‫قسم‪ :‬علوم التسيري‬

‫حماضرات مقياس تسيري املوارد البشرية‬

‫أعمال‪LMD‬‬ ‫السنة الثالثة إدارة‬
‫تسيري املوارد البشرية‬

‫د‪ .‬عبيدة سليمة‬

‫السنة اجلامعية ‪0202-0202‬‬

‫المحاضرة األولى‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬
‫بلغ االهتمام مبوضوع تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات ذروته يف زماننا احلاضر‪ ،‬لقد خصصت له بعض‬

‫اجلامعات برانجما خاصا‪ ،‬إذ وجدت أنه من الضروري أن يلم اإلداريون املقبلون هبذه التقنيات‪ ،‬وأن يتمكنوا من‬

‫التجاوب و التفاعل إجيااب مع كل ما حيدث من تقلبات‪ ،‬ويعترب العنصر البشري النواة املكونة لكل خلية تعرف‬

‫ابسم املؤسسة‪ ،‬فهو يساهم ابإلضافة إىل كل من األصول املادية و املالية يف جعل املؤسسة كيان قائم حبد ذاته‪،‬‬

‫يؤثر و يتأثر على الصعيدين الداخلي و اخلارجي‪ ،‬و تعترب املوارد البشرية أهم عنصر من عناصر العملية اإلنتاجية يف‬

‫املؤسسة و هي مبثابة حمرك جلميع العناصر األخرى‪ ،‬و هلذا تسعى كل مؤسسة يف سبيل ضمان سريها احلسن و‬

‫ضمان استمراريتها لالهتمام هبذا املورد األساسي و ذلك من خالل التسيري الفعال للعنصر البشري‪.‬‬

‫تربز أمهية هذه املطبوعة يف حتديدها للمفاهيم و اإلملام مبختلف املصطلحات ذات العالقة بتسيري املوارد‬

‫البشرية‪،‬و اليت متكن الطلبة من ‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف بشكل مفصل على وظائف املوارد البشرية؛‬

‫‪ ‬التعرف على حمتوايت وظائف املوارد البشرية‪.‬؛‬
‫‪ ‬التمكن من تسيري املوارد البشرية من خالل التحكم يف خمتلف الوظائف‬
‫ذات العالقة؛‬
‫‪ ‬الوصول إىل تسيري فعال للعنصر البشري يف املؤسسة ابلرتكيز على عنصري‬
‫الفعالية والكفاءة؛‬
‫‪ ‬السماح للطالب ابحلصول على مستوى معريف يسمح ابلتسيري احلسن‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫تعترب إدارة األفراد أو تسيري املوارد البشرية من بني املفاهيم اليت أسالت احلرب‪ ،‬فنجد أن كثريا من املفكرين يف‬

‫علوم اإلدارة و علم االجتماع‪ ...‬قد اهتموا هبا‪ ،‬و هذا ملا هلا من الدور الكبري يف حتقيق سياسات املنظمات‪ ،‬و هلذا‬

‫متيزت إدارة املوارد البشرية ابلعديد من التعاريف‪ ،‬و النظرة املتعمقة إىل هذه التعاريف تبني أهنا متقاربة يف املعىن و‬

‫املضمون‪ ،‬و تعترب إدارة املوارد البشرية جمموعة أعمال إلنشاء و تنشيط النظام االجتماعي للمنظمة‪ ،‬و هي اجلهة‬

‫اليت جتمع كل االختصاصيني يف املنظمة من مسريين و مكونني و مسئولني‪.‬‬

 ‫مدخل عام لتسيري املوارد البشرية‬

‫إن تسيري املوارد البشرية بشكلها احلديث ليست وليدة الساعة‪ ،‬إمنا هي نتيجة جملموعة من التطورات املتداخلة‪،‬‬
‫و اليت سامهت بشكل مباشر أو غري مباشر من ظهور احلاجة إىل إدارة متخصصة‪ ،‬ترعى شؤون العاملني ابملنظمة و‬
‫تعمل على توفري أجنع اآلليات لتسيري الطاقات البشرية بكفاءة و متكن من زايدة إنتاجية العاملني ‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف التسيري‬
‫هناك عدة تعريفات قدمت للتسيري أمهها ‪:‬‬
‫" على أنه جمموعة من التقنيات لقيادة املنظمات و إدارة‬ ‫‪ -‬يعرفه القاموس الفرنسي ‪la Rousse‬‬
‫املؤسسات‪".‬‬
‫‪ -‬و تعرفه موسوعة االقتصاد على أنه ‪ " :‬الفن و التقنية و العلم الذي يتعلق بقيادة املنظمات و تنميتها و الرقابة‬
‫عليها"‪ ،‬نشرح هذا التعريف بدقة‪:‬‬
‫‪ ‬التسيري " الفن" ‪ :‬و ذلك من خالل املهارات و السلوكات اليت ميتلكها املسريين لقيادة املنظمة‬
‫من حيث قدرهتم على االتصال و التحفيز و التنبؤ و التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬التسيري " تقنية " و يتجسد من خالل الوظائف املضطلع هبا على مستوى اهلياكل املنبثقة عن‬
‫التنظيم العقالين للعمل و السياسة و اإلسرتاتيجية و تسيري املوارد البشرية و احملاسبة و املالية و‬
‫أنظمة اإلعالم و التطوير و اإلنتاج و اجلودة‪.‬‬
‫‪ ‬التسيري " علم"‪ :‬و هذا من خالل إدماجه للعديد من التخصصات اهلامة كاحلقوق و علم‬
‫النفس و اإلحصاء و علم االجتماع‪.‬‬
‫‪ -‬هو تدبري شؤون الناس وقيادهتم وتوجيههم وتنظيمهم بغية متكينهم من تنفيذ اخلطط املوضوعة هلم هبدف‬
‫احملافظة على كياهنم واستمرار وجودهم‪.‬‬
‫‪ -‬هو عملية تنفيذ األنشطة مع األفراد وتنقسم هذه العملية إىل أنشطة التخطيط و التنظيم و القيادة و التقييم‬
‫اليت جيب القيام هبا لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫إن أي تعريف للتسيري جيب أن يتضمن ثالثة عوامل مشرتكة و هي األهداف‪ ،‬األفراد و املوارد املتاحة احملدودة‪،‬‬
‫و ابلرجوع إىل تعريفنا للتسيري فاألهداف هي األنشطة املنفذة‪ ،‬و املوارد احملدودة متضمنة يف كلمةكفاءة ‪ ،‬و األفراد‬
‫هم األشخاص أو املوظفون ‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل التسيري ‪:‬تتمثل يف أربعة مراحل هي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط ‪ :‬و يتضمن حتديد توجهات املؤسسة و ذلك من خالل تقرير و وضع األهداف و‬
‫إجياد الطرق الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ‪ :‬و ميثل هتيئة و تنظيم و تطوير بقية الوظائف اإلدارية بناءا على متطلبات التخطيط و‬
‫توزيع املسؤوليات على األشخاص الذين يشغلون هذه الوظائف و من نتائج التنظيم تسهيل عملية‬
‫التنسيق و ذلك عن طريق إقامة العالقات بني السلطات املختلفة و طرق االتصال و من املظاهر‬
‫األساسية للتنظيم ‪ ،‬التطوير و التنمية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة و التوجيه‪ :‬هتتم هذه املرحلة بتنفيذ السياسات الناجتة عن التخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة‪ :‬متكن الرقابة من التأكيد أن كل شيء يف املؤسسة يسري وفق السياسات اليت وضعت يف‬
‫مرحلة التخطيط‪ ،‬و اهلدف من الرقابة و الضبط هو البحث عن األخطاء و القيام بتصويب العمل‬
‫لتجنبها مستقبال‪.‬‬
‫‪ -3‬تعريف املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن املوارد البشرية هي احملور األساسي الذي تدور حوله التنمية يف كل املستوايت‪،‬‬
‫و الوسيلة احملركة اليت حتقق أهدافها‪ ،‬وتعترب املوارد البشرية موردا واستثمارا ابلنسبة إىل‬
‫املنظمة‪ ،‬ولكي تستطيع استخدام واستغالل وتنمية هذا االستثمار فعليها بتسيريه‪ ،‬مبعىن‬
‫انه يتطلب ختطيط وتنظيم و توجيه وتقييم مثلما يتطلب ذلك استخدام العوامل املادية‬
‫لإلنتاج‪.‬‬
‫املوارد البشرية تعين مجيع سكان الدولة املدنيني والعسكريني‪ ،‬ويدخل يف حكم ذلك‬
‫الذين يعملون لقاء اجر‪ ،‬واملرأة غري العاملة واحملالون إىل املعاش وذوي العاهات واملتعطلون‬
‫(القادرون والراغبون واملستعدون للعمل)لكن ال جيدون عمل واألطفال ‪،‬ومجيع من تضمهم‬
‫مراحل التعليم املختلفة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تعريف تسيري املوارد البشرية‪:‬‬
‫تعددت تعار يف تسيري املوارد البشرية ونذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬هي دراسة السياسات املتعلقة ابالختيار و التعيني والتدريب ومعاملة األفراد يف مجيع املستوايت والعمل على‬
‫تنظيم القوى العاملة يف املؤسسة‪ ،‬وزايدة ثقتها يف عدالة اإلدارة‪ ،‬وخلق روح تعاونية بينها للوصول ابملؤسسة إىل‬
‫أعلي طاقاهتا اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬هي اإلدارة املتخصصة بكل األمور املرتبطة ابلعنصر البشري يف املنظمات‪ ،‬من البحث عن املصادر القوى‬
‫البشرية و اختيارها إىل تصنيفها وتدريبها وهتيئة املناخ اإلنساين املالئم الذي من شأنه أن يدفع إىل بذل أقصى‬
‫طاقتهم داخل املنظمة؛‬
 ‫‪ ‬هي" اختيار و استخدام و تنمية و تعويض املوارد البشرية العاملة ابملنظمة "‬
‫‪ ‬يعرف ‪ " SIKULAR‬تسيري املوارد البشرية على أنه ‪ ":‬وظيفة تشمل على عمليات ختطيط العمالة‬
‫ابملنشأة ‪ ،‬االختيار ‪ ،‬التعيني ‪ ،‬تقييم األفراد ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬التنمية ‪ ،‬التعويض ‪ ،‬املرتبات و تقييم اخلدمات‬
‫االجتماعية و الصحية"‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف" فيليبو " تسيري البشرية على أنه ‪ " :‬ختطيط و تنظيم و مراقبة النواحي املتعلقة ابحلصول على األفراد و‬
‫تنميتهم و تعويضهم و احملافظة عليهم بغرض حتقيق أهداف املنشأة "‬
‫‪ ‬و ميكن القول أن تسيري املوارد البشرية ‪ " :‬هو ذلك النشاط اإلداري املتمثل يف وضع ختطيط للقطاع البشري‬
‫الذي يضمن استمرارية وجود املوارد العاملة اليت حتتاج إليها املنظمة"‪.‬‬
‫إن تسيري املوارد البشرية جيب النظر إليها على أهنا وظيفة تتكون من أربعة مهام رئيسية ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬توظيف األفراد ‪ :‬وتبدأ بتخطيط القوي العاملة و يتضمن التوظيف أيضا أنشطة االستقطاب‬
‫واالختيار والتوجيه لألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية األفراد ‪ :‬ميكن النظر إليها من بعدين بعد يتعلق ابلفرد الذي خيتص ابلتكوين وبعد يتعلق‬
‫ابملسري الذي خيتص ابلتعليم ‪.‬‬
‫‪ ‬حتفيز األفراد ‪ :‬وذلك من خالل أنظمة األجور و احلوافز ‪.‬‬
‫‪ ‬احملافظة على األفراد‪ :‬هتتم هذه الوظيفة بتوفري مزااي وخدمات وظروف عمل يرى األفراد أهنا ضرورية‬
‫للمحافظة على التزاماهتم اجتاه املنظمة ‪.‬‬

‫أمهية تسيري املوارد البشرية‬

‫و من خالل التعاريف املقدمة ميكن أن نستخلص أمهية هذه الوظيفة يف النقاط األساسية اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير مهارات األفراد العاملني ابملؤسسة؛‬
‫‪ ‬صنع اخلطط املناسبة للتدريب ؛‬
‫‪ ‬دراسة مشاكل األفراد و معاجلتها؛‬
‫‪ ‬اختيار األفراد املناسبني لشغل الوظائف؛‬
‫‪ ‬حتقيق الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -5‬أسباب األمهية املتزايدة إلدارة املوارد البشرية‬

‫تكمن وراء أمهية املوارد البشرية عدة أسباب نوجزها يف مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬كرب حجم املؤسسات يف جم ـ ـ ـ ـ ـ ـال األعمـ ـ ـ ـ ـ ـال و ابلتـ ـ ـ ـ ـ ـايل زايدة إعداد العاملني الذين تستخدمهم هذه‬
 ‫املؤسسات‪،‬األمر الذي يؤدي إىل زايدة املشاكل واإلحساس بض ـ ـ ـ ـرورة وج ـ ـ ـود إدارة متخصصة ترع ـى‬
‫شؤوهنم ؛‬
‫‪ ‬التوسع والتطور الصناعي؛‬
‫‪ ‬ارتفاع تكلفة العمل اإلنس ـ ـ ـاين حيث متثـ ـل األجور نسب ـ ـة عالية من تكاليف اإلنتاج األمر الذي أدى إىل‬
‫االهتمام أكثر بضبط تكلفة العمل‪ ،‬وزايدة إنتاجية العاملني من خالل البحث و الدراسة و التطوير اليت‬
‫يقوم هبا جهاز متخصص يرعي شؤون األفراد؛‬
‫‪ ‬زايدة دور نقاابت العمال واملنظمات العمالية اليت تدافع عن حقوق العمال‪ ،‬وابلتايل زايدة حدة الصراع‬
‫بني اإلدارة و العاملني ‪ ،‬ومن مث كانت أمهية وجود إدارة متخصصة تتمثل يف إدارة املوارد البشرية؛‬
‫‪ ‬ارتفاع مستوى تطلعات العاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬ترجع أمهية العنصر البشري لعالقته بعناصر اإلنتاج (املوارد املالية‪ ،‬اآلالت واملعدات‪ ،‬املواد اخلام ‪،‬الوقت‪،‬‬
‫املوارد البشرية ) ألنه الوحيد القادر على استخدام هذه العناصر بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫أنظر الشكل رقم ‪10‬‬

‫املواد اخلام‬ ‫املوارد املالية‬

‫املوارد البشرية‬

‫الوقت‬ ‫اآلالت والمعدات‬

‫الشكل رقم‪ :22‬أمهية املوارد البشرية‬
‫‪ -6‬أهداف تسيري املوارد البشرية‬
‫يتلخص اهلدف الرئيسي يف تكوين قوة عمل مستقرة وفعالة‪ ،‬أي جمموعة من القوى البشرية القادرة على العمل‬
‫و الراغبة فيه‪ ،‬وتشكل قوة الدفع األساسية للمنظمة يف الوقت احلاضر ويف املستقبل‪،‬ومن هذا نوجز األهداف‬
‫الفرعية املتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين قوة عمل مستقرة ومنتجة ؛‬
‫‪ ‬تنمية املوارد البشرية وتطوير أدائها؛‬
‫‪ ‬تعويض أفراد املوارد البشرية عن جهودهم ماداي ومعنواي؛‬
‫‪ ‬صيانة املوارد البشرية واحملافظة على سالمتها و مستوى مهارهتا يف األداء؛‬
‫‪ ‬احملافظة على املوارد البشرية املدربة ذات الكفاءة ‪ ،‬واتمني مسامهاهتا املستمرة يف إجناح أهداف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫وظائف املوارد البشرية‪:‬‬
 ‫‪ ‬وظيفة توصيف الوظائف‬
‫‪ ‬وظيفة ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪ ‬وظيفة االختيار والتعيني‬
‫‪ ‬وظيفة هيكل األجور‬
‫‪ ‬وظيفة حتفيز املوارد البشرية‬
‫‪ ‬وظيفة تطوير وتدريب املوارد البشرية‬
‫‪ ‬وظيفة تقيم األداء‬
‫احملاضرة الثانية‬
 ‫وظيفة توصيف الوظائف‬
‫‪ -2‬مفهوم وظيفة توصيف الوظائف‬
‫يقصد هبا إعداد وصف حتليلي لكل ما تتضمنه الوظيفة من واجبات ومسؤوليات‪ ،‬سلطات‪ ،‬أساليب‬
‫عمل‪،‬معدال ت أداء‪ ،‬كما يقصد هبا حتديد القدرات و السمات اليت ينبغي أن يتميز هبا الفرد حىت أييت أداءه على‬
‫الوجه املطلوب‪،‬كما يتضمن التوصيف حتديد للعالقات املتوازنة و املتناسقة بني الوظيفة وغريها من الوظائف‪.‬‬
‫ويقصد ابلتوصيف أيضا الفحص والدراسة التفصيلية للمنظمة بغرض حتديد الواجبات اليت يستطيع أداءها‬
‫الفرد بكفاءة عالية‪ ،‬ويعترب التوصيف من أهم املقومات اليت تستند عليها اإلدارة احلديثة يف كافة اجملاالت ‪.‬‬

‫‪ -0‬أهداف توصيف الوظائف أو( استخدامات معلومات حتليل الوظائف) ‪:‬‬

‫إن التوصيف خطوة ضرورية ملساعدة املنظمة على إدارة املوارد البشرية إدارة سليمة وذالك بـ‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار الفرد املالئم للوظيفة؛‬
‫‪ ‬وضع برامج سليمة للتدريب ؛‬
‫‪ ‬وضع األسس السليمة للنقل والرتقية؛‬
‫‪ ‬رسم سياسة عادلة لألجور؛‬
‫‪ ‬حتسني بيئة الوظيفة؛‬
‫‪ ‬حتسني نظم العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬البياانت األساسية لتوصيف الوظائف وطرق مجعها‬
‫تستند عملية التوصيف إىل البياانت املشار إليها على جمموعة متكاملة من البياانت‪ ،‬جيب جتميعها بعناية‬
‫خاصة حىت ميكن حتليلها بدقة كي تستند عليها املنظمة لرسم السياسات اخلاصة إبدارة األفراد‪ ،‬وابلتايل ينبغي مراعاة‬
‫الدقة يف مجع وحتليل البياانت اخلاصة بكل وظيفة‪ ،‬إذ قد يرتتب على أخطاء التوصيف مشكالت معقدة على‬
‫مستوى املنظمة ككل مما يؤدي ابلنتيجة إىل خلل يف أداء التنظيم‪ ،‬وفيما يلي البياانت األساسية اليت جيب مراعاهتا‬
‫عند حتليل الوظائف وطرق مجعها‪.‬‬
‫‪ -2-3‬البياانت األساسية لتوصيف‬
‫تتمثل البياانت األساسية لتوصيف يف‪:‬‬
‫‪ ‬التعريف ابلوظيفة ومستواها التنظيمي ؛‬
‫‪ ‬وصف للواجبات و املسؤوليات ؛‬
‫‪ ‬حتديد السلطات املعطاة لشاغل الوظيفة؛‬
 ‫‪ ‬بيئة وحميط الوظيفة ؛‬
‫‪ ‬خطوات ومعدل األداء املطلوب؛‬
‫‪ ‬املقومات اإلنسانية للوظيفة ؛‬
‫‪ ‬العالقات الوظيفية ؛‬
‫‪ ‬مواصفات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -0-3‬طرق مجع البياانت األساسية لتوصيف الوظائف‪:‬‬
‫ميكن مجع البياانت السابقة بطرق متنوعة وخمتلفة ختتلف ابختالف ظروف الوظيفة والغرض من التوصيف‪،‬‬
‫ويفضل أن يقوم حملل الوظائف إبتباع أكثر من طريقة حىت يقارن البياانت اليت حيصل عليها‪ ،‬ويضمن صحتها‬
‫ودقتها‪ ،‬وميكن التمييز بني ثالثة طرق جلمع البياانت بتوصيف الوظائف املقابلة‪،‬االستقصاء‪،‬املالحظة الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2-0-3‬طريقة املقابلة‪:‬‬
‫تعترب هذه الطريقة من أكثر الطرق شيوعا وأكثرها دقة‪ ،‬ألهنا تعتمد على االجتماع املباشر بشاغل الوظيفة‬
‫وتوجيه كافة األسئلة املتعلقة مبكوانت الوظيفة اليت ميارسها‪ ،‬إن طريقة املقابلة تساعد القائم ابلتوصيف من إجراء‬
‫مقارنة بني البياانت اليت حصل عليها من الرئيس املباشر وشاغل الوظيفة‪ ،‬لكن جناح هذه الطريقة يتوقف على تعاون‬
‫شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫مزااي طريقة املقابلة‪ :‬يتضح مما سبق أن هلا مزااي متعددة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬متكن من احلصول على معلومات وبياانت كاملة ودقيقة عن الوظيفة؛‬
‫‪ ‬ال تعتمد على وصف شاغل الوظيفة لوظيفته؛‬
‫‪ ‬متكن من التمييز بني املعلومات والبياانت الدقيقة والغري ضرورية نتيجة املالحظة املباشرة للقائم‬
‫ابلتوصيف؛‬
‫‪ ‬متكن من توضيح الكثري من التساؤالت وعدم الوقوع يف أخطاء فهم األسئلة؛‬
‫عيوب طريقة املقابلة‪:‬وهلا عيوب هي‪:‬‬
‫‪ ‬تتطلب وقتا طويال خاصة عندما يقوم بتوصيف عدد كبري من الوظائف ؛‬
‫‪ ‬ارتفاع التكلفة نسبيا مع اخنفاض إنتاجية شاغل الوظيفة أثناء مدة املقابلة؛‬
‫‪ ‬إمهال شاغل الوظيفة لبعض أجزاء الوظيفة خاصة التفصيلية منها ألنه تعود على أدائها بطريقة روتينية؛‬
‫‪ ‬عدم استطاعة كثري من األفراد التعبري على أفكارهم مما يقلل من فاعلية البياانت املستخلصة من املقابلة‪.‬‬

‫‪ -0-0-3‬طريقة االستقصاء‬
‫تعتمد هذه الطريقة على إعداد منوذج أو قائمة من األسئلة متعددة االجتاهات و اجلوانب‪ ،‬اليت تتصل مباشرة‬
‫ابلوظائف ومن مث توزع على كافة أفراد التنظيم لإلجابة عليها‪ ،‬ومن مث إعادهتا إيل القائمني ابلتوصيف حيث يتم‬
‫مراجعتها ومن مث تبوب البياانت متهيدا لتوصيفها ‪.‬‬
‫مزااي طريقة االستقصاء تتمثل مزااي طريقة االستقصاء يف مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة جتميع البياانت كوهنا توزع على عدد كبري من األفراد؛‬
‫‪ ‬ال حتتاج لوقت طويل خيصص لكل فرد على حده وإمنا لوقت قصري وجلميع األفراد؛‬
‫‪ ‬قلة التكاليف نظرا لعدم تعطيل الفرد عن أداء عمله إال لوقت قصري‪.‬‬
‫عيوب طريقة االستقصاء ‪:‬تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة صياغة قائمة أسئلة االستقصاء اليت تساعد على مجع املعلومات؛‬
‫‪ ‬صعوبة تبويب البياانت واستخالص النتائج نظرا الستخدام مصطلحات وألفاظ خمتلفة ذات دالالت‬
‫متشعبة لإلجاابت؛‬
‫‪ ‬تعرض اجمليبني على االستقصاء إلخفاء معلومات كثرية لعدم وضوح األسئلة يف كثري من األحيان؛‬
‫‪ ‬عدم تعاون اجمليبني على إعطاء بياانت دقيقة وذلك لشعورهم ابخلوف من نتائج التوصيف؛‬
‫مالحظة‪:‬ابإلضافة إىل الطريقتني السابقتني ميكن إلدارة األفراد اجلمع بينهما ‪.‬‬
‫‪-3-0-3‬طريقة املالحظة الشخصية‪:‬‬
‫تستخدم هذه الطريقة يف توصيف الوظائف اليت تتصف ابلتكرار؛وتتم عن طريق مالحظة القائم ابلتوصيف‬
‫للفرد أثناء قيامه بكافة املهام املتعلقة بوظيفته مع اختيار كامل لكافة الوسائل واألدوات اليت يستخدمها بغرض‬
‫التحليل‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد مواصفات شاغل الوظيفة‪:‬‬
‫يقصد بذلك حتديد املهارات والقدرات واملعارف و الشروط اليت تتطلب توافرها يف شاغل الوظيفة‬
‫كمايتضمن التحديد بعض الصفات الشخصية و القدرات االجتماعية‪.‬‬
‫أ‪-‬اعتماد وصف الوظائف ‪:‬بعد اعتماد وصف الوظيفة يتطلب األمر تقدميه إىل الرئيس املباشر وللفرد شاغل‬
‫الوظيفة ملراجعته ويهدف هذا اإلجراء إىل التأكد من صحة ما جاء من بياانت ومعلومات‪،‬وبعد مراجعة مكوانت‬
‫توصيف كل وظيفة تسجل يف بطاقات تسمى بطاقات وصف الوظيفة يراعى بكل بطاقة معلومات عن الوظيفة‬
‫ومواصفات شاغلها كما يراعى سهولة قراءهتا وفهمها ومن مث تعتمد هذه البطاقات من قبل إدارة األفراد‬
‫ب‪-‬أهداف اعتماد بطاقة وصف الوظائف‪ :‬إن ختصيص بطاقة لكل وظيفة حيقق جمموعة من األهداف‪:‬‬
‫‪ ‬حتسم التعارض بني الفرد واملنظمة من إساءة فهم واجبات ومسؤوليات الوظيفة؛‬
‫‪ ‬متكن املنظمة من رسم اهليكل التنظيمي بوضوح؛‬
‫‪ ‬متكن املنظمة من إنشاء وظائف جديدة وضبط اإلشراف على الوظائف احلالية؛‬
‫‪ ‬تضع وصفا حمددا للوظيفة ال حيتمل أي لبس أي أهنا تعترب وسيلة لالختبار‪.‬‬
‫وفيمايلي منوذج يبني مراحل عملية توصيف الوظائف‪:‬‬

‫تحديد الوظائف‬
‫المطلوبة‬
‫للتوصيف‬

‫تحديد واختيار‬
‫طريقة التوصيف‬
‫المناسبة‬

‫تنفيذ عملية جمع‬

‫البيانات‬

‫استكمال‬ ‫تصميم نماذج‬ ‫مراجعة وتحليل‬

‫النماذج‬ ‫التوصيف‬ ‫البيانات‬

‫تحديد مواصفات‬
‫شاغل الوظيفة‬

‫اعتماد الوصف‬
‫الوظيفي‬

‫الشكل رقم ‪ : 6‬مراحل عملية توصيف الوظائف‬

‫المحاضرة الثالثة‬
 ‫وظيفة ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪-2‬مفهوم ختطيط املوارد البشرية‬
‫هي العملية اليت تتأكد املنظمة من خالهلا انه لديها إعداد وأنواع مناسبة من العاملني يف األماكن املناسبة‬
‫ويف الوقت املناسب‪ ،‬و القادرين على القيام بكفاءة وفعالية لكافة املهام اليت تسمح للمنظمة ابجناز أهدافها‬
‫الكلية‪.‬‬
‫‪-0‬أمهية التخطيط للموارد البشرية‬
‫تكمن أمهية ختطيط املوارد البشرية يف‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد املؤسسة على توقع احتياجاهتا من املوارد البشرية من حيث الكم والنوع يف وقت الحق و ابلتايل‬
‫فهو يكشف فيما إذا كان هناك نقص أو زايدة يف القوى العاملة يف الفرتة املقبلة اليت جيب التخطيط هلا‬
‫؛‬
‫‪ ‬يعد ختطيط املوارد البشرية الوسيلة الفعالة اليت تساعد املؤسسات على مواجهة التغريات اليت حتدث يف‬
‫البيئة الداخلية واخلارجية هلا؛‬
‫‪ ‬يساعد املؤسسات يف إعداد املوازانت التقديرية للرواتب واألجور ؛‬
‫‪ ‬يساعد يف توزيع عبئ العمل يف املنظمة بشكل متوازن على وحداهتا اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -3‬مقومات ختطيط املوارد البشرية‬
‫إن ختطيط املوارد البشرية كأي نوع من التخطيط يوضع يف ضوء البياانت اليت تصل إىل إدارته وعليه فان‬
‫مقومات ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح األهداف احلالية واملستقبلية؛‬
‫‪ ‬وضوح خطط كافة إدارات املنظمة ؛‬
‫‪ ‬وضوح السياسات اإلنتاجية املالية بصفة خاصة ؛‬
‫‪ ‬وجود وصف حتليلي للوظائف؛‬
‫‪ ‬التغريات املستقبلية للتكنولوجيا املستخدمة يف املنظمة؛‬
‫‪ ‬التشريعات العمالية املعمول هبا‪.‬‬
‫‪ -4‬اخلطوات األساسية يف ختطيط املوارد البشرية(منظمة انتاجية)‬
‫تتمثل اخلطوات األساسية يف ختطيط املوارد البشرية يف‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد حجم املبيعات املتوقعة حتقيقه خالل الفرتة اليت يعد عنها ختطيط املوارد البشرية؛‬
‫‪ ‬رسم خطة وبرانمج (اإلنتاج) الالزم إلنتاج حجم املبيعات املتوقع ولنفس الفرتة املعد عنها التخطيط؛‬
‫‪ ‬تقدير الوظائف املطلوبة لتنفيذ الربامج اإلنتاجية الذي يعكس تقدير العدد املطلوب من املوارد البشرية؛‬
 ‫‪ ‬حتليل معدالت الغياب ‪،‬دوران العمل ‪،‬و اإلحالل(وضع بديل واالستغناء عنه) ؛‬
‫‪ ‬حتديد العدد املتاح من املوارد البشرية أثناء عملية التخطيط ؛‬
‫‪ ‬مقارنة العدد املطلوب ابملتاح من املوارد البشرية؛‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات التصحيحية الناجتة عن املقارنة‪.‬‬
‫‪ -5‬املشكالت األساسية يف ختطيط املوارد البشرية‬
‫ترتتب على سوء أو غياب عملية التخطيط ملشكالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬وجود فائض يف القوة العاملة يف بعض الوظائف ووجود عجز يف القوى األخرى ؛‬
‫‪ ‬تعطيل الطاقات اإلنتاجية اثر استخدامها لعنصر العمل يف حالة وجود عجز يف القوى البشرية؛‬
‫‪ ‬عدم تناسب يف القوى البشرية املختارة مع االحتياجات احلقيقية من حيث النوعية واألعداد الالزمة؛‬
‫‪ ‬اضطراب األداء نتيجة الظروف املفاجئة لتغريات املوارد البشرية و املتعلقة إبحالل أو الرتكيبة اإلنتاجية‬
‫هلذه املوارد؛‬
‫‪ ‬اضطراابت وظائف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫وظيفة استقطاب املوارد البشرية‬

‫‪ -2‬مفهوم وظيفة استقطاب املوارد البشرية‬
‫يعرف االستقطاب على انه عملية استكشاف للوظائف الشاغرة احلالية أو املتوقعة يف املستقبل أي انه نشاط‬
‫يقوم ابلوصل على من يبحثون على الوظائف ومن يعرضوهنا‪.‬‬
‫الفرق بني التوقع والتنبؤ‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم التوقع ‪:‬هو تقدير مستقبلي يعتمد على مقدرة ذاتية يف طرح البياانت امللتصقة ابحملتوى املراد تقديره‬
‫بوجه عام‪ ،‬ولكن غري مقتبس ميكن تدليل عمومياته فقط لكن التفاصيل ال‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم التنبؤ ‪ :‬هو تقدير مستقبلي يعتمد على مناذج إحصائية مت اختبار سالمتها‪ ،‬وجربت وتعطى نتائج‬
‫دقيقة ‪،‬كما انه ميكن اعتبارها على أهنا تقدير ميكن التدليل و الربهنة لكل التفاصيل و العموميات‪.‬‬
‫‪ -0‬أهداف االستقطاب‬
‫هتدف عملية االستقطاب إىل حتقيق مجلة من األهداف أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد جمموعات األفراد أو األشخاص الذين ميكن االستعانة هبم لسد الشواغر؛‬
 ‫‪ ‬إبراز وتسويق دور املؤسسة الستخداميها أمام الرأي العام‪ ،‬وتزويد سوق العمل ابلوظائف الشاغرة اليت‬
‫ميكنها أن توفرها للمتواجدين فيه‪ ،‬إضافة إىل الكشف على امليزات واخلصائص اليت تنفرد هبا عن سواها‬
‫من املؤسسات اليت توجد هبذا السوق؛‬
‫‪ ‬جذب اكرب عدد ممكن من املرشحني األكفاء املتقدمني للعمل ولتقييم قدراهتم واحتماالت جناحهم يف‬
‫األعمال اليت ميكن أن تشد إليهم يف حال صدور قرار بتوظيفهم يف مرحلة الحقة‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل املؤثرة على االستقطاب ‪ :‬هناك عدة عوامل تؤثر على االستقطاب أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬احلجم‪:‬يعد حجم املؤسسة من أهم العوامل املؤثرة يف جلب اليد العاملة اليت حتتاج إليها‪ ،‬فاملؤسسة‬
‫اليت تستخدم ‪011‬الف عامل ستقوم ابلتأكيد ابلبحث عن املرشحني احملتملني ملعدل كبري مقارنة‬
‫مع املؤسسة اليت ستخدم مئة عامل‪.‬‬
‫‪ ‬اخلربة السابقة يف جمال استقطاب املوارد البشرية ‪:‬مدى فاعلية جهودها املاضية للجذب واحلصول‬
‫على احتياجاهتا من العاملني‪ ،‬يؤثر بال شك على نطاق نشاطها اإلستقطايب من حيث مدى‬
‫جناحها يف احلصول و احملافظة على أفراد أكفاء ‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة الوظائف املعروضة وسعة املؤسسة ‪ :‬فالوظائف الروتينية ال جتذب أفراد أكفاء ألهنا من‬
‫النوع منخفض الراتب ‪،‬األمر الذي يؤدي إىل ارتفاع معدل دوران العمل مما يزيد يف الصعوبة اليت‬
‫تواجهها املؤسسة يف احلصول على أفراد ذوي ماهرة ‪ ،‬ومن انحية أخرى جند أن املؤسسة الكبرية‬
‫تتمتع بقدرات عالية على اجتذاب أفضل العناصر وامهرها نظرا جلاذبيتها ‪ ،‬وارتفاع العوائد و املزااي‬
‫اليت توفرها للعاملني هبا‪.‬‬
‫‪ ‬ظروف العمل و األجور‪ :‬تؤثر بال شك على دوران العمل وابلتايل على حاجة االستقطاب‬
‫‪ ‬اجتاه املنظمة حنو النمو أو االنتعاش‪:‬فاملنظمات املنكمشة حتتاج إىل نشاط استقطايب قليل‪،‬‬
‫واملنظمات النامية اليت تتوسع يف نشاطها جتد نفسها مضطرة للقيام بنشاط استقطايب على نطاق‬
‫واسع‪.‬‬
‫‪ ‬الظروف احمليطة بسوق العمل ‪ :‬حيث املنطقة اليت تعمل فيها املنظمة تؤثر أيضا على نطاق‬
‫النشاط أالستقطايب الذي تقوم به (العرض الكلي و الطلب الكلي )على العمالة يف سوق العمل‬
‫احمللية ‪.‬‬
‫‪ -4‬مصادر االستقطاب‪ :‬ميكن تقسيم مصادر االستقطاب إىل داخلية و خارجية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مصادر االستقطاب الداخلية‪:‬‬
‫يعترب العاملون يف املؤسسة من أهم املصادر اليت يعتمد عليها يف شغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬وهذا يعين إذا‬
‫خلت وظيفة معينة يف املؤسسة فانه جيب اإلعالن عنها‪ ،‬حيث ميكن ملن تتوفر فيه شروط شغلها من العاملني‬
‫هبا أن يتقدم إليها‪ ،‬ويف احلياة العملية يتم احلصول على األفراد املناسبني من داخل املؤسسة إبحدى الطرق‬
‫اآلتية ‪:‬الرتقية‪،‬النقل‪ ،‬التحويل‪ ،‬املوظفون السابقون‪.‬‬
‫مزااي االعتماد على املصادر الداخلية‪:‬هناك عدة مزااي لالعتماد على املصادر الداخلية منها‪:‬‬
‫‪ ‬متكن املنظمة من امتصاص مقاومة التغيري يف سياسة االختيار و الرتقية؛‬
‫‪ ‬خلق قدر اكرب من احلوافز لدى العاملني حيث تتيح الطريقة فرص التقدم والرتقي للعاملني؛‬
‫‪ ‬ختفض تكلفة البحث واالختيار و التعيني لألفراد؛‬
‫‪ ‬وضوح املستقبل الوظيفي أمام العاملني؛‬
‫‪ ‬احلكم على قدرة وكفاءة الشخص نتيجة االحتكاك مع الشخص أثناء العمل؛‬
‫‪ ‬االستفادة من خربات العاملني ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل ؛‬
‫‪ ‬رفع الروح املعنوية ألفراد التنظيم وازدايد الشعور لديهم ابألمان على مستقبلهم الوظيفي‪.‬‬
‫عيوب االعتماد على املصادر الداخلية ‪:‬‬
‫‪ ‬إن االختيار على أساس الرتقية قد يسبب نوع من الغرية بني املرؤوسني الذين مل يتم ترقيتهم وابلتايل تفقد‬
‫الفرد اجلديد القدرة على التعاون مع زمالئه نتيجة الغرية أو عدم استعدادهم لذلك ؛‬
‫‪ ‬سيطرة مكوانت الوظيفة السابقة على الوظيفة احلالية مما حيد من انطالقها ؛‬
‫‪ ‬حرمان املنظمة من الكفاءات البشرية من خارج املنظمة و االستفادة من أفكار وأراء جديدة ؛‬
‫‪ ‬العاملني ابملنظمة قد ال يصلحون لشغل الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مصادر االستقطاب اخلارجية‪:‬‬
‫مهما كان لدى املؤسسة من اكتفاء ذايت لشغل الوظائف احلالية لألفراد الذين يعملون هبا‪ ،‬البد من‬
‫اللجوء إىل املصادر اخلارجية للحصول على بعض العاملني ذوي الكفاءات اخلاصة ‪،‬وتتوقف درجة سعي‬
‫املنظمة للحصول على احتياجاهتا من سوق العمل على عدة عوامل منها ‪:‬‬
‫‪ ‬نوع وأمهية الوظيفة املطلوب شغلها ؛‬
‫‪ ‬إمكانية توفر التخصصات يف سوق العمل؛‬
‫‪ ‬مدى السرعة املطلوبة لشغل بعض الوظائف مثال خلو بعض الوظائف فجأة ؛‬
‫‪ ‬مدى رغبة إدارة املنظمة يف تطعيم املنظمة أبفكار ووجهات نظر جديدة ‪.‬‬
‫وفيما يلي أهم مصادر العرض اخلارجي للموارد البشرية اليت قد تعتمد عليها املؤسسة للحصول على‬
‫احتياجاهتا من العاملني‪:‬‬
 ‫‪ ‬مكاتب العمل احلكومية؛‬
‫‪ ‬وكاالت التوظيف اخلاصة؛‬
‫‪ ‬اإلعالن يف الصحف؛‬
‫‪ ‬اجلامعات واملعاهد؛‬
‫‪ ‬الرتشيح من قبل موظفي املؤسسة ألصدقاء هلم يف اخلارج؛‬
‫‪ ‬املنظمات العمالية واملهنية؛‬
‫‪ ‬املصادر العرضية (طلبات العمل اليت تصل املؤسسة يوميا)‪.‬‬
‫‪ -5‬العيوب ومشكالت االختيار من خارج املنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬اخنفاض الروح املعنوية ألفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أو اقتناعهم هلذه السياسة؛‬
‫‪ ‬يف منظمات العامل الثالث ينظر إىل الفرد اجلديد األيت من خارج املنظمة على انه دخيل سقط‬
‫على التنظيم من السماء؛‬
‫‪ ‬ظهور نوع من املقاومة لدى الفرد اجلديد وهذا أمر طبيعي كرد فعل على عدم التعاون معه حيث‬
‫رمبا توضع كافة الصعوابت أمامه لعدم جناحه يف الوظيفة‪.‬‬
‫احملاضرة الرابعة‬
 ‫وظيفة حتديد هيكل األجور‬

‫‪ -2‬مفهوم األجر‪ :‬إن األجر الذي يتقاضاه الفرد مقابل أدائه يعترب مهما ابلنسبة له ملا ميثله هذا األجر من قوة‬
‫شرائية يستطيع من خالله إشباع احتياجاته األساسية‪ ،‬وترجع أمهية األجر للفرد النعكاساته على عدة ظواهر أييت‬
‫يف مقدمتها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬املركز االجتماعي للفرد‬
‫‪ ‬مستوى احلياة املادية للفرد‬
‫‪ ‬الشعور ابألمن االقتصادي‬
‫إن اجلهد الذي يبذله الفرد أثناء قيامه ابلعمل‪ ،‬نوع العمل إنتاجية الفرد‪ ،‬تفاعل احتياجاته ودوافعه وأخريا متغريات‬
‫البيئة القانونية املتعلقة ابألجور كل هذه املعايري جيب أخذها بعني االعتبار عند حتديد أو رسم سياسة األجور يف‬
‫املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -0‬أهداف هيكل األجور‪ :‬إن هيكل األجور البد أن حيقق ما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ضمان العدالة النسبة بني األفراد حيث تعكس الفروق يف األجر فروقا حقيقية يف صعوبة أداء كل‬
‫وظيفة و األمهية النسبية هلا‬
‫ب‪ .‬حيقق مستوى مرتفع من الكفاءة يف األداء التنظيمي مبعىن أن حتصل املنظمة على أقصى أداء ممكن‬
‫مقابل النفقات اليت تدفع على قوة العمل‪ ،‬والنسبة التالية هي املعيار الذي على أساسه يقيس مدى‬
‫امجايل قيمة االنتاج‬
‫اعلى ماميكن‬ ‫العالقة مابني قيمة اإلنتاج وتكاليف األجور النسبة =‬
‫امجايل قيمة األجور‬

‫ج‪ .‬حتقيق التوازن لألجور داخل وخارج املنظمة‪:‬‬

‫حتقيقا للتوازن السليم بني خمتلف فئات ومستوايت األجور احملددة للوظائف واألعمال داخل املنظمة ‪،،‬تتوىل‬
‫إدارة األفراد حتديد هذه األعمال والوظائف وحتليلها حتليال دقيقا‪ ،‬بغية توضيح صفة وطبيعة األعباء و املسؤوليات‬
‫امللقاة على عاتق كل منها وذلك متهيدا لتقسيمها وتسعريها على حسب مقوماهتا وخصائصها‪.‬‬
‫أما بشأن حتقيق التوازن اخلارجي فانه يعد حتديد الوظائف واألعمال املوجودة داخل املنظمة ‪،‬وبعد التعرف على معامل‬
‫و حدود كل منها‪ ،‬و تبدأ إدارة األفراد يف مجع البياانت من الفئات أو املستوى الذي تدفعه املنظمات املماثلة يف‬
‫اخلارج ‪ ،‬وذلك يف البيئة اليت تقع فيها املنظمة ويف الصناعة اليت تزاوهلا ‪،‬حيث البد أن تكون األجور مماثلة لنفس‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫د‪.‬خطة األجور‪:‬‬
‫تبىن اخلطة على األسس التالية ‪:‬‬
 ‫‪ -‬طريقة تقدير األجور ‪ :‬ميكن االعتماد على عدة طرق للتقدير والبد من األخذ بعني االعتبار عند‬
‫اعتماد طريقة ما أن تتحقق املبادئ التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون األجر موازاي ألداء الفرد يف العمل؛‬
‫‪ ‬أن يكون األجر موازاي لواجبات ومسؤوليات الوظيفة؛‬
‫‪ ‬أن أيخذ يف االعتبار عند التحديد الظروف االقتصادية و االجتماعية و الثقافية و السياسية‬
‫السائدة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد هيكل األجور ‪ :‬يتم عن طريق حتديد املستوايت املالية هليكل األجور ويوضح العالقة بني كل‬
‫مستوى وآخر وهيكل األجور يتوقف على فلسفة املنظمة وعدد الوظائف املعتمدة يف اهليكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد الزايدات الدورية يف األجور ‪ :‬يتعلق ابلعالقات اليت غالبا ما حيدد على أساس نسبة من األجر‬
‫أو مقدار يضاف إىل األجر يف فرتات حمددة‬
‫‪ -‬حتديد احلد األدىن و األقصى لألجور‪ :‬احلد األدىن هو مبثابة األجر الذي يدفع للفرد حبيث يبدأ‬
‫العمل أما احلد األقصى ميثل أقصى ما ميكن أن حيصل عليه الفرد يف الفئة اليت يشغلها ‪.‬‬

‫‪ -4‬طرق دفع األجور (أنواع دفع األجور ) ‪ :‬ومن هذه الطرق الدفع على أساس الزمن وحساب األجر على‬
‫أساس كمية اإلنتاج أو األجر ابلقطعة‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة حساب األجر على أساس الزمن(األجر الزمين) ‪ :‬يفضل العمل به يف ظل نظام حمكم للرقابة‬
‫على األداء‪ ،‬وإذا ما تعذر حتديد كمية اإلنتاج اخلاصة بكل فرد على حدة أو كان من العسري إجياد عالقة‬
‫واضحة بني هذه الكمية وبني اجلهد املبذول من قبل الفرد‪ ،‬ويناسب هذا النظام األعمال اليت هتتم بكمية‬
‫اإلنتاج بدرجة اكرب من نوعية اإلنتاج‪ ،‬واألعمال اليت يسهل قياسها بوحدات رقمية أو اليت يكون فيها اإلنتاج‬
‫خاضعا للمواصفات النمطية املعينة‪.‬‬
‫مزااي نظام األجر الزمين ‪:‬‬
‫‪ ‬يصلح ابلنسبة لألعمال اليت يصعب حتديد مستوى قياسي هلا ويصعب تقدير إنتاجها؛‬
‫‪ ‬يصلح ابلنسبة لألعمال اليت يهتم فيها ابجلودة أكثر من اإلنتاج ؛‬
‫‪ ‬يصلح يف األحوال اليت يكون فيها اإلشراف دقيقا مبا ميكن معه ضبط اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬يصلح يف حالة ما إذا كان اإلنتاج أعطال كثرية ‪.‬‬
 ‫عيوب نظام األجر الزمين‪:‬‬
‫‪ ‬ال يشجع روح االبتكار و املبادرة وال يوفر حافزا كافيا أمام أفراد القوى العاملة لرفع كفاءهتم اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬فيه يتساوى اجر العامل املمتاز مع العامل البسيط ومن مث ال تراعى الفروق بني األفراد من حيث‬
‫الكفاءة و املقدرة؛‬
‫‪ ‬يصعب التنبؤ مقدما بتكلفة العمل كعنصر من عناصر اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة حساب األجر على أساس كمية اإلنتاج آو األجر ابلقطعة ‪:‬أي أن الفرد ميكنه احلصول على‬
‫اجر إ ضايف إذا زادت إنتاجيته عن الوحدات املقررة ‪ ،‬كما انه يتحمل خماطر اخنفاض دخله إذا اخنفض‬
‫إنتاجه عن هذه الوحدات ‪.‬‬
‫مزااي نظام األجر ابإلنتاج‪:‬‬
‫‪ ‬يوفر هذا النظام حافزا مباشرا للعاملني على زايدة اإلنتاج‬
‫‪ ‬مناسب لألعمال اليت يسهل قياس إنتاجها لوحدات رقمية‬
‫‪ ‬يصلح إذا كان اإلشراف غري دقيق ال ميكن معه مالحظة عمال اإلنتاج ابلفاعلية املطلوبة‬
‫‪ ‬ميكن تقدير تكلفة العمل مقدما لكل وحدة منتجة‬
‫‪ ‬حيقق العدالة يف املعاملة حيث أن التفرقة بني العاملني تكون على أساس الكفاءات و التدريبات اإلنتاجية‬
‫واجلهد املبذول‬
‫عيوب نظام األجر ابإلنتاج‪:‬‬
‫‪ ‬التضحية ابجلودة يف سبيل إنتاج اكرب عدد ممكن من الوحدات‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد املعايري أو املستوايت القياسية لإلنتاج اليت حياسب العامل على أساسها وقد يعطي جماال‬
‫الضطراب العالقة بني األفراد وإدارة القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ ‬النظام يناسب فقط ذوي الكفاءات العالية لكن جمحف يف حق العاملني ذوي الكفاءات املتوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يلقى اهتماما إىل مركز الفرد يف املشروع أ وسلوكه الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اإلدارة قد تعمد إىل ختفيض أجور األفراد إذا ما ارتفعت هذه األجور إىل حد ال تتوقعه ‪.‬‬
‫‪ ‬أن الفرد قد يضحي بنوع إنتاجه مقابل زايدة كميته ‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة معدل االستهالك لألدوات واخلدمات نتيجة زايدة اإلنتاج مما يرفع من تكاليف هذا اإلنتاج‪.‬‬
 ‫مالحظة‪:‬‬
‫وقد جتمع طريقة الدفع بني النظامني السابقني ومها اجر الزمن واجر اإلنتاج ‪ ،‬مبعىن أن يتكون األجر من‬
‫شطرين احدمها زمين حبد أدىن اثبت واألخر إضايف يكافأ به الفرد إذا زاد إنتاجه عن مستوى معني حتدده‬
‫املنظمة ‪،‬ويطلق على األجر يف هذه احلالة ابألجر املتزايد أو األجر التشجيعي ‪.‬‬
‫احملاضرة اخلامسة‬
 ‫وظيفة حتفيز املوارد البشرية‬
‫‪ -2‬مفهوم احلافز‪:‬‬
‫يعرف احلافز على انه فرص أو وسائل توفرها إدارة املؤسسة أمام العاملني‪ ،‬لتثري هبا رغبتهم وختتلق لديهم رغبة‬
‫من أجل السعي للحصول عليها عن طريق اجلهد و العمل املنتج والسلوك السليم ‪ ،‬و ابلتايل فاحلوافز هي العوامل‬
‫اليت هتدف إىل إاثرة القوى الكامنة يف الفرد واليت حتدد منط السلوك أو التصرفات املطلوبة عن طريق إشباع كافة‬
‫احتياجاته اإلنسانية أي هي شيء خارجي ‪.‬‬
‫‪ -0‬مفهوم الدافع‪:‬‬
‫هي القوة الداخلية اليت تدفع اإلنسان الن يقوم ابحلركة اليت تعرب عن األعمال و السلوكيات اإلنسانية فالدافعية‬
‫عبارة عن حمركات داخلية أو قوى كامنة داخلية غري مرئية حيس هبا اإلنسان‪.‬‬
‫‪ -3‬أمهية احلوافز‬
‫‪ ‬رفع أداء العامل الذي يؤدي غاىل زايدة الكمية املنتجة وحتسني نوعية املنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على تشجيع االبتكارات لدى العمال املمتازين ‪.‬‬
‫تعمل على حتقيق رضا العاملني وإشباع حاجاهتم النفسية واالجتماعية و الضرورية اذ يف ذلك تتحسن أحواهلم‬
‫املعيشية مما يؤدي رفع الروح املعنوية لديهم ‪.‬‬
‫‪ -4‬أنواع احلوافز‪:‬‬
‫أ‪-‬احلوافز املادية‪:‬‬
‫تتعدد أشكال هذه احلوافز وختتلف صورها من قطاع ألخر‪ ،‬وتتمثل هذه احلوافز يف املكافأة املادية ‪ ،‬ويعترب‬
‫احلافز النقدي من أهم طرق احلوافز يف هذا الوقت‪،‬ذلك الن النقود تشبع كل حاجات اإلنسان تقريبا وهي‬
‫حقيقة واقعية ذات اثر ملموس يعكس الوسائل األخرى‪،‬ومن بني أنواع احلوافز املادية على سبيل املثال األجر‬
‫اليومي األجر ابلقطعة ‪،‬العموالت ‪،‬مكافأة نوعية العمل ‪،‬االشرتاك يف األرابح ‪،‬مكافأة االقرتاحات‪،‬مكافأة‬
‫االنضباط يف العمل‪،‬مكافأة هناية اخلدمة وكذلك دميومة العمل والظروف وخلق اإلحساس ابلثقة وجتنب العداء ‪.‬‬
‫ب‪-‬احلوافز املعنوية‪:‬‬
‫هي أحد الركائز ذات األمهية القصوى يف منظومة احلوافز ‪ ،‬اليت تشجع على العمل وتزيد من األداء داخل‬
‫املؤسسة ‪ ،‬الن اإلنسان اجتماعي بطبعه وبفطرته وال ميكن أن يعيش بعيدا عن تقدير واحرتام اآلخرين له ‪ ،‬ومن‬
‫األمثلة املقدمة عن احلوافز املعنوية فرص التقدم والرتقية يف العمل‪،‬مناخ اإلشراف ‪ ،‬مناخ اجلماعة ‪ ،‬طبيعة العمل‬
‫‪،‬صورة املنظمة‪،‬رسائل التقدير واملدح ‪،‬فلسفة املنظمة اجتاه أفراد التنظيم‪.‬‬
 ‫‪ -5‬مقومات املنهج السليم لوضع نظام فعال للحوافز‪ :‬إن املنهج السليم لوضع نظام فعال للحوافز جيب أن‬
‫يستند على ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد االحتياجات الفعلية احلالية و املستقبلية ألفراد التنظيم ؛‬
‫‪ ‬حتديد أولوايت االحتياجات لضمان فاعلية أداء األفراد واألداء التنظيمي؛‬
‫‪ ‬اختيار أنواع احلوافز اليت تتفق مع احتياجات األفراد وأمهيتها النسبية؛‬
‫‪ ‬اإلعالن عن نظام احلوافز لكافة أفراد التنظيم و التأكد من فلسفته؛‬
‫‪ ‬متابعة تطبيقه للتأكد من كفاءته؛‬
‫‪ ‬تعديل النظام مبا يتناسب مع التغريات و املواقف اجلديدة سواء املتعلقة ابألفراد أو ظروف املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -6‬شروط أن يكون نظام احلوافز فعال( املنهج السليم لوضع نظام فعال للحوافز )‪:‬‬
‫‪ ‬أن يتناسب احلافز الذي حيصل عليه الفرد داخل التنظيم مع دوافعه‪.‬‬
‫‪ ‬أن يفهم الفرد العالقة الوثيقة بني األداء املطلوب منه واحلصول على احلافز‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون احلصول على احلافز أاي كانت طبيعته ‪ ،‬مؤكدا متاحا لكافة أفراد التنظيم لضمان كفاءة األداء‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يراعى قصر الفرتة مابني أداء الفرد احملقق و احلصول على احلافز ‪.‬‬
‫‪ ‬أن تتنوع احلوافز نظرا لتنوع احتياجات أفراد التنظيم‪.‬‬
‫إن نظام احلوافز ليس منطيا ‪ ،‬مبعىن انه ال ميكن تطبيق نظام فعال للحوافز مبنظمة ما على املنظمات األخرى حىت‬
‫املتشاهبة اذ ختتلف ظروف كل منظمة وطبيعتها ‪.‬‬
‫احملاضرة السابعة‬
 ‫وظيفة تقييم األداء‬
‫‪ -2‬مفهوم عملية تقييم األداء ‪:‬‬
‫هي عملية منظمة وشاملة هتدف إىل مقارنة حجم ومستوى ما مت اجنازه يف فرتة زمنية معينة مع حجم ومستوى‬
‫العمل املراد إجنازه بنفس الفرتة‪ ،‬يف ظل معدالت األداء املوضوعة‪ ،‬وهو قياس لكفاءة األداء الوظيفي واحلكم على‬
‫قدرة األفراد على القيام بواجباهتم ‪.‬‬
‫‪ -0‬أهداف تقييم األداء ‪ :‬تتمثل أهداف تقييم األداء يف‪:‬‬
‫‪ ‬تسهيل تنمية الفرد وتطويره ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار األفراد الصاحلني للرتقية وكذلك للمكافآت ‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية املنافسة بني األفراد وتشجيعهم على بذل جمهود أكرب حىت يستفيدوا من فرص التقدم املفتوحة‬
‫أمامهم‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية قياس اإلنتاجية وكفاءة األقسام املختلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد اإلدارة مبعلومات مفصلة تلقي الضوء على السياسات املستقبلية لالختيار و التدريب والنقل‬
‫وغريها ‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد إمكاانت الفرد املتوقع استغالهلا ‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف ختطيط القوى العاملة ‪.‬‬
‫ابختصار تقوم برامج تقييم األداء بتحقيق هدفان ‪:‬‬
‫‪ ‬هدف إداري‪ :‬عن طريق اختاذ القرارات املتعلقة ابلنقل والرتقية واالستغناء ‪.‬‬
‫متهيدا للتغلب عليها‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫‪ ‬هدف تطويري‪ :‬عن طريق حتديد نقاط القوة والضعف عند العاملني ً‬
‫زايدة حتفيز العاملني عن طريق استخدام طرق موضوعية يف عملية التقييم‪.‬‬
‫يف الواقع أن معظم هذه الربامج اخلاصة ابلتقييم ختدم اهلدف اإلداري ابلدرجة األوىل‬
‫‪ -3‬مقاييس األداء‪ :‬هناك خصائص معينة جيب أن تتصف هبا مقاييس األداء ‪:‬‬
‫‪ ‬الثبات‪ :‬مبعىن احلصول على نتائج متشاهبة ومتماثلة نتيجة تكرار استخدام املقياس ‪.‬‬
‫‪ ‬املصداقية‪ :‬مبعىن أن يقيس املقياس الصفات اليت صمم لقياسها كمقاييس الذكاء جيب أن تكون‬
‫قادرة على قياس الذكاء وليس صفات أخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬العملية ‪ :‬مبعىن أن يكون املقاس سهل التطبيق وان يكون ً‬
‫مقبوال من إدارة واألفراد ونقاابت العمال ‪.‬‬
‫‪ -4‬خصائص عملية( تقييم األداء) ‪ :‬من خصائص عملية التقييم انه عملية مستمرة وشاملة ‪ ،‬وال تقتصر على‬
‫فرتة زمنية كما أهنا ال تقتصر على فرد أو جمموعة بعينها ‪ ،‬ولكنها تشمل مجيع العاملني يف املؤسسة فضال على أهنا‬
‫تشمل مجيع جوانب األداء وليس جانبا واحدا‪،‬إن هناك نوعني من األعمال ختضعان للتقييم‪:‬‬
 ‫من حيث الكم واحلجم‪ :‬وهي تتميز بكوهنا شيئا ماداي وملموسا وميكن حصر وحداته و التأكد من مطابقته‬
‫للمواصفات احملددة ‪.‬‬
‫من حيث االعتماد على اجلهد الذهين‪ :‬مثل أعمال التخطيط البد يف هذه األعمال وجود معايري واضحة ودقيقة‬
‫لقياسها ‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل عملية التقييم ‪:‬تتمثل مراحل عملية التقييم هي‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد معايري االجناز بناءا على طبيعة العمل ويشرتط هبذه املعايري أن تكون واضحة وموضوعية بشكل‬
‫يسهل فهمها وقياسها‪.‬‬
‫‪ ‬إبالغ هذه املعايري و التوقعات إىل املرؤوسني لكي يعرف املرؤوس ما هو متوقع منه اجنازه يف عمله‪ ،‬وجيب‬
‫على الرئيس التأكد من أن املرؤوس استلم التعليمات املتعلقة ابإلجناز وفهمها بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬قياس االجناز الفعلي للفرد بناءا على املعلومات املتوفرة عن االجناز‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة االجناز الفعلي ابملعايري وذلك لتحديد االحنرافات بني اإلجناز الفعلي و املتوقع ‪.‬‬
‫‪ ‬مناقشة نتائج عملية التقييم مع املرؤوسني ليتأكد املرؤوس أن تقييمه قد مت بطريقة موضوعية ‪.‬‬
‫‪ ‬القيام ابإلجراءات التصحيحية إذا كان هناك ضرورة لذلك‪.‬‬
‫‪-6‬القائمني بعملية تقييم األداء ‪( :‬من يتوىل عملية التقييم ) لقد أشارت الدراسة على أن ‪ %89‬من برامج‬
‫التقييم تنفذ من قبل الرئيس املباشر للمرؤوسني ‪ ،‬ولقد وجهت االنتقادات إىل دور الرئيس يف عملية التقييم ألن‬
‫ذلك يعطيه سلطة مطلقة يف احلكم على مرؤوسه‪ ،‬وهناك اجتاهات حتبذ التقييم ابلطرق التالية‪:‬‬
‫التقييم الذايت ‪:‬يقيم الشخص ذاته لكن ذلك غري عملي الن األفراد دائما يقيمون انسفهم أبفضل مما يستحقون‬
‫التقييم للزمالء ‪ :‬أي إعطاء الزمالء صالحية تقيم بعضهم البعض ‪.‬‬
‫التقييم الثالثي‪ :‬وهناك اجتاه ثالثي لعملية التقييم وذلك عن طريق قيام الرئيس و الزميل و املرؤوس نفسه بعملية‬
‫التقييم ‪،‬وذلك للقضاء على التحيز الشخصي بعملية التقييم ويتم على أساسه ختصيص نسب معينة لرأي كل‬
‫طرف يف عملية التقييم مثال ‪50%:‬الرئيس‪ 30% ،‬الزمالء‪ 20%،‬العامل نفسه‪.‬‬
‫وتتضمن عملية التقييم قياس اجناز الفرد الفعلي لناحيتني أساسيتني تتعلقان أبدائه مها ‪:‬‬
‫‪ ‬السلوك الذي يظهره الفرد أثناء أتدية العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الناتج وهذا الشيء ملموس يعرب عنه عادة بوحدات معيارية اثبتة ‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫وجترى عملية التقييم خالل فرتات اثبتة إما سنوية أو نصف سنوية أو قد يكون يف مناسبات معينة قبل اقرتاب‬
‫موعد ترقية الفرد ‪ .‬كذلك جترى عملية التقييم عندما يظهر اختالف واضح وجوهري بني اجناز الفرد الفعلي و‬
‫املتوقع‪.‬‬
‫‪ -7‬مشكالت وأخطاء التقييم‪:‬‬
 ‫‪ ‬خطّأ التساهل‪:‬ويعين قيام املقيم إبعطاء درجات عالية لكل األفراد ودون اعتبار للتفاوت احلقيقي بينهم‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ التشدد ‪ :‬وهو قيام املقيم إبعطاء درجات متدنية لكل األفراد بغض النظر عن مستوى أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ النزعة املركزية‪ :‬يعين إعطاء درجات متوسطة لكل األفراد حبيث ترتكز مجيعها حول املتوسط دون‬
‫األخذ ابالعتبار الفروق يف األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬خطأ تعميم الصفات‪ :‬يرتكب هذا اخلطأ عندما يقوم املقيم بتقييم مجيع الصفات عند الفرد بناءا على‬
‫معرفته الشخصية بصفة واحدة فقط ‪.‬‬
‫‪ ‬خطا التشابه‪ :‬يرتكب عندما يقيم املقيم األفراد بناءا على صفات موجودة بنفسه فمثال إذا كان املقيم‬
‫جريئا فريكز على عنصر اجلرأة عند الشخص املقيم و يهمل الصفات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التأثر ابجتاه ‪.‬‬
‫‪ ‬خطا التعميم ‪.‬‬
‫‪ ‬أخطاء عائدة للمظهر اخلارجي للفرد ‪،‬اجلنس‪،‬العرق ‪،‬مستوى التعليم‪..‬اخل‬
‫‪ -8‬أمهية تقييم األداء ‪(:‬جماالت استخدام نتائج تقييم األداء) تكمن يف‪:‬‬
‫‪ ‬عملية جوهرية وهذا راجع لعالقتها بباقي الوظائف األخرى‬

‫تعويضات‬ ‫االستقطاب الداخلي‬

‫األجور‬ ‫تقييم األداء‬ ‫التدريب‬

‫احلوافز‬ ‫التوجيه والتعيني‬

‫‪ o‬الشكل ‪ :28‬أمهية تقييم األداء‬
‫‪ ‬احلكم على مدى جناح سياسة االختيار وذلك الن التقييم يفصح عما إذا كان الشخص مناسب للوظيفة‬
‫اليت توافق ميوله وتتفق مع قدراته وتتناسب مع مؤهالته‪.‬‬
‫‪ ‬تقرير مدى سالمة االختبارات اليت جيريها العاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬يستطيع أن يقيم برامج التدريب فيما إذا كانت قادرة على صقل وتنمية مؤهالت املوظفني‪.‬‬

‫‪ -22‬طرق تقييم األداء‪ ( :‬مقاييس تقييم األداء )‬

‫‪ ‬الطرق الغري موضوعية ‪ :‬تتضمن هذه الطرق احلكم على أّداء الفرد من خالل عملية التقييم اليت يقوم هبا‬
‫الرئيس املباشر لذلك زمالءه أو الفرد نفسه ووصفت ابلغري موضوعية الن احلكم جيعله معرضا لألخطاء‪.‬‬
‫(سبق ذكرها)‪.‬‬
‫‪ ‬الطرق املوضوعية ‪ :‬هي اليت تقيس األداء بشكل رقمي مثل كمية املنتج اليت ينتجها الفرد وهناك ثالثة‬
‫أنواع رئيسية‪:‬مقاييس اإلنتاج املبيعات ابجلملة املعلومات الفردية ‪.‬‬
‫احملاضرة الثامنة‬
 ‫وظيفة تدريب املوارد البشرية‬
‫‪ -2‬مفهوم التدريب‪ :‬هو نشاط خمطط يهدف إىل تزويد األفراد مبجموعة من املهارات واملعلومات اليت تؤدي إىل‬
‫زايدة أداء الفرد يف عمله بغية رفع كفاءهتم وهو وظيفة من وظائف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫وهو تطبيق املعرفة حبيث ميكن األفراد من اإلملام و الوعي ابإلجراءات والقواعد املوجهة و املرشدة لسلوكهم‬
‫‪ -0‬مفهوم التعليم ‪ :‬يعمل على إرساء عمليات وأساليب للتفكري املنطقي السليم فهو فهم املعرفة وتفسريها وهو‬
‫ال يعطي إجاابت قاطعة وإمنا يعمل على تنمية ذهن منطقي رشيد وميكن أن حيدد العالقات بني متغريات ترتبط‬
‫يبعضها البعض وابلتايل نتمكن من فهم وإدراك الظواهر املختلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬األسباب اليت تؤدي ابملدير إىل ضرورة إجياد تدريب ‪ :‬من خالل مالحظته للعاملني حيث يالحظ ‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى األداء الوظيفي غري املالئم ‪.‬‬
‫‪ ‬االخنفاض يف اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع معدل اإلنتاج املرفوض لعدم مطابقته للمواصفات‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع نسبة العادم من خالل العملية اإلنتاجية (املخلفات اإلنتاجية )‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع معدل احلوادث الصناعية‪.‬‬
‫مالحظات‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب يهدف إىل تنمية قدرات الفرد يف جمال أو جماالت عديدة ويكون عائد التدريب مباشر أي‬
‫يتحقق يف األجل القصري‪.‬‬
‫‪ -‬التعليم يستهدف توسيع مدارك الفرد وجماالت املعرفة لديه ويتحقق اجله يف األجل الطويل ‪.‬‬
‫‪ -4‬أهداف التدريب‪:‬‬
‫‪ ‬االرتقاء مبستوى اإلنتاجية و األداء سواء ابلنسبة للعاملني اجلدد أو القدامى الذين حيتاجون إىل التدريب‬
‫على كيفية أداء أعماهلم بكفاءة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفري حاجات خطة القوى العاملة من العمالة اإلدارية وغري اإلدارية وذلك عن طريق الرتقية من الداخل‬
‫مما يكون له أتثري اجيايب على رضا العاملني وانتماءهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬أمهية التدريب ‪:‬تكمن أمهية التدريب يف‪:‬‬
‫‪ -‬أمهية التدريب للمنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬زايدة اإلنتاجية واألداء التنظيمي إذ أن إكساب العاملني املهارات واملعارف اليت تساعدهم يف القيام‬
‫بوظائفهم بكفاءة ‪ ،‬وتقليص الوقت الضائع واملواد املستخدمة يف عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم التدريب يف خلق اجتاهات اجيابية حنو العمل واملنظمة ‪.‬‬
 ‫‪ ‬يؤدي التدريب اىل توضيح السياسات العامة يف املنظمة وابلتايل زايدة أداء العاملني عن طريق‬
‫معرفتهم ما تريده املنظمة منهم من أهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم التدريب يف ترشيد القرارات اإلدارية وتطوير مهارات القيادة ‪.‬‬
‫‪ -‬أمهية التدريب للعاملني ‪:‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف حتسني فهمهم للمنظمة و توضيح أدوارهم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف حل مشاكلهم يف العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬ينمي ويطور الدافعية حنو األداء وخلق فرص التطور لدى العاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف التقليل من التوتر الناجم عن النقص يف املعرفة أو املهارة أو كليهما‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم يف تطوير القدرات الذاتية لإلدارة والرفاهية لدى العاملني ‪.‬‬
‫‪-6‬أهداف تدريب األيدي العاملة‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان أداء العمل بفعالية وسرعة واقتصاد ‪ ،‬وسد الثغرات اليت تتواجد بني معايري األداء اليت حيددها‬
‫الرؤساء وبني األداء الفعلي للعاملني؛‬
‫‪ ‬ترغيب الفرد يف عمله ابعتبار أن زايدة إنتاجه مرهونة برغبته يف أداء العمل ؛‬
‫‪ ‬زايدة مهارات وقدرات العامل وتسليحه مبقومات أتهله للرتقي للمناصب الوظيفية أعلى ؛‬
‫‪ ‬رفع الروح املعنوية والكفاءة اإلنتاجية لأليدي العاملة نتيجة إملامهم أببعاد العمل ومهارته‪.‬‬
‫‪ -7‬املقومات اإلدارية والتنظيمية للتدريب ‪ :‬إن أهم املقومات اإلدارية والتنظيمية للتدريب هي ما يلى‪:‬‬
‫‪ ‬وجود خطة للعمل حتدد األنشطة واألهداف اإلنتاجية املطلوبة ؛‬
‫‪ ‬توفري املعدات الالزمة لألداء السليم للعمل ؛‬
‫‪ ‬توفري القيادة واإلشراف من قبل الرؤساء واملشرفني الذين حيصل منهم الفرد على املعلومات األساسية؛‬
‫‪ ‬توفري الدقة والوضوح يف حتديد مواصفات الوظائف ومتطلبات شغلها ؛‬
‫‪ ‬توفري نظام مستمر لقياس أداء األفراد وتقييم كفاءهتم حىت ميكن استنتاج االحتياجات التدريبية بدقة‬
‫وموضوعية؛‬
‫‪ ‬توفري نظام للحوافز املادية واملعنوية يربط بني التقدم الوظيفي واملزااي ‪.‬‬
‫‪-8‬مراحل( خطوات) عملية التدريب يف املؤسسة ‪:‬‬
‫‪ ‬املرحلة األوىل ‪:‬مجع وحتليل املعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثانية‪ :‬حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثالثة‪ :‬تصميم الربامج التدريبية‪.‬‬
 ‫‪ ‬املرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة اخلامسة‪ :‬تقييم الربامج التدريبية ‪.‬‬
‫‪ -‬مجع وحتليل املعلومات‪ :‬تتعلق هذه املرحلة بتوفري كافة البياانت عن خمتلف عناصر النظام التدرييب‪ ،‬وتتضمن‬
‫هذه املرحلة مجع و حتليل املعلومات من أجل ختطيط التدريب العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات عن التنظيم اإلداري؛‬
‫‪ ‬معلومات عن تطور النشاط ؛‬
‫‪ ‬عن أسلوب ممارسة الوظائف اإلدارية؛‬
‫‪ ‬عن اإلمكانيات املادية؛‬
‫‪ ‬عن النظم واإلجراءات؛‬
‫‪ ‬عن األفراد؛‬
‫‪ ‬عن الظروف احمليطة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد االحتياجات التدريبية‪:‬هي تعبري عن األفراد املطلوب تدريبهم ومن أجل الدقة يف هذا البد أن تتوافر‬
‫األبعاد التالية ‪:‬‬
‫أين حنتاج التدريب ؟ وأين جيب أن يتم هذا التحليل ؟ حبيث‬ ‫البعد األول ‪ :‬حتليل التنظيم‬
‫يشمل مجيع الوحدات التنظيمية وعلى كافة املستوايت يف املنظمة لتحديد احلاجة اىل التدريب‪.‬‬
‫ما نوع التدريب املطلوب ؟أي حتليل األعمال‬ ‫البعد الثاين ‪:‬حتليل الوظائف (العمل)‬
‫والوظائف اليت يتعلق التدريب هبا أو ببعض جوانبها‪ ،‬وهذا يتطلب ابلضرورة حتديد معايري األداء بتحديد واجبات‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫من الذين حيتاجون اىل التدريب ؟أي حتديد األفراد الذين تبدو‬ ‫البعد الثالث ‪ :‬حتليل األفراد‬
‫احلاجة اىل تدريبهم ‪ ،‬هلدف تنمية قدراهتم ومهاراهتم وكفاءاهتم لرفع أدائهم يف وظائفهم احلالية أو املستقبلية‬
‫‪ -‬تصميم الربامج التدريبية ‪ :‬يتم فيه حتديد األهداف التدريبية قبل إجراء كل عملية تدريبية ‪ ،‬وذلك ابالعتماد‬
‫على االحتياجات التدريبية اليت مت حتديدها سابقا ‪ ،‬حيث هذه األهداف تستعمل يف توجيه املدربني و املشاركني‬
‫يف عملية التدريب ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع األهداف ‪ :‬إسرتاتيجية ‪،‬تركيبية ‪،‬تشغيلية‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد املهارات‪ :‬أي التخصصات اليت تتعلق ابملهام (تتعلق ابملدراء )‪.‬‬
‫‪ ‬وضع املناهج‪:‬أي حتديد الربامج حسب التخصصات‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار مديرين أكفاء ‪:‬حتكم املدرب يف طور التحاور‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد فرتة التدريب ‪ :‬ويدخل فيها فرتة و وقت التدريب ‪.‬‬
 ‫‪ ‬حتديد أسلوب التدريب‪ :‬ويتحدد حسب طبيعة املدرب واملتدرب‬
‫‪ ‬حتديد أدوات التدريب ‪ :‬اليت تساعد أسلوب التدريب مثل املدرجات‬
‫‪ ‬حتديد مكان التدريب ‪ :‬خارج أو داخل املؤسسة فردي أو مجاعي‬
‫‪ -‬تنفيذ الربامج التدريبية ‪:‬‬
‫يعين جعل كل ما خطط له نظراي خيز التطبيق ‪ ،‬وينطلق فعليا تدريب األفراد ويتم حتقيق حمكم ابملتابعة من‬
‫البداية اىل النهاية أهم اجلوانب التنفيذية اليت يتطلب األمر ضرورة اإلعداد هلا هي‪:‬‬
‫‪ ‬توقيت الربانمج ‪.‬‬
‫‪ ‬تنسيق التتابع الزمين للموضوعات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬جتهيز املطبوعات‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال ابملتدربني‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال ابملدربني‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الربامج التدريبية‪ :‬هو تقدير الكمية الكلية لربامج التدريب ويعمل على تقدير فعالية التدريب ومعرفة‬
‫مدى تطابق النتائج احملصل عليها ومعرفة اذا حتقق اهلداف املسطرة يف العملية وتظهر عملية التقييم يف ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى جناح أو فشل عملية ختطيط الربانمج التدرييب ‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح مبتابعة العملية من البداية اىل النهاية ‪.‬‬
‫‪ ‬حتليل اجلهود التدريبية وجعلها يف ضوء أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف مدى حتقيق األهداف التدريبية ‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف أسباب النجاح أو الفشل ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف وضع قرارات مستقبلية من حيث ختفيف أو تكثيف الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬يفيد يف التقييم الذايت ألجهزة التدريب والقائمني على هذه األجهزة ‪.‬‬
‫وهناك خطوة التغذية العكسية‪ :‬هي املعلومات املرتدة اليت ال ميكن إغفاهلا يف جعل عملية التدريب عملية إدارية‬
‫مستمرة ومتكاملة ‪.‬‬
‫‪ -8‬مقومات جناح الربامج التدريبية‪ :‬يتطلب جناح الربامج التدريبية مراعاة املقومات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬أن تتوافر لدى األشخاص الذين يشرتكون يف برانمج التدريب الرغبة يف التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هدف الربانمج معاجلة املشاكل اليت يواجهها املتدربون وأن يكون مناسبا الحتياجاهتم يف‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع املتدربني على التحليل بقصد الوصول اىل حلول للمشكالت اليت يتناوهلا برانمج التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون برانمج التدريب مرًان مبعىن أن الطرق املتبعة يف العمل تلقى قبوال من األفراد حيث يشعرون يف‬
‫العمل مبوجبها ابألمن ‪.‬‬
‫‪ -22‬أهداف تقييم برانمج التدريب‪:‬يهدف إىل ‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من أن األهداف احملددة يف اخلطة تليب االحتياجات التدريبية ‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على املشاكل اإلدارية اليت تؤثر على خطة التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬مدى حتقيق الربامج ألهدافها ابلنسبة لألفراد من انحية اكتساهبم للمهارات واملعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬قياس االرتفاع يف مستوى األداء نتيجة املهارات و القدرات و املعلومات املكتسبة من التدريب‬
‫‪ ‬صالحية طرق التدريب املستخدمة ‪.‬‬
‫احملاضرة التاسعة‬
 ‫سياسة تسيري املوارد البشرية‬
‫السياسات هي تلك اجملموعات من القواعد و التوجهات اليت تصدرها اإلدارة املعنية لرتشيد العاملني يف أداء‬
‫وظائفهم وتتخذ كأساس معيار يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪-2‬ضوابط السياسات اخلاصة ابملوارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ ‬البد أن تكون السياسات موضوعة بصفة ال تعاكس السياسة العامة للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬أتخذ عملية إعداد سياسات بعني االعتبار النتائج السابقة أو السياسات السابقة ( التغذية العكسية)؛‬
‫‪ ‬جيب أن تتمتع السياسة ابالستقرار والثبات النسيب فآي تغيري يف السياسة سينتج عنه سلسلة من‬
‫التغريات يف األهداف و اخلطط لذا جيب أن تدرس السياسة بعناية و تساغ برباعة؛‬
‫‪ ‬جيب أن تكون السياسة معلومة جلميع العاملني يف املؤسسة ومكتوبة ومفهومة وقابلة للتطبيق‪.‬‬
‫‪-0‬خطوات سياسات املوارد البشرية ‪:‬‬
‫مثلها مثل أي سياسة تقوم تنفيذية أو وظيفة متر بثالث خطوات رئيسية البناء التصميم مث التنفيذ مث يليها التقييم ‪:‬‬
‫‪-‬بناء السياسات ‪ :‬يقصد به حتديد إطارها العام وخمتلف اإلجراءات اليت حتكمها من جهة‪ ،‬ومراعاة توافقها‬
‫مع التوجهات الكربى للمؤسسة و املعرب عليها ابلسياسات العامة ‪.‬‬
‫وتستلزم عملية بناء السياسات جملموعة من العوامل املؤثرة على إمكانية حتقيق السياسة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة النشاط أو الصناعة اليت تنتمي إليه املؤسسة ؛‬
‫‪ ‬اجتاهات اإلدارة ومدى اهتماماهتا لتخطيط القوى العاملة؛‬
‫‪ ‬قوانني العمل السائدة يف الدولة ودور النقاابت واالحتادات العاملية؛‬
‫‪ ‬درجة كفاءة استخدام التكنولوجيا ومعدل التغري التكنولوجي؛‬
‫‪ ‬اإلمكانيات املالية املتوفرة ‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ السياسات‪ :‬ال تقل أمهية من سابقاهتا خاصة وأن فعالية السياسة يف بلوغ أهدافها ال حتدد مدى دقة‬
‫التصميم و أمنا يتحدد مبدى االلتزام مبضموهنا ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم السياسات ‪ :‬يتم التعرف فيها عن إذا ما حققت السياسة أهدافها املنتظرة ‪ ،‬كما متكن من الكشف‬
‫عن سالمة املراحل السابقة ‪.‬‬
‫‪ -3‬أهم العوامل املؤثرة على جناح سياسة املوارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد وتداخل العوامل الداخلية و اخلارجية املؤثرة على تنفيذ السياسة ؛‬
‫‪ ‬التعدد والتداخل يف اجلوانب و األنشطة الوظيفية اليت تعطيها السياسة املعنية‪.‬‬
 ‫الرتقية والنقل وانفصال العاملني من املنظمة‬
‫‪-2‬مفهوم الرتقية ‪ :‬يقصد ابلرتقية تقدم األفراد و العاملني وانتقاهلم من مستوايت أدين إىل مستوايت أعلى ‪،‬أي‬
‫انتقال الفرد من العمل ذا املسؤوليات األقل إىل عمل ذا مسؤوليات ومكانة وموقع أعلى يتطلب مهارات أعلى قد‬
‫يتبعها زايدة يف األجور أو لرواتب املدفوعة‪.‬‬
‫‪-0‬أسس الرتقية ‪ :‬إن هناك أساسني للرتقية‪ :‬األول أساس الكفاءة والثاين أساس األقدمية‬
‫ال ميكن االعتماد على أساس األقدمية لوحدها الن ذلك يؤدي إىل عدم التفرقة بني العامل الكفء والغري كفؤ ألن‬
‫عند إتباع سياسة الرتقية على أساس األقدمية سيؤدي ابلعاملني إىل التقليل من دوافعهم ألداء األفضل ولإلبداع يف‬
‫العمل ‪،‬السيما عندما يشعر انه البد وان أييت الوقت الذي حيصل فيه على منصب أفضل بغض النظر عن كفاءته‬
‫‪،‬وهذه يؤدي إىل ركود املنظمة وعدم مسايرهتا للتطورات التكنولوجية‪ ،‬ولذلك البد من األخذ مببدأ الكفاءة ليتم‬
‫اختاذ القرارات وفق قدراته ومهارته وهذا يؤدي إىل ارتفاع اإلنتاجية ‪،‬الن العاملني يبذلون جهدا اكرب ملعرفة حتديد‬
‫كفاءات العاملني املؤهلني للرتقية‪،‬البد من تقييم األداء واالعتماد على نتائج التقييم ومن اجلدير ابلذكر هنا إذا كانت‬
‫قدرات وكفاءات األفراد متساوية فانه يتم اختيار الرتقية من هؤالء الذين لديهم سنوات أكثر خدمة داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪-3‬سياسة التنقالت ‪ :‬التنقل يعين حركة الفرد العامل من عمل إىل عمل أخر لنفس املستوى املهين أو بنفس‬
‫األجر أو الراتب حيث ال يصاحب النقل أي زايدة أو نقصان يف املستوايت أو األعباء على الرغم من انه‬
‫يصاحب تغيري يف طبيعة العمل أو ظروفه‪.‬‬
‫ومن اجلدير ابلذكر أن بعض التنقالت تظهر وكأهنا تتضمن التقليل يف األعباء واملسؤوليات وكذلك يف األجر ‪،‬‬
‫وهذا النوع من التنقالت يسمى تنزيل الدرجة حيث يستخدم هذا النوع يف الغالب للحفاظ على فرص العمل‬
‫للمعنيني وجتنب إهناء خدماهتم‪ ،‬أو أن املؤسسة تسعى إيل استخدام أفراد أكثر كفاءة منهم لنفس األعمال اليت‬
‫يشغلوهنا بسبب التطورات العلمية والتكنولوجية‪.‬‬
‫‪-4‬أشكال التنقالت ‪:‬‬
‫‪-‬تنقالت اإلحالل أو اإلبدال ‪ :‬هذا النوع من التنقالت يتشابه يف هدفه مع التنقالت اإلنتاجية حيث يهدف‬
‫إىل جتنب انتهاء خدمات بعض األفراد العاملني الذين يزيدون عن حاجة املنظمة‪ ،‬ومما مييز هذا النوع من التنقالت‬
‫هو السعي لتشغيل اكرب عدد من األفراد العاملني‪ ،‬وذالك إبحالل األفراد اجلدد وذوى اخلربة األقل حمل األفراد‬
‫القدماء وذوى اخلربة األكثر ‪ ،‬لنقل الفئة األخرية إىل أقسام وأعمال أخرى متشاهبة (إن هذه السياسة يف النقل‬
‫تستخدم عندما يكون هناك إعادة تصميم لألعمال وتقليص إجراءات العمل )‪.‬‬
‫‪ -‬تنقالت اإلنتاجية ‪ :‬هذا النوع من التنقالت تربز احلاجة إليه عندما يكون هناك فائض يف املوارد البشرية يف‬
‫األقسام و الوحدات اإلدارية يف املنظمة ‪ ،‬مع وجود عجز يف بعض األقسام األخرى وهذا يتطلب إحداث املوازنة‬
‫يف حتقيق الكفاءة اإلنتاجية يف مجيع الوحدات اإلدارية يف املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬تنقالت االستخدامات املتعددة ‪ :‬يستخدم هذا النوع من التنقالت المتداد اإلدارة مبجموعة من األفراد الذين‬
‫ميكن استخدامهم يف عدة أعمال يف املؤسسة حيث ينتقل مبوجبه الفرد العامل من عمل آلخر‪،‬إن هذا النوع غالبا‬
‫ما يستخدم لتهيئة األفراد العاملني للتنقالت اإلنتاجية واإلحالل‪.‬‬
‫‪ -‬التنقالت العالجية ‪ :‬هذا النوع من التنقالت حيصل ألسباب تتعلق ابألفراد العاملني منها ‪:‬‬
‫‪ ‬عندما يكون الفرد يف منصب ال يتناسب مع رغباته وقدراته مما يتطلب من اختاذ اإلجراءات العالجية‬
‫للموقف ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التوافق والتالؤم بني الفرد العامل و املسؤول أو املشرف املباشر أو العاملني اآلخرين ‪..‬اخل‬
‫‪ ‬بعض املتغريات والعوامل الشخصية اليت يعاين منها الفرد يف عمله كالعمر أو احلالة الصحية اليت ال‬
‫تتناسب مع العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم مالئمة ظروف العمل لقدرات األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يكون العمل روتيين يؤدي إىل اإلجهاد النفسي للفرد العامل‪.‬‬
‫‪ -5‬االنفصال (انفصال األفراد عن املنظمة )‪:‬‬
‫تتوىل إدارة األفراد كافة الوظائف ابتداء من دخول األفراد إىل املنظمة حىت انفصاهلم عنها ويكون االنفصال من‬
‫خالل ‪:‬‬
‫‪ ‬التقاعد وفقا لعامل العمر (الفرتة الزمنية للعمل )واحملددة مبوجب القانون ‪ ،‬واإلقالة لألفراد الذين ال‬
‫حتتاجهم املنظمة بسبب الظروف االقتصادية اليت متر هبا ؛‬
‫‪ ‬الفصل أو العزل بسبب إخالل األفراد بضوابط العمل أو ضوابط املنظمة ‪.‬‬

‫ابلتوفيق للجميع‬
 ‫املراجع‬
‫‪ .0‬أمحد ماهر‪ ،‬ادارة املوارد البشرية ‪ ،‬الطبعة اخلامسة ‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬مصر‪.2001،‬‬
‫‪ .2‬امساعيل السيد‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪،‬مصر‪1998 ،‬‬
‫‪ .3‬جيهان عبد الرمحن أمحد‪ ،‬معوقات اإلبداع يف املنظمات السعودية‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ 38‬العدد ‪.0888 0‬‬
‫‪ .4‬حنفي عبد الغفار‪ ،‬إدارة األفراد ابملنظمات مدخل وظيفي‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬

‫‪ .5‬خالد عبدالرحيم اهلييت ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار احلامد‪ّ ،‬‬

‫عمان‪.0888 ،‬‬
‫‪ .6‬اخلزامي عبد احلكم أمحد‪ ،‬إدارة املوارد البشرية إىل أين التحدايت التجارب التطلعات‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2113 ،‬‬
‫‪ .7‬رارية حممد حسني‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪،‬املكتب اجلامعي احلـديث‪.0889،‬‬
‫‪ .9‬رشيد مازن فارس رشيد‪ ،‬إدارة املوارد املوارد البشرية‪ :‬األسس النظرية والتطبيقات العملية‪ ،‬مكتبة العيبكان‪ ،‬الرايض‪،‬‬
‫‪.2110‬‬
‫‪ .8‬السيد عليوه‪،‬تنمية مهارات مسئويل شؤون األفراد ‪ ،‬الطبعة االول ‪ ،‬مصر اجلديدة‪0889 ،‬‬
‫‪ .01‬الشريف طالل مسلط‪،‬العوامل املؤثرة يف أداء العمل‪ ،‬االقتصاد واإلدارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،5‬جملة جامعة امللك عبد العزيز‪،‬‬
‫‪.0882‬‬
‫‪ .00‬الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي‪ ،‬املوارد البشرية ‪ :‬أمهيتها ‪ .‬تنظيمها ‪ .‬مسؤوليتها ‪ .‬مهامها ‪ ،‬أكادميية‬
‫الدراسات العليا‪،‬ليبيا‪.2113 ،‬‬
‫‪ .02‬صالح الدين عبد الباقي وعبد الغفار حنفي‪ ،‬إدارة األفراد والعائالت اإلنسانية‪ ،‬املكتب العريب احلديث‪0889،‬‬
‫‪ .03‬على غريب و آخرون‪ ،‬تنمية املوارد البشرية ‪ ،‬دار الفجر‪،‬اجلزائر‪. 2117 ،‬‬
‫‪ .04‬علي السلمي‪ ،‬ادارة األفراد والكفاءات االنتاجية ‪ ،‬دارغريب ‪،‬الطبعة الثالثة‪0885،‬‬
‫‪ .05‬علي السلمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪،‬الطبعة الثانية ‪،‬دار غريب‪.0889،‬‬
‫‪ .06‬علي السلمي‪،‬السياسات اإلدارية يف عصر املعلومات ‪ ،‬دار غريب‪0886،‬‬

‫‪ .07‬فريد فهمي زايرة ‪ ،‬املبادئ واألصول لإلدارة واألعمال ‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬حقوق النشر املؤلف‪ّ ،‬‬
‫عمان‪.2114 ،‬‬
‫‪ .09‬كامل بربر‪،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املؤسسة اجلامعية للدراسات و النشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬لبنان‪.0888،‬‬
‫‪ .08‬يوسف درويش عبد الرمحن‪ ،‬العالقة بني اإلحساس بفعالية وموضوعية نظام تقومي األداء والوالء التنظيمي والرضا‬
‫واألداء الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية‪ .‬اجمللة العربية للعلوم اإلدارية‪ .‬اجمللد ‪ 6‬العدد‪.0888 ،‬‬
‫‪-Gérard Taponat ،RH et management des relations sociales ،Studyrama - Vocatis‬‬
‫‪،Paris،2016.‬‬
‫‪-Laëtitia Lethielleux ،L'essentiel de la gestion des ressources humaines، Gualino،‬‬
‫‪Paris،2016.‬‬