬املعلومات‪ :‬تزويد املديرين واملشرفني مبعلومات أفضل عن إحتياجات القوى العاملة احلالية واملستقبلية لتنمية‬
‫مهاراهتم وتغيري مناذج إستخدام مهاراهتم حسب طبيعة الوظيفة اليت يتقلدوهنا‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح األهداف‪ :‬مساعدة املديرين واملشرفني على توضيح األهداف الرئيسية والفرعية وكيفية توافقهما مع مهام‬
‫األفراد وأهدافهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤولية التنمية‪ :‬مساعدة املديرين على مناقشة كيفية إكتساب العاملني ملهارات معينة حتتاجها طبيعة عملهم‪،‬‬
‫وكيفية إختاذ قرارات صعبة يف جماالت اإلختيار والرتقية والنقل أو إهناء خدمة بعض العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬اإلهتمام بتقييم األداء من خالل مناقشة أداء األفراد‪ ،‬وتوضيح نقاط القوة والضعف يف أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬الدافعية‪ :‬بناء اإللتزام والرغبة يف اإلستجابة ملتطلبات األداء الفعال والتحديات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬متكني املديرين من التعامل مباشرة مع القضايا واملشكالت اليت هتمهم وهتم املنظمة حبكم أدوارهم القيادية‪.‬‬
‫‪ ‬منح املديرين واملشرفني الفرصة لتحديد مواطن الضعف يف أداء املنظمة واألخذ بزمام املبادرة لتحسينها وتعديلها‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ ‬النظر إىل العمل والتعلم على أهنما مكمالن لبعضهما البعض‪ ،‬فكثري من األشياء اليت يتعلمها املديرين واملشرفني‬
‫من املمكن أن تتم من خالل ممارسة العمل اليومي داخل منظماهتم‪ ،‬مما ينعكس بشكل إجيايب على املنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬متكني املديرين واملشرفني من مراجعة أدائهم وتقدمهم يف العمل‪ ،‬وتعديل األداء مبا يتناسب مع سياسة وأهداف‬
‫تلك األجهزة‪.‬‬
‫‪ ‬متكني املديرين واملشرفني من نقل جتربتهم يف تنمية املسار املهين إىل معظم العاملني يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقوية عامل الوالء واإلنتماء لدى املديرين واملشرفني‪ ،‬سواء حنو املنظمة اليت يعملون هبا‪ ،‬أو الوظيفة اليت‬
‫ميارسوهنا‪ ،‬حيث يوسع منهج ختطيط وتنمية املسار املهين دائرة إهتمام الشخص بالربط بني نشاطه اخلاص وبني‬
‫العمل‪ ،‬كما يوازن بني إحتياجات الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫مميزات تخطيط المسار المهني على مستوى األفراد‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬املعرفة الذاتية‪ :‬فهم نقاط الضعف والقوة الشخصية والرغبة واحلاجة إىل التكامل بني الفرد وحياته الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬املعرفة التنظيمية‪ :‬اإلملام باملعلومات احلالية اليت تقدم فهما أفضل لإلحتماالت الشخصية‪ ،‬والفرص املستقبلية‬
‫داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحساس بالفرص‪ :‬الرتكيز على أهداف واضحة ومتعددة للمستقبل وطرق التنمية اليت تقابل هذه األهداف‬
‫وجعلها ممكنة التحقيق‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة والتصميم الذايت‪ :‬ممارسة نوع من الرقابة والسيطرة على جوانب حياة الفرد الذي يسيطر عليه اآلخرون‪،‬‬
‫وإكتساب شعور إجيايب وفعال حنو حياة الفرد وحياته‪.‬‬
‫‪ ‬إكتساب املهارات‪ :‬إكتساب مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه احلالية واملستقبلية وإتاحة خيارات‬
‫أفضل للمستقبل‪ ،‬مما يضفي شعورا بالراحة النفسية للموظف لشعوره بالقدرة على القيام مبهام العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العالقة باملشرفني‪ :‬بناء خطوط مفتوحة اإلتصال مع املشرفني فيما يتعلق بإحتماالت النمو املهين واألداء‬
‫الشخصي والفرص التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬الرضا الشخصي‪ :‬تنمية الشعور بتقدير الذات الناتج من النمو والتعلمز‬
‫‪ ‬إحتماالت الرتقي‪ :‬زيادة ودعم فرص تقلد املناصب األعلى داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلثراء الوظيفي‪ :‬إدراك إمكانية حتقيق النمو الوظيفي يف العمل احلايل من خالل زيادة التحديات واإلستمتاع‬
‫بالعمل دون احلاجة لإلنتقال ملنصب أعلى‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية مهارات وقدرات حل املشكالت عن طريق تعويد املوظفني على التفكري املطلق والشامل حبيث يستطيعون‬
‫تقصي أبعاد أية مشكلة غري مباشرة قد تتضمن مشكلة كامنة ولذلك جيب تعويدهم على التعامل مع األسباب‬
‫وليس مع االغراض عن طريق تدريب املوظفني على جتارب واقعية تقودهم إىل التفكري العلمي يف مواجهة‬
‫املشكالت وتعودهم على ترتيب أفكارهم عند املواجهة‪.‬‬
‫مميزات تخطيط المسار المهني على مستوى أنشطة الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬

‫‪83‬‬
‫‪ ‬تكامل انشطة املوارد البشرية من خالل بناء نظام يربط بني أنشطة املوارد البشرية ويدعم فهمها وإستخدامها يف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة إنسياب املعلومات بني املستويات اإلدارية املختلفة فيما يتعلق بالقضايا واملمارسات التنظيمية املرتبطة‬
‫بتنمية املسار املهين‪ ،‬ومن مث توضيح اآلخرين لدور وعمل املوارد البشرية يف التنمية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية املهارات وصقل املواهب ملواجهة التحديات املطلوبة أثناء تنفيذ برامج تنمية املسارات املهنية لألفراد‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬نموةج تخطيط وتنمية المسار المهني‬
‫يقدم منوذج ختطيط وتنمية املسار املهين يف شكل يعتمد على حتقيق التطابق بني األفراد والوظيفة‪ ،‬وسوف نوضح ذلك‬
‫من خالل اجلدول التايل‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :3‬نموةج تخطيط وتنمية المسار المهني‪.‬‬
‫التخطيط التنظيمي للمسار‬ ‫تحقيق التوافق بين الفرد‬ ‫التخطيط الفردي للمسار‬
‫المهني‬ ‫والوظيفة‬ ‫المهني‬
‫إكتشاف مدى التطابق بواسطة‪ :‬بعض أساليبه‪:‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪.0‬رسم املسارات املهنية‪.‬‬ ‫‪.0‬تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪.0‬حتديد اآلمال الوظيفية‬
‫‪.2‬رسم خرائط الرتقي‪.‬‬ ‫‪.2‬التعرف على اإلمكانيات ‪.2‬خمتربات املسار املهين‪.‬‬
‫‪.0‬النقل والتدوير‪.‬‬ ‫‪.0‬مراكز التقييم‪.‬‬ ‫الفردية‬
‫‪.4‬التدريب‬ ‫‪.4‬حبوث الرضا‪.‬‬ ‫‪.0‬معرفة الفرق بني ‪ 0‬و‪2‬‬
‫‪.1‬اإلحتفاظ مبخزون للمهارات‪.‬‬ ‫‪.4‬حتديد أسلوب معاجلة الفرق‬
‫‪.6‬التقاعد املبكر‪.‬‬ ‫التنفيذ‬
‫‪ .4‬البحث عن وظائف أخرى‪.‬‬ ‫‪.0‬إعداد السرية الذاتية‬
‫‪.2‬التدرب على املقابالت‬
‫‪.0‬البحث عن الوظائف‬
‫‪.4‬احلصول على وظيفة‬
‫‪.1‬أداء الوظيفة بنجاح‬
‫المرجع‪ :‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2339 ،‬ص ‪.261‬‬

‫ويالحظ من هذا اجلدول أن اجلانب األمين منه يركز على املدخل الفردي لتخطيط وتنمية املسار املهين‪ ،‬بينما يركز‬
‫اجلانب األيسر على املدخل التنظيمي لتخطيط وتنمية املسار املهين‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫عاشرا‪ :‬متطلبات نجاح تخطيط المسار المهني‬
‫يتطلب جناح ختطيط وتنمية املسارات املهنية توافر ما يلي‪:1‬‬
‫المرونة‪ :‬حيتاج ختطيط املسار املهين إلعادة نظر آل فرتة زمنية ملراعاة مدى التكيف مع التغريات اليت تطرأ على‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة هبدف إعادة هيكلة أعماهلا‪ ،‬مما قد يستدعي إلغاء وظائف أو استبدال وظائف قدمية بأخرى جديدة أو‬
‫دمج بعض الوظائف أو فصل األخرى‪ ،‬مما حيتم أن تكون عملية ختطيط وتنمية املسار الوظيفي عملية مرنة قابلة‬
‫للتغيري والتبديل‪.‬‬
‫االعتماد على المصدر الداخلي في شغل الوظائف اليت تقع على املسارات‪ ،‬وتاليف االعتماد على املصدر‬ ‫‪‬‬
‫اخلارجي بقدر اإلمكان ملا يرتتب على ذلك من عوائق أمام إدارة املوارد البشرية يف السري قدماً يف هذه املسارات‪.‬‬
‫جعل المسارات المهنية أطول ما يمكن حبيث يصاحب هذا الطول زيادة يف عدد الوظائف اليت ميكن أن‬ ‫‪‬‬
‫يرتقى أو ينتقل إليها املوظف‪ ،‬مما يعين احتمال حصوله على عدة ترقيات خالل حياته الوظيفية‪ ،‬ووصوله إىل‬
‫مستوى إداري عال يرفع أمنه الوظيفي ومينحه حافزاً أكرب حنو العمل‪.‬‬
‫توسيع المسارات التنظيمية لتشمل فئات أآثر من املوارد البشرية‪ ،‬حبيث تتاح فرصة الرتقي والتقدم ألكرب عدد‬ ‫‪‬‬
‫منها‪ ،‬من خالل االعتماد على عدة أنواع من املسارات املهنية املتخصصة وغري املتخصصة والشبكية‪ ،‬واملسارات‬
‫البديلة اليت تتيح للموظفني فرص الرتقي على أكثر من مسار حسب من خيلو من درجات ووظائف فعلية داخلة‬
‫يف نطاقه‪.‬‬
‫العلم والمعرفة ‪:‬املعرفة املتجددة من أهم أساليب التغيري‪ ،‬واملخاطرة احملسوبة أحد أقرانه‪ ،‬ويف ظل ثورة املعلومات‬ ‫‪‬‬
‫وتكنولوجيا االتصاالت أصبح لزاماً على املنظمات على اختالفها التحول إىل منظمات تبادل املعرفة أو‬
‫منظمات التعلم‪ ،‬حيث إن هناك تطوراً معرفياً على مدار الساعة‪.‬‬
‫الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين ‪:‬ال شك بأن إشاعة الثقة املتبادلة بني اإلدارة والعاملني تزيد من دافعيتهم‬ ‫‪‬‬
‫جتاه العمل‪ ،‬وتؤكد رغباهتم يف النجاح واإلجناز‪ ،‬وتدعم عوامل الوالء واالنتماء والرضا‪ ،‬والعمل على حتقيق‬
‫أهداف املنظمة‪ ،‬وزيادة كفاءهتا اإلنتاجية ‪.‬وهناك عالقة ارتباط مباشرة بني الثقة والدافعية‪ ،‬فالتعامل القائم على‬
‫الثقة بني اإلدارة والعاملني جيلب يف نفوسهم دافعاً قوياً حنو العمل‪ ،‬يظهر أثره يف حتسني األداء‪ ،‬وزيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬والعمل بروح الفريق ويرتتب على فقدان ثقة الفرد بنفسه ‪ ،‬فقدان ثقة اآلخرون به‪ ،‬ومن هذا املنطلق‬
‫فإن أول خطوة للفوز بثقة اآلخرين اليت تكسب سلطة مطلقة عليهم هي الثقة بالنفس‪ ،‬وأفضل طريقة لتحقيق‬
‫ذلك هي اإلملام بكل شيء عن تفاصيل العمل‪ ،‬واالستمرار يف حتصيل العلم بكل شيء منه‪ ،‬فيجب أن يكون‬
‫الفرد خبرياً يف جمال العمل الذي اختاره لنفسه لكي يكون قادراً على حتديد واختيار مساره املهين املناسب‪،‬‬
‫ولذلك فالثقة كاملادة الالصقة اليت جتمع آل األجزاء بعضها ببعض‪ ،‬حيث توجد البيئة اليت من خالهلا تنمو‬

‫‪ -1‬عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز الفاضل‪ ،‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي وإنعكاساته على األمن الوظيفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.40-04‬‬
‫‪85‬‬
 ‫مجيع املتغريات األخرى‪ ،‬كاملكسب املشرتك‪ ،‬وااللتزام الذايت‪ ،‬واإلحساس باملسؤولية‪ ،‬ومتاسك وانسجام األفراد‬
‫واجملموعات‪ ،‬واهلياكل والنظم‪ ،‬فتنمو الثقة مع الوقت بشرط أن يكون املرء جديراً بالثقة‪.‬‬
‫االتصال وتدفق المعلومات ‪ :‬تسهم سهولة انسياب االتصاالت‪ ،‬وسرعة تدفق املعلومات‪ ،‬وإمكانية حصول‬ ‫‪‬‬
‫األفراد يف املنظمة عليها يف الوقت املناسب يف جناح ختطيط وتنمية املسار املهين‪ ،‬حيث إن حجب املعلومات‬
‫من شأنه أن يعوق اختاذ القرارات املهمة واحلامسة‪ ،‬لذلك فإن صنع واختاذ القرار يف املنظمات ال يتم من قبل‬
‫أفراد معزولني عن بعضهم‪ ،‬لكن األكيد أن خمرجات شخص ما تصبح هي املدخالت لشخص آخر‪ ،‬لذلك‬
‫ففي هذه اخلطوة‪ ،‬جند عملية اختاذ القرار تعتمد على حجم املعرفة واملهارات املخزنة يف ذاكرة املوظفني الرمسية‬
‫ويف قواعد بيانات املنظمة وبرامج احلاسب اآليل‪ ،‬ونظراً هلذا الرتابط املدعوم بشبكة واسعة من االتصاالت الرمسية‬
‫جزئياً وغري الرمسية جزئيا‪ ،‬فإن اختاذ القرار عبارة عن نظام منسق من العالقات ‪.‬‬
‫الحوافز المادية والمعنوية ‪:‬يعد التحفيز أحد أهم اهلبات املوجودة لدى البشر املرتبطة بتحقيق مستويات عالية‬ ‫‪‬‬
‫من اإلنتاجية‪ ،‬وعند إزالة عامل التحفيز‪ ،‬سوف يفقد الناس الدافع لعمل أي شيء سوى الضروريات البحتة‬
‫وعندما تسهم احلوافز يف إشباع احتياجات العاملني فإهنا تساعد على هتيئة البيئة املناسبة لتخطيط وتنمية املسار‬
‫املهين كدافع حقيقي لتطوير أداء العاملني واملنظمات ‪.‬‬
‫البرامج التدريبية المالئمة ‪ :‬التدريب من أهم املقومات اليت يرتكز عليها جناح ختطيط وتنمية املسار املهين؛‬ ‫‪‬‬
‫ألنه ال ميكن حتقيق ذلك يف أي جمال عملي دون اكتساب املهارات والقدرات الفردية الالزمة إلجناز مهام‬
‫العمل‪ ،‬فالتدريب هو الوسيلة ملعاجلة أوجه الضعف والقصور يف األداء‪ ،‬ومن مث ال ميكن ختطيط وتنمية املسار‬
‫املهين إال بعد اكتساب املهارات والقدرات وصقل اخلربات الالزمة إلجناز هذا العمل وحيتاج حتديد املسار املهين‬
‫إكساب العاملني بعض املهارات إلحلاقهم بوظائف معينة أو ترقيتهم ملناصب معينة‪ ،‬مما يستدعي حتديد‬
‫االحتياجات التدريبية بدقة‪.‬‬
‫الحادي عشر‪ :‬معوقات تخطيط المسار المهني‬
‫سامهت العديد من العوامل يف التأخر باالهتمام باملسار املهين وختطيطه وتطويره ومن أهم هذه العوامل‪:1‬‬
‫‪ ‬غموض مفهوم املسار املهين وعدم إدراك أمهيته من قبل اإلدارة العليا يف املنظمات عموما‪.‬‬
‫عدم اعتبار ختطيط املسار املهين من بني املهام واملسؤوليات األساسية للمديرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعتقاد بعض املديرين بأن ختطيط املسار املهين قد يزعزع استقرار املنظمة ألنه يتضمن الرتقية واحلركية الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نقص املعلومات حول املسار املهين ومشكالته وسبل تطوره وغري ذلك من اجلوانب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نقص مهارة املديرين يف إدارة حلقات النقاش حول املسار املهين للعاملني بغية إرشادهم ومساعدهتم يف تطوير‬ ‫‪‬‬
‫مساراهتم املهنية‪.‬‬

‫‪ -1‬العواملة نائل عبد احلفيظ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪86‬‬
‫عدم رصد امليزانيات الكافية من قبل اغلب املنظمات إلجراء البحوث والدراسات حول سبل ختطيط وتطوير‬ ‫‪‬‬
‫املسارات املهنية ملوظفيها‪.‬‬
‫قلة الدراسات العلمية واألحباث يف جمال املسار املهين عموما ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم فعالية الربط بني ختطيط املسار املهين وكل من األداء الفردي والتنظيمي ونظام احلوافز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خالصة‬
‫من خالل هذا احملور يستطيع الطالب الوصول إىل النقاط التالية‪:‬‬

‫تستطيع عملية ختطيط ا ملسار املهين ان تلعب دورا حموريا يف مساعدة األفراد على بلورة اهدافهم‪ ،‬وبذلك يزداد‬ ‫‪‬‬
‫إلتزامهم حنو املنظمة ويتحقق رضاهم عنها‪.‬‬
‫عملية ختطيط املسار املهين عملية مشرتكة بني الفرد واملنظمة وتتوالها إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ختطيط املسار املهين خيضع جملموعة من اإلعتبارات اليت حتدد فعاليته‪ ،‬ويستخدم يف عدة جماالت‪ ،‬متر عملية‬ ‫‪‬‬
‫ختطيط املسار املهين على مراحل حمددة‪.‬‬
‫هناك مميزات عديدة لتخطيط املسار املهين على مستوى املنظمة وعل مستوى املديرين واملشرفني وعلى مستوى‬ ‫‪‬‬
‫الفرد وعلى مستوى أنشطة املوارد البشرية‪ ،‬حيث يسهم ختطيط املسار املهين يف حتني قدرات األفراد يف وظائفهم‬
‫احلالية وزيادة التقارب بني املديرين والعاملني‪ ،‬والتعرف على نقاط القوة والضعف يف العاملني‪ ،‬جبانب تكامل‬
‫انشطة املوارد البشرية‪.‬‬
‫جيب توفر جمموعة من املتطلبات اليت تعمل على جناح ختطيط املسار املهين‪ ،‬وهناك العديد من العوامل اليت‬ ‫‪‬‬
‫سامهت يف التأخر باالهتمام باملسار املهين وختطيطه وتطويره‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫المحور السابع‪:‬‬
‫التسيير التقديري‬
‫للوظائف والكفاءات‬

‫‪88‬‬
 ‫تمهيد‬
‫من بني اإلسرتاتيجيات والسياسات اليت تتبعها املنظمات لتنمية املوارد البشرية واإلستثمار فيها والتحكم يف التطورات اليت‬
‫حتدث هلا‪ ،‬سياسة التسيري التقديري للمناصب والكفاءات‪ ،‬وأصبح ضرورة حتمية نتيجة التطور املستمر يف اجملتمع وعوملة‬
‫األسواق‪ ،‬ويتوقف جناح املنظمات يف االجل الطويل واملتوسط على مدى حصوهلا على الكفاءات املطلوبة لشغل‬
‫املناصب احملددة‪ ،‬وال ميكن بلوغ األهداف التنظيمية إال من خالل أفراد ذوي كفاءات ومهارات ورغبات مطلوبة‪ .‬سنعاجل‬
‫يف هذا احملور خمتلف املفاهيم املتعلقة بالتسيري التقديري او التنبئي للمناصب والكفاءات وخطوات تطبيقيه ومدى فعاليته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تطور تسيير الموارد البشرية من منظور الوظائف والكفاءات‬
‫سوف نركز من خالل هذا العنصر على تطور تسيري املوارد البشرية من منظور الوظائف والكفاءات‪:1‬‬
‫تخطيط المسار المهني‪ :‬أحدثت التحوالت العاملية يف بيئة األعمال تغريات جذرية يف الوسط املهين‬ ‫‪‬‬
‫وإنعكست أهم تداعياهتا على العالقة بني املستخدم واألجري‪ ،‬هذه العالقة عرفت تطورات هامة جدا السيما مع‬
‫فئة اإلطارات واملسريين‪ ،‬ويتمثل أبرز تطور يف هذه الصيغة هو لتخطيط وإدارة املسارات املهنية الفردية‪ ،‬إذ بعد‬
‫أن كانت املنظمة هي الوحدة املخولة بتوجيه احلياة املهنية للفرد‪ ،‬أصبح هذا التوجيه عمال مشرتكا وخمططا سلفا‬
‫يف إطار ما يعرف اآلن ب خمططات املسارات املهن ية‪ ،‬حيث أن اهلدف من هذه املخططات هو اإلستجابة‬
‫إلحتياجات املنظمة من جهة وحتقيق الطموحات الشخصية للعمال يف التطوير والرقي وحتقيق الذات من جهة‬
‫أخرى‪ .‬إن الغاية القصوى من هذه السياسة هي الوصول إىل وضع املواصفات الشخصية املالئمة يف املكان‬
‫املالئم عرب الدمج األمثل للعناصر الثالثة التالية‪ :‬األشخاص واملسارات املهنية‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬املناصب‪.‬‬
‫من منطق اإلستخدام إلى منطق الكفاءة‪ :‬يقصد باإلستخدام العالقة الشاملة اليت تربط بني املنظمة واألجري‬ ‫‪‬‬
‫مبوجب عقد عمل حيدد املنصب الواجب شغله‪ ،‬األجر‪ ،‬املدة‪.....،‬إخل‪ ،‬ويرتبط اإلستخدام باملنصب الذي‬
‫ينبثق بدوره عن تنظيم معني للعمل‪ ،‬وعليه فإن اإلستخدام يعرب عن خيار تنظيمي للمنظمة وعن عالقة عمل‬
‫بني هذه األخرية واألجري‪ ،‬هذه األمر جعل األجري يوصف من خالل املناصب أو املنصب اليت يشغلها‪.‬‬
‫من المسار المهني إلى المسار المهني المتنقل‪ :‬وهو العالقة بني األشكال التنظيمية واملسارات املهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫قبل التطرق لتعريف التسيري التقديري للوظائف والكفاءات جيب توضيح مفهوم الكفاءة‪ /‬املنصب‪ /‬الوظيفة‪.‬‬
‫الوظيفة‪ 2:‬هي اخللية األساسية اليت تضم جمموعة من االختصاصات والسلطات والواجبات واملسؤوليات اليت‬ ‫‪‬‬
‫تناط بالعمل الذي تسند إليه الوظيفة‪ ،‬أي ان الوظيفة جمموعة من األعمال املتشاهبة أو املكملة لبعضها البعض‬
‫أو متالزمة األداء‪ ،‬حيث يالحظ أن‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ثابيت احلبيب‪ ،‬بن عبو اجلياليل‪ ،‬تطوير الكفاءات وتنمية الموارد البشرية –دعائم النجاح األساسية لمؤسسات األلفية الثالثة‪ ،-‬مؤسسة الثقافة اجلامعية للنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2339 ،‬ص ص ‪.043 ،061‬‬
‫‪ -2‬حممد الصرييف‪ ،‬اإلدارة اإللكترونية للموارد البشرية‪ ،‬أبو اخلري للطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،2339 ،‬ص ‪.046‬‬
‫‪89‬‬
 ‫‪ ‬مهمة‪ +‬مهمة‪ +‬مهمة‪ =.......+‬واجب‬
‫‪ ‬واجب‪ +‬واجب‪ +‬واجب‪ =.......+‬مهنة‬
‫‪ ‬مهنة‪ +‬مهنة‪ +‬مهنة‪ =.......+‬عمل‬
‫‪ ‬عمل‪ +‬عمل‪ +‬عمل‪ =.......+‬وظيفة‬
‫فالوظيفة هي وحدة األداء التنظيمية اليت تسند إىل جمموعة من العاملني الذين يشغلون هذه الوظيفة ويؤدون كل ما‬
‫تتضمن من واجبات ومسؤوليات وصالحيات تتجانس وتتكامل من أجل بلوغ الغاية اليت وجدت من أجلها الوظيفة‪.‬‬
‫المنصب‪ 1:‬هو كلمة ذات أصل عسكري وتعين املكان الذي يوضع فيه شخص ما للقيام مبهام معينة‪ ،‬أو هو‬ ‫‪‬‬
‫وظيفة حمددة تندرج ضمن جمموعة مهام أو وظائف مرتابطة‪ ،‬فاملنصب هو مكان أو موقع ينتمي إىل مركب‬
‫شامل‪ ،‬ويتمثل يف دور حمدد يف صيغة تعليمات حمددة (ما جيب فعله‪ ،‬مىت‪ ،‬كيف‪ ،).....‬ويف موقع خاص‪،‬‬
‫ويعرف املنصب أيضا ان ه جمموعة من الواجبات اليت تؤدى بواسطة فرد ما وهلا صفة التكرار وصفة التماثل‬
‫وحتتاج إىل جتانس يف املعارف واملهارات‪.‬‬
‫الكفاءة‪ 2:‬هي استعمال القدرات يف وضعية مهنية بغية التوصل ألداء امثل للوظيفة أو النشاط‪ ،‬وهنا يتم الربط‬ ‫‪‬‬
‫بني الكفاءة والغاية من استخدامها دون حتديد حملتوى القدرات‪ ،‬وهذه العمومية يف طرح مفهوم الكفاءات‬
‫تكسبه غموضا أشد‪ ،‬كما تعرف الكفاءة باهنا القدرة على إجناز النشاطات املهنية املنتظرة من شخص ما يف‬
‫إطار الدور املنوط به يف املنظمة أو يف اجملتمع‪ ،‬وإذا أردنا فهي جمموع املعارف النظرية‪ ،‬املعارف العملية واملعارف‬
‫السلوكية املستخدمة يف سياق معني‪ ،‬وهنا جند أن هذا التعريف يركز على التمييز بني البعد الفردي والبعد‬
‫التنظيمي بغرض إدماجهما مبا يسمى بالقدرة على األداء‪.‬‬
‫التسيري التقديري للوظائف والكفاءات هو مفهوم يركز على تسيري املسارات املهنية والكفاءات والوظائف أو املناصب‪،‬‬
‫فالتسيري التقديري للوظائف والكفاءات هو‪ :‬العملية اليت تسعى املنظمة من خالهلا إىل حتقيق التوافق الدائم واملستمر بني‬
‫مؤهالت عامليها والوظائف اليت يشغلوهنا وذلك مبسايرة التطورات اليت تطرأ عليهما من حني آلخر"‪.3‬‬
‫وتعرف كارلن التسيري التقديري للوظائف والكفاءات بأنه عملية تتضمن شقني أحدمها خيص الوظائف واآلخر خيص‬
‫الكفاءات‪ ، 4‬فالتسيري التقديري للوظائف حسبها يعين جمموعة الطرق واألساليب اليت هتتم مبتابعة التطورات اليت حتدث‬
‫يف وظائف املنظمة استجابة السرتاتيجياهتا املستقبلية‪ ،‬أما التسيري التقديري للكفاءات فيشري إىل جمموعة اإلجراءات اليت‬
‫هتتم بتطوير مؤهالت األفراد ومهاراهتم متاشيا ومتطلبات الوظائف يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬ثابيت احلبيب‪ ،‬تجديد مناهج تحليل وتصنيف مناصب العمل – مدخل الكفاءات‪ ،-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة تلمسان‪ ،2339 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.023‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2331 ،‬ص ‪.00‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Francoise Kerlan, Guide de la gestion prévisionnelle des emplois des compétences, 2ème édition, édition‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2004, p 127.‬‬
‫‪90‬‬
‫كما يعرف بانه عملية التقدير املستمر حلجم ونوع الوظائف املستقبلية للمنظمة مث البحث عن سبل هتيئة وتأهيل‬
‫العاملني احلاليني بالشكل الذي يسمح هلم بتغطية تلك الوظائف او اللجوء اىل سوق العمل عند اقتضاء الضرورة‪ .1‬فهو‬
‫جمموعة من األساليب والطرق اليت يتم من خالهلا ميكن حتقيق التوافق بني مهارات األفراد ومتطلبات الوظائف املستقبلية‪.‬‬
‫ويعد التسيري التقديري للوظائف والكفاءات مبثابة املرجع والدليل يف اختاذ القرارات ادارة املوارد البشرية يف املنظمة وتتضح‬
‫أمهيته أكثر يف سالمة هذه القرارات وجناعتها ومن مث املسامهة يف حتقيق الفعالية التنظيمية‪.2‬‬
‫إذن التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ :‬هو عبارة عن مراحل متمايزة‪ ،‬ترتبط مبفهومني متباينني يف نفس الوقت ‪:‬‬
‫التسيري التقديري للوظائف‪ ،‬والتسيري التقديري للكفاءات‪.‬‬
‫وجييبنا التسيري التقديري للوظائف والكفاءات على اإلنشغاالت التالية‪:3‬‬
‫اإلحتياجات املستقبلية من األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلحتياجات املستقبلية من الكفاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد الوسائل والسياسات الواجب إختاذها من أجل املطابقة بني اإلحتياجات واملوارد املتاحة من املوارد‬ ‫‪‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫تقدير الوظائف املستقبلية للمنظمة يسمح برسم املسارات املهنية املستقبلية للعاملني حيث يكشف عن وظائف جديدة‬
‫سيتم استحداثها ووظائف حالية يستمر العمل هبا وأخرى يتم إلغاؤها والتسيري التقديري للوظائف والكفاءات وانطالقا‬
‫من تبنية ملنطق الكفاءة الذي يعطي األولوية للتوظيف الداخلي ‪ ،‬وجيعل من الوظائف اجلديدة اليت يتم استخدامها هدفا‬
‫بالنسبة لبعض العاملني واليت متثل هلم فرصا للنمو والرتقية مما يشجعهم على العمل من اجل احلصول عليها أما العاملني‬
‫الذين يتم إلغاء وظائفهم من اهليكل التنظيمي للمنظمة فيعترب عمال كافيا هلم بإخطارهم بذلك مسبقا للبحث عن‬
‫وظائف أخرى يف املنظمة أو خارجها إذا كانت الغاية من وظيفة املوارد البشرية هي حتقيق الكفاءة اإلنتاجية والفعالية‬
‫التنظيمية عن طريق توفري املوارد البشرية اليت حتتاجها املنظمة بالكمية والنوعية الالزمتني ويف الوقت املناسب فإن التسيري‬
‫التق ديري للوظائف والكفاءات يلعب دورا كبريا يف حتقيق أهداف وظيفة املوارد البشرية وبذلك يعد أداة إسرتاتيجية‬
‫بالنسبة هلا وبالنسبة للمنظمة بوجه عام‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬التطور التسلسلي لمقاربات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫إن فكرة التسيري التقديري أو التنبئي ليست وليدة األمس وإمنا بوادرها األوىل تعود إىل فرتة الستينيات‪،‬‬
‫‪ M.PARLIER P.GILBERT‬حيث يبني كل منهما أن طريقة التسيري التقديري للوظائف والكفاءات مل‬
‫تصل إىل النموذج احلايل واألسس القائمة عليه إال بعد مرورها على عدة أشكال وتعرضها لتحوالت خمتلفة خالل فرتات‬
‫زمنية متعاقبة‪ ،‬ويف ظل ظروف اقتصادية متعددة سامهت يف إعطائها الشكل احلايل رغم أن اهلدف كان دائما نفسه هو‬

‫‪ -1‬عمر شريف‪ ،‬أهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في إدارة الموارد البشرية وتنميتها في المؤسسة‪ ،‬جملة الواحات للدراسات واألحباث‪ ،‬جامعة غرداية‪،‬‬
‫العدد‪ ،2339 ،4‬ص‪.093‬‬
‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬نفس املكان‪.‬‬
‫‪ -3‬بوداود سامل‪ ،‬التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‪ :‬أسسه‪ ،‬حدوده وبدائله‪ ،‬جملة أفاق العلوم‪ ،‬جامعة اجللفة‪ ،‬العدد ‪ ،2304 ،6‬ص ‪.001‬‬
‫‪91‬‬
‫ترشيد القرارات املتخذة فيما خيص تسيري املوارد البشرية من خالل ختطيط االحتماالت املستقبلية‪ .‬يصنف هذين الكاتبني‬
‫هذه التطورات إىل أربع مراحل‪ ،‬املرحلة األوىل تتمثل يف التسيري التقديري لألفراد السائد خالل فرتة الستينات‪ ،‬مث يليها‬
‫التسيري التقديري للمسار املهين والذي ظهر ابتداء من ‪ 0943‬إىل غاية ‪ ،0941‬مث االنتقال يف فرتة الثمانينات إىل‬
‫التسيري التقديري للوظائف والذي فرضته الظروف االقتصادية اليت سادت تلك الفرتة‪ ،‬أما آخر مرحلة التسيري التقديري‬
‫للكفاءات والذي جاء بفكرة الفردية من خالل اعتبار الكفاءة كعنصر مهم لتنافسية املنظمة كذلك ظهور مفهوم املنظمة‬
‫املرنة وكان ذلك خالل التسعينات‪.1‬‬
‫مقاربة التسيير التقديري لألفراد (الستينيات)‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أول ما يالحظ هو سيادة األسس العلمية‪ ،‬واليت من خالهلا التنبؤ له مكانا يف إطار تسيري األفراد‪ ،‬متيزت هذه الفرتة‬
‫بظهور حبوث العمليات وتطور اإلعالم اآليل باعتبارها مناهج وطرق تعتمد على حتاليل وإحصائيات عديدة ذات مدلول‬
‫معني تستعمل لتوجيه اختيارات املنظمة‪ ،‬اعتمدت هذه األساليب أول مرة يف العسكرية األمريكية والصناعات الكربى‪،‬‬
‫وشركات الطريان‪ ،‬يتمثل التسيري التقديري لألفراد يف‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بوصف حالة املوارد من االفراد املوجودين يف املنظمة والتوقيع لتطوراهتم الطبيعية‪.‬‬
‫‪ ‬التوقع باحتياجات املنظمة من االفراد مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد اإلجراءات الالزمة لتمكني املنظمة من احلصول يف الوقت املناسب على االفراد الالزمني‪.‬‬
‫لقد ظهر هذا التسيري خالل سنوات الستينيات من القرن العشرين‪ ،‬وكان اهلدف منه هو التسوية الكمية (إجياد عدد كايف‬
‫من العمال لتشغيل املنظمة)‪ ،‬مما جعل املنظمات حينها هتتم باحلاالت االجتماعية لتطور الفرد (من الناحية الدميوغرافية‪،‬‬
‫الدخول‪ ،‬اخلروج‪...‬اخل) ‪ ،‬مل يأخذ هذا النوع من التسيري حينها بعني االعتبار بعض املتغريات اهلامة‪ ،‬كالتطورات يف احمليط‬
‫(التكنولوجيا‪ ،‬املنافسة‪ ،‬السوق‪ ،‬العالقات االجتماعية)‪.‬‬
‫هذه املقاربة مبنية على أساسا على مقاربة كمية ال هتتم اال مبا ميكن حسابه أي االهتمام بالطرق اليت تدرس األوجه‬
‫املختلفة لتطوير الطبقة العاملة (أوجه دميوغرافية‪ ،‬دخول وخروج) وتكمن اهم نقائص هذه املقاربة ارتكازها الضمين على‬
‫استقرار احمليط االقتصادي‪.‬‬
‫مقاربة التسيير التقديري للحياة المهنية (السبعينيات)‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫خالفا للمرحلة السابقة يسعى التسيري التقديري للحياة املهنية إىل تغطية وتلبية اهتمامات تسيري األفراد وحتديد‬
‫احتياجاهتم‪ ،‬ورغباهتم املستقبلية‪ ،‬كذلك كفاءاهتم‪ ،‬حظيت العالقات اإلنسانية باهتمام كبري‪ ،‬حيث كانت تسري احلياة‬
‫املهنية عن طريق تتبع االفراد وتسجيل خمتلف احملطات اليت مير هبا الفرد النقل‪ ،‬الرتقية‪ .......‬يف ملف إداري من يوم‬
‫دخوله املنظمة اىل غاية خروجه‪.‬‬
‫ظهر هذا التسيري خالل املرحلة املمتدة ما بني ‪ 0941_0943‬وكان اهلدف منه هو تقدير جمموعة التحوالت اليت‬
‫حتدث على مستوى اإلفراد‪ ،‬واليت قد ختدم مصاحل املنظمة والفرد يف نفس الوقت‪ ،‬حيث أصبحت املنظمة حينها هتتم‬

‫‪ - 1‬حلول فريد‪ ،‬واقع التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬ص‪.09‬‬
‫‪92‬‬
 ‫جبوانب خمتلفة ختص العامل مثل‪ :‬االقدمية‪ ،‬اخلربة‪ ،‬وانشغاالت العاملني‪ ،‬وبعد األزمة البرتولية األوىل توقفت األحباث يف‬
‫هذا اجملال وخالل السنوات الثمانينات رجع االهتمام هبذا النوع من التسيري‪ ،‬ومت الرتكيز على مدى شعور العامل‬
‫باالنسجام مع العمل وتسيري املسار املهين‪ ،‬ومن اإلنتقادات املوجهة هلذه املقاربة تركيزها على الفرد فقط‪.‬‬
‫مقاربة التسيير التقديري للوظائف (الثمانينات)‬ ‫‪‬‬
‫إن األزمة البرتولية لسنة ‪ 1973‬كانت مبثابة الصفعة املدمرة لكل املناهج التنبئية‪ ،‬فال أحد استطاع التنبؤ ماذا حدث‪ ،‬إن‬
‫هاته األزمة تبقى مرتبطة بنهاية الفرتة املتألقة لالقتصاد‪ ،‬وقد متيزت هذه الفرتة بنمو اقتصادي قوي جدا ودامت لثالثة‬
‫عقود من ‪ 1945‬إىل غاية‪ 1975‬ظهرت خالهلا املبادئ واألسس اليت الزال قائما بعضها ليومنا احلايل واليت اعتربت‬
‫كقواعد لتسيري املوارد البشرية يف املنظمات من بينها‪ :‬ظهور حق اإلضراب التقاعد‪ ،‬العطل املدفوعة األجر‪ ،‬تقييد القوانني‬
‫املتعلقة بتسريح العمال‪ ،‬تنمية التكوين‪ ،‬إجياد مصاحل وإدارات لتسيري املوارد البشرية (التوظيف)‪ ،‬لكن يف فرتة الثمانينات‬
‫عرفت االرتفاع املتزايد ملعدالت البطالة والتصرحيات املتتالية لذلك أسندت للمنظمة مسؤولية مزدوجة‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير املستوى العام للتشغيل باقرتاح عدد متزايد او على األقل ثابت من املناصب‪.‬‬
‫‪ ‬اقرتاح وظائف تتالءم وطموحات الفئة العاملة‪.‬‬
‫من خالل هذا املقاربة او املرحلة مت ترسيخ فكرة املنظمة "املواطنة" على أساس التحكيم بني ما هو اقتصادي واجتماعي‪،‬‬
‫حيث أصبح القطاع العمومي أو باألحرى الدولة هي القطاع الفاعل‪ ،‬من خالل تبنيها للتسيري التقديري للوظائف‪.‬‬
‫لكن التساؤالت اليت طرحت بالنسبة هلذه املقاربة هو دور الوظيفة اليت بقيت متغريا للتسوية‪ ،‬فالتسيري التقديري كان يقوم‬
‫بتطبيق قرارات بدل أن يعدها حيث يتم حتليل الوظيفة استنادا إىل التغريات التكنولوجية أو التنظيمية‪ ،‬مث حتديد ما تغري يف‬
‫حمتواها (األنشطة اجلديدة‪ ،‬التقنيات) بعد ذلك يتم حتديد املؤهالت اجلديدة املطلوبة ملمارستها الواجب توفرها يف‬
‫املوظف قصد احلفاظ على التوازن يف املنظمة‪ ،‬فيما خيص احتياجاهتا من املوارد البشرية فهي وصفية أكثر من توقعية لكن‬
‫هذا الطرح مل يعد كافيا يف ظروف جديدة متيزت بظهور العوملة‪ ،‬التنافسية الشرسة‪ ،‬هذه املفاهيم اجلديدة اليت فرضت‬
‫نفسها على الساحة االقتصادية واليت واكبها كذلك التطور يف تكنولوجيا اإلعالم واالتصال ومعاجلة املعلومات‪.‬‬
‫مقاربة التسيير التقديري للكفاءات (التسعينيات)‬ ‫‪‬‬
‫يف املقاربة السابقة التسيري التقديري للوظائف جند ان الكفاءة كانت مبثابة اجلسر الذي يربط بني الدراسات التنبئوية‬
‫وإعداد العمليات فيما خيص التسيري الفردي‪ ،‬فالتسيري التقديري إهتم ببعد نوعي وفردي‪ ،‬إن احلركات والتوجهات اليت‬
‫دعمت املقاربة الفردية يف تسيري املوارد البشرية رسخ ت مفهوم الكفاءة أكثر فأكثر خاصة من بداية التسعينيات‪ ،‬حيث‬
‫عرف تسيري املوارد البشرية حتوال كبريا من خالل إهتمامه مبحتوى الوظائف بدل االهتمام باحلجم‪ ،‬ان اهلدف بالنسبة‬
‫للتسيري التقديري للكفاءات ليس جتنب التسرحيات احملتملة للموظفني وال القضاء على االحتمال وإمنا حتديد جماالت‬
‫للحركية وتطورات ممكنة ‪ ،‬تسعى هذه املقاربة اىل التوفيق بني كفاءات املوارد البشرية من جهة وأنشطة املنظمة املستقبلية‬
‫من جهة أخرى عن طريق حتديد الكفاءات املطلوبة اليت جيب احلفاظ عليها وتطويرها‪.‬‬
‫ان املنظمة تسعى من خالل هذا النموذج أو املرحلة إىل تنمية استخدام املوظف بطريقتني ‪:‬‬

‫‪93‬‬
‫‪ ‬داخليا ‪:‬عن طريق الرفع من احلركية الوظيفية‪ ،‬والوقاية من اإلقصاء مبعىن يسعى هذا النموذج إىل جتنيب املوظف‬
‫من التسريح‪.‬‬
‫‪ ‬خارجيا ‪:‬متابعة املوظف يف اكتساب الكفاءات املعرتف هبا يف سوق العمل‪.‬‬
‫إذن أصبحت الكفاءة حجر الزاوية يف هذه املقاربة باعتبارها الوسيلة لتسيري فعال للوظائف‪ ،‬فالبحث عن الفارق بني‬
‫الكفاءات احلالية واملطلوبة جيب أن يواكبه اختاذ إجراءات المتصاص هذا الفارق‪ ،‬رغم ذلك تعرضت هذه املقاربة إىل‬
‫النقد‪ ،‬حيث يرى بعض املفكرين ويشككون يف أن يكون إدماج مفهوم الكفاءة وسيلة فعالة لتسيري الوظائف‪ ،‬خاصة‬
‫وأن العديد من املنظمات أبدت استياء من عدم قدرهتا على التحديد بصفة جمسدة لطرق معرفة وتقييم الكفاءة‪ ،‬وحماولة‬
‫صياغة خمتلف إجراءات تسيري املوارد البشرية حوهلا‪.‬‬
‫بصفة عامة خمتلف هذه النماذج أو املقاربات لتطور التسيري التقديري للوظائف والكفاءات واألشكال اليت تبنتها مل تكن‬
‫وليدة الصدفة‪ ،‬أربع عناصر ترمجت هذه التحوالت وهذا التسلسل اليت ارتكز على أسباب وقواعد معينة تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬الوضعية السائدة خالل تلك الفرتة للوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف اليت كانت على املنظمات حتقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬النظرية اليت اعتمدت عليها املنظمة إلرساء النموذج‪.‬‬
‫‪ ‬الوسائل واألدوات املميزة جلعل النموذج املتبىن عمليا‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مميزات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫يتميز التسيري التقديري للوظائف والكفاءات بعدة خصائص أمهها‪:‬‬
‫أن التسيري التقديري للوظائف والكفاءات ال يتوقف عند البعد الكمي‪ ،‬دون معرفة العامل وال املهام املوكلة إليه‬ ‫‪‬‬
‫مما يؤدي إىل اصطدامه بأرقام جامدة‪ ،‬ويدفعه إىل تكرار نفس الطرق الكالسيكية للتوظيف‪.‬‬
‫هدفه عملي وبراغمايت أكثر من نظري‪ ،‬يسعى إىل الوقاية وامتصاص وضعيات عدم التوازن بني املوارد‬ ‫‪‬‬
‫واالحتياجات‪.‬‬
‫هو نتيجة منطقيات توقعية قائمة على عمل تصوري للمعادلة موارد‪-‬أفراد‪ ،‬أكثر من منطق جتديدي قائم على‬ ‫‪‬‬
‫حتريك وسائل تسيري املوارد البشرية‪.‬‬
‫هو منهجية وليس جمموعة من األدوات‪ ،‬فهو ليس عبارة عن ترتيب جمموعة من األدوات‪ ،‬ما جيعله آلية بنيوية يف‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫هو منهجية لقيادة التغيري يف املنظمة من خالل فكره التجديدي وإعادة االعتبار لوظيفة إدارة املوارد البشرية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫إدماجها يف املخطط االسرتاتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫جيب أن جتسد نتائجه عمليا من خالل خمططات عمل تتعلق بالتوظيف كالبحث عن كفاءة معنية يف سوق‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪ ،‬كذلك التحويالت الداخلية والرتقيات املهنية‪.‬‬
‫ضرورة تغيري نظرة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬واالنتقال من فكرة تنفيذ األوامر إىل حتميل املسؤولية لكل موظف من‬ ‫‪‬‬
‫أجل تنمية كفاءاته يف إطار تطور مهين أو ما يسمى باملهنية‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫هو مقاربة متواصلة‪ ،‬ال يتوقف عند اختاذ اإلجراءات التصحيحية (ترقية‪ )..‬للتخفيف من االحنرافات فقط وإمنا‬ ‫‪‬‬
‫يؤمن دميومة املقاربة قصد التحديث الدائم للتحليالت‪ ،‬والتعديالت الالزمة الختاذ القرارات املناسبة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أهداف التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫بالنسبة للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الرفع من التنافسية وتوقع تطورات املنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬توقع حاالت العجز أو الفائض يف العمالة‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد وتعبئة وتنمية الكفاءات الفردية واجلماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم وحتسني تسيري املوارد البشرية (هرم األعمار‪ ،‬حتويل الكفاءات)‬
‫‪ ‬تشجيع احلركية الداخلية وتأمني والء املوظف للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير أساليب التسيري اإلدارية هبدف حتميل املوظف املسؤولية‬
‫‪ ‬حتديد أكثر دقة للمواصفات املطلوبة للتوظيف‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم احلوار االجتماعي مع ترسيخ أكثر لدور املوارد البشرية كحليف رئيسي‪.‬‬
‫بالنسبة للمورد البشري‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تدعيم كفاءاته حسب تطور وظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬االعرتاف بكفاءاته املكتسبة‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني استخداميته‪ ،‬معرفة أكثر بأبعاد تطوره (التكوين‪ ،‬احلركية‪.).. ،‬‬
‫‪ ‬رؤية واضحة للتحوالت وتطورات الوظائف يف املنظمة‪.‬‬
‫ميكن استخدام ‪ GPEC‬كمسعى داخل املنظمة لعدة أهداف ختتلف حسب حجم املنظمة‪ ،‬نوع اإلسرتاجتية املطبقة‪،‬‬
‫مدى تكيف املوارد البشرية املتوفرة مع الوظائف احلالية واملستقبلية‪ ،‬فاملنظمة قد تسعى إىل حتقيق مخسة أهداف من هذه‬
‫العملية‪:‬‬
‫وضع سياسات عامة للوظائف مبعىن التسيري التقديري للتدفقات البشرية بالنسبة هليكلة الوظائف احلالية‬ ‫‪‬‬
‫واملستقبلية‪.‬‬
‫وضع سياسات للوظائف على املستوى املركزي واحمللي مبعىن تسيري تقديري للتدفقات البشرية على مستوى‬ ‫‪‬‬
‫الوحدة األم والفروع التابعة هلا‪.‬‬
‫تطوير املسار املهين‪ ،‬تسيري الوظائف الكربى‪ ،‬وتوجيه الوظائف حسب التقارب بينها وبني الكفاءات املتوفرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتقيق التوافق بني الكفاءات املتوفرة وخمتلف الوظائف داخل املنظمة وذلك عن طريق حتليل الوظائف وتقييم‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫املوائمة بني كفاءات املنظمة وهيكلها التنظيمي من جهة ومشاريعها واستمرارها من جهة أخرى حتقيق أهداف‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة اليت وجدت من أجلها‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬أهمية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫ما يالحظ أن هاته املقاربة تكتسب أمهية خاصة بعد إلزامية التطبيق اليت أصبحت متثلها من خالل القوانني فهي‪:‬‬
‫‪ ‬منهجية تأخذ بعني االعتبار معظم قيود احمليط واالختيارات اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وبالتايل حتكم أفضل يف‬
‫التأثريات املتعلقة بالتغري التكنولوجي واالقتصادي‪.‬‬
‫ذات بعد مشرتك يسعى إىل اإلجابة عن التساؤالت املتعلقة بتطور الوظائف والكفاءات مما يسهل عملية املوازنة‬ ‫‪‬‬
‫بصفة توقعية ما بني االحتياجات واملوارد البشرية‪ ،‬وترشيد السياسات املختلفة اخلاصة بتصحيح عدم التوازن‪.‬‬
‫ذات بعد فردي من خالل تدعيمها للمشروع املهين الفردي الذي يسهل للموظف تنمية استخداميته يف سوق‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪ ،‬وبالتايل تسيري أمثل للمسار املهين للموظف‪.‬‬
‫مقاربة تدمج كل األطراف واملسؤولني مما يسمح خبلق حوار اجتماعي لكل العمالة يف املنظمة‪ ،‬وبالتايل جتنب‬ ‫‪‬‬
‫الكثري من النزاعات من خالل جسر التواصل املبين على مصلحة الطرفني‪ ،‬حيمي املوظف من التعرض لإلقصاء‪.‬‬
‫تسمح مبمارسة أسلوب تسيري حسب خصوصيات املنظمة‪ ،‬حتدياهتا بالتكامل مع مواردها لكن كل هذه‬ ‫‪‬‬
‫االجيابيات ال تنفي بأهنا مقاربة مكلفة جدا خاصة بالنسبة لألدوات اليت تعتمد عليها‪ ،‬ووجود مقاومة باعتبارها‬
‫تعيد النظر يف معايري معتمدة منذ ظهور املنظمات‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬مرتكزات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫لتفعيل عملية التسيري التقديري والوصول إىل وضع حلول وسياسات للفوارق املوجودة فإهنا ترتكز علی ما يلي‪:‬‬
‫الفاعلين ‪:1‬يف مسعى التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يعترب املوظفني فاعلني ضمن التحليل االسرتاتيجي‬ ‫‪‬‬
‫للمنظمة ذوي قدرات تتجاوز املقدرة العضلية وتتخطاها إىل املقدرة الذهنية والفكرية لذا تعمل املنظمة على‬
‫تطوير إسرتاجتيتها مع خلق أشخاص فاعلني نوعيني‪.‬‬
‫الوظيفة النموةجية ‪:‬حتدد على أهنا جمموعة املناصب امللموسة واليت تبدي تقاربا أو تكامال أو إحالال‪ ،‬وإذا‬ ‫‪‬‬
‫استطاعت املنظمة مجع هذه املناصب داخل وظيفة منوذجية واحدة فإهنا تستطيع إيكال هذه الوظيفة لشخص‬
‫واحد‪ ،‬ويكون التقارب من جانب النشاطات املنجزة والكفاءات املستخدمة‪ ،‬ولكي نتمكن من جتميع املناصب‬
‫يف وظيفة منوذجية ال بد من إحرتام املعايري التالية‪:2‬‬
‫‪ ‬التشابه بني رسائل ونشاطات املناصب بأكثر من ‪.%13‬‬
‫‪ ‬تكون الكفاءات من نفس الطبيعة واملستوى‪.‬‬
‫‪ ‬األشخاص املعنيني هبذه املناصب تكون مدة تكيفهم قصرية على األقل ثالثة أشهر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaine, la source d’or, France, 2004, pp 228-229.‬‬
‫‪ - 2‬بوداود سامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.009‬‬
‫‪96‬‬
 ‫ونستطيع دفرتة الوظائف النموذجية يف ثالثة فئات‪:‬‬
‫‪ ‬الوظائف االساسية‪ :‬وهي الوظائف املفتاحية يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الوظائف املتأثرة‪ :‬هي الوظائف اليت يتعرض حمتواها وحجمها للتغيري‪.‬‬
‫‪ ‬الوظائف املستقبلية‪ :‬هي الوظائف املرغوب فيها مستقبال‪.‬‬
‫نقوم بتحليل الوظيفة النموذجية حسب أربعة أبعاد وهي كالتايل‪:1‬‬
‫‪ ‬البعد التقين‪ :‬نقوم فيه بتقدمي خمتلف النشاطات اليت تستخدم فيها خمتلف التقنيات والوسائل واألجهزة‪.‬‬
‫‪ ‬بعد املعلومة‪ :‬نقوم جبرد أنواع املعلوما ( إستقبال‪ ،‬نقل‪ ،‬معاجلة‪ ،‬إنشاء) اليت يتعامل معها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬بعد اإلتصال‪ :‬وهو الفضاء العالئقي للوظيفة من زمالء وموردون والتدرج اهلرمي ‪...‬إخل‪.‬‬
‫‪ ‬بعد املسامهة اإلقتصادية‪ :‬الكشف عن امل ؤشرات اليت تبني لنا آثار عمل شاغل الوظيفة على نتائج الوحدة أو‬
‫املنظمة ككل‪ ،‬وهي القيمة املضافة اليت حتققها الوظيفة للمنظمة‪.‬‬
‫الكفاءات ‪:‬تعترب الكفاءات كنقطة مهمة بالنسبة للوظائف أي كحاجة ومورد الحتوائها يف نفس الوقت على‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬بعد نوعي تقديري بالنسبة للوظائف أي الكفاءات املتوفرة والالزم احلصول عليها؛‬
‫‪ ‬بعد فردي فمن خالل الكفاءة الفردية نصل إىل كفاءة مجاعية ومنه إىل كفاءة إسرتاجتية عن طريق تقييم‬
‫الكفاءات‪.‬‬
‫الوسائل‪: 2‬تصنف الوسائل اليت حتتاجها عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات إىل وسائل حتليلية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وسائل مساعدة يف اختاذ القرارات‪ ،‬ووسائل اتصال‪.‬‬
‫‪ ‬الوسائل التحليلية ‪:‬وهنا يتعلق اآلمر بتلك الوسائل املساعدة على حتليل خمتلف األنشطة والوظائف داخل‬
‫املؤسسة للوصول إىل الوظيفة النموذجية‪.‬‬
‫‪ ‬الوسائل املساعدة على اختاذ القرار‪ :‬وهي الوسائل اليت تساعد يف عملية تشخيص املوارد املتاحة مثال (وصف‬
‫لليد العاملة حسب العمر‪ ،‬األقدمية‪ ،‬الكفاءة‪).‬؛ توقع التطور الذي حيدث على مستوى هذه املوارد‪ ،‬تقييم‬
‫احلاجات احملتملة‪.‬‬
‫‪ ‬وسائل االتصال ‪:‬هذه الوسائل تساعد على الصريورة احلسنة لعملية التسيري التقديري وهي تأخذ األشكال‬
‫كالكفاءة املرجعية – خريطة الوظائف – األنرتانت‬
‫‪ ‬الكفاءة املرجعية‪ :‬جمموعة الكفاءة املتوفرة والالزمة لوظيفة حمددة‪.‬‬
‫‪ ‬خريطة الوظائف وهي توضح حركية العمال داخل املنظمة مثال من يقوم باحللول مكاهنم أو تعوضيهم‬
‫‪ ‬االنرتانت املسخرة بني خمتلف الوظائف حبيث يستطيع أي موظف احلصول على املعلومات الالزم تقامسها داخل‬
‫املنظمة مباشرة من مكانه أو مكتبه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Loïc cadin, Francis Guérin, Frédérique pigeyre, gestion des ressources humaines pratique et éléments de théorie,‬‬
‫‪Edition dunod, paris, p87.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, opcit, pp 228-229.‬‬
‫‪97‬‬
‫دفتر المهن ‪:‬هو عبارة عن قائمة للمهن والوظائف املؤدية‪ ،‬ويتم فيها جتميع املناصب يف وظائف منوذجية وهاته‬ ‫‪‬‬
‫األخرية يف عائالت مهنية‪ ،‬وتسمح لنا هذه األخرية بالتجميع حسب معيار التقارب املهين‪ ،‬عندما تظهر‬
‫الوظائف تشابه يف خصائص النشاطات والكفاءات املطلوبة‪ ،‬وهناك بعدين يسمحان هبذا التجميع‪:1‬‬
‫‪ ‬ممارسة تقنية مشرتكة (دراسات‪ ،‬عالقات مع الزبائن‪ ،‬تسيري‪ ،‬مراقبة‪ ،‬معاجلة معطيات)‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشرتاك اليومي يف ثقافة مهنية معينة (اإلنتاج‪ ،‬املالية‪.)........،‬‬
‫وإلعداد دفرت املهن نتبع يف ذلك التوجهني التاليني‪:2‬‬
‫‪ ‬إما ننظلق من املناصب الفردية مث جنمعها يف وظائف منوذجية مث عائالت مهنية فرعية مث عائالت مهنية‪.‬‬
‫‪ ‬او ننطلق من الغايات ونتعرف بذلك على العائالت املهنية‪ ،‬وبعدها العائالت املهنية الفرعية أخريا الوظائف‬
‫النموذجية‪.‬‬
‫ثامنا ‪:‬خطوات تطبيق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات متر باخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تقدير وحتليل إسرتاجتية املنظمة وأهدافها املستقبلية وكذا حتليل الوظائف احلالية لتحديد الكمية املتوقعة من‬
‫الوظائف املستقبلية وبالتايل حتديد االحتياجات من املوارد البشرية من حيث الكمية والنوعية؛‬
‫حتليل خمتلف التطورات والتغريات احلالية اليت حتدث على مستوى املوارد البشرية داخل املنظمة من حيث‬ ‫‪‬‬
‫(املؤهالت‪ ،‬النمو الدميوغرايف) وبالتايل تقدير العرض الداخلي من املوارد البشرية كميا ونوعيا؛‬
‫إسقاط التقدير والتحليل اخلاص باملوارد البشرية والوظائف على ما هو مطلوب لتحقيق إسرتاجتية املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫واستنتاج الفارق؛‬
‫‪ ‬حتليل الفارق واقرتاح اإلجراءات التصحيحية والتعديلية‪.‬‬
‫ميكن حصر خمتلف خطوات التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يف اخلطوات التالية‪:‬‬
‫تقدير الوظائف المستقبلية للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫يتم تقدير املوارد البشرية اليت حتتاجها املنظمة باالعتماد على حجم الشغل الذي يتطلبه لتحقيق وتنفيذ إسرتاجتية حمددة‬
‫وباالعتماد على حجم الشغل حندد كمية الوظائف الالزمة ونوعيتها‪ ،‬تقدير الوظائف يكون إما كمي أو نوعي‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير الكمي للوظائف ‪:‬باإلضافة إىل أسلوب تقدير اخلرباء واملديرين‪ ،‬تعتمد املنظمة يف تقدير كمية الوظائف‬
‫اليت حتتاجها يف املستقبل على أساليب أخرى‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب تقدير كمية الوظائف حسب التوقيت الالزم لتنفيد املهام‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير كمية الوظائف بأسلوب إسقاط االجتاهات‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير كمية الوظائف حسب أسلوب عبئ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير كمية الوظائف حسب أسلوب حجم اإلنتاج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Xavier baron, Philippe biard, La nomenclature des emplois, in Personnel, N 303, MARS-AVRIL, 1989, P33.‬‬
‫‪ -2‬بوداود سامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.023‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ ‬التقدير النوعي للوظائف‪ :‬بناءا على ما يتوفر لدى املنظمة من معطيات عن التغريات اليت ستطرأ على وظائفها‬
‫خالل الفرتة املستقبلية‪ ،‬تقوم بإعداد وتصميم افرتاضي ملختلف أنواع الوظائف اليت ستشكل هيكلها التنظيمي‬
‫خالل تلك الفرتة‪ ،‬وذلك حسب الفئات أو حسب املهن‪ ،‬وتعتمد يف ذلك على اخلرباء من داخلها (مدراء‪،‬‬
‫مشرفني‪ ،‬نقابة‪ ،‬شاغلوا الوظائف احلالية) أو من خارجها‪ ،‬حبكم درايتهم بواقع املنظمة وآفاقها املستقبلية‪،‬‬
‫وكذلك حبكم خربهتم يف قضايا التوظيف‪.‬‬
‫بصفة عامة فان مسعى التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يكشف عن أربعة حاالت للوظائف كالتايل‪:1‬‬
‫‪ ‬الوظائف الجديدة‪ :‬وهي الوظائف اليت يتعني على املنظمة استحداثها استجابة للتغريات املتوقع حدوثها‪،‬‬
‫وتعتمد يف تصميمها وتوصيفها على املنظمات األخرى‪ ،‬إذا توفرت عليها أما إذ مل تتوفر عليها فإهنا تقوم‬
‫بتصميمها افرتاضيا عن طريق اخلرباء؛‬
‫‪ ‬الوظائف الحساسة‪ :‬قد تكون من الوظائف احلالية أو تلك اليت سوف يتم استحداثها وهي اليت يتوقع هلا‬
‫التحليل التقديري أمهية ووزنا كبريين بالنسبة للمنظمة يف الفرتة املستقبلية؛‬
‫‪ ‬الوظائف األقل حساسية‪ :‬ال يشكل هذا النوع من الوظائف أمهية كبرية بالنسبة للمنظمة يف الفرتة املستقبلية‪،‬‬
‫إال أن وجودها يعد ضروريا لتشغيل نظام العمل خالل تلك الفرتة؛‬
‫‪ ‬الوظائف المستغنى عنها‪ :‬وهي تلك اليت يتوقع إلغائها من املنظمة أو االستغناء عنها‪.‬‬
‫تقدير العرض المستقبلي والحالي من الموارد البشرية داخل المنظمة وفي سوق العمل‬ ‫‪‬‬
‫دراسة وحتليل االعداد والنوعيات من العاملني الذين سيكونون متاحني داخل املنظمة وداخل سوق العمل (العرض‬
‫املتوقع)‪ ،‬خالل الفرتة املعد عنها التوقعات‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة اتجاه التطور في العرض الداخلي من الموارد البشرية‪ :‬يتم التنبؤ بالتطورات والتغريات اليت قد تطرأ‬
‫على قدرات ومهارات وكفاءات املوارد البشرية مستقبال (العرض الداخلي املتاح(‬
‫‪ ‬حصر ما هو متاح داخل املنظمة من موارد بشرية كما ونوعا‬
‫‪ ‬ميكن تقدير املعلومات وحصرها من خالل اإلعتماد على هرم العمر واألقدمية – امليزانية االجتماعية – إستبيان‬
‫التقييم – اإلختبارات واملقابالت‪-‬املؤهالت والكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬كل هذه املعلومات وأخرى تكون مسؤولة عن التغريات والتطورات اليت ستطرأ على املوارد البشرية احلالية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ومن العوامل اليت تراعيها املنظمة يف تقديرها لعرضها الداخلي من املوارد البشرية للفرتات املستقبلية‪ :‬الرتقية –‬
‫التنزيل– النقل – الدخول إىل املنظمة ‪-‬اخلروج من املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬من األساليب املساعدة على التنبؤ بالعرض الداخلي للموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -‬خمزون املهارات‪.‬‬

‫‪ -1‬شكري مدلس‪ ،‬دور التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في فعالية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة ‪-‬حالة المؤسسة الوطنية للهندسة المدنية والبناء‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستري‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،2331 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪99‬‬
 ‫‪ -‬أسلوب خرائط الرتقية واإلحالل‪.‬‬
‫تقدير عرض الموارد البشرية في سوق العمل (العرض الخارجي المتوقع)‬ ‫‪‬‬
‫يتم تقدير عرض املوارد البشرية من سوق العمل فتحدد حقيقة ما إذا كان الفرد متاح أم ال‪ ،‬تعد عملية تقدير عرض‬
‫املوارد البشرية يف سوق العمل صعبة نسبيا‪ ،‬مقارنة بالعرض الداخلي وهذا يعود إىل تعقد سوق العمل وتعدد العوامل‬
‫اليت تتحكم فيه‪.‬‬
‫تحليل الفارق وإقتراح اإلجراءات التعديلية‬ ‫‪‬‬
‫تكمن أمهية التحديد الدقيق لالحتياجات املستقبلية من املوارد البشرية من الناحية الكمية والنوعية يف جناح عملية التسيري‬
‫التقديري للوظائف والكفاءات إال أن ذلك غري كاف إذا مل يتبع حتليل صحيح للفارق وإجراءات تعديلية مناسبة‪.‬‬
‫مقارنة احتياجات المنظمة المستقبلية من الموارد البشرية (الطلب) مع العرض الداخلي المتوقع وتحليل‬ ‫‪‬‬
‫الفارق سيتم هنا مقارنة احتياجات املنظمة املستقبلية من املوارد البشرية من ناحييت – الكم والنوع – مع ما قد‬
‫يتوافر بداخلها مستقبال‪ ،‬خالل املدة اليت سيتم تقديرها‪ ،‬إن مسالة تقدير احتياجات املنظمة من املوارد البشرية‬
‫والوظائف املستقبلية قد مت حتديدها‪ ،‬واآلن سنحدد الفرق وحنله‪ ،‬املقارنة بني احتياجات املنظمة من املوارد‬
‫البشرية وبني إمكانياهتا يف تلبية تلك االحتياجات تأخذ تسعة حاالت‪:‬‬
‫‪ ‬احلالة األوىل‪ :‬تعاين املنظمة يف هذه احلالة من حاجة إىل عاملني إضافيني ذوي مؤهالت تستجيب ملتطلبات‬
‫الشغل فيها؛‬
‫‪ ‬احلالة الثانية‪ :‬ميكن للمنظمة يف هذه احلالة أن حتتفظ مبا لديها من عاملني على أن تقوم بتأهيلهم ورفع قدراهتم‬
‫ومهاراهتم‪ ،‬ويف حالة عدم قابلية هؤالء العاملني أو بعضهم للتأهيل فإن املنظمة تقوم بتسرحيهم وتوظيف عاملني‬
‫جدد مؤهلني أو قابلني للتأهيل؛‬
‫‪ ‬احلالة الثالثة‪ :‬تعرب هذه احلالة عن عجز يف الكفاءات وفائض يف عدد العاملني‪ ،‬مبعىن أن مؤهالت العاملني‬
‫احل الني غري كافية ملتطلبات الشغل يف الفرتة املستقبلية للمنظمة‪ ،‬رغم كثرة عددهم وبالتايل يتحتم على املنظمة‬
‫تأهيل ما حتتاجه منهم وتسريح الباقي؛‬
‫‪ ‬احلالة الرابعة‪ :‬تعترب مؤهالت العاملني مناسبة ملتطلبات الشغل يف الفرتة املستقبلية‪ ،‬لكن حجم اإلنتاج يتطلب‬
‫عددا أكرب من العاملني ما يفرض على املنظمة ضرورة توفريها؛‬
‫‪ ‬احلالة اخلامسة‪ :‬ال تتطلب هذه احلالة إجراءات تعديليه لكنها تبقي نظرية خاصة يف ظل التحوالت املتسارعة‬
‫اليت تشهدها املنظمات املعاصرة؛‬
‫‪ ‬احلالة السادسة‪ :‬تشري هذه احلالة إىل وجود فائض يف العمالة‪ ،‬وحيث أهنا مؤهلة بأكملها‪ ،‬يتبقى على املنظمة‬
‫إختاذ التدابري املناسبة للتخلص من هذا الفائض‪ ،‬خاصة وانه يشكل مصدرا لتكلفة زائدة بالنسبة هلا؛‬
‫‪ ‬احلالة السابعة ‪ :‬تشري هذه احلالة إىل أن متطلبات الشغل يف املنظمة للفرتة املستقبلية يستدعي كمية اكرب مما هو‬
‫متوفر لديها من عاملني‪ ،‬وفوق هذا الطرح أمامها إشكالية أخرى تتعلق بكون مؤهالت العامل تفوق متطلبات‬
‫وظائف املنظمة ‪ ،‬ويف حالة كون مؤهالت العامل تفوق متطلبات الوظيفة كما هو احلال بالنسبة هلذه احلالة فإنه‬
‫‪100‬‬
‫يشعر باالستياء الذي يدفعه إىل التغيب عن العمل أو االستقالة وغريها من التصرفات اليت تأثري سلبا على‬
‫املنظمة‪ ،‬وبالتايل يتحتم على هذه األخرية أن تبحث عن سبل إزاحة هذا الفارق بالشكل الذي خيدمها وخيدم‬
‫العامل يف نفس الوقت‪ ،‬ونشري يف هذا الصدد إىل أن السبب الرئيسي الذي يقف وراء حدوث هذه احلالة هو‬
‫اإللغاء اجلزئي أو الكلي للوظائف لدواعي تنظيمية أو نتيجة للتطور التكنولوجي‬
‫‪ ‬احلالة الثامنة‪ :‬إن احلديث عن هذه احلالة هو حديث عن احلالة السابقة هلا يف شقها الثاين املتعلق بعدم توافق‬
‫مؤهالت العاملني مع متطلبات وظائفهم؛‬
‫‪ ‬احلالة التاسعة‪ :‬جتمع هذه احلالة بني خماطر كل من احلالتني السادسة والثامنة وتتطلب ما تتطلبه من إجراءات‬
‫تعديليه‪.‬‬
‫إقتراح اإلجرءات التعديلية والتصحيحية‬ ‫‪‬‬
‫تتمثل حالة عدم التوازن إما يف وجود فائض أو عجز من ناحية املوارد البشرية مقارنة باحتياجات املنظمة يف مواعيد زمنية‬
‫حمددة‪ ،‬علما أن اإلجراءات اليت تتخذ بصورة مستعجلة ألجل التعديل أو التسوية يف األمد القصري قد تفرض نفسها يف‬
‫حالة توقعنا لعدم توازن حمتمل‪ ،‬ومن مث التفكري يف وضع حائل دون وقوعه‪.‬‬
‫إن الوصول إىل حالة التوازن بني الوظائف والكفاءات يقتضي إختاذ إجراءات عديدة تشكل يف جمملها بدائل بالنسبة‬
‫للمنظمة‪ ،‬حيث تقوم باملفاضلة بينها على أساس عدة عوامل أمهها‪:1‬‬
‫‪ ‬نوع الفارق‪ :‬إذ ان كل حالة من احلاالت التالية‪ :‬عجز‪ ،‬توازن‪ ،‬فائض‪ ،‬تتطلب إجراءات تعديلية ختتلف عن‬
‫احلاالت األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانيات المنظمة‪ :‬تتمثل أساسا يف اإلمكانيات املالية واإلشرافية واليت تعكس قدرة املنظمة على متويل‬
‫اإلجراءات التعديلية كالتوظيف والتكوين‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية سوق العمل‪ :‬إن اإل جراءات التعديلية يف حالة الوفرة ختتلف عنها يف حالة الندرة الكمية أو النوعية من‬
‫العمالة يف سوق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلطار الزمني‪ :‬ختتلف اإلجراءات التعديلية حسب املدى الذي جيري على أساسة التقدير‪ ،‬وخيتص التسيري‬
‫التقديري للوظائف والكفاءات فقط باملديني املتوسط والطويل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجراءات التعديلية على املدى القصري‪ :‬تأيت اإلجراءات التعديلية املتعلقة باملدى القصري استجابة ملتطلبات‬
‫العملية اإلنتاجية حيث يظهر الفائض عندما تتوقع املنظمة نقصا يف حجم اإلنتاج يف حني يعكس العجز زيادة‬
‫متوقعة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجراءات التعديلية على املدى املتوسط والطويل‪ :‬ان اإلجراءات التعديلية اخلاصة هبذين املديني ال تتعلق فقط‬
‫حبجم اإلنتاج الذي تتوقعه املنظمة بل يتعدى ذلك إىل أهدافها واسرتاتيجياهتا املستقبلية‪ ،‬كالتوسيع واالندماج‪.‬‬

‫‪ - 1‬شكري مدلس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪101‬‬
 ‫تاسعا‪ :‬أهم العوائق التي تحول دون تطبيق التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫عدم إدماج مسعى التسيري التقديري ضمن سياسات تسيري املوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تكامل بني التحليل االسرتاتيجي والتحليل على مستوى الوظائف واملوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تكامل بني مسعى التسيري التقديري وإجراءاته التعديلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تقييم واضح للكفاءات الفردية واجلماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬عدم وجود رؤية مستقبلية حول التطورات التكنولوجية والتنظيمية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اختيار األدوات الفعالة للتحليل والتقدير‪.‬‬
‫‪ ‬وجود النقابات العمالية واعرتاضها على بعض السياسات واملسارات‪.‬‬
‫من خالل حتليل أهم العوائق اليت تعرتض التسيري التقديري للوظائف والكفاءات ميكن الوصول إىل االستنتاجات التالية‪:‬‬
‫التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يتطلب رؤية مستقبلية واضحة سواء تعلق األمر باإلسرتاتيجية الكلية‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫إدارة املوارد البشرية أو احمليط؛‬
‫تكامل واندماج بني إسرتاتيجية املنظمة وخمتلف اإلدارات األخرى خاصة التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫يتطلب إدارة املوارد البشرية ملا حتويه من عمليات خمتلفة مثل التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬حتليل الوظائف؛‬
‫الوضوح والدقة يف التنفيذ؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود جهات معارضة؛‬ ‫‪‬‬
‫االعتماد على أدوات ووسائل دقيقة وغري استعجاليه؛‬ ‫‪‬‬
‫وضع معايري جيدة للتحليل والتقييم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عاشرا‪ :‬فعالية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫على ضوء الفارق الناتج عن املقارنة بني االحتياجات املستقبلية للمنظمة يف املوارد ا البشرية والعرض املتاح منها داخليا‬
‫ويف سوق العمل ‪ ،‬تقوم املنظمة ‪ ،‬وبعد تشخيص إمكانياهتا املالية تقوم املنظمة باختاذ القرارات الكفيلة واملناسبة لسد‬
‫ذلك الفارق وتتمثل هذه القرارات يف خمتلف اإلجراءات التعديلية داخلية وأخرى خارجية ويف هذا الصدد جتدر اإلشارة‬
‫إىل أن فعالية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات تتحقق أكثر باعطاء األولوية لإلجراءات الداخلية على اخلارجية‬
‫وخاصة ما يتعلق منها ببناء الكفاءات وتطويرها ذلك إن الكفاءة ال ميكن بناؤها وتطويرها إىل يف املنظمة وعن طريق‬
‫التكوين واخلربة‪.‬‬
‫اإلجراءات التعديلية الداخلية ومن أهمها‪: 1‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التكوين‬
‫‪ ‬الرتقية‬
‫‪ ‬النقل‬

‫‪1‬‬
‫‪‬ - Luc Boyer – noël Equilibey, organisation –théorie et application, édition d’organisation, 2 eme édition, paris,‬‬
‫‪2000, p 129.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫‪ ‬الدوران الوظيفي واهلدف منه اكساب العامل اختصاصات عديدة تسمح له بشغل وظائف هامة يف املنظمة‬
‫وعليه‪ ،‬فالدواران أسلوب من أساليب التكوين وأداة للرتقيه‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اإلجراءات التعديلية الخارجية ومن بينها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التوظيف ومنه‪:‬‬
‫‪ -‬التوظيف املؤقت‪.‬‬
‫‪ -‬التوظيف الدائم‪.‬‬
‫‪ ‬التعاقد من الباطن ‪:‬وينطلق من كون الشغل الذي تقوم به املنظمة املتعاقدة ومعها الباطن يف صاحل وخيدم‬
‫املنظمة‪ ،‬إال إن العاملني يف هذه احلالة ليسوا متعاقدين مع املنظمة وال عالقة هلذه األخرية هبم‪ ،‬وتلجأ املنظمة‬
‫إىل التعاقد من الباطن يف احلاالت اليت يتعذر عليها احلصول على الكفاءات أو إستقطاهبا أو ترى أن حاجاهتا‬
‫إىل تلك الكفاءات مؤقت‪.‬‬
‫‪ ‬االخرجة ‪:‬وختتلف عن التعاقد من الباطن يف كون إسناد الوظائف ملنظمات أخرى بالنسبة للمنظمة يف حالة‬
‫التعاقد من الباطن هامة وأساسية للمنظمة‪ ،‬يف حني جند إن الوظائف اليت يتم أخرجتها غري ذلك وخترج عن‬
‫إطار املهنة الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التسريح‪ :‬يأيت كضرورة تفرضه حالة الفائض اليت تشهدها املنظمة مع تعويض العامل املسرح أو إعانته ماليا‬
‫على إنشاء مشروع خاص‪ ،‬وميكن إن يكون التسريح يف حالة العجز خاصة عندما يظهر العامل عجزا على‬
‫التعلم والتدرب‪.‬‬
‫‪ ‬التقاعد المسبق ‪:‬تستعمله املنظمة كوسيلة للتخلص من الفائض حيث تدفع لعامل إىل طلب التقاعد املسبق‬
‫وبذلك تتسبب التسريح وما ي ترتب عليه‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :4‬اإلجراءات التعديلية‪.‬‬

‫اإلجراءات التعديلية‬

‫‪1‬‬
‫‪- Francoise Karlen , opcit, p 127 .‬‬
‫‪103‬‬
‫تلجأ بعض املنظمات إىل تبين مقاربة التسيري التقديري للوظائف والكفاءات كحل للتوفيق بني خمتلف أهداف املنظمة‪،‬‬
‫وتظهر أمهية التسيري التقديري من خالل التحكم يف بعض التكاليف كما يلي‪:1‬‬
‫‪ ‬التكاليف الناتجة عن عدم الليونة أو غيابها‬
‫‪ ‬التكاليف المتعلقة بالتوظيف ‪:‬إن فعالية االستقطاب تتحقق كلما كان عدد املرشحني كبريا‪ ،‬وبالتايل ينبغي‬
‫على املنظمة أن تعمل على استغالل مجيع املصادر املتاحة هلا جلذب أكرب قدر ممكن من املرشحني‪ ،‬ولكن يف‬
‫املقابل ميكن أن تتحقق هذه الفعالية من خالل حسن اختيار املصادر‪ ،‬حيث أن املهم هو سد حاجات املنظمة‬
‫من املوارد البشرية باألشخاص املناسبني‪ ،‬فمثال الفرد املستقطب من الكليات واملعاهد عادة يبدي مستوى اقل‬
‫وبطيء يف االندماج يف العمل مقارنة بالفرد املستقطب من مصدر آخر والتسيري التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫يلعب دورا كبريا يف فعالية االستقطاب من خالل حتديد احتياجات التوظيف بصورة مسبقة مما يتيح الفرصة‬
‫الختيار املصدر املناسب‪ ،‬أما بالنسبة لعملية االختيار فان فعاليتها تتحدد بقدرهتا على انتقاء أحسن العناصر‬
‫من مجلة املرشحني املستقطبني‪.‬‬
‫‪ ‬التكاليف المتعلقة بالتدريب ‪:‬يتطلب من املنظمة رؤية مستقبلية دائمة متكنها من التنبؤ بالتدريبات الالزمة‬
‫لكل وظيفة من أجل االستمرار واإلرتقاء‪ ،‬يكون عادة اهلدف من التدريب هو جعل املوظف أكثر حتكما يف‬
‫وظيفته‪ ،‬ويستجيب ملتطلباته بصورة دائمة ومستمرة‪ ،‬ولكن قد ال يتحقق هذا دائما يف ظل التطورات والتغريات‬
‫السريعة اليت تشهدها املنظمة سواء على مستوى الوظائف أو االسرتاتيجيات‪ ،‬مما يتطلب من املنظمة رؤية‬
‫مستقبلية دائمة متكنها من التنبؤ بالتدريبات الالزمة لكل وظيفة من أجل االستمرار واالرتقاء‪ ،‬إن التسيري‬
‫التقديري مبا حيمله من تطلع أو استشراف للمستقبل يوفر على املنظمة تكاليف وخماطر عديدة ناجتة عن الظهور‬
‫املفاجئ للحاجة للتدريب‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل التقدير املسبق لالحتياجات التكوينية‪ ،‬وإتاحة الفرصة‬
‫للمفاضلة بني طرق وأساليب التدريب الختيار األنسب منها سواء من ناحية التكلفة أو اجلودة‪.‬‬
‫‪ ‬التكاليف الناتجة عن عدم رضا العاملين‬
‫يعرب عن الرضا عن العمل باملعادلة اآلتية‪:2‬‬

‫وتتمثل التكاليف الناجتة عن عدم رضا العاملني أساسا يف تلك الناجتة عن الغياب واالستقالة‪ ،‬غياب املبادرة واإلبداع‬
‫ونقص‪ ،‬فباإلضافة إىل فقدان العامل الدافعية لدى األفراد‪ ،‬كما أن استبدال عامل وإحالله بعامل جديد يكلف املنظمة‬
‫عواقب كبرية القدمي وخدماته اليت يفرتض أن تكون جيدة بسبب خربته والتدريبات اليت حتصل عليها‪ ،‬جند أن توظيف‬
‫عامل جديد يكلف املنظمة مصاريف االستقطاب واالختيار والتوجيه والتدريب‪ ،‬كما أن أداءه يكون بطيء ومتواضع يف‬

‫‪1‬‬
‫‪- Luc Boyer – noël Equilibey, opcit, p 313.‬‬
‫‪ - 2‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.203‬‬
‫‪104‬‬
‫البداية‪ ،‬أما تكاليف الغياب فتظهر من خالل التأثري السليب على برامج العمل مما يؤدي إىل التأخري يف آجال التنفيذ‬
‫ومواعيد التسليم‪ ،‬وقد يؤدي يف بعض األحيان إىل اإليقاف شبه الكلي للعمل‪ ،‬إذا كان العامل املتغيب مهما‪ .‬وميكن‬
‫للتسيري التقديري للوظائف والكفاءات أن يساهم يف حتقيق عناصر الرضا عن العمل‪ ،‬السابقة الذكر‪ ،‬إال أن أمهيته تظهر‬
‫بوضوح يف حتقيق الرضا عن ساعات العمل وحمتوى العمل وكذلك الرضا عن فرص الرتقية‪ ،‬كما تربز أمهيته يف حتقيق‬
‫أهداف املؤسسة اليت وجدت من اجلها من زيادة فرص توافق الفرد مع وظيفته‪.‬‬
‫تعد مشاركة العاملني شرطا أساسيا لنجاح التسيري التقديري للوظائف والكفاءات الن التقدير للوظائف يتم بناء على‬
‫املعلومات املقدمة من طرف العاملني سواء يف املنظمة اليت تقوم بالتحليل أو يف منظمات أخرى مما يعين إن تصميم‬
‫الوظائف أو إعادة تصميمها يتم وفق شروط الرضا الوظيفي لشاغلها ‪.‬وتقدير الوظائف املستقبلية للمنظمة يسمح برسم‬
‫املسارات املهنية املستقبلية للعاملني حيث يكشف عن وظائف جديدة سيتم استحداثها ووظائف حالية يستمر العمل‬
‫فيها وأخرى يتم إلغاؤها والتسيري التقديري للوظائف والكفاءات و انطالقا من تبنية ملنطق الكفاءة الذي يعطي األولوية‬
‫للتوظيف الداخلي جيعل من الوظائف اجلديدة اليت يتم استخدامها هدفا بالنسبة لبعض العاملني واليت متثل هلم فرصا‬
‫للنمو والرتقية مما يشجعهم على العمل من اجل احلصو ل عليها أما العاملني الذين يتم إلغاء وظائفهم من اهليكل‬
‫التنظيمي للمنظمة فيعترب عمال كافيا هلم بإخطارهم بذلك مسبقا للبحث عن وظائف أخرى يف املنظمة أو خارجها‪.1‬‬
‫خالصة‬
‫ميكن إعتبار التسيري التقديري للوظائف والكفاءات األسلوب العلمي السليم للعناية باملورد البشري‪ ،‬فهو يفيد بدرجة‬
‫كبرية يف التقليل من الالتأكد يف املستقبل‪ ،‬تعظيم اإلستفادة من املوارد البشرية املتاحة باملنظمة التعرف على املشاكل قبل‬
‫ظهورها يف شكل أزمات يتوجب حلها يف املدى القصري‪ ،‬وميكن للمنظمة من احلصول على تسيري مرن يسمح مبواجهة‬
‫خمتلف اإلحتماالت واملفاجآت‪ .‬ويستطيع الطالب من خالل هذا احملور التعرف على التطور التسلسلي ملقاربات التسيري‬
‫التقديري للوظائف والكفاءات‪ ،‬ومفهوم التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ ،‬مميزاته‪ ،‬وخمتلف االهداف احملققة بالنسبة‬
‫للمنظمة والفرد‪ ،‬امهيته‪ ،‬مرتكزاته‪.‬كما ميكنه من خالل هذا احملور معرفة أن عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫متر باخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تقدير وحتليل إسرتاجتية املنظمة وأهدافها املستقبلية وكذا حتليل الوظائف احلالية لتحديد الكمية املتوقعة من‬
‫الوظائف املستقبلية وبالتايل حتديد االحتياجات من املوارد البشرية من حيث الكمية والنوعية؛‬
‫حتليل خمتلف التطورات والتغريات احلالية اليت حتدث على مستوى املوارد البشرية داخل املنظمة من حيث‬ ‫‪‬‬
‫(املؤهالت‪ ،‬النمو الدميوغرايف) وبالتايل تقدير العرض الداخلي من املوارد البشرية كميا ونوعيا؛‬
‫إسقاط التقدير والتحليل اخلاص باملوارد البشرية والوظائف على ما هو مطلوب لتحقيق إسرتاجتية املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫واستنتاج الفارق؛‬
‫حتليل الفارق واقرتاح اإلجراءات التصحيحية والتعديلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬عمر شريف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.092‬‬

‫‪105‬‬
 ‫المحور الثامن‪:‬‬
‫أبعاد تسيير المسار‬
‫المهني في القوانين‬
‫‪16/13‬‬
‫‪106‬‬
 ‫تمهيد‬
‫يعترب تسيري املسار املهين للموظفني صلب إدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث جند ان الدولة اجلزائرية سهرت على اإلهتمام هبذا‬
‫املورد من خالل اإلصالحات الكثرية اليت ميزت تسيريه وذلك بتنظيم دقيق من خالل النصوص القانونية الكثرية‪ ،‬حيث‬
‫شهدت الوظيفة العمومية يف اجلزائر تطورا يف القوانني خاصة منها املتعلقة باملسار املهين‪ ،‬حيث يهدف هذا احملور إىل‬
‫حتديد األبعاد األساسية لتسيري املسار املهين للموظف العمومي يف اجلزائر‪ ،‬يف ظل أحكام األمر ‪ 36/30‬املتضمن‬
‫القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬من خالل التعرف على خمتلف اجلوانب املرتبطة بتوظيف املوارد البشرية‪ ،‬تكوين‬
‫املوظف‪ ،‬تقييم املوظف‪ ،‬األجر‪ ،‬الوضعيات القانونية للموظف‪ ،‬الرتقية وانتهاء عالقة العمل‪ ،‬وهي خمتلف املراحل املتعلقة‬
‫بتسيري املسار املهين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬القانون األساسي للوظيفة العمومية رقم ‪16 /13‬‬
‫يعترب قانون الوظيفة العمومية من الق وانني احلمائية اليت مبوجبها تضبط العالقة الوظيفية بني املوظف واإلدارة أو املؤسسة‬
‫ذات الصبغة اإلدارية‪ ،‬ونظرا للتحوالت العميقة اليت واجهتها الدولة اجلزائرية يف مجيع امليادين ال سيما يف جمال الوظيفة‬
‫العمومية أصدرت احلكومة اجلزائرية القانون األساسي العام للوظيفة العمومية رقم ‪ 36 /30‬املؤرخ فـي ‪ 01‬جويليـة‬
‫‪ 2336‬هذا القانون وضع من اجل أن حيل حمل املرسوم رقم ‪ 19-11‬الذي جتاوز وقته ألنه صدر يف عصر اإلقتصاد‬
‫املوجه‪ ،‬ومل يكيف مع التطورات احلديثة يف اجلانب التنظيمي والوظيفي للمنظمات واإلدارات العمومية وأساليب التسيري‬
‫احلديثة‪ ،‬لكل هذه األسباب جاء األمر رقم ‪ 36/30‬الذي ألقيت على عاتقه ضرورة إحتواء اجلوانب اجلديدة لعصرنة‬
‫الوظيفة العمومية ومعاجلة اإلختالالت اهليكلية يف اإلدارات العمومية بدءا من جمال تطبيقه مرورا بكيفيات توظيف‬
‫الكفاءات البشرية وصوال إىل إهناء املسارات املهنية ملوظفي املؤسسات واإلدارات العمومية اجلزائرية‪.‬‬
‫يرمي القانون ‪ 36/30‬اىل إصالح وتنشيط وتطوير املؤسسات واإلدارات العمومية اليت يستفيد من خدماهتا معظم أفـراد‬
‫ومؤسسات اجملتمع‪ ،‬ويهدف اىل تطوير القطاعات االقتصادية واالجتماعية وتنظيم السلوك املهين للموظفني‪ ،‬وصدر‬
‫القا نون نتيجة للمطالب امللحة للنقابات‪ ،‬ويف ظل ما شهدته اجلزائر مـن اضـطرابات اجتماعيـة وإضرابات العمال يف‬
‫قطاعات الرتبية والصحة والتعليم العايل والربيد واملواصالت والنقـل ‪...‬الـخ ‪ ،‬حيـث طـالبوا بإصالح نظم العمل‪ ،‬وحتسني‬
‫ظروفه والزيادة يف األجور‪ ،‬ومازال القانون يثري النقاش يف الوسط املهين والنقـايب واإلعالمي‪.1‬‬
‫بادرت الدولة اجلزائرية يف إصدار هذا القانون ملعاجلة كافة النقائص ومواجهة الرهانات املستقبلية‪ ،‬حيث أن هذا األمر‬
‫يتميز ببعض املرونة كمحاولة لتكيفه مع األوضاع السائدة‪ ،‬يف العام يطبق هذا األمر على املوظفني الذين ميارسون‬
‫نشاطهم يف املؤسسات واإلدارات العمومية اليت عددهتا املادة ‪ 32‬من هذا األمر بالتفصيل‪ ،‬وقد عرف هذا األمر تقليصا‬
‫معتربا يف نطاق سريانه وذلك دون أي تربير قانوين‪ ،‬حيث استثىن من جمال تطبيقه سلك القضاة ‪ ،‬أعضاء اجمللس الشعيب‬
‫الوطين بغرفتيه واملستخدمون العسكريون واملدنيون للدفاع الوطين ‪ ،‬وحيدد تطبيق هذا القانون بقوانني خاصة مبختلف‬

‫‪ -1‬يعقوب بوزيان‪ ،‬إتجاهات المسيرين نحو القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬العدد ‪ ،2300 ،02‬ص ‪.10‬‬
‫‪107‬‬
‫أسالك املوظفني ‪ ،‬كما أنه ونظرا خلصوصية بعض األسالك ميكن أن تتضمن بعض القوانني اخلاصة هبا إستثناء هذا األمر‬
‫يف جمال احلقوق والواجبات‪.‬‬
‫يف الوظيفة العمومية ميكن تعريف تسيري املسار املهين بأنه ختطيط كل املراحل اليت مير هبا املوظف من توظيفه إىل انتهاء‬
‫عالقة العمل من اجلانبني الكمي والكيفي‪ ،‬بصورة حتقق أهداف اإلدارة يف تسيري فعال ملواردها املالية والبشرية وأهداف‬
‫املوظفني يف حتقيق تطلعاهتم يف النمو الشخصي‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬التوظيف وفق القانون ‪16/13‬‬
‫خيضع املوظف يف بداية مساره املهين إىل جمموعة من اإلجراءات والقواعد اليت تتماشى وسياسة تسيري املسار املهين وفق‬
‫املراسيم والتشريعات املعمول هبا يف سياسة تنظيم املسار املهين يف الوظيف العمومي‪ ،‬يوظف العامل حسب قواعد وأسس‬
‫تشريعية وتنظيمية يشرتط فيها أن يكون املعين باألمر مؤهال هبذه الصفات‪ ،‬ذلك أن التوظيف يتماشى ومبدأ املساواة يف‬
‫اإللتحاق بالوظائف الشاغرة (املادة ‪ ،)449‬وال ميكن أن يوظف أي مورد بشري يف وظيفة ما مل تتوفر فيه الشروط‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون جزائري اجلنسية‪.‬‬
‫أن يكون متمتعا حبقوقه املدنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن ال حتمل شهادة سوابقه القضائية مالحظات تتناىف وممارسة الوظيفة املراد اإللتحاق هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون يف وضعية قانونية جتاه اخلدمة الوطنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تتوفر فيه شروط السن والقدرة البدنية والذهنية وكذا املؤهالت املطلوبة لإللتحاق هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بعد التوظيف‪ ،‬تلزم اإلدارة املستخدمة بتكوين ملف إداري لكل موظف يتضمن جمموع الوثائق املتعلقة بالشهادات‬
‫واملؤهالت واحلالة املدنية والوضعية اإلدارية وتسجل هذه الوثائق وترقم وتصنف باستمرار‪ ،‬وجدير بالذكر أن بعض الفئات‬
‫من املواطنني تعىن مبعاملة خاصة خصوصا يف جمال التوظيف الداخلي منها تلك االمتيازات املمنوحة للموظفني واألعوان‬
‫العموميني الذين هلم صفة جماهد‪ ،‬أرملة شهيد أو ابن شهيد املوضوعني يف وضعية النشاط يف الوظيفة العمومية وإعفائهم‬
‫من املسابقات واالمتحانات املهنية طاملا توفرت فيهم الشروط التكوينية‪ ،‬األقدمية والتأهيل املطلوبني للرتقية إىل الرتبة‬
‫األعلى مباشرة‪ ،‬وعلى الرتقي ة االختيارية عن طريق التسجيل على قائمة التأهيل‪ ،‬كما يستفيد أبناء الشهداء العاملني من‬
‫احتساب سنوات الثورة التحريرية (سبع سنوات وستة أشهر) كفرتة عمل مؤداة لالستفادة من معاش التقاعد‪.2‬‬
‫التعيني وهو إصدار قرار التعيني للموظف يكون متوافق مع حمضر التنصيب‪ ،‬وبعدها خيضع قرار التعيني للمصادقة من‬
‫مفتشيه الوظيف العمومي واملراقب املايل وأمني اخلزينة‪.‬‬
‫بعد التعيني يبدأ املوظف يف مزاولة مهامه بصفة مرتبص للمدة اليت ختضع إليها الرتبة اليت ينتمي إليها ويتلقى أجره كامال‬
‫كأنه مرسم‪ ،‬حىت منح املردودية إن وجدت ويستفيد من مزايا الضمان اإلجتماعي وكذا اخلدمات اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬تسيير المسار المهني في الوظيفة العمومية الجزائرية في ظل األحكام ‪ 16 /13‬المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة‬
‫العمومية‪ ،‬جملة الندوة للدراسات القانونية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬العدد ‪ ،2300 ،0‬ص ‪.41‬‬
‫‪ -2‬شريف يوسف خاطر‪ ،‬الوظيفة العامة‪ :‬دراسة مقارنة‪ ،‬دار الفكر والقانون‪ ،‬املنصورة‪.2300 ،‬‬
‫‪108‬‬
‫يعني املوظف يف الوظيفة امللتحق هبا بصفة مرتبص‪ ،‬و جيب على املرتبص حسب طبيعته املهام املنوطة برتبته‪ ،‬قضاء فرتة‬
‫تربص مدهتا سنة قابلة للتجديد‪ ،‬وميكن بالنسبة لبعض األسالك ان تتضمن تكوين حتضرييا لشغل وظيفة (املادة ‪) 14‬‬
‫بعد انتهاء فرتة الرتبص تليها إجراءات مكملة حسب مردودية املرتبص‪ :‬إما ترسيم املرتبص يف رتبته حيث يتم اقرتاح‬
‫ترسيم املرتبص من قبل السلطة املؤهلة ويتوقف ذلك على التسجيل يف قائمة تأهيل تقدم للجنة اإلدارية متساوية األعضاء‬
‫املختصة‪ ،‬وإما إخضاع املرتبص لفرتة تربص أخرى لنفس املدة و ملرة واحدة فقط‪ ،‬أو يتم تسريح املرتبص دون إشعار‬
‫مسبق أو تعويض‪.‬‬
‫حاالت استثنائية تخص التربص‪:‬‬
‫‪ ‬خيضع املرتبص على نفس واجبات املوظفني ويتمتع بنفس احلقوق (املادة ‪.)14‬‬
‫‪ ‬ال ميكن نقل املرتبص أو وضعية يف حالة اإلنتداب أو اإلستيداع (املادة‪.)11‬‬
‫‪ ‬فرتة الرتبص فرتة خدمة فعلية‪ ،‬وتأخذ يف احلساب عند احتساب األقدمية يف الرتقية والتقاعد‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمتعاقدين‪ ،‬يتم توظيفهم وتسيري مسارهم املهين يف إطار تنظيمي تعاقدي ‪ ،‬ويتم توظيفهم عن طريق‪:‬‬
‫االنتقاء بناء على دراسة امللف فيما خيص مناصب الشغل املطلوب شغلها مبوجب عقد حمدد املدة‪ ،‬اختبار مهين فيما‬
‫خيص مناصب الشغل املطلوب شغلها مبوجب عقد غري حمدد املدة‪ ،‬إخضاع عملية توظيف األعوان املتعاقدين إىل‬
‫إجراءات اإلعالن‪ ،‬إال اذا كانت مقتضيات اخلدمة أو طبيعة النشاطات تقتضي التوظيف املباشر‪ ،‬بعد التوظيف خيضع‬
‫العون إىل فرتة جتريبية مدهتا ستة أشهر (عقد غري حمدد املدة) وشهران (عقد حمدد املدة) وشهرا واحدا يف العقد من ستة‬
‫أشهر إىل سنة واحدة‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬شغل المنصب وفق القانون ‪162/13‬‬
‫من الطبيعي أن جناح الفرد يف أداء مهامه الوظيفية يف اطار منصب العمل الذي يشغله مرتبط بالظروف احمليطة هبذا‬
‫املنصب‪ ،‬حيث أن شرط الكفاءة والتأهيل ال يعين بالضرورة الفعالية يف التنفيذ‪ ،‬وهو ما يقتضي توفر اإلدارة املستقبلة‬
‫على برنامج استقبال أو مرافقة املوارد البشرية اجلديدة يف مناصب العمل املمنوحة هلم‪ ،‬حيث يتضمن هذا الربنامج تلقني‬
‫مجيع املعلومات عن اهليكل التنظيمي والوظيفي لإلدارة ‪ ،‬طبيعة العالقة اليت تربط املنصب باحمليط اإلداري وتوضيح‬
‫إجراءات العمل واملسؤوليات وحجم السلطة املتوفر لشاغل منصب العمل واألفراد املوضوعني حتت تصرفه‪ .‬ويكون‬
‫ختصيص املنصب إما ألول مرة عند دخول الفرد للوظيفة العمومية‪ ،‬وإما أثناء املسار املهين يف إطار خمططات التنقل‬
‫واحلركية ‪.‬عند ختصيص املنصب أو شغله ألول مرة يكون من حق اإلدارة تعيني املوظف يف املصلحة واملكان حسب‬
‫احتياجاهتم مع امكانية االستجابة لرغبة املوظف‪ ،‬ويتبع قرار التعيني بعملية التنصيب اليت تعترب بداية احلياة املهنية‬
‫للموظف يف اإلدارة املستقبلة‪ ،‬أما التعيني أثناء املسار املهين فيكون عن طريق التنقل واحلركية‪ ،‬وميكن أن يكون التنقل‬
‫فرديا أي بطلب من املوظف أو استجابة الحتياجات اإلدارة أو مرتبط بسياسة تسيري الوظائف والتوزيع املتكافئ‬
‫للموظفني حسب السياسة العامة للتوازن اجلهوي يف البالد ‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪109‬‬
‫تسيري احلركية هو من املواضيع ذات األمهية الكربى يف اإلدارة العمومية‪ ،‬وتستخدم كوسيلة للتوفيق بني احتياجات املوارد‬
‫البشرية واإلدارة‪ ،‬وعلى هذا األساس‪ ،‬البد من أن تستند سياسة احلركية يف اإلدارة العمومية على‪ :‬شفافية تامة يف تسيري‬
‫املوارد البشرية واإلعالن الدوري عن املناصب الشاغرة‪ ،‬نظام اتصال فعال بني اإلدارة وموظفيها‪ ،‬إعطاء األمهية للحركية يف‬
‫املسار املهين للموارد البشرية‪ ،‬تسهيل ظروف التنقل واإلقامة‪ ،‬وضع برامج لإلستخالف وتفادي شغور املناصب ملدة‬
‫طويلة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التكوين وفق القانون ‪16/13‬‬
‫تنظم إدارة املوارد البشرية عدة دورات تكوينه لتحسني املس توى بصفة دائمة قصد حتسني تأهيل املوظف وترقيته املهنية‪،‬‬
‫وتأهيله ملهامه جديدة حيث حتدد شروط اإللتحاق بالتكوين وحتسني املستوى وكيفية تنظيمه ومدته وواجباته املوظف‬
‫وحقوقه املرتتبة على ذلك عن طريق التنظيم‪.‬‬
‫وقد أعطى املشرع اجلزائري أمهية بالنسبة هلذا اجملال وهو ما ورد يف املادة ‪ 032‬من األمر ‪ 36/30‬يتعني على اإلدارة‬
‫تنظيم دورات التكوين وحتسني املستوى بصفة دائمة قصد ضمان حتسني التأهيل للموظف وترقية املهنية‪ ،‬وتأهيله ملهام‬
‫جديدة‪ ،‬ويعود اهتمام املشرع اجلزائري جبانب التكوين إىل أمهية هذا األخري واليت تربز يف‪:‬‬
‫توفر العدد الكايف من اليد العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكيف املوظف مع مناصب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرفع من املستوى املهين واإلجتماعي للموظف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنمية املعلومات والقدرات واملهارات املختلفة للموظف‬ ‫‪‬‬
‫ويربز ثالثة أقسام من التكوين‪:‬‬
‫‪ ‬التكوين املتخصص‪ :‬ويكون إما لشغل منصب عمومي من طرف مرتشحني غري موظفني أو ألجل الرتقية للرتبة‬
‫أعلى من حالة إكتساب الشخص لصفة موظف‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين من أجل حتسني املستوى‪ :‬وهو يهدف إىل حتسني املعارف والكفاءات األساسية للموظفني وتطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين من أجل جتديد املعلومات‪ :‬يعمل على حتديد معلومات املوظفني بغية التكيف مع الوظائف والتقنيات‬
‫اجلديدة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الترقية وفق القانون ‪16/13‬‬
‫تتمثل الرتقية يف تقدم املوظف يف مساره املهين‪ ،‬وذلك باإلنتقال من رتبة إىل رتبة أعلى مباشرة يف نفس السلك أو يف‬
‫السلك األعلى مباشرة‪ ،‬ويف الوظيفة العمومية يف اجلزائر ميكن التمييز بني‪:1‬‬
‫‪ ‬الترقية في الدرجات‪ :‬يرتبط هذا النوع من الرتقية بفكرة الدميومة واالستمرارية اليت متيز الوظيفة العمومية‪،‬‬
‫فاملوظف حبكم تكريس حياته املهنية يف اإلدارة حيق له حتسني مستوى أجرته بصفة مستمرة‪ ،‬حىت وإن مل حيصل‬
‫له تغيري يف طبيعة املهام املرتبطة مبنصب العمل أو ارتقاء يف الرتبة‪ ،‬ويعرب عن الرتقية يف الدرجات بفكرة األقدمية‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.12-10‬‬

‫‪110‬‬
‫املهنية اليت يكتسبها املوظف مبرور الزمن‪ ،‬حيث حتدد األقدمية املطلوبة للرتقية يف كل درجة بثالث مدد ترقية‬
‫على األكثر‪ ،‬دنيا ومتوسطة وقصوى الرتقية من رتبة إىل أخرى ضمن نفس السلك أو يف السلك األعلى‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية في الرتبة‪ :‬تتمثل الرتقية يف الرتبة يف تقدم املوظف يف مساره املهين وذلك باالنتقال من رتبة إىل الرتبة‬
‫األعلى مباشرة يف نفس السلك أو يف السلك األعلى مباشرة حسب الكيفيات التالية (املادة ‪ 034‬من األمر‬
‫‪:1)30 -36‬‬
‫‪ ‬على أساس الشهادة‪ :‬من بني املوظفني الذين حتصلوا خالل مسارهم املهين على الشهادات واملؤهالت املطلوبة‪،‬‬
‫ويف حدود املناصب الشاغرة املطابقة لتأهيلهم اجلديد‪.‬‬
‫‪ ‬الرتقية عن طريق االمتحانات املهنية أو الفحص املهين‪ :‬ينبغي التأكيد على أمهية هذه الصيغة من الرتقية يف‬
‫تكريس البعد التحفيزي والتكوين الذايت للموظفني نظرا للمكانة املمنوحة للجهد الشخصي يف منصب العمل‬
‫ومنه فهي تشكل أداة فاعلة يف احملافظة على املوارد البشرية وتثمينها‪.‬‬
‫‪ ‬الرتقية عن طريق االختيار‪ :‬بعد التسجيل يف قائمة التأهيل للموظفني احلائزين على األقدمية املطلوبة واخلربة‬
‫املهنية الكافية‪ ،‬لكن من الصعب جدا قياس مدى توفر املوظف على اخلربة املهنية الالزمة وغالبا ما يلجأ الرؤساء‬
‫اإلداريون إىل االعتبارات واألحكام الذاتية وحجم الوالء والطاعة من طرف املرؤوسني يف حتديد هذه اخلربة‪،‬‬
‫ويكون هذا النوع من الرتقية من رتبة إىل أخرى داخل نفس السلك‪.‬‬
‫‪ ‬بعد تكوين متخصص‪ :‬يف احدى مراكز أو مدارس التكوين املتخصص‪.‬‬
‫مل يتطرق القانون األساسي العام للوظيفة العمومية إىل الرتقية االستثنائية اليت كان معمول هبا قبل صدوره‪ ،‬لكن ميكن‬
‫للقوانني اخلاصة لبعض األسالك كاألمن الوطين واحلماية املدنية أو اجلمارك أن ينص على هذا النوع من الرتقية مع احرتام‬
‫التعليمة الصادرة عن املديرية العامة للوظيفة العمومية يف جمال حتديد شروط القبول لالستفادة من هذا النوع من الرتقية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تقييم الموظف وفق القانون ‪16/13‬‬
‫خيضع كل موظف أثناء مساه املهين إىل تقييم مستمر ودوري يهدف إىل تقرير مؤهالته املهنية وفقا ملنهاج مالئم ويهدف‬
‫تقييم املوظف إىل‪:‬‬
‫‪ ‬منح امتيازات مرتبطة باملردودية وحتسني األداء‪.‬‬
‫‪ ‬الرتقية‪.‬‬
‫‪ ‬منح األومسة الشرفية واملكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬معايري تقييم املوظف‪ :‬يرتكز تقييم املوظف على معايري موضوعية هتدف على وجه اخلصوص إىل تقدير مايلي‪:‬‬
‫الكفاءة املهنية‪ ،‬الفعالية واملردودية‪ ،‬كيفية أداء اخلدمة‪.‬‬
‫حدد األمر ‪ 36/30‬معايري أداء املوظف وهي أربعة وهو ما جاء يف املادة ‪ 99‬يرتكز تقيم املوظف على معايري موضوعية‬
‫هتدف على وجه اخلصوص إىل تقدير‪ :‬احرتام الوجبات املنصوص عليها يف القوانني األساسية‪ ،‬الكفاءة املهنية‪ ،‬الفعالية‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪111‬‬
‫واملردودية‪ ،‬كيفية اخلدمة‪ ،‬تغيري السلطة اليت هلا صالحية التنقيط من السلطة اليت هلا صالحية التعيني يف املرسوم ‪- 11‬‬
‫‪ 19‬إىل السلطة السلمية املؤهلة يف األمر رقم ‪ 36/30‬وهو ما جاء يف املادة ‪ 030‬تعود سلطة التقييم والتقدير للسلطة‬
‫السلمية املؤهلة‪،‬كما حذف مبدأ السنوية واستبدل مببدأ الدورية‪ ،‬كما متت مراجعة إمكانية املوظف التعقيب على النقطة‬
‫املمنوحة له وذلك بتقدمي طعن إىل اللجنة اإلدارية املتساوية األعضاء واملختصة واليت ميكنها اقرتاح مراجعتها‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬األجر وفق القانون ‪16/13‬‬
‫للموظف احلق يف اجر مقابل العمل املؤدي ويتقاضى مبوجبه راتبا أو دخل يناسب نتائج العمل‪ ،‬حيث يتقاضى املوظف‬
‫مهما كانت رتبة راتبه من اإلدارة العمومية اليت ميارس فيها فعليا ويتكون الراتب من‪ :‬الراتب األساسي (احلد األدىن‬
‫املضمون لألجر) املكافآت والتعويضات واحلوافز املادية‪ ،‬باإلضافة إىل ذلك يستفيد املوظف من املنح ذات الطابع‬
‫العائلي‪.‬‬
‫تصنف أسالك املوظفني ملفتشيه الوظيفة العمومية اىل جمموعات توافق خمتلف مستويات تأهيل املوظفني يضم كل صنف‬
‫درجات توافق تقدم املوظف يف رتبته وختصص لكل درجة رقم استداليل يوافق اخلربة املهنية احملصل عليها من املوظف‬
‫حيث تشكل األصناف والدرجات األرقام اإلستداللية املقابلة هلا الشبكة اإلستداللية‪ ،‬يتحدد الراتب الرئيسي من خالل‬
‫الرقم اإلس تداليل األدىن للرتبة مضاف اليه الرقم اإلستداليل املرتبط بالدرجات املتحصل عليها وينتج الراتب الرئيسي من‬
‫حاصل ضرب الرقم اإلستداليل للراتب الرئيسي يف قيمة النقطة اإلستداللية‪.‬‬
‫ميكن أن يستلم املوظف أومسة شرفية ومكافآت يف شكل ميداليات استحقاق أو شهادات وزارية ويسلم املوظف الذي‬
‫قام أثناء تأدية مهامه بعمل شجاع مثبت قانونيا أو قام مبجهودات استثنائية سامهت يف حتسني أداء مصلحة أن يستفيد‬
‫من أومسة شرفية أو مكافآت بعد استشارات جلنة خاصة تنشـأ لدى السلطة املختصة‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬الوضعيات األساسية للموظف وفق القانون ‪16/13‬‬
‫تعرب هذه احلاالت عن الوضعيات واملراكز القانونية اليت ميكن أن يوضع فيها املوظف طيلة مساره املهين‪ ،‬ومن خالل‬
‫تنوعها وإمكانية تكرار البعض منها‪ ،‬فإهنا تسمح بالتوفيق بني اجلمود الذي مييز القواعد القانونية لتسيري املوارد البشرية‬
‫وضرورة املرونة اليت جيب أن يتسم هبا تسيري األفراد‪ ،‬إذ يؤدي اإلفراط يف استعمال النصوص واللوائح وعدم تطبيقها‬
‫بشكل شفاف إىل حالة من االحتقان وعدم التحفيز يصعب تسيريها باإلضافة إىل نزيف املوارد البشرية املؤهلة حنو‬
‫القطاعات األخرى‪.‬يوضع املوظف يف أحد الوضعيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بالخدمة‪ 1:‬القيام باخلدمة هي وضعية املوظف الذي ميارس فعليا يف املؤسسة أو اإلدارة العمومية اليت‬
‫ينتمي إليها‪ ،‬املهام املطابقة لرتبته أو مهام منصب شغل أو مناصب أو وظائف عليا يف اهلرم اإلداري للدولة‪،‬‬
‫يعد املوظف يف وضعية اخلدمة‪ :‬املوجود يف عطلة سنوية‪ ،‬املوجود يف عطلة مرضية أو حادث مهين‪ ،‬املوظفة‬
‫املوجودة يف عطلة أمومة‪ ،‬املستفيد من رخصة غياب‪ ،‬الذي مت استدعاؤه ملتابعة فرتة حتسني املستوى أو الصيانة‬
‫يف إطار االحتياط‪ ،‬الذي استدعي يف إطار االحتياط والذي مت قبوله يف فرتة حتسني املستوى‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪112‬‬
‫‪ ‬اإلنتداب‪ :‬هو حالة املوظف الذي يوضع خارج سلكه األصلي أو إدارته األصلية مع مواصلة استفادته يف هذا‬
‫السلك من حقوقه يف األقدمية ويف الرتقية ويف التقاعد أو يف اإلدارة اليت ينتمي إليها‪ ،‬يتم اإلنتداب للموظف‬
‫بقوة القانون لتمكينه من ممارسة ‪ :‬وظيفة عضو يف احلكومة‪ ،‬عهدة انتخابية دائمة يف مؤسسة وطنية أو مجاعة‬
‫إقليمية‪ ،‬وظائف عليا لل دولة أو منصب عال يف مؤسسة أو إدارة عمومية غري تلك اليت ينتمي إليها‪ ،‬عهدة‬
‫نقابية دائمة‪ ،‬متابعة تكوين منصوص عليه يف القوانني األساسية اخلاصة‪ ،‬متثيل الدولة يف مؤسسات أو هيئات‬
‫دولية‪ ،‬متابعة التكوين أو الدراسات إذا مت تعيني موظف لذلك من املؤسسة أو اإلدارة العمومية اليت ينتمي إليها‪،‬‬
‫االنتداب اإلرادي يكون بطلب من املوظف من أجل متكينه من متابعة نشاطات لدى مؤسسة أو إدارة عمومية‬
‫أخرى و‪ /‬أو رتبة غري رتبته األصلية‪ ،‬وظائف تأطري لدى املؤسسات أو اهليئات اليت متتلك الدولة كل رأمساهلا أو‬
‫جزءا منه‪ ،‬القيام مبهمة يف إطار التعاون أو لدى مؤسسات أو هيئات دولية ‪.‬وميكن انتداب املوظف بطلب منه‪،‬‬
‫تقدر مدة اإلنتداب ما بني املدة الدنيا (‪ 6‬أشهر) واملدة القصوى (‪ 31‬سنوات)‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستداع‪ :‬تتمثل وضعية اإلحالة على اإلستيداع يف إيقاف مؤقت لعالقة العمل‪ ،‬وتؤدي هذه الوضعية إىل‬
‫توقيف راتب املوظف وحقوقه يف األقدمية والرتقية والتقاعد‪ ،‬وتكون حاالت اإلحالة على اإلستداع‪:‬‬
‫‪ ‬يف حالة تعرض أحد أصول املوظف أو زوجته أو أحد أبنائه املتكفل هبم إىل حادث أو مرض خطري‪.‬‬
‫‪ ‬السماح للزوجة املوظفة لرتبية طفل ال يقل عمره عن ‪ 1‬سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬السماح للموظف باإللتحاق بزوجه إذا اضطر إىل تغيري إقامته حبكم مهنته‪.‬‬
‫‪ ‬لتمكني املوظف من ممارسة مهام عضو مسري حلزب سياسي‪.‬‬
‫‪ ‬ميكن للموظف أن يستفيد من حالة االستيداع ألغراض شخصية للقيام بدراسات أو أعمال حبث بطلب منه‬
‫بعد سنتني من اخلدمة الفعلية‪.‬‬
‫متنح حالة اإلحالة على اإلستيداع يف مدة دنيا قدرها ‪ 6‬أشهر قابلة للتجديد و‪ 1‬سنوات يف أقصى مدهتا خالل احلياة‬
‫املهنية للموظف ويعاد دمج املوظف بعد انقضاء إحالته على اإلستيداع يف رتبته األصلية بقوة القانون ولو كان زائدا عن‬
‫العدد‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية الخدمة الوطنية‪ :‬يوضع املوظف املستدعي ألداء خدمته الوطنية يف وضعية تسمى "اخلدمة الوطنية "‬
‫وحيتفظ املوظف يف هذه الوضعية حبقوقه يف الرتقية والتقاعد وال ميكنه اإلستفادة من الراتب‪ ،‬ويعاد إدماج‬
‫املوظف يف رتبته األصلية عند انقضاء فرتة اخلدمة الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية خارج اإلطار‪ 1:‬وضعية خارج اإلطار هي احلالة اليت ميكن أن يوضع فيها املوظف بطلب منه‪ ،‬بعد‬
‫استنفاذ حقوقه يف االنتداب يف وظيفة ال يسري عليها القانون األساسي للوظيفة العمومية‪ ،‬وال ميكن اإلحالة إىل‬
‫هذه الوضعية إال املوظفون املنتمون إىل الفوج "أ" الذين ميارسون نشاطات التصميم والبحث والدراسات أو كل‬
‫مستوى تأهيل مماثل‪ ،‬وال يستفيد املوظف املوضوع حتت هذه احلالة من الرتقية يف الدرجات ويتلقى راتبه ويتم‬

‫‪ -1‬نورالدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.10 -13‬‬

‫‪113‬‬
‫تقييم أدائه من قبل املؤسسة أو اإلدارة املستقبلة‪ ،‬وحتدد فرتة خارج اإلطار خبمس سنوات على األكثر‪ ،‬بانتهائها‬
‫يتم إدماج املوظف يف رتبته األصلية ولو كان زائدا عن العدد‪ ،‬وجتدر اإلشارة إىل أن هذه الوضعية مل تشهدها‬
‫الوظيفة العمومية اجلزائرية إال مع إصالحات ‪.2336‬‬
‫جتدر اإلشارة إىل أ ّن هناك حالتني خاصتني مبتقلدي الوظائف السامية مها وضعية خارج اإلطار والعطلة اخلاصة‪،‬‬
‫حيث تسمح األوىل لإلدارة عند إنتهاء املهام اإلقليمية للوايل من تكليفه مبهمة لدى اإلدارة املركزية أو هيئات‬
‫عمومية أخرى ملدة ثال ث سنوات قابلة استثنائيا للتمديد ملدة سنتني‪ ،‬ويعني املعين كوال خارج اإلطار مبرسوم‬
‫رئاسي بناء على اقرتاح وزير الداخلية ‪ ،‬أما العطلة اخلاصة فهي أحد احللول اليت وضعتها اإلدارة لتسوية وضعية‬
‫شاغلي الوظائف العليا عندما تنتهي مهامهم فيها بقرار منها‪ ،‬ويتقاضى احملال على العطلة اخلاصة راتبه األخري‬
‫مدة شهرين عن كل سنة قضاها يف الوظيفة العليا بدون أن تتجاوز هذه املدة سنة واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬حركة نقل الموظفين ‪:‬ميكن أن تكون حركة نقل املوظفني ذات طابع عام ودوري أو ذات طابع حمدود وظريف‬
‫تتم يف حدود ضرورة املصلحة‪ ،‬كما يأخذ بعني اإلعتبار رغبات املوظفني ووضعيته العائلية‪ ،‬واقدميته وكذا‬
‫كفاءهتم املهنية‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬إنهاء الخدمة وفق القانون ‪16/13‬‬
‫نظرا لطبيعة العالقة (قانونية تنظيمية) بني املوظف واإلدارة‪ ،‬ليس من حق أحد الطرفني إهناؤها مبحض إرادته إال مع‬
‫احرتام جمموعة من اإلجراءات الشكلية اليت تضمن حقوق الطرفني أي محاية املوظف من تعسف اإلدارة وضمان‬
‫استمرارية املرفق العام بتغليب املصلحة العامة على املصلحة اخلاصة‪ ،‬وبصرف النظر عن فقدان اجلنسية اجلزائرية أو‬
‫التجريد منها وفقدان احلقوق املدنية والوفاة اليت ينتج عنها انتفاء صفة موظف تلقائيا‪ ،‬تنتهي عالقة العمل كذلك‬
‫باالستقالة املقبولة بصفة قانونية واإلحالة على التقاعد‪ ،‬العزل والتسريح ‪.‬ينجر عن هذا اإلجراء فقدان صفة املوظف‬
‫وذلك بسبب أحد األسباب التالية‪:1‬‬
‫‪ ‬اإلستقالة‪ :‬هي تعبري املوظف الصريح عن إرادته يف قطع العالقة الوظيفية مع اإلدارة وبصفة هنائية‪ ،‬وهي حق له‪،‬‬
‫ولالستقالة شرطني أساسيني‪ :‬التعبري اإلرادي الصريح للموظف عن طريق طلب مكتوب‪ ،‬وقبول هذا الطلب من‬
‫طرف اإلدارة‪ ،‬حيث يرسل املوظف طلبه إىل السلطة اليت هلا صالحية التعيني عن طريق السلم اإلداري‪ ،‬ويتعني‬
‫عليه أداء الواجبات املرتبطة مبهامه إىل غاية صدور قرار عن هذه السلطة‪ ،‬الذي تتخذه يف أجل شهرين ابتداء‬
‫من تاريخ إيداع الطلب‪ ،‬غري أنّه ميكن للسلطة املخول هلا اختاذ القرار أن تؤجل املوافقة على طلب االستقالة ملدة‬
‫شهرين ابتداء من تاريخ انقضاء األجل األول وذلك لضرورة املصلحة وبالتايل املدة القصوى املمنوحة لإلدارة للرد‬
‫على طلب اال ستقالة هي أربعة أشهر ابتداء من تاريخ إيداع الطلب‪ ،‬وعند انقضاء هذه اآلجال ويف حالة عدم‬
‫الرد تصبح االستقالة فعلية‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.14-12‬‬

‫‪114‬‬
‫يكون على عاتق املوظف الذي أودع طلب االستقالة حسب اإلجراءات القانونية أن يضمن استمرارية اخلدمة‬
‫وعند انقطاعه قبل انتهاء اآلجال‪ ،‬يعترب يف حالة غياب غري شرعي ومنه امكانية عزله بسبب التخلي عن‬
‫املنصب‪ ،‬بتعبري آخر‪ ،‬إيداع طلب االستقالة ليس له أي آثار إال بعد احلصول على رد صريح من اإلدارة أو بعد‬
‫انقضاء اآلجال‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحالة على التقاعد‪ :‬تشكل اإلحالة على التقاعد مؤشرا مهما لإلدارة يف تسيري مواردها البشرية‪ ،‬حيث أهنا‬
‫توفر اإلدارة على جداول مسبقة بنسب ونوع ومؤهالت األفراد وتواريخ اإلحالة على التقاعد يسمح بتوقع‬
‫االحتياجات والتخطيط لالستجابة هلا قبل الوقوع يف حالة العجز‪ ،‬ضف إىل ذلك أن التقاعد يسمح للموظف‬
‫باالستفادة من معاش للتقاعد تقدر قيمته حسب عدد السنوات اليت قضاها الفرد يف الوظيفة العمومية‬
‫واالشرتاكات اليت يضعها تشريع التقاعد على كل من رب العمل (اإلدارة) واملوظف والنسبة املئوية املستحقة من‬
‫الراتب مقابل كل سنة اشرتاك‪ ،‬يستفيد املوظف من التقاعد عند استكمال احلد األقصى من السن‪ ،‬أو بطلب‬
‫منه أو بقوة القانون قبل بلوغ احلد األقصى من السن‪ ،‬احملدد بستني سنة بالنسبة للرجال و مخسة ومخسني سنة‬
‫بالنسبة للنساء‪ ،‬مع بعض االستثناءات‪ ،‬وعلى املوظف أن يثبت ‪ 01‬سنة خدمة مستوفية حلقوق االشرتاك ويقيم‬
‫مبلغ املعاش على أساس مبلغ املرتب الذي يكون املوظف قد تلقاه يف الثالث سنوات األخرية من نشاطه وعدد‬
‫السنوات املستوفية لشروط اإلحالة على التقاعد أما اإلحالة على التقاعد قبل بلوغ السن القانونية‪ ،‬فقد تقرر هذا‬
‫احلق بالنسبة للموظفني الرجال ببلوغ سن ‪ 13‬سنة وللموظفات النساء ببلوغ سن ‪ 41‬سنة مع ضرورة‬
‫االستجابة لبعض الشروط األخرى حمددة يف النصوص واللوائح التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬العزل‪ :‬العزل هو جزاء تأدييب يرتبط خبطأ مهين من الدرجة الرابعة مثل‪ :‬االستفادة من امتيازات‪ ،‬من أية طبيعة‬
‫كانت‪ ،‬يقدمها له شخص طبيعي أو معنوي مقابل تأديته خدمة يف إطار ممارسة وظيفته؛ ارتكاب أعمال عنف‬
‫على أي شخص يف مكان العمل؛ التسبب عمدا يف أضرار مادية جسيمة بتجهيزات وأمالك املؤسسة أو اإلدارة‬
‫العمومية اليت من شاهنا اإلخالل بالسري احلسن للمصلحة؛ إتالف وثائق إدارية قصد اإلساءة إىل السري احلسن‬
‫للمصلحة؛ تزوير الشهادات‪ ،‬املؤهالت أو كل وثيقة مسحت له بالتوظيف أو بالرتقية؛ اجلمع بني الوظيفة اليت‬
‫يشغلها ونشاط مرب ح آخر‪ ،‬غري تلك املتعلقة مبهام التكوين والبحث وإنتاج األعمال العلمية أو األدبية أو الفنية‬
‫بالنسبة لبعض الفئات من املوظفني كأساتذة التعليم العايل والباحثني واألطباء املتخصصني مبمارسة نشاط مربح‬
‫يف إطار خاص يوافق ختصصهم‪ ،‬يكون العزل كذلك نتيجة تغيب املوظف ملدة ‪ 01‬يوما متتالية على األقل دون‬
‫عذر مقبول‪ ،‬يف هذه احلالة ميكن لإلدارة مباشرة إجراءات العزل بعد إعذار املعين باألمر بسبب إمهال املنصب‪.‬‬
‫‪ ‬التسريح‪ :‬وسيلة استثنائية تلجأ إليها اإلدارة قصد إهناء العالقة اليت تربطها مع املوظف‪ ،‬وال يكون بالضرورة ذو‬
‫طابع تأدييب‪ ،‬وميكن أن يكون يف حاالت‪ :‬عدم القدرة البدنية أو العقلية‪ ،‬غياب الكفاءة املهنية‪ :‬املادة ‪ 14‬من‬
‫األمر ‪ ،36/30‬التسريح التقديري وهو من اختصاص السلطة املؤهلة إلهناء مهام املوظفني املعينني يف مناصب‬
‫عليا أو وظائف عليا‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫ويتم إقرار إهناء اخلدمة بنفس اإلشكال اليت يتم فيها التعيني‪ ،‬وهبذا اإلجراء تكون قد وصلنا إىل هناية املسار املهين‬
‫للموظف وغلق امللف املهين‪.‬‬
‫خالصة‬
‫ما ميكن استخالص الطالب من هذا احملور الذي يدور موضوعه حول تسيري املسار املهين يف اإلدارة العمومية‪:‬‬
‫‪ ‬أنه ال يقتصر فقط على فكرة الرتقية‪ ،‬وإمنا على كل النشاطات األخرى إلدارة املوارد البشرية من اكتساب املورد‬
‫إىل انتهاء عالقة العمل‪ ،‬مرورا بالتدريب واحلركية يف شقيها اجلغرايف والوظيفي‪.‬‬
‫تعترب الوضعيات القانونية املختلفة للموظف وسيلة فعالة لتكييف احتياجات كل من اإلدارة واملوظف وآلية‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق التوازن يف الثنائية (حياة مهنية ‪ /‬حياة شخصية أو عائلية)‬
‫تعترب أحكام األمر ‪ 30-36‬حماولة جيدة لوضع قواعد إلدارة املوارد البشرية يف اإلدارة العمومية يف اجلزائر‪ ،‬لكن‬ ‫‪‬‬
‫تبقى املمارسة العملية والتطبيق الصحيح هلذه األحكام هي احملدد األساسي لنجاح أي مبادرة يف هذا اجملال‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫الخاتمة‬

‫‪117‬‬
‫بدأ الرتكيز على مفهوم تسيري املسارات املهنية يف ستينات القرن العشرين مع زيادة اإلهتمام بإدارة املوارد البشرية‪ ،‬قد‬
‫حاولت من خالل هذه املطبوعة حتت عنوان " تسيير المسارات المهنية" املوجهة لطلبة الليسانس سنة ثالثة ختصص‬
‫إدارة املوارد البشرية لقسم علوم التسيري‪ ،‬كما ميكن أن يطلع عليها أي طالب شغوف بالعلم ويريد اإلستزادة من املعارف‬
‫ولديه فضول التعرف على تسيري املسارات املهنية وكل مايتعلق هبا كون املسار املهين وتسيريه من أكثر املصطلحات‬
‫واملفاهيم املتداولة يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ويستطيع الطالب بعد تصفح هذه املطبوعة التوصل للنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لكل عامل يف منظمة مسار مهين يتوافق مع قدراته ومؤهالته وكفاءاته‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تسيري املسار املهين وفقا ملبادئ معينة وحتت مسؤولية الفرد واملنظمة ممثلة يف مديرية املوارد البشرية واملسؤول‬
‫املباشر‪.‬‬
‫لتسيري الفعال للمسار امل هين آثار على الفرد وعلى املنظمة‪ ،‬أما اإلدارة السيئة فستؤدي إىل ضغوط العمل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫التغيب والبريوقراطية‪.‬‬
‫توجد جمموعة من النظريات توضح كيفية قيام الفرد بتحديد مساره املهين وإختياره‪ ،‬وهي تقوم على فكرة حماولة‬ ‫‪‬‬
‫الفرد إجياد التوافق بينه وبني الوظيفة اليت يشغلها‪.‬‬
‫تصنف جماالت رسم املسارات املهنية يف املنظمات ضمن ثالثة جماالت رئيسية على أساسها ترسم مسارات‬ ‫‪‬‬
‫العاملني ومستقبلهم املهين‪ :‬اجملال الفين التخصصي‪ ،‬اجملال اإلداري الرئاسي‪ ،‬اجملال الثنائي‪.‬‬
‫هناك ثالثة أنواع من املسارات املهنية‪ :‬املسار التقليدي‪ ،‬املسار الشبكي‪ ،‬مسار اإلجناز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دورة احلياة املهنية مسؤولية الفرد وتنقسم إىل أربعة مراحل‪ :‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬النمو‪ ،‬االحندار‪ ،‬يتعرض‬ ‫‪‬‬
‫الفرد خالل هذه املراحل لعراقيل كما يتحصل على مميزات‪.‬‬
‫املنظمة تقوم بتقسيم املسار املهين إىل أربعة مراحل‪ :‬مرحلة بدء اخلدمة‪ ،‬مرحلة أثناء اخلدمة‪ ،‬مرحلة هناية‬ ‫‪‬‬
‫اخلدمة‪.‬‬
‫يتم تسيري املسارات املهنية من خالل جمموعة من اآلليات هي‪ :‬التوجيه واإلدماج‪ ،‬النقل‪ ،‬الرتقية‪ ،‬التقاعد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك جمموعة من األدوات والتقنيات اليت تسمح بالتحكم واملساعدة يف تسيري املسارات املهنة من خالل املوازنة‬ ‫‪‬‬
‫بني إحتياجات املنظمة ورغبات الفرد من جهة‪ ،‬ومتطلبات العمل ومستوى الكفاءات احلالية لألفراد من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫يعترب التدريب كآلية لتسيري املسار املهين ومن خالله تتم عملية الرتقية والنقل‪ ،‬هو عملية مستمرة مع إستمرار‬ ‫‪‬‬
‫وجود املنظمة وبقائها‪ ،‬ذات هدف تشمل كافة نواحي العمل واملنظمة على حد سواء‪ ،‬تقوم على قوانني ولوائح‬
‫املنظمة‪ ،‬تتغري وتتجاوب مع التغريات البيئية‪ ،‬تتدرج العملية التدريبية من األسهل إىل األصعب‪ ،‬تتطلب ثالثة‬
‫عناصر املتمثلة يف‪ :‬املدرب‪ ،‬املتدرب‪ ،‬املادة العلمية‪ ،‬يشرف عليها إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مديري اإلدارات‪،‬‬
‫واملشرفني على العمال‪.‬‬
‫تتعرض العملية التدريبية إىل جمموعة من املشاكل اليت تعيقها واليت جيب تالفيها باإلعتماد على جمموعة من‬ ‫‪‬‬
‫املقومات‪ ،‬ومتر مبراحل خمتلفة بدءا مبرحلة مجع املعلومات والبيانات‪ ،‬مث مرحلة حتديد اإلحتياجات التدريبية واليت‬
‫‪118‬‬
‫متثل الفجوة بني متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبني مهارات الفرد القائم بالعمل‪ ،‬مث مرحلة تصميم‬
‫الربنامج التدرييب‪ ،‬فتنفيذها وصوال إىل مرحلة تقييم الربنامج التدرييب‪.‬‬
‫تستطيع عملية ختطيط املسار املهين ان تلعب دورا حموريا يف مساعدة األفراد على بلورة اهدافهم‪ ،‬وبذلك يزداد‬ ‫‪‬‬
‫إلتزامهم حنو املنظمة ويتحقق رضاهم عنها‪.‬‬
‫عملية ختطيط املسار املهين عملية مشرتكة بني الفرد واملنظمة وتتوالها إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كما خيضع جملموعة‬ ‫‪‬‬
‫من اإلعتبارات اليت حتدد فعاليته‪ ،‬ويستخدم يف عدة جماالت‪ ،‬كما متر عملية ختطيط املسار املهين على مراحل‬
‫حمددة‪.‬‬
‫هناك مميزات عديدة لتخطيط املسار املهين على مستوى املنظمة وعل مستوى املديرين واملشرفني وعلى مستوى‬ ‫‪‬‬
‫الفرد وعلى مستوى أنشطة املوارد البشرية‪ ،‬حيث يسهم ختطيط املسار املهين يف حتني قدرات األفراد يف وظائفهم‬
‫احلالية وزيادة التقارب بني املديرين والعاملني‪ ،‬والتعرف على نقاط القوة والضعف يف العاملني‪ ،‬جبانب تكامل‬
‫انشطة املوارد البشرية‪.‬‬
‫جيب توفر جمموعة من املتطلبات اليت تعمل على جناح ختطيط املسار املهين‪ ،‬وهناك العديد من العوامل اليت‬ ‫‪‬‬
‫سامهت يف التأخر باالهتمام باملسار املهين وختطيطه وتطويره‪.‬‬
‫التعرف على التطور التسلسلي ملقاربات التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ ،‬ومفهوم التسيري التقديري‬ ‫‪‬‬
‫للوظائف والكفاءات‪ ،‬مميزاته‪ ،‬وخمتلف االهداف احملققة بالنسبة للمنظمة والفرد‪ ،‬امهيته‪ ،‬مرتكزاهتن كما ميكنه من‬
‫خالل هذا احملور معرفة أن عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات متر خبطوات‪.‬‬
‫ميثل النظام القانوين احلايل لتسيري املوظفني العموميني يف القانون األساسي العام للوظيفة العمومية الصادر‬ ‫‪‬‬
‫بواسطة األمر ‪ 30-36‬يف ‪ 01‬جويلية ‪ ،2336‬هذا اإلطار القانوين الذي وضع جمموعة من القواعد‬
‫واإلجراءات املتعلقة هبذا اجملال‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫المراجع‬

‫‪120‬‬
‫‪ .0‬أمحد كردي‪ ،‬أمهية ربط املسار الوظيفي بالتدريب‪www. Kenanaonline ،2309/39/22 ،‬‬
‫‪.:com‬‬
‫‪ .2‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املهارات املعاصرة يف إدارة البشر‪ ،‬الناشر‪ :‬املؤلف‪ ،‬بنها‪.2334 ،‬‬
‫‪ .0‬أمحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة‪ ،‬لبنان‪.0910 ،‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬دليلك إىل ختطيط وتطوير املستقبل الوظيفي‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.0991 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2334 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪. 2334 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2339 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .1‬بوداود سامل‪ ،‬التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‪ :‬أسسه‪ ،‬حدوده وبدائله‪ ،‬جملة أفاق العلوم‪ ،‬جامعة اجللفة‪،‬‬
‫العدد ‪.2304 ،6‬‬
‫‪ .9‬ثابيت احلبيب‪ ،‬جتديد مناهج حتليل وتصنيف مناصب العمل – مدخل الكفاءات‪ ،-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة‬
‫تلمسان‪.2339 ،‬‬
‫ثابيت احلبيب‪ ،‬بن عبو اجلياليل‪ ،‬تطوير الكفاءات وتنمية املوارد البشرية –دعائم النجاح األساسية‬ ‫‪.03‬‬
‫ملؤسسات األلفية الثالثة‪ ،-‬مؤسسة الثقافة اجلامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2339 ،‬‬
‫جاري ديسلر‪ ،‬ترمجة حممد سيد أمحد عبد املتعال‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض‪،‬‬ ‫‪.00‬‬
‫‪.2330‬‬

‫مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مدخل لتحقيق امليزة التنافسية ملنظمة‬ ‫‪.02‬‬
‫القرن الواحد والعشرون‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2330 ،‬‬
‫حاروش نور الدين‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار األمة للطباعة والرتمجة والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪.2300 ،‬‬ ‫‪.00‬‬
‫حسني حرمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬إطار متكامل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬عمان‪.2300،‬‬ ‫‪.04‬‬
‫حنا نصر اهلل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2332 ،‬‬ ‫‪.01‬‬
‫رداح اخلطيب‪ ،‬التدريب الفعال‪ ،‬جدار للكتاب العاملي‪ ،‬عمان‪.2336،‬‬ ‫‪.06‬‬
‫سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.2330 ،‬‬ ‫‪.04‬‬
‫سهيلة حممد عباس‪ ،‬علي حسني علي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2303،‬‬ ‫‪.01‬‬
‫سهيلة حممد عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2300،‬‬ ‫‪.09‬‬
‫شريف يوسف خاطر‪ ،‬الوظيفة العامة‪ :‬دراسة مقارنة‪ ،‬دار الفكر والقانون‪ ،‬املنصورة‪.2300 ،‬‬ ‫‪.23‬‬
‫شكري مدلس‪ ،‬دور التس يري التقديري للوظائف والكفاءات يف فعالية إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة ‪-‬‬ ‫‪.20‬‬
‫حالة املؤسسة الوطنية للهندسة املدنية والبناء‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬جامعة باتنة‪.2331 ،‬‬

‫‪121‬‬
‫شنويف نور الدين‪ ،‬أنظمة وآلية تسيري املوارد البشرية يف املؤسسات واإلدارات العمومية‪ ،‬سند خاص‬ ‫‪.22‬‬
‫بالتكوين‪ ،‬اجلزائر‪.2300 ،‬‬

‫صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال يف املنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة للنشر‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫‪.2332‬‬
‫عباس احلمريي وآخرون‪ ،‬إدارة اخلدمة املدنية والوظيفة العامة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬ ‫‪.24‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫عبد العزيز بن حممد بن عب د العزيز الفاضل‪ ،‬ختطيط وتنمية املسار الوظيفي وإنعكاساته على األمن‬ ‫‪.21‬‬
‫الوظيفي‪ ،‬ماجيسرت يف العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم اإلدارية‪ ،‬السعودية‪.2300 ،‬‬
‫عبد الرمحان بن عنرت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪.2303 ،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫عبد القادر رياض‪ ،‬تسيري وتنمية املوارد البشرية ودوره يف حتقيق اجلودة وامليزة التنافسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬‬ ‫‪.24‬‬
‫جامعة اجلزائر‪.2301 ،0‬‬
‫علي غريب وآخرون‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬دار اهلدى‪ ،‬اجلزائر‪.2332 ،‬‬ ‫‪.21‬‬
‫عمر شريف‪ ،‬أمهية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يف إدارة املوارد البشرية وتنميتها يف املؤسسة‪،‬‬ ‫‪.29‬‬
‫جملة الواحات للدراسات واألحباث‪ ،‬جامعة غرداية‪ ،‬العدد‪. 2339 ،4‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2331 ،‬‬ ‫‪.03‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬بعد إسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2331 ،‬‬ ‫‪.00‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬تكنولوجيا إدارة املوارد البشرية احلديثة‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪.2302 ،‬‬ ‫‪.02‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة‪ ،‬بعد إسرتاتيجي‪ ،‬ط‪ ،0‬األردن‪ ،‬دار وائل‪.2301 ،‬‬ ‫‪.00‬‬
‫فايزة بوراس‪ ،‬ختطيط املسار املهين‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلمسنت بعني توتة باتنة‪ ،‬مذكرة ماجيستري يف‬ ‫‪.04‬‬
‫إدارة املوارد الشرية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬اجلزائر‪.2331/2334 ،‬‬
‫فايزة بوراس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وختطيط املسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.01‬‬
‫األردن‪.2301 ،‬‬
‫قشي إهلام‪ ،‬حمددات ختطيط املسارات الوظيفية يف إطار إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬علم‬ ‫‪.06‬‬
‫النفس‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.2339 ،‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،2‬املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر‪،‬‬ ‫‪.04‬‬
‫بريوت‪.2333،‬‬
‫حلول فريد‪ ،‬واقع التسيري التقديري للوظائف والكفاءات يف املؤسسة اإلقتصادية اجلزائرية‪.‬‬ ‫‪.01‬‬
‫مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬ ‫‪.09‬‬
‫‪.2334‬‬

‫‪122‬‬
‫مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار اجلامعية‪.2336 ،‬‬ ‫‪.43‬‬
‫مصطفى جنيب شاوشي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط ‪ ،0‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2331 ،‬‬ ‫‪.40‬‬
‫حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.2303 ،‬‬ ‫‪.42‬‬
‫حممد أمحد طبيل‪ ،‬ختطيط املسار الوظيفي وعالقته بالفاعلية التنظيمية يف وزاريت العمل والشؤون‬ ‫‪.40‬‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬جامعة غزة‪ ،‬فلسطني‪.2300 ،‬‬
‫حممد الصرييف‪ ،‬اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬أبو اخلري للطباعة‪ ،‬القاهرة‪.2339 ،‬‬ ‫‪.44‬‬
‫حممد بشري حسني مهدي‪ ،‬معوقات تطوير املسار املهين للعاملني اإلداريني يف مؤسسات التعليم العايل‪،‬‬ ‫‪.41‬‬
‫مذكرة ماجيسرت‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪.2300،‬‬
‫حممد حافظ احلجازي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وفاء‪ ،‬مصر‪.2336 ،‬‬ ‫‪.46‬‬
‫حممد مسعود بورغدة‪ ،‬الرضا الوظيفي ألساتذة الرتبية البدنية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪،‬‬ ‫‪.44‬‬
‫اجلزائر‪.2332 ،‬‬
‫منري نوري‪ ،‬الوجيز يف تسيري املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2301،‬‬ ‫‪.41‬‬
‫نائل عبد احلفيظ العواملة‪ ،‬املسار الوظيفي للمديرين يف الوزارات والدوائر املركزية يف األردن‪ ،‬جملة مؤتة‬ ‫‪.49‬‬
‫للبحوث والدراسات‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردن‪ ،‬م‪ ،03‬ع ‪.0991 ،6‬‬
‫نعيمة بوسوسة‪ ،‬ربط املسار املهين بالتدريب بني اإلمكانيات النظرية والعوائق امليدانية ودوره يف تنمية‬ ‫‪.13‬‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2304 ،0‬‬
‫نور الدين حامدي‪ ،‬تسيري املسار املهين يف الوظيفة العمومية اجلزائرية يف ظل األحكام ‪36 /30‬‬ ‫‪.10‬‬
‫املتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬جملة الندوة للدراسات القانونية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬العدد ‪.2300 ،0‬‬
‫يعقوب بوزيان‪ ،‬إجتاهات املسريين حنو القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‬ ‫‪.12‬‬
‫واإلجتماعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬العدد ‪.2300 ،02‬‬

‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬هاشم فوزي العبادي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬قضايا معاصرة يف الفكر اإلداري‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫دار صفاء‪ ،‬عمان‪.2304،‬‬
‫يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي متكامل‪ ،‬دار الوراق للنشر‬ ‫‪.14‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2336،‬‬
‫» ‪55. Audrey ABEL, Gregor-Iae, Les Managers Intermediares « Acteurs Des Mobilités Internes‬‬
‫‪: Entre Tensions, Bricolages Et Arrangements. Le Cas D’une Grande Entreprise Publique En‬‬
‫‪Mutation, Rachel Beaujolin-Bellet, Reims Management School et Gregor-Iae de Paris, paris,‬‬
‫‪2012.‬‬
‫‪56. Cécile Désaunay, François de Jouvenel, Les mobilités professionnelles et la formation‬‬
‫‪continue, Futuribles, France, mai 2011.‬‬
‫‪57. Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaine, la source d’or, France,‬‬
‫‪2004.‬‬
‫‪58. Francoise Karlen , Guide de la gestion prévisionnelle des emplois des compétences, 2ème‬‬
‫‪édition, édition d’organisation , Paris, 2004.‬‬
‫‪123‬‬
59. Iliess elouaer, la mobilité professionnel des salariés déterminants et impact sur les
performances organisationnelles, 2004.
60. Le Boterf Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, éd D’organisation,
Paris, 2008.
61. Loïc cadin, Francis Guérin, Frédérique pigeyre, gestion des ressources humaines pratique et
éléments de théorie, Edition dunod, paris.
62. Luc Boyer – noël Equilibey, organisation –théorie et application, édition d’organisation, 2
eme édition, paris, 2000.
63. Magnon, René, Les infirmières : identité, spécificité et soins infirmiers : le bilan d’un siècle,
éd Masson, Paris, 2003.
64. Mathilde Lemoine, Etienne Wasmer, Les mobilités des salariés, Paris, CAE, 2010.
65. Pertti JM, Ressources humaines et gestion des personnes, 8 edition, Vuiber, paris, 2012.
66. Xavier baron, Philippe biard, La nomenclature des emplois, in Personnel, N 303, MARS-
AVRIL, 1989.

124