‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة االولى‪ :‬إدارة الموارد البشرية وإدارة االعمال‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من التخصصات المهمة في إدارة االعمال‪ ،‬وقد تزايد اإلهتمام بها لمواجهة التحديات‬
‫التي تفرضها بيئة األعمال ‪ ،‬و التي تتطلب حسن استخدام مختلف الموارد و الكفاءات التي تزخر بها المنظمات من‬
‫أجل تحقيق الميزة التنافسية وضمان التفوق والبقاء في السوق‪.‬‬
‫وتدرك المنظمات اليوم أهمية العنصر البشري و تحرص على تفعيل ممارسات ادارة الموارد البشرية لتوجيه األفراد‬
‫نحو تحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬و ذلك من خالل االستثمار في الموارد البشرية بصفتها موارد متميزة ‪ ،‬منتجة للقيم‬
‫المضافة و تتزايد قيمتها عبر الزمن بفضل الخبرة و األقدمية‪ ،‬كما أنها –أي الموارد البشرية‪ -‬صعبة التقليد ‪ ،‬و لذلك‬
‫أصبحت محور صراع مستمر بين المنظمات للبحث عن أفضل المواهب و الطاقات البشرية‪.‬‬
‫و من خالل هذه المحاضرة سنتطرق للعناصر التالية‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مفاهيم أساسية في ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مجاالت اهتمام ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬ممارسات أو وظائف ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫أوال‪ .‬مفاهيم أساسية‪ :‬من المفيد بدايةً أن نقف عند أهم المصطلحات التي سنتناولها من خالل هذا المقياس و نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫* إدارة الموارد البشرية‪ :‬وهي وظيفة ادارية محور اهتمامها العنصر البشري وما يحمله من موارد ‪،‬و هي تعمل‬
‫على توفير الموارد البشرية للمنظمة كما ً ونوعا ً و في الوقت المناسب ‪ ،‬والمحافظة على هذه الموارد وتحفيزها و‬
‫زيادة مردوديتها ‪ ،‬من أجل تحقيق اهداف المنظمة و اهداف العاملين على حد سواء‪.‬‬
‫و من خالل ادارة الموارد البشرية تقوم المنظمة بتخطيط و تنظيم و قيادة و مراقبة تسيير األفراد و ذلك بالقيام بجملة‬
‫من الممارسات أو الوظائف نذكر منها‪ :‬التوظيف التكوين ادارة المسارات المهنية الحوافز و األجور ‪ ،‬السالمة‬
‫الصحية و األمن ‪ ،‬التقاعد‪...‬و غيرها من الممارسات من أجل تحقيق أهداف المنظمة وفق اإلطار القانونى الذي ينظم‬
‫عمل هذه الوظيفة‪.‬‬
‫* "الموارد البشرية" ‪:‬هي ما يملكه األ فراد من موارد يضعونها في خدمة المنظمة التي يعملون فيها ‪ ،‬و تشمل هذه‬
‫الموارد مجموع الكفاءات و القدرات و المواهب التي يتمتع بها األفراد باإلضافة الى الدافعية و اإللتزام في العمل و‬
‫الشعور باإلنتماء ‪...‬و عليه يمكننا أن نالحظ أن الموارد البشرية منها ماهو فطري ‪ ،‬ومنها ماهو مكتسب بالتعليم‬
‫والتكوين والخبرة والممارسة‪.‬‬
‫* "األفراد"‪ :‬هم مجموعة العاملين في المنظمة بدوام كامل أو جزئي ‪،‬وتربطهم بالمنظمة عالقة عمل قانونية يحددها‬
‫عقد العمل‪.‬‬
‫* مكونات ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫االدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‬ ‫ادارة الموارد البشرية العملياتية‬ ‫ادارة األفرا د‬
‫تهدف الى تحقيق اإلستخدام األمثل للموارد‬ ‫تشمل القرارات في المدى القصير‪ :‬مثالً‬ ‫تقتصر على التسيير اإلداري‬
‫البشرية في المدى المتوسط و الطويل و تنسجم‬ ‫قرارات تتعلق بالتوظيف‪-‬التكوين‪-‬التقاعد‪-‬‬ ‫لألفراد بتطبيق القوانين‬

‫مع استراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫تقييم األداء‪..‬الخ‬ ‫و اللوائح‬

‫ثانياً‪:‬مجاالت اهتمام إدارة الموارد البشرية‪ :‬تهتم إدارة الموارد البشرية بالمجاالت التالية‪:‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬معرفة الموارد البشرية الموجودة أو المحتملة داخل المنظمة أوخارجها – أي في سوق العمل‪ -‬و تحديد احتياجات‬
‫المنظمة كما ً و نوعا ً و في اآلجال المطلوبة ‪،‬و يتطلب ذلك استخدام أدوات مثل‪ :‬نظام المعلومات البشرية‪ ،‬لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬و مخططات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق التوافق بين متطلبات العمل من جهة و كفاءات األفراد من جهة أخرى ‪ ،‬و بالتالي يجب تحليل‬
‫وظائف العمل و معرفة شروط و متطلبات األداء ‪ ،‬و كذلك تحليل كفاءات األفراد للتعرف على قدرات األفراد في‬
‫العمل حاليا ً و في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بتنمية الموارد االبشرية من خالل تطوير الكفاءات بالتكوين المستمر ‪ ،‬وضمان حسن استخدامها بتطوير‬
‫المسارات المهنية للعاملين وتحفيزهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين بيئة العمل بالتقليل من الصراعات و تحسين جودة الحياة في المنظمة ‪ ،‬لتوفير المناخ المناسب لألداء‬
‫الجيد‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬ممارسات ادارة الموارد البشرية‪ :‬ادارة الموارد البشرية هي وظيفة محورية في المنظمة تركز عملها على‬
‫بُعدين أساسيين و هما‪ :‬الفرد و الوظيفة التي يؤديها‪ ،‬الفرد فهو حامل للموارد من قدرات و مواهب و خبرات و هي‬
‫العناصر التي تحدد كفاءاته‪ ،‬أما الوظيفة فهي تشمل المهام و األنشطة و متطلبات األداء و المناصب المتضمنة في‬
‫الوظيفة‪ ،‬و يتميز كل من الفرد و الوظيفة أيضا ً بحركية دائمة ‪ :‬فالفرد تتطور قدراته و يتغير مستوى أدائه ‪ ،‬و كذلك‬
‫الوظيفة تتغير متطلباتها و طرق أداءها ‪ ،‬و لذلك يجب على ادارة الموارد البشرية أن تعمل باستمرار على تحقيق‬
‫التوافق بين متطلبات المنصب و مواصفات شاغله(حامل المنصب)‪ ،‬و ذلك لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫و من أجل التحكم في المهام المسندة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬و لتحقيق هدف مهم و هو استقرار الموارد البشرية و‬
‫تجنب اإلختالالت الناجمة عن ندرة أو انقطاع الموارد البشرية تعتمد ادارة الموارد البشرية على جملة من الممارسات‬
‫نذكر منها‪ :‬تحليل و توصيف الوظائف‪ ،‬التخطي ط ‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬ادارة المسارات المهنية‪ ،‬الحوافز و‬
‫األجور‪..،‬الخ و سنتطرق اليها في الدروس القادمة‪.‬‬
 ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة الثانية ‪ :‬ممارسات إدارة الموارد البشرية‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫يتفق الجميع كباحثين ‪ ،‬كدارسين او ممارسين في مجال المناجمنت ‪ ،‬أن إدارة الموارد البشرية أصبحت تشكل الوظيفة‬
‫المحورية بين مختلف الوظائف بالمنظمة ‪،‬حيث تطور دورها بفعل الضغوطات التي عرفتها المنظمة في سبيل تحقيق‬
‫أهدافها ‪ ،‬ومن أهم تلك الضغوطات نذكر ‪ :‬المنافسة في السوق ‪ ،‬زيادة وعي العمال بحقوقهم وتنظمهم في شكل نقابات‬
‫وتغير قوانين العمل بفعل ضغط تلك النقابات‪ ،‬زيادة المستوى التاهيلي والتعليمي للعاملين ومطالبتهم بتحسين ظروف‬
‫ممارستهم للوظيفة ‪،‬وتطوير المسارات المهنية و تحسين مستوى االجور‪،‬تطور اشكال المنظمات الشركات المتعدد‬
‫الجنسيات وضرورة التعامل مع الثقافات المتعددة ‪...،‬الخ كل هذه الظروف والعوامل ساهمت وما تزاال في تطور‬
‫مفهوم ودور إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫فإدارة الموارد البشرية كمهمة تتمثل في مختلف السياسات و االجراءات و القوانين و الممارسات التي ترتبط‬
‫بتوظيف العاملين وترقيتهم وتطوير قدراتهم وتحفيزهم والمحافظة عليهم ألطول فترة ممكنة ‪ ،‬و إستخدامهم من اجل‬
‫تحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬
‫ومن خالل ممارستها لعملها فإن إدارة الموارد البشرية تركز على بعدين اساسين األفراد العاملين ونرمز لهم ب ‪H‬‬
‫والوظيفة او المناصب التي يشغلونها ونرمز لها ب ‪ ، P‬أي اإلهتمام بالبعدين على شكل توليفة (الفرد‪/‬المنصب ‪H/P‬‬
‫) ضمن محيط معين ‪ ،‬وهي في ذلك تتعامل مع عدة اصناف من العاملين نذكر منهم ‪:‬‬
‫حسب طبيعة العقد ‪..................‬االفراد الدائمين والمؤقتبن؛‬ ‫‪-‬‬
‫حسب المستوى التعليمي ‪...........‬االطارات ‪ ،‬أعوان التحكم ‪ ،‬اعوان التنفيذ؛‬ ‫‪-‬‬
‫حسب الجنسية ‪.....................‬المحلين واالجانب؛‬ ‫‪-‬‬
‫حسب مراحل المسار المهني‪......‬متربصين ‪،‬تحت التجربة‪ ،‬مثبتين‪،‬قريب من التقاعد ونهاية الخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وفي هذا االطار تمارس إدارة الموارد البشرية مهمتها االساسية في توفير الموارد البشرية للمنظمة ‪ ،‬من خالل عدة‬
‫وظائف جزئية نتطرق لها من خالل هذا المقياس وهي ‪ :‬تحليل وتوصيف الوظائف ‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية ‪،‬‬
‫االستقطاب والتوظيف ‪ ،‬تسيير المسارات المهنية‪ ،‬التكوين‪،‬تقييم االداء‪ ،‬االجور والحوافز‪ ،‬السالمة المهنية ‪ ،‬التقاعد‬
‫وانهاء الخدمة‪ ،‬المسؤولية االجتماعية ‪...‬‬

‫أوال ‪ :‬وظيفة تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫يهدف البراز مظاهر المنصب ‪ les Aspect du poste‬مما يسمح بتوظيف واستخدام وتطوير الموارد البشرية‬
‫المتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫فتحليل وتوصيف الوظائف هو عملية دورية ومستمرة تهدف إلى تحديد المهام واالنشطة المكونة للوظيفة‪،‬‬
‫والواجبات و المسؤوليات المسندة لكل منصب ‪،‬و الوسائل المستخدمة لألداء ‪.‬‬
‫وبصفة عامة تهدف عملية تحليل توصيف الوظائف الى تحديد متطلبات المناصب ‪ ،‬وكونها دورية ومستمرة فألن‬
‫المنصب او الوظائف تتغير وتتطور بفعل عوامل عدة منها التكنولوجيا المستخدمة ‪ ،‬والمستوى العلمي او التأهيلي‬
‫للموارد البشرية ‪ ،‬ومستوى المنافسة التي تواجهها المنظمة‪.‬‬
 ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫إستخداماته ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تعريف األفراد بوظائفهم ومناصبهم؛‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد في التوظيف ( االختيار والتعيين)؛‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم االداء‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد إحتياجات التكوين و تصميم برامج التكوين‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد في تحديد اإلحتياجات من الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والقاعدة االساسية في تحليل وتوصيف الوظائف‬
‫لتحليل وتوصيف الوظائف‪ :‬نقوم بتوصيف واقع المنصب ومتطلباته ومواصفاته بعيدا عن شاغله‬
‫‪ .2‬طرق ووسائل تحليل و توصيف الوظائف‬
‫هناك عدة طرق ووسائل تستخدم في تحليل وتوصيف الوظائف يتم التفاضل بينها حسب المنصب المراد وصفه ‪،‬‬
‫وهي‪ :‬االستبيان ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬المالحظة ‪ ،‬طريقة الحوادث الحرجة ‪.‬‬
‫االستبيان ‪ :‬يوضع االستبيان على شكل استمارة للملء من قبل العاملين ‪ ،‬بغرض جمع المعلومات حول‬ ‫أ‪.‬‬
‫المنصب من مصدرها االول ‪ ،‬وهي طريقة سريعة وغير مكلفة ‪ ،‬لكن فيها جانب كبير من الذاتية‪.‬‬
‫المالحظة ‪ :‬تكون من خالل إطارات كل حسب تخصصه بالتعاون مع اطارات الموارد البشرية ‪ ،‬يعملون‬ ‫ب‪.‬‬
‫على مراقبة العمال اثناء تأديتهم لمهامهم بهدف المالحظة والوصف وليس بهدف التقييم‪ ،‬ومن ايجابياتها حياد‬
‫المالحظين ‪ ،‬ومن سلبياتها أنها تتطلب وقت كبير ‪ ،‬تردد و تظاهر العمال في العمل‪.‬‬
‫المقابلة ‪ :‬تكون مع االفراد شاغلي المناصب و المسؤولين المباشرين لهم ‪ ،‬وتتمحور المقابلة حول ‪ :‬التعريف‬ ‫ت‪.‬‬
‫بالمنصب ‪ ،‬المهام واالنشطة‬
‫الحوادث الحرجة ‪ :‬في اثناء وقوع حوادث تتطلب اداء مجموعة من المهام والنشاطات تبرز االهمية الى‬ ‫ث‪.‬‬
‫ضرورة احداث مناصب عمل معينة او مراجعة اخرى‪.‬‬
‫وفيمايلي نموذج لتحليل الوظائف واهمها المعلومات التي يتم جمعها ‪:‬‬
‫(ما هو‪ -‬متى – لماذا‪ -‬أين – كيف)‬ ‫• طريقة أداء العمل‬
‫( عن‪ :‬المرؤوسين‪ -‬األموال‪ -‬الخامات والمعدات)‬ ‫• المسؤوليات‬
‫( مع‪ :‬الزمالء‪ -‬الرؤساء‪ -‬المرؤوسين‪ -‬األقسام األخرى – الجمهور)‬ ‫• عالقات العمل‬
‫( المادية‪ -‬االجتماعية – األجر والمزايا العينية)‪.‬‬ ‫• ظروف العمل‬
‫( التعليم‪ -‬المهارات والخبرة‪ -‬التدريب‪ -‬الذكاء‪ -‬الصحة والمجهود البدنى‪ -‬المهارات‬ ‫• متطلبات الوظيفة‬
‫االجتماعية)‬
‫‪ .3‬البطاقة الوصفية للوظيفة ‪ :‬تعتبر البطاقة الوصفي كمخرجات لعملية جمع المعلومات المرتبطة بالوظيفة ‪،‬‬
‫بعد أن تتم عملية تحليل الوظيفة وتصميمها يتم استخالص نموذجا مصغرا عنها يسمى ”الوصف الوظيفي“‬
‫أو (توصيف الوظيفة) ويشمل هذا الوصف بيانات عن واجبات الوظيفة ومسئولياتها وظروف عملها ودرجة‬
‫الخطورة بها وأيضا معلومات عن المهارات والقدرات الالزمة لشاغل الوظيفة‬
‫إذن فالوصف الوظيفي هو عبارة عن النتيجة الملموسة لتحليل العمل وتظهر في شكل وصف تفصيلي مكتوب‬
‫للوظيفة‪ ،‬وتشمل العناصر اآلتية‪:‬‬
‫التعريف بالوظيفة‪ ،‬ملخص عام للوظيفة‪ ،‬المسؤوليات والواجبات‪ ،‬ظروف وبيئة العمل‪ ،‬مواصفات شاغل الوظيفة‪،‬‬
 ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫في االخير تأتي عملية تقييم الوظيفة و ترتيبها في سلم الوظائف في المنظمة ‪ ،‬والقاعدة العامة في ذلك هو ان تتم‬
‫مقارنة الوظائف فيما بينها بالرجوع الى مساهمتها و دورها في خلق القيمة المضافة للمنظمة‪.‬‬
‫وتشكل هذه العملية او الوظيفة الحجر االساس لبقية وظائف إدارة الموارد البشرية كالتوظيف من خالل تحديد مالمح‬
‫االفراد الذين سيتم توظيفهم ‪ ،‬او وظيفة تقييم االداء من خالل تحويل المهام الموكلة للوظيفة الى مؤشرات اداء‬
‫وتحقيق الكفاءة ‪ ،‬ومنه تتم االستعانة بها في وظيفة الترقية وتسيير المسارات المهنية و منح االجور والحوافز اذا‬
‫كانت النتائج اجابية ‪ ،‬او االقتراح للتدريب وتحديد إحتياجات التدريب في حاالت النقص االداء المرتبط بالنقص في‬
‫المعرف المكتسبة لدى العاملين ‪ ،‬وهنا نالحظ ان تحليل وتوصيف الوظائف هي وظيفة محورية ضمن وظائف ادارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫في ملحق الدرس ‪ :‬نموذج لبطاقة وصفية لمسؤول الموارد البشرية يجب االطالع عليها‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة الثالثة ‪:‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتحديد‬
‫احتياجاتها كما ونوعا من الموارد البشرية وتحديد الوقت المناسب لذلك عن طريق التخطيط الذي يعرف بأنه التنبؤ‬
‫باحتياجات المنظمة بالكم والنوع من العمالة خالل الفترة التي يغطيها التخطيط ‪.‬أو بعبارة أخرى الموازنة بين‬
‫الطلب للموارد والعرض المتوفر منها بهدف ضمان الحصول على ما تحتاجه المنظمة من الموارد البشرية كما‬
‫ونوعا لتلبية متطلبات األعمال المتوفرة لديها أو التي من المتمكن أن تتوفر مستقبال‪.‬‬
‫يعتمد تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية على العديد من المتغيرات التنظيمية و التكنولوجية فالتوسع في‬
‫نشاطات المنظمة وتعدد المنتجات أو الخدمات وتنوعها تزيد الحاجة إلى الموارد البشرية‪ ،‬والتكنولوجيا أيضا تؤثر‬
‫تأثيرات متباينة في الحاجة إلى الموارد البشرية وعليه فأغلب المنظمات الكبيرة منها والمتوسطة بصورة خاصة‬
‫تسعى إلى التخطيط رغم الصعوبات الخاصة بالتنبؤات في ظل بيئة غير مستقرة وغير مؤكدة‪.‬‬
‫ويتم بناء وصياغة مخطط الموارد البشرية إنطالقا من معرفة إستراتجية المنظمة وأهدافها وأهم توجهاتها‬
‫المستقبلية‪،‬ودراسة واقع الموارد البشرية بالمنظمة كما ونوعا واهم المصادر التي توفر تلك الموارد‪.‬‬

‫اوال ‪ -‬أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية ‪ :‬تكمن أهمية تخطيط القوى العاملة في مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬توفير االحتياجات من الموارد البشرية في الوقت المناسب لضمان توازن العرض والطلب؛‬
‫‪ ‬تجنب االرتباكات الفجائية في خطوط االنتاج والتي مصدرها نقص الموارد البشرية؛‬
‫‪ ‬تزويد المنظمة بالمعلومات الخاصة بالمناصب الشاغرة ومعرفة مخزونها من الكفاءات في كل وقت‪.‬‬
‫‪ ‬ترشيد استخدام الموارد البشرية والتقليل من تكاليفها‪.‬‬
‫‪ ‬االعداد الجيد لمختلف أنشطة الموارد البشرية)التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬الترقية والنقل‪ ،‬تسيير الحياة الوظيفية‪...(.‬‬
‫‪ ‬تحقيق أهداف المنظمة من خالل االستخدام األمثل لعنصر العمل بما يزيد من درجة الرضا وتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر قاعدة واسعة للبيانات المتاحة للمنظمة سيما وأن هذه البيانات من شأنها أن تساهم بوضع القرارات‬
‫الرائدة في شأن التحسين أو التطوير أو وضع البرامج أو أي توجهات مستقبلية للتطوير‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬كيفية التخطيط للموارد البشرية‪:‬يبدأ التخطيط من أهداف المنظمة وأثرها على حجم العمالة المطلوبة‬
‫فمثال إذا استهدفت المنظمة زيادة إنتاجها فهذا يعني ضرورة تحليل ظروف الطلب والعرض كما يبينه الشكل الموالي‪:‬‬

‫نموذج تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫أهداف المنظمة‬

‫العرض‬ ‫الطلب‬
‫تحديد المتاح من الموارد البشرية من‬ ‫تحديد المطلوب من الموارد‬
‫خالل فحص‪:‬‬ ‫البشرية من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬القوائم المختلفة لحركة و تدفق‬ ‫‪-‬تغير تكنولوجيا العمل‪.‬‬
‫العاملين بالدخول أو الخروج من‬ ‫‪-‬تغيير عبء العمل‬
‫إدارات المنظمة‬ ‫‪-‬تغير الظروف االقتصادية‬
‫‪-‬تغير تنظيم المنظمة‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫تحديد الفائض أو العجز‬

‫ثالثا ‪:‬تحليل المطلوب من اليد العاملة‪:‬‬

‫تتمثل هذه العملية في تحديد العمال المطلوبين من حيث العدد والنوعية‪ ،‬مع العلم أنه ال توجد طريقة متفق عليها‬
‫ومعتمدة من طرف جميع المنظمات وذلك بسبب تعدد العوامل المؤثرة في هذا التحديد أو التنبؤ ‪.‬وحتى يتسنى تحديد‬
‫عدد العمالة ونوعيتها بشكل واضح وسليم يجدر بنا أوال التعرف على هذه العوامل‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬تحليل المعروض من اليد العاملة‪:‬‬
‫لتحليل المعروض من العمالة حاليا ولفترة الخطة البد من التعرف على العدد اإلجمالي للعمال داخل هيكل الوظائف‬
‫وتحليل تدفق هذه العمالة في الترقية والنقل وترك الخدمة) أي دراسة تحركات العمال(‬

‫العوامل المؤثرة في التنبؤ باليد العاملة‪:‬هناك العديد من العوامل التي تؤثر في عملية تحديد العمالة خالل فترة الخطة‬
‫نستعرض بعضها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في الهيكل التنظيمي للمنظمة‬
‫‪ -‬التأكد من أن شاغل الوظيفة قادر على أدائها‬
‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في حجم اإلنتاج‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في تكنولوجيا اإلنتاج‬

‫أهم االجراءات لمعالجة الفوارق كمايلي ‪:‬‬

‫فائض‬ ‫عجز‬

‫انهاء توظيف‬ ‫‪‬‬ ‫تنشيط عملية االستقطاب والتوظيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعديل ساعات العمل وتخفيضها‬ ‫‪‬‬ ‫زيادة ساعات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسريح العمال مع احترام االجراءات‬ ‫‪‬‬ ‫رفع مستوى األجور والتحفيزات‬ ‫‪‬‬
‫القانونية‪.‬‬ ‫تكثيف عمليات التدريب‬ ‫‪‬‬
‫إعادة تدريب العمالة الزائدة‬ ‫‪‬‬ ‫تنويع العمل وزيادةالمهام واالنشطة‬ ‫‪‬‬
‫والحاقهم بوظائف أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫ملحق ‪ : 2‬بعض الطرق المستخدمة للتنبؤ بحجم الطلب والعرض للموارد البشرية‬
‫أ‪ .‬طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة‪:‬‬
‫يوجد العديد من الطرق للتنبؤ بالعمالة المطلوبة منها ما يتم بواسطة اإلدارة العليا وهي الطرق النوعية ومنها ما يقوم‬
‫به المدراء التنفيذيون وهي الطرق الكمية‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب النوعية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتم التنبؤات التي يضعها الخبراء من خالل االعتماد على مجموعة من الخبراء للوصول إلى أفضل إجماع في اآلراء‬
‫ومن هذه االساليب‪:‬‬
‫أ‪-‬تقدير الخبراء و األخصائيين ‪:‬هي أبسط طريقة يقوم بها المسؤول فيها بتحليل الطلب في الماضي وبدراسة تطور‬
‫حجم العمالة عبر عدة سنوات‪ ،‬ثم يقوم بالتعرف على شكل المشروع ويستخدم المدير حدسه الشخصي في تحديد حجم‬
‫العمالة في المنظمة وفي األقسام المختلفة ‪ .‬وعندما يقوم بهذا التنبؤ عدد من المدراء يتم أخذ متوسط التنبؤات‪ ،‬ويتم‬
‫بذلك توفير التقديرات األكثر دقة‪ ،‬ويعتمد مسير الموارد البشرية في تحديد احتياجاته من الموارد البشرية على‬
‫المحليين و المختصين في العمليات المختلفة‪.‬‬
‫ب‪-‬طريقة دلفي ‪ " DELPHI ":‬هي تقنية تقدير معقدة وجدت لتحسين صحة التقديرات من طرف الخبراء‪ ،‬وتعتمد‬
‫هذه الطريقة على ثالث مراحل هي‪:‬‬
‫‪-‬يطلب من كل خبير على حده بصياغة احتياجاته من الموارد البشرية مدعوما بأسانيده ودراساته‪.‬‬
‫‪-‬يتم تجميع كل التقارير وتلخيص النتائج وارسالها إلى جميع الخبراء‪.‬‬
‫‪-‬يتم صياغة تقديرات جديدة من طرف الخبراء ثم تعرض ت مرة أخرى عليهم وتكرر العملية حتى يتم التوصل إلى‬
‫أحسن تقدير بجمع عليه المديرين‪.‬‬
‫تكرر هذه المراحل الثالث حتى يحصل اتفاق وجهات النظر وتعتبر هذه الطريقة مفيدة على الخصوص عندما تريد‬
‫المنظمة تحديد تأثيرات تغييرات مهمة لم يسبق لها أن أدخلتها‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب الكمية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعتمد على مؤشرات تنبؤية تؤثر على الطلب على الموارد البشرية و هذه التنبؤات مرتبطة بنشاط المنظمة مثل ‪:‬‬
‫مستوى المبيعات‪ ،‬مستوى اإلرباح‪ ،‬معدالت اإلنتاج‪.‬‬
‫أ‪-‬تحليل عبئ العمل ‪:‬اتفق خبراء اإلدارة أن هذه الطريقة أي تحليل عبئ العمل في منظمة ما يبدأ من خالل تحديد‬
‫معدل حجم المبيعات المتوقع خالل الفترة القادمة‪ ،‬ويعبر عن هذا المعدل من خالل السلع والخدمات المنتجة وعليه‬
‫كلما كان تقدير المبيعات دقيقا كلما تمكنا من الوصول إلى تحديد حجم قوة عمل مستقبلية بشكل أدق‪ ،‬يتحدد عدد‬
‫العمالة الضرورية للوظيفة بالعالقة التالية‪:‬‬
‫عدد العاملين بالوظيفة = العبء اإلجمالي للعمل ‪/‬عبء العمل للفرد‬
‫إن النتيجة المباشرة لتحليل عبء العمل هي تحديد األفراد الالزمين ألداء األعمال المستقبلية‪.‬‬
‫يشير عبء العمل إلى معدالت إنتاجية العامل أي حجم النشاط الذي يقوم به العامل‪.‬‬
‫مثال ‪:‬حجم اإلنتاج المخطط= ‪ 20000‬وحدة في الشهر‬
‫معدل إنتاجية العامل الواحد =‪ 400‬وحدة خالل الشهر‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫بتطبيق المعادلة نجد أن عدد األفراد العاملين الالزمين هو ‪ 50‬عامل‪.‬‬

‫ب ‪-‬نسبة العمالة إلى اإلنتاج) أو العمليات ‪(:‬يتم تحديد حجم العمالة على أساس ربطها بأحد العناصر ذات العالقة‬
‫الوطيدة بها كاإلنتاج أو المبيعات‪.‬‬
‫عدد العمالة المتوقع) = حجم العمالة السابق ‪/‬حجم اإلنتاج السابق (حجم اإلنتاج المتوقع‬

‫ب ‪.‬أساليب تحليل المعروض من اليد العاملة ‪ :‬يوجد العديد من األساليب لتحليل المعروض من العمالة نذكر منها‪:‬‬
‫‪-1‬قائمة العمالة ‪:‬وتسمى كذلك بقائمة تسكين العمالة وتضم هذه القائمة معلومات هامة حول الوظائف) اسمها‬
‫ودرجتها(‪ ،‬عدد العاملين في كل وظيفة‪ ،‬العدد بحسب الجنس‪،‬المؤهل‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة االجتماعية ‪...‬وتفيد هذه البيانات‬
‫في تحليل وضع العمالة وتساعد على تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪ ،‬وكذا في عمليات التعين والترقية‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫‪-2‬قائمة تدفق العمالة ‪:‬تفيد هذه القائمة في متابعة حركة تدفق العمالة على مستوى المنظمة سواء أكان نقال للداخل أو‬
‫للخارج وكذلك عمليات الترقية والباقين في أماكنهم‪.‬‬
‫‪ -3‬السالسل الزمنية ‪:‬يستعمل هذا األسلوب في المنظمات التي لها أعداد كبيرة من الموظفين‪ ،‬ومن أشهر هذه‬
‫السالسل سالسل ماركوف التي تعتمد على تحليل نسب تحرك العمالة داخل اإلدارات ) بين اإلدارات‪ ،‬الترقية‪ ،‬ترك‬
‫الخدمة(‪ ،‬ويتم التوصل لهذه النسب من خالل دراسة تاريخية للماضي ثم استخدام هذه النسب للتنبؤ بحركة العمالة في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬مخزون الكفاءات أو المهارات ‪:‬يمثل هذا المخزون نظام معلومات هام إذ يضم قائمة بأسماء العاملين وصفاتهم‬
‫ومهاراتهم داخل المنظمة‪ ،‬تستعمله هذه األخيرة كلما احتاجت إليه‪ ،‬ويفيد في تحديد‬
‫أنواع الكفاءات الموجودة والمطلوبة خاصة عند التعاقد على كميات وأنواع جديدة أو عند التوسع أو عند تغير سياسات‬
‫المنظمة‪ ،‬أو التخطيط لبرامج التدريب أو الترقية‪.‬‬
‫‪ -5‬جداول الترقية واإلحالل ‪:‬يلجأ لها لتفادي االرتباك والخلل الذي قد يقع في حالة ترك أحد الموظفين لمنصبه‬
‫الحساس مما يضطر المنظمة إلحالل غيره بصورة عشوائية مما ينعكس سلبا على األداء ‪.‬وجداول اإلحالل عبارة عن‬
‫خطط احتمالية معدة مسبقا لمواجهة حاالت خلو المناصب الهامة والحساسة بالمنظمة وتوضح األشخاص المرشحين‬
‫لشغلها‪ ،‬كما تفيد في التخطيط للمستقبل الوظيفي للعمال بناءا على معايير الصالحية ‪ ،‬وتساعد على إعطاء صورة‬
‫كاملة لفرص الترقية المتاحة ‪.‬ويتطلب إعداد مثل هذه الجداول تعاون مختلف المختصين في مختلف الدوائر حتى‬
‫يتسنى ترشيح األسماء التي ستظهر في الجدول على أن يكون ذلك في سرية تامة‪.‬‬
‫‪ -6‬تخطيط المسار الوظيفي ‪:‬وفق لهذه الطريقة يتم تحديد المسارات الوظيفية المقترحة التي سيتدرج ضمنها العامل‬
‫وينتقل ويرتقي حتى يصل إلى الوظائف العليا‪ ،‬ويفيد هذا التخطيط في التعرف على جوانب الخبرة والمهارات الواجب‬
‫توفرها في الشخص أثناء التدرج الوظيفي وكذا سنوات الخبرة والتدريب‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة الرابعة ‪:‬التوظيف‬

‫أوال ‪:‬مفهوم التوظيف والعوامل المؤثرة فيه ‪:‬‬

‫التوظيف يعبر عن مختلف الخطوات واإلجراءات المتسلسلة والمرتبة الهادفة إلى إمداد المنظمة بالموارد البشرية‬
‫الكفاءة بالكم الالزم وفي الوقت المناسب‪ ،‬تلبية الحتياجات المنظمة المختلفة ‪،‬‬
‫ويتم اللجوء للتوظيف لعدة أسباب نذكر منها‪:‬‬
‫استبدال الموظفين نتيجة االستقالة او التقاعد‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫نمو وتطور نشاط المنظمة و ضرورة تجديد مهاراتها نتيجة التطور التكنولوجي ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ضغط بعض التشريعات في بعض الدول تفرض نسبة توظيف الشباب المتصاص البطالة وهو يدخل ضمن‬ ‫‪-‬‬
‫المسؤولية االجتماعية للمنظمة‪.‬‬
‫النقل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل المؤثرة على عملية التوظيف‪ :‬هناك عدة عوامل تؤثر على عملية التوظيف منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬حجم المنظمة‪ :‬فالمنظمات الكبيرة لديها القدرة على التوظيف والبحث عن المترشحين بمعدل يقوم‬
‫إمكانيات وقدرات المنظمات الصغيرة‪.‬‬
‫ب‪ .‬سوق العمل‪ :‬المقصود هنا هو العرض الكلي من الموارد البشرية والطلب عليها‪ ,‬وهو يبين مدى توفر‬
‫الموارد البشرية الكفاءة التي تلبي حاجيات المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ .‬الظروف الداخلية للمنظمة‪ :‬و تعكس مستوى األداء المطلوب تحقيقه من خالل عمل الموارد البشرية و‬
‫درجة دوران العمل و القياسات و تأثيرها على هذا األداء إضافة إلى فترات األزمة أو التطور‪.‬‬
‫ث‪ .‬المنافسة بين المنظمات‪ :‬إن االتجاه نحو شرعية جذب الموارد البشرية من المنظمات المنافسة و استخدام‬
‫وسائل اال ستمرار لجعل من عملية التوظيف مسألة أساسية و ضرورة ملحة لتأمين المرشحين ذات‬
‫المواصفات الخاصة و المميزة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل التوظيف‪ :‬بعدما تقوم المنظمة بتحليل و توصيف مختلف الوظائف و كذا التخطيط لها تأتي مرحلة‬
‫التوظيف لتلبي الحاجة إلى الموارد البشرية الالزمة لتشغيل المنظمة و كذا تحقيق التفوق المرجو في السوق أو ما‬
‫يسمى بالميزة التنافسية ‪ ،‬و لعل أهم مراحل العملية ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االستقطاب‪ :‬االستقطاب هو عملية جذب المتقدمين المناسبين الحتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪ ،‬وهو ما‬
‫يغذي أو يسبق عمليتي االختيار والتعيين‪ ،‬وتتوقف فاعلية االستقطاب على عاملين‪،‬‬
‫‪ ‬مدى قدرة المنظمة على جذب األفراد المتقدمين لطلب الوظائف لديها‪ ،‬وذلك بسبب صورة المنظمة في‬
‫المجتمع بصفة عامة‪،‬‬
‫‪ ‬ما تملكه أو ما تستعمله المنظمة من وسائل أو مصادر لالستقطاب تسمح لها بالوصول إلى أكبر قاعدة من‬
‫المرشحين للوظائف‪.‬‬
‫ويتطلب االستقطاب ‪:‬‬
‫‪ - ‬المعرفة التامة بالصناعة و طبيعة األعمال للتمكن من استقطاب األفراد المؤهلين بنجاح‬
‫‪ - ‬تحسين صورة المنظمة‬
‫‪ - ‬معرفة جهود االستقطاب التي يتعامل بها المنافسون‬
‫‪ - ‬بناء ووضع مؤشرات لقياس كفاءة أنشطة االستقطاب‪.‬‬

‫وتتنوع مصادر االستقطاب بين مصادر داخلية وخارجية‪ .‬فالمصادر الداخلية فهي ما تزخر به المنظمة من عاملين‬
‫ذوي مؤهالت وكفاءات ‪ ،‬و قدرتهم على شغل المناصب الشاغرة بالمنظمة ( عن طريق الترقية او النقل الوظيفي‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫مخزون المهارات) ‪ ،‬أما المصادر الخارجية فهي ترتبط بمخرجات هيئات التعليم ومراكز التدريب والتكوين ودرجة‬
‫جودتها( عن طريق التقدم المباشر‪ ،‬وكاالت ومكاتب التوظيف ‪ ،‬المدارس والجامعات ‪ ،‬المنظمات المهنية‪..‬الخ)‬

‫‪ .2‬االختيار والتعيين‪ :‬يتمثل االختيار في مجموعة العمليات النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة ) أي الفرد الذي‬
‫تتوفر فيه متطلبات الوظيفة أكثر من غيره‪(.‬‬
‫من يقوم باالختيار؟ يتولى هذه العملية مجموعة من الجهات كمدير ‪ RH‬والمدراء التنفيذيون‪.‬‬
‫معايير االختيار ‪:‬تتمثل معايير االختيار في تلك المواصفات والخصائص الواجب توافرها في المترشح للوظيفة وهذه‬
‫المواصفات غالبا ما يتم تحديدها من عملية تحليل الوظائف من أجل الحصول على مستويات عالية من األداء‪ .‬وتتمثل‬
‫المعايير خاصة في ‪ :‬مستوى التعليم ‪،‬الخبرة ‪ ،‬الصفات البدنية‪،‬الصفات الشخصية ‪ ،‬الحالة االجتماعية‪...‬ألخ وأهم‬
‫خطواتها‪:‬‬
‫‪-‬المقابلة المبدئية التي تجرى للمتقدمين لمعرفة والتأكد من بعض المعلومات الواردة في طلب التوظيف واإلجابة عن‬
‫استفسارات المتقدمين للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬االختبارات بمختلف أشكالها النفسية والذهنية والجسدية‪ ،‬يقاس بها مدى قدرة الفرد على االستجابة لمتطلبات‬
‫المنصب الذي يشغله في المستقبل‪.‬‬
‫وكنتيجة للعملية يتم تحديد القائمة االسمية للمقبولين في االختبارات والقوائم االحتياطية التي يتم اللجوء إليها إذا تطلب‬
‫األمر ذلك‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلدماج‪:‬‬
‫حينما يلتحق المترشح المقبول بالمنظمة تبدأ فترة اإلدماج‪ ،‬وهي ضرورية لتدعيم عملية التوظيف ‪.‬ويمكن أن تتحقق‬
‫من خالل التكوين الجماعي لمجموع المتقدمين والمقبولين لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬كما يمكن أن تكون فردية يقوم بها‬
‫وصي أو مدرب ‪ ،‬ويتم فيها التعريف بثقافة المنظمة وقيمها واختبار كفاءات الفرد وتحديد إمكانية التكوين‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬معايير نجاح عملية التوظيف ‪ :‬نلخص اهم معايير تقييم مدى نجاح التوظيف في ‪:‬‬
‫‪ ‬عدد المستقطبين والمترشحين مقارنة بعدد المناصب المتوفرة ‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية المترشحين ‪،‬‬
‫‪ ‬تكلفة عملية التوظيف ‪،‬‬
‫‪ ‬مدة تاقلم الموظف الجديد في المنظمة وبقائه فيها‪.‬‬
‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة الخامسة‪ :‬إدارة المسارات المهنية‪ ،‬اآلليات والمحددات‬

‫تمهيد‪ :‬ادارة المسارات المهنية هي من اهم الوظائف التي تر ّكزعلى الجانب المتعلق بالمنصب في إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬و في المدى القصير تم ّكن إدارة المسارات المهنية األفراد من اإلطالع على مساراتهم المهنية والشروط‬
‫المطلوبة للمرور عبر مراحل هذه المسارات ‪ ،‬مما يتطلّب تحسين األداء باستمرار‪ ،‬أما في المدى المتوسط والبعيد‬
‫فإدارة المسارات المهنية تتكفل برسم المسارات الممكنة وبالتالي العمل على تنمية الموارد البشرية لمواكبة هذه‬
‫المسارات خدمة ألهداف المنظمة ‪.‬‬
‫نتطرق في هذه المحاضرة الى اهم المفاهيم المتعلقة بادارة المسارات المهنية وفق الخطة التالية‬
‫أوال ‪:‬مفاهيم أساسية في إدارة المسارات المهنية‬
‫ثانيا ‪ :‬المسؤولية المشتركة في ادارة المسارات المهنية‬
‫ثالثا‪ :‬آليات إدارة المسارات المهنية وفق مراحل المسار المهني‬
‫رابعا‪ :‬التسيير التقديري للمناصب والكفاءات‬
‫‪ :1‬مفاهيم أساسية في إدارة المسارات المهنية‪ :‬عرفت إدارة المسارات المهنية تطورا ً وإثرا ًء كبيراًّ؛ في خضم‬
‫التجدد الذي عرفته إدارة الموارد البشرية؛ م ّما أدّى إلى تزايد أهميتها و تعاظم دورها خاصةً في ظل إدارة الكفاءات‪.‬‬
‫‪ : 1- 1‬تعريف المسار المهني ‪:‬‬
‫ويعرف المسار المهني بأنه مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت األفقية والعمودية‪ ،‬التي تحدد مجموعة‬ ‫ّ‬
‫الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد حياته المهنية ‪ ،‬وهو يعكس إمكانية التدرج والتنقل في الوظائف‬
‫المختلفة‪ ،‬بما يتالءم مع قدرات وكفاءات الفرد من جهة‪ ،‬ومتطلبات الوظيفة واألداء من جهة ثانية‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)1‬شبكة المناصب المتاحة للفرد داخل المنظمة‬

‫المنصـب ‪5‬‬
‫المنصـب ‪4‬‬
‫المنصـب ‪3‬‬

‫المنصـب ‪1‬‬ ‫المنصـب ‪2‬‬ ‫المنصـب ‪2-1‬‬ ‫المنصـب ‪2-2‬‬

‫يُظهر هذا الشكل فكرة التدرج الممكن للفرد في عدة مناصب داخل المنظمة الواحدة‪ ،‬فله الحق في تحديد مستقبله‬
‫المهني حسب قدراته وكفاءاته ‪ ،‬إالّ أن إعتبار المسار المهني هو مجموعة الوظائف المتتالية في منظمة واحدة يعتبر‬
‫قاصراً‪ ،‬ذلك أن الفرد –غالبا ً‪ -‬يمر بعدة وظائف في منظمات متعددة‪ ،‬ويسمى بنموذج الخبرات المرتبطة بالعمل والذي‬
‫يمتد عبر حياة فرد ما ‪ ،‬فالمسار المهني للفرد ال يتحدد بداخل المنظمة فقط ‪ ،‬بل هو مجموع الخبرات المكتسبة عبر‬
‫الزمن ‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫تعريف ادارة المسارات المهنية ‪ :‬هي مجموعة من األنشطة التي تهدف الى متابعة وتوجيه المسارات المهنية‬
‫لألفراد ‪ ،‬بهدف الوصول إلى أعلى مستوى ممكن من الكفاءة والنجاح هرميّا ً واجتماعيّاً‪ ،‬وذلك وفق قابلية االفراد‬
‫للترقية و مؤهالتهم ‪.‬‬
‫مداخل ادارة المسارات المهنية‪ :‬إن إدارة المسارات المهنية هو مفهوم شامل لقيادة المسارات المهنية ‪ ،‬وتخطيطها‬
‫وتنميتها ‪ ،‬وهناك مدخلين إلدارة المسارات المهنية وهما‪ :‬المدخل الفردي‪ ،‬والمدخل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -‬المدخل الفردي‪ :‬من خالله تكون إدارة المسارات المهنية هي مسؤولية الفرد‪ ،‬وهذا األخير يهتم بتخطيط‬
‫وتنمية مساره المهني ذاتيّا ً بما يتوفر لديه من معلومات حول إمكانيات التنقلية داخليا ً وخارجيا ً وشروط‬
‫ومتطلبات ذلك من جهة‪ ،‬مع التعرف على قدراته وإمكانياته الحالية والمستقبلية من جهة أخرى ثم الموازنة‬
‫بين الشقين‪.‬‬
‫‪ -‬المدخل التنظيمي‪ :‬يكون على مستوى مديرية الموارد البشرية التي تسعى لتحقيق التوافق بين الفرد والمنصب‬
‫الذي يشغله حاليًا‪ ،‬وأيضا المناصب المحتملة بالنسبة له في المستقبل‪ ،‬ومن أجل ذلك تعمل إدارة الموارد‬
‫البشرية على خلق التناسق والتآزر بين عدة ممارسات مثل التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬تحليل الوظائف‪ ،‬إدارة‬
‫المسارات المهنية‪...‬إلخ‬
‫ويلخص الجدول اآلتي ما سبق ذكره‪:‬‬

‫جدول (‪ :)1‬المدخلين الفردي والتنظيمي في إدارة المسارات المهنية‬

‫المدخل التنظيمي‬ ‫المدخل الفردي‬

‫على عاتق المنظمة (مديرية الموارد‬ ‫على عاتق الفرد‬
‫البشرية)‬ ‫إدراك المستوى الحالي للقدرات والكفاءات‬ ‫‪2‬‬
‫تخطيط أو رسم المسارات المهنية‬ ‫‪9‬‬ ‫تحديد الطموحات والرغبات الذاتية‬ ‫‪3‬‬
‫رسم خرائط الترقية واإلحالل‬ ‫‪10‬‬ ‫تحقيق مستويات أعلى للكفاءة‬ ‫‪4‬‬
‫تفعيل اإلعالم واالتصال‬ ‫المنصب‬
‫‪11‬‬ ‫تحديد الفروق في المستويات بين‬ ‫‪5‬‬
‫التنقل الداخلي والخارجي‬ ‫‪12‬‬ ‫الحالي و المستقبلي‬
‫الترقية‬ ‫‪13‬‬ ‫بذل جهود إضافية في التكوين‬ ‫‪6‬‬
‫التقاعد‬ ‫‪14‬‬ ‫البحث عن فرص التدريب‬ ‫‪7‬‬
‫التناسق والتآزر بين جملة من تطبيقات إدارة‬ ‫التقرب من مديرية الموارد البشرية للبحث‪15‬عن‬ ‫‪8‬‬
‫الموارد البشرية‬ ‫المعلومة‬

‫‪ .2‬المسؤولية المشتركة في ادارة المسارات المهنية‪ :‬تركز إدارة الموارد البشرية على إدارة المسارات المهنية‬
‫من أجل تنمية كفاءات األفراد‪ ،‬وتتقاسم المسؤولية مع األفراد في تعاملهم مع مساراتهم المهنية و تتلخص هذه الفكرة‬
‫في الشكل التالي ‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)2‬تقاسم المسؤولية في إدارة المسارات المهنية‬

‫‪ -‬التعبير عن الرغبة في التنقل‬

‫‪ -‬العمل على تنمية قدراته وكفاءاته الذاتية‬
‫‪ -‬المساهمة في تطوير الوظيفة وتحسين األداء‬

‫مسؤولية الفرد‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫وتعليقًا على الشكل السابق نذكر ما يلي‪:‬‬

‫إن الفرد هو المسؤول األول عن مساره المهني إجماالً من خالل عدة محددات أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬قدراته ورغبته وكفاءته الحالية؛‬

‫‪ -‬طموحه في تنمية مساره المهني واإلفصاح عن ذلك؛‬
‫‪ -‬قدرته على تنمية كفاءاته مما يسمح له بتوسيع خياراته المستقبلية‪.‬‬

‫كما أن مديرية الموارد البشرية من خالل إدارتها للمسارات المهنية لألفراد مسؤولة عن مساراتهم المهنية؛ طالما‬
‫تربطهم عالقة عمل بالمنظمة وتتحدد مسؤوليتها في هذا النطاق الزماني والمكاني‪ ،‬وتسعى من خالل ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬توفير فرص التقدم الوظيفي والترقية؛‬
‫‪ -‬اإلعالن عن هذه الفرص بتفعيل االتصال؛‬
‫‪ -‬توفير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية بالكم والنوع في الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمسؤول المباشر؛ فله دور مرافقة األفراد –تحت مسؤوليته‪ -‬في مختلف مراحل مساراتهم المهنية من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ -‬شرح المسارات المهنية لألفراد في مرحلة التوجيه‬
‫‪ -‬اقتراح األفراد للترقية والتنقل بما يتناسب مع قدراتهم وكفاءاتهم‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة السادسة ‪:‬آليات إدارة المسارات المهنية وفق مراحل المسار المهني ‪:‬‬
‫قبل الشروع في تحليل آليات إدارة المسارات المهنية نشير إلى إرتباط هذه اآلليات إرتباطا ً مباشرا ً بمختلف‬
‫المراحل التي يمر بها األفراد طيلة مسارهم المهني‪ ،‬وقد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى‪" :‬دورة حياة العامل"‪ ،‬أو‬
‫"مراحل المسار المهني"‪ ،‬باعتبار المسار المهني للفرد أو الحياة العملية تمر بأربعة مراحل أو أطوار هي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة االستكشاف؛‬
‫‪ -‬مرحلة التأسيس أو البناء؛‬
‫‪ -‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو النضج؛‬
‫‪ -‬مرحلة االنفصال الوظيفي‪.‬‬
‫وبالمقابل هناك اآلليات التي تعتمد عليها إدارة المسارات المهنية وفقا لطبيعة ومتطلبات كل مرحلة وما يتناسب‬
‫معها ‪ -‬كما سيأتي بيانه الحقا‪ ،-‬وال يشترط أن يقضي الفرد كل حياته المهنية في نفس المنظمة بل يمكنه االنتقال‬
‫لمنظمة أو لمنظمات أخرى‪ ،‬يستكمل فيها مساره المهني‪.‬‬
‫‪ 1-3‬مراحل المسار المهني‪ :‬هناك أربعة مراحل أساسية وهي‪ :‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬الحفاظ الوظيفي‪،‬‬
‫واإلنفصال‪ ،‬ويشرح الشكل (‪ )2‬المراحل األربع التي يمر بها المسار المهني أو دورة حياة العامل ‪:‬‬

‫الشكل (‪" :)3‬مراحل المسار المهني" أو "دورة حياة العامل"‬

‫األداء‬

‫م‪  2‬م‪3‬‬
‫الحفاظ‬
‫الوظيفي‬
‫م‪4‬‬
‫االنفصال‬
‫م‪1‬‬
‫التأسيس‬ ‫الوظيفي‬

‫االستكشا‬
‫ف‬
‫الزمن‬
‫المصدر‪ :‬مصطفى أبو بكر‪ ،2006 ،‬ص ‪232‬‬
‫ز‪1‬‬ ‫ز‪2‬‬ ‫ز‪3‬‬
‫إن إدارة المسارات المهنية تتطلب متابعة األفراد طيلة مراحل مسارهم المهني وذلك وفق أطوار حياتهم‬
‫الوظيفية‪ ،‬ولكل مرحلة طبيعة وتحديات وطموحات مختلفة‪ ،‬ويمكن إجماالً تقسيم الحياة المهنية للفرد إلى أربع‬
‫مراحل‪:‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ ‬مرحلة االستكشاف‪ :‬تشهد هذه المرحلة التحاق الفرد بالمنظمة‪ ،‬فيبدأ حياته المهنية مستكشفا مهاراته وقدراته‪،‬‬
‫ويقارنها مع اآلخرين‪ ،‬كما يستكشف أيضا الوظيفة ويتعرف على شروط ومتطلبات أدائها وكذا ظروف العمل‬
‫المحيطة به‪ ،‬وفي نهاية هذه المرحلة إما أن يقترب من االستقرار الوظيفي‪ ،‬أو يفكر في البحث عن بدائل حسب‬
‫المجاالت الوظيفية المتاحة له‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التأسيس‪ :‬تتحدد أهداف الفرد بقدر كبير من الوضوح في هذه المرحلة‪ ،‬ويشرع في االهتمام بالتخطيط‬
‫لمستقبله المهني وما يتطلبه ذلك من اكتساب الخبرة والكفاءة للتقدم الوظيفي‪ ،‬وقد يفكر الفرد في نهاية هذه المرحلة في‬
‫التنقل ‪-‬خاصة التنقل الداخلي‪ -‬بغرض تنمية قدراته وصقلها‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو االستقرار‪ :‬يشعر الفرد في هذه المرحلة باالرتباط القوي بمجاله الوظيفي وبالمنظمة‬
‫التي يشتغل بها‪ ،‬وبصعوبة التخلي عنها‪ ،‬ونظرا لخصوصية هذه المرحلة فإنها تحتاج إلى صيانة بصفة مستمرة‬
‫وإعطائها العناية الكافية إلستكمال المسار المهني‪ ،‬وأمام الفرد في هذه المرحلة ثالثة احتماالت‪:‬‬
‫‪ -‬االستمرار بنفس مستوى الكفاءة التي أنهى بها مرحلة االستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬الركود وبداية مرحلة إنهاء المسار المهني مبكرا‪ ،‬وقد ينتج عنه فقدان وظيفته‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم في المسار المهني إلى أعلى والبحث عن وظيفة بمستوى أعلى ولو خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االنحدار أو االنفصال الوظيفي‪ :‬تعرف هذه المرحلة تهيؤ الفرد للتقاعد‪ ،‬ولذلك تتغير اهتماماته‪ ،‬وقد يقبل‬
‫البعض على التقليل من أدوارهم والتحول من دور القوة والنفوذ إلى دور التوجيه واالستشارة‪ ،‬بينما قد يتمسك البعض‬
‫بمستويات أدائهم واألدوار التي يقومون بها‪ ،‬ولذلك نجدهم يبحثون عن فرص للعمل بعد التقاعد في المنظمة أو‬
‫خارجها‪ ،‬بصيغ مناسبة لهم كالعمل بعدد محدود من الساعات‪ ،‬أو العمل االستشاري‪ ،‬أو التكوين ‪.‬‬
‫وبمراعاة اإلطار القانوني الذي ينظم عالقات العمل‪ ،‬وكذا مختلف أطوار أو مراحل المسارات المهنية وموقع‬
‫األفراد منها‪ ،‬فإن وظيفة إدارة المسارات المهنية ت لجأ إلى جملة من اآلليات من أجل تخطيط المسارات المهنية‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه اآلليات في ما يلي ‪:‬‬
‫ثانيا ‪:‬آليات ادارة المسارات المهنية‪ :‬تتخذ إدارة المسارات المهنية مجموعة من اآلليات التي توظفها تناسبًا مع‬
‫متطلبات وخصوصيات كل مرحلة من المراحل –سابقة الذكر‪ -‬في المسارات المهنية لألفراد ‪ ،‬وذلك وفق ما هو‬
‫معمول به في اإلطار القانوني الذي ينظم إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتتمثل هذه اآلليات فيما يلي ‪:‬‬
‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج ؛‬
‫ب‪-‬التنقلية "‪"La mobilité‬‬
‫ج‪-‬الترقية ؛‬
‫د‪-‬التقاعد‪ :‬إنهاء الخدمة وإعادة اإلدماج بعد التقاعد‪.‬‬

‫الشكل (‪ :) 3‬آليات إدارة المسارات المهنية‬

‫التوجيه واإلدماج‬

‫مرحلة‬
‫االستكشاف‬

‫التنقلية‬ ‫مرحلة‬
‫آليات إدارة‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫كما يظهر في الشكل(‪ )4‬فإن أهم آليّات إدارة المسارات المهنية تتمثل في ‪:‬‬

‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج‪ :‬تشرع مديرية الموارد البشرية في عملية التوجيه‪ ،‬منذ إلتحاق األفراد الجدد بمناصب عملهم‪،‬‬
‫وتتولى إدارة المسارات المهنية مهمة اإلشراف عليهم مع مراعاة البحث الدائم عن التوافق بين الفرد ومتطلبات‬
‫المنصب وذلك باالستعانة ببطاقات وصف الوظيفة ‪ Fiches descriptives des postes‬وبنتائج اختبارات‬
‫التوظيف‪ ،‬ولذلك يتم إطالع الموظفين الجدد بمحتوى بطاقات وصف وظائفهم‪ ،‬وإجماال تتميز عملية التوجيه‬
‫بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إرتباطها بتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬حيث تؤثر المصداقية واإلتقان في تحليل وتوصيف الوظائف على‬
‫فعالية التوجيه؛‬
‫‪ -‬تقديم المعلومات الضرورية لشاغل المنصب الجديد خاصة ما يتعلق باألجور والحوافز‪ ،‬والتأمينات والسالمة‬
‫المهنية‪،‬‬
‫‪ -‬اكتشاف األفراد من ذوي المؤهالت والكفاءات العالية التي تفوق متطلبات المنصب الحالي‪ ،‬مما يتطلب‬
‫اإلتجاه نحو الترقية الحقاً؛‬
‫‪ -‬عرض خرائط النمو الوظيفي لتوضيح آفاق التطور في المنصب الحالي وإمكانيات التدرج في الوظيفة؛‬
‫‪ -‬االستفادة من نتائج اختبارات تقييم األداء في السنوات األولى بعد التوظيف‪ ،‬والمقارنة بين األداء الفعلي‬
‫واألداء المطلوب وبالتالي اتخاذ اإلجراءات المناسبة‪ :‬فيما يخص التكوين‪ ،‬الترقية‪ ،‬أو إعادة التوجيه‪.‬‬
‫ب‪-‬التنقلية‪ :La mobilité :‬إذا اعتبرنا المسار المهني هو تعاقب لمناصب العمل طيلة الحياة المهنية للفرد؛ فإن ذلك‬
‫يعني أن إدارة المسارات المهنية تعتمد أساسا على إمكانية التنقل من منصب آلخر‪ ،‬وهو مايُعرف بالتنقلية ونجد فيها‬
‫نوعين ‪:‬التنقلية الخارجية والداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬التنقلية الخارجية‪ :‬ويتعلق األمر هنا بتنقلية مرغوبة ومطلوبة على شكل استقالة‪ ،‬أو تنقلية مفروضة على غرار‬
‫التسريح‪ ،‬اإلقالة‪ ،‬أو نهاية عقد عمل محدد بأجل‪ ،‬أو التسريح ألسباب اقتصادية‪ ،‬أو تنقلية بعد التفاوض بقطع عالقة‬
‫العمل بعد إتفاقية‪ ،‬أو بعد تحقيق األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الداخلية‪ :‬تأخذ التنقلية الداخلية عدة أشكال ؛ وتكون داخل نفس الهيكل التنظيمي ولكل شكل منه أسباب‬
‫ومبررات‪ ،‬وتتمثل حاالت التنقلية داخل المنظمة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األعلى‪ :‬يكون على شكل ترقية لمنصب في مستوى أعلى‪ ،‬ولذلك يفترض أن يمتلك‬
‫الفرد اإلمكانيات والمؤهالت المطلوبة للترقية‪ ،‬فهذه األخيرة إذن هي شكل من أشكال التنقل وليس العكس‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األسفل‪ :‬وتعني التراجع أو النزول في الهيكل التنظيمي؛ و عادة ً ما يكون ذلك مستبعداً‬
‫ضلون التخلي تماما ً عن الفرد –وذلك وفق ما تسمح به العالقة‬ ‫عند أغلب مديري الموارد البشرية ‪ ،‬فهم يف ّ‬
‫برر التنقل العمودي نحو‬ ‫القانونية بين العامل وصاحب العمل‪ -‬بدالً عن إنزاله لمنصب أدنى في التنظيم‪ ،‬ويُ ّ‬
‫األسفل بنقص مستوى الكفاءة المطلوب في المنصب الحالي‪ ،‬خاصة عندما يتطور المنصب بسرعة أو بدرجة‬
‫تفوق تطور كفاءات حامل المنصب‪ ،‬أو بسبب إعادة النظر في الترقية الممنوحة أو بسبب إلغاء المنصب‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الجغرافية‪ :‬يتعلق األمر هنا بتغيير مكان العمل ‪ -‬المدينة‪ ،‬الجهة‪ ،‬أو الناحية أو البلد‪ -‬بما في ذلك التنقل‬
‫الدولي أو الهجرة للعمل في دولة أجنبية‪ ،‬ويفرض هذا الشكل من التنقل صعوبات كثيرة تضاف إلى ظروف‬
‫تغيير منصب العمل‪.‬‬
‫تغييرا جذر ّيا ً في وظيفة العمل‪ ،‬مما يستدعي اكتساب كفاءات جديدة‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬التنقلية الوظيفية‪ :‬تتطلب التنقلية الوظيفية‬
‫ويتطلب ذلك مرافقة المعني بالتنقل ببرامج التكوين المناسبة لتطوير كفاءاته‪.‬‬
‫إن التنقالت الوظيفية والجغرافية يمكن أن تكون عمودية ‪ -‬في إطار ترقية‪ -‬أو أفقية ‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية األفقية‪ :‬في هذا الشكل من التنقلية؛ فإن الصعوبات الناجمة عن التغيير ليست متعلقة بتقدّم أو تراجع‬
‫هرمي‪ ،‬وعادة تتزايد التنقالت األفقية أثناء التحوالت التنظيمية‪.‬‬
‫ج‪-‬الترقية ‪ :‬هي إحدى أدوات شغل الوظائف‪ ، ،‬يتم من خاللها إسناد وظيفة شاغرة للفرد في مستوى أعلى من السلم‬
‫الوظيفي من وظيفته الحالية‪ ،‬ويصاحبها زيادة في الواجبات والمسؤوليات والمزايا المادية والمعنوية ‪ ،‬ولذلك يمكن‬
‫اعتبارها وجه من أوجه المكافأة ألنها تحمل محفزا في األجر وتتمثل أهداف الترقية في‪:‬‬
‫اإلستخدام األمثل لألفراد‪ ،‬واإل ستفادة من مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬وتحقيق الموائمة المناسبة بين متطلبات الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫ومواصفات األفراد الذين يشغلونها؛‬
‫إتاحة الفرص لألفراد لتحقيق طموحاتهم لبلوغ مراتب أعلى؛ ولذلك تسهم الترقية في تعزيز الرضا الوظيفي؛‬ ‫‪-‬‬
‫وضع األفراد في حالة تنافس مستمر لتحسين األداء واالستمرار في تطوير الكفاءات؛‬ ‫‪-‬‬
‫تعميق الوالء لدى األفراد من خالل الشعور بالتقدير الذي توفره لهم الترقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫و هناك أربعة أنواع للترقية وهي‪:‬‬

‫الترقية داخل الرتبة ‪ Promotion dans la catégorie‬التي تعني تغيير في المنصب‪ ،‬االدرجة ‪ ،‬وفي التأهيل ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وال تعني بالضرورة االتغيير في األجر‪.‬‬
‫الترقية في الرتبة ‪ :Promotion de catégorie‬تعني تغيير الرتبة ‪ ،‬ينتج عنها زيادة في األجر والمهام ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترقية في األجر‪ :‬تدخل في إطار سياسات التخصيص في األجور‪ ،‬وهي ال تؤثر على تحديد المنصب أو الدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫التي توافقه‪.‬‬
‫الترقية الجماعية‪ :‬تشمل كل األفراد الذين يعملون في فريق عمل واحد‪ ،‬أو فئة وتنتج هذه الترقية عادة عن التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫في االتفاقيات الجماعية‪.‬‬

‫د‪ -‬نهاية الخدمة والتقاعد‪ :‬التقاعد هو نهاية المدة القانونية للحياة المهنية للعامل‪ ،‬وهو من أهم حقوقه طالما استوفى‬
‫هذه المدة‪ ،‬وتوفرت فيه الشروط التي يحددها أحكام القانون ساري المفعول‪ ،‬والذي يختلف من دولة ألخرى‪ ،‬وبالنسبة‬
‫إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتحديدا للمصالح المكلفة بإدارة المسارات المهنية‪ ،‬فإن التقاعد يعبر عن شغور المنصب‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫وفقدانه جزء من الكفا ءات ومن ذاكرة المنظمة‪ ،‬بما أنه يأتي بعد سنوات طويلة تتراكم فيها الخبرات‪ ،‬وتتطور‬
‫الكفاءات‪ ،‬ولذلك تقوم المصالح سابقة الذكر بالتكفل بحاالت التقاعد وتدرسها جيدا من الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬كيفية االستفادة من خبرات المتقاعدين‪ ،‬بما يسمح به القانون في عقود عمل قصيرة األجل‪ ،‬أو بالعمل الجزئي‬
‫المخفف أو بتقديم محفزات وإغراءات مادية في إطار التفاوض معهم لتمديد مدة عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬التفكير في استغالل خزان المتقاعدين في مجال التدريب من أجل تأطير الموظفين الجدد لضمان نقل المعارف‬
‫والخبرات من جيل آلخر‪.‬‬
‫ّ‬
‫إن إعتماد إدارة المسارات المهنية على اآلليات المتمثلة في اإلدماج والتوجيه ‪ ،‬التنقلية والترقية ‪ ،‬والتقاعد وإنهاء‬
‫الخدمة ‪ ،‬إنما يخضع بإستمرار إلى الموازنة بين العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءات الحالية الموجودة لدى األفراد؛‬
‫‪ -‬متطلبات مناصب العمل وشروط أدائه؛‬
‫‪ -‬احتياجات المنظمة من الكفاءات؛‬
‫‪ -‬رغبات األفراد في تطوير مساراتهم المهنية‪.‬‬
‫أن هذه األخيرة تبحث عن تحقيق‬‫ويمكن أن نعتبر هذه العناصر بمثابة محددات لعمل إدارة المسارات المهنية ‪ ،‬بما ّ‬
‫هدف التوازن بين الموارد البشرية كما ً ونوعا ً ‪ ،‬والمناصب الحالية أو المتوقعة في المديين المتوسط والطويل ‪ ،‬وبناءا ً‬
‫على هذه االفكرة تطورت النظرة االستباقية – التقديرية‪ ،‬ضمن مايعرف ب_ "التسيير التنبؤي للمناصب والكفاءات"‬
‫"‪"GPEC‬‬

‫شكل (‪ :)5‬التسيير التقديري للمناصب والكفاءات‬

‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬

‫مانجمنت‬ ‫البيئة‬
‫‪GPEC‬‬
‫المنظمة‬ ‫السوسيو‪-‬اقتصادية‬

‫الموارد‬

‫البشريــة‬

‫و التسيير التقديري للمناصب والكفاءات ‪":‬هو وضع مجموعة من الخطط واإلشراف على تطبيقها‪ ،‬للتحكم في‬
‫التوازن بين احتياجات المنظمة الكمية والنوعية من الموارد البشرية من جهة‪ ،‬والموجود من هذه الموارد مع مراعاة‬
‫المخطط اإلستراتيجي للمنظمة أو على األقل األهداف المحددة بوضوح في المدى المتوسط"‬
‫وهو عملية استشرافية تسعى المؤسسة من خاللها إلى ضمان التحكم في وظائفها وكفاءاتها حاضرا ً ومستقبالً‪ ،‬وهو‬
‫يحمل أنشطة تقديرية لوظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك وفق المخطط التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)5‬مخطط ‪ GPEC‬حسب ‪Mallet 1991‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫الموارد الحالية‬
‫الموارد المستقبلية‬
‫(الكفاءات)‬
‫سياسات‬ ‫تحليل‬
‫التعديل‬ ‫االنحرافات‬
‫الوظائف الحالية‬
‫الوظائف المستقبلية‬ ‫(االحتياجات)‬
‫و بنا ًء عليه ‪ ،‬فإن تطبيق التسيير التقديري للمناصب والكفاءات يستدعي إعتماد عدة مراحل تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫(‪)Meignant, 2000, p119‬‬
‫‪ -1‬مرحلة دراسة وتحليل اإلستراتيجية ؛ حيث يتم التقيّد باإلستراتجية لمعرفة وتحديد معالم تطور الكفاءات ‪ ،‬و‬
‫مناصب العمل ؛‬
‫‪ -2‬تحديد الموارد (الكفاءات) والوظائف الحالية ؛‬
‫‪ -3‬تقدير الموارد والوظائف المستقبلية ؛‬
‫‪ -4‬تحليل الفوارق أو االنحرافات بين الموارد واالحتياجات الحالية والتقديرية ؛‬
‫‪ -5‬وضع سياسات التعديل الكفيلة بتقليص الفوارق والت ّكيف مع التطورات الكمية والنوعية في األجل المتوسط‬
‫(من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات)‬
‫خالصة‪:‬‬
‫ان الهدف األساسي إلدارة المسارات المهنية هو تحقيق الموائمة بين إحتياجات المنظمة من الكفاءات البشرية ك ّما ً و‬
‫نوعا ً وفي اآلجال المحددة؛ وبين ماهو موجود منها أو مايمكن تطويرهُ ؛ و تستخدم هذه الوظيفة عدة آليات منها‪:‬‬
‫التوجيه واإلدماج ‪،‬الترقية ‪،‬التنقلية‪ ،‬والتقاعد ؛ بمختلف اشكالها وتكون مرافقة للمسارات المهنية لألفراد ؛ وقد برز‬
‫التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات كأداة ف ّعالة في يد إدارة الموارد البشرية تعمل على إستباق إحتياجات المنظمة‬
‫من الكفاءات ؛ ومن ث ّم إتخاذ كافّة اإلجراءات و القرارات لتطوير هذه الكفاءات و من خالل ذلك تطوير المسارات‬
‫المهنية لألفراد‪ ،‬وبذلك فقد أسهم التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات في إعطاء نظرة جديدة إلدارة المسارات‬
‫المهنية قوامها اإلعتماد على أدوات تقييم األداء ؛ و اإلستناد على التكوين لتنمية الكفاءات‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة السادسة ‪:‬آليات إدارة المسارات المهنية وفق مراحل المسار المهني ‪:‬‬
‫قبل الشروع في تحليل آليات إدارة المسارات المهنية نشير إلى إرتباط هذه اآلليات إرتباطاً مباشراً بمختلف‬
‫المراحل التي يمر بها األفراد طيلة مسارهم المهني‪ ،‬وقد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى‪"ً:‬دورة حياة العامل"‪ ،‬أو‬
‫"مراحل المسار المهني"‪ ،‬باعتبار المسار المهني للفرد أو الحياة العملية تمر بأربعة مراحل أو أطوار هي‪ً:‬‬
‫‪ -‬مرحلة االستكشاف؛‬
‫‪ -‬مرحلة التأسيس أو البناء؛‬
‫‪ -‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو النضج؛‬
‫‪ -‬مرحلة االنفصال الوظيفي‪.‬‬
‫وبالمقابل هناك اآلليات التي تعتمد عليها إدارة المسارات المهنية وفقا لطبيعة ومتطلبات كل مرحلة وما يتناسب‬
‫معها ‪ً-‬كما سيأتي بيانه الحقا‪ ،-‬وال يشترط أن يقضي الفرد كل حياته المهنية في نفس المنظمة بل يمكنه االنتقال‬
‫لمنظمة أو لمنظمات أخرى‪ ،‬يستكمل فيها مساره المهني‪.‬‬
‫‪ً1-3‬مراحل المسار المهني‪ :‬هناك أربعة مراحل أساسية وهي‪ً:‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬الحفاظ الوظيفي‪،‬‬
‫واإلنفصال‪ ،‬ويشرح الشكل (‪ً)2‬المراحل األربع التي يمر بها المسار المهني أو دورة حياة العامل ‪:‬‬

‫الشكل (‪" :)3‬مراحل المسار المهني" أو "دورة حياة العامل"‬

‫ً‬

‫ً‬
‫‪ً‬م‪ً 3‬‬
‫ً‬

‫ً‬
‫المصدر‪ :‬مصطفى أبو بكر‪ ،2006 ،‬ص ‪232‬‬

‫إن إدارة المسارات المهنية تتطلب متابعة األفراد طيلة مراحل مسارهم المهني وذلك وفق أطوار حياتهم الوظيفية‪،‬‬
‫ولكل مرحلة طبيعة وتحديات وطموحات مختلفة‪ ،‬ويمكن إجماالً تقسيم الحياة المهنية للفرد إلى أربع مراحل‪ً:‬‬

‫‪ ‬مرحلة االستكشاف‪ً :‬تشهد هذه المرحلة التحاق الفرد بالمنظمة‪ ،‬فيبدأ حياته المهنية مستكشفا مهاراته وقدراته‪،‬‬
‫ويقارنها مع اآلخرين‪ ،‬كما يستكشف أيضا الوظيفة ويتعرف على شروط ومتطلبات أدائها وكذا ظروف العمل المحيطة‬
‫به‪ ،‬وفي نهاية هذه المرحلة إما أن يقترب من االستقرار الوظيفي‪ ،‬أو يفكر في البحث عن بدائل حسب المجاالت‬
‫الوظيفية المتاحة له‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ ‬مرحلة التأسيس‪ً :‬تتحدد أهداف الفرد بقدر كبير من الوضوح في هذه المرحلة‪ ،‬ويشرع في االهتمام بالتخطيط‬
‫لمستقبله المهني وما يتطلبه ذلك من اكتساب الخبرة والكفاءة للتقدم الوظيفي‪ ،‬وقد يفكر الفرد في نهاية هذه المرحلة في‬
‫التنقل ‪-‬خاصة التنقل الداخلي‪ً-‬بغرض تنمية قدراته وصقلها‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو االستقرار‪ً:‬يشعر الفرد في هذه المرحلة باالرتباط القوي بمجاله الوظيفي وبالمنظمة‬
‫التي يشتغل بها‪ ،‬وبصعوبة التخلي عنها‪ ،‬ونظرا لخصوصية هذه المرحلة فإنها تحتاج إلى صيانة بصفة مستمرة‬
‫وإعطائها العناية الكافية إلستكمال المسار المهني‪ ،‬وأمام الفرد في هذه المرحلة ثالثة احتماالت‪ً:‬‬
‫‪ -‬االستمرار بنفس مستوى الكفاءة التي أنهى بها مرحلة االستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬الركود وبداية مرحلة إنهاء المسار المهني مبكرا‪ ،‬وقد ينتج عنه فقدان وظيفته‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم في المسار المهني إلى أعلى والبحث عن وظيفة بمستوى أعلى ولو خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االنحدار أو االنفصال الوظيفي‪ً:‬تعرف هذه المرحلة تهيؤ الفرد للتقاعد‪ ،‬ولذلك تتغير اهتماماته‪ ،‬وقد يقبل‬
‫البعض على التقليل من أدوارهم والتحول من دور القوة والنفوذ إلى دور التوجيه واالستشارة‪ ،‬بينما قد يتمسك البعض‬
‫بمستويات أدائهم واألدوار التي يقومون بها‪ ،‬ولذلك نجدهم يبحثون عن فرص للعمل بعد التقاعد في المنظمة أو‬
‫خارجها‪ ،‬بصيغ مناسبة لهم كالعمل بعدد محدود من الساعات‪ ،‬أو العمل االستشاري‪ ،‬أو التكوين ‪.‬‬
‫وبمراعاة اإلطار القانوني الذي ينظم عالقات العمل‪ ،‬وكذا مختلف أطوار أو مراحل المسارات المهنية وموقع‬
‫األفراد منها‪ ،‬فإن وظيفة إدارة المسارات المهنية تلجأ إلى جملة من اآلليات من أجل تخطيط المسارات المهنية‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه اآلليات في ما يلي ‪:‬‬
‫ثانيا ‪:‬آليات ادارة المسارات المهنية‪ً:‬تتخذ إدارة المسارات المهنية مجموعة من اآلليات التي توظفها تناسبا مع‬
‫متطلبات وخصوصيات كل مرحلة من المراحل –سابقة الذكر‪ً-‬في المسارات المهنية لألفراد ‪ ،‬وذلك وفق ما هو‬
‫معمول به في اإلطار القانوني الذي ينظم إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتتمثل هذه اآلليات فيما يلي ‪:‬‬
‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج ؛‬
‫ب‪-‬التنقلية "‪ً"La mobilité‬‬
‫ج‪-‬الترقية ؛‬
‫د‪-‬التقاعد‪ً:‬إنهاء الخدمة وإعادة اإلدماج بعد التقاعد‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)3‬آليات إدارة المسارات المهنية‬

‫ً‬

‫ً‬

‫ً‬

‫ً‬

‫ً‬

‫ً‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫ً‬

‫ً‬

‫ً‬

‫كما يظهر في الشكل(‪ )4‬فإن أهم آليّات إدارة المسارات المهنية تتمثل في ‪:‬‬

‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج‪ :‬تشرع مديرية الموارد البشرية في عملية التوجيه‪ ،‬منذ إلتحاق األفراد الجدد بمناصب عملهم‪،‬‬
‫وتتولى إدارة المسارات المهنية مهمة اإلشراف عليهم مع مراعاة البحث الدائم عن التوافق بين الفرد ومتطلبات‬
‫المنصب وذلك باالستعانة ببطاقات وصف الوظيفة ‪ًFiches descriptives des postes‬وبنتائج اختبارات‬
‫التوظيف‪ ،‬ولذلك يتم إطالع الموظفين الجدد بمحتوى بطاقات وصف وظائفهم‪ ،‬وإجماال تتميز عملية التوجيه‬
‫بالخصائص التالية‪ً:‬‬
‫‪ -‬إرتباطها بتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬حيث تؤثر المصداقية واإلتقان في تحليل وتوصيف الوظائف على فعالية‬
‫التوجيه؛‬
‫‪ -‬تقديم المعلومات الضرورية لشاغل المنصب الجديد خاصة ما يتعلق باألجور والحوافز‪ ،‬والتأمينات والسالمة‬
‫المهنية‪،‬‬
‫‪ -‬اكتشاف األفراد من ذوي المؤهالت والكفاءات العالية التي تفوق متطلبات المنصب الحالي‪ ،‬مما يتطلب اإلتجاه‬
‫نحو الترقية الحقا؛‬
‫‪ -‬عرض خرائط النمو الوظيفي لتوضيح آفاق التطور في المنصب الحالي وإمكانيات التدرج في الوظيفة؛‬
‫‪ -‬االستفادة من نتائج اختبارات تقييم األداء في السنوات األولى بعد التوظيف‪ ،‬والمقارنة بين األداء الفعلي واألداء‬
‫المطلوب وبالتالي اتخاذ اإلجراءات المناسبة‪ً:‬فيما يخص التكوين‪ ،‬الترقية‪ ،‬أو إعادة التوجيه‪.‬‬
‫ب‪-‬التنقلية‪ :La mobilité :‬إذا اعتبرنا المسار المهني هو تعاقب لمناصب العمل طيلة الحياة المهنية للفرد؛ فإن ذلك‬
‫يعني أن إدارة المسارات المهنية تعتمد أساسا على إمكانية التنقل من منصب آلخر‪ ،‬وهو مايُعرف بالتنقلية ونجد فيها‬
‫نوعين ‪:‬التنقلية الخارجية والداخلية‪ً:‬‬
‫‪ -‬التنقلية الخارجية‪ :‬ويتعلق األمر هنا بتنقلية مرغوبة ومطلوبة على شكل استقالة‪ ،‬أو تنقلية مفروضة على غرار‬
‫التسريح‪ ،‬اإلقالة‪ ،‬أو نهاية عقد عمل محدد بأجل‪ ،‬أو التسريح ألسباب اقتصادية‪ ،‬أو تنقلية بعد التفاوض بقطع عالقة‬
‫العمل بعد إتفاقية‪ ،‬أو بعد تحقيق األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الداخلية‪ :‬تأخذ التنقلية الداخلية عدة أشكال ؛ وتكون داخل نفس الهيكل التنظيمي ولكل شكل منه أسباب‬
‫ومبررات‪ ،‬وتتمثل حاالت التنقلية داخل المنظمة فيما يلي‪ً:‬‬
‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األعلى‪ً:‬يكون على شكل ترقية لمنصب في مستوى أعلى‪ ،‬ولذلك يفترض أن يمتلك الفرد‬
‫اإلمكانيات والمؤهالت المطلوبة للترقية‪ ،‬فهذه األخيرة إذن هي شكل من أشكال التنقل وليس العكس‪.‬‬

‫ً‬
‫مستبعدا‬ ‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األسفل‪ً:‬وتعني التراجع أو النزول في الهيكل التنظيمي؛ و عادةً ما يكون ذلك‬
‫عند أغلب مديري الموارد البشرية ‪ ،‬فهم يفضّلون التخلي تماماً عن الفرد –وذلك وفق ما تسمح به العالقة القانونية‬
‫ُبرر التنقل العمودي نحو األسفل بنقص‬ ‫بين العامل وصاحب العمل‪ً -‬بدالً عن إنزاله لمنصب أدنى في التنظيم‪ ،‬وي ّ‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫مستوى الكفاءة المطلوب في المنصب الحالي‪ ،‬خاصة عندما يتطور المنصب بسرعة أو بدرجة تفوق تطور‬
‫كفاءات حامل المنصب‪ ،‬أو بسبب إعادة النظر في الترقية الممنوحة أو بسبب إلغاء المنصب‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الجغرافية‪ :‬يتعلق األمر هنا بتغيير مكان العمل ‪ً-‬المدينة‪ ،‬الجهة‪ ،‬أو الناحية أو البلد‪ً-‬بما في ذلك التنقل‬
‫الدولي أو الهجرة للعمل في دولة أجنبية‪ ،‬ويفرض هذا الشكل من التنقل صعوبات كثيرة تضاف إلى ظروف تغيير‬
‫منصب العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الوظيفية‪ :‬تتطلب التنقلية الوظيفية تغييرا جذريّاً في وظيفة العمل‪ ،‬مما يستدعي اكتساب كفاءات جديدة‬
‫ويتطلب ذلك مرافقة المعني بالتنقل ببرامج التكوين المناسبة لتطوير كفاءاته‪.‬‬
‫إن التنقالت الوظيفية والجغرافية يمكن أن تكون عمودية ‪ً-‬في إطار ترقية‪ً-‬أو أفقية ‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية األفقية‪ :‬في هذا الشكل من التنقلية؛ فإن الصعوبات الناجمة عن التغيير ليست متعلقة بتقدّم أو تراجع‬
‫هرمي‪ ،‬وعادة تتزايد التنقالت األفقية أثناء التحوالت التنظيمية‪.‬‬
‫ج‪-‬الترقية ‪ً:‬هي إحدى أدوات شغل الوظائف‪ ، ،‬يتم من خاللها إسناد وظيفة شاغرة للفرد في مستوى أعلى من السلم‬
‫الوظيفي من وظيفته الحالية‪ ،‬ويصاحبها زيادة في الواجبات والمسؤوليات والمزايا المادية والمعنوية ‪ ،‬ولذلك يمكن‬
‫اعتبارها وجه من أوجه المكافأة ألنها تحمل محفزا في األجر وتتمثل أهداف الترقية في‪ً:‬‬
‫اإلستخدام األمثل لألفراد‪ ،‬واإلستفادة من مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬وتحقيق الموائمة المناسبة بين متطلبات الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫ومواصفات األفراد الذين يشغلونها؛‬
‫إتاحة الفرص لألفراد لتحقيق طموحاتهم لبلوغ مراتب أعلى؛ ولذلك تسهم الترقية في تعزيز الرضا الوظيفي؛‬ ‫‪-‬‬
‫وضع األفراد في حالة تنافس مستمر لتحسين األداء واالستمرار في تطوير الكفاءات؛‬ ‫‪-‬‬
‫تعميق الوالء لدى األفراد من خالل الشعور بالتقدير الذي توفره لهم الترقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫و هناك أربعة أنواع للترقية وهي‪:‬‬

‫الترقية داخل الرتبة ‪ًPromotion dans la catégorie‬التي تعني تغيير في المنصب‪ ،‬االدرجة ‪ ،‬وفي التأهيل ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وال تعني بالضرورة االتغيير في األجر‪.‬‬
‫الترقية في الرتبة ‪ً:Promotion de catégorie‬تعني تغيير الرتبة ‪ ،‬ينتج عنها زيادة في األجر والمهام ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترقية في األجر‪ً:‬تدخل في إطار سياسات التخصيص في األجور‪ ،‬وهي ال تؤثر على تحديد المنصب أو الدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫التي توافقه‪.‬‬
‫الترقية الجماعية‪ً:‬تشمل كل األفراد الذين يعملون في فريق عمل واحد‪ ،‬أو فئة وتنتج هذه الترقية عادة عن التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫في االتفاقيات الجماعية‪.‬‬

‫د‪ -‬نهاية الخدمة والتقاعد‪ :‬التقاعد هو نهاية المدة القانونية للحياة المهنية للعامل‪ ،‬وهو من أهم حقوقه طالما استوفى هذه‬
‫المدة‪ ،‬وتوفرت فيه الشروط التي يحددها أحكام القانون ساري المفعول‪ ،‬والذي يختلف من دولة ألخرى‪ ،‬وبالنسبة‬
‫إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتحديدا للمصالح المكلفة بإدارة المسارات المهنية‪ ،‬فإن التقاعد يعبر عن شغور المنصب‬
‫وفقدانه جزء من الكفاءات ومن ذاكرة المنظمة‪ ،‬بما أنه يأتي بعد سنوات طويلة تتراكم فيها الخبرات‪ ،‬وتتطور‬
‫الكفاءات‪ ،‬ولذلك تقوم المصالح سابقة الذكر بالتكفل بحاالت التقاعد وتدرسها جيدا من الجوانب التالية‪ً:‬‬
‫‪ -‬كيفية االستفادة من خبرات المتقاعدين‪ ،‬بما يسمح به القانون في عقود عمل قصيرة األجل‪ ،‬أو بالعمل الجزئي‬
‫المخفف أو بتقديم محفزات وإغراءات مادية في إطار التفاوض معهم لتمديد مدة عملهم‪.‬‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬التفكير في استغالل خزان المتقاعدين في مجال التدريب من أجل تأطير الموظفين الجدد لضمان نقل المعارف‬
‫والخبرات من جيل آلخر‪.‬‬
‫ًّ‬
‫إن إعتماد إدارة المسارات المهنية على اآلليات المتمثلة في اإلدماج والتوجيه ‪ ،‬التنقلية والترقية ‪ ،‬والتقاعد وإنهاء‬
‫الخدمة ‪ ،‬إنما يخضع بإستمرار إلى الموازنة بين العناصر التالية‪ً:‬‬
‫‪ -‬الكفاءات الحالية الموجودة لدى األفراد؛‬
‫‪ -‬متطلبات مناصب العمل وشروط أدائه؛‬
‫‪ -‬احتياجات المنظمة من الكفاءات؛‬
‫‪ -‬رغبات األفراد في تطوير مساراتهم المهنية‪.‬‬
‫أن هذه األخيرة تبحث عن تحقيق‬‫ويمكن أن نعتبر هذه العناصر بمثابة محددات لعمل إدارة المسارات المهنية ‪ ،‬بما ًّ‬
‫هدف التوازن بين الموارد البشرية كماً ونوعاً ‪ ،‬والمناصب الحالية أو المتوقعة في المديين المتوسط والطويل ‪ ،‬وبناءاً‬
‫على هذه االفكرة تطورت النظرة االستباقية – التقديرية‪ ،‬ضمن مايعرف ب_ً"التسيير التنبؤي للمناصب والكفاءات"ً‬
‫"‪"GPEC‬‬

‫شكل (‪ :)5‬التسيير التقديري للمناصب والكفاءات‬

‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬ ‫ً‬

‫ً‬
‫مانجمنت‬ ‫البيئة‬ ‫ً‬
‫‪GPEC‬‬
‫المنظمة‬ ‫السوسيو‪-‬اقتصادية‬
‫ً‬

‫الموارد‬ ‫ً‬

‫البشريــة‬ ‫ً‬

‫و التسيير التقديري للمناصب والكفاءات ‪":‬هو وضع مجموعة من الخطط واإلشراف على تطبيقها‪ ،‬للتحكم في‬
‫التوازن بين احتياجات المنظمة الكمية والنوعية من الموارد البشرية من جهة‪ ،‬والموجود من هذه الموارد مع مراعاة‬
‫المخطط اإلستراتيجي للمنظمة أو على األقل األهداف المحددة بوضوح في المدى المتوسط"ً‬
‫وهو عملية استشرافية تسعى المؤسسة من خاللها إلى ضمان التحكم في وظائفها وكفاءاتها حاضراً ومستقبال‪ ،‬وهو‬
‫يحمل أنشطة تقديرية لوظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك وفق المخطط التالي‪ً:‬‬
‫الشكل (‪ :)5‬مخطط ‪ GPEC‬حسب ‪Mallet 1991‬‬

‫الموارد الحالية‬
‫الموارد المستقبلية‬ ‫ً‬
‫(الكفاءات)‬
‫ً‬
‫سياسات‬ ‫تحليل‬
‫التعديل‬ ‫االنحرافات‬
 ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫ً‬
‫الوظائف الحالية‬
‫الوظائف المستقبلية‬
‫(االحتياجات)‬ ‫ً‬
‫و بناءً عليه ‪ ،‬فإن تطبيق التسيير التقديري للمناصب والكفاءات يستدعي إعتماد عدة مراحل تتمثل فيما يلي‪ً:‬‬
‫(‪)Meignant, 2000, p119‬‬
‫‪ -1‬مرحلة دراسة وتحليل اإلستراتيجية ؛ حيث يتم التقيّد باإلستراتجية لمعرفة وتحديد معالم تطور الكفاءات ‪ ،‬و‬
‫مناصب العمل ؛‬
‫‪ -2‬تحديد الموارد (الكفاءات)ًوالوظائف الحالية ؛‬
‫‪ -3‬تقدير الموارد والوظائف المستقبلية ؛‬
‫‪ -4‬تحليل الفوارق أو االنحرافات بين الموارد واالحتياجات الحالية والتقديرية ؛‬
‫‪ -5‬وضع سياسات التعديل الكفيلة بتقليص الفوارق والت ّكيف مع التطورات الكمية والنوعية في األجل المتوسط‬
‫(من ‪ً3‬إلى ‪ً5‬سنوات)‬
‫خالصة‪:‬‬
‫كماً و‬
‫ان الهدف األساسي إلدارة المسارات المهنية هو تحقيق الموائمة بين إحتياجات المنظمة من الكفاءات البشرية ّ‬
‫نوعاً وفي اآلجال المحددة؛ وبين ماهو موجود منها أو مايمكن تطويرًهُ ؛ و تستخدم هذه الوظيفة عدة آليات منها‪ً:‬‬
‫التوجيه واإلدماج ‪،‬الترقية ‪،‬التنقلية‪ ،‬والتقاعد ؛ بمختلف اشكالها وتكون مرافقة للمسارات المهنية لألفراد ؛ وقد برز‬
‫التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات كأداة ف ّعالة في يد إدارة الموارد البشرية تعمل على إستباق إحتياجات المنظمة‬
‫من الكفاءات ؛ ومن ث ًّم إتخاذ كافّة اإلجراءات و القرارات لتطوير هذه الكفاءات و من خالل ذلك تطوير المسارات‬
‫المهنية لألفراد‪ ،‬وبذلك فقد أسهم التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات في إعطاء نظرة جديدة إلدارة المسارات‬
‫المهنية قوامها اإلعتماد على أدوات تقييم األداء ؛ و اإلستناد على التكوين لتنمية الكفاءات‪.‬‬

‫ً‬
‫ً‬
 ‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪.‬‬

‫وظيفة فرعية من وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫جهد يقوم على التخطيط والتنظيم والتدرج في اكتساب المعارف‪.‬‬
‫ترتبط المعارف المستهدفة بالوظيفة التي يقوم بها الفرد‪.‬‬
‫الهدف من التدريب هو إكساب وتنمية المهارات والمعارف وتغير السلوكات واالتجاهات‪ ،‬وهو في‬
‫ذلك يركز على األداء‪ ،‬كما أنه حلقة وصل بين وظائف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.023‬‬
‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫تصنيفات العملية التدريبية‪:‬‬

‫داخلي‪ :‬بالمنظمة التي يعمل بها‬

‫خارجي‪ :‬خارج المنظمة التي يعمل بها‬
‫خارج الوطن‬

‫قبل التوظيف‬
‫أثناء العمل‬

‫عام‪ :‬يمس مجال الوظيفة والعالقات المتداخلة معها‬

‫تخصصي‪ :‬يخص مجال التحقق فقط‪ ،‬كالتحكم في التنفيذ التي يؤدي بها‬
‫الوظيفة‬

‫مهني‬
‫إداري‬

‫إدماج‪ ،‬توظيف‪ ،‬تأقلم‬

‫تنمية وتطوير القدرات‬
‫إعداد لمرحلة تغير‬
‫تغير السلوك‬
‫إعالم‬

‫المصدر ‪Jaque Soyer séminaire sur l’ingénierie de la formation Alger 2007‬‬

‫الخطوات العملية للتدريب‪:‬‬

‫تحديد الحاجيات التدريبية‪.‬‬

‫تصميم البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫تنفيذ البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫تقييم البرنامج التدريبي‪.‬‬
 ‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫الوقوف على المشاكل واالنحرافات المالحظة بالمنظمة والتي يمكن معالجتها عن طريق التدريب؛‬
‫تحديد العناصر المستهدفة في التدريب والمؤطرة له؛‬
‫ما هي المناصب المعنية بالتدريب؟ ؛‬
‫ما هي المبادئ التي تقوم عليها سياسة التدريب؟ ؛‬
‫ما هي رؤية الشريك االجتماعي للتدريب؟ ؛‬
‫تحديد الفترات المالئمة للتدريب أي أثناء العمل‪ ،‬في العطل‪...،‬إلخ؛‬
‫ما هي حدود الميزانية المخصصة للتدريب؟‬

‫‪Achat de formation‬‬

‫يعتبر تحديد حاجيات التكوين المرحلة المهمة في هندسة التكوين وهي المنطلق األساسي لهذا المسار ‪ ،‬وقبل الحديث‬
‫عن كيفية تحديد الحاجة للتكوين ومصادرها من الضرورة التطرق لمعنى الحاجة للتكوين‪.‬‬

‫أ‪ .‬مصادر تحديد اإلحتياجات للتكوين ‪:‬‬

 ‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪les Référentiels des‬‬

‫‪compétences‬‬
‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬
‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬
‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪J M ; Deketel‬‬

‫‪Parmentier,2008,p197‬‬
‫السنة ‪2022‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪9191‬‬ ‫‪D.Kirkpatrik‬‬
‫‪Pottiez ,2011, p 357‬‬

‫مستوى اآلراء‬

‫مستوى األهداف‬ ‫مستوى‬

‫النهائية للتكوين‬ ‫المكتسبات‬

‫مستوى النقل‬
‫البيداغوجي‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪0‬‬

‫‪4‬‬